华兴宾馆薪酬调研报告-个人问卷调查统计分析（DOC 14页）
目录 一、锦州市凌河区华兴宾馆现状............................................................2 二、锦州市凌河区华兴宾馆工资结构和薪酬考评制度........................3 1、工资结构........................................................................................3 2、岗位工资等级................................................................................5 3、工资的计算与支付........................................................................5 三、个人问卷调查统计分析....................................................................5 1、样本及其结构................................................................................5 2、薪酬基本概况分析........................................................................5 3、满意度分析....................................................................................6 4、培训机会调查................................................................................7 5、华兴宾馆员工目前最希望实现的目标........................................7 6、华兴宾馆员工选择在员工单位最主要考虑的因素....................8 7、最希望得到的奖赏........................................................................8 8、满意度相关因素分析....................................................................8 四、总结..................................................................................................10 附录..........................................................................................................11 摘要：2010 年 6 月 18 日至 20 日，本人针对锦州市凌河区华兴宾馆薪酬调查报 告进行了问卷调查，主要内容有直接报酬水平（包括基本工资、津贴及奖金）， 间接报酬水平（包括社会保险和其他福利待遇）以及满意度等问题，并对调查 结果进行了归类分析，得到了许多有价值的数据。本次调查，基本达到了调查的 设计要求，调查数据回收情况也符合最初的预期，通过调查分析得到的一些结 论是有意义的，可供相关参考。 关键词 ：锦州市 华兴宾馆 薪酬调查报告 薪酬，是指工作人员为某一组织工作而获得的所有的直接和间接的经济收 入，其中包括工资、奖金、津贴、养老金以及从获得的所有各种形式的经济收入 以及有形服务和福利。它可分为直接报酬和间接报酬。其中，直接报酬包括基本 工资、津贴及奖金等，而间接报酬主要包括社会保险、其他福利和各种服务。随 着房改、医改等政策的执行，许多隐性的薪酬收入逐渐显性化，直接薪酬已占员 工薪酬的绝大部分。 本报告所指的专业技术人员是具备专门的业务知识和技术水平，专职从事 与业务知识和技术水平相符的专业性工作的员工，这部分人员包括计算机、信息 工程、化验、质量检查等等。 一、锦州市凌河区华兴宾馆现状 锦州市凌河区华兴宾馆附属于国家六四一军工厂的一个承包责任制的酒店 ， 带有国企性质的色彩。它是集客房、餐饮、娱乐为一体的会议型酒店，酒店位于 锦州市凌河区华兴小区周边。宾馆总建筑面积 2275 平方米，拥有不同类型的客 房 61 间，可容纳 160 人的多功能大厅及 2 个不同类型的大中小会议室。餐厅宴 会大厅可容纳 260 人同时就餐，并有高雅的大小包房 7 个。宾馆设有商务中心， 及时为你提供订票服务，尽显商务之便。宾馆便利的交通，幽雅的环境，迷人的 景色，浓厚的学术氛围，是组织学习、培训的理想场所，是商务旅行及会议的最 佳选择。宾馆员工一共 39 人，董事长 1 人，总经理 2 人，财务部 2 人，主管 3 人 厨师长 1 人，其他人员为服务人员和前台人员以及相关工作人员。 高中以下 14% 中专 7% 研究生 2% 大学 31% 大专 46% 董事长 总经理 后勤主管 财务部 后勤人员 总经理 前台主管 客服主管 前台工作 人员 厨师长 房间服务 人员 厨师 图 1：宾馆各学历人员所占比例图和企业结构图 为了更好的了解地方华兴宾馆员工的薪酬状况，我进行了实地调查，并且 设计了薪酬调查问卷开展实证研究。通过总结近年来华兴宾馆员工的薪酬分配制 度改革的情况，分析研究其薪酬制度的现状和存在的问题，反映华兴宾馆员工 收入在人才市场上的竞争力，了解广大第三产业服务人员对工资政策和工资制 度改革的想法和要求。 二、锦州市凌河区华兴宾馆工资结构和薪酬考评制度 1、工资结构 个人工资收入=职务岗位等级工资+店龄津贴+浮动效益工资+年终奖金； 职务岗位等级工资：基本工资+岗位津贴+生活津贴（包括员工中、夜班津贴 独生子女费等）+技术津贴（仅限特殊工种）。职务岗位等级工资，依据担任的 职务、岗位职责、技能高低，经考核后确定； 职务岗位等级工资总额=职务岗位等级工资×（出勤天数+应享有有薪假天 数）*30 店龄津贴：依据员工服务年资（含试用期间）计算（以每年 1 月 1 日为限 （即头年某日入店均以次年的一月一日起算）调整 1 次，在酒店服务满一年的 员工，可享受店龄津贴。店龄津贴起点为每人每月 30 元，每月随工资发放，并 逐年按此标准递增，店龄工资最高为 300 元，超出此数，酒店另外补贴）。 浮动效益工资：随酒店经营效益的高低，并结合管理质量的优劣而上下浮 动，具体方案另拟。 浮动效益工资部分： （1）由酒店总经理一次性下达各营业部门的月度、季度、年度的经营指标 数，并由酒店总经理和各营业部门的第一责任人签订“经营指标确认书”。 （2）月度以每月 1 日——每月 30 日（31 日），为月份考核的结算时间， 并以此发放月度浮动效益工资和超产奖金；。 浮动效益工资的计算方法： （1）全店主管级以上（包括主管级）管理人员的基本工资和当月营业指标 完成情况相挂钩，即当月浮动效益工资，普通员工的工资不参与浮动。 （2）全店主管级以上（包括主管级）管理人员的基本工资计算方式为：每 人的职务岗位等级工资的 80%为基本工资，其余 20%为各种津贴。津贴部分（即 20%），则不参与浮动。 比如：某主管，每月职务岗位等级工资为 750 元，则其中 80%=600 元为基 本工资数，每月参与浮动，其余 20%为各类津贴，不参与浮动。 比如：某部门经理，每月职务岗位等级工资为 1600 元，则其中 80%=1440 元为基本工资数，每月参与浮动，其余 20%为各类津贴，不参与浮动。 每年 6 月 30 日前，依据岗位工资等级标准和员工的业务技能以及本年度考 核结果进行调整。 年终奖 （1）年终奖的范围 年度的每年的 1 月 1 日——每年的 12 日 31 日为年度的考核的结算时间，并 以此为计算根据发放年终奖，作为年度的总奖金 （2）年终奖的计算基数：基本工资+职务岗位工资 （3）营业部门年终奖：按本部门年度总营业额的完成比例计算年终奖。 A 倘若某营业部门，只完成全年总营业额指标数的 80%以下（含 80%），不 发年终奖。 B 倘若某营业部门，完成了全年总营业额指标数的 80%—100%（不含 80%， 亦不含 100%），原则上不发年终奖，但酒店可发给部分安慰奖。 C 倘若某营业部门，完成了全年营业额指标数的 100%以上（含 100%），则 按百分比的比例，发给年终奖。 年终奖的计算方式： 比如：某营业部门，当年完成了全年营业总数的 115%，那么，这个部门的 每一位员工，均可获得全年 12 个月职务岗位等级工资以外的年终奖（亦称第 13 个月的工资），计算方式为： 该员工（或管理者）的每月基本工资+每月职务岗位工资，再乘以 115%。 假设：某员工（或管理者）每月基本工资+每月职务岗位工资为 1000 元， 那么他即可获得：1000 元×115%=1150 元。 2、岗位工资等级 （1）酒店为公正评价每位员工的资历能力和贡献，将全店职能部门所有岗 位自上而下划分为 10 级 30 档。管理人员以现任职务确定工资等级，职工以现有 岗位确定相应的工资等级。 （2）全店等级工资情况见《锦州华兴宾馆岗位工资等级表》（调研未取 得）。 3、工资的计算与支付 （1）等级工资计算期间为当月 1 日至当月月底，工资发放时间为次月的 15 日（若遇节假日顺延）。 （2）每月工资以 30 天计算，每工作 5 天享有有薪假期 2 天。 三、个人问卷调查统计分析 本次问卷按照个人基本概况、直接薪酬和间接薪酬的顺序设计。调查范围包 括宾馆的所有人员，共发出调研问卷 38 分。截止到 2010 年 6 月 18 日，收回有 效个人问卷汇总表 30 份，有效样本回收率为 80%。基本达到问卷最初设计的回 收要求。 1、样本及其结构 分析收回的 30 份个人问卷，问卷的前五题属于受访者的基本资料，作为以 后的问卷的差异性分析之用。从性别结构来看，女性比例比男性高一些，占总人 数的 65%，基本上不存在性别过分集中的问题。从参加工作时间来看，各时间段 的人员比例比较均匀。从学历学位结构来看，华兴宾馆员工中具有本科学历的比 重占 31%，其次是大专学历，占 46%，研究生学历的只有 2%。从职务结构看， 84%的人员具有相关的专业技术，但高级职称的人员较少，占 10%，这应该和员 工本身的素质有关，手中的从业资格证书相对较少。 2、薪酬基本概况分析 从第六题到第九题分别是问及薪酬的基本情况。首先是一个总的感受，“薪 酬的高低，从问卷的回答来看，没有人选择“高”的选项，选择“低”的占 71%，当问及住房福利时，有 24%的被访人员选择“没有享受住房福利”。当问 及是否有发放技术岗位津贴时，80%的被访人员选择“没有”。对于第九题问及 “您现在的月收入是”，结果如表 1 所示 月收入 500 － 1000 － 1500 － 2000 － 2500 － 3000 1000 元 1500 元 2000 元 2500 元 3000 元 － 3500 3500 元 元 以 上 选 择 人 6% 31% 41% 13% 8% 1% 0 员占被 访人员 比例 从以上结果可知，被访人员的货币形式收入基本集中在 1000 至 3000 这个 区间，考虑到被访人员在选择这一栏时可能会有所顾忌，估计事实的货币形式 收入会比选项的数额高一些。根据目前的工资政策，员工的工资基本上应该在 1500 至 3500 元这个幅度，因此，以上调查的收入标准应是有所保留的。 3、满意度分析 满意度是反映华兴宾馆员工对当前收入水平和分配现状的一个重要指标。本 调查设定了“您对您的薪酬满意度的评分为（满分为 5 分）”，共有从“5 分” 到“1 分”五个维度，分别对应很满意、满意、基本满意、不太满意、很不满意。 该题最后的平均得分是 2.8，还达不到及格线。从总体情况看，对薪酬满意度打 五分的占 2%、打 4 分和 3 分的华兴宾馆员工占 64% ，而选择“2 分”和“1 分” 的占 34%，由此可见，尽管近几年锦州华兴宾馆员工工资收入普遍有较大提高 ， 但是华兴宾馆员工总体上对收入情况仍然不太满意，满意度 2.8（3 分及格）。 华兴宾馆员工收入水平与华兴宾馆员工的期望存在一定的差距。 设置了包括工作环境、工作压力、技术培训、公平性感受、晋升机会、施展空 间等因素来了解华兴宾馆员工对非货币形式因素的满意度。各题的选择结果如下 表 2: 问题：您对您现在的工作环境满意吗？ 选项 很满意 满意 基本满意 不太满意 很不满意 比例 1% 24% 50% 21% 4% 问题：您认为您现在的工作压力如何？ 选项 大 一般 小 没有 比例 40% 50% 8% 2% 问题：您对自己努力付出与薪酬回报两者公平性的感受是？ 选项 完全公平 基本公平 不确定 不公平 非常不公 平 比例 3% 50% 23% 21% 3% 问题：是否对晋升机会感到满意？ 选项 很满意 满意 基本满意 不太满意 很不满意 比例 1% 9% 37% 15% 38% 问题：您认为您在本单位能充分施展您的才华吗？ 选项 可以 一般 不可以 比例 18% 62% 20% 统计结果表明，华兴宾馆员工对货币形式的收入的满意度较低，但对于非 货币形式的因素满意度差异较大，其中对工作环境总体而言较为满意，但普遍 认为压力较大，超过一半的人认为晋升机会较低。统计分析结果还表明，收入满 意度与华兴宾馆员工的性别、学历、党政职务、岗位类别的关联度不大或规律不 明显。 4、培训机会调查 在问及“您所处单位是否有定期对您进行在职技术培训？”时，如表 3 所 示： 下表 3： 选项 经常 一般 很少 没有 比例 8% 31% 46% 15% 从该项调查结果可知员工单位对专业技术人员的培训是较少的，对于有进 行过培训的人员进一步询问“您觉得这些培训对您来说意义大吗？”，回答 “很有意义”有 38%，回答“有点意义”有 54%，回答“很少作用”和“没有作 用”仅有 8%，由此可知锦州华兴宾馆员工对于专业知识是有较强的求知欲的。 因此从长期来看，我国员工单位应将专业培训制度化，加强对员工相关的专业 培训，拓宽专业型员工的专业发展空间。 5、华兴宾馆员工目前最希望实现的目标 华兴宾馆员工目前最希望实现的目标对研究员工系统的短期激励机制具有 参考意义。问卷中一共有六种目标，统计结果表明，目前被访对象最希望实现的 目标依次是提高收入、晋升领导职务、改善住房条件、带薪进修、提高专业技术水 平，没有人选择“取得科研成果。其中选择“提高收入”的占 44%，选择“晋升 领导职务”的占 31%可见“提高收入”在所有的因素里应是制定制度时首选的 措施，而关于“晋升领导职务”可能有两方面的考虑，一是职务高了可以提高 收入，二是在社会地位、成就感等方面得到满足。 6、华兴宾馆员工选择在员工单位最主要考虑的因素 华兴宾馆员工选择在员工单位工作主要考虑的因素反映出华兴宾馆员工的 长期目标和行为偏好，因此对研究高校长期激励机制具有重要参考价值。统计结 果表明： 选择在员工单位工作所考虑的主要因素按选项多少依次是：工作稳定 （59%），社会地位、发展空间、收入、住房。这说明了锦州华兴宾馆的员工选择 用人单位首先考虑的并不是收入待遇，而是其工作的稳定性；另一方面也说明， 从长期激励机制来看，员工单位的收入待遇并不是吸引人才的唯一条件，更应 提供较好的工作环境、个人发展空间。 7、最希望得到的奖赏 华兴宾馆员工最希望得到的奖赏为员工单位对于优秀员工的激励方式选择 提供有益的参考。统计结果显示： 在问及“如果表现优越，您最希望得到哪种奖励方式？” 时，选择最多的 为 “ 奖 金 ” ， 占 50% ， 其 次 依 序 是 “ 其 它 ” （ 24% ） ， “ 待 薪 休 假 ” （16%），“荣誉称号”（10%）。 8、满意度相关因素分析 利用本次调查的数据资料和上述统计分析，我们对可以得到以下调查结论。 整体而言，华兴宾馆员工对薪酬收入的满意度偏低，仅 2.8，达不到及格线（3 为及格）。 薪酬满意度与货币形式收入的相关性，月收入在 1000 元以下被访对象的满 意程度最低，在这个区间 80%的人选择“1 分”，即非常不满意；月收入在 1000 元---1500 元之间的人得选项平均值为 2.84，月收入在 1500 元---2000 元之间 的人的选项平均值为 2.84，月收入在 2000 元---2500 元之间的人的选项平均值 为 3.1，月收入在 2500 元---3000 元之间的人的选项平均值为 3.16。以上数据显 示货币形式收入高低与薪酬满意度呈正相关关系。为反映不同类型的华兴宾馆员 工群体对收入满意度的不同情况，继续寻求决定薪酬满意度的相关因素。 职务与薪酬满意度的相关性：主管以上的干部满意度为 3，主管以下的受 访者的满意度为 2.7，职务的高的受访人员的薪酬满意度比职务低的受访者高， 因为薪酬满意度是个综合的指标，领导职务的人员除了货币形式的收入外，在 社会地位、职务消费等都有一定的优越感。 工作时间与薪酬满意度的相关性。参加工作时间 3 年以下受访人员的薪酬满 意度最低，仅有 2.3，其次依序为参加工作时间为 3-5 年受访人员的薪酬满意度 为 2.6 ，参加工作时间为 5-10 年受访人员的薪酬满意度为 2.8，参加工作时间 10 年以上受访人员的薪酬满意度为 3.2。薪酬满意度和参加工作时间的长短成正 相关关系。 薪酬满意度与学历的相关性，高中以下学历的满意度最高，为 3.5，其次 为研究生 3、本科 2.8、大专 2.7。薪酬满意度与学历的相关性呈不规则状态。 薪酬满意度与工作环境的相关性：对工作环境很满意的受访人员薪酬满意 度为 4，对工作环境满意的受访人员薪酬满意度为 3.3，对工作环境基本满意的 受访人员的薪酬满意度为 2.8，对工作环境不太满意的受访人员薪酬满意度为 2.4，对工作环境很不满意的受访人员薪酬满意度为 1.7。工作环境与薪酬满意 度呈正相关关系。 薪酬满意度与公平性的感受的相关性：对自己的付出与薪酬回报两者感到 完全公平的受访人员薪酬满意度为 3.5，对自己的付出与薪酬回报两者感到基 本公平的受访人员的薪酬满意度为 3，对自己的付出与薪酬回报两者感到不确 定的受访人员的薪酬满意度为 2.8，对自己的付出与薪酬回报两者感到不公平 的受访人员薪酬满意度为 2.2，对自己的付出与薪酬回报两者感到非常不公平 的受访人员薪酬满意度为 1。公平感受与薪酬满意度呈正相关关系。 薪酬满意度与晋升机会感受的相关性：对晋升机会感到很满意的受访人员 薪酬满意度为 3，对晋升机会感到满意的受访人员的薪酬满意度为 3.5，对晋升 机会感到基本满意的受访人员的薪酬满意度为 3，对晋升机会感到不太满意的 受访人员薪酬满意度为 2.8，对晋升机会感到很不满意的受访人员薪酬满意度 为 2.4。公平感受与薪酬满意度基本呈正相关关系。 薪酬满意度与才能施展空间的相关性：对认为可以充分施展才华的受访人 员的薪酬满意度为 3.4，对认为一般施展才华的受访人员的薪酬满意度为 2.9， 对认为不能施展才华的受访人员的薪酬满意度为 1.9。才能施展空间的感受与薪 酬满意度呈正相关关系。 在非货币形式因素的调查中，普遍的受访者对工作环境总体较为满意，但 大多数人认为压力较大，超过一半的人认为晋升机会较低。 四、总结 从问卷分析中我们可以总结出两点，一是锦州市的华兴宾馆员工系统缺乏 对高级专业技术人员的长期激励手段。二是华兴宾馆员工所在单位的培训机会与 他们的预期存在着较大的差距。对以上两个问题，提出以下看法。 问题一建议：虽然锦州华兴宾馆跟其他企业的财政比具有刚性特点，但在 地区部门或行业部门里却可设立奖励薪酬对成绩优异者进行表彰，若奖金在正 常经费内无法开支，也可在部门内部利用相关经费设立单项奖励。美国的员工薪 酬体系里也包括奖励薪酬，政府各部门或独立机构对于作出优异工作成绩或提 出合理建议而对改进政府工作作出贡献的公职人员，给予现金或荣誉奖励。奖金 多少，按所提建议和工作成绩为政府带来的能用美元计算的价值来确定。美国政 府各部门或独立机构“对于作出优异工作成绩或提出合理建议而对改进政府工 作作出贡献的公职人员，给予现金或荣誉奖励。奖金的种类有：特殊成绩奖、质 量优异奖、节约奖、建议奖等。奖金多少，按所提建议和工作成绩为政府带来的 能用美元计算的价值来确定。如节约奖的发放标准是，节约一万美元以下者以 10%发奖金；超过一万美元者，以少于 10%的金额发奖金”。香港的员工的激励 形式则更多表现为福利形式，如住房提供，旅游奖励，带薪假期等。锦州华兴宾 馆在员工激励机制的建立方面可借鉴以上的激励措施。 问题二建议：这种现象的原因较多。有制度上的问题，有财政上的问题，有 单位领导对培训的认识等，但归根到底还是制度存在缺陷。许多单位并没有规定 员工参加职业培训的条件以及培训期间的薪酬待遇。这一点对于华兴宾馆员工而 言尤其重要。有人说过，当今的计算机专业人员如有半年的时间未加以学习提高 就可能跟不上技术更新的步伐。员工的培训已普遍受到各国的重视，日本认为用 于员工培训的投资是“最合算的投资”。法国巴黎政治学院曾对法国近 15 年员 工培训效果和去向作了一个分析，最后的结论只有一句话：“培训是最好的投 资。” 概括的说，要加强专业员工的培训，必须要做到：首先，培训经费必须保 证，西方发达国家的习惯作法就是以工资总额的一定比例作为培训费用。法国 “1989 年国家公职部与五大工会签订了框架协议，规定每个部门用于员工继续 培训的经费占工资总额 1.2%，1992 年提高到不少于 2%，1996 年又提到 3.8%。如 果再加上岗前培训的费用，法国用于员工培训的费用实际已占到了员工工资总 额的 7%以上”。其次，对于专业技术人员的培训必须是职业化、有时间保证的技 术性培训，不能流于形式。培训的方式可以多样化。再次，培训机构必须专门化 尤其可以利用高等学校和一些科研机构的师资和其它资源。 附录 锦州市华兴宾馆员工薪酬调查问卷 尊敬的先生/女士： 此调查问卷为课题研究而设计，您不必填写个人资料。以下的“薪酬”，是 指工作人员为某一组织工作而获得的所有的直接和间接的经济收入，其中包括 工资、奖金、津贴、养老金以及从获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务 和福利。非常感谢您参与此次调查，请在每个题的选项下画√，每题只选一项。 1、您的性别是： ①男 ②女 2、您参加工作时间是： ①3 年以下 ②3-5 年 ③5—10 年 ④10 年以上 3、您的学历是： ①高中及以下 ②大专 ③本科 ④研究生 4、您的行政级别是： ① 处级 ②科级 ③ 科员（或股级）④办事 员 5、您获得的专业技术职称： ①高级 ②中级 ③初级 ④其它 6、您认为目前员工的薪酬（包括各种形式的经济收入、有形服务和福利）： ①高 ②正常 ③低 7、您的住房福利是：①住房货币补贴 ②房改房或集资房 ③没有享受住房 福利 8、您现在的工作岗位是否有发放技术岗位津贴？ ①有 ② 没有 9、您现在的月收入（指所有货币形式的收入）是：① 500－1000 元②1000 －1500 元 ③1500－2000 元 ④2000－2500 元 ⑤2500－3000 元 ⑥3000－ 3500 元 ⑦3500 以上 10、您对您现在工作环境满意吗？ ①很满意 ②满意 ③基本满意 ④不 太满意 ⑤很不满意 11、您认为您现在的工作压力如何？①大 ②一般 ③小 ④没有 12、您所处单位是否有定期对您进行在职技术培训？（如果选④则跳过第 13 题） ①经常 ②一般 ③很少 ④没有 13、您觉得这些培训对您来说意义大吗？①很有意义② 有点意义 ③很少作 用；④没有作用 14、您对自己努力付出与薪酬回报两者公平性的感受是：①完全公平②基本 公平③不确定④不公平⑤非常不公平 15、是否对晋升机会感到满意？①很满意 ②满意 ③基本满意 ④不太满意 ⑤很不满意 16、您认为您在本单位能充分施展您的才华吗？ ①可以 ② 一般 ③不可以 17、如果表现优越，您最希望得到哪种奖励方式？①荣誉称号②奖金③带薪 休假④其它 18、如果 5 分为满分的话，您对您的薪酬满意度的评分是：① 5 ② 4 ③ 3 ④ 2 ⑤ 1 19、您选择员工单位最主要考虑什么因素？ ① 工作稳定 ②有发展空间 ③收入高 ④有社会地位 ⑤有住房 ⑥其 它 20、您最希望实现的目标？ ① 晋升专业技术职务 ②改善住房条件 ③带薪进修 ④提高收入 ⑤晋升领导职务 ⑥取得科研成果 ⑦其它
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大型集团公司企业薪酬报告
企业薪酬体系研究报告 人力资源管控——人员薪酬 “1234”XX 人制造法是对其薪酬之道的形象描述：“一个人，两份工资，三 倍努力，四倍成长速度”。 员工收入由基本工资 + 效益奖金 + 福利保障三大块，薪资水平较有竞争力，对 员工起到保障和激励作用 薪酬 福利 每半年，所有员工都有一次薪酬回顾和调整的机会 基本福利： 养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、大病统筹、工伤保险、住房公积金等之 额外福利： 团体意外伤害险、团体意外伤害医疗险、团体医疗险、团体住院医疗险、团体重大疾病险等。 特别福利： 优惠购房；生日礼金；男员工有陪产假；每年为员工安排健康体检； 最基层的员工购买私车并市内公用时公司每月提供至少 1000 元车补； 外派员工会有外派补贴及搬迁补贴； 新员工入职第一年就可以享受至少 6 个工作日的带薪假期 2 人力资源管控——人员薪酬 XX 的全面薪酬通过以下 4 方面组成 总收入 现金薪酬 福利 长期激励 其他激励 3 人力资源管控——人员薪酬 员工薪酬构成明细 年保障收入 薪资加扣项 浮动薪酬 各种补贴 年保障收入可能 • 加班费（ 3 级 • 月效益奖（部 • 车贴 通过以下形式发 以 分业务单元有） • 交通补贴 放： 下人员适用） • 年效益奖 • 通讯补贴 • 月基本工资 • 月度奖金（ 4 • 其它奖项 • 误餐补贴 • 年终发放的年 级 保障收入 以下人员适用） • 半年奖金（部 • 扣处罚 分业务单元有） 4 人力资源管控——人员薪酬 员工薪酬波动的影响因素 5 人力资源管控——人员薪酬 人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系 6 人力资源管控——人员薪酬 人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系 7 人力资源管控——人员薪酬 XX 的薪酬结构经历过一次调整，从原先各职级“固定型”调整成“范 围型”，有助于激励同级别人员之间的良性竞争 8 人力资源管控——人员薪酬 9 级职业等级清晰划分岗位能级与薪酬标准 表：行政、管理、专业技术类人员薪酬划分标准 职业 等级 标杆岗位及职责 薪酬标准 9级 CEO 2009 年基本薪资 413 万 8级 大地区公司总经理（营业额、利润贡献至少是排名前 1/3 的地区公司）。 7级 初次的、 2 － 3 个项目的地区公司总经理。大地区公司内创建了一个有全国同 行业竞争优势的职能体系的职能副总。 基本薪资约 200 万 / 年，个 体差异较大，所有人员全部持股， 股权激励为主 6级 第二、三阶段地区公司（ 4 － 10 个项目）胜任的职能副总；相对独立的“项 目公司”的总经理。 5级 项目总监；独立胜任的项目研发、工程、营销总监，以及具备全项目价值管理 及独立进行合约规划的项目成本总监；在专业技术上能独立工作的职能专业模 块总监。 基本薪资 150 万 / 年左右， 个体差异较大， 90% 人员持 股，股权激励为主 基本薪资 80 万 / 年左右，个 体差异较大， 70% 人员持 股，股权激励为主 基本薪资 30 4级 项目研发、营销、工程、成本经理。行政经理。 万 / 年左右， 部分人员持股，基本工资占 总收入 50% 较严格按照集团薪酬体系，工程 3级 仕官生入职转正后定为 3 级；行政主管。 类人员以基本工资为主，月薪 2级 部门行政专员；有专业背景的工程师。 5000~10000 元 / 月 1级 初级行政文员。 基本薪资 4000 元 / 月 10000-15000 元 / 月 9 人力资源管控——人员薪酬 XX 高管薪酬处行业内前列 退休福利供款 以权益结算 及股份为基 础的付款 总计 董事姓名 职位 基本薪金及 其他福利 吴亚军 集团董事长兼首席执 行官 410 300 3 — 713 林钜昌 公司董事 213 80 8 473 774 房晟陶 首席人力资源官 193 342 5 422 963 陈凯 运营及投资发展部总 经理 193 486 5 214 899 秦力洪 客户及公司品牌部总 经理 166 479 5 204 855 数据来源： XX2009 年年报 花红 单位：万元 10 人力资源管控——人员薪酬 薪酬调整：员工年保障收入调整机理——调薪矩阵示意图 员工个人调整时要参考其 CR 值，原则上 CR 值越小，同等条件下，调薪比例越高。 调薪矩阵中的百分比指的是公司当时下达指导调薪比例的倍数，如：某员工年度综合评价结果 为 2 ， CR 值为 80% ，所在组织的指导调薪比例为 10% ，那么该员工的个人调薪比例为： 10%x160%=16% 。 根据调薪矩阵和指导比例计算出来的个人调薪比例是一个参考值，原则上会再设置一个浮动范 围，比如设定为上下 20% ，那么针对上面员工的指导调薪比例为 16%x （ 1±20% ）。 11 人力资源管控——人员薪酬 薪酬调整流程：公司薪酬调整主要调整建议由各部门负责人进行职位的评估 与方案建议，人力资源部执行流程操作，最后由总经理进行审批 12 人力资源管控——人员薪酬 销售系列：员工收入由基本工资 + 效益奖金 + 福利保障三大块，薪资水平较 有竞争力，对员工起到保障和激励作用 销售序列等级制度 X1 X2 X3 X4 X5 X6 管理序列 销售人员属于销售序列，具有完善的等级制度，从 X1~X6 逐级晋升，表现好可从销售序列 升入管理序列 等级和工资、奖金挂钩，等级越高，工资和奖金越高，销售业绩要求也更高 销售员工作内容 销售 工程跟踪 市场研展 管理 售楼员综合素质要求高，青睐高学历、名牌学校 销售人员除销售外兼顾其他工作，“干三个人的活，拿两个人的钱” 对销售人员进行严格培训，强调企业文化 13 人力资源管控——人员薪酬 XX 销售员工属于销售序列，在重庆的薪资采用由底薪和奖金构成，在重庆以 外采用销售佣金的制度。 一般销售员 薪资构成 底薪 销售 佣金 XX 销售员 底薪 奖金 薪资构成 XX 销售人员底薪高于其他 公司，一线城市普通销售人 员底薪 5000 左右 底薪及奖金和销售人员级别相关； 销售量不是唯一评定奖金的标准； 不同级别定不同的销售指标，未完成不扣奖金，给调 整时间，连续多月未完成者，建议调动岗位或离职 评定标准 销售量 客户满意度调查 团队内部互评 上级评价 14 人力资源管控——人员薪酬 针对特殊时期人才薪酬： XX 给予的薪酬将是原先薪资 50% 以上，但同样列 入平衡计分卡考核范畴，薪酬调整与绩效考核直接挂钩。 快速发展时期 诉求点 事件 意义 •业务快速发展，人事和内 部管理要求简洁快速 •引入原宝洁（广州）有限 公司高级人力资源经理 ——房晟陶 •引进了职业等级体系 •搭建初步分级分类管理系 统 上市前 •作为上市前的冲刺阶段， 公司需要有“背景”的员 工提升资本市场影响力 • 任命首席财务官董事林钜 昌 •任命客户及公司品牌部总 经理秦力洪 •运营及投资发展部总经理 陈凯 •全面提升 XX 在品牌、财 务运营、企业运营和投 资方面的实力，吸引投 资者注意。 上市后 •上市成功，企业对于业 务发展的要求加剧 •首席财务官及执行董事林 钜昌宣布向公司提交辞呈， 2010 年 10 月底离开该 公司。 •企业成功上市， CFO 工 作大部分完成 •收回财政大权，保证企 业集权 15 人力资源管控——人员薪酬 “1234”XX 人制造法是对其薪酬之道的形象描述：“一个人，两份工资，三 倍努力，四倍成长速度”。 员工收入由基本工资 + 效益奖金 + 福利保障三大块，薪资水平较有竞争力，对 员工起到保障和激励作用 薪酬 福利 每半年，所有员工都有一次薪酬回顾和调整的机会 基本福利： 养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、大病统筹、工伤保险、住房公积金等之 额外福利： 团体意外伤害险、团体意外伤害医疗险、团体医疗险、团体住院医疗险、团体重大疾病险等。 特别福利： 优惠购房；生日礼金；男员工有陪产假；每年为员工安排健康体检； 最基层的员工购买私车并市内公用时公司每月提供至少 1000 元车补； 外派员工会有外派补贴及搬迁补贴； 新员工入职第一年就可以享受至少 6 个工作日的带薪假期 16 人力资源管控——人员薪酬 XX 的全面薪酬通过以下 4 方面组成 总收入 现金薪酬 福利 长期激励 其他激励 17 人力资源管控——人员薪酬 员工薪酬构成明细 年保障收入 薪资加扣项 浮动薪酬 各种补贴 年保障收入可能 • 加班费（ 3 级 • 月效益奖（部 • 车贴 通过以下形式发 以 分业务单元有） • 交通补贴 放： 下人员适用） • 年效益奖 • 通讯补贴 • 月基本工资 • 月度奖金（ 4 • 其它奖项 • 误餐补贴 • 年终发放的年 级 保障收入 以下人员适用） • 半年奖金（部 • 扣处罚 分业务单元有） 18 人力资源管控——人员薪酬 员工薪酬波动的影响因素 19 人力资源管控——人员薪酬 人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系 20 人力资源管控——人员薪酬 人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系 21 人力资源管控——人员薪酬 XX 的薪酬结构经历过一次调整，从原先各职级“固定型”调整成“范 围型”，有助于激励同级别人员之间的良性竞争 22 人力资源管控——人员薪酬 9 级职业等级清晰划分岗位能级与薪酬标准 表：行政、管理、专业技术类人员薪酬划分标准 职业 等级 标杆岗位及职责 薪酬标准 9级 CEO 2009 年基本薪资 413 万 8级 大地区公司总经理（营业额、利润贡献至少是排名前 1/3 的地区公司）。 7级 初次的、 2 － 3 个项目的地区公司总经理。大地区公司内创建了一个有全国同 行业竞争优势的职能体系的职能副总。 基本薪资约 200 万 / 年，个 体差异较大，所有人员全部持股， 股权激励为主 6级 第二、三阶段地区公司（ 4 － 10 个项目）胜任的职能副总；相对独立的“项 目公司”的总经理。 5级 项目总监；独立胜任的项目研发、工程、营销总监，以及具备全项目价值管理 及独立进行合约规划的项目成本总监；在专业技术上能独立工作的职能专业模 块总监。 基本薪资 150 万 / 年左右， 个体差异较大， 90% 人员持 股，股权激励为主 基本薪资 80 万 / 年左右，个 体差异较大， 70% 人员持 股，股权激励为主 基本薪资 30 4级 项目研发、营销、工程、成本经理。行政经理。 万 / 年左右， 部分人员持股，基本工资占 总收入 50% 较严格按照集团薪酬体系，工程 3级 仕官生入职转正后定为 3 级；行政主管。 类人员以基本工资为主，月薪 2级 部门行政专员；有专业背景的工程师。 5000~10000 元 / 月 1级 初级行政文员。 基本薪资 4000 元 / 月 10000-15000 元 / 月 23 人力资源管控——人员薪酬 XX 高管薪酬处行业内前列 退休福利供款 以权益结算 及股份为基 础的付款 总计 董事姓名 职位 基本薪金及 其他福利 吴亚军 集团董事长兼首席执 行官 410 300 3 — 713 林钜昌 公司董事 213 80 8 473 774 房晟陶 首席人力资源官 193 342 5 422 963 陈凯 运营及投资发展部总 经理 193 486 5 214 899 秦力洪 客户及公司品牌部总 经理 166 479 5 204 855 数据来源： XX2009 年年报 花红 单位：万元 24 人力资源管控——人员薪酬 薪酬调整：员工年保障收入调整机理——调薪矩阵示意图 员工个人调整时要参考其 CR 值，原则上 CR 值越小，同等条件下，调薪比例越高。 调薪矩阵中的百分比指的是公司当时下达指导调薪比例的倍数，如：某员工年度综合评价结果 为 2 ， CR 值为 80% ，所在组织的指导调薪比例为 10% ，那么该员工的个人调薪比例为： 10%x160%=16% 。 根据调薪矩阵和指导比例计算出来的个人调薪比例是一个参考值，原则上会再设置一个浮动范 围，比如设定为上下 20% ，那么针对上面员工的指导调薪比例为 16%x （ 1±20% ）。 25 人力资源管控——人员薪酬 薪酬调整流程：公司薪酬调整主要调整建议由各部门负责人进行职位的评估 与方案建议，人力资源部执行流程操作，最后由总经理进行审批 26 人力资源管控——人员薪酬 销售系列：员工收入由基本工资 + 效益奖金 + 福利保障三大块，薪资水平较 有竞争力，对员工起到保障和激励作用 销售序列等级制度 X1 X2 X3 X4 X5 X6 管理序列 销售人员属于销售序列，具有完善的等级制度，从 X1~X6 逐级晋升，表现好可从销售序列 升入管理序列 等级和工资、奖金挂钩，等级越高，工资和奖金越高，销售业绩要求也更高 销售员工作内容 销售 工程跟踪 市场研展 管理 售楼员综合素质要求高，青睐高学历、名牌学校 销售人员除销售外兼顾其他工作，“干三个人的活，拿两个人的钱” 对销售人员进行严格培训，强调企业文化 27 人力资源管控——人员薪酬 XX 销售员工属于销售序列，在重庆的薪资采用由底薪和奖金构成，在重庆以 外采用销售佣金的制度。 一般销售员 薪资构成 底薪 销售 佣金 XX 销售员 底薪 奖金 薪资构成 XX 销售人员底薪高于其他 公司，一线城市普通销售人 员底薪 5000 左右 底薪及奖金和销售人员级别相关； 销售量不是唯一评定奖金的标准； 不同级别定不同的销售指标，未完成不扣奖金，给调 整时间，连续多月未完成者，建议调动岗位或离职 评定标准 销售量 客户满意度调查 团队内部互评 上级评价 28 人力资源管控——人员薪酬 针对特殊时期人才薪酬： XX 给予的薪酬将是原先薪资 50% 以上，但同样列 入平衡计分卡考核范畴，薪酬调整与绩效考核直接挂钩。 快速发展时期 诉求点 事件 意义 •业务快速发展，人事和内 部管理要求简洁快速 •引入原宝洁（广州）有限 公司高级人力资源经理 ——房晟陶 •引进了职业等级体系 •搭建初步分级分类管理系 统 上市前 •作为上市前的冲刺阶段， 公司需要有“背景”的员 工提升资本市场影响力 • 任命首席财务官董事林钜 昌 •任命客户及公司品牌部总 经理秦力洪 •运营及投资发展部总经理 陈凯 •全面提升 XX 在品牌、财 务运营、企业运营和投 资方面的实力，吸引投 资者注意。 上市后 •上市成功，企业对于业 务发展的要求加剧 •首席财务官及执行董事林 钜昌宣布向公司提交辞呈， 2010 年 10 月底离开该 公司。 •企业成功上市， CFO 工 作大部分完成 •收回财政大权，保证企 业集权 29
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麦肯锡—平安保险薪酬改革咨询报告
** 公司薪酬改革汇报 寿险薪酬改革小组 2000 年 7 月 14 日 主要内容 主要结论 薪酬改革的原因 薪酬改革的目的 薪酬改革的原则 薪酬改革的内容 薪酬改革的特征 薪酬改革的保障措施 总结 * 主要结论 • 良好的内部竞争机制是公司永续发展的核心。薪酬体制是关系平安落实“竞争、激励、淘汰”三大机 制的制度条件和运作指南。 • 薪酬改革的目标是：人员精（最好的人才在公司）、薪酬优（同行业 中薪酬最好）、成本降（人力 成本持续下降）、业务增（优势的市场竞争力）。运用薪酬改革，加强激励功能，理顺内部竞争秩序， 提升平安整体竞争力。 • 改革的特点是：前后线分开，后线从提奖转预算、薪酬与考核紧密挂钩，运用考核拉开薪酬差距，薪 酬制度公开透明，重点向 A 类干部、专业技术人员和关键岗位人员倾斜。薪酬改革体现岗位差别、绩 效差别和能力差别，建立多条晋升通道。薪酬总量考虑投入产出比。 • 前线人员收入主要依据业绩提奖，后线采用固定月薪制度。机构 A 类干部薪酬由职位工资、职务津贴、 地区津贴和超额奖组成，薪酬差别体现责任差别、绩效差别和能力差别。 • 专业技术津贴依旧保留，专业技术人员薪酬的变化与其技术等级评聘和业绩考核直接挂钩，普通员工 薪酬变化与每年的考核紧密联系，可升可降。 • 机构后线人员实行相对固定的职能工资制，将目前的工资与奖金（经过二次分配）固定在月工资发放， 前线人员设保障性基本底薪，主要收入来自直接业绩提奖 * 薪酬改革的原因 WHY ？ 薪酬制度本身的 缺陷 市场竞争加剧 •后线内勤月工资波动太大，与其工 作性质不符 •即将进入 WTO ，寿险市场更加开 放 •薪酬地区差太大，与业务发展现状 不吻合 •竞争主体将不断增加，人才竞争更 加激烈 •员工晋升通道单一 •提升平安整体竞争实力迫在眉睫 平安长远发展要求 •构建内部竞争机制的要求 •落实竞争、激励、淘汰三大机制的 要求 •吸引人才、培养人才和保留人才的 需求 •外派干部与地方干部差别太大 •薪酬管理不符合专业化要求 •没有很好的体现竞争、激励、淘汰， 平均主义、大锅饭盛行 •薪酬制度不透明，暗箱操作 * 薪酬改革的目的（总） 构造充满活力 的竞争机制 完善薪酬体制 目的地 实现公司抱负 * 薪酬改革目的之一 —— 构建充满活力的竞争机制 •良好的内部竞争机制是实施公司长远发 展战略，把握市场动态的前提 •良好的内部竞争机制才能调动员工的积 极性、创造性，发挥人力资本的潜能， 为公司创造价值 •良好的内部竞争机制是吸引人才，培养 人才、保留人才的制度保障 * 薪酬改革目的之二 —— 完善薪酬体系 •强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛， 通过内部竞争形成外部竞争的强大动力 激 励 争竞 淘 汰 争竞 •完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的 员工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造 价值的潜能 争竞 •落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘 汰不合格的员工，优化员工的整体素质，提 升公司整体的竞争优势 * 薪酬改革目的之三 —— 实现公司抱负 •最好的人才在公司、同行业中薪酬最好、 人力成本持续下降、优势的市场竞争力 •价值最大化：公司价值最大化、 员工价值 最大化、 股东价值最大化、 客户得到最 优服务 业务增 成本降 薪酬优 人员精 •员工素养提升 •队伍士气提高 •业绩持续增长 • 实行总量控制，管 住人头总数，降低 成本 • 优秀员工每年都可 以加薪，形成同行 业中优厚薪酬 •新人严格把关 •淘汰不合格人员 基于三大机制的薪酬体制改革 * 薪酬改革目的之四 —— 公司、员工双赢价值最大化 只有实现公司价值的最大化，才能实现个人价值的最大化 个人为公司创造价值，才能从公司的成功中实现自身价值 高 公司工资总量 员工平均薪水 持续增长的 公司总业绩 工 资 总 量 与 平 均 薪 水 2000 年 低 2001 年 2002 年 年度经营业绩水平 2003 年 高 * 薪酬改革的原则 •贴近市场原则 •员工的薪酬水平要依据行业特点，岗位性质和市 场供求状况确定薪酬水平，“随行就市”，贴近 市场 •公开透明原则 •考核制度透明，奖励办法透明，晋升规则透明 （但禁止考核暗箱操作，或个人收入相互透明） •前后线分开原则 •前后线人员因工作性质与业务的联动性存在差别， 薪酬制度分开设计，使薪酬特点符合工作性质， 激励功能充分发挥（前线人员收入主要来自直接 业务，上不封顶，后线人员主要来源于公司的经 营收入，固定薪） •责任落实原则 •明确考核指标的前提下，加大经营班子与一线部 门考核权、定薪增资的分配权，落实一线经理参 与人力资源管理的责任与权利（需防止的两种倾 向：人事部门一管到底，或一线部门各自为政） •总量可控原则 •薪酬管理实施全预算制度，管人的要管理薪酬， 管理薪酬的要管人员编制 * 薪酬改革内容之一 ----- 薪酬总量确定的变化 薪酬总量不再与业务高度连动，由预算决定， 总额度合理分配，有效管控 薪酬总量 系原 体 机构A类额度 机构A类额度 机构前线额度 机构前线额度 机构后线额度 机构后线额度 专业公司额度 专业公司额度 薪酬总量 系新 体 业务总量 薪酬以提奖为主，薪酬总量与 业务的连动性强 业务总量 薪酬以全预算管理，薪酬总量 与业务的连动性减弱 * 薪酬改革内容之二 ——“ 四定”是薪酬改革的基本控制手段 定 定 量 编 根据工作总量，以每 年 255 天计，得出部 门完成所需工作的最 基本人力 确定部门职责内每一 项工作的工作耗时， 并合计汇总出部门的 工作总量 基于部门最优化 配置的四定原则 定 岗 确定岗位名称及 其编制，以及聘 任的基本标准和 考核指标 定 员 对岗位人员进 行测评与分析， 依据结果确定 各岗位合格人 选 * 薪酬改革内容之二（续） ——“ 四定”是薪酬改革的基本控制手段 加薪幅度（斜率）和总体加 薪额度（面积）根据部门考 核结果排名确定 加薪幅度 极少数的劣 绩员工降薪 少数不合格 员工不加薪 大部分的员 工能够加薪 部分优秀员工 较大幅度加薪 少数特别优秀 员工大幅加薪 减薪幅度 加薪所在比例区间根据 员工个人在部门考核排 名确定 * 薪酬改革内容之三 ----- 前后线界定及制度建立 项目 具体描述 结果 •前后线的岗位界定，为 制定有差别的薪酬制度奠 定基础。 •前后线界定 •前线指直接服务于外勤的岗位。 如三级机构负责人、区经理、 组训和营销部经理等岗位，后 线指除前线岗位以外的所有内 勤岗位，如核保岗、清分岗、 人员管理岗等。 •前线薪酬制度 •前线薪酬制度注重奖金与业绩 的直接挂钩，奖金与业绩变动 而波动，奖励前线人员推展业 务。 •前线岗位月收入波动大， 与业绩挂钩紧密，激励性 强。 •后线薪酬制度 •后线薪酬制度注重内勤收入的 稳定性，月工资采用效能工资， 年末考核，加薪与机构整体业 绩和个人工作成效相关。 •后线岗位收入相对稳定， 与其工作性质匹配。 * 薪酬改革内容之四 前线人员界定 ----- 前线薪酬结构 三级机构：销售负责人、营业区经理、 组训、督导、人管、业管 二级机构：营业区里的区经理、组训 、督导、人管、业管 业绩提奖 保障性底薪，与个人特质相关： •学历 •工龄、司龄 •工作表现 •岗位性质 * 薪酬改革内容之五 ----- 后线薪酬转套 一次定薪 终身积累 在新 现在工资体系 参与 晋升 新的工资体系 以此为基础参 与考核与晋升 套转 2000 的 下 体系 和 考核 2000 2001 2002 2003 2004 2005 * 薪酬改革内容之六 ----- 机构 A 类干部薪酬结构 超额奖金 部机 构 根据超额完成计划的程度，按照比例奖励机构班子及优 秀员工 地区津贴 反映地区间物价差别，以缩小差距、大幅度降低在工资 总额中的占比为原则，参照有关国家标准进行核定 职务津贴 反映不同机构的业务规模与管理难度差异，以“以责定 薪，拉开差距”为原则进行核定 A 类 干 职位工资 异地生活补贴 反映 A 类干部的年功（司龄、历史贡献）及能力，适当 考虑发展潜质，以年功为基础，兼顾市场的原则核定 针对外派干部和异地交换干部因离家工作生活不便的情 况而实施的生活补贴 * 薪酬改革内容之七 —— 专业技术人员薪酬发展 专业系列 让每一个公司专 业技术人员发挥 最大价值 展 电脑 电脑 总 体 发 薪通 过 技 术 津 贴 加 术 人 员 薪 酬 精算 精算 业 技 两核 两核 专 技术 津贴 专业技术人员的两条加薪通道 讲师 讲师 通过考核加薪 考核 * 薪酬改革特征之一 —— 薪酬与考核紧密结合 薪酬推行的是效能工资制，后线人员的固定月薪水平在年度考核后会受到升降影响，而考核结果 的优劣决定了一个单位、一个部门及一个员工下年度工资水平（月薪）的高低 考核体制 过去考核： 年度奖金 现在考核： 月薪的升降 考核的作用 考核与薪酬挂钩 分公司 部门 个人 增量 • 决定增量总额的分配 — 考核优秀总额多增 — 考核连续二年不合格 减总量 • 决定个人下年度月薪升 降 • 连年加薪者是提拔的苗 子 • 连续三年不增或连续两 年降者要淘汰 • 几轮下来靠增量考核可 实现人少薪酬优 * 薪酬改革特征之二 —— 拉开差距 高 改革后薪酬空间 提升高绩效员工薪酬 酬薪 改革前薪酬空间 重新核定低绩效员工薪酬 低 绩效 高 * 薪酬改革特征之三 —— 公开透明 纵向透明 考核指标透明 工资制度透明 •每级经理向下掌握员工工资情况 •工资制度向员工公开 •所有考核指标向员工公开 * 薪酬改革的特征之四 —— 三倾斜 向 A 类干部倾斜 向专业技术人员倾斜 向关键岗位倾斜 * 薪酬改革的特征之五 —— 投入与产出紧密结合、人力发展与工资总额相结合 制定严密的控制体系 控制手段 控制指标 监控标准 总量 •定量 •工资保费率 •定编 •定岗 •定员 指导 监控 存量 增量 •工资利润率 •工资费用率 * 薪酬改革的特征之五（续） —— 总量、存量和增量是薪酬改革的基本控制指标 工资存量 工资总量 工资增量 由存量和增量两部分构成 团队考核晋级 考核因素 人员进出 每年由上级人事部门进行一 次“四定”，核定人员编制 与工资，对经过四定核定的 人员及工资进行严格预算管 理，存量相对上一年总量只 有减少不能增加 人员增减 存量 增量 发展因素 内部调动 人员置换 干部升降 干部异动 市场因素 市场工资调整 * 薪酬改革的特征之六 —— 形成了六大机制 内部激励机制 内部竞争机制 团队协作机制 自动清退机制 干部交流机制 灵活反应机制 * 薪酬改革保障措施之一 ----- 建立完善的薪酬管理体系 •建立多层次工资管控体系 建立工资管控 完善考核体系 •确定科学考核指标 •完善公司考核体系 •加强考核的公平性和激励 性 •严格执行淘汰机制 •完善新人入司定薪 强化市场指导 •加强直线经理职能 * 薪酬改革保障措施之二 ----- 建立完整的监控体系 多层次工资管控体系 组织人事部主要审查集团整体人力 成本总量额度，进行集团人力成本 的日常管控，指导专业公司进行人 力成本的运营与管控。各级人事部 在组织人事部的指导下对本级人力 成本进行管控。 人事 管控 稽 核 监 督 财务 管控 集团财务部主要审查集团整体人 力成本可用总量，进行集团整体 人力成本的日常财务分析，指导 专业公司财务部进行人力成本的 财务管控。各级财务部门在集团 财务部的指导下对本级人力成本 进行财务管控。 集团 稽 核监察部主要通过常规审计 及非常规审计，对全集团人力成本 违规案件进行查处。各级监察部门 在集团 稽 核监察部的指导下对本级 人力成本违规案件进行查处。 * 薪酬改革保障措施之三 ----- 确定科学的考核指标 考核中最关键的因素是考核指标的选择与标准的确定，前线及机构、专业公司指标易选择也好 量化，后线部门的指标需在“四定”中明确并尽可能量化。这是一个薪酬改革的最大挑战。让 每个部门和每个管理人员都均考核指标可能需要进一步摸索。 前线 前线 后线 后线 考核指标 项目选择 标准确定 • 业绩指标 • 增长指标 • 市场份额指标 • 利润 • 增长率 • 市场占有率 • 与计划比 • 与市场比 • 与往年比 • 计划目标 • 年责任目标分解 • 职责结果 • 效率 • 协调性 • 主管上司评分 （加权） • 满意度调查得分 （多主体 XX ） • 用户满意度 在四定中确定各 部门，各岗位考 核指标项目与标 准，在年中进行 评估、年低汇总 确定结果并决定 分配增量（加、 减、降） * 薪酬改革保障措施之四 —— 完善公司考核体系 考核对象 考核对象 考核方式 考核方式 考核机制 考核机制 •将考核对象分为对组织（机构） 及其经营班子的考核、对部门及 其部门经理的考核、对其他人员 （部门副手、室主任和普通员 工）的考核三种 •直线经理担负起垂直考核的 职能，部门副手、室主任和 普通员工在很大程度上由部 门负责人直接考核 •年度考核将对考核对象 （部 门和个人）进行 硬 性排名和划分等级，考 核排名连续两三年落后 者，属于调 整和淘汰的 对象 •公司将主要考核组织和团队业绩， 组织和团队业绩决定了个人（经 营班子、部门经理和其他人员） 的薪酬，从而使个人目标与团队 目标更趋一致 •员工年度考核增薪在部门薪 酬增量总额里由部门负责人 与人事部进行分配 * 薪酬改革保障措施之五 ----- 加强考核的公平性和激励性 主要措施 公开透明 公开透明 各部门制订的年度考核方案在年初公布，考核的结果向被考核对 象及时反馈 垂直考核 垂直考核 总公司对专业公司进行考核，专业公司对二级机构进行考核，经 营班子对部门负责人进行考核，部门负责人对本部门所有员工进 行考核 硬性排名 硬性排名 根据年度考核结果，各部门进行硬性排名，排名越靠前者所获得 的年度增薪越多，排名越靠后者增薪越少甚至降薪，连续两年降 薪或连续三年冻薪者将成为调整或淘汰的对象 加强监督 加强监督 直线部门应将每月的考核结果报人事部备案，人事部门接受直线 部门员工的非公平性考核投诉进行监督。在对部门负责人进行考 核时，将调查部门负责人的员工支持率。 * 薪酬改革保障措施之六 ----- 加强直线经理职能 直线经理职能 实施细则 直线考核权 部门内员工的年度考核权将主要由直线经理人来承担， 考核加薪也主要由直线经理人来操作。人事部门仅从事 技术支持、技巧指导、员工投诉处理等事务。 新进人员定薪权 新进员工将由直线经理人及核人专员共同进行招聘面试， 并作出面试评价，该评价将成为新员工定薪的重要依据。 人力成本使用管控权 直线经理人将对部门人力成本的使用进行整体规划，对 全年的人力成本使用进行平衡，在人力成本预算额度内， 进行人员置换等人力资源运营，并对人力成本的总量管 控进行负责 * 薪酬改革总结 •现行薪酬制度本身的缺陷 •市场竞争加剧 •平安长远发展要求 原因 •构建充满活力的竞争机制 •完善薪酬体制 目的 •实现公司抱负 •实现价值最大化 薪酬改革 原则 •贴近市场原则 •公开透明原则 •前后线分开原则 •责任落实原则 •总量可控原则 保障措施 •建立完善的薪酬管理制度 •建立完善的薪酬监控体系 •确定科学的考核指标 •完善公司的考核体系 •加强考核的公平性、激励性 •加强直线经理参与考核定薪的职能 特征 •薪酬与考核紧密结合 •拉开薪酬差距 •制度公开透明 •向关键人员倾向 ---“ 三倾斜” •薪酬总量考虑投入、产出、人员发展 •形成了六大机制 内容 •薪酬总量确定方式的改变 •“ 四定”是薪酬改革的重要环节 •前后线界定及其制度建立 •前线薪酬结构 •后线薪酬转套 •机构 A 类干部薪酬改革 •专业技术人员薪酬发展 *
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_如何做好关键岗位的薪酬谈判（52页PPT）
如何做好关键岗位的薪酬谈判 主讲：周延前 第一部分：外聘人才薪酬谈判 谈判 问：什么是谈判？ 什么是关键岗位？ 薪酬谈判谈啥？ 释疑 谈判：谈是指双方或多方之间的沟通和交流，判就是决定一件 事情。只有在双方之间沟通和交流的基础之上，了解对方的需 求和内容，才能够做出相应的决定。也就是说，谈判是让别人 支持我们从对方那里获得我们想要的东西的一个过程。 关键岗位：指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生 存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起 重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时 期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的 一系列重要岗位。 薪酬谈判谈啥：工资、福利、股权、期权，虚拟股权 干股 分红、奖金、提成 、社保、住房公积金 加班费等等 思考： 企业招聘经理经常有这样一种感受：当应聘者顺利通过 初试、复试直至终试，似乎马上看到开花结果，心里的 大石也落地了。诸不知，跑百米半九十，最艰难的拉锯 战往往在下一阶段——薪酬谈判，处理不好可能前功尽 弃。薪酬谈判是招聘的临门一脚，是决定胜负的关键之 举。 当应聘者一路顺利晋级，到最后阶段其期望值也被抬升 至最高，往往开出高薪，把招聘经理推到一种非常尴尬 的处境。一方面怕煮熟了的鸭子又飞了，另一方面其薪 酬要求是企业难以满足的。如果打破企业的薪酬体系， 又会造成内部不平衡的负面影响，这种情况如果多次发 生就会对企业内部管理造成冲击，招聘经理该如何应对 ？ 应对策略——压、拉、隐、靠四步走 压：适当给予应聘候选人以心理压力，降低其心理期望值，让 对方务实的看待薪酬 （在招聘过程中，经常出现招聘人员被候选人提出的在原公司 的高薪唬住的现象，其实薪酬谈判的过程往往是信息不对称的 ， 90% 以上的应聘者在提出薪酬的要求时都会有上浮或夸大的 成分） 谈薪策略——压、拉、隐、靠四步走 一、突破观念误区 过多考虑与迁就应聘者的心理与情绪，这是薪酬谈判的首 要误区。害怕应聘者不高兴而自动放弃，这种担心大可不必， 因为这样的应聘者是很不成熟的，不值得可惜。自始至终，招 聘经理都要贯穿一个最重要目标，就是按照公司的薪酬体系把 人才招聘进来。而不是以应聘者满意的薪酬把人招进来。有些 招聘经理把应聘者当作顾客，这种观念在薪酬谈判中并不合适 ，因为顾客是永远不会满意的。相反，让应聘者认识到企业的 管理理念与原则更为重要，重才而不迁才，明确告知应聘者哪 些事情是企业可以满足的，哪些是不能满足的，这样才能确保 人才真正融入企业，能认可企业的管理机制，而非企业管理机 制因个人而改变。 薪酬谈判不是薪酬商量，而是按照公司薪酬体 系主动影响应聘者。因此，招聘经理一定要坚 持企业薪酬的底线，不要轻易改变立场，更不 能随意改变自身薪酬体系，因为公司要招聘的 是合适的人才，这种合适包括薪酬的合适。即 使需要调整，也是在核心部分不变动的情况下 ，对非核心部分进行一定程度的灵活，招聘经 理必须维护薪酬体系的相对刚性与稳定性。因 此，招聘经理要把自己当成甲方的角色，掌握 主动权，而不要变成乙方的角色，让对方轻易 影响自身对薪酬的判定，一旦出现这种局面， 就是失败谈薪的开始 二、成功谈薪四步 ( 一 )“ 压” 就是适当给予应聘者心理压力，降低其 心理期望，让对方务实理性的看待薪酬。这个 阶段摸清楚对方的薪酬底线非常重要。在招聘 过程中，经常出现招聘经理被应聘者提供的原 公司高薪唬住的现象，其实薪酬谈判过程中的 都是信息不对称的， 90% 以上的应聘者在提 出薪酬时都会有上浮或夸大的成分，所以招聘 经理要敢于质疑其薪酬信息的真实性。这是一 场微妙的信息与心理搏弈过程，谁掌握了更多 信息，就获得更多的心理主动权。 1 、招聘前期介入谈薪。在初试阶段就渗透薪酬谈判的 意识，逐渐了解对方薪酬情况与心理底线，甚至进行初 期谈判。因为初试时应聘者竞争对手众多，其更加关注 公司的整体实力与工作平台，为了获得“入场券”，他 不会把薪酬抬得太高，而愿意作出一定的让步。招聘经 理在这个阶段可以尽快“锁定”对方薪酬，避免其在后 面故意“抬升”薪酬，因此，把薪酬谈判的“战线”前 移，可以获得更多的主动权。另外，在初试时可以告知 应聘者其原公司有员工在本企业任职 ( 即企业可以随时 做薪酬调查 ) ，也可避免应聘者漫天开价；企业还可以 让应聘者提供原公司收入证明，比如工资条等。以上几 种方式都可以给对方一个心理预警与暗示。 2 、拆分原薪酬结构。当应聘者提出高薪时，具体拆分 其薪酬结构可以分析出更多的信息。一般来说，从较高 的年薪拆分出来的固定薪酬并不一定也很高，因为相当 一部分是浮动薪酬或预期收益；而固定部分是候选人支 持日常生活所需的部分，从理论上讲这是应聘者能够接 受的最底线。招聘经理一定要全面了解应聘者的收入情 况，仔细询问其固定薪酬、绩效薪酬 ( 月、季、年度 ) 、奖金与提成、津贴补助、期权股权、福利等，另外还 要问清楚薪酬是税前还是税后的。要重点关注应聘者确 定可以获得的薪酬，因为这代表了其安全性需求，对于 不确定部分作为第二步考虑的，这是激励性部分，企业 可以考虑用多种方式去满足。 3 、告知定薪原则。有的应聘者认为企业是可 以依据他们提供的原薪酬与期望薪酬来定薪， 存在很大的灵活性，由此常常认为企业一定会 支付等于或大于原薪酬的结论。这时候，招聘 经理需要明确告知应聘者，定薪必须遵循公司 的薪酬体系，企业在考虑外部竞争力的同时， 也会考虑内部薪酬平衡；原薪酬可作为参考， 但绝对不是唯一依据；公司的薪酬体系是在严 谨的薪酬调查的基础上确定的。 4 、弱化应聘者重要性。强调公司很多候选 人在竞争该职位，公司正在比较与衡量， 这样可以有效降低应聘者谈判筹码。 ; 第二步：拉 如果说是“压”是为了“避短”，“拉” 就是为了“扬长”，即突出公司的卖点， 弱化应聘者对薪酬的关注度。 1 、展现“全面薪酬” 很多招聘经理在薪酬谈判时只为谈薪而谈薪， 涉及的内容只与薪酬相关，这其实是很不明智的， 因为会让应聘者把注意力全部集中到薪酬上，而企 业的很多核心价值点没有被发掘与认识。人才职业 转换的影响因素是多方面的，包括公司品牌、工作 平台、薪酬福利、工作环境等，招聘经理要提炼出 企业尽量多的卖点，逐步展现给应聘者，增强其对 企业的信心，提升整体的吸引力。这种吸引点越多 ，在薪酬谈判天平上的筹码就越多。比如：公司的 规模与品牌、管理体系、工作挑战性、工作权限、 工作环境、福利保障等——人才选择一个企业是综 合评分的结果，以上这些项目都是可能的得分 点。 : 2 、描绘发展期望 告知对方在企业可获得的发展前景，比如职业发 展通道、薪酬提升等，可以举内部员工的实际例子来说 明，引导应聘者往前看。有些招聘经理认为这些话是务 虚的，不需要提及，但正是这些东西反映了应聘者的潜 在需求，会增强其心理保险系数，帮助其做出决策。招 聘经理是应聘者了解企业文化与人力资源管理机制的窗 口，因此，他需要将公司的管理机制 ( 特别在用人方 面 ) 的优势与特点传达给应聘者。招聘经理首先要对公 司有信心，应聘者才会对公司有信心，比如你相信公司 给应聘者的薪酬是合理的，给应聘者的平台是不错的， 应聘者也会相信这一点。 3 、抓住需求点，强力影响 每位应聘者所看重的因素都是不一样的，薪酬谈判 就要抓住对方最关注的需求点 ( 薄弱点 ) 进行重点说服 ，这往往能够打开谈判胜利之门。那么如何识别应聘者 的需求点呢？一方面可以从其离职原因来分析，这就是 他在原公司不能得到满足的部分，在面试时可以问对方 对原公司最不满意的地方，比如薪酬福利、工作稳定性 、锻炼机会、工作权限、团队氛围、工作时间与地点、 是否加班，甚至试用期长短等，都可能是应聘者所关注 的。另外应聘者的主动提问也是其关心之处，抓住这些 需求点施加影响，作出适当的吸引举措是很有效的。比 如有人很关注试用期的时间与薪酬，就可以采取缩短试 用期、试用薪酬与转正薪酬等同等方式，这很可能就赢 得了人才的信任与青睐 第三步：靠 就是根据应聘者心理状态，设身处地 为对方着想，用情感打动他。人都是情感的动 物，因此在谈判过程中要软硬兼施，特别是在 薪酬谈判进入僵局或应聘者犹豫不定的时候， 感性的说服可能会起到催化剂的作用。 比如关心对方职业生涯规划发展，关注对方 生活需要稳定，关注对方经济压力较大，关注 对方家庭离工作地点较远等……招聘经理主动 去帮助应聘者分析与解决这些问题，对方从情 感上就会偏向你所在的企业 第四步：隐 这是一个薪酬告知的技巧，在告知方 式上很值得注意。看过一个招聘经理在薪 酬谈判时放了一个计算器在身旁，不但告 诉对方年薪，还帮对方很详细的计算了其 每月税前、税后可以拿到的固定薪酬与每 季度的奖金，结果一算出来，应聘者在直 观上就觉得薪酬太低，当下就否决了该公 司。这种做法是很忌讳的，很容易把应聘 者的关注点引导到狭隘的数字比较上去。 如果企业薪酬不是很具备市场竞争力，可 以告知应聘者一个具有竞争力的数据 ( 年薪 或者月薪 ) ，其他相关数据可以通过告知应 聘者薪酬结构与计算方法就可以了，比如 固定与浮动部分的比例以及发放时间。所 以，在薪酬谈判时尽量用比例与结构说话 ，尽量少用数据来说话 ( 除非是很有利的数 据 ) 。在介绍福利时，也尽量展现福利的项 目，而非具体额度 . 外聘关键人才案例： 深圳 ABC 科技有限公司 2010 年 3 月需招营销总监 1 人，年薪 60 万，人力资源部接到招聘指令后，组织干部在人 才网站、群英会等招聘场所进行了海量招聘。期间收到符合岗 位任职要求的简历 50 份，通过笔试试，一面、二面、三面， 公司总经理最后确定张先生的任职能力，个人资源以及价值观 最符合公司要求，通知人力资源部和张先生进行薪酬交流。如 果符合公司薪酬基数，可以通知上班。 张先生上一家单位是一家上市公司，原来薪酬就是年薪 60 万，张先生向人力资源部表示，现在有 2 － 3 家公司在考 虑，如果贵公司能够开出年薪 80 万，可以考虑加盟 ABC 公司 ，否则不考虑。 人力资源部经理王小姐与张先生进行薪酬确认时，因双方 薪酬差距较大，，张先生没有选择 ABC 公司，等待王小姐的 是未知的茫茫招聘路和老板的批评？ 问：如果你是王小姐，你该如何与先生进行薪酬谈判呢 ？ 解决办法： 一是不要着急，耐心寻找优秀人才。信息不对称是 常见的事情，同样水平的人才，自己提出的薪水要 求相差 20% 是常见的，有时会相差 1 倍乃至 10 倍。在当今中国人才市场上，有人月收入两三千， 但其能力水平并不一定比年薪 50 万甚至百万的人 低。这并不夸张，而是由于如：行业、地区、体制 、年龄、经历、心理诉求、信息通道等差异造成的 。因此，作为成长型的中小企业，不要着急，只要 会识人，企业总能找到质优价廉的人才。如果着急 ，可能招到的反而是质差价高的水货。 二是利用信息不对称的强势压缩薪资弹性空间。薪 资谈判过程中，作为企业方不仅要知己知彼，更要 知天地。知己就是了解自己企业的薪资结构和现状 ，知彼就是了解所要招的新人的真实薪资待遇和他 曾经的薪资待遇，知天地就是知道同类人才的社会 平均薪资，甚至他的社会关系（同学、亲朋等）的 薪资待遇。在这方面，应聘者与企业相比是处在信 息不对称的弱势状态，企业可以在调查了解全面信 息的基础上，来与应聘者谈判，降低应聘者的心理 预期，使应聘者主动降低薪资要求。 三是善于利用第三方资料，打消应聘者的疑惑。 一位 w 公司的 hr 经理看上了一位非常优秀的研发 人才，几经反复，始终搞不定，最后探明这位人才 是想去另外一家更有名气的 a 跨国公司，而且 a 公 司给的薪资待遇高过 w 公司。于是那位 hr 经理就 拿出第三方研讨过的关于 a 公司内部管理有问题的 案例，并把媒体公开报道的相关资料给他看。于是 ，他很快决定不去 a 公司而进入了 w 公司，并接受 了 w 公司的薪资结构。第三方证据有时会起到意想 不到的效果。 四是积极正面宣讲自己的企业，用事业吸引人。我们应 引导应聘者看公司的网站和有关的宣传册，引领应聘者 现场参观，介绍企业的管理团队，介绍企业的文化；此 外，还要介绍企业所在行业的发展趋势，介绍在这大行 业背景下企业的发展历史、现状及未来走向和发展战略 ；并结应聘者的自身特点为应聘者做一简明而充满希望 的职业生涯规划，满足应聘者的成长渴望；同时根据应 聘者的实际情况积极正面地引导应聘者共同奋斗，体会 企业成长的乐趣。正面的期货式的理念引导，会冲抵应 聘者对实实在在的薪资的期望。但在进行此类操作时， 忌讳神吹胡侃。 五是攻人攻心，利用心理战降低应聘者实际心理期望。 无论多么急用的人才，在薪资谈判阶段都不能操之过急 ，要充分利用时间的纬度来解决问题。人才的薪资预期 要求比自己企业薪资水平高出很多时，也不要轻易放弃 ，必要时也要出点难题考一下。有一位经理看上了一位 很优秀的人才，非常想录用，但就是应聘者的要价较高 ，自信心太强。于是他在谈判过程中出了几道专业领域 里面的尖锐难题，结果应聘者答得不好，于是自信心锐 减，就这样薪资很快谈了下来。所以薪资谈判是心理战 ，更是耐力战和智慧战。 六是实施固定薪酬 + 浮动薪酬。当想聘用一个能人 但薪酬待遇实在谈不下来时，可以试着给予他一定基础 稳定的薪酬，另一部分可采用浮动薪酬，这个浮动薪酬 是能够努力拿到的，而不是虚无缥缈的骗人把戏；另外 也可以分次发放，当月发一部分，其余的分批分次发， 可根据时间和任务的完成进度半年发一次，年终再发一 次。为什么这样做有时应聘者能接受呢？因为越是级别 高的人才越看重自己的薪价，不管薪资怎么个发法，但 总的年薪额度他是有心理底线的。对企业来说，这样做 可以直接减少现金支出，推迟支付时间，从而降低用人 风险，而且也有利于激励和考核，还便于给老员工一个 说法 第二部分：内部人才薪酬谈判 案例 案例 1: 加薪 , 还是不加薪 某公司销售部王经理突然向公司老总提出加薪 要求。王经理认为 , 销售部对公司的贡献突出 , 部 门工作业绩远好于其他业务部门 , 而公司给予本部 门员工的待遇与业内其他员工的待遇比较低 , 一些 业务骨干甚至因此以离职相要挟。公司老总则认 为 , 目前公司处于快速成长期 , 急需现金投入 , 而且 公司创造现在这样的业绩是各个部门通力合作的结 果 , 并非一个部门的功劳。况且 , 如果今天答应了 销售部的要求 , 明天生产部又提要求 , 后天研发部 也来提要求 , 企业还要不要生产、工作和发展。双 方争执不下 , 最后 , 在规定的时间内王经理没有得 到老总的明确答复。 案例二： : 一次愉快的调职面谈 某公司销售部经理接到人力资源部的通知 , 要求将 其部门的员工甲调往生产部门 , 于是销售部经理决定找 员工甲面谈 , 希望他能接受这一决定。员工甲起初表现 出较大的抵触情绪 , 不愿放弃现有的职位。因为他担心 调往一个陌生的部门需要重新建立人际关系 , 不愿承担 待遇福利的变化等不确定因素所带来的风险 , 甚至怀疑 经理是否对他个人有意见。销售部经理从公司利益和长 期目标的角度来解除员工甲的担心和忧虑 , 明确表示 , 这次调职是从公司发展战略的角度来考虑的 , 是公司高 层关注的事情 , 急需利用他在销售部的经验来参与指导 生产部的工作 , 这次调职对他个人发展是一次难得的机 会 , 希望员工甲一定把握住。最后 , 员工甲欣然接受了 经理的决定。 案例解剖： 分析 ： 上司与员工谈判时 , 谈判双方首先要明确 的是 : 谈判不是对立的 , 谈判仅是解决问题的 一种方式 , 是谈判双方共同的沟通决策过程。 说到底 , 谈判是处理双方利益关系的过程。因 此 , 双方只有选择合作才能获得利益 , 但面对 利益之争又不可避免地产生一定冲突。这意味 着谈判者必须能够协调好冲突中的合作、合作 中的冲突 , 使谈判的结果同时兼顾己方的既定 目标和对方的合理利益 , 并且有利于维护双方 良好的关系。因此 , 好的谈判应该是一次双赢 的过程。 双赢的“双”是谈判双方的行为 , 因此一 方的妥协与退让 , 或者一方完全满足另一方 的要求 , 都不算是谈判。在案例 2 中 , 销售 部经理可以选择强行让员工甲接受其决定 , 但在以“人本管理”为主流的现代管理中 , 要求企业体现出对员工的尊重 , 通过对员工 的激励来最大程度地发挥他对工作的积极 性和对企业的忠诚度。所以 , 销售部经理必 须消除员工甲的所有担心 , 最终让他愿意并 乐于接受这次调职。 双赢的“双”的另一层含义是 : 谈判双方都 有自己的利益底限 , 要求谈判双方必须尊重 对方的应得利益 , 不要总想着再多要一些 , 因为如果你想突破对方的底限 , 那么最后的 结果肯定是谈判破裂 , 不欢而散。这样一 来 , 不仅没有实现自己的利益 , 还有可能损 害双方的关系 , 违背了“双赢”的精神。 双赢的“赢”是指谈判的结果是否令人满 意。这里有一个非常重要的问题 : 谈判者必须 明确什么才算是赢 , 赢的标准是什么 ? 在案例 1 中 , 双方并未明确什么算是赢 , 赢的标准是 什么。对部门经理来说 , 是不是无论如何上司 同意了就行 ? 而对他的上司而言 , 是不是同意 了加薪就算输 ? 在案例 1 这样的谈判中 , 人们 往往过多地把注意力放在谈判技巧和策略上 , 而忽略了对“赢”的含义的考虑 , 最后往往使 谈判陷入一种非要争个“你输我赢”、分出“ 你错我对”的困局。 打破这种困局的措施是 : 不要带着一条底限上 谈判桌 , 而是多准备几套解决方案。对于案例 1, 如果老总认为销售部门业绩的确突出 , 值得 嘉奖 , 而完全按王经理的要求加薪确有困难 , 那可以在加薪方式、时机、给哪些人加薪等细 节上做文章 , 或者许诺给予培训机会、口头嘉 奖、更重要的岗位、提高福利待遇等方式给以 回复。而王经理也要有心理准备 , 老总如果实 在无法满足自己的要求 , 还可以要求什么 , 而 不是双方纠缠于“加”与“不加”的争执中。 解决方案： 1. 基于利益而不做立场之争。利益是谈判者实质的 需要、欲望、关切或忧虑。立场是谈判者表达利益 的一种形式。促使谈判者作出决定的是利益 , 利益 是隐藏在立场背后的动机。因此 , 每一种利益都有 多种可以满足的方式或要求 , 谈判者往往选择最鲜 明的某种立场作为实现利益的途径。这说明立场不 是不可更改的 , 谈判双方应该越过对方立场 , 去寻 找促使、支持这种立场的利益 , 这时就会发现双方 除了冲突利益之外 , 还存在着更多的共同利益与可 协调利益。这往往是打破谈判僵局、促成成功的突 破点。要使谈判基于利益而不是在立场上讨价还 价 , 要从以下几点入手 : ——— 换位思考。因为人们如何看待事物 取决于看问题的角度 , 而且习惯于用既定的 观点来看待事物 , 对于与自己相悖的观点往 往加以排斥。因此 , 最基本的方法就是将自 己置身于对方的立场去了解对方的观点 , 通 过询问来理解对方每一个要求背后的可能 利益。 ——— 注意对方的基本需要。根据马斯洛 的需求层次理论 , 人的需求可分成生理需求 、安全需求、社交需求、尊重需求和自我 实现需求。生理需求和安全需求是低层次 的需求 , 往往以经济利益的方式予以满足。 而社交需求、尊重需求和自我实现的需求 促使人们重视与对方的关系、被尊重和取 得成就 , 这些都不是用物质手段能够满足的 。 设计多套互利解决方案。谈判中 , 人们往往 容易坚持自己的立场不放 , 双方如果设计多 种互利解决方案 , 就会为谈判提供较大的选 择余地。 2. 对事不对人。谈判的主体是人 , 因而“ 人的问题”在谈判中是非常重要的。当谈 判双方各执己见时 , 谈判往往容易出现僵局 。 此时 , 要将人的问题与实质利益区分开 , 不能试图用实质利益的让步来解决人的问 题 ; 也不可将双方的关系与实际问题纠缠不 清 ,“ 对号入座”、“人身攻击”。可以运 用心理学的原理 , 从认识、情绪和沟通三个 方面来处理人的问题。 正确提出看法： 可以尝试以下方法 : 相互讨论彼此的 见解和看法。不要用自己的担心推断对方 的意图。不要因为自己的问题去责怪对方 。找寻让对方吃惊的一些化解冲突的机会 。在协议达成时 , 一定要给对方留面子 , 尊 重对方的人格 保持适当的情绪。尤其是在激烈的争执中 , 人们往往认为事关重大而有受到威胁的恐惧 感 , 这种恐惧感会产生愤怒。所以 , 当双方 认识出现偏差时 , 要允许对方发泄怨气 , 千 万不能针锋相对 , 否则只会导致激烈的争吵 , 要学会控制自己的情绪、静静地倾听。 进行清晰的沟通。沟通出现障碍有多种 可能 , 双方意见出现分歧未必一定是由于利 益冲突。可能一方说了 , 而对方没听见 , 听 见了却没听懂 , 听懂了可能不同意。所以 , 要明白发生分歧的原因出在哪一个环节 , 对 症下药才有效。 3. 用客观标准代替个人意愿。在谈判过程中 , 双方在了解彼此利益所在后 , 绞尽脑汁为双方 寻求各种互利的解决方案 , 也非常重视与对方 发展关系。但是棘手的利益冲突问题依然不是 那么容易解决的。这种情况下 , 双方就某一个 利益问题争执不下 , 互不让步 , 谈判往往演变 成一场意愿的较量 , 看看谁最顽固或谁最慷慨 ———完全没有统一的标准 , 一切从自己的愿 望出发。当利益冲突不能采取其他方式协调 时 , 客观标准的使用在谈判中就起到非常重要 的作用。 第三部分：新旧人才薪酬发生冲突怎么谈？ 思考： 没有引进新员工时，老的核心员工对自己的薪 水没有什么意见，而一旦引进了新员工，其薪水又高于自己 时，往往就有意见了。尽管企业招聘代表与新人已进行了艰 苦卓绝的薪水谈判过程，但老人并不理会这些。 为什么？因为年终岁尾，许多老的核心员工都期盼着老 板在新的一年里能给自己涨工资，或给更多的奖励，然而不 仅没有等来好消息，反而看到新引进人才不仅比自己的薪水 高，而且更令老板器重，甚至位居自己之上。这时他会抱怨 ：“我跟着企业一块打拼过来，我付出了多少！我贡献了多 少！我忍受了这么长时间的低薪，我毫不容易才熬到这份上 ，怎么他一来就比我的薪资高？职位就比我的高？老板还是 相信新来的和尚会念经，这是喜新厌旧！下一步没准就是过 河拆桥！”老人这么抱怨的同时，往往就会影响到正常的工 作，甚至开始与新人做对。老板若再批评两次，没准老人就 辞职走人了。 面对以上情况人力资源部该怎么办？怎么谈？ 一是对于特别重要的核心骨干员工，可以 让其参与企业人力资源战略的论，让其充 分理解人才的重要性。必要的话，重要的 人才可以让其推荐，甚至薪水也可以让其 从中参与协调讨论。 二是企业可以多设计几个晋升通道，除传 统的职务晋升通道外，还可以有职称、不 带行政性的职级、业务权限升级、荣誉称 号等等，可通过采取满足老核心员工薪资 待遇外的其它需求，来弥补老核心员工对 与新人的薪资差别的心理失衡。 三是设计整套的期权激励体系，为员工描 绘一个美好的蓝图。虽然老核心员工没有 新引进人才的薪水高，但是因工作时间长 和以往的贡献，会分得更多的分红股和期 股，这也可以平衡协调老核心员工失衡的 心态。 四是利用老核心员工对企业的感情，给予 持续有效的沟通和积极正面的引导。 五，问题也可化为机遇…… 引进新骨干，有时难免会冲击原有薪资结构，但这 也不是纯粹的坏事情，也可以积极利用它。比如：可以 拿新人试探老人，尤其试探主要的核心员工。平时，没 有遇到如此问题，没有利益平衡性可比，人的一些侧面 是不了解的，比如胸襟气度，比如处理涉及自己利益问 题的办法等等。通过企业内部出现的不平衡，就可以发 现老核心员工的胸襟气魄，能否给予重用或者大任。此 外，也可以借引进新人之际，制造内部竞争机制，让内 部产生良性的竞争，从而给企业带来活力和生机。所以 任何问题都是机遇，就看我们怎么看这个问题，怎么处 理和运用问题。 谈判永无止境 谢谢大家
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高管薪酬激励契约
一、选题背景 近年来，垄断性行业的企业高管薪酬居高 不下，普通民众、专家学者颇有微词，财 政部也出台了“限薪令”。垄断性行业的 高管薪酬与竞争性行业的高管薪酬之间不 平衡，前者明显偏高，垄断性行业在享有 国家垄断保护的条件下，由政府任命的高 管却享有与国际接轨，甚至超过国际水平 的薪酬收入，这明显透露出我们收入分配 政策的不公与苍白。 垄断企业高管薪酬增长较快，高管的边际生产率却不可能发 生如此大的变化。我国的垄断行业或凭借自然资源条件形成 自然垄断，或凭借提供关系国计民生的极为重要的产品和服 务形成了行政垄断。来自《中国统计年鉴》的数据表 明， 2006 年占国有企业利润超过 5% 的行业为石油、电力、 冶金、交通运输设备制造业和烟草行业，当年在国有工业企 业 8485.46 亿元利润中，这几个行业的贡献更是占到了 85.45% 。这些行业中大多数属于垄断行业，多年来一直占 据了国有企业利润的主要来源。垄断行业的特殊性使得“平 均利润率”规律不起作用，高管薪酬考核依据的绩效并不是 高管努力的结果，高管薪酬具有一定的“运气（ Bertr and Mullainathan ， 2001 ）”。垄断企业高管薪酬之高的合理 性和合法性受到质疑。但另一方面，很多垄断企业高管抱怨 自己的薪酬激励不足，要求薪酬和国际接轨。 那么，如何评价目前我国垄断企业的高管薪酬？垄 断企业高管薪酬究竟是高还是低？垄断企业高管薪 酬飘升的原因是什么？目前垄断企业高管薪酬制度 的设计是否存在内在合理性和合法性？薪酬制度设 计是否与企业绩效相匹配？哪些因素决定了垄断企 业高管薪酬？哪些因素的影响最为关键？在货币收 益激励不足的情况下，控制权收益就会成为对高管 最有效的激励机制。垄断企业高管薪酬背后是否有 管理层权力的控制？管理层权力会不会导致控制权 收益激励的扭曲？当前垄断企业薪酬制度是否与垄 断组织的发展相适应或匹配？目前还非常缺乏这些 问题的相关研究。这客观上要求我们必须尽快进行 垄断行业企业高管薪酬制度理论的创新，形成独具 特色的薪酬体系。因此，本论文以垄断企业高管薪 酬制度为题进行研究，具有重要的理论意义和现实 意义。 （一）理论意义 首先，垄断行业企业高管薪酬制度的研究将为垄断 企业高管是否存在“激励过度”现象提供新的理论 依据。 其次，垄断行业企业高管薪酬制度的研究将为丰富 公司治理理论提供新的分析思路。 最后，垄断行业企业高管薪酬制度的研究有利于丰 富产业经济学、新制度经济学、企业理论、会计学、 财务学等相关学科的研究内容。 （二）现实意义 首先，垄断行业企业高管薪酬制度研究是解 决垄断企业代理问题的重要方式。 其次，垄断行业企业高管薪酬制度研究是推 进我国薪酬制度变迁的重要力量。 最后，垄断行业企业高管薪酬制度研究是完 善我国垄断行业公司治理的重要途径。 （三）国内外研究述评 国外高管薪酬研究的文献述评 委托代理理论早期研究高管薪酬的主流学派 锦标赛理论解释了高管的高额薪酬及薪酬差 距问题 人力资本议题被引证作为高管薪酬方案的一 个潜在因素和解释 需求激励理论从个人的需求层次、工作动机 和目的等方面来研究高管薪酬问题 期望理论注重对薪酬激励过程的研究 最优薪酬契约理论提出了高管最优薪酬激励 契约设计的五个原理 管理层权力理论正成为解释薪酬绩效相关性 和敏感度、高管薪酬水平、薪酬结构及其变 化乃至企业绩效的重要理论 高管薪酬研究最多的方面是其影响因素 随着薪酬理论的丰富，很多研究者开始关注 高管的非货币薪酬激励 国外高管薪酬研究的简要评价 国内高管薪酬研究的文献述评 企业绩效与高管薪酬问题仍是被反复研究的 重点对象 高管权力与高管薪酬关系研究 国有企业高管薪酬问题研究 国内高管薪酬研究的简要评价 二、研究思路与方法 现状描述→理论解释→实证检 验→政策建议 理论分析：从我国垄断行业特征出发，分析 高管薪酬的影响因素，构建我国垄断企业高 管薪酬契约的理论模型，在此基础上建立高 管薪酬的测度指标及薪酬制度； 实证研究，对我国垄断企业高管薪酬进行统 计性描述，以此为基础提出假设，利用计量 经济学中处理面板数据的相关工具及其他方 法，以 2006-2010 年间在深、沪两市上市的 垄断企业为样本进行实证检验，考察各因素 与高管薪酬的相关性以及薪酬结构变化的影 响效应，据此对我国垄断企业高管薪酬制度 进行评价，提出相关政策的完善方向。 本文预期达到的研究目的是：优化现有的垄断企业高管薪酬 制度，研究结果将为中国垄断企业合理选择高管薪酬激励方 式、进一步完善公司治理结构提供实证支持。 主要技术路线： 第一步，检索和疏理国内外高管薪酬研究的相关文献； 第二步，划分我国的垄断行业与非垄断行业； 第三步，立足于我国垄断行业的特征分析影响高管薪酬的因 素； 第四步，设计我国垄断企业高管薪酬契约的理论模型，比较 并检验垄断企业与非垄断企业的高管努力程度与企业绩效的 敏感性、高管薪酬与企业绩效的敏感性。 第五步，从 CSMAR 、 CCER 、 Wind 、上市公司年报中 获取研究所需的财务、公司治理和市场交易等方面数据，并 进行初步的描述性统计分析，对中国上市垄断企业公司治理、 高管薪酬、企业绩效、在职消费等进行系统性描述； 第六步，建立面板数据模型，实证检验企业绩效、企业基本 特征、公司治理因素、高管人力资本特征、高管权力因素与 高管薪酬之间的相关性或敏感度； 第七步，根据上述步骤的描述性统计分析结果以及实证研究 结果提出政策性建议。 正确评价并优化我国目前的垄断行业企业高管薪酬制 度 理论分析 垄断因素对企 业绩效的影响 难 点 建立我国垄断行业企业高 管薪酬的测度指标及薪酬 制度 权力薪酬衡量 分 因 业 而 薪 响 析垄断 素对企 绩效进 对高管 酬的影 建立理 论模型 垄断行业企业高管薪 酬的影响因素 垄断行业特征 主要理论基础：委托代理理论、管理层权力理论 实证检验 面板数据模型 从 CSMAR 、 CCER 、 Wind 、 上市公司年报中获取 研究所需的财务、公 司治理和市场交易等 方面数据 （二）研究方法 比较分析 权变分析 面板数据模型分析 三、研究内容 HHI 指 数）评判出我国目前的垄断行业，根据市场化程 度越高（垄断程度越低），高管薪酬越高的原则 相应区别对待。 第二，分析垄断企业高管薪酬的影响因素，形成 垄断企业高管薪酬的激励路径，并将影响高管薪 酬的因素纳入研究垄断企业高管薪酬制度的综合 分析框架。与以往研究不同的是，本论文考虑了 垄断程度、高管权力对垄断企业高管薪酬的影响。 第一，采用赫芬达尔—赫希曼指数（ 第三，设计我国垄断企业高管薪酬 契约的理论模型，主要目的是用理 论模型解释并检验垄断因素对企业 绩效，进而对高管薪酬的影响。考 虑垄断行业在享受国家垄断保护的 背景下，比较垄断企业与非垄断企 业的高管努力程度与企业绩效的敏 感性、高管薪酬与企业绩效的敏感 性，并用数据检验考虑垄断因素后， 我国垄断企业高管薪酬水平的合理 性。 第四，分析我国垄断企业高管薪酬的测度指 标，并从薪酬制度的三个维度，即总的薪酬 水平，薪酬时间和薪酬风险维度 (Gary S.R. 等， 1997) ，对我国垄断企业高管薪酬制度 展开讨论。薪酬水平决策是指薪酬的总数量； 总薪酬量从时间维度可分为，基于短期绩效 的薪酬和基于长期绩效的薪酬；从风险维度 来看，可分为固定的基本工资和可变报酬。 对垄断企业高管薪酬结构进行优化，引入多 种激励工具，充分发挥各个薪酬的激励作用。 第五，从 CSMAR ， CCER ， WIND 数据库获取上市公司治理、市场交易的 财务数据，从年报中手工收集涉及总经 理上任初始至考察年年末的任期、控股 公司兼任等数据和其他数据库缺失的数 据，利用面板数据 (panal data) 模型来 检验本文的理论假设；在经验分析阶段， 通过实证模型，运用统计软件进行数据 处理，验证理论研究阶段提出的假设。 第六，在理论分析和现有实证研 究结果的基础上，进行实证检验 与讨论，并结合中国特有的制度 背景，提出若干政策性建议。 四、特色和创新点 （一）研究视角的创新 本文试图较全面、系统地从“垄 断——高管行为——企业绩效 ——高管薪酬”动态的视角对我 国垄断企业高管薪酬制度进行研 究。 （二）研究内容的创新 第一，目前关于垄断企业高管薪酬还缺乏从高管个 人出发，大样本、采用时间序列的相关文献。本文 综合运用委托代理理论、管理层权力理论和期望理 论，根据高管薪酬的多种因素、不同薪酬结构的特 性，用综合的理论、寻找因素间的交互作用，通过 构建面板数据模型 (Panal data model) ，运用中国 上市垄断企业的数据对其高管薪酬水平及薪酬结构 进行实证分析，结论将会完善现有的高管薪酬激励 机制。 第二，在研究垄断行业的企业绩效 与高管薪酬的相关性问题时，试图 分析垄断企业绩效的来源，是来自 于垄断抑或是高管努力？这也是本 文研究的难点。 第三，针对我国垄断企业设定其适 用的高管薪酬测度指标，包括货币 性薪酬、长期激励和权力薪酬。由 于权力薪酬的难以计量性，目前极 少有学者做实证研究。本文拟在此 方面有所突破。 五、论文的基本框架 研究的基本思路与论文的框架结构 研究背景与研究意义 导论 研究对象与研究方法 论文的创新之处 国外高管薪酬理论的演化 高管薪酬研究的文献述 评 国外高管薪酬实证研究的发展过程 垄断行业与非垄断行业的划分及高管的 界定 我国垄断行业的特征及 高管薪酬的影响因素 国内高管薪酬研究的述评 本文的理论基础：委托代理理论、管理 层权力理论、期望理论 我国垄断行业高管薪酬的影响因素：企 业绩效、企业基本特征、高管人力资本 特征、高管权力、外部环境 我国垄断行业的特征 区分垄断性质的全部上市公司的描述性 统计 委托代理模型的拓展 薪酬制度的维度 提出此理论模型的研究假设 我国垄断行业高管薪酬 制度的理论模型 我国垄断行业企业高管 薪酬的测度指标及激励 路径 我国垄断行业企业高管 薪酬制度的构建 我国垄断行业企业高管薪酬的实证研 究 优化我国垄断行业企业高管薪酬制度的政策性建议 结论及未来的研究方向 构建理论模型并进行经验检验 测度指标：货币薪酬、绩效年薪、长期 激励、权力薪酬 激励路径 我国垄断行业企业高管薪酬制度的结构 设计 面板数据模 型
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《爱立信薪酬体系》
Ericsson Compensation & Benefit 爱立信薪酬体系 2002 年 9 月 18 日 Ericsson Compensation & Benefit 爱立信薪酬体系 • C&B vs Company strategy & HR management 薪酬与公司管理和人力资源管理的关系 • C&B system establishment, competitiveness, impact to company finance 薪酬体系的建立、竞争力、对公司财务管理的影响力 What are Ericsson’s business measurements? 爱立信业务的衡量尺度？ ( 它随着公司业务的转变而变化，去年可能是净销 售额、客户满意度、现金流，今年则是订单数量和 应收帐款等 ) The business measurements decide the c&B strategy 业务的衡量尺度决定公司薪酬体系的战略 ( 如奖励机制中目标的制定直接与业务战略相关 ) Why HR need to look at money? 人力资源为什么向“钱”看？ • all HR activities can be put in money term 所有的人力资源管理活动都可以用钱来衡量 • No financial mind-set & analysis, HR is blind. 没有财务分析和头脑，人力资源管理是盲目的。 Net sales per employee 人均净销售额 Net sales 净销售额 total no. of employees 员工总数 Employee cost vs OPEX 员工费用 / 营运费用 • OPEX run rate/total turnover 营运费用 / 总营业额 • Employee cost/OPEX run rate 员工费用 / 营运费用 How to build HR management into business process? 如何把 HRM 建立到业务流程？ Company financial objectives 公司财务目标 Customer satisfaction 客户满意度 HR reward system HR 奖励机制 Human capital index 人力资本指数 Key elements of HR operation 人力资源运作的关键要素 绩效评估和反馈 Performance evaluation &feedback 培训和能力发展 Training & competence development 组织设置 Organizational design\M&A 人员配置、人才招聘 resource planning & staffing 设定目标 / 指标量化 Setting objectives & measurement 薪酬体系 C&B Motivation characteristics of Successful Companies 成功企业激励机制的特点 • support company strategy and development 配合公司战略和发展 • fully align with company goals 不偏离公司目标 • each motivation action has its specific objective 任何一个激励机制都有它特定的目的 • flexibility, fit into individual’s desires 因人而异 MOTIVATION 激励机制 企业运作环境 Business environment (industry, globalization, market competitiveness) 品牌 brand 工作，机会，工资，奖金，奖励，股票， 国外工作机会，教育，培训，管理风格， 员工的价值 Value of staff 工作环境，组织结构，工作效率 企业文化 Company culture Compensation & Benefit 薪酬体系 仁者见仁，智者见智的薪酬体系 人力资源管理 中技术 / 技巧 难度最大的部 分 人力资源管理 的灵魂 最直白的竞争 管理的平台 直接影响公司 财务运作 既灵活又抽象， 为我所用 C&B Program Management Cycle 薪酬体系管理流程 Organization’s Strategy 组织战略 Human Resources Strategy 人力资源战略 C & B Strategy 薪酬战略 Program Design 体系设计 Communication & Training 沟通与培训 Program Evaluation 体系评估 Administration & Implementation 操作执行 Factors to be considered in C&B Strategy 薪酬战略的考虑因素 Customer Value 客户价值 •Price 价格 •Quality 质量 •Service 服务 C&B Strategy 薪酬战略 Employee Value 员工价值 •C&B 薪酬 •Other returns 其他回报 Organization Value 组织价值 •Financial Result 财务结果 •Org. Performance 组织结果 C&B Objectives 薪酬目标 Employees 员工 • Attract 吸引 • Retain 保留 • Motivate 激励 Company 公司 Achieve Objectives 达到公司目标 Key Elements of C&B 薪酬福利的关键要素 • IPE (International Position Evaluation) System 国际职位评估系统 • C&B Package 薪酬内容 • Performance Management 绩效管理 IPE - International Position Evaluation IPE - 国际职位评估系统 --AAHuman HumanResource Resourcetool toolwhich whichmeasures measuresthe the impact impactand andcontribution contributionof ofeach eachposition position 一种人力资源的工具，用来衡量每个职位的影响和贡献 一种人力资源的工具，用来衡量每个职位的影响和贡献 Salary survey to benchmark competitiveness 用于工资调查以衡量竞争力 Establish salary level and structure 用于建立工资水平及结构 Facilitate recruitment 用于招聘 Facilitate career planning 用于职业发展的计划 Promotion and job rotation 用于升职和工作变动时的职位评估 Organization development 用于组织发展时的职位评估 The Four IPE Factors IPE 的四个要素 Factor 1: Impact 影响力 Factor 2: Communication 沟通 Factor 3: Innovation 创新精神 Factor 4: Knowledge 知识技能 Factor 1: Impact 影响力 Contribution 贡献 Impact 影响力 Organization 组织大小 •Size of organization 组织大小 •Influence on it’s area of responsibility / operation 对于职责范围内的影响 Factor 2: Communication 沟通 Frame 架构 ( 内部或外部 ) Position’s responsibility for communications both within and outside the organization 职位要求的对内部及外部的沟通 Communications 沟通 Factor 3: Innovation 创新精神 Complexity 复杂性 Innovation 创 新 Identify, develop and make improvement to new ideas, techniques, procedures, services, or products 发现、发展、改进新的想法、技术、 程序、服务或产品 Factor 4: Knowledge 知识技能 Teams 团队 Knowledge required in job to accomplish objective and create value 完成工作并增加价值所需的知识技能 Knowledge 知识技能 Breadth 宽度 Steps to set IPE System 设定 IPE 的步骤 Step 1 Establish working committee 建立工作组 Step 2 Understand IPE system and define role of each party 了解 IPE 系统并规定每一方的职责 Step 3 Review job description and design checklist questions 回顾工作描述并设计相关问卷 Step 4 First interview line manager 与经理第一轮面谈 Step 5 Step 6 Calculate IPE score and second interview line manager 算出 IPE 分数并与经理第二轮面谈 Management team review and approve 管理层审核并批准 C&B Package 薪酬内容 competitive in the market to attract, retain and motivate 保持市场竞争力从而吸引、保留、激励员工 Compensation 薪酬 Fixed Salary 固定工 资 基本工资 •Base Salary •13 Months Salary 年底双薪 •Overtime Payment 加班工资 •Travel Allowance 出差补贴 Variable Pay 浮动工资 • Short Term incentive 短期激励奖金 • Sales Incentive 销售奖金 • Performance bonus 绩效奖金 Stock Option 股票期权 Benefits 福利 •Social Insurance 社会保险 •Housing Fund 住房公积金 •Supl. Housing Fund 补充住房基金 •Sports allowance 运动补贴 •Leave & holiday 休假 •Life&Medical Insurance 人寿和医疗保险 •Overseas Travel Insurance 境外旅行保险 •Transportation 交通 •Meal allowance 饭补 • Others - welfare, rewarding 其他 ... C&B Package Designing Principles 薪酬设计原则 • • • • • Externally competitive 外部竞争力 Internally equitable 内部公平性 Cost Affordable & Appropriate 成本承受力及合理性 Understandable 员工及公司的认同性 Efficient to administer 便于操作 Externally Competitive 外部竞争力 • Select competitors. 选定竞争对手 • Select the appropriate type of survey 选择适当的市场调查 • Determine current market position 了解目前在市场上的位置 • Set target on Market positioning 设定市场定位目标 (e.g. 25P, 50P, 75P or 90P) • Adjust C&B policies accordingly 相关薪酬政策调整 Who are our reference? 我们和谁比较？ XX 的薪酬参照物？ Example1 ： Market Survey Data Analysis Movement 市场移动 举例 1- Market ：市场调查数据分析 Rmb Overall Variance 总述 500,000 2002 April fixed salary is 3% and 2% higher than 2001 April and 2001 October respectively. 2002 年 4 月市场工资比 2001 年 4 月和 10 月分别增长了 3% 和 2% 。 400,000 300,000 At IPE 60 Level 200,000 2002 April is 15% higher than 2001 April and 5% more than 2001 October. 100,000 0 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 IPE60 的员工， 2002 年 4 月市场工资比 2001 年 4 月和 10 月分别增长了 15% 和 。 59 60 54 55 56 57 5%58 Position Class 2002 2001April 2001October Example2 ： Market Survey Data Analysis 举例 2position ：市场调查数据分析 - One Company’s in the market 公司在市场上的位置 Annual Total Cash 300000 250000 90P 200000 75P 150000 100000 50P 25P 50000 0 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 IPE Internally Equitable 内部公平性 Internal equity is reflected in the following areas : 内部公平性反映在以下方面： • • • • • Base Pay - Systematic Salary Structure 基本工资 -- 系统的工资结构 Variable Pay - based on Co.’s achievement. 浮动奖金 -- 与公司业绩挂钩 Benefits - secure program for every employee 福利计划 - 为每位员工提供保 障 Stock Options - to retain & motivate key contributors 股票期权 -- 保留和激励 关键员工 Performance Management - Standard measurements 绩效管理 -- 统一的衡 量标准 Cost Affordable & Appropriate 成本承受力及合理性 - Financial Analysis 费用的管理 • • C&B Cost Forecast - decides if it’s affordable 薪酬费用预算 -- 决定公司是否有能力支付 OPEX Forecast - decides if it’s appropriate and acceptable by Management 营运成本与净销售额的比值 (OPEX) 的预算 -- 决定薪酬是否合理，并能 为管理层所接受 Understandable 员工及公司的认同性 • • Win-Win Principle 双赢原则 – Employees create value for Company 员工为公司创造价值 – Company provides employees competitive compensation and helps employees to achieve individual objectives. 公司为员工提供有竞争性 的薪酬并帮助员工实现个人目标。 Efficient Communication 有效的沟通 Efficient to administer 便于操 作 Negative Example : 负面例子： 2 实例 1 ： Base Salary Setting 基本工资设定 • Salary Structure Setting 工资结构的设定 • Salary revision 调薪 Salary Structure Setting 工资结构的设定 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 a2 a a1 s2 b s1 c d e Salary Policy Line 工资线 c a b c = Mid-Point Progression 中值变化 a1 - a2 = Range Spread 幅度范围 s1 - s2 = Range Overlap 范围重叠 IPE Grades Salary Policy Line 工资线 • market data & current salaries are reference; 以市场数据和现行工资为参考 • Use regressed trend line; 用回归曲线 • Consistent with the C&B strategy of the organization 与公司薪酬战略保持一致 Midpoint-to-midpoint Differential 中值之间的差别 • 5-10% between grades for Adm. staff; (IPE43-49) 行政人员 - 每个级别差约 5-10% ； • 8-15% between grades for professional and management (IPE50 - 57) 专业技术或管理人员 - 每个级别差约 8-15% ； • 30-35% between grades for executive levels (IPE58+) 高级管理人员 - 每个级别差约 30-35% ； Range Spread 幅度范围 • Narrow range (30-50%) for adm. staff; 窄幅 (30-50%) 适用于行政人员； • Wider range (40-60%) for professional staff; 稍宽幅度适用于专业技术人员； • Widest range (60%-300%) for managerial & executive staff. 最宽幅度适用于管理人员 Range Overlap 范围重叠 • A function of midpoint differentials and range spreads; 由中值差别与幅度范围决定 • Overlap of five grades is common. 五个级别内的重叠为正常 • Broad banding may produce substantial overlap. “ 宽级”会造成很大的范围重叠。 Factors Influence Salary Revision 影响个人工资调整的因素 • Performance Rating 表现评估得分 • Individual Pay Position to Salary Structure 相比工资结构，个人的工资水平 – salary exceeding the maximum: lump sum 工资超过最高值，付一笔金额，无工资 增长 – salary beneath the minimum: special adjust 工资低于最低值，特殊调整 • Competence and Market Value 能力与市场价值 • Cost of Living 物价水平 实例 2 ： Incentive Setting 奖金设定 • Incentive vs Guaranteed Pay 奖金与固定薪酬的比重 • Incentive objectives setting 奖金目标的设定 Incentive vs Guaranteed Pay 奖金与固定薪酬的比重 - Market Movement (example) 市场移动 ( 举例 ) Admin/Sec. 100% General staff 100% Mgr.&Prof. 100% Sales general staff 10% 10% 15% 23% 100% Sales Prof. 100% 30% Sales Mgr. 100% 28% 0% 20% 40% 60% Guaranteed Cash 80% 100% Variable Payment 120% 140% Incentive Objectives Setting 奖金目标的设定 -Sales Incentive 销售奖金 1999 • Turn Over(order booking, net sales) 营业额 ( 定单， 净销售额 ) • Market Share 市场份额 • Cash Flow 现金流 • Product Mix 产品组合 2000 •Turn Over(order booking, net sales) 营业额 ( 定单，净 销售额 ) •Market Share 市场份额 •Cash Flow 现金流 •Product Mix 产品组合 Incentive Objectives Setting 奖金目标的设定 -Sales Incentive 销售奖金 2001 Max. 4 Objectives: 最多 4 个目标 • Orders Booked (compulsory) 定单 量 ( 必须 ) • Net Sales (compulsory) 净销售额 ( 必须 ) • Market Contribution (for managers) 市场损益 ( 针对经理 ) • Product Mix (strategic products & services) 产品组合 • Customer Satisfaction 客户满意度 • Account Receivable 应收帐款 2002 •MU China Net Sales (compulsory) 中国市场净销售额 ( 必须 ) •MU China Cash Flow (compulsory) 中国市场现金流 ( 必 须) •Customer Satisfaction 客户满意度 •... (half-year evaluation & payment) ( 半年评估一次 ) Incentive Objectives Setting 奖金目标的设定 -STI & Performance Bonus 短期激励奖金和绩效奖金 1999 • • • Based on 5 business perspectives of financial, customer, employee, innovation, internal efficiency, Y2K 基于财务、客户、员工、创新、效率等 5 个方面，以及 Y2K 。 25% of financial objectives, 75% of KPIs with financial & non-financial 须至少有 25% 为财务指标 No restrictions on number of objectives 对目标的设定无数量限制。 2000 •Maximum 4 objectives 最多 4 个目标 •At least 1 objective is financial 至少一个是财 务目标 •1 objective from the unit in which the employee works 有一个员工所在部门的目标 •1 objective from the unit of line manager works 有一个员工经理所在部门的目标 •Each organization decide objective weight 各组织自己决定各项目标的权重 •“Grandfather” principle reinforces objective alignment 两层经理批准以确保目 标 的一致性 Incentive Objectives Setting 奖金目标的设定 -STI & Performance Bonus 短期激励奖金和绩效奖金 2001 Maximum 4 objectives 最多 4 个目标 • Overall objectives of Net Sales/Orders Booked, Market Contribution, Quality/TQM is cascaded down; 整体目标如净销售 额、定单量、市场损益、质量等由上自 下设定 • One of manager’s objectives should be shared by subordinates 下属须有一个目标与经理分担。 2002 Maximum 5 objectives 最多 5 个目标 •MU China Net Sales (compulsory) 中国市场净销售额 ( 必须 ) •MU China Cash Flow (compulsory) 中国市场现金流 ( 必须 ) •Others 其他 (half-year evaluation & payment) ( 半年评估一次 ) C&B Program Evaluation 薪酬体系评估 • Impact on organization’s performance (Customers Satisfaction, Profit, external image, etc.) 对公司业绩的 影响 ( 客户满意度，赢利，外部形象，等 ) • Costs 费用 • Employee turnover rate 员工离职率 • Human Resources Effectiveness 人力资本指数 Performance Management 绩效管理 PD Discussion (Q1) 个人发展谈话 • Review job description 回顾工作描述 • Set Objectives Measurements 设定目标及衡量标准 • Competence Profile 技能要求 • Individual development plan 个人发展计划 Development Actions 发展行动 (Q1-Q4) • Training 培训 • Coaching 教练 • Counseling 咨询 • Review 审核 Performance Appraisal (Q4) 绩效评估 Evaluate Objective achievements Assess personal performance factors 评估目标达到情况，其结果将： • Input for next year’s PD Discussion 作为次年个人发展谈话参考 •A base for salary revision 作为调薪的基础 •A base for career advancement 作为事业发展的基础 PD Discussion 个人发展谈话 When To Have PD Discussion? 何时进行个人发展谈话？ • First quarter of the year 每年的第一季度 • 6 months after new employee on board(Objective can be set once employee on board) 新员工入职后的 6 个月 ( 目标设定可于员工入职后即完成 ) • Employee status change 员工情况变化时 – – – – Promotion 升职 Demotion 降职 Transfer 工作调转 ... PD Discussion Steps 个人发展谈话步 骤 Step 1 Review Job Description 回顾工作描述 Step 2 Set Objective/Goals - SMART 设定 SMART 目 标 Step 3 Set Standards and Measurement 设定衡量标准 Step 4 Discuss Competence Profile 讨论技能要求 Step 5 Individual Development Plan 设定个人发展计划 Setting Objectives,Standards and Measurements 目标及衡量标准设定 Examples 举例 : Priority Objectives/ Weight Responsibilities 30%. 20%. 15 %. Standards/ Measurement Deliver project XXX according to time plan and project spec. Delivered by 15th of Apr 02 Increase Customer.Sat after delivering by over 3,8. Individual OPEX decreased by Kr 25.000,-/year. By 31st of Dec 02 Documented in the financial system, cost center XXX Implement Performance Management within XXX. Measured by Dialog, Dec 01: All employees have set goals. All employees have PD-disc. Increased Empowerment index by over 30% Rating (1-5) te nc e The Ericsson Competence Model 爱立信技能模式 ro fe ss io na l Individual Capacities Competencies relevant to interaction with people. ce ten Te ch ni ca l /P pe om nC ma Hu Competencies specific for a certain function, role or task. •3G Competence •2.5 G Competence •... Co m pe Examples 举例 : Business Competence Competencies related to the understanding of the business. •Understanding of Telecom Market •... • Managing People • Negotiating Skill • ... Competence Profile 综合技能评定表 5 4 3 2 1 0 Required Actual Individual Development Plan 个人发展计划 Examples 举例 : Actions and Courses Planned Time 行动 / 课程 完成时间 Complete Time 计划时间 Attend the LCC course June 2001 May 2002 Participate in the global project of … Feb 2001 Oct. 2001 Implement the PM program in … department May 2001 Dec. 2001 Rotate to … position to get further understanding of business operation Jan 2002 May 2002 Development Actions 发展行动 Development Actions 发展行动 • Training 培训 • Coaching and Feedback 教练、反馈 • Counseling 咨询 • Review 审核 Coaching & Feedback 教练、反馈 Feedback 反馈 Effective feedback describes the behaviors under specific situation 有效的反馈是对于员工 具体情境下行为的反馈 Coaching 教练 Coaching is the following up of feedback, incl. Solving the problem and action plan. 教练是对反馈的跟进 ， 包括解决问题及行动计划等。 Good Communication Skill 良好的沟通技巧 Feedback: The IDEAL State 给予反馈的理想状态 F = Frequent 时常 A = Accurate 准确 S = Specific 明确具体 T = Timely 及时 Some examples 例子 . . . One approach… Preferred approach… “That was a great job on the presentation you did last month. I got a few comments about how it could have been shorter, but overall you did fine. Keep up the good work!” “Your presentation this morning went well. You conveyed very clearly the supporting rationale. In fact, the team agreed with your recommendation and we’ll be moving ahead. One suggestion I’d make for future presentations is spending less time on the alternatives considered. That way the audience remains clear on what’s being proposed.” Performance Appraisal 绩效评估 What to be appraised? 评估什么 • Results & achievements 工作结果评估 – Objectives 目标 – Responsibilities/key results areas 职责 • Performance factors 表现因素评估 – Attitude in performing 工作态度 – Competence 能力 Performance appraisal 绩效评估 Rating and Weighting 分值与权重 The overall rating of Performance Appraisal should derive from both rating of objectives/responsibilities and performance factors. 表现评估的最终结果来自目标 / 职责及表现因素的评估。 Weighting 权重： • Objectives/Responsibilities = 60% 目标 / 职责占 60 % • Performance factors = 40% 表现因素占 40% Performance Factors 表现因素 Examples 例如： . Initiative 主动性 . Problem solving 解决问题能力 . Customer oriented 客户导向 . Team work 团队精神 . Communication 沟通技巧 Five Levels of Performance 绩效的五个等级 5 4 1 2 3 UNACCEPTABLE 不合格 NEEDS IMPROVEMENT 需改进 MEETS REQUIREMENTS 达到要求 • • requires • Meets all • Meet all • Exceed all Performance improvement objectives 达 objectives 达到 objectives 超 well below in some areas 到所有目标 所有目标 过各项目标 expectations 在某些领域需要改 •Minor •Exceeds •obvious at 表现大大低于期望 进 shortfalls 极少 some all area 在合方 • Immediate •Is he/she 不足 objectives 超 面都表现突出 disciplinary action new in the OUTSTANDING 表现突出 过一些目标要求 job? 是否为新员 工？ Termination 即处罚 解雇 required 应立 EXCEEDS REQUIREMENTS 超过要求 Training 培训 Promotion 升职 Normal Distribution of 5 Performance Ratings 五个绩效等级的正态分布 70% 10% 10% 5% 5% 0% Unacceptable Acceptable 需改进 不合格 Good 达到目标 Excellent 超过要求 Outstanding 表现突出 Performance Appraisal Form 表现评估 表 Examples 举例 : Priority Objectives/ Weight Responsibilities Standards/ Measurement Rating 30%. Deliver project XXX according to time plan and project spec. Delivered by 15th of Apr 02 Increase Customer.Sat after delivering by over 3,8. Excellent 20%. Individual OPEX decreased by Kr 25.000,-/year. By 31st of Dec 02 Documented in the financial system, cost center XXX Outstanding 15%. Implement Performance Management within XXX. Measured by Dialog, Dec 01: All employees have set goals. All employees have PD-disc. Increased Empowerment index by over 30% Excellent
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2016年互联网行业用工薪酬报告
2016 年互联网行业用工薪酬报告 近年来，互联网以摧枯拉朽之势席卷了中国的各行各业，在重塑社会经济结构、 改变人们生活方式和思维习惯的同时，互联网也对中国的就业格局产生了深刻的影响 。 虽然中国宏观经济处于下行趋稳的转型阶段，但互联网行业却爆发出旺盛的生命力， 产生了源源不断的招聘需求，成为目前就业景气程度最高的行业。 为了分析研究互联网行业的就业形势，智联招聘统计了 2016 年下半年互联网/电 子商务、网络游戏、计算机软件、计算机硬件、 IT 服务、电子技术/半导体/集成电路 等 6 个细分行业的企业招聘职位信息，希望能够真实反映出互联网行业的薪酬数据和 用人需求，为企业的人才招聘和求职者提供有效参考。 一、 互联网行业平均用工薪酬概况 1、 互联网行业平均招聘薪酬 9495 元，网络游戏最高薪 从 2016 年下半年智联招聘平台在线职位招聘薪酬数据来看，互联网行业的企业平 均招聘薪酬为 9495 元，在所有行业类别中处于领先地位。其中，网络游戏的平均招聘 薪酬最高，为 12347 元，其次是 IT 服务(系统/数据/维护)，平均招聘薪酬为 10063 元， 在互联网行业的 6 个细分行业中，平均招聘薪酬相对较低的是计算机软件行业，平均 招聘薪酬为 8694 元。 2、 一线城市平均招聘薪酬最高，北京全面领跑 从全国 34 个主要城市的在线职位招聘信息来看，不同城市之间的互联网行业招聘 薪酬存在较大差距。其中北京的互联网行业企业平均招聘薪酬最高，为 13737 元，上 海以 11596 元的平均水平位列第二，深圳的平均招聘薪酬为 10188 元，略高于广东 9668 元的平均水平。总体来看，一线城市对互联网中高端优秀人才的需求量最大，企 业以高薪为主要手段抢夺人才，因此平均招聘薪酬最高。 此外，以杭州、宁波等城市为代表的长三角地区，以及厦门、东莞、福州为代表 的珠三角地区的平均招聘薪酬也位列前十，说明互联网产业在相关地区的迅猛发展涌 现出大量的高新技术人才的需求，带动了薪酬水平的提升。相比之下，沈阳、长春、 哈尔滨等东北地区，以及郑州、太原等中部地区的互联网行业平均招聘薪酬均在 7000 元左右，处于较低水平，这些地区传统行业企业居多，受到“去产能”以及宏观经济 下行的影响，互联网产业的发展相对有限。 3、 “后来者”战胜“老大哥” 小微企业平均招聘薪酬最高 在互联网行业当中，虽然以高薪酬福利而著称的多为中型或大型知名互联网企业， 但从不同规模企业的在线职位薪酬数据来看，平均招聘薪酬最高的反而是小微企业。 具体来看，企业规模在 20-99 人之间的小型企业平均招聘薪酬最高，为 9986 元，其 次是企业规模在 20 人以下的微型企业，平均招聘薪酬为 9873 元。薪酬最低的是企业 规模在 1000-9999 人之间的大型企业，为 9264 元。 智联招聘专家认为，互联网行业中的小微企业大都为创业公司，处于开拓市场、 竞争最激烈的阶段，急需优秀人才支撑公司业务的飞速发展，但因为雇主品牌知名度 较低，因此会通过提高招聘薪资的手段和知名 IT 公司争夺优秀人才。对中型企业和大 型企业而言，自身已经拥有一定的人才储备，对招聘人才的迫切程度相对较低，会利 用发展前景、文化价值观、培养教育体系等薪资以外的手段吸引人才。 二、 互联网行业不同职位招聘现状 1. 技术类职位招聘薪酬最高，销售类人才相对最稀缺 从互联网行业不同职位类别的招聘信息来看，在技术、销售、市场、运营、设计、 职能 6 大类基础职位当中，技术类职位的薪酬水平最高，平均招聘薪酬为 10313 元。 对于互联网公司来说，技术创新是企业发展的核心推动力，无论是技术管理还是技术 开发、安全维护，职位的招聘薪酬都处于较高的地位，相对薪酬水平最低的是 IT 运维/ 技术支持职位。 除了技术类职位之外，销售类职位以 9965 元的平均招聘薪酬位列第二，市场类职 位的招聘薪酬水平也接近万元。近年来，我国市场一方面迎来宏观经济走势的下行趋 稳，另一方面也迎来“双创”浪潮的不断高涨，互联网公司争夺市场份额的竞争日趋 白热化，因此销售和市场类职位的平均招聘薪资仅次于技术类职位。具体来看，除了 销售管理属于中级管理职位，所以薪酬水平较高之外，市场类职位的平均招聘薪酬均 高于销售类职位，这一方面是因为资本市场对互联网企业的重要性，行业内的新兴企 业日新月异导致竞争不断加剧，因而互联网公司高度重视市场公关工作，另一方面也 因为销售类职位的招聘数量远远多于市场类职位，并且销售类初级职位的薪酬水平较 低，因此导致平均招聘薪酬有所降低。 在互联网行业的 6 大类基础职位当中，薪酬水平相对较低的是职能类职位，平均 招聘薪酬为 7320 元，其中行政/后勤/文秘的平均招聘薪酬最低，仅为 5743 元。但对 人才素质要求较高的律师/法务/法规的平均薪酬为 11509 元，在所有职位类别中也处 于较高水平。 此外从供需总量数据来看，互联网行业中招聘需求最高的是技术类职位，占行业 招聘总量的 30.5%。从求职者供给情况来看，技术类职位收到的简历投递数量最多， 占总量的 58.5%，一方面意味着与行业需求基本匹配，另一方面也意味着互联网行业 中技术类职位的求职者会面临较大的竞争压力。 与招聘需求形成较大反差的主要有销售类职位和运营类职位，其中运营类职位的 招聘需求占行业总量的 15.5%，但收到的简历投递数量仅占总量的 9.5%，而销售类职 位的招聘需求占行业总量的 27.2%，但简历投递数量占比仅为 7%。由此可以发现， 在互联网行业当中，技术类人才的供给相对充足，互联网企业更应该考虑的是如何留 住技术类人才，并吸引更多优秀的销售和运营人才的跨界加入。 2. 互联网行业十大高薪职位 从互联网行业不同职位类别的招聘薪酬来看，管理类职位的平均招聘薪酬最高， 其中 IT 管理/项目协调、销售管理、项目管理/项目协调职位的平均薪酬分别为 16469 元、12958 元和 11874 元，这些高级职位对人才的工作能力、工作经验和学历水平都 有比较高的要求，因此平均薪酬水平相对最高。此外，律师 /法务/合规、公关/媒介、 咨询/顾问/调研/数据分析、软件/互联网开发/系统集成、硬件开发等职位的平均招聘 薪酬也都在万元以上，充分体现出了互联网行业对专业人才的重视程度。 三、 互联网行业供需与流动变化 1. 互联网行业需求最高的是技术型和销售型人才 从不同职位类别的招聘信息来看，互联网行业招聘需求最高的职位类别是软件/互 联网开发/系统集成和销售业务，招聘总量远远超过其他职位类别，这说明目前互联网 行业对软件及互联网技术人才的招聘需求依旧占据主要地位，但为了争夺市场份额， 对销售人才的招聘需求也仅次于技术人才。除此之外，产品经理、技术支持类职位也 位列招聘需求最高的十大职位榜单，行政职能类岗位由于人才流动性较大、可替代性 较强，因此招聘需求也相对较高。 2. 互联网行业技术人才最爱跳槽，销售人才相对缺乏 从不同职位类别收到的简历投递情况来看，软件 /互联网开发/系统集成职位收到 的简历数量最高，并且远远超过其他职位类别，说明互联网行业当中技术类人才是跳 槽的主要力量。此外，互联网产品/运营管理、行政/后勤/文秘等运营类和职能类职位 的简历投递量也相对较高。 对比互联网行业的职位招聘需求排名情况来看，技术开发类人才的求职供给与招 聘需求基本匹配，表明互联网行业技术类岗位凭借着较高的薪酬水平和较好的发展前 景，已经成功吸引了大多数技术人才的加入。但和招聘需求相比，销售业务的简历投 递排名明显偏低，未来互联网行业对销售人才的争夺形势或将进一步加强。 3. 多行业人才流入互联网，跨界已成气候 作为近年来就业形势最好的行业之一，IT 互联网行业已经成为我国提供新增就业 机会的主要力量，并吸引了各行各业的优秀人才跨界发展。智联招聘统计分析了 2016 年求职者的跳槽意愿，得出了期望从事互联网 /电子商务、网络游戏、计算机软件、计 算机硬件、IT 服务、电子技术/半导体/集成电路等 6 个细分行业的求职者来源分布情 况。 根据求职者来源的分布比例可以发现，除了期望从事 IT 服务(系统/数据/维护)、 电子技术/半导体/集成电路行业的求职者主要来自于 IT 行业之外，互联网/电子商务、 网络游戏、计算机软件和计算机硬件四个 IT 行业的期望求职者，大都来自酒店/餐饮、 中介服务、交通/运输等传统行业，此外，来源于基金/证券/期货/投资等金融行业的求 职者比例也相对靠前。 和其他传统服务业或实体产业的跳槽意愿相比，IT 互联网行业的期望求职者并非 仅仅来自于行业内部。在宏观经济形势下行趋稳的大背景下，IT 互联网行业凭借广阔 的发展前景、优厚的福利待遇、人性化的组织管理模式等鲜明特点，已经吸引了来自 各行各业的优秀人才。未来随着我国经济新动能的不断发展壮大，以及“互联网+”与 各行各业的深度融合，IT 互联网行业的人才虹吸效应或将会进一步凸显。
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香港青紫服装服饰公司管理提升和咨询项目薪酬激励与绩效管理方案报告
机密 香港衣讯（国际）服装服饰有限公司 管理提升和人力资源咨询项目 薪酬激励方案与绩效管理方案汇报 管理提升和人力资源咨询三期沟通 今日议程 • 薪酬激励体系设计 • 绩效管理体系设计 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 衣讯公司新的薪酬结构 其他激励 虚拟股权分红 福利 司龄工资 •是企业文化建设的重要部分 •针对公司高层员工 •基本不变，加工和制种人员工作 餐补助增加为 10 元。 •每年 30 元，从 1997 年 12 月起 计算 效益奖金 奖金 •与考核结果、公司整体效益挂钩 •根据净资产收益率和与岗位工资 总额的比率提取 •董事会根据决算报告确定总额 固定工资 岗位工资 •岗位本身、地区、职业发展序列 决定岗位工资 •浮动部分受考核结果影响 福利 目前结构 （固定部分 + 浮动部分） 新的系统结构 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 岗位工资分为固定部分和浮动部分，按月发放 岗位工资 岗 位 工 资 包 括 司龄工资 2 部 分 效益奖金 虚拟分红 其他激励 浮动部分 固定部分 / 浮动部分 与绩效考核结果挂钩， 按月发放 比例确定原则 固定部分 个 福利 •管理岗位：总监级员工 5: 5 ；其他管理 岗位 6: 4 ； •普通员工：营销代表与服务代表 5: 5 ； 其他员工 7: 3 。 根据岗位工资 级别按月发放。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 岗位工资制定考虑因素：岗位差别， 人 个差别，地区差 别，市场价格等等，并向高层管理人员、关键岗位倾斜 岗位差别 个 人差别 市场价格 地区差别 •每 个 岗位之间价值不同，工资基准不同 •能力、经验等的差别主要体现在职业发展规划上 个 人 •通过了解同行业、各地区劳动力市场价格，作为制定岗位工资的重要参考依据 •地区之间的差别在不同岗位之间不尽相同，建议如下： –初级、部分中级管理岗位（ M1—M6 ）考虑地区差别，中高层管理岗位不考 虑地区差别 –技术岗位全部考虑地区差别 –通用类岗位全部考虑地区差别 –营销、研发不考虑地区差别 岗位工资范围 •公司正式员工，不 括 外包 聘专家、临时工、零工等。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 岗位工资浮动政策：根据内外部情况，董事会可以决定调 整岗位工资 工资普调 •根据国家公布的通货膨胀率、各地区社会整体薪酬增加幅度等，公司可以每年整 体向上普调所有员工的工资，上涨幅度由董事会根据经营状况、各地差异等因素 董事会决定。 关键岗位 •根据企业经营状况，公司董事会有权对高层员工的薪酬做出上涨或降薪的决定， 上涨或下调的比例由董事会确定。 •高层员工即参加公司虚拟分红计划的人员。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 议价（谈判）工资政策：为了招到某些特别人才，董事 长 / 总裁可以根据实际情况制定议价工资 目的 •为了公司能够在保持整体工资框架的情况下，保持一定的灵活性，招到某些企业 急需的、特定的专门人才设定议价工资政策。 实际操作 •在招聘职业经理人、关键技术人员、关键管理人员时，需要董事长或总裁与应聘 人谈判，协商工资； •根据对招聘岗位的管理权限，董事长或总裁与应聘者谈判确定岗位工资； •高管人员谈判工资需要报董事会备案。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 工资设计 3P 原则 职 业 发 展 序 列 M8 S8 S8 市场部经理 营销代表 服务代表 注：以上为示意图，不代表实际 岗位 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 通用系列的岗位工资设计： 11 等级，级差为 个 10%-15% 制定原则 •采用当地通用岗位的高位数、中位数作为参考，结合奥瑞金的实际情况设定级差。 实际操作 •岗位工资分为 11 个 等级，其中 5-6 级为中间值，指该人员能够完全满足岗位需要的 技能、经验、学历等； •目前需要根据 个 人实际 情况上下调整定级； •考核时可以根据考核结果调整薪酬。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 不参与岗位工资的岗位 •不参与岗位工资制定的岗位 长 括临工和零工，如 包 炊事员、保管员、门卫或保 安、清洁工等； •这些岗位人员的工资采用固定工资制，保持目前工资水平； •为了鼓励这些岗位在公司长期工作，核发司龄工资和福利（具体规定见薪酬激 励制度）。 •年终发放双月工资作为年终奖励。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 设立司龄工资的目的是鼓励员工长期为企业服务 岗位工资 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 计算方法： •所有员工（含长临工、零工）加入奥瑞金公司 工作满一年后开始计算司龄工资。 •从 2007 年 12 月起，在奥瑞金公司工作每满一 年，司龄工资增加 30 元。 发放方式： •年初累加； •按月发放。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 员工福利与现状相比 , 建议调整工作餐补助 岗位工资 原 有 福 利 内 容 变 动 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 员工福利 ：包 括 •节日贺礼、生日贺礼，结婚、分娩贺礼，丧葬抚慰金、特种岗位补助、社 会保险、人身意外伤害保险、年度体检等。 •建议保持现状不变。 工作餐补助： 加工工作期间： 10 元 / 日 制种工作期间： 10 元 / 日 其他人员： 6 元 / 日 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 效益奖金作为年终奖金一次发放，由董事会根据上年盈 利情况、按照一定比例提取 岗位工资 司龄工资 效益奖金 虚拟分红 净资产收益率(ROE) 10-20% 20-50% 50%以上 效益奖金提取:ROE超过 10%部分每增加一 个 百分点 提取岗位工资总额比例 （超额累进制） 5% 1.67% 1% 效益奖金/岗位工资 0-50% 50%-100% 100%— 提取条件与总额计算 福利 其他激励 计算公式 某员工年度效益奖金 说 该员工上一考核年度岗位工资总额 绩效考核系数 效益奖金总额 公司所有员工上一考核年度岗位工资总额 绩效考核系数 明 •个 每营年度结算、并在考核结 经 束的一 个 内 月 一次性 发放； •员工试用期 无 内 效益奖金； •长临工、零工等岗位无效益奖金。 绩效考核系数对应表 年度考核等级 绩效考核系数 S 130% A 115% B 100% C 50% D 0 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 虚拟分红强调对高层员工的长期激励 岗位工资 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 参加对象： 级别在 T15 、 M9 、 S15 、 R10 级以上（含）的员工。 年度虚拟分红： 本年虚拟分红所得现金＝上年止该员工的累积虚拟分红资本金 × 本年决算净资产收益率 其中：虚拟分红的资本金等于该员工当年的效益奖金数额，逐年累加； 决算净资产收益率以当年财务年终核算为准。 说明 •净资产收益率低于 20% ，则当年暂停虚拟分红、资本金不再累加，但已有虚拟分红资本金 不取消； •虚拟分红资本金逐年累积，但不能提取为现金，不能转让，并且没有任何实际股东权利， 也不实际拥有股份； •员工降职、离职、待职或其它原因离开岗位时则不再参与虚拟分红； •每年虚拟分红在下一年度分为 12 个 月 平均发放 。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 其他奖励作为公司文化建设的重要组成部分，采用物质与精 神鼓励并重的做法 岗位工资 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 奖励人数 评奖单位 奖励名称 奖励分档 奖励方式 金种子奖 1 新品种销售额的一定比例 创新奖 3 奖金 1000—500 元 6 总裁 特别贡献奖 3 奖金 5000—200 元 6—10 总裁 五星服务奖 1 奖金 1000 元 合理化建议奖 3 奖金 500—100 元 开发团队或 个 人 部门或 人 个 10 董事长 董事长 总裁 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 今日议程 • 薪酬激励体系设计 • 绩效管理体系设计 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效管理体系综述 目的 •保证公司战略目标实现，员工发展，利益分配评价标准 考核方法 •经理以上人员： KPI 考核 + 专门任务指标考核 •科研部基层管理人员和所有非管理人员：专门任务指标考核 评分方式 •KPI 指标考核结果与专门任务考核结果经加权平均得出最终考核结果， 按考核结果将员工分为五 个 等级： 卓越、优秀、合格、较差、不胜任 考核的时间与频率 •一年两次考核，分为半年考核、年度考核 考核实施方式 •上下级充分沟通与互动，通过计划沟通，上下级制定工作计划，在过 程中实施控制与支持，考核期末进行绩效反馈与沟通 考核流程 •员工自评，直接上级评价，跨级上级审核，人力资源部审核，董事长 或总裁审批 结果的使用方式 •薪酬调整、职业发展序列晋升、培训 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效考核体系的设计出发点 • 绩效考核体系要能体现公司的发展战略、经营目标与核心价值 理念 • 强调考核体系的实效和可操作性，不过于追求精细化，以易于 执行为基本设计思路 • 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效考核适用对象 适用对象 适用对象 • 全体正式员工 不适用对象 不适用对象 • 公司总裁 • 兼职、特约人员 • 试用期员工 • 半年考评期 累 内 计不到岗超过个 月 2 的员工不参与 本半年度考评 • 年度考评期 累 内 计不到岗超过括 月 个 3（ 包 请假与 各其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考评 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核关系 间接上级 审核 人力资源部起组 织与协调作用 申诉 被考核者的 直接上级 考核 指参与满意度调 查的部门或提供 考核建议的部门 结果 确认 相关组织 评价 被考核人员 评价 相关组织 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 衣讯公司绩效管理总体思路 : 分为经理以上人员绩效考核与 个 人绩 效考核，采用任务计划沟通设定工作目标的方式 计划沟通、目标设定 各总监 各总监 KPI 指标考核 部门经理 • KPI （ Key Performance Indicator ）即关键业绩考评指标 • 制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合 • KPI 针对工作业绩产生重大影响的工作 容内 时间的工作 容内 经理 专门任务指标考核 科研部基层 科研部基层 管理人员、 管理人员、 所有普通员工 所有普通员工 专门任务指标考核 ，以及占用大量工作 • 专门任务考核针对 KPI 考核不能关注到的重要业务 容内 • 专门任务可以是临时性、过程性或不易用 KPI 表示的、 重要的工作 , 如学习、员工发展、创新等。 • 岗位职责为员工考核的出发点； • 通过上下级沟通，上级在每次考核周期给员工设定工作 计划、 个 人发展计划等并设定 指标，对于指标完成情况 进行考核 ； 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 衣讯公司部分考核与被考核对象 考核者 研发总监 / 财务总监 董事长 市场总监 / 生产总监 总裁 营销中心经理 / 市场部经 理 生产中心经理 / 产供部经 满意度调查提供者 市场总监 生产总监 理 人力资源部经理 / 法务部经 理 / 行政部经理 / 品管部经 理 财务部经理 科研部经理 中心行政部经理 总裁 总部各部门，生产 / 营销中心经理 财务总监 总部各部门，生产 / 营销中心经理 研发总监 中心财务部经理 营销 / 生产中心经理 财务部经理 中心品管部经理 品管部经理 中心品管部、中心财务部 生产 / 营销中心经理、中心行政部、中心品管 部 生产 / 营销中心经理、中心行政部、中心财务 部 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 KPI 指标设定可以从三个方面考虑：财务类、客户类、业 务类 KPI 分类 财务类 说明 •盈利、增长和所创造的价值，可 以用财务方法表现 客户类 •顾客如何评价我们，顾客关心什么； •从为顾客提供有价值服务的角度出发， 我们应怎样对待顾客 业务类 •主要的对外工作结果； •主要的对 内 管理工作 举例 •收入、利润、费用、投资回报率、 销售增长率等 • 部服务质量 内 •外部客户满意度，客户投诉率等 •市场占有率 •品质管理 •合同管理等 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 对于财务类指标通过公司年度经营目标的分解形成，对于业 务类、客户类指标通过公司年度工作计划分解形成 目标组成和设定示意 地区 1 销 售收入预 测 销售利润率 公司销售 收入目标 分解 公司利润目标 - 年度经营目标 销售费用 净资产利润率 公司年 度计划 地区 2 销 售收入预 测 公司预计 总成本开 支 + 公司总部 管理费用 + + 下级各部 科研费用 公司净资产预计 + 财务费用 + 具体工作计划 生产成本 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 衣讯关键业绩指标体系 财务类 销售额 业务类 生产成 本 销售费 用 管理费 用 市场份 额 客户类 计划制 定准确 质量达 数量达 标 标 客户满意 内 部满意 度 度 总监 市场总监 生产总监 研发总监 财务总监 中心经理 营销中心经理 生产中心经理 部门经理 市场部经理 产供部经理 人力资源部经理 法务部经理 科研部经理 财务部经理 行政部经理 品管部经理 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 对于每项考核 容内 （ KPI 、专门任务）设定打分规则 10 分 出色，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任 务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外 的较大收益。 8 分 优秀，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成 任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。 6 分 良好，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量 、质量等工作标准，没有客户的不满意，达到公司预期目标。 4 分 需改进，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在 时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响 。 2 分 不良，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现较大的 失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生， 给公司造成较大的损失或不良影响。 0 分 差，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的 失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观原因没有完成任务，有重大投 诉发生，给公司造成大损失或不良影响。 备注：在评价打分只能打 0 、 2 、 4 、 6 、 8 、 10 分。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核结果处理 : 对每项考核 容内 设定权重，加权计 算，把得分结果 P 值分为五等，强制分布 考核得分 8.00P≤10.00 7.00P≤8.00 5.50P≤7.00 4.00P≤5.50 P≤4.00 对应等级 S 卓越 A 优秀 B 良好 C 较差 D 不胜任 比例分配 ≤5% ≤10% ≥5% ≥5% •以全公司人员为基数，考核 结果实施强制分布 •各级经理在评价打分时应该 合理客观，自觉控制比例 •各级经理在评价时，对于单 项考核 容内 打分在 10 分、 2 分、 0 分时需要具体事例说明； •对于考核结果为 S 级、 D 级 需要具体情况说明 •人力资源部汇总统计、结果整 合后提交总裁 •总裁根据结果有权按强制分配 比例调整考核结果 •考核结果是 D 级的员工需要隔 级上级面谈 •考核结果是 S 级、 D 级的员工 需要总裁审定 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效考核结果分布 原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布 考核结果为 不良的员工 考核结果为 中等的员工 考核结果为 优秀的员工 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核结果使用：主要体现在薪酬、职业发展上 薪酬调整 职业发展 对应等级 S 卓越 A 优秀 B 良好 C 较差 D 不胜任 浮动工资变动比例 130% 115% 100% 50% 0% 效益奖金变动比例 130% 115% 100% 50% 0% •对于连续三年年度绩效考评达到 B 级的员工、年度绩效考评连续两年达到 A 级的员工或年度绩效考评达到 S 级的员工应在本人所在职业发展序列中晋升一 级，并相应调整薪酬并向上浮动 •年度绩效考评等级为 C 级的员工建议培训和转岗 •年度绩效考评等级为 D 级或连续两年年度绩效考评等级为 C 级的员工应被安 排待岗，待岗期间薪酬标准参照当地最低工资标准 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核周期：每年考核两次 (12 月份和 6 月份），其中 12 月份为半年考核， 6 月份为年终考核 • 半年考核 –考核时间： 12 月份的最后 12 工作日 个 –考核结果使用：次年 2 月 --7 月 • 年度考核 –考核时间是 6 月 21 日开始的 20 工作日 个 –考核结果使用： 8 月 - 次年 1 月 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 部门经理工作计划 / 考核表举例 ( 市场总监） 姓名 所在部门 一、考核期 内 主要工作计划及要点 1 二、考核期 内 考核 容内 1、KPI（关键业绩指标） 目标 市场规划准确性 销售额 市场占有率 销售费用 管理费用 客户满意度 总计 2、专门任务指标 目标 职位 考核期 市场总监 结果 得分 结果 得分 权重（%） 30 25 15 10 10 10 100 权重（%） 计分 计分 总计 100 KPI权重（%） 专门任务指标权重（%） 考核总分 考核等级 三、考核期 内 对KPI完成情况、专门任务完成情况自我总结 1 2 四、上级评价与改进建议 人力资源部审核意见 总裁审批 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 人工作计划 个 / 考核表举例（驻点技术员） 员工姓名 岗位 所在部门 考核期 一、考核期 内 主要工作计划及要点 1、面积、质量要求 2、日常计划、表格填写 3、 人 个发展 4、关系处理 5 二、考核期 内 容 考核 内 工作计划指标 目标 结果 质量达标：品管部数据 按工作程序工作 日常工作 总计 考核总分 三、考核期 队 内 工作计划及目标完成情况自我总结 1 四、上级评价与改进建议 人力资源部审核意见 权重（%） 70 20 10 100 考核等级 得分 计分 跨级上级审批 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 满意度调查表举例 评价部门： 被评价部门： 评价时间： 您好：欢迎参与并支持公司的问卷调查活动。 本考核表用于对公司 内 其它部门在本考核期的工作绩效进行评价。 本问卷共分两部分，请认真阅读各部分的评价标准和说明，由你部门 内 部员工共同对表中 所列项目进行讨论和评价，最终由部门经理评价。 评价标准和操作说明： 10为非常满意、8为比较满意、6为良好、4为比较不满意、2为不满意 、0为非常不满意 各评价部门请针对以下各项问题填入相应的评价等级，由人力资源部进行分数处理 第一部分: 评价等级 得分 评价项目 1 总体上，您对 部在本考核期 内 的工作状态是否满意？ 2 同上 考核 个 期相比，在本考核期 内 的工作改进与提升 3 对公司 内 部各部门的服务意识与工作支持 4 从公司整体利益出发处理部门之间事务 5 对外部客户的服务意识 6 部门间业务信息的传递与沟通效率 7 部门间工作任务承诺的实现 8 工作效率 9 工作规范性 10 部门 内 人员的专业技能 平均得分 第二部分:（对于评价为10、2、0的项目请举例说明） 1. 在本考核期 内 ，你认为 部工作表现较好的方面有哪些？请具体说明。 2. 在本考核期 内 ，你认为 部工作应重点加强哪些薄弱环节?请具体说明。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核实施流程 组 织 目 标 岗 位 职 责 计划—— 目标设定 任务分解 沟通确认 绩效管理循环 考核—— 绩效评估 绩效面谈 绩效审核 实施—— 计划执行 任务指导 任务变更 结果使用—— 薪酬、奖金 职务调整、 培训、教育 … … 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 公司发展战略、经营目标与年度计划是考核指标设定的 出发点 公司目标确定 目的 主要工作 时间 执行者 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •公司经营目标与年度经营计划确定并分解，是公司绩效管理的出发点 •在公司发展战略的基础上确定公司年度经营目标 •制定公司年度经营与工作计划 •每年 3 、 4 月份 •董事会、经营发展委员会 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 计划阶段需要上下级通过面谈沟通总结上 考核 个 期，并设定 考 个核 下 周期的工作任务、目标、衡量标准、考核权重等 公司目标确定 第一步 第二步 第三步 计划、沟通阶段 实施阶段 •上一 个 考核 期的目标完成情况回顾、 个 人总结（ ，双方绩效沟通 •明确考核期 内 考核阶段 结果使用 述职、自评）、上级总结与评分 的工作任务、工作重点、需要完成的目标 •提取考核目标与任务，确定各项权重 第四步 •确定各项目标与任务的衡量标准 第五步 •双方确认，填写工作任务表 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 计划的原则—— SMART • S=Specific • M=Measurable 可测量：数量、质量、时间、满意度、财务指标 • A=Accordant 确切：清楚，具体，不含糊，直接并可以理解 达成一致： 个 人目 标、团队目标与组织战略目标 之间要保持一致 • R=Realistic • T=Timely 现实：在 个 人的 控制和能力范围之 内 时限：必须在确定的时限 内 完成 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 在考核期 内 ，被考核员工按照确定的计划任务书开展工 作，考核者实施监督与指导 公司目标确定 任务执行 监控与指导 任务变更 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •被考核员工按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。 •根据确认的工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程。记录重 要的工作表现。 •原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案。实际操作中， 可以根据情况作相应的调整。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核阶段则重在对绩效的面对面沟通，强调绩效改进工作 公司目标确定 绩效评估 绩效面谈 绩效审核 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •依据确定的工作计划、任务、任务变更情况、实际工作产出结果和重 要行为，进行工作目标的绩效等级评估。 •根据考核结果，考核者与被考核者进行面对面的沟通，确定绩效评定 的一致意见，并讨论绩效改进的方式和途径。 •被考核者的跨级领导和人力资源部对考核结果进行审核，并负责处理 绩效评估过程中的争议。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 在考核期 内 ，被考核员工按照确定的计划任务书开展工 作，考核者实施监督与指导 公司目标确定 薪酬调整 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •…… 员工晋升 •…… 员工培训 •…… 人员选拔 •…… 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核体系提交文件 •绩效考核制度 •总监、各部门关键绩效指标 •相关用表 –满意度调查表 –计划 / 考核表 –申诉表 –…… 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 需要避免的考核误区 • 最高决策者重视不足 • 以人力资源部为绩效考核主体 • 过分追求量化模式 • 关注考核分值甚于绩效改善 • 目标的设定缺乏沟通 • 各级管理层没有足够的授权 • 过于精细化，追求绝对公平 第 *页
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《薪酬设计》
培训要解决的问题 1. 帮助大家了解薪酬管理基本概念 2. 了解并理解薪酬管理系统设计与优化 的程序、方法和关键控制要点 3. 员工为什么会有薪酬抱怨，如何处理 员工的薪酬抱怨 4. 世界上可供借鉴的典型的薪资管理体 系有哪些 5. 如何确定企业内部不同职位的薪资收 入差别 6. 如何选择确定不同职族的岗位薪资结 构 7. 如何确定奖金的发放系数 * Human Resource Management 薪酬设计 薪酬设计 薪酬体系的目标 1. 内部公平（ internal equity ） 2. 外部公平（ external equity ） 3. 个体公平（ individual equity ） 一个组织越好地创造内部公平、外部公平、个体公平的条件，她就 越是能够吸引、激励、保留她为达到其目的 / 目标所需要的各种员工。 * Human Resource Management 薪酬体系的要素 薪酬包括 1. 基础薪资（ Base wage or salary ）、 2. 添加薪资（ Add-Ons ）（例如，生活费用的提高） 3. 绩效薪资（ Merit/Incentive Pay ）， 4. 福利（ Fringe Benefits ）。 * Human Resource Management 基本薪资 • 任何薪酬体系的基础是基本薪资。 • 同一职位上个人的基础薪资的不同主要由知识 (knowledge) 、技能 (skills) 、能力 (abilities) 、年资（ tenure ）和绩效造成的。 * Human Resource Management 添加薪资 * • 添加薪资（ add-ons ）是在基础薪资之上反映非绩效因素而作出调整的不 同个人的薪资。 • 例如，在一个生产性企业，加班薪资（ shift differential ） 可能给予所有 额外加班的员工，而不管他们的绩效差异。 • 生活成本调整（ cost-of-living adjustment ）是一种添加薪资，它反映了企 业为防止通货膨胀引起的购买力的下降而调整员工薪资的目的。 • 添加薪资是在员工现有基础薪资上添加的不反映职务和个人绩效因素的薪资。 是带有针对某种非绩效要素给予的带有普遍性的津贴或者补贴 Human Resource Management 成就薪资 1. 成就薪资（ merit pay ）或激励薪资（ incentive pay ）是一种反映个 人或团队绩效差别而在基础薪资上增加的薪资。 2. 可能以总奖金（ lump sum bonus ）形式给予（这种总奖金带有一次性 的特点 ) * Human Resource Management 福利 福利（ fringe benefits ）（有时候称为非直接薪资 indirect compensation ）代表了薪资的一种增加，但经常并不 反映在一个员工得到的直接薪酬上。在员工计算总薪酬水平时福 利通常被员工低估。这就是为什么许多企业花极大力气去使员工 意识到他们总薪酬的真正价值，包括直接或非直接薪资。（福利 有时候并不以金钱的形式发到员工钱袋里面。） * Human Resource Management 为什么要进行薪酬设计？ 1. 从公司角度： 2. 从员工角度： 吸引人才 保健 - 激励 保留人才 需求层次 激励人才 …… 激励员工，达成企业目标 激励员工，达成企业目标 * Human Resource Management 薪酬的外延与内涵 报酬 金钱激励 资本激励 • 股票期权、股票增值权、限制性 股票、虚拟股票…… 现金激励 • 长期激励——养老金计划、社会 保险、长期薪酬计划…… • 短期激励——工资、津贴、福利 广义薪酬 非金钱激励 * • 培训与教育、商品奖励、旅游奖励、象征性奖励、 假期奖励…… Human Resource Management 不同的组织形式，不同的薪酬模式 以业绩为核心 以职位为核心 • 层级架构 • 经典 / 传统组织 大多数组织 是混合型 • 结构虚拟化 • 业绩易量化 • 销售 / 传销公司 • 关注结果 • 军队 / 政体 • 关注职位 以能力为核心 • 弹性结构 • 项目运作模式 • 大学 / 咨询机构 • 关注技能 * 薪酬体系的差别 Human Resource Management 不同的组织形式，不同的薪酬模式 以业绩为核心 以职位为核心 3P Pay for Model Position l e d Pay for Performance o M P 3 以能力为核心 Pay for Person * Human Resource Management 薪酬体系的发展（美国） 50-60 年代 经济形势 评估工具 管理目标 薪酬确定原 则 • 基本不变 • 变化加快 90 年代 • 飞速变化与发展 • 丰富多样（职位评估 、胜任力标准、业绩 • 有限人才市场调查 • 细致的人才市场调查 评估等等） • 单一职位评估体系 • 标准化职位评估体系 • 职位价值为基础的内 • 个人胜任力、成就为 部公平 + • 工作性质为基础的 基础的内部公平 + 内部公平 • 市场价值为基础的外 • 市场价值 部竞争力 • 以职位决定报酬 等级薪酬 * 70-80 年代 • 职位决定基础报酬 • 业绩决定其他薪酬 • 按个人表现决定工资 和其他薪酬 宽带薪酬 Human Resource Management 薪酬体系设计 __ 基本矛盾 1. 内部公平 vs. 外部竞争力 2. 保障 vs. 激励 3. 易于管理 vs. 多样化需求 4. 企业支付能力 vs. 员工需求 & 市场价格 * Human Resource Management 薪酬体系设计示意图 薪酬策略 薪酬策略 薪酬标准 薪酬标准 薪酬结构 薪酬结构 薪酬管理 薪酬管理 企业准备支付 如何确定员工 如何核算和发 如何管理薪酬 多少？ 收入水平？ 放薪酬？ 体系？ 总额管理 总额管理 • 关注企业经营 • 关注职位价值 • 关注不同的性 • 关注于薪酬管 绩效 vs. 支付 vs. 员工收入 质、层级的员 理的必要程序、 能力的关系 标准的关系 工的薪酬结构 规则和方法 • 以及薪酬总额 • 是薪酬体系设 和核算方式差 • 是薪酬体系顺 在企业各部分 * 企业薪酬设计的指导原则 计的核心部分。 异 之间的公平、 • 是薪酬与绩效 有效的分配。 管理的接口。 利运行的保障。 Human Resource Management 一、薪酬策略：基本原则 企业 支付效率 外部竞争性 人力资源市场 员工 内部公平性 在这三条基本原则的基础上，不同的企业、同一企业在不 同的发展阶段，都会有不同的薪酬策略 * Human Resource Management 薪酬的水平策略和结构策略 1. 水平策略 – 领先型策略 （基于一流人才） – 追踪型策略 （基于竞争对手） – 落后型策略 （基于经营成本） * 1. 结构策略 – 薪酬重心的倾斜 – 内部水平差距 – 薪酬等级策略 – 统一性与差异性 – 个体与团队薪酬策略 – 薪酬决定的权限划分 – …… Human Resource Management 薪酬策略的决定因素 1. 企业文化 2. 企业战略和竞争策略 3. 企业生命周期 4. 企业支付能力 5. 工作本身的特性 6. 人力资源市场 ………… * Human Resource Management 不同公司拥有不同的薪酬策略 * 1. Cisco 结果导向 2. Motorola 人本关怀 3. 华为 战略目的 3. 宗申摩托 经营成本 Human Resource Management 薪酬策略矩阵 薪酬结构 吸引 员工 保留优 秀员工 主要目标 提高工 认同个 作效率 人贡献 提高公 司业绩 提高整体 技能水平 报酬－现金部分 • 基本工资 • 个人绩效工资 • 团队效益工资 • 长期性奖励 报酬－非现金部分 • 自选式的 • 医疗 • 购房 • 养老金 非报酬性的奖励 • 职业发展 • 认同计划 • 绩效考评 • 子女看护设施 • 娱乐设施 • 进修学习的休假 最重要 * 次重要 无关 Human Resource Management 二、薪酬总额 __ 企业支付效率的体现 薪酬策略 薪酬策略 * 经营绩效分析 经营绩效分析 公司支付能力 内部薪酬分析 内部薪酬分析 员工期望与感受 政策法规分析 政策法规分析 政策约束 外部薪酬分析 外部薪酬分析 市场竞争需要 Human Resource Management 三、薪酬标准设计的基本程序 工作分析 职位评估 薪酬等级 职位定级 个人定级 评估职位价值—— 是保证薪酬内部公平性的基础 评估市场价格、公司支付能力： 保证企业支付效率和外部竞争力 评估员工贡献和能力： 是对员工个体贡献的承认和激励 * Human Resource Management 工作分析 工作分析 上下级关系 • 职位编制 • …… 业 务 流 程 • 职位在流程体系中的位置 * • 工作使命与职责 • 工作产出与工作标准 • …… 组 织 结 构 职位对任职人员的要求 • 知识、技能 • • 教育、经验 …… 人 员 特 性 职位在组织体系中 的位置 Human Resource Management 职务评估（ job evaluation ） 1. 职务评估的目的是确定每一个职务在一个企业中与其它职务相比对 于该企业的价值。 2. 职务评估过程的产出结果是一个职务等级表（ job hierarchy ） --直接理解就是一份组织内从最重要到最不重要的职务等级排序。 * Human Resource Management 职务评估的点数法 选择以职务评估的点数法作为起点有以下几方面原因。第一，这种方 法在世界被最为广泛地应用；第二，学术研究表明它作为一种测量系统具 有信度和效度；第三，在所有不同的评价系统方法中，点数法最好的表达 了评估内部职务价值的逻辑。 * Human Resource Management 职位评估常使用的因素 职位评估 1. 与教育和经验有关的因素 教育程度、经验、知识技能… ... 1. 与责任有关的因素 监督管理他人、计划、决定… ... 1. 与工作任务特点有关的因素 人际交往的特点、思考复杂性、工作程序方法的确定性、问题解 决的挑战性与创新性、接触的信息的清晰性… .. 1. 与工作环境有关的因素 工作压力、环境的危险性、对身体的伤害… ... * Human Resource Management 职位评估 典型的职位评估体系— William Mercer 1. 职位影响 2. 沟通 范围 贡献水平 影响范围 难度 组织类型及规模 3. 创新 4. 知识 创新的复杂度 团队中的角色 性质 性质和程度 知识的广度 * Human Resource Management 职位评估 职位评估系统 （职位所需） 知识经验 职位影响 监督管理 工作环境 工作责任 人际交往 问题解决难度 * Human Resource Management 职位评估系统—因素介绍 职位评估 因素一：知识技能：衡量职位应具有的知识技能和教育水平 知识、 1 2 3 4 5 6 7 8 经验 教育水平 1 简单 专业 管理 综合 技能 技能 技能 能力 要求 要求 要求 要求 低水平要求 2 3 4 5 6 * 高水平要求 Human Resource Management 职位评估系统—因素介绍 职位评估 因素二：职位影响：衡量职位工作的影响范围和贡献 影 1 2 3 4 5 6 7 响范围 贡献方式 1 很少产 影响单 影响部 影响全 生影响 一工作 门工作 局工作 辅助性贡献 2 3 4 * 战略性贡献 Human Resource Management 职位评估中常见问题 职位评估 1. 使用公司独有的职位评估系统，还是利用成熟 的外部系统？ 2. 评估职位？评估任职员工？ 3. 下级职位能否评价上级职位？ 4. 职位评估的结果是否需要调整？ * Human Resource Management 职位评估 职位评估结果 管理职系 6 销售职系 2 3 4 5 6 专业职系 2 3 4 5 6 2 3 辅助职系 * 5 1 7 8 9 7 Human Resource Management 职位定级：确定职位薪酬标准 职位定级 职位定级的基本原则： 1. 职位价值原则 2. 历史原则 3. 市场原则：市场薪酬调查 * Human Resource Management 薪资调查分析 其目的在于确定在与你的企业相关的产品市场或劳动力市场上的 其他企业，对于那些跟你的企业中的工作相似的工作支付多少。该分析 的产出结果是一条薪资政策曲线 * Human Resource Management 关键标杆职位 一旦职务等级表建立起来了，下一步就是去确定关键标杆职位 （ key benchmark jobs ）。它是一个企业中可以用来在内部劳动力市 场中与其它职务相比较的职位。 关键标杆职位被界定以后，下一步就是为这些关键标杆职位收集薪 资数据。企业可以直接进行薪资调查，也可以通过公共渠道获得，或者 从咨询公司以及信息互换者手中购买得到 * Human Resource Management 市场薪酬调查的准备 职位定级 1. 定义相关劳动力市场 – 职业分类 – 地域分类 2. 选择标杆职位 – 稳定性 – 代表性 * Human Resource Management 市场薪酬调查的途径 职位定级 1. 跨国咨询公司 – William Mercer – Hewwitt – Hay Group – Watson Wytte 2. 国内咨询调查机构 – 西三角 – www.chinahr.com 3. 劳动保障部门 * Human Resource Management 职位定级 市场薪酬调查结果：示例 市场数据 （薪酬范围（人民币 / 年）） 基本工资 固定奖金 / 双薪 福利与津贴 膳食补贴 交通补贴 住房补贴 服装补贴 洗衣补贴 生活补贴 其他现金补贴 非固定奖金（上一年度） 加班工作 / 轮岗津贴 税前薪金总额 提供数据的公司数 * 10% 25% 50% 75% 90% 加权 平均 在职者人数 Human Resource Management 数据分布图 当每一个关键标杆职位的市场工资率被确定后，通常把工作评价 得出的点数置于一个坐标图形的水平轴（ x 轴）并且把市场调查得出薪 资额数值置于垂直轴（ y 轴）形成便于观看的数据演示图。这种演示图 也被称为分布图，它表明了职务评价得到的点数与市场调查得出的薪资 额数值之间的关系。 * Human Resource Management 薪酬政策 为反映企业的独有的政策倾向，我们有必要再对曲线进行调准。为反映 不同企业的政策倾向（薪酬战略）（例如，这个企业是想采用与竞争对手匹 配，领导的政策，还是跟随的政策？），不同的调准是有必要的。这样对市 场薪酬曲线调准后的曲线是企业自己的薪酬政策曲线（ Pay policy line ），它反映了该企业的薪酬体系的竞争定位。 * Human Resource Management 职位定级 典型的薪酬曲线 薪 酬 水 平 竞争性薪酬 75% 50% 落后性薪酬 25% 市场薪酬曲线 职位等级 * Human Resource Management 薪酬等级 1. 建立起薪酬政策曲线之后，企业已经在职务评估点数和报酬之间形成了 一种简单的线性关系。有的企业在应用这个回归方程式对每一个职务计 算出一个单一的报酬额， 2. 但更多的企业是将点数相近的职务组放在一起（例如，被称为报酬等级 （ Pay grades ），有效稳定地管理个人薪资率。 * Human Resource Management 薪酬等级 薪酬等级 窄带？ * 宽带？ Human Resource Management 薪酬等级的点数范围 如果建立的薪酬等级的点数范围过大，处于等级顶端的职务上的员 工可能觉得他们的职务被低估了，因为在该等级底端的职务上的员工跟 他们具有相同的薪资上限和下限。如果建立的薪资等级的点数范围过小， 内部公平的实现将以管理无效率作为代价。因此，目标是在保持内部公 平和管理效率之间取得的一种平衡。 * Human Resource Management 报酬范围 一旦建立职务等级的点数范围被确定，下一步就是为每一个等级建 立一个报酬范围（ pay range ）。报酬范围的建立应首先确认每一个报 酬等级的市场报酬。市场报酬决定了报酬范围的中点。。 * Human Resource Management 报酬范围的决定 中点找到以后，报酬范围可以通过选择中点两边恰如其分的跨度或范 围来决定。选定的范围被应用到中点以便计算在这个报酬等级中的任何职 务的可获得的报酬的最大值和最小值。 •一个等级中的个体工资率受许多要考虑的因素影响。 •薪酬体系的设计必须与企业所倡导的职业生涯设计相结合。 * Human Resource Management 公司薪酬曲线的关键控制因素 职位定级 1. 曲线幅度 – 与市场价格的比较 2. 薪等：职位按照价值进行分类 – 分多少等？ – 相邻薪等的重叠幅度？ – 薪等中值如何确定？ 3. 薪级： – 同一薪等内部划分多少级别 * Human Resource Management （一）决策一：单一薪酬曲线还是多元薪酬曲线？ 1. 据调查，仅有 40% 的企业使用单一薪酬曲线。很少有企业小时工和经理的薪酬 曲线相当。使用多元薪酬曲线的理由是： 1 ）不同的工作族，报酬要素和权重不 同。 2 ）不同的工作族面临不同的劳动力市场，要保持外部公平。 2. 采用多元薪酬曲线的缺点是：一种薪酬曲线女性劳动者较多的工作或者低工资工 作占多数，另一种薪酬曲线则多由男性劳动者占多数的工作组成。倡导单一薪酬 曲线的人认为这样可以保证公平。但是，工资的确定严格依据工作评价的点数， 所以多元薪酬曲线也是公平的。 3. 依据以下两方面选择单一和多元薪酬曲线： 1 ）一套报酬要素和一套权重是否足 以公平的区分所有工作？如果答案是否定的，那么应采用多元。 2 ）利用单一工 作评价系统得到的工作等级是否导致市场工资多样化的工作以同一种方式被评价？ 如果答案是肯定的，那么多元工资是合适的。 * Human Resource Management （二）决策二：薪酬等级数 1. 等级数太多，则清晰的薪酬等级界定较困难；太少，则工作间的明显差 异难以体现。 2. 依据因素： 1 ）所评价工作的数量 2 ）组织内的工作等级 3 ）工作间的 汇报关系。数目的多少在一定程度上影响内部公平性。如果两个工作的 评价点数很接近，但人们认为对组织的价值不同，应该放在不同的等级。 重叠范围不应超过 50% ；下一个等级的顶部应该在上各等级的中点以下。 * Human Resource Management （三）决策三：报酬范围宽度 1. 报酬范围的宽度应该反映工作内绩效差异的机会（可能）。如果个体的 努力不能较大程度上影响工作绩效，报酬范围应该相对较小。对有价值 的长期雇员要提供持续的工资增加。 2. 服务职位典型的范围是 20—25% ，基层管理者、行政管理者 30—50% 。 中高级管理者 40—100% 。 3. 统一的跨度将导致越往上，范围越宽。 * Human Resource Management 宽带薪酬能带来什么？ 薪酬等级 • 个人更大的发展和激励空间 • 反对 “官本位”，鼓励横向发展 • 薪酬管理更为容易，灵活、适应变化 • 向部门经理授权：更多的薪酬决定权 • 市场驱动 * Human Resource Management 薪酬等级 窄带，还是宽带？ 组织结构和战略 以功能为划分基础 扁平结构 由上至下 以知识为基础 层级式 自我管理团队 职位 人 基本的薪酬结构策略 * 传统的等级结构（窄带） 宽带架构 以任务和职位为基础 以职业生涯阶段为基础 强化知识的范围和深度 由对企业增值所决定 强化晋升 注重员工的职业生涯 Human Resource Management 个人定级：确定员工薪酬标准 薪 酬 等 级 区 间 个人定级 综合考虑员工的个体差异因素—— 学历、公司服务年限、职称、业绩水平、 员工 A 技术能力、胜任能力…… 个体差异因素的选择需要—— 员工 B • 符合公司的战略和文化需要 • 选择最能够体现员工贡献差异的因素 • 易于操作，方便管理 案例 -1 ：某商业企业服务工程师、 1~5 星营业员的薪酬管理 案例 -2 ：某制造企业技术工人薪酬管理 * Human Resource Management 四、薪酬结构 Stock 股权 Benefits 福利 Compensation 工资 * Stock programs 股权激励计划 Personal well being 其他个人福利 Leave with pay 带薪假期 Supplementary benefits 附加福利 Social benefits 法定福利 Incentive 绩效工资 / 奖金 Fixed allowance 津贴 13th month pay 年底双薪 O/T payment 加班工资 Base salary 基本工资 Human Resource Management 如何确定绩效工资的比例 ? 1. 薪酬策略 2. 员工对公司的信心 3. 职位 / 员工之间的差异： – 一线员工 —— 二线员工 – 管理干部 —— 非管理者 – 业绩是否容易量化 * Human Resource Management 可变薪酬体系 • 目标分享计划 • 个体薪酬 • 利润分享计划 • 团队薪酬 • 收益分享计划 * Human Resource Management 个人绩效工资如何核算？ 1. 是否与团队 / 部门绩效挂钩？ 2. 月度核算？季度核算？年度核算 – 管理层级 – 职位 / 员工工作产出是否容易衡量 * Human Resource Management 福利体系构成 按内容分类 按对象分类 按性质分类 经济性福利 通用福利 法定福利 工时性福利 特殊福利 企业福利 设施性福利 辅助性福利 * Human Resource Management 福利系统构成 • 工作餐补贴 • 优惠购物 • 带薪休假 • 工作用品补贴 • 家庭服务 • 娱乐休闲 • 交通便利 • …… 通用福利 * 自助福利系统 • 交通补贴 • 旅游 • 通讯补贴 • 附加商业保险 • 公司财政服务 • 俱乐部会员 • 附加住房公积金 • 共同储蓄计划 • 共同投资计划 教育费用补贴 • …… • …… 特殊福利 Human Resource Management 股权激励计划 * 激励模式 操作方式 获取条件 获利方式 业绩股票 赠予、折扣购买公司普通股： 年度业绩达成 分红 股票差价 股票增值 公司赠予一定数量虚拟股票 股票期权 期权购买公司普通股 虚拟股票 公司赠予一定数量虚拟股票 业绩单位 现金或 等值股票 ( 按期初股价折算 ) 限制性股 票 折扣价格购买公司普通股； 但规定时间内不能卖出（ 5-10 年） 延期支付 • 将部分薪酬按当日公司股价锁定为股票 数量； • 一定期限后，再以当日股价为基准以现 金方式支付。 股价升值收益 一定期限 / 价 格 分红 股票差价 分红 股价升值收益 年度业绩达成 赠予 折扣购买 分红 股票差价 股票差价收益 股票差价损失 Human Resource Management 五、薪酬管理 1. 薪酬管理流程设计 2. 薪酬管理权限设计 3. 公司薪酬、个人薪酬调整管理规范 * Human Resource Management 如何管理薪资体系 1. 一旦建立了薪资体系，管理薪酬体系的任务才刚刚开始。薪酬体系的管 理要求每月、每周乃至每天都要快速和有效的做出许多的薪酬决策。一 个薪酬体系需要检查、审视、定期调整以保证跟上形势，并达到期望的 组织目标。 2. 由于薪酬体系所出的环境时刻在变，所以必须定期调整和适应保证薪酬 体系不会过时或与组织目标不相符。 3. 沟通是薪酬体系管理重要的部分，但也是常常被忽视的部分。 * Human Resource Management 管理薪资体系 在薪酬体系挂你中需要考虑以下几个方面：（ 1 ）如何尽可能得 达到外部公平、内部公平和个人公平？（ 2 ）为保证薪酬体系与组织目 标一致，必须调整什么内容。（ 3 ）如何保证单个的薪酬决策在组织内 的一致。（ 4 ）与员工沟通哪些信息，如何沟通？ * Human Resource Management 薪酬规划 薪酬体系管理开始于薪酬规划。薪酬规划回答以下问题： 1. 薪酬体系当前的现状怎样？ 2. 你希望薪酬体系达到什么目标？ 3. 将会发生什么变化影响到组织本身以及组织的薪酬体系？ 4. 采取什么行动可以保证薪酬体系达到你所期望的目标？ * Human Resource Management 一个行之有效的薪酬系统具有的特征 1. 它根据公司战略、支付能力、人力资源需求相应调整。 2. 为员工充分理解，并被员工视为合理、具有内部公平性、外部竞争性和管理一致 性。 3. 建立在一系列回答以下问题的薪酬战略和政策之内： - 你在努力做什么 - 整个计划吸引和保留何种类型和水平的人才？ 4. 在发展的基础上确保管理、确定薪资和沟通的一致性、稳定性 5. 具有无限弹性空间允许针对特定情况采取特定的行动，同时为了保证整个体系不 会被特殊情况和确定薪资的短期问题所推翻，必须对采取的特殊行动进行仔细的 判断和分析。 6. 对它感到满意，简单的和感应上的反应常常和大量的统计分析一样有效。如果感 到不满意，它往往就不会有效。 7. 如果体系运作了，你必须能够吸引和维持你所需的员工技能和水平。如果与其它 激励计划配合，你可能还可以认知、奖励、激励提升那些在日益激烈的竞争和市 场全球化的环境中生存至关重要的生产率和质量水平的行为。 * Human Resource Management 薪酬决策 总而言之，管理薪酬系统的决策应以薪酬规划为基石。通过 回答上述问题，薪酬决策的制定者建立了一个薪酬系统管理的整体框架。 同时这些问题也明显表明薪酬规划是一个反复的过程，需要大量的决策。 * Human Resource Management
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华兴宾馆薪酬调研报告个人问卷调查统计分析
目录 一、锦州市凌河区华兴宾馆现状............................................................2 二、锦州市凌河区华兴宾馆工资结构和薪酬考评制度........................3 1、工资结构........................................................................................3 2、岗位工资等级................................................................................5 3、工资的计算与支付........................................................................5 三、个人问卷调查统计分析....................................................................5 1、样本及其结构................................................................................5 2、薪酬基本概况分析........................................................................5 3、满意度分析....................................................................................6 4、培训机会调查................................................................................7 5、华兴宾馆员工目前最希望实现的目标........................................7 6、华兴宾馆员工选择在员工单位最主要考虑的因素....................8 7、最希望得到的奖赏........................................................................8 8、满意度相关因素分析....................................................................8 四、总结..................................................................................................10 附录..........................................................................................................11 摘要：2010 年 6 月 18 日至 20 日，本人针对锦州市凌河区华兴宾馆薪酬调查报 告进行了问卷调查，主要内容有直接报酬水平（包括基本工资、津贴及奖金）， 间接报酬水平（包括社会保险和其他福利待遇）以及满意度等问题，并对调查 结果进行了归类分析，得到了许多有价值的数据。本次调查，基本达到了调查的 设计要求，调查数据回收情况也符合最初的预期，通过调查分析得到的一些结 论是有意义的，可供相关参考。 关键词 ：锦州市 华兴宾馆 薪酬调查报告 薪酬，是指工作人员为某一组织工作而获得的所有的直接和间接的经济收 入，其中包括工资、奖金、津贴、养老金以及从获得的所有各种形式的经济收入 以及有形服务和福利。它可分为直接报酬和间接报酬。其中，直接报酬包括基本 工资、津贴及奖金等，而间接报酬主要包括社会保险、其他福利和各种服务。随 着房改、医改等政策的执行，许多隐性的薪酬收入逐渐显性化，直接薪酬已占员 工薪酬的绝大部分。 本报告所指的专业技术人员是具备专门的业务知识和技术水平，专职从事 与业务知识和技术水平相符的专业性工作的员工，这部分人员包括计算机、信息 工程、化验、质量检查等等。 一、锦州市凌河区华兴宾馆现状 锦州市凌河区华兴宾馆附属于国家六四一军工厂的一个承包责任制的酒店 ， 带有国企性质的色彩。它是集客房、餐饮、娱乐为一体的会议型酒店，酒店位于 锦州市凌河区华兴小区周边。宾馆总建筑面积 2275 平方米，拥有不同类型的客 房 61 间，可容纳 160 人的多功能大厅及 2 个不同类型的大中小会议室。餐厅宴 会大厅可容纳 260 人同时就餐，并有高雅的大小包房 7 个。宾馆设有商务中心， 及时为你提供订票服务，尽显商务之便。宾馆便利的交通，幽雅的环境，迷人的 景色，浓厚的学术氛围，是组织学习、培训的理想场所，是商务旅行及会议的最 佳选择。宾馆员工一共 39 人，董事长 1 人，总经理 2 人，财务部 2 人，主管 3 人 厨师长 1 人，其他人员为服务人员和前台人员以及相关工作人员。 高中以下 14% 中专 7% 研究生 2% 大学 31% 大专 46% 董事长 总经理 后勤主管 财务部 后勤人员 总经理 前台主管 客服主管 前台工作 人员 厨师长 房间服务 人员 厨师 图 1：宾馆各学历人员所占比例图和企业结构图 为了更好的了解地方华兴宾馆员工的薪酬状况，我进行了实地调查，并且 设计了薪酬调查问卷开展实证研究。通过总结近年来华兴宾馆员工的薪酬分配制 度改革的情况，分析研究其薪酬制度的现状和存在的问题，反映华兴宾馆员工 收入在人才市场上的竞争力，了解广大第三产业服务人员对工资政策和工资制 度改革的想法和要求。 二、锦州市凌河区华兴宾馆工资结构和薪酬考评制度 1、工资结构 个人工资收入=职务岗位等级工资+店龄津贴+浮动效益工资+年终奖金； 职务岗位等级工资：基本工资+岗位津贴+生活津贴（包括员工中、夜班津贴 独生子女费等）+技术津贴（仅限特殊工种）。职务岗位等级工资，依据担任的 职务、岗位职责、技能高低，经考核后确定； 职务岗位等级工资总额=职务岗位等级工资×（出勤天数+应享有有薪假天 数）*30 店龄津贴：依据员工服务年资（含试用期间）计算（以每年 1 月 1 日为限 （即头年某日入店均以次年的一月一日起算）调整 1 次，在酒店服务满一年的 员工，可享受店龄津贴。店龄津贴起点为每人每月 30 元，每月随工资发放，并 逐年按此标准递增，店龄工资最高为 300 元，超出此数，酒店另外补贴）。 浮动效益工资：随酒店经营效益的高低，并结合管理质量的优劣而上下浮 动，具体方案另拟。 浮动效益工资部分： （1）由酒店总经理一次性下达各营业部门的月度、季度、年度的经营指标 数，并由酒店总经理和各营业部门的第一责任人签订“经营指标确认书”。 （2）月度以每月 1 日——每月 30 日（31 日），为月份考核的结算时间， 并以此发放月度浮动效益工资和超产奖金；。 浮动效益工资的计算方法： （1）全店主管级以上（包括主管级）管理人员的基本工资和当月营业指标 完成情况相挂钩，即当月浮动效益工资，普通员工的工资不参与浮动。 （2）全店主管级以上（包括主管级）管理人员的基本工资计算方式为：每 人的职务岗位等级工资的 80%为基本工资，其余 20%为各种津贴。津贴部分（即 20%），则不参与浮动。 比如：某主管，每月职务岗位等级工资为 750 元，则其中 80%=600 元为基 本工资数，每月参与浮动，其余 20%为各类津贴，不参与浮动。 比如：某部门经理，每月职务岗位等级工资为 1600 元，则其中 80%=1440 元为基本工资数，每月参与浮动，其余 20%为各类津贴，不参与浮动。 每年 6 月 30 日前，依据岗位工资等级标准和员工的业务技能以及本年度考 核结果进行调整。 年终奖 （1）年终奖的范围 年度的每年的 1 月 1 日——每年的 12 日 31 日为年度的考核的结算时间，并 以此为计算根据发放年终奖，作为年度的总奖金 （2）年终奖的计算基数：基本工资+职务岗位工资 （3）营业部门年终奖：按本部门年度总营业额的完成比例计算年终奖。 A 倘若某营业部门，只完成全年总营业额指标数的 80%以下（含 80%），不 发年终奖。 B 倘若某营业部门，完成了全年总营业额指标数的 80%—100%（不含 80%， 亦不含 100%），原则上不发年终奖，但酒店可发给部分安慰奖。 C 倘若某营业部门，完成了全年营业额指标数的 100%以上（含 100%），则 按百分比的比例，发给年终奖。 年终奖的计算方式： 比如：某营业部门，当年完成了全年营业总数的 115%，那么，这个部门的 每一位员工，均可获得全年 12 个月职务岗位等级工资以外的年终奖（亦称第 13 个月的工资），计算方式为： 该员工（或管理者）的每月基本工资+每月职务岗位工资，再乘以 115%。 假设：某员工（或管理者）每月基本工资+每月职务岗位工资为 1000 元， 那么他即可获得：1000 元×115%=1150 元。 2、岗位工资等级 （1）酒店为公正评价每位员工的资历能力和贡献，将全店职能部门所有岗 位自上而下划分为 10 级 30 档。管理人员以现任职务确定工资等级，职工以现有 岗位确定相应的工资等级。 （2）全店等级工资情况见《锦州华兴宾馆岗位工资等级表》（调研未取 得）。 3、工资的计算与支付 （1）等级工资计算期间为当月 1 日至当月月底，工资发放时间为次月的 15 日（若遇节假日顺延）。 （2）每月工资以 30 天计算，每工作 5 天享有有薪假期 2 天。 三、个人问卷调查统计分析 本次问卷按照个人基本概况、直接薪酬和间接薪酬的顺序设计。调查范围包 括宾馆的所有人员，共发出调研问卷 38 分。截止到 2010 年 6 月 18 日，收回有 效个人问卷汇总表 30 份，有效样本回收率为 80%。基本达到问卷最初设计的回 收要求。 1、样本及其结构 分析收回的 30 份个人问卷，问卷的前五题属于受访者的基本资料，作为以 后的问卷的差异性分析之用。从性别结构来看，女性比例比男性高一些，占总人 数的 65%，基本上不存在性别过分集中的问题。从参加工作时间来看，各时间段 的人员比例比较均匀。从学历学位结构来看，华兴宾馆员工中具有本科学历的比 重占 31%，其次是大专学历，占 46%，研究生学历的只有 2%。从职务结构看， 84%的人员具有相关的专业技术，但高级职称的人员较少，占 10%，这应该和员 工本身的素质有关，手中的从业资格证书相对较少。 2、薪酬基本概况分析 从第六题到第九题分别是问及薪酬的基本情况。首先是一个总的感受，“薪 酬的高低，从问卷的回答来看，没有人选择“高”的选项，选择“低”的占 71%，当问及住房福利时，有 24%的被访人员选择“没有享受住房福利”。当问 及是否有发放技术岗位津贴时，80%的被访人员选择“没有”。对于第九题问及 “您现在的月收入是”，结果如表 1 所示 月收入 500 － 1000 － 1500 － 2000 － 2500 － 3000 1000 元 1500 元 2000 元 2500 元 3000 元 － 3500 3500 元 元 以 上 选 择 人 6% 31% 41% 13% 8% 1% 0 员占被 访人员 比例 从以上结果可知，被访人员的货币形式收入基本集中在 1000 至 3000 这个 区间，考虑到被访人员在选择这一栏时可能会有所顾忌，估计事实的货币形式 收入会比选项的数额高一些。根据目前的工资政策，员工的工资基本上应该在 1500 至 3500 元这个幅度，因此，以上调查的收入标准应是有所保留的。 3、满意度分析 满意度是反映华兴宾馆员工对当前收入水平和分配现状的一个重要指标。本 调查设定了“您对您的薪酬满意度的评分为（满分为 5 分）”，共有从“5 分” 到“1 分”五个维度，分别对应很满意、满意、基本满意、不太满意、很不满意。 该题最后的平均得分是 2.8，还达不到及格线。从总体情况看，对薪酬满意度打 五分的占 2%、打 4 分和 3 分的华兴宾馆员工占 64% ，而选择“2 分”和“1 分” 的占 34%，由此可见，尽管近几年锦州华兴宾馆员工工资收入普遍有较大提高 ， 但是华兴宾馆员工总体上对收入情况仍然不太满意，满意度 2.8（3 分及格）。 华兴宾馆员工收入水平与华兴宾馆员工的期望存在一定的差距。 设置了包括工作环境、工作压力、技术培训、公平性感受、晋升机会、施展空 间等因素来了解华兴宾馆员工对非货币形式因素的满意度。各题的选择结果如下 表 2: 问题：您对您现在的工作环境满意吗？ 选项 很满意 满意 基本满意 不太满意 很不满意 比例 1% 24% 50% 21% 4% 问题：您认为您现在的工作压力如何？ 选项 大 一般 小 没有 比例 40% 50% 8% 2% 问题：您对自己努力付出与薪酬回报两者公平性的感受是？ 选项 完全公平 基本公平 不确定 不公平 非常不公 平 比例 3% 50% 23% 21% 3% 问题：是否对晋升机会感到满意？ 选项 很满意 满意 基本满意 不太满意 很不满意 比例 1% 9% 37% 15% 38% 问题：您认为您在本单位能充分施展您的才华吗？ 选项 可以 一般 不可以 比例 18% 62% 20% 统计结果表明，华兴宾馆员工对货币形式的收入的满意度较低，但对于非 货币形式的因素满意度差异较大，其中对工作环境总体而言较为满意，但普遍 认为压力较大，超过一半的人认为晋升机会较低。统计分析结果还表明，收入满 意度与华兴宾馆员工的性别、学历、党政职务、岗位类别的关联度不大或规律不 明显。 4、培训机会调查 在问及“您所处单位是否有定期对您进行在职技术培训？”时，如表 3 所 示： 下表 3： 选项 经常 一般 很少 没有 比例 8% 31% 46% 15% 从该项调查结果可知员工单位对专业技术人员的培训是较少的，对于有进 行过培训的人员进一步询问“您觉得这些培训对您来说意义大吗？”，回答 “很有意义”有 38%，回答“有点意义”有 54%，回答“很少作用”和“没有作 用”仅有 8%，由此可知锦州华兴宾馆员工对于专业知识是有较强的求知欲的。 因此从长期来看，我国员工单位应将专业培训制度化，加强对员工相关的专业 培训，拓宽专业型员工的专业发展空间。 5、华兴宾馆员工目前最希望实现的目标 华兴宾馆员工目前最希望实现的目标对研究员工系统的短期激励机制具有 参考意义。问卷中一共有六种目标，统计结果表明，目前被访对象最希望实现的 目标依次是提高收入、晋升领导职务、改善住房条件、带薪进修、提高专业技术水 平，没有人选择“取得科研成果。其中选择“提高收入”的占 44%，选择“晋升 领导职务”的占 31%可见“提高收入”在所有的因素里应是制定制度时首选的 措施，而关于“晋升领导职务”可能有两方面的考虑，一是职务高了可以提高 收入，二是在社会地位、成就感等方面得到满足。 6、华兴宾馆员工选择在员工单位最主要考虑的因素 华兴宾馆员工选择在员工单位工作主要考虑的因素反映出华兴宾馆员工的 长期目标和行为偏好，因此对研究高校长期激励机制具有重要参考价值。统计结 果表明： 选择在员工单位工作所考虑的主要因素按选项多少依次是：工作稳定 （59%），社会地位、发展空间、收入、住房。这说明了锦州华兴宾馆的员工选择 用人单位首先考虑的并不是收入待遇，而是其工作的稳定性；另一方面也说明， 从长期激励机制来看，员工单位的收入待遇并不是吸引人才的唯一条件，更应 提供较好的工作环境、个人发展空间。 7、最希望得到的奖赏 华兴宾馆员工最希望得到的奖赏为员工单位对于优秀员工的激励方式选择 提供有益的参考。统计结果显示： 在问及“如果表现优越，您最希望得到哪种奖励方式？” 时，选择最多的 为 “ 奖 金 ” ， 占 50% ， 其 次 依 序 是 “ 其 它 ” （ 24% ） ， “ 待 薪 休 假 ” （16%），“荣誉称号”（10%）。 8、满意度相关因素分析 利用本次调查的数据资料和上述统计分析，我们对可以得到以下调查结论。 整体而言，华兴宾馆员工对薪酬收入的满意度偏低，仅 2.8，达不到及格线（3 为及格）。 薪酬满意度与货币形式收入的相关性，月收入在 1000 元以下被访对象的满 意程度最低，在这个区间 80%的人选择“1 分”，即非常不满意；月收入在 1000 元---1500 元之间的人得选项平均值为 2.84，月收入在 1500 元---2000 元之间 的人的选项平均值为 2.84，月收入在 2000 元---2500 元之间的人的选项平均值 为 3.1，月收入在 2500 元---3000 元之间的人的选项平均值为 3.16。以上数据显 示货币形式收入高低与薪酬满意度呈正相关关系。为反映不同类型的华兴宾馆员 工群体对收入满意度的不同情况，继续寻求决定薪酬满意度的相关因素。 职务与薪酬满意度的相关性：主管以上的干部满意度为 3，主管以下的受 访者的满意度为 2.7，职务的高的受访人员的薪酬满意度比职务低的受访者高， 因为薪酬满意度是个综合的指标，领导职务的人员除了货币形式的收入外，在 社会地位、职务消费等都有一定的优越感。 工作时间与薪酬满意度的相关性。参加工作时间 3 年以下受访人员的薪酬满 意度最低，仅有 2.3，其次依序为参加工作时间为 3-5 年受访人员的薪酬满意度 为 2.6 ，参加工作时间为 5-10 年受访人员的薪酬满意度为 2.8，参加工作时间 10 年以上受访人员的薪酬满意度为 3.2。薪酬满意度和参加工作时间的长短成正 相关关系。 薪酬满意度与学历的相关性，高中以下学历的满意度最高，为 3.5，其次 为研究生 3、本科 2.8、大专 2.7。薪酬满意度与学历的相关性呈不规则状态。 薪酬满意度与工作环境的相关性：对工作环境很满意的受访人员薪酬满意 度为 4，对工作环境满意的受访人员薪酬满意度为 3.3，对工作环境基本满意的 受访人员的薪酬满意度为 2.8，对工作环境不太满意的受访人员薪酬满意度为 2.4，对工作环境很不满意的受访人员薪酬满意度为 1.7。工作环境与薪酬满意 度呈正相关关系。 薪酬满意度与公平性的感受的相关性：对自己的付出与薪酬回报两者感到 完全公平的受访人员薪酬满意度为 3.5，对自己的付出与薪酬回报两者感到基 本公平的受访人员的薪酬满意度为 3，对自己的付出与薪酬回报两者感到不确 定的受访人员的薪酬满意度为 2.8，对自己的付出与薪酬回报两者感到不公平 的受访人员薪酬满意度为 2.2，对自己的付出与薪酬回报两者感到非常不公平 的受访人员薪酬满意度为 1。公平感受与薪酬满意度呈正相关关系。 薪酬满意度与晋升机会感受的相关性：对晋升机会感到很满意的受访人员 薪酬满意度为 3，对晋升机会感到满意的受访人员的薪酬满意度为 3.5，对晋升 机会感到基本满意的受访人员的薪酬满意度为 3，对晋升机会感到不太满意的 受访人员薪酬满意度为 2.8，对晋升机会感到很不满意的受访人员薪酬满意度 为 2.4。公平感受与薪酬满意度基本呈正相关关系。 薪酬满意度与才能施展空间的相关性：对认为可以充分施展才华的受访人 员的薪酬满意度为 3.4，对认为一般施展才华的受访人员的薪酬满意度为 2.9， 对认为不能施展才华的受访人员的薪酬满意度为 1.9。才能施展空间的感受与薪 酬满意度呈正相关关系。 在非货币形式因素的调查中，普遍的受访者对工作环境总体较为满意，但 大多数人认为压力较大，超过一半的人认为晋升机会较低。 四、总结 从问卷分析中我们可以总结出两点，一是锦州市的华兴宾馆员工系统缺乏 对高级专业技术人员的长期激励手段。二是华兴宾馆员工所在单位的培训机会与 他们的预期存在着较大的差距。对以上两个问题，提出以下看法。 问题一建议：虽然锦州华兴宾馆跟其他企业的财政比具有刚性特点，但在 地区部门或行业部门里却可设立奖励薪酬对成绩优异者进行表彰，若奖金在正 常经费内无法开支，也可在部门内部利用相关经费设立单项奖励。美国的员工薪 酬体系里也包括奖励薪酬，政府各部门或独立机构对于作出优异工作成绩或提 出合理建议而对改进政府工作作出贡献的公职人员，给予现金或荣誉奖励。奖金 多少，按所提建议和工作成绩为政府带来的能用美元计算的价值来确定。美国政 府各部门或独立机构“对于作出优异工作成绩或提出合理建议而对改进政府工 作作出贡献的公职人员，给予现金或荣誉奖励。奖金的种类有：特殊成绩奖、质 量优异奖、节约奖、建议奖等。奖金多少，按所提建议和工作成绩为政府带来的 能用美元计算的价值来确定。如节约奖的发放标准是，节约一万美元以下者以 10%发奖金；超过一万美元者，以少于 10%的金额发奖金”。香港的员工的激励 形式则更多表现为福利形式，如住房提供，旅游奖励，带薪假期等。锦州华兴宾 馆在员工激励机制的建立方面可借鉴以上的激励措施。 问题二建议：这种现象的原因较多。有制度上的问题，有财政上的问题，有 单位领导对培训的认识等，但归根到底还是制度存在缺陷。许多单位并没有规定 员工参加职业培训的条件以及培训期间的薪酬待遇。这一点对于华兴宾馆员工而 言尤其重要。有人说过，当今的计算机专业人员如有半年的时间未加以学习提高 就可能跟不上技术更新的步伐。员工的培训已普遍受到各国的重视，日本认为用 于员工培训的投资是“最合算的投资”。法国巴黎政治学院曾对法国近 15 年员 工培训效果和去向作了一个分析，最后的结论只有一句话：“培训是最好的投 资。” 概括的说，要加强专业员工的培训，必须要做到：首先，培训经费必须保 证，西方发达国家的习惯作法就是以工资总额的一定比例作为培训费用。法国 “1989 年国家公职部与五大工会签订了框架协议，规定每个部门用于员工继续 培训的经费占工资总额 1.2%，1992 年提高到不少于 2%，1996 年又提到 3.8%。如 果再加上岗前培训的费用，法国用于员工培训的费用实际已占到了员工工资总 额的 7%以上”。其次，对于专业技术人员的培训必须是职业化、有时间保证的技 术性培训，不能流于形式。培训的方式可以多样化。再次，培训机构必须专门化 尤其可以利用高等学校和一些科研机构的师资和其它资源。 附录 锦州市华兴宾馆员工薪酬调查问卷 尊敬的先生/女士： 此调查问卷为课题研究而设计，您不必填写个人资料。以下的“薪酬”，是 指工作人员为某一组织工作而获得的所有的直接和间接的经济收入，其中包括 工资、奖金、津贴、养老金以及从获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务 和福利。非常感谢您参与此次调查，请在每个题的选项下画√，每题只选一项。 1、您的性别是： ①男 ②女 2、您参加工作时间是： ①3 年以下 ②3-5 年 ③5—10 年 ④10 年以上 3、您的学历是： ①高中及以下 ②大专 ③本科 ④研究生 4、您的行政级别是： ① 处级 ②科级 ③ 科员（或股级）④办事 员 5、您获得的专业技术职称： ①高级 ②中级 ③初级 ④其它 6、您认为目前员工的薪酬（包括各种形式的经济收入、有形服务和福利）： ①高 ②正常 ③低 7、您的住房福利是：①住房货币补贴 ②房改房或集资房 ③没有享受住房 福利 8、您现在的工作岗位是否有发放技术岗位津贴？ ①有 ② 没有 9、您现在的月收入（指所有货币形式的收入）是：① 500－1000 元②1000 －1500 元 ③1500－2000 元 ④2000－2500 元 ⑤2500－3000 元 ⑥3000－ 3500 元 ⑦3500 以上 10、您对您现在工作环境满意吗？ ①很满意 ②满意 ③基本满意 ④不 太满意 ⑤很不满意 11、您认为您现在的工作压力如何？①大 ②一般 ③小 ④没有 12、您所处单位是否有定期对您进行在职技术培训？（如果选④则跳过第 13 题） ①经常 ②一般 ③很少 ④没有 13、您觉得这些培训对您来说意义大吗？①很有意义② 有点意义 ③很少作 用；④没有作用 14、您对自己努力付出与薪酬回报两者公平性的感受是：①完全公平②基本 公平③不确定④不公平⑤非常不公平 15、是否对晋升机会感到满意？①很满意 ②满意 ③基本满意 ④不太满意 ⑤很不满意 16、您认为您在本单位能充分施展您的才华吗？ ①可以 ② 一般 ③不可以 17、如果表现优越，您最希望得到哪种奖励方式？①荣誉称号②奖金③带薪 休假④其它 18、如果 5 分为满分的话，您对您的薪酬满意度的评分是：① 5 ② 4 ③ 3 ④ 2 ⑤ 1 19、您选择员工单位最主要考虑什么因素？ ① 工作稳定 ②有发展空间 ③收入高 ④有社会地位 ⑤有住房 ⑥其 它 20、您最希望实现的目标？ ① 晋升专业技术职务 ②改善住房条件 ③带薪进修 ④提高收入 ⑤晋升领导职务 ⑥取得科研成果 ⑦其它
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麦肯锡—中国五金矿产—同业绩挂钩的薪酬
MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 机密 同业绩挂钩的薪酬体系（文件六） 工作总结汇报会（第二次会议） 北京， MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 内容 • 新的薪酬体系的目的 • 五矿的新的薪酬体系的设计方法及方案 – 职等评定 – 各职等薪酬总量的确定 – 各职等薪酬的结构 – 业绩的影响范围 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 重新设计薪酬体系的目的 国营企业存在的普遍问题 新体系的目的 • 缺乏与个人业绩紧密挂钩 • 强调与个人业绩紧密 的机制，也及优劣者之间 难以拉开差距 • 市场标准不接轨，难以吸 引和保留人才 • 职等间差距过小 挂钩 • 与市场接轨，吸引并 保留人才 • 拉开职等间差距 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 目标经营中与考核 / 薪酬有关的问题 • 评定方法不完全公平 – 以二级单位为考核单元，不联系个人业绩 – 子公司内部倾向于不拉开档次 – 指标数字考虑不同行业，不同历史不够 – 沉淀资产核定中人为因素多 • 具体结构与数字 – 职能部门固定工资 ( 包括岗位工资 ) 相对于奖金比例不合理 (35: 65) – 总公司领导收入小于部门业务人员 • 发放程序 – 谁考核谁，企划部、财务部管理；总公司领导由下级投票 – 发得太晚 • 其他 – 总数可达总利润 ( 不计算流动资产 )60% – 缺乏长期的激励制定 – 海外公司的薪酬 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 以业绩为基础的薪酬机制驱动公司的业绩增长 传统薪酬 业绩薪酬 38 个美国大型公司在建立业绩为基础的薪酬机制前后的业绩比较 财务业绩指标 生产效率业绩指标 三年平均年度增长率 (%) 9 每股收益 14 2 投资资本回报 资产回报率 毛利率 三年平均年度增长率 (%) 6 6 每名雇员平均利润 每名雇员平均现金流 10 4 9 -4 2 -1 4 资料来源： Schuster Zingheim; The New Pay 1995 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 内容 • 新的薪酬体系的目的 • 五矿的新的薪酬体系的设计方法及方案 – 职等评定 – 各职等薪酬总量的确定 – 各职等薪酬的结构 – 业绩的影响范围 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 设计薪酬结构所需解决的问题 问题描述 设计依据 •按公司内各岗位所要求的技能 • 国际岗位定级标准及操作办法 2. 各职等的薪酬总量 – 总裁的总薪酬 – 其他各职等与总裁的 比例 •总裁及各职等员工的总薪酬应 • 参考国际及国内类似公司的薪酬 3. 各职等的薪酬构 成 •各职等员工总薪酬当中固定工 • 结合国际国内公司的运作方法及 4. 各薪酬组成部分随 业绩的变动范围 •固定工资、奖金随业绩变动的 • 公司薪酬设计的目的、原则和支 1. 评定职等 资料来源： 和工作复杂程度，将各岗位定 级 与市场标准具有可比性 资与业绩奖金的比例 上下限 麦肯锡分析 水平 五矿的实际情况 付能力 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 按国际标准评定职等的步骤 确定评级指标和 权重 确定指标分等 标准 计算各职位职 等分值 按自然级差评 定职等 主要工作 • 根据国际标准， • 对每个评级指标 • 访谈收集工作 • 按所有职位 最终成果 • 评级指标及 • 五矿职等图解 结合五矿实际情 况，制定切合五 矿的、与国际标 准具可比性的职 等评定指标和权 重 权重 做细致的等级分 类，并对每个等 级进行详细、明 确的描述 • 确定指标级等所 对应的评分体制 • 指标级等的详 细分类 • 职等分值打分 体制 分析材料 • 按指标和其级 等，对每个职 位打分 • 按权重加和得 到该职位的职 等分值 • 各职位的职等 分值 的职等分值 自然级差分 布划分职等 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 岗位评级要素一览表 要素名称 定 义 权重 1 ：知识 本因素衡量一职位至少需具备的理论性或专门性知识 9% 2 ：经验 本因素衡量为胜任该职位至少所应具备的工作经验，但不包括因素 1 亿 评估过的知识 13% 3 ：活动范围 4 ：决策责任 本因素衡量一职位对公司内部资源（人力、物力、财力等）所带动的程 度 本因素衡量一职位需独立判断和决策的重要性，及作出决定可依从既定 政策、规定和先例之多寡程度 10% 16% 5 ：工作失误 的后果 本因素衡量一职位在做决定，问题研判或提建议时可能犯的过失，以及 这些过失对公司的影响程度 13% 6 ：内部联系 本因素衡量一职位为有效的达成工作目标，而与公司内部其他人员接触 时所遇到人际关系的困难度 5% 7 ：对外联系 本因素衡量一职位为达成工作目标而与外界接触所遭遇人际关系的困难度 8% 8 ：督导职责 本因素衡量一职位对训练、管理及领导他人（部属）时所负的责任 12% 9 ：所督导的 衡量该职位直接和间接督导之员工人数 员工人数 6% 10 ：研究分析 本因素衡量一职位在工作所需进行的事实查询、解释、调查、研究及分析 8% 资料来源 : 华信惠悦 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 国际某公司的做法 层级 职等 1 2 3 獨立作業 2 4 5 6 7 專家人員 3 8 9 領導他人 4 專業戰略 5 10 11 12 13 14 15 16 17 18 1 9 營運戰略 5G 2 0 2 1 2 2 CEO 助理人員 1 华信惠悦的工作 2 3 24 2 5 高层領導團隊 高层主管 管 理 职 中层主管 基層主管 1 1 2 3T 2 3 4 5 6 7 8 9 4T 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 2 0 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5 專家級人員 專業人員 专 业 及 技 术 性 职 技術人員 資深行政人員 行政人員 服務人員 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 设计薪酬结构所需解决的问题 问题描述 设计依据 •按公司内各岗位所要求的技能 • 国际岗位定级标准及操作办法 2. 各职等的薪酬总量 – 总裁的总薪酬 – 其他各职等与总裁的 比例 •总裁及各职等员工的总薪酬应 • 参考国际及国内类似公司的薪酬 3. 各职等的薪酬构 成 •各职等员工总薪酬当中固定工 • 结合国际国内公司的运作方法及 4. 各薪酬组成部分随 业绩的变动范围 •固定工资、奖金随业绩变动的 • 公司薪酬设计的目的、原则和支 1. 评定职等 资料来源： 和工作复杂程度，将各岗位定 级 与市场标准具有可比性 资与业绩奖金的比例 上下限 麦肯锡分析 水平 五矿的实际情况 付能力 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 根据市场标准设计总薪酬 设计原则 • 在企业能承受的范 围内，把各职等的 总薪酬提高并接近 市场水平 • 鼓励员工提高业绩 水平 • 激励持续获得技能 • 参照市场标准大幅度增 加关键职 位的总体薪酬 • 主要通过可变薪酬部分提高关键 职等薪酬水平，建立可变薪酬与 个人业绩的明确挂钩机制 • 确保总体薪酬及其组成部分在公 司内部保持一致 * 薪酬体系比较 MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 华信惠悦数据 美国商会数据 万元人民币 50 市场水平 45 40 35 30 25 五矿目前水平 20 15 10 5 0 工人 服务 人员 司机 总公司 职能部 门一般 职员 总部职 板块产 板块 总部职 能部门 品部经 副总 能部门 下属部 理 经理 总经理 门负责 人 (经 理/主 任) 资料来源：美国商会；华信惠悦；五矿人事部；麦肯锡分析 板块 副总裁 总裁 总经 理 岗位 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 中国总裁的薪酬水平远远低于国际水平 系数（以中国为 100 ） 6620 3260 2430 2610 2790 瑞士 德国 法国 100 中国 资料来源： Tower Perrin 全球总薪酬研究；麦肯锡分析 英国 美国 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 五矿高层领导的薪酬水平比中国上市公司也低 得多 现金薪酬 股票期权 平均总薪酬 * 指数（以五矿为 100 ） 华 尔 街 中 国 概 念 香港 红筹 股 五矿 中国移动 2,300 UT 斯达康 790 搜狐 680 中国联通 新浪网 10,510 8,950 1,890 480 2,700 亚信科技 980 6901,680 联想集团 1,250 1,250** 北大方正 五矿 9,190 850 7,560 11,490 11,300 9,620 9,450 3,190 850** 100 * 最高薪酬主管平均值 ( 前四名平均至前十五名平均值 ) ** 期权数据不详 资料来源： 招股说明书， 99 年公司年报；五矿人事部；麦肯锡分析 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 市场不断上升的总裁薪酬水平将越发拉大与五矿 的差距 1991 1999 千元美金，百分比 ( 年递增率 ) 7.7 2.0 4.0 3.1 • 在美国总裁的总薪酬水 6.6 平比欧洲要高得多 • 在市场经济模式国家， 薪酬的增长率仍然要高 得多 • 激烈的人才竞争促使美 国和欧洲总裁的总薪酬 不断提高 瑞士 德国 控制经济 法国 英国 美国 市场经济 *总薪酬包括固定工资、浮动奖金、公司自愿或必须提供的福利、津贴长期激励薪酬的现金价值 资料来源： Towers Perrin( 不同年度 ) ；麦肯锡法人治理项目小组分析 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 在很多国家，总裁与一般雇员总薪酬的比例要高 得多，并不断增大 倍数 1998 1999 “ 总裁的薪酬不应超过 公司雇员平均工资的 20 倍” – J.P.Morgan • 与一般雇员的薪酬相比， 总裁的薪酬高达数倍 • 在实行市场经济模式的 国家，这两者之间的差 距远大于实行控制经济 的国家 n.A. 瑞士 德国 法国 控制经济 荷兰 比利时 英国 美国 市场经济 *总薪酬包括固定工资、浮动奖金及所有长期奖励 资料来源： Towers Perrin 1998 ， 1999 ；麦肯锡分析 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 国际大公司高级管理层总薪酬的对比 薪酬总额 ( 以总裁薪酬为 100) 薪酬指数 100 结合中国目前总裁的 缺乏以及总裁所担负 的责任要求，总裁与 其他高层管理人员的 薪酬差距比例应向国 际标准靠拢甚至更高 50 20 20 业务单元 经理 职能部 门经理 副总裁 / 业务 板块总经理 总裁 资料来源： IBM, Sun Micro, 3Com, Intel, Network Associate, Hewlett Packard, Oracle, CMGI, Lucent, Micron, Agilent, AMD 年报 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 五矿总裁与其它员工的薪酬差 百分比 * 100 87 • 总裁薪酬 63 46 35 16 工 人 19 服 务 人 员 41 41 总部 职能 部门 下属 部门 负责 人 板 块 产 品 部 经 理 46 是工人的 6. 3倍 • 总裁薪酬 是一般员 工的 2.9 倍 51 23 司 机 总公 司职 能部 门一 般职 员 板块 职能 部门 负责 人 *以总裁的薪酬作 100 ，每一类岗位取中间值 资料来源 : 五矿人事部 板 块 副 总 经 理 总部 职能 部门 总经 理 板 块 总 经 理 副 总 裁 总裁 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 向五矿建议的总薪酬设计基本方案 万元人民币 贸易人员 非贸易人员 39.9 27.9 设计依据 21.1 • 保证公司内部薪酬的 统一性和系统性 • 保证基层员工的总薪 酬不降低 • 总裁总薪酬是职等 3 员工总薪酬的 19 倍 • 高层管理人员的总薪 酬与市场水平拉近 • 公司利润目标为 6 千 万元，奖金范围为其 50%~70% • 业绩分值 100 分 17.2 12.2 9.1 6.4 11.8 职位 举例 （示意） * 职等 总裁 副总裁 业务板 块总经 理，总 部职能 部总经 理 21 19 18-16 *具体职等有待于华信惠悦和五矿小组确定 资料来源： 五矿人事部，麦肯锡小组分析 8.4 4.8 3.4 总部 职能 部职 工 15-13 12-10 9-8 2.1 工人， 服务 人员 7-5 1-4 对比现在薪酬总 成本增加 27% ， 即从 6,610 万到 8,370 万 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 基本方案中典型职位的薪酬结构对比 总薪酬 （万元人民币） 该职等贸易人员薪酬 该职等非贸易人员薪酬 该职等固定工资 39.9 奖金 27.9 21.1 17.2 15.0 10.5 固定工资 11.8 8.4 8.0 6.5 职位 举例 * （示意） 职等 总裁 21 副总裁 19 12.2 4.8 4.6 业务板块 总经理， 总部职能 部总经理 18-16 *具体职等有待于华信惠悦和五矿小组确定 9.1 3.4 6.4 3.4 2.4 总部职 能部职 工 15-13 12-10 9-8 2.1 1.5 工人， 服务人 员 7-5 4-1 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 基本方案中详细的薪酬构成 万元人民币 奖金 ( 贸易人员 ) 总薪酬 ( 非贸易人员 ) ( 贸易人员 ) 职等 固定工资 ( 非贸易人员 ) 21 15.0 24.9 39.9 19 10.5 17.4 27.9 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 8.0 7.6 7.4 6.5 5.8 5.1 4.6 3.6 3.4 3.0 2.7 2.4 13.2 12.7 6.1 5.4 4.8 4.3 3.8 3.0 1.4 1.2 1.1 1.0 21.1 20.3 13.5 11.8 10.5 9.4 8.4 6.5 4.8 4.2 3.8 3.4 3 2 1 1.5 1.4 1.3 0.6 0.6 0.6 12.2 10.7 9.6 8.5 7.6 5.9 5.7 5.0 4.5 4.0 19.6 17.2 15.3 13.7 12.2 9.5 9.1 8.0 7.2 6.4 2.1 2.0 1.9 * 基本方案的总薪酬曲线与市场水平的比较 MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 万人民币 / 年 50 市场水平 * 45 40 基本方案 ( 非贸易人员 ) 35 30 25 基本方案 ( 贸易人员 ) 20 五矿目前水平 ( 贸易人员 )* 五矿目前水平 ( 非贸易人员 ) * 15 10 5 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 国际标准职等 * 职等是估计数字 资料来源：华信惠悦，五矿人事部，麦肯锡小组分析 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 基本方案采取的总薪酬级差曲线比较 以职等 17 为基点，倍数 2.0 基本方案 ( 非贸易人员 ) 1.8 1.6 五矿目前（非贸易人员） * 1.4 1.2 市场水平 * 1.0 0.8 0.6 0.4 0.2 0.0 1 3 5 7 9 11 * 职等是估计数字 资料来源：华信惠悦，五矿人事部，麦肯锡小组分析 13 15 17 19 21 国际标准职等 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 五矿可考虑采用的其它总薪酬设计 – 保守方案 万元人民币 设计依据 贸易人员 非贸易人员 34.7 24.3 • 确保公司内部薪酬的 统一性和系统性 • 保持公司现金薪酬总 额基本不变 • 保持基层员工的总薪 酬不降低 • 总裁总薪酬是职等 3 员工总薪酬的 15 倍 • 公司利润目标为 6 千 万，奖金范围为其 5 0%-70% • 业绩分值为 100 分 18.4 14.9 10.6 7.9 9.9 职位 总裁 副总裁 业务板 举例 * 块总经 （示意） 理，总 部职能 部总经 理 职等 21 19 18-16 *具体职等有待于华信惠悦和五矿小组确定 资料来源： 五矿人事部，麦肯锡小组分析 5.5 7.1 4.0 2.8 总部 职能 部职 工 15-13 12-10 9-8 2.3 工人， 服务 人员 7-5 1-4 对比现在薪酬总 成本增加 8% ， 即从 6,610 万到 7,120 万 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 保守方案中详细的薪酬构成 万元人民币 奖金 ( 贸易人员 ) 总薪酬 ( 非贸易人员 ) ( 贸易人员 ) 职等 固定工资 ( 非贸易人员 ) 21 11.6 23.1 34.7 19 8.1 16.2 24.3 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 6.1 5.9 5.7 5.0 4.4 4.0 3.5 2.7 2.6 2.3 2.1 1.8 12.2 11.8 5.7 5.0 4.4 4.0 3.5 2.7 1.3 1.2 1.0 0.9 18.4 17.6 11.3 9.9 8.9 7.9 7.1 5.5 4.0 3.5 3.1 2.8 3 2 1 1.5 1.4 1.3 0.8 0.7 0.7 11.3 9.9 8.9 7.9 7.1 5.5 5.3 4.6 4.2 3.7 17.0 14.9 13.3 11.9 10.6 8.2 7.9 6.9 6.2 5.5 2.3 2.1 2.0 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 保守方案的总薪酬曲线与市场水平的比较 万人民币 / 年 50 市场水平 * 45 40 保守方案 ( 非贸易人员 ) 35 30 保守方案 ( 贸易人员 ) 25 五矿目前水平 ( 贸易人员 )* 20 五矿目前水平 ( 非贸易人 员 )* 15 10 5 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 国际标准职等 * 职等是估计数字 资料来源：华信惠悦，五矿人事部，麦肯锡小组分析 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 保守方案采取的总薪酬级差曲线比较 以职等 17 为基点，倍数 保守方案 ( 非贸易人员 ) 2.0 1.8 1.6 五矿目前（非贸易人员） * 1.4 1.2 1.0 市场水平 * 0.8 0.6 0.4 0.2 0.0 1 3 5 7 9 11 13 * 职等是估计数字 资料来源：华信惠悦，五矿人事部，麦肯锡小组分析 15 17 19 21 国际标准职等 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 五矿可考虑采用的其它总薪酬设计 – 激进方案 万元人民币 贸易人员 非贸易人员 44.9 设计依据 31.4 • 保持公司内部薪酬的 统一性和系统性 • 基层人员的总薪酬保 持不降低 • 把高层领导的薪酬进 一步向市场水平靠拢 • 总裁总薪酬是职等 3 员工总薪酬的 17 倍 • 公司利润目标为 6 千 万，奖金范围为其 6 0%-70% • 业绩分值为 100 分 23.8 19.3 13.7 14.0 职位 总裁 举例 * （示意） 职等 21 *具体职等有待于华信惠悦和五矿小组确定 资料来源： 五矿人事部，麦肯锡小组分析 19 业务板 块总经 理，总 部职能 部总经 理 18-16 9.9 10.2 6.0 7.2 4.2 总部 职能 部职 工 15-13 12-10 9-8 2.6 工人， 服务 人员 7-5 1-4 对比现在薪酬总 成本增加 48% ， 即从 6,610 万到 9,760 万 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 激进方案中典型职位的薪酬结构对比 该职等贸易人员薪酬 该职等非贸易人员薪酬 该职等固定工资 总薪酬 44.9 （万元人民币） 34.7 31.4 奖金 24.3 20.0 固定工资 15.0 11.6 23.8 18.4 14.0 10.5. 8.1 职位 举例 * （示意） 总裁 副总裁 职等 21 19 10.6 8.0 6.1 19.3 14.0 9.9 8.6 5.0 6.5 13.7 9.9 7.1 3.56.1 业务板块 总经理， 总部职能 部总经理 18-16 10.2 6.0 4.5 7.2 4.2 3.2 总部职 能部职 工 15-13 12-10 9-8 2.6 2.0 工人， 服务人 员 7-5 1-4 *具体职等有待于华信惠悦和五矿小组确定 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 激进方案中详细的薪酬构成表 万元人民币 奖金 ( 贸易人员 ) 总薪酬 ( 非贸易人员 ) ( 贸易人员 ) 职等 固定工资 ( 非贸易人员 ) 21 20.0 24.9 44.9 19 14.0 17.4 31.4 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 10.6 10.2 9.8 8.6 7.7 6.9 6.1 4.7 4.6 4.0 3.6 3.2 13.2 12.7 6.1 5.4 4.8 4.3 3.8 3.0 1.4 1.2 1.1 1.0 23.8 22.9 15.9 14.0 12.5 11.1 9.9 7.7 6.0 5.2 4.7 4.2 3 2 1 2.0 1.9 1.8 0.6 0.6 0.6 12.2 10.7 9.6 8.5 7.6 5.9 5.7 5.0 4.5 4.0 22.0 19.3 17.2 15.4 13.7 10.7 10.2 9.0 8.1 7.2 2.6 2.4 2.3 * 激进方案的总薪酬曲线与市场水平的比较 MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 万人民币 / 年 市场水平 * 50 45 激进方案 ( 非贸易人员 ) 40 35 30 激进方案 ( 贸易人员 ) 25 五矿目前水平 ( 贸易人员 )* 20 五矿目前水平 ( 非贸易人 员 )* 15 10 5 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 国际标准职等 * 职等是估计数字 资料来源：华信惠悦，五矿人事部，麦肯锡小组分析 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 激进方案采取的总薪酬级差曲线比较 以职等 17 为基点，倍数 2.0 激进方案 ( 非贸易人员 ) 1.8 1.6 五矿目前（非贸易人员） * 1.4 1.2 市场水平 * 1.0 0.8 0.6 0.4 0.2 0.0 1 3 5 7 9 11 13 * 职等是估计数字 资料来源：华信惠悦，五矿人事部，麦肯锡小组分析 15 17 19 21 国际标准职等 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 三个方案同市场及现有水平的比较 建议水平 典型职位举例 职等 市场水平 五矿目前水平 基本方案 保守方案 激进方案 ( 非贸易人员 ) ( 非贸易人员 )( 贸易人员）( 非贸易人员 )( 贸易人员 ) ( 非贸易人员 )( 贸易人员 )( 非贸易人员 )( 贸易人员） 总裁 21 17.3 39.9 34.7 44.9 副总裁 19 15.1 27.9 24.3 31.4 板块总经理，总部职能部门 经理 17 45.2 10.9 21.1 18.4 23.8 16 15 36.8 22.7 总部职能部门下属部门 ( 经 理 / 主任 ) ，板块副总经理 板块产品部经理 板块产品部经理 总部职能部门高级职员 高级业务员 业务员 初级业务员 服务人员 14 13 12 11 10 9 8 7 6 3 2 1 12.3 8.4 6.2 3.9 4.4 1.4 *市场水平，五矿目前水平，职等为估计数字 8.0 16.4 7.0 12.4 7.4 7.1 6.1 2.8 2.8 2.8 3.9 2.1 2.6 20.3 13.5 19.6 17.6 11.3 17.0 22.9 15.9 22.0 11.8 10.5 9.4 8.4 6.5 4.8 4.2 3.8 3.4 17.2 15.3 13.7 12.2 9.5 9.1 8.0 7.2 6.4 9.9 8.9 7.9 7.1 5.5 4.0 3.5 3.1 2.8 14.9 13.3 11.9 10.6 8.2 7.9 6.9 6.2 5.5 14.0 12.5 11.1 9.9 7.7 6.0 5.2 4.7 4.2 19.3 17.2 15.4 13.7 10.7 10.2 9.0 8.1 7.2 2.1 2.0 1.9 2.3 2.1 2.0 2.6 2.4 2.3 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 各薪酬方案成本 * 比较 万元人民币 9,760 8,300 8,370 48% 27% 6,610 4,200 7,120 8% 4,200 奖金 3,870 3,900 105% 54% 4,170 固定工资 2,710 现有情况 ** 01 年计划 基本方案 20% 3,250 5,560 保守方案 激进方案 * 所有数字不包含不在岗人员的薪酬成本，总人数以人数 1096 作计算 ** 现有情况包括有色工贸合并人员的估计数字 资料来源 :五矿人事部；麦肯锡分析 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 设计薪酬结构所需解决的问题 问题描述 设计依据 •按公司内各岗位所要求的技能 • 国际岗位定级标准及操作办法 2. 各职等的薪酬总量 – 总裁的总薪酬 – 其他各职等与总裁的 比例 •总裁及各职等员工的总薪酬应 • 参考国际及国内类似公司的薪酬 3. 各职等的薪酬构 成 •各职等员工总薪酬当中固定工 • 结合国际国内公司的运作方法及 4. 各薪酬组成部分随 业绩的变动范围 •固定工资、奖金随业绩变动的 • 公司薪酬设计的目的、原则和支 1. 评定职等 资料来源： 和工作复杂程度，将各岗位定 级 与市场标准具有可比性 资与业绩奖金的比例 上下限 麦肯锡分析 水平 五矿的实际情况 付能力 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 1999 年世界各国总裁的薪酬构成 千元美金，百分比 现金薪酬平均总额 浮动 498 534 21.0 19.0 3.0 9.0 572 668 1,350 100% 其他 *** 长期激励 *** 20.0 20.0 11.5 29.0 10.0-20.0 25.5 29.5 14.0 10.0 • 固定工资将只保 17.0 55.0-65.0 11.5 21.0 56.0 52.0 47.0 46.0 38.0 固定工资 • 总裁最理想的薪 酬构成是长、短 期激励薪酬占到 总薪酬的 55 – 6 5% 短期激励 * 固定部分 证最低工资标准 25.0 瑞士 德国 法国 控制经济 *年度奖金 **当年长期奖励可折合人民币的部分，包括股票期权等等 *** 包括非现金福利、退休基金等 资料来源： Towers Perrin, 麦肯锡法人治理项目小组分析 英国 美国 目标综 合值 市场经济 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 市场水平的不同职位的薪酬结构 可变薪酬 百分比 100%= 非固定奖金 11% 10% 固定奖金 7% 6% 津贴 20% 16% 19% 27% 28% 5% 38% 17% 5% 28% 15% 37% 10% 6% 14% 5% 6% 5% 7% 20% 固定工资 62% 67% 66% 52% 53% 52% 51% 36% 秘书 资料来源 : 客户服 务代理 产品 经理 高级产 品经理 销售 经理 销售 代表 职能部 主管 总经理 华信惠悦 2000 年统计数字 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 五矿现行的薪酬结构 固定工资 奖金 百分比 25 27 41 63 57 57 57 35 37 43 43 43 职 总公 业 员 司职 务 能部 员 门一 般职 员 板块 职能 部门 负责 人 总部 职能 部门 下属 部门 负责 人 板 块 产 品 部 经 理 板 块 副 总 经 理 68 75 73 服 务 人 员 65 59 32 工 人 59 司 机 * : 每一类岗位取中间值 资料来源：五矿人事部 41 49 71 66 62% 29 34 38% 板 块 总 经 理 副 总 裁 51 总部 职能 部门 总经 理 • 职能部门 人员奖金 比例过高 • 业务员奖 金比例不 够高 总裁 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 确定各薪酬组成部分的变化范围 指导原则 • 拉大同职等间的薪酬 差距，激励业绩 • 职等越低，下限占标 准薪酬的百分比越高， 以缓和低层人员的承 受能力 • 上限水平在同类岗位 各职等间基本一致， 控制工资成本 • 主要通过拉大奖金的变化幅度来增大 同一职等薪酬的变化范围 • 固定工资的上、下限都控制在适当范 围内，奖金的下限为零 • 通过调节奖金的上限，可以控制公司 的工资现金成本，并达到相似的激励 效果 * 建议的薪酬结构 奖金 固定工资与奖金比例出发点 固定工资 100 分 奖金 67% 50 MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 以业绩分值为 10 0 激进方案 55% 45 38 62 23 55 77 45 33 67 基本方案 固定工资 33 50 67 奖金 33 高层 中层 业务员 其他 领导 管理 人员 人员 要点 • 业务部门以奖金为主 • 职能部门以固定工资为 主 • 高层领导增大奖金百分 比 整体 工资 成本 控制 62% 62 76 固定工资 38 55 38 保守方案 奖金 固定工资 资料来源：小组分析 24 45 67% 33 50 50 35 67 65 33 高层 中层 业务员 其他 领导 管理 人员 人员 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 设计薪酬结构所需解决的问题 问题描述 设计依据 •按公司内各岗位所要求的技能 • 国际岗位定级标准及操作办法 2. 各职等的薪酬总量 – 总裁的总薪酬 – 其他各职等与总裁的 比例 •总裁及各职等员工的总薪酬应 • 参考国际及国内类似公司的薪酬 3. 各职等的薪酬构 成 •各职等员工总薪酬当中固定工 • 结合国际国内公司的运作方法及 4. 各薪酬组成部分随 业绩的变动范围 •固定工资、奖金随业绩变动的 • 公司薪酬设计的目的、原则和支 1. 评定职等 资料来源： 和工作复杂程度，将各岗位定 级 与市场标准具有可比性 资与业绩奖金的比例 上下限 麦肯锡分析 水平 五矿的实际情况 付能力 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 北京的合资公司各职位薪酬分布 最高相对中 数的百分比 中位数 举例 1999 年薪酬范围 * 指数 最低相对中 数的百分比 159% 229% 153% 141% 1,160 176% 700 125% 130% 100 60% 清洁 工人 260 106% 320 62% 63% 司机 营业 代表 410 81% 880 78% 1,000 62% 61% 76% 采购 经理 财务 经理 产品 经理 地区销 售经理 副总经理 * 数字为受访问公司的最高及最低 25% 及中位数，以清洁工人为 100 资料来源 : 中国美国商会“ 1999 Survey of compensation & Benefits” ( 受访公司 21 家，共职位 263 个 ) * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 北京的代表处各职位薪酬分布 最高相对中 数的百分比 举例 1999 年薪酬范围 * 指数 中位数 最低相对中 数的百分比 202% 121% 129% 100 87% 清洁工人 138% 264 120% 293 70% 76% 办公室 助理 司机 400 167% 143% 128% 757 814 71% 72% 56% 办公室 经理 地区销 售经理 商业发 展经理 964 436 82% 66% 营业 代表 个人助 理/行 政秘书 * 数字为受访问公司的最高及最低 25% 及中位数 资料来源 : 中国美国商会“ 1999 Survey of compensation & Benefits” ( 受访公司 21 家，共职位 333 个 ) * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 五矿现行的同职等内薪酬差距 最高相对中 数的百分比 系数 * 万人民币 / 年 中位数 最低相对中 数的百分比 253% 162% 222% 102% 531 100% 178% 173% 182% 105% 114% 115 100 93% 81% 工人 135% 214 124% 279 258 53% 249 46% 117% 307 97% 246 86% 138 73% 282 382 98% 64% 50% 29% 总公司 业务员 板块职 总部职 板块 板块副 总部职 板块 副总裁 职能部 能部门 能部门 产品 总经理 能部门 总经 门一般 负责人 下属部 部经 总经理 理 职员 门负责 理 人（经 理/主 任) *以工人薪酬的中间值为 100 资料来源： 服务 司机 人员 五矿人事部；麦肯锡分析 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 目标经营的基本奖金基数 人均奖基本奖 （元人民币） 29,000 19,000 11,000 安慰奖 利润 分值〉 0 资料来源： 五矿企划部 一档 二档 三档 利润完成情 况及综合分 值 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 目标经营的超额奖金基数 人均超额奖 元人民币 52,200 34,200 100% 200% 利润完成率 三档 100% 200% 利润完成率 19,800 二档 100% 200% 利润完成率 一档 资料来源：五矿企划部 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 二级公司内部奖金发放百花齐放 举例 钢铁公司 国际有色 五矿贸易 总体 • 由总裁分至各业务部门，在 • 经年底办公会讨论据个人情 • 各员工互相投票作参考。最 详细情况 • 总裁按各部门业务状况排名， • 核定各部门实际业绩与目标， • 由各员工对其他员工投票拟 • 排名以决定分档，分多少档 • 由各部门经理分至个人。 况分为 5-6 等。 并以综合表现调整。 • 采用指标 成为个人其中一项指标 • 再加上办公能力 ( 由副总评 • 价 ) 及总体表现 ( 有总管、副 总提意见 ) 做考虑。 最后分为 5 等，各等次的奖 金水平 ( 一等： 10 万；二等： 8 万；三等 :5 万；四等： 3 万；五等： 2 万或无 ) 。 定适合的等级 ( 一等，二等， 三等 ) 。 集合的结果交与总经理参考。 • 总经理及副总讨论，稍微拉 开档次以决定出金额。 • 部门：利润 56% ，市场份额 • 部门：利润，出口收汇，进 • 职能部门 次由总裁决定。并决定各部 门之应得人均奖金。 各部门总经理收集意见，设 计方案，以将奖金分到个人 水平。方案上报副总及总裁 评核。 后经总经理及副总讨论决定 个人情况。 及顾客满意度等 (24%) ，综 合表现 (20%) 。 个人：没有明确指标。 • 把职能部门排至大概低于能 • 口，营利及不良资产处理。 个人：部门业绩完成，个人 办公能力，总体表现。 • 收集业务部门意见。 • 分开 5 个档次，但平均奖金 前 6-7 个业务部门。 比业务部门低。 • 以上下排名部门的人均奖金 作参考。 资料来源：人事部；钢铁公司；国际有色；五矿贸易访谈 • 个人：没有指标。 • 同上，以投票方式排名，最 后由总经理、副总决定。 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 建议的薪酬变动范围 指导原则 •拉开同一职等不同业 同标准固定工资百分比 固定工资 职等 21-4 职等 3-1 绩表现所对应的薪酬差 距 •保障基本生活需要 标准奖金 •控制公司薪酬总量的 增长幅度 层 层 高层管理 贸易人员 中层管理 上限 130% 130% 下限 70% 100% 同标准固定工资百分比 200% 200% 100% 50% 其他人员 * 五矿各职等的总薪酬上下限差距加大 职等 21 薪酬区间 ( 万元人民币 / 年 ) 下限 标准 上限 MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 标准值 下限 上限 固定工资的下限 固定工资的上限 没有奖金 最高可得到的奖金 19 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 • 职等越高，上 下限差距越大 • 下限与旧体系 差别不明显 • 上限与旧体系 差别极大 • 业务员的上下 限范围很大 7 6 3 2 1 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 五矿各职等总薪酬的设计概览（基本方案） 万元人民币 职等 总薪酬变动范围 标准总薪酬 上限 下限 ( 非贸易人 ( 贸易人 ( 非贸易人员()贸易人 员) 员) 2 员 )39.9 50.6 15.0 1 27.9 38.5 7.4 1 9 21.1 29.2 5.6 20.3 28.0 5.3 1 13.5 19.6 18.3 40.9 5.1 7 11.8 17.2 16.0 35.9 4.5 1 10.5 15.3 14.3 32.1 4.0 6 9.4 13.7 12.8 28.6 3.6 1 8.4 12.2 11.4 25.5 3.2 5 6.5 9.5 8.8 19.8 2.5 1 4.8 9.1 6.5 19.0 2.4 4 4.2 8.0 5.7 16.7 2.1 1 3.8 7.2 5.1 15.0 1.9 3 3.4 6.4 4.5 13.4 1.7 1 2 1 2.1 2.8 1.4 1 2.0 2.6 1.4 1 1.9 2.5 1.3 0 总薪酬变动幅度 ( 百分比 ) 上限与下限差别 ( 非贸易人员()贸易人 员) 35.6 31.2 23.6 22.7 13.1 11.5 10.3 9.2 8.2 6.4 4.1 3.6 3.2 2.9 35.8 31.4 28.0 25.0 22.3 17.3 16.6 14.6 13.1 11.7 1.5 1.2 1.2 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 强调业绩、业绩、业绩 要点 • 业绩决定固定工资 • 业绩决定奖金 • 业绩决定固定工资的 上调幅度 • 业绩决定是否得到奖 金以及奖金的数额 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 业绩合同综合分值决定固定工资增幅的方法 建议五矿采取 的方法 方法一 方法二 方法三 方法四 条件 每职等固定工资范围 为 70%-130% 每职等固定工资范围 为 70%-130% 每职等固定工资范围 为 70%-130% 每职等的固定工资为 一个值 加薪起点 该职等的 100% 该人上年的固定工资 该人上年的固定工资 不升级，不加固定工资 加薪方法 直线法，由该人业绩 分值和所在职等固定 工资上限决定 直线法，由该人业绩 分值和所在职等固定 工资上限决定 矩阵法，由年度业绩 分值排序，及该人工 资与标准固定工资百 分比决定 不适用 优点 • 充分体现业绩 • 控制该职等的固定 • 固定工资只上不下， • 与业绩分值挂钩 • 强调连续性业绩 • 同现行制度相似，便 • 固定工资相对的固 • 职等的固定薪酬范 • 计算复杂 • 需要每个职等业绩 • 不能起到激励效果 对员工有心理保证 工资范围 缺点 定有可能下跌造成 社会副效应 • 围整体逐年上浮 某年的一次性上浮 造成持续影响 于操作 分值强行排序 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 业绩合同综合分值决定固定工资的增幅 固定工资 增幅 原则 •固定工资的设定范围在该 职等工资的 70-130% •根据两个因素决定固定工 资加薪幅度： –上年度业绩合同完成分 值 –员工所在职等固定工资 上限 •业绩越好，固定工资增幅 越高 •标准达到上限将不再加薪 15% 5% 0% 80 100 200 综合业 绩分值 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 直线增加固定工资方法分析 示意 举例 方法一 方法二 14 职等员工 A、B、C 第一年固定工资 A 100 B 100 C 100 第一年固定工资 A 100 B 100 C 100 第一年业绩分值 A 80 B 200 C 80 第二年固定工资 A 100 B 115 C 100 第二年固定工资 A 100 B 115 C 100 第二年业绩分值 A 150 B 80 C 80 第三年固定工资 A 110 B 100 C 100 第三年固定工资 A 110 B 115 C 100 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 矩阵增加固定工资分析 * 原则 •根据两个因素决定固定工资加 薪幅度： – 与标准固定工资的百分比 – 上年度业绩排序的百分比 •在同样标准固定工资百分比条 件下，业绩优良者比业绩较差 者加薪幅度大 •在获得同样排序百分比条件下， 低于标准固定工资越远，加薪 幅度越大；反之高出标准越多， 加薪越少 •达到上限将不再加薪 业绩排 序百分 比% 与标准固定工资的百分比 70~85 86~10 101~11 116~13 10( 最 22 0 18 5 14 佳) 18 14 8 20 14 8 4 20 8 4 2 20 4 2 0 20 0 0 0 10( 最 差) * 假设加薪预算： 8% 0 8 4 2 0 加薪幅度 % 0 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 矩阵增薪法举例 示意 固定工资 业绩分值 下年加薪幅度 第一年 A 100 B 100 C 100 A 80 分 B 200 分 C 80 分 A 0% B 18% C 0% 第二年 A 100 B 118 C 100 A 150 分 B 80 分 C 80 分 A 18% B 0% C 0% 第三年 A 118 B 118 C 100 同一职等多于 10 人按业绩强行排序， 少于 10 人由上级直接领导分档 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 奖金的宏观控制 总公司 个人奖金 奖金占净利润百分比目标设定 上限 70% 下限 50% 业绩综合分值 个人业绩分值权重 80% 板块业绩分值权重 20 % 行业参考 50% 五矿 00 年实际值 60% 支付曲线 开始得奖金分数 81 分 非贸易人员 分数范围 斜率 计算方法 分数范围 81-100 5 Y=(X-80)x5 81-100 5 Y=(X-80)x5 101-200 1 Y=X 101-400 1 Y=X 200 0 Y=200 400 0 Y=400 资料来源：访谈；小组分析 贸易人员 斜率 计算方法 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 个人实际所得奖金计算方法 奖金占工资 公司整体 {[ 个人业绩综合分值 X = 固定工资 X 的百分比 X 调整系 X0.8+ 板块业绩综合分值 数 X0.2] 目标标准奖 X 支付曲线 板块调整后个人业绩分值 实际标准奖 支付曲线 实际标准奖 同一职等，同一类别岗位， 实际标准奖数字相同 所得标准奖倍数 实际标准奖 200 % 100 400 % 100 8 100 200 0 板块调整后个人 业绩综合分值 8 100 400 0板块调整后个人 业绩综合分值 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 公司每年整体调整系数的确定和使用 第一步： 设定调整系数为 1 ，计算每一个岗位的调整前实际奖金，并汇总 第二步： 若汇总值 奖金总额上限 * ，则调整系数 = 若汇总值 奖金总额下限 * ，则调整系数 = 奖金总额上限 汇总值 奖金总额下限 汇总值 若奖金总额下限 汇总值 奖金总额上限，则调整系数 =1 第三步： 将第一步计算出的调整前实际奖金 X 调整系数 = 调整后实际奖金 *建议：奖金总额下限为调税后奖金前利润的 50% ，上限为其 70% * 确定个人同标准奖金对应的综合业绩分值 MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 板块业绩综合分值： KPI 效益类指标 运营类指标 权重 • 投资资本回报率 30% • 利润总额 • 自由现金流 • 销售额 • 资金周转率 • 管理费用占销售 65% 额比率 组织指标 • • • 企业文明建设 5% 目标值 • • • • • • • • • • • • 分值 个人业绩综合分值： KPI 效益类指标 运营类指标 • 投资资本回报率 60% • 自由现金流 • 净利润 • 营业额 • 管理费用占销售 • 组织指标 权重 30% 额比 人均销售额 • 企业文明 10% 实际业 绩分值 目标值 实际业 绩分值 X20% + • 板块调整后个人 • • • • • • • • • • • • 分值 业绩综合分值 X80% * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 业务板块的整体业绩考核以业务板块总经理的业 举例 绩合同为出发点 板块的考核依据 板块总经理 板块业绩综合分值： 效益类指标 运营类指标 KPI 权重 • 投资资本回报率 • 利润总额 • 自由现金流 30% • 销售额 • 资金周转率 • 管理费用占销售 65% 额比率 组织指标 • • • 员工满意度 权重总计 5% 目标值 • • • • • • • • • • • • 分值 100% 实际业绩 分值 综合业 绩分值 板块业绩综合分值： 效益类指标 运营类指标 KPI 权重 • 投资资本回报率 • 利润总额 • 自由现金流 30% • 销售额 • 资金周转率 • 管理费用占销售 65% 额比率 组织指标 • • • 企业文明建设 权重总计 5% 目标值 实际业绩 分值 • • • • • • • • • • • • 分值 100% 综合业 绩分值 •考核业务板块所用的效益类与营运类的关键业绩指标权 重及目标值都与该业务板块总经理业绩合同相同 •考核业务单元的组织类指标着重于单元整体的企业文明 建设，与业务板块经理的考核指标不同 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 小组为五矿设计的薪酬模型 五矿薪酬模型 5.0 薪酬设计一览表 万元人民币 基本方案 职位 职等 固定 标准薪酬 总薪酬 工资 结构百分比 奖金 2 奖金相对 个别奖金（ 个人业绩 总人数 固定工资 核定后） 标准 分值 比例 标准 标准 固定 工资 奖金 总部 总裁 五矿薪酬模型 4.0 决策/假设 系数 方案 Choose (1,2,3) I. 固定工资 职等 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 固定工资 (基本方案) 15.0 11.8 10.5 9.3 8.0 7.6 7.4 6.5 5.8 5.1 4.6 3.6 3.4 3.0 2.7 2.40 2.00 1.68 1.50 1.40 1.34 2 保守方案 基本方案 激进方案 100% 133% ## III. 奖金相对固定工资比例 职等 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 副总裁 总部职能部门总经 77% ## 100%理 ## 21 1 200% 100% 25.2 15.0 40.2 37% 63% 19 4 200% 100% 17.7 10.5 28.2 37% 63% 17 4 200% 100% 13.4 8.0 21.3 37% 63% 1 200% 120% 16.0 8.0 24.0 33% 67% 4 200% 100% 12.8 7.6 20.5 37% 63% 100% 100% 6.2 7.4 13.5 54% 46% 100% 100% 5.4 6.5 11.9 54% 46% 100% 100% 4.8 5.8 10.6 54% 46% 100% 180% 8.7 5.8 14.5 40% 60% 100% 100% 4.3 5.1 9.5 54% 46% 17 总部职能部门总经 IV. 奖金支付曲线 理 16 总部职能部门下属 部门负责人(经理/ 主任) 15 奖金相对固定 奖金相对固 18 工资比例（贸 定工资比例 易员） (非贸易员) 支付曲线标准 14 12 200% 200%总部职能部门下属 开始奖金的最低分数 200%部门负责人(经理/ 斜率 200% 封顶数字 主任) 13 2 200% 封顶数字 (贸易员) 200% 13 1 200% 100% 200% 100%总部职能部门下属 V. 奖金结构性决策 200% 100% 12 65 200% 100%部门主管 总利润目标 200% 100% 奖金占利润的百分比(下限) 200% 100% 奖金占利润的百分比(上限) 200% 50% 板块业绩占综合分值的比重 200% 50% 个人业绩占综合分值的比重 200% 50% 200% 50% II. 固定工资范围 50% 50% 下限 70% 50% 上限 130% 50% 50% * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 计算举例（基本方案） 假设 – 除有色、综合板块外，其它板块业绩分值为 100 分 – 除 A 、 B 、 C 、 D 、 E 、 F 、 G 、 H 、 I 外，其它个人业绩分值为 100 分 个人业绩 分值 板块业绩 分值 固定 工资 实得奖 金 总薪酬 固定工资占 总薪酬 奖金占总 薪酬 8.0 16.1 24.1 33% 70% 部门 职等 类别 A 总部 17 120 B 有色 板块 15 高层 管理 贸易 350 150 7.4 38.4 45.7 16% 84% C 有色 板块 15 贸易 80 150 7.4 8.7 16.0 46% 54% D 综合 板块 13 贸易 350 50 5.8 28.1 33.8 17% 83% E 综合 板块 6 贸易 120 50 2.4 4.3 6.7 36% 64% F 总部 7 员工 120 2.7 1.4 4.1 66% 34% G 总部 7 员工 87 2.7 0.4 3.1 87% 13% H 综合 板块 7 贸易 87 2.7 0 2.7 100% 0% I 总部 13 中层 管理 180% 5.8 8.8 14.5 40% 60% 50 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 详细计算例子一 * （基本方案） 奖金占工资 公司整体 X 的百分比 X 调整系 数 X 200% 0.85 7.4 X B ( 贸易员） ( 汇总值 ( 第 15 等标 奖金总额上 准) 限) 14.8 – 有色板块 ( 目标标准奖 ) – 15 等贸易 员 固定工资 {[ 个人业绩综合分值 X 支付曲线 X0.8+ 板块业绩综合分值 X0.2] ( 个人 ) 350%** X X0.8+ 斜率为 1 ( 板块） ( 贸易员曲 150%***X0.2 线) 310% ( 板块调整后个人业绩分值 ) 12.6 ( 实际标准奖 ) 310% ( 所得标准奖倍 数) 38.4 ( 实际奖金 ) 假设：除有色、综合板块外，其它板块业绩分值为 100 分；除 A 、 B 、 C 、 D 、 E 、 F 、 G 、 H 、 I 外，其它个 人业 绩分值为 100 分 ** 个人业绩分值封顶数字为： 400 （贸易员）， 200 （非贸易员） *** 板块业绩分值封顶数字为： 200 * * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 详细计算例子二 * （基本方案） 奖金占工资 公司整体 X 的百分比 X 调整系 数 X 200% 0.85 2.4 X E ( 贸易员） ( 汇总值 ( 第 15 等标 奖金总额上 准) 限) 4.8 – 综合板块 ( 目标标准奖 ) – 6 等贸易员 固定工资 {[ 个人业绩综合分值 X 支付曲线 X0.8+ 板块业绩综合分值 X0.2] ( 个人 ) 120%** 斜率为 1 X X0.8+ ( 贸易员曲 ( 板块） 线) 50%***X0.2 106% ( 板块调整后个人业绩分值 ) 4.08 ( 实际标准奖 ) 106% ( 所得标准奖倍 数) 4.3 ( 实际奖金 ) 假设：除有色、综合板块外，其它板块业绩分值为 100 分；除 A 、 B 、 C 、 D 、 E 、 F 、 G 、 H 、 I 外，其它个 人业 绩分值为 100 分 ** 个人业绩分值封顶数字为： 400 （贸易员）， 200 （非贸易员） *** 板块业绩分值封顶数字为： 200 * * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 内容 • 新的薪酬体系的目的 • 五矿的新的薪酬体系的设计方法及方案 – 职等评定 – 各职等薪酬总量的确定 – 各职等薪酬的结构 – 业绩的影响范围 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 薪酬体系基本方案概览 贸易人员 非贸易人员 薪酬总额 ( 万元人民币） 薪酬结构百分比 100% 39.9 24 27.9 45 奖金 21.1 62 62 62 62 24 24 76 76 45 62 62 62 17.2 76 12.2 9.1 11.8 8.4 职位 总裁 副总裁 业务板 举例 * 块总经 (示 理，总 意) 部职能 部总经 理 职等 21 19 18-16 4.8 3.4 总部 职能 部职 工 15-13 12-10 固定 工资 6.4 9-8 *具体职等有待于华信惠悦和五矿小组确定 38 38 38 38 55 38 38 38 2.1 工人， 服务人 员 7-5 55 1-4 职位 总裁 副总裁 业务板 举例 * 块总经 (示 理，总 意) 部职能 部总经 理 职等 21 19 18-16 总部 职能 部职 工 15-13 12-10 9-8 工人， 服务人 员 7-5 1-4 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 五矿各职等总薪酬的设计概览（基本方案） 万元人民币 职等 总薪酬变动范围 标准总薪酬 上限 下限 ( 非贸易人 ( 贸易人 ( 非贸易人员()贸易人 员) 员) 2 员 )39.9 50.6 15.0 1 27.9 38.5 7.4 1 9 21.1 29.2 5.6 20.3 28.0 5.3 1 13.5 19.6 18.3 40.9 5.1 7 11.8 17.2 16.0 35.9 4.5 1 10.5 15.3 14.3 32.1 4.0 6 9.4 13.7 12.8 28.6 3.6 1 8.4 12.2 11.4 25.5 3.2 5 6.5 9.5 8.8 19.8 2.5 1 4.8 9.1 6.5 19.0 2.4 4 4.2 8.0 5.7 16.7 2.1 1 3.8 7.2 5.1 15.0 1.9 3 3.4 6.4 4.5 13.4 1.7 1 2 1 2.1 2.8 1.4 1 2.0 2.6 1.4 1 1.9 2.5 1.3 0 总薪酬变动幅度 ( 百分比 ) 上限与下限差别 ( 非贸易人员()贸易人 员) 35.6 31.2 23.6 22.7 13.1 11.5 10.3 9.2 8.2 6.4 4.1 3.6 3.2 2.9 35.8 31.4 28.0 25.0 22.3 17.3 16.6 14.6 13.1 11.7 1.5 1.2 1.2 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 问题与讨论 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) BACK UP * 三个月薪酬方案的比较 MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 市场水平 五矿目前水平 建议水平基本方案 建议水平保守方案 建议水平激进方案 万元人民币 50.0 45.0 40.0 E L E D ’T G E N DO S P A I H T 35.0 总 薪 酬 30.0 25.0 20.0 15.0 E T A 10.0 5.0 0.0 工人 服务 人员 司机 总部职能 业务员 总部职能 板块 部门一般 部门下属 产品 员工 部门负责 部经 人 ( 经理 / 理 主任 ) 板块副 总部职 总经理 能部门 总经理 板块总 经理 副总裁 总裁 岗位级别 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 业绩合同综合分值决定奖金数额 业绩合同 奖金支付曲线 权重 KPI 效益类 指标 运营类 指标 • 投资资本回 40% 报率 • 利润总额 • 自由现金流 • 生产量 • 生产成本 • 营运资本 • 员工满意度 目标 • • • • • • • • • • • • 奖金 获得标准 奖金额的 百分比 * 实际分值 55% 周转 组织类 指标 供讨论 200% + = 100% 5% 0% 综合业绩分值 80 100 200* 综合业绩分值 • 综合业绩分值在 80 分以下的，没有奖金 • 综合业绩分值为 100 分的，获得标准奖金额 • 综合业绩分值在 200 分以上的，获得双倍的标准奖金额 • 其它的按上述三点确定的奖金支付曲线计算应得的奖金数额 *直接创造效益的一线业务员奖金可不封顶 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 板块整体的奖金由该板块整体的综合业绩分值 决定 板块整体业绩考核依据 权重 KPI 效益类 指标 运营类 指标 •投资资本回 30% 报率 •利润总额 •自由现金流 •生产量 •生产成本 •营运资本 65% 周转 组织类 指标 •企业文明建 设 目标 奖金支付曲线 • • • • • • • • • • • 5% 标准奖金额 * 实际分值 • 奖金 150% + = 100% 80% 0% 综合业绩分值 *标准奖金额 = 目标标准奖金 X 公司总体业绩综合分值 100 200 板块综合业绩分值 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 板块内部同一职层人员按个人业绩综合分值强行 排序 板块 X 职等 X 业绩排名 排名 1 . . . . . . . . . . . . . . . . 30 姓名 单位 甲 . . . XX . . . 综合业绩分值 分类 250 200 10% 优秀 180 160 150 20% 良好 140 130 120 100 90 40% 中等 80 70 20% 有待 提高 60 50 10% 落后 • 根据综合业绩分值 , 将板 • 块同一职层 ( 例如三个职 等为一职层 ) 中的员工分 为五个档次 – 业绩最好的 10% 为优 秀 – 其次的 20% 为良好 – 中间的 40% 为中等 – 仅次于最差 10% 的 20 % 为有待提高 – 业绩最差的 10% 为落 后 少于 10 人的职层可简单 地把人员划成三档 : 好 , 中,差 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 根据个人业绩排序决定奖金 示意 与标准奖金的比例 200% 原则 •奖金的变动范围在该职等标 准奖金的 0-200% •标准奖由板块分值及总公司 分值决定 •奖金由个人业绩排序和标准 奖金共同决定 •根据业绩排序，奖金数额差 距明显 – 业绩最差的 10% 没有奖 金 – 业绩最好的 10% 得到双 倍的标准奖金 150 100 50 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 落后 有待提高 占员工比例 10% 20% 中等 良好 优秀 40% 20% 10% 业绩排 序等级 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 建议的薪酬总额 薪酬总额 ( 以总裁薪酬为 100) 薪酬指数 100 51 35 23 14 总裁 板块总 经理 业务单元 经理 8 5 工人 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 建议的薪酬结构 百分比 要点 30 30 35 • 业务部门以奖 金为主 • 职能部门以固 定工资为主 • 同一类别职能 越高可变薪酬 比例越大 85 85 80 70 70 15 工人、 司机等 70% 奖金 15 65 30 固定工资 20 业 产品 板块 务 部经 副总 员 理 经理 职能 部门 工作 人员 职能 部门 总经 理 总裁、 副总裁、 板块总 经理 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 奖金的宏观控制 总公司 板块 个人 目标：净利润的 5 0% 作为奖 金 目标：总公司净利 润的 50% 按 板块业绩加 权平均分得 值 目标：访职层的标准奖 条件：总体目标综 合分值 100 分 条件：公司总体目 标综合分值 100 分 板块总体目 标分值 100 分 条件：公司总体综合分 值 100 分板块总 体目标分值 100 分 个人业绩分值 1 00 分 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 某一板块的奖金宏观控制 ( 目标值 ) 以板块总经理工资为 100 职位 职层 每层人数 板块总经理 1 板块管理层 6 板块职能人员 25 板块业务员 80 固定工资 平均值 10 0 80 50 30 标准奖金 ( 是 固定工资的 目标奖 百分比 ) 金数 标准奖 200 ％ 200 100 150 ％ 120 60 60 ％ 30 15 500 ％ 150 75 板块总奖金目标值＝ 200 X1+120X6+30X25+150X80=13,670 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 某一板块实际奖金值 假定总公司总体综合分值为 50 分，板块 A 综合分值为 100 分，板块 B 综合分值为 0 分 职位 职层 每层人数 目标奖金 总公司打分调整 A 板块总经理 1 200 80%X50%=40% A 板块管理层 6 120 40% A 板块职能人员 A 板块业务员 本板块打分调整 20%X100%=20 % 实际奖金（标准奖） 200X(40%+20%)=120 120X60%=72 20% 25 30 40% 30X60%=18 20% 80 150 40% 80X60%=48 20% B 板块总经理 1 200 40% 20%X0%=0 B 板块管理层 6 120 40% 0 120X40%=48 B 板块职能人员 25 30 40% 0 30X40%=12 B 板块业务员 80 150 40% 0 80X40%=32 200X(40%+0%)=80 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 板块内业务员的实际奖金 标准奖 板块 A 板块 B 排名 标准奖所 占百分比 实际奖金 业务员甲 48 优秀前 10% 200% 96 业务员乙 48 中等 100% 48 业务员丙 48 有待提高 50% 24 业务员丁 32 优秀前 10% 200% 64 业务员戊 32 中等 100% 32 业务员己 32 有待提高 50% 16 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 个人实得奖金由基准奖金乘以修正系数得出 职位目标标准奖金 职位修正标准奖 业务单元实得奖金额 X 修正系数 =0.75 : 75% 业务单元基准奖金额 = 职等 1-3 + 举例 职等 5 排名中等的员工： 基准奖金 =2.9 万人民币 修正标准奖金 =2.9X0.75 职等 4-6 + 职等 7-9 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 建议的薪酬构成 百分比 举例 要点 • 职等越高，可变薪酬 部分越大 股票 期权 额只由固定工资和奖 金构成 业绩 奖金 固定 工资 • 职等 X 级以上薪酬总 职位 • 职等 X 级以下薪酬总 额由固定工资、奖金 和期权三部分构成 60 50 50 35 40 30 60 70 基层 经理 基层 人员 25 15 25 总裁 20 30 副总裁 板块总 经理 25 25 板块公 司副经 理 40 中层 经理 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 五矿现行的同职等内薪酬差距 万人民币 / 年 17.71 15.4 15.13 14.2 8.0 7.1 3.0 2.9 2.7 3.7 3.3 3.9 2.7 2.9 工 人 服 务 人 员 司 机 7.6 7.0 12.8 8.2 7.4 总公 司职 能部 门一 般职 员 2.1 业 务 员 10.88 7.1 7.0 3.7 板块 职能 部门 负责 人 10.3 10.88 8.8 6.1 3.2 秘 书 8.0 15.6 10.91 6.1 总部职 能部门 下属部 门负责 人（经 理/主 任） 10.7 15.07 8.5 3.5 板 块 产 品 部 经 理 板块 总部 副总 职能 经理 部门 总经 理 板 总裁 块 总 经 理 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) LINE Unit of measure 700 600 Label 1 500 400 300 200 Label 2 Label 3 Label 4 100 0 * 资料来源： * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 为五矿建议的薪酬变动范围 指导原则 •拉开同一职等不同业绩表 现所对应的薪酬差距 •保障基本生活需要 •控制公司薪酬总量的增长 幅度 上限 下限 固定工资 130% 70% 奖金 200% 0 期权 150% 0 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 三个薪酬方案的比较 市场水平 五矿目前水平 建议水平基本方案 建议水平保守方案 建议水平激进方案 万元人民币 50.0 45.0 40.0 35.0 总 薪 酬 30.0 25.0 20.0 15.0 10.0 5.0 0.0 工人 服务 人员 司机 总部职能 业务员 总部职能 板块 部门一般 部门下属 产品 员工 部门负责 部经 人 ( 经理 / 理 主任 ) 板块副 总部职 总经理 能部门 总经理 板块总 副总裁 总裁 经理 岗位级别 *
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麦肯锡 平安保险薪酬改革咨询报告
** 公司薪酬改革汇报 寿险薪酬改革小组 2000 年 7 月 14 日 北斗成功社区 BeiDouWeb.com 成功 / 励志 / 财经 / 职场 / 创业 / 管理 / 理财 / 修身 助您解决成长中的问题 不知道您是否有这种感觉： 1. 网络上太多娱乐的内容，互联网和电脑对我的意义难道仅是娱乐吗？这样只会在享乐中沉迷下去，难以成长 ，我们需要更多的学习资料和教育资源！ 2. 资料虽难得，但是整理更难，网上的教育资料大部份都很乱，不好的或不够好的资料看了令人沮丧，令人失 去信心，令人失去学习的兴趣！ 3. 能够稳定下载的地方太难找，要么连接无效，要么收费，要么内部分享，要么需要配合各种高技术手段 ..... 可能花了很多时间在找寻，最后还是一无所获！ 如果是这样，欢迎您来到北斗成功社区，这里就是您找寻了很久的乐园 资料全公开、分类目录清晰、收尽成功精品、稳定下载操作简单 还不快来看看？ Success is here! * C O N S U L T I N G 主要内容 主要结论 薪酬改革的原因 薪酬改革的目的 薪酬改革的原则 薪酬改革的内容 薪酬改革的特征 薪酬改革的保障措施 总结 * 主要结论 • 良好的内部竞争机制是公司永续发展的核心。薪酬体制是关系平安落实“竞争、激励、淘汰”三大机 制的制度条件和运作指南。 • 薪酬改革的目标是：人员精（最好的人才在公司）、薪酬优（同行业 中薪酬最好）、成本降（人力 成本持续下降）、业务增（优势的市场竞争力）。运用薪酬改革，加强激励功能，理顺内部竞争秩序， 提升平安整体竞争力。 • 改革的特点是：前后线分开，后线从提奖转预算、薪酬与考核紧密挂钩，运用考核拉开薪酬差距，薪 酬制度公开透明，重点向 A 类干部、专业技术人员和关键岗位人员倾斜。薪酬改革体现岗位差别、绩 效差别和能力差别，建立多条晋升通道。薪酬总量考虑投入产出比。 • 前线人员收入主要依据业绩提奖，后线采用固定月薪制度。机构 A 类干部薪酬由职位工资、职务津贴、 地区津贴和超额奖组成，薪酬差别体现责任差别、绩效差别和能力差别。 • 专业技术津贴依旧保留，专业技术人员薪酬的变化与其技术等级评聘和业绩考核直接挂钩，普通员工 薪酬变化与每年的考核紧密联系，可升可降。 • 机构后线人员实行相对固定的职能工资制，将目前的工资与奖金（经过二次分配）固定在月工资发放， 前线人员设保障性基本底薪，主要收入来自直接业绩提奖 * 薪酬改革的原因 WHY ？ 薪酬制度本身的 缺陷 市场竞争加剧 •后线内勤月工资波动太大，与其工 作性质不符 •即将进入 WTO ，寿险市场更加开 放 •薪酬地区差太大，与业务发展现状 不吻合 •竞争主体将不断增加，人才竞争更 加激烈 •员工晋升通道单一 •提升平安整体竞争实力迫在眉睫 平安长远发展要求 •构建内部竞争机制的要求 •落实竞争、激励、淘汰三大机制的 要求 •吸引人才、培养人才和保留人才的 需求 •外派干部与地方干部差别太大 •薪酬管理不符合专业化要求 •没有很好的体现竞争、激励、淘汰， 平均主义、大锅饭盛行 •薪酬制度不透明，暗箱操作 * 薪酬改革的目的（总） 构造充满活力 的竞争机制 完善薪酬体制 目的地 实现公司抱负 * 薪酬改革目的之一 —— 构建充满活力的竞争机制 •良好的内部竞争机制是实施公司长远发 展战略，把握市场动态的前提 •良好的内部竞争机制才能调动员工的积 极性、创造性，发挥人力资本的潜能， 为公司创造价值 •良好的内部竞争机制是吸引人才，培养 人才、保留人才的制度保障 * 薪酬改革目的之二 —— 完善薪酬体系 •强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛， 通过内部竞争形成外部竞争的强大动力 激 励 争竞 淘 汰 争竞 •完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的 员工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造 价值的潜能 争竞 •落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘 汰不合格的员工，优化员工的整体素质，提 升公司整体的竞争优势 * 薪酬改革目的之三 —— 实现公司抱负 •最好的人才在公司、同行业中薪酬最好、 人力成本持续下降、优势的市场竞争力 •价值最大化：公司价值最大化、 员工价值 最大化、 股东价值最大化、 客户得到最 优服务 业务增 成本降 薪酬优 人员精 •员工素养提升 •队伍士气提高 •业绩持续增长 • 实行总量控制，管 住人头总数，降低 成本 • 优秀员工每年都可 以加薪，形成同行 业中优厚薪酬 •新人严格把关 •淘汰不合格人员 基于三大机制的薪酬体制改革 * 薪酬改革目的之四 —— 公司、员工双赢价值最大化 只有实现公司价值的最大化，才能实现个人价值的最大化 个人为公司创造价值，才能从公司的成功中实现自身价值 高 公司工资总量 员工平均薪水 持续增长的 公司总业绩 工 资 总 量 与 平 均 薪 水 2000 年 低 2001 年 2002 年 年度经营业绩水平 2003 年 高 * 薪酬改革的原则 •贴近市场原则 •员工的薪酬水平要依据行业特点，岗位性质和市 场供求状况确定薪酬水平，“随行就市”，贴近 市场 •公开透明原则 •考核制度透明，奖励办法透明，晋升规则透明 （但禁止考核暗箱操作，或个人收入相互透明） •前后线分开原则 •前后线人员因工作性质与业务的联动性存在差别， 薪酬制度分开设计，使薪酬特点符合工作性质， 激励功能充分发挥（前线人员收入主要来自直接 业务，上不封顶，后线人员主要来源于公司的经 营收入，固定薪） •责任落实原则 •明确考核指标的前提下，加大经营班子与一线部 门考核权、定薪增资的分配权，落实一线经理参 与人力资源管理的责任与权利（需防止的两种倾 向：人事部门一管到底，或一线部门各自为政） •总量可控原则 •薪酬管理实施全预算制度，管人的要管理薪酬， 管理薪酬的要管人员编制 * 薪酬改革内容之一 ----- 薪酬总量确定的变化 薪酬总量不再与业务高度连动，由预算决定， 总额度合理分配，有效管控 薪酬总量 系原 体 机构A类额度 机构A类额度 机构前线额度 机构前线额度 机构后线额度 机构后线额度 专业公司额度 专业公司额度 薪酬总量 系新 体 业务总量 薪酬以提奖为主，薪酬总量与 业务的连动性强 业务总量 薪酬以全预算管理，薪酬总量 与业务的连动性减弱 * 薪酬改革内容之二 ——“ 四定”是薪酬改革的基本控制手段 定 定 量 编 根据工作总量，以每 年 255 天计，得出部 门完成所需工作的最 基本人力 确定部门职责内每一 项工作的工作耗时， 并合计汇总出部门的 工作总量 基于部门最优化 配置的四定原则 定 岗 确定岗位名称及 其编制，以及聘 任的基本标准和 考核指标 定 员 对岗位人员进 行测评与分析， 依据结果确定 各岗位合格人 选 * 薪酬改革内容之二（续） ——“ 四定”是薪酬改革的基本控制手段 加薪幅度（斜率）和总体加 薪额度（面积）根据部门考 核结果排名确定 加薪幅度 极少数的劣 绩员工降薪 少数不合格 员工不加薪 大部分的员 工能够加薪 部分优秀员工 较大幅度加薪 少数特别优秀 员工大幅加薪 减薪幅度 加薪所在比例区间根据 员工个人在部门考核排 名确定 * 薪酬改革内容之三 ----- 前后线界定及制度建立 项目 具体描述 结果 •前后线的岗位界定，为 制定有差别的薪酬制度奠 定基础。 •前后线界定 •前线指直接服务于外勤的岗位。 如三级机构负责人、区经理、 组训和营销部经理等岗位，后 线指除前线岗位以外的所有内 勤岗位，如核保岗、清分岗、 人员管理岗等。 •前线薪酬制度 •前线薪酬制度注重奖金与业绩 的直接挂钩，奖金与业绩变动 而波动，奖励前线人员推展业 务。 •前线岗位月收入波动大， 与业绩挂钩紧密，激励性 强。 •后线薪酬制度 •后线薪酬制度注重内勤收入的 稳定性，月工资采用效能工资， 年末考核，加薪与机构整体业 绩和个人工作成效相关。 •后线岗位收入相对稳定， 与其工作性质匹配。 * 薪酬改革内容之四 前线人员界定 ----- 前线薪酬结构 三级机构：销售负责人、营业区经理、 组训、督导、人管、业管 二级机构：营业区里的区经理、组训 、督导、人管、业管 业绩提奖 保障性底薪，与个人特质相关： •学历 •工龄、司龄 •工作表现 •岗位性质 * 薪酬改革内容之五 ----- 后线薪酬转套 一次定薪 终身积累 在新 现在工资体系 参与 晋升 新的工资体系 以此为基础参 与考核与晋升 套转 2000 的 下 体系 和 考核 2000 2001 2002 2003 2004 2005 * 薪酬改革内容之六 ----- 机构 A 类干部薪酬结构 超额奖金 部机 构 根据超额完成计划的程度，按照比例奖励机构班子及优 秀员工 地区津贴 反映地区间物价差别，以缩小差距、大幅度降低在工资 总额中的占比为原则，参照有关国家标准进行核定 职务津贴 反映不同机构的业务规模与管理难度差异，以“以责定 薪，拉开差距”为原则进行核定 A 类 干 职位工资 异地生活补贴 反映 A 类干部的年功（司龄、历史贡献）及能力，适当 考虑发展潜质，以年功为基础，兼顾市场的原则核定 针对外派干部和异地交换干部因离家工作生活不便的情 况而实施的生活补贴 * 薪酬改革内容之七 —— 专业技术人员薪酬发展 专业系列 让每一个公司专 业技术人员发挥 最大价值 展 电脑 电脑 总 体 发 薪通 过 技 术 津 贴 加 术 人 员 薪 酬 精算 精算 业 技 两核 两核 专 技术 津贴 专业技术人员的两条加薪通道 讲师 讲师 通过考核加薪 考核 * 薪酬改革特征之一 —— 薪酬与考核紧密结合 薪酬推行的是效能工资制，后线人员的固定月薪水平在年度考核后会受到升降影响，而考核结果 的优劣决定了一个单位、一个部门及一个员工下年度工资水平（月薪）的高低 考核体制 过去考核： 年度奖金 现在考核： 月薪的升降 考核的作用 考核与薪酬挂钩 分公司 部门 个人 增量 • 决定增量总额的分配 — 考核优秀总额多增 — 考核连续二年不合格 减总量 • 决定个人下年度月薪升 降 • 连年加薪者是提拔的苗 子 • 连续三年不增或连续两 年降者要淘汰 • 几轮下来靠增量考核可 实现人少薪酬优 * 薪酬改革特征之二 —— 拉开差距 高 改革后薪酬空间 提升高绩效员工薪酬 酬薪 改革前薪酬空间 重新核定低绩效员工薪酬 低 绩效 高 * 薪酬改革特征之三 —— 公开透明 纵向透明 考核指标透明 工资制度透明 •每级经理向下掌握员工工资情况 •工资制度向员工公开 •所有考核指标向员工公开 * 薪酬改革的特征之四 —— 三倾斜 向 A 类干部倾斜 向专业技术人员倾斜 向关键岗位倾斜 * 薪酬改革的特征之五 —— 投入与产出紧密结合、人力发展与工资总额相结合 制定严密的控制体系 控制手段 控制指标 监控标准 总量 •定量 •工资保费率 •定编 •定岗 •定员 指导 监控 存量 增量 •工资利润率 •工资费用率 * 薪酬改革的特征之五（续） —— 总量、存量和增量是薪酬改革的基本控制指标 工资存量 工资总量 工资增量 由存量和增量两部分构成 团队考核晋级 考核因素 人员进出 每年由上级人事部门进行一 次“四定”，核定人员编制 与工资，对经过四定核定的 人员及工资进行严格预算管 理，存量相对上一年总量只 有减少不能增加 人员增减 存量 增量 发展因素 内部调动 人员置换 干部升降 干部异动 市场因素 市场工资调整 * 薪酬改革的特征之六 —— 形成了六大机制 内部激励机制 内部竞争机制 团队协作机制 自动清退机制 干部交流机制 灵活反应机制 * 薪酬改革保障措施之一 ----- 建立完善的薪酬管理体系 •建立多层次工资管控体系 建立工资管控 完善考核体系 •确定科学考核指标 •完善公司考核体系 •加强考核的公平性和激励 性 •严格执行淘汰机制 •完善新人入司定薪 强化市场指导 •加强直线经理职能 * 薪酬改革保障措施之二 ----- 建立完整的监控体系 多层次工资管控体系 组织人事部主要审查集团整体人力 成本总量额度，进行集团人力成本 的日常管控，指导专业公司进行人 力成本的运营与管控。各级人事部 在组织人事部的指导下对本级人力 成本进行管控。 人事 管控 稽 核 监 督 财务 管控 集团财务部主要审查集团整体人 力成本可用总量，进行集团整体 人力成本的日常财务分析，指导 专业公司财务部进行人力成本的 财务管控。各级财务部门在集团 财务部的指导下对本级人力成本 进行财务管控。 集团 稽 核监察部主要通过常规审计 及非常规审计，对全集团人力成本 违规案件进行查处。各级监察部门 在集团 稽 核监察部的指导下对本级 人力成本违规案件进行查处。 * 薪酬改革保障措施之三 ----- 确定科学的考核指标 考核中最关键的因素是考核指标的选择与标准的确定，前线及机构、专业公司指标易选择也好 量化，后线部门的指标需在“四定”中明确并尽可能量化。这是一个薪酬改革的最大挑战。让 每个部门和每个管理人员都均考核指标可能需要进一步摸索。 前线 前线 后线 后线 考核指标 项目选择 标准确定 • 业绩指标 • 增长指标 • 市场份额指标 • 利润 • 增长率 • 市场占有率 • 与计划比 • 与市场比 • 与往年比 • 计划目标 • 年责任目标分解 • 职责结果 • 效率 • 协调性 • 主管上司评分 （加权） • 满意度调查得分 （多主体 XX ） • 用户满意度 在四定中确定各 部门，各岗位考 核指标项目与标 准，在年中进行 评估、年低汇总 确定结果并决定 分配增量（加、 减、降） * 薪酬改革保障措施之四 —— 完善公司考核体系 考核对象 考核对象 考核方式 考核方式 考核机制 考核机制 •将考核对象分为对组织（机构） 及其经营班子的考核、对部门及 其部门经理的考核、对其他人员 （部门副手、室主任和普通员 工）的考核三种 •直线经理担负起垂直考核的 职能，部门副手、室主任和 普通员工在很大程度上由部 门负责人直接考核 •年度考核将对考核对象 （部 门和个人）进行 硬 性排名和划分等级，考 核排名连续两三年落后 者，属于调 整和淘汰的 对象 •公司将主要考核组织和团队业绩， 组织和团队业绩决定了个人（经 营班子、部门经理和其他人员） 的薪酬，从而使个人目标与团队 目标更趋一致 •员工年度考核增薪在部门薪 酬增量总额里由部门负责人 与人事部进行分配 * 薪酬改革保障措施之五 ----- 加强考核的公平性和激励性 主要措施 公开透明 公开透明 各部门制订的年度考核方案在年初公布，考核的结果向被考核对 象及时反馈 垂直考核 垂直考核 总公司对专业公司进行考核，专业公司对二级机构进行考核，经 营班子对部门负责人进行考核，部门负责人对本部门所有员工进 行考核 硬性排名 硬性排名 根据年度考核结果，各部门进行硬性排名，排名越靠前者所获得 的年度增薪越多，排名越靠后者增薪越少甚至降薪，连续两年降 薪或连续三年冻薪者将成为调整或淘汰的对象 加强监督 加强监督 直线部门应将每月的考核结果报人事部备案，人事部门接受直线 部门员工的非公平性考核投诉进行监督。在对部门负责人进行考 核时，将调查部门负责人的员工支持率。 * 薪酬改革保障措施之六 ----- 加强直线经理职能 直线经理职能 实施细则 直线考核权 部门内员工的年度考核权将主要由直线经理人来承担， 考核加薪也主要由直线经理人来操作。人事部门仅从事 技术支持、技巧指导、员工投诉处理等事务。 新进人员定薪权 新进员工将由直线经理人及核人专员共同进行招聘面试， 并作出面试评价，该评价将成为新员工定薪的重要依据。 人力成本使用管控权 直线经理人将对部门人力成本的使用进行整体规划，对 全年的人力成本使用进行平衡，在人力成本预算额度内， 进行人员置换等人力资源运营，并对人力成本的总量管 控进行负责 * 薪酬改革总结 •现行薪酬制度本身的缺陷 •市场竞争加剧 •平安长远发展要求 原因 •构建充满活力的竞争机制 •完善薪酬体制 目的 •实现公司抱负 •实现价值最大化 薪酬改革 原则 •贴近市场原则 •公开透明原则 •前后线分开原则 •责任落实原则 •总量可控原则 保障措施 •建立完善的薪酬管理制度 •建立完善的薪酬监控体系 •确定科学的考核指标 •完善公司的考核体系 •加强考核的公平性、激励性 •加强直线经理参与考核定薪的职能 特征 •薪酬与考核紧密结合 •拉开薪酬差距 •制度公开透明 •向关键人员倾向 ---“ 三倾斜” •薪酬总量考虑投入、产出、人员发展 •形成了六大机制 内容 •薪酬总量确定方式的改变 •“ 四定”是薪酬改革的重要环节 •前后线界定及其制度建立 •前线薪酬结构 •后线薪酬转套 •机构 A 类干部薪酬改革 •专业技术人员薪酬发展 *
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【全面解读】实用ppt—全方位培训宽带薪酬设计
故事分享 小矮人们的力量 特洛伊 安吉拉 阿基米德 爱丽丝 梅丽沙 苏格拉底 亚里士多得 宽带薪酬设计 本书提纲 第一章 第一章 薪酬设计概述 薪酬设计概述 第二章 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 第八章 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第二章 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 第八章 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理 员工对待薪酬的态度 等待加薪 抱怨 消极应付工作 员工此时心态较好，希望通过自己的努力获得高薪 对获得的薪酬回报不满意，并时常向他人抱怨 对薪酬不满意有些恶化，对工作责任心明显降低，消极 应付 要求合理加薪 对薪酬的不满意不能承受时，寻求正当的途径加以解决 辞职 对目前的薪酬已经完全失望，以离开作为解决的途径 寻求高薪跳槽 对目前的薪酬已经完全失望，一有高薪机会立即跳槽 寻衅滋事 上告 煽动他人一起发泄不满情绪，如罢工、游行、闹事等 向劳动局、电台、报社等投诉或寻求法律途径解决问题 一般企业薪酬体系存在的问题 薪酬以岗位级别为基础，缺乏科学依据； 薪酬结构设置不合理； 分配不合理，员工收入差距不明显； 缺乏考核基础，无法得到良好的激励； 只重物质报酬，不注重非物质激励。 现代薪酬理论概述（一） 传统薪酬 传统薪酬 现代薪酬 现代薪酬 雇佣关系 雇佣关系 代理关系 代理关系 防止“偷懒” 防止“偷懒” 主动性、协作性、创新性 主动性、协作性、创新性 现代薪酬六理论 宽带薪酬系统：基于岗位价值和市场水平 宽带薪酬系统：基于岗位价值和市场水平 以业绩为基础的薪酬体系 以业绩为基础的薪酬体系 广义薪酬的概念：经济性薪酬、非经济性薪酬 广义薪酬的概念：经济性薪酬、非经济性薪酬 薪酬结构的模式：高激励模式、高保健模式、折中模式 薪酬结构的模式：高激励模式、高保健模式、折中模式 薪酬管理原则：公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性 薪酬管理原则：公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性 企业不同阶段薪酬策略（见后） 企业不同阶段薪酬策略（见后） 企业不同阶段薪酬策略 企业成长 阶段 成长阶段 经营战略 薪酬策略 薪酬组合 高额基本工资，中高 等奖金与津贴，中等 偏下福利 以投资促发展 刺激创业 成熟阶段 保持利润与保 护和扩大市场 平均的基本工资，较 奖励管理技巧、 高比例的奖金，较高 鼓励业绩 比例的津贴，中等的 福利水平 衰退阶段 收获利润并向 别处投资 着重于成本控 制 较低的基本工资，与 成本控制相结合的奖 金，较高的福利水平 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 第八章 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理 工作分析的主要内容 内容 说明 基础信息分析 分析岗位存在的意义及岗位基本信息，如岗位名称、岗 位类别、所在部门、直接上级、下级人数等 工作任务分析 分析岗位工作任务的性质、内容、形式、步骤、方法、 使用的设备、器具、以及工作影响的对象 岗位职责分析 分析岗位责任大小、重要程度、对公司的贡献 岗位关系分析 与其他岗位关系进行分析 劳动环境分析 关注企业及员工安全健康卫生 结果领域分析 分析岗位工作所形成的结果领域 素质要求分析 分析完成该岗位工作所要求的知识、技能、经验职业素 养、身体状况等的要求 工作分析与薪酬系统设计的关系 工作分析 岗位能力素质要求 岗位说明书 员工能力素质评估 岗位价值评估 员工薪酬层级定位 设定薪酬层级 确定薪酬标准 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 第八章 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理 进行岗位价值评估的操作程序 成立岗位价值 评估小组 金副总、原经理、卢经理、唐顾问、冉顾问 金副总、原经理、卢经理、唐顾问、冉顾问 设计岗位价值 评估模型 （ 1 ）提炼出各岗位进行工作评价的共同因素，并为每一项因素确定权 （ 1 ）提炼出各岗位进行工作评价的共同因素，并为每一项因素确定权 重；（ 2 ）为每一项工作评价因素进行分级并分别定义 重；（ 2 ）为每一项工作评价因素进行分级并分别定义 正式评估前的 准备工作 （ 1 ）评估小组组长对小组成员进行培训；（ 2 ）评估小组成员熟悉评 （ 1 ）评估小组组长对小组成员进行培训；（ 2 ）评估小组成员熟悉评 估模型；（ 3 ）评估小组成员熟悉各岗位说明书和素质能力要求 估模型；（ 3 ）评估小组成员熟悉各岗位说明书和素质能力要求 评估练习 选择 15-20 个标准岗位进行评估练习，统一评估标准 选择 15-20 个标准岗位进行评估练习，统一评估标准 正式评估 以标准岗位的得分为基准，为每一个岗位进行评估打分，并提出每个岗 以标准岗位的得分为基准，为每一个岗位进行评估打分，并提出每个岗 位的价值得分 位的价值得分 评估审核 评估结果汇总 统计 对与事实不符的评估结果进行重新评估（或部分岗位重新评估）确保 对与事实不符的评估结果进行重新评估（或部分岗位重新评估）确保 评估结果的客观、公正和公平 评估结果的客观、公正和公平 所有岗位评估完成后，所有数据交由人力资源部进行统计排序，并由评 所有岗位评估完成后，所有数据交由人力资源部进行统计排序，并由评 估小组编写评估报告 估小组编写评估报告 薪酬层级设计——薪酬层级表 层级 标准岗位 价值分 层级 系数 A 层级年度 标准薪酬 A1 450 8.7 8.7K1 A2 426 8.2 内 8.2K1 A3 梯 A4 级 402 7.7 7.7K1 外 378 7.3 7.3K1 A5 354 6.8 A6 330 6.3 …… …… …… E1 77 1.5 1.5K5 E2 72 1.4 1.4K5 E3 67 1.3 1.3K5 E4 62 1.2 1.2K5 E5 57 1.1 1.1K5 E6 52 1.0 1.0K5 B 层级年度 标准薪酬 C 层级年度 标准薪酬 D 层级年度 标准薪酬 E 层级年度 标准薪酬 …… …… …… 层 级 因 6.8K1 素 6.3K1 …… …… 薪酬层级设计 层级 标准岗位 价值分 层级 系数 A 层级年度 标准薪酬 A1 450 8.7 8.7K1 A2 426 8.2 8.2K1 A3 402 7.7 7.7K1 A4 378 7.3 7.3K1 A5 354 6.8 6.8K1 A6 330 6.3 6.3K1 …… …… …… …… E1 77 1.5 E2 72 1.4 E3 67 1.3 E4 62 1.2 1.2K5 E5 57 1.1 1.1K5 E6 52 1.0 1.0K5 B 层级年度 标准薪酬 C 层级年度 标准薪酬 D 层级年度 标准薪酬 E 层级年度 标准薪酬 …… …… …… …… 例如：某财务总监岗位价值分 354 分，则其薪酬层级为 A5, 则确定其 最高为 A3 ，最低 A6 。 1.5K5 1.4K5 1.3K5 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 第八章 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理 能力素质模型举例 能力素质模型 知识 基 本 知 识 战 营 略销 管 知 理 识 知 识 财 务 知 识 技能 其 他 知 识 领 导 技 能 决沟 策 通 技 技 能 能 创 新 技 能 职业素养 其 他 技 能 团 服 进 责 其 队 务取 任 他 精 意 心 心 职 神 识 业 素 质 能力素质模型举例 财务知识：包括 A. 会计学原理、统计学原理、税收、经济法规； B. 工业企业财 务管理、工业企业会计、会计电算化； C. 管理会计、税收筹划会计； D. 审计学； E. 金融证券、投融资管理 级别 定义 一级 了解某一类所包含的基本知识 二级 1. 掌握 A 、 B 类所包含的知识 2. 掌握 A 类知识，了解 C 类知识 三级 精 通类 A 、 B 、 C 知识，掌握 D 、 E 类知识 四级 精 通类 A 、 B 、 C 、 D 、 E 类知识 能力素质模型举例 能力素质模型 知识 基 本 知 识 战 营 略销 管 知 理 识 知 识 财 务 知 识 技能 其 他 知 识 领 导 技 能 决沟 策 通 技 技 能 能 创 新 技 能 职业素养 其 他 技 能 团 服 进 责 其 队 务取 任 他 精 意 心 心 职 神 识 业 素 质 具有能力素质模型企业的任职能力评估表 部门 编号 岗位 项目（由岗位能力素 质要求而来） 财务总监 需求级别 一 级 二 级 三 级 姓名 重要性 四 级 1 2 3 分 分 分 标准 分值 张 ** 实际 得分 个人实际水平 0 一 二 级 级 级 三 级 四 级 五 级 1 基本知识 √ √ 6 √ 6 2 公司知识 √ √ 6 √ 6 3 财务知识 √ 9 √ 9 4 人力资源知识 5 法律知识 6 经验 7 计算机知识 8 外语知识 9 …… √ √ √ √ √ √ 合计 标准分 合计 √ 8 √ 6 √ 4 √ 6 √ 2 112 √ 8 √ 6 √ 4 √ 6 √ 实际得分 合计 2 121 薪酬层级定位表 财务总监的薪酬层级区间 A6 A5 A4 A3 对应的标准岗位价值 330 354 378 402 任职能力标准分转换值 103 112 121 129 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 第八章 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理 薪酬四方图 高差异 第二象限 绩效薪酬 第一象限 基础薪酬 第三象限 加班薪酬 第四象限 保险福利 低差异 低稳定 高稳定 通用型薪酬结构比例划分依据图 低激励高保健 低激励高保健 高激励低保健 高激励低保健 高层 A1 A2 A3 A4 经理层 B1 B2 B3 B4 主任层 C1 C2 C3 C4 一般管理层 D1 D2 D3 D4 普通员工层 E1 E2 E3 E4 管理类 技术类 生产类 营销类 低激励高保健 低激励高保健 某公司薪酬结构比例表 系统级别 管理系统 技术系统 生产系统 营 销 薪酬比例： 岗位公司 / 绩效 工资 系统 高层 40 ： 60 40 ： 60 40 ： 60 40 ： 60 经理层 50 ： 50 50 ： 50 50 ： 50 45 ： 55 主任层 60 ： 40 60 ： 40 40 ： 60 30 ： 70 一般管理 层 75 ： 25 70 ： 30 40 ： 60 30 ： 70 普通员工 75 ： 25 70 ： 30 40 ： 60 30 ： 70 高层管理者的薪酬结构模型 薪酬总额 基本工资 年度奖金 期权 津贴 福利 销售人员的薪酬结构模型 薪酬结构类型 基本工资 纯基本工资 √ 基本工资加奖金 √ 基本工资加业务提成 √ 基本工资加奖金加业务提 成 √ 纯业务提成 奖金 业务提成 津贴和福 利 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 生产线员工的薪酬结构模型 薪酬结构类型 基本薪酬计算方式 简单计时制 工作天数（小时） × 日新 （时薪） 差别计时制 工作天数 × 日新 + 加班小时 数 × 时薪 简单计件制 差别计件制 计效制 奖金 可以设置全 合格产品数量 × 单位产品薪 勤奖、质量 资 奖等适用于 标准产量以内合格产品数量 生产线工人 × 单位产品薪资 1+ 超额合 的奖金项目 格产品数量 × 单位产品薪资 2 完成标准产量部分的基本薪 酬 + 超额奖金 津贴和福利 包括工作环境 及加班的因素 设置，如高温 津贴、夜班津 贴、年资等 科研及技术人的薪酬结构模型 薪酬总额 基本工资 绩效奖金 项目奖金 津贴 福利 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 第八章 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理 常见福利类型 常见福利类型 强制性福利 个人福利 国家公众假期 非强制性福利 个人经济福利 公共福利 员工福利项目的内容与类别 1 、健康保险计划； 2 、年金计划； 3 、住房计划； 4 、教育培训计划； 5 、带薪休假计划 …… 企业福利 管理方式 的创新 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第八章 第八章 提升薪酬系统的激励性与实施 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理 提升薪酬系统激励性的方法 1 、在薪酬构成上增加激励性因素； 2 、设计适合员工需要的福利项目； 3 、善用薪酬支付的技巧； 4 、选用具有激励性的计酬方式； 5 、重视对 队团 的奖励； 6 、善用股票期权的奖励形式； 7 、薪资调查，了解企业薪酬水平； 8 、阐述清楚企业薪酬文化； 9 、让薪酬制度透明化和公开化； 10 、按能力、经历来定薪酬。 薪酬系统的实施 ——两种薪酬变革方式的比较 比较项目 渐进性变革 革命性变革 变革的深度 浅 深 变革的广度 窄 广 变革的时间 长 短 变革的难度 低 高 变革的风险 低 高 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 薪酬系统的管理 薪酬调查与薪酬策略 1 、薪酬调查的对象；（行业、工种、规模、地域） 2 、薪酬调查的步骤；（目的、范围、方案、数据） 3 、薪酬调查前需确定的事项；（区域、岗位） 4 、薪酬调查应注意的事项；（可比、低职位本地区、高不如低、结构） 5 、选择薪酬对比岗位的要求；（代表性、普遍性、稳定性、清晰性） 6 、薪酬调查的方法； 7 、薪酬策略： 25P\50P\75P 、不同层级不同水平 薪酬水平高低确定 高薪资水平 平均薪资水平 低薪资水平 工资成本负担 高 中 低 激励及吸引性 有 无 无 满意及忠诚度 高 低 无 工作效率 高 中 低 利润积累 高 低 低 高薪会带来高效 平均薪资不能为 企业降低成本， 员工的高流动率 和低效率是企业 最大的损失。 结论 低薪资并不能为 企业降低成本， 员工不满意及对 企业的不忠诚是 企业的根本危机。 薪酬预算 层级 层级 系数 年度预 计人数 各层级年度标准薪酬 年薪合计 A1 8.7 1 8.7K1=34.8 万 34.8 万 A2 …… A3 …… …… …… 总计 薪酬管理制度与薪酬满意度调查 实用工具！ 本书提纲 第一章 第一章 薪酬设计概述 薪酬设计概述 第二章 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 第八章 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理
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6296回归分析方法在薪酬调研中的应用
回归分析方法在薪酬调研中的应用 一 、 意 义 利用回归分析方法得到的企业薪酬回归曲线可以反映出企业薪酬随职位等级上升的变化趋势，对企业了解自身薪酬水平 变化趋势在市场中的定位有很大帮助。 同时，由于回归分析得到的曲线穿行于各职位等级散点之间，因此可以根据回归曲线在各职位等级的水平以及该职位等 级上岗位员工数量预估企业整体薪酬总额。 二 、 1. 回 归 分 析 方 法 论 回归分析（Regression Analysis） 回归分析法是现代应用统计学应用于管理学中最常用的数据分析方法之一，它是对具有因果关系的影响因素（自 变量）和预测对象（因变量）所进行的数理统计分析处理。只有当变量与因变量确实存在某种关系时，建立的回归方 程才有意义。因此，作为自变量的因素与作为因变量的预测对象是否有关，相关程度如何，以及判断这种相关程度的 把握性多大，就成为进行回归分析必须要解决的问题。进行相关分析，一般需要求出相关关系，以相关系数的大小来 判断自变量和因变量的相关的程度，即判断R 平方值的大小，当R 的平方值大于0.8 时，表示该自变量和因变量是正 关联，且关联度是可接受的，说明建立其回归模型是合理的。 2. 回归分析在薪酬调研上的应用 一般来说，职位等级的高低与薪酬的多少成正比例关系，也就是说职位等级越高的员工，拿到的薪酬也就越多， 反之亦然。因此，薪酬设计中，我们利用对 自变量（职位等级）和因变量（薪酬）建立回归统计模型进行分析 ，即 “职位VS 薪酬”回归统计模型。其中，职位等级可以通过咨询顾问的职位价值评估工具将职位这一因素转化为可以 量化的。同时，回归分析方法需要一定量的数据样本量，因此要求该组织职位体系较为健全，职位跨度较大。 3. 回归分析在薪酬调研中的主要作用 其作用主要有两点：第一检验现有薪酬体系是否合理；第二根据设定条件可以设计不同职位薪酬水平。将职位等 级和所对应的薪酬建立回归分析模型，主要观测R 平方值，当R 的平方值大于0.8 的时候，表示该薪酬体系职级和薪 酬是正关联，且关联度是可接受的，说明其薪酬体系是合理的。 4. 选取指数回归模型（Exponential Regression Model ）的拟合曲线 通过下面，可以看出薪酬与职位等级的关系呈现指数增长态势，并且通过我们大量的数据检验，最终确定指数回 归的拟合程度最好，指数回归函数的数学表达式为： 其中，X 代表咨询顾问薪酬职位等级，Y 代表薪酬水平。 指数回归方法就是把薪酬做数学上的处理（取对数），得到： 然后利用经典的一元线性回归模型中最小二乘方法对参数（斜率与截距）进行估计，得到一元线性回归后的斜率 和截距 ，表达式如下： 最后把它们代入指数回归函数的表达式，即可以得到一条指数拟合曲线，如下所示： 5. 分位数代表市场薪酬的高、低水平 采用分位数方法（Quantile Method ）。分位数回归不仅反映了位置的情况，还反映了分布的形状，能更好地 刻画因变量Y （薪酬）在条件自变量X （职位等级）下的关系，以此提炼出更多的信息，如我们 选取 10 、25 、50 、75 及90 分位值分别代表着低端、较低端、中端、较高端和高端市场薪酬水平。 三 、 回 归 分 析 在 薪 酬 分 析 中 的 不 足 在利用回归方法进行分析时，模型需要满足一些统计上的约束条件，如假设残差服从正态分布等；判断回归模型是否合 理，还需要引入前面所提到的R 平方值，只有当R 平方值大于0.8 时，该薪酬体系职级和薪酬是正关联，且关联度是可接受 的，说明其薪酬体系是合理的，这样就使得在应用回归模型时，需要对模型进行检验分析。 此外，当数据中存在离群点（或异常值）时，其结果的稳健性较差。在实际问题中，完全满足回归模型基本假设的情况 并不多见，然而一旦违背了某一项基本假设，那么在应用时就难以得到统计上有效的参数估计量，即斜率 和截距 。
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EAS人力资源薪酬调研问卷
人力资源管理系统 薪酬模块调研问卷 一、调研目的 为了 HR 需求调研的业务规范、全面及数据准备的即时、正确，结合 EAS_HR 管理系统的应用特点，特制定业 务需求调研文档。该文档集中了系统基本设置内容，数据准备的要求及业务的详细流程。请客户详细、准确、负责 地填写，我们将以此为制定 HR 系统解决方案，以及系统实施的重要业务依据。 二、调研内容 本文档主要针对薪资管理模块部分，文档所指“薪资”包括薪资、奖金、补贴等任何形式的薪资。 1、薪资业务调查表 序号 问题 答案及选择项 1. 集团的薪酬政策是否统一？ □是 □否 □是 □否 如果是，请简述具体业务流程 2. 3. 4. 5. 6. 贵公司是否进行薪酬预算？ 贵公司是否有使用工资总额分配的管理制度。如有， 可提供参考。 薪酬业务每月分几次计算或发放? 薪资计算或发放的日期为哪日?如果是多次,分别是哪 几日? 若为多次发放,每次发放对应什么项目? (请对应 2 行 日期填写) 答案范例:基本薪资、奖金。 □一次 □二次 其他: 日期一: 日期二: 日期三: 7. 若为多次发放是如何进行计税的？ 8. 发放日期发放的是哪个月份的薪资? □当月 □上月 其他: 请列出薪资核算的所有薪资项目 9. 10. 11. （公司是否采用统一薪资项目，或是各分子公司有个 性化薪资项目） 贵公司是否涉及宽带薪酬？如涉及，请说明宽带薪酬 体系组成内容或提供具体宽带薪酬体系表。 贵公司福利补贴包括哪些 若是则请列出: 12. 13. 14. 15. 贵公司是否有短期奖励计划(如:临时奖金等),及其长 期奖励计划(如:股票期权，购置房屋等) □是 □否 贵公司是否有年终奖或是（年底双薪及多薪）。如 有，请说明其核算方式和发放形式。 当月入职的新员工是如何计算薪资? 试用期内员工薪资项目和计算公式与正式员工有何不 同? 16. 当月转正的员工是如何计算薪资? 17. 当月异动的员工是如何计算薪资? 18. 当月离职的离职员工哪些薪资项目需要按离职日期折 算? 离职薪资是如何计算的? 19. 当月离职的员工何时发放薪资? 20. 当月入职又当月离职的员工如何计算薪资? 21. 是否存在外籍人员计税方式? 22. 年终奖计税如何计算? 23. 事假如何扣薪资? □离职时发放 □是 若是,请说明详细内容: □待公司统一发薪日发放 □否 24. 病假如何扣薪资? 25. 工伤假如何扣薪资? 26. 其它假期如何扣薪资? 27. 迟到、早退如何扣薪资? 28. 旷工如何扣薪资? 29. 员工调薪的原因有哪些? 30. 贵公司薪酬调整频率? 范例: 升职、降职、薪点调整。 □ 每年一次 □ 半年一次 □ 需要时 □ 其他(请注明) □分段计 31. 员工发生调薪后，当月工资核算方式？ 32. 员工银行发放表由人力资源部发放还是由财务部发放 算 □按调整后工资计算 □财务部 □其它核算方式 □人力资源部 2、薪资项目及计算规则 请您对下表中列示的薪资项目进行计算规则的描述，如果列示的薪资项目在实际业务中没有涉及的，可不对其进 行描述；薪资项目名称如有不同，可在原薪资项目后进行名称修改；如果实际业务中不限于列示的薪资项目，可 在空格处进行补充， 薪资项目 1. 薪资总额 2. 基本薪资 3. 岗位薪资 4. 绩效薪资 5. 通讯补贴 6. 误餐补贴 7. 其他补贴 8. 月度奖金 9. 季度奖金 10. 年终奖金 11. 应发合计 12. 养老保险 计算规则描述 范例: 基本薪资+岗位薪资+绩效薪资+月奖+年终奖+通讯费+…… 包含不同城市（地区）的缴纳计算方法，请列举。 13. 工伤保险 14. 医疗保险 15. 生育保险 16. 失业保险 17. 公积金 18. 代扣税 19. 缺勤扣款 20. 其他扣款 包含不同城市（地区）的缴纳计算方法，请列举。 包含不同城市（地区）的缴纳计算方法，请列举。 包含不同城市（地区）的缴纳计算方法，请列举。 包含不同城市（地区）的缴纳计算方法，请列举。 包含不同城市（地区）的缴纳计算方法，请列举。 范例: 公积金+个人医保+养老保险+医疗保险+失业保险+代扣税+缺勤扣款+其他 21. 扣款合计 扣款+…… 范例: 应发合计－扣款合计+其他+…… 22. 实发合计 23. 24. 25. 三、注意事项 1、 反馈此问卷同时，请按《资料清单》中列示内容进行资料的提交； 2、 各报表电子版(表样)请发送至邮箱： 抄送： 3、 调研问卷填写完毕后，请各公司薪酬负责人签字并提交。 公司名称： 薪酬负责人签字： 签字日期：
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首创置业薪酬管理方案
首创置业薪酬管理方案 （讨论稿） 2002 年 9 月 核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 薪酬体系设计原则 薪酬结构划分 薪酬标准及薪酬水平 薪酬发放 薪酬管理流程 1 薪酬体系设计原则 • 内部公平 – 置业各类人员采用基本一致的薪酬结构 – 个人收入水平与其绩效表现相关 –调整职务级别与薪酬等级的绝对对应关系，通过职 位评估确定职位等级，进而确定薪酬等级 • 外部竞争 – 保障薪酬的行业与地区竞争力，结合公司战略定位， 薪酬总体水平与行业内中高水平企业相比照 核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 薪酬体系设计原则 薪酬结构划分 薪酬标准及薪酬水平 薪酬发放 薪酬管理流程 2 薪酬结构划分 公司本部员工薪酬结构： 额度固定，由岗位所在薪酬 等级确定。 月基本工资 本 部 员 工 薪 酬 结 构 月津贴福利 浮 动 工 资 月绩效工资 依据个人业绩完成情况，员 工基本工资与浮动工资的比 例核定为 60:40 至 25:75 不同职级人员津贴额度不同 福利项目依据国家、地方行 业及企业规定支付 年终发放 6 个月绩效工资 年终绩效工资 2 薪酬结构划分 子公司经理薪酬结构： 额度固定，由岗位所在薪酬 等级确定。 月基本工资 薪 酬 结 构 月津贴福利 年终项目奖金 不同职级人员津贴额度不同 福利项目依据国家、地方行 业及企业规定支付 公司核定发放奖金总额 ( 税 后利润的 3-5%) ，由项目公 司经理进行二次分配；未结 算项目在产生项目销售收入 后每年可预支一定比例发放 2 薪酬结构划分 各部分人员所对应的薪酬结构： 固定工 薪酬结构 资部分 员工类别 月基本 工资 浮动工资部分 月绩效 年终绩 工资 效工资 津贴福利部分 年终项 目奖金 交通 补贴 通讯 补贴 住房 补贴 医药 补贴 本部高管 * 无 * 无 * * * * 本部员工 * * * 无 * * * * 子公司经理 * 无 无 * * * * * 核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 薪酬体系设计原则 薪酬结构划分 薪酬标准及薪酬水平 薪酬发放 薪酬管理流程 3 薪酬标准与薪酬水平 制定薪酬标准的基本程序： 行业薪酬参照 工作分析 实施职位评估的前提 职位评估 建立薪酬等级的基础 职位等级 / 薪酬等级 确定各职位的薪酬等级划分 职级薪酬标准 确定所有职位的薪酬水平 个人收入标准 确定所有员工的薪酬水平 3 薪酬标准与薪酬水平 首创置业职位评估结果—职位等级划分： 职位等级 / 薪酬等 级 典型职位 11 级 公司总裁 10 级 公司副总（董事） 9级 公司副总（非董事） 8级 业务总监 7级 本部各部门经理 6级 子公司经理、副经理 5级 本部骨干职位 4级 本部较重要职位、子公司财务经理， 3级 本部一般职位 2级 本部辅助职位 1级 本部外聘职位 3 薪酬标准与薪酬水平 各职级薪酬标准与区间（各职级年薪示例 - 方案一）： 初级职员 各职级年薪区间 140% 135% 130% 125% 120% 115% 110% 105% 100% 固定工资：浮动工资 辅助职位 一般职位 较重要职 骨干职位 子公司经 部门经理 总监 副总（非董 副总（董 总裁 位 理 事） 事） 等级1 等级2 等级3 等级4 等级5 等级6 等级7 等级8 等级9 等级10 等级11 28000 49000 81200 96600 116200 168000 378000 588000 1260000 1680000 2940000 27000 47250 78300 93150 112050 162000 364500 567000 1215000 1620000 2835000 26000 45500 75400 89700 107900 156000 351000 546000 1170000 1560000 2730000 25000 43750 72500 86250 103750 150000 337500 525000 1125000 1500000 2625000 24000 42000 69600 82800 99600 144000 324000 504000 1080000 1440000 2520000 23000 40250 66700 79350 95450 138000 310500 483000 1035000 1380000 2415000 22000 38500 63800 75900 91300 132000 297000 462000 990000 1320000 2310000 21000 36750 60900 72450 87150 126000 283500 441000 945000 1260000 2205000 20000 35000 58000 69000 83000 120000 270000 420000 900000 1200000 2100000 60:40 60:40 60:40 60:40 60:40 50:50 40:60 30:70 30:70 25:75 3 薪酬标准与薪酬水平 各薪酬等级所对应的基本工资与绩效工资的比例： 通过职位评估及薪酬调研所确定的各职位职级工资中包含 基本工资与绩效工资两项，二者按一定比例构成； 月基本工资为固定值； 月绩效工资按员工考核期内的实际绩效水平上下浮动； 年终绩效工资按其年绩效水平上下浮动 3 薪酬标准与薪酬水平 各薪酬等级所对应的基本工资与浮动工资的比例： 薪酬等级 基本工资 浮动工资 11 级 10 级 9级 8级 7级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 25% 75% 30% 70% 30% 70% 40% 60% 50% 50% X Y 60% 40% 60% 40% 60% 40% 60% 40% 60% 40% 3 薪酬标准与薪酬水平 员工个人收入标准的确定： 参考： 参考： 学历 学历 进入： 进入： 该员工所在职位 该员工所在职位 对应的薪酬等级 对应的薪酬等级 参考： 参考： 司龄 司龄 参考： 参考： 胜任力 胜任力 参考： 参考： 业绩表现 业绩表现 确定： 确定： 个人基本收入 个人基本收入 3 薪酬标准与薪酬水平 确定员工个人对应的薪酬等级： 本等级员 工工资最 高点 置业系统 内人员工 资起点， 参考影响 因素计算 工资标准 新进人员 工资起点， 参考影响 因素计算 工资标准 薪酬区间 等级 1 …… 等级 11 140% 28000 …… …… 135% 27000 …… …… 130% 26000 …… …… 125% 25000 …… …… 120% 24000 …… …… 115% 23000 …… …… 110% 22000 …… …… 105% 21000 …… …… 100% 20000 …… …… 3 薪酬标准与薪酬水平 确定员工个人收入标准的参考因素： 参考因素 影响方式 高于职位说明书要求一级 高于职位说明书要求二 级 +1 级 +2 级 置业系统 2 年以上 置业系统 4 年以上 +1 级 +2 级 具有本专业领域高级职称 或注册资格证书 行业稀缺人才 +1 级 +2 级 连续两次 A 级绩效 本岗位连续工作 2 年、 业绩合格 +1 级 +1 级 学历 司龄 胜任力 业绩表现 核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 薪酬体系设计原则 薪酬结构划分 薪酬标准及薪酬水平 薪酬发放 薪酬管理流程 4 薪酬发放 当月发放 月基本工资 月绩效工资 滞后发放：本考核期（季度 、半年）的绩效工资，在下 个考核期按月平均发放 当月发放 月津贴福利 年终绩效工资 年项目奖金 年终发放 6 月绩效工资 年终经过利润核算后发放 核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 薪酬体系设计原则 薪酬结构划分 薪酬标准及薪酬水平 薪酬发放 薪酬管理流程 5 薪酬管理流程 • 薪酬总额预算程序： 董事会 下达年度 经营计划 人力资源部 财务部 业务 / 职能部门 制定公司 薪酬计算办法 预算本部门 薪酬 薪酬试算 与调整 未通过 确定薪酬总额 审定公司年度 薪酬计划 通过 执行 结束 5 薪酬管理流程 • 月度薪酬发放程序： 人力资源部 业务 / 职能部门 财务部 评估上季度 个人业绩 核定个人 应发工资 发放 没 问 题 结束 有问题 问题反馈 5 薪酬管理流程 • 个人薪酬调整程序： 人力资源部 判断该职位 是否需要调整 薪酬 是 建议该职位 薪酬水平 同该职位上级 主管确认 调整工资 结束 业务 / 职能部门 人员职位变动 谢谢大家
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薪酬满意度调研问卷
薪酬满意度调研问卷 调查问卷说明 （1）本调查问卷共有 10 个问题，问题采用单项选择的方式，简明扼要并易于回答。 （2）你可以匿名填写此问卷。 （3）本调查问卷的保密级为 A 级，任何信息都将严格受到保密，所以你可以放心 地做答。 （4）当你有超过 50%的题目不做回答时，本问卷将无效处理。 （5）请你按实际情况做答，否则将影响调查结果。 你的姓名： 所在部门： 你的职位： 你的岗位： 入职年限： 你的年龄： 性别： 学历程度 1、你对自己努力付出与工資回报二者公平性的感受是（ ） A 完全公平 B 基本公平 C 不确定 D 不公平 E 非常不公平 如果选Ｄ或Ｅ请有简要的理由或感受： 2、你觉得目前的工資就是你个人价值的体现吗？ A 肯定是 B 应该是 C 不确定 D 不是 E 绝对不是 如果选Ｄ或Ｅ请有简要的理由或感受： 3、你对目前公司薪酬制度对员工激励性的评价是（ ） A 非常强烈的激励 B 较强的激励 C 不确定 D 激励性不够 E 非常差 如果选Ｄ或Ｅ请有简要的理由或感受： 4、你对目前公司薪酬制度对人才吸引性的评价是（ ） A 非常吸引 B 较吸引 Ｃ 不确定 Ｄ 不够吸引 Ｅ 非常差 如果选Ｄ或Ｅ请有简要的理由或感受： ５、你觉得目前公司薪酬的计算方式（ ） Ａ 非常简洁且易于明白 Ｂ 比较简洁 Ｃ 不确定 Ｄ 有些繁杂 Ｅ 非常 晦涩难懂 如果选Ｄ或Ｅ请有简要的理由或感受： ６、你对公司经济福利的看法是（ ） A 多种经济性福利，且额度合适 B 多种经济性福利，但额度过低 C 不确定 D 基本上没什么经济性福利 E 完全没什么经济福利 如果选Ｄ或Ｅ请有简要的理由或感受： 7、你觉得目前企业的发展与员工工資增长的关系是（ ） A 利润增长时员工一定会得到工資增长 B 利润增长时员工可能会得到工資增长 C 不确定 D 利润增长时员工不会得到工資增长 E 利润增长时员工绝对不会得到 工資增长 如果选Ｄ或Ｅ请有简要的理由或感受： 8、你觉得公司大部分员工辞职（ ） A 因为薪酬的不合理而直接导接 B 和薪酬有一定的关系 C 不确定 D 如果选Ｄ或Ｅ请有简要的理由或感受： 和薪酬没什么关系 E 绝对与薪酬问题无关 9、公司薪酬与福利管理方面的制度（ ） A 非常完善 B 大多数需要的制度都有 C 不确定 D 规度制度较少 E 没有建立任何薪酬方面的管理制度 如果选Ｄ或Ｅ请有简要的理由或感受： 10、关于薪酬与工作的关系，哪个最接近你的观点？（ ） A 通过工作，我自己感到生活充实并获得合理的薪酬回报 B 我工作的基本目的就 是为了挣一份工資 C 干什么工作都是次要的，只有要钱赚 D 给我多少钱，我就干多少活 E 没有钱， 什么也别谈。 非常谢谢你完成了这份调查问卷！不知你是否有一些我们未在调查问卷中列出 的观点需要表达，如果有，请把它们写出来：
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黑龙江乌苏里江制药有限公司薪酬体系报告
黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 * 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 目 录 乌苏里江药业薪酬体系现状分析 乌苏里江药业薪酬体系改革思路分析 乌苏里江药业薪酬体系设计方案介绍 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业当前薪酬体系概况 乌苏里江药业除高中层采用固定年薪制外，总体上基本沿 用了传统的国有企业工资体系 其它福利 由副食、报刊、地区津贴、 药费、粮贴、等组成 计件工资 根据车间的产量计 算分值确定 沿用了传统国有企业 的基本工资规定确定 基本工资 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业高中层薪酬现状 乌苏里江药业主要高中层的薪酬以固定年薪制为主 1.8 宝清、迎春厂长 4.2 哈尔滨厂长 各高管薪酬制定没有 明确统一标准 , 基本 由总经理确定 除营 销外各高管均拿固定 年薪，没有浮动比例， 也没有相应的考核 车间主任 2 部门经理 1.5 3.6 总经理秘书 6 其它副总 营销副总 10 总经理 20 0 3 6 9 12 15 18 21 数据来源于高层访谈 发放方法：大多数高管按员工工资发放方法进行每月发放，年终补足差额；部 分高层按平均值每月发放。 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业各职能部门现状 乌苏里江药业职能部门的薪酬由以下三部分组成 其它福利 由副食、报刊、地区津贴、 药费、粮贴、等组成 计件工资 根据各车间分值计 算平均分值确定 基本工资 沿用传统国有企业的 基本工资规定确定 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 职能部门计件工资的制定方法 计件工资计算表示意 部门 姓名 系数 基本工 资 计件工资 作业 厂办 厂办 厂办 厂办 财务 财务 财务 财务 财务 销售 阎淑梅 张柏宇 马秀芝 谭风玲 张文凤 岳耀辉 孙成彦 赵晓东 马金荣 李颖 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 630 330 375 450 360 345 420 375 375 280 1175.39 512.80 574.08 676.21 536.35 516.57 615.50 556.14 556.14 430.82 32 32 32 32 31 31 31 31 31 31 总 分 640 320 320 320 310 310 310 310 310 310 金 额 508.16 254.08 254.08 254.08 246.14 246.14 246.14 246.14 246.14 246.14 工资保留 最 后 保 留 分值 490 190 235 310 220 205 280 235 235 140 667.23 258.72 320.00 422.13 290.21 270.43 369.36 310.00 310.00 184.68 0.794 0.794 0.794 0.794 0.794 0.794 0.794 0.794 0.794 0.794 计件工资＝金额＋最后保留 金额＝系数 ×10× 作业（出勤） × 分值（平均） 最后保留＝ [( 基本工资－ 140)× 作业（出勤） ] / 23.5 分值（平均）由各车间的分值平均得出 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业各车间薪酬现状 乌苏里江药业各车间的薪酬由以下三部分组成 其它福利 由副食、报刊、地区津贴、 药费、粮贴、等组成 计件工资 根据成品计件完成数 量打分计算而得 基本工资 沿用传统国有企业的 基本工资规定确定 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 生产车间部门计件工资的制定方法 计件工资计算表示意 部门 序号 姓名 水针 水针 水针 水针 水针 水针 水针 水针 水针 69 70 71 72 73 74 75 76 77 段延娣 樊世江 赵沛然 刘建军 李青龙 刘桂庭 施陈明 宋燕辉 王乐庆 系数 基本工资 计件 工资 作业 总 分 345.00 390.00 420.00 330.00 360.00 330.00 300.00 345.00 360.00 1225 1285 1206 1179 1131 1097 1109 1323 1185 31.5 31.5 31 30.5 27.5 29 31 30.5 31 1180.00 1180.00 1039.00 1158.00 1085.00 1071.00 1116.00 1313.00 1111.00 金 额 工资保留 949.9 949.9 836.395 932.19 873.425 862.155 898.38 1056.965 894.355 205 250 280 190 220 190 160 205 220 最 后 保 留 分值 274.7872 335.1064 369.3617 246.5957 257.4468 234.4681 211.0638 266.0638 290.2128 0.805 0.805 0.805 0.805 0.805 0.805 0.805 0.805 0.805 计件工资＝金额＋最后保留 金额＝个人得分 × 分值（平均） 最后保留＝ [( 基本工资－ 140)× 作业（出勤） ] / 23.5 分值＝车间总工资 / 车间总分值 其中个人得分根据车间工人的计件完成数打分而得，车间管理 人员根据车间平均总分乘以系数。 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业薪酬体系现状五大问题 1 乌苏里江药业薪酬体系缺 乏统一明确的薪酬制度 3 除车间外，各部门的薪 酬发放中基本没有与考 核挂钩 2 乌苏里江药业当前各级 层的薪酬结构不合理 现行的薪酬 制度没有体 现出公平与 激励 4 5 公司整体薪酬的浮动工 资以车间分值为基础， 体现出明显的生产导向 各职能管理部门整体工 资水平较车间偏低，未 体现出内部公平 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业现行的薪酬体制基本上没有明文规 定的薪酬制度，新入员工薪酬制定很不规范 在与各部门访谈及薪酬资料搜集过程中，新华信发现乌 苏里江药业没有明文规定的薪酬制度 企业通常应有的薪酬管理文 件： 《企业薪酬管理制度》； 《企业薪酬级别表》； 《企业薪酬级别岗位对照 表》 《企业员工职业发展手册》 其它文件 在与各部门访谈及薪酬资料 整理过程中，新华信取得的 薪酬资料： 《乌苏里江药业生产管理办 法》； 《乌苏里江药业 2003 年 1-8 月工资发放表》； 《关于公司级领导干部 2002 年年薪的决定 》 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 由于公司缺乏明确的薪酬规定，各级别之间，尤 其高管薪酬级别差异太大，规定较为混乱 25 20 20 15 10 10 6 4.2 3.6 5 2 1.5 1.8 长 春 厂 、 清 宝 哈 尔 迎 滨 间 车 厂 长 任 主 理 总 经 部 理 门 秘 经 书 总 副 其 它 副 销 营 总 经 总 理 0 部门经理的收入偏低，与 总经理秘书及车间主任相 比太低， 保密文件、版权所有 同一级别的年薪收入，扣除 部分地域原因，相差太大， 有失公平 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业当前各级层的薪酬结构不合理，高 管年薪基本是固定年薪，没有浮动工资 高层固定年薪 职能及辅助部门薪酬结构 其它福利 应有合理 比例浮动 工资 计件工资或车间 平均分值 基本工资 高管层年薪中缺乏浮动的部分，并对 浮动工资进行考核，以实现按照对企 业贡献拿取合理收入 基本工资体现不出员工岗位的对企业 的贡献大小，浮动工资应以个人工作 业绩及 KPI 指标考核来发放，而不是 简单的根据车间的分值 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 除车间外，各部门的薪酬发放中基本没有与个人 工作业绩挂钩 其它福利 由副食、报刊、 地区津贴、药 费、粮贴、等 组成 计件工资 根据车间平均分 值计算而得 基本工资 沿用传统国有 企业的基本工 资规定确定 保密文件、版权所有 在工资组成的 三个部分中， 没有员工个人 业绩表现挂钩 的指标，薪酬 发放起不到有 效的激励及考 核的作用，体 现不出多劳多 得，根据个人 贡献获取报酬 的原则 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 公司整体薪酬的计件工资以车间分值为基础，体 现出明显的生产导向，而不注重个人业绩及公司 销售业绩 部门 姓名 系数 基本工 资 计件工资 作业 厂办 厂办 厂办 厂办 财务 财务 财务 财务 财务 销售 阎淑梅 张柏宇 马秀芝 谭风玲 张文凤 岳耀辉 孙成彦 赵晓东 马金荣 李颖 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 630 330 375 450 360 345 420 375 375 280 1175.39 512.80 574.08 676.21 536.35 516.57 615.50 556.14 556.14 430.82 32 32 32 32 31 31 31 31 31 31 总 分 640 320 320 320 310 310 310 310 310 310 金 额 508.16 254.08 254.08 254.08 246.14 246.14 246.14 246.14 246.14 246.14 工资保留 最 后 保 留 分值 490 190 235 310 220 205 280 235 235 140 667.23 258.72 320.00 422.13 290.21 270.43 369.36 310.00 310.00 184.68 0.794 0.794 0.794 0.794 0.794 0.794 0.794 0.794 0.794 0.794 车间平 均分值 是公司 各部门 计算计 件工资 的依据 薪酬与考核体系是保障企业战略目标实现的重要手段，在竞争日趋激烈且重点落 在营销与研发的医药行业，公司薪酬应与公司的整体绩效与个人的业绩相结合， 而不是简单的与生产挂钩，方可起到良好的激励员工的作用，同时保障公司的战 略目标得以实现。 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 各职能管理部门整体工资水平较车间偏低，未体 现出内部公平 2003 年 10 月公司各部门员工平均计件工资统计 1200 平均计件工资最 低的输液车间也 达到 651 元，高 过五个职能部门 平均值，最低的 技术部仅有 499 元，较之低了 152 元 1000 800 600 400 200 0 各职能部门 各车间 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 目 录 乌苏里江药业薪酬体系现状分析 乌苏里江药业薪酬体系改革思路分析 乌苏里江药业薪酬体系设计方案介绍 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业薪酬体系设计方案思路 改善薪酬结构，建立岗位工资基础上的浮动工资制 薪酬收入要与岗位业绩考核挂钩，以业绩高低定收入 薪酬体系设计中，高管层宽幅可调，员工层小步快跑 提高职能部门薪酬水平，向企业核心部门、岗位倾斜 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 改善薪酬结构，建立岗位工资基础上的浮动工资 制，浮动部分根据绩效考核获得 员工收入＝基本工资＋绩效工资＋奖金＋其它福利 其它福利 奖金 绩效工资 基本工资 根据公司规定及相关社保证策得出 年终效益资 根据公司年底效益制定 特别贡献奖 根据个人特别业绩制定 岗位工资浮动基数 × 绩效考核得分 岗位工资 根据岗位不同制定 司龄工资 根据进入公司年 限得出 资历工资 根据学历、职称、 技能水平得出 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 根据员工级别，调整岗位工资中中的固定与浮动 的比例，保持合理的结构 30% 浮动工资 40% 40% 70% 固定工资 60% 60% 高层 中层 保密文件、版权所有 基层 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 薪酬收入要与岗位业绩考核挂钩，以业绩高低定 收入，使薪酬成为企业发展的动力 员工薪酬 工作努力 个人绩效 公司业绩上 升 进行员工绩效考核，与薪酬挂钩，进行优胜劣汰 绩效工资＝ 岗位工资浮动基数 × 绩效考核得分 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 薪酬体系设计中，高管层宽幅可调，员工层小步 快跑 高管及经理层薪酬体系级别数较 少，但级差大，有利于调动高管 积极性，激励其争取更好的业绩 员工薪酬体系设计级别数较多， 但级差小；能够增加级别晋升的 机会，使其收入稳步上升 10000 9000 1800 1600 1400 1200 1000 8000 7000 6000 800 600 400 200 0 5000 4000 3000 2000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 薪酬设计时应向企业核心部门、重点岗位倾斜， 同时要提高总部管理部门薪酬水平 薪酬体系 公司战略 公司薪酬体系设计要与公司的战略结合，对公司战略实施起到良好 的支持与保障作用，因此要对公司当前的核心部门、重点岗位给予 倾斜，吸引高水平人员并保障核心管理、业务人员的稳定 公司近期战略重点 相关部门 加强营销策划管理 营销中心职能部门 研发水平的提升 产品研发部门 绩效体系的完善 人力资源部 预算管理建立 财务、战略发展部 加强成本控制 采购部、生产部 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 目 录 乌苏里江药业薪酬体系现状分析 乌苏里江药业薪酬体系改革思路分析 乌苏里江药业薪酬体系设计方案介绍 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业薪酬体系制度设计 公司高中层激励约束体系是公司绩效管理系统的重要组成部分 高中层激励约束体系 高管 考评方式：公司业绩指标、关键过程指标等 薪酬结构：固定年薪、绩效年薪、奖金、股权 中层 绩效管理体系 考评方式：关键过程指标、公司业绩指标等 薪酬结构：基本工资、绩效工资、奖金 基层 公司组织构架 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业薪酬福利体系示意 薪酬福利体系 薪酬 福利 岗位工资 固定工资 岗 位 固 定 工 资 司 龄 工 资 资 历 工 资 绩效工资 奖金 年 终 效 益 奖 金 个 人 贡 献 奖 金 保密文件、版权所有 公 司 福 利 社 会 保 障 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业高管及部门经理层薪酬以岗位年薪 制为准，收入组成结构如下 高管收入＝固定年薪＋绩效年薪＋奖金及期权＋其它福利 其它福利 按公司规定及社保政策 执行 奖金及 期权 奖金根据公司年底效益 及个人表现而定，期权 见公司股权激励方案 绩效年薪 年薪总额的 40% 作为浮动 年薪，季度考核，每月根 据上季度考核分值发放 固定年薪 年薪总额的 60% 及司龄、 资历工资 高管包括：董事长、总经理、副总、总经理助理、职能部门经理、分厂厂长等 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业高管层薪酬级别职位对照表 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 10.00 8.27 6.73 5.36 4.18 3.18 2.36 1.73 1.27 1.00 岗位工资 10000 8273 6727 5364 4182 3182 2364 1727 1273 1000 月岗位固定工资 6000 4964 4036 3218 2509 1909 1418 1036 764 600 岗位绩效工资 4000 3309 2691 2145 1673 1273 945 691 509 400 120000 99273 80727 64364 50182 38182 28364 20727 15273 12000 工资等级及岗位系数 岗位 岗位年薪 全年收入总额 40% 绩效年薪 常务副总经理 1 1 生产副总经理 研发副总经理 60% 固定年薪 1 财务总监 1 总工程师 1 总经理助理 保密文件、版权所有 1 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 公司高管的绩效薪酬绩效考核分值发放对照表 乌苏里江药业各高管绩效薪酬根据季度考核得分，按照对应的 比例按月进行发放 绩效月薪＝岗位月浮动工资 × 上季度考核所对映发放比例 绩效考核得分 60以下 标准绩效工资发 放率 30% 40% 42% 44% 46% 48% 50% 52% 54% 56% 58% 60% 62% 84 86 88 64% 66% 68% 70% 73% 76% 79% 82% 85% 88% 91% 94% 97% 110 112 114 116 118 120 122 124 126 128 130 100% 103% 106% 109% 112% 115% 118% 121% 124% 127% 130% 绩效考核得分 标准绩效工资发 放率 绩效考核得分 标准绩效工资发 放率 60 62 64 90 66 92 68 94 70 96 72 98 74 76 78 80 82 100 102 104 106 108 考核标准及测评方式见公司考核方案 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业部门经理层薪酬级别职位对照表 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 10.00 8.27 6.73 5.36 4.18 3.18 2.36 1.73 1.27 1.00 岗位工资 10000 8273 6727 5364 4182 3182 2364 1727 1273 1000 月岗位固定工资 6000 4964 4036 3218 2509 1909 1418 1036 764 600 岗位绩效工资 4000 3309 2691 2145 1673 1273 945 691 509 400 全年收入总额 120000 99273 80727 64364 50182 38182 28364 20727 15273 12000 工资等级及岗位系数 岗位 岗位年薪 40% 40% 60% 绩效年薪 固定年薪 哈尔滨分厂厂长 1 佳木斯分厂厂长 1 宝清分厂厂长 1 迎春分厂厂长 1 战略发展部 人力资源部 行政管理部 信息管理部 财务部 审计部 采购管理部 生产管理部 质量管理部 产品研发部 技术工艺部 设备管理部 1 保密文件、版权所有 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业部门经理绩效年薪绩效考核分值发 放对照表 乌苏里江药业各部门经理绩效薪酬根据季度考核得分，按照对应的 比例按月进行发放 绩效月薪＝岗位月浮动工资 × 上季度考核所对映发放比例 绩效考核得分 标准绩效工资发 放率 绩效考核得分 标准绩效工资发 放率 绩效考核得分 标准绩效工资发 放率 60以下 60 62 64 66 68 70 72 74 76 78 80 82 40.00% 60% 62% 64% 66% 68% 70% 72% 74% 76% 78% 80% 82% 84 86 88 90 92 94 96 98 100 102 104 106 108 84% 86% 88% 90% 92% 94% 96% 98% 100% 102% 104% 106% 108% 110 112 114 116 118 120 122 124 126 128 130 110% 112% 114% 116% 118% 120% 122% 124% 126% 128% 130% 考核标准及测评方式见公司考核方案 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业员工薪酬（通用类）以岗位工资制 为准，收入组成结构如下 员工收入＝月固定工资＋月绩效年薪＋奖金＋其它福利 其它福利 按公司规定及社保政策 执行 奖金 奖金根据公司年底效益 及个人表现而定 绩效工资 固定工资 岗位工资的 30% 作为绩效工 资，每月末考核后发放 岗位工资的 70% 及司龄、 资历工资，每月发放 注：此为通用类员工薪酬发放方案，不包括车间工人及销售人员 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业员工层（通用类）薪酬级别职位对 照表 1 4.00 1600 月岗 位固 岗位绩 全年收 定工 效工资 入总额 主管 资 级 1120 480 19200 2 3.71 1483 1038 445 17792 3 3.43 1371 960 411 16457 4 3.17 1266 886 380 15194 5 2.92 1167 817 350 14003 6 2.68 1074 752 322 12884 7 2.47 986 691 296 11838 8 2.26 905 634 272 10863 岗位 工资等级及 岗位系数 岗位年薪 40% 30% 70% 月绩效工资 月固定工资 岗位 工资 9 2.08 830 581 249 9961 10 1.90 761 533 228 9131 11 1.74 698 488 209 8373 12 1.60 641 448 192 7687 13 1.53 610 427 183 7074 14 1.45 580 406 174 6532 15 1.38 550 385 165 6063 16 1.30 520 364 156 5666 17 1.23 490 343 147 5341 18 1.15 460 322 138 5089 19 1.08 430 301 129 4908 20 1 400 280 120 4800 保密文件、版权所有 职能序列 高级 专员 级 专员 级 技术序列 助理 级 主管 级 高级 专员 级 专员 级 勤务系列 助理 级 主管 级 高级 专员 级 专员 级 第*页 助理 级 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业员工层（通用类）绩效工资与考核 分值发放对照表 乌苏里江药业员工绩效薪酬根据季度考核得分，按照对应的比 例按月进行发放 绩效月薪＝岗位月浮动工资 × 上季度考核所对映发放比例 绩效考核得分 60以下 60 62 64 66 68 70 72 74 76 78 80 82 标准绩效工资 50.00% 70.00% 71.50% 73.00% 74.50% 76.00% 77.50% 79.00% 80.50% 82.00% 83.50% 85.00% 86.50% 发放率 绩效考核得分 标准绩效工资 发放率 绩效考核得分 84 86 95.5% 97.0% 110 112 88 90 92 94 96 98 100 102 104 106 108 98.5% 100.0% 101.5% 103.0% 104.5% 106.0% 107.5% 109.0% 110.5% 112.0% 113.5% 114 116 118 120 122 124 126 128 标准绩效工资 115.0% 116.5% 118.0% 119.5% 121.0% 122.5% 124.0% 125.5% 127.0% 128.5% 发放率 130 130% 考核标准及测评方式见公司考核方案 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业公司北京营销中心薪酬体系，其收 入组成结构如下 收入＝月固定工资＋月绩效年薪＋奖金＋其它福利 其它福利 按公司规定及社保政策 执行 奖金 奖金根据公司年底效益 及个人表现而定 绩效工资 固定工资 岗位工资的一定比例作为绩 效工资 岗位工资的部分及司龄、 资历工资，每月发放 注：此为营销中心经理级与职能员工薪酬发放方案，不包括销售 人员 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业公司北京营销中心岗位工资比例结 构 销售部人员 职能部门经理 职能部门员工 40% 50% 40% 40% 40% 30% 50% 60% 70% 保密文件、版权所有 月绩效工资 月固定工资 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业营销中心薪酬级别职位对照表 营销职能部门经理级 工资等 级及岗 岗位 位系数 岗位 工资 月岗 位固 定工 资 岗位 绩效 工资 全年 收入 总额 1 12.00 24000 14400 9600 288000 2 10.92 21850 13110 8740 262195 3 9.90 19810 11886 7924 237714 4 8.94 17880 10728 7152 214556 5 8.03 16060 9636 6424 192722 6 7.18 14351 8611 5740 172211 7 6.38 12752 7651 5101 153023 8 5.63 11263 6758 4505 135158 9 4.94 9885 5931 3954 118617 10 4.31 8617 5170 3447 103398 11 3.73 7459 4475 2983 89504 12 3.21 6411 3847 2564 76932 13 2.74 5474 3284 2189 65684 14 2.32 4647 2788 1859 55759 15 1.96 3930 2358 1572 47158 16 1.66 3323 1994 1329 39880 17 1.41 2827 1696 1131 33925 18 1.22 2441 1465 976 29293 19 1.08 2165 1299 866 25985 20 1.00 2000 1200 800 24000 营销副 市场部 总 经理 营销中 心人力 资源部 经理 销售支 销售财 储运部 持部经 务部经 经理 理 理 销售部门各级别 销售 各部 经理 保密文件、版权所有 新产 品推 广部 经理 销售 各部 总监 销售 部大 区经 理 营销职能部门员工级 销售 各部 省区 经理 省区 办事 处主 任 主管 级 高级 专员 级 专员 级 助理 级 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 年终效益奖金的确定方式及发放办法 根据公司整 体业绩表现 确定 公司 奖金 总额 根据部门业 绩表现及工 资基数 核定各部门奖金数 确定个人年终奖金 部门 奖金 总额 年度个人 绩效评估 部门经理以下员工效益奖金发放将根据公司整体业绩情况，公司考核与薪 酬委员会决定总体效益奖金总额，由人力资源部根据员工年度考核成绩进 行二次分配 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业高中层股权激励建议 建立企业高层管理人员长期激励约束机制的核心目的是解决委托 代理关系问题、吸引和保留关键人才 解决委托 - 代理 关系问题，长期 激励 •通过持股使高层管理人员的利益与所有者的 利益挂钩，激励高层员工与企业长期奋斗，改 变高层管理人员行为，保证管理人员决策的长 期观点，激励他们为企业创造长期价值和业绩 的持续发展。 吸引和保留关键人 才 •薪酬机制是人才战略的制胜关键。通过股票 薪酬制度可以体现个人的经济与事业的双重成 就感，提高人才忠诚度，是吸引和保留人才的 最有效手段之一。 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业股权激励方案建议模式 ----- 业绩股 票计划 • 业绩股票计划是对公司高层管理人员年度业绩进行评价的长期激励 - 约束机制； 在公司整体业绩达到或超过预定目标的条件下，给予公司高层管理人员一定数量 的公司股票作为奖励，它是公司薪酬体系的组成部分。 • 业绩股票计划建立在公司发展战略及年度计划完成的基础上，并通过业绩考核来 完成的。 • 参加业绩股票计划的高层管理人员可获得的业绩股票由以下三个因素决定： – 岗位系数：由于岗位责任、工作性质不同，岗位之间应该有一定区别，以 岗位风险系数表示； – 公司整体业绩：只有在公司整体业绩达到预定目标的情况下，才能获得业 绩股票的奖励； – 个人业绩：在公司整体业绩完成的基础上，个人获得的业绩股票还需要与 其业绩考评的结果挂钩。 • 每个计划实施周期为 3 年（一般公司董事会和经营班子的聘任期） 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业业绩股票计划的股票来源及操作模 式 • 股票来源 由公司股东大会决议通过绩效股权奖励基金， 按比例向各股东购买部分股权，设立绩效股 票; 信托持股模式： • 操作模式 绩效股票由信托公司担任名义股东，由公司 薪酬与考核委员会决议奖励方法，获取业绩 股票的高中层管理人员通过与信托公司签订 信托管理合同成为间接股东，享有股份的分 红受益权。 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业业绩股票计划授予主体及管理机构 -- 薪酬与考核委员会 • 公司在董事会下设立薪酬与考核委员会，专门负责对业绩股票计划的执行进 行管理；薪酬与考核委员会由 3-5 人组成，主要由公司董事组成。 • 薪酬与考核委员会主任由乌苏里江药业董事长担任，公司人力资源部为辅助 订办事机构 • 薪酬与考核委员会职能如下： – 负责业绩股票计划的管理与实施（与公司高管签订目标责任书、服 务协议，委托信托机构管理股票、负责奖励股票的管理工作等）； – 向董事会报告业绩股票计划的执行情况； – 在董事会授权下根据股票业绩管理计划有权变更甚至中止该计划 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 公司业绩股票计划实施的要点 股票计划实施须在公司组织结构调整到位的情况下操作： • 公司中高层薪酬体系、业绩考核体系建立与完善是业绩股票 计划实施的基础； • 确定考核指标时应该保证指标是需要努力才能完成而且通过 努力能够完成的 , 该指标应该能够反映公司业绩增长及战略 方向； • 在操作时，董事会应该根据实际情况变化不断完善业绩股 票计划。 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 ===== 完，谢谢！ ===== 保密文件、版权所有 第*页
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富海薪酬调研报告简介
富海人才薪酬调查报告 Fortune Human Salary Survey Report （2009-2010） 前 言 《富海人才薪酬福利调查报告》主要是帮助企业了解市场薪酬，报告全面呈现了各岗位的市场 薪酬、等级薪酬、行业基准岗位清单及职责描述及行业内企业的福利实施、人员配比、绩效考核实施 等情况，为企业做薪酬方面的决策提供了强有力的数据支持。 《富海人才薪酬福利调查报告》是富海人才调查统计小组完全按照专业的薪酬福利调查流程， 从客户邀请、问卷设置、问卷回收、基本职位评估、数据收集、数据审核到数据分析，前后经历了3个 多月的时间，本次调查邀请了惠州市近50家知名企业的参与；而且在制作报告的过程中，充分利 用在人力资源管理领域的丰富经验和工作成果，再结合统计学的相关原理，对数据进行了分析整 理，最终形成了薪酬福利调查报告。本薪酬报告利用行业专业数据库和咨询专家行业咨询经验，对 企业薪酬管理和人力资源管理的关键环节进行重点扫描，对比行业最佳实践，进行优劣势分析， 挖掘关键问题及根源，挖掘企业薪酬体系的优势及存在的短板，并提供相关市场调研结果，为企 业人力资源部门工作提供标准与依据。 《富海人才薪酬福利调查报告》从影响薪资的多个重要因素角度详细分析薪酬信息，同时在数 据收集和分析方面采用了更多样的渠道和更丰富的样本，从更多企业参与薪酬调查、更多猎头团队 提供的高级人才和高端职位薪酬信息、以及更广泛的个人薪酬调查，得到更全面准确的数据。在调 查内容上，深入了解了各类企业对奖金、津贴、双薪等薪资组成及各项福利的数据，同时兼顾了任 职人员的自身情况，更全面完整的分析了企业薪酬的各个影响因素。在报告中从公司角度分析特定 公司性质下的薪资水平分布、薪资组成分析；并从个人角度，提供学历、工作年资等多个角度分析 职位的薪酬情况。同时提供更多第三方的参考数据和图表解析，以期为您提供全面的参考。 客户在使用调查报告即通过参考数据进行自身薪酬调整设计工作时，应明确与样本公司群的 差异，从而更好的利用现有数据进行符合自身特点的调整与设计工作。 《富海人才薪酬福利调查报告》市场统一售价每份人民币6000元，咨询电话：0752- 2566706 田小姐，我们将竭诚为您服务。 目录 报告调研及制作方法.............................................6 报告组成.......................................................7 报告详解及使用方法.............................................8 惠州地区薪酬调查报告样本分析...................................9 深圳地区薪酬调查报告样本分析...................................10 广州地区薪酬调查报告样本分析...................................11 东莞地区薪酬调查报告样本分析...................................12 参考数据.......................................................13 人力资源总监..................................................................13 人力资源经理..................................................................14 人力资源专员..................................................................15 薪资福利主管..................................................................16 薪资福利专员..................................................................17 办公室主任....................................................................18 行政经理......................................................................19 行政主管......................................................................20 行政专员、助理................................................................21 采购经理......................................................................22 采购员........................................................................23 采购助理......................................................................24 财务总监......................................................................25 财务经理......................................................................26 财务主管......................................................................27 会计..........................................................................28 出纳员........................................................................29 总帐主管......................................................................30 安全|健康|环境经理............................................................31 安全|健康|环境组长............................................................32 安全|健康|环境员..............................................................33 质量管理、品质经理............................................................34 质量管理|品质工程师|员........................................................35 生产经理......................................................................36 生产主管......................................................................37 生产领班、线长................................................................38 生产计划协调员................................................................39 化验员........................................................................40 营运经理......................................................................41 营运主管......................................................................42 工程、设备经理................................................................43 工程、设备主管................................................................44 工程、设备组长................................................................45 工程、设备员..................................................................46 产品工艺、制程工程师..........................................................47 ERP 技术、应用顾问............................................................48 IC 设计、应用工程师...........................................................49 中控室技术员..................................................................50 技术文员、助理................................................................51 信息技术专员..................................................................52 化工技术应用..................................................................53 实验室负责人..................................................................54 公关经理......................................................................55 公关主管......................................................................56 业务跟单......................................................................57 报关员........................................................................58 英语翻译......................................................................59 日语翻译......................................................................60 俄语翻译......................................................................61 法语翻译......................................................................62 德语翻译......................................................................63 护士..........................................................................64 仓库经理......................................................................65 仓库主管......................................................................66 仓库管理员....................................................................67 营业员........................................................................68 理货员........................................................................69 仪器仪表工....................................................................70 配料工........................................................................71 机修工........................................................................72 技工..........................................................................73 电工..........................................................................74 保安..........................................................................75 厨师..........................................................................76 保险核保、理赔................................................................77 保险代理、财务规划师、储备经理人..............................................78 编辑、作家、撰稿人............................................................79 电话销售......................................................................80 网页设计......................................................................81 网络工程师....................................................................82 软件工程师....................................................................83 硬件工程师....................................................................84 硬件测试工程师................................................................85 宾馆、酒店经理................................................................86 餐饮、娱乐经理................................................................87 销售经理......................................................................88 销售主管......................................................................89 总工程师、副总工程师..........................................................90 艺术、设计总监................................................................91 房地产开发、策划..............................................................92 房地产评估....................................................................93 房地产中介、交易..............................................................94 工程监理......................................................................95 工程造价师、预结算............................................................96 给排水、暖通工程师............................................................97 结构、土建工程师..............................................................98 建筑工程师....................................................................99 园艺、园林、景观设计..........................................................100 智能大厦、综合布线............................................................101 附表1：决定员工调薪的主要依据.................................102 附表2：目前企业招聘人才的渠道.................................103 附表3：企业对应聘者面试时的侧重点.............................104 附表4：未来几年招聘途径分析...................................105 报告调研及制作方法 1. 数据来源 《2009 版富海人才薪酬调查报告》数据来源于多方调查渠道： 企业人力资源部——富海人才薪酬调查部2008年在惠州、深圳、广州、东莞四个城市展开薪酬 调查活动，数百家企业参与调查。参与薪酬调查的企业覆盖各行业、各公司类型，调查涉及薪 资组成各部分信息（月基本工资、月奖金、月津贴、月其它浮动收入、年奖金、年总收入等）。 从企业角度收集的薪酬数据系统全面的反映了企业的薪酬结构，以及各职位等级、各岗位 之间的薪酬关系，代表了最真实的市场薪酬状况。 猎头团队—— 富海人才具有一支专业的猎头队伍，从百万高级人才资源库中为客户提供人才 甄 选服务。 从猎头角度提供市场上高端职位及高级人才的薪酬水平，为关键职位提供更丰富更强大的 数据依据。 个人薪酬信息——利用富海人才全国数百万简历库为基础，挑选出成功申请工作的简历，对个 人进行抽样电话调查，核实数据的真实性，从而从个人角度调查薪酬信息。 从个人角度收集真实而客观的薪酬信息，可以有效避免人工干预，准确体现市场实际情况， 确保最大的可信性。 2. 数据统计 将多个调研渠道采集的数据根据统计学原理进行整理和分析，并自行开发设计相关软件生成 薪酬数据库。 3. 报告分析 根据参与薪酬调查企业人力资源经理对报告的内容需求、总结以往薪酬报告客户的使用反馈意 见及建议，并参考资深人力资源专家的意见，制定最有利于人力资源薪酬管理决策的报表格式。 富海人才薪酬调查报告，客观、全面的反映市场的薪酬水平，为企业的人力资源薪酬管理提供 科学的依据。 报告组成 《2009 版富海人才薪酬调查报告》如下图所示： 职位: 专业顾问 Position: Professional advisers 职位描述： 1. 业务主管职位，独立负责工作小组，给下级成员提供引导或支持并监督他们的日常活动； 2. 提供符合客户特殊商业需求的完整咨询方案和战略措施，帮助客户在不同阶段设计和实 现项目目标； 3. 规划设计项目的总体解决方案，设计项目实施方案； 4. 分析工作流程, 计划、分配、审核工作, 与其他部门协调解决有关问题， 5. 撰写企业调研、诊断报告，并为项目的具体实施提供支持、咨询、培训和指导。 JOB DESCRIPTION 第一部分：职位名称及描述 1. Senior professional position, independently manage work teams, offer instructions to subordinates or support and supervise their daily activities; 2. Provide complete customized approaches and strategies to help clients design and achieve project goals at different stages; 3. Plan and design overall approaches to the project and design its implementation plan; 4. Analyze operation workflow, plan, assign and review work, and coordinate with other departments to solve problems; 5. Write survey and diagnosis reports for the company and provide support, counseling, training and instructions during project implementation. 第二部分：薪资组成分析 薪资组成 C&B Component 薪资项目名称 享有者比例 % 平均值 Eligible Average Salary Item 月基本工资 Base Salary ￥ 4,867 月固定津贴 Allowances 80% 80% ￥ 867 月奖金/提成 MonthlyBonus/Commision 46% ￥ 1,047 月其它浮动收入 Other Monthly Bonus 13% ￥ 834 月总收入 Monthly Total Income ￥ 5,755 年奖金收入 Annual Bonus 51% ￥ 8,259 月薪数量 The Number of Salary 12.74 总年薪 Annual Total Income ￥ 72,759 综合分析/ Comprehensive Analysis 工作年资 学历 第三部分：个人条件综合分析 预计 09 增幅 Work Experience（years) 2009.Annual 2 2-3 3-5 5-8 8-10 10 ￥ 27,661 ￥ 33,500 ￥ 43,899 ￥ 53,867 ￥ 63,597 ￥ 77,840 ￥ 32,217 ￥ 39,018 ￥ 51,130 ￥ 64,571 ￥ 75,550 ￥ 86,175 Raise: 中专 High School 大专 College 本科 Bachelor 硕士 Master 博士 Doctor 7.40% ￥ 37,419 ￥ 45,319 ￥ 59,386 ￥ 68,117 ￥ 84,128 ￥ 95,960 ￥ 42,161 ￥ 57,942 ￥ 71,046 ￥ 84,200 ￥ 105,906 ￥ 126,523 — — — — — 报告详解及使用方法 第一部分：职位名称及描述 职位: 专业顾问 Position: Professional advisers — 预估薪资增长幅 度 职位描述： 1. 业务主管职位，独立负责工作小组，给下级成员提供引导或支持并监督他们的日常活动； 2. 提供符合客户特殊商业需求的完整咨询方案和战略措施，帮助客户在不同阶段设计和实现项目目标； 3. 规划设计项目的总体解决方案，设计项目实施方案； 4. 分析工作流程, 计划、分配、审核工作, 与其他部门协调解决有关问题， 5. 撰写企业调研、诊断报告，并为项目的具体实施提供支持、咨询、培训和指导。 JOB DESCRIPTION 1. Senior professional position, independently manage work teams, offer instructions to subordinates or support and supervise their daily activities; 2. Provide complete customized approaches and strategies to help clients design and achieve project goals at different stages; 3. Plan and design overall approaches to the project and design its implementation plan; 4. Analyze operation workflow, plan, assign and review work, and coordinate with other departments to solve problems; 5. Write survey and diagnosis reports for the company and provide support, counseling, training and instructions during project implementation. 职位名称沿袭中国国内企业通用的、统一用于企业招聘和个人应聘的标准职位名称。 职位描述，详细描述此职位的工作内容和职责范围，便于使用者了解参考值为的匹配程度，比较企业该职位的定义 和市场定义的差别。根据职位描述匹配程度可以决定公司该职位因工作内容和职责范围而形成的薪酬差价，如果公司 此职位有更高/低的职位要求或更多/少的工作内容，可以根据情况在此份报告提供的薪酬上增加/减少适当百分比。 第二部分：薪资组成分析 薪资组成 C&B Component 薪资项目名称 Salary Item 享有者比例 % Eligible 平均值 Average 月基本工资 Base Salary ￥ 4,867 月固定津贴 Allowances 80% 月奖金/提成 MonthlyBonus/Commision 月其它浮动收入 Other Monthly Bonus 80% ￥ 867 46% ￥ 1,047 13% ￥ 834 月总收入 Monthly Total Income ￥ 5,755 年奖金收入 Annual Bonus 51% ￥ 8,259 月薪数量 The Number of Salary 12.74 总年薪 Annual Total Income ￥ 72,759 提供该职位指定公司性质企业的薪资组成情况分析。 第三部分：个人条件综合分析 综合分析/ Comprehensive Analysis 工作年资 学历 中专 High School 大专 College 预计 2009 增幅 Work Experience（years) 2 2-3 3-5 5-8 8-10 10 ￥ 27,661 ￥ 33,500 ￥ 43,899 ￥ 53,867 ￥ 63,597 ￥ 77,840 ￥ 32,217 ￥ 39,018 ￥ 51,130 ￥ 64,571 ￥ 75,550 ￥ 86,175 2009.Annual Raise: 7.40% 本科 Bachelor 硕士 Master 博士 Doctor ￥ 37,419 ￥ 45,319 ￥ 59,386 ￥ 68,117 ￥ 84,128 ￥ 95,960 ￥ 42,161 ￥ 57,942 ￥ 71,046 ￥ 84,200 ￥105,906 ￥126,523 — — — — — — 针对个人学历、工作年资的双因素进行分析，使用者可以根据在岗人员的自身条件比对报告中的相应数据，同时结 合本公司的薪酬政策，判断是否需要对现行薪酬作出调整。 针对职位要求及企业现实情况预估的2009年薪资增长幅度。
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智联09年中薪酬调研报告
智联招聘特别推出 2009 年上半年职场人与大学生薪酬盘点，为大家梳理一下各行业、各区 域、各城市、各类企业中，不同职位级别的职场人的薪酬状况和薪酬增长情况（横轴的 1-7 分别代表智联招聘职位等级标准，详情参见文尾说明）。 一、年度现金收入总额回归分析 1.不同行业间年度现金收入总额回归分析 据智联招聘薪酬数据研究中心对 2009 年上半年薪酬数据分析结果显示： 高科技行业薪酬水平稳居高位，排名第一。高科技，房地产，金融在行业排名中名列 3 甲。随在岗者层级的升高，各行业的薪酬水平逐渐拉大。高科技行业高管的薪酬水平为医药 行业高层的 2 倍。 2. 不同区域间年度现金收入总额回归分析 据智联招聘薪酬数据研究中心对 2009 年上半年的薪酬数据分析结果显示： 包含北、上、广、深的一级城市区域的薪酬明显高于二、三级城市。与 2008 年年终相比， 一级城市与二级城市间的薪酬差距有所减小；三级城市与二级城市的薪酬差异略有增加。 三级城市的整体薪酬水平约为一级城市的一半。不同区域城市之间的薪酬水平差距明显。 3. 不同城市间年度现金收入总额回归分析 据智联招聘薪酬数据研究中心对 2009 年上半年的薪酬数据分析结果显示： 北、上、广、深四个城市的薪酬差距较为接近，上海的薪酬水平最高。北京和深圳的薪酬 水平非常接近，分列第二位、第三位。广州排名第四比北京、深圳略低。天津，大连等二级城 市与排名前四的城市的一级城市有较为明显的薪酬差距。其中，深圳和广州的各层级间的 薪酬差距较为明显，最高层级的薪酬水平是最低层级的 20 倍以上。 4. 不同企业性质间年度现金收入总额回归分析 据智联招聘薪酬数据研究中心对 2009 年上半年的薪酬数据分析结果显示： 外商独资（欧美企业）以及合作/合资（欧美企业）的薪酬仍稳居排行榜的前两位。外 商独资（非欧美企业）和合作/合资（非欧美企业）的薪酬水平明显低于欧美企业，分列第 三、第四位。民营/私营、国有企业与外资企业间的薪酬差距有所缩小，但仍分列第五、第六 位。其中，合作/合资（非欧美企业）与民营/私营企业的薪酬差距随着层级的升高而减小， 高层的薪酬数据回归值极为相近。 二、薪酬增长率分析 1. 不同行业间薪酬增长率比较 根据智联招聘薪酬数据研究中心对 2009 年上半年薪酬数据分析结果显示： 2009 年企业涨薪幅度平均为 7.8%。其中，高科技行业涨薪幅度为 8.76%，位列第一。制 造业涨薪幅度略低于高科技行业，为 8.04%，位列第二。金融行业的涨薪幅度为 7.78%，位 列第三。房地产行业的排名与上年相比有所上升，排名第四。医药行业和消费品行业分列第 五，第六。高科技行业和金融虽然仍排在第一位和第三位，但涨薪幅度大幅跳水。相较之下， 传统行业的薪酬增长虽受到一定影响，但变化不大。 2.不同企业性质间薪酬增长率比较 据智联招聘薪酬数据研究中心对 2009 年上半年的薪酬数据分析结果显示： 企业在薪酬增长幅度上有不同程度的下降。民营企业和国有企业的薪酬增长幅度分列 第一，第二。外商独资（欧美）企业和合资（欧美）企业的薪酬涨幅与上年相比降幅较大， 分别为 7.3%及 7.57%，排名下滑到第三位和第四位。合资（欧美）企业与合资（非欧美）企 业的薪酬涨幅近一步缩小，分别为 7.3%及 7.18%。 三、毕业生薪酬水平分析 1. 不同企业性质间毕业生起薪点比较 据智联招聘薪酬数据研究中心对 2009 年上半年的薪酬数据分析结果显示： 2009 年不同性质企业的毕业生给薪相对于 2008 年均有不同程度降低。2009 年毕业生给 薪最高的仍是外商（欧美）独资企业，为 3,424；合资（欧美）企业次之，为 3,139。国有 企业的毕业生薪酬为 2,192，下滑幅度最小；独资（非欧美）企业的毕业生薪酬下滑幅度 最大，达到了 8.56%。 2. 不同城市间毕业生起薪点比较 据智联招聘薪酬数据研究中心对 2009 年上半年的薪酬数据分析结果显示： 2009 年不同城市企业的毕业生给薪情况与 2008 年相比有所降低。其中，上海的毕业生 起薪的平均值为 2,691，下降了 9.73%；北京的毕业生起薪平均值为 2,655，下降了 7.56%，深圳的毕业生起薪平均值为 2,575，下降了 5.2%；广州的毕业生期望薪酬下滑 5.2%，为 2,573。大连，天津等二级城市的毕业生起薪降幅低于一级城市。 3. 不同行业间毕业生起薪点比较 据智联招聘薪酬数据研究中心对 2009 年上半年的薪酬数据分析结果显示： 金融行业毕业生起薪最高，为 2,417，仍排名第一，但降幅最大，与上年相比下跌 11.3%。 高科技行业排名第二，为 2,375，最为抗跌，降幅仅为 1.29%；房地产行业与制造 业分列第三，第四。 4。不同学历间毕业生起薪点比较 据智联招聘薪酬数据研究中心对 2009 年上半年的薪酬数据分析结果显示： 不同学历毕业生给薪情况相对于 2008 年均有不同程度降低。硕士毕业生起薪点为 2,741，下滑了 11.18%；本科毕业生起薪点为 1,825，下滑了 11.37%；大专毕业生起薪点 为 1,375，下滑了 13.14%8；博士毕业生起薪点的变化较小，仅为 1.89。 备注： 图表中横轴的数字 1－7 为智联招聘职位等级标准 根据岗位的工作内容和特点，智联招聘将所有的岗位分为 7 个公司内部等级，这些等 级分别是： 战略规划级（等级 7） 公司战略规划级人员主要包括设定公司远景目标的岗位，这些岗位通常会通过制定公 司战略，协调子公司、事业部等公司层面的群体间关系，对公司整体经营目标的实现产生 首要或直接的影响，如：总经理、执行副总经理、运营总监等岗位通常属于战略规划级。 专业战略规划级（等级 6） 专业战略规划级人员主要包括制定部门战略的岗位，这些岗位通常通过制定重点部门 的目标，协调部门关系等方式，对公司中长期目标的达成产生首要或直接的影响，如：市 场总监、销售总监、人力资源总监等岗位通常属于专业战略规划级。 中层经营管理级/资深专业级（等级 5） 中层经营管理级/资深专业级主要包括制定经营计划或具有资深专业要求的岗位，这些 岗位通常通过制定制度，协调部门内部人员关系，带领团队完成项目等方式，对公司和部 门的短期目标产生直接影响，如：财务经理、项目经理、销售经理、资深顾问等岗位通常属 于中层经营管理级/资深专业级。 基层经营管理级/高级专业级（等级 4） 基层经营管理级/高级专业级主要包括督导日常工作的岗位，这些岗位通常通过业务监 督和帮助等手段，参与并带领团队开展日常的工作，对完成部门当前的任务产生直接影响， 如：高级工程师、高级销售代表、高级财务分析师、高级顾问等岗位通常属于基层经营管理 级/高级专业级。 专业级（等级 3） 专业级主要包括独立完成工作的岗位，这些岗位通常运用自身的专业知识和技能，完 成具有一定困难的工作，如：销售代表、工程师、会计等岗位通常属于专业级。 初级专业级（等级 2） 初级专业级主要包括协助他人完成工作的岗位，这些岗位通常在他人的带领下，运用 自身的专业知识和技能，完成简单的明确的任务，如：前台、出纳、助理工程师等岗位通常 属于初级专业级。 操作级（等级 1） 操作级主要包括完成体力工作的岗位，如：技术工人、保安、保洁等岗位通常属于操作 级。
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