【年终】公司年终奖、春节慰问费发放表
公司年终奖发放表 制表时间： 序号 姓名 职位 ______ ________ 年 月 日 金额 签字 备注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 合计 公司领导签字： 财务： 11100.00 行政部门: 大写：壹万壹仟壹佰元整 制表： 公司春节慰问费 总经理工作部 序号 年 姓名 职位 月 日 金额 签字 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 合计 公司领导签字： 财务： 行政部门: 制表： 备注
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年终奖争议法院裁判5个规则（附相关案例）
年终奖争议法院裁判 5 个规则 根据国家统计局《关于工资总额组成的规定》第四条的规定，工资总额由 下列六个部分组成：（一）计时工资；（二）计件工资；（三）奖金；（四） 津贴和补贴；（五）加班加点工资；（六）特殊情况下支付的工资。国家统计 局在《关于工资总额组成的规定若干具体范围的解释》第二条中进一步明确 奖金的范围包括年终奖。因此，年终奖纳入工资总额，属工资性质。 对于企业高管来讲，年终奖是工资薪酬的重要组成部分。但由于劳动法及司 法解释相关规范的缺失，导致实践中年终奖裁判规则并未统一。 现归纳有关年终奖裁判规范如下： 一、辞职后索要年终奖被拒 法院判决用人单位给付。 顺义法院经审理认为，双方对年终奖的发放有明确的约定。首先关于年终奖 的发放周期，张某提供的证据以及原告公司人力资源部经理出庭陈述均已经证 实年终奖的考核周期为自然年度。 张某 2011 年 1 月 1 日至 2011 年 11 月 30 日工作已经满一年，符合考核周 期的规定。其次，原告公司虽认为张某 2011 年度绩效总体评价不合格，不能 获得年终奖，但该绩效总体评价为公司单方作出，该证据在仲裁也未出示，原 告公司也未能提交证据证明其所陈述的张某考核不合格事由。 再次，根据《北京市工资支付规定》第十二条，用人单位与劳动者双方依 法终止、解除劳动合同的，用人单位应当一次性付清劳动者工资。原告公司应 当在张某离职时付清其年终奖，但因为原告公司年终奖发放均为次年三四月， 故原告公司不能以张某已经离职为由拒付年终奖。 最后，原告公司认可 2011 年度的年终奖已经在 2012 年发放，但是拒绝提 交张某所在部门的工资支付记录，法院无法比照其他职工计算年终奖，因此， 法院最终酌情以劳动合同约定和相关文件中约定的基本工资的四倍计算年终奖。 二、员工提前离职也享受年终奖。 裁判要旨：劳资双方在劳动合同约定劳动者提前离职，用人单位不需支付奖 金的约定属于用人单位免除自己的法定责任，排除劳动者权利的条款，应为无 效。 基本案情：张某入职某设备技术有限公司任职出口业务员。双方签订了《考核 细则》。《考核细则》规定，不管因何种原因于年底前离开公司的业务人员将 不享受年终奖。工作一年半后张某离职。后张某申请仲裁，要求某设备技术有 限公司支付离职当年度的年终奖。 裁判结果：深圳市中级人民法院二审裁判认定，某设备技术有限公司《考核 细则》第十二条关于年终奖的规定系用人单位免除自己的法定责任，排除劳动 者权利的约定，违反了法律的相关规定，该约定条款应属无效，因此某设备技 术有限公司应支付张某离职当年度的年终奖。 三、用人单位合法解除劳动合同后仍需支付年终奖。 裁判要旨：劳动者因打架斗殴被用人单位合法解除劳动合同，但因为约定不 明，劳动者主张年终奖获得支持。 基本案情：2012 年 8 月 20 日张春来入职北京市京东开物业管理有限公司 （以下简称京东开公司），双方于 2013 年 4 月 1 日签订了为期一年的劳动合 同，其后又续订至 2015 年 3 月 31 日。2014 年 12 月 17 日，京东开公司向张 春来发出《辞退通知书》，以张春来于 2014 年 10 月 25 日在北京市通州区光 机电产业园区榕城公寓门口与本单位同事发生持械斗殴行为，现已经被公安机 关依法追究法律责任，该行为严重违反了单位规章制度及相应法律规定，给单 位声誉造成恶劣影响为由将其辞退。公司诉称：张春来因严重违纪被辞退，不 应支付年终奖，且公司对是否向员工发放年终奖有决定权，不存在相关劳动法 律强制规定。故公司无需向其支付年终奖。 裁判结果：法院经审理认为：双方均认可仲裁委关于违法解除劳动合同赔偿 金、未签订书面劳动合同双倍工资差额的裁决，本院对此不持异议。对于年终 奖一节，现双方认可存在发放年终奖情形，本院对此亦不持异议。但公司未能 举证明确说明年终奖的具体发放条件、标准，同时考虑年终奖系对员工一年工 作的总体评价、肯定，公司以张春来存在一起违纪行为作为不支付年终奖的理 由，亦有失公允。现张春来自认其年终奖为每年 7000 元，本院据此核算被告 2014 年度年终奖。综上法院最终判令该公司向劳动者支付年终奖六千七百余元。 四、工作未满一年也能要求年终奖。 裁判要旨：用人单位和劳动者如对年终奖无约定的，用人单位拥有经营自主 权，可自行决定是否发放条件以及发放标准。用人单位和劳动者如对年终奖有 明确约定的，按照约定执行。用人单位和劳动者有约定年终奖，但并未就发放 条件以及发放标准进行约定的，该就发放条件以及发放标准应该通过民主程序 进行确定，确定内容需合理。 案情简介：2010 年 7 月 24 日，李某进入上海某餐饮有限公司（以下简称 “餐饮公司”）工作，担任行政主管一职，双方签订了一份截止日期为 2013 年 12 月 23 日的劳动合同。该劳动合同约定：“公司将根据自身的经营状况及 李某的工作表现，决定其工资的增加与否、年终奖的发放与否和发放标准，年 终奖发放需要参加考评。考评时间为第四季度，年终奖发放时间为次年春节前 两周”。 2013 年 12 月 23 日，餐饮公司向李某发送书面通知，告知公司不再与其续签 劳动合同，双方劳动关系到期终止。公司为其办理退工手续，并支付了经济补 偿金。李某提出公司还应支付其 2013 年度的年终奖金，公司回复称根据《年 终奖发放指引》中“没有参与年终奖考评，且发放年终奖之前离职的，不享有 年终奖” 的规定，李某没有参与考评，且已离职，不符合享有年终奖条件，故 不同意发放其 2013 年度的年终奖。 2014 年 2 月中旬，李某向区劳动人事争议仲裁委员会申请劳动仲裁，要求 餐饮公司支付其 2013 年度的年终奖奖金 46000 余元。 在仲裁审理阶段，李某则提交了《劳动合同》以及 2010 年至 2012 年度公 司发放其年终奖证据；而餐饮公司提供了《年终奖发放指引》，以证明李某不 符合发放年终奖的条件，但李某称从未见过公司《年终奖发放指引》规定。该 案经仲裁、法院一审、二审审结。 裁审结果：劳动人事争议仲裁委员会及法院均支持李某的诉求，判令餐饮公 司按照 2010 至 2012 年度的平均年终奖标准支付李某年终奖 45000 余元。 本案中，餐饮公司和李某在劳动合同中对年终奖有约定，但对年终奖的发放 条件和标准约定为需要根据公司的经营状况及李某的工作表现并经考核来确定。 因此，对确定年终奖的发放与考核的标准与条件需要通过规章制度来明确，而 餐饮公司并未提供证据证明该《年终奖发放指引》通过民主程序制定，也无证 据证明李某知晓该制度。因此，裁审部门均未采信该《年终奖发放指引》，认 为该制度对李某不具有约束力。 五、用人单位拒不提交有关年终奖发放的资料，应推定劳动者年终奖存在的 主张成立，用人单位应对劳动者是否有资格获得年终奖及获得的数额承担举证 责任。 【案情】伍某于 2004 年 3 月 1 日入聘某集团公司，双方未签订劳动合同， 直至 2005 年 10 月 28 日解聘离职，在职时间共 20 个月。伍某离职前三个月平 均工资为 6000 元。伍某离职前，领取了当月工资和一个月工资的经济补偿金。 2005 年春节前，集团公司发放了伍某年终奖金 15000 元。该集团公司员工的 薪酬实行保密制，相同工作和资历的员工工资、奖金存在差异。该集团公司印 制的《员工手册》第三章薪酬第四部分薪酬发放第三条规定：“年终奖金的部 分，视员工当年经营任务完成情况及总成本费用(含税额)的控制情况，通过考 核后计发。”伍某了解到集团公司 2006 年春节前，已发放了 2005 年度的年终 奖金，故向某集团公司主张年终奖。 因索要 2005 年度年终奖未果，伍某申诉至区劳动争议仲裁委员会请求仲 裁。仲裁委员会以“被告不认可有发放年终奖金的规定和曾经有过年终奖金的 口头约定”为由，驳回伍某的申诉请求。伍某遂诉至一审法院，要求被告某集 团公司依据《深圳市员工工资支付条例》第十四条“劳动关系解除或者终止时， 员工月度奖、季度奖、年终奖等支付周期未满的工资，按照员工实际工作时间 折算计发”。要求按 2005 年标准，判令被告补发原告 2005 年 1 月至 2005 年 10 月的年终奖金计人民币 15000 元。 二审法院认为：原告若要取得年终奖必须符合以下三个条件： 1、公司存在发放年终奖的事实。 2、原告有资格获得年终奖。 3、有原告应得年终奖的数额。 根据《广东省工资支付条例》第四十四条的规定，因工资支付发生争议， 用人单位负有举证责任。根据国务院《关于工资总额组成的规定》第四条的规 定，年终奖属于工资的一种形式。故对于第 2 个和第 3 个条件，应由被告负举 证责任。因年终奖不是每月固定发放的工资，应由主张年终奖存在的一方负担 举证责任，故第 1 个条件应由原告负担举证责任。 关于公司是否存在年终奖发放的事实，原告提交的《员工手册》可以证明 公司存在发放年终奖的惯例。根据最高人民法院《关于民事诉讼证据的若干规 定》(以下简称《规定》)第 75 条的规定，原告已提出证据证明被告有发放年终 奖的规定，被告拒不提交有关年终奖发放的资料，应推定原告年终奖存在的主 张成立。关于原告是否有资格获得年终奖及获得的数额，应由被告承担举证责 任。 由于被告没有尽到举证责任，二审人民法院认定原告主张的 2005 年春节 年 终 奖 15000 元 的 事 实 成 立 。 对 比 2004 年 原 告 工 作 10 个 月 获 得 年 终 奖 15000 元，2005 年原告工作 10 个月，也应获得 15000 元年终奖。二审人民法 院遂依照民事诉讼法第一百五十三条第一款第(二)项，《广东省工资支付条 例》第四十四条，《深圳市员工工资支付条例》第十四条、第十五条，《规 定》第 75 条．及参照国家统计局《关于工资总额组成的规定》第四条和原劳动 部《工资支付暂行规定》第六条的规定，撤销一审判决，判令被告向原告支付 年终奖人民币 15000 元。
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公司员工年终奖分配方案及年度绩效考核表
企业员工年终奖分配方案 分配原则 依据各部门及员工个人年度考核结果、在岗时间等因素，以客观、公平、公正为原则发放年终奖金。 考核程序 1 员工考绩每年定为一次，作为年终考绩； 2 农历春节休假前 15 日，由行政办公室分发考核表至各部门，各部门主管须于春节前 10 日初考核完毕， 递交表册至销售总监处汇整，再呈报总经理复核厦批示； 3 各部门主管考绩由总经理初复核； 4 春节前 6 日，总经理全部复核完毕，由行政办公室转发各部门、各人知悉； 5 年度考绩事宜由总经理督导，行政办公室执行，各部门配合。 绩效分等 年度考绩分为四等：90 分以上为特等；80 至 89 分为甲等；76 至 79 分为乙等；70 至 75 分为丙等。 注：考绩分数一律为整数。 考核限制 l. 员工及经理在年度内有下列情况之一者，其考绩不得列为特等。 在考绩年度内曾受任何一种惩戒处分未予撤销者； 迟到早退一年累计达 13 次以上(含)者； 旷工一年 3 日以上(不含)者。 2. 于年度内有下列情况之一者，其考绩不得列为甲等。 曾受记过以上处分未予撤销者； 迟到早退一年累计达 20 次以上(含)者； 旷工一年 5 日以上(不含)者。 人数限制： ① 特等： 人数为 5 人以下的部门，特等考绩人数最高限为 1 人。 人数 5 人以上的部门(不含)，特等考绩人数最高限为 2 人。 初核为特等考绩者，该部门经理须另呈“特等考绩报告书”呈予总经理。 ② 各部门考缋平均总分数不得逾越 80 分(示例：某部门 8 人，则总分数不得超过 8×80=640 分。)但如果 该部门经理认为该部门表现极佳，得呈总经理批示，核准者为例外处理，但总分数仍不得超越 85 分(含)。 注：特等考绩分数不并入该单位考绩总分数的核计。 分数增减 1 员工于年度内，曾受奖惩者，其年度考绩应执行加减分数，按下列规定执行： 记大功或大过一次者：加减 5 分； 记小功或小过一次者：加减 3 分； 嘉奖或申诫一次者：加减 1 分； 旷工 1 日者：扣 2 分； 迟到次数超过 13 次者(含)，每逾一次扣 0.5 分。 2 本项增减分数，独立于第四条考绩平均总分数(80～85 分)限制之外。 在岗时间 在岗时间超过 6 个月的，年终奖金按 100%发放。在岗时间超过 3 个月不足 6 个月的，年终奖金按 60%发放。 在岗时间不足 3 个月与未转正员工，不予发放年终奖金。 奖金总额方案 年终奖金总额可以按照以下几种方式核算： 1 从全年销售总额结合公司全年销售目标完成比例按不同比例计算 说明：可按公司全年销售总收入确定技术百分比计提奖金总额，建议比例为 2‰-5‰之间，然后按照实际 销售收入与原定目标的完成比例确定实际奖金总额。 例：假如 2012 年度完成年度销售额 800 万元，按 2‰计提，800 万元*2‰=1.6 万元，原定销售目标 1000 万元，实际完成比例为 80%，年度奖金分配总额为 1.6 万元*80%=1.28 万元。 2 按公司营销中心全年人工工资成本总额按全年目标完成比例分档次计提 说明：由财务部核算公司营销中心所有人工工资年度成本总额，按 20%-30%计提年终奖金总额，在乘以年 度目标完成比例，最终确定实发奖金总额。 例：公司营销中心总人数 12 人，年度人工工资总额 23.04 万元，按 30%提取年终奖金，为 6.912 万元。 按前例：未完成销售目标，年终奖金总额为 6.912 万元*80%=5.5296 万元。 奖励实施 把公司年度实际奖金总额分配到各部门。 奖金总额×该部门销售总额占公司销售总额的百分比×该部门绩效成绩（实际销售额与公司原销售目标的比 例） 例如：奖金总额２万，该部门计划销售总额占公司营销中心销售额的 60％、实际完成销售额比例 70％ 2×0.6×0.7＝0.84 万元 由各部门按职位等级及考评成绩确定各员工的奖金额。 把奖金总额按部门人数确定奖金基数。如 2 万元、部门 10 个人，基数为 2000 每人。 如； 普通职员奖金=2000×1.0×个人考评成绩 等级奖励 等级评定作为下一年度升职升级与加薪的考评依据，特等评定有额外奖金 500 元。 考绩要求 办理考绩的主管人员均应以客观立场评议，不得徇私。经销售总监审查，有违反公司规定者，该主管记一 次小过，呈总经理核查。 申诉 凡员工对部门经理所评定的考绩分数有不满者，可签呈销售总监，再呈报总经理。由总经理裁定进行调查 或维持原议。申诉日期限于考绩经管理部门通知个人后 2 日内，逾期不予受理。 附则 l 固定年终奖金额数，由总经理依年度经营状况作出裁决； 2 各员工的考缋，经总经理复核后，若有反对者，由总经理返回该考核的主管，重新审慎评核考绩分数， 再呈批示； 经理级以上管理人员年度考核表 姓 名 出勤及奖惩 迟到/早退 部 门 职 等 旷 工 事 假 病 假 职等系数：1.3 考核时段 培训缺勤 行政处分次数 罚 款 书面警告 记 过 次数/天数 项 代 考 核 标 准 目 码 工 作 态 分 A 服从性：能服从上级安排，勤劳肯干，任劳任怨 B 出勤状况：按时上下班，不旷工、不迟到、不早退，病事假少 C 配 团队合作：能积极配合他人的工作或积极参与公司各项活动 2 2 2 自评 20% 初评 30% 审核 50% 度 10 分 D 学习能力：积极主动参加培训学习，能快速的掌握新技术、知识，运用自如 E 工作负荷：工作负荷大时也能努力工作，完成任务 2 评分小计 10 F 领 导 能 力 10 分 领导能力：善于领导部属提高工作意愿，积极达成目标，具有较强的观察、判 断、应变和处理问题的能力 2 G 沟通能力：亲和力强，上下级部属沟通让人乐意接受以此达到目的 2 H 策划能力：策划有系统，适用公司长远发展 2 I 组织协调：善于平衡协调部属，能自动自发与人合作达成目标 2 J 授权指导：善于分配权力，积极传授工作知识，引导部属达成任务 2 评分小计 工 作 绩 效 80 分 2 10 K 工作状况：部门目标达成情况，每项未达成，减 1 分 L 执行力：上司安排的任务或口头指令，每项未及时完成，减 1 分 50 M 工作质量：每发生一次异常质量问题，减 1 分 N 工作效率：岗位职责或公司制度要求有时效性的任务，每项未达成，减 1 分 5 O 成本意识：本部门耗材使用超标，每次异常损耗，减 1 分 P 工作职责：按岗位职责或公司制度要求，每项未达成，减 1 分 5 Q 安全：安全事故每发生一次，减 1 分 R 办公设备：办公设备或工具非正常损坏，每次减 1 分 3 评分小计 5 5 5 2 80 考 核 分 数 合 计 评 语 综合得分 综合服务部工程技术人员年度考核表 一般职员年度考核表 姓 名 部 门 出勤及 迟到/ 奖惩 早退 旷工 职 等 事假 病假 职等系数：1.1 职等系数：1..2 考核时段 培训缺勤 行政处分次数 罚款 书面警告 记过 次数/天数 项 考 目 工 工 作 作 态 态 度 度 20 20 分 分 经 经 验 验 学 学 识 识 15 15 分 分 核 标 准 A 服从性：能服从上级安排，勤劳肯干，任劳任怨 10 5 B 出勤状况：按时上下班，不旷工、不迟到、不早退，病事假少 3 C 团队合作：能积极配合他人的工作或积极参与公司各项活动 45 工作负荷：勤于思考，努力提高工作水平 D 学习能力：能快速的掌握新技术，主动获取新知识 评分小计 E 工作负荷：勤于思考，努力提高工作水平 沟通能力：亲和力强，上下级部属沟通让人乐意接受以此达到目的 评分小计 E 沟通能力：亲和力强，上下级部属沟通让人乐意接受以此达到目的 协调能力：善于平衡协调部属，能自动自发与人合作达成目标 F 协调能力：善于平衡协调部属，能自动自发与人合作达成目标 专业技能：熟练专业知识,能充分完成本职工作 G 专业技能：熟练专业知识,能充分完成本职工作 学识经验：较丰富的工作经验,能触类旁通,且常能提供改进意见 H 学识经验：较丰富的工作经验,能触类旁通,且常能提供改进意见 学习能力：能快速的掌握新技术，主动获取新知识 I 计划能力：工作计划性强，思路清晰，有事半功倍的效果 J 34 评分小计 评分小计 工 作 绩 工 效 作 65 绩 分 效 65 分 配分 20 3 5 20 23 23 23 23 23 15 K 工作职责：按岗位职责或公司制度要求，每项未达成，减 1 分 40 50 技术运用：总结设计规范，未及时更新，每次减 1分 1分 L 工作质量：每发生一次异常质量问题，减 5 工作质量：每发生一次异常质量问题，减 1 分 1分 M 成本意识：办公用品或耗材使用超标，每次异常损耗，减 5 N N O 执行力：上司安排的任务或口头指令，每项未及时完成，减 1分 工作效率：岗位职责或公司制度要求有时效性的任务，每项未达成， 减1分 成本意识：办公用品或耗材使用超标，每次异常损耗，减 1 分 自评 初评 20% 30% 5 5 5 65 评分小计 工作效率：岗位职责或公司制度要求有时效性的任务，每项未达成， 5 P 减1分 考 核 分 数 合 计 评分小计 评 语 评 语 考 核 分 数 合 计 65 综合得分 综合得分 审核 50%
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让年终奖发得更“精确”
让年终奖发得更“精确” 转眼又到年终了，通常在企业中都有发放年终奖金的习惯，年终奖对大家来说可谓是 爱恨交加，然而年终奖金的发放需要考虑哪些因素？才能使得奖金的发放更为合理？这是 时下每个企业都要考虑的问题。 实践中，企业在设计年终奖金分配方案的时候，应该综合考虑组织、团队和个人三个 层面的贡献和绩效来设计奖金分配系统。即基于组织、团队整体绩效及个人绩效的年终奖金 分配方案。奖金分配方案有两种：封闭式和开放式。实施方案主要包括五个步骤。 封闭式年终奖金分配方案 步骤一：确定企业奖金包。 根据企业的整体经济效益确定可以发放的奖金，常用确定公司奖金包的方式有三种。 第一种方式是采取企业的利润为基数,在组织和员工之间分享总利润的一定比例。 举例：某公司年终的利润额为 1000 万，按照规定提取 10%的比例作为员工的年终奖金 发放。如下表所示。 第二种方式是采用累进分享比例的方法，即规定若干个利润段，在不同的利润段采用 不同的分享比例，利润越高提取比例也越高。 举例：某公司规定利润额的达标值为 300 万，300 万利润以内分享比例为 6%，在 300 万到 800 万之间分享比例为 12%，800 万到 1500 万之间的分享比例为 16%，1500 万以上的 分享比例为 22%。如下表所示。 第三种方式是采取按照利润率分段来分享的一种方法，即规定若干利润率段，利润率 越高表明公司盈利的能力强，利润率分段越高则提取的净利润比例也越高。 举例：某公司利润率在 2.5%以内的，则不发放奖金；当公司的利润率处于 2.5%～ 5.0%之间时，则提取净利润的 8%来发放奖金；当公司的利润率处于 5.0%～7.5%之间时， 则提取净利润的 10%来发放奖金；以此类推。 步骤二：确定企业各部门战略贡献系数和部门绩效系数。 部门战略贡献系数是表明企业各部门对企业的战略贡献的差异，需要企业对各部门的 战略贡献能力进行评价。考虑到部门之间的协作与团结，尽量不要将各部门战略贡献系数 差别太大。比如：通过对各部门的战略贡献能力进行评价，可以将组织内的各部门战略贡 献系数界定在[1.2～0.8]之间，战略贡献系数变动单位为 0.1。通常各部门的战略贡献系数跟 企业所处的商业周期、企业战略、企业经营重点、企业文化、企业所处的行业、企业营销模式、 企业核心人力资本等因素有关。 举例：某企业各部门战略贡献系数。 部门 战略贡献系数 战略规划部 0.9 总经理办公室 1.0 信息中心（1 级部门） 软件开发部 1.0 系统维护部 0.9 项目部 1.1 0.8 行政部 财务中心（1 级部门） 会计部 0.9 资金管理部 0.8 成本中心 1.0 营销中心（1 级部门） 市场部 1.2 企划部 0.9 销售计划部 1.0 销售部 1.2 国际业务部 1.2 国际客户服务部 1.2 国内客户服务部 1.2 人力资源中心（1 级部 门） 招聘部 0.8 人才管理部 1.1 工资福利部 0.9 生产中心（1 级部门） 制造一部 0.9 制造二部 1.0 制造三部 1.0 制造四部 1.0 制造五部 1.1 设计一部 1.1 设计二部 1.2 设计三部 1.1 设计四部 1.1 设计五部 1.0 国际技术认证部 1.0 技术中心 …… …… 省略 省略 我们可以定义各部门的绩效等级，并将部门绩效等级对应部门绩效系数。部门考核等 级界定如下表，部门绩效系数界定为：[1.4～0.7]之间，部门绩效系数变动单位为 0.1。 部门考核等级 部门绩效系数 超出期望 1.4/1.3 完成期望 1.2/1.1 基本完成 1.0 需努力 0.9/0.8 需改进 0.7/0.6 战略贡献系数、部门业绩系数权重分配比例 战略贡献系数权重 部门绩效系数权重 40% 60% 步骤三：确定部门奖金包。 举例：假如某部门 A 对公司战略贡献系数为 1.2，部门绩效系数为 1.1，计算得出部门 A 的奖金系数。 战略贡 献系数 部门 A 奖 1.2 战略贡 献系数 权重 × 40% 部门绩 效系数 ＋ 1.1 部门绩 效系数 权重 × 60% 部门奖 金系数 ＝ 1.14 金系数 将部门所有人员的月基本工资之和乘以部门奖金系数，根据下面的计算公司便可得到 各部门的奖金金额了，计算公式如下： 部门 i 奖金包 步骤四：确定员工岗位绩效系数。 1、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果； 2、我们可以按照 20%、70%、10%的比例来界定员工绩效等级比例； 3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关系，比如， 超出期望的员工，岗位绩效系数为 1.3/1.4。 岗位考核等级 岗位绩效系数 超出期望 1.3/1.4 完成期望 1.1/1.2 基本完成 1.0 需努力 0.8/0.9 需改进 0.6/0.7 绩效等级建议比例 20% 70% 10% （岗位绩效系数变动单位为 0.1） 步骤五：将部门奖金包分配到岗位， 将员工岗位绩效系数乘以员工月基本工资（也可以根据职位价值评价点数来计算）， 汇总，员工个人奖金具体计算方式如下： 员工 i 奖金= 开放式年终奖金分配方案 实践中，假如某公司是一家集团公司或者公司含有多个事业部/多个业务单元，我们同 样可以从公司、事业部/职能部门、岗位三个层面来考虑年度奖金的分配方案。 职位/资位 职等 公司绩效 事业部/职能部 岗位绩 权重 门绩效权重 效权重 目标奖金 年薪的%比例 月工资倍数 35% 6 个月 十 公司总裁 100% 九 公司副总裁/公司首席专 70% 30% 30% 4 个月 30% 70% 25%% 3.5 个月 30% 70% 20% 3 个月 家 事业部总经理/公司总监/ 八 公司高级师级 事业部副总经理/公司副 七 总监/公司正师级 六 部门经理/公司副师级 20% 60% 20% 15% 2 个月 五 部门副经理/公司一等师 20% 60% 20% 15% 2 个月 级 四 公司一等师级 20% 60% 20% 10% 1 个月 三 公司二等师级 20% 60% 20% 10% 1 个月 二 公司一等员级 10% 60% 30% 10% 1 个月 一 公司二等员级 10% 60% 30% 10% 1 个月 企业在考虑员工个人收入跟公司经营绩效、事业部经营绩效和员工个人绩效相关联， 可以根据员工的职位等级、对公司承担责任的程度，来分别确定不同的绩效权重比例和收 入比例。目标奖金率可以根据设定目标的难易程度和市场平均水平来确定，同时具有市场 竞争性。 1、对于公司总裁，是承担公司业绩主要责任者，其个人表现和决策对公司的总体业绩 产生决定性影响，也就是说，其个人绩效结果将会全面体现在公司的整体业绩结果上。 2、对于业务单元级管理人员，其个人工作表现直接影响该业务单元运营结果，同时将 其个人利益与公司的总体业绩挂钩以加强业务单元的团队合作。 3、员工级别越低，其个人表现与决定对业务单元与公司的业绩影响越小，而其对个人 绩效结果所负的责任越大。同时个人承担部分公司绩效结果将促进员工参与意识，提高员 工奉献精神，使员工与企业共同发展。 步骤一：确定公司绩效系数； 步骤二：确定事业部/职能部门绩效系数； 步骤三：确定员工个人岗位绩效系数； 步骤四：员工奖金系数=公司绩效系数×公司绩效权重+事业部/职能部门绩效系数×事业部 /职能部门绩效权重+岗位绩效系数×岗位绩效权重 步骤五：员工个人年度奖金=员工年薪×目标奖金率×员工奖金系数 步骤一：确定公司绩效系数 根据公司发展战略，由董事会和公司总裁在制定预算时根据不确定收入的风险大小， 设定对集团整体绩效考核指标和考核标准，并按超额累计计算： 示例：某公司绩效系数确定。 利润指标（亿） 公司绩效系数 1. 0 1.2 0.8 1.5 1 1.8 1.2 步骤二：确定事业部/职能部门绩效系数 根据部门的 KPI 指标的考核结果确定部门绩效系数，当部门的业绩超出组织期望时， 部门绩效系数就大，如表所示：可能会是 1.2/1.1；当部门的业绩未达标时，部门绩效系数 则为 0.9/0.8。我们可以将部门绩效系数界定为：[1.4～0.7]之间，部门绩效系数变动单位为 0.1。 部门考核等级 部门绩效系数 超出期望 1.4/1.3 完成期望 1.2/1.1 基本完成 1.0 需努力 0.9/0.8 需改进 0.7/0.6 步骤三：确定员工岗位绩效系数 1、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果； 2、按照 20%、70%、10%的比例来界定员工绩效等级分布； 3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关系，比如， 超出期望的员工，岗位绩效系数为 1.3。 岗位考核等级 岗位绩效系数 超出期望 1.3/1.4 完成期望 1.1/1.2 基本完成 1.0 需努力 0.8/0.9 需改进 0.6/0.7 绩效等级建议比例 20% 70% 10% （岗位绩效系数变动单位为 0.1） 步骤四：员工奖金系数=公司绩效系数×公司绩效权重+事业部/职能部门绩效系数×事业部/ 职能部门绩效权重+岗位绩效系数×岗位绩效权重 示例：假设某部门经理 A 的月基本工资 5000 元，公司绩效系数为 1.2，事业部绩效系数 为 1.3，岗位绩效系数为 1.1，则个人年度奖金系数的计算过程如下： 部门经理 A 公司 公司 业务单 业务单 个人 个人业 员工 绩效 业绩 元业绩 元业绩 绩效 绩权重 奖金 系数 权重 系数 权重 系数 1.2 × 20% + 1.3 × 60% + 系数 1.1 × 20% = 步骤五：员工个人年度奖金=员工年薪×目标奖金率×员工奖金系数 示例：员工个人奖金计算： A 员工基本年薪 A 5000×12 目标奖金率 × 15% 员工奖金系数 × 1.24 员工个人奖金 = 11160 由以上可知： 封闭式奖金分配方案是指在计算年终奖金的过程中，先确定企业的奖金包，即先确定 分奖金配的总额度，在得出企业的奖金包后，再根据部门战略贡献系数与部门绩效系数两 者权重比例来确定部门的奖金包，最后结合员工绩效系数将部门的奖金包分配到每个岗位 采取这种方式来分配年终奖金时，能够控制年终奖金的总额度，所以称之为封闭式。 开放式奖金分配方案是指首先确定每个岗位的年度奖金目标，这里有两种方式，即采 取年薪的百分比例与月工资的倍数，再分别根据公司绩效系数、部门绩效系数、岗位绩效系 数来确定员工奖金系数，最后将目标奖金与员工奖金系数相乘，得出员工的年终奖金额度 采取这种方式来分配年终奖金时，因为公司绩效系数、部门绩效系数与岗位绩效系数是不 确定的，所以无法事先控制年终奖金的总额度，所以称之为开放式。 本人节选自王小刚老师专著《企业薪酬管理最佳实践》 1.24
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企业员工年终奖分配方案范本
某有限公司行政文件 --------------------------------------------------- 企业员工年终奖分配方案 一、考核宗旨 为了规范员工年终奖金发放的管理，合理核算年终奖金发放的数额。本着 激励员工的工作热情和积极性，提高员工的忠诚度和归属感；按照绩效优先、 兼顾公平公正的原则，多劳多得、少劳少得、不劳不得的理念进行奖金分配。 二、考核发放范围 适用于公司全体员工（总经理除外） 三、考核程序 （一）年终考核周期为每年一次； （二）年终奖计算周期：转正不够一年的员工从转正当月开始计算，转正满一 年级以上的员工从一月份开始计算 （三）财务出各经营网点和操作平台财务报表,提供各部门的销售情况;行政部 提供各部门人员的考勤数据、工龄、岗位异动明细,行政提供 ABCDE 测评数据并 汇总各个部门数据，统一核算，于春节前 15 日，提交财务审核，并下发各部门 核对。 （四）春节前 6 日，总经理、副总经理全部复核完毕，由行政办公室转发各部 门、各人知悉；年终奖分三次发放，年底发放 50%，年后回来上班第一次发工 资时发放 30%（不回来上班则取消所有剩下余额），另 20%第二年 6 月份工资里 发放，此日期之前辞职或者已经提出辞呈的视为自动放弃。 （五）年度考绩事宜由行政办公室督导，财务执行，各部门配合。 四、年终奖核算及构成 （一）年终奖涉及因素 当年年终奖核算主要涉及的因素为：门店销售额（门店）、公司总体销 售额（办公室、仓储）、年底绩效考核数据、日常表现、考勤、工龄、岗位、 上级评价等。 （二）年终奖计算工式 年终奖＝奖金基数(J)*岗位对应系数(G)*年终绩效考核系数(K)*工龄对应系 数(N) （三）年终奖涉及项目与数据对应关系 1．奖金基数 员工级基本工资 奖金基数=12 *销售额系数 实际销售额 其中销售额达成系数=指标销售额 （销售额达成系数,是指部门全年销售额 完成情况）,其中门店经理按门店完成情况,总部员工(含管理者、仓储)按全公 司完成情况。 如有异动到其他部门的,按转正后所在部门时间最长的部门销售额达成系数 计算奖金,如出现异动前后在职时间一样的,按最高的部门销售额达成系数核算, 例如员工甲转正后在清湖工作 4 个月,后调佳豪门店 5 个月,再调盈富门店 3 个 月,则全年销售额达成系数按佳豪门店的,再如员工乙在清湖上班 5 个月,调佳豪 上班 5 个月,后调盈富 2 个月,如清湖销售额达成系数高于佳豪,则按清湖的销售 达成核算否则按佳豪核算.同一部门同一年内异动时间可累计,例如某员工在清 湖上班 5 个月,后调佳豪上班 5 个月,再调回清湖 2 个月,则按清湖(清湖共 7 个 月)计算）. 2、岗位对应系数： 职级 系数 副总 2.8 中心经理 2.5 店长 2 店长助理 1.8 专员、技工（财务文员、行政文员、仓库文员、网媒专员、客服专 员） 一线员工(店员、司机、仓库杂工) 1.2 1 备注：见习期和储备期按下一岗位级别计算，例如储备经理和见习经理按主管 级别核算。 在考核期内，对于晋升和降级的员工，按其在不同职位的实际月份数发放职位 对应的年终奖。异动(包括任命晋升调岗和降职)执行时间每月 15 日(含)之前则 算异动后职务岗位系数,15 日之后次月起算异动后岗位系数,一月内多次异动的 按异动超过半个月时间的岗位算岗位系数,如无一次异动超半个月则按最初岗位 系数。 异动岗位系数之和 岗位系数=总实际上班月份数 例如某员工,1-3 月是员工级,4-7 月为主管级（3 月 16 日至 4 月 15 日期间晋升 为主管）,8-12 月为经理级(非部门经理，7 月 15 日之前晋升为经理),那他的岗 位系数为:(3*1+3*2.5+3.5*6)/12=3. 3、年终绩效考核系数 年终绩效考核系数=ABCDE 考核系数+考勤系数， （1）ABCDE 考核系数 考核等级 倍数 A（95 分以上）优秀 1.2 B（85-94 分）良好 1 C（70-84 分）较好 0.8 D（60-69 分）及格 0.5 E（60 分以下）待提高 0 注：a、考核期内刚入职没有 ABCD 的员工，则系数为 0； b、没有纳入考核的部门员工每月默认为 B; C、纳入考核但没有评 ABCD 的员工当月默认为 D. （2）考勤系数加减情况： 累计迟到时间 -0.02/小时 非正常原因 未打卡 -0.01/ 3 次 事假 旷工 -0.1/天 -0.3/天 上限为-6 例：某员工考核期内入职 10 个月份，其中，1 个月被评为 A,7 个月为 B,2 个月 为 C；累计迟到时间 4.5 小时，未打卡 10 次，事假 10 天，旷工 1 天。则： 年终绩效考核系数=1*1.2+7*1+2*0.8-0.02*4.5-0.01*10/3-0.1*100.3*1=8.37。 4．工龄与系数对应关系 工龄/年 对应系数 备 注 （5，∞） 1.3 5 年（不含）以上 （3，5] 1.2 3 年（不含）以上，5 年（含）以下 （1，3] 1.1 1 年（不含）以上，3 年（含）以下 202X 年 1 月入职 1 202X 年 2 月入职 0.92 202X 年 3 月入职 0.83 202X 年 4 月入职 0.75 202X 年 5 月入职 0.67 202X 年 6 月入职 0.59 202X 年 7 月入职 0.5 202X 年 8 月入职 0.42 202X 年 9 月入职 0.33 202X 年 10 月入职 0.25 202X 年 11 月入职 0.18 202X 年 12 月入职 0.15 举例:一线员工（店员）,入职 1 年半,考核当年,请假 5 日，迟到 10 小时,旷工 0 天,未打卡 20 次,全年评 A 2 次,B 9 次,C 1 次,全公司考核当年效益销售额系数 为 1.1,年终奖金为：=1*1.1*(1.2*2+1*9+0.8*1-0.1*5-0.02*100.01*20/3)*1300/12*1.1 =1498. 5．特殊情况说明 1、临时工不享有年终奖； 2、在 12 月份时仍然处于试用期的员工不享有； 3、202X 年 12 月 31 日前离职者或已提交或口头提出离职后未办理者，无年终奖 金。 4、年终奖不包含经理及上以人员利润分红等。 5、员工休产假期间不享有年终奖，（其他假期超出公司制度规定期限的按事假 核算）。 5、企业的实习学生或已经签订三方协议并已经上岗实习的应届毕业生不享有年 终奖； 6、年终奖分三次发放，年底发放 50%，年后回来上班第一次发工资时发放 30% （不回来上班则取消所有剩下余额），另 20%第二年 6 月份工资里发放，6 月份 之前辞职的视为自动放弃。 五、考核分工 1、人事行政文员负责将各被考核人员的考勤考核相关信息在农历春节休假前 20 日给行政经理处。 2、各部门经理负责组织部门主管及员工的 ABCDE 考核。 3、行政经理负责年终考核系数的监督和核实及指导财务部们对年终奖金的核算 工作。 4、总经理助理协助行政经理进行监督核实复算工作。 六、年终奖核算结果的反馈与申诉 1、总经理、行政经理、总经理助理有权对所有部门核算结果进行监督。 2、部门负责人需在第一时间知会被考核人年终考核系数。 3、员工在年终奖核算后 2 日内可向行政经理提出申诉。 七、考核的纪律 1、如员工因个人原因或非正当理由不参加核算中的每月 ABCDE 测评，视该员工 自动放弃年终奖并按公司有关规定处理。 2、考核者或被考核者人徇私舞弊，一经发现将作严肃处理。 八、本办法解释权归绩效办公室所有。 九、本规定由 202X 年 1 月起执行。 批准: 审核: 拟稿:
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外部薪酬福利调查表（行政专用）
外部薪酬福利调查表 序 号 调查单位名称 调查单位 地址 岗位名称 岗位职责 薪资额 （元/月) 工作时间 薪资构成 福利项目 调查途径 调查日期 与我公司比较 结果 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 统计部门：行政人事部 统计日期：2016年5月30日 备注
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员工薪酬管理系统（含公式、自动计算）
员工薪酬管理系统（含公式、自动计算） 工资计算表 考勤记录表 奖罚记录表 社保公积金 工资条 返回 序号 20**年*月员工工资计算表（ 薪资期间 ID 姓名 岗位 岗位基本 工资 1 2019.6 5500.0 2 2019.6 5500.0 3 2019.6 5500.0 4 2019.6 5000.0 5 2019.6 5000.0 6 2019.6 5500.0 7 2019.6 5500.0 8 2019.6 5500.0 9 2019.6 5000.0 10 2019.6 5000.0 11 2019.6 5500.0 12 2019.6 5500.0 13 2019.6 5500.0 14 2019.6 5000.0 15 2019.6 5000.0 16 2019.6 5500.0 17 2019.6 5500.0 18 2019.6 5500.0 19 2019.6 5000.0 20 2019.6 5000.0 补贴 岗位津贴 午餐补贴 加班费 其他补贴 **年*月员工工资计算表（自动计算-含公式） 代扣代缴五险一金 公积金 代缴公积金 代缴社会保 税前补差 （公司） （个人） 险 纳税基数扣减 缺勤扣款 出勤工资 应纳税收入 法定费用扣 代缴社会 可扣除公 除额 保险 积金 5,500.00 5,500.00 5,000.00 - 5,500.00 5,500.00 5,000.00 - 5,500.00 5,500.00 5,000.00 - 5,000.00 5,000.00 5,000.00 - 5,000.00 5,000.00 5,000.00 - 5,500.00 5,500.00 5,000.00 - 5,500.00 5,500.00 5,000.00 - 5,500.00 5,500.00 5,000.00 - 5,000.00 5,000.00 5,000.00 - 5,000.00 5,000.00 5,000.00 - 5,500.00 5,500.00 5,000.00 - 5,500.00 5,500.00 5,000.00 - 5,500.00 5,500.00 5,000.00 - 5,000.00 5,000.00 5,000.00 - 5,000.00 5,000.00 5,000.00 - 5,500.00 5,500.00 5,000.00 - 5,500.00 5,500.00 5,000.00 - 5,500.00 5,500.00 5,000.00 - 5,000.00 5,000.00 5,000.00 - 5,000.00 5,000.00 5,000.00 - 个人所得税 速算扣 应付个人所 税后补扣 除数 得税额 实发工资 应纳税所得 额 税率 500.00 3% - 15.00 5,485.00 500.00 3% - 15.00 5,485.00 500.00 3% - 15.00 5,485.00 0.00 3% - - 5,000.00 0.00 3% - - 5,000.00 500.00 3% - 15.00 5,485.00 500.00 3% - 15.00 5,485.00 500.00 3% - 15.00 5,485.00 0.00 3% - - 5,000.00 0.00 3% - - 5,000.00 500.00 3% - 15.00 5,485.00 500.00 3% - 15.00 5,485.00 500.00 3% - 15.00 5,485.00 0.00 3% - - 5,000.00 0.00 3% - - 5,000.00 500.00 3% - 15.00 5,485.00 500.00 3% - 15.00 5,485.00 500.00 3% - 15.00 5,485.00 0.00 3% - - 5,000.00 0.00 3% - - 5,000.00 备注 稻 壳 儿 设 ID LOGO 姓名 员工考勤记录表 岗位 应出勤天数 实际出勤天数 事假天数 病假天数 旷工天数 加班天数 调休天数 年休假天数其他带薪假期其他非带薪假期 返回 备注 返回 稻 壳 儿 设 编号 员工社保公积金 LOGO ID 姓名 岗位 返回 单位公积金 个人公积金 单位缴纳社保 个人代缴社保 公积金合计 社保合计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 备注 稻 壳 儿 设 编号 LOGO ID 员工奖罚记录表 姓名 岗位 奖励额 奖励原因 返回 扣罚额 扣罚原因 备注 稻 壳 儿 设 LOGO 员工工资条（使用VLOOKUP引用 ID 姓名 部门 岗位 岗位工资 岗位津贴 午餐补贴 加班费 其他补贴 ID 姓名 部门 岗位 岗位工资 岗位津贴 午餐补贴 加班费 其他补贴 ID 姓名 部门 岗位 岗位工资 岗位津贴 午餐补贴 加班费 其他补贴 ID 姓名 部门 岗位 岗位工资 岗位津贴 午餐补贴 加班费 其他补贴 ID 姓名 部门 岗位 岗位工资 岗位津贴 午餐补贴 加班费 其他补贴 ID 姓名 部门 岗位 岗位工资 岗位津贴 午餐补贴 加班费 其他补贴 ID 姓名 部门 岗位 岗位工资 岗位津贴 午餐补贴 加班费 其他补贴 ID 姓名 部门 岗位 岗位工资 岗位津贴 午餐补贴 加班费 其他补贴 ID 姓名 部门 岗位 岗位工资 岗位津贴 午餐补贴 加班费 其他补贴 ID 姓名 部门 岗位 岗位工资 岗位津贴 午餐补贴 加班费 其他补贴 ID 姓名 部门 岗位 岗位工资 岗位津贴 午餐补贴 加班费 其他补贴 ID 姓名 部门 岗位 岗位工资 岗位津贴 午餐补贴 加班费 其他补贴 ID 姓名 部门 岗位 岗位工资 岗位津贴 午餐补贴 加班费 其他补贴 ID 姓名 部门 岗位 岗位工资 岗位津贴 午餐补贴 加班费 其他补贴 ID 姓名 部门 岗位 岗位工资 岗位津贴 午餐补贴 加班费 其他补贴 ID 姓名 部门 岗位 岗位工资 岗位津贴 午餐补贴 加班费 其他补贴 ID 姓名 部门 岗位 岗位工资 岗位津贴 午餐补贴 加班费 其他补贴 ID 姓名 部门 岗位 岗位工资 岗位津贴 午餐补贴 加班费 其他补贴 ID 姓名 部门 岗位 岗位工资 岗位津贴 午餐补贴 加班费 其他补贴 资条（使用VLOOKUP引用） 返回 公积金 代缴公积金 代缴社会保 税前补差 （公司） （个人） 险 缺勤扣款 出勤工资 应付个人所 实发工资 得税额 员工签字 公积金 代缴公积金 代缴社会保 税前补差 （公司） （个人） 险 缺勤扣款 出勤工资 应付个人所 实发工资 得税额 员工签字 公积金 代缴公积金 代缴社会保 税前补差 （公司） （个人） 险 缺勤扣款 出勤工资 应付个人所 实发工资 得税额 员工签字 公积金 代缴公积金 代缴社会保 税前补差 （公司） （个人） 险 缺勤扣款 出勤工资 应付个人所 实发工资 得税额 员工签字 公积金 代缴公积金 代缴社会保 税前补差 （公司） （个人） 险 缺勤扣款 出勤工资 应付个人所 实发工资 得税额 员工签字 公积金 代缴公积金 代缴社会保 税前补差 （公司） （个人） 险 缺勤扣款 出勤工资 应付个人所 实发工资 得税额 员工签字 公积金 代缴公积金 代缴社会保 税前补差 （公司） （个人） 险 缺勤扣款 出勤工资 应付个人所 实发工资 得税额 员工签字 公积金 代缴公积金 代缴社会保 税前补差 （公司） （个人） 险 缺勤扣款 出勤工资 应付个人所 实发工资 得税额 员工签字 公积金 代缴公积金 代缴社会保 税前补差 （公司） （个人） 险 缺勤扣款 出勤工资 应付个人所 实发工资 得税额 员工签字 公积金 代缴公积金 代缴社会保 税前补差 （公司） （个人） 险 缺勤扣款 出勤工资 应付个人所 实发工资 得税额 员工签字 公积金 代缴公积金 代缴社会保 税前补差 （公司） （个人） 险 缺勤扣款 出勤工资 应付个人所 实发工资 得税额 员工签字 公积金 代缴公积金 代缴社会保 税前补差 （公司） （个人） 险 缺勤扣款 出勤工资 应付个人所 实发工资 得税额 员工签字 公积金 代缴公积金 代缴社会保 税前补差 （公司） （个人） 险 缺勤扣款 出勤工资 应付个人所 实发工资 得税额 员工签字 公积金 代缴公积金 代缴社会保 税前补差 （公司） （个人） 险 缺勤扣款 出勤工资 应付个人所 实发工资 得税额 员工签字 公积金 代缴公积金 代缴社会保 税前补差 （公司） （个人） 险 缺勤扣款 出勤工资 应付个人所 实发工资 得税额 员工签字 公积金 代缴公积金 代缴社会保 税前补差 （公司） （个人） 险 缺勤扣款 出勤工资 应付个人所 实发工资 得税额 员工签字 公积金 代缴公积金 代缴社会保 税前补差 （公司） （个人） 险 缺勤扣款 出勤工资 应付个人所 实发工资 得税额 员工签字 公积金 代缴公积金 代缴社会保 税前补差 （公司） （个人） 险 缺勤扣款 出勤工资 应付个人所 实发工资 得税额 员工签字 公积金 代缴公积金 代缴社会保 税前补差 （公司） （个人） 险 缺勤扣款 出勤工资 应付个人所 实发工资 得税额 员工签字 返回 备注 备注 备注 备注 备注 备注 备注 备注 备注 备注 备注 备注 备注 备注 备注 备注 备注 备注 备注
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【薪酬方案】中远工业薪酬考评建议方案
中远工业薪酬、考评建议方案 方案将包括六个部分 调研诊断 薪酬方案 绩效考评 考评激励 KPI 方案实施建议 * 远卓管理顾问以访谈和问卷调查为基础，对中远工业现 有考评及薪酬体系进行诊断 • • • • • 远卓管理顾问在 7 月 12 日、 13 日对中远工业公司周协东书记、张明华 副总经理及大部分部门经理进行了一轮关于考评及薪酬体系的访谈； 7 月 13 日远卓管理顾问就部分访谈中得到的疑点与周协东书记及张明华 副总经理进行了一轮沟通，求证了部分疑点，同时沟通了后续工作思路； 7 月 18 日至 7 月 26 日期间，远卓管理顾问分别于中远工业公司北京总 部及天津涂料销售部进行了随机问卷调查，共发放问卷 36 份，其中北京 29 份，天津 7 份；回收问卷 35 份，其中北京 28 份，天津 7 份；经统计， 共有 34 份问卷有效； 7 月 17 日至 7 月 24 日期间，受中远工业公司员工休假计划影响，部分 计划访谈对象发生变更，这期间的补充访谈也提供了很多有价值的内容； 远卓管理顾问向参加本次考评及薪酬访谈或问卷调查的中远工业员工表 示诚挚的谢意！ * 问卷统计显示，大部分员工对现行考评及薪酬体系不满 您认为公司各部门有没有系统 的考核指标？ 不知道 59% 就您的了解，目前您的工资水 平和北京地区的同行相比， 有/基本 有 26% 适中 26% 偏低 74% 没有 15% 有效样本数： 34 •大部分员工对现有考评体系和薪资水平持否定态度 •大部分员工对现有考评体系和薪资水平持否定态度 •其中最集中的表现是考评体系不公开和考评指标不科学 •其中最集中的表现是考评体系不公开和考评指标不科学 •员工对这次薪资调整的期望比较高 •员工对这次薪资调整的期望比较高 •对照北京市人力资源市场的情况，中远工业员工收入出于中游水 •对照北京市人力资源市场的情况，中远工业员工收入出于中游水 平，小幅度上调具有合理性 平，小幅度上调具有合理性 * 问卷统计显示，员工不满主要集中在对考评和薪资的联 系方式上 您认为现在收入各部分（尤其 是奖金）的核算方法是否合理？ 不知道如 何计算 24% 不合理 50% 认为核算方法合理 的人员仅占四分之 一左右，其构成都 是非业务人员 合理 26% 有效样本数： 34 •考评成绩与收入的关系不够明确，考评成绩对收入的影响不够大， •考评成绩与收入的关系不够明确，考评成绩对收入的影响不够大， 导致员工倾向于降低工作量以追求心理平衡； 导致员工倾向于降低工作量以追求心理平衡； •包括中层经理在内的许多人都不清楚与自己相关的考评计算方法， •包括中层经理在内的许多人都不清楚与自己相关的考评计算方法， 考评体系无法对员工实际工作产生指导作用； 考评体系无法对员工实际工作产生指导作用； * 工业公司部门间沟通较少，但凭借人际间的关系，工业 公司目前内部气氛比较融洽，但还有继续改进空间 您认为公司目前公司的人际关 系是否融洽？ 不融洽 9% 一般 47% 融洽 44% 有效样本数： 34 直接选择“不融 洽”的员工不多， 但大多数员工选择 的是比较中性的选 项，可见内部沟通 气氛有进一步提高 的空间和可能性 •分析各人群结构，可以发现，在中远工业公司时间长的员工 •分析各人群结构，可以发现，在中远工业公司时间长的员工 较时间短的员工更倾向于认为关系融洽 较时间短的员工更倾向于认为关系融洽 •目前人际关系主要依靠个人关系维系，由于部门间缺乏沟通， •目前人际关系主要依靠个人关系维系，由于部门间缺乏沟通， 相对正式的人际关系（包括上下级关系）比较欠缺 相对正式的人际关系（包括上下级关系）比较欠缺 * * * * 中远工业新的薪酬体系建立的原则：公平且富有竞争性 公平且具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障 确定薪资水准的两维准则 强 • 中远工业薪资体系制定过 程中，需要重点考虑的问 题： 中远工业合理 的薪资体系 通过薪资调 外 查，使薪资 部 竞 在市场上具 争 有竞争力 性 - 国营企业特点和中远集团 背景对薪资结构的影响 业绩导向 责任导向 行为导向 弱 低 高 内部公平性 薪资由岗位技能、 责任及条件等因素 界定，不同岗位薪 资具可比性。 * 方案将包括六个部分 调研诊断 薪酬方案 绩效考评 考评激励 KPI 建议实施方案 * 由于业务性质的不同，在方案设计时，分为三个层次的 人员来考虑 销售人员 • 经营总部销售人员的薪酬直 接与销售业绩紧密相关 中远工业公司 • 其他部门人员指总部人员， 薪酬与销售业绩没有直接的 相关性。 其他部门人员 * 非销售人员 • 非销售人员是指经营总部的 管理专业人员，薪酬与销售 业绩相关 我们将采用规划年收入的方法设计公司薪酬结构 经营总部 销售人员 利润分 享计划 年 奖 提 成 • 当经营管理部实现利润目标时，进行奖金分配， 分配范围为经营总部 • 销售人员每个季度以回款额为基数，根据销 售目标考核情况计算提成 薪酬构成 • 依据工作性质的不同，经营总部需建立不同的职 基 本 工 资 级序列给与各类人员不同的上升通道 • 参照市场水平建立职级、职段以及相应的薪级 • 根据岗位和个人情况对应职级序列和薪酬序列明 确其基本工资 * 我们将采用规划年收入的方法设计公司薪酬结构 非销售人员 利润分 享计划 年 奖 奖 金 • 当经营管理部实现利润目标时，进行奖金分配， 分配范围为经营总部 •行政辅助人员的奖金由经营总部销售额中提取， 与经营总部目标联系 薪酬构成 • 依据工作性质的不同，公司需建立不同的职级序 列给与各类人员不同的上升通道 基 本 工 资 • 参照市场水平建立职级、职段以及相应的薪级 • 根据岗位和个人情况对应职级序列和薪酬序列明 确其基本工资 * 我们将采用规划年收入的方法设计公司薪酬结构 其他部门 利润分 享计划 年 奖 • 当工业公司实现利润目标时，进行奖金分 配 •根据岗位性质，不同序列以及同一序列中不同 层级的奖金收入占总收入比例有所不同； 奖 金 •奖金与 KPI 考核挂钩 •奖金将在以前的基础上，切实拉开差距，体现 业绩 薪酬构成 • 依据工作性质的不同，公司需建立不同的职级序 列给与各类人员不同的上升通道 基 本 工 资 • 参照市场水平建立职级、职段以及相应的薪级 • 根据岗位和个人情况对应职级序列和薪酬序列明 确其基本工资 * 现有薪酬结构的调整，我们提供以下建议 年 奖 年 奖 与业绩联系 半 年 奖 • 年奖分别与经营总部的利润 和公司利润联系 不紧密 奖 金 年终奖没有与 / 公司利润联系 季 度 奖 岗 位 工 资 + 业 绩 奖 金 提 成 • 奖金密切与绩效考核结果联 系 • 拉开差距 • 在季度奖金和半年奖金中选 取一项 • 目前的业绩奖金和岗位工资 合并为基本工资 • 由岗位工资 和业绩奖金两个 基 本 工 资 部分组成 • 考核结果联系 不紧密 • 基本工资年度根据考核结果 调整 • 在年度内不与绩效直接联系 • 可以考虑在两个考核周期内 给予一定的调整，如半年度 绩效考核联系在后 10% 内 员工认为基本工资偏低 现有薪酬构成 设计薪酬构成 * 季 度 奖 金 半 年 奖 金 关于采用季度奖金或是半年奖金，我们提供以下考虑 延续历史习惯 减少变革带来的阻力 直接在考核周期 激励员工，但随机误 差偏大 差距小，激励小 操作烦琐 便于操作 拉大差距，激励增加 减少随机误差 打破历史惯例，有接受 风险 ? * ? 根据公司情况，建立职级序列 经营总部 •根据现实情况和将来的发展，建议将经营 总部所有人员分为四个职级序列： 并划分职级 专家 高级技工 中级技工 初级技工 见习技工 技工序列： 根据操 作熟练 程度 资深专业 人员 中级专业 人员 初级专业 人员 资深销售 人员 中级销售 人员 初级销售 人员 见习销售 人员 中级经理 初级经理 经理人员序列： 根据管理职位 序列划分： 高低分级 工作性质 专业领域 职级划分 见习人员 专业管理人员 序列：根据技 能及资历分级 高级经理 销售人员 序列：根 据技能及 资历分级 * 应负责任 职位对公司 的贡献 知识、技能 根据公司情况，建立职级序列 其他部门 •总部所有人员分为三个职级序列，并划分 职级 高级辅助 人员 中级辅助人 员 初级辅助 人员 高级经理 专家 中级经理 资深专业 人员 初级经理 中级专业 人员 初级专业 人员 见习人员 见习人员 后勤辅助人员 序列 ：根据 岗位及操作熟 练程度分级 经营管理 专业人员 序列：根 据技能及 资历分级 * 经理人员序列： 根据管理职位 高低分级 依据不同职级序列及业务特点，设计年收入规划值，为 薪酬计算确定假设数据 收入平均数额参考值： 职位收入 竞争对手 行业收入 职位序列 高级经理 中级经理 初级经理 高级辅助 中级辅助 初级辅助 后勤序列 比例保持 比例应该是风险 可接受范围内 销售序列 预算年收入 销售总监 20 大区主任 15 区域经理 12 中高级销售人员 10 初级销售人员 8 比 例 初步确定的人 工成本 为计算提供原 始假设数据 需要最后进行 套入计算 3：7 动 • 动浮 15 10 8 10 8 6 3 3：7 5：5 8:2 基本工资 1 1 1 奖金比例 - - 0.25 - 0.5 - 业务 人员 经理 人员 辅助 人员 动浮 • 设定各个不同 动浮 标 准的收入结构中各部 分与基本工资的比例 浮 • 适当的 动浮 有效激励 预算年收入 比例 5：5 提成比例 8：2 年奖比例 注：表格中均为假设数据 * 依据不同职级序列以及序列中不同层级，设计收入结构 资深销售 人员 高级经理 中级销售 人员 中级经理 专家 资深专业 高级辅助人 员 中级辅助人 员 初级辅助 人员 见习人员 后勤辅助：根 据岗位及操作 熟练程度分级 初级经理 初级销售 人员 中级专业 初级专业 见习 专业管理序 列：根据技 能及资历分 级 设立四个薪金浮动级 8 ： 2 7 ： 3 6 ： 4 4 ： 6 别，比值为－－基本 月薪：绩效工资 • 依据不同职位对公司业 绩的贡献及影响力决定 其奖金部分比例。 见习销售 人员 经理人员序列： 根据管理职位 高低分级 销售序列： 提成是决定 收入的关键 因素（ 3 ： 7） 动浮• • 不同序列职位与业绩实现 的相关度不同，用不同 浮 动 比例体现工作与业绩实 现的挂钩程度 * 比例较高的职位， 其收入与公司业绩关联 性高，收益和风险同比 上升 建立中远公司完整的职级与薪酬序列 经营总部薪酬序列 总部薪酬序列 职级序列 薪酬序列 经理人员 基本工资 职级序列 薪酬序列 经营管理专业人员 基本工资 职级序列 薪酬序列 基本工资 后勤辅助人员 基本工资 高级经理 M12 M13 中级经理 薪酬序列 基本工资 职级序列 薪酬序列 辅助后勤人员 职级序列 薪酬序列 S11 专家 S11 S12 专家 S12 A11 S13 M22 S21 S13 M23 S22 S21 A13 S23 S22 A21 资深专业 M31 S24 M32 S31 M33 基本工资 辅助后勤人员 M21 M24 初级经理 职级序列 经营管理专业人员 M11 中级专业 S32 资深销售人员 高级辅助 S33 S41 初级专业 S42 S43 S51 见习 A12 S31 A24 S32 A31 S33 A32 中级销售人员 A22 S34 A23 A24 S44 初级销售人员 A31 初级辅助 A32 S52 A33 S53 A34 见习销售人员 A33 A34 S42 A41 S43 A42 初级专业人员 A43 S51 A44 S52 A51 S53 A42 中级专业人员 A23 S41 S44 A41 见习 A22 S24 A21 中级辅助 高级专业人员 A12 A11 A13 S34 S23 资深专业人员 见习专业人员 T12 T13 T21 中级技工 T22 T23 T24 T31 初级技工 T32 T33 T34 A52 A53 A43 T11 高级技工 T41 见习技工 T42 T43 建议基本工资在原来基本工资的基础上增加 5%~10% * 基本工资 根据职级和薪级等因素确定每个员工的月基本工资 • 根据员工工作性质和 岗位确定其职级序列 确定职级 • 确定工资水平 确定薪级 职级序列 薪酬序列 经营管理专业人员 专家 资深专业 专家 资深专业 中级专业 初级专业 中级专业 初级专业 举例 基本工资 S11 8500 S12 S13 S21 S22 S23 S24 S31 S32 S33 S34 S41 S42 S43 7800 7200 6900 6300 5700 5100 4500 4000 3500 3000 2600 2300 2000 基本工资： 3500 元 / 月 注：人员定位时，对较高职级对位需要更严格 专业人员序列 的任职要求和认证。 * 套入试算结果 * 方案将包括六个部分 调研诊断 薪酬方案 绩效考评 考评激励 KPI 考评指标 * KPI 关键业绩指标考评体系 KPI KPI 业绩考评体系定义 业绩考评体系定义 KPI KPI 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、 关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、 考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 三大基本功能 分析、计划 • 分析工作问题 的工具 • 计划工作的重 点 汇报、指导 • 向上汇报的重 点 • 向下指导的方 向 * 考核 • 定量地实现绩 效考核 • 随时间进步的 情况 KPI 关键业绩指标考评体系在操作中分为两个层面 公司 个人 * KPI 关键业绩指标考评体系主要步骤：管理公司及部 门的绩效 计划 制订经营计划与财 务预算 工 作 要 点 指标 计算 奖惩 确定各岗位关键业 绩指标 定期计算指标 并制作报表 以指标为中心进行 奖惩和后续管理 •每年初，董事会下达 •根据预算明确各岗 •每个约定考核期末 下年度公司经营目标 和预算编制要求，公 司相关部门制定公司 年度预算大纲并发布 位工作目标和重点 ，确定关键业绩指 标 •依据三个判断依据 •将报表作为公司上 •公司各部门根据大纲 选择职位的关键业 编制部门经营计划和 预算上报，由相关部 门汇总上报公司高层 ，公司人事部负责 生成公司当期业绩 考核报表 绩指标： •召开年度预算会议， –对公司价值 / 利润的影响程 度 确定公司及各部门经 营计划和预算 –指标计算的可 操作程度 –该岗位对指标 的可控程度 * 下级讨论业绩的依 据 •公司召开工作会议 ，针对当期业绩和 预算数据进行上阶 段工作总结及下阶 段计划 •考核期末根据关键业 绩指标的表现实施奖 惩 •针对不同业绩表现的 人员给与分别处理 公司明确经营目标后需要将整体目标分解到各个部门 计划 指标 计算 奖惩 公司经营目标 举例 财务目标 •财务预算用财 务指标表达，是 计划的货币化体 现方式 两者必须 协调制订 非财务目标 财务预算 经营计划 •营业收入和成本预算 •业务、维护、管理、财务费 用预算 •营业税、所得税等各项税费 •固定资产投资、基建投资预 算 •模拟损益表、资产负债表、 现金流量表 • …… 协 调 与 相 •市场发展计划 •市场份额 •客户满意度 •人力资源计划 •新投资项目 •…… 部 门 部 门 部 门 部 门 互 融 合 部 门 * •经营计划用计 划方式表达 , 预 算的制定往往从 计划开始 部 门 部 门 部 门 公司高层和财务部编写公司预算大纲并由各部门细化部 门计划和预算，细化后汇总编制公司经营计划和预算 计划 指标 计算 奖惩 举例 内容： 负责人： 部 门 • 工业公司预算 和经营计划 • 销售部门 算 • 工业公司高层 经理、财务部 • 财务部门 具体内容： • • • • • 财务目标 业务组合目标 成本目标 人力资源目标 …… 计划与预 •销售额及实施计划 •代理销售政策 •销售费用预算 •融资计划 •财务费用 •纳税成本 •…… •…… * 公司 KPI 计划表 指标 权重 * 目标 计算公式 资料来源 考核周期 利润 该表格每年初由管理部门下发，分为公司和各部门。 * ：公司 KPI 表可以不考虑权重 * 责任部门 KPI 报告表 指标 权重 * 目标 达成情况 原因分析 利润 KPI 报告表由管理部制作，在公司季度会议上讨论 KPI 报告表建议在全公司范围内公布 * 提升计划 根据公司实际经营情况，需阶段性调整经营目标和计划， 使其更符合实际 计划 指标 计算 奖惩 1月 3月 6月 9月 12 月 年度预算 实际业绩 微调下月度预算 月度预算微调 •通过月度预算的微 调，可以在实际业绩 与预算发生差异时， 较为迅速的调整日常 经营活动，以保障其 按照预算顺利执行。 半年度预算调整 •在每半年度结束时，应当 对年度预算进行调整，重 新审视宏观政策、行业趋 势、竞争者动态、需求变 化、内部资源变动等相关 因素。 •通过预算的阶段性调整，用一个可以争取的目 标不断的引导公司各个部门调整经营活 动 ，最 终实现公司预算目标 * 示意 以计划预算为基础，每年年初公司人事部与公司高层经 理协商决定各部门及部门经理的关键业绩指标 计划 指标 计算 奖惩 举例 总经理 利润 投资回报率 成本控制 战略执行 员工满意度 办公室 总经理事务处理 行政服务满意度 固定资产管理 计划控制 资财部 财务费用 财务制度 综合税率 财务报告 综合管理部 投资回报率 项目投资 投资项目管理 下属企业监控 管理规范 * 副总经理 利润 投资回报率 成本控制 战略执行 分管业务 人事部 人均产出（人均利税 率） 员工满意度 人均培训时数 人员流 率 动 不同职位的考评指标需反映其工作特征、并指导其工 作重点 计划 指标 计算 奖惩 公司总经理 举例 利润 投资回报率 成本控制 战略执行 员工满意度 综合管理部经理 投资回报率 项目投资 投资项目管理 下属企业监控 管理规范 财务经理 财务费用 财务制度 综合税率 财务报告 高 层 人事部 … … 人均产出（人均利税 率） 员工满意度 人均培训时数 人员流 率 动 中 层 数据库 * 不同层级人员应 有适合于其职位 的关键业绩指标 所有的考核指标 的数据来源应该 一致 根据公司年度经营计划与预算，组织制定各岗位的具体 业绩指标，并制定部门及部门经理年度 KPI 计划表 销售大区经理年度 KPI 计划表 计划 指标 计算 奖惩 KPI 计划表 举例 被考评人姓名 指标 部门 目标 权重 职位 KPI 计算公 式 销售额 回款额 区域销售毛利 区域市场培育 销售队伍建设 销售政策执行 业绩指标沟通结果： 被考评人签字： * 资料来源 填表时间 考核周期 召开月度 / 季度经营总结会，总结上一阶段公司经营情况， 并制定下阶段工作的具体安排，并将公司经营情况公布 计划 指标 计算 奖惩 举例 月度 / 季度经营会议议题： 目的： 在 KPI 考核的基础 上，对各部门的工 作业绩作全面总结 和考核，并制定下 月 / 季度的工作计 划 参加者： 工业公司部门经理 以上人员 主持者： 工业公司总经理 • 总结本期各部门工作成果 • 以 KPI 考核结果为基础，对各部门 本经营期间的工作绩效进行全方面的 总结 • 充分讨论各部门本经营期间工作， 各部门间的协作，协调各部门间的矛 盾 • 制定下期各部门工作计划 会议时间：半天至一天 * 员工绩效管理程序：计划、辅导、评价、激励 计划 定期沟通，提供解决问题 的指导和帮助 根据实际情况调整目标 制定季度考核指标、目标 由主管与员工填写 季度 KPI 计划表 辅导 绩效管理 激励 计算提成、奖金 提出晋升、个人发展、工资、 调整建议 对作出的工作进行总结，评价 制定下一个季度的目标 提出改进计划 二级考核，明确管理层级 管理者与员工深度参与 评价结果可以用比例作为控制参考 半年度进行管理者进行 360 度评 估 * 评价 KPI 计划表由主管与员工在每季度初第一周内填写完毕 KPI 计划表 被考评人姓名 指标 部门 目标 权重 职位 KPI 计算公 式 资料来源 填表时间 评分标准 销售额 回款额 区域销售毛利 区域市场培育 销售队伍建设 销售政策执行 KPI 目标结果沟通： 被考评人签字： 部门经理的 KPI 计划表由年度的 KPI 计划表进行分解 * 也同时完成上季度 KPI 评分表填写，季度初一周日内 KPI 评分表 被考评人姓名 指标 部门 目标 权重 职位 得分 评价说明 填表时间 改进计划 销售额 回款额 区域销售毛利 区域市场培育 销售队伍建设 销售政策执行 考核结果沟通： 被考评人签字： 部门经理 KPI 评分表由人力资源部组织评价 部门经理填写员工的 KPI 评分表，交给人力资源部门 * 季度 KPI 评分流程，根据 KPI 系数计算奖金、提成 计划 指标 计算 奖惩 期初制定 目标标的 工作 要点 举例 统计实际完 成情况 参照评分标 准进行打分 • 根据公司经 营计划及各 部门计划、 预算取得各 KPI 指标的 标的 • 取得实际完 成情况的数 据或资料， 进行必要的 调研、统计 或计算 - 销售额： - 实际销售额： - KPI 得分： - 目标：每 - 实际：经常 2000 万 月提交报 告 1900 万 • 参照评分标 • 将各项 KPI 准进行打分， 得分加权平 均，得出 KPI 综合评 分 2.5 分 延迟 5 天提 交报告 * 计算综合 KPI 得分 - KPI 得分： 2分 KPI 指标中关于内部满意度的考核结果，来自于对被考 核人周围人员的调查 计划 指标 计算 奖惩 上 相 关 部 门 级 客 被考核人 户 下 属 ：满意度综合评价 * 年度评价：每年年终进行年度业绩考评，确定年度奖金 分配方案 计划 指标 计算 奖惩 收集 业绩数据 • 人事部负责 平均本年度 常规 KPI 考 评分值 , 形 成年度 KPI 分值，填写 部门经理人 员和部门年 度业绩考核 表相关部分 • 部门经理负 责填写本部 门员工部分， 上报给人事 部 自我总结 • 部门经理、 员工分别对 本年工作进 行小结，并 对 KPI 考核 中的问题进 行解释 交流沟通 决定奖惩 沟通结果 • 由直接上级 • 人事部汇总 • 由直接上级 • 与各被考评 各奖惩方案 通知下属经 的经理人员 编写公司总 理奖惩方案， 进行个别交 体奖惩方案 并进行必要 • 由总经理主 的沟通 流 • 听取该被考 持召开高层 评经理人员 经理经营总 的意见和对 结会议，决 初步考核结 定公司的奖 果的陈述 惩方案 • 初步决定该 • 总经理将奖 部门或个人 惩方案向董 的奖惩方案 事会汇报、 批准 * 实施奖惩 方案 人事部记录 并实施奖惩 结果，撰写 各部门经理 人员本年度 的考核报告， 并存档 年度评价：各经理人员、员工对本年工作进行小结，并 对 KPI 考核中反映出的问题进行解释 经理人员年终自我总结表 姓名 部门 职位 就任本职位的时间 工作总结：（工作成绩、对 KPI 考核结果的解释，以及对下年度工作和自我发展的规划。 如本页不够，可用其他纸张） 本人签名： 日 期： * 年度评价：由直接上级与被考核人在年度经营总结会 议前单独进行沟通交流 目的： 交流沟通程序： • 交流沟通初步的考 核结果 • 给被考核人提出意 见和解释问题的机会 • 被考核人汇报年终工作总结要点和 下年度工作目标和自我发展规划 • 直接上级向被考核人通报 KPI 综合 评分结果 参加者： • 被考核人直接上级 • 被考核人 时间： • 被考核者就考核结果提出意见和解 释可能存在的问题 • 约 1 小时 • 双方就考核结果达成共识 * 年度评价：总经理主持召开年度经营总结会议，讨论确 定公司年终奖惩方案，并上报公司董事会审批 目的 : 在 KPI 考核的基础 上，对部门经理以 上管理人员和各部 门本年度的工作绩 效作全面总结，决 定年终奖惩方案 参加者 : 工业公司中高层经 理 主持者 : 工业公司总经理 会议时间 : 半天至一天 年度经营会议议题： • 总结本年度公司经营工作成果 • 以 KPI 考核结果为基础，对各部门 经理本年度的工作绩效进行全方面的 总结 • 充分讨论各部门本年度工作，讨论 本年度各部门间的协作，协调各部门 间的矛盾 • 讨论确定本年度部门具体奖惩方案， 下年度员工的工资调整幅度 •讨论需要改善工作业绩的经理个人 发展问题 人事部汇总奖惩方案上报工业公司董事会审批后执行 * 工业公 司高层 经理的 奖惩另 行安排 年度评价：董事会同意工业公司上报的奖惩方案后，由 直接上级与被考核人单独交流奖惩决定 目的： 交流沟通程序： • 通报奖惩决定 • 进行必要的沟通 • 直接上级向被考核人通报奖惩决定 • 回答被考核人可能提出的问题 • 双方就奖惩决定达成共识 参加者： • 被考核人直接上级 • 被考核人 时间： • 约半小时 * 年度评价应该包括 2 个部分， KPI 及 KCI 评价 举例 解决现 实问题 KPI 关键业绩指标评价 特点：对现实的已发生的工作进行评价 目的：考核奖惩 工作绩效 组织能力 关注未 来发展 团队精神 素质及潜力指标评价 特点：对未来的能力进行评价 评价周期一般较长 目的：岗位 提升 激励 全面发展 * 发展潜力 职业道德 年度评价：年度考核报告举例 举例 年终考核报告 KPI 指标 权重 得分 评分分析 得分 评分分析 60 KCI 评价（个人能 力及潜力评价） 权重 40 总经理评价： * 年度评价结果的应用 潜力和能力的评估 高 - 学习能力 - 思维能力 - 解决问题 - 影响能力 潜 力和 能力 - 团队意识 - 管理意识 低 业绩不佳者 提出警 告，提 供针对 性发展 支持 中坚力量 超级明星 表现尚可 考虑发展 中坚力量 表现尚可 保留原位 失败者 淘汰出局 好 坏 业绩表现 * 业绩表现的评估 - 关键业绩指标体系 方案将包括六个部分 调研诊断 薪酬方案 绩效考评 考评激励 KPI 方案实施建议 * 考评激励方案由以下内容组成 销售人员提成计算方案 经营总部专业人员奖金计算方案 总部人员奖金计算方案 年奖金计算方案 * 提成方式采取底线控制，以回款额为提成基数，并采取 累进计算 季度计算提成 累进计算提成 提成底线 底线额度≥经营总部盈亏平衡点 提成底线一般为销售目标额度 40—60% 提成计算公式 = 当期回款额 * 提成点数 *KPI 考核系数 - 不合理超支费用 60 60-80 80-100 提成点数根据销售额目标、利润情况、 行业情况及员工总收入预算进行试算、 调整 100-120 提成人员：直接承担销售额指标的经营总部人员，包括销售人员、市场部、大客户部 * 提成底线及基准提成点根据财务数据进行计算，并根据 员工收入总额进行平衡 销售收入曲线 M1= 固定成本总额 M2= 提成底线≥ M1 总成本曲线 公司最低利润目标 目标利润额 动 变 成本 目标销售额对应的提成 点数 a 由以下因素确定： 固定成本 公司利润目标 员工收入平衡 提成底限 M1 M2 行业惯例 目标销售额 基准提成点数 = 公司目标销售额提成点数 * 不同的产品提成的低线和提成点数应根据实际情况而调整 产品 低线（万） 基准点数（ % ） 防火涂料 20 2 建筑涂料 20 3 装饰涂料 30 4 专业涂料 10 5 确定不一致的主要考虑因素： 公司利润 公司发展方向 有效牵引销售行为 * 不同的部门提成的点数和低线应该不一致，目前要考虑 销售线与市场线的区别 部门 销售人员 市场部 点数 3 ？ * KPI 考核系数是目标完成率 KPI 评分表 得分标准 权 重 资料来 源 目标达成 20 管理部 80 - 25 管理部 回款额 100 - 40 管理部 费用控 制 不超支 - 15 管理部 汇报与 执行 不及不超 过2次 - 10 管理部 指标 目标 A 产品 销售额 50 B 产品 销售额 5 4 3 2 1 例：某销售人员 A 完成目标， KPI 系数为 1 ， * 由于在业务刚启 动 ， 在计划方面会存在 比较大偏差，为了 避免偏差，有效激 励目标的 KPI 系数 控制在 0.6—1.5 之间 提成的计算 根据经营总部计划，确 定季度考核目标，在季 度末确认考核系数 根据基准提成点数，讨 扣除当期不合理 论确定累进提成点数 超标费用 得分标准 指标 目 标 5 4 3 2 1 权 重 资 料 来 源 A产 品销 售额 5 0 目标 达成 2 0 管 理 部 B产 品销 售额 8 0 - 2 5 管 理 部 回款 额 1 0 0 - 4 0 管 理 部 提成累进表 20-30 30-40 40-50 50-60 60-80 10% 12% 16% 18% 20% 实际费用 标准及预算 费用 超标费用 25 20 5 扣除不合理超支费用 3 万 提成 = 销售毛利 * 提成点数 *KPI 考核系数—不合理超标费用 * 销售经理在提成的计算方面的考虑 销售经理 操作建议 业务目标 提成与销售人员一致 管理责任 职位工资 在管理区域内提成 业务目标 管理责任 职位工资 业务提成 在管理区域内综合提成 综合提成计算方法：区域回款额 * 提成点数 * 随着销售经理 的管理责任不 断加大，业务 提成应该逐渐 取消，采取综 合提成或年薪 制等方法 销售费用管理是销售管理的重要方面，应根据不同的业 务不同销售额制定不同的销售费用标准 合同额 防火涂料 建筑涂料 专业涂料 50 以下 15% - - 50-100 12% - - 100-200 - - - 200-300 - - - 300-400 - - - 400-500 - - - 500 以上 - - - 销售费用实行标准预算申报制 固定类费用严格按照标准 实际销售过程发生费用根据标准 预算审批 业务初期阶段，费用控制弹性 进一步理顺费用管理流程 不合理超支费用抵扣提成 节约费用按比例返回奖励 个人费用应该尽快明确，以有效激励 费用管理流程： 每周两周申报，划拨款项 管理部每两周汇总费用 * 经营总部专业辅助人员的奖金在销售收入中提取，与 KPI 考核结果联系 计算： x 奖金基数 = 回款额 *b%* 销售目标完成情况 b% 由奖金比例试算，由公司确定 销售目标为以下指标的达成率： 销售额 回款额 费用 区间在 0.6-1.5 调整： 奖金分配系数 个人工资 / 工资总额 分配到部门再进行分配 将计算出来的奖金总额汇总，根据分配基数进行调整 * x 个人 KPI 考核系数 个人绩效考核系数 其他部门人员奖金分配是根据确定的计算指标进行，与 绩效考核联系，拉开差距 高级经理 设立四个薪金浮动级 8 ： 2 7 ： 3 6 ： 4 5 ： 5 别，比值为－－基本 月薪：绩效工资 中级经理 专家 资深专业 高级辅助人 员 初级经理 中级专业 中级辅助人 员 初级专业 初级辅助 人员 见习 见习人员 绩效奖金 = 基本工资奖金比例╳ KPI 综合评 分 * 年度利润分享计划实施前提是实现利润目标 举例 可分配利润 员工超额 总公司回报 ------ 公司提取 ------ 利润分享 员工分享公司 完成利润 与 KPI 考核挂钩 * 年度利润分享计划实施前提是实现利润目标 举例 计算： x 奖金基数 = 公司可分配利润 * 奖金比例 奖金比例由公司确定 奖金分配系数 个人工资 / 工资总额 分配到部门再进行分配 奖金比例在年度经营 总结会上确定 经营总部与公司独立 调整： 将计算出来的奖金总额汇总，根据分配基数进行调整 * x 个人 KPI 考核系数 个人绩效考核系数 方案将包括六个部分 调研诊断 薪酬方案 绩效考评 考评激励 KPI 方案实施建议 * 为了实现 KPI 考评体系的三大功能，涉及的管理流程 公司经营计划预算 1 、明确公司 年度经营目标 销售额 成本控制 利润 产品开发 人力资源…… 2 、将经营目标 分解至各个部门 及关键岗位 KPI 管理 绩效考评 计划 沟通 辅导 考评 改进 制定 KPI KPI 定期汇总 KPI 变更、修订 * 薪酬激励 工资确定 薪酬包设计 奖金计算 KPI 管理流程 制订经营计划与财 务预算 工 作 要 点 确定各岗位关键业 绩指标 定期计算指标 并制作报表 •每年初，董事会下达 •根据预算明确各岗 •每个约定考核期末 下年度公司经营目标 和预算编制要求，公 司相关部门制定公司 年度预算大纲并发布 每年初由年度计划会 ，公司人力资源部 门负责生成公司当 期业绩考核报表 议下发公司、各部门 、各职位 KPI 指标 及考核目标 •依据三个判断依据 •将报表作为公司上 每季度生成公司 KPI 位工作目标和重点 ，确定关键业绩指 标 •公司各部门根据大纲 选择职位的关键业 编制部门经营计划和 预算上报，由相关部 门汇总上报公司高层 KPI 管理及变更 绩指标： •召开年度预算会议， –对公司价值 / 利润的影响程 度 确定公司及各部门经 营计划和预算 –指标计算的可 操作程度 –该岗位对指标 的可控程度 下级讨论业绩的依 据 •公司召开工作会议 ，针对当期业绩和 预算数据进行上阶 段工作总结及下阶 段计划 及部门 KPI 报告 每半年度在公司计划 调整会议上，公司检 视 KPI 及目标的合 理性，进行调整，需 要变更的指标进行审 批 KPI 指标必须经过一 个季度以上的考核周 期，才能申请变更 确定 KPI 管理部门 * KPI 指标的制定原则 KPI 指标及目标的来源 KPI 导向 公司年度经营计划 部门职责 工作职责 工作流程 业绩导向 责任导向 行为导向 * 经营总部销售人员 KPI 指标：销售人员 指标 权重 目标 计算公式、定义、目的 资料来源 考核周期 销售额 30 数字，分解到产 品 实际完成 / 目标 * 权重 商务部 季度 回款额 30 数字 实际完成 / 目标 * 权重 商务部 季度 费用控制 10 不超预算 超过该项为零 管理部 季度 客户建设 20 A 级客户 5 B 级客户 5 C 级客户 15 根据工作汇报进行计算，评 价 大区经理 管理部 季度 计划与汇报 10 周报、月工作总 结及时完成，每 月不超过 1 次 大区经理 管理部 季度 需要完善的工作：管理部 客户管理制度 周报、月报表格设计 * 经营总部销售人员 KPI 指标：销售经理 指标 权重 目标 销售额 30 数字，分解到产品 季度 回款额 30 数字，分解到产品 季度 区域内销售毛利 10 数字，根据公司要求计 算 季度 区域内销售队伍建设 20* 高级销售人员 2 中级 5 初级 2 半年度 区域内市场建设 20 A 级客户 5 B 级客户 5 C 级客户 15 销售政策执行 10 部门建设 10** —— 计算公式、定义、目的 资料来源 考核周期 管理部 季度 管理部 季度 部门有效管理，通过 360 度评估计算 * ：在季度，该项权重按其余各项权重比例分配到到其余各项。 ** ：部门建设是 100 分以 外 的分数。为半年度、年度计算。所有部门经理都包含此指标 * 经营总部销售人员 KPI 指标：高级经理 指标 权重 目标 计算公式、定义、目的 销售额 回款额 销售毛利 市场拓展 销售队伍建设 品牌建设 销售政策 * 资料来源 考核周期 经营总部专业辅助人员 KPI 指标：管理部及管理部经理 指标 权重 目标 计算公式、定义、目的 资料来源 考核周期 销售管理 20 在下发周期内的 5 号下发计 销售计划及时下发，超出 2 天后该项无 管理部 季度 划 分。 在上报周期的 5 号前上报总 销售报表及时上报，超过 2 天该项无分。 管理部 季度 管理部 季度 管理部 季度 管理部 季度 结 销售队伍建设 30 销售队伍建设目标 销售队伍的人数、质量 人均销售额 人均培训时数 绩效考核执行及时性及效果 费用控制 20 报销审核差错率 费用预算偏差率， 20% 内 管理规范 20 销售管理完善计划的执行 2002 年完成至少 5 个管理制 度并执行 行政管理 10 协调部门的满意度 经营总部内部门行政服务满意 度 需完善的工作：管理部 销售人员的职位发展管理 定性指标评分以 5 分为基本单位。 * 经营总部专业辅助人员 KPI 指标：商务部及商务部经理 指标 权重 目标 计算公式、定义、目的 资料来源 考核周期 销售毛利 15 销售毛利保持在公司目标 正确计算每个合同的销售毛利，提供价格及 管理部 季度 水平 商务的建议。 及时发货定单 / 总定单 管理部 季度 管理部 季度 管理部 季度 管理部 季度 发货及时率 20 100% 项目费用 10 项目费用报告每月及时提 交 客户投诉处理 20 客户投诉处理及时率 客户满意度提 20 提高 5% 点 高率 回款完成率 调查客户满意度，为销售及工程实施制定客 户满意度标准，提高公司形象 15 及时制定回款计划及回款 总结 督促回款 定性指标评分以 5 分为基本单位。 需完善的工作：商务部及管理部 客户投诉处理的流程制度 客户满意度流程制度及问卷 * 其他部门 KPI 指标：财务部及部门经理 指标 财务信息准 确率 权重 目标 计算公式及定义、目的 资料来源 考核周期 及时报送到公司领导层及相关部门的有效财务报告数占所需财务报告总数的比 例 人事处 季度 财务部 半年 财务部 季度 财务部 季度 财务部 季度 财务部 季度 财务部 季度 财务信息及时准确率：报送报告总数 * 及时率 * 质量系数 / 相应报送报告总数 产品销售成 本降低率 在同等销售价格水平下，分产品的销售成本比上年销售成本的降低率， 牵引财务金融部组织各部门有效开展成本控制工作 产品销售成本降低率：（上年销售成本率 - 同比本年销售成本率） / 上年销售成 本率 管理费用预 算差异率 管理费用预算差异率：计划期内，公司实际管理费用支出与预算的差异率 促使财务金融部通过预算管理和控制有效地提高管理费用的支出效果 管理费用预算差异率：（实际管理费用 - 预算的管理费用） / 预算的管理费用 资本运作规 模增长率 资本运作规模增长率：计划期内，融、投资总额的增长率 通过资本运作，促进公司产品经营，有效利用资金，获取投资收益 资本运作规模增长率：（本期融投资总额 - 上期融投资总额） / 上期融投资总额 根据实际情况，可以分为两个指标 a) 融资规模增长率或融资总额、 b) 投资净收益 综合税赋比 率 公司各项税收（不含个人所得税）占销售收入的比率 促使财务金融部作好税收策划，争取税收优惠政策，提高公司赢利水平 综合税赋比率：各项税收之和 / 销售收入 财务风险预 警及时率 根据财务比例，监控财务风险。 控制财务风险，并及时做出预警，防范财务风险。 财务风险预警及时率：预警误差次数 × 方差（与标准比例的方差） 财务法律法规的查处次数：财务操作由于对法律法规的不理解为被查处的次数。 资金需求及 时满足率 资金需求及时满足率：及时到位的资金占总的资金需求的比率 优化资金的预算及流量管理，合理拓宽融资渠道 资金需求及时满足率：及时到位的资金额 / 所需的资金总额 * 其他部门 KPI 指标：企划部及部门经理 指标 权重 目标 计算公式及定义、目的 资料来源 考核周期 投资回报率 30* 15% 实际投资回报率 / 目标回报率 * 权重 财务部 半年度 投资研究 30 2002 年年提交 6 个投 资论证项目 可以用投资项目成功率来考虑 企划部 季度 分析报告提交及时性 企划部 季度 投资项目投资率为 3 个 下属企业经 营监控 20 投资额 10* 目标投资额 3000 万 实际投资额 / 目标投资额 * 权重 财务部 半年度 行业研究 10 每个季度提交 2 个行 业研究报告 及时性 企划部 季度 每个季度提交经营分析 分析报告质量分数（由经营班子打分确定） 分析报告分数 董事会工作 * 其他部门 KPI 指标：发展部及部门经理 指标 权重 目标 计算公式及定义、目的 资料来源 * 考核周期 方案将包括六个部分 调研诊断 薪酬方案 绩效考评 考评激励 KPI 方案实施建议 * 方案实施的关键在于在推进过程中坚持执行，即使会出 现各种各样的问题，观念的转变是最重要 正确理解现有体系与过去的区别 指标 程序 员工 参与 * 方案实施的关键在于在推进过程中坚持执行，即使会出 现各种各样的问题，观念的转变是最重要 现状 IS-BE 理念 管理 体系 员工 远景 TO-BE 措施 ACTION 公司使命不清晰，员工存在 不信任及怀疑态度 公司业绩目标成为每个人的关注点 领导层反复沟通、宣讲， 10 次理论 公司管理规范、业绩管理意 识落后，管理技能比较弱 公司管理规范、运作效率高 提出规范管理，提高效率意识，危机 意识，竞争意识 公司计划管理不到位，导致 员工不知道要做什么，以及 做到什么程度 计划管理成为公司运作的“纲” 建立并坚持月度的经营计划、部门计 划总结、滚 会 动 议 组织职责不清晰，岗位职责 不明确 以职责为中心制定 KPI 指标 在近期内，完成组织职责的修订、文 字化，并半年度调整 经营总部销售管理各项制度 还需要补充、完善 管理过程出效益 制定客户管理制度 客户满意度管理制度 销售人员激励措施 销售项目、费用等过程管理完善 员工对变革存在着质疑，工 作量、工作节奏都比较缓慢， 基本上为事务性工作，没有 明确工作目标 员工以绩效为目标，富有责任感 工作量饱满 坚持通过 KPI 绩效考核体系，牵引公 司各项工作不断的推进 * 建议在半年到 1 年内，成立一个核心小组推 该项 动 工作 小组职责： 负责 KPI 考评体系的实施推 动 宣传培训 问题解决 经验巩固 小组组成： 3-4 人 领导带队 公司管理骨干担任主要工作任务 保证充足工作时间 * 实施计划表 任务 时间 组织责任人 方案提交 8月5日 项目组 方案宣讲 8 月 5-12 日 KPI 小组 参加人 全体员工 分为决策层、部门长、员 工三个层面进行 KPI 确认讨论 8 月 5-12 KPI 小组 部门经理及领导 KPI 目标讨论会议 8 月 20 日前 KPI 小组 部门经理及领导 薪酬套入工作会 8 月 20 日 KPI 小组 领导 绩效考核试运行 9 月 1 日 -12 月 30 日 KPI 小组 全体员工 绩效考核试运行总结报 12 月 10 前 KPI 小组 部门经理及领导 告 *
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管理人员年终奖金管理办法
管理人员奖金管理办法 一、参加奖金评比人员的范围 1、在公司现岗位工作并符合评奖范围的管理人员（包括一般岗位财务人员和采购员） 。 2、管理人员的层级划分： 第一层级：监事会主席、副总经理、综合部经理、服务区主任、车队队长、财务总监、审计 总监、人力资源部经理。 第二层级：董事长助理（特别助理）、财务副总监、高级职员、服务区（常务）副主任、 储运部经理、工程部经理、采购部（副）经理、油品采购部（副）经理、销售部经理、人力资 源部副经理、财务部经理、加油站长、餐厅经理、业务部经理、直属加油站站长、财务审计经理、 车队副队长、汽修汽配经理。 第三层级：财务部副经理、商超经理、直属加油站（副）站长、业务部副经理、中级职员、 董事长秘书（中级）、服务区主任助理（中级）、车队秘书（中级）、后勤保安经理、加油站 跟班站长、餐厅跟班经理、储运部副经理、人力资源部专员。 第四层级：服务区主任助理（初级）、董事长秘书（初级）、初级职员、一线经营部门 的班长、业务部内勤、销售部内勤、采购内勤、车队秘书（初级）、总部卸油班长。 第五层级：高级会计、保安队长、车队押运班长、车队修理班班长、小车班班长、服务区 后勤班长。 第六层级：采购员、询价员、中（初）级会计（含出纳员）。 二、总分计算百分比 按照个人在公司任职的层级计算得分百分比。如在同一职务任职不满 12 个月的，需将 总分平均到每个月，按照在职的月数计算总分百分比，在一个月之内变更职务者，以 15 日 具体工作岗位为准，五层级总分计算百分比分述如下： 第一层级总分计算百分比：100%； 第二层级总分计算百分比：90%； 第三层级总分计算百分比：70%； 第四层级总分计算百分比：55% 第五层级总分计算百分比：40%； 第六层级总分计算百分比：30%； 三、奖金评比内容 1、经济指标分（满分 40 分） （1）、按年累计完成的销售额分：大部门和小部门。 大部门：年累计销售额在 400 万以上的，起分点为：30 分。每超额完成年经济指标 1 个百分点，分值上浮 1 分，反之，分值下浮 1 分。 小部门：年累计销售额在 300 万以下的，起分点为：25 分。每超额完成年经济指标 1 个百分点，分值上浮 1 分，反之，分值下浮 1 分。 （2）、服务区负责人（主任、副主任）及非经营部门负责人的起分点：服务区各部门 的平均值，每超额完成年经济指标 1 个百分点，分值上浮 1 分，反之，分值下浮 1 分。（注： 陶家汽修配件部不参与服务区年销售额累计，实行单独测算的标准。） （3）、总部各岗位人员的起分点：两个服务区及直属加油站各部 门的平均值。每超额完成年经济指标 1 个百分点，分值上浮 1 分，反之，分值下浮 1 分。 2、管理指标分（满分 30 分） （1）、管理事件：分一般管理事件和重大管理事件。 一般管理事件：直接责任人（管理人员或员工）扣 3 分/次；直接管理责任人（班长或 经理）扣 2 分/次；间接管理责任人按所辖部门数计算，一般事件或投诉每次扣 1 分。所辖 部门数，陶家按 6 个部门计算，靠山按 5 个部门计算，总部人员按 14 个部门计算。 重大管理事件: 直接责任人（管理人员或员工）扣 6 分/次；直接管理责任人（班长或 经理）扣 4 分/次；间接管理责任人按一般事件扣分办法加倍。 （2）、待岗：扣 10 分/次。 （3）、主被罚失衡，每失衡一次，扣 2 分，管理指标分数扣完为止。 说明：既是管理人员又是责任人的，扣分标准就高不就低。 3、测评分（满分 20 分） 测评分：分为优（20 分）、良（15 分）、一般（10 分）、较差（5）四个档次。各层级按 民主测评得分排序，按 1：1：1：1 的比例分出四档得分，财务自行打分，具体见人力资源 部测评通知。 4、人员培养情况（10 分） 人才培养情况打分，占 10%，满分 10 分，一年内（从年初一月份算起），所管理部门 或分管工作，所提拔晋升人员至年末止未被降职或离职均予以加分。 标准如下：培养提拔任职或储备跟班级管理干部（中层副职）、初级职员层级，培养 提拔任职或储备中层正职、中级职员层级，培养提拔任职或储备副主任、高级职员层级，高 管正职（第一层级）层级，四层级分别加分，任职各经营部门的或班组的一人次 /层级加 1 分，任职监事会、综合部、主任助理、集团各单位各部门内勤的一人次/层级加 0.5 分。 5、附加分：年出勤率分（满分 10 分） 年累计，少休 1 天加 0.5 分，满分 10 分为上限值；多休 1 天扣 1 分，-10 分为下限值。 6、附加分：董事长特别加分（满分 0-30 分） 董事长为技术过硬、对公司有特殊贡献的员工加 0—30 分，以表彰个别有特殊贡献的管 理者或员工。 四、奖金末位淘汰办法 1、末位淘汰： 各层级按照分数由高至低，共分为四个等级，前 20%为第一等级，次 30%为第二等级， 下 30%为第三等级，其余 20%为淘汰对象。 2、金额分配百分比： 各层级第一等级人员发放金额为 100%；第二等级人员发放金额为 80%；第三等级人员 发放金额为 60%。 说明：计算百分比按照四舍五入的方法取整数。 （五）、具体说明 1、在公司工作（含试用期）不足三个月者，不参加奖金评比，统计截止日期为 2016 年 12 月 31 日。 2、所有管理人员工作（含试用期）三个月以上不足一年的按月计算，不满月的不予以 计算；中途离职人员工作时间不累计。 3、调换岗位评定时间：按新岗位、原岗位分岗位进行评定。 4、个人奖金数额，按可分配奖金数额除以所有人员得分，按各自得分进行计算后分配。 5、试用期，计算工作时限有效，但不予发放奖金。 年 XXXX 集团有限公司 月 日
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【服饰行业】公司年终奖金管理制度（草案）
吉尼服饰年终奖金管理制度（初稿） 一、指导思想 为了激励员工工作热情和积极性，提高员工的忠诚度和归属感，使员工能感受到工作 是在为自己工作，公司的运营状况与自己相关，本着奖勤罚懒、效率优先，公开透明、可预 期、可计算的原则，根据公司的经营状况、获利状况，以及因应不同的部门所起的作用，结 合员工平时的工作表现、出勤情况、业绩状况等绩效考核成绩，同时照顾员工的级别及工龄 适度向管理人员和核心员工倾斜，在年末合理地给予员工相应的奖励。作为设立年终奖励 的指导思想。 二、目的 为了规范员工年终奖发放的管理，合理核算年终奖金发放的数额。本着激励员工的工 作热情和积极性，提高员工的忠诚度和归属感。按照绩效优先、兼公平的原则进行奖金分配 依据年终奖金设立指导思想，为了规范员工年终奖金发放的管理，合理核算年终奖金发放 的数额，特制定本办法。 三、年终奖发放范围 全体在职正式员工 四、提取及分配 公司根据当年经营运作情况，按销售利润，先计提欲发放的年终奖总额基数，然后按 各个部门奖金分配比例，将奖金分配到各个部门。 具体细则 1、年终奖金提取总额计算基数： 1）年终奖金计划提取总额计算基数=公司本年度销售利润计划额的 10%； 2）年终奖金实际提取总额计算基数=本年度实际完成销售利润额占公司本年度销售 利润计划额的百分比*年终奖金提取计划总额基数； 例：2016 年年初计划全年完成 900 万销售利润，年终奖金计划提取额为 900 万 *0.1=90 万，2016 年年末全年实际完成销售额 720 万占年初计划全年完成 90 万销售利 润额的 80%，则年终奖金基数为 90 万*0.1*0.8=72 万 2、年终奖金各部门分配比例： 销售部 50%，仓储物流部 35%，财务部 15%； 3、年终奖金员工岗位级别分配比例： 销售 部 岗位名称 品牌经理 销售经理 督导 AD 岗位分配比例 5% 4% 4% 备注说明 岗位分配比例是指员工所担任 职位占其所在部门年终奖金额 度的百分比； 2% 仓 储 物 流 部 岗位名称 主 管 专 员 保管员 库 工 岗位分配比例 5% 2.5% 2% 备注说明 岗位分配比例是指员工所担任 职位占其所在部门年终奖金额 度的百分比； 1% 财 务 部A 岗位名称 主 管 记帐员 出纳员 岗位分配比例 16% 10% 12% 备注说明 岗位分配比例是指员工所担任 职位占其所在部门年终奖金额 度的百分比； 4、员工年终考核结果对应的对应年终奖金分配比例： 年终绩效考核分数=季度绩效考核平均数*60%+年度绩效考核分数*40% 年终绩效考核成绩占年终奖金分配比例 销售部 财务部 年终绩效考核成绩等级 年终绩效考核成绩考核得 优秀 10—9 良好 8.9—8 一般 7.9—7 差 6.9—0 分范围 备注说明 年终绩效考核成绩 对应年终奖金分配 比例是指员工占其 年终绩效考核成绩对应年 终奖金分配比例 8% 7% 5% 0 所在部门年终奖金 额度的百分比； 仓储物流部 年终绩效考核成绩等级 年终绩效考核成绩考核得分 优秀 10—9 良好 8.9—8 一般 7.9—7 差 6.9—0 范围 备注说明 年终绩效考核成绩 对应年终奖金分配 比例是指员工占其 年终绩效考核成绩对应年终 8% 7% 5% 0 奖金分配比例 所在部门年终奖金 额度的百分比； 5、员工工龄对应年终奖金分配比例： 1）年终奖金工龄以自然年计算（即每年 1 月 1 日-12 月 31 日） 例：员工李某 2015 年 6 月 20 日进入公司到 2016 年 12 月 31 日，其实际工龄为 1 年 6 个月，但在年终奖金工龄计算时为工龄 1 年； 老员工 新员工 工 龄 对应年终奖金分配比例 备注说明 1—2 年 1.5% 3—4 年 2% 员工工龄对应年终奖金分配比 5—6 年 3% 例是指员工占其所在部门年终 7—8 年 4% 奖金额度的百分比； 9—10 年 5% 工 龄 对应年终奖金分配比例 备注说明 进人公司不足半年（不含）者 0 员工工龄对应年终奖金分配比 进人公司超过半年（含）不足一年 者 0.5% 例是指员工占其所在部门年终 奖金额度的百分比； 6、计算公式： 年终奖金=年终奖金实际提取总额计算基数×年终奖金部门分配比例×（年终奖金员 工岗位级别对应的分配比例+员工年终考核结果对应的分配比例+员工工龄对应的分配比 例）/12×（本年度服务期限－总假期） 例 1：销售部拓展专员张某，其岗位级别对应的分配比例为 4%，年终考核结果为 9.5 分对应的分配比例 8%，他是 2010 年 1 月 1 日入职的工龄 1 年，工龄对应的分配比例为 1%，他所在部门的分配比例为 50%，2010 年公司年终奖金实际提取总额计算基数为 90 万元，同时，张某 2010 年年度总假期为 0，则张某 2010 年年终奖金为： 年终奖金=90 万元×50%×（4%+8%+1%）/12×（12－0）=58500 元 例 2：市场部新员工拓展专员张某，其岗位级别对应的分配比例为 4%，年终考核结 果为 5 分（因他参加绩效考核只有 2 个考核季度）对应的分配比例 0，他是 2010 年 4 月 1 日入职的工龄不满 1 年超过半年，工龄对应的分配比例为 0.5%，他所在部门的分配比 例为 50%，2010 年公司年终奖金实际提取总额计算基数为 9 万元，同时，张某 2010 年 年度总假期为 4（因他入职只有 8 个月差 4 个月满 1 年，为此，所差 4 个月视为他的年度 总假期计算），则张某 2010 年年终奖金为： 年终奖金=90 万元×50%×（4%+0+0.5%）/12×（12－4）=13500 元 注： （1）12 为年度自然月，本年度服务期限为 12 个月； （2）总假期是指员工休产假、婚假、工伤假、事假、病假假期之和，不满一个月按一个 月计算。 五、特殊情况处理 1、员工于年度内，曾受奖惩者，其年度考绩应执行加减分数，按下列规定执行： (1)记大功或大过一次者：加减 5 分； (2)记小功或小过一次者：加减 3 分； (3)嘉奖或警告一次者：加减 1 分； (4)旷工 1 日者：扣 2 分； (5)迟到、早退次数年度累计超过 12 次者(含)，每逾一次扣 0 5 分； 2、本项增减分数，独立于考绩平均总分数限制之外； 3、年度前离职者或已提交或口头提出离职后未办理者，无年终奖金； 注：需要制作每月部门考核表格 六、审批权限与流程 1、每年年末由财务部,提供公司盈利情况，依据年初公司本年度计划完成销售利润指 标，结合本年度实际完成销售利润指标，确定年终奖金实际提取总额计算基数下发各部门； 2、每年年末由人力资源部提供各部门人员的考勤数据、工龄、绩效考核数据下发各部 门。 3、每年年末各部门负责人依据财务部、人力资源部提供的数据，结合员工年度绩效考 核结果，根据本制度年终奖金发放标准，填写员工年终奖励表，上报人力资源部审核； 4、每年年末总经理根据本制度规定填写各部门负责人年终奖励表，同时，针对人力资 源部审核后上报的各部门员工年终奖励表，进行审批，批准后下发财务部，财务部依据本 制度规定予以发放 七、年终奖核算结果的反馈与申诉 1、财务部对所有部门核算结果进行监督。 2、部门负责人需在第一时间知会被考核人季度、年终考核分数，同时严格按照公司 《员工绩效考核制度》规定予以实施操作； 3、人力资源部对所有员工绩效考核流程、结果进行监督。 4、员工在年终奖核算结果公布后，如有异议可在 3 日（含）内向人资部提出申诉；人 资部在接到员工申诉后 7 日（含）内将最终处理结果通知员工本人；员工在接到年终奖核 算结果后超过 3 日以上，视为员工已接受，如在进行申诉，将不予受理；
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销售人员年终奖发放办法(试行)
销售人员年终奖金发放方案 一、目的与意义： 明确销售人员年终奖金的计算标准，同时为销售人员的薪资调 整、职务晋升及年终奖的发放提供依据。 二、发放时间： 春节前指定日期发放。 三、奖金构成： 年终奖金由“第 13 个月工资”与“奖励基金”构成。 四、第 13 个月工资： 数额构成：年度月平均工资×（在职月数÷12 个月） 五、奖励基金： 1、奖励基金：年度实际销售总额×5‰。 2、奖励基金划分：省区经理设名次两名占“奖励基金”的 40%；业务代表设名次三名占“奖励基金”的 60%。 3、奖励基金发放：以“年终绩效分值”排名，省区经理：第 1 名 60%、第 2 名 40%，共计 2 名；业务代表：第 1 名 40%、第 2 名 35%、第 3 名 25%，共计 3 名。 六、年终绩效分值计算方法： 1、年终业绩绩效分值=年度实际销售额÷年度目标销售额×权 重（60%）； 2、年终工作绩效分值=年度工作绩效总分÷在职月数×权重 （40%）； 3、年终绩效分值=年终业绩绩效分值+年终工作绩效分值。 例：小林 2016 年目标销售额为 20 万，实际完成销售额为 15 万，且 12 个月的平均工作绩效达成率为 80%，小林的年终绩 效分值为： 1、年终业绩绩效分值=150000÷200000×60% =75%×60% =45% 2、年终工作绩效分值=80%×40% =32% 3、年终绩效分值=45%+32% =77% 既：小林年终绩效分值为：77 分（注：在绩效考核中达成率 1%即为 1 分） 七、相关规定： 1、在公司工作时间＜6 个月或年终绩效分值低于 60 分的人员 不参与奖励基金发放方案。 2、公司领导或部门主管提出有严重违纪行为的人员不计发第 13 个月工资及奖励基金。 3、年底发薪当日必须仍在公司工作岗位，如发薪前离职，包括 发薪日前提出辞职或者过失、非过失解除劳动合同的将不计发第 13 个月工资及奖励基金。 销售部 XXXX 年 X 月 X 日
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博思智联-天城置业-薪酬调查表
数据表说明： 1.该表格用于获取企业内部薪酬信息； 2.根据企业的不同，需要调整表格中的内容(该表格是根据一个典型的制造企业设计的)； 3.蓝色部分是需要请客户填写的薪酬基础数据，咨询公司在此基础上进行相关工作； 4.本表格为内容主要为货币性收入，未涉及股票期权、非物质奖励等方面的内容。 造企业设计的)； 行相关工作； 人工费用统计表 薪酬数据表1-1：人工成本构成 第X-2年 第X-1年 第X年 定义 员工人数 公司员工数总和 人工成本合计 为以下七项的合计 工资总额 福利费 社会保险费用 教育费用 劳保费用 工资+津贴（不含福利） 公司以现金形式发放的福利合计 社会保险+商业保险 公司全年教育培训费用 公司发放的劳动保护费用合计 公司为员工支付的公积金及其他住 房补贴合计 住房补贴 其他人工成本 1.以上表格公司整体、各个业务单元分别填写 2.人工成本包含：企业使用劳动力而支付于劳动者的全部费用总和,该表格所列各项均指现金收入、未包含股票 期权及非物质奖励部分。一般情况，人工成本包括劳动报酬总和、社会保险费用、福利费用、教育费用、劳动 保护费用、住房费用和其他人工成本等七项内容。 3.请在备注中给出以上七项费用对于不同类型人员的政策区别，在不同年份之间政策的变动情况 社会保险的构成（第X年） 单位：元 说明：按照人均情况进行统计 平均社会保险 平均养老保 平均失业保平均医疗保险平均其他保险 公司福利的构成（第X年） 单位：元 说明：按照人均情况进行统计 平均XX 平均XX 平均XX 平均XX 平均XX 薪酬数据表1-2：企业人工成本产出效益指标 第X-2年 第X-1年 第X年 定义 人工成本 销售收入 总资产 企业在生产经营活动中销售商品或 者提供老物所取得的收入 净资产 利润 工业增加值 总资产—负债 税后利润 产值—本期购进原材料 人工成本/工业 增加值% 人工成本/销售 收入% 薪酬数据表1-3：生产单位人工成本产出效益指标 第X-2年 第X-1年 第X年 定义 产量 产值 在生产经营活动中所实际消耗的直 接材料、直接工资、其他直接支出 和制造费用 生产成本 生产部门总人数（含直接生产人员 和生产支持人员） 员工人数 人均人工成本 人均月工资收入 不含福利 人均福利收入 人均社会保险费用 人均教育费用 人均劳保费用 人均住房补贴 人均其他人工成本 薪酬数据表1-4：销售单位人工成本产出效益指标 第X-2年 第X-1年 第X年 定义 销量 销售收入 销售费用 员工人数 人均人工成本 人均月工资收入 人均福利收入 指销售部门人员总数（含直接销售 人员和销售支持人员） 不含福利 人均社会保险费用 人均教育费用 人均劳保费用 人均住房补贴 人均其他人工成本 单位：万元 备注 列各项均指现金收入、未包含股票 费用、福利费用、教育费用、劳动 之间政策的变动情况 单位：万元 备注 单位：万元 备注 单位：万元 备注 公司整体工资政策 工资数据表2-1：公司整体工资政策 问 题 企业现行做法 可能存在问题 一、公司年度工资总额确定 1.总额确定原则（依据及方法） 2.确定程序 二、公司工资总额的构成部分 1.工资总额构成要素 三、各业务单元工资确定原则 1.高层人员工资确定原则 2.销售人员工资确定原则 3.技术人员工资确定原则 4.工人工资确定原则 5.职能人员工资提取原则 四、个人工资构成 1.个人工资构成 2.全年工资发放比例 说明： 1.工资总额确定办法：指确定工资总额主要考虑哪几方面的影响因素 2.工资总额构成要素：工资总额一般由总经理基金、工资发放、福利等各要素，请具体列出； 3.各业务单元工资确定原则：指各个业务单元工资根据什么确定（如根据产量提取、销量提取，或者与部 门业绩、个人业绩直接挂钩等等方式） 4.个人工资构成：个人工资由基本工资、绩效工资、福利、保险等哪几部分构成； 5.全年工资发放比例：月度工资发放和年度工资、年度奖金等不同阶段工资发放的比例；如果不同类别的 人员其比例不同，请具体列出。 工资总额构成统计表 单位：万元 第X年 占工资总额比例 工资总额 总经理基金 福利总额 其他支出 各部门工资合计 说明： 1.工资总额为其余四项的合计 2.总经理基金：由总经理支配的，用于奖励员工等工资性支出 3.其他支出：请在备注栏中列出其他支出的大致内容 3.各部门工资合计：不包含福利部分 备注 员工全年收入统计表 薪酬数据表3-1：员工全年收入统计表 说明： 1.按照职位评估中的职位和部门进行填写 2.月度工资、季度、年度部分都不包含福利部分，福利作为一项单独列出 3.月度工资：如果各月之间不相同，应该列出最高、平均、最低工资 4.其他奖励：除月度、季度、年度基本工资之外的货币性奖励 5.全年总收入：公司支付给个人的全年货币性收入 姓名 部门 职位 月度工资 员工性 年龄 性别 职称 学历 司龄 质 低值 中值 高值 季度 奖金 年终 奖金 其他特 殊奖励 全年 全年 全年 福利 保险 津贴 年度总 收入
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最新员工年终奖考核管理办法（内含年终考核表）
员工年终奖考核管理办法 1、考核目的 1.1 为了规范员工年终奖金发放管理，合理核算年终奖金发放数额。本着激励员工的工作热情和积极性，不断增 强企业向心力和凝聚力，同时结合公司的实际情况，特制订本管理办法。 2、适用范围 2.1 除编外人员和实习生外，包括所有在职员工； 2.2 在当年度年终考核奖金发放前有下列情形之一者，不发放当年年终考核奖金： ① 在中途离职者； ② 事假半年内累计超 20（含）天者； ③ 假后长期未归者； ④ 年终考核不合格者，指年终考核得分在 60 分以下者； ⑤ 当年度受到过公司记大过处分者。 2.3 公司认定的其它情形。 3、年终奖计算方法 3.1 计算基数：员工月标准工资； 3.2 考核系数：员工年终考核评定结果所对应的数值（即所称考核系数）； 3.3 年度在职月数：指员工在此考核年度内所在职的月数，其中不满一月的按一个月计算； 3.4 计算公式： 员工级、主管、专工级： 年终奖金=（计算基数∕12）×（年度在职月数）×考核系数。 3.5 编外人员年终福利 编外人员结合其工作表现情况，给予 200 元作为年终福利。 4、年终考核得分对应系数表 序号 考核得分 对应系数 序号 考核得分 对应系数 1 100 分 1.4 6 75 分～79 分 0.8 2 95 分～99 分 1.2 7 70 分～74 分 0.7 3 90 分～94 分 1.1 8 65 分～69 分 0.6 4 85 分～89 分 1.0 9 60 分～64 分 0.5 5 80 分～84 分 0.9 10 60 分以下 0.0 5、出勤奖惩加扣分规则 5.1 迟到、早退，一次扣 1 分； 5.2 每次请事假三天及三天以上者，每次扣 1 分； 5.3 每次请病假五天及五天以上者，每次扣 2 分； 5.4 旷工一天，每次扣 20 分； 5.5 得到公司书面表扬者，每次加 3 分； 5.6 得到公司书面批评和处罚者（如罚款、警告等），每次扣 3 分； 5.7 请假到期限未归也未办理续假手续者按旷工处理，每超一天扣 20 分。 6、考核实施流程 6.1 考核依据：由直属上级（不包括班组长）负责考核，班组长列入员工级考核，考核依据年终考核表进行考核； 1 6.2 考核实施：20xx 年 12 月份的第一个星期为员工本年度集中考核期，各部门主管、专工统计本部门本年度列 入考核范围的员工数，且须在规定时间内到行政人事部领取年终考核表，领取时间为 11 月份的最后一个星期； 6.3 数据汇总：20xx 年 12 月份的第二个星期行政人事部负责对考核数据进行统一汇总； 6.4 上报审批：20xx 年 12 月份的第三个星期行政人事部负责对汇总后的初始数据进行统一上报； 6.5 结果告知：20xx 年 1 月份的第二星期行政人事部负责告知员工考核结果。 7、年终奖发放方式和时间 7.1 发放方式：以银行转账方式汇到员工工资卡内，年终奖金不与工资混在一起发放； 7.2 发放时间：年终奖金由分子公司财务部在春节前十个工作日内发放完毕。 8、申诉与修正 8.1 本着年终奖金发放透明和人性化，如员工对年终奖金存有异议，可于发放之日起三个工作日内向行政人事部 申诉； 8.2 员工在三个工作日内如无任何异议，则视同默认。 9、本管理办法最终解释权归公司行政人事部。 附： 1、员工级年终考核表； 2、主管和专工级年终考核表。 XXXX 公司 年 月 日 员工级年终考核表 姓名 部门 职务 考核人签名 考核时间 考核总评分 评定系数 年 月 日 标准 分值 考核项目 考核内容 勤务态度 ① 严格要求自己，遵守公司各项规章制度，纪律性强，无随意违纪、违规现 象 ② 对新工作持积极态度 ③ 忠于职守、坚守岗位 ④ 以协作精神工作，协助上级，配合同事 16 工作准备 ① 正确理解工作内容 ② 不需要上级详细的指示和指导 ③ 及时与同事及协作者取得联系。使工作顺利经行 ④ 迅速、适当地处理工作中的失误及临时增加的任务 15 上级 评分 2 业务工作 ① 与同事同心协力努力工作 ② 正确认识工作目的，正确处理业务 ③ 积极努力改善工作方法 ④ 工作中保持协作的态度，推进工作 32 工作效率 ① 工作效率高，不耽误工作 ② 业务处理得当，保持好的成绩 ③ 工作方法合理，有效使用时间 ④ 工作中没有半途而废、不了了之和造成后遗症的现象 28 工作体现 ① 工作成绩达到基本要求 ② 工作中熟练程度和技能提高较快 ③ 工作总结和汇报真实准确 09 100 计分 出勤奖惩记 录 迟到 早退 事假 病假 超假 旷工 奖励 处惩 计分 备注 加扣分 备注： 1、分值计算说明：考核总评分＝五项评分 - 出勤奖惩加扣分； 2、年终考核是一件严肃的事情，切实做到公平、合理评分； 3、严禁评分过程中存在徇私舞弊行为； 4、考核得分为 95 分者须经常务副总经理复核； 主管、专工级年终考核表 姓名 部门 职务 考核人签名 考核时间 考核总评分 评定系数 考核项目 考核内容 年 月 日 标准 分值 工作态度 ① 把工作放在第一位，努力工作 ② 对新工作表现出积极态度 ③ 忠于职守 ④ 对部下的过失勇于承担责任 16 业务工作 ① 正确理解公司目标和经营方针，制定适当的实施计划 ② 按照员工能力和个性合理分配工作 ③ 做好部门间的联系和协调工作 ④ 工作中保持协作的态度，推进工作 32 上级 评分 3 管理监督 ① 善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 ② 注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 ③ 妥善处理工作中的失误和临时加的工作 ④ 在人事安排方面下属没有不满 28 指导协调 ① 经常注意保持下属的工作积极性 ② 主动努力改善工作环境，提高效率 ③ 积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 ④ 注意进行目标管理，使工作协调进行 15 业绩评估 ① 正确认识工作意义，努力取得最好成绩，工作方法正确，时间与费用使 用得合理有效 ② 工作成绩达到预期目标或计划要求 ③ 工作总结汇报准确真实 100 计分 出勤奖惩记 录 迟到 早退 事假 病假 09 超假 旷工 奖励 处惩 计分 备注 加扣分 备注： 1、分值计算说明：考核总评分＝五项评分 - 出勤奖惩加扣分； 2、年终考核是一件严肃的事情，切实做到公平、合理评分； 3、严禁评分过程中存在徇私舞弊行为； 4、考核得分为 95 分者须经常务副总经理复核； 4
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年终奖工厂方案
工厂年终奖分配激励方案 一、 年终奖金评定： 1、 定量考评； 2、 定性考评； 二、此方案适用范围：截止到 20xx 年 1 月 1 日已满三个月所有月薪人员。 三、考评方式解释： 1、定量考评:根据 20xx 年年度部门业绩报告进行打分考评； 2、定性考评:根据综合能力与素质评分表进行逐级打分考评。 四、定性考评打分流程： 职务 直接上级考评 上上级考评 副总经理 执行董事 董事会 职能考评 （行政考 / 总监 副总经理 执行董事 行政考评 经理/厂长 副总经理 执行董事 行政考评 副理/主任 总监、经理 副总经理 行政考评 课长/组长 主任 经理、厂长 行政考评 办公室职员 组长、课长 主任 / 平均分 HR 汇总 职员：含不带管理职位文职基础技术类人员（含品管、仓库、研发样品室等）（建议制定 统 一的发放标准直接发放） 技术类人员根据公司薪资等级划分，参照对应的管理类考评。 五、定量考评打分流程： 1、定量考评打分根据《年度业绩总结报告》报告会上评分得出； 2、主任级以上人员需定量考评打分，主任级定量考评分数同部门最高负责人分数； 3、课长、组长及职员不参与定量考评打分。 六、年终奖金考评监督组： 组 长： 副组长： 成 员： 年终奖金考评工作主导：行政管理部 监督组职责：监督年终金考评工作，裁决年终奖金考评争议部分。 七、年终奖金标准表： 职务 奖金标准 副总经理 总监 经理/厂长 副理/主任 课长/组长 职员 年终奖金总预算： 各级人员年终奖金预算 八、年终奖金计算公式： 1、考评占最后得分比率：定量考评 60%，定性考评 40%； 2、年终奖金计算公式=（定量考评得分*60%+定性考评得分*40%）*标准奖金*年度出勤率（缺勤只计 事假、病假，法定有薪假不计为缺勤） 九、年终奖金核算与发放： 1、年终奖考核评分由行政管理部人力资源中心负责统计汇总-负责人：杨晓峰； 2、年终奖奖金核算由行政管理部人力资源中心负责统计汇总-负责人：杨晓峰； 3、年终奖金发放表审核行政管理部经理、审批副总经理、核准执行董事； 4、年终奖金发放由财务部发放。 十、年终奖金方案运行原则及实施时间： 1、公平公正； 2、全程保密原则； 3、考评实施时间： 十一、年终奖金法律解释：年终奖金是年终公司根据经营情况，为了激励公司员工自愿给予的奖金福利； 十二、相关表单。 核准： 日期： 审批： 日期： 审核： 日期： 制定： 日期：
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公司年终奖励评比方案
公司年终奖励评比方案 为增强本公司凝聚力，表彰先进、树立楷模，激励员工奋发上进，特制定公 司年终奖励评比方案。 一、组织领导 为了高效、公平、公正完成奖项评选活动，保证整个评选活动透明性，充分 发挥监督、监管的功能；由校办处牵头成立评定小组；评定小组由公司高管及 各部门负责人组成。 组 长：董事长 副组长：总经理、校长 组 员：教务、行政、财务、各教研组、分部领导各一名组成。 二、奖项设置 根据公司实际情况和各位老师在日常工作生活中考勤及综合现实表现，分别 从教学管理、综合素质、企业忠诚、绩效考核、员工奉献等多个角度来鼓励进步、 表彰已过试用期的先进全职员工；共设置以下八个单项奖励； 1、优秀管理干部 1 名； 2、最佳教师 1 名； 3、优秀教师 5 名； 4、敬业奉献 1 名； 5、最佳出勤 1 名； 6、最佳形象 1 名； 7、最具活力 1 名； 8、最佳进步 1 名； 三、评比奖项说明 1、优秀管理干部 参评范围：设立奖项 1 名，参评人员为公司教研室及以上管理人员。 参评条件： A、积极参与公司的各项管理，爱岗敬业，克己奉公，有全局观，重视公司的 利益和荣誉，全心全意为公司服务； B、不断改进工作办法，提高工作效率，执行力强； C、在各部门、员工中有较高的评价和积极的影响； D、部门内部管理有序，员工精神面貌良好。 2、最佳教师 参评范围：设立奖项 1 名，参评人员为公司全体教师 。 参评条件： A、符合优秀教师的所列条件； B、年度内至少获得过一次“教师之星”； C、学生整体进步率最高，喜报多； D、积极改进教学方法，敢于创新，业绩显著。 3、优秀教师： 参评范围：设立奖项 5 名，参评人员为公司全体教师 ，其中普通员工为主（4 名），管理者为辅（1 名）。 参评条件： A、认可公司文化，积极向上，热爱本职工作，为人师表； B、年度内月绩效考核成绩平均分在 80 分以上； C、工作业绩突出，学生满意率高，未受到家长投诉； D、服从上级安排，按时按质完成各项工作； E、本年度病事假在 5 天以内，迟到 3 次以下，无早退、旷工现象 。 4、敬业奉献奖： 参评范围：设立奖项 1 名，参评人员为公司全体员工 。 参评条件： A、在公司工作 6 个月以上，认可公司文化； B、热爱教育事业，具有强烈的事业心、责任感与高尚的职业道德和过硬的工作 作风，奋发进取，勇于奉献，任劳任怨； C、工作中表现出色，为公司的做出了突出贡献或取得了显著成绩； D、工作中能够承担起本岗位甚至本部门工作，工作中以身作则，遇到工作和问 题不推诿； D、本年度病事假在 5 天以内，迟到 3 次以下，无早退、旷工现象。 5、最佳出勤 参评范围：设立奖项 1 名，参评人员为公司全体员工。 参评条件： A、在公司工作满一年； B、在 2013 年度期间无请假、旷工、迟到、早退； C、严格遵守公司的规章制度，有效利用工作时间； D、工作认真负责，无利用工作时间干私事等情况。 6、最佳形象 参评范围：设立奖项 1 名，参评人员为公司全体员工。 参评条件： A、认可公司文化，热爱本职工作； B、积极向上，仪容仪表整洁、注重礼貌、注重维护公司形象； C、多次受到学生、家长或上级领导的表扬； D、能够在员工中起表率作用，团结同志； E、本年度病事假在 5 天以内，迟到 3 次以下，无早退、旷工现象。 7、最具活力 参评范围：设立奖项 1 名，参评人员为公司全体员工。 参评条件： A、乐观开朗，团结友好，与同事关系融洽； B、积极响应和参加公司、部门组织的各项活动，并起到表率作用； C、遵守公司的各项管理制度； D、本年度病事假在 5 天以内，迟到 3 次以下，无早退、旷工现象 。 8、最佳进步 参评范围：设立奖项 1 名，参评人员为公司全体员工 参评条件： A、入职 6 个月以内者； B、认可公司文化，对本职工作积极主动、认真热心、成绩显著，收到部门领导 的一致好评； C、通过积极主动的学习，进步明显，并取得了显著的成绩； D、积极承担各项工作任务，并且完成情况良好； E、月绩效考核成绩均在 80 分以上； F、入职以来未出现请假、迟到、早退现象。 四、 评选程序 为了确保本次评选活动高效、公平、公正，评选活动分以下几个阶段来完成： 第一、自评阶段 1、员工对自己本年度的工作进行总结和自我评价。 2、主管以上人员还需对次年工作方向和重点做出初步规划。 3、所有员工都要按照以上要求，完成个人总结，并填写《年度评优评先申 请表》。 第二、推荐 1、教研室级以上管理者进行推荐，推荐上报人数要严格控制在被推荐人部门 人数的 1/3。 2、各部门负责人以部门为单位将部门合格候选人及推荐表提交行政部。 3、要求所述内容完全属实，如发现虚假，将撤销参选资格。 第三、汇总 1、由行政部汇总、筛选，进行推荐候选人资格审核， 2、为保证投票结果的公平，由行政部组织公司全体员工进行投票评选。 第四、总评 最后由评定小组依照行政部汇总情况，定夺先进的全职员工。 五、召开年终总结表彰大会 1、公司适时召开年终总结表彰大会。 2、总结表彰大会上对获奖个人给予通报表彰并颁发荣誉证书。 3、行政部将员工获奖材料归入本人公司档案 。
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管理人员年终奖金管理办法
管理人员奖金管理办法 一、参加奖金评比人员的范围 1、在公司现岗位工作并符合评奖范围的管理人员（包括一般岗 位财务人员和采购员）。 2、管理人员的层级划分： 第一层级：监事会主席、副总经理、综合部经理、服务区主任、车 队队长、财务总监、审计总监、人力资源部经理。 第二层级：董事长助理（特别助理）、财务副总监、高级职员、 服务区（常务）副主任、储运部经理、工程部经理、采购部（副）经 理、油品采购部（副）经理、销售部经理、人力资源部副经理、财务部 经理、加油站长、餐厅经理、业务部经理、直属加油站站长、财务审计 经理、车队副队长、汽修汽配经理。 第三层级：财务部副经理、商超经理、直属加油站（副）站长、 业务部副经理、中级职员、董事长秘书（中级）、服务区主任助理 （中级）、车队秘书（中级）、后勤保安经理、加油站跟班站长、餐厅 跟班经理、储运部副经理、人力资源部专员。 第四层级：服务区主任助理（初级）、董事长秘书（初级）、初 级职员、一线经营部门的班长、业务部内勤、销售部内勤、采购内勤、 车队秘书（初级）、总部卸油班长。 第五层级：高级会计、保安队长、车队押运班长、车队修理班班 长、小车班班长、服务区后勤班长。 第六层级：采购员、询价员、中（初）级会计（含出纳员）。 二、总分计算百分比 按照个人在公司任职的层级计算得分百分比。如在同一职务任职 不满 12 个月的，需将总分平均到每个月，按照在职的月数计算总分 百分比，在一个月之内变更职务者，以 15 日具体工作岗位为准，五 层级总分计算百分比分述如下： 第一层级总分计算百分比：100%； 第二层级总分计算百分比：90%； 第三层级总分计算百分比：70%； 第四层级总分计算百分比：55% 第五层级总分计算百分比：40%； 第六层级总分计算百分比：30%； 三、奖金评比内容 1、经济指标分（满分 40 分） （1）、按年累计完成的销售额分：大部门和小部门。 大部门：年累计销售额在 400 万以上的，起分点为：30 分。每超 额完成年经济指标 1 个百分点，分值上浮 1 分，反之，分值下浮 1 分。 小部门：年累计销售额在 300 万以下的，起分点为：25 分。每超 额完成年经济指标 1 个百分点，分值上浮 1 分，反之，分值下浮 1 分。 （2）、服务区负责人（主任、副主任）及非经营部门负责人的起 分点：服务区各部门的平均值，每超额完成年经济指标 1 个百分点， 分值上浮 1 分，反之，分值下浮 1 分。（注：陶家汽修配件部不参与 服务区年销售额累计，实行单独测算的标准。） （3）、总部各岗位人员的起分点：两个服务区及直属加油站各 部 门的平均值。每超额完成年经济指标 1 个百分点，分值上浮 1 分，反 之，分值下浮 1 分。 2、管理指标分（满分 30 分） （1）、管理事件：分一般管理事件和重大管理事件。 一般管理事件：直接责任人（管理人员或员工）扣 3 分/次；直 接管理责任人（班长或经理）扣 2 分/次；间接管理责任人按所辖部 门数计算，一般事件或投诉每次扣 1 分。所辖部门数，陶家按 6 个部 门计算，靠山按 5 个部门计算，总部人员按 14 个部门计算。 重大管理事件: 直接责任人（管理人员或员工）扣 6 分/次；直 接管理责任人（班长或经理）扣 4 分/次；间接管理责任人按一般事 件扣分办法加倍。 （2）、待岗：扣 10 分/次。 （3）、主被罚失衡，每失衡一次，扣 2 分，管理指标分数扣完 为止。 说明：既是管理人员又是责任人的，扣分标准就高不就低。 3、测评分（满分 20 分） 测评分：分为优（20 分）、良（15 分）、一般（10 分）、较差 （5）四个档次。各层级按民主测评得分排序，按 1：1：1：1 的比例 分出四档得分，财务自行打分，具体见人力资源部测评通知。 4、人员培养情况（10 分） 人才培养情况打分，占 10%，满分 10 分，一年内（从年初一月 份算起），所管理部门或分管工作，所提拔晋升人员至年末止未被 降职或离职均予以加分。 标准如下：培养提拔任职或储备跟班级管理干部（中层副职）、 初级职员层级，培养提拔任职或储备中层正职、中级职员层级，培养 提拔任职或储备副主任、高级职员层级，高管正职（第一层级）层级， 四层级分别加分，任职各经营部门的或班组的一人次/层级加 1 分， 任职监事会、综合部、主任助理、集团各单位各部门内勤的一人次/层 级加 0.5 分。 5、附加分：年出勤率分（满分 10 分） 年累计，少休 1 天加 0.5 分，满分 10 分为上限值；多休 1 天扣 1 分，-10 分为下限值。 6、附加分：董事长特别加分（满分 0-30 分） 董事长为技术过硬、对公司有特殊贡献的员工加 0—30 分，以表 彰个别有特殊贡献的管理者或员工。 四、奖金末位淘汰办法 1、末位淘汰： 各层级按照分数由高至低，共分为四个等级，前 20%为第一等级， 次 30%为第二等级，下 30%为第三等级，其余 20%为淘汰对象。 2、金额分配百分比： 各层级第一等级人员发放金额为 100%；第二等级人员发放金额 为 80%；第三等级人员发放金额为 60%。 说明：计算百分比按照四舍五入的方法取整数。 （五）、具体说明 1、在公司工作（含试用期）不足三个月者，不参加奖金评比， 统计截止日期为 2016 年 12 月 31 日。 2、所有管理人员工作（含试用期）三个月以上不足一年的按月 计算，不满月的不予以计算；中途离职人员工作时间不累计。 3、调换岗位评定时间：按新岗位、原岗位分岗位进行评定。 4、个人奖金数额，按可分配奖金数额除以所有人员得分，按各 自得分进行计算后分配。 5、试用期，计算工作时限有效，但不予发放奖金。 XXXX 集团有限公司 年 月 日
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公司员工年终奖考核办法（试用版）
公司员工年终奖考核办法 （试用版） 一、 1、 绩效考核的目的： 不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保 持 可持续发展的动力； 2、加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标； 3、不断提高公司员的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性； 4、建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队； 5、通过考核结果的合理运用（奖惩或待遇调整、精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上 的工作氛围。 二、 绩效考核的原则： 1.公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相 同标准。 2.定期化与制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，行政人事部是本 制度执行的管理部门。 三、 考核程序 1、员工考绩每月定为一次，全年每月的累计考核得分的平均分作为年终考绩； 2、农历春节休放假前 15 日，由行政人事部分发考核表至各单位，各单位主管必须于春节放 假前 10 日完成本部门年终考核，并递交表册至行政人事部汇整，再呈报总经理复核批示； 3、各单位主管考绩由总经理考核； 4、春节放假前 6 日，总经理全部复核完毕，由行政人事部转发各单位、各人知悉； 5、年度考绩事宜由管理部主管经理督导，行政人事部执行，各部门配合。 四、绩效分等 年度考绩分为四等：90 分以上为特等（100%）；80 至 89 分为甲等（90%）；76 至 79 分为乙等（70%）；70 至 75 分为丙等（60）。 注：考绩分数一律为整数。有小数的按四舍五入执行。 五、考核限制 1、所有员工（含管理干部）在年度内有下列情况之一者，其考绩不得列为特等。 1 (1)在考绩年度内曾受警告以上惩戒处分未予撤销者； (2)迟到早退全年累计达 10 次以上(含)者 (3)旷工全年累计达 1 日以上(含)者。 2、于年度内有下列情况之一者，其考绩不得列为甲等。 (1)曾受记过以上处分未予撤销者； (2)迟到早退全年累计达 15 次以上(含)者； (3)旷工全年达 2 日以上(不含)者。 (4)人数限制： ①特等： 人数为 5 人以下的单位，特等考绩人数最高限为 2 人。 人数 5 人以上的单位(不含)，特等考绩人数最高限不能超过总人数的 30%人。 ② 各部门考缋平均总分数不得逾越 85 分(示例：某单位 8 人，则总分数不得超过 8×85=680 分。)但如果该部门主管认为该部门表现极佳，得呈总经理批示，核准者为例外 处理，但总分数仍不得超越 90 分(含)。 六、分数增减 1、员工于年度内，曾受奖惩者，其年度考绩应执行加减分数，按下列规定执行： (1)记大功或大过一次者：加减 5 分； (2)记小功或小过一次者：加减 3 分； (3)嘉奖或警告一次者：加减 1 分； (4)旷工 1 日者：扣 2 分； (5)迟到次数超过 10 次者(含)，每一次扣 0. 5 分。 七、奖励实施 注：考绩奖发放：考核分值系 I X M 浮动年终奖。 如：得甲等 82 分，则发出奖金为：固定年终奖金 M 十 I(浮动年终奖金 x90％)；得 乙等 79 分，则发出奖金为：固定年终奖 M+I (浮动年终奖金 x70％) 2 年终奖在年终总结表彰大会时发放个人金额的 70%，余额 30%于春节后第一次发放工资同 时发放。 八、考绩要求 办理考绩的主管人员均应以客观立场评议，不得徇私。经行政人事部审查，有违反公司规定 者，该主管记一次小过，呈总经理核查。 做考评时参照以下判断基准： a 工作过程的正确性 b 工作结果的有效性 c 工作方法选择的正确性 d 工作的改进和改善 e 解决问题的能力 f 责任意识、个人品格 九、申诉 凡员工对部门主管所评定的考绩分数有不满者，可呈报行政人事部，再呈报总经理。由总经 理裁定进行调查或维持原议。中诉日期限于考绩经管理部门通知个人后 2 日内，逾期不予受理。 十、细则 定量考核 （70 分） 1、工作目标、生产计划完成率：未达成工作目标、生产目标扣 10 分。 2.产品质量合格率：产品质量未达质量目标造成客户投诉和物料损坏扣 10 分。 3.设备运转完好率：设备运转完好率未达到生产需求扣 5 分。 4.生产消耗指标：超出生产生产消耗指标扣 5 分。 5.安全生产 ：发生重大安全事故扣 10 分。 6.环境卫生、设备责任制 ：未履行环境卫生、设备责任制扣 5 分。 7.本部门员工考核 ：未对进行绩效考核扣 5 分。 8. ISO9000、ISO14000 执行情况 ：未完成 ISO9000、ISO14000 文档编写扣 5 分。 9、本部门员工流失率：超出公司规定员工流失率扣 5 分。 10、未执行教育培训扣 5 分。 11、文件资料丢失和严重损坏扣 5 分。 定性考核（30 分） （1）安全考核标准 a.安全职责：各部门要对本部门管理范围内的设备、设施、环境等明确岗位责任，具体到人， 并制定相应处罚标准。未执行安全管理制度扣 1 分。 b.安全教育：本部门新员工上岗前、查出安全隐患、发生事故后、新设备投入使用前等都要对 员工进行安全教育和培训，并保留培训记录。无故不参加安全教育扣 0.5 分。 3 c.安全作业：各岗位工作要严格遵守公司操作规程，发现违章操作时扣 1 分。 d.安全防护：各部门、岗位工作时要按规定使用防护用品，爱护安全用品、设施等，否则扣 0.5 分。 e.安全检查：按规定进行安全检查，未履行安全检查扣 0.5 分；对检查出的安全隐患未按要 求整改的扣 0.5 分。 f.事故处理：发生产安全事故，或安全隐患要及时处理、上报，未按公司制度执行时，扣 1 分。 g.安全保卫：上班人员不得脱岗、睡岗、喝酒、否则扣 1 分；保安人员违纪扣 1 分； （2）卫生考核标准 a.制定卫生责任制，对工作环境中的门窗、地面、办公、生产设备、设施等，卫生具体到人，并 将责任制公布于明显位置。不履行卫生责任制扣 0.5 分。 b.物品定置管理：对办公用品、设备、设施、工具、原材物料、成品、半成品、车辆等要定置摆放， 仓库物资要定位码放，所需物品要能立即取出；工作现场不得保留与工作无关的物品，现场脏乱 差、物资放置不合格扣 0.5 分。 c.厂区环境卫生要整洁，生产、生活垃圾定置放置，需及时清理，否则扣 0.5 分。 d.办公、生产场所各岗位物品要清洁干净，保持整洁，时刻处于无垃圾、无灰尘、无油污、无破 损、无变形状态。否则扣 0.5 分。 e.卫生打扫：每天下班前必须对工作现场进行简单清理，保持地面、桌面、设施干净，物品整 齐；每周进行集中彻底卫生打扫。班后不按安排打扫卫生扣 0.5 分。 f.卫生检查：定期卫生检查，每日至少两次，少一次扣 0.5 分；安全卫生小组每周检查，不 检查扣 0.5 分。 g.检查不合格按上述标准扣分，不合格不整改扣 1 分 （3）考勤考核标准 a.员工迟到、早退扣 0.5 分。 b.旷工 1 次扣 2 分。 c.未按规定请假扣 0.5 分。 d.不参加公司早会、例会、专题会、不开班前会，不参加班前会扣 0.5 分。 e.提前就餐扣 0.5 分。 f.年请事假超过 20 天的，扣 1 分。 （4）行为规范 a.员工不准散布不利于员工团结的言行，不得伪造事实诬陷他人，否则当事人扣 1 分。 b.公司员工要服从领导，服从部门负责人工作安排，不得顶撞领导，否则当事人扣 1 分。 c.员工不得从事第二职业，否则当事人扣 1 分。 d.公司员工不得接受相关业务伙伴的礼品，否则当事人扣 1 分。 e.日常事务性工作出现失误，视情节 1 分。 f.不得携带违禁物品、与工作无关的物品进入工作场所，未经公司领导同意，不得携带公物离开 公司，否则当事人扣 1 分。 g.工作时间睡觉，扣当事人扣 1 分。 h.酒后上岗，扣当事人 1 分。 i.厂区吸烟，扣当事人 1 分。 j.工作时间打扑克、玩游戏扣当事人 1 分。 k.厂区打架、骂人者扣当事人 3 分。 l.员工要积极参加公司组织的各种活动，无故不参加，扣当事人 0.5 分。 m.工作场所不得大声喧哗，否则每次扣 0.5 分。 n.工作时间到员工宿舍做私事，扣当事人 0.5 分。 4 o.工作时间不穿厂服、工鞋、不佩戴工作证，扣当事人 0.5 分。 （5）以下情况由公司行政人事部从本月当事人总分中扣除： （1）开考核会时不能提出本部门下月实质性工作，则视为工作不作为，扣当事人定量考核积 分 3 分。 （2）无故不参加考核会或因公不能参加但未安排本部门其他人员参加，扣当事人 1 分。 （3）未如实填写《考核表》的，扣当事人 1 分。 （4）对未完成考核任务（没有及时提出合理原因及下一步工作措施）而强调客观理由的，扣 当事 2 分。 （5）每月 15 号前上交完善的考核表到行政人事部汇总，未按时上交的扣当事人 1 分。 10、附则 1、年终奖金基准数额见下表： 岗 位、职 称 线 长 级 奖 金 分 配 备 注 以每月 200 元作为基数，全年按 12 月计 按实际考核分 算 。 其 中 70% 为 为 固 定 年 终 奖 金 金 数核算 额，30%为浮动年终奖金金额； 以每月 150 元作这基数，全年按 12 个月计算。其中 班组长级、品管员、仓管员、 70%为为固定年终奖金金额，30%为浮动年终奖金 按 实 际 考 核 分 技术员、重要岗位人员、文 数核算 金额； 员级（含司机、电工） 普工级 以每月 100 元作为基数，全年按 12 个月计 按实际考核分 算。其中 70%为为固定年终奖金金额，30% 数核算 为浮动年终奖金金额； 主管级和特殊人员另定。 2、各员工的考绩，经总经理复核后，若有异议者，由行政人事部人员返回该考核的主管，重 新审慎评核考绩分数，再呈批示； 3、本办法呈交总经理核准后，自发布之日起执行。 拟定： 行政人事部 时间： 核准： 时间： 5
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一次性年终奖审批及发放明细表
机关事业单位工作人员年终一次性奖金发放审批表 填报单位（盖章）： 拨款性质： 其 合 计 行政人员 专技人员 技术工人 普通工人 人 数 奖金总额 0 0 中 单位：元 单 位 意 见 主 管 局 意 见 职务（岗 级别（薪 教护龄津 位）工资 级）工资 贴10% 0 0 0 审批部门意见 根据国发[1993]85号文件，同 意 次性奖金 等 人发给 年度一 元。 审核人： 年 月 日 员工年终一次性奖金发放明细表 填报单位（盖章）： 序 号 姓 名 现任职务 （岗位） 小 计 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 7 0 8 0 9 0 10 0 11 0 12 0 13 0 14 0 15 0 16 0 17 0 18 0 19 0 20 0 合计 0 职务（岗 级别（薪 教护龄津 考核结果 位）工资 级）工资 贴10% 0 0 0
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年终奖金分配表
***年一次性奖金分配明细表 序号 姓名 岗位 金额 月平均奖金 适用税率 应交税金 速算扣除数 实缴税金 1 - - - 2 - - - 3 - - - 4 - - - 小计 综合管理部审核： 财务审核： 总经理审核： 实发奖金 董事长审核： 扣借款 实发工资 - 0 - 0 - 0 - 0 - 0
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薪酬福利IT公司职等职级表超好用
职等职级表 职位等 级 职位级别 决策管理类 A 25 总经理 B C D 24 23 副总经理 支持管理类 20 分公司总经理 /总经理助理 财务管理 技术管理 技术 营销管理 营销 生产 / / / / / / / / / / / / / / / / 技术总监/研发 总监 首席架构师 销售总监 / / 中心主任/项目 总监/产品经理 资深架构师 中心主任/区域销 售总监 / / 高级咨询顾问 系统架构师 行政总监 人力资源总监 财务总监 19 17 生产类 人力资源管理 22 21 营销类 行政管理 18 E 技术类 部门经理/区域销 高级销售经理/高级 部门经理/部门副 售经理/部门副经 客户经理 经理 理 办事处主任 部门经理/部 门副经理 人力资源经 理/人力资源副 经理 财务经理/财 务副经理 部门经理/部门 副经理 / 行政主管/采 购主管 人力资源主管 财务主管/投 资经理 项目经理/测试 咨询顾问 经理/项目管理 系统设计师/高级培训 工程师 主管 / 销售经理/客户经理 / 行政主办/企 划主办/采购 主办/外联主 办 人力资源主办 主办会计 资深技术支持工程 师/资深开发工程 师/资深培训工程 师/资深测试工程师/ / 销售代表/客户代表 生产主办/资深品 质检验员 / 行政专员/采 购专员/库管 专员/企划专 员/外联专员 人力资源专员 财务会计/财 务出纳 技术支持工程师/开发 项目管理专 员/配置管理专 工程师/培训工程 员 师/测试工程师 / 销售工程师/客户专 技术工人/品质检 验员/生产助理 员 16 15 14 F 13 12 生产主管/车间主 任/质量经理 11 10 9 G 8 7 项目管理主办 6 5 4 H 3 H / 2 行政专员/采 购专员/库管 专员/企划专 员/外联专员 人力资源专员 财务会计/财 务出纳 技术支持工程师/开发 项目管理专 职等职级表 员/配置管理专 工程师/培训工程 员 师/测试工程师 1 《职等职级表》诠释： 一、 职位等级A-H 职位等级分为8个等级，将对应财务费用内控的报销标准等级。 二、职位级别25级 职位级别划分，目的在于明确薪资制定标准以及明晰员工职业发展通道。为加薪以及晋升提供依据。 三、公司岗位分五大类 决策管理类、支持管理类、技术类、营销类以及生产类 / 销售工程师/客户专 技术工人/品质检 验员/生产助理 员
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