【技巧】六种薪酬模式下销售员工的年终奖发放策略
六种薪酬模式下销售员工的年终奖发放策略 销售领域的一项调查表明，27%的销售代表创造了 52%的销售额。优秀销售人员的作用由此可见一 斑，他们是公司达成销售业绩的“先锋队”和“尖刀连”。年终，是公司盘点一年来经营业绩，进行奖金 分配的关键时期，亦是优秀销售人员权衡自身价值创造和回报，谋划自己前途的“职业规划期”。利益分 配是否能够令优秀销售人员满意，直接关系到他们在一季度主动离职率的高低。一项关于销售人员主动离 职高峰出现的月份表明（如图 1），销售人员主动离职的时间集中在一季度，主要原因与年终奖金的分配 不满有关。 图 1 不同类型基层员工主动离职高峰出现时间 数据来源：《太和顾问 2009 年度基层员工薪酬与离职原因调研》 由于销售人员工作方式灵活、过程难监控、销售业绩易受环境变化影响波动较大，但工作业绩易衡 量等特点，针对销售人员的薪酬设计模式主要有以下六种薪酬模式，要如何为销售人员发放年终奖，还需 结合销售人员的薪酬模式来谈，它们是年终奖如何发，发多少的关键决定因素。 薪酬模式一：纯佣金模式 纯佣金模式：销售人员的薪酬完全由佣金构成，佣金以销售额的一定百分比提取，实践中又称为 销售提成制度。 优点：激励性强，容易操作，管理成本较低。 适用性：比较适用兼职销售人员、购买者分散、产品同质化程度高、市场广阔、推销难度较低的行业 如日化行业。 该模式下的营销文化：由于该模式没有保底收入，销售人员缺乏安全感，薪酬非常不稳定。同时员 工受经济利益驱使，往往只注重眼前利益，而忽视对组织发展有益的信息。另外还容易形成员工之间的恶 性竞争，不利于团队精神的培养。 该模式下年终奖设计的原则：普惠制+重点激励。由于该分配模式过分强调业绩导向，承担着较大 的销售压力，使得销售人员对公司的归属感较弱。如果能利用年终分配这个好机会，拿出部分奖金激励整 个销售团队的销售业绩，就能够大大增强员工的归属感和工作积极性。另外，年终奖也可以作为此种分配 模式有效的补充激励手段，增强销售员工对团队业绩、公司长远发展的关注程度，进一步对那些为了团队 销售业绩达成及维护公司品牌形象的凸出贡献者给予重点激励。 具体年终奖方案如下： 方案 1：W=x%×公司年度利润总额 销售团队年度奖金总额 方案 2：W= x%×超任务销售额，（X 具体数字根据行业、 企业特性决定） （W）确定 W= 高级销售 每人 1.5-2 人员 份 中级销售 每人 1 份 年终奖每份价值（V）= 销售员工个 奖金所得=政策 人年终奖 人员 份数×V （普惠奖） 初级销售 每人 0.5- 人员 0.8 份 相关贡献因素举例 1.每年开拓或维护销售渠道数超出此类平均值的 50%以上 2.销售服务令客户满意，明显提升客户满意度在 5%以上，季度内超过 销售员工个 两次受到客户书面表扬 人特殊贡献 3.月度客户拜访次数超出此类平均值 50%以上 奖 4.担任内部销售导师或讲师，并获得内部学员满意度在 80%以上 5.由于个人突出贡献为公司创收在**万以上，或挽回经济损失在**以 上 表 1 纯佣金模式的具体年终奖方案 薪酬模式二：基本薪酬+佣金模式 基本薪酬+佣金模式的分配方式：个人收入=基本薪酬+（当期销售额-销售定额）×佣金率 优点：与纯佣金模式相比，该模式为销售人员提供了基本薪酬，使员工生活有了保障，同时，也 具有一定的激励性，是目前许多企业采用的一种销售人员薪酬设计模式。 适用性：有商品季节性销售特征的企业，如空调、羽绒服等生产企业。 该模式下的营销文化：会使员工关注眼前利益，加剧员工之间的竞争，削弱企业的凝聚力。此种模 式下会使得不同时期的员工薪酬波动较大，给薪酬管理造成一定的困难，所以合理确定提成率是该模式取 得良好效果的关键。 该模式下年终奖设计的原则：以现金激励为主，以非现金激励为辅助。该分配模式会使销售人员感 觉自己是“剩余价值获取者”。在这种激励体制下，销售人员工作的稳定感差，存在较多的职业彷徨感。 因此，仅仅是现金的激励方式已经无法满足销售人员的激励要求，这种分配模式下，作为现金方式的年终 奖的有效补充，带薪旅游、公费进修及销售庆功宴等非现金方面的奖励将取得事半功倍的成效。 具体年终奖方案如下： 方案 根据公司盈利情况，按照行政层级逐级分配，具体操作方案 1 见纯佣金模式的年终奖方案。 设计绩效奖金基数（与职位价值及基本工资相关），根据年 销售员工个 度内绩效完成情况相应评分，实际年终奖获得与绩效分数对 方案 人年终奖 应的绩效系数相关。如：某销售人员基本月薪 3000 元，年终 2 （现金类） 绩效奖金基数为 4500 元，年终绩效评分为 85 分，对应绩效系 数为 1.2，其年终绩效奖金获得=4500*1.2=5400 元。 方案 业绩激励奖= X%×全年业绩提成/12（X 具体数字根据企业盈 3 利情况及销售贡献值决定） 销售员工个 以下项目可根据业绩贡献拟定年终奖菜单项目，在规定范围内自主选 人年终奖 择 （非现金 类） 1.国内景点带薪家庭旅游 旅游 2.新马泰带薪家庭旅游 类 3.欧洲带薪家庭旅游 4.销售类课程进修 提升 5.管理类课程进修 类 6.语言类课程进修 7.继续教育 精神 8.最佳销售业绩奖、销最佳售新人奖、最佳销售团队、最佳销售 奖励 攻坚、最佳销售满意奖 9.庆功宴 10.团建 类 表 2 基本薪酬+佣金模式的具体年终奖方案 薪酬模式三：基本薪酬+绩效奖金模式 基本薪酬+绩效奖金模式分配：本模式奖金不直接与销售额挂钩，而是与一系列和销售工作相关的 指标相联系，如：销售额、利润额、客户信息收集、客户满意度、新客户开发、老客户保留、销售目标达成等。 优点：结合企业当期经营情况和发展规划设定奖金额，有利于企业更好地利用薪酬管理这一有效 工具为企业服务。 适用性：企业发展到较为成熟的阶段，产品或服务销售基本脱离“个人因素“，主要依靠公司品 牌和销售渠道铺设进行有序的业务开展。如：日化产品经销企业、汽车制造企业、外贸化工企业等。 该模式下的营销文化：由于一系列与企业发展相关的指标与个人相联系，有利于员工关注企业的 长远利益。由于当期销售额与薪酬联系不直接，对员工的激励作用略显不强。在此模式下，能够确保取得 良好效果的关键，是指标确定和权重分配要科学合理，这需要对企业及所在行业市场熟悉的专业薪酬管理 人员来制定并实施。同时，在该分配模式的设计和实施过程中，应及时做好沟通工作，使员工明确努力方 向及其工作与薪酬的关系，充分发挥薪酬的价值导向作用。 该模式下年终奖设计的原则：作为日常分配的有效补充，增强业绩激励性，将激励重点向销售业 绩突出的员工倾斜。采取超额任务佣金比率梯度增长的方式进行年终奖励。 具体年终奖方案如下： 图 2 基本薪酬+绩效奖金模式的具体年终奖方案 薪酬模式四：基本薪酬+佣金+绩效奖金模式 基本薪酬+佣金+绩效奖金模式：本模式要先确定部门奖金总额，再确定个人收入。部门奖金总额= （销售部门当期整体销售额-整体销售定额）×提成率；个人收入=基本薪酬+（个人当期销售额-销售定 额）×提成率+部门奖金总额×个人当期销售额+销售部门当期整体销售额。 优点：这种模式使员工利益与部门利益联系在一起，有利于培养员工的团队协作精神。 适用性：协作性要求较高的销售团队，如：建筑公司、总承包公司。 该模式下的营销文化：该模式下容易使销售部门只关注当期利益，而忽视与企业长远发展相关的 营销工作。 该模式下年终奖设计的原则：以递延类奖励为主，促进销售人员关注企业长远发展，增强销售人 员主人翁精神，根据员工的价值贡献给与适度长期激励奖励。 具体年终奖方案如下： 非现金长期激 序号 奖励内容 备注 励 1 免费办公场所停车位 长期使用权 2 高级会所白金卡 支持商务会谈使用，是公司形象和员 工地位的代表 每年购买社会保险（意外、大 解除员工工作的后顾之忧 3 病、子女教育、父母养老） 4 每年一次全面体检 关注员工健康 鼓励自足购车，购车款项由公司在 3- 5 递延购车补助（3-5 年） 5 年内递延支付，车辆使用费用当期 额度内报销 6 股权激励 对行权期限进行限制 7 年金激励 普适性，不适用于重点激励 现金长期激励 以 3、5、10、15、20 年为周期，一次性 8 长期贡献奖激励 发放相当于年薪若干倍数的奖金，鼓 励员工长期就职于公司 表 3 基本薪酬+佣金+绩效奖金模式的具体年终奖方案 薪酬模式五：总额分解模式 总额分解模式：先确定销售部门薪酬总额，再分解至每个员工，也叫“包干”制。个人收入=销售 部门收入总额×个人当期销售额÷销售部门当期整体销售额。 优点：当销售人员队伍达到一定规模时，采用该模式便于核算销售人员薪酬成本，简化管理流程， 使营销部门的经理参与到薪酬管理中来，有助于提高营销部门经理的工作积极性。而且部门主管一般比人 力资源管理人员更熟悉本部门员工的工作情况，有助于提升薪酬满意度。 适用性：快速消费品企业、电器销售企业、家具销售企业。 该模式下的营销文化：容易激化部门内部员工间的相互竞争，不利于团队合作精神的培养，对管 理人员的素质和能力要求较高，存在一定的代理风险。 该模式下年终奖设计的原则：弱化经济奖励特征，强化人文精神关怀。由于在总额分解的模式下， 销售员工个人的经济性激励权限下放到部门，营销部门从某种意义上讲已经成为自负盈亏的独立个体，因 此，以公司角度下发到个人的任何经济类奖励，都将与部门负责人分配意愿相冲突，不利于员工管理；若 公司限定经济总额，再由部门负责人向下发放只会继续增强其分配权限，引发更多的利益冲突和矛盾产生， 不利团结。因此，应将年终奖的重点转移为非经济的奖励，以年终面谈的方式了解员工的职业发展需求， 工作困难和阻力，听取员工建设性意见等，这种做法可以较大程度上增强员工的归属感，努力奋进，不断 提升工作业绩。 具体年终奖方案为：恳谈会，提升下一年度销售部门人工成本额度。 恳谈会的工作方法及目的：以公司级领导出面，深入销售一线的每位员工一对一进行面谈，了解 各项销售政策在具体工作中的落实情况，掌握员工在开展各项营销工作时遇到的难题、销售分配的意见和 建议，了解员工职业发展和自身能力素质的提升需要。开通员工投诉的正式通道，切实解决营销工作的难 题，确保下一年度中销售员工更加顺畅地投入到具体工作中，促进销售业绩的持续提升。 恳谈会要求相关领导做好事前准备，列好会议提纲，做好过程记录，公司进行汇总和备案。对多数 销售员工反映的典型问题由公司领导商议解决。 销售人员一对一恳谈会会议提纲中主要问题如下： 1、2009 年你在工作中最大的三点收获是什么？ 2、2009 年你在工作中最大的三点遗憾是什么？ 3、你在公司工作最看重的是什么？这些地方让你满意么？ 4、你了解去年修改的几项销售政策么？在执行中对你的工作有哪些具体的帮助？ 5、你认为公司或领导在哪些方面给予你一定的支持，会较大程度上促进你的工作业绩提升？ 6、2010 年你个人的工作目标是什么？你打算如何实现这些工作目标？ 7、你的直接上级在日常工作中如何给与你指导和帮助，请举例说明。你认为在此方面可以有哪些提升？ 8、你认为现在的分配方式是否符合公司发展，对销售激励作用如何？ 9、你认为现在的分配方式是否公平、公正，基本能够公允地按照工作业绩分配收入？ 薪酬模式六：纯薪金模式 纯薪金模式：个人收入=固定薪酬 优点：该模式使员工收入获得保障，工作的安全感强，有利于增强企业的凝聚力。 适用性：产品较为复杂、知识型销售人员比重较大、品牌知名度及美誉度都较高的全球型企业。如 GE、IBM、惠普。 该模式下的营销文化：该模式容易形成平均主义，有时难以确定某商品是由哪一个销售人员售出， 不利于吸引和保留优秀人才，有可能形成“搭便车”的情况，所以对销售人员的营销能力和工作主动性要 求较高。 该模式下年终奖设计的原则：因在此分配方式中，无法具体核算到个人的销售业绩及贡献，因此 与个体工作业绩挂钩的年终奖分配无法可依。在此情况下常采用 14 薪的方式作为年度激励的有效方案。 具体年终奖方案如下： 第十三薪 第 十 四 第一种方式 相关核定因素 发放条件 销售人员月薪水平 无条件并定期发放 公司业绩完成情况 公司达成并超过业绩完成情况下，根据销售部 部门业绩完成情况 门的任务达成情况分配部门奖金额度，再分配 行政级别或月薪水平（即职位价 到个人 薪 值） 第二种方式 公司业绩完成情况 公司达成并超过业绩完成情况下，根据销售员 第十四薪基数（一般为一个月薪金 工的个人年度贡献值分配个人年度奖金 水平） 个人年度贡献值 表 4 纯薪金模式的具体年终奖方案 常见的贡献值计算方法： 1、项目企业，如：软件外包公司、管理咨询公司等 个人年度贡献值= 2、在拥有严格工作日志的企业中，可采用有效销售时间作为贡献值的依据，即： 个人年度贡献值=有效销售时间/总工作时间，有效销售时间由直接上级核定。 总之，销售人员的薪酬模式多种多样，年终奖发放的办法也各异，并各有利弊。在实际选用时，应 从实际出发，综合考虑。不仅仅要看到经济因素的力量，还应考虑到员工的发展，使分配方式真正成为促 进企业和员工共同发展的有效激励手段。
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1、H公司销售部门薪酬体系问题及对策分析
H 公司销售部门薪酬体系问题及对策分析 摘 要：不同企业经营战略决定了企业采取何种人力资源战略以支撑企业战 略目标的实现。而不同的薪酬决策又是企业取得并保持人力资源竞争优势 的源泉。本文以 H 公司为例，根据企业所处于创业初期、规模小以及对市 场品牌建设和销售渠道的拓展都尚处于建设之中的特点，结合 H 公司 2016-2017 年经营业绩目标要求对营销部门现执行的薪酬体系进行分析 和评价，运用薪酬设计模型设计出符合 H 公司销售部门的薪酬体系，即将 重点放在薪酬激励上，以达到迅速打开市场、扩大占有率的目的。 关键词：薪酬体系 对策 分析 一、H 公司概况 （一）H 公司简介 H 公司成立于 2015 年 7 月，注册资金 1000 万元，是一家主要以 RFID 射频芯片、医疗传感器研发、产品设计、销售、智能数据分析服务为主体 的现代医疗科技信息企业，该业务主要是通过移动互联网技术，由云端服 务、硬件及 APP（客户端+医生端）构成，利用儿童智能温度芯片采集婴童 发热数据，为儿科医生实时诊疗 提供数据参考，通过大数据和云服务， 将智能硬件、患者、医生及管理服务连接在一起，实现婴童感冒发热“监 测-咨询-干预”的闭环管理；其次，通过移动通信、移动互联网等技术将 婴童就诊建议、周边药店提醒、远程挂号、在线咨询、在线支付、智慧诊 疗参考、智慧疾病预防等医疗服务到推送医生和患者手中，缓解婴童“看 病难”的问题；再次，该公司提供的大数据还可应用于医疗商业模式和公 共健康监控。 （二）H 公司组织结构,如图一所示： 图-1，H 公司组织结构 (三)H 公司岗位序列，主要分为管理职位序列、销售职位序列、技术 职位序列和职能职位序列，如图二所示： 图-2，H 公司岗位序列 二、 H 公司销售部门业绩目标分析及薪酬体系现状描述 （一）销售部门年度业绩目标达成的可能性分析 1、据移动医疗行业数据报告（TalkingData），截止 2015 年 4 月，移动 医疗用户规模 0.9 亿台，全国全年医疗卫生机构总诊人次约为 70 亿人次， 所以移动端远未满足民众日常就医的需求。 2、截止 2013 年数据显示，我国 0-6 岁婴童数量 1.4 亿，而根据国家卫 计委生育意愿调查显示，单独二胎后，约有 9000 万育龄夫妻有生育两孩的 意愿，根据联合国测算直到 2020 年中国婴儿数量将达到 2.61 亿左右。 3、综上，H 公司虽然属于初创企业，但得益于移动医疗行业的快速发展 及婴童发热症状的刚性需求，H 公司提出 2016 年至 2017 年的业绩为销售 20 万枚儿童智能温度芯片的目标是可实现的。 （二）销售部门薪酬体系现状描述 该公司销售序列人员工作由基本工资收入和业绩提成两部分构成。底 薪为销售人员提供了基本的生活保障并保证了销售人员的工作持续性，而 提成机制能为销售人员提供努力的方向及认可的标准，销售人员具体的薪 酬构成如下： 1、直接经济性薪酬： （1）底薪：采取统一的标准，底薪采取的是均衡型底薪，以当地社 会平均工资作为参照值。 （2）补贴：话费补贴、交通补贴及外出餐补。 （3）工龄工资：按员工在公司提供服务的年限为标准，100 元/年， 上限 500 元。 （4）提成：销售部门销售提成按统一标准提取，无论业绩如何均享 有 5%的销售提成。 （5）奖金：奖金根据企业经营收益，以年度为单位给予的年终奖金， 一般为年底双薪。 2、间接经济性薪酬：主要包括法定的五险及公司提供的带薪休假及其他 福利。 三、H 公司销售部门薪酬设计分析与评价 （一）H 公司销售人员薪资分析，薪资构成一览表，如图三所示： 图-3，H 公司销售人员薪资一览表 1、该销售部门薪酬机制有其合理性，现有的底薪不仅保证了营 销人员的基本生活，使销售人员有一个稳定的工作心态，而额外的提成能 明确销售人员的销售能力及贡献，也能起到激励的作用。 2、该销售部门薪酬分配机制具有一定的公平性，提成的高低取 决与销售额，其内部分配体现了一定的公平性。 3、年底奖金的发放针对该企业所有部门按统一标准执行，具备 了一定的保障作用。 （二）H 公司销售部门薪酬机制存在的问题 1、薪酬水平存在的不合理。根据该地区发布的社会年平均工资数据 显示，该地区的最低工资标准为 1350 元/月，年社会平均工资为 44895 元 (3741 元/月)，而 H 公司为销售部门提供的底薪 4500 元/月已超过当地社 会平均工资，虽然当地具有一定的竞争力，也体现了该公司过分注重保障 性工资，但是同时也忽视了薪资的激励性，形成保障有余，激励不足，容 易导致销售人员进取不足，业绩不高，难以支撑年度业绩目标的实现，也 会导致企业资源的浪费。 2、薪酬结构存在的不合理，未建立多层次薪酬体系。科学合理的薪 酬结构不仅仅能反映出相同职位薪酬数额的差别，还能表现不同层次职位 薪酬构成的差别；而该公司销售部门的人员实行无差别底薪，既不能反映 出不同职位、不同技能、不同业绩的重要性差别及价值差别，属平均分配 主义方式，与岗位工作性质关联不大，体现不出岗位的价值因素。实际上 每个销售人员所具备的知识、技能、能力等是不同的，理应视销售人员的 不同情况，进而对员工确定不同的职位等级和薪酬等级。 3、提成比例设计不合理。该公司设计的提成比例没有等级区别，无 论业绩多少的提成比例都是 5%，缺少差异化的提成比例，激励效果不强。 4、激励机制偏少。薪酬激励方式单一，该公司除了基本薪资跟业绩 提成外，仅年底双薪作为保留员工的手段显得单一，在一定程度上会影响 到员工的积极性与忠诚度。 5、与绩效薪酬没有衔接。该公司没有相应的绩效考核与销售部门的 业绩要求进行有效的衔接，随着员工在企业工作时间变长的容易导致员工 对薪酬的不公平感显著上升。 6、员工成长空间不足。单一的薪酬结构不能满足员工发展、岗位调 整、晋升对薪酬的要求，容易导致优秀销售人员的流失。 综上，由于该公司处于创业初期，规模较小，产品的市场品牌与销售 渠道都处于建设之中，该销售部门的主要任务是尽快的让产品投放市场， 打开产品品牌知名度，完成年度销售 20 万枚产品的业绩目标。因此组织经 营者对销售部门的管控及销售部的职能进行重新梳理，以保证年度目标的 完成。 四、H 公司基于业绩目标达成构建销售部薪酬体系的对策 （一）业务人员薪酬体系的理论依据 1、业务人员薪酬体系的构成。薪酬指员工作为被雇佣者从企业中获 得的各种回报，包括物质的和精神的，货币的和非货币的。 图-4，薪酬体系的构成 2、业务人员薪酬设计应遵循的原则。 （1）公平性原则，实现公平是薪酬制度的基础； （2）激励性原则，实现按贡献大小分配的原则； （3）竞争性原则，实现吸引、保留和激励员工的目的； （4）经济性原则，薪酬设计必须充分考虑企业的实际情况； （5）合法性原则，薪酬设计必须符合国家的政策和法律法规； （6）战略导向原则，合理的薪酬必须服从企业战略发展的要求。 （二）销售人员组织结构重新梳理。考虑到该公司业务较为单一，规 模不大，使企业各项资源都能倾斜于销售部门，进行统一的协调和有效的 运作，调动各部门积极性，加强销售部门的核心地位。调整后的销售人员 组织结构如下： 图-5，调整后的销售人员组织结构图 考虑到销售职位平均门槛较低入行比较容易、机会较多，基层销售人 员职位与其他职位相比，技巧性与专业性要求不高，结合 H 公司年度业绩 目标要求，此阶段对其的主要还是考核业绩目标是否达成，因此将将原有 的营销管理部拆分为专门负责产品销售的业务部门和对业务支持的销售管 理部，加强业务部门的核心职能，只使得业务部门更加专注市场开拓和产 品销售，销售管理部负责市场推广支持，业务知识培训，业务人员业绩管 理、合同、客户资料管理等。 （三）业务部门薪酬策略的制定 1、人力资源战略是根据企业参与市场竞争的经营战略目标的要求， 适时的做出人力资源发展战略决策，依据企业的竞争策略选择与之匹配的 人力资源策略。而企业的薪酬策略是人力资源战略和实施举措的重要组成 部分，必然将薪酬体系构建与企业发展战略有机的结合起来，使薪酬在实 现企业发展战略方面发挥重要作用。 2、业务部门薪酬策略的选择。薪酬策略选择基于战略导向原则，H 公 司虽然处于初创期，没有形成稳定的商业模式，各项业务开展及人员均还 处于磨合摸索期，但在今年年初 H 公司利用股权融资 300 万。因此短期内 资金充足，同时为了占领市场，结合 H 公司的业务特点，这一阶段的薪酬 战略主要聚焦在急需引进销售人才的薪酬战略。 （1）根据智联招聘 2016 年春节在线招聘数据库的数据监测统计分析 全国需求最旺盛的十个职业中，销售业务对人才的需求量最大，如图所示： （2）根据中华英才网 2015 年生物医药行业薪酬报告详解数据显示， 生物医药行业销售部门的年度平均薪酬处于市场中高端水平。 （3）综上，根据该企业内部经营环境及市场外部竞争环境，可以看 出生物医药销售人员薪酬水平处于中高端，且市场供给相对短缺，因此他 们的整体薪酬要较一般人员高。建议该企业的销售人员综合薪资达到市场 领先水平。既公司的总目标确保销售人员总薪酬水平高于市场竞争对手， 基本工资和绩效工资低于市场平均水平，而激励工资远远高于市场平均水 平。 2、销售人员职业发展路径设计。职业路径设计为员工个人的发展指 明了方向和机会，也是公司对优秀销售人员工作的认可，因此在薪酬制度 设计上，应考虑到员工需求的多样化，且不同员工的需求在不同时期、不 同阶段也会有所差异。H 公司在销售人员职业发展规划上，通过销售人员 的职业兴趣、技能的评定和工作业绩的考核结果结合企业人才结构需求为 销售人员提供职业通道，并明确职业发展路径，决定销售人员岗位的发展 空间。H 公司销售工作人员的职业发展路径设计采取双重职业发展路径设 计，分为往市场方向、销售管理方向及营销策划方向的晋升路径。H 公司 销售部门职业发展路径如下图。 图-6，H 公司销售人员职业发展路径 由于高管职位有限，为了不限制销售人才的发展，防止优秀人才的流 失，鼓励销售经理级别以上从原来的销售部门独立出来成立新的业务部门 开拓市场。 3、H 公司销售人员薪资优化。H 公司销售人员的薪酬方案采取底薪+提 成+奖金制，底薪保证销售人员的收入保障，提成和奖金加强销售人员的 业绩成效。 （1）H 公司采取等额薪酬等级表。销售部门基本工资根据岗位等级确 定，将销售专员和销售经理划为一线销售人员，区域经理和大区经理划为 销售管理人员，具体按四个职等 7 个薪级进行划分，每个职等之间薪酬增 长率为 35%，薪级增长按销售人员职务不同采取等额薪酬等级进行区分： 即销售专员薪级增长为 200 元/级，销售经理薪级增长为 300 元/级；区域 经理薪级增长为 500 元/级，大区经理薪级增长为 800 元/级。采取设计工 资跨度，将每个岗位的薪酬带拉宽，使得销售部门薪酬具备了灵活的升降 幅度，具体如下图所示： H 公司销售人员工资等级表 （2）H 公司一线销售人员薪资体系设计。销售人员基本工资根据岗位 等级确定，不同职等设置差异化的绩效工资及销售任务额，如果销人员的 实际销售额大于目标销售额，超过部分按比例计算提成，实际业绩未达标 的倒扣绩效工资。具体如下图所示： 例如，某销售专员业绩绩效为 1500 元/月，销售任务额为 4.5 万/月， 当月其完成业绩为 10 万元，那么该销售人员当月享有的业绩绩效加提成 =1500-（4.5 万-10 万）*3%=3150 元。 （3）H 公司销售管理人员薪资体系设计。销售管理人员薪资模式采用 底薪+绩效+提成+管理奖金的模式。 区域或大区管理奖金专为销售管理人员带领销售团队完成团队销售目 标而设置的激励工资。超额业绩奖励为超额完成当期业绩目标的，所在团 队享有超额业绩部分 0.5%的提成。 （4）销售总监薪资体系设计。笔者建议 H 公司对销售总监采用年薪制 具体计算方式为：年薪=基础年薪 60%+效益收入 40%。基础年薪采用月度发 放，效益收入与年度业绩绩效挂钩，按年度发放，具体考核如下： (5)笔者建议 H 公司可针对销售人员制定营销特别贡献奖励，比如开拓 新市场奖励、部门优秀业绩奖、优秀团队奖等用于调动销售团队的创造性、 积极性，鼓励优秀销售人员参与营销管理。 4、加强内在薪酬建设。内在薪酬表现为员工对工作本身、对工作在 心理或物质环境上带来的满足感。它是能够激励员工，使他们更积极地工 作。 （1）正面的认可及赞赏。通过正面的认可及赞赏，使员工产生积极 的心态。 （2）提供精神奖励。可以通过名誉上的奖励，使得员工获得尊重和 成就感。 （3）正视员工职业发展中不同阶段的需求，努力为员工个人职业发 展机会。 （4）提供培训学习的机会。引导员工的学习提升和成长机会，为员 工提供必要的学习训练、技能培训、工作轮换等鼓励员工多样化的提升。 5、加强销售部门福利的灵活性。通过设计弹性福利来满足销售人员 需求的差异性，即为销售人员提供不同的福利组合项目，使得员工可以根 据自己的需求挑选适合自己的福利形式，进而使员工得到较好的激励。 五、销售人员薪酬体系保障措施。 （1）加强薪酬体系培训，做好宣传动员。使销售人员充分认识到销 售人员利益与销售人员薪酬体系密切相关，是公司销售业绩、增加市场占 有率、促进公司实现业绩目标的重要环节。 （2）配套机制建设。通过建立科学的绩效考核体系，尽可能实现对 员工公平、公正的考核。 （3）制定符合公司实际及销售部门需求的培训方案。有针对性的开 发理论联系实际的营销类课程，促进不同层次销售人员能力的发展。 六、总结 薪酬是人力资源管理的重要组成部分，是激励员工的关键因素，也是 保留员工的重要手段，但它不是独立存在，它与人力资源管理其他模块是 密不可分、是相互影响、相互作用形成的一个有机整体。 参考文献： 1.图书：安鸿章、企业人力资源管理师（一级）、中国劳动社会保障出版社、2014 年 2 月第 3 版、2014 年 2 月第 1 次印刷、页码 20，56，300，405，408，417，431，436 2.图书：安鸿章、企业人力资源管理师（二级）、中国劳动社会保障出版社、2007 年 2 月第 2 版、2010 年 1 月第 8 次印刷、页码 326 3.图书：闫轶卿、薪酬管理从入门到精通 、清华大学出版社、2015 年 2 月第 1 版、 2015 年 6 月第 2 次印刷、页码 3，236 4.图书：赵国君、薪酬管理方案设计与实施、化学工业出版社、2010 年 11 月北京第 1 版第 3 次印刷、页码 63 5.图书：孙宗虎、薪酬体系设计实务手册、人民邮电出版社、2012 年 5 月第 3 版、 2012 年 5 月河北第 1 次印刷、页,3，6，161 6.图书：应秋月、老 HR 手把手教你搞定 HR 管理（中级版）、北京大学出版社、2013 年 10 月第 1 版、2013 年 10 月第 1 次印刷、页码 244 7.网页：移动互联网大数据平台、移动医疗行业数据报告、http:// www.talkingdata.com/ 8.网页：中华英才网、2015 年生物医药行业薪酬报告、http:// research.chinahr.com/ 9.网页：智联招聘、2016 年春节在线招聘数据库的数据监测统计分析、http:// www.zhaopin.com/
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2-中大型公司销售岗位薪酬制度
销售部薪酬、绩效考核标准 一、级别工资 附表一 X:累积销量 SX:实际销量 R:任务 级 别 级别职位 级别工资人民 代码 币（元） A级 大区经理 4000 B级 高级销售经理 3500 C级 销售经理 3000 D级 初级销售经理 2700 E级 高级销售员 2400 F级 销售员 2000 G级 初级销售员 1600 H级 高级业务员 1300 I级 业务员 1000 J级 初级业务员 ------------ 晋级标准 业务提成 季度奖金 年度奖金 SX/R≥100% SX/R≥90% SX/R≥80% SX/R≥80% SX/R≥70% X≥20 万元 X≥10 万元 X≥5 万元 X≥3 万元 -------------- 总 0.5% 区 0.4% 区 0.3% 个 1.2% 个 1.2% 个 1% 个 1% 个 1% 个 0.8% 个 0.8% 有 有 有 有 有 有 有 有 有 -------- 有 有 有 有 有 有 有 ---------------------- （每提升一个级别必须到人事部备案） 1.初级业务员(J 级)：只享受业务提成，无底薪和奖金,销售额累计≥3 万元，升级为业务员(I 级)， 享受业务员待遇，并按业绩享受季度奖金；若连续三个月月销售增涨比5%，则降为原职位，并取消 相应待遇； 2.业务员(I 级)：销售额累计≥5 万元，升级为高级业务员(H 级)，享受高级业务员待遇，并按业绩享 受季度奖金；若连续三个月月销售增涨比8%，则降为原职位，并取消相应待遇； 3.高级业务员（H 级）：销售额累计≥10 万元，即升级为初级销售员（G 级），并享受初级销售员待 遇，并按业绩享受季度和年度奖金；若连续三个月月销售增涨比5%，则降为原职位，并取消相应待 遇； 4.初级销售员（G 级）：销售额累计≥20 万元，即升级为销售员（F 级），并享受销售员待遇，并按 业绩享受季度奖金和年度奖金；若连续三个月月销售增涨比5%，则降为原职位，并取消相应待遇； 5.销售员（F 级）：连续三个月完成任务≥70%，即升级为高级销售员（E 级），并享受高级销售员待 遇，并按业绩享受季度和年度奖金；若连续 3 个月未完成任务的 50%，则降为原职位，并取消相应待 遇； 6.高级销售员（E 级）：连续三个月完成任务≥80%，即升为初级销售经理（D 级），并享受初级销售 经理待遇，并按业绩享受季度和年度奖金；若连续 3 个月未完成任务的 60%，则降为原职位，并取消 相应待遇。 7.初级销售经理（D 级）：连续二个季度完成任务≥80%，即升为销售经理（C 级），并享受销售经理 待遇，并按业绩享受季度和年度奖金；若连续 3 个月未完成任务的 60%，则降为原职位，并取消相应 待遇。 8.销售经理（C 级）：一个年度完成任务≥90%，即升为高级销售经理（B 级），并享受高级销售经理 待遇，，并按业绩享受季度和年度奖金；若连续二个季度未完成任务的 70%，则降为原职位，并取消 相应待遇。 9.高级销售经理（B 级）连续一个年度完成任务≥110%，即升为大区经理（A 级），并享受大区经理待 遇，并按业绩享受季度和年度奖金；若连续二个季度未完成任务的 80%，则降为原职位，并取消相应 待遇。 销售提成说明：销售人员业务提成为销售额的 0.8%，销售经理提成为销售额的 0.3%；销售经理独立 开发的客户只提销售额的 1%；跨区域销售的，销售额平均分配；（此项随月份工资一起发放。） 二、奖金制度 1.年度奖金：年度完成任务≥30%的，销售人员年度奖金为年度销售额的 0.3%，销售经理季度奖金 为年度销售额的 0.15%；年度完成任务≥50%的，销售人员年度奖金为年度销售额的 0.45%，销售经 理年度奖金为年度销售额的 0.25%；年度完成任务≥80%的，销售人员年度奖金为年度销售额的 0.6%，销售经理年度奖金为年度销售额的 0.4%；年度完成任务≥100%的，销售人员年奖金为年度 销售额的 0.4%+年度销售任务超出部分的 1.5%，销售经理年度奖金为年度销售额的 0.6%+年度销售 任务超出部分的 2%；（此项奖金在年度大会上发放，如年度中途离职，则无此项奖金）见附表二 附表二 销售任务：R 实际销售额：X 职位 完成任务比 销售经理 X/R100% 销售员 销售经理 X/R≥80% 销售员 销售经理 X/R≥60% 销售员 销售经理 X/R≥30% 销售员 年度奖金 X*0.4%+(X-R)*1.2% X*0.6%+(X-R)*2% X*0.4% X*0.6% X*0.25% X*0.45% X*0.15% X*0.3% 2.开发新客户奖励 新客户首笔订单5000 元的，奖励销售员 50 元，≥5000 元的，奖励销销售员 100 元，≥15000 元的， 奖励销售员 200 元；≥50000 元的，奖励销售员 500 元；新客户首笔订单5000 元的奖励销售经理 20 元，≥5000 元的，奖励销售经理 50 元，≥15000 元的，奖励销售经理 100 元，≥50000 元的，奖励销 售经理 300 元；如销售经理自己开发的新客户则按照销售员的奖励标准；见附表三 附表三 新客户首笔有效订单额：D 职位 D5000 元 D≥5000 元 B-C 20 50 D-F 50 100 4.成本控制奖罚机制 D≥15000 元 150 300 D≥50000 元 300 500 销售成本≤5%，则 A-C 级的成本控制奖金共为 X*5%-实际成本的差额的 60%；销售成本≥5%，则 A- C 级的成本控制罚金共为实际成本与 X*4%的差额的 60%，成本差按照区域计算，公共费用（媒体 宣传费用、大型展会费用等）则按照销售额的比例分配。详细分配原则见附表四 附表四 成本差：C 级别 职位 分配比例 分配方式 大区经理 按职位人员平均分配， A 60% 按职位等级 A/B=3：2 高级销售经理 B C D 销售经理 销售员 40% 按职位人员平均分配， 按职位等级 A/B=3：2 销售人员差旅费报销 一、标准 1.住宿费、餐费、市内交通费按天计算，共计 140 元/天。 二、制度 1.出差需上交出差申请，经总经理批准后方可出差。 2.市外交通费：按照规定销售人员应乘坐汽车或者乘坐火车硬座（晚上乘车 6 小时以上或连续乘车 10 小时以上可购硬卧票）并凭票报销，原则上以火车为主。其他方式需部门主管批准。 3.出差人员在乘坐火车、飞机、汽车、轮船途中，不享受住宿补助。 4.销售员出差期间，每两天向销售经理汇报一次（内容包括市场状况、销售障碍、竞聘的销售模式， 当地批发客户的信息资料）；销售经理每周向总经理助理做一次市场整体状况的汇报。 5.出差人员返回后应及时填写详细的出差工作总结，总结内容包括取得的成果和未取得成果的原因 ， 市场行情及分析，经部门经理审核总经理审批签字后交业务内勤备案，如无出差工作总结，不予报 销出差费用。
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04 4MSW系统销售系统之薪酬分析表，1页
MSW 系统销售系统之薪酬分析表 一、 二、 三、 杠杆工资是指当地最低保障工资 完全自然销售，可以无提成 一个月平均销售回款客户数开发不低于三个，并回款量利润数为三万元以上，可 以无底薪 四、 无技术性销售，杠杆工资的 1-1.5 倍 五、 技术型销售，杠杆工资的 1.5-2 倍 六、 销售平均周期为三个月以上，杠杆工资的 2-4 倍 七、 八、 九、 电话销售，可以全绩效工资，无底薪，无奖金 产品达五个以上的周期销售，可以用毛利润 签单后续型销保为减产式提成，12 个消费期或一半的消费期 十、 十一、 十二、 十三、 工程销售可以为工程分红 外贸售出，定薪，量增式奖金 直销，杠杆 1-1.5，高提成 毛利润与工资成反比，平均差为 50%对 25%，1%对 50% 十四、 十五、 十六、 十七、 十八、 三年标杆财务自由，可以无底薪 品牌式销售的目标是无奖金 代理式销售管理者奖金高，下级固定工资占一定比例 电视销售分利式销售 技术与服务型销售为 50%与 50%周边原则 十九、 二十、 会议式销售，后续单的递减式 高科技，IT、POS，等可以宽带薪酬
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168销售人员薪酬标准
市场推广岗位薪酬标准 一、目的 为规范公司员工薪酬管理，根据工作内容、工作能力、工作表现和对公司所 做出的贡献。切实做到外部具有竞争性，内部具有公平性，切实有效发挥分配的 激励机制与约束作用，提高员工的积极性，特制订本薪酬标准。 二、适用范围 本管理规定适用于运营拓展部市场推广岗位员工。该岗位必须严格按照此管 理规定执行。 三、薪酬结构 市场推广薪酬结构 （一）薪酬结构构成：基本工资+岗位工资+责任工资+加班工资+奖励工资+费用 补助-应扣工资（见例表） 月份 基 本 工 岗位工资 绩效工资 加 班 工 费 用 补 奖励工资 应扣 资 资 助 10 1900 600 实际提成 300 500 按文件规 定 （二）工资标准：2800-3000 元/月 2.1 本科以上学历或 2 年工作经验的人员底薪：3000 元/月 2.2 中专、大专学历或工作经验不足一年的人员底薪：2800 元/月 2.3 责任工资：需完成每月 5 人的销售任务，未完成扣 500 元/人 （三）业绩提成： 超出有责部分的提成：100 元/人 例表： 月 业绩（人） 业绩提成额（元） 10 月 8 (8-5)*100=300 （四）业绩贡献奖： 3.1、达到 10 人（含）以上的业绩，对所做销售数量：100 元/人 例表： 月 业绩（人） 业绩贡献奖（元） 10 月 12 12*100=1200 （二）费用方案： 1、固定费用 2、费用标准：500 元/月 3、发放：当月发放 （三）薪酬发放： 1、工资发放：次月发放 2、提成发放：月度发放 60%，季度发放 30%，年终发放 10%，若中途离职年终提 成不予发放。 例表： 月份 业绩 提成额（元） 提成发放时间 发放比 发放额 （人） 例 10 月 25 人 （25月度 60% 1200 元 5）*100=2000 季度 年终 30% 10% 600 元 200 元 销售推广主管岗位薪酬标准 一、目的 为规范公司员工薪酬管理，根据工作内容、工作能力、工作表现和对公司所 做出的贡献。切实做到外部具有竞争性，内部具有公平性，切实有效发挥分配的 激励机制与约束作用，提高员工的积极性，特制订本薪酬标准。 二、适用范围 本管理规定适用于运营拓展部销售推广主管岗位员工。该岗位必须严格按照 此管理规定执行。 四、薪酬结构 销售推广主管薪酬结构 （一）薪酬结构构成： 基本工资+岗位工资+责任工资+加班工资+奖励工资+费用补助 -应扣工资（见例 表） 月份 基 本 工 岗位工资 绩效工资 加 班 工 费用补助 奖励工资 应扣 资 资 10 1900 800 实际提成 500 500 按文件规 定 总收入=责任工资+业绩提成+业绩贡献奖+团体奖金+过程福利+福利 1、工资标准：3200 元/月： 1.1、责任工资：需完成每月 5 人的销售任务，未完成扣 500 元/人 2、业绩提成： 2.1 超出有责部分的提成：100 元/人 例表： 月 业绩（人） 业绩提成额（元） 10 月 8 (8-5)*100=300 3、业绩贡献奖： 3.1、达到 10 人（含）以上的业绩，对所做销售数量：100 元/人 例表： 月 业绩（人） 业绩贡献奖（元） 11 月 12 12*100=1200 4、团体所做销售提成：50 元/人，推广专员未达到 5 人任务要求的，扣 200 元/人； 释义：4 个推广专员，其中 3 人完成了 5 人责任底薪要求，共计 24 人，1 人只完 成 4 人:（24+4）*50-（5-4）*200=1200 元 （二）费用方案： 1、固定费用 2、费用标准：500 元/月 3、发放：当月发放 （三）薪酬发放： 1、工资发放：次月发放 2、提成发放：月度发放 60%，季度发放 30%，年终发放 10%，中途离职年终提成 不予发放 例表： 月份 业绩 提成额（元） 提成发放时间 发放比 发放额 （人） 例 10 月 25 人 （25月度 60% 1200 元 季度 30% 600 元 年终 10% 200 元 5）*100=2000 第六节 附则 1、公司原有其它的有关薪酬管理规定与本制度相抵触，按本制度执行。 2、制度的其它未尽事宜，按公司有关制度或补充文件办理。 3、制度自签批之日起正式执行。
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207万科房地产公司全套销售薪酬管理制度
2018 万科房地产公司全套销售薪酬管理制度 第一章 机构设置 一、 组织框架 销售总监 1 名 策划经理 1 名 销售经理 1 名 销售经理 1 名 策划师 1 名 销售员 4 名 销售员 4 名 销售秘书 1 名 各级别人员工资、佣金标准： 总监： 工资 5000 元-6000 元/月 佣金：总签约额的 0.08% 经理: 销售员： 工资 4000 元—4500 元/月 佣金 本组总销售额的 0.6% 工资 佣金 注： 700 元/月 签约额的 0.2%起 4 套以下（含） 0.2%/月 5 套以上（含） 0.3%/月 7 套以上（含） 0.4%/月 业务员连续两个月两个组分别的最后一名进行淘汰，每个月两组第一名分别奖励 1000 元奖金， 策划经理：工资 策划师： 3500 元-4000 元/月 佣金 总销售额的 0.04% 工资 1800 元/月 佣金 总销售额的 0.01% 二、岗位职责说明 （一） 销售经理岗位职责说明 1、人员管理 对现场人员进行日常行为、礼仪规范管理； 对新入职员工进行业务培训； 督促销售代表完成销售任务，保障整体销售的正常进行； 保障业务员严格按照公司制定的销售流程执行； 对销售代表进行综合考核并监督其不断改进； 2、业务管理 推行公司销售计划，保证公司的销售任务能顺利完成； 协调和处理销售过程中出现的各类问题； 根据现场销售资料对销售情况进行分析，就销售状况及目前存在的问题为公司提供合理化建 议； 对现场的销售数据和报告进行监督和审核，使公司决策层能够掌握最直接的销售状况； 主持现场销售会议，讨论和指导业务员日常销售工作； 严格控制客服，熟知销售进度； 负责传达公司行政命令及贯彻执行； 参与销售策略、销售计划的制定并组织实施； 负责与开发商相关部门的协调工作； 维护销售部的权益，保证销售部的销售管理工作与双方公司保持一致； 建议客服统计代理费及提成发放比例，并上报公司。 3、服务管理 处理售后的各类事项； 处理客户投诉及维护良好的销售形象； 执行大型客户联谊及各项公关活动； 保障每月回款任务的完成； 处理好与开发商关系，最大限度满足开发商在业务上的合理要求； 制定售后相关工作流程，保障销售现场的良性循环。 （二）销售主管岗位职责 1、 日常管理职责 定期起草销售代表的工作计划、人员安排，并负责计划和安排的实施 销售代表的业务指导与检查、控制、监督销售流程，保证销售业务按计划、程序顺利进行 销售代表的入职培训和日常业务培训 销售现场与各种销售活动现场的组织、鼓动、巡检与协调，销售现场环境、气氛的调节、调度 销售代表的考核及日常人员管理（包括支持激励），销售团队建设，并提交人员使用与管理建议 定期（周、月）向主管领导提交业务分析报告（客户分析、销售策略效果与建议等），并组织销 售代表进行市场调研 定期向主管领导提交工作计划和总结 负责销售资料的监控和准备 协助销售经理进行公共关系处理（客户、当地政府及相关部门），突发事件现场处置 2、 其他职责 完成上级领导交办的临时性工作 对项目部销售代表负有直接的考核权 3、 工作要求及标准： 按项目总体销售计划布置业务员的销售计划和岗位安排，要求公正、公平，具有团队合作性。 严格保证业务流程的执行。杜绝违反制度的工作现象。 全面、深刻，要求具有周期性、实用性和灵活性。 要求销售现场保持亲和、积极和热情的环境。 要求考核工作公正、公开、公平，提供业务员的公平竞争环境和条件，禁止出现不合理的竞争现 象。 4、 工作纪律与工作态度 严格执行公司考勤规定 客户服务热情周到完善，无客户投诉 服从项目销售经理的管理和工作安排 同事间工作配合协调，信息沟通及时主动 团队合作精神 严守公司专有信息资料规定，做好保密工作。 （三） 秘书岗位职责说明 1、 日常事务管理 公司制度的传达、执行、监督； 做好考勤管理，记录销售现场的考勤情况；每周每月按时提交排班表和考勤统计表 现场办公设备的保管、使用、维护、保养，出现问题 报修及时；办公用品领用管理 做好与各接口单位的良好沟通 突发事件的有效处理 协助销售经理做好相关日常管理工作，按时完成销售经理下达的各项任务并且保质保量 2、 数据管理 严格按照销售价格正式文件及所确定的优惠规定签署各类销售文件； 特殊优惠、申请须有相应的审批文件方可签署；由领导口头批准的， 一周内补齐审批文件并及时 报销管部； 统计销售、回款数据，编制销售报表，按时提交日、周、月、年报 明源管理软件：报表内容准确、完整，同明源管理软件系统数据一致 明源管理软件系统信息监督管理 项目共享信息资源严格按照规定有效反馈 网上签约数据的管理 3、 培训管理 统一礼仪规范的贯彻与做好现场监督 专业培训的辅助组织 培训情况反馈汇总及时上报 4、 文档管理 5、 售楼处日常行文格式正确，文件齐全、内容完整，登记及时 各类报表及相关文件分类、编号正确，存档及时、准确、完善 文件交接、传送或借阅手续完备，有详细交接记录 6、 收款管理 严格执行项目销售流程，房款的收取符合工作流程，手续完备，统计及时 所有款项收支要有收据、发票或收条，账目清晰准确 严格按照公司要求管理各种票据，分类存档，目录清晰 根据公司要求，及时与甲方进行对账，为结款提供依据 7、 工作纪律与工作态度 严格执行公司考勤规定 客户服务热情完善，无客户投诉 服从项目销售经理的管理和工作安排 同事间工作配合协调，信息沟通及时主动 团队合作精神 严守公司专有信息资料规定，做好保密工作。 （四） 销售代表岗位职责 积极主动，完成公司下达的销售任务； 严格按照轮班制度接待来电、来访客户；任何时候任何客户来访，在手头没有客户的情况下必 须热情接待； 严格按照公司制定的销售流程，完成客户接待、洽谈、沟通看房以及追踪等工作，以求达成交 易； 成交时签订认购书，收取订金，陪同客户完成交款等事宜； 对成交客户勤追踪，做好签约工作，督促签约付款； 负责自己客户及指定客户的联络、沟通、跟踪及催款工作并协助客户办理贷款工作； 按照公司制定的各种制度、程序处理客户情况，按时填写各种表格，报与销售经理或指定人员 负责对本人接待的来访客户、成交客户进行归类统计、填报及分析，并及时上报主管； 对客户的服务要热情、周到、专业、善解人意，提供最高品质的服务，不得与客户发生争吵； 完成公司安排的调研工作，收集整理市场信息； 完成公司安排的其他工作； 服从经理的管理。 第二章 一、 销售人员行为规范 行为规范要求 1、 遵守公司的各项规章制度； 2、 关心公司，热爱本职工作，遵守职业道德； 3、 准时上班，不准迟到、早退和旷工； 4、 员工在工作时间应坚守工作岗位；接待来访、业务洽谈等应在洽谈区进行； 5、 工作时间不得从事与工作无关的事情； 6、 上班时间不得在销售大厅看报、喝水、吃东西、吸烟、化妆、打闹等与销售无关的事情； 7、 不得在工作时间从事娱乐活动，不得打牌、下棋、听随身听、玩电子游戏（玩手机）； 8、 不允许长时间（5 分钟以上）接打私人电话； 9、 不允许在办公区内高声喧哗、谈笑，不得闲聊与工作无关的事情； 10、 上班之前两个小时内及上班时间不得饮酒； 11、 任何员工、任何时候不得在售楼处打架、骂人； 12、 随时保持前台及洽谈桌椅的整洁，每位销售人员在客户离开后应立即清理洽谈桌面并将 椅子恢复原位，保持销售大厅整洁； 13、 下班前，应自觉清理前台及自己的办公桌，将所有文件尽数归档，并收存好自己的办公 用品；桌面不得摆放与销售无关的物品；不得乱扔办公用品； 14、 具有一切从客户角度出发为客户服务的精神； 15、 切实服从上司工作安排和调配，按时完成任务，不得无理拖延或拒绝； 16、 提高工作效率，发扬勤勉精神，工作认真负责； 17、 守法、廉洁、诚实、敬业； 18、 不得玩忽职守，违反工作纪律，影响公司的正常运行秩序； 19、 不得兼职； 20、 保守公司管理及经营秘密，不可泄露本楼盘有关业务秘密及相关管理资料。 21、 禁止利用公司名义谋取私人利益； 22、 热情周到服务，帮助客户买到称心如意的房子。 23、 公平竞争，不抢客，严格按照公司制度安排的接待顺序和客户认定程序进行接待。 24、 具有团队精神，友爱互助，以公司整体形象和利益为首要考虑因素。 二、 仪容仪表 （一）男士 1、 上班时间一律统一着装，保持整洁大方，工号牌要佩带在左胸前，不能将衣袖、裤子卷起。 系领带时，要将衣服下摆扎在裤里，穿黑皮鞋要保持光亮。 2、 仪容要大方，头发要常修剪，不留长发，发脚长度以保持不盖耳部和不触衣领为度，指甲 要常修剪。 3、 不得留胡须，要每天修脸，以无胡茬为合格。 4、 上班前不吃异味食品和不喝含酒精的饮料，注意个人清洁卫生。 （二）女士 1、上班时间一律统一着装，保持整洁大方，工号牌要佩带在左胸前，穿裙子不可露出袜口， 应穿肉色袜子； 2、女士上班要淡妆打扮，要求粉底不能打得过厚，且要保持均匀，与其皮肤底色协调； 3、眼影以不易被明显察觉为宜，眼线不要勾画太重，眼眉要描得自然，原则上以弥补眉形中 的轻描为主，不许纹眉或因勾描过重而产生纹眉效果； 4、涂胭脂以较淡和弥补脸型不足为基本标准，并能使人体现出精神饱满和具有青春朝气； 5、不留长指甲、不涂有色的指甲油，发式要按销售管理中心的规定要求，不留怪异发型，头发 要梳洗整齐、不披头散发。 6、上班时间不准戴夸张的头饰和首饰，戴项链不外露，不准戴有色眼镜。 7、每日上班前要检查自己的仪表，在公共场所需整理仪表时，要到卫生间或工作间，不要当 着客人的面或在公共场所整理。 （三）整体要求 1、工作时间必须着工装，保持整洁、大方，并佩带胸牌，体现良好的精神面貌； 2、每天都要刷牙漱口。上班前不得吃有异味的食物，要勤洗手、勤剪指甲，指甲边缝不得藏有 赃物。 3、在为客户服务时，不得流露出厌烦、冷漠、愤怒、紧张和恐惧的表情，要友好、热情、精神饱满 和风度优雅地为客户服务。 4、提倡每天洗澡，换洗内衣物，以免身体上发出汗味或其他异味。 三、态度 1、要面带微笑，和颜悦色，给人以亲切感。 2、要聚精会神，注意倾听，给人以受尊重之感。 3、要坦诚待客，不卑不亢，给人以真诚感。 4、要沉着稳重，给人以镇定感。 5、要神色坦然，轻松、自信，给人以宽慰感。 6、不要带有厌烦、僵硬、愤怒的表情，也不要扭捏作态，给客人以不受敬重感。 7、工作场所保持精神饱满、禁止将个人不良情绪带到工作中。 四、站姿 1、 躯干挺直，挺胸收腹，头部端正，面露微笑，目视前方，两臂自然下垂。 五、坐姿 1、眼睛目视前方，用余光注视座位； 2、落座要轻，避免扭臂寻座或动作太大发出响声； 3、落座时，女性应用两手将裙子向前轻拢，以免坐皱或显出不雅； 4、听客人讲话时，上身微微前倾，不可东张西望或显得心不在焉； 5、两手平放腿上，不要插入两腿间，也不要托腿或玩弄任何物品； 6、两腿自然放平，不得跷二郎腿，应两腿并拢； 8、不得将物件夹在腋下； 六、交谈 1、 交谈时，必须保持衣着整洁； 2、 说话时声调要自然、清澈、柔和、亲切、热情，不要装腔作势，音量要适中； 3、 交谈时，用柔和的目光注视对方，面带微笑，并通过轻轻点头表示理解客人谈话的主题或 内 容； 4、 交谈时，不可整理衣着、头发、看表等； 5、 在售楼部内不得大声说笑或手舞足蹈； 6、 不得以任何借口顶撞、讽刺、挖苦、嘲弄客人； 7、 称呼客人时，要用：“先生”、“小姐”或“女士”，禁止使用“喂”等不礼貌语言； 8、 不得对客人流露出厌烦、冷淡、愤怒、僵硬、紧张和恐惧的表情，要友好、热情、精神饱满 和 风度优雅地为客人服务。 9、 谈话中如要咳嗽或打喷嚏时，应说“对不起”，并转身向侧后下方，同时尽可能用手帕遮 住。 10、 如确有急事或接电话而需离开面对的客户时，必须讲“对不起，请稍候”，并尽快处理 完 毕。回头再次面对客户时，要说“对不起，让您久等了”，不得一言不发就开始服务 11、 讲话时，“请”、“您”、“谢谢”、“对不起”、“不用客气”等礼貌语言要经常使用， 不准讲粗言秽语或使用蔑视性和污辱性的语言，不开过分的玩笑。 12、 称呼客户时，要多称呼客户的姓氏，用“某先生”或“某小姐或女士”，不知姓氏时， 要用“先生”或“小姐或女士”。 13、 客户讲“谢谢”时，要答“不用谢”或“不用客气”，不得毫无反应。 14、 如果要与客户谈话，要先打招呼，如正逢客户在与别人谈话时，不可凑前旁听，如有急 事需立即与客户说时，应趋前说“对不起，打扰一下可以吗？我有急事要与这位先生商 量”，如客户点头答应，应表示感谢。 15、 在服务或打电话时，如有其他客户，应用点头或眼神示意欢迎、请稍候，并尽快结束手头 工作，不得无所表示而冷落客户。 16、 客户来访时，接待人员应主动迎接，并致问候语(如：您好!欢迎参观)。 17、 客户离开时，销售人员或接待员应送至门口，代为开门并使用礼貌语言向客户道别，如 “谢谢您的光临”、“再见”、“欢迎您下次再来”等，并目送客户离去。 18、 如与客户在业务上有分歧时，应保持冷静、礼让和理智的态度，先安定客户情绪，然后及 时与有关部门和相关人员进行沟通，了解情况，统一对外口径； 19、 不得与客户争执，不得对客户使用任何不礼貌的语言，不得对客户进行任何不礼貌的评 价和议论。 20、 客户提出过分要求时，应耐心解释，不可发火、指责或批评客户，也不得不理睬客户，任 何时候都应不失风度，并冷静妥善地处理。 七、接待过程中要做到 1、 友善：以微笑来迎接客人，与同事和睦相处。 2、 礼貌：任何时刻均应用礼貌用语； 3、 热情：工作中应主动为客人着想； 4、 耐心：对客人的要求应认真、耐心聆听，耐心介绍、解释。 第三章 一、 人事管理 （一） 考勤管理 管理规定 由销售经理统一管理，主管、客服监督管理，禁止代签。 提前离开岗位必须征得项目销售经理的同意，否则根据情节可按早退或旷工处理。 如遇特殊情况不能按时到岗，必须提前一天通知销售经理。 销售人员如请病、事假，提前填写请假单，2 天内由销售经理审批，2 天以上由销售经理 上报公司，按公司统一规定执行。 原则上每人每周休息一天，如遇广告或展销会不能休息，由销售经理统一安排调休。 原则上周六、周日不安排轮休。 如销售人员之间换休，应提前通知销售经理,否则，未到岗者按旷工处理。 现场销售人员上班时间内未经销售经理许可不得擅自离开工作岗位。 二、 行政管理 （一） 销售例会制度 会议必须遵循“高效、高质量”的原则。 开会时，参会人员必须纪律严明，参会时必须携带笔记本和笔。除特殊情况，所有参会人员必 须准时参会，不得无故缺席、中途退席或迟到。 一般性例会时间必须控制在 1 个小时以内。 所有会议如无特殊情况必须要有会议纪要，会议纪要应在两个工作日内出稿，除存档外，必 须向总经理报阅。 每周工作例会 1、 招集主持：销售经理 2、 参会人员：项目部全体人员 3、 开会时间：不定 4、 上周考勤情况公布； 5、 上周工作情况总结； 6、 本周销售管理工作内容； 7、 解答上周销售人员提出的疑问； 8、 本周策划推广工作介绍； 9、 组织销售人员与策划人员座谈； 10、 组织进行阶段性培训。 每周小组例会 1. 招集主持：销售主管 2. 参会人员：组内全体销售人员 3. 开会时间：自行安排 4. 汇总、分析销售工作中的遇到的问题 5. 对疑难客户进行分析，找对策 6. 对意向客户的落实情况 7. 销售人员的签约、回款情况 8. 由销售主管组织进行组内培训 销售分析会（月例会） 1、 招集主持：销售经理 2、 参会人员：项目部全体员工 3、 开会时间：每月统计截止日起三个工作日内 4、 销售情况，延期签约的通报及分析，结果及意见汇总至本月销售统计分析报告中。 5、 下月销售计划和销售重点。 6、 公布下个月销售任务。 7、 分析当前的市场、客户群及竞争对手，树立本项目的知名度、品牌。 8、 与业务员进行思想沟通。 （二） 严重违纪处理 严禁利用价格、房号及其他不正当手段抢客户，有损公司声誉者予以辞退。 严禁客服人员利用职务之便收受业务员或客户贿赂，私押、私放房号者予以辞退。 严禁电脑录入人员将客户资料私自泄露给他人或其他项目，牟取经济利益予以辞退。 严禁客服串通销售人员私分客户、漏分客户者予以辞退。 严禁销售人员做私单，协助客户炒房，从中谋取经济利益者予以辞退。 严禁泄露公司机密给客户或其他项目，使公司遭受损失者予以辞退。 拒绝上级下达的工作任务，工作态度消极，散发消极怠工情绪者予以辞退。 散布谣言及流言蛮语，搬弄是非，攻击诋毁他人，不利于公司员工团结者予以辞退。 多次违反公司的规章制度，经批评教育仍无法改正者。累计旷工超过三天者予以辞退。 盗窃公司及私人财务，或公司机密文件及客户资料者予以辞退。 触犯国家法律，由公安机关追究刑事责任者予以辞退。 打架斗殴，造成人员伤亡、财产损失，造成不良影响者予以辞退。 三、 业务管理规定 （一） 销售流程 1. 接访流程 迎接客户 询问是否已有预约（避免撞单） 讲解沙盘、介绍户型及其他情况 沿看房通道参观、讲解（按统一说辞做） 引导客户参观样板间 洽谈并介绍付款方式 提供给客户参考资料，送客户离开 完成客户到访记录 2. 认购流程 客户确认房号 销售代表与客户协商认购书内容 *确认无误 到客服处网上提交并打印认购书 客户签字确认 销售代表带客户到财务交认购金 将认购书交客服一份、财务一份、 客户一份 客服人员登记认购房号并及时变 更客服表 3. 签约流程 签定《房屋认购协议 书》确定签约时间 告知客户签约应带资料 非按揭付款 呈报合同审批表 缴纳房款 客服审核 *销售代表根据客户情况，填写客户资料及销售数据， 由客服审核签字后，销售经理签字确认。 *签约时客户须交回认购书，与审批单一起留存 *合同签署内容应与汇签后的合同审批表数据相符 *同时缴纳印花税 *财务在合同审批表写明缴费金额，并签字确认。 *财务开具房款发票及印花税收据 *合同文本（正副本各 2 份） *销售代表与客户确认合同内容 *客户认可后，到客服处进行网上填写 *填写完毕，网上提交并打印合同 *客户签署合同 客服留存资料 开发商审核合同 开发商审核合同 按揭付款 *客户备案及按揭所需资料复印件 *合同审批表 *客户交回及客服留存认购书原件各一份 *销售部审核 *客服部审核 按揭客户同时 进入按揭流程 合同备案 *客服留存合同复印件 1 份 *非按揭付款客户 合同返还客户一份 *按揭客户 合同返还银行收押一份 *销售代表与客户确认合同内容 *客户认可后，到客服处进行网上填写 *填写完毕，网上提交并打印合同 *客户签署合同 4. 退换房流程 协助客户填写《退房申请书》 *《退房申请书》一式 2 份 *财务 1 份，客服 1 份 将《退房申请书》交客服审核 将《退房申请书》交销售经理签字确认 将《退房申请书》交财务经理签字确认 将《退房申请书》交开发商审批、签字确认 将《退房申请书》交客服登记 客户签署《退房协议书》 将《退房协议书》交客服审核 带客户到财务部办理退款 财务在合同审批单填写退款金额并签字确认 将《退房协议书》交客服做房号注销处理 *客服留存 1 份《退房申请书》 *财务留存 1 份《退房申请书》 （二） 业务操作流程管理规定 1. 职业道德 遵守公司各项规章制度； 关心公司，热爱本职工作； 切实服从上司工作安排和调配，按时完成任务，不得无理拖延或拒绝； 提高工作效率，发扬勤勉精神，工作认真负责； 守法、廉洁、诚实、敬业； 不得玩忽职守，违反工作纪律，影响公司的正常运行秩序； 不抢单，或截同事客户； 不诋毁同行、市调和竞争项目，公正评价市场； 严守公司或项目商业秘密； 严禁做私单。工作时间禁止做炒股等与工作无关的事； 严禁营私舞弊，为个人谋取利益，破坏正常的销售秩序。 空闲时，只允许读房地产方面的书籍和报纸房地产专栏。 如销售人员之间发生意见分歧，由销售控制员进行调解，不得当众争吵。 如遇客户申请改名、换房号，必须通知销售经理。 2. 电话接待管理 电话在响铃 3 次之内必须被接听 销售人员严格按照现场接电顺序接听咨询电话，如是有效客户需及时、认 真、如实填写接听电话记录表； 销售代表接听电话时，应注意通话礼貌，拿起听筒先自报案名并问候， “您好，××项目，欢迎咨询”。 简练回答客户电话提问，尽量记录下对方资料（姓名、联系方式、媒体、关 注点和需求等）填写来电登记表； 给客户留下自己的联系方式和姓名； 如果遇到非第一次来电客户，务必询问曾联系的业务员，然后将电话转 给该业务员。如果该业务员不在，请如下回答：“对不起，×××不在， 请问有什么事情我可以帮助您吗？”并就常规问题给予回答，敏感问题 请客户留下联系方式或让客户打同事手机。 销售人员严格按照接听电话培训说辞进行回答。 若属找人电话，应回答：“请稍等”再行转接，若找人不在，则应客气 地请对方留言或电话号码，以便回电。 接听私人电话时间不得超过三分钟，禁止电话聊天。 3. 接访管理 销售人员应于每日上班前准备好各类销售工具； 严格按照接待顺序接待来访客户，不得争抢客户。 客户进门，每一个看见的销售人员都应主动招呼“欢迎光临”，提醒其 他销售人员注意；值班人员立即上前，面带笑容，热情接待； 主动迎接客户（或替客户开门）。接待首语是“你好，欢迎参观！请问您 是来看房的吗？”并询问对方是否打过电话或来访，以及接待过的业务 员。如果有，将业务员介绍给客户。如果该业务员不在或正在接待客户， 当值业务员务必耐心主动接待客户。客户离开后将接待过程及结果转移给 该业务员。 对于第一次来访客户，业务员务必首先带领客户参观小区模型，详尽介 绍小区环境位置、规划、配套等。在介绍完小区基本情况后询问客户需求， 引导客户来到谈判区进行细致介绍和参谋。 如遇同行来市调，也要积极主动，热情讲解。 当天值班人员务必协助接待业务员在客户入座时送上饮水。 接待谈判过程中，业务员务必面带微笑、热情、有亲和力、坦诚；严禁翘腿 抖腿、手指转笔等动作。 对于无意向客户，将销售海报等资料备齐一份给客户，让其仔细考虑或 代为传播； 再次告诉客户联系方式和联系电话，承诺为其作义务购房咨询； 对有意向的客户再约定看房时间； 接待结束后，微笑将客户送至门口并道别。30 分钟内作来访登记。 业务员接待结束后主动帮助值班同事将桌椅和销售材料放整齐。 业务员在接待过程中不得向客户作超出承诺范围的许诺，违者一切后果 自行承担。 帮助客户收拾雨具，放置衣帽等。 4. 项目介绍管理 沙盘讲解： 侧重强调本楼盘的整体优势； 用自己的热忱和诚恳感染客户，努力与其建立相互信任的关系； 通过交谈正确把握客户的真实需求，并据此迅速制定自己的应对策略； 当客户超过一人时，注意区分其中的决策者，把握他们相互间的关系。 看现场： 引领客户沿看房通道参观讲解； 带看工地的路线应事先规划好，注意沿线的整洁和安全； 嘱咐客户戴好安全帽，带好其它随身物品； 耐心详细的向客户讲解产品； 讲解的过程中突出项目的优点和卖点； 通过交谈依据客户的实际情况有针对性的讲解分析； 尽量让客户充分的了解产品，给客户留以深刻印象。 5. 内认房房管理 一定与销售现场确认可售房号。 6. 购买洽谈 倒茶寒暄，引导客户在销售桌前入座； 通过谈话尽量了解客户的购买意向，有针对性的进行介绍； 针对客户的疑惑点，进行相关解释，帮助其逐一克服购买障碍； 未经公司许可，不得擅自答应客户的要求； 尽量利用样板间、模型、透视图、客服表、建材表等辅助资料工具，通过熟 练介绍及参观，营造销售气氛，促成成交。 7. 客户追踪； 追踪客户注意切入话题的选择，勿给客户造成销售不畅、死硬推销的印象 追踪客户要注意时间的间隙； 追逐客户应促使客户回头，需事前了解客户前次交谈内容及答复，并准 备好适当的说服词。 8. 银行按揭办理 客户签约之前提前通知客户办理按揭手续需提供的材料和费用； 业务员有义务帮助客户选择一家适合客户自身的银行和还款方式； 业务员注意做好办理按揭的相关服务性工作； 如公司和甲方没有专门为外地客户办理相应手续的人员，业务员有义务 协助外地客户办理相应手续。 9. 入住手续 注意： 按揭到帐后业务员通知客户办理入住手续； 客户入住需准备的材料和费用明确告与客户； 业务员有义务引导客户办理入住手续。 10. 报表管理 接电接访之后及时登记来电和来访登记表，立刻填写来访登记和客户问 卷调查，要做到认真、准确，每天下班前交客服存档； 客户所有接、访、认购、签约、跟踪记录必须及时准确录入明源系统（在当 天）； 做好公司临时下达的各类问卷调查； 根据客户成交的可能性，将其分为：a 意向；b 潜在；c 一般；d 无效；四 个等级，以便日后有重点的追踪访问； 客服及时提交公司需要的相关报表。 11. 客户确认管理 客户归属原则上以客户第一次到现场的接待业务员为其归属。 轮值业务员必须在客户到达第一时间问清客户是否第一次来、是否曾与其 他业务员接洽或电话预约。如客户属第一次来访，业务员应在接待过程中 选择适当时机问清客户有关来访登记表中的内容。 如客户属第一次来现场，并与其他业务员无电话预约，则由轮值业务员 接待并计接待客户一次；如某个销售人员的预约客户来现场，轮值业务 员应及时通知有约业务员接待；如有约业务员因正在接待客户、病假、休 息、因公外出，轮值业务员应协助接待其预约客户并不做轮空处理；除上 述原因之外，该客户归属轮值业务员，计轮值业务员接待客户一次；如 该客户只为交定金或签约而来，轮值业务员算义务协助，不做轮空处理 ； 如该客户不一定为交定金而来，因轮值业务员工作到位使其当场缴纳定 金，该客户应归属轮值业务员，计轮值业务员接待客户一次。如有老客户 在场，无论买或不买，签没签合同，该业务员均不得接待新客户，如轮 到该销售人员接待客户，则轮空处理；如现场人较多或业务员正接待已 签约客户(投诉除外)，所有销售人员都在接待客户，而现场又有新客户 无人接待，该销售人员可根据老客户实际情况选择接或不接新客户。 正接待投诉客户的业务员，按轮空处理。 老客户带来人员--家人(父母、子女、兄弟、姐妹、夫妻等)、朋友、同事(老 板、同公司人员、业务来往关系等)一齐来访，如老客户属预约客户，则其 带来人员归属预约业务员；如老客户不属预约客户，则该带来人员归属 轮值业务员。 老客户带来人员(内容同上)自己来访，按上述第三条处理，只提老客户 不知预约业务员的，归属轮值业务员。 表明非客户身份的(推销、广告，找工程部，接水，同行者在大厅里确认) 或施工方、发展商等合作公司的不算接待客户。 客户不进售楼处且不去现场看楼，只取材料(不带名片的资料)，则不算 接待；如客户进售楼处，只问价格，只取材料，也算接待一次；禁止出 现销售人员将客户堵在门外的现象，如有此现象，暂停作业一周并按相 关管理规定处理。 如一个客户接待时间较长，业务员已排过一个轮回，不做轮空处理；如 因客户太多，实在分不清轮客户的顺序，则重新排序来接待客户。 现场如客户较多，业务员同时接待不止一个客户，必须按业务规范同时 接待；如出现发多份资料，登记多个电话而客户未走销售人员不接待该 客户，又去接其他客户，被登记电话的客户被其他销售人员接待的，该 客户归属其他销售人员，该业务员将取消一次接待机会给其他业务员。 如有多个客户要买同一房号，由销售控制员按照“谁先交钱卖给谁”原 则做客服，额外交代暂留的除外，不允许销售人员发生争执。 如看过的客户又过来看，以前未做客户登记，又没有销售人员认出来或 客户也记不清哪位销售人员接待，则归属轮值业务员，以后再记起原业 务员的，仍归属此次轮值业务员，原业务员归属无效。 销售人员在暂时不接待客户时，应明确轮值业务员，轮值业务员应做好 准备，保证客户到访时能立即主动地接待客户。 如有归属暂未清晰的客户，原则上以第一次接待客户的业务员为暂时归 属，销售管理人员划定归属后，按划定后的归属接待客户；禁止因客户 归属未明拒不接待或怠慢客户，如有发生将暂停作业一周至一个月。 因业务员离职或被解雇，其客户由销售经理统一安排归属。 预约客户指:客户进门时声明或经轮值业务员在第一时间问询得知，曾经 来访并认出或说出业务员，未来访但知道电话预约业务员的。不做轮空处 理指：接待完该客户后无论是否应排在轮值业务员位置，均排在轮值业 务员位置，之后按原顺序接待。 轮空处理指：接待完该客户后若不在轮值业务员位置，按原顺序接待。 12. 现场客户信息收集 业务员在日常工作中，要注意收集周边市场信息； 必要时，业务员要完成公司下达的市调任务； 随时注意竞争楼盘的推广趋势。 第四章 一、 与甲方配合 例会制度 1、 销售经理与甲方确定每周例会的时间和地点； 2、 销售经理与甲方确定例会的参会人员及相互沟通环节。 二、 对帐流程 1、 客服与甲方财务协调，每月确定固定对帐时间和对帐方式； 2、 三、 公司与甲方确定代理费结算时间。 合同交接管理 1、 销售经理与甲方确定合同备案相关人员； 2、 客服与甲方合同备案人员做好合同交接手续； 3、 客服定期与甲方合同管理相关人员进行沟通和协调。 四、 现场事务与甲方的沟通 1、 客服负责现场行政事务与甲方的沟通； 2、 销售主管负责现场销售管理； 3、 销售经理负责整个现场事务与甲方的沟通； 4、 销售经理确定与甲方相关部门沟通的渠道和方式。 第五章 管理制度汇编 行政人事类 关于固定资产管理的有关规定 （一）目的 为建立公司固定资产规范的管理秩序，落实管理责任制，不断优化公司固 定资产的资源配置，特制定本规定。 （二）固定资产管理原则 1、 公司固定资产管理实行“统一领导，层层负责，合理调配，谁使用、谁 负责、谁损坏、谁赔偿”的原则，做到人各有责、物各有帐、帐帐相符、帐 物相符； 2、 行政部是公司固定资产的管理部门，负责全公司范围内固定资产采购、供 应、调配、报废、清查、记帐等工作； 3、 财务部是公司固定资产管理的综合反映和监督部门； 4、 建立全公司固定资产各使用部门相应的岗位责任制，签订岗位责任书 （见附页）做到责权分明，层层负责； 5、 固定资产的管理工作应贯彻勤俭精神，应修旧利废，做到少花钱多办事， 物尽其用，减少闲置、浪费和损坏，充分发挥固定资产的作用； 6、 固定资产管理人员调动时，必须办理交接手续。 （三） 1、 2、 3、 固定资产范围划分 单位价值在 1000 元以上，使用年限在一年以上的设备； 单位价值虽达不到规定标准，但耐用时间在一年以上的同类设备； 具体范围以财务部划分为准。 （四） 固定资产各相关部门承担的职责 1、 行政部负责固定资产的采购、验收、入库、编号、供应、调配、报废等工作； 2、 行政部和财务部各执一份固定资产的账目，两部门应保证帐目相符； 3、 固定资产使用部门负责固定资产的使用、日常管理和维护。 （五） 固定资产具体管理办法 1、 固定资产的申请采购 （1）使用部门选购固定资产的原则应考虑到适用性、可靠性、节能性、环保 性、耐用性、经济性、灵活性等。 （2）固定资产的采购程序： a) 各使用部门根据需要详细物品的规格、型号、产地、参考价格、使用日期 等报行政部进行核实。 b) 根据行政部核实是否需要，报公司领导批准。 c) 根据领导批准意见，由行政部负责，使用部门派人协助参 与购买。 d) 对于直接由公司领导批准的部门，可自行购买但必须本着 先入库后使用的原则，其费用由 部门支出。 2、 固定资产的验收、入库、出库、使用 （1）验收：固定资产购入后，应组织购置人员、使用人员、使用部门领导、财 务部门和固定资产管理人员共同参加验收，其中购入单价在 1 万元以 上的，公司领导应参加验收，并签注验收意见。 （2）入库：行政部与财务部应及时处理账目。 （3）贵重设备的说明书、操作书、图纸、照片、合格证书等资料，应交行政部 保管，使用部门可索取复印件。 （4）出库：使用部门领用固定资产时，需到行政部办理出库手续，由各部 门秘书或部门负责人在《领用单》上签字后，方可领用。 （5）使用：各部门都要建立起固定资产管理岗位责任制，做到责权分明； 各使用部门或个人在固定资产的管理、使用、保管、维护等工作上对行政 部负责，必须建立固定资产台帐，接受行政部管理和财务部门指导。 3、 固定资产的报损、报废 （1）凡需正常报损、报废的固定资产，由使用部门报经行政部审核，公司领 导批准后，交使用部门和行政部、财务部同时销帐。 （2）对已批准报废的固定资产，由行政部及时进行变价出售、转让或维修， 变价款应如数上交财务部，其他部门不得随意变价出售。 4、 固定资产的赔偿 （1）若在固定资产使用期限（一般以 5 年计）内造成的人为损坏、丢失或其 他事故时，责任部门应及时查明原因，由损坏者自行承担维修费，无 法维修的，视具体情况按原价进行赔偿或按折旧后的价值赔偿。 （2）若固定资产丢失，视具体情况按原价进行赔偿或按折旧后的价值赔偿。 5、 其他 （1）对使用部门长期闲置或不再继续使用的固定资产，经使用部门申请， 行政部同意，公司领导批准后，可调入所需部门使用或变价处理。 （2）设备调出时，有关资料同时移交，并报行政部和财务部办理记帐。 （3）公司固定资产不允许外借，特殊情况经使用部门、公司领导批准，并报 行政部备案。如有损坏，应照价赔偿。 （4）固定资产管理人员岗位调整或离职时，相应的固定资产管理及账目应 当进行交接，新管理人员应根据行政部或财务部的账目为准，与原管 理人重新核对固定资产数量及帐目，核对无误后，原固定资产管理人 方可调职或离职，新管理人重新填写《办公用品使用登记》。 （六） 固定资产的清查、盘点 1、 固定资产清查、盘点每年进行一次。行政部或财务部应提出 具体清查方案和各种清查表格。 2、 行政部使用部门每年核对一次固定资产台帐。 3、 行政部每年填报公司固定资产收、付、余报表，年末填报固定资产公 司内部分布表，如和财务处总帐数字不符，双方应及时查找原因并调 整帐务。 4、 全公司各部门负责人都应协助管理部门做好固定资产的清 查、核对工作。 5、 清查、核对中发现与帐面不相符的或已毁损的固定资产，应由使用部 门查明原因并分别列出名称、数量、 原价、毁损原因等，按固定资产管 理中的报损、报废程序办理。 （七） 其他 1、 本制度自下发之日起执行 2、 行政部有对本制度有最终解释权 办公用品、清洁用品管理制度 （一）目的 为了加强和规范对其采购、发放、领用、回收等环节的管理，合理使用公司 开支，现制定本制度。 （二）适用范围 本制度适用于公司全体员工。 （三）分类说明 公司现将办公用品及清洁用品划分为以下几类： a) 个人低消耗品，是指使用期限比较长，不易消耗的办公用品，如计算器 、 笔筒等。 b) 个人一般消耗品，是指需要经常更换的办公用品，如笔芯、胶条、胶水 等。 c) 部门共用消耗品，是指每个部门共同使用，由部门管理，不发放给个人 的办公用品，但如果部门人数偏多，视具体情况可每 2-3 人发放一套。 （四）管理细则 1、 个人低消耗品于员工入职时由行政部负责配备，员工从入职到离职原 则上只发放一次；物品报废后可以旧换新，但在未报废前所造成的丢失、损 坏由个人承担； 2、 个人一般消耗品申请程序：每月员工根据实际需要统一填写《办公用品 申领单》（一式两联，部门一份、行政部一份），然后交各部门秘书（现场 为客服）汇总； 3、 新员工入职时，行政部将根据其岗位需要，给每人配备一套办公用品 并且每个员工建立一份《办公用品领用档案表》，待员工离职时，行政部根 据其《办公用品领用档案表》回收办公用品，岗位需要，需配备其他办公用 品时，须经过申请确认后予以配备。 4、 部门办公用品中使用期限相对比较长，不易消耗的办公用品，每个部 门原则上只发放一套，但物品报废后可以旧换新，但在未报废前所造成的 丢失、损坏，视具体情况由保管人赔偿或由部门共同赔偿。 5、 部门办公用品一般由各部门秘书（现场为客服）负责管理，其他员工 可到管理人处借用或领用。 6、 部门消耗比较多的办公用品及清洁用品，由各部门秘书（现场为客 服）根据实际情况进行申请。 7、 部门办公用品申请程序：由部门秘书（现场为客服）每月 20 日前汇总 《办公用品申领单》及部门所需办公用品，填写《部门办公用品需求表》（表 中必须注明每项办公用品的申领人），经部门负责人签字后，交行政部， 经公司审核、批准、采买后予以发放到部门，部门下发时需由员工在其《办 公用品申领单》上签字确认后将表交部门及行政部门存档。 8、 员工在离职时，必须退还个人低消耗品，若丢失需本人按折旧后的价 格全部或部分赔偿。 （五） 其他 1、 本制度自下发之日起执行 2、 自本制度下发之日起，若各部门办公用品经查询未申请配备过的，可统 一申请配置 3、 行政部有对本制度有最终解释权 员工考勤管理制度 一、目的 为了加强公司的内部管理，增强组织观念，提高工作效率，使公司运作更 加规范化、标准化，特制定此规定。 二、适用范围 适用于公司全体员工 三、实施内容 1、工作时间（各销售现场根据实际情况可自行安排，并报行政部、销管部备 案） 2、考勤管理 公司本部员工上、下班需在入门处打卡。销售体员工到客服处报到、报退。凡 无上、下班记录者，按旷工一天处理。只有一项记录者，又无特别说明的， 按旷工半天处理。 工作时间实行不定期查岗制度，员工在工作时间内因公外出，经部门经理 批准后到部门秘书处登记，销售体人员到客服处登记，《外出登记表》月末 汇总到行政部；因私外出应填写《请假单》，员工层由部门经理签署意见， 管理人员由上一级领导签署意见，获得批准后交行政部，方可离开工作岗 位；若查岗时，发现员工外出无任何记录，视为旷工。 每月 3 日前（遇公休日提前），各项目客服将销售经理签字确认后的月考 勤原始记录、汇总记录及相关请假单一并交到行政部，由行政部做出最终统 计。 员工必须严格遵守工作时间和作息制度，各部门人员必须每日上午到公司 报到后，方可进行各自工作。按时上下班，不迟到早退，不擅离职守，任何 部门无权私自调整作息时间。 打卡记录应与《外出登记表》及《请假单》相对应。 公司员工每月考勤记录应完整齐备，其内容包括：打卡记录、外出登记记录 请假记录。考勤记录不完备者按相关制度处罚。 3、请假制度 在正常工作时间内须请假的员工，应事先向部门经理说明理由和所需时间， 至少提前一天在行政部办理请假手续：填写《请假审批表》。请假时间三天之 内，员工层由部门经理和行政部批准，管理层由上一级领导批准；请假时 间在三天及以上的，先报部门经理和行政部批准，再报公司领导批准。获得 批准后，员工需安排好相关工作，方可离开工作岗位。同时将《请假单》交行 政部统一管理，假期已满员工必须及时到行政部做消假处理。 遇有紧急事件或不可预知的事件发生来不及事先请假的，应在休假当天上 班后半小时之内及时以电话形式向直接领导或行政部报告请假，事后持有 关证明补办请假手续。 请假期满，如遇特殊情况仍不能上班的，必须及时向直接领导和行政部报 告。上班后，持有关证明办理补假手续。未经批准和无正当理由及有关证明 延长假期的，一律按旷工处理，并给予相应的处分或解除劳动合同。 除上述情况外，凡事先未请假或未向领导说明，就擅离岗位或未到岗位的， 一律按旷工处理。 请假种类可分为事假、病假、公假、调休等。 请假时间计算办法：如跨休息日和法定节假日，休息日和法定节假日不算 作请假时间，但公假中的产假、探亲假除外。 具体规定如下： 事假： 三天以内（含）由上级负责人批准；连续请假超过三天，需由负责人报 总经理批准方可生效。 病假： 病假在履行正常请假手续后，凡病休时间在一天以上的，需附上医院休 假证明。 公假： 三天以内（含）由部门负责人批准；三天以上由负责人报请总经理批准。 公假包括：婚假、丧假、产假、计划生育假、年假。 调休： 因工作需要加班的员工，凭加班单可由部门负责人适当安排调休，凡需 调休，要事先向本部门经理及行政部报告，主管以上人员直接向主管副 总经理报告，经批准后方可倒休，否则按旷工处理。 4、扣款条例 请假扣款办法： 1）事假： 扣除当日全部薪金。 2）病假（执医院合法休假证明）： 病假工资的扣除累计计算，第一至三天，每天扣除全部工资日值的 30％； 第四至六天，每天扣除全部工资日值的 50％；第七至十天，每天扣除全部 工资日值的 70％。 患病职工连续休假在十一天（含）以上者按本公司连续工龄的长短发放病假 工资，不再享受岗位津贴及奖金。本单位连续工龄不满两年者发给基本工资 的 50％，至多可享受两个月；满两年不满四年者发给基本工资的 60％，至 多可享受三个月；满四年不满六年者发给基本工资的 70％，至多可享受四 个月；满六年不满八年者发给基本工资的 80％，至多可享受五个月；八年 以上者发给基本工资的 100％，至多可享受六个月。 病假工资是对员工患病在治疗期间内所发的工资。如有弄虚作假者，除了由 公司追回所发病假工资外，还将被解除劳动关系。 因工受伤职工在治疗期内的医疗和工资待遇按国家有关规定执行。 3）迟到或早退： 时间 扣款金额 5 分钟内 10 元 6－10 分钟 20 元 11－30 分钟 30 元 30－60 分钟 50 元 60 分钟以上 旷工 迟到或早退的扣款时间按次计算，不累计计算。 4）旷工： 旷工半天扣除二日薪金，不足半天按半天计算；一天扣除三日薪金，连续旷 工三天或累计旷工五天者，视同员工单方面解除劳动合同，公司不负责一切 善后工作。 5）产假 符合公司产假标准的员工，产假期间发放基本工资。 6）婚假 符合公司婚假标准的员工，婚假期间发放全额工资。 7）丧假 符合公司丧假标准的员工，丧假期间发放全额工资。 8）年假 符合公司年假标准的员工，年假期间发放全额工资。 9）作假证明： 如发现考勤作假行为或交假医院证明行为，视情节轻重给予罚款直至解除 劳动合同。 5、考勤制度适用范围 本制度适合公司全体员工。 销售现场员工离职管理制度 一、离职方式： （一）辞职： 1、辞职申请方式：员工提出辞职需以书面形式提出申请。申请内容包括辞职原 因和预期办理辞职日期，经批准后方可正式办理离职手续。 2、辞职申请时间： （1）试用期两周内：当天提出申请，当天办理交接手续即可离职； （2）试用期两周后：提前三天提出申请； （3）试用期结束后：普通员工提前两周申请，部门主管级以上员工提前一个月 申请。 3、辞职程序： （1）普通员工离职，将书面辞职申请交部门经理，部门经理批准后交销管部经 理。 （2）销管部经理批准后报人事部经理核准后，即可办理离职手续。 （3）部门主管以上级员工离职，将申请交销管部经理审批后交人事部经理核准。 （4）经主管副总或总经理批准后方可办理离职手续。 （二）辞退： 1、试用期员工辞退：试用员工工作质量、效果或工作状态不符合公司要求标准 ， 公司将提前一天提出中止试用期。 2、辞退程序： （1） 由部门经理填写《员工劝退通知单》，写明辞退的具体原因，二日内报销 管部经理审核后，交行政部经理批准方可开始办理离职程序。 （2） 主管以上级员工《劝退通知单》经主管副总批准后方可开始办理离职程序。 二、 1. 离职具体程序 员工的辞职申请、部门提交的《劝退通知单》被批准或经公司决定被开除的 员工，由人事部负责通知现场销售经理及客服，由客服负责现场员工离职 手续的办理。 2. 客服负责将《离职确认单》、 《工作交接单》交员工本人，并告知员工如何办 理。 3. 客服负责统计此离职业务员签署全部合同应提取的佣金，并填写《离职业务 员佣金确认单》由销售经理、客服与业务员本人签字确认后上报到销售管理 部。 4. 首先，员工将分内的工作列详细的清单，并与部门指定的接收人进行交接， 双方在《工作交接单》上签字确认。 5. 其次，员工需将《离职确认单》中列明的接收事项交相关人员签字确认。 6. 客服应在《确认单》中明确员工工服应扣款项及考勤一项。 7. 部门经理负责监督交接工作。若认定交接工作准确完成则在《离职确认单》 上签字，交销管部经理核准。 8. 核准后报人事部经理批准（若主管以上及员工离职，需报主管付总最后批 准），离职程序完成，员工可正式离职。 9. 人事部接到被批准的《员工离职确认单》后，将原件存入离职员工档案，复 印件交财务部做为计发离职员工工资的依据。 10. 员工正式离开工作岗位后，由人事部负责在公司范围内作离职通告。 三、 薪金结算： 1、离职员工的薪资或补偿金的支付时间，依据公司全体员工的固定发薪时间， 即上月工资由财务部于本月 10 日发放，本月工资于下月 10 日发放。 2、员工被扣罚及应赔偿公司部分，在公司结清员工薪资及其他收入时直接从中 扣除。 四、 注意事项： 1、 部门经理及负责接收工作的员工在交接工作中，必须认真负责，考虑周到， 避免交接遗漏。确认无误后，方可签字。如因工作疏忽，造成交接中的遗漏 而引起公司损失，将追究签字人责任。 2、 若现场员工因特殊情况未办理离职手续即离开公司，现场客服应在确知该 员工离职当日内通知销管部和行政部知晓，并在两日内补填《离职确认单》 交销管部报行政部。 3、 被解聘的员工如在交接工作期间故意违反公司的规章制度、扰乱公司正常办 公秩序，使公司蒙受一定的经济或声誉损失的，公司有权追究其民事、刑事 责任并予以立即开除的处分，同时停止发放任何经济补偿。 4、 离职员工必须遵守劳动合同及公司《员工手册》规定的保密义务。 五、 交接重点： （1）现正跟进的工作。 （2）领用物品及负责项目的应收款项等。 （3）部门资料（包括电脑文档、复印件等） 档案管理类 现场档案管理制度 （一）目的 为了使各销售现场档案管理更加规范化及减少结案工作的工作量。 （二） 适用范围 公司所有在售项目及开盘新项目。 （三） 档案分类 1. 人事类：包括排班、考勤、培训、考核 2. 行政类：包括办公设备、办公用品、预算、发文 、申请、交接记录 3. 营销管理类：包括项目筹备期策划类、项目营销过程中策划类 4. 销售管理类：包括制度、资料、价格、任务、数据类、合同协议等 （四） 管理方法及要求 1. 文档版 1) 文档版文件分类要清晰，并按类别进行建档、存档。 2) 档案分类各级名称经确定后，应编制“档案分类编号表”，即将所 有分类各级名称及其代表数字编号，用一定顺序依次排列，以便查 阅。 3) 文件夹内文件要有目录并统一进行编号。文件夹内文件摆放顺序要与 文件编号保持一致。 4) 每年非常用管理性文档必须在次年年初归档，装盒；每个档案盒要 有统一的档案标签格式，档案盒内附文件清单；常用文档在项目结 案后归档。 5) 项目结案根据公司规定将整理资料销售管理部项目负责人。 2. 电子版 1) 电子版文件要分类清晰，编号、排序要与文档版文件保持一致，以 便于查找方便。 2) 项目电子文档应定期刻盘，以保证资料的安全性；由销售管理部项 目负责人保管。 3) 项目结案后电子版文件应经过一定的整理和编辑；并根据公司规定 所有的文本文件必须为最终定稿刻盘，一式两份； 并附文件清单 移交销售管理部项目负责人。 （五） 执行日期 在售项目从即日起执行，新项目从正式入场开始执行。 公司客户信息资源共享管理规定 一、目的 1、 公司客户资源的有效整合及资源充分、有效的利用，实现价值最大 化。 2、 实现客户信息资源共享规范化。 3、 保障公司客户信息资源安全性。 二、具体规定 有客户信息需求部门需填公司客户资源需求申请单，经各部门领导 签字递交销售管理部，销售管理部审核所需资源的种类并确定数据量数 ， 根据各级领导审批权限提交领导审批确认后由销售管理部下发，接收部 门签字。 权限规定： a. 销售总监享有所管辖项目之间客户信息资源调配权限；每次调配记 录需提交销售管理部备案。 b. 公司内部各部门客户信息需求量在 2000 条内的由公司副总批准有效。 c. 信息需求量在 2000 条以上、集团内的信息资源调配需经公司总经理 批准方可生效。 共享公司信息资源的部门需定期（每周一次）将共享资源的跟踪情 况分类以 EXCEL 形式反馈给销售管理部；项目有效客户直接按项目 新客户录入系统。 反馈信息暂时由销售管理部负责根据该部分系统信息完善工作。 共享公司信息资源的部门、项目需保障共享资源的安全性，由部门主 管统一负责分配、管理。 若出现任何资源无反馈信息或资源流失的部门，部门领导负主要责 任，公司将根据情节轻重给予一定处罚，情节严重者给予辞退。 三、需求申请单、共享资源签收确认单及共享信息反馈单 四、本制度自公布之日起执行 附件 客户资源需求申请单 见附件 申请日期： 使用部 门 使用人 内容 信息量 部门主 管 公司领 导 批注： 销管部经 理 签 收 确 认 单 序 号 日期 内容 数据 量 最终批准 人 移交人 接收 人 反馈时 间 备注 客户信息反馈单 接收项目名称： 客户来源项目名称： 接收日期： 反馈日期： 反馈情况 序 号 客户名 称 联系方式 客户类型 联系方式 （只填变更 项目负责人： 人： 备注： 客户类型：A ：项目有效客户； B ：项目无效客户，信息条正确； C ：项目无效客户，信息条无效； 联系地址 （只填变 更） 备注 其它信息变更 制表 D ：项目无效客户，信息条变更。 现场管理类 工服管理制度 一、 目的 1. 树立良好的销售形象，建立百川品牌。 2. 便于公司统一规范管理。 二、 适用范围 项目现场销售人员。 三、 （一） 工服管理规定 配备方式及时间 1. 配备时间项目开盘前一个月。 2. 原则上运作周期在两年内的项目：（只配备一次） 销售人员配备工服分：春秋装（1 套）、夏装（1 套）。 销售经理配备工服同上。 3. （二） 两年内未能结案的项目公司将根据实际情况给予工服配备。 工服配备明细 春秋装 夏装 西服 1 套（含衣 服 、 裤 子 各 1 件），长袖衬衫 2 件 1 套 （短 袖衬 衫 2 件， 裤子 1 条） 西服 1 套（含衣 服 、 裤 子 各 1 1 套 （上 件），长袖衬衫 2 件 （三） 衣 1 件， 裤子 1 条、 裙子 1 件） 配备、管理方式 1. 各现场销售经理在规定工服配备时间递交申请，销售管理部负责审核、报 批。 2. 工服由公司统一安排制作或购买。 3. 销售管理部统一发放，各现场客服统一管理，领用人签字领取，领取清单 由客服统一报销售管理部存档。 （四） 工服管理规定 1. 自工服配备起 1 个月内离职员工，须交纳工服总费用的 100％，工服归个 人所有 2. 自工服配备起 3 个月内离职员工，须交纳工服总费用的 90％，工服归个人 所有。 3. 自工服配备起 6 个月内离职员工，须交纳工服总费用的 70％，工服归个人 所有。 4. 自工服配备起 1 年以内离职员工，须交纳工服总费用的 40％，工服归个人 所有。 5. 自工服配备起在公司超过 1 年的员工，离职时不再交纳工服费用，工服归 个人所有。 四、 着装规定 1. 销售现场人员，在上班时间必须统一着装，如夏季女装，统一穿裙装或者 统一穿裤装，不得混穿。 2. 违反公司规定的将给予一定经济处罚 第一次违规给予人民币 50 元处罚 累计三次违规将扣除当月奖金。 五、 生效日期 本制度自下发之日起执行。 二、房地产基础、开发知识、宏观知识 （—）开发知识 房地产与房地产业 1．房地产 1) 房地产是房产和地产的总称。房地产也叫不动产。房地产在物质上有 三种存在形态。 ★ 单纯的土地 ★ 单纯的房屋 ★ 土地房屋的综合体 2) 房产是房屋及其权利的总称。地产是土地及其权利的总称。房地产是 由土地附着在土地上的各类建筑物、构筑物和其他不可分离的物质 及其权利构成的财产总体。 3) 房地产按照不同的标准可以划分为不同的类型。大体可分为： ★ 住宅用房地产：住房 ★ 生产用房地产：工厂厂房 ★ 经营用房地产：商场 ★ 行政用房地产：各大部委 ★ 其他专用房地产：医院、学校 2．房地产业 1）、房地产业的要领和内容： 1) 房地产业是从事房地产开发、经营、管理、服务等行业与企业的总 称。 2) 房地产业是一个巨大的产业体系，是包括土地开发房屋建设，房 屋的维修与管理。土地使用权的有偿出让与转让，房屋所有权的 买卖、租赁、房地产抵押，房地产中介咨询，以及对经济活动进行 控制和管理的行为。可以看出，这个行业里包括了房地产开发、建 设、流通和消费服务，调控管理等领域的各类经济组织。这些组织 之间相互联系、相互依存、相互制约，从而形成了一个有机地产业 整体。 3) 房地产业的主要内容： ★ 土地开发和再开发 ★ 房屋开发和建设 ★ 地产经营：包括土地使用权的出让、转让、租赁和抵押。 ★ 房地产经营：包括房产（含土地使用权）买卖、租赁、抵押等。 ★ 房地产中介服务：包括信息、估价、测量、律师、经纪和公证等。 ★ 房地产物业管理服务：包括家居服务、房屋及配套设施和公共场 所的维修养护、保安、绿化、卫生、转租、代收代付等。 ★ 房地产金融：包括信贷、保险、房地产金融投资等。 总之，以上确切的说，房地产行业是包括开发、经营、管理、服务等各个环节 或过程的经济活动，各类经济组织和经纪人，以及各类技术人员构成的有机体 系。 2) 房地产业与建筑业关系： 两者之间既有区别又有密切联系 建筑业是属于第二产业，属于物质生产部门。房地产业有开发、经营、管理 和服务等多种性质，属于第三产业。一般将从事房地产开发、经营的企业和组织 称为开发商，将从事房屋建设和设备安装的企业称为建筑商和承包商，在项目 开发和建设活动中，房地产企业和建筑企业往往形成甲方和乙方的密切合作关 系。 3) 房地产的特性： 房地产位置的固定性 土地是自然生成物，它的位置是不可移动的。房屋是建筑在土地上的， 由此，决定房屋等建筑物也是不可移动的，房地产在位置上的固定性， 使房地产的使用受到了地理位置的制约和影响。 房地产地域的差别性 因为有此特性，使得每一宗房地产的价值都不相同，甚至在同一住宅区 的相同住宅，或同一栋楼的同一层中的每一平方米的房屋价值也会有所 不同。 房地产的高值耐久性 建筑在土地上的建筑物，一般使用期限都很长，一般也要几十年，有 的甚至长达上百年，房地产产品作为消费品价值也比较昂贵。 房地产具有保值增值性 房地产商品在国家政治、经济形势稳定情况下，其价格呈不断上升的趋 势，即房地产具有保值和增值的性质。房地产的这种性质主要是由于城 市土地的性质决定的。土地有限性，不可再生性，使城市土地处于稀缺 状态。由于人们对土地需求的日益增加使房地产产品价格呈上升趋势。 3．我国住宅产业的发展前景 房地产业一直以来做龙头产业受到举世瞩目的关注。住宅建设是房地产 业的主流。而且住宅产业的发展将对推动国民经济的增长起到愈来愈明显的 作用： 城市化水平稳步提高对住宅形成巨大需求 2010 年城市人口将达到 6.1 亿人，每年需要新建住宅 3.27 亿平方米。 流动人口增长对住宅形成巨大需求。 居民消费结构变化形成对住宅的需求。 我国城镇居民已进入了温饱型向小康型消费的转变，对居住条件的改善 非常迫
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一个IT公司销售部的薪酬和提成制度
一个 IT 公司销售部的薪酬和提成制度！ 销售部薪酬和销售提成规定 1 薪酬的组成 1.1 薪酬主要由四部分组成：基本工资、职务津贴和岗位津贴以及工作奖金； 1.2 基本工资为员工的基本收入保证； 1.3 职务津贴为员工在部门内担任职务的津贴，如主管职务等； 1.4 岗位津贴为商务部员工日常商务行为费用的补贴； 1.5 工作奖金为根据员工在实际工作中的工作表现以及工作实绩，作为员工薪酬的补充 部分； 1.6 销售提成作为员工销售业绩的奖励。 2 各组成部分的档次划分 2.1 基本工资标准为每月 1000 元整； 2.2 职务津贴标准为部门主管 500 元/月，助理主管 300 元/月； 2.3 岗位津贴标准为每月 1000 元整： 2.4 工作奖金标准为每月 1000 元整； 2.5 销售提成为实际项目中的销售奖励，根据销售项目实际产生的利润进行计算。 3 各组成部分的考核标准和考核方式 3.1 基本工资的考核标准根据公司的员工守则以及公司的相应规章制度进行考核； 3.2 本年度月销售任务未完成的，其工资总额按照 15%的比率递减扣罚。如年度内任务 完成时，该扣减部分一次性返还，如年度内未完成的，该部分将不再返还； 销 售任务未完成时，递减扣罚细则如下： 3.2.1 当月销售任务未完成时，当月工资总额扣罚 15%，次月仍未完成时，追加扣罚 15%，即次月扣罚工资总额的 30%，以此类推； 3.2.2 当月销售任务未完成时，次月销售任务完成的，第三个月任务未完成的，当月扣 罚工资总额的 15%，次月全额发放，第三月扣罚工资总额的 30%，以此类推； 3.2.3 当月销售任务未完成，次月销售任务超额完成，并超额部分可补足当月销售任务 的，当月工资总额扣罚 15%，次月全额发放，并补足当月扣罚部分，以此类推； 3.2.4 当月销售任务超额完成，并可补足前未完成销售任务工作月的一部分时，且次月 销售任务未完成时，当月工资全额发放，并补发补足月份所扣罚的工资部分，次月未 完成 任务时，按照所欠未完成的月份数量，按照 15%递减的规则扣罚； 3.3 职务津贴考核标准根据员工在部门内任职情况以及本职务工作完成能力进行考核； 3.4 岗位津贴中已经包括公司对于商务人员商务活动所产生的费用的补贴，如无下列情 况的可每月随工资全额领取，如有以下情况之一的，则扣除其所产生的费用后可领 取余额， 所产生的费用超出岗位津贴的部分，累计到次月扣除： 3.4.1 岗位津贴中已包含手机费补助，如有报销手机费的全额部分； 3.4.2 岗位津贴中已包含市区内商务活动交通费用，如有报销市内交通费用的全额部分； 3.4.3 岗位津贴中已包含客户招待费用，如有报销客户招待费的全额部分； 3.4.4 岗位津贴中已包含客户关系中礼品部分，如有报销赠送客户礼品的全额部分（公 司统一购置的礼品除外）； 3.4.5 因个人商务行为造成公司损失的，公司经济相关损失的全额部分； 3.4.6 拒绝领导安排的商务工作并无适当理由的，视为未胜任本岗位工作，全额扣除岗 位津贴，情节严重的予以辞退处理。 3.5 工作奖金根据员工当月内的工作表现和工作实绩，以及当月的工作考核标准，由部 门主管给出员工当月的工作表现评分，公司将参照该评分及其他相关因素得出最终 员工工 作表现评分，工作奖金与工作表现评分直接挂钩，按照评定后的奖金发放标准当月随工资 一同发放； 3.6 销售提成考核标准和方式： 3.6.1 销售任务是指本年度内完成的毛利回款额，每月统计一次，全年汇总截止到 12 月 31 日。跨年度回款部分在回款当月按照上年度考核标准进行结算，但不计算为第 二年当月 的销售任务； 3.6.2 销售部员工本年度销售任务为纯利 6 万元/月，全年任务为 72 万元。本部分销售任 务与 3.3 项销售人员薪酬考核挂钩； 3.6.3 销售人员基本销售提成比率为已完成的销售利润额的 10%； 4 新员工的薪酬及考核标准 4.1 新员工必须办理入职手续以及签署相关免责文件后放可领取薪酬； 4.2 新员工的试用期为三个月，试用期内基本工资标准为 1000 元整，考核标准根据公 司的员工守则以及公司的相应规章制度进行考核； 4.3 新员工的进入公司后当月内进行岗位考核，达到上岗要求的规定的，当月内即可按 照 50%比例领取岗位津贴； 4.4 新员工试用期内的工作奖金按照 3.4 项规定的 80%执行； 4.5 新员工试用期内表现优异的，可由部门主管提出申请，由公司考核合格后提前结束 试用期，转为正式员工；表现不合格的，可由部门主管提出申请，经公司核实无误 后即时 辞退，工作交接完毕后，按照工作时间比例领取基本工作和岗位津贴。 5 投诉的处理 5.1 当月内被用户投诉 1 次，经公司核实确属工作失职的，当月工作表现评分扣除 30%； 5.2 当月内被用户投诉 2 次，经公司核实确属工作失职的，扣除当月岗位津贴总额的 50%，同时当月工作表现评分扣除 70%； 5.3 当月内被用户投诉 3 次，经公司核实确属工作失职的，直接扣除所有工作奖金，以 及所有岗位津贴，并作辞退处理。 6 未尽事宜 6.1 本考核标准由总经理审核签字、公司盖章后与 2005 年 1 月 1 日正式开始执行； 6.2 公司可在相关法律以及公司规定范围内根据实际情况对本考核标准进行修改，修改 后于次月 1 日自动生效，当月内仍按修改前规定执行； 6.3 本考核标准的解释权归公司所有。
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XX空调销售公司的薪酬设计案例分析
XX 公司的薪酬设计案例分析 XX 公司是一家合资公司，公司成立于 1995 年，目前是中国目前最重要的中央空调和 机房空调产品生产销售厂商之一。目前有员工 300 余人，在全国有 17 个办事处，随着销售 额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升。 公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤 其是薪酬福利方面的问题比较突出。在早期，人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以 分清楚给谁多少工资，但人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个 人色彩，公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。于是他们聘请普尔摩公司就其薪酬体 系进行系统设计。 普尔摩公司管理顾问经过系统的分析诊断就公司现在的薪酬管理所存在的问题进行整 理，认为该公司在这方面存在的主要问题有：一是在薪酬分配原则不明晰，内部不公平。 不同职位之间、不同个人之间的薪酬差别，基本上是凭感觉来确定。二是不能准确了解外部 特别是同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。给谁加薪、加多少，老板和员工心 里都没底。三是薪酬结构和福利项目有待进一步合理化。固定工资、浮动工资、奖金的比例到 底如何？如何有效地设立保险和福利项目？这需要细化。四是需要建立统一的薪酬政策。 普尔摩公司管理顾问认为：解决薪酬分配问题，需要一系列步骤，首先需要有职位说 明书以作为公司人力资源管理的基础；其次，在职位说明的基础上，对职位所具有的特性 进行重要性评价，我们依据国际上被广泛使用，是最权威的评估方法之一对该公司的职位 等级进行评定，最终形成公司职级图。再次，公司委托专门的薪酬调查公司就同行业、同类 别、同性质公司的薪酬水平进行调查，获得薪酬市场数据。另外，依据公司职级图、薪资调 查的数据，公司的业务状况以及实际支付能力，我们对公司的薪酬体系进行设计，此项工 作内容包括制订薪酬结构、制订不同人员的薪酬分配办法和薪酬调整办法、测算人力成本等。 最后形成公司可执行、公布的薪酬政策。 经过双方的紧密配合以及我们积极务实的工作方法，该公司领导对最终形成的方案十 分满意，因为他们再也不用为每月发工资的这件事头疼了，薪酬分配政策的公平性，也消 除了员工之间的猜疑，增强了其工作热情。 分析： 正如普尔摩公司经过诊断分析后得出的结论，XX 公司薪酬方面存在不少问题，上面 已有论述，那么该怎么解决呢？案例写到这儿就没了下文，普尔摩公司为 XX 公司设计的 薪酬方案具体怎样，我们不得而知。抛开普尔摩公司的设计思路不谈。我从书本、网络资料 的查阅中对该案例有一些浅显的看法。我认为我们可以先从理论上来了解一下薪酬设计的 具体步骤。 一般来说，薪酬系统的设定可以划分为 6 个基本步骤 ： 一、 制定薪酬策略（明确企业的总体战略） 这是企业文化的部分内容，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导作用。它包 括对职工本性的认识（人性观），对职工总体价值的评价，对管理骨干及高级专业人才所 起作用的估计等这类核心价值观；以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略，如薪资等 级间差异的大小。薪资。奖励、与福利费用的分配比例等。 二、 职务分析与工作评价（职务分析又称工作分析，任务是进行组织结构设计编写职务说 明书；工作评价则是确定薪酬因素，选择评价方法，大多数观点把这两块分开表述。） 这是薪资制度建立的依据，这一活动将产生企业的组织机构系统图及其中所有工作说 明与规格等文件。 这是上述过程中保证内在公平的关键一步，要以必要的精确性，以具体的金额来表示 每一职务对本企业的相对价值，此价值反映了企业对各工作承担者的要求。需要指出的是， 这些用来表示工作相对价值的金额，并不就是各个工作承担者真正的薪资额，那是经过五 个步骤，融人了外在公平性后，在第六个步骤“薪资分级与定薪”完成的。 三、 市场薪酬调查（主要指地区及行业的调查） 这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行，甚至应在考虑外在公平性 而对薪资结构线进行调整之前。这项活动主要需研究两个问题：要调查什么；怎样去调查 和作数据收集。调查的内容，当然首先是本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资状 况。参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资，便保证了企业 薪资制度的外在公平性。 四、 薪资结构设计 经过工作评价这一步骤，无论采用那种方法，总可得到表明每一工作对本企业相对价 值的顺序、等级，分数或象征性的金额。工作的完成难度越高，对本企业的贡献也越大，对 企业的重要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。使企业内所有工作的薪资都按同一 的贡献律原则定薪，便保证了企业薪资制度的内在公平性。但找出了这样的理论上的价值 后，还必须据此能转换成实际的薪资值，才能有使用价值。这便需要进行薪资结构设计。 所谓薪资结构，是指一个企业的组织机构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪资 间保持着什么样的关系。这种关系不是随意的，是服从以某种原则为依据的一定规律的。这 种关系和规律通常多以“薪资结构线”来表示，因为这种方式更直观、更清晰、更易于分析 和控制，更易于理解。 五、薪资分级和定薪（或称确定薪酬水平，主要内容是薪酬范围级数值的确定） 这一步骤是指在工作评价后，企业根据其确定的薪资结构线，将众多类型的职务薪资 归并组合成若干等级，形成一个薪资等级（或称职级）系列。通过这一步骤，就可以确定 企业内每一职务具体的薪资范围，保证职工个人的公平性。 六、薪资制度的控制与管理（或称薪酬评估与控制，主要内容是对薪酬的评估及成本控 制） 企业薪资制度一经建立，如何投入正常运作并对之实行适当的控制与管理，使其发挥 应有的功能，是一个相当复杂的问题，也是一项长期的工作。 XX 公司目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。目前有 员工 300 余人，在全国有 17 个办事处，我们可以根据上面理论介绍来试着替他们做一份薪 酬设计。 第一步是制定薪酬策略，由于对该公司的具体情况我们并不了解，所以我们不清楚他们 的经营哲学、企业文化和核心价值观，所以我们这儿也不好说什么。但是任何一项薪酬策略 都有它的。所以我们不妨假设 XX 公司薪酬设计的原则是对内具有公平性，对外具有竞争力， 这样我们后面的分析就有方向了。 第二步是职务分析和工作评价。通过职务调查和职务分析，把职务本身的内容、特点以及 履行职务时所必须的知识、能力条件等各项要素明确确定下来，写入职务说明书。进行职务 评价根据此划分职务等级。评价职务的相对价值的职务评价法大多采用点数法，即依据评 价要素确定其点数，然后加以汇总，再根据总点数确定职务等级。我们可以根据员工的工 作岗位、教育背景、发展潜力、工作年限、工作绩效、特定的人力资源稀缺性等来确定。 我们也不太清楚该公司具体职务是怎么划分的，那我们不妨按照我们自己的理解来界 定一下：因为是生产和销售空调的企业，所以我把他们的工作人员分为技能类和管理类两 种：技能类的的职工大概包括普通工人、熟练工人、技工、技师、工程师、生产厂长、总工程师； 而管理类的职工可分为文员、班组长、车间主任、业务主管、副经理、部门经理、副总经理、董 事长和总经理。工作评价的重要性上面已有论述，而作评价方法一般有排列法、分级法、综 合评分法、因素比较法。我们就用因素比较发对 XX 公司进行工作评价。 下面我们用一个表格来让大家更加形象的理解这个方法： 薪点 评价因素 学历 技能 体力 责任 特殊知识 700 总工程师 董事长 600 总经理 500 工程师 400 部门经理 技师 技师 300 技工 工人 200 班组长 业务主管 技工 100 文员 工人 车间主任 50 班组长 工人 第三步：进行薪酬调查。理论上面已经说了，我们谈谈具体操作吧。数据来源及渠道是 我们最应该解决的问题。首先我们可以查阅国家及地区统计部门、劳动人事机构、工会等公 开发布的资料，图书及档案馆中年鉴等统计工具书，人才交流市场与组织，各种咨询中介 机构等；其次可以通过抽样采访或散发专门问卷进行收集。但因为我国目前许多企业不愿 公开这些情况，我们不妨通过新招聘的职工和前来应聘的人员，来获得其他企业的奖酬状 况。当然各企业发布的招聘广告和招聘信息中有时也披露其奖酬和福利政策，这也不失为 来源之一。 第四步是进行薪资结构设计，我们要利用薪资结构线来表示.因为 XX 公司是生产销售 型企业，而且前面也说到他们在全国建立了 17 个办事处，由于不同地区基本生活费用，业 余文化生活，生活便捷程度方面 的差异，所以不同地区应该有不同水平的薪酬，即使其他 条件相同，不同地区同一薪点的薪酬客观上也存在着差异，所以由不同薪点的若干薪酬构 成的薪酬曲线就不只是一条，而是可能有几条。（如上图），即使薪点同为 1500，在 CD 线上，相应的薪酬有为 2500 的，也有是 3500 的。 第五步是薪资分级和定薪，到这时候方案就快要出来了，薪酬的计量基准具一般有薪 等和薪点，相对而言，薪点更具有科学性。由于 XX 公司规模并不是很大（员工 300 余人）。 我们把 XX 公司的薪点设为 30 个。列表如下： 薪点序号 薪点 薪点序号 薪点 薪点序号 薪点 1 450 11 1450 21 2450 2 550 12 1550 22 2550 3 650 13 1650 23 2650 4 750 14 1750 24 2750 5 850 15 1850 25 2850 6 950 16 1950 26 2950 7 1050 17 2050 27 3050 8 1150 18 2150 28 3150 9 1250 19 2250 29 3250 10 1350 20 2350 30 3350 员工的薪酬由基本工资、职务工资、工龄工资、绩效工资组成，相应薪点如下表：因绩效工 资不好用图表表示，我们在后面会用文字来说明。 类别 职务 基本工资 工龄工资 职务工资 总经理董事长 350 工龄涨一年加 50 2500 副总经理 350 同上 2000 总工程师部门经理 350 同上 1700 生产厂长副经理 350 同上 1400 工程师业务主管 350 同上 1100 技师车间主任 350 同上 900 技工班组长 350 同上 700 文员熟练工人 350 同上 550 普通工人 350 同上 400 绩效工资是针对 XX 公司的薪酬分配不明晰，内部不公平而提出的，在前面的假设前 提上我们规划如下：对于一线工人，只要月产品合格率达到 95%以上，每月给予 10 个薪点 的奖励。连续一年年终给予 50 各薪奖励。 对于一线工人，只要月产品合格率达到 95%以上，每月给予 10 个薪点的奖励。连续一年年 终给予 50 各薪奖励。 对与一般管理人员，连续一年无事故年终给予 50 个薪点的奖励。 对于营销人员，销售额每达到 10000 元给予 20 个薪点的奖励。 对于中级技术人员，参与研究开发新产品成功者给予 400 个薪点。 对于高级技术人员，指导研发新产品成功者给予 1000 个薪点的奖励。 对于中级管理人员，由上层管理者进行评估给予相应奖励。 对于高级管理人员，由全体员工进行不记名评估再给予相应奖励。 我们设定 XX 公司的薪酬系数为 2，则职工相应的薪酬总额就是他们的薪点总数乘以薪酬系 数。假设一个员工的薪点为 1000，那么他的薪酬总额就是 2000 元。 第六步是薪资制度的控制与管理，薪酬制度一经建立，就应严格执行，发挥其应有的 功能。在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。我们可以在人力资源部 建好薪酬台帐借助数学和统计学进行预算。在制定和实施薪酬体系过程中，我们还有必要 和员工进行及时的沟通和有效的宣传。要让员工满意。这样的薪酬政策充分体现了公平性， 有助于消除员工之间的猜疑，增强其工作热情，也有利于 XX 公司内部的团结，从而创造 一个和谐满意的工作环境。 以上就是我对 XX 公司原来薪酬制度的分配原则不清晰、内部不公平、方法不科学、没 有衡量依据、薪酬结构不合理等问题的一些改进构想，由于没有具体资料，所以这一切都 是在假设的前提下进行的，我想上面的措施充分体现了分配的公平性，有一定的科学依据， 可以消除 XX 公司内部的矛盾，加强员工们的工作热情，也有利于公司内部的团结，对竞 争对手来说，XX 公司的薪酬无疑更具有竞争力，所以我想这个薪酬设计方案基本体现了 前面提到的薪酬设计的原则，也一定会发挥合理的它的促进作用的！
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XX汽车销售业务员薪酬激励制度
内部资料 注意保密 销售业务员薪酬激励制度（未来） （试行） 金龙联合汽车工业（苏州）有限公司 2003 年 01 月 目 录 第一章 总则.............................1 第二章 薪酬组成..........................1 第三章 基本年薪..........................2 第四章 任务年薪..........................2 第五章 目标年薪..........................4 第六章 超目标奖金.........................4 第七章 市场部经理管理奖金...................5 第八章 福利.............................5 第九章 其它奖励..........................5 第十章 附则.............................6 附图..................................6 第一章 总则 第一条本制度是公司依据国家法律、法规并结合自身实际情况订立的，是销售人员获得正当 劳动报酬、维持企业人员稳定和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相 结合的原则。 第二条本制度旨在客观评价销售人员业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高销售人员工 作热情、调动销售人员积极性，体现选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制，达到 吸引、留住人才的目的。 第三条本制度适用于销售公司的驻外市场部经理和普通销售人员，以下统称销售业务员。 第四条本薪酬制度强调定量和相对公平的原则。 第五条定量的原则：尽量采用可衡量的量化指标进行薪酬设置，避免主观意识； 第六条相对公平原则：对于销售业务员的薪酬设置将力求体现公平的原则，但实际工作中不 可能有绝对的公平，所以薪酬设置只能做到相对公平。 第二章 薪酬组成 第七条销售业务员的薪酬包括五部分：基本年薪、任务年薪、目标年薪、超目标奖金和其他奖 励，对于有下属销售业务员的市场部经理还享有市场部经理管理奖金。基本年薪、任 务年薪、目标年薪、超目标奖金四者之间的关系见附图 1。 第八条基本年薪是依据销售业务员的个人销售级别发放的年薪。 第九条任务年薪是销售业务员完成规定的销售任务和日常工作可以获得的报酬。 第十条目标年薪是销售业务员完成规定的销售目标可以获得的报酬。 第十一条 超目标奖金是对销售业务员超出目标销售额部分的特别奖励。 第十二条 市场部经理管理奖金是依据市场部经理对下属业务人员的管理绩效结果发放的 奖金。 第三章 基本年薪 第十三条 公司依据销售业务员的个人销售级别来确定个人的基本年薪，如表 1 所示。个人 的销售级别代表销售业务员的业务和管理能力，分为业务一到六级和经理一到六级， 在入职时由销售公司总经理或总监根据业务员的学历和以往工作表现进行初定，每年 在年度考核时进行调整。 表 1 市场部经理及普通业务员等级和基本年薪对照表。 资深经理 市场部经理 基本年薪级别 经理 六级 经理 五级 高级经理 经理 四级 经理 三级 经理 二级 经理 一级 业务经理 普通业务员 基本年薪级别 对应基本年薪 （万） 第十四条 15 13 业务 六级 业务 五级 业务 四级 业务 三级 业务 二级 业务 一级 10 9 8 7 6 5 11 基本年薪的发放： 基本年薪每月固定发放； 每月发放金额＝基本年薪/12。 第四章 任务年薪 第十五条 任务年薪又包括月考任务工资和年考任务工资。各组成部分占任务年薪的比例如 表 2 所示： 表 2 任务年薪各组成部分所占的比例 任务年薪组成名称 月考任务工资 年考任务工资 各组成部分占任务年薪的比例 70% 30% 第十六条 销售业务员的任务年薪是由其对应的年度销售任务额、任务年薪提成比例、销售 区域类别系数综合决定。 第十七条 任务年薪提成比例由公司领导层在年初确定（2003 年暂定为 3‰）。 第十八条 每年年初苏州金龙公司销售公司总经理、市场管理部、销售业务员和相关经销商 通过预测，共同确定销售业务员全年的销售任务额和主推产品任务销售量，并将全年 的任务销售额按照往年季节销售情况，拆分到每月度，得到月度标准任务销售额。 第十九条 销售业务员的销售区域类别系数由销售区域成熟度和销售区域规模决定，如表 3 所示。依据苏州金龙车去年在当地的销量，可以将不同销售区域分为一类地区、二类 地区、三类地区和四类地区；依据当地的人口数量和公路里程可以将不同销售区域分 为特大型区域、大型区域、中型区域和小型区域市场，具体划分办法参见表 4 和表 5。 表3 销售区域类别系数 区域规模 系数 区域成熟度 特大 大 中 小 一类地区 1.00 1.05 1.10 1.15 二类地区 1.10 1.16 1.21 1.27 三类地区 1.20 1.26 1.32 1.38 四类地区 1.30 1.37 1.43 1.50 表4 市场成熟度确定标准 一类地区 二类地区 三类地区 四类地区 去年苏州金龙销量 300台（含）以上 150台（含）～300台 50台（含）～150台 50台以下 表5 市场规模确定标准 特大型地区 大型地区 中型地区 小型地区 200（含）以上 80（含）～200 10（含）～80 10以下 人口数量以万人为单位，公路里程以百公里为单位，公路统计到县级公路。 第二十条 销售业务员的任务年薪计算： 销售业务员的任务年薪=年度销售任务额´任务年薪提成比例´销售区域类别系数 第二十一条 在完成累计月标准任务销售额的情况下，月考任务工资按如下方式确定： 月考任务工资每月标准金额＝（任务年薪×70％）/12 月考任务工资每月发放金额=月考任务工资每月标准金额×70%＋（月考任务工资每 月标准金额×30%）×M% 其中 M 为月度销售管理考核得分，只对 30％的月考任务工资每月标准金额进行销售 管理考核。 月度销售管理考核得分的考核办法见《销售业务员绩效考核制度》 第二十二条 如果累计月实际销售额低于累计月标准任务销售额，则停发当月月考任务工资， 等达到该月标准时予以补发。 第二十三条 在完成年度任务销售额的情况下，年考任务工资按如下方式确定： 年考任务工资=（任务年薪×30％）×Y% 其中 Y 为年度销售任务考核得分。 年度销售任务考核得分的考核办法见《销售业务员绩效考核制度》 第二十四条 如果销售业务员当年的销售任务没有完成，则年考任务工资不予发放。 第二十五条 年实际销售额累积超过年任务销售额时，按目标年薪和超目标奖金发放。 第五章 目标年薪 第二十六条 目标年薪只有在完成任务销售额的情况下才能获得。 第二十七条 目标年薪在下一年第一个月的中旬发放。 第二十八条 定。 销售业务员的目标年薪发放金额由其标准目标年薪和个人目标销售额达成率确 第二十九条 公司领导层在年初依据公司的发展状况确定所有销售业务员相同的个人目标完 成奖励金额，即标准目标年薪。 标准目标年薪=（（公司计划目标销售额-公司计划任务销售额）×目标年薪提 成比例）/销售业务员个数。 目标年薪提成比例由公司领导层在年初确定（2003 年暂定为 6‰） 第三十条 确定个人目标销售额达成率。 个人目标销售额达成率=（实际销售金额-任务销售额）/（目标销售额-任务销 售额） 目标销售额达成率超过 100%，当作 100%来计算。 第三十一条 个人目标年薪发放金额=标准目标年薪´个人目标销售额达成率。 第六章 超目标奖金 第三十二条 超目标奖金只有在完成目标销售额的情况下才能获得。 第三十三条 超目标奖金在下一年第一个月的中旬发放。 第三十四条 超目标奖金实行超额提成发放办法。 超目标奖金发放金额＝个人超出目标金额×超目标奖金提成比例 个人超出目标金额=实际销售金额-目标销售金额。 公司领导层在年初依据公司的发展状况确定超目标奖金提成比例（2003 年暂 定为 8‰）。 第三十五条 处于见习期的销售业务员，不实行年薪制，按每月 1000 元发放工资。见习期为 3 个月。 第七章 市场部经理管理奖金 第三十六条 市场部经理管理奖金的具体金额由所属销售业务员平均任务年薪和考核得到的 市场部经理管理系数值确定。 第三十七条 市场部经理管理奖金计算： 市场部经理管理年薪=所属销售业务员平均任务年薪´市场部经理管理系数值 第三十八条 市场部经理的管理系数每年根据其管理业绩水平高低动态确定，管理系数数值 范围为 0.05～0.20，见表 6，具体考核方法见《销售业务员绩效考核制度》 第三十九条 市场部经理管理奖金依据市场部经理年度管理业绩考核结果，在下一年第一个 月的中旬发放。 表 6 市场部经理的管理系数对应表 所属销售业务员 年任务销售额达成率平均值 50%以下 50%（含） ～ 80% 市场部经理管理系数值 0.05 0.08 80%（含） ～ 100% 100% （含） ～ 120% 120% （含） ～ 150% 150%以上 0.10 0.12 0.16 0.20 第八章 福利 第四十条 销售业务员在转为正式员工之后，均享受国家规定的各项福利。 第四十一条 公司依据销售业务员的销售任务，为骨干销售业务员配备不同价值的轿车。 第九章 其它奖励 第四十二条 为了奖励工作成绩突出、为公司做出特殊贡献的销售业务员，公司设立以下特殊 奖励。每年评定一次，在第二年的 1 月中旬颁奖。 1. 综合业绩奖：对每年年度考核总得分排在前三名的销售业务员，颁发“综合业绩 奖”，每人奖励人民币 3 万元，并在有影响的报纸上进行专题报道。 2. 金牌销售奖：对每年销售额排在前三名且年度考核总得分不低于 80 分的销售业务员， 授予“苏州金龙金牌销售”的称号，每人奖励人民币 2 万元，并在有影响的报纸上 进行专题报道。 3. 主推产品销售奖：对全年主推产品销售量达成率列前三名的销售业务员，授予主推 产品销售奖，每人奖励人民币 2 万元。全年主推产品销售量达成率的计算见《销售业 务员绩效考核制度》。 4. 新地区开拓奖：对在新地区销售实现超额完成目标任务率 20%以上的销售人员颁发 新地区开拓奖，每人奖励人民币 2 万元。超额完成目标任务率=（（实际销售额-目标 销售额）/目标销售额）´100%。 5. 优秀建议奖：为鼓励销售业务员集思广益、主动为公司经营出谋划策，通过合理化建 议推动苏州金龙迅速腾飞，特设立优秀建议奖。每年由市场管理部根据销售业务员的 合理化建议采纳次数和实施效果评选出三名，每人奖励人民币 1 万元。 6. 市场研究奖：每年由市场管理部和销售公司总经理或总监评选出三篇优秀的市场研 究报告，为其作者颁发市场研究奖，每篇奖励人民币 1 万元。 第十章 附则 第四十三条 本制度自总经理或总监批准之日起实施。 第四十四条 本制度由市场管理部负责解释。 附图 附图 1 基本年薪、任务年薪、目标年薪和超目标奖金的关系 超目标奖金 目标销售额 目标年薪 任务销售额 年考任务工资 月考任务工资 任务年薪 基本年薪
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XXX销售薪酬体系
销售经理薪酬和绩效管理办法设计分析 薪酬激励是企业最常用的激励方式之一。我们的薪酬体系的设计和优化要紧 跟公司的发展战略步伐，对公司的发展发挥助力作用。我们都知道，你考核激励 什么，员工他就关注什么，他就会主动去做什么。因此，薪酬体系的设计要体现 企业薪酬激励和制约的总原则和大方向。也就是说我们要想激励或制约员工往哪 方面努力，咱的薪酬设计就得往哪方面靠，好的薪酬体系往往能起到很好的牵 引作用。下面根据公司现状，做一薪酬体系设计分析。 一、适用范围 1、本办法适用于 XXX 实业有限公司销售人员； 2、本办法适用时段：2014 年 4 月 1 日——2014 年 12 月 31 日（检验周期为 3 个月）。 二、指导思想 1、以毛利润为首要导向； 2、正向激励，以月为单位进行考核及评优，增强激励的时效性。 三、薪酬结构及释义 薪酬总额=基本工资+绩效工资（业绩提成+安全奖励+月销售评优奖励 +团 队销售奖）+工龄工资+特殊额外奖励+年终评优奖金+其它福利±其它 1、基本工资：XXXX 元/月，是员工付出劳动之应得的基本报酬。 2、业绩提成：对于销售型企业，业绩是公司追求的主要目标之一，也是员 工工作成绩的量化指标。业务员可以实施分级考评，并享受相应的薪酬和福利待 遇。祥见“四、业务员分级考评及薪酬福利细则”。 3、安全奖励：不出现工伤 XX 元就进口袋，出现工伤就没有了，以此提醒 员工注意安全，减少公司安保方面支出。 4、月销售评优奖励：以当月销售为标准，具体奖金如下： 评优名次 奖金标准 1 XXX 2 XX 3 X 备注 当月第一名者公司需公告表扬 5、 团队销售奖：体现出整个团队销售目标的完成情况，激励大家有大局观 念，使服务衔接、销售衔接。如每月团队定销售目标为 XXX 万元，如完成目标， 拿出百分比来进行奖励，再以团队成员的销售额占比情况来分配奖励，防止出 现干多干少一个样的问题。 6、工龄工资：是对老员工的一种奖励，可以每年以固定基数加入工资中。 7、特殊额外奖励：一是可根据员工的关键事件盘点和考核得来，另一种则 是对激励计划的兑现，如每年达到多少的销售目标，给予多少的销售奖励。这是 对公司经营成果分享的一个调节性工资结构项目。 8、年终评优奖金：根据当年总销售额排名，核发奖金，年终发放，具体金 额如下： 9 、 评优名次 奖金标准 冠军 XXX 亚军 季军 备注 XX X 年度获优员工公司颁发荣誉证书并张贴光荣榜 其它福利：包括住房补贴等其它福利待遇。 10、其它项目：是员工其它收入项或是需要扣除的开支、罚款等。 四、业务员分级考评及薪酬福利细则 级别 分级考评标准 A 冬季月销售额 XX 万以上；夏季月销售额 XX 万； B C D 薪酬项目 基本工资 冬季月销售额 X（不含）—X 万元（含）夏季月销售 额 XX 万元； 冬季月销售额 1.5（不含）—3 万元（含）；夏季月销 售额 XX 冬季月销售额 XX 万元以下（含）；夏季月销售额 XX 基本工资逐 万元 月下调 10% 提成点 晋升机会 3% 有 2% 有 1．5% 无 1% 无 1、连续 2 个月被评为 B 级或分别为 B 和 A 级，第 3 个月可直接享受 A 级销售员薪酬福利项目 1 个 月； 附则 2、连续 3 个月被评为 A 级销售员，第 4 个月起不参与级别评选，可直接享受 A 级销售员薪酬福利 项目 2 个月； 3、若连续 2 个月为 D 级销售员，则要进入末位淘汰程序或由其直接领导担保，写出承诺，可以顺 延一个月。 五、薪酬保密 公司薪酬实行保密原则，但销售员工资可以在内部公开，进行比较。人力资 源部、公司财务及所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬秘密。非因 工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪 酬信息的传递必须通过正式渠道。有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭 证）必须加锁管理。工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌 面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电子文档必须加密存储，密码不得转交给 他人。员工需查核本人工资情况时，必须由人力资源部会同财务部门出纳进行核 查。违反薪酬保密相关规定的一律视为严重违反公司劳动纪律的情形予以开除。
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vf_-销售部的绩效评估与薪酬管理
销售部的绩效评估与薪酬管理 1.销售人员的绩效评估 1.1 确定评估对象 销售人员按职能划分，销售经理和销售员；按管理层次，分为管理层、执行层和操作层。 为了绩效评估准确、公平、公正，更具激励性，我们将营销组织的各级负责人——“首长”， 统归为“经理”，将一线操作层的销售人员统归为“销售员”。对这两类人员进行评估考核。 1.2 评估组织与机构 企业设立“销售人员绩效评估委员会”（以下简称“委员会”。它是“销售员”和“销售 经理”的绩效评估的最高机构。由该“委员会” 及时公布评估结果，并通报相关部门。 a. 主要成员：总经理、营销总监、营销专家和人事主管等（对组成的人员，总经理可以根 据实际情况作适当的增减。）。 b. 评估时间：每个计划年度结束后第一个月初开始，下一个计划年度第一个月末前结束。 c. 运作规则：“委员会”直接对总经理负责，受总经理直接领导。评定等级会议由营销总 监主持。评定等级应公正、客观、公平。 d. 评估对象：（1）销售员：根据上年度销售员的工作实绩对销售员进行级别评定，并把 评定结果作为下年度业务员的分配标准；（2）销售经理：——每一年度结束后，根据 上年度经理所在部门和个人领导能力进行评估定级，审议其部门业绩、个人管理能力和 管理水准。确定销售总监、区级办事处经理和省级业务处经理的管理级别；区级办事处 经理“年度销售绩效龙虎榜”的排名和省级业务处经理的“年度销售绩效龙虎榜”的 排名。 2.销售员绩效评估与薪酬 ——销售员浮动级别与薪酬。如何对销售员实施有效的管理，尤其是分配管理，是企业营 销工作的成败、乃至整个企业生存和发展的一个关键环节。销售员浮动级别与薪酬分配方案如 下： 2.1 方案特点： 由于销售员工作过程的变化性、工作业绩的不确定性、工作性质的特殊性，因此方案设计 的指导思想是力求简便、易操作、具有普遍性。 2.2 把企业销售员按其业绩、综合表现分为五个等别： 即预备级、三级、二级、一级、特级。根据这五个级别分别对销售员的绩效进行管理。 2.3 销售员评定等级作为下年度分配执行标准： 若该年度销售员的实际业绩不能保持所定等级水平，则仍按评定等级分配，并可以继续 保留所评等级一年资格，若第二年仍不能达到所定等级水平，则当年不能再享受该等级分配 标准，而是按当年实际所达到的等级标准参与分配，同时作为下年度执行的等级标准。 2.4 销售员等级评定不受逐级晋升的限制，可以越级晋升。 2.5 销售员等级评定实行百分制管理： （表一） 级 别 特 分 数 级 一 95 分以上 级 二 90——95 级 85——89 三 级 80——85 预备级 75——80 2.5.1 评分规则： 每一评分标准满分为 100 分，给每一评分标准设定权重，最后加权平均得总分。 2.5.2 销售员等级评定的标准与权重：（表二表五） a.销售（金额）业绩：（万元/年，权重，70%） （表二） 标准 落后水平 平均落后 标准金额（X） 平均先进 先进水平 得分 60 70 80 90 100 注：X＝∑Xi÷n j=√[∑（Xi－X）2]÷n X----- 所有业务员的销售额的总和除以业务员的总人数； n----- 销售员的人数； Xi------ 第 i 个销售员的销售业绩(销售额)； X＋j—为平均先进的销售业绩（销售额）； X－j－为平均落后的销售业绩（销售额）； 低于 X－j 为落后水平； 高于 X＋j 为先进水平； 平均落后：是指大于等于 X－j 而小于 X; 平均先进：是指小于等于 X＋j 而大于 X; b.回款率：（P，权重，15%） （表三） 计分 P 小于或等于 P 大于 60% P 大于 70% P 大于 80% P 大于 90% 标准 60% 小于或等于 小于或等于 小于或等于 小于或等于 70% 80% 90% 100 70 80 90 100 得 分 60 注 1：非直销业务——先款后货，所以其回款率必须 100%。 注 2：直销工程业务——年终回款率必须大于 90%。 c.年呆帐率：（C；权重：10%。） （表四） C 大于 12% C 大于 10%小 C 大于 8%小 C 大于 5% C 小于或 计分标 小于或等于 于或等于 于或等于 小于或等于 等于 准 15% 12% 10% 8% 5% 得 分 60 70 80 90 100 注 1：非直销业务——年呆帐率等于 0%。 注 2：直销业务年呆帐率（应收款）应控制在 10%以内。 （直销业务包含各省级业务处的“工程业务”） d.综合评价：（权重，5%。） （表五） 项 考 内 目 容 评 分 等 级 核 有理想，有抱负，积极肯干，工作兢兢业 敬业精神 16 20 很 化精神。 差 差 般 强 强 5 10 15 20 25 一 很 及员工提供良好的服务，积极参与企业的管理， 力。 在业务活动中，尽可能降低销售费用与成 很 一 很 差 差 般 强 强 4 8 15 22 30 本，提高服务质量，很圆满地完成公司交给的各 项任务，并能创造性地工作。 自觉系统全面地学习有关知识，并能在实际 业务能力 12 业的声誉和形象，一切行为均完美地体现企业文 出谋划策，为谋求企业的长期生存和发展尽职尽 工作效率 8 业，坚持原则，勇于承担责任，时时处处维护企 善于和其它部门协调工作，主动为其它部门 组织协调 4 很 一 很 差 差 般 强 强 5 10 15 20 25 工作中加以创造性地运用。具有很强的创造力和 解决实际问题的能力。 很 差 一 差 般 很 强 强 注（1）：最高分 100 分；最低分 18 分。 2.5.3 关于第(2.5.2)项的说明： a. 销售额：由于销售员所销售产品的差异，因此在计算销售业绩时，以规定的提货价格 ×销 售数量来计算销售额。 b. 回款率：为从发货之日起 W 天以内货款的实际到账率，W 天以后的回款不计入回款率。回款 标志一般以财务入帐票据为准。汇票、支票以开出时间为准，由于销售员每批货的金额和发 货的时间均不一样，所以总的年度回款率是各批次货款回款率的加权平均数； c. 年呆帐率：是指每个计划年度结束时，每个销售员应收款与总货款的比率。 d. 销售员综合评价指数：是指企业对销售员进行年终综合考评指标，它由企业“委员会”评 判； e. 晋级：销售员正式签订合同即自动转为预备级销售员，晋级需工作一年以后 f. 优胜劣汰：新销售员两年内不能达到预备级销售员标准的，企业将予以解聘。 2.6 销售员的级别与薪酬 2.6.1 销售员分配系统表 （销售员下年度开始享有的薪酬如下：） 项 月 月 月基本 基本 销售额 薪酬额 别 工资 提成奖比例 （E 元） （元） 预备级 Q N*YI E Q+E*N*YI 三级 Q+200 （0.001+N）*YI E Q+200+E*(0.001+N)*YI 二级 Q+500 （0.002+N）*YI E Q+500+E*(0.002+N)*YI 一级 Q+1000 （0.003+N）*YI E Q+1000+E*(0.003+N)*YI 特级 Q+1500 （0.004+N）*YI E Q+1500+E*(0.004+N)*YI 级 目 2.6.2 对（2.6.1）销售员分配系统表的说明 a. 每月基本工资 Q ：——基本工资由企业确定； b. 基本提成奖比例 N：——是由企业规定的给予销售员基本提成比例。 （一般是 0.5～3％不超过 5％，具体由企业确定）； c. 月销售额 E：——销售员的当月实现的销售总额（以财务到帐为准）； d. 系数 YI ：表示某业务员所负责地区的市场难度系数，基准系数为 1。 e. 提成：―― 包括业务员的市内交通费、客户交际费、奖励等。 f. 级别差：——可以根据各企业的作适度调整。 g. 各地区市场的难度系数：由“委员回”评判决定。其主要考虑因素： （1） 场与企业生产基地的距离； （2） 市场竞争的激烈程度； （3） 市场运输的方便程度； （4） 市场的集中程度； （5） 市场容量与发育程度； （6） 企业产品及企业在某市场的知名度； （7） 企业在某市场销售网络的建立状况等。 h. 工程业务“超价金额”：归销售员所，有但必须扣除 17％价差税款（也可以通过费用 报支抵扣）。 i. 销售员的绩效评估，“浮动等级制”也可以引申应用。市场运作初期，也可以以最小的 销售组织（小组）为评估对象。随着，熟练的销售人员的增加再以个人为评估对象。 3. 销售经理的绩效评估与薪酬 3.1 优秀的销售经理是优秀的教练员 优秀的经理：就是知道很难通过会议、报告、演讲调动下属的工作积极性。惟有“个别指 导”才是最有效的方法。他们关心每一位员工，密切注视每一位员工的工作，以便为每一位 员工提出极为有利的建议。 3.1.1 因人而教： 一把钥匙开一把锁，对不同的员工，应采取不同的激励措施。金钱、地位、表彰、声誉、 竞争、自主权、专业自豪感、挑战性工作、他人的感谢，都可能调动员工的积极性。优秀销售 经理要对每一位下属了如指掌。 3.1.2 肯定下属成绩 表扬并衷心感谢下属做出的贡献。然而又是一位要求极严的教练员。优秀的教练员既是 拉拉队长，又是严厉的评论员。 3.1.3 引导与指导 应多鼓舞下属，不会要求下属立即改变工作方法，而是通过指导和示范，引导下属检 验新方法是否有效。取得的成功经验，可使下属增强信心，提高创新的积极性，争取更大的 成功。 3.1.4 重视集体的作用 大多数下属更关心自己的业绩，而销售经理则要更多地考虑整个销售部门的业绩。认 真分析每一位销售员的工作对整个销售部门是否有利。销售经理应劝说、指导、帮助下属从 事对整个销售部门最有利的工作，并通过集体项目，增强下属彼此间的合作。 3.1.5 经常举行小型研讨会 征求下属意见，发挥集体智慧，与下属一起研究今后的工作。如果无法判断下属设想是 否有效，就要要求下属进一步说明有关措施的利弊。因为下属会自觉地执行自己制定的工作 计划，而销售经理的工作任务就是引导下属做出正确的决定。 3.1.6 承担责任 确定工作计划后，销售经理应要求下属主动承担各项具体的工作任务，或作适当的安 排。要求每位下属履行自己对集体诺言。 3.1.7 监督计划的执行 这是销售经理的一项重要工作。销售过程中要密切注意工作的进展情况，而不要等到年 终才检查哪些工作尚未完成。及时采取有关措施，解决计划执行中出现的问题，以便实现预 算计划中的目标。 3.2 销售经理的业务工作与时间安排 在销售工作的压力下，销售员往往专注于眼前利益，而忽视自己和企业的长期发展。销 售经理应帮助下属确定工作重点，兼顾目前工作和将来的持续发展。 3.2.1 销售经理的行政和财务管理工作： 这类工作没有做好必须会影响目前的经营业绩。所以，销售经理既要充分重视行政和财 务工作，但却不必花费太多的时间。可委托相关人员处理日常行政和财务问题，使自己有更 多的时间从事更重要的工作。 3.2.2 销售经理也要参加营销和推销工作 销售员无法单独做好业务开发工作，销售经理应指导下属如何向客户进行推销，以及 推销技巧和技能。销售经理还应当是“教师”。做好指导工作。但必须明确自己的工作重点。 应花费 30%至 60%的时间做好下属的指导工作，帮助下属解决他们面临的问题，指导他们确 定工作重点，协助他们确定奋斗目标。 3.2.3 客户关系培育工作 这是指销售经理与客户服务小组负责人一起拜访客户，了解客户对“专业服务”的满 意程度，与客户共同研究客户企业经营管理问题。销售经理应花费 20%至 40%的工作时间， 与客户高层管理人员进行交谈，加强双方的合作关系，了解客户的新需要，听取客户的意 见，以便根据客户的反馈，采取措施，进一步提高服务质量。 3.3 销售经理的绩效评估与薪酬 3.3.1 销售经理的业绩评估的原则 ——逐级评估、上下结合、提升品德、综合考核。决定销售经理的薪酬——应由自己的工 作实绩决定，采取这类计酬制度，才能促使销售经理做好员工的指导工作，销售经理要认 识到：帮助员工成功，自己才能成功。 a. 逐级进行：——总经理对总监、总监对办事处经理、办事处经理对业务处；最后由 “销售人员绩效评估委员会”审议、公告 b. 上下评估：——上下级分别评估中层经理，即直接上级对“直接下级”——经理进 行（上对下的）评估，同时，经理的直接下级（包括销售员）进行（下对上的）评 估。 c. 提升品德：——对经理级人员的评估，既有部门业绩，更重个人思想品德。 d. 综合考核：——部门业绩、直接上级评估、直接下属评估、综合权重、实绩考核。 3.3.2 对销售经理的绩效评估方法 a.评估事项：部门业绩；上级（综合）评估；下级（综合）评估。 b.评估级别：（经理管理水平的级别划分） 经理级别划分（如下图）： 级 别 得 分 特 级 一 95 分以上 级 二 90～94 级 85～89 三 级 80～84 四 级 75～79 c.经理的业绩评估:（总分 100，权重 60％）： （1）销售额（总分 100，权重 75％）： （销售额：） 计分标准 经理所在部门的年度实际销售额与原 定销售目标的完成比率： 得 分 完成比率＝得分： （2）回款率（总分 100，权重 15％）： （回款率：） 计 分 小于或 大于 60% 大于 70% 大于 80% 大于 90% 标 准 等于 60% 小于或等于 小于或等于 小于或等于 小于或等 70% 80% 90% 于 100 得 分 60 70 80 90 100 （3）呆帐率（总分 100，权重 10％） （呆帐率：） 计 分 大于 12% 大于 10%小 大于 8%小 大于 5% 小于或 标 准 小于或等 于或等于 于或等于 小于或等 等于 于 15% 12% 10% 于 8% 5% 60 70 80 90 100 得 分 注 1)：非直销业务——年呆帐率等于 0%。 注 2)：直销业务年呆帐率（应收款）应控制在 10%以内。 （直销业务包含各区域省级业务处的“工程业务”） e. 上级对经理的（综合）评估：（总分 100，权重 25％）：——按如下附图操作： 直接上级对经理的综合评估表 经理姓名：------------编 号 评 要 点 部门：----------------------估 内 容 评 分 （ 选其一） 1 品德行为 为社会人士、公司员工所敬重 1 、2 、3 、4 、5 2 尊重他人 重视和采纳别人的合理化建议 1 、2 、3 、4 、5 3 敬业精神 处处以公司利益为重，不谋私损公 1 、2 、3 、4 、5 4 工作作风 能深入基层调查研究，实事求是 1 、2 、3 、4 、5 5 团队精神 在本部门树立团队精神，互相帮助 1 、2 、3 、4 、5 6 勤奋上进 能严于律己，并不断向高目标奋斗 1 、2 、3 、4 、5 7 个人形象 仪表整洁，举止有度，言行气质得体 1 、2 、3 、4 、5 8 组织能力 能挖掘部属才能，组织并提供资源搞好工 1 、2 、3 、4 、5 作 9 精于授权 能适时授权，放手下属决策 1 、2 、3 、4 、5 10 善于应变 处事果断机智，不墨守成规，遇事不乱 1 、2 、3 、4 、5 11 敢于负责 有有高度责任心，敢担风险，承担责任 1 、2 、3 、4 、5 12 判别求新 对新事物、新观念有敏锐的判别和接受能力 1 、2 、3 、4 、5 13 善于创新 当思想得到启迪。能进行工作创新 1 、2 、3 、4 、5 14 督导能力 对目标任务，能及时督促并指导完成 1 、2 、3 、4 、5 15 策划能力 能从长远考虑，规划部门及下属的工作 1 、2 、3 、4 、5 16 工作能力 能独立完成任务、研判事务并解决问题 1 、2 、3 、4 、5 17 工作效率 对订立的目标任务，能又快又好地完成 1 、2 、3 、4 、5 18 全局观念 对公司的目标、方针、发展计划等能充分理 1 、2 、3 、4 、5 1 、2 、3 、4 、5 1 、2 、3 、4 、5 解和接受，并努力实施，尽职、尽责。 19 计划能力 对工作目标能制订实施计划，编制工作程 序 20 协调能力 能处理好：上下级之间、同级之间、以及部 门之间的业务协调和人事协调。 评估 注：1=极不同意、2=不太同意、3=既不同意也不反对、 方法 4=比较同意、 5=非常同意 评 估 结 果（积分） 注：最高分 100 份；最低分 20 分 e.下级对经理的（综合）评估：（总分 100 权重 15％）： ——按如下附图操作 下属对直接上级经理的综合评估表 经理姓名：------------- 编号 部门：----------------------- 评 估 内 容 评 分 （ 选其一） 1 鼓励多，批评少 1 、2 、3 、4 、5 2 公平对待所有专业人员 1 、2 、3 、4 、5 3 帮助我尽力实现业绩目标 1 、2 、3 、4 、5 4 考虑长期发展，而不只是考虑短期利润 1 、2 、3 、4 、5 5 在业务会议中，发动员工参与讨论 1 、2 、3 、4 、5 6 在决策之前，征求员工的意见 1 、2 、3 、4 、5 7 帮助员工解决问题 1 、2 、3 、4 、5 8 为我提供建设性反馈意见，帮助我改进工作 1 、2 、3 、4 、5 9 使我觉得自己是集体中的一员 1 、2 、3 、4 、5 10 是教练员，而不是发好施令者 1 、2 、3 、4 、5 11 让我了解有关情况以便我做好工作 1 、2 、3 、4 、5 12 鼓励我提出新设想和改进业务工作的建议 1 、2 、3 、4 、5 13 帮助我提高专业能力和服务技能 1 、2 、3 、4 、5 14 鼓励我主动从事重要的工作 1 、2 、3 、4 、5 15 公开表扬员工的工作成绩 1 、2 、3 、4 、5 16 及时处理表现不佳的员工引起的问题 1 、2 、3 、4 、5 17 坚持原则，制止不正之风 1 、2 、3 、4 、5 18 鼓励员工创新，承担适当的风险 1 、2 、3 、4 、5 19 根据工作实绩而不是根据地位和资历奖励员工 1 、2 、3 、4 、5 20 强调各个员工以及小组之间的合作 1 、2 、3 、4 、5 评估方法 注：1=极不同意、2=不太 评估事项 同意、3=既不同意也不反 注： 经理所在部门 评 估 结 果 （积分） 的直接下属匿名评估 对、4=比较同意、 5=非常 同意 注（1）：最高分 100 份；最低分 20 分。 注（2）：下级评估的总积分=所有下属评估的积分之和，再除以下属人数。 3.3.3 销售经理绩效评估结果与薪酬 a. 评估结果 ——根据以上的得分与权重的计算，得出评估结果。进而确定经理的管理级别。（同 样）级别浮动管理，可以连升，也可以连降。 b. 结果与薪酬 ——根据评估结果，销售经理将根据其级别享有不同的薪酬。具体的薪酬数额，有企业 确定，（同样）在第二个销售年度开始享受新的更高的。销售总监（不含）以下各级销 售经理的薪酬与提成奖励，可以参照（3.6 条款）“销售员的级别与薪酬”执行。 注: 以上销售经理的评估结果将与个人“销售奖”挂钩。 c. 结果与晋升、降职 ——连续两年特级销售经理，将是晋升的最优人选； ——连续两年四级销售经理，将自动降职使用。 后序： 这种评估与薪酬激励方式，比单纯的营业额或利润提成的方法，更为优越。因为它强调了综合 管理和共同提高的作用。使销售经理要认识到：帮助员工成功，自己才能成功。同时，使员工能更快 地进入工作状态，并能快速地掌握较先进的工作技巧……
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【激活销售员工——薪酬篇】销售人员的薪酬
1 项目六 销售人员的甄选、培训与薪酬 Transition Page 任务三 任务三 销售人员的薪酬 2 项目六 销售人员的甄选、培训与薪酬 经过前期两个月的准备，长安 福特 4S 店的前期工作已经结束， 并形成了如下组织机构图，通过这 个组织机构图，我们可以很容易地 辨析销售岗位，主要包括销售顾问、 客户经理、市场助理、服务主管和 服务顾问。作为总经理刘伟，他需 要考虑提高销售人员的积极性。 问题： 1 ．假如你是刘总，你将如何设计销售类岗位的薪酬制度？ 2 ．假如你是刘总，你将如何有效实施薪酬制度？ 3 项目六 销售人员的甄选、培训与薪酬 3.1 建立销售人员的薪酬制度 1 ．销售薪酬的含义 薪酬，是指员工从事某个企业所需要的劳动而得到的以货币或非货币形式表现的补 偿，是企业支付给员工的劳动报酬。企业销售人员的薪酬通常包括以下部分。 （ 1 ）基础工资。 （ 2 ）津贴。 （ 3 ）佣金。 （ 4 ）福利。 （ 5 ）保险。 （ 6 ）奖金。 （ 7 ）其他非货币福利。 4 项目六 销售人员的甄选、培训与薪酬 2 ．销售薪酬的类型 销售薪酬通常有 3 种类型：固定薪水制、直接佣金制、各个薪酬要素的不同组合。 具体选择何种类型的薪酬，主要取决于企业的实际情况。 3 ．销售人员收入限制 管理层应该限制销售人员的收入或对其封顶吗？对这一问题存在一定的争议。一部 分人从激励销售人员的角度出发，鼓励他们通过自身努力获得更高的收入。由于这种更 高的收入同样符合企业的利益，因此，有人认为销售人员的收入应该“上不封顶”，特 别当收入以佣金为基础的时候，没有理由限制销售人员的收入。 5 项目六 销售人员的甄选、培训与薪酬 3.2 销售人员薪酬制度的设计 1 ．销售人员对薪酬制度的要求 （ 1 ）公平性。薪酬制度的公平性体现在 3 个方面：首先与本企业其他销售人员的 内部公平性；其次与直接竞争对手企业的销售人员的横向公平性；最后是销售人员收入 与付出的纵向公平性。 （ 2 ）稳定性。一般而言，销售人员希望收入相对稳定，也希望薪酬制度相对稳定。 （ 3 ）刺激性。每个销售人员都希望通过自身的特别努力有机会获得额外的收入， 因此，薪酬制度应保持一定的激励弹性。 （ 4 ）透明性。薪酬制度应该公开透明，销售人员应该理解。不过，尽管制度是公 开的，但企业一般应对销售人员的收入进行保密。 6 项目六 销售人员的甄选、培训与薪酬 2 ．企业对薪酬制度的要求 企业对薪酬制度的要求有以下几个方面。 （ 1 ）能够吸引和留住优秀的销售人员。 （ 2 ）能鼓励和引导销售人员的销售行为。 （ 3 ）能鼓励业绩优秀的销售人员。 （ 4 ）要考虑长期的需要和短期的平衡。 （ 5 ）便于企业管理和调整。 3 ．薪酬制度设计的程序 薪酬制度的设计程序 7 项目六 销售人员的甄选、培训与薪酬 1 ．通过对项目六任务 3.1 建立销售人员的薪酬制度的学习，针对销售管理挑战 的工作背景，你如何设计长安福特 4S 店销售人员的薪酬制度？ 2 ．通过对项目六任务 3.2 销售人员薪酬制度的设计的学习，针对销售管理挑战 的工作背景，你认为在薪酬制度设计时需要考虑哪些细节？ 8 项目六 销售人员的甄选、培训与薪酬 任正非在人力资源工作汇报会上的讲话 关于人才：改良金字塔管理，用人才管理奠定胜利的基础。 1 ．保持金字塔的基本架构，拉开金字塔的顶端，形成蜂窝状，让引领发展的“蜂子” 飞进来；异化金字塔的内部结构，业务、技术和管理关键岗位，优秀骨干与一般骨干，可以 拉开差距。向外差异化对标，引入更优秀的人才。 决定华为公司成败关键的重要时期，估计就在未来 3 ～ 5 年。在大数据超宽带时代，如 果我们能够在制高点抢占到一定份额，其实就奠定了我们的胜利基础。人力资源政策要支持 和平崛起，就是改良人才金字塔结构。 第一，拉伸金字塔顶端，形成蜂窝状。需要一群外面的“蜂子”飞进来，就要有蜂子能 够飞进来的空间。现在遇到一个问题，世界上有很多优秀人才进不来，不仅是工资问题，还 有组织模型问题。科学家进来，因为较少涉及人际关系处理，所以能留下来。但对于新招入 的管理者，他领导的千军万马都是上甘岭来的兄弟连，谁服他？所以这批人员先放到重装旅 去参加循环打仗，打仗过程中，也会形成“兄弟血缘”关系，再任命时他已经适应华为文化。 9 项目六 销售人员的甄选、培训与薪酬 第二，金字塔内部结构要异化。我们人力资源有很多模块，以前薪酬待遇都是对标电子 工程师，太标准化。现在金字塔架构体系不发生变化，但里面的各个模块要异化，各自去和 市场对标。华为机器的核心制造和新产品制造去市场上对标，技师只要做到高质量，可以高 工资。制造要尽快开始激活，把全世界最优秀的技师都挖到我们这里来，还做不出全世界最 优秀的产品？也欢迎走掉的技师回来共创未来。 2 ．适应业务与管理变化，针对性管理各类人才，激活各级队伍。 要将高层干部“洞察客户、洞察市场、洞察技术、洞察国际商业生态环境”的发展要求 改为“洞察市场、洞察技术、洞察客户、洞察国际商业生态环境”。我们要从客户需求导向 转变为社会结构导向了，整个行业转变，客户也有可能会落后于我们对社会的认识，要超越 客户前进。 10 项目六 销售人员的甄选、培训与薪酬 将来要限制干部“之”字形成长的范围，不要强调一定要大流动，有些岗位群不需要具 有“之”字形成长经验。基层员工还是需要踏踏实实地干一行、爱一行、专一行，贡献多， 就多拿钱。 高级干部被末位淘汰不等于是坏事，可以去重装旅，再重造辉煌。若没有威慑感，大家 都会去搞内部平衡。 3 ．差异化管理各类人员薪酬，激发员工的活力。 特殊专业人群可以采用特殊方式的用工和激励方式，如厨师可以拿提成制，多劳多得， 抢着出单，才能促进服务质量的提高；法务、翻译等人群，可保留和激励自己的骨干作战队 伍，也可以临时用社会上的资源，如同声翻译，短期雇佣一次，表面上看起来会花不少钱， 实际使用起来的总成本还是降低了；文字翻译，只要能及时交付翻译稿件，也可以家里上班。 建立这样的社会平台组织，我们自己的组织就缩小了。 在海外薪酬福利管理要简单化，逐步走向像西方的市场化管理。已经实行全球 P50 高工 资的人很多补贴要取消，要建立一个制约措施，不能让大家比赛浪费，过多的补贴不一定让 战斗力增强，可能还是惰怠的，不是激励性的。 11 项目六 销售人员的甄选、培训与薪酬 关键概念 胜任力 评估培训效果 电子学习法 收入限制 结构型面试 角色扮演法 固定薪水制 薪酬制度设计的程序 综合练习 1 ．简述销售人员胜任力素质模型。 2 ．简述销售人员的招聘途径。 3 ．简述销售人员的背景调查的要点。 4 ．销售人员培训的方法有哪些？ 5 ．销售薪酬的主要类型有哪些？ 6 ．如何设计销售人员薪酬制度？ 7 ．简述不同类型销售人员费用报销方案的含义。 个性测试 直接佣金制 组合薪酬 有限度的报销方案 12 项目六 销售人员的甄选、培训与薪酬 模拟实训 1 ．假如你是本章背景案例里所描述的河南省 A 市某汽车集团公司长安福特 4S 店的销售经理，由你主持面试一批汽车销售顾问的应聘人员，请设计面试环节并拟 定提问的提纲。 2 ．假如你是本章背景案例里所描述的河南省 A 市某汽车集团公司长安福特 4S 店的销售经理，集团公司人力资源部将一汽大众淘汰下来的一名汽车销售顾问充实 到你的销售队伍，并叮嘱这是集团公司某高层经理的“关系户”，不能再次淘汰， 只能通过培训慢慢提升其综合素质。问题：你将如何有效培训这位“关系户”，试 制订培训计划。 3 ．由于长安福特属于新开的汽车 4S 店，其销售队伍比较复杂，有集团公司内 部调剂过来的优秀销售人员，也有淘汰下来的“关系户”，还有毫无从业经验的新 进人员。在开业的前半年，如果由你来设计销售人员的薪酬制度，你会选择哪类薪 酬制度，又该如何制定薪酬制度？ 13 项目六 销售人员的甄选、培训与薪酬 案例分析 阅读本章节案例分析，回答下列问题。 问题： 1 ．结合本章的相关知识，分组讨论 Z 公司采用了哪些类型的销售人员薪酬制度 ? 2 ．结合本章的相关知识，分组讨论 Z 公司采用了哪些类型的销售人员费用报销 方案 ?
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某国际集团有限公司销售人员年度薪酬方案
某国际公司销售人员年度薪酬方案 1 目的： 统一制定各级销售人员的薪酬方案，通过提高个人薪酬与个人业绩的关联度，激励销售 人员积极提高销售业绩，促进公司整体销售绩效。 2 范围： 本方案适用促销员（不包括临时促销员）、销售代表、销售主任、区域经理、促销督导、促 销经理的月度薪酬体系。 3 有效期： 本方案自 4 月 1 日起逐步试行，自 8 月 1 日起正式执行。 4 原则： 4.1 规范销售人员的提成比例及其相关的薪酬制度。 4.2 个人收入应该与个人业绩紧密挂钩浮动。 5 方案内容： 5.1 促销员（不包括临时促销员）的薪酬结构： 工资=底薪（含星级补贴）+提成+加班工资+工龄工资 +通讯补贴 5.1.1 底薪：根据各个地区的生活水平情况来制定底薪的标准，分为多个档位，每个档位的间 隔为 50 元/月，标准在 500 元/月-1500 元/月之间，底薪包括个人综合能力、城市 分类和季度星级评比（包括实际销售额及笔试两方面来评定，各 50%的占比）等 因素来确定标准，由区域经理申请，大区总监批准后生效。 5.1.2 提成：任务内提成+超任务提成（依据零售系统的流向单） 。 任务：每个促销员都必须有月度基础任务，分为多个档位，每个档位的间隔 2000 元/月，标准在 4000 元/月—20000 元/月之间（大参林销售渠道除外）； 任务内提成：2%（包括汤臣氏系列和高顿系列）。 超任务部分提成：汤臣氏系列--8%×任务完成率（封顶 20%）；高顿系列--4%； 5.1.3 加班工资：加班前须书面申请，区域批准后方可计算加班工资；法定节假日按劳动法相 关规定计算加班工资。 5.1.4 工龄工资：工作满一年以上的促销员享受每个月 50 元/月的工龄工资，逐年累计（50 元 /月/年），工龄工资封顶 500 元/月。 5.1.5 通讯补贴：20 元/月，用于电话报数及日常工作沟通。 5.2 销售代表的薪酬结构： 工资：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.2.1 基本工资：标准定位 1000-2000 元/月之间，依据个人能力评定、销售额大小、地区生活 水平等因素来确定，由区域经理申请，大区总监审批后生效。 5.2.2 提成：1%-2%，月度销售完成率达 80%以上提成为 2%，月度销售完成率达 80%以下提成为 1%。 数据口径：汤臣氏系列按零售价 6.5 折计算，高顿系列按零售额 2 折计算，依据零售系 统的流向单。 月度任务制定标准：参考单店的盈利平衡点，原则上是盈利平衡销售额×150%为月度任 务，以汤臣氏系列为例的公式如下（高顿系列另出标准）： 利润=收入-成本-费用，收入=零售额的 65%，成本=零售额 20% 费用=零售额×0.65－零售额×0.2 推算出单店的任务额=费用额÷45%×1.5 因此得出费用=零售额×0.45 5.2.3 市内交通补贴：凭公车/地铁发票及日行程表，经区域经理审核后实报实销。 5.2.4 通讯补贴：150 元/月（凭票实报实销）。 5.2.5 季度奖励：待定。 5.3 销售主任的薪酬结构： 工资：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.3.1 基本工资：标准定位 1500-2500 元/月之间，依据个人能力评定、销售额大小、地区生活 水平等因素来确定，由区域经理申请，大区总监审核，销售总监批准后生效。 5.3.2 提成：区域销售 0.5%-1%+直辖门店销售 1%-2%；区域月度销售完成率达 80%以上提成为 反之提成为 0.5%，直辖门店月度销售完成率达 80%以上提成为 2%，反之提成为 1%。 数据口径：汤臣氏系列按零售价 6.5 折计算，高顿按系列零售额 2 折计算，依据零售系 统的流向单。 月度任务制定标准：参考单店的盈利平衡点，原则上是盈利平衡销售额×150%为月度任 务，以汤臣氏系列为例的公式如下（高顿系列另出标准）： 利润=收入-成本-费用，收入=零售额的 65%，成本=零售额 20% 费用=零售额×0.65－零售额×0.2 推算出单店的任务额=费用额÷45%×1.5 因此得出费用=零售额×0.45 5.3.3 市内交通补贴：凭公车/地铁发票及日行程表，经区域经理审核后实报实销。 5.3.4 通讯补贴：200 元/月（凭票实报实销）。 5.3.5 季度奖励：待定。 5.4 促销督导的薪酬结构： 工资标准：基本工资（不含社保）+奖金+补贴+季度奖励 5.4.1 基本工资：标准定位 2000-2500 元/月之间，依据个人能力评定、销售额大小、地区生活 水平等因素来确定，由区域经理申请，大区总监审核，销售批准后生效。 5.4.2 奖金：奖金为所负责区域的销售代表和销售主任的平均月度提成。 5.4.3 交通补贴：凭公车/地铁发票及日行程表，经区域经理审核后实报实销。 5.4.4 通讯补贴：200 元/月（凭票实报实销）。 5.4.5 季度奖励：待定。 5.5 促销经理的薪酬结构： 工资标准：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.5.1 基本工资：标准定位 3000-4500 元/月之间，由总经理批准后生效。 5.5.2 奖金：奖金为区域经理的平均月度提成。 5.5.3 交通补贴：限额 500 元/月，实报实销。 5.5.4 通讯补贴：限额 500 元/月（凭票实报实销）。 5.45 季度奖励：待定。 5.6 区域经理的薪酬结构： 工资标准：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.6.1 基本工资：标准定位 2500-4500 元/月之间，由总经理批准后生效。 5.5.2 销售提成：所负责区域 1%-2%， 数据口径：汤臣氏系列按零售价 6.5 折计算，高顿系列按零售额 2 折计算，依据零售系 统的流向单。 5.6.3 交通补贴：限额 500 元/月，实报实销。 5.6.4 通讯补贴：限额 500 元/月（凭票实报实销）。 5.6.5 季度奖励：待定。 本薪酬方案适用于广州市场外的所有地区，本制度从４月１日起试行三个月，解释权归人力 资源部。
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公司销售人员薪酬管理制度模板
销售工程师薪酬管理制度 版本：1.0 编制时间：20xx-04-27 一、 二、 销售的职责 熟悉和掌握公司的产品，能够从系统还原顾问的角度，为客户提供针对性的解决方案； 利用丰富的销售经验，不断挖掘客户的潜在价值，以达成客户与公司间最大价值的合作关系。 协调统筹公司的各类资源，为客户提供专业化的服务； 按照公司的目标，达成业绩考核。 销售的薪酬构成 工资：销售的工资包括基本工资和销售提成。 基本工资：是销售完成公司规定的数量并遵守公司劳动纪律所获得的报酬。销售获得全部基本 工资的条件是： 考勤完整； 遵守公司员工手册，没有严重违规违纪现象； 每月业绩考核达到标准 销售提成：销售根据销售回款及销售指标完成情况，获得销售提成。 特别奖励：在季度或者半年度的各项考核中，销售所能获得的奖励。 工资=基本工资×（实际销售数量/指标销售数量*100%）+额外销售数量×对应销售提成提取单价 三、 销售的销售指标与薪酬对应表 a) 销售总监与销售经理将根据公司的业绩目标，以及每个销售的客户资源，确定每个销售的不 b) 同级别和年度业绩指标。 不同级别的销售将承担不同的年度销售指标，其具体标准如下： 四、 销售的提成制度 销售级别 销售指标 E-6 150 F-1（以下） 100 a) 根据每个销售的年度销售指标，销售经理在年初时将指标分解到 12 个月份，公司按照月度来 b) c) 考核销售的业绩完成情况，并计算相应的销售提成； 每个月的提成将在下个月中，与工资一起发放； 根据月度指标完成状况，各级提成提取比例如下： 指标完成比率 五、 提成提取单价（元） 101%--120% 5 121%--150% 8 150%-200% 10 200%以上 15 销售业绩计算 在计算销售提成时，对于销售业绩的规定如下： a) 公司所指的销售业绩均指回款额，签约额不作为考核的依据； b) 对于销售应收账款的规定： i. 公司单笔合同的收账期为 （含），以项目执行日期和回款的银行到帐日期为准； ii. 财务审批流程复杂的特殊大客户且单笔合作金额在 元以上的，可以向销售经理申 iii. iv. v. vi. 请特殊收账期，原则上不超过 天（含）； 超过公司规定收账期或特批收账期 天内（含）回款的，业绩按照回款金额的 折算； 超过公司规定收账期或特批收账期 天之后回款的，业绩按照回款金额的 折算； 销售经理/销售总监对超过规定收账期或特批收账期的合同，有权根据情况中止合同执行； 销售员工中途离职，则销售回款结算至离职当日已到帐的实际回款额，离职人员在离职 日有未收账款的，公司有权暂缓发放其工资及其他收入，直至其收回该账款。 vii. 六、 销售管理人员提成制度 依据销售人员的实际销售数量按比例提成 指标完成比率 提成提取比例（按销售金额） 101%--120% 2% 121%--150% 4% 150&-200% 7% 200%以上 10% 七、 Teambuilding 与特别奖励 a) 年度最佳销售奖： i. 评选名额： 人 ii. 评选范围：公司销售人员 iii. 评选标准： 1. 本季度个人指标完成率在 %以上的所有销售可以参与评选； iv. 奖励标准： 1. 销售人员中的第一名可以获得 元奖金 b) 年度单项最佳奖： i. 评选范围：公司所有销售人员 ii. 奖项设置：单份合同金额最大 最高回款率 iii. iv. 评选名额：每个单项各 1 名 奖励标准：每人获得 元的奖金。 附则 a) b) c) d) 本制度所有规定自 20xx 年 月 日起执行； 本制度的解释权在公司； 本制度抄送财务部、人力资源部及其他相关部门备案； 如果实施本制度的外部或内部条件出现重大变化，公司保留根据情况变化修订或调整本制度的权 利。
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2010年销售部大区总监薪酬设计(新)
销售人员薪酬管理办法 —大区总监职位 一、本薪酬适用范围： 本薪酬适用于大区总监职位。 二、薪酬结构 薪酬结构:基本工资＋香水品类提成奖金＋真皮镀膜品类提成奖金＋季度绩效奖（罚）金＋年度奖金 1、基本工资的级别说明 2、香水品类月度提成奖金的执行标准和考核办法 大区总监香水品类提成奖金的计提根据所在区域单人生产力为准 大区总监月单人生产力=月回款目标*80% 销售提成奖金标准每提升一阶段销量增加额为 60000 元 举例说明: 假如某大区总监当月单人生产力为 200000 元，则该大区总监提成奖金标准为： 月回款低于月单人生产力时 销售提 成标准 0% 销售回款 举例说明 150000 月回款达到月单人生产力时 0.5% 200000 200000*0.5% 1000 230000 200000*0.5%+30000*1% 1300 260000 200000*0.5%+60000*1% 1600 290000 200000*0.5%+60000*1%+30000*2% 2200 320000 200000*0.5%+60000*1%+60000*2% 2800 销量坎级标准 月回款超过月单人生产力 1 元—60000 元的部分 1% 月回款超过月单人生产力 60001 元—120000 元的部 2% 分 月回款超过月单人生产力 120001 元以上的部分 350000 3% 400000 计算方式 150000*0% 200000*0.5%+60000*1%+60000*2% +30000*3% 200000*0.5%+60000*1%+60000*2% +80000*3% 奖金 金额 0 3700 5200 3、真皮镀膜品类月度提成奖金的执行标准和考核办法： 大区总监真皮镀膜回款提成月奖金计提根据所在区域单人生产力为准 大区总监真皮镀膜月单人生产力=月回款目标*2% 大区总监真皮镀膜销售提成奖金标准每提升一阶段销量增加额为 30000 元 举例说明： 某大区总监当月单人生产力为 100000 元，该大区总监当月提成奖金标准为 月回款低于 100000 元时 销售提 成标准 0% 销售回款 举例说明 90000 月回款达到 100000 元时 2% 100000 100000*2% 2000 120000 100000*2%+20000*3% 2600 130000 100000*2%+30000*3% 2900 150000 100000*2%+30000*3%+20000*4% 3700 200000 100000*2%+30000*3%+70000*4% 5700 销量坎级标准 月回款超过月单人生产力 1 元—30000 元的部分 月回款超过月单人生产力 30001 元以上的部分 3% 4% 奖金 金额 0 计算方式 90000*0% 4、大区总监季度绩效考核奖（罚）金的执行标准和考核办法 （1）大区总监绩效奖（罚）金的考核指标和分值说明 大区经理季度绩效奖（罚）金考核指标和分值 序号 绩效考核指标 香水实际 1 2 回款金额 真皮镀膜 关键 实际回款金额 绩效考核 指标分值 30 30 指标 3 实际销售费用 40 实际达成率 得分 ≥100% 30 ＜100% 30*实际达成率 ≥100% 30 ＜100% 30*实际达成率 ≤35% 40 35%＜实际达成率≤38% ＞38% 分值合计 100 注：在计算大区总监季度绩效考核时，采用小数点之后 1 位数据四舍五入法则。 40-40*【（实际费用率-35%）/ 3%*100%】 0 备注 2009 年 度 计 划销售费用率 目标 35% （2）大区总监季度绩效奖（罚）金的执行标准 （3）大区总监季度绩效奖（罚）金的考核办法 （4）季度提成奖金和绩效奖金的公布与发放 1）每月 10 日公布上月回款提成奖金和月销量排名 2）每月 25 日发放上月回款提成奖金 3）季度绩效考核指标得分在次季度第一个月的 10 日公布 4）季度绩效奖（罚）金在次季度第一月的 25 日发放（扣除）。 5、2009 年度大区总监年度奖金的设置 （1）2009 年大区总监职位“年度奖金”的发放标准和要求 1）大区总监职位“年度奖金”的发放要求 A、“年度实际销售回款”不低于“年度计划销售回款”的 100%； 年度实际销售回款=香水品类年度实际销售回款+真皮镀膜品类年度实际销售回款 年度计划销售回款=香水品类年度计划销售回款+真皮镀膜品类年度计划销售回款 B、“年度实际销售费用率”不大于“年度计划销售费用率”； 年度计划销售费用率=35% 年度实际销售费用率=年度实际发生的所有销售费用÷（香水品类年度实际销售回款+真皮 镀膜品类年度实际销售回款）*100% C、同时符合以上 2 个条件的大区总监，方可参与年度奖金的发放 2）大区总监职位年度奖金计算的公式 “年度奖金”金额负责大区年度“实际销售毛利金额（香水+真皮镀膜）”×1% 实际销售毛利=实际销售回款-实际销售费用 （2）“年度奖金”核算的时间： 2010 年 3 月 1 日－15 日 （3）“年度奖金”发放时间： 2010 年 3 月 20 日－31 日 三、销售部大区总监的转正、升级、辞退标准制度 1）转正 试用期大区总监经考核符合公司录用条件者，可转正为正式员工，并在转正的当月开始享受基本 工资一级待遇及提成奖金和绩效奖（罚）金标准 2）升级 转正后大区总监三个月考核一次，三个月绩效考核平均的得分达到 90 分或以上时，可晋升同等职 位一个级别，同时可在晋升当月享受晋升后相应级别的基本工资待遇。 3）不升级和不降级 转正后大区总监三个月考核一次，三个月绩效考该平均得分达到 80 分（含）-90 分之间时，不升 级，不降级。 4）转正后大区总监三个月考核一次，三个月绩效考核平均得分低于 80 分时，降同等职位一个级别， 同时在当月调整降级后相应级别的基本工资待遇。 5）辞退 在试用期内经考核不符合公司任用条件的，公司可在其试用期内即时辞退。 转正后大区总监连续三个月绩效考核平均占比低于 70 分时，予以辞退。 6）享受基本工资级别四级（含）以上的大区总监，可获得上一职位的竟聘资格。 四、其它 1、劳动合同 销售部员工入职时公司和其签定《劳动合同？》 2、社会保险 销售部员工从试用次月起，公司为其办理社会保险，险种包括：养老保险、工伤保险、失业保险 和医疗保险，以及人身意外、伤害保险。 3、其它 本《薪酬管理办法》从 2009 年 03 月 1 日起执行。 销售人员销售费用标准说明 —大区总监职位 一、大区总监销售费用标准 1、电话费、市内交通费、差旅费标准 二、大区总监销售费用管理说明 1、市内交通费管理 1) 本费用非补贴类费用。 2) 市内交通费实报实销,最高报销限额根据各标准执行。 3) 请假期间不计发市内交通费。 4) 报销市内交通费时必须提供交通费发票，并且在发票后面备注票据发生的时间和线路。 2、电话费管理 1) 本费用非补贴类费用。 2) 电话费使用标准:根据各标准执行 3) 电话费使用制度： A、手机在 08：00—22：00 必须保持畅通。 B、手机号码变更时，应在变更手机号码后 24 小时内通知公司前台和直接上级。 C、关机、停机、30 分钟内打通电话无人接听、打不通电话的都视同关机。 D、无论何种原因出现的关机，大区总监每次减少 100 元的电话补贴。 3、出差住宿费的管理 1) 在公司设有办事处的城市的辖区内，不得产生出差住宿费。 2) 两名业务人员同时在同一地点出差时，只报销级别高的一名业务人员的出差住宿费 3) 销售人员出差前需填写《出差计划表》，并注明将产生出差住宿费的地点和时间，交上级审批。 4) 若销售人员实际产生出差住宿费的地点及时间与《出差计划表》中不符，销售人员需注明原因并 经上级批准后方可报销出差住宿费。 5) 销售报销出差住宿费时需提供出差地的住宿发票。 4、长途交通费的管理 1) 长途交通工具的选择： 交通工具 出差里程 800 公里以内 800 公里以上 √ √ 汽车 火车 √ 2) 销售出差前需填写《出差计划表》，并注明所选择的长途交通工具及交通费用，交上级审批。 3) 若销售人员实际选择的长途交通工具及产生交通费用与《出差计划表》中不符，销售人员需注明 原因并经上级批准后方可报销长途交通费。 4) 销售人员报销长途交通费时需提供出差行程中产生的长途交通费的发票。 5、销售费用的报销要求 1) 假发票一律不予报销； 2) 超过报销期限（每月 10 日）的票据一律不予报销； 3) 虚假行程产生的票据一律不予报销，并处以申请报销金额 10 倍的处罚。行为严重的可以辞退。 6、销售费用的报销流程 1) 销售部员工于每月 10 日前将上月报销票据交财务部财务总监审核； 2) 财务总监审核通过的票据方可交于总经理核准； 3) 财务部出纳将经过核准的报销金额汇入报销人的个人帐户中。 2008 年 12 月 17 日
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房地产销售人员的薪酬方案
房 地 产 销 售 人 员 的 薪 酬 方 案 绪 论 尽 管 “ 国 六 条 ” 、 限 制 外 资 政 策 、 增 加 个 人 所 得 税 、 增 加 二 次 置 业 成 本 、 加 强 经 济 适 用 房 保 障 一 系 列 密 集 严 厉 的 措 施 调 控 ， 房 地 产 市 场 开 始 降 温 ， 投 资 日 渐 减 少 ， 但 仍 旧 不 会 改 变 国 民 经 济 第 一 支 柱 产 业 的 地 位 ， 房 地 产 业 对 经 济 增 长 的 贡 献 率 保 持 在 2 个 百 分 点 以 上 ， 房 地 产 业 和 建 筑 业 增 加 值 占 GDP 的 比 重 超 过 10%1 。 房 地 产 销 售 人 员 是 房 地 产 行 业 最 重 要 最 具 活 力 的 成 员 ， 他 们 既 代 表 企 业 ， 又 与 业 主 联 系 紧 密 ， 其 工 作 状 况 的 好 坏 直 接 影 响 着 房 地 产 企 业 的 命 运 。 因 此 如 何 激 励 、 挽 留 销 售 人 员 ， 同 时 满 足 企 业 自 身 发 展 战 略 ， 就 需 要 一 个 科 学 、 正 确 、 富 有 弹 性 的 薪 酬 方 案 ， 既 要 不 断 激 励 销 售 员 工 创 造 业 绩 ， 又 要 满 足 其 工 作 成 就 感 ， 实 现 在 房 地 产 “ 弱 市 ” 中 的 销 售 奇 迹 。 一 、 宏 观 调 控 下 的 房 地 产 行 业 房 地 产 投 资 快 速 增 长 ， 房 价 飞 涨 ， 项 目 遍 地 开 花 ， 投 机 购 房 盛 行 ， 消 费 者 追 涨 购 买 释 放 提 前 需 求 ， 这 就 是 2007 年 10 月 以 前 的 中 国 房 地 产 ， 是 有 史 以 来 最 红 火 疯 狂 的 时 期 ， 随 着 央 行 、 银 监 会 和 国 土 资 源 部 出 台 一 系 列 调 控 政 策 ， 将 个 人 房 1 数据来源：新华社，2008.3.17 贷 首 付 提 高 到 30% ， 同 时 叫 停 别 墅 类 房 地 产 土 地 项 目 供 应 ， 征 收 土 地 闲 置 税 ， 加 强 经 济 适 用 房 供 给 ， 大 幅 度 加 息 ， 是 国 家 宏 观 调 控 最 为 严 厉 的 一 次 ， 外 加 王 石 等 人 的 “ 房 价 拐 点 论 ” ， 京 沪 穗 鹏 的 房 价 出 现 了 大 幅 度 下 降 ， 加 重 了 购 房 者 的 观 望 态 度 ， 当 前 的 房 地 产 行 业 发 展 将 有 以 下 趋 势 ： （ 一 ） 房 地 产 调 控 力 度 进 一 步 加 强 我 国 房 地 产 市 场 影 响 因 素 错 综 复 杂 ， 国 家 有 进 一 步 加 强 宏 观 调 控 的 倾 向 。 十 七 大 后 ， 中 央 和 主 管 部 委 从 不 同 层 面 表 达 了 继 续 加 强 土 地 和 投 资 控 制 的 意 向 ， 2008 年 房 地 产 宏 观 调 控 力 度 将 进 一 步 加 强 。 一 方 面 已 出 台 的 政 策 继 续 强 化 落 实 ， 另 一 方 面 出 台 的 新 政 策 可 能 主 要 集 中 在 从 紧 货 币 政 策 、 完 善 住 房 保 障 、 房 地 产 融 资 管 理 和 抑 制 投 机 性 需 求 等 方 面 。 （ 二 ） 资 源 向 保 障 性 经 济 适 用 房 倾 斜 2007 年 是 既 有 的 住 房 政 策 理 念 发 生 转 变 的 一 年 ， 在 强 调 住 房 的 经 济 市 场 属 性 的 同 时 ， 更 重 视 其 作 为 民 生 基 础 对 社 会 公 平 和 城 市 化 的 促 进 效 应 ， 住 房 保 障 体 系 建 设 提 上 日 程 ， 2008 年 小 户 型 、 经 济 适 用 房 和 廉 租 房 等 建 设 规 模 将 有 所 扩 大 ， 成 为 房 地 产 开 发 投 资 增 长 的 主 要 动 力 。 我 国 住 房 政 策 理 念 和 方 向 将 发 生 转 变 ， 土 地 、 资 金 等 资 源 将 向 保 障 性 住 房 建 设 倾 斜 。 （ 三 ） 企 业 并 购 和 重 组 将 成 为 年 度 主 调 在 国 家 宏 观 调 控 力 度 不 断 加 大 、 国 际 资 本 进 入 和 美 国 次 贷 危 机 影 响 下 ， 2008 年 我 国 房 地 产 行 业 竞 争 将 将 更 加 激 烈 ， 企 业 的 两 极 分 化 现 象 将 日 渐 明 显 。 万 科 、 富 力 、 绿 城 等 龙 头 企 业 通 过 上 市 筹 资 和 规 模 经 营 等 方 式 增 强 竞 争 力 ， 比 较 优 势 日 益 明 显 ， 同 时 对 市 场 的 垄 断 和 引 导 能 力 也 日 益 加 强 ； 而 一 些 中 小 地 产 商 经 营 环 境 则 日 益 严 峻 ， 优 胜 劣 汰 将 加 速 国 内 房 地 产 行 业 重 新 洗 牌 ， 垄 断 企 业 将 不 断 加 强 对 经 营 不 善 中 小 企 业 的 控 制 、 并 购 和 重 组 。 （ 四 ） 供 给 平 稳 增 长 ， 结 构 改 善 土 地 供 给 方 面 ， 促 进 住 房 市 场 有 效 供 给 有 望 成 为 国 家 长 期 的 政 策 目 标 。 2008 年 一 级 市 场 土 地 ， 特 别 是 住 房 用 地 供 给 有 望 平 稳 增 长 ， 同 时 随 着 国 家 加 强 对 闲 置 土 地 处 理 力 度 ， 房 地 产 开 发 周 期 将 加 速 ， 二 级 市 场 进 入 实 质 性 开 发 的 土 地 供 给 将 有 较 大 幅 度 提 高 。 在 用 地 结 构 方 面 ， 用 于 中 低 档 次 ， 特 别 是 廉 租 房 、 经 济 适 用 房 的 土 地 供 给 将 增 加 ， 高 档 住 宅 和 别 墅 用 地 的 供 给 将 继 续 被 严 格 限 制 。 （ 五 ） 房 价 上 涨 趋 缓 房 价 经 历 连 续 多 年 高 速 增 长 ， 2007 年 仍 在 高 位 运 行 ， 由 于 国 家 调 控 政 策 效 力 的 发 挥 ， 2008 年 房 价 上 涨 幅 度 将 大 大 低 于 上 年 。 2008 年 上 半 年 ， 由 于 国 际 资 本 市 场 震 荡 和 人 民 币 持 续 升 值 预 期 ， 大 量 国 际 热 钱 可 能 进 入 国 内 房 地 产 领 域 ， 成 为 推 动 房 价 上 涨 的 一 个 因 素 。 但 随 着 房 地 产 调 控 政 策 效 力 逐 渐 显 现 ， 住 房 需 求 逐 渐 回 归 理 性 ， 尽 管 高 位 房 价 的 城 市 可 能 出 现 房 价 在 高 位 震 荡 ， 但 全 国 房 价 整 体 拐 点 出 现 的 可 能 性 不 大 。 二 、 房 地 产 销 售 人 员 的 薪 酬 现 状 及 存 在 问 题 一 系 列 宏 观 调 控 措 施 相 继 出 台 、 市 场 的 萎 缩 、 成 本 的 增 大 ， 必 然 导 致 利 润 的 减 少 ， 所 以 今 年 房 地 产 从 业 者 的 “ 薪 情 ” 多 少 有 些 阴 霾 ， 房 地 产 开 发 行 业 的 薪 酬 增 长 幅 度 从 去 年 的 平 均 增 长 9.4% 下 降 到 了 今 年 的 平 均 增 长 8.9%2 ， 整 体 下 降 是 不 争 的 事 实 。 08 年 的 房 地 产 销 售 人 员 薪 酬 将 呈 现 以 下 几 个 特 点 ： （ 一 ） 变 动 性 收 入 出 现 大 幅 度 下 降 一 个 房 产 销 售 人 员 每 月 的 报 酬 由 基 本 工 资 和 提 成 奖 金 两 部 分 构 成 ， 卖 出 的 房 子 越 多 得 到 的 提 成 也 就 越 多 。 随 着 房 地 产 市 场 的 不 断 规 范 ， 加 之 加 息 、 提 高 二 2 数据来源：第一财经报，《2006-2007 年中国行业薪酬调研报告》，2007.2.28 次 置 业 成 本 、 房 价 下 降 因 素 ， 始 于 2007 年 12 月 中 旬 的 楼 市 “ 拐 点 ” 论 ， 使 购 房 者 持 币 观 望 ， 房 产 商 的 利 润 空 间 越 来 越 小 ， 房 子 也 越 来 越 难 卖 了 。 楼 卖 不 出 去 ， 收 入 自 然 受 到 影 响 。 之 前 ， 一 个 明 星 级 销 售 员 最 高 一 个 月 可 以 拿 到 近 2 万 元 的 报 酬 ， 平 均 也 在 6 千 元 以 上 。 而 现 在 ， 他 没 法 估 计 自 己 的 收 入 了 ， 有 时 低 到 每 月 仅 能 拿 到 1000 多 元 的 基 本 工 资 。 来 自 东 方 慧 博 研 究 院 发 布 的 房 地 产 薪 酬 市 场 研 究 报 告 也 证 明 了 房 产 从 业 人 员 的 薪 酬 变 化 ， 自 去 年 以 来 ， 房 地 产 销 售 人 员 薪 酬 平 均 降 幅 达 16.06% ， 而 比 销 售 人 员 薪 酬 降 幅 更 高 的 销 售 经 理 的 报 酬 ， 达 到 20.13% 。 由 于 行 业 的 竞 争 日 益 激 烈 ， 楼 市 日 趋 平 淡 ， 部 分 公 司 考 虑 通 过 提 高 员 工 的 绩 效 变 动 来 提 高 员 工 工 作 的 积 极 性 ， 从 而 带 动 公 司 整 体 的 销 售 业 绩 。 （ 二 ） 销 售 提 成 比 例 下 降 造 成 佣 金 发 放 不 到 位 几 年 前 ， 许 多 房 地 产 公 司 的 销 售 代 表 的 销 售 提 成 为 总 房 款 的 5‰ ， 其 中 4‰ 按 房 款 到 帐 金 额 计 提 发 放 ， 万 分 之 五 年 终 发 放 ， 另 万 分 之 五 留 待 房 屋 实 际 交 付 之 后 发 放 。 随 着 房 地 产 市 场 的 发 展 和 竞 争 的 激 烈 ， 每 年 的 销 售 提 成 比 例 在 不 断 下 降 ， 从 4‰ 到 3‰, 乃 至 现 在 的 2‰3 ， 以 总 房 款 60 万 计 算 ， 销 售 人 员 的 提 成 从 3000 元 降 到 了 1200 元 。 2006 年 ， 北 京 先 后 叫 停 未 封 顶 楼 3 数据来源：原载《工人日报》，2006.7.11 盘 的 商 业 贷 款 和 公 积 金 贷 款 ， 意 在 打 击 房 地 产 投 资 以 及 降 低 房 贷 的 金 融 风 险 。 据 开 发 公 司 内 部 人 士 透 露 ， 叫 停 贷 款 前 ， 售 楼 员 签 约 并 全 款 到 账 后 便 可 领 取 佣 金 全 额 的 90% ， 贷 款 叫 停 后 ， 由 于 楼 盘 销 售 与 封 顶 时 间 一 般 相 差 半 年 到 一 年 不 等 ， 因 此 ， 各 公 司 对 售 楼 员 佣 金 发 放 形 式 均 有 所 调 整 ， 分 成 签 约 50% 、 封 顶 30% 、 交 房 20% 等 不 同 节 奏 比 例 发 放 。 也 就 是 说 ， 销 售 一 套 房 子 的 佣 金 大 约 需 要 一 年 左 右 分 三 次 才 能 全 部 领 取 ， 而 楼 市 “ 拐 点 ” 论 带 来 的 销 售 平 淡 更 是 雪 上 加 霜 ， 让 大 多 数 售 楼 员 无 力 承 受 。 （ 三 ） 房 地 产 专 业 销 售 公 司 日 趋 成 熟 给 销 售 人 员 带 来 更 大 的 压 力 随 着 行 业 细 分 的 趋 势 越 来 越 明 显 ， 房 地 产 经 纪 公 司 业 务 的 日 益 成 熟 ， 越 来 越 多 的 房 地 产 开 发 企 业 更 愿 意 将 项 目 的 销 售 工 作 交 给 房 地 产 经 纪 公 司 来 运 作 ， 而 自 己 则 更 加 专 注 于 项 目 开 发 方 面 的 工 作 ， 这 使 得 销 售 人 员 的 日 子 大 不 如 前 。 以 亚 豪 、 秦 唐 为 代 表 的 房 地 产 销 售 代 理 公 司 取 得 了 不 错 的 开 发 业 绩 ， 更 是 促 进 了 房 地 产 销 售 代 理 行 业 的 繁 荣 。 越 来 越 多 的 房 地 产 企 业 更 倾 向 于 将 营 销 业 务 外 包 给 专 业 的 房 地 产 经 纪 公 司 ， 销 售 经 理 岗 位 的 职 责 范 围 缩 小 ， 使 得 根 据 岗 位 价 值 确 定 的 固 定 薪 酬 也 下 降 明 显 。 （ 四 ） 房 地 产 销 售 人 员 的 流 动 性 过 强 由 于 商 品 房 销 售 的 特 殊 性 和 周 期 性 ， 使 相 关 从 业 人 员 薪 水 阶 段 性 下 降 或 在 行 业 内 流 动 属 正 常 现 象 ， 但 如 果 过 于 频 繁 ， 对 于 房 地 产 行 业 健 康 发 展 将 很 不 利 。 房 地 产 从 业 人 员 薪 金 结 构 大 多 是 底 薪 加 销 售 佣 金 的 形 式 ， 而 售 楼 员 底 薪 均 较 低 ， 如 楼 盘 进 入 销 售 尾 期 或 销 售 周 期 较 长 都 会 使 其 薪 水 降 低 ， 这 也 是 房 地 产 销 售 人 员 流 动 性 相 对 较 大 的 重 要 原 因 。 据 中 国 房 地 产 建 筑 人 才 网 最 新 调 查 统 计 ， 近 一 成 的 被 调 查 房 地 产 从 业 者 已 开 始 考 虑 转 行 ， 约 4 成 的 被 调 查 从 业 者 选 择 了 择 机 而 动 ， 而 只 有 51% 的 人 选 择 不 会 转 行 。 在 这 种 情 况 下 ， 如 何 留 住 和 维 持 精 英 销 售 人 员 并 予 以 激 励 ， 从 而 创 造 出 更 大 的 业 绩 是 许 多 开 发 商 要 认 真 考 虑 的 问 题 。 三 、 佣 金 制 存 在 的 必 要 性 和 弊 端 ： （ 一 ） 必 要 性 从 现 实 看 ， 国 家 宏 观 调 控 和 购 房 者 持 币 待 购 是 造 成 销 售 人 员 薪 酬 下 降 的 外 在 原 因 ， 但 从 本 质 上 看 ， 和 薪 酬 方 案 的 弊 端 与 不 合 理 性 有 很 大 的 关 系 ， 房 地 产 从 业 人 员 薪 金 结 构 大 多 是 底 薪 加 销 售 佣 金 的 形 式 ， 也 是 房 地 长 市 场 上 采 用 的 最 常 用 的 报 酬 方 式 ， 佣 金 制 存 在 的 必 要 性 体 现 在 以 下 几 个 方 面 ： 1. 房 地 产 销 售 的 不 规 范 是 采 用 佣 金 制 的 重 要 原 因 目 前 国 内 房 地 产 市 场 发 展 还 不 规 范 ， 许 多 发 售 的 期 房 还 只 有 一 纸 蓝 图 ， 消 费 者 只 能 依 靠 售 楼 人 员 的 介 绍 和 样 板 间 来 做 购 买 决 定 ， 所 以 开 发 商 为 了 尽 快 回 款 靠 资 金 滚 动 开 发 项 目 ， 仅 以 销 售 数 量 作 为 销 售 人 员 考 核 业 绩 的 标 准 ， 售 楼 只 能 依 赖 售 楼 小 姐 的 伶 牙 俐 齿 来 消 化 期 房 ， 因 此 佣 金 制 产 生 的 土 壤 就 这 样 诞 生 了 2. 采 用 佣 金 制 可 克 服 大 锅 饭 的 平 均 主 义 几 乎 所 有 的 销 售 人 员 都 说 做 售 楼 这 一 行 比 较 辛 苦 ， 吃 不 了 苦 是 很 难 坚 持 下 来 的 ， 销 售 人 员 有 可 能 花 费 自 己 的 许 多 时 间 ， 晚 上 甚 至 周 末 投 入 到 工 作 中 去 ， 因 为 通 常 客 户 在 这 个 时 候 才 有 时 间 。 也 有 的 时 候 要 把 许 多 时 间 花 费 在 带 领 客 户 进 行 实 地 考 察 等 ， 比 如 说 ， 刮 风 下 雨 也 得 满 足 客 户 的 要 求 ， 该 下 工 地 的 还 是 要 去 ； 很 多 时 候 她 们 要 陪 客 户 爬 10 － 20 层 甚 至 30 多 层 的 楼 去 看 房 子 ， 那 可 都 是 正 在 施 工 的 房 子 ， 有 一 定 的 危 险 。 3. 销 售 部 是 靠 佣 金 制 度 支 撑 起 来 的 销 售 部 是 靠 佣 金 制 度 支 撑 起 来 的 ， 目 前 市 场 竞 争 激 烈 ， 佣 金 的 高 低 决 定 了 一 个 销 售 人 员 的 综 合 素 质 ， 付 佣 金 也 是 对 销 售 人 员 业 绩 的 认 可 。 销 售 部 是 公 司 对 外 的 窗 口 ， 是 公 司 展 示 产 品 ， 进 行 营 销 的 舞 台 。 而 销 售 员 作 为 公 司 产 品 营 销 策 略 的 执 行 者 ， 是 公 司 与 消 费 者 之 间 的 桥 梁 ， 起 着 介 绍 公 司 产 品 ， 帮 助 消 费 者 购 买 的 重 要 作 用 。 因 而 ， 销 售 员 的 言 语 、 行 为 、 心 理 的 变 化 都 将 对 消 费 者 购 买 产 生 重 要 影 响 ， 同 时 也 对 公 司 产 品 的 销 售 以 至 公 司 声 誉 、 品 牌 的 创 造 、 延 续 产 生 影 响 。 （ 二 ） 弊 端 佣 金 制 有 其 存 在 的 合 理 性 ， 一 方 面 与 销 售 业 绩 挂 钩 ， 有 提 成 的 刺 激 ， 最 大 程 度 激 发 了 销 售 人 员 的 积 极 性 和 进 取 心 ， 另 一 方 面 使销售人员有固定的薪酬作保障，给员工提供了相对固定的基 本收入，杜绝了吃大锅饭的情况出现，但却由此引发了一系列的弊端： （ 一 ） 佣 金 制 在 某 种 程 度 上 是 市 场 不 成 熟 的 产 物 佣 金 制 刺 激 了 销 售 人 员 的 积 极 性 ， 但 也 在 一 定 程 度 打 乱 了 市 场 ， 给 客 户 留 下 了 不 好 的 影 响 ， 给 企 业 管 理 增 加 了 一 定 的 难 度 。 销 售 员 每 售 出 一 套 房 子 ， 即 可 提 成 几 千 元 ， 因 此 在 市 场 销 售 形 势 好 的 时 候 ， 售 楼 员 一 个 月 的 收 入 可 以 抵 其 它 普 通 员 工 一 年 的 收 入 。 当 然 ， 如 果 市 场 不 好 ， 每 个 月 也 就 只 能 拿 底 薪 了 。 一 般 情 况 楼 盘 开 盘 期 和 热 销 期 房 屋 销 售 比 较 火 暴 ， 大 部 分 房 屋 会 在 这 些 阶 段 消 化 掉 ， 而 后 期 销 售 难 度 大 、 消 耗 时 间 长 。 因 此 为 了 取 得 高 收 入 ， 只 有 多 销 售 房 子 ， 取 得 更 多 提 成 ， 从 而 造 成 了 销 售 员 的 急 功 近 利 思 想 和 投 机 行 为 ， 而 不 顾 楼 盘 和 公 司 的 整 体 形 象 ， 前 期 向 顾 客 推 荐 好 的 户 型 ， 而 将 朝 向 、 采 光 不 好 的 户 型 留 到 最 后 ， 在 后 期 销 售 时 又 容 易 被 其 他 利 润 好 的 刚 开 盘 的 项 目 吸 引 ， 造 成 人 员 的 频 繁 流 动 。 房 地 产 项 目 应 该 用 品 质 去 赢 得 客 户 ， 销 售 则 主 要 在 于 卖 品 质 和 品 牌 ， 因 此 在 注 重 楼 盘 全 方 位 的 品 质 打 造 以 外 ， 以 求 真 ， 务 实 的 态 度 ， 客 观 的 予 以 宣 传 ， 给 客 户 更 大 的 选 择 空 间 ， 才 能 提 高 知 名 度 和 信 誉 度 ， 才 可 得 以 持 续 发 展 。 佣 金 制 则 往 往 淡 化 了 这 种 对 于 品 牌 和 品 质 的 诉 诸 ， 过 于 强 调 销 售 量 。 （ 二 ） 佣 金 制 导 致 了 一 定 程 度 的 虚 假 宣 传 和 管 理 困 难 许 多 房 地 产 公 司 销 售 搞 末 尾 淘 汰 制 ， 业 绩 排 最 后 一 位 的 销 售 员 自 动 被 辞 退 ， 使 得 他 们 有 压 力 ， 一 定 程 度 上 刺 激 了 售 楼 人 员 为 提 高 收 入 和 增 加 销 售 额 ， 会 不 择 手 段 开 展 业 务 ， 因 此 会 在 某 种 程 度 上 损 害 业 主 的 利 益 ， 引 发 开 发 商 和 业 主 之 间 的 矛 盾 ， 给 企 业 带 来 极 坏 的 影 响 。 受 高 佣 金 的 刺 激 ， 很 多 销 售 人 员 为 了 促 成 买 卖 成 交 喜 欢 按 自 己 的 想 象 随 意 发 挥 ， 对 自 己 的 产 品 夸 大 其 词 ， 胡 乱 承 诺 ， 把 “ 复 合 强 化 木 地 板 ” 说 成 “ 实 木 地 板 ” ， 把 9 层 西 侧 的 大 楼 说 成 对 采 光 没 有 影 响 ， 把 140 平 米 以 上 住 宅 要 交 契 税 不 告 知 顾 客 ， 造 成 客 户 签 约 障 碍 重 重 ， 收 房 时 纠 纷 不 断 ， 造 成 开 发 商 欺 诈 的 嫌 疑 。 销 售 人 员 不 切 实 际 的 贬 低 其 他 楼 盘 ， 互 相 之 间 抢 客 户 ， 要 名 片 要 地 址 ， 经 常 打 电 话 干 扰 别 人 的 正 常 生 活 ， 这 些 都 严 重 影 响 了 开 发 商 的 形 象 。 同 时 由 于 房 屋 销 售 人 员 流 动 频 繁 ， 管 理 无 法 规 范 ， 而 楼 盘 的 销 售 到 了 后 期 会 出 现 滞 销 现 象 ， 销 售 人 员 为 了 高 额 佣 金 ， 往 往 会 重 新 选 择 新 开 盘 的 楼 宇 ， 同 时 带 走 客 户 ， 也 会 给 开 发 商 造 成 不 可 估 量 的 损 失 。 （ 三 ） 高 佣 金 策 略 对 公 司 长 期 发 展 将 起 到 很 大 的 负 面 影 响 除了公司对外形象外，还有公司内部员工收入的平衡问题。如果处理不好， 会拉开销售部与其他部门的差别，企业内部员工收入的不平衡而引发部门之间、 劳资双方之间的各种矛盾不利于管理；另一方面很多房地产公司尽管将销售人员 看成公司一部分，但仅仅作为编外人员对待，从而很容易使销售人员没有归属感， 也就降低了对公司的忠诚度，同时认为给销售员高佣金他们自然会努力工作，可 销售人员往往认为这是他们的劳动所得，缺少对企业的归属感和主人翁意识，对 公司缺乏忠诚度，限制了企业的进一步发展。现在的房屋销售很多公司引入了代 理制。代理公司为了追求短期效益，往往采取一切手段尽量消化房屋，从而形成 了上面所说的尾房情况。销售员在这样的环境中往往更加追求当前利益，当感觉 到没有更大利益可图时，就会选择放弃，另攀高枝，更无所谓忠诚和归属感了。 （ 四 ） 销 售 员 缺 乏 劳 动 保 障 和 相 关 福 利 政 策 佣金制导致销售人员严重依靠佣金，虽然有新劳动法的制定，但因为其高 流动性和工作的不确定性，目前保定市房地产销售人员与公司之间有协议的寥寥 无几，相关的劳动保障和福利政策也只有少数公司能够提供，底薪加佣金的模式 在房地产交易的黄金月份可以让销售员获得不菲的收入，但冷清的月份可能只有 底薪，甚至不足以维持生后，对于意外事故也没有任何劳动保障和福利政策，也 不易培养起对企业的忠诚度和归属感。 四 、 与 薪 酬 相 关 的 概 念 及 制 定 原 则 （ 一 ） 与 薪 酬 相 关 的 概 念 薪 酬 ： 是 企 业 对 员 工 为 企 业 所 做 的 贡 献 ， 包 括 他 们 实 现 的 绩 效 、 付 出 的 努 力 、 时 间 、 学 识 、 技 能 等 ， 分 为 外 在 薪 酬 和 内 在 薪 酬 两 大 类 。 基 本 薪 资 ： 根 据 销 售 人 员 的 销 售 技 能 、 工 作 的 复 杂 程 度 、 责 任 大 小 、 以 及 劳 动 强 度 为 基 准 ， 按 员 工 完 成 定 额 任 务 的 实 际 劳 动 消 耗 而 计 付 的 工 资 ， 比 例 根 据 企 业 、 职 位 、 时 期 的 不 同 而 不 同 。 佣 金 ： 根 据 销 售 人 员 超 额 完 成 任 务 、 以 及 优 异 的 工 作 成 绩 而 计 付 的 薪 资 ， 其 作 用 在 于 鼓 励 员 工 提 高 工 作 效 率 和 工 作 质 量 ， 故 又 称 “ 刺 激 薪 资 ” 或 “ 效 率 薪 资 ” 。 津 贴 ： 为 了 补 偿 和 鼓 励 员 工 在 恶 劣 工 作 环 境 下 的 劳 动 而 计 付 的 薪 资 ， 或 对 交 通 、 通 讯 等 付 出 的 补 偿 ， 有 利 于 补 偿 销 售 人 员 延 长 劳 动 时 间 、 并 经 常 出 差 等 具 体 付 出 。 福 利 ： 为 吸 引 销 售 人 员 到 企 业 工 作 或 维 持 企 业 骨 干 人 员 的 稳 定 性 而 支 付 的 作 为 基 本 薪 资 的 补 充 的 若 干 项 目 ， 如 失 业 金 、 养 老 金 、 医 疗 费 、 退 休 金 及 利 润 分 红 等 。 （ 二 ） 制 定 原 则 1. 外 部 竞 争 性 同 一 行 业 、 地 区 或 同 等 规 模 的 不 同 房 地 产 企 业 中 ， 类 似 职 务 的 薪 酬 应 基 本 相 同 。 因 为 此 类 职 务 对 销 售 人 员 知 识 、 技 能 与 经 验 要 求 相 似 ， 薪 酬 水 平 应 大 致 相 同 。 碧 桂 园 采 用 高 位 薪 酬 政 策 ， 佣 金 丰 厚 ， 而 soho 的 销 售 人 员 与 一 般 员 工 比 薪 酬 水 平 要 高 20% ， 在 行 业 属 于 领 先 地 位 ， 绿 城 、 富 力 地 产 、 保 利 地 产 为 营 销 高 管 都 开 出 了 50 万 的 年 薪 。 2. 内 部 公 平 性 即 在 同 一 企 业 中 ， 不 同 职 务 的 销 售 人 员 所 获 得 的 薪 酬 应 正 比 于 其 各 自 对 企 业 的 贡 献 ， 以 不 致 产 生 薪 酬 不 公 平 的 感 觉 。 3. 个 人 公 平 性 即 同 一 企 业 相 同 职 位 的 销 售 人 员 ， 其 所 获 的 薪 酬 应 与 其 贡 献 成 正 比 ； 同 样 ， 不 同 企 业 中 职 位 相 近 的 销 售 人 员 ， 其 薪 酬 水 平 也 应 基 本 相 同 。 五 、 房 地 产 销 售 人 员 主 要 薪 酬 结 构 类 型 及 适 用 条 件 房 地 产 行 业 出 售 的 是 大 宗 商 品 ， 和 一 般 的 快 速 消 费 品 不 同 ， 总 额 大 ， 很 多 情 况 下 是 业 主 数 十 年 的 积 蓄 ， 所 以 对 待 此 种 产 品 的 薪 酬 制 度 ， 在 市 场 上 多 数 房 地 产 企 业 采 用 " 底 薪 ＋ 提 成 ＋ 奖 金 " 的 薪 酬 结 构 ， 即 佣 金 制 ， 以 销 售 件 数 而 不 是 销 售 额 来 计 算 员 工 的 薪 酬 ， 具 体 模 式 如 下 ： （ 一 ） 底 薪 加 佣 金 制 指 的 是 销 售 人 员 的 收 入 包 括 基 本 薪 金 和 销 售 提 成 两 部 分 ， 在 这 种 薪 酬 模 式 下 ， 销 售 人 员 一 般 都 还 有 一 定 的 销 售 定 额 ， 不 管 当 月 是 否 完 成 定 额 ， 均 可 以 得 到 基 本 薪 金 即 底 薪 ， 如 果 销 售 人 员 当 月 完 成 销 售 额 超 过 设 置 的 销 售 定 额 ， 则 超 过 部 分 按 比 例 提 成 ， 基 本 模 式 如 下 ： 个 人 收 入 = 基 本 薪 金 + （ 当 期 销 售 额 - 销 售 定 额 ） * 提 成 率 此 模 式 兼 具 前 两 种 模 式 的 优 点 ， 使 销 售 人 员 既 有 固 定 的 薪 酬 作 保 障 ， 又 与 销 售 业 绩 挂 钩 ， 既 有 提 成 的 刺 激 ， 又 给 员 工 提 供 了 相 对 固 定 的 基 本 收 入 ， 是 他 们 不 至 于 对 未 来 收 入 产 生 恐 慌 ， 所 以 成 为 了 比 较 完 善 的 一 种 薪 酬 支 付 方 式 。 但 是 困 扰 房 地 产 企 业 的 是 底 薪 与 佣 金 的 比 例 问 题 ， 二 者 应 该 如 何 搭 配 才 能 促 进 销 售 人 员 的 积 极 性 ？ 高 额 工 资 能 给 人 以 安 全 感 和 归 属 感 ， 能 有 效 保 证 工 作 和 人 际 关 系 的 延 续 性 ， 防 止 人 员 流 动 频 繁 ， 但 如 果 没 有 相 应 的 考 核 控 制 措 施 ， 将 导 致 员 工 惰 性 滋 生 ， 工 作 效 率 降 低 ； 而 后 者 一 切 以 销 售 业 绩 为 导 向 ， 最 大 限 度 地 刺 激 销 售 员 工 提 升 业 绩 ， 令 员 工 承 受 巨 大 的 工 作 压 力 ， 能 迅 速 提 升 公 司 销 售 额 ， 但 一 旦 市 场 出 现 " 状 况 " ， 销 售 工 作 遇 到 瓶 颈 之 时 ， 销 售 队 伍 容 易 分 崩 离 析 。 两 种 薪 酬 制 度 各 有 利 弊 ， 要 视 乎 企 业 的 具 体 情 况 进 行 选 择 。 万 科 、 绿 城 、 碧 桂 园 等 口 碑 好 ， 管 理 体 制 成 熟 ， 业 主 群 稳 定 的 企 业 ， 其 销 售 额 更 大 程 度 上 是 来 自 于 公 司 整 体 规 划 和 推 广 投 入 的 公 司 ， 是 玩 “ 事 件 销 售 ” ， 玩 媒 体 去 争 夺 关 注 力 ， 靠 " 兵 法 " 谋 略 ， 可 采 用 高 工 资 低 提 成 ， 更 有 利 于 企 业 维 护 和 巩 固 现 有 的 客 户 关 系 ， 保 持 企 业 内 部 稳 定 。 反 之 如 果 一 个 企 业 处 于 起 步 阶 段 ， 并 且 所 在 城 市 的 房 地 产 竞 争 处 于 萌 芽 期 ， 开 发 商 对 影 响 销 售 的 各 个 环 节 工 作 做 得 不 够 好 ， 许 多 事 情 都 要 销 售 人 员 去 做 ， 靠 个 人 的 人 格 魅 力 和 销 售 技 巧 去 卖 楼 ， 或 者 快 速 销 售 保 证 开 发 商 资 金 链 顺 畅 ， 搞 佣 金 制 来 激 励 也 无 可 厚 非 ， 利 用 低 工 资 高 提 成 的 薪 酬 制 度 更 能 刺 激 销 售 员 工 的 工 作 积 极 性 。 正 如 本 文 之 前 所 述 ， 佣 金 制 有 着 两 面 性 ， 促 进 员 工 积 极 性 的 同 时 也 导 致 员 工 急 功 近 利 ， 损 害 企 业 形 象 ， 带 来 高 流 动 性 ， 成 熟 的 项 目 成 熟 的 品 牌 可 以 取 消 佣 金 ， 或 者 采 用 部 分 佣 金 制 ， 但 得 从 总 体 考 虑 ， 如 果 目 前 完 全 取 消 ， 销 售 人 员 会 自 炒 鱿 鱼 。 万 科 花 园 曾 经 采 用 基 本 工 资 ＋ 奖 金 制 度 ， 这 种 做 法 出 发 点 是 好 的 ， 希 望 稳 定 销 售 队 伍 ， 但 最 后 业 务 能 力 强 的 销 售 员 反 而 跳 槽 走 了 ， 这 是 市 场 决 定 的 ， 取 消 佣 金 会 造 成 吃 大 锅 饭 的 情 况 出 现 ， 从 而 否 认 了 竞 争 ， 对 于 房 地 产 销 售 这 个 行 业 来 说 是 不 现 实 的 。 一 个 楼 盘 在 旺 销 期 可 能 不 需 要 销 售 人 员 做 太 多 的 工 作 ， 而 到 了 滞 销 期 ， 没 有 销 售 人 员 的 推 动 ， 就 可 能 影 响 销 售 。 采 取 佣 金 制 度 与 否 ， 又 同 企 业 内 部 人 才 状 况 和 管 理 机 制 有 关 。 我 们 只 要 正 确 评 估 出 售 楼 人 员 的 劳 动 价 值 的 性 质 ， 就 能 找 到 较 为 公 平 的 激 励 机 制 。 因 此 还 有 其 它 几 种 薪 金 制 度 值 得 我 们 思 考 。 （ 二 ） 以 平 均 分 摊 方 式 发 放 销 售 佣 金 采 用 佣 金 制 时 ， 销 售 人 员 会 因 不 同 销 售 季 节 的 业 绩 起 伏 而 造 成 收 入 波 动 ， 旺 季 销 售 套 数 多 ， 佣 金 也 高 ， 淡 季 很 可 能 只 有 底 薪 ， 仅 能 维 持 基 本 生 活 ， 这 样 给 开 发 商 带 来 一 些 麻 烦 ： 一 方 面 是 销 售 不 畅 时 员 工 可 能 会 跳 槽 ， 带 走 客 户 ； 另 一 方 面 销 售 旺 季 时 销 售 人 员 竞 争 过 于 激 烈 ， 从 而 影 响 团 队 和 谐 ， 用 平 均 分 摊 方 式 发 放 佣 金 可 以 较 好 解 决 这 种 问 题 ， 如 某 房 地 产 售 楼 员 每 卖 出 一 套 总 房 款 60 万 的 商 品 房 ， 按 2‰ 可 提 1500 元 佣 金 ， 但 不 是 一 次 性 支 付 ， 而 是 分 8 次 付 完 ， 即 他 的 佣 金 被 分 成 8 份 支 付 ， 第 一 个 月 到 第 七 个 月 支 付 170 元 ， 第 八 个 月 支 付 310 元 . 销 售 员 李 某 销 售 业 绩 如 表 一 所 示 ， 假 如 佣 金 每 次 都 是 一 次 性 支 付 ， 其 每 月 收 入 状 况 如 Ⅰ 栏 所 示 。 从 表 中 可 以 发 现 ， 李 某 月 收 入 最 高 9400 元 与 最 低 收 入 0 元 之 间 差 距 悬 殊 ， 假 如 采 用 佣 金 分 摊 模 式 ， 则 她 的 月 收 入 大 多 数 稳 定 在 4000 到 5000 元 之 间 ， 稳 定 了 收 入 ， 也 防 止 了 销 售 员 因 销 售 不 景 气 而 跳 槽 。 佣金对比表 表一 月 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 1 2 3 4 5 6 5 4 1 0 1 6300 7800 7800 6300 1500 0 份 销 售 量 （ 套 ） Ⅰ 一 次 支 95 300 1500 付 0 940 4700 0 15 0 00 佣 金 法 Ⅱ 平 均 分 15 450 350 摊 750 1500 2500 3000 0 5500 0 6000 55 53 00 00 5500 佣 金 法 （ 三 ） 瓜 分 薪 酬 制 新 进 销 售 人 员 大 多 对 房 地 产 销 售 行 业 具 体 情 况 不 熟 悉 ， 外 加 经 验 缺 乏 ， 在 销 售 过 程 中 遇 到 挫 折 后 ， 自 信 心 易 受 打 击 ， 一 段 时 间 后 往 往 心 灰 意 冷 ， 此 种 情 况 下 即 使 新 员 工 享 有 与 老 员 工 相 同 的 提 成 比 例 ， 但 由 于 完 成 业 绩 较 少 ， 提 成 数 量 还 是 太 少 ， 此 种 情 况 下 瓜 分 制 是 一 种 较 好 的 办 法 ， 所 谓 瓜 分 制 ， 就 是 企 业 把 新 进 销 售 人 员 视 作 一 个 整 体 ， 确 定 其 收 入 之 和 ， 每 个 员 工 收 入 按 贡 献 大 小 占 总 贡 献 比 例 计 算 ， 公 式 为 ： 个 人 月 薪 = 总 工 资 * （ 个 人 月 贡 献 / 全 体 月 贡 献 ） 例 如 ， 某 企 业 共 有 6 名 新 进 销 售 人 员 ， 企 业 确 定 6 人 月 收 入 为 9000 元 ， 当 月 完 成 销 售 额 分 别 为 45 万 元 、 50 万 元 、 69 万 元 、 50 万 元 、 70 万 元 、 60 万 元 ， 共 计 70 万 元 ， 则 第 一 位 销 售 员 的 月 薪 为 ： 9000*45/354万 元 =1144 元 ， 其 他 销 售 人 员 报 酬 可 以 依 此 类 推 ， 瓜 分 制 剔 除 了 市 场 环 境 因 素 的 影 响 ， 站 在 同 一 起 跑 线 的 新 进 销 售 人 员 只 要 付 出 努 力 ， 就 能 在 固 定 的 总 收 入 中 占 较 大 份 额 ， 既 强 化 了 新 进 销 售 人 员 之 间 的 竞 争 ， 也 提 高 了 他 们 的 积 极 性 ， 同 时 也 体 现 了 多 劳 多 得 的 原 则 ， 可 以 增 加 其 职 业 归 属 感 和 进 取 心 。 （ 四 ） 末 位 淘 汰 制 运 用 最 高 的 薪 酬 和 最 残 酷 的 “ 末 位 淘 汰 制 ” 胡 萝 卜 加 大 棍 薪 金 制 度 ， 被 证 明 也 是 行 之 有 效 的 。 这 种 制 度 做 的 比 较 好 的 是 潘 石 屹 ， 他 在 2003 年 某 次 销 售 人 员 培 训 时 的 讲 话 说 ： “ 2001 年 我 们 公 司 佣 金 开 始 是 总 销 售 额 的 7‰—— 销 售 人 员 4‰ ， 销 售 总 监 2‰ ， 销 售 副 总 监 1‰ 。 到 现 在 的 建 外 SOHO ， 已 经 在 7‰ 的 基 础 上 全 部 下 浮 30% 。 这 样 销 售 人 员 一 年 最 多 的 能 拿 到 的 税 后 佣 金 超 过 100 万 元 ， 但 更 多 的 可 能 是 3 个 月 就 已 被 淘 汰 。 如 果 让 在 座 的 所 有 的 销 售 人 员 ( 不 包 括 市 场 部 的 人 员 ) 拿 走 了 预 定 的 佣 金 和 工 资 ， 我 们 就 完 成 了 这 个 赛 季 的 目 标 。 为 了 加 快 你 们 拿 走 钱 的 速 度 ， 我 们 让 财 务 部 由 每 月 结 算 改 为 每 周 结 算 。 除 此 之 外 我 个 人 准 备 了 一 份 特 别 的 奖 励 。 销 售 总 监 本 赛 季 销 售 额 超 过 3 亿 元 ， 奖 励 3 万 元 ， 超 过 5 亿 元 ， 奖 励 10 万 元 ； 销 售 副 总 监 本 赛 季 销 售 额 超 过 3 亿 元 ， 奖 励 3 万 元 ， 超 过 5 亿 元 奖 励 10 万 元 ； 销 售 员 本 赛 季 销 售 额 超 过 1 亿 元 ， 奖 励 2 万 元 。 请 财 务 部 从 我 个 人 的 帐 上 支 付 。 ” SOHO 员 工 的 薪 酬 水 平 在 同 行 中 最 高 。 员 工 的 收 入 主 要 由 两 部 分 组 成 ， 基 本 工 资 与 考 评 工 资 。 员 工 的 考 评 以 季 度 为 单 位 ， SOHO 称 之 为 赛 季 ， 每 个 赛 季 结 束 后 ， 员 工 的 考 核 分 为 A 、 B 、 C 三 个 等 级 。 被 评 为 A 级 的 会 得 到 增 加 工 资 或 晋 升 的 奖 励 。 六 、 实 例 ： 大 地 房 地 产 公 司 销 售 人 员 的 薪 酬 体 系 的 设 计 大 地 房 地 产 公 司 和 代 理 销 售 公 司 嘉 润 房 地 产 管 理 咨 询 公 司 签 订 销 售 精 装 修 楼 盘 的 协 议 ， 在 2007 年 10 月 到 2009 年 10 月 间 完 成 450 套 的 销 售 任 务 的 90% ， 具 体 的 业 务 员 薪 酬 制 度 如 下 ： （ 一 ） 基 本 薪 酬 制 度 （ 本 公 司 按 购 房 合 同 金 额 计 提 佣 金 ） 销 售 员 ＝ 基 本 工 资 1000 ＋ 提 成 （ 购 房 合 同 总 金 额 × 提 成 比 例 ） + 公 共 奖 金 销 售 主 管 ＝ 基 本 工 资 1200 ＋ 本 人 提 成 （ 本 人 购 房 合 同 金 额 × 提 成 比 例 ） ＋ 管 理 提 成 （ 其 他 销 售 员 购 房 合 同 总 额 （ 公 佣 ） ×0. 3‰ ） 1. 提 成 比 例 ： 每 月 制 定 销 售 基 本 任 务 和 目 标 任 务 。 销 售 提 成 编 号 顺 序 以 合 同 签 定 时 间 为 准 。 基 本 任 务 为 每 人 四 套 ， 达 不 到 此 标 准 领 取 底 薪 1000 元 。 完 成 4 套 销 售 基 本 任 务 之 内 ， 包 括 4 套 ， 则 提 成 比 例 为 2‰ ； 完 成 5-8 套 ， 则 前 4 套 提 成 比 例 为 2‰ ， 第 5 到 第 8 套 为 2.5‰ 。 完 成 9 套 － 13 套 ， 则 前 5 套 提 成 比 例 为 2.5‰ ， 第 6 套 以 后 为 3‰ 。 13 套 以 上 ， 前 5 套 提 成 比 例 为 2‰ ， 超 出 5 套 的 部 分 , 以 3.5‰ 计 提 。 付 款 方 式 提 成 比 例 ： 一 次 性 付 款 ： 2.5‰ 按 揭 贷 款 ： 1.5‰ 分 期 付 款 ： 2‰ 2. 提 成 条 件 ： a 、 一 次 性 付 款 客 户 付 清 90 ％ 以 上 房 款 。 b 、 分 期 付 款 客 户 付 清 首 笔 款 项 （ 根 据 大 地 公 司 规 定 ， 首 付 60 ％ 以 上 ） 。 c 、 按 揭 客 户 支 付 完 首 付 款 （ 不 少 于 总 房 款 的 30% ） ， 并 且 手 续 办 理 完 毕 ， 银 行 放 款 到 开 发 商 帐 户 上 。 3. 提 成 时 间 区 间 ： 每 月 1 日 到 月 底 为 计 提 区 间 。 4. 公 共 奖 金 部 分 ： 扣 取 所 有 当 期 符 合 计 提 条 件 的 购 房 总 额 的 0.5‰ 作 为 公 共 奖 金 ， 视 当 月 个 人 工 作 业 绩 表 现 、 现 场 管 具 体 情 况 由 王 总 和 樊 经 理 决 定 分 配 比 例 。 5. 特 别 要 求 ： 为 了 保 护 每 一 个 销 售 人 员 的 积 极 性 ， 每 月 的 5 日 按 时 足 额 发 放 员 工 工 资 和 提 成 。 6. 佣 金 提 取 方 式 ： 不 等 额 发 放 ， 分 为 3 次 发 放 ， 即 本 月 、 半 年 后 、 年 终 发 放 ， 发 放 比 例 为 40%,30%,30%. （ 二 ） 离 职 人 员 佣 金 结 算 办 法 离 职 销 售 人 员 （ 含 主 管 ） 佣 金 视 离 职 时 该 销 售 人 员 客 户 成 交 情 况 而 定 ： 1 、 客 户 交 纳 小 定 金 后 离 职 ， 佣 金 结 算 部 分 为 0 ； 2 、 客 户 交 纳 大 定 金 后 离 职 ， 结 算 佣 金 总 额 的 20% ； 3 、 客 户 签 定 买 卖 合 同 并 交 纳 30% 首 付 款 后 离 职 ， 结 算 佣 金 总 额 的 50% ； 4 、 客 户 签 定 买 卖 合 同 且 按 揭 款 到 帐 后 结 算 佣 金 的 95% ； 一 次 性 付 款 付 清 95% 房 款 后 ， 结 算 佣 金 总 额 的 95% ； 5 、 销 售 人 员 留 存 的 5% 佣 金 部 分 自 办 完 交 房 手 续 后 ， 如 该 客 户 无 任 何 问 题 发 生 即 可 发 放 ； 6 、 离 职 销 售 人 员 应 提 前 一 个 月 提 出 书 面 申 请 ， 经 销 售 经 理 同 意 后 ， 做 好 交 接 工 作 离 职 的 ， 佣 金 按 上 述 比 例 发 放 ； 未 做 好 交 接 工 作 的 ， 个 人 佣 金 视 实 际 情 况 部 分 （ 或 全 部 ） 扣 除 ； 结 束 语 设 计 销 售 人 员 的 薪 酬 ， 要 注 重 原 则 ， 还 要 兼 顾 行 业 特 点 和 员 工 特 点 ， 即 是 科 学 ， 又 是 艺 术 ， 这 是 一 门 实 务 ， 不 是 空 洞 的 说 教 ， 在 国 家 调 控 房 地 产 的 今 天 ， 一 个 合 理 科 学 的 薪 酬 方 案 可 以 最 大 程 度 激 发 销 售 人 员 的 创 造 力 和 激 情 ， 塑 造 对 企 业 的 忠 诚 度 和 奉 献 精 神 ， 对 此 的 探 索 ， 永 不 止 步 。 参 考 文 献 [1] 向 远 洪 . 销 售 人 员 绩 效 与 薪 酬 管 理 . 中 国 市 场 出 社 .2006:40-41 [2] 齐 世 春 ， 行 滔 . 新 销 售 人 员 管 理 . 企 业 管 理 出 版 社 .2004.5:35-37 [3] 雷 建 . 房 地 产 销 售 人 员 管 理 与 培 训 工 作 手 册 . 企 业 管 理 出 版 社 .2006.8:15-17 [4] 李 嘉 . 营 销 部 门 岗 位 绩 效 考 核 与 薪 酬 设 计 模 板 . 中 国 海 关 出 版 社 .2006.1:32 [5]陈晓东等.销售薪酬管理.经济管理出版社.2006:272-273 [6] 孙 宗 虎 . 销 售 企 业 规 范 化 管 理 操 作 范 本 . 人 民 邮 电 出 版 社 .2007.1:56-57 [7] 王 建 . 薪 酬 管 理 . 科 学 出 版 社 .2007.5:35-37 [8] 闫 大 海 . 薪 酬 管 理 与 设 计 .2007.1:257-261 [9] 北 京 百 年 建 筑 文 化 交 流 中 心 . 百 年 建 筑 — 房 地 产 市 场 的 改 革 与 机 遇 . 黑 龙 江 科 学 技 术 出 版 社 . 2007.2.1:18 [10] 中 国 指 数 研 究 院 . 中 国 房 地 产 指 数 系 统 理 论 与 实 践 . 经 济 管 理 出 版 社 .2005:92 [11] 余 源 鹏 . 房 地 产 一 线 销 售 管 理 . 机 械 工 业 出 版 社 . 2006.3.1:76 [12]Gary Dessler.Human resource management 10th Edition. Pearson Education Limited. 2003:156-163 [13] 菲 利 普 • 科 特 勒 ( 美 ). 营 销 管 理 [M]. 梅 汝 和 , 梅 清 豪 , 周 安 桂 译 . 北 京 : 中 国 人 民 大 学 出 版 社 ,2001 [14]Philip kotler ,GaryAmstrong ． Principles of Marketing.9th. 清 华 大 学 出 版 社 .2001.622 [15] McGraw-Hill/Irwin. Real Estate Principles. Pearson Education Limited. February 13, 2004.205-207
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【销售人员薪酬管理办法】-范例
销售人员薪酬管理办法 第 1 条 制度目的 1．销售人员薪酬与其工作业绩挂钩，调动销售人员的工作积极性，促进公司健康发展。 2．确保完成销售任务，符合公司整体经营战略需要。 3．保证公司的薪酬水平对内具有公平性，对外具有竞争性。 第 2 条 适用范围 本制度适用于公司的销售岗位。 第 3 条 薪酬福利结构 销售岗位员工的薪酬福利因岗位性质不同而不同，具体的薪酬福利项目及实施时间，如表 1 所示。 表 1 销售岗位员工的薪酬福利项目及实施时间 销售经理 销售人员 职能后勤人 员 实施时间 基本工资 ✔ ✔ ✔ 每月＿日 绩效工资 ✔ ✔ 每月＿日 薪酬项目及岗位 工资 销售提成 奖金 福利 每月＿日 ✔ 销售目标奖 ✔ ✔ 每年＿月＿日 销售费用奖 ✔ ✔ 每年＿月＿日 回款目标奖 ✔ ✔ 社保、公积金 ✔ ✔ ✔ 每月＿日 午餐补助 ✔ ✔ ✔ 每天 交通补助 ✔ ✔ 每月＿日 话费补助 ✔ ✔ 每月＿日 员工体检 ✔ ✔ 每年＿月＿日 ✔ 每年＿月＿日 1．基本工资 公司根据岗位评价确定每个岗位的相对价值，同时在薪酬调查的基础上予以综合确定，制定出的薪酬水平 满足对内公平性，对外竞争性和合法性的原则。 2．绩效工资 （1）绩效考核周期： 本公司对员工主要采用月度考核的方式。 月度考核，对当月的工作表现进行考核，考核实施时间为每月的 日～次月 日，遇节假日顺延。 （2）考核指标： 1）对销售经理的考核，主要从工作业绩、工作态度两部分进行考核评估，如表 2 所示。 表 2 销售经理的考核量表 考核项目 考核指标 权重 销售目标达成率 20% 货款回收率 20% 工作业绩 销售管理制度执行率 10% 销售增长率 10% 销售费用节省率 10% 工作态度 部门重大失误次数 10% 客户投诉部门次数 10% 部门员工出勤率 5% 部门违反公司规章制度次数 5% 2）销售岗位员工绩效工资的计算，如表 3 所示。 表 3 销售岗位员工绩效工资的计算 考核成绩 绩效评定等级 绩效考评系数 考核得分≥90 分 优秀 1.2 80 分≤考核得分﹤90 分 良好 1.0 70 分≤考核得分﹤80 分 合格 0.8 考核得分﹤70 分 差 0 3）对后勤人员的考核主要结合本岗位工作完成情况，以及工作态度、知识能力三个维度提取考核指标。 （3）考核结果的应用： 绩效考核结果主要用于月度绩效工资的发放，另外，也可以作为公司其他人事决策的参考依据。 第 4 条 销售提成计算 销售人员每月按个人销售任务的完成情况提取一定比例的奖金，没有超出任务目标的则没有提成，如表 4 所示。 表 4 销售岗位员工销售提成的计算 销售业绩 提成比例 超出目标销售额 _________ 万元及以上 _____% 超出目标销售额 _________ 万～ _________ 万元 _____% 超出目标销售额的 _________ 万元以下 _____% 第 5 条 奖金计算 1．销售经理的奖金 销售经理奖金主要参考三个指标即销售目标达成、销售费用控制和销售货款回收，具体奖金标准如下。 （1）销售额达到 500 万元，货款回收率达到 95%，销售费用控制率为 10%及以上，发放 10 万元奖金。 （2）销售额达到 400 万元，货款回收率达到 90%，销售费用控制率为 6%~10%时，发放 8 万元奖金。 （3）销售额达到 300 万元，货款回收率达到 85%，销售费用控制率为 6%以下时，发放 6 万元奖金。 （4）销售额低于 300 万元或货款回收率低于 85%或销售费用控制率低于 6%时，没有奖金。 （5）其余情况，统一按三项指标中完成结果最差的指标对应的档次发放奖金。 2．销售人员的奖金 销售人员奖金主要参考指标为货款回收，货款回收任务目标为 ____ 万元，超额完成部分按 ____ %计提奖 金。 3．后勤人员的奖金 后勤人员的奖金发放额度按照销售经理各档次奖金标准的 50%提取总额，并根据岗位级别分三档发放。 第 6 条 福利标准 1．社保、公积金等统一国家规定的标准，为各岗位员工缴纳。 2．交通话补按照销售人员合计____ 元，销售经理合计____ 元的标准每月凭票报销。 3．午餐统一按 ____ 元/餐的标准，每月汇入个人工资账户。 4．入职满一年以上的员工每年 ____ 月份享受人均价值 ____ 元的免费体检项目。
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【激活销售管理制度】销售人员薪酬激励制度
销售人员薪酬考核标准 一、总则 为了提升员工工作效率，提升员工工作激情，培养优秀人才，让团队每个成员朝 同一个目标努力，特制订《销售人员薪酬制度与考核标准》 二、适用范围 本部门所有员工 三、原则 公平、竞争原则 四、薪酬组成 基本工资＋基本补助＋绩效奖金＋销售提成+年终奖 销售部 总监级别 级别工资标准 6000 元 片区经理 3000 元 大区经理 2500 元 省区经理 2000 元 区域经理 备注说明 公司根据销售人员工作经 验、能力、资历确定入职级 别，并允许 10%上下浮动； 1800 元 见习经理 1500 元 1. 基本工资 2．基本补助 1．电话补助 销售部 基本标准 总监级别 500 元/月 片区经理 400 元/月 大区经理 350 元/月 省区经理 300 元/月 区域经理 250 元/月 销售经理 200 元/月 见习经理 无 2.出差补助 1）出差补助标准 三级城市 二级城市 一级城市 备注 80 元/天 100/天 120/天 每城市拓展周期为 3 天 ● 销售人员市场拜访时间每城市原则上不超过 3 个工作日，若客特别户要求必须停留 3 个工作日以上，需向总经理助理书面申请，总经理批准， ● 超过 3 个工作日出差补助按 60 元/天为核算标准 ，不经申请滞留者，取消滞留当 天出差补助； 2）城市级别说明 ● 一级城市： 北京、上海、深圳； ● 二级城市： 省会城市（除广州外）及以下发达城市：珠海、佛山、青岛、厦门、台州、温州、苏州、 扬州、连云港、大连； ● 三级城市：除以上一、二级城市外的出差城市。 销售部 绩效奖金基数 总监级别 3000 元 片区经理 1500 元 大区经理 1200 元 省区经理 1000 元 区域经理 800 元 销售经理 500 元 见习经理（试用） 3. 绩效奖金 备注说明 每级别绩效奖金按绩效考核分达标率 核算； 无 1) 绩效奖金基数 2) 绩效考核标准： ● 绩效评分标准 每项评选条例对应四个标准：A 优秀 B、优良 C、合格 D 不合格，评分人员根据标准对 于相应人员合理打分： 评分内容 工作态度 评分标准 吃苦耐劳，无条件执行各项工作任务， 态度认真，但经常拖沓，遇到挫折容易放弃； 从事感兴趣的任务，对其它任务消极抵触， A B C 16～20 11～15 6～10 得分 经常对公司不满，消极、抱怨 具备丰富区域市场运作和管理经验，能够圆满完 成各项销售目标； 具备一定市场操作能力，完成区域销售目标； 销售能力 基本能够完成区域销售任务，但很少考虑公司费 用； 无法完成下达销售任务； 尊重客户，热情而耐心为客户服务； 为客户提供基本的服务，但不够热诚； 服务心态 缺乏服务意识和主动性，经常情绪化； 经常被客户投诉，服务态度冷淡； 遵守部门制度和公司规定，尊重上级领导、自觉 性、纪律性强； 遵守部门制度和公司规定，有一定自觉性和纪律 服从管理 性； 屡次违反公司规定，纪律性和自觉性较差； 拒不遵守公司规定，消极抵触上级下达任务； 精通市场、产品综合知识，并具备专业授课培训能 力； 具备一定的市场、产品综合知识，具备基本的授课 综合技能 培训能力； 只精通局部知识，缺乏培训授课经验； 不具备综合知识和授课能力，且学习态度极差； ● 绩效评分方式 D 0～5 A 16～20 B 11～15 C 6～10 D A B C D 0～5 16～20 11～15 6～10 0～5 A 16～20 B 11～15 C D 6～10 0～5 A 16～20 B 11～15 C D 6～10 0～5 绩效考核分＝总经理评分×40%＋总经理助理评分×20％ + 市场部总监×20%＋财务总监×20% ● 绩效核算发放 1）绩效奖金每季度发放一次，实发绩效奖金= 绩效考核得分/%×绩效奖金基数； 2）季度绩效考核分 60 分以下，不予发放绩效奖金； 3）季度考核分 60 分以下，当期销售提成实际发放 80%； 4）试用期员工参与绩效考核评分，但不参与奖金分配。 5.销售提成 1.提成核算标准； 1）未完成季度保底任务 无销售奖金 2）完成季度保底任务以上 销售提成 =（本季度保底任务额×0.3%＋超出保底任务部分×2.5%）×70% 3）完成季度基础任务以上 销售奖金= （本季度保底任务额×0.3%＋超出保底任务部分×2.5% ＋超出基础任务*3.5%）×70% 4）完成季度目标任务以上（超额完成） 销售提成= （本季度保底任务额×0.3%超出保底任务部分×2.5% ＋超出基础任务×3.5%＋超出目标任务×8%）×70% 2．销售提成发放 1）销售提成按当季度实际到帐金额为核算标准； 2）销售奖金按季度发放，实际发放 70%，剩余 30%作为年终奖励； 6.年终奖 1.年终奖金基数 年终奖金基数=销售人员全年季度奖金之和×30% 2.年终奖金基数考核 考核 项目 退换 货 奖金 比例 评审指标 年度累计退换 货金额 年度累计规定 额外 20% 政策外市场投 投入 入金额 年度累计出差 出差 20% 费用（车费、 费用 出差补助） 年度累计 6 个 客户 20% 月不回款客户 维护 数量 客户 年度累计新开 20% 开发 发客户数 3.年终奖金发放说明 20% 年 实 际 回 款 年 度 累 计 A % 以 内 指标率 B % ～ % C % ～ % D % ～ % 年终奖金比率 A B C D 110 80 60 30 % % % % % 以 内 % ～ % % ～ % % ～ % 110 % 80 % 60 % 30 % %以内 % ～ % % ～ % % ～ % 110 % 80 % 60 % 30 % 2 个以 内 3～4 个 5～6 个 6 个以 上 110 % 80 % 60 % 30 % 10 个 以上 8～10 4～7 3 个以 下 110 % 80 % 60 % 30 % 年终奖金按照年终奖金基数考核为标准核算，每年 1 月 30 日以前发放， 八、转正标准 1. 新销售人员试用期至少 1 个月，最长不超过 3 个月； 2. 新销售人员试用期当月绩效考核分达到 90 分以上 由总经理助理提出直接转正申请， 由总经理批准生效。 3. 新员工绩效考核分连续两个月在 60 分以下，试用届满后，总经理助理根据具体情 况决定是否留用； 九、晋升、降职、淘汰标准 1.晋升标准 1.季度绩效考核分第一名； 2.季度回款达标率第一名； 3.为公司发展提出有效建议，并具备一定效果； 4.为公司创造额外的经济效益（团购，外贸，OEM 等）； ※ 同时具备以上 3 个条件的人员，由总经理助理向总经理提交晋升申请，由总经理批 准生效。 2.降职标准 1.季度绩效考核分最后一名； 2.季度回款达标率最后一名； 3.季度违反公司及销售部制度和公司规定； 4.季度遭客户投诉 3 次以上 同时具备以上 3 个条件的员工，由总经理助理向总经理提交降职申请，由总经理批准 生效。 3.淘汰标准 1.连续两个季度绩效考核分最后一名； 2.连续两个季度回款达标率最后一名 3.多次违反公司及部门规定，屡次教育不思改正； 4.因工作疏忽造成公司重大经济损失； 同时具备以上 3 个条件的人员，由总经理助理向总经理提交降职申请，由总经理批准 生效。 九、考核申诉 对薪酬核算结果存有异议者，可在薪酬发放一周内提交书面报告总经理助理，由总经 理助理审核后给予合理答复。 此规定适用于 XXXX 外勤人员，经公司总经理签字，公司盖章，相关人员签字正式 生效，从 年 月 日执行生效。 总经理签字： 相关人员签字：
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美国大保龙国际集团有限公司2008年销售人员薪酬制度
销售人员 2008 年薪酬方案 1 目的： 统一制定各级销售人员的薪酬方案，通过提高个人薪酬与个人业绩的关联度，激励销售 人员积极提高销售业绩，促进公司整体销售绩效。 2 范围： 本方案适用促销员（不包括临时促销员）、销售代表、销售主任、区域经理、促销督导、促 销经理的月度薪酬体系。 3 有效期： 本方案自 2008 年 4 月 1 日起逐步试行，自 2008 年 8 月 1 日起正式执行。 4 原则： 4.1 规范销售人员的提成比例及其相关的薪酬制度。 4.2 个人收入应该与个人业绩紧密挂钩浮动。 5 方案内容： 5.1 促销员（不包括临时促销员）的薪酬结构： 工资=底薪（含星级补贴）+提成+加班工资+工龄工资 +通讯补贴 5.1.1 底薪：根据各个地区的生活水平情况来制定底薪的标准，分为多个档位，每个档位的间 隔为 50 元/月，标准在 500 元/月-1500 元/月之间，底薪包括个人综合能力、城市 分类和季度星级评比（包括实际销售额及笔试两方面来评定，各 50%的占比）等 因素来确定标准，由区域经理申请，大区总监批准后生效。 5.1.2 提成：任务内提成+超任务提成（依据零售系统的流向单） 。 任务：每个促销员都必须有月度基础任务，分为多个档位，每个档位的间隔 2000 元/月，标准在 4000 元/月—20000 元/月之间（大参林销售渠道除外）； 任务内提成：2%（包括汤臣氏系列和高顿系列）。 超任务部分提成：汤臣氏系列--8%×任务完成率（封顶 20%）；高顿系列--4%； 5.1.3 加班工资：加班前须书面申请，区域批准后方可计算加班工资；法定节假日按劳动法相 关规定计算加班工资。 5.1.4 工龄工资：工作满一年以上的促销员享受每个月 50 元/月的工龄工资，逐年累计（50 元 /月/年），工龄工资封顶 500 元/月。 5.1.5 通讯补贴：20 元/月，用于电话报数及日常工作沟通。 5.2 销售代表的薪酬结构： 工资：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.2.1 基本工资：标准定位 1000-2000 元/月之间，依据个人能力评定、销售额大小、地区生活 水平等因素来确定，由区域经理申请，大区总监审批后生效。 5.2.2 提成：1%-2%，月度销售完成率达 80%以上提成为 2%，月度销售完成率达 80%以下提成为 1%。 数据口径：汤臣氏系列按零售价 6.5 折计算，高顿系列按零售额 2 折计算，依据零售系 统的流向单。 月度任务制定标准：参考单店的盈利平衡点，原则上是盈利平衡销售额×150%为月度任 务，以汤臣氏系列为例的公式如下（高顿系列另出标准）： 利润=收入-成本-费用，收入=零售额的 65%，成本=零售额 20% 费用=零售额×0.65－零售额×0.2 推算出单店的任务额=费用额÷45%×1.5 因此得出费用=零售额×0.45 5.2.3 市内交通补贴：凭公车/地铁发票及日行程表，经区域经理审核后实报实销。 5.2.4 通讯补贴：150 元/月（凭票实报实销）。 5.2.5 季度奖励：待定。 5.3 销售主任的薪酬结构： 工资：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.3.1 基本工资：标准定位 1500-2500 元/月之间，依据个人能力评定、销售额大小、地区生活 水平等因素来确定，由区域经理申请，大区总监审核，销售总监批准后生效。 5.3.2 提成：区域销售 0.5%-1%+直辖门店销售 1%-2%；区域月度销售完成率达 80%以上提成为 反之提成为 0.5%，直辖门店月度销售完成率达 80%以上提成为 2%，反之提成为 1%。 数据口径：汤臣氏系列按零售价 6.5 折计算，高顿按系列零售额 2 折计算，依据零售系 统的流向单。 月度任务制定标准：参考单店的盈利平衡点，原则上是盈利平衡销售额×150%为月度任 务，以汤臣氏系列为例的公式如下（高顿系列另出标准）： 利润=收入-成本-费用，收入=零售额的 65%，成本=零售额 20% 费用=零售额×0.65－零售额×0.2 推算出单店的任务额=费用额÷45%×1.5 因此得出费用=零售额×0.45 5.3.3 市内交通补贴：凭公车/地铁发票及日行程表，经区域经理审核后实报实销。 5.3.4 通讯补贴：200 元/月（凭票实报实销）。 5.3.5 季度奖励：待定。 5.4 促销督导的薪酬结构： 工资标准：基本工资（不含社保）+奖金+补贴+季度奖励 5.4.1 基本工资：标准定位 2000-2500 元/月之间，依据个人能力评定、销售额大小、地区生活 水平等因素来确定，由区域经理申请，大区总监审核，销售批准后生效。 5.4.2 奖金：奖金为所负责区域的销售代表和销售主任的平均月度提成。 5.4.3 交通补贴：凭公车/地铁发票及日行程表，经区域经理审核后实报实销。 5.4.4 通讯补贴：200 元/月（凭票实报实销）。 5.4.5 季度奖励：待定。 5.5 促销经理的薪酬结构： 工资标准：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.5.1 基本工资：标准定位 3000-4500 元/月之间，由总经理批准后生效。 5.5.2 奖金：奖金为区域经理的平均月度提成。 5.5.3 交通补贴：限额 500 元/月，实报实销。 5.5.4 通讯补贴：限额 500 元/月（凭票实报实销）。 5.45 季度奖励：待定。 5.6 区域经理的薪酬结构： 工资标准：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.6.1 基本工资：标准定位 2500-4500 元/月之间，由总经理批准后生效。 5.5.2 销售提成：所负责区域 1%-2%， 数据口径：汤臣氏系列按零售价 6.5 折计算，高顿系列按零售额 2 折计算，依据零售系 统的流向单。 5.6.3 交通补贴：限额 500 元/月，实报实销。 5.6.4 通讯补贴：限额 500 元/月（凭票实报实销）。 5.6.5 季度奖励：待定。 本薪酬方案适用于广州市场外的所有地区，本制度从２００ 8 年４月１日起试行三个月，解 释权归人力资源部。
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特普销售部门薪酬管理制度
销售管理部门绩效薪酬管理制度 为顺利完成集团公司的既定销售目标，最大限度地激励销售人员；提高全体员工对市场和客户的关注， 落实全员销售的目标，使公司进入快速发展的通道，制定本制度。 一、 适用范围 本制度适用于销售管理部的销售类岗位以及销售支持岗位人员。 二、 权责 销售管理部为本制度的制定、修改、执行部门； 人力行政支持中心为本制度的监督执行部门； 财务部门负责业务提成的核算； 适用范围内的所有员工必须严格遵照执行。 三、 薪资体系 1. A 类执行：固定工资+团队管理指标考核奖金+团队业务提成+奖金 2. 四、 B 类执行：售前支持岗位的薪资执行固定+目标管理指标考核奖金制。 销售任务及销售净额的定义 当年度销售任务=(签约满 12 个月的实际收款*年限折算率)+(新签合同的实际销售净额 *100%) 按年限进行折算，具体见下： 年限(月数) 头 12 个月 折算率 100% 第 13-24 个月 50% 第 25-36 个月 25% 第 37 个月起 0% 当月销售净额=实际成交营业额—因业务产生的相关费用支出（交通费、招待费、佣金、公关 费用等销售费用）； 五、 销售贡献分配 1. 非直接开拓客户产生的销售：提成比例按实际情况打折； 2. 销售经理有义务协助下级销售员完成销售业绩，并同时分享下级销售提成； 3. 多类别人员共同产生的业绩，则由相关人员按销售贡献不同协商分配比例，销售业绩 按协商的比例分别计入，销售提成按分配的业绩分别计算；并上报公司审批并备案。 4. 外部人员提供的销售信息并成功产生的销售业绩的，原则上外部人员与本公司销售人 员的提成比例和不应超过对应销售人员的提成率，二者间的分配比例由公司确定； 六、 提成或奖金的发放 1. A 管理指标考核奖金每月发放，业务提成每季度 100%发放； 2. B 类人员的管理指标考核奖金提成按季度 100%发放； 七、 特殊规定 1. 管理指标考核由该类岗位的直接上司及销售行政部根据考核内容及完成程度予以评定； 2. A 类与 B 类的目标任务每年进行调整；若当年度市场发生重大变化，在与 A 类与 B 类 3. 人员进行协调后按新目标任务执行； 所有人员在月度、季度或年度考核前离职，应支付的提成或奖金不予发放且无权追索； 八、 附则 A 类：薪酬绩效与提成管理办法 一、 适用范围 本制度适用于销售管理部销售管理岗。包括：大区销售经理、区域销售经理。 二、 薪资结构 1. 全年目标薪酬总额＝（每月固定工资+每月管理指标考核奖金）*12 个月＋团队销售提 成+奖金 其中：每月固定工资=基本生活(包括通讯费/月) 管理指标考核奖金=规定的销售管理活动 团队销售提成=完成团队销售净额的销售提成 奖金=大客户开发奖励(一次性) 2. 目标薪资与销售任务详见附件：销售类员工薪资提成体系 备注： 当月销售净额=实际成交营业额—因业务产生的相关费用支出（交通费、招待费、佣金、 公关费用等销售费用）； 每年由销售总部根据公司目标制定 KPI 指标； 薪金标准根据地区差异略有差异。 三、 销售任务的确定 每年年底，销售管理部确定每个大客户经理下一年度的年度目标。 1. 新入职人员： 每一个大客户经理入职后皆有年度的任务指标，当年度的目标完成率要求如下： 入职后 目标完成率 目标累计完成率 第 1 个考核季度 0% 第 2 个考核季度 20% 20% 第 3 个考核季度 30% 50% 第 4 个考核季度 50% 100% 备注：若入职未满 1 个整年，则当年任务=全年任务/12 个月*当年剩余的月数。 2. 入职的第 2 个日历年开始，当年度的目标完成率要求如下： 考核年 目标完成率 目标累计完成率 第 1 个考核季度 20% 20% 第 2 个考核季度 25% 45% 第 3 个考核季度 25% 70% 第 4 个考核季度 30% 100% 四、 考核： 1. 试用期： 若入职后第二个考核季度的目标完成率低于 80%的，则进行调岗且薪资按新岗位标准确定 或按自动离职处理。 2. 进入正常用工期： (1) 若季度目标完成率不达标的，则自次季度起，每月薪资=应发工资*实际目标完成 率支付；若次次季度累计目标完成率达标的，则自次季度起，薪资恢复原每月薪 资标准，并补发前一季度的扣发薪资。 (2) 若连续 3 个季度不能完成任务目标且累计销售额未达应完成目标的 80%的，则进 行调岗且薪资按新岗位标准确定或按自动离职处理。 B 类：。薪酬与绩效管理办法 一 定义：售前支持人员指在获得销售订单过程中提供支持性工作的岗位的人员。主要指 售前支持岗位人员，包含方案和标书设计及报价员。 二 薪资结构 售前支持岗位的薪资执行固定+目标管理指标考核奖金制。 其中，60%目标管理指标考核奖金按月发放，另外 40%在每月依据个人业绩目标率完成情 况及个人季度绩效综合结果发放。 三 考核结果 考核等级 分值 A+ A B B- C 优秀 良好 达标 须改善 不可接受 96-120 86-95分 71-85分 61-70分 60分以下 当 B-和 C 无管理指标考核奖金。 基本方法为：考评等级为 B(达标)获得目标奖金的 80-90%， A(良好)在 90-100%，A+(优 秀)101-120
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