美国某国际集团有限公司（销售人员薪酬制度）
销售人员年度薪酬方案 1 目的： 统一制定各级销售人员的薪酬方案，通过提高个人薪酬与个人业绩的关联度，激励销售 人员积极提高销售业绩，促进公司整体销售绩效。 2 范围： 本方案适用促销员（不包括临时促销员）、销售代表、销售主任、区域经理、促销督导、促 销经理的月度薪酬体系。 3 有效期： 本方案自 4 月 1 日起逐步试行，自 8 月 1 日起正式执行。 4 原则： 4.1 规范销售人员的提成比例及其相关的薪酬制度。 4.2 个人收入应该与个人业绩紧密挂钩浮动。 5 方案内容： 5.1 促销员（不包括临时促销员）的薪酬结构： 工资=底薪（含星级补贴）+提成+加班工资+工龄工资 +通讯补贴 5.1.1 底薪：根据各个地区的生活水平情况来制定底薪的标准，分为多个档位，每个档位的间 隔为 50 元/月，标准在 500 元/月-1500 元/月之间，底薪包括个人综合能力、城市 分类和季度星级评比（包括实际销售额及笔试两方面来评定，各 50%的占比）等 因素来确定标准，由区域经理申请，大区总监批准后生效。 5.1.2 提成：任务内提成+超任务提成（依据零售系统的流向单） 。 任务：每个促销员都必须有月度基础任务，分为多个档位，每个档位的间隔 2000 元/月，标准在 4000 元/月—20000 元/月之间（大参林销售渠道除外）； 任务内提成：2%（包括汤臣氏系列和高顿系列）。 超任务部分提成：汤臣氏系列--8%×任务完成率（封顶 20%）；高顿系列--4%； 5.1.3 加班工资：加班前须书面申请，区域批准后方可计算加班工资；法定节假日按劳动法相 关规定计算加班工资。 5.1.4 工龄工资：工作满一年以上的促销员享受每个月 50 元/月的工龄工资，逐年累计（50 元 /月/年），工龄工资封顶 500 元/月。 5.1.5 通讯补贴：20 元/月，用于电话报数及日常工作沟通。 5.2 销售代表的薪酬结构： 工资：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.2.1 基本工资：标准定位 1000-2000 元/月之间，依据个人能力评定、销售额大小、地区生活 水平等因素来确定，由区域经理申请，大区总监审批后生效。 5.2.2 提成：1%-2%，月度销售完成率达 80%以上提成为 2%，月度销售完成率达 80%以下提成为 1%。 数据口径：汤臣氏系列按零售价 6.5 折计算，高顿系列按零售额 2 折计算，依据零售系 统的流向单。 月度任务制定标准：参考单店的盈利平衡点，原则上是盈利平衡销售额×150%为月度任 务，以汤臣氏系列为例的公式如下（高顿系列另出标准）： 利润=收入-成本-费用，收入=零售额的 65%，成本=零售额 20% 费用=零售额×0.65－零售额×0.2 推算出单店的任务额=费用额÷45%×1.5 因此得出费用=零售额×0.45 5.2.3 市内交通补贴：凭公车/地铁发票及日行程表，经区域经理审核后实报实销。 5.2.4 通讯补贴：150 元/月（凭票实报实销）。 5.2.5 季度奖励：待定。 5.3 销售主任的薪酬结构： 工资：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.3.1 基本工资：标准定位 1500-2500 元/月之间，依据个人能力评定、销售额大小、地区生活 水平等因素来确定，由区域经理申请，大区总监审核，销售总监批准后生效。 5.3.2 提成：区域销售 0.5%-1%+直辖门店销售 1%-2%；区域月度销售完成率达 80%以上提成为 反之提成为 0.5%，直辖门店月度销售完成率达 80%以上提成为 2%，反之提成为 1%。 数据口径：汤臣氏系列按零售价 6.5 折计算，高顿按系列零售额 2 折计算，依据零售系 统的流向单。 月度任务制定标准：参考单店的盈利平衡点，原则上是盈利平衡销售额×150%为月度任 务，以汤臣氏系列为例的公式如下（高顿系列另出标准）： 利润=收入-成本-费用，收入=零售额的 65%，成本=零售额 20% 费用=零售额×0.65－零售额×0.2 推算出单店的任务额=费用额÷45%×1.5 因此得出费用=零售额×0.45 5.3.3 市内交通补贴：凭公车/地铁发票及日行程表，经区域经理审核后实报实销。 5.3.4 通讯补贴：200 元/月（凭票实报实销）。 5.3.5 季度奖励：待定。 5.4 促销督导的薪酬结构： 工资标准：基本工资（不含社保）+奖金+补贴+季度奖励 5.4.1 基本工资：标准定位 2000-2500 元/月之间，依据个人能力评定、销售额大小、地区生活 水平等因素来确定，由区域经理申请，大区总监审核，销售批准后生效。 5.4.2 奖金：奖金为所负责区域的销售代表和销售主任的平均月度提成。 5.4.3 交通补贴：凭公车/地铁发票及日行程表，经区域经理审核后实报实销。 5.4.4 通讯补贴：200 元/月（凭票实报实销）。 5.4.5 季度奖励：待定。 5.5 促销经理的薪酬结构： 工资标准：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.5.1 基本工资：标准定位 3000-4500 元/月之间，由总经理批准后生效。 5.5.2 奖金：奖金为区域经理的平均月度提成。 5.5.3 交通补贴：限额 500 元/月，实报实销。 5.5.4 通讯补贴：限额 500 元/月（凭票实报实销）。 5.45 季度奖励：待定。 5.6 区域经理的薪酬结构： 工资标准：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.6.1 基本工资：标准定位 2500-4500 元/月之间，由总经理批准后生效。 5.5.2 销售提成：所负责区域 1%-2%， 数据口径：汤臣氏系列按零售价 6.5 折计算，高顿系列按零售额 2 折计算，依据零售系 统的流向单。 5.6.3 交通补贴：限额 500 元/月，实报实销。 5.6.4 通讯补贴：限额 500 元/月（凭票实报实销）。 5.6.5 季度奖励：待定。 本薪酬方案适用于广州市场外的所有地区，本制度从４月１日起试行三个月，解释权归人力 资源部。
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销售人员的薪酬制度探讨
前 言 建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司 的当务之急。员工薪酬制度是寻求经营成功的最有效的管理工具之一，制定明确的薪酬 体系，使其能够提供有效的信息并最终促成预期的经营成果，这对公司取得成功来说是 至关重要的。 员工的薪酬在人力资源体系中占有重要地位。企业用薪酬和员工交换劳动（包括脑 力劳动和体力劳动），它是员工在人力市场中的价格。正如商品市场中的供求规律通过 商品价格决定商品供求关系，而供求关系又反过来影响商品价格一样，供求规律这只 “一只看不见的手”同样影响着销售人员的人力市场。这个市场的指挥棒就是销售人员 的人力价格——薪酬。较低的岗位进入壁垒，使销售人员，尤其是有一定工作经验的销 售人员，经常在各个企业之间、各个行业之间跳来跳去。牵引销售人员工作流动的驱动 力有很多，但最主要的一条就是薪酬水平的高低。薪酬象一只看不见的手，将销售人员 从低收入的企业推向高收入的企业，从低收入的行业推向高收入的行业。另外， 薪酬还 是企业的隐形传播器。薪酬体系体现的是组织内部的一套全新的价值观和实践方法。它 是一套把公司的战略目标和价值观转化成具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的 管理流程。事实表明，薪酬体系正在以自己特有的方式改变着组织的精神面貌，改变着 企业所有者与员工的关系以及企业的竞争力和活力，实现企业所追求的目标（不仅仅是 通常的利润）。薪酬的作用逐渐转变为：不仅是因为公司需要这个体系来回报员工的贡 献，而更重要的是因为公司要通过它来解决公司某些特定的问题。 市场占有率对于一个企业的生命是非常重要的，这种重要性性决定了销售人员对于 企业的重要性。很难想象一支士气低落，素质低下、流动频繁的销售队伍会带给企业良 好的市场业绩。从某种程度上说，市场的生命力决定了企业的生命力，销售队伍的生命 力决定了市场的生命力。然而，当员工们对达到想要的绩效目标并不承担责任时，组织 就不可能变成一个绩效卓越的企业。承诺和责任不能靠命令和规章制度来获得，它只能 靠员工的自发和自觉来形成。薪酬能够帮助建立一种任何对手都不可能复制的精神和文 化。只有所有这些组成部分能够共同发挥作用，组织才能获得和保持竞争优势。 正是由于一支销售队伍的质量对于在市场中栉风沐雨的企业如此重要，本文才着重 探讨销售人员的薪酬制度。加之销售人员流动率比较大，薪酬公开程度低，薪酬高低差 异大，岗位进入壁垒较低，从岗人数较多，因此研究其薪酬制度对于如何开发销售人员 的潜力，使之为企业作出最大的贡献，格外有意义。 国内外关于薪酬的研究已经很多了，专门针对销售人员的薪酬研究也或多或少的包 含于其中。本文对其中的一些文献及文章进行了参考。在现实中，尤其在国外公司中， 薪酬制度已经不再仅仅是对员工贡献的一种补偿。薪酬制度作为连接企业和员工的联系 纽带，已经成为表明企业发展动向和引导员工行为的一个最有力的信号。这些研究促使 管理者把绩效的改进看成是以薪酬的形式发生的投资带来的回报。这种变化是令人激动 的，它使人力资源的管理变得更加主动和有战略意义。 本人阅读了大量的文献，根据自己多年的人力资源管理经验，结合案例，对销售人 员的薪酬计划进行的探讨。在此基础上，提出薪酬制度与绩效考核体系的匹配程度决定 了绩效管理的持续性和有效性，薪酬制度与战略之间的匹配程度通常决定了战略是否能 够有效实施。所以，本文的第三章和第四章分别就销售人员的薪酬制度与绩效考核的匹 配、销售人员的薪酬制度与企业战略的匹配做了探讨。本文中还有一些作者个人的工作 体会和经验，愿与有志于人力资源工作的各位同仁切磋并共勉。 第一章 销售人员的薪酬及其理论基础 目前，国内市场竞争空前激烈，怎样才能战胜对手，提高市场占有率呢？这就要考 虑企业的薪酬制度能否留住人才，企业员工之间，薪酬是否公平，与其他企业相比，薪 酬是否具有竞争性。如果答案是否定的，就需要采取果断的措施，只有那些仅希望保住 自己的职位和薪水的平庸的员工才会留在企业中，素质较高，能力出众并想干一番事业 的优秀的员工会选择更适合自己发展的、能体现自身价值的企业。本章旨在研究销售人 员的特点，明确销售人员薪酬的概念及原则，以便于在科学的理论指导下，设计有效的 薪酬制度。 第一节 销售人员及其管理的特点 研究销售人员的薪酬，首先要研究销售人员的特点。销售人员作为企业员工中相对 独立的一个群体，有明显的特点。 一、销售人员的群体特点 1、工作时间自由，单独行动多。 2、工作绩效可以用具体成果显示出来。 3、工作业绩的不稳定性。 4、对工作的安定性需求不大，销售人员经常想到跳槽以改变自己的工作环境。另一 方面，他们也试图想通过不断的跳槽来找到最适合自己的工作从而使自己对未来的职业 生涯有所规划。 二、销售人员管理的特性——松散管理 销售人员的管理具有松散管理的特性，希望工作制度富于弹性，能够给他们较多的 自由，希望得到独立行事的机会以证明自己。销售人员日常工作行为必须用科学有效的 业绩考核制度来约束才能得到规范。 销售人员独立开展销售工作，管理人员无法全面监督销售人员的行为，销售人员的 工作绩效在很大程度上取决于销售人员愿意怎样付出劳动和钻研销售，我们很难用公式 化的硬性规定来约束销售人员的行为，只有用科学有效的绩效考核制度和薪酬福利制度 来作为指导销售人员从事销售活动的指挥棒，才能真正规范销售人员的行为，使销售人 员全身心的投入到销售工作中，提高工作效率。 三、销售工作的特性——岗位进入壁垒低 和财务人员、研发人员、生产人员、技术人员等岗位相比，销售工作的平均岗位进 入壁垒较低。岗位进入壁垒，就是非本岗人员转换到本岗位并从事本岗工作的难易程度。 如证券分析员、外科手术医生、新产品开发研究员等岗位，从事其他岗位工作的人员要 转换到本岗，可能性极小，其岗位进入壁垒较高。而销售人员，从事其他工作的人员— —无论是从事技术性工作或服务人员，只要身体健康，年龄适当，就可能转到销售岗位 上，所以说销售岗位的岗位进入壁垒低。以 2002 年天津大学的应届毕业生为例，高分子 材料专业、精密仪器与仪表专业、电气自动化专业、机械设计与制造专业、法学专业的 毕业生中有相当一部分放弃了所学专业，从事起销售工作。较低的岗位进入壁垒，使销 售成为很多人的就业切入点。 较低的岗位进入壁垒，使目前并不从事销售工作的人员或新生劳动力随时可能转入 到销售队伍中来，进而使销售队伍日益庞大。现有的销售人员，如不重新学习新技术 （如财务、计算机操作等）转行，则有三种职业出路。一是成长为高级销售经理，能达 到这一目标的销售人员为数很少；二是转换到管理岗位；三是自己创业。可以看出，从 销售队伍中走出来远不如走进去那样容易，所以销售人员之间的竞争也是十分激烈的。 四、销售人员的分类 按照所从事的销售工作的内容，可将销售人员分为高级营销人员（如销售经理）、 一般销售人员（多为客户管理员）、推销人员（包括商场售货员和挖掘客户的推销人 员）和兼职销售人员。其中销售经理和客户管理员的薪酬中固定薪酬所占比重往往高于 60%，且总体薪酬水平居于中等以上；而推销人员往往是“低底薪、高提成”甚至“无底 薪”的薪酬政策，导致推销人员的薪酬水平总体较低，且很不稳定。 按照销售人员在商品流通链中所处的位置分，销售人员可分为厂家销售人员和商家 销售人员。厂家销售人员（如彩电生产厂商的销售人员）不直接面对消费者，而是面对 商家，面对经销商，其主要工作内容是客户管理，是开发新客户和维护老客户，是规范 价格，维护市场；商家销售人员（如家乐福的销售人员）则直接面对顾客，进行店面管 理和现场管理。两类销售人员在商品流通中的作用如图 1-1 所示： 厂家销售人员 生产厂家 商家销售人员 商家 图 1-1 顾客 商品流通链示意图 厂家销售人员的薪酬计划往往采用复合计划（后文中会提到），其中基本薪酬在总 薪酬中所占比重随企业的不同而不同；商家销售人员的薪酬计划则更多的采用基本薪酬 制，并用一些经营指标对销售人员的基本薪酬进行考核。就目前中国的现状而言，商家 销售人员比厂家销售人员的平均薪酬水平高，且有大量的灰色收入，这也是中国的流通 领域尚需规范的一部分。 五、“灰色收入”的问题 在销售人员的薪酬中，有一点是本文不可能提到，但又是每个中国企业在销售管理 中不可回避的问题，即在国内企业对销售人员进行薪酬管理必须要考虑（最好是先杜 绝）工作中的“灰色交易和收入”。没有这一前提，再有效的薪酬计划和激励办法都会 显得苍白无力。管子曰：“利出一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵半拙；出三孔者， 不可以举兵；出四孔者，其国必亡。” [1] 如何使众多的利益之“孔”归结到薪酬这一 “孔”上将是国内企业对销售人员进行有效的薪酬管理的另一关键。 第二节 销售人员薪酬的概念 一、销售人员薪酬的概念 公司支付给销售人员的薪酬（compensation）分为外在薪酬和内在薪酬两大类，两者 的组合称之为“全面薪酬”。外在薪酬，主要指为销售人员提供的可量化的货币性价值， 比如基本工资、佣金、奖金等短期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性的福利，以及 公司支付的其他各种货币形式的开支。内在薪酬则是指那些给销售人员提供的不能以量 化的货币形式表现的各种奖励价值，比如对工作的满意度、培训的机会、提高个人名望 的机会、优秀的企业文化、相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰等等。 [2]外在薪 酬与内在薪酬各自具有不同的功能，它们相互补充，缺一不可，忽视精神方面的激励， 一切都想用钱来解决问题，同样会伤害员工的积极性。 本文所研究的薪酬主要是指外在薪酬，即薪酬中可用货币量化的部分，其中又主要 探讨基本薪资、奖金、佣金和红利支付的直接货币性报酬，而其它各种以间接货币形式 支付的福利（如各种保险、住房补贴等），只是捎带提及，不作重点。 基本薪资：根据销售人员的销售技能、工作的复杂程度、责任大小、以及劳动强度 为基准，按员工完成定额任务（或法定时间）的实际劳动消耗而计付的工资。它在销售 人员的总薪酬中所占的比例根据企业、职位、时期的不同而不同。 奖金（或佣金）：根据销售人员超额完成任务、以及优异的工作成绩而计付的薪 资。其作用在于鼓励员工提高工作效率和工作质量，所以又称“效率薪资”或“刺激薪 资”。 津贴：为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳动而计付的薪资， [1]或对交通、通 讯等付出的补偿。它有利于补偿销售人员延长劳动时间、并经常出差等具体付出。 福利：为了吸引销售人员到企业工作或维持企业骨干人员的稳定性而支付的作为基 本薪资的补充的若干项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金及利润分红等。 总之，销售人员的薪酬是企业对员工为企业所做的贡献、包括他们实现的绩效，付 出的努力、时间、学识、技能、经验与创造支付的相应的回报和答谢。这实质上是一种 公平的交换或交易。 薪酬的各个组成部分具有下图 1-2 所示特征： [1] 《管子.国蓄》 [2] 朱素君，“建立规范的薪酬制度”， 《销售与市场》，2001年，第5期 [1] 叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999年10月，企业管理出版社， 差 异 性 Ⅱ.奖金 Ⅰ.基本薪资 Ⅴ.津贴 Ⅲ.其它福利 Ⅳ.保险 刚性 图 1-2 薪酬四分图 资料来源：叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》， 1999年10月，企业管理 出版社，第248页 图中的横坐标代表刚性，即不可变性；纵坐标代表差异性，即薪酬各部分在不同员 工之间的差别程度。保险指国家法定的社会统筹保险。如在天津人力市场，社会统筹养 老保险、失业保险、医疗保险属于企业与员工必须共同参加的保险，其刚性很强。其它 福利是指除法定保险以外的福利，如防暑降温费，其刚性较弱，差异性也不大。对于销 售人员来说，以上各个部分在不同的薪酬制度中所占的比例不同，其薪酬制度的出发点 也不同，在以后的章节中会有所阐述。 二、决定销售人员薪酬的权变因素 1、员工付出的劳动。任何国家的任何时期，员工的薪酬水平都要受到他所提供的劳 动量的影响。这包含两方面的含义：其一，员工只有为企业劳动才可能得到工资性的收 入；其二，员工劳动能力的大小有别，同等条件下，所能提供的现实劳动量的多少就不 同。这种现实的劳动量的差别是导致薪酬水平高低差别的基本原因。 [1]如安利化妆品在中 国市场的销售一样，很多公司都采用销售额（或开单量、回款额）作为衡量销售人员付 出劳动的指标，销售人员只有售出产品才会有收入（或提成），并随销售额的大小而不 同。 2、销售人员的职位。职位的高低是以责任为基础的，责任是由判断或决定能力而产 生的。通常情况下，职务高的人权力大，责任也较重，因此其薪酬较高。这样就可以说 明为什么销售经理的薪酬高于一般销售人员，因为销售经理决定和判断的正误对于公司 产品的市场、信誉与赢利等产生重大的影响，必须支付与其责任相称的适当的薪酬水平。 3、销售人员的受教育程度。销售人员作为企业与客户（包括终端客户与经销商）的 纽带，代表企业与客户接触，其本身的一言一行表现出企业的文化层次。使销售人员的 基本薪资与其受教育程度挂钩，一方面是对销售人员前期投资的回报，另一方面体现出 企业对知识和文化的认可，对于留住高文化层次的销售人员起到积极作用。 [1] 叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999年10月，企业管理出版社 4、销售人员的销售经验。薪酬水平（一般是薪酬中的固定部分）和员工的岗位经验 成正比，这有利于促使员工愿意不断的学习产品知识，不断接受培训，提高销售能力和 工作效率。 5、为企业服务的年限（工龄）。工龄长的员工薪酬通常高一些。主要是为了减少人 员流动。连续计算为企业服务的年限并与薪酬挂钩有利于稳定员工队伍，降低流动成本 的作用，并能提高员工对企业的忠诚度。但对于销售人员来说，这个权变因素不能占有 过高的比重。销售人员的正常流动是必要的，如果工龄占权重过高，可能造成老员工和 新员工的基本工资差异过大，产生内部不公平。 6、企业负担能力，即企业的盈利能力。有的公司（如 Cisco 公司）盈利能力高，其 销售人员的薪资与福利水平也居于同行业前列；而我国家电行业利润空间小，其销售人 员的平均薪酬就偏低。 7、地区差异。薪酬水平是同企业当地的经济发展水平成正比。这也是外派销售人员 的薪酬比较难于管理的原因之一。 8、行业间的薪酬水平差异。在在诸如医药、IT 行业的销售工作中，销售人员薪酬水 平高，因为这些行业的销售工作中包含了一定的技术支持，如医药行业的销售人员必须 有医药类的教育背景，IT 销售人员必须具备一定的科技知识，相比其他的销售人员，其 岗位进入壁垒高，薪酬也高。 9、劳动力市场的供求状况。当市场上某些销售人员人员（如高级销售经理）供给不 足时，其薪酬水平会提高。相反，当市场上某些销售人员需求大于供给（如普通销售人 员）时，其薪酬水平会下降。 第三节 销售人员薪酬管理的原则 在销售人员的薪酬管理中，有以下原则要遵循： 一、公平性 企业员工对薪酬的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识和判断，是设计薪酬 制度和进行薪酬管理时要考虑的首要因素。公平的赏罚是取得员工的信任、争取员工支 持并为企业作出更大贡献的基础。当员工为企业努力工作、业绩突出时，无论他是企业 的骨干，还是一般员工，也不论他以前曾有过什么过错，都应该公平的给予奖励。对于 在同一个部门工作的员工，如果他们为企业作出的贡献大小相同，且其他因素也相近， 那么就应该付给他们相同的或相近的薪酬水平。这样，员工才不会抱怨企业的薪酬制度 不公平，才不致于消弱士气。 在企业薪酬管理中，薪酬公平的实现通过四个途径： （1）外部公平（External Equity），即同一行业同一地区或同等规模的不同企业中类 似岗位的薪酬应基本相同。因为此类岗位对员工的知识、技能与经验要求相似，付出的 脑力和体力也相似，薪酬水平应大致相同。如天津市场上 TCL、康佳、长虹的彩电销售 人员，属于同一行业同一地区且规模相当的不同企业中的类似岗位，薪酬水平具有外部 可比性。在这种外部比较中，销售人员可以得出自己的薪酬是否具有外部公平性。外部 公平是企业吸引和留住员工的一个重要因素。 （2）内部公平（Internal Equity）。在同一企业中，不同岗位的员工所获得的薪酬应 正比于其各自为企业所作出的贡献。工作评价是衡量内部公平的重要依据。 （3）团队公平（Team Equity）。许多岗位和绩效的评定，不是以员工个体为单位的 ， 而是以团队为单位的，因此，内部公平还体现在不同的团队之间。维护团队之间公平的 措施是建立科学和严格的集体绩效评估体系，按照团队内部公平的原则进行成员之间的 报酬分配。[1] （4）个人公平（Employee Equity）。即同一企业中占据相同岗位的员工，所获得的 薪酬应与其贡献成正比；同样，不同企业中岗位相近的员工，其薪酬水平也应基本相同。 为了保证企业中销售人员薪酬制度的公平性，企业的高层主管应注意以下几点： （1）薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的，可以说明的规范作依据。 （2）薪酬制度要有民主性和透明性。当员工能够了解和监督薪酬制度的制定和管理， 并能对制度有一定的参与和发言权时，猜疑和误解便易于冰释，不平感也会显著降低。 如天津 TCL 电器销售有限公司设计并实施了销售人员的绩效与奖金挂钩的方案，并将方案 与员工共同探讨、修正，使员工了解奖金的发放办法。销售人员每个月的奖金是在员工 监督下计算出来的，不是老板“拍脑门拍出来”的，具有民主性和透明性。[2] （3）销售经理要为员工创造机会均等，公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结 果均等转到机会均等上来。如果机会不均等，单纯的收入与贡献比均等并不能代表公平。 如北京 TCL 电器销售有限公司就没有给销售人员创造均等的机会，使销售人员在付出同 等努力和劳动的情况下，彩电的销售人员平均月薪在人民币一万元左右，而白色家电的 销售人员平均月薪只有 4000 元。机会不均等，收入也不均等，使企业的薪酬制度失掉公 平性，带来很多负面效果。[3] 二、竞争性 它是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手， 招到企业所需的销售人员，同时也能留住优秀的销售人员。 企业薪酬的竞争力直接和企业的外部薪酬政策相联系。企业外部薪酬政策主要是处 理企业与外部市场的关系。薪资政策的制定，反映了企业决策层是否将薪资作为提高企 [1] 吴国存、李新建，《人力资源开发与管理概论》，2001 年 12 月，南开大学出版社， P.155 资料来源于天津 TCL 电器销售有限公司 [3] 资料来源于北京 TCL 电器销售有限公司 [2] 业竞争力的一个有效手段。在分析同行业的薪酬数据后，企业可以根据企业状况选用不 同的薪酬水平。同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策 略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司。因为品牌响的公司依靠其综合优势，不必 花费最高的工资也可能找到最优秀的人才。往往是那些后起之秀最易采取高薪政策，他 们多数在创业初期或快速上升期，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。 薪酬政策制定时常用的专用术语是 25P、50P、75P。假如有 100 家公司（或职位）参 与薪酬调查，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表排名第 25 位（低位值）、第 50 位（中位值）、第 75 位（高位值）。如摩托罗拉（中国）公司这样一个采用 75P 薪酬政 策的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品支撑，因为薪酬具有刚性，降薪 几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将使企业留人变得困难。不同的企业有不同的 薪酬政策。尤其是销售人员的薪酬政策，差异尤其大，且与企业中其他岗位的薪酬政策 也不同。以天津 TCL 电器销售有限公司为例，销售人员与其他员工有着不同的薪酬政策。 公司中一般员工，薪酬水平为 60P，即市场平均水平略偏上，核心干部，薪酬水平为 75P，即市场中上水平，销售人员，薪酬水平为 80P，即市场较高水平。[1] 如果企业所需的销售人员属于技术型销售人员（如 IBM 中国公司的销售人员），且 供给量有限，那么就应该使薪酬水平在同行业中处于较高水平，这样才能得到自己所需 要的高素质人才，并使他们真正的为企业所用，充分挖掘其潜在的人力资源。即使是普 通的销售人员（如饮用水的推销员），供给量丰富，企业的“开价” 也应至少不低于市 场平均水平，这样才能使薪酬具有竞争力。例如 Cisco 公司薪水的原则是中间值偏上，奖 金是上上，股票价值是上上上，加起来在业界的水平是上上。在业界流传一个笑话是： Cisco 的薪水太具有鼓励性，担心大家实现了个人经济目标，提早退休。据说竞争者对 Cisco 比较敏感，因为 Cisco 的薪资水平非常有竞争力。[2] 三、激励性 在企业内部，不同职务、不同级别、不同销售业绩的销售人员之间的薪酬水平应该 有一定的差距，从而不断地激励员工提高工作绩效，因为当他们因业绩突出时，将获得 更高的薪酬水平。除此之外，适当拉开不同销售业绩的销售人员之间的薪酬差距，还可 以吸引其他企业，有时甚至是竞争对手中的优秀销售人员到本企业来工作，不仅增强了 自身的实力，而且消弱了对方的竞争力，从而使本企业在竞争中处于有利地位，不断扩 大市场份额，不断成长。 具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感，并调动他们的积极性和工作热情，创造 一种奋发向上，积极进取得企业氛围。员工的责任感不只是员工的满意程度，员工责任 指的是员工所感觉到的工作的发挥程度，所感觉到的被管理组织的有效程度，在工作中 [ [1] 资料来源于天津 TCL 电器销售有限公司 [2] 资料来源于 Cisco（中国）公司 的满意程度。[1]只有在这样一个充满员工责任感的组织氛围中，企业才会不断成长为著名 的管理学家彼得•圣吉在《第五项修练》中所提出的学习型组织。相反，如果企业内部销 售人员之间的销售业绩不同而薪酬差距却不大，不足以产生足够的吸引力，员工便失去 了奋斗的目标，优秀的、能力出众的销售人员不甘于埋没自己的才华，常常会辞职而去。 而那些没有辞职的员工多半工作的积极性也不高。 四、经济性 销售人员的薪酬一般包括基本薪资（保底薪资或固定薪资）和佣金（或奖金）。基 本薪资应计入企业的人力成本，而佣金或奖金往往计入销售费用。由于基本薪资在大部 分销售人员的薪资中所占比重不高且不是本文讨论的重点，所有这里所指的经济性主要 指销售人员的佣金（或奖金）部分。提高销售人员的佣金水准，可以提高其竞争性与激 励性，同时也不可避免的导致企业销售费用的上升和销售利润的下降，这一点在销售类 企业中尤为重要。因此，佣金水平的高低不能不受经济性的制约，即要考虑销售的毛利 率的大小。此外，行业的性质及成本构成也影响着销售佣金的高低。在诸如家电等毛利 率比较低的行业中，销售佣金在总销售费用中的比重可高达 50％，这时，佣金水平稍有 提高，会使销售成本明显提高；但在手机等销售毛利率较高的行业中，佣金却只占销售 成本的 10％～20％，而销售人员的工作热情与革新性、开拓性，却对企业在市场中生存 与发展起着关键作用。当然，企业的高层主管在考察销售费用时，不能仅看佣金水平的 高低，还要看员工的绩效水平。实际上，员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大 于销售费用的因素。总之，经济性的原则就是：化最少的钱办最多的事。 五、合法性 指企业销售人员的薪酬制度必须符合现行的法律法规。如天津市场上，一些中小企 业的销售人员的薪金往往是三、四百元的低薪加提成，销售人员如果该月没有业绩，就 只有那一点点低薪，这就不符合天津市最低工资标准的规定（天津市 2001 年最低工资标 准是 412 元）。有的老板更加黑心，不仅不为销售人员缴纳社会保险，而且在员工到岗 25 天时以“试用期不合格”为由炒掉员工，苛扣销售人员的收入，这些做法都严重的违 反了薪酬制度的合法性。《劳动法》虽然是我国一项重要的法律，但在目前的情况下， 国有企业和私营企业很难真正落实《劳动法》及各地的相关劳动法规，这主要是由于劳 动力的供求失衡造成的。劳动用工的法制化建设，还有很长的路要走。 第四节 [1] 销售人员薪酬制度的理论基础 （美）托马斯·B 威尔逊，《薪酬框架——美国 39 家一流企业的薪酬驱动战略和秘密体系》，2001 年 1 月，华 夏出版社，P.94 很多激励理论都在销售人员薪酬中得到了应用，本节讨论的是应用的最广泛的两种 理论：公平理论和激励——保健理论。 一、公平理论在销售人员薪酬管理中的应用 史坦斯·亚当斯（J.Stancy Adams）提出的公平理论（equity theory）说明了为什么 公平性对于企业薪酬制度的公平性十分重要。这种理论提出，人们会思考自己从工作中 得到的（产出）以及投入到工作中的（投入），然后把自己的投入——产出比与其他相 关人员的投入——产出比相比较。[1]如图 1-3 所示： 表 1-1 公平理论 比率比较 感觉 Oa/IaOb/Ib 员工 a 由于报酬过低产生不公平 Oa/Ia=Ob/Ib 公平 Oa/IaOb/Ib 员工 a 由于报酬过高产生不公平 Oa/Ia，代表员工 a 的产出/投入之比； Ob/Ib，代表员工 b 产出/投入之比。 资料来源：（美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998年8月， 中国人民大学出版社， P.469 如果员工的比例与相比较的其他人的比例相等，那么就是公平状态。当员工感到比 率不相等时，就会产生公平紧张。而这种消极的紧张状态能提供一种动机使人们采取行 动以纠正这种不公平。[2] 员工选择的参照物使公平理论更复杂。证据表明，所选择的参照物是公平理论中的 一个重要变量。员工可以选择 4 种参照物： 1、 自我——内部：员工与本组织中不同职位或不同销售业绩的人员相比较。 2、 自我——外部：员工与本组织以外的不同职位或不同销售业绩的人员相比 较。 3、 别人——内部：员工与所在组织中的其他人或群体相比较。 4、 别人——外部：员工与所在组织以外的其他人或群体相比较。 所以员工可能把自己与朋友、同事或其他组织中的成员相比较，也可以与自己过去 的工作经验相比较。员工采用哪种参照对比方式，不仅受到员工所掌握的有关参照人员 的信息的影响，而且受到参照人的吸引力的影响。我们在这儿关注 4 个中间变量——性别、 任职期、在组织中的地位和受教育或职业化程度。在企业中任期短的员工可能不太了解 组织中其他人的信息，所以他们依赖于自己的个人经历。但是，任期长的员工更多的用 同事作比较。高层次的销售员工——受教育程度较高的人员和销售经理——可能具有更 加全球化的态度，掌握更多的关于其他组织中人们的信息。因此，这些类别的员工进行 [1] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998年8月，中国人民大 学出版社， P.469 [2] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998 年 8 月，中国人民大学出版 社， P.469 更多的别人——外部比较。 基于公平理论，当员工感到不公平时，会采取以下 6 种选择中的一种： 1、改变自己的投入（如，不再那么努力的提高销售额）。 2、改变自己的产出（如，销售人员单纯通过加大铺货来增加销量并增加自己的收 入）。 3、改变自我认知（如，“我曾认为自己的销售业绩一般，但是现在我意识到我比其 他任何人工作都更努力）。 4、改变对其他人的看法（如，“小孙的工作不像我以前认为的那样令人满意”）。 5、选择另一个不同的参照对象（如，“白色家电的销售人员可能不如彩电的销售人 员收入高，但却比通讯销售人员的收入高”）。 6、离开工作场所（如，辞职）。 公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己 的报酬和其他人报酬的关系。他们对自己的投入与产出和其他人的投入与产出的关系作 出判断。在一个人投入（如努力、经验、受教育水平和能力）的基础上，对产出（如工 资水平、加薪、认可和其他因素）进行比较，当人们感到自己的产出——投入比和其他 人的产出——投入比不平衡时，就会产生紧张感。这种紧张感又会成为他们追求公平和 公正的激励基础。[1] 公平理论提出了与销售人员不公平报酬有关的 2 种观点： 1、如果以时间计酬，那么销售人员的报酬就表现为单一薪资制（下一章中会提到）， 即在一段时间内，薪酬为一固定值，不随销售人员绩效的改变而改变。报酬过高的销售 人员会通过提高业绩以保证公平，而报酬过低的销售人员会降低自己的业绩，或通过增 加自己的灰色收入以保证公平。 2、如果以销售业绩计酬，那么销售人员的薪酬就表现为佣金制（在下一章中会提 到），报酬过高的员工会通过规范客户渠道，优化库存结构等投入增加去寻求平衡，而 报酬过低的员工会通过透支市场或违规操作来提高销量，从而提高收入，保证公平。这 些观点已被现实中普遍存在事实所支持，但要附加一些辅助的限制条件。第一，在大多 数工作环境中，报酬过高带来的不公平看来对行为没有十分显著的影响。很显然，和低 报酬带来的不公平相比，人们更能容忍报酬过高带来的不公平，或者说，更能使之合理 化。第二，不是所有的人都对公平敏感。第三，虽然本节关于公平理论对销售人员薪酬 的影响着眼于工资和佣金，但销售人员更容易从组织的其他报酬或销售费用的分配中寻 求公平。例如，很多证据表明，灵活的通讯费、招待费等销售费用在大多数销售人员的 公平方程中起到产出的作用。 [1] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998 年 8 月，中国人民大学出版 社， P.470 近期研究多指向扩展公平或公正的含义。从历史上看，公平理论转眼于分配公平 （distributive justice），即个人间可见的报酬的数量和分配的公平。但是，公平也应考虑 程序公平（procedural justice）——用来确定报酬分配的程序的公平。证据表明，分配公 平比程序公平对员工的满意度有更大的影响，相反，程序公平更容易影响员工的组织承 诺、对上司的信任和流动意图。所有管理者需要考虑分配的决策过程应公开化，应遵循 一致和无偏见的程序，采取类似的措施增加程序公平感。通过增加程序公平感，员工即 使对工资、晋升和其他个人产出不满意时，也可能以积极的态度看待上司和组织。 总之，公平理论表明，对大多数销售人员而言，激励不仅受到绝对报酬的影响，还 受到相对报酬的影响。 二、激励——保健理论在销售人员薪酬管理中的应用 激 励 — — 保 健 理 论 （ motivation-hygiene ） 由 心 理 学 家 弗 雷 得 里 克 • 赫 兹 博 格 （Frederick Herzberg）提出。他本着这样的信念：个人与工作的关系是一种基本关系，他 对工作的态度在很大程度上将决定其成败。 传统观点 满意 不满意 赫兹博格的观点 激励因素 满意 没有满意 保健因素 不满意 图 1-3 没有不满意 二元连续统一体 资料来源：（美）加里·德斯勒著，刘昕、吴闻芳等译，《人力资源管理》第六版，2000年9月，中国 人民大学出版社， P.170 赫兹博格的研究表明了一个二元连续统一体的存在：“满意”的对立面是“没有满 意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。如图 1-3 所示： 根据赫兹博格的观点，带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关的和 截然不同的。因此，管理者若努力消除带来工作不满意的因素，可能会带来平静，却不 一定有激励作用。他们能安抚员工，却不能激励他们。因此，赫兹博格把公司政策、监 督、人际关系、工作环境和工资这样的因素称为保健因素（hygiene factors）。当具备这 些因素时，员工没有不满意，但是他们也不会带来满意。如果企业想在工作中激励员工， 要强调成就、认可、工作本身、责任和晋升，这些因素是激励因素。[1] 赫兹博格的激励——保健理论在销售人员的薪酬制度中有着重要的应用。企业在设 计销售人员的薪酬制度时应充分运用激励——保健理论，既要考虑保健因素，使员工有 一部分稳定的收入，增强员工责任感及组织承诺，减少不满意，又要考虑激励因素，给 [1] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯，《组织行为学》第七版，1998年8月，中国人民大学出版社， P.170 每个销售人员充分发挥个人能力的空间，增加满意。激励因素和保健因素在薪酬总额中 所占的比例要经过细致的市场调查来确定，只有这样，才能建立合理有效的薪酬制度。 绝大多数企业对推销员实行“低底薪、高提成”甚至“无底薪”的薪酬制度，这意 味着推销人员的收入不稳定，缺乏保障。有的企业甚至不与推销员签订劳动合同，没有 社会保险，这种薪酬制度严重忽略了保健因素。当保健因素在员工总薪酬中所占比例太 低甚至没有时，员工对组织，对所销售的品牌几乎谈不上认同，员工的销售行为也大多 集中在短期行为，流动率加大，对企业不满情绪严重。尤为重要的是，事实上，销售工 作的业绩由许多非人为因素所决定，一个推销员即使费尽百般口舌，做出万般努力，最 终也有可能一无所获。此时，再完善的激励因素也成为空中楼阁，真正对员工有意义的 是保健因素，三、四百元的保健因素显然是不合理的。 合理的分配销售人员薪酬中的激励因素和保健因素具有重要意义。以天津TCL电器销 售有限公司为例，公司在改革销售人员的薪酬制度时，调查了销售人员希望如何分配保 健因素（基本薪资）及激励因素（奖金）在总薪酬中的比例。调查结果表明：销售人员 对保健因素的希望比例是50％上下，即一半左右，而激励因素占剩下的一半。该比例实 施后，产生了积极的效果。当销售经理对销售人员的工作质量进行与薪酬挂钩的绩效管 理时，得到了员工的认可与支持。因为往最坏处打算，就算销售人员对销售网络的管理 差到得不到奖金，销售人员也有基本薪资这个保健因素，况且，对自身的工作绩效进行 与奖金挂钩的绩效管理，有利于提高员工的业务能力及职业化水平，有利于企业的长期 发展，有利于提高销售人员的总薪酬。[2] 激励——保健理论的良好运用会使薪酬更有意义。薪酬对每个员工除了有财务方面 的影响外，还有精神上的作用；对一些人来说，他们从薪酬中看到的只是金钱；但是， 对另外一些人来说，薪酬意味着对他们的价值的承认。这说明，在进行销售人员的薪酬 管理时，既要考虑他们的保健因素，又要照顾他们的激励因素。企业应努力为员工们提 供多维的薪酬回报。 薪酬计划的价值取决于它是如何设计的、它的主要特征被员工理解的程度如何，它 如何为参与计划的员工提供反馈，以及经理们为支持它付出了多大程度的努力。其中如 何为参与计划的员工提供反馈尤为重要。为员工举行庆祝仪式或筹划特殊活动，以表彰 他们取得的成就，这种薪酬计划反馈强调了激励因素在员工中所起的积极作用，它创造 的价值大于财务奖励或其它有形的奖品，并且能够从正面强化公司文化的影响。而那些 直接给员工发奖金，很少或没有其他的贡献承认方式的组织可能需要花更多的钱才能收 到同样的效果。 因此，良好的运用激励——保健理论，组合应用财务和非财务的薪酬支付方法，两 者组合能够产生乘数效应，从而使薪酬更有意义。 [2] 资料来自于天津TCL电器销售有限公司 第五节 销售人员的薪酬管理中经常遇到的几个问题 一、薪酬的秘密发放问题 保密工资制是通过灵活反映企业经营状况和劳务市场供求状况，并对员工的工资收 入实行保密的一种工资制度。这种工资制度在某些企业中比较盛行。 保密工资制度是一种争议较大的薪酬管理制度，或者说是一种管理方式，它具有一 些优点，也有非常明显的弊端，其优点在于：避免员工之间在工资上的攀比，减少因分 配不均产生的矛盾；在工资确定时，可以较充分的吸纳员工意见，有利于调动员工的积 极性；管理者可以根据企业对短线工种和特殊人员的配置要求，保持企业各类人员之间 的合理配置。由于大多数人有高估自己的付出而低估他人付出的倾向，并很容易接受自 己的薪酬高于他人，哪怕这种高薪酬是不公平的。为了避免“不患寡而患不均”争议以 及日后的尴尬，很多公司将彼此的薪酬保密。这样，大家都不知道他人的薪酬水平，自 然不会有相互尴尬的局面出现。 但是，从另一个角度考虑，这种做法极易产生一种相反的效果，即：越是保密，越 容易引起员工的怀疑。在一般情况下，员工的猜测是不正确的，他们常常高估他人的薪 酬，而认为自己的薪酬偏低。这会加深员工对薪酬的不满。根据美国一些学者的研究显 示：员工有一种高估较低职位的薪酬，而低估较高职位的薪酬的倾向，这种错误的猜测 会导致上级与下级之间的薪酬差距较实际上的差距更加缩短。 [1]这种被压缩了的上下级薪 酬差距，降低了员工对升职的兴趣，同时，对上级也没有太大的积极性。 同时，将薪酬保密也成了掩饰一些不公平现象的薪酬制度，容许了一些不良习惯的 蔓延而不被发觉，不被员工指控。相反，如果将正确的薪酬信息传递给员工，并向员工 解释清楚，可以减少员工作出错误的猜测，并且对公司的薪酬制度有正确的认识，从而 直接影响员工的工作态度。而且，由于薪资不公开，不宜发挥工资和奖金的激励作用。 至于薪酬资料应开放到哪一种程度要视企业的特点而定。一般的做法是公开薪酬制 度、薪级制度和可以晋升的职级，每一个薪级的起薪点，最高的顶薪点以及每个职点的 薪酬，而个别员工的具体数目，可以适当保密。 二、招聘市场的起薪问题 目前的劳动力市场的薪酬竞争，说到底是对人才的竞争。保证企业在外部薪酬竞争 中能够获得更大的优势，涉及到许多薪酬政策和技巧问题。其中，招聘市场的起薪问题 就是一个比较关键的环节：如果起薪低，招不来质量高的员工；起薪高会遇到两个最直 接的问题：其一，总成本中的人工成本控制问题。工资水平上升，有一个联带关系，引 起总成本的上升，在很多情况下，企业不能支付很高的薪资是因为受成本约束，“心有 [1] 叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999 年 10 月，企业管理出版社， P.310 余而力不足”。其二，与原有员工的工资关系问题，如何避免新人比旧人薪资高得太多， 特别是干同样的，或类似的工作，否则就会由所谓外部的公平导致内部的不公平。 在起薪制定上，一些常规的技术性问题是： 1、兼顾学历及同工同酬，在没有科学的标准衡量的前提下（例如技术资格证书）， 可以按照学历起薪 ； 2、不同的学历起薪虽不同，但做同一职务，则职务起薪要一样 ； 3、起薪要有一定的公开标准，各种福利也要有公开的标准 ； 4、要有明确的调薪政策及标准 。 目前企业对于销售人员在市场上的起薪问题上普遍存在着两种做法。一种是“顶薪 减扣分”，另一种是“低薪加得分”。如某公司对销售人员是“顶薪减扣分”，如招聘 时说明起薪是3000，实际上只有当销售人员全额完成销售任务时才可以拿到“全薪”， 如完成任务80％，则只拿到3000*80％＝2400元，若再有其他不佳表现，可能还要扣罚一 部分薪资。这种起薪策略的优点是比较容易形成招聘市场的薪酬竞争力，且员工对薪酬 有明确的期望值，缺点是让员工有一种被愚弄的感觉，并在长期为企业服务的过程中时 时被笼罩在惩罚之中，当员工被扣工资有多有少时会产生不公平感，会认为销售计划制 定不合理，对销售队伍的稳定性不利。克服这些缺点的方法主要有在销售人员的日常管 理中增加奖励项目，改变“只罚不奖”的状况，另在制定销售任务时，销售主管要与员 工进行有效的沟通，使双方达成共识，而不是把销售任务强加给员工。采用“低薪加得 分”的公司，是在招聘时说明起薪多少，在实际的薪酬管理中每个考核周期根据销售业 绩再给予员工一定数额的佣金或奖金。销售人员的实际薪酬往往比在招聘市场上谈到的 薪酬水平要高。这种起薪策略的优点是让员工的工作绩效得到承认、奖励而不是处罚， 促使员工更加积极的工作，提高销售队伍的稳定性，缺点是在招聘市场上不容易形成企 业薪酬的竞争力，有时会因此错过优秀的销售人员。 第二章 销售人员的个人薪酬计划 关于销售人员的薪酬计划已经有很多研究，并得到了广泛的应用。本章第一节从广 义的角度，借助马斯洛的需要层次理论及一些调查数据，分析了销售人员的普遍需求； 第二节着重介绍了销售人员的几种常用的个人薪酬计划，至于团队薪酬计划，在本章中 未作探讨。 第一节 销售人员的需求分析 企业销售业绩难以上升的因，除产品、市场、营销策划等原因外，关键在于“以人 为本”的原则未能落实到企业的营销管理制度中去，在销售人员业绩考核和薪酬制度中 体现“以人为本”原则，首先应认真研究销售人员的需求、销售人员的潜力，在此基础 上才能制定出切合实际的、科学有效的销售人员考核和薪酬制度。 一、马斯洛的需要层次理论 亚伯拉罕•马斯洛（Abraham Maslow）在 1943 年出版的《人类激励理论》一书中提出 了需要层次理论(hierarchy of needs theory)，认为人类有 5 个层次的需要。如图 2-1 所示： 第五级需要 第四级需要 第三级需要 第二级需要 第一级需要 自我实现的需要 尊重上的需要 高层次需要 感情上的需要 安全上的需要 低层次需要 生理上的需要 资料来源：（美）加里·德斯勒著，刘昕、吴闻芳等译，《人力资源管理》第六版， 2000年9月， 中国人民大学出版社， P.167 图 2-1 需要层次理论 其 中 ， 生 理 上 的 需 要 、 安 全 上 的 需 要 和 都 属 于 低 层 次 的 需 要 （ lower-orderneeds），这些需要通过外部条件就可以满足；而情感上的需要、尊重的需要和自我实现 的需要(self-actualization)是高层次需要（higher-order-needs），它们是通过内部 因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。 马斯洛和其他的行为科学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国 家的经济发展水平、科学技术水平、文化和人民受教育程度直接相关的。在不发达国家， 生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发 达国家，则刚好相反。在同一国家的不同时期，人们的需要层次会随着生产水平的变化 而变化，戴维斯（KDavis）曾就美国的情况作过估计，如下表 2-1 所示：[1] 表 2-1 对美国工人需要结构变化的估计 1935 年百分比 需要种类 1995 年百分比 生理需要 35％ 5％ 安全需要 45％ 15％ 感情需要 10％ 24％ 尊重需要 7％ 30％ 自我实现需要 3％ 26％ 资料来源：[美]凯茨•大卫斯著：《组织行为学》（上册），1998 年，经济科学出版社，第 54 页 二、中国现阶段企业员工的需求分析 分析中国现阶段企业员工的需求是我们真正能够在薪酬支付方面实现需要最大化的 前提。 中国的企业体制复杂，经济发展水平、管理水平相差悬殊，只有具体分析本企业的 地域经济发展水平、管理体制、经济发展阶段、行业性质、员工构成等，才能有针对性 的设计出合理的薪酬支付政策。 根据 1995 年 9 月 25 日《文汇报》载“世界部分国家和地区经济实力最新统计”显示 ， 中国人均国民生产总值是日本的 1/90，是美国的 1/60，是新加坡的 1/51，是澳大利亚的 1/40，是韩国的 1/20，是泰国的 1/5。从这一比较中，我们大致可以看出中国人在经济需 要满足方面的相对差距。经济需要是从物质需要的基础上产生的，它又是文化需要和精 神需要的基础。因此，在中国现阶段，经济需要应该成为企业员工的首要需要。表 2-2 和 表 2-3 从实证的角度说明了针对不同需要的薪酬的激励效果。 三、 销售人员的需求 对企业来说，把握员工真实需要的有效途经是尊重员工个人的判断。因为，对每一 位管理者来说，他自己对下属需要的推断总是间接的，含有主观因素的，特别容易受到 自己的经历和观念的影响。因此，在管理者对员工需要的认识与员工自己对需要的判断 之间往往存在着差异，这时管理者所采用的激励措施就达不到预期效果，并有可能出现 负效果。 调查表明，底薪较低的推销人员、商场售货员的需求在马斯洛的需求层次论中主要 表现为较低层次的需求即生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要。而基本工资在 当地社会平均工资以上，另有销售佣金或奖金的销售人员的需求在马斯洛的需求层次论 中主要表现为较高层次的需求即安全上的需要、感情上的需要和尊重上的需要。 销售人员除了生存、安全、生理、心理、发展等方面的需求外，我们还必须更加重 视他们与营销工作实践有关的具体需求，例如： [1] [美]凯茨•大卫斯，《组织行为学》（上册），1998 年，经济科学出版社，第 54 页 （1） 对良好的营销内部环境的需求； （2） 对学习、提高、锻炼业务知识和业务技能的需求； （3） 对表现个人能力和作出突出业绩的机会的需求； （4） 对竞争的需求； （5） 对被认可、鼓励、表彰和晋升的需求； （6） 对合理的个人经济待遇和享受良好福利的需求。 通过科学的绩效考核和薪酬福利制度，最大限度的满足销售人员的各种需求，让销 售人员体会到“干多干少不一样，干好干坏不一样，贡献多少不一样，贡献多了不白 干”的业绩考核精神和利益分配制度。在销售团队中形成你争我赶的竞争气氛，是提高 销售人员工作热情和工作积极性的根本保证之一。 表 2-2 中国企业员工需要的层次 需要的分类 需要的具体内容 （1） 工资奖金高 生理需要 （2） 住房条件好 综合得分率均值 位次 7.136 1 6.451 2 6.426 3 7.032 4 （3） 工作稳定 安全与依附需要 （4） 工作轻松 （5） 厂内人际关系好 （6） 领导办事公正 （7） 社会地位高 尊重需要 （8） 工作有意义 （9） 工作成绩能得到承认 自我实现的需要 （10）个人有发展前途 （11）工作能发挥自己的才能 资料来源：杜海燕编，《管理效率的基础：员工心态与行为》， 1994 年版，上海人民出版社， 第 50——51 页。 表 2-3 不同激励措施的激励效率 等级 奖励形式 调工资 1 奖励效果评价（％） 96 2 优先考虑分配住房或改善住房条件 95 3 奖金 82 4 5 6 评较高的职称 公费旅游、疗养 提升 有价值的奖品 74 73 70 7 休假 61 8 评选劳动模范 60 9 给予进修机会 54 10 11 评选先进工作者 工作得到领导、同事的好评 企业通报表扬 46 39 12 上光荣榜 37 13 领导在会上表扬 27 14 墙报表扬 18 15 厂广播站表扬 11 16 6 17 5 资料来源：俞文钊，《中国的激励理论及模式》，1993 年版，华东师范大学出版社，第 242 页 第二节 销售人员的薪酬计划分析 一、销售人员的几种薪酬计划分析 虽然所处的行业不同，典型的销售人员报酬计划都依赖于销售佣金形式的奖金。例 如，在保险业，销售人员的收入几乎全部以佣金的形式支付。只有在运输设备业，销售 人员的收入才习惯以薪资的形式支付。然而，销售人员最通行的报酬方式是薪资、佣金 （或奖金）的混合支付。一般情况下，有三种销售人员的薪酬计划可供选择： （一）单一薪资计划（Salary-only plans） 销售人员报酬的主要形式是薪资，当然偶尔也可能获得红利、销售竞赛奖之类的奖 励。销售人员接受固定的薪酬，不随着销售额、市场分额以及其它销售指标的变动而变 动。从销售人员的观点看，这种报酬形式没有风险，激励性弱。 当销售人员的销售业绩与员工的个人发挥并无直接关系或不能用量化指标显示时， 往往采用单一薪资计划，如公司的主要目标是从事开发性工作（包括寻找新顾客），而 且计划实施的很好；或者销售人员主要从事事务性工作；或者参与国家与当地的贸易展 销活动等等。在销售技术产品的行业中经常有此类职位。 对销售人员直接采取单一薪资计划的优点表现在：销售人员预先知道他们的收入是 多少，雇主也有固定的、可预知的销售人员开支计划。这就便于改变销售人员工作范围 或工作定额，或重新为他们安排工作，并可以培养销售人员高度的忠诚感。单一薪资计 划更多的鼓励销售人员培养企业的长期顾客，这对企业的长期市场及长期发展有很大的 好处。然而，单一薪资计划也有其不足之处，最主要的一点是它与雇员个人业绩无关。 事实上，薪资通常与资历（而不是与绩效）相联系，这会降低具有潜在高绩效的雇员的 进取精神，因为他们知道是根据资历，而不是个人绩效来付酬。[1] （二）、单一佣金计划（Commission – only plans） 佣金计划是直接按销售额的一定比例确定销售人员的报酬， 销售人员的全部收入来 自佣金，它只根据业绩来确定报酬，[2]分为三种形式： 1、直线佣金（straight commission)。销售人员的佣金与销售和服务的价格成固定 比例，例如，100美元的销售额付给10%的佣金，即10美元；销售550美元，佣金为55美元。 2、分段佣金 (graduated commission)。随着销售单位的增加，佣金比例增加，如 销售100件产品，提成5%；销售200件，提成8%；销售300件，提成10%等。 3、复合档佣金（multiple-tired commissions)。提前设置一个销售水平，如果超 过了这个水平，每一个销售单位的佣金比例加大。 佣金计划有几个优点：单一佣金计划最符合最低成本战略，因为企业把所有的销售 风险都推给了销售者；销售人员可以得到最多的奖金；由于报酬明确的同绩效挂钩，因 此它可以吸引高绩效的销售人员；由于销售成本同销售额成比例（而不是固定不变）， 因此可以减少公司的销售投资；佣金基准量也容易理解和计算。 但佣金计划的不足之处在于：销售人员只注重扩大销售额和推销高额项目，而忽视 培养长期顾客，不愿推销难以出售的商品。销售人员之间的收入差距会拉大，从而使人 认为计划不公平，这一现象在销售管理工作中普遍存在。更严重的是，它鼓励销售人员 不去推销获利小的商品。此外，在经济繁荣时期，销售人员收入往往过高；而在萧条时 期，其收入又往往过低。[1] （三）复合计划 多数公司对销售人员实施复合形式的薪酬制度，在多数此类计划中，销售人员的收 入中有相当一部分是薪资形式的收入。根据某项研究，最常见的搭配比例是 80％的薪资 加 20％的奖金；其次是 70％和 30％的搭配比例；再次是 60％和 40％的搭配比例。[2]最常 见的有以下三种复合方式： 1、薪水加佣金计划（Salary – plus – commission plans）：其中薪水是销售人员的 固定薪资，佣金是指基于一个产品或服务价格的百分比而构成的激励薪酬。其中佣金部 分将公司与销售人员的销售风险脱节，销售人员没有销售回款就没有佣金收入。 [1] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民大学出版社 P.468 [2] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民大 学出版社，P.468 [1] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民大 学出版社P.468 [2] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民大学出版社 P.468 2、薪水加奖金计划（Salary – plus – bonus plans）：其中薪水是为了保证销售人员 基本生活需求，奖金主要是为了激励销售人员的销售绩效和其它组织期望的绩效。例如 彩电的销售人员，除了销售回款以外，组织还期望库龄、资金周转天数、价格规范程度 等指标，此时，用奖金来与这些指标挂钩，是一种较为理想的计酬方法。 3、生活费加佣金计划（Commission – plus – draw plans）： Draw，即提前给销售 人员提取一部分生活费， 生活费有两种形式，一种是公司先借给销售人员，等赚了销售 款之后再偿还；还有一种是不偿还的，但是双方要约定一定的期限，比方说一年之后， 还不能达到一定的销售额，则取消合同。 复合计划不仅具备薪资计划和佣金计划的优点，同时也具备二者的缺点。销售人员 有基本收入，因此可以确保维持其家庭生活开支。而且，公司可以通过确定销售人员的 薪资来指导其活动，而佣金则是激励绩效显著的销售人员的一种手段。然而，薪资并不 同绩效挂钩，因此，企业实际上把销售人员的一部分奖金让渡为工资。复合计划由于变 得越来越复杂，会使销售人员产生各种误解，在简单的“薪资加佣金计划”中就此类问 题会相应减少。但多数计划并不那么简单。 二、合理的销售人员薪酬计划 合理的销售人员薪酬计划，是在薪酬的固定部分与非固定部分之间求得一种平衡。 一般情况下，大型公司，尤其是具有很高的企业、产品品牌知名度的公司应采用高 工资、低提成的策略，原因在于：1、大型公司薪酬的一个主要目的在于留住人才； 2、 大型企业产品一般已经具有很高的品牌知名度，市场比较稳定，而且有一套运行良好的 营销管理体制，因此对销售人员的个人销售技能依赖性不高，过多的提成无助于销售业 绩的提高。3、大型公司更注重团队在销售中的作用，对销售人员的要求不仅仅是懂推销 ， 最重要的是销售人员要遵守公司的市场统一部署，互相协作，销售额只是对销售人员进 行考核的其中一个指标。 例如，INTEL公司的销售人员在同客户打交道的过程中，根本 不用着力向客户介绍其产品的优越性。INTEL对销售人员的要求并不一定是销售高手，而 是一个综合素质很高的人。当客户看到面前的这个销售人员的整体素质跟INTEL这样的大 型国际公司相匹配时，销售自然也就接近完成了。但大型企业如要推出一种为市场所不 熟悉的产品或品牌时，就可能需要调整其薪酬策略了。具体方法就是加大销售提成比例。 根据调查，一般情况下，大型企业销售人员薪酬总额中非固定部分比例低于20%。 一般情况下，新成立的公司采用低工资、高提成的薪酬策略。新成立的、小公司之 所以采用这种策略，主要基于以下原因： 1、低工资有利于降低固定费用，降低企业经营 风险；2、小公司缺乏销售渠道、销售管理手段，销售业绩严重依赖于销售人员个人表现 ， 因此高提成旨在使薪酬与业绩挂钩，激励销售人员积极推销； 3、新公司、小公司资金实 力较弱，资金回笼的压力大，因此对于销售人员的考核主要是销售额， 新成立的小公司 销售人员薪酬固定部分最好不要超过薪酬总额的50%。 但这种策略随着公司规模的不断扩 大，企业管理不断成熟就必须进行调整了，需要逐渐加大固定薪酬，减少浮动部分薪酬。 这样有助于留住一些骨干人员。 第三节 销售人员的个人激励薪酬分析 销售人员的工作绩效比较容易显示出来，这一特点使得销售人员的个人激励薪酬计 划得到了广泛的应用。绩效薪酬计划（Pay For Performance）是近年来西方比较流行的一 种薪酬管理计划，被称为“与绩效相关的收入”或“绩效报酬”等，它是对员工个人优 秀绩效的物质奖励。它更多地从尊重员工的“能力”、“愿望”、“个人决策”和“自 主选择”角度出发，从而能更好地创造员工个人与企业利益的“一体化”氛围。按照现 代薪酬理论，激励薪酬的制定与支付基于三个理论假设： （1）员工个体，或者团队对公司的贡献是有区别的，这种区别不仅是在他们做了什 么，还在于他们做了多少，以及做得如何； （2）公司的整体绩效在很大程度上有赖于公司内部的个体及团队绩效； （3）为了体现吸引、维护和激励高绩效者，公正对待所有员工的原则，公司必须对 员工实施基于绩效的奖励政策。 一、销售人员有效薪酬激励三要素 所谓有效的薪酬激励只是相对于传统的利用工资、金钱等外在的物质因素来促使员 工完成企业工作目标而言的，它是由以下几个要素构成的： 1、基于岗位的技能工资制。 基于岗位的技能工资制是岗位工资体系的创新，它是一种强调个人知识水平和技能， 推动销售人员通过提高个人素质来实现工资增长的一种工资体系。它不同于岗位工资体 系，单纯根据岗位本身的特征，来决定岗位承担者的工资额，而是将岗位承担者所担任 的工作内容和完成工作时能力发挥的程度，作为工资多少的关键因素。在这种工资体系 下，即使是岗位很普通的销售人员，只要其知识水平高，工作能力强，也能得到较高的 工资。这种薪资政策加强了公司对高素质销售人员的吸引力，并促进企业的内部晋升政 策。 2、灵活的奖金制度。 佣金（或奖金）作为薪酬的一部分，相对于工资，主要目的是能在员工为公司
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【激活销售员工——薪酬篇】论销售人员的薪酬管理
论销售人员的薪酬管理 摘要 众所周知，销售环节对企业的价值链十分重要，营销策略成功才能拉动前 面各环节的战略实施，为公司的营运带来动力，而销售人员作为企业销售部门 的核心力量，企业与客户之间联系的纽带，在当前这样一个经营环境多变、客户 需求日益个性化的市场上，对公司产品的推广与销售发挥着巨大的作用。销售人 员的薪酬不仅仅是对销售人员工作的回报，好的薪酬管理方案会有效的激励销 售人员的工作水平，提高工作热情，给公司带来更好的业绩。 关键字：销售人员、薪酬、薪酬体系 一、引言 有效的销售团队的薪酬管理,对于激励企业销售队伍有效地执行其销售职能, 实现企业的市场营销目标具有十分重要的意义。当前众多企业由于销售队伍薪酬 设计的不合理而导致了一系列问题。企业必须从企业长远发展的角度考虑 ,改善 销售团队薪酬设计,灵活的运用他们的奖金，从而使得销售人员达到最大限度的 激励，更好的完成业绩，制定有效的薪酬体系,使整个销售团队的效益最大化。 二、销售工作对销售人员薪酬管理的影响 销售人员客户黎阿姐企业工作的一个重要的“窗口”，是客户与企业之间建 立联系的一个重要的桥梁和媒介，培养建设一支方向明确、士气高昂、训练有素 经验丰富的销售人员，激发他们在合适的时间以合适的方式和合适的价格向合 适的客户提供产品，对于企业的市场竞争成败来说无疑是最为重要的挑战之一。 与其他工作相比，销售人员的工作主要具有以下几方面特征。 1、工作时间和工作方式灵活度很高，很难对其工作进行监督 由于外部市场环境以及客户、竞争敌手的情况时刻发生变化，因此销售工作 本身灵活度很高。销售人员的工作方式往往没有一个定式，管理部门很难对销售 人员的行为实施直接的监督和控制。销售人员往往是基于个人的知识、经验、销 售技巧开展工作的。曾经有一些公司企图用提携详细表格的方式控制销售员的行 踪，要求员工每天写明几点到几点在做什么事，这种祖发是不明智的，也是徒 劳的。销售人员为了应付检查就每周集中编写一次，把每个小时的工作天的满满 的，连主管们也怨声载道，没有时间和精力去核实，所以控制销售人员的工作 日程不宜过细。 2、有更多决策权 销售人员往往要独自工作，肚子寻找客户，想办法接近顾客，争取订单。需 要面对客户和竞争对手的压力，与其他部门的员工相比，工作环境复杂多变， 需要随时做出多种决策和应对措施，如价格、交货日期、付款方式、产品质量等 与顾客进行洽谈所以企业会赋予销售人员比较多自由处置的权利。 3、销售人员的工作业绩可以用明确的结果指标来衡量 销售人员的工作时间和工作态度以及行为等不便控制，但是其工作结果比 较容易衡量。这一点与从事日常行政工作、职能管理工作甚至技术工作的其他人 员存在相当大的差异。销售人员的工作结果可以用销售额、销售数量、市场占有 率、回款率、销售费用以及售后服务等方面的工作结果来衡量。这就使得对销售 人员的绩效评价自然是以结果为导向，而不是以结果为导向。 4、销售人员工作业绩的风险性 在销售人员的日常工作中，一个很大的挑战是应付风险和不确定性的问题。 通常情况下，他们的工作努力所获得的结果不具有一致性和持续性。有时，销售 人员能够顺利地完成甚至超额完成任务，但是在他们身上也经常发生这样的情 况，即在特定的目标上投入了大量的时间和精力，却得不到丝毫的回报，此外 不能从管理者处得到反馈、只关注结果和产出、对于如何履行职责得不到清晰的 指导、无法充分参与组织的决策制定等多方面因素，都大大增强了销售人员工作 的不确定性。 三、有效的销售人员薪酬滚利制度设计 1、薪酬设计的原则 （1）公平性 企业员工对薪酬的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识和判断，是 设计薪酬制度和进行薪酬管理时要考虑的首要因素。公平的赏罚是取得员工的信 任、争取员工支持并为企业作出更大贡献的基础。当员工为企业努力工作、业绩 突出时，无论他是企业的骨干，还是一般员工，也不论他以前曾有过什么过错， 都应该公平的给予奖励。对于在同一个部门工作的员工，如果他们为企业作出的 贡献大小相同，且其他因素也相近，那么就应该付给他们相同的或相近的薪酬 水平。这样，员工才不会抱怨企业的薪酬制度不公平，才不致于消弱士气。 （2）竞争性 它是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜 竞争对手，招到企业所需的销售人员，同时也能留住优秀的销售人员。业薪酬的 竞争力直接和企业的外部薪酬政策相联系。企业外部薪酬政策主要是处理企业与 外部市场的关系。薪资政策的制定，反映了企业决策层是否将薪资作为提高企业 竞争力的一个有效手段。在分析同行业的薪酬数据后，企业可以根据企业状况选 用不同的薪酬水平。同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策 略或跟随策略。不必花费最高的工资也可能找到最优秀的人才。往往是那些后起 之秀最易采取高薪政策，他们多数在创业初期或快速上升期，希望通过挖到一 流人才来快速拉近与巨头公司的差距。 （3）激励性 企业内部，不同职务、不同级别、不同销售业绩的销售人员之间的薪酬水平 应该有一定的差距，从而不断地激励员工提高工作绩效，因为当他们因业绩突 出时，将获得更高的薪酬水平。除此之外，适当拉开不同销售业绩的销售人员之 间的薪酬差距，还可以吸引其他企业，有时甚至是竞争对手中的优秀销售人员 到本企业来工作，不仅增强了自身的实力，而且消弱了对方的竞争力，从而使 本企业在竞争中处于有利地位，不断扩大市场份额，不断成长。 具有激励性的 薪酬可以增强员工的责任感，并调动他们的积极性和工作热情，创造一种奋发 向上，积极进取得企业氛围。 2、销售人员的薪酬方案类型 （1）纯基本工资制 销售人员的薪酬收入由最基本的工资构成这种薪酬模式的设计是以岗位为 基础进行的，在企业内部什么样岗位就享受什么样的工资，销售部门按岗位划 分一般可分为销售业务员、业务经理等。这种薪酬模式在我姑企业内部应用十分 广泛。 从企业的整体看，纯基本工资制的显著优点体现在以下几个方面：其一是 它能较好地体现企业内部的公平性：岗位价值是指员工取得取得一定薪酬等级 的重要依据，薪酬水平与岗位价值直接相关。纯基本工资制另一个优点是它比较 直观，确定岗位薪酬结构和薪酬水平的逻辑性强、简便易行再有。纯基本工资制 的也有几个明显的缺点，其一：实行纯工资制是将员工的工作局限于详尽或粗 陋的岗位描述。其二：这种薪酬模式的另外一个缺点是对岗位评价的合理性、公 正性和准确性的要求很高。 （2）基本工资+业务提成 基本工资加业务提成模式是指企业按期向销售人员支付一定数目的底薪， 同时根据销售人员的销售业绩，在期末(可以按月、季或年来核算)按照一定比例 发放业务提成的一种薪酬模式。业务提成通常以销售额一定的百分比来提取，该 提成百分比的大小通常取决于企业产品的价格、销售量以及产品的销售难易程度 等。在该薪酬模式下，销售人员享有一定的基本工资，但基本工资所占其工资总 额的比例非常小，约为 15%—25%。这种薪酬模式的优点体现在两个方面，一能 体现公平性：这种薪酬模式在销售人员的收入(产出)与其可量化的绩效目标实 现情况(投入)之间建立起了正相关关系，多投入多产出。二是激励与约束并存： 企业对销售业绩较好的销售人员提供较可观的业绩提成，激励的重点是显而易 见，要想获得高薪则必须做出较高的业绩来。指引努力方向，培育企业文化。 （3）基本工资+业务提成+奖金 这种薪酬模式同时利用了业务提成和奖金这两种手段来刺激销售人员的工 作积极性，但业务提成和奖金的发放依据是不同的，二者的激励目的也不同， 业务提成侧重于销售带给企业好处的量，而奖金则更侧重于销售所带给企业好 处的质。同“基本工资+业务提成”模式相比，这种薪酬模式下销售人员所能获 得的业务提成额在同等条件下一般会比前一种模式小。但这种薪酬模式由于增加 了“奖金”项，从而使得销售人员同企业的关系更加紧密，销售人员的企业归 属感增强。当然，这种薪酬模式也有一定的缺点。主要有:对销售人员的奖金考评 方面有许多非量化指标，从而容易产生很大的人为性。其说服力会受到影响。 （4）纯业务提成 纯业务提成模式是指销售员的薪酬组成中没有固定底薪部分，而全部由业 务提成组成。纯佣金计划的销售人员承担了所有的风险，比较适合下面的情况， 如销售人员对销售有很大的影响；要求销售人员获得的培训和专业知识很低或 中等；销售周期(从开始寻找客户到成交的时间)比较短。相对而言，这种薪酬模 式下，销售人员的业务提成比例往往是比较高的，因此激励的力度较大，但由 于其缺乏固定薪酬这一块，因此销售人员的收入缺乏稳定性，基本的生活无法 得到保障。另外，这种薪酬模式将销售人员的收入单纯与其销售业绩挂钩，而忽 视了一些对企业非常重要但与销售人员的薪酬没有直接联系的非直接销售活动， 有可能对企业的后续发展产生一定的负面影响。 四、总结 随着我国市场经济的来临，企业将越来越重视销售的作用。而如何建立一个 良好的销售人员薪酬制度，已达到最佳的激励模式，是实现企业利益最大化的 重点。营销人员的良好薪酬模式不仅有节约企业人力资源管理成本的作用，更有 激励销售人员内创造更高业工作业绩的效力。我们的应该在认真分析自身情况和 问题的基础之上，遵循薪酬管理和设计的一般原则，为营销人员设计出科学合 理的薪酬管理模式。
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【激活销售员工——制度篇】销售员工薪酬管理制度
销售员工薪酬管理制度 ——提成工资制 一、提成工资制设立 强调以业绩结果为导向，实施按劳分配为原则，以销售业绩拉升销售人员 的收入水平，充分调动销售人员的积极性，从而创造更大的业绩。 二、适用范围 1、中、基层专职销售人员。 2、销售管理人员，总经理除外。 三、提成工资制结构 1、总体结构 提成工资总收入＝有责任岗位工资＋提成工资＋年度效益奖＋福利＋其他 奖金 2、有责任岗位工资 （1）根据薪酬方案，《薪酬体系建立》确定岗位工资的水平，作为该岗位 的有责任岗位工资水平。 （2）有责任岗位工资的结构 有责任岗位工资＝基本工资 ＋ 业绩工资 业绩工资＝考核业绩系数×基础业绩工资 （3）有责任岗位工资的结构比例，即责任底薪固浮比 销售人员共分成两个层级具体如下：如下表 3-1 底薪固浮比例对照表。 专职销售人员，如销售实习生、销售员、高级销售员。其责任底薪的固 浮比例约为 5:5，即 5000 元责任岗位薪其中 2500 为基础工资、2500 为 基础业绩工资。 销售管理人员，销售团队经理，其责任底薪的固浮比例约为 65:35，即 6000 元责任岗位薪其中 3900 为基础工资、2100 为基础业绩工资。 表 3-1 根据目前的状况预设 5 个级别的销售岗位，随着环境变化再进行 调整。 表 3-1 有责任岗位工资 销售类岗位 责任岗位工资 基本工资 基础业绩工资 固浮比例 团队经理 8000 元 (销售经理) 5200 元 2800 元 65:35 团队经理 6000 元 3900 元 2100 元 高级销售员 7000 元 3500 元 3500 元 销售员 5000 元 2500 元 2500 元 销售实习生 3600 元 1800 元 1800 元 (销售副经理) 5:5 （4）基础业绩任务 1)转证或入职第 4 个月的销售人员，如表 3-2 为基础业绩 的简易表述。 团队经理（销售经理），每月需要完成 32 个商家入驻；xx 个会员 注册；完成 5 人以上团队的基础业绩，团队基础业绩是根据公司不 同时期各团队成员基础业绩总和而设定，详细以最新绩效合同或最 新通告为准。 团队经理（销售副经理），每月需要完成 xx 个商家入驻；xx 个会 员注册；完成 3 人以上团队的基础业绩，团队基础业绩是根据公司 不同时期各团队成员基础业绩总和而设定，详细以最新绩效合同或 最新通告为准。 高级销售员：每月需要完成 xx 个商家入驻及 xx 个会员注册。 基层销售员：每月需要完成 xx 个商家入驻及 xx 个会员注册。 销售实习生：每月需要完成 xx 个商家入驻及 xx 个会员注册。 2)试用期销售人员，如表 3-2 为基础业绩 的简易表述。 团队经理（销售经理），每月需要完成 xx 个商家入驻；xx 个会员 注册；完成 x 人以上团队的基础业绩，团队基础业绩是根据公司不 同时期各团队成员基础业绩总和而设定，详细以最新绩效合同或最 新通告为准。 团队经理（销售副经理），每月需要完成 xx 个商家入驻；xx 个会 员注册；完成 x 人以上团队的基础业绩，团队基础业绩是根据公司 不同时期各团队成员基础业绩总和而设定，详细以最新绩效合同或 最新通告为准。 高级销售员：每月需要完成 xx 个商家入驻及 xx 个会员注册。 基层销售员：每月需要完成 xx 个商家入驻及 xx 个会员注册。 3）不参与业绩考核的情况 员工因入职不满 1 周，或长期缺勤（包括工伤）、停职等原因，在 考核期间出勤率低 50%，均不参加业绩考核。 在员工因考核期间不满一个考核周期，按相应的比率调整任务指标。 本部规定的其他情况。 4）表 3-2 根据目前的状况对不同岗位预设考核目标，随着环境变化再 进行调整，详细以最新绩效合同或最新通告为准。 表 3-2 销售类岗 试用期 转证/第 4 个月 团队完成率 权重 位 商家 会员 商家 会员 商家 会员 商家：会员：团队 团队经理 (销售经 5 人以上团队基础 X1 X2 X3 X4 业绩 业绩 理) 40% ：20% ：40% 商家：会员：团队 团队经理 (销售副经 3 人以上团队基础 X1 X2 X3 X4 业绩 理) 高级销售 业绩 40% X1 X2 X3 X4 不参与 ：20% ：40% 商家：会员 60% 员 ：40% 商家：会员 X1 基层销售 X2 X3 X4 不参与 60% ：40% 商家：会员 销售学习 X1 X2 X3 X4 不参与 生 60% ：40% （5）业绩工资的考核标准 1) 销售人员未能按照本部规定的完成基础业绩，则该员工的业绩工 资应扣除还没有完成的基础业绩的比例所对应的业绩工资的比例。 2）完成基础业绩任务的销售人员，则该员工责任岗位工资全额发放。 3) 完成基础业绩任务之外的超额业绩，奖励具体如下： 所有正职销售人员，完成基础业绩任务之外的超额业绩按照每发 展一家商户奖励 xx 元、每发展一个会员奖励 5 元。 通过自己组建或公司提供的销售渠道（兼职渠道）所发展的商家 及会员总业绩 15%归的该渠道的管理人员所有。渠道组建相关内容 请了解《销售渠道管理制度》。 团队经理有管理各自团队的责任，同时团队经理享有团队提成的 收益，团队提成为该团队各成员的总提成奖励的 5%，提成奖励包 括业绩工资、超额业绩提成、渠道业绩提成。 （6）业绩工资的考核结果的应用，如表 3-3 为业绩考核结果等级对照表。 一年内业绩考核结果三次被评为“A”，或者连续四次考核结果为 “B”，或者年度综合考核结果为“A”，在该员工所在薪级中上调 一级薪档。 一年内业绩考核结果两次被评为“E”，或者连续三次考核结果为 “D”，或者年度综合考核结果为“E”，在该员工所在薪级中下调 一级薪档，或辞退处理。 表 3-3 业绩考核结果等级对照表 等级 等级含义 完成率 % A 杰出 100 以上 B 极好 80-99 C 良好 60-79 D 需要改进 40-59 E 不令人满意 39 分以下 4、提成工资 （1）专职销售人员的提成工资的结构 提成工资＝超额业绩工资 ＋ 渠道业绩工资 超额业绩工资＝超额完成商家数量×100＋超额完成会员数量×5 渠道业绩工资＝销售渠道（兼职渠道）总奖励×15% （2）销售管理人员的提成工资的结构 提成工资＝超额业绩工资 ＋ 渠道业绩工资＋团队提成 超额业绩工资＝超额完成商家数量×100＋超额完成会员数量×5 渠道业绩工资＝销售渠道（兼职渠道）总奖励×15% 团队提成＝团队各成员的总提成奖励×8% 提成奖励包括业绩工资、超额业绩提成、渠道业绩提成。 （3）西牛钱包系统自动生成提成结构 推广提成：西牛钱包 VIP 会员每推广 1 人奖励 40 元；西牛汇·商户 联盟会员每推广 1 人奖励 100 元 交易佣金提成：推荐 5 个或以上的 VIP 会员，可获得所推荐会员的 消费佣金（技术服务费）的 3%奖励；推荐 1 家西牛汇·商户联盟会 员，获得所推荐入驻商户联盟的商家在与平台合作期间线上线下交 易佣金的 5%奖励。 5、年度效益奖金 年度效益奖金＝年度效益奖金总额 × 个人分配系数 个人分配系数＝本人固定工资（岗位工资）× 本人年度考勤系数 × 本人年度考核系数 × 本人分配份额数 ÷ ∑（个人固定工资 （岗位工资）× 个人年度考勤系数× 本人年度考核系数 × 个人 分配份额数） 四、提成制薪酬发放 1、有责任岗位工资、提成工资、绩效工资按薪酬制度每月按时核发； 2、年度效益奖金：年度结束后，公司根据年度效益（考核）、个人的年度 考核，综合核定个人年度效益奖金总额，并于春节前一次性核发。 五、附则 1、 权限 编制： 2、 审核： 批准： . 解释 1、本规定中的“月”是指公历月，“年”是指公历年。 2、办法自发布之日起生效执行与本办法相抵触的其他规定和办法同时废止。 3、在法律允许的范围内，本规定的最终解释、修改权归公司。 xxx 信息科技有限公司 销售部 20xx-1-7
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【案例】销售人员薪酬激励体系中出现的问题及改进
【案例】销售人员薪酬激励体系中出现的问题及改进 引言： 贸易公司主要以向国外出口产品为主，是否可以获得业务单子是公司生存与发展的关键， 公司的业务量又取决于销售人员的业务量。在业务不多的时候，如何留住职员，在业务较多 的时候，如何合理平衡各自的收入，就成为企业管理人员的烦心事，如何为销售人员设计合 理的薪酬激励体系就成为他们关注的焦点。此时，针对销售人员的核心工作职能及工作特点 ， 制定一个完善的薪酬激励体系，就显得尤为重要。针对销售人员制定一个完善的薪酬激励体 系，可以有效提高销售人员的工作积极性，从而为企业带来更多的利益。由此可见，针对销 售人员建立一个完善的薪酬激励体系对于企业是至关重要的。本文是人力资源顾问专家—— 华恒智信针对某贸易公司的销售人员（项目开发人员）建立薪酬激励体系的项目纪实。 【客户行业】机电行业 【问题类型】销售人员薪酬激励体系 【客户背景】 北京某国际贸易有限责任公司是中华人民共和国对外贸易经济合作部批准 成立的具有独立企业法人资格的专业对外贸易公司，是中国机电产品进出口贸 易领域某大型骨干企业的控股子公司。该贸易公司立足于机电行业，力求进出口 产品多样化，主要产品有工程机械、农业机械、动力机械、运输机械、粮油棉加工 机械、轻工机械、五金机械、手工机械以及各种家用电器、电子产品、汽车零配件、 化工制品、轻工业品、工业原料、农副土特产品等。公司出口多种成套设备和设计， 参与国内外的国际招标和易货贸易、对口贸易等，并不断派出技术服务专家和各 种贸易小组，向国内外客户提供零配件和技术服务。 【客户现状问题】 由于该贸易公司主要以向国外出口产品为主，这样是否可以获得业务单子就是公司生存与发展 的关键，公司业绩的高低就以是否成单作为衡量的尺子。公司在获取业务的时候，通常是以项目模式 体现，即项目开发人员所开发的项目越多，所获得的收入越高，提成也越高；但是业务往往有波峰 与波谷的区别，当公司业务单较多的时候，项目开发人员的收入往往会很高，但是当公司业务单较 少的时候，大家的收入自然也就降低下来，这种随着业务的变化而变化的现象，导致人员的收入也 是在不断地发生变化。此时，业务量的多少所导致的收入高低差别很大，在业务不多的时候，如何留 住员工，在业务较多的时候，如何合理平衡各自的收入就成为该贸易公司管理人员烦心的事情，如 何设计合理的薪酬激励体系成为他们关注的焦点。 作为销售人员，获得业务单子是工作赚钱的根本，然而，业务的多少总是有个淡旺季之 分，旺季收入翻番，淡季收入稀少，销售人员很容易不稳定；同时，人员能力有别，有的人 是谈判高手，有的人是收集信息高手……如何将每个人的优势发挥出来，将公司的整体业务 提升，则是最为关键的。 【华恒智信分析解读及解决方案】 根据该贸易公司的业务特点，其能够持久发展首先来源于业绩的不断提升，因此有效的业绩管 理既是该公司发展的需要，也是其倡 导的一种现实文化特征，所以，业绩 导向是薪酬激励体系设计的出发点之 一；同时，作为一个快速发展的贸易 企业，由于原有业务分配模式虽然鼓 励了项目开发，但是缺乏战略导向， 缺乏风险与责任对等，长此以往，个 人收益与组织收益会产生严重不平衡， 因此在现有资源基础上需要鼓励大项目，鼓励成套项目，支持和实现组织的持久与稳定发展，这也 是企业发展与个人发展的真正需要，所以，鼓励大项目，鼓励成套项目导向是薪酬激励体系设计的 第二出发点；另外，合理拉开差距，建立有序关键岗位晋升通道，即各类岗位收入因组织定位重新 评估，确定相应价值，实现基本收入与个人能力风险责任挂钩，浮动收入与业绩大小挂钩，是薪酬 激励体系设计的第三出发点。 通过前期的专业诊断，在分析公司特点和所存在的问题后，华恒智信顾问团队提出了 相应的薪酬激励体系设计方案，主要特色体现为以下几个方面： ★ 鉴于公司是以业务为主，做业务的人员大多是以能力为导向的，结合该公司业务特点及人才 鼓励方向，对员工进行任职资格评价、设计人才发展通道，将员工的能力等级与发展通道有机结合， 实现合理拉开员工差距，明确工作方向的目的。 ★ 变单一负责制为团队作业制，区分不同角色责任，确定不同工作侧重点。根据任职资格评价 的结果，将员工能力加以区分，从而确定每名员工在项目过程中所承担的角色责任；由原来的单兵 作战，转变为项目小组形式，由项目主开发人员、项目支持人员和项目参与人员构成，不同人员在项 目中负责重点不同，依照能辅分开的原则，实现团队绩效最大化。 ★ 不同角色、不同能力的人员的分工分配模式不同；在项目团队中，由于彼此的能力不同，所 承担的角色责任也就不同，所获得的收益自然有会有差别。根据每个人员所发挥的作用，进行合理的 分配。如：对可以收集到客户信息，但是不具有较强的成单能力的人员，就采取对这类具有信息资源 的人员进行一次性奖励补偿的方式，将其信息获得，然后将信息交给成单能力强的人员去谈单，从 而保证项目成功率提高。 ★ 不同情况下销售人员的提成调整系数不同；对于不同的项目采取不同的分配比例，因为产品 类型不同，分配方式也不同；同质类产品投入产出风险不同，分配方式也不同。影响销售人员提成的 主要因素包括：行业利润率、风险大小、市场饱和度、项目周期长短等（如图一所示）： 图一：影响销售人员提成的主要因素 根据这些因素以及该贸易公司的特点，其业务收益采取“六个分开”的原则，即成套与单机分 开、开发与执行分开、新老项目分开、资源使用大小分开、风险大小分开、账期大小分开（如图二所 示）。这样，在不同的情况下，就采取不同的提成系数，以体现差别。 图二：业务收益的“六分开”原则 ★ 部门奖金采取内部量化分配，设立部门发展基金；设立部门发展基金的目的主要是实现内部 分配的公平性、鼓励核心人才向项目(市场)开发转化、实现组织长久发展与局部短期利益的有机平衡。 部门当月核算发放的奖金主要分为：部门经理奖金、市场开发奖金、部门储备金和特殊奖金几部分。其 中，部门经理奖金，是经过上级副总领导评估后发放，可调奖金修正 10％；市场开发奖金，是仅发 送给市场人员，采取先期预发，待开发成功后，在领取前扣除；部门储备金，是以丰补歉，仅作为 部门存钱罐，效益不好时使用。对于部门储备金，采取“自取自支、以丰补歉、自我管理”的管理原则， 由部门经理结合各阶段需要调剂使用。 华恒智信顾问团队根据该销售人员的核心工作职能和工作特点所制定设计的薪酬激励体系，充 分体现了销售人员的能力与收入相挂钩的特点，将每个销售人员的优势发挥了出来，提升了公司整 体的业务水平，为实现组织利益与个人利益的双赢奠定了基础。由此可见，针对销售人员建立一个完 善的薪酬激励体系，对于贸易公司更好更快的发展是至关重要的。
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【激活销售员工——制度篇】如何制定销售人员薪酬制度
如何制定销售人员薪酬制度 销售团队在企业中的作用是举足轻重的，销售人员是企业获取利润的直接 贡献者。 由于岗位特点所决定，销售人员的流动性极大，这也给企业带来了很多损 失和困惑。而影响销售人员流动的最大因素就是广义上的薪酬。所以，制定一个 行之有效的销售人员的薪酬制度，激励销售人员为企业创造更好的业绩，同时 吸引并留住更多的优秀销售人才为企业服务，与企业共同发展进步，这是作为 企业管理者的一项意义重大的工作。那么，制定销售人员的薪酬制度还有哪些方 面是我们所不熟知，容易忽略的呢？ 本课程将从实战出发，透过鲜活有趣的案例，为您一一阐述制定销售人员 薪酬制度的重点与难点。 一、解决方案 他山之石，可以攻玉！ 虽然在制定销售人员薪酬制度时会涉及很多问题，但万变不离其宗！下面 我们从实战经验中给大家总结一些准备工作和方法，以便大家参考借鉴！ 制定销售人员的薪酬制度是有方法可循的，我们可以从三方面着手： 第一，合理设计薪酬水平； 第二，合理设计薪酬结构； 第三，制定考核与激励机制。 二、销售人员薪酬水平的设计 合理设计销售人员的薪酬水平，可以从以下两方面来做到： 第一，在设计薪酬水平前，做好对销售人员的薪酬调查。包括：调查行业 内销售人员的平均薪酬水平，特别是要调查与本企业营销模式相同或相似的同 行销售人员的平均薪酬水平；调查竞争对手的销售人员薪酬情况；调查区域间 薪酬水平差异情况；了解本企业历史薪酬制度，分析研究其优点和缺点；了解 本企业发展现状及规划，特别要了解财务编制与费用预算，了解决策层对于薪 酬制度的意见和建议；调查了解本企业销售人员对当前薪酬制度的满意度情况， 及对未来薪酬制度改革的期望值。 第二，在做好薪酬调查之后，再设计销售人员的薪酬水平。我们要做到内 部公平和外部公平。内部公平主要表现在不同岗位之间有薪酬差距，不同业绩之 间有薪酬差距；而外部公平就是要让薪酬水平具有动态的市场竞争力。 三、合理设计薪酬结构 我们从以下两方面去着手： 第一，制定薪酬结构的策略。销售人员的薪酬结构策略常见的有：高底薪 低提成；中底薪中提成；低底薪高提成；销量占比制；费用包干制；阶段考评 制。无论何种薪酬结构策略，我们都应该做到让薪酬结构策略为企业效益最优化 而服务。 第二，明确薪酬结构的内容。广义的薪酬分为外部薪酬和内部薪酬。外部薪 酬，即是货币薪酬，包括固定薪酬和业绩薪酬两部分。其中，固定薪酬包括岗位 工资、固定津贴、福利等。业绩薪酬包括绩效工资、业绩提成、业绩奖金、股份分红 等。内部薪酬主要体现在：员工个人发展、工作环境、职业培训、挑战性工作等。 内部薪酬通常能起到激励员工、吸引并留住人才的关键作用。强调一点的是，绩 效工资和业绩提成是销售人员薪酬结构中的两大重要内容。 四、制定考核和激励机制 我们可以从两方面着手： 第一，优化绩效考核制度：以业绩和结果为导向，严格绩效考核制度，做 到公平公正；科学制定考核目标，量化与细分目标；合理分配 KPI 指标的权重， 所有的 KPI 指标中业务指标应占绝大部份权重，例如销量、费率、客户数量、回 款等；让绩效考核与业绩提成互补，找到业绩持续上升的动力源，探索出成熟 的赢利模式，再用绩效考核去督导销售人员把销售计划有效执行；改革绩效考 核制度,找出绩效考核漏洞并打上补丁，在实际运用中不断完善绩效考核的作用。 第二，善用薪酬激励：做好外部激励，提升薪酬水平；做好内部激励，帮 助员工成长，使员工与企业共同发展进步。 最后，将这几部分的导图串在一起。就形成了“制定销售人员薪酬制度” 完整的方法流程。 或许文字的话大家并不是很清楚，我们可以看下面的思维导图，能让你更 加形象的理解和明白如何制定销售人员薪酬制度。
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【各岗位薪酬制度】中大型公司销售岗位薪酬制度
销售部薪酬、绩效考核标准 一、级别工资 附表一 X:累积销量 SX:实际销量 R:任务 级 别 级别职位 级别工资人民 晋级标准 代码 币（元） 业务提成 季度奖金 年度奖金 A级 大区经理 4000 SX/R≥100% 总 0.5% 有 有 B级 高级销售经理 3500 SX/R≥90% 区 0.4% 有 有 C级 销售经理 3000 SX/R≥80% 区 0.3% 有 有 D级 初级销售经理 2700 SX/R≥80% 个 1.2% 有 有 E级 高级销售员 2400 SX/R≥70% 个 1.2% 有 有 F级 销售员 2000 X≥20 万元 个 1% 有 有 G级 初级销售员 1600 X≥10 万元 个 1% 有 有 H级 高级业务员 1300 X≥5 万元 个 1% 有 -------- I级 业务员 1000 X≥3 万元 个 0.8% 有 -------- J级 初级业务员 ------------ -------------- 个 0.8% -------- -------- （每提升一个级别必须到人事部备案） 1.初级业务员(J 级)：只享受业务提成，无底薪和奖金,销售额累计≥3 万元，升级为业务员(I 级)， 享受业务员待遇，并按业绩享受季度奖金；若连续三个月月销售增涨比5%，则降为原职位，并取消 相应待遇； 2.业务员(I 级)：销售额累计≥5 万元，升级为高级业务员(H 级)，享受高级业务员待遇，并按业绩享 受季度奖金；若连续三个月月销售增涨比8%，则降为原职位，并取消相应待遇； 3.高级业务员（H 级）：销售额累计≥10 万元，即升级为初级销售员（G 级），并享受初级销售员待 遇，并按业绩享受季度和年度奖金；若连续三个月月销售增涨比5%，则降为原职位，并取消相应待 遇； 4.初级销售员（G 级）：销售额累计≥20 万元，即升级为销售员（F 级），并享受销售员待遇，并按 业绩享受季度奖金和年度奖金；若连续三个月月销售增涨比5%，则降为原职位，并取消相应待遇； 5.销售员（F 级）：连续三个月完成任务≥70%，即升级为高级销售员（E 级），并享受高级销售员 待遇，并按业绩享受季度和年度奖金；若连续 3 个月未完成任务的 50%，则降为原职位，并取消相应 待遇； 6.高级销售员（E 级）：连续三个月完成任务≥80%，即升为初级销售经理（D 级），并享受初级销售 经理待遇，并按业绩享受季度和年度奖金；若连续 3 个月未完成任务的 60%，则降为原职位，并取消 相应待遇。 7.初级销售经理（D 级）：连续二个季度完成任务≥80%，即升为销售经理（C 级），并享受销售经理 待遇，并按业绩享受季度和年度奖金；若连续 3 个月未完成任务的 60%，则降为原职位，并取消相应 待遇。 8.销售经理（C 级）：一个年度完成任务≥90%，即升为高级销售经理（B 级），并享受高级销售经理 待遇，，并按业绩享受季度和年度奖金；若连续二个季度未完成任务的 70%，则降为原职位，并取消 相应待遇。 9.高级销售经理（B 级）连续一个年度完成任务≥110%，即升为大区经理（A 级），并享受大区经理 待遇，并按业绩享受季度和年度奖金；若连续二个季度未完成任务的 80%，则降为原职位，并取消相 应待遇。 销售提成说明：销售人员业务提成为销售额的 0.8%，销售经理提成为销售额的 0.3%；销售经理独立 开发的客户只提销售额的 1%；跨区域销售的，销售额平均分配；（此项随月份工资一起发放。） 二、奖金制度 1.年度奖金：年度完成任务≥30%的，销售人员年度奖金为年度销售额的 0.3%，销售经理季度奖金 为年度销售额的 0.15%；年度完成任务≥50%的，销售人员年度奖金为年度销售额的 0.45%，销售 经理年度奖金为年度销售额的 0.25%；年度完成任务≥80%的，销售人员年度奖金为年度销售额的 0.6%，销售经理年度奖金为年度销售额的 0.4%；年度完成任务≥100%的，销售人员年奖金为年度 销售额的 0.4%+年度销售任务超出部分的 1.5%，销售经理年度奖金为年度销售额的 0.6%+年度销售 任务超出部分的 2%；（此项奖金在年度大会上发放，如年度中途离职，则无此项奖金）见附表二 附表二 销售任务：R 实际销售额：X 职位 完成任务比 年度奖金 销售经理 X/R100% X*0.4%+(X-R)*1.2% X*0.6%+(X-R)*2% 销售员 销售经理 销售员 X/R≥80% X*0.4% X*0.6% X/R≥60% 销售经理 X*0.25% X*0.45% 销售员 X/R≥30% 销售经理 X*0.15% X*0.3% 销售员 2.开发新客户奖励 新客户首笔订单5000 元的，奖励销售员 50 元，≥5000 元的，奖励销销售员 100 元，≥15000 元的， 奖励销售员 200 元；≥50000 元的，奖励销售员 500 元；新客户首笔订单5000 元的奖励销售经理 20 元，≥5000 元的，奖励销售经理 50 元，≥15000 元的，奖励销售经理 100 元，≥50000 元的， 奖励销售经理 300 元；如销售经理自己开发的新客户则按照销售员的奖励标准；见附表三 附表三 新客户首笔有效订单额：D 职位 D5000 元 D≥5000 元 D≥15000 元 D≥50000 元 B-C 20 50 150 300 D-F 50 100 300 500 4.成本控制奖罚机制 销售成本≤5%，则 A-C 级的成本控制奖金共为 X*5%-实际成本的差额的 60%；销售成本≥5%，则 A-C 级的成本控制罚金共为实际成本与 X*4%的差额的 60%，成本差按照区域计算，公共费用（媒 体宣传费用、大型展会费用等）则按照销售额的比例分配。详细分配原则见附表四 附表四 成本差：C 级别 职位 分配比例 分配方式 A 大区经理 60% 按职位人员平均分配， B 高级销售经理 C 销售经理 D 销售员 按职位等级 A/B=3：2 40% 按职位人员平均分配， 按职位等级 A/B=3：2 销售人员差旅费报销 一、标准 1.住宿费、餐费、市内交通费按天计算，共计 140 元/天。 二、制度 1.出差需上交出差申请，经总经理批准后方可出差。 2.市外交通费：按照规定销售人员应乘坐汽车或者乘坐火车硬座（晚上乘车 6 小时以上或连续乘车 10 小时以上可购硬卧票）并凭票报销，原则上以火车为主。其他方式需部门主管批准。 3.出差人员在乘坐火车、飞机、汽车、轮船途中，不享受住宿补助。 4.销售员出差期间，每两天向销售经理汇报一次（内容包括市场状况、销售障碍、竞聘的销售模式， 当地批发客户的信息资料）；销售经理每周向总经理助理做一次市场整体状况的汇报。 5.出差人员返回后应及时填写详细的出差工作总结，总结内容包括取得的成果和未取得成果的原因 ， 市场行情及分析，经部门经理审核总经理审批签字后交业务内勤备案，如无出差工作总结，不予报 销出差费用。
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3-中小公司销售岗位薪酬制度
1.0 政策目的 为使员工清楚地知晓晋升渠道、薪资结构及计算方式，激励员工更多的为公司创造价值及提 高收入，特制定本制度。 2.0 岗位等级 销售岗位分为三个等级：业务员、业务主任、业务总监。 进入公司时岗位均为业务员，入司1 年后根据业绩情况进行岗位调整。 岗位等级标准 岗位等级 岗位标准 业务员 / 业务主任 业务总监 3.0 备注 前 一 年 的 销 售 额 达 到 或 超 过 总 销 售 额 的 30% ， 未 达 到 者降一级 前 一 年 的 销 售 额 达 到 或 超 过 总 销 售 额 的 60% 或 连 续 3 年保持在业务主任岗位，未达到者降一级 薪资结构 岗位等 底 级 薪 提成 超额奖励 推荐奖 180 0 业务员 （ 销 售 额 *3% 元 ） 230 业务主 任 0 （ 销 售 额 *5% 元 ） 300 业务总 监 0 （ 元 销 售 额 *6% 超过公司当年目标销售额的部分，公 司 将 拿 出 5% 作为奖励金，按业绩比 成功推荐一 例发放给个人销售额超过当年总销售 位员工入职 额 20% 的 员 工 。 例 ： 本 年 度 公 司 的 销 后，该员工 售 额 目 标 为 300 万 元 ， 实 际 销 售 额 为 在一年之内 400 万 元 ， 超 额 奖 励 金 = （ 400- 的销售业绩 300 ） *5%=5 万 元 ， 则 当 年 业 绩 在 80 均会对推荐 万元以上的员工均有超额奖励，一共 人进行奖 有 4 位 员 工 业 绩 超 过 80 万 ， 这 4 为 员 励，奖励金 工 的 业 绩 总 额 为 380 万 ， 小 A 的 业 绩 额为其销售 为 100 万 ， 则 小 A 的 超 额 奖 励 金 为 提 成 的 15% 5*100/380=1.3 万元 ） 4.0 薪资发放 （ 1 ） 底 薪 按 月 发 放 ， 当 月 工 资 在 次 月 15 号 之 前 发 放 ； （ 2 ） 提 成 按 季 度 发 放 ， 当 季 度 提 成 在 次 月 15 号 之 前 发 放 ； （3 ）超额奖励及推荐奖按年发放，当年奖金在当年春节前发放； （4 ）发放形式：现金或银行转帐； （5 ）在薪资发放前离职的，只发放底薪（按实际出勤天数计算），提成及其他奖金不予发 放。 5.0 生效日期： 本政策自发布之日起生效。
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xx销售系统薪酬管理制度-胡椒文库
销售系统薪酬管理制度 为完善集团激励机制，提高销售系统人员积极性，集团运营中心特制定本制 度。 第一章 总则 1、本办法中“销售人员”指项目公司销售副总、总监、经理之外的其他人员， 包括现场销售、策划、销售资源管理和其他支持人员。 2、销售人员均实行底薪+销售奖金的薪酬结构。 3、销售人员的考核分为月度考核、季度考核及年度考核，考核由项目销售副总 及总经理负责，报集团人力资源部备案。 第二章 薪酬指导原则 1、销售人员的薪酬均计入销售费用中。 2、各项目销售团队薪酬年度总额原则上不得超过年销售回款额的 2.5‰，项目 公司须分类制定销售、策划、销售资源及其他销售岗位的薪酬结构及提成比 例，报集团人力资源部和运营中心审批备案后实施。 3、福利房、抵工程款所完成销售额计入团队业绩，但个人提成方案须另行制定。 4、销售人员个人提成方案要体现与优惠折扣的关系，以严格控制优惠和折扣审 批。 5、新聘销售人员试用期为三个月，试用期内销售奖金按照销售人员奖金标准 ×80%执行，试用期后，合格者留用各项目公司，纳入项目公司正式销售人员 编制。 6、以上人员月度奖金当月发放 70％，30％年终考核后发放。 第三章 年终奖金 第 1页 1 1、根据年终的净利润额指标的完成情况，全年奖金（即月度总奖金 30％未发部 分的累计）将按不同的完成情况进行上浮或下降。 2、净利润额指标完成率为 120％及以上的，任务额以内的按原奖金计提比例的 100％计提，超额部分按原奖金计提比例的 200％计提； 3、净利润额指标完成率为 100％－120％（含 100％）的，任务额以内的按原奖 金计提比例的 100％计提，超额部分按原奖金计提比例的 150％计提； 4、净利润额指标完成率为 90％－100％（含 90％）的，整体奖金按原奖金计提 比例进行计提； 5、净利润额指标完成率为 90％以下的，整体奖金按原奖金计提比例的 95％计 提； 第四章 成交均价超标奖金 1、获得成交均价超标奖的前提：以项目为考核单位，在年度销售收入、销售率、 营销费用三项指标都达标的情况下，实际成交均价高于项目年度目标价，可 获得超标奖。 2、超标奖一年计发一次，于年底计发，奖金总金额的计算公式为：（实际成交 均价-项目年度目标价）*本年实际成交面积*1％。（上述数据以集团运营中 心、财务中心公布数据为准） 3、成交均价超标奖的奖金分配方案由项目公司根据相关原则确定，报集团运营 中心备案。 第五章 考核 一、考核制度 对于销售人员的考核主要分为月度、季度和年度考核，考核内容包括综合素 质和业绩两部分内容。综合素质考核主要是全面考核销售人员的基本素质，业绩 考核主要是考核销售人员的业务能力，均由项目公司负责考核；报集团人力资源 部备案。 二、综合素质考核 第 2页 2 附表： 销售人员月度综合考核表 姓名 日期 考核内容 1 考评负责人 违反公司规章制度 ,并被记录在 处罚结果 销售副总 案(仪容仪表\行为举止\考勤等) 2 违反工作流程未造成公司损失 销售副总 3 怠慢客户未造成公司损失 销售副总 4 为完成任务采取不正当竞争手段 5 重复销售未造成公司损失 销售副总 销售副总 6 误导客户导致投诉未造成公司损失 销售副总 7 催收款过程中弄虚作假，未与客户 销售副总 （各项目公司可以此为基础制定考核细则） 联络而虚报《电话跟进记录单》 累计 2 次违反上述考核内容中 1~5 条者，给予警告并处以相应经济惩罚；再 有违反，一律辞退； 有如下违反公司制度者，一律辞退： 1、散布不利于公司言论者 2、误导客户导致纠纷与诉讼造成公司损失者； 3、采取手段牟取不正当利益者 4、错误计算销售价格\付款方式并造成公司的损失 5、违反公司其他制度按规定必须辞退者 第 3页
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【实例】美国大保龙国际集团有限公司 2008年销售人员薪酬制度-3页
销售人员 2008 年薪酬方案 1 目的： 统一制定各级销售人员的薪酬方案，通过提高个人薪酬与个人业绩的关联度，激励销售 人员积极提高销售业绩，促进公司整体销售绩效。 2 范围： 本方案适用促销员（不包括临时促销员）、销售代表、销售主任、区域经理、促销督导、促 销经理的月度薪酬体系。 3 有效期： 本方案自 2008 年 4 月 1 日起逐步试行，自 2008 年 8 月 1 日起正式执行。 4 原则： 4.1 规范销售人员的提成比例及其相关的薪酬制度。 4.2 个人收入应该与个人业绩紧密挂钩浮动。 5 方案内容： 5.1 促销员（不包括临时促销员）的薪酬结构： 工资=底薪（含星级补贴）+提成+加班工资+工龄工资 +通讯补贴 5.1.1 底薪：根据各个地区的生活水平情况来制定底薪的标准，分为多个档位，每个档位的间 隔为 50 元/月，标准在 500 元/月-1500 元/月之间，底薪包括个人综合能力、城市 分类和季度星级评比（包括实际销售额及笔试两方面来评定，各 50%的占比）等 因素来确定标准，由区域经理申请，大区总监批准后生效。 5.1.2 提成：任务内提成+超任务提成（依据零售系统的流向单） 。 任务：每个促销员都必须有月度基础任务，分为多个档位，每个档位的间隔 2000 元/月，标准在 4000 元/月—20000 元/月之间（大参林销售渠道除外）； 任务内提成：2%（包括汤臣氏系列和高顿系列）。 超任务部分提成：汤臣氏系列--8%×任务完成率（封顶 20%）；高顿系列--4%； 5.1.3 加班工资：加班前须书面申请，区域批准后方可计算加班工资；法定节假日按劳动法相 关规定计算加班工资。 5.1.4 工龄工资：工作满一年以上的促销员享受每个月 50 元/月的工龄工资，逐年累计（50 元 /月/年），工龄工资封顶 500 元/月。 5.1.5 通讯补贴：20 元/月，用于电话报数及日常工作沟通。 5.2 销售代表的薪酬结构： 工资：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.2.1 基本工资：标准定位 1000-2000 元/月之间，依据个人能力评定、销售额大小、地区生活 水平等因素来确定，由区域经理申请，大区总监审批后生效。 5.2.2 提成：1%-2%，月度销售完成率达 80%以上提成为 2%，月度销售完成率达 80%以下提成为 1%。 数据口径：汤臣氏系列按零售价 6.5 折计算，高顿系列按零售额 2 折计算，依据零售系 统的流向单。 月度任务制定标准：参考单店的盈利平衡点，原则上是盈利平衡销售额×150%为月度任 务，以汤臣氏系列为例的公式如下（高顿系列另出标准）： 利润=收入-成本-费用，收入=零售额的 65%，成本=零售额 20% 费用=零售额×0.65－零售额×0.2 推算出单店的任务额=费用额÷45%×1.5 因此得出费用=零售额×0.45 5.2.3 市内交通补贴：凭公车/地铁发票及日行程表，经区域经理审核后实报实销。 5.2.4 通讯补贴：150 元/月（凭票实报实销）。 5.2.5 季度奖励：待定。 5.3 销售主任的薪酬结构： 工资：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.3.1 基本工资：标准定位 1500-2500 元/月之间，依据个人能力评定、销售额大小、地区生活 水平等因素来确定，由区域经理申请，大区总监审核，销售总监批准后生效。 5.3.2 提成：区域销售 0.5%-1%+直辖门店销售 1%-2%；区域月度销售完成率达 80%以上提成为 反之提成为 0.5%，直辖门店月度销售完成率达 80%以上提成为 2%，反之提成为 1%。 数据口径：汤臣氏系列按零售价 6.5 折计算，高顿按系列零售额 2 折计算，依据零售系 统的流向单。 月度任务制定标准：参考单店的盈利平衡点，原则上是盈利平衡销售额×150%为月度任 务，以汤臣氏系列为例的公式如下（高顿系列另出标准）： 利润=收入-成本-费用，收入=零售额的 65%，成本=零售额 20% 费用=零售额×0.65－零售额×0.2 推算出单店的任务额=费用额÷45%×1.5 因此得出费用=零售额×0.45 5.3.3 市内交通补贴：凭公车/地铁发票及日行程表，经区域经理审核后实报实销。 5.3.4 通讯补贴：200 元/月（凭票实报实销）。 5.3.5 季度奖励：待定。 5.4 促销督导的薪酬结构： 工资标准：基本工资（不含社保）+奖金+补贴+季度奖励 5.4.1 基本工资：标准定位 2000-2500 元/月之间，依据个人能力评定、销售额大小、地区生活 水平等因素来确定，由区域经理申请，大区总监审核，销售批准后生效。 5.4.2 奖金：奖金为所负责区域的销售代表和销售主任的平均月度提成。 5.4.3 交通补贴：凭公车/地铁发票及日行程表，经区域经理审核后实报实销。 5.4.4 通讯补贴：200 元/月（凭票实报实销）。 5.4.5 季度奖励：待定。 5.5 促销经理的薪酬结构： 工资标准：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.5.1 基本工资：标准定位 3000-4500 元/月之间，由总经理批准后生效。 5.5.2 奖金：奖金为区域经理的平均月度提成。 5.5.3 交通补贴：限额 500 元/月，实报实销。 5.5.4 通讯补贴：限额 500 元/月（凭票实报实销）。 5.45 季度奖励：待定。 5.6 区域经理的薪酬结构： 工资标准：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.6.1 基本工资：标准定位 2500-4500 元/月之间，由总经理批准后生效。 5.5.2 销售提成：所负责区域 1%-2%， 数据口径：汤臣氏系列按零售价 6.5 折计算，高顿系列按零售额 2 折计算，依据零售系 统的流向单。 5.6.3 交通补贴：限额 500 元/月，实报实销。 5.6.4 通讯补贴：限额 500 元/月（凭票实报实销）。 5.6.5 季度奖励：待定。 本薪酬方案适用于广州市场外的所有地区，本制度从２００ 8 年４月１日起试行三个月，解 释权归人力资源部。
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425销售薪酬制度
销售人员薪酬考核管理制度 结合市场经济发展规律，遵循按劳分配、多劳多 得原则，为提高销售人员工作积极性，努力完成公司 下达的销售任务，特制订本薪酬制度。 一、销售人员薪酬组成： 销售人员的薪酬总额为：基本工资+销售提成。 二、销售人员底薪标准： 大区经理参照《管理、业务和技术类岗位工资序 列表》对应总公司部门副经理薪资级别进行评定； 销售经理参照《管理、业务和技术类岗位工资序 列表》对应总公司主管薪资级别进行评定； 业务主管参照《管理、业务和技术类岗位工资序 列表》对应总公司主办薪资级别进行评定； 以上人员均不发放《管理、业务和技术类岗位工 资序列表》中的绩效考核奖金。 三、销售人员提成： 由二级单位结合具体情况制定销售提成方案，报 分管副总裁、总裁审批后执行，同时提交人力资源部 备案。 四、董事长特别奖 如公司整体完成全年销售任务，所有完成销售任 务的销售人员，均可获董事长特别奖，由董事长视情 况直接发放。
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建材销售薪酬制度
建材销售薪酬制度 建材销售薪酬制度 通过近几年我对建材市场的走访和研究，结合各地的实际情况，并通过 对照门店销售人员的薪资体系的梳理，最终总结出一套薪资体系设计的模版 ， 各地市场可以根据自身具体情况，加以调整形成符合当地环境的薪资体系， 具体我总结的内容分享给大家，一般而言照明门店的薪资体系设计的具体情 况如下： 建材门店的薪资体系结构组成： 工资架构：底薪(固定工资+绩效工资)+销售奖金+工龄工资 单项奖金：销售冠军奖、单笔销售最高奖、销售毛利冠军奖、全勤奖 其他福利：团队活动福利、节日福利、生日福利、餐补、交通补贴、新 婚福利、生育福利、年终奖等 一、 工资架构： 工资=底薪(固定工资+绩效工资)+销售奖金+绩效工资+工龄工资 1、底薪中的固定工资部分：此项工资为月度的基本工资，根据当地标 准及员工的工作表现相应浮动，另外底薪的多少还可与提成相结合，比如： 低底薪高提成、高底薪低提成、中底薪中提成。 底薪中的绩效工资部分：此项工资为每月对员工的绩效完成情况考核后 的工资，标准可按照底薪的 2-4 成来拟定，具体数额取决于绩效考核得分情 况。 绩效工资既然是跟考核挂钩的，那就一定要有考核的内容，具体考核内 容可根据门店的日常工作，形成细化的指标来拟定，比如：销售完成率、月 度销售单量、月度销售毛利率、月度销售客单价、接待顾客数量、成交率、 小区推广场次、入户拜访数量、清洁卫生状况、产品陈列状况、出勤情况、 仪容仪表、服务状况等等，门店可视自身的实际情况，选择适合的考核内容 ， 并对不同的考核内容分别给予不同的权重，总分为 100 分。 底薪原则上一年调整一次，以绩效考核分数作为标准，年度绩效考核平 均分为 85 分以上有资格加薪，85-95 分可加一档工资，95 以上可加两档工 资，每档工资为底薪的 10%-20%。 2、销售奖金：此项目根据门店当月的销售完成情况，进行相应的奖金 发放，形式有：固定销售奖、销售提成奖等。 (1)固定销售奖 导购奖金：按照相应的额度，给予相应的奖金即可 店长奖金：具体可根据当地标准和门店自身情况调整 店长有销售任务： 店长奖金=整店完成率*对应的整店奖金*80%+个人完成率*对应的整店 奖金*20% 店长没有销售任务： 店长奖金=员工奖金的平均值*80%+对应的整店奖金*20% (2)销售提成奖 销售提成通常有整体提成和超过部分提成两种情况，一般而言销售任务 在 5 万以内选择直接整体提成 1%以内，超过 5 万销售任务的按照超过部分 提成，以完成率 80%为提成基数。 导购奖金：按照上述相应的额度(如有不是整数的销售任务，按照四舍五 入的原则对照相应的额度)，分段计算后给予相应的奖金即可。 店长奖金：具体可根据当地标准和门店自身情况调整 店长有销售任务： 店长奖金=整店完成率*对应的整店提成档位奖金*80%+个人完成率*对 应的整店提成档位奖金*20% 店长没有销售任务： 店长奖金=员工奖金的平均值*80%+对应的整店提成档位奖金*20% 3、工龄工资是为了提高员工忠诚度，而专门设置的对员工的工龄长度 的一种认可，具体设置可根据当地情况结合门店自身，每满一年给予多少的 工龄工资。 例：将 50 元设置为工龄工资档级，工龄不满一年的员工，其工资就只 有底薪、销售奖金两个项目，此时就无工龄工资;当工龄满一年后，工资架构 就变成了底薪(固定工资+绩效工资)+销售奖金+工龄工资(50 元)，以后工龄 每增加一年，工龄工资增加 50 元，如：小王工龄有两年了，那么工龄工资 就有 100 元，随工龄的增长以此类推。 二、单项奖金 1、针对只有一家门店的情况： (1)销售冠军奖：针对每月销售达成最高的门店销售人员而设置的奖项， 销量在整店排名第一的人员获奖，奖金数额视具体情况自行拟定(建议不低于 底薪的 10%)，但销售完成率不得低于 80%。 (2)单笔销售最高奖：针对每月整店的单笔销售最高的人员而设置的奖项， 奖金数额视具体情况自行拟定(建议不低于销售最高单的 5%)。 (3)销售毛利冠军奖：针对每月门店所有的销售人员中，销售毛利最高的 人员而设置的奖项，奖金数额视具体情况自行拟定(建议不低于个人销售总毛 利的 1%)，但销售完成率不得低于 80%。 (4)全勤奖：此奖项是为了减少门店销售人员除正常休假以外请假的情况 而设置的奖项，奖金数额视具体底薪情况拟定，建议为员工平均日薪(以底薪 中的固定工资为标准)的 1.5-2 倍。 2、针对多家门店的情况： 除上述奖项外，还需增设门店销售完成冠军奖，对门店的整体销售业绩 进行奖励。此奖专为门店整体销售达成而设置，激励各门店之间的竞争和门 店销售潜能的发掘，具体评奖是将各门店的销售完成率进行排名(但销售完成 率不得低于 80%)，排名第一的获奖，具体奖金数额根据自身情况拟定(建议 不低于整店销售毛利的 1%)。 三、其他福利 团队活动福利：每月从门店的销售利润中按门店总人数，每人提取 2050 元(具体情况根据当地实情而定，但建议不低于底薪的 1%)作为团队活动 基金，主要用于员工团队集体活动，如：员工聚餐、k 歌、旅游、拓展、看 电影等等。 节日福利：针对中国的春节、端午节、中秋节等传统节日、以及妇女节、 劳动节、国庆节等节日，给予员工发放一些节日福利品(如：端午的粽子、咸 鸭蛋;中秋月饼、购物卷等) 生日福利：针对当月过生日的员工，店内发给相应的生日福利品，可以 是生日蛋糕、生日红包、购物卷、生日集体聚餐等。 新婚福利：针对店内新婚的员工，店内统一赠送红包，具体数额视当地 情况而定。 生育福利：针对店内有刚刚生育小孩的员工，店内统一赠送红包，具体 数额视当地具体情况而定。 餐补：针对店内员工的中午就餐问题，如店内不提供午餐，那最好给予 一定的餐费补贴。 交通补贴：针对离家较远的员工，每天给予一定的交通补贴，具体额度 视当地情况定。 年终奖：此项奖励作为工作半年以上的员工发给，具体发放标准可参照 每月的绩效考核分数来定，比如一年下来员工的每月绩效考核平均分达到一 定的额度给予不同的奖励数额，如：年度绩效考核平均分 80 以下为四等， 具体数额建议不低于底薪的 30%;81-85 分为三等，具体数额建议不低于底 薪的 50%;90-95 分为二等，具体数额建议不低于底薪;95 分以上者为一等， 具体数额建议不低于底薪的两倍。 华恒智信目前在薪酬体系设计方面提出具有专业影响力的三薪导向工资 体系，即：业绩导向，能力导向，责任/职位导向。归纳来说就是：谁的业 绩好谁的收入高，谁的能力强谁的收入高，谁在企业中承担的任务重和所负 的责任重大，谁的收入高的原则。这三个目标的提出和确认有机地将收入与 业绩，收入与能力和责任挂钩。 建材门店的销售人员的主要工作即为销售，业绩成为衡量其工作成效的 重要的因素，因此，在进行薪酬体系的设计时，可采用业绩导向的薪酬体系， 真正体现谁的业绩好谁的收入高。而要实现以业绩为导向的薪酬体系，必要 有建立一套科学合理的考核体系，对销售人员的业绩进行科学衡量，以保证 薪酬体系的公平公正。 另外，案例中设置单项奖金及各项福利待遇的提出，也能起到激励员工 的作用。这里需要指出的是，员工激励需根据实际情况进行设计，并不是福 利越多越好。根据员工的实际需要，设计科学合理的激励机制。在结合薪酬 激励的基础上，设计一些精神激励的手段，往往能起到意想不到的激励效果。 合理的薪酬体系设计可以实现员工的可见收益与企业的发展收益高度结 合，实现两者真正利益共同体的目标。而任何薪酬体系设计，在借鉴其他优 秀企业经验时，都必须结合本行业的发展特点，切合本企业的实际情况。 业务员薪酬管理制度范本 根据公司体现公正、公平的原则，为了加强公司管理，激励公司员工的 工作，制定公司薪酬管理制度。 一、业务人员薪酬由底薪、佣金两部分组成。 二、底薪 2-1 标准： 片区经理月薪 1200 元+每月过程考核奖(详见过程考核实施办法) 业务助理月薪 1000 元+所属片区经理过程奖的 30% 初级业务助理月薪：本科 900 元，专科 800 元(不参加过程考核) 注：新聘用员工实习期(2 个月)本科 700 元，专科 600 元，实习期满自 动转为初级业务助理 2-2 底薪发放时间为每月 5 日，出差人员回公司后领取底薪。 三、佣金 3.1 佣金 3.1.1 佣金标准：佣金=提成-分担费用-失误损失(包括本政策、业务管 理制度、市场财务制度、业务人员业务费用制度范围内的所有应承担的损失) 3.1.2 年底货款两清、账目明晰的，春节前可发放全部佣金. 3.2 提成标准：提成=净回款(返利除外)×提成系数 3.2.1 提成系数(指标均为百分比) 业务代表是企业的一线人员，合理的薪酬体系能充分调动业务代表的工 作积极性，原先干多干少一个样、干与不干一个样的大锅饭制度已经被干多 拿得多、干少拿得少的制度彻底更替，至于业务人员到底该拿多少?企业在 发薪水的时候究竟发多少?这需要企业建立一套行之有效的薪水制度。 “买力”和“卖力”市场永远是矛盾的，但决非不可调和，而调和的关 键点就是制定一套合情合理的薪酬体系，它是留住人才、维持企业发展的原 动力，笔者根据多年服务众多企业的经验，总结出六套薪水制度，其中前三 种薪水制度比较常见，而后三种薪水制度目前也有不少企业正逐步施行。 1、高底薪+低提成 以高于同行的平均底薪，以适当或略低于同行业之间的提成发放奖励， 该制度主要在外企或国内大企业中执行的比较多，国内某家电企业在上海的 业务代表底薪为 4000，提成为 1%。属于典型的高底薪+低提成制度。 该制度容易留住具有忠诚度的老业务代表，也容易稳定一些能力相当的 人才，但是该制度往往针对的业务代表学历、外语水平、计算机水平方面有 一定的要求，所以业务代表不容易轻易进去，门槛相对高些。 2、中底薪+中提成 以同行的平均底薪为标准，以同行的平均提成发放提成，该制度主要在 国内一些中型企业运用的相当多，该制度对于一些能力不错而学历不高的业 务代表有很大的吸引力。业务代表考虑在这样的企业长期发展，主要受中国 传统的中庸思想所影响，比上不足比下有余。目前打部分国内企业采取的是 这种薪水发放方式。 3、少底薪+高提成 以低于同行的平均底薪甚至以当地的最低生活保障为底薪标准，以高于 同行业的平均提成发放奖励，该制度主要在国内一些小型企业运用的相当多， 该制度不仅可以有效促进业务代表的工作积极性，而且企业也无须支付过高 的人力成本，对于一些能力很棒、经验很足而学历不高的业务代表有一定的 吸引力。 新的是国内某保健品企业，该企业走的是服务营销体系，其薪水制度为： 该城市最低生活保障(450 元)+完成业务量×制定百分比(10%) 这种薪水制度，往往造成两种极端，能力强的人常常吃撑着，能力弱的 常常吃不着。 4、分解任务量 这是一套比较新的薪水发放原则，能够公平地给每个业务代表发放薪水， 彻底打破传统的底薪+提成制度。 某公司共 10 个业务代表，在 XX 年 4 月份制定的销售任务 50 万，那么 每人的平均任务是 5 万，当业务代表刚好完成属于自己的任务额 5 万的时候， 就拿到平均工资 3000 元，具体发放方式有一个数学公式可以计算：平均薪 水×完成任务÷任务额=应得薪水。 按照上面的例子来计算，当一个业务代表完成 10 万的销售，那么应该 得到的薪水就是 6000 元。这种薪水制度去繁就简，让每个业务代表清楚地 知道可以拿多少钱。可充分激励优秀的业务人员，并且可以让滥竽充数的业 务人员根本混不下去。 5、达标高薪制 顾名思义，这是一个达到标准可以拿到高工资的薪水制度，对于业务人 员来说，有一个顶点可以冲刺，这个顶点并非遥不可及，应当让 10%左右非 常有能力的业务人员拿到。这样才能激发更多的业务人员向目标冲刺。 某销售公司采取达标高薪制，给业务代表开出的薪水是 10000 元/月， 销售人员必须达到 20 万的销售业绩才能拿到这 1 万元的薪水，业务代表平 均距离 20 万元中间的差距，按照 8%扣除，譬如完成了 10 万，实际薪水只 能发放 XX 元。 具体发放方式有一个数学公式可以计算： 最高薪水—(最高任务额—实际任务额)×制定百分比=应得薪水。 这里的“制定百分比”非常关键，应略大于最高薪水÷最高任务额。 6、阶段考评制 该薪水制度采取的也是底薪+提成制度，也是常规按月发薪水，但有一 项季度考核指标，采取季度总结考核的方式。具体*作方式是每月发放薪水 的时候，提成不完全发放，譬如提成只发放 3%，剩下的 5%要到三个月后， 按照总业绩是否达标进行综合考评，然后再发放三个月的累计提成薪水。 该方式能有效杜绝业务人员将本应该完成的业绩滞后，或提前预支下个 月的业绩，并且有效减少有能力的业务人员干不满 3 月就走人情况发生。对 于业务人员来说，每三个月都有一笔不少的“额外”薪水，相当于一年多发 了 4 次薪水，从心理的暗示效应说来说，对业务人员也是一种不小的鼓励。 当然，薪水制度远远不止以上六种，无论哪种薪水制度，留住人才并且 让企业可持续发展才是最终目的，对于一个企业来说，绝对没有给业务人员 发高了薪水或者发低薪水了一说，只有发对了薪水或没有发对薪水之分。 对于一些人才流动性大、业务人员普遍对薪水怨声载道、员工普遍缺乏 工作激情的企业来说，适当变化一次薪水制度，也不失为一种行之有效的方 法。
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4518销售人员薪酬激励方案
销售人员激励方案 编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 一、总则 为鼓舞销售人员工作热情，积极开拓新客户，提高工作业绩， 公司特制订本销售人员薪酬方案。 二、 适用范围 本办法适用于公司内部销售、外部销售，公司内部分销及外部分 销。 三、 销售部业务人员工作归属 1、公司内部销售 公司销售大厅销售人员，直接归销售部管理。在销售大厅接待客 户，全过程跟踪服务，直至销售达成。 2、公司外部销售 在公司外部，或利用自身资源自行开发、访问准客户，每日达到 一定的拜访量，宣讲产品，达成业绩目标；准时参加公司组织的各 项会议和培训，接受相关的教育和训练。 3、公司内部分销 由公司根据员工业绩情况及个人意愿，选择性外派至各公司直 营分销点。由各分销点经理负责各分销处日常运营，直接跟销售总监 汇报。 4、公司外部分销 公司审核通过的外部分销商，在公司规定范围内自行运营，运营 费用及运营风险自行承担。 四、 薪酬结构 1、工资包括：固定工资、浮动工资和津贴、业绩提成、奖金五部 分。 2、固定工资指根据职员的职务、资历、学历、技能等因素确定的、 相对固定的工作报酬。 3、浮动工资包括：绩效工资、考勤工资等。浮动工资是根据员工 考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬。 4、津贴按照公司员工手册的规定，不同的职位，享受不同的津 贴。 5、提成比例按照公司的业务激励政策发放。 6、奖金指销售部完成每月任务额，销售客服部全体员工当月均 发放等额奖金。 7、员工工资扣除项目包括：个人所得税、缺勤、扣款（含押金、 借款、罚款等）。 五、 工资计算方法 工资计算以签合同额计薪，新员工试用期为 2 个月。 1. 工资计算公式： 实发工资 = 应发工资 - 扣除项目 应发工资 = 固定工资 + 浮动工资 + 津贴 + 业绩提成 + 奖金 浮动工资 = 考勤工资 + 绩效工资 2. 固定工资 + 浮动工资标准： 适用于公司内部销售、外部销售、公司内部分销。 固定工资 + 销售主管 外勤销售 销售员 浮动工资标准 试用期 1000 1000 2800 转正后 1500 1500 3. 业绩提成标准 个人业绩当月清零，一个自然月内累计，销售员月度个人任务数 150 万元，月度个人少于 150 万元业绩，无业绩提成。 （1）公司内部销售 500 万以 500 万（含）- 1000 万（含）2000 万 合同额 下 1000 万 2000 万 （含）以上 业绩提成 2‰ 2.5‰ 3‰ 3.5‰ 比例 （2）外部销售 外部销售人员须陪同客户来销售大厅，无陪同的情况下，需提 前自行联系好接待人员，否则视为自愿放弃该客户归属权。 500 万以 500 万（含）- 1000 万（含）- 2000 万（含） 合同额 下 1000 万 2000 万 以上 业绩提成 4‰ 5‰ 6‰ 7‰ 比例 （3）公司内部分销 公司内部分销人员，公司负责办公场地选择及租赁，将不再负 责工资等人力成本支出。 业绩提成比例：按合同额的 2%计算。 （4）销售主管奖励标准 销售主管业绩为大厅销售额及其自身拓展业务额（现存分销商 业绩除外），当月清零，一个自然月内累计。销售主管月度任务数 2000 万元，月度少于 2000 万元业绩，无业绩提成。 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 万万万万万万万9000 累计合同 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 万 总额 万 万 万 万 万 万 万 以上 （含） （含） （含） （含） （含） （含） （含） 业绩提成 0.5‰ 0.8‰ 1‰ 1.1‰ 1.2‰ 1.3‰ 1.4‰ 1.5‰ 比例 4. 奖金标准 销售部完成每月任务额，销售客服部全体员工当月均发放等额 奖金。 5. 浮动工资计算方法 浮动工资 = 任务完成数值 × 浮动金额 – 缺勤工资 六、 考核 考核分为日常考核和业绩考核。 日常考核包括：工作表现、出勤率、工作态度、客户拜访量等。 业绩考核：以一个月为一个考核周期，考核周期内，业绩可累计。 业绩指标：销售主管 2000 万元/月 销售员 150 万元/月 七、 工资的发放 固定工资、浮动工资、津贴、奖金部分：下月 15 日发放 业绩提成部分：下下月 15 日发放 八、 激励 原则：在保证完成销售任务的前提条件下，最大限度的给予销售 部门人员激励。 激励方法：包括精神激励、现金激励 精神激励：公司每个考核周期、每季度、每半年、每年均进行金牌、 银牌、铜牌销售的评选，优秀员工会得到公司的通报 表彰。 现金激励：每月销冠进行一次性现金奖励与工资一同发放。 九、 晋升 我们真诚地希望，每一位进入公司的员工，都能够在较长的时 间内与公司共同发展。公司为完成业绩指标的员工设置了两条晋升通 道，包括业务序列和管理序列。 业务序列： 1、 销售员工半年内累计三次获得销售冠军，可晋升为金牌 销售，并享受金牌销售的相关待遇。 2、 销售员工半年内累计三次获得销售亚军，可晋升为银牌 销售，并享受银牌销售的相关待遇。 3、 销售员工半年内累计三次获得销售季军，可晋升为铜牌 销售，并享受铜牌销售的相关待遇。 管理序列：销售员工表现突出，且综合素质达到标准，在个人 同意的前提下由公司选派至内部分销点，任分销经理，从事销售管 理工作。 十、 附则 1、本管理办法由销售部起草，总经办核准，总经理批准，于 2013 年 月开始执行。 2、本协议最终解释权为销售部。
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门店销售的薪酬和发展渠道
财务部 人事部 门店经理 门店主管 先 进 一 级 二 级 办公室 信息部 新 员 工 二级 一级 先进 标兵 劳模 三、工资结构 普通员工工资结构为： 基本工资＋加班费＋岗位工资＋级别工资＋工龄工资＋浮动工资／ 分红 标兵：基本工资＋加班费＋岗位工资十荣誉奖金 280 ＋工龄工资＋ 分红 劳模：基本工资＋加班费＋岗位工资十荣誉奖金 440 ＋工龄工资＋ 分红 功勋员工：基本工资＋加班费＋岗位工资＋荣誉奖金 1000 ＋工龄 工资＋分红 基本工资——鼓励员工全勤 级别工资——鼓励员工做更多或更高难度的工作 奖 金——鼓励员工做更高的工作标准 工龄工资——鼓励员工持续留在企业工作 分 红——公司整体业绩和员工个人收入挂钩 加班工资——鼓励员工多做事
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9703《销售薪酬管理三大工具》
销售薪酬管理三大工具 都是自动化的管理工具，都有不同的适用对象。 高效的销售薪酬体系应该能让销售人员深切了解公司的真正目标， 能让公司在销售人员达到或者超越他们的业绩指标时，灵活地计算 他们的奖金。在这当中，销售薪酬体系的自动化，即根据企业的销售 环境选择和实施相应的自动化管理工具，将发挥十分重要的作用。本 文分别阐述了三种销售薪酬管理工具的优劣，并提出了如何选择的 建议。 格雷厄姆（Jennifer Graham）深知，时刻留意自己的佣金提成 情况，是多么地重要。她是在小型招聘公司 Conduit Recruiting 从事 合法派遣人才的主任，她每月奖金多的时候足以出外度假，少的时 候则仅够支付账单，勉强度日。她说：“当你的薪水和提成挂钩时， 你可能这个月暴富，而下一个月则穷得叮当响。”落差如此大，难怪 销售人员都时刻留意自己的薪酬。 对于格雷厄姆来说，一张 Excel 工作表就足以让她记录跟踪自 己的提成情况。Excel 工作表虽看似简单，但能够实现销售人员薪酬 工具（sales compensation tools，简称 SCT）的所有功能：让销售 人员及其管理者计算销售收益，向销售人员提供经济激励，让他们 竭尽全力销售现有的产品和服务，并巩固和充分利用客户关系。 “如果你能够计算并了解自己离目标有多远，这是个很大的动 力，尤其是当你刚刚开始将收入与提成挂钩的时候更是如此，这时 候你突然发现自己并没有固定收入。” 格雷厄姆说，“工作慢慢上 手之后，你会不断提高目标，不断改进工作，在此过程中赚更多的 钱。”所有这些数据，只要简简单单的一张 Excel 工作表就可以帮你 追踪和管理。 销售激励工具帮助企业灵活地解决一些复杂的问题，比如，当 员工达到或超越其销售目标时，企业如何给他们付薪酬。这些工具还 可以帮助产品及服务更快地卖到市场上去，鼓励销售人员积极销售 新产品，让销售队伍一心一意做销售，而不是把时间精力花在“影 子会计”上，也就是因为担心薪酬有出入而私底下记录跟踪自己的 收入。 “激励制度可以说决定着销售人员的行为，”CSO Insights 公 司的合伙人迪基（Jim Dickie）说，“有了合适的薪酬管理技术，就 可以合理引导销售队伍的行为。这一点至关重要，因为，把你的产品 卖给市场和顾客的，正是他们。” 销售队伍的工作受很多因素影响，包括队伍的规模、交易量及销 售计划等。企业在选择行之有效的销售人员激励机制时，关键是考虑 它能否在企业所在的销售环境下最有效地发挥作用。 “当你在讲销售人员薪酬工具时，你实际上谈的是如何激励销 售人员，”AMR 研究公司的研究总监斯威尼（Judy Sweeney）说， “管理层可以通过让员工更多地了解薪酬计划，来合理地引导销售 队伍，激励他们在适当的时候卖适当的产品。” 自主开发型工具：适用小型销售团队的薪酬管理 自家地方永远是最好的地方，而说到销售人员薪酬工具 （SCT），大部分的这些激励工具都是企业在自家地方设计应用的。 一家企业若是自行设计开发 SCT，这就意味着它会结合利用 Excel 和 Access 数据库来管理销售队伍的提成和奖金—前端用的是 Excel，后台用的是 Access 数据库。 一般来说，自主开发的解决方案最适合销售人员不超过 25 人的 企业。自主开发的一个好处就是大量节省前期投入，而若由专业公司 提供解决方案，则前期就得花费 10-30 万美元。 不过，企业也得知道，自主开发解决方案会给公司的 IT 部门带 来很大的负担。Access 数据库的功能有限，这使公司受到掣肘，公 司还得安排内部技术人员编写大量的程序。除此之外，系统上的掣肘 会延迟新产品或服务推上市场的时间，因为公司的 IT 部门不得不穷 于应付相应的激励计划的更新工作，而若使用专业公司提供的解决 方案则不存在这一问题。 “对于比较复杂的销售计划来说，自主开发的解决方案显得有 点捉襟见肘，”销售人员薪酬解决方案提供商 Centive 公司的首席 营销官（CMO ）康林（Bob Conlin）说，“许多人都以为销售计划 是再简单不过的东西了，但是我们要考虑到信度分配、覆盖、阶梯式 或者渐增式的薪酬，以及产品退货的时候需要做的调整，这就有很 多变量了，不是想当然那么简单。通常，企业自主开发的解决方案是 无法应付的。” 简而言之，自主开发的解决方案适用于销售队伍规模小、交易量 低、销售计划简单的公司。其效果呢？这些企业的 IT 部门能够应付由 此带来的工作量，同时不会影响新产品的上市，不影响销售队伍的 销售工作，也因此不会打击销售士气。 尽管如此，我们还是可以通过观察某些迹象，来判断一家企业 自主开发的解决方案是否已经无法满足该企业的需求了。如果企业的 产品或服务推出市场的时间被延迟，如果光是使用 Excel 工作表和 电子邮件已经无法达到审计及政府监管部门的要求，如果 SCT 无法 满足销售队伍扩容带来的更高要求，那么，这也许表明，企业该考 虑使用专业公司的解决方案了。 内部部署型工具：适用复杂的销售薪酬管理 许多不同类型的独立软件供应商都能提供 SCT。有些是专注于 这项产品并具有单项优势的公司，它们所提供的解决方案可处理最 复杂的销售计划。有些是核心的 CRM/ERP 供应商，它们是在一整套 套装软件中内嵌销售薪酬工具。而大部分专营销售自动化（SFA）的 供应商则将 SCT 和其他软件捆绑起来。无论它们各自的专长是什么， 都肯定各有优缺点，企业在进行选择时必须深入研究。 现在，许多企业从它们的 CRM/ERP 或 SFA 供应商那里购买 SCT，这样做的好处是，这样买来的激励工具本身已经兼容在其 SFA 解决方案中，而从专营 SCT 的第三方供应商处购买则不然。这 样可以在执行和实施上节省时间和成本，同时，还可让中、高层管理 者从 360 度的角度，充分了解企业销售的全景。 迪基说：“很多企业都想把这些工具嵌到 CRM 系统之中，这 样，就可以全程追踪和了解每一宗销售活动，然后就可以知道到底 该给哪些员工发放奖金了。” 这些解决方案也有缺点，缺的就是 SCT 专营公司所拥有的功能。 目前，甲骨文（Oracle）、希柏（Siebel）、SAP 和 NetSuite 等公司 都在其套装软件中带有 SCT。而在 SFA 供应商中，Sage Software、Salesnet 和 Maximizer Software 这些公司也都提供 SCT。 尽管业内分析家都普遍认为，甲骨文的 SCT 是套装软件中的最佳选 择，但是，一般来说，就功能而言，这些解决方案都仅介乎企业自 主开发的 SCT 和 SCT 专营公司所提供的解决方案之间，它们能管 理中度复杂的销售计划和销售队伍。有些企业没有银行账户，或者不 需要企业激励工具，在这些企业中间，此类解决方案很有市场。 有单项优势的专营公司—诸如 Callidus、Centive 和 Synygy 等— 提供的是企业激励管理系统（EIM）。EIM 系统能够处理非常复杂的 计算和变量，跟计算该给谁付多少奖金一样复杂。这些解决方案能够 管理最大规模的销售团队和最为复杂的销售计划，可处理多个渠道 伙伴和分销商、信度分配、分地区管理以及退货时所作的调整。一般 来说，保险业、医疗界、金融服务业以及某些制造行业（如高科技制 造业）内的企业都是 EIM 解决方案的主要用户。 在客户看来，EIM 解决方案最大的优点在于工具本身，它是同 类产品里的最佳解决方案。这些解决方案让用户能够在短短数天内面 向最庞大的销售队伍铺开新计划。如果企业要为一支拥有 500 多人的 销售队伍自行开发解决方案，这是完全不切实际的；而若是仅使用 CRM/ERP 软件里提供的一个工具，其功能则不足以管理复杂的销 售计划和庞大的交易量。EIM 解决方案的缺点是成本较高。一般来说， 这些解决方案前期投入要在 25-30 万美元之间。除了软件之外，还有 支持技术的成本。大部分的 EIM 部署都要求客户购买一个后端数据 库服务器和一个报告工具以支持运行。 除此之外，还有软件维护和支持协议的成本，业内分析家估计 此项费用相当于软硬件开销的 15-20%，不同供应商价格略有差别。 最后，企业还必须考虑到解决方案升级的成本。 “在升级一项涉及公司薪酬管理的技术时，要做很多并行测 试，”康林说，“购买和实施内部部署型（on-premise）解决方案 一直都价格不菲，将来也会如此。这是因为销售人员薪酬计划是非常 复杂的，这些工具的运行环境也往往极为复杂。” 运行环境涉及诸多方面，这就意味着实施解决方案成本高昂。光 是实行一个 EIM 解决方案的费用就可高达数十万美元，耗时四到十 二个月。 “如果你需要两个集成器，其运行成本为每小时 150 美元，持 续运行 6 个月，那么光是执行阶段就要花至少 35 万美元，”康林说， “基本上没有哪家公司能够做到，购买和实施一个 EIM 解决方案的 花费少于 100 万美元。” 一般来说，只有财力雄厚、同时又切实需要能处理复杂销售状况 的解决方案的企业，才应考虑 EIM 解决方案。
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6516如何打造销售团队宽带薪酬
如何打造销售团队宽带薪酬 为了改善当前销售人员存在的严重缺乏提高业绩积极性的状况，平衡组织 利益和个人利益的关系，使得销售人员收入直接与销售业绩挂钩，个人利益与 团队利润挂钩，有效地评估个人业绩和团队绩效，提出了销售人员的宽带薪酬 方案。 案例背景 某公司是一家大型电信运营公司的地市级分公司，公司主要产品是固定电话、宽 带业务，同时开办电信网络增值、网络出租和系统集成等业务。现有员工 500 余人， 其中销售及营销服务人员占总数的 53%.近年来，公司在经营中遇到不少困难和问题： 传统的固话业务逐步萎缩，只有宽带业务和基于网络的应用和出租业务带动收入的增 长；由于与新进入的企业价格战，业务发展出现了增量不增收的现象，利润开始下降 ， 销售额受异质竞争分流的影响而增长缓慢；公司对员工工资采用了固定工资制，销售 人员在固定工资的基础上有提成；销售人员按照各业务实际销售额乘以一个提成比率 ， 由于各业务提成率不平衡，销售人员根据各阶段不同业务的提成率，优先发展提成高 的业务，以获得较高的个人收入，由于片面追求销售额，牺牲了公司整体利润；销售 团队负责人在内部分配上没有统一规定，部分负责人内部分配不公正，影响了一线销 售人员的积极性，出现了销售人员流失现象。 案例分析 经过系统研讨分析，该公司主要存在以下症结： 1、销售人员的薪酬政策激励不足 由于公司为销售人员发放的工资是固定工资加提成工资相结合的形式，其 中固定工资包含基本工资和绩效工资，基本工资和绩效工资各约占固定工资的 50%，其中销售人员绩效工资为其他人员绩效工资的 50%，而销售人员除此之 外有销售业绩提成，而且每人每月有固定的车辆补贴约占固定工资的 50%，而 其他人员除了基本工资和绩效工资没有其他工资。这样，即使销售人员不去发 展业务，拿到的固定工资也与其他员工相差无几（注：其他员工没有车辆补贴 和提成）；另一方面，销售人员都按区域或业务种类包干了一些业务，没有形 成销售人员之间的内部竞争。因此，销售人员都有相对稳定的不低于其他员工 的收益，目前的薪酬政策起不到激励作用。 2、缺乏科学的业绩评估和有效的晋升通道 销售人员片面追求销售量，不计成本发展业务，对他们的实际业绩缺乏科 学的评估。同时，他们只有行政晋升一条道路，不仅晋升机会小，而且一旦晋 升便离开了销售一线岗位，不能继续发挥其销售专长。 3、缺乏有效的团队激励机制 公司目前没有对销售团队的整体激励措施，未明确团队内部利益分配关系， 导致销售人员的工资不能激励团队成员之间的相互合作，造成部分员工信息资 源不共享，强调个人得失，错失了与许多客户达成合作的机会，而且，因为某 些销售人员的流失影响到已下订单客户的通信服务保障。 4、销售人员绩效与公司整体绩效关联不紧密 由于销售人员业绩目标不均衡、不明确，加之对业务成本没有科学的核算， 公司利益与销售人员利益关联不大，因此，这种薪酬方式难以激励销售人员发 挥主观能动性。 专家支招 为了改善当前销售人员存在的严重缺乏提高业绩积极性的状况，平衡组织 利益和个人利益的关系，使得销售人员收入直接与销售业绩挂钩，个人利益与 团队利润挂钩，有效地评估个人业绩和团队绩效，提出了销售人员的宽带薪酬 方案。 宽带薪酬体系，是目前工资变革的一个趋势，即“宽带化”，就是每个职 位对应的工资从低到高跨度比较大，相应薪酬等级的最高值与最低值变化在 1 —2 倍之间，甚至更大。这种薪酬等级压缩，每个级别薪酬浮动范围拉大的宽 带薪酬更能起到有效的激励作用。 那么，如何设计销售人员宽带薪酬呢？ 第一步：通过岗位分析和薪酬调查做好准备工作 首先，确定薪酬结构为标准工资和提成两大部分，其中标准工资分为基本 工资和绩效工资。 通过岗位分析和评价，将销售经理划分为 4 个职等：S1（通信产品经理）、 S2（通信产品顾问）、S3（通信产品高级顾问）和 S4（通信产品资深顾问）。 建立任职资格标准和评价程序，将现有人员对应相应的职等。鉴于员工业 务技能的差异，为了激励业绩优秀员工，在职等不变的情况下，将各个职等的 基本工资分为 10 级，根据薪酬调查，确定销售人员的最低和最高基本工资（分 别为 400 元和 2000 元），并确定各等各级基本工资额（见表 1 各职位职等基 本工资表）。 表 1：各职位职等基本工资表 第二步：绩效工资的确定 对于销售人员，基本工资与绩效工资按 7：3 确定绩效工资，并设定两方面 的系数，与绩效工资基数相乘上下浮动绩效工资，一是根据公司整体经营情况 设定绩效工资兑现系数 0.8～1.2（0.8、0.9、1.0、1.1、1.2），分别表示公司 整体经营目标完成情况为：没有完成、基本完成、全部完成、超额完成和超额 很多等五种；二是要求各单位按月对销售人员进行绩效考核，用强制正态分布 的办法评出 A、B、C、D、E 五个等级，分别为总人数的： 10%、20%、40%、20%、10%，根据这一等级上下浮动绩效工资。 第三步：提成办法的确定 1.提成规则 我们可以设定一个目标提成额，可根据员工标准工资乘以不同系数确定， 系数的改变可以决定提成占销售人员总薪酬的不同比例。依据销售目标达成率 和销售价格实现率两个维度因素确定提成实现率（见表 3 提成实现率查询表）。 销售价格实现率= ×100% 销售人员的实际提成额=目标提成额×提成实现率 2.团队激励制度 所有提成均按团队整体业务完成情况计算，同时规定团队负责人具体的提 成要求，可以设定具体的分配比例（分配比例受团队人员影响），也可以规定 团队负责人的最高提成额。 第四步：薪酬发放 基本工资按月发放；绩效工资按考核周期发放；提成部分按季度滚动发放， 每月预发一部分并按季累积发放，在一、二、三季度每季度末根据绩效目标的 完成情况确认应发提成额后进行清算，在年末根据全年的绩效目标完成情况支 付全年的提成扣除前三个季度和四季度前两月已支付部分。 第五步：薪酬体系的实施和修正 1、确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的测算，要由人力资 源部门和财务部门共同按照工资台帐对销售人员及其他员工历史薪酬数据进行 统计分析，必要时可委托咨询公司进行薪酬调查，以确定薪酬政策。 2、制定和实施薪酬体系过程中，虽然是在销售人员中试行，但要考虑其他 种类人员的薪资因素，一来可以适度考虑公平，也可为进一步薪酬改革做好准 备。 3、在制定实施薪酬体系过程中，及时的沟通，必要的宣传或培训是保证改 革成功的因素之一。没有人能建立绝对公平的薪酬方式，只有让更多的员工达 到满意的薪酬制度。人力资源部门可以通过员工座谈、满意度调查、薪酬制度 问答、内部报刊或 BBS 论坛等形式，充分介绍公司薪酬制定依据。 4、为了保证制度的适用性，公司对薪酬体系的定期调整也应做出一些具体 的规定，比如机构岗位分析评价、员工考核与职等职级晋升、薪酬体系中各系 数的确定和调整等。
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Xx公司销售人员薪酬体系设计方案doc 7
XX 公司销售人员薪酬体系设计方案 一、 薪酬体系 1. 薪酬策略 对外，采取适度领先策略，保持在人才和劳动力市场中具有一定的竞争性；对内，采取按责任 与贡献取酬策略。目前不宜采取提成方式，售后服务部、销售部采用基本工资+浮动工资+奖金的方 式。其他职能部门仍采用基本工资+浮动工资的工资结构，工资结构及比例如下： 工资=基本工资（60%）+浮动工资（40%）+奖金+工龄工资+全勤奖 2. 奖金 奖金由销售部根据公司的政策，结合部门的具体情况分别制订，报公司总经理、董事长批准后 实施。 3. 工龄工资 岗位 经理级 主管级 普通员工 4. 工龄工资 100.00 200.00 300.00 60.00 120.00 180.00 30.00 60.00 90.00 说明 入职满 12 个月后 入职满 24 个月后 入职满 36 个月后 入职满 12 个月后 入职满 24 个月后 入职满 36 个月后 入职满 12 个月后 入职满 24 个月后 入职满 36 个月后 全勤奖 当月考勤无迟到、早退、请假、休假、旷工等情况视为全勤，奖励 50.00 元/月。 5. 试用期无奖金、全勤奖。 二、 岗位级别 岗位级别 工资级别 说明 试用期 按试用期标准 入职三个月内 初级 中级×（80％～90％） 转正，三个月内 中级 见岗位工资标准表 中级×（105％～ 110％） 转正，三个月后 高级 三、 岗位级别工资标准 入职 12 个月后，经总经理、董事长批准 见附件。 四、 浮动工资的考核及发放方法： 1. 主要从工作业绩、能力、态度、知识等几个方面进行考核，考核方式如下： 1) 考核方式：上级考核下级 2) 考核周期：每月一次 3) 绩效沟通：直接上级必须就考核结果与被考核人面谈，告知被考核人的表现符合公司 和部门期望的地方，同时指出被考核人需要提高的方面，并帮助被考核人制订可行的 改善计划，指导被考核人提高绩效。最后双方需要在绩效考核表上签名确认。 4) 考核申诉：若考核人与被考核人就考核结果无法达成一致认识，被考核人可以就考核 结果向考核人的直接上级进行申诉，由考核人的直接上级作出最终考核。 5) 加、减分：按照公司有关管理制度的规定，当被考核人对公司有突出的贡献或者做出 严重损害公司利益、形象的行为时，直接考核人有权加分或减分。 2. 根据不同类型的岗位设计不同的考核方案（附考核表） 考核表 适用考核对象 考核人 管理人员考核表 主管(含)以上级管理人员 直接上级 技术人员考核表 售后服务部车间员工 直接上级 业务人员考核表 销售人员、售后服务顾问 直接上级 普通职员考核表 办公室职员、文员 直接上级 五、 考核结果应用 1. 在浮动工资中的应用 考核分数满分为 100 分，本月考核的得分数作为浮动工资发放的百分比，例如： 某岗位的核定工资为 3000 元，60%基本工资为 1800 元，40%浮动工资为 1200 元，他当月的考 核分数为 90 分，那么他就可得到 90%的浮动工资 1080 元，即： 当月工资=基本工资 1800 元+浮动工资 1080 元=2880 元 考勤及违反公司规章制度应该缴纳罚款的，从基本工资总扣除。 2. 优胜劣汰 连续三次考核结果 适用措施 前 20％ 升职、加薪、额外奖励等激励措施 中间 70％ 维持原职位及待遇不变 后 10％ 职位、待遇调整；辞退 20XX 年 X 月 XX 日 附件 岗位级别工资标准： 管理人员考核表 （适用对象：主管(含)以上级管理人员） 部门： 岗位名称： 领导能力 15% 计划能力 15% 工作任务 及效率 15% 责任感 15% 沟通协调 10% 授权指导 10% 工作态度 10% 成本考核 10% 加分项 减分项 事 实 说 明 被考核人姓名： 考核日期： 考核项目及内容 善于领导下属提高工作效率，积极达成工作计划和目标 灵活领导下属顺利达成工作计划和目标 尚能领导下属勉强达成工作计划和目标 不得下属信赖，工作意愿低，态度消极 领导方式不佳，常使下属不服或反抗 工作计划性强，工作安排井然有序 工作有计划，工作安排有条理 工作有计划，但条理性不足 只能做交办事项，不知改进 缺乏计划能力，须依赖他人 能出色完成工作任务，工作效率高 能胜任工作，效率较高 工作不误期，表现符合标准 勉强胜任工作，无甚表现 工作效率低，时有差错 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 具有责任心，能达成任务，可交付工作。 尚有责任心，能如期完成任务 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 无责任心，时时需督导，也不能完成任务 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 尚能与人合作，达成工作要求 协调不善，致使工作较难开展 无法与人协调，致使工作无法开展 善于分配权力，积极传授工作知识，引导下属达成任务 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务 尚能顺利分配工作与权力，指导下属完成任务 欠缺分配工作权力，及指导下属之方法，任务进行偶有困 不善分配权力及指导下属之方法，内部时有不服及怨言 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 品行诚实，言行规矩，平易近人 言行尚属正常，无越轨行为 固执己见，不易与人相处 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 具备成本意识，并能节约 尚有成本意识，尚能节约 缺乏成本意识，梢有浪费 无成本意识，经常浪费 综合考核得分 分值 15 13～14 11～12 7～10 7 以下 15 13～14 11～12 7～10 7 以下 15 13～14 11～12 7～10 7 以下 15 13～14 11～12 7～10 7 以下 10 8～9 7 5～6 5 以下 10 8～9 7 5～6 5 以下 10 8～9 7 5～6 5 以下 10 8～9 7 5～6 5 以下 考核得分 总经理： 人事行政部： 考核人： 被考核人： 售后服务部技术人员考核表 （适用对象：售后服务部技术人员） 部门： 工作任务 岗位名称： 30% 被考核人姓名： 考核日期： 项目及考核内容 分值 能时时跟进，追踪工作，提前完成任务 30 能跟踪，按期完成任务 25～29 在监督下能完成任务 15～25 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 出色、准确,无任何差错 工作质量 20% 20 完成任务质量尚好,但还可以再加强 15～19 工作疏忽,偶有小差错 10～14 工作质量不佳,常有差错 10 以下 具有极丰富的专业技能，能轻松完成本身职责 工作技能 10% 15% 8～9 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 7 技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人 5～6 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成 5 以下 15 工作努力,主动，能较好完成份内工作 13～14 有责任心，能自动自发 10～12 交付工作需要督促方能完成 7～9 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 7 以下 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 协调性 15% 13～14 应他人要求能帮助别人 10～12 7～9 散漫，不肯与别人合作 7 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 加分项 减分项 10% 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 8～9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5～6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 事 实 说 明 综合考核得分 总经理： 15 爱护团体，常协助别人 仅在必要与人协调的工作上与人合作 纪律性 10 有相当的专业技能，足以应付本身工作 任劳任怨，竭尽所能完成任务 工作态度 与责任感 考核得分 人事行政部： 考核人： - 被考核人： 业务人员考核表 （适用对象：销售人员、售后服务顾问） 部门： 岗位名称： 被考核人姓名： 考核日期： 项目及考核内容 分值 能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务 工作业绩 成本意识 30% 10% 30 能跟踪，按期完成工作任务 25～29 在监督下能完成工作任务 15～25 在指导下，亦不能完成工作任务 15 以下 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10 具备成本意识，并能节约 9 尚有成本意识，尚能节约 8 缺乏成本意识，稍有浪费 3～7 3 以下 有强烈的服务意识和规范的服务行为，多次受到客户的赞 赏 15 服务意识良好，服务行为符合公司要求，受到过客户的表 扬 12～14 具有服务意识，服务行为能达到公司的最低要求，没有受 到客户的投诉 7～11 服务意识一般，受到客户的投诉 7 以下 10 对产品及相关业务知识的掌握很面 8～9 对产品及相关业务知识的掌握比较全面 5～7 5 以下 职业行为规范执行很出色 5 职业行为规范执行基本不出错 4 无成本意识，经常浪费 工 作 能 力 客户满 意度 15% 对产品及相关业务知识的掌握全面而深刻 产品认 识 10% 对产品及相关业务知识的掌握能应付 职业道 德 5% 职业行为规范执行时有违反现象 2～3 2 以下 10 收集，整理客户或者市场信息积极主动 8～9 收集，整理客户或者市场信息基本完成 5～7 收集，整理客户或者市场信息做得较少 5 以下 10 与他人或部门合作有效 8～9 与他人或部门时有合作 5～7 与他人或部门很少合作 5 以下 10 8～9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5～6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 职业行为规范执行不认真 工 作 态 度 收集，整理客户或者市场信息很出色 信息管 理 10% 与他人或部门沟通协调很有成效 合作精 神 10% 自觉遵守和维护公司各项规章制度 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 纪律性 加分项 减分项 10% 考核得分 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 事 实 说 明 综合考核得分 总经理： 人事行政部： 考核人： 被考核人： 普通职员考核表 （适用对象：销售部办公室职员、文员） 部门： 岗位名称： 被考核人姓名： 考核日期： 项目及考核内容 工作任务 30% 分值 能保质保量，提前完成任务 30 能保质保量，按时完成任务 25～29 在监督下能完成任务 15～25 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 10 8～9 7 5～6 迟钝，理解判断力不良，经常无法独立处理事务 5 以下 在工作作业改善方面，经常有创意性建议并采纳 10 有时在工作方法上自觉改进 8～9 偶尔有改进建议，能完成任务 5～7 5 以下 理解力很强，对事判断非常正确，处事能力很强 工 作 能 力 处理能 力 工作技 能 理解力强，对事判断正确，处事能力强 10% 理解判断力一般，处理事务基本没有错误 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 10% 工作技能基本没有改善，勉强能完成任务 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 工作协调 10% 10 爱护团体，常协助别人 8～9 应他人要求能帮助别人 6～7 5 5 以下 15 工作努力，能较好完成分内工作 13～14 有责任心，能自动自发 10～12 7～9 7 以下 15 无工作错误亦无改善建议 12～14 需在指导下才能保证较高的工作质量 7～11 工作质量低，在指导下工作仍有错误 7 以下 仅在必要与人协调的工作上与人合作 散漫，不肯与别人合作 任劳任怨，竭尽所能完成任务 责任感 15% 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意 无工作错误，并经常自觉提高 工作质量 15% 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 8～9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5～6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 纪律性 加分项 减分项 10% 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 事 实 说 明 人事行政部： 考核人： 综合考核得分 总经理： 考核得分 被考核人：
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475汽车经销商销售部薪酬分配方案
××汽车销售服务有限公司 销售部薪酬分配方案 （2010 年 12 月 27 日修订） 第一节 总则 第一款 为增强市场竞争力，逐步建立与市场经济相适应的工 资分配激励机制，以基本工资、岗位工资、销售提成和绩效工资相结 合的方式设置结构工资制，通过绩效考核和各类晋级的方式来提高 员工的劳动积极性，实现人力资源的管理配置与企业的和谐发展相 一致。 第二节 工资构成 第二款 工资分配的原则 结构清晰，标准明确；公开透明，客观合理； 效益优先，同步增长；按绩取酬，及时分配； 岗变薪变，责权一致。 第三款 工资构成 1、基本工资 2、岗位工资 3、销售提成 4、绩效工资 第四款 基本工资 1、 主要管理岗位的基本工资： 项目 工资依据 岗位名称 销售部经理 （总监） 销售部副经理 公司零 售经理 零售经理 精品店 直营店 经理 市场经理 副经理 （或总监） 助理 展厅经理 经理 新招聘 上岗见 习期 36 个月 年薪发 放的标 准 工资等级 （按岗位工龄） 0-3 年 4-6 年 7 年以 上 年薪 80%核发 年薪 同上 年薪的 70%，30 %年度考 核发放 同上 月度工资 —— —— 1800 1950 2100 月度工资 月度工资 月度工资 月度工资 月度工资 月度工资 —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— 1500 1300 1500 1300 1200 1500 1650 1450 1650 1450 1300 1650 1800 1600 1800 1600 1400 1800 8-10 万 5-7 万 客户关爱 经理 副经理 助理 经理 副经理 助理 月度工资 月度工资 月度工资 月度工资 月度工资 —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— 1300 1200 1500 1300 1200 1450 1300 1650 1450 1300 1600 1400 1800 1600 1400 注：基本工资的晋升按岗位工龄经考评后调整（考核表待订） 2、销售顾问的基本工资： 项目 试用期工资 岗位 销售顾问 1000 年度评比浮动基本工资 基本工资 1200 一星级 二星级 三星级 1400 1500 1600 （1）年度星级评定的内容： A、 销售量：20%； B、 延伸服务收入（保险、出库费、服务费）：15%； C、 二手车、外地上牌收入、装潢收入：15%； D、 CSS 成绩：20%； E、 MS 成绩：15%； F、 CIA 成绩：15%。 （2）说明： A、以每个考核项目的第一名为满分，第二名以实际销量或成绩 与第一名的百分比再乘以分值。例如：第一名销量 50 辆为 20 分，第 二 名 销 量 为 25 辆 ， 是 第 一 名 的 83.34% （ 125÷150×100%≒83.34% ） ； 第 二 名 得 分 ≒20×83.34%≒16.67 分，以此类推； B、MS 等成绩未被考核到，按 50%计算得分； C、CSS、MS、CIA 三项中，有二项平均分低于华东 CRRS 平均分者， 不能参加星级评定。 3、年度浮动基本工资评比标准： 该工资一年评比一次，按分值高低取前三名，第一名为三星级， 第二名为二星级，第三名为一星级，下一年度如未被评上，则回归 到原工资。 4、其它管理岗位的基本工资： 项目 试用期工资 （6 个月） 工资依据 车辆管理 1000 销售计划 与控制 岗位 工资等级（按岗位工龄） 0-3 年 4-6 年 7 年以上 月度工资 1200 1300 1400 1100 月度工资 1400 1500 1600 前台接待 1000 月度工资 1200 1300 1350 行销策略 1100 月度工资 1400 1500 1600 市场分析 1100 月度工资 1400 1500 1600 交车专员 1100 月度工资 1300 1400 1500 （兼上牌） 回访专员 1000 月度工资 1200 1300 1400 客户服务 1000 月度工资 1200 1300 1350 系统管理 1100 月度工资 1400 1500 1600 第五款 岗位工资 1、主要管理岗位的人员岗位工资 项目 年度目标绩效岗位工资（销量、净利、CSS） 岗位 工资 100%-105% 105%-110% 110%-115% 115%-120% 120%以上 公司本部 1800 2000 2200 2500 2800 3000 零售 经理 精品店 1500 1700 1900 2200 2500 2800 直营店 1000 1200 1400 1700 2000 2300 市场 经理 经理 1500 1600 1700 1800 2000 2300 副经理 1000 1100 1200 1300 1500 1800 助理 600 700 800 900 1100 1300 经理 1500 1600 1700 1800 2000 2300 副经理 1000 1100 1200 1300 1500 1800 助理 600 700 800 900 1100 1300 经理 1300 1400 1500 1600 1800 2000 副经理 800 900 1000 1100 1300 1500 助理 500 600 700 800 1000 1200 岗位名称 备 注 部 门 业 绩 （或 总 监） 展厅 经理 客户 关爱 经理 公 司 业 绩 2、对岗位工资考核的说明: ⑴ 岗位工资根据《销售部岗位工资考核与激励方案》百分制进行 月度考核后发放； ⑵ 年度目标绩效岗位工资根据年度销量的完成率、净利指标完 成率而定，为年度可变工资。例：本年度 2 项指标完成率为 110%，即 下一年度的岗位工资即可调高到该档位的岗位工资，假如下一年度 未完成 2 项目标，即次年度的岗位工资又调低至岗位工资，但前提 条件是年度 CSS、MS、CIA 平均得分必须等于或大于上海地区平均分。 3、其他管理岗位的岗位工资 项目 岗位工资 岗位 车辆管理 500-700 销售计划 600-1000 与控制 前台接待 400-600 行销策略 600-1000 年度目标绩效岗位工资（销量、净利、CSS、MS、CIA） 100%-105% 105%-110% 110%-115% 115%-120% 120%以上 +50 +100 +150 +250 +350 +50 +100 +200 +300 +400 +50 +50 +100 +100 +150 +200 +250 +300 +350 +400 备 注 公 司 业 绩 市场分析 600-1000 +50 +100 +200 +300 +400 交车专员 (兼上牌) 500-700 +50 +100 +150 +250 +350 回访专员 400-600 客户服务 300-500 系统管理 600-1000 +50 +50 +50 +100 +100 +100 +150 +150 +250 +250 +250 +300 +350 +350 +400 ⑴ 年度绩效岗位工资的调整办法参照主要管理岗位人员的绩效 岗位工资的上下浮动办法； ⑵ 岗位工资根据月度考核表（百分制）得分决定，例：月度考 核表综合得分为 90 分，即该岗位人员的基本岗位工资或绩效岗位工 资乘 90%； 第六款 销售提成 1、销售部经理根据年度考评，结合 CSS、MS、CIA 总体成绩，经上 级公司评审后按百分比发放。 2、销售部副经理（兼白莲泾零售经理）年度考评后，按 80%发 放，但 CSS、MS、CIA 年度平均分达到上海地区平均分以上，如低于平 均分，折扣下浮。 3、其他管理人员，在做好本职工作的情况下，可参与销售，提 成按销售顾问的考核标准执行； 4、销售顾问的提成按考核标准执行。 第七款 各职级原岗位作档案工资予以封存，调离销售部岗位的 人员原档案工资作为变岗变薪的依据。 第八款 销售部各职级原享受补贴的，经本方案调整执行后，予 以取消。 第九款 以上规定由上级公司批准后，自 2011 年 1 月 1 日起执 行。 上海长江汽车销售服务有限公司 二○一○年十二月二十七日
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销售部门人员的薪酬激励考核
销售部门有效的薪酬和激励考核体系 销售部门是公司的利润中心，而销售队伍直接与客户接触，促成业务交易和货款回收 ， 同时也代表着企业的形象，所以销售队伍管理的效果直接影响到企业的销售额和经营成效。 销售队伍的管理涉及到许多方面，包括公司的规模、名声、企业文化等。但直接与销售 队伍管理相关的还是薪酬激励和业绩考核，这两者是紧密相关的。中外企业中销售人员现 行的有形薪酬无非就是工资、奖金、提成和补贴。但如何有效对工资和奖金提成进行组合并 非易事。是采用高工资低提成，还是高提成低工资，是年薪制还是月薪制，是各区域市场 同等对待，还是分别对待。这些政策的制订将直接影响对销售队伍的引导，并决定他们的 工作积极性和销售业绩。 工资的确定 如何判断一个企业究竟是采用高额年薪制呢，还是采用高额提成制？这要看企业的具 体情况。首先看企业成熟程度，管理体制较完善发展较成熟的企业，销售人员的任务主要 是客户关系维护，年薪制较合适，而刚起步不久或处于初级成长期的企业，销售人员的主 要任务是开发客户，偏重提成制更有效；其次要看企业的市场投入水平，投入高知名度高 的企业，其销售额很大程度上来自于公司的投入而非销售人员的不利努力，而市场投入低 销售额主要靠销售人员频繁拜访的企业，应把大部分薪酬放在提成奖励上；最后还得看企 业所提供的产品特征，需要销售人员直接面对面接触消费者、销售技能和人际关系起很大 作用的产品宜采用提成制，而强调服务和团队合作的销售形式注重年薪制更能体现服务质 量和团结协作精神。 除此之外，销售人员和销售经理之间由于工作职责不同，薪酬制度也可以有所不同。 销售业务员直接在市场的最前线，应偏重于直接用销售结果来衡量其业绩，而销售经理的 工作重点是大客户和管理销售过程，所以年薪制较合适。 当然，年薪制和提成制只是更偏重哪一个的问题，并不是绝对的独立应用，实际制订政策 时往往会同时使用。 考核激励 我们制订薪酬奖励政策时除了考虑销售人员的利益外，还需考虑企业的整体利益。单 靠决定年薪制或提成制不能从根本上解决销售队伍管理问题。年薪制和提成制确定之后， 应该用相应的目标考核和激励体系确保这两种薪酬制的有效性，克服这两种制度的弊端。 目标考核激励分定量和定性两部分：即销售额和日常行为。即使实行高额年薪制，也 必须从定量、定性两方面进行目标考核和激励，对于完成整体销售指标、地区和产品指标的， 应给予进一步的奖励，但如客户服务支持、客户拜访等行为上未达到规定，则应予以处罚。 销售类与非销售类高管人员薪酬对比 随着中国正式加入ＷＴＯ，国内众多企业在为登上世界贸易大舞台而欢欣鼓舞的同时 ， 必须应对来自国外企业的在资金、市场、运作、管理和人才等多方面的竞争冲击，正所谓机 会与风险并存。 在残酷的市场竞争中，企业家越来越清楚地意识到在竞争中取胜的关键不是市场、资 金、客户，而是公司的人力资本。知识、管理和公平竞争成为多数成功企业的制胜武器，由 此，敬业、睿智、进取的高级管理人员成为企业发展的中流砥柱。企业必须采取各种科学、有 效的手段吸引、保留和激励人才，其中，薪酬激励仍然是最行之有效的方法。 北京外企太和企业管理顾问有限公司在对２００１－２００２年的北京市外资高科技 、 化工、消费品、制药等四个行业的薪酬状况进行了调查。上述四个行业中，既有新兴的、业务 发展迅猛的高科技行业，也有传统的、发展相对稳定的化工行业。 企业的盈利能力与销售收入密切相关，因为销售部门的销售业绩好坏将直接决定企业 的创收能力。为了刺激销售人员完成高业绩、实现高利润，企业通常利用业绩工资来激励销 售人员。长期以来，销售人员的收入构成、收入总额以及与非销售人员的薪酬对比，一直是 企业在制定薪酬体系时的敏感问题。凭借外企太和顾问公司的薪酬调查结果，我们通过分 析各行业部门总监的薪酬数据，可以清楚的了解四个行业中销售和非销售人员薪酬水平的 具体情况（见图１）。 从总收入情况看，销售总监收入最高，外资高科技行业尤为突出 通过考察四个行业中销售总监、市场总监、财务总监、人力资源总监的总收入排名情况， 可以得出结论：在各个行业中，销售总监的收入一般都超过其他职位，特别是在外资高科 技行业更是独占鳌头，遥遥领先于其他职位，说明发展迅速的高科技行业对销售人员更为 重视。相反的，对于比较传统的行业，销售人员收入的优势逐渐减弱，就化工行业来讲， 销售总监的收入甚至低于人力资源总监。 一般来说，薪酬总收入分为固定工资、绩效工资和福利收入三部分，合理分配三部分 薪酬的比例，是有效吸引、保留、激励员工的关键。通过分析销售总监和财务总监的收入构 成，可以得出销售和非销售类人员的薪资情况对比（见图２、图３）。 企业销售人员的固定工资比例较低，医药产品行业最重视销售业绩 对于医药和外资高科技行业，销售人员的固定工资占总薪酬的比例较小，医药产品业 最低达到７０％，而业绩工资的比例最大达到２５％，这两个行业的非销售人员的固定工 资所占比例有明显提高，大约高出６个百分点，说明上述两个行业更注重销售人员的工作 业绩增长，通过销售业绩与薪酬挂钩激励销售人员，这是销售主导型企业的惯用做法。相 反，对于消费品和化工产品行业，固定工资的比例较高，而且销售人员和非销售人员的薪 酬构成比例几乎一样，表明这两个传统行业在薪酬分配方案中对销售和非销售类岗位并无 明显区别，也可以理解为不是销售主导型企业。 在制定企业的薪酬体系时，销售类和非销售类人员的薪酬分配策略由企业所处行业特 点和销售体系的战略地位共同决定。
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2766六种薪酬模式下销售员工的年终奖发放策略
六种薪酬模式下销售员工的年终奖发放策略 销售领域的一项调查表明，27%的销售代表创造了 52%的销售额。优秀销售人员的作用由此可见一斑，他们 是公司达成销售业绩的“先锋队”和“尖刀连”。年终，是公司盘点一年来经营业绩，进行奖金分配的关 键时期，亦是优秀销售人员权衡自身价值创造和回报，谋划自己前途的“职业规划期”。利益分配是否能 够令优秀销售人员满意，直接关系到他们在一季度主动离职率的高低。一项关于销售人员主动离职高峰出 现的月份表明（如图 1），销售人员主动离职的时间集中在一季度，主要原因与年终奖金的分配不满有关。 图 1 不同类型基层员工主动离职高峰出现时间 数据来源：《太和顾问 2009 年度基层员工薪酬与离职原因调研》 由于销售人员工作方式灵活、过程难监控、销售业绩易受环境变化影响波动较大，但工作业绩易衡量等特 点，针对销售人员的薪酬设计模式主要有以下六种薪酬模式，要如何为销售人员发放年终奖，还需结合销 售人员的薪酬模式来谈，它们是年终奖如何发，发多少的关键决定因素。 薪酬模式一：纯佣金模式 纯佣金模式：销售人员的薪酬完全由佣金构成，佣金以销售额的一定百分比提取，实践中又称为销售提成 制度。 优点：激励性强，容易操作，管理成本较低。 适用性：比较适用兼职销售人员、购买者分散、产品同质化程度高、市场广阔、推销难度较低的行业，如日 化行业。 该模式下的营销文化：由于该模式没有保底收入，销售人员缺乏安全感，薪酬非常不稳定。同时员工受经 济利益驱使，往往只注重眼前利益，而忽视对组织发展有益的信息。另外还容易形成员工之间的恶性竞争， 不利于团队精神的培养。 该模式下年终奖设计的原则：普惠制+重点激励。由于该分配模式过分强调业绩导向，承担着较大的销售压 力，使得销售人员对公司的归属感较弱。如果能利用年终分配这个好机会，拿出部分奖金激励整个销售团 队的销售业绩，就能够大大增强员工的归属感和工作积极性。另外，年终奖也可以作为此种分配模式有效 的补充激励手段，增强销售员工对团队业绩、公司长远发展的关注程度，进一步对那些为了团队销售业绩 达成及维护公司品牌形象的凸出贡献者给予重点激励。 具体年终奖方案如下： 方案 1：W=x%×公司年度利润总额 销售团队年度奖金总额（W） 方案 2：W= x%×超任务销售额，（X 具体数字根据行业、企业特 确定 性决定） W= 高级销售人员 每人 1.5-2 份 销售员工个人 年终奖（普惠 奖） 中级销售人员 每人 1 份 初级销售人员 年终奖每份价值（V）= 每人 0.5-0.8 奖金所得=政策份数 ×V 份 相关贡献因素举例 1.每年开拓或维护销售渠道数超出此类平均值的 50%以上 2.销售服务令客户满意，明显提升客户满意度在 5%以上，季度内超过两次受到 销售员工个人 客户书面表扬 特殊贡献奖 3.月度客户拜访次数超出此类平均值 50%以上 4.担任内部销售导师或讲师，并获得内部学员满意度在 80%以上 5.由于个人突出贡献为公司创收在**万以上，或挽回经济损失在**以上 表 1 纯佣金模式的具体年终奖方案 薪酬模式二：基本薪酬+佣金模式 基本薪酬+佣金模式的分配方式：个人收入=基本薪酬+（当期销售额-销售定额）×佣金率 优点：与纯佣金模式相比，该模式为销售人员提供了基本薪酬，使员工生活有了保障，同时，也具有一定 的激励性，是目前许多企业采用的一种销售人员薪酬设计模式。 适用性：有商品季节性销售特征的企业，如空调、羽绒服等生产企业。 该模式下的营销文化：会使员工关注眼前利益，加剧员工之间的竞争，削弱企业的凝聚力。此种模式下会 使得不同时期的员工薪酬波动较大，给薪酬管理造成一定的困难，所以合理确定提成率是该模式取得良好 效果的关键。 该模式下年终奖设计的原则：以现金激励为主，以非现金激励为辅助。该分配模式会使销售人员感觉自己 是“剩余价值获取者”。在这种激励体制下，销售人员工作的稳定感差，存在较多的职业彷徨感。因此， 仅仅是现金的激励方式已经无法满足销售人员的激励要求，这种分配模式下，作为现金方式的年终奖的有 效补充，带薪旅游、公费进修及销售庆功宴等非现金方面的奖励将取得事半功倍的成效。 具体年终奖方案如下： 销售员工个人 年终奖（现金 方案 1 根据公司盈利情况，按照行政层级逐级分配，具体操作方案见纯佣金 模式的年终奖方案。 设计绩效奖金基数（与职位价值及基本工资相关），根据年度内绩效 完成情况相应评分，实际年终奖获得与绩效分数对应的绩效系数相 方案 2 关。如：某销售人员基本月薪 3000 元，年终绩效奖金基数为 4500 元， 年终绩效评分为 85 分，对应绩效系数为 1.2，其年终绩效奖金获得 类） =4500*1.2=5400 元。 方案 3 业绩激励奖= X%×全年业绩提成/12（X 具体数字根据企业盈利情况及 销售贡献值决定） 以下项目可根据业绩贡献拟定年终奖菜单项目，在规定范围内自主选择 1.国内景点带薪家庭旅游 旅游类 2.新马泰带薪家庭旅游 3.欧洲带薪家庭旅游 4.销售类课程进修 销售员工个人 年终奖（非现 5.管理类课程进修 提升类 6.语言类课程进修 金类） 7.继续教育 8.最佳销售业绩奖、销最佳售新人奖、最佳销售团队、最佳销售攻坚、最 精神奖 励类 佳销售满意奖 9.庆功宴 10.团建 表 2 基本薪酬+佣金模式的具体年终奖方案 薪酬模式三：基本薪酬+绩效奖金模式 基本薪酬+绩效奖金模式分配：本模式奖金不直接与销售额挂钩，而是与一系列和销售工作相关的指标相 联系，如：销售额、利润额、客户信息收集、客户满意度、新客户开发、老客户保留、销售目标达成等。 优点：结合企业当期经营情况和发展规划设定奖金额，有利于企业更好地利用薪酬管理这一有效工具为企 业服务。 适用性：企业发展到较为成熟的阶段，产品或服务销售基本脱离“个人因素“，主要依靠公司品牌和销售 渠道铺设进行有序的业务开展。如：日化产品经销企业、汽车制造企业、外贸化工企业等。 该模式下的营销文化：由于一系列与企业发展相关的指标与个人相联系，有利于员工关注企业的长远利益。 由于当期销售额与薪酬联系不直接，对员工的激励作用略显不强。在此模式下，能够确保取得良好效果的 关键，是指标确定和权重分配要科学合理，这需要对企业及所在行业市场熟悉的专业薪酬管理人员来制定 并实施。同时，在该分配模式的设计和实施过程中，应及时做好沟通工作，使员工明确努力方向及其工作 与薪酬的关系，充分发挥薪酬的价值导向作用。 该模式下年终奖设计的原则：作为日常分配的有效补充，增强业绩激励性，将激励重点向销售业绩突出的 员工倾斜。采取超额任务佣金比率梯度增长的方式进行年终奖励。 具体年终奖方案如下： 图 2 基本薪酬+绩效奖金模式的具体年终奖方案 薪酬模式四：基本薪酬+佣金+绩效奖金模式 基本薪酬+佣金+绩效奖金模式：本模式要先确定部门奖金总额，再确定个人收入。部门奖 金总额=（销售部门当期整体销售额-整体销售定额）×提成率；个人收入=基本薪酬+（个 人当期销售额-销售定额）×提成率+部门奖金总额×个人当期销售额+销售部门当期整体销 售额。 优点：这种模式使员工利益与部门利益联系在一起，有利于培养员工的团队协作精神。 适用性：协作性要求较高的销售团队，如：建筑公司、总承包公司。 该模式下的营销文化：该模式下容易使销售部门只关注当期利益，而忽视与企业长远发展 相关的营销工作。 该模式下年终奖设计的原则：以递延类奖励为主，促进销售人员关注企业长远发展，增强 销售人员主人翁精神，根据员工的价值贡献给与适度长期激励奖励。 具体年终奖方案如下： 非现金长期激 序号 奖励内容 备注 1 免费办公场所停车位 长期使用权 2 高级会所白金卡 励 3 4 每年购买社会保险（意外、大 病、子女教育、父母养老） 每年一次全面体检 现金长期激励 支持商务会谈使用，是公司形象和员 工地位的代表 解除员工工作的后顾之忧 关注员工健康 鼓励自足购车，购车款项由公司在 3-5 5 递延购车补助（3-5 年） 年内递延支付，车辆使用费用当期额 度内报销 6 股权激励 对行权期限进行限制 7 年金激励 普适性，不适用于重点激励 以 3、5、10、15、20 年为周期，一次性发 8 长期贡献奖激励 放相当于年薪若干倍数的奖金，鼓励 员工长期就职于公司 表 3 基本薪酬+佣金+绩效奖金模式的具体年终奖方案 薪酬模式五：总额分解模式 总额分解模式：先确定销售部门薪酬总额，再分解至每个员工，也叫“包干”制。个人收 入=销售部门收入总额×个人当期销售额÷销售部门当期整体销售额。 优点：当销售人员队伍达到一定规模时，采用该模式便于核算销售人员薪酬成本，简化管 理流程，使营销部门的经理参与到薪酬管理中来，有助于提高营销部门经理的工作积极性。 而且部门主管一般比人力资源管理人员更熟悉本部门员工的工作情况，有助于提升薪酬满 意度。 适用性：快速消费品企业、电器销售企业、家具销售企业。 该模式下的营销文化：容易激化部门内部员工间的相互竞争，不利于团队合作精神的培养， 对管理人员的素质和能力要求较高，存在一定的代理风险。 该模式下年终奖设计的原则：弱化经济奖励特征，强化人文精神关怀。由于在总额分解的 模式下，销售员工个人的经济性激励权限下放到部门，营销部门从某种意义上讲已经成为 自负盈亏的独立个体，因此，以公司角度下发到个人的任何经济类奖励，都将与部门负责 人分配意愿相冲突，不利于员工管理；若公司限定经济总额，再由部门负责人向下发放只 会继续增强其分配权限，引发更多的利益冲突和矛盾产生，不利团结。因此，应将年终奖 的重点转移为非经济的奖励，以年终面谈的方式了解员工的职业发展需求，工作困难和阻 力，听取员工建设性意见等，这种做法可以较大程度上增强员工的归属感，努力奋进，不 断提升工作业绩。 具体年终奖方案为：恳谈会，提升下一年度销售部门人工成本额度。 恳谈会的工作方法及目的：以公司级领导出面，深入销售一线的每位员工一对一进行面谈， 了解各项销售政策在具体工作中的落实情况，掌握员工在开展各项营销工作时遇到的难题、 销售分配的意见和建议，了解员工职业发展和自身能力素质的提升需要。开通员工投诉的 正式通道，切实解决营销工作的难题，确保下一年度中销售员工更加顺畅地投入到具体工 作中，促进销售业绩的持续提升。 恳谈会要求相关领导做好事前准备，列好会议提纲，做好过程记录，公司进行汇总和备案。 对多数销售员工反映的典型问题由公司领导商议解决。 销售人员一对一恳谈会会议提纲中主要问题如下： 1、2009 年你在工作中最大的三点收获是什么？ 2、2009 年你在工作中最大的三点遗憾是什么？ 3、你在公司工作最看重的是什么？这些地方让你满意么？ 4、你了解去年修改的几项销售政策么？在执行中对你的工作有哪些具体的帮助？ 5、你认为公司或领导在哪些方面给予你一定的支持，会较大程度上促进你的工作业绩提升？ 6、2010 年你个人的工作目标是什么？你打算如何实现这些工作目标？ 7、你的直接上级在日常工作中如何给与你指导和帮助，请举例说明。你认为在此方面可以 有哪些提升？ 8、你认为现在的分配方式是否符合公司发展，对销售激励作用如何？ 9、你认为现在的分配方式是否公平、公正，基本能够公允地按照工作业绩分配收入？ 薪酬模式六：纯薪金模式 纯薪金模式：个人收入=固定薪酬 优点：该模式使员工收入获得保障，工作的安全感强，有利于增强企业的凝聚力。 适用性：产品较为复杂、知识型销售人员比重较大、品牌知名度及美誉度都较高的全球型企 业。如：GE、IBM、惠普。 该模式下的营销文化：该模式容易形成平均主义，有时难以确定某商品是由哪一个销售人 员售出，不利于吸引和保留优秀人才，有可能形成“搭便车”的情况，所以对销售人员的 营销能力和工作主动性要求较高。 该模式下年终奖设计的原则：因在此分配方式中，无法具体核算到个人的销售业绩及贡献， 因此与个体工作业绩挂钩的年终奖分配无法可依。在此情况下常采用 14 薪的方式作为年度 激励的有效方案。 具体年终奖方案如下： 第十三薪 相关核定因素 发放条件 销售人员月薪水平 无条件并定期发放 公司业绩完成情况 第一种方式 第 部门业绩完成情况 行政级别或月薪水平（即职位价值） 公司达成并超过业绩完成情况下，根据销售部 门的任务达成情况分配部门奖金额度，再分配 到个人 十 公司业绩完成情况 四 薪 第二种方式 第十四薪基数（一般为一个月薪金水 公司达成并超过业绩完成情况下，根据销售员 平） 个人年度贡献值 工的个人年度贡献值分配个人年度奖金 表 4 纯薪金模式的具体年终奖方案 常见的贡献值计算方法： 1、项目企业，如：软件外包公司、管理咨询公司等 个人年度贡献值= 2、在拥有严格工作日志的企业中，可采用有效销售时间作为贡献值的依据，即： 个人年度贡献值=有效销售时间/总工作时间，有效销售时间由直接上级核定。 总之，销售人员的薪酬模式多种多样，年终奖发放的办法也各异，并各有利弊。在实际选 用时，应从实际出发，综合考虑。不仅仅要看到经济因素的力量，还应考虑到员工的发展 使分配方式真正成为促进企业和员工共同发展的有效激励手段。
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