6575销售人员提成及薪酬制度
销售人员薪酬及奖惩实施细则方案 一、薪酬体系设计原则 1、公平原则：工资水平要反映岗位之间的差别，体现员工个人 努力的成果，与公司的整体发展保持一致，并对核算、调整等程序进 行公开； 2、安定原则：工资水平应做到以下四点：保障生活、对应职务、 反映能力、考虑资历； 3、激励原则：工资体系应通过区分劳动差别、绩效差别确定报 酬差别，体现工资分配的导向作用，以及多劳多得的宗旨； 4、合理原则：工资制度应该使每个人的能力与积极性的发挥都 达到极限，要确保人尽其才，充分发挥个人的聪明才智； 5、灵活原则：此方案作为薪酬发放的指导性制度，在保障公司 现行有效的其他管理制度执行的基础上，根据实际运作情况，按需 逐步予以修订。 二、薪酬方案 销售团队构架： 执行经理 市 场 经 理 （二级市场 和商超） 团购经理 业务员 a 业务员 b 业务员 c 业务员 d 业务员 e 业务员 f 说明：以下销售提成基数均指实际回款数额（返点返利部分应 按实扣除）。以下奖励均指按照公司正常的价格体系进行产品的销售 并回款，特批团购价格及其促销活动不执行以下条款，根据实际情 况另行提前调整。 1、试用期员工： 底薪 1000 提成 5% 考核 有 a)试用期员工享有 1000 元无责任底薪，并享有销售回款额 5%提成，完成五千元另外奖励 300 元；完成一万元奖励 500 元；未满 1 个月离职的，只能按照 850 元/月的基本底薪按实 际在岗天数计算。 b)试用期员工按照月计划的形式建立任务目标并执行，以此目 标为考核员工能否按期转正的硬性指标（在入职申请表中体现 考核目标，且销售总监和财务经理共同签字确认）。 2、正式员工： 1）团购业务员 底薪 2000 补贴 200 提成 7% 保底销量 10000 元 目标销量 根据任务 考核 有 a)业务员在完成 10000 元任务的基础上享有 2000 元责任底 薪，加上 200 元电话及交通补贴，再加上个人实际回款数额扣 除基本任务后享有 7%个人销售提成，业务员未完成基本任务 但完成额超过 5000 元，享有 1500 元责任底薪无提成，未完 成 5000 元则只领取 850 元底薪，连续 2 个月未完成者，销售 总监可以根据实际情况调离岗位； b)完成 2 万元销售额并回款，奖励 300 元，完成 3 万元销售额 并回款，奖励 800 元，完成 5 万元销售额并回款，奖励 1600 元，完成 10 万元销售额并回款，奖励 5000 元。 c)当月团购销售冠军且完成 3 万元及以上销售金额且回款的， 奖励 300 元，季度销售冠军且完成 9 万元及以上销售金额且回 款的，奖励 1000 元。 d)公司已开发的客户（指已在公司产生过销售但非本人直接开 发的）计入任务量，并给予 2 %的提成。 e)根据公司销售策略，月初可以灵活制定考核方案（例如产品 根据促销重点和政策，提成分为三个档，A 档提成 a%，B 档 提成 b%，C 档提成 c%） 2）团购部经理： 底薪 3000 补贴 200 个人销售提成 7% 部门管理提成 1% 保底销量 15000 元 考核 有 a)团购部经理在完成部门任务及个人销售任务的情况下，享有 3000 元责任底薪和 200 元电话及交通补贴，加上个人实际回 款额扣除基本任务后享有的 7%个人销售提成，再加上部门整 体销售额 1%的部门管理提成。 b)团购部经理在个人销售任务未完成但部门完成销售额的情况 下，享有 2500 元责任底薪，加上部门整体销售额的 1%部门 管理提成。若连续 2 个月出现此类情况，此岗位将由销售业绩 优异的销售人员取代。 c)团购部经理在部门未完成销售额但个人完成销售任务的情况 下，享有 2000 元责任底薪，加上个人实际回款额扣除基本任 务后享有 7%个人销售提成；若连续两个月部门未完成既定销 售任务，公司可考虑更换该岗位人员。 d)团购部经理在以上两项销售任务均未完成的情况下，只享有 850 元底薪。 e)公司已开发的客户（指已在公司产生过销售但非本人直接开 发的）计入任务量，并给予 2 %的提成。 f) 根据公司销售策略，月初可以灵活制定考核方案（例如产品 根据促销重点和政策，提成分为三个档，A 档提成 a%，B 档 提成 b%，C 档提成 c%） 3）二级市场和商超业务员（设定基数考核） 底薪 2000 补贴 200 提成 2% 保底任务 根据客户划分 基本任务 月初制定 考核 有 a)根据客户以往销售回款情况，月初制定客户保底销量及基本 任务。 b)业务员在完成基本任务的基础上享有 2000 元责任底薪和 200 元电话及交通补贴，加上实际回款额扣除基本任务后享有 2%的销售提成； c)业务员完成保底任务但未完成基本任务的只享有 1500 元责 任底薪无提成； d)业务员未完成保底销售任务的则只领取 850 元无责任底薪， 若连续 2 个月未完成者，销售总监可根据实际情况对其进行调 岗或辞退； e)业务员新开发的客户首次进货打款 1 万元以上的，一次性奖 励 300 元；对首次打款超过 3 万元的，一次性奖励 1000 元。 且把客户店招换成“####品牌名称”的业务员，在以上奖励 基础上再增加 100 元。 f)业务员开发的团购客户在按照公司价格体系销售并回款的， 享有 7%提成但不计入任务量。 4）市场部经理： 底薪 3000 补贴 200 个人销售提成 2% 部门管理提成 0.5% 保底销量 根据客户划分 考核 有 a) 市场部经理在部门完成任务且个人又完成任务的情况下，享 有 3000 元责任底薪和 200 元电话及交通补贴，加上个人实际 回款额扣除基本任务后享有 2%个人销售提成，加上部门整体 销售金额 0.5%的部门管理提成。 b) 市场部经理在部门完成，但个人未完成销售任务的情况下， 享有 2500 元责任底薪，加上部门整体销售金额 0.5%的部门 管理提成。若连续 2 个月出现此类情况，则此岗位将由销售业 绩优异的业务员取代。 c) 市场部经理在个人完成，但部门未完成销售任务的情况下 ， 享有 2000 元责任底薪，加上个人实际回款额扣除基本任务后 享有的 2%个人销售提成。若连续两个月部门未完成任务的， 公司可考虑更换该岗位人员。 d)市场部经理在以上两项销售任务均未完成的情况下，只享有 850 元底薪。 e)市场部经理开发的团购客户在按照公司价格体系销售并回款 的，享有 7%提成但不计入任务量。 f)对市场部经理新开发的客户享有和业务员一样的奖励政策。 5）执行经理 底薪 5000 个人团 二级 购销售 市场 提成 7% 2% 公司管理 提成 二级 团 市场 购 商超 0.5% 1% 个人保底销量 团购 二级市场商超 2 万元 根据客户划分 考 核 有 a) 执行经理在完成公司董事长下达的销售总任务及个人销售任 务的情况下，享有 5000 元责任底薪，加上个人实际回款额扣 除基本任务后享有的相应个人销售提成，再加上相应的管理提 成。 b) 执行经理在完成公司任务，但个人任务未完成的情况下，享 有 5000 元责任底薪，加上相应的公司管理提成。 c) 执行经理在个人任务完成，但公司任务未完成的情况下，享 有 3000 元底薪，加上个人实际回款额扣除基本任务后享有的 7%个人销售提成。 d)执行经理在以上诸项销售任务均未完成的情况下，只享有 850 元底薪。 e) 执行经理新开发的经销客户享有和业务员一样的奖励政策。 6）大型卖场管理人员考核方案： 奖励 0.5%超过% 经理 培训主管 60% 40% 基本 任务 超额任 务 考核 10 万 12 万 有 a)大型卖场管理人员在现有底薪不变的基础上增加考核任务。 b) 大型卖场管理人员在未完成基本任务的情况下，不给予提成。 c) 大型卖场管理人员在达到 10 万但未超过 12 万元销售额的 情况下，给予实际销售额的 0.5%提成。 d) 大型卖场管理人员在达到 120 万元销售额的情况下，给予 基本任务的 1%提成，超过基本任务的部分给予 2%提成。 e)对连续 2 个月未完成既定销售任务者，将情况上报总经理， 并查明原因。若大型卖场管理人员因自身管理原因造成销量不 达标的，可更换大型卖场管理人员。 f)大型卖场人员开发的团购客户在按照公司价格体系销售并回 款的，享有 7%提成但不计入任务量。 7）内勤人员的考核和奖励 奖励（总回款） 0.3% 考核 有 a)内勤人员在现有工资框架不变的情况下，增加考核。 b) 内勤人员考核内容包括：工作完成情况，工作态度，满意程 度（顾客、员工满意程度），考勤等。 c)考核采取分值形式 总分 工作完成情况 工作态度 10 分 5分 2分 满意程度 考勤 2分 1分 d) 在公司任务完成的基础上，提取总回款额的 0.3%给予内勤 人员的奖励。 e)考核奖励分配由财务经理和执行经理共同审核执行。 三、附则 1、本制度是公司管制制度的组成部分，由财务部门制定并负责 解释。 2、本规定自公司总经理(或者董事长)签字后于次月一日起实行， 自本制度执行之日起原有相关工资管理制度或规定停止使用。 财务部
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6785销售人员的薪酬管理（DOC 40）
4 销售人员的能力是什么 4.1 销售人员的一般素质模型 在第三部分已经对素质的概念进行了界定，那么什么是素质模型（ competency model）呢？简言之，素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系 列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特 征以及知识与技能水平。通常素质模型由 4-6 项素质要素构成，并且是那些与工作绩效 密切相关的内容。因此，要获得销售人员的素质模型我们就要研究完成销售工作需要哪 些素质。 4.1.1 国外对销售人员素质的研究 查尔斯·加菲尔德（Charles Garfield）研究了优秀成功者后，认为超级销售员具 有下列品质：能承受风险、具有强烈的使命意识、有解决问题的癖好、认真对待顾客和仔 细做好每次访问。 罗伯特·麦克默里（Robert Mcmurry）认为，超级销售员具有五项品质：旺盛的 精力、强烈的使命意识、对金钱的追求、坚忍不拔的毅力、挑战意义、跨越障碍的癖好。 梅耶（Mayer）和格林伯格（Greenberg）给出了好的销售员最基本的品质的两 个 方 面 ： 感 同 力 （ empathy ） ， 既 善 于 从 顾 客 角 度 考 虑 问 题 ， 成 就 趋 向 （ ego drive），即达成销售的强烈的个人意欲。 对《财富》500 强公司和他们所采用的提拔销售人员作为一线销售经理的研究中， 发现了 11 条显著的特征：智力、工作热情、人际关系能力、社会端倪的洞察力、高于常人 的旺盛精力、说服力、个人爆发力、互影响能力、行为应变能力、志向抱负和对不确定问题 的耐心。1 如 图 4-1 所 示 ， 拉 尔 夫 ·W· 杰 克 逊 （ Ralph W. Jackson ） 和 罗 伯 特 ·D· 希 里 奇 (Robert D. Hisrich)（1998）对成功的销售人员的素质特征作了如下界定： 1 品质：个人具有的特殊品性 技能：专业能力 知识：专门的信息 Donald B. Guest and Havva J. Meric, The Fortune 500 Companies’ selection criteria for promotion to first level sales management: An empirical study. Journal of Personal Selling & Sales Management 9(Fall 1989),47~52. 产品知识 市场知识 公司知识等 知识 技能 沟通技能 分析技能 组织技能 时间安排技 能等 品质 移情、成就趋 向、自我调节 能力、诚实等 图 4-1 销售人员的素质模型（Ralph W. Jackson & Robert D. Hisrich,1998） a 品质 移情（empathy）：即从他人角度来理解和判断局势的能力，这是对成功销售人 员的研究中，发现最普遍提及的品质。2移情使销售人员有能力去预测客户的想法，并对 客户可能的行为作好准备；移情还可以帮助销售人员与购买者建立密切的关系，如果卖 主感到销售人员不理解他们的问题所在，这种关系的建立就会受到阻碍。 个人积极性（ego drive）：个人积极性是一种决心，具备此品质的人，因其对工 2 Bruce K. Pilling and Sevo Eroglu, An empirical examination of the impact of salesperson empathy and professionalism and merchandise salability on retail buyers’ evaluations, Journal of Personal Selling & Sales Management 14(Winter 1994),45~58. 作自身的认识，很想在销售方面获得成功。 自我调节能力（ego strength）或韧性（resilience），即指走出失败的能力。销 售人员不会因为受到拒绝而动摇自己的意志。 在最近的一项研究中,通过访问销售经理，调查他们对销售人员品质的看法，诚实 和正直被列于第一位。3 b 技能 仅仅具备特定的个人品质，在销售活动中无论如何都是不够的。成功的销售人员比 那些不成功的销售人员更有效的使用专门技能（skill）。一些研究发现，某些技能对成 功的销售人员很重要。近年来的一些研究中认为，最普遍的技能如下： 沟通技能（communication skills），积极聆听客户，并对所获得的信息进行理 解，深入体会讲述着的感受，并适当的做出反应。 分析技能（analytical skills），即深入问题的各个部分并决定最佳解决方案的能 力，这在当前的买方环境下很重要，因为它重在强调对推销的指导。 组织技能（organizational skills）即按逻辑顺序安排时间和位置的能力，他很重 要，因为销售人员需要掌握的信息量太多了，他必须能够将所有事项整理成对客户有意 3 Conrad N. Jackson and Ralph W. Jackson, Characteristics that distinguish Successful salespeople, Working paper, 1993. 义的一个卖点，而不是仅仅简单的让消费者接触大量信息。 时间安排技能（time management skills）即正确安排必要时间和一天活动优先 顺序的能力，它很重要的理由有两个：典型的销售人员只花费 1/3 的时间进行面对面的 推销，4任何花费更多时间与顾客在一起的人都会提高销售额；第二，销售的 80/20 原 则，：销售人员约有 80%的销售量来自于其 20%的客户。优秀的销售人员善于分配时 间，这样他们就能够花费大部分时间与那 20%的客户在一起。因此，销售人员能够掌握 客户需求的唯一方法就是有效的时间安排。 c 知识 销售人员的知识类型包括如下几种： 产品知识 精明的销售员并不力图将产品强推给客户，相反，销售员是一个解决问 题者。一旦确定了某一给定范围内的客户难题，销售员就向客户展示公司的产品如何帮 助客户解决这些问题。为此，销售员必须完全熟悉公司产品的特点以及客户会从使用产 品中得到的益处。销售人员还应对竞争性产品有着相当完备的了解，以便在必要时解释 自家产品的优点。 市场知识 销售人员必须懂得市场，既要了解总体业务状况，又要熟悉所涉及的具 4 Alvin J. Williams and John Seminerio, What buyers like from salesmen, Industrial Marketing Management 14(1985), 75~78. 体行业状况。他必须了解竞争、了解竞争政策、竞争力的优势及劣势。更重要的是，销售 人员必须了解客户、了解客户需要、客户购买影响人，以及如何使用公司产品。 公司知识 因为销售员经常在公众场合出现，并在一定程度上代表公司形象，因此， 公司生产什么产品、公司的组织结构及工艺流程、公司代表什么形象等知识对于销售员来 说也是比较重要的。销售人员能否理解公司的立场以及立场如何演变，也很重要。 上述知识中，前两者一般来说是最重要的。没有人能够掌握针对所有情形的、必要的 知识和信息，成功的销售人员就是那些能够在需要的时候，保存必要信息的人——他们 知道到哪里去收集有用的信息，而且他们必须能够鉴别有用的信息，从中找出潜在的规 律，并能够将此规律进行综合和组织。 4.1.2 国内对销售人员素质的研究 彭剑峰教授（2003）认为，对于销售人员而言，影响力、成就导向、人际理解力、 主动性、客户服务、信息搜寻、自信、关系建立、演绎思维和归纳思维、专业知识与技能、培 养人才等素质是影响其绩效的关键因素。5 如图 4-2 所示，这些素质可以分为六个方面，其含义如下所述： 5 彭剑峰、荆小娟著：《员工素质模型设计》，中国人民大学出版社，2003 年 1 月，p145~148. a 目标与行动：包括成就导向、主动性和信息搜寻。 成就导向 成就导向对于帮助销售人员实现高绩效非常重要。成就导向通常表现在为 自己设定具有一定挑战性的目标，并在目标达成的过程中享受他人的赞誉与认可；表现 在积极有效的安排与利用时间，帮助客户改善经营状况，以及善于敏锐的感知与抓住某 些潜在的利润与收益机会等方面。需要说明的是，成就导向并不能单方面成就销售人员 的高绩效，必须与影响力和人际理解力素质达到良好的平衡，否则成就导向就会给销售 工作带来不幸，甚至是灾难。最常见的例子莫过于销售人员一味推销自己的产品，而忽 视了客户的需求与情感，最终导致销售失败。 主动性 营销人员的主动性常常表现为做事坚持不懈的精神与毅力，即为完成某项 任务而一次又一次的尝试不同的方法，即便耗费大量的时间与成本，面对失败与拒绝也 决不放弃。从长期的角度而言，主动性还意味着抓住机遇，迅速采取行动以应付未来潜 在的威胁，提前付出比工作要求更多的努力等。 信息搜寻 即搜寻有关产品、技术发展、潜在客户、客户需求以及 演绎和归纳思维 培养人才 专业知识与技能 影响力 关系建立 管理 管理 影响 影响 认知 认知 目标 目标 与行动 与行动 成就导向 主动性 信息搜寻 帮助与 帮助与 服务 服务 人际理解力 客户服务 自我 自我 概念 概念 自信 图 4-2 销售人员的一般素质模型（彭剑峰， 2003 ） 资料来源：彭剑峰、荆小娟著：《员工素质模型设计》，中国人民大学出版社，2003 年 1 月， p146. 市场竞争等方面信息的素质，也是营销人员的必备素质之一。信息搜寻的方式可以是多 样的，有些优秀营销人员还关注通过询问、调查等直截了当的方式来获取信息。 b 帮助与服务：包括人际理解力和客户服务。 人际理解力 人际理解力是销售人员具备的核心素质之一，它也是影响力素质、成就 导向素质和客户服务素质发挥作用的基础。具备了这种素质的优秀销售人员，能够根据 客户的表情、眼神、举动甚至只言片语来判断它们的意图与倾向，并预测其未来的行为， 以据此调整自己的行动。所谓“设身处地”地想客户之所想，为客户创造价值就是这个 意思。 客户服务 客户服务也是优秀销售人员所具备的基本素质之一，体现在为客户提供 符合其需求的产品与服务，以及在客户做出重大决策时充当他们的顾问等等方面。特别 是作为后者，要与客户建立长期稳定的合作关系，优秀的销售人员往往要扮演令人信赖 的顾问角色。显然，这一角色的成败，不仅需要消耗销售人员对客户的需求有持续正确 地认识与理解，同时还要求销售人员能够本着客户导向的原则对客户提出各种建议，甚 至影响自己和所在企业的利益也在所不惜。 c 影响：包括影响力和关系建立。 影响力 影响力素质是已有销售人员具备与运用最普遍的素质，往往与潜在的成就 导向相互作用，最终驱动高绩效的达成。在具体实践营销的过程中，影响力素质的发挥 通常有以下几种方式： 关注与对方建立信任感或给对方留下某些具体而深刻的印象（包括衣着、语言、 环境等各种细节）。影响力素质对于跨文化营销的成败尤为重要，其作用与效果 往往也最明显。 通过了解客户最关心与敏感的问题，满足其要求来施加影响，显示其所代表的 企业对客户的重视与理解，从而获得客户的持续信任与忠诚。 了解客户对营销工作以及相关人员的看法，采取行动预测与引导他人的行为。 关系建立 与客户建立信任合作关系是营销工作的核心内容之一。关系建立主要体现 在与业界同僚建立与保持联系，定期拜访客户、与客户形成定期良好的互动交流等。 d 管理：包括培养人才。 培养人才 为了保证企业营销队伍的稳定性与持续开发，培养人才也是大多数企业 对销售人员提出的素质要求，特别是企业内部的销售经营，都必须具备培养人才的素质， 这也是帮助企业规避因销售人员流失而带来的风险的有效方法。 e 认知：包括演绎和归纳思维、专业知识与技能。 演绎和归纳思维 演绎思维主要体现在对产品的技术工序进行解释，以及解决客户 提出的问题等方面。在进行产品销售的过程中，还涉及到客户的偏好与预期进行推理， 以及对各种困难做出预测与准备等，该素质是销售人员其他素质（例如，人际理解力） 发挥的基础；归纳思维则主要用于分析与总结客户的心理与相关行为，以便解决客户提 出的问题，或者得到进一步与其接触的机会等。 专业知识和技能 作为从事短周期销售（例如商品零售）工作的人员，其专业知识 与技能主要体现在对更广泛意义上的产品知识的了解；作为从事技术含量不高的产品销 售人员，必备的产品相关知识（包括浅显的技术知识）是保证销售工作得以顺利完成的 基本条件，但并不能以此区分优秀与一般绩效的差异。道理很简单，没有哪一个客户会 因为销售人员对产品知识，特别是其中的技术内容了若指掌，而不假思索的购买产品； 作为从事大型技术含量较高的产品销售工作的人员，了解产品的技术知识是最基本的条 件，因为这将对解决客户提出的问题，并与客户建立信赖关系，更好的充当客户顾问的 角色有直接的帮助，因此该项素质也成为区分该类产品销售人员优秀与一般绩效的必备 素质。 f 自我概念：包括自信。 自信 主要表现为对自身能力以及各种挑战充满信心，面对失败不放弃、不懈怠，反 而积极应对等。自信是营销人员所具备的组基本的素质之一。当然，所有的销售人员都必 须具备承受或容忍失败与拒绝的某种忍耐力，但是在解释与斥力失败与拒绝的方式上， 优秀的销售人员与一般的销售人员则会体现出较大的差异性。通常优秀的销售人员会以 一种积极乐观的态度对待失败与拒绝，在解释失败的原因与总结失败的教训时，不但能 够客观地对各种外因进行分析，包括激烈的市场竞争以及客户对于其他产品的偏好等， 而且能够客观的评价自己做了什么没做什么，并制定相应的积极改进计划。而一般的销 售人员往往会因伪造倒是拍与拒绝而失去斗志，或者找出许多理由为自己辩护。 4.1.3 对销售人员能力的界定 综上所述，国内外对销售人员素质已经进行了较深入的研究，包括深层次的素质， 如销售人员的品质，还有浅层次的技能和知识等。这些研究有很多相似之处，如彭剑峰 教授的归纳演绎能力与拉尔夫·W·杰克逊的分析技能，成就导向与个人积极性，人际理 解力与移情等，这些在本质上是相同的。所有这些素质对销售人员的成功销售都是必要 的，虽然我们不想大而全，但是在未考虑具体某个企业的情况之前，我们没有理由舍掉 哪个因素。这也是所谓的通用素质模型的含义，至少我们在建立某个特定素质模型时能 够从这些角度去考虑。 通过销售人员的素质模型可以判断并发现导致其绩效好坏差异的关键驱动因素，从 而成为改进与提高绩效的基点。既然素质是解释员工绩效优劣差异的核心原因，那么从 企业的角度而言，对同类素质进行分级，可以准确反映从事不同销售工作的性质与内容 的素质要求以及工作绩效目标的差异性；对销售人员而言，素质分级为销售人员选择合 适的工作提供了依据和参考，对销售人员的职业规划与职业生涯具有现实指导意义。 正如第二部分对能力所阐述的，我们只能对能够测量的能力支付报酬。由于个性品 质过于抽象，难以衡量，因此我们很难将之与薪酬挂钩。所以，在后文中我们所讨论的 销售人员能力指的是完成销售工作所必需的知识、技能和经验。销售人员的素质亦指完成 销售工作所需的知识、技能和经验等要素的组合。对于与薪酬挂钩的销售人员能力，可以 从以下几个方面考虑： 产品知识 精明的销售员并不力图将产品强推给客户，相反，销售员是一个解决问 题者。一旦确定了某一给定范围内的客户难题，销售员就向客户展示公司的产品如何帮 助客户解决这些问题。为此，销售员必须完全熟悉公司产品的特点以及客户会从使用产 品中得到的益处。销售人员还应对竞争性产品有着相当完备的了解，以便在必要时解释 自家产品的优点。 公司知识 因为销售员经常在公众场合出现，并在一定程度上代表公司形象，因此， 公司生产什么产品、公司的组织结构及工艺流程、公司代表什么形象等知识对于销售员来 说也是比较重要的。销售人员能否理解公司的立场以及立场如何演变，也很重要。更为具 体的是销售人员对产品的销售过程和程序应该了解。 客户知识 客户知识并非只是“阅读”顾客本人，而是了解关于公司所服务的市场 性质。顾客具有多样性，销售人员必须对人们和组织有全面的认识。例如，他们需要知道 顾客如何使用产品和产品如何适合顾客的全部运作。此外，销售经理们需要明确他们的 典型顾客采用的购买程序。 另一方面，顾客知识中常被忽略的方面是派生需求（derived demand）的概念， 这个观点即一个生产商的顾客需求间接来自最终用户对产品的需求。在今天产品同质化 的竞争环境中，公司不得不通过顾客服务使其与众不同。 行业/竞争者知识 了解自己的产品和公司的知识是销售人员掌握本公司的特殊能力 （distinctive competence）及公司的优势，这些信息在销售人员试图使购买者信服 而购买时很重要。然而，在大多数情况下，仅仅知道公司的哪些方面做得好是不够的。销 售人员还需要知道本公司在哪些方面比其他公司做得好。 信息能力 作为市场和公司之间联络员，销售人员必须具备强硬的获取信息的能力。 包括从客户那里收集信息并反馈回公司，例如产品要求、规格、存在的问题以及客户需求 变化等，这些信息被提供给公司不同部门，如产品设计部、生产部、财务部或运输部，这 些部门将利用这些信息来改进工作。另一方面，销售人员需要将公司产品和服务的信息 传递给客户，他必须能够将所有事项整理成对客户有意义的一个卖点，而不是仅仅简单 的让消费者接触大量信息。 分析预测能力 销售人员应该具备对市场现状、公司销售情况、销售额的上升和下降 等的分析能力以及对未来市场的预测能力，并且根据分析和预测能够制定最佳解决方案， 这在当前的买方环境下很重要。 客户服务能力 客户服务也是优秀销售人员所具备的基本素质之一，体现在为客户 提供符合其需求的产品与服务，以及在客户做出重大决策时充当他们的顾问等等方面。 特别是作为后者，要与客户建立长期稳定的合作关系，优秀的销售人员往往要扮演令人 信赖的顾问角色。显然，这一角色的成败，不仅需要消耗销售人员对客户的需求有持续 正确地认识与理解，同时还要求销售人员能够本着客户导向的原则对客户提出各种建议， 甚至影响自己和所在企业的利益也在所不惜。 团队工作能力 如前所述，营销方式的趋势之一是公司采用团队销售产品。因此团队 工作能力是销售人员必须培养的。销售人员能够按照指定角色协调其他成员共同完成销 售工作。 此外，还应包括发掘新客户的能力、保持良好客户关系的能力等等。能力菜单远不止 这些，所列举是非常有限的，而且不可能存在适合所有公司的模版，公司应该根据自身 情况来确定销售人员的素质模型。 4.2 确定适合企业自身的销售人员素质模型 在了解了销售人员通用的素质模型以及对销售人员的能力进行界定之后，我们将要 讨论如何确定适合企业自身的销售人员的素质模型。如图 4-3 所示，对下列问题的思考 有助于实现这一过程。 企业需要具备什么样的核心能力？ 对于理想状态，企业现在所具有的核心能力存在什么差距？ 与一般销售人员相比，优秀的销售人员有何过人之处？ 销售人员素质模型中，各项能力的权重是多少？ 如何确定每一项能力的不同等级水平？ 我们需要根据企业需要来确定销售人员的能力要项。所谓确定能力要项就是要确定 出什么是有效的工作绩效，以及实现这种绩效必须具备什么样的素质。如图所示，销售 人员能力要项的确定主要有三个来源： 组织的核心能力：企业核心能力由哪些关键活动构成，成功完成这些活动需要 哪些行为？ 组织的能力差距：在我们弱的能力方面应该做什么、具备什么知识或技能？ 标杆人物：优秀的销售人员具备什么有别于他人的知识或行为？ 4.2.1 组织核心能力 Vs.销售人员能力 在长期的成长过程中，员工会积累各种各样的能力，但并不是所有这些能力都是组 织所需要的。不同的组织，或同一组织的不同岗位，甚至同一岗位在不同时间，其所需 的能力是不尽相同的。基于能力的薪酬设计成功的关键点之一是根据员工所拥有的组织 所需要的能力来支付薪酬。这样就衍生出了一个非常重要的问题：怎样才能系统地确定 组织所需的核心能力？ 企业战略 企业核心能力 销售标杆 企业现有能力 能力差距 销售人员 素质模型 能力薪酬方案 图 4-3 销售人员能力薪酬的建立过程 1、 核心能力的概念及判别标准 C.K.普拉海拉德（Prahalad）和 G.哈默（Hamel）在《哈佛商业评论》中发表的 《企业核心能力》一文中，提到核心能力的概念，认为核心能力是技能和技术的集合，它 使组织能为客户带来特别的、与众不同的利益。之后，越来越多的研究人员开始投入企业 核心能力理论的研究。所谓核心能力，就是企业所有能力中最核心、最根本的部分，它可 以通过向外辐射，作用于其他各种能力，影响着其它能力的发挥和效果。一般说来，核 心能力具有如下特征： 核心能力可以使企业进入各种相关市场参与竞争； 核心能力能够使企业具有一定程度的独特的竞争优势； 核心能力不容易被竞争对手模仿或复制。 在前人研究的基础上，Scott·A·Snell 提出了核心能力的判断标准： 有价值（Valuable）。价值=收益/成本，即企业获取并持续拥有这项因素的收 益与成本之比大于 1，否则企业得不偿失。因此价值标准位列四个标准之首。 独特性（Unique）。独特性=社会的复杂性+原因的模糊性，即企业的核心能力 所具有的独特性是由于复杂的社会和种种机遇巧合所造成的，因此复制或模仿 的可能性很小，一旦企业拥有了这项能力，竞争对手在短时间内难以模仿。 可扩展（Extendable）。该项核心能力的内容可以不断更新、增加；组织应用核 心能力时可以因地制宜、因时制宜、灵活应用。 能学习（Learning）。学习=经验×挑战，组织是通过持续学习才获取该项核心 能力的，即组织经历了学习——接受新的挑战——积累相关经验——学习…… 这个无限循环的过程，而该过程有助于组织获得持续的竞争优势。 Snell 认为，核心能力可分为知识（Knowledge）、流程（Processes）、关系 （Relationships）和技术（Technologies）四类。 依据 Snell 教授提出的四条标准，我们就可以明确地界定企业的核心能力了。 2、 组织核心能力的确立 先要考虑企业的战略和目标，然后才能确定组织需要培育的核心能力。一般来说， 因为我们最终要得到销售人员的能力，因此我们主要考虑的战略目标应该是企业营销战 略目标。它并非只是确定业务指标，甚至是仅仅是销售量而已。业务指标应该占到绝对比 例，但这个业务指标并不一定是销售量，而是应该与企业今年的战略和计划相结合。虽 然销售额在通常情况下都是有效的，但它并不是企业战略的根本表现形式。我们应该考 虑今年企业注重的是什么，是销售量，还是利润，或者是客户满意度、市场占有率、新产 品市场份额？由于产品利润的不同，可能销售某一种产品，销售量很大，但利润很少； 可能我新推出一种产品，销售员的销售量虽然不小，但这种新产品的推广却不理想；可 能今年的目标是扩大市场占有率，而不是提高利润；可能这个销售员采取了“杀鸡取 卵”式的销售，虽然销售量很大，但客户对产品和售后都不满意等等。这些都是“销售 量”这个指标所无法涵盖的。 总之，企业的战略意图应当全面而充分的得到体现，而不仅仅是某一个固定的指标。 在全面充分地考虑了企业营销战略目标之后，企业要确定为达到这些目标需要培育 哪些核心能力。根据这些核心能力的价值和重要性进行排序，按照排序结果考虑企业资 源的分配，以及如何培育和管理这些营销能力。 3、 从组织的核心能力到销售人员能力 如何从企业的核心能力确定销售人员个人的能力，是一个比较复杂的过程。如图 4- 4 所示，我们将采用层层分解方法实现这一过程。我们将组织所需的每一项能力视为一 个独立的能力模块，然后对每个能力模块按照组织 部门 团队 职位 个人的顺 序进行分解，最后得出销售人员个人所需的能力。 如图 4-4 所示，Pentti Sydänmaanlakka（2002）提出的组织-个人能力界定模 型。从企业能够为顾客创造的价值开始，我们思考组织要达到这一目的需要什么样的能 力。这些能力由核心能力和其他能力共同组成。核心能力使组织能够产生和保有竞争力。 其他能力也是不可或缺的，但并不是独特的。核心能力是一些很抽象的能力，通常是一 些技术和过程的组合，组织获得竞争优势所必需的能力。 企业 部门 企 业 给 顾 客 创 造 的 价 值 企 业 给 顾 客 创 造 的 价 值 顾客 核心能力 A 能力模块 1 能力模块 2 2 核心能力 B 能力模块 3 其他能力 能力模块 4 4 …… …… 团队 个人 能力 能为组织创造竞争优势的能力 其他必要的能力 图 4-4 组织 Vs. 个人能力界定模型 Pentti Sydänmaanlakka （ 2002 ） 比核心能力更为具体的能力是组织中的各项专业能力，它们存在于许多“能力中 心”里。今天的组织可以看作是许多能力中心的联盟，每个能力中心为各个计划和项目 的实施提供所需的资源。实际上，每个能力中心对应的就是一个部门。可以是营销部，也 可以是财务部。在能力中心层次上我们将之界定为关键能力模块，能力模块由更具体的 手段、方法和具体过程组成，这些模块对于部门运转是非常重要的。一般来说，部门运转 是由部门经理和对部门运作非常熟悉的几个最密切的下属来完成的。我们有必要只关注 关键能力，否则能力菜单会太长。 在部门层次上，能力仍比较抽象，由许多较大的专业模块构成，但是我们仍能够制 定能力培育计划，因为这个能力还是相对于核心能力来说较具体的，它可以与个体层次 的能力相联系。 在团队的层次上，能力由团队成员所具有的能力构成，并形成一些能力组合。 在接下来的职位层次上，我们可以将能力（competence）定义为完成某个职位的 工作所需的能力（ability）和热情。在个体层次上，能力是非常具体的。个人的能力包括 他的知识、技能、态度、经验和关系网等。 如表 4-1 所示，列举出了组织的一些核心能力和所对应的销售人员的具体能力。被 组织确定的每种个人能力都应附有对所需技能、知识和专业的清晰定义，通过定义你就 能确定相应的行为或活动了。表 4-2 对某企业客户经理的两种能力进行了详细的定义。 表 4-2 能力和相应行为的举例 能力 经营知识 定义 行为举例 对关键经营理论有深入 能够根据客户的成 的理解，并能够应用到 本和收效来讨论保 保健行业管理中去。 健经济问题。 了解经营过程和决策过 能够运用财务分析 程，主动并谨慎的发展 和经营案例来支持 客户关系。 客户经济价值议 能够清晰把握客户和企 案。 业经营成功和稳定发展 的要素。 4.2.2 组织能力差距 Vs.销售人员能力 接下来是评价企业核心能力的现状，找出与理想状态的差距，确定出 为巩固核心能力需要培育的能力；或者是在激烈的市场竞争中，企业发现了自己缺乏某 项能力而需要培育新的能力，这些都是组织的能力差距。 企业的资源是有限的，最重要的是能够将有限的资源集中投入在关键的能力差距上。 通过对企业战略、所需能力和现状的全面思考，可以帮助 表 4-1 组织核心能力 Vs.销售人员的能力 组织能力 能力(Competencies) 变革和 （Organizatio n 团队精 客户导 责任心 创造精 沟通 神 Capabilities） 经营知 职能知 向 识 识 神 质量服务 √ (Quality √ service) 客户关系 √ (Customer √ relations) 外部沟通 (External √ √ communicati on) 所有权维护 (Ownership √ √ √ behaviors) 速度和敏捷 (Speed and √ √ agility) 市场分割 (Market segmentation √ √ ) 市场导向 (Market √ √ driver) 信息获得 (Information √ √ access) 企业确定最佳的投入策略。我们按照重要性和与竞争对手的比较两个维度来确定企业的 关键能力差距。这样可以帮助企业确定在哪些方面优于或弱于竞争对手，在何处投入过 多或过少，企业的何种能力差距需要立即引起重视。 如图 4-5 所示，对某企业的核心营销能力进行了全面分析，可以看出，该企业在市 场分析能力上投入较多，而在吸引和培养销售人才和反映客户 图 4-5 企业能 现状 优于 市场预 测分析 能力 对手 产品供应能力 信息获得能力 产品多元化 与对 手持 平 价 格 把握客 战略 影响全 户需求 球市场 的能力 价格保护 延长产品的 吸引和培养销 生命周期 售人才的能力 弱于 对手 需要拥有 需要与竞争 需要胜于 对手持平 竞争对手 重要性 力差距分析示例 需求（相对于其他能力来说）上投入过少，应该立即引起重视。这种方法清晰的显示出 组织能力差距及其重要程度。这对组织的能力管理过程是非常重要的，也将成为销售人 员能力的来源之一。 看下面这个例子。某企业致力于成为服务行业的一流供应商。但是发现一个重要的能 力是能够销售更经济实惠的一揽子产品，而不仅仅是高级的、质量可靠的单个产品。经过 调查发现，企业的客户经理们虽然个个都是产品应用专家，但是很少有人能够基于经济 价值来进行销售。因此，为了更好地实施营销战略，企业决定建立一个强调这种经营知 识的、对经营成功至关重要的素质模型。于是所有的客户经理开始基于新的素质模型被评 估，并与报酬方案挂钩，从而改善能力差距。 因此，组织的能力差距对于决定销售人员的素质模型以及确定各能力的权重都具有 重要意义。 4.2.3 标杆人物 Vs.销售人员能力 素质模型建立的初衷之一，就是找出绩优员工的共同特征，让业绩一般或更差的员 工习得这些特征，从而使员工队伍的整体能力得到提高，业绩也会相应提高。一种传统 的建立素质模型的方法就是将员工中绩效最好的 10%与绩效最不好的 10%挑选出来， 然后分析是什么能力或行为使他们的业绩大相径庭。不管这种方法是不是合理，肯定存 在一些与众不同的能力使一些人业绩优于他人。因此，我们可以通过行为事件访谈法 （Behavioral Event Interview，BEI）或其他方法来考察业绩优秀的销售人员—— 我们称之为“标杆人物”——的能力特征。 4.3 能力信息获取的来源和方法 以上对销售人员素质模型的建立方法进行了论述，那么在建立模型的过程中，所需 的相关信息如何得到呢？比如如何保证所选的能力要项是该类销售人员应该具有的并且 是全面的？如何保证能力等级划分的合理？如何保证销售人员能够接受这种评价方法？ 下面将对信息的来源和获取方法进行论述。 4.3.1 向谁获取信息 许多与企业利益相关的个体对销售人员能力要项的确定都持有重要的见解。因此向 他们咨询什么是销售人员应该具有的素质要项是有意义的。 企业的高级主管 素质模型不但要反映出销售人员应该取得的业绩，还必须与组织 期望树立的整体形象相一致。企业的高级主管普遍面临着持续不断的增进销售量、利润和 股东收益的压力。因此，对于什么是企业需要的工作业绩，他们的观点通常是最具有远 瞻性和全局性的。引入他们的看法能确保模型包含从现在到未来 3 到 5 年组织所需的素 质，以及从组织整体层面来看的核心素质要求。 部门经理和核心员工 这些人负责组织中各项活动和流程的具体运作，他们要确保 企业能不断开发出新的产品和服务，保证组织高效运转。企业要求他们不断的审视成本 支出和投资的情况，以确保资产盈利率最大化。此外，他们还必须对资本、技术和人力之 间配置的优化提出意见。因此，他们对本部门中什么是卓越的绩效水平，以及达到这种 水平所需的技能了如指掌。 在职者 销售人员必须完成组织分派的特定任务，并实现特定的目标。作为一线工作 人员，他们了解履行自己的职责所需的技能和技能水平；了解生产活动的不同组织方式； 了解绩效的差别——这些都是鉴别核心素质所需要的关键信息。让在职者参与建模的过 程还能确保他们最终认可并接受模型和素质各水平之间的差别。 客户（内部和外部） 企业内外部客户提取销售人员核心素质的必不可少的丰富信 息源。客户是由企业的一系列素质产生的产品和服务的终极接受者。外部客户提供的素质 信息特别有助于销售人员素质模型的建立，因为销售和服务人员与客户相处的时间超过 了与组织内其他人员相处的时间。 4.3.2 如何获取信息 内外部信息应由事先安排的人员负责收集。信息收集者必须具备使用下列技术、收集 并汇总数据的能力。 一对一访谈 访谈法是鉴别素质最常用的方式。它的主要对象是任职者和其上级主管 访谈法能直接的观察被调查者的工作环境，收集关于素质的确切信息，区分出不同的素 质水平。 在访谈中，任职者和其上级主管需要描述出对于一种特定的素质而言，什么样的行 为可以带来高绩效，什么样的行为会带来不令人满意的绩效。访谈法同时是最耗时和成 本最高的素质鉴定法。但在特定的情形下，比如在区域性销售服务企业中，这种高成本 的方法格外有效。 行为调查法 行为调查法通常用于更广泛的利益相关群体中的信息收集。这种方法要 与访谈法配合使用。首先，要根据访谈法所得出的关于素质和相应的行为的信息设计一 个行为——素质量表，表中每一项特定的素质都与一些行为相对应，对每项素质都进行 了初始的排序和描述。 然后，由被调查者对表中特定的行为对工作业绩的影响进行评分。根据评价的结果 ， 我们就能形成一个初步的素质模型。行为调查法相当节省时间和成本，但它必须与访谈 法配合以确保得出的结论全面恰当。 专家小组 专家小组通常由具有代表性的利益相关者组成。小组的责任是： 讨论大多数利益相关者关心的问题（比如，战略、工作环境和工作任务）； 描述称职的销售人员所完成的关键性产出和成果； 回顾由调查发得出的初步模型，充实那些已被确定的行为和与之相应的素质； 区分精通程度不同的行为之间的差别。（通常，专家小组要专门召开一个后续 会议来确定这种差异）。 查阅其他有关工作的信息 这能为素质模型添加一些非常有用的细节。在许多企业的 职位评价、培训和雇佣资料中都能发现许多有关行为调查和 KSAs（知识、技能、态度） 的信息。这些与工作相关的信息能协助提炼素质模型，特别是在后续的专家小组会议中， 它们对于确定熟练程度的不同水平大有裨益。 5 将销售人员的能力划分等级 在上一部分我们就经营将销售人员的能力要项确定下来。在完成销售人员的素质模 型之前，还需要将各项能力的权重和不同的能力水平确定出来。为销售人员的能力划分 等级有两种方法：一是将确定好的销售人员能力直接划分等和级；二是通过为销售人员 建立任职资格体系划分等级。 5.1 直接划分等级 要解决这个问题，开发者首先要弄清楚素质模型中的能力存在的几种差别。 哪些是承担该销售职责所需的基本素质？ 哪些是差异性素质（超越别人所需要的素质）？ 每一种素质又可以细分为多少级熟练或精通水平？ 例如，一个销售业绩突出的销售人员可能具备客户知识、客户服务、搜集和反馈信息 等销售技能，但他却不一定具备“分析和预测市场”的能力，因此“分析和预测市场” 就是一种差异性素质，可以将之作为划分不同能力等的依据。 关于销售人员的能力级别也很好理解，就客户服务和团队工作两项能力，根据其精 通水平可以分为三级。如表 5-1 和表 5-2 所示。 能力 A——满足客户需求：客户包括购买企业产品/服务的外部客户、外部供应商以 及内部客户。 能力 B——团队工作：作为部门团队的成员能够为团队的成功和目标做出贡献。 表 5-1 能力 A 的三个等级 等级 1 能够解决客户问题。 等级 2 能够理解客户的业务。 等级 3 能够满足客户的需求并 为客户提出合理化建议。 表 5-2 能力 B 的三个等级 等级 1 等级 2 等级 3 参加团队工作，并能 在界定团队角色起主 能够寻求团队之外的 够通过团队完成工作 导作用，并且在解决 资源帮助解决更复杂 职责。 部门问题过程中能够 的团队问题。 监测团队的成功。 通过对销售人员基本素质、差异性素质和精通水平的考虑，我们就可以确定销售人 员能力的等级了。其划分依据是：等级随知识的深度与广度的增加而提高，随技能的熟 练和精通程度的增加而增加。其中，知识包括专业领域的知识和知识面的广度（如不仅 了解销售知识，还具有企业运营管理知识）。 下面举一个直接划分销售人员等级的方法。根据企业核心营销能力和标杆人物确定 区域销售经理的关键能力如下所示。 在确定了销售人员的能力要项、权重、等级水平之后，销售人员的素质模型就建好了 我们仍以前面所提到的某服务行业供应商的例子，为该公司区域销售经理的建立的素质 模型如下： 区域销售经理的关键能力： 能力 1：掌握销售技能：40% 等级 1 能够理解和掌握所指定 等级 2 除具有等级 1 的能力外，还 销售区域的地域特征、客户特 能够创造性的应用各项特征推行 征、销售周期以及与购买有关 有效的促销方案，超额完成销售 的行为特征，完成销售定额。 定额，并在指定区域为企业的品 牌建设做出一定贡献。 能力 2：了解企业产品、销售过程和程序：15% 等级 1 等级 2 了解企业产品、经营过程 除具有等级 1 的能力外，能 和决策过程，对销售过程中 够清晰把握客户和企业经营成功 出现的重大问题能够做出正 和稳定发展的要素，能够对产品 确判断和提出解决办法；能 销售过程和程序提出改进意见。 够理解客户的业务，主动并 谨慎的发展客户关系。 能力 3：掌握管理技能：15% 等级 1 能够传达企业决议，对 等级 2 除具有等级 1 的能力外，能 下属工作过程中遇到的重大 够依据不同下属的特点分配不同 难题提出解决意见，为下属 类型工作，指导、培训和激励下 制定合理的销售定额。 属，能动地制定并支持其完成销 售定额。 能力 4：掌握本企业内的销售预测和经营计划技术：10% 等级 1 等级 2 能够对本区域内的销售 除具有等级 1 的能力外，能 情况进行准确预测，制定有 够对本区域内的销售情况进行准 效的经营计划。 确预测，分析销售额或营业额上 升或下降的因素，提出改进建 议。 能力 5：能够将市场竞争和客户信息转化到企业产品和新产品 开发上，和/或对现有产品提出改进建议：10% 等级 1 能够及时准确地获得竞 争对手和客户的信息。 等级 2 除具有等级 1 的能力外，能 够将所获得的信息转化为切实可 行的改进建议，或新产品的开发 建议。 如前所述经过调查发现，“基于经济价值来进行销售”是企业的一个营销能力差距 。 因此，为了更好地实施营销战略，企业决定在销售经理的素质模型中增加这种“基于经 济价值销售的能力”，设定权重为 10%。 5.2 通过任职资格体系确定等级 如图 5-1 所示，任职资格标准的开发的思路是：通过确定销售人员“能做什么、需 要做到什么程度”来界定销售人员的角色；根据角色定义中的要求，任职者应当具备哪 些 KSA？需要有哪些专业经历？ 销售人员的任职资格体系可以分五步来建立。首先确定销售人员的任职资格等级构 架，共分为几等和几级？第二，确定等和级的标准；第三，确定每等和每级的职责；第 四，确定每一等和每一级的绩效标准；第五，确定每一等级的认证方法。下面我们介绍 通过任职资格体系确定等和级的方法，因此这里只介绍前两个步骤。 1、分等分级 在分等过程中，既不能太细（极端是为每一个职位开发出与之对应的 任职资格），因为这样一是任职资格标准开发的工作量会相当大，二是今后的管理、认 证中亦会相当麻烦，三是也没有这样必要，因为许多职位对任职者的 KSA 的要求的区 别不是很大；也不能太粗，太粗则会使得任职资格中的 KSA 会过于抽象、过于宏观（极 端的一个例子是将所有的销售人员都归成一类），从而损伤任职资格体系的实用价值。 对于 图 5-1 任职资格体系的建立思路 角色定义（核心部分） 标准开发（支撑部分） 这 解决：做什么？ 做到什么程度？ 解决：要满足角色定义的需求，任职者需要具备哪 些 KSA ？需要有哪些专业经历？ 个 模块一 KSA 专业经历 知识 KSA 专业经历 技能 模块二 模块…… KSA 专业经历 模块一及具体要求 问 模块二及具体要求 专业 经历 …… 题， 模块一及具体要求 建 模块二及具体要求 …… 议 任 职资格分类最好是基于职位簇（Job Family），然后在此基础上进行微调。级数的多少 由两个因素决定：一是要能拉开档次，使同一级内销售人员的工作能力相差不致太大； 二是要易于构筑体系，易于管理。 2、角色定义和等级标准 角色定义规定了公司对各级各类任职者“能做什么、需要做 到什么程度”的期望，它是任职资格标准体系的核心。它与后面的任职资格标准开发之 间的关系是：前者是“做正确的事（Do right things）”，后者是“将事做正确（Do things right）”。 a 角色定义的基本原则 要充分考虑行业和竞争对手的情况，以引导公司不断缩小与竞争对手在人力资 源能力方面的差距。在一个竞争充分的行业里进行角色定义特别是“需要做到什 么程度”时，必须充分考虑这一点。 基于现实又不能拘泥于现实。所谓基于现实，是指要根据专业对员工资格的实际 要求和员工的具体情况进行设置，不能脱离现实。所谓不拘泥于现实是指角色定 义要具有一定的前瞻性和挑战性，能引导员工朝公司期望的方向不断努力。 晋升难度要考虑人才成长的自然规律，并根据级别的不同而有所区别。以五级为 例，对于前三级（管理类除外）和管理类的监督者的任职资格，在符合学历条 件和资历条件的情况下，大多数人经过努力即能获得。对于后两级和管理类的管 理者和领导者的任职资格，只有少数员工经过艰苦的奋斗才能在规定的资历年 限内获得。 在同一线内不同级别的晋升难度要基本合理，不同线之间的晋升难度要基本平 衡。 如表 5-3 所示，销售人员的角色、所对应的主要职位名称及关键成功要素，关键成 功要素对于我们推出相应角色所需的知识、技能提供了思路。 b 角色类别和级别确定的基本依据 承担的责任大小 在本专业领域的影响 对流程优化和体系变革所起的作用 要求的知识的深度和广度、技能的高低 解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域 c 如何从角色定义的模块导出 KSA 和专业经历要求？ 仔细阅读工作说明书，收集与职务有关信息。 根据角色定义，每个角色确定 3~5 个的标杆人物。 深度访谈标杆人物，收集要达到角色定义中的要求所必备的 KSA 和专业经历。 表 5-3 销售人员的角色定义 销售角色 探测者/销售完成者： 职位名称 销售代表 成功要素 收入 识别并完成销售工 作；建立新老客户的 客户管理 总边际收入 销售经理 总边际利润 市场代表 新客户销售额 单位销售额 定单规模 数据库 客户管理： 客户经理 收入额和增长量 建立并保持良好客户 全国客户经理 市场占有率 关系； 关键客户经理 客户占有率 集中精力管理一些大 产品客户经理 客户增值 产品组合 顾客满意度和忠诚 客户 度 技术销售支持： 区域工程师 提供售前或售后的技 销售工程师 技术销售代表 技术产品专家 术支持 所支持的直接销售 团队的营业额 对被分配的客户的 保持 产品组合 渠道管理： 销售代表 销售饱和度 协助产品的传输和供 广告推广代表 市场份额 客户经理 特殊产品的销售额 应 综合、分析、校验同一专业内不同级别标杆人物访谈信息，“去伪存真、去粗取精、 由表及里、由此及彼”，分模块撰写 KSA 和专业经历要求。验证、修改上述 KSA 和专业经历要求。 表 5-4 角色定义的级别 级别 角色定义 一级 有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一 领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过； 在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作 提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的； 对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部分之间的关联不能 清晰把握； 只能在指导下从事一些单一的、局部的工作； 级别 角色定义 不能完全利用现有的方法/程序解决问题。 具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个领 域并且已在工作中多次得以实践； 能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅需 要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的； 二级 在有适当指导的情况下，能够完成工作，在例行情况下有多次独立运作的 经验； 能够理解本专业领域中发生的改进和提高； 工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的； 能够发现流程中一般的问题。 三级 具有全面的、良好的知识和技能，在主要领域是精通的，对相关领域也有 相当的了解； 能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方 案； 能够预见工作中的问题并能及时解决之； 级别 角色定义 对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性； 能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题； 可以独立地、成功地、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效指导他人 工作。 在本专业的大多数领域精通，对与本专业相关的其它领域也有相当程度的 了解； 对本专业业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察深层次的问题并给出相 应的解决方案； 能够以缜密分析在专业领域给他人施加有效影响，能推动和实施本专业领 四级 域内重大变革； 能够通过改革现有程序/方法解决本专业领域内复杂的、重大的问题； 可以指导本专业内的一个子系统有效地运行； 能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与业内发展趋势相吻 合。 五级 具有博大精深的知识和技能； 级别 角色定义 业务流程的建立者或重大流程变革发起者； 调查并解决需要大量的复杂分析的系统性的/全局性的/特殊困难的问题， 其解决方法往往需要创造新的程序/技术/方法； 可以指导整个体系的有效运作； 能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。 6 将销售人员的薪酬与能力挂钩 设计销售人员的能力薪酬需要考虑的问题是： 怎样将销售人员的薪酬与能力挂钩？ 如何确保销售人员的薪酬具有外部竞争力和内部公平性？ 6.1 如何将销售人员的薪酬与能力挂钩 6.1.1 选择挂钩方式 销售人员的薪酬与能力挂钩有三种方式，第一种是通过销售人员的职位评价体系间 接地与能力挂钩；第二种是将能力与销售人员的角色挂钩。第三种是直接将薪酬与销售 人员的能力挂钩。 第一种挂钩方式是将能力作为职位价值的一个评价要素出现的，间接地体现了销售 人员能力水平的高低。这是当前最常见的挂钩方式。销售人员的基本工资由所在职位和能 力共同决定，其中职位决定“薪等”，能力决定基本工资在薪等中的具体位置（有时也 叫“薪级”）。 在一定的程度上讲，基于职位的薪酬体系设计即是将能力与薪酬进行间接挂钩的一 个例子，之所以这样说，一是因为在进行职位评价时，我们已经充分考虑了职位所需要 的能力水平；二是薪等和销售人员薪酬在薪等中的具体位置即薪级的决定与晋升一般都 是基于绩效和能力的。但是这种挂钩是很松散型的挂钩，在这种薪酬体系下，销售人员 的基本工资在很大程度上由其所在职位决定。更为紧密的间接挂钩方法是现在越来越流 行的工资宽带化（Broadbanding）。工资宽带化不仅意味着薪酬等级数的减少，更重 要的，工资带要能反映素质在水平、幅度和深度上的差别。对于多数组织而言，一般5-8 个工资带就可以满足需要。工资带可以根据素质数量的增加，精通水平的上升，或者二 者的结合来划分。 第二种方式是通过定义销售人员的角色，角色可以简单的理解成“做什么事”和 “有什么资格才能做”两个要素，这里的资格是对销售人员知识的广度和深度、技能的 精通程度等能力水平的界定。这种与薪酬挂钩的方式不太全面的体现了销售人员的能力。 第三种方式也是最激进、受到批评最多的一种挂钩方式，销售人员的薪酬直接由能 力决定，你有什么样的能力，就拿什么样的工资。这种挂钩方式全面地体现了销售人员 能力的高低。这种激进的方式的极端是将销售人员薪酬的所有部分与能力挂钩，因为我 们所讲的薪酬基于能力还是基于职位指的是基本工资的支付依据，不包括短期奖金和长 期激励。这种极端的方式是将销售人员的全部货币薪酬与能力挂钩，是纯粹的基于能力 的销售人员薪酬。下面这个例子就是这种情况，需要指出的是，将薪酬与能力完全挂钩 的企业少一些，大部分企业将能力作为基本薪酬的支付基础来考虑。 选择何种挂钩方式取决于企业对能力薪酬体系的偏好程度、能力管理体系的完善程 度、企业的发展阶段等因素。 6.1.2 确定薪酬结构 在设计基于能力的薪酬结构（Pay Structure）时，我们需要重点解决的三个问题 是： 划分薪酬等级（grade） 确定每等对应的薪酬区间（range） 确定相邻等之间的交叉（overlap） 1、划分薪酬等级 薪等的数目应该适中。如果划分的薪等太少，那些在能力上差别很大的销售人员被 支付相同的薪酬标准，就会损害薪酬政策的内部公平性。另一方面，如果划分的薪等太 多，那些在本质上没有什么明显差别的销售人员就会得到不同的报酬，同样也会损害薪 酬政策的内部公平性。设计薪等时主要考虑以下因素： 销售系统的复杂程度。在其他条件既定的情况下，企业的销售系统越复杂，销售 人员种类越多，薪等就越多。 企业的管理倾向。主要考察企业是鼓励比较大的收入差别还是比较小的差别。 企业文化。主要考察企业是否有能够接受较大的收入差别的企业文化。 薪酬管理上的便利。为了管理上更加方便，薪等越少越好。 2、确定薪酬区间 在决定薪等的薪酬区间时，我们一般考虑以下因素： 能力跨度。能力跨度越大，向上晋升所需的时间越长，薪酬区间就应当越大。 人员分布。如果能力分级合理，落在各级间的人数将近似地呈正态分布。为合理 反映落在同一薪等人员的能力和绩效差距，人数多的薪等的薪酬区间应越大。 企业文化和管理倾向。强调拉开收入档次，鼓励或接受收入差距的企业，其浮动 幅度亦会设置得比较大。 3、确定薪酬的等间交叉 在决定基于能力的薪酬结构的等间交叉时，我们主要考虑的是人才成长的自然规律。 一般来说，人们对某种能力的掌握开始速度比较快，在到一定程度后，会出现一个“高 原平台期”，在这段期间内，人们的能力增长缓慢甚至出现停滞。只有少数天资聪颖、或 者经过艰苦努力的人才能突破这个平台期而进入更高层次。与此相适应的是，与平台期 前对应的薪等之间不应当有重叠，甚至可以出现缺口，这样设置的目的是从利益上引导 员工成长；与平台期及突破平台期后对应的薪等之间，应当有一定的重叠，突破平台的 难度越大，所需的时间越长，重叠区间应当越大，这样设置的目的是为了解决能力升级 机会与激励之间的矛盾。当然也有与之相反的思路，比如为了鼓励员工突破平台期，将 下一薪等的起点工资定得很高从而形成缺口。这两种思路没有对错之分，只有取舍之别， 这就要求我们有权变的思想。假如企业的高级人才特别缺乏，我们就应当尝试后一种思 路。如果不是这样的话，前一种思路是更现实的选择。 6.2 使销售人员的能力薪酬具有外部竞争力 与基于职位的薪酬设计一样，为确保企业给销售人员支付的薪酬具有外部竞争力， 在设计基于能力的薪酬时，也要进行薪酬调查。但是与基于职位的薪酬调查不同的是， 我们很难甚至有时候根本不能直接基于能力去调查某种能力在市面上的工资，其原因一 是不同组织需要的是不同的能力，而且即便是相同的能力，不同的组织亦有不同的度量 方法；二是我们很难准确地对外描述组织定义的某一具体能力水平（有时候也是基于保 密的需要，对企业来说，能力分级的具体标准在人力资源管理中是比薪酬水平更为重要、 更为核心的机密）；三是与基于职位的薪酬体系相比，目前实施基于能力的薪酬体系的 组织并不普遍。所以在进行薪酬调查时，最好先把能力水平对应到标杆职位，再按职位 薪酬调查方法进行调查。 一种简化的方法是：只调查每一个任职资格系列最有代表性的级（如落在该级的人 数是该系列中最多的）所对应的标杆职位的市场薪酬水平，然后以此为基准，利用内部 比较的方法确定其它级的薪酬。 6.3 销售人员的能力薪酬设计示例 在销售人员的能力薪酬体系基本介绍完毕后，我们将通过设计前面提到的一家服务 行业的供应商的区域销售经理的能力薪酬来说明。 区域销售经理的关键能力： 能力 1：掌握销售技能：40% 等级 1 能够理解和掌握所指定 等级 2 除具有等级 1 的能力外，还 销售区域的地域特征、客户特 能够创造性的应用各项特征推行 征、销售周期以及与购买有关 有效的促销方案，超额完成销售 的行为特征，完成销售定额。 定额，并在指定区域为企业的品 牌建设做出一定贡献。 能力 2：了解企业产品、销售过程和程序：15% 等级 1 了解企业产品、经营过程 等级 2 除具有等级 1 的能力外，能 和决策过程，对销售过程中 够清晰把握客户和企业经营成功 出现的重大问题能够做出正 和稳定发展的要素，能够对产品 确判断和提出解决办法；能 销售过程和程序提出改进意见。 够理解客户的业务，主动并 谨慎的发展客户关系。 能力 3：掌握管理技能：15% 等级 1 能够传达企业决议，对 等级 2 除具有等级 1 的能力外，能 下属工作过程中遇到的重大 够依据不同下属的特点分配不同 难题提出解决意见，为下属 类型工作，指导、培训和激励下 制定合理的销售定额。 属，能动地制定并支持其完成销 售定额。 能力 4：掌握本企业内的销售预测和经营计划技术：10% 等级 1 等级 2 能够对本区域内的销售 除具有等级 1 的能力外，能 情况进行准确预测，制定有 够对本区域内的销售情况进行准 效的经营计划。 确预测，分析销售额或营业额上 升或下降的因素，提出改进建 议。 能力 5：能够将市场竞争和客户信息转化到企业产品和新产品 开发上，和/或对现有产品提出改进建议：10% 等级 1 能够及时准确地获得竞 争对手和客户的信息。 等级 2 除具有等级 1 的能力外，能 够将所获得的信息转化为切实可 行的改进建议，或新产品的开发 建议。 如前所述经过调查发现，“基于经济价值来进行销售”是企业的一个营销能力差距 。 因此，为了更好地实施营销战略，企业决定在销售经理的素质模型中增加这种“基于经 济价值销售的能力”，设定权重为 10%。 基本薪酬与能力挂钩方式如表 6-1 所示。 表 6-1 能力等级 Vs.基本薪酬 I级 II级 III级 IV级 ￥5500- ￥6500- ￥7500- ￥8500- ￥6500 ￥7500 ￥9000 ￥10500 大部分关键能力达到了等级 1 的水平…………………I 级 所有关键能力达到了等级 1 的水平……………………II 级 大部分关键能力达到了等级 2 的水平…………………III级 所有关键能力达到了等级 2 的水平……………………IV级 短期奖金与能力的挂钩方式如表 6-2 所示。 表 6-2 能力 Vs.短期奖金 关键职责/能力 绩效考核 所占 比重 能力 1：掌握销售技能； 定额完成的百分比 能力 2：了解企业产品、 40% 客户满意度和保有率 15% 销售过程和程序； 改进建议被采纳次数 下属的技能水平和技能提 能力 3：掌握管理技能； 15% 高程度 销售额增长定额完成 能力 4：掌握本企业内的 的百分比 销售预测和经营计划技 10% 计划定额与实际完成 术； 的差距 能力 5：能够将竞争和客 户信息转化到企业产品 和新产品开发上，和/或 建议被采纳次数 10% 对现有产品提出改进建 议。 能力 6：能够基于经济价 销售方案被采纳次数 10% 值销售。 上述工具可以被用于长期奖金或股票期权，如表 6-3 所示基于能力的薪酬在股票期 权上的应用。 表 6-3 能力 Vs.股票期权 I级 II级 III级 IV级 8000 股 9000 股 10000 股 12000 股 大部分关键能力达到了等级 1 的水平…………………I 级 所有关键能力达到了等级 1 的水平……………………II 级 大部分关键能力达到了等级 2 的水平…………………III级 所有关键能力达到了等级 2 的水平……………………IV级 7 结论 以佣金制为代表，销售人员现行的薪酬主要是基于销售业绩进行支付的。这种模式 在产生积极作用的同时，也产生了很多弊端。目前，能力薪酬在西方国家越来越流行， 与基于职位和基于绩效的薪酬模式相比，具有很多独特的优势。同时，营销领域也发生 了很大变化，关系营销理念和新的营销方式的兴起，使销售人员的角色和责任发生了很 大变化，对其能力也提出了更高的要求。这些都是旧的薪酬模式无法支持的。 企业销售人员的能力主要有三个来源：企业核心能力、企业能力差距和销售标杆人 物。将销售人员能力分等分级的方式有两种：直接划分等级和通过任职资格体系分等分 级。通过建立适合企业自身的销售人员的素质模型，可以将其薪酬与能力挂钩，挂钩方 式有三种：通过职位、角色和直接与能力挂钩。其中通过职位挂钩是最普遍的挂钩方式， 部分地将薪酬与销售人员能力挂钩，通过角
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6516如何打造销售团队宽带薪酬
如何打造销售团队宽带薪酬 为了改善当前销售人员存在的严重缺乏提高业绩积极性的状况，平衡组织 利益和个人利益的关系，使得销售人员收入直接与销售业绩挂钩，个人利益与 团队利润挂钩，有效地评估个人业绩和团队绩效，提出了销售人员的宽带薪酬 方案。 案例背景 某公司是一家大型电信运营公司的地市级分公司，公司主要产品是固定电话、宽 带业务，同时开办电信网络增值、网络出租和系统集成等业务。现有员工 500 余人， 其中销售及营销服务人员占总数的 53%.近年来，公司在经营中遇到不少困难和问题： 传统的固话业务逐步萎缩，只有宽带业务和基于网络的应用和出租业务带动收入的增 长；由于与新进入的企业价格战，业务发展出现了增量不增收的现象，利润开始下降 ， 销售额受异质竞争分流的影响而增长缓慢；公司对员工工资采用了固定工资制，销售 人员在固定工资的基础上有提成；销售人员按照各业务实际销售额乘以一个提成比率 ， 由于各业务提成率不平衡，销售人员根据各阶段不同业务的提成率，优先发展提成高 的业务，以获得较高的个人收入，由于片面追求销售额，牺牲了公司整体利润；销售 团队负责人在内部分配上没有统一规定，部分负责人内部分配不公正，影响了一线销 售人员的积极性，出现了销售人员流失现象。 案例分析 经过系统研讨分析，该公司主要存在以下症结： 1、销售人员的薪酬政策激励不足 由于公司为销售人员发放的工资是固定工资加提成工资相结合的形式，其 中固定工资包含基本工资和绩效工资，基本工资和绩效工资各约占固定工资的 50%，其中销售人员绩效工资为其他人员绩效工资的 50%，而销售人员除此之 外有销售业绩提成，而且每人每月有固定的车辆补贴约占固定工资的 50%，而 其他人员除了基本工资和绩效工资没有其他工资。这样，即使销售人员不去发 展业务，拿到的固定工资也与其他员工相差无几（注：其他员工没有车辆补贴 和提成）；另一方面，销售人员都按区域或业务种类包干了一些业务，没有形 成销售人员之间的内部竞争。因此，销售人员都有相对稳定的不低于其他员工 的收益，目前的薪酬政策起不到激励作用。 2、缺乏科学的业绩评估和有效的晋升通道 销售人员片面追求销售量，不计成本发展业务，对他们的实际业绩缺乏科 学的评估。同时，他们只有行政晋升一条道路，不仅晋升机会小，而且一旦晋 升便离开了销售一线岗位，不能继续发挥其销售专长。 3、缺乏有效的团队激励机制 公司目前没有对销售团队的整体激励措施，未明确团队内部利益分配关系， 导致销售人员的工资不能激励团队成员之间的相互合作，造成部分员工信息资 源不共享，强调个人得失，错失了与许多客户达成合作的机会，而且，因为某 些销售人员的流失影响到已下订单客户的通信服务保障。 4、销售人员绩效与公司整体绩效关联不紧密 由于销售人员业绩目标不均衡、不明确，加之对业务成本没有科学的核算， 公司利益与销售人员利益关联不大，因此，这种薪酬方式难以激励销售人员发 挥主观能动性。 专家支招 为了改善当前销售人员存在的严重缺乏提高业绩积极性的状况，平衡组织 利益和个人利益的关系，使得销售人员收入直接与销售业绩挂钩，个人利益与 团队利润挂钩，有效地评估个人业绩和团队绩效，提出了销售人员的宽带薪酬 方案。 宽带薪酬体系，是目前工资变革的一个趋势，即“宽带化”，就是每个职 位对应的工资从低到高跨度比较大，相应薪酬等级的最高值与最低值变化在 1 —2 倍之间，甚至更大。这种薪酬等级压缩，每个级别薪酬浮动范围拉大的宽 带薪酬更能起到有效的激励作用。 那么，如何设计销售人员宽带薪酬呢？ 第一步：通过岗位分析和薪酬调查做好准备工作 首先，确定薪酬结构为标准工资和提成两大部分，其中标准工资分为基本 工资和绩效工资。 通过岗位分析和评价，将销售经理划分为 4 个职等：S1（通信产品经理）、 S2（通信产品顾问）、S3（通信产品高级顾问）和 S4（通信产品资深顾问）。 建立任职资格标准和评价程序，将现有人员对应相应的职等。鉴于员工业 务技能的差异，为了激励业绩优秀员工，在职等不变的情况下，将各个职等的 基本工资分为 10 级，根据薪酬调查，确定销售人员的最低和最高基本工资（分 别为 400 元和 2000 元），并确定各等各级基本工资额（见表 1 各职位职等基 本工资表）。 表 1：各职位职等基本工资表 第二步：绩效工资的确定 对于销售人员，基本工资与绩效工资按 7：3 确定绩效工资，并设定两方面 的系数，与绩效工资基数相乘上下浮动绩效工资，一是根据公司整体经营情况 设定绩效工资兑现系数 0.8～1.2（0.8、0.9、1.0、1.1、1.2），分别表示公司 整体经营目标完成情况为：没有完成、基本完成、全部完成、超额完成和超额 很多等五种；二是要求各单位按月对销售人员进行绩效考核，用强制正态分布 的办法评出 A、B、C、D、E 五个等级，分别为总人数的： 10%、20%、40%、20%、10%，根据这一等级上下浮动绩效工资。 第三步：提成办法的确定 1.提成规则 我们可以设定一个目标提成额，可根据员工标准工资乘以不同系数确定， 系数的改变可以决定提成占销售人员总薪酬的不同比例。依据销售目标达成率 和销售价格实现率两个维度因素确定提成实现率（见表 3 提成实现率查询表）。 销售价格实现率= ×100% 销售人员的实际提成额=目标提成额×提成实现率 2.团队激励制度 所有提成均按团队整体业务完成情况计算，同时规定团队负责人具体的提 成要求，可以设定具体的分配比例（分配比例受团队人员影响），也可以规定 团队负责人的最高提成额。 第四步：薪酬发放 基本工资按月发放；绩效工资按考核周期发放；提成部分按季度滚动发放， 每月预发一部分并按季累积发放，在一、二、三季度每季度末根据绩效目标的 完成情况确认应发提成额后进行清算，在年末根据全年的绩效目标完成情况支 付全年的提成扣除前三个季度和四季度前两月已支付部分。 第五步：薪酬体系的实施和修正 1、确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的测算，要由人力资 源部门和财务部门共同按照工资台帐对销售人员及其他员工历史薪酬数据进行 统计分析，必要时可委托咨询公司进行薪酬调查，以确定薪酬政策。 2、制定和实施薪酬体系过程中，虽然是在销售人员中试行，但要考虑其他 种类人员的薪资因素，一来可以适度考虑公平，也可为进一步薪酬改革做好准 备。 3、在制定实施薪酬体系过程中，及时的沟通，必要的宣传或培训是保证改 革成功的因素之一。没有人能建立绝对公平的薪酬方式，只有让更多的员工达 到满意的薪酬制度。人力资源部门可以通过员工座谈、满意度调查、薪酬制度 问答、内部报刊或 BBS 论坛等形式，充分介绍公司薪酬制定依据。 4、为了保证制度的适用性，公司对薪酬体系的定期调整也应做出一些具体 的规定，比如机构岗位分析评价、员工考核与职等职级晋升、薪酬体系中各系 数的确定和调整等。
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6208销售人员的薪酬管理
4 销售人员的能力是什么 4.1 销售人员的一般素质模型 在第三部分已经对素质的概念进行了界定，那么什么是素质模型（ competency model）呢？简言之，素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系 列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特 征以及知识与技能水平。通常素质模型由 4-6 项素质要素构成，并且是那些与工作绩效 密切相关的内容。因此，要获得销售人员的素质模型我们就要研究完成销售工作需要哪 些素质。 4.1.1 国外对销售人员素质的研究 查尔斯·加菲尔德（Charles Garfield）研究了优秀成功者后，认为超级销售员具 有下列品质：能承受风险、具有强烈的使命意识、有解决问题的癖好、认真对待顾客和仔 细做好每次访问。 罗伯特·麦克默里（Robert Mcmurry）认为，超级销售员具有五项品质：旺盛的 精力、强烈的使命意识、对金钱的追求、坚忍不拔的毅力、挑战意义、跨越障碍的癖好。 梅耶（Mayer）和格林伯格（Greenberg）给出了好的销售员最基本的品质的两 个 方 面 ： 感 同 力 （ empathy ） ， 既 善 于 从 顾 客 角 度 考 虑 问 题 ， 成 就 趋 向 （ ego drive），即达成销售的强烈的个人意欲。 对《财富》500 强公司和他们所采用的提拔销售人员作为一线销售经理的研究中， 发现了 11 条显著的特征：智力、工作热情、人际关系能力、社会端倪的洞察力、高于常人 的旺盛精力、说服力、个人爆发力、互影响能力、行为应变能力、志向抱负和对不确定问题 的耐心。1 如 图 4-1 所 示 ， 拉 尔 夫 ·W· 杰 克 逊 （ Ralph W. Jackson ） 和 罗 伯 特 ·D· 希 里 奇 (Robert D. Hisrich)（1998）对成功的销售人员的素质特征作了如下界定： 1 品质：个人具有的特殊品性 技能：专业能力 知识：专门的信息 Donald B. Guest and Havva J. Meric, The Fortune 500 Companies’ selection criteria for promotion to first level sales management: An empirical study. Journal of Personal Selling & Sales Management 9(Fall 1989),47~52. 产品知识 市场知识 公司知识等 知识 技能 沟通技能 分析技能 组织技能 时间安排技 能等 品质 移情、成就趋 向、自我调节 能力、诚实等 图 4-1 销售人员的素质模型（Ralph W. Jackson & Robert D. Hisrich,1998） a 品质 移情（empathy）：即从他人角度来理解和判断局势的能力，这是对成功销售人 员的研究中，发现最普遍提及的品质。2移情使销售人员有能力去预测客户的想法，并对 客户可能的行为作好准备；移情还可以帮助销售人员与购买者建立密切的关系，如果卖 主感到销售人员不理解他们的问题所在，这种关系的建立就会受到阻碍。 个人积极性（ego drive）：个人积极性是一种决心，具备此品质的人，因其对工 2 Bruce K. Pilling and Sevo Eroglu, An empirical examination of the impact of salesperson empathy and professionalism and merchandise salability on retail buyers’ evaluations, Journal of Personal Selling & Sales Management 14(Winter 1994),45~58. 作自身的认识，很想在销售方面获得成功。 自我调节能力（ego strength）或韧性（resilience），即指走出失败的能力。销 售人员不会因为受到拒绝而动摇自己的意志。 在最近的一项研究中,通过访问销售经理，调查他们对销售人员品质的看法，诚实 和正直被列于第一位。3 b 技能 仅仅具备特定的个人品质，在销售活动中无论如何都是不够的。成功的销售人员比 那些不成功的销售人员更有效的使用专门技能（skill）。一些研究发现，某些技能对成 功的销售人员很重要。近年来的一些研究中认为，最普遍的技能如下： 沟通技能（communication skills），积极聆听客户，并对所获得的信息进行理 解，深入体会讲述着的感受，并适当的做出反应。 分析技能（analytical skills），即深入问题的各个部分并决定最佳解决方案的能 力，这在当前的买方环境下很重要，因为它重在强调对推销的指导。 组织技能（organizational skills）即按逻辑顺序安排时间和位置的能力，他很重 要，因为销售人员需要掌握的信息量太多了，他必须能够将所有事项整理成对客户有意 3 Conrad N. Jackson and Ralph W. Jackson, Characteristics that distinguish Successful salespeople, Working paper, 1993. 义的一个卖点，而不是仅仅简单的让消费者接触大量信息。 时间安排技能（time management skills）即正确安排必要时间和一天活动优先 顺序的能力，它很重要的理由有两个：典型的销售人员只花费 1/3 的时间进行面对面的 推销，4任何花费更多时间与顾客在一起的人都会提高销售额；第二，销售的 80/20 原 则，：销售人员约有 80%的销售量来自于其 20%的客户。优秀的销售人员善于分配时 间，这样他们就能够花费大部分时间与那 20%的客户在一起。因此，销售人员能够掌握 客户需求的唯一方法就是有效的时间安排。 c 知识 销售人员的知识类型包括如下几种： 产品知识 精明的销售员并不力图将产品强推给客户，相反，销售员是一个解决问 题者。一旦确定了某一给定范围内的客户难题，销售员就向客户展示公司的产品如何帮 助客户解决这些问题。为此，销售员必须完全熟悉公司产品的特点以及客户会从使用产 品中得到的益处。销售人员还应对竞争性产品有着相当完备的了解，以便在必要时解释 自家产品的优点。 市场知识 销售人员必须懂得市场，既要了解总体业务状况，又要熟悉所涉及的具 4 Alvin J. Williams and John Seminerio, What buyers like from salesmen, Industrial Marketing Management 14(1985), 75~78. 体行业状况。他必须了解竞争、了解竞争政策、竞争力的优势及劣势。更重要的是，销售 人员必须了解客户、了解客户需要、客户购买影响人，以及如何使用公司产品。 公司知识 因为销售员经常在公众场合出现，并在一定程度上代表公司形象，因此， 公司生产什么产品、公司的组织结构及工艺流程、公司代表什么形象等知识对于销售员来 说也是比较重要的。销售人员能否理解公司的立场以及立场如何演变，也很重要。 上述知识中，前两者一般来说是最重要的。没有人能够掌握针对所有情形的、必要的 知识和信息，成功的销售人员就是那些能够在需要的时候，保存必要信息的人——他们 知道到哪里去收集有用的信息，而且他们必须能够鉴别有用的信息，从中找出潜在的规 律，并能够将此规律进行综合和组织。 4.1.2 国内对销售人员素质的研究 彭剑峰教授（2003）认为，对于销售人员而言，影响力、成就导向、人际理解力、 主动性、客户服务、信息搜寻、自信、关系建立、演绎思维和归纳思维、专业知识与技能、培 养人才等素质是影响其绩效的关键因素。5 如图 4-2 所示，这些素质可以分为六个方面，其含义如下所述： 5 彭剑峰、荆小娟著：《员工素质模型设计》，中国人民大学出版社，2003 年 1 月，p145~148. a 目标与行动：包括成就导向、主动性和信息搜寻。 成就导向 成就导向对于帮助销售人员实现高绩效非常重要。成就导向通常表现在为 自己设定具有一定挑战性的目标，并在目标达成的过程中享受他人的赞誉与认可；表现 在积极有效的安排与利用时间，帮助客户改善经营状况，以及善于敏锐的感知与抓住某 些潜在的利润与收益机会等方面。需要说明的是，成就导向并不能单方面成就销售人员 的高绩效，必须与影响力和人际理解力素质达到良好的平衡，否则成就导向就会给销售 工作带来不幸，甚至是灾难。最常见的例子莫过于销售人员一味推销自己的产品，而忽 视了客户的需求与情感，最终导致销售失败。 主动性 营销人员的主动性常常表现为做事坚持不懈的精神与毅力，即为完成某项 任务而一次又一次的尝试不同的方法，即便耗费大量的时间与成本，面对失败与拒绝也 决不放弃。从长期的角度而言，主动性还意味着抓住机遇，迅速采取行动以应付未来潜 在的威胁，提前付出比工作要求更多的努力等。 信息搜寻 即搜寻有关产品、技术发展、潜在客户、客户需求以及 演绎和归纳思维 培养人才 专业知识与技能 影响力 关系建立 管理 管理 影响 影响 认知 认知 目标 目标 与行动 与行动 成就导向 主动性 信息搜寻 帮助与 帮助与 服务 服务 人际理解力 客户服务 自我 自我 概念 概念 自信 图 4-2 销售人员的一般素质模型（彭剑峰， 2003 ） 资料来源：彭剑峰、荆小娟著：《员工素质模型设计》，中国人民大学出版社，2003 年 1 月， p146. 市场竞争等方面信息的素质，也是营销人员的必备素质之一。信息搜寻的方式可以是多 样的，有些优秀营销人员还关注通过询问、调查等直截了当的方式来获取信息。 b 帮助与服务：包括人际理解力和客户服务。 人际理解力 人际理解力是销售人员具备的核心素质之一，它也是影响力素质、成就 导向素质和客户服务素质发挥作用的基础。具备了这种素质的优秀销售人员，能够根据 客户的表情、眼神、举动甚至只言片语来判断它们的意图与倾向，并预测其未来的行为， 以据此调整自己的行动。所谓“设身处地”地想客户之所想，为客户创造价值就是这个 意思。 客户服务 客户服务也是优秀销售人员所具备的基本素质之一，体现在为客户提供 符合其需求的产品与服务，以及在客户做出重大决策时充当他们的顾问等等方面。特别 是作为后者，要与客户建立长期稳定的合作关系，优秀的销售人员往往要扮演令人信赖 的顾问角色。显然，这一角色的成败，不仅需要消耗销售人员对客户的需求有持续正确 地认识与理解，同时还要求销售人员能够本着客户导向的原则对客户提出各种建议，甚 至影响自己和所在企业的利益也在所不惜。 c 影响：包括影响力和关系建立。 影响力 影响力素质是已有销售人员具备与运用最普遍的素质，往往与潜在的成就 导向相互作用，最终驱动高绩效的达成。在具体实践营销的过程中，影响力素质的发挥 通常有以下几种方式： 关注与对方建立信任感或给对方留下某些具体而深刻的印象（包括衣着、语言、 环境等各种细节）。影响力素质对于跨文化营销的成败尤为重要，其作用与效果 往往也最明显。 通过了解客户最关心与敏感的问题，满足其要求来施加影响，显示其所代表的 企业对客户的重视与理解，从而获得客户的持续信任与忠诚。 了解客户对营销工作以及相关人员的看法，采取行动预测与引导他人的行为。 关系建立 与客户建立信任合作关系是营销工作的核心内容之一。关系建立主要体现 在与业界同僚建立与保持联系，定期拜访客户、与客户形成定期良好的互动交流等。 d 管理：包括培养人才。 培养人才 为了保证企业营销队伍的稳定性与持续开发，培养人才也是大多数企业 对销售人员提出的素质要求，特别是企业内部的销售经营，都必须具备培养人才的素质， 这也是帮助企业规避因销售人员流失而带来的风险的有效方法。 e 认知：包括演绎和归纳思维、专业知识与技能。 演绎和归纳思维 演绎思维主要体现在对产品的技术工序进行解释，以及解决客户 提出的问题等方面。在进行产品销售的过程中，还涉及到客户的偏好与预期进行推理， 以及对各种困难做出预测与准备等，该素质是销售人员其他素质（例如，人际理解力） 发挥的基础；归纳思维则主要用于分析与总结客户的心理与相关行为，以便解决客户提 出的问题，或者得到进一步与其接触的机会等。 专业知识和技能 作为从事短周期销售（例如商品零售）工作的人员，其专业知识 与技能主要体现在对更广泛意义上的产品知识的了解；作为从事技术含量不高的产品销 售人员，必备的产品相关知识（包括浅显的技术知识）是保证销售工作得以顺利完成的 基本条件，但并不能以此区分优秀与一般绩效的差异。道理很简单，没有哪一个客户会 因为销售人员对产品知识，特别是其中的技术内容了若指掌，而不假思索的购买产品； 作为从事大型技术含量较高的产品销售工作的人员，了解产品的技术知识是最基本的条 件，因为这将对解决客户提出的问题，并与客户建立信赖关系，更好的充当客户顾问的 角色有直接的帮助，因此该项素质也成为区分该类产品销售人员优秀与一般绩效的必备 素质。 f 自我概念：包括自信。 自信 主要表现为对自身能力以及各种挑战充满信心，面对失败不放弃、不懈怠，反 而积极应对等。自信是营销人员所具备的组基本的素质之一。当然，所有的销售人员都必 须具备承受或容忍失败与拒绝的某种忍耐力，但是在解释与斥力失败与拒绝的方式上， 优秀的销售人员与一般的销售人员则会体现出较大的差异性。通常优秀的销售人员会以 一种积极乐观的态度对待失败与拒绝，在解释失败的原因与总结失败的教训时，不但能 够客观地对各种外因进行分析，包括激烈的市场竞争以及客户对于其他产品的偏好等， 而且能够客观的评价自己做了什么没做什么，并制定相应的积极改进计划。而一般的销 售人员往往会因伪造倒是拍与拒绝而失去斗志，或者找出许多理由为自己辩护。 4.1.3 对销售人员能力的界定 综上所述，国内外对销售人员素质已经进行了较深入的研究，包括深层次的素质， 如销售人员的品质，还有浅层次的技能和知识等。这些研究有很多相似之处，如彭剑峰 教授的归纳演绎能力与拉尔夫·W·杰克逊的分析技能，成就导向与个人积极性，人际理 解力与移情等，这些在本质上是相同的。所有这些素质对销售人员的成功销售都是必要 的，虽然我们不想大而全，但是在未考虑具体某个企业的情况之前，我们没有理由舍掉 哪个因素。这也是所谓的通用素质模型的含义，至少我们在建立某个特定素质模型时能 够从这些角度去考虑。 通过销售人员的素质模型可以判断并发现导致其绩效好坏差异的关键驱动因素，从 而成为改进与提高绩效的基点。既然素质是解释员工绩效优劣差异的核心原因，那么从 企业的角度而言，对同类素质进行分级，可以准确反映从事不同销售工作的性质与内容 的素质要求以及工作绩效目标的差异性；对销售人员而言，素质分级为销售人员选择合 适的工作提供了依据和参考，对销售人员的职业规划与职业生涯具有现实指导意义。 正如第二部分对能力所阐述的，我们只能对能够测量的能力支付报酬。由于个性品 质过于抽象，难以衡量，因此我们很难将之与薪酬挂钩。所以，在后文中我们所讨论的 销售人员能力指的是完成销售工作所必需的知识、技能和经验。销售人员的素质亦指完成 销售工作所需的知识、技能和经验等要素的组合。对于与薪酬挂钩的销售人员能力，可以 从以下几个方面考虑： 产品知识 精明的销售员并不力图将产品强推给客户，相反，销售员是一个解决问 题者。一旦确定了某一给定范围内的客户难题，销售员就向客户展示公司的产品如何帮 助客户解决这些问题。为此，销售员必须完全熟悉公司产品的特点以及客户会从使用产 品中得到的益处。销售人员还应对竞争性产品有着相当完备的了解，以便在必要时解释 自家产品的优点。 公司知识 因为销售员经常在公众场合出现，并在一定程度上代表公司形象，因此， 公司生产什么产品、公司的组织结构及工艺流程、公司代表什么形象等知识对于销售员来 说也是比较重要的。销售人员能否理解公司的立场以及立场如何演变，也很重要。更为具 体的是销售人员对产品的销售过程和程序应该了解。 客户知识 客户知识并非只是“阅读”顾客本人，而是了解关于公司所服务的市场 性质。顾客具有多样性，销售人员必须对人们和组织有全面的认识。例如，他们需要知道 顾客如何使用产品和产品如何适合顾客的全部运作。此外，销售经理们需要明确他们的 典型顾客采用的购买程序。 另一方面，顾客知识中常被忽略的方面是派生需求（derived demand）的概念， 这个观点即一个生产商的顾客需求间接来自最终用户对产品的需求。在今天产品同质化 的竞争环境中，公司不得不通过顾客服务使其与众不同。 行业/竞争者知识 了解自己的产品和公司的知识是销售人员掌握本公司的特殊能力 （distinctive competence）及公司的优势，这些信息在销售人员试图使购买者信服 而购买时很重要。然而，在大多数情况下，仅仅知道公司的哪些方面做得好是不够的。销 售人员还需要知道本公司在哪些方面比其他公司做得好。 信息能力 作为市场和公司之间联络员，销售人员必须具备强硬的获取信息的能力。 包括从客户那里收集信息并反馈回公司，例如产品要求、规格、存在的问题以及客户需求 变化等，这些信息被提供给公司不同部门，如产品设计部、生产部、财务部或运输部，这 些部门将利用这些信息来改进工作。另一方面，销售人员需要将公司产品和服务的信息 传递给客户，他必须能够将所有事项整理成对客户有意义的一个卖点，而不是仅仅简单 的让消费者接触大量信息。 分析预测能力 销售人员应该具备对市场现状、公司销售情况、销售额的上升和下降 等的分析能力以及对未来市场的预测能力，并且根据分析和预测能够制定最佳解决方案， 这在当前的买方环境下很重要。 客户服务能力 客户服务也是优秀销售人员所具备的基本素质之一，体现在为客户 提供符合其需求的产品与服务，以及在客户做出重大决策时充当他们的顾问等等方面。 特别是作为后者，要与客户建立长期稳定的合作关系，优秀的销售人员往往要扮演令人 信赖的顾问角色。显然，这一角色的成败，不仅需要消耗销售人员对客户的需求有持续 正确地认识与理解，同时还要求销售人员能够本着客户导向的原则对客户提出各种建议， 甚至影响自己和所在企业的利益也在所不惜。 团队工作能力 如前所述，营销方式的趋势之一是公司采用团队销售产品。因此团队 工作能力是销售人员必须培养的。销售人员能够按照指定角色协调其他成员共同完成销 售工作。 此外，还应包括发掘新客户的能力、保持良好客户关系的能力等等。能力菜单远不止 这些，所列举是非常有限的，而且不可能存在适合所有公司的模版，公司应该根据自身 情况来确定销售人员的素质模型。 4.2 确定适合企业自身的销售人员素质模型 在了解了销售人员通用的素质模型以及对销售人员的能力进行界定之后，我们将要 讨论如何确定适合企业自身的销售人员的素质模型。如图 4-3 所示，对下列问题的思考 有助于实现这一过程。 企业需要具备什么样的核心能力？ 对于理想状态，企业现在所具有的核心能力存在什么差距？ 与一般销售人员相比，优秀的销售人员有何过人之处？ 销售人员素质模型中，各项能力的权重是多少？ 如何确定每一项能力的不同等级水平？ 我们需要根据企业需要来确定销售人员的能力要项。所谓确定能力要项就是要确定 出什么是有效的工作绩效，以及实现这种绩效必须具备什么样的素质。如图所示，销售 人员能力要项的确定主要有三个来源： 组织的核心能力：企业核心能力由哪些关键活动构成，成功完成这些活动需要 哪些行为？ 组织的能力差距：在我们弱的能力方面应该做什么、具备什么知识或技能？ 标杆人物：优秀的销售人员具备什么有别于他人的知识或行为？ 4.2.1 组织核心能力 Vs.销售人员能力 在长期的成长过程中，员工会积累各种各样的能力，但并不是所有这些能力都是组 织所需要的。不同的组织，或同一组织的不同岗位，甚至同一岗位在不同时间，其所需 的能力是不尽相同的。基于能力的薪酬设计成功的关键点之一是根据员工所拥有的组织 所需要的能力来支付薪酬。这样就衍生出了一个非常重要的问题：怎样才能系统地确定 组织所需的核心能力？ 企业战略 企业核心能力 销售标杆 企业现有能力 能力差距 销售人员 素质模型 能力薪酬方案 图 4-3 销售人员能力薪酬的建立过程 1、 核心能力的概念及判别标准 C.K.普拉海拉德（Prahalad）和 G.哈默（Hamel）在《哈佛商业评论》中发表的 《企业核心能力》一文中，提到核心能力的概念，认为核心能力是技能和技术的集合，它 使组织能为客户带来特别的、与众不同的利益。之后，越来越多的研究人员开始投入企业 核心能力理论的研究。所谓核心能力，就是企业所有能力中最核心、最根本的部分，它可 以通过向外辐射，作用于其他各种能力，影响着其它能力的发挥和效果。一般说来，核 心能力具有如下特征： 核心能力可以使企业进入各种相关市场参与竞争； 核心能力能够使企业具有一定程度的独特的竞争优势； 核心能力不容易被竞争对手模仿或复制。 在前人研究的基础上，Scott·A·Snell 提出了核心能力的判断标准： 有价值（Valuable）。价值=收益/成本，即企业获取并持续拥有这项因素的收 益与成本之比大于 1，否则企业得不偿失。因此价值标准位列四个标准之首。 独特性（Unique）。独特性=社会的复杂性+原因的模糊性，即企业的核心能力 所具有的独特性是由于复杂的社会和种种机遇巧合所造成的，因此复制或模仿 的可能性很小，一旦企业拥有了这项能力，竞争对手在短时间内难以模仿。 可扩展（Extendable）。该项核心能力的内容可以不断更新、增加；组织应用核 心能力时可以因地制宜、因时制宜、灵活应用。 能学习（Learning）。学习=经验×挑战，组织是通过持续学习才获取该项核心 能力的，即组织经历了学习——接受新的挑战——积累相关经验——学习…… 这个无限循环的过程，而该过程有助于组织获得持续的竞争优势。 Snell 认为，核心能力可分为知识（Knowledge）、流程（Processes）、关系 （Relationships）和技术（Technologies）四类。 依据 Snell 教授提出的四条标准，我们就可以明确地界定企业的核心能力了。 2、 组织核心能力的确立 先要考虑企业的战略和目标，然后才能确定组织需要培育的核心能力。一般来说， 因为我们最终要得到销售人员的能力，因此我们主要考虑的战略目标应该是企业营销战 略目标。它并非只是确定业务指标，甚至是仅仅是销售量而已。业务指标应该占到绝对比 例，但这个业务指标并不一定是销售量，而是应该与企业今年的战略和计划相结合。虽 然销售额在通常情况下都是有效的，但它并不是企业战略的根本表现形式。我们应该考 虑今年企业注重的是什么，是销售量，还是利润，或者是客户满意度、市场占有率、新产 品市场份额？由于产品利润的不同，可能销售某一种产品，销售量很大，但利润很少； 可能我新推出一种产品，销售员的销售量虽然不小，但这种新产品的推广却不理想；可 能今年的目标是扩大市场占有率，而不是提高利润；可能这个销售员采取了“杀鸡取 卵”式的销售，虽然销售量很大，但客户对产品和售后都不满意等等。这些都是“销售 量”这个指标所无法涵盖的。 总之，企业的战略意图应当全面而充分的得到体现，而不仅仅是某一个固定的指标。 在全面充分地考虑了企业营销战略目标之后，企业要确定为达到这些目标需要培育 哪些核心能力。根据这些核心能力的价值和重要性进行排序，按照排序结果考虑企业资 源的分配，以及如何培育和管理这些营销能力。 3、 从组织的核心能力到销售人员能力 如何从企业的核心能力确定销售人员个人的能力，是一个比较复杂的过程。如图 4- 4 所示，我们将采用层层分解方法实现这一过程。我们将组织所需的每一项能力视为一 个独立的能力模块，然后对每个能力模块按照组织 部门 团队 职位 个人的顺 序进行分解，最后得出销售人员个人所需的能力。 如图 4-4 所示，Pentti Sydänmaanlakka（2002）提出的组织-个人能力界定模 型。从企业能够为顾客创造的价值开始，我们思考组织要达到这一目的需要什么样的能 力。这些能力由核心能力和其他能力共同组成。核心能力使组织能够产生和保有竞争力。 其他能力也是不可或缺的，但并不是独特的。核心能力是一些很抽象的能力，通常是一 些技术和过程的组合，组织获得竞争优势所必需的能力。 企业 部门 企 业 给 顾 客 创 造 的 价 值 企 业 给 顾 客 创 造 的 价 值 顾客 核心能力 A 能力模块 1 能力模块 2 2 核心能力 B 能力模块 3 其他能力 能力模块 4 4 …… …… 团队 个人 能力 能为组织创造竞争优势的能力 其他必要的能力 图 4-4 组织 Vs. 个人能力界定模型 Pentti Sydänmaanlakka （ 2002 ） 比核心能力更为具体的能力是组织中的各项专业能力，它们存在于许多“能力中 心”里。今天的组织可以看作是许多能力中心的联盟，每个能力中心为各个计划和项目 的实施提供所需的资源。实际上，每个能力中心对应的就是一个部门。可以是营销部，也 可以是财务部。在能力中心层次上我们将之界定为关键能力模块，能力模块由更具体的 手段、方法和具体过程组成，这些模块对于部门运转是非常重要的。一般来说，部门运转 是由部门经理和对部门运作非常熟悉的几个最密切的下属来完成的。我们有必要只关注 关键能力，否则能力菜单会太长。 在部门层次上，能力仍比较抽象，由许多较大的专业模块构成，但是我们仍能够制 定能力培育计划，因为这个能力还是相对于核心能力来说较具体的，它可以与个体层次 的能力相联系。 在团队的层次上，能力由团队成员所具有的能力构成，并形成一些能力组合。 在接下来的职位层次上，我们可以将能力（competence）定义为完成某个职位的 工作所需的能力（ability）和热情。在个体层次上，能力是非常具体的。个人的能力包括 他的知识、技能、态度、经验和关系网等。 如表 4-1 所示，列举出了组织的一些核心能力和所对应的销售人员的具体能力。被 组织确定的每种个人能力都应附有对所需技能、知识和专业的清晰定义，通过定义你就 能确定相应的行为或活动了。表 4-2 对某企业客户经理的两种能力进行了详细的定义。 表 4-2 能力和相应行为的举例 能力 经营知识 定义 行为举例 对关键经营理论有深入 能够根据客户的成 的理解，并能够应用到 本和收效来讨论保 保健行业管理中去。 健经济问题。 了解经营过程和决策过 能够运用财务分析 程，主动并谨慎的发展 和经营案例来支持 客户关系。 客户经济价值议 能够清晰把握客户和企 案。 业经营成功和稳定发展 的要素。 4.2.2 组织能力差距 Vs.销售人员能力 接下来是评价企业核心能力的现状，找出与理想状态的差距，确定出 为巩固核心能力需要培育的能力；或者是在激烈的市场竞争中，企业发现了自己缺乏某 项能力而需要培育新的能力，这些都是组织的能力差距。 企业的资源是有限的，最重要的是能够将有限的资源集中投入在关键的能力差距上。 通过对企业战略、所需能力和现状的全面思考，可以帮助 表 4-1 组织核心能力 Vs.销售人员的能力 组织能力 能力(Competencies) 变革和 （Organizatio n 团队精 客户导 责任心 创造精 沟通 神 Capabilities） 经营知 职能知 向 识 识 神 质量服务 √ (Quality √ service) 客户关系 √ (Customer √ relations) 外部沟通 (External √ √ communicati on) 所有权维护 (Ownership √ √ √ behaviors) 速度和敏捷 (Speed and √ √ agility) 市场分割 (Market segmentation √ √ ) 市场导向 (Market √ √ driver) 信息获得 (Information √ √ access) 企业确定最佳的投入策略。我们按照重要性和与竞争对手的比较两个维度来确定企业的 关键能力差距。这样可以帮助企业确定在哪些方面优于或弱于竞争对手，在何处投入过 多或过少，企业的何种能力差距需要立即引起重视。 如图 4-5 所示，对某企业的核心营销能力进行了全面分析，可以看出，该企业在市 场分析能力上投入较多，而在吸引和培养销售人才和反映客户 图 4-5 企业能 现状 优于 市场预 测分析 能力 对手 产品供应能力 信息获得能力 产品多元化 与对 手持 平 价 格 把握客 战略 影响全 户需求 球市场 的能力 价格保护 延长产品的 吸引和培养销 生命周期 售人才的能力 弱于 对手 需要拥有 需要与竞争 需要胜于 对手持平 竞争对手 重要性 力差距分析示例 需求（相对于其他能力来说）上投入过少，应该立即引起重视。这种方法清晰的显示出 组织能力差距及其重要程度。这对组织的能力管理过程是非常重要的，也将成为销售人 员能力的来源之一。 看下面这个例子。某企业致力于成为服务行业的一流供应商。但是发现一个重要的能 力是能够销售更经济实惠的一揽子产品，而不仅仅是高级的、质量可靠的单个产品。经过 调查发现，企业的客户经理们虽然个个都是产品应用专家，但是很少有人能够基于经济 价值来进行销售。因此，为了更好地实施营销战略，企业决定建立一个强调这种经营知 识的、对经营成功至关重要的素质模型。于是所有的客户经理开始基于新的素质模型被评 估，并与报酬方案挂钩，从而改善能力差距。 因此，组织的能力差距对于决定销售人员的素质模型以及确定各能力的权重都具有 重要意义。 4.2.3 标杆人物 Vs.销售人员能力 素质模型建立的初衷之一，就是找出绩优员工的共同特征，让业绩一般或更差的员 工习得这些特征，从而使员工队伍的整体能力得到提高，业绩也会相应提高。一种传统 的建立素质模型的方法就是将员工中绩效最好的 10%与绩效最不好的 10%挑选出来， 然后分析是什么能力或行为使他们的业绩大相径庭。不管这种方法是不是合理，肯定存 在一些与众不同的能力使一些人业绩优于他人。因此，我们可以通过行为事件访谈法 （Behavioral Event Interview，BEI）或其他方法来考察业绩优秀的销售人员—— 我们称之为“标杆人物”——的能力特征。 4.3 能力信息获取的来源和方法 以上对销售人员素质模型的建立方法进行了论述，那么在建立模型的过程中，所需 的相关信息如何得到呢？比如如何保证所选的能力要项是该类销售人员应该具有的并且 是全面的？如何保证能力等级划分的合理？如何保证销售人员能够接受这种评价方法？ 下面将对信息的来源和获取方法进行论述。 4.3.1 向谁获取信息 许多与企业利益相关的个体对销售人员能力要项的确定都持有重要的见解。因此向 他们咨询什么是销售人员应该具有的素质要项是有意义的。 企业的高级主管 素质模型不但要反映出销售人员应该取得的业绩，还必须与组织 期望树立的整体形象相一致。企业的高级主管普遍面临着持续不断的增进销售量、利润和 股东收益的压力。因此，对于什么是企业需要的工作业绩，他们的观点通常是最具有远 瞻性和全局性的。引入他们的看法能确保模型包含从现在到未来 3 到 5 年组织所需的素 质，以及从组织整体层面来看的核心素质要求。 部门经理和核心员工 这些人负责组织中各项活动和流程的具体运作，他们要确保 企业能不断开发出新的产品和服务，保证组织高效运转。企业要求他们不断的审视成本 支出和投资的情况，以确保资产盈利率最大化。此外，他们还必须对资本、技术和人力之 间配置的优化提出意见。因此，他们对本部门中什么是卓越的绩效水平，以及达到这种 水平所需的技能了如指掌。 在职者 销售人员必须完成组织分派的特定任务，并实现特定的目标。作为一线工作 人员，他们了解履行自己的职责所需的技能和技能水平；了解生产活动的不同组织方式； 了解绩效的差别——这些都是鉴别核心素质所需要的关键信息。让在职者参与建模的过 程还能确保他们最终认可并接受模型和素质各水平之间的差别。 客户（内部和外部） 企业内外部客户提取销售人员核心素质的必不可少的丰富信 息源。客户是由企业的一系列素质产生的产品和服务的终极接受者。外部客户提供的素质 信息特别有助于销售人员素质模型的建立，因为销售和服务人员与客户相处的时间超过 了与组织内其他人员相处的时间。 4.3.2 如何获取信息 内外部信息应由事先安排的人员负责收集。信息收集者必须具备使用下列技术、收集 并汇总数据的能力。 一对一访谈 访谈法是鉴别素质最常用的方式。它的主要对象是任职者和其上级主管 访谈法能直接的观察被调查者的工作环境，收集关于素质的确切信息，区分出不同的素 质水平。 在访谈中，任职者和其上级主管需要描述出对于一种特定的素质而言，什么样的行 为可以带来高绩效，什么样的行为会带来不令人满意的绩效。访谈法同时是最耗时和成 本最高的素质鉴定法。但在特定的情形下，比如在区域性销售服务企业中，这种高成本 的方法格外有效。 行为调查法 行为调查法通常用于更广泛的利益相关群体中的信息收集。这种方法要 与访谈法配合使用。首先，要根据访谈法所得出的关于素质和相应的行为的信息设计一 个行为——素质量表，表中每一项特定的素质都与一些行为相对应，对每项素质都进行 了初始的排序和描述。 然后，由被调查者对表中特定的行为对工作业绩的影响进行评分。根据评价的结果 ， 我们就能形成一个初步的素质模型。行为调查法相当节省时间和成本，但它必须与访谈 法配合以确保得出的结论全面恰当。 专家小组 专家小组通常由具有代表性的利益相关者组成。小组的责任是： 讨论大多数利益相关者关心的问题（比如，战略、工作环境和工作任务）； 描述称职的销售人员所完成的关键性产出和成果； 回顾由调查发得出的初步模型，充实那些已被确定的行为和与之相应的素质； 区分精通程度不同的行为之间的差别。（通常，专家小组要专门召开一个后续 会议来确定这种差异）。 查阅其他有关工作的信息 这能为素质模型添加一些非常有用的细节。在许多企业的 职位评价、培训和雇佣资料中都能发现许多有关行为调查和 KSAs（知识、技能、态度） 的信息。这些与工作相关的信息能协助提炼素质模型，特别是在后续的专家小组会议中， 它们对于确定熟练程度的不同水平大有裨益。 5 将销售人员的能力划分等级 在上一部分我们就经营将销售人员的能力要项确定下来。在完成销售人员的素质模 型之前，还需要将各项能力的权重和不同的能力水平确定出来。为销售人员的能力划分 等级有两种方法：一是将确定好的销售人员能力直接划分等和级；二是通过为销售人员 建立任职资格体系划分等级。 5.1 直接划分等级 要解决这个问题，开发者首先要弄清楚素质模型中的能力存在的几种差别。 哪些是承担该销售职责所需的基本素质？ 哪些是差异性素质（超越别人所需要的素质）？ 每一种素质又可以细分为多少级熟练或精通水平？ 例如，一个销售业绩突出的销售人员可能具备客户知识、客户服务、搜集和反馈信息 等销售技能，但他却不一定具备“分析和预测市场”的能力，因此“分析和预测市场” 就是一种差异性素质，可以将之作为划分不同能力等的依据。 关于销售人员的能力级别也很好理解，就客户服务和团队工作两项能力，根据其精 通水平可以分为三级。如表 5-1 和表 5-2 所示。 能力 A——满足客户需求：客户包括购买企业产品/服务的外部客户、外部供应商以 及内部客户。 能力 B——团队工作：作为部门团队的成员能够为团队的成功和目标做出贡献。 表 5-1 能力 A 的三个等级 等级 1 能够解决客户问题。 等级 2 能够理解客户的业务。 等级 3 能够满足客户的需求并 为客户提出合理化建议。 表 5-2 能力 B 的三个等级 等级 1 等级 2 等级 3 参加团队工作，并能 在界定团队角色起主 能够寻求团队之外的 够通过团队完成工作 导作用，并且在解决 资源帮助解决更复杂 职责。 部门问题过程中能够 的团队问题。 监测团队的成功。 通过对销售人员基本素质、差异性素质和精通水平的考虑，我们就可以确定销售人 员能力的等级了。其划分依据是：等级随知识的深度与广度的增加而提高，随技能的熟 练和精通程度的增加而增加。其中，知识包括专业领域的知识和知识面的广度（如不仅 了解销售知识，还具有企业运营管理知识）。 下面举一个直接划分销售人员等级的方法。根据企业核心营销能力和标杆人物确定 区域销售经理的关键能力如下所示。 在确定了销售人员的能力要项、权重、等级水平之后，销售人员的素质模型就建好了 我们仍以前面所提到的某服务行业供应商的例子，为该公司区域销售经理的建立的素质 模型如下： 区域销售经理的关键能力： 能力 1：掌握销售技能：40% 等级 1 能够理解和掌握所指定 等级 2 除具有等级 1 的能力外，还 销售区域的地域特征、客户特 能够创造性的应用各项特征推行 征、销售周期以及与购买有关 有效的促销方案，超额完成销售 的行为特征，完成销售定额。 定额，并在指定区域为企业的品 牌建设做出一定贡献。 能力 2：了解企业产品、销售过程和程序：15% 等级 1 等级 2 了解企业产品、经营过程 除具有等级 1 的能力外，能 和决策过程，对销售过程中 够清晰把握客户和企业经营成功 出现的重大问题能够做出正 和稳定发展的要素，能够对产品 确判断和提出解决办法；能 销售过程和程序提出改进意见。 够理解客户的业务，主动并 谨慎的发展客户关系。 能力 3：掌握管理技能：15% 等级 1 能够传达企业决议，对 等级 2 除具有等级 1 的能力外，能 下属工作过程中遇到的重大 够依据不同下属的特点分配不同 难题提出解决意见，为下属 类型工作，指导、培训和激励下 制定合理的销售定额。 属，能动地制定并支持其完成销 售定额。 能力 4：掌握本企业内的销售预测和经营计划技术：10% 等级 1 等级 2 能够对本区域内的销售 除具有等级 1 的能力外，能 情况进行准确预测，制定有 够对本区域内的销售情况进行准 效的经营计划。 确预测，分析销售额或营业额上 升或下降的因素，提出改进建 议。 能力 5：能够将市场竞争和客户信息转化到企业产品和新产品 开发上，和/或对现有产品提出改进建议：10% 等级 1 能够及时准确地获得竞 争对手和客户的信息。 等级 2 除具有等级 1 的能力外，能 够将所获得的信息转化为切实可 行的改进建议，或新产品的开发 建议。 如前所述经过调查发现，“基于经济价值来进行销售”是企业的一个营销能力差距 。 因此，为了更好地实施营销战略，企业决定在销售经理的素质模型中增加这种“基于经 济价值销售的能力”，设定权重为 10%。 5.2 通过任职资格体系确定等级 如图 5-1 所示，任职资格标准的开发的思路是：通过确定销售人员“能做什么、需 要做到什么程度”来界定销售人员的角色；根据角色定义中的要求，任职者应当具备哪 些 KSA？需要有哪些专业经历？ 销售人员的任职资格体系可以分五步来建立。首先确定销售人员的任职资格等级构 架，共分为几等和几级？第二，确定等和级的标准；第三，确定每等和每级的职责；第 四，确定每一等和每一级的绩效标准；第五，确定每一等级的认证方法。下面我们介绍 通过任职资格体系确定等和级的方法，因此这里只介绍前两个步骤。 1、分等分级 在分等过程中，既不能太细（极端是为每一个职位开发出与之对应的 任职资格），因为这样一是任职资格标准开发的工作量会相当大，二是今后的管理、认 证中亦会相当麻烦，三是也没有这样必要，因为许多职位对任职者的 KSA 的要求的区 别不是很大；也不能太粗，太粗则会使得任职资格中的 KSA 会过于抽象、过于宏观（极 端的一个例子是将所有的销售人员都归成一类），从而损伤任职资格体系的实用价值。 对于 图 5-1 任职资格体系的建立思路 角色定义（核心部分） 标准开发（支撑部分） 这 解决：做什么？ 做到什么程度？ 解决：要满足角色定义的需求，任职者需要具备哪 些 KSA ？需要有哪些专业经历？ 个 模块一 KSA 专业经历 知识 KSA 专业经历 技能 模块二 模块…… KSA 专业经历 模块一及具体要求 问 模块二及具体要求 专业 经历 …… 题， 模块一及具体要求 建 模块二及具体要求 …… 议 任 职资格分类最好是基于职位簇（Job Family），然后在此基础上进行微调。级数的多少 由两个因素决定：一是要能拉开档次，使同一级内销售人员的工作能力相差不致太大； 二是要易于构筑体系，易于管理。 2、角色定义和等级标准 角色定义规定了公司对各级各类任职者“能做什么、需要做 到什么程度”的期望，它是任职资格标准体系的核心。它与后面的任职资格标准开发之 间的关系是：前者是“做正确的事（Do right things）”，后者是“将事做正确（Do things right）”。 a 角色定义的基本原则 要充分考虑行业和竞争对手的情况，以引导公司不断缩小与竞争对手在人力资 源能力方面的差距。在一个竞争充分的行业里进行角色定义特别是“需要做到什 么程度”时，必须充分考虑这一点。 基于现实又不能拘泥于现实。所谓基于现实，是指要根据专业对员工资格的实际 要求和员工的具体情况进行设置，不能脱离现实。所谓不拘泥于现实是指角色定 义要具有一定的前瞻性和挑战性，能引导员工朝公司期望的方向不断努力。 晋升难度要考虑人才成长的自然规律，并根据级别的不同而有所区别。以五级为 例，对于前三级（管理类除外）和管理类的监督者的任职资格，在符合学历条 件和资历条件的情况下，大多数人经过努力即能获得。对于后两级和管理类的管 理者和领导者的任职资格，只有少数员工经过艰苦的奋斗才能在规定的资历年 限内获得。 在同一线内不同级别的晋升难度要基本合理，不同线之间的晋升难度要基本平 衡。 如表 5-3 所示，销售人员的角色、所对应的主要职位名称及关键成功要素，关键成 功要素对于我们推出相应角色所需的知识、技能提供了思路。 b 角色类别和级别确定的基本依据 承担的责任大小 在本专业领域的影响 对流程优化和体系变革所起的作用 要求的知识的深度和广度、技能的高低 解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域 c 如何从角色定义的模块导出 KSA 和专业经历要求？ 仔细阅读工作说明书，收集与职务有关信息。 根据角色定义，每个角色确定 3~5 个的标杆人物。 深度访谈标杆人物，收集要达到角色定义中的要求所必备的 KSA 和专业经历。 表 5-3 销售人员的角色定义 销售角色 探测者/销售完成者： 职位名称 销售代表 成功要素 收入 识别并完成销售工 作；建立新老客户的 客户管理 总边际收入 销售经理 总边际利润 市场代表 新客户销售额 单位销售额 定单规模 数据库 客户管理： 客户经理 收入额和增长量 建立并保持良好客户 全国客户经理 市场占有率 关系； 关键客户经理 客户占有率 集中精力管理一些大 产品客户经理 客户增值 产品组合 顾客满意度和忠诚 客户 度 技术销售支持： 区域工程师 提供售前或售后的技 销售工程师 技术销售代表 技术产品专家 术支持 所支持的直接销售 团队的营业额 对被分配的客户的 保持 产品组合 渠道管理： 销售代表 销售饱和度 协助产品的传输和供 广告推广代表 市场份额 客户经理 特殊产品的销售额 应 综合、分析、校验同一专业内不同级别标杆人物访谈信息，“去伪存真、去粗取精、 由表及里、由此及彼”，分模块撰写 KSA 和专业经历要求。验证、修改上述 KSA 和专业经历要求。 表 5-4 角色定义的级别 级别 角色定义 一级 有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一 领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过； 在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作 提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的； 对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部分之间的关联不能 清晰把握； 只能在指导下从事一些单一的、局部的工作； 级别 角色定义 不能完全利用现有的方法/程序解决问题。 具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个领 域并且已在工作中多次得以实践； 能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅需 要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的； 二级 在有适当指导的情况下，能够完成工作，在例行情况下有多次独立运作的 经验； 能够理解本专业领域中发生的改进和提高； 工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的； 能够发现流程中一般的问题。 三级 具有全面的、良好的知识和技能，在主要领域是精通的，对相关领域也有 相当的了解； 能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方 案； 能够预见工作中的问题并能及时解决之； 级别 角色定义 对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性； 能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题； 可以独立地、成功地、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效指导他人 工作。 在本专业的大多数领域精通，对与本专业相关的其它领域也有相当程度的 了解； 对本专业业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察深层次的问题并给出相 应的解决方案； 能够以缜密分析在专业领域给他人施加有效影响，能推动和实施本专业领 四级 域内重大变革； 能够通过改革现有程序/方法解决本专业领域内复杂的、重大的问题； 可以指导本专业内的一个子系统有效地运行； 能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与业内发展趋势相吻 合。 五级 具有博大精深的知识和技能； 级别 角色定义 业务流程的建立者或重大流程变革发起者； 调查并解决需要大量的复杂分析的系统性的/全局性的/特殊困难的问题， 其解决方法往往需要创造新的程序/技术/方法； 可以指导整个体系的有效运作； 能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。 6 将销售人员的薪酬与能力挂钩 设计销售人员的能力薪酬需要考虑的问题是： 怎样将销售人员的薪酬与能力挂钩？ 如何确保销售人员的薪酬具有外部竞争力和内部公平性？ 6.1 如何将销售人员的薪酬与能力挂钩 6.1.1 选择挂钩方式 销售人员的薪酬与能力挂钩有三种方式，第一种是通过销售人员的职位评价体系间 接地与能力挂钩；第二种是将能力与销售人员的角色挂钩。第三种是直接将薪酬与销售 人员的能力挂钩。 第一种挂钩方式是将能力作为职位价值的一个评价要素出现的，间接地体现了销售 人员能力水平的高低。这是当前最常见的挂钩方式。销售人员的基本工资由所在职位和能 力共同决定，其中职位决定“薪等”，能力决定基本工资在薪等中的具体位置（有时也 叫“薪级”）。 在一定的程度上讲，基于职位的薪酬体系设计即是将能力与薪酬进行间接挂钩的一 个例子，之所以这样说，一是因为在进行职位评价时，我们已经充分考虑了职位所需要 的能力水平；二是薪等和销售人员薪酬在薪等中的具体位置即薪级的决定与晋升一般都 是基于绩效和能力的。但是这种挂钩是很松散型的挂钩，在这种薪酬体系下，销售人员 的基本工资在很大程度上由其所在职位决定。更为紧密的间接挂钩方法是现在越来越流 行的工资宽带化（Broadbanding）。工资宽带化不仅意味着薪酬等级数的减少，更重 要的，工资带要能反映素质在水平、幅度和深度上的差别。对于多数组织而言，一般5-8 个工资带就可以满足需要。工资带可以根据素质数量的增加，精通水平的上升，或者二 者的结合来划分。 第二种方式是通过定义销售人员的角色，角色可以简单的理解成“做什么事”和 “有什么资格才能做”两个要素，这里的资格是对销售人员知识的广度和深度、技能的 精通程度等能力水平的界定。这种与薪酬挂钩的方式不太全面的体现了销售人员的能力。 第三种方式也是最激进、受到批评最多的一种挂钩方式，销售人员的薪酬直接由能 力决定，你有什么样的能力，就拿什么样的工资。这种挂钩方式全面地体现了销售人员 能力的高低。这种激进的方式的极端是将销售人员薪酬的所有部分与能力挂钩，因为我 们所讲的薪酬基于能力还是基于职位指的是基本工资的支付依据，不包括短期奖金和长 期激励。这种极端的方式是将销售人员的全部货币薪酬与能力挂钩，是纯粹的基于能力 的销售人员薪酬。下面这个例子就是这种情况，需要指出的是，将薪酬与能力完全挂钩 的企业少一些，大部分企业将能力作为基本薪酬的支付基础来考虑。 选择何种挂钩方式取决于企业对能力薪酬体系的偏好程度、能力管理体系的完善程 度、企业的发展阶段等因素。 6.1.2 确定薪酬结构 在设计基于能力的薪酬结构（Pay Structure）时，我们需要重点解决的三个问题 是： 划分薪酬等级（grade） 确定每等对应的薪酬区间（range） 确定相邻等之间的交叉（overlap） 1、划分薪酬等级 薪等的数目应该适中。如果划分的薪等太少，那些在能力上差别很大的销售人员被 支付相同的薪酬标准，就会损害薪酬政策的内部公平性。另一方面，如果划分的薪等太 多，那些在本质上没有什么明显差别的销售人员就会得到不同的报酬，同样也会损害薪 酬政策的内部公平性。设计薪等时主要考虑以下因素： 销售系统的复杂程度。在其他条件既定的情况下，企业的销售系统越复杂，销售 人员种类越多，薪等就越多。 企业的管理倾向。主要考察企业是鼓励比较大的收入差别还是比较小的差别。 企业文化。主要考察企业是否有能够接受较大的收入差别的企业文化。 薪酬管理上的便利。为了管理上更加方便，薪等越少越好。 2、确定薪酬区间 在决定薪等的薪酬区间时，我们一般考虑以下因素： 能力跨度。能力跨度越大，向上晋升所需的时间越长，薪酬区间就应当越大。 人员分布。如果能力分级合理，落在各级间的人数将近似地呈正态分布。为合理 反映落在同一薪等人员的能力和绩效差距，人数多的薪等的薪酬区间应越大。 企业文化和管理倾向。强调拉开收入档次，鼓励或接受收入差距的企业，其浮动 幅度亦会设置得比较大。 3、确定薪酬的等间交叉 在决定基于能力的薪酬结构的等间交叉时，我们主要考虑的是人才成长的自然规律。 一般来说，人们对某种能力的掌握开始速度比较快，在到一定程度后，会出现一个“高 原平台期”，在这段期间内，人们的能力增长缓慢甚至出现停滞。只有少数天资聪颖、或 者经过艰苦努力的人才能突破这个平台期而进入更高层次。与此相适应的是，与平台期 前对应的薪等之间不应当有重叠，甚至可以出现缺口，这样设置的目的是从利益上引导 员工成长；与平台期及突破平台期后对应的薪等之间，应当有一定的重叠，突破平台的 难度越大，所需的时间越长，重叠区间应当越大，这样设置的目的是为了解决能力升级 机会与激励之间的矛盾。当然也有与之相反的思路，比如为了鼓励员工突破平台期，将 下一薪等的起点工资定得很高从而形成缺口。这两种思路没有对错之分，只有取舍之别， 这就要求我们有权变的思想。假如企业的高级人才特别缺乏，我们就应当尝试后一种思 路。如果不是这样的话，前一种思路是更现实的选择。 6.2 使销售人员的能力薪酬具有外部竞争力 与基于职位的薪酬设计一样，为确保企业给销售人员支付的薪酬具有外部竞争力， 在设计基于能力的薪酬时，也要进行薪酬调查。但是与基于职位的薪酬调查不同的是， 我们很难甚至有时候根本不能直接基于能力去调查某种能力在市面上的工资，其原因一 是不同组织需要的是不同的能力，而且即便是相同的能力，不同的组织亦有不同的度量 方法；二是我们很难准确地对外描述组织定义的某一具体能力水平（有时候也是基于保 密的需要，对企业来说，能力分级的具体标准在人力资源管理中是比薪酬水平更为重要、 更为核心的机密）；三是与基于职位的薪酬体系相比，目前实施基于能力的薪酬体系的 组织并不普遍。所以在进行薪酬调查时，最好先把能力水平对应到标杆职位，再按职位 薪酬调查方法进行调查。 一种简化的方法是：只调查每一个任职资格系列最有代表性的级（如落在该级的人 数是该系列中最多的）所对应的标杆职位的市场薪酬水平，然后以此为基准，利用内部 比较的方法确定其它级的薪酬。 6.3 销售人员的能力薪酬设计示例 在销售人员的能力薪酬体系基本介绍完毕后，我们将通过设计前面提到的一家服务 行业的供应商的区域销售经理的能力薪酬来说明。 区域销售经理的关键能力： 能力 1：掌握销售技能：40% 等级 1 能够理解和掌握所指定 等级 2 除具有等级 1 的能力外，还 销售区域的地域特征、客户特 能够创造性的应用各项特征推行 征、销售周期以及与购买有关 有效的促销方案，超额完成销售 的行为特征，完成销售定额。 定额，并在指定区域为企业的品 牌建设做出一定贡献。 能力 2：了解企业产品、销售过程和程序：15% 等级 1 了解企业产品、经营过程 等级 2 除具有等级 1 的能力外，能 和决策过程，对销售过程中 够清晰把握客户和企业经营成功 出现的重大问题能够做出正 和稳定发展的要素，能够对产品 确判断和提出解决办法；能 销售过程和程序提出改进意见。 够理解客户的业务，主动并 谨慎的发展客户关系。 能力 3：掌握管理技能：15% 等级 1 能够传达企业决议，对 等级 2 除具有等级 1 的能力外，能 下属工作过程中遇到的重大 够依据不同下属的特点分配不同 难题提出解决意见，为下属 类型工作，指导、培训和激励下 制定合理的销售定额。 属，能动地制定并支持其完成销 售定额。 能力 4：掌握本企业内的销售预测和经营计划技术：10% 等级 1 等级 2 能够对本区域内的销售 除具有等级 1 的能力外，能 情况进行准确预测，制定有 够对本区域内的销售情况进行准 效的经营计划。 确预测，分析销售额或营业额上 升或下降的因素，提出改进建 议。 能力 5：能够将市场竞争和客户信息转化到企业产品和新产品 开发上，和/或对现有产品提出改进建议：10% 等级 1 能够及时准确地获得竞 争对手和客户的信息。 等级 2 除具有等级 1 的能力外，能 够将所获得的信息转化为切实可 行的改进建议，或新产品的开发 建议。 如前所述经过调查发现，“基于经济价值来进行销售”是企业的一个营销能力差距 。 因此，为了更好地实施营销战略，企业决定在销售经理的素质模型中增加这种“基于经 济价值销售的能力”，设定权重为 10%。 基本薪酬与能力挂钩方式如表 6-1 所示。 表 6-1 能力等级 Vs.基本薪酬 I级 II级 III级 IV级 ￥5500- ￥6500- ￥7500- ￥8500- ￥6500 ￥7500 ￥9000 ￥10500 大部分关键能力达到了等级 1 的水平…………………I 级 所有关键能力达到了等级 1 的水平……………………II 级 大部分关键能力达到了等级 2 的水平…………………III级 所有关键能力达到了等级 2 的水平……………………IV级 短期奖金与能力的挂钩方式如表 6-2 所示。 表 6-2 能力 Vs.短期奖金 关键职责/能力 绩效考核 所占 比重 能力 1：掌握销售技能； 定额完成的百分比 能力 2：了解企业产品、 40% 客户满意度和保有率 15% 销售过程和程序； 改进建议被采纳次数 下属的技能水平和技能提 能力 3：掌握管理技能； 15% 高程度 销售额增长定额完成 能力 4：掌握本企业内的 的百分比 销售预测和经营计划技 10% 计划定额与实际完成 术； 的差距 能力 5：能够将竞争和客 户信息转化到企业产品 和新产品开发上，和/或 建议被采纳次数 10% 对现有产品提出改进建 议。 能力 6：能够基于经济价 销售方案被采纳次数 10% 值销售。 上述工具可以被用于长期奖金或股票期权，如表 6-3 所示基于能力的薪酬在股票期 权上的应用。 表 6-3 能力 Vs.股票期权 I级 II级 III级 IV级 8000 股 9000 股 10000 股 12000 股 大部分关键能力达到了等级 1 的水平…………………I 级 所有关键能力达到了等级 1 的水平……………………II 级 大部分关键能力达到了等级 2 的水平…………………III级 所有关键能力达到了等级 2 的水平……………………IV级 7 结论 以佣金制为代表，销售人员现行的薪酬主要是基于销售业绩进行支付的。这种模式 在产生积极作用的同时，也产生了很多弊端。目前，能力薪酬在西方国家越来越流行， 与基于职位和基于绩效的薪酬模式相比，具有很多独特的优势。同时，营销领域也发生 了很大变化，关系营销理念和新的营销方式的兴起，使销售人员的角色和责任发生了很 大变化，对其能力也提出了更高的要求。这些都是旧的薪酬模式无法支持的。 企业销售人员的能力主要有三个来源：企业核心能力、企业能力差距和销售标杆人 物。将销售人员能力分等分级的方式有两种：直接划分等级和通过任职资格体系分等分 级。通过建立适合企业自身的销售人员的素质模型，可以将其薪酬与能力挂钩，挂钩方 式有三种：通过职位、角色和直接与能力挂钩。其中通过职位挂钩是最普遍的挂钩方式， 部分地将薪酬与销售人员能力挂钩，通过角
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4753销售人员的薪酬制度探讨
前 言 建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国 很多公司的当务之急。员工薪酬制度是寻求经营成功的最有效的管理工具之一， 制定明确的薪酬体系，使其能够提供有效的信息并最终促成预期的经营成果， 这对公司取得成功来说是至关重要的。 员工的薪酬在人力资源体系中占有重要地位。企业用薪酬和员工交换劳动 （包括脑力劳动和体力劳动），它是员工在人力市场中的价格。正如商品市场中 的供求规律通过商品价格决定商品供求关系，而供求关系又反过来影响商品价 格一样，供求规律这只“一只看不见的手”同样影响着销售人员的人力市场。这 个市场的指挥棒就是销售人员的人力价格——薪酬。较低的岗位进入壁垒，使销 售人员，尤其是有一定工作经验的销售人员，经常在各个企业之间、各个行业之 间跳来跳去。牵引销售人员工作流动的驱动力有很多，但最主要的一条就是薪酬 水平的高低。薪酬象一只看不见的手，将销售人员从低收入的企业推向高收入的 企业，从低收入的行业推向高收入的行业。另外，薪酬还是企业的隐形传播器。 薪酬体系体现的是组织内部的一套全新的价值观和实践方法。它是一套把公司的 战略目标和价值观转化成具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流 程。事实表明，薪酬体系正在以自己特有的方式改变着组织的精神面貌，改变着 企业所有者与员工的关系以及企业的竞争力和活力，实现企业所追求的目标 （不仅仅是通常的利润）。薪酬的作用逐渐转变为：不仅是因为公司需要这个体 系来回报员工的贡献，而更重要的是因为公司要通过它来解决公司某些特定的 问题。 市场占有率对于一个企业的生命是非常重要的，这种重要性性决定了销售 人员对于企业的重要性。很难想象一支士气低落，素质低下、流动频繁的销售队 伍会带给企业良好的市场业绩。从某种程度上说，市场的生命力决定了企业的生 命力，销售队伍的生命力决定了市场的生命力。然而，当员工们对达到想要的绩 效目标并不承担责任时，组织就不可能变成一个绩效卓越的企业。承诺和责任不 能靠命令和规章制度来获得，它只能靠员工的自发和自觉来形成。薪酬能够帮助 建立一种任何对手都不可能复制的精神和文化。只有所有这些组成部分能够共同 发挥作用，组织才能获得和保持竞争优势。 正是由于一支销售队伍的质量对于在市场中栉风沐雨的企业如此重要，本 文才着重探讨销售人员的薪酬制度。加之销售人员流动率比较大，薪酬公开程度 低，薪酬高低差异大，岗位进入壁垒较低，从岗人数较多，因此研究其薪酬制 度对于如何开发销售人员的潜力，使之为企业作出最大的贡献，格外有意义。 国内外关于薪酬的研究已经很多了，专门针对销售人员的薪酬研究也或多 或少的包含于其中。本文对其中的一些文献及文章进行了参考。在现实中，尤其 在国外公司中，薪酬制度已经不再仅仅是对员工贡献的一种补偿。薪酬制度作为 连接企业和员工的联系纽带，已经成为表明企业发展动向和引导员工行为的一 个最有力的信号。这些研究促使管理者把绩效的改进看成是以薪酬的形式发生的 投资带来的回报。这种变化是令人激动的，它使人力资源的管理变得更加主动和 有战略意义。 本人阅读了大量的文献，根据自己多年的人力资源管理经验，结合案例， 对销售人员的薪酬计划进行的探讨。在此基础上，提出薪酬制度与绩效考核体系 的匹配程度决定了绩效管理的持续性和有效性，薪酬制度与战略之间的匹配程 度通常决定了战略是否能够有效实施。所以，本文的第三章和第四章分别就销售 人员的薪酬制度与绩效考核的匹配、销售人员的薪酬制度与企业战略的匹配做了 探讨。本文中还有一些作者个人的工作体会和经验，愿与有志于人力资源工作的 各位同仁切磋并共勉。 第一章 销售人员的薪酬及其理论基础 目前，国内市场竞争空前激烈，怎样才能战胜对手，提高市场占有率呢？ 这就要考虑企业的薪酬制度能否留住人才，企业员工之间，薪酬是否公平，与 其他企业相比，薪酬是否具有竞争性。如果答案是否定的，就需要采取果断的措 施，只有那些仅希望保住自己的职位和薪水的平庸的员工才会留在企业中，素 质较高，能力出众并想干一番事业的优秀的员工会选择更适合自己发展的、能体 现自身价值的企业。本章旨在研究销售人员的特点，明确销售人员薪酬的概念及 原则，以便于在科学的理论指导下，设计有效的薪酬制度。 第一节 销售人员及其管理的特点 研究销售人员的薪酬，首先要研究销售人员的特点。销售人员作为企业员工 中相对独立的一个群体，有明显的特点。 一、销售人员的群体特点 1、工作时间自由，单独行动多。 2、工作绩效可以用具体成果显示出来。 3、工作业绩的不稳定性。 4、对工作的安定性需求不大，销售人员经常想到跳槽以改变自己的工作环 境。另一方面，他们也试图想通过不断的跳槽来找到最适合自己的工作从而使自 己对未来的职业生涯有所规划。 二、销售人员管理的特性——松散管理 销售人员的管理具有松散管理的特性，希望工作制度富于弹性，能够给他 们较多的自由，希望得到独立行事的机会以证明自己。销售人员日常工作行为必 须用科学有效的业绩考核制度来约束才能得到规范。 销售人员独立开展销售工作，管理人员无法全面监督销售人员的行为，销 售人员的工作绩效在很大程度上取决于销售人员愿意怎样付出劳动和钻研销售， 我们很难用公式化的硬性规定来约束销售人员的行为，只有用科学有效的绩效 考核制度和薪酬福利制度来作为指导销售人员从事销售活动的指挥棒，才能真 正规范销售人员的行为，使销售人员全身心的投入到销售工作中，提高工作效 率。 三、销售工作的特性——岗位进入壁垒低 和财务人员、研发人员、生产人员、技术人员等岗位相比，销售工作的平均 岗位进入壁垒较低。岗位进入壁垒，就是非本岗人员转换到本岗位并从事本岗工 作的难易程度。如证券分析员、外科手术医生、新产品开发研究员等岗位，从事 其他岗位工作的人员要转换到本岗，可能性极小，其岗位进入壁垒较高。而销售 人员，从事其他工作的人员——无论是从事技术性工作或服务人员，只要身体 健康，年龄适当，就可能转到销售岗位上，所以说销售岗位的岗位进入壁垒低。 以 2002 年天津大学的应届毕业生为例，高分子材料专业、精密仪器与仪表专业、 电气自动化专业、机械设计与制造专业、法学专业的毕业生中有相当一部分放弃 了所学专业，从事起销售工作。较低的岗位进入壁垒，使销售成为很多人的就业 切入点。 较低的岗位进入壁垒，使目前并不从事销售工作的人员或新生劳动力随时 可能转入到销售队伍中来，进而使销售队伍日益庞大。现有的销售人员，如不重 新学习新技术（如财务、计算机操作等）转行，则有三种职业出路。一是成长为 高级销售经理，能达到这一目标的销售人员为数很少；二是转换到管理岗位； 三是自己创业。可以看出，从销售队伍中走出来远不如走进去那样容易，所以销 售人员之间的竞争也是十分激烈的。 四、销售人员的分类 按照所从事的销售工作的内容，可将销售人员分为高级营销人员（如销售 经理）、一般销售人员（多为客户管理员）、推销人员（包括商场售货员和挖掘 客户的推销人员）和兼职销售人员。其中销售经理和客户管理员的薪酬中固定薪 酬所占比重往往高于 60%，且总体薪酬水平居于中等以上；而推销人员往往是 “低底薪、高提成”甚至“无底薪”的薪酬政策，导致推销人员的薪酬水平总体 较低，且很不稳定。 按照销售人员在商品流通链中所处的位置分，销售人员可分为厂家销售人 员和商家销售人员。厂家销售人员（如彩电生产厂商的销售人员）不直接面对消 费者，而是面对商家，面对经销商，其主要工作内容是客户管理，是开发新客 户和维护老客户，是规范价格，维护市场；商家销售人员（如家乐福的销售人 员）则直接面对顾客，进行店面管理和现场管理。两类销售人员在商品流通中的 作用如图 1-1 所示： 厂家销售人员 生产厂家 商家销售人员 商家 图 1-1 顾客 商品流通链示意图 厂家销售人员的薪酬计划往往采用复合计划（后文中会提到），其中基本 薪酬在总薪酬中所占比重随企业的不同而不同；商家销售人员的薪酬计划则更 多的采用基本薪酬制，并用一些经营指标对销售人员的基本薪酬进行考核。就目 前中国的现状而言，商家销售人员比厂家销售人员的平均薪酬水平高，且有大 量的灰色收入，这也是中国的流通领域尚需规范的一部分。 五、“灰色收入”的问题 在销售人员的薪酬中，有一点是本文不可能提到，但又是每个中国企业在 销售管理中不可回避的问题，即在国内企业对销售人员进行薪酬管理必须要考 虑（最好是先杜绝）工作中的“灰色交易和收入”。没有这一前提，再有效的薪 酬计划和激励办法都会显得苍白无力。管子曰：“利出一孔者，其国无敌；出二 孔者，其兵半拙；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。”[1]如何使众 多的利益之“孔”归结到薪酬这一“孔”上将是国内企业对销售人员进行有效 的薪酬管理的另一关键。 第二节 销售人员薪酬的概念 一、销售人员薪酬的概念 公司支付给销售人员的薪酬（compensation）分为外在薪酬和内在薪酬两大 类，两者的组合称之为“全面薪酬”。外在薪酬，主要指为销售人员提供的可量 化的货币性价值，比如基本工资、佣金、奖金等短期激励薪酬，退休金、医疗保 险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币形式的开支。内在薪酬则是指 那些给销售人员提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值，比如对工 作的满意度、培训的机会、提高个人名望的机会、优秀的企业文化、相互配合的工 [1] 《管子.国蓄》 作环境，以及公司对个人的表彰等等。[2]外在薪酬与内在薪酬各自具有不同的功 能，它们相互补充，缺一不可，忽视精神方面的激励，一切都想用钱来解决问 题，同样会伤害员工的积极性。 本文所研究的薪酬主要是指外在薪酬，即薪酬中可用货币量化的部分，其 中又主要探讨基本薪资、奖金、佣金和红利支付的直接货币性报酬，而其它各种 以间接货币形式支付的福利（如各种保险、住房补贴等），只是捎带提及，不作 重点。 基本薪资：根据销售人员的销售技能、工作的复杂程度、责任大小、以及劳 动强度为基准，按员工完成定额任务（或法定时间）的实际劳动消耗而计付的 工资。它在销售人员的总薪酬中所占的比例根据企业、职位、时期的不同而不同。 奖金（或佣金）：根据销售人员超额完成任务、以及优异的工作成绩而计付 的薪 资。其作用在于鼓励员工提高工作效率和工作质量，所以又称“效率薪资”或 “刺激薪 资”。 津贴：为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳动而计付的薪资， [1]或 对交通、通讯等付出的补偿。它有利于补偿销售人员延长劳动时间、并经常出差 等具体付出。 福利：为了吸引销售人员到企业工作或维持企业骨干人员的稳定性而支付 的作为基本薪资的补充的若干项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金 及利润分红等。 总之，销售人员的薪酬是企业对员工为企业所做的贡献、包括他们实现的绩 效，付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造支付的相应的回报和答谢。这实 质上是一种公平的交换或交易。 薪酬的各个组成部分具有下图 1-2 所示特征： 差 异 [2] [1] Ⅱ.奖金 Ⅰ.基本薪资 朱素君，“建立规范的薪酬制度”， 《销售与市场》，2001年，第5期 叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999年10月，企业管理出版社， 性 Ⅴ.津贴 Ⅲ.其它福利 Ⅳ.保险 刚性 图 1-2 薪酬四分图 资料来源：叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999年10月，企 业管理出版社，第248页 图中的横坐标代表刚性，即不可变性；纵坐标代表差异性，即薪酬各部分 在不同员工之间的差别程度。保险指国家法定的社会统筹保险。如在天津人力市 场，社会统筹养老保险、失业保险、医疗保险属于企业与员工必须共同参加的保 险，其刚性很强。其它福利是指除法定保险以外的福利，如防暑降温费，其刚性 较弱，差异性也不大。对于销售人员来说，以上各个部分在不同的薪酬制度中所 占的比例不同，其薪酬制度的出发点也不同，在以后的章节中会有所阐述。 二、决定销售人员薪酬的权变因素 1、员工付出的劳动。任何国家的任何时期，员工的薪酬水平都要受到他所 提供的劳动量的影响。这包含两方面的含义：其一，员工只有为企业劳动才可能 得到工资性的收入；其二，员工劳动能力的大小有别，同等条件下，所能提供 的现实劳动量的多少就不同。这种现实的劳动量的差别是导致薪酬水平高低差别 的基本原因。 [1]如安利化妆品在中国市场的销售一样，很多公司都采用销售额 （或开单量、回款额）作为衡量销售人员付出劳动的指标，销售人员只有售出产 品才会有收入（或提成），并随销售额的大小而不同。 2、销售人员的职位。职位的高低是以责任为基础的，责任是由判断或决定 能力而产生的。通常情况下，职务高的人权力大，责任也较重，因此其薪酬较高 这样就可以说明为什么销售经理的薪酬高于一般销售人员，因为销售经理决定 和判断的正误对于公司产品的市场、信誉与赢利等产生重大的影响，必须支付与 其责任相称的适当的薪酬水平。 3、销售人员的受教育程度。销售人员作为企业与客户（包括终端客户与经 销商）的纽带，代表企业与客户接触，其本身的一言一行表现出企业的文化层 [1] 叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999年10月，企业管理出版社 次。使销售人员的基本薪资与其受教育程度挂钩，一方面是对销售人员前期投资 的回报，另一方面体现出企业对知识和文化的认可，对于留住高文化层次的销 售人员起到积极作用。 4、销售人员的销售经验。薪酬水平（一般是薪酬中的固定部分）和员工的 岗位经验成正比，这有利于促使员工愿意不断的学习产品知识，不断接受培训， 提高销售能力和工作效率。 5、为企业服务的年限（工龄）。工龄长的员工薪酬通常高一些。主要是为了 减少人员流动。连续计算为企业服务的年限并与薪酬挂钩有利于稳定员工队伍， 降低流动成本的作用，并能提高员工对企业的忠诚度。但对于销售人员来说，这 个权变因素不能占有过高的比重。销售人员的正常流动是必要的，如果工龄占权 重过高，可能造成老员工和新员工的基本工资差异过大，产生内部不公平。 6、企业负担能力，即企业的盈利能力。有的公司（如 Cisco 公司）盈利能力 高，其销售人员的薪资与福利水平也居于同行业前列；而我国家电行业利润空 间小，其销售人员的平均薪酬就偏低。 7、地区差异。薪酬水平是同企业当地的经济发展水平成正比。这也是外派销 售人员的薪酬比较难于管理的原因之一。 8、行业间的薪酬水平差异。在在诸如医药、IT 行业的销售工作中，销售人员 薪酬水平高，因为这些行业的销售工作中包含了一定的技术支持，如医药行业 的销售人员必须有医药类的教育背景，IT 销售人员必须具备一定的科技知识， 相比其他的销售人员，其岗位进入壁垒高，薪酬也高。 9、劳动力市场的供求状况。当市场上某些销售人员人员（如高级销售经 理）供给不足时，其薪酬水平会提高。相反，当市场上某些销售人员需求大于供 给（如普通销售人员）时，其薪酬水平会下降。 第三节 销售人员薪酬管理的原则 在销售人员的薪酬管理中，有以下原则要遵循： 一、公平性 企业员工对薪酬的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识和判断，是 设计薪酬制度和进行薪酬管理时要考虑的首要因素。公平的赏罚是取得员工的信 任、争取员工支持并为企业作出更大贡献的基础。当员工为企业努力工作、业绩 突出时，无论他是企业的骨干，还是一般员工，也不论他以前曾有过什么过错， 都应该公平的给予奖励。对于在同一个部门工作的员工，如果他们为企业作出的 贡献大小相同，且其他因素也相近，那么就应该付给他们相同的或相近的薪酬 水平。这样，员工才不会抱怨企业的薪酬制度不公平，才不致于消弱士气。 在企业薪酬管理中，薪酬公平的实现通过四个途径： （1）外部公平（External Equity），即同一行业同一地区或同等规模的不 同企业中类似岗位的薪酬应基本相同。因为此类岗位对员工的知识、技能与经验 要求相似，付出的脑力和体力也相似，薪酬水平应大致相同。如天津市场上 TCL、康佳、长虹的彩电销售人员，属于同一行业同一地区且规模相当的不同企 业中的类似岗位，薪酬水平具有外部可比性。在这种外部比较中，销售人员可以 得出自己的薪酬是否具有外部公平性。外部公平是企业吸引和留住员工的一个重 要因素。 （2）内部公平（Internal Equity）。在同一企业中，不同岗位的员工所获得 的薪酬应正比于其各自为企业所作出的贡献。工作评价是衡量内部公平的重要依 据。 （3）团队公平（Team Equity）。许多岗位和绩效的评定，不是以员工个体 为单位的，而是以团队为单位的，因此，内部公平还体现在不同的团队之间。维 护团队之间公平的措施是建立科学和严格的集体绩效评估体系，按照团队内部 公平的原则进行成员之间的报酬分配。[1] （4）个人公平（Employee Equity）。即同一企业中占据相同岗位的员工， 所获得的薪酬应与其贡献成正比；同样，不同企业中岗位相近的员工，其薪酬 水平也应基本相同。 为了保证企业中销售人员薪酬制度的公平性，企业的高层主管应注意以下 几点： （1）薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的，可以说明的规范 作依据。 （2）薪酬制度要有民主性和透明性。当员工能够了解和监督薪酬制度的制 [1] P.155 吴国存、李新建，《人力资源开发与管理概论》，2001 年 12 月，南开大学出版社， 定和管理，并能对制度有一定的参与和发言权时，猜疑和误解便易于冰释，不 平感也会显著降低。如天津 TCL 电器销售有限公司设计并实施了销售人员的绩效 与奖金挂钩的方案，并将方案与员工共同探讨、修正，使员工了解奖金的发放办 法。销售人员每个月的奖金是在员工监督下计算出来的，不是老板“拍脑门拍出 来”的，具有民主性和透明性。[2] （3）销售经理要为员工创造机会均等，公平竞争的条件，并引导员工把注 意力从结果均等转到机会均等上来。如果机会不均等，单纯的收入与贡献比均等 并不能代表公平。如北京 TCL 电器销售有限公司就没有给销售人员创造均等的 机会，使销售人员在付出同等努力和劳动的情况下，彩电的销售人员平均月薪 在人民币一万元左右，而白色家电的销售人员平均月薪只有 4000 元。机会不均 等，收入也不均等，使企业的薪酬制度失掉公平性，带来很多负面效果。[3] 二、竞争性 它是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜 竞争对手，招到企业所需的销售人员，同时也能留住优秀的销售人员。 企业薪酬的竞争力直接和企业的外部薪酬政策相联系。企业外部薪酬政策主 要是处理企业与外部市场的关系。薪资政策的制定，反映了企业决策层是否将薪 资作为提高企业竞争力的一个有效手段。在分析同行业的薪酬数据后，企业可以 根据企业状况选用不同的薪酬水平。同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业 可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司。因为品 牌响的公司依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最优秀的人才。往 往是那些后起之秀最易采取高薪政策，他们多数在创业初期或快速上升期，希 望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。 薪酬政策制定时常用的专用术语是 25P、50P、75P。假如有 100 家公司（或职 位）参与薪酬调查，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表排名第 25 位 （低位值）、第 50 位（中位值）、第 75 位（高位值）。如摩托罗拉（中国）公司 这样一个采用 75P 薪酬政策的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品 支撑，因为薪酬具有刚性，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将使 企业留人变得困难。不同的企业有不同的薪酬政策。尤其是销售人员的薪酬政策 [2] [3] 资料来源于天津 TCL 电器销售有限公司 资料来源于北京 TCL 电器销售有限公司 差异尤其大，且与企业中其他岗位的薪酬政策也不同。以天津 TCL 电器销售有 限公司为例，销售人员与其他员工有着不同的薪酬政策。公司中一般员工，薪酬 水平为 60P，即市场平均水平略偏上，核心干部，薪酬水平为 75P，即市场中上 水平，销售人员，薪酬水平为 80P，即市场较高水平。[1] 如果企业所需的销售人员属于技术型销售人员（如 IBM 中国公司的销售人 员），且供给量有限，那么就应该使薪酬水平在同行业中处于较高水平，这样 才能得到自己所需要的高素质人才，并使他们真正的为企业所用，充分挖掘其 潜在的人力资源。即使是普通的销售人员（如饮用水的推销员），供给量丰富， 企业的“开价” 也应至少不低于市场平均水平，这样才能使薪酬具有竞争力。 例如 Cisco 公司薪水的原则是中间值偏上，奖金是上上，股票价值是上上上， 加起来在业界的水平是上上。在业界流传一个笑话是：Cisco 的薪水太具有鼓励 性，担心大家实现了个人经济目标，提早退休。据说竞争者对 Cisco 比较敏感， 因为 Cisco 的薪资水平非常有竞争力。[2] 三、激励性 在企业内部，不同职务、不同级别、不同销售业绩的销售人员之间的薪酬水 平应该有一定的差距，从而不断地激励员工提高工作绩效，因为当他们因业绩 突出时，将获得更高的薪酬水平。除此之外，适当拉开不同销售业绩的销售人员 之间的薪酬差距，还可以吸引其他企业，有时甚至是竞争对手中的优秀销售人 员到本企业来工作，不仅增强了自身的实力，而且消弱了对方的竞争力，从而 使本企业在竞争中处于有利地位，不断扩大市场份额，不断成长。 具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感，并调动他们的积极性和工作热 情，创造一种奋发向上，积极进取得企业氛围。员工的责任感不只是员工的满意 程度，员工责任指的是员工所感觉到的工作的发挥程度，所感觉到的被管理组 织的有效程度，在工作中的满意程度。[1]只有在这样一个充满员工责任感的组织 氛围中，企业才会不断成长为著名的管理学家彼得•圣吉在《第五项修练》中所 [ [1] 资料来源于天津 TCL 电器销售有限公司 [2] 资料来源于 Cisco（中国）公司 [1] （美）托马斯·B 威尔逊，《薪酬框架——美国 39 家一流企业的薪酬驱动战略和秘密体系》，2001 年 1 月，华夏出版社，P.94 提出的学习型组织。相反，如果企业内部销售人员之间的销售业绩不同而薪酬差 距却不大，不足以产生足够的吸引力，员工便失去了奋斗的目标，优秀的、能力 出众的销售人员不甘于埋没自己的才华，常常会辞职而去。而那些没有辞职的员 工多半工作的积极性也不高。 四、经济性 销售人员的薪酬一般包括基本薪资（保底薪资或固定薪资）和佣金（或奖 金）。基本薪资应计入企业的人力成本，而佣金或奖金往往计入销售费用。由于 基本薪资在大部分销售人员的薪资中所占比重不高且不是本文讨论的重点，所 有这里所指的经济性主要指销售人员的佣金（或奖金）部分。提高销售人员的佣 金水准，可以提高其竞争性与激励性，同时也不可避免的导致企业销售费用的 上升和销售利润的下降，这一点在销售类企业中尤为重要。因此，佣金水平的高 低不能不受经济性的制约，即要考虑销售的毛利率的大小。此外，行业的性质及 成本构成也影响着销售佣金的高低。在诸如家电等毛利率比较低的行业中，销售 佣金在总销售费用中的比重可高达 50％，这时，佣金水平稍有提高，会使销售 成本明显提高；但在手机等销售毛利率较高的行业中，佣金却只占销售成本的 10％～20％，而销售人员的工作热情与革新性、开拓性，却对企业在市场中生存 与发展起着关键作用。当然，企业的高层主管在考察销售费用时，不能仅看佣金 水平的高低，还要看员工的绩效水平。实际上，员工的绩效水平对企业产品竞争 力的影响会大于销售费用的因素。总之，经济性的原则就是：化最少的钱办最多 的事。 五、合法性 指企业销售人员的薪酬制度必须符合现行的法律法规。如天津市场上，一些 中小企业的销售人员的薪金往往是三、四百元的低薪加提成，销售人员如果该月 没有业绩，就只有那一点点低薪，这就不符合天津市最低工资标准的规定（天 津市 2001 年最低工资标准是 412 元）。有的老板更加黑心，不仅不为销售人员 缴纳社会保险，而且在员工到岗 25 天时以“试用期不合格”为由炒掉员工，苛 扣销售人员的收入，这些做法都严重的违反了薪酬制度的合法性。《劳动法》虽 然是我国一项重要的法律，但在目前的情况下，国有企业和私营企业很难真正 落实《劳动法》及各地的相关劳动法规，这主要是由于劳动力的供求失衡造成的 劳动用工的法制化建设，还有很长的路要走。 第四节 销售人员薪酬制度的理论基础 很多激励理论都在销售人员薪酬中得到了应用，本节讨论的是应用的最广 泛的两种理论：公平理论和激励——保健理论。 一、公平理论在销售人员薪酬管理中的应用 史坦斯·亚当斯（J.Stancy Adams）提出的公平理论（equity theory）说明 了为什么公平性对于企业薪酬制度的公平性十分重要。这种理论提出，人们会思 考自己从工作中得到的（产出）以及投入到工作中的（投入），然后把自己的 投入——产出比与其他相关人员的投入——产出比相比较。[1]如图 1-3 所示： 表 1-1 公平理论 比率比较 感觉 Oa/IaOb/Ib 员工 a 由于报酬过低产生不公平 Oa/Ia=Ob/Ib 公平 Oa/IaOb/Ib 员工 a 由于报酬过高产生不公平 Oa/Ia，代表员工 a 的产出/投入之比； Ob/Ib，代表员工 b 产出/投入之比。 资料来源：（美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版， 1998年8月，中国人民大学出版社， P.469 如果员工的比例与相比较的其他人的比例相等，那么就是公平状态。当员工 感到比率不相等时，就会产生公平紧张。而这种消极的紧张状态能提供一种动机 使人们采取行动以纠正这种不公平。[2] 员工选择的参照物使公平理论更复杂。证据表明，所选择的参照物是公平理 论中的一个重要变量。员工可以选择 4 种参照物： 1、 自我——内部：员工与本组织中不同职位或不同销售业绩的人员相 比较。 1、 自我——外部：员工与本组织以外的不同职位或不同销售业绩的人 员相比较。 2、 别人——内部：员工与所在组织中的其他人或群体相比较。 [1] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998年8月， 中国人民大学出版社， P.469 [2] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998 年 8 月，中国人民 大学出版社， P.469 3、 别人——外部：员工与所在组织以外的其他人或群体相比较。 所以员工可能把自己与朋友、同事或其他组织中的成员相比较，也可以与自 己过去 的工作经验相比较。员工采用哪种参照对比方式，不仅受到员工所掌握的有关参 照人员的信息的影响，而且受到参照人的吸引力的影响。我们在这儿关注 4 个中 间变量——性别、任职期、在组织中的地位和受教育或职业化程度。在企业中任 期短的员工可能不太了解组织中其他人的信息，所以他们依赖于自己的个人经 历。但是，任期长的员工更多的用同事作比较。高层次的销售员工——受教育程 度较高的人员和销售经理——可能具有更加全球化的态度，掌握更多的关于其 他组织中人们的信息。因此，这些类别的员工进行更多的别人——外部比较。 基于公平理论，当员工感到不公平时，会采取以下 6 种选择中的一种： 1、改变自己的投入（如，不再那么努力的提高销售额）。 2、改变自己的产出（如，销售人员单纯通过加大铺货来增加销量并增加自 己的收入）。 3、改变自我认知（如，“我曾认为自己的销售业绩一般，但是现在我意识 到我比其他任何人工作都更努力）。 4、改变对其他人的看法（如，“小孙的工作不像我以前认为的那样令人满 意”）。 5、选择另一个不同的参照对象（如，“白色家电的销售人员可能不如彩电 的销售人员收入高，但却比通讯销售人员的收入高”）。 6、离开工作场所（如，辞职）。 公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也 关心自己的报酬和其他人报酬的关系。他们对自己的投入与产出和其他人的投入 与产出的关系作出判断。在一个人投入（如努力、经验、受教育水平和能力）的 基础上，对产出（如工资水平、加薪、认可和其他因素）进行比较，当人们感到 自己的产出——投入比和其他人的产出——投入比不平衡时，就会产生紧张感。 这种紧张感又会成为他们追求公平和公正的激励基础。[1] 公平理论提出了与销售人员不公平报酬有关的 2 种观点： 1、如果以时间计酬，那么销售人员的报酬就表现为单一薪资制（下一章中 [1] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998 年 8 月，中国人民 大学出版社， P.470 会提到），即在一段时间内，薪酬为一固定值，不随销售人员绩效的改变而改 变。报酬过高的销售人员会通过提高业绩以保证公平，而报酬过低的销售人员会 降低自己的业绩，或通过增加自己的灰色收入以保证公平。 2、如果以销售业绩计酬，那么销售人员的薪酬就表现为佣金制（在下一章 中会提到），报酬过高的员工会通过规范客户渠道，优化库存结构等投入增加 去寻求平衡，而报酬过低的员工会通过透支市场或违规操作来提高销量，从而 提高收入，保证公平。这些观点已被现实中普遍存在事实所支持，但要附加一些 辅助的限制条件。第一，在大多数工作环境中，报酬过高带来的不公平看来对行 为没有十分显著的影响。很显然，和低报酬带来的不公平相比，人们更能容忍报 酬过高带来的不公平，或者说，更能使之合理化。第二，不是所有的人都对公平 敏感。第三，虽然本节关于公平理论对销售人员薪酬的影响着眼于工资和佣金， 但销售人员更容易从组织的其他报酬或销售费用的分配中寻求公平。例如，很多 证据表明，灵活的通讯费、招待费等销售费用在大多数销售人员的公平方程中起 到产出的作用。 近期研究多指向扩展公平或公正的含义。从历史上看，公平理论转眼于分配 公平（distributive justice），即个人间可见的报酬的数量和分配的公平。但是， 公平也应考虑程序公平（procedural justice）——用来确定报酬分配的程序的公 平。证据表明，分配公平比程序公平对员工的满意度有更大的影响，相反，程序 公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。所有管理者需要考 虑分配的决策过程应公开化，应遵循一致和无偏见的程序，采取类似的措施增 加程序公平感。通过增加程序公平感，员工即使对工资、晋升和其他个人产出不 满意时，也可能以积极的态度看待上司和组织。 总之，公平理论表明，对大多数销售人员而言，激励不仅受到绝对报酬的 影响，还受到相对报酬的影响。 二、激励——保健理论在销售人员薪酬管理中的应用 激励——保健理论（motivation-hygiene）由心理学家弗雷得里克•赫兹博格 （Frederick Herzberg）提出。他本着这样的信念：个人与工作的关系是一种基本 关系，他对工作的态度在很大程度上将决定其成败。 传统观点 满意 不满意 赫兹博格的观点 激励因素 满意 没有满意 保健因素 不满意 图 1-3 没有不满意 二元连续统一体 资料来源：（美）加里·德斯勒著，刘昕、吴闻芳等译，《人力资源管理》第六版，2000 年9月，中国人民大学出版社， P.170 赫兹博格的研究表明了一个二元连续统一体的存在：“满意”的对立面是 “没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。如图 1-3 所示： 根据赫兹博格的观点，带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不 相关的和截然不同的。因此，管理者若努力消除带来工作不满意的因素，可能会 带来平静，却不一定有激励作用。他们能安抚员工，却不能激励他们。因此，赫 兹博格把公司政策、监督、人际关系、工作环境和工资这样的因素称为保健因素 （hygiene factors）。当具备这些因素时，员工没有不满意，但是他们也不会带 来满意。如果企业想在工作中激励员工，要强调成就、认可、工作本身、责任和晋 升，这些因素是激励因素。[1] 赫兹博格的激励——保健理论在销售人员的薪酬制度中有着重要的应用。企 业在设计销售人员的薪酬制度时应充分运用激励——保健理论，既要考虑保健 因素，使员工有一部分稳定的收入，增强员工责任感及组织承诺，减少不满意， 又要考虑激励因素，给每个销售人员充分发挥个人能力的空间，增加满意。激励 因素和保健因素在薪酬总额中所占的比例要经过细致的市场调查来确定，只有 这样，才能建立合理有效的薪酬制度。 绝大多数企业对推销员实行“低底薪、高提成”甚至“无底薪”的薪酬制度 这意味着推销人员的收入不稳定，缺乏保障。有的企业甚至不与推销员签订劳动 合同，没有社会保险，这种薪酬制度严重忽略了保健因素。当保健因素在员工总 薪酬中所占比例太低甚至没有时，员工对组织，对所销售的品牌几乎谈不上认 [1] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯，《组织行为学》第七版，1998年8月，中国人民大学出版社， P.170 同，员工的销售行为也大多集中在短期行为，流动率加大，对企业不满情绪严 重。尤为重要的是，事实上，销售工作的业绩由许多非人为因素所决定，一个推 销员即使费尽百般口舌，做出万般努力，最终也有可能一无所获。此时，再完善 的激励因素也成为空中楼阁，真正对员工有意义的是保健因素，三、四百元的保 健因素显然是不合理的。 合理的分配销售人员薪酬中的激励因素和保健因素具有重要意义。以天津 TCL电器销售有限公司为例，公司在改革销售人员的薪酬制度时，调查了销售 人员希望如何分配保健因素（基本薪资）及激励因素（奖金）在总薪酬中的比 例。调查结果表明：销售人员对保健因素的希望比例是50％上下，即一半左右， 而激励因素占剩下的一半。该比例实施后，产生了积极的效果。当销售经理对销 售人员的工作质量进行与薪酬挂钩的绩效管理时，得到了员工的认可与支持。因 为往最坏处打算，就算销售人员对销售网络的管理差到得不到奖金，销售人员 也有基本薪资这个保健因素，况且，对自身的工作绩效进行与奖金挂钩的绩效 管理，有利于提高员工的业务能力及职业化水平，有利于企业的长期发展，有 利于提高销售人员的总薪酬。[2] 激励——保健理论的良好运用会使薪酬更有意义。薪酬对每个员工除了有财 务方面的影响外，还有精神上的作用；对一些人来说，他们从薪酬中看到的只 是金钱；但是，对另外一些人来说，薪酬意味着对他们的价值的承认。这说明， 在进行销售人员的薪酬管理时，既要考虑他们的保健因素，又要照顾他们的激 励因素。企业应努力为员工们提供多维的薪酬回报。 薪酬计划的价值取决于它是如何设计的、它的主要特征被员工理解的程度如 何，它如何为参与计划的员工提供反馈，以及经理们为支持它付出了多大程度 的努力。其中如何为参与计划的员工提供反馈尤为重要。为员工举行庆祝仪式或 筹划特殊活动，以表彰他们取得的成就，这种薪酬计划反馈强调了激励因素在 员工中所起的积极作用，它创造的价值大于财务奖励或其它有形的奖品，并且 能够从正面强化公司文化的影响。而那些直接给员工发奖金，很少或没有其他的 贡献承认方式的组织可能需要花更多的钱才能收到同样的效果。 [2] 资料来自于天津TCL电器销售有限公司 因此，良好的运用激励——保健理论，组合应用财务和非财务的薪酬支付 方法，两者组合能够产生乘数效应，从而使薪酬更有意义。 第五节 销售人员的薪酬管理中经常遇到的几个问题 一、薪酬的秘密发放问题 保密工资制是通过灵活反映企业经营状况和劳务市场供求状况，并对员工 的工资收入实行保密的一种工资制度。这种工资制度在某些企业中比较盛行。 保密工资制度是一种争议较大的薪酬管理制度，或者说是一种管理方式， 它具有一些优点，也有非常明显的弊端，其优点在于：避免员工之间在工资上 的攀比，减少因分配不均产生的矛盾；在工资确定时，可以较充分的吸纳员工 意见，有利于调动员工的积极性；管理者可以根据企业对短线工种和特殊人员 的配置要求，保持企业各类人员之间的合理配置。由于大多数人有高估自己的付 出而低估他人付出的倾向，并很容易接受自己的薪酬高于他人，哪怕这种高薪 酬是不公平的。为了避免“不患寡而患不均”争议以及日后的尴尬，很多公司将 彼此的薪酬保密。这样，大家都不知道他人的薪酬水平，自然不会有相互尴尬的 局面出现。 但是，从另一个角度考虑，这种做法极易产生一种相反的效果，即：越是 保密，越容易引起员工的怀疑。在一般情况下，员工的猜测是不正确的，他们常 常高估他人的薪酬，而认为自己的薪酬偏低。这会加深员工对薪酬的不满。根据 美国一些学者的研究显示：员工有一种高估较低职位的薪酬，而低估较高职位 的薪酬的倾向，这种错误的猜测会导致上级与下级之间的薪酬差距较实际上的 差距更加缩短。[1]这种被压缩了的上下级薪酬差距，降低了员工对升职的兴趣， 同时，对上级也没有太大的积极性。 同时，将薪酬保密也成了掩饰一些不公平现象的薪酬制度，容许了一些不 良习惯的蔓延而不被发觉，不被员工指控。相反，如果将正确的薪酬信息传递给 员工，并向员工解释清楚，可以减少员工作出错误的猜测，并且对公司的薪酬 制度有正确的认识，从而直接影响员工的工作态度。而且，由于薪资不公开，不 宜发挥工资和奖金的激励作用。 [1] 叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999 年 10 月，企业管理出 版社， P.310 至于薪酬资料应开放到哪一种程度要视企业的特点而定。一般的做法是公开 薪酬制度、薪级制度和可以晋升的职级，每一个薪级的起薪点，最高的顶薪点以 及每个职点的薪酬，而个别员工的具体数目，可以适当保密。 二、招聘市场的起薪问题 目前的劳动力市场的薪酬竞争，说到底是对人才的竞争。保证企业在外部薪 酬竞争中能够获得更大的优势，涉及到许多薪酬政策和技巧问题。其中，招聘市 场的起薪问题就是一个比较关键的环节：如果起薪低，招不来质量高的员工； 起薪高会遇到两个最直接的问题：其一，总成本中的人工成本控制问题。工资水 平上升，有一个联带关系，引起总成本的上升，在很多情况下，企业不能支付 很高的薪资是因为受成本约束，“心有余而力不足”。其二，与原有员工的工资 关系问题，如何避免新人比旧人薪资高得太多，特别是干同样的，或类似的工 作，否则就会由所谓外部的公平导致内部的不公平。 在起薪制定上，一些常规的技术性问题是： 1、兼顾学历及同工同酬，在没有科学的标准衡量的前提下（例如技术资格 证书），可以按照学历起薪 ； 2、不同的学历起薪虽不同，但做同一职务，则职务起薪要一样 ； 3、起薪要有一定的公开标准，各种福利也要有公开的标准 ； 4、要有明确的调薪政策及标准 。 目前企业对于销售人员在市场上的起薪问题上普遍存在着两种做法。一种是 “顶薪减扣分”，另一种是“低薪加得分”。如某公司对销售人员是“顶薪减扣 分”，如招聘时说明起薪是3000，实际上只有当销售人员全额完成销售任务时 才可以拿到“全薪”，如完成任务80％，则只拿到3000*80％＝2400元，若再有 其他不佳表现，可能还要扣罚一部分薪资。这种起薪策略的优点是比较容易形成 招聘市场的薪酬竞争力，且员工对薪酬有明确的期望值，缺点是让员工有一种 被愚弄的感觉，并在长期为企业服务的过程中时时被笼罩在惩罚之中，当员工 被扣工资有多有少时会产生不公平感，会认为销售计划制定不合理，对销售队 伍的稳定性不利。克服这些缺点的方法主要有在销售人员的日常管理中增加奖励 项目，改变“只罚不奖”的状况，另在制定销售任务时，销售主管要与员工进 行有效的沟通，使双方达成共识，而不是把销售任务强加给员工。采用“低薪加 得分”的公司，是在招聘时说明起薪多少，在实际的薪酬管理中每个考核周期 根据销售业绩再给予员工一定数额的佣金或奖金。销售人员的实际薪酬往往比在 招聘市场上谈到的薪酬水平要高。这种起薪策略的优点是让员工的工作绩效得到 承认、奖励而不是处罚，促使员工更加积极的工作，提高销售队伍的稳定性，缺 点是在招聘市场上不容易形成企业薪酬的竞争力，有时会因此错过优秀的销售 人员。 第二章 销售人员的个人薪酬计划 关于销售人员的薪酬计划已经有很多研究，并得到了广泛的应用。本章第一 节从广义的角度，借助马斯洛的需要层次理论及一些调查数据，分析了销售人 员的普遍需求；第二节着重介绍了销售人员的几种常用的个人薪酬计划，至于 团队薪酬计划，在本章中未作探讨。 第一节 销售人员的需求分析 企业销售业绩难以上升的因，除产品、市场、营销策划等原因外，关键在于 “以人为本”的原则未能落实到企业的营销管理制度中去，在销售人员业绩考 核和薪酬制度中体现“以人为本”原则，首先应认真研究销售人员的需求、销售 人员的潜力，在此基础上才能制定出切合实际的、科学有效的销售人员考核和薪 酬制度。 一、马斯洛的需要层次理论 亚伯拉罕•马斯洛（Abraham Maslow）在 1943 年出版的《人类激励理论》一 书中提出了需要层次理论(hierarchy of needs theory)，认为人类有 5 个 层次的需要。如图 2-1 所示： 第五级需要 第四级需要 自我实现的需要 尊重上的需要 高层次需 感情上的需要 要 第三级需要 要 安全上的需要 第二级需要 生理上的需要 低层次需 第一级需要 资料来源：（美）加里·德斯勒著，刘昕、吴闻芳等译，《人力资源管理》第六版，2000 年9月，中国人民大学出版社， P.167 图 2-1 需要层次理论 其中，生理上的需要、安全上的需要和都属于低层次的需要（lower-orderneeds），这些需要通过外部条件就可以满足；而情感上的需要、尊重的需要和 自 我 实 现 的 需 要 (self-actualization) 是 高 层 次 需 要 （ higher-orderneeds），它们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需 要是无止境的。 马斯洛和其他的行为科学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是 同这个国家的经济发展水平、科学技术水平、文化和人民受教育程度直接相关的 在不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主 导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。在同一国家的不同时期，人们的 需要层次会随着生产水平的变化而变化，戴维斯（KDavis）曾就美国的情况作 过估计，如下表 2-1 所示：[1] 表 2-1 对美国工人需要结构变化的估计 需要种类 1935 年百分比 1995 年百分比 生理需要 35％ 5％ 安全需要 45％ 15％ 感情需要 10％ 24％ 尊重需要 7％ 30％ 自我实现需要 3％ 26％ 资料来源：[美]凯茨•大卫斯著：《组织行为学》（上册），1998 年，经济科学出版社， 第 54 页 二、中国现阶段企业员工的需求分析 分析中国现阶段企业员工的需求是我们真正能够在薪酬支付方面实现需要 最大化的前提。 中国的企业体制复杂，经济发展水平、管理水平相差悬殊，只有具体分析本 企业的地域经济发展水平、管理体制、经济发展阶段、行业性质、员工构成等，才 能有针对性的设计出合理的薪酬支付政策。 根据 1995 年 9 月 25 日《文汇报》载“世界部分国家和地区经济实力最新统 计”显示，中国人均国民生产总值是日本的 1/90，是美国的 1/60，是新加坡的 1/51，是澳大利亚的 1/40，是韩国的 1/20，是泰国的 1/5。从这一比较中，我们 大致可以看出中国人在经济需要满足方面的相对差距。经济需要是从物质需要的 基础上产生的，它又是文化需要和精神需要的基础。因此，在中国现阶段，经济 需要应该成为企业员工的首要需要。表 2-2 和表 2-3 从实证的角度说明了针对不 [1] [美]凯茨•大卫斯，《组织行为学》（上册），1998 年，经济科学出版社，第 54 页 同需要的薪酬的激励效果。 三、 销售人员的需求 对企业来说，把握员工真实需要的有效途经是尊重员工个人的判断。因为， 对每一位管理者来说，他自己对下属需要的推断总是间接的，含有主观因素的， 特别容易受到自己的经历和观念的影响。因此，在管理者对员工需要的认识与员 工自己对需要的判断之间往往存在着差异，这时管理者所采用的激励措施就达 不到预期效果，并有可能出现负效果。 调查表明，底薪较低的推销人员、商场售货员的需求在马斯洛的需求层次论 中主要表现为较低层次的需求即生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要。 而基本工资在当地社会平均工资以上，另有销售佣金或奖金的销售人员的需求 在马斯洛的需求层次论中主要表现为较高层次的需求即安全上的需要、感情上的 需要和尊重上的需要。 销售人员除了生存、安全、生理、心理、发展等方面的需求外，我们还必须更 加重视他们与营销工作实践有关的具体需求，例如： （1） 对良好的营销内部环境的需求； （2） 对学习、提高、锻炼业务知识和业务技能的需求； （3） 对表现个人能力和作出突出业绩的机会的需求； （4） 对竞争的需求； （5） 对被认可、鼓励、表彰和晋升的需求； （6） 对合理的个人经济待遇和享受良好福利的需求。 通过科学的绩效考核和薪酬福利制度，最大限度的满足销售人员的各种需 求，让销售人员体会到“干多干少不一样，干好干坏不一样，贡献多少不一样， 贡献多了不白干”的业绩考核精神和利益分配制度。在销售团队中形成你争我赶 的竞争气氛，是提高销售人员工作热情和工作积极性的根本保证之一。 表 2-2 中国企业员工需要的层次 需要的分类 生理需要 安全与依附需要 需要的具体内容 （1） 工资奖金高 （2） 住房条件好 （3） 工作稳定 综合得分率均值 位次 7.136 1 6.451 2 （4） 工作轻松 （5） 厂内人际关系好 （6） 领导办事公正 （7） 社会地位高 尊重需要 （8） 工作有意义 （9） 自我实现的需要 6.426 3 7.032 4 工作成绩能得到承认 （10）个人有发展前途 （11）工作能发挥自己的才能 资料来源：杜海燕编，《管理效率的基础：员工心态与行为》，1994 年版，上海人民 出版社，第 50——51 页。 表 2-3 不同激励措施的激励效率 等级 奖励形式 奖励效果评价（％） 1 调工资 96 2 优先考虑分配住房或改善住房条件 95 3 奖金 82 4 评较高的职称 74 5 公费旅游、疗养 73 6 7 8 9 10 11 提升 有价值的奖品 休假 评选劳动模范 给予进修机会 评选先进工作者 工作得到领导、同事的好评 70 61 60 54 46 39 12 企业通报表扬 37 13 上光荣榜 27 14 领导在会上表扬 18 15 墙报表扬 11 16 厂广播站表扬 6 17 5 资料来源：俞文钊，《中国的激励理论及模式》，1993 年版，华东师范大学出版社， 第 242 页 第二节 销售人员的薪酬计划分析 一、销售人员的几种薪酬计划分析 虽然所处的行业不同，典型的销售人员报酬计划都依赖于销售佣金形式的 奖金。例如，在保险业，销售人员的收入几乎全部以佣金的形式支付。只有在运 输设备业，销售人员的收入才习惯以薪资的形式支付。然而，销售人员最通行的 报酬方式是薪资、佣金（或奖金）的混合支付。一般情况下，有三种销售人员的 薪酬计划可供选择： （一）单一薪资计划（Salary-only plans） 销售人员报酬的主要形式是薪资，当然偶尔也可能获得红利、销售竞赛奖之 类的奖励。销售人员接受固定的薪酬，不随着销售额、市场分额以及其它销售指 标的变动而变动。从销售人员的观点看，这种报酬形式没有风险，激励性弱。 当销售人员的销售业绩与员工的个人发挥并无直接关系或不能用量化指标 显示时，往往采用单一薪资计划，如公司的主要目标是从事开发性工作（包括 寻找新顾客），而且计划实施的很好；或者销售人员主要从事事务性工作；或 者参与国家与当地的贸易展销活动等等。在销售技术产品的行业中经常有此类职 位。 对销售人员直接采取单一薪资计划的优点表现在：销售人员预先知道他们 的收入是多少，雇主也有固定的、可预知的销售人员开支计划。这就便于改变销 售人员工作范围或工作定额，或重新为他们安排工作，并可以培养销售人员高 度的忠诚感。单一薪资计划更多的鼓励销售人员培养企业的长期顾客，这对企业 的长期市场及长期发展有很大的好处。然而，单一薪资计划也有其不足之处，最 主要的一点是它与雇员个人业绩无关。事实上，薪资通常与资历（而不是与绩 效）相联系，这会降低具有潜在高绩效的雇员的进取精神，因为他们知道是根 据资历，而不是个人绩效来付酬。[1] （二）、单一佣金计划（Commission – only plans） 佣金计划是直接按销售额的一定比例确定销售人员的报酬，销售人员的全 [1] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民大 学出版社P.468 部收入来自佣金，它只根据业绩来确定报酬，[2]分为三种形式： 1、直线佣金（straight commission)。销售人员的佣金与销售和服务的价 格成固定比例，例如，100美元的销售额付给10%的佣金，即10美元；销售550美 元，佣金为55美元。 2、分段佣金 (graduated commission)。随着销售单位的增加，佣金比例增 加，如销售100件产品，提成5%；销售200件，提成8%；销售300件，提成10%等。 3、复合档佣金（multiple-tired commissions)。提前设置一个销售水平， 如果超过了这个水平，每一个销售单位的佣金比例加大。 佣金计划有几个优点：单一佣金计划最符合最低成本战略，因为企业把所 有的销售风险都推给了销售者；销售人员可以得到最多的奖金；由于报酬明确 的同绩效挂钩，因此它可以吸引高绩效的销售人员；由于销售成本同销售额成 比例（而不是固定不变），因此可以减少公司的销售投资；佣金基准量也容易 理解和计算。 但佣金计划的不足之处在于：销售人员只注重扩大销售额和推销高额项目， 而忽视培养长期顾客，不愿推销难以出售的商品。销售人员之间的收入差距会拉 大，从而使人认为计划不公平，这一现象在销售管理工作中普遍存在。更严重的 是，它鼓励销售人员不去推销获利小的商品。此外，在经济繁荣时期，销售人员 收入往往过高；而在萧条时 期，其收入又往往过低。[1] （三）复合计划 多数公司对销售人员实施复合形式的薪酬制度，在多数此类计划中，销售 人员的收入中有相当一部分是薪资形式的收入。根据某项研究，最常见的搭配比 例是 80％的薪资加 20％的奖金；其次是 70％和 30％的搭配比例；再次是 60％ 和 40％的搭配比例。[2]最常见的有以下三种复合方式： 1、薪水加佣金计划（Salary – plus – commission plans）：其中薪水是销 售人员的固定薪资，佣金是指基于一个产品或服务价格的百分比而构成的激励 [2] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版， 中国人民大学出版社，P.468 [1] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版， 中国人民大学出版社P.468 [2] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民大 学出版社P.468 薪酬。其中佣金部分将公司与销售人员的销售风险脱节，销售人员没有销售回款 就没有佣金收入。 2、薪水加奖金计划（Salary – plus – bonus plans）：其中薪水是为了保证 销售人员基本生活需求，奖金主要是为了激励销售人员的销售绩效和其它组织 期望的绩效。例如彩电的销售人员，除了销售回款以外，组织还期望库龄、资金 周转天数、价格规范程度等指标，此时，用奖金来与这些指标挂钩，是一种较为 理想的计酬方法。 3、生活费加佣金计划（Commission – plus – draw plans）： Draw，即提 前给销售人员提取一部分生活费， 生活费有两种形式，一种是公司先借给销售 人员，等赚了销售款之后再偿还；还有一种是不偿还的，但是双方要约定一定 的期限，比方说一年之后，还不能达到一定的销售额，则取消合同。 复合计划不仅具备薪资计划和佣金计划的优点，同时也具备二者的缺点。销 售人员 有基本收入，因此可以确保维持其家庭生活开支。而且，公司可以通过确定销售 人员的薪资来指导其活动，而佣金则是激励绩效显著的销售人员的一种手段。然 而，薪资并不同绩效挂钩，因此，企业实际上把销售人员的一部分奖金让渡为 工资。复合计划由于变得越来越复杂，会使销售人员产生各种误解，在简单的 “薪资加佣金计划”中就此类问题会相应减少。但多数计划并不那么简单。 二、合理的销售人员薪酬计划 合理的销售人员薪酬计划，是在薪酬的固定部分与非固定部分之间求得一 种平衡。 一般情况下，大型公司，尤其是具有很高的企业、产品品牌知名度的公司应 采用高工资、低提成的策略，原因在于：1、大型公司薪酬的一个主要目的在于 留住人才； 2、大型企业产品一般已经具有很高的品牌知名度，市场比较稳定， 而且有一套运行良好的营销管理体制，因此对销售人员的个人销售技能依赖性 不高，过多的提成无助于销售业绩的提高。3、大型公司更注重团队在销售中的 作用，对销售人员的要求不仅仅是懂推销，最重要的是销售人员要遵守公司的 市场统一部署，互相协作，销售额只是对销售人员进行考核的其中一个指标。 例如，INTEL公司的销售人员在同客户打交道的过程中，根本不用着力向客户介 绍其产品的优越性。INTEL对销售人员的要求并不一定是销售高手，而是一个综 合素质很高的人。当客户看到面前的这个销售人员的整体素质跟INTEL这样的大 型国际公司相匹配时，销售自然也就接近完成了。但大型企业如要推出一种为市 场所不熟悉的产品或品牌时，就可能需要调整其薪酬策略了。具体方法就是加大 销售提成比例。 根据调查，一般情况下，大型企业销售人员薪酬总额中非固定 部分比例低于20%。 一般情况下，新成立的公司采用低工资、高提成的薪酬策略。新成立的、小 公司之所以采用这种策略，主要基于以下原因： 1、低工资有利于降低固定费用 降低企业经营风险；2、小公司缺乏销售渠道、销售管理手段，销售业绩严重依 赖于销售人员个人表现，因此高提成旨在使薪酬与业绩挂钩，激励销售人员积 极推销； 3、新公司、小公司资金实力较弱，资金回笼的压力大，因此对于销售 人员的考核主要是销售额， 新成立的小公司销售人员薪酬固定部分最好不要超 过薪酬总额的50%。 但这种策略随着公司规模的不断扩大，企业管理不断成熟就 必须进行调整了，需要逐渐加大固定薪酬，减少浮动部分薪酬。这样有助于留住 一些骨干人员。 第三节 销售人员的个人激励薪酬分析 销售人员的工作绩效比较容易显示出来，这一特点使得销售人员的个人激 励薪酬计划得到了广泛的应用。绩效薪酬计划（Pay For Performance）是近年来 西方比较流行的一种薪酬管理计划，被称为“与绩效相关的收入”或“绩效报 酬”等，它是对员工个人优秀绩效的物质奖励。它更多地从尊重员工的“能力”、 “愿望”、“个人决策”和“自主选择”角度出发，从而能更好地创造员工个人 与企业利益的“一体化”氛围。按照现代薪酬理论，激励薪酬的制定与支付基于 三个理论假设： （1）员工个体，或者团队对公司的贡献是有区别的，这种区别不仅是在他 们做了什么，还在于他们做了多少，以及做得如何； （2）公司的整体绩效在很大程度上有赖于公司内部的个体及团队绩效； （3）为了体现吸引、维护和激励高绩效者，公正对待所有员工的原则，公 司必须对员工实施基于绩效的奖励政策。 一、销售人员有效薪酬激励三要素 所谓有效的薪酬激励只是相对于传统的利用工资、金钱等外在的物质因素来 促使员工完成企业工作目标而言的，它是由以下几个要素构成的： 1、基于岗位的技能工资制。 基于岗位的技能工资制是岗位工资体系的创新，它是一种强调个人知识水 平和技能，推动销售人员通过提高个人素质来实现工资增长的一种工资体系。它 不同于岗位工资体系，单纯根据岗位本身的特征，来决定岗位承担者的工资额， 而是将岗位承担者所担任的工作内容和完成工作时能力发挥的程度，作为工资 多少的关键因素。在这种工资体系下，即使是岗位很普通的销售人员，只要其知 识水平高，工作能力强，也能得到较高的工资。这种薪资政策加强了公司对高素 质销售人员的吸引力，并促进企业的内部晋升政策。 2、灵活的奖金制度。 佣金（或奖金）作为薪酬的一部分，相对于工资，主要目的是
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4702企业销售人员的薪酬设计与制度选择
[摘要] 企业 销售人才是企业的一座“金山”。有人用“三分天下有其二”来形容销 售队伍的重要性，并不为过。然而，这支队伍流动性最大，跳槽现象经常发生。如何留住优 秀的销售人才？如何建立一个行之有效的薪酬制度？既能不断激励销售人员创造业绩，又能 满足其工作成就感，促使企业的销售业绩不断 发展 。本文试图从不同的角度、不同的行业 出发，探讨企业销售人员的薪酬管理办法。 [关键词] 销售员 薪酬 设计 制度 薪酬，是维持和促进企业销售人员满意并因此提高工作效率与工作质量的最重要的激励 手段之一，也是企业吸引和留住销售人才的关键所在。实践证明，薪酬分配对企业的发展具 有持久的 影响 力，对销售人员的行为形成内在的驱动力，因此在企业设计销售人员薪酬体 系时，必须做到系统的思考、谨慎的权衡、 科学 的规划、严格的贯彻。 一、企业销售人员薪酬设计的依据 1.学历 以学历作为制定薪酬的依据，一方面体现出企业对知识与素质的认可，另一方面也鼓励 企业销售人员积极 学习 新知识，提高素养。随着知识 社会 的发展，企业的综合素质对竞 争成败的影响越来越大。因此，从一个角度看，薪酬设计的这种 方法 迎合了社会需求。但 是，这种设计的一个致命缺点，就是学历有时并不能真正代表一个人的知识与技能的水平， 或者说学历并不能完全代表一个人的综合素质，从而不能用来衡量他对企业的贡献。这也就 决定了学历不能担当决定薪酬高低的主要依据，只能作为 参考 指标。销售工作是一项灵活 性、挑战性都很强的工作，按部就班、墨守成规都是无益的。 2.职称 基于职称来为薪酬定位。一般来说，职称越高的销售人员，综合素质越强，同时他负担 的风险也越大，因此根据职称来确定其报酬，有一定的科学依据。但是这种定位往往会产生 无论销售人员的素质高低，职称才是最重要的错觉。这种定位必须做到“重要的岗位由完全 胜任的人才来担任”，即“人职匹配”。然而，如果薪酬设计单独以这种依据来定位，会助 长销售人员盲目追求职称、不顾自身修养的短期行为。 3.技能 以销售人员的技能来作为薪酬设计的标准。这种定位的假设条件是“所有的销售人员是 均质”的，即每一位销售人员都能自觉地发挥其主观能动性，也就是按经典管理 理论 来说 属于“Y 理论”的范畴。然而，在实践中此种定薪方式难见成效，最常见的情况便是销售人 员“出工不出力”，他有能力、有水平，但就是不发挥，于是出现了价格定位与实际价值的 背离，从而导致销售人员的价格大于价值的现象，违背薪酬设计的初衷。 4.业绩 基于业绩的薪酬定位。从理论上说，这种薪酬定位模式更合理些，但在实施该方案的过 程中，也会遇到许多 问题 。例如新进销售人员如何按绩效定薪？当新销售人员有了绩效后， 再按绩效确定薪酬时如何处理？采取加薪或减薪，打破最早定薪时的契约式平衡可行吗？当 然对老业务人员如何确定其绩效薪酬才是我们要考虑的主要问题。在确定老业务人员的薪酬 时，绩效考核的结果是其主要依据。但是绩效考核的标准、指标要做到公平合理，且为大多 数销售人员所认可，并起到持续激励销售人员为公司创造价值并不是一件易事。通常情况下， 企业为销售人员定薪酬之前，首先要考核公司整体的绩效，然后再考核部门的绩效，最后才 考核个人的绩效，这样既有利于加强销售人员的整体意识，也有利于实现公司的战略目标。 目前 ，衡量产量、销量与利润等与公司价值相关的指标被广泛用于绩效考核，例如一定时 期的产销量、获利率等。 绩效是一个相对概念。产业不同、组织机构不同、人员素质不同、背景不同、管理者水平高 低不同等等，都可能导致绩效确认的标准和指标的不同。另外销售人员的个人偏好不同，薪 酬的形式也应该有所区别，千篇一律会导致薪酬设计的吸引力减弱。因此，在根据绩效确定 薪酬时，要注意灵活的形式与严格的原则相结合。一般来说，企业往往结合以上几种方式来 综合进行薪酬设计。 二、销售人员薪酬设计的形式 从薪酬理论的发展过程看， 现代 企业的薪酬，既不是单一的工资，也不是纯粹的货币 形式的报酬，还包括优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等精神方面的激 励。物质和精神的有效结合,为现代企业薪酬设计提供了多重选择。 物质形态是薪酬的主要 内容 ，如发放工资、奖金、津贴、福利等。也是目前我国企业使用得非常普遍的一种激励模式。 但在实践中，企业在使用物质做为薪酬激励的惟一内容时，货币资金投入不少，而预期的目 的并未达到，反而可能贻误商机。于是精神食粮挤入了企业薪酬设计的视线，并越来越占据 重要地位。这也证明了马斯洛的需求层次理论——销售人员不但有物质上的需要，更有精神 方面的需要。因此长期使用物质做为薪酬起不到很好的激励作用时，企业应该将目光转向将 物质激励和精神激励结合起来。针对不同层次的销售人员，创建有针对性的薪酬激励机制， 才能真正地调动销售人员创造价值的积极性。但有一点，单纯依靠精神上的鼓励和奖赏作为 销售人员的报酬，就失去了物质基础，这显然是行不通的。在长期的心 理学 研究 基础上， 有的学者提出了一种同步激励的主张。这种观点强调，只有把物质激励和精神激励两者有机 地结合起来，综合地加以同步实施，才能取得最大的激励效果。同步激励法的关系式可表达 为如下公式：激励力量＝物质激励×精神激励。 该公式表明，只有当物质激励与精神激励都处于高峰值时，才有可能获得最大的激励力 量。两个维度中只要有一个维度处于低值，就不能产生最大、最佳的激励力量。同步激励法不 是物质激励和精神激励的简单拼凑和相加，而是一种有机地综合和融合。从公式及解释上来 看，似乎并不难实现。但是如何将物质与精神因素融合在一起，发挥最大效力？这种效力怎 样才算最大？这些问题需要企业不断摸索，积极实践，才有可能找到最佳解决方案。 三、销售人员薪酬设计的原则 1.合法性原则 企业销售人员薪酬激励方面的 法律 环境，主要体现在与公平就业机会相关的法律规定、 与最低工资制相关的法律条款、与企业员工福利保障相关的法律条款上。企业在进行薪酬设 计时，必须以遵守法律为基本前提。从人力资源管理的角度看，全面了解与薪酬相关的法律 环境，是进行薪酬制度设计的基本前提。例如企业必须熟悉与薪酬关系最密切的税法，作为 代扣个人所得税的单位，必须严格按照税法的规定在发放工资前代扣代缴销售人员的个人所 得税。但是在合法的前提下，企业可以最大程度地为销售人员增加实际所得，满足企业销售 人员的基本愿望。 2.合理性原则 (1)公平。西方管理学的激励理论认为只有在销售人员感觉到“公平”的情况下，销售 人员才会受到强有力的激励。企业经营者对公平的感觉可以用美国管理学家史坦斯·亚当斯 的公平理论进行评价：一个人和用来同他比较的另一个人的报酬和投入之比应该是平衡的。 如果人们觉得他们所获的报酬不适当时，他们可能产生不满，降低产出的数量或质量，或者 离开这个组织。如果人们觉得报酬是公平的，他们可能继续在同样的产出水平上工作。销售 人员的这种公平感是普遍存在的。由于我国的特殊国情和优良的文化传统，造就了一个 时 代 的“忠诚”的企业员工。但是，随着市场 经济 的发展和各种世界文化的融合，这种所 谓“忠诚”的销售人员越来越少。一年一度的美世咨询亚太区新员工训练营中，培训师让每 个国家来的新人谈一谈各自国家最普遍的人力资源问题。很多国家的同事都提到了裁员、雇 佣安全、削减福利等问题。而来自 中国 的成员却认为“薪资给付不公平”是目前存在于中 国企业最普遍的问题。因此薪酬设计的公平与否已成为我国企业在薪酬设计过程中的主要原 则。 #p# (2)奖惩适度。奖励和惩罚会直接 影响 激励效果。奖惩过重或过轻都起不到预想的激 励效果，严重了还可能适得其反，不仅会使销售人员产生不平衡感，甚至可能造成销售人员 放弃对公司的信任，从而造成人才流失。值得特别注意的是，无论奖惩适度的强度大小，必 须坚持贯彻实施。“秋后算账”对 企业 、部门和员工都是无益的。薪酬发放的执行过程同时 凝结着“奖”和“罚”。对于如何把握好薪酬发放的技巧与方式，也是影响奖惩效果的关键 因素。是公开奖惩，还是私下奖惩，还需要管理层根据不同情况做出具体判断与 分析 。一 般来说，奖励要大张旗鼓地公开，惩罚要尽量在私下处理，这样有助于管理层赢得销售人员 的信任，增强销售人员的归属感。 (3)弹性。在当今的市场竞争中，管理者需要具有一种权变的思想。所谓“权变”，就是 指因时、因地、因人随机变化，灵活调整，也就是保持薪酬体系的灵活性。市场 经济 是以市 场来实现资源的优化配置，其优势就在于它是一个以供求关系来平衡的动态过程。作为资源 配置过程重要组成部分的企业销售人员薪酬设计，也应该是动态的。在薪酬设计过程中，要 注意结构的合理性、形式的针对性、 内容 的多样性。①结构的合理性。这就要求在设计薪酬 体系时，注意薪酬结构的导向和调整作用，掌握好固定薪酬部分与浮动薪酬部分的比例，掌 握好短期薪酬和长期薪酬的关系。一般而言，对企业经营者薪酬结构中的浮动薪酬部分和长 期薪酬部分应采用较高比例。②形式的针对性。薪酬发放的形式可以根据企业的文化背景、经 营性质、员工的不同偏好而有所不同。例如，如果企业的生产经营对销售人员合作的要求很 高，就不太适用使用薪酬公开发放制度；如果企业中销售人员的绩效普遍不高，而且销售人 员的努力程度相差不多，此时公开发放薪酬就不会起到它独特的激励作用；在特别要求销售 人员独立工作的企业中，公开发放薪金可能是一种较好的选择，因为这时需要销售人员发挥 他最大的个人潜力，平等的对待每一位销售人员并不能使那些有专业特长的销售人员感到自 身价值的充分体现，竞争性的薪酬制度会更好地调动这些人员的工作热情。③内容的多样性。 传统人们对于薪酬的认识局限在货币资金上，而随着物质生活的丰富，人们的需求也在发生 变化，薪酬的内涵也越来越丰富。只要是能够使销售人员感受到自己所创造的价值得到了认 可，销售人员的需求得到了满足，而且企业为此付出了成本，这种成本就可以作为薪酬的一 个部分。 3.整体性原则 考核销售人员的绩效，应该先按责任或权限，由高到低对部门考核，然后再进行绩效分 解。根据分解结果，统合财务与非财务指标，决定奖惩范围与大小。 目前 ，我国企业在制 定销售人员薪酬体系时，大多考虑企业当期的各项财务指标，如销售收入、利润、投资报酬 率等，而对于关系企业长期 发展 的经济行为的考核要求很少，有的企业根本就不涉及，导 致了部门与销售人员的短期行为，形成企业内部之间的矛盾与利益分割，最终影响企业价值 的创造。因此，企业在进行销售人员薪酬设计时，要强调整体的利益和各部门及不同员工之 间的协调，选择恰当的绩效考核指标最为关键。既要能够有效地衡量各部门与员工的绩效， 又要能够起到激励作用。 四、企业销售人员薪酬制度的选择 销售管理者究竟应该如何选择薪酬制度?在选择时，可以借用经济学的边际效用的观点， 即看每增加一元报酬，销售人员同时所增加的销售有多少。从销售员的观点来看，每增加一 元薪金与增加一元佣金或奖金，其边际效用往往是不同的，因为两者的收入稳定性不同。奖 金或佣金占整个报酬的比例可高可低，企业应根据销售人员的不同工作性质和不同的实际情 况来决定。 其次，销售管理者也要注意在各种报酬制度、不同收入水平之下，可能使企业获得的边 际收入情况如何。从管理方面的观点来看，每种 方法 所支付一元报酬产生的边际收入必须 与每一元边际报酬成本相等。如果因多付一元资金所增加的收入大于减少一元薪金的所降低 的收入，则奖金的比例即可增加。但在此种情况之下，奖金对收入的影响，仍较薪金对收入 的影响大。 再者，固定薪金与奖金的比例对销售人员的工作有很大的影响，因此，销售管理者应掌 握决定奖金比例的根据。决定奖金比例的根据有：推销人员所属企业在购买者心目中的形象； 企业对各种促销活动的依赖程度；企业产品质量与价格的竞争力；提供顾客服务的重要性； 技术或集体推销的影响范围；销售人员个人技能在推销中的重要性；经济前景 (整个市场环 境)；其他销售人员不可控制的影响销货因素等等。 参考 文献 ： [1]周成刚: 现代 企业薪酬激励 研究 . 中国 科技 信息,2005 [2]王仁祥:论中小企业薪酬设计的原则.特区经济,2005 [3]肖 嘉:合理的薪酬体系对企业成败至关重要. 科学 决策,2005
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4518销售人员薪酬激励方案
销售人员激励方案 编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 一、总则 为鼓舞销售人员工作热情，积极开拓新客户，提高工作业绩， 公司特制订本销售人员薪酬方案。 二、 适用范围 本办法适用于公司内部销售、外部销售，公司内部分销及外部分 销。 三、 销售部业务人员工作归属 1、公司内部销售 公司销售大厅销售人员，直接归销售部管理。在销售大厅接待客 户，全过程跟踪服务，直至销售达成。 2、公司外部销售 在公司外部，或利用自身资源自行开发、访问准客户，每日达到 一定的拜访量，宣讲产品，达成业绩目标；准时参加公司组织的各 项会议和培训，接受相关的教育和训练。 3、公司内部分销 由公司根据员工业绩情况及个人意愿，选择性外派至各公司直 营分销点。由各分销点经理负责各分销处日常运营，直接跟销售总监 汇报。 4、公司外部分销 公司审核通过的外部分销商，在公司规定范围内自行运营，运营 费用及运营风险自行承担。 四、 薪酬结构 1、工资包括：固定工资、浮动工资和津贴、业绩提成、奖金五部 分。 2、固定工资指根据职员的职务、资历、学历、技能等因素确定的、 相对固定的工作报酬。 3、浮动工资包括：绩效工资、考勤工资等。浮动工资是根据员工 考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬。 4、津贴按照公司员工手册的规定，不同的职位，享受不同的津 贴。 5、提成比例按照公司的业务激励政策发放。 6、奖金指销售部完成每月任务额，销售客服部全体员工当月均 发放等额奖金。 7、员工工资扣除项目包括：个人所得税、缺勤、扣款（含押金、 借款、罚款等）。 五、 工资计算方法 工资计算以签合同额计薪，新员工试用期为 2 个月。 1. 工资计算公式： 实发工资 = 应发工资 - 扣除项目 应发工资 = 固定工资 + 浮动工资 + 津贴 + 业绩提成 + 奖金 浮动工资 = 考勤工资 + 绩效工资 2. 固定工资 + 浮动工资标准： 适用于公司内部销售、外部销售、公司内部分销。 固定工资 + 销售主管 外勤销售 销售员 浮动工资标准 试用期 1000 1000 2800 转正后 1500 1500 3. 业绩提成标准 个人业绩当月清零，一个自然月内累计，销售员月度个人任务数 150 万元，月度个人少于 150 万元业绩，无业绩提成。 （1）公司内部销售 500 万以 500 万（含）- 1000 万（含）2000 万 合同额 下 1000 万 2000 万 （含）以上 业绩提成 2‰ 2.5‰ 3‰ 3.5‰ 比例 （2）外部销售 外部销售人员须陪同客户来销售大厅，无陪同的情况下，需提 前自行联系好接待人员，否则视为自愿放弃该客户归属权。 500 万以 500 万（含）- 1000 万（含）- 2000 万（含） 合同额 下 1000 万 2000 万 以上 业绩提成 4‰ 5‰ 6‰ 7‰ 比例 （3）公司内部分销 公司内部分销人员，公司负责办公场地选择及租赁，将不再负 责工资等人力成本支出。 业绩提成比例：按合同额的 2%计算。 （4）销售主管奖励标准 销售主管业绩为大厅销售额及其自身拓展业务额（现存分销商 业绩除外），当月清零，一个自然月内累计。销售主管月度任务数 2000 万元，月度少于 2000 万元业绩，无业绩提成。 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 万万万万万万万9000 累计合同 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 万 总额 万 万 万 万 万 万 万 以上 （含） （含） （含） （含） （含） （含） （含） 业绩提成 0.5‰ 0.8‰ 1‰ 1.1‰ 1.2‰ 1.3‰ 1.4‰ 1.5‰ 比例 4. 奖金标准 销售部完成每月任务额，销售客服部全体员工当月均发放等额 奖金。 5. 浮动工资计算方法 浮动工资 = 任务完成数值 × 浮动金额 – 缺勤工资 六、 考核 考核分为日常考核和业绩考核。 日常考核包括：工作表现、出勤率、工作态度、客户拜访量等。 业绩考核：以一个月为一个考核周期，考核周期内，业绩可累计。 业绩指标：销售主管 2000 万元/月 销售员 150 万元/月 七、 工资的发放 固定工资、浮动工资、津贴、奖金部分：下月 15 日发放 业绩提成部分：下下月 15 日发放 八、 激励 原则：在保证完成销售任务的前提条件下，最大限度的给予销售 部门人员激励。 激励方法：包括精神激励、现金激励 精神激励：公司每个考核周期、每季度、每半年、每年均进行金牌、 银牌、铜牌销售的评选，优秀员工会得到公司的通报 表彰。 现金激励：每月销冠进行一次性现金奖励与工资一同发放。 九、 晋升 我们真诚地希望，每一位进入公司的员工，都能够在较长的时 间内与公司共同发展。公司为完成业绩指标的员工设置了两条晋升通 道，包括业务序列和管理序列。 业务序列： 1、 销售员工半年内累计三次获得销售冠军，可晋升为金牌 销售，并享受金牌销售的相关待遇。 2、 销售员工半年内累计三次获得销售亚军，可晋升为银牌 销售，并享受银牌销售的相关待遇。 3、 销售员工半年内累计三次获得销售季军，可晋升为铜牌 销售，并享受铜牌销售的相关待遇。 管理序列：销售员工表现突出，且综合素质达到标准，在个人 同意的前提下由公司选派至内部分销点，任分销经理，从事销售管 理工作。 十、 附则 1、本管理办法由销售部起草，总经办核准，总经理批准，于 2013 年 月开始执行。 2、本协议最终解释权为销售部。
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4499销售人员的薪酬制度探讨
前 言 建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司 的当务之急。员工薪酬制度是寻求经营成功的最有效的管理工具之一，制定明确的薪酬体 系，使其能够提供有效的信息并最终促成预期的经营成果，这对公司取得成功来说是至 关重要的。 员工的薪酬在人力资源体系中占有重要地位。企业用薪酬和员工交换劳动（包括脑力 劳动和体力劳动），它是员工在人力市场中的价格。正如商品市场中的供求规律通过商品 价格决定商品供求关系，而供求关系又反过来影响商品价格一样，供求规律这只“ 一只 看不见的手”同样影响着销售人员的人力市场。这个市场的指挥棒就是销售人员的人力价 格——薪酬。较低的岗位进入壁垒，使销售人员，尤其是有一定工作经验的销售人员，经 常在各个企业之间、各个行业之间跳来跳去。牵引销售人员工作流动的驱动力有很多，但 最主要的一条就是薪酬水平的高低。薪酬象一只看不见的手，将销售人员从低收入的企业 推向高收入的企业，从低收入的行业推向高收入的行业。另外，薪酬还是企业的隐形传播 器。薪酬体系体现的是组织内部的一套全新的价值观和实践方法。它是一套把公司的战略 目标和价值观转化成具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。事实表明， 薪酬体系正在以自己特有的方式改变着组织的精神面貌，改变着企业所有者与员工的关 系以及企业的竞争力和活力，实现企业所追求的目标（不仅仅是通常的利润）。薪酬的作 用逐渐转变为：不仅是因为公司需要这个体系来回报员工的贡献，而更重要的是因为公 司要通过它来解决公司某些特定的问题。 市场占有率对于一个企业的生命是非常重要的，这种重要性性决定了销售人员对于 企业的重要性。很难想象一支士气低落，素质低下、流动频繁的销售队伍会带给企业良好 的市场业绩。从某种程度上说，市场的生命力决定了企业的生命力，销售队伍的生命力决 定了市场的生命力。然而，当员工们对达到想要的绩效目标并不承担责任时，组织就不可 能变成一个绩效卓越的企业。承诺和责任不能靠命令和规章制度来获得，它只能靠员工的 自发和自觉来形成。薪酬能够帮助建立一种任何对手都不可能复制的精神和文化。只有所 有这些组成部分能够共同发挥作用，组织才能获得和保持竞争优势。 正是由于一支销售队伍的质量对于在市场中栉风沐雨的企业如此重要，本文才着重 探讨销售人员的薪酬制度。加之销售人员流动率比较大，薪酬公开程度低，薪酬高低差异 大，岗位进入壁垒较低，从岗人数较多，因此研究其薪酬制度对于如何开发销售人员的 潜力，使之为企业作出最大的贡献，格外有意义。 国内外关于薪酬的研究已经很多了，专门针对销售人员的薪酬研究也或多或少的包 含于其中。本文对其中的一些文献及文章进行了参考。在现实中，尤其在国外公司中，薪 酬制度已经不再仅仅是对员工贡献的一种补偿。薪酬制度作为连接企业和员工的联系纽带 已经成为表明企业发展动向和引导员工行为的一个最有力的信号。这些研究促使管理者把 绩效的改进看成是以薪酬的形式发生的投资带来的回报。这种变化是令人激动的，它使人 力资源的管理变得更加主动和有战略意义。 本人阅读了大量的文献，根据自己多年的人力资源管理经验，结合案例，对销售人 员的薪酬计划进行的探讨。在此基础上，提出薪酬制度与绩效考核体系的匹配程度决定了 绩效管理的持续性和有效性，薪酬制度与战略之间的匹配程度通常决定了战略是否能够 有效实施。所以，本文的第三章和第四章分别就销售人员的薪酬制度与绩效考核的匹配、 销售人员的薪酬制度与企业战略的匹配做了探讨。本文中还有一些作者个人的工作体会和 经验，愿与有志于人力资源工作的各位同仁切磋并共勉。 第一章 销售人员的薪酬及其理论基础 目前，国内市场竞争空前激烈，怎样才能战胜对手，提高市场占有率呢？这就要考 虑企业的薪酬制度能否留住人才，企业员工之间，薪酬是否公平，与其他企业相比，薪 酬是否具有竞争性。如果答案是否定的，就需要采取果断的措施，只有那些仅希望保住自 己的职位和薪水的平庸的员工才会留在企业中，素质较高，能力出众并想干一番事业的 优秀的员工会选择更适合自己发展的、能体现自身价值的企业。本章旨在研究销售人员的 特点，明确销售人员薪酬的概念及原则，以便于在科学的理论指导下，设计有效的薪酬 制度。 第一节 销售人员及其管理的特点 研究销售人员的薪酬，首先要研究销售人员的特点。销售人员作为企业员工中相对独 立的一个群体，有明显的特点。 一、销售人员的群体特点 1、工作时间自由，单独行动多。 2、工作绩效可以用具体成果显示出来。 3、工作业绩的不稳定性。 4、对工作的安定性需求不大，销售人员经常想到跳槽以改变自己的工作环境。另一方 面，他们也试图想通过不断的跳槽来找到最适合自己的工作从而使自己对未来的职业生 涯有所规划。 二、销售人员管理的特性——松散管理 销售人员的管理具有松散管理的特性，希望工作制度富于弹性，能够给他们较多的 自由，希望得到独立行事的机会以证明自己。销售人员日常工作行为必须用科学有效的业 绩考核制度来约束才能得到规范。 销售人员独立开展销售工作，管理人员无法全面监督销售人员的行为，销售人员的 工作绩效在很大程度上取决于销售人员愿意怎样付出劳动和钻研销售，我们很难用公式 化的硬性规定来约束销售人员的行为，只有用科学有效的绩效考核制度和薪酬福利制度 来作为指导销售人员从事销售活动的指挥棒，才能真正规范销售人员的行为，使销售人 员全身心的投入到销售工作中，提高工作效率。 三、销售工作的特性——岗位进入壁垒低 和财务人员、研发人员、生产人员、技术人员等岗位相比，销售工作的平均岗位进入壁 垒较低。岗位进入壁垒，就是非本岗人员转换到本岗位并从事本岗工作的难易程度。如证 券分析员、外科手术医生、新产品开发研究员等岗位，从事其他岗位工作的人员要转换到 本岗，可能性极小，其岗位进入壁垒较高。而销售人员，从事其他工作的人员——无论是 从事技术性工作或服务人员，只要身体健康，年龄适当，就可能转到销售岗位上，所以 说销售岗位的岗位进入壁垒低。以 2002 年天津大学的应届毕业生为例，高分子材料专业、 精密仪器与仪表专业、电气自动化专业、机械设计与制造专业、法学专业的毕业生中有相当 一部分放弃了所学专业，从事起销售工作。较低的岗位进入壁垒，使销售成为很多人的就 业切入点。 较低的岗位进入壁垒，使目前并不从事销售工作的人员或新生劳动力随时可能转入 到销售队伍中来，进而使销售队伍日益庞大。现有的销售人员，如不重新学习新技术（如 财务、计算机操作等）转行，则有三种职业出路。一是成长为高级销售经理，能达到这一 目标的销售人员为数很少；二是转换到管理岗位；三是自己创业。可以看出，从销售队伍 中走出来远不如走进去那样容易，所以销售人员之间的竞争也是十分激烈的。 四、销售人员的分类 按照所从事的销售工作的内容，可将销售人员分为高级营销人员（如销售经理）、一 般销售人员（多为客户管理员）、推销人员（包括商场售货员和挖掘客户的推销人员）和 兼职销售人员。其中销售经理和客户管理员的薪酬中固定薪酬所占比重往往高于 60%，且 总体薪酬水平居于中等以上；而推销人员往往是“低底薪、高提成”甚至“无底薪”的薪 酬政策，导致推销人员的薪酬水平总体较低，且很不稳定。 按照销售人员在商品流通链中所处的位置分，销售人员可分为厂家销售人员和商家 销售人员。厂家销售人员（如彩电生产厂商的销售人员）不直接面对消费者，而是面对商 家，面对经销商，其主要工作内容是客户管理，是开发新客户和维护老客户，是规范价 格，维护市场；商家销售人员（如家乐福的销售人员）则直接面对顾客，进行店面管理 和现场管理。两类销售人员在商品流通中的作用如图 1-1 所示： 厂家销售人员 生产厂家 商家销售人员 商家 图 1-1 顾客 商品流通链示意图 厂家销售人员的薪酬计划往往采用复合计划（后文中会提到），其中基本薪酬在总 薪酬中所占比重随企业的不同而不同；商家销售人员的薪酬计划则更多的采用基本薪酬 制，并用一些经营指标对销售人员的基本薪酬进行考核。就目前中国的现状而言，商家销 售人员比厂家销售人员的平均薪酬水平高，且有大量的灰色收入，这也是中国的流通领 域尚需规范的一部分。 五、“灰色收入”的问题 在销售人员的薪酬中，有一点是本文不可能提到，但又是每个中国企业在销售管理 中不可回避的问题，即在国内企业对销售人员进行薪酬管理必须要考虑（最好是先杜 绝）工作中的“灰色交易和收入”。没有这一前提，再有效的薪酬计划和激励办法都会显 得苍白无力。管子曰：“利出一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵半拙；出三孔者，不可 以举兵；出四孔者，其国必亡。” [1]如何使众多的利益之“孔”归结到薪酬这一“孔”上 将是国内企业对销售人员进行有效的薪酬管理的另一关键。 第二节 销售人员薪酬的概念 一、销售人员薪酬的概念 公司支付给销售人员的薪酬（compensation）分为外在薪酬和内在薪酬两大类，两者 的组合称之为“全面薪酬”。外在薪酬，主要指为销售人员提供的可量化的货币性价值， 比如基本工资、佣金、奖金等短期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性的福利，以及公司 支付的其他各种货币形式的开支。内在薪酬则是指那些给销售人员提供的不能以量化的货 币形式表现的各种奖励价值，比如对工作的满意度、培训的机会、提高个人名望的机会、优 秀的企业文化、相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰等等。[2]外在薪酬与内在薪酬 各自具有不同的功能，它们相互补充，缺一不可，忽视精神方面的激励，一切都想用钱 来解决问题，同样会伤害员工的积极性。 本文所研究的薪酬主要是指外在薪酬，即薪酬中可用货币量化的部分，其中又主要 探讨基本薪资、奖金、佣金和红利支付的直接货币性报酬，而其它各种以间接货币形式支 付的福利（如各种保险、住房补贴等），只是捎带提及，不作重点。 基本薪资：根据销售人员的销售技能、工作的复杂程度、责任大小、以及劳动强度为基 准，按员工完成定额任务（或法定时间）的实际劳动消耗而计付的工资。它在销售人员的 总薪酬中所占的比例根据企业、职位、时期的不同而不同。 奖金（或佣金）：根据销售人员超额完成任务、以及优异的工作成绩而计付的薪 资。其作用在于鼓励员工提高工作效率和工作质量，所以又称“效率薪资”或“刺激薪 资”。 津贴：为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳动而计付的薪资， [1]或对交通、通 讯等付出的补偿。它有利于补偿销售人员延长劳动时间、并经常出差等具体付出。 福利：为了吸引销售人员到企业工作或维持企业骨干人员的稳定性而支付的作为基 本薪资的补充的若干项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金及利润分红等。 总之，销售人员的薪酬是企业对员工为企业所做的贡献、包括他们实现的绩效，付出 的努力、时间、学识、技能、经验与创造支付的相应的回报和答谢。这实质上是一种公平的交 换或交易。 薪酬的各个组成部分具有下图 1-2 所示特征： [1] 《管子.国蓄》 [2] 朱素君，“建立规范的薪酬制度”， 《销售与市场》，2001年，第5期 [1] 叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999年10月，企业管理出版社， 差 异 Ⅱ.奖金 性 Ⅰ.基本薪资 Ⅴ.津贴 Ⅲ.其它福利 Ⅳ.保险 刚性 图 1-2 薪酬四分图 资料来源：叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999年10月，企业管理出版 社，第248页 图中的横坐标代表刚性，即不可变性；纵坐标代表差异性，即薪酬各部分在不同员 工之间的差别程度。保险指国家法定的社会统筹保险。如在天津人力市场，社会统筹养老 保险、失业保险、医疗保险属于企业与员工必须共同参加的保险，其刚性很强。其它福利是 指除法定保险以外的福利，如防暑降温费，其刚性较弱，差异性也不大。对于销售人员来 说，以上各个部分在不同的薪酬制度中所占的比例不同，其薪酬制度的出发点也不同， 在以后的章节中会有所阐述。 二、决定销售人员薪酬的权变因素 1、员工付出的劳动。任何国家的任何时期，员工的薪酬水平都要受到他所提供的劳动 量的影响。这包含两方面的含义：其一，员工只有为企业劳动才可能得到工资性的收入； 其二，员工劳动能力的大小有别，同等条件下，所能提供的现实劳动量的多少就不同。这 种现实的劳动量的差别是导致薪酬水平高低差别的基本原因。 [1]如安利化妆品在中国市场 的销售一样，很多公司都采用销售额（或开单量、回款额）作为衡量销售人员付出劳动的 指标，销售人员只有售出产品才会有收入（或提成），并随销售额的大小而不同。 2、销售人员的职位。职位的高低是以责任为基础的，责任是由判断或决定能力而产生 的。通常情况下，职务高的人权力大，责任也较重，因此其薪酬较高。这样就可以说明为 什么销售经理的薪酬高于一般销售人员，因为销售经理决定和判断的正误对于公司产品 的市场、信誉与赢利等产生重大的影响，必须支付与其责任相称的适当的薪酬水平。 3、销售人员的受教育程度。销售人员作为企业与客户（包括终端客户与经销商）的纽 带，代表企业与客户接触，其本身的一言一行表现出企业的文化层次。使销售人员的基本 薪资与其受教育程度挂钩，一方面是对销售人员前期投资的回报，另一方面体现出企业 对知识和文化的认可，对于留住高文化层次的销售人员起到积极作用。 [1] 叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999年10月，企业管理出版社 4、销售人员的销售经验。薪酬水平（一般是薪酬中的固定部分）和员工的岗位经验成 正比，这有利于促使员工愿意不断的学习产品知识，不断接受培训，提高销售能力和工 作效率。 5、为企业服务的年限（工龄）。工龄长的员工薪酬通常高一些。主要是为了减少人员 流动。连续计算为企业服务的年限并与薪酬挂钩有利于稳定员工队伍，降低流动成本的作 用，并能提高员工对企业的忠诚度。但对于销售人员来说，这个权变因素不能占有过高的 比重。销售人员的正常流动是必要的，如果工龄占权重过高，可能造成老员工和新员工的 基本工资差异过大，产生内部不公平。 6、企业负担能力，即企业的盈利能力。有的公司（如 Cisco 公司）盈利能力高，其销 售人员的薪资与福利水平也居于同行业前列；而我国家电行业利润空间小，其销售人员 的平均薪酬就偏低。 7、地区差异。薪酬水平是同企业当地的经济发展水平成正比。这也是外派销售人员的 薪酬比较难于管理的原因之一。 8、行业间的薪酬水平差异。在在诸如医药、IT 行业的销售工作中，销售人员薪酬水平 高，因为这些行业的销售工作中包含了一定的技术支持，如医药行业的销售人员必须有 医药类的教育背景，IT 销售人员必须具备一定的科技知识，相比其他的销售人员，其岗 位进入壁垒高，薪酬也高。 9、劳动力市场的供求状况。当市场上某些销售人员人员（如高级销售经理）供给不足 时，其薪酬水平会提高。相反，当市场上某些销售人员需求大于供给（如普通销售人员） 时，其薪酬水平会下降。 第三节 销售人员薪酬管理的原则 在销售人员的薪酬管理中，有以下原则要遵循： 一、公平性 企业员工对薪酬的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识和判断，是设计薪酬 制度和进行薪酬管理时要考虑的首要因素。公平的赏罚是取得员工的信任、争取员工支持 并为企业作出更大贡献的基础。当员工为企业努力工作、业绩突出时，无论他是企业的骨 干，还是一般员工，也不论他以前曾有过什么过错，都应该公平的给予奖励。对于在同一 个部门工作的员工，如果他们为企业作出的贡献大小相同，且其他因素也相近，那么就 应该付给他们相同的或相近的薪酬水平。这样，员工才不会抱怨企业的薪酬制度不公平， 才不致于消弱士气。 在企业薪酬管理中，薪酬公平的实现通过四个途径： （1）外部公平（External Equity），即同一行业同一地区或同等规模的不同企业中类 似岗位的薪酬应基本相同。因为此类岗位对员工的知识、技能与经验要求相似，付出的脑 力和体力也相似，薪酬水平应大致相同。如天津市场上 TCL、康佳、长虹的彩电销售人员， 属于同一行业同一地区且规模相当的不同企业中的类似岗位，薪酬水平具有外部可比性。 在这种外部比较中，销售人员可以得出自己的薪酬是否具有外部公平性。外部公平是企业 吸引和留住员工的一个重要因素。 （2）内部公平（Internal Equity）。在同一企业中，不同岗位的员工所获得的薪酬应 正比于其各自为企业所作出的贡献。工作评价是衡量内部公平的重要依据。 （3）团队公平（Team Equity）。许多岗位和绩效的评定，不是以员工个体为单位的 ， 而是以团队为单位的，因此，内部公平还体现在不同的团队之间。维护团队之间公平的措 施是建立科学和严格的集体绩效评估体系，按照团队内部公平的原则进行成员之间的报 酬分配。[1] （4）个人公平（Employee Equity）。即同一企业中占据相同岗位的员工，所获得的 薪酬应与其贡献成正比；同样，不同企业中岗位相近的员工，其薪酬水平也应基本相同。 为了保证企业中销售人员薪酬制度的公平性，企业的高层主管应注意以下几点： （1）薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的，可以说明的规范作依据。 （2）薪酬制度要有民主性和透明性。当员工能够了解和监督薪酬制度的制定和管理， 并能对制度有一定的参与和发言权时，猜疑和误解便易于冰释，不平感也会显著降低。如 天津 TCL 电器销售有限公司设计并实施了销售人员的绩效与奖金挂钩的方案，并将方案与 员工共同探讨、修正，使员工了解奖金的发放办法。销售人员每个月的奖金是在员工监督 下计算出来的，不是老板“拍脑门拍出来”的，具有民主性和透明性。[2] （3）销售经理要为员工创造机会均等，公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结 果均等转到机会均等上来。如果机会不均等，单纯的收入与贡献比均等并不能代表公平。 如北京 TCL 电器销售有限公司就没有给销售人员创造均等的机会，使销售人员在付出同 等努力和劳动的情况下，彩电的销售人员平均月薪在人民币一万元左右，而白色家电的 销售人员平均月薪只有 4000 元。机会不均等，收入也不均等，使企业的薪酬制度失掉公 平性，带来很多负面效果。[3] 二、竞争性 它是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手， 招到企业所需的销售人员，同时也能留住优秀的销售人员。 企业薪酬的竞争力直接和企业的外部薪酬政策相联系。企业外部薪酬政策主要是处理 企业与外部市场的关系。薪资政策的制定，反映了企业决策层是否将薪资作为提高企业竞 [1] 吴国存、李新建，《人力资源开发与管理概论》，2001 年 12 月，南开大学出版社， P.155 资料来源于天津 TCL 电器销售有限公司 [3] 资料来源于北京 TCL 电器销售有限公司 [2] 争力的一个有效手段。在分析同行业的薪酬数据后，企业可以根据企业状况选用不同的薪 酬水平。同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬 上的领头羊未必是品牌最响的公司。因为品牌响的公司依靠其综合优势，不必花费最高的 工资也可能找到最优秀的人才。往往是那些后起之秀最易采取高薪政策，他们多数在创业 初期或快速上升期，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。 薪酬政策制定时常用的专用术语是 25P、50P、75P。假如有 100 家公司（或职位）参与 薪酬调查，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表排名第 25 位（低位值）、第 50 位 （中位值）、第 75 位（高位值）。如摩托罗拉（中国）公司这样一个采用 75P 薪酬政策的 公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品支撑，因为薪酬具有刚性，降薪几乎不 可能，一旦企业的市场前景不妙，将使企业留人变得困难。不同的企业有不同的薪酬政策 尤其是销售人员的薪酬政策，差异尤其大，且与企业中其他岗位的薪酬政策也不同。以天 津 TCL 电器销售有限公司为例，销售人员与其他员工有着不同的薪酬政策。公司中一般员 工，薪酬水平为 60P，即市场平均水平略偏上，核心干部，薪酬水平为 75P，即市场中上 水平，销售人员，薪酬水平为 80P，即市场较高水平。[1] 如果企业所需的销售人员属于技术型销售人员（如 IBM 中国公司的销售人员），且 供给量有限，那么就应该使薪酬水平在同行业中处于较高水平，这样才能得到自己所需 要的高素质人才，并使他们真正的为企业所用，充分挖掘其潜在的人力资源。即使是普通 的销售人员（如饮用水的推销员），供给量丰富，企业的“开价” 也应至少不低于市场 平均水平，这样才能使薪酬具有竞争力。例如 Cisco 公司薪水的原则是中间值偏上，奖金 是上上，股票价值是上上上，加起来在业界的水平是上上。在业界流传一个笑话是：Cisco 的薪水太具有鼓励性，担心大家实现了个人经济目标，提早退休。据说竞争者对 Cisco 比 较敏感，因为 Cisco 的薪资水平非常有竞争力。[2] 三、激励性 在企业内部，不同职务、不同级别、不同销售业绩的销售人员之间的薪酬水平应该有 一定的差距，从而不断地激励员工提高工作绩效，因为当他们因业绩突出时，将获得更 高的薪酬水平。除此之外，适当拉开不同销售业绩的销售人员之间的薪酬差距，还可以吸 引其他企业，有时甚至是竞争对手中的优秀销售人员到本企业来工作，不仅增强了自身 的实力，而且消弱了对方的竞争力，从而使本企业在竞争中处于有利地位，不断扩大市 场份额，不断成长。 具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感，并调动他们的积极性和工作热情，创造 一种奋发向上，积极进取得企业氛围。员工的责任感不只是员工的满意程度，员工责任指 的是员工所感觉到的工作的发挥程度，所感觉到的被管理组织的有效程度，在工作中的 [ [1] 资料来源于天津 TCL 电器销售有限公司 [2] 资料来源于 Cisco（中国）公司 满意程度。[1]只有在这样一个充满员工责任感的组织氛围中，企业才会不断成长为著名的 管理学家彼得•圣吉在《第五项修练》中所提出的学习型组织。相反，如果企业内部销售人 员之间的销售业绩不同而薪酬差距却不大，不足以产生足够的吸引力，员工便失去了奋 斗的目标，优秀的、能力出众的销售人员不甘于埋没自己的才华，常常会辞职而去。而那 些没有辞职的员工多半工作的积极性也不高。 四、经济性 销售人员的薪酬一般包括基本薪资（保底薪资或固定薪资）和佣金（或奖金）。基本 薪资应计入企业的人力成本，而佣金或奖金往往计入销售费用。由于基本薪资在大部分销 售人员的薪资中所占比重不高且不是本文讨论的重点，所有这里所指的经济性主要指销 售人员的佣金（或奖金）部分。提高销售人员的佣金水准，可以提高其竞争性与激励性， 同时也不可避免的导致企业销售费用的上升和销售利润的下降，这一点在销售类企业中 尤为重要。因此，佣金水平的高低不能不受经济性的制约，即要考虑销售的毛利率的大小 此外，行业的性质及成本构成也影响着销售佣金的高低。在诸如家电等毛利率比较低的行 业中，销售佣金在总销售费用中的比重可高达 50％，这时，佣金水平稍有提高，会使销 售成本明显提高；但在手机等销售毛利率较高的行业中，佣金却只占销售成本的 10％～ 20％，而销售人员的工作热情与革新性、开拓性，却对企业在市场中生存与发展起着关键 作用。当然，企业的高层主管在考察销售费用时，不能仅看佣金水平的高低，还要看员工 的绩效水平。实际上，员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大于销售费用的因素。 总之，经济性的原则就是：化最少的钱办最多的事。 五、合法性 指企业销售人员的薪酬制度必须符合现行的法律法规。如天津市场上，一些中小企业 的销售人员的薪金往往是三、四百元的低薪加提成，销售人员如果该月没有业绩，就只有 那一点点低薪，这就不符合天津市最低工资标准的规定（天津市 2001 年最低工资标准是 412 元）。有的老板更加黑心，不仅不为销售人员缴纳社会保险，而且在员工到岗 25 天时 以“试用期不合格”为由炒掉员工，苛扣销售人员的收入，这些做法都严重的违反了薪 酬制度的合法性。 《劳动法》虽然是我国一项重要的法律，但在目前的情况下，国有企业和 私营企业很难真正落实《劳动法》及各地的相关劳动法规，这主要是由于劳动力的供求失 衡造成的。劳动用工的法制化建设，还有很长的路要走。 第四节 [1] 销售人员薪酬制度的理论基础 （美）托马斯·B 威尔逊，《薪酬框架——美国 39 家一流企业的薪酬驱动战略和秘密体系》，2001 年 1 月，华 夏出版社，P.94 很多激励理论都在销售人员薪酬中得到了应用，本节讨论的是应用的最广泛的两种 理论：公平理论和激励——保健理论。 一、公平理论在销售人员薪酬管理中的应用 史坦斯·亚当斯（J.Stancy Adams）提出的公平理论（equity theory）说明了为什么 公平性对于企业薪酬制度的公平性十分重要。这种理论提出，人们会思考自己从工作中得 到的（产出）以及投入到工作中的（投入），然后把自己的投入——产出比与其他相关 人员的投入——产出比相比较。[1]如图 1-3 所示： 表 1-1 公平理论 比率比较 感觉 Oa/IaOb/Ib 员工 a 由于报酬过低产生不公平 Oa/Ia=Ob/Ib 公平 Oa/IaOb/Ib 员工 a 由于报酬过高产生不公平 Oa/Ia，代表员工 a 的产出/投入之比； Ob/Ib，代表员工 b 产出/投入之比。 资料来源：（美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998年8月， 中国人民大学出版社， P.469 如果员工的比例与相比较的其他人的比例相等，那么就是公平状态。当员工感到比率 不相等时，就会产生公平紧张。而这种消极的紧张状态能提供一种动机使人们采取行动以 纠正这种不公平。[2] 员工选择的参照物使公平理论更复杂。证据表明，所选择的参照物是公平理论中的一 个重要变量。员工可以选择 4 种参照物： 1、 自我——内部：员工与本组织中不同职位或不同销售业绩的人员相比较。 2、 自我——外部：员工与本组织以外的不同职位或不同销售业绩的人员相比较。 3、 别人——内部：员工与所在组织中的其他人或群体相比较。 4、 别人——外部：员工与所在组织以外的其他人或群体相比较。 所以员工可能把自己与朋友、同事或其他组织中的成员相比较，也可以与自己过去 的工作经验相比较。员工采用哪种参照对比方式，不仅受到员工所掌握的有关参照人员的 信息的影响，而且受到参照人的吸引力的影响。我们在这儿关注 4 个中间变量——性别、 任职期、在组织中的地位和受教育或职业化程度。在企业中任期短的员工可能不太了解组 织中其他人的信息，所以他们依赖于自己的个人经历。但是，任期长的员工更多的用同事 作比较。高层次的销售员工——受教育程度较高的人员和销售经理——可能具有更加全球 化的态度，掌握更多的关于其他组织中人们的信息。因此，这些类别的员工进行更多的别 人——外部比较。 [1] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998年8月，中国人民大学出 版社， P.469 [2] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998 年 8 月，中国人民大学出版社， P.469 基于公平理论，当员工感到不公平时，会采取以下 6 种选择中的一种： 1、改变自己的投入（如，不再那么努力的提高销售额）。 2、改变自己的产出（如，销售人员单纯通过加大铺货来增加销量并增加自己的收 入）。 3、改变自我认知（如，“我曾认为自己的销售业绩一般，但是现在我意识到我比其 他任何人工作都更努力）。 4、改变对其他人的看法（如，“小孙的工作不像我以前认为的那样令人满意”）。 5、选择另一个不同的参照对象（如，“白色家电的销售人员可能不如彩电的销售人 员收入高，但却比通讯销售人员的收入高”）。 6、离开工作场所（如，辞职）。 公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己 的报酬和其他人报酬的关系。他们对自己的投入与产出和其他人的投入与产出的关系作出 判断。在一个人投入（如努力、经验、受教育水平和能力）的基础上，对产出（如工资水平、 加薪、认可和其他因素）进行比较，当人们感到自己的产出——投入比和其他人的产出— —投入比不平衡时，就会产生紧张感。这种紧张感又会成为他们追求公平和公正的激励基 础。[1] 公平理论提出了与销售人员不公平报酬有关的 2 种观点： 1、如果以时间计酬，那么销售人员的报酬就表现为单一薪资制（下一章中会提到）， 即在一段时间内，薪酬为一固定值，不随销售人员绩效的改变而改变。报酬过高的销售人 员会通过提高业绩以保证公平，而报酬过低的销售人员会降低自己的业绩，或通过增加 自己的灰色收入以保证公平。 2、如果以销售业绩计酬，那么销售人员的薪酬就表现为佣金制（在下一章中会提 到），报酬过高的员工会通过规范客户渠道，优化库存结构等投入增加去寻求平衡，而 报酬过低的员工会通过透支市场或违规操作来提高销量，从而提高收入，保证公平。这些 观点已被现实中普遍存在事实所支持，但要附加一些辅助的限制条件。第一，在大多数工 作环境中，报酬过高带来的不公平看来对行为没有十分显著的影响。很显然，和低报酬带 来的不公平相比，人们更能容忍报酬过高带来的不公平，或者说，更能使之合理化。第二 不是所有的人都对公平敏感。第三，虽然本节关于公平理论对销售人员薪酬的影响着眼于 工资和佣金，但销售人员更容易从组织的其他报酬或销售费用的分配中寻求公平。例如， 很多证据表明，灵活的通讯费、招待费等销售费用在大多数销售人员的公平方程中起到产 出的作用。 近期研究多指向扩展公平或公正的含义。从历史上看，公平理论转眼于分配公平 （distributive justice），即个人间可见的报酬的数量和分配的公平。但是，公平也应考虑 [1] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998 年 8 月，中国人民大学出版社， P.470 程序公平（procedural justice）——用来确定报酬分配的程序的公平。证据表明，分配公平 比程序公平对员工的满意度有更大的影响，相反，程序公平更容易影响员工的组织承诺、 对上司的信任和流动意图。所有管理者需要考虑分配的决策过程应公开化，应遵循一致和 无偏见的程序，采取类似的措施增加程序公平感。通过增加程序公平感，员工即使对工资 晋升和其他个人产出不满意时，也可能以积极的态度看待上司和组织。 总之，公平理论表明，对大多数销售人员而言，激励不仅受到绝对报酬的影响，还 受到相对报酬的影响。 二、激励——保健理论在销售人员薪酬管理中的应用 激 励 — — 保 健 理 论 （ motivation-hygiene ） 由 心 理 学 家 弗 雷 得 里 克 • 赫 兹 博 格 （Frederick Herzberg）提出。他本着这样的信念：个人与工作的关系是一种基本关系，他 对工作的态度在很大程度上将决定其成败。 传统观点 满意 不满意 赫兹博格的观点 激励因素 满意 没有满意 保健因素 不满意 图 1-3 没有不满意 二元连续统一体 资料来源：（美）加里·德斯勒著，刘昕、吴闻芳等译，《人力资源管理》第六版，2000年9月，中国人 民大学出版社， P.170 赫兹博格的研究表明了一个二元连续统一体的存在：“满意”的对立面是“没有满 意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。如图 1-3 所示： 根据赫兹博格的观点，带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关的和 截然不同的。因此，管理者若努力消除带来工作不满意的因素，可能会带来平静，却不一 定有激励作用。他们能安抚员工，却不能激励他们。因此，赫兹博格把公司政策、监督、人 际关系、工作环境和工资这样的因素称为保健因素（hygiene factors）。当具备这些因素时 员工没有不满意，但是他们也不会带来满意。如果企业想在工作中激励员工，要强调成就 认可、工作本身、责任和晋升，这些因素是激励因素。[1] 赫兹博格的激励——保健理论在销售人员的薪酬制度中有着重要的应用。企业在设计 销售人员的薪酬制度时应充分运用激励——保健理论，既要考虑保健因素，使员工有一 部分稳定的收入，增强员工责任感及组织承诺，减少不满意，又要考虑激励因素，给每 个销售人员充分发挥个人能力的空间，增加满意。激励因素和保健因素在薪酬总额中所占 的比例要经过细致的市场调查来确定，只有这样，才能建立合理有效的薪酬制度。 [1] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯，《组织行为学》第七版，1998年8月，中国人民大学出版社， P.170 绝大多数企业对推销员实行“低底薪、高提成”甚至“无底薪”的薪酬制度，这意味 着推销人员的收入不稳定，缺乏保障。有的企业甚至不与推销员签订劳动合同，没有社会 保险，这种薪酬制度严重忽略了保健因素。当保健因素在员工总薪酬中所占比例太低甚至 没有时，员工对组织，对所销售的品牌几乎谈不上认同，员工的销售行为也大多集中在 短期行为，流动率加大，对企业不满情绪严重。尤为重要的是，事实上，销售工作的业绩 由许多非人为因素所决定，一个推销员即使费尽百般口舌，做出万般努力，最终也有可 能一无所获。此时，再完善的激励因素也成为空中楼阁，真正对员工有意义的是保健因素 三、四百元的保健因素显然是不合理的。 合理的分配销售人员薪酬中的激励因素和保健因素具有重要意义。以天津TCL电器销 售有限公司为例，公司在改革销售人员的薪酬制度时，调查了销售人员希望如何分配保 健因素（基本薪资）及激励因素（奖金）在总薪酬中的比例。调查结果表明：销售人员对 保健因素的希望比例是50％上下，即一半左右，而激励因素占剩下的一半。该比例实施后 产生了积极的效果。当销售经理对销售人员的工作质量进行与薪酬挂钩的绩效管理时，得 到了员工的认可与支持。因为往最坏处打算，就算销售人员对销售网络的管理差到得不到 奖金，销售人员也有基本薪资这个保健因素，况且，对自身的工作绩效进行与奖金挂钩 的绩效管理，有利于提高员工的业务能力及职业化水平，有利于企业的长期发展，有利 于提高销售人员的总薪酬。[2] 激励——保健理论的良好运用会使薪酬更有意义。薪酬对每个员工除了有财务方面的 影响外，还有精神上的作用；对一些人来说，他们从薪酬中看到的只是金钱；但是，对 另外一些人来说，薪酬意味着对他们的价值的承认。这说明，在进行销售人员的薪酬管理 时，既要考虑他们的保健因素，又要照顾他们的激励因素。企业应努力为员工们提供多维 的薪酬回报。 薪酬计划的价值取决于它是如何设计的、它的主要特征被员工理解的程度如何，它如 何为参与计划的员工提供反馈，以及经理们为支持它付出了多大程度的努力。其中如何为 参与计划的员工提供反馈尤为重要。为员工举行庆祝仪式或筹划特殊活动，以表彰他们取 得的成就，这种薪酬计划反馈强调了激励因素在员工中所起的积极作用，它创造的价值 大于财务奖励或其它有形的奖品，并且能够从正面强化公司文化的影响。而那些直接给员 工发奖金，很少或没有其他的贡献承认方式的组织可能需要花更多的钱才能收到同样的 效果。 因此，良好的运用激励——保健理论，组合应用财务和非财务的薪酬支付方法，两 者组合能够产生乘数效应，从而使薪酬更有意义。 第五节 销售人员的薪酬管理中经常遇到的几个问题 [2] 资料来自于天津TCL电器销售有限公司 一、薪酬的秘密发放问题 保密工资制是通过灵活反映企业经营状况和劳务市场供求状况，并对员工的工资收 入实行保密的一种工资制度。这种工资制度在某些企业中比较盛行。 保密工资制度是一种争议较大的薪酬管理制度，或者说是一种管理方式，它具有一 些优点，也有非常明显的弊端，其优点在于：避免员工之间在工资上的攀比，减少因分 配不均产生的矛盾；在工资确定时，可以较充分的吸纳员工意见，有利于调动员工的积 极性；管理者可以根据企业对短线工种和特殊人员的配置要求，保持企业各类人员之间 的合理配置。由于大多数人有高估自己的付出而低估他人付出的倾向，并很容易接受自己 的薪酬高于他人，哪怕这种高薪酬是不公平的。为了避免“不患寡而患不均”争议以及日 后的尴尬，很多公司将彼此的薪酬保密。这样，大家都不知道他人的薪酬水平，自然不会 有相互尴尬的局面出现。 但是，从另一个角度考虑，这种做法极易产生一种相反的效果，即：越是保密，越 容易引起员工的怀疑。在一般情况下，员工的猜测是不正确的，他们常常高估他人的薪酬 而认为自己的薪酬偏低。这会加深员工对薪酬的不满。根据美国一些学者的研究显示：员 工有一种高估较低职位的薪酬，而低估较高职位的薪酬的倾向，这种错误的猜测会导致 上级与下级之间的薪酬差距较实际上的差距更加缩短。 [1]这种被压缩了的上下级薪酬差距， 降低了员工对升职的兴趣，同时，对上级也没有太大的积极性。 同时，将薪酬保密也成了掩饰一些不公平现象的薪酬制度，容许了一些不良习惯的 蔓延而不被发觉，不被员工指控。相反，如果将正确的薪酬信息传递给员工，并向员工解 释清楚，可以减少员工作出错误的猜测，并且对公司的薪酬制度有正确的认识，从而直 接影响员工的工作态度。而且，由于薪资不公开，不宜发挥工资和奖金的激励作用。 至于薪酬资料应开放到哪一种程度要视企业的特点而定。一般的做法是公开薪酬制度 薪级制度和可以晋升的职级，每一个薪级的起薪点，最高的顶薪点以及每个职点的薪酬， 而个别员工的具体数目，可以适当保密。 二、招聘市场的起薪问题 目前的劳动力市场的薪酬竞争，说到底是对人才的竞争。保证企业在外部薪酬竞争中 能够获得更大的优势，涉及到许多薪酬政策和技巧问题。其中，招聘市场的起薪问题就是 一个比较关键的环节：如果起薪低，招不来质量高的员工；起薪高会遇到两个最直接的 问题：其一，总成本中的人工成本控制问题。工资水平上升，有一个联带关系，引起总成 本的上升，在很多情况下，企业不能支付很高的薪资是因为受成本约束，“心有余而力 不足”。其二，与原有员工的工资关系问题，如何避免新人比旧人薪资高得太多，特别是 干同样的，或类似的工作，否则就会由所谓外部的公平导致内部的不公平。 在起薪制定上，一些常规的技术性问题是： [1] 叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999 年 10 月，企业管理出版社， P.310 1、兼顾学历及同工同酬，在没有科学的标准衡量的前提下（例如技术资格证书）， 可以按照学历起薪 ； 2、不同的学历起薪虽不同，但做同一职务，则职务起薪要一样 ； 3、起薪要有一定的公开标准，各种福利也要有公开的标准 ； 4、要有明确的调薪政策及标准 。 目前企业对于销售人员在市场上的起薪问题上普遍存在着两种做法。一种是“顶薪减 扣分”，另一种是“低薪加得分”。如某公司对销售人员是“顶薪减扣分”，如招聘时说 明起薪是3000，实际上只有当销售人员全额完成销售任务时才可以拿到“全薪”，如完 成任务80％，则只拿到3000*80％＝2400元，若再有其他不佳表现，可能还要扣罚一部分 薪资。这种起薪策略的优点是比较容易形成招聘市场的薪酬竞争力，且员工对薪酬有明确 的期望值，缺点是让员工有一种被愚弄的感觉，并在长期为企业服务的过程中时时被笼 罩在惩罚之中，当员工被扣工资有多有少时会产生不公平感，会认为销售计划制定不合 理，对销售队伍的稳定性不利。克服这些缺点的方法主要有在销售人员的日常管理中增加 奖励项目，改变“只罚不奖”的状况，另在制定销售任务时，销售主管要与员工进行有 效的沟通，使双方达成共识，而不是把销售任务强加给员工。采用“低薪加得分”的公司 是在招聘时说明起薪多少，在实际的薪酬管理中每个考核周期根据销售业绩再给予员工 一定数额的佣金或奖金。销售人员的实际薪酬往往比在招聘市场上谈到的薪酬水平要高。 这种起薪策略的优点是让员工的工作绩效得到承认、奖励而不是处罚，促使员工更加积极 的工作，提高销售队伍的稳定性，缺点是在招聘市场上不容易形成企业薪酬的竞争力， 有时会因此错过优秀的销售人员。 第二章 销售人员的个人薪酬计划 关于销售人员的薪酬计划已经有很多研究，并得到了广泛的应用。本章第一节从广义 的角度，借助马斯洛的需要层次理论及一些调查数据，分析了销售人员的普遍需求；第 二节着重介绍了销售人员的几种常用的个人薪酬计划，至于团队薪酬计划，在本章中未 作探讨。 第一节 销售人员的需求分析 企业销售业绩难以上升的因，除产品、市场、营销策划等原因外，关键在于“以人为 本”的原则未能落实到企业的营销管理制度中去，在销售人员业绩考核和薪酬制度中体 现“以人为本”原则，首先应认真研究销售人员的需求、销售人员的潜力，在此基础上才 能制定出切合实际的、科学有效的销售人员考核和薪酬制度。 一、马斯洛的需要层次理论 亚伯拉罕•马斯洛（Abraham Maslow）在 1943 年出版的《人类激励理论》一书中提出 了需要层次理论(hierarchy of needs theory)，认为人类有 5 个层次的需要。如图 2- 1 所示： 第五级需要 第四级需要 第三级需要 第二级需要 第一级需要 自我实现的需要 尊重上的需要 高层次需要 感情上的需要 安全上的需要 低层次需要 生理上的需要 资料来源：（美）加里·德斯勒著，刘昕、吴闻芳等译，《人力资源管理》第六版，2000年9月，中 国人民大学出版社， P.167 图 2-1 需要层次理论 其 中 ， 生 理 上 的 需 要 、 安 全 上 的 需 要 和 都 属 于 低 层 次 的 需 要 （ lower-orderneeds），这些需要通过外部条件就可以满足；而情感上的需要、尊重的需要和自我实现 的需要(self-actualization)是高层次需要（higher-order-needs），它们是通过内部 因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。 马斯洛和其他的行为科学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国 家的经济发展水平、科学技术水平、文化和人民受教育程度直接相关的。在不发达国家，生 理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达 国家，则刚好相反。在同一国家的不同时期，人们的需要层次会随着生产水平的变化而变 化，戴维斯（KDavis）曾就美国的情况作过估计，如下表 2-1 所示：[1] 表 2-1 对美国工人需要结构变化的估计 1935 年百分比 需要种类 1995 年百分比 生理需要 35％ 5％ 安全需要 45％ 15％ 感情需要 10％ 24％ 尊重需要 7％ 30％ 自我实现需要 3％ 26％ 资料来源：[美]凯茨•大卫斯著：《组织行为学》（上册），1998 年，经济科学出版社，第 54 页 二、中国现阶段企业员工的需求分析 分析中国现阶段企业员工的需求是我们真正能够在薪酬支付方面实现需要最大化的 前提。 中国的企业体制复杂，经济发展水平、管理水平相差悬殊，只有具体分析本企业的地 域经济发展水平、管理体制、经济发展阶段、行业性质、员工构成等，才能有针对性的设计 出合理的薪酬支付政策。 根据 1995 年 9 月 25 日《文汇报》载“世界部分国家和地区经济实力最新统计”显示， 中国人均国民生产总值是日本的 1/90，是美国的 1/60，是新加坡的 1/51，是澳大利亚的 1/40，是韩国的 1/20，是泰国的 1/5。从这一比较中，我们大致可以看出中国人在经济需要 满足方面的相对差距。经济需要是从物质需要的基础上产生的，它又是文化需要和精神需 要的基础。因此，在中国现阶段，经济需要应该成为企业员工的首要需要。表 2-2 和表 2-3 从实证的角度说明了针对不同需要的薪酬的激励效果。 三、 销售人员的需求 对企业来说，把握员工真实需要的有效途经是尊重员工个人的判断。因为，对每一位 管理者来说，他自己对下属需要的推断总是间接的，含有主观因素的，特别容易受到自 己的经历和观念的影响。因此，在管理者对员工需要的认识与员工自己对需要的判断之间 往往存在着差异，这时管理者所采用的激励措施就达不到预期效果，并有可能出现负效 果。 调查表明，底薪较低的推销人员、商场售货员的需求在马斯洛的需求层次论中主要表 现为较低层次的需求即生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要。而基本工资在当地 社会平均工资以上，另有销售佣金或奖金的销售人员的需求在马斯洛的需求层次论中主 要表现为较高层次的需求即安全上的需要、感情上的需要和尊重上的需要。 销售人员除了生存、安全、生理、心理、发展等方面的需求外，我们还必须更加重视他 们与营销工作实践有关的具体需求，例如： [1] [美]凯茨•大卫斯，《组织行为学》（上册），1998 年，经济科学出版社，第 54 页 （1） 对良好的营销内部环境的需求； （2） 对学习、提高、锻炼业务知识和业务技能的需求； （3） 对表现个人能力和作出突出业绩的机会的需求； （4） 对竞争的需求； （5） 对被认可、鼓励、表彰和晋升的需求； （6） 对合理的个人经济待遇和享受良好福利的需求。 通过科学的绩效考核和薪酬福利制度，最大限度的满足销售人员的各种需求，让销 售人员体会到“干多干少不一样，干好干坏不一样，贡献多少不一样，贡献多了不白 干”的业绩考核精神和利益分配制度。在销售团队中形成你争我赶的竞争气氛，是提高销 售人员工作热情和工作积极性的根本保证之一。 表 2-2 中国企业员工需要的层次 需要的分类 需要的具体内容 （1） 工资奖金高 生理需要 （2） 住房条件好 综合得分率均值 位次 7.136 1 6.451 2 6.426 3 7.032 4 （3） 工作稳定 安全与依附需要 （4） 工作轻松 （5） 厂内人际关系好 （6） 领导办事公正 （7） 社会地位高 尊重需要 （8） 工作有意义 （9） 工作成绩能得到承认 自我实现的需要 （10）个人有发展前途 （11）工作能发挥自己的才能 资料来源：杜海燕编，《管理效率的基础：员工心态与行为》，1994 年版，上海人民出版社，第 50——51 页。 表 2-3 不同激励措施的激励效率 等级 奖励形式 调工资 1 奖励效果评价（％） 96 2 优先考虑分配住房或改善住房条件 95 3 奖金 82 4 5 6 评较高的职称 公费旅游、疗养 提升 有价值的奖品 74 73 70 7 休假 61 8 评选劳动模范 60 9 给予进修机会 54 10 11 评选先进工作者 工作得到领导、同事的好评 企业通报表扬 46 39 12 上光荣榜 37 13 领导在会上表扬 27 14 墙报表扬 18 15 厂广播站表扬 11 16 6 17 5 资料来源：俞文钊，《中国的激励理论及模式》，1993 年版，华东师范大学出版社，第 242 页 第二节 销售人员的薪酬计划分析 一、销售人员的几种薪酬计划分析 虽然所处的行业不同，典型的销售人员报酬计划都依赖于销售佣金形式的奖金。例如 在保险业，销售人员的收入几乎全部以佣金的形式支付。只有在运输设备业，销售人员的 收入才习惯以薪资的形式支付。然而，销售人员最通行的报酬方式是薪资、佣金（或奖 金）的混合支付。一般情况下，有三种销售人员的薪酬计划可供选择： （一）单一薪资计划（Salary-only plans） 销售人员报酬的主要形式是薪资，当然偶尔也可能获得红利、销售竞赛奖之类的奖励 销售人员接受固定的薪酬，不随着销售额、市场分额以及其它销售指标的变动而变动。从 销售人员的观点看，这种报酬形式没有风险，激励性弱。 当销售人员的销售业绩与员工的个人发挥并无直接关系或不能用量化指标显示时， 往往采用单一薪资计划，如公司的主要目标是从事开发性工作（包括寻找新顾客），而 且计划实施的很好；或者销售人员主要从事事务性工作；或者参与国家与当地的贸易展 销活动等等。在销售技术产品的行业中经常有此类职位。 对销售人员直接采取单一薪资计划的优点表现在：销售人员预先知道他们的收入是 多少，雇主也有固定的、可预知的销售人员开支计划。这就便于改变销售人员工作范围或 工作定额，或重新为他们安排工作，并可以培养销售人员高度的忠诚感。单一薪资计划更 多的鼓励销售人员培养企业的长期顾客，这对企业的长期市场及长期发展有很大的好处。 然而，单一薪资计划也有其不足之处，最主要的一点是它与雇员个人业绩无关。事实上， 薪资通常与资历（而不是与绩效）相联系，这会降低具有潜在高绩效的雇员的进取精神， 因为他们知道是根据资历，而不是个人绩效来付酬。[1] （二）、单一佣金计划（Commission – only plans） 佣金计划是直接按销售额的一定比例确定销售人员的报酬， 销售人员的全部收入来 自佣金，它只根据业绩来确定报酬，[2]分为三种形式： 1、直线佣金（straight commission)。销售人员的佣金与销售和服务的价格成固定比 例，例如，100美元的销售额付给10%的佣金，即10美元；销售550美元，佣金为55美元。 2、分段佣金 (graduated commission)。随着销售单位的增加，佣金比例增加，如销 售100件产品，提成5%；销售200件，提成8%；销售300件，提成10%等。 3、复合档佣金（multiple-tired commissions)。提前设置一个销售水平，如果超过 了这个水平，每一个销售单位的佣金比例加大。 佣金计划有几个优点：单一佣金计划最符合最低成本战略，因为企业把所有的销售 风险都推给了销售者；销售人员可以得到最多的奖金；由于报酬明确的同绩效挂钩，因 此它可以吸引高绩效的销售人员；由于销售成本同销售额成比例（而不是固定不变）， 因此可以减少公司的销售投资；佣金基准量也容易理解和计算。 但佣金计划的不足之处在于：销售人员只注重扩大销售额和推销高额项目，而忽视 培养长期顾客，不愿推销难以出售的商品。销售人员之间的收入差距会拉大，从而使人认 为计划不公平，这一现象在销售管理工作中普遍存在。更严重的是，它鼓励销售人员不去 推销获利小的商品。此外，在经济繁荣时期，销售人员收入往往过高；而在萧条时 期，其收入又往往过低。[1] （三）复合计划 多数公司对销售人员实施复合形式的薪酬制度，在多数此类计划中，销售人员的收 入中有相当一部分是薪资形式的收入。根据某项研究，最常见的搭配比例是 80％的薪资加 20％的奖金；其次是 70％和 30％的搭配比例；再次是 60％和 40％的搭配比例。[2]最常见 的有以下三种复合方式： 1、薪水加佣金计划（Salary – plus – commission plans）：其中薪水是销售人员的固 定薪资，佣金是指基于一个产品或服务价格的百分比而构成的激励薪酬。其中佣金部分将 公司与销售人员的销售风险脱节，销售人员没有销售回款就没有佣金收入。 2、薪水加奖金计划（Salary – plus – bonus plans）：其中薪水是为了保证销售人员 基本生活需求，奖金主要是为了激励销售人员的销售绩效和其它组织期望的绩效。例如彩 [1] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民大学出版社P.468 [2] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民大学 出版社，P.468 [1] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民大学 出版社P.468 [2] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民大学出版社P.468 电的销售人员，除了销售回款以外，组织还期望库龄、资金周转天数、价格规范程度等指 标，此时，用奖金来与这些指标挂钩，是一种较为理想的计酬方法。 3、生活费加佣金计划（Commission – plus – draw plans）： Draw，即提前给销售 人员提取一部分生活费， 生活费有两种形式，一种是公司先借给销售人员，等赚了销售 款之后再偿还；还有一种是不偿还的，但是双方要约定一定的期限，比方说一年之后， 还不能达到一定的销售额，则取消合同。 复合计划不仅具备薪资计划和佣金计划的优点，同时也具备二者的缺点。销售人员 有基本收入，因此可以确保维持其家庭生活开支。而且，公司可以通过确定销售人员的薪 资来指导其活动，而佣金则是激励绩效显著的销售人员的一种手段。然而，薪资并不同绩 效挂钩，因此，企业实际上把销售人员的一部分奖金让渡为工资。复合计划由于变得越来 越复杂，会使销售人员产生各种误解，在简单的“薪资加佣金计划”中就此类问题会相 应减少。但多数计划并不那么简单。 二、合理的销售人员薪酬计划 合理的销售人员薪酬计划，是在薪酬的固定部分与非固定部分之间求得一种平衡。 一般情况下，大型公司，尤其是具有很高的企业、产品品牌知名度的公司应采用高工 资、低提成的策略，原因在于：1、大型公司薪酬的一个主要目的在于留住人才； 2、大型 企业产品一般已经具有很高的品牌知名度，市场比较稳定，而且有一套运行良好的营销 管理体制，因此对销售人员的个人销售技能依赖性不高，过多的提成无助于销售业绩的 提高。3、大型公司更注重团队在销售中的作用，对销售人员的要求不仅仅是懂推销，最重 要的是销售人员要遵守公司的市场统一部署，互相协作，销售额只是对销售人员进行考 核的其中一个指标。 例如，INTEL公司的销售人员在同客户打交道的过程中，根本不用着 力向客户介绍其产品的优越性。INTEL对销售人员的要求并不一定是销售高手，而是一个 综合素质很高的人。当客户看到面前的这个销售人员的整体素质跟INTEL这样的大型国际 公司相匹配时，销售自然也就接近完成了。但大型企业如要推出一种为市场所不熟悉的产 品或品牌时，就可能需要调整其薪酬策略了。具体方法就是加大销售提成比例。 根据调查 一般情况下，大型企业销售人员薪酬总额中非固定部分比例低于20%。 一般情况下，新成立的公司采用低工资、高提成的薪酬策略。新成立的、小公司之所以 采用这种策略，主要基于以下原因： 1、低工资有利于降低固定费用，降低企业经营风险； 2、小公司缺乏销售渠道、销售管理手段，销售业绩严重依赖于销售人员个人表现，因此高 提成旨在使薪酬与业绩挂钩，激励销售人员积极推销； 3、新公司、小公司资金实力较弱， 资金回笼的压力大，因此对于销售人员的考核主要是销售额， 新成立的小公司销售人员 薪酬固定部分最好不要超过薪酬总额的50%。 但这种策略随着公司规模的不断扩大，企业 管理不断成熟就必须进行调整了，需要逐渐加大固定薪酬，减少浮动部分薪酬。这样有助 于留住一些骨干人员。 第三节 销售人员的个人激励薪酬分析 销售人员的工作绩效比较容易显示出来，这一特点使得销售人员的个人激励薪酬计 划得到了广泛的应用。绩效薪酬计划（Pay For Performance）是近年来西方比较流行的一 种薪酬管理计划，被称为“与绩效相关的收入”或“绩效报酬”等，它是对员工个人优 秀绩效的物质奖励。它更多地从尊重员工的“能力”、“愿望”、“个人决策”和“自主选 择”角度出发，从而能更好地创造员工个人与企业利益的“一体化”氛围。按照现代薪酬 理论，激励薪酬的制定与支付基于三个理论假设： （1）员工个体，或者团队对公司的贡献是有区别的，这种区别不仅是在他们做了什 么，还在于他们做了多少，以及做得如何； （2）公司的整体绩效在很大程度上有赖于公司内部的个体及团队绩效； （3）为了体现吸引、维护和激励高绩效者，公正对待所有员工的原则，公司必须对 员工实施基于绩效的奖励政策。 一、销售人员有效薪酬激励三要素 所谓有效的薪酬激励只是相对于传统的利用工资、金钱等外在的物质因素来促使员工 完成企业工作目标而言的，它是由以下几个要素构成的： 1、基于岗位的技能工资制。 基于岗位的技能工资制是岗位工资体系的创新，它是一种强调个人知识水平和技能， 推动销售人员通过提高个人素质来实现工资增长的一种工资体系。它不同于岗位工资体系 单纯根据岗位本身的特征，来决定岗位承担者的工资额，而是将岗位承担者所担任的工 作内容和完成工作时能力发挥的程度，作为工资多少的关键因素。在这种工资体系下，即 使是岗位很普通的销售人员，只要其知识水平高，工作能力强，也能得到较高的工资。这 种薪资政策加强了公司对高素质销售人员的吸引力，并促进企业的内部晋升政策。 2、灵活的奖金制度。 佣金（或奖金）作为薪酬的一部分，相对于工资，主要目的是能在员工为公司作出 企业所希望的贡献时，给予激励。例如美国通用电
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425销售薪酬制度
销售人员薪酬考核管理制度 结合市场经济发展规律，遵循按劳分配、多劳多 得原则，为提高销售人员工作积极性，努力完成公司 下达的销售任务，特制订本薪酬制度。 一、销售人员薪酬组成： 销售人员的薪酬总额为：基本工资+销售提成。 二、销售人员底薪标准： 大区经理参照《管理、业务和技术类岗位工资序 列表》对应总公司部门副经理薪资级别进行评定； 销售经理参照《管理、业务和技术类岗位工资序 列表》对应总公司主管薪资级别进行评定； 业务主管参照《管理、业务和技术类岗位工资序 列表》对应总公司主办薪资级别进行评定； 以上人员均不发放《管理、业务和技术类岗位工 资序列表》中的绩效考核奖金。 三、销售人员提成： 由二级单位结合具体情况制定销售提成方案，报 分管副总裁、总裁审批后执行，同时提交人力资源部 备案。 四、董事长特别奖 如公司整体完成全年销售任务，所有完成销售任 务的销售人员，均可获董事长特别奖，由董事长视情 况直接发放。
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475汽车经销商销售部薪酬分配方案
××汽车销售服务有限公司 销售部薪酬分配方案 （2010 年 12 月 27 日修订） 第一节 总则 第一款 为增强市场竞争力，逐步建立与市场经济相适应的工 资分配激励机制，以基本工资、岗位工资、销售提成和绩效工资相结 合的方式设置结构工资制，通过绩效考核和各类晋级的方式来提高 员工的劳动积极性，实现人力资源的管理配置与企业的和谐发展相 一致。 第二节 工资构成 第二款 工资分配的原则 结构清晰，标准明确；公开透明，客观合理； 效益优先，同步增长；按绩取酬，及时分配； 岗变薪变，责权一致。 第三款 工资构成 1、基本工资 2、岗位工资 3、销售提成 4、绩效工资 第四款 基本工资 1、 主要管理岗位的基本工资： 项目 工资依据 岗位名称 销售部经理 （总监） 销售部副经理 公司零 售经理 零售经理 精品店 直营店 经理 市场经理 副经理 （或总监） 助理 展厅经理 经理 新招聘 上岗见 习期 36 个月 年薪发 放的标 准 工资等级 （按岗位工龄） 0-3 年 4-6 年 7 年以 上 年薪 80%核发 年薪 同上 年薪的 70%，30 %年度考 核发放 同上 月度工资 —— —— 1800 1950 2100 月度工资 月度工资 月度工资 月度工资 月度工资 月度工资 —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— 1500 1300 1500 1300 1200 1500 1650 1450 1650 1450 1300 1650 1800 1600 1800 1600 1400 1800 8-10 万 5-7 万 客户关爱 经理 副经理 助理 经理 副经理 助理 月度工资 月度工资 月度工资 月度工资 月度工资 —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— 1300 1200 1500 1300 1200 1450 1300 1650 1450 1300 1600 1400 1800 1600 1400 注：基本工资的晋升按岗位工龄经考评后调整（考核表待订） 2、销售顾问的基本工资： 项目 试用期工资 岗位 销售顾问 1000 年度评比浮动基本工资 基本工资 1200 一星级 二星级 三星级 1400 1500 1600 （1）年度星级评定的内容： A、 销售量：20%； B、 延伸服务收入（保险、出库费、服务费）：15%； C、 二手车、外地上牌收入、装潢收入：15%； D、 CSS 成绩：20%； E、 MS 成绩：15%； F、 CIA 成绩：15%。 （2）说明： A、以每个考核项目的第一名为满分，第二名以实际销量或成绩 与第一名的百分比再乘以分值。例如：第一名销量 50 辆为 20 分，第 二 名 销 量 为 25 辆 ， 是 第 一 名 的 83.34% （ 125÷150×100%≒83.34% ） ； 第 二 名 得 分 ≒20×83.34%≒16.67 分，以此类推； B、MS 等成绩未被考核到，按 50%计算得分； C、CSS、MS、CIA 三项中，有二项平均分低于华东 CRRS 平均分者， 不能参加星级评定。 3、年度浮动基本工资评比标准： 该工资一年评比一次，按分值高低取前三名，第一名为三星级， 第二名为二星级，第三名为一星级，下一年度如未被评上，则回归 到原工资。 4、其它管理岗位的基本工资： 项目 试用期工资 （6 个月） 工资依据 车辆管理 1000 销售计划 与控制 岗位 工资等级（按岗位工龄） 0-3 年 4-6 年 7 年以上 月度工资 1200 1300 1400 1100 月度工资 1400 1500 1600 前台接待 1000 月度工资 1200 1300 1350 行销策略 1100 月度工资 1400 1500 1600 市场分析 1100 月度工资 1400 1500 1600 交车专员 1100 月度工资 1300 1400 1500 （兼上牌） 回访专员 1000 月度工资 1200 1300 1400 客户服务 1000 月度工资 1200 1300 1350 系统管理 1100 月度工资 1400 1500 1600 第五款 岗位工资 1、主要管理岗位的人员岗位工资 项目 年度目标绩效岗位工资（销量、净利、CSS） 岗位 工资 100%-105% 105%-110% 110%-115% 115%-120% 120%以上 公司本部 1800 2000 2200 2500 2800 3000 零售 经理 精品店 1500 1700 1900 2200 2500 2800 直营店 1000 1200 1400 1700 2000 2300 市场 经理 经理 1500 1600 1700 1800 2000 2300 副经理 1000 1100 1200 1300 1500 1800 助理 600 700 800 900 1100 1300 经理 1500 1600 1700 1800 2000 2300 副经理 1000 1100 1200 1300 1500 1800 助理 600 700 800 900 1100 1300 经理 1300 1400 1500 1600 1800 2000 副经理 800 900 1000 1100 1300 1500 助理 500 600 700 800 1000 1200 岗位名称 备 注 部 门 业 绩 （或 总 监） 展厅 经理 客户 关爱 经理 公 司 业 绩 2、对岗位工资考核的说明: ⑴ 岗位工资根据《销售部岗位工资考核与激励方案》百分制进行 月度考核后发放； ⑵ 年度目标绩效岗位工资根据年度销量的完成率、净利指标完 成率而定，为年度可变工资。例：本年度 2 项指标完成率为 110%，即 下一年度的岗位工资即可调高到该档位的岗位工资，假如下一年度 未完成 2 项目标，即次年度的岗位工资又调低至岗位工资，但前提 条件是年度 CSS、MS、CIA 平均得分必须等于或大于上海地区平均分。 3、其他管理岗位的岗位工资 项目 岗位工资 岗位 车辆管理 500-700 销售计划 600-1000 与控制 前台接待 400-600 行销策略 600-1000 年度目标绩效岗位工资（销量、净利、CSS、MS、CIA） 100%-105% 105%-110% 110%-115% 115%-120% 120%以上 +50 +100 +150 +250 +350 +50 +100 +200 +300 +400 +50 +50 +100 +100 +150 +200 +250 +300 +350 +400 备 注 公 司 业 绩 市场分析 600-1000 +50 +100 +200 +300 +400 交车专员 (兼上牌) 500-700 +50 +100 +150 +250 +350 回访专员 400-600 客户服务 300-500 系统管理 600-1000 +50 +50 +50 +100 +100 +100 +150 +150 +250 +250 +250 +300 +350 +350 +400 ⑴ 年度绩效岗位工资的调整办法参照主要管理岗位人员的绩效 岗位工资的上下浮动办法； ⑵ 岗位工资根据月度考核表（百分制）得分决定，例：月度考 核表综合得分为 90 分，即该岗位人员的基本岗位工资或绩效岗位工 资乘 90%； 第六款 销售提成 1、销售部经理根据年度考评，结合 CSS、MS、CIA 总体成绩，经上 级公司评审后按百分比发放。 2、销售部副经理（兼白莲泾零售经理）年度考评后，按 80%发 放，但 CSS、MS、CIA 年度平均分达到上海地区平均分以上，如低于平 均分，折扣下浮。 3、其他管理人员，在做好本职工作的情况下，可参与销售，提 成按销售顾问的考核标准执行； 4、销售顾问的提成按考核标准执行。 第七款 各职级原岗位作档案工资予以封存，调离销售部岗位的 人员原档案工资作为变岗变薪的依据。 第八款 销售部各职级原享受补贴的，经本方案调整执行后，予 以取消。 第九款 以上规定由上级公司批准后，自 2011 年 1 月 1 日起执 行。 上海长江汽车销售服务有限公司 二○一○年十二月二十七日
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2766六种薪酬模式下销售员工的年终奖发放策略
六种薪酬模式下销售员工的年终奖发放策略 销售领域的一项调查表明，27%的销售代表创造了 52%的销售额。优秀销售人员的作用由此可见一斑，他们 是公司达成销售业绩的“先锋队”和“尖刀连”。年终，是公司盘点一年来经营业绩，进行奖金分配的关 键时期，亦是优秀销售人员权衡自身价值创造和回报，谋划自己前途的“职业规划期”。利益分配是否能 够令优秀销售人员满意，直接关系到他们在一季度主动离职率的高低。一项关于销售人员主动离职高峰出 现的月份表明（如图 1），销售人员主动离职的时间集中在一季度，主要原因与年终奖金的分配不满有关。 图 1 不同类型基层员工主动离职高峰出现时间 数据来源：《太和顾问 2009 年度基层员工薪酬与离职原因调研》 由于销售人员工作方式灵活、过程难监控、销售业绩易受环境变化影响波动较大，但工作业绩易衡量等特 点，针对销售人员的薪酬设计模式主要有以下六种薪酬模式，要如何为销售人员发放年终奖，还需结合销 售人员的薪酬模式来谈，它们是年终奖如何发，发多少的关键决定因素。 薪酬模式一：纯佣金模式 纯佣金模式：销售人员的薪酬完全由佣金构成，佣金以销售额的一定百分比提取，实践中又称为销售提成 制度。 优点：激励性强，容易操作，管理成本较低。 适用性：比较适用兼职销售人员、购买者分散、产品同质化程度高、市场广阔、推销难度较低的行业，如日 化行业。 该模式下的营销文化：由于该模式没有保底收入，销售人员缺乏安全感，薪酬非常不稳定。同时员工受经 济利益驱使，往往只注重眼前利益，而忽视对组织发展有益的信息。另外还容易形成员工之间的恶性竞争， 不利于团队精神的培养。 该模式下年终奖设计的原则：普惠制+重点激励。由于该分配模式过分强调业绩导向，承担着较大的销售压 力，使得销售人员对公司的归属感较弱。如果能利用年终分配这个好机会，拿出部分奖金激励整个销售团 队的销售业绩，就能够大大增强员工的归属感和工作积极性。另外，年终奖也可以作为此种分配模式有效 的补充激励手段，增强销售员工对团队业绩、公司长远发展的关注程度，进一步对那些为了团队销售业绩 达成及维护公司品牌形象的凸出贡献者给予重点激励。 具体年终奖方案如下： 方案 1：W=x%×公司年度利润总额 销售团队年度奖金总额（W） 方案 2：W= x%×超任务销售额，（X 具体数字根据行业、企业特 确定 性决定） W= 高级销售人员 每人 1.5-2 份 销售员工个人 年终奖（普惠 奖） 中级销售人员 每人 1 份 初级销售人员 年终奖每份价值（V）= 每人 0.5-0.8 奖金所得=政策份数 ×V 份 相关贡献因素举例 1.每年开拓或维护销售渠道数超出此类平均值的 50%以上 2.销售服务令客户满意，明显提升客户满意度在 5%以上，季度内超过两次受到 销售员工个人 客户书面表扬 特殊贡献奖 3.月度客户拜访次数超出此类平均值 50%以上 4.担任内部销售导师或讲师，并获得内部学员满意度在 80%以上 5.由于个人突出贡献为公司创收在**万以上，或挽回经济损失在**以上 表 1 纯佣金模式的具体年终奖方案 薪酬模式二：基本薪酬+佣金模式 基本薪酬+佣金模式的分配方式：个人收入=基本薪酬+（当期销售额-销售定额）×佣金率 优点：与纯佣金模式相比，该模式为销售人员提供了基本薪酬，使员工生活有了保障，同时，也具有一定 的激励性，是目前许多企业采用的一种销售人员薪酬设计模式。 适用性：有商品季节性销售特征的企业，如空调、羽绒服等生产企业。 该模式下的营销文化：会使员工关注眼前利益，加剧员工之间的竞争，削弱企业的凝聚力。此种模式下会 使得不同时期的员工薪酬波动较大，给薪酬管理造成一定的困难，所以合理确定提成率是该模式取得良好 效果的关键。 该模式下年终奖设计的原则：以现金激励为主，以非现金激励为辅助。该分配模式会使销售人员感觉自己 是“剩余价值获取者”。在这种激励体制下，销售人员工作的稳定感差，存在较多的职业彷徨感。因此， 仅仅是现金的激励方式已经无法满足销售人员的激励要求，这种分配模式下，作为现金方式的年终奖的有 效补充，带薪旅游、公费进修及销售庆功宴等非现金方面的奖励将取得事半功倍的成效。 具体年终奖方案如下： 销售员工个人 年终奖（现金 方案 1 根据公司盈利情况，按照行政层级逐级分配，具体操作方案见纯佣金 模式的年终奖方案。 设计绩效奖金基数（与职位价值及基本工资相关），根据年度内绩效 完成情况相应评分，实际年终奖获得与绩效分数对应的绩效系数相 方案 2 关。如：某销售人员基本月薪 3000 元，年终绩效奖金基数为 4500 元， 年终绩效评分为 85 分，对应绩效系数为 1.2，其年终绩效奖金获得 类） =4500*1.2=5400 元。 方案 3 业绩激励奖= X%×全年业绩提成/12（X 具体数字根据企业盈利情况及 销售贡献值决定） 以下项目可根据业绩贡献拟定年终奖菜单项目，在规定范围内自主选择 1.国内景点带薪家庭旅游 旅游类 2.新马泰带薪家庭旅游 3.欧洲带薪家庭旅游 4.销售类课程进修 销售员工个人 年终奖（非现 5.管理类课程进修 提升类 6.语言类课程进修 金类） 7.继续教育 8.最佳销售业绩奖、销最佳售新人奖、最佳销售团队、最佳销售攻坚、最 精神奖 励类 佳销售满意奖 9.庆功宴 10.团建 表 2 基本薪酬+佣金模式的具体年终奖方案 薪酬模式三：基本薪酬+绩效奖金模式 基本薪酬+绩效奖金模式分配：本模式奖金不直接与销售额挂钩，而是与一系列和销售工作相关的指标相 联系，如：销售额、利润额、客户信息收集、客户满意度、新客户开发、老客户保留、销售目标达成等。 优点：结合企业当期经营情况和发展规划设定奖金额，有利于企业更好地利用薪酬管理这一有效工具为企 业服务。 适用性：企业发展到较为成熟的阶段，产品或服务销售基本脱离“个人因素“，主要依靠公司品牌和销售 渠道铺设进行有序的业务开展。如：日化产品经销企业、汽车制造企业、外贸化工企业等。 该模式下的营销文化：由于一系列与企业发展相关的指标与个人相联系，有利于员工关注企业的长远利益。 由于当期销售额与薪酬联系不直接，对员工的激励作用略显不强。在此模式下，能够确保取得良好效果的 关键，是指标确定和权重分配要科学合理，这需要对企业及所在行业市场熟悉的专业薪酬管理人员来制定 并实施。同时，在该分配模式的设计和实施过程中，应及时做好沟通工作，使员工明确努力方向及其工作 与薪酬的关系，充分发挥薪酬的价值导向作用。 该模式下年终奖设计的原则：作为日常分配的有效补充，增强业绩激励性，将激励重点向销售业绩突出的 员工倾斜。采取超额任务佣金比率梯度增长的方式进行年终奖励。 具体年终奖方案如下： 图 2 基本薪酬+绩效奖金模式的具体年终奖方案 薪酬模式四：基本薪酬+佣金+绩效奖金模式 基本薪酬+佣金+绩效奖金模式：本模式要先确定部门奖金总额，再确定个人收入。部门奖 金总额=（销售部门当期整体销售额-整体销售定额）×提成率；个人收入=基本薪酬+（个 人当期销售额-销售定额）×提成率+部门奖金总额×个人当期销售额+销售部门当期整体销 售额。 优点：这种模式使员工利益与部门利益联系在一起，有利于培养员工的团队协作精神。 适用性：协作性要求较高的销售团队，如：建筑公司、总承包公司。 该模式下的营销文化：该模式下容易使销售部门只关注当期利益，而忽视与企业长远发展 相关的营销工作。 该模式下年终奖设计的原则：以递延类奖励为主，促进销售人员关注企业长远发展，增强 销售人员主人翁精神，根据员工的价值贡献给与适度长期激励奖励。 具体年终奖方案如下： 非现金长期激 序号 奖励内容 备注 1 免费办公场所停车位 长期使用权 2 高级会所白金卡 励 3 4 每年购买社会保险（意外、大 病、子女教育、父母养老） 每年一次全面体检 现金长期激励 支持商务会谈使用，是公司形象和员 工地位的代表 解除员工工作的后顾之忧 关注员工健康 鼓励自足购车，购车款项由公司在 3-5 5 递延购车补助（3-5 年） 年内递延支付，车辆使用费用当期额 度内报销 6 股权激励 对行权期限进行限制 7 年金激励 普适性，不适用于重点激励 以 3、5、10、15、20 年为周期，一次性发 8 长期贡献奖激励 放相当于年薪若干倍数的奖金，鼓励 员工长期就职于公司 表 3 基本薪酬+佣金+绩效奖金模式的具体年终奖方案 薪酬模式五：总额分解模式 总额分解模式：先确定销售部门薪酬总额，再分解至每个员工，也叫“包干”制。个人收 入=销售部门收入总额×个人当期销售额÷销售部门当期整体销售额。 优点：当销售人员队伍达到一定规模时，采用该模式便于核算销售人员薪酬成本，简化管 理流程，使营销部门的经理参与到薪酬管理中来，有助于提高营销部门经理的工作积极性。 而且部门主管一般比人力资源管理人员更熟悉本部门员工的工作情况，有助于提升薪酬满 意度。 适用性：快速消费品企业、电器销售企业、家具销售企业。 该模式下的营销文化：容易激化部门内部员工间的相互竞争，不利于团队合作精神的培养， 对管理人员的素质和能力要求较高，存在一定的代理风险。 该模式下年终奖设计的原则：弱化经济奖励特征，强化人文精神关怀。由于在总额分解的 模式下，销售员工个人的经济性激励权限下放到部门，营销部门从某种意义上讲已经成为 自负盈亏的独立个体，因此，以公司角度下发到个人的任何经济类奖励，都将与部门负责 人分配意愿相冲突，不利于员工管理；若公司限定经济总额，再由部门负责人向下发放只 会继续增强其分配权限，引发更多的利益冲突和矛盾产生，不利团结。因此，应将年终奖 的重点转移为非经济的奖励，以年终面谈的方式了解员工的职业发展需求，工作困难和阻 力，听取员工建设性意见等，这种做法可以较大程度上增强员工的归属感，努力奋进，不 断提升工作业绩。 具体年终奖方案为：恳谈会，提升下一年度销售部门人工成本额度。 恳谈会的工作方法及目的：以公司级领导出面，深入销售一线的每位员工一对一进行面谈， 了解各项销售政策在具体工作中的落实情况，掌握员工在开展各项营销工作时遇到的难题、 销售分配的意见和建议，了解员工职业发展和自身能力素质的提升需要。开通员工投诉的 正式通道，切实解决营销工作的难题，确保下一年度中销售员工更加顺畅地投入到具体工 作中，促进销售业绩的持续提升。 恳谈会要求相关领导做好事前准备，列好会议提纲，做好过程记录，公司进行汇总和备案。 对多数销售员工反映的典型问题由公司领导商议解决。 销售人员一对一恳谈会会议提纲中主要问题如下： 1、2009 年你在工作中最大的三点收获是什么？ 2、2009 年你在工作中最大的三点遗憾是什么？ 3、你在公司工作最看重的是什么？这些地方让你满意么？ 4、你了解去年修改的几项销售政策么？在执行中对你的工作有哪些具体的帮助？ 5、你认为公司或领导在哪些方面给予你一定的支持，会较大程度上促进你的工作业绩提升？ 6、2010 年你个人的工作目标是什么？你打算如何实现这些工作目标？ 7、你的直接上级在日常工作中如何给与你指导和帮助，请举例说明。你认为在此方面可以 有哪些提升？ 8、你认为现在的分配方式是否符合公司发展，对销售激励作用如何？ 9、你认为现在的分配方式是否公平、公正，基本能够公允地按照工作业绩分配收入？ 薪酬模式六：纯薪金模式 纯薪金模式：个人收入=固定薪酬 优点：该模式使员工收入获得保障，工作的安全感强，有利于增强企业的凝聚力。 适用性：产品较为复杂、知识型销售人员比重较大、品牌知名度及美誉度都较高的全球型企 业。如：GE、IBM、惠普。 该模式下的营销文化：该模式容易形成平均主义，有时难以确定某商品是由哪一个销售人 员售出，不利于吸引和保留优秀人才，有可能形成“搭便车”的情况，所以对销售人员的 营销能力和工作主动性要求较高。 该模式下年终奖设计的原则：因在此分配方式中，无法具体核算到个人的销售业绩及贡献， 因此与个体工作业绩挂钩的年终奖分配无法可依。在此情况下常采用 14 薪的方式作为年度 激励的有效方案。 具体年终奖方案如下： 第十三薪 相关核定因素 发放条件 销售人员月薪水平 无条件并定期发放 公司业绩完成情况 第一种方式 第 部门业绩完成情况 行政级别或月薪水平（即职位价值） 公司达成并超过业绩完成情况下，根据销售部 门的任务达成情况分配部门奖金额度，再分配 到个人 十 公司业绩完成情况 四 薪 第二种方式 第十四薪基数（一般为一个月薪金水 公司达成并超过业绩完成情况下，根据销售员 平） 个人年度贡献值 工的个人年度贡献值分配个人年度奖金 表 4 纯薪金模式的具体年终奖方案 常见的贡献值计算方法： 1、项目企业，如：软件外包公司、管理咨询公司等 个人年度贡献值= 2、在拥有严格工作日志的企业中，可采用有效销售时间作为贡献值的依据，即： 个人年度贡献值=有效销售时间/总工作时间，有效销售时间由直接上级核定。 总之，销售人员的薪酬模式多种多样，年终奖发放的办法也各异，并各有利弊。在实际选 用时，应从实际出发，综合考虑。不仅仅要看到经济因素的力量，还应考虑到员工的发展 使分配方式真正成为促进企业和员工共同发展的有效激励手段。
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2022年销售管理制度(含薪酬)
销 售 薪 酬 管 理 制 度 销售薪酬管理制度 为了有效调动营销系统员工的工作积极性，促进公司营销业绩的不断提升，特 制定本制度。为加强公司销售管理，达成销售目标，提升经营绩效，增加销售回款， 体现“按劳分配，多劳多得”的原则，现将销售部具体薪酬制度制订如下： 一、销售薪酬管理制度适用的员工对象包括： 1、 总监、副总监； 2、 大区经理、省区销售经理； 3、 省区销售主管、业务员； 4、 市场支持、销售支持等人员（销售后勤主管、招标专员、销售助理 等）。 二、销售薪酬制度：（基本工资为保障其基本的生活要求，按月支付） 详见薪酬架构 (一)销售人员薪资构成： 1、销售人员薪资构成施行目标责任月薪考核制。 2、基础工资：参照广州市职工平均生活水平。 3、岗位绩效工资: 参照岗位级别不同而定。 4、交通通讯补贴：根据区域生活成本以及岗位级别不同而定。 5、绩效工资：有岗位绩效工资和资历工资加交际补贴三部分组成，所有人员自 接到第一单合同执行转正考核工资，根据任务完成情况考核发放。 5、学历工资：取得相关专业本科学历才可以享有，非相关专业本科学历不享有。 6、证书补贴：如取得相关证书并被公司所用，按照每人1000元补贴。 (二)总监、销售经理及销售人员薪酬核算 1.工资结构： 工资结构组成主要由固定工资和浮动工资两部分组成，其中固定工资包括基础 工资、岗位工资、交通通讯补贴，浮动工资则包括销售提成及销售任务完成情况绩效 工资两部分（本制度不涉及提成的核算，提成根据公司政策实际发放） 2.销售人员绩效工资核算：（未转正的员工不计算绩效工资） 2.1、已转正的员工，根据当月定的任务量，如果完成为低于60%者，绩效工资为 0； 2.2、已转正的员工，根据当月定的任务量，如果完成为60%及以上者，绩效工资 按实际比例发放，120%封顶 月度任务量根据当年实际市场运营需要制定，不包含且不局限体现于本制度中。 2.绩效考核办法： A、总监级别 1、所管区域销售量算总监业绩，按照目标责任书签订条款考核发放； 2、绩效工资采取与销售、回款指标挂钩的方式进行，销售回款指标按季度分配并 分解到月，销售完成率和回款率按月考核，考核工资按月支付，年终统算，多 退少补。各季度挂钩的考核目标任务标准不同，每季度调整一次。 B、销售经理 1、销售经理业绩统计包含所管区域销售主管以及业务员的销售量，按照目标责 任书签订条款考核发放。 2、绩效工资采取与销售、回款指标挂钩的方式进行，销售回款指标按季度分配并 分解到月，销售完成率和回款率按月考核，考核工资按月支付，年终统算，多退少 补。各季度挂钩的标准不同，每季度调整一次。 C、销售主管、业务员 1、按照目标责任书签订条款考核发放。 D、销售后勤类人员绩效考核办法参照职能部门的考核办法。 （三）、绩效考核周期 2.1销售人员的绩效考核采取月度考核，每个月考核一次。 2.2具体月考核期间为：（上月）1日-（上月）末日 (四)、薪资发放 1、薪资发放办法： 1.1、为了保障所有销售人员的基本生活，每月发放无责任底薪（底薪=基础工资 +岗位工资+交通通讯补贴），已转正员工根据目标责任条款考核发放月薪。 2.2、新任命和因工作需要调换岗位人员，其薪资从次月起按新岗位的标准考核 执行。 2.3、个人所得税及社会统筹、医疗保险、失业保险等个人应交部分由财务部从底 薪中代扣统一交纳。 2.4、公司因经营不善或受社会经济影响，暂时休业时，从休业当月起停发薪资； 2.5、浮动工资根据本部门年度销售任务完成情况同比例浮动在年终进行统一汇 算。 2.6、销售管理人员按销售提成比例应提取的金额、财务当年个人收回货款的实际 金额结算年底统一结算，当年货款未全部收回，可跨年度兑现。 2.7、销售管理人员执行公司日常各项管理制度，无出差任务时到公司正常出勤 执行考勤制度，请假每天扣除日薪。 2.8、销售管理人员以签定的目标责任书责任条款为准考核不达标的不发放扣除 部分薪资。年度达标的发放所有扣除部分薪资。 2.9、基本工资、岗位工资、考核工资、费用补贴每月 25 日发放，节假日顺延。 三、人员优化： 1、 凡连续 3 个月绩效为 0 者，视当时市场情况、员工工作表现及员工自身工作 能力采取两种制度处理: 1、1 自动转为个人代理，可继续跟公司合作，原有业务量归 0，以新开发业务为 准计算提成，不再享受公司职员的员工福利 ； 1、2 予以劝退处理； 2、凡连续 6 个月，绩效考核低于 60%者，公司视当时市场情况、员工工作表现及 员工自身工作能力采取两种制度处理: 2、1 自动转为个人代理，可继续跟公司合作，原有业务量归 0，以新开发业务为 准计算提成，不再享受公司职员的员工福利 ； 2、2 予以劝退处理； 3、 以上“劝退处理”是对业绩不达标，销售工作不称职、不合格的处理，视为 员工达不到岗位要求，故而不做任何形式的“补贴/补偿”。 四、市场、销售支持人员（销售后勤人员） 1、本部分人员包括市场策划、销售管理、商务内勤、市场监察等市场销售支持人员。 2、本部分人员的薪酬结构为： 基本工资 + 绩效工资 + 补贴+季度奖金 3、基本工资纳入公司相应的等级工资，根据工作评价确定。并按公司的统一规定 晋职、晋等、晋级。 4、季度奖金和年度奖金根据公司统一的规定和考核办法确定。 5、贡献奖参照公司的统一规定并兼顾本类人员的特点确定。 五、附则 1、本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。 2、本规定的解释权在人力行政部。 3、本规定由总经理核准。 4、本规定自颁布之日起生效。 Xx药业有限公司 二零二二年五月二十六日 文件编号：HR-2022-003 制订： 版本：V2.0 审核： 生效日期：2022 年 6 月 1 日 批准： 销 售 管 理 制 度 销售管理制度 为加强公司销售管理，达成销售目标，提升经营绩效，增加销售回款，体现 “按劳分配，多劳多得”的原则，现将销售部具体管理制度制订如下： 一、销售管理 1、销售任务、范围： 1.1、2022 年公司下达销售考核任务，公司根据全国各地的销售情况与地域的差 异性定全年度的销售量和每月的销售量； 1.2、销售考核任务为公司所代理的产品。 2、销售价格： 2.1、公司参与的项目报价由公司掌握。 2.2、个人独立完成的项目公司与个人协商报价。 3、销售项目管理： 3.1、销售人员拿到项目信息后到营销后勤人员处登记，由公司统一安排调度， 未登记的项目销售人员不得参与提成，不算入销售人员业绩。 3.2、如遇特殊情况应及时向公司申请协商处理。 4、销售业务费用管理 4.1、业务费用根据个人销售额包干使用业务费用，销售人员根据市场开发情况 酌情合理使用业务费用，尽量使之得到最合理的支配。不得虚报、谎报并未支出的业 务费用,需要支出业务费用的销售人员应向区域经理、区域总监申请同意，总经理批 准后方可使用业务费。 4.2、支出的业务费用应凭正规发票由销售人员签名申请,销售部经理审核、总经 理批准方予以报销。销售人员专账超支部分从销售人员薪资中扣除。 5、售后服务： 5.1、销售人员如果接到客户要求退换货电话，应先了解具体原因，然后按照公 司退换货流程，申请退换货。 5.2、销售人员应该跟进其本负责项目客户退换货问题及进程，遇特殊情况的应 及时想出合理解决方法，维护公司的良好形象。 6、货款回收： 6.1、销售人员与客户签订合同后，需负责收回货款，根据货款回收的比例发放 提成奖金，资金回收均由销售部销售当事人负责，货款需在货物发出一年内全部收 回，如招标单位另有规定时，按招投标合同执行。 6.2、销售人员应完成上年度十二月底以前的所有货款回收工作，保证货款回收 率达100%；如合同另有规定时，按合同执行。 6.3、如果销售人员在催要货款过程中不积极、不主动、不与公司配合，导致货款 不能及时收回，公司可安排其他人员收回，收回的货款该销售人员不再参与提成， 但可作为该销售人员的销售业绩。 6.4、销售人员辞职、辞退时,该销售人员应做好市场交接工作，未收回的货款， 由区域经理/总监负责余款的回收工作，收回的余额该销售人员不再参与提成。 7、出差期间管理 7.1、销售人员出差前应提前填写《出差计划申请表》，报区域负责人审批同意、 总经理批准后方可出差。作好出差准备工作，带齐全出差所需一切物品。 7.2、销售人员根据自身市场开发情况，每周需写出一份详细的下周工作计划其 中包括计划拜访人姓名、电话、拜访目的，合理安排工作时间，每周六前通过电子邮 件或传真形式发给营销后勤人员，由后勤人员核实销售人员上周工作完成情况，填 写销售人员市场开发进程表，对于近期招标项目及时督促落实工作。 7.3、销售人员有责任通过各种途径搜集、汇总公司产品在其销售区域内的市场运 作状况，搜集其销售区域内同类厂家尽可能详尽的信息，形成书面报告定期交到上 级领导处；并由上级定期与总经理汇报处理结果。 7.4、销售人员不得以出差名义办私事或到其他地区办理非本职工作事务。 7.5、销售人员应忠于职守，不得从事第二职业或销售公司产品以外的产品，应 遵守本行职业道德。 7.6、销售人员在外工作时，应当遵纪守法，对于违反国家法律法规的人员，公 司移交司法部门处理。 7.7、销售人员出差期间手机需24小时保持畅通。 7.8、销售人员每次出差，需向领导申请批准并办理出差。 8、人员调动 8.1、新员工入职试用期为3个月，试用期间不参与绩效考核，转正后第一个考核 周期开始参与公司的绩效考核。 8.2、销售人员因工作需要调动到其他部门工作的，自调动之日起，不再参与该 市场的销售提成。未回收的货款或其他未处理的事项交由新任市场负责人处理，并有 责任协助处理相关事宜。 8.3、根据公司实际情况，目前各销售市场属于初期开发阶段，公司需要按照公 司制定的销售计划逐步开发市场，销售人员如由个人或家庭原因不能在销售区域继 续从事销售工作的应提前通知公司并有责任协助公司及新任销售人员交接好市场工 作，应以公司发展为重，不能因人员调动对公司造成业务影响，不配合办理交接工 作的，公司有权扣发所有费用。 9、其他 9.1、客户来公司参观、考察、指导工作，公司按一定的标准统一安排。 9.2、保密：公司商业秘密及技术秘密按公司保密合同执行。 9.3、销售人员及管理人员每年向公司签定一次岗位人员目标责任书，年终根据 目标责任条款考核发放薪资。 二、考核办法 1、考核采用日常工作考核与定期考核相结合的综合考核办法。 日常工作考核由销售后勤人员负责，对销售人员的日常工作表现、销售任务工作完成 情况、个人综合素质等进行考核，每月考核一次。考核成绩与本人薪资挂钩。 2、定期考核分季度由销售部统一安排考核，根据销售完成情况、 考核成绩调整本人岗位工资。 三、考核内容 1、日常工作考核 1.1、每月由人力行政部对出勤率按照公司考勤制度进行考核。 1.2、销售人员应认真安排每周工作计划。写出书面工作计划及完成落实情况，要 求内容详细、具体，并通过电子邮件发送到公司指定信箱中，未如期发送的，给予扣 款50元处理。 1.3、销售人员参加投标，每次定标后,销售人员均应对当次投标工作进行综合分 析。将中标或落标的主、客观原因，公司产品的优势和劣势，竞标厂家价格、运营情况、 市场占有率，报告上级，并进行详细分析，找出我们需要改进或跟进的事宜，然后 制定下一步工作计划，因个人原因致使落标的，情节清的调离该市场，情节严重的 直接解聘处理，导致损失的将追究经济赔偿。 1.4、销售人员的信息反馈，填写《信息反馈表》，包括竞争对手动态、市场上同类 强势品牌产品信息，市场消费者需求（什么样的产品对销售者是有价值的）。《信息 反馈表》每半年交一次，每少汇报一次从工资中扣除200元。 1.5、公司年底对各销售市场业务费用支出情况进行考核。业务费用超支部分有销 售人员承担。 1.6、销售人员在公司期间应服从公司领导按排的工作，有客观理由的应向主管 说明，主管无法协调的需服从主管安排，如不服从给予罚款500元。 1.7、销售人员应确保手机24小时畅通，恶意停机的，一次给予扣款50元的处理， 如手机接通后无人接听，应在一个小时内给予回复电话，否则给予扣款100元处理。 1.8、销售人员不得代销其他公司药品或在其他公司兼职，发现违反此规定者， 公司取消所有薪资、提成、并按保密合同追究当事人责任。 1.9、每月5日前寄回上月报销票据、报销清单合同原件，5日前收不到报销票据， 导致财务报销滞后的，该费用当月不予报销处理。（如遇节假日顺延，特殊情况报备 公司批准） 1.10、由于自身、家庭原因调换岗位或离职人员，不按照规定提前通知公司协助 交接工作的，取消所有岗位工资、费用补贴、绩效工资及销售提成等。 1.11、销售人员出差不向领导申请批准办理出差手续者差旅费用不予报销。 1.12、销售人员严重违反公司纪律被公司除名者按开除人员管理规定执行。 2、定期考核 2.1、岗位技能考核 2.2.1、公司每季度对销售人员的业务技能进行综合考核，业务技能包括产品技 术知识、商务能力及公关能力、销售完成情况等。 2.2.2、销售部考核成绩第一名奖励1000元绩效工资，并抄送表扬。 2.2.3、销售部总监、销售副总考核按照签定的目标责任条款执行。 2.2、岗位绩效考核 2.2.1、年终公司对销售人员销售完成情况进行考核，全年销售完成情况达不到 销售任务80%者，不补发已扣发的绩效工资。 2.2.2、全年销售任务完成80%-100%者，补发已经扣发的绩效工资。 2.2.3、完成任务100%（含100%）以上者，除了发放已扣发的绩效工资，额外奖 励多一个月的绩效工资。 2.2.4、销售人员连续3个月内无业绩者，总监级别岗位工资下浮500元，经理级 别岗位工资下浮200元，主管以及业务员岗位工资下浮100元；连续5个月销售业绩不 达标者，总监级别岗位工资下浮1000元，经理级别岗位工资下浮500元，主管以及业 务员岗位工资下浮300元；销售能力有限者，可考虑降级处理。 2.2.5、全年度100%完成任务者下年度，总监级别岗位工资增加500元，经理级别 岗位工资增加200元，主管以及业务员岗位工资增加100元，超额完成任务者下年度， 总监级别岗位工资增加1000元，经理级别岗位工资增加500元，主管以及业务员岗位 工资增加300元；销售能力突出者，可考虑升职嘉奖。 2.2.6、年终销售部评出一名先进工作者公司颁发奖品、证书。 2.2.7、每年根据公司实际情况出台相应的年度奖励政策奖励业绩突出的销售人 员。 四、附则： 1、本规定自发布之日起开始实施； 2、本规则由人力行政部负责解释。 Xx药业有限公司 贰零二二年五月二十六日 文件编号：HR-2022-003 制订： 版本：V2.0 审核： 生效日期：2022 年 6 月 1 日 批准：
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1597【技巧】六种薪酬模式下销售员工的年终奖发放策略
六种薪酬模式下销售员工的年终奖发放策略 销售领域的一项调查表明，27%的销售代表创造了 52%的销售额。优秀销售 人员的作用由此可见一斑，他们是公司达成销售业绩的“先锋队”和“尖刀 连”。年终，是公司盘点一年来经营业绩，进行奖金分配的关键时期，亦是优秀 销售人员权衡自身价值创造和回报，谋划自己前途的“职业规划期”。利益分配 是否能够令优秀销售人员满意，直接关系到他们在一季度主动离职率的高低。一 项关于销售人员主动离职高峰出现的月份表明（如图 1），销售人员主动离职 的时间集中在一季度，主要原因与年终奖金的分配不满有关。 图 1 不同类型基层员工主动离职高峰出现时间 由于销售人员工作方式灵活、过程难监控、销售业绩易受环境变化影响波动 较大，但工作业绩易衡量等特点，针对销售人员的薪酬设计模式主要有以下六 种薪酬模式，要如何为销售人员发放年终奖，还需结合销售人员的薪酬模式来 谈，它们是年终奖如何发，发多少的关键决定因素。 薪酬模式一：纯佣金模式 纯佣金模式：销售人员的薪酬完全由佣金构成，佣金以销售额的一定百分 比提取，实践中又称为销售提成制度。 优点：激励性强，容易操作，管理成本较低。 适用性：比较适用兼职销售人员、购买者分散、产品同质化程度高、市场广 阔、推销难度较低的行业，如日化行业。 该模式下的营销文化：由于该模式没有保底收入，销售人员缺乏安全感， 薪酬非常不稳定。同时员工受经济利益驱使，往往只注重眼前利益，而忽视对组 织发展有益的信息。另外还容易形成员工之间的恶性竞争，不利于团队精神的培 养。 该模式下年终奖设计的原则：普惠制+重点激励。由于该分配模式过分强调 业绩导向，承担着较大的销售压力，使得销售人员对公司的归属感较弱。如果能 利用年终分配这个好机会，拿出部分奖金激励整个销售团队的销售业绩，就能 够大大增强员工的归属感和工作积极性。另外，年终奖也可以作为此种分配模式 有效的补充激励手段，增强销售员工对团队业绩、公司长远发展的关注程度，进 一步对那些为了团队销售业绩达成及维护公司品牌形象的凸出贡献者给予重点 激励。 具体年终奖方案如下： 方案 1：W=x%×公司年度利润总额 销售团队年度奖金总 方案 2：W= x%×超任务销售额，（X 具体数字 额（W）确定 根据行业、企业特性决定） W=W 普惠+W 特殊 高级销售 每人 1.5-2 销售员工 人员 份 个人年终 中级销售 每人 1 份 奖（普惠 奖） 年终奖每份价值 （V）=W 普惠/总份 人员 奖金所得=政 策份数×V 数 初级销售 每人 0.5- 人员 0.8 份 相关贡献因素举例 1.每年开拓或维护销售渠道数超出此类平均值的 50%以上 2.销售服务令客户满意，明显提升客户满意度在 5%以上， 销售员工 季度内超过两次受到客户书面表扬 个人特殊 3.月度客户拜访次数超出此类平均值 50%以上 贡献奖 4.担任内部销售导师或讲师，并获得内部学员满意度在 80%以上 5.由于个人突出贡献为公司创收在**万以上，或挽回经济 损失在**以上 表 1 纯佣金模式的具体年终奖方案 薪酬模式二：基本薪酬+佣金模式 基本薪酬+佣金模式的分配方式：个人收入=基本薪酬+（当期销售额-销 售定额）×佣金率 优点：与纯佣金模式相比，该模式为销售人员提供了基本薪酬，使员工 生活有了保障，同时，也具有一定的激励性，是目前许多企业采用的一种销售 人员薪酬设计模式。 适用性：有商品季节性销售特征的企业，如空调、羽绒服等生产企业。 该模式下的营销文化：会使员工关注眼前利益，加剧员工之间的竞争， 削弱企业的凝聚力。此种模式下会使得不同时期的员工薪酬波动较大，给薪酬管 理造成一定的困难，所以合理确定提成率是该模式取得良好效果的关键。 该模式下年终奖设计的原则：以现金激励为主，以非现金激励为辅助。 该分配模式会使销售人员感觉自己是“剩余价值获取者”。在这种激励体制下， 销售人员工作的稳定感差，存在较多的职业彷徨感。因此，仅仅是现金的激励方 式已经无法满足销售人员的激励要求，这种分配模式下，作为现金方式的年终 奖的有效补充，带薪旅游、公费进修及销售庆功宴等非现金方面的奖励将取得事 半功倍的成效。 具体年终奖方案如下： 方案 根据公司盈利情况，按照行政层级逐级分配，具体 1 操作方案见纯佣金模式的年终奖方案。 设计绩效奖金基数（与职位价值及基本工资相 销售员工 关），根据年度内绩效完成情况相应评分，实际年 个人年终 方案 终奖获得与绩效分数对应的绩效系数相关。如：某 奖（现金 2 销售人员基本月薪 3000 元，年终绩效奖金基数为 类） 4500 元，年终绩效评分为 85 分，对应绩效系数为 1.2，其年终绩效奖金获得=4500*1.2=5400 元。 方案 业绩激励奖= X%×全年业绩提成/12（X 具体数字根 3 据企业盈利情况及销售贡献值决定） 以下项目可根据业绩贡献拟定年终奖菜单项目，在规定范 围内自主选择 1.国内景点带薪家庭旅游 旅游 2.新马泰带薪家庭旅游 类 3.欧洲带薪家庭旅游 销售员工 4.销售类课程进修 个人年终 奖（非现 金类） 提升 5.管理类课程进修 类 6.语言类课程进修 7.继续教育 8.最佳销售业绩奖、销最佳售新人奖、最佳销售团 精神 队、最佳销售攻坚、最佳销售满意奖 奖励 9.庆功宴 类 10.团建 表 2 基本薪酬+佣金模式的具体年终奖方案 薪酬模式三：基本薪酬+绩效奖金模式 基本薪酬+绩效奖金模式分配：本模式奖金不直接与销售额挂钩，而是 与一系列和销售工作相关的指标相联系，如：销售额、利润额、客户信息收集、 客户满意度、新客户开发、老客户保留、销售目标达成等。 优点：结合企业当期经营情况和发展规划设定奖金额，有利于企业更好 地利用薪酬管理这一有效工具为企业服务。 适用性：企业发展到较为成熟的阶段，产品或服务销售基本脱离“个人 因素“，主要依靠公司品牌和销售渠道铺设进行有序的业务开展。如：日化产品 经销企业、汽车制造企业、外贸化工企业等。 该模式下的营销文化：由于一系列与企业发展相关的指标与个人相联系， 有利于员工关注企业的长远利益。由于当期销售额与薪酬联系不直接，对员工的 激励作用略显不强。在此模式下，能够确保取得良好效果的关键，是指标确定和 权重分配要科学合理，这需要对企业及所在行业市场熟悉的专业薪酬管理人员 来制定并实施。同时，在该分配模式的设计和实施过程中，应及时做好沟通工作 使员工明确努力方向及其工作与薪酬的关系，充分发挥薪酬的价值导向作用。 该模式下年终奖设计的原则：作为日常分配的有效补充，增强业绩激励 性，将激励重点向销售业绩突出的员工倾斜。采取超额任务佣金比率梯度增长的 方式进行年终奖励。 具体年终奖方案如下： 图 2 基本薪酬+绩效奖金模式的具体年终奖方案 薪酬模式四：基本薪酬+佣金+绩效奖金模式 基本薪酬+佣金+绩效奖金模式：本模式要先确定部门奖金总额，再确定个 人收入。部门奖金总额=（销售部门当期整体销售额-整体销售定额）×提成率； 个人收入=基本薪酬+（个人当期销售额-销售定额）×提成率+部门奖金总额× 个人当期销售额+销售部门当期整体销售额。 优点：这种模式使员工利益与部门利益联系在一起，有利于培养员工的团 队协作精神。 适用性：协作性要求较高的销售团队，如：建筑公司、总承包公司。 该模式下的营销文化：该模式下容易使销售部门只关注当期利益，而忽视 与企业长远发展相关的营销工作。 该模式下年终奖设计的原则：以递延类奖励为主，促进销售人员关注企业 长远发展，增强销售人员主人翁精神，根据员工的价值贡献给与适度长期激励 奖励。 具体年终奖方案如下： 序号 奖励内容 备注 1 免费办公场所停车位 长期使用权 2 高级会所白金卡 支持商务会谈使用，是公司形 非现金长期 象和员工地位的代表 激励 每年购买社会保险（意 3 解除员工工作的后顾之忧 外、大病、子女教育、父 母养老） 4 现金长期激 5 每年一次全面体检 关注员工健康 递延购车补助（3-5 年） 鼓励自足购车，购车款项由公 司在 3-5 年内递延支付，车辆 使用费用当期额度内报销 6 股权激励 对行权期限进行限制 7 年金激励 普适性，不适用于重点激励 励 以 3、5、10、15、20 年为周期，一 次性发放相当于年薪若干倍数 8 长期贡献奖激励 的奖金，鼓励员工长期就职于 公司 表 3 基本薪酬+佣金+绩效奖金模式的具体年终奖方案 薪酬模式五：总额分解模式 总额分解模式：先确定销售部门薪酬总额，再分解至每个员工，也叫“包 干”制。个人收入=销售部门收入总额×个人当期销售额÷销售部门当期整体销 售额。 优点：当销售人员队伍达到一定规模时，采用该模式便于核算销售人员薪 酬成本，简化管理流程，使营销部门的经理参与到薪酬管理中来，有助于提高 营销部门经理的工作积极性。而且部门主管一般比人力资源管理人员更熟悉本部 门员工的工作情况，有助于提升薪酬满意度。 适用性：快速消费品企业、电器销售企业、家具销售企业。 该模式下的营销文化：容易激化部门内部员工间的相互竞争，不利于团队 合作精神的培养，对管理人员的素质和能力要求较高，存在一定的代理风险。 该模式下年终奖设计的原则：弱化经济奖励特征，强化人文精神关怀。由于 在总额分解的模式下，销售员工个人的经济性激励权限下放到部门，营销部门 从某种意义上讲已经成为自负盈亏的独立个体，因此，以公司角度下发到个人 的任何经济类奖励，都将与部门负责人分配意愿相冲突，不利于员工管理；若 公司限定经济总额，再由部门负责人向下发放只会继续增强其分配权限，引发 更多的利益冲突和矛盾产生，不利团结。因此，应将年终奖的重点转移为非经济 的奖励，以年终面谈的方式了解员工的职业发展需求，工作困难和阻力，听取 员工建设性意见等，这种做法可以较大程度上增强员工的归属感，努力奋进， 不断提升工作业绩。 具体年终奖方案为：恳谈会，提升下一年度销售部门人工成本额度。 恳谈会的工作方法及目的：以公司级领导出面，深入销售一线的每位员工 一对一进行面谈，了解各项销售政策在具体工作中的落实情况，掌握员工在开 展各项营销工作时遇到的难题、销售分配的意见和建议，了解员工职业发展和自 身能力素质的提升需要。开通员工投诉的正式通道，切实解决营销工作的难题， 确保下一年度中销售员工更加顺畅地投入到具体工作中，促进销售业绩的持续 提升。 恳谈会要求相关领导做好事前准备，列好会议提纲，做好过程记录，公司 进行汇总和备案。对多数销售员工反映的典型问题由公司领导商议解决。 销售人员一对一恳谈会会议提纲中主要问题如下： 1、20**年你在工作中最大的三点收获是什么？ 2、20**年你在工作中最大的三点遗憾是什么？ 3、你在公司工作最看重的是什么？这些地方让你满意么？ 4、你了解去年修改的几项销售政策么？在执行中对你的工作有哪些具体的帮助？ 5、你认为公司或领导在哪些方面给予你一定的支持，会较大程度上促进你的工 作业绩提升？ 6、20**年你个人的工作目标是什么？你打算如何实现这些工作目标？ 7、你的直接上级在日常工作中如何给与你指导和帮助，请举例说明。你认为在 此方面可以有哪些提升？ 8、你认为现在的分配方式是否符合公司发展，对销售激励作用如何？ 9、你认为现在的分配方式是否公平、公正，基本能够公允地按照工作业绩分配 收入？ 薪酬模式六：纯薪金模式 纯薪金模式：个人收入=固定薪酬 优点：该模式使员工收入获得保障，工作的安全感强，有利于增强企业的 凝聚力。 适用性：产品较为复杂、知识型销售人员比重较大、品牌知名度及美誉度都 较高的全球型企业。如：GE、IBM、惠普。 该模式下的营销文化：该模式容易形成平均主义，有时难以确定某商品是 由哪一个销售人员售出，不利于吸引和保留优秀人才，有可能形成“搭便车” 的情况，所以对销售人员的营销能力和工作主动性要求较高。 该模式下年终奖设计的原则：因在此分配方式中，无法具体核算到个人的 销售业绩及贡献，因此与个体工作业绩挂钩的年终奖分配无法可依。在此情况下 常采用 14 薪的方式作为年度激励的有效方案。 具体年终奖方案如下： 相关核定因素 发放条件 销售人员月薪水平 无条件并定期发放 第 公司业绩完成情况 公司达成并超过业绩完成情况下， 十 第一种 部门业绩完成情况 根据销售部门的任务达成情况分配 四 方式 行政级别或月薪水平（即 部门奖金额度，再分配到个人 薪 职位价值） 第十三薪 公司业绩完成情况 公司达成并超过业绩完成情况下， 第二种 第十四薪基数（一般为一 根据销售员工的个人年度贡献值分 方式 个月薪金水平） 配个人年度奖金 个人年度贡献值 表 4 纯薪金模式的具体年终奖方案 常见的贡献值计算方法： 1、项目企业，如：软件外包公司、管理咨询公司等 个人年度贡献值=∑所销售的全部项目标的主要商务人员*0.7+辅助商务人员*0.3 2、在拥有严格工作日志的企业中，可采用有效销售时间作为贡献值的依据，即： 个人年度贡献值=有效销售时间/总工作时间，有效销售时间由直接上级 核定。 总之，销售人员的薪酬模式多种多样，年终奖发放的办法也各异，并各 有利弊。在实际选用时，应从实际出发，综合考虑。不仅仅要看到经济因素的力 量，还应考虑到员工的发展，使分配方式真正成为促进企业和员工共同发展的 有效激励手段。
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2010年销售部大区总监薪酬设计(新)
销售人员薪酬管理办法 —大区总监职位 一、本薪酬适用范围： 本薪酬适用于大区总监职位。 二、薪酬结构 薪酬结构:基本工资＋香水品类提成奖金＋真皮镀膜品类提成奖金＋季度绩效奖（罚）金＋年度奖金 1、基本工资的级别说明 2、香水品类月度提成奖金的执行标准和考核办法 大区总监香水品类提成奖金的计提根据所在区域单人生产力为准 大区总监月单人生产力=月回款目标*80% 销售提成奖金标准每提升一阶段销量增加额为 60000 元 举例说明: 假如某大区总监当月单人生产力为 200000 元，则该大区总监提成奖金标准为： 月回款低于月单人生产力时 销售提 成标准 0% 销售回款 举例说明 150000 月回款达到月单人生产力时 0.5% 200000 200000*0.5% 1000 230000 200000*0.5%+30000*1% 1300 260000 200000*0.5%+60000*1% 1600 290000 200000*0.5%+60000*1%+30000*2% 2200 320000 200000*0.5%+60000*1%+60000*2% 2800 销量坎级标准 月回款超过月单人生产力 1 元—60000 元的部分 1% 月回款超过月单人生产力 60001 元—120000 元的部 2% 分 月回款超过月单人生产力 120001 元以上的部分 350000 3% 400000 计算方式 150000*0% 200000*0.5%+60000*1%+60000*2% +30000*3% 200000*0.5%+60000*1%+60000*2% +80000*3% 奖金 金额 0 3700 5200 3、真皮镀膜品类月度提成奖金的执行标准和考核办法： 大区总监真皮镀膜回款提成月奖金计提根据所在区域单人生产力为准 大区总监真皮镀膜月单人生产力=月回款目标*2% 大区总监真皮镀膜销售提成奖金标准每提升一阶段销量增加额为 30000 元 举例说明： 某大区总监当月单人生产力为 100000 元，该大区总监当月提成奖金标准为 月回款低于 100000 元时 销售提 成标准 0% 销售回款 举例说明 90000 月回款达到 100000 元时 2% 100000 100000*2% 2000 120000 100000*2%+20000*3% 2600 130000 100000*2%+30000*3% 2900 150000 100000*2%+30000*3%+20000*4% 3700 200000 100000*2%+30000*3%+70000*4% 5700 销量坎级标准 月回款超过月单人生产力 1 元—30000 元的部分 月回款超过月单人生产力 30001 元以上的部分 3% 4% 奖金 金额 0 计算方式 90000*0% 4、大区总监季度绩效考核奖（罚）金的执行标准和考核办法 （1）大区总监绩效奖（罚）金的考核指标和分值说明 大区经理季度绩效奖（罚）金考核指标和分值 序号 绩效考核指标 香水实际 1 2 回款金额 真皮镀膜 关键 实际回款金额 绩效考核 指标分值 30 30 指标 3 实际销售费用 40 实际达成率 得分 ≥100% 30 ＜100% 30*实际达成率 ≥100% 30 ＜100% 30*实际达成率 ≤35% 40 35%＜实际达成率≤38% ＞38% 分值合计 100 注：在计算大区总监季度绩效考核时，采用小数点之后 1 位数据四舍五入法则。 40-40*【（实际费用率-35%）/ 3%*100%】 0 备注 2009 年 度 计 划销售费用率 目标 35% （2）大区总监季度绩效奖（罚）金的执行标准 （3）大区总监季度绩效奖（罚）金的考核办法 （4）季度提成奖金和绩效奖金的公布与发放 1）每月 10 日公布上月回款提成奖金和月销量排名 2）每月 25 日发放上月回款提成奖金 3）季度绩效考核指标得分在次季度第一个月的 10 日公布 4）季度绩效奖（罚）金在次季度第一月的 25 日发放（扣除）。 5、2009 年度大区总监年度奖金的设置 （1）2009 年大区总监职位“年度奖金”的发放标准和要求 1）大区总监职位“年度奖金”的发放要求 A、“年度实际销售回款”不低于“年度计划销售回款”的 100%； 年度实际销售回款=香水品类年度实际销售回款+真皮镀膜品类年度实际销售回款 年度计划销售回款=香水品类年度计划销售回款+真皮镀膜品类年度计划销售回款 B、“年度实际销售费用率”不大于“年度计划销售费用率”； 年度计划销售费用率=35% 年度实际销售费用率=年度实际发生的所有销售费用÷（香水品类年度实际销售回款+真皮 镀膜品类年度实际销售回款）*100% C、同时符合以上 2 个条件的大区总监，方可参与年度奖金的发放 2）大区总监职位年度奖金计算的公式 “年度奖金”金额负责大区年度“实际销售毛利金额（香水+真皮镀膜）”×1% 实际销售毛利=实际销售回款-实际销售费用 （2）“年度奖金”核算的时间： 2010 年 3 月 1 日－15 日 （3）“年度奖金”发放时间： 2010 年 3 月 20 日－31 日 三、销售部大区总监的转正、升级、辞退标准制度 1）转正 试用期大区总监经考核符合公司录用条件者，可转正为正式员工，并在转正的当月开始享受基本 工资一级待遇及提成奖金和绩效奖（罚）金标准 2）升级 转正后大区总监三个月考核一次，三个月绩效考核平均的得分达到 90 分或以上时，可晋升同等职 位一个级别，同时可在晋升当月享受晋升后相应级别的基本工资待遇。 3）不升级和不降级 转正后大区总监三个月考核一次，三个月绩效考该平均得分达到 80 分（含）-90 分之间时，不升 级，不降级。 4）转正后大区总监三个月考核一次，三个月绩效考核平均得分低于 80 分时，降同等职位一个级别， 同时在当月调整降级后相应级别的基本工资待遇。 5）辞退 在试用期内经考核不符合公司任用条件的，公司可在其试用期内即时辞退。 转正后大区总监连续三个月绩效考核平均占比低于 70 分时，予以辞退。 6）享受基本工资级别四级（含）以上的大区总监，可获得上一职位的竟聘资格。 四、其它 1、劳动合同 销售部员工入职时公司和其签定《劳动合同？》 2、社会保险 销售部员工从试用次月起，公司为其办理社会保险，险种包括：养老保险、工伤保险、失业保险 和医疗保险，以及人身意外、伤害保险。 3、其它 本《薪酬管理办法》从 2009 年 03 月 1 日起执行。 销售人员销售费用标准说明 —大区总监职位 一、大区总监销售费用标准 1、电话费、市内交通费、差旅费标准 二、大区总监销售费用管理说明 1、市内交通费管理 1) 本费用非补贴类费用。 2) 市内交通费实报实销,最高报销限额根据各标准执行。 3) 请假期间不计发市内交通费。 4) 报销市内交通费时必须提供交通费发票，并且在发票后面备注票据发生的时间和线路。 2、电话费管理 1) 本费用非补贴类费用。 2) 电话费使用标准:根据各标准执行 3) 电话费使用制度： A、手机在 08：00—22：00 必须保持畅通。 B、手机号码变更时，应在变更手机号码后 24 小时内通知公司前台和直接上级。 C、关机、停机、30 分钟内打通电话无人接听、打不通电话的都视同关机。 D、无论何种原因出现的关机，大区总监每次减少 100 元的电话补贴。 3、出差住宿费的管理 1) 在公司设有办事处的城市的辖区内，不得产生出差住宿费。 2) 两名业务人员同时在同一地点出差时，只报销级别高的一名业务人员的出差住宿费 3) 销售人员出差前需填写《出差计划表》，并注明将产生出差住宿费的地点和时间，交上级审批。 4) 若销售人员实际产生出差住宿费的地点及时间与《出差计划表》中不符，销售人员需注明原因并 经上级批准后方可报销出差住宿费。 5) 销售报销出差住宿费时需提供出差地的住宿发票。 4、长途交通费的管理 1) 长途交通工具的选择： 交通工具 出差里程 800 公里以内 800 公里以上 √ √ 汽车 火车 √ 2) 销售出差前需填写《出差计划表》，并注明所选择的长途交通工具及交通费用，交上级审批。 3) 若销售人员实际选择的长途交通工具及产生交通费用与《出差计划表》中不符，销售人员需注明 原因并经上级批准后方可报销长途交通费。 4) 销售人员报销长途交通费时需提供出差行程中产生的长途交通费的发票。 5、销售费用的报销要求 1) 假发票一律不予报销； 2) 超过报销期限（每月 10 日）的票据一律不予报销； 3) 虚假行程产生的票据一律不予报销，并处以申请报销金额 10 倍的处罚。行为严重的可以辞退。 6、销售费用的报销流程 1) 销售部员工于每月 10 日前将上月报销票据交财务部财务总监审核； 2) 财务总监审核通过的票据方可交于总经理核准； 3) 财务部出纳将经过核准的报销金额汇入报销人的个人帐户中。 2008 年 12 月 17 日
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2311销售团队薪酬制度设计的三个注意事项
销售团队薪酬制度设计的三个注意事项 视频版： http://v.qq.com/page/j/1/6/j0165fk8z16.html 文字版： 有人将销售人才比喻为企业的“金山”，有人用"三分天下有其二"来形容 销售团队的重要作用，从这些话语中我们不难看出，作为企业利润产生的直接 工作者，销售团队的存在对于一个企业来说，有着重大的意义和巨大的价值。 那么如何保持企业销售团队旺盛的战斗力，更好地激励销售人员，做好企业薪 酬的分配，是企业一直想要解决的问题。 通常意义上，我们很容易混淆销售团队激励和销售人员激励的概念，为此 华恒智信人力资源研究团队给出这样的理解：销售团队的激励政策和销售人员 的激励政策要注意有两个区别点，即一个是以团队为导向的激励分配，一个是 以个人为导向的激励分配。比如在保险业的销售团队中，对其人员的激励更多 是采用以个人为导向的激励政策，团队只是在保险业公司在培训过程中提出的 一个概念，从激励分配角度来说，是主要针对个人而言的薪酬激励；而在工程 类的营销项目中，谈及的激励政策更多的是以一个大项目的团队为导向，在激 励分配角度上做的是团队的薪酬分配。所以企业销售团队的薪酬分配和销售业 务员的薪酬分配是不一样的，需要区别对待。 针对销售团队的管理和激励，现下的大多企业主要面临如下的问题： （1） 过分重视短期的销售目标而忽略企业的长期目标 现下大多企业的薪酬设计导向驱使大多的销售人员和销售团队只注重短期 的销售业绩，为了达到短期的业绩目标，而迫使公司整个销售政策的调整，影 响企业整个长期的战略规划和目标实现。 （2） 忽略销售团队中个人角色分配和能力表现 由于对销售团队的激励政策,采用的是以团队为导向的激励分配，大多企业 往往只以最终取得的业绩成果来衡量团队销售人员的表现，往往会忽略企业团 队中个人角色和责任分配问题，比如在一个团队中，一位销售人员在其中更多 担任的是管理者的角色，因为他管理角色的管控，使得该团队有着不错的团队 绩效，此时如果只以个人业绩成果的衡量来进行薪酬的分配，只能会得到一个 低的薪酬分配，降低往后的工作积极性，进而造成人才的流失，造成不公平薪 酬制度局面的出现。 那么针对这些问题，如何实现对销售团队的激励，完善其薪酬制度的设计？ 经过多年的企业实践与研究，华恒智信人力资源高级顾问赵磊老师给出如下建 议： （1）坚持团队协作和共担责任原则 企业在进行薪酬分配设计时，必须要坚持团队协作和共担责任原则，即销 售团队进行薪酬分配时，应该先进行项目团队成果分配，然后再依据团队个人 角色和业绩表现进行二次分配，如果团队的项目成果没有实现，尽量不要进行 二次分配。这样可以保证项目工作是以项目单元为基础进行合作的，实现销售 团队的融合，避免恶意的利益纷争的出现。 （2）销售能力、分配角色与薪酬分配相挂钩 企业销售团队的成员往往是由四到五人的小组构成，不同的销售团队承担 的项目不同，使得销售团队的分配方式要与其自身的能力和在团队中的角色相 挂钩，在这里我们需要注意的是，在进行薪酬制度设计时，要将角色分配系数 单独设计出来，这里的角色系数并不是指销售能力系数，而是指反映特定项目 中销售人员所担任的工作和职位，而能力系数则是反映销售人员实际的工作能 力。因此，在不同的项目中，销售人员担任的角色不同，所获得薪资水平也会 不同，即销售人员担任角色越重要，获得的薪资水平越高。因此将销售人员的 责任角色和能力与薪酬相挂钩，可以更好地激励地企业销售团队中的销售人员， 使得企业在收获较好的个人绩效的基础上，能够获得更高的团队绩效。 （3）将短期激励和长期激励相结合 对销售团队的激励要注意将短期激励与长期激励相结合。如在安利公司， 对销售人员的激励实行个人积分制，当销售人员每完成一定量的销售任务时， 将记录一定的积分，并且公司最终的总收益也将与个人积分相挂钩，这样员工 在进行销售任务时，既考虑到了单个项目销售的结果，又考虑到了公司的持久 利润以及生产管理的效率。现下，对销售团队的激励大多企业往往只考虑到了 短期的强劲激励，虽然短期内可以取得立竿见影的效果，但是从企业长远的战 略发展、后期的留人、以及销售队伍的稳定都是不利的，需要企业实施有技巧 性的长期激励，使得其与短期激励的有效结合，让更多的销售人员拥有企业的 主人翁意识，避免因为短期的利己行为而做出损害企业长远发展的事情。 此外，在注意上述几点问题之外，企业也需要建立有效的评价机制和约束 机制，以及注重对销售人员职业生涯规划的制定，使得通常定义中短期职业生 涯的销售人员，也能够有不错的长远发展机会和空间，以更好地激励和约束企 业销售人员和销售团队，为企业提供更加稳定的销售队伍和人才储备的同时， 为企业创造更大的利润和价值，促进企业发展。 因此，只有在有效的结合上述的建议，进行设计销售团队的薪酬制度，使 企业在培养销售团队成员整体合作意识的同时，也注重团队成员的角色分配与 个人能力的表现，才可以更大程度上发挥销售团队整体的积极性，取得更好的 业绩成果。
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2013年销售业务人员薪酬激励制度-0529
2013 年***有限公司 销售业务人员薪酬激励制度 一、目的 为实现公司经营目标，以业绩为导向，按劳分配为原则，更好的激发销售人员的工 作积极性，规范销售人员的工资管理及提成办法，特制定本办法。 二、范围 适用于公司所有市场销售人员。 三、管理职责 3.1 人力资源部负责薪酬方案的拟定、修改和实施，并报批销售人员薪酬发放金额； 3.2 销售部负责销售人员考核标准的制定、考核数据的统计、报审工作； 3.3 财务部负责销售人员销售数据的统计及薪酬发放； 3.4 总经理负责薪酬方案及考核方案的审批。 四、薪酬结构及销售人员级别分类 4.1、工资结构，由底薪+绩效工资+业务提成+各类津贴构成； 考核人 (时间) 底薪 绩效工 资 说明 初级业务员 区域销售经理 (月考核) 1700 300 热爱销售、能主动学习并理解产品知识，能吃 苦。能主动收信、分析客户； 业务员 区域销售经理 (月考核) 1900 400 熟悉产品知识、销售知识，沟通能力强，能独 立完成销售流程。开始创造销售业绩。 业务主管 销售经理 (月考核) 2500 500 销售经理 销售总监 (季考核) 3200 800 等级 具有一定的市场开发和销售能力，善于沟通， 思路清晰、表达能力强，能按照公司要求完成 销售任务。 能在所辖区域内迅速开展销售工作，有一定的 市场运作思路，能够按照公司要求完成所辖区 域分销客户开发，渠道网络建设，有一定的销 售管理能力。 解释： 4.1.1 底薪工资：根据劳动法按 21.75 天计算，按照实际出勤天数计算；主要是根据 工作技能、销售经历、销售年限确定；试用期执行底薪的 80%计； 4.1.2 绩效工资：根据个人绩效考核结果上下浮动。 4.1.3 业务提成：提成工资按照销售目标达成率计算。 4.1.4 其它类补贴： 等级 电话补贴 餐补 交通补贴 100 150 150 初级业务员 150 150 150 业务员 200 150 150 业务经理 200 150 150 销售经理 备注：有外地出差业务人员，详见公司《出差管理规定》； 4.2 业务提成工资； 4.2.1 提成原则：按照销售目标达成率计算提成工资。 4.2.2 提成方案： 销售计划完成率 绩效工资发放比例 提成比例 % % 销售计划完成率?% % % %=销售计划完成率=% % 销售计划完成率% 超额部份按% 4.2.3 提成计算方法： 月实际销售额/月任务目标量*100% =销售计划完成率 4.2.4 提成发放方式： 4.2.4.1 当月提成次月兑现；有应收帐款未回收的，提成延期至回款次月发放； 4.2.4.2 所有业务人员，因违返公司纪律而被公司开除，不予计算任何绩效、奖金、 提成；若被公司辞退的人员则根据辞退当时的货款回款情况计算有效提成；如按劳动法 规定辞职的则根据离职日的货款回款额的情况计算有效提成，如未按劳动法规定辞职则 根据离职日的货款回款额的情况，按有效提成的 50%核发。 4.2.4.3 所有奖金、提成需按税法规定缴纳个税。 4.3 绩效工资 4.3.1 是指：根据公司年度目标及岗位职责设定目标并对其考评，依据考评结果(得 分)和实际出勤计发工资的形式。 4.3.2 绩效考核周期：月度/季度 4.3.3 绩效对象：转正后的营销人员；试用期内员工不参与绩效考核，但考核结果 作为转正依据之一； 4.3.4 月底绩效工资=绩效工资基数*绩效工资发放比例数 绩效工资发放比例是参照销售计划完成率对应计算； 4.3.5 考核内容及指标 4.3.5.1 考核指标主要是以销售计划完成率为主 计算公式=实际完成销售额/计划完成销售额*100% 备注：1. 在统计销售人员的销售任务完成情况时，按照完成情况统计销售提成及绩 效数据；2. 遵循季度平衡原则，如在 1 个季度内某个月未完成销售计划时，但整个季度 完成销售任务时，公司将在下个季度中一次性补足绩效、提成工资。 五、附则 5.1 本办法由人力资源部制定报总经理审批后实施，修改时亦同； 5.2 本办法由人力资源部负责解释； 5.3 本办法自下发之日起执行。
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【如何做好销售人员的培训】销售人员薪酬设计方案
企业销售部人员薪酬设计 小组成员 0 1 0 2 0 4 1 Par t 岗位分析 销售部人员工作说明 岗位职责 考评要素 协助销售经理制订本部门年度销售计划，制定个 人年度销售计划。收集和分析本销售区域销售信息， 为公司决策提供参考意见。负责根据公司销售政策提 出本区域内代理商政策建议，并监督代理商实施公司 销售政策。 销售金额、利润率、市场占有率、客户满意度、 重要任务完成情况，考勤、判断与决策能力、人际能 力、沟通能力、计划与执行能力、客户服务能力、专 业知识及技能 2 Par t 薪酬设计 薪酬制度的确定 薪酬制度的确定 式 薪酬构成的基本公 等级薪酬体系 报酬要素等级说明 奖金说明 举例说明 固定薪酬制度 薪酬制度缺乏弹性， 对销售人员的激励作用较 为不够。 能力薪酬制度 结构薪酬制度 即保证了销售人员 的基 纯粹佣金制令销 本生活稳定又达到了激 售人员的收入波动较大， 对销售人员缺乏安全感。 励 销售人员的作用。 薪酬构成的基本公式 薪酬制度的确定 式 薪酬构成的基本公 等级薪酬体系 薪金 = 固定薪金 ( 基本工资 + 固定现金补贴 )+ 变动薪金 ( 非固定补贴 + 绩效工资 + 奖 报酬要素等级说明 奖金说明 举例说明 等级薪酬体系职等职级表 薪酬制度的确定 式 薪酬构成的基本公 等级薪酬体系 报酬要素等级说明 奖金说明 举例说明 440 390 340 300 一职等 580 530 480 440 二职等 720 670 620 580 三职等 860 810 760 720 四职等 1000 950 900 860 五职等 1160 1100 1050 1000 六职等 1320 1260 1210 1160 七职等 1500 1440 1380 1320 八职等 等级 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 职等 公司内的销售部的 全体人员享受等级薪酬体系， 并按工作的性质分为三个等系 列： 1 、行政文员系列：分为初级 文员、中级文员、高级文员三 个层级； 2 、销售系列：分为初级销售 人员、中级销售人员、高级销 售人员三个层级 3 、主管系列：分为初级主 管、中级主管、高级主管三个 层级。 主管层 销售层 行政文员层 a. 初级经理 7 职级至 13 职级 7 个级别 b. 中级经理 13 职级至 16 职级 4 个级别 c. 高级经理 16 职级至 19 职级 4 个级别 a. 初级销售人员 04 职级至 10 职级 7 个级别 b. 中级销售人员 10 职级至 13 职级 4 个级别 c. 高级销售人员 13 级至 16 级 4 个级别 a. 初级行政文员 01 职级至 07 职级 7 个级别 b. 中级行政文员 07 职级至 10 职级 4 个级别 c. 高级行政文员 10 职级至 13 职级 4 个级别 报酬要素 薪酬制度的确定 式 薪酬构成的基本公 等级薪酬体系 报酬要素等级说明 奖金说明 举例说明 30% 责任要素 30% 知识技能与经验要素 20% 20% 努力程度要素 环境要素 要素权重分值等级汇总表 式 薪酬构成的基本公 0 1 2 3 4 5 策划与综合计划的责任 25% 0 5 15 30 45 60 控制跨度与层次 10% 0 5 20 40 协调要素 20% 0 5 15 25 35 50 决策影响 25% 0 5 15 30 45 60 信息处理责任 20% 0 5 15 25 35 50 知 识 技 能 经 验 最低学历 20% 0 5 15 25 35 50 经验的多样性 25% 0 5 15 30 45 60 工作的复杂性 25% 0 10 20 35 50 70 人际交往 15% 0 5 15 25 35 50 管理能力 15% 0 5 15 25 35 50 努 力 程 度 体能消耗 60% 0 5 15 30 45 60 工作压力 40% 0 5 15 30 45 60 危害程度 40% 0 5 10 15 25 40 危险程度 30% 0 5 10 15 20 30 外出危险性 30% 0 5 10 15 20 30 责 任 要 素 等级薪酬体系 报酬要素等级说明 奖金说明 举例说明 评分等级 权 重 评价要求 薪酬制度的确定 环 境 总分 260 分 280 分 120 分 100 分 薪酬制度的确定 式 薪酬构成的基本公 根据以上要素权重等级分值汇总表得各要素总分为 760 分，然后将上 面 的要素根据评价的总点值确定其相应的等级及绩效工资。如下： 1 等级薪酬体系 报酬要素等级说明 奖金说明 举例说明 分 值 绩 效 工 资 2 3 4 5 6 7 8 80-160 160-240 240-320 320-400 400-480 480-520 520-700 700 以上 650 700 750 800 900 1000 1100 1200 奖金说明 薪酬制度的确定 式 薪酬构成的基本公 等级薪酬体系 报酬要素等级说明 奖金说明 举例说明 季度奖励 职位 高级销售人员 中级销售人员 初级销售人员 季度销售额 30 万以下 30—50 万 奖励比例 0.2% 0.25% 0.35% 季度销售额 20 万以下 20—30 万 30 万以上 奖励比例 0.25% 0.3% 0.5% 季度销售额 5 万以下 5—15 万 20 万以上 奖励比例 0.4% 0.5% 0.6% 50 万以上 注： 1 ）考核按照季度执行，即每年 4 月、 7 月、 10 月、次年 1 月进行考核； 2) 连续 3 个月月度平均考核总分在 50 分以上，方可享受季度奖金考 核； 3) 试用期员工不参加季度奖金考核。 4 ）中途离职，若无市场遗留问题，给予正常提成的 40% ，在年终结 算。 薪酬制度的确定 式 薪酬构成的基本公 等级薪酬体系 报酬要素等级说明 奖金说明 举例说明 吴某在该公司做一名销售人员，并且为高级销售人员。本季度的销 售额 60 万元。并且吴某有丰富的工作经验，善于与客户进行沟通，需要 经常外出出差，工作难度较大，给公司带来很大的收益，则吴某 4 月份 的薪金计算过程如下： ① 吴某为该公司的高级销售人员，在等级薪酬体系职级中的 13 级至 16 级这个阶段， 假设吴某职级为 16 级即 1000 元的基本工资； ②吴某在公司的贡献及表现为出色，则假设吴某报酬要素总分为 650 分，即绩效工资为 1100 元 ③由于是 4 月份，需算本年第一季度奖金，吴某的销售额为 60 万元，则季度奖金 =60*0.35%=2100 元 ④则吴某 4 月份的薪金 =1000 （基本工资） +1100 （绩效工资） +2100 （季度奖金） + 现金补贴 + 提成 =4300+ 现金补贴 + 提成 谢谢观看！
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销售促销人员绩效考核
销售促销人员绩效考核 13.1 销售部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 考核期内各项业务销售收入总计 1 销售额/销售量 月/季/年度 2 销售计划达成率 季/年度 3 年销售增长率 年度 4 新产品销售收入 季/年度 5 核心产品 月/季/年度 销售收入 /销售数量总计 销售部 实际完成的销售额或销售量 ×100 ％ 计划销售额或销售量 销售部 当年销售额−上一年度销售额 ×100％ 上一年度销售额 财务部 考核期内新产品销售收入总额 财务部 考核期内企业核心产品销售收入 财务部 总额 实际回款额 ×100％ 计划回款额 6 销售回款率 季/年度 7 销售费用节省率 季/年度 8 坏账率 季/年度 销售费用预算−实际发生的销售费用 ×100 ％ 销售费用预算 坏账损失 ×100 ％ 主营业务收入 9 新增客户数量 季/年度 考核期内新增合作客户数量 销售部 10 市场占有率 季/年度 当前企业产品销售额或销售量 ×100 % 当前该类产品市场销售额或销售量 市场部 13.2 区域部关键绩效考核指标 财务部 销售部 财务部 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 考核期内业务销售收入总计/销 1 销售额/销售量 月/季/年度 区域部 售数量总计 2 销售任务达成率 季/年度 实际完成的销售额或销售量 ×100 ％ 计划销售额或销售量 区域部 3 回款达成率 季/年度 实际回款额 ×100％ 计划回款额 财务部 4 年销售增长率 年度 当年销售额−上一年度销售额 ×100％ 上一年度销售额 财务部 5 费用率 季/年度 实际发生的销售费用 ×100％ 销售费用预算 财务部 6 坏账率 季/年度 坏账损失 ×100 ％ 主营业务收入 财务部 7 新增客户数量 季/年度 考核期内新增加客户数量 销售部 季/年度 当前企业产品销售额或销售量 ×100% 当前该类产品市场销售额或销售量 市场部 财务部 8 区域市场占有率 9 新产品利润率 月/季/年度 新产品销售净利润 ×100％ 新产品销售总收入 10 核心产品利润率 月/季/年度 核心产品销售净利润 ×100 ％ 核心产品销售总收入 财务部 指标定义/公式 资料来 13.3 渠道部关键绩效考核指标 序 KPI 指标 考核周 号 期 销售额/销售 月/季/ 源 考核期内通过渠道销售的收入总计/ 1 渠道部 量 年度 销售数量总计 渠道开发计 2 划 部门实际费用 季/年度 部门计划费用 ×100 % 渠道部 实现率 年销售增长 3 年度 率 4 5 回款达成率 销售费用节 省率 控制 财务部 实际回款额 季/年度 计划回款额 ×100％ 财务部 销售费用预算−实际发生的销售费用 ×100％ 季/年度 销售费用预算 财务部 渠道库存量 6 当年销售额−上一年度销售额 ×100％ 上一年度销售额 渠道库存量控制在适当范围内，具体 季/年度 标准量根据具体实际设定 渠道部 新增渠道 7 8 成员数量 渠道满意度 季/年度 考核期内新开发销售渠道成员数量 季/年度 渠道满意度的高低，可以通过渠道调 查来实现，比如通过第三方调查机构 渠道部 渠道部 代理商培训 9 计划 年度 实际完成的培训项目(次数 ) ×100 % 计划培训的项目(次数) 完成率 13.4 促销部关键绩效考核指标 渠道部 序 考核周 资料来 KPI 指标 号 指标定义/公式 期 促销计划完成 月/季/ 率 年度 1 （因促销活 2 动） 源 实际完成的促销次数 ×100 % 计划促销次数 促销部 月度 ( 年度 当年销售额−上一年度销售额 ×100％ 上一年度销售额 活动后当月销售额或销售量 −1 活动前当月销售额或销售量 )×100% 财务部 销售增长率 3 4 年销售增长率 促销费用节省 率 产品市场占有 5 率 宣传品制 6 作完成率 财务部 促销费用预算−实际发生促销费用 ×100％ 季/年度 促销费用预算 财务部 当前企业产品销售额或销售量 季/年度 当前该类产品市场销售额或销售量 ×100 % 市场部 完成宣传品制作种类 季/年度 计划宣传品制作种类 ×100 % 促销部 促销效果评估一般采用综合投入产 7 促销效果评估 季/年度 出比评估法、销售增量回报比评估 法、效益增量回报比评估法三种方 市场部 法 8 促销方案预期 目标达成率 年度 经验证达到预期目标的促销方案 ×100 ％ 促销活动方案总数 促销部
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销售部员工薪酬及绩效考核设计方案
销售部人员薪酬及绩效考核设计方案 一、薪资方案 基本薪资+绩效工资+销售提成+出差补贴+排名奖 1、基本薪资与绩效工资 岗位 基本工资 数额 获取方式 绩效工资 数额 获取方式 区域经理 4000 固定获取 2000 考核后获取 代区域经理 3000 固定获取 1500 考核后获取 主管 3000 固定获取 1500 考核后获取 代理主管 2000 固定获取 1000 考核后获取 高级业务员 2000 固定获取 1000 考核后获取 转正业务员 1800 固定获取 700 考核后获取 实习业务员 1600 固定获取 400 考核后获取 2、销售提成 备注 岗位 底线目标 经理团队 主管团队 300 万 0.4% 100 万 0.5% 正常目标 冲刺目标 备注 400 万 0.5% 500 万 0.6% 团队提成 200 万 0.6% 300 万 0.7% 团队提成 区域经理 25 万 2% 30 万 2% 35 万 2% 个人提成 主管 20 万 2% 25 万 2% 30 万 2% 个人提成 业务员 5 万 1% 10 万 1.5% 15 万 2% 个人提成 注意： A、销售目标、提成点都是假设，这个根据市场状况、行业利润及工资测 算来设定。 B、主管、经理既有个人提成，亦有其管理的团队提成。 C、销售目标不仅是业务员主管经理提成的核算依据。也是他们晋升、降 级的依据之一。 3、排名奖： A、业务员排名一、二、 三名的获得奖金 400 元、600 元、1000 元。 4、出差补贴： 出差补贴主要包括交通费、伙食纲、住宿费。具体的数目略。 二、绩效考核方案 销售经理（主管）绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核 项目 岗位： 入职时间： 考核指标 分数 关键绩效指标 考核周期：月度 计分（扣分）标准 1、达成目标 30 分 2、达成 90%以上 20 分 销售额 30 团队目标为 300 万（目标是假 定） 3、达成 80%以上 10 分 4、达成 60%－80%5 分 5、低于 60%0 分 新客户开 发数 10 每月新客户开发敉为 3 个 少一个扣 3 分 1、无流失 10 分 工作 业绩 客户 流失率 10 每月 2 个以内 2、流失一个 5 分 3、流失 2 个 0 分 80% 1、按时回款 95%以上 10 分 2、回款率在 85%以上 7 分 回款率 10 按时回款达到 95%以上 3、回款率在 75%以上 4 分 4、回款率低于 75%0 分 培训 5 按计划培训 5 个课时 少一个课时扣 1 分 业务员 客户投诉 解决 10 在一个工作日响应，100%解决 销售报告 5 分 每月按时提交周度月度销售报告 无按时响应扣 1 分 1 次，无解 决 1 分 1 个。 延迟 1 天扣 1 分。 自评分 上级评分 结 行为 工作态度 10 以身作则，遵守公司规章制度。 违规一次扣 2 分 考核 20% 团队精神 10 合计 以总经理为核心，积极团结同 无故不配合者发现一次扣 3 事，配合各部门解决相关问题。 分。 100 上级评语： 销售员绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核 项目 岗位： 入职时间： 考核指标 分数 关键绩效指标 考核周期：月度 计分（扣分）标准 6、达成目标 30 分 7、达成 90%以上 20 分 销售额 30 目标为 20 万（目标是假定） 8、达成 80%以上 10 分 9、达成 60%－80%5 分 10、低于 60%0 分 工作 业绩 新客户开 80% 发数 10 每月新客户开发敉为 2 个 少一个扣 5 分 4、无流失 10 分 客户 流失率 10 每月 2 个以内 5、流失一个 5 分 6、流失 2 个 0 分 回款率 10 按时回款达到 95%以上 5、按时回款 95%以上 10 分 自评分 上级评分 结 6、回款率在 85%以上 7 分 7、回款率在 75%以上 4 分 8、回款率低于 75%0 分 客户投诉 解决 10 在一个工作日响应，100%解决 销售报告 10 行为 每星期六下午下班提交周度的销 售报告 工作纪律 10 服从工作安排，遵守公司纪律 无按时响应扣 1 分 1 次，无解 决 1 分 1 个。 延迟 1 天扣 1 分。 违规一次扣 2 分 考核 20% 勤奋度 合计 10 按工作计划拜访客户，每日自我 无按照计划少拜访一个客户扣 总结。 1 分。 100 上级评语： 注意：考核的结果分 5 个级别，对应不同的考核系数： A 级：95（含）分以上 考核系数 1.2 B 级：90（含）分以上 考核系数 1.0 C 级：80（含）分以上 考核系数 0.8 D 级：70（含）分以上 考核系数 0.6 E 级：60（含）分以上 考核系数 0.4 绩效工资计算方法：绩效工资基数*考核系数 ******有限公司人力资源部 202X 年 1 月 7 日
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