销售薪酬绩效方案
和致照明 2021 年薪酬方案 一、销售基本工资 X:累积业绩 SX:实际业绩 R:任务 级 次 岗位职级 底薪 标准 晋级标准 10 特级设计师 9000 SX/R≥100% 9 高级设计师 8000 SX/R≥90% 8 设计师 7000 SX/R≥80% 7 初级设计师 6500 SX/R≥80% 6 高级销售员 6000 SX/R≥70% 连续三个月完成任务≥80%，升至 7 级；连续 3 个月未完成任务的 50%，降为原职位 5 销售员 5500 X≥20 万元 连续三个月完成任务≥70%，升至 6 级；连续三个月月销售增涨比5%，降为原职位 4 初级销售员 5000 X≥10 万元 销售额累计≥20 万元，升至 5 级；连续三个月月销售增涨比5%，降为原职位 3 高级业务员 4500 X≥6 万元 销售额累计≥10 万元，升至 4 级；连续三个月月销售增涨比5%，降为原职位 2 业务员 4000 X≥3 万元 销售额累计≥6 万元，升至 3 级；连续三个月月销售增涨比5%，降为原职位 考核标准 一个年度完成任务≥110%，升至 10 级；连续二个季度未完成任务的 80%，降为原职位 一个年度完成任务≥90%，升至 9 级；连续二个季度未完成任务的 70%，降为原职位 连续二个季度完成任务≥80%，升至 8 级；连续 3 个月未完成任务的 60%，降为原职位 1 初级业务员 /试用期 3000 ----------- 试用期为 1-3 个月，在试用期内需对公司的各种照明品牌知识非常了解，部门及人事部进 行考核；销售额累计≥3 万元，升至 2 级；连续三个月月销售增涨比5%，降为原职位 二、销售绩效工资 1、业绩提成 1）提成金额的基数和提成点基数 业绩金额基 数 提成点基数 3万 6万 10 万 15 万 20 万 1% 1.50% 2% 2.50% 3% 2）提成原则 A、当月提成点基数由上个月业绩金额的基数决定。 B、当月业绩提成等于当月业绩乘以当月提成点基数。 C、当月入职的人员提成点基数由当月业绩金额基数决定。 3）业绩公式 业绩提成=业绩*提成点基数（上月业绩决定） 4）解释： 某员工 1 月份入职，他在 1 月份的销售额为 5 万元。那么他本月的业绩 提成为：5 万*1%。 该员工在 1 月份完成了 5 万元的销售额。同时也决定了他在 2 月份的提 成点基数为 1%。假如该员工在 2 月份完成了 16 万元。那么他在 2 月份的业 绩提成为：16 万*2.5%。 该员工在 2 月完成了 16 万销售额，同时决定了他在 3 月份的提成点基 数为 2.5%。假如该员工在 3 月份完成了 11 万的销售额，那么他在 3 月份的 业绩提成为：11 万*2% 该员工在 3 月份完成了 11 万销售额，同时决定他在 4 月份的提成点基 数为 4%，假如该员工 4 月份完成了 21 万的销售额，那么他在 4 月份的业绩 提成为：21 万*4% 2、月销售评优（每月业绩达到基本任务） 名次 第一名 奖励金额 备注 第二名 第三名 3、团队奖励 部门 项目 完成任务 照明部 270 万 花灯部 210 万 工程部 60 万 部门奖励 完成任务 部门奖励 300 万 季度总业绩*0.2% 240 万 季度总业绩*0.3% 75 万 1）照明部及花灯部分配比例：个人总业绩/部门总业绩*100%。 2）工程部按照部门协商进行分配。 3）季度总业绩在 10 万元以下的员工无团队奖励。 三、销售年终评优奖金 四、销售助理工资 组成：固定薪资+部门总业绩*0.2% 销售助理固定薪资为 4000 元。 龙康琴个人助理：固定薪资（4000）+龙康琴个人业绩*0.3%
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销售薪酬方案
销售人员薪酬体系方案 销售人员对一个公司的生存和发展十分重要，市场经济下的绝大多数公司 的发展速度在一定程度上都决定于公司的销售团队，而大多数公司在销售人员 的管理上都面临着很大的压力，人员流失严重，流动性大。公司的销售人员的核 心控制力不强等。所以一套好的销售激励政策对于这些公司来说，起了十分重要 的作用。 1、适用人员： 就销售模式而言，公司的销售又分为渠道销售和直销。针对渠道销售和直销 人员的销售激励模式在细节上又应该有所不同。本人只针对直销人员探讨薪 酬福利激励体系。 直销人员的特点是工作自主性非常强。对自己工作规划自己决定，在所负责 区域有成单量可以灵活的掌握。 2、 直销人员薪酬激励关键点： 在探讨直销人员的的薪酬激励体系之前，我们首先要对这套体系提出一些要 求，即这套体系应用到销售团队中以后所能够起到预期作用。 根据直销人员 的工作特点，我们主要考虑以下三点： 第一点是底薪，即能够保证销售人员新上岗或者业绩不好时候的生活费用。 第二是佣金，佣金的发放主要的关键点有两个一是刺激销售人员业绩能够更 高。二是刺激销售人员的业绩能够持续稳定。 第三是期望，对销售人员长期激励，根据销售人员发展意愿，对销售人员长 期激励政策分为两方面：管理人员和资深销售人员，并设立相应等级。管理 人员我们用 Mandger 表示，等级为 M1、M2……。资深销售人员用 proficient 来表示，等级为 P1、P2、……。管理人员和等级为另一套薪酬体系。 销售等级和底薪挂钩，等级越高底薪越高。每年在业绩持续好的销售人员中， 进行公司文化、价值观的绩效考核和业绩考核，可以根据两个考核成绩再进 行考试，综合评定后对销售人员的销售等级进行提升。 3、直销人员薪酬公式： 根据以上我们所分析的关键点，分别计算出底薪和佣金： 其中底薪计算方法如下图所示： P1 P2 P3 …… P8 底薪 1 底薪 2 底薪 3 底薪 8 佣金的计算既要考虑到业绩的持续又要考虑到业绩高，计算方法如下所示： （其中数据为假设） 1）、首先确定佣金提成金额的基数和提成点基数。 佣金提成金额基数 佣金提成点基数 8万 10 万 15 万 20 万 3% 4% 9% 11% 2）、提成原则： A、当月提成点基数由上个月业务量金额的基数决定。 B、当月佣金等于当月业务量乘以当月提成点基数。 C、当月入职的销售代表提成点基数由当月金额基数决定。 3）、根据以上介绍我们可以得出薪酬公式为： 员工薪酬=底薪（销售等级决定）+佣金提成金额基数（当月）x 提成点 基数（上个月决定） 4）、解释： 某销售代表 1 月份入职，他在 1 月份的销售额为 5 万元。那么他本月的佣 金为 5 万*3%。 该销售代表在 1 月份完成了 5 万元的销售额。同时也决定了他在 2 月份的 提成点基数为 3%。假如该销售代表在 2 月份完成了 16 万元。那么他在 2 月份 的佣金为：16 万*3%。 该销售代表在 2 月完成了 16 万销售额，同时决定了他在 3 月份的提成点 基数为 9%。假如该销售代表在 3 月份完成了 11 万的销售额，那么他在 3 月份 的佣金为：11 万*9% 该销售代表在 3 月份完成了 11 万销售额，同时决定他在 4 月份的提成点 基数为 4%，假如该销售代表 4 月份完成了 21 万的销售额，那么他在 4 月份的 佣金为：21 万*4% 根据以上案例我们可以分析出，这种薪金的好处是，当月的提成点基数由 上个月决定，这样只有销售人员持续两个月以上保持的高额的业务量状态，佣 金才会高。同时当月提成点基数确定情况下，当月业务量越高佣金也是越高。刺 激的了销售代表在业务量的持续性和增高性。
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销售薪酬激励制度
销售激励制度 总则 本制度是公司依据国家法律、法规并结合自身实际情况订立 的，是销售人员获得正当劳动报酬、维持企业人员稳定和持续发展 的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则。 本制度旨在客观评价销售人员业绩的基础上，奖励先进、鞭 策后进、提高销售人员工作热情、调动销售人员积极性，体现选拔 、 竞争、激励、淘汰为核心的用人机制，达到吸引、留住人才的目的。 本制度适用于销售公司的驻外市场部经理和普通销售人员， 以下统称销售业务员。 本薪酬制度强调定量和相对公平的原则。 定量的原则：尽量采用可衡量的量化指标进行薪酬设置，避 免主观意识； 相对公平原则：对于销售业务员的薪酬设置将力求体现公平 的原则，但实际工作中不可能有绝对的公平，所以薪酬设置只能做 到相对公平。 第二章 薪酬组成 销售业务员的薪酬包括五部分：基本年薪、任务年薪、目标 年薪、超目标奖金和其他奖励，对于有下属销售业务员的市场部经 理还享有市场部经理管理奖金。基本年薪、任务年薪、目标年薪、 超目标奖金四者之间的关系见附图 1。 基本年薪是依据销售业务员的个人销售级别发放的年薪。 任务年薪是销售业务员完成规定的销售任务和日常工作可以 获得的报酬。 目标年薪是销售业务员完成规定的销售目标可以获得的报酬。 超目标奖金是对销售业务员超出目标销售额部分的特别奖励。 市场部经理管理奖金是依据市场部经理对下属业务人员的管理绩 效结果发放的奖金。 第三章 基本年薪 公司依据销售业务员的个人销售能力来确定个人的基本年薪。 个人的销售级别代表销售业务员的业务和管理能力，在入职时由销 售公司总经理或总监根据业务员的学历和以往工作表现进行初定， 每年在年度考核时进行调整。 基本年薪的发放： 基本年薪每月固定发放； 每月发放金额＝基本年薪/12。 第四章 任务年薪 任务年薪又包括月考任务工资和年考任务工资。各组成部分 占任务年薪的比例如表 1 所示： 表 1 任务年薪各组成部分所占的比例 任务年薪组成名称 各组成部分占任务年 薪的比例 月考任务工资 年考任务工资 70% 30% 销售业务员的任务年薪是由其对应的年度销售任务额、任务 年薪提成比例、销售区域类别系数综合决定。 任务年薪提成比例由公司领导层在年初确定暂定为 6‰。 每年年初攀枝花市三圣机械制造有限责任公司销总经理、市 场管理部、销售业务员和相关代理商等通过预测，共同确定销售业 务员全年的销售任务额和主推产品任务销售量，并将全年的任务销 售额按照往年季节销售情况，拆分到每月度，得到月度标准任务销 售额。 销售业务员的销售区域类别系数由销售区域成熟度和销售区 域规模决定，依据当地市场容量可以将不同销售区域分为特大型区 域、大型区域、中型区域和小型区域市场。 销售业务员的任务年薪计算： 销售业务员的任务年薪=年度销售任务额任务年薪提成 比例 在完成累计月标准任务销售额的情况下，月考任务工资按如下 方式确定： 月考任务工资每月标准金额＝（任务年薪×70％）/12 月考任务工资每月发放金额 =月考任务工资每月标准金额 ×70%＋（月考任务工资每月标准金额×30%）×M% 其中 M 为月度销售管理考核得分，只对 30％的月考任务工资 每月标准金额进行销售管理考核。 月度销售管理考核得分的考核办法见《销售业务员绩效考核 制度》 如果累计月实际销售额低于累计月标准任务销售额，则停发当 月月考任务工资，等达到该月标准时予以补发。 在完成年度任务销售额的情况下，年考任务工资按如下方式确 定： 年考任务工资=（任务年薪×30％）×Y% 其中 Y 为年度销售任务考核得分。 年度销售任务考核得分的考核办法见《销售业务员绩效考 核制度》 如果销售业务员当年的销售任务没有完成，则年考任务工资不予 发放。 年实际销售额累积超过年任务销售额时，按目标年薪和超目标奖 金发放。 第五章 目标年薪 目标年薪只有在完成任务销售额的情况下才能获得。 目标年薪在下一年第一个月的中旬发放。 销售业务员的目标年薪发放金额由其标准目标年薪和个人目标销 售额达成率确定。 公司领导层在年初依据公司的发展状况确定所有销售业务员相同 的个人目标完成奖励金额，即标准目标年薪。 标准目标年薪=（（公司计划目标销售额-公司计划任务销 售额）×目标年薪提成比例）/销售业务员个数。 目标年薪提成比例由公司领导层在年初确定暂定为 6‰。 确定个人目标销售额达成率。 个人目标销售额达成率=（实际销售金额-任务销售额）/ （目标销售额-任务销售额） 目标销售额达成率超过 100%，当作 100%来计算。 个人目标年薪发放金额=标准目标年薪个人目标销售额达成率。 第六章 超目标奖金 超目标奖金只有在完成目标销售额的情况下才能获得。 超目标奖金在下一年第一个月的中旬发放。 超目标奖金实行超额提成发放办法。 超目标奖金发放金额＝个人超出目标金额×超目标奖金提成比例 个人超出目标金额=实际销售金额-目标销售金额。 公司领导层在年初依据公司的发展状况确定超目标奖金提成比例 暂定为 8‰。 处于见习期的销售业务员，不实行年薪制，按每月 1000 元发放 工资。见习期为 1-3 个月。 第七章 市场部经理管理奖金 市场部经理管理奖金的具体金额由所属销售业务员平均任务年 薪和考核得到的市场部经理管理系数值确定。 市场部经理管理奖金计算： 市场部经理管理年薪=所属销售业务员平均任务年薪市 场部经理管理系数值 市场部经理的管理系数每年根据其管理业绩水平高低动态确定， 管理系数数值范围为～，见表 2，具体考核方法见《销售业务员绩 效考核制度》 市场部经理管理奖金依据市场部经理年度管理业绩考核结果， 在下一年第一个月的中旬发放。 表 2 市场部经理的管理系数对应表 所属销售业务员 年任务销售额达 成率平均值 50% 以下 50% 80% （含） （含） 100% （含） 120% （含） ～ ～ ～ ～ 80% 100% 120% 150% 150% 以上 市场部经理管理 系数值 第八章 福利 销售业务员在转为正式员工之后，均享受国家规定的各项福 利。 公司依据销售业务员的销售任务和区域，公司统一安排车辆。 第九章 其它奖励 为了奖励工作成绩突出、为公司做出特殊贡献的销售业务员， 公司设立以下特殊奖励。每年评定一次，在第二年的 1 月中旬颁奖。 综合业绩奖：对每年年度考核总得分排在前三名的销售业务员， 颁发“综合业绩奖”，每人奖励人民币 1 万元。 金牌销售奖：对每年销售额排在前三名且年度考核总得分不低于 80 分的销售业务员，授予“金牌销售”的称号，每人奖励人民币万 元，并在有影响的报纸上进行专题报道。 主推产品销售奖：对全年主推产品销售量达成率列前三名的销售 业务员，授予主推产品销售奖，每人奖励人民币万元。 新地区开拓奖：对在新地区销售实现超额完成目标任务率 20%以 上的销售人员颁发新地区开拓奖，每人奖励人民币万元。超额完成 目标任务率=（（实际销售额-目标销售额）/目标销售额）100%。 优秀建议奖：为鼓励销售业务员集思广益、主动为公司经营出谋 划策，通过合理化建议推动三圣公司迅速腾飞，特设立优秀建议奖。 每年由市场管理部根据销售业务员的合理化建议采纳次数和实施效 果评选出三名，每人奖励人民币万元。 第十章 附则 本制度自总经理或总监批准之日起实施。 本制度由 XX 有限责任公司负责解释。 附图 附图 1 基本年薪、任务年薪、目标年薪和超目标奖金的关系 超目标奖金 目标年薪 年考任务工资 月考任务工资 任务年薪 基本年薪 目标销售额 任务销售额
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销售薪酬制度
销售系统薪酬制度（试行） 第一章 总则 为建立以业绩为导向的薪酬结构，实施以激励为目的的绩效考核方式 ， 使重要岗位和为公司发展做出贡献的员工的积极性得到充分发挥，为优秀 员工的晋升提供和拓展通道 ，特制定本制度。 第二章 适用范围 第一条 本制度仅适用于公司销售系统。 第三章 薪酬结构 第二条 总薪酬=固定薪酬+浮动薪酬+各项津贴+年终奖+福利。 第三条 固定薪酬暂设置十二个等级，每个等级分五档。根据任职人员 的专业知识、技能、解决实际问题的工作能力、掌握专业领域内的理论体系 的程度以及经验的不同，确定不同的等级及档次，按相对应的等级及档次 确定固定薪金。 第四条 固定薪酬为基本收入，按月发放。原则上不与生效合同挂钩， 但必须与工作考核挂钩。 第五条 浮动薪酬的计算 浮动薪酬与生效合同订单、合同质量和新产品、新工艺推广系数挂钩。 提成额为生效合同订单乘以合同质量系数加上新产品、新工艺推广系数。 （1）浮动薪酬按每单生效合同进行的不同的阶段进行提成。 ① 合同生效按应提额的 70%计提 ② 完成交货按应提额的 15%计提（以当年完成交货额进行提取） ③ 收回质保金和投标保证金时，按应提额的 15%计提。 （2）由于合同的难易程度差异较大，合同订单金额大小与劳动的付出不 完全成比例，故按项目应得的提成中需留存一定比例的浮动薪酬进入各个浮动薪 酬池（具体留成比例见下表），由部门负责人每季度调节考核分配一次 。 订单金额 3000 万元 2000以上 3000 万元 部门负责人留存比 例按照项目金额为 基础 40% 30% 10002000 万 500-1000 500 万元 万元 以下 元 25% 15% 0 ① 项目销售经理无法独立完成的订单，公司或部门负责人担当了部分项目 销售经理的职能的项目提成， 在项目经理浮动薪酬池内提取。 ② 同一集团、同一批次的合同合并按一次计算。 第六条 浮动薪酬分配原则 1、 建立三个浮动薪酬池。 （1） 项目经理浮动薪酬池。 （2） 项目合作伙伴浮动薪酬池。 （3） 内勤人员浮动薪酬池。 2、中层以上干部不参加浮动薪酬的分配，但中层以上干部主持签订的合同 要提成，将提成额按以下的分配比例进入各浮动薪酬池进行再分配 3、浮动薪酬的分配比例 （1）项目经理除了固定薪酬外，按总提成额的 50%计算浮动薪酬。 （2）项目合作伙伴除了固定薪酬外，按总提成额的 40%计算浮动薪酬。 （3）内勤人员除了固定薪酬外按总提成额的 10%计算浮动薪酬。 （4）3000 万元以上的订单按 3000 万元进行提成首次分配，超过 3000 万元部分的提成按分配比例进入各浮动薪酬池进行再分配。 4、浮动薪酬的分配方式 （1）项目经理的浮动薪酬，按规定计算，部门负责人按绩效考核细则考核， 分管副总经理批准后直接支付项目经理。 （2）合作伙伴的浮动薪酬由项目经理负责考核，部门负责人进行审核，分 管副总经理批准。 （3）内勤浮动薪酬由部门负责人考核分配，分管副总经理批准。 （4）浮动薪酬池的分配由部门负责人按绩效考核细则进行考核后提出分配 预案，分管副总经理批准。 第七条 浮动薪酬的支付方式 浮动薪酬按月由绩效考核办负责审核浮动薪酬计提总额 部门负责人按绩效 考核细则进行考核后提出分配预案，分管副总经理批准后发放（不发现金，全 部打卡）。每月或每季发放一次。 第八条 各项补贴 按照公司有关规定计发的各种补贴，如工龄工资、职称工资、学历工资职务 补贴、其他等当月发放。 第九条 年终奖 2 个月固定工资+浮动薪酬的留存在每年春节前计发。 第十条 福利 销售人员享受公司六险一金、生日祝福礼金、开门红红包、公司庆典礼金、 免费午餐，各个节日实物的发放、电话费等。 第四章 附则 第十一条 薪酬的调整 每年 2 月份部门对上年销售人员的工作业绩进行定量、定性的考核、评 价，对工作责任心强，工作能力不断提高，工作业绩显著，对公司贡献较 大的人员可以申报晋级、晋档。对工作表现不好或工作差错较多的人员可以 申报降级、降档，具体考核标准见绩效考核细则。 第十二条 对年度签订合同质量高，订单多，业务能力提升快，新产品 推销过程中贡献大销售人员，由部门申报，分管副总经理审核，报公司批 准，可颁发一次性的特别奖励。 第十三条 本制度从 2012 年 1 月 1 日开始执行。 第十四条 本制度由行政人事部负责解释。 XXX 公司 2011 年 12 月 20 日
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销售类岗位薪酬调查问卷
销售及技术支持岗位应聘问卷 姓名________应聘职位________年龄________ 学历_________ 填表日期___________ 请在□打“√”进行选择 1、您上家公司的基本信息 ① 您上家公司的名称__________________________________________ ② 担任职位名称___________公司所在城市____________ 公司所属行业____________ ③ 您上家公司的主营产品______________________________ ④ 企业性质： □国企 □私营 ⑤ 企业规模： □20 人以下 □300-500 人 □500-1000 人 □外资 □中外合资 □20-50 人 □50-100 人 □100-150 人 □150-300 人 □1000 人以上 ⑥ 您在上家公司的服务年限： □1 年以下 □1-3 年 □3-5 年 □5 年-8 年 □8 年以 □1-2 年 □2-3 年 □3-5 年 上 ⑦ 本岗位或相似岗位从业年限： □1 年以下 □5 年以上 ⑧您上家公司的休息方式： □单休 □大小周 □双休 □5 天半制 □其他_____________ ⑨ 您上家公司的加班费计算方式： □按基本工资___________元标准 □按综合薪资_________元标准 □按原公司给定薪资__ _______元标准 □加班补贴______ 元/天 □ 无 2、您上家公司的薪酬构成情况 ① 薪资构成方式： □基本工资+提成 奖金 □基本工资+提成+绩效（奖金） □基本工资+提成+绩效（奖金）+年终 □固定年薪+提成 □固定年薪+提成+绩效（奖金）□其他______________________ ② 基本工资（底薪）：_______________元/月或固定年薪：________________元/年 ③ 提成工资计算方式： □月度______元/月 □季度_______元/季度 □年度（下面 □季度______元/季度 □年度（下面 有） ④ 绩效（奖金）计算方式：□月度______元/月 有） ⑤ 您在上家公司提成是按那种提成方式： □回款 □利润额 □其他_______________________ ⑥ 您在上家公司的提成点是：□ 1% □3%-4% □15%-20% □4%-5% □5%-6% □1-1.2% □ 6%-7% □1.2%-1.5% □ 7%-8% □8%-9% □1.5%-2% □ 10% □2%-3% □10%-15% 其他___________ ⑦ 您在上家公司全年能够拿到的提成工资（以月度、季度为计算方式的综合全年算）是： □无 □2 万以下 □2-4 万 □4 万-6 万 □6 万-8 万 □8-10 万 □10 万-15 万 □15 万以上 ⑧ 您在上家公司全年能够拿到的绩效（奖金）（以月度、季度为计算方式的综合全年算） 是： □无 □1 万以下 □1-2 万 □2-4 万 □4-6 万 □6-8 万 □8 万-10 万 □10 万-15 万 □15 万以上 ⑨ 您在上家公司的年终奖是： □无 □5000 以下 □5000-1 万 □8 万-10 万 □10 万-15 万 □1 万-2 万 □2 万-4 万 □4 万-6 万 □6 万-8 万 □15 万以上 3、您上家公司的福利情况 ① 是否提供食宿： 住宿 □是 用餐 □是 □否 （□免费 □需扣费用 ______元/月） □否 （□免费 ② □ 话费补助： ______元/月 □需扣费用 _______元/月） □ 交通补助： ______元/月 ③ □月每月住房补助： _________元/月 ④ 过节费：□端午_________元 □ 餐补： _____元/月 □一次性住房补助：________元 □中秋___________元 □春节____________元 ⑥ 其他福利：_________________________________________ 4、您上家公司出差费用及销售费用情况 ① 出差费用： 住宿费： □100 元以下 □100-150 元 □150-180 元 □180-220 元 □220-250 元 □250-300 元 □300 元以上 餐补费： □30 元 □30 元-35 元 □35-45 元 □45-50 元 □50 元-60 元 □60 元-80 元 □80 元以上 出差补贴：□无 □有 (□30 元 □30-50 元 □50-70 元 □70-90 元 □90-100 元 □100-120 元 □120 元以上) ② 招待费用：□按月给付________元/月 □根据情况提前预借(最高金额_______元) □ 其他____________________________ 5、您在上家公司的月度平均综合工资是： □2000 以下 □2000-2500 元 □2500-3500 元 □3500-4500 元 □4500-5500 元 6500 元 □6500-7500 元 □7500-8500 元 □8500-1 万 □1 万-1.5 万 □5500- □1.5 万以上 6、全年工资总额（提成、绩效、福利等所有计算在内）___________________元
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销售部薪酬绩效管理制度2014060
广州采奴化妆品有限公司 文件名称 标 题 起草人 编号：RS-001 日化线销售部薪酬绩效管理制度 日化线销售部薪酬绩效管理制度 熊艳丽 起草日期 审核人 审核日期 批准人 批准日期 制定部门 月 2014 年 日 RS-001 文件编号 2014 年 5 月 28 日 年 页码： 8 页 日 月 人事部 版 号 A版 页 数 8页 生效日期 2014 年 6 月 1 日 颁发份数 4份 分发部门 公 司 部门 是否持有 部门 总经办 √ CYNOS 销售部 网销部 财务部 √ 卡奴销售部 外贸部 人事部 √ 梵彩销售部 发廊部 市场部 广东销售部 客服部 设计部 日化线 销售部 工 部门 是否持有 部门 是否持有 部门 √ 技术应用部 是否持有 部门 厂 总经办 品质部 PMC 部 行政部 技术部 生产部 采购部 物流部 广州采奴化妆品有限公司 1. 总则 是否持有 是否持有 1.1. 目的 为了更好地激发日化线销售部门人员的工作积极性，提高工作效率和销售业绩，特制定本 方案。 1.2. 制定原则 1.2.1. 按劳分配为主的原则； 1.2.2. 效率优先兼顾公平的原则； 1.2.3. 员工工资增长与公司经营发展和效益提高相适应的原则； 1.2.4. 员工的薪酬水平接近或超出当地同行业平均水平。 1.3. 制定依据 本制度根据内、外部劳动力市场状况，地区及行业差异、员工岗位价值等因素制定。 2. 适用范围 适用于公司日化线销售部全体员工。特殊人才引进需总经理特批方可生效。 3. 薪酬管理机构及职责 3.1. 薪酬管理机构 3.1. 1.总经理职责 审批、签发公司的薪酬管理制度及管理文件； 审批公司经理级（含）以上员工的薪资及各项福利申请； 超出标准范围的薪资审批； 特殊人才薪资审批（破格录用、非正常晋薪、特殊奖金发放）。 3.1.2.人事部职责 草拟各项薪酬管理制度，建立健全薪酬管理体系与相关流程； 建议公司的薪资水平，完善薪资结构，建议公司确定适当的薪资标准； 负责监督薪酬管理制度的公平、公正的执行，审核员工的薪资与福利申请； 组织、协调实施员工的薪资及各项福利，提供各类薪酬报表与分析； 协助日常薪资核算，协同财务安排薪资发放； 日常薪酬文件的归档及管理。 3.2. 定薪、调薪审批权限 审批权限 组织范围 日化线销售部 职级 总经理 人事部 用人部门 负责人 经理级及以上 批准 审核 建议 大区经理 批准 审核 建议 大区督导 批准 审核 建议 客服 批准 审核 建议 促销 批准 审核 审核 4. 薪酬结构及说明 4.1.薪酬组成 固定工资（基本工资+岗位工资+保密费）+浮动工资（绩效工资+提成奖金）+福利（午餐补 助+通讯补助+交通补助+社保补助+其它）+全勤奖+工龄工资+加班工资 岗位名称 经理级及以上 薪酬构成 固定工资+绩效工资+提成奖金+福利（午餐补助+通讯补助+其它）+全勤奖 +工龄工资 大区经理 固定工资+绩效工资+提成奖金+福利（午餐补助+通讯补助+社保补助+其 它）+全勤奖+工龄工资 大区督导 固定工资+绩效工资+提成奖金+福利（午餐补助+通讯补助+社保补助+其 它）+全勤奖+工龄工资 客服专员 固定工资+绩效工资+提成奖金+福利（午餐补助+通讯补助+社保补助+其 它）+全勤奖+工龄工资 促销导购 基本工资+提成奖金+福利（午餐补贴+通讯补助+交通补贴）+加班工资 4.1.1. 基本工资：是员工的基本生活保障，按不低于所在地的最低月工资标准执行； 4.1.2. 保密费：公司支付给员工的保守商业秘密和知识产权相关保密事项的费用； 4.1.3. 岗位工资：是从岗位价值（主要是指岗位的性质和工作内容）等方面体现员工的贡 献； 4.1.4. 绩效工资： 根据个人绩效发放的工资；（详见部门岗位绩效考核办法） 4.1.5. 提成奖金：销售提成奖金详见本制度的 4.4.1 4.1.6. 午餐补助：按公司同期规定执行； 4.1.7. 通讯补助：公司根据其工作性质所给予手机话费补助或配置业务专用手机，按公司 同期规定执行； 4.1.8. 交通补贴：按照公司同期规定执行； 4.1.9. 社保补助：为了保留和激励员工而设定的以非现金方式为主的薪酬（如员工不愿意 购买社保，公司将给予 200 元/月的社保补助）； 4.1.10. 全勤奖：未请假，迟到，早退员工的奖励； 4.1.11. 工龄工资：按公司同期工龄工资标准执行； 4.1.12. 加班工资：促销人员按照基本工资/26*加班天数计算。（月给予的加班工资，包括周 六及节假日和其他时间经公司同意的加班补偿。） 4.2. 薪酬结构比例 月工资 岗位名称 提成奖金 客户开发奖 20% 50% 见：代理客户和终 端分级管理 30% 20% 50% 见：代理客户和终 端分级管理 客服专员 30% 20% 50% 见：代理客户和终 端分级管理 促销导购 按城市级别 ----- ------ 见：代理客户和终 端分级管理 基本工资 绩效工资 大区经理 30% 大区督导 4.3. 绩效工资管理办法 4.3.1. 考核方案 《销售经理绩效考核方案》、 《大区经理、大区督导绩效考核方案》、 《客服绩效考核方案》 （详见附件 4、详见附件 5） 4.3.2. 绩效工资计算公式： 月标准绩效工资*绩效系数 案例 1：大区经理张宗标准绩效工资 3000，考核系数 1.1，则月绩效工资=3000*1.1=3300 4.3.3. 绩效考核系数说明 备注 绩效等级 分数区间 绩效系数 A 优秀 90 分以上 1.3 B 良好 85 分-90 分 1.1 含 90 分 C 合格 75 分—85 分 1 含 85 分 D 改善 65 分—75 分 0.5 含 75 分 E 不符合岗位 要求 65 分以下 0.2 含 65 分 4.3.4. 绩效考核结果运用：根据考核结果实施末尾淘汰 大区经理 4 个季度中连续 2 次最后一名将降级处理或考虑淘汰辞退。 大区督导 4 个季度中连续 2 次最后一名将降级处理或考虑淘汰辞退 4.3.5. 绩效考核执行月度考核，每月 5 号前由部门经理将相关考核结果及下月考核计划提交 到人事部。 4.3.6. 绩效申诉：员工对绩效考核结果有异议可在 5 号前找部门经理了解情况或向人事部申 诉。人事部将在 15 号前将具体意见反馈到申诉人。 4.4. 提成奖金计算方法 4.4.1. 各岗位提成 职位名称 提成的参考标准 提成点 销售经理 4.4.2 3 ‰ 大区经理 4.4.3 2.6 ﹪ 大区督促 4.4.4 1﹪ 客服 4.4.5 2 ‰ 备注 4.4.2. 销售经理提成奖金计算公式： 月度提成=月度实际回款金额*提成系数*60%+月度实际销售金额*提成系数*40%—当月实际退 款金额*提成系数*60%—当月实际退货金额*提成系数*40% 4.4.3. 大区经理提成奖金计算公式： 月度提成=月度实际回款金额*提成系数*60%+月度实际销售金额*提成系数*40%—当月实际退 款金额*提成系数*60%—当月实际退货金额*提成系数*40% 4.4.4. 大区督导提成奖金计算公式： 月度提成=月度实际回款金额*提成系数*60%+月度实际销售金额*提成系数*40%—当月实际退 款金额*提成系数*60%—当月实际退货金额*提成系数*40% 4.4.5. 客服提成奖金计算公式： 月度提成=月度实际回款金额*提成系数*60%+月度实际销售金额*提成系数*40%—当月实际退 款金额*提成系数*60%—当月实际退货金额*提成系数*40% 案例 2： 2014 年 8 月大区经理张宗实际实际销售额 30 万，实际回款额 20 万，实际退货金额 10 万，实 际退款金额 5 万。 大 区 经 理 张 宗 8 月 提 成 奖 金 =200000*0.026*60%+300000*0.026*40%—50000*0.026*60%— 100000*0.026*40%=3120 4.5. 客户开发与代理客户分级管理 4.5.1 客户开发奖 奖金计算 类别 界定条件 协助 区域市场 本制度 开发 无负责人 4.4.3 标准 奖金计算周期 区域市场 无负责人 区域责任人 市场开发者 奖金比例 奖金比例 无 100% 管理要求 部门经理审批 财务部备案 本制度 4.4.3 指定区域责任 人后 3 个月内 40% 60% 指定区域责任 人后 3 个月后 6 个月内 60% 40% 客户成交后 3 个月内 40% 60% 部门经理审批 财务部备案 市场 本制度 4.4.3 协助 同事 本制度 区域市场 4.4.3 有负责人 本制度 部门经理审批 财务部备案 部门经理审批 财务部备案 客户成交后 部门经理审批 60% 40% 3 个月后 4.4.3 财务部备案 6 个月内 备注：同一市场，同一时间区域市场责任人的提成奖金与客户开发奖不能重复计算。 开发 举例 3：江西省为大区经理张宗的市场责任区，在浙江大区经理王小的协助下，于 2014 年 6 月 共同开发了江西客户：江西环球科技有限公司。 2014 年 6 月大区经理张宗的江西客户：江西环球科技有限公司，实际销售额 30 万，实际回款 额 20 万，实际退货金额 10 万，实际退款金额 5 万。 大 区 经 理 张 宗 8 月 提 成 奖 金 = （ 200000*0.026*60%+300000*0.026*40%—50000*0.026*60%— 100000*0.026*40%）*40% 大区经理王小 8 月客户开发奖=（200000*0.026*60%+300000*0.026*40%—50000*0.026*60%— 100000*0.026*40%）*60% 4.5.2 代理客户终端分级管理 客户管理类型 等级评定 周期 正奖励方式 负激励方式 管理表格 --- 新开发客户确认 1 月/次 参考提成奖金 --- 新客户等级评定 3 个月/次 --- --- 老客户等级评定 6 个月/次 晋升 100 元/个/等 下降 100 元/个/等 《客户等级划分表》 《客户等级评定表》 《客户等级评定表》 《客户等级评定表》 举例 4：2013 年 1 月开发的客户：杭州甜心科技有限公司，2014 年 4 月参加新客户等级评定确 定为 c 级；2014 年 7 月参加老客户评定确定为 A 级；奖励 200 元。 举例 5：2013 年 1 月开发的客户：杭州甜心科技有限公司，2013 年 4 月参加新客户等级评定确 定为 A 级；2013 年 7 月参加老客户评定确定为 D 级；负激励 300 元。 4.5.3 客户开发及客户等级评定的结果每月 5 号前由部门经理将相关考核结果提交到财务部。 5. 薪酬定级 5.1. 入职工资核定 5.1.1. 应届毕业生的起薪参考公司广东终端销售部的底薪。 5.1.2. 无同行工作经验的起薪原则上工资定 1-2 级之间。 5.1.3. 同行工作经验的可考虑工资定 2-3 级之间。 5.1.4. 试用期含基本工资，无绩效考核奖金与提成奖金；享受岗位福利，公司通用福利。 5.2. 薪酬调整与绩效考核结果薪酬应用 5.2.1. 每季度对大区经理，大区督导做一次综合考核；按照考核结果实行薪酬调整与末尾淘 汰。 5.2.2. 大区经理调整标准：季度考核排名第一名薪酬升一级；最后一名降一级。（6 人以上） 5.2.3. 大区督导调整标准：季度考核排名第一名薪酬升一级；最后一名降一级。（6 人以上） 5.3. 级外调整：如升/降薪酬时，出现已达到本职位最高或最低薪酬等级时，则按级差进行级 外调整，并建议公司提升/降低相应职务。 6. 薪酬的计算与发放 6.1. 薪酬的计算： 6.1.1. 计薪天数按当月自然日计算，未满勤者扣除未出勤的时间。 6.1.2. 所有工资项目均与实际出勤挂钩计算，月请事假超过 2 天者，月提成工资为月提成工 资的 80%(月请事假 2 天内，提成工资不减扣)，年请事假超过 8 天者，无年终绩效奖金。 （详见员工手册） 6.1.3. 离职员工的工作移交完成日为计薪终止日。凡自动离职、刑事犯罪离职者按公司相关制 度规定结算薪资。 6.2. 工资的发放：每月 15-18 号发放上月工资，提成奖金预留 20%至第二年春节前发放。提成 奖金、客户开发奖、代理客户终端分级管理奖延后 2 个月发放，在发放前离职的视为自动 放弃相关奖金。（详见附件 3-3 工资相关说明），。 6.3. 个人工资所得税、社保个人缴纳部分及其他法定代扣缴薪资等，由公司代扣代缴。 7. 薪酬保密 公司实行薪酬保密制，泄漏个人工资，他人工资者处通报批评，按照 100 元/次做处罚，不 得参与公司当年优秀员工评选。 8. 有效期：2014 年 6 月 1 日到 2015 年 6 月 30 日。 9. 附件 8.1. 《日化销售部年度销售计划》 8.2. 《日化销售部组织手册》（部门结构，职位设置，人员编制，部门职责，岗位职责） 8.3. 《日化销售部岗位职级及薪酬体系》 8.4. 《销售经理、大区经理、大区督导绩效考核方案》 8.5. 《客服专员绩效考核方案》 8.6. 《客户等级划分表》 8.7. 《客户等级评定表》
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销售型公司薪酬管理体系
薪酬管理体系 ―――****有限公司 制定目的 依据公司以销售平台为依托的主要载体，并适应公司后期的健康快速成长，充分发挥员工的主观能动性，用 员工成长推动企业的成长，本着“因岗所需，按岗配人，人才其才，胜任劣汰的”用人的原则，建立一套合理完 善的薪酬的管理体系，用以激励员工工作热情与职业定位，实现员工与企业的双向共赢。 制定原则 公平：同等工作岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇，实时按岗配资，；同时根据员工绩效、服务年限、工作 态度等方面的表现不同，对岗位薪资级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异； 竞争：公司的薪酬结构同岗位职能及个人绩效紧密挂钩，实行能者上，弱者汰的竞争机制，实现公司良性运作 激励：建立奖励薪资模式，在岗位工资的基础上增设年度奖励及优秀个人或团队奖，用于激励员工提升员工工作 的热情及进取心。 效益：员工薪资体系的合理制定，充分和公司的效益挂钩。充分做到员工实现公司效益的创新，企业分配员工对 等的效益价值。 合法：薪资管理制度建立在遵守国家相关政策、法律法规的基础上，并结合当地的薪资酬劳资现状况，整合公司 的经营性质确定执行。 薪酬管理制度 薪资结构： 薪资的结构体系围绕公司的销售框架体系，按职能进行类比分差，结构如下： 员工工资=岗位工资+岗位津贴+绩效工资+其它补助+年终奖励+福利工资 一． 岗位工资： 即按岗位职能所赋予的岗位基本工资，根据公司的结构体系，岗位职能的归属可化为两大类：职能部门，销售部 门 每个部门又设不同岗位职能等级，所以每个岗位的职能工资也存在着阶层差别。 二． 岗位等级划分 序号 职级 对应 表格 职级 对应岗位 岗位基础工资 C 负责整个公司业务及常务的整体运营 10000 经理 D 对部门工作的全面管理及向上层领导汇报反馈 8000 主管 E 承担下属员工作进展的推动与管理 6000 F 承担某一具体工作事项的执行者 总监 职员 4000-5000 三． 薪酬组成 3.1 基础工资：是薪酬的基本组成部分，根据相应的岗位职能及岗位级别给予以核定。正常出勤即可享受，无出勤 不享受。 3.2. 岗位津贴：是指对经理级以上及销售部门因工作性质设定的特殊补助，话费补助：经理级每人 100 元/每月； 销售人员 每人 50 元/每月话补；车补：销售人员 每月 60 元/每月，（同销售业绩挂钩，联系三个月无业绩，次月 取消其补助。） 3.3 绩效工资：指员工完成本职岗位职责及任务，包括工作态度及工作能力，当月完成率达到 80%以上，职能部门 均可拿到岗位基础工资的 20%作为绩效工资，对于销售部门按照销售业绩的金额达成，享受销售提成。（暂不设 定目标考核，具体再设销售奖励体系并执行。） 3.4 其它补助：公司为每位员工按每位 8 元的标准设定免费午餐，无正常出勤或请假不享受这些补助，不以现金形 式支配；逢节假日，公司会为一定金额的物品或现金作为员工工作就业期间的一种酬劳方式。 3.5 年终奖金：根据公司年终赢利状况，设定一定金额作为年终奖金以资鼓励员工的酬劳，做到公司效益与员工 利益共同进步。 3.6 福利工资：按照国家法律法规，公司为正式员工缴纳养老保险金、失业保险金、医疗保险金、住房公积金。 试用期转正后即可享受此待遇。 薪资发放 一．工资计算标准：每月 15 号发放上个月工资，以 1-30 日为一个自然月，作为上个月工资的计算基数，对于不足 月的，按岗位基础工资/30*实际出勤天数 进行工资发放。发放日如遇公休或节假日顺延。 二．个人相关扣款： 员工如因违反公司各规章制度或给公司造成的重大损失（包括迟到早退旷工，请假等）应在当月中的工资中给 于相应的扣除款项；对于工资超额部分所带来的个人所得税的增值部分及社保个人部分，也应从工资中已与扣除。 薪资调整 1. 岗位变迁：员工因岗位变更、职位升迁， 工作年限都可产生薪资的动态调整变化。对于岗位晋升，按晋升后 的岗位工资体系执行；降职或调离其它岗位，按现有岗位基础工资执行，并取消原岗位相应的津贴补助。 2：工龄工资：公司对于工作年限满一年的员工，除因工作能力岗位晋升外，另外补助 200 元作为工龄工资。 试用期薪资 1.试用期薪资：对于新入职的员工，公司设置的一至三个月的考察期试用期，（具体时间视个人工作能力而 定，）试用期工资为转正后岗位工资+岗位津贴的 80%发放；经考核后可正式上岗，从期满的次月起实现正常岗位 工资体系。 2.试用期计算：对于未满试用期一星期内，且主动离职者，公司不支付于任何的工资；试用期考核不合格者，不 能录用者，公司按基础工资的 80%一次性发放。 离职薪资 1.离职工资以月基础工资为基数，以当月 1 日至离职之日，按实际出勤的天数计算，即实发工资=月基础工资/30 天 *实际出勤天数—扣除款项。 2.离职人员按公司的制度提前申请，在办好工作交接等相关事项的交接手续后方可办理离职手续，因个人原因离 职的，工资的发放按公司正常发放日期执行；被公司辞退者，在办理完相关手续交接后，经总经理审批后可一次 领取工资。 3.离职人员如当月工作日不足月的情况下，不享受岗位津贴及绩效工资，同时解除各项福利待遇，对于因过失造 成公司财产损失的，在离职前还应赔偿公司的损失，工资不足支付赔偿的，须自行补贴后方可离职。 注：以上薪酬制度体系，随着公司业务的发展及人员组织结构的扩充，不定期进行调整修正，以修正后的方案执 行。最终解释权归公司所有 广州****有限公司
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销售团队薪酬制度设计的三个注意事项
销售团队薪酬制度设计的三个注意事项 有人将销售人才比喻为企业的“金山”，有人用"三分天下有其二"来形容 销售团队的重要作用，从这些话语中我们不难看出，作为企业利润产生的直接 工作者，销售团队的存在对于一个企业来说，有着重大的意义和巨大的价值。 那么如何保持企业销售团队旺盛的战斗力，更好地激励销售人员，做好企业薪 酬的分配，是企业一直想要解决的问题。 通常意义上，我们很容易混淆销售团队激励和销售人员激励的概念，为此 华恒智信人力资源研究团队给出这样的理解：销售团队的激励政策和销售人员 的激励政策要注意有两个区别点，即一个是以团队为导向的激励分配，一个是 以个人为导向的激励分配。比如在保险业的销售团队中，对其人员的激励更多 是采用以个人为导向的激励政策，团队只是在保险业公司在培训过程中提出的 一个概念，从激励分配角度来说，是主要针对个人而言的薪酬激励；而在工程 类的营销项目中，谈及的激励政策更多的是以一个大项目的团队为导向，在激 励分配角度上做的是团队的薪酬分配。所以企业销售团队的薪酬分配和销售业 务员的薪酬分配是不一样的，需要区别对待。 针对销售团队的管理和激励，现下的大多企业主要面临如下的问题： （1） 过分重视短期的销售目标而忽略企业的长期目标 现下大多企业的薪酬设计导向驱使大多的销售人员和销售团队只注重短期 的销售业绩，为了达到短期的业绩目标，而迫使公司整个销售政策的调整，影 响企业整个长期的战略规划和目标实现。 （2） 忽略销售团队中个人角色分配和能力表现 由于对销售团队的激励政策,采用的是以团队为导向的激励分配，大多企业 往往只以最终取得的业绩成果来衡量团队销售人员的表现，往往会忽略企业团 队中个人角色和责任分配问题，比如在一个团队中，一位销售人员在其中更多 担任的是管理者的角色，因为他管理角色的管控，使得该团队有着不错的团队 绩效，此时如果只以个人业绩成果的衡量来进行薪酬的分配，只能会得到一个 低的薪酬分配，降低往后的工作积极性，进而造成人才的流失，造成不公平薪 酬制度局面的出现。 那么针对这些问题，如何实现对销售团队的激励，完善其薪酬制度的设计？ 经过多年的企业实践与研究，华恒智信人力资源高级顾问赵磊老师给出如下建 议： （1）坚持团队协作和共担责任原则 企业在进行薪酬分配设计时，必须要坚持团队协作和共担责任原则，即销 售团队进行薪酬分配时，应该先进行项目团队成果分配，然后再依据团队个人 角色和业绩表现进行二次分配，如果团队的项目成果没有实现，尽量不要进行 二次分配。这样可以保证项目工作是以项目单元为基础进行合作的，实现销售 团队的融合，避免恶意的利益纷争的出现。 （2）销售能力、分配角色与薪酬分配相挂钩 企业销售团队的成员往往是由四到五人的小组构成，不同的销售团队承担 的项目不同，使得销售团队的分配方式要与其自身的能力和在团队中的角色相 挂钩，在这里我们需要注意的是，在进行薪酬制度设计时，要将角色分配系数 单独设计出来，这里的角色系数并不是指销售能力系数，而是指反映特定项目 中销售人员所担任的工作和职位，而能力系数则是反映销售人员实际的工作能 力。因此，在不同的项目中，销售人员担任的角色不同，所获得薪资水平也会 不同，即销售人员担任角色越重要，获得的薪资水平越高。因此将销售人员的 责任角色和能力与薪酬相挂钩，可以更好地激励地企业销售团队中的销售人员， 使得企业在收获较好的个人绩效的基础上，能够获得更高的团队绩效。 （3）将短期激励和长期激励相结合 对销售团队的激励要注意将短期激励与长期激励相结合。如在安利公司， 对销售人员的激励实行个人积分制，当销售人员每完成一定量的销售任务时， 将记录一定的积分，并且公司最终的总收益也将与个人积分相挂钩，这样员工 在进行销售任务时，既考虑到了单个项目销售的结果，又考虑到了公司的持久 利润以及生产管理的效率。现下，对销售团队的激励大多企业往往只考虑到了 短期的强劲激励，虽然短期内可以取得立竿见影的效果，但是从企业长远的战 略发展、后期的留人、以及销售队伍的稳定都是不利的，需要企业实施有技巧 性的长期激励，使得其与短期激励的有效结合，让更多的销售人员拥有企业的 主人翁意识，避免因为短期的利己行为而做出损害企业长远发展的事情。 此外，在注意上述几点问题之外，企业也需要建立有效的评价机制和约束 机制，以及注重对销售人员职业生涯规划的制定，使得通常定义中短期职业生 涯的销售人员，也能够有不错的长远发展机会和空间，以更好地激励和约束企 业销售人员和销售团队，为企业提供更加稳定的销售队伍和人才储备的同时， 为企业创造更大的利润和价值，促进企业发展。 因此，只有在有效的结合上述的建议，进行设计销售团队的薪酬制度，使 企业在培养销售团队成员整体合作意识的同时，也注重团队成员的角色分配与 个人能力的表现，才可以更大程度上发挥销售团队整体的积极性，取得更好的 业绩成果。
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销售类薪酬制度
销售类薪酬制度 薪酬=岗位工资+绩效工资+福利 1、 见习商务代表=岗位工资 900+绩效工资 400+业绩提成 5%+200 元住房补助 绩效考核标准如下： 标准 基准线 目标线 条战线 指标 权重 分数 周有效拜访客户 1 3 5 40% 数量 80 分 100 分 120 分 匹配分值 750 元 1000 元 1500 元 周业绩 60% 80 分 100 分 120 分 匹配分值 备注：1、分数计算方法：客户拜访量*对应的匹配分值*权重+周业绩*对应匹配分值*权重 2、 分数低于 60 分，次月待岗或离职 3、分数达到 60 分合格，可以拿到当周绩效 4、分数达到 80 分，可以拿到业绩提成 5、分数达到 100 分转正成为初级商务代表或月业绩超过 6000 元转正成为初级商务代表且可取消绩效考核 2、初级商务代表=岗位工资 900+绩效工资 200+业绩提成 10%+交通补助 1% 绩效考核标准如下： 标准 基准线 目标线 条战线 权重 分数 指标 周有效拜访客户 数量 匹配分值 周业绩 匹配分值 3 80 分 1000 元 80 分 5 100 分 1500 元 2000 元 100 分 110 分 8 120 分 2500 元 120 分 30% 70% 备注：1、分数计算方法：客户拜访量*对应的匹配分值*权重+周业绩*对应匹配分值*权重 2、 分数低于 50 分，次月待岗或离职 3、分数达到 60 分合格，可以拿到当周绩效 4、分数达到 70 分，可以拿到业绩提成 5、连续两个月分数达到 80 分以上可晋级为中级商务代表或分数达到 100 分当月可直接晋级为中级商务代表 6、月业绩超过 6000 元可取消绩效考核 3、中级商务代表=岗位工资 1200+绩效工资 200+业绩提成 15%+交通补助 1%+电话补助 50 绩效考核标准如下： 标准 基准线 目标线 条战线 权重 指标 分数 周有效拜访客户 3 5 8 30% 数量 80 分 100 分 120 分 匹配分值 1500 元 2000 元 2500 元 3000 元 3500 元 周业绩 70% 80 分 90 分 100 分 110 分 120 分 匹配分值 备注：1、分数计算方法：客户拜访量*对应的匹配分值*权重+周业绩*对应匹配分值*权重 2、 分数低于 50 分，当月直接降级为初级商务代表 3、连续两个月分数低于 60 分，第二个月降级为初级商务代表 4、分数达到 60 分合格，可以拿到当周绩效 5、分数达到 70 分，可以拿到业绩提成 6、连续两个月分数达到 80 分以上可晋级为高级商务代表或分数达到 100 分当月可直接晋级为高级商务代表 7、月业绩超过 10000 元可取消绩效考核 4、高级商务代表=岗位工资 1800+绩效工资 200+业绩提成 20%+交通补助 1%+电话补助 100 绩效考核标准如下： 标准 基准线 目标线 条战线 权重 分数 指标 周有效拜访客户 3 5 8 30% 数量 80 分 100 分 120 分 匹配分值 2500 元 3000 元 3500 元 4000 元 5000 元 周业绩 70% 80 分 90 分 100 分 110 分 120 分 匹配分值 备注：1、分数计算方法：客户拜访量*对应的匹配分值*权重+周业绩*对应匹配分值*权重 2、 分数低于 50 分，当月直接降级为中级商务代表 3、连续两个月分数低于 60 分，第二个月降级为中级商务代表 4、分数达到 60 分合格，可以拿到当周绩效 5、分数达到 70 分，可以拿到业绩提成 6、月业绩超过 15000 元可取消绩效考核 5、C 类销售主管（见习销售主管），4-5 人团队，人均 3500 元以上 薪酬=岗位工资 1600 +绩效工资 400+个人提成+1%团队提成+100 元电话补助 备注：1、绩效考核标准：当周 80%员工达到 60 分或人均业绩 6000 元以上 2、新员工当月可算 0.5 人 3、个人提成：3500 元-6000 元 10% 6000 元-10000 元 15% 10000 元以上 20% 4、个人业绩也可提团队提成 6、B 类销售主管（销售主管），6-8 人团队，人均 3500 元以上 薪酬=岗位工资 1600 +绩效工资 400+个人提成+3%团队提成+100 元电话补助+团队奖金 备注：1、绩效考核标准：当周 80%员工达到 60 分或人均业绩 6000 元以上 2、新员工当月可算 0.5 人 3、个人提成：3500 元-6000 元 10% 6000 元-10000 元 15% 10000 元以上 20% 4、个人业绩也可提团队提成 5、人均业绩低于 3500 元，团队提成 1% 7、A 类销售主管（销售主管），9 人以上团队，人均 3500 元以上 薪酬=岗位工资 1800 +绩效工资 400+个人提成+团队提成+100 元电话补助+团队奖金 备注：1、绩效考核标准：当周 80%员工达到 60 分或人均业绩 6000 元以上 2、新员工当月可算 0.5 人 3、个人提成：3500 元-6000 元 10% 6000 元-10000 元 15% 10000 元以上 20% 4、个人业绩也可提团队提成 5、团队提成及奖金：人均业绩 3500 元一下 1%团队提成 人均业绩 3500 元-6000 元 3%团队提成 人均业绩 6000 元以上 5%团队提成+500 元团队奖金 人均业绩 8000 元以上 5%团队提成+1000 元团队奖金 人均业绩 10000 元以上 5%团队提成+2000 元团队奖金 6、要求主管周一和周六在公司 8、销售经理=岗位工资 2600+绩效工资 400+奖金+电话补助 100 元 备注：1、绩效考核标准：80%主管完成当周绩效 2、奖金：当月完成月总目标 60% 1000 元 当月完成月总目标 80% 2000 元 当月完成月总目标 100% 3000 元 9、区域总经理：年薪制 10、销售总监：年薪制 11、总经理：年薪制 12、待岗=岗位工资 600 元=400 元绩效（考核标准参考初级商务代表）
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销售管理制度(含薪酬)
销 售 薪 酬 管 理 制 度 销售薪酬管理制度 为加强公司销售管理，达成销售目标，提升经营绩效，增加销售回款，体现 “按劳分配，多劳多得”的原则，现将销售部具体薪酬制度制订如下： 一、销售公司的新建及工作范围： 1．现有销售人员同时满足下列条件时以申请成立新的销售分公司：1）在公司 工作时间二年以上。2）年销售额达到1200万元及以上（含1200万）；2．行业中的销 售精英加入到我公司或经公司特聘的人员可以申请成立销售分部，销售任务与操作 方式同上。 2．同行业的销售精英经公司特聘的人员视具体情况而定。 3．原销售员经公司同意成立分公司并成为销售总经理时，原销售区域和相关项 目转由原公司跟进，需重新开拓市场并和原有的市场项目不能相冲突。 4.由公司根据具体情况,对新成立的销售分公司进行市场划分和确定,各销售分 部在区域范围内进行市场开拓与销售。 二、销售薪酬制度： 单位：元 基本 工资 岗位 工资 考核 工资 工龄 工资 车辆 补贴 效益 浮动 话费 补助 合计 销售总监 1.2 亿 7800 4800 6000 600 6000 360000 200 385200 销售总经理 1200 万 7800 4800 6000 600 6000 76000 200 100650 销售经理 1000 万 650 500 250 50 0 1100 岗位 销售员 年任务 720 万 650 300 250 50 0 800 转正 150 元 当月有合同 150 元 无合同 100 元 实习 50 元 实习 备注 年薪制 2550 800+ 提成 2050 800+ 提成 月薪制 (一)销售人员薪资构成： 1、销售总经理薪资构成施行目标责任年薪考核制。 2、基本工资：参照郑州市职工平均生活水平。 3、岗位工资: 总经理从正式任命之日执行年薪，其它人员自接到第一单合同执 行转正岗位工资。 4、效益浮动：根据任务完成情况考核发放。 5、考核工资：根据月度出勤天数、临时性工作完成情况实施奖罚。 6、工龄工资：当年工作不足半年的不记发工龄工资，满半年的第二年记发工龄 工资,工龄工资标准50元/月,以后逐年以50元递增。 7、车辆补贴：根据任务完成情况考核发放。 (二)销售总经理及销售人员薪酬核算 1.工资结构： 主要由固定工资和浮动工资两部分组成，其中固定工资包括基本工资、岗位工资、 考核工资以及工龄工资，浮动工资则包括销售提成及销售任务完成情况浮动工资两 部分。 2.销售提成： A、销售总监 1、销售总监提成按公司营业额的3%提取； 2、销售任务完成的计算以项目完成后的第一笔账（不低于合同总额的10%）到位 进行计算。 B、销售总经理 1、销售公司营业额算销售总经理业绩，执行年薪浮动工资，按照目标责任书签 订条款考核发放。 2、无销售人员区域销售总经理完成的项目，需要公司协助参与的销售总经理提 取合同总额的0.3%,公司提取0.7%，不需要公司协助独立完成的项目，销售总经理提 取合同总额的0.4%，公司提取0.6%。（有销售人员参与则不执行本条例） 3、销售任务完成的计算以项目完成后的第一笔账(不低于合同总额的10%)到位进 行计算。 C、销售精英、人员 1、销售公司经理协助个人完成常规产品的销售项目提取 1%，智能开关按公司定 价3.98万销售的按照3%提取提成，低于定价销售的按2%提取提成。 2、需要公司领导协助完成的项目提取0.3%。公司提取0.7%。 3、公司已中标项目需销售人员协助签订合同及回款事宜的提取0.1%。 4、销售任务完成的计算以项目完成后的第一笔账（不低于合同总额的10%）到位 进行计算。 (三)、薪资发放 1、销售总经理薪资发放办法： 1.1、销售总经理签定目标责任书根据目标责任条款考核发放年薪。 2.2、新任命和因工作需要调换岗位人员，其薪资从次月起按新岗位的标准考核 执行。 2.3、个人所得税及社会统筹、医疗保险、失业保险等个人应交部分由财务部从底 薪中代扣统一交纳。 2.4、公司因经营不善或受社会经济影响，暂时休业时，从休业当月起停发薪资； 2.5、浮动工资根据本部门年度销售任务完成情况同比例浮动在年终进行统一汇 算。 2.6、销售管理人员按销售提成比例应提取的金额、财务当年个人收回货款的实际 金额结算年底统一结算，当年货款未全部收回，可跨年度兑现。 2.7、销售管理人员执行公司日常各项管理制度，无出差任务时到公司正常出勤 执行考勤制度，请假每天扣除100元。 2.8、销售管理人员以签定的目标责任书责任条款为准考核不达标的不发放扣除 部分薪资。 2、销售员薪资发放办法： 1.1、当月实发底薪=日平均底薪*实际出勤天数。 1.2、因工作需要调换岗位人员，试用期一个月执行原工资待遇。 1.3、个人所得税及社会统筹、医疗保险、失业保险等个人应交部分由财务部从月 薪中代扣统一交纳。 1.4、提成工资每年五月、十月集中发放。 1.5、基本工资、岗位工资、考核工资、工龄工资每月 10 日前发放。 1.6、浮动工资根据个人月销售任务完成情况同比例浮动在首笔货款到公司帐户 当月随基本工资一起发放。（计算公式：当月签收合同总额÷月任务×效益浮动）。 例：销售经理月工资=月合同额÷月任务（1200/1000）万×效益浮动（1100） 1.7、销售人员按销售提成比例应提取的金额，当年货款未全部收回，可跨年度 兑现。 此制度 郑州赛金电气有限公司 二零一零年三月二十九日 销 售 管 理 制 度 销售管理制度 为加强公司销售管理，达成销售目标，提升经营绩效，增加销售回款，体现 “按劳分配，多劳多得”的原则，现将销售部具体管理制度制订如下： 一、销售管理 1、销售任务、范围： 1.1、2010 年公司下达销售任务 总任务 销售总监 销售总经理 销售经理 销售人员 备注 1.2 亿 1.2 亿 3600 万 1000 万 720 万 1.2、销售范围为公司所有开发生产及公司代销的电气产品。 2、销售价格： 2.1、公司参与的项目报价由公司掌握。 2.2、个人独立完成的项目公司与个人协商报价。 3、销售项目管理： 3.1、销售人员跟踪到项目信息后到客服人员处登记，由公司统一安排调度，未 登记的项目销售人员不得参与提成，不算入销售人员业绩。 3.2、销售副总管理区域内其他人员签定的销售合同不算销售副总业绩。 3.3、如遇特殊情况应及时向公司申请协商处理。 4、销售业务费用管理 4.1、业务费用根据个人销售额包干使用业务费用，业务费用总开支不得超出销 售额的0.4%，销售人员根据市场开发情况酌情合理使用业务费用，尽量使之得到最 合理的支配。不得虚报、谎报并未支出的业务费用,需要支出业务费用的销售人员应向 销售副总、销售部总监申请同意，总经理批准后方可使用业务费。 4.2、支出的业务费用应凭正规发票由销售人员签名,销售部经理、总经理批准方 予以报销。销售人员专帐超支部分从销售人员薪资中扣除。 5、售后服务： 5.1、销售人员如果接到产品安装、调试及检修电话，应让客户出具一份书面通知 单，如果客户因为种种原因无法出具，那么销售人员可代为填写，并交客服人员， 客服人员接到通知后写出书面通知，通知质检部安排售后服务人员。 5.2、销售人员所负责项目客户需要更换设备或主要配件的以销售为主，易损件 应遵照以旧换新原则，新品发出后，该区域内的销售人员负责收回旧设备。对于无回 收价值以及回收价值小于因为回收所发生费用时，报部门主管批准后可以就地销毁， 但可用于质量分析、责任追究、产品索赔等情况的旧件不属于此范围。 5.3、销售人员有责任协调好公司派到其负责区域内的售后服务人员与客户之间 的关系。 6、货款回收： 6.1、销售人员与客户签订合同后，需负责收回货款，每份合同需让客户付给公 司30%以上的预付款。货物发出后需收回90%的货款；资金回收均由销售部销售当事人 负责，货款需在货物发出一年内全部收回，如招标单位另有规定时，按招投标合同 执行。 6.2、销售人员应完成上年度十二月底以前的所有货款回收工作，保证货款回收 率达100%；当年所签订合同的货款回收率应为90%以上。 6.3、如果销售人员在催要货款过程中不积极、不主动、不与公司配合，导致货款 不能及时收回，公司可安排其他人员收回，收回的货款该销售人员不再参与提成， 但可作为该销售人员的销售业绩。 6.4、销售人员辞职、辞退时,该销售人员应做好市场交接工作，未收回的货款， 由销售总监负责余款的回收工作，收回的余额该销售人员不再参与提成。 7、出差期间管理 7.1、销售人员出差前应作好出差准备工作，带齐全出差所需一切物品。销售人员 出差1个月内，公司不再给销售人员邮寄任何物品（招标工作所需物品、客户要求及 其他特殊情况除外）。若销售人员需要公司邮寄物品，所需邮资从销售人员当月工资 中扣除。 7.2、销售人员根据自身市场开发情况，每周需写出一份详细的下周工作计划其 中包括计划拜访人姓名、电话、拜访目的，合理安排工作时间，每周六通过电子邮件 或传真形式发给客服人员，由客服人员核实销售人员上周工作完成情况，填写销售 人员市场开发进程表，对于近期招标项目及时督促落实工作。 7.3、销售人员有责任通过各种途径搜集、汇总公司产品在其销售区域内的市场运 作状况，形成书面报告定期交到公司客服人员；需搜集其销售区域内同类厂家尽可 能详尽的信息，并上报销售部经理,定期向客户发放《顾客满意度调查表》，并按时回 收上交销售部经理；定期收集《用户运行报告》，及时交回公司客服人员。 7.4、销售人员在外工作时，要注意人身财产安全，如遭受意外伤害，应在24小 时内通知公司，并按《郑州市企业职工工伤保险暂行办法实施细则》向相关部门申报、 处理。 7.5、销售人员不得以出差名义办私事或到其他地区办理非本职工作事务、私自回 郑州。 7.6、销售人员不经公司同意，不得擅自在其销售区域内租房居住。 7.7、销售人员应忠于职守，不得从事第二职业或销售公司产品以外的产品，应 遵守本行职业道德。 7.8、销售人员在外工作时，应当遵纪守法，对于违反国家法律法规的人员，公 司移交司法部门处理。 7.9、销售人员出差期间手机需24小时保持畅通。并在每个月底配合公司查询通话 记录明细。 7.10、销售人员每次出差、回郑州需向领导申请批准并办理出差、回郑州手续。 8、返郑期间 8.1、销售人员返郑期间在公司正常上班，服从公司领导的统一安排；并保证其 负责区域内的销售工作不受影响。 8.2、销售人员连续出差15天以内的，以车票到郑州的当天可以休息，第二天需 到公司上班，连续出差15天以上的以车票到郑州的时间算起调休一天，连续出差30 天以上的可调休2天。 8.3、销售人员除法定节假日外，销售人员应以开展业务为重周末出差、招待客户 属正常业务公司不发放加班费，周末加班协助办理公司销售以外的事务的公司在适 当时候给予调休。 9、人员调动 9.1、新员工入职参加公司安排的学习培训，培训结束参加公司考核，考核合格， 公司划分区域从进入市场的日期为入职日期，上半月入职的当月起计算岗位工资， 下半月入职的从下月起计算岗位工资。 9.2、销售人员因工作需要调动到其他部门工作的，自调动之日起，不再参与该 市场的销售提成。未回收的货款或其他未处理的事项交由新任市场负责人处理，并有 责任协助处理相关事宜。 9.3、根据公司实际情况，目前各销售市场属于初期开发阶段，公司需要按照公 司制定的销售计划逐步开发市场，销售人员如由个人或家庭原因不能在销售区域继 续从事销售工作的需至少提前半年通知公司并有责任协助公司及新任销售人员交接 好市场工作，应以公司发展为重，不能因人员调动对公司造成业务影响。 10、其他 10.1、客户来公司参观、考察、指导工作，公司按一定的标准统一安排。 10.2、保密：公司商业秘密及技术秘密按公司保密合同执行。 10.3、销售人员及管理人员每年向公司签定一次岗位人员目标责任书，年终根据 目标责任条款考核发放薪资。 二、考核办法 1、考核采用日常工作考核与定期考核相结合的综合考核办法。 由客服人员负责日常工作考核，日常工作考核对销售人员的日常工作表现、销售任务 工作完成情况、个人综合素质等进行考核，每月考核一次。考核成绩与本人薪资挂钩。 2、定期考核分季度由销售部统一安排考核，根据销售完成情况、 考核成绩制定本人岗位工资。 三、考核内容 1、日常工作考核 1.1、每月由行政部对出勤率、打卡率、按照公司考勤制度进行考核。 1.2、出差回公司正常上班期间按照公司规定轮流值日负责卫生区域的打扫工作 ， 一次检查卫生不合格者每次罚款20元。 1.3、上班时间做与工作无关的私活、网上私人聊天、打游戏一次罚款20元。 1.4、未通过正当途径提合理化建议，在公众场合损坏公司声誉，在公司吵架、制 造矛盾，发现一次罚款100元并通报批评，情节严重者公司除名。 1.5、销售人员应认真安排每周工作计划。写出书面工作计划及完成落实情况，要 求字迹清晰、内容详细、具体，并通过电子邮件发送到公司指定信箱中，未如期发送 的，给予扣款20元处理，不符合标准者罚款20元。 1.6、销售人员参加投标，每次定标后,销售人员均应对当次投标工作进行综合分 析。将中标或落标的主、客观原因，公司产品的优势和劣势，竞标厂家价格、运营情况、 市场占有率，以书面形式报给销售部内勤，进行详细分析，找出我们需要改进或跟 进的事宜，然后制定下一步工作计划，少汇报一次从薪资中扣除20元。 1.7、销售人员的信息反馈，填写《信息反馈表》，包括竞争对手动态、市场上同类 强势品牌产品信息，市场消费者需求（什么样的产品对销售者是有价值的）。《信息 反馈表》每半年交一次，每少汇报一次从工资中扣除20元。 1.8、产品售出已安装运行半年后向客户发放《用户运行报告》，以便及时了解产 品运行状况。定期向顾客发放《顾客满意度调查表》了解顾客满意度，并及时回收，并 确保回收率不低于100%，每少收回一份罚款20元。 1.9、公司年底对各销售市场业务费用支出情况进行考核。业务费用超支部分有销 售人员承担。 1.10、销售人员在公司期间应服从公司领导按排的工作，有客观理由的应向主管 说明，主管无法协调院的需服从主管安排，如不服从给予罚款50元。 1.11、销售人员在工作期间需使用公司配备的手机卡，发现向客户发放其他联系 方式的全年话费不予报销。 1.12、销售人员应确保手机24小时畅通，发现停机一次给予扣款10元的处理，如 手机接通后无人接听，应在一个小时内给予回复电话，否则给予扣款10元处理。 1.13、销售人员出差一个月内需要公司邮寄说明书，邮费由销售人员本人承担。 1.14、销售人员擅自在销售区域租房居住，取消所有补助。 1.15、销售人员不得代销其他公司电气产品或在其他公司兼职，发现违反此规定 者，公司取消所有薪资、提成、并按保密合同追究当事人责任。 1.16、每月5日前寄回上月报销票据、报销清单合同原件，5日前收不到报销票据 罚款20元。（日志、月工作总结及计划、项目信息、产品运行报告等） 1.17、由于自身、家庭原因调换岗位或离职人员，不按照规定提前半年通知公司 协助交接工作的，取消所有岗位工资、绩效浮动奖及销售提成。 1.18、客户需要更换的设备新品发出半年内收不回旧设备的罚款100元。 1.19、销售人员每次出差时间不足两周回郑州者，差旅费用不予报销。 1.20、销售人员出差、回郑州不向领导申请批准办理出差手续者差旅费用不予报 销。 1.21、销售人员严重违反公司纪律被公司除名者按开除人员管理规定执行。 1.22、客服人员每月需以书面形式将部门工作数据向公司汇报一次内容包括工作 总结报告、销售人员出差考核、费用考核、通话考核、出勤考核、销售任务、发货情况、 项目信息登记、出差日志等，每月审核与实际不浮一次扣除 20 元； 1.23、销售人员出现一次项目跟踪丢失罚款 100 元、因个人原因耽误投标一次扣 除当月全部工资，并视情加倍追究领导责任，如在郑州市投标客服人员应统一安排 投标人员及车辆、如遇安排不合理耽误投标每次扣除客服人员当月岗位工资及浮动奖 金。 2、定期考核 2.1、岗位技能考核 2.2.1、公司每半年对销售人员的业务技能进行综合考核，业务技能包括产品技 术知识、商务能力及公关能力、销售完成情况等。 2.2.2、销售部考核成绩第一名下半年奖励100元岗位工资。 2.2.3、客服人员工作态度不认真，对销售人员工作考核失误一次罚款20元，对 销售人员工作计划登记落实不清楚一次罚款20元。 2.2.4、销售部总监、销售副总考核按照签定的目标责任条款执行。 2.2、岗位绩效考核 2.2.1、年终公司对销售人员销售完成情况进行考核，全年销售完成情况达不到 销售任务80%者，个人提成总额乘以0.8的系数，完成任务80%（含80%）到100%者销 售提成全额发放。 2.2.2、完成任务100%（含100%）以上者，个人提成总额乘以1.2的系数（此条仅 适用于销售提成为1%的产品）。 2.2.3、销售人员连续3个月内无业绩者岗位工资下浮100元，连续5个月销售额不 满10万元者岗位工资下浮200元。 2.2.4、全年度100%完成任务者下年度岗位工资增加100元，超额完成任务者下年 度岗位工资增加200元。 2.2.5、年终销售部评出一名先进工作者公司颁发奖品、证书。 2.2.6、每年根据公司实际情况出台相应的年度奖励政策奖励业绩突出的销售人 员。 四、附则： 1、本规定自发布之日起开始实施； 2、本规则由销售部负责解释。
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销售人员薪酬设计探讨
销售人员薪酬设计探讨 最近经历了几个项目，存在一个共同的现象：企业的管理层十分关心其公司的 薪酬体系设计，但是涉及到销售人员的薪酬时却是“王顾左右而言他”。那么， 他们如何处理销售人员的薪酬呢?一般的做法是维持原来销售人员的工资体系。 为什么呢?因为他们普遍认为“销售人员并不是十分重要”，而且“目前的人才 市场供给情况下，招聘个把销售人员是一件十分简单的事情”。 是否销售人员薪酬设计真的不重要呢?我们认为，销售人员的薪酬设计会影 响销售人员的积极性，会影响公司对何种素质销售人员的吸引，最终会影响公 司整体的销售职能管理，从而影响公司战略的达成。 一、影响因素分析 既然销售人员的薪酬设计如此重要，那么我们应该如何设计其薪酬体系呢? 我们很难使用岗位评价的技术来确定销售人员薪酬，但说起来销售人员的薪酬 体系相对来讲比较简单，无非是在佣金与工资之间权衡，但是如何在二者之间 进行平衡解决起来却是十分困难。为解决销售人员薪酬体系设计问题，我们首先 要明确其影响因素。下面我们从公司、客户、市场和员工四个角度进行分析。 1、公司 支付能力。一些小公司在初创期支付能力不足的情况下，受支付能力的制肘 它们更加倾向于完全佣金制，将公司风险完全转嫁到销售人员身上，而随着公 司的不断发展壮大，其实力和支付能力都不断发展，销售人员的薪酬体系则朝 “佣金+工资”的方向发展，去降低和规避销售人员风险，直至公司的支付能力 充裕后，公司的销售人员薪酬体系就应给根据自身的人事战略——吸引和保留 什么样素质的销售人员——进行确定。 产品特性。公司的产品特性决定了公司面向的客户群和公司的交易模式，从 而影响了销售难度，在相当大的程度上影响着公司对销售人员素质的要求。 比如，产品的技术含量较高、单位产品价值也很高，这时公司的销售模式基 本上要考虑为“团队销售”，分成售前、售中和售后，这就对行使着三部分职能 的人员提出了不同的素质要求，而且对销售人员的素质要求相对较高。而如果产 品的单位价值很低，产品的技术含量也比较低，不需要销售人员对客户仔细的 讲解技术问题，公司普遍采用广泛分销模式，基本上面向广大批发商进行销售， 相对来讲对销售人员的素质要求比较低。 培训成本。培训成本是指一个刚刚入职的销售人员成长为一个成熟的销售人 员公司所必须花费的成本，如工资成本、差旅成本、销售损失风险等。我们知道 如果所销售的产品是一个低端产品，对销售人员的技术、技巧的要求不高，那么 公司付出的培训成本就很低，销售人员的可替代性就很强。 销售管理。公司销售管理规范和成熟程度在很大程度上影响着公司对外部人 才的吸引，从而影响公司从外部招聘合适人员的难度。有证据表明，新毕业的大 学生在选择销售作为他们的职业时，更加关注的是公司销售管理的规范程度， 而不是薪酬高低、升迁机会等其他因素。 退出机制。在我们的传统国有企业中，公司员工缺乏退出机制来约束，也成 了影响销售人员薪酬设计的一个因素。如果使用了一个较差的人员，在当前稳定 的大局下，公司还没有很好的办法来令其退出，在这种情况下公司假如付出较 高的基本工资，一方面对其他员工很不公平，另一方面公司也付出了不必要的 人工成本。 2、客户 客户爱好。要考虑客户爱好，首先要对客户进行分类，找出它们的共性，比 如家电生产商，可以将客户分为商场、大客户和普通经销商，商场经理喜欢与在 性格上成熟、稳重的人打交道，而大客户喜欢和谈判能力、管理经验比较高的人 打交道，普通经销商喜欢斤斤计较，选派耐心、仔细的销售人员与其打交道相形 之下就有了很多优势。 交易行为。交易行为对销售人员薪酬的影响主要体现在不同的交易行为要求 不同素质、不同层次的销售人员，而不同素质、不同层次的销售人员的市场价格 是不同的。 管理水平。在很多情况下，客户或经销商选择厂商时经常考虑厂商的管理能 力和水平，看厂商的能否在销售管理上给予相应的支持。这时，经销商的管理水 平就成了衡量厂商管理水平和销售人员管理经验的标杆，经销商不愿意与在管 理能力方面比自己差的厂商交易。反映到销售人员薪酬体系中，就是具备一定管 理能力的销售人员的价值问题。 客户期望。与管理水平类似，客户期望厂商是什么样子、销售人员是什么样 子。销售人员是公司的窗口，销售人员的形象代表了公司的形象。销售人员的实 际表现如何，以及通过销售人员的实际表现推断出厂商如何，这些都在影响着 客户的满意度。 客户纬度的因素总体上均影响了公司对销售人员素质的选择，不同素质人 员的价值不同，也就对应了公司应该支付不同水平的薪酬。 3、市场 稀缺程度。稀缺程度表明公司在人才市场上获取同类人才的难易程度，如果 公司销售人员在市场上较难招聘的到，那么公司就应该提高销售人员的固定工 资，相反如果公司很容易在市场上招聘到销售人员，那么就相应的提高其佣金 的比例。像前文提到的一样，“招聘个把销售人员是一件十分简单的事情”，但 是一定要注意是否你目前的销售人员能够达到公司要求，你是否要招聘类同于 你目前销售人员水平的人员。 市场薪酬水平。如同在典型的薪酬设计技术中一致，市场薪酬水平基本上决 定了公司该职位的薪酬水平，这是一个外部公平的问题。如果外部不公平，将导 致的直接结果就是销售人员离职率高或他们会降低绩效来平衡他们所获得的报 酬。 竞争对手行为。竞争对手销售人员的薪酬体系如何?他们是如何设定各部分 的比率的?竞争对手有没有采取非正常的，诸如挖墙脚之类的措施?这个时候， 设计具有竞争力的薪酬对于稳定员工队伍起相当重要的作用。否则，公司将以丧 失销售队伍和市场机会为代价。 4、员工 员工期望。公司的销售人员对自己薪酬的期望值是多少?如果达不到自己的 期望值，那么即使他在公司工作，那也仅仅是权宜之计。而且在这种状态下，销 售人员的积极性肯定欠缺，不利于公司的长远发展。 员工绩效。销售员工的薪酬是一定要与其业绩结合起来的，也只有这样才会 体现“多劳多得”的原则。但在有的企业或行业中，员工业绩其实是很难衡量的 因为大多数商品都有一个自然销量(除非是未上市商品)，也就是说在业绩中有 多大比重是由于销售人员的个人努力来实现的难于衡量。 二、薪酬设计流程 当然，在具体到个别企业时上面所描述的因素并不完全，但是全部可以归入公 司、客户、市场和员工四个纬度。也许大家会有疑问：这些因素我也了解，但究 竟怎么来设计销售人员的薪酬呢?我们首先来分析上述影响因素的共性，它们均 是要求销售人员薪酬要么偏重于佣金制或工资制。观察到这种情况，我们就可以 通过以下步骤来设计销售人员薪酬了。 1、根据市场薪酬水平、公司历史数据和公司的年度经营计划，确定销售系 统员工的薪酬总额。 2、拟定公司销售人员薪酬影响因素体系(注意进行相关性分析，避免出现影 响因素之间出现交叉或相包含关系)，在这里可以采用“卡方独立性检验”来检 验各影响因素的相互独立性，然后设计各影响因素的评分标准(图表)。 3、至于权重的确定，可以组织专家组(公司内部专家，对公司的销售和市场 各方面比较了解的人员)采用头脑风暴法进行讨论决定，也可以采用权重确定的 层次矩阵进行评分。 4、组织专家人员进行评分，针对图表 2 中的每一项因素对销售人员薪酬的 影响(纯工资或纯佣金)进行判定。 5、统计并核算最终得分 A，采用公式(销售人员工资=薪酬总额*A/10)计算 全体销售人员的固定工资部分，然后核算每一个销售员工的固定工资金额。如果 公司的销售人员层级比较多，则要参考岗位评价的结果进行调整。 6、根据薪酬总额的剩余部分和公司的计划销售额(量)拟订公司的销售提成 管理办法。 这样一个系统的销售人员薪酬设计方案就出笼了。需要注意的难点就是影响 销售人员薪酬设计的因素提取及其相互独立性的判定，而流程中则过多的涉及 到数学工具的应用，所以本文在影响因素的分析方面用了大量的篇幅，而不一 一例述数学工具的使用。
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销售人员薪酬结构有哪些？
引言： 在薪酬结构设计中，销售人员的薪酬结构看似简单实则最难，其薪酬结构的选择取决于 多种因素：行业特性、产品生命周期及对销售技巧的要求等。科学合理的薪酬结构可以有 效的调动销售人员的工作积极性，达到对销售人员最大的激励作用。那么销售人员薪酬结 构有哪些，什么样的薪酬结构才能最大程度的激发销售人员的积极性呢？本文由人力资资 源专家——华恒智信结合多年咨询实践经验为我们总结了销售人员的四种薪酬结构，并对 每种薪酬结构进行了分析，以望大家有所借鉴。 在任何组织的薪酬体系的设计中，薪酬结构都是非常重要同时也具有一定难度的部分。 目前多数学者倾向于薪酬结构是指薪酬体系个组成部分的比例关系。由于薪酬结构的设计 取决于很多因素，例如企业所处行业的特性、企业的生命周期、员工的特点及社会环境因 素，所以在设计薪酬结构时，为了能充分发挥其预期的作用，提高可行性及认同感，就需 要将以上三个因素统筹考虑。在众多职位中，销售人员的薪酬结构设计比较复杂。科学合 理的薪酬结构可以有效的调动销售人员的工作积极性，达到对销售人员最大的激励作用， 同时还能让销售人员深层了解到公司的运营情况。由于销售人员是企业获取利益的直接工 作者，人员流动较大，因此，建立一个高效实用的薪酬制度非常重要，可以在不断激励销 售人员创造业绩的同时满足他们对工作的成就感。但是在销售人员的薪酬结构设计时往往 存在一些模式选择上的难点。针对这个问题，华恒智信的人力资源专家也给出了一些分析 和建议。 销售人员的薪酬基本结构是固定工资+绩效工资+奖金+福利。其中的比例和组合形式因 企业不同而会产生一定差异。目前，销售人员有效的薪酬结构有以下几种模式： 1. 单纯由基本工资构成 这种模式的设计主要是以岗位为基础，在销售部门内部按照岗位不同确定岗位工资。 由于这种薪酬结构存在一些显著的优点，所以在我国应用还比较广泛。首先基本工资等级 完全按照职位层次来确定范围，薪酬水平与每个岗位的价值相对应，可以较好的体现企业 内部薪酬体系的公平性。同时，由于薪酬水平与职位价值之间近乎保持一种简单的线性关 系，因此这样的薪酬结构还可以比较直观的反映两者之间的变化规律。即当销售人员在内 部岗位发生变动时，其对应的薪酬水平也很容易进行修改。最后，这种薪酬结构还能够有 效规避掉销售人员由于本身能力的欠缺导致销售业绩不良而给企业造成的风险。 当然上述模式也存在一定的缺陷。由于员工工资与其业绩之间没有直接关系，导致员 工工作的积极性会降低。员工整体业绩不高则会造成企业在市场上存在很大风险。这种模 式适用于类似于超市这样的企业对于薪酬结构的选择。这种模式适用于类似于超市这样的 企业对于薪酬结构的选择。这种模式适用于类似于超市这样的企业对于薪酬结构的选择。 2. 基本工资+绩效工资 这种模式也是应用非常广泛的一种，主要是在销售人员基本工资的基础上按照一定的 实践期限向销售人员支付与其业绩成正相关关系的绩效工资。这种模式优势在于它能完全 体现出员工在工作中对企业的贡献程度，也能很好的体现公平性，即培养一种投入和产出 完全对应的理念。同时，绩效工资还能很有效的激励员工，对他们的工作予以肯定，在员 工中建立一种“付出就会有回报”的观念，对员工形成一种正向的指引，同时也有利于控 制企业成本。正向的指引，同时也有利于控制企业成本。 3. 基本工资+绩效工资+奖金 这种模式是在上一中薪酬结构的基础上，加入了奖金这一项，主要是针对达到一定的 销售任务的人员进行褒奖。这种结构中的绩效工资和奖金两者结合强化的薪酬结构对员工 的激励效果，更好的调动了员工的积极性。它有效的促进了员工为自己设定一个更高的目 标，增强了员工与企业之间的紧密型，培养了员工对于企业的归属感。同时，由于个人的 力量很难挑战更高的目标，所以奖金还可以促进销售人员之间的团队合作精神，在个人业 务量增加的同时也为企业带来了更大的业绩。虽然这种模式的优势非常明显，但还是要注 意，使用这种模式时一定要有一种科学理性的量化指标来进行对员工的绩效考核。尽量避 免评估过程中认为因素的注入。这种模式一般可以在企业进入稳定期时，稳定市场占有率 并逐步提升企业效益时采用。 4．单纯的绩效工资 这种模式和第一种有很大的产别，是在员工的薪酬结构中只有绩效工资而没有基本工 资。这种模式对于销售人员来说具有很大的风险，因为他们的薪酬完全由自己的业绩来决 定，缺乏一定的稳定性，导致初期无法吸引人才，不利于企业薪酬市场竞争性的提。同时 员工薪酬只和绩效相关会让员工产生一种自己只是受雇佣于企业，难以形成一定的归属感。 但是这种模式中绩效提成的比例一般比较高，激励作用比较明显，也有效降低企业成本。 因此，这种模式可以应用于企业在扩张期需要大量的兼职销售人员为其开拓市场阶段，对 于兼职人员的薪酬结构。 综上这几种销售人员薪酬结构的模式，在企业进行选择时，可以根据自己所处的发展 阶段以及战略规划，综合行业特点，找到自己在销售人员薪酬结构设计上的侧重点，最后 得到结论。通过适合企业自身的薪酬结构可以有效的吸引，保留和激励销售人员，在为企 业创造更大利润的同时还可以科学合理的为企业规避不必要的运营成本，高瞻远瞩，最后 步步为营。
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销售人员薪酬结构模式汇总
引言： 在薪酬结构设计中，销售人员的薪酬结构看似简单实则最难，其薪酬结构的选择取决于 多种因素：行业特性、产品生命周期及对销售技巧的要求等。科学合理的薪酬结构可以有 效的调动销售人员的工作积极性，达到对销售人员最大的激励作用。那么销售人员薪酬结 构有哪些，什么样的薪酬结构才能最大程度的激发销售人员的积极性呢？本文由人力资资 源专家——华恒智信结合多年咨询实践经验为我们总结了销售人员的四种薪酬结构，并对 每种薪酬结构进行了分析，以望大家有所借鉴。 在任何组织的薪酬体系的设计中，薪酬结构都是非常重要同时也具有一定难度的部分。 目前多数学者倾向于薪酬结构是指薪酬体系个组成部分的比例关系。由于薪酬结构的设计 取决于很多因素，例如企业所处行业的特性、企业的生命周期、员工的特点及社会环境因 素，所以在设计薪酬结构时，为了能充分发挥其预期的作用，提高可行性及认同感，就需 要将以上三个因素统筹考虑。在众多职位中，销售人员的薪酬结构设计比较复杂。科学合 理的薪酬结构可以有效的调动销售人员的工作积极性，达到对销售人员最大的激励作用， 同时还能让销售人员深层了解到公司的运营情况。由于销售人员是企业获取利益的直接工 作者，人员流动较大，因此，建立一个高效实用的薪酬制度非常重要，可以在不断激励销 售人员创造业绩的同时满足他们对工作的成就感。但是在销售人员的薪酬结构设计时往往 存在一些模式选择上的难点。针对这个问题，华恒智信的人力资源专家也给出了一些分析 和建议。 销售人员的薪酬基本结构是固定工资+绩效工资+奖金+福利。其中的比例和组合形式因 企业不同而会产生一定差异。目前，销售人员有效的薪酬结构有以下几种模式： 1. 单纯由基本工资构成 这种模式的设计主要是以岗位为基础，在销售部门内部按照岗位不同确定岗位工资。 由于这种薪酬结构存在一些显著的优点，所以在我国应用还比较广泛。首先基本工资等级 完全按照职位层次来确定范围，薪酬水平与每个岗位的价值相对应，可以较好的体现企业 内部薪酬体系的公平性。同时，由于薪酬水平与职位价值之间近乎保持一种简单的线性关 系，因此这样的薪酬结构还可以比较直观的反映两者之间的变化规律。即当销售人员在内 部岗位发生变动时，其对应的薪酬水平也很容易进行修改。最后，这种薪酬结构还能够有 效规避掉销售人员由于本身能力的欠缺导致销售业绩不良而给企业造成的风险。 当然上述模式也存在一定的缺陷。由于员工工资与其业绩之间没有直接关系，导致员 工工作的积极性会降低。员工整体业绩不高则会造成企业在市场上存在很大风险。这种模 式适用于类似于超市这样的企业对于薪酬结构的选择。这种模式适用于类似于超市这样的 企业对于薪酬结构的选择。这种模式适用于类似于超市这样的企业对于薪酬结构的选择。 2. 基本工资+绩效工资 这种模式也是应用非常广泛的一种，主要是在销售人员基本工资的基础上按照一定的 实践期限向销售人员支付与其业绩成正相关关系的绩效工资。这种模式优势在于它能完全 体现出员工在工作中对企业的贡献程度，也能很好的体现公平性，即培养一种投入和产出 完全对应的理念。同时，绩效工资还能很有效的激励员工，对他们的工作予以肯定，在员 工中建立一种“付出就会有回报”的观念，对员工形成一种正向的指引，同时也有利于控 制企业成本。正向的指引，同时也有利于控制企业成本。 3. 基本工资+绩效工资+奖金 这种模式是在上一中薪酬结构的基础上，加入了奖金这一项，主要是针对达到一定的 销售任务的人员进行褒奖。这种结构中的绩效工资和奖金两者结合强化的薪酬结构对员工 的激励效果，更好的调动了员工的积极性。它有效的促进了员工为自己设定一个更高的目 标，增强了员工与企业之间的紧密型，培养了员工对于企业的归属感。同时，由于个人的 力量很难挑战更高的目标，所以奖金还可以促进销售人员之间的团队合作精神，在个人业 务量增加的同时也为企业带来了更大的业绩。虽然这种模式的优势非常明显，但还是要注 意，使用这种模式时一定要有一种科学理性的量化指标来进行对员工的绩效考核。尽量避 免评估过程中认为因素的注入。这种模式一般可以在企业进入稳定期时，稳定市场占有率 并逐步提升企业效益时采用。 4．单纯的绩效工资 这种模式和第一种有很大的产别，是在员工的薪酬结构中只有绩效工资而没有基本工 资。这种模式对于销售人员来说具有很大的风险，因为他们的薪酬完全由自己的业绩来决 定，缺乏一定的稳定性，导致初期无法吸引人才，不利于企业薪酬市场竞争性的提。同时 员工薪酬只和绩效相关会让员工产生一种自己只是受雇佣于企业，难以形成一定的归属感。 但是这种模式中绩效提成的比例一般比较高，激励作用比较明显，也有效降低企业成本。 因此，这种模式可以应用于企业在扩张期需要大量的兼职销售人员为其开拓市场阶段，对 于兼职人员的薪酬结构。 综上这几种销售人员薪酬结构的模式，在企业进行选择时，可以根据自己所处的发展 阶段以及战略规划，综合行业特点，找到自己在销售人员薪酬结构设计上的侧重点，最后 得到结论。通过适合企业自身的薪酬结构可以有效的吸引，保留和激励销售人员，在为企 业创造更大利润的同时还可以科学合理的为企业规避不必要的运营成本，高瞻远瞩，最后 步步为营。
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销售薪酬标准管理方案(不锈钢行业）
文件名称 版本/版次 A/0 密 级 机密 生效日期 销售薪酬标准管理方案 文件编号 页 号 一、 目的 为打造富有创造力和战斗力的销售团队，提升部门员工个人素质和能力，充分调动全 体员工的主动性、积极性，将员工职业发展规划和个人价值实现与公司战略目标统一，在团 队内营造公平、公正、公开的竞争与激励机制，规范销售部员工的考核、晋升流程，特制定本 管理办法。 二、 适用范围 适用于销售部全体正式成员 三、 职责 3.1 人事行政部负责业务流程的监控及梳理； 3.2 其他部门负责业务流程的异常反馈，及规范化指导及要求； 四、 销售职级人力考核标准 团队人员结构配置 序号 职别 1 业务员 1 2 导师 4 3 主管 8 2 4 经理 16 4 2 5 总监 32 8 4 业务员 导师 主管 经理 总监 备注 达标标准 达标标准 达标标准 2 达标标准 五、 薪酬结构设计 序号 职别 责任底薪 销售提成 销售件数达标奖励 团队奖励 管理配套 备注 1 业务员 √ √ √ 2 导师 √ √ √ 3 主管 √ √ √ √ 4 经理 √ √ √ √ 跟单 团队提成 5 总监 √ √ 跟单 团队提成 团队奖金 文件名称 版本/版次 A/0 密 级 机密 生效日期 销售薪酬标准管理方案 文件编号 页 号 5.1 责任底薪说明：当月销售不锈钢板的数量 1 元/件，封顶 2000 元； 5.2 销售提成说明：按当月销售不锈钢板分类； 5.2.1 销售普通板：按 0.5 元/件计算提成； 5.2.2 销售无指纹板：按 1 元/件计算提成； 5.2.3 销售定制板：按销售价的利润进行计算，个人 30%，公司 70%； 5.3 管理配套说明： 5.3.1 经理、总监级别业务管理人员，跟单人员薪酬费用标准如下： 序号 月销售件数 公司 业务管理人员 1 15000 件（含）以上 全额承担 / 2 14000 件-14999 件 承担剩余部分 1000 元 3 13000 件-13999 件 承担剩余部分 2000 元 4 12000 件-12999 件 承担剩余部分 3000 元 5 11999 件及以下 / 全额承担 备注 5.3.2 其他级别业务人员，如需申请配备跟单人员，薪酬费用标准如下： 序号 月销售件数 公司 业务人员 1 15000 件（含）以上 承担 50% 承担 50% 2 12000 件-14999 件 承担 30% 承担 70% 3 11999 件及以下 / 全额承担 备注 5.4 全体（业务员、导师、主管、经理、总监）销售件数达标奖励说明： 序号 月销售件数 奖励计算系数（元） 1 1-4999 件 0 2 5000-7999 件 0.1 元/件 3 8000-11999 件 0.11 元/件 4 12000 件及以上 0.12 元/件 备注 5.5 团队奖励说明（不含：转入销售岗位未满 3 个月成员）： 版本/版次 A/0 密 级 文件名称 销售薪酬标准管理方案 文件编号 机密 生效日期 页 号 5.5.1 主管级-团队销售目标件数的达标情况系数定义： 序号 月销售目标达标率 团队奖金（元） 1 50%（不含）及以下 0 2 50%（含）-70%（不含） 300 元 3 70%（含）-90%（不含） 500 元 4 90%（含）-100%（不 800 元 备注 含） 5 100%（含）-120%（不 1000 元 含） 6 120%（含）及以上 1200 元 5.5.2 经理级-团队销售目标件数的达标情况系数定义： 序号 销售目标达标率 奖励计算系数（元） 1 50%（不含）及以上 0.05 元/件 2 50%（含）-70%（不含） 0.08 元/件 3 70%（含）-90%（不含） 0.1 元/件 4 90%（含）-100%（不 0.12 元/件 备注 含） 5 100%（含）-120%（不 0.15 元/件 含） 6 120%（含）及以上 0.2 元/件 5.5.3 总监级-团队销售目标件数的达标情况系数定义： 序号 销售目标达标率 奖励计算系数（元） 1 50%（不含）及以上 0.05 元/件 2 50%（含）-70%（不含） 0.08 元/件 3 70%（含）-90%（不含） 0.1 元/件 4 90%（含）-100%（不 0.12 元/件 含） 备注 5 100%（含）-120%（不 0.15 元/件 含） 6 文件名称 120%（含）及以上 0.2 元/件 销售薪酬标准管理方案 文件编号 版本/版次 A/0 密 级 机密 生效日期 页 号 5.5.4 团队销售目标奖励系数按实际团队达成销售件数进行核算，每月预扣 30%用于应收未 收的管理，剩余 70%每月发放给销售团队管理者（主管、经理、总监）； 5.5.5 预扣 30%应收管理说明： A、每年 2 次发放时间：每年 1 月份发放上年度 1-6 月的 30%预扣部分总额，每年 7 月份发放 上年度 7-12 月的 30%预扣部分总额； B、每年发放时间时，如有未如期追回的应收款，将对未追回的应收款部分总金额的 30%于发 放时扣减，做赔偿公司的经济损失； 5.5.6 业务员的珠三角客户应收款处理：珠三角订单由销售单开单的第 11 天起，业务员的 客户应收款未如期回款的部分，公司将按每天万分之四计算利息向业务员收取违约金；（其他 客户类型应收管理见《销售部应收管理激励方案》文件执行） 六、备注 6.1 本方案从 20**年*月*日开始执行。 6.2 本方案的最终解释、修订权归公司所有，如有调整，将另外通知；
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销售系统薪酬管理制度
营销系统薪酬管理制度 第一章：总则 第一条：为了有效调动营销系统员工的工作积极性，促进公司营销业绩的不断提升，特制 定本制度。 第二条：考虑营销体系的特殊性，营销系统的薪酬体系有别于公司其他人员的薪酬体系， 以增加对优秀营销人员的吸引力。 第三条：营销系统薪酬体系适用的员工对象包括： 1、 从事终端业务工作的共聘业务员； 2、 管理终端业务工作的推广专员； 3、 管理销售渠道的销售主管； 4、 销售部经理； 5、 营销总监助理； 6、 市场支持、销售支持等人员。 第二章：共聘业务员和推广专员 第一条：共聘业务员指在“协助经销商销售”营销模式中，从事店铺、超市等零售机构货 品管理和推广的由我司与代理商共同聘用的业务人员。 第二条：推广专员指在“协助经销商销售”营销模式中，管理共聘业务员的员工。 第三条：共聘业务员的基本工作内容为常规性的，通过程序化的方式进行管理，以减少这 部分人的高流动性给组织带来的危害。 第四条：共聘业务员的薪酬结构：月薪=基本工资 +绩效工资+ 奖金 + 福利保险 第五条：基本工资为保障其基本的生活要求，按月支付。 1、 推广代表划分为三级，根据考核确定和提升，基本工资标准为： 区域代理商年度销售任务 50 万以上的共聘业务员基本工资： 初级推广代表：400 元（300+100（绩效工资）） 中级推广代表：500 元（400+100（绩效工资）） 高级推广代表：700 元（600+100（绩效工资）） 区域代理商年度销售任务 80 万以上的共聘业务员基本工资： 初级推广代表：800 元（600+200（绩效工资）） 中级推广代表：900 元（700+200（绩效工资）） 高级推广代表：1000 元（800+200（绩效工资）） 区域代理商年度销售任务 120 万以上的共聘业务员基本工资： 初级推广代表：1000 元（700+300（绩效工资）） 中级推广代表：1200 元（900+300（绩效工资）） 高级推广代表：1500 元（1200+300（绩效工资）） 注：1、公司只承担共聘业务员的月基本工资，其他如提成、各类费用补助均由当地代理承担。 2、共聘业务员的基本工资前期由代理商按月发放，待代理商回款任务完成时，公司一次性给予报销。 2、推广专员划分为三级，根据考核确定和提升，基本工资标准为： 初级推广专员：1400 元（1100+300（绩效工资）） 中级推广专员：1600 元（1300+300（绩效工资）） 高级推广专员：1800 元（1500+300（绩效工资）） 第六条：考核工资主要根据考核结果按月支付，一般不超过本人月基本工资。具体考核内 容包括：推广活动开展、终端包装陈列、POP 布置、信息与报表、培训与沟通、规章 制度遵守等。考核成绩低于 60 分者，停发考核工资。60 分以上者，按相应百分比 支付考核工资。 第七条：共聘业务员的奖金采取半年支付的方式，根据历次考核的情况确定： 1、 六次考核中累计三次或连续两次月考核成绩低于 50 分者，免奖金； 2、 六次考核累计分数在 300~360 分以内者，支付本人半个月的基本工资作为奖 金； 3、 六次考核累计分数在 361~420 分以内者，支付本人一个月的基本工资作为奖 金； 4、 六次考核累计分数在 421~480 分以内者，支付本人两个月的基本工资作为奖 金； 5、 六次考核累计分数在 480 以上者，支付本人三个月的基本工资作为奖金。 第八条：共聘业务员享受国家规定的福利保险。 第三章：销售代表和销售主管 第一条：销售主管的薪酬结构为： 月薪（基本工资 + 绩效工资） + 销售提成 + 单项奖 + 福利保险 第二条：基本工资为保障其基本的生活要求，按月支付。 销售主管的基本工资划分为三级，根据考核确定和提升，基本工资标准为： 初级主管：1500 元（1200+300（绩效工资）） 中级主管：1700 元（1400+300（绩效工资）） 高级主管：2000 元（1700+300（绩效工资）） 第三条：考核工资采取与销售、回款指标挂钩的方式进行，销售回款指标按季度分配并分 解到月，销售完成率和回款率按月考核，考核工资按月支付，年终统算，多退少 补。各季度挂钩的标准不同，每季度调整一次。第一季度销售人员考核工资挂钩标 准为见附表（表中数字为个人基本工资的倍数）。 第四条：销售提成采取区别性方式确定。区分的原则为： 计划指标内不超过去年销售实际达成数额部分的提成比率 计划指标内超过去 年销售实际达成数额而又没能超过计划指标的部分的提成比率 计划外增长部 分的提成比率 第五条：为了确保分配的公平性，在确定计划指标时，应尽量充分考虑各地区任务的平衡 和公司对不同地区的资源支持。 第六条：销售提成比例确定原则：按职位奖金预算及所承担的区域目标进行测算，具体提 成比例参见《2010 年度销售提成计划》。 第七条：销售提成的分配方式为：按应提取总额的 100%，每季度支付一次。 第八条：公司根据需要，对销售主管设立若干单项奖，如销售状元奖、优秀代表奖、新客 户开发奖、费用节约奖等。 第九条：销售代表和销售主管享受国家规定的福利保险。 第十条：发生以下情况，将对销售主管进行处罚（见《销售和销售管理人员处罚标准》） 1、 客户丢失； 2、 发生呆死帐； 3、 4、 5、 6、 7、 发生串货和价格竞争； 违反财务制度； 违反公司销售政策和规章制度； 网络建设不符合公司规定； 其他列入监察的事宜。 第四章：销售部经理 第一条：销售管理人员：销售部经理的薪酬结构为： 月薪（基本工资 + 绩效工资）+ 销售提成 + 单项奖 + 福利保险 第二条：销售部经理的基本工资分为四级，按月支付，标准为： 1、 一级销售部经理：3500 元（3000+500（绩效工资）） 2、 二级销售部经理：3000 元（2500+500（绩效工资）） 3、 三级销售部经理：2500 元（2000+500（绩效工资）） 第三条：销售部经理的考核工资由考核确定，按月发放，最高为基本工资的 1.3 倍。考核 成绩低于 60 分者，停发考核工资，60 分以上者，按相应百分比支付考核工资。考 核工资标准为： 1、 一级销售部经理：500 元 2、 二级销售部经理：500 元 3、 三级销售部经理：500 元 第四条：销售部经理的考核包括终端推广及促销、网络建设、信息管理、队伍建设、政策制 度贯彻等。 第五条：销售部经理的销售提成采取区别性方式确定。区分的原则为： 计划指标内不超过去年销售实际达成数额部分的提成比率 计划指标内超过去 年销售实际达成数额而又没能超过计划指标的部分的提成比率 计划外增长部 分的提成比率 第六条：销售提成比例确定原则：按职位奖金预算及所承担的区域目标进行测算，具体提 成比例参见《2010 年度销售提成计划》。 第七条：销售提成的分配方式为：按应提取总额的 100%，每季度支付一次。 第八条：单项奖根据公司的需要设立，如优秀销售管理奖、费用控制奖等。 第九条：销售部经理享受公司股权激励政策。 第十条：销售部经理享受国家规定的福利保险。 第十一条：处罚情况见《销售和销售管理人员处罚标准》。 第五章：营销总监助理 第一条：营销总监助理薪酬结构为： 基本年薪 + 绩效年薪 + 奖励年薪 + 特别奖 + 福利保险 第二条：基本年薪按月支付，标准为：3.6 万元/年（3000 元/月） 第三条：绩效年薪与营销总监助理的季度考核结果挂钩，按季度支付；考核成绩低于 60 分者，停发绩效年薪，60 分以上者，按相应百分比支付绩效年薪。 绩效年薪标准为：1.2 万元/年（0.3 万元/季） 第四条：奖励年薪与营销总监助理的年度考核结果挂钩，年终支付；考核成绩低于 60 分 者，停发奖励年薪，60 分以上者，按相应百分比支付奖励年薪。 奖励年薪标准为：1.2 万元/年 第五条：营销总监助理的特别奖，由营销总监特别奖励计划确定。 第六条：营销总监助理经理享受公司股权激励政策。 第七条：除享受国家规定的福利保险以外，还享受中高层管理人员特别福利保险计划。 第六章：市场、销售支持人员 第一条：本部分人员包括市场策划、销售管理、商务内勤、市场监察等市场销售支持人员。 第二条：本部分人员中的特殊人员，可根据公司的需求进入年薪层。 第三条：本部分人员的薪酬结构为： 基本工资 + 奖金 + 工龄津贴 + 福利保险 第四条：基本工资纳入公司相应的等级工资，根据工作评价确定。并按公司的统一规定晋 职、晋等、晋级。 第五条：季度奖金和年度奖金根据公司统一的规定和考核办法确定。 第六条：贡献奖参照公司的统一规定并兼顾本类人员的特点确定。 第七条：市场、销售支持人员享受工龄津贴，其标准按照公司等级制人员统一规定执行。 第八条：享受国家规定的福利保险。 第七章：附则 第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定的解释权在营销中心。 第三条：本规定由总经理核准并报董事会。 第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。 二零一零年元月一日 附表(一)： 销售人员第一季度绩效工资挂钩标准 回款率 （% ） 销售 目标完成率 100% 以上 97~100 94~97 91~94 88~91 84~88 80~84 10 0 以 上 1.5 1.45 1.4 1.35 1.3 1.25 1.2 9 5 ~ 1 0 0 1.4 5 1.4 1.3 5 1.3 1.2 5 1.2 1.1 5 90 ~ 95 1.4 1.35 1.3 1.25 1.2 8 5 ~ 9 0 1.3 5 1.3 1.2 5 1.2 1.1 5 80 ~ 85 1.3 1.25 1.2 7 5 ~ 8 0 1.2 5 1.2 1.1 5 70 ~ 75 1.2 6 5 ~ 7 0 1.1 5 60 ~ 65 5 5 ~ 6 0 50 ~ 55 4 5 ~ 5 0 40 ~ 45 3 5 ~ 4 0 30 ~ 35 30 % 1.1 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 0 0.2 1.15 1.1 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 1.1 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 0.2 1.15 1.1 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 1.1 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 0.2 1.15 1.1 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 1.1 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 76~80 1.15 1.1 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 72~76 1.1 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 0 68~72 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 64~68 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 以 下 60~64 0.8 0.6 0.4 0.2 56~60 0.6 0.4 0.2 0 52~56 0.4 0.2 50~52 0.2 0 50% 以下 0 0 0 附表(二)： 销售及销售管理人员处罚标准 序号 1 处罚项目 定义 销售主管处罚标准处罚标准 经济处罚 客户丢失 公司确认的目标客户因商务人员 主观原因，年度内提出不再与公 司发生业务往来 2 3 天 发生呆死帐及 悬案 应收款帐龄超过90天、在180 天 以内(180 天以上时, 转清欠组) 应收款因客户拒付等原因，部分 收回或无法收回形成坏帐，给公 司造成经济损失 行政处罚 经济处罚 警告 1. 一般客户丢失，扣一个月 考核工资的10% 记过 2. 重点目标客户丢失，扣一 个月考核工资20% 行政处罚 每丢失一个客户： 1. 一 般 客 户 丢 失 ， 扣 一 个 月 考 核 工 资 的 20% 2. 重 点 目 标 客 户 丢 失 ， 扣 一 个 月 考 核 工 资 50% 资金占压超90 销售部经理处罚标准 警告 其超90天欠款余额按国家同期银 行贷款利率罚息，按公司规定的 比例在工资中扣除 按公司《悬案和经济损失处理办 法》处罚 按《悬案 和经济损 失处理办 警告 法》处罚 1 、一次窜货，扣一个月考核工 资 20% 4 发生低价格窜 货 在本区域以外的区域以低于公司 规定限价进行销售：数量超50件 及以上 警告 2 、二次窜货，扣一个月考核工 资 50% 记过 1. 一 次 窜 货 ， 扣 一 个 月 考 核 工 资 20% 2. 二 次 窜 货 ， 扣 一 个 月 考 核 工 资 的 50% 3 、三次及以上窜货，扣一个月 记大过或 3. 三 次 及 以 上 窜 货 扣 一 个 月 基本工资和考核工资 留职察看 考核工资和考核工资 1 、 用 ， 扣 一 个 月 考 核 工 资 50% 2 、 1 、 出现未经批准的各种费 个 月 考 核 工 资 10~30% 工 资 50% 2 、 费用支出超计划，扣一 警告 违反财务制度 扣 一 个 月 考 核 工 资 10~30% 出现未经批准的各种费用等违反 财务制度现象 记过 警告 费用支出超计划， 3 、 5 警告 出现未经批准的各 种费用，扣一个月考核 警告 警告 警告 出现越权审批的费 用，扣一个月考核工资 30% 3 、 4 、 私自借款，扣一个月考 核 工 资 30% 警告 费用投向不合理或 与计划不符， 记过 5 、 扣一个月考核工资 记过 50% 6 、 审核费用有误，扣 一 个 月 考 核 工 资 10~30% 6 违反销售政策 出现与公司销售政策和规定相抵 阻、相违背的现象 1 、 1 、 出现协议外让利： A 、金额1 万元以下，扣一个 月 考 核 工 资 30% C 、金额5 万元以上，扣一个 月基本工资和考核工资 出现协议外让利： A 、金额1 万元以下，扣一 记过 B 、金额1 万元～5 万元，扣 一 个 月 考 核 工 资 30~100% 警告 个 月 考 核 工 资 30% B 、金额1 万元～5 万元， 记大过 留职察看 记过 记大过 扣 一 个 月 考 核 工 资 30~100% C 、金额5 万元以上，扣一 个月基本工资和考核工资 留职察看 记过、记 2 、 私自调货，扣一个月考 核工资30~200% 7 未按公司规定 上报各种报表 及信息 报表出现未报、迟报或内容不符 合公司规定要求，信息不完整、 残缺或失真 大过、留 职察看 3 、 出现未经申请的退货， 扣一个月考核工资50% 警告 1 、 记过 一次未报报表者 2 、二次迟报报表者或三次报表 不符合公司规定者，扣一个月考 核工资的20% 3 、上报信息失真，扣一个月考 核工资的100% 警告 记过 2 、 私自调货，扣一个月 考核工资的30~200% 1 、 一次未报报表者 2 、 二次迟报报表者或 三次报表不 符合 公司规 定者， 扣 一个月考核工 资的20% 记过、记 大过、留 职察看 记过 警告 3 、 上报信息失真，扣 一个月考核工资的100% 记过 1 、 警告 未按公司推广促销 计划开展活动的，扣一 个月考核工资的20% 2 、 8 推广促销工作 不利 未按公司推广促销计划开展活动 或活动未达到预期效果等 未能有效组织及培 警告 训推广人员，扣一个月 考核工资的20% 3 、 对推广活动的监督 警告 管理不利，扣一个月考 核工资的30% 4 、 小型推广促销活动 计划与效果未达预期目 标，扣一个月考核工资 的50% 记过 1 、 9 销售网络建设 未达公司要求 未能按照公司营销思路选择经销 商、终端客户，商业网络覆盖达 不到公司要求，网络资料不健全 等 选择的经销商未有完 善的分销网络，扣一个月考核 工资10% 警告 2 、 不提供分销网络情况 者，扣一个月考核工资的50% 记过 1. 所选择的经销商未有完 2. 善的分销网络，扣一个 月考核工资的50% 选择的目标终端客户未 达到公司规定的数量和 质量，扣一个月考核工 资的20% 3. 3 、销售网络资料不健全者，扣 一个月考核工资的10% 警告 警告 不提供分销网络和终端 网 络情况者，扣一个月考核工 资的50% 4. 警告 记过 销售网络资料不健全 者，扣一个月考核工资 的10% 警告
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销售部的绩效评估与薪酬管理
销售部的绩效评估与薪酬管理 1.销售人员的绩效评估 1.1 确定评估对象 销售人员按职能划分，销售经理和销售员；按管理层次，分为管理层、执行层和 操作层。为了绩效评估准确、公平、公正，更具激励性，我们将营销组织的各级负责人 ——“首长”，统归为“经理”，将一线操作层的销售人员统归为“销售员”。对这 两类人员进行评估考核。 1.2 评估组织与机构 企业设立“销售人员绩效评估委员会”（以下简称“委员会”。它是“销售员” 和“销售经理”的绩效评估的最高机构。由该“委员会” 及时公布评估结果，并通报 相关部门。 a. 主要成员：总经理、营销总监、营销专家和人事主管等（对组成的人员，总经 理可以根据实际情况作适当的增减。）。 b. 评估时间：每个计划年度结束后第一个月初开始，下一个计划年度第一个月末 前结束。 c. 运作规则：“委员会”直接对总经理负责，受总经理直接领导。评定等级会议 由营销总监主持。评定等级应公正、客观、公平。 d. 评估对象：（1）销售员：根据上年度销售员的工作实绩对销售员进行级别评 定，并把评定结果作为下年度业务员的分配标准；（ 2）销售经理：——每一 年度结束后，根据上年度经理所在部门和个人领导能力进行评估定级，审议其 部门业绩、个人管理能力和管理水准。确定销售总监、区级办事处经理和省级业 务处经理的管理级别；区级办事处经理“年度销售绩效龙虎榜”的排名和省级 业务处经理的“年度销售绩效龙虎榜”的排名。 2.销售员绩效评估与薪酬 ——销售员浮动级别与薪酬。如何对销售员实施有效的管理，尤其是分配管理， 是企业营销工作的成败、乃至整个企业生存和发展的一个关键环节。销售员浮动级别与 薪酬分配方案如下： 2.1 方案特点： 由于销售员工作过程的变化性、工作业绩的不确定性、工作性质的特殊性，因此 方案设计的指导思想是力求简便、易操作、具有普遍性。 2.2 把企业销售员按其业绩、综合表现分为五个等别： 即预备级、三级、二级、一级、特级。根据这五个级别分别对销售员的绩效进行管 理。 2.3 销售员评定等级作为下年度分配执行标准： 若该年度销售员的实际业绩不能保持所定等级水平，则仍按评定等级分配，并 可以继续保留所评等级一年资格，若第二年仍不能达到所定等级水平，则当年不能 再享受该等级分配标准，而是按当年实际所达到的等级标准参与分配，同时作为下 年度执行的等级标准。 2.4 销售员等级评定不受逐级晋升的限制，可以越级晋升。 2.5 销售员等级评定实行百分制管理： （表一） 级 别 特 分 数 级 一 95 分以上 级 二 90——95 级 85——89 三 级 80——85 预备级 75——80 2.5.1 评分规则： 每一评分标准满分为 100 分，给每一评分标准设定权重，最后加权平均得总分。 2.5.2 销售员等级评定的标准与权重：（表二表五） a.销售（金额）业绩：（万元/年，权重，70%） （表二） 标准 落后水平 平均落后 标准金额（X） 平均先进 先进水平 得分 60 70 80 90 100 注：X＝∑Xi÷n j=√[∑（Xi－X）2]÷n X----- 所有业务员的销售额的总和除以业务员的总人数； n----- 销售员的人数； Xi------ 第 i 个销售员的销售业绩(销售额)； X＋j—为平均先进的销售业绩（销售额）； X－j－为平均落后的销售业绩（销售额）； 低于 X－j 为落后水平； 高于 X＋j 为先进水平； 平均落后：是指大于等于 X－j 而小于 X; 平均先进：是指小于等于 X＋j 而大于 X; b.回款率：（P，权重，15%） （表三） 计分 P 小于或等于 P 大于 60% P 大于 70% 标准 60% 小于或等于 小于或等于 小于或等于 小于或等于 70% 80% 90% 100 70 80 90 100 得 分 60 P 大于 80% P 大于 90% 注 1：非直销业务——先款后货，所以其回款率必须 100%。 注 2：直销工程业务——年终回款率必须大于 90%。 c.年呆帐率：（C；权重：10%。） （表四） C 大于 12% C 大于 10%小 C 大于 8%小 C 大于 5% C 小于或 计分标 小于或等于 于或等于 于或等于 小于或等于 等于 准 15% 12% 10% 8% 5% 得 分 60 70 80 90 100 注 1：非直销业务——年呆帐率等于 0%。 注 2：直销业务年呆帐率（应收款）应控制在 10%以内。 （直销业务包含各省级业务处的“工程业务”） d.综合评价：（权重，5%。） （表五） 项 考 内 目 容 评 分 等 级 核 有理想，有抱负，积极肯干，工作兢兢业 敬业精神 12 16 20 业的声誉和形象，一切行为均完美地体现企业文 很 化精神。 差 差 般 强 强 5 10 15 20 25 一 很 及员工提供良好的服务，积极参与企业的管理， 出谋划策，为谋求企业的长期生存和发展尽职尽 力。 在业务活动中，尽可能降低销售费用与成 工作效率 8 业，坚持原则，勇于承担责任，时时处处维护企 善于和其它部门协调工作，主动为其它部门 组织协调 4 很 一 很 差 差 般 强 强 4 8 15 22 30 本，提高服务质量，很圆满地完成公司交给的各 项任务，并能创造性地工作。 很 一 很 自觉系统全面地学习有关知识，并能在实际 业务能力 差 差 般 强 强 5 10 15 20 25 工作中加以创造性地运用。具有很强的创造力和 很 解决实际问题的能力。 差 一 差 般 很 强 注（1）：最高分 100 分；最低分 18 分。 2.5.3 关于第(2.5.2)项的说明： a. 销售额：由于销售员所销售产品的差异，因此在计算销售业绩时，以规定的提货 价格×销售数量来计算销售额。 b. 回款率：为从发货之日起 W 天以内货款的实际到账率，W 天以后的回款不计入回款 率。回款标志一般以财务入帐票据为准。汇票、支票以开出时间为准，由于销售员每 批货的金额和发货的时间均不一样，所以总的年度回款率是各批次货款回款率的 加权平均数； c. 年呆帐率：是指每个计划年度结束时，每个销售员应收款与总货款的比率。 d. 销售员综合评价指数：是指企业对销售员进行年终综合考评指标，它由企业“委 员会”评判； e. 晋级：销售员正式签订合同即自动转为预备级销售员，晋级需工作一年以后 f. 优胜劣汰：新销售员两年内不能达到预备级销售员标准的，企业将予以解聘。 2.6 销售员的级别与薪酬 2.6.1 销售员分配系统表 （销售员下年度开始享有的薪酬如下：） 项 月 月 月基本 基本 销售额 薪酬额 别 工资 提成奖比例 （E 元） （元） 预备级 Q N*YI E Q+E*N*YI 三级 Q+200 （0.001+N）*YI E Q+200+E*(0.001+N)*YI 二级 Q+500 （0.002+N）*YI E Q+500+E*(0.002+N)*YI 一级 Q+1000 （0.003+N）*YI E Q+1000+E*(0.003+N)*YI 特级 Q+1500 （0.004+N）*YI E Q+1500+E*(0.004+N)*YI 级 目 2.6.2 对（2.6.1）销售员分配系统表的说明 a. 每月基本工资 Q ：——基本工资由企业确定； 强 b. 基本提成奖比例 N：——是由企业规定的给予销售员基本提成比例。 （一般是 0.5～3％不超过 5％，具体由企业确定）； c. 月销售额 E：——销售员的当月实现的销售总额（以财务到帐为准）； d. 系数 YI ：表示某业务员所负责地区的市场难度系数，基准系数为 1。 e. 提成：―― 包括业务员的市内交通费、客户交际费、奖励等。 f. 级别差：——可以根据各企业的作适度调整。 g. 各地区市场的难度系数：由“委员回”评判决定。其主要考虑因素： （1） 场与企业生产基地的距离； （2） 市场竞争的激烈程度； （3） 市场运输的方便程度； （4） 市场的集中程度； （5） 市场容量与发育程度； （6） 企业产品及企业在某市场的知名度； （7） 企业在某市场销售网络的建立状况等。 h. 工程业务“超价金额”：归销售员所，有但必须扣除 17％价差税款（也可以通 过费用报支抵扣）。 i. 销售员的绩效评估，“浮动等级制”也可以引申应用。市场运作初期，也可以 以最小的销售组织（小组）为评估对象。随着，熟练的销售人员的增加再以个 人为评估对象。 3. 销售经理的绩效评估与薪酬 3.1 优秀的销售经理是优秀的教练员 优秀的经理：就是知道很难通过会议、报告、演讲调动下属的工作积极性。惟有 “个别指导”才是最有效的方法。他们关心每一位员工，密切注视每一位员工的工 作，以便为每一位员工提出极为有利的建议。 3.1.1 因人而教： 一把钥匙开一把锁，对不同的员工，应采取不同的激励措施。金钱、地位、表彰、 声誉、竞争、自主权、专业自豪感、挑战性工作、他人的感谢，都可能调动员工的积极 性。优秀销售经理要对每一位下属了如指掌。 3.1.2 肯定下属成绩 表扬并衷心感谢下属做出的贡献。然而又是一位要求极严的教练员。优秀的教 练员既是拉拉队长，又是严厉的评论员。 3.1.3 引导与指导 应多鼓舞下属，不会要求下属立即改变工作方法，而是通过指导和示范，引导 下属检验新方法是否有效。取得的成功经验，可使下属增强信心，提高创新的积极 性，争取更大的成功。 3.1.4 重视集体的作用 大多数下属更关心自己的业绩，而销售经理则要更多地考虑整个销售部门的 业绩。认真分析每一位销售员的工作对整个销售部门是否有利。销售经理应劝说、 指导、帮助下属从事对整个销售部门最有利的工作，并通过集体项目，增强下属彼 此间的合作。 3.1.5 经常举行小型研讨会 征求下属意见，发挥集体智慧，与下属一起研究今后的工作。如果无法判断下 属设想是否有效，就要要求下属进一步说明有关措施的利弊。因为下属会自觉地执 行自己制定的工作计划，而销售经理的工作任务就是引导下属做出正确的决定。 3.1.6 承担责任 确定工作计划后，销售经理应要求下属主动承担各项具体的工作任务，或作适 当的安排。要求每位下属履行自己对集体诺言。 3.1.7 监督计划的执行 这是销售经理的一项重要工作。销售过程中要密切注意工作的进展情况，而不 要等到年终才检查哪些工作尚未完成。及时采取有关措施，解决计划执行中出现的 问题，以便实现预算计划中的目标。 3.2 销售经理的业务工作与时间安排 在销售工作的压力下，销售员往往专注于眼前利益，而忽视自己和企业的长期 发展。销售经理应帮助下属确定工作重点，兼顾目前工作和将来的持续发展。 3.2.1 销售经理的行政和财务管理工作： 这类工作没有做好必须会影响目前的经营业绩。所以，销售经理既要充分重视 行政和财务工作，但却不必花费太多的时间。可委托相关人员处理日常行政和财务 问题，使自己有更多的时间从事更重要的工作。 3.2.2 销售经理也要参加营销和推销工作 销售员无法单独做好业务开发工作，销售经理应指导下属如何向客户进行推销 ， 以及推销技巧和技能。销售经理还应当是“教师”。做好指导工作。但必须明确自己 的工作重点。应花费 30%至 60%的时间做好下属的指导工作，帮助下属解决他们面临 的问题，指导他们确定工作重点，协助他们确定奋斗目标。 3.2.3 客户关系培育工作 这是指销售经理与客户服务小组负责人一起拜访客户，了解客户对“专业服 务”的满意程度，与客户共同研究客户企业经营管理问题。销售经理应花费 20%至 40%的工作时间，与客户高层管理人员进行交谈，加强双方的合作关系，了解客户 的新需要，听取客户的意见，以便根据客户的反馈，采取措施，进一步提高服务质 量。 3.3 销售经理的绩效评估与薪酬 3.3.1 销售经理的业绩评估的原则 ——逐级评估、上下结合、提升品德、综合考核。决定销售经理的薪酬——应由 自己的工作实绩决定，采取这类计酬制度，才能促使销售经理做好员工的指导工作 ， 销售经理要认识到：帮助员工成功，自己才能成功。 a. 逐级进行：——总经理对总监、总监对办事处经理、办事处经理对业务处；最 后由“销售人员绩效评估委员会”审议、公告 b. 上下评估：——上下级分别评估中层经理，即直接上级对“直接下级”—— 经理进行（上对下的）评估，同时，经理的直接下级（包括销售员）进行 （下对上的）评估。 c. 提升品德：——对经理级人员的评估，既有部门业绩，更重个人思想品德。 d. 综合考核：——部门业绩、直接上级评估、直接下属评估、综合权重、实绩考 核。 3.3.2 对销售经理的绩效评估方法 a.评估事项：部门业绩；上级（综合）评估；下级（综合）评估。 b.评估级别：（经理管理水平的级别划分） 经理级别划分（如下图）： 级 别 得 分 特 级 95 分以上 一 级 90～94 c.经理的业绩评估:（总分 100，权重 60％）： 二 级 85～89 三 级 80～84 四 级 75～79 （1）销售额（总分 100，权重 75％）： （销售额：） 计分标准 经理所在部门的年度实际销售额与原 定销售目标的完成比率： 得 分 完成比率＝得分： （2）回款率（总分 100，权重 15％）： （回款率：） 计 分 小于或 大于 60% 大于 70% 标 准 等于 60% 小于或等于 得 分 60 大于 80% 大于 90% 小于或等于 小于或等于 小于或等 70% 80% 90% 于 100 70 80 90 100 （3）呆帐率（总分 100，权重 10％） （呆帐率：） 计 分 大于 12% 大于 10%小 大于 8%小 大于 5% 小于或 标 准 小于或等 于或等于 于或等于 小于或等 等于 于 15% 12% 10% 于 8% 5% 60 70 80 90 100 得 分 注 1)：非直销业务——年呆帐率等于 0%。 注 2)：直销业务年呆帐率（应收款）应控制在 10%以内。 （直销业务包含各区域省级业务处的“工程业务”） e. 上级对经理的（综合）评估：（总分 100，权重 25％）：——按如下附图操 作： 直接上级对经理的综合评估表 经理姓名：------------编 号 评 要 点 部门：----------------------估 内 容 评 分 （ 选其一） 1 品德行为 为社会人士、公司员工所敬重 1 、2 、3 、4 、5 2 尊重他人 重视和采纳别人的合理化建议 1 、2 、3 、4 、5 3 敬业精神 处处以公司利益为重，不谋私损公 1 、2 、3 、4 、5 4 工作作风 能深入基层调查研究，实事求是 1 、2 、3 、4 、5 5 团队精神 在本部门树立团队精神，互相帮助 1 、2 、3 、4 、5 6 勤奋上进 能严于律己，并不断向高目标奋斗 1 、2 、3 、4 、5 7 个人形象 仪表整洁，举止有度，言行气质得体 1 、2 、3 、4 、5 8 组织能力 能挖掘部属才能，组织并提供资源搞好工 1 、2 、3 、4 、5 作 9 精于授权 能适时授权，放手下属决策 1 、2 、3 、4 、5 10 善于应变 处事果断机智，不墨守成规，遇事不乱 1 、2 、3 、4 、5 11 敢于负责 有有高度责任心，敢担风险，承担责任 1 、2 、3 、4 、5 12 判别求新 对新事物、新观念有敏锐的判别和接受能力 1 、2 、3 、4 、5 13 善于创新 当思想得到启迪。能进行工作创新 1 、2 、3 、4 、5 14 督导能力 对目标任务，能及时督促并指导完成 1 、2 、3 、4 、5 15 策划能力 能从长远考虑，规划部门及下属的工作 1 、2 、3 、4 、5 16 工作能力 能独立完成任务、研判事务并解决问题 1 、2 、3 、4 、5 17 工作效率 对订立的目标任务，能又快又好地完成 1 、2 、3 、4 、5 18 全局观念 对公司的目标、方针、发展计划等能充分理 1 、2 、3 、4 、5 1 、2 、3 、4 、5 1 、2 、3 、4 、5 解和接受，并努力实施，尽职、尽责。 19 计划能力 对工作目标能制订实施计划，编制工作程 序 20 协调能力 能处理好：上下级之间、同级之间、以及部 门之间的业务协调和人事协调。 评估 注：1=极不同意、2=不太同意、3=既不同意也不反对、 方法 4=比较同意、 5=非常同意 评 估 结 果（积分） 注：最高分 100 份；最低分 20 分 e.下级对经理的（综合）评估：（总分 100 权重 15％）： ——按如下附图操作 下属对直接上级经理的综合评估表 经理姓名：------------- 部门：----------------------- 编号 评 估 内 容 评 分 （ 选其一） 1 鼓励多，批评少 1 、2 、3 、4 、5 2 公平对待所有专业人员 1 、2 、3 、4 、5 3 帮助我尽力实现业绩目标 1 、2 、3 、4 、5 4 考虑长期发展，而不只是考虑短期利润 1 、2 、3 、4 、5 5 在业务会议中，发动员工参与讨论 1 、2 、3 、4 、5 6 在决策之前，征求员工的意见 1 、2 、3 、4 、5 7 帮助员工解决问题 1 、2 、3 、4 、5 8 为我提供建设性反馈意见，帮助我改进工作 1 、2 、3 、4 、5 9 使我觉得自己是集体中的一员 1 、2 、3 、4 、5 10 是教练员，而不是发好施令者 1 、2 、3 、4 、5 11 让我了解有关情况以便我做好工作 1 、2 、3 、4 、5 12 鼓励我提出新设想和改进业务工作的建议 1 、2 、3 、4 、5 13 帮助我提高专业能力和服务技能 1 、2 、3 、4 、5 14 鼓励我主动从事重要的工作 1 、2 、3 、4 、5 15 公开表扬员工的工作成绩 1 、2 、3 、4 、5 16 及时处理表现不佳的员工引起的问题 1 、2 、3 、4 、5 17 坚持原则，制止不正之风 1 、2 、3 、4 、5 18 鼓励员工创新，承担适当的风险 1 、2 、3 、4 、5 19 根据工作实绩而不是根据地位和资历奖励员工 1 、2 、3 、4 、5 20 强调各个员工以及小组之间的合作 1 、2 、3 、4 、5 评估方法 注：1=极不同意、2=不太 评估事项 同意、3=既不同意也不反 注： 经理所在部门 评 估 结 果 （积分） 的直接下属匿名评估 对、4=比较同意、 5=非常 同意 注（1）：最高分 100 份；最低分 20 分。 注（2）：下级评估的总积分=所有下属评估的积分之和，再除以下属人数。 3.3.3 销售经理绩效评估结果与薪酬 a. 评估结果 ——根据以上的得分与权重的计算，得出评估结果。进而确定经理的管理级别。 （同样）级别浮动管理，可以连升，也可以连降。 b. 结果与薪酬 ——根据评估结果，销售经理将根据其级别享有不同的薪酬。具体的薪酬数额 ， 有企业确定，（同样）在第二个销售年度开始享受新的更高的。销售总监（不 含）以下各级销售经理的薪酬与提成奖励，可以参照（3.6 条款）“销售员的 级别与薪酬”执行。 注: 以上销售经理的评估结果将与个人“销售奖”挂钩。 c. 结果与晋升、降职 ——连续两年特级销售经理，将是晋升的最优人选； ——连续两年四级销售经理，将自动降职使用。 后序： 这种评估与薪酬激励方式，比单纯的营业额或利润提成的方法，更为优越。因为它强 调了综合管理和共同提高的作用。使销售经理要认识到：帮助员工成功，自己才能成功。同 时，使员工能更快地进入工作状态，并能快速地掌握较先进的工作技巧……
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销售人员薪酬激励方案（Word可编辑版）
销售人员薪酬激励方案 为实现公司销售人员薪酬激励方案为实现公司销战略目标，本 着“以人为本”原则，建立公平、公正、合理的、销售人员薪资管理， 充分发挥销售人员的积极性，特制定本规定。 一、激励原则 1.综合绩效原则：各区域的综合绩效来自区域内销量、销价、市 场占有率、终端建点、渠道维护及雷区激励等内容的综合考评。 2.公平公开原则：所有执行人员和标准制定、审核人员必须公平、 公正、公开。 3.长短相结合的激励原则：每月进行各区域绩效综合考评，即 时激励，同时进行年度综合测评，长期激励。 薪酬模式 4.总体收入=基本工资（按公司规定）+绩效奖金+津贴补助。 5.实际收入=总收入—扣除项目。 6.绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。 7.津贴补助：话费补助、差旅补助等。 8.扣除项目：个人所得税、社保个人支付部分、雷区激励部分及 其他应扣款项等。 二、薪酬模式说明 1.绩效奖金：公司销售业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工 作而设立的薪资项目，绩效奖金分为月度奖金和管理奖。 2.津贴补助：此处是指对营销人员在工作过程中所产生的费用 给予一定的补助。 3.销售奖金：根据区域销售业绩给予的一种激励奖金 4.渠道奖金：根据销售区域内的渠道管理业绩及新的渠道开发 数量给予的一种激励奖金 5.设置原则：奖金高于基本工资，公司通过高奖金的形式鼓励 区域经理提高工作积极性，增加产品销量，让销售业绩突出者实现 高奖金高收入。 三、绩效奖金 计算公式：绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。 销售奖金计算公式 销售奖金=基准奖金×销售达成率 公式说明： 1.基准奖金：公根据司规定的各区域任务达标量计提 2. 销 售 达 成 率 ： （ 销 售 达 成 率 = 实 际 销 售 额 / 目 标 销 售 额 *100%），在一定周期内同一区域实际销售额与目标销售额的百分比 称为销售达成率；销售达成率的区间为[0-150%]，销售达成率在区 间内按实际值计算，当销售达成率大于 150%时按 150%计算。 3.目标销售额：是在对市场销售情况进行综合调研及切实评估 后经公司批准后确定销售金额，目标销售额是在充分遵循市场规则 的前提下制定的，不同的销售区域其目标销售额可能不一样，就是 同一销售区域因不同阶段其目标销售额也可能不一样。 渠道奖金计算公式 渠道奖金=基准奖金×（终端增长率+平均销售率）÷2 基准奖金：同上公式。 终端增长率：（终端增长率=实际新增终端数量÷目标新增终端数量 *%），指在同一时期、同一区域内实际新增终端数量与目标新增终端 数量的百分比称为终端增长率；终端增长率的区间为[0~150%]，终 端增长率在区间内按实际值计算，当终端增长率大于 150%时按 150% 计算。 实际新增终端数量：（新增终端数量=新建终端数量—终端淘汰数 量），终端数量应该是经过备案的终端。 目标新增终端数量：由营销中心批准执行的某一时间段各区域目标 新增终端数量决定。 平均销售率：（平均销售率=终端实际平均销量÷终端目标平均销量 *%），指在同一时期、同一区域内终端实际平均销量与终端目标平均 销量的百分比称为终端的平均销售率；平均销售率的区间为 [0~150%]，平均销售率在区间内按实际值计算，当平均销售率大于 150%时按 150%计算。 终端实际平均销量：{终端实际平均销量=[E（N 个终端实际销量）] ÷N}，在这里的销量仅仅是指由经过备案的终端销售出去的量。 终端目标平均销量：由营销中心批准执行的某一时间段各区域终端 目标平均销量来决定。 基准奖金 基准奖金说明：，即销售提成，可按 0.3-1.2 元∕吨计提，但需根 据各区域综合考评来定案销售提成。 基准奖金确定：基准奖由销售处市场部拟定，经财务处和销售副总 审核，总经理批准执行。 四、绩效考核说明考核种类： 绩效奖金的考核分月度考核及年度考核两种方式。 月度考核：由销售处市场部按考核程序及标准，本着公正、公平的原 则将上月度销售考核成绩汇集整理。月度考核采取只罚不奖的原则， 对连续 3 次不达标者实施辞退处理。 年度考核：由营销中心办公室及市场部按考核程序及标准，本着公 正、公平的原则，依照会计年度 1 月 1 日起至 12 月 31 日为止，于年 初组织年度管理考核。年度考核采取只奖不罚原则，重奖优秀者，鼓 励上进者。 考核指标 销售指标 销售指标=（销售额÷目标销售额）×100% 渠道指标 渠道指标=（实际新增终端数量÷目标新增终端数 量）×100% 管理指标：由市场部拟定具体管理考核标准。 考核指标说明 指标分值：指标总分值为 100 分，详见附表 渠道指标说明：渠道指标模式适用于新产品在市场导入推广期间， 或新开拓的销售市场。 考核成绩的计算 月度计算 当各考核指标均及格时，考核成绩=（销售指标完成率×50%+渠道指 标完成率×40%+管理得分 x10%）。 如有考核指标不及格的，考核成绩不计算不及格的得分；如有两项 不及格的，所有成绩为零。 考核指标及格线为 60。 年度计算 年度考核成绩=各月平均值 x60%+年度考核 x40% 考核管理及规定。 月度考核奖罚：月度考核采取只罚不奖，对于严重不达标者直接淘 汰，考核排名连续三个月位于倒数三名者也将被淘汰。 年度考核奖罚：年度考核采取重奖优秀者，鼓励进步者，不奖不罚 普通者。将提取管理奖金的 70%奖励 10%的优秀者，奖金的 30%奖励 30%的进步者，其余的将没有奖金。 考核纪律：考核人员要本着公正、公平、公开的原则进行考核，不得 存在做假、舞弊等现象。考核过程中如存在徇私舞弊现象，经查核属 实者收回所发奖金，并给予记过处分，情节严重者作开除处理。 申述与反馈：如被考核者认为考核过程有失公平，可以向直接上级 或上上级予以情况反馈，上级有责任对被反映的问题予以调查，并 给反映者合理答复。 五、发奖金发放标准 月度发放标准：月度发放金额=（月度实际绩效奖金-扣除违规 处罚款项）x90%。 发放标准说明：每月计提 10%的绩效奖金作为年终管理奖. 绩效奖金： 奖金比例：（见提成比例） 业务提成考核： 时间 总达成率 实际提成金额 月度 季度 100%以上 全额提成 80%-100% 按成比例的 80% 60%-80% 按提成比例的 70% 50%-60% 50%以下 按提成比例的 60% 不计提成 100%以上 全额提成 80%-100% 按成比例的 80% 60%-80% 按提成比例的 70% 50%-60% 按提成比例的 60% 不计提成 50%以下 销售人员连续两个月未达到公司的任务指标的 40%，公司给予 200 元 的处 罚 ，并口头警告 一 次，连续 三个月 未 达到公司任务指标的 40%，降级或劝其自动辞职（但如果两月连续未完成任务 40%，但季 度任务已提前完成，不计处罚）； 与经销商签订合同超出公司规定政策经公司同意后执行的按照超额 比例扣除相应提成。如未按公司规定私自承诺为公司造成损失的，后 果有个人承担。 年终奖励：待定，此项由总公司定夺 考核指标 过程考核表： 销售处过程考核表 部门 姓名 总分 内容 分值 得分 1 周工作计划达成率平均在 90%以上 50 2 准确管理客户库存，明确货物流向，无窜 货现象 10 4 执行上级指令，及时完成上级布置的各项 任务 10 5 按公司要求及时回访网点对网点信息了解 充分 5 6 规范填写“销售日志” 5 7 客户无投诉 5 8 遵守公司考勤制度，未出现缺勤现象 5 序号 9 终端生动化醒目，有销售气氛 10 10 上级主管评价 5 部门 经理 评价
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销售人员薪酬激励方案
销售人员激励方案 编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 一、总则 为鼓舞销售人员工作热情，积极开拓新客户，提高工作业绩， 公司特制订本销售人员薪酬方案。 二、 适用范围 本办法适用于公司内部销售、外部销售，公司内部分销及外部分 销。 三、 销售部业务人员工作归属 1、公司内部销售 公司销售大厅销售人员，直接归销售部管理。在销售大厅接待客 户，全过程跟踪服务，直至销售达成。 2、公司外部销售 在公司外部，或利用自身资源自行开发、访问准客户，每日达到 一定的拜访量，宣讲产品，达成业绩目标；准时参加公司组织的各 项会议和培训，接受相关的教育和训练。 3、公司内部分销 由公司根据员工业绩情况及个人意愿，选择性外派至各公司直 营分销点。由各分销点经理负责各分销处日常运营，直接跟销售总监 汇报。 4、公司外部分销 公司审核通过的外部分销商，在公司规定范围内自行运营，运营 费用及运营风险自行承担。 四、 薪酬结构 1、工资包括：固定工资、浮动工资和津贴、业绩提成、奖金五部 分。 2、固定工资指根据职员的职务、资历、学历、技能等因素确定的、 相对固定的工作报酬。 3、浮动工资包括：绩效工资、考勤工资等。浮动工资是根据员工 考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬。 4、津贴按照公司员工手册的规定，不同的职位，享受不同的津 贴。 5、提成比例按照公司的业务激励政策发放。 6、奖金指销售部完成每月任务额，销售客服部全体员工当月均 发放等额奖金。 7、员工工资扣除项目包括：个人所得税、缺勤、扣款（含押金、 借款、罚款等）。 五、 工资计算方法 工资计算以签合同额计薪，新员工试用期为 2 个月。 1. 工资计算公式： 实发工资 = 应发工资 - 扣除项目 应发工资 = 固定工资 + 浮动工资 + 津贴 + 业绩提成 + 奖金 浮动工资 = 考勤工资 + 绩效工资 2. 固定工资 + 浮动工资标准： 适用于公司内部销售、外部销售、公司内部分销。 固定工资 + 销售主管 外勤销售 销售员 浮动工资标准 试用期 1000 1000 2800 转正后 1500 1500 3. 业绩提成标准 个人业绩当月清零，一个自然月内累计，销售员月度个人任务数 150 万元，月度个人少于 150 万元业绩，无业绩提成。 （1）公司内部销售 500 万以 500 万（含）- 1000 万（含）2000 万 合同额 下 1000 万 2000 万 （含）以上 业绩提成 2‰ 2.5‰ 3‰ 3.5‰ 比例 （2）外部销售 外部销售人员须陪同客户来销售大厅，无陪同的情况下，需提 前自行联系好接待人员，否则视为自愿放弃该客户归属权。 500 万以 500 万（含）- 1000 万（含）- 2000 万（含） 合同额 下 1000 万 2000 万 以上 业绩提成 4‰ 5‰ 6‰ 7‰ 比例 （3）公司内部分销 公司内部分销人员，公司负责办公场地选择及租赁，将不再负 责工资等人力成本支出。 业绩提成比例：按合同额的 2%计算。 （4）销售主管奖励标准 销售主管业绩为大厅销售额及其自身拓展业务额（现存分销商 业绩除外），当月清零，一个自然月内累计。销售主管月度任务数 2000 万元，月度少于 2000 万元业绩，无业绩提成。 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 万万万万万万万9000 累计合同 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 万 总额 万 万 万 万 万 万 万 以上 （含） （含） （含） （含） （含） （含） （含） 业绩提成 0.5‰ 0.8‰ 1‰ 1.1‰ 1.2‰ 1.3‰ 1.4‰ 1.5‰ 比例 4. 奖金标准 销售部完成每月任务额，销售客服部全体员工当月均发放等额 奖金。 5. 浮动工资计算方法 浮动工资 = 任务完成数值 × 浮动金额 – 缺勤工资 六、 考核 考核分为日常考核和业绩考核。 日常考核包括：工作表现、出勤率、工作态度、客户拜访量等。 业绩考核：以一个月为一个考核周期，考核周期内，业绩可累计。 业绩指标：销售主管 2000 万元/月 销售员 150 万元/月 七、 工资的发放 固定工资、浮动工资、津贴、奖金部分：下月 15 日发放 业绩提成部分：下下月 15 日发放 八、 激励 原则：在保证完成销售任务的前提条件下，最大限度的给予销售 部门人员激励。 激励方法：包括精神激励、现金激励 精神激励：公司每个考核周期、每季度、每半年、每年均进行金牌、 银牌、铜牌销售的评选，优秀员工会得到公司的通报 表彰。 现金激励：每月销冠进行一次性现金奖励与工资一同发放。 九、 晋升 我们真诚地希望，每一位进入公司的员工，都能够在较长的时 间内与公司共同发展。公司为完成业绩指标的员工设置了两条晋升通 道，包括业务序列和管理序列。 业务序列： 1、 销售员工半年内累计三次获得销售冠军，可晋升为金牌 销售，并享受金牌销售的相关待遇。 2、 销售员工半年内累计三次获得销售亚军，可晋升为银牌 销售，并享受银牌销售的相关待遇。 3、 销售员工半年内累计三次获得销售季军，可晋升为铜牌 销售，并享受铜牌销售的相关待遇。 管理序列：销售员工表现突出，且综合素质达到标准，在个人 同意的前提下由公司选派至内部分销点，任分销经理，从事销售管 理工作。 十、 附则 1、本管理办法由销售部起草，总经办核准，总经理批准，于 2013 年 月开始执行。 2、本协议最终解释权为销售部。
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销售人员薪酬激励制度
销售人员薪酬考核标准 一、总则 为了提升员工工作效率，提升员工工作激情，培养优秀人才，让团队每个成员朝同一个目标努力，特 制订《销售人员薪酬制度与考核标准》 二、适用范围 本部门所有员工 三、原则 公平、竞争原则 四、薪酬组成 基本工资＋基本补助＋绩效奖金＋销售提成+年终奖 销售部 级别工资标准 备注说明 公司根据销售人员工作经验、 能力、资历确定入职级别，并 允许 10%上下浮动； 1. 基本工资 2．基本补助 1．电话补助 销售部 基本标准 2.出差补助 1）出差补助标准 三级城市 二级城市 一级城市 备注 80 元/天 100/天 120/天 每城市拓展周期为 3 天 ● 销售人员市场拜访时间每城市原则上不超过 3 个工作日，若客特别户要求必须停留 3 个工作日以上， 需向总经理助理书面申请，总经理批准， ● 超过 3 个工作日出差补助按 60 元/天为核算标准 ，不经申请滞留者，取消滞留当天出差补助； 2）城市级别说明 ● 一级城市： 北京、上海、深圳； ● 二级城市： 省会城市（除广州外）及以下发达城市：珠海、佛山、青岛、厦门、台州、温州、苏州、 扬州、连云港、大连； ● 三级城市：除以上一、二级城市外的出差城市。 销售部 绩效奖金基数 备注说明 每级别绩效奖金按绩效考核分达标率核算； 3. 绩效奖金 1) 绩效奖金基数 2) 绩效考核标准： ● 绩效评分标准 每项评选条例对应四个标准：A 优秀 B、优良 C、合格 D 不合格，评分人员根据标准对于相应人员合理打分： 评分内容 工作态度 评分标准 得分 吃苦耐劳，无条件执行各项工作任务， A 16～20 态度认真，但经常拖沓，遇到挫折容易放弃； B 11～15 从事感兴趣的任务，对其它任务消极抵触， C 6～10 经常对公司不满，消极、抱怨 D 0～5 销售能力 服务心态 服从管理 综合技能 具备丰富区域市场运作和管理经验，能够圆满完成各项 销售目标； A 16～20 具备一定市场操作能力，完成区域销售目标； B 11～15 基本能够完成区域销售任务，但很少考虑公司费用； C 6～10 无法完成下达销售任务； D 0～5 尊重客户，热情而耐心为客户服务； A 16～20 为客户提供基本的服务，但不够热诚； B 11～15 缺乏服务意识和主动性，经常情绪化； C 6～10 经常被客户投诉，服务态度冷淡； D 0～5 遵守部门制度和公司规定，尊重上级领导、自觉性、纪律 性强； A 16～20 遵守部门制度和公司规定，有一定自觉性和纪律性； B 11～15 屡次违反公司规定，纪律性和自觉性较差； C 6～10 拒不遵守公司规定，消极抵触上级下达任务； D 0～5 精通市场、产品综合知识，并具备专业授课培训能力； A 16～20 具备一定的市场、产品综合知识，具备基本的授课培训能 力； B 11～15 只精通局部知识，缺乏培训授课经验； C 6～10 不具备综合知识和授课能力，且学习态度极差； D 0～5 ● 绩效评分方式 绩效考核分＝总经理评分×40%＋总经理助理评分×20％ + 市场部总监×20%＋财务总监×20% ● 绩效核算发放 1）绩效奖金每季度发放一次，实发绩效奖金= 绩效考核得分/%×绩效奖金基数； 2）季度绩效考核分 60 分以下，不予发放绩效奖金； 3）季度考核分 60 分以下，当期销售提成实际发放 80%； 4）试用期员工参与绩效考核评分，但不参与奖金分配。 5.销售提成 1.提成核算标准； 1）未完成季度保底任务 无销售奖金 2）完成季度保底任务以上 销售提成 =（本季度保底任务额×0.3%＋超出保底任务部分×2.5%）×70% 3）完成季度基础任务以上 销售奖金= （本季度保底任务额×0.3%＋超出保底任务部分×2.5% ＋超出基础任务*3.5%）×70% 4）完成季度目标任务以上（超额完成） 销售提成= （本季度保底任务额×0.3%超出保底任务部分×2.5% ＋超出基础任务×3.5%＋超出目标任务×8%）×70% 2．销售提成发放 1）销售提成按当季度实际到帐金额为核算标准； 2）销售奖金按季度发放，实际发放 70%，剩余 30%作为年终奖励； 6.年终奖 1.年终奖金基数 年终奖金基数=销售人员全年季度奖金之和×30% 2..年终奖金发放说明 年终奖金按照年终奖金基数考核为标准核算，每年 1 月 30 日以前发放， 八、转正标准 1. 新销售人员试用期至少 1 个月，最长不超过 3 个月； 2. 新销售人员试用期当月绩效考核分达到 90 分以上 由总经理助理提出直接转正申请，由总经理批准生效。 3. 新员工绩效考核分连续两个月在 60 分以下，试用届满后，总经理助理根据具体情况决定是否留用； 九、晋升、降职、淘汰标准 1.晋升标准 1.季度绩效考核分第一名； 2.季度回款达标率第一名； 3.为公司发展提出有效建议，并具备一定效果； 4.为公司创造额外的经济效益 ※ 同时具备以上 3 个条件的人员，由营销总监向市场部总经理提交晋升申请，由市场部总经理批准生效。 2.降职标准 1.季度绩效考核分最后一名； 2.季度回款达标率最后一名； 3.季度违反公司及销售部制度和公司规定； 4.季度遭客户投诉 3 次以上 同时具备以上 3 个条件的员工，由总经理助理向总经理提交降职申请，由总经理批准生效。 3.淘汰标准 1.连续两个季度绩效考核分最后一名； 2.连续两个季度回款达标率最后一名 3.多次违反公司及部门规定，屡次教育不思改正； 4.因工作疏忽造成公司重大经济损失； 同时具备以上 3 个条件的人员，由总经理助理向总经理提交降职申请，由总经理批准生效。
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销售人员薪酬标准
销售人员薪酬标准 1．目的 为了提升销售人员的销售业绩，调动销售人员的工作积极性，更好的完成公司 规定的销售目标，特制订《销售人员薪酬标准》。 2.适用范围 本方案适用于从全体销售与服务的销售人员，以下简称销售人员。 3.薪酬组成 基本工资＋销售奖金＋基本补助，销售奖金包括季度奖金和年终奖金。 3.1 基本工资 等级 转正后 试用期（一 个月） 基本工资标准 销售经理 1500 元 见习销售经理 1300 元 对应销售任务 20000 元 10000 元 3.1.1 基本工资递增递减 根据公司月度完成销售任务排名，小组排名第一名涨 100 元工资，排名最后的 一位减 100 元工资。 3.1.2 基本工资发放原则： 1、基本工资发放额度=当期基本工资*（已完成的销售任务/目标销售任 务）*100% 2、工资核算按照当期任务的工资标准核算。假设小张级别是 1500 元工资，这个 月由于只完成任务 60%，那么工资就是按照 1500 元*60%*100%=900 元。 3、基本工资 1500 元为保底销售任务 20000 元，基本销售任务不纳入奖金的提成 计算。 3.2 基本补助 3.2.1 总体原则：实行“包干使用，节约归己，超支不补”；特殊情况费用由总 经理确认 3.2.2 电话补助：公司为销售人员每月电话费补助 100 元，试用期内的见习销售 经理在没有开发市场前不享受电话费补助； 3.2.3 交通标准：公司销售人员市内拜访客户，车票实报实销；特殊情况需要 乘坐出租车的，经汇报上级主管批准同意后方可报销； 3.3 销售奖金 3.3.1 为了鼓励新员工积极性，试用期内超出销售任务的部分按照 5%算提成； 3.3.2 转正后，业务人员和客服人员按照以下完成年度回款金额任务的情况发放 对应的奖金： 年度目标 60 万 80 万 100 万 150 万 200 万 250 万 300 万 75 万 350 万 87.5 万 400 万 季度目标 15 万 20 万 25 万 37.5 万 50 万 62.5 万 100 万 月度目标 5万 6.67 万 8.33 万 12.5 万 16.67 万 20.83 万 25 万 29.2 万 33.3 万 提成比例 3% 3.5% 4% 4.5% 5% 6% 7% 7% 7% 每月工资 2400 2901 3399 4650 5901 7149 8400 9660 10890 每季工资 200 700 950 1575 4400 5650 13800 16300 18800 年度奖金 1000 2000 3800 12600 17600 45200 55200 65200 75200 全年收入 30600 39612 48388 74700 106012 153588 211200 245600 281080 备注说明： 1、季度目标：年目标除以 4； 2、月度目标：年目标除以 12； 3、每月工资：（实际销售额-2 万）*3%+1500 元底薪（底薪为浮动值）； 4、每季工资：（实际销售额-6 万）*相对应的年目标提成比例-3%-5%； 5、年度奖金：（实际销售额-24 万）*相对应的年目标提成比例-3%-5%； 6、实际完成季度目标没有超过相对应的目标统一降低一个档次算季度奖金。如原来计划是 80 万，没有达标就统一 按照 60 万计算。再如 200 万的季度目标是 50 万，如果完成了 55 万，没有达到 62.5 万，照样按照 50 万的方式 3.3 销售奖金的发放 销售奖金核算前期的月度核算比例统一为 3%，超出部分按照上表的核算方法计算。 3.4 每名客服对接三名业务人员，业务人员与客服人员对应的销售奖金分配比 例为 7:3，客服人员的销售奖金计算按照三名业务人员完成的任务加和计算，业务人 员独立计算个人销售业绩。 4．0 本薪酬标准签批下发后执行，如有变更将另行通知。 编制/日期： 审核/日期： 批准/日期：
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