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- 世界自闭症日主题课小科普 请在此处输入文字，言简意赅即可。请在此处输入文字言简意赅即可。请在此处输入文字，言 简意赅即可。请在此处输入文字，言简意赅即可。 汇报人：小 XX 时间： 202X 目录 CONTENTS 01 什么是自闭症？ 02 请在此处输入文字，言简意赅即可。 请在此处输入文字，言简意赅即可。 03 需要做的检查？ 请在此处输入文字，言简意赅即可。 自闭症的表现？ 04 自闭症治疗康复 请在此处输入文字，言简意赅即可。 PA RT 0 1 什么是自闭症 请在此处输入文字，言简意赅即可。请在此处输入文字言简意赅即可。请在此处输入 文字，言简意赅即可。请在此处输入文字，言简意赅即可。 什么是自闭症？ SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 自闭症概述 患儿倾向于使用僵化刻板、墨守成规的方式应付日常生活， 出现对非生命体的持续依恋，却对生命体缺乏兴趣。患儿常 常哭闹，回避与家长的目光接触。孤独症患者病情的轻重程 度差异很大，症状复杂，但主要表现为社会交往障碍、交流 障碍，并常伴有智力低下、情绪不稳定、睡眠障碍等精神行 为障碍。儿童孤独症是发病于婴幼儿时期的精神发育障碍性 疾病，以社会交往障碍、交流障碍、活动内容和兴趣局限、 刻板重复的行为方式为基本特征，多数患儿伴有不同程度的 精神发育迟滞。 什么是自闭症？ SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 自闭症疾病分类 目前为止，儿童孤独症病因尚不能明确，现代医学认为可能与遗传因素、脑器质因素、神经生化 因素、免疫学因素有关。 01 02 冷漠型 患儿除有需要外，几乎 不主动发起社交。 被动型 患儿不会躲开他人的主动亲近， 但是患儿不会主动发起社交互动。 什么是自闭症？ SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 遗传因素 脑器质性因素 若患儿在大脑发育关键时期接触了 不良的环境，可导致发生儿童孤独 症的几率增加。 行为有关， 5- 羟色胺代谢产物 5羟吲哚乙酸的增高与症状的严重程 度有关。 神经生化因素 免疫学因素 辅助 T 细胞和 B 淋巴细胞数量减少， 由此可能使患儿在婴儿期或新生儿 抑制诱导 T 细胞缺乏，中枢神经系 期易受病毒感染，从而发生儿童孤 统受损 独症。 什么是自闭症？ SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 遗传因素 脑器质性因素 有研究表明该病同卵双生子同病率 (36%~46%) 明显高于异卵双生子 同病率 (0~24%) ，同胞患病率为 2.5%~3% ，比普通人群高 50~100 倍，提示该症与遗传因素 有关。 该症患儿脑电图异常、神经系统软 体征及癫痫发作者多。磁共振研究 表明部分患儿存在第四脑室扩大、 小脑蚓部小叶发育不良及脑干明显 缩小，提示该症与中枢神经系统异 常所致的功能障碍有关。 什么是自闭症？ SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 神经生化因素 目前研究发现约 1/3 的该症患儿血 5- 羟色胺增高，还有研究表明，脑脊液中多巴胺代谢产物高 香草酸水平的增高，与该症的刻板行为有关， 5- 羟色胺代谢产物 5- 羟吲哚乙酸的增高与症状的 严重程度有关。 免疫学因素 已有研究表明部分该症患儿 T 淋巴细胞、辅助 T 细胞和 B 淋巴细胞数量减少，抑制诱导 T 细胞 缺乏，自然杀伤细胞活性降低，由此可能使患儿在婴儿期或新生儿期易受病毒感染，导致中枢神 经系统受损，从而发生儿童孤独症。 什么是自闭症？ SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 围产期不利因素 与儿童孤独症相关，如母亲 孕龄高、母亲怀孕时父亲年 龄较大、先兆流产、病毒感 染、服药、羊水被胎粪污染、 出生窒息、低出生体重等。 营养不良 患儿哺食养育不当、 长期营养不良易诱发 孤独症。 不良环境影响 若患儿在大脑发育关 键时期接触了不良的 环境，可导致发生儿 童孤独症的几率增加。 PA RT 0 2 自闭症的表现 请在此处输入文字，言简意赅即可。请在此处输入文字言简意赅即可。请在此处输入 文字，言简意赅即可。请在此处输入文字，言简意赅即可。 自闭症的表现 SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 自闭症症状 患儿倾向于使用僵化刻板、墨守成规的方式应付日常生活，出现对非生命体的持续依恋，却对生 命体缺乏兴趣。患儿常常哭闹，回避与家长的目光接触。孤独症患者病情的轻重程度差异很大， 症状复杂，但主要表现为社会交往障碍、交流障碍，并常伴有智力低下、情绪不稳定、睡眠障碍 等精神行为障碍。婴儿期患儿回避目光接触，对他人的呼唤及逗弄缺少兴趣和反应，没有期待被 父母或他人拥抱、爱抚的表情或姿势，或被抱起时身体僵硬、不愿与人贴近。 幼儿期患儿仍然回避目光接触，呼之常常不理、表现冷漠，不会对他人的身体不适或不愉快表示 安慰和关心，也不会与他人分享快乐。 自闭症的表现 SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 相关症状 兴趣范围狭窄 刻板重复的怪异行为 对非生命物体的特殊依恋 行为方式刻板 社会交往障碍 自闭症的表现 SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 1 兴趣范围狭窄 患儿兴趣较少，感兴趣的事物常与众不同。 患儿通常对玩具、动画片等正常儿童感兴趣 的事物不感兴趣，却迷恋于看电视广告、天 气预报、旋转物品、排列物品或听某段音乐、 某种单调重复的声音等。部分患儿可专注于 文字、数字、日期、时间表的推算、地图、 绘画、乐器演奏等，并可表现出独特的能力。 2 刻板重复的怪异行为 患儿常会出现刻板重复、怪异的动作，如重 复蹦跳、拍手、将手放在眼前扑动和凝视、 用脚尖走路等。还可能对物体的一些非主要、 无功能特性 ( 气味、质感 ) 产生特殊兴趣和行 为，如反复闻物品或摸光滑的表面等。 自闭症的表现 SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 3 对非生命物体的特殊依恋 患儿对人或动物通常缺乏兴趣，但对些非生 命物品可能产生强烈依恋，如瓶、盒、绳等 都有可能让患儿爱不释手，随时携带。如果 被拿走，则会烦躁、哭闹、焦虑不安。 4 行为方式刻板 患儿常坚持用同一种方式做事，拒绝日常生活规律或环境的变化。如果日常生活规律或环境发生改 变，患儿会烦躁不安。患儿会反复用同一种方式玩玩具，反复画一幅画或写几个字，坚持走一条固 定路线，坚持把物品放在固定位置，拒绝换其他衣服或只吃少数几种食物等 自闭症的表现 SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 5 社会交往障碍 患者在社会交往方面存在质 的缺陷，他们不同程度的缺 乏与人交往的兴趣，也缺乏 正常的交往方式和技巧。具 体表现随年龄和疾病严重程 度的不同而有所不同，以与 同龄儿童的交往障碍最为突 出。 婴儿期患儿回避目光接触， 对他人的呼唤及逗弄缺少兴 趣和反应，没有期待被父母 或他人拥抱、爱抚的表情或 姿势，或被抱起时身体僵硬、 不愿与人贴近。 幼儿期患儿仍然回避目光接 触，呼之常常不理、表现冷 漠，不会对他人的身体不适 或不愉快表示安慰和关心， 也不会与他人分享快乐。 自闭症的表现 SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 就医指征 早发现、早诊断、早治疗对于改善症状、预防并发症及其重要。尤其对于起病隐匿的幼儿，早期 发现症状、早期参与治疗，对改善症状、及早对幼儿进行康复训练起到非常重要的作用。 发现幼儿出现言语沟 通障碍，常常烦躁、 哭闹，应及时带幼儿 就医。 发现幼儿行为刻板、 怪异行为反复，应立 即带幼儿就医。 发现幼儿出现癫痫发 作，应立即带幼儿就 医。 自闭症的表现 SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 幼儿在围产期是否 出现异常？ 幼儿是否有营养不 良的表现？ 患儿出现了什么症状？ ( 如 烦躁、哭闹、怪异行为等 ) 症状持续多久了？ 之前有到其他医院 就诊检查过吗？ 有进行过相应的治 疗吗？ PA RT 0 3 需要做的检查 请在此处输入文字，言简意赅即可。请在此处输入文字言简意赅即可。请在此处输入 文字，言简意赅即可。请在此处输入文字，言简意赅即可。 需要做的检查 SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 早发现、早诊断、早治疗对于改善症状、预防并发症及其重要。尤其对于起 病隐匿的幼儿，早期发现症状、早期参与治疗，对改善症状、及早对幼儿进 行康复训练起到非常重要的作用。 量表评定 实验室检查 需要做的检查 SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 常用筛查量表 常用诊断量表 孤独症行为量表 (ABC) 、克氏孤独症 行为量表 (CABS) 、儿童孤独症家长评 定量表等，可以帮助评估患儿的行为症 状等表现。 儿童期孤独症评定量表 ( 简称 CARS) ，可以帮助诊断患儿疾病的严 重程度。 评定量表 智力测验量表 可用于间接评估患儿的智力水平及社会 适应能力发展情况。 其结果可以为个别化计划制定提供 依据。常用的智力测验量表有韦氏 儿童智力量表 (WISC) 、韦氏学前 儿童智力量表 (WPPSI) 、斯坦福 比奈智力量表等。 需要做的检查 SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 诊断标准 人际交往存在质的损 害 语言运用功能的损 害 兴趣狭窄，活动刻板重 复 对集体游戏缺乏兴趣、孤 口语发育延迟或不会使用 兴趣局限，常专注于某种 独，不能对集体的欢乐产 语言表达，也不会用手势、 或多种模式，如旋转的电 生共鸣。缺乏与他人进行 模仿等与他人沟通。语言 扇、广告词等。 交往的技巧，不能以适合 理解能力明显受损，常听 活动过度，来回踱步、奔 其智龄的方式与同龄人建 不懂指令，不会表达自己 跑、转圈等。 立伙伴关系 的需要和痛苦 PA RT 0 4 自闭症治疗康复 请在此处输入文字，言简意赅即可。请在此处输入文字言简意赅即可。请在此处输入 文字，言简意赅即可。请在此处输入文字，言简意赅即可。 自闭症治疗康复 SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 自闭症治疗方式 01 02 03 教育与训练 这是最主要、最有效的治疗方法，目标是促进患者语言发育、提高社会交往能力、掌握基本的生活技能和学习技 能。 训练语言表达能力，改善患者的社交障碍 训练计划的内容应具体、明确，由简单到复杂，措施要具有可行性、针对性、时间性，分小动作进行，循序渐进， 在每完成一个动作后要立即给予鼓励。 教育与训练 利用情景或利用患者提出要求时进行语言训练，使患者在满足某种要求时，能用语言表达自己的愿望。训练中要 反复示范，并及时给予鼓励，如赞扬、亲吻、拥抱、给糖果等。 自闭症治疗康复 SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 自闭症预后 孤独症预后的好坏与病情、婴幼儿时期语言发育 状况、智商高低、病因及训练教育状况等有关， 约 2/3 的孤独症预后较差。孤独症由于存在明显 的社会适应不良，需要长期照管，因其没有独立 社交能力，不能学会任何独立的生存本领，无法 独立生活。若患者在 5 岁以前已发展了功能性语 言，预后较好。 - 世界自闭症日主题课小科普 请在此处输入文字，言简意赅即可。请在此处输入文字言简意赅即可。请在此处输入文字，言 简意赅即可。请在此处输入文字，言简意赅即可。 汇报人：小 XX 时间： 202X
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公司员工晋升晋级管理办法
员工晋升晋级管理办法 第一章 第一条 总 则 为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积 极性，达到发现人才、培养人才、留住人才的目的，并在公司内部营造公平、 公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级，特制定本办法。 第二章 适用范围 第二条 适用于本公司全体员工。 第三条 适用于员工晋升，即对符合条件的员工给予职务的岗位变动及薪 资调整的变动。 第四条 适用于员工的晋级，即对在本岗位工作有突出贡献的员工给予薪 资调整的变动。 第三章 第五条 职责分工 员工晋升岗位的直接上级负责晋升员工的推荐、建议；晋级员工 岗位的直接上级负责晋级员工的审核及考评，并提出晋级建议。 第六条 行政部、岗位的直接上级负责员工品格素质考评、专业知识笔试 考试和实践技能的实际考核。 第七条 行政部负责晋升、晋级工作的组织、任职资格条件的审核、任职 公布等。 第四章 晋升程序 第八条 公司发展需求或管理岗位出现空缺时，空缺岗位直接上级向行政 部提出补员（增岗）申请，行政部在公司内部公布选拔晋升信息。 第九条 员工晋升以岗位直接上级推荐建议为主，公开竞聘为辅。 第十条 公开竞聘选拔，由行政部根据竞聘岗位征询岗位直接上级后，组 织编制竞聘方案，并组织实施。 第十一条 推荐选拔由员工所在部门或需求部门填写《员工晋升推荐表》 （见附件 1），报行政部。行政部根据公司任职要求进行资格审查，资格审查 合格后组织相关部门（人员）按照《员工晋升评定表》（见附件 2）进行评定。 将考核评定结果整理后报岗位隔级上级，隔级上级审核同意经上级总监核准后 ， 行政部拟文公布实施。 第十二条 晋升应本着优先选择本部门或相关部门员工的原则。岗位晋升 试用考核期一个月，试用期结束进行考核，考核合格员工正式晋升任职新岗位。 第十三条 本着能升能降的原则，根据考核结果，员工职位可升可降。 第十四条 员工一般施行逐级晋升，能力突出、素质优秀并对公司做出重 大贡献的，经总经理批准可越级晋升。 第五章 第十五条 晋级程序 每年 6 月、12 月各进行 1 次晋级评定工作。员工晋级一般遵循 逐级晋级的规律，每一次晋级间隔最少不得少于一年。特殊贡献经总经理批准 可以越级晋级，越级晋级不受时间限制。 第十六条 员工的直接上级提出晋级申请，填写《员工晋级申请表》（见 附件 3），经岗位隔级上级同意后，分别于 5、11 月底前将《员工晋级申请 表》交到行政部。 第十七条 行政部组织安排笔试、技能考试，按照《员工晋级评定表》会 同生产部、质量管理部、客服部及安全办（见附件 4）进行综合评定，经总监 审批。行政部汇总晋级结果上报总经理。总经理审核批准后，行政部拟文公布 实施。 附件：1 员 工 晋 升 推 荐 表 姓名 性别 年龄 最高学历 所学专业 户口所在地 毕业院校 计算机水平 英语水平 参加工作时间 本企业工作年限 现 部门 任 职 职务 拟 晋 升 部门 推荐 理由 及晋 升原 因 部门 意见 务 聘任日期 职 位 职务 推荐人： 年 部门领导： 行政 部资 格审 查 缺职状况 审批 审批人： 审核意见 年 日 部门领导： 月 日 月 年 月 日 年 月 日 附件：2 员 工 晋 升 评 定 表 序 号 项目 1 1）品行端正，为人真诚 人品 2）作风稳重，不轻浮 3）行事光明正大 15 2 1） 工作尽心尽责，任劳任怨 责任 2） 面对困难和问题敢于承担责任，并能 心及 够解决 主动 3） 有高度主人翁精神，经常主动考虑工 性 作疑难并解决 15 考 核 内 容 分值 员工 评定 领导 评定 1） 3 团结 协作 4 管理 能力 5 领导 能力 能够团结同级、下级齐心协力共同工 作，当好上一级领导的助手 2） 能够按照员工能力和个性安排工作 3） 能够做好部门与部门、部门内部的协 调 1） 能够贯彻执行规章制度 2） 有一定的管理理念，能够制定本部门 的管理制度 3） 善于放手让员工工作，用制度规范员 工行为 1） 具有较强的号召力、影响力，能够调 动员工积极性，合理进行人事安排，得到员工认 可 2） 积极训练、教育员工，提高他们的技 能素质 3） 能够准确及时地制定阶段计划，有效 组织实施，并能够不断总结提高 能够不择不扣完成每一项工作 遇事善于分析判断，且分析判断准 工作 确，具备较强的数据概念 能力 3） 与人合作时沟通表达能力强，能准确 领悟对方或表达自己的意图 15 15 15 1） 2） 6 1） 主动学习，能够快速适应新岗位工作 要求 学习 2） 能力 3） 7 10 主动跟踪本行业先进技术和发展趋势 乐于与他人相互学习，并分享经验和 10 信息 1） 能够在现有的工作基础上提出新的观 点和方法 创新 2） 能力 3） 8 乐于接受他人建议改进自己的工作 善于发现问题尝试解决，敢于尝试新 的观点和方法 合 计 5 100 注：1）员工评定采取多名员工评定的平均值，占总比例 40%；领导评定占 60%比例。 年 附件：3 员 工 晋 级 申 请 表 部门 姓名 性别 月 日 岗位 原岗位工资 个 年龄： 年 拟晋级岗位工资 月 人 学历： 日出生 现年： 岁 毕业院校： 资 从事本岗位年限： 年 月 料 上次晋级时间： 年 月 晋 部门领导： 年限： 年 年 月 日 年 月 日 年 月 日 年 月 日 级 理 由 隔 级 意 见 考 行政部： 评 结 果 审 批准人： 批 附件：4 员工晋级评定表（一） （一线操作工） 部门： 岗位： 姓名： 序 项 号 目 1 2 3 4 5 责 任 心 工 作 质 量 工 作 效 率 团 结 配 合 遵 章 守 纪 内 容 分值 1）责任心差，对本职工作认识 差，从不主动工作 2）有一定责任心，对本职工作有 一定认识，能够完成本职工作 3）有高度的责任感，主动工作， 工作积极性高 1）工作粗心，经常出错 2）基本能完成本职工作 3）能够高水平完成本职工作，工 作质量得到公认 1）上班经常无所事事，靠时间 2）基本能够按时完成本职工作 3）能够高效率、高水平完成本职 工作，工作麻利得到公认 1）与人合作困难，与同事关系紧 张 2）能够与同事保持沟通，也能进 行一些合作 3）谦虚、随和，易与人相处，团 结合作精神好 1）常常违规违纪 2）偶有违纪现象发生 3）能够自觉遵守规章制度，领导 在和领导不在一个样，从未发生违 规违纪现象 部门员工 考评情况 部门领导 合计 考评情况 部门领导 合计 0 5 10 0 2 5 0 2 5 0 5 10 0 5 10 员工晋级评定表（二） （一线操作工） 部门： 序 项目 号 6 操 理 作 论 技 考 能 试 日 常 操 作 岗位： 内 容 1）理论考试 80 分（含）以下 2）理论考试 80 分～90 分 3）理论考试 90 分以上 1）保持日常操作至始至终平稳困 难 2）可以独立调整操作，保持操作 平稳 3 ）能 够完成 本岗位平 稳操 作调 整，控制平稳操作有着丰富的经 姓名： 分值 0 9 18 0 3 8 部门员工 异 常 处 理 开 停 工 保 质 保 量 安 全 生 产 验 1）保持日常平稳操作困难 2）能够发现本岗位异常现象；能 分析出一定的原因；能够处理一 些异常情况 3 ）能 够 及时发现本岗位 异常 现 象；原因分析判断准确；处理方 法正确果断，能够将异常消除在 初期 1）开停时不能独挡本岗位 2）能够按照开停工方案，在领导 安排和协助下完成本岗位开停工 3）能够熟练掌握本岗位的开停工 操作技能，独立完成本岗位的开 停工 1）不知本岗位保质保量降耗的控 制点 2）能够按照工作安排完成保质保 量降耗的一些基本控制 3）具有较强的保质保量、降耗增 效意识，能贯彻在本岗位的操作 上，控制质量、能耗增效能力得 到公认 1）发生责任事故无晋级资格 2）没有发生因责任心或操作技能 造成的大小事故 合 计 0 5 10 0 5 10 0 2 6 0 8 100 注：1）员工评定采取多名员工评定的平均值，占总比例 40%；领导评定占 60%比例。 年 月 日 员工晋级评定表（三） （生产、行政、安全文员，地磅操作员，财务人员，后勤及门卫） 考评情况 项目 内容 常常违规违纪 工 作 遵章 态 守纪 偶有违纪现象发生 度 能够自觉遵守规章制度，领导在和领导不在一个 3 样，从未发生违规违纪现象 0 责 责任心差，对本职工作认识差，从不主动工作 分值 0 3 5 0 部门 员工 部门 领导 合 计 考评情况 项目 任 心 内容 分值 有一定责任心，对本职工作有一定认识，能够完成 本职工作 6 有高度的责任感，主动工作，工作积极性高 10 与人合作困难，与同事关系紧张 0 团结 能够与同事保持沟通，也能进行一些合作 配合 谦虚、随和，易与人相处，团结合作精神好 经常有病事假及迟到早退现象 出勤 偶有病事假，偶有迟到早退现象 情况 无病事假，无迟到早退现象 工 工作粗心，经常出错，且不能按时完成自己的工作 作 工作 基本能按时完成自己的工作 业 完成 绩 情况 积极主动，可较好的完成自己的本职工作，并协助 1 其他部门工作 5 理论考试 80 分（含）以下 理论 理论考试 80 分～90 分 工 考试 理论考试 90 分以上 作 能 业务水平一般，不能胜任工作 力 4 业务 对本职工作较熟悉，能圆满完成任务 0 水平 精通本职工作，有丰富经验、适应能力、办事能力 强，能独立实施工作，并指导、帮助他人开展工作 发现 和解 工 决问 作 题的 能 能力 力 4 适应 0 及学 习的 能力 6 10 0 3 5 0 9 15 0 6 10 0 6 10 从不主动发现问题，且在问题发生时难以自行解决 0 能发现问题，但处理问题的能力有待提高 6 善于积极主动的发现不足，发生问题时，可以马上 做出判断，做出反应，并及时解决。 10 自身不能适应工作，学习能力差 0 一月内可以适应工作，学习能力一般 6 能迅速地投入到新工作中，不需要适应期，学习能 力强 10 工 工作 上班经常无所事事，拖延时间 作 完成 效 效率 基本能够按时完成本职工作 0 9 部门 员工 部门 领导 合 计 考评情况 项目 内容 分值 部门 员工 部门 领导 合 计 能够高效率、高水平完成本职工作，工作麻利得到 公认 15 率 1 注：1）员工评定采取多名员工评定的平均值，占总比例 40%；领导评定占 60%比例 年 月 日 员工晋级评定表（四） （小车司机、国宏运输司机） 考评情况 项目 内容 经常违反公司规章制度或交通法规 遵章 遵守公司规章制度，偶然因疏忽违反交通法规 守纪 能够自觉遵守公司规章制度和交通法规，从未发生 违规违纪现象 工 作 态 度 1 5 责任心差，对本职工作认识差，从不主动工作 责 任 心 0 4 0 有一定责任心，对本职工作有一定认识，能够完成 本职工作 有高度的责任感，主动工作，工作积极性高 4 与人合作困难，与同事关系紧张 0 团结 能够与同事保持沟通，也能进行一些合作 配合 谦虚、随和，易与人相处，团结合作精神好 经常有病事假及迟到早退现象 出勤 偶有病事假，偶有迟到早退现象 情况 无病事假，无迟到早退现象 工 作 业 绩 2 0 工 作 能 力 5 0 分值 工作粗心，接送公司员工不及时，送货油品经常出 错，百公里油耗经常超标 工作 完成 基本能按时完成自己的工作，百公里油耗很少超标 情况 积极主动，可较好的完成自己的本职工作和临时出 车工作，百公里油耗从未超标 理论考试 80 分（含）以下 理论 理论考试 80 分～90 分 考试 理论考试 90 分以上 业务 业务水平一般，不能胜任工作，规定的万公里维修 水平 费用和大修里程经常超标 对本职工作较熟悉，能圆满完成任务，各项指标很 少超标 4 0 2 3 0 12 20 0 3 5 0 5 部门 员工 部门 领导 合 计 考评情况 项目 发现 和解 决问 题的 能力 内容 分值 精通本职工作，有丰富经验，办事能力强，能独立 实施工作，规定的各项指标也从未超标 9 从不主动发现问题，且在问题发生时难以自行解决 0 能发现问题，但处理问题的能力有待提高 5 善于积极主动的发现不足，发生问题时，可以马上 做出判断，做出反应，并及时解决。 9 经常遭到客户或者公司员工投诉 工 服务 作 满意 一年内遭到客户或者公司员工投诉 1 次以下（含 1 能 度 次） 力 连续 3 年未遭到客户或者公司员工投诉 5 上年度因未遵守交通法规或操作不当而发生任何 0 大、中、小事故 驾驶 安全 上年度只因对方违规而造成轻微事故 上年度未发生任何大、中、小事故 物品 偷盗或丢失油品及其他物品 安全 从未偷盗或丢失油品及其他物品 部门 员工 部门 领导 0 5 9 0 5 9 0 9 工 公司员工用车或油品送货用车经常延误时间 0 作 工作 基本能够按时完成本职工作 9 效 完成 率 效率 能够高效率、高水平完成本职工作，工作麻利得到 1 15 公认 5 注：1）员工评定采取多名员工评定的平均值，占总比例 40%；领导评定占 60% 比例 年 月 日 合 计 员工晋级评定表（五） （质量管理部员工） 考评情况 项目 内容 常常违规违纪 遵章 偶有违纪现象发生 守纪 能够自觉遵守规章制度，领导在和领导不在一个 样，从未发生违规违纪现象 工 作 态 度 3 0 责 任 心 0 3 5 责任心差，对本职工作认识差，从不主动工作 0 有一定责任心，对本职工作有一定认识，能够完成 本职工作 6 有高度的责任感，主动工作，工作积极性高 10 与人合作困难，与同事关系紧张 0 团结 能够与同事保持沟通，也能进行一些合作 配合 谦虚、随和，易与人相处，团结合作精神好 经常有病事假及迟到早退现象 出勤 偶有病事假，偶有迟到早退现象 情况 无病事假，无迟到早退现象 工 工作粗心，取样化验时经常出错，化验结果经常拖 作 延报出，领导交办的实验不能按时完成 工作 业 完成 基本能按时完成化验及实验工作，较少出现错误 绩 情况 积极主动，可较好的完成化验及实验工作，且化验 1 结果及实验结果准确无误 5 理论考试 80 分（含）以下 工 作 能 力 4 0 分值 理论 理论考试 80 分～90 分 考试 理论考试 90 分以上 业务水平一般，化验及实验方法掌握不熟练，本职 业务 工作不能圆满完成 水平 业务水平较好，化验及实验方法基本能够掌握，能 圆满完成任务 6 10 0 3 5 0 9 15 0 6 10 0 6 部门 员工 部门 领导 合 计 考评情况 项目 工 作 能 力 4 0 内容 精通本职工作，有丰富经验，对所有化验及实验方 法熟练掌握，能独立实施工作，并指导、帮助他人 开展工作 从不主动发现问题，在问题发生时难以自行解决， 发现 且有意隐瞒 和解 决问 能发现问题，但处理问题的能力有待提高 题的 善于积极主动的发现不足，发生问题时，可以马上 能力 做出判断，做出反应，并及时解决 自身不能适应工作，学习能力差，且不主动学习提 适应 高 及学 一月内可以适应工作，学习能力一般 习的 能力 能迅速地投入到新工作中，不需要适应期，学习能 力强，且能够主动学习提高自己 分值 部门 员工 部门 领导 10 0 6 10 0 6 10 工 上班经常无所事事，拖延时间 0 作 工作 基本能够按时完成本职工作 9 效 完成 率 效率 能够高效率、高水平完成本职工作，工作麻利得到 1 15 公认 5 注：1）员工评定采取多名员工评定的平均值，占总比例 40%；领导评定占 60% 比例 年 月 日 合 计
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员工绩效考核方案及晋升方案
员工绩效考核方案及晋升方案 一、目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作 绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具 有发展潜力和创造力的优秀团队，推动超市总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、 工作绩效等基本状况，为超市的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训 及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合超市所 有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗 、 晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可 以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 三、考评分类及考评内容 根据考评岗位不同，分三类：普通员工、店长、管理人员，分别 进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。 四、绩效考评具体执行步骤 1、每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的 百分考核进行分类、统计记录； 2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算 成百分制； 3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表 现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对 工作计划实施和目标达成情况进行评定。交人力部负责收集资料信 息。 4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部 门三个月的记录和评定表，每年七月初组织半年度的综合考评，作 为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。 5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的 折合方法，把员工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩，并按一 定的比例划分出优秀、良好、中、差。 6、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总 上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行 绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依 据）， 注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申 诉规定执行。 7、每年八月初，人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩， 提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项 结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。 8、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综 合的民主评议。作为管理人员日常考评记录的补充，占管理人员绩 效考评总成绩的一小部分比例。 9、每年底员工考评如半年度考评，再加上上半年绩效考评成绩 ， 综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。 10、下一年的第一个月中旬完成年度考评，下旬完成成绩汇总和 信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教 育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。 五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分 （一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考 核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效 管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如 下职责： l 提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划； 2 宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关 的各项处理政策； 3 为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导； 4 收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评 成绩提成信息反馈和改进建议。 5 组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考 核和年度的民主评议； 6 监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行； 7 针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结 果处理建议，并根据领导批示进行执行； 8 收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高 管理人员的绩效管理水平； 9 整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。 （二）绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经 理。因为对每一个普通员工的绩效管理和考评，是由部门主管或经 理直接执行的。 在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职 责： l 设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实 施计划和达成目标的标准要求； 2 对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督； 3 按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行 记录和评定，并定期上交人力资源部； 4 为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提 高实施计划。 5 协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观 及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议。 （三）企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记 录、各部门工作计划或总结上交情况、各部工作计划完成情况、公 司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。 六、绩效管理和绩效考评应该达到的效果 l 辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的 绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出； 2 了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让 员工清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道 公司优秀员工的标准和要求是什么？ 3 帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属 员工的有效持续的沟通，提高管理绩效； 4 了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。 5 公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切 有用的依据； 6 加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向 可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于 推动公司总体目标的实现。 七、绩效考评结果处理 1.考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正 态分布和排序：前 5%优秀，20%良好，30%尚可，20%差，最后 5%较 差。 2.前 5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前 10%的员工将给予 一次性的荣誉和物质奖励。最后的 5%作为降级的对象。 3.前 10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此 部分员工作职业发展规划和指导，同时作为公司重要岗位提拔首要 考虑对象。 4.后 25%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部 门主管为此部分员工提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指导。 5.对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息， 及其他不良行为的，将按照百分考核制度的相关规定奖惩。 6.其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。 附： 1 考评结构图 总经理 财务主 管 人 事 主 管 后勤主 管 店长 理货员 清洁 工 领班 收银员 营 业员 理货员 采 购员 3 绩效考核手册 考评种类 考评要素 事 物 作 业 定义 工作 质量 正确性 工作过程的正确性 质量与出色程度 工作结果的有效性 工作数量 总量 完成的工作总量 进度 处理工作的速度 工作的改进与改善 立足于现实，采用独到合理 的方式，改进工作 营 业 统筹安排 有效地配置人员，带领组织 成员完成任务 新合同 签订新合同数量，以及新合 同带来的效益 组织 引进人才与开发人才 开拓新业务所带来的效益;维 业务开拓与维护 持和强化老业务的成绩 教育指导 专题讲授推销技巧，保险知 识，现场指导，提高部下经 营能力，提供必要呢的情况 和情报 特殊任务 执行紧急任务或例外工作情 况 工作的改进和改善 立足于现实。采用独到合理 的方式，改进工作 基本 能力 基本技能 字迹清楚，正确，美观，计 算能力 职务技能 本职工作必需的技能与技术 职务知识 能 力 考 评 思 考 能 力 掌握本职工作业务知识程 度；专业知识以及相关知识 的掌握程度，社会常识的掌 握程度 理解力 正确迅速的理解上司的指示 和本职工作业务的能力 判断力 在理解的基础上正确把握现 状，问题作出判断的能力 经 想象力 运用新观点，观察和思考事 物的能力 验 计划力 建立计划，方案，有效完成 任务的能力 能 力 对 人 能 力 表达 能力 文章表达力 准确的用文字表达自己的意 图，意见和意志的能力 语言表达力 准确的口头表达自己的主 张，观点的能力 折中力 坚持自己的主张 指导力 指导和培养他人的能力
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最新工资、工时、加班、休假管理技巧与风险控制
2014 最新工资、工时、加班、 休假管理技巧与风险控制 课程内容 • 薪资管理风险控制 • 加班管理风险控制 • 休假管理风险控制 • 互动答疑与交流 专题一、薪资管理风险控制 • 薪资总额的构成 • 薪资管理四层次 • 薪资管理的风险 • 薪资制度的功能 • 薪资管理的转变 一、薪资总额的构成 • 计时工资 • 计件工资 • 奖金 • 津贴 • 补贴 • 加班加点工资 • 特殊情况下支付的工资 二、薪资管理四层次 • 薪资管理与法定标准 • 薪资管理与劳动合同 • 薪资管理与薪资政策 • 薪资管理与集体协商 1 、薪资管理与法定标准 薪资支付情形 法定标准 劳动关系期间 提供正常劳动的，不能低于最低工资标准 事实劳动关系 超过 1 个月不满 1 年期间 2 倍工资 劳动合同无效 参照本单位相同或近似岗位确定报酬 试用期 不低于本单位同岗位最低档工资或劳动合同约定工资的 80% 服务期 按照正常的工资调整机制提高劳动报酬 劳务派遣 同工同酬，实行相同的劳动报酬分配办法 违法解雇被恢复 劳动关系的 浙江：停发工资之日至恢复之日或合同到期日工资单位支付 上海、江苏等地：仲裁、诉讼期间的工资由用人单位支付 停工、停产、歇 业 在一个工资支付周期正常支付工资；超过一个工资支付周期 按地方规定支付相应的工资 最低工资的理解 • 最低工资标准，是指劳动者在法定工作时间或依法签订的劳动合同约定的工作时间内提供 了正常劳动的前提下，用人单位依法应支付的最低劳动报酬。 • 法定工作时间——剔除加班时间，加班工资要剔除 • 正常劳动——剔除特殊劳动，如夜班、有毒、有害津贴等要剔除 • 最低劳动报酬——剔除福利， 劳动部规定用人单位支付的非货币性的伙食补贴、房屋补贴应剔出 上海规定饭贴、上下班交通补贴、住房补贴均应剔出 • 员工个人承担的社会保险与公积金是否要剔除，各地规定不同： 江苏：剔除公积金，社保不剔除 浙江：社保、公积金均不剔除 上海：公积金、社保均剔除 新疆：社保、公积金剔除与包含均可，有两个最低工资标准 劳务派遣同工同酬的要求 劳动合同法 被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利。用工单位 应当按照同工同酬原则，对被派遣劳动者与本单位同类岗位的劳动 第 63 条 者实行相同的劳动报酬分配办法。用工单位无同类岗位劳动者的， 参照用工单位所在地相同或者相近岗位劳动者的劳动报酬确定。 劳务派遣暂行规定 第9 条 用工单位应当按照劳动合同法第六十二条规定，向被派遣劳动者提 供与工作岗位相关的福利待遇，不得歧视被派遣劳动者。 疑难问题： 1 、同工同酬的重点是什么？ 2 、“工”的含义？ 3 、“酬”的含义？ 4 、劳动报酬与福利的区别？ 同工同酬的理解－“工”的理解 • 所谓同工同酬，是指用人单位对于从事相同工作、付出等量劳动且取得相同业绩的劳 动者，应支付同等的劳动报酬。 劳动部《关于〈中华人民共和国劳动法〉若干条文的说明》 • 十四、如何把握同工同酬的标准 • 同工同酬是劳动法确立的一项基本规则，用人单位必须严格遵守。但由于劳动者存在 个体差异，因此，不能简单以不同劳动者是否在相同岗位工作作为“同工”的标准， 而应综合考虑劳动者的个人工作经验、工作技能、工作积极性等特殊因素，允许用人 单位依此对相同工作岗位的劳动者在劳动报酬方面有所差别。 《上海市高级人民法院关于适用 劳动合同法 若干问题的意 见》 同工同酬－“酬”的含义 • 《劳动合同法》第 17 条 劳动合同应当具备以下条款： （六）劳动报酬； （七）社会保险； 劳动合同除前款规定的必备条款外，用人单位与劳动者可以约定试用期、培训、 保守秘密、补充保险和福利待遇等其他事项。 《集体合同规定》 第九条 劳动报酬主要包括： ( 一 ) 用人单位工资水平、工资分配制度、工资标准和 工资分配形式； ( 二 ) 工资支付办法； ( 三 ) 加班、加点工资及津贴、补贴标准和奖金分配办 法； ( 四 ) 工资调整办法； ( 五 ) 试用期及病、事假等期间的工资待遇； ( 六 ) 特殊情况下职工工资 ( 生活费 ) 支付办法； ( 七 ) 其他劳动报酬分配办法。 第十三条 补充保险和福利主要包括： ( 一 ) 补充保险的种类、范围； ( 二 ) 基本福利制度和福利设施； ( 三 ) 医疗期延长及其待遇； ( 四 ) 职工亲属福利制度。 关于恢复劳动关系的后果 上海 口径 江苏 口径 浙江 口径 北京 口径 用人单位单方解除劳动者的劳动关系，引起劳动争议，经劳动争议仲裁部门或人民法院裁决 撤消单位原决定的，用人单位应当支付劳动者在仲裁、诉讼期间的工资。其标准为：用人单 位作出决定之月时该劳动者所在岗位前 12 个月的月平均工资乘以停发月份。双方都有责任 的，根据责任大小各自承担相应的责任。 用人单位违法解除或终止劳动合同，劳动者请求撤销用人单位的解除决定、继续履行劳动合 同，并请求用人单位赔偿仲裁、诉讼期间工资损失的，应予支持。 如果在一审宣判前，原劳动合同期限已经届满的，则一般不支持劳动者关于继续履 行劳动合同的请求。对劳动者主张停发工资日至劳动合同届满日期间的工资损失， 应按劳动者被停发工资前 12 个月的平均工资确定。如果在一审宣判时，原劳动合 同期限尚未届满的，则对劳动者主张继续履行劳动合同的请求予以支持。对停发工 资日以后的工资损失，应按劳动者被停发工资前 12 个月平均工资确定。 用人单位作出的与劳动者解除劳动合同的处理决定，被劳动仲裁委或人民法院依法撤销后， 如劳动者主张用人单位给付上述处理决定作出后至仲裁或诉讼期间的工资，应按以下原则把 握：（ 1 ）用人单位作出的处理决定仅因程序方面存在瑕疵而被依法撤销的，用人单位应按 最低工资标准向劳动者支付上述期间的工资；（ 2 ）用人单位作出的处理决定因在实体方面 存在问题而被依法撤销的，用人单位应按劳动者正常劳动时的工资标准向劳动者支付上述期 间的工资。 2 、薪资管理与劳动合同 A 、最低工资约定法。 • 劳动报酬是劳动合同的必备条款 B 、工资全额约定法； C 、实得工资法。 D 、基本工资法 ; E 、基本工资加绩效工资法。 • 劳动合同关于工资的约定应注意措辞 • 合同中约定的报酬调整属于变更劳动合同 3 、薪资管理与薪资政策 • 薪资政策制定应走民主程序 • 薪资政策应避免与合同冲突 • 薪资政策应经得起法律检验 4 、薪资管理与集体协商 劳动法 劳动合同法 第 4 条：用人单位在制 定、修改或者决定有关 劳动报酬……的规章制 度或者重大事项时，应 当经职工代表大会或者 全体职工讨论，提出方 案和意见，与工会或者 职工代表平等协商确定。 VS 第 47 条：用人单位 可以“依法自主确 定本单位的工资分 配方式和水平” 关于推进实施集体合同制度攻坚计划的通知 人社部发〔 2014 〕 30 号 • 从 2014 年至 2016 年，在全国范围内推进实施集体合同制度攻坚计划。 • 确保 2015 年末集体合同签订率达到 80% ， 2016 年继续巩固和提高；着力提 升集体协商质量、增强集体合同实效，逐步形成规范有效的集体协商机制， 畅通职工利益诉求表达渠道，促进企业发展、维护职工权益，更好地发挥集 体协商和集体合同制度对调整劳动关系的基础性作用。 • 针对重点行业以及国有企业、世界 500 强在华企业中未建制企业开展专项要 约。一方提出集体协商要约的，另一方应当在法律规定时间内及时给予回应。 一方不按时回应的，另一方可以提请当地人力资源社会保障部门责令其限期 改正。 人力资源社会保障部 全 国 总 工 会 中国企业联合会 全 国 工 商 联 2014 年 4 月 14 日 劳动关系的调整模式 劳动合 同 个体 劳动关系 中观 集体合 同 集体 劳动关系 宏观 劳动基准法 微观 16 全体劳动 关系 合约 性 劳动仲 裁 用脚投 票 合理 性 集体协 商 用手投 票 劳动监察 劳动仲裁 生存权 合法 性 三、薪资管理的风险 • 错误定薪 • 错误计薪 • 错误扣薪 • 错误减薪 • 错误发薪 • 法定的没有，非法定的有 • 薪资与个税不平衡 • 忽略工资的政策成本 行政处罚的风险 由劳动行政部门责令限期支付劳动报酬… … ；逾 期不支付的，责令用人单位按应付金额 50% 以上 100% 以下的标准向劳动者加付赔偿金。 劳动关系管理的风险 用人单位未及时足额支付劳动报酬的，劳动者可以 解除劳动合同，并可要求单位支付经济补偿金。 经济补偿的风险（上海已不再适用） 无故拖欠或克扣工资，除应发放工资外，还应支付 相当于拖欠或克扣部分 25% 的经济补偿金。 刑事责任的风险 《关于审理拒不支付劳动报酬刑事案件应用法律若干 问题的解释》 扣工资的法律限制 • 扣工资理由的限制 A 、法定的扣薪 —— 代扣：个人所得税 —— 代缴： 社会保险、住房公积金 —— 协助执行：法院的判决 B 、约定的扣薪 —— 罚款：劳动者违纪（建议慎用，有风险） —— 赔偿：劳动者给单位造成损失 —— 其他：双方约定的其他可以扣工资的情形 • 扣工资数额的限制 扣除当月工资的部分并不得超过劳动者当月应发工资的 20% ； 若扣除后的剩余工资部分低于当地月最低工资标准，则按最低工资标准支付。 18 减工资的法律限制 • 事假——按实际扣除 • 病假——不得低于当地最低工资标准的 80% • 绩效——提供正常劳动的，不得低于最低工资 • 调岗——调岗：提供正常劳动的，不得低于最低工资 • 其他 19 四、薪资制度的功能 劳动关系 收紧 用工 制度 书面化 长期化 辞职自由 解雇保护 如何为用工 提供服务 用人单位 劳动 工资 劳动者 薪资 制度 吸引、激励 保留、离职 五、薪资管理的转变 • 变死为活 • 变扣为发 薪资 结构化 • 变罚为奖 • 变单一为复合 结构化的工资一定要注意避免： 法定的没有，非法定的有 专题二、加班管理风险控制 • 加班的法律规定 • 工时与加班的关系 • 加班处理中的疑难问题 • 加班纠纷管控体系构建 一、加班的法律规定 • 加班的限制 • 加班限制的例外 • 违反加班规定的责任 1 、加班的限制 程序限制 时间限制 用人单位由于生产经营需要，经与工会和劳动者协商后可以延长 工作时间。 用人单位延长劳动者工作时间，一般每日不得超过 1 小时；因 特殊原因需要延长工作时间的，在保障劳动者身体健康的条件下 延长工作时间每日不得超过 3 小时，但是每月不得超过 36 小时。 对象限制 对怀孕 7 个月以上的女职工和哺乳期的女职工，不得安排其延 长工作时间和夜班劳动。 《劳动法》第 41 、 61 、 63 条 《女职工劳动保护特别规定》 2 、加班限制的例外 发生自然灾害、事故或因其他原因，威 胁劳动者生命健康和财产安全，须紧急 处理的。 生产设备、交通运输线路、公共设施发 生故障，影响生产和公众利益，必须及 时抢修的。 这些情况下 的加班安排 不受程序、 时数的限制 必须利用法定节假日或公休假日的停产 期间进行设备检修、保养的。 《劳动法》第 42 条 3 、违反加班规定的责任 行政责任 用人单位违反本法规定，延长劳动者工 作时间的，由劳动行政部门给予警告， 责令改正，并可以处以罚款。 用人单位拒不支付劳动者延长工作时间工 民事责任 资报酬，侵害劳动者合法权益的，由劳动 行政部门责令支付劳动者的工资报酬、经 济补偿，并可以责令支付赔偿金。 《劳动法》第 90 条 91 条 二、工时与加班的关系 标准工时制 综合计算工时制 不定时工作制 工作日 加班 每天超过 8 小时 每周超过 40 小时 每周至少休息 1 天 支付不低于工资 150% 的报 酬 计算周期内劳动者的总实际工作 时间超过总法定标准工时 不低于工资 150% 的报酬 休息日 加班 调休或 支付不低于工资 200% 的报 酬 不存在 不存在 不存在 法定假 日加班 支付不低于工资 300% 的报 酬 支付不低于工资 300% 的报酬 除上海、深圳、 湖南等地外，大 部分地方不执行 加班规定 备注 无须审批，未经审批按标准 工时对待 劳动部门审批 劳动部门审批 三、加班处理中的疑难问题 • 加班认定中的疑难问题 • 加班费计算中的疑难问题 • 加班纠纷处理中的疑难问题 1 、加班认定中的疑难问题 • 就餐休息时间是否可以认定为工作时间？ • 每周工作六天是否就一定存在加班？ • 每天乘坐公司班车提前上班，推迟下班，算不算加班？ • 值班与加班是否一回事？ • 出差在路途时间及出差适逢休息日是否应当认定为加班？ • 周末参加培训是否可以认定为加班？ • 综合工时制的员工在周期内离职，如何认定是否存在加班？ 2 、加班费计算中的疑难问题 • 加班费的计算基数如何确定？ • 加班费折算工资是 30 天、 20.92 天、 20.83 天 还是 21.75 天？ • 计件工资是否有加班费？计件工资加班费如何计算？ • 法定节假日加班工资，三倍还是四倍？ • “ 三八”妇女节、“五四”青年节照常工作是否可以获得三倍加班工资？ • 平时和节假日加班能否安排补休而不支付加班费？ • 休息日补休是同等补休还是两倍时间补休？ • 休息日加班补休有无期限限制？ • 加班补休的权利在用人单位还是劳动者？ • 离职时未使用的加班调休单是否可以要求折现？ 各地关于加班工资计算基数的确定 北京 用人单位与劳动者在劳动合同中约定了工资标准，但同时又约定以本市最低工资标准或低于 劳动合同约定的工资标准作为加班工资基数，劳动者主张以劳动合同约定的工资标准作为加 班工资基数的，应予支持。 北京市高院《关于劳动争议案件法律适用问题研讨会会议纪要》 广东 劳动者加班工资计算基数为正常工作时间工资。用人单位与劳动者约定奖金、津贴、补贴等 项目不属于正常工作时间工资的，从其约定。但约定的正常工作时间工资低于当地最低工资 标准的除外。 广东省高院《关于适用〈劳动争议调解仲裁法〉、〈劳动合同法〉若干问题的指导意见》 上海 用人单位与劳动者对月工资有约定的，加班工资基数应按双方约定的正常工作时间的月工资 来确定；如双方对月工资没有约定或约定不明的，应按《劳动合同法》第 18 条规定来确定 正常工作时间的月工资，并以确定的工资数额作为加班工资的计算基数。如按《劳动合同 法》第 18 条规定仍无法确定正常工作时间工资数额的，对加班工资的基数，可按照劳动者 实际获得的月收入扣除非常规性奖金、福利性、风险性等项目后的正常工作时间的月工资确 定。如工资系打包支付，或双方形式上约定的“正常工作时间工资”标准明显不合常理，或 有证据可以证明用人单位恶意将本应计入正常工作时间工资的项目归入非常规性奖金、福利 性、风险性等项目中，以达到减少正常工作时间工资数额计算目的的，可参考实际收入 X 70% 的标准进行适当调整。 上海市高级人民法院关于劳动争议若干问题 各地关于加班工资计算基数的确定 江苏 (1) 用人单位与劳动者双方有约定的，从其约定； (2) 双方没有约定的，或者双方的约定标准低于集体合同或者本单位工资支付制 度标准的，按照集体合同或者本单位工资支付制度执行； (3) 前两项无法确定工资标准的，按照劳动者前 12 个月平均工资计算，其中劳 动者实际工作时间不满 12 个月的按照实际月平均工资计算。 《江苏省工资支付条例》 浙江 以职工所在的岗位（职位）相对应的标准工资为基数。 前款标准工资难以确定的，按以下方式确定计算基数： (1) 劳动合同有约定的，按劳动合同约定的工资为基数； (2) 劳动合同没有约定的，实行岗位技能工资制的单位，以职工本人的岗位工资 与技能工资之和为基数； (3) 岗位、技能工资难以确定的，以上月职工正常工作情况下的工资为基数，同 时应扣除绩效、奖金和物价补贴；难以区分工资、奖金、物贴等项目的，以职工 上月实得工资的 70% 为基数。 浙江省劳动争议仲裁委员会 《关于劳动争议案件处理若干问题的指导意见（试行）》 计薪日是 30 天、 20.92 天、 20.83 天 还是 21.75 天？ 3 、加班费纠纷处理中的疑难问题 • 加班费纠纷的仲裁时效为多久？ • 加班事实的举证责任在哪一方？ • 考勤记录能否作为加班的证据？ • 加班费支付的举证责任在哪方？ 劳动争议的仲裁时效 一般仲裁 时效 劳动争议 仲裁时效 特殊仲裁 时效 劳动争议申请仲裁的时效期间为 1 年。仲裁时效 期间从当事人知道或者应当知道其权利被侵害之 日起计算。 劳动关系存续期间因拖欠劳动报酬发生争议的， 劳动者申请仲裁不受 1 年仲裁时效期间的限制。 《劳动争议调解仲裁法法》第 27 条 各省市关于加班费仲裁时效的口径 南京 浙江 北京 广东 第 1 条 根据《中华人民共和国劳动争议调解仲裁法》第二十七条第一款的 规定，因用人单位克扣加班工资，劳动者申请劳动仲裁的申诉时效为一年， 自劳动者知道或应当知道克扣加班工资之日起计算，超过一年的，一般不 予保护。 南京市中级人民法院 南京市劳动争议仲裁委员会 关于加班工资纠纷审理的若干法律适用意见 劳动者与用人单位之间因加班工资发生争议的，其申请仲裁的时效期间为 二年，从当事人知道或者应当知道其权利被侵害之日起计算；但劳动关系 终止的，其申请仲裁的时效期间为一年，从 动关系终止之日起计算。 浙江省高级人民法院《关于审理劳动争议案件若干问题的意见》 劳动者与用人单位因劳动报酬问题产生争议时，在二年保存期间内，由用人单位承 担举证责任。超出这一期间的则应适用“谁主张，谁举证”的证明责任分配规则。 北京市高级人民法院《关于劳动争议案件法律适用问题研讨会会议纪要》 劳动者追索两年前的加班工资，原则上由劳动者负举证责任，如超过两年部分的加班 工资数额确实无法查证的，对超过两年部分的加班工资一般不予保护。 广东省高级人民法院《关于适用〈劳动争议调解仲裁法〉 、〈劳动合同法〉若干问 题的指导意见》 加班的举证责任 第 9 条 劳动者主张加班费的，应当就加班事实的存在承担举证责任。但劳动者有证 据证明用人单位掌握加班事实存在的证据，用人单位不提供的，由用人单位承担不利 后果。 最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（三） 第 31 条 劳动者与用人单位对有无支付加班工资的事实发生争议的，应由用人单位对 其已经支付加班工资的事实负举证责任。用人单位已支付的工资具有以下情形的，人 民法院可认定其中不包含加班工资： （ 1 ）折算后的正常工作时间工资低于当地最低工资标准的； • （ 2 ）计件工资有劳动定额且定额明显不合理的。 浙江省高级人民法院《关于审理劳动争议案件若干问题的意见 ( 试 行)》 第 23 条 用人单位实际支付劳动者的工资未明确区分正常工作时间工资和加班工资， 但用人单位有证据证明已支付的工资包含正常工作时间工资和加班工资的，可以认定 用人单位已支付的工资包含加班工资。但折算后的正常工作时间工资低于当地最低工 资标准或者计件工资中的劳动定额明显不合理的除外。 江苏省高级人民法院 江苏省劳动争议仲裁委员会 关于审理劳动争议案件的指导意见（ 2009 ） 《全国年节及纪念日放假办法》 • 第一条 为统一全国年节及纪念日的假期，制定本办法。 第二条 全体公民放 假的节日： （一）新年，放假 1 天 (1 月 1 日 ) ； （二）春节，放假 3 天 ( 农历 正月初一、初二、初三 ) ； （三）清明节，放假 1 天 ( 农历清明当日 ) ； （四）劳动节，放假 1 天 (5 月 1 日 ) ； （五）端午节，放假 1 天 ( 农历端午当日 ) ； （六）中秋节，放假 1 天 ( 农历中秋当日 ) ； （七）国庆节，放假 3 天 (10 月 1 日、 2 日、 3 日 ) 。 第三条 部分公民放假的节日及纪念日： （一）妇女节 (3 月 8 日 ) ，妇女放假半天； （二）青年节 (5 月 4 日 ) ， 14 周岁以上的青年放 假半天； （三）儿童节 (6 月 1 日 ) ，不满 14 周岁的少年儿童放假 1 天； （四）中国人民解放军建军纪念日 (8 月 1 日 ) ，现役军人放假半天。 第四条 少 数民族习惯的节日，由各少数民族聚居地区的地方人民政府，按照各该民族习惯，规 定放假日期。 四、加班管理风险防范体系 加强管理，提高工作效率 特殊工时审批与告知 就餐休息时间做明确约定 建立加班审批制度 合理确定加班基数 区分值班与加班，明确值班待遇 设计完善的工资结构 / 工资单 设计完善的调休单 离职一揽子协议 保管考勤、工资等记录 离职一揽子协议的效力 • 最高法院劳动争议司法解释三第 10 条 劳动者与用人单位就解除或者终 止劳动合同办理相关手续、支付工资报酬、加班费、经济补偿或者赔偿 金等达成的协议，不违反法律、行政法规的强制性规定，且不存在欺诈、 胁迫或者乘人之危情形的，应当认定有效。 • 前款协议存在重大误解或者显失公平情形，当事人请求撤销的，人民法 院应予支持。 专题三、休假管理风险控制 • 假期概览 • 假期特性 • 管控要点 一、假期概览 各类假期 种类 假期名称 假期天数 法定节假日 11 天 带薪年休假 一般 假期 5天 探亲假 10 天 15 天 非国家机关、事业单位、社会团体和全民所有制企业的，探 亲假属自定范畴 婚假 3 天，晚婚假，各地赠加天数不同 丧假 1 － 3 天（直系亲属） 工伤（停工留薪期） 一般不超过 12 个月，最长不超过 24 个月 事假 依企业制度 计划生育假期 依地方规定 病假 产前检查 女工 产前假 假期 产假（流产 2 个月，上海 2 个半月 晚育） 98 天，晚育（男方护理假）、难产、多胎需增加 哺乳假 6 个月，上海 6 个月半月 哺乳期 1 年，特殊情况可延长 二、假期特性 • • • • • • • • 国家假期 法定假期 带薪假期 全额带薪 互不相关 审查批准 依据申请 未休无责 vs vs vs vs vs vs vs vs 地方假期 自定假期 无薪假期 部分带薪 替代关系 知情查实 主动安排 未休折现 假期之间的关系 可替代年假的假期 《职工带薪年休假条例》第 4 条 职工有下列情 形之一的，不享受当年的年休假： （一）职工依法享受寒暑假，其休假天数多于 年休假天数的； 奖励假期与法定节假日的关系 《上海市计划生育奖励与补助若干规定》 第 2 条 晚婚假、晚育假、晚育护理假 遇法定节假日顺延。 （二）职工请事假累计 20 天以上且单位按照规 定不扣工资的； （三）累计工作满 1 年不满 10 年的职工，请病 假累计 2 个月以上的； （四）累计工作满 10 年不满 20 年的职工，请 病假累计 3 个月以上的； （五）累计工作满 20 年以上的职工，请病假累 计 4 个月以上的。 年休假与休息日、节假日的关 系 《职工带薪年休假条例》第 3 条 国家法定休假日、休息日不计入 年休假的假期。 三、管控要点 • 休假对象 • 休假时限 • 休假条件 • 假期待遇 • 休假手续 • 制约措施 • 审批权限 • 未休处理 • 休假方式 • 违规责任 小结：薪酬福利管理与出勤的关系 理解政策、掌握公式、优化制度、精确计薪 多做 多得 不同工时制度下的加班、值班 少做 少得 迟到、早退、旷工、事假、病假、产前假、哺乳假、停 工（停产、歇业） 不做 也得 婚、丧、产、探亲、年假、陪产假、节育假、工伤假 离职 也得 经济补偿金、代通知金、赔偿金 不同假期，工资含义不同；注意地区差异
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最新劳动法病假工资的规定
最新劳动法病假工资的规定 [提要]最新劳动法病假工资的规定是怎样的？如何计算病假工资，是一个不能疏忽的问题。本文提供一份劳动法 病假工资规定的详细内容，为广大职工解答疑难。... 最新劳动法病假工资的规定 如何计算病假工资，是一个不能疏忽的问题。本文提供一份劳动法病假工资规定的详细内容，为广大职工解 答疑难。 一、劳动法病假工资规定 1、职工患病或非因工负伤治疗期间，在规定的医疗期间内由企业按有关规定支付其病假工资或疾病救济费， 病假工资或疾病救济费可以低于当地最低工资标准支付，但不能低于最低工资标准的 80%。 2、除劳动法第二十五条规定的情形外，劳动者在医疗期、孕期、产期和哺乳期内，劳动，劳动合同期限届 满时，用人单位不得终止劳动合同。劳动合同的期限应自动延续至医疗期、孕期、产期和哺乳期期满为止。 3、请长病假的职工在医疗期满后，能从事原工作的，可以继续履行劳动合同;医疗期满后仍不能从事原工作 也不能从事由单位另行安排的工作的，由劳动鉴定委员会参照工伤与职业病致残程度鉴定标准进行劳动能力鉴定。 被鉴定为一至四级的，应当退出劳动岗位，解除劳动关系，办理因病或非因工负伤退休退职手续，享受相应的退 休退职待遇;被鉴定为五至十级的，用人单位可以解除劳动合同，并按规定支付经济补偿金和医疗补助费。 4、劳动法第四十八条中的“最低工资”是指劳动者在法定工作时间内履行了正常劳动义务的前提下，由其 所在单位支付的最低劳动报酬。最低工资不包括延长工作时间的工资报酬，以货币形式支付的住房和用人单位支 付的伙食补贴，中班、夜班、高温、低温、井下、有毒、有害等特殊工作环境和劳动条件下的津贴，国家法律、 法规、规章规定的社会保险福利。 5、劳动者患病或者非因工负伤，经劳动鉴定委员会确认不能从事原工作、也不能从事用人单位另行安排的 工作而解除劳动合同的，用人单位应按其在本单位的工作年限，每满一年发给相当于一个月工资的经济补偿金， 同时还应发给不低于六个月工资的医疗补助费。患重病和绝症的还应增加医疗补助费，患重病的增加部分不低于 医疗补助费的百分之五十，患绝症的增加部分不低于医疗补助费的百分之百。 二、短期病假的工资计算基数 根据《上海市企业工资支付办法》的相关规定，病假工资的计算基数按以下原则确定： (一)劳动合同有约定的，按不低于劳动合同约定的劳动者本人所在岗位(职位)相对应的工资标准确定。集体 合同(工资集体协议)确定的标准高于劳动合同约定标准的，按集体合同(工资集体协议)标准确定。 (二)劳动合同、集体合同均未约定的，可由用人单位与职工代表通过工资集体协商确定，协商结果应签订工 资集体协议。 (三)用人单位与劳动者无任何约定的，病假工资的计算基数统一按劳动者本人所在岗位(职位)正常出勤的月 工资的 70%确定。 按以上原则计算的病假工资基数，均不得低于本市规定的最低工资标准(现行标准 635 元)。法律、法规另有 规定的，从其规定。 三、连续病假工资的计算系数 1、职工疾病或非因工负伤连续休假在 6 个月以内的病假工资(又称疾病休假工资)是按照连续工龄分别确定 的： (1)连续工龄不满两年者，病假工资为本人工资的 60%; (2)连续工龄满两年不满四年者，病假工资为本人工资的 70%; (3)连续工龄满四年不满六年者，病假工资为本人工资的 80%; (4)连续工龄满六年不满八年者，病假工资为本人工资的 90%; (5)连续工龄满八年及八年以上者，病假工资为本人工资的 100%。 2、职工疾病或非因工负伤连续休假超过 6 个月的病假工资(又称疾病救济费)也是按照连续工龄分别确定的： (1)连续工龄不满一年者，疾病救济费为本人工资的 40%; (2)连续工龄满一年不满三年者，疾病救济费为本人工资的 50%; (3)连续工龄满三年及三年以上者，疾病救济费为本人工资的 60%。 上述提及的“本人工资”均指按《上海市企业工资支付办法》规定的原则所确定的病假工资的计算基数。 四、病假工资的计算公式 月病假工资=病假工资的计算基数×相应的病假工资的计算系数 日病假工资=病假工资的计算基数÷当月计薪日×相应的病假工资的计算系数 五、病假天数的确定 疾病或非因工负伤休假日数应按实际休假日数计算，连续休假期内含有休息日、节假日的应予剔除。而以上 公式中提到的计薪日概念，是指国家规定的制度工作日加法定休假日，例如小冯单位的制度工作日是每周工作 5 天休息 2 天，6 月份单位制度工作日是 20 天，如果是 5 月份就得加上“五一”3 天法定休假日，而不是统一的 国家规定的 20.92 天月平均工作天数。 为加强机关管理，严肃公务员纪律，提高工作效率和工作质量，根据国家有关规定，结合我署实际情况，制定 本规定。 一、节假日休假 根据国务院 1999 年公布的《全国年节及纪念日放假办法》规定，新年(一月一日)放假一日;春节(农历正月 初一、初二、初三)放假三日;劳动节(五月一日、二日、三日)放假三日;国庆节(十月一日、二日、三日)放假三日; 妇女节(三月八日)女同志放假半日。 二、年休假 根据《中共中央、国务院关于职工休假问题的通知》(中发电[1991]2 号)及新闻出版署人事教育司《关于职 工休假问题的通知》(新人干[1991]128 号)有关规定，可适时安排公务员年休假...【全文】 病假的规定的问题 我因病请假几天，可是后来发工资的时候我才发现原来，请病假那几天是没有工资，我觉得单位的做法是不 正确的，所以想问一下劳动法关于病假的待遇是怎样规定的? 中顾网律师解答： 劳动法关于病假待遇的规定： 病假期间的工资具体核算方法为： 用人单位应当按照不低于本人标准工资的 60%支付员工病假工资，但不得低于最低基本工资的 80%。 标准工资和基本工资是两个不同的概念...【全文】 法律上有关病假的规定 根据《企业职工患病或非因工负伤医疗期规定》(劳部发[1994]479 号)等有关规定，任何企业职工因患病或非 因工负伤，需要停止工作医疗时，企业应该根据职工本人实际参加工作年限和在本单位工作年限，给予一定的医 疗期。 医疗期是指企业职工因患病或非因工负伤停止工作治病时，企业不得解除劳动合同的时限，也就是患病或非 因工负伤职工的病假假期...【全文】 劳动法关于病假的规定 病假在劳动法规上称作“医疗期”。 医疗期：是指企业职工因患病或非因工负伤停止工作治病休息不得解除劳动合同的时限。 劳动部文件《企业职工患病或非因工负伤医疗期规定》对一年中病假休息的时间有以下规定： 第三条 企业职工因患病或非因工负伤，需要停止工作医疗时，根据本人实际参加工作年限和在本单位工作 年限，给予 3 个月到 24 个月的医疗期： (一)实际工作年限 10 年以下的，在本单位工作年限 5 年以下的为 3 个月;5 年以上的为 6 个月。 (二)实际工作年限 10 年以上的，在本单位工作年限 5 年以下的为 6 个月;5 年以上 10 年以下的为 9 个月;10 年以上 15 年以下的为 12 个月;15 年以上 20 年以下的为 18 个月;20 年以上的为 24 个月...【全文】
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公司员工晋升管理制度范本（完整版）
Logo 编号：XXXXXXXXXXXX ****有限公司员工职位变动 管理制度 人力资源部 XXXX 年 X 月 X 日 第 1 页 共 20 页 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通 ,满足公司 和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干 者，可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而 调整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及职业道德； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定； (2)副经理以上由董事长核定； (3)各部门主管或助理，由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 人事部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体 执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对 第 2 页 共 20 页 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 其任职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 部门普通员工－部门主管或助理－部门经理或副经理—公司经理或副经理—高层—董事会—股东 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择如工程 到预算，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。（集团—开发公 司—环境公司—酒业公司—贸易公司—物业公司） 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、行政人事部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职 业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。 二、 实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈 话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大 致明确职业发展意向。由行政人事部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、 进行个人特长及技能评估。行政人事部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划 表》（附件一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两 年填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、 行政人事部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人 职业发展规划，结合自身实际情况填写。行政人事部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参 考员工培训需求确定培训内容。 五、 行政人事部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供 学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、 各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下 一步目标与方向。 七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗 位工作及未来发展的需要。 八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职 第 3 页 共 20 页 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 业生涯规划调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 1 2 职等类别 主管人员 职务名称 职能部门主管或助理 技术部门主管或助理 学历要求 专科以上 职称 初级 中级 3 职能部门经理或副经理 中级 4 技术部门经理或副经理 高级 5 管理人员 6 公司经理或副经理 本科以上 高层 工作经验 二年以上相关工作经验 四年以上相关工作经验 中级 八年以上相关工作经验 中级 十年以上相关工作经验 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上，且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求 在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，行政人事部每两年 组织一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：行政人事部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类 别、数量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步审查后交行政人 事部队； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、公司经理核查后交行 第 4 页 共 20 页 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 政人事部。 3. 晋升考核：行政人事部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的， 组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核 表格》(附件四:主管人员适用；附件五:管理人员适用)。 4. 决定人选：行政人事部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通 知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、聘任期一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满 半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备领导者优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由行政人事部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职 位是公司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。行政人事部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是 第 5 页 共 20 页 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年度考核成绩为“不可接受”的； (2)连续两次季度考核为“不可接受”，同时年度考核为“需要改进”的； (3)连续两年年度考核为“达到要求”的。 二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门经理层，由行政人事部准备个人材料，组织对不合格 的领导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，行政人事部和所在部门经理进行 分析。 三、 决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法 报总经理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内 (3-6 个 月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其他 措施处理。 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。 第八章 附 则 本办法由行政人事部负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1.员工职业发展规划表 2.管理职务晋升推荐表 3.员工晋升申请表 第 6 页 共 20 页 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 5.员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 6．员工能力开发需求表 7．续聘人员汇总表 第 7 页 共 20 页 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 附件一: 员工职业发展规划表 填表日期： 年 月 日 姓名 填表者： 公司（部 年龄 最高学历 参加 岗位名称 门） 毕业时间 年 月 毕业学校 1． 5． 2． 6． 3． 7． 4． 8． 过的 培训 技能/能力的类型 证书/简要介绍此技能 目前具 备的技 能/能力 其他公司/部门工作经历简介 公司 部门 职务 对此工作满意的地方 1 2 3 4 第 8 页 共 20 页 对此工作不满意的地方 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 你认为对自己最重要的三种需要是： □弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑战 □成为专家 □创造 请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道 第 9 页 共 20 页 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想 填写指导： 1．本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划， 结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。 2．“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。 3．“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有 证书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人 的能力；第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪 控制能力，指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的 工作责任压力下保持镇定和理性的能力。 4．“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴 趣，是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。 5．“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什 么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业 发展制度的依据。 6．“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。 7．“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/销售营销/财会/行政事务/工勤六条晋升通 道。 8．“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指 1-3 年，中期指 3-5 年，长期指 5 年 以上。 附件二: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 第 10 页 共 20 页 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 政治面貌 个人爱好及特长 籍贯 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 工作年限 在本公司 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 年 月 日 拟 晋 升 职 位 □晋升 拟晋升部门（公司） 推荐： □后备领导者 拟晋升职务 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 部门负责人意见 第 11 页 共 20 页 累计聘任 年限 年 个月 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 公司负责人意见 职 缺 ○是 状况 ○后备人才 ○否 ○其它 历年考核成绩达规定的标准是： 考 核 行政人 成绩 事部任 职资格 审 核 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: 审查 意见 ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理； ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 附件三： 员工晋升申请表 申请日期 : 第 12 页 共 20 页 年 月 日 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 部 门 姓 名 原任公司/部门 原职位 新任公司/部门 新职位 年龄: 个人资料 年 日生, 岁 学历 : 外部年限 : 入职日: 公司经历 晋升说明 月 年 年, 内部年限: 月 年, 合计 : 年 日 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 行政人事部复核 总裁/副总裁 公司经理 部门负责人 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 第 13 页 共 20 页 Logo 姓名： 编号：XXXXXXXXXXXX 拟任职部门： 考核项目 拟任职职务： 考核内容 分 员工自 主管评 值 评 估 小计 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定 工作与团 体协作 资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 30 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 管 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 理 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 监 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 督 4、在人事安排方面下属没有不满 指 1、经常注意保持下属的工作积极性 导 2、主动努力改善工作环境的提高效率 协 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 调 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 工 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 作 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 能 3、工作总结汇报准确真实 力 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 20 15 15 100 总评分 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100% 分值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 第 14 页 共 20 页 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件五： 员工晋升综合素质与能力考核表 （管理人员适用） 姓名： 序号 拟任职部门： 项目 团队合 作 3 不断创 新 9 10 11 快速学 断分享 知识 责任心 与主动 12 性 13 工作能 14 力 15 16 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人 10 积极的反馈 法 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 10 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法 改善工作 习并不 8 调动各方面资源以实现目标 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方 6 7 分值 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 5 要素 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动 1 2 拟任职职务： 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要 求 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪 15 本行业先进技术和发展趋势 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 工作尽心尽责，任劳任怨 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难 15 问题并着手解决 保证完成每一项工作的准确性与及时性 15 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强 10 的数据观念 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方 第 15 页 共 20 页 10 员工自 评 主管评估 小计 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 或表达自己的意图 100 合计 主管 评语 签名: 员工 签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100% 分值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 第 16 页 共 20 页 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 附件六： 员工能力开发需求表 填表日期： 年 月 日 填表者： 姓名 公司（部门） 岗位名称 1、 主要工 作内容 明细 2、 3、 4、 5、 6、 自我评价 所承担 的工作 完全胜任 胜任 上级评价 不能胜任 完全胜任 胜任 上级评价的事 不能胜任 工作 内容 1 工作 内容 2 工作 内容 3 工作 内容 4 工作 内容 5 工作 内容 6 我对工作的希望和想法 目前实施的结果如何 1． 1． 2． 2． 3． 3． 4． 4． 第 17 页 共 20 页 实依据 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 达到目标所需的知识和技能 1． 2． 3． 4． 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 所需培训的课程名称 1． 1． 2． 2． 3． 3． 4． 4． 通过培训已掌握的知识和技能 已培训的课程名称 1． 1． 2． 2． 3． 3． 4． 4． 需要公司提供的非培训方面的支持 上级意见 1． 1． 2． 2． 3． 3． 4． 4． 填写指导： 1．能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培 训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业发展的重要手段。 2．“ 所承担的工作 ”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容。 3．“ 自我评价栏目 ”，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分 出色，就在“ 完全胜任 ”上打 √；略有差错，但基本胜任，就在“ 胜任 ”上打 √；工作中出现较大失 误，或力不从心，就在“ 不能胜任 ”上打 √。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。 4．“上级评价 ”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评 价的实施依据 ”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而 在于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力。 第 18 页 共 20 页 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 5．“ 我对工作的希望和想法 ”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标；“ 目前实施 的结果 ”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。 6．有关培训等栏的内容是行政人事部确定培训计划和改进培训工作的依据。 7．“ 需要公司提供的非培训方面的支持 ”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上 级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。 8．能力开发需求表一年填写一次。 附件七： 续聘人员汇总表 填表日期: 年 月 日 部门（公 司） 姓名 学历 聘任职位 第 19 页 共 20 页 累计任期 考核成绩是 拟续聘用任 否达标 期 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 说明：此表适用于主管级及以下人员，用人部门填写完交行政人事部审核，后报总经理批准生效。 总经理审批： 行政人事部： 日期： 日期： 第 20 页 共 20 页 部门负责人： 日期：
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员工职业通道和晋升管理办法
员工职业通道和晋升管理办法 第一章 总 则 第一条 为加强和规范公司员工职业晋升管理，引导员工职业生涯发展的途 径和方向，确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制定本办法。 第二章 岗位序列和层级 第二条 岗位序列以及层级 根据公司特点，将公司管理和技术两大职类可设立的岗位，归集为三大岗 位序列，即管理序列、项目管理序列和技术序列（如图一所示）。 管理序列：主要包括业务支持部门（企业发展、人力资源、财务、行政、 生产管理和经营等）的岗位。 项目管理序列：主要包括从事项目管理工作的岗位。 技术序列：主要包括直接参与设计或其它从事与技术直接相关工作的岗位。 所有的岗位序列划分五大层级：辅助人员层、专业人员层、主管层、部门 经理层、总监层、经营层。在每个层级中，又包含若干岗位。其中辅助人员层、 专业人员层、主管层统称为操作层，部门经理层、总监层统称为经理层。 第三条 职业发展路径 员工职业发展路径包括纵向的职级晋升和横向的跨序列拓展。通过纵、横 向的发展，丰富员工职业发展的通道，使员工获得更多的发展机会。 岗位序列发展路径图（见下页） 注：１、岗位序列分为：管理序列、项目管理序列以及技术序列（如上图所示），经营层的岗位不归属于 某一个序列。2、为方便对应，括号中的文字为目前管理部门岗位对应名称。 1、纵向发展 纵向发展主要指公司内部职级的晋升路径。公司鼓励员工努力工作并提升 自己的能力水平，在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提升时，公司 考虑员工的发展意愿，结合员工本人能力特点和公司对人才的需求状况，帮助 员工规划个人发展方向。管理人员沿管理序列的提升意味着员工享有更多的参 与制定决策的权力，同时也需承担更多的责任；专业技术人员沿项目管理或技 术序列的提升意味着员工具有更强的独立性，更高的能力，同时拥有更多从事 专业活动的资源。 三大岗位序列中各个晋升层级职责以及资格的总体定义如下（具体晋升资 格详见任职资格列表），其中工作经验指从学校毕业后从事本专业的最低工作 年限要求；司龄指在本公司担任本岗位下一层级岗位的最低工作年限要求（如 高级专员的司龄要求 2 年，指的是担任专员岗位至少两年的候选人才有资格参 与高级专员的晋升）。 管理序列描述 岗位层级名称 主要角色 工作经验 司龄 不独立负责某一业务模块工作，或负责某一业务模块中的 助理专员 部分工作；需要在专业人员或高级专业人员的指导下，开 初 1年 级 展局部或初级的信息收集以及分析工作 专业人 员层 专员 能通过发挥专长在某一业务领域独立工作，但熟练程度有 进一步提升空间 3年 2年 5年 2年 5年 2年 5年 2年 8年 2年 8年 2年 10 年 3年 具有该领域较为丰富的经验和技能；在某一领域独立开展 高级专员 工作，并能够对本领域内其他专业人员提供一定的技术指 导 具有该领域丰富的经验和娴熟的技能 主管 分配协调并指导本领域专业人员开展工作并对其工作成果 进行审核 主管层 助理主任 副主任 部门 经理层 部门负责人 总监层 职能总监 对部门业务整体比较熟悉；可以承担某些重要或较难的职 责，作为部门后备干部培养 分管本部门部分领域业务工作 协助部门负责人进行部门综合管理工作 制定部门工作计划并监督执行； 全面负责本部门综合管理工作 参与集团公司战略的制定；在集团公司范围内制定和执行 符合公司愿景、文化和长期业务目标的本专业发展战略 （注：专员和高级专员都有资格晋升到主管层） 项目管理序列 岗位层级名称 专业人员 助理设计师 主要角色 承担项目管理中的一般性工作 工作经验 1年 司龄 职称 职称 初级 中 级 高 级 中 级 中 级 中 级 高 级 高 级 设计师 负责分项工程的管理 5年 2年 中级 8年 2年 高级 负责项目的技术、质量管理 层 高级设计师 审批技术方案 培养技术人才 项目经理 能够作为项目的第一负责人，组织并 实施中小型项目的具体实施计划 中级职称 6年 2年 造师 主管层 高级项目经理 能够作为项目的第一负责人，组织并 实施一般项目的具体实施计划 或二级建 高级职称 8年 2年 或一级建 造师 担任重大项目的项目经理 副主任 制定、优化操作规程和流程 8年 2年 中级 10 年 3年 高级 监控项目进度和质量，控制回款 部门经理 层 制定部门发展规划 部门负责人 加强客户关系维护 负责部门内综合管理 （注：设计师和高级设计师都有资格晋升到主管层） 技术序列描述 岗位层级名称 专业 人员 层 助理设计师 设计师 高级设计师 主管 副主任工程 层 师 主要角色 参与项目的一般性设计，需要在他人的指导下完成工 作 能够独立承担某一专项设计任务 在某一专业领域比较资深，能够独立承担或指导其它 设计人员承担某一模块较为复杂设计任务 工作经验 司龄 1年 职称 初级 3年 2年 中级 5年 2年 高级 5年 2年 中级 6年 2年 高级 8年 2年 高级 能够作为专项模块的第一设计负责人或担任中小型项 目项目经理 协助部门负责人进行部门内部管理工作 能够担任大中型项目的项目经理 主任工程师 协助部门负责人进行部门内部管理 部门 担任大型项目负责人 经理 层 承担部分技术发展职责 负责部门内部项目整体协调，方案审核、质量监督等 副总工程师 协助总工程师发展技术优势、提升技术水平，培养技 术人才 全面负责部门综合管理 担任特大型项目负责人 总监 层 技术总监 承担某一领域的技术、质量管理工作，发展技术优 势、提升技术水平、培养技术人才 10 年 3年 正高 参与制定公司的整体技术发展战略 （注：设计师和高级设计师都有资格晋升到主管层） 2、横向发展 员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之间， 考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供跨序列拓展的平台和机会。主要以内 部调配和招聘方式体现。 第三章 晋升方法 第四条 适用范围 本晋升办法适用于主管及以下层级的晋升；部门经理及以上层级的晋升， 由经营层或董事会按公司相应规定或章程执行。 第五条 晋升资格设定 员工晋升分为三个不同层次：岗位内晋升、层级内晋升和跨层级晋升。 1、岗位内晋升 同一岗位内的晋升，指同一岗位不同等级的晋升，如辅助人员从初级到中 级、高级的晋升，如设计师从二级到一级的晋升等。晋升条件主要为任职年限 和绩效考核。原则上同一岗位不同级别的最低任职年限为两年，年度绩效考核 良好及以上。满足此要求的，即可申请晋升岗位级别。 2、层级内晋升 层级内的晋升，指同一层级不同岗位的晋升，如专业人员层中设计师晋升 高级设计师，如助理专业晋升专员等。晋升条件需符合晋升资格的门槛值以及 相应的绩效表现要求。 （1）晋升资格的门槛值 具体包括的项目有：学历、专业背景、工作经验、司龄、职称和参加过的 相关培训（详见任职资格列表）。 （2）绩效表现要求 即年度绩效考核得分，由员工的直接上级按照公司的绩效考核要求对员工 进行考核，一般要求考核结果为 90 分以上。 3、跨层级晋升 跨层级晋升，指不同层级的晋升，如从副主任工程师晋升主任工程师，即 从主管层跨至部门经理层。 （1）主管层到部门经理层的晋升 主管层到部门经理层的晋升，候选人应同时满足以下要求： ●符合晋升门槛值； ●绩效考核连续两年不低于 90 分； ●本部门负责人推荐或主（分）管领导提名； ●通过晋升考核。 （2）专业层到主管层的晋升 专业层到主管层的晋升，候选人应同时满足以下要求： ●符合晋升门槛值； ●绩效考核连贯两年不低于 90 分； ●本部门负责人推荐或主（分）管领导提名； ●通过晋升考核和院评估委员会评估。 （3）辅助层到专业层的晋升 辅助层到专业层的晋升，候选人应同时满足以下要求： ●相关专业本科毕业一年以上，并取得学位证书； ●取得相应专业助理级职称； ●担任辅助岗位工作年限不少于 3 年； ●参与过项目的设计工作，并获得好评； ●绩效考核连续两年不低于 90 分； ●通过院组织的资格考试和院评估委员会评估。 第六条 评估委员会的组成 由部门经理层及以上人员组成考评专家库，每次评估委员为 7～9 人，由 人力资源部门在考评专家库中抽取。考评专家实行回避制，评估委员会和申请 晋升员工可提请考评专家回避。 第七条 评估委会的评估标准和方法 评估委员会人员组成比例 人员层级 经营层（含主分管院领导） 部门经理层 辅助层到专业层 40% 60% 专业层到主管层 60% 40% 评估委员会按照拟任岗位的能力要求，对被评估人的能力进行评分。分值 分为：优秀、合格、不合格三档。（每档的定义详见附件）。 评分后，人力资源部门综合评估委员会对所有候选人的总分进行计算、排 序。其中优秀为＋1 分，合格不加分不减分。有出现某项能力不合格者，则直 接退出晋升。 评估委员会需考虑到实际工作需要与岗位空缺情况提出晋升名额和候选人 建议，报经营层确定。 评估委员会委员打分表以及晋升评估推荐表详见附件二至四。 第八条 岗位能力的定义 根据企业特点，公司岗位能力分为三个方面：核心能力、领导能力和技术 能力。 能力名称 定义 能力细项 适用人群 评估标准 诚信求是 核心能力 又叫做公司价值观，是指符合公 客户导向 司价值观的、所有员工都需要的 团队合作 关键行为准则 不断学习 全体岗位 不合格、合格、 优秀 有效执行 区分未来领导者的关键能力 ；反 领导能力 映的是高绩效的领导（高管、部 门经理、主管）在组织的不同层 面如何行事 技术能力 是指能够有效的完成具体某类工 作所需要的知识和技能 团队建设 影响力 决策能力 大局观 主管层 不合格、合格、 部门经理层 优秀 人际意识 各个职务序列的 技术能力有所不 （注：各个能力细项以及评估标准的定义详见附件一） 同 本职务序列岗位 不合格、合格、 优秀 第九条 员工晋升流程 1、晋升时间 员工晋升工作每年组织一次，一般结合年终绩效考评进行；对于临时的岗 位空缺晋升，则视具体情况而定。 2、岗位内晋升 辅助人员和专业人员的岗位内晋升，由部门负责人推荐符合任职年限条件 和考核要求的人员，填写《岗位内晋升申请评估表》（见附件二），并报人力 资源部门复核。人力资源部门根据复核情况提出晋升意见报总经理审批。 3、层级内晋升 主管层及以下的层级内晋升, 由部门负责人对部门内人员分别按照任职年 限或任职资格的门槛值和绩效要求进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填 写《层级内晋升申请评估表》（见附件三），报人力资源部门复核。人力资源 部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升岗位的基本要求（即门槛值）。人力 资源部门根据复核情况提出晋升意见提交给主（分）管领导和总经理审批。 4、跨层级晋升 跨层级的晋升首先需要考虑公司的业务需要以及部门的岗位空缺情况，由 人力资源部汇总相应信息，并得到经营层审批后，将跨层级晋升名额印发至各 部门。 （1）辅助层到专业层的晋升，由部门负责人按照晋升条件对部门内辅助 人员进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填写《跨层级晋升申请评估表》 （见附件四），并报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复核候选人是 否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。通过复核的候选人，参加院统一组织 的辅助人员晋升考试；考试通过的人员经过评估委员会评估后报总经理审批。 （2）专业人员层到主管层的晋升，由部门负责人按照晋升条件对部门内 专业人员进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填写《跨层级晋升申请评估 表》（见附件四），并报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复核候选 人是否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。通过复核的候选人，报主（分） 管领导的审核和提名后，参加晋升考试。考试通过的人员经过评估委员会评估 后报总经理审批。 （3）主管层到经理层的晋升，原则上由部门推荐或主（分）管领导提名， 填写《跨层级晋升申请评估表》（见附件四），报人力资源部门复核。人力资 源部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。通过复 核的候选人，报主(分)管领导审核后参加晋升考试。综合推荐和考试情况，人 力处提出拟任意见报院经营层审议、总经理审批。 第十条 晋升流程图 1、岗位内晋升流程 部门负责人审核推荐 晋升申请评估 表 人力资源部门审核 总经理审批 晋升通知 2、层级内晋升流程 部门负责人审核推荐 晋升申请评估 表 人力资源部门复核 主 ( 分 ) 管领导审核 总经理审批 晋升通知 3、跨层级晋升流程 辅助人员到专业人员 专业人员到主管 部门负责人审核推荐 部门负责人审核推荐 主管到部门经理 部门推荐和主（分）管领导提各 晋升申请评估 表 人力资源部门复核 辅助人员到专业人员 主 ( 分 ) 管领导审核或提史 晋升考试 主管到部门经理 专业人员到主管 晋升委员会评估 总经理审批 晋升通知 经营层 审议 第四章 附 则 第十一条 本办法自公布之日起实施。 第十二条 本办法由公司人力资源处负责解释。 第十三条 本办法未尽事宜，由公司人力资源处提出解决方案，报总经理批 准后实施。
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Employees care 员工关怀 企业文化建设实施方案 汇报人： XXX 20XX 年 XX 月 目录 CONTENTS 1 员工关怀的目的意义 The purpose and significance of employee care 2 员工关怀需求及分析 Employee care needs and analysis 3 员工关怀实施的方法 Employee care implementation methods 4 员工关怀实施的步骤 Employee care implementation steps Employees care 第 1 部分 员工关怀的 目的及意义 员工关怀的目的意义 员工关怀的定义： 员工关怀是企业“以人为本”核心理念的集中体现，是员工健康成长、 企业持续发展的基本保障 培养出更加阳光愉 悦的员工心态 营造出更加和谐融 洽的团队氛围 提升团队的凝聚 力、创新力和执 行力，推动企业 战略目标的实现 员工关怀的目的意义 员工关怀要达到的效果是什么？ 员工敬业 客户满意 企业发展 关怀员工四大原则 1 大处着眼， 小处着手 2 积极主动， 创造满意 3 用心用情， 融入点滴 4 承诺必行， 忌走形式 Employees care 第 2 部分 员工关怀 需求及分析 员工关怀需求及分析 需求层次模型分析 马斯洛的“需求层次论”对人的需求分析最为透彻，是一个非常好的需求分析工具 自我实现需求 指充分发挥潜能、实现理想、成就事业等的需求 尊重需求 指自尊、自信、认可、尊重、地位、权力等需求 社交需求 指归属、友谊、爱情等方面的需求 安全需求 指免受身体伤害的事业恐惧需求 生理需求 指维持生生命必需的衣食住行方面的基本需求 员工关怀需求及分析 需求层次模型分析 生理需求 • • • • • • • 洗衣、洗车、理发 餐饮、水果、茶点 工作便利关怀 生活便利服务 宿舍、房补 半侧、车补 身心健康关怀 安全需求 • • • • • 只工及家属保险 入学、幼托、育儿 爱心基金、赠养金、 奖助学金 绩效辅号 安全教育 社交需求 • • • • • 家庭关系、婚恋 各种文化、娱乐、 体育活动、协会 婚育病丧怀 情绪关怀 & 休假 节日、生日关怀 自我实现需求 尊重需求 • • • • • • • 领导表扬认可 评优颁奖宣传 领导接待日 沟通座谈会 意见反馈及采纳 信息充分公开 弹性工作安排 • • • • • 职业生旺规划 晋升通道 培训轮岗进修 图书馆 / 阅览 室 工作再设计 员工关怀需求及分析 新员工 入职不足 1 年 出差、外派员工 长期在外 核心人员 管理干部、高级 专业人才 普通员工 入司超过 1 年 员工关怀的对象涵盖企业内所有员工，按照员工成长历程和工作性质等要求，将员工分为四 部分，配合战略绩效实现的要求，分阶段、分层次地对员工实施具有针对性和差异性的人文 系列关怀 员工关怀需求及分析 新员工： 新加入公司、司龄不足一年的员工。包括新入司的应届大学生、新入职的已工作人员和来自 并购企业的新员工 关注要点： 对于新员工来说，最常见的问题莫过于“水土不服”，不能够顺利地适应新的环境和融入新 的团队，造成情绪低迷，状态不佳，效率不高 文化融合 角色转变 新入司的应届大学生的首要任务是从学 生到员工的角色转变问题，也是一个心 态转变问题，企业要派工作经验丰富、 工作业绩突出、与大学生有共同语言的 员工来帮助他们完成转变，最好是司龄 不长的优秀大学生代表 新入职的已工作人员的首要任务是文化 融合，企业要派司龄较长、了解企业文 化较深、贡献较大的员工来帮助他们完 成文化融合。来自并购企业的新员工要 重点进行整体的文化融合，让他们尽快 认同企业的核心价值观和文化理 员工关怀需求及分析 长期出差及外派员工： 主要包括长期出差在外的业务人员、长期外派的管理干部等群体 关注要点： 对于长期出差及外派员工来说，最大的问题在于由于工作性质约束，不能经常回家，家庭负担 比较多，这在很大程度上会影响员工的工作积极性、家庭负担加重，最终造成人才的流失 里的老人孩子等家庭关系可能会成为员 工牵挂的重点 工作关怀 家庭关怀 长期出差及外派员工不能经常回家，家 因为孤身在外的缘故，工作上的困惑、 生活上的困难很少会有机会倾诉，因此， 其直接领导、工会、人力资源部都应给 予适当的关怀，让其感受到组织的关怀 员工关怀需求及分析 核心人才： 是指对企业发展具有明显影响作用并在某方面 “不可代替”的员工 普通员工： 指入司满一年，分散在各部门各个专业岗位 上的员工 关注要点： 关注要点： 企业要注意培养核心员工的成就感和忠诚 度，让他们的价值能够充分体现，作用能够 充分发挥，价值共建，价值共享，这是核心 员工与企业互利双赢的关键 此层面的员工普遍为专业性工作岗位，一般 稳定性较好，因此，员工关怀的聚焦点在于 通过关怀的活动增强其团队凝聚力、企业归 属感和感恩的心态，以此激发其在普通岗位 上不断提升绩效、提高专业水平的目标 Employees care 第 3 部分 员工关怀 实施的方法 员工关怀实施的方法 用心挖掘员工真正的需求，贴心、接地气 企业给予 员工想要 奇葩案例 l 10 元福利：昆山某服装厂 10 元三八节福利（一盒牙膏 & 一支牙刷） l 男员工发卫生巾：东莞某厂不问男女，三八节统一发卫生巾 l 过期月饼：苏州某国企中秋发过期月饼 员工关怀实施的方法 建议类别 新员工融入与关怀 中文在线舒适生活 目的 方式 使新员工加快融入、体现关怀，形 新员工贴心关怀计划 成凝聚力和归属感 入职引导、入司培训、新老员工经验分享会、上级定期面谈 使核心员工提升自豪感、归属感及 核心员工培训、停车补助、免费健身卡、年终总裁特别奖励、 成就感 免费商业医疗保险 1 、关注外派员工家庭，过年过节给外派员工的家庭送节日礼 家属关注计划 提升外派员工工作积极性、忠诚度 品并随附老板亲笔的感谢贺卡 2 、因工作不能回家过节的员工，安排家属到员工外派驻地 3 天家人团员。 健康促进计划 激励与赞赏计划 团建活动 普通员工：贴身关怀，提高归属感、 凝聚力 健身便利计划、兴趣社团辅助计划、办公室健康操、免费早餐 普通员工：提高积极性、归属感、 激励积分计划、员工赞赏周、员工周年激励计划，公司周年激 凝聚力 励计划 普通员工：团队建设、促进沟通、 强化企业文化 部门活动手册、员工趣味活动、员工体育比赛 Employees care 第 4 部分 员工关怀 实施的步骤 员工关怀实施的步骤 挖掘关怀 需求 02 建立关怀 地图 01 员工关怀 03 闭环反馈 持续改进 04 逐点落实 形成制度 员工关怀实施的步骤 问卷 调查 员工 访谈 挖掘员 工关怀 的需求 座谈 会 意见 反馈 员工关怀实施的步骤 建立关怀地图： 结合需求分析，并广泛学习和借鉴，设计或完善员工关怀政策，行成员工关怀地图 晋升与发展 直接上级 工作关怀 员工关怀 工作环境与便利 绩效辅导、文化融合 晋升与发展 家庭与情感 特殊群体 生活关怀 身心健康关怀 生活便利服务 员工关怀实施的步骤 逐点落实形成制度： 分出重点，逐项落实，并最终形成制度文件 ■ 长期出差或驻外员工，可以借鉴阿里巴巴形成 " 政委制度 "; ■ 新员工入职指引、入职流转表、入职仪式等要通过《新员工入职办法》详细描述 ; ■ 健康体检、 EAP 、探亲假、各种节日福利爱心基金等关怀可以写入到员工手册中 ; ■ 员工职业生涯规划与晋升等需要相应的制度保障 ; ■ 员工生活向导、工作便利关怀需要行政后勤的支持并编制手册 / 形成制度 ; ■ ...... 员工关怀实施的步骤 闭环反馈持续改进： 以不断改善的创意意识、追求卓越的不满足精神，持续改进员工关怀工作 案例 公司大屏幕的使用创新，促进员工关怀，例如可展示： l l l l l 对当天新入职员工的欢迎词 对当天过生日的和通过试用期员工的贺词 对重要事件的提醒（如重要客户到访、恶劣天气预警等） 分享一些工作方法、人生感悟 ...... Employees care 员工关怀 企业文化建设实施方案 汇报人： XXX 20XX 年 XX 月
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HR要如何制定人才画像
HR 要如何制定人才画像？ 我们常说，方向不对，努力白费，方向搞对，效率翻倍。 我们还说，没想清楚需要什么样的人，就随便招进来，那是对员工的青春不负 责！ 各家企业对人才的需求从未停止，但大企业、头部企业、垄断性企业，仍然是 人才挤破头都想进入的单位。但是，今年开年，就听到很多我们耳熟能详的明 星企业，都在缩减招聘、暂停招聘，甚至有的还在裁员。我自己还在寻思，在 这样的状况下，很多就业者应当会考虑放弃投递大型企业，转而降档投其它的 中小企业，今年的招聘现状应当比往年好些吧。 还是一个老大难问题“招聘难”：“人才市场都没有什么人”、“线上招聘更 新简历的好少”、“约的人都不来，来的人都不行”等等。当然，叫唤招聘难 的，仍然是中小企业，大企业除个别偏门的专业和岗位，基本都能完成招聘任 务。看来，企业“招聘难”的情况，一如既往地存在。 要做好一个招聘，我们在整个工作环节中，首先要知道的就是“谁是你要的人 才”（注意，是你要的，最合适的，不是行业里的最好的）。 怎样才能精准知道谁是你要的人才呢？ 这里有一个工具，叫做“人才画像”。 简单理解“人才画像”，讲通俗些，就是，你能够把这个人才的特征，像画家 画人物像一样，描述出来。描述到什么程度最好呢？就是你描述的这个人，走 在大街上，你一眼就能知道，这个就是你要的人。 肺腑之言不多讲，直接进入正题。 如何开展“人才画像”？ 1、人才画像的基础是岗位说明书 再次提到岗位说明书，这个确实是人力资源管理非常基础的文件，稳定人力资 源管理系统的文件。 至于如何制作岗位说明书，这里不多讲。岗位说明书的制作，是基于公司要完 成其使命，将工作任务分解到这个岗位，明确这个岗位需要什么样的人才、要 做什么工作，已经如何管理等等要素。 在需要什么样的人才这个环节，需要什么样的知识、技能、能力、经验等，岗 位说明书可以规范，但这还不是人才画像，只是人才画像的基础。 2、人才画像的三个层次（不同的人分法不同） 做人才画像，由 HR 牵头，组织用人部门，形成一个小组来完成这个画像，最 好是有直接管这个岗位的上级和公司已经有的同岗位的人员。 第一层，“看”，表象层：需要明确他的性别、年龄、身高、体重、体型、肤 色、穿着打扮等。 第二层，“观察”，行为习惯层：有什么爱好、习惯什么样的交流方式、经常 出现的地方（线上和线下）、喜欢采用什么方式获得信息、喜欢和什么样的人 交流、等等。 第三层，“分析”，心理需求层：个人发展的需求、可能的痛点，等等。 根据以上的信息，就可以基本清晰描述出该岗位需要的人才的真实状况。这里 要强调的是： 岗位分析，强调的是事，然后需要什么人来做；专业化的描述，更多的是岗位 说明书做的事情。 人才画像，强调的是人，适合做什么事。更多的是生活化的，而非专业化的描 述。 有的老师讲人才画像，内容比较丰富，把岗位分析的一些内容都加进来。这个 没有对错，是不同的视角和分类方法不同，只要可以解决问题就好。 举例说明 某公司对蓝牙工程师的画像（案例分析，分析有点粗，仅供参考，不可直接使 用，需要根据企业的实际来操作，我是抛砖引玉的，你们举一反三，你们不把 自己的玉拿出来，就会被拍砖了） 岗位说明书：需要这个岗位的蓝牙工程师具备独立开发蓝牙设备的能力，需要 至少 3 年以上蓝牙设备的开发经验。 人才画像： 第一层次：男性（并非歧视女性，是这个公司认为男性更合适），28-35 岁， 身高 1.65-1.75 米，体重 120-140 斤，大多数戴眼镜，发际线高，微胖的体型， 运动不多，喜欢穿牛仔裤、T 恤和运动休闲的鞋子，肤色偏浅。 第二层次：喜欢电子设备，喜欢讨论专业的问题，书面表达优于语言表达，主 要的活动场所是公司、家和朋友约会，微信和头条等工具上喜欢看技术类、科 技类的文章，喜欢出没于专业的论坛、社区、社群等，并积极发表自己的意见 和见解。 第三层次：希望在行业内能够做出业绩，并获得一定能的社会认可和相应的经 济收益，最担心的就是没有平台可以让他尽可能地进行研究和研发。 通过以上的描述，在你的脑海里面是否可以比较清晰地看到这个人的样子了； 如果进到对应的场景里面，你是否可以很快地辨认出这个人是否是你们需要的 人才。 当然，这个案例，我列举的是比较狭窄的专业，相对比较有代表性。一般情况 下，要使用到人才画像的岗位，都是招聘比较难的岗位。相对好招聘的岗位， 不一定需要人才画像，比较节省时间。 人才画像的作用，是把专业词汇较多的岗位人员需求，变成了活生生的人 ，在 我们面前，更具体地“看见”了这个人。有人在面前了，剩下的就是沟通谈判 了。总比我们现在不知道“人在哪里”要好。
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【职业通道规划】公司职位晋升通道再设计
XX 有限公司 职位晋升通道再设计 目录 一、职位晋升体系设计....................................................................................3 1 管理线............................................................................................................................................................ 3 1.1 职位结构图..........................................................................................................................................3 1.2 晋升通道..............................................................................................................................................3 1.3 晋升比例..............................................................................................................................................3 2 技术线........................................................................................................................................................... 4 2.1 职位结构图..........................................................................................................................................4 2.2 晋升通道..............................................................................................................................................4 2.3 晋升比例..............................................................................................................................................4 二、职位晋升管理..............................................................................................5 1 2 管理内容................................................................................................................................................... 5 1.1 首次竞聘..............................................................................................................................................6 1.2 日常竞聘..............................................................................................................................................6 1.3 年度调整..............................................................................................................................................7 管理机构................................................................................................................................................... 7 2.1 竞聘委员会..........................................................................................................................................8 2.2 绩效考核委员会..................................................................................................................................8 2.3 总经理工作部......................................................................................................................................8 三、岗位操作手册..............................................................................................8 1 岗位说明.........................................................................................................................................................8 2 晋升通道.........................................................................................................................................................8 2.1 晋升通道图..........................................................................................................................................8 2.2 晋升通道分析......................................................................................................................................8 3 上岗.................................................................................................................................................................9 3.1 上岗方法..............................................................................................................................................9 3.2 上岗考核............................................................................................................................................10 3.3 竞聘流程...........................................................................................................................................14 3.4 上岗手续...........................................................................................................................................15 4 岗位考核.......................................................................................................................................................15 四、职位晋升激励支持保障.......................................................................15 1 用工制度...................................................................................................................................................... 15 2 自助餐式福利...............................................................................................................................................18 3 精神奖励.......................................................................................................................................................20 3.1 奖项设置............................................................................................................................................20 3.2 注意事项............................................................................................................................................27 4 培训...............................................................................................................................................................27 1 4.1 内部下岗培训....................................................................................................................................27 4.2 其他培训............................................................................................................................................29 5 方案实施风险与防范对策...........................................................................................................................29 5.1 方案实施风险分析............................................................................................................................29 5.2 防范对策............................................................................................................................................30 6 调节机制..................................................................................................................................................... 32 2 一、职位晋升体系设计 1 管理线 1.1 职位结构图 与公司调整后的组织结构相对应，管理线职位结构图如附件一所示。 各管理职位在各层级的分布情况如下表所述： 表 1 管理职位层级分布表 层级 高管层 部门 经理 部门 经理 助理 管理岗位 总经理 副总经理、财务总监 技术支持部经理、经营策划部经理、总经理工作部经理、发电部经理、燃料物资供 应部经理、检修部经理、物业公司经理、财务部经理、安全监察部经理、项目公司 经理 技术支持部经理助理，经营策划部经理助理，总经理工作部经理助理（1）、经 理助理（2），发电部一分部经理、二分部经理、化学分部经理，燃料物资供应部 经理助理（采购）、经理助理（运行）， 检修部经理助理（1）、经理助理 （2）、经理助理（3），物业公司经理助理，财务部经理助理，项目公司经理助 理。 技术支持部 仓储管理中心主管、信息管理中心主管 经营策划部 广州办事处主管、北京办事处主管 总经理工作部 发电部 主管 燃料物资供应部 检修部 人力资源开发中心主管 二分部经理助理 物资主管、燃料主管 一分部主管、二分部主管、三分部主管、四分部主管 物业公司 综合维修部主管、社区服务部主管、运输部主管、医疗保健部 主管、餐饮住宿部主管、保安消防部主管、绿化保洁部主管 项目公司 塑钢门窗项目经理、粉煤灰项目经理、纯净水项目经理、综合 业务项目经理 说明 基建工程部缺少岗位说明书 1.2 晋升通道 不同岗位的晋升通道不同，详见各《岗位晋升操作手册》说明。 1.3 晋升比例 设置刚性压力是充分发挥晋升机制激励效应的有效手段。在此，我们将通过纵向流动率 3 的设定来保证晋升机制的压力效应，具体如下表所示： 表 2 管理线刚性晋升压力设定表 通道容量 （新的组织结 构） 刚性压力 （职位空缺名额/ 部门经理 12 1 8.3% 部门经理助理 18 2 11.1% 主管 26 3 11.5% 管理线一般人员 122 —— —— 层次 年） 纵向流 动率 职位空缺形成方式 可以是升迁、降职、 撤职、解聘、辞职、脱 岗学习、下岗培训、 末位淘汰或其他方式 说明 1．纵向流动率 部门经理层每年应保证至少 8.3%的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情况 决定是否由外部人才竞争； 部门经理助理层每年应保证至少 11.1%的纵向流动率即 2 个职位的变动，公司可根据实 际情况决定其中职位是否由外部人才竞争； 主管层每年应保证至少 11.5%的纵向流动率即 3 个职位的变动，公司可根据实际情况决 定其中职位是否由外部人才竞争； 注：1．职位空缺形成方式包括升迁、降职、撤职、解聘、辞职、退休、脱岗学习、下岗培训、末位 淘汰及其他方式（如因意外变故而留下空缺等）； 2．以外聘的方式填补职位的空缺，其目的是为了充分发挥晋升机制的压力作用，通过 “鲶鱼效应”激励在岗员工努力工作； 3．原则上，年度职位晋级每年进行一次，一般只晋升一级；对能力特别出众且业绩特 别突出、贡献特别巨大的员工，经由公司领导特批后可晋升两级以上； 2 技术线 2.1 职位结构图 与公司调整后的组织结构相对应的技术线职位结构图如附件二所示 各技术职位在各层级的分布情况如下表所述： 表 3 技术线职位层级分布表 层次 技术总监 主任工程师 技术岗位 技术支持部检修技术总监、发电部运行技术总监 检修部主任工程师 工程师 技术员 说明：因新的技术线组织结构未定，本表暂时无法填写，附件二暂时空缺。 2.2 晋升通道 详见各《岗位晋升操作手册》。 2.3 晋升比例 类似于管理线，我们设定的技术线刚性压力如下表所示： 表 4 技术线刚性晋升压力设定表 4 层次 通道容量 （新的组织结构） 刚性压力 纵向流 动率 总工程师 1 —— —— 技术总监 3 1（职位空缺名额/三 11.1% 年） 主任工程师 10 1（职位空缺名额/年） 10% 工程师 技术员 23 2（职位空缺名额/年） 8.7% 18 1（职位空缺名额/年） 5.6% 职位空缺形成方 式 升迁、降职、撤 职、解聘、辞职、 脱岗学习、下岗 培训及其他方式 说明 1．纵向流动率 技术总监层级每三年应保证至少 1 个职位的变动，公司可根据实际情况决定其中职位是否 由外部人才竞争； 主任工程师层级每年应保证至少 10%的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情 况决定其中职位是否由外部人才竞争； 工程师层级每年应保证至少 8.7%的纵向流动率即 2 个职位的变动，公司可根据实际情况 决定其中职位是否由外部人才竞争； 技术员层级每年应保证至少 5.6%的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情况 决定其中职位是否由外部人才竞争； 注： 1． 职位的变动方式包括升迁、降职、撤职、解聘、辞职、退休、脱岗学习、下岗培训、末位 淘汰及其他方式（如因意外变故造成的职位变动等）； 2． 以外聘的方式填补职位的空缺，其目的是为了充分发挥晋升机制的压力作用，通过 “鲶鱼效应”激励在岗员工努力工作； 3． 原则上，年度职位晋级每年进行一次，一般只晋升一级；对能力特别出众且业绩特 别突出、贡献特别巨大的员工，经由公司领导特批后可晋升两级以上； 二、职位晋升管理 1 管理内容 职位晋升管理内容包括职位配置和职位调整。 职位配置是在工作分析的基础上解决定岗的问题，包括管理线和技术线。具体配置方案 在“三、职位晋升体系设计”中说明。 职位调整则是解决定岗后的岗位定员的问题。根据公司的实际情况，职位调整要考虑首 次竞聘、年度调整和日常调整三种情况。 5 1.1 首次竞聘 首次竞聘是解决公司组织结构调整后，在公司新的组织结构中，管理线上班长以上岗位 和技术线上班组工程师以上岗位的定员问题。 1.1.1 管理线 管理线首次竞聘将采用由高至低逐层竞聘的方式，即首先进行部门经理层级竞聘，然后 再依次进行经理助理层、主管层等的竞聘。竞聘方式可以是内聘或外聘，以内聘为主。公司设 置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合素质进行考评 测试，并提出录用建议。 各层级的首次竞聘按照三-3．3 所示的竞聘操作流程进行。 1.1.2 技术线 技术线首次竞聘也采用逐层竞聘的方式，即技术总监（或主任工程师）层级竞聘完毕后 ， 再依次进行专业专责工程师、班组工程师层级的竞聘。竞聘方式可以是内聘或外聘，以内聘 为主。公司设置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合 素质进行考评测试，并提出录用建议。 各层级的首次竞聘按照三-3．3 所示的竞聘操作流程进行。 1.2 日常竞聘 原则上，管理线与技术线各岗位的晋升调整将结合年度考核，每年进行一次。 （1）当出现下列情况之一时，可进行岗位临时晋升选拔： 因公司调整组织机构，增设新的机构，产生新的岗位； 因中途出现人员辞职，出现岗位空缺； 因中途有人被降职、撤职、解聘，出现岗位空缺； 因中途受公司委派或个人申请脱岗学习而使原有岗位出现空缺； 因员工退休而出现岗位空缺； 因员工休病假超过 6 个月或其他意外变故而出现岗位空缺； 因员工中途升迁或降职而使原有岗位出现空缺； （2）当出现下列情况之一时，可强制执行降职、撤职、解聘等处罚： 因故意或过失之行为而引起重大事故者； 触犯法律嫌疑重大而被羁押或提起公诉者； 挪用公款、侵占公司财物、舞弊营私或虚报费用者； 6 不服从上级指挥调遣，且有威胁行为者； 有渎职行为者； 遇非常事变故意规避者； 严重违反公司制度规定者； 失职或失察致损害公司利益者； 出现严重损害公司利益的行为而必须被处罚者； 1.3 年度调整 公司将根据员工一年来的考核情况，在每年年底对部分业绩突出的优秀员工进行晋升等 奖励，同时也将对表现欠佳的员工进行降职等处罚。年度调整包括晋升、降职、撤职、轮岗、下 岗培训等多种形式。各项调整均需通过上岗考核方可正式上岗就任。 不同的考核结果将获得不同的职位调整资格，能否实际获得调整还将与当时实际职位空 缺、上岗考核等因素有关。不同的考核结果对调整资格的影响情况如下表所述： 表 5 年度调整资格确定表 调整方案 升职 轮岗 当年季度考核结果 备注 “四个季度考核结果全为 B 以上” ≥4B 是获得升职的必备要素之一 1、 奖励性轮岗：≥4B 者，调至互补性 1、 奖励性轮岗：全为 B 以上者。 岗位，并根据实际情况确定是否应 予培训； 2、 惩罚性轮岗：1D 且无 A 者或≤2C 2、 惩罚性轮岗：包括 1D 且无 A 者、2C、3C 三种情况； 者，强制调离现岗位； 降职 ≤2D 或≤4C 包括 2D、3D、4D、4C 四种情况 撤职 参照二-1.2 中日常竞聘相关规定处理 调整说明 1．总经理工作部统计出年度考核结果并做考核结果处置资格建议； 2．员工当年在岗时间在 3 个季度以下者，由公司根据具体情况决定员工年度考核结果处 置； 3．若年度考核后出现部门员工均合格的现象，为了保证刚性压力实施到位，将取“员工季 度考核平均分”为依据进行排序实行末位淘汰制，若末位淘汰制实施中出现末位分值相同 者，将由上级领导确定末位淘汰者。 2 管理机构 公司将设置竞聘委员会负责各职位的定员竞聘工作；设置绩效考核委员会负责员工季度 业绩考核工作。 7 2.1 竞聘委员会 公司设置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合素 质进行考评测试，并提出录用建议。 管理线与技术线各层级岗位的竞聘委员会的组成及工作安排详见“四、岗位操作手册” 中 3.2 的说明。 2.2 绩效考核委员会 绩效考核委员会按《组织结构优化设计》执行。 2.3 总经理工作部 是职位晋升管理工作的归口部门，具体负责考核及竞聘等工作的日常事务处理。 三、岗位操作手册 1 岗位说明 岗位说明包括的要素及要素内容如下表所示： 表 6 岗位说明要素表 要素 要素内容 岗位描述 包括岗位编号、岗位名称、岗位工资等级、岗位性质、直接上级、直接下 级、主要协作单位及岗位权力等内容； 工作概要 对本岗位主要工作内容的综合概括 工作职责 本岗位工作职责内容的详细描述 基本任职资格 说明任职本岗位在学历、职称、专业、知识、工作经验、技能及素质等方 面应具备的最低要求 工作环境 说明本岗位的工作地点、工作设备配置、工作时间、危险因素、可能引起 的职业病等环境情况 2 晋升通道 2.1 晋升通道图 晋升通道图说明了各个岗位的上升通道、下降通道及平级轮换通道情况。 2.2 晋升通道分析 晋升通道分析的内容包括： 获得本岗位的途径及其所需满足的晋升条件和培训需求； 上升通道及其需具备的晋升条件和培训需求； 平级轮换通道及其需具备的轮换条件和培训需求； 下降通道及其需满足的任职条件和培训需求 因为岗位通道不同，岗位的要求和所需培训不同，需要对每个岗位的通道进行单独分析 ， 8 详细内容将在各个岗位操作手册的通道分析中说明。 3 上岗 说明了上岗的方法，上岗的考核，上岗考核的主体、要素、流程等内容。 3.1 上岗方法 当某一岗位出现空缺后，正常情况下应按本方案及该岗位操作手册的规定，通过竞聘选 拔合适人选。 竞聘候选人可以是公司内部员工（内聘），也可以是公司外部人员（外聘）。当公司内 部缺乏合适的人选时，应采用外聘方式选拔所需人才。竞聘比例一般不得低于 1:3，即一个空 缺岗位至少应有三人参加竞聘，最多不超过 8 人。当满足任职资格的竞聘者多于 8 人时，建 议首先由总经理工作部会同目标岗位的直接上级进行初次筛选，以减轻竞聘委员会的工作量。 2．当不同层级的岗位出现空缺并发生以下特殊情况时，将按下表所述方式进行： 表 7 例外情况处理表 层级 管 理 部门 经理 特殊情况 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理聘任； 9 部门 经理 助理 线 主管 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理决定是否录 用； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由主 管副总经理与部门经理协商决定给予其竞聘资格； 破格录用：由部门经理提名，主管副总经理决定是否录用； 班组 长 技术 总监 技 术 线 主任 工程 师 门经理与主管协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由主管提名，由部门经理决定是否录用； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理聘任； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理决定是否录 用； 工程 师 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由部 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由部 门经理与技术总监协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由部门经理与技术总监联合提名，由主管副总经理决定是否录 用； 技术 员 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由主 管与工程师协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由主管与工程师联合提名，由部门经理决定是否录用； 3.2 上岗考核 3.2.1 管理线 （1）上岗考核主体 上岗考核将设置竞聘委员会，负责对应聘者的任职能力及综合素质进行考评测试，提出 考核建议等。 不同层级的岗位，其竞聘委员会的组成及各成员的考核权重不同。管理线上各层级竞聘 委员会的组成、权重及其工作职责如下表所示： 表 8 管理线竞聘委员会组成及其工作职责表 管理线 层 级 竞聘委员会 构成 工作职责 权重 10 部门 经理 部门 经理 助理 主管 班长 总经理 50% 主管副总经理 30% 其他副总经理、 算术平均后取 20% 财务总监 1．主管副总经理负责提出岗位需求、主持部门经理 层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3．总经理做出最终录用决定； 1．部门经理负责提出岗位需求、主持部门经理助理 总经理 30% 主管副总经理 50% 部门经理 20% 层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出最终录用建议； 3．总经理做出最终录用决定； 主管副总经理 30% 1．部门经理负责提出岗位需求、主持部门主管层级 部门经理 50% 部门经理助理 20% 的竞聘会； 2．竞聘委员会提出最终录用建议； 3．主管副总经理做出最终录用决定； 部门经理 40% 1．主管负责提出岗位需求、主持班长层级的竞聘 部门经理助理 30% 主管 30% 会； 2．竞聘委员会提出最终录用建议； 3．部门经理做出最终录用决定； 说明 1．主管副总经理指部门经理的直接上级； 2．总经理工作部负责对各层级应聘者的任职资格进行审定，从报名对象中初步筛选出满足任职 资格的竞聘者；若初步筛选出的竞聘者超过 8 人，建议总经理工作部会同目标岗位的直接上级 领导进行再次筛选；经再次筛选后选拔的 8 位候选人将提交竞聘委员会进行考核； 3．总经理工作部负责完成各层级岗位竞聘的各项具体操作事宜。 （2）上岗考核要素 上岗考核要素包括：基本任职资格、任职能力、综合素质、在现有岗位上的工作业绩（对 内聘者）或其它（对外聘者），以任职能力和综合素质考核为主。不同级别岗位的考核要素 权重分配如下： 表 9 管理岗位上岗考核要素表 11 岗位级别 任职能力 综合素质 现有岗位业绩/其它 部门经理 50% 35% 15% 经理助理 45% 35% 20% 主管 45% 30% 25% 班长 40% 30% 30% 说明 1．考虑越是基层的管理岗位，其操作能力要求越强，所以在设置权重时，其 现有岗位业绩的权重呈递增的趋势； 2．各岗位具体任职能力、综合素质的考核参见下面第（4）点； 3．现有岗位业绩是对内聘人员而言，其考核按《考核总体设计方案》及其附件 执行。其计算方法如下： 现有岗位业绩=∑（现有岗位年考核业绩）/现有岗位任职年数 其中， 现有岗位年考核业绩=∑（当年季度考核成绩）/ 考核季度数 4．其它是对外聘人员而言的，主要通过对应聘者以往工作经历及其业绩进行 考察确定，在面试时进行。 （3）基本任职资格审核 除 3.1 所列出的例外情况外，应聘者必须满足两个要求方可参加竞聘。 1． 满足该岗位说明中的基本任职资格要求； 2． 对内聘者而言，当年各季度考核成绩均为 B 以上； （4）综合能力素质考核 表 10 管理线竞聘者综合能力素质考核要素表 笔试 面试 30% 70% 说明 1．综合能力素质的考核采取笔试与面试相结合的方法进行； 2．笔试内容主要包括基本专业知识、相关知识、工作技能等方面的内容，由总经理工作 部组织出卷考试并评分； 3．面试主要通过情景模拟测试及对话交流等形式，对应聘者的能力和综合素质要素进 行测评； 4．不同的岗位，其任职能力和综合素质要求不同，其面试评测的要素、权重与考核方 法也不同，具体在对应的《岗位手册》中说明； 5．每次进行面试评测时，各考核主体均需填写评分表，各级别岗位的面试评分表参见 《岗位手册》中的附件 1《竞聘人员综合能力素质评测表》； 3.2.2 技术线 （1）上岗考核主体 同样，技术线的上岗考核也设置竞聘委员会。技术线各层级竞聘委员会的组成及其工作安排如 表 15 所示： 表 11 技术线竞聘委员会组成及其工作安排 12 技术线层 级 技术总监 主任工程 师 工程师 技术员 竞聘委员会组成 构成 权重 总经理 40% 主管副总经理 40% 其他副总经理、 财务总监 算术平均后取 20% 总经理 20% 主管副总经理 40% 技术总监、 部门经理 算术平均后取 40% 主管副总经理 30% 部门经理 40% 技术总监 30% 部门经理 50% 技术总监 30% 工程师 20% 工作安排 1．主管副总经理主持技术总监的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3．总经理做出最终录用决定。 1． 部门经理主持主任工程师层级的竞聘会； 2． 竞聘委员会提出录用建议； 3．总经理做出最终录用决定 1．部门经理主持工程师层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3． 主管副总经理做出最终录用决定。 1．部门经理主持技术员层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3．部门经理做出最终录用决定 说明 1．总经理工作部负责对各层级应聘者的任职资格进行审定，从报名对象中初步筛选出满足任职资格的竞 聘者；若初步筛选出的竞聘者超过 5 人，建议总经理工作部会同目标岗位的直接上级领导进行再次筛 选；经再次筛选后选拔的 5 位候选人将提交竞聘委员会进行考核； 2．总经理工作部负责完成各层级岗位竞聘的各项具体操作事宜； 3．技术线各岗位竞聘委员会构成权重分配：技术线 60%，管理线 40%。 （2）上岗考核要素 上岗考核要素包括：基本任职资格、任职能力、综合素质、现有岗位业绩（对内聘者）或 其它（对外聘者），应以任职能力和综合素质考核为主。不同级别岗位的要素权重分配如下： 13 表 12 技术线内聘上岗考核要素表 岗位级别 任职能力 综合素质 现有岗位业绩/其他 技术总监 65% 20% 15% 主任工程师 55% 25% 20% 工程师 50% 25% 25% 技术员 45% 25% 30% 说明 1．考虑越是基层的技术岗位，其操作能力要求越强，所以在设置权重时，其任职 能力的权重呈递减的趋势，而现有岗位业绩的权重呈递增的趋势； 2．任职能力、综合素质的考核参见 4.2.2.3； 3．现有岗位业绩的考核按《考核总体设计方案》及其附件执行。其计算方法如下： 现有岗位业绩=∑（现有岗位年考核业绩）/现有岗位任职年数 其中， 现有岗位年考核业绩=∑（当年季度考核成绩）/ 考核季度数 （3）基本任职资格审核 除 3.1 所列出的例外情况外，应聘者必须满足两个要求方可参加竞聘。 1．满足该岗位说明中的基本任职资格要求； 2．对内聘者而言，当年各季度考核成绩均为 B 以上； （4）综合能力素质考核 表 13 技术线竞聘者综合能力素质考核要素表 笔试 面试 30% 70% 说明 1．综合能力素质的考核采取笔试与面试相结合的方法进行； 2．笔试内容主要包括基本专业知识、相关知识、工作技能等方面的内容，由总经理工作 部组织出卷进行考试； 3．面试主要通过模拟测试、情景测试等形式，对应聘者的其它任职能力和综合素质进 行测评； 4．不同的岗位，其任职能力和综合素质要求不同，其面试评测的要素、权重与考核方 法也不同，具体在对应的《岗位手册》中说明； 5．每次进行面试评测时，各考核主体均需填写评分表，各级别岗位的面试评分表参见 附件 1《竞聘人员综合能力素质评测表》； 3.3 竞聘流程 14 各岗位的通用竞聘流程如下： 竞聘流程图 竞聘岗位 流程名称 A B 竞聘岗位直接 上级 开 始 提 出 岗 位 需 求 C D 总经理工作部 发 布 竞 聘 公 告 接 受 应 聘 报 名 华润电力鲤鱼江有限公司竞聘业务流程图 资格 审核， 初步 筛选 E F 竞聘 委员会 总经理 工作部 考 评 测 试 汇 总 考 核 结 果 G H 竞聘委员会 给 出 考 核 意 见 提 出 录 用 建 议 I 总经理或 分管副经理 做 出 最 终 录 用 决 定 结 束 说明 1．总经理工作部根据竞聘岗位具体情况安排竞聘时间，每一岗位的竞聘程序经历周期不应超过 5 天； 2．竞聘者竞聘报名应填写《应聘人员基本情况表》； 3．汇总考核结果需填写《应聘人员竞聘情况汇总表》（见各岗位操作手册附件 2）； 3.4 上岗手续 按公司有关规定办理上岗手续。 4 岗位考核 岗位考核按《考核总体设计方案》及其附件执行；每季度进行一次。 季度考核结果不仅会影响被考核人的绩效工资、季度奖金、年度奖金，还会导致被考核者 的岗位发生变动，包括升迁、轮岗、降职、下岗培训等结果。 四、职位晋升激励支持保障 1 用工制度 作为计划经济时代的产物，员工不同身份的区分，在国有企业职工心中打下了深刻的 “烙印”，湖南华润电力鲤鱼江有限公司亦不例外。统一员工身份是公司用工制度改革的要 点之一，但考虑到公司实际情况，员工身份的统一不可能一步到位，否则会引起较大的震动 ， 不利于公司的稳定。因此只能采取一种渐进的方式统一员工身份。 15 我们建议，公司对所有员工都实行“劳动合同聘任制”，规定劳动合同期限，并定期清 理合同和签订新的劳动合同。通过这种方式让员工逐渐转变思想观念，淡化员工原有的身份 观念。 劳动合同制的具体细节如下表 14 所示： 16 表 14 劳动合同制细则 1．公司高管层与董事会签订劳动合同，其劳动合同聘任期限不受本条例限制 2．清理所有员工（高管层除外）过去的劳动合同，同时所有员工与公司签订新的劳动合同 3．劳动合同聘任周期通常为一年，以下特殊情况者，劳动合同期限可适当延长： 因获精神奖励，公司奖励其劳动合同者； 其他公司同意延长其劳动合同期限者； 4．新进公司的员工试用 3-6 个月，试用期满经考核合格后与公司签订正式的劳动合同；试 用期满经考核不合格者不得与公司签订劳动合同。 5．劳动合同期满后，员工必须与公司签订新的劳动合同，在劳动合同期满后 15 日内员工仍 未与公司签订新的劳动合同者，视为自动解除劳动合同关系；员工因特殊原因不能按时与公 司签订劳动合同者，可由同事或家属代为之，但必须征得公司同意； 6．合同期未满，员工提前解除劳动合同关系须征得公司同意；若未征得公司同意而擅自解 除劳动合同者，公司有权按公司相关制度处理； 7．离、退休职工通常不再与公司签订劳动合同；离、退休职工因公司需要仍在公司就职者， 可与公司签订劳动合同； 8．发生以下情况者，公司有权提前解除其劳动合同关系，即使员工获得劳动合同奖励： 本人死亡； 非业务上的伤残疾病，公司认为已无法胜任其岗位者； 其他按公司制度规定被解聘者； 9．本规则经公司董事会核定后实施；本规则如有未定事宜，可由董事会另行补充规定。 17 2 自助餐式福利 传统的整齐划一的福利计划已为很多企业所弃用，取而代之的是自助餐式福利计划，即企 业除按法律、法规规定必须提供的强制性福利外，根据员工的特点和具体需求，列出一些福利 项目，并规定一定的福利总值（金额），让员工自由选择具体福利项目。福利总值，即福利限 额，由公司根据员工岗位、年资、绩效等因素来设定。在福利清单上所列出的福利项目都会附有 一个金额，员工只能在其限额内选择各自喜好的福利项目。 常用的自助餐式福利有以下几类： 附加型 附加型福利计划即在现有的福利计划之外，再提供其他不同的福利项目，让员工在其福利 限额内自主选择。 核心加选择型： 核心加选择型福利由一个核心福利和弹性选择福利所组成。核心福利是每个员工都享有的 基本福利，不能自由选择，可以随意选择的福利项目全部放在弹性选择福利之中，这部分福利 项目都附有价格，可以让员工选购。 选高择低型 此种福利计划提供几种项目不同、程度不一的福利组合给员工做选择，以组织现有的固定 的计划为基础，再据此规划数种不同的福利组合。这些组合的价值核原有的固定福利相比，有 的高、有的低。如果员工看中了一个价值较原有福利措施还高的福利组合，那么他就需要从薪 水中扣除一定的金额来支付其间的差价。如果他选中的是一个价值较低的福利组合，就可以要 求公司发给其间的差额。 自助餐式福利有助于满足员工差异化的需求，调动员工工作的积极性。但自助餐式福利通 常会伴随着繁杂的细致工作，尤其在登录员工的福利资料或重新选择福利项目时，会造成承办 人员的极大负担，而且在实施自助餐式福利计划初期，行政费用会增加。 根据公司现状，我们认为自助餐式福利目前宜在公司中高层管理者中推行，基层员工依旧 实行原有的福利计划。自助餐式福利宜采用核心加选择型，详述见下表： 定期 检查 福利 计划 实施 情况 了 解 员 工 福 利 适用对象 需 求 确定 公司 福利 目标 落 确 制 用可 实 定 定 视化 公 员 福 介质 表 15 司 核心加选择型自助餐式福利计划表 工 利 介绍 福 福 项 有关 利 利 目 的福 福利项目 预 限 利项 18 算 额 目 员工 自己 挑选 福利 项目 按照各 个福利 项目的 计划有 步骤地 实施 收集 员工 对各 种福 利项 目的 反馈 3 精神奖励 3.1 奖项设置 针对公司精神奖励的现状，我们建议公司仅设立 6 个奖项： 奖项之一：“华润鲤电之星”——优秀管理者 奖项之二：“华润鲤电之星”——技术之星 奖项之三：“华润鲤电之星”——优秀员工 奖项之四：“华润鲤电之光”——合理化建议奖 奖项之五：“华润鲤电之光”——技术革新奖 奖项之六：“华润鲤电之光”——突出贡献奖 各项奖项的名称、获奖面、评奖周期、评奖主体、具体操作规范等详述如下： 19 3.1.1“华润鲤电之星”——优秀管理者 表 16 “华润鲤电之星”——优秀管理者 奖励对象 管理线上主管、部门经理助理、部门经理 评奖时间 于每年一月下旬评比上年度优秀管理者 评奖主体 评奖周期 年度 总经理办公会 评奖程序 A 部门 B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E F 总经理办公会 总经理工作部 授予员工优 确定 汇总整理员 秀管理者奖 获奖者 工基本资料 奖者 基本资料 开始 汇总 整 结束 理 评 比 评比 复审核 核 结果 代总经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 未通过 评奖程序说明： 入围资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比工作； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定优秀管理者奖获得者； 评 奖 要 素 奖 励 方 式 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 套 餐 式 1．物质奖励：奖励金额 元 2．晋升加分奖励 四选一，由员工自 主选择 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——优秀管理者的员工，公司将奖励其终身合同。 20 3.1.2“华润鲤电之星”——技术之星 表 17 “华润鲤电之星”——技术之星 奖励对象 技术线上工程师、主任工程师、技术总监 评奖时间 于每年一月下旬评比上年度技术之星 评奖主体 评奖周期 年度 总经理办公会 评奖程序 A B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E F 总经理办公会 总经理工作部 授 予确定 员汇工总技整 理 员 术之星奖 获奖者 工基本资料 奖者 基本资料 开始 汇总 整 结束 理 评 比 评比 复审核 核 结果 代总 经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 未通过 评奖程序说明： 入围资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定技术之星获得者； 评 奖 要 素 奖 励 方 式 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 2．晋升加分奖励 四选一，由员工自 主选择 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——技术之星的员工，公司将奖励其终身合同。 21 3.1.3“华润鲤电之星”——优秀员工 表 18 “华润鲤电之星”——优秀员工 奖励对象 一般员工 评奖周期 评奖时间 于每年一月中旬评比上年度优秀员工 评奖主体 总经理办公会 年度 评奖程序 A 部门 B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E F 总经理办公会 总经理工作部 授予员工优 确定 汇总整理员 秀员工奖 获奖者 工基本资料 奖者 基本资料 部门推荐 汇总 整 结束 理 评 比 评比 复 审核 核 开始 结果 代总经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 未通过 评奖程序说明： 申请资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 采取部门推荐的方式，所荐员工应填写优秀员工申请表（见附件）；优秀员工申请表应在 2 个工作日 评 奖 要 素 奖 励 方 式 内提交总经理工作部； 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定优秀员工奖获得者； 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 四选一，由员工自 主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——优秀员工的员工，公司将奖励其终身合同。 22 3.1.4“华润鲤电之光”——合理化建议奖 表 19 “华润鲤电之光”——合理化建议奖 奖励对象 公司所有员工 评奖周期 评奖主体 年度 总经理办公会 评奖程序 A B 总经理工作部 总经理办公会 C 总经理办公会 D 总经理工作部 开始 收理 集汇总年度 评估各项合 予 以 授 予采 员纳 工的 合合 理 化建议给公司 理化建议 评比 带来的效益 化建议奖 结束 确定 获奖者 评奖程序说明： 总经理工作部收集汇总年度予以采纳的合理化建议； 总经理办公会组织评估各项合理化建议给公司带来的效益并及时将评估结果提交总经理办公 会； 总经理办公会在 2 个工作日内评比并确定获奖者； 评奖标准 奖 励 方 式 由公司根据实际情况确定 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 四选一，由员 工自主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之光”——合理化建议奖的员工，公司将奖励其终身合同。 23 3.1.5“华润鲤电之光”——技术革新奖 表 20 “华润鲤电之光”——技术革新奖 奖励对象 公司所有员工 评奖主体 总经理办公会 评奖程序 A B 部门 总经理工作部 技术专家 部门经理、主管 E F 总经理办公会 总经理工作部 代总经理回复一封 感谢信给申报部门 未获通过 部门申报 并赠送一份精美礼 品 撰写审核报告， 提出审核意见 开始 复核 核 审 结束 授予申报部门技术 革新项目团队技术 通 过 革新奖 评奖程序说明： 采取部门申报的方式，部门应呈报详细资料； 总经理工作部在接受申请后会同部门经理、部门主管及技术专家（包括外聘技术专家和内部技 术专家）在 5 个工作日内审核完毕并撰写审核报告，提出审核意见 总经理办公会复核后在 2 个工作日内做出最终决定；一经通过，即授予申报部门技术革新项目 团队技术革新奖； 评奖 标准 奖励 方式 说 明 技术革新大副提升了公司效益；专家审核报告对此的论述是决定申报部门技术革新团 队能否获得技术革新奖的决定性因素； 例 子 研究改善生产设备、生产流程，有特殊功效者； 废料利用有较大成果者； 其他； 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 三选一，由员工 自主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之光”——合理化建议奖的员工，公司将奖励其终身合同。 24 3.1.6“华润鲤电之光”——突出贡献奖 表 21 “华润鲤电之光”——突出贡献奖 奖励对象 公司所有员工 评奖主体 评奖周期 不定期 总经理办公会 评奖程序 A B 部门 总经理工作部 部门经理、主管 技术专家 E F 总经理办公会 总经理工作部 代总经理回复一封 感谢信给员工个人 未获通过 开始 或团队，并赠送一 份精美小礼品给每 位参与者 撰写审核报告， 提出审核意见 审核 核 复 部门申报 结束 授予员工个人或员 通 过 工团队技术革新奖 评奖程序说明： 采取部门申报的方式，部门应呈报详细资料； 总经理工作部在接受申请后会同部门经理、部门主管（如有必要，则聘请技术专家）在 5 个工 作日内审核完毕并撰写审核报告，提出审核意见； 总经理办公会复核后在 2 个工作日内做出最终决定；一经通过，即授予员工突出贡献奖； 评奖 标准 说 明 员工行为对公司产生了巨大的正面影响；审核报告对此的论述是决定员工能否获得突 出贡献奖的决定性因素； 例 子 遇非常事变，临机应付措施得当，而使公司避免较大损失且有见证者； 及时制止了重大意外事件或变故的发生且有见证者； 对公司设备维护得当，或抢修工作提前完成，而增加公司效益者； 其他对公司有突出贡献者； 1．物质奖励：根据审核报告确定团队奖励额；由团队确定团队成 员各自的奖励额； 奖励 方式 套 餐 式 团 队 2．团队成员可转换其物质奖励： 转换为劳动合同奖励，公司根据实际确定劳动合同奖励期 三选一，由 员工自主选 择 限； 转换为晋升加分奖励，公司根据实际确定晋升奖励加分大 小； 个 人 1．物质奖励：根据审核报告确定其奖励额 2．劳动合同奖励 3．晋升加分奖励 25 三选一，由 员工自主选 择 3.2 注意事项 精神奖励在发放与评比中，应注意以下方面： 1) 透明性，公司应公布并向员工宣讲精神奖励各项要素，并倾听员工对各项奖励的意见； 2) 公平性，在精神奖励的评比中应力求公平； 3) 选择合适的颁奖时间和场所； 4) 采取多样化的形式宣传获奖者。如：公司内部报刊、宣传栏等； 5) 套餐式奖励是为了满足不同个体差异化的需求，以最大限度的发挥精神奖励的激励作用。 4 培训 4.1 内部下岗培训 升、降通道的畅通是保证晋升体系激励效应充分发挥的充要条件。内部下岗培训是一种压 力调节机制，是形成一条畅通的下降通道的有效手段，并可形成一个“员工蓄水池”，不仅可 以减轻公司负担，并利于公司人力资源的优化配置，而且内部下岗培训将对在岗员工形成压力， 激励在岗员工努力工作。根据公司实际，我们设立了内部下岗培训，具体细节如表 28 所述： 26 表 22 内部下岗培训 培训对象 未竞聘到岗位者 培训内容 由公司根据实际情况决定 培训方式 由公司根据实际情况决定 流程 首年度 下年度 继续培训 继续培训 解 待岗 聘 开始 失败 失败 失败 失败 培训 年度竞聘 年度竞聘 日常竞聘 二次下 日常竞聘 岗培训 结束 成功 成功 成功 上岗 上岗 流程说明 在首年度，若岗位出现日常空缺，下岗培训员工可竞聘上岗；未能上岗者，继续参与上岗培训； 员工首年度上岗培训结束后，员工参与公司年度竞聘上岗；未能竞聘成功者，与公司签订聘用合同后， 将处于待岗状态，员工可申请二次下岗培训，期间公司出现岗位空缺后，员工可参与竞聘；若该员工至 年度竞聘止仍未能重新上岗，公司有权解聘该员工； 员 下岗培训员工在学习期间享有基础工资和 1 等 D 档的岗位工资，无绩效工资； 工 下岗培训员工竞争上岗后执行新任岗位工资和相应的绩效工资； 待 待岗人员待岗期间仅发放基础工资，如其基础工资低于郴州市最低工资水平则按最低工资标准发 遇 放；竞争上岗或转为学习岗后按相应标准执行； 27 4.2 其他培训 考核结果的处置之一是将年度考核结果与员工培训结合起来，根据考核结果确定员工应 接受何种培训——在岗培训、轮岗培训、升迁培训、降职培训或脱岗培训，并及时评估其培训效 果，通过培训建立起一种员工压力和动力机制。具体细节如表 29 所述： 表 23 其他培训 轮换岗位后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 培训 对象 获得升迁后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 降职后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 其他需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 培训周期 由公司根据实际情况决定 培训内容 由公司根据实际情况决定 培训方式 由公司根据实际情况决定 流程 A B C D E F 总经理工 作部 总经理工作 部 总经理工 作部 总经理 工作部 总经理工作部 总经理工作 部 G 开始 确 定 在岗培训 培 训 设计培训内容 制 需求 定 培轮岗培训 训 考 选定培训方法 核 计 结 果培 训 实 施 升迁培训 划 计划 处 置 结束 准备培训条件 明确 降职培训 培训 目标 评估 培训 效果 脱岗培训 选定培训人员 流程说明 1．根据员工年度考核结果，确定员工应接受何种培训——在岗培训、轮岗培训、升迁培训、降职培训或脱 岗培训； 2．确定培训需求：哪些员工需要培训；需要什么样的培训； 3．明确培训目标：根据培训需求确立培训目标，培训目标应与公司发展目标相符，同时培训的目标应 具体化，具备可操作性； 4．拟订培训计划：培训计划主要包括培训内容、培训方法、培训课程、培训预算、培训师等； 5．实施培训计划 6．培训评估和反馈 28 5 方案实施风险与防范对策 5.1 方案实施风险分析 激励机制整体方案的实施过程是一个打破公司原有的利益格局，建立公司新的利益格局的 过程。利益格局的变化将不可避免的引起公司内部的震动，这将对整套方案的推行带来困难。 因而风险分析和防范对策对于公司激励方案的顺利实施必不可少。我们认为，公司在实施整体 方案的过程中将有可能会面临以下风险： （1） 公司中下层管理者对于实施激励方案的重视不足； 虽然公司高层管理者非常重视方案的实施，但公司中下层管理人员有可能没有充分意识到 激励机制的重要性，因此在方案实施过程中会因为重视程度的不足而使实施的效果大打折扣。 （2） 员工无法理解方案的实质性内容，在理解与实施过程中产生歧异； 因为历史原因，公司员工旧有的思想观念很难在短期内会有所改变和提升，因此在方案的 理解上难免有可能会产生各种各样的偏差，使得方案实施的实际情况与预先估计的情况不相一 致。 （3） 员工心理与行为上的抵触； 由于方案本身已经在很大的程度上触及到了公司每一位员工的实际利益，利益格局的变化 使一部分员工有可能会丧失一些原本可以拥有的权利和利益，除此以外，由于会加大对员工的 考核以及考核结果的处置力度，员工心理与行为上的抵触有可能使方案难以顺利实施。 （4） 方案涉及的面较宽，导致方案实施不到位； 激励方案涉及到了公司所有的员工，因此在整个方案实施时难免会出现过于仓促导致实施 不到位的情况发生。 （5） 方案本身的风险 方案本身的完善是一个渐进的过程。虽然在设计过程中已经考虑到了各种因素，但难免存 在挂一漏万或考虑不妥的地方，需要做进一步的调整与改进，在调整改进过程中会使得原有的 计划步骤被重新打乱并加以调整，因此方案自身的疏漏会产生风险。 5.2 防范对策 （1）争取华润集团领导对方案的理解和支持，保证方案顺利实施 华润集团作为鲤鱼江公司的主要控股集团，能否得到华润集团领导对方案的理解和支持， 是晋升激励方案能否顺利实施的前提和基础。 29 （2）加强宣讲和培训，保证公司中低层管理者能正确理解并主动配合方案的实施 晋升激励方案的实施就是要打破现有的利益格局，重新按职责对各方利益进行合理地再分 配和调整。虽然受益面占主导地位，但受传统思想观念的影响，对新方案的理解必然会存在偏 差，实施时也必然会产生震动。因此，必须加强新方案在管理层内的培训和宣讲，保证公司的 中低层管理者能正确理解并主动配合方案的实施。这是保证新方案顺利实施的关键。 （3）加强方案实施中的辅导 方案在实施中有可能会遇到各种实际问题，因此在实施过程中进行必要的辅导是确保项目 质量的最好方式之一。建议方案实施以公司为主，同时可以采取“长期顾问”的方式聘请外部 专业人士协助。 （4）管理层面分层推进，充分发挥受益层在新方案实施过程中的推进作用 为了充分发挥受益层人员在新方案实施中的作用，新的方案应配合组织机构的调整，首先 从受益最大的层级即中层管理人员开始，然后逐层推进。 （5）基层操作分部门试点，尽量完善方案，减少震动因素。 本方案是在组织机构及相关人员均未到位的前提下设计的，方案难免有不成熟之处，因此， 在进入全面的基层推进之前，首先宜选择一个典型的部门进行试点，以及时发现方案的缺陷和 不足，减少震动并能及时修正。 （6）保证执行力度，确保方案有效实施。 任何方案都有一个不断改进和完善的过程。在新方案推进实施的过程中碰到困难、发现不足 都是正常的，不能因为有困难或不足就中途停止，必须坚持到底。 （7）建立有效的效果跟踪和评估机制，逐步完善相关制度。 职位晋升激励体系是与实现公司发展战略相适应的动态体系。一方面，体系的实施需要一 系列的相关的制度和措施来保证，公司必须逐步建立健全并完善相关制度。另外，在方案实施 过程中，应建立有效的效果跟踪和评估机制，以便及时发现并调整和完善现有方案体系。至少 每年应进行一次全面的评估。 （8）薪资调整须先行一步，调整到位 晋升激励属于高层次激励，是建立在基本需求得到很好满足的基础之上的，而薪资激励是 最基本也是最基础的激励，薪资制度的保障体现在员工薪资应与其岗位职责、工作难度、工作 环境等相适应，应能体现公平、合理性，消除员工的不公平感。为了保证晋升激励整体方案的 30 顺利实施与推行，公司在完成组织结构调整的同时，薪资调整也应一并到位。 （9）严格规范考核体系，保证晋升激励体系的实施基础公平合理、客观有效 整个激励和晋升体系的实施均以考核为前提和基础，考核体系的有效性是晋升激励体系方 案能否有效实施的根本保证。建议从两个方面来规范和保证考核体系的有效性。 一是定期调查评估现有考核体系的考核指标、考核内容与考核标准等的合理性和有效性， 对不合理或不协调的地方进行及时的修正和调整。与晋升激励体系评估周期一致，至少应一年 一次。 二是加强对考核主体和被考核者的培训，阐明考核的目的主要在于帮助员工提高个人技能、 素质从而改善个人和公司的整体绩效。要求考核主体能有效坚持考核原则，保证考核过程的公 正、客观，同时尽量消除被考核者对考核的排斥心理。 6 调节机制 晋升整体方案的实施是一个逐步推进，并在推进中逐步完善的过程。方案中不完善之处不 可避免，方案必须给予总经理一些处理例外事项的权力。我们建议，在方案实施的过程中，出 现方案未予规范的例外事项时，由总经理负责全权处理相应例外事项。 31
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新人入职培训
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 新员工入职培训方案 一、 新员工培训目的 为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气 让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望 让新员工了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台 减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司 新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感 使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系 培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法 使新员工迅速投入工作,降低离职率. 二．公司整体培训： 致新员工的一封信 企业简介 企业标识 企业文化及愿景 企业宣传片 企业组织结构图 各部门职能及各分公司简介 关于企业 企业人才观 工资体系 福利体系(补助,资金,假期,提成,优惠,培训 ,竞聘机制,沟通机制) 办事“指南” 沟通交流机制及方式 各经理邮箱列表 转正及离职办理流程 培训费及工装费 着装规范 卫生制度 值班及脱岗处罚 安保条例 考级制度 回答新员工提出的问题 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 三、培训流程 到职前： o 致新员工欢迎信 o 让本部门其他员工知道新员工的到来(部门经理介绍) o 准备好新员工办公场所、办公用品 o 准备好给新员工培训的部门内训资料 o 为新员工指定一位资深员工作为新员工的导师 o 准备好布置给新员工的第一项工作任务 o 到职后:部门岗位培训 （部门经理负责） 1.到职后第一天： o 到部门报到，部门经理代表全体部门员工欢迎新员工到来 o 介绍新员工认识本部门员工 o 部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定 o 新员工工作描述、职责要求 o 讨论新员工的第一项工作任务 o 派老员工陪新员工吃第一顿午餐. 2.到职第五天: o 到人力资源部报到，进行新员工须知培训(课件二) 3.到职后第六天： o 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出现的问 题，回答新员工的提问。 o 对新员工一周的表现作出评估，并确定一些短期的绩效目标 o 设定下次绩效考核的时间 4.到职后第十五天 o 部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表 o 心形卡片:说出心里话.建议,意见.疑问.无论是否合理,都应积极回应.不冷落 5.到职后第三十天 o 人力资源部经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填写试用期 考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员 o 工公司绩效考核要求与体系。 6.见习官制度: o 转正后前三个月为观察期,(观察项目见表).符合标准留用.不符合标准.继续试用或劝 退. 四、 新员工培训反馈与考核 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 岗位培训反馈表(附件三)（到职后一周内） 公司整体培训考核试题(培训后) 新员工试用期内表现评估表 (附件四)（到职后 30 天部门经理填写） 观察期考核表(转正后前三个月由部门经理填写) 五、新员工培训教材 入职培训课件，员工手册．． 六、新员工培训项目实施方案 首先在公司内部宣传“新员工培训方案”，通过多种形式让所有员工了解这套新员 工培训系统及公司对新员工培训的重视程度 每个部门推荐本部门的培训讲师 对推荐出来的内部培训师进行培训师培训 给每个部门印发“新员工培训实施方案”资料 根据新员工人数，公司不定期实施整体的新员工培训 培训四步骤: 第一步：使员工把心态端平放稳(首先调整心态,让他把心放下) 迫不及待地向新员工灌输自己的企业文化或职业技能，强迫他们去接受， 希望他们能尽快派上用场，而全不顾及他们的感受。新到一个陌生的 环境，总会顾虑：待遇与承诺是否相符；会不会得到重视；升迁机制对自 己是否有利等等。首先会肯定待遇和条件，让新人把“心”放下.与新 人面对面地沟通，解决他们心中的疑问,鼓励他们发现、提出问题。另外还 与员工就如何进行职业发展规划、升迁机制、生活方面等问题进行沟 通。让员工真正把心态端平放稳，认识到没有问题的企业是不存在的，企 业就是在发现和解决问题的过程中发展的。关键是认清这些问题是企 业发展过程中的问题还是机制本身的问题，让新员工正视内部存在的问题， 不走极端。要知道没有人随随便便跳槽的，往往是思想走向极端， 无法转回时才会“被迫”离开。 第二步：使员工把心里话说出来 员工虽然能接受与自己的理想不太适应的东西，但并不代表他们就能坦然 接受了，这时就要鼓励他们说出自己的想法——，如果你连员工在想 什么都不知道，解决问题就没有针对性。所以应该为他们开条“绿色通 道”，使他们的想法第一时间反映上来。给新员工每人都发了“合理化 建议卡”，员工有什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都 可以提出来。对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，对提出人还 有一定的物质和精神奖励。而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会 让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 于说出自己心里的话。 新进员工受到的待遇与招聘时的承诺不太符合，产生不满，这种不满情绪 原本并不算什么大事，只是员工出来乍到时很自然的一种反应而已， 但不能很好的消除这种不满，就会造成了新员工情绪激化. 第三步：使员工把归属感“养”起来 ，这时就要帮助员工转变思想，培养员工的归属感。让新员工不当自己是 “外人”。 创造感动,对新工关心到无微不至的程度,为新员工过日子,经常与新员工沟 通交流.发现他们生活中,工作中的问题,帮助解决. 2.用企业先进事例鼓舞新员工. 3.让他感受到团队的温暖,力量. 第四步：使员工把职业心树起来 当一个员工真正认同并融入到企业当中后，就该引导员工树立职业心，让 他们知道怎样去创造和实现自身的价值。由此体现招聘什么人很重要 把企业的使命变成自己的职责，为企业分忧，他们利用周末时间走访各商 场、专卖店，观察.发现问题并反映给上级领导 将职能与公司实际情况结束,让员工自己体验,表现,让培训工作成为员工的 一种主动行为. 新员工岗位培训反馈表（到职后新员工一周内填写） 部门： 新员工姓名： 1. 你是否已了解部门的组织结构及部门功能？ 是 否 2. 你是否已清晰了解自己的工作职责及岗位描述？ 是 否 3.你是否已认识部门里所有的同事？ 是 否 4.你是否觉得部门岗位培训有效果？ 是 否 5. 你今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？ 是 否 6. 你是否已接受了足够的部门岗位培训，并保证可以很好地完成任务？ 是 否 7.在岗位培训中，可以改进的地方 8.在今后的工作中，希望接受哪些方面的培训? HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 新员工试用期内表现评估表（到职后 30 天部门填写） 新员工姓名： 部门： 职位： 1． 你对新员工一个月内的工作表现的总体评价： 优-------- 良---------- 一般---------- 差--------- 2． 新员工对公司的适应程度： 很好-----良 一般 差 3.考勤情况 很好. 良.一般. 差 4.规章制度执行情况 很好. 良 一般 差 5.工作情况 很好 良 一般 差 6.与上级沟通情况 很好 良 一般 差 7.与同事之间的关系 很好 良 一般 差 8.工作态度. 很好 良 一般 差 9.对公司建议及意见 10.部门经理评价 观察期员工评估表 姓名 部门 岗位 试用期 年 月 日至 年 月 日 自我评价(由本人填写) 主要工作业绩： 考评内容(由直接上级填写) 出勤状况 (天、次) 病假 事假 迟到 早退 处罚 奖励 考核内容 考核项目 要点 优 良 合格 品德项 30% 诚实 10% 能够坦诚布公、实事求是、诚实地待人处事 偶有撒 谎现象和不守信誉，基本上能够以诚待人 时有不实语言 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ，不能获得同事与上级信赖，虚假汇报，掩盖工作失误 □100 □90 □80 □70 □60 □50 □40 □30 责任心 10% 可以放心交付工作，能够彻底完成目标和任务，工作认真负责， 问题意识较强 具有责任心，可以交付工作，但 须督导方可完成。 责任心不强，须常督促，尚不能完成任务。 □100 □90 □80 □70 □60 □40 □30 □20 职业道德 10% 严守公司机密，保持高度警觉，严格遵守公司管理制度及掌 握公司工作尺度、原则，坚决服从公司决定 能够 遵守企业秘密条例，遵守公司规章制度，偶有破环情况，理解公司的决定 对外传播公司机密和不宜外传事宜，制造同事或上下级矛盾 ，随意破环公司制度，不服从公司决定 □100 □90 □80 □70 □60 □40 □30 □20 能力项 70% 专业知识能力 20% 能够运用专业知识及时、有效的解决各类 问题，圆满完成各项工作任务。 能够运用专业知识解决 问题，完成工作任务。 专业知识明显不足，影响工作进展 □100 □90 □80 □70 □60 □40 □30 □20 服务意识和亲和能力 20% 能够主动积极了解服务需求并提供有效服务，与 客户亲和力强，不暴躁，工作差错率较少 能够提供服务 ，亲和力一般，偶尔有不耐烦现象或偶尔出现差错 服务意识不够，有衙门 作风，员工亲和力不足，常有不耐烦现象，工作经常出现差错 □100 □90 □80 □70 □60 □40 □30 □20 学习和进取能力 10% 能主动学习和进取，掌握较快并且很快能运用到工作 学习意识和能力一般，掌握较慢，但基本上能够领 悟学习内容 不善于学习不思进取，被迫学习 □100 □90 □80 □70 □60 □40 □30 □20 自律能力 10% 能够严格遵守公司的规定及制度，忠于职守，从不擅自离岗 有自律意识和能力，能够遵守公司考勤规定，但偶 尔有窜岗现象和违规现象。 自律意识和能力不足，常有擅离岗位现象及违 规现象。 □100 □90 □80 □70 □60 □40 □30 □20 协作能力 10% 能够积极与他人顺利达成工作任务和要求 尚能与人合作， 能够达成工作任务与要求 协作不善，常常致使工 作无法进行和开展 □100 □90 □80 □70 □60 □40 □30 □20 综合得分： 分（加权平均计算） 备注：考核结果综合得分低于 80 分为不合格，不予录用。 部门经理简评 观察期考核情况： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 人力资源部意见 培养新员工的十三条法则 1、明确培养新员工的重要性——做事与做人 培养新员工是每一位管理者都要共同面对的话题。没有社会经验,完全一张白纸,新员 工开始自己的职业生涯。他们会受到最初在公司遇到的上司及前辈的影响。 问题是,遇到的上司及前辈会是什么样的人呢?对他们的成长是否有正面影响呢?或者, 他们会完全被那些不称职的上司毁掉? 所以,培养新员工,有两点很关键。一是要交给新员工做事的方法。虽然给新员工安排 的工作难度不大,但是必须要让他掌握合理的操作方法。“做事的方法”会让新员工在尽可 能短的时间里,克服潜意识里的自卑,获得自信和成就感,从而享受工作的乐趣。二是要新员 工具备公司员工应有的素质。这里所说的素质主要是指在日常工作中必要的行为准则,比如 汇报、沟通、说话方式、态度等。要反复教,直到新员工形成潜意识的条件反射,几乎不用 思考就能做到。 新员工必须要尽早掌握这些准则,否则,随着年龄增大,改正不良习惯的时间就越长。所 以,对于管理者来讲,素质培养是当仁不让的责任,这有助于新员工快速进入角色,掌握工作 要领。 2、工作才是培训的真正开始——集体培训只不过是助跑 培养新员工需要纠正一个错误认识。新员工岗前培训不是终点,而是起点。岗前集体培 训的目的在于教会新员工一些通用知识,基本体验,以便更好融入公司。但集体培训是非常 有限的,由于培训是在不工作的状态下进行的,所以不能直接教会如何工作。所以集体培训 的意义在于简化了各岗位的培训工作,是一种辅助手段。 新员工培训实际上是从分配到工作岗位那一天起,所有的责任都在工作上。每一个人都 有自己的特点,不能统一化,要因材施教,有教无类,而这只有在工作岗位上的上司与资深同 事才能做到。 所以,工作才是培训的真正开始。 3、做给他看的培养方法——不要把部下当帮手 管理者需要明白,什么都交给对方,就主观认为对方能做并让对方做,这是完全不靠谱的 认知。作为管理者,在新人入司之初,首先应该做好示范,耐心说明方法,同时让本人尝试练 习,做的好的地方不吝激励,应该改正的地方要提醒他。一句话,手把手,扶上马,送一程。 没有手把手地教,任新员工自由发挥,他们就会“怎么想怎么做”,如果按照自己的想法, 没有取得成功,就容易失去自信,讨厌工作,从而不知不觉养成不良工作习惯。 要记住,下属不是跑腿的,毫无目的的工作安排,只是局限帮手,只做些零碎小事是毫无 道理的。总而言之,要做给他看,让他做,适度评价。 这种方式很重要,尤其在职场第一步。所以从一开始就要把你尝试过的最好方法教给新 人,让他照着做,让他获得成功,增加自信。 4、明确指导责任人——可以同时培训两个人 新员工满怀希望进入公司,所以管理者要让其得到成长,不能培养一个不合格的人。所 以要建立一个机制,明确一位指导新员工的责任人,让他对培养新员工负起责来。一般而言, 新员工培训责任人要尽可能选择那些有过 1-3 年工作经验的人。 新员工责任人需要完成三项任务。一是给新员工演示工作,让其试着做,并对其表现进 行评价,反复过程,手把手教会。二是要仔细观察新员工的行为并发现问题,通过反复提醒帮 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 助他改正错误。新员工的领悟力程度不一,所以不要一口吃个胖子,坚持“一次改正一个问 题”的原则,逐次改善提升。三是要打开新员工的心扉,倾听他所有的烦恼,并相应给出建设 性意见。 不能选择那些在为人及工作能力方面有严重问题的人作为新员工指导责任人,否则很有 可能把不良习惯传递给新人。年龄相近的人容易沟通,所以要尽可能选择年龄相差不多的人。 同时必须要明白,培训新员工同时也意味着对指导责任人进行培训,这是挑战,也是学习 成长,所以不能错过这个好机会。 5、确定新员工的培训流程——从整体性工作开始 要抛弃把新员工当做临时应付人手不足的应急人员的观念,反过来,要事前明确培训新 员工的流程,流程清晰,步骤明确更容易助力新员工的职场过渡期。每个部门情况不一,但培 养新员工是有一定程序的,一般会让他们大致做一遍部门的所有工作,了解相互的关系以及 全体同事。 无论如何,要先做一些与整个工作相关的事情,不要一开始就单一局部。 要掌握培训流程的原则:从比较容易的工作开始到较难的工作;从按照固定标准程序和 方法操作的例行工作逐渐过渡到应用性很强的工作。一句话,要根据部门的工作内容,明确 规定工作顺序。 作为管理者,要明确一个先后顺序,是大家对部门各个组的情况都有所了解,此时要逐一 交叉替换指导责任人,不要单一限定。负责人增加了,也相当于扩大了培训的范围。#p#副标 题#e# 6、不要弄错指导的顺序——首先要准确,其次要迅速 培训新员工时,如果已经过了“做个他看,让他做,表扬他”的初期入门阶段,之后更重 要的就是要让他准确且正确的做事。 最初的阶段,要把重点放在做事的准确性上,不过于要求处理速度以及工作量,避免出现 新人负担过重。如果已能够准确处理工作,接下来就是对速度的要求,指导如何处理问题才 能达到更多的量。当新人速度达到一个相当高的水平之后,就应该循序渐进地给他一些前辈 的工作,使其成为一个独立而合格的员工。 以上三个阶段应该说是指导新员工的基本:首先要准确,其次要迅猛,才能做得更好。 需要注意的是,在新员工培训时,一定要按照顺序进行指导。有的新员工性子比较急,想 一下子做得和前辈一样,于是就想跳过一些步骤。如若任其发展,会削弱基本功,短视行为, 长此以往后果将会不堪设想。 7、要为顾客工作——工资是顾客支付的 在员工素质培养方面,新员工理解的第一个问题就是,工资不是由公司付的,而是顾客付 的。这也是德鲁克大师的观点:企业存在的唯一价值就是创造以及满足客户需求。 新员工必须经过特别教导,才能消除这种错觉。培养新员工的第一步就是要牢记对顾客 的感恩之心,从行为及态度上都要有所体现,养成良好习惯。这一点,前辈们也要用正确态度 和行为向新员工示范。是否贯彻这种思想,决定公司未来的发展。 8、让新员工确认上司的指示——一次就做好吩咐的工作 对于新员工来讲,原则上是一次完成上司指示的工作,遇到不明白的地方要大胆的提问 并确认。特别是复杂内容,要养成反复确认其内容,等待上司肯定了才动手的习惯。不要不 好意思,甚至把反复澄清当做“失礼”行为,事实上,拿了工资就要对工作负责。接受上司交 派任务,如果不能一次做好,会直接影响自己的信心,同时引发公司同事对自己的失望印象, 直至疏远。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 对于管理者来讲,给新员工指示时要注意这一点,从容易到复杂,循序渐进,并且当员工 向你提问时,要认真听取问题,清楚回答问题,不要不耐烦,要鼓励新员工要养成大胆提问的 习惯。如果你不耐烦,他们就不会提问,将会促使其按照自己的想法去做。 这是培养新员工素质的第一步,一次性工作习惯的养成,管理者责无旁贷。 9、要习惯报告执行的结果——“理所当然”容易出现问题 报告做完被人交付的事情的结果成为执行报告。新员工要在最开始的时候养成这个习 惯:被人追问之前,先报告执行的结果。 接到了指示并执行,工作还不算做完。无论什么事情,都要向对方确认,这才是真正的结 束。做完了而没有汇报只能算“做了一半”。 等上司说:“对了,那件事情怎么样了?”时,就容易出错。先报告,工作才能顺利进行, 才能形成愉快的工作氛围。 10、养成“守时”的习惯——不要给别人添麻烦 培养新员工时,有一点非常重要,就是培养守时的习惯。要遵守出勤时间,遵守开会时间, 特别要严格遵守与客户约定时间等。 培训新员工时是给他们灌输公司新的时间观念的转型期。事实上,这几乎是大多新人的 软肋,时间方面马虎惯了,不经意间就会丧失与同事、客户建立信任感的机会,所以,勿以善 小而不为。 11、养成良好的书写习惯——字如其人 培养新员工素质时要注意一点,就是要养成良好的书写习惯,写的字要易懂,而且内容简 单明了。字如其人,很难想象,一个人动辄出现错别字,漏写字,字迹潦草的现象,只能说明对 工作的公司不重视;同时文如其人,管理者要指导新员工写好文本报告,把冗长文章修改得更 加简单明了。 这些都是管理基本功,功夫在诗外,一点也含糊不得。 12、要做出迅速的反应——速战速决 新员工必须养成的另外一个习惯就是,能迅速对指示或者提问、请求做出反应,并且能 立即处理好每一项工作。整个团队反应速度很快,但有人步调不一致,会迫使大家放慢速度, 从而影响团队业绩。新员工做事速度和反应速度,取决于所属部门以及前辈上司的工作速度。 所以,管理者必须以身作则,帮助新员工养成速战速决、迅速处理大量的工作的习惯。 13、养成助人为乐的习惯——把工作当做快乐的事 现在的年轻人很多不会为他人着想,“各人自扫门前雪,不管他人瓦上霜”,但这种想法 在职业之初是非常可怕的。要记住,你不是一个人战斗,要融入团队,新员工稍有空闲,如果 身旁有需要帮助的同事,一定要乐于协作。这也是融入团队的重要标志。 培养新员工基本素质的目的就是学会和自己工作的同事更好的工作,快乐的工作。毕竟, 1+1 要大于二,大家好才是真的好。 。
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sc地产集团员工入职培训手册(26页)
sc集团员工入职培训手册 企业介绍 1. sc集团简介 sc集团成立于1994年，现已成为集房地产开发、房地产中介服务与物业管理于一 体，并涉足传媒业及IT业、电子商务、生物芯片等高科技领域的大型企业集团。 sc集团是th市房地产开发行业的绝对第一。2003年，sc集团项目开工面积达200万 平方米，销售面积达130万平方米，销售额40亿元，占有th市商品房市场20%的市场份 额。 sc集团是th房地产中介行业的绝对第一。拥有500余家直营连锁店和社区协作店， 占有th市二手房市场30%的市场份额。 sc集团得到了各级政府和广大消费者的认可，“sc”已成为家喻户晓的强势品牌。 集团继2002年荣膺中国地产“名企”“名人”“名盘”称号后，2003年再夺中国地产 “三名”称号，sc置业荣获“中介名企”称号。 sc集团具有完善的法人治理结构、高度认同的核心价值观和优秀的企业文化、明 晰的愿景和战略，并通过聚焦战略的管理体系保证战略得到强势执行。 2003年，sc坚定地推进全国化战略，向全国多个城市派驻团队，并成立分公司。 到2003年底，集团在上海、苏州、南京、石家庄、武汉等地，已先后通过多种形式获取 项目；同时，sc置业已将连锁经营模式强势推广到北京、南京、成都、广州、石家庄、上 海、苏州、武汉、沈阳等城市中介市场。 未来三年，将是集团战略发展中重要的三年。sc将继续深化全国化发展战略，立 志成为中国房地产行业的NO.1，成为所进入区域的市场领导者。 2. 集团组织架构 3. 集团大事记（略） 4. 获奖情况（略） 5. 地产集团介绍 thsc地产有限公司，成立于1995年1月23日，注册资金一亿五千万元人民币，是t h房地产行业的绝对第一，主要负责th、河北、山东及周边区域的房地产开发业务。公 司现有1544名员工，本科学历占84%。 5.1组织架构 5.2部门职能 ①运营体系： 运营工作 ： 主要负责项目的材料采购、招标；项目的成本核算；合同、资金、付款 管理；考核指标体系（控制每个项目的每个环节）； 销售管理工作：主要对销售的进度和销售数据进行统计分析；对业务把控，进行 交流共享。 ②财务体系： 资金管理工作：主要负责融资、筹资、资金计划、金融关系的搭建和维护； 财务管理工作：主要负责预算、核算管理、薪酬、税务、内部审计、财务体系人员培 养、上市审计等工作。 ③开发体系： 主要负责办理th市内项目前期的相关手续及市政配套工程的报装、缴费等方面工 作。 ④战略发展体系： 主要负责地产公司战略布局、土地资源储备、房地产市场分析、项目可行性研究、 土地获取等工作，并统筹各公司拓展部。 ⑤研发体系： 主要负责土地价值判断，项目定位与阶段性跟踪；地产研究、项目方案与施工图 设计；产品创新，提高整体项目水平。 ⑥支持保障体系： 人力资源 ： 主要负责地产集团人力资源开发、培训、人事管理、薪资福利、人事关 系调转等工作。 行政管理：主要负责地产集团内的行政制度的统一管理；公司内勤、后勤管理； 公司大宗采购管理、相关政府职能部门关系维护。 法务管理：主要负责地产公司法务体系管理，与公司有关的诉讼情况处理，对 公司的投诉处理，以及公司合同法律审查、公司日常运行中的法律咨询等工作。 新闻中心：主要负责集团信息和交流平台等工作。关注公司发展动态、各公司团 队氛围的建设，地产公司外部形象宣传；地产公司重要活动及事件宣传营造公司整体 的良好氛围。 6. 集团及地产公司发展战略目标 6.1sc集团发展战略 三年战略 用三年时间让我们的企业达到600亿规模，进入全国20个以上区域，成为中国房 地产开发企业的绝对第一，中国房地产中介企业的绝对第一，成为中国房地产业的 “ GE ”。 2004年战略目标 集团在开发领域实现160亿销售回款，销售利润30亿。 6.2地产公司发展战略 三年战略 在集团发展战略要求下，在未来三年内，通过巩固并不断强化 th绝对第一的市场 地位，强势进入河北、山东、山西、海南实施项目开发，成为当地主流开发商和市场领 导者，成为集团最重要的战略实施单元之一。 2004年考核目标 04年地产公司实现销售回款60.6亿元，创造利润7.5亿元，为2005年结转90亿元 项目储备。 2004年地产公司60.6亿目标分解 单位：亿元 公司 th 河北 山东 目标 50.0 9.5 1.1 7. 企业文化 战略文化——XX核心竞争力 7.1我们的行动纲领 行动纲领是对我们多年来实践的总结、提炼和系统化，它将核心价值观、战略思 考、战略执行和期望的结果之间的联系明晰表达。 行动纲领是我们统一思想、统一行动的纲领。 行动纲领是我们共同的信念、共同的目标、共同的行动、共同的成功。 7.2核心价值观使我们与众不同 我们有着优秀的企业文化，核心价值观是我们企业文化的灵魂，是我们的性格， 是我们做一切事情的出发点和根本，是我们共同的信念，共同认可的深信不疑的原则。 核心价值观使我们有了信任尊重的文化氛围，使我们有了创新变革的勇气，挑战 性的激情文化，使我们有了合作共赢的文化，使我们有了重视员工发展的文化。 对核心价值观的坚定信仰，对核心价值观的偏执和执行，对违反核心价值观的人 和事的零容忍，使我们把核心价值观贯彻在每一个人的一言一行、一举一动中，把核 心价值观溶化在每一个人的血液里，使我们把核心价值观体现在战略思考、战略执行 和期望的结果中。 我们的核心价值观 使命般的激情 信任并尊重每一个人 永不满足的挑战精神 鼓励创新 主动变革 创造奇迹的团队精神 共同发展 分享成功 7.3我们需要的文化和氛围 7.3.1信任和尊重的文化和氛围 ①信任并尊重每一个人是我们自始至终坚定不移的信念， 是公司发展壮大的基础， 我们坚信付出的信任和尊重 回报的必然是责任心和使命感。 ②信任和尊重的文化和氛围让每一个干活的人或在某一位置上的人有绝对的权力；在 明确的目标下，每一个人拥有最大限度的自由以自己的方式做事；每一个人都积极 参与，积极表达自己的意见，积极以创新的方式完成自己的使命。每一个人的潜能 都得到挖掘和释放。 ③信任和尊重的文化氛围让每一个人都有高度的责任心，都有主人翁的心态，都对自 己的工作承担责任。 ④信任和尊重的文化氛围需要好的风气和正气，需要员工有对的感觉，正气和对的感 觉让人们对事情的判断、问题的解决变得简单和直接。 7.3.2创新变革的勇气，挑战性的激情文化 ①永不满足，不断对自己提出新的要求，不断追求高目标是我们前进和发展的动力。 ②高目标不只是我们取得竞争优势战略的要求也是我们的信念。 ③以如履薄冰、如临深渊的心态，不断解决我们发展中存在的问题，持续改进，不断 进步，超越自己是我们的追求，不断超越自己，我们就会超越所有的人。 ④鼓励尝试、创新，允许犯错误，愿意交学费。 ⑤适应环境的变化，追求高目标，需要我们有主动变革的勇气，欢Ó、甚至热爱变革。 ⑥使命般的激情，全身心的投入和努力使看似不可能的事成为可能，使高目标变为现 实。 ⑦在不断创新、变革、挑战高目标的过程中，我们每一个人的专业水平、组织和管理能 力、学习能力得到持续的提高和进步，企业的核心能力不断形成和加强。 ⑧将个人自觉融入企业发展过程中，在压力与挑战面前，始终保持工作的热情，勇于 承担风险，不断探索新方法，学习，分享新知识与观念；能够从失败中学习，主动 改变不适应企业发展的环节和思维方式，具有灵活快速的应变能力。 7.3.3合作共赢的文化 ①我们知道我们每一个人，每一个人所在的团队，每一个公司，我们与合作者之间， 大家的利益是一致的，大家的利益是捆绑在一起的，大家休戚相关、荣辱与共，所 以我们追求多赢和共同的成功。 ②精诚合作，互相支持，互相学习的感觉、氛围让我们能达成一个人或部分人不能达 成的事业，让我们每一个人能感觉和体会到团队比自我强大。 ③只有通过团队精神和合作，我们才可能达成高目标，创造奇迹。 ④最好的实践共享使我们作为团队互相学习，共同进 步。 ⑤虚拟组织是跨部门合作、交流、学习的好办法，它促进资源共享，促进最好的实践共 享。 ⑥我们尽可能使我们的公司架构扁平，尽可能减少管理层级，尽可能让团队发挥作用。 ⑦我们尽可能的奖励团队，通过奖励团队鼓励团队合作和团队精神。 ⑧团队精神、合作共赢需要我们有开放的心态，站的高、看的远。 7.3.4重视员工发展的文化 ①满意的员工是企业发展的出发点和源动力 ②我们希望员工感觉到理解和关怀，我们希望员工满意，我们知道每一个人其实更在 乎发展：能力的提高、收入的增长、机会的增多。只有员工发展了，他才会满意，所 以我们重视员工发展的文化。 ③我们重视员工发展，不是仅仅培训他，教他怎么做，告诉他怎么做，我们是要给他 提供机会让他尝试，提供舞台让他施展，提供沃土让他成长，让他有机会努力，有 机会学习，在努力和学习的过程中发展。 ④我们让员工满意，不是让所有的员工满意，我们重视员工的发展，不是所有的人都 能发展，只有那些认同和执行企业核心价值观的人，愿意激情投入，有责任心和使 命感的人才能得到发展，那些不认同业核心价值观、没有责任心的人一定要让他离 开。 ⑤我们尽可能自己培养企业发展所需要的人才和领导人，尽可能为企业内部的员工提 供更多的发展机会。 ⑥我们希望每一个人都有危机感，都能感觉到非人际关系的工作压力，都能快速行动、 持续进步。 ⑦我们希望员工能在精神和物质两方面的需要都能得到满足，希望员工在这里能有自 豪感和成就感。 7.4对核心价值观的偏执创造奇迹 ◆对核心价值观的坚定信仰 ◆对核心价值观的偏执和执行 ◆对违反核心价值观的人和事的零容忍 ◆把不符合核心价值观的人清除出去，让我们拥有一支有共同信念的队伍 ◆把核心价值观贯彻在每一个人的一言一行、一举一动中，把核心价值观溶化在每一 个人的血液里 ◆把核心价值观体现在战略思考、战略执行和期望的结果中，溶入公司的聚焦战略的 管理体系和考核奖惩体系的所有行动中 7.5企业战略 7.5.1战略思考 战略是面对现实的分析，对各种理论和实践的综合，是包括直觉、悟性、智慧、洞 察力和创造性的思考。战略决定公司的方向和希望，决定公司做什么不做什么，决定 事情的轻重缓急，决定公司的资源配置。 我们在深刻理解自己的企业、深刻理解行业、深刻理解宏观形势和周围环境的基 础上，制定我们的发展战略，并不断根据形势变化修正我们的战略，使战略成为一个 持续的过程。 我们的战略是：FOCUS、NO.1、MARKET LEADER FOCUS：房地产行业具有很强的区域性，我们要聚焦于我们选定的区域，聚焦于 我们选定的城市，聚焦于我们选定的产品类型，聚焦于我们的商业模式，聚焦于我们 的核心能力。 NO.1：在选定区域和产品类型上做到第一 MARKET LEADER：在选定城市和产品类型上，做市场领导者，能够影响市场，引 导市场，重新定位市场 7.5.2战略执行：聚焦战略的管理体系 战略执行比战略制定更重要，大多数公司的失败不是因为战略制定不好，而是因 为战略执行的不好；战略制定比战略执行更困难，因为快速变化的形势和环境。 我们用聚焦战略的管理体系执行战略。聚焦战略的管理体系把战略 ·译成考核指 标体系，使我们有了共同的语言，共同的理解，共同的重点，共同的思考体系，共同 的行动指南。 聚焦战略的管理体系强调整合，强调沟通，强调参与，强调员工创新，强调主动 变革，强调奖励与战略相联系，和我们的核心价值观相一致。 聚焦战略管理体系把所有的资源整合和聚焦于战略，取得整体大于部分相加之和 的效果，取得整体最优化的效果，取得突破性的业绩。 7.5.3以结果为导向 股东价值最大化是战略的终极目标，也是企业存在发展的终极目标。要实现股东 价值最大化就必须要有满意的客户、高效的流程、满意的员工。 我们追求股东满意、客户满意、高效的流程、员工满意。 我们追求共赢和共同的成功。 我们追求结果的四个方面互为因果关系。 8. 考核指标体系的编制 8.1考核指标体系的概念 公司考核指标体系：是将各个项目的考核指标体系横向贯穿起来，集合成公司的 整体目标，包含两个层面，其一为各项目年度目标、项目整体目标，其二为公司年度 目标，各项目的年度目标之和即为公司年度目标。它是项目考核指标体系的延伸，项 目考核指标体系是将目标分解到本年度，而公司考核指标体系更聚焦于项目整体目标， 它将本年度目标分解至月度，将转年分解至季度，将后面的年份分解至年度，最多分 解至3个年度，各年度之和即为项目的整体目标。 项目考核指标体系：是在项目操作过程中，围绕项目责任书目标或阶段性经济指 标进行的月度分解与预计，并根据编制月份的完成情况、项目累计完成情况相应 调整后期计划，形成月度考核及全年考核的动态项目管理文件。 8.2考核指标体系在战略制订与执行过程中的位置 8.3考核指标体系的四个层面 8.4地产集团年度计划、阶段调整计划编制 ◆地产运营部、地产战略发展中心、地产财务管理部根据库存和新开项目情况、新增项目 情况及资金状况，初步汇总年度计划，上报至地产集团总经理办公会。 ◆地产集团总经理办公会年底确定次年整体战略目标。 ◆地产运营部将库存及新开目标初步分解至各分公司，并下达到各分公司运营部。 ◆地产战略发展中心将新增目标初步分解至各分公司，并下达到各分公司土地拓展部， 由土地拓展部传达到分公司运营部。 ◆各分公司运营部将指标下达到各相关部门，并组织编制。 ◆各分公司销管、财务等相关部门按照库存、新开、新增项目分解指标到年度和月度， 汇总到分公司运营部。 ◆各分公司运营部审核汇总，并经分公司总经理及相关部门经理签字确认后，上报地 产运营部。 ◆地产运营部审核各分公司的指标分解情况，形成地产集团次年经营预算初稿，报送 地产财务管理部。 ◆地产财务管理部汇总形成全年资金预算。 ◆地产集团总经理办公会最终审定年度指标。 ◆地产运营部形成地产集团的考核指标体系，下发到各分公司。 ◆各分公司总经理及相关部门经理签字确认并报送地产运营存档。 ◆阶段调整计划参照此流程执行。 8.5月度考核指标体系编制 周期：每月26日至次月25日；实际财务数据结果截止时间为每月25日 ◆地产运营部结合公司及项目年度考核指标的总体要求，结合下月集团现金流状况以及项目 具体情况，与各公司销管部充分沟通，于每月23日形成下月回款计划。 ◆经地产集团总经理办公会最终确定下月各公司及项目回款指标。 ◆地产运营部将已确定的回款指标于每月25日下发至各分公司销管部。 ◆各分公司销管部根据回款指标进行具体分解至各项目，经 销售副总审核后于26日报送 分公司运营部、地产运营部。 ◆地产战略发展中心于当月25日将最新的新增项目分解指标下发到地产公司运营部和分 公司土地拓展部，由分公司土地拓展部传达至分公司运营部。 ◆首先，各公司运营部与销管部分别编制出各项目当月初步动态成本及项目整体价格测 算，将结果量化，反映到项目利润率上，并对项目成本动态变化、及价格变化因素进行 充分分析；第二步，在保证项目整体利润率的前提下，结合动态成本、结合项目整体及 月度价格测算，结合项目市场状况，由运营部与销管部对后期成本的调整方向、余盘售 价的调整方向作出合理判断，成本与价格互动后共同形成当月项目动态经济指标明细。 ◆各分公司运营部组织各相关部门编写当月项目及公司考核指标体系，并于当月 28日形 成初稿及分析文件，报送地产运营部。 ◆地产运营部于当月31日组织各分公司运营部、销管部进行考核指标月度分析总结会，明 确要求，达成共识。 ◆各分公司运营部、销管部结合会议要求，调整指标，总经理及相关部门经理签字后于次 月2日形成正式项目考核指标体系及公司考核指标体系，报送地产运营部。 ◆地产运营部于次月4日形成地产集团考核指标体系。 管理规范 1. 人事制度 1.1聘用与离职 1.1.1新员工报到手续 ①交验学历证书、户口本、身份证及其岗位要求的其他证件的正本（如会计证等），并 收存上述相关证件复印件各一份及一寸彩色免冠近照8张； ②交付原工作单位开具的《终止劳动合同书》或《离职证明》； ③交付公司指定的医疗定点医院出具的体检合格证明（或由公司人力资源部将体检结 果由指定医院取回后分送至各二级公司人资部门），录用员工的体检费到各部门内 勤处报销； ④交付人力资源部指定的其它资料； ⑤填写《录用员工登记表》； ⑥签订《劳动合同》及《保守公司商业机密承诺书》； ⑦签订《新员工服装代购委托协议书》； ⑧办理员工胸卡、发放司标； ⑨地产公司人力资源部或二级公司人力专员（以下简称“人资部门”）填写《新增员 工登记表》； ⑩人资部门按《地产公司员工人事档案管理办法》为新员工建档，并录入员工电子档案。 注：新员工入司日期为参加公司人力资源部组织培训的具体日期，即依据《员工 报到证》底部标明的日期。如新员工培训后仍须回原工作单位交接工作或由于其它原因 不能及时到岗的，以实际报到日期为入司日期。 员工的个人信息有更改或补充时，应在一个月内向所在公司人资部门申报变更或 声明，以确保与员工本人有关的各项权益。 ◆姓名、身份证号码； ◆家庭地址和电话号码； ◆婚姻状况及家庭成员状况； ◆学历教育情况； ◆公司内的特殊（亲属）关系； ◆业务合作单位内的特殊（亲属）关系； ◆其他个人认为有必要知会公司的个人信息。 1.2人事关系的调转 按照《劳动法》的相关规定，所有新入司员工在报到时都应与原 用人单位终止劳 动合同，并于三十日内将人事关系转入公司指定的当地劳动人事部门并向所在公司人 资部门提供调转人事关系证明（农、渔业户籍员工除外）。逾期不能转入者，如属特殊 情形，需经总经理批准后方可留任。 1.3保险关系的调转 新进人员于报到后三十日内将保险关系转入公司，由公司按照《劳动法》的有关 规定于试用期第一个月开始为其缴纳“三险一金”。逾期不能转入者，如属特殊情形， 需提供缴纳证明，并经总经理批准后方可留任。 1.4劳动合同的签订 ①新员工应于报到当日持原工作单位开具的《终止劳动合同书》或《离职证明》在人资 部门签订劳动合同，如有特殊情况，当日不能办理的，则必须在10日内签订完毕。 ②新员工劳动合同期限三年，其中含试用期三个月。劳动合同起始日期以报到证日期 为准，终止日期为合同到期当月最后一天。如某员工报到证日期为2004年2月9日， 则其劳动合同起止日期为2004年2月9日至2006年2月28日。 ③正式员工劳动合同到期，公司如留任，将与其续签劳动合同，续签期限为一年（人 资部门须在劳动合同期满前15天办理续签手续）。 1.5员工转正考核的办理 ①地产公司人力资源部每月25日以通知形式公布参加下月转正考试员工名单，并于每 月5日（遇节假日、休息日顺延）组织当月转正考试。 ②试用期员工（入司二个月员工）按通知要求在规定时间、地点参加由地产公司人力 资源部统一组织安排的转正考试，如遇外派离津情况，需提前向人力资源部提出延 期考试申请。 ③转正考试成绩在70分（含70分）以上为合格，转正考试成绩合格的试用期满三个月 的员工到人资部门领取并填写《员工转正申请表》，并按相关程序分别由部门经理、 主管副总经理签字审批，审批合格后由人力资源部以通知形式进行公布。转正考试 成绩不及格的试用期员工，公司将延期一个月补考，补考成绩仍不及格，将予以辞 退。 1.6员工异动 员工发生职务异动，需向人力资源部或二级公司人力专员申领并填写《员工异动 审批表》， ①属于跨部门异动的，需经调出部门的部门经理和主管副总签字批准，报人资部门会 签。 ②属于跨公司异动的,需经调出公司的部门经理和主管副总签字批准，报人资部门会 签，调入公司部门经理签字批准，报人资部门会签。 ③属于跨集团异动的，需经调出部门的部门经理、主管副总签字批准后，报人资部门 会签后，报地产人力资源部。 ④《员工异动审批表》完成审批程序后，异动员工应填写《离职（调动）工作交接表》 并办理相关工作交接手续，及时报送人力资源部或异动员工所属二级公司存档，并 办理相关人事档案及保险关系调转手续。 1.7员工离职 员工离职包括：辞退（含开除）、辞职、劳动合同期满不再续签 员工申请辞职，由员工本人提前一个月填写《员工辞职申请表》及《离职审批表》； 公司辞退（开除）员工，由用人部门经理提前一个月填写《离职审批表》；员工合同到 期不续签,由不续签的一方填写《离职审批表》。 《离职审批表》需经主管副总经理审核后报人力资源部会签、总经理批准。人力资 源部应安排与离职员工进行离职面谈，了解辞职具体情形及原因，征询其对公司的意 见。 《离职审批表》完成审批程序后，离职员工应按“离职员工工作交接单”内容办 理工作交接手续，并及时报送人力资源部或二级公司人力专员，由人力资源部存档并 办理档案调转手续。（详细流程参见《员工离职实施细则》） 员工的离职未经批准，不得擅自离岗，否则以旷工论。 2. 薪酬福利 2.1薪酬 2.1.1薪酬构成 员工现金年收入包括固定收入和浮动收入两部分。 A.固定收入=岗位工资+工龄工资+异地津贴 ◆岗位工资：公司实行月薪制，岗位薪金是固定收入的主要组成。 ◆工龄工资：新员工进入公司工作，试用期转正后可以享受每月200元的工龄工资， 以入司日为工龄工资起算日，每满一年增加200元，三年以上不再累计。部门经理级 （含）以上人员均不享受工龄工资。员工若属于从公司离职后重新进入公司的情况， 其工龄将从最近一次进入公司起计算。 ◆异地津贴： 公司为派往异地工作的员工给予异地津贴， 总经理助理级（含）以上人员和派 往户籍地的员工均不享受此项津贴。 B.浮动收入以奖金体现，包括季度奖、半年奖、年终奖等，由公司根据考核指标完成情 况随时调整。 C.公司依政府规定替员工代扣代缴个人所得税。 2.1.2发薪日期和支付方式 公司按员工的实际工作天数支付薪金，付薪日为每月 8日，支付上月26日至当月2 5日的薪金。若付薪日遇节假日或休息日，则在最近的工作日支付。公司将在每月付薪 日前将薪金转入以员工个人名义开立的中国农业银行存折帐户内。 2.2福利 2.2.1社会保险及住房公积金 公司依政府规定，自员工入司满一个月后为员工购买社会保险，包括养老保险、 医疗保险、失业保险以及住房公积金，应由员工个人承担部分每月从员工工资中扣除。 具体险种、缴交比例依各地社会保险政策不同而有所不同，可向人力资源部及所在二 级公司人力专员咨询。 每月15日缴纳当月住房公积金，每月25日缴纳次月保险费用。每月15日前进入公 司员工，其当月保险由公司次月补缴；15日后进入公司员工，当月保险费用自行缴纳。 员工入司满一个月后，因个人原因不能将保险关系转移到公司，致使公司不能缴 纳社会保险的，员工本人须填写个人声明，其后果应由个承担。 2.2.2休假 员工假期共分为：法定节假日、婚假、产假、陪产假、丧假。 A.法定节假日：全体员工每年享受以下法定有薪节假日：元旦、 春节、国际劳动节、 国庆节，公司将按实际情况酌情安排员工休假。 B.婚假 符合《中华人民共和国婚姻法》规定结婚的员工，根据公司工作安排可享受七天 有薪婚假。员工婚假按自然天数计算，遇公休日、法定节假日不顺延，也不以薪金方式 支付给员工个人。员工在本公司服务期间只享受一次有薪婚假。 员工申请婚假需提前一周凭《结婚证》（复印件）及《休假申请表》（详见附表 一）报本部门经理、主管副总经理（部门经理以上员工须经总经理）批准并经人资部 门备案后方可休假。 C.产假 符合国家生育政策的女员工，产假为九十天，其中产前休假十五天；晚育女员工 （二十四周岁以上生育第一个子女）产假为一百二十天；女员工流产（含人工流产） 的，可凭医疗单位开具的证明，享受十五天的有薪休假。 女员工按照法律、法规规定享受产假的，产假期间工资照发，薪酬标准为基本工 资＋50％的绩效奖金，同时公司按规定为员工缴纳社会保险。 D.陪产假 配偶符合国家生育政策的男员工，凭医疗单位开具的证明可享受三天有薪陪产假 ， 男员工陪产假按自然天数计算，遇公休日、法定节假日不顺延；也不能以薪金方式支 付给员工本人。 E.丧假 员工配偶或直系亲属中子女、职工本人及配偶的父母死亡，可申请五天有薪丧假。 员工直系亲属中祖父母、外祖父母，兄弟姐妹死亡，可申请三天有薪丧假。 员工配偶祖父母、外祖父母，兄弟姐妹死亡，可申请二天有薪丧假。 丧假按自然天数计算，遇公休日、法定节假日不顺延；也不能以薪金方式支付给员工 本人。 除法定节假日外，其他休假审批流程详见本手册人事制度之请假制度。 2.2.3贺仪与奠礼 公司员工可享受：婚庆贺礼、节日贺礼、生日贺礼、丧葬慰问 A.婚庆贺礼：凡属本公司正式员工凭本人结婚证书领取结婚贺礼。员工申请结婚贺礼 最迟在领取结婚证书起一个月内。 B.节日贺礼：重要节日如下：春节、中秋节、“三八”妇女节等。每年逢重要节日，发 给每位员工一份节日礼物做为节庆贺礼。礼物由公司综合管理部提案，总经理批准， 于节前发放。 C.生日贺礼：公司正式员工生日时，由公司人力资源部提供的员工生日名单，订制生 日蛋糕，于员工生日当天发放。 D.丧葬慰问：公司员工亲属（配偶、父母、子女）死亡时，凭死亡证明书申请丧葬慰问 品，或通知公司人力资源部，由公司致以丧葬慰问品并委派人员送给死者亲属以表 慰问。 2.2.4员工体检 公司为保障职员的身体健康，每年将进行一次例行体检，当年入司的新员工除外。 2.2.5员工活动 依据年度战略目标实现情况，公司将组织不同规模的员工集体活动，如旅游等。 3. 学习培训 ①岗前培训 凡新进公司的员工，必须参加公司组织的岗前培训，否则取消参加试用期员工转 正考试资格。通过培训使新员工了解公司的历史、发展，企业文化、学习和掌握公司的 各项规章制度及有关业务知识。岗前培训由人力资源部统一组织实施。 ②在岗培训 凡公司员工都要接受公司统一安排的岗位培训。在岗培训主要是根据工作岗位及 阶段工作，有计划地安排培训内容。 ③公司提倡员工利用业余时间通过公司OA系统在线学习。 ④员工自入司后所参加的培训情况均会在人力资源部备案，并作为员工晋升参考依据。 4. 绩效考核 4.1转正考核 试用期满二个月的新员工须参加人力资源部统一组织的转正考试，考试合格者且 期满三个月进行个人及部门鉴定，经总经理批准后予以转正（详细参见《新员工转正 管理办法》）。 4.2考核指标体系 考核指标体系是公司开展各项工作所依赖的标准，是各公司、各部门乃至员工个 人考察评定工作成果的唯一标准。公司统一制定年度考核指标，各公司、部门进行考核 指标分解，并依据具体情况选择按月度或季度进行考核，年终进行年度考核。 5. 请假制度 5.1事假 ①如无充分理由，员工不得缺勤或请假，事假不付薪。 ②员工请事假，必须提前一天填写《休假申请表》提出书面申请，如不能及时请假应于 两日内持相关证明，经部门主管查实后补办审批手续。 ③员工请事假，两天以内（含两天）由所在部门经理批准，三天以上（含三天）由部 门经理审批后报所在公司主管副总经理批准（部门经理以上员工须总经理批准）， 员工请事假一次最多不得超过5天。 ④员工全年累计事假不得超过30天，超过视为自动离职。 5.2病假 ①员工进入公司前一律到公司指定医院接受身体检查，合格者方可被正式录用。 ②有病史的员工应提前告知公司备案，不得隐瞒，因此原因引发的各项事故由员工本 人担负一切责任。 ③病假单必须由社保或区级以上医院开出，经部门主管领导批准后才能生效，并由本 人在上班后将病假单及病历交回所在部门。如特殊情况不能到岗，当天应电话通知 部门经理。 ④员工患病治疗后，不能从事原工作也不能从事公司另行安排工作的，公司有权与其 解除劳动合同。 5.3请假审批流程 公司内部员工，凡外出（离津）者，包括因公、因私均必须逐级申报，填写《休 假申请表》，经批准后方可离津。 公司内部员工，请病假、事假及享受福利假期，必须填写《休假申请表》，两天以 内（含两天）者，经部门经理批准后生效。凡请假三天（含三天）以上者，逐级申报， 经总经理（二级公司）或主管副总（地产公司）批准后方可执行。 ◆公司总经理须经总裁批准，并报董事局。 ◆公司副总经理须经公司总经理批准，三日以上的须经集团总裁批准。 ◆公司各部门经理，须经主管副总经理批准，三日以上的须经总经理批准。 ◆公司各部门员工，须经本部门经理批准，并通报主管总经 理，三日以上的须经总 经理批准。 公司内部员工，凡不经过请假审批程序或未经批准而擅自脱岗外出，根据公司有 关规定按旷工处理。 6. 劳动合同 6.1劳动合同制管理 ①公司实行全员劳动合同制管理。员工所在单位与员工签订劳动合同。如所在单位不具 备独立法人资格，则由所在单位的上级单位或集团总部与员工签订劳动合同。 ②合同的签订、变更、解除等依国家、各地方相关劳动法规和公司相关规定执行。 6.2劳动合同签订范围 凡经面试合格被公司正式聘用并与原单位解除劳动关系，公司同意接纳其人事档 案关系的员工，均应与公司签订劳动合同。 6.3劳动合同的签订 以公司为单位与员工签订劳动合同，如员工由于工作外派，劳动合同由原 档案所 在地公司签订。 新进员工于报到当日需持解除劳动合同通知书办理签订劳动合同手续，如有特殊 情况，不能当日办理的，则必须于十日内办理完毕；合同终止日为合同到期当月最后 一天。 6.4劳动合同期限 合同期限初签为三年，其中试用期为三个月，合同起始日为员工入司时间，合同 终止日为合同到期当月的最后一天。员工与公司续签劳动合同，合同的续签期限为一 年。 6.5劳动合同的解除 ①员工有下列情形之一者，公司在通告本人后，即可解除劳动合同： ◆在试用期经考核被证明不符合录用条件； ◆在规定期限内未能调转人事关系； ◆因严重违反劳动纪律或企业规章制度被除名。 ②员工有下列情形之一，其所在公司应提前三十日以书面形式通知员工，解除劳动合 同： ◆员工患病或非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作，也不能从事由用人单位另 行安排工作的； ◆员工不能胜任工作，经过培训或调整工作岗位，仍不能胜任工作的； ◆劳动合同订立时所依据的客观情况发生了重大变化，致使原 劳动合同无法履行， 经协商不能就变更劳动合同达成协议的。 关于劳动合同管理的其它未尽事宜，请详见《sc地产推行劳动合同制度实施细 则》。 7. 奖惩制度 7.1奖励 为创造健康向上的企业氛围和不断进取的企业文化，公司将定期进行优秀员工评 比，依据员工工作表现及业绩评选出在企业发展过程中做出特殊贡献的优秀员工，并 予以一定奖励。 7.2处罚 为保证公司生产经营的正常实施及公司和员工的共同利益，公司将对违反基本遵 守的员工予以处分。 7.2.1处罚原则 保证公正、恰当的处分程序。 违纪行为较为严重时，将按国家有关法律处理。 处分结果记录于人事档案，并反映在工资、晋升过程中。 屡次违反基本遵守者将从重处理。 员工受到处分后有突出功绩、努力学习提高自我业务能力并有望发展者，可撤消 对其本人的处分。 7.2.2处罚方法 结合月度及年度考核对完不成任务者扣罚一定数额奖金； 对违反劳动纪律者随机给予经济处罚； 对有违反核心价值观行为及重大违纪、违法行为的员工视情节给予警告、降职、降 薪、留用察看直至辞退、开除之处罚。 行为规范 1.工作纪律 1.1工作时间 ◆每天早上8：30必须准时到岗，员工不得无故迟到、早退或脱岗。 ◆午休时间为11：30——13：00，员工可以就餐和休息，但此时间段内如有客户接待 工作，仍要照常进行，不得影响工作。 1.2工作纪律 ◆员工必须严格遵守工作纪律，不准串岗、聊天、或上班打瞌睡、嬉闹、大声喧哗，影 响他人办公。 ◆工作期间请不要看与工作无关的报刊、杂志或书籍。 ◆工作期间不得打牌、下棋、玩电脑游戏。 ◆工作时间内不要使用ICQ或OICQ聊天。 ◆工作时间不登陆、浏览与工作无关的网站。 ◆不得在办公场所吸烟、吃零食（口香糖等食品）。 ◆午就餐请勿饮酒，以免影响下午的正常工作。 1.3着装要求 ◆工作期间须穿公司统一制作的工服。 ◆男员工着衬衫、西装、深色皮鞋（短袜）、系领带。 ◆女员工着有袖衬衫、西装裙或西装裤、有袖套裙，着皮鞋，不准着无带、无跟凉鞋、 皮托等。 ◆工作期间应在工服指定位置正确佩带司标，不歪斜、遮挡。 ◆新员工上岗后如未配发公司统一工服的，需穿与工服颜色、款式相近的衬衫、西装。 ◆因换季需更换工装时，须按公司统一规定时间更换。 1.4仪表仪态 ◆工作时间员工必须保持饱满的精神状态，不得松垮懈怠。 ◆男员工发型发式统一的标准要求为干净整洁，头发不应过长。 ◆女员工发型要求文雅、庄重，梳理齐整，染发不得颜色夸张，长发可用发 卡等梳扎 在头后或盘在头上，不许散发、遮眼盖腮。 ◆男员工要刮净胡须，不准蓄须。 ◆女员工宜保持µ雅轻妆，打扮适度，不得浓妆艳抹，避免使用味浓的化妆品。 ◆员工在岗工作期间，除结婚、订婚戒指之外，不得佩戴其它任何饰物。 ◆保持指甲整齐、清洁，短于指端；不得涂有色指甲油。 ◆直接面对客户时，员工应严格按员工行为礼仪规范进行接待。 1.5接打电话规范 ◆电话铃响三次以内必须接听电话，语气要热忱亲切，不要生硬，语速适中，语言要 简单明了。 ◆接到电话先说“您好，XX公司、XX部门”或“XX公司、XX项目”等。 ◆不得长时间接、打私人电话。 1.6参加会议要求 ◆出席会议，必须按指定时间和顺序入场，按指定的位置就位，不迟到、早退。散会时， 依次退场。 ◆开会时，手机、传呼机等通讯工具要关闭或处于静音状态。 ◆按时出席会议遇特殊情况须提前请假。 1.7办公室日常规定 ◆办公室及销售现场等必须保持干净整洁，办公用品等不得乱堆乱放。 ◆大厦办公人员不得在办公室就餐（非特殊情况，晚上加班除外），销售现场员工不 得在销售大厅用餐。 2. 违反以上规范处罚办法如下 ①员工：员工违反以上《员工行为规范》的，一次扣除当月奖金500元；二次1000元， 第三次违反规定的，予以辞退处理。 ②部门经理：每部门有1名员工违反《员工行为规范》的，扣除部门经理当月奖金500元， 2名1000元，3名以上扣除当月全部奖金。 ③部门：各办公室、销售现场、工程部等室内外环境脏乱，办公用品乱堆乱放、有卫生 死角等现象的，予以部门通报批评，限期整改处理。 ④违反公司规定的员工和部门均将予以公司通报批评处理。 3. 《地产公司关于费用和付款管理的若干规定》 3.1费用报销 3.1.1流程 ①经手人填制“费用报销单”、粘贴原始票据。 ②按照签批权属进行签批。 ③财务部门进行票据审核。 ④出纳室进行报销。 3.1.2签批提示 费用报销的最终签批权集中在地产公司主管副总经理及项目公司总经理层面，地 产公司副总经理及项目公司总经理费用由地产公司总经理签批，具体为： 1、副总以下级别签批流程为：经手人签字→部门经理签字→主管副总经理或项目 公司总经理签字 2、副总级别签批流程为：经手人签字→副总经理或项目公司总经理签字 公司总经理签字 地产 地产集团职能部门发生的费用由主管副总经理签批；如果需要在各项目公司进行 报销的，还应该经过各项目公司总经理的签批。 签批人因故不能履行签批职责时（如：出差等），可根据需要进行必要的书面授 权，同时应经过授权人上级主管经理的签批。 3.1.3注意事项 ①报销金额必须填写清楚，大小写一致，不得涂改。 费用报销每周一次，时间为每周周三，其他时间不办理现金报销业务；实行车改 的公司车改补助每季度报销一次，时间为每季末最后一次报销日；地产公司手机费每 月报销一次，时间为每月最后一次报销日。 其他时间不办理现金报销业务。 ③各部门需指定专人负责部门费用报销业务，其他人员直接到财务部报销原则上将不 予接待。 ④各项目公司可以根据其具体情况细化对费用报销的具体要求。 详细规定请参见《thsc地产公司费用管理办法》。 3.2内部借款 3.2.1流程 ①经手人填制“内部借款单”。 ②按照签批权属进行签批。 ③出纳室领取借款。 3.2.2签批提示 内部借款的最终签批权集中在地产公司主管副总经理及项目公司总经理层面，副 总经理和项目公司总经理借款需由地产公司总经理签批，具体为： ①副总以下级别签批流程为：经手人签字→部门经理签字→主管副总经理或项目公司 总经理签字→财务经签字； ②副总级别签批流程为：经手人签字→副总经理或项目公司总经理签字地产公司总 经理签字→财务经理签字。 此外，如单次借款达到10000元（异地公司单次借款达到20000元）时，除了按照 上述签批程序进行签批外还应经过地产公司总经理和主管财务的副总经理的签批。 3.2.3注意事项 ◆每人每月累计借款次数不得超过2次。 ◆借款人用款后应持合法合规票据及时办理借款归还手续，到期一周仍未归还的，借 款人应于期满之日前向财务部门解释未能归还原因并提供预计归还时间。 ◆逾期一个月仍未归还的借款，财务部门将从借款人当月报销费用中抵扣，仍未抵扣 的部分将从借款人当月工资帐户中强行抵扣以清偿所借款项。 ◆支票类借款借款人在领取支票三日内即应持合法合规的原始发票，填写费用报销单， 报相关审批人签批后，到财务部门报销。因故到期未报者，应提前与财务部门联系， 说明原因并积极催办；其他规定同现金类借款。 ◆上述规定适用于现金及支票类费用性借款，工程付款类借款的管理参照《地产公司 工程付款操作规程》的相关规定进行。 3.3资金调拨 3.3.1流程 ①经手人填制“资金往来申请单”。 ②按照签批权属进行签批。 ③出纳室办理资金调拨手续。 3.3.2签批提示 签批流程为：经手人签字→部门经理签字→主管财务的副总经理签字； 如果资金调拨涉及地产公司之外的公司，除按照上述签批流程进行签批外，还必 须经过地产公司总经理的签批。 3.3.3注意事项 ◆往来申请单各项目必须填写完整方可进行签批。 ◆金额填写清楚准确，大小写一致，不得涂改。 3.4工程款付款 3.4.1项目工程资金计划流程 ①地产公司分配付款额度：地产运营部、各项目公司运营部、地产财务管理部分配各公 司工程付款总额度。 ②各项目公司提报付款计划：各项目公司按签批流程提报付款计划。 ③地产公司签批：地产运营部汇总各项目公司付款计划，并由地产公司运营部经理、 主管财务副总、总经理签批。 3.4.2签批提示 ◆“工程进度资金统计及批复表”（明细表） 项目负责人→项目公司运营部负责人→项目公司财务部经理→项目公司总经理。 ◆“工程付款进度表”（总表） 项目公司运营部负责人→项目公司总经理→地产运营部负责人→主管财务副总→ 地产公司总经理 3.4.3注意事项 总经理签批后，通过地产运营部下发各公司运营部，统一严格执行。 3.5各项目公司工程付款流程 3.5.1工程付款流程 ①合同签订和审批 ②开具“工程价款结算单” ③填写“项目付款单” ④财务部合同管理人员审核工程价款结算单和项目付款单并签字 ⑤财务部出纳付款 3.5.2签批提示 ◆工程价款结算单 项目经理→部门经理→运营部负责人 →财务部合同管理员 →主管副总经理（或项目 公司总经理） ◆项目付款单 经手人→部门经理→主管副总经理（或项目公司总经理）→财务部合同管理员。 各项目公司计划外付款累计总额10万元以上，除了依照资金计划内签批流程进行 签批外，“工程价款结算单”还应由地产运营部经理、地产公司总经理、主管财务副总 签字。“项目付款单”还应由地产公司总经理签批。 3.5.3注意事项 ①各项目公司在资金计划内按付款程序执行，计划外当期累计10万元以内的由项目公 司总经理最终签批，10万元及以上由地产公司总经理及主管财务副总最终签批。 ②原则上必须在合同审批后，持有签字齐全的工程价款结算单、项目付款单、合法的发 票方可付款。如确因特殊情况，未取得发票需提前付款，应由项目公司总经理签字， 并在三天内回票。 ③对于项目工程委托银行代收的水电费，应由工程部内勤填制内部借款单（签批流程： 经手人→部门经理），内勤将银行单据取走，并于一周内按“各项目公司工程付款 流程”签批程序补全手续，到财务部撤回借款单。 ④对于售后付款，特别是业主补偿，应严格审核补偿协议，按“各项目公司工程付款 流程”签批。并督促经办人员于三天内提供合法发票。 3.6退房款 3.6.1操作流程 ①客户申请退房退款（或退多交款） ②销管部填制退款通知单 ③相关责任人签署意见 ④房款出纳根据退款通知单制作资金计划并领导批复 ⑤房款出纳给客户备款并退款 ⑥产权人签字领款 3.6.2签批权属 ◆退房退款 ◆退多交款 各项目公司销管部经办人填制退款通知单并签字→项目公司销售部部经理签字→ 财务部退款专员签字→财务部部门经理签字。 3.6.3注意事项 其他特殊情况下的退款，均需主管销售副总经理和主管财务副总经理签字后方可 办理相关手续。销售部门需每星期报退多交款资金计划至地产资金管理部，各项目公 司根据自身情况安排退房款，并统一由财务部部门经理签字方可办理相关手续。 www.fdcew.com
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员工晋升考核管理制度PPT
晋升考核制度 晋升制度 为确保各部门员工的工作质 量，规范公司运营管理，提高效 益水平，树立和维护公司的良好 形象，达到可持续发展的目的， 实现公司的质量方针和目标，特 制定本文件。 晋升制度 一、人员的基本要求 二、 职业道德 三、员工晋升级别及评判标准 四、评定数据 五、评定与评判 一、人员的基本要求 具有（或相当）大专以上文化程度，中级以上技术 职称，具有相关专业足够的基层实际工作经历， 熟悉 相关的工作流程及相关技巧的专业特点； 二、职业道德 4 、遵守公司有 关规定，规范操 3 、有流畅的语言 2 、服从公司工 表达能力；熟悉学 习销售岗位的专业 1 、具备良好专 作安排，按时向 业能力和职业道 公司主管部门或 点，知晓销售岗位 德，履行销售岗 主管领导报告工 各个管理环节的重 位职责，遵 作（必要时应形 点内容，善于结合 守 « 工作行为规 文），并提交符 实际，达到管理目 范 » 、 « 保密 合标准要求的管 承诺要求 » 等公 理文件（包括记 司制度和有关管 录）。 理规定 知识和实际操作要 标和要求。 作，确保管理质 量，按时完成各 项管理任务。 三、员工晋升级别及评判标准 岗位等级分根据专业及能力为 一下五级：市场专员、主管、 经理、总监、总经理 三、员工晋升级别及评判标准 1 、市场专员级别评定标准 （ a ）具 有大专以 上文化程 度； （ b ）具 有相关专 业至少一 年以上的 相关经 历； （ c ）经过正 规标准培训具 有一定销售服 务经验，能准 确理解所培训 的专业知识标 准及管理规定 （ d ）有良 好的语言表 达能力，能 够在部门主 管的指导下 完成公司的 指定工作； （ e ）掌 握计算机 应用技 术，能够 独立使用 办公软件 系统进行 管理。 三、员工晋升级别及评判标准 2 、市场主管级别评定标准 （ a ）具有市场 （ b ）经过 （ c ）有清楚 （ d ）能独 专员的各项条 工作流程及操 语言表达能 立完成团队工 件，并具有 60 作专业培训， 力，能够结合 作指标，达到 天完成业绩指标 业绩指标合 销售部门特 团队业绩考核 10 万以上的； 格，经相关部 点，策划其管 标准。 门经理认定； 理； 三、员工晋升级别及评判标准 3 、经理级别评定标准 （ c ）能独立完成工作安排事项，达 （ a ）具有市场主管 （ b ）经过运营管理理 的各项条件，并具有 6 念的培训，团队业绩指 个月以上的实际员工管 标合格，经相关考核认 工作的业务和专业能力，能参与主持 理工作经历； 定； 公司营销团队建设，接受公司委派， 到组员平均业绩考核标准 5 万。具备 培训新员工的工作能力，具备学销售 能处理营销管理过程中出现的紧急情 况； 特殊情况：经总经理批准，有突出贡 献或有特殊专业技能的管理人员可破 格评为上任。 三、员工晋升级别及评判标准 4 、总监级别评定标准 （ a ）具备优秀经理的各项条 件，具有管理团队相关经验， 有 12 个月以上的实际操作能 力及相关管理的流程； （ b ）全面了解销售部日常工 作体系，具备培训新员工的工 作能力，具备销售工作的业务 和专业能力，主持公司营销团 队建设，接受公司委派，能处 理营销管理过程中出现的紧急 情况。 四、评定数据 级别 底薪 晋级考核 周期 月均业绩 考核指标 试用期 2 个 月，两个月 合计完成业 绩指标≥ 10 万 行为绩效 考核 （ KPI ） 指标 市场专员 3200 2 个月 ≧70 分 主管 4000 2 个月 平均组员月 业绩完成指 标≥ 3 万 ≧75 分 经理 5000 3 个月 平均组员月 业绩完成指 标≥ 1.5 万 ≧80 分 备注 五、评定与评判 公司相关部门会负责对本公司营销部 进行员工晋升的等级评定； 评级按级别规定时间进行，根据销售 部每阶段服务质量和业绩指标完成量、 员工 KPI 考核审核情况、企业反馈等 指标，由各部门经理及总经理进行评 定。 五、评定与评判 1 、晋级标准 (c) 连续两个 3 个月组员的 月个人业绩完 平均业绩完成 成超过 10 万 指标，经公司 者，经部门经 审核，可进行 员，经部门主管 理审核通过直 晋升申请经理 推 接晋升主管职 岗位 . (b) 特殊情况 （ a ）销售部 下，对有特殊贡 员工可根据以 献或具有特殊专 上参评数据， 达标合格者， 可进行晋升级 别申请； (d) 主管连续 业管理技能的人 荐，报请总经 理批准，可破格 定级； 位; 五、评定与评判 2 、降级标准 （ a ）连续两个月 未完成业绩目标， ( b ) 连续三个月 进行停用该岗位上 未完成指定业绩目 的职位以及相应的 ( c ) 审核过程中出 标，根据已完成业 薪酬； 现严重不符合，经 绩数量降级至对应 校方批准，提出对 的级别 ; 销售岗位进行降 级、停用等处理意 见，并报请总经理 审批。 谢谢观赏
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【员工晋升-PPT】64页员工职业发展通道设计方案
员工职业发展 通道设计 目录 职业发展策略 职业通道设计 晋升标准 晋升流程 **** 员工职业发展方案由四部分组成 公司战略和业务需求 1 职业发展 策略 2 职业通道设计 3 晋升标准 4 晋升流程 目录 职业发展策略 职业通道设计 晋升标准 晋升流程 对 **** 而言，职业发展规划的目的是保留有价值的员工并提高 员工对公司的贡献 **** 对员工职 业发展的期望 • 期望成为有价值 员工的长期雇主 员工个人 的职业发 展阶段 扩展在 **** 的工作阶段 在其他公 司工作 • 期望员工能不断 地为公司的发展 作出贡献 员工个人的职 业发展时间段 在其他公 司工作 有职业规划 员工个人 贡献 没有职业规划 提高员工 的贡献度 在其他公 司工作 • 期望员工能不断 提高自身的市场 价值 在 **** 工 作 良好的职业发展规 划能管理员工的职 业发展道路，延长 有价值员工的工作 时间段 时间 良好的职业发展规 划能不断激励员 工、提高员工的贡 献度 在 **** 工作 在 **** 工作 – 有职业规划 员工的市 场价值 在 **** 工作 – 没有职业规划 良好的职业发展规 在其他公司工作 市场价 值提高 时间 划能不断提高员工 在 **** 工作时的 市场价值，成为行 业专家 **** 的员工职业发展策略包括以下六个方面 1 职业发展规划应保证公司关键岗位的后备人才 2 以评价个人绩效、技能为基础，并综合考虑个人的职业发展 需要的职业发展规划 3 运用适中的节奏规划员工的职业发展 4 员工的职业发展既包括晋升，也包括工作轮换等其他职业发 展方式 5 对不同年龄阶段的员工采用不同的职业发展策略 6 在岗位发生空缺时，优先考虑内部晋升，战略性新设部 门加大外部招聘力度 1 职业发展规划应保证公司关键岗位的后备人才 良好职业发展规划保证下的 关键岗位补缺 管理岗位 10 人 技术岗位 10 人 技工岗位 30 人 8 人 8 人 • 职业发展规划与公司的战略和 业务目标的需求相一致，以保 证后备人才 2 人 • 良好的职业发展规划可以保证 **** 关键岗位的空缺以内部晋 升的方式得到及时补充 2 人 6人 24 人 10 人 关键 岗位 空缺 内部晋 升弥补 描述 外部 招聘 弥补 外部招聘 员工弥补 岗位需求 占 20% 2 以评价个人绩效、技能为基础，并综合考虑个人的职业发 展需要的职业发展规划 员工职业 发展规划 职业发展评价 + 能力态度 + 受训经历评估 个人职业发展需要 KPI 考核 3 运用适中的节奏规划员工的职业发展 职业发展规划中的节奏 快节奏 员工个人 的职业发 展阶段 适中的节奏 员工个人 的职业发 展阶段 时间 慢节奏 员工个人 的职业发 展阶段 时间 时间 员工个人 的职业发 展阶段 时间 • 快节奏表现为对于新入职的员工，立即 将其提升到最高的岗位，或在时间段内 进行快速的多次提升 • 较快地赋予员工级别，有助于激励员工 优点 的工作积极性 • 员工到达职业顶端后，会逐渐因工作缺 乏挑战性而没有工作积极性或离开公司 缺点 • 员工在短时间内可能并不具备新的技 能，往往会出现员工对新岗位不能胜任 的情况 • 适中的节奏表现为对于新入职的员工有 计划地安排其走向上一级的岗位，合理 安排每次晋升的时间段 • 慢节奏表现为对于新入职的员工在很长 的时间段才将其进行晋升 • 能不断激励员工的积极性 • 提高岗位的认知价值 • 有充分的时间学习下一个岗位的技能 • 员工能积累该岗位足够的知识 • 如果缺乏对职业发展的沟通，员工可能 对下一个岗位缺乏信心 • 员工对其他岗位的知识积累慢 • 不能有效激励员工 4 员工的职业发展既包括晋升，也包括岗位轮换等其他职业 发展方式 序列内发展与晋升 加入高层管理团队 子序列间轮岗 五种职业 发展方式 系间轮岗 系内序列间轮岗 5 对不同年龄阶段的员工采用不同的职业发展策略 典型的职业发展阶段 职业发展 确立阶段 探索阶段 14-25 岁 尝试阶段 25-30 岁 • 处于尝试阶段的人会判 断当前选择的职业是否 适合自己，如果不适 合，会采取相应的调整 • 对该阶段的员工，职业 发展的重点在于给予职 业发展规划的指导，对 不适合岗位的员工给予 工作轮换 稳定阶段 可能出现的职业 中期危机阶段 30-45 岁 45 岁以上 • 处于确立阶段的人已经 定下了明确的职业计划 • 处于稳定阶段的人主要 精力在于保有职位 • 对该阶段的员工，职业 发展的重点是给予晋 升，赋予更多的责任或 给予特殊任职 • 对该阶段的员工，职业 发展方面的空间和激励 效果有限；可以考虑福 利等其他方式给予激励 年龄 在岗位发生空缺时，优先考虑内部晋升，战略性新设部门 加大外部招聘力度 6 优先考虑内部晋升 优点 缺点 **** 的 状况 优先考虑外部招聘 • 当职位发生空缺时，优先考虑内部招聘能够激励 员工，鼓舞员工的士气 • 在公司晋升机会较少的情况下，有利于提高员工 对公司的贡献 • 员工为下一个岗位作准备时，能提高员工的技能 • 优化人员配置 • 企业文化一致 • 引入新的思维和解决问题的方式 • 可以聘用比目前内部潜在候选人更佳的员工 • 容易导致缺少外部创新的思维 • 可能会打击业绩好但没有得到晋升的人员 • 员工长期得不到提升会严重降低员工的 积极性和对公司的贡献 • 员工的技能增长缓慢 • 可能导致较高的成本 • **** 目前处于稳步发展的阶 段，中高层晋升机会较少 • 造船行业的特殊性和复杂 性，需要保留内部优秀的员 工 • 可以做到尽可能的公平 • **** 需要引进新的竞争性的思维方式 • **** 一些新设的战略性部门很难从内 部近期培养出足够数量的合格人才 推荐使用的方式：优先考虑内部晋升 战略性新设部门加大外部招聘力度 目录 职业发展策略 职业通道设计 晋升标准 晋升流程 目录 职业发展策略 职业通道设计 – 总体职业通道设计 – 技术中心项目范围岗位通道介绍 – 造船事业部项目范围岗位通道介绍 晋升标准 晋升流程 层级、子序列、序列、系的概念是本次 **** 员工职业发展设计 的主要脉络 层级 岗位行政级别的高低，如普通员工、基层管理人 员、中层管理人员、高层管理人员等 系 几个专业知识相近的序列的和，如人力资源、党 群序列同属于行政系 序列 一个专业类别，如人力资源、财务管理、生产制 造 子序列 一个专业类别的分支，如薪酬、培训、招聘 **** 的岗位可分为四个大的层级 项 目 重 点 高层管理人员 如：总经理、副总经理 中层管理人员 如：总助、副总师、一级助职以上 基层管理人员 普通员工 基层管理人员Ⅰ：如产品主管、工段长、股长等 基层管理人员Ⅱ：二级三级部门长（含助理）和 非行政领导职务如主任科员等； 如：调度员、 ×× 员 **** 的高层以下的岗位可依专业知识的差异性分为十四个“序 列”、五大系 生产系 行政系 技术系 财务系 管控系 生产制造序列 生产保障序列 质量管理序列 安全保卫序列 人力资源序列 行政序列 党群序列 技术工艺序列 技术设计序列 财务审计序列 投资发展序列 战略管理序列 造船管理序列 船舶经营序列 本次项目范围涉及岗位序列划分 船舶经营序列 船舶经营部内部岗位 党群序列 党委工作部、纪监室内 部岗位 造船管理序列 造船管理部、工程管理 部内部岗位 行政序列 两级办公室、风险管理 部内部岗位 战略管理序列 战略管理部内部岗位 人力资源序列 两级人资部内部岗位 投资发展序列 投资发展部内部岗位 安全保卫序列 两级安保部内部岗位 财务审计序列 财务中心、审计室内部岗 位 质量管理序列 两级质管部内部岗位 技术设计序列 技术中心内部技术岗位 生产保障序列 两级生保部、船运事业 部内部岗位 技术工艺序列 建造技术部内部岗位 生产制造序列 各事业部、生产单位内 生产类岗位 同一序列内部因专业知识的细分而形成子序列 举例 审计子序列 资金子序列 预算子序列 核算子序列 财务审计序列 **** 员工的职业发展主要有五种方式 序列内发展与晋升 加入高层管理团队 子序列间轮岗 五种职业 发展方式 系间轮岗 系内序列间轮岗 **** 员工的职业发展主要有五种方式 序列内发展 & 晋升 加入高层管理团队 子序列间轮岗 五种职业 发展方式 系间轮岗 系内序列间轮岗 序列内晋升是最常见的一种员工发展方式 序列内部晋升有利于激励员工、 鼓舞士气以及企业文化的传承。 但正如前面所讲到的，目前 **** 除了需要延续内部优先晋 升的传统外，应敞开大门加大 人才外部引进的力度。 序列内晋升在普通员工、基层 管理人员、中层管理人员三个 层级都会出现。 当一个序列出现某个岗位空缺 时就为内部的员工提供了晋升 的机会。 中管 … … 基管 … … 员工 … … 船舶 经营 序列 … … … … 生产 保障 序列 **** 员工的职业发展主要有五种方式 序列内发展与晋升 加入高层管理团队 子序列间轮岗 五种职业 发展方式 系间轮岗 系内序列间轮岗 子序列间轮岗可以丰富员工的专业知识、了解本序列整个 系统的运作、减少本位主义思想 举例 子序列间的岗位轮换可以 丰富员工的专业知识、了 解整个序列系统的运作、 减少本位主义思想。 审计子序列 资金子序列 预算子序列 当一个序列内的子序列间 专业壁垒不是十分明显时 可以采取定期子序列间员 工岗位轮换的做法。 核算子序列 这种类型的岗位轮岗主要 集中在普通员工和基层管 理人员两个层级。 财务审计序列 **** 员工的职业发展主要有五种方式 序列内发展与晋升 加入高层管理团队 子序列间轮岗 五种职业 发展方式 系间轮岗 系内序列间轮岗 系内序列间轮岗有利于人才跨部门的流动、优化 公司的人 力资源配置、为员工个人的职业发展开辟更广阔的空间 当某个序列的岗位出现空 缺时可以从同一系的其他 序列中挑选合适的人才。 行政系 安全保卫序列 人力资源序列 行政序列 这类的轮岗主要集中在基 层管理人员和中层管理人 员两个层级。 党群序列 系内序列间人员的轮岗有 利于人才跨部门的流动、 优化公司的人力资源配置、 为员工个人的职业发展开 辟 更广阔的空间。 举例 **** 员工的职业发展主要有五种方式 序列内发展与晋升 加入高层管理团队 子序列间轮岗 五种职业 发展方式 系间轮岗 系内序列间轮岗 系间的岗位轮换主要用于培养企业未来的领导人 生产系 船舶经营部 财务系 行政系 造船管理部 这类的轮岗主要集中在基 层管理人员和中层管理人 员两个层级。 战略管理部 系间的岗位轮换还有利于 培养员工的全局观、有利 于打破部门本位主义。 投资发展部 源于船舶制造业的特殊性 和复杂性，系间的岗位轮 换是培养复合型企业领导 人的重要途径。 设计系 **** 员工的职业发展主要有五种方式 序列内发展与晋升 加入高层管理团队 子序列间轮岗 五种职业 发展方式 系间轮岗 系内序列间轮岗 加入高层管理团队意味着将要承担企业发展的重任 总经理 行政副总 生产副总 技术副总 经营副总 总助 生产系 船舶经营部 财务系 行政系 造船管理部 战略管理部 投资发展部 加入公司 高层管理 团队是激 励中层管 理人员的 重要动力 源泉。 财务副总 设计系 加入高层管理团队意味着将要承担企业发展的重任 总经理 行政副总 生产副总 技术副总 经营副总 总助 船舶经营部 设计系 造船管理部 生产系 战略管理部 行政系 财务系 投资发展部 加入公司 高层管理 团队是激 励中层管 理人员的 重要动力 源泉。 财务副总 宽广的职业发展空间可以保留有价值的员工并提高员工对公 司的贡献 序列内发 子序列 系内序列 系 间 展与晋升 间轮岗 间轮岗 轮岗 中层管 理人员 基层管 理人员 普 通 员 工 加入高层 管理团队 目录 职业发展策略 职业通道设计 – 总体职业通道设计 – 技术中心项目范围岗位通道介绍 – 造船事业部项目范围岗位通道介绍 晋升标准 晋升流程 为了发挥某些设计员工的专业才华，技术设计序列员工在序列 内向上发展的通道有两条：专业线和管理线 专业线 专业线为具有专业才华而缺乏管理才能的员工开 辟了发展空间 管理线 管理线为具有管理才能的设计员工开辟了发展空间 线的级别介于序列与子序列之间，一条线包含多个子序列 技术设计序列 专业线 管理线 电装子序列 船体子序列 机装子序列 外装子序列 助理设计师 内装子序列 专业设计师 电装子序列 主管设计师 船体子序列 部长 机装子序列 资深设计师 外装子序列 中心主任 内装子序列 副总设计师 课长 技术中心目前实行的技术人员“双梯晋升制” , 与新华信的 设计思路基本相一致 技术线 管理 线 副总设计师 中心主任 资深设计师 部长 主任设计师 主管设计师 主办设计师 专业设计师 助理设计师 专业课课长 新华信认为目前的做法需要改进的是：主任设计师和主办设计 师岗位可以用来考察设计人员的管理才能，是专业设计师向上 发展的分流阶段 专业线 项目管理岗 管理 线 副总设计师 中心主任 资深设计师 部长 主任设计师 主管设计师 主办设计师 专业设计师 助理设计师 专业课课长 技术中心项目范围岗位序列划分 技术设计 序列 行政序列 管理线 项目管理岗位 技术线 行政序列 目录 职业发展策略 职业通道设计 – 总体职业通道设计 – 技术中心项目范围岗位通道介绍 – 造船事业部项目范围岗位通道介绍 晋升标准 晋升流程 造船事业部项目范围涉及四个系、九个序列的岗位 行政系 党群 行政 人力 安全 序列 序列 资源 保卫 序列 序列 生产系 生产 质量 生产 保障 管理 制造 序列 序列 序列 设计系 管控系 技术 工艺 序列 造船 管理 序列 造船事业部项目范围岗位序列划分 生产制造序列 人力资源序列 技术工艺序列 安全保卫序列 生产保障序列 行政序列 造船管理序列 质量管理序列 造船事业部生产制造序列相关岗位又可划分为六个子序列 管加子序列 涂装子序列 内装子序列 电装子序列 机械子序列 船体子序列 生产制造序列 （造船事业部内） 造船事业部生产制造序列相关岗位子序列划分 船体子序列 机械子序列 电装子序列 内装子序列 涂装子序列 管加子序列 目录 职业发展策略 职业通道设计 晋升标准 晋升流程 **** 任何岗位对员工技能的要求可分为三个组成部分：专业技 能、管理技能和造船体系知识 专业技能 Professional 是指员工从事某个特定序列岗位所需具备的专业 知识和能力 管理技能 Management 是指员工从事管理岗位所需具备的企业管理方面 的 知识和技能 造船体系知识 System 是指员工从事较高级岗位所需要具备的整个造船体 系和流程方面的知识 不同序列的岗位所要求的专业技能种类不同 序列 专业技能 人力资源序列 人力资源管理专业知识；国家及地方劳动政策法规 财务审计序列 财务管理专业知识；国家财经、税务、外汇、外贸 方面的政策、法规 技术设计序列 船舶设计及研发相关专业知识；船级社规则、规范 和国际公约 举例 处于同一序列不同层级的岗位对技能结构、技能水平的要求不同 专业 技能 中管 基管 员工 管理 技能 造船体 系知识 例如：技术设计序列不同线、不同层级的岗位对员工的技能 结构、技能水平要求不同 专业线 项目管 理岗位 示意 管理线 副总设计师 中心主任 资深设计师 部长 主任设计师 主管设计师 主办设计师 专业设计师 助理设计师 专业课课长 例如：生产保障序列中物资管理子序列技能结构、技能水平 也有所不同 管控系 生产系生产保障序列 物流管控 物资管理 部长 管理课长 产品主管 计划员 课长（计划、仓 管） 晋升需要员工在技能结构和技能水平上基本符合新岗位的要求 专业 技能 造船 体系 知识 管理 技能 岗位对技能的要求可以从岗位说明书中获取信息；员工的技能 水平可以从绩效考核结果和受训经历中获取信息 岗位技能结构及 水平要求 •最低学历 •相关资格证书 •专业知识 •业务了解范围 •能力要求 •工作年限 绩效能 力矩阵 匹配 程度 个人技 能结构 及水平 主管领 导评价 教育培 训经历 绩效能力矩阵是制定晋升决策的重要依据 高 表现尚可者 绩 效 表 现 符 合 要 求 表现尚可者 失败者 中坚力量 超级明星 表现尚可者 中坚力量 业绩不佳者 业绩不佳者 “ 超级明星” 和“中坚力 量”才有资格 作为晋升候选 人 低 低 符合要求 能力态度 高 主管领导对下属的评价是制定晋升决策的另一重要依据 主管领导评价 •主要优点 …… …… •主要不足 …… …… •结论 …… …… 主管领导对下属的评价 最具全面性 员工的教育背景及培训档案是制定晋升决策的又一重要依据 培训档案 •学历及专业 •内训课程及得分 …… …… …… …… •外训课程及得分 …… …… …… …… 候选人的教育背景 和受训经历是考察 其知识结构和知识 水平的重要参考依 据。 目录 职业发展策略 职业通道设计 晋升标准 晋升流程 **** 基层管理岗位Ⅰ * 晋升管理流程 一级部门长 直接主管 劳人室 依据 岗位人力资源需求 提名 提名候选人 初选 依据绩效记录初选候选人 综合评价决定 拟晋升人员名单 复选 审批任命 实施 协助并提供参考意见 审批、任命 办理相应的行政人事手续 **** 基层管理岗位Ⅰ * 晋升管理流程说明 流程步骤 依据公司人力资源 需求和岗位空缺 提名合适的侯选人 初选候选人员并整 理相应的背景材料 对候选人进行复选， 决定拟晋升人员名单 审批任命 通知最终人选并办理 相应手续 参与部门 责任 交付品 直接主管 提出人力资源需求 劳人室 整理汇总人力资源需求 和岗位空缺 直接主管 劳人室 提名侯选人 提名侯选人 侯选人名单 依据空缺岗位任职要求和 候选人绩效考核记录初步 筛选候选人 候选人复选名单 直接主管 对候选人员进行综合复选， 决定拟晋升人员名单 拟晋升人员名单 劳人室 协助复选 一级部门长 对拟晋升人员进行最终 审批、任命 劳人室 作出调整安排并办理相 应的手续 劳人室 岗位空缺列表 任命书 -- **** 基层管理岗位Ⅱ * （事业部岗位）晋升管理流程 一级部门党政联席会议 人力资源部 一级部门长 劳人室 依据 岗位人力资源需求 提名 提名候选人 依据绩效记录初 选候选人 初选 综合评价决定 拟晋升人员 复选 审核 审批任命 实施 协助并提供参考 意见 审核 审批、任命 备案 办理相应的行政 人事手续 **** 基层管理岗位Ⅱ * （事业部岗位）晋升管理流程说明 流程步骤 依据公司人力资源 需求和岗位空缺 提名合适的侯选人 初选候选人员并整 理相应的背景材料 对候选人进行复选， 制定拟晋升人员名单 审核拟晋升人员晋升 资格 审批任命 办理相应手续 参与部门 责任 交付品 劳人室 提出人力资源需求 整理汇总人力资源需求 和岗位空缺 岗位空缺列表 一级部门长 劳人室 提名侯选人 提名侯选人 侯选人名单 依据空缺岗位任职要求和 候选人绩效考核记录初步 筛选候选人 候选人复选名单 一级部门长 对候选人员进行综合复选， 制定拟晋升人员名单 拟晋升人员名单 劳人室 协助复选 人力资源部 通过多种途径的调查了 解，对拟晋升人员的胜 任资格进行进一步审核 审核结果 对拟晋升人员进行最终 审批、任命 备案 任命书 一级部门长 劳人室 一级部门党政联席会议 人力资源部 劳人室 作出调整安排并办理相 应的手续 -- **** 基层管理岗位Ⅱ * （职能部门岗位）晋升管理流程 公司党政联席会议 一级部门长 人力资源部 依据 岗位人力资源需求 提名 提名候选人 依据绩效记录初 选候选人 初选 复选 综合评价决定 拟晋升人员 审核 审批任命 实施 审核 审批、任命 备案 办理相应的行 政人事手续 **** 基层管理岗位Ⅱ * （职能部门岗位）晋升管理流程说明 流程步骤 依据公司人力资源 需求和岗位空缺 提名合适的侯选人 初选候选人员并整 理相应的背景材料 对候选人进行复选， 制定拟晋升人员名单 审核拟晋升人员晋升 资格 审批任命 办理相应手续 参与部门 责任 交付品 提出人力资源需求 整理汇总人力资源需求 和岗位空缺 岗位空缺列表 提名侯选人 提名侯选人 侯选人名单 依据空缺岗位任职要求和 候选人绩效考核记录初步 筛选候选人 候选人复选名单 一级部门长 对候选人员进行综合复选， 制定拟晋升人员名单 拟晋升人员名单 人力资源部 通过多种途径的调查了 解，对拟晋升人员的胜 任资格进行进一步审核 审核结果 对拟晋升人员进行最终 审批、任命 备案 任命书 一级部门长 人力资源部 一级部门长 人力资源部 人力资源部 公司党政联席会议 人力资源部 人力资源部 作出调整安排并办理相 应的手续 -- **** 中层管理岗位晋升管理流程 公司党政联席会议 公司主管领导 岗位人力资源需求 依据 提名候选人 提名 依据绩效记录初选 候选人 初选 综合评价决定 拟晋升人员名单 复选 审核 审批任命 实施 人力资源部 党委工作部 协助并提供参考意 见 审核 审批、任命 办理相应的行政人 事手续 **** 中层管理岗位晋升管理流程说明 流程步骤 参与部门 责任 交付品 依据公司人力资源 需求和岗位空缺 公司主管领导 党委工作部部 人力资源部 提出人力资源需求 整理汇总人力资源需求 和岗位空缺 岗位空缺列表 提名合适的侯选人 公司主管领导 党委工作部部 人力资源部 提名侯选人 提名侯选人 提名侯选人 侯选人名单 依据空缺岗位任职要求和 候选人绩效考核记录初步 筛选候选人 候选人复选名单 拟晋升人员名单 初选候选人员并整 理相应的背景材料 人力资源部 对候选人进行复选， 制定拟晋升人员名单 公司主管领导 对候选人员进行综合复选， 制定拟晋升人员名单 人力资源部 协助复选 审核拟晋升人员晋升 资格 党委工作部部 审核结果 人力资源部 通过多种途径的调查了 解，对拟晋升人员的胜 任资格进行进一步审核 审批任命 公司党政联席会议 对拟晋升人员进行最终 审批、任命 任命书 人力资源部 作出调整安排并办理相 应的手续 -- 办理相应手续 谢谢观看
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员工晋升机制(完)
员工晋升机制（完） 为加强公司人才梯队建设，建立规范的“能者上，平着让，庸者下”的用 人机制，充分调动员工的主动性和积极性，达到发现人才、培养人才、留住人才 的目的，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，制定本机制。 一、员工职业发展通道 我们了解员工的满足感不仅仅来自职级的上升和工资的上调，还来自于技 术水平、专业水平、管理技能的提高等多个方面，因此公司建立多阶梯的晋升机 制。 多阶梯晋升办法将公司岗位分为三大类、五个职系： 1、 三大类是指：管理岗位、专业技术岗位和操作技能岗位， 2、 五个职系分别为： 1）管理职系，适用于担负领导职责或管理任务的工作岗位； 2）技术职系，适用于从事技术工作，具有相应专业技术水平和能力要求的 工作岗位； 3）营销职系，适用于从事直接客户开发、业务销售的工作岗位； 4）专业职系，适用于以专业知识从事业务管理、支撑的工作岗位； 5）操作技能职系，主要为承担具体操作职责的工作岗位。 3、因此员工职业晋升通道可按照以下三条通道晋升职位，实现自己的职业 发展目标： 1）操作人员通道：可以是职级上的晋升初级→中级→高级，也可以是职位 上的晋升员工→领班→副主任→主任→副经理→经理→副总监→总监→副总经 理→总经理。 2）专业、技术人员通道: 可以是职级上的晋升维修员→技师→工程师等， 也可以是职位上的晋升员工→领班→副主任→主任→副经理→经理→副总监→ 总监→副总经理→总经理。 3）管理人员通道:指职位上的晋升员工→领班→副主任→主任→副经理→ 经理→副总监→总监→副总经理→总经理。 二、分级评审权限 1、集团公司人员晋升 序号 岗位职级 提名人 评审人 备注 1 副经理以下 部门经理 中心负责人 报人事部门备案 报人事部门备案 2 副经理、经理 中心负责人 人力资源中心、 各中心分管副总 裁 3 总监、副总 总经理 董事会 报人事部门备案 4 总经理/副总裁 董事长 董事会 报人事部门备案 2、分子公司人员晋升 序号 岗位职级 提名人 评审人 备注 1 副经理以下 部门经理 子公司总经理办 报人事部门备案 公会 2 副经理、经理 子公司总经理 子公司总经理办 公会 报人事部门备案 3 总监、副总 子公司总经理 集团各专业分管 副总裁 报人事部门备案 4 副总经理/总经 理 董事长 董事会 报人事部门备案 三、员工晋升条件 序号 1 2 职等类别 主管人员 3 4 职务名称 职能部门主管或助理 技术部门主管或助理 学历要求 专科以上 职能部门经理或副经理 管理人员 技术部门经理或副经理 本科以上 职称 工作经验 初级 一年以上相关工作经验 中级 二年以上相关工作经验 中级 三年以上相关工作经验 高级 四年以上相关工作经验 5 公司经理或副经理 中级 五年以上相关工作经验 6 高层 中级 八年以上相关工作经验 1、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务/职级晋升资格： 1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职 务满两年； 2）历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上，且无任何违规、受罚记录；； 3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资 格条件； 4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与 能力要求，考核成绩要求在 80 分以上。 2、晋升考核内容（业绩+其他能力）： 1）员工背景：年龄、学历、专业特长、工作经验、稳定性和上进心等。 2）工作表现：是否掌握有关工作的专业知识和技能；是否具有较强接受 能力、适应能力、执行力；是否有扎实的岗位基础；是否对工作热情，有责任感 有务实态度等。 3）工作业绩即历年来绩效考核平均成绩在 80 分以上。 3）工作能力：是否具有较广泛的知识面；是否具有调动和影响他人积极 性的能力；是否具有解决问题的能力；是否能使本部门的工作运转正常；且使 本部门积极配合其他部门的工作；具有团队精神和全局观念。 根据公司五大职系的不同，订立不同的晋升审查基准， 因为不同体系及 职务，有不同能力项目，因此，依照管理职系，专业、技术体系，营销职系，操 作技能职系，或是设计、工程管理、销售、人事总务、经营企划、财务会计等几大 类，依各个职等订定不同的审查基准。具体详见各职系不同的《岗位说明书》。 3、高层管理人员的晋升（总监级、总经理级）须考核一定的资历、能力及年 终目标达成率之外，还须依据其年终 360 考核，全方位的对其在工作态度、团队 协作、人际沟通能理等方面进行考核评分。 4、有下列行为者不能参与晋升 1）一年内违反公司各类规章制度被记过处罚者。 2）一年内有重大工作失误者。 3）一年内已通过特殊途径或方式得到晋升者。 四、特殊晋升条件 1、所在团队建设与维持公司秩序的需要； 2、业绩突出，屡创历史新高者； 3、对公司发展提出重大建议为公司采纳，并产生重大经济效益的； 4、 有其它重大突出贡献，经公司讨论认定应当给予晋级嘉奖的； 5、因公司或部门团队建设需要或其他情形的晋升； 五、晋升的形式 1、定期：公司每年根据公司的营业情况，有年底进行统一晋升员工。 2、不定期：在年度工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员工，随时予 以晋升。 3、试用期员工，在试用期间，工作表现优秀者，由试用部门推荐，提前进 行晋升。 六、晋升的办理 1、晋升时机： 1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储 备，人力资源部每两年组织一次员工晋升。 2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依程序办理 晋升。 2、晋升办理程序 1）确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布 拟新任领导者的职务类别、数量及具体要求。 2）推荐合适人选：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》 （附件 1）并初步审查后交人事部门； 3）晋升考核：人事部门根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查， 对于审查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求 进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》(附件 2:主管人员适用； 附件 3:管理人员适用)。 4）决定人选：人事部门汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最 高核定人签发任命通知。 附件 1 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 籍贯 政治面貌 个人爱好及特长 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 在本公司 工作年限 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 年 日 拟 晋 升 职 位 推 荐： □晋升 □后备领导者 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 拟晋升部门（公司） 拟晋升职务 月 累计聘任 年限 年 个月 部门负责人意见 公司负责人意见 职 缺 状 况 ○是 ○否 ○后备人才 ○其它 历年考核成绩达规定的标准是： 人 资 部 职 格 查 力 源 任 资 审 考 核 成 绩 审 核 意 见 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理； ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推 荐时，由公司（部门）负责人填写并签名。 附件 2 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 姓名： 考核项目 拟任职部门： 考核内容 拟任职职务： 分 值 员工自 评 主管评 估 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 工作与团 体协作 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定 资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 30 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 指 导 协 调 1、经常注意保持下属的工作积极性 工 作 能 力 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 20 4、在人事安排方面下属没有不满 2、主动努力改善工作环境的提高效率 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 15 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总 是 90-100%分值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从 不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核 成绩。 小计 附件 3 员工晋升综合素质与能力考核表 （管理人员适用） 姓名： 序号 项目 1 2 团队合 作 拟任职部门： 要素 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人 积极的反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方 法 不断创 新 6 7 8 9 10 11 12 快速学 习并不 断分享 知识 责任心 与主动 性 分值 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法 改善工作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要 求 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪 本行业先进技术和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 工作尽心尽责，任劳任怨 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难 问题并着手解决 15 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强 的数据观念 10 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方 或表达自己的意图 16 合计 主管 评语 小计 10 保证完成每一项工作的准确性与及时性 工作能 力 主管评估 10 13 15 员工自 评 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动 调动各方面资源以实现目标 3 5 拟任职职务： 10 100 签名: 员工 签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总 是 90-100%分值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从 不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩 光阴无涯的荒原，于一段温柔往事里，缄默不语。一幕风雪中捧花的馈赠，默记下一种花的笺语，深情，香软。韶华匆促，握不住指缝穿行的流风，那一程隔山隔水的约定，又岂是惧怕了沿 途相迎的风雨？！又岂是今生能够翻越的遥迢？！旷寂无声的世界，将自己放逐流年深处，循着隐约悠扬的琴声，那一片花叶缤纷的伏途迷津，终有个人来牵手引路，引入一处雪月圆满的幸 福。 盈盈冬情开一朵风花，落雪凝香的清冷，蛰伏在月光中，如鳞带殇的剥落，是谁，在用心收藏。思绪冉冉，挽起云影风歌的手，冬雪藏不住的风情，露出一角红藕的娇俏。那年，那月的 情话，是经年凉不透的月色，任时光沦陷，沧桑了容颜，依然，无约挂起。你用泪水打碎的一杯月光，初一、十五都在水中，一个让人看到圆满，一个让人目睹残缺。铺一宣花的颜色，写一首 泪水研墨的诗，托风，寄给远走的背影，不需要任何人读懂。我写的新词，你却说，是旧人的言语。换一张面孔相见，为何？依然恍若故人。 人世半生，紫梦一卷。太多难舍的眷恋，沦为荒凉的记忆，又仿似格外的平宁与安妥；太多未尽的情意，缀成一个个封尘的故事，染了风月的沉香与古意。一纸淡描浅画的书写，将饮露 陈年收藏，雨水洗过的明亮，花吹雪落的清隽。看惯岁月中的风云变幻，才明白，有些人，不必太用心，有些事，不可太执意。嗔痴，虚妄，穿过迢迢千里的冷冽，相遇了内心的寂静山河。尘 光潋滟的心畔，遗忘了彼岸花繁的邀约，徐徐千帆落影，无言，亦厚重。 岁月无声流转，年年温馨刻画的印记，风物明净一般，润一份清浅心境。花凝朝露，不染风尘，光阴永恒的底色，一如初遇的白。一座灵魂安逸的神秘园中，执爱柔软的触碰，不曾有丝 缕的伤害，默然陪伴的温柔，恰如一抹轻暖坐拥春懿。一朵心花，为一人绽放，一种情怀，为一人开启。风浅唱，水清吟，一起挽手走过的山山水水，织锦一袭素艳的罗衣时光。 生命的恒长里，凭自己的能力去背负。那些情深意重，那些被自己宽宥的爱，深沉于打捞不起的海洋。那个桃红李白的春天，结出一季丰硕的秋情，一片贫瘠的旧年往事，开一朵雪花的 芬芳与感动。感谢岁月恩慈，曾以为的奢侈，无需卑微地祈求，都已意外地拥有。感谢光阴成全，曾用心许下的承诺，都能够不失信地准时兑现。 光阴无涯的荒原，于一段温柔往事里，缄默不语。一幕风雪中捧花的馈赠，默记下一种花的笺语，深情，香软。韶华匆促，握不住指缝穿行的流风，那一程隔山隔水的约定，又岂是惧怕了沿 途相迎的风雨？！又岂是今生能够翻越的遥迢？！旷寂无声的世界，将自己放逐流年深处，循着隐约悠扬的琴声，那一片花叶缤纷的伏途迷津，终有个人来牵手引路，引入一处雪月圆满的幸 福。 盈盈冬情开一朵风花，落雪凝香的清冷，蛰伏在月光中，如鳞带殇的剥落，是谁，在用心收藏。思绪冉冉，挽起云影风歌的手，冬雪藏不住的风情，露出一角红藕的娇俏。那年，那月的 情话，是经年凉不透的月色，任时光沦陷，沧桑了容颜，依然，无约挂起。你用泪水打碎的一杯月光，初一、十五都在水中，一个让人看到圆满，一个让人目睹残缺。铺一宣花的颜色，写一首 泪水研墨的诗，托风，寄给远走的背影，不需要任何人读懂。我写的新词，你却说，是旧人的言语。换一张面孔相见，为何？依然恍若故人。 人世半生，紫梦一卷。太多难舍的眷恋，沦为荒凉的记忆，又仿似格外的平宁与安妥；太多未尽的情意，缀成一个个封尘的故事，染了风月的沉香与古意。一纸淡描浅画的书写，将饮露 陈年收藏，雨水洗过的明亮，花吹雪落的清隽。看惯岁月中的风云变幻，才明白，有些人，不必太用心，有些事，不可太执意。嗔痴，虚妄，穿过迢迢千里的冷冽，相遇了内心的寂静山河。尘 光潋滟的心畔，遗忘了彼岸花繁的邀约，徐徐千帆落影，无言，亦厚重。 岁月无声流转，年年温馨刻画的印记，风物明净一般，润一份清浅心境。花凝朝露，不染风尘，光阴永恒的底色，一如初遇的白。一座灵魂安逸的神秘园中，执爱柔软的触碰，不曾有丝 缕的伤害，默然陪伴的温柔，恰如一抹轻暖坐拥春懿。一朵心花，为一人绽放，一种情怀，为一人开启。风浅唱，水清吟，一起挽手走过的山山水水，织锦一袭素艳的罗衣时光。 生命的恒长里，凭自己的能力去背负。那些情深意重，那些被自己宽宥的爱，深沉于打捞不起的海洋。那个桃红李白的春天，结出一季丰硕的秋情，一片贫瘠的旧年往事，开一朵雪花的 芬芳与感动。感谢岁月恩慈，曾以为的奢侈，无需卑微地祈求，都已意外地拥有。感谢光阴成全，曾用心许下的承诺，都能够不失信地准时兑现。
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蓝绿色卡通关爱学生心理健康主题班会PPT模板
小学生家长主题班会 关爱学生 心理健康 心理健康知识主题班会 汇报人： XX 老师 时间： 2021.X.X 序言 很多家长都觉得自己的孩子不喜欢学习，完全没有认真学习的态度。其 实在孩童这个年龄段，是对未知世界最有探索欲望的时候。孩子对于学习没 有兴趣，往往在于我们的引导不对，甚至扼杀了孩子与生俱来的求知欲。心 理学专家就给家长分析了小学各年级孩子的心理特点并给出了相应的对策。 看一看这些黄金对策能不能帮助你们的孩子摆脱不爱学习的烦恼。 目录 /content 01 各年级心理特点及对策 02 家长对孩子教育的类型 PART 01 各年级心理 特点及对策 心理知识 心理健康 健康知识 0 1. 各年级心理特点及对策 一年级学生心理特点 01 年龄小 02 自制力较差 03 好动 04 好奇心重 0 1. 各年级心理特点及对策 一年级学生心理特点： 由于刚刚进入小学教育体系，一年级的小学生面对新生活会有一定的探索欲望，但对于教学的安排也有可能 会有些抵触情绪，如此在施教方面可多让孩子进行一些体育活动或游戏来引领学习。 教学具有趣味性 以活动和游戏为主 教学自主 教学合作 探索学习 自主学习新知识，运用新知识。 0 1. 各年级心理特点及对策 二年级学生心理特点： 功能发育处于“飞跃”发展的阶段 他们的大脑神经 他们的形象思维 活动的兴奋性水 仍占主导，逻辑 平提高，表现为 思维很不发达， 既爱说又爱动。 很难理解抽象的 概念。 他们的注意力不 十分喜欢自主性 持久，一般只有 的活动。 20-30 分钟。 不喜欢被动性的 知识灌输。 0 1. 各年级心理特点及对策 二年级学生心理特点： 因而一些健康的益智游戏和动画片能够帮助 孩子训练各项思维能力，有助于其思维的扩 散和实践能力的成长。比如： 超级飞侠 螺丝钉 去吧皮卡丘 0 1. 各年级心理特点及对策 三年级学生心理特点： 学习时容易被新颖的内容所吸引，兴趣十分广泛，几乎任何游戏活动都喜欢。注意不够稳就需要在课余进行 一些补充。像一些好的学习网站，譬如”乐在学途”就能通过小游戏的形式为孩子查遗补缺，巩固知识点。 对策 由于此阶段学生的注意力较差，在课堂学习过程中常常会因为走神而遗漏很多知识点， 这就需要在课余进行一些补充。像一些好的学习网站，譬如”乐在学途”就能通过小 游戏的形式为孩子查遗补缺，巩固知识点。 0 1. 各年级心理特点及对策 四年级学生心理特点： 感知觉的无意性和情绪性比较明显。身体练习时容易被新颖的内容所吸引，经常忘记练习的主要目的。兴趣 十分广泛，几乎那项体育活动都喜欢，感知动作的要领比较笼统，容易把相近的动作混淆起来，时间和空间 感较差。注意力不够稳定，不易持久，有意注意虽有发展，但还很不完善。集中注意力的能力较好，交换练 习的时间应控制在 20 分钟内。 对策 无意记忆还占相当优势，因此，讲解不宜过长，叙述动作要领和练习方法要提纲挈领。 情感容易外露，爱争论问题，容易激动，动不动就提出批评意见，但仍愿意依靠老师， 希望老师来做主。 0 1. 各年级心理特点及对策 四年级男生女生 男女生之间开始出现界限，男女生之间容易保持一定 的距离，站队时的间距都比低年级大了，不愿意站的 很近。 自我评价意识开始形成，担心自己体育成绩 不佳、担心自己在练习中影响集体。开始能分辨同学 中体育能力的高低及学习态度的好坏。愿意听表扬， 要求老师采取公平态度，老师批评不当，就不乐意， 特别是女生。 0 1. 各年级心理特点及对策 四年级学生心理特点： 1 视觉和听觉的感受性已发展到一定水平 2 3 感知事物的精确性也有所改善 4 5 注意分配能力也有提高，在注意腿的动作同时，还能注意到手或脚的动作，注意上下肢动作的同时，还能 注意到重心的变换。 感知事物的目的性比童年阶段明确 集中注意能力有所发展，集中注意、专心 致志的时间可达 25 分钟左右。 0 1. 各年级心理特点及对策 五年级学生心理特点： 已从具体形象思维向抽象逻辑思维过渡，但仍然是 同直接与感性经验相联系，仍然具有很大成分的具 体形象性，仍习惯于模仿实际动作。 有意记忆在不断发展，开始由教师布置任务的记忆 过渡到自觉的记忆。 0 1. 各年级心理特点及对策 1.需加强启发式教学，发展学生比较、分析，综合思维的能力。 2.女生在一起活动开始注意性别界限，男性女性的性别特点明显地 表露出来。集体意识显得强烈，与其他小组的对抗意识越来越强， 五年级学 喜欢与同学协作参加竞赛性的练习，愿意练习竞技运动中的一些基 生对策： 本动作，但仍十分喜欢游乐性、趣味性、活动性游戏。 3.自我评价意识逐步得到发展，愿意摆理由讲道理，智力和体力相 结合能力得到发展，对老师的行为敢提出批评意见，对老师不公正 的处理会有不满的表现。不愿违反规则，十分重视约定事项。 0 1. 各年级心理特点及对策 六年级学生心理特点： 学生的自主意识逐渐强烈，喜欢用批判的眼光看待其他事物， 有时甚至还对师长的正当干涉感到反抗抵制。情绪不很稳定。 但由于意志力还不够坚强，分析问题的能力尚在发展之中， 所以一旦遇到困难和挫折又容易灰心、颓丧。造成这种情况 的最主原因，是青春期的生理发育与性的成熟。 对异性的关注。希望异性关注自己并受到异性喜爱，喜欢和 异性在一起。我们常常会见到这样一些现象：有女孩子在场， 男孩变得格外兴奋，以 " 男子汉 " 的姿态博取女孩子的喜爱； 与男孩子交往，女孩子更爱打扮，眉目传情，故作姿态，以 引起男孩子的注目。在异性方面表现自己，互相取悦、吸引， 是健康的性心理。 0 1. 各年级心理特点及对策 六年级学生心理特点： 个体心理的发展。青春期中，人的记忆力增强，注意力容易集中、 敏锐，特别是由于抽象思维逻辑思维能力的大大加强了，不但兴趣、 爱好变得更加广泛、稳定，而且渐渐形成了看待事物的标准，使自 我意识、自我评价和自我教育的能力也得到了充分发展，初步形成 了个人的性格以及人生和世界的基本看法。但由于意志力还不够坚 强，分析问题的能力尚在发展之中，所以一旦遇到困难和挫折又容 易灰心、颓丧，或者会出现理智不能驾驭感情的现象。 0 1. 各年级心理特点及对策 六年级学生心理特点： 学习方面： 随着年级的增高，孩子们的知识学习广泛了，内容增加了，难度加 大了，作业量相对多了，学习方法改变了。所以出现了一部分同学 求知欲增强，对知识十分渴求，总有一股生怕落后的不服输思想， 学习很自觉；而有一部分同学则出现惰性，怕辛苦，或因为知识的 掉坎而自信心丧失，成绩出现较大滑坡；也有一部分同学协调不好 不同学科的学习，学习出现偏科现象。所以加强对孩子的心理健康 教育很重要。 0 1. 各年级心理特点及对策 六年级学生对策： 自信心是取得成功的保证， 面对高考和中考，迎 引导学生根据自己的 因为明确学习目标，学生不 只有具备积极地开发潜能， 接挑战，无所畏惧。 情况确立奋斗目标。 仅能控制自己的不良行为， 相信自己能够成功，这是 而且能不断激励自己奋发向 复习迎考取得佳绩的强大 上目标成为其行为的约束力 内因，也是产生前进动力 和学习持久的动力。 的根本保证。 0 1. 各年级心理特点及对策 六年级学生对策： 01. 教师应注意帮助他们调整心态，端正学习态度， 消除顾虑，促进他们健康成长。 02. 班主任和任课教师经常找学生谈心，通过谈话 引导学生树立正确的成绩观、人生观 03. 对于青春期的冲动和好奇心理要正确对待，要把学生 的青春冲动和好奇心引到正道上来，从而让他们正确认识 性，顺利度过青春期。 0 1. 各年级心理特点及对策 六年级学生对策： 导 “ 导”就是针对那些自暴自弃的同学，指导他们端正学习态度，明确学习目的，适当降低 学习要求，引导他们小台阶前进 扶 “ 扶”就是有针对性地重点扶持一部分中等生，加强对他们的信心教育，帮助他们补习弱 科，使他们从思想和学习的误区中走出来 激 “ 激”就是引入竞争机制，激励成绩好的同学，树立更高的目标，成绩才能有所突破。 PART 02 家长对孩子 教育的类型 心理知识 心理健康 健康知识 0 2. 家长对孩子教育的类型 01 专制型家教 这是最严厉的一种家教倾向类型，对孩子的控制度很高， 接受度很低。家长会强加很多的规矩，希望孩子严格遵守， 但是家长跟孩子之间开放性的对话非常少。家长很少向孩 子解释为什么他们需要遵守那些规则。另外，这种类型的 家长非常依赖于家长的专制，比如利用体罚的方式来让孩 子服从自己的命令。 0 2. 家长对孩子教育的类型 02 权威型家教 权威型父母又被称作民主型父母。这种类型被广泛认为是 最有效的，最有帮助的一种家教方式。这一类父母相比来 说更加灵活，他们会对孩子有要求，有控制，但是他们同 样会接受孩子的想法并积极回应。他们会设置清晰的规则 并且持续性地强化规则，而反过来，他们会去跟孩子解释 规则背后的意义。 0 2. 家长对孩子教育的类型 03 放纵型家教 04 忽视型家教 放纵型家教被认为是会伤害孩子的家教 这一类是对孩子伤害最大的一种家教方 方式。这类的家长会积极回应孩子但是 式。家长较少参与到孩子的成长中，他 很少对孩子有要求。他们鼓励孩子表达 们好像并不是很关心孩子。抑或是家长 感情，却很少对孩子对行为施以控制。 被自己的问题已经搞得晕头转向了，他 这种方式，坏处大于好处。家长设置的 们很难投入精力来表达他们对孩子的爱， 规矩非常少，并且没有持续性。 并制定规则要求教育孩子。 小学生家长主题班会 关爱学生 心理健康 心理健康知识主题班会 汇报人： XX 老师 时间： 2021.X.X
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【培训效果检测】新员工入职培训相关表格(最新版)
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 新员工入职培训相关表格 目录 新员工培训计划与培训记录表....................................................................................2 新员工培训意见反馈表................................................................................................3 讲师培训反馈表............................................................................................................5 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 新员工培训计划与培训记录表 姓名： 序 号 培训类别 1 2 3 分店/部门： 培训项目（纲要） 职务： 入职时间: 时间 公司概况 岗前培训 4 人事行政制度 财务费用管理制度 有关 OA、邮箱办公软件使用说明 5 6 7 8 9 10 执行后确认 拟定培训 岗位培训 11 12 13 14 备注： 学习程度分为较差、差、一般、良好、较好、很好六个等级，由授课讲师作出评价并填写。 日期 授课讲师（带训 人） 学习程度 学习人（签字） 备注 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 新员工培训意见反馈表 亲爱的学员： 感谢您参与本次培训。在培训即将结束时，请留下您的宝贵意见，以 帮助我们改进工作，不断提高培训质量。 说明：请判断本表各项评估内容，在相应的“□”内打“√”，并返执回给人 力行政部门。 培训时 姓名 部门/ 职位 间 课程名 讲师姓 称 名 1 、您认为本次培训对您的帮助如何？ □有帮助 □有较大帮助 □一般 □有点帮 助 □没有帮助 2 、您认为本次讲师的授课水平与专业知识如何？ □非常 好 □ 较好 □ 一般 □ 不太 好 □不好 3 、您认为本次培训时间： □太长 □长 □合适 □短 □太 短 4 、参加此项培训受益（可多选）： □获得适用的新知识 □可以用在工作上的一些有效的研究技巧及技术 □将帮助我改变我的工作态度 □帮助我印证了某些观念 □帮助我客观地观察我自己以及我的工作 5 、您认为本次培训教学组织如何？ □有新 意 □ 较好 □ 一般 □ 不太 好 □不好 6 、授课讲师解说能力如何如何？ □很强 □较强 □尚可 □一般 □差 7 、授课讲师具备足够的背景知识并有效执行培训计划？ □非常同意 □同意 □一般 □不太同意 □不同意 8 、授课讲师能使学员对课程内容始终保持兴趣？ □非常同意 □同意 □一般 □不太同意 □不同意 9 、您认为本次培训所花费的时间是值得的？ □ 非常同意 □同意 □一般 □不太同意 □不同意 10、授课讲师能创造有利于学习的气氛？ □非常同意 □同意 □一般 □不太同意 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com □不同意 11、总体而言，您对此次培训是否满意？ □非常满意 □满意 □一般 □不太满意 □不满意 12、本次课程哪些内容是您没听懂的？哪些是想进一步了解的？ 13、您觉得本次课程有哪些不足之处？您对改进本课程有什么建议？ 讲师培训反馈表 课程名称： 学员人数： 一、 学员分析 课程名称 培训效果分析反馈 一、学员分析 类别 学员对培训内容的 掌握程度 学员对培训内容的 感兴趣程度 学员对培训内容的 领悟程度 学员的出勤率 培训时间： 人 培训时间 □完全掌握 没有掌握 □很感兴趣 不感兴趣 □完全领悟 不感兴趣 □ 很 好 学员人数 分析评估 □基本掌握 综合评价 □ □较感兴趣 □ □基本领悟 □ □ 好 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 学员的培训表现 二、自身分析 自我评价 课程优点： 课程不足之处： 原因分析： 改善措施： □一般 □ 很 好 □一般 www.hrtop.com □较差 □较差 □很满意 通 □不满意 □满意 □ 好 □普 备注
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新员工入职手册（某集团公司PPT）
高级顾问师。 新员工成长手册 高级顾问师。 序 言 员工是公司及股东价值的创造者，是构成公司核心竞争力的重要组成要素。某保险公 司非常重视员工的成长，认为员工的成长与公司的成长是互为基础、互相促进。某保险公 司对员工成长的帮助、支持开始于新员工入司的第一天。 某保险公司提供给员工的不仅是一个就业机会，更是一个发挥特长、发挥聪明才智、 发挥创造力的舞台。公司提倡的是超越成功范式、突破自我极限、公司提供舞台、人均有 片蓝天的文化。公司价值是个人价值实现的基础，公司将为每个员工提供发展空间。 新员工进入某保险公司，正如一张白纸，开始在上面书写新的人生篇章。新员工 99% 都比较年轻，这是我们最大的优势。我们每个员工的前进动力，源自对成功的渴望与追求。 我们敢想、敢干、敢拼、敢闯，我们不怕失败，我们有充沛的精力。但年轻也是我们最大 的弱点，我们缺少社会经验，眼光不够开阔，易走极端，容易陷入自负、甚至孤芳自赏。 当我们清醒地认识了自己的弱点，就是走向成功的开端。 我们欣赏勇于承担责任的人，我们更赞赏为理想而工作的人，我们希望我们的员工是 发自内心的真正热爱自己的工作、投入工作、欣赏工作，成为工作的主人。 某保险公司需要学习，某保险公司不断在学习，我们每个员工都必须怀着归零的心态 重新学习。面对国际化的竞争，不断自我修炼。帮助新员工迅速融入公司文化，在组织中 快速成长，就是我们编写这本小册子的初衷。 目 录 一、加盟某保险公司——生命中新的精彩由此开始 5 二、办公室工作 13 三、生活指导 16 四、电脑与网络 19 五、在试用期快速成长 26 六、制度与规范 37 七、组织文化 55 八、职业意识 71 高级顾问师。 公司训导 平 安 思想品行 组织纪律 工作态度 业务技术 同事相处 为人处事 团结进取 改革创新 服 务 信誉第一 客户至上 精 神 光明磊落 令行禁止 严谨求实 精益求精 友爱尊重 诚实廉洁 艰苦奋斗 追求卓越 宗 旨 效率第一 服务至上 高级顾问师。 波澜壮阔地 某保险 公司颂 每天的早会从合唱 司歌开始 四海之内，心手相牵， 选择某保险公司是你我的心愿； 诚实、信任、进取、成就， 我们的信念永远不变。 让每一个早晨与某保险公司相见， 人生拥有温馨的家园， 让每一颗心灵与某保险公司相连， 生命书写辉煌的诗篇。 追求卓越，全心奉献， 回馈社会是我们的诺言， 和平、友爱、幸福、欢乐， 人类走向灿烂的明天。 让每一个早晨与某保险公司相见， 人生拥有温馨的家园， 让每一颗心灵与某保险公司相连， 生命书写辉煌的诗篇。 生命书写辉煌的诗篇。 某保险公司！某保险公司！某保险公司！ 高级顾问师。 加盟某保险公 司 录取了 报到材料的准备： 要做些 什么呢？ 1 ）某保险公司保险公司组织人事部开具的《录用通知 书》； 2 ）与原单位解除劳动合同的凭证； 3 ）毕业证书、学位证书、职称证书、身份证等复印件 各一张； 4 ）深圳户口的员工需交一寸彩色标准像片两张（办理 社保和工作卡），一寸大头像片一张（办理用工手 续）； 5 ）非深圳户口的员工除交两张一寸彩色标准像片外， 还需交标准暂住证像片四张；户口所在地计生办出 具的《流动人口计划生育证》； 6 ）非深圳户口需办理边防证。 报到总流程 解决食宿 建立二级档案 办理工资社保手续 办理暂住证 办理劳动（聘用）合同 报到 •此流程只适用集团综合部门招聘录用的员工，专业公司录 用的员工请到所在专业公司人力资源部门报到 高级顾问师。 报到流程一 第一步：报到 ● 领取《员工试用通知单》 ● 办理工作卡 ● 领取《住房通知单》 办理部门：总公司组织人事部综合管理室 第二步：办理劳动（聘用）合同 ● 签《劳动合同签署声明》 ● 签《劳动（聘用）合同书》一式两份 ● 关键岗位：签《竞业限制协议书》一式两份 ● 办理劳动就业登记手续 办理部门：总公司组织人事部 综合管理室 报到流程二 第三步：办理暂住证 ● 交公司计生办查验过的《流动人口计划生育证》 ● 交身份证复印件 2 张 ● 交暂住证相片 4 张 办理部门：总公司组织人事部 综合管理室 第四步：办理工资社保手续 ● 交《工资定级表》 办理部门：总公司组织人事部 绩效评估室 ● 交《员工社会保险调查表》 办理部门：总公司组织人事部 综合管理室 ● 交《员工工资信息表》 办理部门：财务部总会计室 高级顾问师。 报到流程三 第五步：建立员工二级档案 ● 交以下材料 1 ）毕业证书复印件 2 ）学位证书复印件 3 ）职称证书复印件 4 ）身份证复印件 5 ）《员工履历表》 6 ）《员工基本信息表》 7 ）《担保书》（两份） 办理部门：组织人事部综合管理室 第六步：解决食宿 ● 凭《员工试用通知单》办理饭卡 ● 凭《住房通知单》办理住房手续 办理部门：东二楼大厦管理公司 联系电话： 3285 ， 3289 高级顾问师。 入司须知 1 、公司实行每周五天工作制，上班佩戴工作卡，上下班打卡，工作 时间为上午 8:30-12:00 ，下午 13 ： 30-17 ： 30 ，每个工作日早晨须提前 5 分钟到达办公场所，以便及时参加晨会。 2 、遵守某保险公司礼仪，谦和礼貌待人。 3 、工作时间不得擅离职守，禁止聊天、办私事、大声喧哗，不得妨碍他 人工作。 4 、办公区内不得吸烟、吃东西、看报、会客。 5 、工作时间衣着得体大方，男士要求系领带，不得穿无袖上装和短裤，女 士要求着套装，不得穿太透、太露的衣衫或超短裙、连衣裙；男士头发 不盖耳，女士不浓妆艳抹。 6 、每周五可以着便装上班，但不得着背心、短裤、拖鞋。 7 、接电话时应先致以“您好， XXX 部 XXX” ，通话要简明扼要，尽量放低声 音，以免影响他人工作。 8 、试用期满的员工须到组织人事部办理调转档案的手续。 9 、员工离职必须按劳动合同的要求提前提出申请，并在组织人事 部办理完解除劳动合同等离司手续后方可离司。 10 、早晨入司时，在大厅向礼仪晨迎人员鞠躬 30° ，回礼问好。 八卦岭地图 庆园酒家 绿茵酒家 国展中心 八卦三路 某保险公司 大厦 453 、 429 、 409 、 458 中巴 412 、 548 中巴 图书批发市场 中国银行 市 体 育 馆 218 、 209 、 8 、 9 路大 巴 黄 鹤 楼 酒 家 八卦二路 食街 食街 邮局 八卦一路 食街 高级顾问师。 办公室工作 打 上班打卡时间不得晚于 8 ： 30 卡 ： 下班打卡时间不得 异常处理： 早于 17 ： 30 ⊙ 忘带工作卡 请在一楼大堂保安处登 记 ⊙ 忘 打 卡 向部门作出说明，由部 门向人事部作出说明，一个月连续三 次或一次未作出说明，按旷工处理。 ⊙ 迟到 也需打卡，否则按旷工处理 ⊙ 请假、出差、休假 需办理相关手续 座位：是由所在部 门统一安排 电脑：由部门统一申请，但需 要一定的时间。将你的要求向部 门管电脑的同事提出，并耐心等 待 用餐时间 早餐： 7 ： 30-8 ： 20 午餐： 12 ： 0013 ： 00 晚餐： 17 ： 30 午休： 12 ： 3013 ： 30 高级顾问师。 上网： （内部网络）可向电脑部提出申请，表格可以 请同事帮忙从内部网 服务热线 电脑管理中下 载。申报的详细情况可询问信息管理部， 电话： 3611 电话： 用同事的电话拔叫大楼管理 公司工程部（电话 3117 ），申请新电话号码。 若有闲置电话，则向同事询问号码，并告诉总 机该号码 的机主姓名，以后找你的人即可拔叫 该号码。 ★ 接听电话时应尽量小声以免影响到其他同事。 办公区严 禁吸烟 文具：到所在部门负责文具用品管 理的同事处领取自己所需的 办公用品。 特殊：打印机墨盒更换要找大楼管 理公司 电话： 3153 高级顾问师。 复印、传真：从四楼到七楼都有商务中心，你可以复印 不超过 40 张的文件。如果超过请使用 复印申请单（在商务中心取）具体填写 规则请询问商务中心的员工，电话 3907 。 在公司内如何打电话？ 注意：上班严 禁打私人电话 呼出：拨“ 9” 可以打外 线；公司内部联络直接 拨打分机号；外部打入 公司拨公司总机号码 2262888 ，听到提示音 后，直接拨分机号；查 询：拨“ 0” ；分公司长 途电话先拨 8 ，再拨区 号 + 分公司号码 打字：七楼为商务中心总部。此处还 有打字和设计制作各种牌、卡 的服务。详细情况请询问商务 中心，电话： 3838 。 商务中心还备有公司通讯录 提醒：各部门有少量的话号有长途权限，工作 需要时可以使用；或是到大楼商务中心登记拨打 长话，但需要室主任签字。 如何修改电话号码：请打电话至物业部。 高级顾问师。 生活指导 地点：六楼东 622 室可借阅书籍。 地点：六楼东阶梯教室 时间：每周星期四 18 ： 15 影片：国内外优秀影片 时间：星期一至星期五中午 12:00-1:30 规则：每次最多两本、最长借二个星期。 电话： 3864 主办：总公司办公室 公司实行上下班乘车补助、员工自行乘 车办法。在一些地段，员工自行组合雇 请有班车，具体时间、乘车地点可以向 老员工打听。参考价格： 80—220 元 / 月 地点：大楼外南侧的小平房 规定：员工凭工作牌在医疗室看病拿药 电话： 3301 好吃哪里去！ 美食场所 公司内部投递 地理位置 庆园海鲜酒家 八卦三路，平安大厦向东 500 米 绿荫酒楼 平安大厦出大堂右拐，过马路 80 米 黄鹤楼酒家 平安大厦西南方向，过马路 200 米 大团圆酒家 平安大厦出大堂对面 50 米 沙米粉 平安大厦出大堂对面 50 米 美食一条街 平安大厦向南 500 米 面点王快餐 八卦三路，平安大厦向东 800 米 备注 以上各酒楼，平安员工可能享受一定折扣优惠。 在公司范围内传递物品文件，可到七楼信息中心。 联系电话： 3584 公司外部邮寄 若向公司外部传递物品文件等，可到收发室。 公司内用餐及消费 联系电话： 3303 地 二楼是公司员工食堂，您可凭饭卡在此消费。 点：一楼夹层 私人邮件请到附近邮局发送。 当凭饭卡消费时，特别是大额消费时，请员 工关注刷卡机上金额是否正确，以保护自己正当 的权益。 公司邮政编码： 518029 高级顾问师。 娱 乐 生 活 工会：每年为大家提供一定 金额的活动经费；每年工会 为大家准备一份生日礼物， 于生日当月发给您； 工会组织的活动大家有兴趣 都可以参加，活动时 PAIC 内部网上会发布公告，欢迎 大家上网查询。 公司内部 活动 这里有 晚会 总办 我们为大家精心准 备各式各样的娱乐 活动，供大家在工 作之余好好的轻松 轻松！ 每年的圣诞晚会、中秋晚会、 舞会…… 娱乐晚会 仙湖烧烤、银湖自由玩…… 小梅沙、大梅消、南澳畅游 …… 日常运动 提醒：请你选择健康、安全的娱乐场所和娱乐 方式，维护某保险公司人良好的形象，远离不健康、 不安全、违法的娱乐场所和娱乐方式。 多才多艺的您，千 万别错过！！ 公司运动会、羽毛球联赛、 健康活动…… 记住：逢年过节，公司和外 单位组织联欢，您还会得到 意想不到的收获哦！ 公司外部 电脑与网络 • • • 申请 如何使用内部信息网 普通员工 : 某保险公司 Intranet 使用申请表 / 网络系统使用 申请表 B 类 ( 主任级 ) 以上 : 上述表格及某保险公司 Internet 使用 申请表 经部门经理及信息管理部经理核准即可在信息管理部帮助下 登陆内部网或 Internet. 表格请同事帮助 自内部网打印 提醒您 某保险公司 Internet 网可提供 Internet E-mail 和 WWW 信息查询浏览两项服务，由于连接 Internet 专线带宽的限制和加 强用户安全管理的需要，经研究决定，原则上总公司 B 类以上（含 B 类） 干部有资格申请 Internet 服务，经本部门经理、信息管理部经理及分管领 导批准后，由信息管理部安排时间进行安装。普通员工如需使用 Internet 电子邮件，可由所在室室主任转发，如需使用 Internet WWW 信息浏览， 经室主任同意在室主任处使用，由此带来的不便敬请谅解。信息管理部拟 在图书馆设立公共 Internet 上网点，以满足广大员工的使用需求。 高级顾问师。 十八班武艺逐个秀 公 告 栏 : 公司内公告 / 信息 , 与我们息息相关 , 不可不关注呦 新闻快递 : 内部新闻 / 财经新闻 / 保险信息 / 综合信息 / 金融证券 文 件 : 可分类查询公司各类发布文件 通 讯 录 : 查找同事分机最方便 服务热线 : 各个部门工作流程介绍及服务信息 , 包括财务操作 / 人 事 管理 / 技能培训 / 电脑管理 / 信息资料 / 大楼管理 / 交通旅游 / 休闲天地 / 电子出版物 高级顾问师。 秀才不出门 , 已知天下事 某保险公司卫视 : 内部卫星电视介绍 / 节目预告 公司介绍 : 了解过去 , 展望未来 在线帮助 : 电脑 / 网络知识 , 由信息管理部主持 电子商务 : 进入 PA18, 公司专业金融理财网 某保险公司保险报 : 在线先睹为快 其他信息 : 一部小百科全书 , 部分信息须授权进入 高级顾问师。 办公用电脑“几不”，可千万别犯规哦！ 为了充分利用公司资源，提高工作效率，请不要 在公司计算机上存放、安装与工作无关的文件、软 件。详细要求请上内部网查询。 1 、计算机上不存放并使用与工作无关的内容： 方法：检查计算机中是否有与工作无关的内容，如：音乐、图形、图像、 游戏、程序、软件、文本文件等。检查方法为查找相关文件。 2 、计算机上不安装非公司配备的计算机硬件： 方法：检查计算机中是否有非公司配备的计算机，如：自购音箱、话筒、声 卡、光驱等。检查方法：可在“控制面板——系统——设备管理”中查看是否有 这些设备。 3 、不安装和使用与工作无关的软件： 方法：检查计算机中是否有与工作无关的开发软件，可在“控制面反——添 加 / 删除程序”中检查，也可以直接在注册表中检查。 4 、不打开来路不明的文件。 方法：及时将来路不明的文件从计算机中删除。 5 、不运行来路不明的程序。 方法：及时将来路不明的程序从计算机中删除 使用网络注意事项 1 、不私自更改网络结构。 2 、不私自改动 IP 地址及设置。 公司的网络资源只能 应用于公司的工作， 请不要在公司网上从事 与工作无关的任何活动。 3 、不在广域网中传送超大（大于 2M ）文件。 4 、不私自设立各种服务器。 5 、不私自提供各种网络服务。 6 、不在公司网络上提供网络游戏服务和玩网络游戏。 7 、不在公司网络上散布任何与工作无关的内容。 8 、不利用网络资源从事与工作无关的内容。 9 、在公司不通过其他上网线路和用 Modem 拨号上 Internet 的网。 10 、不在网上传播计算机病毒。 11 、不私自在公司对外 WEB 站点上发布信息。 12 、不允许在网络上发布和转发员工对于公司的建议、批评及其他对有关事件的评论。 13 、不转发他人发布的与工作无关的内容。 14 、在网上发布的信息，必须签署发布者的真实姓名，不准盗用他人名义在网上发布任何 信息。 15. 不在个人计算机上私自设立任何网络服务。 包括： DNS 、 DHCP 、 WINS 、 EMAIL 服务、 FIP 站 点、 TELNET 、 BBS 、 NEWS 、 WWW 站点、个人主页、网络游戏 站点、 NOTES 服务器及各种文件服务器等。在计算机设置中不 安装此类服务。 以下服务为完全 禁止： DNS 、 DHCP 、 WINS 、个人主页、 网络游戏站点。 高级顾问师。 如何申请 EMAIL ？ 如果工作需要，经过主管同意，可以向信息管理 部申请电子邮件用户。为了确保 EMAIL 合理使用，保 护公司网络安全，请遵守有关使用规定。 向信息管理部申请电 子邮件开户。 方法：填写 《 Internet 服务》 使用 EMAIL 注意事项 1 、不将自己的电子邮箱借与他人使用。 2 、不用公司 EMAIL 收发私人邮件。 3 、不异地发送超过 2M 的大邮件。 4 、不私自订阅电子信息资料。 5 、发送与工作有关的 EMAIL 时，严格保护公司的商业秘密。 6 、定期检查自己的邮箱并取走邮件，以使自己的邮箱大小保 持在 10M 以下。 7 、不使用他人电子邮件地址收发 EMAIL 。 8 、不发送和转发与工作无关的内容。 9 、在公司内部不使用非公司电子邮件。 10 、不通过电子邮件泄露公司商业秘密。 11 、不打开来路不明的 EMAIL 。 12 、个人对自己的电子邮件合理使用负全部责任。 高级顾问师。 在试用期快速成长 “ 赢家不是天生的，是制造出来的 试用期是指在《劳动（聘用）合同》中所规定的一定时间的试用阶段。公司规 定的试用期是指员工结束入司培训后，在岗工作三个月的考察期，最多不超过六个 月（含培训时间）。在此期间公司将进一步考察被录用的员工是否真正符合聘用条 件，能否适应公司要求及工作需要。 第一个月 第二个月 进入工作角色掌握个 人工作的主要工具 第三个月 独立承担 工作任务， 参加转正 考察 参加培训熟悉相 关制度 在员工进入部门后的第三个月，除了逐渐具备独立工作任务的能力以外，还 要参加转正考察，转正综合评定结果与新员工的转正结果挂钩。 高级顾问师。 转正过程（一） 转正考查： 在新员工入职后的第三个月中旬， 将参加转正考查，其综合评价结 果将作为能否转正的依据。 考查时间：一般转正考查都安排在第三个月下旬 考查人员：指导人、部门经理、人力资源部等 人力资源部负责人 部门经理 指导人 新员工 转正过程（二） 高级顾问师。 本人总结内容： 1 、试用期培训和学习的内容和成果。 2 、试用期主要工作内容、完成情况、创新及改进 情况、岗位适应情况等。 3 、目前本人存在的问题及下一步的打算。 4 、其他需要说明的问题。 可能的提问参考： 考查中可能会对您进行提问，主要是： ☆ 专业知识、公司文化等。 ☆ 试用期工作绩效（工作量、完成情况、 创新和改进等）。 ☆ 对公司文化、制度、流程、规范的看 法。 ☆ 对指导人和室主任工作的看法 转正评价： 1 、每月月度评价 2 、转正考查评价 高级顾问师。 新员工转正流程图： 开始 制定 / 调整试用期 培训 / 工作计划 否 学习 / 工作计划实施 月总结 / 考核 / 沟通 是否满三个月？ 是 是否达到转正 要求 不同意 人力资源部考查 淘汰 试用期考评 提交领导审批 同 意 用人部门考查 是 转正申请 否 缓期 转正 转正 生 涯 规 划 “ 赢家不是天生的，是制造出来的 高级顾问师。 个人的愿景 实现公司和个人价值最大化 •公司实现价值最大化，提供物质基础 •个人努力工作，以价值最大化检验行为 •实现良好物质保障，丰富的精神生活 价值的实现 品质的生活 素质的提高 潜能的发挥 •公司为个人提供培训 •个人磨练意志，培养 AQ 、 EQ 、 IQ •不断努力，丰富知识，技能精湛 •公司为个人潜能发挥创造空间 •追求卓越，挑战极限，激发潜能 •才华展示，脱颖而出 高级顾问师。 成长的轨迹 培训帮助 牵引 准 标 推动 评 考 标准模式 改进 面试 考核 申请考评 自检 学习标准 一个优秀的职业经理人和一个 优秀的职业工程师应该以任职 标准来严格要求，一步一个脚 印，不仅在工作中锻炼，更要 努力地学习，迈向更高的阶梯。 员工生涯规划 分公司总经理 •公公司持续发展需要忠 诚的员工，公司在实现 经营发展目标的同时， 也为员工的个人发展提 供空间并创造条件帮助 其实现个人发展和成 长，为员工提供生涯规 划，帮助员工发挥潜 能、提高素质、实现价 值、过上高品质的生活 • 根据公司的发展规 划，公司有管理系列、 专业技术系列两大系列 供员工发展，公司在员 工发展的不同阶段配备 不同的指导人，提供不 同的培训课程 部门总经理 管理系列 室主任 •• 管理人员 公司发 展规划 电脑人员 投资人员 核保核赔人员 专业系列 研究人员 •• 培训人员 高级顾问师。 指导人 作为新员工，你享受到的幸福之一可能就是拥有一个专门的指导 人，为使新员工更快更好的适应新环境，每一位新员工，我们都会为 其指定一名合适的指导人。 你可以向指导人了解部门的组织结构、开发环境、工作流程、相 关产品开发进度及周边同事等等，有经验的新员工都说：指导人是自 己身边的一本活字典。 你随时有权对认为不称职的指导人向部门领导人或人力资源部门 投诉，他们将及时帮助你解决这些问题。 由于某保险公司是一个年轻人的天地，你的指导 人可能非常年轻，但千万不要因为年轻就小瞧了 你的指导人喔，他们可是某保险公司老字辈的员 工，拥有了无数宝贵的经验，是你迈向成功的金 钥匙！ 高级顾问师。 深圳市大中专毕业生专业技术资格确认 • 目前获得职称有三种途径 1 、评审（包括高、中、助理级及员级专业技术资格）； 当您的条件符合 时，可别忘了向 人力资源部门咨 询哦！ 2 、考试（包括中、初级专业技术资格）； 3 、确认（中级、助理级、员级专业技术资格）。 •确认的专业技术资格与学历、资历对应表： 序号 学历 1 本科 2 硕士 3 博士 4 先工作，后脱产 攻读硕士 员级 毕业当年 助理级 中级 # 见习一年期满 # # 毕业当年 # 毕业当年 # 毕业后从事本技术工作三年 毕业当年 读研究生之前从事“助理”级工作满 二年者，研究生毕业后，再从事本专 业技术工作二年，可定中级。 ★ 法律专业的毕业生必须先通过律师执业资格考试后才能进行认定。 办理部门：总公司组织人事部综合管理室 高级顾问师。 制 度 与 规 “ 没有规矩，不成方圆”。 军队战斗力来自于铁的纪 律，企业的活力来源于各 级员工人员良好的精神面 貌，祟高的职业道德。 范 引子 公司经历了十二年的发展，某保险公司员工在行为规范上大步向国际化大公 司标准迈进，但是，这样的事情在我们身边…… 案例 1 某部员工在 2000 年 4 月至 6 月初，频繁利用公司网络资源访问一些黄色 站点。 6 月底被信息管理部例行检查时发现，随后对之进行取证，至 7 月，这名 员工再次利用部门的上网电脑访问黄色站点，被信息管理部监管人员跟踪发现并 取证。该员工也承认在此之前曾多次上网。 为了规范管理，保证公共资源的有效利用，公司和信息管理部一再重申遵 守网络管理相关制度，要求全体员工严格注意自己的网络行为规范。而该员工置 公司和信息管理部相关规定于不顾，按照规定，取消其上网资格并给予警告处分。 公司要求所有员工在公司长期工作的基础是诚实劳动和胜任工作。提高认 识，严格遵守包括网络管理在内的各项管理制度，同时在本职岗位上求实奋进， 自我加压，不断提高自己，是一个职业人的基本素养。 虽然此案例不能代表员工主流，但作为一名某保险公司人，我们 日常的行为规范还远远没有达到我们追求的职业人精神，看看真正的 整齐划一、令行禁止的作风应该是什么！众所周知，西点军校是高级 军官的摇篮，那么，你知道西点军校是如何把这些涉世未深的书生锻 造成出类拔萃的人才精英的吗？ 通过下面的有关西点的近乎无情的纪律，您也许会有所感悟…… 在西点，将保持军容的整齐，西点的规定可以说是到了烦琐的地步。其中： 个人仪表有“理发、刮脸、姿势、个人习惯、珠宝饰物、眼镜、化妆品等”七项规定 在珠宝饰物一项中，对女学员佩带耳环是这样规定的： 一年级第二学期的女学员和高年级的女学员在穿上课服、白上衣灰裤子，会友制服、阅兵礼服、白 色就餐服和军便服时只准带小的柱形耳环，耳环可以是无装饰的、球形的、金质、银质或珍珠的，但直径 不得大于 1/4 英寸（ 6 毫米耳环应紧贴着耳朵，二只耳朵佩带的耳环应为一对），除集合整队就餐外，携 带武器时不得佩带耳环，此外，在穿战斗服、体操服或其他运动服时，不准佩带耳环。 看了西点军校铁一般的纪律，你是怎么想的呢？当然，来到某保险公司 并不需要遵守这样严厉的规定，但在公司我们也有一些相应的制度和规定需 要你去配合遵守…… 要遵守规定 的喔！不然…… 文件保密规定 随着公司的发展和市场竞争程度的加剧，企业商业秘密的重要性也越来越突 出。为了更有利地贯彻实施公司的保密制度，防止公司商业秘密的泄露和流失， 特针对文件管理请大家注意如下规定： Θ 公司不允许向外发布和扩散的文件。 公司的保密文件是指与公司一切经营活动有关的、包括各种文件、函件、文档、报告、 报表、纪要、目录、清单、合同、协议、备忘录等。 具体可参考网上文件： 2000 （ 091 ）文件《加强商业秘密保护工作，保持某保险公 司竞争优势》、 2000 （ 047 ）《中国某保险公司保险公司关于知识产权保护和员工竞业限 制的规定》、 1997 （ 298 ）《中国某保险公司保险公司知识产权保护办法》。 Θ 计算机上的共享文件必须设置密码，并定期更改密码。 嘘！保密 不要随便将公司的 事情向外人透露 工资保密规定 公司实行的是秘密薪制度。在选择公开薪或是秘密薪制度上，不同的公司有不同的选 择。发达国家大多数企业采取的是秘密薪制度，它比内地国企普遍采用的公开薪制度有更 多优越性，因此某保险公司从很早就开始实行了秘密薪制度。这是公司一项非常重要的制 度，请您务必严格按照公司的薪酬保密制度执行。主要原则有三点： Θ 严禁向外发布和扩散公司的薪酬制度、薪酬数据。 Θ 严禁向他人泄露自己的薪酬。 Θ 严禁打听别人的薪酬。 嘘！薪酬保密制度非常 重要，千万不要违反。 商业秘密 商业秘密的载体，可以是文档、报告、程序、代 码、纪要等，可以是纸件的，也可以是电子的。 商业秘密是企业重要的知识产权，是企业投入巨 文档保密公约 文档是公司商业信息的具体体现，是大家辛勤劳动的 成果，是公认最重要的资源之一。文档保护不严，就意味着 商业秘密的流失，核心竞争力的降低甚至丧失。我们必须严 格遵守文档保密公约，做到： 大的人力、物力、时间产生的结果，是几十人、几百 •先审批，再获取；先登记，再传递。 人甚至几千人集体智慧的结晶，是企业巨大的无形财 •严禁个人收集与自己工作无关的文档。 富。 •严禁随意传播文档内容。 商业秘密是企业竞争制胜的法宝，它能使企业在 商业竞争中占据优势地位，为企业带来经济效益。反 之，一旦竞争对手获取了这些商业秘密，则马上化解 了这种优势地位，使巨大的投入付之东流。 身边随处可见商业秘密 我们每一个都在公司不同的岗位上工作，承 担着不同的责任，接触到不同的工作信息。有时， 我们也许没有意识到，在这些工作信息中有相当一 部分，就是公司的商业秘密。一旦不小心泄密，就 会给公司造成损失或重大损失。 商业秘密就在您身边，请您保护公司的商业秘密！ •文档必须及时归档到相关管理部门，以便查阅和共享 •正式纸件文档必须按时（三个月内）归还发放部门，防止 丢失和被非法复制。 •若进行资产转移或传借，员工必须删除资产上携带的不需 要一同转移或转借的文档。 守住公司的商业秘密，就是守住我们的竞争力， 守住我们的未来！ 某保险公司礼仪 一、仪态 微笑是仪态中最能赋与人好感，增加友善，愉悦心情的表情，也是人与人之 间最 好的一种沟通方式。脸上多一点微笑的人，必能体现出他的热情、修养和魅力， 从而 得到人们的信任和尊重。某保险公司是一家金融服务性企业，“客户至上，服务 至上”的服务 宗旨，要求我们每一位员工都能以微笑面对客户。 工作时注意自己的仪态，不仅是自我尊重和尊重他人的表现，也能反映出某 保险公司员工的工作态度和精神风貌。 要求如下： 1 、站姿：正确的站姿是抬头、目视前方、挺胸直腰、肩平、双臂自然下垂、收腹、双腿并拢直立、 脚尖分呈 V 字型，身体重心放到两脚中间；也可两脚分开，比肩略窄，双手交叉，放在体前或体后。 晨会要求：男职员两脚分开，比肩略窄，双手交叉放在体后；女职员双腿并拢，脚尖分呈 V 字型 或丁字型，双手交叉放于体前。 2 、坐姿： 男士：入座时要轻，至少要坐满椅子的 2/3 ，后背轻靠椅背，双膝自然并拢（男性可略分开）。 身体可稍向前倾，表示尊重和谦虚。 女士：入座前应用手背扶裙，坐下后将裙角收拢，两腿并拢，双脚同时向左或向右放，两手叠放 于腿上。如长时间端坐可将两腿交叉重叠，但要注意上面的腿向回收，脚尖向下。 3 、蹲姿： 女士：并膝下腰。 二、仪表 保持良好的仪表，可以使一天的心情轻松、愉快， 也可使人对自己充满信心。 要求如下： 男职员：浅色衬衫，深色西装，佩带领带，深色皮 鞋。保持头发的清洁，整齐。（周末可穿便装） 女职员：穿得体的套装，避免穿休闲装；发型文雅、 庄重，长发可用发卡束起；指甲不宜留的太长，不可涂 艳色指甲油。 （周末可穿便装） 三、社交礼仪 （一）握手：握手时，应尊者先伸手。握手的力度不宜过猛或毫 无力度。握手时间一般在 2 、 3 秒。要注视对方并面带微笑。 握手时注意：不能交叉握手，不能在握手时与其他人说话。握手 摆动幅度过大，戴手套或手不清洁和他人握手都是不礼貌的行为。 （二）鞠躬 鞠躬是表达敬意、尊重、感谢等的常用礼节。鞠躬时应心存感谢、敬意，从而体现在行动上， 能给对方诚恳、真实的印象。 公司对员工鞠躬礼节有如下要求（见下表） 序 号 场 合 在公司内遇到贵宾时 1 遇 见 客 人 在公司内遇到来宾时 贵宾在经过你工作岗位时 领导陪同贵宾到你处视察 工作时 在电梯口遇见贵宾、来宾 时 在电梯内遇到贵宾 2 3 4 遇 见 领 导 仪 标 准 起立，问候“ 您好！，行 ” 15 度鞠躬 在座位上，遇到客人问询 时 每天同事间第一次见面 与久未相见的同事相遇 问候“ 您好” 等后，行 15 度鞠躬礼 经常见面的同事间相遇 行欠身礼 到领导办公室请示工作 在公司内遇到高层领导 领导到你办公处检查工作 领导经过你的工作岗位时 大型会议(如 系统会、表 彰大会、总 结大会、培 训授课等) 会议前 上台演讲前、演 讲后 领奖、受奖时 散会时 注意事项 停下问候“ 您好！，行 ” 15 度鞠躬礼，礼让贵宾 先行 问候“ 您好”，行欠身礼，侧身而过 问候“ 您好”，行欠身礼，继续工作 问候“ 您好！，行欠身礼，行 ” 15 度鞠躬礼，礼 让贵宾、来宾先上 问候“ 您好”，行欠身礼 停下，行 15 度鞠躬礼，说“ 您好，有什么可以 帮到您？ ” 或“ 您好，请问有什么事情？” 等 起立，行 15 度鞠躬礼，说“ 您好，有什么可以 帮到您的吗？” 或“ 您好，请问有什么事情” 等 问候“ 早上好” 或“ 您好” 后，行欠身礼 行走中遇到客人问询时 遇 见 同 事 礼 贵宾载红色卡 来宾载绿色卡 先敲门，听到回应后，进门，行 30 度鞠躬礼， 领导回欠身礼；离开领导办公室时行 30 度鞠躬 礼后，面向领导轻轻关门。 问候“ 您好”，行 15 度鞠躬礼 起立，问候“ 您好！，行 ” 15 度鞠躬礼 问候“ 您好！，行欠身礼， ” 继续工作 会议最高领导到达会场时，全体参会人员起立，鼓 掌迎，向参会人行 15 度鞠躬礼后，参会人 员集体回 15 度鞠躬礼 行 30 度鞠躬礼，参会人员鼓掌表示欢迎、感谢 领奖者向授奖者行 30 度鞠躬礼后，再接受奖品 会议主持人宣布散会后，向全体人员行 15 度鞠躬礼， 全体人员起立回 15 度鞠躬礼，鼓掌。 参会人员应 提前 5 分钟 到达会场， 关 闭 手 机 /BP 机 开会前 5 小型会议(如 司会、席 会议中 会、圆桌会 议、例会等) 会议结束时 迎接客人时(公司大口、 梯口、机等 ) 6 迎 送 客 人 在自我介绍或交换名片时 在会客室迎接客人 请客人用茶时 欢送客人 7 感谢 8 致歉 9 慰问 请求 10 特殊岗 位人员 要求 会议最高领导到来时，全体参会人员起立，领导向 参会人员行 15 度鞠躬礼，参会人员全体回 15 度鞠 躬礼,待最高领导入座后，就座 参会迟到者，向会议主持人行 15 度鞠躬礼，“ 对不 起，因 XX 事来晚了”。有事要离开时，应向会议主 持人说“ 对不起，我有 XX 事先走了” 然后向全体 参会人员行 15 度鞠躬礼。 会议主持人或会议最高领导宣布会议结束，向参会 人员行 15 度鞠躬礼，参会人员起立，向领导回 15 度鞠躬礼，待最高领导离场后，散会 问候“ 您好” 或“ 欢迎光临” 等，行 30 度鞠躬礼 行 30 度鞠躬礼，双手递上名片，同时说“ 我是 XXX， 多关照 ” 等 起立，问候“ 您好” 或“ 欢迎光临”、 “ 很高兴见到 您” 等，行 30 度鞠躬礼，并做手势，同时“ 请坐”， 待客人入座后就座。 欠身，做手势，同时说“ 请用茶” 说“ 再见” 或“ 欢迎下次再来” 等，同时，行 30 度鞠躬礼。目送客人离开远去后返回。 接受对方帮助，表示 说“ 谢谢”，行 30 度鞠躬礼 感谢 给对方造成不便或让 说“ 对不起”，行 30 度鞠躬礼 对方久等 向他人表示慰问或请 行 30 度鞠躬礼 求帮助时 当客人到达前 2-3 米处，前台小姐应起立，微笑， 前台小姐接待客人 行 30 度鞠躬礼，问候： “ 您好，欢迎光临” 或“ 请 问… … ？” 等 当客人到达时，楼层服务小姐起立，问候“ 您好， 楼层服务台小姐接待 欢迎光临”，行 30 度鞠躬礼，同时为客人引路、开 客人 门 双手托盘在客人右侧上茶后，后退一步行 15 度鞠 送茶水时 躬礼转身离开 说明： 欠身礼：头颈背成直线，目视对方，前倾约 15 度。一般适于在座位上回礼（不必起立） 或在行走中施礼（不必停留）。 ★30 度鞠躬礼： ★15 度鞠躬礼： 男士：站立，双手放在裤缝两侧，头 颈背成直线，前倾 30 度，目光约落于体 前 1m 处，再慢慢抬起，注视对方。 男士：站立，双手放在裤缝两侧，头颈背 成直线，前倾 15 度，目光约落于体前 1.5m 处，再慢慢抬起，注视对方。 女士：站立，双手交叉放于体前，头 颈背成直线，前倾 30 度，目光约落于体 前 1m 处，再慢慢抬起，注视对方。 女士：站立，双手交叉放于体前，头颈背 成直线，前倾 15 度，目光约落于体前 1.5m 处，再慢慢抬起，注视对方。 ★行礼的最佳时刻：距离对方 2-3 米处， 与对方目光对视 （四）电话礼仪 接电话的礼仪： •铃响三声之内接起电话，接迟应道歉。 •左手拿话筒，右手可以备纸、笔做记录。 •接电话应说：“您好！公司或部门的名称、姓名”。 •明白对方来电用意后应及时给予回应。 •接到拨错电话要礼貌告知。 •待对方挂断后再轻放电话。 拨打电话的礼仪： 做好准备工作：如确认电话号等。 •自报单位、姓名、寻找接听人。 （六）办公室规定 办公室内严禁吸烟、喝茶、看报和闲聊。 应注意的细节 1 、进入他人办公室 •未开门，必须先敲门，再进入 •已开门或没有门的情况下，应先打招呼， 如“您好”、“打扰一下”等词语后，再进 入。 2 、会谈中上司到来的情况 •必须起立，将上司介绍给客人。 •向上司简单汇报一下会议的内容，然后继续会谈。 办公秩序： 1. 上班前的准备 • 上班前应充分计算时间，以保证准时出勤，作为一名社会人，一名某保险公司员工，应以文明 行为出现于社会、公司。 • 如有可能发生缺勤、迟到等现象时，应提前跟上级联系。 • 计划当天的工作内容。 2. 工作时间 （ 1 ）在办公室 •办公台上应保持清洁和办公用品的整齐 •以饱满的工作态度投入到一天的工作中。 •离开座位时，将去处、时间及办事内容写在留 言条上以便他人安排工作（离开座位前应将机 密文件、票据、现金和贵重物品存放好）。同 时，将办公台面整理好，椅子放回办公台下。 （ 2 ）在走廊、楼梯、电梯间 •走路时，要有良好的姿态。 •有急事也不要跑步，可快步行走。 •按照右侧通行的原则，遇到迎面来人时，应主动让路。 •遇到客人找不到想要去的部门时，就主动为其指路。 •在电梯内为客人提供正确引导。 3. 就餐 • 不得提前下班就餐。 • 在食堂内，要礼让，排队有秩序。 • 不浪费饭菜，注意节约。 • 用餐后，保持座位清洁，将餐具放于指定点。 4. 在洗手间、茶水间、休息室 • 上班前、午餐后等人多的时间，注意不要影响他人，要相互礼让。 • 洗面台使用后，应保持清洁。 • 不要忘记关闭洗手间、茶水间的水龙头，以避免浪费，如发现没有关闭的水龙头，应主动关好。 • 注意保持洗手间、茶水间、休息室的环境清洁、卫生。 5. 下班 • 下班时应将下一天待处理工作记录下来，以方便第二天的工作。 • 整理好办公台上的物品、文件（机密文件、票据和贵重物品要存放好）。 • 离开公司后，每个人都要记住自己是一位某保险公司员工，出去的一言一行，代表着某保险公 司的企业形象。 组 织 文 化 资源是有限的，只有文化是生生不息 的。某保险公司认为，现代企业的竞争归根 到底是企业文化的竞争，因此某保险公司不 懈地构建独特的公司文化。 某保险公司的规模在不断地扩大，某 保险公司的责任也在不断地加重。某保险公 司强调精诚团结、不惧困难、顽强拼搏、追 求卓越的精神传统，某保险公司将企业文化 贯穿在公司资本、核心技术、人才等核心竞 争因子的始终！ 不断地自我批判， 不断地挑战自我， 不断地突破极限， 不断地追求卓越， 凝聚、协调、合作、激情、责任， 这——就是某保险公司的组织文化。 员工价值与公司价值的关系：公司价值 最大化是个人价值实现的基础，个人价值最 大化是每个人的追求目标。 以集团公司为主导，子公司专业经营的 集团管控体系是集团公司稳健经营和高效运 作的组织基础；每一个灵活高效的组织都是 公司的价值创造因素。 以顾客为导向的服务流程将公司的管理 和业务引向市场和顾客，最大程度满足顾客 的服务流程也是创造公司价值的流程。 —— 摘自《某保险公司新价值管 理文化》 公司核心价值观：以价值最大化为导向的某保险公司人的行为 准则 诚实是为人的根本，信任是处事的原 则。员工之间相互信任、彼此尊重， 光明磊落做人，坦诚公正处事。公司 每一位员工都是创造价值的重要力量 诚实、信任 团队是集体智慧、 协同作战，团队协 作是产生效率的前 提， 1+1 ＞ 2 是团 队协作的效果，而 效率是实现公司价 值最大化的最切实 途径 团队、效率 价值最大化 进取、成就 激情、尽责 激情是成功的基础，尽责是做事的原 则。缺乏激情扼杀创造力，每一位员 工在工作中充满激情和活力，对事业 执着追求和高度投入，从小事做起， 从自己做起，尽心尽责，对集团负责、 对绩效负责，勇于承担责任 进取是获得成就的手 段，成就是进取的目 的。某保险公司人通 过不断的创新和变革， 追求公司的长远价值， 我们不在一事一时的 得失，实现公司长远 价值的最大化是我们 共同的成就 团队价值观：以价值最大化为导向的某保险公司人团队的行 为准则 团结：团结是实现组织价值的前提条 件，组织中的每一位成员在共同的文 化、共同的理想和共同的追求下，为 实现价值最大化齐心协力、努力奋斗。 团结 学习：学习是组织创造 价值的动力源泉。组织 中的每一位成员不仅要 互相学习，互相帮助， 共同提高，同时也要学 习组织外的先进经验和 技术，从而使每位员工、 整个组织永远都进步和 提高，为公司价值最大 化提供技能积累。 学习 价值最大化 活力 创新 创新：创新是实现组织价值的手段， 组织中的每一位成员都锐意进取，大 胆革新，创造性地工作，从而使组织 内每位员工的才能和智慧都得到充分 的发挥。 活力：活力是创造组 织价值的力量保障， 组织中的每一个成员 永远都充满朝气，生 机勃勃，积极向上， 营造一个创造价值的 良好氛围。 团队合作是成功的保障！ 大雁在秋天南飞越冬时，它们排成“ V” 字形向 南飞行。科学家已经发现他们为什么要要以如此的队 形飞行。研究表明，当每只鸟扇动翅膀时，它为紧随 其后的鸟创造了一股向上的升力。按照“ V” 字队形飞 行，整个鸟群会比每只鸟单独飞行至少增加 71% 的飞 行距离。 每当一只大雁掉队，它会立即感到单独飞行的阻 力急遽增大，于是它会很快飞回队形，以借用前者所 提供的升力减轻自己的消耗。当领队的大雁感到疲惫 时，“ V” 字队形中的另一只大雁就会接上去充当领队。 后面的大雁会发出鸣叫声，鼓励前面的雁保持速 幼稚病与个人英雄主义 度。 我们的新员工最易犯的就是幼稚病。幼稚病最常见 的症状是什么？就是自以为是，觉得自己很了不起。具体 表现出来，有的是一个人冲锋的“个人英雄主义”，有的 是非做出全套新产品不屑于继承前人的设计，以显示自己 的才华，有的身背官衔动辄喝斥或自以为果断地给出正确 指示，有的出门在外也时刻不忘表现“牛气”……最糟糕 的是不自我批判，不愿学习改进，慢慢地越来越脱离实际， 也因此越来越容易陷入失落和抱怨之中。 最后，当一只大雁病了，或受了枪伤，掉下来时， 另外两只大雁会离开队形，陪着它降下来，以帮助和 保护它。它们守着这只雁，直到它能重新飞行或死去， 然后它们靠自己的力量再次出发或跟随另一队大雁去 追上自己的队伍。 公司永恒的 能够 重要 启示：团队精神是某保险 公司文化主题。保证我们 最终赢得竞争优势的一个 加州的红杉 世上的植物中，最雄伟的当属美国加州的红杉。它的高度大约为 90 公尺，相当于 30 层楼以上。一般来说，越是高大的植物，它的 根应扎得越深。但科学家却发现，红杉的根只是浅浅地浮在地面而 已。可是，根扎得不深的高大植物，是非常脆弱的，只要一阵大 风，就能把它连根拔起，更何况红杉这么雄伟的家伙呢！ 原来，红杉实际上是一大片的红杉林，而且这大片红杉彼此的根紧 密相连，一株连着一株。自然界中再大的飓风，也无法撼动几千株 根部紧密相连、上千公顷的红杉林。 红杉的浅根，也正是它能长得如此高大的利器。它的根浮于地表， 方便快速而大量地吸收赖以成长的水分，使自身能够快速茁壮成长 起来，同时，它又不需要耗费太多的能量，像一般植物那样扎下深 根。 启示：成功不能只靠自己的强大， 成功需依靠别人，只有能帮助更多 人成功，你自己才能成功。我们应 广泛地伸出自己的学习触角，和广 大的资讯网络结合，去吸收供应自 己迅速成长的养分，而不需耗费能 量独自盲目地钻研。如果你尚未壮 大，不妨伸出你学习的根，和成功 者紧密连接，加入成功、积极的团 体，吸收他们的经验，了解成功者 的态度，让自己更快速地成长。只 要你熟谙这项借力与合人的诀窍， 很快地，你将成为成功之林中的雄 伟巨木。 [ 小寓言 ] 在天堂与地狱之间 天使领着一个刚升天的人四处转转，他们 走过一个房间，看到里面很多人手持长柄的勺子 围着一口大汤锅，抢着从锅里捞东西，但是柄太 长，勺子里的汤送不到自个嘴里，他们挤得一塌 糊涂却谁也喝不上汤。天使告诉那人：“这是地 狱”。 又走过一个房间，里头也有一群拿着长勺 的人，他们排队从从容容地舀出汤，用长勺互相 喂食，一片幸福安详。“这是天堂”，天使说。 启示： 1 ）一个团队仅有良好的愿望和热情是不 够的，要积极引导依靠明确的规则来分工合作， 这样才能把大家的力量形成合力，管理一个项目 如此，管理一个部门也是如此。 2 ）团队合作需 要默契，但这种习惯是靠长期的日积月累来达成 的，在协作初创起，还是要靠明确的约束激励来 养成，没有规则，不成方圆，冲天的干劲引导不 好就欲速不达。 [ 小寓言 ] 《动物学校》的启示：成熟的团队应该尊重个性 有一天，动物们决定设立学校，教育下一代应付未来的挑战，校方订定的课程包括飞 行、游泳及爬树等本领，为方便管理，所有动物一起要修全部课程。 鸭子游泳技术一流，飞行课的成绩也不错，可是跑步就无技可施。为了补救，只好课 余练习，甚至放弃游泳课来练跑。到最后磨坏了脚掌，游泳成绩也变得平庸。校方可以接 受成绩，只有鸭子自己深感不值。 兔子在跑步课上名列前茅，可是对游泳一筹莫展，甚至精神崩溃。 松鼠爬树最拿手，可是飞行课的老师一定要它自地面起飞，不准从树顶下降。弄得 它紧张，肌肉抽搐。最后爬树得分不高，跑步更就更差。 老鹰是个问题儿童，必须严加管教。在爬树课上，它第一个到达树顶，可是坚持用 自己的方式，不理会老师的要求。 到学期结束时，一条怪异的镘鱼以高超的泳技，加上勉强能飞能爬的成绩获得加权 平均最高分，末了，它还被请上讲台，代表毕业班作了致词。 与此同时，地鼠为抗议学校未把掘土打洞列为必修课，而集体罢赛抵制。它们先把 子女转校，然后与土拨鼠合作另设学校。 另有一个与之想似的寓言是《火中的蜡烛》：一支用软弱而易曲的蜡做成的烛，因为一碰便要 损坏，所以非常悲哀。它除长叹而外，没有办法可想，苦苦地诅咒他悲惨的命运。它尤其以为那种 砖石，当初是脆弱而粘软的，为什么在火里一烧便硬了起来，经过若干年不坏呢？它为了想获得象 砖石一般的硬度及利益，奋身跃进火中，于是蜡烛便被火融化了。 启示：尊重差异。与人合作最重要的是，重视不同个体的不同心理、情绪与智能，眼中所见的不同 世界。自以为是的人总以自己最客观，别人都失之褊狭，其实这很狭隘。反之，虚怀若谷的人承认 自己有不足之处，而乐于在与人交往中汲取丰富的长处，重视不同的意见，因而增广见闻，此所谓 “三人行，必有我师焉”。 创新是公司的核心竞争力 今天比昨天进步，就是创新。 创新是围绕提高核心竞争力来说的。一切无益的，花花 绿绿的所谓创新，是幼稚的表现。有些中国人劣根性之一就 是永远不愿规范。盲目创新是他们不灭的灵魂。中国人老是 想这个会了，再搞搞那个。如果我们推行规范化管理后，中 国人的创新精神仍是压也压不住的火花，那时的创新就不象 以往那么幼稚了，而是有序的，有实际价值的。 如果我们要进入一个全新的人类未曾涉足的领域进行创 新，对公司已拥有的经验、技术，乃至可以向发达国家学习 的技术，不能充分利用，或利用率低于 70% ，不仅不叫创新， 而是浪费，它只会提高开发成本，增加产品的风险性。如果 说我做的项目，全部都是我想出来的，未利用别人的成就， 这种人一定不能算有创新精神。 创新必须以提升企业核心竞争力为中心！ 创新必须是要创造价值 公司员工成长机制—— 竞争、激励、淘汰 品格的成熟铸就事业的成功 “ 种下品格，收获命运”！一个人的命运，很 大程度上取决于他所具备的品格。好的品格使人立于 不败之地，不好的品格会把人从将要成功的神坛上拉 下来。而对于成长中的新人来讲，尽快铸就成熟的品 格才能实现成功的事业。优秀的产品及服务才能实现 “客户的梦想”，从而赢得顾客、赢得市场，取得成 功，收获美好的命运。 某保险公司的愿景是要成为一流的金融服务集 团，这样的公司的服务应该是最好的，是能够做到 “先客户之虑而虑”的。我们的任务是不断为客户提 供更好的产品，更好的服务。就如同东风会带来繁花 似锦、军纪能造成千军万马一样，只要我们努力，一 切最终会成熟起来。 出国开拓业务去 [ 案例 ] 有一家公司在印度招聘软件工程师时，他们发现用 同一道编程题在不同场合测试了八名应聘者，令这家公司惊讶 的是：八名应聘者给出的答案不仅在编程风格、结构上完全一 样，而且长度也一样，他们不由叹服印度的软件规范化水平之 高。可以试想，如果在中国，八个人可能有八种答案。 我们的工作往往是一个数百人甚至更大的团队的协同作 战，它和小公司的重要区别就在于：规范化要求高！没有作业 的规范化，不同的工作之间，流程和环节之间，无法顺利对接， 就会产生大量的反复甚至错乱，我们就无法把事情一次做好； 没有职业化，我们就做不出与国际标准、质量接轨的竞争标准， 我们就永远不能进入世界 500 强和全球 400 优。 成功无捷径，从基层做起，做实 一个青年职员平时工作懒懒散散，在转正前一个月他问老板： “如果再工作 一个月，我能转正吗？”老板答道：“你的问题让我想到一个冷房间的温度计， 它，能使表上显示温度上升，不过房间一点也不会温暖。” 今天的成就是因为昨天的积累，明天的成功则有赖于今天的努力。 其实真正的成功是一个过程，是将勤奋和努力融入每天的生活中，融入每天工 作中，靠我们的意志，但更重要的是建立一个良好的生活习惯和工作习惯。一个成 功的营销员总结他的经验：“每天坚持比别人多拜访五个客户而已。” 小寓言—— 3300 万与“滴答” 有这样一则寓言：一只新组装好的小钟放在两只旧钟当中。两只旧钟“滴答”、“滴 答”一分一秒地走着。 其中一只旧钟对小钟说：“来吧，你也该工作了。可是我有点担心，你走完 3300 万次后， 恐怕便吃不消了。” “ 天哪！ 3300 万次。”小钟吃惊不已。“要我做这么大的事？办不到。”它非常失望的 站着。另一只旧钟见了说：“别听他胡说八道，不用害怕，你只要每秒钟‘滴答’摆一下就 行了。” “ 原来这样简单！”小钟高兴地叫起来。“只要这样做，那便好极了，好，我现在就开 始。 ”小钟很轻松地每秒钟“滴答”摆一下，不知不觉中，一年多过去了，它摆了 3300 万次。 启示：在一个大目标面前，我们常常会因目标的遥远和艰辛感到气馁，甚至怀疑自己的能力。 而在一个小目标面前，我们却往往会充满信心地完成。有些急功近利的人，一开始就给自己 订下大目标，天长日久，当他发现目标离自己仍很远时，就常常会自馁而放弃努力。其实， 每一个大目标都可以分成无数个小目标，你实现了每个小目标，你认认真真做好了每一件事， 大目标也就离你不远了。 把握机遇 一个美国青年大学毕业后求职。在别人都追求一份体面工作的时候，他欣然接受了一份商场地下仓库保管员的职位。 这之后，他每天重复着单调的工作内容，早来晚归，连见一次阳光都是奢望。 两年后，这个年轻人辞掉工作，自己开了一家小规模的百货零售商店。在竞争激烈的市场环境下，这家小商场竟然 奇迹般地以适销的产品和低廉的价格迅速发展起来，后来成为全美最大的零售连锁企业之一。 奇迹是怎样产生的呢？原来这个看似普通的年轻人在做仓库保管员期间，每天都认真地记录下每一笔进货入库和出 库的过程与数量，并且千方百计的向送货员打听进货的价格、来源，向提货的营业员询问哪种货物最受欢迎，哪种货 物无人问津，为什么。 两年下来，这个年轻人对市场的了解比商场的销售经理还全面。正是依靠这些第一手数据使他管理的企业迅速走向 事业颠峰。而且从此之后，他一直强调第一手资料的重要性，要求下属员工和自己一样用心工作，随时随地积累市场 信息，处处抢在竞争对手的前面，使自己的企业永远立于不败之地。 启示：用什么态度对待工作岗位？过去我们讲“工作”没有贵贱之分。今天我们讲，事事留意皆学问，小处着手 干大事。许多聪明人是不屑于干地下仓库保管员这份工作的，即使是迫不得已被安排在这样的岗位上，也会每日怨天 尤人、抱怨命运不公，对待工作得过且过，最终只能是岁月蹉跎。一个真正的智者，只要你用心对待每一个机会，他 会从琐碎平凡中发掘出奇迹。某保险公司是一个大型综合集团，工作岗位很多，大家分工也不同，但每一个岗位都非 常重要（如果这个岗位可有可无，公司就会取消这个岗），因此每个员工都应该珍惜自己的机会，就是在你目前的岗 位上，很可能干出别人目前都没有意识到的大事。为公司、为自己创造巨大价值。 我们还听到一个意义类似、且是真实的故事：很多年前，在一家日本酒店，一个妙龄少女被安排了她涉世之初的第 一份工作——洗厕所，上司对她的工作质量要求特高：必须把马桶抹洗得光洁如新。 对一个细皮嫩肉、喜爱洁净、从未干过粗重活儿的少女，她无法适应洗厕所的工作，更难以实现“光洁如新”这一 高标准的质量要求。在此关键时刻，同单位一位前辈出现在她面前，了解到她的疑惑，便亲自为她做了个样子。 首先，他一遍遍地抹洗着马桶，直到抹洗得光洁如新；然后，他从马桶里盛了一杯水，一饮而尽喝了下去！ 实际行动告诉少女极为朴素的真理，光洁如新的要点在于“新”，因为没有人认为新马桶 是脏的。少女热泪盈眶，恍然大悟，她痛下决心：就算一生洗厕所，也要做一个洗厕所最出 名的人！从此，她成为一个全新的、振奋的人，她的工作质量也达到了那位前辈的高水平， 当然她也多次喝过厕水，为了检验自己的自信心，为了证实自己的工作质量，更为了强化自 己的敬业心。结果，少女踏上了不断走向成功的人生道路，她就是现今日本政府的邮政大 臣：野田圣子。 如何面对批评：挨批是进步的种子 人类并不是生下来就有高度智慧，而是要经过长时期学习过程的。任何一个公司的新进职 员甚至连电话都不会打，这时主管或同事加以指导，于是自己往往觉得太麻烦别人，为了早日 脱离而努力学习，渐渐学到做事的技巧，对公司也就有了贡献。 换一种情形，如果没有人责骂，没有人来教导的话，新进人员虽然多多少少有些进步，但 容易以为自己有相当成就，而疏忽了努力，一辈子也就在浑浑噩噩中过去。对自己、对公司都 没有好处，对社会更无所贡献。 一个人在应挨批时，就不应该躲避责骂而且要能虚心接受、深切自省。凡是年轻人，都应 接受这种磨炼，这是成长过程中最实在的人生体验。 能有这样的认识， 就会觉得主管和前辈 是在关心我、照顾我， 才有这种指责。于是 感谢与喜悦之情就油 然而生，以后更能积 极地自动请求指示 和教益。 —— 《松下管理金言》 PMA 黄金定律 PMA （ Positive Mental Attitude ）就是积极的心态；相反，消极的心态就就是 NMA （ Negative Mental Attitude ），在美国成功学领域 PMA 与 NMA 已成为替代积极心态与消极心态的专有名词。 成功人士与失败人士的差别在于成功人士有积极的心态，而失败人士则习惯于用消极的心态去 面对人生。一个人如果心态积极，乐观地面对人生，乐观地接受挑战，那他就成功了一半。反之， 实行 NMA 的人则一定不能成功。拿破仑 · 希尔说，从来没有见过持消极心态的人能够取得持续的成 功，即使碰运气能取得暂时的成功，那成功也是昙花一现，转瞬即逝。 人与人之间只有很小的差异，但这种很小的差异却往往造成巨大的差异！ 很小的差异就是其心态是积极的还是消极的，巨大的差异就是成功与失败。 推销员的故事 [ 经典故事 ] 两个欧洲人到非洲推销皮鞋。由于炎热，非洲人向来是打赤 脚。第一个推销员看到非洲人都打赤脚，立刻失望起来：“这些人都打赤脚， 怎么会要我的鞋呢？”于是放弃努力，失败沮丧而回；另一推销员看到非洲人 都打赤脚，惊喜万分：“这些人都没有皮鞋穿，这皮鞋市场大得很呢！”于是 想方设法，引导非洲人购买皮鞋，最后开发了一个巨大的市场。 这就是一念之差导致的天壤之别。同样是非洲市场，同样面对打赤脚的非 洲人，由于一念之差，一个人灰心失望，不战而败；而另一个人满怀信心，大 获全胜。 成功人士运用 PMA 黄金定律支配自己的人生，拥有积极奋发、进取、乐 观的心态，他们能乐观向上地正确处理人生遇到的各种困难、矛盾和问题。 失败人士运用 NMA 支配自己人生，他们是受过去的种种失败与疑虑所主 导和支配的，心态悲观、消极，不敢去积极解决人生所面对的各种问题、矛盾 和困难。 妹。他本人则受到严刑拷打，朝不保夕。 有一天，他赤身独处于囚室，忽然顿悟，产生一 种全新的对自由感受，日后命名为“人类终极的自 由”（ the last of the human freedoms ），当时他只知晓 这种自由是纳粹永远无法剥夺的。在客观环境上，他 完全受制于人，但自我意识却是独立的，超脱于肉体 束缚之外。 也就是说，在刺激与反应之间，他发现自己还有 选择如何反应的自由与能力。 他在脑海中设想各式各样的状况。譬如说，获释 后将如何站在讲台上，把这一段痛苦折磨学得的宝贵 教训，传授给学生。凭着想像与记忆，他不断锻炼自 己的意志，直到心灵的自由终于超越了纳粹的禁锢。 这种超越也感召了其他的囚犯，甚至狱卒。他协助狱 友在苦难中找到正义，寻回自尊。 启示：处在最恶劣的环境中，法兰柯运用难得的自我 意识天赋，发掘人性最可贵的一面，那就是人有“选 择的自由”（ the freedom to choose ）。 牢骚 关进纳粹（ nazl ）死亡营，遭遇极其悲惨。父母、妻 子与兄弟都死于纳粹魔掌，唯一的亲人只剩下一个妹 是团队气氛的腐 法兰柯是一位犹太裔心理学家，二次大战期间被 蚀剂 选择的自由——法兰柯（ Victor Frankl ）的 感人故事 一位管理专家说过：“牢骚是团队气氛的腐 蚀剂！”我们要特别小心一群牢骚者聚在一起，怨 气相投，以致于出现牢骚怪话占上风的小气候，那 是会动摇军心的，会给我们的事业造成极大的威胁。 覆巢之下，岂有完卵！我们每一位热爱公司的员工 都应该有意识地站出来，就象制止别人偷看你的信 用卡密码一样，制止这种情况的发生。 某保险公司一贯倡导自我批判的精神，这是 我们不断提升自己，不断获得发展的保障。所以我 们欢迎批评，但批评应该是实事求是的，是建设性 的，我们欢迎基于对公司热爱的批评。 操之在我 法兰柯发现的人性准则，正是追求圆满人生的首要准则——“操之在 我”（ proactivity ）。 “proactivity” 这个英文字的涵义不仅止于采取主动，还代表人必须为自己负责。 个人行为取决本身，而非外在环境；人有能力连篇累牍，也有责任创造有利的外在环 境。 责任感是一个很重要的观念，能够操之在我的人深谙其理，因此，不会把自己 的行为归咎于环境或他人。他们待人接物是根据本身价值观作有意识的抉择，而非全 凭对外界环境的感觉来行事。 “ 操之在我”是人类的天性，如若不然，那就表示一个人在有意无意间选择受 制于人。 受制于人
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10-绩效管理业务流程（第八章）
绩效管理工作流程图 单位名称 层 单位 节点 行政及人力资源部 流程名称 绩效管理工作流程 2 任务概要 员工绩效管理工作 次 总经理/分管领导 A 财务部 B 行政及人力资源部 C 用人部门（考核 员工（被考核 人） 人） D E 1 考 核 启 动 2 审批 审核 3 4 汇总各部门 考核指标 年度考核指标 双向确认 持续指导和检查 考核指标分解 分解下达 员工考核指标 分解落实 个人目标 进行考核或 评价 实际完成业 绩和数据 审核 无异议 5 沟通评价 意见 6 审批 7 8 填写考核 评价表 审核 汇总 双向确认 完成考核 计算月绩效 薪资 通知 有 异 议 沟通 考核表 反馈 存档 9 结 束 绩效管理工作标准 任务 名称 年度 考核 节 点 任务程序、重点及标准 时限 相关资料 5 个工作日 公司发展战 略 程序 企业根据战略发展目标制定年度经营计划 D2 各部门的目标应该分解到各部门，各部门的目 标再分解到个人 C3 行政及人力资源部给予指导与检查 2 个工作日 重点 目标 企业年度经营指标确定 标准 符合公司发展 程序 指标 分解 D3 在绩效计划沟通时，使员工了解企业绩效管理 的目的，了解绩效管理对员工自己的益处，并 得到员工的认可。要在沟通前做好沟通计划的 准备工作 E3 在绩效考核期间，各部门主管要根据员工工作 完成情况，指导员工。并不断的修改和完善工 作计划使其更适合公司的发展 3 个工作日 2 个工作日 绩效考核计 划 重点 绩效指标下达 标准 考核准备、公正 程序 D5 B4 绩效 考核 A6 各部门 3 日前将上月员工计划完成情况提出考 核意见，报行政及人力资源部 各部门 3 日前将上月指标完成情况报财务部审 核 行政及人力资源部根据以上各方面情况提出各 部门的考核意见，并于 5 日前将考核结果报公 1 个工作日 1 个工作日 1 个工作日 《绩效考核 评价表》 司领导审批 重点 计划的考核 标准 全面、准确 程序 公司领导对各部门考核结果进行审批，并于 8 日前将结果返回行政及人力资源部 考核 审批 及核 算 行政及人力资源部 9 日前将考核结果反馈至各 部门 行政及人力资源部 10 日前根据考核结果计算绩 效薪资 重点 考核审批及核算 标准 公平、准确 绩效管理制度 2 个工作日 1 个工作日 1 个工作日 《绩效考核 评价表》 节选公司《人力资源管理制度》第八章绩效管理 1．总则 1.1 通过公司级绩效指标的分解,确保公司战略的实现、企业长短期目标的实现。 1.2 通过不断的绩效辅导与沟通实现员工绩效能力的提升与成长,最终实现企业与员工共 同发展。 1.3 公司绩效管理的过程实质上是上下级之间围绕绩效目标的达成及个人素质的提升,不 断沟通、辅导的过程。 2．考核组织 2.1 公司绩效管理领导小组作为全公司绩效管理的最高权力机构，组成人员为公司总经 理助理以上成员及行政人事部、计划财务部负责人。 2.2 公司绩效管理的日常操作由行政人事部负责。 3．考核关系及权限 3.1 部门/单位正职以上人员由总经理或总经理指定的高层主管考核，部门 /单位正职以 下人员的考核按组织架构确定，直接上级对员工具有考核权，间接上级对员工考核具有 审核权，行政人事部对员工考核具有监督权。 3.2 对于在考核期内员工工作内容跨越不同部门的，属岗位调整的，考核由现任上级征 求原上级对于员工在原部门工作表现的考核意见，最终确定员工的考核评定；属某一专 项项目或任务的，考核由项目主管进行评定。 4．考核职责 4.1 行政人事部 4.1.1 根据公司的业务规划设计并解释绩效考核方案，指导部门与考核人正确运用考核 方案与方法； 4.1.2 为考核者及被考核者分别提供培训； 4.1.3 监督并评价绩效考核方案的实施，包括绩效方案设计的有效性、合理性，考核人评 价的客观性，结果反馈与沟通状况；达到保证方案的执行和改进完善方案的目的； 4.1.4 考核成绩的汇总、统计、分类、分析，为关联的工作提供绩效成果支持； 4.1.5 参与考核结果的运用，包括规划员工的发展。 4.2 直线经理 4.2.1 给本部门员工设定目标； 4.2.2 针对员工的工作表现提供及时反馈； 4.2.3 为员工在考核期间的工作进行评价，填写评分； 4.2.4 参与考核结果的运用，规划员工的发展； 4.2.5 针对公司绩效考核系统向行政人事部提供反馈。 5．考核周期 考核分为月度考核和年度考核。 月度考核：绩效周期为 1 个月。 年度考核：绩效周期为 12 个月。 6．考核内容 6.1 月度考核 6.1.1 内容构成 考核内容由关键绩效指标、辅量绩效指标二部分构成。辅量绩效指标为通用指标，关键绩 效指标为职位个性指标。并以《员工月度工作任务沟通与评价表》的形式体现。具体要求参 见《员工月度工作任务沟通与评价表》。 6.1.2 指标说明 关键绩效指标：主要体现在工作职责履行的数量、质量、速度和改进的程度等，即：每月 计划内的工作任务完成情况。 辅量绩效指标：中层以上人员主要考核领导能力、管理能力、学习与创新能力、人际关系 （沟通）处理能力四项指标。执行层以下主要考核工作态度、工作行为、学习与工作能力三 项指标。详见下表： 层级 指标项 领导能力 人际关系（沟通）能力 考核标准 具有前瞻性及进行激励、指导、监督团队建议的能力 与人沟通，建立、加强客户与社会关系合作的能力及人际关系的 拓展能力 计划：进行预测，确定目标、制定策划和行动方案，制作预算、 日程安排、制定和描绘工作程序的能力 中层 以上 管理能力 执行：为达成公司政策与任务等目标，采取有效策略与行动的 （计划、执行、控制、组 能力 织） 控制：对业务过程进行有效的监督和控制的能力 组织：为达到预定目标进行授权、人员配备以及使用各种资源的 能力 学习与创新能力 工作态度 执行 层 学习与运用新的知识与管理理念的能力及持续改善，不断提高 的能力 工作是否积极主动、是否能保质保量的完成本职及上级交待的工 作、是否服从上级的管理及领导、是否具有服务及协作意识 是否存在迟到、早退和旷工情况；是否经常存在无故不打卡情 工作行为 况；工作期间是否存在擅自脱岗情况；是否按时参加各项集体 活动 学习与工作能力 学习与运用新知识的能力、计划与时间管理的能力、人际关系与 沟通的能力、语言及文字表达能力 6.2 年度考核 6.2.1 内容构成 中层以上人员由年度述职/总结报告、各月度绩效考核结果及扣分项目三部分构成。操作 层人员由各月度绩效考核结果及扣分项目二部分构成。具体详见《员工年度考核评价表》 6.2.2 指标说明 （1）年度述职/总结报告 年度考核期内主要完成工作绩效、自我评价及下一步工作建议。 （2）各月度绩效考核结果 月度绩效作为一项长期指标纳入年度考核，其各月绩效考核的结果将作为年度考核的重 要指标之一。 （3）扣分项目 对考核期内考勤情况、工作失职造成的处罚情况视情节予以扣减分。 7．绩效指标权重 7.1 月度绩效考核薪资权重 职位层级 占月薪资标准% 岗位工资 绩效工资 中层以上 - 100% 执行层以下 50% 50% 备注 实行计件薪资制的岗位由各部门/单位自行制定考核办 法 7.2 年度绩效指标及权重 项目 年度述职/小结报告 % 各月度绩效考核结果指 标% 中层以上 40% 60% 执行层 30% 70% 操作层 - 100% 8．考核程序 8.1 月度考核 8.1.1 评价标准 （1）依照《员工月度工作任务沟通与评价表》中的内容，根据事实和职责完成情况，给予 单项评级，即：分为“A、B、C”三个等级。其中：“A”表示为优良（10 分）、“B”表示 合格(8 分)、“C”表示需要改善（6 分）。 （2）根据单项考核结果得出“绩效考核综合评级”。即： “A”等级：单项考核结果“A”级≥总指标项的 5 项指标且“C”级2 项指标以下，则 绩效考核综合等级为“A”级； “C”等级：单项考核结果“C”级总指标项的 3 项指标，则绩效考核综合等级为“C” 级； “B”等级：不符合上述两个条件的其它情形式，则绩效综合等级均评为“B”级。 （3）绩效考核以一次性考核为依据，经考核完毕并提交考核表格后，考核人无权再调整 考核等级。由行政人事部进行复核，以保证考核结果的公正性。 （4）实行绩效结果保密制度，各级员工要对本人的绩效结果进行保密、上级领导要对下 级的绩效结果进行保密、绩效工作人员及相关人员要对他人绩效结果进行保密。 8.1.2 考核程序 （1）被考核人须于每月倒数第二个工作日前提交下月关键绩效指标，即：业务指标及重 要工作任务计划，并填写《员工月度工作任务沟通与评价表》至直接上级，直接上级对 被考核人提交的计划内容进行审核并确认后反馈至员工.作为月度工作考核依据。 （2）同时，被考核人须于每月 3 日前填写上月《员工月度工作任务沟通与评价表》，对 上月工作完成情况自评后提交直接上级评定。 （3）在月度工作绩效指标履行过程中，考核人应适时关注被考核人各项绩效目标完成情 况及时予以指导、帮助和资源提供；适时观察被考核人行为表现、绩效结果完成情况， 及时做好绩效记录。 (4)在进行绩效评定前，考核人应根据日常的绩效记录、观察的行为表现，对被考核人上 月的绩效进行评定,填写《员工月度工作任务沟通与评价表》确定绩效结果，同时将结果 反馈至被考核人并与其进行沟通。该表须于当月 5 日前交至行政人事部进行考绩。 (5)中层正职以上人员的考核工作由行政人事部负责，中层正职以下人员的考核由各部门 负责,汇总且部门负责人签字后于当月 5 日前报行政人事部。 8.2 年度考核 8.2.1 每年 12 月初行政人事部发布考核通知，启动考核程序。 8.2.2 员工进行自评、填写《员工年度自我总结&评价表》，提交给直接上级。 8.2.3 直接上级就员工在考核期间的表现及业务能力进行评定，并与员工进行沟通，填 写《员工年度自我总结&评价表》并将考核结果一并提交行政人事部，具体评分标准如下： “A”等级：表示为优良，即能很好的完成既定的业务目标，能够满足不断创新和发展的 要求（9≤X≤10 分）。原则上控制在 10%以内。 “B”等级：表示为合格，即业务目标完成的质量和效率基本达到要求（7≤X9 分）。 “C”等级：表示为需要改善，即完成业务目标的质量和效率与要求有一定的差距，影响 到部门整体业绩和职能的发挥（X7 分） 8.2.4 下达下一考核期业务目标（包括制定绩效改进计划），并知会本部门所有员工； 8.2.5 行政人事部对所有考核表进行分类、汇总； 8.2.6 对所有建议升职、加薪人员进行统计汇总提交公司审定； 8.2.7 对考核成绩进行统计、纠偏； 8.2.8 向公司提交绩效考核结果及分析报告； 8.2.9 绩效考核结果的应用。 9．结果运用 9.1 月度考核 9.1.1 评等对应绩效薪资规则如下(X 为薪资标准)： A等 绩效薪资为 1.1*X B等 0.9*X≤绩效薪资 ≤1.1*X C等 绩效薪资 0.9*X 9.1.2 与经营业绩挂钩（即：业务量指标）考核除适用 9.1.1 款外,还对应绩效薪资规则 如下： （1）从岗位工资中拿出 500 元，做为绩效考核薪资； （2）完成核定指标，奖励绩效薪资 200 元； 超额完成核定指标，按奖励绩效薪资 200 元+（超额完成指标百分比*500 元）进行 奖励，但奖励最高上限为 500 元； （3）未完成核定指标，按未完成指标百分比 *500 元进行扣罚，但扣罚最高上限为 500 元。 9.2 年度考核 9.2.1 年度考核评定为“A”级的 将作为提薪、晋升、奖励等的依据，同时当年度确定为优秀员工的候选人；连续两次年度 考核评定为“A”级的，给予晋升一级工资； 9.2.2 一年内连续 4 次或累计 6 次考核评定为“C”级的 将作为降职、降薪、强制转岗(如不服从岗位安排的,予以解除劳动关系)、解除劳动关系等 的依据； 9.2.3 其它情形,薪资维持原标准。 10．申诉 员工对沟通及面谈后的考核结果不能认同的，或认为整个考核操作有失公允、违反原则 的，可以于考核结束之日起 3 个工作日以内以书面形式，填写员工绩效考核申诉表， 注明申诉事件及理由，考核关系隶属间接上级签署意见后至行政人事部，行政人事部在 接到 5 个工作日内提出处理意见，并将结果报绩效管理领导小组负责人 (或委托人)批示 后将结果反馈至员工，如有变动，在次月予以调整。
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【入职】新员工入职与试用期管理制度(附完整表格)
新员工入职与试用期管理办法 一 目的 为了加强公司新入职员工的管理，提高新招聘员工保留率，使其尽快熟悉公司的各项 规章制度、工作流程和工作职责，顺利度过试用期，达到岗位工作标准，人力资源部根据 公司的实际情况编制了《新员工入职与试用期管理办法》。该办法主要目的是： （1）帮助新员工认识并认同公司的事业及企业文化，理解并接受公司的共同语言和行 为规范； （2）帮助新员工明确岗位职责、工作任务和工作目标，快速掌握工作要领、工作程序 和工作方法，尽快进入岗位角色。 （3） 对新员工在试用期的表现进行跟踪和评估，为试用期的员工留用或辞退提供依 据。 二 适用范围 适用于： （1）公司新入职员工，并处于试用期的； （2）公司新调岗员工，并处于考察期的； （3）以前从公司离职，间隔一段时间后，又重新返回公司任职的员工，可根据公司制 度的更新情况酌情适用此办法。 三 涉及人员角色及职责 角 色 新入职员工 工作职责 1） 按照人力资源部要求提交入职资料； 2） 按照辅导员要求安排自己的工作，尽快熟悉公司业务； 3） 按照人力资源部要求在考核中进行自评，并准备述职材料； 新转岗员工 1） 按照辅导员要求安排自己的工作，尽快熟悉公司业务； 2） 按照人力资源部要求在考核中进行自评，并准备述职材料； 新员工辅导员 1） 负责让新员工熟悉环境、安排其工作； 2） 编制新员工在试用（考察）期的培养计划； 3） 按照人力资源部要求对新员工进行考核； 所属部门经理 1） 审核新员工的试用（考察）期培养计划； 2） 按照人力资源部要求对新员工进行考核； 其他各部门经理 1） 定期对新员工进行本部门职能制度的培训； 人力资源部 1） 办理新员工入职事宜； 2） 负责新员工入职培训； 3） 负责跟进其他各职能部门的制度培训； 4） 负责发起新员工试用期考核，考核结果面谈反馈； 5） 负责新员工试用期转正或辞退； 公司领导 1） 负责审批新员工转正申请； 2） 与试用期绩效特别突出的新员工进行面谈； 四 员工入职管理 新员工入职流程图如下所示： （一）新员工入职第一天 【第一步：到人力资源部报到】 接到入职通知，按照约定时间到人力资源部报到，按照入职流程完成以下工作： 1）提交个人资料 a)身份证原件及复印件两张； b)学历证、学位证、职称证及其他各类专业技术资格证的原件及复印件两张； c)原单位离职证明原件； d)xx 银行卡账号； e)一寸纸质彩色照片 2 张； f)近 3 个月内的体检报告； 2)填写《员工入职登记表》 3)领取《新员工入职第一天确认表》 4)领取《新员工入职一周反馈表》 【第二步：到所属部门报到】 1)由人力资源部将新员工引见给部门经理： 2)部门经理将新员工介绍给部门员工； 3)部门经理为新员工指定一位资深员工作为其辅导员； 4)部门经理为新员工安排工作内容； 5)辅导员带领新员工，陪吃第一顿午餐； 4.2 新员工入职第一周 部门经理和其他部门相关人员按照《新员工入职一周反馈表》的要求完成相关工作， 并签字后由新员工反馈给人力资源部。 4.3 员工重新入职 员工重新入职是指：从公司办理正式离职手续的员工，再重新返回公司入职。 离职时间不超过 6 个月（含 6 个月）的员工被重新聘用回原岗位，可以免试用期，且公 司各项福利政策可以继续享受； 离职时间超过 6 个月的员工被重新聘用回原岗位，可以免试用期，但公司各项福利政策 按照新入职员工待遇执行。 离职员工被重新聘用，但聘用岗位并非原岗位，按照普通新员工入职流程和待遇执行。 五 新员工培训 新员工培训流程图如下所示： 5.1 培训方式 对新员工的入职培训分为两个部分，一部分是由人力资源部组织的入职培训，主要是 传达企业文化，介绍公司概况和各项规章制度等；第二部分是由各管理部门定期组织的专 业性培训，包括项目管理制度的培训、配置管理制度的培训、采购制度的培训、产品功能 的培训等。 5.2 入职培训 5.2.1 培训责任人 人力资源部培训专员。 5.2.2 培训方式 集中讲解、参观。 培训前由员工在《培训会议签到表》上签字。培训完成后，人力资源部将电子版的各 项制度发放给员工，并由员工在《制度文件签收表》签收。 必要时，入职培训后由人力资源部对新员工进行考核，并保留《入职培训考核成绩 表》存档。 5.2.3 培训内容 1）公司概况： 公司发展史、企业现状以及在行业中的地位、公司产品与经营理念、公司的企业文化 、 公司的未来前景、组织架构、各部门的职能和业务范围。 2）组织机构 公司组织机构概况，公司管理层情况介绍，各职能部门分工和定位。 3）经营战略目标 向新员工介绍企业近期、中期和长期的经营战略目标； 4）公司制度 考勤制度、休假制度、保密制度、薪资福利政策、报销流程、劳动合同签订、转正流 程、沟通渠道等； 给新员工培训《员工手册》《考勤与休假管理办法》《新员工入职与试用期管理办 法》等。 5）企业文化 公司各项团队活动介绍； 6）实地参观 参观公司各部门工作环境，把新员工介绍给各部门的同事； 5.3 专业性培训 5.3.1 培训责任人 各相关部门的负责人（以《新员工入职培训表》中列示的部门为准）。 5.3.2 培训方式 每两个月，集中面授讲解一次。 培训前，新员工填写《培训会议签到表》。培训后，相关部门向新员工发放电子版制 度文件，并由新员工签收。 5.3.3 培训内容 公司相关管理制度：《项目立项与结项管理办法》、《项目绩效考核管理办法》、 《配置管理制度》《项目采购管理办法》《办公用品采购管理办法》…… 业务部门的业务流程、产品特性、产品定制方法等。 六 新员工试用期管理 6.1.1 新员工培养计划 新员工入职后，部门经理指定的辅导员要对其有目的的进行培养，以月度为周期设定 培养目标，填写《试用（考察）期员工培养计划》并作为新员工在试用（考察）期间的考 核依据。 《试用期（考察期）员工培养计划》的电子版由人力资源部发送给新员工作为参考， 纸质版在人力资源部留存。 6.2.2 试用期考核 员工在试用期间的考核流程如下图所示： 通常情况下，新员工入职为 3 个月试用期。试用期间的考核安排为： 1）第一个月末和第二个月末，由新员工的辅导员和部门经理填写《试用期员工月度考 核表》，考核新员工的工作成果、工作态度、发展潜力。员工本人也进行自评。人力资源 部负责汇总考核结果并反馈给员工和部门经理； 2）第三个月，新员工试用期满之前，由人力资源部通知员工进行述职并填写转正申请 。 新员工需按照述职内容要求准备述职材料，并在述职考评会上进行讲解。述职考评会的参 与人员包括:述职人辅导员、述职人部门经理、人力资源部。以上人员参照《试用期员工培 养计划》表，对述职人进行考核打分，填写《试用期员工月度考核表》。 人力资源部汇总员工在试用期间的所有考核成绩，征求部门经理的转正意见，并报分 管领导和公司总裁审核。审核通过的员工可正常转正，审核不通过的员工将根据具体情况 延长试用期或予以辞退。 在试用期考核中，若新员工考核成绩未达到良好，人力资源部将对其进行重点跟进， 确定其不符合岗位要求时，将予以辞退。无法确定其是否符合岗位要求时，将延长其试用 期再进行考核。 人力资源部对试用期间，月达到连续迟到 3 次，或者病事假累计达到 5 天及以上的员工 进行情况调查，明确其工作态度、身体状况等是否符合岗位要求，对不符合岗位要求的试 用期员工予以辞退。 实习期员工考核可参考试用期考核的流程。 七 附则 本办法自发布之日起生效。 本办法的最终解释权归公司人力资源部。 若公司现存相关管理制度与本办法有冲突，以本办法为准。 附件： 附件一 附件二 附件三 附件四 附件五 附件六 附件七 附件八 附件九 附件十 新员工入职第一天确认表 新员工入职一周反馈表 员工入职详情表 新员工入职培训表 试用（考察）期员工培养计划 试用期员工月度考核表 试用期员工述职内容要求 员工转正申请表 开通电子邮件通知单 新员工银行开户材料表 附件一 新员工入职第一天确认表 新员工入职第一天确认表 【填表说明：该表由人力资源部在新员工报到时发放给员工，由员工按照表格内容找 到相关负责人完成表格事项并签字，下班前由新员工交还给人力资源部存档】 姓 名 人力资源部填写 所属部门 人力资源部填写 入职时间 人力资源部填写 部门经理 人力资源部填写 序号 确 认 内 容 负责人签字 1 收集新员工个人信息资料（身份证、学历学位证、开户材料等） 人力资源部签字 2 向员工发放《员工详情表》并回收归档 人力资源部签字 3 部门经理代表部门欢迎新员工到来，介绍新员工认识本部门员工 部门经理签字 4 为新员工指定一名资深员工作为辅导员 辅导员签字 5 新员工的办公工位、电脑、电话准备完毕 网络管理员签字 6 开通电子邮箱，发放公司通讯录，并告知新员工使用方法 前台签字 7 录入门禁指纹，并告知新员工使用方法 前台签字 8 辅导员布置新员工一周内的工作 部门经理签字 9 辅导员带领新员工吃第一餐 辅导员签字 其他需要说明的事项: 新员工签字确认： 人力资源部签字确认： 日 附件二 新员工入职一周反馈 期： 新员工入职一周反馈 【填表说明：该表由人力资源部发放给新员工，由新员工在入职一周内填写完成，并交到人 力资源部存档】 姓 名 人力资源部填写 所属部门 人力资源部填写 入职时间 人力资源部填写 计划提交时间 人力资源部填写 序号 确 认 内 容 负责人签字 1 部门经理与新员工至少进行一次非正式谈话，介绍新员工的主要工作内 部门经理签字 容，工作要求； 2 部门经理向新员工介绍其上级、下属、同事；并向新员工介绍其他部门的 部门经理签字 负责人、主要合作的同事 3 新员工的辅导员向新员工介绍公司业务、工作流程、工作职责、权限等； 辅导员签字 4 新员工的辅导员已经完成对其的培养计划 辅导员签字 5 人力资源部与员工签订完毕劳动合同和保密协议 人力资源部签字 6 《员工手册》已经通过电子邮件方式发送给新员工并由员工签收 人力资源部签字 7 《通讯录》已发送给新员工 行政部签字 你是否已了解公司的组织架构及各部门功能？ □是 □否 你是否已清晰了解自己的工作职责？ □是 □否 你是否已熟悉公司办公区的情况？ □是 □否 你是否已认识部门里所有的同事？ □是 □否 你今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？ □是 □否 你是否明白试用期间的工作目标？ □是 □否 对公司、部门的意见或建议： 新员工签字确认： 人力资源部签字确认： 日 期： 附件三 员工入职详情表 员工入职详情表 【填表说明：该表由人力资源部发放给新员工，请新员工认真详细填写，填写完成后交还给 人力资源部存档】 员工证号码 人事部门填写 所属部门 人事部门填写 入职日期 人事部门填写 职 位 人事部门填写 转正日期 人事部门填写 离职日期 人事部门填写 （一）员工基本信息（请认真详细填写） 姓 名： 性 出 生 地： 别： 民 出生日期： 户口所在地： 身份证号： 有效期至： 户口性质: □本市城镇 □本市农村 是否有《北京市工作居住证》 □无 参加工作时间： 发证机关： □外省市城镇 □外省市农村 □有，有效期至 总工龄： 政治面貌： 身高： 族： 最高学历： 宗教信仰： 体重： 血型： 通讯地址： 邮政编码： 家庭住址： 邮政编码： 联系电话（手机）： 婚姻状况：□未婚 住宅电话： □已婚 □离异 □丧偶 （二）家庭状况 姓 名 关系 年龄 工作单位/职务 个人照片粘贴 （三）教育经历（请从高中开始写起） 起止时间 学校名称 专 业 所获证书（毕业证/学位 证） （四）培训/考试经历 起止时间 培训/考试内容 所获培训/资格证书 （五）工作经历 公司名称 服务起止时间 职务/职位 （六）劳动关系情况 是否与前用人单位已经书面解除了劳动合同：□是 □否 是否与前用人单位签订了书面竞业禁止协议：□是 □否 （七）紧急联络人（请认真详细填写） 紧急联络人姓名： 联络人工作单位： 联络电话： 紧急联络人通讯地址： 与紧急联络人的关系： 职务： 离职原因 （八）其他技能 □驾驶 □财会 □速记 □其他： 声明：本人在此详情表中所填写内容均属实，如有虚假，自愿受到公司辞退处理。本人授权公司 调查上述资料的真实性。 员工签字确认： 日 期： 特别提醒：下列信息如有变动，请在一周内通知人力资源部进行变更，因本人未及时通知人力资 源部所产生的一切后果由员工本人承担： 1) 姓名； 2) 身份证号码； 3) 婚姻状况； 4) 职称、从业资格； 5) 培训结业或进修毕业； 6) 本人通讯地址、联系电话； 7) 紧急联络人通讯地址、联系电话； 8) 工作居住证； 员工签字确认： 日 期： 附件四 新员工入职培训表 新员工入职培训表 【填表说明：该表由人力资源部发放给新员工，由新员工按照表格内容进行培训，培训完成 后找到相关负责人签字，各项签字完成后交还给人力资源部存档】 姓 名 人力资源部填写 所属部门 人力资源部填写 入职日期 人力资源部填写 提交日期 人力资源部填写 培训内容 计划完成时间 负责人签字 员工手册 入职第一个月 员工签收 入职培训 入职第一个月 人力资源部签字 员工考勤与休假管理办法 入职第一个月 人力资源部签字 员工入职与试用期管理办法 入职第一个月 人力资源部签字 项目立项与结项管理办法 入职第二个月 项目管理部签字 项目绩效考核办法 入职第二个月 项目管理部签字 项目采购管理办法 入职第二个月 资源采购部签字 配置管理规范 入职第二个月 质量控制中心签字 测试流程规范 入职第二个月 质量控制中心签字 实际完成日期 你对培训有何意见或建议？ 新员工签字确认： 人力资源部签字确认： 日 期： 附件五 试用（考察）期员工培养计划 试用（考察）期员工培养计划 【填表说明：该表由新员工的辅导员在新员工入职一周内填写，作为新员工试用期考核的依 据，该表的电子版由人力资源部邮件发送给新员工参考，纸质版由人力资源部留存。】 新员工姓名 人力资源部填写 所属部门 人力资源部填写 试用期开始日期 人力资源部填写 试用期截止日期 人力资源部填写 辅导员姓名 人力资源部填写 提交日期 员工填写 培 养 计 划 总体培养目标 第 培养 以页面设计部门为例:了解公司业务方向，熟悉本部门的业务流程，能在指导下 目标 完成页面设计。 具体 向其提供公司建设的网站网址，网站建设的流程制度、要求他进行网站项目的二 措施 级页面设计等， 一 月 培养 第 目标 二 月 具体 措施 培养 第 目标 三 月 具体 措施 部门经理对培养 计划的意见 附件六 试用期员工月度考核表 签字/日期： 试用期员工月度考核表 【填表说明：辅导员评价和部门经理评价综合评分都达到 80 分以上时，表明该员工在试用期 间表现良好。】 被考评人： 考评项 所属部门： 内 评分标准：10 分（卓越） 工作成果 （50%） 工作态度 （20%） 发展潜力 （30%） 考评日期： 容 8、9 分（优秀） 员工自评 7 分（一般） 辅导员 评价 6 分（不足） 部门经理 评价 权重 1-5 分 （不良） 达到培养计划的要求（见培养计划表） 30% 有明显的工作成果 20% 接受工作时，不推诿，努力完成 5% 对待工作有积极向上的态度，自发主动完成 交代的任务 5% 与同事合作时，不会过分强调自身利益，努 力化解矛盾以达成工作目标 5% 工作过程符合公司各项规章制度和流程规范 5% 能自觉进行专业技能的学习，且未来技能水 平将较快提升 6% 能清晰表达自己的观点，思路清楚，逻辑性 强 6% 工作上遇到困难时，不抛弃、不放弃，坚决 达成目标 6% 工作中遇到问题会主动思考，不会只是被动 接受 6% 能贯彻上级交代的工作，按照预定的计划完 成预定目标 6% 0 0 0 100% —— 合 计 考评人签字 附件七 试用期员工述职内容要求 对公司的初步认识及感受 入职以来，参与了哪些项目或工作任务，具体做了哪些工作？ 对部门定位、职责及管理现状的认识及建议 在工作中，遇到了什么困难？是否解决了？通过什么途径解决的？ 试用期间的工作饱和度为 %？ 对自己在职这段时间进行一下总结，工作的成果和不足分别是什么？ 给自己在试用期的表现打个分并说明原因。（满分 100 分） 对公司管理或其他方面的建议 结合公司发展现状及规划，本人 3 年内的职业规划； 附件八 员工转正申请表 员工转正申请表 姓 名 人力资源部填写 所属部门 人力资源部填写 入职日期 人力资源部填写 提交日期 员工填写 试用期时间 年 月 日 —— 年 月 日 试用期工作总结（本人填写） 试用期考核结果 部门经理意见 □ 优秀 □ 良好 □ 提前转正 □ 一般 □ 按期转正 □ 不足（见该员工月度考核表） □ 延长试用期 签字/日期： □ 提前转正，转正日期为 人力资源部意见 □ 辞 退 □ 按期转正 □ 延长试用期（ 年 月 ）个月 日 □ 辞 退 签字/日期： 分管领导意见 签字/日期： 领导审批意见 公司总裁意见 附件九 开通电子邮件通知单 签字/日期： 开通电子邮件通知单 【填表说明：该表分为两份，上表填写完成后由人力资源部存档，下表由行政部存 档。】 姓 名 所属部门 入职日期 申请日期 电子邮箱用户名 初始密码 登录地址 1、邮箱命名规则：英文名或中文姓名的拼音； 2、邮箱开通后请及时修改密码； 3、邮箱容量为 30M，请及时清理邮件服务器上的邮件，以免因为邮箱 温馨提示 满载而接收不到新的邮件； 4、建议使用 Foxmail，Outlook 等邮件客户端软件来收发邮件； 5、如有问题，请咨询公司网络管理员，电话……。 邮箱已开通，我已知使用方法并收到了公司通讯录。 员工签字确认 签字/日期： -------------------以下为行政部存档----------------姓 名 性 别 所属部门 出生年月 入职日期 电子邮箱用户名 身份证号码 移动电话 邮箱已开通，我已告知新员工使用方法并已向该员工发放了通讯 行政部确认 录。 签字/日期： 【新员工邮箱开通后，请及时告知新员工，并及时向其发送公司通讯录。】 附件十 新员工银行开户材料表 新员工银行开户材料表 【填表说明：该表由新员工填写，人力资源部收集并提交财务部，作为工资发放的依 据。】 姓 名 性 所属部门 别 联系电话 身份证号 身份证复印件粘贴处 xx 银行卡号 — — — 银行卡复印件粘贴处 作为个人工资发放的依据，我保证以上内容真实准确。 员工确认 员工签字确认： 日期：
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