员工晋升调薪管理办法模板
员工晋升、调薪管理办法 第一章 晋升管理办法 「第一条」晋升定义和宗旨 （一）晋升定义：为因应岗位和员工能力之匹配要求，根据本公司《职务等级对照表》对员工职位等级 进行提升，晋升缘由强调“能力+绩效”，是对员工工作能力认可的情况下提升其职务和权限， 一般要求晋升的工作内容要发生相应的变化。 （二）本办法建立科学合理的征才管道和关键岗位晋升机制，为具备相应能力的员工提供有自主权的晋 升机会，激励员工工作积极性；通过选拔和审查，进行必要的晋升人事评议和考核，以获得与 岗位相匹配的人才，为公司创造用才、留才的经营环境。 「第二条」晋升提名原则 （一）公平、公开、公正原则 【说明】以员工自我申告晋升和主管提名并行机制体现公平性； 以面向员工公示征才晋升制度体现公开性； 以晋升人事评议制度进行资格要件审查体现公正性。 （二）能力主义原则 【说明】当事人应具备担当所晋升职位的能力要件； 能力要件评估按《晋升人事评议报告表》实施。 （三）举贤原则 【说明】员工晋升应以推举贤能为原则，尽量避免单位内出现近亲繁殖和派系现象（如亲友团、老 乡会等）。 （四）德才兼备原则 【说明】主管提名、人事评议、晋升核决者应参照以下人才素质指针； 德：以【人格、道德、责任、理念、价值观】等为素质指针； 才：以【技能、专长、专精、学识】等为素质指针； （五）依职务阶梯晋升原则 【说明】按附表一 「第三条」晋升提报条件 （一）必备条件 1.单位内出现职位空缺，由下层有工作关联性和具备能力者升任； 2.具备优秀能力和资质，且在原岗位业绩、表现出众者； 3.能通过岗位资历审查和最低学历认证； 【附表一】 职务阶梯 等级 最低学历认证 经理级 原阶职务最低资历 大专学历 副理级 十三至十五等 大专学历 课长级 十至十二等 大专学历 36 个月（各等 12 个月） 大专学历 12 个月 副课长级 七至九等 高中同等学历 12 个月 （按破格提升提报） 组长级 六等 副组长级 五等 高中学历 6 个月 初中学历 12 个月 高中学历 6 个月 初中学历 12 个月 备注：如遇职缺，而当事人在原职未任满时，可先行代理，并给付职务津贴，直至各职等期满及通 过考核方可升任。 4.和管理幅度、工作任务能形成对应关系【见附表二】 【说明】：间接人员职位设计应以精简为原则，以个人工作任务量呈现饱和状态为基准，以免组织 臃肿而人浮于事。 4.1 制造处、品保处关键职位管理幅度按附表二执行，如超出指标可增设一名同等级职位，组织内关 键职位之设计以此推算。 4.2 其它幕僚单位职位设计，应视该职位的工作职责、工作任务量的多少进行设计，如需要新增职位 ， 应进行职务分析而定（注：由人资执行），工作量不足时应采用内部人员兼任。 【附表二】 职位 课长 副课长 组长 制造处、品保处职位设计 其它幕僚单位职位设计 原则上按部门设一名，管幅总和为 360-480 人 原则上按部门设课长一名 管幅总和为 120-160 人 按工作职责、任务量 管幅总和为 30-40 人 按工作职责、任务量 副组长 管幅总和为 15-29 人 按工作职责、任务量 文职人员 原则上一名副课长配置一人为限 按工作职责、任务量 物料人员 按任务量 技术人员 （二）附加条件 1.当事人有接受过相关培训的记录 2.晋升提名前两季度考核列优等以上 3.晋升提名前一年内无重大过失，或无重大违纪记录 4.晋升提名前半年内无违反厂规记录 （三）参考条件 1.个人表现经同仁评价良好 2.当事人健康状况良好，精力充沛 3.当事人获得内部合格讲师资格，并有实施成效之记录 4.当事人行为和公司利益或立场无冲突（如在外从事副业有碍公司者） 「第四条」晋升提报管道 （一）公开征才 用人单位遇职缺或有需要储备培训人才（注：如管理职、专业技术职、文职和物料人员等单位 内部培训后的提升），应发布【内部征才公示书】选拔合适之员工，此为员工晋升作业之首要。 【说明】：根据员工晋升公开、公平、公正的原则，需要选拔晋升、储备培训人员时，由用人单位 填写《内部征才公示书》，经核准后向员工公示选才标准及各项资格要件，公开选拔合适人选给予 晋升，以促使本晋升原则得以体现，亦激励员工竞争上岗和清楚获得提升要努力的方向。 （二）提名方式 晋升提名可采用【员工自我申告】和【主管提报】并行作业的方式，如有碍于本晋升有关规定可按 破格晋升提报。 1.员工自我申告 【说明】：员工有自荐争取晋升机会的权利，员工可以根据公开发布的《内部征才公示书》主动申告晋 升； （1）员工于内部征才公示后五天内填报《自我申告晋升表》送直接主管，有关主管不得以任何理由拒收； （2）员工所属单位各阶层主管接到《自我申告晋升表》，应依权限于三天内完成意见签署，无论同意与 否应送人资部审查； （3）经最后核示之《自我申告晋升表》，无论是否获得晋升资格，本表应当由人资部保存，当事人及有 关主管有权查阅，以体现晋升提名管道作业的公信力。 2.主管提名 【说明】：由单位主管选拔合适之员工，与《自我申告晋升表》并行提报； 3.破格晋升之提报 【说明】：有实际需要提报晋升而有碍于上列条件者，为补缺、用才、留才需要，可依本破格提升作 业； 「第五条」晋升提报时机 为便于晋升作业机制有序运作，特对员工晋升作业提报时机作出规定： （一）为因应管理的需要而补职缺，可不受时间限制； （二）原则上规定一年分两批提报，上半年为五月份，下半年为十一月份。 「第六条」晋升人事评议规定 【说明】：经由上述晋升管道提报之被晋升人选，应同时递交《晋升述职报告》。 藉由晋升人事评议 制度达到公正客观依据，组成晋升人事评议委员会（简称“晋升人评会”），由委员共议评定受评 人员之素质能力，以及未来潜质是否足以胜任所晋升之职务，由委员依《员工晋升人事评议报告 表》提供相对客观之评议和评分，作为晋升核决之根据。 （一）晋升人事评议权限 1.课长级、经副理级或同等级员工晋升组成【重大晋升人事评议委员会】进行评议和评分。 2.含副课长级或同等级职位员工晋升组成【一般晋升人事评议委员会】进行评议和评分。 3.一般非技术或管理职依人事晋升核决权限表作业，无需进行晋升人事评议。 （二）晋升人事评议委员工作注意事项 1.晋升人事评议委员会（人评会）由人资部负责组成，提报人为人评会当然委员，负有直接为公司识 辩人才的重任； 2.人评会所有委员应着重实事进行客观的晋升人事评议，如有违委员操守可取消其委员资格，同时丧 失其个人的发展机会； 3.人评会主任（总经理或人资主管）有权对委员的评议结果进行质询，被质询的委员应对评议结果做 合理的说明。 【备注】：有关晋升人事评议详见《人事评议制度》。 「第七条」薪资核定 （一）技术人员晋升依《薪资结构表》和《技术等级结构表》给付； （二）其它人员晋升依《薪资结构表》给付。 「第八条」晋升核决 （一） 由用人主管参考“晋升人评会”意见和评分结果，择优填报《员工晋升、调薪申请表》，依人事 晋升核决权限签署。 （二） 破格晋升呈董事长核准。 （三） 核决后由人资部发布晋升公告。 「第九条」晋升试用考核 三个月 第二章 调薪管理办法 「第十条」调薪定义和宗旨 （一）调薪定义：指员工除晋升调薪外，在原职务上因专精、资深、绩优、贡献而所获得薪资调整。 （二）本办法明确规定上列原因调薪方式； 「第十一条」调薪类别 （一）试用期转正调薪 （二）调整津贴 技术津贴 职务津贴 （三）年度调薪 调薪理由 调薪幅度 调薪时机 职务晋升 依薪资结构表 晋升当月 试用期转正 依劳动合同 满试用期次月 年度调薪 依公司年度获利情况和员工考绩 视实际情况 职务津贴 依薪资结构表 比照晋升办法规定 特殊岗位津贴（如 比照先例 打磨） 其它 「第十二条」调薪时机 上岗当月 「第十三条」调薪幅度 「第十四条」调薪资格条件 第三章 附则 「第十二条」相关附件和表格 （一）附件 【人事评议制度】 （二）相关表格 《职务等级对照表》 《任职资格对照表》 《员工自我申告晋升表》 《晋升、调薪申请表》 《内部征才公示书》 《员工晋升人事评议报告表》 《薪资结构表》 《本薪等级结构表》 《技术等级结构表》 《晋升述职报告》 「第十三条」本办法由人资部制定、修改、解释。经核准公布生效。
6 页
449 浏览
某公司员工晋升管理制度
重庆领道科技有限公司 员工晋升管理制度 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通 ,满足公司 和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者， 可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调 整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）工作中时刻践行公司使命愿景价值观，以行动来证明价值观无论任何时候都是第一位。 （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及操行； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力； （6）具备较高职位的技能； （7）工作安排不推诿、无畏难情绪，勇于承担责任； （8）无违反公司制度纪律行为，严格自我要求、自我驱动； （9）积极向上，不传播公司及个人负面信息； （10）学习成长性强，能够主动进行工作技能/个人成长的提升。 五、 晋升核定权限： 1 重庆领道科技有限公司 (1)各部门主管，由公司总经理核定； (2)各部门主管以下各级人员，由各部门主管与人资商议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等工作，是员工晋升的具体执 行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任 职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 部门普通员工－部门小组负责人－部门副主管或主管—总监或副总监 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择如 企划 到品牌，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是公司内各部门之间各岗位的调整。 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门主管为本部门员工职业 发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门主管为辅导人。 二、 实行新员工与部门主管谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门主管负责与新员工谈话， 主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职 业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、 进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》 （附件一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业规划情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每一年 填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、 人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人 职业发展规划，结合自身实际情况填写。人力资源部制订年度培训计划时，考虑从需求出发，参考员工培 训需求确定培训内容。 五、 人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学 2 重庆领道科技有限公司 习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、 各部门主管在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下 一步目标与方向。 七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗 位工作及未来发展的需要。 八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生 涯规划调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 1 2 职等类别 主管人员 3 4 职务名称 职能部门主管或副主管 技术部门主管或副主管 学历要求 专科以上 职能部门总监或副总监 总监人员 技术部门总监或副总监 5 职称 初级 中级 高级 本科以上 高层 高级 高级 工作经验 二年以上相关工作经验 四年以上相关工作经验 八年以上相关工作经验 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）历年来的年度考核成绩:平均 85 分以上，且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求 在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部 每一年 或两年组织一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别 、 3 重庆领道科技有限公司 数量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步审查后交人力资源 部队； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、总监核查后交人力资源 部。 3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的， 组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表 格》(附件四:主管人员适用；附件五:管理（总监）人员适用)。 4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、聘任期一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满 半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过 1-5 年的在职人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备领导者优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位 4 重庆领道科技有限公司 是公司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是 需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)月度绩效考评成绩 80 分以下； (2)连续两次绩效考评成绩 80 分以下，同时季度绩效考评成绩平均分未达 90 分的。 (3)年度绩效考评成绩平均分低于 85 分。 二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门管理层，由人力资源部准备个人材料，组织对不合格的 领导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，人力资源部和所在部门总监或 CEO 进 行分析。 三、 决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法 报总经理批准。 (1) 降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 降职条件： 1. 违反公司制度，造成较严重负面影响 2. 工作能力、领导能力差，不能胜任本职岗位要求 3. 任职期间工作不负责任，屡次出现工作失误致使公司利益受到一定损失且作处罚但仍可留用的 4. 严重损害公司利益 5. 工作推诿，懈怠，导致同事强烈不满且影响同事们工作热情的 6. 利用职权对同事打击报复或包庇同事违法乱纪行为的。 降职程序： 1. 由用人部门填写或人资部发起《员工降职核准书》，并注明降职原因，签署用人部门意见，送人 力资源存档。 5 重庆领道科技有限公司 2. 人力资源发布降职通知，并于公告栏、钉钉公告 3. 员工职务变更后，人力资源部将相关资料存档备查 4. 降职时间统一为每月 1 日起执行。 (2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内(3-6 个月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其 他措施处理。 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。 第八章 附 则 本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1.员工职业发展规划表 2.管理职务晋升推荐表 3.员工晋升申请表 4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 5.员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 6.员工降职核准书 员工职业发展规划表 填表日期： 姓名 目前具 备的技 能 / 能 月 日 年龄 最高学历 参加 过的 培训 年 填表者： 部门 毕业时间 岗位名称 年 月 1． 5． 2． 6． 3． 7． 4． 8． 技能/能力的类型 毕业学校 证书/简要介绍此技能 6 重庆领道科技有限公司 力 其他公司/部门工作经历简介 公司 部门 职务 对此工作满意的地方 对此工作不满意的地方 1 2 3 4 你认为对自己最重要的三种需要是： □弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 □成为专家 □创造 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑战 请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 7 重庆领道科技有限公司 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道 请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想 填写指导： 1．本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划， 结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。 2．“参加过的培训”栏包括填写者在公司安排的学习以及个人自我管理学习过的、取得过资格认证的所 有专业。 3．“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有证 书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在团队协作中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的 能力；第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪控制能 力，指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任 压力下保持镇定和理性的能力。 4．“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴趣， 是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。 5．“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什 么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业发 展制度的依据。 6．“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。 7．“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/品牌营销/销售营销/财会/行政事务/电商运营等 等结合公司业务板块的晋升通道。 8 重庆领道科技有限公司 8．“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指 1-3 年，中期指 3-5 年，长期指 5 年以 上。 附件二: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 籍贯 政治面貌 个人爱好及特长 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 在本公司 工作年限 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 日 年 月 累计聘任 年限 年 个月 拟 晋 升 职 位 推 荐： □晋升 □后备领导者 拟晋升部门（公司） 拟晋升职务 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 9 重庆领道科技有限公司 部门负责人意见 公司负责人意见 职 缺 状 况 ○是 ○否 ○后备人才 ○其它 历年考核成绩达规定的标准是： 人 资 部 职 格 查 力 源 任 资 审 考 核 成 绩 审 核 意 见 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理； ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 附件三： 员 工 晋 升 申 请 表 10 重庆领道科技有限公司 申请日期 : 部 门 姓 原职位 新任部门 新职位 个人资料 年 月 日 日生, 岁 学历 : 外部年限 : 入职日: 公司经历 晋升说明 月 名 原任部门 年龄: 年 年 年, 内部年限: 月 年, 合计 : 年 日 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 人力资源部复 核 CEO 人资部 部门负责人 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表 11 重庆领道科技有限公司 （主管人员适用） 姓名： 拟任职部门： 考核项目 考核内容 拟任职职务： 分 值 员工自 评 主管评 估 小计 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 工作与团 体协作 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定 资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 40 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 指 导 协 调 1、经常注意保持下属的工作积极性 2、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 3、接受上级指派的任务，并明确对任务的期望和结果 2、主动努力改善工作完成情况的提高效率 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 20 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 1、在达成本岗位工作目标的情况下，愿意承担更多的任 务和挑战，并采取必要的行动。 工 作 能 力 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 4、对自己控制的公司资源负责 5 5、不断审视目前的工作方法/流程，积极寻求更能满足 客户真正需求、更高效、更低成本（包括管理成本）的 做事方式。 总评分 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值； 经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件五： 12 重庆领道科技有限公司 员工晋升综合素质与能力考核表 （管理人员适用） 姓名： 序号 拟任职部门： 项目 1 2 团队合 作 拟任职职务： 要素 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人 积极的反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方 法 不断创 新 6 7 8 9 10 11 12 快速学 习并不 断分享 知识 责任心 与主动 性 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法 改善工作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的 要求 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟 踪本行业先进技术和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 工作尽心尽责，任劳任怨 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑 难问题并着手解决 15 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强 的数据观念 10 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对 方或表达自己的意图 16 合计 主管 评语 小计 10 保证完成每一项工作的准确性与及时性 工作能 力 主管评估 10 13 15 员工自 评 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主 动调动各方面资源以实现目标 3 5 分值 10 100 签名: 员工 签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值； 经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。附件六： 13 重庆领道科技有限公司 员工降职核准书 部门 姓名 职务 工号 备 注 降 职 原 因 降职 结果 部门 主管 意见 人力资 源意见 总经理 意见 申请人 14
14 页
336 浏览
员工晋升、降级、调薪管理办法（配表）
员工转正、晋升、降级、调薪管理制度 第一条 目的 XXXX 有限责任公司管理制度（以下简称“公司”）员工转正、晋升、降级、调薪工作办理 程序，确保上述人事管理工作的公平与合理。 第二条 适用范围 适用于公司部门经理（含）以下员工的晋升、降级、调薪工作。 第三条 职责 综合管理办公室（以下简称“综合办”）负责员工转正、晋升、降级、调薪资料的核实与审 查工作。 总经理负责审批公司公司部门经理（不含）以下人员的转正、晋升、降级手续。 集团总经理负责审批公司部门经理的转正、晋升、降级手续。 集团董事长负责公司经理及以下人员的调薪手续。 第四条 转正 1、正常转正的条件为员工试用期满，经公司绩效考评合格。 2、提前转正的条件为员工试用期表现特佳，有显著工作业绩。 第五条 晋升/调薪 1、晋升/调薪的条件，须符合以下条件之一方可： ⑴ 工作表现优秀，本岗位成绩突出； ⑵ 年度综合绩效考核被评为良好以上者； ⑶ 工作有突出贡献或重大立功表者； ⑷ 有突出才能，为公司急需者； ⑸ 为同行业竞相争取者； 2、晋升/调薪除满足以上条件外，还需遵守以下规定： ⑴ 员工晋升原则上每年一次，时间定为每年的 12 月份。 ⑵ 升职、调薪间隔原则上不少于 12 个月。 ⑶ 原则上不允许跳级晋升及调薪（经董事长特批的除外）。 第 1 页 共 4 页 3、凡有以下情形之一者，不得晋职、晋级： ⑴ 近三个月内有迟到、早退行为； ⑵ 本年度内有旷工行为者； ⑶ 本年度内工作有重大失职行为者； ⑷ 本年度内有其他严重违反规定者。 第六条 降级 1、管理不善者； 2、岗位工作不达标者； 3、三次（不含）以上重复违反公司标准作业规程，但未造成严重后果者； 4、年度综合绩效考核被评为不合格者； 5、其他须给予降职、降薪的处分者。 第七条 转正、晋升、降级、调薪的程序与审批 1、提出申请： ⑴ 转正的申请由本人在试用期结束前 1 周内，向部门/管理处提出申请（提前转正由部门向综 合办提出）。 ⑵ 晋升/调薪申请由部门/管理处依据年度绩效考评结果于每年的 12 月份向综合办公室提出 （特殊情况除外），并附书面资料。 ⑶ 降级申请由部门/管理处依据年度绩效考评结果于每年的 12 月份向综合办公室提出，并附书 面资料。 2、审核 ⑴ 部门组织员工填写《晋升/降级/调薪表》，员工填写内容包括：所在部门、姓名、性别、职 位、入职日期、自我总结（工作范围、自我评价）等。 ⑵ 部门/管理处经理给出评定意见并签名。 ⑶ 综合办公室复核：综合办公室根据员工绩效考评结果及书面资料并结合部门意见给出复核 意见，并将员工调整前工资记录在《转正/晋升/降级/调薪表》内，报审批。 3、审批 ⑴ 审批权限： 项目 人员 转正 晋升 第 2 页 共 4 页 降级 调薪 经理以下 总经理 董事长 部门经理 总经理 董事长 ⑵ 总经理根据第四、五、六条款规定可直接对员工进行转正／晋升/降级的审批。 ⑶ 涉及薪资调整的，需上报至集团总经理和董事长审批 第八条 转正、晋升、降级、调薪日期计算方法 1、转正日期计算方法：依据入职日期计算，如 3 月 4 日入职，试用期 2 个月，转正日期为 5 月 4 日。 2、晋升日期的计算方法：同转正日期计算方法，经董事长特殊批准的按批准日期计算。 3、调薪／降级日期的计算方法：一般情况下，从提出申请的次月 11 日起计算，经总理特殊批 准的按批准日期计算。 4、转正、晋升、降级、调薪工资的计发：综合办公室依据《转正／晋升／降级／调薪表》的 审批意见于每月 15 日前将调整后的工资报财务部计发，并报集团财务副总经理备案。 第九条 资料记录 1、行政办将当月转正、晋升、降级、调薪员工的工资调整情况汇总，报集团综合办公室备案。 2、 资料的存档：综合办公室将该员工《转正／晋升／降级／调薪表》于次月 10 日前存入员 工本人档案。 第十条 附则 本制度有综合办负责修订，自发布之日起执行。 员工转正/晋升/调薪/降级审批表 姓 名 部 门 学 历 试用期 时 间 类 别 岗位 年 月 日至 □ 转正（□提前结束试用期 □试用期满） □ 晋升/调薪 □ 降级 第 3 页 共 4 页 年 月 日 个 人 工 作 签名： 年 月 日 小 结 部门 意见 签字： 年 月 日 人事部 意见 调 整 前 调 整 后 岗位 薪资级别 薪资级别 执行时间 签字： 年 月 日 公司 领 导审 批 意见 签字： 年 月 日 集 团公 司 领 导审 批 意见 签字： 年 月 日 第 4 页 共 4 页
4 页
349 浏览
员工晋升降级管理制度
员工晋升降级管理制度 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通 ,满足公司 和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干 者，可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而 调整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及操行； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定； (2)副经理以上由董事长核定； (3)各部门主管或助理，由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的 1 具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负 责对其任职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 部门普通员工－部门主管或助理－部门经理或副经理—公司经理或副经理—高层—董事会—股东 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择如工程 到预算，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。（集团—开发公 司—环境公司—酒业公司—贸易公司—物业公司） 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职 业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。 二、 实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈 话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大 致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、 进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划 表》（附件一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两 年填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、 人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人 职业发展规划，结合自身实际情况填写。人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参 考员工培训需求确定培训内容。 五、 人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供 学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、 各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下 一步目标与方向。 2 七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗 位工作及未来发展的需要。 八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职 业生涯规划调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 1 2 职等类别 主管人员 职务名称 职能部门主管或助理 技术部门主管或助理 学历要求 专科以上 职称 初级 中级 3 职能部门经理或副经理 中级 4 技术部门经理或副经理 高级 5 管理人员 6 公司经理或副经理 本科以上 高层 工作经验 二年以上相关工作经验 四年以上相关工作经验 中级 八年以上相关工作经验 中级 十年以上相关工作经验 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上，且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求 在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每两年 组织一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别 、 数量及具体要求。 3 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步审查后交人力资 源部队； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、公司经理核查后交 人力资源部。 3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的， 组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核 表格》(附件四:主管人员适用；附件五:管理人员适用)。 4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、聘任期一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满 半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备领导者优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职 4 位是公司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是 需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年度考核成绩为“不可接受”的； (2)连续两次季度考核为“不可接受”，同时年度考核为“需要改进”的； (3)连续两年年度考核为“达到要求”的。 二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门经理层，由人力资源部准备个人材料，组织对不合格 的领导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，人力资源部和所在部门经理进行 分析。 三、 决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法 报总经理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内(3-6 个月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其 他措施处理。 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。 第八章 附 则 本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 5 1.员工职业发展规划表 2.管理职务晋升推荐表 3.员工晋升申请表 4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 5.员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 6．员工能力开发需求表 7．续聘人员汇总表 6 附件一: 员工职业发展规划表 填表日期： 年 月 姓名 日 填表者： 公司（部 门） 年龄 最高学历 参加 过的 培训 毕业时间 年 岗位名称 月 1． 5． 2． 6． 3． 7． 4． 8． 毕业学校 技能/能力的类型 证书/简要介绍此技能 目前具 备的技 能 / 能 力 其他公司/部门工作经历简介 公司 部门 职务 对此工作满意的地方 对此工作不满意的地方 1 2 3 4 你认为对自己最重要的三种需要是： □弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 战 □成为专家 □创造 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑 7 请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道 请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想 填写指导： 1．本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划， 结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。 2．“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。 3．“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有 8 证书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人 的能力；第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪 控制能力，指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的 工作责任压力下保持镇定和理性的能力。 4．“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴趣， 是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。 5．“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什 么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业 发展制度的依据。 6．“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。 7．“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/销售营销/财会/行政事务/工勤六条晋升通 道。 8．“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指 1-3 年，中期指 3-5 年，长期指 5 年 以上。 9 附件二: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 籍贯 政治面貌 个人爱好及特长 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 在本公司 工作年限 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 日 年 月 累计聘任 年限 年 个月 拟 晋 升 职 位 推 荐： □晋升 □后备领导者 拟晋升部门（公司） 拟晋升职务 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 10 部门负责人意见 公司负责人意见 职 缺 状 况 ○是 ○否 ○后备人才 ○其它 历年考核成绩达规定的标准是： 人 资 部 职 格 查 力 源 任 资 审 考 核 成 绩 审 核 意 见 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理； ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 11 附件三： 员 工 晋 升 申 请 表 申请日期 : 部 门 姓 原职位 新任公司/部门 新职位 个人资料 年 月 日 日生, 岁 学历 : 外部年限 : 入职日: 公司经历 晋升说明 月 名 原任公司/部门 年龄: 年 年, 内部年限: 年 月 年, 合计 : 年 日 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 人力资源部复核 总裁/副总裁 公司经理 部门负责人 12 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 姓名： 拟任职部门： 考核项目 拟任职职务： 考核内容 分 值 员工自 评 主管评 估 小计 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 工作与团 体协作 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确 定资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 30 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 指 导 协 调 1、经常注意保持下属的工作积极性 工 作 能 力 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 20 4、在人事安排方面下属没有不满 2、主动努力改善工作环境的提高效率 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 15 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分 值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 13 附件五： 员工晋升综合素质与能力考核表 （管理人员适用） 姓名： 序号 拟任职部门： 项目 1 2 团队合 作 拟任职职务： 要素 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人 积极的反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方 法 不断创 新 6 7 8 9 10 11 12 快速学 习并不 断分享 知识 责任心 与主动 性 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法 改善工作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的 要求 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟 踪本行业先进技术和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 工作尽心尽责，任劳任怨 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑 难问题并着手解决 15 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强 的数据观念 10 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对 方或表达自己的意图 16 合计 主管 评语 小计 10 保证完成每一项工作的准确性与及时性 工作能 力 主管评估 10 13 15 员工自 评 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主 动调动各方面资源以实现目标 3 5 分值 10 100 签名: 员工 签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分 值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 14 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 15 附件六： 员工能力开发需求表 填表日期： 年 月 日 姓名 填表者： 公司（部门） 岗位名称 1、 2、 主要工 作内容 明细 3、 4、 5、 6、 所承担 的工作 自我评价 完全胜任 胜任 上级评价 不能胜任 完全胜任 胜任 不能胜任 上级评价的事 实依据 工作 内容 1 工作 内容 2 工作 内容 3 工作 内容 4 工作 内容 5 工作 内容 6 我对工作的希望和想法 目前实施的结果如何 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 16 达到目标所需的知识和技能 1． 2． 3． 4． 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 所需培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 通过培训已掌握的知识和技能 已培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 需要公司提供的非培训方面的支持 上级意见 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 填写指导： 1．能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培 训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业发展的重要手段。 2．“ 所承担的工作 ”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容。 3．“ 自我评价栏目 ”，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分 出色，就在“ 完全胜任 ”上打 √；略有差错，但基本胜任，就在“ 胜任 ”上打 √；工作中出现较 大失误，或力不从心，就在“ 不能胜任 ”上打 √。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。 4．“上级评价 ”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评 价的实施依据 ”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而 在于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力。 17 5．“ 我对工作的希望和想法 ”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标；“ 目前实 施的结果 ”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。 6．有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训计划和改进培训工作的依据。 7．“ 需要公司提供的非培训方面的支持 ”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上 级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。 8．能力开发需求表一年填写一次。 18 附件七： 续聘人员汇总表 填表日期: 部门（公 司） 年 月 姓名 日 学历 聘任职位 累计任期 考核成绩是 否达标 拟续聘用任 期 说明：此表适用于主管级及以下人员，用人部门填写完交人力资源部审核，后报总经理批准生效。 总经理审批： 人力资源部： 部门负责人： 日期： 日期： 日期： 19
19 页
371 浏览
员工晋升竞聘管理流程
员工晋升管理 （三） 员工晋升竞聘管理流程 员工晋升竞聘管理流程 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通,满足公司和员 工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐 级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可 以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋 升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位 空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及操行； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 1 五、 晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定； (2)副经理以上由董事长核定； (3)各部门主管或助理，由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各 级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执 行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条 件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 部门普通员工－部门主管或助理－部门经理或副经理—公司经理或副经理—高层—董事会—股东 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择如工程到预 算，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。（集团—开发公司—环境公 司—酒业公司—贸易公司—物业公司） 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。 各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。 二、 实行新员工与部门经理谈话制度。 2 新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业 兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工 谈话制度执行情况。 三、进行个人特长及技能评估。 人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》（附件 一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每 两年填写 一次，新员工转正后一个月内填写。 四、人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规 划，结合自身实际情况填写。 人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。 五、人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、 晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与 方向。 七、员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未 来发展的需要。 八、职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划 调整的依据。 3 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 1 2 3 4 5 6 职等类别 主管人员 管理人员 职务名称 职能部门主管或助理 技术部门主管或助理 职能部门经理或副经理 技术部门经理或副经理 公司经理或副经理 高层 学历要求 专科以上 本科以上 职称 初级 中级 中级 高级 中级 中级 工作经验 二年以上相关工作经验 四年以上相关工作经验 八年以上相关工作经验 十年以上相关工作经验 员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上，且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每两年组织 一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别、数 量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步 审查后交人力资源部 队； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、公司经理核查后交人力资 源部。 4 3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织 用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》 (附 件四:主管人员适用；附件五:管理人员适用)。 4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、聘任期 一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主 管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满半 年， 跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较 大发展潜力的员工，储备领导者优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管 理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执 行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 5 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位是公 司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是需要 建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。 公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年 度考核成绩为“不可接受”的； (2)连续两次季度考核为“不可接受”， 同时年度考核为“需要改进”的； (3)连续两年年度考核为“达到要求” 的。 二、收集每个个案的资料，并进行分析。 对于部门经理层，由人力资源部准备个人材料，组织对不合格的领导者进行讨论与分析。对于主管人员， 由所在部门准备个人材料，人力资源部和所在部门经理进行分析。 三、决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法报总经 理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换：对于能力不适合现 职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立 在短期内(3-6 个月)必 须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其他措施处理。 6 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。 第八章 附 则 本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1. 管理职务晋升推荐表 2. 员工晋升申请表 3. 员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 4. 员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 附件一: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 年龄 户口所在地 最高学历 所学专业 政治面貌 毕业学校 个人爱好及特长 计算机水平 参加工作时间 工作年限 在本公司工作年限 现 部门 职务 拟 推荐： 籍贯 任 职 聘任日期： 年 晋 位 升 职 月 日 累计聘任年限 □晋升 拟晋升部门（公司） □后备领导者 拟晋升职务 年 个月 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 部门负责人意见 公司负责人意见 7 职缺状 况 ○是 ○后备人才 ○否 ○其它 考核成 绩 历年考核成绩达规定的标准是： 人力资源 部任职资 格审查 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 办理； 审核意见 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门 职务 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 附件二： 员工晋升申请表 申请日期 : 部 门 原任公司/部门 新任公司/部门 个人资料 公司经历 晋升说明 人力资源部复核 总裁/副总裁 年 月 日 姓 名 原职位 新职位 年龄: 年 月 学历 : 外部年限 : 年, 内部年限: 入职日: 年 月 公司 部 公司 部 公司 部 公司 部 公司 部 公司经理 日生, 岁 年, 合计 : 日 年, 年, 年, 年, 年, 职务 职务 职务 职务 职务 年 : : : : : 部门负责人 8 附件三： 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 姓名： 考核项目 拟任职部门： 考核内容 1、把工作放在第一位，努力工作 2、对新工作表现出积极态度 工作态度 3、忠于职守 4、对部下的过失勇于承担责任 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计 划并确定资源 工作与团体协作 2、按照员工能力和个性合理分配工作 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 管 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 理 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 监 督 4、在人事安排方面下属没有不满 1、经常注意保持下属的工作积极性 指 2、主动努力改善工作环境的提高效率 导 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 协 调 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 工 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 作 3、工作总结汇报准确真实 能 力 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 主管评语 拟任职职务： 分值 员工自评 主管评估 小计 20 30 20 15 15 100 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 9 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表 （管理人员适用） 姓名： 序号 项目 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 拟任职部门： 拟任职职务： 要素 分值 员工自评 主管评估 小计 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动调动 各方面资源以实现目标 团队合作 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人积极的 10 反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方法 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 不断创新 10 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法改善工 作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要求 快速学习并不 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪本行 15 断分享知识 业先进技术和发展趋势 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 责任心与 工作尽心尽责，任劳任怨 15 主动性 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难问题 并着手解决 保证完成每一项工作的准确性与及时性 15 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强的数据 工作能力 10 观念 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方或表 10 达自己的意图 合计 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 10
11 页
338 浏览
09公司员工晋升通道方案
第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅 通,满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效 ， 特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 360 度季度考评和岗位绩效、业绩绩效并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质 能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或 有特殊才干者，可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方 向的变化而调整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及职业道德； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 成立晋升考评组 组 长：总经理 副 组 长：人事经理 委 员：行政经理、财务经理、商务经理、销售经理、技术经理 六、管理职责划分 人事部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工 晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋 升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 试用期员工-观察期员工-部门普通员工－团队主管（助理）-部门副经理-部门经理-区 域副经理-区域经理-分公司副经理-分公司经理-总公司副总经理-总经理 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新 选择，调岗至新岗位需有 1 个月的岗位观察期，再在该部门内按照纵向发展的顺序升迁。 第三章 员工职业发展管理 一、建立员工档案：行政人事部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。 各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为 辅导人。职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等， 作为对职业生涯规划调整的依据。 二、制定职业发展意向：实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内， 由所在部门经理负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、 技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由行政人事部跟踪督促新 员工谈话制度执行情况。 三、个人技能评估：进行个人特长及技能评估。行政人事部和职业发展辅导人指导员工 填写《员工职业发展规划表》，包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备 日后对照检查，不断完善，一般每两年填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、员工培训需求调查：行政人事部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前 岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写。行政人事部制订年 度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工定岗的基本条件 序 号 1 职等类别 职务名称 试用期员工 基层员工 2 观察期员工 学历要求 工作经验 专科以上 普通员工 专科以上 团队主管或者助理 本科以上 4 部门正/副经理 本科以上 5 区域正/副经理 本科以上 分公司正/副经理 本科以上 八年以上相关工作经验 副总经理/总经理 本科以上 十年以上相关工作经验 3 6 主管人员 管理人员 7 二年以上相关工作经验 四年以上相关工作经验 第二节 员工晋升的基本要求 序 职等 号 类别 职务名称 对应 考勤规定 培训时长 无违反公 培训时长 司各项规 超过 8 小 定的记录 时 无违反公 培训时长 司各项规 超过 11 小 定的记录 时 无违反公 培训时长 司各项规 超过 23 小 定的记录 时 无违反公 培训时长 司各项规 超过 29 小 定的记录 时 区域正/副 无违反公 培训时长 连续六年季度 经理 司各项规 超过 35 小 考核≥1 职级 试用期员 工 1 基层 员工 2 3 5 工 普通员工 主管 团队主管 人员 或者助理 管理 4 观察期员 人员 1C-2C 部门正/副 经理 2B-3A 4C-4A 5C-5A 季度考核 连续两个季度 考核≥0.9 连续一年季度 考核≥1 连续两年季度 考核≥1 连续四年季度 考核≥1 本岗位工作年 限 半年 一年 二年 四年 六年 分公司正/ 6 副经理 6C-6A 副总经理/ 7 总经理 定的记录 时 无违反公 培训时长 司各项规 超过 40 小 定的记录 时 无违反公 六年 连续十年季度 考核≥1 司各项规 十年 定的记录 第三节 员工晋升方法 一、 晋升时机 （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，行政 人事部每年组织一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办 理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：行政人事部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导 者的职务类别、数量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》并初步审查后交行政人 事部； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》，经部门负责人、公司经理核查后交行 政人事部。 3. 晋升考核：行政人事部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查 符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工 晋升综合素质与能力考核表格》。 4. 决定人选：行政人事部汇总考核结果，提交晋升考评组讨论决定最后人选，由总经 理签发任命通知。 第四节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得 提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨 一职级代理满半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。
5 页
326 浏览
员工晋升评估表
员工晋升评估表（管理通道） 员工基本信息 姓名 部门 原职位 入职日期 年龄 学历 毕业院校 职称/职业资格 晋升方式 □晋级 年 月 日 □晋等 评审委员会评估 任职资格评估（基本条件） 评分标准 评分 学历 10分 符合任职资格标准8分，每增减1个学历等级增减1分 工作经验 10分 符合任职资格标准8分，每增减1年工作经验增减1分 绩效成绩 20分 S为20分、A为16分、B为12分，多次成绩求平均分 评分标准 任职资格评估 （知识技能/素质） 完全达标 达标 基本达标 需改进 知识技能 20分-18分 17分-15分 14分-12分 11分-0分 策略规划 5分 4分 3分 2-1分 运营决策 5分 4分 3分 2-1分 变革创新 5分 4分 3分 2-1分 合作共赢 5分 4分 3分 2-1分 领导团队 5分 4分 3分 2-1分 培养组织人才 5分 4分 3分 2-1分 追求卓越 5分 4分 3分 2-1分 以身作则 5分 4分 3分 2-1分 评分 通用能力 潜在素质 总分合计 是否同意晋升： □是 □否 评估意见及建议：（对员工优点、缺点、改进方向的评价或建议） 评审人签名： 填表说明： 1、部门负责人参考任职资格标准，对员工进行评分。取得职级对应的技术职称、职业资格，“知识技能”可给予最高分。 2、评分按照百分制，总分达到80分以上者视为同意晋升，按分数排序提报审批。 海王生物员工晋升评估表（专业/技术通道） 员工基本信息 姓名 部门 原职位 入职日期 年龄 学历 毕业院校 职称/职业资格 晋升方式 □晋级 年 月 日 □晋等 评审委员会评估 任职资格评估（基本条件） 评分标准 评分 学历 10分 符合任职资格标准8分，每增减1个学历等级增减1分 工作经验 10分 符合任职资格标准8分，每增减1年工作经验增减1分 绩效成绩 20分 S为20分、A为16分、B为12分，多次成绩求平均分 任职资格评估 （知识技能/素质） 评分标准 完全达标 达标 基本达标 需改进 20分-18分 17分-15分 14分-12分 11分-0分 问题分析与解决 5分 4分 3分 2-1分 工作管理（时间管理和计划管理） 5分 4分 3分 2-1分 建立合作伙伴关系 5分 4分 3分 2-1分 团队协作 5分 4分 3分 2-1分 沟通协调 5分 4分 3分 2-1分 客户导向 5分 4分 3分 2-1分 积极主动 5分 4分 3分 2-1分 持续学习与改进 5分 4分 3分 2-1分 知识技能 评分 通用能力 潜在素质 总分合计 是否同意晋升： □是 □否 评估意见及建议：（对员工优点、缺点、改进方向的评价或建议） 评审人签名： 填表说明： 1、部门负责人参考任职资格标准，对员工进行评分。取得职级对应的技术职称、职业资格，“知识技能”可给予最高分。 2、评分按照百分制，总分达到80分以上者视为同意晋升，按分数排序提报审批。
3 页
337 浏览
晋升调整申请表
晋升（调整）申请表 填表日期： 年 姓名 性别 年龄 学历 专业 到岗日期 申报类别 □晋升薪资 □职务晋升 部门 现任 职位 职务 职位 职务 建议薪资级别 其他公司工作经历 本公司工作经历 晋升（调整）原因 晋升（调整）生效日期 部门主管： 原岗位 主管副总意见 办公室（人力资源部）意 见 总经理意见 董事长意见 部门主管： 现岗位 日 □ 调整（职务、薪资） 部门 拟晋升 （调整） 月
2 页
381 浏览
职员调动晋升申报表
职员调动、晋升申报表 填表日期： 姓 名 性 别 年 龄 学 历 专 业 到岗日期 申报类别 岗位调动 晋升工资 年 月 日 职务晋升 部门 部门 原 职务 调 职务 岗 职位 岗 职位 工资级别 工资级别 调动 晋升 原因 备 注 晋升调动生效日期 原 任 部门主管 人力资源部主管 现 任 部门经理 人力资源部主管 注：本表一式三份，一份交现任部门主管，一份交财务部，一份由人力资源部存档。
1 页
306 浏览
员工职业晋升体系评估
员工职业晋升体系评估 随着人才竞争的日益加剧，企业越来越重视职业晋升对人才的激励与保留作用。有调查显示，仅有 21%的 人员离职是因为薪酬，而 50%以上的人员则是对职业发展前途不满意。具体表现为企业没有进行有效的职业生 涯发展规划，员工看不到职业发展方向，没有清晰的晋升目标。 员工职业晋升是企业通过建立规范合理的晋升通道，采取资格评价标准等方法，进行资格评价的管理工 作。一套完善合理的职业晋升体系能大大提高员工工作积极性，降低离职率，激发员工潜能，打开职业生涯发 展通道，为员工提供充分展现才华的空间，推动企业与员工的共同成长。 目前，许多企业对此已有了充分的认识并积极开展了职业晋升工作，然而，对于职业晋升体系是否真正发 挥了激励效果，存在哪些问题，哪里不完善，未来如何进一步改善却缺乏有效的评估与改进的方法。为此，本 人借鉴 BSC(平衡积分卡)的思想，结合实际操作经验，构建了一套职业晋升体系的评估方法，力求在此方面做 些探索。 一、评估晋升体系的四个维度 本文以企业的职业晋升体系为研究对象，从反映晋升体系的财务类、客户类、运作类和发展优化类指标这 四个维度构建评估体系。 这四个维度相互关联并互为因果，构成了一套完整的评价体系。人力资源部通过建立相应职业发展的职能， 构建、完善、定期更新评估与调整职业晋升体系的各个核心要素。在此基础上，设计下发晋升指标，组织评估 、 晋升、沟通和管理等职业发展工作，获得激励员工、优化人才结构的整体效果，并进而取得公司层面职业晋升 的财务性收益。这四类一级指标又可以进一步细分为以下二级指标。 二、财务类指标 财务类指标主要包括流失率指标和运作的成本指标。 1.流失率数据 晋升体系有利于保留员工，防止流失。从财务类指标上，可以通过流失率来衡量晋升体系是否对稳定人员 产生作用，进而分析为公司节省的大量流失和招聘等方面的财务成本。 2.运作的成本指标 晋升体系的构建与运作需要企业投入一定的财务性成本，包括晋升体系构建的成本 (例如请咨询公司的费 用)、相关管理人员的人力成本、薪酬增加的总体成本等，还包括晋升评估的时间等隐性成本。 企业尤其需要重视时间等隐性成本的快速增长。为提高晋升评估的权威性，许多企业专门成立了高管和技 术专家组成的专家团队，但这部分人员的评估量与其时间精力的稀缺性却存在着必然的矛盾。因此，在避免对 评估投入不足的同时，企业还需关注随着公司人员急剧膨胀所导致的专家团队人员的不足，在保证评估效果的 基础上，应降低主观评价的难度和工作量，尽可能多借鉴客观评价标准。 三、客户类指标 将员工视为服务的内部客户，晋升的目的就是为了更好地激励员工。因此，从公司层面，反映客户类指标 应包括整体人才结构的优化、整体激励效果和个体晋升效果三方面的评估。 1.人才结构总体评估 企业需要评估晋升体系是否对人才结构的优化起到了推动作用。例如，控制各职级人员比例的调整速度， 尽可能保证职级越高比例变化的速度越小，保证不透支未来的职级资源，并推动各职类、各职级的人才结构从 现有的“金字塔型”逐步向理想的“纺锤型”过渡。同时，还需要审核高职级的人员比例是否严格控制，以保 证晋升人员宁缺毋滥。 2.整体激励效果评估 企业可以选择合适的调查方法，分析职位晋升体系对员工的满意度提高是否发挥了作用或者存在问题。例 如采取 Q12 评估方法，其中“我的归属”中的相关问题，就与员工职业发展满意度相关，可借以分析。企业还 可以分析人员流失的诸多原因与职位晋升的关联度。随着晋升体系发挥越来越大的作用，员工流失原因中“无 法获得及时晋升”的比重会有所降低，监控此类指标有利于衡量晋升体系运作的真正效果。企业还可以评估晋 升体系各环节在文化层面上，是否真正反映了企业文化内核与精神的要求，是否体现了以人为本的导向。 3. 个体晋升效果评估 对于个体的评估也十分重要。企业需要抽取一定的样本，对单个已经晋升的人员进行调查分析，特别需要 关注例外的特批情况，看看晋升的主要是哪些人，是否不该晋升的人获得了晋升。 四、运作类指标 运作类指标主要评估晋升体系构建的科学性、规范性与合理性，主要包括晋升体系的核心三方面要素—— 晋升体系设计、指标的设计运作和晋升的程序。该部分是职业发展体系发挥作用的载体，也是核心内容。 1. 体系设计合理性 晋升通道：是否多重通道，是否联通?目前多数企业已打破了官本位的思想，构建了双重通道(技术、管理 通道)，但企业还需结合各职位族的需要构建发展通道，进一步激励专业人才队伍的培养，例如增加项目管理 的发展通道，细分技术和业务人员等。同时，还需把各发展通道的关系打通，员工不仅从下而上可以晋升，还 可以横向之间流动，以推动企业培养复合型、后备性的人才。 晋升标准：是否清晰、完备?企业需要评估是否已经建立了清晰、完备的晋升标准并引导员工不断努力， 达到更高的标准;同时需要建立以能力为导向的晋升机制，打破旧有的年功序列的晋升标准。什么样的晋升标 准，就体现了什么样的人力资源管理导向，体现了什么样的文化内核。 晋升标准的内容是优秀员工和标杆企业长期卓越实践的总结。优秀企业还需要进一步做到将晋升标准中的 行为标准加以复制，以推动企业内部知识的传承、积累和复制，同时关注晋升标准在晋升前的引导、晋升中的 评估和晋升新职位后的推动作用。 职级层次:过长或者过短?职业发展体系是长期激励的过程，员工由低到高的晋升需经过若干职级，职级层 次过多容易让员工一眼望不到边，过少则又会在短期内大幅增加了企业成本，员工也容易产生懈怠。如何有效 平衡需综合考虑企业发展阶段、规模和企业文化。对于由小而大快速发展的企业，还需要考虑是否加以重新设 计，增加职级层次，避免大量人员“拥堵”在某些职级上。 晋升频率：过快或者过慢?晋升频率过快、频繁加以激励容易干扰员工的正常工作，晋升慢则让员工得不 到及时的激励，影响员工对未来发展的预期。企业需要结合绩效考核的周期与频率，评估人员平均晋升周期与 其职业发展阶梯的匹配性，将短期的绩效评估与长期的职位晋升加以合理的区分，以向员工传递正确的激励信 号，艺术性地把握企业与员工心理之间的博弈。 2.指标设计与运作合理性 晋升人数合理性：过多或者过少?什么样的晋升总体人数是符合企业现状并兼顾了未来发展所需的?晋升人 数过多则导致成本的增加，晋升人数过少则影响整体的激励效果。在资源有限的前提下，企业应该综合公司战 略与现状等因素，动态调整晋升模型的计算参数。总体来说，稳定增长的状态下可以借鉴“小幅快跑”的方式； 而在快速发展时期则可以考虑核心人才培养和长期激励等因素，加大晋升的覆盖范围;在相对缓慢增长的情况 下则更多侧重晋升的成本因素，对总额加以控制。 指标设计的原则。晋升指标设计的核心因素是什么，是否合理?目前企业晋升指标设计原则主要考虑流失 率和晋升周期等因素，但从整体趋势上来看，以能力、业绩为主的因素将逐步占据主导地位。企业在指标设计 中还需要将晋升指标下达更加差异化、精细化。例如，晋升指标的下发是否考虑了不同职位族之间价值的差异， 是否针对外界吸引力大的人群加大投入指标，是否可灵活对某类人员的未来发展提前进 行人才结构的调整， 是否在指标设计的过程中，邀请直线部门参与发表意见，避免不必要的纷争，并保持部门 间的相对平衡。 薪酬联动：是否不足或者透支?在晋升操作之前，企业需结合整体人力成本测算晋升的人数、职级等总额 度，避免透支未来薪酬资源或激励力度不够。尤其是需要将薪酬与晋升等因素完全挂钩，打通人力资源各职能 内部环节，只有在薪酬上有及时、充分的体现，才能真正达到晋升的激励效果。 3.晋升程序的合理性 程序的公平公开。晋升的整体程序向员工透露着重要的信息，直接影响员工的参与程度和发展预期。企业 需要逐步提高晋升程序的公正、公开，晋升前做好充分的宣传，晋升后做好充分的沟通。 晋升后的培养和激励。晋升后并非万事大吉，还有大量管理工作要做。企业需要针对员工能力弱项进行能 力提升和培训，制定提升和发展计划。对“绩效高-能力高”的员工予以重用，对“绩效高-能力低”的员工进 行深入分析，探讨不需要高能力而能做出好绩效的原因并推而广之，对“绩效低-能力高”的员工也要具体分 析，探讨无法使员工发挥能力的具体原因。 专家团队管理。企业需要对专家团队人员的管理等做出一系列制度化的安排，尤其是专家团队的选拔应选 上升到公司层面，并有针对性地给予这部分人员以荣誉上的激励和适当的物质激励。 五、发展优化类指标 对于职业晋升体系的长期优化与调整越来越得到运作成熟的公司的高度重视。为此，人力资源部门需要建 立职业发展的相关职能，建立一套定期调整、评估的机制。例如在公司战略和规模等环境变化的时候，能够结 合未来的需要和标杆企业的成功经验，对运作类指标进行有效的评估和重大的调整、优化。
3 页
373 浏览
员工晋升管理办法
员工晋升管理办法 一、目的： 为充分调动员工积极性和主动性，推动公司各项发展，本着奖励先进、选拔贤能的原则，扩展 员工的成长空间，激发员工的潜能，及时为各岗位补充高素质人才，营造公平、公正、公开的竞争 机制，特制定本办法。 二、适用范围: 本办法适用于四川 XXXX 工程有限公司（以下简称公司）已转正的所有员工。 三、机构与职责 管理部门 职责 各部门 1、 负责提报本部门拟晋升岗位的员工名单、拟晋升的岗位名称、部门推 荐理由； 2、 配合公司对拟晋升员工开展考核工作。 行政人事部 1、 负责晋升工作的组织安排、跟进落实； 2、 根据各部门提报的《晋升申请表》（详见附件二）组织相关人员对拟 晋升员工进行考评工作； 3、 根据拟晋升人员的具体表现、工作业绩、部门意见和建议、考核结果 以及公司相关规定，提出相应的审核意见； 4、 组织对拟晋升员工进行面谈； 5、 负责晋升申报的跟进工作 总经理 1、 负责员工晋升管理制度的审批 2、 负责对员工晋升工作的开展进行指导、审核和批准 四、晋升方向 1、通用晋升方向 2、技术晋升 五、晋升条件 （一）员工晋升副主管： 1、在原岗位上任职达一年以上（含一年）； 2、至提报日上溯半年内及代职期间无行政处罚； 3、至提报日上溯一年内事病假（不含法定节假、年假、工伤假、产假）累计不超过 15 天； 4、综合测评得分达 70 分以上（含 70 分）。 （二）副主管级晋升至主管级 1、在公司任职一年以上（含一年，不含试用期），在原岗位上任职达半年以上（含半年，不含 试用期）； 2、至提报日上溯一年内及代职期间无行政处罚； 3、至提报日上溯一年内事病假（不含法定节假、年假、工伤假、产假）累计不超过 15 天； 4、综合测评得分达 75 分以上（含 75 分）。 （三）主管级晋升至副经理级（副经理级晋升至经理级） 1、在公司任职达一年半以上（含一年半），在原岗位上任职一年以上（含一年，不含试用期）； 2、至提报日上溯一年内及代职期间无行政处罚； 3、至提报日上溯一年内事病假（不含法定节假、年假、工伤假、产假）累计不超过 15 天； 4、综合测评综合得分达 80 分以上（含 80 分）。 （四）经理级晋升至分管副总 1、在公司任职达两年以上（含两年），在原岗位上任职一年半以上（含一年半年，不含试用 期）； 2、至提报日上溯一年内及代职期间无行政处罚； 3、至提报日上溯一年内事病假（不含法定节假、年假、工伤假、产假）累计不超过 15 天； 4、综合测评得分达 85 分以上（含 85 分）。 六、晋升管理 1、根据各部门用人需求，如管理岗位有空缺，尽可能从内部提拔，如确实无合适人选再考虑对 外招聘。除特殊情况外，管理人员不考虑跨部门调动。 2、择优录用原则：考核合格者方予以试用，试用合格者方可正式录用。 3、本着公平、公开、公正原则：员工的晋升杜绝任何以权谋私、假公济私和任人唯亲的现象； 在推荐前，被推荐人的直接领导要客观、真实反映该员工实际工作情况、员工关系及内部评价、个 人工作能力、思想品德等。 4、对于因入职时间达不到晋升条件，但在业绩、能力等方面有突出表现的员工，如有管理职位 空缺需增补时，可破例给予推荐； 5、根据公司用人需要，经总经理特批的晋升除外。 七、晋升试用期限 员工晋升后试用期限，原则上为两个月。在试用期间，工作表现优秀者，经试用部门评估，达 到任职要求且经总经理批准予以转正。 八、晋升流程 1、根据总经理批准的人事架构，各部门管理人员缺编时，可对符合晋升条件的员工进行晋升推 荐，或员工自己提出晋升申请。 2、直接上级对拟晋升员工进行综合评定，符合晋升要求的提交行政人事部，行政人事部收到 《晋升申请表》后，依照相关规定对拟晋升员工进行初步审查，并组织相关部门人员对拟晋升员工 展开人事测评。 3、由拟晋升员工所在部门同事（随机抽取）、与其工作岗位相关部门的人员（随机抽取）及行 政人事部共同组成评审小组，对拟晋升员工进行晋升考评。 4、人事测评成绩结果将作为员工晋升的重要参考依据。 5、人事测评达标者，行政人事部与拟晋升人员面谈，提出审核意见，将《晋升推荐表》和《人 事测评综合汇总表》呈报总经理审核。 6、经总经理审批后予以公布执行（主管级以上由总经理审批或由总经理授权审批）。 （附录表 1） 八、晋升综合考评内容 1、原岗位工作技能、晋升后岗位所具备的知识和技能； 2、责任心及工作态度； 3、沟通、协调能力及说服力； 4、思想品德及专业知识； 5、理解能力及判断能力； 6、根据实际情况需要或安排，行政人事部可进行书面测评工作。 九、晋升薪资 1、经总经理批准晋升后，薪资按照相应岗位的试用级标准调整，特殊情况经总经理批准后方可 执行； 2、晋升后享受新岗位的相关福利。 十、其他 本办法自 2018 年 07 月 01 日起执行，行政人事部负责修订和解释。 附录 2 晋升推荐（申请）表 姓名 部门 岗位 入职日期 以下内容由推荐（申请）人员填写 推荐（申请）理由（需具体事例）： 签名： 日期： 年 月 日 部门负责人意见： 签名： 行政人事部意见： 签名： 总经理审批： 签名： 附件 3： 人事测评表 姓名 所属部门 现任职务 拟晋升职务 出生年月 入职日期 项目 考评内容 配分 工作业绩及团 能充分发挥内部员工的职责，不断的建立、健全内部运营机制，促进操作流程规范化，能为 18-20 队建设 公司的基础建设起很好的推动作用 能发挥内部职责，建立内部运营机制，促进操作流程规范化，满足公司需要 13-17 基本能发挥部门/小组职责，遵循原有操作流程，尚能满足公司需要 6-12 未能发挥部门/小组职责，操作流程混乱，未能满足公司需要 0-6 工作目标及职 就制定的管理目标进行有效分解，并能督导实施，促使目标提前完成 18-20 业规划 就制定的管理目标进行分解，并能督导实施，保证目标按时完成 13-17 20 分 就制定的管理目标进行分解，督导实施，需延期完成 6-12 20 分 就制定的管理目标进行有效分解及督导实施，目标未能完成 0-6 沟通与协调能 能够妥善处理部门与上级、同级以及下级之间的关系，促成相互理解、获得支持与配合的能 14-15 考评得分 力 力；能够以积极心态和不懈的努力对待冲突和矛盾，而不是强权或回避；有意识的在公司内 搭建沟通平台，用心聆听各方的意见，并根据实际情况及时做出调整和回应 15 分 能够妥善处理部门与上级、同级以及下级之间的关系，促成相互理解、获得支持与配合的能 9-13 力；并根据实际情况及时做出调整和回应 未能完全妥善处理部门与上级、同级及下级间的关系，获得支持与配合的能力较低，但能正 5-8 面面对。 未能妥善处理组织与内部关系，只以强权实施或回避问题 0-4 解决问题能力 善于思考，收集信息，并能权衡各项工作的优劣势，做出防御措施，在重大问题或危机面 14-15 及责任心 前，能做出果断的决策，有魄力，有勇气，敢承担责任 15 分 专业知识 善于思考，收集信息，并能权衡各项工作的优劣势，做出防御措施，敢冒风险并承担责任 9-13 能分析各项工作的优劣势，但未能做出防御措施 5-8 未能分析各项工作的优劣势，不敢承担责任 0-4 具有较深的部门/小组所需的专业知识，知晓本行业的前沿知识和发展趋势，并了解这些知识 14-15 在实际中的应用情况 15 分 具有岗位所需的专业知识，知晓本行业的发展趋势，能运用在实际工作中 9-13 具有部分岗位所需的专业知识，能运用在实际工作中 5-8 较欠缺岗位所需的专业知识，需再学习 0-4 品行操守及纪 工作一丝不苟，严谨认真，有始有终，追求完美；把组织的发展与个人的发展联系在一起， 14-15 律性 在工作中寻求自身价值的实现，并敢于承担责任，能以身作则 15 分 工作一丝不苟、严谨认真，有始有终；并敢于承担责任，能以身作则 9-13 工作态度尚算认真，偶有拖拉，能承担责任，尚能按公司要求开展工作 5-8 工作态度一般，未能承担责任及产生违反公司制度事件，未能做到以身作则 0-4 合 投票 计 是否同意晋升： 100 分 同意 不同意 测评意见 测评人姓名 附件 4： 人事测评综合汇总表 姓名 所属部门 现任职务 拟任职务 出生年月 入职日期 考 评 人 员 项目 考 核 内 容 配分 工作业绩 能充分发挥内部员工的职责，不断的建立、健全内部运营机制，促进操作流程规范化，能 18-20 及团队建 为公司的基础建设起很好的推动作用 设 能发挥内部职责，建立内部运营机制，促进操作流程规范化，满足公司需要 13-17 基本能发挥部门/小组职责，遵循原有操作流程，尚能满足公司需要 6-12 20 分 未能发挥部门/小组职责，操作流程混乱，未能满足公司需要 0-6 工作目标 就制定的管理目标进行有效分解，并能督导实施，促使目标提前完成 18-20 及职业规 就制定的管理目标进行分解，并能督导实施，保证目标按时完成 13-17 划 就制定的管理目标进行分解，督导实施，需延期完成 6-12 20 分 同事 直接 相关 上级 人员 人事 就制定的管理目标进行有效分解及督导实施，目标未能完成 0-6 沟通与协 能够妥善处理部门与上级、同级以及下级之间的关系，促成相互理解、获得支持与配合的 14-15 调能力 能力；能够以积极心态和不懈的努力对待冲突和矛盾，而不是强权或回避；有意识的在公 司内搭建沟通平台，用心聆听各方的意见，并根据实际情况及时做出调整和回应 15 分 能够妥善处理部门与上级、同级以及下级之间的关系，促成相互理解、获得支持与配合的 9-13 能力；并根据实际情况及时做出调整和回应 未能完全妥善处理部门与上级、同级及下级间的关系，获得支持与配合的能力较低，但能 5-8 正面面对。 未能妥善处理组织与内部关系，只以强权实施或回避问题 0-4 解决问题 善于思考，收集信息，并能权衡各项工作的优劣势，做出防御措施，在重大问题或危机面 14-15 能力及责 前，能做出果断的决策，有魄力，有勇气，敢承担责任 任心 善于思考，收集信息，并能权衡各项工作的优劣势，做出防御措施，敢冒风险并承担责任 9-13 能分析各项工作的优劣势，但未能做出防御措施 5-8 15 分 未能分析各项工作的优劣势，不敢承担责任 0-4 专业知识 具有较深的部门/小组所需的专业知识，知晓本行业的前沿知识和发展趋势，并了解这些知 14-15 识在实际中的应用情况 15 分 具有岗位所需的专业知识，知晓本行业的发展趋势，能运用在实际工作中 9-13 具有部分岗位所需的专业知识，能运用在实际工作中 5-8 较欠缺岗位所需的专业知识，需再学习 0-4 品行操守 工作一丝不苟，严谨认真，有始有终，追求完美；把组织的发展与个人的发展联系在一 14-15 及纪律性 起，在工作中寻求自身价值的实现，并敢于承担责任，能以身作则 15 分 工作一丝不苟、严谨认真，有始有终；并敢于承担责任，能以身作则 9-13 工作态度尚算认真，偶有拖拉，能承担责任，尚能按公司要求开展工作 5-8 工作态度一般，未能承担责任及产生违反公司制度事件，未能做到以身作则 0-4 合 计 100 分 是否符合要求 综合得分 测评意见： 签名： 年 月 日
7 页
348 浏览
员工晋升与调薪标准参考执行办法
员工薪资调整拟定办法 一、岗位评估工具 工作投入 岗位所要求的任职者的个人素质,即技能和知识,这是为取得预计的成果或产出所要求和需要的(任务和职责)。 工作限制 组织对于岗位行为的限制，即为取得预计的成果或产出该岗位所拥有的决策自主权和所承担的责任。 工作产出 成果，即产品和服务，也是岗位工作所期待达到的结果。 工作投入 要素一：职业技能 从事该岗位工作所必需的基本投入，所有的岗位都有其核心职能和工作经验。 等级 要点描述 得分 + 1 满足基本学历要求，不需要专业性很强的经验，操作工序简单，掌握完 成正常程序化工作所需的基本技能。例如：生产工人。 2 3 满足基本学历要求，具有一定的专业工作经验，可以解决常规问题；工 作主要是操作性的。例如：会计、初级技工、一般产品设计师。 满足基本学历要求，1——2 年相关工作经验，具有中等专业技能经验和 4 小组管理经验，工作主要是操作性的。例如：生产组长。 满足基本学历要求，3——4 年相关工作经验，具有较深入的专业技能经 5 验和部门管理经验，工作主要是决策性的。例如：部门级负责人、 项目 经理、项目设计师。 满足基本学历要求，5 年以上相关工作经验，具有丰富行业知识经验和企 = - 业级管理经验的高层管理人员。 要素二：沟通技能 沟通技能是所有岗位必须的，有效的信息沟通包括传递、反馈、互补、效应等四个要素。沟通技能的差异性要求根据岗位工作性 质的不同而定。 等级 要点描述 1 传递，包括接收指示、汇报结果等。 2、 交流、解释。如业务交流、公司规定的简单解释等。 3、 一般协调，使他人理解。如协调部门或小组员工关系、日常外部关系维 护与协调、固定格式合同或简单合同条款的商谈，以及简单的纠纷的调 解等。 4、 复杂协调和解说，影响他人的行为和观点。如：矛盾调解、合同变更、 方案构想的解说等。 5、 说服他人接受某个决策、建议或方案。如：重大项目合同等的谈判、推 动重组方案实施、跨部门业务协调等。 得分 + = - 要素三：解决问题能力 解决问题能力即工作难度。通常工作可以分事务性工作、技能性工作、创造性工作等。不同岗位从事不同类型的工作或其组合，不 同类型的工作要求有不同层次的解决问题能力，从而体现各岗位工作难度的差异。 等级 1 要点描述 按照日常工作程序完成简单任务，无需特殊判断 2 参照业务规范，对少量确定性因素进行简单分析和判断，偶尔要求运用机智，在两 个解决方法中选择一个。 3 需要对确定因素加以分析和判断，在多种解决方法中选择一个，提出局部方案或修 改。 4 需要对相关非确定因素进行深入分析和判断，判断采取的措施和工作活动所产生的 + 得分 = - 结果。提出完整的解决方案。如：部门业务流程制度制定。 5 需要对大量非确定因素加以全面分析和判断，对其结果给本企业的影响作出预测， 并提出综合解决方案如：重大项目方案的确定。 6 对复杂多边的内外部环境加以综合分析和判断，并提供创新性的解决方案或思路， 确定企业发展方向和战略。 要素四：创新能力 创新能力指对已有的知识和经营进行科学的加工或创造，产生新的概念、新知识、新思想、新模式等。 等级 要点描述 1 无需求 2 本职工作范围内的方法、技术的改进与发展。 3 公司生产与市场发展方向内的方法、流程、技术的改进与发展。 4 公司业务领域内的新管理方法。 5 新业务的运作模式的探索和创立。 6 企业管理动作模式的探索和研究。 + 得分 = 要素五：计划能力 体现职位工作的独立性。1、2 级只需对自己的工作计划，3 级以上指需对其他人的工作进行计划。即允许本岗位任职者在一定范围 内独立工作的程度，任职者受到规定、流程或者系统的限制大小，以及确保任职者在这些范围内工作的机制灵活与否。 等级 要点描述 得分 + 1 不承担工作计划，只需按照计划行事 2 在部门、小组内部计划框架内自主制定个人工作计划 3 制定部门、小组工作计划，安排内部成员进行工作，确定事情的优先顺 = - 4 序，指导内部员工制定工作计划。 制定团队月度/年度工作计划，指导团队成员制定工作计划并监控其实施。 5 组织制定企业战略规划，审核年度经营计划并带领、组织其实施。 要素六：对企业的影响 该因素衡量了每一个岗位的产出、建议和决策对组织的经营整体产生何种影响。 等级 要点描述 得分 + 1 影响职责范围内工作活动或业务流程环节，对部门业务有间接影 响。 4 影响业务某一方面，对部门业务有直接影响。 3 影响业绩管理水平，对企业的业绩有间接影响。 4 影响业绩，对公司业务发展方向有直接影响。 5 对公司的总体业绩和总体业务发展有显著影响。 6 对公司的长期业绩和发展战略有重大意义。 = - 二、薪资体系以及薪酬等级标准拟定 （一）、原则 1、保持公司薪酬水平与同行业市场水平相比具有竞争性。 2、依据岗位评估确定不同岗位在公司内部的相对重要性，进而确定不同岗位的相应薪资水平。 3、因我公司的生产和人员特点，薪酬政策向中高层管理人员、关键技术人员、一线员工倾斜。 4、体现薪酬体系的灵活性，可以对特殊情况进行处理以满足关键员工的需求。 （二）、薪酬结构 1、薪酬结构：基本工资、技能等级工资、综合补贴、绩效奖金、法定福利项目。 2、全部薪资收入=月薪+年终绩效奖金（月薪即一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的现金金额）。 3、月薪=基本工资+技能等级工资+综合补贴 3、综合补贴=岗位津贴+工龄津贴+其他津贴 （三）、薪酬标准核定表（此表所编定内容不涉及业务员） 行政级别 总经理 副总经理 技术级别 工资级别 基本工资 技能等级工资 综合补贴 1 3000 4500 岗位津贴 2800 2 2800 4000 2300 9100 高级二级 3 2800 3100 2300 8200 高级三级 4 2200 2400 1500 6100 高级一级 工龄津贴 薪酬标准 其他津贴 10300 绩效奖金 备注 部门经理 5 2200 2000 1400 5600 中级一级 6 1800 1700 1000 4500 中级二级 7 1200 1400 800 3400 8 1200 1100 700 3000 9 1000 800 400 2200 10 1000 800 350 2050 11 800 600 250 1650 12 800 600 100 1500 初级二级 13 800 600 0 1400 熟练工 14 800 500 0 1300 普工 15 800 300 0 1100 试用期 16 800 0 0 800 中级三级 组长、项目 设计师、技 工 专 员 、 助 理、二级技 工 一般生产员 工 初级一级 依据考核结果核定 后勤 17 门卫 三、员工绩效考核制度 1、总则 为及时对公司员工的工作业绩和能力作出评价，调动员工工作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等 人事决策提供依据，进而做到人尽其才，客观合理地安置公司员工，特制定本办法。 2、 绩效考核内容 （1）员工绩效考核项目 （a）、工作业绩考核——对员工分担的岗位职责情况，工作完成情况进行观察分析和评价。 （b）、能力考核——通过工作行为。观察、分析和评价员工具有的能力。 若不同行政级别对应 的技术级别存在相重 情况，则低一级行政 级别区间最高工资等 级对应上一级行政级 别最低工资等级 （c）、品性考核——对员工在工作中表现出来的工作态度和个人素养进行观察、分析和评价。 （d）、学识考核——对员工完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析、评价。 本制度的适用范围为公司总经理以下的员工。 （2）、公司员工在考核期间为公司公司所作的贡献。 （3）、员工绩效考核根据员工所在部门的不同和时间的不同，分为：新员工转正绩效考核、年（半）度绩效考核、项目员工绩效 考核。 （4）、 员工绩效考核的依据是被考核者岗位描述执行情况、工作计划完成情况、指标达成率极其日常的工作表现。 3、绩效考核实施 （1）、绩效考核由公司行政部统一组织和安排，各部门负责人协助绩效考核工作的开展。公司行政部负责考核过程、结果的监督 和检查，确保绩效考核的公正、公平。 （2）、年（半）绩效考核是对被考核者每半年、一年的工作完成情况的考核，以了解并评估员工的工作精神与潜在能力，作为训 练发展培养的参考，以督促工作及改进其工作为宗旨。 （3）、年（半）绩效考核中，被考核人的绩效考核满分 100 分，部门经理及（含）以上员工的绩效考核得分由直接上级的评分和同 级不同部门负责人的评分组成，其评分比例分别为 80%和 20%。即： 部门经理（含）以上员工得分=直接上级评分*80%+同级其他部门负责人评分*20% （4）、部门经理以下员工的绩效考核得分由直接上级的评分和直接上级的得分两部分组成，其组成比例分别为 80%和 20%。即： 部门经理以下员工得分=直接上级评分*80%+直接上级得分*20% （5）、公司总经理的绩效考核由公司股东集体商议决定。 4、绩效考核表 （1）、根据公司员工级别的不同、承担责任的不同、素质要求的不同等采用不同的考核内容和标准。员工转正、晋升、年（半） 度考核采用统一表格形式，员工绩效考核表分为经理级（含）以上员工、组长级员工、普通员工等三种。 （2）、经理级、组长级、普通级员工考核内容各项所占比例表 考核内容 岗位级别 工作业绩 能力 品性 学识 经理级 50 30 10 10 组长级 60 20 10 10 70 10 10 10 普通员工 （3）员工绩效考核表（见附表） 5、绩效考核结果 （1）、员工绩效考核结果在考核人给于评分后，由公司行政部负责收回所有考核表，并进行员工本次绩效考核总得分计算。 （2）绩效考核结束后，行政部按部门统计结果，填写“员工绩效考核汇总表”，包总经理审批。总经理审批后，行政部填写“员 工绩效考核结果通知单”送达各部门负责人处，由各部门负责人将通知单送达员工本人。 （3）、各部门绩效考核结果与其部门工作成绩成一致性。如果出现偏差，部门负责人可提交书面解释，并配合行政部完成相关的 考核取证、修改工作。 （4）、员工考核结果与员工月薪挂钩，具体计算方法如下： （a）、需转正员工，其绩效考核得分=70 分，则其月薪由试用工资调整为其所对应岗位的最低工资等级。待其入职半年后，方可 参与公司正常半年度、年度绩效考核。若低于70 分，则继续试用，定期依据试用期限进行考核。 (b)、半年绩效考核（绩效奖金与员工六月份工资一同发放） ①、绩效考核结果为：91-100 分，则发放比员工现有岗位工资级别高二级的岗位工资。 ②、绩效考核结果为：81-90 分，则发放比员工现有岗位工资级别高一级的岗位工资。 ③、绩效考核结果为：71-80 分，则依据员工岗位工资级别发放足额的岗位工资。 ④、绩效考核结果为：66-70 分，则发放比员工现有岗位工资级别低一级的岗位工资。 ⑤、绩效考核结果为：61-65 分，则发放比员工现有岗位工资级别低二级的岗位工资。 ⑥、绩效考核结果为：=60 分，则只计发员工现有岗位工资级别所对应的基本工资，并根据实际情况由该员工所在部门决定去留。 （c）、年度绩效考核 员工半年与年度的绩效考核得分的平均分既是员工年度绩效考核得分，此分数作为公司员工年度晋升、降级以及年终奖的发放依据 ； 年度绩效考核结束后，行政部需根据统计结果重新核定年度员工的岗位工资级别，新年度员工岗位工资级别的核定标准为： ①、 绩效考核结果为：91-100 分，员工岗位工资级别晋升二级。 ②、绩效考核结果为：81-90 分，员工岗位工资级别晋升一级。 ③、绩效考核结果为：71-80 分，员工岗位工资级不变。 ④、绩效考核结果为：66-70 分，员工岗位工资级别下调一级。 ⑤、绩效考核结果为：61-65 分，员工岗位工资级别下调二级。 ⑥、绩效考核结果为：=60 分，该员工辞退。 年度考核最终结果作为员工下一年度岗位工资级别确定的依据。 （d）、年终绩效奖金根据公司年终经济效益为依据，以核发员工当月 0~1 倍月薪为原则，具体核定标准如下： ①、绩效考核结果为：91-100 分，则发放（当月月薪*1）数额年终奖。 ②、绩效考核结果为：81-90 分，则发放（当月月薪*0.8）数额年终奖。 ③、绩效考核结果为：71-80 分，则发放（当月月薪*0.6）数额年终奖。 ④、绩效考核结果为：66-70 分，则发放（当月月薪*0.4）数额年终奖。 ⑤、绩效考核结果为：61-65 分，则发放（当月月薪*0.2）数额年终奖。 ⑥、绩效考核结果为：=60 分，不计发年终奖，该员工辞退。 附表 1：部门经理级员工绩效考核表 考核时间： 年 被考核人姓名： 月 项目(分) 月 日止 被考核人岗位： 所属部门： 评价因素 评分标准（分） 出色 20 分 工作质量 良好、有保证 15 分 （20 分） 有小失误 10 分 有较大失误 0分 工作数量 超额完成 20 分 （20 分） 按计划完成 15 分 完成 90%以上 10 分 完成 90%以下 0分 工作方法 方法得当、效率高 5分 （5 分） 方法稍好、效率尚可 3分 业绩 （50 分） 日起至 得分（分） 备注 方法一般、效率低 2分 方法失当、有违纪行为 0分 工作品质 行政事务管理堪称楷模 5分 （5 分） 行政事务管理尚可 3分 行政事务管理有小差错 2分 行政事务管理很差 0分 统率力 合理安排工作，超额完成目标 8分 （8 分） 合理安排工作，基本完成目标 5分 工作安排一般，下属有意见 3分 分工不公，下属意见大 0分 7分 能力 激励力 知人善任，下属工作积极、突 （30 分） （7 分） 出 能识人，下属工作尚可 5分 用人有小问题 3分 用人不公，下属不满 0分 判断力 能把握问题关键，解决重大问 7分 （8 分） 题 基本能抓住问题重点 5分 尚能解决一般问题 3分 无法解决问题 0分 表达力 工作指令条理清楚，有凝聚力 7分 （7 分） 工作指令能理解 5分 工作指令含混，但能执行 3分 下属无所适从 0分 品性 协作性 能积极同他人合作 5分 （10 分） （5 分） 能积极配合 3分 被动的配合 1分 不配合 0分 深受部属爱戴，是榜样 5分 部属尊重度 尚能让部属信服 3分 （5 分） 部属有意见 1分 难以让人信服 0分 学识 管理常识 丰富、精通，能应用于工作 5分 （10 分） （5 分） 较丰富，部门秩序良好 3分 一般，管理有困难 1分 缺乏，无管理 0分 丰富、精通，能应用于工作 5分 行业常识 较丰富，肯专研 3分 （5 分） 一般，工作慢 1分 缺乏，工作困难 0分 小计 事 病 婚 合 受奖加分： 分 考核人 签字/日期 娩 丧 计： 日 休 公 旷 考核最终得分： 时 受奖减分： 被考核人 迟 分 签字/日期 复核 签字/日期 附表 2：组长级员工绩效考核表 考核时间： 年 被考核人姓名： 月 项目(分) 业绩 日起至 月 日止 被考核人岗位： 所属部门： 评价因素 评分标准（分） 产品各项指标合格，无返工 20 分 工作质量 部门产品各项指标基本合格，有小的返工 15 分 （20 分） 5%产品返工率10% 10 分 部门产品各项指标不合格，有大量的返工 0分 工作数量 超额完成生产任务 20 分 （20 分） 按计划完成生产任务 15 分 完成 90%以上 10 分 完成 90%以下 0分 得分（分） 备注 （60 分） 工作方法 方法得当、效率高 10 分 （10 分） 方法合理、有效 8分 方法一般、效率低 5分 方法失当、有违纪行为 0分 生产安全措施落实到位，无安全事故 5分 安全生产 安全生产措施尚可，无安全事故 3分 （5 分） 安全生产措施不全面，无安全事故 1分 安全生产措施混乱，发生安全事故 0分 工作品质 行政事务管理堪称楷模 5分 （5 分） 行政事务管理尚可 3分 行政事务管理有小差错 1分 行政事务管理很差 0分 领导力 合理安排工作，完成部门目标 7分 （7 分） 合理安排工作，但需协调下属关系 5分 较合理安排工作，下属有意见 3分 分工不公，下属意见大 0分 判断力 能把握问题关键，解决重大问题 7分 （7 分） 基本能抓住问题重点 5分 尚能解决一般问题 3分 无法解决问题 0分 表达力 工作指令条理清楚，有凝聚力 6分 （6 分） 工作指令能理解 5分 工作指令含混，但能执行 3分 下属无所适从 0分 能积极同他人合作 5分 能力 （20 分） 协作性 （5 分） 能积极配合 3分 被动的配合 1分 品性 不配合 0分 （10 分） 工作积极负责，热情较高 5分 进取心 工作负责，认真度尚可 3分 （5 分） 被动工作 1分 消极怠工 0分 管理常识 丰富、精通，能应用于工作 5分 （5 分） 较丰富，部门秩序良好 3分 一般，管理有困难 1分 学识 缺乏，无管理 0分 （10 分） 丰富、精通，能应用于工作 5分 行业常识 较丰富，肯专研 3分 （5 分） 一般，工作慢 1分 缺乏，工作困难 0分 合计 事 病 婚 娩 合 受奖加分： 考核人 计： 丧 日 分 签字/日期 休 迟 旷 考核最终得分： 时 受奖减分： 被考核人 公 签字/日期 分 复核 签字/日期 附表 3：普通员工绩效考核表 考核时间： 年 被考核人姓名： 月 项目(分) 日起至 月 日止 被考核人岗位： 所属部门： 评价因素 评分标准（分） 产品工艺制作质量出色、上层 14 分 工作质量 产品工艺制作质量合格、有保障 10 分 （14 分） 产品工艺制作质量尚可、有小失误 6分 产品工艺制作质量不合格、有较大失误 0分 工作数量 超额完成 14 分 （14 分） 按计划完成 10 分 基本完成 6分 得分（分） 备注 部分完成 0分 工作方法 得工艺制作要领、效率高 14 分 （14 分） 方法合理、有效 10 分 方法一般、效率低 6分 方法失当 0分 自觉进行工作质量检查 14 分 自我工作检查 在领导督促下进行质量检查 10 分 （14 分） 偶尔有自我工作质量抽查 6分 无检查 0分 工作交期 提前完成 14 分 （14 分） 准时完成 10 分 有时准时 6分 有误期 0分 执行力 出色完成 5分 （5 分） 能完成 3分 需支持完成 1分 有时不能完成 0分 理解力 工作能举一反三 7分 （5 分） 能理解工作意图 5分 理解较慢 3分 不能理解 0分 团队意识 能积极同他人合作 5分 （5 分） 能积极配合 3分 被动的配合 1分 不配合 0分 业绩 （70 分） 能力 （10 分） 品性 （10 分） 工作积极负责，热情较高 5分 进取心 工作负责，认真度尚可 3分 （5 分） 被动工作 1分 消极怠工 0分 管理常识 严格按公司制度要求自己 5分 （5 分） 能基本遵守生产秩序 3分 一般，有较小的违规行为 1分 学识 违反公司制度，违规行为较多 0分 （10 分） 丰富、精通，能应用于工作 5分 行业常识 较丰富，肯专研 3分 （5 分） 一般，工作慢 1分 缺乏，工作困难 0分 合计 事 病 婚 娩 合 受奖加分： 考核人 计： 丧 日 分 签字/日期 休 迟 旷 考核最终得分： 时 受奖减分： 被考核人 公 签字/日期 分 复核 签字/日期
17 页
397 浏览
员工转正晋升考核表
员工转正/晋升考核表 考核日期： 年 月 日 以下由被考评者本人填写： 部门 姓名： 考评项目： 职务 学历 □转正 □晋级 入职日期 述职报告 一、请简要列明本期完成的主要工作业绩。 二、简述本人在本期工作存在的不足之处及今后的发展目标。 三、就所在岗位的了解，提出合理化建议。 四、补充内容。 以下由员工的直接领导及间接领导进行考评。 （员工考核除管理能力以外的四项，管理人员考核五项） 类别及 考评 项目描述 满 被考核人姓名： 直接领导 分管领导评分 1 权重 项目 积极 性 工作态 度 （20） 工作 热忱 责任 感 纪律 性 业务知 识 （20） 团队协 作 （10） 企业 文化 规章 制度 工作 流程 专业 知识 团结 尊重 合作 工作 量 执行 能力 分 力完成各项业务工作，不断改进工作方 评分 评价 5 法， 是否以高度的热忱面对挑战，认真而努 力工作，表现出不达目的绝不罢休的态 5 度 是否能尽职尽责，敢于承担责任，面对 困难想办法解决，而不是设法逃避 5 是否遵纪守法，严格遵守公司各项规 定、流程或上司指示，忠于职守，表里 5 如一 是否充分了解企业文化、战略目标等 5 是否充分了解与业务相关的规章制度 5 是否充分了解与业务相关的各项流程 5 是否充分、全面的掌握岗位必备专业知 识 5 是否关心、尊重上司、同事、下属 5 是否积极、主动配合他人工作，乐于助 人 5 工作量是否满负荷 5 PDCA(工作计划、执行、检验、改进 )能 力是否能按时、按量、按质完成各项任 5 务 工作 是否善于总结工作，思路清晰，处理问 力 方法 题灵活、高效 （30） 创新 是否善于观察、总结，就工作及管理上 能力 提出建设性建议 沟通 是否具备独立沟通能力、交际能力、公 协调 共关系能力 学习 接受新知识的速度、方法、积极性，是 能力 否能学习致用 领导 是否自信、专业、有责任感，处理问题 能力 是否客观、公正， 激励 能否明确目标，激励下属，增强团队凝 管理能 能力 聚力 力 培训 是否能对下属进行系统的培训，提升下 （20） 能力 属的专业能力及综合素养。 能力 评价 是否不用指示或命令，能自主自发地努 业务能 决策 评分 5 5 5 5 5 5 5 能否对任何事情进行客观正确的判断， 分析现状，合理规划，决策果断，行动 5 迅速 部门考核得分 2 以下项目由人力行政中心考评 迟到/ 未按规定打卡、迟到、早退每次扣 0.5 分 4 请假 未按规定请假每次扣 1 分 4 旷工 旷工每次扣 2 分 4 早退 日常表 现 （20） 未按规定参加培训每次扣 1 分 培训 4 加 分 记录： 书面表彰：每次加 3 分，物质奖励： 每次加 5 分 记录： A 类：扣 1 分/ 减 分 次，B 类：情节较 轻扣 3 分/次，情节 较重扣 5 分/次 整理、整顿、清洁、清扫、素养、安 7S 全、节约 4 总分： 评价： 员工（总分 100 分）： 管理人员（总分 120 分）： 优秀：90 分以上； 良好：80-89 分； 合格：70-79 分； 尚待观察：60-69 分； 不能胜任：60 分以下 优秀：110 分以上； 良好：100-110 分； 尚待观察：80-89 分； 不能胜任：70 分以下 合格：90-99 分； 月度考核成绩： 第一月： □S（优秀） □A（良好） □B（合格） □C（尚待观察） □D（不能胜任） 第二月： □S（优秀） □A（良好） □B（合格） □C（尚待观察） □D（不能胜任） 第三月： □S（优秀） □A（良好） □B（合格） □C（尚待观察） □D（不能胜任） 注：连续两月得“S”，且绩效突出者，可提前进入转正评议；连续两月为“C”者，将进入培训阶段，推迟转正时间或进行调岗。连 续 两月为“D”者，原则上公司不再录用，不必进行转正评议。 评定前职位： 评定前工资： 工资级别： 转正/考评后职位： 建议工资： 工资级别： 最终评审职位： 评审工资： 工资级别： 工资增长幅度： % 生效时间：自 年 月 日起 员工签名： 人力行政中心审核： 总经理审批： 3
3 页
352 浏览
员工晋升与激励机制
员工晋升与激励机制 员工晋升与激励制度 为了提升员工职业素质和工作能力，调动员工主动性和积极 性，在公司内部营造公平、公正、公开的竞争和激励氛围，规范公司的等级晋升和 职务晋级等工作流程，特制定本机制。 一、适用范围 公司全体员工，在公司人力资源管理体制可控制下得以实施。 二、晋升内容 （一）等级和规范 1、按工作内容和工作方式的不同，将所有员工分为管理、技术和其它（业务、执 行等）三类，每类划分五个等级，一级最高，五级最低。 2、每年安排两次晋升评定，分布为 5 月和 11 月，员工每年最多只能晋升一次， 降级的员工必须超过 6 个月才能参与晋升。 3、新员工试用期过后初定等级，一般员工初定五级，专业经验 3 年以上的可定四 级，专业经验超过 8 年的特殊人才可初定三级，员工晋升时必须由低向高逐级晋升， 任何人不能跨级晋升。 4、工作类型介于两者或三者之间，可在两类中定级，但一年中只能晋升某一类的 等级。 5、每次晋升评定由综合管理中心人力资源部门组织实施，员工自主参加评定，每 晋升一级对应薪资提高 500 元。 （二）职薪晋升 在专业技能等级之外，根据工作需要，公司对相应人员进行岗位的调动，以及员工 薪资的调整。 1、晋升类型 1）职位晋升、薪资晋升 2）职位晋升、薪资不变 3）职位不变、薪资晋升 2、职位晋升需在公司内有空缺职位时，根据需要而进行的低级别岗位向高级别岗 位的晋升。 3、薪酬晋升包括新员工转正定薪和普通加薪两种。新员工试用期转正后即执行 正式员工薪酬。员工加薪一般一年一次，加薪幅度在 5%-15%，特殊情况下经公 司研究决定。 4、原则上，同一员工专业等级晋升和职薪晋升不能同时进行。 三、晋升和降级条件 1、等级晋升 员工必须同时满足以下条件，才能获得晋升资格： 连续 3 个月绩效考核成绩达到 95 分； 新员工入职超过 6 个月； 面对面综合人事评估平均分达到 80 分。 综合人事评估：由人力资源负责人、被评估人部门主管领导和公司领导组成评估小 组，三方可由最高负责人参与测评，也可指派适合的人代替参评。被评估人准备好 自评资料，陈述晋升需求、原因和依据，对评估人的疑问给以回答。 2、职薪晋升 达到工作时限，工作经验和实践技能得到进一步提升，并获得部门领导肯定，是为 符合晋升条件，进入审批程序，最终通过审批的员工获得晋升。 3、降级 单月绩效考核小于 90 分，或连续 2 月绩效低于 93 分，次月专业等级自动降低一 级。 不符合岗位工作要求，或出现重大工作疏漏，造成公司形象和经济损失，人力资 源部门根据整体工作需要做出调降举措，经总经理批准后，通知本人并实施。 四、晋升程序 （一）专业晋升 1、员工推荐、本人自荐或单位提名； 2、综合管理部接收申请并确认资格； 3、综合评估，达到平均 80 分视为合格。属公司中层及事业部组长以上级别的员 工，需由总经理参与测评； 综合人事评估表 评估人签名： 日期： 4、符合晋升条件的员工名单由综合管理部统一发文公布，薪资做出相应调整。 (二)职薪晋升 1、 各部门经理根据部门实际情况，提出人事晋升申请，或员工个人提出申请，本 部门经理签署意见后，经综合管理中心审核后具体安排。 2、员工晋升必须递交书面申请，格式如下，审批完成后执行，职位晋升时可并行 采用《综合人事评估表》。 员工晋升申请表
2 页
350 浏览
【提拔晋升】制度：员工晋升与调薪标准参考执行办法
品致标识员工薪资调整拟定办法 一、岗位评估工具 工作投入 岗位所要求的任职者的个人素质,即技能和知识,这是为取得预计的成果或产出所要求和需要的(任务和职责)。 工作限制 组织对于岗位行为的限制，即为取得预计的成果或产出该岗位所拥有的决策自主权和所承担的责任。 工作产出 成果，即产品和服务，也是岗位工作所期待达到的结果。 工作投入 要素一：职业技能 从事该岗位工作所必需的基本投入，所有的岗位都有其核心职能和工作经验。 等级 要点描述 得分 + 1 满足基本学历要求，不需要专业性很强的经验，操作工序简 单，掌握完成正常程序化工作所需的基本技能。例如：生产工 = - 人。 2 满足基本学历要求，具有一定的专业工作经验，可以解决常规 问题；工作主要是操作性的。例如：会计、初级技工、一般产品设 计师。 3 满足基本学历要求，1——2 年相关工作经验，具有中等专业技 能经验和小组管理经验，工作主要是操作性的。例如：生产组 长。 4 满足基本学历要求，3——4 年相关工作经验，具有较深入的专 业技能经验和部门管理经验，工作主要是决策性的。例如：部门 级负责人、项目经理、项目设计师。 5 满足基本学历要求，5 年以上相关工作经验，具有丰富行业知识 经验和企业级管理经验的高层管理人员。 要素二：沟通技能 沟通技能是所有岗位必须的，有效的信息沟通包括传递、反馈、互补、效应等四个要素。沟通技能的差异性要求根据岗位工作性质的 不同而定。 等级 1 要点描述 传递，包括接收指示、汇报结果等。 得分 + = - 2、 交流、解释。如业务交流、公司规定的简单解释等。 3、 一般协调，使他人理解。如协调部门或小组员工关系、日常外部 关系维护与协调、固定格式合同或简单合同条款的商谈，以及简 单的纠纷的调解等。 4、 复杂协调和解说，影响他人的行为和观点。如：矛盾调解、合同 变更、方案构想的解说等。 5、 说服他人接受某个决策、建议或方案。如：重大项目合同等的谈 判、推动重组方案实施、跨部门业务协调等。 工作限制 要素三：解决问题能力 解决问题能力即工作难度。通常工作可以分事务性工作、技能性工作、创造性工作等。不同岗位从事不同类型的工作 或其组合，不同类型的工作要求有不同层次的解决问题能力，从而体现各岗位工作难度的差异。 等 要点描述 得分 级 1 按照日常工作程序完成简单任务，无需特殊判断 2 参照业务规范，对少量确定性因素进行简单分析和判断，偶尔要求运用机 智，在两个解决方法中选择一个。 + = - 3 需要对确定因素加以分析和判断，在多种解决方法中选择一个，提出局部 方案或修改。 4 需要对相关非确定因素进行深入分析和判断，判断采取的措施和工作活动 所产生的结果。提出完整的解决方案。如：部门业务流程制度制定。 5 需要对大量非确定因素加以全面分析和判断，对其结果给本企业的影响作 出预测，并提出综合解决方案如：重大项目方案的确定。 6 对复杂多边的内外部环境加以综合分析和判断，并提供创新性的解决方案 或思路，确定企业发展方向和战略。 要素四：创新能力 创新能力指对已有的知识和经营进行科学的加工或创造，产生新的概念、新知识、新思想、新模式等。 等级 要点描述 1 无需求 2 本职工作范围内的方法、技术的改进与发展。 3 公司生产与市场发展方向内的方法、流程、技术的改进与发 展。 4 公司业务领域内的新管理方法。 得分 + = 5 新业务的运作模式的探索和创立。 6 企业管理动作模式的探索和研究。 要素五： 计划能力体现职位工作的独立性。1、2 级只需对自己的工作计划，3 级以上指需对其他人的工作进行计划。即允许本 岗位任职者在一定范围内独立工作的程度，任职者受到规定、流程或者系统的限制大小，以及确保任职者在这些范 围内工作的机制灵活与否。 等级 要点描述 得分 + 1 不承担工作计划，只需按照计划行事 2 在部门、小组内部计划框架内自主制定个人工作计划 3 制定部门、小组工作计划，安排内部成员进行工作，确定事情的 优先顺序，指导内部员工制定工作计划。 4 制定团队月度/年度工作计划，指导团队成员制定工作计划并监控 其实施。 5 组织制定企业战略规划，审核年度经营计划并带领、组织其实施。 = - 要素六：对企业的影响 该因素衡量了每一个岗位的产出、建议和决策对组织的经营整体产生何种影响。 等级 要点描述 得分 + 1 影响职责范围内工作活动或业务流程环节，对部门业务有间 接影响。 4 影响业务某一方面，对部门业务有直接影响。 3 影响业绩管理水平，对企业的业绩有间接影响。 4 影响业绩，对公司业务发展方向有直接影响。 5 对公司的总体业绩和总体业务发展有显著影响。 6 对公司的长期业绩和发展战略有重大意义。 二、品致薪资体系以及薪酬等级标准拟定 （一）、原则 1、保持公司薪酬水平与同行业市场水平相比具有竞争性。 2、依据岗位评估确定不同岗位在公司内部的相对重要性，进而确定不同岗位的相应薪资水平。 3、因我公司的生产和人员特点，薪酬政策向中高层管理人员、关键技术人员、一线员工倾斜。 = - 4、体现薪酬体系的灵活性，可以对特殊情况进行处理以满足关键员工的需求。 （二）、薪酬结构 1、薪酬结构：基本工资、技能等级工资、综合补贴、绩效奖金、法定福利项目。 2、全部薪资收入=月薪+年终绩效奖金（月薪即一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的现金金额）。 3、月薪=基本工资+技能等级工资+综合补贴 3、综合补贴=岗位津贴+工龄津贴+其他津贴 （三）、薪酬标准核定表（此表所编定内容不涉及业务员） 行政级别 技术级别 工资级别 基本工资 技能等级工资 综合补贴 岗位津贴 总经理 副总经理 部门经理 工龄津贴 薪酬标准 绩效奖金 备注 其他津贴 1 3000 4500 2800 10300 2 2800 4000 2300 9100 高级二级 3 2800 3100 2300 8200 高级三级 4 2200 2400 1500 6100 5 2200 2000 1400 5600 若不同行政级别对 中级一级 6 1800 1700 1000 4500 应的技术级别存在 中级二级 7 1200 1400 800 3400 依据考核结果核 相重情况，则低一 8 1200 1100 700 3000 定 9 1000 800 400 2200 高级一级 中级三级 级行政级别区间最 高工资等级对应上 一级行政级别最低 10 1000 800 350 2050 11 800 600 250 1650 12 800 600 100 1500 初级二级 13 800 600 0 1400 熟练工 14 800 500 0 1300 一 般 生 产 员 普工 15 800 300 0 1100 工 16 800 0 0 800 组长、项目设 初级一级 计师、技工 专员、助理、 二级技工 试用期 后勤 17 门卫 三、品致公司员工绩效考核制度 1、总则 为及时对公司员工的工作业绩和能力作出评价，调动员工工作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、职务变更、岗位 调动、培训等人事决策提供依据，进而做到人尽其才，客观合理地安置公司员工，特制定本办法。 2、 绩效考核内容 （1）员工绩效考核项目 工资等级 （a）、工作业绩考核——对员工分担的岗位职责情况，工作完成情况进行观察分析和评价。 （b）、能力考核——通过工作行为。观察、分析和评价员工具有的能力。 （c）、品性考核——对员工在工作中表现出来的工作态度和个人素养进行观察、分析和评价。 （d）、学识考核——对员工完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析、评价。 本制度的适用范围为公司总经理以下的员工。 （2）、公司员工在考核期间为公司公司所作的贡献。 （3）、员工绩效考核根据员工所在部门的不同和时间的不同，分为：新员工转正绩效考核、年（半）度绩效考核、项 目员工绩效考核。 （4）、 员工绩效考核的依据是被考核者岗位描述执行情况、工作计划完成情况、指标达成率极其日常的工作表现。 3、绩效考核实施 （1）、绩效考核由公司行政部统一组织和安排，各部门负责人协助绩效考核工作的开展。公司行政部负责考核过程、 结果的监督和检查，确保绩效考核的公正、公平。 （2）、年（半）绩效考核是对被考核者每半年、一年的工作完成情况的考核，以了解并评估员工的工作精神与潜在 能力，作为训练发展培养的参考，以督促工作及改进其工作为宗旨。 （3）、年（半）绩效考核中，被考核人的绩效考核满分 100 分，部门经理及（含）以上员工的绩效考核得分由直接 上级的评分和同级不同部门负责人的评分组成，其评分比例分别为 80%和 20%。即： 部门经理（含）以上员工得分=直接上级评分*80%+同级其他部门负责人评分*20% （4）、部门经理以下员工的绩效考核得分由直接上级的评分和直接上级的得分两部分组成，其组成比例分别为 80% 和 20%。即： 部门经理以下员工得分=直接上级评分*80%+直接上级得分*20% （5）、公司总经理的绩效考核由公司股东集体商议决定。 4、绩效考核表 （1）、根据公司员工级别的不同、承担责任的不同、素质要求的不同等采用不同的考核内容和标准。员工转正、晋升、 年（半）度考核采用统一表格形式，员工绩效考核表分为经理级（含）以上员工、组长级员工、普通员工等三种。 （2）、经理级、组长级、普通级员工考核内容各项所占比例表 考核内容 工作业绩 能力 品性 学识 经理级 50 30 10 10 组长级 60 20 10 10 普通员工 70 10 10 10 岗位级别 （3）员工绩效考核表（见附表） 5、绩效考核结果 （1）、员工绩效考核结果在考核人给于评分后，由公司行政部负责收回所有考核表，并进行员工本次绩效考核总得 分计算。 （2）绩效考核结束后，行政部按部门统计结果，填写“员工绩效考核汇总表”，包总经理审批。总经理审批后，行 政部填写“员工绩效考核结果通知单”送达各部门负责人处，由各部门负责人将通知单送达员工本人。 （3）、各部门绩效考核结果与其部门工作成绩成一致性。如果出现偏差，部门负责人可提交书面解释，并配合行政 部完成相关的考核取证、修改工作。 （4）、员工考核结果与员工月薪挂钩，具体计算方法如下： （a）、需转正员工，其绩效考核得分=70 分，则其月薪由试用工资调整为其所对应岗位的最低工资等级。待其入职 半年后，方可参与公司正常半年度、年度绩效考核。若低于70 分，则继续试用，定期依据试用期限进行考核。 (b)、半年绩效考核（绩效奖金与员工六月份工资一同发放） ①、绩效考核结果为：91-100 分，则发放比员工现有岗位工资级别高二级的岗位工资。 ②、绩效考核结果为：81-90 分，则发放比员工现有岗位工资级别高一级的岗位工资。 ③、绩效考核结果为：71-80 分，则依据员工岗位工资级别发放足额的岗位工资。 ④、绩效考核结果为：66-70 分，则发放比员工现有岗位工资级别低一级的岗位工资。 ⑤、绩效考核结果为：61-65 分，则发放比员工现有岗位工资级别低二级的岗位工资。 ⑥、绩效考核结果为：=60 分，则只计发员工现有岗位工资级别所对应的基本工资，并根据实际情况由该员工所在 部门决定去留。 （c）、年度绩效考核 员工半年与年度的绩效考核得分的平均分既是员工年度绩效考核得分，此分数作为公司员工年度晋升、降级以及年 终奖的发放依据；年度绩效考核结束后，行政部需根据统计结果重新核定年度员工的岗位工资级别，新年度员工岗 位工资级别的核定标准为： ①、 绩效考核结果为：91-100 分，员工岗位工资级别晋升二级。 ②、绩效考核结果为：81-90 分，员工岗位工资级别晋升一级。 ③、绩效考核结果为：71-80 分，员工岗位工资级不变。 ④、绩效考核结果为：66-70 分，员工岗位工资级别下调一级。 ⑤、绩效考核结果为：61-65 分，员工岗位工资级别下调二级。 ⑥、绩效考核结果为：=60 分，该员工辞退。 年度考核最终结果作为员工下一年度岗位工资级别确定的依据。 （d）、年终绩效奖金根据公司年终经济效益为依据，以核发员工当月 0~1 倍月薪为原则，具体核定标准如下： ①、绩效考核结果为：91-100 分，则发放（当月月薪*1）数额年终奖。 ②、绩效考核结果为：81-90 分，则发放（当月月薪*0.8）数额年终奖。 ③、绩效考核结果为：71-80 分，则发放（当月月薪*0.6）数额年终奖。 ④、绩效考核结果为：66-70 分，则发放（当月月薪*0.4）数额年终奖。 ⑤、绩效考核结果为：61-65 分，则发放（当月月薪*0.2）数额年终奖。 ⑥、绩效考核结果为：=60 分，不计发年终奖，该员工辞退。 附表 1：部门经理级员工绩效考核表 考核时间： 年 月 日起至 被考核人姓名： 项目(分) 月 日止 被考核人岗位： 所属部门： 评价因素 评分标准（分） 出色 20 分 得分（分） 备注 工作质量 良好、有保证 15 分 （20 分） 有小失误 10 分 有较大失误 0分 工作数量 超额完成 20 分 （20 分） 按计划完成 15 分 完成 90%以上 10 分 完成 90%以下 0分 业绩 （50 工作方法 方法得当、效率高 5分 分） （5 分） 方法稍好、效率尚可 3分 方法一般、效率低 2分 方法失当、有违纪行为 0分 工作品质 行政事务管理堪称楷模 5分 （5 分） 行政事务管理尚可 3分 行政事务管理有小差错 2分 行政事务管理很差 0分 统率力 合理安排工作，超额完 8分 （8 分） 成目标 合理安排工作，基本完 5分 成目标 能力 工作安排一般，下属有 （30 意见 分） 分工不公，下属意见大 0分 激励力 知人善任，下属工作积 7分 （7 分） 极、突出 3分 能识人，下属工作尚可 5分 用人有小问题 3分 用人不公，下属不满 0分 判断力 能把握问题关键，解决 7分 （8 分） 重大问题 基本能抓住问题重点 5分 尚能解决一般问题 3分 无法解决问题 0分 表达力 工作指令条理清楚，有 7分 （7 分） 凝聚力 工作指令能理解 5分 工作指令含混，但能执 3分 行 下属无所适从 0分 品性 协作性 能积极同他人合作 5分 （10 （5 分） 能积极配合 3分 被动的配合 1分 不配合 0分 深受部属爱戴，是榜样 5分 部属尊重 尚能让部属信服 3分 度 部属有意见 1分 （5 分） 难以让人信服 0分 学识 管理常识 丰富、精通，能应用于 5分 （10 （5 分） 工作 分） 分） 较丰富，部门秩序良好 3分 一般，管理有困难 1分 缺乏，无管理 0分 5分 丰富、精通，能应用于 行业常识 工作 （5 分） 较丰富，肯专研 3分 一般，工作慢 1分 缺乏，工作困难 0分 小计 事 病 婚 娩 丧 合 计： 受奖加分： 分 考核人 签字/日期 休 日 公 迟 旷 考核最终得分： 时 受奖减分： 被考核人 分 签字/日期 复核 附表 2：组长级员工绩效考核表 考核时间： 年 月 日起至 被考核人姓名： 月 日止 被考核人岗位： 所属部门： 签字/日期 项目(分) 评价因素 评分标准（分） 得分（分） 备注 产品各项指标合格，无返工 20 分 工作质量 部门产品各项指标基本合格，有 15 分 （20 分） 小的返工 5%产品返工率10% 10 分 部门产品各项指标不合格，有大 0分 量的返工 业绩 （60 工作数量 超额完成生产任务 20 分 （20 分） 按计划完成生产任务 15 分 完成 90%以上 10 分 完成 90%以下 0分 工作方法 方法得当、效率高 10 分 （10 分） 方法合理、有效 8分 方法一般、效率低 5分 方法失当、有违纪行为 0分 生产安全措施落实到位，无安全 5分 分） 安全生产 事故 （5 分） 安全生产措施尚可，无安全事故 3分 安全生产措施不全面，无安全事 1分 故 安全生产措施混乱，发生安全事 0分 故 工作品质 行政事务管理堪称楷模 5分 （5 分） 行政事务管理尚可 3分 行政事务管理有小差错 1分 行政事务管理很差 0分 领导力 合理安排工作，完成部门目标 7分 （7 分） 合理安排工作，但需协调下属关 5分 系 能力 （20 较合理安排工作，下属有意见 3分 分工不公，下属意见大 0分 判断力 能把握问题关键，解决重大问题 7分 （7 分） 基本能抓住问题重点 5分 尚能解决一般问题 3分 无法解决问题 0分 表达力 工作指令条理清楚，有凝聚力 6分 （6 分） 工作指令能理解 5分 工作指令含混，但能执行 3分 下属无所适从 0分 协作性 能积极同他人合作 5分 （5 分） 能积极配合 3分 被动的配合 1分 品性 不配合 0分 （10 工作积极负责，热情较高 5分 进取心 工作负责，认真度尚可 3分 （5 分） 被动工作 1分 消极怠工 0分 管理常识 丰富、精通，能应用于工作 5分 （5 分） 较丰富，部门秩序良好 3分 一般，管理有困难 1分 学识 缺乏，无管理 0分 （10 丰富、精通，能应用于工作 5分 分） 分） 分） 行业常识 较丰富，肯专研 3分 （5 分） 一般，工作慢 1分 缺乏，工作困难 0分 合计 事 病 婚 娩 丧 合 计： 受奖加分： 考核人 分 签字/日期 休 日 迟 旷 考核最终得分： 时 受奖减分： 被考核 公 分 签字/日期 签字/日期 复核 人 项目(分) 评价因素 评分标准（分） 产品工艺制作质量出色、上层 14 分 工作质量 产品工艺制作质量合格、有保 10 分 （14 分） 障 产品工艺制作质量尚可、有小 失误 6分 得分（分） 备注 产品工艺制作质量不合格、有 0分 较大失误 工作数量 超额完成 14 分 （14 分） 按计划完成 10 分 （70 基本完成 6分 分） 部分完成 0分 工作方法 得工艺制作要领、效率高 14 分 （14 分） 方法合理、有效 10 分 方法一般、效率低 6分 方法失当 0分 自觉进行工作质量检查 14 分 自我工作检 在领导督促下进行质量检查 10 分 查 偶尔有自我工作质量抽查 6分 （14 分） 无检查 0分 工作交期 提前完成 14 分 （14 分） 准时完成 10 分 有时准时 6分 业绩 有误期 0分 执行力 出色完成 5分 （5 分） 能完成 3分 需支持完成 1分 有时不能完成 0分 能力 （10 理解力 工作能举一反三 7分 分） （5 分） 能理解工作意图 5分 理解较慢 3分 不能理解 0分 团队意识 能积极同他人合作 5分 （5 分） 能积极配合 3分 被动的配合 1分 品性 不配合 0分 （10 工作积极负责，热情较高 5分 进取心 工作负责，认真度尚可 3分 （5 分） 被动工作 1分 消极怠工 0分 分） 管理常识 严格按公司制度要求自己 5分 （5 分） 能基本遵守生产秩序 3分 一般，有较小的违规行为 1分 学识 违反公司制度，违规行为较多 0分 （10 丰富、精通，能应用于工作 5分 行业常识 较丰富，肯专研 3分 （5 分） 一般，工作慢 1分 缺乏，工作困难 0分 分） 合计 事 病 婚 娩 丧 合 计： 受奖加分： 考核人 分 签字/日期 休 日 人 迟 旷 考核最终得分： 时 受奖减分： 被考核 公 签字/日期 分 复核 签字/日期
25 页
401 浏览
职务暨职等晋升实施办法
奂 鑫 控 股 有 限 公 司(CE)厂区 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 奂鑫控股有限公司 职务暨职等晋升实施办法 撰写∕XXX（人力资源部副理） 审阅∕XXX（总经理特别助理） XXX（管理部副理） －內容－ 联络单 师职位评定系统与薪资基本原则 内容一 内容二 晋升目的、原则 晋升条件与相关规定 内容三 晋升作业流程 附件一 绩效考评表格 地址: 奂鑫控股有限公司 中国上海市闵行区颛桥镇中春路 2666 号 No.2666, Zhongchun Rd., ZhuanqiaoTown, Minhang District, Huan Hsin Holdings Co., Ltd. Shanghai City 201108, China TEL : 86-21-64892888 FAX : 86-21-64892828 联 络 单 受文单位: 徐总经理 会办单位: 副本呈送: 巫副总、刘主任、曾特助 副本抄送: 页 数: 1/2 发文单位: 总经办 文 号: 日 期: 12/12/2009 主旨：2009 年宜鑫(CE)厂区《职务晋升实施办法》 内容： 一、职务/职等晋升目的 (一)拔擢优秀人才。 (二)激励员工自我成长与发挥潜在能力，并发展各种职业生涯路径。 (三)落实集团在地化(localization)之经营策略。 二、职务/职等晋升原则 (一)人员之晋升与调动应以各部门编制职务及人数为基准，遇有缺额时始得办理。 (二)遴选具有部属培育能力、领导能力、创新能力与变革推动能力之人才。 (三)获得职务晋升之人员，因有职务加给，不得再调升职等。 (四)特案晋升：具有重大贡献、表现特优或业务拓展需要，经权责主管提报总经理核准者 不在此限。 三、职务晋升人数 本年度拟提报「职务晋升」人数计 142 人，平均每月人事成本预估增加 29550 元，详细 之人员分布如下表所示。 组长 组长 组长 G1 G2 G3 15 9 30 151 37 24 4 27 28 50 10 15 25 35 45 厂别 总人数 直接 外派 副理 宜鑫 5497 4327 38 5 21 4 46 各部门提报晋升人数 1 6 7 本年度可晋升人数（预计） 1 3 8 核准： 审核： 课长 副课长 主任 副主任 经办： 工程师 技术员 文员助理 其它间 书记员 接人员 295 82 437 31 24 9 30 － － － － 联 络 单 受文单位: 徐总经理 会办单位: 副本呈送: 巫副总、刘主任、曾特助 副本抄送: 页 数: 2/2 发文单位: 总经办 文 号: 日 期: 12/12/2009 四、职等晋升条件与相关规定 总专业经历(含宜鑫年资) 晋升类别 晋升前 晋升后 高中 中专 大专 员一 员二 1 0.5 － 本科 宜鑫 职等 考绩 培训 工龄 要求 资格 时数 0.5 员一 － 本年度考绩需 达优等以上 30H 考勤与奖惩规定 特殊奖励 1.当年度不得有累计两次小过 当年度累计「小 之违纪处分（可功过相抵） 功一次」者，得 员二 员三 2 1 － － 1 员二 前一年考绩需 40H 2.请假天数不得超过 14 天 以优先列入晋 员三 师一 3 2 1.5 1 1 员三 达优等以上 40H 3.不得有任何矿工之纪录 升名单 师一 师二 5 4 2 1.5 1.5 师一 40H 1.当年度不得有累计两次小过 当年度累计「小 之违纪处分（可功过相抵） 功两次」者，得 前一年考绩需 师二 师三 师三 师四 6 8 5 6 4 2 4 2 2 2 师二 达优等以上 50H 50H 师三 2.请假天数不得超过 14 天 以优先列入晋 3.不得有任何矿工之纪录 升名单 1.当年不得有累计一次小过之 当年度累计「大 违纪处分（可功过相抵） 功一次」者，得 连续两年考绩 师四 师五 师五 师六 10 12 8 10 6 4 8 4 6 5 师四 需达优等以上 50H 50H 师五 2.请假天数不得超过 10 天 以优先列入晋 3.不得有任何矿工之纪录 升名单 1.当年不得有累计两次警告之 当年度累计「大 违纪处分（可功过相抵） 功一次」者，得 连续三年考绩 师六 师七 16 14 12 10 8 师六 需达优等以上 60H 2.请假天数不得超过 10 天 以优先列入晋 3.不得有任何矿工之纪录 升名单 五、职等晋升人数 本年度拟提报「职等晋升」人数计 226 人，平均每月人事成本预估增加 35200 元，详细 之人员分布如下表所示。 员一 员二 员三 师一 师二 师三 师四 师五 师六 合计 间接人员(含奂亿) 24 2 36 183 57 29 6 1 0 338 直接人员(含奂亿) 6111 268 263 57 12 19 1 0 0 6731 预估晋升人数 － 100 50 35 20 12 5 2 1 226 本次晋升办法经总经理核准后自 12 月 17 日公告后开始，12 月 31 日结束，相关流程 见《职务晋升作业流程》详细说明之。 核准： 审核： 经办： 【职务晋升实施办法】 晋升目的、晋升原则与相关规定 200X 年 XXXX 职务晋升实施办法 一、晋升目的 (一)为因应本公司快速成长与发展，并有效运用人力资源策略，透过公平、公正、公开之 晋升考核制度以拔擢优秀人才。 (二)激励员工自我成长与发挥潜在能力，并发展各种职业生涯路径。 (三)落实集团在地化(localization)之经营策略。 二、晋升原则 (一)人员之晋升与调动应以各部门编制职务及人数为基准，遇有缺额时始得办理。 (二)各部门之职务及人数编制以部级、课级为单位，若其现有总人数未达编制人数时，得 以较低职级人员占用较高职级之编制缺额，但不得以较高职级人员占用较低职级之 编制缺额。 (三)部门主管对具发展潜力之人才，应考虑其适任性、未来性及本办法规定之晋升条件， 按职涯发展路径培养训练之。 (四)遴选具有部属培育能力、领导能力、创新能力与变革推动能力之人才。 (五)获得职务晋升之人员，因有职务加给，不得再调升职等。 (六)破格晋升：具有重大贡献、表现特优或业务拓展需要，经权责主管提报总经理核准者 不在此限。 三、职务晋升条件与相关规定 本次职务晋升包含「组长（含实习组长）级干部」、 「主任（含副主任）级干部」、 「课长 （含副课长）级干部」与「经理（含副理）级干部」等四个层级，相关晋升条件、资格如下 所示，并汇整于表 1-1。 表 1-1 职务晋升相关规定汇总表 总专业工作经历(含宜鑫年资) 晋升类别 晋升前 晋升后 实习组长 组长 (副组长) （G3） 组长(G3) 组长 （G2） 高中 中专 大专 本科 须有实习组长(副组长) 0.5 年以 上之经验 须有组长(G3) 0.5 年以上之经验 宜鑫 职等 考绩 培训 工龄 要求 资格 时数 0.5 员一 1 员二 组长(G2) 组长(G1) 须有组长(G2) 0.5 年以上之经验 1.5 员二 组长(G1) 副主任 须有组长(G1) 0.5 年以上之经验 2 员三 本年度考绩需 达优等以上 前一年考绩需 达优等以上 30H 主 任 6 5 4 2 2.5 师一 达优等以上 1.当年度不得有累计两次 小过之违纪处分 40H 2.请假天数不得超过 14 天 40H 3.不得有任何矿工之纪录 40H 1.当年度不得有累计两次 小过之违纪处分 前一年考绩需 副主任 考勤与奖惩规定 50H 2.请假天数不得超过 14 天 3.不得有任何矿工之纪录 主 任 副课长 8 6 4 2 3 50H 师二 过之违纪处分 近两年考绩需 副课长 课 长 10 8 6 4 4 师三 达优等以上 1.当年不得有累计一次小 2.请假天数不得超过 10 50H 天 3.不得有任何矿工之纪录 课 长 副 理 12 10 8 6 5 50H 师四 告之违纪处分 近三年考绩需 副 理 经 理 16 14 12 10 8 师五 达优等以上 1.当年不得有累计两次警 60H 2.请假天数不得超过 10 天 3.不得有任何矿工之纪录 （一）晋升组长（含副组长）级干部 年资规定 实习组长(副组长)→组长 G3：须于宜鑫服务满 0.5 年以上，且须有实习组长(副组长)0.5 年以上之管理经验 组长 G3→组长 G2：须于宜鑫服务满 1 年以上，且须有组长(G3)0.5 年以上之管理经验 组长 G2→组长 G1：须于宜鑫服务满 1.5 年以上，且须有组长(G2)0.5 年以上之管理经验 学历要求 以晋升具「高中以上」学历者为原则 考绩规定 前一年考绩须达优等以上 教育训练与培训经验 需达教育训练研习时数 30 小时以上 ※备注：研习时数未达规定者，得以缴交「管理书籍」之心得报告，经总经理室稽核，可 抵免学分（一本为 4 小时） 考勤与奖惩规定 1.当年度不得有累计两次小过之违纪处分 2.当年度总请假天数不得超过 14 天 3.当年度不得有任何矿工之纪录 （二）晋升主任（含副主任）级干部 年资规定 组长→副主任：须于宜鑫服务满 2 年以上，且须有组长 1 年以上之管理经验 副主任→主任：须于宜鑫服务满 2.5 年以上，且须有副主组 1 年以上之管理经验 学历要求 以晋升具「中专以上」学历者为原则 考绩规定 前一年考绩须达优等以上 教育训练与培训经验 需达教育训练研习时数 40 小时以上 ※备注：研习时数未达规定者，得以缴交「管理书籍」之心得报告，经总经理室稽核，可 抵免学分（一本为 4 小时） 考勤与奖惩规定 1.当年度不得有累计两次小过之违纪处分 2.当年度总请假天数不得超过 14 天 3.当年度不得有任何矿工之纪录 （三）晋升课长（含副课长）级干部 年资规定 主任→副课长：须于宜鑫服务满 3 年以上，且须有主任 2 年以上之管理经验 副课长→课长：须于宜鑫服务满 4 年以上，且须有副课长 1.5 年以上之管理经验 学历要求 以晋升具「中专以上」学历者为原则 考绩规定 近两年考绩须达优等以上 教育训练与培训经验 须达教育训练研习时数 50 小时以上 ※备注：研习时数未达规定者，得以缴交「管理书籍」之心得报告，经总经理室稽核，可 抵免学分（一本为 4 小时） 考勤与奖惩规定 1.当年度不得有累计一次小过之违纪处分 2.当年度总请假天数不得超过 14 天(不含特休) 3.当年度不得有任何矿工之纪录 （四）晋升经理（含副理）级干部 年资规定 课长→副理：须于宜鑫服务满 5 年以上，且须有课长 4 年以上之管理经验 副理→经理：须于宜鑫服务满 8 年以上，且须有副理 5 年以上之管理经验 学历要求 以晋升具「大专以上」学历者为原则 考绩规定 近三年考绩须达优等以上 教育训练与培训经验 须达教育训练研习时数 60 小时以上 ※备注：研习时数未达规定者，得以缴交「管理书籍」之心得报告，经总经理室稽核，可 抵免学分（一本为 4 小时） 考勤与奖惩规定 1.当年度不得有累计两次警告之违纪处分 2.当年度总请假天数不得超过 10 天(不含特休) 3.当年度不得有任何矿工之纪录 四、职等晋升条件与相关规定 总专业经历(含宜鑫年资) 晋升类别 本科 宜鑫 职等 考绩 培训 工龄 要求 资格 时数 晋升前 晋升后 高中 中专 大专 员一 员二 1 0.5 － － 0.5 员一 员二 员三 2 1 － － 1 员二 员三 师一 3 2 1.5 1 1 员三 师一 师二 5 4 2 1.5 1.5 师一 本年度考绩需 达优等以上 前一年考绩需 达优等以上 30H 40H 师三 师三 师四 6 8 5 6 4 4 2 2 2 2 师二 40H 40H 达优等以上 50H 50H 师三 连续两年考绩 师四 师五 师五 师六 10 12 8 10 6 8 4 6 4 5 师四 需达优等以上 50H 50H 师五 连续三年考绩 师六 师七 16 14 12 10 8 师六 需达优等以上 1.当年度不得有累计两次小过 之违纪处分（可功过相抵） 2.请假天数不得超过 14 天 3.不得有任何矿工之纪录 前一年考绩需 师二 考勤与奖惩规定 60H 4.累计小功一次者 特殊奖励 当年度累计「小 功一次」者，得 以优先列入晋 升名单 1.当年度不得有累计两次小过 当年度累计「小 之违纪处分（可功过相抵） 功两次」者，得 2.请假天数不得超过 14 天 以优先列入晋 3.不得有任何矿工之纪录 升名单 1.当年不得有累计一次小过之 当年度累计「大 违纪处分（可功过相抵） 功一次」者，得 2.请假天数不得超过 10 天 以优先列入晋 3.不得有任何矿工之纪录 升名单 1.当年不得有累计两次警告之 当年度累计「大 违纪处分（可功过相抵） 功一次」者，得 2.请假天数不得超过 10 天 以优先列入晋 3.不得有任何矿工之纪录 升名单 五、职等晋升人数 本年度拟提报「职等晋升」人数计 226 人，平均每月人事成本预估增加 35200 元，详细 之人员分布如下表所示。 员一 员二 员三 师一 师二 师三 师四 师五 师六 合计 间接人员(含奂亿) 24 2 36 183 57 29 6 1 0 338 直接人员(含奂亿) 6111 268 263 57 12 19 1 0 0 6731 预估晋升人数 － 100 50 35 20 12 5 2 1 226 【职务晋升作业流程】 XXXXXXXXXX《职务晋升作业流程》 作业时段 事业体系/部级单位 人力资源部 责任部门 日期 人资部 12/15~12/17 整廠區人力盤點 人资部 （已完成） 公告可晉升層級人員條件 人资部 12/15~12/17 晉升作業通告 阶 段 一 ︵ 筹 备 规 划 ︶ 12/19 各部門提出晉升名單 各部门 理） 填寫晉升人員背景資料 阶 段 三 ︵ 晋 升 布 达 ︶ 12/20~12/21 各部门 +管理部 （逾期不予受 人资部 12/22~12/23 初審晉升者背景資料 阶 段 二 ︵ 审 查 筛 选 ︶ （逾期不予受 初審通過者自評 理） 12/24 各部门 部門主管初核 （逾期不予受 理） 事業體系主管復核 人評會決議晉升名單 各部门 12/26~12/27 各部门 12/28~12/29 人评会 预计 12/31 下午 2:00 举行 推荐晉升名單予總經理 人评会 06/1/3 总经理 － 總經理核准 年度表彰，人事傳達 人资部 预计 06 年 1 月份 月会正式布达 附件一【绩效考评表格】 表一 人事考核表 表二 职务晋升自评表
15 页
331 浏览
【手机厂商】新员工入职培训-课后百道题
MOTO新员工入职培训测试题 学员姓名： 学员电话： 学员职务： ． 培训城市： 培训日期： 培训时间： ． 计分标准：共100题，每题1分，满分100分。 序号 类别 本次得分： 测试题 答案 一、认知公司（不定项选择）：每题1分，共10题，计10分 ． 1 2 3 公司和工作职责 以下关于MOTO的历史描述正确的是？ A．MOTOROLA是美国国家的品牌？ B．成立于1928年，距今有83年历史 C．MOTOROLA的中文含义是移动的声音或移动之声 D．由高尔文兄弟创办 公司和工作职责 MOTO历史上的“第一”： A.1969年人类实现首次登月传来的声音。 B.1983年生产全球第一部手机 年生产第一部翻盖手机 列手机创造销售奇迹 公司和工作职责 MOTO公司企业文化： A. 尊重个人 —— 一贯尊重个人 B. 正直不移 —— 始终保持诚信 C. 以人为本 D .坚持已见 MOTOWOW网站功能： ABCD C.1996 D.2004年刀锋系 ABCD AB A. SR交流平台 4 B. 产品知识学习平台 公司和工作职责 ABC C. 工资、业绩查询 D. 可以登录企业邮箱 公司和工作职责 星级员工奖励正确的是： A. 二星级100元 B. 三星级400元 四星级600元 星级800元 公司和工作职责 以下哪些是SR工作的核心职责： A．店内销售 B．促销执行 C．店内陈列 D. 人店关系 ABCD 公司和工作职责 按公司规定SR应该做好产品陈列和日常维护包括哪些方面： A．户外 B．店内公共区域 C．店内专区 D .柜内陈列 ABCD 8 公司和工作职责 关于数据上报正确的是： A．要保证数据上报的准备性、及时性和真实性 B．每日销量上报 C．每日店总上报 D. 每日记录台账本 ABCD 9 公司和工作职责 MOTO目前的智能手机采用什么操作系统： A．Symbian B．Android C．IOS D. Windows Mobile 5 6 7 C, D. 六 ABCD B 第1页 共27页 仅供MOTO内部使用 10 公司和工作职责 MOTO提供了以下渠道，帮助你进行学习和提升： A．培训 B．MOTOWOW网站 C．E-learning D. 微博：安卓摩力营 ABCD 二、专业知识题（不定项选择）：每题1分，共30题，计30分 ． 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Android系统特点 以下关于Android系统描述，正确的是： A. 本义指“机器人“ B. 基于Linux平台开发的 C, 开源的手机操作系统 D. 交互信息完全同步的应用 ABC Android系统特点 支持动态壁纸的Android系统是： A．Android 1.5 B．Android 1.6 C．Android 2.1 D．Android 2.2 CD Android系统特点 以下哪个版本的Android系统支持应用程序安装至SD卡： A．Android 1.5 B．Android 1.6 C．Android 2.1 D．Android 2.2 D Android系统特点 关于Android系统3个标准按键，描述正确的是： A．返回键 B．菜单键 C．主屏键 D．上网键 ABC Android系统特点 以下关于Android系统的三个主要特点的描述，正确的是： A．最开放的平台 B．中国独有的手机操作平台 C．最个性便捷的界面 D．最丰富的互联网应用 ACD Android系统特点 以下关于Android系统优势的描述，正确的是： A．自由安装 B．丰富应用 C．永不落伍 D．无限未来 ABCD Android系统特点 对于Android 2.2支持的3G热点功能描述正确的是 A．3G热点是以WiFi形式进行网络分享的 B．必须同样是Android 2.2的系统才能接入3G热点分享网络 C．打开3G热点，手机立刻变身无线路由器 D．3G热点网络共享，不限定共享设备数量 AC Android系统特点 以下Android系统版本中支持Flash 10.1的有： A．Android 1.5 B．Android 1.6 C．Android 2.1 D．Android 2.2 D Android系统特点 关于后缀名.apk格式的文件描述，正确的是： A．是Android平台可以应用的软件 B．是Symbian平台可以应用的软件 C．是应用于微软平台的软件 D．是应用于诺基亚平台的软件 A Android系统特点 以下关于Android 3.0版本的描述，正确的是： A．专为平板电脑开发 B．炫酷个性化解锁方式 C．解锁图标最多支持六个，图标可以随意更换 D．支持网络视频通话 ABCD 第2页 共27页 仅供MOTO内部使用 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 Android系统特点 Android 2.3版本的新增功能有： A. 精致用户界面简约高速 B. 更快更直观的文字输入 C. 一键文字选择和复制 D. 改进的耗电管理 ABCD 3G手机常识 以下对3G的概念，描述正确的是： A．是中国移动的网络制式 B．是中国联通的品牌标识 C．是第三代数字通信网络 D．是第三代智能手机 C 3G手机常识 以下对三大运营商3G网络制式，描述正确的是： A．中国移动TD-SCDMA B．中国电信WCDMA C．中国电信CDMA EVDO D．中国联通TD-SCDMA AC 3G手机常识 以下对三大运营商3G网络品牌，描述正确的是： A．中国移动“G3” B．中国联通“沃” C．中国网通“动感地带” D．中国电信“天翼” ABD 3G手机常识 关于WAPI的描述，正确的是： A．一种应用软件 B．是WLAN安全传输协议的一种 C．是我国具有自主知识产权的无线局域网标准 D．比传统的传输协议更具安全性 BCD 3G手机常识 针对以下产品支持网络制式，描述正确的是： A．ME811支持双网双待 B．ME860支持双卡双待 C．XT882支持双网双待 D．ME525支持双卡双待 C 技术术语 以下关于电容式触摸屏的描述，正确的是： A．指3.7英寸以上的超大屏幕 B．又叫电阻式触摸屏 C．利用人体电场，即手指电流确认位置 D. 只有电容屏支持多点触控操作 CD 技术术语 以下关于在线地图和离线地图的描述，正确的是 ： A．在线地图，通过网络下载地图，会产生流量费 B．离线地图，地图通常存储在SD卡中，不会产生流量费 C．在线地图，仅支持路线查询，不支持导航 D .离线地图，仅支持导航，不支持路线查询 AB 技术术语 以下关于ROM和RAM的解释正确的是： A. ROM是手机中的存储内存，RAM是手机中的运行内存 B. ROM是手机中的运行内存，RAM是手机中的存储内存 C. ROM的容量越大手机存储空间越大 D. RAM的容量越大手机存储性能相对越好 AC 技术术语 XOOM在玩游戏时非常流畅，加速传感器起到的作用是： A．能感知手机的物理运动 B. 能感知手机周围的光线 C. 能感知手机与物体的距离 D. 能增强手机的通话质量 A 技术术语 以下关于GPS、A-GPS、GPS ONE的描述，正确的是： A．GPS定位，无需流量费用 B．A-GPS定位，无需流量费用 C．GPS ONE只支持CDMA网络定位，需网络流量 D．GPS ONE支持室内及户外定位 ACD 技术术语 以下关于各屏幕分辨率的描述，正确的是： A．QHD: 960x540 B．FWVGA: 854x480 C．HVGA: 480x320 D．WVGA: 640x480 ABC 第3页 共27页 仅供MOTO内部使用 技术术语 以下针对qHD屏好处的描述，正确的是： A.带来高清视频享受 B.带来更真实的色彩 C.3D显示画质 D.阳光下，屏幕显示依然清晰 ABD 技术术语 以下关于PIN的描述，正确的是： A．PIN意为个人用户识别码 B．是为防止手机被盗用而设定的密码 C．由4位数组成，用户可以按照手机说明书操作更改 D．如果连续八次输入错误的PIN码，SIM卡将被锁住 ABC 35 技术术语 以下针对DLNA，描述正确的是： A．DLNA需要传输线才可进行连接电视、电脑或其它设备 B．支持无线连接投影仪 C．支持图片和视频的共享 D．XT316支持DLNA BC 36 MOTO智能机 独特优势 37 MOTO智能机 独特优势 38 MOTO智能机 独特优势 39 MOTO智能机 独特优势 40 MOTO智能机 独特优势 33 34 以下关于MOTO智能机独特优势的描述，正确的是： A．最佳中国应用 B．移动互联网和云计算 C．LBS 基于位置的服务 D．移动多媒体整合 ABCD MOTO智能机“最佳中国应用”优势体现在以下哪些方面： A．全屏手写 B．双网双待 C．中/英文混排，智能拨号 D．号码归属地 ABCD MOTO智能机“移动互联网和云计算”优势体现在以下哪些方面： A．新闻资讯 B．即时信息 C．社交网络 D．应用程序商店 ABCD MOTO智能机“LBS 基于位置的服务”优势体现在以下哪些方面： A．最新的地图 B．三维图片 C．免费使用权 D．3D街景 ABCD 以下关于MOTO智件园优势的描述，正确的是： A．经专业团队真机检验，应用质量有保障 B．由开发者直接提供，正版品质有保证 C．免费和付费程序，丰富多样 D. 支持3G、WIFI联网，支持支付宝、预付卡，获取方式简单智能 ABCD 三、产品知识题（不定项选择）：每题1分，共55题，计55分 41 42 43 产品知识 以下关于XT882的四大卖点描述正确的是： A．双核CPU B．Android 2.2操作系统 C．QHD显示屏 D．成功大气外观设计 ACD 产品知识 以下关于XT882四小卖点描述正确的是： A．便捷通话界面 B．便捷按键管理 C．多主题设计 D．MOTOBLUR ABCD 产品知识 以下关于XT882预置的Quickoffice功能描述正确的是： A．支持浏览Word/Excel/Power Point/文档 B．支持浏览PDF/ZIP文件 C．支持编辑Word/Excel/Power Point/文档 D．支持编辑PDF/ZIP文件 ABC 第4页 共27页 仅供MOTO内部使用 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 产品知识 以下关于XT882屏幕描述正确的是？ A．采用4英寸屏幕 B．qHD四分之一全高清晰屏幕 C．屏幕分辨率达960x540 D．宽高比为16:9 ABCD 产品知识 以下关于XT882系统最新版本的升级之处描述正确的是： A．全新的UI界面 B．支持3G无线热点 C．新的交流方式 D．更好的电源管理 ACD 产品知识 关于XT882成功者的气质表现,描述正确的是： A．尽管4寸大屏，却极为合手 B．尽管外观简练，却细节精致 C．采用全金属材质 D．尽管科技时尚，却寓意吉祥 ABCD 产品知识 双核的特点,描述正确的是： A．速度更快 B．性能更稳定 C．更省电 D．更费电 ABC 产品知识 以下关于MT870的产品特色优势，描述正确的是： A．速度最快:2x1GHz 双核处理器 B．系统最新:最新Android2.3系统 C．画质最清晰:4.0英寸QHD大屏幕 D．待机最长:1880mAh大容量电池 ABCD 产品知识 以下关于MT870的“待机最长”的优势，描述正确的是： A．1800mAh大容量电池 B．1880mAh大容量电池 C．最大电池量-比主流智能手机高20%以上 D．最大电池量-比主流智能手机高40%以上 BC 产品知识 以下关于MT870外观设计的描述，正确的是： A．两种颜色名称：光速金、云端灰 B．两种颜色名称：玫瑰金、商务灰 C．古典气质与现代浪漫相结合的时尚魅力 D．专为精英人士打造的创新卓越设计的奢华外观 ACD 产品知识 关于MT870的一句话推荐，描述正确的是： A．MOTO首款双核Android2.2智能手机 B．史上最快的双核智能手机 C．史上待机时间最长的智能手机 D．中国移动首款双核Android2.3智能手机 产品知识 以下针对MT870支持的智件园，描述正确的是： A．智件园提供的丰富应用包含免费和收费应用 B．使用中会产生相应数据流量，具体资费标准请查询服务提供商 C．网络服务需到网络运营商处开通数据服务，会产生相应流量费用 D．相关数据业务与系统、网络、服务商等密切相关，相关软件所有权归软件提供商所有 ABCD 产品知识 以下关于ME860的功能，描述正确的是： A．支持1080p高清播放 B．超大QHD屏幕更亮、更清晰 C．4.0英寸大屏 D．屏幕分辨为854*480 ABC 产品知识 以下关于ME860的“3大优势”描述正确的是： A．双核：全球首款Android双核智能手机 B．1880毫安时大容量电池：待机时间更长 C．指纹解锁：第一款支持指纹识别的智能手机，隐私更安全 D．大容量内存：8GB机身内存 ABC 产品知识 以下针对ME860支持的双核技术优势，描述正确的是： A．低功耗、高效能，处理相同工作量比单核费电 B．更快的网页载入速度 C．更高质量的游戏体验 D．多任务处理能力更强大 BCD D 第5页 共27页 仅供MOTO内部使用 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 产品知识 以下对于ME860相关“坞站”描述正确的是： A．坞站有两种，分别为【多媒体坞站】和【电脑坞站】 B．通过【多媒体坞站】连接到液晶屏幕，可以通过液晶屏幕播放存在手机中的视频 C．连接【电脑坞站】可以当做上网本使用，电脑坞站没有风扇，无需散热 D．分离手机和多媒体坞站后，手机中正在运行的程序就会自动关闭退出，下次手机连接到坞站 后，需要再次手动启动之前的程序 ABC 产品知识 ME860变身成WEPTOP功能时，可实现的是： A. 可支持PC级浏览器上网 B.可处理Office文档 C. 同时可显示手机\网页双屏幕 D. 连接"电脑坞"时,不支持热插拔 ABC 产品知识 以下关于ME860强大多媒体功能，描述正确的是： A. 720P影像摄录 B. 支持DLNA输出 C. 支持HDMI高清输出 D. 500万像素照相功能 ABCD 产品知识 以下关于以下关于ME860的“指纹解锁”以下描述正确的是： A．指纹扫描器在电源键上 B．单手操作就能够解锁 C．能记忆两组解锁指纹数据 D．指纹解锁就是在屏幕上滑动手指识别 ABC 产品知识 以下关于XT316卖点描述正确的是: A. 全键盘操作，屏幕不是触摸屏 B. 采用Android 2.2操作系统; C. 可安装大量第三方软件； D. 机身后盖可换彩壳，炫目时尚； BCD 产品知识 以下关于XT316的功能描述，正确的是： A．支持多点触控，浏览网页放大缩小更方便 B．3.1英寸，QVGA，26万色TFT屏幕 C．发送、插入、选择……触屏操作各项选项更轻松 D．全键盘输入更轻松，支持中英文切换键 ACD 产品知识 关于XT316的一句话推荐，描述正确的是： A．全键盘+触屏，超高性价比的时尚智能机 B．全键盘，时尚智能机 C．全键盘+触屏的智能手机 D．全键盘+触屏，时尚智能机 产品知识 以下关于XT316多款主题界面的描述，正确的是： A．四种主题 B．内置默认主题、娱乐主题、业务主题、个人主题界面 C．各种主题可实现一键轻松切换 D．可以根据自己的习惯自定义每一个主题 ABCD 产品知识 以下关于XT316的功能，描述正确的是： A．内置500万像素摄像头 B．支持摩托罗拉智能手写输入 C．支持来电及短信防火墙功能 D．支持MOTO智件园 BCD 产品知识 以下关于XT316“好友资讯总部”描述正确的有： A．只显示通话记录 B．只显示短信记录 C．可显示通话记录及短信 D．可显示通话记录、短信及邮件 产品知识 以下关于ME811的描述，正确的是： A．支持HDMI高清输出 B．9.9毫米超薄机身 C．配置3个麦克风 D．支持DLNA无线媒体共享功能 ABCD 产品知识 以下关于MT620特色的描述，正确的是： A．2.8英寸全触屏、QWERTY全键盘完美兼备 B．3G/ WAPI/ WIFI极速互联，随时随地无缝接入网络 C．多款主题界面自由切换，应时应景随心变转 D．后盖彩壳自在更替，个性化设计随需应变 BCD A C 第6页 共27页 仅供MOTO内部使用 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 产品知识 以下关于MT620系统的描述，正确的是： A．采用OPhone OS 2.0系统 B．采用OPhone OS 2.5系统 C．采用Android 2.2系统 D．采用Android 2.1系统 B 产品知识 以下针对ME525屏幕，描述正确的是： A．3.7英寸，854×480分辨率，边对边设计，FWVGA，电阻式触控屏 B．3.5英寸，854×480分辨率，边对边设计，FWVGA，电容式触摸屏 C．3.7英寸，854×480分辨率，边对边设计，FWVGA，电容式触摸屏 D．3.7英寸，480×320分辨率，边对边设计，WVGA，电容式触摸屏 C 产品知识 ME525有哪些防护功能？ A．防水溅 B．防尘 C．耐刮 D．防盗 ABC 产品知识 针对ME525支持的Flash 10.1的描述，正确的是： A．可完整显示Flash网页，轻松欣赏在线影片 B．全面支持互联网Flash游戏 C．可在手机上随时编辑Flash文件 D．可将手机里照片编辑成Flash文件 AB 产品知识 ME525的特色卖点有哪些？ A．急速系统 B．超强互联 C．强劲动力 D．尖峰工艺 产品知识 以下针对ME722的CPU，描述正确的是： A．采用IT OMAP 3630，Cortex-A8处理器 B．采用IT OMAP 3430，Cortex-A8处理器 C．1GHz PC级高速处理器 D．1.2GHz PC级高速处理器 产品知识 XOOM全新超越的"三大优势"包括: A.自由开放更易用 B.娱乐更精彩 C.丰富的配件支持 D.商务更便捷 ABD 产品知识 以下关于XOOM“导航”体验的描述，正确的是： A.首创3D实景地图浏览及导航 B.它只在3G版中支持定位，并且必须有激活的数据SIM卡 C.它支持GPS定位 D.采用高德导航软件 ACD 产品知识 以下关于XOOM是“最好的平板电脑”的描述，正确的是: A.它可以与其他设备互联互通 B.它能够带来和电脑一样的互联网体验 C.它支持多任务处理 D.它拥有开放平台 ABCD 产品知识 以下关于XOOM一句话推荐的描述，正确的是： A.国内首款Android平板电脑 B.国内首款双核平板电脑 C.国内首款平板电脑 D.国内首款真正的Android 3.0双核平板电脑，自由开放，操作更轻松 D 产品知识 以下关于XT800+外观的描述，正确的是： A．暖棕色调搭配 B．粗旷真皮后盖 C．经典奢华，彰显成熟品味 D．精心雕琢24K鎏金缀饰，施华洛世奇元素璀璨明耀与精致格纹面板 ABC 产品知识 以下关于XT800+性能的描述，正确的是： A．CPU：OMAP3630，主频达1GHz B．ROM：1GB C．RAM：1GB D．RAM：512MB ABD ABCD AC 第7页 共27页 仅供MOTO内部使用 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 产品知识 以下关于MT810奢华版卖点的描述，正确的是： A．精心雕琢24K鎏金缀饰，施华洛世奇元素璀璨明耀与精致格纹面板 B．CMMB手机电视，清晰流畅，即时录放，精彩节目绝无错过 C．一键开启全套智能商务应用，从容应对非凡挑战 D．OPhone OS2.0全新智能手机平台，个性化智能操控全面卓越表现 ABCD 产品知识 以下关于XT806奢华版功能的描述，正确的是 ： A．3.2英寸，854x480高清晰全触摸屏，屏幕亮度自动调节 B．新一代MOTO智能全屏手写， 输入迅捷识别准确 C．强大的文档扫描及在线翻译功能 D．支持中国电信3G业务（天翼视讯，爱音乐，189邮箱等） ABCD 产品知识 以下关于A1260的描述，正确的是： A．传承MOTO“明”系列经典操作界面 B．继承“明”系列的经典透明翻盖设计 C．预置百度搜索引擎 D．支持MOTO智件园下载软件 ABCD 产品知识 以下关于XT711网络互连的描述，正确的是： A．支持WCDMA 3G网络 B．支持WLAN无线局域网 C．支持TD-SCDMA 3G网络 D．支持CDMA-EVDO 3G网络 AB 产品知识 以下关于XT500的描述，正确的是： A．支持轨迹球操作 B．支持3D重力感应相册 C．支持flash 10.1 D．支持Android 2.1智能平台 ABD 产品知识 以下关于MOTO乐工厂的描述，正确的是： A．音乐在线搜索 B．不支持哼唱识别 C．独一无二的一站式服务 D．录音时间最短5秒，最长10秒 ACD 产品知识 针对ME511的全键盘设计，描述正确的是： A．具有科技感 B．输入速度快 C．独立的数字键区 D．独有的中英文切换键 ABCD 产品知识 关于ME600桌面数字闹钟模式，描述正确的是： A．桌面闹钟需将手机旋转至45°左右的角度时，方可呈现 B．闹钟模式还可显示天气情况 C．桌面闹钟需将手机旋转至60角时方可呈现 D．闹钟模式还可调节亮度 ABD 产品知识 以下关于MT716系统及硬件配置的描述，正确的是： A．采用OPhoneOS2.0智能平台 B．采用Android 2.1智能平台 C．主处理器基于Cortex A8内核，主频峰值可达600MHz D．嵌入高性能图形内核GPU，3D游戏效果逼真、运行流畅 ACD 产品知识 以下关于XT300“私享日志”功能的描述，正确的是： A．是MOTO独有的应用 B．可通过桌面小部件添加到主屏显示 C．此软件为非预置软件，需另行下载 D．只能在菜单中打开应用查看 AB 产品知识 以下关于XT301百事贴的描述，正确的是？ A．支持录音百事贴 B．支持绘图百事贴 C．支持截屏百事贴 D．支持照片百事贴 ABCD 产品知识 以下关于MT810 CMMB手机电视功能的描述，正确的是： A．中国移动手机电视业务 B．需流量费用 C．直播节目清晰流畅 D．MOTO独有即时录放功能 ACD 第8页 共27页 仅供MOTO内部使用 92 93 94 95 产品知识 以下对ME722外观描述正确的是： A．3.7英寸大屏幕,854*480的分辨率 B．4.0英寸大屏幕,960*540的分辨率 C．藏蓝色机身,金属银边框设计 D .黑色金属机身设计 AC 产品知识 以下对ME722键盘中导航键描述正确的是： A．有导航键 B．没有,也没有类似的功能 C．没有，但增加了四个方向键和OK确定键 D .有，但放在了键务左边 A 产品知识 以下对XT502的界面特点描述，正确的是： A. 3D效果程序菜单 B. 分类下拉状态栏 C. 5主屏显示 D. 支持动态壁纸 ABCD 产品知识 以下支持1080P高清视频摄录的机型有： A．MT870 B．XT882 C．ME860 D .ME811 AB 四、销售技巧题（不定项选择）：每题1分，共5题，计5分 96 97 98 99 100 销售技巧 关于体验式营销对用户的好处是： A．更好的购物体验 B．丰富的体验内容 C．量身打造的业务 D．透明、放心的消费 ABCD 销售技巧 作为摩托罗拉销售行为规范，要求： A．自然微笑 B．站直立正，保持专业形象 C．单手给顾客拿手机 D．欠身迎送稍行礼 ABD 销售技巧 以下关于站立姿势的描述，正确的是： A．不屈腿 B．不斜胯 C．不驼背 D．不抵靠柜台不靠墙 ABCD 销售技巧 以下关于硬性技能的前期准备正确的是： A．形象专业 B．演示机准备 C．掌握当日促销活动 D．招呼话术 ABCD 销售技巧 以下关于零售操作十特色中吸引顾客的行为动作描述正确的是： A．眼神交流常微笑 B．站立正直不抵靠 C．欠身迎送稍行礼 D．双手递接指并牢 ABCD 第9页 共27页 仅供MOTO内部使用 MOTO新员工入职培训测试题 学员姓名： 学员电话： 学员职务： ． 培训城市： 培训日期： 培训时间： ． 计分标准：共100题，每题1分，满分100分。 序号 类别 本次得分： 测试题 一、认知公司（不定项选择）：每题1分，共10题，计10分 ． 1 2 3 公司和工作职责 以下关于MOTO的历史描述正确的是？ A．MOTOROLA是美国国家的品牌？ B．成立于1928年，距今有83年历史 C．MOTOROLA的中文含义是移动的声音或移动之声 D．由高尔文兄弟创办 公司和工作职责 MOTO历史上的“第一”： A.1969年人类实现首次登月传来的声音。 B.1983年生产全球第一部手机 年生产第一部翻盖手机 列手机创造销售奇迹 公司和工作职责 MOTO公司企业文化： A. 尊重个人 —— 一贯尊重个人 B. 正直不移 —— 始终保持诚信 C. 以人为本 D .坚持已见 MOTOWOW网站功能： C.1996 D.2004年刀锋系 A. SR交流平台 4 B. 产品知识学习平台 公司和工作职责 C. 工资、业绩查询 5 6 7 8 9 D. 可以登录企业邮箱 公司和工作职责 星级员工奖励正确的是： A. 二星级100元 B. 三星级400元 四星级600元 星级800元 公司和工作职责 以下哪些是SR工作的核心职责： A．店内销售 B．促销执行 C．店内陈列 D. 人店关系 公司和工作职责 按公司规定SR应该做好产品陈列和日常维护包括哪些方面： A．户外 B．店内公共区域 C．店内专区 D .柜内陈列 公司和工作职责 关于数据上报正确的是： A．要保证数据上报的准备性、及时性和真实性 B．每日销量上报 C．每日店总上报 D. 每日记录台账本 公司和工作职责 MOTO目前的智能手机采用什么操作系统： A．Symbian B．Android C．IOS D. Windows Mobile C, D. 六 10 公司和工作职责 MOTO提供了以下渠道，帮助你进行学习和提升： A．培训 B．MOTOWOW网站 C．E-learning D. 微博：安卓摩力营 二、专业知识题（不定项选择）：每题1分，共30题，计30分 ． Android系统特点 以下关于Android系统描述，正确的是： A. 本义指“机器人“ B. 基于Linux平台开发的 C, 开源的手机操作系统 D. 交互信息完全同步的应用 Android系统特点 支持动态壁纸的Android系统是： A．Android 1.5 B．Android 1.6 C．Android 2.1 D．Android 2.2 Android系统特点 以下哪个版本的Android系统支持应用程序安装至SD卡： A．Android 1.5 B．Android 1.6 C．Android 2.1 D．Android 2.2 Android系统特点 关于Android系统3个标准按键，描述正确的是： A．返回键 B．菜单键 C．主屏键 D．上网键 15 Android系统特点 以下关于Android系统的三个主要特点的描述，正确的是： A．最开放的平台 B．中国独有的手机操作平台 C．最个性便捷的界面 D．最丰富的互联网应用 16 Android系统特点 以下关于Android系统优势的描述，正确的是： A．自由安装 B．丰富应用 C．永不落伍 D．无限未来 Android系统特点 对于Android 2.2支持的3G热点功能描述正确的是 A．3G热点是以WiFi形式进行网络分享的 B．必须同样是Android 2.2的系统才能接入3G热点分享网络 C．打开3G热点，手机立刻变身无线路由器 D．3G热点网络共享，不限定共享设备数量 18 Android系统特点 以下Android系统版本中支持Flash 10.1的有： A．Android 1.5 B．Android 1.6 C．Android 2.1 D．Android 2.2 19 Android系统特点 关于后缀名.apk格式的文件描述，正确的是： A．是Android平台可以应用的软件 B．是Symbian平台可以应用的软件 C．是应用于微软平台的软件 D．是应用于诺基亚平台的软件 Android系统特点 以下关于Android 3.0版本的描述，正确的是： A．专为平板电脑开发 B．炫酷个性化解锁方式 C．解锁图标最多支持六个，图标可以随意更换 D．支持网络视频通话 11 12 13 14 17 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 Android系统特点 Android 2.3版本的新增功能有： A. 精致用户界面简约高速 B. 更快更直观的文字输入 C. 一键文字选择和复制 D. 改进的耗电管理 3G手机常识 以下对3G的概念，描述正确的是： A．是中国移动的网络制式 B．是中国联通的品牌标识 C．是第三代数字通信网络 D．是第三代智能手机 3G手机常识 以下对三大运营商3G网络制式，描述正确的是： A．中国移动TD-SCDMA B．中国电信WCDMA C．中国电信CDMA EVDO D．中国联通TD-SCDMA 3G手机常识 以下对三大运营商3G网络品牌，描述正确的是： A．中国移动“G3” B．中国联通“沃” C．中国网通“动感地带” D．中国电信“天翼” 3G手机常识 关于WAPI的描述，正确的是： A．一种应用软件 B．是WLAN安全传输协议的一种 C．是我国具有自主知识产权的无线局域网标准 D．比传统的传输协议更具安全性 3G手机常识 针对以下产品支持网络制式，描述正确的是： A．ME811支持双网双待 B．ME860支持双卡双待 C．XT882支持双网双待 D．ME525支持双卡双待 技术术语 以下关于电容式触摸屏的描述，正确的是： A．指3.7英寸以上的超大屏幕 B．又叫电阻式触摸屏 C．利用人体电场，即手指电流确认位置 D. 只有电容屏支持多点触控操作 技术术语 以下关于在线地图和离线地图的描述，正确的是 ： A．在线地图，通过网络下载地图，会产生流量费 B．离线地图，地图通常存储在SD卡中，不会产生流量费 C．在线地图，仅支持路线查询，不支持导航 D .离线地图，仅支持导航，不支持路线查询 技术术语 以下关于ROM和RAM的解释正确的是： A. ROM是手机中的存储内存，RAM是手机中的运行内存 B. ROM是手机中的运行内存，RAM是手机中的存储内存 C. ROM的容量越大手机存储空间越大 D. RAM的容量越大手机存储性能相对越好 技术术语 XOOM在玩游戏时非常流畅，加速传感器起到的作用是： A．能感知手机的物理运动 B. 能感知手机周围的光线 C. 能感知手机与物体的距离 D. 能增强手机的通话质量 技术术语 以下关于GPS、A-GPS、GPS ONE的描述，正确的是： A．GPS定位，无需流量费用 B．A-GPS定位，无需流量费用 C．GPS ONE只支持CDMA网络定位，需网络流量 D．GPS ONE支持室内及户外定位 技术术语 以下关于各屏幕分辨率的描述，正确的是： A．QHD: 960x540 B．FWVGA: 854x480 C．HVGA: 480x320 D．WVGA: 640x480 技术术语 以下针对qHD屏好处的描述，正确的是： A.带来高清视频享受 B.带来更真实的色彩 C.3D显示画质 D.阳光下，屏幕显示依然清晰 技术术语 以下关于PIN的描述，正确的是： A．PIN意为个人用户识别码 B．是为防止手机被盗用而设定的密码 C．由4位数组成，用户可以按照手机说明书操作更改 D．如果连续八次输入错误的PIN码，SIM卡将被锁住 35 技术术语 以下针对DLNA，描述正确的是： A．DLNA需要传输线才可进行连接电视、电脑或其它设备 B．支持无线连接投影仪 C．支持图片和视频的共享 D．XT316支持DLNA 36 MOTO智能机 独特优势 37 MOTO智能机 独特优势 38 MOTO智能机 独特优势 39 MOTO智能机 独特优势 40 MOTO智能机 独特优势 33 34 以下关于MOTO智能机独特优势的描述，正确的是： A．最佳中国应用 B．移动互联网和云计算 C．LBS 基于位置的服务 D．移动多媒体整合 MOTO智能机“最佳中国应用”优势体现在以下哪些方面： A．全屏手写 B．双网双待 C．中/英文混排，智能拨号 D．号码归属地 MOTO智能机“移动互联网和云计算”优势体现在以下哪些方面： A．新闻资讯 B．即时信息 C．社交网络 D．应用程序商店 MOTO智能机“LBS 基于位置的服务”优势体现在以下哪些方面： A．最新的地图 B．三维图片 C．免费使用权 D．3D街景 以下关于MOTO智件园优势的描述，正确的是： A．经专业团队真机检验，应用质量有保障 B．由开发者直接提供，正版品质有保证 C．免费和付费程序，丰富多样 D. 支持3G、WIFI联网，支持支付宝、预付卡，获取方式简单智能 三、产品知识题（不定项选择）：每题1分，共55题，计55分 41 42 43 产品知识 以下关于XT882的四大卖点描述正确的是： A．双核CPU B．Android 2.2操作系统 C．QHD显示屏 D．成功大气外观设计 产品知识 以下关于XT882四小卖点描述正确的是： A．便捷通话界面 B．便捷按键管理 C．多主题设计 D．MOTOBLUR 产品知识 以下关于XT882预置的Quickoffice功能描述正确的是： A．支持浏览Word/Excel/Power Point/文档 B．支持浏览PDF/ZIP文件 C．支持编辑Word/Excel/Power Point/文档 D．支持编辑PDF/ZIP文件 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 产品知识 以下关于XT882屏幕描述正确的是？ A．采用4英寸屏幕 B．qHD四分之一全高清晰屏幕 C．屏幕分辨率达960x540 D．宽高比为16:9 产品知识 以下关于XT882系统最新版本的升级之处描述正确的是： A．全新的UI界面 B．支持3G无线热点 C．新的交流方式 D．更好的电源管理 产品知识 关于XT882成功者的气质表现,描述正确的是： A．尽管4寸大屏，却极为合手 B．尽管外观简练，却细节精致 C．采用全金属材质 D．尽管科技时尚，却寓意吉祥 产品知识 双核的特点,描述正确的是： A．速度更快 B．性能更稳定 C．更省电 D．更费电 产品知识 以下关于MT870的产品特色优势，描述正确的是： A．速度最快:2x1GHz 双核处理器 B．系统最新:最新Android2.3系统 C．画质最清晰:4.0英寸QHD大屏幕 D．待机最长:1880mAh大容量电池 产品知识 以下关于MT870的“待机最长”的优势，描述正确的是： A．1800mAh大容量电池 B．1880mAh大容量电池 C．最大电池量-比主流智能手机高20%以上 D．最大电池量-比主流智能手机高40%以上 产品知识 以下关于MT870外观设计的描述，正确的是： A．两种颜色名称：光速金、云端灰 B．两种颜色名称：玫瑰金、商务灰 C．古典气质与现代浪漫相结合的时尚魅力 D．专为精英人士打造的创新卓越设计的奢华外观 产品知识 关于MT870的一句话推荐，描述正确的是： A．MOTO首款双核Android2.2智能手机 B．史上最快的双核智能手机 C．史上待机时间最长的智能手机 D．中国移动首款双核Android2.3智能手机 产品知识 以下针对MT870支持的智件园，描述正确的是： A．智件园提供的丰富应用包含免费和收费应用 B．使用中会产生相应数据流量，具体资费标准请查询服务提供商 C．网络服务需到网络运营商处开通数据服务，会产生相应流量费用 D．相关数据业务与系统、网络、服务商等密切相关，相关软件所有权归软件提供商所有 产品知识 以下关于ME860的功能，描述正确的是： A．支持1080p高清播放 B．超大QHD屏幕更亮、更清晰 C．4.0英寸大屏 D．屏幕分辨为854*480 产品知识 以下关于ME860的“3大优势”描述正确的是： A．双核：全球首款Android双核智能手机 B．1880毫安时大容量电池：待机时间更长 C．指纹解锁：第一款支持指纹识别的智能手机，隐私更安全 D．大容量内存：8GB机身内存 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 产品知识 以下针对ME860支持的双核技术优势，描述正确的是： A．低功耗、高效能，处理相同工作量比单核费电 B．更快的网页载入速度 C．更高质量的游戏体验 D．多任务处理能力更强大 产品知识 以下对于ME860相关“坞站”描述正确的是： A．坞站有两种，分别为【多媒体坞站】和【电脑坞站】 B．通过【多媒体坞站】连接到液晶屏幕，可以通过液晶屏幕播放存在手机中的视频 C．连接【电脑坞站】可以当做上网本使用，电脑坞站没有风扇，无需散热 D．分离手机和多媒体坞站后，手机中正在运行的程序就会自动关闭退出，下次手机连接到坞站 后，需要再次手动启动之前的程序 产品知识 ME860变身成WEPTOP功能时，可实现的是： A. 可支持PC级浏览器上网 B.可处理Office文档 C. 同时可显示手机\网页双屏幕 D. 连接"电脑坞"时,不支持热插拔 产品知识 以下关于ME860强大多媒体功能，描述正确的是： A. 720P影像摄录 B. 支持DLNA输出 C. 支持HDMI高清输出 D. 500万像素照相功能 产品知识 以下关于以下关于ME860的“指纹解锁”以下描述正确的是： A．指纹扫描器在电源键上 B．单手操作就能够解锁 C．能记忆两组解锁指纹数据 D．指纹解锁就是在屏幕上滑动手指识别 产品知识 以下关于XT316卖点描述正确的是: A. 全键盘操作，屏幕不是触摸屏 B. 采用Android 2.2操作系统; C. 可安装大量第三方软件； D. 机身后盖可换彩壳，炫目时尚； 产品知识 以下关于XT316的功能描述，正确的是： A．支持多点触控，浏览网页放大缩小更方便 B．3.1英寸，QVGA，26万色TFT屏幕 C．发送、插入、选择……触屏操作各项选项更轻松 D．全键盘输入更轻松，支持中英文切换键 产品知识 关于XT316的一句话推荐，描述正确的是： A．全键盘+触屏，超高性价比的时尚智能机 B．全键盘，时尚智能机 C．全键盘+触屏的智能手机 D．全键盘+触屏，时尚智能机 产品知识 以下关于XT316多款主题界面的描述，正确的是： A．四种主题 B．内置默认主题、娱乐主题、业务主题、个人主题界面 C．各种主题可实现一键轻松切换 D．可以根据自己的习惯自定义每一个主题 产品知识 以下关于XT316的功能，描述正确的是： A．内置500万像素摄像头 B．支持摩托罗拉智能手写输入 C．支持来电及短信防火墙功能 D．支持MOTO智件园 产品知识 以下关于XT316“好友资讯总部”描述正确的有： A．只显示通话记录 B．只显示短信记录 C．可显示通话记录及短信 D．可显示通话记录、短信及邮件 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 产品知识 以下关于ME811的描述，正确的是： A．支持HDMI高清输出 B．9.9毫米超薄机身 C．配置3个麦克风 D．支持DLNA无线媒体共享功能 产品知识 以下关于MT620特色的描述，正确的是： A．2.8英寸全触屏、QWERTY全键盘完美兼备 B．3G/ WAPI/ WIFI极速互联，随时随地无缝接入网络 C．多款主题界面自由切换，应时应景随心变转 D．后盖彩壳自在更替，个性化设计随需应变 产品知识 以下关于MT620系统的描述，正确的是： A．采用OPhone OS 2.0系统 B．采用OPhone OS 2.5系统 C．采用Android 2.2系统 D．采用Android 2.1系统 产品知识 以下针对ME525屏幕，描述正确的是： A．3.7英寸，854×480分辨率，边对边设计，FWVGA，电阻式触控屏 B．3.5英寸，854×480分辨率，边对边设计，FWVGA，电容式触摸屏 C．3.7英寸，854×480分辨率，边对边设计，FWVGA，电容式触摸屏 D．3.7英寸，480×320分辨率，边对边设计，WVGA，电容式触摸屏 产品知识 ME525有哪些防护功能？ A．防水溅 B．防尘 C．耐刮 D．防盗 产品知识 针对ME525支持的Flash 10.1的描述，正确的是： A．可完整显示Flash网页，轻松欣赏在线影片 B．全面支持互联网Flash游戏 C．可在手机上随时编辑Flash文件 D．可将手机里照片编辑成Flash文件 产品知识 ME525的特色卖点有哪些？ A．急速系统 B．超强互联 C．强劲动力 D．尖峰工艺 产品知识 以下针对ME722的CPU，描述正确的是： A．采用IT OMAP 3630，Cortex-A8处理器 B．采用IT OMAP 3430，Cortex-A8处理器 C．1GHz PC级高速处理器 D．1.2GHz PC级高速处理器 产品知识 XOOM全新超越的"三大优势"包括: A.自由开放更易用 B.娱乐更精彩 C.丰富的配件支持 D.商务更便捷 产品知识 以下关于XOOM“导航”体验的描述，正确的是： A.首创3D实景地图浏览及导航 B.它只在3G版中支持定位，并且必须有激活的数据SIM卡 C.它支持GPS定位 D.采用高德导航软件 产品知识 以下关于XOOM是“最好的平板电脑”的描述，正确的是: A.它可以与其他设备互联互通 B.它能够带来和电脑一样的互联网体验 C.它支持多任务处理 D.它拥有开放平台 产品知识 以下关于XOOM一句话推荐的描述，正确的是： A.国内首款Android平板电脑 B.国内首款双核平板电脑 C.国内首款平板电脑 D.国内首款真正的Android 3.0双核平板电脑，自由开放，操作更轻松 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 产品知识 以下关于XT800+外观的描述，正确的是： A．暖棕色调搭配 B．粗旷真皮后盖 C．经典奢华，彰显成熟品味 D．精心雕琢24K鎏金缀饰，施华洛世奇元素璀璨明耀与精致格纹面板 产品知识 以下关于XT800+性能的描述，正确的是： A．CPU：OMAP3630，主频达1GHz B．ROM：1GB C．RAM：1GB D．RAM：512MB 产品知识 以下关于MT810奢华版卖点的描述，正确的是： A．精心雕琢24K鎏金缀饰，施华洛世奇元素璀璨明耀与精致格纹面板 B．CMMB手机电视，清晰流畅，即时录放，精彩节目绝无错过 C．一键开启全套智能商务应用，从容应对非凡挑战 D．OPhone OS2.0全新智能手机平台，个性化智能操控全面卓越表现 产品知识 以下关于XT806奢华版功能的描述，正确的是 ： A．3.2英寸，854x480高清晰全触摸屏，屏幕亮度自动调节 B．新一代MOTO智能全屏手写， 输入迅捷识别准确 C．强大的文档扫描及在线翻译功能 D．支持中国电信3G业务（天翼视讯，爱音乐，189邮箱等） 产品知识 以下关于A1260的描述，正确的是： A．传承MOTO“明”系列经典操作界面 B．继承“明”系列的经典透明翻盖设计 C．预置百度搜索引擎 D．支持MOTO智件园下载软件 产品知识 以下关于XT711网络互连的描述，正确的是： A．支持WCDMA 3G网络 B．支持WLAN无线局域网 C．支持TD-SCDMA 3G网络 D．支持CDMA-EVDO 3G网络 产品知识 以下关于XT500的描述，正确的是： A．支持轨迹球操作 B．支持3D重力感应相册 C．支持flash 10.1 D．支持Android 2.1智能平台 产品知识 以下关于MOTO乐工厂的描述，正确的是： A．音乐在线搜索 B．不支持哼唱识别 C．独一无二的一站式服务 D．录音时间最短5秒，最长10秒 产品知识 针对ME511的全键盘设计，描述正确的是： A．具有科技感 B．输入速度快 C．独立的数字键区 D．独有的中英文切换键 产品知识 关于ME600桌面数字闹钟模式，描述正确的是： A．桌面闹钟需将手机旋转至45°左右的角度时，方可呈现 B．闹钟模式还可显示天气情况 C．桌面闹钟需将手机旋转至60角时方可呈现 D．闹钟模式还可调节亮度 产品知识 以下关于MT716系统及硬件配置的描述，正确的是： A．采用OPhoneOS2.0智能平台 B．采用Android 2.1智能平台 C．主处理器基于Cortex A8内核，主频峰值可达600MHz D．嵌入高性能图形内核GPU，3D游戏效果逼真、运行流畅 产品知识 以下关于XT300“私享日志”功能的描述，正确的是： A．是MOTO独有的应用 B．可通过桌面小部件添加到主屏显示 C．此软件为非预置软件，需另行下载 D．只能在菜单中打开应用查看 90 91 92 93 94 95 产品知识 以下关于XT301百事贴的描述，正确的是？ A．支持录音百事贴 B．支持绘图百事贴 C．支持截屏百事贴 D．支持照片百事贴 产品知识 以下关于MT810 CMMB手机电视功能的描述，正确的是： A．中国移动手机电视业务 B．需流量费用 C．直播节目清晰流畅 D．MOTO独有即时录放功能 产品知识 以下对ME722外观描述正确的是： A．3.7英寸大屏幕,854*480的分辨率 B．4.0英寸大屏幕,960*540的分辨率 C．藏蓝色机身,金属银边框设计 D .黑色金属机身设计 产品知识 以下对ME722键盘中导航键描述正确的是： A．有导航键 B．没有,也没有类似的功能 C．没有，但增加了四个方向键和OK确定键 D .有，但放在了键务左边 产品知识 以下对XT502的界面特点描述，正确的是： A. 3D效果程序菜单 B. 分类下拉状态栏 C. 5主屏显示 D. 支持动态壁纸 产品知识 以下支持1080P高清视频摄录的机型有： A．MT870 B．XT882 C．ME860 D .ME811 四、销售技巧题（不定项选择）：每题1分，共5题，计5分 96 97 98 99 100 销售技巧 关于体验式营销对用户的好处是： A．更好的购物体验 B．丰富的体验内容 C．量身打造的业务 D．透明、放心的消费 销售技巧 作为摩托罗拉销售行为规范，要求： A．自然微笑 B．站直立正，保持专业形象 C．单手给顾客拿手机 D．欠身迎送稍行礼 销售技巧 以下关于站立姿势的描述，正确的是： A．不屈腿 B．不斜胯 C．不驼背 D．不抵靠柜台不靠墙 销售技巧 以下关于硬性技能的前期准备正确的是： A．形象专业 B．演示机准备 C．掌握当日促销活动 D．招呼话术 销售技巧 以下关于零售操作十特色中吸引顾客的行为动作描述正确的是： A．眼神交流常微笑 B．站立正直不抵靠 C．欠身迎送稍行礼 D．双手递接指并牢 务： ． 间： ． 答案
17 页
345 浏览
某公司职位晋升通道再设计（全套文案）
XX 有限公司 职位晋升通道再设计 目录 一、职位晋升体系设计....................................................................................3 1 管理线............................................................................................................................................................ 3 1.1 职位结构图..........................................................................................................................................3 1.2 晋升通道..............................................................................................................................................3 1.3 晋升比例..............................................................................................................................................3 2 技术线........................................................................................................................................................... 4 2.1 职位结构图..........................................................................................................................................4 2.2 晋升通道..............................................................................................................................................4 2.3 晋升比例..............................................................................................................................................4 二、职位晋升管理..............................................................................................5 1 2 管理内容................................................................................................................................................... 5 1.1 首次竞聘..............................................................................................................................................6 1.2 日常竞聘..............................................................................................................................................6 1.3 年度调整..............................................................................................................................................7 管理机构................................................................................................................................................... 7 2.1 竞聘委员会..........................................................................................................................................8 2.2 绩效考核委员会..................................................................................................................................8 2.3 总经理工作部......................................................................................................................................8 三、岗位操作手册..............................................................................................8 1 岗位说明.........................................................................................................................................................8 2 晋升通道.........................................................................................................................................................8 2.1 晋升通道图..........................................................................................................................................8 2.2 晋升通道分析......................................................................................................................................8 3 上岗.................................................................................................................................................................9 3.1 上岗方法..............................................................................................................................................9 3.2 上岗考核............................................................................................................................................10 3.3 竞聘流程...........................................................................................................................................14 3.4 上岗手续...........................................................................................................................................15 4 岗位考核.......................................................................................................................................................15 四、职位晋升激励支持保障.......................................................................15 1 用工制度...................................................................................................................................................... 15 2 自助餐式福利...............................................................................................................................................18 3 精神奖励.......................................................................................................................................................20 3.1 奖项设置............................................................................................................................................20 3.2 注意事项............................................................................................................................................27 4 培训...............................................................................................................................................................27 1 4.1 内部下岗培训....................................................................................................................................27 4.2 其他培训............................................................................................................................................29 5 方案实施风险与防范对策...........................................................................................................................29 5.1 方案实施风险分析............................................................................................................................29 5.2 防范对策............................................................................................................................................30 6 调节机制..................................................................................................................................................... 32 2 一、职位晋升体系设计 1 管理线 1.1 职位结构图 与公司调整后的组织结构相对应，管理线职位结构图如附件一所示。 各管理职位在各层级的分布情况如下表所述： 表 1 管理职位层级分布表 层级 高管层 部门 经理 部门 经理 助理 管理岗位 总经理 副总经理、财务总监 技术支持部经理、经营策划部经理、总经理工作部经理、发电部经理、燃料物资供 应部经理、检修部经理、物业公司经理、财务部经理、安全监察部经理、项目公司 经理 技术支持部经理助理，经营策划部经理助理，总经理工作部经理助理（1）、经 理助理（2），发电部一分部经理、二分部经理、化学分部经理，燃料物资供应部 经理助理（采购）、经理助理（运行）， 检修部经理助理（1）、经理助理 （2）、经理助理（3），物业公司经理助理，财务部经理助理，项目公司经理助 理。 技术支持部 仓储管理中心主管、信息管理中心主管 经营策划部 广州办事处主管、北京办事处主管 总经理工作部 发电部 主管 燃料物资供应部 检修部 人力资源开发中心主管 二分部经理助理 物资主管、燃料主管 一分部主管、二分部主管、三分部主管、四分部主管 物业公司 综合维修部主管、社区服务部主管、运输部主管、医疗保健部 主管、餐饮住宿部主管、保安消防部主管、绿化保洁部主管 项目公司 塑钢门窗项目经理、粉煤灰项目经理、纯净水项目经理、综合 业务项目经理 说明 基建工程部缺少岗位说明书 1.2 晋升通道 不同岗位的晋升通道不同，详见各《岗位晋升操作手册》说明。 1.3 晋升比例 设置刚性压力是充分发挥晋升机制激励效应的有效手段。在此，我们将通过纵向流动率 3 的设定来保证晋升机制的压力效应，具体如下表所示： 表 2 管理线刚性晋升压力设定表 通道容量 （新的组织结 构） 刚性压力 （职位空缺名额/ 部门经理 12 1 8.3% 部门经理助理 18 2 11.1% 主管 26 3 11.5% 管理线一般人员 122 —— —— 层次 年） 纵向流 动率 职位空缺形成方式 可以是升迁、降职、 撤职、解聘、辞职、脱 岗学习、下岗培训、 末位淘汰或其他方式 说明 1．纵向流动率 部门经理层每年应保证至少 8.3%的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情况 决定是否由外部人才竞争； 部门经理助理层每年应保证至少 11.1%的纵向流动率即 2 个职位的变动，公司可根据实 际情况决定其中职位是否由外部人才竞争； 主管层每年应保证至少 11.5%的纵向流动率即 3 个职位的变动，公司可根据实际情况决 定其中职位是否由外部人才竞争； 注：1．职位空缺形成方式包括升迁、降职、撤职、解聘、辞职、退休、脱岗学习、下岗培训、末位 淘汰及其他方式（如因意外变故而留下空缺等）； 2．以外聘的方式填补职位的空缺，其目的是为了充分发挥晋升机制的压力作用，通过 “鲶鱼效应”激励在岗员工努力工作； 3．原则上，年度职位晋级每年进行一次，一般只晋升一级；对能力特别出众且业绩特 别突出、贡献特别巨大的员工，经由公司领导特批后可晋升两级以上； 2 技术线 2.1 职位结构图 与公司调整后的组织结构相对应的技术线职位结构图如附件二所示 各技术职位在各层级的分布情况如下表所述： 表 3 技术线职位层级分布表 层次 技术总监 主任工程师 技术岗位 技术支持部检修技术总监、发电部运行技术总监 检修部主任工程师 工程师 技术员 说明：因新的技术线组织结构未定，本表暂时无法填写，附件二暂时空缺。 2.2 晋升通道 详见各《岗位晋升操作手册》。 2.3 晋升比例 类似于管理线，我们设定的技术线刚性压力如下表所示： 表 4 技术线刚性晋升压力设定表 4 层次 通道容量 （新的组织结构） 刚性压力 纵向流 动率 总工程师 1 —— —— 技术总监 3 1（职位空缺名额/三 11.1% 年） 主任工程师 10 1（职位空缺名额/年） 10% 工程师 技术员 23 2（职位空缺名额/年） 8.7% 18 1（职位空缺名额/年） 5.6% 职位空缺形成方 式 升迁、降职、撤 职、解聘、辞职、 脱岗学习、下岗 培训及其他方式 说明 1．纵向流动率 技术总监层级每三年应保证至少 1 个职位的变动，公司可根据实际情况决定其中职位是否 由外部人才竞争； 主任工程师层级每年应保证至少 10%的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情 况决定其中职位是否由外部人才竞争； 工程师层级每年应保证至少 8.7%的纵向流动率即 2 个职位的变动，公司可根据实际情况 决定其中职位是否由外部人才竞争； 技术员层级每年应保证至少 5.6%的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情况 决定其中职位是否由外部人才竞争； 注： 1． 职位的变动方式包括升迁、降职、撤职、解聘、辞职、退休、脱岗学习、下岗培训、末 位淘汰及其他方式（如因意外变故造成的职位变动等）； 2． 以外聘的方式填补职位的空缺，其目的是为了充分发挥晋升机制的压力作用，通 过“鲶鱼效应”激励在岗员工努力工作； 3． 原则上，年度职位晋级每年进行一次，一般只晋升一级；对能力特别出众且业绩 特别突出、贡献特别巨大的员工，经由公司领导特批后可晋升两级以上； 二、职位晋升管理 1 管理内容 职位晋升管理内容包括职位配置和职位调整。 职位配置是在工作分析的基础上解决定岗的问题，包括管理线和技术线。具体配置方案 在“三、职位晋升体系设计”中说明。 职位调整则是解决定岗后的岗位定员的问题。根据公司的实际情况，职位调整要考虑首 次竞聘、年度调整和日常调整三种情况。 5 1.1 首次竞聘 首次竞聘是解决公司组织结构调整后，在公司新的组织结构中，管理线上班长以上岗位 和技术线上班组工程师以上岗位的定员问题。 1.1.1 管理线 管理线首次竞聘将采用由高至低逐层竞聘的方式，即首先进行部门经理层级竞聘，然后 再依次进行经理助理层、主管层等的竞聘。竞聘方式可以是内聘或外聘，以内聘为主。公司设 置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合素质进行考评 测试，并提出录用建议。 各层级的首次竞聘按照三-3．3 所示的竞聘操作流程进行。 1.1.2 技术线 技术线首次竞聘也采用逐层竞聘的方式，即技术总监（或主任工程师）层级竞聘完毕后 ， 再依次进行专业专责工程师、班组工程师层级的竞聘。竞聘方式可以是内聘或外聘，以内聘 为主。公司设置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合 素质进行考评测试，并提出录用建议。 各层级的首次竞聘按照三-3．3 所示的竞聘操作流程进行。 1.2 日常竞聘 原则上，管理线与技术线各岗位的晋升调整将结合年度考核，每年进行一次。 （1）当出现下列情况之一时，可进行岗位临时晋升选拔： 因公司调整组织机构，增设新的机构，产生新的岗位； 因中途出现人员辞职，出现岗位空缺； 因中途有人被降职、撤职、解聘，出现岗位空缺； 因中途受公司委派或个人申请脱岗学习而使原有岗位出现空缺； 因员工退休而出现岗位空缺； 因员工休病假超过 6 个月或其他意外变故而出现岗位空缺； 因员工中途升迁或降职而使原有岗位出现空缺； （2）当出现下列情况之一时，可强制执行降职、撤职、解聘等处罚： 因故意或过失之行为而引起重大事故者； 触犯法律嫌疑重大而被羁押或提起公诉者； 挪用公款、侵占公司财物、舞弊营私或虚报费用者； 6 不服从上级指挥调遣，且有威胁行为者； 有渎职行为者； 遇非常事变故意规避者； 严重违反公司制度规定者； 失职或失察致损害公司利益者； 出现严重损害公司利益的行为而必须被处罚者； 1.3 年度调整 公司将根据员工一年来的考核情况，在每年年底对部分业绩突出的优秀员工进行晋升等 奖励，同时也将对表现欠佳的员工进行降职等处罚。年度调整包括晋升、降职、撤职、轮岗、下 岗培训等多种形式。各项调整均需通过上岗考核方可正式上岗就任。 不同的考核结果将获得不同的职位调整资格，能否实际获得调整还将与当时实际职位空 缺、上岗考核等因素有关。不同的考核结果对调整资格的影响情况如下表所述： 表 5 年度调整资格确定表 调整方案 升职 轮岗 当年季度考核结果 备注 “四个季度考核结果全为 B 以上” ≥4B 是获得升职的必备要素之一 1、 奖励性轮岗：≥4B 者，调至互补性 1、 奖励性轮岗：全为 B 以上者。 岗位，并根据实际情况确定是否应 予培训； 2、 惩罚性轮岗：1D 且无 A 者或≤2C 2、 惩罚性轮岗：包括 1D 且无 A 者、2C、3C 三种情况； 者，强制调离现岗位； 降职 ≤2D 或≤4C 包括 2D、3D、4D、4C 四种情况 撤职 参照二-1.2 中日常竞聘相关规定处理 调整说明 1．总经理工作部统计出年度考核结果并做考核结果处置资格建议； 2．员工当年在岗时间在 3 个季度以下者，由公司根据具体情况决定员工年度考核结果处 置； 3．若年度考核后出现部门员工均合格的现象，为了保证刚性压力实施到位，将取“员工季 度考核平均分”为依据进行排序实行末位淘汰制，若末位淘汰制实施中出现末位分值相同 者，将由上级领导确定末位淘汰者。 2 管理机构 公司将设置竞聘委员会负责各职位的定员竞聘工作；设置绩效考核委员会负责员工季度 业绩考核工作。 7 2.1 竞聘委员会 公司设置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合素 质进行考评测试，并提出录用建议。 管理线与技术线各层级岗位的竞聘委员会的组成及工作安排详见“四、岗位操作手册” 中 3.2 的说明。 2.2 绩效考核委员会 绩效考核委员会按《组织结构优化设计》执行。 2.3 总经理工作部 是职位晋升管理工作的归口部门，具体负责考核及竞聘等工作的日常事务处理。 三、岗位操作手册 1 岗位说明 岗位说明包括的要素及要素内容如下表所示： 表 6 岗位说明要素表 要素 要素内容 岗位描述 包括岗位编号、岗位名称、岗位工资等级、岗位性质、直接上级、直接下 级、主要协作单位及岗位权力等内容； 工作概要 对本岗位主要工作内容的综合概括 工作职责 本岗位工作职责内容的详细描述 基本任职资格 说明任职本岗位在学历、职称、专业、知识、工作经验、技能及素质等方 面应具备的最低要求 工作环境 说明本岗位的工作地点、工作设备配置、工作时间、危险因素、可能引起 的职业病等环境情况 2 晋升通道 2.1 晋升通道图 晋升通道图说明了各个岗位的上升通道、下降通道及平级轮换通道情况。 2.2 晋升通道分析 晋升通道分析的内容包括： 获得本岗位的途径及其所需满足的晋升条件和培训需求； 上升通道及其需具备的晋升条件和培训需求； 平级轮换通道及其需具备的轮换条件和培训需求； 下降通道及其需满足的任职条件和培训需求 因为岗位通道不同，岗位的要求和所需培训不同，需要对每个岗位的通道进行单独分析 ， 8 详细内容将在各个岗位操作手册的通道分析中说明。 3 上岗 说明了上岗的方法，上岗的考核，上岗考核的主体、要素、流程等内容。 3.1 上岗方法 当某一岗位出现空缺后，正常情况下应按本方案及该岗位操作手册的规定，通过竞聘选 拔合适人选。 竞聘候选人可以是公司内部员工（内聘），也可以是公司外部人员（外聘）。当公司内 部缺乏合适的人选时，应采用外聘方式选拔所需人才。竞聘比例一般不得低于 1:3，即一个空 缺岗位至少应有三人参加竞聘，最多不超过 8 人。当满足任职资格的竞聘者多于 8 人时，建 议首先由总经理工作部会同目标岗位的直接上级进行初次筛选，以减轻竞聘委员会的工作量。 2．当不同层级的岗位出现空缺并发生以下特殊情况时，将按下表所述方式进行： 表 7 例外情况处理表 层级 管 理 部门 经理 特殊情况 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理聘任； 9 部门 经理 助理 线 主管 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理决定是否录 用； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由主 管副总经理与部门经理协商决定给予其竞聘资格； 破格录用：由部门经理提名，主管副总经理决定是否录用； 班组 长 技术 总监 技 术 线 主任 工程 师 门经理与主管协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由主管提名，由部门经理决定是否录用； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理聘任； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理决定是否录 用； 工程 师 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由部 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由部 门经理与技术总监协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由部门经理与技术总监联合提名，由主管副总经理决定是否录 用； 技术 员 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由主 管与工程师协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由主管与工程师联合提名，由部门经理决定是否录用； 3.2 上岗考核 3.2.1 管理线 （1）上岗考核主体 上岗考核将设置竞聘委员会，负责对应聘者的任职能力及综合素质进行考评测试，提出 考核建议等。 不同层级的岗位，其竞聘委员会的组成及各成员的考核权重不同。管理线上各层级竞聘 委员会的组成、权重及其工作职责如下表所示： 表 8 管理线竞聘委员会组成及其工作职责表 管理线 层 级 竞聘委员会 构成 工作职责 权重 10 部门 经理 部门 经理 助理 主管 班长 总经理 50% 主管副总经理 30% 其他副总经理、 算术平均后取 20% 财务总监 1．主管副总经理负责提出岗位需求、主持部门经理 层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3．总经理做出最终录用决定； 1．部门经理负责提出岗位需求、主持部门经理助理 总经理 30% 主管副总经理 50% 部门经理 20% 层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出最终录用建议； 3．总经理做出最终录用决定； 主管副总经理 30% 1．部门经理负责提出岗位需求、主持部门主管层级 部门经理 50% 部门经理助理 20% 的竞聘会； 2．竞聘委员会提出最终录用建议； 3．主管副总经理做出最终录用决定； 部门经理 40% 1．主管负责提出岗位需求、主持班长层级的竞聘 部门经理助理 30% 主管 30% 会； 2．竞聘委员会提出最终录用建议； 3．部门经理做出最终录用决定； 说明 1．主管副总经理指部门经理的直接上级； 2．总经理工作部负责对各层级应聘者的任职资格进行审定，从报名对象中初步筛选出满足任职 资格的竞聘者；若初步筛选出的竞聘者超过 8 人，建议总经理工作部会同目标岗位的直接上级 领导进行再次筛选；经再次筛选后选拔的 8 位候选人将提交竞聘委员会进行考核； 3．总经理工作部负责完成各层级岗位竞聘的各项具体操作事宜。 （2）上岗考核要素 上岗考核要素包括：基本任职资格、任职能力、综合素质、在现有岗位上的工作业绩（对 内聘者）或其它（对外聘者），以任职能力和综合素质考核为主。不同级别岗位的考核要素 权重分配如下： 表 9 管理岗位上岗考核要素表 11 岗位级别 任职能力 综合素质 现有岗位业绩/其它 部门经理 50% 35% 15% 经理助理 45% 35% 20% 主管 45% 30% 25% 班长 40% 30% 30% 说明 1．考虑越是基层的管理岗位，其操作能力要求越强，所以在设置权重时，其 现有岗位业绩的权重呈递增的趋势； 2．各岗位具体任职能力、综合素质的考核参见下面第（4）点； 3．现有岗位业绩是对内聘人员而言，其考核按《考核总体设计方案》及其附件 执行。其计算方法如下： 现有岗位业绩=∑（现有岗位年考核业绩）/现有岗位任职年数 其中， 现有岗位年考核业绩=∑（当年季度考核成绩）/ 考核季度数 4．其它是对外聘人员而言的，主要通过对应聘者以往工作经历及其业绩进行 考察确定，在面试时进行。 （3）基本任职资格审核 除 3.1 所列出的例外情况外，应聘者必须满足两个要求方可参加竞聘。 1． 满足该岗位说明中的基本任职资格要求； 2． 对内聘者而言，当年各季度考核成绩均为 B 以上； （4）综合能力素质考核 表 10 管理线竞聘者综合能力素质考核要素表 笔试 面试 30% 70% 说明 1．综合能力素质的考核采取笔试与面试相结合的方法进行； 2．笔试内容主要包括基本专业知识、相关知识、工作技能等方面的内容，由总经理工作 部组织出卷考试并评分； 3．面试主要通过情景模拟测试及对话交流等形式，对应聘者的能力和综合素质要素进 行测评； 4．不同的岗位，其任职能力和综合素质要求不同，其面试评测的要素、权重与考核方 法也不同，具体在对应的《岗位手册》中说明； 5．每次进行面试评测时，各考核主体均需填写评分表，各级别岗位的面试评分表参见 《岗位手册》中的附件 1《竞聘人员综合能力素质评测表》； 3.2.2 技术线 （1）上岗考核主体 同样，技术线的上岗考核也设置竞聘委员会。技术线各层级竞聘委员会的组成及其工作安排如 表 15 所示： 表 11 技术线竞聘委员会组成及其工作安排 12 技术线层 级 技术总监 主任工程 师 工程师 技术员 竞聘委员会组成 构成 权重 总经理 40% 主管副总经理 40% 其他副总经理、 财务总监 算术平均后取 20% 总经理 20% 主管副总经理 40% 技术总监、 部门经理 算术平均后取 40% 主管副总经理 30% 部门经理 40% 技术总监 30% 部门经理 50% 技术总监 30% 工程师 20% 工作安排 1．主管副总经理主持技术总监的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3．总经理做出最终录用决定。 1． 部门经理主持主任工程师层级的竞聘会； 2． 竞聘委员会提出录用建议； 3．总经理做出最终录用决定 1．部门经理主持工程师层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3． 主管副总经理做出最终录用决定。 1．部门经理主持技术员层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3．部门经理做出最终录用决定 说明 1．总经理工作部负责对各层级应聘者的任职资格进行审定，从报名对象中初步筛选出满足任职资格的竞 聘者；若初步筛选出的竞聘者超过 5 人，建议总经理工作部会同目标岗位的直接上级领导进行再次筛 选；经再次筛选后选拔的 5 位候选人将提交竞聘委员会进行考核； 2．总经理工作部负责完成各层级岗位竞聘的各项具体操作事宜； 3．技术线各岗位竞聘委员会构成权重分配：技术线 60%，管理线 40%。 （2）上岗考核要素 上岗考核要素包括：基本任职资格、任职能力、综合素质、现有岗位业绩（对内聘者）或 其它（对外聘者），应以任职能力和综合素质考核为主。不同级别岗位的要素权重分配如下： 13 表 12 技术线内聘上岗考核要素表 岗位级别 任职能力 综合素质 现有岗位业绩/其他 技术总监 65% 20% 15% 主任工程师 55% 25% 20% 工程师 50% 25% 25% 技术员 45% 25% 30% 说明 1．考虑越是基层的技术岗位，其操作能力要求越强，所以在设置权重时，其任职 能力的权重呈递减的趋势，而现有岗位业绩的权重呈递增的趋势； 2．任职能力、综合素质的考核参见 4.2.2.3； 3．现有岗位业绩的考核按《考核总体设计方案》及其附件执行。其计算方法如下： 现有岗位业绩=∑（现有岗位年考核业绩）/现有岗位任职年数 其中， 现有岗位年考核业绩=∑（当年季度考核成绩）/ 考核季度数 （3）基本任职资格审核 除 3.1 所列出的例外情况外，应聘者必须满足两个要求方可参加竞聘。 1．满足该岗位说明中的基本任职资格要求； 2．对内聘者而言，当年各季度考核成绩均为 B 以上； （4）综合能力素质考核 表 13 技术线竞聘者综合能力素质考核要素表 笔试 面试 30% 70% 说明 1．综合能力素质的考核采取笔试与面试相结合的方法进行； 2．笔试内容主要包括基本专业知识、相关知识、工作技能等方面的内容，由总经理工作 部组织出卷进行考试； 3．面试主要通过模拟测试、情景测试等形式，对应聘者的其它任职能力和综合素质进 行测评； 4．不同的岗位，其任职能力和综合素质要求不同，其面试评测的要素、权重与考核方 法也不同，具体在对应的《岗位手册》中说明； 5．每次进行面试评测时，各考核主体均需填写评分表，各级别岗位的面试评分表参见 附件 1《竞聘人员综合能力素质评测表》； 3.3 竞聘流程 14 各岗位的通用竞聘流程如下： 竞聘流程图 竞聘岗位 流程名称 A B 竞聘岗位直接 上级 开 始 提 出 岗 位 需 求 C D 总经理工作部 发 布 竞 聘 公 告 接 受 应 聘 报 名 华润电力鲤鱼江有限公司竞聘业务流程图 资格 审核， 初步 筛选 E F 竞聘 委员会 总经理 工作部 考 评 测 试 汇 总 考 核 结 果 G H 竞聘委员会 给 出 考 核 意 见 提 出 录 用 建 议 I 总经理或 分管副经理 做 出 最 终 录 用 决 定 结 束 说明 1．总经理工作部根据竞聘岗位具体情况安排竞聘时间，每一岗位的竞聘程序经历周期不应超过 5 天； 2．竞聘者竞聘报名应填写《应聘人员基本情况表》； 3．汇总考核结果需填写《应聘人员竞聘情况汇总表》（见各岗位操作手册附件 2）； 3.4 上岗手续 按公司有关规定办理上岗手续。 4 岗位考核 岗位考核按《考核总体设计方案》及其附件执行；每季度进行一次。 季度考核结果不仅会影响被考核人的绩效工资、季度奖金、年度奖金，还会导致被考核者 的岗位发生变动，包括升迁、轮岗、降职、下岗培训等结果。 四、职位晋升激励支持保障 1 用工制度 作为计划经济时代的产物，员工不同身份的区分，在国有企业职工心中打下了深刻的 “烙印”，湖南华润电力鲤鱼江有限公司亦不例外。统一员工身份是公司用工制度改革的要 点之一，但考虑到公司实际情况，员工身份的统一不可能一步到位，否则会引起较大的震动 ， 不利于公司的稳定。因此只能采取一种渐进的方式统一员工身份。 15 我们建议，公司对所有员工都实行“劳动合同聘任制”，规定劳动合同期限，并定期清 理合同和签订新的劳动合同。通过这种方式让员工逐渐转变思想观念，淡化员工原有的身份 观念。 劳动合同制的具体细节如下表 14 所示： 16 表 14 劳动合同制细则 1．公司高管层与董事会签订劳动合同，其劳动合同聘任期限不受本条例限制 2．清理所有员工（高管层除外）过去的劳动合同，同时所有员工与公司签订新的劳动合同 3．劳动合同聘任周期通常为一年，以下特殊情况者，劳动合同期限可适当延长： 因获精神奖励，公司奖励其劳动合同者； 其他公司同意延长其劳动合同期限者； 4．新进公司的员工试用 3-6 个月，试用期满经考核合格后与公司签订正式的劳动合同；试 用期满经考核不合格者不得与公司签订劳动合同。 5．劳动合同期满后，员工必须与公司签订新的劳动合同，在劳动合同期满后 15 日内员工仍 未与公司签订新的劳动合同者，视为自动解除劳动合同关系；员工因特殊原因不能按时与公 司签订劳动合同者，可由同事或家属代为之，但必须征得公司同意； 6．合同期未满，员工提前解除劳动合同关系须征得公司同意；若未征得公司同意而擅自解 除劳动合同者，公司有权按公司相关制度处理； 7．离、退休职工通常不再与公司签订劳动合同；离、退休职工因公司需要仍在公司就职者， 可与公司签订劳动合同； 8．发生以下情况者，公司有权提前解除其劳动合同关系，即使员工获得劳动合同奖励： 本人死亡； 非业务上的伤残疾病，公司认为已无法胜任其岗位者； 其他按公司制度规定被解聘者； 9．本规则经公司董事会核定后实施；本规则如有未定事宜，可由董事会另行补充规定。 17 2 自助餐式福利 传统的整齐划一的福利计划已为很多企业所弃用，取而代之的是自助餐式福利计划，即企 业除按法律、法规规定必须提供的强制性福利外，根据员工的特点和具体需求，列出一些福利 项目，并规定一定的福利总值（金额），让员工自由选择具体福利项目。福利总值，即福利限 额，由公司根据员工岗位、年资、绩效等因素来设定。在福利清单上所列出的福利项目都会附有 一个金额，员工只能在其限额内选择各自喜好的福利项目。 常用的自助餐式福利有以下几类： 附加型 附加型福利计划即在现有的福利计划之外，再提供其他不同的福利项目，让员工在其福利 限额内自主选择。 核心加选择型： 核心加选择型福利由一个核心福利和弹性选择福利所组成。核心福利是每个员工都享有的 基本福利，不能自由选择，可以随意选择的福利项目全部放在弹性选择福利之中，这部分福利 项目都附有价格，可以让员工选购。 选高择低型 此种福利计划提供几种项目不同、程度不一的福利组合给员工做选择，以组织现有的固定 的计划为基础，再据此规划数种不同的福利组合。这些组合的价值核原有的固定福利相比，有 的高、有的低。如果员工看中了一个价值较原有福利措施还高的福利组合，那么他就需要从薪 水中扣除一定的金额来支付其间的差价。如果他选中的是一个价值较低的福利组合，就可以要 求公司发给其间的差额。 自助餐式福利有助于满足员工差异化的需求，调动员工工作的积极性。但自助餐式福利通 常会伴随着繁杂的细致工作，尤其在登录员工的福利资料或重新选择福利项目时，会造成承办 人员的极大负担，而且在实施自助餐式福利计划初期，行政费用会增加。 根据公司现状，我们认为自助餐式福利目前宜在公司中高层管理者中推行，基层员工依旧 实行原有的福利计划。自助餐式福利宜采用核心加选择型，详述见下表： 定期 检查 福利 计划 实施 情况 了 解 员 工 福 利 适用对象 需 求 确定 公司 福利 目标 落 确 制 用可 实 定 定 视化 公 员 福 介质 表 15 司 核心加选择型自助餐式福利计划表 工 利 介绍 福 福 项 有关 利 利 目 的福 福利项目 预 限 利项 18 算 额 目 员工 自己 挑选 福利 项目 按照各 个福利 项目的 计划有 步骤地 实施 收集 员工 对各 种福 利项 目的 反馈 3 精神奖励 3.1 奖项设置 针对公司精神奖励的现状，我们建议公司仅设立 6 个奖项： 奖项之一：“华润鲤电之星”——优秀管理者 奖项之二：“华润鲤电之星”——技术之星 奖项之三：“华润鲤电之星”——优秀员工 奖项之四：“华润鲤电之光”——合理化建议奖 奖项之五：“华润鲤电之光”——技术革新奖 奖项之六：“华润鲤电之光”——突出贡献奖 各项奖项的名称、获奖面、评奖周期、评奖主体、具体操作规范等详述如下： 19 3.1.1“华润鲤电之星”——优秀管理者 表 16 “华润鲤电之星”——优秀管理者 奖励对象 管理线上主管、部门经理助理、部门经理 评奖时间 于每年一月下旬评比上年度优秀管理者 评奖主体 评奖周期 年度 总经理办公会 评奖程序 A 部门 B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E F 总经理办公会 总经理工作部 授予员工优 确定 汇总整理员 秀管理者奖 获奖者 工基本资料 奖者 基本资料 开始 汇总 整 结束 理 评 比 评比 复审核 核 结果 代总经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 未通过 评奖程序说明： 入围资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比工作； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定优秀管理者奖获得者； 评 奖 要 素 奖 励 方 式 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 套 餐 式 1．物质奖励：奖励金额 元 2．晋升加分奖励 四选一，由员工自 主选择 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——优秀管理者的员工，公司将奖励其终身合同。 20 3.1.2“华润鲤电之星”——技术之星 表 17 “华润鲤电之星”——技术之星 奖励对象 技术线上工程师、主任工程师、技术总监 评奖时间 于每年一月下旬评比上年度技术之星 评奖主体 评奖周期 年度 总经理办公会 评奖程序 A B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E F 总经理办公会 总经理工作部 授 予确定 员汇工总技整 理 员 术之星奖 获奖者 工基本资料 奖者 基本资料 开始 汇总 整 结束 理 评 比 评比 复审核 核 结果 代总 经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 未通过 评奖程序说明： 入围资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定技术之星获得者； 评 奖 要 素 奖 励 方 式 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 2．晋升加分奖励 四选一，由员工自 主选择 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——技术之星的员工，公司将奖励其终身合同。 21 3.1.3“华润鲤电之星”——优秀员工 表 18 “华润鲤电之星”——优秀员工 奖励对象 一般员工 评奖周期 评奖时间 于每年一月中旬评比上年度优秀员工 评奖主体 总经理办公会 年度 评奖程序 A 部门 B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E F 总经理办公会 总经理工作部 授予员工优 确定 汇总整理员 秀员工奖 获奖者 工基本资料 奖者 基本资料 部门推荐 汇总 整 结束 理 评 比 评比 复 审核 核 开始 结果 代总经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 未通过 评奖程序说明： 申请资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 采取部门推荐的方式，所荐员工应填写优秀员工申请表（见附件）；优秀员工申请表应在 2 个工作日 评 奖 要 素 奖 励 方 式 内提交总经理工作部； 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定优秀员工奖获得者； 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 四选一，由员工自 主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——优秀员工的员工，公司将奖励其终身合同。 22 3.1.4“华润鲤电之光”——合理化建议奖 表 19 “华润鲤电之光”——合理化建议奖 奖励对象 公司所有员工 评奖周期 评奖主体 年度 总经理办公会 评奖程序 A B 总经理工作部 总经理办公会 C 总经理办公会 D 总经理工作部 开始 收理 集汇总年度 评估各项合 予 以 授 予采 员纳 工的 合合 理 化建议给公司 理化建议 评比 带来的效益 化建议奖 结束 确定 获奖者 评奖程序说明： 总经理工作部收集汇总年度予以采纳的合理化建议； 总经理办公会组织评估各项合理化建议给公司带来的效益并及时将评估结果提交总经理办公 会； 总经理办公会在 2 个工作日内评比并确定获奖者； 评奖标准 奖 励 方 式 由公司根据实际情况确定 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 四选一，由员 工自主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之光”——合理化建议奖的员工，公司将奖励其终身合同。 23 3.1.5“华润鲤电之光”——技术革新奖 表 20 “华润鲤电之光”——技术革新奖 奖励对象 公司所有员工 评奖主体 总经理办公会 评奖程序 A B 部门 总经理工作部 技术专家 部门经理、主管 E F 总经理办公会 总经理工作部 代总经理回复一封 感谢信给申报部门 未获通过 部门申报 并赠送一份精美礼 品 撰写审核报告， 提出审核意见 开始 复核 核 审 结束 授予申报部门技术 革新项目团队技术 通 过 革新奖 评奖程序说明： 采取部门申报的方式，部门应呈报详细资料； 总经理工作部在接受申请后会同部门经理、部门主管及技术专家（包括外聘技术专家和内部技 术专家）在 5 个工作日内审核完毕并撰写审核报告，提出审核意见 总经理办公会复核后在 2 个工作日内做出最终决定；一经通过，即授予申报部门技术革新项目 团队技术革新奖； 评奖 标准 奖励 方式 说 明 技术革新大副提升了公司效益；专家审核报告对此的论述是决定申报部门技术革新团 队能否获得技术革新奖的决定性因素； 例 子 研究改善生产设备、生产流程，有特殊功效者； 废料利用有较大成果者； 其他； 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 三选一，由员工 自主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之光”——合理化建议奖的员工，公司将奖励其终身合同。 24 3.1.6“华润鲤电之光”——突出贡献奖 表 21 “华润鲤电之光”——突出贡献奖 奖励对象 公司所有员工 评奖主体 评奖周期 不定期 总经理办公会 评奖程序 A B 部门 总经理工作部 部门经理、主管 技术专家 E F 总经理办公会 总经理工作部 代总经理回复一封 感谢信给员工个人 未获通过 开始 或团队，并赠送一 份精美小礼品给每 位参与者 撰写审核报告， 提出审核意见 审核 核 复 部门申报 结束 授予员工个人或员 通 过 工团队技术革新奖 评奖程序说明： 采取部门申报的方式，部门应呈报详细资料； 总经理工作部在接受申请后会同部门经理、部门主管（如有必要，则聘请技术专家）在 5 个工 作日内审核完毕并撰写审核报告，提出审核意见； 总经理办公会复核后在 2 个工作日内做出最终决定；一经通过，即授予员工突出贡献奖； 评奖 标准 说 明 员工行为对公司产生了巨大的正面影响；审核报告对此的论述是决定员工能否获得突 出贡献奖的决定性因素； 例 子 遇非常事变，临机应付措施得当，而使公司避免较大损失且有见证者； 及时制止了重大意外事件或变故的发生且有见证者； 对公司设备维护得当，或抢修工作提前完成，而增加公司效益者； 其他对公司有突出贡献者； 1．物质奖励：根据审核报告确定团队奖励额；由团队确定团队成 员各自的奖励额； 奖励 方式 套 餐 式 团 队 2．团队成员可转换其物质奖励： 转换为劳动合同奖励，公司根据实际确定劳动合同奖励期 三选一，由 员工自主选 择 限； 转换为晋升加分奖励，公司根据实际确定晋升奖励加分大 小； 个 人 1．物质奖励：根据审核报告确定其奖励额 2．劳动合同奖励 3．晋升加分奖励 25 三选一，由 员工自主选 择 3.2 注意事项 精神奖励在发放与评比中，应注意以下方面： 1) 透明性，公司应公布并向员工宣讲精神奖励各项要素，并倾听员工对各项奖励的意见； 2) 公平性，在精神奖励的评比中应力求公平； 3) 选择合适的颁奖时间和场所； 4) 采取多样化的形式宣传获奖者。如：公司内部报刊、宣传栏等； 5) 套餐式奖励是为了满足不同个体差异化的需求，以最大限度的发挥精神奖励的激励作用。 4 培训 4.1 内部下岗培训 升、降通道的畅通是保证晋升体系激励效应充分发挥的充要条件。内部下岗培训是一种压 力调节机制，是形成一条畅通的下降通道的有效手段，并可形成一个“员工蓄水池”，不仅可 以减轻公司负担，并利于公司人力资源的优化配置，而且内部下岗培训将对在岗员工形成压力， 激励在岗员工努力工作。根据公司实际，我们设立了内部下岗培训，具体细节如表 28 所述： 26 表 22 内部下岗培训 培训对象 未竞聘到岗位者 培训内容 由公司根据实际情况决定 培训方式 由公司根据实际情况决定 流程 首年度 下年度 继续培训 继续培训 解 待岗 聘 开始 失败 失败 失败 失败 培训 年度竞聘 年度竞聘 日常竞聘 二次下 日常竞聘 岗培训 结束 成功 成功 成功 上岗 上岗 流程说明 在首年度，若岗位出现日常空缺，下岗培训员工可竞聘上岗；未能上岗者，继续参与上岗培训； 员工首年度上岗培训结束后，员工参与公司年度竞聘上岗；未能竞聘成功者，与公司签订聘用合同后， 将处于待岗状态，员工可申请二次下岗培训，期间公司出现岗位空缺后，员工可参与竞聘；若该员工至 年度竞聘止仍未能重新上岗，公司有权解聘该员工； 员 下岗培训员工在学习期间享有基础工资和 1 等 D 档的岗位工资，无绩效工资； 工 下岗培训员工竞争上岗后执行新任岗位工资和相应的绩效工资； 待 待岗人员待岗期间仅发放基础工资，如其基础工资低于郴州市最低工资水平则按最低工资标准发 遇 放；竞争上岗或转为学习岗后按相应标准执行； 27 4.2 其他培训 考核结果的处置之一是将年度考核结果与员工培训结合起来，根据考核结果确定员工应 接受何种培训——在岗培训、轮岗培训、升迁培训、降职培训或脱岗培训，并及时评估其培训效 果，通过培训建立起一种员工压力和动力机制。具体细节如表 29 所述： 表 23 其他培训 轮换岗位后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 培训 对象 获得升迁后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 降职后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 其他需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 培训周期 由公司根据实际情况决定 培训内容 由公司根据实际情况决定 培训方式 由公司根据实际情况决定 流程 A B C D E F 总经理工 作部 总经理工作 部 总经理工 作部 总经理 工作部 总经理工作部 总经理工作 部 G 开始 确 定 在岗培训 培 训 设计培训内容 制 需求 定 培轮岗培训 训 考 选定培训方法 核 计 结 果培 训 实 施 升迁培训 划 计划 处 置 结束 准备培训条件 明确 降职培训 培训 目标 评估 培训 效果 脱岗培训 选定培训人员 流程说明 1．根据员工年度考核结果，确定员工应接受何种培训——在岗培训、轮岗培训、升迁培训、降职培训或脱 岗培训； 2．确定培训需求：哪些员工需要培训；需要什么样的培训； 3．明确培训目标：根据培训需求确立培训目标，培训目标应与公司发展目标相符，同时培训的目标应 具体化，具备可操作性； 4．拟订培训计划：培训计划主要包括培训内容、培训方法、培训课程、培训预算、培训师等； 5．实施培训计划 6．培训评估和反馈 28 5 方案实施风险与防范对策 5.1 方案实施风险分析 激励机制整体方案的实施过程是一个打破公司原有的利益格局，建立公司新的利益格局的 过程。利益格局的变化将不可避免的引起公司内部的震动，这将对整套方案的推行带来困难。 因而风险分析和防范对策对于公司激励方案的顺利实施必不可少。我们认为，公司在实施整体 方案的过程中将有可能会面临以下风险： （1） 公司中下层管理者对于实施激励方案的重视不足； 虽然公司高层管理者非常重视方案的实施，但公司中下层管理人员有可能没有充分意识到 激励机制的重要性，因此在方案实施过程中会因为重视程度的不足而使实施的效果大打折扣。 （2） 员工无法理解方案的实质性内容，在理解与实施过程中产生歧异； 因为历史原因，公司员工旧有的思想观念很难在短期内会有所改变和提升，因此在方案的 理解上难免有可能会产生各种各样的偏差，使得方案实施的实际情况与预先估计的情况不相一 致。 （3） 员工心理与行为上的抵触； 由于方案本身已经在很大的程度上触及到了公司每一位员工的实际利益，利益格局的变化 使一部分员工有可能会丧失一些原本可以拥有的权利和利益，除此以外，由于会加大对员工的 考核以及考核结果的处置力度，员工心理与行为上的抵触有可能使方案难以顺利实施。 （4） 方案涉及的面较宽，导致方案实施不到位； 激励方案涉及到了公司所有的员工，因此在整个方案实施时难免会出现过于仓促导致实施 不到位的情况发生。 （5） 方案本身的风险 方案本身的完善是一个渐进的过程。虽然在设计过程中已经考虑到了各种因素，但难免存 在挂一漏万或考虑不妥的地方，需要做进一步的调整与改进，在调整改进过程中会使得原有的 计划步骤被重新打乱并加以调整，因此方案自身的疏漏会产生风险。 5.2 防范对策 （1）争取华润集团领导对方案的理解和支持，保证方案顺利实施 华润集团作为鲤鱼江公司的主要控股集团，能否得到华润集团领导对方案的理解和支持， 是晋升激励方案能否顺利实施的前提和基础。 29 （2）加强宣讲和培训，保证公司中低层管理者能正确理解并主动配合方案的实施 晋升激励方案的实施就是要打破现有的利益格局，重新按职责对各方利益进行合理地再分 配和调整。虽然受益面占主导地位，但受传统思想观念的影响，对新方案的理解必然会存在偏 差，实施时也必然会产生震动。因此，必须加强新方案在管理层内的培训和宣讲，保证公司的 中低层管理者能正确理解并主动配合方案的实施。这是保证新方案顺利实施的关键。 （3）加强方案实施中的辅导 方案在实施中有可能会遇到各种实际问题，因此在实施过程中进行必要的辅导是确保项目 质量的最好方式之一。建议方案实施以公司为主，同时可以采取“长期顾问”的方式聘请外部 专业人士协助。 （4）管理层面分层推进，充分发挥受益层在新方案实施过程中的推进作用 为了充分发挥受益层人员在新方案实施中的作用，新的方案应配合组织机构的调整，首先 从受益最大的层级即中层管理人员开始，然后逐层推进。 （5）基层操作分部门试点，尽量完善方案，减少震动因素。 本方案是在组织机构及相关人员均未到位的前提下设计的，方案难免有不成熟之处，因此， 在进入全面的基层推进之前，首先宜选择一个典型的部门进行试点，以及时发现方案的缺陷和 不足，减少震动并能及时修正。 （6）保证执行力度，确保方案有效实施。 任何方案都有一个不断改进和完善的过程。在新方案推进实施的过程中碰到困难、发现不足 都是正常的，不能因为有困难或不足就中途停止，必须坚持到底。 （7）建立有效的效果跟踪和评估机制，逐步完善相关制度。 职位晋升激励体系是与实现公司发展战略相适应的动态体系。一方面，体系的实施需要一 系列的相关的制度和措施来保证，公司必须逐步建立健全并完善相关制度。另外，在方案实施 过程中，应建立有效的效果跟踪和评估机制，以便及时发现并调整和完善现有方案体系。至少 每年应进行一次全面的评估。 （8）薪资调整须先行一步，调整到位 晋升激励属于高层次激励，是建立在基本需求得到很好满足的基础之上的，而薪资激励是 最基本也是最基础的激励，薪资制度的保障体现在员工薪资应与其岗位职责、工作难度、工作 环境等相适应，应能体现公平、合理性，消除员工的不公平感。为了保证晋升激励整体方案的 30 顺利实施与推行，公司在完成组织结构调整的同时，薪资调整也应一并到位。 （9）严格规范考核体系，保证晋升激励体系的实施基础公平合理、客观有效 整个激励和晋升体系的实施均以考核为前提和基础，考核体系的有效性是晋升激励体系方 案能否有效实施的根本保证。建议从两个方面来规范和保证考核体系的有效性。 一是定期调查评估现有考核体系的考核指标、考核内容与考核标准等的合理性和有效性， 对不合理或不协调的地方进行及时的修正和调整。与晋升激励体系评估周期一致，至少应一年 一次。 二是加强对考核主体和被考核者的培训，阐明考核的目的主要在于帮助员工提高个人技能、 素质从而改善个人和公司的整体绩效。要求考核主体能有效坚持考核原则，保证考核过程的公 正、客观，同时尽量消除被考核者对考核的排斥心理。 6 调节机制 晋升整体方案的实施是一个逐步推进，并在推进中逐步完善的过程。方案中不完善之处不 可避免，方案必须给予总经理一些处理例外事项的权力。我们建议，在方案实施的过程中，出 现方案未予规范的例外事项时，由总经理负责全权处理相应例外事项。 31
32 页
331 浏览
公司员工晋升管理制度范本完整版
员工晋升管理办法(草案) 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通 ,满足公司 和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者， 可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调 整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及职业道德； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定； (2)副经理以上由董事长核定； (3)各部门主管或助理，由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 人事部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执 行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任 职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 部门普通员工－部门主管或助理－部门经理或副经理—公司经理或副经理—高层—董事会—股东 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择如工程 到预算，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。（集团—开发公司 —环境公司—酒业公司—贸易公司—物业公司） 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职业 发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。 二、 实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话， 主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职 业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、 进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》 （附件一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两年 填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、 人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人 职业发展规划，结合自身实际情况填写。人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考 员工培训需求确定培训内容。 五、 人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学 习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、 各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下 一步目标与方向。 七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗 位工作及未来发展的需要。 八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生 涯规划调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 1 2 职等类别 主管人员 职务名称 职能部门主管或助理 技术部门主管或助理 学历要求 专科以上 职称 初级 中级 3 职能部门经理或副经理 中级 4 技术部门经理或副经理 高级 5 管理人员 6 公司经理或副经理 本科以上 高层 工作经验 二年以上相关工作经验 四年以上相关工作经验 中级 八年以上相关工作经验 中级 十年以上相关工作经验 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上，且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求 在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每两年 组织一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别 、 数量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步审查后交人力资源 部队； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、公司经理核查后交人力 资源部。 3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的， 组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表 格》(附件四:主管人员适用；附件五:管理人员适用)。 4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、聘任期一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满 半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备领导者优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位 是公司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是 需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年度考核成绩为“不可接受”的； (2)连续两次季度考核为“不可接受”，同时年度考核为“需要改进”的； (3)连续两年年度考核为“达到要求”的。 二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门经理层，由人力资源部准备个人材料，组织对不合格的 领导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，人力资源部和所在部门经理进行分析。 三、 决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法 报总经理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内(3-6 个月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其 他措施处理。 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。 第八章 附 则 本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1.员工职业发展规划表 2.管理职务晋升推荐表 3.员工晋升申请表 4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 5.员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 6．员工能力开发需求表 7．续聘人员汇总表 附件一: 员工职业发展规划表 填表日期： 年 月 姓名 日 填表者： 公司（部 门） 年龄 最高学历 参加 过的 培训 毕业时间 年 岗位名称 月 毕业学校 1． 5． 2． 6． 3． 7． 4． 8． 技能/能力的类型 证书/简要介绍此技能 目前具 备的技 能 / 能 力 其他公司/部门工作经历简介 公司 部门 职务 对此工作满意的地方 对此工作不满意的地方 1 2 3 4 你认为对自己最重要的三种需要是： □弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 □成为专家 □创造 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑战 请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道 请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想 填写指导： 1．本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划， 结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。 2．“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。 3．“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有证 书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力； 第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪控制能力，指 在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下 保持镇定和理性的能力。 4．“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴趣， 是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。 5．“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什 么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业发 展制度的依据。 6．“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。 7．“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/销售营销/财会/行政事务/工勤六条晋升通 道。 8．“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指 1-3 年，中期指 3-5 年，长期指 5 年以 上。 附件二: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 籍贯 政治面貌 个人爱好及特长 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 在本公司 工作年限 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 日 拟 晋 升 职 位 □晋升 拟晋升部门（公司） 推荐： □后备领导者 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 拟晋升职务 年 月 累计聘任 年限 年 个月 部门负责人意见 公司负责人意见 职 缺 状 况 ○是 ○否 ○后备人才 ○其它 历年考核成绩达规定的标准是： 考 核 成 绩 人力资 源部任 职资格 审查 审 核 意 见 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理； ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 附件三： 员 工 晋 升 申 请 表 申请日期 : 部 门 姓 原职位 新任公司/部门 新职位 个人资料 年 月 日生, 岁 学历 : 外部年限 : 入职日: 公司经历 晋升说明 年, 内部年限: 年 月 年, 合计 : 日 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 人力资源部复核 总裁/副总裁 月 名 原任公司/部门 年龄: 年 公司经理 部门负责人 年 日 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 姓名： 拟任职部门： 考核项目 拟任职职务： 考核内容 分 值 员工自 评 主管评 估 小计 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 工作与团 体协作 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定 资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 30 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 指 导 协 调 1、经常注意保持下属的工作积极性 工 作 能 力 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 20 4、在人事安排方面下属没有不满 2、主动努力改善工作环境的提高效率 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 15 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值； 经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件五： 员工晋升综合素质与能力考核表 （管理人员适用） 姓名： 序号 拟任职部门： 项目 1 2 团队合 作 拟任职职务： 要素 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人 积极的反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方 法 不断创 新 6 7 8 9 10 11 12 快速学 习并不 断分享 知识 责任心 与主动 性 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法 改善工作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要 求 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪 本行业先进技术和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 工作尽心尽责，任劳任怨 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难 问题并着手解决 15 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强 的数据观念 10 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方 或表达自己的意图 16 合计 主管 评语 小计 10 保证完成每一项工作的准确性与及时性 工作能 力 主管评估 10 13 15 员工自 评 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动 调动各方面资源以实现目标 3 5 分值 10 100 签名: 员工 签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值； 经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件六： 员工能力开发需求表 填表日期： 年 月 日 姓名 填表者： 公司（部门） 岗位名称 1、 2、 主要工 作内容 明细 3、 4、 5、 6、 所承担 的工作 自我评价 完全胜任 胜任 上级评价 不能胜任 完全胜任 胜任 不能胜任 工作 内容 1 工作 内容 2 工作 内容 3 工作 内容 4 工作 内容 5 工作 内容 6 我对工作的希望和想法 目前实施的结果如何 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 上级评价的事 实依据 达到目标所需的知识和技能 1． 2． 3． 4． 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 所需培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 通过培训已掌握的知识和技能 已培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 需要公司提供的非培训方面的支持 上级意见 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 填写指导： 1．能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培 训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业发展的重要手段。 2．“ 所承担的工作 ”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容。 3．“ 自我评价栏目 ”，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分 出色，就在“ 完全胜任 ”上打 √；略有差错，但基本胜任，就在“ 胜任 ”上打 √；工作中出现较 大失误，或力不从心，就在“ 不能胜任 ”上打 √。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。 4．“上级评价 ”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评价 的实施依据 ”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而在 于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力。 5．“ 我对工作的希望和想法 ”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标；“ 目前实 施的结果 ”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。 6．有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训计划和改进培训工作的依据。 7．“ 需要公司提供的非培训方面的支持 ”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上 级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。 8．能力开发需求表一年填写一次。 附件七： 续聘人员汇总表 填表日期: 部门（公 司） 年 月 姓名 日 学历 聘任职位 累计任期 考核成绩是 否达标 拟续聘用任 期 说明：此表适用于主管级及以下人员，用人部门填写完交人力资源部审核，后报总经理批准生效。 总经理审批： 人力资源部： 部门负责人： 日期： 日期： 日期：
21 页
308 浏览
某公司职位晋升通道再设计（全套文案）
XX 有限公司 职 位 晋 升 通 道 再 设 计 目录 一、职位晋升体系设计....................................................................................3 1 管理线............................................................................................................................................................ 3 1.1 职位结构图..........................................................................................................................................3 1.2 晋升通道..............................................................................................................................................3 1.3 晋升比例..............................................................................................................................................3 2 技术线........................................................................................................................................................... 4 2.1 职位结构图..........................................................................................................................................4 2.2 晋升通道..............................................................................................................................................4 2.3 晋升比例..............................................................................................................................................4 二、职位晋升管理..............................................................................................5 1 2 管理内容................................................................................................................................................... 5 1.1 首次竞聘..............................................................................................................................................6 1.2 日常竞聘..............................................................................................................................................6 1.3 年度调整..............................................................................................................................................7 管理机构................................................................................................................................................... 7 2.1 竞聘委员会..........................................................................................................................................8 2.2 绩效考核委员会..................................................................................................................................8 2.3 总经理工作部......................................................................................................................................8 三、岗位操作手册..............................................................................................8 1 岗位说明.........................................................................................................................................................8 2 晋升通道.........................................................................................................................................................8 2.1 晋升通道图..........................................................................................................................................8 2.2 晋升通道分析......................................................................................................................................8 3 上岗.................................................................................................................................................................9 3.1 上岗方法..............................................................................................................................................9 3.2 上岗考核............................................................................................................................................10 3.3 竞聘流程...........................................................................................................................................14 3.4 上岗手续...........................................................................................................................................15 4 岗位考核.......................................................................................................................................................15 四、职位晋升激励支持保障.......................................................................15 1 用工制度...................................................................................................................................................... 15 2 自助餐式福利...............................................................................................................................................18 3 精神奖励.......................................................................................................................................................20 3.1 奖项设置............................................................................................................................................20 3.2 注意事项............................................................................................................................................27 4 培训...............................................................................................................................................................27 4.1 内部下岗培训....................................................................................................................................27 1 4.2 其他培训............................................................................................................................................29 5 方案实施风险与防范对策...........................................................................................................................29 5.1 方案实施风险分析............................................................................................................................29 5.2 防范对策............................................................................................................................................30 6 调节机制..................................................................................................................................................... 32 2 一、职位晋升体系设计 1 管理线 1.1 职位结构图 与公司调整后的组织结构相对应，管理线职位结构图如附件一所示。 各管理职位在各层级的分布情况如下表所述： 表 1 管理职位层级分布表 层级 高管层 部门 经理 部门 经理 助理 管理岗位 总经理 副总经理、财务总监 技术支持部经理、经营策划部经理、总经理工作部经理、发电部经理、燃料物 资供应部经理、检修部经理、物业公司经理、财务部经理、安全监察部经理、 项目公司经理 技术支持部经理助理，经营策划部经理助理，总经理工作部经理助理（1）、经 理助理（2），发电部一分部经理、二分部经理、化学分部经理，燃料物资供应 部经理助理（采购）、经理助理（运行）， 检修部经理助理（1）、经理助理 （2）、经理助理（3），物业公司经理助理，财务部经理助理，项目公司经理 助理。 技术支持部 仓储管理中心主管、信息管理中心主管 经营策划部 广州办事处主管、北京办事处主管 总经理工作部 发电部 燃料物资供应部 主管 检修部 人力资源开发中心主管 二分部经理助理 物资主管、燃料主管 一分部主管、二分部主管、三分部主管、四分部主管 物业公司 综合维修部主管、社区服务部主管、运输部主管、医疗保健 部主管、餐饮住宿部主管、保安消防部主管、绿化保洁部主 管 项目公司 塑钢门窗项目经理、粉煤灰项目经理、纯净水项目经理、综 合业务项目经理 说明 基建工程部缺少岗位说明书 1.2 晋升通道 不同岗位的晋升通道不同，详见各《岗位晋升操作手册》说明。 3 1.3 晋升比例 设置刚性压力是充分发挥晋升机制激励效应的有效手段。在此，我们将通过纵向流动率 的设定来保证晋升机制的压力效应，具体如下表所示： 表 2 管理线刚性晋升压力设定表 刚性压力 （职位空缺名额/ 部门经理 通道容量 （新的组织结 构） 12 部门经理助理 18 2 11.1% 主管 26 3 11.5% 管理线一般人员 122 —— —— 层次 年） 1 纵向流 动率 8.3% 职位空缺形成方式 可以是升迁、降职、 撤职、解聘、辞职、 脱岗学习、下岗培 训、末位淘汰或其他 方式 说明 1．纵向流动率 部门经理层每年应保证至少 8.3%的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情况 决定是否由外部人才竞争； 部门经理助理层每年应保证至少 11.1%的纵向流动率即 2 个职位的变动，公司可根据实 际情况决定其中职位是否由外部人才竞争； 主管层每年应保证至少 11.5%的纵向流动率即 3 个职位的变动，公司可根据实际情况决 定其中职位是否由外部人才竞争； 注：1．职位空缺形成方式包括升迁、降职、撤职、解聘、辞职、退休、脱岗学习、下岗培 训、末位淘汰及其他方式（如因意外变故而留下空缺等）； 2．以外聘的方式填补职位的空缺，其目的是为了充分发挥晋升机制的压力作用，通过 “鲶鱼效应”激励在岗员工努力工作； 3．原则上，年度职位晋级每年进行一次，一般只晋升一级；对能力特别出众且业绩特 别突出、贡献特别巨大的员工，经由公司领导特批后可晋升两级以上； 2 技术线 2.1 职位结构图 与公司调整后的组织结构相对应的技术线职位结构图如附件二所示 各技术职位在各层级的分布情况如下表所述： 表 3 技术线职位层级分布表 层次 技术总监 主任工程师 技术岗位 技术支持部检修技术总监、发电部运行技术总监 检修部主任工程师 工程师 技术员 说明：因新的技术线组织结构未定，本表暂时无法填写，附件二暂时空缺。 4 2.2 晋升通道 详见各《岗位晋升操作手册》。 2.3 晋升比例 类似于管理线，我们设定的技术线刚性压力如下表所示： 表 4 技术线刚性晋升压力设定表 刚性压力 总工程师 通道容量 （新的组织结构） 1 —— 纵向流 动率 —— 技术总监 3 1（职位空缺名额/三 11.1% 主任工程师 10 年） 1（职位空缺名额/年） 10% 工程师 技术员 23 2（职位空缺名额/年） 8.7% 18 1（职位空缺名额/年） 5.6% 层次 职位空缺形成方 式 升迁、降职、撤 职、解聘、辞 职、脱岗学习、 下岗培训及其他 方式 说明 1．纵向流动率 技术总监层级每三年应保证至少 1 个职位的变动，公司可根据实际情况决定其中职位是否 由外部人才竞争； 主任工程师层级每年应保证至少 10%的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情 况决定其中职位是否由外部人才竞争； 工程师层级每年应保证至少 8.7%的纵向流动率即 2 个职位的变动，公司可根据实际情况 决定其中职位是否由外部人才竞争； 技术员层级每年应保证至少 5.6%的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情况 决定其中职位是否由外部人才竞争； 注： 1． 职位的变动方式包括升迁、降职、撤职、解聘、辞职、退休、脱岗学习、下岗培训、 末位淘汰及其他方式（如因意外变故造成的职位变动等）； 2． 以外聘的方式填补职位的空缺，其目的是为了充分发挥晋升机制的压力作用，通过 “鲶鱼效应”激励在岗员工努力工作； 3． 原则上，年度职位晋级每年进行一次，一般只晋升一级；对能力特别出众且业绩特 别突出、贡献特别巨大的员工，经由公司领导特批后可晋升两级以上； 5 二、职位晋升管理 1 管理内容 职位晋升管理内容包括职位配置和职位调整。 职位配置是在工作分析的基础上解决定岗的问题，包括管理线和技术线。具体配置方案 在“三、职位晋升体系设计”中说明。 职位调整则是解决定岗后的岗位定员的问题。根据公司的实际情况，职位调整要考虑首 次竞聘、年度调整和日常调整三种情况。 1.1 首次竞聘 首次竞聘是解决公司组织结构调整后，在公司新的组织结构中，管理线上班长以上岗位 和技术线上班组工程师以上岗位的定员问题。 1.1.1 管理线 管理线首次竞聘将采用由高至低逐层竞聘的方式，即首先进行部门经理层级竞聘，然后 再依次进行经理助理层、主管层等的竞聘。竞聘方式可以是内聘或外聘，以内聘为主。公司 设置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合素质进行考 评测试，并提出录用建议。 各层级的首次竞聘按照三-3．3 所示的竞聘操作流程进行。 1.1.2 技术线 技术线首次竞聘也采用逐层竞聘的方式，即技术总监（或主任工程师）层级竞聘完毕后 ， 再依次进行专业专责工程师、班组工程师层级的竞聘。竞聘方式可以是内聘或外聘，以内聘 为主。公司设置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合 素质进行考评测试，并提出录用建议。 各层级的首次竞聘按照三-3．3 所示的竞聘操作流程进行。 1.2 日常竞聘 原则上，管理线与技术线各岗位的晋升调整将结合年度考核，每年进行一次。 （1）当出现下列情况之一时，可进行岗位临时晋升选拔： 因公司调整组织机构，增设新的机构，产生新的岗位； 6 因中途出现人员辞职，出现岗位空缺； 因中途有人被降职、撤职、解聘，出现岗位空缺； 因中途受公司委派或个人申请脱岗学习而使原有岗位出现空缺； 因员工退休而出现岗位空缺； 因员工休病假超过 6 个月或其他意外变故而出现岗位空缺； 因员工中途升迁或降职而使原有岗位出现空缺； （2）当出现下列情况之一时，可强制执行降职、撤职、解聘等处罚： 因故意或过失之行为而引起重大事故者； 触犯法律嫌疑重大而被羁押或提起公诉者； 挪用公款、侵占公司财物、舞弊营私或虚报费用者； 不服从上级指挥调遣，且有威胁行为者； 有渎职行为者； 遇非常事变故意规避者； 严重违反公司制度规定者； 失职或失察致损害公司利益者； 出现严重损害公司利益的行为而必须被处罚者； 1.3 年度调整 公司将根据员工一年来的考核情况，在每年年底对部分业绩突出的优秀员工进行晋升等 奖励，同时也将对表现欠佳的员工进行降职等处罚。年度调整包括晋升、降职、撤职、轮岗 、 下岗培训等多种形式。各项调整均需通过上岗考核方可正式上岗就任。 不同的考核结果将获得不同的职位调整资格，能否实际获得调整还将与当时实际职位空 缺、上岗考核等因素有关。不同的考核结果对调整资格的影响情况如下表所述： 表 5 年度调整资格确定表 调整方案 升职 轮岗 当年季度考核结果 备注 “四个季度考核结果全为 B 以上” ≥4B 1、 奖励性轮岗：≥4B 者，调至互补性 是获得升职的必备要素之一 1、 奖励性轮岗：全为 B 以上者。 岗位，并根据实际情况确定是否应 予培训； 2、 惩罚性轮岗：1D 且无 A 者或≤2C 2、 惩罚性轮岗：包括 1D 且无 A 者、2C、3C 三种情况； 者，强制调离现岗位； 7 降职 ≤2D 或≤4C 包括 2D、3D、4D、4C 四种情况 撤职 参照二-1.2 中日常竞聘相关规定处理 调整说明 1．总经理工作部统计出年度考核结果并做考核结果处置资格建议； 2．员工当年在岗时间在 3 个季度以下者，由公司根据具体情况决定员工年度考核结果处 置； 3．若年度考核后出现部门员工均合格的现象，为了保证刚性压力实施到位，将取“员工季 度考核平均分”为依据进行排序实行末位淘汰制，若末位淘汰制实施中出现末位分值相同 者，将由上级领导确定末位淘汰者。 2 管理机构 公司将设置竞聘委员会负责各职位的定员竞聘工作；设置绩效考核委员会负责员工季度 业绩考核工作。 2.1 竞聘委员会 公司设置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合素 质进行考评测试，并提出录用建议。 管理线与技术线各层级岗位的竞聘委员会的组成及工作安排详见“四、岗位操作手册” 中 3.2 的说明。 2.2 绩效考核委员会 绩效考核委员会按《组织结构优化设计》执行。 2.3 总经理工作部 是职位晋升管理工作的归口部门，具体负责考核及竞聘等工作的日常事务处理。 三、岗位操作手册 1 岗位说明 岗位说明包括的要素及要素内容如下表所示： 表 6 岗位说明要素表 要素 要素内容 8 岗位描述 包括岗位编号、岗位名称、岗位工资等级、岗位性质、直接上级、直 接下级、主要协作单位及岗位权力等内容； 工作概要 对本岗位主要工作内容的综合概括 工作职责 本岗位工作职责内容的详细描述 基本任职资格 说明任职本岗位在学历、职称、专业、知识、工作经验、技能及素质 等方面应具备的最低要求 工作环境 说明本岗位的工作地点、工作设备配置、工作时间、危险因素、可能 引起的职业病等环境情况 2 晋升通道 2.1 晋升通道图 晋升通道图说明了各个岗位的上升通道、下降通道及平级轮换通道情况。 2.2 晋升通道分析 晋升通道分析的内容包括： 获得本岗位的途径及其所需满足的晋升条件和培训需求； 上升通道及其需具备的晋升条件和培训需求； 平级轮换通道及其需具备的轮换条件和培训需求； 下降通道及其需满足的任职条件和培训需求 因为岗位通道不同，岗位的要求和所需培训不同，需要对每个岗位的通道进行单独分析 ， 详细内容将在各个岗位操作手册的通道分析中说明。 3 上岗 说明了上岗的方法，上岗的考核，上岗考核的主体、要素、流程等内容。 3.1 上岗方法 当某一岗位出现空缺后，正常情况下应按本方案及该岗位操作手册的规定，通过竞聘选 拔合适人选。 竞聘候选人可以是公司内部员工（内聘），也可以是公司外部人员（外聘）。当公司内 部缺乏合适的人选时，应采用外聘方式选拔所需人才。竞聘比例一般不得低于 1:3，即一个 空缺岗位至少应有三人参加竞聘，最多不超过 8 人。当满足任职资格的竞聘者多于 8 人时， 建议首先由总经理工作部会同目标岗位的直接上级进行初次筛选，以减轻竞聘委员会的工作 量。 9 2．当不同层级的岗位出现空缺并发生以下特殊情况时，将按下表所述方式进行： 表 7 例外情况处理表 层级 部门 经理 管 理 线 部门 经理 助理 主管 班组 长 技 术 线 技术 总监 主任 工程 师 特殊情况 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理聘任； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理决定是否录 用； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由主 管副总经理与部门经理协商决定给予其竞聘资格； 破格录用：由部门经理提名，主管副总经理决定是否录用； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由部 门经理与主管协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由主管提名，由部门经理决定是否录用； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理聘任； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理决定是否录 用； 10 工程 师 技术 员 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由部 门经理与技术总监协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由部门经理与技术总监联合提名，由主管副总经理决定是否录 用； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由主 管与工程师协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由主管与工程师联合提名，由部门经理决定是否录用； 3.2 上岗考核 3.2.1 管理线 （1）上岗考核主体 上岗考核将设置竞聘委员会，负责对应聘者的任职能力及综合素质进行考评测试，提出 考核建议等。 不同层级的岗位，其竞聘委员会的组成及各成员的考核权重不同。管理线上各层级竞聘 委员会的组成、权重及其工作职责如下表所示： 表 8 管理线竞聘委员会组成及其工作职责表 管理线 层 级 部门 经理 部门 经理 助理 主管 班长 竞聘委员会 工作职责 构成 权重 总经理 50% 主管副总经理 30% 其他副总经 理、财务总监 算术平均后取 20% 总经理 30% 主管副总经理 50% 部门经理 20% 理层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出最终录用建议； 3．总经理做出最终录用决定； 主管副总经理 30% 1．部门经理负责提出岗位需求、主持部门主管层 部门经理 50% 部门经理助理 20% 级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出最终录用建议； 3．主管副总经理做出最终录用决定； 部门经理 40% 1．主管负责提出岗位需求、主持班长层级的竞聘 部门经理助理 30% 1．主管副总经理负责提出岗位需求、主持部门经 理层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3．总经理做出最终录用决定； 1．部门经理负责提出岗位需求、主持部门经理助 会； 11 主管 30% 2．竞聘委员会提出最终录用建议； 3．部门经理做出最终录用决定； 说明 1．主管副总经理指部门经理的直接上级； 2．总经理工作部负责对各层级应聘者的任职资格进行审定，从报名对象中初步筛选出满足任职 资格的竞聘者；若初步筛选出的竞聘者超过 8 人，建议总经理工作部会同目标岗位的直接上级 领导进行再次筛选；经再次筛选后选拔的 8 位候选人将提交竞聘委员会进行考核； 3．总经理工作部负责完成各层级岗位竞聘的各项具体操作事宜。 （2）上岗考核要素 上岗考核要素包括：基本任职资格、任职能力、综合素质、在现有岗位上的工作业绩 （对内聘者）或其它（对外聘者），以任职能力和综合素质考核为主。不同级别岗位的考核 要素权重分配如下： 表 9 管理岗位上岗考核要素表 综合素质 35% 现有岗位业绩/其它 部门经理 任职能力 50% 经理助理 45% 35% 20% 主管 45% 30% 25% 班长 40% 30% 30% 岗位级别 15% 说明 1．考虑越是基层的管理岗位，其操作能力要求越强，所以在设置权重时，其 现有岗位业绩的权重呈递增的趋势； 2．各岗位具体任职能力、综合素质的考核参见下面第（4）点； 3．现有岗位业绩是对内聘人员而言，其考核按《考核总体设计方案》及其附 件执行。其计算方法如下： 现有岗位业绩=∑（现有岗位年考核业绩）/现有岗位任职年数 其中， 现有岗位年考核业绩=∑（当年季度考核成绩）/ 考核季度数 4．其它是对外聘人员而言的，主要通过对应聘者以往工作经历及其业绩进行 考察确定，在面试时进行。 12 （3）基本任职资格审核 除 3.1 所列出的例外情况外，应聘者必须满足两个要求方可参加竞聘。 1． 满足该岗位说明中的基本任职资格要求； 2． 对内聘者而言，当年各季度考核成绩均为 B 以上； （4）综合能力素质考核 表 10 管理线竞聘者综合能力素质考核要素表 笔试 30% 面试 70% 说明 1．综合能力素质的考核采取笔试与面试相结合的方法进行； 2．笔试内容主要包括基本专业知识、相关知识、工作技能等方面的内容，由总经理工 作部组织出卷考试并评分； 3．面试主要通过情景模拟测试及对话交流等形式，对应聘者的能力和综合素质要素进 行测评； 4．不同的岗位，其任职能力和综合素质要求不同，其面试评测的要素、权重与考核方 法也不同，具体在对应的《岗位手册》中说明； 5．每次进行面试评测时，各考核主体均需填写评分表，各级别岗位的面试评分表参见 《岗位手册》中的附件 1《竞聘人员综合能力素质评测表》； 3.2.2 技术线 （1）上岗考核主体 同样，技术线的上岗考核也设置竞聘委员会 。技术线各层级竞聘委员会的组成及其工作安排 如表 15 所示： 表 11 技术线竞聘委员会组成及其工作安排 技术线层 级 技术总监 主任工程 师 工程师 技术员 竞聘委员会组成 工作安排 构成 权重 总经理 40% 主管副总经理 40% 其他副总经理、 财务总监 算术平均后取 20% 总经理 20% 主管副总经理 40% 技术总监、 部门经理 算术平均后取 40% 主管副总经理 30% 部门经理 40% 技术总监 30% 1．部门经理主持工程师层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3． 主管副总经理做出最终录用决定。 部门经理 50% 1．部门经理主持技术员层级的竞聘会； 1．主管副总经理主持技术总监的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3．总经理做出最终录用决定。 1． 部门经理主持主任工程师层级的竞聘会； 2． 竞聘委员会提出录用建议； 3．总经理做出最终录用决定 13 技术总监 30% 工程师 20% 2．竞聘委员会提出录用建议； 3．部门经理做出最终录用决定 说明 1．总经理工作部负责对各层级应聘者的任职资格进行审定，从报名对象中初步筛选出满足任职资格的竞 聘者；若初步筛选出的竞聘者超过 5 人，建议总经理工作部会同目标岗位的直接上级领导进行再次筛 选；经再次筛选后选拔的 5 位候选人将提交竞聘委员会进行考核； 2．总经理工作部负责完成各层级岗位竞聘的各项具体操作事宜； 3．技术线各岗位竞聘委员会构成权重分配：技术线 60%，管理线 40%。 （2）上岗考核要素 上岗考核要素包括：基本任职资格、任职能力、综合素质、现有岗位业绩（对内聘者） 或其它（对外聘者），应以任职能力和综合素质考核为主。不同级别岗位的要素权重分配如 下： 表 12 技术线内聘上岗考核要素表 综合素质 20% 现有岗位业绩/其他 技术总监 任职能力 65% 主任工程师 55% 25% 20% 工程师 50% 25% 25% 技术员 45% 25% 30% 岗位级别 说明 14 15% 1．考虑越是基层的技术岗位，其操作能力要求越强，所以在设置权重时，其任职 能力的权重呈递减的趋势，而现有岗位业绩的权重呈递增的趋势； 2．任职能力、综合素质的考核参见 4.2.2.3； 3．现有岗位业绩的考核按《考核总体设计方案》及其附件执行。其计算方法如 下： 现有岗位业绩=∑（现有岗位年考核业绩）/现有岗位任职年数 其中， 现有岗位年考核业绩=∑（当年季度考核成绩）/ 考核季度数 （3）基本任职资格审核 除 3.1 所列出的例外情况外，应聘者必须满足两个要求方可参加竞聘。 1．满足该岗位说明中的基本任职资格要求； 2．对内聘者而言，当年各季度考核成绩均为 B 以上； （4）综合能力素质考核 表 13 技术线竞聘者综合能力素质考核要素表 笔试 30% 面试 70% 说明 1．综合能力素质的考核采取笔试与面试相结合的方法进行； 2．笔试内容主要包括基本专业知识、相关知识、工作技能等方面的内容，由总经理工 作部组织出卷进行考试； 3．面试主要通过模拟测试、情景测试等形式，对应聘者的其它任职能力和综合素质进 行测评； 4．不同的岗位，其任职能力和综合素质要求不同，其面试评测的要素、权重与考核方 法也不同，具体在对应的《岗位手册》中说明； 5．每次进行面试评测时，各考核主体均需填写评分表，各级别岗位的面试评分表参见 附件 1《竞聘人员综合能力素质评测表》； 3.3 竞聘流程 各岗位的通用竞聘流程如下： 竞聘流程图 15 竞聘岗位 A 流程名称 B 竞聘岗位直 接上级 开 始 提 出 岗 位 需 求 C D 总经理工作部 发 布 竞 聘 公 告 接 受 应 聘 报 名 华润电力鲤鱼江有限公司竞聘业务流程图 E F 竞聘 委员会 总经理 工作部 资格 考 评 测 试 审核， 初步 筛选 汇 总 考 核 结 果 G H 竞聘委员会 给 出 考 核 意 见 提 出 录 用 建 议 I 总经理或 分管副经理 做 出 最 终 录 用 决 定 结 束 说明 1．总经理工作部根据竞聘岗位具体情况安排竞聘时间，每一岗位的竞聘程序经历周期不应超过 5 天； 2．竞聘者竞聘报名应填写《应聘人员基本情况表》； 3．汇总考核结果需填写《应聘人员竞聘情况汇总表》（见各岗位操作手册附件 2）； 3.4 上岗手续 按公司有关规定办理上岗手续。 4 岗位考核 岗位考核按《考核总体设计方案》及其附件执行；每季度进行一次。 季度考核结果不仅会影响被考核人的绩效工资、季度奖金、年度奖金，还会导致被考核 者的岗位发生变动，包括升迁、轮岗、降职、下岗培训等结果。 四、职位晋升激励支持保障 1 用工制度 作为计划经济时代的产物，员工不同身份的区分，在国有企业职工心中打下了深刻的 “烙印”，湖南华润电力鲤鱼江有限公司亦不例外。统一员工身份是公司用工制度改革的要 点之一，但考虑到公司实际情况，员工身份的统一不可能一步到位，否则会引起较大的震动 ， 不利于公司的稳定。因此只能采取一种渐进的方式统一员工身份。 我们建议，公司对所有员工都实行“劳动合同聘任制”，规定劳动合同期限，并定期清 理合同和签订新的劳动合同。通过这种方式让员工逐渐转变思想观念，淡化员工原有的身份 16 观念。 劳动合同制的具体细节如下表 14 所示： 17 表 14 劳动合同制细则 1．公司高管层与董事会签订劳动合同，其劳动合同聘任期限不受本条例限制 2．清理所有员工（高管层除外）过去的劳动合同，同时所有员工与公司签订新的劳动合同 3．劳动合同聘任周期通常为一年，以下特殊情况者，劳动合同期限可适当延长： 因获精神奖励，公司奖励其劳动合同者； 其他公司同意延长其劳动合同期限者； 4．新进公司的员工试用 3-6 个月，试用期满经考核合格后与公司签订正式的劳动合同；试 用期满经考核不合格者不得与公司签订劳动合同。 5．劳动合同期满后，员工必须与公司签订新的劳动合同，在劳动合同期满后 15 日内员工仍 未与公司签订新的劳动合同者，视为自动解除劳动合同关系；员工因特殊原因不能按时与公 司签订劳动合同者，可由同事或家属代为之，但必须征得公司同意； 6．合同期未满，员工提前解除劳动合同关系须征得公司同意；若未征得公司同意而擅自解 除劳动合同者，公司有权按公司相关制度处理； 7．离、退休职工通常不再与公司签订劳动合同；离、退休职工因公司需要仍在公司就职 者，可与公司签订劳动合同； 8．发生以下情况者，公司有权提前解除其劳动合同关系，即使员工获得劳动合同奖励： 本人死亡； 非业务上的伤残疾病，公司认为已无法胜任其岗位者； 其他按公司制度规定被解聘者； 9．本规则经公司董事会核定后实施；本规则如有未定事宜，可由董事会另行补充规定。 18 2 自助餐式福利 传统的整齐划一的福利计划已为很多企业所弃用，取而代之的是自助餐式福利计划，即企 业除按法律、法规规定必须提供的强制性福利外，根据员工的特点和具体需求，列出一些福利 项目，并规定一定的福利总值（金额），让员工自由选择具体福利项目。福利总值，即福利限 额，由公司根据员工岗位、年资、绩效等因素来设定。在福利清单上所列出的福利项目都会附 有一个金额，员工只能在其限额内选择各自喜好的福利项目。 常用的自助餐式福利有以下几类： 附加型 附加型福利计划即在现有的福利计划之外，再提供其他不同的福利项目，让员工在其福利 限额内自主选择。 核心加选择型： 核心加选择型福利由一个核心福利和弹性选择福利所组成。核心福利是每个员工都享有的 基本福利，不能自由选择，可以随意选择的福利项目全部放在弹性选择福利之中，这部分福利 项目都附有价格，可以让员工选购。 选高择低型 此种福利计划提供几种项目不同、程度不一的福利组合给员工做选择，以组织现有的固定 的计划为基础，再据此规划数种不同的福利组合。这些组合的价值核原有的固定福利相比，有 的高、有的低。如果员工看中了一个价值较原有福利措施还高的福利组合，那么他就需要从薪 水中扣除一定的金额来支付其间的差价。如果他选中的是一个价值较低的福利组合，就可以要 求公司发给其间的差额。 自助餐式福利有助于满足员工差异化的需求，调动员工工作的积极性。但自助餐式福利通 常会伴随着繁杂的细致工作，尤其在登录员工的福利资料或重新选择福利项目时，会造成承办 人员的极大负担，而且在实施自助餐式福利计划初期，行政费用会增加。 根据公司现状，我们认为自助餐式福利目前宜在公司中高层管理者中推行，基层员工依旧 实行原有的福利计划。自助餐式福利宜采用核心加选择型，详述见下表： 19 表 15 核心加选择型自助餐式福利计划表 核心 福利 弹性 选择 福利 适用对象 福利项目 所有员工 高层管理者 中层管理者 养老保险 失业保险 医疗保险 工伤保险 住房公积金 交通补贴 通讯补贴 带薪休假 退休金计划 商业保险 人身意外保险 俱乐部会费 子女教育费 健康检查 家庭财产保险 其他 人身意外保险 脱产培训 健康检查 旅游 贷款担保 心理咨询 托儿所 托老所 流程 A B C D E F G H I 总经理 工作部 总经理 工作部 总经理 工作部 总经理 工作部 总经理 工作部 总经理 工作部 中高层 管理者 总经理 工作部 总经理工作部 制 定 福 利 项 目 用 视 介 介 有 的 利 目 定期 检查 福利 计划 实施 情况 了 解 员 工 福 利 需 求 确定 公司 福利 目标 落 实 公 司 福 利 预 算 确 定 员 工 福 利 限 额 可 化 质 绍 关 福 项 员工 自己 挑选 福利 项目 按照各 个福利 项目的 计划有 步骤地 实施 收集 员工 对各 种福 利项 目的 反馈 说明 1．总经理工作部应根据福利计划实施情况及员工对各种福利项目的反馈，调整公司福利目标，并进 一步了解员工福利需求，确定下年度福利项目； 2．弹性选择福利限额的确定除考虑管理者的职务、年资外，可将其与员工绩效考核结果挂钩，适当 拉开档次差距，以鼓励管理者力争上游，发挥福利的激励效应； 3．福利目标主要包括：符合企业长远发展目标；满足员工需求；符合企业的报酬政策；考虑员工眼 前需要和长远需要；激励员工；公司能负担；符合当地政府法规政策； 4．福利反馈调查，主要调查员工对各福利项目的满意程度如何，反应如何，哪些福利项目需要进一 步改进？哪些福利项目应取消？可增加哪些福利项目？ 20 3 精神奖励 3.1 奖项设置 针对公司精神奖励的现状，我们建议公司仅设立 6 个奖项： 奖项之一：“华润鲤电之星”——优秀管理者 奖项之二：“华润鲤电之星”——技术之星 奖项之三：“华润鲤电之星”——优秀员工 奖项之四：“华润鲤电之光”——合理化建议奖 奖项之五：“华润鲤电之光”——技术革新奖 奖项之六：“华润鲤电之光”——突出贡献奖 各项奖项的名称、获奖面、评奖周期、评奖主体、具体操作规范等详述如下： 21 3.1.1“华润鲤电之星”——优秀管理者 表 16 “华润鲤电之星”——优秀管理者 奖励对象 管理线上主管、部门经理助理、部门经 理 评奖时间 于每年一月下旬评比上年度优秀管理者 评奖主体 评奖周期 年度 总经理办公会 评奖程序 A 部门 B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 汇总整理员 工基本资料 基本资料 开始 E F 总经理办公会 总经理工作部 确定 获奖者 奖者 汇总 整理 评比 结果 评比 审核 授予员工优 秀管理者奖 结束 复 核 未通过 代总经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 评奖程序说明： 入围资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比工作； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定优秀管理者奖获得者； 评 奖 要 素 奖 励 方 式 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 1．物质奖励：奖励金额 套 餐 式 元 2．晋升加分奖励 四选一，由员工自 主选择 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——优秀管理者的员工，公司将奖励其终身合同。 22 3.1.2“华润鲤电之星”——技术之星 表 17 “华润鲤电之星”——技术之星 奖励对象 技术线上工程师、主任工程师、技术总 监 评奖时间 于每年一月下旬评比上年度技术之星 评奖主体 评奖周期 年度 总经理办公会 评奖程序 A B E 总经理工作部 开始 总经理办公会 总经理工作部 F 总经理办公会 总经理工作部 授予员工技 术之星奖 确定 获奖者 奖者 汇总整理员 工基本资料 基本资料 汇总 整理 评比 结果 评比 审核 结束 复 核 代总经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 未通过 评奖程序说明： 入围资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定技术之星获得者； 评 奖 要 素 奖 励 方 式 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 1．物质奖励：奖励金额 套 餐 式 元 2．晋升加分奖励 四选一，由员工自 主选择 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——技术之星的员工，公司将奖励其终身合同。 23 24 3.1.3“华润鲤电之星”——优秀员工 表 18 “华润鲤电之星”——优秀员工 奖励对象 一般员工 评奖周期 评奖时间 于每年一月中旬评比上年度优秀员工 评奖主体 总经理办公会 年度 评奖程序 A B 部门 部门推荐 开始 总经理工作部 汇总整理员 工基本资料 基本资料 总经理办公会 总经理工作部 评比 审核 E F 总经理办公会 未通过 确定 复 核 获奖者 奖者 总经理工作部 代总 授予员工优 经理回复 结束 一封感谢信并 秀员工奖 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 汇总 整理 评比 结果 评奖程序说明： 申请资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 采取部门推荐的方式，所荐员工应填写优秀员工申请表（见附件）；优秀员工申请表应在 2 个工作日 评 奖 要 素 奖 励 方 式 内提交总经理工作部； 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定优秀员工奖获得者； 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 1．物质奖励：奖励金额 套 餐 式 元 四选一，由员工自 主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——优秀员工的员工，公司将奖励其终身合同。 25 3.1.4“华润鲤电之光”——合理化建议奖 表 19 “华润鲤电之光”——合理化建议奖 奖励对象 公司所有员工 评奖周期 评奖主体 总经理办公会 A B 总经理工作部 开始 年度 总经理办公会 评奖程序 C 总经理办公会 评评比 估确定 各项合理 化获奖者 建议给公司 带来的效益 D 总经理工作部 授予 员工合理 结束 化建议奖 收集汇总年度 予以采纳的合 理化建议 评奖程序说明： 总经理工作部收集汇总年度予以采纳的合理化建议； 总经理办公会组织评估各项合理化建议给公司带来的效益并及时将评估结果提交总经理办公 会； 总经理办公会在 2 个工作日内评比并确定获奖者； 评奖标准 奖 励 方 式 套 餐 式 由公司根据实际情况确定 1．物质奖励：奖励金额 元 四选一，由员 工自主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之光”——合理化建议奖的员工，公司将奖励其终身合同。 26 3.1.5“华润鲤电之光”——技术革新奖 表 20 “华润鲤电之光”——技术革新奖 奖励对象 公司所有员工 评奖主体 总经理办公会 评奖程序 A B 部门 总经理工作部 技术专家 部门经理、主 管 部门申报 开始 E F 总经理办公会 总经理工作部 未获通过 通 过 复 核 撰写审核报告， 审 核 提出审核意见 代总经理回复一封 授予申报部门技术 结束 革新项目团队技术 感谢信给申报部门， 革新奖 并赠送一份精美礼 品 评奖程序说明： 采取部门申报的方式，部门应呈报详细资料； 总经理工作部在接受申请后会同部门经理、部门主管及技术专家（包括外聘技术专家和内部技 术专家）在 5 个工作日内审核完毕并撰写审核报告，提出审核意见 总经理办公会复核后在 2 个工作日内做出最终决定；一经通过，即授予申报部门技术革新项目 团队技术革新奖； 评奖 标准 奖励 方 式 说 明 例 子 套 餐 式 技术革新大副提升了公司效益；专家审核报告对此的论述是决定申报部门技术革新团 队能否获得技术革新奖的决定性因素； 研究改善生产设备、生产流程，有特殊功效者； 废料利用有较大成果者； 其他； 1．物质奖励：奖励金额 元 三选一，由员工 自主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之光”——合理化建议奖的员工，公司将奖励其终身合同。 27 3.1.6“华润鲤电之光”——突出贡献奖 表 21 “华润鲤电之光”——突出贡献奖 奖励对象 评奖主体 公司所有员工 评奖周期 不定期 总经理办公会 评奖程序 A B 部门 总经理工作部 部门经理、主 管 技术专家 部门申报 开始 E F 总经理办公会 总经理工作部 未获通过 通 过 复 核 撰写审核报告， 审 核 提出审核意见 代总经理回复一封 授予员工个人或员 结束 工团队技术革新奖 感谢信给员工个人 或团队，并赠送一 份精美小礼品给每 位参与者 评奖程序说明： 采取部门申报的方式，部门应呈报详细资料； 总经理工作部在接受申请后会同部门经理、部门主管（如有必要，则聘请技术专家）在 5 个工 作日内审核完毕并撰写审核报告，提出审核意见； 总经理办公会复核后在 2 个工作日内做出最终决定；一经通过，即授予员工突出贡献奖； 说 明 评奖 标准 奖励 方 式 例 子 套 餐 式 员工行为对公司产生了巨大的正面影响；审核报告对此的论述是决定员工能否获得突 出贡献奖的决定性因素； 遇非常事变，临机应付措施得当，而使公司避免较大损失且有见证者； 及时制止了重大意外事件或变故的发生且有见证者； 对公司设备维护得当，或抢修工作提前完成，而增加公司效益者； 其他对公司有突出贡献者； 1．物质奖励：根据审核报告确定团队奖励额；由团队确定团队成 三 选 一 ， 由 员各自的奖励额； 员工自主选 2．团队成员可转换其物质奖励： 择 团 转换为劳动合同奖励，公司根据实际确定劳动合同奖励期 队 限； 转换为晋升加分奖励，公司根据实际确定晋升奖励加分大 个 人 小； 1．物质奖励：根据审核报告确定其奖励额 2．劳动合同奖励 3．晋升加分奖励 28 三选一，由 员工自主选 择 3.2 注意事项 精神奖励在发放与评比中，应注意以下方面： 1) 透明性，公司应公布并向员工宣讲精神奖励各项要素，并倾听员工对各项奖励的意见； 2) 公平性，在精神奖励的评比中应力求公平； 3) 选择合适的颁奖时间和场所； 4) 采取多样化的形式宣传获奖者。如：公司内部报刊、宣传栏等； 5) 套餐式奖励是为了满足不同个体差异化的需求，以最大限度的发挥精神奖励的激励作用。 4 培训 4.1 内部下岗培训 升、降通道的畅通是保证晋升体系激励效应充分发挥的充要条件。内部下岗培训是一种压 力调节机制，是形成一条畅通的下降通道的有效手段，并可形成一个“员工蓄水池”，不仅可 以减轻公司负担，并利于公司人力资源的优化配置，而且内部下岗培训将对在岗员工形成压力， 激励在岗员工努力工作。根据公司实际，我们设立了内部下岗培训，具体细节如表 28 所述： 29 表 22 内部下岗培训 培训对象 未竞聘到岗位者 培训内容 由公司根据实际情况决定 培训方式 由公司根据实际情况决定 流程 开始 上岗 继续培训 日常竞聘 失败 成功 首年度 年度竞聘 上岗 成功 失败 待岗 二次下 岗培训 下年度 日常竞聘 继续培训 上岗 失败 成功 上岗 年度竞聘 成功 失败 解结束 聘 培训 流程说明 在首年度，若岗位出现日常空缺，下岗培训员工可竞聘上岗；未能上岗者，继续参与上岗培训； 员工首年度上岗培训结束后，员工参与公司年度竞聘上岗；未能竞聘成功者，与公司签订聘用合同后， 将处于待岗状态，员工可申请二次下岗培训，期间公司出现岗位空缺后，员工可参与竞聘；若该员工至 年度竞聘止仍未能重新上岗，公司有权解聘该员工； 员 下岗培训员工在学习期间享有基础工资和 1 等 D 档的岗位工资，无绩效工资； 工 下岗培训员工竞争上岗后执行新任岗位工资和相应的绩效工资； 待 待岗人员待岗期间仅发放基础工资，如其基础工资低于郴州市最低工资水平则按最低工资标准发 遇 放；竞争上岗或转为学习岗后按相应标准执行； 30 4.2 其他培训 考核结果的处置之一是将年度考核结果与员工培训结合起来，根据考核结果确定员工应 接受何种培训——在岗培训、轮岗培训、升迁培训、降职培训或脱岗培训，并及时评估其培训 效果，通过培训建立起一种员工压力和动力机制。具体细节如表 29 所述： 表 23 其他培训 轮换岗位后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 培训 对象 获得升迁后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 降职后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 其他需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 培训周期 由公司根据实际情况决定 培训内容 由公司根据实际情况决定 培训方式 由公司根据实际情况决定 流程 A B C D E F 总经理工 作部 总经理工作 部 总经理工 作部 总经理 工作部 总经理工作部 总经理工作 部 在岗培训 确 定 培 训 需求 开始 考 核 结 果 处 置 轮岗培训 升迁培训 降职培训 G 设计培训内容 制 定 培 训 计 划 选定培训方法 实施培训 计划 准备培训条件 明确 培训 目标 选定培训人员 脱岗培训 结束 评估培训 效果 流程说明 1．根据员工年度考核结果，确定员工应接受何种培训——在岗培训、轮岗培训、升迁培训、降职培训 或脱岗培训； 2．确定培训需求：哪些员工需要培训；需要什么样的培训； 3．明确培训目标：根据培训需求确立培训目标，培训目标应与公司发展目标相符，同时培训的目标应 具体化，具备可操作性； 4．拟订培训计划：培训计划主要包括培训内容、培训方法、培训课程、培训预算、培训师等； 5．实施培训计划 6．培训评估和反馈 31 5 方案实施风险与防范对策 5.1 方案实施风险分析 激励机制整体方案的实施过程是一个打破公司原有的利益格局，建立公司新的利益格局的 过程。利益格局的变化将不可避免的引起公司内部的震动，这将对整套方案的推行带来困难。 因而风险分析和防范对策对于公司激励方案的顺利实施必不可少。我们认为，公司在实施整体 方案的过程中将有可能会面临以下风险： （1） 公司中下层管理者对于实施激励方案的重视不足； 虽然公司高层管理者非常重视方案的实施，但公司中下层管理人员有可能没有充分意识到 激励机制的重要性，因此在方案实施过程中会因为重视程度的不足而使实施的效果大打折扣。 （2） 员工无法理解方案的实质性内容，在理解与实施过程中产生歧异； 因为历史原因，公司员工旧有的思想观念很难在短期内会有所改变和提升，因此在方案的 理解上难免有可能会产生各种各样的偏差，使得方案实施的实际情况与预先估计的情况不相一 致。 （3） 员工心理与行为上的抵触； 由于方案本身已经在很大的程度上触及到了公司每一位员工的实际利益，利益格局的变化 使一部分员工有可能会丧失一些原本可以拥有的权利和利益，除此以外，由于会加大对员工的 考核以及考核结果的处置力度，员工心理与行为上的抵触有可能使方案难以顺利实施。 （4） 方案涉及的面较宽，导致方案实施不到位； 激励方案涉及到了公司所有的员工，因此在整个方案实施时难免会出现过于仓促导致实施 不到位的情况发生。 （5） 方案本身的风险 方案本身的完善是一个渐进的过程。虽然在设计过程中已经考虑到了各种因素，但难免存 在挂一漏万或考虑不妥的地方，需要做进一步的调整与改进，在调整改进过程中会使得原有的 计划步骤被重新打乱并加以调整，因此方案自身的疏漏会产生风险。 5.2 防范对策 （1）争取华润集团领导对方案的理解和支持，保证方案顺利实施 华润集团作为鲤鱼江公司的主要控股集团，能否得到华润集团领导对方案的理解和支持， 32 是晋升激励方案能否顺利实施的前提和基础。 （2）加强宣讲和培训，保证公司中低层管理者能正确理解并主动配合方案的实施 晋升激励方案的实施就是要打破现有的利益格局，重新按职责对各方利益进行合理地再分 配和调整。虽然受益面占主导地位，但受传统思想观念的影响，对新方案的理解必然会存在偏 差，实施时也必然会产生震动。因此，必须加强新方案在管理层内的培训和宣讲，保证公司的 中低层管理者能正确理解并主动配合方案的实施。这是保证新方案顺利实施的关键。 （3）加强方案实施中的辅导 方案在实施中有可能会遇到各种实际问题，因此在实施过程中进行必要的辅导是确保项目 质量的最好方式之一。建议方案实施以公司为主，同时可以采取“长期顾问”的方式聘请外部 专业人士协助。 （4）管理层面分层推进，充分发挥受益层在新方案实施过程中的推进作用 为了充分发挥受益层人员在新方案实施中的作用，新的方案应配合组织机构的调整，首先 从受益最大的层级即中层管理人员开始，然后逐层推进。 （5）基层操作分部门试点，尽量完善方案，减少震动因素。 本方案是在组织机构及相关人员均未到位的前提下设计的，方案难免有不成熟之处，因此， 在进入全面的基层推进之前，首先宜选择一个典型的部门进行试点，以及时发现方案的缺陷和 不足，减少震动并能及时修正。 （6）保证执行力度，确保方案有效实施。 任何方案都有一个不断改进和完善的过程。在新方案推进实施的过程中碰到困难、发现不 足都是正常的，不能因为有困难或不足就中途停止，必须坚持到底。 （7）建立有效的效果跟踪和评估机制，逐步完善相关制度。 职位晋升激励体系是与实现公司发展战略相适应的动态体系。一方面，体系的实施需要一 系列的相关的制度和措施来保证，公司必须逐步建立健全并完善相关制度。另外，在方案实施 过程中，应建立有效的效果跟踪和评估机制，以便及时发现并调整和完善现有方案体系。至少 每年应进行一次全面的评估。 （8）薪资调整须先行一步，调整到位 晋升激励属于高层次激励，是建立在基本需求得到很好满足的基础之上的，而薪资激励是 33 最基本也是最基础的激励，薪资制度的保障体现在员工薪资应与其岗位职责、工作难度、工作 环境等相适应，应能体现公平、合理性，消除员工的不公平感。为了保证晋升激励整体方案的 顺利实施与推行，公司在完成组织结构调整的同时，薪资调整也应一并到位。 （9）严格规范考核体系，保证晋升激励体系的实施基础公平合理、客观有效 整个激励和晋升体系的实施均以考核为前提和基础，考核体系的有效性是晋升激励体系方 案能否有效实施的根本保证。建议从两个方面来规范和保证考核体系的有效性。 一是定期调查评估现有考核体系的考核指标、考核内容与考核标准等的合理性和有效性， 对不合理或不协调的地方进行及时的修正和调整。与晋升激励体系评估周期一致，至少应一年 一次。 二是加强对考核主体和被考核者的培训，阐明考核的目的主要在于帮助员工提高个人技能、 素质从而改善个人和公司的整体绩效。要求考核主体能有效坚持考核原则，保证考核过程的公 正、客观，同时尽量消除被考核者对考核的排斥心理。 6 调节机制 晋升整体方案的实施是一个逐步推进，并在推进中逐步完善的过程。方案中不完善之处不 可避免，方案必须给予总经理一些处理例外事项的权力。我们建议，在方案实施的过程中，出 现方案未予规范的例外事项时，由总经理负责全权处理相应例外事项。 34
35 页
337 浏览
热门推荐
719 阅读
14 页
990 阅读
342 页
1523 阅读
8 页
618 阅读
6 页
837 阅读
25 页
