职位晋升通道设计（草案）
洛阳科飞亚家具有限公司 职 位 晋 升 通 道 设 计 刘振华 二〇二一年六月三十日 一、设计目的 1. 充分、合理有效的利用企业内部人力资本； 2. 促进员工发展，调动员工积极性，留住人才； 3. 增强企业核心竞争力，促进企业长足发展。 二、设计原则 1. 系统性原则：针对不同类型、不同特长类型的员工设定相应职业生涯发 展通道； 2. 长期性原则：员工的职业生涯通道贯穿员工的职业生涯始终，且与企业 的长期发展目标相适应； 3. 动态性原则：根据公司的发展战略、组织架构的变化与员工不同时期的 发展需求进行相互结合，适时调整。 三、应用与改善 一）晋升通道设计可应用于以下三个方面： 1. 职位/级别晋升 职位/级别晋升是对员工工作能力的肯定和进一步期待， 对员工起到褒奖和鼓励双重作用； 2. 薪酬调整 员工职业的发展应与薪酬待遇相对应； 3. 激励员工成长 让员工看到工作的希望，激励员工发挥潜能，达到企业发 展与员工成长双赢。 二）改善包括晋升通道设计的不断完善和员工成长的自我完善。 1、职位晋升体系设计 1）职位结构图 依据科飞亚 2017 年组织架构图及 2017 年公司管理手册，公司各部门目前 运行现状，对公司现有的组织架构、各部门管理现结构整理如表 1.1 所示。 现阶段各管理职位在各层级的分布情况如下表所述： 表 1.1 管理职位层级分布表 层级 管理岗位 备注 董事长 总经理 高管层 财务副总？ 2017 架构设计 生产与行政副总 2017 架构设计 总助？ 1 部门经理 暂无或部门负责人监管多头，主责混淆不清。 技术服务部 —— 2017 架构设计 研发中心 —— 2017 架构设计 财务部 财务部主管 生产计划部 —— 采购供应部 采购部主管 生产制造部 生产部主管 订单中心 订单中心主管 仓储配送部 —— 2017 架构设计 设备能源部 —— 2017 架构设计 品质管理部 质检部主管 渠道销售部 销售部主管 企划部 —— 2017 架构设计 行政人资部 —— 2017 架构设计 主管 2017 架构设计 说明 机构设计没有归属部门或负责人，关键部门职责缺失，多头并进，核心职能无法发挥。 建议调整后的各管理职位在各层级的分布情况如下表所述： 表 1.2 管理职位层级分布表 层级 职能设置 岗位设置 董事长 副董事长、董助 总经理 高管层 （一级） 中高层 （二级） 副总经理、总助 资财管理中心 董事长、副董事长、董助其中之一直管 行政企划中心 董事长、副董事长、董助其中之一直管 技术质量中心 副董事长、董助其中之一直管 市场营销中心 副董事长、董助其中之一直管 生产制造中心 总经理 副总经理、总助 总监、副总监、部长、厂长 资财管理中心 财务管理部 仓储配送部 采购供应部 2 人资行政部 对外联络部 行政企划中心 企业策划部 后勤服务部 技术研发部 技术质量中心 品质控制部 精益管理部 营销策划部 渠道管理部 郑州公司 市场营销中心 外贸公司 订单中心 售后服务部 生产计划部 生产制造中心 设备管理部 各加工厂 中层 中坚层 基层 副部长、经理 车间主任、副经理、主管 班组长、副主管、各专办 专员、普工 实习生、学徒工 说明 高层主管智能中心，中层部室协管科室，优化层级，序列分明，更容易定位部门 权责，剔除部门交叉，精简同级岗位设置，减少相互掣肘；职能通道和职等通道 清晰明了，便于进行员工激励和职业生涯设计。 2）晋升通道模型（分为业务型、技术型、生产型、职能型） 表 2.1.1 层级 业务型 员工晋升通道一 岗位名称 备注 职责与考核指标 6 营销总监（正、高） 职责：全面负责市场销售 关键绩效指标： 1.产品市场占有率达到 xx%； 2.销售计划完成率达到 xx%以上； 3.季度客户增长率达到 xx%； 4.季度客户回款率不低于 xx%； 5.年度培养主管级人员至少 4 名。 5 营销经理（正 副） 职责：负责销售目标、销售费用、客 3 薪资组成 工资 奖金 岗位津贴 股权 工资 户关系管理 关键绩效指标： 1. 销售回款率在 xx%以上； 2. 销售目标达成率应达到 xx%； 3. 新客户开发率应达到 xx%； 4. 内部培训次数不低于 xx 次； 5. 年度培养主管级人员至少 2 名。 4 营销主管（初、中、 高） 职责：销售管理、客户关系管理、销 售账款管理 关键绩效指标： 1.季度/年度实现销售额 xx 万元以 上； 2.新客户的拓展率在 xx%以上； 3.销售任务完成率在 xx%以上； 4.年度培养专干级人员至少 2 名。 奖金/提成 岗位津贴 话补、餐补 工资 奖金/提成 岗位津贴 话补 职责：销售工作、客户开发管理、销 售账款管理 3 营销专干（初、高） 关键绩效指标： 1.季度/年度实现销售收入应达到 xx 万元以上； 2.产品市场份额应达到 xx%以上； 3.客户满意率在 xx%以上 工资 奖金/提成 岗位津贴 职责：产品销售 2 营销专员 关键绩效指标： 季度/年度实现销售收入应达到 xx 工资 奖金/提成 万元以上 1 表 2.1.2 层级 营销、客服实习生 业务型 员工晋升通道二 岗位名称 备注 职责与考核指标 6 客服总师（正、高） 职责：全面负责售后服务 关键绩效指标： 1.客户流失率小于 xx%； 2.部门费用下降百分比； 3.客户增长率达到 xx%； 4.客户投诉率低于 xx%； 5.培养主管级人员至少 4 名。 5 客服经理（正 副） 职责：客户信息管理、客户投诉处 4 薪资组成 工资 奖金 岗位津贴 股权 工资 理、客户回访管理 关键绩效指标： 1.客户留存量在 xx%以上； 2.客户拜访完成率在 xx%以上； 3.售后服务费用控制下降百分比； 4.内部培训次数不低于 xx 次； 5.培养主管级人员至少 2 名。 奖金/提成 岗位津贴 话补、餐补 职责：客户信息管理、处理客户投 诉、客户回访 4 客服主管（初、中、 高） 关键绩效指标： 1. 售 后 服 务 一 次 成 功 率 在 xx% 以 上； 2. 客户拜访完成率在 xx%以上； 3. 客户回访满意度 xx%以上； 4. 培养主管级人员至少 2 名。 工资 奖金/提成 岗位津贴 话补 职责：客户信息管理、客户投诉处 理、客户回访管理 3 客服专干（初、高） 关键绩效指标： 1. 售 后 服 务 一 次 成 功 率 在 xx% 以 上； 2.客户拜访完成率在 xx%以上； 3.客户投诉次数在 xx 次以下。 工资 奖金 岗位津贴 职责：处理客户投诉、客户回访、客 户信息管理 2 关键绩效指标： 1. 售 后 服 务 一 次 成 功 率 在 xx% 以 客服专员 工资 奖金 上； 2.客户拜访完成率在 xx%以上； 3.维修及时率在 xx%以上 1 表 2.2 .1 层级 营销客服、实习生 生产型 员工晋升通道一 岗位名称 备注 职责与考核指标 5 薪资组成 职责：解决生产过程中的复杂性问题 6 方案专家（正、高） 关键绩效指标： 1.解决重大技术问题的及时性; 2.解决重大质量缺陷的准确性； 3.培养中级技师不低于 2 名。 职责：解决生产过程中难度较大的问 题 5 高级技师（初、高） 关键绩效指标： 1.解决技术问题的及时性; 2.技术改良提案件数和准确性； 3. “师带徒”次数不低于 4 次。 工资 奖金 岗位津贴 荣誉津贴 工资 奖金 岗位津贴 福利津贴 荣誉津贴 一年一评 福利津贴 一年一评 职责：解决生产过程中中等难度的问 题 4 中级技师（初、中、 高） 关键绩效指标： 1.工装模具改良的及时性; 2.解决技术问题的准确性； 3.3. “师带徒”次数不低于 2 次。 职责：解决生产过程中一般性技术问 题 3 初级技师（初、高） 关键绩效指标： 1.解决技术问题的及时性; 2.解决技术问题的准确性 工资 奖金 岗位津贴 工资 奖金 岗位津贴 职责：执行车间生产任务 2 生产能手 关键绩效指标： 1.当月产量达到 xx； 2.产品合格率达到 xx%。 1 表 2.2.2 工资 奖金 实习生 生产型 员工晋升通道二 备注 层级 岗位名称 职责与考核指标 6 生产总监（正、高） 职责：负责全面生产、采购及生产设 备管理 6 薪资组成 工资 奖金 关键绩效指标： 1.产品产量应达到 xx; 2.交货准时率应达到 xx%; 3.生产成本控制在 xx 万元以内； 4.单品损耗低于 xx%。 5.年度培养车间主任资质以上管理人 员 2 名以上；中级技师资质人员 2 名 岗位津贴 股权 以上。 职责：生产计划编制，生产调度、设 备与安全管理 5 生产厂长（正、副） 关键绩效指标： 1.产品产量应达到 xx; 2.客户满意率在 xx%以上; 3.生产成本控制在 xx 万元以内； 4.6S 执行达标率； 6. 季 度 车 间 内 培 训 次 数 不 小 于 3 工资 奖金 岗位津贴 话补、餐补 次。 7. 年度培养车间主任资质以上管理 人员 2 名以上。 职责：组织实施车间生产计划，现场 管理，车间安全生产管理 4 车间主任（正、副） 关键绩效指标： 1.生产计划完成率应达到 xx%以上； 2.产品合格率应达 xx%以上； 3.工伤事故发生率控制在 xx‰以下； 4.员工离职率控制在 xx%以下。 工资 奖金 岗位津贴 话补 职责：执行车间生产计划，监控生产 过程，设备与安全管理 3 班组长（正、副） 关键绩效指标： 1. 班 组 生 产 计 划 完 成 率 达 到 xx% 以 上； 2.班组产品合格率应达 xx%以上； 3.工伤事故发生率控制在 xx‰以下。 工资 奖金 岗位津贴 职责：执行车间生产任务 2 生产工人 关键绩效指标： 1.当月产品产量达到 xx； 2.产品合格率达到 xx% 7 工资 奖金 1 实习生 表 2..3.1 层级 技术型 员工晋升通道一 岗位名称 备注 职责与考核指标 薪资组成 职责：新产品研发计划编制及研 发管理，提供技术支持与设计改 进，技术资料管理 6 总工程师 技术总监 关键绩效指标： 1. 新 技 术 课 题 完 成 率 应 达 到 xx %； 2.新产品开发计划完成率在 xx% 工资 奖金 岗位津贴 股权 以上； 3. 新 产 品 测 试 达 标 率 在 xx% 以 上； 4.主办级员工培养不少于 4 人。 职责：解决生产过程中难度较大 的问题 5 主任工程师（正、副） 关键绩效指标： 1.解决技术问题的及时性; 2.技术改良提案件数和准确性； 3. 客 户 技 术 指 标 投 诉 率 低 于 xx %； 4.“师带徒”次数不低于 xx 次； 5. 主办级员工培养不少于 4 人。 工资 奖金 岗位津贴 福利津贴 职责：协助总工程师编制研发计 划及研发管理，提供技术支持， 执行研发计划 4 工程师主办（初、中、 高） 关键绩效指标： 1. 新 产 品 开 发 达 成 率 应 达 到 xx %； 2. 新 产 品 测 试 达 标 率 应 达 到 xx %； 3.缺陷产品整改方案完成率 xx% 工资 奖金 岗位津贴 以上。 3 工程师（初、高） 职责：研发过程管理，执行研发 计划 8 工资 奖金 岗位津贴 福利津贴 一年一评 关键绩效指标： 1. 新 产 品 开 发 达 成 率 应 达 到 xx %； 2. 新 产 品 测 试 达 标 率 应 达 到 xx %； 3.产品设计缺陷控制在 xx%以下。 职责：执行研发调研、实施研发 方案 2 助理工程师 关键绩效指标： 1.新技术应用生产提高率在 xx% 工资 奖金 以上； 2.研发项目完成率达到 xx% 1 实习生 表 2.3 .2 层级 技术型 员工晋升通道二 岗位名称 备注 职责与考核指标 薪资组成 职责：技术发展战略规划、技术 管理与支持、新产品开发 6 总工程师 技术总监 （正、高） 关键绩效指标： 1.产品质量合格率在 xx%以上; 2.新产品开发计划完成率在 xx% 以上； 3. 工 艺 改 造 计 划 完 成 率 达 到 xx %； 4.主管级员工培养不少于 2 人。 工资 奖金 岗位津贴 股权 职责：研发管理、成果测试与验 收、组织技术论证与交流 5 研发部经理（正、副） 4 工艺主管（初、中、高） 关键绩效指标： 1. 新 技 术 课 题 完 成 率 应 达 到 xx %； 2. 新 产 品 开 发 达 成 率 应 达 到 xx %； 3. 新 产 品 测 试 达 标 率 应 达 到 xx %； 4.员工梯队培养。 职责：组织研发调研、制定研发 方案、管理研发过程、组织新产品 9 工资 奖金 岗位津贴 话补 工资 奖金 鉴定 关键绩效指标： 1.部门内部培训不低于 xx 次； 2. 新 技 术 课 题 完 成 率 应 达 到 xx %； 3.新产品开发达成率 职责：组织研发调研、管理研发 过程、组织新产品鉴定 3 工艺专员（初、高） 技术员 工资 奖金 岗位津贴 关键绩效指标： 1.新技术转化返工率小于 xx%； 2.新产品缺陷优化完成率应达到 xx%； 3.新产品开发达成率 xx% 职责：执行研发调研、实施研发 方案 2 岗位津贴 工资 奖金 关键绩效指标： 1.新技术应用生产提高率在 xx% 以上； 2.研发项目完成率达到 xx% 1 表 2..4.1 层级 6 实习生 职能型 员工晋升通道 岗位名称系列一 副总（总监） （正、高） 备注 岗位名称系列二 首席专家（正、高） 10 薪资组成 工资 奖金 岗位津贴 股权 职能型岗位 包含财务、 质量、采 购、仓储、 物流、行 政、人资 等。 5 经理（正、副） 主任管理师（正、副） 工资 奖金 岗位津贴 4 主管（初、中、高） 管理师（初、中、高） 工资 奖金 岗位津贴 话补 3 专干（初、高） 专干（初、高） 工资 奖金 岗位津贴 2 专员 专员 1 工资 奖金 实习生 3）晋升比例设定 表 3 管理线刚性晋升压力设定表 层次 现有在 职岗位 依据年度 目标空缺 设计刚性压力 （职位空缺/ 年） 副总经理 ？ ？ ？ 部门经理、厂长 2 ？ 6 主管 2 ？ ？ 11 纵向流动率 晋升职位/薪 资 可以是升迁、 降职、解聘、 辞职、辞职、 退休、脱岗 专员 ？ ？ 6 一般性员工 180 ？ 10 说明 学习、轮岗、 加薪、降薪等 纵向流动 部门经理层每年应保证至少 1 个职位的变动，公司可根据实际情况决定其中职位是否由 外部人才竞争。 主管层每年应保证至少 2 个职位的变动，公司可根据实际情况决定其中职位是否由外部 人才竞争。 专员层每年应保持至少 4 个职位变动，内部员工优先。 一般性员工每年应保持至少 16 个职位（每部门、单位各两个）变动，内部员工优先。 注：1．职位空缺形成方式包括升迁、降职、解聘、辞职、退休、脱岗学习、轮岗、加薪、降薪等多种方 式。 2．以外聘的方式填补职位的空缺，其目的是为了充分发挥晋升机制的压力作用，通过 “鲶鱼效应”激励在岗员工努力工作。 3．原则上，年度职位晋级每年进行一次，一般只晋升一级；对能力特别出众且业绩特别 突出、贡献特别巨大的员工，经由公司领导特批后可晋升两级以上。 2. 职位晋升管理 根据公司的实际情况，职位调整包含首次竞聘、日常竞聘和年度调整三种情况。 原则上，管理线与技术线各岗位的晋升调整将结合年度整体计划和绩效，每年 进行一次。 1）当出现下列情况之一时，可进行岗位临时晋升选拔： (1) 因公司调整组织机构，增设新的机构，产生新的岗位； (2) 因中途出现人员辞职，出现岗位空缺； (3) 因中途有人被降职、撤职、解聘，出现岗位空缺； (4) 因中途受公司委派或个人申请脱岗学习而使原有岗位出现空缺； 12 (5) 因员工退休而出现岗位空缺； (6) 因员工休病假超过 6 个月或其他意外变故而出现岗位空缺； (7) 因员工中途升迁或降职而使原有岗位出现空缺。 2）当出现下列情况之一时，可强制执行降职、撤职、解聘等处罚： (1) 因故意或过失之行为而引起重大事故者； (2) 触犯法律嫌疑重大而被羁押或提起公诉者； (3) 挪用公款、侵占公司财物、舞弊营私或虚报费用者； (4) 不服从上级指挥调遣，且有威胁行为者； (5) 有渎职行为者； (6) 严重违反公司制度规定者； (7) 失职或失察致损害公司利益者； (8) 出现严重损害公司利益的行为而必须被处罚者。 3.管理机构 1) 由用人部门、人资行政部、用人主管副总等组成竞聘委员会； 2) 部门主管以上人员竞聘的需邀请总经理（代表）参加并主审； 3) 各部门、生产单位对本部门的用人管理工作负责； 4) 公司人资行政部门是公司竞聘委员会的常设机构，经授权后可以咨询公 司所有部门待考察人员的生产绩效、销售绩效、业务绩效等相关数据，除 涉及公司高度机密性数据外，其他部门不得干涉； 5) 各部门、生产单位由部门主管及其以下人员选拔的建议权和监督权。 6) （各岗位的竞聘流程见《员工招聘管理制度和竞聘流程》） 三、职位晋升激励支持保障 1. 用工制度 公司对所有竞聘成功的员工实行“合同聘任制”，规定劳动合同期限， 有利于加强管理部门和核心员工的稳定性。 2. 精神奖励 针对目前公司运行激励的现状，建议公司设立 6 个奖项： 奖项之一：“科飞亚之星”——优秀管理者 奖项之二：“科飞亚之星”——技术之星 13 奖项之三：“科飞亚之星”——优秀员工 奖项之四：“科飞亚之光”——合理化建议奖 奖项之五：“科飞亚之光”——技术革新奖 奖项之六：“科飞亚之光”——突出贡献奖 各项奖项的名称、获奖面、评奖周期、评奖主体、具体操作规范等详述如下： 14 3.1.1“科飞亚之星”——优秀管理者 表 3.1.1 “科飞亚之星”——优秀管理者 奖励对象 班组长、主管、部门经理、主任、部长 评奖时间 每年度一月下旬评比上年度优秀管理者 评奖主体 评奖周期 年度 董事长 评奖程序 部门 人资行政部 企业策划部 人资行政部 企业策划部 董事长 开始 汇总整理员 工基本资料 基本资料 审核 评奖程序说明： 汇总 整理 评比 结果 评比 代董事长回复一 封感谢信并赠送 一份精美小礼品 给每位入围者 入围资格： 结束 确定 获奖者 奖者 授予员工优 秀管理者奖 复 核 未通过 1．工作时间满 1 年； 2．月度生产任务/销售任务/本职业务完成率 95%（含 95%）以上； 3. 生产部门当年度没有安全、消防、环保类事故发生；其他部门没有重大合同或经济类损失发生； 4. 部门员工流失率低于 10% 。 人资行政部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并转交企业策划部； 企业策划部在 2 个工作日内完成评比工作； 人资行政部在企业策划部完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 企业策划部在 2 个工作日内复核并确定优秀管理者奖获得者。 评 奖 要 素 1、获得过“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 奖 励 方 式 2、安全、消防、环保、合同等经济类损失累计超过 5000 元的，取消其当年评选资格； 3、弄虚作假、欺上瞒下，窃取别人劳动果实的除取消评选资格外，将做降级或调离工作岗位。 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 2．晋升加分奖励 四选一，由员工自 主选择 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“科飞亚之星”——优秀管理者的员工，公司将奖励其干股分红。 15 3.1.2“科飞亚之星”——技术之星 表 3.1.2 “科飞亚之星”——技术之星 奖励对象 技术、质量、工艺工程师、主任工程师、技 术总监等 评奖时间 每年度一月下旬评比上年度技术之星 评奖主体 评奖周期 年度 董事长 评奖程序 部门 人资行政部 企业策划部 人资行政部 企业策划部 董事会 开始 汇总整理员 工基本资料 基本资料 评比 审核 评奖程序说明： 汇总 整理 评比 结果 代董事长回复一 封感谢信并赠送 一份精美小礼品 给每位入围者 入围资格： 结束 确定 获奖者 奖者 复 核 授予员工技 术之星奖 未通过 1．工作时间满 1 年； 2．技术研发/质量控制业务达标率 95%（含 95%）以上； 3. 技术部门当年度没有产品图纸设计缺陷的事故发生；质量部没有重大质量投诉和合同毁约发生； 4. 新品种研发、试样不低于 6 个，新产品销售额不低于 500 万； 4. 部门员工流失率低于 10% 。 人资行政部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交企业策划部； 企业策划部在 2 个工作日内完成评比工作； 人资行政部在企业策划部完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 企业策划部在 2 个工作日内复核并确定优秀管理者奖获得者。 评 奖 要 素 1、获得过“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 奖 励 方 式 2、产品图纸缺陷、重大质量事故和合同毁约等经济类损失累计超过 5000 元的， 取消其当年评选资格； 3、弄虚作假、欺上瞒下，窃取别人劳动果实的除取消评选资格外，将做降级或调离工作岗位。 套 餐 式 1．物质奖励：奖励金额 元 四选一，由员工自 主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 16 备注：连续三次获得“科飞亚之星”——技术之星的员工，公司将奖励其干股分红。 3.1.3“科飞亚之星”——优秀员工 表 3.1.3 “科飞亚之星”——优秀员工 奖励对象 各部门、科室普通员工（员、专员等） 评奖时间 每年度一月下旬评比上年度优秀员工 评奖主体 评奖周期 年度 总经理 评奖程序 部门 人资行政部 企业策划部 人资行政部 企业策划部 总经理 开始 汇总整理员 工基本资料 基本资料 审核 评奖程序说明： 汇总 整理 评比 结果 评比 代总经理回复一 封感谢信并赠送 一份精美小礼品 给每位入围者 入围资格： 结束 确定 获奖者 奖者 复 核 授予员工优 秀员工奖 未通过 1、工作时间满 1 年； 2、业务型、生产型、技术型等部门员主要务完成率 95%（含 95%）以上；质量转化/合格率 95%（含 95%）以上； 3、职能型员工本年度没有受到通报、通告等处罚性文件，上下游零投诉，工作积极主动。 人资行政部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交企业策划部； 企业策划部在 2 个工作日内完成评比工作； 人资行政部在企业策划部完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 企业策划部在 2 个工作日内复核并确定优秀管理者奖获得者。 评 奖 要 素 1、获得过“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 奖 励 方 套 餐 式 2、部门内部推荐，所荐员工应填写《优秀员工推荐申请表》； 3、弄虚作假、欺上瞒下，窃取别人劳动果实的取消评选资格。 1．物质奖励：奖励金额 元 四选一，由员工自 主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 17 4．带薪公费培训 式 备注：连续三次获得“科飞亚之星”——优秀员工的员工，公司将奖励资深专家津贴（在职）终身制。 3.1.4“科飞亚之光”——合理化建议奖 表 3.1.4 “科飞亚之光”——合理化建议奖 奖励对象 公司所有员工 评奖时间 不定期 评奖周期 评奖主体 季度 总经理 评奖程序 人资行政部 评审委员会：企业策划部、精益管理部、技术研发部、生 产制造部、品质控制部、财务管理部 开始 评估各项合理 化建议给公司 带来的效益 收集汇总年度 予以采纳的合 理化建议 评奖程序说明： 汇总 整理 评比 结果 结束 确定 获奖者 奖者 授予员工合 理化建议奖 复 核 代总经理回复一 封感谢信并赠送 一份精美小礼品 给每位入围者 总经理 未通过 评奖程序说明： 1、人资行政部在 2 个工作日内收集公司每季度各项合理化建议的提报； 2、 评审委员会在 2 个工作日内组织评估各项合理化建议给公司带来的效益，并及时将评估结果提交企业 策划部； 3、 企业策划部在 2 个工作日内复核并确定优秀管理者奖获得者。 4、人资行政部在企业策划部完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 评 奖 要 素 1、合理化建议给公司带来的直观上经济收益，和潜在管理上的收益； 奖 励 方 套 餐 式 2、人资行政部及时收取员工所提交的《合理化建议》，企业策划部指导实施过程； 3、弄虚作假、欺上瞒下，窃取别人劳动果实的取消评选资格。 1．物质奖励：奖励金额 元 四选一，由员工自 主选择 2．晋升加分奖励 18 3．带薪家庭旅游 式 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“科飞亚之光”—— 合理化建议奖，职位晋升一级。 3.1.5“科飞亚之光”——技术革新奖 表 3.1.5 “XX 集团之光”——技术革新奖 奖励对象 公司所有员工 评奖时间 不定期 评奖周期 评奖主体 年度 总经理 评奖程序 部门 评审委员会：企业策划部、精益管理部、技术研发部、生产制造部、品质 控制部、财务管理部、人资行政部 总经理 开始 结束 部门申报 审核 评奖程序说明： 撰写审核报告， 提出审核意见 代总经理回复一封感 谢信并赠送一份精美 小礼品给申报部门 1、采取部门申报的方式，部门应呈报详细资料； 确定 获奖者 奖者 复 核 授予员工个人 或员工团队技 术革新奖 未通过 2、人资行政部在接受申请后会同评审委员会：企业策划部、精益管理部、技术研发部、生产制造部、品 质控制部、财务管理部等（包括外聘技术专家和内部技术专家）在 5 个工作日内审核完毕并撰写审核 报告，提出审核意见 3、企业策划部复核后在 2 个工作日内做出最终决定；一经通过，即授予申报部门技术革新项目团队技 术革新奖。 1、员工行为对公司产生了巨大的正面影响；审核报告对此的论述是决定员工能否获得突出贡献奖 评 奖 要 素 的决定性因素； 2、遇非常事变，临机应付措施得当，而使公司避免较大损失且有见证者；及时制止了重大意外事 件或变故的发生且有见证者；对公司设备维护得当，或抢修工作提前完成，而增加公司效益者； 其他对公司有突出贡献者； 3、弄虚作假、欺上瞒下，窃取别人劳动果实的取消评选资格，做降级或调离工作岗位。。 19 奖 励 方 式 套 餐 式 1．物质奖励（根据审核报告确定其奖励额）：奖励金额 元 三选一，由员 工自主选择 2．晋升加分奖励 3．荣誉称号 3.2 注意事项 透明性，公司应向员工宣讲奖励的各项要素，并倾听员工对各项奖励的意见； 公平性，在各项奖励的评比中应力求公平、公正； 采取多样化的形式宣传获奖者。如：公司内部报刊、宣传栏、公司网站、微信公众号等。 方案实施风险分析 激励机制整体方案的实施过程将是一个打破公司原有的利益格局，建立公司新的利益格局 的过程。利益格局的变化将不可避免的引起公司内部的震动，这将对整套方案的推行带来困难。 1、公司中下层管理者对于实施激励方案的重视不足； 虽然公司高层管理者非常重视方案的实施，但公司中下层管理人员有可能没有充分意识到 激励机制的重要性，因此在方案实施过程中会因为重视程度的不足而使实施的效果大打折扣。 2、员工无法理解方案的实质性内容，在理解与实施过程中产生歧异； 因为历史原因，公司员工旧有的思想观念很难在短期内会有所改变和提升，因此在方案的 理解上难免有可能会产生各种各样的偏差，使得方案实施的实际情况与预先评估的情况不一致。 3、员工心理与行为上的抵触； 由于方案本身已经在很大的程度上触及到了公司每一位员工的实际利益，利益格局的变化 使一部分员工有可能会丧失一些原本可以拥有的权利和利益，除此以外，由于会加大对员工的 考核以及考核结果的处置力度，员工心理与行为上的抵触有可能使方案难以顺利实施。 3.3 防范对策 （1）争取各部门主管领导对方案的理解和支持，保证方案顺利实施 （2）加强宣讲和培训，保证公司中低层管理者能正确理解并主动配合方案的实施 受传统思想观念的影响，对新方案的理解必然会存在偏差，实施时必然会产生震动。因此， 必须加强新方案在管理层内的培训和宣讲，保证公司的中低层管理者能正确理解并主动配合方 案的实施。这是保证新方案顺利实施的关键。 （3）保证执行力度，确保方案有效实施。 任何方案都有一个不断改进和完善的过程。在新方案推进实施的过程中碰到困难、发现不 20 足都是正常的，不能因为有困难或不足就中途停止，必须坚持到底。 21
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员工晋升申请表
员工晋升申请表 年 月 日 姓名 入职时间 晋升前部门 晋升前岗位 拟晋升部门 拟晋升岗位 个人总结与晋升申请（本人填写可附页） 工作概况（现任 职务及工作情况 说明） 晋升后计划及工 作目标 部门审批意见 人力资源部意见 分管领导意见
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员工晋升审批表
人员晋升审批表 员工基本信息 姓名 部门 学历 职位 晋升方式 职级 入职日期 年 月 日 □晋级□晋等 拟晋升职位 晋升前薪资 专业 晋升职级 建议薪资 直接上级 调薪比例 生效日期 申请晋升理由描述: 附个人工作情况概述（包含但不限于个人情况简介、岗位职责、业绩、优缺点、工作规划及能力提升计划等） 部门负责人意见： 签名： 日期： 分管领导意见： 签名： 日期： 人力资源部意见： 签名： 日期： 总裁意见： 签名： 日期：
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员工晋升与调薪标准参考执行办法
员工薪资调整拟定办法 一、岗位评估工具 工作投入 岗位所要求的任职者的个人素质,即技能和知识,这是为取得预计的成果或产出所要求和需要的(任务和职责)。 工作限制 组织对于岗位行为的限制，即为取得预计的成果或产出该岗位所拥有的决策自主权和所承担的责任。 工作产出 成果，即产品和服务，也是岗位工作所期待达到的结果。 工作投入 要素一：职业技能 从事该岗位工作所必需的基本投入，所有的岗位都有其核心职能和工作经验。 等级 要点描述 得分 + 1 满足基本学历要求，不需要专业性很强的经验，操作工序简单，掌握完 成正常程序化工作所需的基本技能。例如：生产工人。 2 3 满足基本学历要求，具有一定的专业工作经验，可以解决常规问题；工 作主要是操作性的。例如：会计、初级技工、一般产品设计师。 满足基本学历要求，1——2 年相关工作经验，具有中等专业技能经验和 4 小组管理经验，工作主要是操作性的。例如：生产组长。 满足基本学历要求，3——4 年相关工作经验，具有较深入的专业技能经 5 验和部门管理经验，工作主要是决策性的。例如：部门级负责人、 项目 经理、项目设计师。 满足基本学历要求，5 年以上相关工作经验，具有丰富行业知识经验和企 = - 业级管理经验的高层管理人员。 要素二：沟通技能 沟通技能是所有岗位必须的，有效的信息沟通包括传递、反馈、互补、效应等四个要素。沟通技能的差异性要求根据岗位工作性 质的不同而定。 等级 要点描述 1 传递，包括接收指示、汇报结果等。 2、 交流、解释。如业务交流、公司规定的简单解释等。 3、 一般协调，使他人理解。如协调部门或小组员工关系、日常外部关系维 护与协调、固定格式合同或简单合同条款的商谈，以及简单的纠纷的调 解等。 4、 复杂协调和解说，影响他人的行为和观点。如：矛盾调解、合同变更、 方案构想的解说等。 5、 说服他人接受某个决策、建议或方案。如：重大项目合同等的谈判、推 动重组方案实施、跨部门业务协调等。 得分 + = - 要素三：解决问题能力 解决问题能力即工作难度。通常工作可以分事务性工作、技能性工作、创造性工作等。不同岗位从事不同类型的工作或其组合，不 同类型的工作要求有不同层次的解决问题能力，从而体现各岗位工作难度的差异。 等级 1 要点描述 按照日常工作程序完成简单任务，无需特殊判断 2 参照业务规范，对少量确定性因素进行简单分析和判断，偶尔要求运用机智，在两 个解决方法中选择一个。 3 需要对确定因素加以分析和判断，在多种解决方法中选择一个，提出局部方案或修 改。 4 需要对相关非确定因素进行深入分析和判断，判断采取的措施和工作活动所产生的 + 得分 = - 结果。提出完整的解决方案。如：部门业务流程制度制定。 5 需要对大量非确定因素加以全面分析和判断，对其结果给本企业的影响作出预测， 并提出综合解决方案如：重大项目方案的确定。 6 对复杂多边的内外部环境加以综合分析和判断，并提供创新性的解决方案或思路， 确定企业发展方向和战略。 要素四：创新能力 创新能力指对已有的知识和经营进行科学的加工或创造，产生新的概念、新知识、新思想、新模式等。 等级 要点描述 1 无需求 2 本职工作范围内的方法、技术的改进与发展。 3 公司生产与市场发展方向内的方法、流程、技术的改进与发展。 4 公司业务领域内的新管理方法。 5 新业务的运作模式的探索和创立。 6 企业管理动作模式的探索和研究。 + 得分 = 要素五：计划能力 体现职位工作的独立性。1、2 级只需对自己的工作计划，3 级以上指需对其他人的工作进行计划。即允许本岗位任职者在一定范围 内独立工作的程度，任职者受到规定、流程或者系统的限制大小，以及确保任职者在这些范围内工作的机制灵活与否。 等级 要点描述 得分 + 1 不承担工作计划，只需按照计划行事 2 在部门、小组内部计划框架内自主制定个人工作计划 3 制定部门、小组工作计划，安排内部成员进行工作，确定事情的优先顺 = - 4 序，指导内部员工制定工作计划。 制定团队月度/年度工作计划，指导团队成员制定工作计划并监控其实施。 5 组织制定企业战略规划，审核年度经营计划并带领、组织其实施。 要素六：对企业的影响 该因素衡量了每一个岗位的产出、建议和决策对组织的经营整体产生何种影响。 等级 要点描述 得分 + 1 影响职责范围内工作活动或业务流程环节，对部门业务有间接影 响。 4 影响业务某一方面，对部门业务有直接影响。 3 影响业绩管理水平，对企业的业绩有间接影响。 4 影响业绩，对公司业务发展方向有直接影响。 5 对公司的总体业绩和总体业务发展有显著影响。 6 对公司的长期业绩和发展战略有重大意义。 = - 二、薪资体系以及薪酬等级标准拟定 （一）、原则 1、保持公司薪酬水平与同行业市场水平相比具有竞争性。 2、依据岗位评估确定不同岗位在公司内部的相对重要性，进而确定不同岗位的相应薪资水平。 3、因我公司的生产和人员特点，薪酬政策向中高层管理人员、关键技术人员、一线员工倾斜。 4、体现薪酬体系的灵活性，可以对特殊情况进行处理以满足关键员工的需求。 （二）、薪酬结构 1、薪酬结构：基本工资、技能等级工资、综合补贴、绩效奖金、法定福利项目。 2、全部薪资收入=月薪+年终绩效奖金（月薪即一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的现金金额）。 3、月薪=基本工资+技能等级工资+综合补贴 3、综合补贴=岗位津贴+工龄津贴+其他津贴 （三）、薪酬标准核定表（此表所编定内容不涉及业务员） 行政级别 总经理 副总经理 技术级别 工资级别 基本工资 技能等级工资 综合补贴 1 3000 4500 岗位津贴 2800 2 2800 4000 2300 9100 高级二级 3 2800 3100 2300 8200 高级三级 4 2200 2400 1500 6100 高级一级 工龄津贴 薪酬标准 其他津贴 10300 绩效奖金 备注 部门经理 5 2200 2000 1400 5600 中级一级 6 1800 1700 1000 4500 中级二级 7 1200 1400 800 3400 8 1200 1100 700 3000 9 1000 800 400 2200 10 1000 800 350 2050 11 800 600 250 1650 12 800 600 100 1500 初级二级 13 800 600 0 1400 熟练工 14 800 500 0 1300 普工 15 800 300 0 1100 试用期 16 800 0 0 800 中级三级 组长、项目 设计师、技 工 专 员 、 助 理、二级技 工 一般生产员 工 初级一级 依据考核结果核定 后勤 17 门卫 三、员工绩效考核制度 1、总则 为及时对公司员工的工作业绩和能力作出评价，调动员工工作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等 人事决策提供依据，进而做到人尽其才，客观合理地安置公司员工，特制定本办法。 2、 绩效考核内容 （1）员工绩效考核项目 （a）、工作业绩考核——对员工分担的岗位职责情况，工作完成情况进行观察分析和评价。 （b）、能力考核——通过工作行为。观察、分析和评价员工具有的能力。 若不同行政级别对应 的技术级别存在相重 情况，则低一级行政 级别区间最高工资等 级对应上一级行政级 别最低工资等级 （c）、品性考核——对员工在工作中表现出来的工作态度和个人素养进行观察、分析和评价。 （d）、学识考核——对员工完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析、评价。 本制度的适用范围为公司总经理以下的员工。 （2）、公司员工在考核期间为公司公司所作的贡献。 （3）、员工绩效考核根据员工所在部门的不同和时间的不同，分为：新员工转正绩效考核、年（半）度绩效考核、项目员工绩效 考核。 （4）、 员工绩效考核的依据是被考核者岗位描述执行情况、工作计划完成情况、指标达成率极其日常的工作表现。 3、绩效考核实施 （1）、绩效考核由公司行政部统一组织和安排，各部门负责人协助绩效考核工作的开展。公司行政部负责考核过程、结果的监督 和检查，确保绩效考核的公正、公平。 （2）、年（半）绩效考核是对被考核者每半年、一年的工作完成情况的考核，以了解并评估员工的工作精神与潜在能力，作为训 练发展培养的参考，以督促工作及改进其工作为宗旨。 （3）、年（半）绩效考核中，被考核人的绩效考核满分 100 分，部门经理及（含）以上员工的绩效考核得分由直接上级的评分和同 级不同部门负责人的评分组成，其评分比例分别为 80%和 20%。即： 部门经理（含）以上员工得分=直接上级评分*80%+同级其他部门负责人评分*20% （4）、部门经理以下员工的绩效考核得分由直接上级的评分和直接上级的得分两部分组成，其组成比例分别为 80%和 20%。即： 部门经理以下员工得分=直接上级评分*80%+直接上级得分*20% （5）、公司总经理的绩效考核由公司股东集体商议决定。 4、绩效考核表 （1）、根据公司员工级别的不同、承担责任的不同、素质要求的不同等采用不同的考核内容和标准。员工转正、晋升、年（半） 度考核采用统一表格形式，员工绩效考核表分为经理级（含）以上员工、组长级员工、普通员工等三种。 （2）、经理级、组长级、普通级员工考核内容各项所占比例表 考核内容 岗位级别 工作业绩 能力 品性 学识 经理级 50 30 10 10 组长级 60 20 10 10 70 10 10 10 普通员工 （3）员工绩效考核表（见附表） 5、绩效考核结果 （1）、员工绩效考核结果在考核人给于评分后，由公司行政部负责收回所有考核表，并进行员工本次绩效考核总得分计算。 （2）绩效考核结束后，行政部按部门统计结果，填写“员工绩效考核汇总表”，包总经理审批。总经理审批后，行政部填写“员 工绩效考核结果通知单”送达各部门负责人处，由各部门负责人将通知单送达员工本人。 （3）、各部门绩效考核结果与其部门工作成绩成一致性。如果出现偏差，部门负责人可提交书面解释，并配合行政部完成相关的 考核取证、修改工作。 （4）、员工考核结果与员工月薪挂钩，具体计算方法如下： （a）、需转正员工，其绩效考核得分=70 分，则其月薪由试用工资调整为其所对应岗位的最低工资等级。待其入职半年后，方可 参与公司正常半年度、年度绩效考核。若低于70 分，则继续试用，定期依据试用期限进行考核。 (b)、半年绩效考核（绩效奖金与员工六月份工资一同发放） ①、绩效考核结果为：91-100 分，则发放比员工现有岗位工资级别高二级的岗位工资。 ②、绩效考核结果为：81-90 分，则发放比员工现有岗位工资级别高一级的岗位工资。 ③、绩效考核结果为：71-80 分，则依据员工岗位工资级别发放足额的岗位工资。 ④、绩效考核结果为：66-70 分，则发放比员工现有岗位工资级别低一级的岗位工资。 ⑤、绩效考核结果为：61-65 分，则发放比员工现有岗位工资级别低二级的岗位工资。 ⑥、绩效考核结果为：=60 分，则只计发员工现有岗位工资级别所对应的基本工资，并根据实际情况由该员工所在部门决定去留。 （c）、年度绩效考核 员工半年与年度的绩效考核得分的平均分既是员工年度绩效考核得分，此分数作为公司员工年度晋升、降级以及年终奖的发放依据 ； 年度绩效考核结束后，行政部需根据统计结果重新核定年度员工的岗位工资级别，新年度员工岗位工资级别的核定标准为： ①、 绩效考核结果为：91-100 分，员工岗位工资级别晋升二级。 ②、绩效考核结果为：81-90 分，员工岗位工资级别晋升一级。 ③、绩效考核结果为：71-80 分，员工岗位工资级不变。 ④、绩效考核结果为：66-70 分，员工岗位工资级别下调一级。 ⑤、绩效考核结果为：61-65 分，员工岗位工资级别下调二级。 ⑥、绩效考核结果为：=60 分，该员工辞退。 年度考核最终结果作为员工下一年度岗位工资级别确定的依据。 （d）、年终绩效奖金根据公司年终经济效益为依据，以核发员工当月 0~1 倍月薪为原则，具体核定标准如下： ①、绩效考核结果为：91-100 分，则发放（当月月薪*1）数额年终奖。 ②、绩效考核结果为：81-90 分，则发放（当月月薪*0.8）数额年终奖。 ③、绩效考核结果为：71-80 分，则发放（当月月薪*0.6）数额年终奖。 ④、绩效考核结果为：66-70 分，则发放（当月月薪*0.4）数额年终奖。 ⑤、绩效考核结果为：61-65 分，则发放（当月月薪*0.2）数额年终奖。 ⑥、绩效考核结果为：=60 分，不计发年终奖，该员工辞退。 附表 1：部门经理级员工绩效考核表 考核时间： 年 被考核人姓名： 月 项目(分) 月 日止 被考核人岗位： 所属部门： 评价因素 评分标准（分） 出色 20 分 工作质量 良好、有保证 15 分 （20 分） 有小失误 10 分 有较大失误 0分 工作数量 超额完成 20 分 （20 分） 按计划完成 15 分 完成 90%以上 10 分 完成 90%以下 0分 工作方法 方法得当、效率高 5分 （5 分） 方法稍好、效率尚可 3分 业绩 （50 分） 日起至 得分（分） 备注 方法一般、效率低 2分 方法失当、有违纪行为 0分 工作品质 行政事务管理堪称楷模 5分 （5 分） 行政事务管理尚可 3分 行政事务管理有小差错 2分 行政事务管理很差 0分 统率力 合理安排工作，超额完成目标 8分 （8 分） 合理安排工作，基本完成目标 5分 工作安排一般，下属有意见 3分 分工不公，下属意见大 0分 7分 能力 激励力 知人善任，下属工作积极、突 （30 分） （7 分） 出 能识人，下属工作尚可 5分 用人有小问题 3分 用人不公，下属不满 0分 判断力 能把握问题关键，解决重大问 7分 （8 分） 题 基本能抓住问题重点 5分 尚能解决一般问题 3分 无法解决问题 0分 表达力 工作指令条理清楚，有凝聚力 7分 （7 分） 工作指令能理解 5分 工作指令含混，但能执行 3分 下属无所适从 0分 品性 协作性 能积极同他人合作 5分 （10 分） （5 分） 能积极配合 3分 被动的配合 1分 不配合 0分 深受部属爱戴，是榜样 5分 部属尊重度 尚能让部属信服 3分 （5 分） 部属有意见 1分 难以让人信服 0分 学识 管理常识 丰富、精通，能应用于工作 5分 （10 分） （5 分） 较丰富，部门秩序良好 3分 一般，管理有困难 1分 缺乏，无管理 0分 丰富、精通，能应用于工作 5分 行业常识 较丰富，肯专研 3分 （5 分） 一般，工作慢 1分 缺乏，工作困难 0分 小计 事 病 婚 合 受奖加分： 分 考核人 签字/日期 娩 丧 计： 日 休 公 旷 考核最终得分： 时 受奖减分： 被考核人 迟 分 签字/日期 复核 签字/日期 附表 2：组长级员工绩效考核表 考核时间： 年 被考核人姓名： 月 项目(分) 业绩 日起至 月 日止 被考核人岗位： 所属部门： 评价因素 评分标准（分） 产品各项指标合格，无返工 20 分 工作质量 部门产品各项指标基本合格，有小的返工 15 分 （20 分） 5%产品返工率10% 10 分 部门产品各项指标不合格，有大量的返工 0分 工作数量 超额完成生产任务 20 分 （20 分） 按计划完成生产任务 15 分 完成 90%以上 10 分 完成 90%以下 0分 得分（分） 备注 （60 分） 工作方法 方法得当、效率高 10 分 （10 分） 方法合理、有效 8分 方法一般、效率低 5分 方法失当、有违纪行为 0分 生产安全措施落实到位，无安全事故 5分 安全生产 安全生产措施尚可，无安全事故 3分 （5 分） 安全生产措施不全面，无安全事故 1分 安全生产措施混乱，发生安全事故 0分 工作品质 行政事务管理堪称楷模 5分 （5 分） 行政事务管理尚可 3分 行政事务管理有小差错 1分 行政事务管理很差 0分 领导力 合理安排工作，完成部门目标 7分 （7 分） 合理安排工作，但需协调下属关系 5分 较合理安排工作，下属有意见 3分 分工不公，下属意见大 0分 判断力 能把握问题关键，解决重大问题 7分 （7 分） 基本能抓住问题重点 5分 尚能解决一般问题 3分 无法解决问题 0分 表达力 工作指令条理清楚，有凝聚力 6分 （6 分） 工作指令能理解 5分 工作指令含混，但能执行 3分 下属无所适从 0分 能积极同他人合作 5分 能力 （20 分） 协作性 （5 分） 能积极配合 3分 被动的配合 1分 品性 不配合 0分 （10 分） 工作积极负责，热情较高 5分 进取心 工作负责，认真度尚可 3分 （5 分） 被动工作 1分 消极怠工 0分 管理常识 丰富、精通，能应用于工作 5分 （5 分） 较丰富，部门秩序良好 3分 一般，管理有困难 1分 学识 缺乏，无管理 0分 （10 分） 丰富、精通，能应用于工作 5分 行业常识 较丰富，肯专研 3分 （5 分） 一般，工作慢 1分 缺乏，工作困难 0分 合计 事 病 婚 娩 合 受奖加分： 考核人 计： 丧 日 分 签字/日期 休 迟 旷 考核最终得分： 时 受奖减分： 被考核人 公 签字/日期 分 复核 签字/日期 附表 3：普通员工绩效考核表 考核时间： 年 被考核人姓名： 月 项目(分) 日起至 月 日止 被考核人岗位： 所属部门： 评价因素 评分标准（分） 产品工艺制作质量出色、上层 14 分 工作质量 产品工艺制作质量合格、有保障 10 分 （14 分） 产品工艺制作质量尚可、有小失误 6分 产品工艺制作质量不合格、有较大失误 0分 工作数量 超额完成 14 分 （14 分） 按计划完成 10 分 基本完成 6分 得分（分） 备注 部分完成 0分 工作方法 得工艺制作要领、效率高 14 分 （14 分） 方法合理、有效 10 分 方法一般、效率低 6分 方法失当 0分 自觉进行工作质量检查 14 分 自我工作检查 在领导督促下进行质量检查 10 分 （14 分） 偶尔有自我工作质量抽查 6分 无检查 0分 工作交期 提前完成 14 分 （14 分） 准时完成 10 分 有时准时 6分 有误期 0分 执行力 出色完成 5分 （5 分） 能完成 3分 需支持完成 1分 有时不能完成 0分 理解力 工作能举一反三 7分 （5 分） 能理解工作意图 5分 理解较慢 3分 不能理解 0分 团队意识 能积极同他人合作 5分 （5 分） 能积极配合 3分 被动的配合 1分 不配合 0分 业绩 （70 分） 能力 （10 分） 品性 （10 分） 工作积极负责，热情较高 5分 进取心 工作负责，认真度尚可 3分 （5 分） 被动工作 1分 消极怠工 0分 管理常识 严格按公司制度要求自己 5分 （5 分） 能基本遵守生产秩序 3分 一般，有较小的违规行为 1分 学识 违反公司制度，违规行为较多 0分 （10 分） 丰富、精通，能应用于工作 5分 行业常识 较丰富，肯专研 3分 （5 分） 一般，工作慢 1分 缺乏，工作困难 0分 合计 事 病 婚 娩 合 受奖加分： 考核人 计： 丧 日 分 签字/日期 休 迟 旷 考核最终得分： 时 受奖减分： 被考核人 公 签字/日期 分 复核 签字/日期
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员工转正晋升考核表
员工转正/晋升考核表 考核日期： 年 月 日 以下由被考评者本人填写： 部门 姓名： 考评项目： 职务 学历 □转正 □晋级 入职日期 述职报告 一、请简要列明本期完成的主要工作业绩。 二、简述本人在本期工作存在的不足之处及今后的发展目标。 三、就所在岗位的了解，提出合理化建议。 四、补充内容。 以下由员工的直接领导及间接领导进行考评。 （员工考核除管理能力以外的四项，管理人员考核五项） 类别及 考评 项目描述 满 被考核人姓名： 直接领导 分管领导评分 1 权重 项目 积极 性 工作态 度 （20） 工作 热忱 责任 感 纪律 性 业务知 识 （20） 团队协 作 （10） 企业 文化 规章 制度 工作 流程 专业 知识 团结 尊重 合作 工作 量 执行 能力 分 力完成各项业务工作，不断改进工作方 评分 评价 5 法， 是否以高度的热忱面对挑战，认真而努 力工作，表现出不达目的绝不罢休的态 5 度 是否能尽职尽责，敢于承担责任，面对 困难想办法解决，而不是设法逃避 5 是否遵纪守法，严格遵守公司各项规 定、流程或上司指示，忠于职守，表里 5 如一 是否充分了解企业文化、战略目标等 5 是否充分了解与业务相关的规章制度 5 是否充分了解与业务相关的各项流程 5 是否充分、全面的掌握岗位必备专业知 识 5 是否关心、尊重上司、同事、下属 5 是否积极、主动配合他人工作，乐于助 人 5 工作量是否满负荷 5 PDCA(工作计划、执行、检验、改进 )能 力是否能按时、按量、按质完成各项任 5 务 工作 是否善于总结工作，思路清晰，处理问 力 方法 题灵活、高效 （30） 创新 是否善于观察、总结，就工作及管理上 能力 提出建设性建议 沟通 是否具备独立沟通能力、交际能力、公 协调 共关系能力 学习 接受新知识的速度、方法、积极性，是 能力 否能学习致用 领导 是否自信、专业、有责任感，处理问题 能力 是否客观、公正， 激励 能否明确目标，激励下属，增强团队凝 管理能 能力 聚力 力 培训 是否能对下属进行系统的培训，提升下 （20） 能力 属的专业能力及综合素养。 能力 评价 是否不用指示或命令，能自主自发地努 业务能 决策 评分 5 5 5 5 5 5 5 能否对任何事情进行客观正确的判断， 分析现状，合理规划，决策果断，行动 5 迅速 部门考核得分 2 以下项目由人力行政中心考评 迟到/ 未按规定打卡、迟到、早退每次扣 0.5 分 4 请假 未按规定请假每次扣 1 分 4 旷工 旷工每次扣 2 分 4 早退 日常表 现 （20） 未按规定参加培训每次扣 1 分 培训 4 加 分 记录： 书面表彰：每次加 3 分，物质奖励： 每次加 5 分 记录： A 类：扣 1 分/ 减 分 次，B 类：情节较 轻扣 3 分/次，情节 较重扣 5 分/次 整理、整顿、清洁、清扫、素养、安 7S 全、节约 4 总分： 评价： 员工（总分 100 分）： 管理人员（总分 120 分）： 优秀：90 分以上； 良好：80-89 分； 合格：70-79 分； 尚待观察：60-69 分； 不能胜任：60 分以下 优秀：110 分以上； 良好：100-110 分； 尚待观察：80-89 分； 不能胜任：70 分以下 合格：90-99 分； 月度考核成绩： 第一月： □S（优秀） □A（良好） □B（合格） □C（尚待观察） □D（不能胜任） 第二月： □S（优秀） □A（良好） □B（合格） □C（尚待观察） □D（不能胜任） 第三月： □S（优秀） □A（良好） □B（合格） □C（尚待观察） □D（不能胜任） 注：连续两月得“S”，且绩效突出者，可提前进入转正评议；连续两月为“C”者，将进入培训阶段，推迟转正时间或进行调岗。连 续 两月为“D”者，原则上公司不再录用，不必进行转正评议。 评定前职位： 评定前工资： 工资级别： 转正/考评后职位： 建议工资： 工资级别： 最终评审职位： 评审工资： 工资级别： 工资增长幅度： % 生效时间：自 年 月 日起 员工签名： 人力行政中心审核： 总经理审批： 3
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员工晋升竞聘管理流程
员工晋升竞聘管理流程 员工晋升竞聘管理流程 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通,满足公司和员 工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐 级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可 以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋 升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位 空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及操行； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定； (2)副经理以上由董事长核定； (3)各部门主管或助理，由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执 行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条 件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 部门普通员工－部门主管或助理－部门经理或副经理—公司经理或副经理—高层—董事会—股东 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择如工程到预 算，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。（集团—开发公司—环境公 司—酒业公司—贸易公司—物业公司） 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。 各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。 二、 实行新员工与部门经理谈话制度。 新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业 兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工 谈话制度执行情况。 三、进行个人特长及技能评估。 人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》（附件一）， 包括员工知识、技能 、 资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两年填写一次，新员工转正后一个月 内填写。 四、人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规 划，结合自身实际情况填写。 人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。 五、人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、 晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与 方向。 七、员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未 来发展的需要。 八、职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划 调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 1 2 3 4 5 6 职等类别 主管人员 管理人员 职务名称 职能部门主管或助理 技术部门主管或助理 职能部门经理或副经理 技术部门经理或副经理 公司经理或副经理 高层 学历要求 专科以上 本科以上 职称 初级 中级 中级 高级 中级 中级 工作经验 二年以上相关工作经验 四年以上相关工作经验 八年以上相关工作经验 十年以上相关工作经验 员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上，且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每两年组织 一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别、数 量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步 审查后交人力资源部 队； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、公司经理核查后交人力资 源部。 3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织 用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》(附 件四:主管人员适用；附件五:管理人员适用)。 4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、聘任期 一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主 管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满半 年 ， 跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较 大发展潜力的员工，储备领导者优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管 理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执 行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位是公 司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是需要 建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。 公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年 度考核成绩为“不可接受”的； (2)连续两次季度考核为“不可接受”， 同时年度考核为“需要改进”的； (3)连续两年年度考核为“达到要求” 的。 二、收集每个个案的资料，并进行分析。 对于部门经理层，由人力资源部准备个人材料，组织对不合格的领导者进行讨论与分析。对于主管人员， 由所在部门准备个人材料，人力资源部和所在部门经理进行分析。 三、决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法报总经 理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换：对于能力不适合现 职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立 在短期内(3-6 个月)必 须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其他措施处理。 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。 第八章 附 则 本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1. 管理职务晋升推荐表 2. 员工晋升申请表 3. 员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 4. 员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 附件一: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 年龄 户口所在地 最高学历 所学专业 政治面貌 毕业学校 个人爱好及特长 计算机水平 参加工作时间 工作年限 在本公司工作年限 现 部门 职务 拟 推荐： 籍贯 任 职 聘任日期： 年 晋 位 升 职 月 日 累计聘任年限 □晋升 拟晋升部门（公司） □后备领导者 拟晋升职务 年 个月 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 部门负责人意见 公司负责人意见 职缺状 况 ○是 ○后备人才 ○否 ○其它 考核成 绩 历年考核成绩达规定的标准是： 人力资源 部任职资 格审查 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 办理； 审核意见 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门 职务 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 附件二： 员工晋升申请表 申请日期 : 部 门 原任公司/部门 新任公司/部门 个人资料 公司经历 晋升说明 人力资源部复核 总裁/副总裁 年 月 姓 名 原职位 新职位 年龄: 年 月 学历 : 外部年限 : 年, 内部年限: 入职日: 年 月 公司 部 公司 部 公司 部 公司 部 公司 部 公司经理 日生, 岁 年, 合计 : 日 年, 年, 年, 年, 年, 职务 职务 职务 职务 职务 : : : : : 部门负责人 年 日 附件三： 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 姓名： 考核项目 拟任职部门： 考核内容 1、把工作放在第一位，努力工作 2、对新工作表现出积极态度 工作态度 3、忠于职守 4、对部下的过失勇于承担责任 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计 划并确定资源 工作与团体协作 2、按照员工能力和个性合理分配工作 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 管 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 理 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 监 督 4、在人事安排方面下属没有不满 1、经常注意保持下属的工作积极性 指 2、主动努力改善工作环境的提高效率 导 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 协 调 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 工 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 作 3、工作总结汇报准确真实 能 力 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 主管评语 拟任职职务： 分值 员工自评 主管评估 小计 20 30 20 15 15 100 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表 （管理人员适用） 姓名： 序号 项目 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 拟任职部门： 拟任职职务： 要素 分值 员工自评 主管评估 小计 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动调动 各方面资源以实现目标 团队合作 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人积极的 10 反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方法 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 不断创新 10 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法改善工 作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要求 快速学习并不 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪本行 15 断分享知识 业先进技术和发展趋势 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 责任心与 工作尽心尽责，任劳任怨 15 主动性 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难问题 并着手解决 保证完成每一项工作的准确性与及时性 15 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强的数据 工作能力 10 观念 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方或表 10 达自己的意图 合计 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。
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4 员工职业通道和晋升管理办法14P
员工职业通道和晋升管理办法 第一章总则 第一条 为加强和规范公司员工职业晋升管理，引导员工职业生涯发展的 途径和方向，确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制 定本办法。 第二章岗位序列和层级 第二条 岗位序列以及层级 根据公司特点，将公司管理、技术和技能三大职类可设立的岗位， 归集为三大岗位序列，即管理序列、技术序列及技能序列 。 管理序列：主要包括业务支持部门（综合管理部、财务部、供销部、 SHE 管理部、经营办、研发部、生产部等） 技术序列：主要包括直接参与设计或其它从事与技术直接相关工作 的岗位。 技能序列：主要包括直接参与生产操作相关工作的岗位 所有的岗位序列划分六大层级：新进员工层、专业人员层、主管层 、 部门经理层、总监层、高管层。在每个层级中，又包含若干岗位。其 中新进员工层、专业人员层、主管层统称为操作层，部门经理层、总 监层统称为经理层。 第三条职业发展路径 员工职业发展路径包括纵向的职级晋升和横向的跨序列拓展。通 过纵、横向的发展，丰富员工职业发展的通道，使员工获得更多的发 展机会。 岗位序列发展路径图（见下页） 技能序列技术序列管理序列 总经理 副总经理 总经理助理 高管层 技术总监 职能总监 技术副总监 职能副总监 正高 部长 副高 部长助理 总监层 部门经理层 高级技师 工程师 主任 高级技师 副主任 技师 主任助理 技师 副主任助理 主管层 十级工 助理工程师 主任科员 九级工 副主任科员 八级工 技术员 三级科员 七级工 二级科员 六级工 一级科员 五级工 二级办事员 四级工 一级办事员 三级工 办事员 二级工 一级 专业人员层 博士生 本科生 硕士生 新进其他员工 注 ： 岗 位序列分为：管理序列、技术序列及技能序 列，经营层的岗位不归属于某一个序列。 1、纵向发展 纵向发展主要指公司内部职级的晋升路径。公司鼓励员工努力工 作并提升自己的能力水平，在上级职位出现空缺或员工个人能力获得 较大提升时，公司考虑员工的发展意愿，结合员工本人能力特点和公 司对人才的需求状况，帮助员工规划个人发展方向。管理人员沿管理 序列的提升意味着员工享有更多的参与制定决策的权力，同时也需承 担更多的责任；专业技术人员沿技术序列的提升意味着员工具有更强 的独立性，更高的能力，同时拥有更多从事专业活动的资源；技术工 人沿技能序列的提升意味着员工具有更强的操作技能，在生产实践活 动中发挥更大的作用。 三大岗位序列中各个晋升层级职责以及资格的总体定义如下（具 体晋升资格详见任职资格列表），其中工作经验指从学校毕业后从事 本专业的最低工作年限要求。 管理序列任职资格描述 岗位层级名称 专业 办事员 人员 层 主要角色 工作经验 从业资格及 专业 新进员工转正后 不能独立完成某一业务领域工作，或某一业务模 一级办事员 块中的部分工作；需要上级人员的指导下，开展 新进员工工作满 1 年（中专以下） 局部或初级的信息收集以及分析工作 能基本完成某一业务领域工作，或某一业务模块 二级办事员 中的部分工作；需要上级人员的指导下，开展工 一级办事员岗位工作满 1 年 作 一级级科员 二级科员 能基本完成本专业某一领域工作，但熟练程度有 二级办事员岗位工作满 1 年或中专毕业 进一步提升空间 生 初级管理员 能独立完成本专业某一领域工作，但熟练程度有 一级科员岗位工作满 1 年或大学专科毕 初级管理员 进一步提升空间 业生 三级科员 副主任科员 主任科员 副主任助理 能独立完成本专业某一领域工作，但熟练程度有 进一步提升空间 二级科员工作满 1 年或大学本科毕业生 初级管理员 三级科员岗位工作满 2 年或大学本科毕 能通过发挥专长在某一业务领域独立工作 业工作满 1 年 能通过发挥专长在某一业务领域独立工作，并能 够对本领域内其他专业人员提供一定的技术指导 副主任科员岗位工作满 2 年或硕士研究生 具有该领域丰富的经验和娴熟的技能分配协调并 相关专业工作 3 年在上或主任科员岗位工 指导本领域专业人员开展工作 作满 2 年以上 管理员 管理员 管理师 具有该领域丰富的经验和娴熟的技能分配协调并 相关专业工作 3 年以上、副主任助理岗位 主任助理 指导本领域专业人员开展工作并对其工作成果进 工作 2 年以上或博士研究生 管理师 行审核 主管 层 具有该领域丰富的经验和娴熟的技能分配协调并 相关专业工作 3 年以上或主任助理岗位工 副主任 指导本领域专业人员开展工作并对其工作成果进 作满 2 年以上 高级管理师 行审核 对部门业务整体比较熟悉；可以承担某些重要或 相关专业工作 5 年以上或副主任岗位工作 主任 较难的职责 部长助理 满 3 年或 对部门业务整体比较熟悉；协助上级制定部门工 相关专业工作 8 年以上主任职务岗位工满 作计划并负责某领域的全面工作 5年 高级管理师 高级管理师 熟悉国内外同行业及本专业的基本状况及发展趋 势；②熟悉本企业的基本状况及发展趋势；熟悉 本企业的基本生产经营管理流程；③掌握本专业 部门 的基础知识和专业知识，掌握相关法律法规、规 经理 层 章制度及政策标准；④熟悉本部门业务情况，精 相关专业工作 8 年以上 部长 通本专业工作业务流程。⑤熟悉企业管理、人力 部门副职或同级职位工作满 5 年 高级管理师 资源管理、质量管理、财务管理、法律知识等方 面的知识。 制定部门工作计划并监督执行；全面负责本部门 综合管理工作 技术序列描述 岗位层级名称 主要角色 不参与项目的一般性技术工作，具有完成一般 技术员 论知识和专业技术知识 专业 层 技术辅助工作能力；初步掌握本专业的基础理 助理工程 师 工作经验 大学专科、中专在技术岗位工作满 2 年或本科毕业 生 职称 员级 参与项目的一般性技术工作，具有完成一般技 硕士研究生毕业；大学本科毕业在技术岗位满 1 术工作的实际能力；能够运用本专业的基础理 年；大学专科毕业，在技术员岗位满 2 年；中等专 论知识和专业技术知识 初级 业学校毕业在技术员岗位满 4 年 掌握现代生产管理和技术管理的方法，有独立 解决比较复杂技术问题的能力。（2）能够灵 主管 层 活运用本专业的基础理论知识和专业技术知 工程师 识， 熟悉本专业国内外现状和发展趋势。（3）有 一定从事生产、技术管理工作的实践经验，取 博士研究生毕业；硕士研究生毕业，在助理工程师 岗位满 2 年；大学本科毕业，在助理工程师岗位满 4 年；大学专科毕业，在助理工程师岗位满 5 年； 中级 中专毕业，在助理工程师岗位满 7 年 得有实用价值的技术成果和技术经济效益。 部门 高级工 具有系统全面的专业基础理论知识和专业技术 博士研究生毕业，在工程师岗位满 2 年；硕士研究 经理 程师 知识，掌握本专业国内外现状和现代管理的发 生毕业，在工程师岗位满 4 年；大学本科毕业，在 层 展趋势；在本单位重大技术改造、设备改进、 工程师岗位满 5 年；大学专科毕业，在工程师岗位 高级 工程施工、提高产品质量或工艺水平、吸收先 进技术成果或引进大型先进设备等工作中，技 术上有所创新，经实践证明先进可行。 满 7 年；硕士研究生毕业，在工程师岗位满 4 年； 硕士研究生毕业，在工程师岗位满 4 年； 技能序列描述 岗位层级名称 主要角色 从业资格 工作经验 及专业 包含岗位 技能等级 新进的试用期员工，不能独立完成本职业 新进员 的常规工作，需要在专业人员的指导下， 工 新进人员 开展工作 一级工 能基本完成本职业的常规工作，但需专业 初级证 新进人员转正后 副检 初级工 二级工 能基本完成本职业的常规工作 初级证 新进员工转正后满 1 年以上 副检 初级工 三级工 能独立完成本职业的常规工作 初级证 新进员工转正后满 2 年 主检 初级工 主检 中级工 副操 中级工 副操 中级工 主操 高级工 主操 高级工 班长 高级工 一级班长 高级工 二级班长 技师 工段长 技师 四级工 五级工 人员指导完成 能独立完成本职业的重要工作，但熟练程 度有进一步提升空间 能独立完成本职业的重要工作，借助自已 专长在某一业务领域开展工作，但熟练程 中级证 中级证 从事副检岗位工作满 1 年或 在主检岗位工作满 1 年 从事主检岗位工作满 2 年 度有进一步提升空间 能独立完成本职业的重要工作，通过发挥 六级工 专长在某一业务领域独立工作，但熟练程 专业层 中级证 度有进一步提升空间 能基本完成较为重要复杂的工作，具有该 七级工 领域一定的经验和技能； 高级证 能完成较为重要复杂的工作，具有该领域 八级工 较为丰富的经验和技能；在某一领域独立 高级证 开展工作 从事主检岗位工作满 2 年并 在副操岗位工作满 1 年 从事副操岗位工作满 2 年 从事副操岗位工作满 2 年并 在主操岗位工作满 1 年 能完成较为重要复杂的工作，具有该领域 九级工 较为丰富的经验和技能；在某一领域独立 高级证 从事主操岗位工作满 2 年 开展工作 能完成重要复杂的工作，具有该领域较为 十级工 丰富的经验和技能；在某一领域独立开展 工作，并能够对本领域内其他专业人员提 高级证 从事主操岗位工作满 2 年并 在班长岗位工作满 1 年 供一定的技术指导 主管层 完成较为非常规性的工作，具有该领域丰 技师 富的经验和娴熟的技能分配协调并指导本 技师证 领域专业人员开展工作 完成较为非常规性的工作，具有该领域丰 技师 富的经验和娴熟的技能分配协调并指导本 领域专业人员开展工作 从事班长岗位工作满 2 年并 在一级班长岗位工作满 1 年 从事 一级 班长 岗位 工作 满 2 技师证 年并在二级班长岗位工作满 1 年 高级技师 完成本职业的各个领域复杂的非常规性的 高级技师 从事 二级 班长 岗位 工作 满 2 一级工段长 工作，对部门业务整体比较熟悉，经验丰 富技能娴熟，能负责协调本领域内专业人 员开展工作 证 年并 在工 段长 岗位 工作 满 1 年 高级技师 完成本职业的各个领域复杂的非常规性的 工作，对部门业务整体比较熟悉，经验丰 高级技师 富技能娴熟，能全面负责协调本领域内专 业人员开展工作，并对其工作成果进行审 高级技师 证 从事工段长岗位工作满 2 年 并在一级工段长岗位工作满 1 二级工段长 高级技师 年 核 2、横向发展 员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之 间，考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供跨序列拓展的平台和机会。 主要以内部调配和招聘方式体现。 第三章晋升方法 第四条适用范围 晋升办法适用于主管及以下层级的晋升；部门经理及以上层级的晋升， 由经营层讨论执行。 第五条晋升资格设定 晋升分为三个不同层次：岗位内晋升、层级内晋升和跨层级晋升。 1、岗位内晋升 同一岗位内的晋升，指同一岗位不同等级的晋升，晋升条件主要为任 职年限和绩效考核。原则上同一岗位不同级别的最低任职年限为两年， 年度绩效考核良好及以上。满足此要求的，即可申请晋升岗位级别。 2、层级内晋升 层级内的晋升，指同一层级不同岗位的晋升，晋升条件需符合晋升资 格的要求以及相应的绩效表现要求。 （1）晋升资格的要求 具体包括的项目有：学历、专业背景、工作年限、职称、技能等级和 参加过的相关培训。 （2）绩效表现要求 即年度绩效考核得分，由员工的直接上级按照公司的绩效考核要求对 员工进行考核，一般要求考核结果为 90 分以上。 3、跨层级晋升 跨层级晋升，指不同层级的晋升，如从副主任科员晋升副主任岗位， 即从专业层跨至主管层。 （1）主管层到部门经理层的晋升 主管层到部门经理层的晋升，候选人应同时满足以下要求： ●符合晋升要求； ●绩效考核连续两年不低于 90 分； ●本部门负责人推荐或主（分）管领导提名； ●通过晋升考核。 （2）专业层到主管层的晋升 专业层到主管层的晋升，候选人应同时满足以下要求： ●符合晋升要求； ●绩效考核连续两年不低于 90 分； ●本部门负责人推荐或主（分）管领导提名； ●通过晋升考核和公司评估委员会评估。 第六条评估委员会的组成 由部门经理层及以上人员组成考评专家库，每次评估委员为 4～6 人， 由综合管理部人力办在考评专家库中抽取。考评专家实行回避制，评估 委员会和申请晋升员工可提请考评专家回避。 人员层级 主管层到部门经理层 评估委员会人员组成 经营层（含主分管领导） 部门经理层 60% 40% 专业层到主管层 40% 60% 第七条评估委会的评估标准和方法 评估委员会按照拟任岗位的能力要求，对被评估人的能力进行评分。 分值分为：优秀、合格、不合格三档。（每档的定义详见附件）。评分 后，综合管理部人力办根据综合评估委员会对所有候选人的总分进行计 算、排序。其中优秀为＋1 分，合格不加分不减分。有出现某项能力不 合格者，则直接退出晋升。 评估委员会需考虑到实际工作需要与岗位空缺情况提出晋升名额和候 选人建议，报经营层确定。 评估委员会委员打分表以及晋升评估推荐 表详见附件一至三。 第八条岗位能力的定义 根据企业特点，公司岗位能力就是对各职种任职资格等级标准所反映 的知识、技能和能力的价值用统一标准进行评估，用科学的方法确定各 职种对企业的价值的范围。评估包括 5 个要素 13 个纬度。即 知识能力 知识 在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。 管理知识 在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、 协调、融汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。 思考的环境 人际关系技能 需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。 在直接说服激励别人方面所需知能。 解决问题 思考的挑战 诚实守信 核心能力 团队合作 不断学习 对思考所要求的新颖性和复杂程度。 在实际工作中对企业与他人之间的诚信度 在所在的集体中要有团队合作能力 不断学习，不断提高自身的业务素养 有效执行 对上级吩咐的工作要有效执行 团队建设 有计划有组织地增强团队成员之间的沟通交流 ,增进 彼此的了解与信赖 领导能力 决策能力 根据既定目标认识现状,预测未来,决定最优行动方案 的能力 理解能力 在生产活动中，对涉及方法、流程、程序或者技巧的 理解程度 操作能力 在生产活动中，对涉及方法、流程、程序或者技巧的 熟练程度 技术能力 岗位能力 要素 知识能力 纬度 评估结果 知识 在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方 优秀、合格、不合 面所需的知识。 格 管理知识 在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以 优秀、合格、不合 衡量、协调、融汇各种不同性质、目标的事项 格 所需的知能。 人际关系技能 在直接说服激励别人方面所需知能。 思考环境 需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指 优秀、合格、不合 导的程度。 格 思考的挑战 对思考所要求的新颖性和复杂程度。 优秀、合格、不合 格 诚实守信 在实际工作中对企业与他人之间的诚信度 优秀、合格、不合 格 团队合作 在所在的集体中要有团队合作能力 优秀、合格、不合 解决问题能力 核心能力 评估标准 优秀、合格、不合 格 格 不断学习 不断学习，不断提高自身的业务素养 优秀、合格、不合 格 有效执行 对上级吩咐的工作要有效执行 优秀、合格、不合 格 团队建设 有计划有组织地增强团队成员之间的沟通交 优秀、合格、不合 流,增进彼此的了解与信赖 格 决策能力 根据既定目标认识现状,预测未来,决定最优行 优秀、合格、不合 动方案的能力 格 理解能力 在生产活动中，对涉及方法、流程、程序或者 优秀、合格、不合 技巧的理解程度 格 操作能力 在生产活动中，对涉及方法、流程、程序或者 优秀、合格、不合 技巧的熟练程度 格 领导能力 技术能力 第九条员工晋升流程 1、晋升时间 员工晋升工作每年组织一次，一般结合年终绩效考评进行；对于临时 的岗位空缺晋升，则视具体情况而定。 2、岗位内晋升 专业人员的岗位内晋升，由部门负责人推荐符合任职年限条件和考核 要求的人员，填写《岗位内晋升申请评估表》（见附件一），并报综合 管理部人力办复核。综合管理部人力办根据复核情况提出晋升意见报总 经理审批。 3、层级内晋升 主管层及以下的层级内晋升, 由部门负责人对部门内人员分别按照任 职年限或任职资格的要求和绩效要求进行筛选，从中选拔符合要求的候 选人，填写《层级内晋升申请评估表》（见附件二），报综合管理部人 力办复核。综合管理部人力办主要负责复核候选人是否符合拟晋升岗位 的基本要求。综合管理部人力办根据复核情况提出晋升意见提交给主 （分）管领导和总经理审批。 4、跨层级晋升 跨层级的晋升首先需要考虑公司的业务需要以及部门的岗位空缺情况， 由人力资源部汇总相应信息，并得到经营层审批后，将跨层级晋升名额 发至各部门。 （1）专业人员层到主管层的晋升，由部门负责人按照晋升条件对部门 内专业人员进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填写《跨层级晋升 申请评估表》（见附件三），并报综合管理部人力办复核。综合管理部 人力办主要负责复核候选人是否符合拟晋升的基本要求。通过复核的候 选人，报主（分）管领导的审核和提名后，对候选人进行综合考核，考 核通过的人员经过评估委员会评估后报总经理审批。 （2）主管层到经理层的晋升，原则上由部门推荐或主（分）管领导提 名，填写《跨层级晋升申请评估表》（见附件三），报综合管理部人力 办复核。综合管理部人力办主要负责复核候选人是否符合拟晋升的基本 要求。通过复核的候选人，报主(分)管领导审核后对候选人进行综合考 核，根据考核结果和综合推荐情况，综合管理部人力办提出拟任意见报 公司经营层审议、总经理审批。 第十条 晋升流程图 1、岗位内晋升流程 部门负责人审核推荐 晋升申请评估表 综合管理部人力办审核 总经理审批 晋升通知 2、层级内晋升流程 部门负责人审核推荐 晋升申请评估表 综合管理部人力办复核 主（分）领导审核 总经理审批 晋升通知 3、跨层级晋升流程 专业人员层到主管层主管层到部门经理层 部门负责人审核推 荐 晋升申请评估表 综合管理部人力 办复核 部门推荐和主（分）管领导 提名 主（分）管领导审核或提名 综合考核 主管到部门经理 经理层审议 晋升委员会评估 总经理审批 晋升通知 第四章薪酬晋升办法 第十一条本办法适应本公司全体员工（甘肃蓝星清洗科技有限公司管 理的人员及协议工资人员除外） 员工薪酬＝基础工资+岗位工资+绩效工资+工龄工资+各种津贴、补 助 基础工资：为固定工资，标准为 1100 元； 岗位工资：按岗位序列发展路径图与任职资格等级确定；岗位工资与 任职资格等级制度紧密相连，员工工资水平由其任职资格等级确定。 任职资格是指员工承担某一职位/工作所必备的条件与能力。员工任职 资格等级的高低取决于其所具备的条件与能力水平高低。任职资格的 构成要素主要包括任职者的知识与经验、任职者的技能和绩效要求。 岗位工资对应表: 绩效工资：按企业每月的生产效益而定； 工龄工资：司龄 1－5 年每年为 2 元，6－10 年每年为 5 元，11 年以上 每年为 7 元 各种津贴：班长：每月 50 元；工段长：每月 80 元； 补助：员工夜班补助、干部值班补助。 各序列逐级晋升，薪酬具体为： 1、管理序列人员薪酬 （1）按职级任职资格要求及考核结果进行逐级晋升； （2）如某职级岗位人员不短缺，本人达到上一级职位任职资格要求， 本人申请，经考核合格，待遇按所达到的职等计算，以此类推。 2、技术序列人员薪酬 技术序列人员薪酬按技术序列的任职资格标准执行 3、技能序列人 员薪酬 （1）技能序列人员按技能序列的任职资格标准执行； （2）如在某一个岗位没有晋升机会，本人的操作水平与任职资格达 到上一级的水平，本人申请，经考核合格，待遇按所达到的岗位标准计 算，以此类推。 4、执行新的薪酬晋升办法后，原工资方案废除。 附则 第十二条本办法自公布之日起实施。 第十三条本办法由公司综合管理部人力办负责解释。 第十四条本办法未尽事宜，由公司综合管理部人力办提出解决方案，报 总经理批准后实施。 相关附件附后 附件 1 XXX 公司岗位内晋升评估表 部门意见 1、候选人基本信息 姓名： 性别： 现任岗位及任职时间 第一学历 所在部门： 岗位名称： 取得学位时间： 推荐晋升岗位： 任职时间：从至今 毕业院校： 所学专业： 第二学历 取得学位时间： 毕业院校： 工作经验 所学专业： 整体工作经验年，其中在本公司工作年 目前职称及获取时间 2、绩效表现 候选人近两年绩效考核得分 绩效表现整体评价 3、综合意见 该员工晋升推荐意见 负责人签字：日期： 综合管理部人力办复核意见 评价 晋升岗位基本要求 符合 说明 不符合 岗位任职时间 平均绩效考核 综合管理部人力办复核意见 该员工是否符合意见 负责人签字：日期： 总经理审批意见 是否同意该员工晋升 总经理签字：日期： 附件 2 XXX 公司层级内晋升评估表 部门意见 1、候选人基本信息 姓名： 性别： 现任岗位及任职时间 所在部门： 岗位名称： 推荐晋升岗位： 任职时间：从至今 第一学历 取得学位时间： 毕业院校： 所学专业： 第二学历 取得学位时间： 毕业院校： 所学专业： 工作经验 整体工作经验年，其中在本公司工作年 目前职称及获取时间 在本公司参加过的培训及学时 2、绩效表现 参加过的培训有： 上一年度总学时为：小时 候选人近两年绩效考核得分 绩效表现整体评价 3、综合意见 该员工晋升推荐意见 负责人签字：日期： 综合管理部人力办复核意见 评价 晋升岗位基本要求 符合 说明 不符合 岗位名称 学历 专业 工作经验 司龄 职称、技术等级 参加过培训 总学时 综合管理部人力办复核意见 该员工是否符合晋升要求 负责人签字：日期： 主（分）管领导审核意见 日期： 是否同意该员工晋升 主（分）管领导签字：日期： 总经理审批意见 是否同意该员工晋升 总经理签字：日期： 附件 3 XXX 公司跨层级晋升评估表 部门意见 1、候选人基本信息 姓名： 性别： 现任岗位及任职时间 所在部门： 岗位名称： 推荐晋升岗位： 任职时间：从至今 第一学历 取得学位时间： 毕业院校： 所学专业： 第二学历 取得学位时间： 毕业院校： 所学专业： 工作经验 整体工作经验年，其中在本公司工作年 目前职称及获取时间 在本公司参加过的培训及学时 参加过的培训有： 上一年度总学时为：小时 2、绩效表现 候选人近两年绩效考核得分 绩效表现整体评价 3、综合意见 该员工晋升推荐意见 负责人签字：日期： 综合管理部人力办复核意见 评价 晋升岗位基本要求 符合 不符合 说明 岗位名称 学历 专业 工作经验 司龄 职称、技术等级 参加过培训 总学时 综合管理部人力办复核意见 该员工是否符合晋升要求 负责人签字：日期： 主（分）管领导审核意见 是否同意该员工晋升 主（分）管领导签字：日期： 评估委员会意见 是否同意该员工晋升 评估委员签字：日期： 总经理审批意见 是否同意该员工晋升 总经理签字：日期： 附件 4 XXX 公司管理序列任职资格标准 业务总监 1. 在相关专业工作八年以上，担任部门正职 5 年，经总公司系统培训，并经总公司 批准任命。 业务副总监 2. 在相关专业工作八年以上，担任部门正职 5 年，经总公司系统培训，并经总公司 批准任命。 部长 3. 相关专业工作八年以上 4. 部门副职或同级职位工作满五年 副部长 1、相关专业工作八年以上 2、主任职务岗位工作满三年 主任 1、相关专业工作八年以上 2、副主任岗位工作满三年 副主任 1、相关专业工作五年以上 2、主任科员岗位工作满三年 主任科员、工段长 1、副主任科员岗位工作满三年 2、博士毕业研究生 副主任科员、班长 1. 2. 科员 1、基层岗位工作满二年以上 2、大学本科毕业生 基层岗位工作满三年 硕士毕业研究生
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Amz平台薪酬及晋升激励制度
Amz 平台薪酬及晋升激励制度 1.0 目的 为规范销售人员的薪酬与考核工作，提高销售人员的工作积极性，创造更大的销售业绩，特制定本制 度。 2.0 适用范围 本制度适用于 Amz 平台。 3.0 销售员薪酬激励 3.1 销售员综合底薪与绩效构成 级别 初级 中级 高级 资深 等级 考核标准及说明 综合 底薪 绩效 工资 合计 P1 实习生或无相关经验应届毕业生 4500 0 4500 P2 （1）实习生或无相关经验应届毕 业生已转正； （2）在 3 个月的考评期，月平均 毛利低于 3W RMB。 4500 500 5000 P3 在 3 个月的考评期，考评良，月平 均毛利达到 3W RMB。 5000 500 5500 P4 在 3 个月的考评期，考评良，月平 均毛利达到 5W RMB。 6000 500 6500 P5 在 3 个月的考评期，考评良，月平 均毛利达到 8W RMB。 6000 1000 7000 P6 在 3 个月的考评期，考评良，月平 均毛利达到 10W RMB。 7000 1000 8000 P7 在 3 个月的考评期，考评良，月平 均毛利达到 12W RMB。 8000 P8 在 3 个月的考评期，考评良，月平 均毛利达到 15W RMB 8000 2000 10000 P9 在 3 个月的考评期，考评良，月平 均毛利达到 20W RMB。 9000 2000 11000 P10 在 3 个月的考评期，考评良，月平 均毛利达到 50W RMB。 11000 2000 13000 P11 在 3 个月的考评期，考评良，月平 均毛利达到 100W RMB。 12000 3000 15000 备注 (1) 行业经验仅仅用 于入职薪资的参考， 不代表实际入职的薪 资。 （2）如销售员达到 级别 P8，则薪资构 成为：综合底薪 8000+绩效工资 2000 元。 （3）新入职人员可 享受 3 个月薪资的保 1000 9000 护期。 （4）优秀实习生、 优秀应届毕业生根据 实际情况，薪资可上 浮 300-1000 元。 3.2 销售人员晋升/降级/淘汰机制 3.4.1 晋升：在对应级别的考核至少需 3 个月的考评期，达到相关条件可安排晋升，加薪；晋级，无限制要 求。 3.4.2 降级：在对应级别 3 个月的考评期，对应相应的级别薪资级别进行调整。 3.4.3 淘汰：如连续两个月毛利小于 3W 或未达到业绩目标或工作态度差、团队氛围差，干劲不足，不愿意接 受降级或薪资的调整。 4.0 运营组长薪酬激励 4.1 运营组长薪资构成：个人综合薪资（按销售员执行）+个人店铺提成（按销售员执行）+团队其他成员的 1%-1.5%核算提成-库存考核+组长津贴 1000 元。（代组长享受组长津贴，但不享受组员提成；组长既享受组 长津贴，又享受组员提成） 4.2 组长晋升/降级/淘汰机制 4.2.1 晋升： 4.2.1.1 级别达到 P6 可申请晋升代组长，考核 3 个月且培养 2 名新人转正，将晋升组长，享受组长待遇。 4.2.1.2 人事行政部特别任命者除外。 4.2.2 降级/淘汰： 4.2.2.1 如组员（不含组长业绩）人均连续两个月人均毛利低于 3W RMB 或未达到业绩目标或工作态度差、团 队氛围差，干劲不足，不愿意接受降级或薪资的调整。 4.3.2.2 人事行政部特别任免者除外。 5.0 运营主管薪酬激励及考核方案 5.1 运营主管薪资构成：综合底薪+绩效工资+团队提成 5.2 运营主管综合底薪与绩效构成 级别 考核标准及说明 综合底薪 绩效工资 8000 2000 Z1 在 3 个月的考评期，考评良，月平均毛利达 到 30W RMB；且人均达 5W RMB 毛利。 Z2 在 3 个月的考评期，考评良，月平均毛利达 到 60W RMB；且人均达 5W RMB 毛利。 Z3 在三个月的考评期，考评良，月平均毛利达 到 100W RMB；且人均达 5W RMB 毛利。 12000 在 3 个月的考评期，考评良，月平均毛利达 到 150W RMB；且人均达 5W RMB 毛利。 15000 Z4 备注 （1）如运营主管 达到级别 Z4，则 薪资构成为：综合 10000 2000 3000 底薪 15000+绩效 工资 3000 元。 (2)新入职人员可 享受 3 个月薪资的 保护期或另行约定 3000 的薪资方案。 5.3 主管晋升/降级/淘汰机制 5.3.1 晋升： 5.3.1.1 组长所带团队毛利达到 60W 人民币/月（人均不低于 5W 人民币毛利），已培养 1 名组长且通过 3 个月 考核期合格后将晋升主管，享受主管待遇。 5.3.1.2 人事行政部特别任命者除外。 5.3.2 降级/淘汰： 5.3.2.1 如连续两个月人均毛利低于 5W RMB 或未达到业绩目标或工作态度差、团队氛围差，干劲不足，不愿 意接受降级或薪资的调整。 5.3.2.2 人事行政部特别任免者除外。 6.0 运营经理薪酬激励及考核方案。 6.1 运营经理薪资构成：综合底薪+绩效工资+团队提成 6.2 运营经理综合底薪与绩效构成 级别 考核标准及说明 综合底薪 绩效工资 M1 在 3 个月的考评期，考评良，月平均毛利达 到 200W RMB。且人均达 8W RMB 毛利。 18000 3000 M2 在 3 个月的考评期，考评良，月平均毛利达 到 300W RMB。且人均达 8W RMB 毛利。 20000 5000 备注 6.3 经理晋升/降级/淘汰机制 6.3.1 晋升： 6.3.1.1 主管所带团队毛利达到 150W 人民币/月（人均不低于 5W 人民币毛利），已培养 1 名主管且通过 3 个 月考核期合格后将晋升经理，享受经理待遇。 6.3.1.2 人事行政部特别任命者除外。 6.3.2 降级/淘汰： 6.3.2.1 如连续两个月人均毛利低于 8W RMB 或未达到业绩目标或工作态度差、团队氛围差，干劲不足，不愿 意接受降级或薪资的调整。 6.3.2.1 人事行政部特别任免者除外。 7.0 晋升/降级说明 7.1 晋升/降级可根据业绩情况跳跃式晋升/降级，对应相应的级别薪资级别进行调整；定于每年 1 月份、4 月 份、7 月份、10 月份定级，新入职人员按转正约定的薪资，并将在下个定期周期的前 3 个月重新再定级。 8.0 客服/CPC/文案人员薪酬激励及考核方案 8.1 客服人员综合底薪与绩效挂钩 级别 实习生 考核标准及说明 实习生/应届毕业生 综合底薪 绩效工资 4500 0 备注 （1）行业经验仅 仅用于入职薪资的 参考，不代表实际 初级 在 3 个月的考评期，考评良。 4500 500 入职的薪资。 （2）如客服&CPC 达到高级，则薪资 中级 达到初级后，在 6 个月的考评期，考评良。 5000 500 构成为：综合底薪 5500+绩效工资 高级 达到中级后，在 6 个月的考评期，考评良。 组长 达到高级后，在 6 个月考评良，符合组长选 择要求。 5500 1000 1000 元。 (3)新入职人员可 享受 3 个月薪资的 6500 1500 保护期或另行约定 的薪资方案。 8.4.1 晋升：按各级别的考评期，达到相关条件可安排晋升，加薪。 8.4.2 降级：如连续 2 个月的考核 F80，下调下一个级别，并对应相应的薪资。 8.4.3 淘汰：绩效考核连续 2 个月考核 F70 分、工作态度差、团队氛围差，干劲不足或不愿意接受薪资的调 整。 9.0 本制度由公司人事行政部负责解释、补充，于 2021 年 09 月 01 日起试行 3 个月，试行后会根据实际情况做 出相应调整，如未更新新的制度，此制度与相应的人事行政制度配套实施，以往如有制度相抵触者，以此为 准。 人事行政部 2021.09.01
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员工晋升通道如何设计（精细设计步骤）
目 录 第一部分：晋升通道设计的目的与原则 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计 市场营销部人员 生产部人员 技术研发部人员 采购部人员 财务部人员 人力资源部人员 客服部人员 第二步：晋升标准设置 绩效考核标准 资格与能力素质标准 第三步：晋升评价 评价 面谈与试用 结果公布 第四步：应用与改善 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步： 晋升通道设计 第二步： 晋升标准设置 第三步： 晋升评价 本工具以生产制造型企业为例： 第一步：设计出各部门人员的晋升通道。本工具给出了市场营销部人员、生产部人员、技术研发部人员 第二步：设置相应的晋升标准。主要包括绩效考核标准、资格与能力素质标准。 第三步：晋升评价。包括三个步骤：评价、面谈与试用、结果公布。 第四步：应用与改善。包括三个应用和两个方面的改善。 第四步： 应用与改善 部人员、技术研发部人员、采购部人员、财务部人员、人力资源部人员、客服部人员的晋升通道。 第一部分：晋升通道设计的目的与原则 一、设计员工晋升通道的目的 设计目的 充分、合理、有效地利用 企业内部的人力资源 促进员工发展，调动员工 积极性，留住人才 增强企业核心竞争力，促 进企业长足发展 二、员工晋升通道的设计原则 设计原则 系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职 业生涯发展通道 长期性原则：员工的晋升通道规划要贯穿员工的职业生涯始 终 动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不 同时期的发展需求进行相应调整 核心竞争力，促 足发展 特长的员工设立相应的职 要贯穿员工的职业生涯始 组织结构的变化与员工不 第二部分：设计步骤 第一步：晋升通道设计——市场营销部人员 以下列出了市场营销部人员的晋升通道（图1） 市场营销部人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：全面负责市场销售 关键绩效指 标：1.产品市场占有率达到xx 市场总监（正、副） %；2.销售计划完成率达到xx% 职责：负责销售目标、销售费 以上；3.客户增长率达到xx% 用、客户关系管理 关键绩效指标：1.销售回款率 市场营销部经理（正、副） 在xx%以上；2.销售目标达成率 应达到xx%；3.新客户开发率应 职责：销售管理、客户关系管 达到xx% 理、销售账款管理 关键绩效指标：1.季度/年度实 销售主管(正、副) 现销售额xx万元以上；2.新客 户的拓展率在xx%以上；3.片区 职责：销售工作、客户开发管 销售任务完成率在xx%以上 理、销售账款管理 关键绩效指标：1.季度/年度实 销售代表(高级、中级、初级 现销售收入应达到xx万元以上 ；2.产品市场份额应达到xx%以 上；3.客户满意率在xx%以上 职责：销售产品 关键绩效指标：季度/年度实现 销售员(高级、中级、初级 销售收入应达到xx万元以上 图1：市场营销部人员晋升通 销部人员的晋升通道 待遇 工资：xx, 奖金：xx， 市场总监（正、副） 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 营销部经理（正、副） 岗位津贴:xx 销售主管(正、副) 代表(高级、中级、初级) 员(高级、中级、初级) 市场营销部人员晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——生产部人员 以下列出了生产部人员的两条晋升通道：管理通道（图2）和技师通道（图3，请将滚动条移至屏幕最下 生产部人员的晋升通道之一—— 职责与绩效目标 职责：负责全面生产、采购及生产设备管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到 xx;2.交货准时率应达到xx%;3.生产成本控制在xx 万元以内 职责：生产计划编制，生产调度、设备与安全管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到xx;2.客户满意 率在xx%以上;3.生产成本控制在xx万元以内 生产部经理（正、副 职责：组织实施车间生产计划，现场管理，车间安 全生产管理 关键绩效指标：1.生产计划完成率应达到xx%以上 ；2.产品合格率应达xx%以上；3.工伤事故发生率 控制在xx‰以下 车间主任（正、副 职责：执行车间生产计划，监控生产过程，设备与 安全管理 关键绩效指标：1.生产计划完成率应达到xx%以上； 2.产品合格率应达xx%以上；3.工伤事故发生率控制 在xx‰以下 班组长（正、副 职责：执行车间生产任务 关键绩效指标：1.产品产量达到xx；2.产品合格率 达到xx% 生产工人 图2：生产部人员管理职 生产部人员的晋升通道之二 职责与绩效目标 职责：解决生产过程中难度较大的问题 关键绩效指标：1.解决技术问题的及时 性;2.解决技术问题的准确性 职责：解决生产过程中中等难度的问题 关键绩效指标：1.解决技术问题的及时性;2.解决 技术问题的准确性 中级技师 职责：解决生产过程中一般性技术问题 关键绩效指标：1.解决技术问题的及时性;2.解决 技术问题的准确性 初级技师 职责：执行车间生产任务 关键绩效指标：1.产品产量达到xx；2.产品合格率 达到xx% 生产工人 图3 3，请将滚动条移至屏幕最下方可看到全图）。 产部人员的晋升通道之一——管理通道 待遇 生产总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 生产部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 车间主任（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 班组长（正、副） 工资：xx, 奖金：xx 生产工人 图2：生产部人员管理职位晋升通道 生产部人员的晋升通道之二——技师通道 待遇 高级技师 中级技师 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 初级技师 生产工人 图3：生产部人员技师晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 工资：xx, 奖金：xx， 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步 ：晋升通道设计——技术研发部人员 以下列出了技术研发部人员的两条晋升通道：管理通道（图4）和技术通道（图5,请将滚动条移至屏幕最 技术研发部人员的晋升通道之一——管理 职责与绩效目标 职责：技术发展战略规划、技术管理与支持、新 产品开发 关键绩效指标：1.产品质量合格率在xx%以上;2. 新产品开发计划完成率在xx%以上；3.工艺改造 计划完成率达到xx% 职责：研发管理、成果测试与验收、组织技术论 证与交流 关键绩效指标：1.新技术课题完成率应达到xx %；2.新产品开发达成率应达到xx%；3.新产品测 试达标率应达到xx% 技术总监（正、副） 研发部经理（正、副） 职责：组织研发调研、制定研发方案、管理研发 过程、组织新产品鉴定 关键绩效指标：1.研发费用控制在xx万元以内； 2.新技术课题完成率应达到xx%；3.新产品开发 达成率应达到xx% 工艺主管(正、副) 职责：执行研发调研、实施研发方案 关键绩效指标：1.新技术应用生产提高率在xx%以 上；2.研发项目完成率达到xx% 技术研发员 图4：技术研发部人员管理职位晋升 技术研发部人员的晋升通道之二——技术 职责与绩效目标 职责：新产品研发计划编制及研发管理，提供技 术支持与设计改进，技术资料管理 关键绩效指标：1.新技术课题完成率应达到xx %；2.新产品开发计划完成率在xx%以上；3.新产 品测试达标率在xx%以上 职责：协助总工程师编制研发计划及研发管理， 提供技术支持，执行研发计划 关键绩效指标：1.新产品开发达成率应达到xx %；2.新产品测试达标率应达到xx% 总工程师 工程师(高级、中级) 职责：研发过程管理，执行研发计划 关键绩效指标：1.新产品开发达成率应达到xx %；2.新产品测试达标率应达到xx% 职责：执行研发调研、实施研发方案 关键绩效指标：1.新技术应用生产提高率在xx%以 上；2.研发项目完成率达到xx% 助理工程师 技术研发员 图5：技术研发部人员技术晋升通 图5,请将滚动条移至屏幕最下方可看到全图） 员的晋升通道之一——管理通道 待遇 技术总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 研发部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工艺主管(正、副) 工资：xx, 奖金：xx 技术研发员 技术研发部人员管理职位晋升通道 员的晋升通道之二——技术通道 待遇 总工程师 工程师(高级、中级) 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 助理工程师 技术研发员 ：技术研发部人员技术晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——采购部人员 以下列出了采购部两类员工的晋升通道：采购人员（图6）和仓储人员（图7，请将滚动条移至屏幕最下方可 采购人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：负责全面生产、采购及生产设备管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到xx;2.交 货准时率应达到xx%;3.生产成本控制在xx万 元以内 职责：制定采购计划、物资采购过程管理、 采购物资验收、库存管理 关键绩效指标： 1.采购成本控制在xx万元以内；2.采购计划 完成率达到xx%以上；3.呆料物料金额控制 在xx万元以内 职责：供应商信息调研、执行采购计划、货 物验收 关键绩效指标：1.物资的质量合格率达到xx %；2.采购物资到货率达到xx%；3.采购成本 控制在xx万元 生产总监（正、副） 采购部经理（正、副） 采购主管(正、副) 职责：采购执行、货物检验、订单制作 关键绩效指标：1.物资的质量合格率达到xx %；2.采购物资到货率达到xx% 采购专员 图6：采购人员管理职位晋升通道 仓储人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：负责全面生产、采购及生产设备管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到xx;2.交 货准时率应达到xx%;3.生产成本控制在xx万 元以内 生产总监（正、副） 职责：制定采购计划、物资采购过程管理、 采购物资验收、库存管理 关键绩效指标： 1.采购成本控制在xx万元以内；2.采购计划 完成率达到xx%以上；3.呆料物料金额控制 在xx万元以内 职责：组织货物入库、出入库管理、仓储台 帐管理 关键绩效指标：1.物资的完好率达到xx%； 2.物资台帐最大允许出错率应控制在xx%以 内；3.物资出入库手续齐全率达到xx% 职责：货物验收及出入库管理、货物在库管 理、仓储台帐管理 关键绩效指标：1.物资的完好率达到xx%； 2.物资台帐最大允许出错率应控制在xx%以 内 采购部经理（正、副） 仓储主管(正、副) 仓储专员 图7：仓储人员管理职位晋升通道 滚动条移至屏幕最下方可看到全图） 升通道 待遇 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx （正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 正、副) 工资：xx, 奖金：xx 专员 理职位晋升通道 升通道 待遇 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx （正、副） 正、副) 专员 理职位晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道的设计步骤 第一步：晋升通道设计——财务部人员 以下列出了财务部人员的两条晋升通道：管理通道（图8）和技术通道（图9，请将滚动条移至屏幕最下方可 财务部人员的晋升通之一— 职责与绩效目标 职责：全面组织、指导财务工作 关键绩效指标：1.呆坏账比例控制在xx%以内；2.因资金 供应不及时而影响公司重要经营活动顺利进行的情况发生次 数为0；3.部门费用控制在xx万元以内 职责：负责财务预算管理、计划管理、成本控制、会计核算 、财务审计、财务分析 关键绩效指标：1.公司预算执行率达到xx%;2.财务报表的误 差率控制xx%以内；3.公司成本降低xx%以上 财务部经理（正 职责：财务计划与预算管理、筹集与投资管理、财务审计与 监控 关键绩效指标：1.年度成本降低率达到xx%；2.财务报表的误 差率控制xx%以内 科室主管(正 职责：负责具体的财务工作 关键绩效指标：1.会计报表的差错率控制在x%以内（现金日 记账和银行日记账出错率控制在x%以内）；2.账目登记与核 算准确率应达到xx%（现金收付工作出错率控制在x%以内）； 3.纳税申报出错率控制在x%以内（相关款项的报销准确率应 达到xx%） 会计/出纳 图8：财务部人员管理 财务部人员的晋升通之二— 职责与绩效目标 职责：按岗位负责具体的财务工作，例如会计核算、财务审 计、财务分析 关键绩效指标：1.现金流量计划执行率达到xx%以上；2.会计 报表的差错率控制在x%以内；3.成本核算准确率达到xx% 职责：按岗位负责具体的财务工作，如会计核算、财务审计 、财务分析 关键绩效指标：1.现金流量计划执行率达到xx%以上；2.会计 报表的差错率控制在x%以内；3.成本核算准确率达到xx% 高级会计 职责：按岗位负责具体的财务工作，如会计核算、财务审计 、财务分析 关键绩效指标：1.现金流量计划执行率达到xx%以上；2.会计 报表的差错率控制在x%以内；3.成本核算准确率达到xx% 中级会计 职责：负责具体的财务工作 关键绩效指标：1.会计报表的差错率控制在x%以内（现金日 记账和银行日记账出错率控制在x%以内）；2.账目登记与核 算准确率应达到xx%（现金收付工作出错率控制在x%以内）； 3.纳税申报出错率控制在x%以内（相关款项的报销准确率应 达到xx%） 会计/出纳 图9 将滚动条移至屏幕最下方可看到全图） 务部人员的晋升通之一——管理通道 待遇 财务总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 财务部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 科室主管(正、副) 工资：xx, 奖金：xx 会计/出纳 图8：财务部人员管理职位晋升通道 务部人员的晋升通之二——技术通道 待遇 注册会计师 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 股权：xx 高级会计 中级会计 会计/出纳 图9：财务人员技术晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——人力资源部人员 以下列出了人力资源部三类员工的的晋升通道：薪酬福利专员（图10）、培训专员（图11 薪酬福利专员的晋升 职责与绩效目标 职责：企业人力资源规划、人力资源储备与开发管理、 培训考核与薪酬福利管理 关键绩效指标：1.人力资本总额控制成本控制xx 万元以内；2.关键员工招聘完成率达到xx%；3.培训计 划完成率达到xx%以上 职责：负责招聘、培训、绩效考核、薪酬管理及人事管 理 关键绩效指标：1.关键员工保有率在xx%以上；2.关键员 工流失率在xx%以下；3.绩效考核的有效性 人力资源部经理（ 职责：建立薪酬福利考核体系、薪酬管理、绩效考核管理 关键绩效指标：1.薪酬福利体系的合理可行性；2.员工工 资福利发放的及时性；3.考核结果计算的准确率在xx%以上 薪酬福利主管（ 职责：薪酬管理、劳动保障与福利管理 关键绩效指标：1.薪酬福利体系的合理可行性；2.员工工资 福利发放的及时性 薪酬福利专 图 培训专员的晋升通 职责与绩效目标 职责：企业人力资源规划、人力资源储备与开发管理、 培训考核与薪酬福利管理 关键绩效指标：1.人力资本总额控制成本控制xx 万元以内；2.关键员工招聘完成率达到xx%；3.培训计 划完成率达到xx%以上 职责：负责招聘、培训、绩效考核、薪酬管理及人事管 理 关键绩效指标：1.关键员工保有率在xx%以上；2.关键员 工流失率在xx%以下；3.绩效考核的有效性 人力资源部经理（ 职责：编制培训计划与课程、培训的组织与实施、培训效 果评价 关键绩效指标：1.培训工作计划的完成率在xx%以上；2.培 训费用控制在xx万元以内；3.培训效果的评估在xx分以上 培训主管（正 职责：培训的组织与实施、培训效果评估 关键绩效指标：1.培训工作计划的完成率在xx%以上；2.培训 费用控制在xx万元以内 培训专员 招聘专员的晋升通 职责与绩效目标 职责：企业人力资源规划、人力资源储备与开发管理、 培训考核与薪酬福利管理 关键绩效指标：1.人力资本总额控制成本控制xx 万元以内；2.关键员工招聘完成率达到xx%；3.培训计 划完成率达到xx%以上 职责：负责招聘、培训、绩效考核、薪酬管理及人事管 理 关键绩效指标：1.关键员工保有率在xx%以上；2.关键员 工流失率在xx%以下；3.绩效考核的有效性 职责：制定招聘计划、组织招聘工作 关键绩效指标：1.招聘目标的达成率在xx%以上；2.招聘成 本效用（录用人数/招聘总成本）达到xx 职责：招聘资料管理、招聘渠道管理 关键绩效指标：1.招聘目标的达成率在xx%以上；2.招聘成本 效用（录用人数/招聘总成本）达到xx；3.职能部门经理对新 进人员的满意度评分在xx以上 人力资源部经理（ 招聘主管（正 招聘专员 训专员（图11）和招聘专员（图12）。（请将滚动条移至屏幕最下方可看到图11和图12） 薪酬福利专员的晋升通道 待遇 人力资源总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 人力资源部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 薪酬福利主管（正、副） 工资：xx, 奖金：xx 薪酬福利专员 图10：薪酬福利专员晋升通道 培训专员的晋升通道 待遇 人力资源总监（正、副） 人力资源部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 培训主管（正、副） 工资：xx, 奖金：xx 培训专员 图11：培训专员晋升通道 招聘专员的晋升通道 待遇 人力资源总监（正、副） 人力资源部经理（正、副） 招聘主管（正、副） 招聘专员 图12：招聘专员晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——客服部人员 以下列出了客服部人员的晋升通道（图13） 客服部人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：客户信息管理、客户投诉处理、客户回访管理 关键绩效指标：1.售后服务一次成功率在xx%以上；2. 客户拜访完成率在xx%以上；3.客户投诉次数在xx次以 下 职责：客户信息管理、处理客户投诉、客户回访 关键绩效指标：1.售后服务一次成功率在xx%以上；2.客 户拜访完成率在xx%以上；3.客户投诉次数在xx次以下 客服部经理（正、副 客服主管（正、副 职责：处理客户投诉、客户回访、客户信息管理 关键绩效指标：1.售后服务一次成功率在xx%以上；2.客户 拜访完成率在xx%以上；3.维修及时率在在xx%以上 客服专员 图13 客服部人员的晋升通道 待遇 客服部经理（正、副） 客服主管（正、副） 客服专员 图13：客服部人员晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第二步：晋升标准设置 以下列出了两个标准：绩效考核标准、资格与能力素质标准 1、绩效考核标准的设置 绩效考核标准的设置请参考“工具2：绩效管理如何做”，下面给出班组长的绩效考核标准范例： 班组长关键绩效指标 姓名 职位 所属部门 考核起止日期 考核日期 记录人 班组长 生产部 绩效指标名称 权重 生产计划完成率 0.40 绩效评分标准 生产计划完成率应达到xx%以上，每增加（降低）1%加（扣） 1分 设备完好率 0.30 产品合格率应达xx%以上，每增加（降低）1%加（扣）1分 工伤事故发生率 0.30 年度员工工伤事故最大允许发生率控制在xx‰，每增加（降 低）1‰扣（加）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 分值区间 评价结果 A B C 100分及以上 90-100（含90） 80-90（含80） 优秀 良好 合格 受评人（签字）： D 60-80（含60） 待提高 考核人（签字）： 2、资格与能力素质标准设置 下表给出资格与能力素质标准设置范例表，请根据您企业各部门人员的工作性质，选择相应的评价项目 资格与能力素质标准评价表（范例 姓名 所属部门 评价项目 决策能力 权重 0.15 晋升职位 得分 分值区间 0-30 面对问题有些优柔寡断， 40-70 能快速作出判断，作出正 决策能力 组织能力 沟通能力 能力标准 合作能力 解决能力 0.15 0.1 0.1 0.1 80-100 能很快作出判断，作出科 0-30 能在他人的帮助下做好组 40-70 能独立地做好组织工作， 80-100 能高效地做好组织工作， 0-30 基本不了解下属或他人的 40-70 能注意到下属或他人的顾 80-100 经常与下属交流，能迅速 想共鸣 0-30 了解团队的任务，在团队 40-70 能够运用专业知识，提出 80-100 善于接收别人的观点，与 推动团队工作 0-30 能够对问题进行一般性分 40-70 能够运用逻辑思维分析问 指导将来的工作 80-100 学习能力 技术资格 技术成果 0.05 0.1 0.1 资格标准 工作年限 0.1 0-30 学习能力一般 40-70 学习能力较强 80-100 学习能力很强 30 初级 70 中级 100 高级 0-30 2项及以下 40-70 3-5项 80-100 6项及以上 0-30 3年及以下 40-70 4-7年 80-100 8年以上 0-30 学历 运用严密的逻辑思维，高 把握整体战略方向 大专及以下 学历 0.05 记录人（签字）： 40-70 本科 80-100 研究生及以上 审核人（签字）： 时间： 下面以某生产制造型企业生产部班组长为例，说明资格与能力素质标准的设置： 某生产制造企业生产部班组长资格与能力素质标准 姓名 所属部门 评价项目 权重 组织能力 0.3 沟通能力 0.2 问题解决能力 0.2 学历 0.15 工作年限 0.15 能力素质标准 资格标准 记录人（签字）： 说明： 晋升职位 得分 分值区间 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 审核人（签字）： 能在他人的帮助下做好组织工作 能独立地做好组织工作，实现工作 能高效地做好组织工作，实现工作 基本不了解下属或他人的顾虑和问 能注意到下属或他人的顾虑和问题 经常与下属交流，能迅速体会他人 能够对问题进行一般性分析，最终 能够运用逻辑思维分析问题，有效 运用严密的逻辑思维，高效地解决 大专及以下 本科 研究生及以上 3年及以下 4-7年 8年及以上 时间： 一般情况下：基层、中层职位每三年晋升一次，依据三年评价结果的平均分判断是否晋升；高层每五年 的绩效考核标准范例： 班组长关键绩效指标考核表 标准 每增加（降低）1%加（扣） （降低）1%加（扣）1分 控制在xx‰，每增加（降 计算公式 得分 100*权重+（实际完成率-计划完成率）*100 100*权重+（实际完好率-计划完好率）*100 100*权重+（最大允许发生率-实际发生率）*1000 E 60以下 差 复核人（签字）： 作性质，选择相应的评价项目，确定权重。 素质标准评价表（范例） 评分标准 对问题有些优柔寡断，在别人的帮助下作出决策 快速作出判断，作出正确的决策 很快作出判断，作出科学合理的决策 在他人的帮助下做好组织工作 独立地做好组织工作，实现工作目标 高效地做好组织工作，实现工作目标 本不了解下属或他人的顾虑和问题，很少与他们交流 注意到下属或他人的顾虑和问题，并与他们交流 常与下属交流，能迅速体会他人处境，设身处地地思考问题，产生思 共鸣 解团队的任务，在团队中承担一般性工作，协助团队工作 够运用专业知识，提出自己的建议，与同事交流工作，推动团队工作 于接收别人的观点，与同事进行深入的交流，共同解决工作中问题， 动团队工作 够对问题进行一般性分析，最终可以找到解决方案 够运用逻辑思维分析问题，有效地解决问题，并能将结论记录下来以 导将来的工作 用严密的逻辑思维，高效地解决问题，并利用结论合理地配置资源， 握整体战略方向 习能力一般 习能力较强 习能力很强 级 级 级 及以下 项 及以上 及以下 年 以上 专及以下 科 究生及以上 部班组长资格与能力素质标准评价表 评分标准 他人的帮助下做好组织工作 立地做好组织工作，实现工作目标 效地做好组织工作，实现工作目标 不了解下属或他人的顾虑和问题，很少与他们交流 意到下属或他人的顾虑和问题，并与他们交流 与下属交流，能迅速体会他人处境，设身处地地思考问题，产生思想共鸣 对问题进行一般性分析，最终可以找到解决方案 运用逻辑思维分析问题，有效地解决问题，并能将结论记录下来以指导将来的工作 严密的逻辑思维，高效地解决问题，并利用结论合理地配置资源，把握整体战略方向 及以下 生及以上 及以下 年 及以上 分判断是否晋升；高层每五年晋升一次，依据五年评价结果的平均分判断是否晋升。请根据您企业的实际情况自行设定晋升周 实际情况自行设定晋升周期。 第二部分：晋升通道设计的步骤 第三步：晋升评价 第二步： 面谈与试用 第一步： 评价 第三步： 结果公布 1、评价 根据第二步中已设置的绩效标准和资格与能力素质标准，按照员工实际表现打分，根据得分情况和等级 晋升总评分表 姓名 所属部门 评价指标 绩效 资格与能力素质 晋升职位 权重 0.7 0.3 评分 备注 总得分 等级 分值 结果 等级评定标准 A B ≥90 60-90 晋升 保持原职 C ＜60 下调 是否晋升： 记录人（签字）： 审核人（签字）： 时间： 注：请您根据您企业的自身情况自行调整各岗位人员绩效、资格与能力素质两个指标的权重。 下面以生产部班组长刘伟为例说明晋升评价过程： 晋升总评分表 姓名 刘伟 评价指标 绩效评价 资格和能力素质评价 所属部门 权重 0.7 0.3 生产部 评分 98.5 80 晋升职位 备注 得分： 98.5×0.7+80×0.3=92.95 等级 分值 结果 等级评定标准 A ≥90 晋升 B 60-90 保持原职 C ＜60 下调 是否晋升： 记录人（签字）： 审核人（签字）： 晋升 时间： 2、面谈与试用（请根据您企业的情况决定是否要设置面谈和试用环节） 经过第一步的评价，获得晋升机会的人员将进入下一环节——面谈。面谈主要是各级领导针对上述评价 面谈合格者方可进入下一环节——试用。以下是面谈记录表示例： 员工晋升面谈记录表 所属部门 评价项目 综合项目 专业技能 姓名 评价维度 面谈纪要 态度 责任心 思想品质 沟通能力 创新学习能力 语言表达能力 组织协调能力 职业技能 职业兴趣 总评 签字 晋升部门意见 签字 人力资源部门意见 签字 总经理意见 签字 注：请根据您企业的自身情况选择合适的面谈内容。 对于面谈合格者，可安排在新职位上试用。试用结束后，各级领导对其在试用期内的表现进行评价。 晋升人员试用情况评价表 所属部门 姓名 晋升部门意见 签字 人力资源部门意见 签字 总经理意见 签字 时间： 注：1.试用期一般为3个月，请您根据您企业情况自行调整。 3、结果公布 评价、面谈、试用均合格后，人力资源部确定晋升名单，形成文件，并公布张贴。 晋升评价结果 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 人力资源部门签章 晋升者姓名 所属部门 原职位 时间： 第三步： 结果公布 实际表现打分，根据得分情况和等级标准判断是否晋升。 质两个指标的权重。 车间主任 ×0.7+80×0.3=92.95 。面谈主要是各级领导针对上述评价过程中所未涉及到的方面与员工面谈， 晋升职位 面谈纪要 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 对其在试用期内的表现进行评价。 试用情况评价表 晋升职位 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字（晋升人员）： ，并公布张贴。 晋升职位 评价得分 第二部分：晋升通道设计的步骤 第四步：应用与改善 1、应用 晋升通道设计可应用于以下三个方面： 一是职位/级别晋升，职位/级别晋升是对员工工作能力的肯定和进一步期待，对员工起到报奖和鼓励双重 二是薪酬调整，员工职业的发展应与薪酬待遇相对应； 三是激励员工，让员工看到工作的希望，激励员工发挥潜能，使企业与员工双赢。 晋升通道 职位 / 级别晋升 薪酬调整 激励员工 2、改善 改善包括晋升通道设计的完善和员工的自我完善。 改善 晋升通道设计和评价标准的完善 通过培训和自我学习使员工自身完 ，对员工起到报奖和鼓励双重作用； 赢。 激励员工 训和自我学习使员工自身完善
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员工晋升调薪管理办法模板
员工晋升、调薪管理办法 第一章 晋升管理办法 「第一条」晋升定义和宗旨 （一）晋升定义：为因应岗位和员工能力之匹配要求，根据本公司《职务等级对照表》对员工职位等级 进行提升，晋升缘由强调“能力+绩效”，是对员工工作能力认可的情况下提升其职务和权限， 一般要求晋升的工作内容要发生相应的变化。 （二）本办法建立科学合理的征才管道和关键岗位晋升机制，为具备相应能力的员工提供有自主权的晋 升机会，激励员工工作积极性；通过选拔和审查，进行必要的晋升人事评议和考核，以获得与 岗位相匹配的人才，为公司创造用才、留才的经营环境。 「第二条」晋升提名原则 （一）公平、公开、公正原则 【说明】以员工自我申告晋升和主管提名并行机制体现公平性； 以面向员工公示征才晋升制度体现公开性； 以晋升人事评议制度进行资格要件审查体现公正性。 （二）能力主义原则 【说明】当事人应具备担当所晋升职位的能力要件； 能力要件评估按《晋升人事评议报告表》实施。 （三）举贤原则 【说明】员工晋升应以推举贤能为原则，尽量避免单位内出现近亲繁殖和派系现象（如亲友团、老 乡会等）。 （四）德才兼备原则 【说明】主管提名、人事评议、晋升核决者应参照以下人才素质指针； 德：以【人格、道德、责任、理念、价值观】等为素质指针； 才：以【技能、专长、专精、学识】等为素质指针； （五）依职务阶梯晋升原则 【说明】按附表一 「第三条」晋升提报条件 （一）必备条件 1.单位内出现职位空缺，由下层有工作关联性和具备能力者升任； 2.具备优秀能力和资质，且在原岗位业绩、表现出众者； 3.能通过岗位资历审查和最低学历认证； 【附表一】 职务阶梯 等级 最低学历认证 经理级 原阶职务最低资历 大专学历 副理级 十三至十五等 大专学历 课长级 十至十二等 大专学历 36 个月（各等 12 个月） 大专学历 12 个月 副课长级 七至九等 高中同等学历 12 个月 （按破格提升提报） 组长级 六等 副组长级 五等 高中学历 6 个月 初中学历 12 个月 高中学历 6 个月 初中学历 12 个月 备注：如遇职缺，而当事人在原职未任满时，可先行代理，并给付职务津贴，直至各职等期满及通 过考核方可升任。 4.和管理幅度、工作任务能形成对应关系【见附表二】 【说明】：间接人员职位设计应以精简为原则，以个人工作任务量呈现饱和状态为基准，以免组织 臃肿而人浮于事。 4.1 制造处、品保处关键职位管理幅度按附表二执行，如超出指标可增设一名同等级职位，组织内关 键职位之设计以此推算。 4.2 其它幕僚单位职位设计，应视该职位的工作职责、工作任务量的多少进行设计，如需要新增职位 ， 应进行职务分析而定（注：由人资执行），工作量不足时应采用内部人员兼任。 【附表二】 职位 课长 副课长 组长 制造处、品保处职位设计 其它幕僚单位职位设计 原则上按部门设一名，管幅总和为 360-480 人 原则上按部门设课长一名 管幅总和为 120-160 人 按工作职责、任务量 管幅总和为 30-40 人 按工作职责、任务量 副组长 管幅总和为 15-29 人 按工作职责、任务量 文职人员 原则上一名副课长配置一人为限 按工作职责、任务量 物料人员 按任务量 技术人员 （二）附加条件 1.当事人有接受过相关培训的记录 2.晋升提名前两季度考核列优等以上 3.晋升提名前一年内无重大过失，或无重大违纪记录 4.晋升提名前半年内无违反厂规记录 （三）参考条件 1.个人表现经同仁评价良好 2.当事人健康状况良好，精力充沛 3.当事人获得内部合格讲师资格，并有实施成效之记录 4.当事人行为和公司利益或立场无冲突（如在外从事副业有碍公司者） 「第四条」晋升提报管道 （一）公开征才 用人单位遇职缺或有需要储备培训人才（注：如管理职、专业技术职、文职和物料人员等单位 内部培训后的提升），应发布【内部征才公示书】选拔合适之员工，此为员工晋升作业之首要。 【说明】：根据员工晋升公开、公平、公正的原则，需要选拔晋升、储备培训人员时，由用人单位 填写《内部征才公示书》，经核准后向员工公示选才标准及各项资格要件，公开选拔合适人选给予 晋升，以促使本晋升原则得以体现，亦激励员工竞争上岗和清楚获得提升要努力的方向。 （二）提名方式 晋升提名可采用【员工自我申告】和【主管提报】并行作业的方式，如有碍于本晋升有关规定可按 破格晋升提报。 1.员工自我申告 【说明】：员工有自荐争取晋升机会的权利，员工可以根据公开发布的《内部征才公示书》主动申告晋 升； （1）员工于内部征才公示后五天内填报《自我申告晋升表》送直接主管，有关主管不得以任何理由拒收； （2）员工所属单位各阶层主管接到《自我申告晋升表》，应依权限于三天内完成意见签署，无论同意与 否应送人资部审查； （3）经最后核示之《自我申告晋升表》，无论是否获得晋升资格，本表应当由人资部保存，当事人及有 关主管有权查阅，以体现晋升提名管道作业的公信力。 2.主管提名 【说明】：由单位主管选拔合适之员工，与《自我申告晋升表》并行提报； 3.破格晋升之提报 【说明】：有实际需要提报晋升而有碍于上列条件者，为补缺、用才、留才需要，可依本破格提升作 业； 「第五条」晋升提报时机 为便于晋升作业机制有序运作，特对员工晋升作业提报时机作出规定： （一）为因应管理的需要而补职缺，可不受时间限制； （二）原则上规定一年分两批提报，上半年为五月份，下半年为十一月份。 「第六条」晋升人事评议规定 【说明】：经由上述晋升管道提报之被晋升人选，应同时递交《晋升述职报告》。 藉由晋升人事评议 制度达到公正客观依据，组成晋升人事评议委员会（简称“晋升人评会”），由委员共议评定受评 人员之素质能力，以及未来潜质是否足以胜任所晋升之职务，由委员依《员工晋升人事评议报告 表》提供相对客观之评议和评分，作为晋升核决之根据。 （一）晋升人事评议权限 1.课长级、经副理级或同等级员工晋升组成【重大晋升人事评议委员会】进行评议和评分。 2.含副课长级或同等级职位员工晋升组成【一般晋升人事评议委员会】进行评议和评分。 3.一般非技术或管理职依人事晋升核决权限表作业，无需进行晋升人事评议。 （二）晋升人事评议委员工作注意事项 1.晋升人事评议委员会（人评会）由人资部负责组成，提报人为人评会当然委员，负有直接为公司识 辩人才的重任； 2.人评会所有委员应着重实事进行客观的晋升人事评议，如有违委员操守可取消其委员资格，同时丧 失其个人的发展机会； 3.人评会主任（总经理或人资主管）有权对委员的评议结果进行质询，被质询的委员应对评议结果做 合理的说明。 【备注】：有关晋升人事评议详见《人事评议制度》。 「第七条」薪资核定 （一）技术人员晋升依《薪资结构表》和《技术等级结构表》给付； （二）其它人员晋升依《薪资结构表》给付。 「第八条」晋升核决 （一） 由用人主管参考“晋升人评会”意见和评分结果，择优填报《员工晋升、调薪申请表》，依人事 晋升核决权限签署。 （二） 破格晋升呈董事长核准。 （三） 核决后由人资部发布晋升公告。 「第九条」晋升试用考核 三个月 第二章 调薪管理办法 「第十条」调薪定义和宗旨 （一）调薪定义：指员工除晋升调薪外，在原职务上因专精、资深、绩优、贡献而所获得薪资调整。 （二）本办法明确规定上列原因调薪方式； 「第十一条」调薪类别 （一）试用期转正调薪 （二）调整津贴 技术津贴 职务津贴 （三）年度调薪 调薪理由 调薪幅度 调薪时机 职务晋升 依薪资结构表 晋升当月 试用期转正 依劳动合同 满试用期次月 年度调薪 依公司年度获利情况和员工考绩 视实际情况 职务津贴 依薪资结构表 比照晋升办法规定 特殊岗位津贴（如 比照先例 打磨） 其它 「第十二条」调薪时机 上岗当月 「第十三条」调薪幅度 「第十四条」调薪资格条件 第三章 附则 「第十二条」相关附件和表格 （一）附件 【人事评议制度】 （二）相关表格 《职务等级对照表》 《任职资格对照表》 《员工自我申告晋升表》 《晋升、调薪申请表》 《内部征才公示书》 《员工晋升人事评议报告表》 《薪资结构表》 《本薪等级结构表》 《技术等级结构表》 《晋升述职报告》 「第十三条」本办法由人资部制定、修改、解释。经核准公布生效。
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【通用2】某公司新员工入职培训试卷
悦华员工考核试卷 姓 名： 入职日期： 职 务： 得 分： 课程内容 企业概述、企业经营品牌介绍、企业文化、企业规章制度、对企业的忠诚度、员工 工作心态。 考核评分：（总分 150 分） 一、考题部分（80 分） 二、经理意见（20 分） 三、部门考评（20 分） 考题部分 企业文化：（62 分） 1、公司的全称是____________________________,成立于________年，创始人__ ______，总公司设在_______,分公司设在________公司口号________________ （5 分） 2、公司由________从________年做________开始起步公司原型诞生。（3 分） 3、公司经过了________年的风雨兼程发展到现在规模。（2 分） 4、公司所经营的五大业务：________、________、________、________、________ （5 分） 5、公司倡导树立________思想，禁止任何部门、个人做有损公司________、____ ____、________ 或损坏公司发展的事情。（4 分) 6、员工因私事不能出勤，记作事假、员工每人每月事假不得超过 ________天， 年累计不得超过________天。(2 分） 7、公司为了长久发展制订了________________、________________、__________ ______、________________、________________、________________、__________ ______来对员工综合素质进行考核。（7 分) 8、管理和监督人员未认真履行职责。造成损失者处罚________。（1 分) 9、据不接受领导建议批评者处罚________。(2 分） 10、公司上班时间为上午________下午________。（2 分） 11、请假 1（含）天以内时，报请________批准，请假 2（含）天以上，报请___ _____批准，请假 3 天（含）以上，报请________批准。(3 分） 12、皮肤皱纹都分________、________。（2 分） 13、去除真性皱纹用产品是________、________、________、________、________、 ________、________。（7 分) 14、美国瑞德喜微晶瓷是用在________________。(2 分） 15、生物素的作用________________。（2 分） 16、全身美白针剂________与________配合使用效果最好。(2 分） 18、自体血清主要功效是________________________________________________ ________。（4 分） 19、用________________产品去除假性皱纹表情不僵硬。（2 分） 20、专用假性皱纹产品是________________、________________、_____________ ___、________________。（4 分） 企业概念：（49 分） 1、手术注意事项？术后注意事项？(7 分） 2、客户与公司合作都有那几种方法？(7 分) 3、顾客的脸圆圆的、俩腮鼓鼓的、这么大但随着年龄增长皮肤下垂、松驰、该怎 么办？（7 分) 4、针剂使用在什么部位？（7 分） 5、公司的企业文化、发展史、及创始人所经历的风雨？(7 分） 6、企业五大理念是什么？分别什么简述？（7 分) 7、你对公司未来的发展和方向有什么建议？（7 分）
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如何设计团队人员晋升通道（团队建设）
如何设计团队人员晋升通道 如何设计团队人员晋升通道 一 . 晋升的基本政策 1. 晋升的定义 晋升是指员工向一个比前一个工作岗位挑战性更高、所 需承担责任更大以及享有职权更多的工作岗位流动的过程。 2. 目的 ⑴ 充分、合理、有效地利用企业内部的人力资源。 ⑵ 为员工提供广阔的成长空间，充分激发员工的潜能， 留住人才。 ⑶ 形成竞争上岗的机制，引导员工不断加强学习，提高 自身综合素质和工作技能。 ⑷ 增强企业核心竞争力，促进企业长足发展。 一 . 晋升的基本政 策 3. 适用范围： 公司所有员工 4. 晋升的基本原则 ⑴ 符合公司及部门业务发展的实际需求。 ⑵ 晋升方向与个人职业生涯规划方向一致。 二 . 晋升发展通道 XX 分公司晋升发展通道 分公司总经理 （正、副） 市场部经理 事业部经理 分团队长 业务员 图为市场部人员晋升发展通道 二 . 晋升发展通道 2. 职责划分： 业务员：销售业务 团队长：销售业务，团队行政事务管理，团队业绩分配与人员业 绩考核监督 部门经理：部门行政事务管理，支持团队业务发展，团队业绩分 配与考核 市场部经理：部门业绩分配与考核 ，监督与管理，商务谈判等外 务 成都分公司总经理：公司政策方向的制定，业绩与管理决策，外 务 三 . 晋升通道的设计步骤 1. 准备阶段 2. 审核评价阶段 3. 应用改善阶段 三 . 晋升通道的设计步 骤 1.准备阶段 （条件：公司有相关职位空缺或者业务发展需要新 增加相关职位时。） 提出申请 分组统计 提出申请：填写相 关职位申请表 分组统计：根据不同职 位的申请情况，进行分 组统计，整理。 2. 审核评价阶段 晋升标 准的设 置 资格条件审核 晋升能 力的评 价 晋升培训 试用 晋升岗位的试用 晋升标准的设置： 1 、绩效考核标准的设置 —— 绩效指标考核表 2 、资格与能力素质标准的设置 —— 资格与能力素质评价表 3 、资格审核结果 —— 资格审核评价表 表 1 ：绩效指标考核表 注：权重及评分标准可变动 绩效指标名 称 权重 业绩指标 0.40 异动 0.30 5S 0.30 总计 1.00 绩效评分标准 得分 等级 A 分值区间 100 分及以上 B 90-100 （含 9 0） 评价结果 优秀 良好 C D 80-90 （含 80 ） 60-80 （含 60 ） 合格 待提高 E 60 以下 差 表 2 ：资格 s 与能力素质评价表 （1 ） 评价项目 决策能 力 组织能 力 沟通能 力 能力素 质标准 团队合 作能力 权重 0.15 0.15 得分 分值区间 0.1 0.1 0.2 学习能 力 0.05 评分标准 面对问题有些优柔寡断，在别人的帮助下作出决策 能快速作出判断，作出正确的决策 能很快作出判断，作出科学合理的决策 能在他人的帮助下做好组织工作 能独立地做好组织工作，实现工作目标 能高效地做好组织工作，实现工作目标 0-30 40-70 基本不了解下属或他人的顾虑和问题，很少与他们交流 能注意到下属或他人的顾虑和问题，并与他们交流 经常与下属交流，能迅速体会他人处境，设身处地地思考问 80-100 题，产生思想共鸣 0-30 问题解 决能力 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 注：权重及评分标准可变动 了解团队的任务，在团队中承担一般性工作，协助团队工作 能够运用专业知识，提出自己的建议，与同事交流工作，推 40-70 动团队工作 善于接收别人的观点，与同事进行深入的交流，共同解决工 80-100 作中问题，推动团队工作 0-30 能够对问题进行一般性分析，最终可以找到解决方案 能够运用逻辑思维分析问题，有效地解决问题，并能将结论 40-70 记录下来以指导将来的工作 运用严密的逻辑思维，高效地解决问题，并利用结论合理地 80-100 配置资源，把握整体战略方向 0-30 学习能力一般 40-70 学习能力较强 80-100 学习能力很强 资格与能力素质评价表 （2 ） 注：权重及评分标准可变动 评价项目 专业技 能 权重 0.1 0.1 资格标 准 工作年 0.1 限 0.05 学历 得分 分值区间 30 70 100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 初级 中级 高级 2 项及以下 3-5 项 6 项及以上 3 年及以下 4-7 年 8 年以上 专科及以下 大专 80-100 本科及以上 评分标准 表 3 ：资格审核评价表 根据已设置的绩效标准和资格与能力素质标准，按照员工实际表现打分， 根据得分情况和等级标准判断是否晋升。 注：权重及等级评定标准可变动 资格审核评价表 姓名 所属部门 评价指标 权重 评分 绩效 0.7 资格与能力素质 0.3 总得分 等级评定标准 等级 A B 分值 ≥90 60-90 结果 晋升 保持原职 是否晋升： 记录人 审核人（签 （签字）： 字）： 晋升职位 备注 C ＜ 60 下调 时间： 晋升能力的评价： 通过晋升培训课程的学习，进一步考核并培养员工能力。 1 、培训课程安排及考核 竞聘岗位所需的基础知识、拓展能力、决策与管理学习 客观综合测试、培训师进行综合评定打分 2 、面试 3 、试用 1 、培训课程 注：表中课程内容为例举，可变动 培训课程分类 业务员→ 分团队长 分团队长→事 业部经理 事业部经理 →市场部经 理 基础知识 1. 业务流程之时效把 握 2. 业绩提升的 技巧 略 略 拓展能力 1. 管理人员应具备的 基本素质 2. 品质意 识培养 3. 聆听与沟 通的艺术 略 略 决策与管理 1. 目标管理基础知识 2. 基层干部之时间 管理 略 略 注：该表为例，评价维度等处可变动 2 、面试 所属部门 评价项目 综合项目 专业技能 总评 晋升部门意见 人力资源部门意见 总经理意见 员工晋升面谈记录表 姓名 晋升职位 面谈纪要 评价维度 态度 责任心 思想品质 沟通能力 创新学习能 力 语言表达能 力 组织协调能 力 职业技能 职业兴趣 签字： 签字： 签字： 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 日期： x 年 x 月 x 日 日期： x 年 x 月 x 日 日期： x 年 x 月 x 日 3 晋升试用 （对于面谈合格者，可安排在新职位上试用。试用结束后，各级领导对其在 试用期内的表现进行评价。） 晋升人员试用情况评价表 所属部门 姓名 人力资源部门意见 总经理意见 晋升职位 晋升部门意见 时间： 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 签字（晋升人员）： 评价、面谈、试用均合格后，人力资源部确定晋升名单，形成文件，并公 布张贴。 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 人力资源部门签章 晋升者姓名 晋升评价结果 所属部门 原职位 晋升职位 评价得分 时间： 3. 应用完善阶段 晋升通道的应用 晋升通道的完善 应用 晋升通道设计可应用于以下三个方面： 一、职位 / 级别晋升，职位 / 级别晋升是对员工工作能力的肯定和进一步期 待，对员工起到褒奖和鼓励双重作用； 二、薪酬调整，员工职业的发展应与薪酬待遇相对应； 三、激励员工，让员工看到工作的希望，激励员工发挥潜能，使企业与员工 双赢。 晋升通道 职位 / 级别晋升 薪酬调整 激励员工 改善 改善包括晋升通道设计的完善和员工的自我完善。 改善 晋升通道设计和评价标 准的完善 通过培训和自我学习使 员工自身完善 Thank You ！
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公司企业员工培训ppt
LOGO 公司企业 / 员工培训 PPT C o r p o r a t e / e m p l o y e e t r a i n i n g P P T 目录 1. 单击添加标题 2. 单击添加标题 3. 单击添加标题 4. 单击添加标题 1. 单击添加标题 添加标题 01 单击添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整 体语言风格，语言描述尽量简洁生动。 此处添加详 细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量简洁生动。 03 02 单击添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整 体语言风格，语言描述尽量简洁生动。 此处添加详 细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量简洁生动。 单击添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整 体语言风格，语言描述尽量简洁生动。 此处添加详 细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量简洁生动。 添加标题 单击添加标题 单击添加标题 单击添加文字内容单击 添加文字内容单击添加 文字内容单击添加文字 内容单击添加文字内容 单击添加文字内容单击 添加文字内容单击添加 文字内容单击添加文字 内容 单击添加文字内容单击 添加文字内容单击添加 文字内容单击添加文字 内容单击添加文字内容 单击添加文字内容单击 添加文字内容单击添加 文字内容单击添加文字 内容 单击添加标题 单击添加文字内容单击添 加文字内容单击添加文字 内容单击添加文字内容单 击添加文字内容单击添加 文字内容单击添加文字内 容单击添加文字内容单击 添加文字内容 单击添加标题 单击添加文字内容单击 添加文字内容单击添加 文字内容单击添加文字 内容单击添加文字内容 单击添加文字内容单击 添加文字内容单击添加 文字内容单击添加文字 内容 添加标题 单击添加文字 内容单击添加 文字内容单击 添加文字内容 单击添加文字 内容单击添加 文字内容 单击添加 标题 单击添加文字 内容单击添加 文字内容单击 添加文字内容 单击添加文字 内容单击添加 文字内容单击 添加文字内容 添加标题 1 单击添加文字内容单击 添加文字内容 2 单击添加文字内容单击 添加文字内容 3 单击添加文字内容单击 添加文字内容 $ 添加标题 单击添加文字内容单 击添加文字内容 04 03 02 单击添加文字内容单 击添加文字内容 01 单击添加文字内容 单击添加文字内容 单击添加文字内容单 击添加文字内容 2. 单击添加标题 添加标题 23% 单击添加文字内容单击 添加文字内容 52% 单击添加文字内容单击 添加文字内容 14% 单击添加文字内容单击 添加文字内容 11% 单击添加文字内容单击 添加文字内容 添加标题 单击添加文字内容单击 添加文字内容 单击添加文字内容单击 添加文字内容 单击添加文字内容单击 添加文字内容 添加标题 添加标题 01 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量简洁生动。 此处添加详细文本描述，建议与标题 相关并符合整体语言风格，语言描述尽量简洁生动。 添加标题 02 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量简洁生动。 此处添加详细文本描述，建议与标题 相关并符合整体语言风格，语言描述尽量简洁生动。 添加标题 03 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量简洁生动。 此处添加详细文本描述，建议与标题 相关并符合整体语言风格，语言描述尽量简洁生动。 添加标题 单击此处添加标题 单击此处添加标题 单击此处添加标题 单击此处添加文本单击此 单击此处添加文本单击此 单击此处添加文本单击此 处添加文本单击此处添加 处添加文本单击此处添加 处添加文本单击此处添加 文本单击此处 文本单击此处 文本单击此处 添加标题 2016 2017 2018 单击添加标题 单击添加标题 单击添加标题 单击添加标题 单击添加文字内容单击添加文字内 容单击添加文字内容单击添加文字 内容单击添加文字内容单击添加文 字内容单击添加文字内容单击添加 文字内容 单击添加文字内容单击添加文字内 容单击添加文字内容单击添加文字 内容单击添加文字内容单击添加文 字内容单击添加文字内容单击添加 文字内容 2016 单击添加文字内容单击添加文字内 容单击添加文字内容单击添加文字 内容单击添加文字内容单击添加文 字内容单击添加文字内容单击添加 文字内容 单击添加文字内容单击添加文字内 容单击添加文字内容单击添加文字 内容单击添加文字内容单击添加文 字内容单击添加文字内容单击添加 文字内容 3. 单击添加标题 添加标题 单击此处添加标题 单击此处添加文本单击此处添加文 本单击此处添加文本单击此处添加 文本单击此处添加文本单击此处添 加文本 单击此处添加标题 单击此处添加文本单击此处添加文 单击此处添加文本单击此处添加文 本单击此处添加文本单击此处添加 本单击此处添加文本单击此处添加 文本单击此处添加文本单击此处添 文本单击此处添加文本单击此处添 加文本 加文本 添加标题 添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量简洁生动。 单击此处添加标题 添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量简洁生动。 单击此处添加标题 添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量简洁生动。 单击此处添加标题 添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量简洁生动。 单击此处添加标题 添加标题 图表标题 单击此处添加副标题或详细文本描述 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 图表 标题 添加标题 添加标题 单击此处添加文本单击 此处添加文本单击此处 添加文本单击此处 添加标题 单击此处添加文本 单击此处添加文本 单击此处添加文本 单击此处 添加标题 单击此处添加文本单 击此处添加文本单击 此处添加文本单击此 处 添加标题 单击此处添加文本单 击此处添加文本单击 此处添加文本单击此 处 添加标题 点击输入标题内容 单击添加文字内容单击添加文字内容单击添加文字内容单击添加文字内 容单击添加文字内容单击添加文字内容 点击输入标题内容 单击添加文字内容单击添加文字内容单击添加文字内容单击添加文字内 容单击添加文字内容单击添加文字内容 点击输入标题内容 单击添加文字内容单击添加文字内容单击添加文字内容单击添加文字内 容单击添加文字内容单击添加文字内容 4. 单击添加标题 添加标题 17% 单击此处 添加标题 38% 31% 单击此处添加文 19% 单击添加标题 单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本单 击此处添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本单击 此处添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本单击此 处添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处 添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处添 加文本单击此处添加文本单击此处添加文本 本单击此处添加 文本单击此处添 加文本单击此处 单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处 添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本 添加标题 添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量简洁生动。 单击此处添加标题 添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量简洁生动。 单击此处添加标题 添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量简洁生动。 单击此处添加标题 添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量简洁生动。 单击此处添加标题 添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量简洁生动。 单击此处添加标题 添加标题 50% 25% 53% 57% 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 此处添加详细文本描述，建议与 此处添加详细文本描述，建议与 此处添加详细文本描述，建议与 此处添加详细文本描述，建议与 此处添加详细文本描述，建议与 标题相关并符合整体语言风格， 标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量简洁生动。 标题相关并符合整体语言风格， 标题相关并符合整体语言风格， 标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量简洁生动。 语言描述尽量简洁生动。 语言描述尽量简洁生动。 语言描述尽量简洁生动。 添加标题 单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处 添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处 添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本 47% 75% 20% 33% 单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处 添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处 添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处 添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处 添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本 添加标题 单击添加标题 单击添加文字内容单击添加文字内容单击添加文字内 容 单击添加标题 单击添加文字内容单击添加文字内容单击添加文字内 容 单击添加标题 单击添加文字内容单击添加文字内容单击添加文字内 容 单击添加标题 单击添加文字内容单击添加文字内容单击添加文字内 容 LOGO 感谢您的收看 欢迎下载 C o r p o r a t e / e m p l o y e e t r a i n i n g P P T
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商务风人事入职培训公司管理制度介绍PPT模板
LOGO PERSONNEL INDUCTION TRAINING 人事入职培训 点击输入您的内容，或通过复制您的文本后，到此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明 即可，不必繁琐。点击输入您的内容 汇报人： XX 汇报时间： XX.XX 01 点击添加标题 请点击此处输入您所需要的具体文字内容 目录 CONTENTS 02 点击添加标题 请点击此处输入您所需要的具体文字内容 03 点击添加标题 请点击此处输入您所需要的具体文字内容 04 点击添加标题 请点击此处输入您所需要的具体文字内容 01 添加标题内容 点击此处添加小标题 点击此处添加小标题 点击此处添加小标题 点击此处添加小标题 添加标题内容 输入标题 输入标题 输入标题 请点击此处输入您的文字内容， 请点击此处输入您的文字内容， 请点击此处输入您的文字内容， 或者通过复制您的文本后，再 或者通过复制您的文本后，再 或者通过复制您的文本后，再 此框中选择粘贴。请言简意赅， 此框中选择粘贴。请言简意赅， 此框中选择粘贴。请言简意赅， 简单说明即可，不必繁琐。 简单说明即可，不必繁琐。 简单说明即可，不必繁琐。 添加标题内容 输入标题 输入标题 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再 此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即可，不 此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即可，不 必繁琐。点击输入您的内容，或者通过复制您的文 必繁琐。点击输入您的内容，或者通过复制您的文 本后，再此框中选择粘贴。 输入标题 1 2 3 4 本后，再此框中选择粘贴。 输入标题 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再 此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即可，不 此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即可，不 必繁琐。点击输入您的内容，或者通过复制您的文 必繁琐。点击输入您的内容，或者通过复制您的文 本后，再此框中选择粘贴。 本后，再此框中选择粘贴。 02 添加标题内容 点击此处添加小标题 点击此处添加小标题 点击此处添加小标题 点击此处添加小标题 添加标题内容 输入标题 输入标题 输入标题 点击输入简要文字内容 点击输入简要文字内容 点击输入简要文字内容 20XX 20XX 20XX 20XX 20XX 20XX 输入标题 输入标题 输入标题 点击输入简要文字内容 点击输入简要文字内容 点击输入简要文字内容 添加标题内容 01 02 03 04 输入标题 输入标题 输入标题 输入标题 点击输入简要文字内容，文 点击输入简要文字内容，文 点击输入简要文字内容，文 点击输入简要文字内容，文 字内容需概括精炼 字内容需概括精炼 字内容需概括精炼 字内容需概括精炼 添加标题内容 输入标题 点击输入简要文字内容，文字 内容需概括精炼。 输入标题 点击输入简要文字内容，文字 内容需概括精炼。 输入标题 01 02 点击输入简要文字内容，文字 03 04 输入标题 内容需概括精炼。 点击输入简要文字内容，文字 内容需概括精炼。 添加标题内容 输入标题 请在此输入详细的文本内容，或复制粘贴到此处 标题 输入标题 请在此输入详细的文本内容，或复制粘贴到此处 输入标题 请在此输入详细的文本内容，或复制粘贴到此处 输入标题 请在此输入详细的文本内容，或复制粘贴到此处 03 添加标题内容 点击此处添加小标题 点击此处添加小标题 点击此处添加小标题 点击此处添加小标题 添加标题内容 01 02 03 04 小标题 小标题 小标题 小标题 输入标题 输入标题 输入标题 输入标题 点击输入简要文字内容，文 点击输入简要文字内容，文 点击输入简要文字内容，文 点击输入简要文字内容，文 字内容需概括精炼。 字内容需概括精炼。 字内容需概括精炼。 字内容需概括精炼。 添加标题内容 输入标题 输入标题 03 点击此处输入您所需要的文字内容 点击此处输入您所需要的文字内容 02 04 输入标题 点击此处输入您所需要的文字内容 输入标题 点击此处输入您所需要的文字内容 输入标题 01 05 06 点击此处输入您所需要的文字内容 输入标题 点击此处输入您所需要的文字内容 添加标题内容 75% 输入标题 63% 57% 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此 55% 43% 框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即可，不必繁 21% 23% 琐。点击输入您的内容，或者通过复制文本。 18% 输入标题 -12% -23% -05% 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此 框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即可，不必繁 琐。点击输入您的内容，或者通过复制文本。 -45% 04 添加标题内容 点击此处添加小标题 点击此处添加小标题 点击此处添加小标题 点击此处添加小标题 添加标题内容 输入标题 输入标题 输入标题 输入标题 请点击此处输入您的文 请点击此处输入您的文 请点击此处输入您的文 请点击此处输入您的文 字内容，或者通过复制 字内容，或者通过复制 字内容，或者通过复制 字内容，或者通过复制 您的文本后，再此框中 您的文本后，再此框中 您的文本后，再此框中 您的文本后，再此框中 选择粘贴。 选择粘贴。 选择粘贴。 选择粘贴。 添加标题内容 输入标题 点击输入简要文字内容，文字 输入标题 点击输入简要文字内容，文字 内容需概括精炼。 内容需概括精炼。 输入标题 输入标题 点击输入简要文字内容，文字 内容需概括精炼。 点击输入简要文字内容，文字 内容需概括精炼。 添加标题内容 输入标题 点击输入您的内容，或者通过复制您的 文本后，再此框中选择粘贴。 A B C 输入标题 点击输入您的内容，或者通过复制您的 文本后，再此框中选择粘贴。 输入标题 点击输入您的内容，或者通过复制您的 文本后，再此框中选择粘贴。 LOGO PERSONNEL INDUCTION TRAINING 感谢您的观看 点击输入您的内容，或通过复制您的文本后，到此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明 即可，不必繁琐。点击输入您的内容 汇报人： XX 汇报时间： XX.XX
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公司培训年终工作汇报
2018 公司培训年终工作汇报 Air company training report PPT 演讲人：包图网 CONTENTS 目 录 1 2 3 4 5 公司与团队 项目介绍 产品与运营 发展前景 合作共赢 PART ONE 公司与团队 公司简介 团队介绍 项目成员 核心成员 组织结构 公司大事记 企业理念 单击添加标题 单击添加标题 单击添加标题 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 单击添加标题 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 单击添加标题 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 单击添加标题 单击添加标题 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 单击添加标题 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 单击添加标题 青春 活力 专业 梦想 团队（ Team ）是由员工和管理层组成的一个共同体，它合 理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到 共同的目标。团队的构成要素总结，分别为目标、人、定位、 权限、计划。 我们的团队 企业、事业各部门领导人具有合格的管理素质，有战略眼光， 责任心强，，管理部门的工作健全而有效率。管理责任审计 就是针对企事业的管理工作是否达到了上述责任要求。 我们一起创作企业的辉煌，一 起实现我们的理想奋斗。 单击添加标题 点击添加标题 Magic rain studio sales template, a more beautiful template please magic rainMagic rain 点击添加标题 点击添加标题 Add Your Title Here Magic rain studio sales template, a more beautiful template please magic rainMagic rain 点击添加标题 点击添加标题 Magic rain studio sales template, a more beautiful template please magic rainMagic rain Magic rain studio sales template, a more beautiful template please magic rainMagic rainMagic rain studio sales template, a more beautiful template please magic rainMagic rain 点击添加标题 Magic rain studio sales template, a more beautiful template please magic rainMagic rain Magic rain studio sales template, a more beautiful template please magic rainMagic rain Magic rain studio sales template, a more beautiful template please magic rainMagic rainMagic rain 点击添加标题 Magic rain studio sales template, a more beautiful template please magic rainMagic rain studio sales template, a more beautiful template please magic rainMagic rain 单击添加标题 01 输入标题内容 点击输入文字点击输入文字点击输入文 字点击输入文字点击输入文字点击输入 文字点击输入文字点击输入文字点击输 入文字点击输入文字点击输入文字点击 输入文字点击输入文字点击输入文字点 击输入文字 02 输入标题内容 60% 40% 80% 70% 点击输入文字点击输入文字点击输入文 字点击输入文字点击输入文字点击输入 文字点击输入文字点击输入文字点击输 入文字点击输入文字点击输入文字点击 输入文字点击输入文字点击输入文字点 击输入文字 PART ONE 项目介绍 公司简介 团队介绍 项目成员 核心成员 组织结构 公司大事记 企业理念 单击添加标题 1 2 3 4 姓名： MEMERS 职位：人事部经理 姓名：郝爽 职位：设计部总监 姓名：郝帅 职位：市场部经理 姓名： JMMB 职位：销售部经理 请在这里输入本职位日 常工作和详细的文字介 绍信息。 请在这里输入本职位日 常工作和详细的文字介 绍信息。 请在这里输入本职位日 常工作和详细的文字介 绍信息。 请在这里输入本职位日 常工作和详细的文字介 绍信息。 单击添加标题 60% EUROPE 50% NORTH AMERICA ASIA 50% LATIN AMERICA 90% 40% AFRICA 20% AUSTRALIA 单击添加标题 输入标题内容 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 01 输入标题内容 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 03 输入标题内容 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 02 输入标题内容 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 04 单击添加标题 人物介绍： AIEN 技能： 团队协作 80% 上海复旦大学哲学系毕 沟通交流 70% 业，之后取得香港浸会 业务知识 95% 大学传播硕士学位。 情绪管理 50% 设计总监 工作岗位说明及日常工作 内容阐述。 PART ONE 产品与运营 公司简介 团队介绍 项目成员 核心成员 组织结构 公司大事记 企业理念 单击添加标题 以人为本 添加标题 创新发展 添加标题 先进力量 添加标题 在此录入上述图表的描述说明，在 此录入上述图表的描述说明。 在此录入上述图表的描述说明，在 此录入上述图表的描述说明。 在此录入上述图表的描述说明，在 此录入上述图表的描述说明。 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。在此录 入上述图表的综合描述说明，在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。在此录入上述 图表的综合描述说明，在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。 单击添加标题 点击输入标题内容 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入标题内容 点击输入文字点击输入文 字点击输入文字点击输入 文字点击输入文字点击输 入文字点击输入文字点击 输入文字点击输入文字点 击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文 字点击输入文字点击输入 文字点击输入文字 点击输入标题内容 点击输入文字点击输入文 字点击输入文字点击输入 文字点击输入文字点击输 入文字点击输入文字点击 输入文字点击输入文字点 击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文 字点击输入文字点击输入 文字点击输入文字 单击添加标题 点击输入标题内容 点击输入文字点击输入文 字点击输入文字点击输入 文字点击输入文字点击输 入文字点击输入文字点击 输入文字 点击输入标题内容 点击输入文字点击输入文 字点击输入文字点击输入 文字点击输入文字点击输 入文字点击输入文字点击 输入文字 点击输入标题内容 点击输入文字点击输入文 字点击输入文字点击输入 文字点击输入文字点击输 入文字点击输入文字点击 输入文字 点击输入标题内容 点击输入文字点击输入文 字点击输入文字点击输入 文字点击输入文字点击输 入文字点击输入文字点击 输入文字 点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字 单击添加标题 点击添加标题 点击添加标题 Magic rain studio sales Magic rain studio sales template, a more beautiful template, a more beautiful template please magic template please magic rainMagic rain rainMagic rain 2015 点击添加标题 Magic rain studio sales template, a more beautiful template please magic rainMagic rain 2018 2016 2014 2017 点击添加标题 点击添加标题 Magic rain studio sales Magic rain studio sales template, a more beautiful template, a more beautiful template please magic template please magic rainMagic rain rainMagic rain PART ONE 发展前景 公司简介 团队介绍 项目成员 核心成员 组织结构 公司大事记 企业理念 单击添加标题 添加标题 添加标题 在此录入上述图表的描 述说明，在此录入上述 图表的描述说明。 在此录入上述图表的描 述说明，在此录入上述 图表的描述说明。 输入文字标题 请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表的含义。请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表的含义。请在此 处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表的含义请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表的含义。请在此处输入详 细的文字介绍信息和简介，表达图表的含义。 单击添加标题 69% 45% 28% 点击输入标题内容 点击输入标题内容 点击输入标题内容 点击输入文字点击输入文 字点击输入文字点击输入 文字点击输入文字点击输 入文字点击输入文字点击 输入文字 点击输入文字点击输入文 字点击输入文字点击输入 文字点击输入文字点击输 入文字点击输入文字点击 输入文字 点击输入文字点击输入文 字点击输入文字点击输入 文字点击输入文字点击输 入文字点击输入文字点击 输入文字 单击添加标题 点击添加标题 点击添加标题 Magic rain studio sales template, a more beautiful 点击添加标题 Magic rain studio sales template, a more beautiful Magic rain studio sales template, a more beautiful template please magic rainMagic rain template please magic rainMagic rain template please magic rainMagic rain 点击添加标题 点击添加标题 Magic rain studio sales template, a more beautiful Magic rain studio sales template, a more beautiful template please magic rainMagic rain template please magic rainMagic rain 35% 50% 20% 15% 90% 单击添加标题 1 请在此处输入详细的文字介绍信息和简介， 表达图表的含义 . 表达图表的含义 . 2 请在此处输入详细的文字介绍信息和简介， 表达图表的含义 . 表达图表的含义 . 3 请在此处输入详细的文字介绍信息和简介， 表达图表的含义 . 表达图表的含义 . 输入标题 输入标题 输入标题 点击输入标题文本 点击输入简要文字解说，解说文字尽量概括精炼，不用多余的文字修饰，简洁精准的 解说所提炼的核心概念。 点击输入简要文字解说，解说文字尽量概括精炼，不用多余的文字修饰，简洁精准的 解说所提炼的核心概念。 PART ONE 合作共赢 公司简介 团队介绍 项目成员 核心成员 组织结构 公司大事记 企业理念 单击添加标题 输入标题内容 点击输入文字点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字点击输入文字 19% 76% 输入标题内容 点击输入文字点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字点击输入文字 输入标题内容 单击添加标题 点击添加标题 点击添加标题 点击添加标题 点击添加标题 点击添加标题 Magic rain studio sales Magic rain studio sales Magic rain studio sales Magic rain studio sales Magic rain studio sales template, a more beautiful template, a more beautiful template, a more beautiful template, a more beautiful template, a more beautiful template please magic template please magic template please magic template please magic template please magic rainMagic rain rainMagic rain rainMagic rain rainMagic rain rainMagic rain 单击添加标题 请在这里输入文字信息和简介，表达图表的含义， 更好的理解。 输入 标题 请在这里输入文字信息和简介，表达图表的含义， 更好的理解。 输入 标题 请在这里输入文字信息和简介，表达图表的含义， 更好的理解。 输入 标题 请在这里输入文字信息和简介，表达图表的含义， 更好的理解。。 输入 标题 2018 感谢您的支持 谢谢收看 Air company training report PPT 演讲人：包图网
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公司培训计划ppt
公司培训计划 PPT We have many PowerPoint templates that has been specifically designed to help anyone that is stepping into the world of PowerPoint for the very first time. 目 录 1 添加目录一文字 2 添加目录二文字 3 添加目录三文字 4 添加目录四文字 ONE 加入标题 点击此处添加文本内容，如关键词、部分简单介绍等。点击此处添加文本内容，如 关键词、部分简单介绍等。点击此处添加文本内容，如关键词、部分简单介绍等。 点击输入相关文字标题 这里输入简单的文字概述 这里输入简单的文字概述这里输入简单字概述这里输入简单简单的文字 概述这里输入简单的文字概述简单的文字概述这里输入简单的文字概述 这里输入简单的文字概述这里输入简单的文字概述这里输入简单的文字 概述这里输入这里输入简单的文字概述这里输入简单字概述 这里输入简单的文字概述 这里输入简单的文字概述这里输入简单字概述这里输入简单简单的文字 概述这里输入简单的文字概述简单的文字概述这里输入简单的文字概述 点击输入相关文字标题 加入标题 加入标题 加入标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后， 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后， 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后， 在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。 在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。 在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格，语言描述尽量简洁生动。尽量将每页幻灯片的字数控制在 200 字以内，据统计每页幻灯 片的最好控制在 5 分钟之内。此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格，语言描述尽量简洁生动。 点击输入相关文字标题 90% Per/Month Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Integer dolor quam, pretium eu placerat eu semper Great Design Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit, sed diam nonummy nibh euismod tincidunt ut laoreet dolore magna aliquam erat volutpat. Cool Animation Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit, sed diam nonummy nibh euismod tincidunt ut laoreet dolore magna aliquam erat volutpat. 85% Per/Month Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Integer dolor quam, pretium eu placerat eu semper 点击输入相关文字标题 类别 3 类别 2 类别 1 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 TOPIC HEADER HERE We have many PowerPoint templates that has been specifically designed to help anyone that is stepping into the world of PowerPoint for the very first time. 5 点击输入相关文字标题 RESEARCH 70% GRAPHIC DESIGN 92% WEB DEVELOPMENT 87% IDENTITY 52% You will not believe all of the elements in this slide are all editable without reducing the quality, unlimited color, and unlimited size, none of which use jpg or png. pure vector of powerpoint. I am alone, and feel the charm of existence in this spot, which was created for the bliss TWO 加入标题 点击此处添加文本内容，如关键词、部分简单介绍等。点击此处添加文本内容，如 关键词、部分简单介绍等。点击此处添加文本内容，如关键词、部分简单介绍等。 点击输入相关文字标题 单击此处添加标题单击此 处添加标题单击此处添加 单击此处添加标题单击此 处添加标题单击此处添加 单击此处添加标题单击此 处添加标题单击此处添加 单击此处添加标题单击此 处添加标题单击此处添加 单击此处添加标题单击此 处添加标题单击此处添加 单击此处添加标题单击此 处添加标题单击此处添加 点击输入相关文字标题 添加内容 Add Content 1. 2. 3. 在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在这 里，或者通过复制您的文本后，在此框您的内容打在这里， 或者通过复制您的文本后， 在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在这 里，或者通过复制您的文本后，在此框您的内容打在这里， 或者通过复制您的文本后， 在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在这 里，或者通过复制您的文本后，在此框您的内容打在这里， 或者通过复制您的文本后， 点击输入相关文字标题 Competitor Data Competitor Data Competitor Data Competitor Data Nullam eu tempor purus. Nunc a leo magna, consequat risus. Nullam eu tempor purus. Nunc a leo magna, consequat risus. Nullam eu tempor purus. Nunc a leo magna, consequat risus. Nullam eu tempor purus. Nunc a leo magna, consequat risus. 点击输入相关文字标题 10% 40% 30% 60% 单击此处添加标题 单击此处添加标题 单击此处添加标题 单击此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议与 标题相关并符合整体 此处添加详细文本描述，建议与 标题相关并符合整体 此处添加详细文本描述，建议与 标题相关并符合整体 此处添加详细文本描述，建议与标 题相关并符合整体 THREE 加入标题 点击此处添加文本内容，如关键词、部分简单介绍等。点击此处添加文本内容，如 关键词、部分简单介绍等。点击此处添加文本内容，如关键词、部分简单介绍等。 点击输入相关文字标题 单击此处添加标题 单击此处添加标题 单击此处添加标题 请在此粘贴或者输入您的文字内容 请在此粘贴或者输入您的文字内容 请在此粘贴或者输入您的文字内容 请在此粘贴或者输入您的文字内容 请在此粘贴或者输入您的文字内容 请在此粘贴或者输入您的文字内容 请在此粘贴或者输入您的文字内容 请在此粘贴或者输入您的文字内容 请在此粘贴或者输入您的文字内容 请在此粘贴或者输入您的文字内容 请在此粘贴或者输入您的文字内容 请在此粘贴或者输入您的文字内容 点击输入相关文字标题 MORE THAN TEMPLATE S Click here to add you to the Center of the narrative thought MORE THAN TEMPLATE Click here to add you to the Center of the narrative thought W MORE THAN TEMPLATE O Click here to add you to the Center of the narrative thought MORE THAN TEMPLATE Click here to add you to the Center of the narrative thought T 点击输入相关文字标题 单击编辑标题 单击编辑标题 单击编辑标题 单击编辑标题 单击此处可编辑内容，根据 您的需要自由拉伸文本框大 小 单击此处可编辑内容，根据 您的需要自由拉伸文本框大 小 单击此处可编辑内容，根据 您的需要自由拉伸文本框大 小 单击此处可编辑内容，根据 您的需要自由拉伸文本框大 小 点击输入相关文字标题 80% 20% 40% Donec id elit non mi porta gravida at eget metus. 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Fusce dapibus, tellus ac cursu 点击输入相关文字标题 单击此处添加标题 请在此粘贴或者输入您的文字内容 请在此粘贴或者输入您的文字内容 单击此处添加标题 请在此粘贴或者输入您的文字内容 请在此粘贴或者输入您的文字内容 单击此处添加标题 01 03 请在此粘贴或者输入您的文字内容 请在此粘贴或者输入您的文字内容 02 04 单击此处添加标题 请在此粘贴或者输入您的文字内容 请在此粘贴或者输入您的文字内容 FOUR 加入标题 点击此处添加文本内容，如关键词、部分简单介绍等。点击此处添加文本内容，如 关键词、部分简单介绍等。点击此处添加文本内容，如关键词、部分简单介绍等。 点击输入相关文字标题 单击编辑标题 单击此处可编辑内容，根据您 的需要自由拉伸文本框大小 单击编辑标题 单击此处可编辑内容，根据您 的需要自由拉伸文本框大小 单击编辑标题 单击此处编辑您要的内容，建议您在展示时采用微软雅黑字体，本模版所有图形线条及其相应素材均可自由编辑、改色、替换。 单击此处编辑您要的内容，建议您在展示时采用微软雅黑字体，本模版所有图形线条及其相应素材均可自由编辑、改色、替换。 单击此处编辑您要的内容，建议您在展示时采用微软雅黑字体，本模版所有图形线条及其相应素材均可自由编辑、改色、替换。 点击输入相关文字标题 添加标题 点击此处添加文字内容 添加标题 点击此处添加文字内容 添加标题 点击此处添加文字内容 添加标题 添加标题 添加标题 点击此处添加文字说明内容，可以 通过复制您的文本内容，在此文本 框粘贴并选择只保留文字。 点击此处添加文字说明内容，可以 通过复制您的文本内容，在此文本 框粘贴并选择只保留文字。 点击此处添加文字说明内容，可以 通过复制您的文本内容，在此文本 框粘贴并选择只保留文字。 点击此处添加文字说明内容，可以 通过复制您的文本内容，在此文本 框粘贴并选择只保留文字。 点击此处添加文字说明内容，可以 通过复制您的文本内容，在此文本 框粘贴并选择只保留文字。 点击此处添加文字说明内容，可以 通过复制您的文本内容，在此文本 框粘贴并选择只保留文字。 点击输入相关文字标题 Project: project 01 Client: company name 01 Project: project 01 Client: company name 01 Project: project 01 Client: company name 01 This power-point is a multipurpose power-point template perfect for you. This power-point is a multipurpose power-point template perfect for you. This powerpoint is a multipurpose power-point template perfect for your business report or personal use. 点击输入相关文字标题 请在这里输入文字信息和简介，表达图表的含义， 更好的理解。 输入标题 请在这里输入文字信息和简介，表达图表的含义， 更好的理解。 输入标题 请在这里输入文字信息和简介，表达图表的含义， 更好的理解。 输入标题 点击输入相关文字标题 请替换文字内容，添加相关标题，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字 内容，添加相关标题，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，添加 相关标题，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，添加相关标题， 修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，添加相关标题，修改文字内 容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，添加相关标题，修改文字内容，也可以 直接复制你的内容到此。 请替换文字内容 请替换文字内容，添加相关标题，修改文字内容，也可以直接复制你 的内容到此。请替换文字内容，添加相关标题，修改文字内容，也可 以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，添加相关标题，修改文 字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，添加相关 标题，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内 容，添加相关标题，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。 请替换文字内容，添加相关标题，修改文字内容，也可以直接复制你 的内容到此。 谢谢您的观看指导 ! We have many PowerPoint templates that has been specifically designed to help anyone that is stepping into the world of PowerPoint for the very first time. 演讲人 :JIAKECE
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HR晋升必学：岗位设置与岗位说明书撰写实务
人才不是组织的核心竞争力，管理人才的能力才是组织核心竞争力！ 激活个体 --- 岗位设置与岗位说明书撰写实 务 高级硬件开发工程师 工程师 职位 连 连 看 岗位 职称 职业 保卫科科长 车间主任 副主任 高级财务会计师 科长 销售 操作工 档案科员 目 录 1 勿忘初衷 --- 岗位设置原理与相关模型 2 定岗定编 --- 岗位设置流程与方法论 3 单点极致 --- 岗位说明书结构与标准要 求 4 设计训练 --- 岗位说明书范例研讨与训练 岗位设置需要考虑的主要哪些方面 主要工作？ 平常这个岗位做哪些基本工作 ? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作 ? 在各个具体 工作之间如何分配时间 需要利用什么资源和工具？ 为了达到岗位目标应该利用那些资源 ? 系统、报告、文件、要求、其他。 单位规模？ 企业规模的大小也决定岗位需要承担工作内容的宽度或深度。 能力要求？ 做本岗位工作的应具备何种条件 ? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。 工作复杂程度？ 越复杂的工作包含其专业的复杂，业务关系的复杂，也复杂完成的难度和周期就越长 业绩考核？ 该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么？ 汇报关系？ 该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？ 工作量？ 这个岗位需要处理多大的工作量？ 系统思考：岗位设置的基本逻辑 根据部门职责确定承担 具体工作的岗位 ( 定 岗) 确定岗位所需要的人数 ( 定编定员 ) 岗位 说明书 岗位设置的依据是 工作分析 岗位说明书是工作 分析的结果。 岗位设置 战 略 组织结构设计 部门职责定位 权限分配 工作程序 设计 / 优化 岗位设置的两个“基本方向” 满足以最小的成本创造最大的社会效益 满足组织战略目标需求 基于组织价值 链的岗位设置 （流程） Text in here Text in here 激活个体 基于职业发展通 道的岗位设置 （层级） 岗位设置所牵涉到的关键模型 商业 模式 战略分解——战略地图 使命 我们为什么存在 价值 什么对我们重要 愿景 我们希望的是什么 战略 我们的对策 战略地图 诠释战略 平衡记分卡 指标和重点 目标值和行动方案 我们需要做什么（各部门职责分工） 岗位关键目标 我需要做什么 战略成果 可持续发展 愉悦的客户 高效的流程 士气高昂训练有素的团队 战略地图：企业价值创造的流程一览无遗 长期股东价值 生产率战略 成长战略 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 •供应 •生产 •分销 •风险管理 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 •选择 •获得 •保持 •增长 •机会识别 •R&D 组合 •设计 / 开发 •上市 形象 法规与社会流程 •环境 •安全与健康 •招聘 •社区 人力资本 信息资本 组织资本 学习与成长 文化 领导力 协调一致 品牌 团队工作 企业战略地图 事业战略地图 财务层面 公共效益 利润 = 总收入 - 总成本 经济效益、社会效益、生态效益 用户 / 客户 公众满意（价值主张） 2 大人性需求，演化出的 8 大价 值诉求 内部流程 顾客满意、职工满意度 内部流程 运营、创新、客户、社会法规 运营、创新、客户、社会法规 学习与成长 学习与成长 人力资源、组织资源、信息资源 人力资源、组织资源、信息资源 不同价值主张满足不同的客户诉求 总成本最低 Best Total Cost 产品领先 Product Leader 全面客户 解决方案 Complete Customer Solution 提供一致、及时和低成本的产品和服务 成本最低的 供应商 一贯的高质量 快速的采购 突破现有的业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务 表现优异的产品： 速度、尺寸、精确度、重量 首先进入市场 互联网 + 新细分市场渗透 为客户提供最优的解决方案 已提供方 案的质量 每位客户的产品 和服务数量 提供多种选择 和方便的接入 提供广泛 使用的标准 平台稳定性 方面的创新 客户生命周期 盈利性 客户保持率 最终用户的高转换成本 系统锁定 System Lock-in 适当的选择 为辅助厂商增加价值 提供大量的 客户基础 提供易用的 平台和标准 思考并回答： 贵单位的客户价值主张是什么？ （存在的理由和价值是什么） 价值主张通过内部流程创造 高效的价值传递流程驱动了战略；它们描述企业如何实施他们的战略。企 业必须关注少数几个关键内部流程，因为这些流程不但传递了差异化的价值 主张，更是提示企业核心竞争力和维持行业特许经营权的关键所在。 营销流程 服务流程 产品研发流程 销售流程 供应链流程 客户需求流程 组织设计的任务和原则 组织设计过程中应遵循的基本原则： 柔性原则 组织设 计原则 激活个体：职业发展通道设计 职工激励的三个基本维度 文化等 软环境 薪酬 氛围 职工 激励 职业发展通道 条件等 硬环境 任职资格体系 建立一套能区分职工能力级别、能牵引职工发展，并满足人力资源各个应用 模块的任职资格管理体系 职业发展通 道 素质 模型 任职资格 标准 任职资格 制度 测评 和认证 任职资格体系建设思路 绩效 固化 任 职 资 格 标 准 总 体 结 构 行为 知识 容 易 提 升 行为 表 象 的 知识、技能 社会角色、价值观 技能 自我形象 不 容 素质 模型 易 改 变 例，客户意识 个性、品质 潜 在 的 例，自信 例，灵活性 内驱力、社会动机 例，成就导向 潜能 素质 组织设计和岗位设计的关系 事业单位的组织结构设计应该明确事业单位的管理模式、各级部门职责划分和 汇报关系，并最终要落实到岗位设置上。 组 织 设 计 岗位 设置 以组 织设 计为 前提 和基 础 组织策略 总事业单位 管理模式 总部职责 子事业单位 子事业单位职责 市 场 部门设置 岗 位 设 置 部门职能 营 销 汇报关系 市场策划员 岗位 子事业单位 岗位职责 市场调研员 渠道管理员 网 络 客 服 新 产 品 组织 设计 最终 反映 和落 实到 岗位 设置 岗位设置只可能是一种参考，成功始于坚持 岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、坚决实施，将难以成功 失败因素 领导 缺乏足够的重视，只当是人力 资源管理部门的事； 缺乏沟通 给予足够的重视，作为整个企 业的重要管理手段； 充分沟通； 自己带头因人设岗 以身作则，因事设岗 忽视价值和利益问题； 文化 固守组织、职责边界，独立王 国； 对变革管理缺乏准备 Managing Planning Delivering Operating 方法 成功因素 就事论事，缺乏整体视角 拘泥于传统的做法，思维定势 对阻力有准备； 理顺职责不清的岗位； 对积极的冲突有准备 多问几个为什么 使用系统方法 破除原有界线 目 录 1 勿忘初衷 --- 岗位设置原理与相关模型 2 定岗定编 --- 岗位设置流程与方法论 3 单点极致 --- 岗位说明书结构与标准要 求 4 设计训练 --- 岗位说明书范例研讨与训练 岗位设置的一般流程 1 、明确事业单 位的长期战略、 盈利模式和年度 业务目标 2 、明确主要工 作流程，包括主 要流程、辅助流 程及子流程 3 、依据上述流 程设计组织架构 4 、明确企业的 管控模式，界定 总部和下级部门 之间的权力划分 5 、界定各部门 关键职责分工及 其相互关系 8 、依据工作环 境、流程的变化 对岗位设置进行 再调整 7 、依据关键岗 位设置辅助和支 持岗位 6 、依据关键职 责设置关键岗位 岗位设置的国家程序 报批阶段 填写岗位设 置审核表 制定岗位设置方案 填写岗位设置审核表 报主管 部门审核 按程序报主管部门审核、 政府人事行政部门核 准； 实施阶段 制定岗位设 置实施方案 • 在核准的岗位总 量、结构比例和 最高等级限额内， 制定岗位设置实 施方案； 收集实施 方案意见 • 广泛听取职工 对岗位设置实 施方案的意见 负责人集 体讨论通过 • 岗位设置实施方 案由单位负责人 员集体讨论通过； 组织实施 • 组织实施。 岗位设置在岗位管理流程中的位置 技术角度 战略层面 明晰业 务战略 • 企业要做什么？ • 要在什么时间 内实现什么目 标？ 运营层面 确定管 控模式 • 企业治理结构； • 总、分事业单位职责 分工； • 组织架构； • 财务管控； • 绩效管理 设计组 织架构 • • • • • 部门设计； 职责分工； 汇报关系； 客户响应； 绩效管理 岗位设置 / 分析 • • • • • 岗位职责； 工作任务； 汇报关系； 任职资格； 绩效考核 / 贡 献 岗位评估 • 职等架构； • 薪酬福利 人岗匹配 • 人才测评； • 能力管理 什么是定岗 所谓定岗 , 就是在组织发展战略的指导下，以及业务发 展需求，来确定哪些业务 / 工作是否需要设定专门人员执行 操作。哪些是关键岗位、哪些是辅助岗位。 （这些事重要吗？需要专人来干 吗？） 岗位设定：依据流程层次及其关键成功因素 对企业进行研究就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集合体，而这些流程 共同作用驱动了整个企业去满足各个利益相关方的需求。但流程可以分成主要流程、子流程和 辅助流程等几个层次。 在各层次的流程中，都会有关键成功因素存在。它们对本流程的顺利进行起着十分重要的作用， 决定了流程的成功与否。 明确各种流程的层次及其中的关键成功，则可帮助我们正确地进行定岗。 主要流程 A 子流程 A1 辅助流程 1 子流程 A2 辅助流程 2 主要流程 B 子流程 B1 主要流程 C 子流程 B2 ...... 然后，对各部门使命及关键职责进行分析界定 事业单位业务部的关键职责 示例 1. 编制年度综合经营计划，组织对各支行的经营考核工作，促进完成经营任务； 2. 新产品的研发和宣传工作； 3. 组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务发展； 4. 具体操作优质行业、优质客户的服务、贷款发放等； 5. 组织事业单位业务的培训，负责高级客户经理的培训、考核及职业生涯设计 , 不 断提高客户经理的业务水平； 6. 营销总行本级客户并协助支行进行行业营销； 7. 其他行领导交办的工作； 最后，在部门内部对职责任务进行细化，再分解成岗位职责 例如，事业单位业务部内工作可再按不同行业划分为几个小组，然后再按关键 职责划分为市场营销、信贷审核、客户服务等关键岗位，再确定内勤等岗位。 行长 副行长 事业单位 业务部 行业 1 行业 2 个人 业务部 副行长 国际 业务部 科技部 行业 3 市场营销岗 信贷审核岗 客户服务岗 内勤岗 示例 综合运用各种定岗方法 前述各种定岗方法在实际运用中并不是分割开来孤立运用的， 而是综合运用的。但总的原则应该是先定关键岗位，再定辅 助和支持岗位。 定岗 比照 什么是定编 所谓定编 , 就是在企业发展战略的指导下，进行企业组织结构 的设计以及职能的分解，根据设定岗位，来分析确定需要多 少人员来执行岗位工作。 （这个事几个人干？什么样的人来 干？） 岗位定编的四大方法 按工作效率 按设备情况 按岗位情况 按比例情况 算一算 : 看谁算的快 定编定员人数 = 计划期生产任务总量 /( 职工劳动定额 * 出勤 率) 某企业每人每年需生产某零件 4651200 只，每个车工 的产量定额为 16 只，年平均出勤率为 95% ，求车工定 编人数？ 定编人数 =4651200( 只 ) / 16( 只 )*(365- 2*52- 10) ( 天 ) * 0. 95 = 1219 (人) 职工人数设计涉及的主要方面 职工人数设计不仅仅是个数量问题，而且是结构、技能和费用等多方面的问 题。在进行职工数量设计时，应予以多方面的考虑。 职工数量 职工结构 职工费用 职工技能 职工人数设计的前提条件 与职工数量有关的历史数据。通过分析历史数据，分析职工数量评价指标与职工数量 与职工数量有关的历史数据。 之间的关系，分析以前职工工作的饱满程度或劳动生产率。 对将来业务发展情况的预测数据。对业务发展数据作出预测，业务发展数据可以来自 对将来业务发展情况的预测数据。 商业计划书、业务发展纲要等方面。 职工劳动生产率或工作模式的假设。这分为两种情况，一种是职工工作模式不发生转 职工劳动生产率或工作模式的假设。 变，对职工劳动生产率作出假设；另一种是职工工作模式（如向项目管理方式转变） 情况下，不基于原有的劳动生产率假设，而是对新模式下的人员需求作出分析。 历史数据 预测数据 假设条件 未来人员数量 职工总数设计的基本原则 1 、确定业务人员数量 业务人员数量主要按价值量指标确定 2 、确定职能人员数量 职能人员数量按比例确定 3 、确定管理人员数量 管理人员数量按比例确定 例注 : 这里的业务人员包括经营机构的领导人员、业务部门经理及业务人员 人员结构比例 职工总数 ＋ 两者之和 业务管理人员数 × 管理人员比例（％） 一般专业人员数 业务人员数 职能管理人员数 × 业务人员与职能人员比例（％） × 管理人员比例 （％） 一般职能人员数 职能人员数 范例： 2014 年贸易类职工结构预测 非管理人员数量 1304 贸易类业务人员总数： 1537* 管理人员 : 非管理人员 1 ： 5.6 管理人员数量： 233 共 1989 人 职能人员：业务人员 1 ： 3.4 非管理人员数量： 382 贸易类职能人员总数： 452 管理人员 : 非管理人员 1 ： 5.5 管理人员数量： 70 为假设人员配置比例 企业职工总数计算出来以后，还要进行在各部门之间的再 分配，直到各岗位 在业务部门间人数的分配原则还应 该是价值指标，参考其他各种因素进 行。 职能部门的人数分配原则仍应按照 比例法，参考其他因素进行。 总部一般只控制岗位的设置原则和 人数的分配原则，而不进行具体的部 门内岗位人数分配，将此权力交给部 门领导，以利于其更灵活地调配资源、 完成工作任务。 职工总数 部门 1 人数 部门 2 人数 岗位 X 人 岗位 X 人 岗位 X 人 岗位 X 人 部门 3 人数 岗位 X 人 岗位 X 人 特殊方法：预算控制法 预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一 部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置 和职工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资 源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着 严格地约束。 $ 总事业单位预算 $ $ 岗位及人数 $ 部门预算 $ 岗位及人数 $ 岗位及人数 部门预算 $ 岗位及人数 企业岗位设置总表 总表只有 3 个栏目： 1 ．岗位编号。 2 ．岗位部门。 3 ．岗位名称。 某科技集团有限事业单位岗位设置总表 部门 岗位编号 岗位名称 职位人数（人） 事业单位总部 HT － G －Ⅰ HT － G －Ⅱ HT － G －Ⅲ HT － G －Ⅳ HT － G －Ⅴ HT － G －Ⅵ HT － G －Ⅶ 董事长 总裁 运营总监 市场总监 财务总监 行政总监 技术总监 1 1 1 1 1 1 1 董事长不计，合计： 6 人 总裁办 HT － G － 1001 HT － G － 1002 HT － G － 1003 主 秘 司 任 书 机 1 1 1 合计： 3 人 企业管理部 HT － G － 2001 HT － G － 2002 HT － G － 2003 HT － G － 2004 HT － G － 2005 部长 企划专员 企管专员 网络专员 法律专员 1 1 1 1 1 合计： 5 人 生产部 HT － G － 3001 HT － G － 3002 HT － G － 3003 HT － G － 3004 HT － G － 3005 部长 计划统计专员 生产调度专员 设备管理专员 安全管理专员 1 1 1 1 1 合计： 5 人 资产管理部 HT － G － 4001 HT － G － 4002 部长 资产管理专员 1 1 合计： 2 人 技术发展部 HT － G － 5001 HT － G － 5002 HT － G － 5003 部长 技术管理专员 技术研发工程师 1 1 3 合计： 5 人 续表下： 续上表： 部门 岗位编号 岗位名称 职位人数（人） 质量管理部 HT － G － 6001 HT － G － 6002 HT － G － 6003 HT － G － 6004 部长 质控工程师 认证工程师 质检工程师 1 1 1 1 合计： 4 人 财务部 HT － G － 7001 HT － G － 7002 HT － G － 7003 HT － G － 7004 HT － G － 7005 部长 资金管理专员 成本管理专员 会计师 出纳师 1 1 1 1 1 合计：５人 审计部 HT － G － 8001 HT － G － 8002 部长 审计师 １ １ 合计：２人 融投资管理部 HT － G － 9001 HT － G － 9002 部长 融投资管理专员 １ １ 合计：２人 人力资源部 HT － G － 10001 HT － G － 10002 HT － G － 10003 部长 人事培训专员 薪酬福利专员 １ １ １ 合计：３人 行政部 HT － G － 11001 HT － G － 11002 HT － G － 11003 HT － G － 11004 部长 行政管理专员 基建管理专员 基建管理员 １ ２ １ ３ 合计：７人 职能部门总计 49 人 部门职位设置表 按照各个部门、各个单位的职位分别做的岗位设置表 称为部门职位设置表。 管理部的部门职位设置表 部门名称 企业管理部 本部门岗位设置总数（个） 岗位名称 5 本部门总人数 样 例 5 职位人数 主要职责分工 部长 1 全面负责集团的发展战略研究与管理、集团规章制度管理、企业 文化建设管理、合同管理、法律事务管理以及计算机网络和信息化管 理 企划专员 1 集团发展战略研究与管理、集团刊物的编辑等 企管专员 1 组织规章制度的编制、上报和审批，企业文化建设管理 网络信息专员 1 网络软硬件维护、网上信息编辑发布、筹建集团信息化管理系统、 办公自动化系统管理 1 处理集团、各子事业单位的法律纠纷和各类经济合同管理与法律 咨询，参与重大合同谈判和合同起草，以及职工法制教育和其他法律 事务 合同法律专员 备注 演练：马上 PK 请每个人撰写各自事业单位的岗位设置总表 1 、各小组 PK, 看看哪个小组完成的最好 2 、小组成员相互帮助，相互学习 3 、个人完成不算，要小组成员全部完成才算完成 4 、得分规则：按先后完成顺序 + 完成质量 + 过程中老师观察 注：总表中少了一块内容，请大家帮我完善，此处追加奖励 目 录 1 勿忘初衷 --- 岗位设置原理与相关模型 2 定岗定编 --- 岗位设置流程与方法论 3 单点极致 --- 岗位说明书结构与标准要 求 4 设计训练 --- 岗位说明书范例研讨与训练 • 企业、组织为什么需要岗位说明书 • 岗位分析的概念、专业术语及起源 • 岗位分析的内容、结果及注意事项 • 岗位说明书撰写规范 岗位说明书的必要性 1 、职责不明，互相推委扯皮； 2 、职责架空，工作无人管； 3 、用人标准模糊，无法有效招聘，只凭领导主观判断； 4 、薪酬无法与岗位价值相匹配，无法有效激励职工。 5 、岗位因人设岗，职责因人而异 岗位分析的目的 : • 梳理岗位及工作职责 , 使职责清晰明确 • 为制定绩效管理体系及方法提供依据 • 改进工作流程 , 提高工作效率 49 这些概念一直混淆不清 岗位分析，或称职务分析、工作分析（ job analysis ），它是指 完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面 的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。 岗位分析是用来识别、收集、检视及记录工作内容的一套方法 和制度 50 岗位分析中的术语 岗位 即职位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋 予个体的权力的总和。 职称 是指专业技术人员的专业技术与学识水平和工作能力的等级 称号。 ( 高级、中级、初级） 岗位说明书分析方法 -7W 1. 用谁（ Who ） 2. 做什么（ What ） 3. 何时（ When ） 4. 在哪里（ Where ） 5. 如何（ How ） 6. 为什么（ Why ） 7. 为谁（ For whom ） 52 岗位说明书基本结构（疑似标准版） 1 、岗位基本信息 7 、关键绩效指标 2 、岗位关系 8 、任职资格 3 、岗位目的 9 、需要的培训 4 、职责描述 10 、工作时间 5 、工作权限 11 、工作环境 6 、工作协作关系 12 、工作必备的设备 / 工 具 目 录 1 勿忘初衷 --- 岗位设置原理与相关模型 2 定岗定编 --- 岗位设置流程与方法论 3 单点极致 --- 岗位说明书结构与标准要 求 4 设计训练 --- 岗位说明书范例研讨与训练 1 、 岗位基本信息 岗位的基本信息，是一岗位区别于其他岗位的基本标志。该部分还常常有关于岗位 分析的时间、人员、有效期等。其常见内容见表 1-1 ，实例参见表 1-2 。 表 1-1 常见的岗位基本信息 岗位基本信息 岗位分析的基本信息 岗位名称 岗位编号 直接上级的岗位名称 所在部门 表 1-2 电网规划研究工程师的岗位基本信息 1.基本信息： 岗位名称： 电网规划研究工程师 岗位编号： 所在部门： 系统所 直接上司： 系统所所长 岗位编制： 8 直接下属及辖员人数 0 2 、岗位关 系 岗位关系是该岗位在组织中的位置，用组织图来进行反映，属于岗位 描述的必需的核心内容。 组织图 组织图是岗位描述中的核心部分，它反映了与该岗位在组织中的上下左 右的关系 ，组织图实例见图 1-1 。 图 1-1 某院电网规划研究工程师的岗位关系 分管副院长 分管副总工 系统所所长 主任工程师 电网规划研究工程师 电网运行研究工程师 副所长 技术经济研究工程师 电力市场研究工程师 3 、岗位目 的 岗位目的，是指用非常简洁和明确的一句话来表述该岗位存在的价值和理由。 部门目标 组织目标 分解 分解 部门目标 组织目标： 1—2 年内成为本省权威的 XX 试验研究院； 3—5 年内成为华 Y 区权威的 XX 科学研究院； 部门目标 部门目标 人力资源部部门目标： 吸引、保留、激励与优化配置 事业单位的人力资源，确保人 力资源能支持组织目标； 进行组织优化和管理变革，以 提升竞争力，并满足电力科研 机构的要求； 图 1-2 ：通过战略分解获取岗位目标及示例 岗位目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 薪酬主管的岗位目标 建立并管理科学的薪酬体系，以 确保事业单位对于核心人才的吸引、 保留与激励。 3 、岗位目 的 岗位目的的书写有其严格的规范，具体如图 1-3 ，实例见表 1-3 。 图 1-3 ：岗位目的的写法及示例 电 网 规 划 研 究 工 程 师 工作行动 工作依据 依据国家电网规划、 设计导则及相关技 术标准 负责湖北电网及下属地市供电事业单 位规划的编制、指导、审核 表 1-3 1.岗位目的： 工作对象 目的 完成电网规划 报告 电网规划研究工程师的岗位目的 完成电网规划报告 依据国家电网规划、设计导则及相关技术标准，负责湖北电网及下属地市供 电事业单位规划的编制、指导、审核，完成电网规划报告。 58 4 、岗位职 责4.1 岗位职责的内涵与特点 4.1.1 岗位职责的内涵 所谓岗位职责，主要指该岗位通过一系列活动来实现组织的目标，并取工作成果。 4.1.2 岗位职责的基本特征 完备性：它表达了该岗位所要取得的所有关键成果。 成果导向：它是成果为导向，而非以过程为导向。 稳定性：包含该岗位的稳定性的工作内容，而不包含临时授予的、动态性的工作 内容。 独立性：每一项岗位职责都直接指向一个唯一的工作成果，不允许职责与职责之 间的交叉与重叠。 系统性：同一岗位的若干项岗位职责之间必然存在着某种逻辑关系，而非任务的 简单拼凑与组合。 4 、岗位职 责 4.2 职责梳理的方法 基于流程的职责分析 基于战略的职责分解 侧重于对每项岗位职责中的角色 它往往侧重于对具体职责内容 与权限进行理顺； 的界定； 它要回答的是“在每项岗位职责 它要回答的是“该岗位需要通 中，该岗位应该扮演什么样的角 过完成什么样的职责，来为组 色？应该如何处理与流程上下游 织创造价值？”。 之间的关系？” 完整的 职责描述 图 1-5 ：职责构建的方法示意图 60 4 、岗位职 责 4.2.1 基于战略的职责分解 第一步 工作的目的 第五步 成果领域 A 成果领域 B 职责目标 a 职责目标 b 成果领域 C 职责目标 c 成果领域 D 第二步 职责目标 d 第三步 行动 第四步 图 1-6 ：基于战略的职责分解步骤 行动 行动 行动 分解关键成果领域 关键成果领域，可以利用鱼骨图作为工具对岗位目的进行分解而得到。比如，化 环所某工程师岗位的关键成果领域，可以分解如图 1-7 。 标准制订 科研 技术监督 技术培训 技术检测 图 1-7 ：化环所油气检测工程师关键成果领域分解示例 岗位 目标 4 、岗位职 责 4.2.2 基于流程分析的职责分析 所谓流程，是指完成某项职能的一系列相互衔接的步骤。可以用图 1-9 来表示。 岗位 A 岗位 B 岗位 C 流程 图 1-9 ：岗位与流程的关系 实现两个方面的目标，一是要理清该岗位与其他相关岗位之间的职责边界，二是要界 定该岗位在各项职责上所扮演的角色，进一步职责描述的准确性和规范化。 （ 1 ）通过岗位内分析，理顺岗位内各项职责之间 的逻辑关系。 同一岗位的各项职责的内在关系可以大致区分为四种（见图 1-10 ） 类型 图 示 逻辑关系 并列型 岗位目标 职责与职责之间相互并列，不存在顺承关系。 流程型 上一职责的工作成果构成下一职责完成的工作输 入。 网络型 存在这某一核心职责，其它职责彼此并列，其成 果成为该核心职责的工作输入 混合型 上述几种类型的混合体。 图 1-10 ：职责内在关系的四种类型 图 1-11 ：流程型职责示例——某院市场部业务经理 前期调研阶段 1 、收集、整理、分析主要政府政策及相关市场信息，编辑信息简报， 建立顺畅的信息渠道，为领导进行战略决策提供依据。 投标与竞标阶段 2 、与业主沟通，收集业主项目招标意向、资质、标底等信息，融洽 客户关系、掌握客户资源，以确保本院的项目投标的成功率。 项目计划阶段 3 、拟制项目整体的策划方案并根据项目所处的不同阶段草拟和执行 策划建议书，以实现对项目前期实施过程的具体细节进行预测和有效 的监控 制订标书阶段 4 、依据本院对项目标书的具体要求和业主的实际情况，参与制作标 书，确保标书的新颖性、实用性和成功率。 投标结束总结阶段 5 、投标结束后，牵头汇总具体投标项目的投标总结和归档，并逐渐 建立客户及竞争对手档案，为下次竟标提供相关信息。 项目执行阶段 6 、项目中期，与业主联系，获取业主对项目施工的意见反馈，以利 于树立本院的良好形象和业主的二次开发。 公务用车服务 接待来客 基 本 职 责 行政服务工作 固定资产 管理工作 1)提供本院人员的用车服务。 2)提供财务用车、行政用车、外事用车服务。 3)到院后勤处联系车队。 1)提供来访者在出发地与本院之间的往返用车服务。 2)根据来访者需要，协助安排来客食宿 在金额规定范围内，采购优质适用的办公用品。 为各部门和专业所提供采购服务，并安排运输。 到税务局、工商局等有关机构取送文件和办理相关手 续。 1)采购固定资产 2)登记固定资产卡片。 3)报上级复批。 4)日常维护固定资产。 5)年底核查、清算固定资产。 图 1-12 ：并列型职责示例——某院行政部主任 收集并传达电力行业的产业 政策与宏观经济信息，并分 析对本院的战略影响 分析组织内部的战略资 源，发现组织的优势与 劣势 收集行业信息，分析行 业的发展趋势 起草本院长期、 中期战略规划与 年度经营计划 收集竞争对手的信息， 监控竞争对手的动态与 竞争策略 分析组织内部的战略变革 因素，并形成对变革支持 与阻力的判断 图 1-13 ：网络型职责示例——某院院办公室主任 （ 2 ） 通过岗位间分析，寻找岗位的流程入口与出口 所谓流程的入口，是指整体流程从那一项职责处进入该岗位；流程的 出口则指整体流程从那一项职责处流出该岗位。 岗位在企业的业务和管理流程中的位置表示如图 1-14 。 入口 入口 出口 入口 并列型 流程型 网络型 混合型 出口 入口 出口 出口 图 1-14 ：不同类型岗位流程的入口与出口 67 岗位间的职责重叠与真空的两种寻找方式 流程访谈 对该岗位的上、下游岗位的任 职者进行访谈，主要提出以下问 题： 是否存在着本来该有你完成， 而现在却由其他岗位完成的职责？ 是否存在本来应该由其他岗位 完成，现在却由你完成的职责？ 职责描述的对比 将该岗位的职责描述与 其上下游岗位之间的职责描述进 行对比，看是否存在着两者都要 完成的同样的职责，并扮演同样 的角色。 4.3 职责的书写： 4.3.1 职责书写的格式： 行动或角色 （动词） 具体对象 示例 组织拟订、修改和实 施 事业单位的人力资源管理 政策、制度 以提高事业单位的人力资源管 理水平 示例 组织拟订、修改和实 施 事业单位的人力资源需求 计划 使事业单位职工队伍结构合理， 素质优良。 示例 组织拟订、修改和实 施 事业单位薪酬制度及经营 者年薪制管理办法 达到激励和约束经营者的目的 示例 核定 控股子事业单位的工资计 划 监督其收入分配的程序 审核 控股子事业单位的人员编 制、机构设置和人员招聘 情况 以控制事业单位系统职工总量 和素质结构 组织 事业单位高级管理人员和 控股子事业单位总经理层 的考核、培训及办理任免 手续 以提高管理人员的素质和能力 示例 示例 图 1-16 ：职责书写的格式及其示例 职责目标 （成果） 4.3.2 职责描述常用动词 1 、对计划、制度、方案、文件等 表 1-6 职责描述的常用动词 编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、 2 、针对信息、资料 调查、研究、收集、整理、分析、归纳、总结、 3 、某项工作 ( 上级 ) 主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督 4 、思考行为 研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、 5 、直接行动 组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、领导 6 、上级行为 许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、 70 4.3.3 职责描述的书写规则 1、必须采用“动词 + 名词 + 目标” 或者“工作依据＋动词＋名词＋目 标”的书写格式； 2、必须尽量避免采用模糊性的数量词，如“许多”、“一些”等，而尽可能表达 为准确的数量； 3 、必须尽量避免采用任职者或其上级所不熟悉的专业化术语， 4 、当其存在着多个行动和多个对象时，避免引起歧义，需要进行分别表述。 4.3.4 职责描述的典型错误 典型错误一 典型错误二 典型错误三 X X X X X X 管理 MIS 系统 管理内部银行的运作… ... 管理人事配置工作…… 领导事业单位的企业文化建设工作 领导组织的薪酬与福利管理工作 领导事业单位的对外宣传工作 X 无条件完成领导交办的其他工作 图 1-18 ：职责描述的典型错误 71 5 、工作权 限 5.1 什么是工作权限？ 工作权限，是指根据该岗位的工作目标与岗位职责，组织赋予该岗位 的决策范围、层级与控制力度。 5.2 工作权限与组织分权的关系 岗位描述中的工作权限往往并非来自于对工作本身的分析，而是来自于 “权限表” 赋予该岗位的权限。 权限内容 与该岗位相关 岗位权限 人事管理分权 人事权限 财务管理分权 财务权限 业务与技术分权 重大业务权限 图 1-20 ：权限表与岗位权限的对应关系 5 、工作权 限 5.3 工作权限的度量尺度和建立方法 决策批准权 权限的度量尺度 审核权 提案权 执行权 建议权 岗位描述中关注的权限 备案权 知情权 列举实例 图 1-21 ：权限的度量尺度与岗位描述中所关注的权限 表 1-8 电网规划研究工程师的工作权限 1.工作权限： 1、 对全省的电网规划报告的科学性有建议权。 2、 对部门组织设置，人员分工的合理性有建议权。 73 5.4 主管岗位工作权限的表示方法 财务权限：批准……元以内的……费用 人事权限：批准……类（或级）以下职工的录用、考核、升迁、出差、请假等； 业务权限：批准……（事项） 权责事项 权 限 表 财 务 分 权 部 分 市场 开发 部经 理工 作的 权限 差旅 费 董事 会 总 经 理 业务决 策委员 会 项 目 经理 部 门 经理 财务部 经理 财 务 部 批准 批准 审核 备案 提议 提议 审核 备案 批准 批准 审核 备案 提议 提议 审核 备案 批准 批准 审核 备案 图 1-22 ：如何通过权限表得到工作权限的描述示例 提议 审核 备案 3000 元 及 以内 3000 元 以 上 业务 招待 费 1000 元 及 以内 礼品 费 2000 元 及 以内 1000 元 以 上 2000 元 以 上 批准 批准 批准 —— 某院市场开发部经理 提议 74 6 、工作协作关 系 工作联系所涉及到的方面很多，包括联系的对象、频率、内容、方式、 联系所采用的工具等。 工作协作关系： 序号 对象 沟通内容 频率 1 省事业单位发展策 划部 工作任务下达及完成汇报 每周一次 2 院生产技术部 工作任务下达及完成汇报 科研项目的申报及立项 每周一次 表 1-9 电网规划研究工程师的工作协作关系 3 地市供电事业单位 电网规划的编制 不定期 4 某电力设计院 电网规划的编制 不定期 75 7 、关键绩效指 标 关键绩效指标存在着正向与反向关键绩效指标两种类型。 正向的关键绩效指标 反向的关键绩效指标 从正面的角度考察该项职责是 从方面的角度来考察职责的完 否完成，以及完成的效果。如： 成效果。如：差错率、失误率等； 如目标达成率、计划执行质量、 适用于那些从正面角度不易衡 准确性、及时性等； 量工作效果和质量的岗位职责； 适用于那些从正向角度易于衡 量的岗位职责； 图 1-23 ：关键绩效指标的两种类型 7.4 关键绩效指标的提取方法 7.4.1 正向关键绩效指标的提取 关键绩 效指标 关键点 1 关键点 2 关键点 3 关键点 4 关键点 5 职责流程 职责目标 图 1-24 ：关键绩效指标的提取方法 反向关键绩效指标通常可以从以下几类中来进行挑选：差错率、失误率、时间延 误、违纪次数、投诉次数（率）。 表 1-10 某院电网规划研究工程师的关键绩效指标 关键绩效指标： 关键绩效指 标 权重 规划报告的 完成率 40% 及时按计划完成得满分，延误一项扣 10 分，超额完 成奖励 10 分。 40% 1 、格式规范度 20 分； 2 、评审满意度 40 分； 3 、建议有效性 40 分； 4 、专家有高度好评，奖励 10 分。 团队配 合度 10% 1.主动为项目及部门的需要，承担工作任务 50 分； 2.能够积极帮助其他人完成项目，保证团队目标的达 成 50 分。 3.为保证团队目标，主动承担额外工作，做出特殊贡 献，奖励 20 分。 项目计划完成及 工作记录 临时工作完 成率 10% 及时完成得满分，延误一项扣 10 分，超额完成及工 作量超饱和奖励 10 分。 工作记录 规划报告完 成质量 评分标准（百分制） 数据来源 工作记录 报告评审表 78 8 、任职资 格 任职资格，指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括：为了完成工作，并取得 良好的工作绩效，任职者所需的具备的知识、技能、能力、以及个性特征要求。关于任职 资格的主要组成部分及其与工作的内在关系参见图 1-26 。 任职者能够做什么？ 知识 技能 行为 / 绩效 任职者乐意做什么？ 态度 价值观 动机 兴趣 岗位要求 工作 满意 高绩效 人岗 匹配 图 1-26 ：任职资格的主要组成及其与工作的内在关系 79 包括：学历要求、专业要求、职业资格、工作经验、专业知识、工作技能 它们是任职资格体系的基础部分。 8.1 学历要求 指所取得的最高学历，包含全日制国民教育系列的文凭学历 8.2 专业要求 是指岗位对新任职者的学历专业要求； 某职位的学历要求、专业要求的实例请参见表 1-11 。 任职资格： 学历要求： 专业要求： 全日制大学本科及以上学历 表 1-11 电网规划研究工程师的学历与专业要求 电力系统专业为主，技术经济等相关专业为辅 80 8.3 专业资格 指专业技术职称、证书 8.4 工作经验：包括任职者的所有工作经历。 管 理 经 验 专 业 工 作 经 验 相 关 专 业 工 作 经 验 一 般 工 作 经 验 图 1-28 ：工作经验的层次及其包含关系 任职资格： 专业资格： 助理工程师及以上 工作经验： 三年以上电力规划研究工作经验，能够独立承担电网规划研究工作， 表 1-12 电网规划研究工程师的工作经验要求 独立完成规划报告的撰写。 81 8.5 专业知识 履行本岗位不可缺少的专业知识； 中层以上岗位应包含管理基础知识 专业岗位、操作岗位（隶属于专业所或多经实体）仅指专业 / 操作范围内知识； 管理科室岗位的专业知识往往包含行政管理或宣传或党务等特定知识； 表 1-13 电网规划研究工程师的专业知识要求 1.任职资格： 专业知识： 1.掌握电力系统分析专业知识； 2.熟悉相关规划设计的导则及技术标准； 3.熟悉电网现状； 4.能够跟踪国民经济及重点行业发展动态，预测其发展趋势； 5.掌握水能利用及电力电量平衡知识。 82 表 1-15 电网规划研究工程师的工作技能要求 1.任职资格： 工作技能： 1.项目策划及管理技能 : 能够独立完成项目策划书； 2.调研及搜集资料能力 : 能够独立完成项目的调研及资料的 搜集工作； 3.电气计算能力 : 能够独立完成潮流、短路、稳定计算及分 析； 4.科研能力 : 能够跟踪前沿发展技术，具备科研课题申报及 科学研究能力； 5.具备较强的 office 软件操作能力。 83 任职资格： 1.沟通能力：具备较强的人际沟通能力； 2.协调能力：能够完成部门内外部的工作协调； 能力要求：3.分析判断能力：能够通过对资料及数据做出科学分析判断， 保证项目的研究方向正确性。 4.表达能力：具备较强的文字表达及口头表达能力。 84 任职资格等级标准设计 第一级 初做者 第二级 有经验者 第三级 骨干 第四级 专家 第五级 资深专家 学习阶段 通过按指令做事 而贡献组织 应用阶段 通过自己能独立 工作而作出贡献 扩展阶段 通过自己技术专 长而作出贡献 指导阶段 通过指导他人而 作出贡献 领导创新 通过战略远见而 作出贡献 • 学习本岗位工 作所需的知识 和技能 • 具有基本的技 术和胜任力 • 积极学习相关 的专业经验和 知识 • 具有独立完成 工作所需的知 识和技能 • 开始发展相关 领域的知识 • 具有某一领域 的技术专长 • 为他人提供一 些专业支持 • 跟踪本行业的 发展动态，娴 熟掌握相关知 识 • 对某领域深刻 而广泛的理解 • 具有创新思想 和方法 • 作为资源为他 人提供有效的 指导 • 为他人提供业 务增长的机会 • 具有系统全面 的知识和技能 • 可根据专业判 断制订战略 • 推动专业水平 的发展 • 专业水准为同 行认可 任职资格等级标准设计 举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义 第一级 ---- 级别名称：设计员 级别定义：辅助 / 简单设计。具备大学本科学历、 1 年以上工作经验，有半年以上的产品试 验工作经验；独立承担简单设计任务（或辅助性设计任务），以及设计的优化和改进工作， 或者在更高级别设计人员的指导下承担应用型产品总体设计工作。 第二级 ---- 级别名称：设计师 级别定义：一般设计。具备大学本科学历、 3 年以上工作经验。独立承担一般性设计、优 化和改进工作，能够解决设计的中等复杂度问题，或承担应用型产品总体设计工作，有比较 丰富的设计经验。可以指导培养新职工和设计员。 第三级 ---- 级别名称：高级设计师 级别定义：复杂设计。具备大学本科学历、 5 年以上工作经验。承担复杂系统设计、优化 和改进工作，解决特定技术领域中较复杂的设计问题，或承担改进型产品总体设计工作，具 有丰富的设计经验，对承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度）负责。可以指 导培养二级及以下设计人员。 任职资格等级标准设计 举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义 第四级 ---- 级别名称：设计专家 级别定义：设计专家。具备大学本科学历、 7 年以上工作经验。领导实施事业单位级基本 型产品开发项目 / 复杂系统 / 复杂技术领域的开发设计，是产品设计的专家。对所负责开发 产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）有决定性影响。可以指导培养三级及以下设 计人员。 第五级 ---- 级别名称：技术权威 级别定义：技术权威。具备大学本科学历、 9 年以上工作经验。承担事业单位产品或技术 方向规划，或者领导实施事业单位级基本型产品开发项目，是事业单位产品设计的技术权威。 对事业单位技术创新、产品发展方向，以及所承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开 发进度等）和商业成功有决定性影响。可以指导培养四级及以下技术人员。 9 、需要的培训 现代组织的培训体系，一般可以按照岗位层级的不同要求，归 纳为三个不同的层次： 针对中下层基础岗位的岗位知识与技能培训、企业的基础技术 与产品知识培训； 针对中层管理人员的管理技能培训； 针对中高层管理人员的经营管理理念培训，实例见表 1-17 。 表 1-17 电网规划研究工程师的培训需求 需要的培训： 培训内容 培训方式 培训必备时间 电网规划 研究 讲座或外部培训班 1 个月 任职资格体系在人才培训上的应用 举例：任职资格管理的应用 --- 培训 任职资格行为单元与培训内容 培训对象 五级 （领导者） 四级 （管理者） 任职资格行 组织与文化建设 为单元 培训内容 企业文化、组织氛 领导力、情境领 围建设 导模式 任职资格行 目标管理与促进决 组织文化建设 策 为单元 培训内容 培训内容 管理者的基本管理 工具、计划管理、 项目管理、绩效目 标管理、问题分析 与解决 方针管理 职业素养与工作 态度 战略管理、决策 系统思考、政府 与执行、资本运 关系、职业道德 作 组织与流程建设 干部培养 和周边协调 职业素养与工作 态度 变革管理、流程 教练技术、职工 优化、对外合作 职业发展 商业思维、高级 市场营销、公共 关系 团队建设 流程执行 职业素养与工作 态度 人力资源管理、 职工激励、沟通 技巧、高绩效团 队建设、职工问 题处理 业务流程设计与 IT 基础知识、财 职业管理者的基 优化、跨部门团 务管理、时间管 本修炼、礼仪知 队管理、客户服 理 识、安全与保密 务 目标管理、决策技 企业文化、组织 能、危机管理 结构设计 任职资格行 任务管理 为单元 三级 （监督者） 干部培养 资源有效利用 10 、 工作时间 维度 具体界定 选择 定时制：一个工作周期内（管理人员一般为一个月，或者更长） 基本上，工作量没有太大的变化，比如出纳员。 工作时 间的波 动性 适度波动：一个工作周期内，出现以天计的工作忙闲不均的情况。 比如工资发放的主管，在月末比较忙，而平时工作比较简单。 周期性：在长期的工作过程中，出现强烈的反差，比如市场人员， 在投标前期工作极其紧张，但是交接工程部门以后，相对轻松。 经常出差，占总时间的 40 ％以上 出差时 间的比 重 出差较为频繁，占总时间的 20—40 ％ 出差时间不多，占总时间的 10—20 ％ 很少出差，占总时间的 6—10 ％ 偶尔出差，占总时间的 0 － 5 ％ 91 表 1-19 电网规划研究工程师的工作时间特征 1.工作时间： ■ 定时制：一个固定的工作周期内 。 □ 适度波动：一个工作周期内，出现以 天的工作忙闲不均的情况。 □ 周期性：在工作过程中，以项目周期为准。 ■ 出差： 占总时间的 5 92 % （填写百分比） 11 、工作环境： 现场工作环境的主要因素，对于调试、实验、印刷等一线操作职责描述给出参考，见 表 1-20 ；实例见表 1-21 。 表 1-20 现场工作环境的主要因素 工作环境 空气 油污 粉尘 液体 气体 噪音 温度 通风 照明 火花 飞溅 铁屑 飞溅 电弧光 地面 清洁 设备 清洁 警觉 程度 危险 程度 紧张 程度 93 工作环境： 主要工作场所： 工作环境的舒适性： ■ 室内 □室外 ■ 舒适：主要工作在办公室完成； □ 一般：一部分在办公室，一部分到作业现场进 行工作指导、检查； □ 较差：主要工作在生产作业现场； 工作环境的特殊性及危险性： 无 表 1-21 电网规划研究工程师的工作环境特征 12 、必备的办公设备 / 工具 95 谢 谢！ 培训的结束就是行动的开始…
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职业发展通道设计
职业生涯发展通道 职业发展通道通常指一个人确定了职业后，职业发展过程中由一系列岗位 构成的链条。“官本位”潜意识让人们常常以级别衡量事业成败，但毕竟现实 中升迁的只是少数。但对于组织来讲，若职业发展通道不畅或者设计不合理， 却会严重影响组织绩效，试想一个员工在组织内部缺少合适的职业发展空间， 那么无非出现两种状况：发展停滞或者离开组织另谋发展机会。伴随现代组织 的发展趋势，职业发展通道的设计也要多元化发展，目前主要有下列几种： 1. 单一纵向职业发展通道 这是传统的职业通道模式。即从一个特定的工作到下一个工作纵向向上发 展的路径。员工按照逐级上升的方式，从一个岗位向上一级岗位变动（见图 3.1-2）。这是我国多年来的一直使用的模式。优点是员工清晰地可以看到职业 发展序列。但这种单一通道最明显的缺陷是指侧重于管理类发展，而中、高级 专业技术人员却没有相应发展路径，这样高级专业技术人员则会因缺少发展路 径而离开组织，发生人才流失，或者专业技术人员被提升到管理岗位，能力和 岗位不适应造成人才浪费。 总经理 副总经理 部门经理 部门主管 行政职员 地区经理 营销经理 销售人员 2.双重职业发展通道 除管理生涯阶梯外，还平行设置专业技术生涯阶梯，两个阶梯同一级的地位 是平等的，呈现出双重职业发展通道（见图 3.1-3）。新进员工完成职业适应 后，可以自由选择其中一个职业通道发展，其中还拓宽了专业技术人员的发展 路径，一般技术人员可以在二者间选择最适合自己兴趣与能力的发展通道。双 通道设置，让专业技术人员能够与管理类员工获得同等的薪酬、地位和发展机 会；能让有贡献的员工即便基本工资低于管理类人员时，也有机会靠项目奖金 等方式提高收入；让有贡献的员工有选择职业发展道路的机会。 总经理 总工 副总经理 副总工 部门经理 工程师 部门主管 技术主管 职员 图 3.1-3 双重职业发展通道模型 3.横向职业发展通道 该模式打破传统纵向模式，有效拓宽职业发展通道，满足员工不同职业需 求。通过横向调动，积累员工职业经历、完备员工技能、开阔其职业发展视野， 既激发了员工潜力也焕发了组织活力。例如工作扩大化、丰富工作内容及轮岗 都属于这一模式。 工程师 部门经理 技术主管 部门主管 技术人员 行政职员 图 3.1-4 项目经理 项目主管 营销人员 横向职业发展通道模型 4.网状职业发展通道 伴随组织发展、人才需求与员工职业需求的多元化发展，网状职业发展通 道为复合型优秀人才提供了更加灵活的职业发展路径。网状通道从纵向横向上 为员工拓宽了职业发展通道，为员工提供了多样的生涯发展可能性。最大的优 势在于可以避免通道堵塞，也缓解职业高原现象，员工职业发展不必局限于某 种既定的模式和路径，条条大路通罗马。同时，当组织某职业空缺时，可选择 范围也较为宽泛。多样开放的职业发展通道，还能一定程度化解岗位争夺的矛 盾冲突。并且在面临组织战略大调整时，可以平稳完成人员转岗，故而能提高 组织的应变力。当然网状通道，也会因其复杂性，在进行职业生涯管理时具有 一定的难度。 总经理 总工 副总工 工程师 技术主管 技术人员 副总经理 部门经理 项目总监 项目经理 部门主管 项目主管 行政职员 营销人员 图 3.1-5 网状职业发展通道模型
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员工岗位等级常规晋升管理办法
公司晋级晋升管理办法 第一章总则 第一条为建立和完善公司员工岗位晋升制度，推进员工职业发展的 规范化、制度化，依据兰州高新技术产业开发区管委会开发集团公 司（以下简称集团公司）《薪资方案》，制定本办法。 第二条根据集团公司的相关规定，员工岗位分为管理岗位和技术岗 位，员工的晋级晋升实行管理通道和技术通道的双通道管理。员工 岗位等级一般沿一个通道向上晋升，也可沿两个通道交叉晋升。 第三条员工岗位等级管理分为常规晋升和降级、选拔任用晋升、奖 励晋级、处分降级和到龄卸职等多个方面。常规晋升和降级是指直 接运用员工年度绩效考核结果对员工岗位等级进行晋升和降级的管 理行为。 第四条本办法仅对公司合同制员工岗位等级的常规晋升和降级作出 相关规定。第二章岗位等级的设置和管理权限 第五条根据集团公司《关于进一步完善中国电信股份有限公司岗位 工资体系的通知》和《关于完善员工职业发展通道有关问题的通 知》的有关规定，湖南公司员工岗位等级按两个维度设定，一 个维度是以岗位层级定义的粗维度 X，另一个维度是在 同一岗位层 级内进一步细分、以岗位档级定义的细维度 Y (与岗 位层级内的六 档工资档级一一对应），两维度合起来设定的岗位 等级统称为 X 岗 级 Y 档级（简称 X 岗 Y 级)。 第六条员工岗位等级实行分级管理。 1、集团公司负责管理的岗位等级：省分公司管理一、二岗 和专业 二岗，其中，集团公司授权省分公司对其所在单位的专业 二岗进行 曰常管理和考核。 2、省分公司负责管理的岗位等级：全公司的管理和专业三、 四岗， 省分公司本部五岗及以下专业岗位，其中，省分公司授权 市州分公 司、专业分公司对其所在单位的专业四岗进行曰常管理 和考核。 3、专业分公司负责管理的岗位等级：本单位管理五、六岗， 专业 五岗及以下岗位。 4、市州分公司负责管理的岗位等级•.本单位管理和专业五、 六岗， 本部专业七岗及以下岗位。 5、县（市）分公司负责管理的岗位等级：本单位管理七、 八岗， 专业七岗及以下岗位。 第七条员工岗位等级分为关键岗位等级和一般岗位等级 两类。下列 岗位为关键岗位等级： 1、省、市和县分公司的管理通道岗位； 2、省、市和县分公司的专 业二、三、四岗； 3、县分公司专业五、六岗。 第八条基准岗位及其任职岗位等级要求 集团公司岗位体系标准按照工作性质和工作内容设置了各 类基准岗 位。各基准岗位均应设置任职员工的最低和最高岗位等 级要求，且 不同基准岗位的任职岗位等级要求不尽相同，有关具 体规定另文明 确。 第九条新进员工的初始岗位等级确定 1、公司统一招聘的全日制院校大学毕业生的初始岗位等级 的确定 按照省分公司《关于调整大学毕业生试用期薪酬标准和初 次定岗岗 位层级的通知》（中电信湘[2009] 659 号）文件执行。 2、因公司需要面向社会招聘引进的成熟人才，其初始岗位 等级根 据具体招聘情况确定。 3、其他新进员工：试用期满考核合格后，从事营业受理、 末端维 护等通信岗位工作的，聘任初始岗位等级为专业十一岗 F 级；有国 家政策规定的按相关国家政策执行。 第三章岗位等级职数管理 第十条各关键岗位等级员工数量由省分公司根据岗位职 数实行一定 比例的总量控制管理。 第十一条管理岗位职数设置：全公司的管理三、四岗职 数、市州及 专业分公司的管理五、六岗职数和县级分公司的管理 七、八岗职数 均由省分公司根据机构设置情况进行控制。 第十二条专业岗位职数设置：全公司的专业三、四岗、 县分公司专 业五、六岗职数由省分公司根据收入规模、单位员工 总数及专业队 伍结构等因素确定，一般控制在同级管理岗职数的 1.2 倍以内。全 公司的专业三、四岗由省分公司组织选拔，县分 公司专业五、六岗 由市州分公司组织选拔。 第十三条关键岗位职数应从严控制使用、逐步到位。 第四章岗位等级的常规晋升和降级 第十四条基本原则 1、员工岗位等级的常规晋升和降级主要根据员工年度绩效 考评结 果确定，晋级员工数量根据各单位业绩考核情况实行比例 控制。 2、关键岗位员工只在同一岗位层级内进行档级的晋升或降 级，晋 档不超过其岗位层级内的最高档级；降档不低于其岗位层 级内的最 低档级。 3、一般岗位员工一般在同一岗位层级内进行档级的晋升或 降级， 当晋档或降挡超过所在岗级的最高或最低档级时，应跨岗 位层级就 近向上或向下套入相邻岗级的相应档级。 第十五条条件和标准 1、上一年度绩效考评结果为优秀的，其岗位等级晋升一个 档级; 2、连续两年绩效考评结果为称职且上年未晋升的，在晋升 控制比 例内，按未晋升年限长短、上一年度绩效考评得分高低的 优先顺序 确定人选，其岗位等级晋升一个档级； 晋升控制比例是指实际晋升人数与符合本晋升条件的人数 之比。省 分公司根据集团公司对省分公司的年度业绩考核结果和 各单位的年 度业绩考核结果，确定各单位的晋升控制比例，具体 晋升控制比例（％)=省分公司年度业绩考核得分 X 本单位 年度业绩 考核得分/100 (%)。 晋升控制比例最高为 100%。各单位可结合本单位内部业绩 考核情 况比照上述方式将晋升控制比例下达到下属各单位（部 门）。 3、上一年度绩效考评结果为基本称职等级的，岗位等级降 低一个 档级； 4、上一年度绩效考评结果为不称职等级的，岗位等级降低 一个岗 级，并应就近向下至少降低两个档级，同时按《员工绩效 管理办 法》相关规定执行。 第十六条岗位等级限制 1、对应基准岗位任职岗位等级要求的岗位等级限制 员工岗位等级晋升到达所在基准岗位的最高岗位等级后， 不能再按 常规晋升方式实行岗位等级的晋升，只能通过换岗至有 更高晋升空间的基准岗位或按选拔任用晋升方式实现更高岗位 等级 的晋升。 员工岗位等级降级后低于其所在基准岗位的最低岗位等级 时，应对 其同时做出待岗、转岗直至依法解除劳动合同等处理。 2、对应一般岗位常规晋升的最高岗位等级限制 省分公司、专业分公司和市州分公司员工常规晋升最高岗 位等级限 制为专业五岗 A 档，县分公司员工常规晋升最高岗位等 级限制为专 业七岗 A 档。 3、对应关键岗位常规晋升的最高岗位等级限制 关键岗位常规晋升的最高岗位等级为其对应岗级的 A 档。 4、跨岗 级晋升的基本任职条件限制 员工岗位等级跨岗级晋升时，必须符合上一岗级的基本任 职条件， 各岗级基本任职条件详见省公司《关于完善员工职业发 展通道有关 问题的通知》（湖南电信有限〔 2007〕20 号）文件。 第十七条“到顶”后的激励 当员工岗位等级常规晋升受到第十六条规定的最高岗位等 级限制时， 不再晋升其岗位等级，而是在考核期的次年按其所在 岗位层级的最 大档级差给予一级浮动岗位工资激励（期限为 1 年)。 第十八条常规晋升中的破格晋升 对上一年度绩效考评结果为优秀等级且业绩特别突出、群 众公认的 员工，经所在单位领导班子集体研究并报省分公司审 批，可在常规 晋升时其岗位等级破格晋升两个档级。破格晋升的 员工数量不应超 过本单位员工年度绩效考评结果为优秀等级员 工数量的 10%。 第十九条原则上员工岗位等级晋升最多一年一次，因提 拔等其他原 因已获得岗位等级晋升的员工，晋升后的一年内不再 重复进行岗位 等级的常规晋升。 第二十条员工岗位等级的常规晋升工作由各单位人力资 源管理部门 根据岗位管理权限组织实施，每年一次，在员工年度 绩效考评工作 结束后一个月内组织实施到位。 第二十一条各单位员工岗位等级常规晋升结果应报省分 公司人力资 源部批准后方可执行。 第二十二条《员工绩效管理办法》由省分公司另文下发。 第二十三 条本章第十五条规定不适用于各单位领导班 子。各单位领导班子的 岗位等级常规晋升的条件和标准按照省分 公司《中国电信湖南公司 领导人员年度绩效考评办法（试行）》 (中电信湘[2009] 286 号）文 件执行。 第五章附则 第二十四条本办法自发文之曰起执行，由省分公司人力 资源部负责 解释，以前相关规定与本办法不一致的，以本办法为 准。除此之外， 各单位不得擅自开展其他形式的员工岗位等级常 规晋升工作。 XX 有限公 W 员丁岗位晋介管理办法 第一章总则 第一条 为规范公司员工的岗位晋升管理工作，使员工岗位晋升更科 学和合理，结合公 4 实际，制定木办法。 第二条 员工岗位的晋升与员工的工作能力及工作业绩直接挂钩。 第三条 公司领导的岗位晋升按上级有关规定执行。 第四条 木办法 适用于与公司建立劳动关系的所有员工。 第二章机构与职责 第五条 公司分管领导负责对岗位晋升管理工作的情况进行考核，并 定期听取人力资源 处关于岗位晋升管理工作方面的情况汇报，并指 导丁作。 第六条 人力资源处是员工岗位晋升管理的主管部门，其他部门为木 部门员工岗位晋升 管理的配合部门。 第七条 各部门负责提出本部门拟晋升岗位的员工名单、拟晋升的岗 位名称、部门考核 情况及相应的晋升依据。 第八条 人力资源处根据员 T 的具体表现、部门的意见和逑议及公 Wj 的相关规定，提出相 应的审核意见，报总经理办公会议审批， 并按总经理办公会议的审批意见做好相关工作。 第三章岗位晋升的 通道 第九条 公司岗位晋升的通道： (一） 设计人员从高到低分为:首席、一级、二级、三级、四级、五级、六 级专业设计师、 设计员； (二） 预研人员从高到低分为:首席、一级、二级、三级、四级、五级、六 级预研师、预 研 员； (三）工艺人员从高到低分为：首席、一级、二级、三级、四级、五 级工艺师、工艺员； (四）整机检验人员从高到低分为：首席、一 级、二级、三级、四级、五级检验师、检验 (五）质麗管理人员从高到低分为：首席、一级、二级、三级、四级、 五级质 S:师、质量 管理 员； (六）调试人员从高到低分为：首席、一级、二级、三级、四级、五 级调试师、调试员； (七）调度人员从高到低分为：首席、一级、 一.级、三级、四级、五级调度员、调度员； (八）部门助理及以上 管理人员从高到低分为：总经理、副总经理、部门行政正职、部门 行政 副职、部门助理； (九）其它具备综合管理职能的岗位从高到低分为：首席主管、高级 主管、主管、相应的 AvV rU4 LJ-J 管理间位; (I-) 一线生产工人以其职业技术等级作为晋升通道，从高到低分为： 特级技师、高级技 师、技师、 高级工、中级工、初级工等； (十一）其它辅助人员可通过 ti 身能力的提高通过竞聘的方式转岗实 现个人职业生涯的岗 位晋 升。 第四章岗位晋升的条件 第十条 设计、预研人员岗位晋升的条件 (一）晋升到首席岗位应具 备的条件 1. 被聘任为研究员级高级工程师； 2. 担任一级岗位满三 年； 3. 屮请晋升岗位前三年内年度考核至少一次优秀。 (二）晋升到一 级岗位应具备的条件 1 .被聘任为研究员级高级工积师； 2. 担任二级岗位满三年； 3. 屮请晋升岗位前三年内年度考核至少一次优秀。 (三）晋升到二级岗位应具备的条件 1 .被聘任为高级丁.程师以 上技术职务•， 2. 担任三级岗位满三年； 3. 申请晋升岗位前三年内年度考核至少一次优秀。 (四）晋介到三级岗位应具备的条件 1 .被聘任为高级工程师以上 技术职务； 2. 担任四级岗位满三年； 3. 屮请晋升岗位前三年内年度考核至少一次优秀。 (五）晋升到四级岗位应具备的条件 1 .被聘任为工程师以上技术 职务； 2.担任五级岗位满三年； (六）晋升到五级岗位应具缶的条件 1 .被聘任为工程师以上技术 职务； 2.担任六级岗位满三年或取得博士学位； (七）晋升到六级岗位应具 备的条件 1. 被聘任为助理工程师以上技术职务； 2. 担任设计员级岗位本科学历荞满 2 年，硕士学位者满 1 年。 第十一条 工艺、检验、质景的条件 (一）晋 71•到首席岗位应具备的条件 1 .被聘任为高级丁程师 以上技术职务； 2. 担任一级岗位满三年； 3. 申请晋升岗位前三年内年度考核至少一次优秀。 (二）晋升到一 级岗位应具备的条件 1. 被聘任为高级 T 程师以上技术职务； 2. 担任二级岗位满三年； 3. 申请晋升岗位前三年内年度考核至少一次优秀。 (三）晋升到二 级岗位应具备的条件 1. 被聘任为高级丁程师以上技术职务； 2. 担任三级岗位满三年； 3. 申请晋升岗位前三年内年度考核至少一次优秀。 (四）晋升到三级岗位应具备的条件 1. 被聘任为工程师以上技术职务； 2. 担任四级岗位满三年； 3. 申请晋升岗位前三年内年度考核至少一次优秀。 (五）晋升到四级岗位应具备的条件 1 .被聘任为工程师以上技术 职务； 2.担任五级岗位满三年； (六）晋升到五级岗位;、V.具备的条件 1 .被聘任为助理工程师 以上技术职务； 2. 担任工艺、检验、质量岗位专科学历哲满 3 年，木科学历者满 2 年，硕士学位者满 1 年。 第十二条 具备综合管理职能人员岗位晋升的条件 (一)部门助理以上岗位人员的岗位晋升按《上海航天电子奋限公司中 层管理人员管理办法》 屮 的相关规定执行； (一.）晋升到首席主管的条件 1. 被聘任为高级工程（经济、会计、人力资源）师以上技术职务； 2. 担任高级主管岗位满三年； 3. 申请晋升岗位前三年内年度考核至少一次优秀。 (三）晋升到高 级主管的条件 1. 被聘任为工程（经济、会计、人力资源）师以上技术职务； 2. 担任主管岗位满三年； 3. 申请晋升岗位前三年内年度考核至少一次优秀。 (四）晋升到主 管的条件 1. 被聘任为助理工程（经济、会计、人力资源）师以上技术职务； 2. 从事相应管理 T.作满三年； 3. 申请晋升岗位前三年内年度考核至少一次优秀。 第十三条 一线生产工人岗位晋升的条件 (一）岗位的晋升与职业技 能等级一致； (二）职业技能等级的晋升按《集团公"1 技师评聘管理办法》（人 [200XjXXX 号）及《公司 职 业技能鉴定管理办法》（发丨 20071XX 号）的相关规定执行。 第十 四条 其它辅助人员岗位晋升的条件 (一）通过自舟能力的提高，通过竞聘的方式转岗实现个人职业生涯 的岗位晋升。 (二）具体的岗位竞聘按相关规定执行。 第十五条 岗位晋升的比例 公 W：J 按每年不超过各等级 10%的比例核准相关员工晋升上一等级。 第十六条 本公司有一定工作年限的员工及社会招聘的人员初次核定 岗位等级时，由人 力资源处会同相关部门提出建议，经总经理办公 会议批准后实施。 第 I•七条 有突出贡献需破格晋升的员工，由总经理提名，经总经理 办公会议审批通过 后实施。 第四章岗位晋升的管理 第 I•八条 每年年底由人力资源处根据本办法核定公司下年度芥可晋 升岗位的人数及相 应岗位的名称。 第十九条 各部门负责按公均规定提出木部门拟晋升的员工名单、拟 晋讣的岗位名称、 部门考核情况及相;、v:的晋升依据。 第二十条 人力资源处对各部门中报人员的相关材料进行审核。 第二十一条 人力资源处负责根椐员工的具体表现、部门的怠见和逑 议及公 wj 的相关规 定，提出相应的审核怠见，并报总经理办公会 审批。 第二十二条 人力资源处负责根据总经理办公会审批意见落实相关工 作。 第二• I •三条 通过竞聘的岗位晋升按相关规定执行。 第七 章考核与奖惩 第一.十四条 公司分管领导对人力资源处的岗位晋升管理工作进行 考核并实施奖惩。 第二十五条 人力资源处对各部门的晋升管理工 作进行考核，并按考核落实奖惩。 第八章附则 第二十六条 本办法 由人力资源处负责解释。 第二• I •七条 木办法 III 200X 年 X 月 X U 起执行
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员工职业发展通道图超级好用
职业发展通道图 财务类也可以向高级秘书类流动 各子专业间只能同级流动 高级、主任级、资深级流向管理族，只能从3级开始 （副）总裁 一级 五级 四级 三级 二级 职业阶梯 资深资本运作专员 资深会计师（所有） 总监 财务类职业发展通道图 财务类也可以向高 级秘书类流动 各子专业间只能同 五级 （副）总裁 级流动 高级、主任级、资 深级流向管理族， 只能从 3 级开始 四级 职业阶梯 三级 总监 部门经理 主任审计专员 高级审计专员 审计专员 资深会计师（所 有） 资深资本运作专员 主任会计师（所 有） 主任资本运作专员 会计师（所有） 高级资本运作专员 会计（所有） 资本运作专员 出纳 一级人员不 鼓励流动 职业广度 采购类职业发展通道图 采购：可以来源于研 发技术、质量技术 五级 （副）总裁 各子专业间只能同级 流动 高级、主任级、资深 级流向管理族，只能 四级 职业阶梯 三级 从 3 级开始 总监 资深外协专员 部门经理 主任采购专员 主任外协专员 主管 高级采购专员 高级外协专员 采购专员 外协专员 一级人员不 鼓励流动 职业广度 人力资源类职业发展通道图 人力资源类：可以来源于 业务部门 五级 人力资源类也可以向高级 （副）总裁 秘书类、体系优化类流动 各子专业间只能同级流动 四级 职业阶梯 三级 总监 资深招聘专员 高级、主任级、资深级流 资深绩效专员 资深培训专员 向管理族，只能从 3 级开 部门经理 主任招聘专员 高级招聘专员 招聘专员 主任绩效专员 主任培训专员 主任员工关系专员 高级绩效专员 高级培训专员 高级员工关系专员 绩效专员 培训专员 员工关系专员 一级人员不 鼓励流动 职业广度 专利认证类职业发展通道图 各子专业间只能同 级流动 五级 （副）总裁 法律类 高级、主任级、资 深级流向管理族， 只能从 3 级开始 四级 职业阶梯 总监 三级 部门经理 资深认证专员 资深专利专员 主任专利专员 主任认证专员 主任专利管理专员 高级认证专员 高级专利管理专员 认证专员 专利管理专员 一级人员不 鼓励流动 职业广度 PMC 类职业发展通道图 各子专业间只能同 级流动 高级、主任级、资 五级 （副）总裁 四级 职业阶梯 总监 三级 部门经理（工厂 经理） 深级流向管理族， 只能从 3 级开始 生产主管 主任物料计划专员 主任生产计划专员 高级物料计划专员 高级生产计划专员 物料计划专员 生产计划专员 一级人员不 鼓励流动 职业广度 法律类职业发展通道图 各子专业间只能同 级流动 高级、主任级、资 （副）总裁 专利认证类 四级 职业阶梯 总监 资深专利专员 三级 部门经理 主任专利专员 五级 深级流向管理族， 只能从 3 级开始 主任法务专员 主任专利管理专员 高级法务专员 高级专利管理专员 法务专员 专利管理专员 一级人员不 鼓励流动 职业广度 体系优化类职业发展通 道图 五级 （副）总裁 体系优化：可以来源于 业务部门 体系优化类也可以向高 级秘书类、人力资源类 流动 四级 职业阶梯 总监 5S 可以向生产管理流动 各子专业间只能同级流动 高级、主任级、资深级流 向管理族，只能从 3 级开 三级 部门经理 始 主任体系审核专员 高级体系审核专员 体系审核专员 主任体系推行专员 主任绩效分析专员 主任合理化专员 高级体系推行专员 高级绩效分析专员 高级合理化专员 体系推行专员 绩效分析专员 合理化专员 5S 高级专员 一级人员不 鼓励流动 职业广度 编辑类职业发展通道图 高级、主任级、资深 级流向管理族，只能 五级 （副）总裁 职业阶梯 四级 总监 三级 部门经理 从 3 级开始 主任编辑 高级编辑 编辑 一级人员不 鼓励流动 职业广度 高级秘书类职业发展通 道图 高级秘书类：可以 来源于业务部门 五级 （副）总裁 高级、主任级、资 深级流向管理族， 职业阶梯 四级 总监 三级 部门经理 资深秘书 主任秘书 只能从 3 级开始 职业广度 档案管理类职业发展通 道图 档案管理类：可以 来源于业务部门 五级 （副）总裁 各子专业间只能同 级流动 四级 高级、主任级、资 职业阶梯 总监 三级 部门经理 深级流向管理族， 只能从 3 级开始 主任档案专员 高级档案专员 高级保密专员 一级人员不 档案专员 保密专员 鼓励流动 IT 类职业发展通道图 各子专业间只能同 级流动 高级、主任级、资 五级 深级流向管理族， （副）总裁 职业阶梯 四级 总监 三级 部门经理 只能从 3 级开始 主任系统管理专员 主任软件管理专员 一级人员不 鼓励流动 形象设计类职业发展通 道图 各子专业间只能同 级流动 五级 （副）总裁 高级、主任级、资 深级流向管理族， 只能从 3 级开始 职业阶梯 四级 总监 三级 部门经理 主任 VI 管理专员 高级 VI 管理专员 主任平面设计专员 高级平面设计专员 一级人员不 VI 管理专员 平面设计专员 鼓励流动 职业广度 销售支持类职业发展通道 图 销售支持类：可以来源 于销售文员（驻外）、 五级 （副）总裁 商务部文员、技术服务 工程师等 各子专业间只能同级流动 高级、主任级、资深级流 四级 职业阶梯 总监 三级 部门经理 向管理族，只能从 3 级开 主任销售计划管理 专员 主任回款管理专员 主任客户管理专员 主任售后管理专员 高级销售项目管理专员 高级销售计划管理 专员 高级回款管理专员 高级客户管理专员 高级售后管理专员 销售项目管理专员 销售计划管理专员 主任销售项目管理专员 回款管理专员 市场类职业发展通道图 五级 四级 职业阶梯 （副）总裁 总监 客户管理专员 售后管理专员 一级人员不 鼓励流动 1、有技术背景的主任销售策划工程师和有销售背景 的主任技术支持工程师可往产品经理发展； 2、有技术背景的资深销售策划工程师可往资深产品 经理发展； 3、有技术背景的销售策划工程师可往技术支持工程 师流动。 4、高级、主任级、资深级人员走管理序列，都从管 理序列三级（部门经理）开始。 销售类 资深产品经 理 主任市场宣 传工程师 主任市场开 发工程师 高级市场宣 传工程师 市场宣传工 程师 产品经理 资深服务工 程师 资深销售策 划工程师 主任销售策 划工程师 主任技术支 持工程师 主任服务工 程师 高级市场开 发工程师 高级销售策 划工程师 高级技术支 持工程师 高级技术服 务工程师 高级服务工 程师 市场开发工 程师 销售策划工 程师 技术支持工 程师 技术服务工 程师 服务工程师 一级 人员不 鼓励流动 职业广度 销售类职业发展通道图 五级 四级 职业阶梯 三级 销售副总裁 行业事业部（副）总经 理/ 事业部级（副）总 经理（A/B 等、海外） 市场类 服务工程师、 区域销 售经理（海外）有 技 术背景者可往技术支 持工程师流动，否则 不能 资深销售策划工程 师 资深服务工程师 服务中心主任/ 主任级 （副）总经理（A/B 等、 海外） 服务部经理/ 区域销售 经理（海外） 0 主任服务工程师 资深技术支持工程 师 主任销售策划工程 师 高级服务工程师 高级技术服务工程 师 高级技术支持工程 师 高级销售策划工程 师 服务工程师 技术服务工程师 技术支持工程师 销售策划工程师 1 级人员不鼓励流动 职业广度 工艺、质量类职业发展通道 图 生产工艺、质量工 程师：可以来源于 五级 四级 职业阶梯 三级 （副）总裁 总监 生产制造 资深标准化管理 工程师 资深研发质量管理 工程师 资深质量工程师 资深工艺工程师 部门经理 主任标准化管理 工程师 主任研发质量管理 工程师 主任质量工程师 主管 高级标准化管理 工程师 高级研发质量管理 工程师 高级质量工程师 主任工艺工程师 高级工艺工程师 一级人员不 研发质量管理工程 师 标准化管理工程 师 质量工程师 工艺工程师 鼓励流动 职业广度 研发类职业发展通道图 工程师包括：电子工程师、嵌入 式软件工程师、软件工程师、光 学工程师、结构工程师、工业设 计工程师、技术应用工程师。 五级 （副）总 裁 专家设计师 专家研究员 总监 资深工程师 资深研究员 部门经理 主任工程师 高级研究员 四级 职业阶梯 采购、市场、销售类 资深外协专员 资深市场类、 服务工程师 主任产品维 护工程师 主任采购/外 协专员 主任市场类、 服务工程师 高级产品维 护工程师 高级采购/外 协专员 采购/外协 主管 高级市场类、 服务工程师 采购/外协专员，市 场类、服务工程师 产品维护工 程师 一级人员不 鼓励流动 职业广度 试验类职业发展通道图 五级 （副）总裁 工艺、质量类 试验类：可以来源 于生产制造、工艺 质量、研发技术。 四级 职业阶梯 发展流向为研发质 量工程师、生产质 量工程师 三级 总监 部门经理 资深测试工程师 资深（研发）质量工程 师 主任测试工程师 主任（研发）质量工程 师 高级测试工程师 高级（研发）质量工程 师 测试工程师 （研发）质量工程师 一级人员不 鼓励流动 职业广度 人事服务类职业发展通道图 人事服务类：可以来源 于业务部门 五级 （副）总裁 人力资源类 人事服务类也可以向高 级秘书类、销售支持类 行政后勤事务类流动 四级 职业阶梯 三级 总监 部门经理 资深招聘专员 资深绩效专员 资深培训专员 主任招聘专员 主任绩效专员 主任培训专员 主任员工关系 专员 高级绩效专员 高级培训专员 高级员工关系 专员 绩效专员 培训专员 员工关系专员 高级招聘专员 招聘专员 人事服务文员 职业广度 生产后勤类职业发展通道图 五级 四级 职业阶梯 三级 生产后勤类：可以 （副）总 裁 总监 工厂经理 来源于生产制造 仪器管理类 生产主管 后勤主管 后勤组长 设备管理员 仪器管理员 职业广度 行政后勤事务类职业发展通道图 五级 （副）总裁 销售类 四级 总监 职业阶梯 三级 部门经理/工 厂经理 资深服务工 程师 销售文员（驻外） 也可以向销售支持 类、人事服务类流 动 5S 高级 专员 可以 向 体系优化类流动 高级秘书类 资深秘书 主任服务工 程师 生产主管 主任秘书 高级服务工 程师 服务工程师 5S 高级专 员 销售文员 （驻外） 各部门文员 质量统计员 生产输单员 跟单员 高级秘书 5S 监察员 职业广度 仓储类职业发展通道图 仓储类：可以来源于生 产制造 五级 （副）总裁 北京基地管理部库存管 理员还可以向销售类服 务工程师流动 四级 职业阶梯 总监 三级 部门经理/工厂 经理 二级 生产主管 仓库主管 生产组长 一级 仓管员、收货 员、物料员 收料组长、仓 库组长 储运主管 货运组长 北京基地管理部 库存管理员 职业广度 仪器管理类职业发展通道图 仪器管理类：可以 来源于生产制造 五级 （副）总 裁 四级 总监 三级 部门经理/ 工厂经理 职业阶梯 资深质量工 程师 主任质量工 程师 高级质量工 程师 生产/后勤 主管 后勤组长 设备管理 员 仪器管理 员 检验组长 质量工程师 职业广度 普工类职业发展通道图(实验) 普工类（实验）： 可以来源于生产制 造 五级 （副）总 裁 试验类 四级 总监 资深测试工程 师 三级 部门经理 主任测试工程 师 职业阶梯 工艺质量类 资深质量/工艺 工程师 主任质量/工 艺工程师 高级质量/工 艺工程师 试验组 长 仪器工装 管理技师 （实验 室） 实验技 师 检验组长/ 工艺技师 工艺组 长 质量/工艺工 程师 职业广度 普工类职业发展通道图(工厂、储运、生产质 量) 也可以向生产后勤 五级 类、仓储类、行政 （副）总裁 后勤事务类、仪器 管理类流动 四级 职业阶梯 三级 总监 资深质量工程 师 资深工艺/测 试工程师 部门经理 工厂经理 主任质量工程 师 主任工艺/测 试工程师 主管（生产、 储运、品质） 高级质量工程 师 高级工艺/测 试工程师 质量工程师 组长（维修、生 产、包装、检 验） 技师（除清 洁工） 工艺技 师 实验技 师 工艺/试 验组长 工艺/测试工 程师 技工（装配、包装、 维修、检验、清洁 工） 保安类职业发展通道图 职业广度 保安类也可以向普 工类、行政后勤事 五级 四级 职业阶梯 三级 二级 务类流动 后勤主管 后勤组长 保安队长 保安 驾驶员类职业发展通道 职业广度 图 驾驶员类也可以向 行政后勤事务类、 采购类流动 五级 四级 职业阶梯 三级 销售类 资深服务工 程师 主任服务工 程师 高级服务工 程师 车辆管理员 职业广度 驾驶员 哨冻御痰简 伪镁怠攫溪楷汞宛吕扇毛酣 服务工程师
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