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华为营销体系人力资源管理.ppt

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华为营销体系人力资源管理 2008 年 7 月 11-12 日深圳主讲人：何晓利本目录单元一：华为战略与营销组织构架单元二：华为文化与市场文化单元三：华为营销人才选拔单元四：华为营销培训体系单元五：华为营销绩效管理体系单元六：华为营销任职资格体系单元七：华为营销团队激励体系第一单元：华为营销战略与组织构架华为是一个重视对成长管理的企业机会、人才、技术和产品是企业成长的主要牵引力 .  机会牵引人才.  人才牵引技术.  技术牵引产品.  产品牵引机会. 机会产品人才技术有关华为成功的多种说法—— 人才经营：营造良好的人才生态环境，把大量的优秀人才聚集到一起，形成人才的马太效应。产品开发：把每年销售收入的 10% 投入到开发，形成以客户为导向的研发路线，在设计中构建技术、质量、成本和服务优势。市场营销：通过席卷式、大规模的地毯式轰炸，坚持压强原则，实现重点突破，带动系统领先。文化管理：资源是会枯竭的，只有文化才能生生不息，文化管理的核心是塑造员工的心智模式。华为营销战略（早期）  生存战略：农村包围城市，在狮子无暇顾及的边缘市场活动。  加强原则：集中优势兵力进行重点突破（ 08 机）。  得寸进尺：渗透战略。 华为成立背景：深圳华为技术有限公司创建于 1988 年，当时的注册资金仅仅只有两万元。在开始的头两年，它主要代销香港的一种 HAX 交换机，靠价格差获利，这是种即安全又可获利的经营方式，使创业阶段的财务有了起色。当初的经营范围，主要是小型程控交换机，火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询。 华为创业之初，技术力量和产品实力非常薄弱，因此制定了农村包围城市战略。先是以用户机 PAB X 积累经验和实力，继而拿下农村交换局，再是升级到县城 C4 网络、地级市 C3 网络，然后占领省会城市 C2 网络，最后攻取国家骨干网络 C1 ，华为成为中国国家级通信网的主要供应商。华为从 19 88 年创业，到 1995 年成功进入中国电信的国家核心网络，整整走过了 8 年漫长的历程。尽管在外人看来是捷报频传，一步一个脚印，但实际上华为团队付出了巨大心血和艰苦卓绝的努力。华为营销战略  聚焦客户需求，作用于客户的决策链；  狼狈为奸；  五一工程。核心：以客户为中心以客户为中心的营销模型销售计划管理销售业务管理客户关系评估与分析客户关系规划客户分析客户关系改进竞争对手分析市场信息收集与维护服务策略商务策略客户经理市场分析市场机会和目标客户市场策划市场策略产品销售项目策划制定销售方案技术推广产品、工程和商务方案谈判产品销售货款回收后期处理产品销售过程管理市场推广技术宣传销售项目监控签约程过售销产品策略销售场市公司自身分析产品销售过程管理务服建立新的客户关系客户意见直接反馈系关户客改进已有的客户关系样板点建设服务销售项目策划制定技术支持方案技术支持和商务方案谈判签约服务销售货款回收考察公司及样板点交流研讨会客户满意度管理广告、展览融资推广服务宣传客户满意度改进评估客户满意度改进策划主动服务备件支持客户意见收集、反馈、协调、处理用户培训现场培训资料支持公司培训技术支持工程服务工程管理工程设计  案例华为攻关评价模型策略影响组织设计的方向 如果战略意图是通过低成本生产来击败对手，那么组织设计基于活动的分组可能最有效，因为它可以避免重复操作，具有规模经济，从而控制成本。 如果采用产品差异化战略，那么组织设计基于输出的分组最有效，因为它关注产品创新的相关信息和资源。 如果战略是接近客户和关注市场细分，那么组织设计基于客户的分组显然是最好的。 ² ß ÂÔ ° µ Ê¾ ¶ Ô ÐÂ ² ú Æ ·¡ ¢ Çø Óò ¡ ¢ ¿ Í» § µ Ä Õ½ ÂÔ Çã Ð± 1Á ìµ ¼ µ Ä ¹ Ø × ¢ 2× Ê Ô ´µ Ä Í ¶ Èë ...... ¶ Ô ² ú Æ ·½ á ¹ ¹º ÍÄ ¿ ± ê ¿ Í» § ½á ¹ ¹µ Ä µ ÷ Õû 1Ñ Ð · º¢ Í² Æ ú ·Ï Ê ú Û Ö§ ³ Ö µ Ä Ö÷ Ì å ½á ¹ ¹ 2¿ Í» § È ¹º Ü Àµ í Ä Ö Ì÷ å ½á ¹ ¹...... ¼Ó Ç¿ º Ï× ÷ /¼ ¼ Êõ Á ìÏ È 组织设计的基本方针华为组织的建立和健全，必须 有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。 有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。 有利于提高协作的效率，降低管理成本。 有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。 有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。华为组织设计的基本原则 华为将始终是一个整体。 战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的基本构成要素。 公司的高速增长目标和高技术企业性质，决定了必须在新技术、新产品、新市场和新领域等方面不断提出新的项目。这些关系公司生存与发展的、具有一次性跨部门特征的项目，靠已有的职能管理系统按例行的方式管理是难以完成的，必须实行跨部门的团队运作和项目管理。因此，项目管理应与职能管理共同构成公司的基本管理方式。项目完成验收后，按既定程序转入例行组织管理系统。－－稳定与变化的统一，静与动的统一。公司组织结构总体特征 职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。当按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作时，就在组织上形成了矩阵结构。公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程。 为了在矩阵结构下维护统一指挥原则和责权对等原则，减少组织上的不确定性和提高组织的效率，我们必须在以下几方面加强管理的力度： 1 、建立有效的高层管理组织。 2 、实行充分授权，加强监督。 3 、加强计划的统一性和权威性。 4 、完善考核体系。 5 、培育团队精神。公司主体组织架构总裁办招聘调配部国内财务部任职资格管理部人力资源考核薪酬处员工培训中心国际财务部财经管理成本管理部计划预算部 IT规划控制部 IT应用管理部资金计划部管理工程 IT系统管理部流程优化管理部审计部系统集成中心营销各客户群系统部各产品行销部国际营销部 MKTG 各产品国际行销部产研品究预线管研管理部理部办技术支援供应链管理部 R&D 中间试验部 ² É Éú ÐÐ ¹ ¤ ¹ º ² ú Õþ ³ Ì ² ß ² É ² É ² É Â Ô ¹ º ¹ º ¹ º ÖÐ ² ¿ ² ¿ ² ¿ ÐÄ ² É ¹ º ÖÐ Ñë ÊÕ · ¢ ¼à ¿ Ø ² ¿ ÖÊ Á¿ µ ç º Ï Í ø Î Þ ´ « ÊÔ Í ¬ Âç Ï ß Ê ä ² ú ¹ ¤ ÒÕ × ° Í ³ ¶ © ¶ © ¶ © ¶ © ³ ï µ ¥ µ ¥ µ ¥ µ ¥ ² ¿ ² ¿ ² ¿ ² ¿ ² ¿ ² ¿ ² ¿ ÖÊ Á ¿° ë ³ É Æ· Î ïÁ ÷ ¹ ¤ Ò Õ ¼Ó ¹ ¤ ¶ © µ ¥ ÂÄ ÐÐ 产品线技术管理部国内用服工程中心海外用服工程中心维护事业部用户培训中心华为公司人力资源管理体系公司人力资源委员会人力资源二级委员会人力资源管理部总部各系统干部部总监办公室海外人事处招聘调配部考核薪酬处荣人誉事部处各事业部干部部秘书机构任职资格管理部干部培训中心  华为人力资源系统构架解读  定位业务伙伴；  管好干部；  行政上隶属于市场部。横跨公司主要功能部门的产品线产品战略规划委员会复议 / 咨询研发与行销管理委员会提案访问 É ÌÎ ñ ² ¿ 研发管理办公室产品线管理办公室预研部营销管理委员会 ½» » ² ú Æ· Ï ß 无线产品线其它产品线研究管理部中间试验部技术支援部 ² ú Æ· ÐÐ Ï ú ² ¿ ¿ » È Ï Í ² Í § º µ ³ ¿ ² ú Æ· ¹ ú ¼Ê ÐÐ Ï ú ² ¿ ¹ ú ¼Ê Óª Ï ú ² ¿ 生产华为的组织变革驱动因素总的来说，贴近客户的功能部门的组织结构变化的频度是比较快的。下列因素都可能引发组织的调整： 战略变化：比如产品战略（产品营销到网络营销）、渠道战略的改变； 适应客户的改革：比如：电信分营；客户决策链改变； 根据高层的管理思想：比如：业务为主导、会计为监督；责任中心和权力的下移和前移； 解决业务和组织运作中的问题：比如某项重要的业务很薄弱、部门运作中的摩擦和不协调、部门的定位调整、部门间的职责重新划分、本地化运作、打破部门墙和关注例外事件等。华为的组织变革 为保证 IPD 、 ISC 等业务变革项目最终实施成功，同步于建立相应的流程、 IT 体系，提供相应的组织体系保障，要把现在功能型的组织转变成流程型的组织。 Ä ¿ ± ê ¡ ¢ Õ ½ Â Ô ¾ö ² ß Ó ª Ï ú ¾ö ² ß Ö§ ³ Ö Ì å Ï µ ¶ à¿ Í » §È º Î Ô » Ó × ¼ Í ¯ ± á ë ¨ Ò Å ² ú Æ· Ï Ö Æ Ô ìÆ ½ Ì ¨/ TSÌ IT Ó ë ¹ Ü² À í Î ¹ ¤ ³ Ì ß Ï µ å È ÆÁ ñ × Ô Ë ¦ Ê ´ 华为在弥补功能组织上的举措 委员会运作集体决策：对目标、方针政策和干部选拔实行委员会集体审议，以提高决策的质量和科学性 矩阵管理，双重协作（二维以上）和集中多个视角的经验 跨功能部门的团队运作和考核 业务实行充分授权，加强监督，避免决策链层级超载 较完善的绩效考核体系 较强势的团队文化和创新文化。任何企业一定是要作出适合自身的组织方案选择，无论是 IBM 的巨型多维矩阵、松下的事业部还是 GE 的超事业部制，都是由管理团队面对本企业所处的环境，在当前战略和过往运作历史基础上的创造，这些组织的运作也是一个系统性的工程，只有针对自己采用的组织模式的特点，扬长避短，并作一些合适的、创造性的补充，才会使组织运作有效。单纯地评价一个公司组织结构的优劣是没有意义的，单纯地拿出一张组织结构图来分析一个公司的组织更是没有意义的。营销系统的组织和队伍建设营销系统的构架是按客户对象建立销售系统，按产品建立行销系统，形成矩阵覆盖的营销网络。  建设一只有战斗力的营销铁军。华为重视培育一支高素质的、具有团队精神的销售工程师与营销管理者队伍，重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才。公司要以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动。  市场变化的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性，要求前方营销队伍必须得到及时强大的综合支援，要求我们必须能够迅速调度和组织大量资源抢夺市场先机和形成局部优势。因此营销部门必须采取灵活的运作方式，通过事先策划与现场求助，实现资源的动态最优配置与共享。  营销管理委员会组织结构图 Ó ªÏ ú¹ Ü À íÎ ¯Ô ±» á Ç þµ À Ó ªÏ ú¹ Ü À íÎ ¯Ô ±» á 主要职责是： ¹ úÄ Ú Ó ªÏ ú¹ Ü À íÎ ¯Ô ±» á ¹ ú¼ Ê Ó ªÏ ú¹ Ü À íÎ ¯Ô ±» á 国内营销组织结构总图 ¹ ú Ä Ú Ó ªÏ ú ¹ Ü À íÎ ¯ Ô± » á ¹ ú Ä Ú Ó ªÏ ú ¹ Ü À í° ì¹ « Ê Ò Ó ªÏ ú ¹ Ü À í¹ ¤ ³ Ì² ¿ ¹ ú Ä Ú Ó ªÏ ú ¸ É ² ¿ ² ¿ ¹ ú Ä Ú Ó ªÏ ú ² ß » ® ² ¿ Ï ú Ê Û ¹ Ü À í² ¿ ¶ ¨¼ Û ÖÐÄ × Û º Ï¼ Æ » ® ² ¿ ¿ Í» § È º¹ Ü À í° ì¹ « Ê Ò ÊÐ ³ ¡² Æ ¾ ² ¿ µ Ð Ï Í ² ç Å µ ³ ¿ Í Í Ï Í ² ø ¨ µ ³ ¿ ¿ Í» § ´ ú ± í¹ Ü À í² ¿ ÒÆ ¶ ¯ Ï µ Í ³ ² ¿ Á Í Ï Í ² ª ¨ µ ³ ¿ Ê Ð ³ ¡Ð µ ÷ ¹ Ü À í° ì¹ « Ê Ò ¹ ú Ä Ú ² ú Æ ·Ð Ð Ï ú ° ì¹ « Ê Ò × º Ï Í ² Û Ï µ ³ ¿ Ð ÏÐ ú Òµ Î ñ ¹ Ü À í² ¿ ¹ Ì ¶ ¨ Í ø Â ç ² ú Æ· ÐÐ Ï ú ² ¿ ÒÆ ¶ ¯ ² ú Æ· ÐÐ Ï ú ² ¿ ¸ ÷ ° ìÊ Â ´ ¦ ¿ » ¹ ³ ² ÔË Ó ªÉ Ì ½â ¾ö · ½ ° ¸² ¿ ¹ â Í ø Âç ² ú Æ· ÐÐ Ï ú ² ¿ Òµ Î ñ Óë È í ¼þ ² ú Æ· ÐÐ Ï ú ² ¿ µ ç ÐÅ ± ± ¾© · Ö ² ¿ Í ø Í ¨ ± ± ¾© · Ö ² ¿ Ò ÆÁ ª ¶ ¯ Í ¨ ± ± ± ± ¾© ¾© · Ö · Ö ² ¿ ² ¿ ¹ Ì ¶ ¨ Í ø Â ç ² ú Æ· ² ¿ ± ± ¾© · Ö ² ¿ ÒÆ ¶ ¯ ² ú Æ· ² ¿ ± ± ¾© · Ö ² ¿ ¹ â Í ø Â ç ² ú Æ· ² ¿ ± ± ¾© · Ö ² ¿ Òµ Í â ± ± Î ñ Ê Â ¾© Óë ² ¿ ´ ú È í ± í ¼þ ´ ¦ ² ú Æ· ² ¿ ± ± ¾© · Ö ² ¿ Í § ¤ Ì ¿ Í ¨ ÐÅ ² ú Æ· ´ ú À í ² ¿ 以前系统部和产品部组织运作的问题及调整方案 1 、按客户群、按产品建立的组织划分过细，使资源分散并无法共享。例如：针对每一个客户群建立了对应的系统部；针对每一个产品建立了产品部，且产品部又针对客户群建立了客户群拓展部。 调整方案 将广电、铁通、新运营商合并成立综合系统部，办事处也合并成综合系统部。 将新网通、老网通合并成“网通系统部”（包括总部和办事处），老网通系统部转化为老网通北京分部的模式运作，负责专门对口老网通总部的工作。 将 NGN 产品行销部划入交换接入产品行销部； 3G 产品行销部划入移动产品行销部；同时整合多产品为大类产品部，以及整合面向各客户群的拓展部，并进一步加强总工办的职能。 2 、各客户群系统部的市场拓展部与销售管理部的职责重叠，并且市场拓展部人员没有充分发挥作用。 调整方案 将客户群系统部下的销售管理部和市场拓展部合并，成立销售管理及拓展部。 3 、各客户群系统部的策划部、市场财经部、解决方案部人员编制少，无法形成有效运作的组织和团队。 调整方案 各客户群系统部下不再设市场财经部，职责划给市场财经部，由市场财经部指定专人对口各系统部。 将策划部、解决方案部合并成立策划与解决方案部。系统部组织结构图（适用于电信、联通、移动） Ê Ð ³ ¡ Ð µ ÷ ¹ Ü À í ° ¡ ¡ Á Á Ï µ Í ³ ² ¿ ² ß » Ó ® ë ½â ¾ö · ½ ° ² ¸ ¿ 销售管理及拓展部 XX Ï µ Í ³ ² ¿ ± ± ¾© · Ö ² ¿ ° Ê Â ì ´ ¦ ¡ Á ¡ Á Ï µ Í ³ ² ¿ ¹ ì Ê Ò « 国内产品行销办公室组织结构图 ¹ Ð Ð Ï Ò µ ú Î À í ² ¿ ¹ Ì ¶ ¨ Í ø Â ç ² ú Æ· Ð Ð Ï ú ² ¿ Ä Ú ú ² Æ· ú Ð Ð Ï ° ú ¹ ñ Ü Ò Æ ¶ ¯ ² ú Æ· Ð Ð Ï ú ² ¿ ¹ ì « Ê Ò Ô Ó Ë ª É Ì ½ â ¾ ö · ½ ¸ ° ² ¿ ¹ â Í ø Â ç ² ú Æ· Ð Ð Ï ú ² ¿ Ò µ Î ñ Ó ë È í ¼ þ ² ú Æ· Ð Ð Ï ú ² ¿ 固定网络产品行销部组织结构图 ¹ ¹ ½» » » ² ú Æ· ² ¿ ¶ ¨ Ì Í Â ç ø ² ú Æ· Ð Ð Ï ú ² ¿ ² » ß ¼ ® ° Òµ Î ñ Óë Í Â ø ç ½â ¾ö · ½ ° ¸ ² ¿ Ì ø Í ² ú Æ· ¼» Æ® ´ ¦ ½Ó È ë ² ú Æ· ² ¿ Ö § ³ Å Í ø ² ú Æ· ² ¿ N G N ² ú Æ· ² ¿ Ï Ê Ö ³ ² ú Û § Ö ¿ ¹ ¶ Í Â É ¼ ² Ì ¨ ø ç è Æ ¿ 8750/8850/AS 等产品划入交换产品部， ETS/ADSL/VDSL 等产品划入接入产品部国内办事处组织结构：办事处组织架构解读  主任负责制；  办公会议制；  建设强大的销售平台；   客户线和产品线协同作战；－－－国内办事处组织变迁组织变迁的依据和结果 1 、取消原来用职务表述办事处组织结构的形式，统一成以部门来描述。 2 、适应 ISC 业务变革和市场、供应链管理部的业务优化要求，整合原销售业务经理、订单工程师等职位，并承担起原销售会计的部分职责，成立业务支持科。 3 、取消办事处管理代表的设置，将其主要职能转移给行政秘书和其他人员。 4 、相对弱化地区客户代表部。办事处业务支持科整合方案 办事处业务支持科在行政上隶属于办事处，在业务上由销售管理部、合同管理部及应收业务部共同管理。 主要负责为从项目需求开始，到签单、发货、终验、回款全流程的办事处代表销售管理部业务支持科科长端到端管理提供平台支持。合同管理专员合同管理专员业务支持科整合前共 120 人，整合后人员编制计划共 76 人合同管理部应收业务部办事处业务支持科工作职责 协助办事处主管对销售项目进行监控，重点监控项目的规范化运作。 负责对区域市场的销售情况进行预测，对预测的准确性负责。 负责办事处销售合同的商务评审工作（包括草案和正式合同），同时负责制作办事处的利润监控报告。 在办事处进行合同及订单管理，主动管理客户订单的执行。 负责管理办事处物流。 负责在办事处建立资源共享、求助有效的信息平台。 负责办事处销售合同的帐务辅助信息的准确性和及时性。 向办事处财经人员提供销售合同多维度的发货、回款、欠款、帐龄明细信息和统计信息，为办事处制定货款回收计划和考评管理提供依据。华为全球营销构架全球销售部组织结构图销售与服务总裁全球产品行销部全球销售部干部部运作支持部销售策略部信息管理办各地区部各大客户群系统部部售销作合部目项大重部展拓场市部理管户客大球全部经财场市部理管售销区域管理部国内市场部国内市场部（中国区）组织结构与工作职责人力资源及行政管理部商务部信息管理办公室运作支持部财务部供应链业务部国内产品行销部 Marketing部综合计划部部销行品产件软与务业部售销品产信通据数 C D M A 部销行品产 U M T S /G S M 部销行品产部销行品产络网光部销行品产网固部销行品产信捷安行销业务管理部部销行品产端终部统系网专运营商解决方案部部统系合综部统系通网客户关系管理部部统系信电部统系院计设区片南西区片北华区片南华区片东华区片北西区片北东部展发务业客户接待策划部综合办销售业务管理部客户群管理部部统系通联重大项目部部统系动移片区管理办公室处表代京北国内技术服务部国内市场部工作职责代表处图1 销售与服务体系国内市场部组织结构国内市场部人力资源及行政管理部组织结构及职责说明组织结构图人力资源及行政管理部图2 人力资源及行政管理部内部组织结构图部理管政行部理管部干部理管训培部理管格资职任及效绩部配调聘招管理办华为的组织设计体现了哪些特点？      忠实地体现以客户为导向；客户关系平台建设是极其重要的；系统观点，各系统形成有效连接，相互驱动，功能耦合；不断地变化，以及时快速响应市场和客户的变化；始终强调团队的建设，始终强调管理者的责任；与考核紧密连接，强化责任和执行。第二单元：华为文化及市场文化你们眼中的华为人是什么样子的？你眼中的任正非是什么？华为文化是什么？任正非－－看千手观音之后住两块钱的招待所，顿顿吃方便面，睡机房，我们经常经历；跟我们在同一个客户那里出差的竞争对手的工程师，住的是当地最高档的宾馆，我们是多么地羡慕；在同一个机房干活的竞争对手的工程师，一到下午下班时间就收拾东西走了，而我们还在吭哧吭哧地干，我们还是羡慕。 05 年春节晚会上，《千手观音》给了我们很大震撼。那些完全听不到声音，也许一生都不知道什么是声音的孩子，在没有任何音乐协调的情况下，形成那么整齐划一的动作，那么精美绝伦的演出，其中的艰辛和付出可想而知。华为数万名员工，正同他们一样，历经千辛万苦，才取得今天一点进步。但我们始终认为华为还没有成功，华为离成功还很远，华为的国际市场刚刚有了起色，所面临的外部环境比以往更严峻。海外很多市场刚爬上滩途，随时会被赶回海里；产业和市场风云变幻，刚刚积累的一些技术和经验又一次面临自我否定。在这关键时刻，我们不能分心，不能动摇甚至背弃自己的根本，无论现在、还是将来，我们除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗。华为危机论  华为的冬天  华为的红旗还能打多久  红舞鞋华为危机论  · 每年研发投入七八十亿元：迄今华为没有一项原创性的产品发明 · 华为海外员工的危险状况：恐怖 / 持枪抢劫 / 疟疾 / 飞机失事 · 许多高级干部几乎没有什么节假日：所有主管 24 小时不能关手机 ·2001 年才改善员工生活：加班累了就在办公室铺下垫子睡一觉 ·3G 至今亏损 40 亿：还不知何时才能收回投资 · 《千手观音》带来的震撼：除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗什么是企业文化企业文化是一种假设 企业文化是“由一些被认为是理所当然的基本假设所构成的范式。这些假设是某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中而发现、创造和形成” ---- 美国哈佛大学教授埃德加 . 沙因 企业文化的源头来自于假设，即企业家头脑中对企业经营管理的基本问题的深层次思考。 企业家在思考过程中，构建了企业的基本价值观、基本理念和行为准则，它通过一定的方式传达出去，为员工所接受，并在将其贯彻于企业的经营管理制度和经营管理过程中，体现于员工的行为上，这就是企业文化的实质。企业文化最重要的是为全体员工所遵循的核心价值观  作为固化员工头脑中的基本准则，企业文化直接决定着员工的行为和行为方式。  核心价值观在人们价值判断中起主体作用，它对人们的动机和行为及所产生的结果有着巨大的影响作用。 1. 核心价值观是是非善恶判断标准。 2. 核心价值观是群体对事业和目标的共同认同 . 3. 核心价值观是群体对所认同目标的共同追求 . 4. 核心价值观是一种共同的境界 . 华为公司的核心价值观 1.追求:华为追求的是在电子信息领域实现顾客的梦想，是我们称为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。 2.员工观:认真负责和管理有效的员工是华为的最大财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 3.技术观:开放合作地发展领新的核心技术体系。 4.精神观:爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活，责任意识、创新意识、敬业精神、团结合作精神。实事求是是我们行为的准则。 5.利益观：在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回。 6.文化观:资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针. 7.社会责任：产业报国，科教兴国，为自己和家人的幸福而不懈努力。企业靠什么基业长青模企业规牵引力内部动力企业推动力化文核和心值价观活下去，是企业的硬道理企业年龄竞争力是企业生存之本－－活下去 , 是企业的硬道理 • 企业文化是企业的长期牵引力 + • 绩效管理是企业目标的牵引力 + • 企业的激励约束机制是企业内部的动力 + • 企业科学规范的管理是企业的推动力 = 企业核心竞争力企业核心价值观：让雷锋不吃亏！ -- 从理念到行为实践现实 -- 吃亏企业家员工思考迷茫假设 -- 不吃亏质疑宣扬 -- 理念半信半疑制度 -- 实践将信将疑实施 -- 推行验证 -- 不吃亏强化认同牵引实践 -- 奉献核心价值观的形成三种类型的员工这是一个客观的现实偷懒者投入回报奉献者投入回报打工者投入 = 回报关键在于他们的动态选择当现实中雷锋总是吃亏时 ------ 偷懒者投入回报奉献者投入回报打工者投入 = 回报减少投入是唯一的选择当奉献者不吃亏时 --- 偷懒者投入回报奉献者投入回报打工者投入 = 回报增加投入是唯一的选择企业文化是对人的思想的管理  华为取得既往成功的关键因素，除了技术、人才、资本，更有管理与服务。人才、资金、技术都不是生死攸关的问题，这些都是可以引进来的，而管理与服务是不可照搬引进的，只有依靠全体员工共同努力去确认先进的管理与服务理论，并与自身的实践紧密结合起来，形成我们自己有效的管理与服务体系。管理与服务的进步远远比技术进步重要。没有管理，人才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。到底是实行对人负责制，还是对事负责制，这是管理的两个原则。我们公司确定的是对事负责的流程责任制。华为如何进行对价值观的管理管理实质上是对人们价值观的管理，以共识创造效率，以认同使管理有效。 缩短价值差距 整合价值冲突  求价值两难的解价值体系华为的价值创造网－ “ 华为兴亡、我的责任”的讨论客户需要及时、有效和高质量的售后服务及时有效的售后服务客户投资保护客户愿选择能提供平台提升能力和满足未来需求的、可靠的、稳健的供应商。产品稳定性客户愿购买高质量、可靠稳定的产品满足目标客户群的功能需求具有竞争力的价格客户看重那些能满足他们的功能需求甚至特别要求的产品供应商客户愿选择功能强大能满足需要且价格有竞争力的产品华为集成的产品开发过程管理－产品线管理 华为集成的产品开发过程管理－－产品线管理（从客户中来到客户中去，形成闭环） 集成产品组织管理组由下列部门最高层经理组成： 市场部 研发部 采购部 中试部 制造系统 用户服务部 财务部  把产品开发当作一项投资来管理。  研发人员从为技术成果负责向为产品在市场上的成功负责的转变案例 2 、华为内部能力因素及其互动关系 Ç Îå ú µ Ä ÓÃ · þ ² ß Â Ô (Ã ·â Ñ /Ê Õ · Ñ ) ÕÆ Î Õ ¿ Í» § · ´À ¡» ú ÖÆ Æ·Ö Ê ¹ Ü À í Í É ê Æ µ Ä ÓÃ » § Å ä ÖÃ µ µ ° ¸ ² ú Æ ·Î È ¶ ¨Ð Ô ² (¹ Ð Ð ú ·» ù Æ ÓÚ Ðè Çó µ Ä É è ¼Æ ¦Ä Ü ¡ ¢ ³ É ± ¾ ¡ ¢ ¿ É Î ¬ » ¤ ¡ ¢ Ô ¿ É ú ² ú ÐÔ ¡ ¢ ¼æ È Ý ¡ ¢ Ô ¿ É À © ³ ä ÐÔ ¡ ¢ ¿ É ¿ ¿ ÐÔ ¡ ¢ ¿ É ² â Ê Ô ÐÔ ) Ñ Ï¸ ñ µ Ä ² ú Æ·¿ ª · ¢ ¼Æ » ® ¹ Ü À í Â × ú ã Ä ¿ ± ê ¿ Í» È § ºµ Ä ¹ ¦Ä Ü Ð Ç è ó ¸ Ð ß § µ Ä ,Ó Ð ¼ ÍÂ É µ Ä Ô± ¹ ¤ ¼ °Ê ± ÓÐ § µ Ä Ê Û º ó · þ Î ñ ¶ ²à ã ´ Îµ Ä Ö§ Ô® ³ ä · Ö È ·Ç Ð µ Ø Á Ë ½â ² » Í ¬ ¿ Í» § È ºÇ ± ÔÚ µ Ä Ðè Çó £ ¬ ¾ ºÕ ù ¶ Ô Ê Ö µ Ä ¹ ¦ Ä Ü ¼ °» ªÎ ªµ Ä ¶ ¨Î » Ê Ð ³ ¡Ö Æ ¶ © º Ë ÐÄ µ Ä ¼ °Í ³Ò » µ Ä ² ú Æ·Ð è Çó £ ¬ Â ú × ã Ä ¿ ± ê ¿ Í » § µ Ä Ðè Çó ² ú Æ· ¢ ² ¼ ¿ Ø ÖÆ ¿ É ¹ ²Ï í± ê × ¼ É è ¼Æ ° æ ± ¾ ¿ Ø ÖÆ ¶ ¿ ÔÆ ÑÐ µ Ä ³ Ö Ðø ¸ ß Í ¶ È ë Ó¾ Ð ºÕ ù Á ¦µ ¼ Ä Û ¸ ñ ¿ » Í § Í ¶ × Ê ± » £ ¤ ² Æ Î ñ µ Ä Î È ½¡ ¸ Ð ß § µ Ä ³ É ± ¾ ¿ Ø ÖÆ µ Íµ Ä Á ¼ ã þ ¼Û ¸ ñ ¶ Ìµ Ä ¿ ª· ¢ ÖÜ ÆÚ » ù ÓÚ Ê ¹Ó Ã À ú Ê ·¼ ° Ô¤ ² â Ðè Çó ¶ ø × ÷ µ Ä × ¼ È ·Á ã ¼þ Ðè Çó 价值体系人与组织的管理－对集体主义与个人主义价值冲突的整合 集体主义〔 Communilacimism 〕 个人主义（ Individuatism 〕 企业存在的理由－这是每个企业首先要明白的问题 （我是什么？我将是什么？我应该是什么？）价值体系 企业的品格决定企业的命运 企业的品格，很大程度上取决于在组织内、外、对集体主义和个人主义价值两难的权衡与选择 创造财富需要集体主义。个人主义，特别是极端个人主义较适合消费。价值体系案例 1 ：华为的经济伦理 产业报国，科教兴国为己任  国家国力的强弱，人民富裕的程度，取决于国家创造产品和服务的能力。 为有“产业报国，科教兴国”抱负的有识之士提供实现自我的舞台。 华为人对国家、民族、企业、个人、家庭之间经济伦理的认知。  国家命运 · 民族尊严 · 企业盛衰 · 个人得失 · 家庭幸福。  －－－一条生命链案例 2 、华为崇尚集体主义，但不抹煞个体差异 团结合作，集体奋斗是华为文化的精髓 人类的进步史是一部团结合作，集体奋斗的历史 没有什么成功的事物能说出是谁一个人完成的，但却能在成功事物的背后列出一大串名字：参加的人员，后方支持的家属，客户，广泛的企业外部合作者。  胜则举杯相庆，败则拼死相救。  作为集体的一员，你给集体添了一块砖，集体给你提供通向成功的阶梯；你给集体献上一棵小小的“幼芽”，集体给幼芽浇水施肥，使之开花、结果，这就是奉献与回报的关系。 没有个体差异的团队很难创新，一个人的知识是另一个人的信息。  知识创新需要团队的社会互动，更需要个人创新的激情和创新潜意识。  知识是通过个体拥有的内隐知识和外显知识在社会互动中经由共同化、外化、结合和内化的转换过程而产生创新 企业的正确决策需要广阔的视野，而任何个人视野都是狭窄和局限的。  创新磨合管理 管理者的责任是引导团队从混沌走向创新。价值体系案例：华为关于企业的发展与个人职业生涯设计的讨论 公司只能有一个理想，员工在为公司的理想的实现过程中实现自我。 从“搭便车”到“风雨同舟” 外部世界内部化——寻求内部导向或外部导向两难问题的解 外部导向——客观因素决定论 内部导向——内因决定论  决策的动力究竟是发自于组织内部，抑或组织外部？决策时，应该多倾听内部的判断、声音、意见、还是应该多探视外部环境所传送的讯号、需求与趋势？  任何不能吸收外来构想的企业组织，最后必定丧失竞争力。 任何内部——无论是员工、管理者或领导者，不能产生创新，也无法掌握智慧的来源。价值体系 案例 1 ：华为认为一个企业的成功关键是外部因素内部化 外因通过内因起作用 对环境力求做到自适应，才能避免大的风险 要提高自身的核心竞争力使之能做到：  顺应技术发展的大趋势  顺应市场变化的大趋势  顺应社会的发展大趋势 外因通过内因起作用 校园卡 视野与机会窗 对外部世界响应的两种模式 被动反应式——建立在过去经验的基础上，按现存的心智模式对变化了的世界作出反应，时间延迟长，捉不住机会窗。 主动反应式——建立在预测未来的基础上，改善心智模式超越自我，时间延迟短，捉住机会窗的可能性大。  成就者的认定  企业的经营管理的核心问题是如何把饼做大和如何把饼分好，把饼分好是为了把饼做得更大。（公平与效率）  企业创造财富的能力决定于对员工成就的定义成就者的认定中的两难问题。  职位的称谓与职位的投入与产出  过程与结果  态度与绩效  学历、资历与实际贡献  透明与隐私  公平与效率  公平、公正与人性的局限  赢得的地位与赋予的地位案例：考评体系的基本假设 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 失败辅就成功，但重犯同样的错误是不可原谅的。 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。 当你不让雷锋吃亏的时候，企业会有无限的创造力。 员工的行为对激励作出反应 衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及员工的士气和公司的归属意识案例：考核出来的企业文化－－理念到实践企业文化理念：责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓企业管理实践：劳动态度考核考核内容： 1. 基本行为准则 2. 责任心 3. 敬业精神 4. 奉献精神 5. 团队精神考核结果与退休金、晋升和机会分配直接挂钩，并作为确定工资、奖金和股金的依据。企业文化的同化与再造企业文化的同化与再造 ( 一 ) 应该是什么样的文化与是什么样的文化之间的区别  企业文化是那些在公司内部被反复强化了的东西。  企业文化是员工思考、行动的模式。 ( 二 )“ 拥护的真理”与“使用的真理” 人们可以偶尔按照“拥护的真理”行事，但总是按“使用的真理”行事。（言与行的差别） ( 三 ) 帮助员工以企业文化为基准进行自我的价值重组  见 · 修 · 行循环  见修行层次循环图 见修行层次循环图： ¼û 3£ º¶ Ù Î ò ¹ « Ë¾ ¼Û Öµ ÕÜ À í£ ¬ ¶ Ô ¹ « Ë¾ Î Ä » ¯ µ Ä Éú Ï ¢ · ± ÑÜ × ÷ ³ ö ¹ ± Ï × ÐÐ 3£ ºÀ Ö ÓÚ ¹ ¤ × ÷ £ × ¬ ·Ç ó ¸ ß ± ê × ¼ × Ô È» ¶ ø È» Î ªÖ ® Ð3 Þ£ ºÖ Ö Ï Â Á¼ º Ã µ Ä Æ·¸ ñ ¼û 2£ ºÕ ý È ·Ú ¹Ê Í¹ « Ë¾ ¼Û Öµ ÐÐ 2£ ºÑ ø ³ É Á¼ º Ã µ ÏÄ °¹ ß ¼û 1£ ºÓ µ » ¤ ¹ « Ë¾ ¼Û Öµ ÐÐ 1£ ºÔ Ò ¸ â ° ¹´ Òâ × ñ Ê ³ £ » á ³ Ë¾ Î Ä » Ï ë £ ¬ Ã æ ¨° ìÊ Â ¶ £ ¬ Ô¸ ¹ æ Ø Ôò £ ¬ µ « ¾ Ï Ö ö Ò» Ð© Óë ¹ « Ï à ¯ × ó µ Ä µ Ä Ë¼ Ç¿ ã ¶ ø Î ªÖ ® ¡ £ ÐÞ 2£ ºÊ ¹Ó Ã ¹ « Ë¾ ¼Û Öµ ÐÞ 1£ ºÔ Ý Ê± · Å Æú × Ô ¼º µ Ä ³Ð © ¹ Û Äî 愿景管理包容愿景、整合冲突 ----从“搭便车”到“风雨同舟” 共同创造咨商测试设定方向推销告知积极参与的程度从经济共同体－－事业共同体－－命运共同体中高层干部在企业文化建设中的角色高层干部起设计师的角色 个人魅力和才能 得到员工的认同和拥护 具有外来者的敏锐眼光中层干部起桥梁作用 将公司的价值体系结合实际，诠释成一般员工容易理解的、较具体的观念。 将基层员工发展出的处于混沌状态的纸言片语的顿悟整合向上层反馈，使之成为清晰的观念，使公司的价值体系不断繁衍生息。  中高层是高层自由王国与基层混沌而真实世界的桥梁。 导师角色  为人师表身体力行。  传道 · 授业 · 解惑  帮助员工以企业文化为基准进行自我的价值重组  从“拥有的真理”到“使用的真理”要经过无数的见 · 修 · 行的循环。  人们不可能在真空中实现自我的价值重组，只能在实践中实现。  中层干部身体力行的推动作用，传、帮、带作用。制度的强化作用（光倡导行吗？）  通过考核指标体系 通过干部选拔晋升管理 奖励体系 薪酬管理体系企业文化再造  企业文化没有好坏之分，只有是否有效之分。  为了适应市场的变化要不断调整企业文化，使之成为一种良性循环。  企业文化再造从改善心智模式做起。  华为的自我批判文化支撑着华为人的价值重组。 一个企业文化的再造是否成功决定于领导阶层是否能以历史唯物论和辩证唯物论的世界观去评价事物和处理事物。华为研发文化理念层次的文化 -- 案例 承受炼狱烈火 破釜沉舟磨砺成熟品格 , 正本清源反幼稚卧薪尝胆 , 精益求精创辉煌 甘平凡 , 尽本职 , 如履薄冰 , 产品研发无小事严管理 , 讲规范 , 脚踏实地 , 板凳要坐十年冷 融小我于大我 , 组织成长牵引个人成长铸生命于产品 , 励精图治实现顾客梦想 品格的成熟铸就产品的成熟华为市场文化  狼文化  烧不死的鸟是凤凰——华为市场部集体辞职  胜则举杯相庆，败则拼死相救  “ 狭路相逢勇者胜” 华为市场文化的改变  环境在变；  我们的客户在变；  管理的对象在变。耗散结构理论文化的改变  跨文化管理的挑战－－同化与顺应的平衡－－差异化管理－－不同阶段的需求管理华为文化之所以现在看来还比较成功，主要原因是：  文化宣导与干部管理紧密相连  精神激励与物质激励紧密结合  利用关键事件 / 英雄人物强化对人的教育第三单元：华为人力资源规划与选拔 华为的人才规划与选拔 华为营销人力资源规划 华为营销人员素质模型 华为面试资格人管理和培训 华为校园招聘 华为营销人才 T 招聘华为早期的招聘  智商测评及心理学量表评价  零散的专业测评  经验的面试华为的人才引进策略和人才管理政策  人才掠夺 (17 所高校 )  看重内在素质  重点是校园招聘  尊重人才，但不迁就人才  高层重德，中层重能，基础重干。人力资源规划人力资源规划－－按需招聘 Ô¤ ² â Ð è Ç ó · Î ö Ö Ï Ö ÓÐ × Ê Ô´ Æ½ º â ¹ © Ç ó · ½ ° ¸ ÆÀ É ó ¹ æ » ® 是按照业务需要，还是领导需要？预测人力资源需求岗位定编岗位职责岗位职责岗位分工岗位分工人员分工表人员分工表工作量工作量岗位定编 Ð Ð Òµ Ê ý ¾Ý · Ö Î ö ÐÒ Ðµ × î¼ Ñ XX¹ « Ë ¾ ÐÐ ÒÒ µ » ° ã XX¹ Ë « ¾ À Ê ú ·Ê ý ¾Ý · Ö Î ö Ï ú Ê Û ¶ î(Í ò ) × Ü È Ë Ê ý 95Ä ê 96Ä ê 130000 240000 490 733 97Ä ê 98Ä ê 350000 747000 99Ä ê 1050000 XX¸ ÎÚ » XX¸ Ú Î » È Ë ¾ù Ï ú Ê Û (Í ò ) XXÈ Ë XXÈ Ë Ôö ³ ¤ % 265 327 24% 991 2194 353 340 8% -4% 2380 441 30% 人力资源规划市场人员招聘的原则招聘需求确定举例一、增人必须增效，保持人均销售额不断增长的趋势二、不断降低非销售人员所占的比例，与主业务关系较远的工作尽量社会化三、不同的岗位（产品、客户群）在公司发展的成熟度招聘效果评估招聘工作评价指标体系招聘者的评价指标推荐的候选人中被录用的比例推荐的候选人中被录用且业绩突出的员工的比例部门满意度引发的申请的数量引发的合格申请的数量招聘员工的质量（业绩、出勤等）招聘管理的评价指标及时到位率招聘计划完成率部门满意度招聘成本控制率人才库中人才的数量人才库中人才资料的完整性问题：过去我们招聘工作中感到最大困惑是什么？面试中的问题        并不真的很清楚职位的要求以技术和经验来决定录用（而非能力）未能区分必需和理想的技术水平 / 经验以个人好感 / 参照系为基础招聘员工未对面试人员进行培训没有形成统一的招聘标准对候选人和企业的吻合度未做深入的思考招聘质量的控制因素  （不同）企业的人才标准是什么？  候选人的哪些特点是排除性的因素？  合适的招聘程序是什么？  合适的招聘主渠道是什么？  面试方法和技巧的职业培训华为招聘的排他条件 社会习气很重，不求上进的人；  社会道德很差的人；  学习能力很差和不爱学习的人；  现役军人或国防、军工企业（事业）员工；合作单位的骨干人员；  频繁跳槽者而无明显业绩者。决定个人绩效成绩的关键所在。素质的冰山模型 1 、素质的冰山模型 “ 江山易改” “ 本性难移” 技能知识技能知识社会角色、价值观自我形象社会角色、价值观品质自我形象品质动机动机  素质的层次技能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告；知识：指一个人对于一个特定存在领域的了解，如：基本会计原理；社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即他所坚信要做的——如培养他人或提供使命感和方向感；自我形象：是一个人对自己的看法——即内在自己认同的本我，如视自己为教师或领导；品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或能通过似乎无关的因素认识模式；动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、亲和、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行为。华为营销人员素质模型  研究优秀营销人员和一般表现的营销人员  找出哪些特征值的差异  构建素质模型  对素质进行定义和适合华为的行为描述  华为营销人员素质模型三大关键职位族素质模型研发市场技术支援概念思维成就导向团队合作学习能力坚韧性前瞻性培养他人信息收集组织承诺影响力关系建立人际理解成就导向信息收集坚韧性组织意识服务导向灵活性服务导向坚韧性逻辑思维影响力成就导向规范意识学习能力灵活性团队合作成就导向主动性支持性素质结果团队合作坚韧性思维能力学习能力完成任务工作业绩素质定义和评价成就导向（ ACH ）〖提示〗是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。因此一种独特的成就也可定为 ACH 。归纳思维（ CT ）〖提示〗这人是否可看出事物的类比模式？把许多不相关的手段、事件归纳成有机的整体？创造出新方法看待事物？归纳思维：有能力确认那些不明显相关的事物的规律或关联，在极为复杂的情况下，确定出关键或潜在的问题。包括运用创造性的、概念化的或归纳性的推理方法。面试技巧－－面试的逻辑岗位分析知识 / 经验 / 能力素质问题 / 评价要素根据各评价要素产生问题并具体化什么问题能获得应聘者知识背景和工作经验方面的信息？  什么问题或者方式能获得应聘者专业知识、专业能力方面的信息？  什么问题或者方式能获得应聘者特殊能力方面的信息？  什么问题或者方式能获得应聘者个人素质和个性特征方面的信息？  面试技巧－－ STAR 法则对于面试问题我们可以按 STAR 原则从 S （情境）、 T （任务）、 A （行动）、 R （结果）等四个方面进行追问。 Situation ：——情景 Task ：——任务 Action ：——怎样行动 Result ：——结果 STAR 对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应聘者的素。质  定义：指应聘者在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为产生的结果。  三要素： 1 、为什么做？ 2 、怎样做？ 3 、结果如何？ STAR 原则的应用 你如何处理那些比较难以合作的人？（理论性问题） 你擅长处理与他人之间的冲突吗？（引导性问题） 作为项目主管，请告诉我一件你教导项目组中某位难以同别人合作的人的事情？（行为描述性问题）  请判断： 你如何解决编写程序中出现的 ×× 问题？ 你能够准确地找到编写程序过程中出现的问题吗？ 请告诉我一件你在编写程序中碰到的问题，你是如何解决这个问题的。  素质探究及评价 坚韧性：是指能够在艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。具有强坚韧性的人能够在艰难的工作环境下保持充沛的精力，面对他人的敌意时保持冷静和稳定的情绪状态，遇到困难时按照自己的意见和计划坚持将事情做下去。坚韧性也可以称作耐受力、压力忍受力、自我控制和意志力等。 坚韧性常见的行为表现描述包括： 0 、不能控制自己的情绪或者在困难面前放弃努力。 1 、在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪状态。 2 、通过建设性的方式解除他人的敌意或保证自己情绪的稳定。 3 、在困难的环境下坚持工作或比较巨大的压力下坚持自己的观点。华为校园招聘  制作校园宣讲的统一的 PPT  学生关心的政策统一  分片区和学校责任到人，制定预算 面试资格人培训  HR 和业务部门协同作战  学校关系（考虑礼品和相关纪念品）  学生关系华为 T 招聘 T 招聘是一项重要的、战略性工作。  T 招聘是针对电信行业内主要竞争对手企业的骨干市场人员进行的招聘。  为什么要进行 T 招聘 ① 市场一线现在缺的不是新手 , 而是缺在行业内训练有素、能力突出、经验丰富的优秀市场人员。 ② 《人才交流会》等形式对竞争对手骨干市场人员的招聘没有效果。 ③ 《猎头》过去也做过，但数量很有限，而且大多猎头公司对电信业务不熟，操作速度慢，效率不高，不能成为招聘主要渠道。 ④T 招聘是针对电信行业内主要竞争对手企业的骨干市场人员进行的招聘，对此进行周密的策划和隐蔽性的工作，是重要的招聘新途径。如何做好 T 招聘      做好 T 招聘的前提是要清醒地意识到适合华为的优秀市场人员永远是需要的。要了解到：主要竞争对手企业的市场人员分布在哪里？在全国数量有多少？质量层次如何？他们的工作状态及对华为公司的倾向度如何？有多少人愿意来华为？他们来华为需要什么条件？他们的稳定性怎样？怎样才能把他们招到华为来？责任到人。（业务主管和 HR 协同）通过 T 招聘的运作，可了解收集竞争对手的人力资源政策信息（工资标准、奖金发放、福利政策、补贴情况、培训体系、出国和晋升）、管理运作和发展动向等信息，为我们未来的人力资源优化工作提供有价值的依据。单元四：营销培训体系建设   华为营销培训体系介绍营销组织导师制与客户经理模型  华为营销培训课程体系  华为营销的知识考试体系华为公司培训体系管理三级管理四级营销上岗培训管理五级 ¹ Ü À íÀ à 专业上岗培训 ÐÂ Ô± ¹ ¤ 技术上岗培训技术支援生产技术 Æó Òµ Î Ä » ¯ Åà Ñµ 研发技术 ¡ ¡ 软件一级硬件一级 ¡ ¡ 软件二级硬件二级 ¼¼ Ê õ À à 培训连接职业生涯，并推动任职能力提升培训：针对任职资格使培训更有效 5级管理专业达标培训 4级管理专业达标培训监督者考察 3级管理专业达标培训 2级专业达标培训 1级专业达标培训上岗培训（部门）华为新员工岗前培训（中队）新员工培训（大队）企业文化（刨松土壤）营销培训体系－－营销系统培训组织构架 高级营销干部培训中心组织架构 ¸ ß ¼¶ Ó ªÏ ú ¸ É ² ¿ Åà Ñµ ÖÐÄ µ ç × Ó ÐÅ Ï ¢ Ö ªÊ ¶ Åà Ñµ ´ ¦ Åà Ñµ ´ ¦ È ÎÖ °× Ê ¸ ñ ´ ¦ Ì â ¿ â ¼ ° ¸À ý Åà Ñµ ¹ Ü Àí È ÏÖ ¤ Åà Ñµ × Ê Á Ï± à Ð´ ¿ Î³ Ì¹ Ü Àí × Ê ¸ ñ ¹ Ü Àí ¿ ¼ ÊÔ × é Ö¯ ° ¸À ý Êµ Ï °¹ Ü Àí 培训体系－培训类别 培训类别 新员工引导培训 导师制 专业 / 技术培训 管理技能培训培训类别 Åà Ñµ Ä · Ö ¼ ¶· Ö Àà Åà Ñµ È ¼¶ Ó ªÏ ú ¹ Ü À íÈ Ë Ô± Î å ¼¶ Ö ÷È Î/Ð Ð Õþ Öú Àí ËÄ ¼¶ ¸ ±Ö ÷È Î È ý¼ ¶ Ï µ Í ³² ¿ ¡ ¢ Ï îÄ ¿ ² ¿ ¾ À í ¶ þ ¼¶ Ó ªÏ ú × ¨Ò µ ÈË Ô± ¸ ß ¼ ¶¿ Í» § /Ï îÄ ¿ ¾ À í ¿ Í» § ¾ À í¡ ¢ Ï îÄ ¿ ¾ À í   培训分上岗基础培训和提高培训四类各级的培训，由于岗位的不同分为共性内容的培训和个性内容的培训。 对每一层的培训安排的基本构成为：培训 = 上岗培训（共性内容 + 专项业务内容 + 提高培训）培训资源的开发与管理 上岗培训：由营销干部培训中心组织各业务部门进行开发，主要从各岗位的任职资格和岗位职责出发，进行开发与授课。 提高培训：起步从外部资源开始，各层的培训都筛选一些好的课程和专家来进行，逐步过渡到内部讲师来进行。 专项业务培训：由各业务部门牵头，营销干部培训中心配合开发，针对本业务部门的专项业务培训。培训教师主要由务业务部门的业务主管担任。内部讲师管理 —— 教师资源：市场系统（含驻外机构）各级领导，适合讲课、热心培训的人员为主要的授课讲师。 —— 教师的选拔：自愿报名与指定相结合。 —— 教师的分级管理： 1 、主持一门课的培训 2 、授课 3 、可作为学员实习导师 —— 教师的分类管理： 1 、营销类 2 、管理类 3 、业务知识类 4 、公共类 —— 教师培训的管理：按不同层级，安排教师的课程培训。 1 、 2 级教师每年接受至少 3 个工作日的培训。培训课程体系  培训课程体系的设计依据为： 1 、《营销专业任职资格标准》 2 、核心岗位 KPI 指标 3 、培训访谈的纪要课程的设计主要在一个主要营销活动的主线下，将辅助技能涵盖的方式进行。   技能演练和案例研讨在自设计课程中的比例大于二分之一。根据实际情况和访谈的结果，面向一线的培训，主要方式是在各片区进行分级分类的培训  。每次培训的时间为 2 ～ 3 天，均利用周末时间。 Ó ªÏ ú ¼¶ Åà Ñµ ÖØ µã ¢ ñ ¼¶ » ù ± ¾ É Ï¸ Ú Öª Ê¶ ¼ °¼ ¼ ÄÜ ¢ ò ¼¶ Ö ÷ Ò ªÑ µ Á ·Î § £ ¨¿ Í» § È ÏÆîÄ ¿ ÔË ×÷ Ï ß £ © µÄ ¸ ÷ ÖÓ Ö ªÏ ú ¼¼ ÄÜ ¢ ó ¼¶ Ñ µ Á ·Î § ÈÆ ¿Í £ ¨¿ Í» § » ¹§ Ø Ï µÄ ¸ ß Ï ß £ © ¼¶ ÖÊ ª ¶ ¼ °¼ ¼ ÄÜ ÒÔ ¼ °Í ¨¹ ý Ï îÄ ¿ ¼à ¿Ø ¶ Ô ÈË Ö ¸µ ¼ ¹ Ü Àí µÄ ¼¼ ÄÜ É Ï¸ Ú Åà Ñµ ¿ Í» § ° Ý · Ã £ ¨¿ Í» § ° Ý · Ã µ ÄÚ ÈÝ ¼ °¼ ¼ ÇÉ £ ¬ ¿ Í» § ×é Ö¯ ¼ °Ï à ¹ Ø ÐÅ Ï ¢ µÄ À í½ â £ ¬ ¿ Í» § ÐÅ Ï ¢ µÄ ÊÕ ¼¯ ¼° Çþ µÀ £ ¬ È« Ãæ ¿ Í» § · þ Î ñ Òâ Ê¶ £ © ¡ ª2Ì ì ² ú Æ·Í Æ ¹ ã £ ¨Ö ÷ Ò ª² ú Æ·µ Ä ÑÝ ½ ²£ ¬ ÑÝ ½ ²¼ ¼ ÇÉ £ ¬ Í Æ ¹ ã » á µÄ ×é Ö¯ ¼¼ ÄÜ £ ©¡ ª1Ì ì Ï îÄ ¿ ¹ Ü Àí £ ¨Ï îÄ ¿ · Ö Î ö ² ß » ® £ » Ï îÄ ¿ ÔË ×÷ £ » ¹ « ¹ Ø ² ß » ® ¼ °» î¶ ¯ £ » É ÌÎ ñ Ì ¸Å Ð £ © ¡ ª2Ì ì ÖÆ ¶ ¨Ò µ Î ñ ¼Æ » ® £ ¨Ç ø Óò ÊÐ ³ ¡² ß » ® £ ¬ Òµ Î 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　继续坚持均衡发展的道路。逐步建立起统一、合理、平衡的考绩制度。不断强化公司整体核心竞争力的提升，不断地强化以流程为主导的管理体系的建设，强调以责任结果为导向的价值评价体系。华为绩效管理的逻辑组织绩效模型：企业的发展不仅要关注个人绩效，更要关注组织绩效个人素质职位要求组织绩效管理风格组织气氛职位要求个人素质主管的管理风格组织气氛最终绩效员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛组织气氛：  组织气氛有六个衡量标准：灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度责任性：员工工作自主性及敢冒风险的程度进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬的程度明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的程度凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外努力的程度组织气氛调查：定期进行组织氛围问卷调查，以改进管理者的管理风格和行为模式。 10 10 8 7 6 5 4 Ã ÷ È · Ð Ô ½ ø È ¡ Ð Ô Ô ð È Î Ð Ô 4 ½ ± À ø Ð Ô Á é » î Ð Ô 生产部组织气氛 Ä ý ¾ Û Ð Ô 绩效管理循环绩效管理：是一个管理过程落实公司战略目标强化公司价值导向为员工改进绩效提供指导和激励为报酬制度和人力资源管理提供依据绩效管理的过程及两类循环：计划报酬宏观绩效管理绩效实施考核计划反馈绩效管理 ≠ 绩效考核辅导检查微观绩效管理绩效管理的三大横向系统绩效结果以结果为基础的绩效管理方式方法以行为为基础的绩效管理内在潜能以素质为基础的绩效管理要点：要点： - 战略、目标与结果 - 关键结果领域 - 结果的测试维度 - 结果的价值（对组织的贡献度） -- 达成目标 / 结果的方法） -- 职业化行为标准、工作程序、工作方法） - 知识经验共享、学习型组织 - 个体、团队与组织行为的契合——企业文化（共同愿景）要点： - 依据战略确定员工的核心专长和技能 - 寻找产生高绩效的员工，组建高绩效工作团队 - 持续不断的开发员工的内在潜能绩效管理的三大纵向内容组织绩效团队绩效个体绩效要点： - 基于战略的核心专长与技能 - 战略实施的工具 - 组织绩效的表达（长期、短期绩效的协调） - 组织目标与绩效 - 工作文化要点： - 团队定位（成本中心 / 利润中心 …） - 团队绩效的水平与结构（不是个体的简单向加而是团队的结构与活力） - 团队的合作（组织内部的人际与合作能力）要点： - 个人的职责与任务 - 个体在团队及组织中的角色与定位 - 个人绩效的决定因素华为公司策略目标鱼骨图制定策略重点 2 策略要素目战公标略司策略要素策略重点 1 策略要素策略要素策略重点 4 策略重点 3 优秀制造市场领先技术创新 IT 公司战略目标术技利润与增长人员客户服务市场 KPI 指标体系品牌市场份额品牌形象产品占有率市场宣传的有效性产品市场增长率商誉的价值销售增长率销售计划完成率货款回收率市场销售成本项目成功率销售网络有效性先市场领客户服务 KPI 指标体系及时性响应速度工程及时完成率服务及时性 1. 维修及时性 2. 问题处理及时性服务态度问题及时答复率主动服务 1. 巡检计划完成率 2. 客户拜访计划完成率 3. 现场培训效果工程质量问题处理的彻底性 1. 一次修复率 2 遗留问题完成率服务成本 1. 窝工率 2. 人均装机维护量质量务客户服人力资源 KPI 指标体系员工满意员工质量 / 素质任职资格平均水平员工满意综合指数学习能力优秀员工的稳定性绩效改进前摄人力计划招聘效率与效果绩效管理体系的有效性 HR 信息系统人力资源系统 / 程序员人从销售组织的变革过程看绩效管理总经理总经理销售副经理销售副经理销售队伍其他营销职能 ( 从外部雇用 ) (a) 阶段 1 ：简单销售部门 · 市场营销经理 · 其他营销职能 ( 内部员工和外部支持 ) (b) 阶段 2 ：销售部门兼有营销售队伍总经理销售副经理销售队伍销售副经理其他营销职能 (c) 阶段 3 ：独立的营销部门总经理营销和销售执行副总经理销售经理营销经理销售队伍其他营销职能 (d) 阶段 4 和 5 ：现代 / 有效营销公司由过程处理负责人管理跨职能小组营销部门销售人员 (e) 阶段 6 ：以过程和结果为基础的公司从华为的营销组织思考绩效管理面向客户 , 突出市场 ( 策划 ) 、销售、产品三条业务流 I. 市场 ( 策划 ) 业务流 II. 销售业务流市场营销系统 III.产品技术业务流客户 / 市场基于集团客户的营销组织模式客户群客户群 2 3 1 产品线 2 客户群客户部 3 1 产品线 1 客户部 2 客户部客户关系平台销售部经理考核考核要素及权重业绩指标－－ 70 ％ 1 、高层公关目标完成率 25% 2 、产品准入目标完成率 20% 3 、销售目标完成率 15% 4 、货款回收额目标完成率 10% 关键行为－－ 30 ％ 1 、拜访高层客户并邀请高层客户考察公司，组织高层技术和管理研讨会 2 、对直接下属亲自进行考核、沟通、辅导的质量 10% 3 、对直接下属进行培训或组织下属接受培训的数量和质量 5% 4 、制定市场规划、目标计划并监控实施 5% 10% 销售员考核考核要素及权

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