新员工管理流程－各角色职责说明
新员工管理流程 责任部门 总 经 办 职 责 部 门 负 责 人 序号 工作项目 详细说明 操作时间 协助人 1 办理新员工入职手续 按新员工入职办理流程办理相关手续 入职当天 2 介绍公司环境 公司各部门的位置，注意事项等。 入职当天 3 介绍新员工给各部门同事认识 向公司同事介绍新员工（可以通过QQ群、或现场介绍 入职当天 的形式） 4 确认及跟踪部门制定的《新员工培训计 确认各部门的制定情况，并适时的跟踪实施情况 划表》 贯穿试用期 部门经理、指导老师 5 培训公司各项制度 如人员未达到培训的数量时，安排先看纸面资料 入职三天内 各部门培训人员 6 安排新员工面谈 跟踪安排高管面谈、人资面谈、部门面谈 每月一次 部门经理 7 督促新员工提交《新员工月业绩报告》 《新员工月业绩报告》确认部门对新员工试用的评价 每月一次贯穿 部门经理、指导老师 试用期 8 办理新员工转正等相关手续 转正前15天与部门确认人员情况，并办理相关的手续 转正前15天 部门经理、指导老师 9 其它 为新员工提供需要的其它帮助 随时 各部门经理 1 介绍部门同事 介绍部门同事给新员工认识 入职当天 2 介绍部门制度 介绍本部门的相关规定及制度 入职当天 3 安排一名指导老师给新员工 安排一名优秀的同事为新员工的带教指导老师 入职当天 4 介绍岗位工作职责 介绍新员工岗位的工作职责 入职当天 备 行政人员 入职2周时安排 注 新员工管理流程 责任部门 部 门 负 责 人 职 责 带 教 导 师 职 责 序号 工作项目 详细说明 操作时间 协助人 与新员工指导老师共同制定《新员工培训计划表》， 入职当天 同时提交一份总经办邮箱 制定《新员工培训计划表》 6 监督《新员工培训计划表》的实施情况 不定期了解新员工的培训情况 试用期间不定 期 7 对新员提交《新员工月绩报告》进行评 对员工试用情况进行评定 定 每月一次贯穿 人资人员 试用期 8 每月安排指导老师及新员工面谈一次 了解新员工的适应情况等（新员入职的前三天需安排 每月一次贯穿 指导老师、人资人员 一次面谈） 试用期 9 办理新员工转正等相关手续 确认新员工是否能胜任其岗位工作，并协助办理相关 转正前15天 的手续。 指导老师、人资人员 10 其它 为新员工提供需要的其它帮助 随时 人资人员 1 与部门负责人共同制定《新员工培训计 有计划的安排新员工的学习及工作 划表》并执行 贯穿试用期 部门经理 2 培训新员工工作必须的基础知识、业务 帮助新员工掌握本岗位必要的知识及技能 知识、操作技能等 贯穿试用期 3 帮助新员工完成融入公司职业生活的过 传达公司的企业文化和价值观、人员情况等，使新员 贯穿试用期 程 工的目标和价值观与公司的目标和价值观一致 人资人员 4 定期与新员工进行沟通 人资人员 5 对新员工提交的《新员工月绩报告》进 负责评价当月新员工的学习情况和工作情况，并为新 贯穿试用期 行评价 员工工作提出改进意见 部门经理、人资人员 6 新员工转正资格的评价 负责向部门负责人及人资人员对新员工试用、转正提 贯穿试用期 供建议。 部门经理、人资人员 7 其它 为新员工提供需要的其它帮助 部门经理、人资人员 贯穿试用期 注 建议共性的可以准备一份 固定文档，入职当天就可 以发给新人。根据个人的 不同进度、水平，再详细 制定培训计划。 5 了解新员工的工作适应情况及遇到的问题并予以解决 贯穿试用期 备
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满意度管理-人力资源管理现状专业调查问卷
员工满意度调查问卷 您好！此次问卷调查的目的是为了更确切地了解**公司的客观情况，了解员工对公司战略、组织 管理、企业文化、制度管理及人力资源管理现状的评价，以及对企业管理改善的切实需求。由此制定 配合“**”的各项措施，从而提升**公司的整体服务质量与管理水平。您的见解和意见对于公司未来 的发展至关重要，我们将以职业的态度对您的问卷严格保密，并感谢您的积极参与和支持。 填写说明：请在选项前划“√”， 第一部分：个人信息（问卷不需署名，只需要勾选如下个人信息，每一行中限选一项）： 职位 ○公司领导 所属 部门 ○综合部 学历 ○本科以上 入职 时间 ○10 年以上 ○部门主管 ○班组长 ○基层员工 ○安检站 ○地面保障 ○运输服务 ○航务管理 ○现场指挥中心 ○其他 ○本科 ○大专 ○中专 ○高中 ○高中以下 ○8 年以上 ○5 年以上 ○3 年以上 ○2 年以上 ○1 年以上 ○1 年以下 第二部分：下列各种说法反应了工作中的一些情况，请根据自己的真实感受谈一下自己的看法，看看哪些跟自己 的实际情况相一致，哪些不一致。对每一个问题在下面 5 个等级的量表上进行选择，在最符合自己的那个数量等级 上面画“√”，其中，1 表示“非常不满意”，2 表示“不太满意”，3 表示“一般”，4 表示“较为满意”，5 表 示“非常满意”。对于部分题目下面的小题目，请用打勾的形式回答。 编号 1-1 题 目 您对目前的工作量和工作内容感到满意程度 满意程度 非常不满意 非常满意 1 2 3 4 5 若选择“不满意”，其原因是： ⑴ 工作内容太复杂工作量太多，不能胜任 ⑵ 工作内容太简单工作量很少 2-1 您经常自豪地向朋友谈起您的公司和您的工作情况 1 2 3 4 5 3-1 您对自己的福利待遇应对未来不确定性的满意程度 1 2 3 4 5 4-1 目前工作能发挥您个人能力和特长程度 1 2 3 4 5 5-1 您对工作有自己的想法和憧憬，能付诸实施的程度 1 2 3 4 5 6-1 您的辛苦工作能得到上司的认可的程度 1 2 3 4 5 7-1 您对公司效益和声誉有利的事情，主动关注或参与程度 1 2 3 4 5 8-1 同事之间的工作分工协作及相处融洽程度 1 2 3 4 5 9-1 公司福利待遇令人满意程度 1 2 3 4 5 10-1 您的工作事务和决定受到同事或下级的支持鼓励程度 1 2 3 4 5 11-1 您的公司是在同行业领先的、受到社会赞赏的，这是否让您感到您 的工作很有价值 1 2 3 4 5 12-1 您对公司晋升制度感到满意程度 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 如果不满意，其原因是： 1 您对于当前晋升制度不了解 2 您觉得当前的晋升制度不合理 3 晋升制度本身的公平性 4 其他 13-1 您是否深刻理解和认同公司的使命和公司价值，您是否认为您的 工作是一项社会事业 如果不满意，其原因是： ⑴ 我不太清楚我公司的使命和价值 ⑵ 公司的使命和价值我并不认同 ⑶ 其他 14-1 如果遇到报酬更高的单位，您是否还是愿意留在这里？ （15=走留） 15-1 您对工作环境（光线、噪音等）、工作设备（基本办公设备、休息学 习场所）满意程度 1 2 3 4 5 16-1 公司是否能为您设立具体可执行的阶段性目标 1 2 3 4 5 17-1 您是否认为每个人都有长期、一贯性的目标可以执行 1 2 3 4 5 18-1 公司的考核制度是否能够充分体现您绩效和表现 1 2 3 4 5 19-1 公司是否会为您提供实现目标的环境和方法 1 2 3 4 5 20-1 对于目标的完成情况，公司是否会阶段性的专门进行总结 1 2 3 4 5 21-1 公司决策的制定是否能考虑到各类人员的意见 1 2 3 4 5 22-1 就您工作所承担的风险和压力，所得报酬的满意程度 1 2 3 4 5 23-1 与公司其它的员工比较，您对自己的收入感到很满意。 1 2 3 4 5 24-1 与同行业其他企业里的同等职位的人员相比，所得报酬的满意程 度 1 2 3 4 5 25-1 您对自己的工作现状，总体的满意程度 1 2 3 4 5 感谢您的认真填写，感谢您对我们工作的支持！
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差旅报销管理制度
出差及差旅费用报销管理制度 一、目的 为规范员工出差并加强差旅费管理，使员工对出差申请、差旅费标准及支付有更清楚的认识，特 制定本管理制度。 二、适用范围 公司全体员工 三、定义 1. 外出：员工因工作需要，经直属上级批准外出办理公务（不出省），当日可以返回公司的， 是为外出； 2. 出差：员工因工作需要，经直属上级审核，总经理同意外出办理公务，当日无法返回，需在 外过夜的，是为出差。 四、外出管理规定 1. 员工因公外出，应于 OA 系统内提交“外出申请”，明确外出时间、地点与外出目的，经主 管审批核准后方可外出； 2. 外出交通以自驾或公共交通为主，其中公共交通包括以汽车、火车、高铁等； 3. 员工驾驶私人车辆外出的，按照 1 元/公里的标准予以油费补贴，过路费凭发票实报实销； 4. 员工自驾出行必须严格遵守交通规则，保证安全驾驶，若途中出现违章罚款或交通事故的， 由员工自行处理并承担所有损失； 5. 公共交通费用凭有效票据实报实销，其中确需乘坐出租车的，其费用不得超过 80 元/天。 6. 误餐补贴：因工作原因或外出办公导致错过在公司的用餐时间的，视为误餐，其补贴标准时 间段为： (1) 中餐误餐：中午 11：00——14：00 因公连续在外者； (2) 晚餐误餐：下午 18：00——21：00 因公连续在外者； (3) 误餐补贴标准为：20 元/餐； (4) 误餐补贴无须票据，外出办公者只需凭借外出/出差审批单及外勤打卡记录，由人事部 门统计审核后进行报销； (5) 由于业务需要，公司安排员工到相关单位参加各种会议、培训及从事其他工作，协作单 位或者主办方已经提供餐饮的，公司不再给予误餐补贴。 五、出差管理规定 1. 员工因工作需要出差的，应提前 3 天于 OA 系统内提交“出差申请”，明确出差时间、地点 以及出差工作计划，经审核批准后方可出行； 2. 员工出差时，可乘坐的交通工具包括：汽车、火车、高铁二等座等，里程超过 500 公里需要乘 坐飞机的，须向总经理申请并批准后方可安排，飞机以经济舱为主；市区小交通应以公交、 地铁为主，因赶时间或没有合适的公共交通需要乘坐出租车的，出租车费用不得超过 80 元/ 天； 3. 交通费凭有效票据实报实销，如自驾的，报销标准同上述“外出管理规定”第 3 点； 4. 出差住宿标准 (1) 省会、直辖市：280 元/间/晚； (2) 地级市：200 元/间/晚； (3) 县级市：150 元/间/晚； 5. 住宿费需凭票在上述金额范围内进行报销，超过上述标准的，超出部分由员工自行承担； 6. 两人（同性）出差，须住双人房，按一间标准报销，客户或者有关协助单位能够提供住宿的 不再另外报销住宿费。 7. 出差期间按照 50 元/人/天的标准予以餐费补贴，餐费补贴无需票据，直接按实际出差天数 报销；若出差时相关业务单位或本公司以提供餐饮的，则不再计发餐费补贴。 8. 出差报告：出差人员回公司后必须在一周内填写出差总结报告，报告经领导审阅后作为差旅 费的报销凭证与其他发票一起共同交给财务存档。 9. 差旅费的借支以不超过本人半个月薪资为准，员工出差完毕后应在一周内结清借款与报销， 未及时结清借款者，财务部可以从该员工当月工资中先予扣回，待报销时再行核付。 六、其他规定 1. 本制度自发布之日起实施，以前的相关规定与本制度不一致的以本制度为准，本制度由人力 资源部负责修订与解释，并与财务部共同监督执行。
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国外出差旅费计算书
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 国外出差旅费计算书 年 支 领 年月日 种 部 月 日 分 US＄ 类 支 备注 年月日 类 1.停留费 （1）住宿费 （1）住宿费 （2）伙食费 （2）伙食费 （3）杂支 （3）杂支 2.携外币 2.携外币（另表详 3.预备运费 列） 3.其他 4.汇款领取 小 计 其他 余额缴回公司部份 停留费的部份 合计 A 其他旅费 1.准备金 2.旅费运费 3.签证费 4.预防注射费 5.外币买入手续费 6.其他 合 计： 种 部 1.活动费 合计 A ※ 出 （摘要） 元 元 元 元 元 元 分 US＄ 备 注
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员工试用期考核及转正管理办法
**公司规章制度 文件名称 员工试用期考核及转正管理 办法 类别 人事类 编号 HZJT-RS-202X-11 层次 第二层次 目录 1. 制定目的 2. 适用范围 3. 制定依据 4. 管理职责 5. 正文 6. 记录 制度修订记录表 时间 内容 部门 人力资源部 2 负责人 版本号 审批人 V2.0 文件 名称 员工试用期考核及转正管理 办法 编号 页码 HZJT-RS-202X-11 第 2-1 页 共 5 页 文件 名称 员工试用期考核及转正管理 办法 编号 页码 HZJT-RS-202X-11 第 3-1 页 共 5 页 1 目的 为规范员工转正程序，保证转正考核流程有效实施，特制定本办法。 2 适用范围 本办法适用于集团本部，所属公司参照执行。 3 制定依据 《集团治理准则》、《集团人事管理准则》。 4 管理职责 4.1 人力资源部门负责办理新员工入职手续；负责审核试用期员工出勤状况及所在部 门主管评价意见是否客观公正；负责监督试用期或转正实施情况。 4.2 各部门负责评估试用员工试用期间绩效状况、评价转正员工在试用期间的表现； 负责指导员工办理转正相关手续。 5 正文 5.1 试用期 5.1.1 试用期时间要求： 5.1.1.1 除总裁特批的员工外，新员工试用期最短不得少于 1 个月，最长不得多于 6 个月。集团新进员工签订劳动合同期限为三年，试用期 2-3 个月。 5.1.1.2 简单工种（如：驾驶员、 清洁工、保安等）岗位可根据具体情况适当缩减 试用期。 5.1.2 试用期工资标准： 员工试用期工资原则上按其所应聘岗位工资的 80%发放，或者根据应聘时双方约定的 试用期工资标准执行； 5.1.3 试用期间调动后的管理要求： 5.1.3.1 试用期间的调动管理：试用期内的员工如为集团内所属子公司调入或发生在 公司内部调动的情况，根据其调动后的岗位情况，重新确定试用期。 5.1.3.2 若调动后的岗位性质及工作内容相似的，则试用期按原约定期限。 5.1.3.3 若调动后的岗位性质及工作内容发生较大变动，可以适当延长试用期，但其 累计试用时间不得超过 6 个月。 5.1.3 不符合录用条件： 在试用期内，员工的工作表现或员工存在下列事实或情形的，视为不符合录用条件， 公司可提前通知员工终止试用，解除劳动合同： 5.1.3.1 伪造学历、各类资质证明（证书）的，或者隐瞒违法犯罪个人经历的； 5.1.3.2 隐瞒病史或受伤（事故）经历的； 5.1.3.3 患有传染性、精神性或其他严重疾病的； 5.1.3.4 非因工伤原因不能正常提供劳动义务的； 5.1.3.5 在试用期内，违反公司规章制度或劳动纪律、或者被依法追究刑事责任的； 5.1.3.6 不能达到双方约定的工作目标或工作要求的； 5.1.3.7 拒绝完成领导临时交办的工作任务的； 5.1.3.8 企业规章制度规定的其他不符合录用条件的情形。 5.2 转正 5.2.1 转正条件 以下条件缺一不可： 5.2.1.1 无早退、旷工现象，试用期内累计迟到不得超过 4 次； 5.2.1.2 经部门主管与人力资源部门综合考核评价，其工作能力达到岗位要求； 5.2.1.3 通过人力资源部门或本部门组织的新员工入司培训并考核合格； 5.2.1.4 通过规定的新员工转正审核程序。 文件 名称 员工试用期考核及转正管理 办法 编号 页码 HZJT-RS-202X-11 第 4-1 页 共 5 页 5.2.2 提前转正 以下条件缺一不可： 5.2.2.1 无迟到、早退、旷工现象； 5.2.2.2 经部门主管与人力资源部门综合考核评价，在其岗位职责要求范围内能够独 立开展试用岗位的相关工作，并且取得两项以上显著工作成果； 5.2.2.3 通过人力资源部门或本部门组织的新员工入司培训； 5.2.2.4 通过规定的新员工转正审核程序。 5.2.3 延期转正 5.2.3.1 在正常转正期满，经评价不符合本制度规定的正常转正条件时，可延长试用 期。 5.2.3.2 因工作岗位有特殊要求需要延长试用期的，可以延迟转正，但最长试用期不 得超过 6 个月。 5.2.2 转正审核 5.2.2.1 正常转正流程： 5.2.2.1.1 试用期满前一周，试用部门通知试用员工办理转正手续，或由试用员工主 动到人事部门申请转正，填写“试用期员工转正申请表”。 5.2.2.1.2 试用员工所属部门主管如实考评员工岗位工作技能并出具书面意见后，报 人力资源部门审核，相关领导批准，集团本部及各单位经理助理及以上人员转正，须报 集团总裁审批。 5.2.2.2 延期转正流程： 5.2.2.2.1 在转正审批过程中，任何一级领导提出延期转正要求时，人力资源部门负 责经理助理及以上员工、各部门负责经理助理以下员工的跟踪、了解延期原因，在 3 个工 作日内及时通知其本人，说明延期转正原因。 5.2.2.2.2 延期转正的延长时间原则为 1 个月，所属部门领导可视员工工作表现情况 在延期转正期间要求其本人再次提出转正申请。 5.2.2.2.3 若第二次转正申请未获准通过，则解除劳动关系。 5.2.2.2.4 员工在试用期及转正时的相关材料存入其人事档案，档案材料包括：试用 期入司培训考试成绩、试用员工转正申请表及个人工作总结等。 5.2.3 转正工资标准 试用员工从完成转正审批流程获得最终批准签字之日起，执行转正后的岗位工资标准。 若没有约定转正岗位工资标准的，由人力资源部门根据公司的薪酬制度与用人部门沟通 确定工资标准。 5.3 本办法的修改、解释权归集团人事行政中心。 5.4 本办法自下发之日起施行。 6 记录 附件 1：【员工转正申请考核表】 员工转正申请考核表 文件 名称 员工试用期考核及转正管理 办法 姓名 性别 编号 页码 岗位 HZJT-RS-202X-11 第 5-1 页 共 5 页 学历 职称 转正申请 项目 工作态度 25 工作能力 45 工作业绩 30 考核等级 考核要素 分值说明 尚可 3 主动性 优秀 5 良好 4 差 1 责任心 5 4 3 1 执行度 5 4 3 1 纪律性 5 4 3 1 团队合作 5 4 3 1 岗位专业知识业务 9 7 5 3 业务实操技能 9 7 5 3 学习能力 9 7 5 3 分析解决问题能力 9 7 5 3 创新能力 9 7 5 3 工作质量 10 8 6 4 工作效率 10 8 6 4 工作业绩 10 8 6 4 直接上级评分 合计得分： 优秀：（X=90）良好：（ 90X=80）中等：（80X=70）及格：（70X=60） 不及格： 文件 名称 员工试用期考核及转正管理 办法 编号 页码 HZJT-RS-202X-11 第 6-1 页 共 5 页 部门领导 综合评价 签字： 日期： 部门分管 领导意见 签字： 日期： 人事部门 意见 签字： 日期： 签字： 日期： 人力分管 领导 意见 单位总经 理意见 。 签字： 日期： （经理助理及以上岗位需报集团审批） 集团人事 行政中心 意见 签字： 日期： 集团人力 分管领导 意见 签字： 日期： 总裁审批 签字： 日期：
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员工解除劳动合同后保密及竞业禁止协议书----范本
员工解除劳动合同后保密及竞业禁止协议书 甲方： 法定代表人： 乙方： 性别： 身份证号码： 户口所在地： 现居住地址： 鉴于： 甲方属于_____________________________________制造行业，所有资料均 属内部机密。乙方系在甲方从事新产品开发、企业管理、企业生产等职业，自 ______年____月____日至______年____月____日止担任 ____________________________有限公司______________职务。乙方在甲方任职 期间，已经（或将要）知悉甲方的商业秘密，甲方通过培训、技术交流、技术指 导等方式使乙方掌握了甲方业务技术方面的机密内容（掌握了甲方的客户名册）。 为了保护甲方正当合法权益，根据国家有关法律法规，本着平等、自愿、公平、 诚信的原则，甲乙双方就乙方对甲方所负有的保密义务和竞业限制义务，经充分 协商一致后，共同订立本协议，以资信守： 一、乙方保证并确认： 与甲方依法解除劳动合同后，严格遵守与甲方订立的劳动合同及保密与竞业 禁止协议：下列信息属于甲方的商业秘密，乙方解除劳动合同后必须遵守不得泄 露： 1、甲方货源情报、产销策略、价格方案； 2、甲方所有于______年____月____日止在册的客户信息； 3、甲方的产品信息； 4、甲方产品的技术信息。 二、乙方承诺： 1、在其离职后三年内，在________、________、________三地，非经甲方 事先书面同意，不得在与甲方生产、经营同类产品或提供同类服务的其他企业、 事业单位、社会团体内担任任何职务，包括股东（含合伙人）、董事、监事、经 理、员工、代理人、顾问等；也不得自营与甲方相同或具有竞争关系的产品或服 务； 2、在离职之后，不得抢夺目前甲方在册的客户。也不得将甲方的客户介绍 给其他单位及个人，损害甲方的利益； 3、在离职后，不得引诱甲方其他员工离职，损害甲方的合法利益。 三、乙方离职后承担保密义务视为无限期保密。 四、甲方同意就乙方离职后承担的保密义务及竞业禁止义务，向其支付保密 费及竞业禁止补偿费。费用支付方式如下： 原劳动合同约定的年薪的 50%计______元；该补偿费自_____年_____月_____ 日开始至_____年_____月_____日止已每月支付给乙方。 五、乙方在甲方工作期间（包括工作时间和非工作时间）创造的： 1、与公司业务有关的一切可获得著作权、专利权的作品、应被视为为完成 甲方分配的工作任务而创造的作品。 2、所开发的产品（作品），权属归甲方所有。 乙方同意： 1、所有上述产品（作品）的创造系利用甲方的资金及时间，代表甲方的意 志创作的，甲方为该种产品（作品）的著作权人。 2、在任何情况下，乙方同意作为该产品（作品）的匿名作者并放弃对该作 品的署名权或任何其他精神权利。 3、上述产品（作品）在乙方离职后不再使用或唆使他人使用。 六、本协议未尽事宜，由甲乙双方另行协商一致，并签署书面文件，与本协 议具有同等效力。本协议签订后，经双方当事人协商一致，可以对本协议有关条 款进行更变或者补充，但应当以书面形式确认。上述文件一经签署，即具有法律 效力并成为本协议的有效组成部分。 七、本协议任何一方未行使或延迟行使本协议项下的一项权利并不作为对该 项权利的放弃，任何单独一次或部分行使一项权利亦不排除将来对该项权利的其 他行使。 前款权利不因本协议的终止、撤销、无效而消失。 八、违约责任 如乙方违反本协议任一条款，应全额退回第四条约定的款项；同时，乙方将 承担违约金_______万元。 九、乙方因违约而致使甲方调查乙方的违约行为而支付的合理费用（包括但 不限于律师费、调查费、鉴定费等），不包含在违约金之内，乙方应另行承担。 十、本协议从签字或盖章之日起至乙方离职（解除劳动合同）后三年内有效。 十一、本协议与原劳动合同保护甲方商业秘密部分内容互为补充，不可分割。 十二、争议解决 甲乙双方在履行本协议的过程中发生争议，应先行协商解决，如协商不成时， 由甲方所住地人民法院管辖。 十三、本协议自甲乙双方签字或盖章之日起生效。 十四、本协议一式三份，甲方执两份，乙方执一份。具有同等法律效力。 甲方： 乙方： 法定代表人： 身份证号码： 地址： 地址： 电话： 手机： 年 月 日 年 月 日
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东环职业生涯管理办法.doc
★机密 员工职业生涯管理办法 北大纵横管理咨询公司 二零零二年八月 目 目 录 录 第一章 总则..............................................1 第二章 组织和管理........................................1 第三章 发展和晋升........................................3 附件一：员工职业发展规划表................................7 附件二：员工能力开发需求表...............................10 附件三：岗位及职务等级分布图.............................13 北京 A 置业有限公司员工职业生涯管理办法 第一章 总则 第一条 适用范围 本管理办法适用于北京 A 置业有限公司（以下简称公司）全体员工。 第二条 目的 为充分、合理、有效地利用企业内部人力资源，特制定本办法来规划公司员 工的职业生涯发展，从而促进员工与组织共同发展，并使组织效能最大化。 第三条 原则 员工的职业生涯管理应遵循具体性、长期性与动态性原则。 （一） 具体性原则：针对每一个员工进行因人而异的、具体的职业生涯发 展规划。 （二） 长期性原则：员工的职业生涯管理应贯穿员工职业发展的全过程和 公司发展的全过程。 （三） 动态性原则：根据公司发展战略、组织结构的变化以及员工在职业 发展不同阶段的需求对其职业生涯规划和本办法进行相应的调整。 第二章 组织和管理 第四条 员工是个人职业生涯发展的主要角色，既拥有一定的权利，也负有 一定的义务。 （一） 权利： 1． 获得有关企业发展和职业发展相关信息。 2． 获得公平的职业发展机会。 （二） 义务： 1． 提高个人透明度，向公司清晰地表达个人职业生涯计划和发展愿望。 2． 有效地管理自己的职业生涯。 第五条 公司应帮助员工实现职业发展，引导员工达到个人目标与公司目标 的一致，实现个人利益与公司利益的双赢。 （一） 公司成立员工职业生涯委员会，由公司总经理、人力资源部经理及 各部门主要领导（正副职）组成，对员工发展相关事项进行讨论和决策。 （二） 人力资源部负责整个公司各类员工的职业生涯管理，为员工提供职 1 北京 A 置业有限公司员工职业生涯管理办法 业发展机会的信息，并负责员工职业生涯委员会的日常运作。每半年应组织召开 一次员工职业生涯委员会会议，跟踪督促员工职业生涯辅导工作，与各部门领 导交流并提出员工发展建议。 （三） 各部门主要领导为本部门员工的职业生涯辅导人，如果员工转换部 门，则新部门的领导为其辅导人。职业生涯辅导人在员工职业生涯发展过程中应 起到跟进、辅导、评估、协助、协调和修正的作用。 第六条 员工职业生涯规划的步骤 （一） 帮助员工进行分析与定位：职业生涯辅导人应帮助员工根据自身情 况分析个人职业发展方向，指导员工填写《员工职业发展规划表》（见附件一）， 以备日后对照检查，并不断完善。 （二） 帮助员工确立职业生涯目标：职业生涯辅导人和人力资源部应开展 必要的职业指导活动，并利用各种渠道充分公开公司有关职业发展方面的信息， 通过对员工及公司岗位的分析，为员工选择适合的岗位和职业生涯路径。 （三） 帮助员工制定职业生涯策略：职业生涯辅导人和人力资源部应根据 员工的不同情况为其制定实现职业目标所需的各种行动和措施。如参加公司各类 人力资源开发与培训，构建人际关系网，参加业余课程学习，掌握相关知识技 能等。 （四） 职业生涯的评估与修正：职业生涯辅导人应在每工作年度结束，考 核结果确定后，与被辅导员工进行职业生涯年度评审会谈，分析评价员工本年 度的工作表现，检验员工的职业定位与职业方向是否合适，并明确下一年度的 安排。 第七条 建立职业发展档案。 职业发展档案是员工职业生涯规划及调整的依据，包括《员工职业发展规 划表》、《员工能力开发需求表》（见附件二）和绩效考核结果记录。 （一） 晋升、晋级情况记录在《员工职业发展规划表》中。 （二） 历次培训情况记录在《员工能力开发需求表》中。 （三） 历年工作业绩记录在绩效考核结果中。 第三章 发展和晋升 第八条 公司为不同类型的员工设立多种发展通道，鼓励员工专精所长和 2 北京 A 置业有限公司员工职业生涯管理办法 一专多能。不同职务通道具有相同和平等的晋升机会，给予员工充分的发展空间 第九条 根据公司各岗位工作性质的不同，设立四个职系。即：管理职系、 专业技术职系、行政事务职系和营销职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持 续发展的职业生涯路径。 第十条 员工的职业生涯发展主要包含以下两个方面： （一） 岗位等级发展：职务不变，工资等级升降。 （二） 职务发展：同一职系内的职务升降和不同职系间的职务转换。 第十一条 岗位等级发展 （一） 员工的岗位等级按照《岗位及职务等级分布图》（见附件三）应能上 能下，保证公平竞争。各类员工按照年度考核结果进行岗位等级升降，升降幅度 为一级。因年度考核结果引起的岗位等级调整从次月开始执行。 1．晋级条件（满足以下条件之一即可）： （1）连续两年年度考核结果为一“优”一“良”或均为“优”。 （2）连续三年年度考核结果为“良”。 2．降级条件（满足下列条件之一即可）： （1）年度考核结果为“不合格”。 （2）连续两年年度考核结果为“基本合格”。 注：岗位等级每升降过一次，考核结果便重新开始积累。 （二） 员工的职称提高，则可相应进行岗位等级的晋升，晋升幅度为一级。 职称晋升引起的岗位等级调整从获得职称的次月开始执行。 第十二条 职业生涯路径应描述员工各种进步可能性，反映工作内容和公 司需要的变化。职业生涯路径中每一职位的学历、工作经历、技能和知识要求详 见相应的《职务说明书》。 第十三条 同一职系内的职务升降 为将公司发展目标与员工个人发展目标有效结合，激发员工的积极性和创 造性，公司根据不同岗位设立多种职业生涯路径体系，每一职系对应一种职业 生涯路径。各种路径有各自的晋升空间，并且在责任、报酬、影响力方面都具有 可比性。随着技能与绩效的提升，员工在各自职系内有平等的晋升机会。 职系 管理 典型特征 成功标准 主要领域 典型职业通路举例 能在信息不全的情 管理越来越多的 各 部 门 主 人事管理→人力资 3 北京 A 置业有限公司员工职业生涯管理办法 况下分析解决问 题，善于影响、监 督、率领和控制组 织成员。 下级，承担越来 要 领 导 、 越大的责任，独 公 司 经 理 立性越来越强。 层 专业 技术 术或职能内容。即 使提升，也不愿意 到全面管理的位 置，而只愿在专业 经理→工程管理部 在本技术区内达 工 程 技 副经理→工程管理 到 最 高 管 理 位 术 、 财 务 部经理→副总工程 置，保持自己的 分 析 、 信 师→总工程师 技术优势。 息技术 出纳→会计→计财 部副经理→计财部 技术职能区提升。 经理 依赖组织，倾向于 在行政区内达到 行政 按组织要求行事， 最高管理位置， 事务 擅长细心的服务和 安排事务井井有 周密的事务管理。 →总经理 专业工程师→项目 职业选择时，主要 注意工作的实际技 源经理→副总经理 秘书 行政管理 条。 →公共关系 →总经办主任 第十四条 不同职系间的职务转换 基于员工的工作绩效、任职资格和公司的业务需求，员工也可在不同职系的 发展通道之间转换。但须符合各职系相应职务的任职条件，经公司总经理办公会 讨论决定后，由人力资源部将结果通知本人。 第十五条 员工在各职系的发展通道内应能上能下，保证公平竞争。各类员 工按照年度考核结果进行职务晋升或降职。职务晋升可以跨职系，晋升和降职的 幅度为一个职务等级。 （一） 晋升条件（满足以下条件之一即可）： 1． 连续两年年度考核结果为一“优”一“良”或均为“优”。 2． 连续三年年度考核结果为“良”。 （二） 降职条件（满足下列条件之一即可）： 1． 年度考核结果为“不合格”。 2． 连续两年年度考核结果为“基本合格”。 注：职务等级每升降过一次，考核结果便重新开始积累。 4 北京 A 置业有限公司员工职业生涯管理办法 第十六条 职务晋升和转换主要包含以下三种来源： （一） 员工个人申请内部招聘的职位。 （二） 部门经理提议：各部门经理每年年底根据本部门员工的年度考核结 果，结合各级职位具体要求，提议晋升各级职位的人选。 （三） 人力资源部提议：人力资源部于每年年底将考核结果汇集整理，列 出职务晋升和转换机会及满足条件的员工。 部门经理及人力资源部提议的人选均报送员工职业生涯委员会讨论，如确 认晋升，则由人力资源部将结果通知本人，并在各部门配合下实施员工的职务 晋升和转换。 第十七条 所有职系的职务升降和转换一般从每年一月份开始执行，如遇 特殊情况则以公司发文为准。 第十八条 确定新进员工级别 人力资源部根据新进员工的职称及担任的职务初步设定岗位等级，试用期 满后，该员工直接上级根据其工作绩效提出转正定级意见，经公司总经理办公 会讨论决定后，由人力资源部将结果通知本人。 第十九条 轮岗模式 轮岗也是员工职业生涯管理的一种有效方法，通过轮岗可以发现员工最适 合的岗位和最适合岗位要求的员工，以实现人力资源的合理配置。员工在不同岗 位的经历能够提高不同方面的能力，培养出较全面了解公司业务的人才，形成 充裕的人才储备；还有利于促进员工形成“换位意识”，达到公司内部的良好 沟通。并且，因新人的加入也会改变岗位工作的方法而促进创新。 5 北京 A 置业有限公司员工职业生涯管理办法 附件一：员工职业发展规划表 填表日期： 年 姓名： 月 日 年龄： 教育状况 最高学历： 填表者： 部门： 岗位名称： 毕业时间： 年 月 毕业学校： 1． 学习/ 培训 情况 5． 2． 6． 3． 7． 4． 8． 技能/能力的类型 证书/简要介绍此技能； 技能/ 能力 情况 其他单位/部门工作经历简介 单位/部门 职务 对此工作满意之处 1 ． 2 ． 3 ． 你认为对自己最重要的三种需要是： □成为管理者 □报酬 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑战 □成为专家 □创造 6 对此工作不满意之处 北京 A 置业有限公司员工职业生涯管理办法 请详细介绍自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细说明原因 请描述自己希望的发展通道 请详细阐述自己的短期、中期和长期职业发展设想 填写指导： 1．本表格由员工与职业生涯辅导人充分沟通后填写。填写本表格的目的是 帮助员工明确职业发展规划，结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要， 最大限度地发挥员工的潜能。 7 北京 A 置业有限公司员工职业生涯管理办法 2．“学习/培训情况”栏，指填写者参加且取得资格认证的所有学习培训 经历。 3．“技能/能力情况”栏主要包括四方面的技能：（1）技术技能，指应用 专业知识的能力，有资格证书的需填写证书名称；（2）人际沟通能力，指在群 体中与他人共事，沟通，理解，激励及领导他人的能力；（3）分析能力，指在 信息不完全情况下发现问题，分析问题和解决问题的能力；（4）情绪控制能力， 指在情感和人际危机前不受困扰或削弱，保持冷静，感受激励以及在较高工作 压力下保持镇定和理性的能力。 4．“其他单位/部门工作简介”栏，填写者应从个人职业发展的角度（能 力和专长是否发挥，对工作是否感兴趣，是否有发展空间，是否能学到希望掌 握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。 5．“你认为对自己最重要的三种需要是”栏是职业生涯辅导人了解填写者 的职业倾向、指导填写者进行职业发展规划的依据。 6．“请详细介绍自己的专长”栏，填写者可以重申自己认为最重要的技能 /能力及工作以外的兴趣爱好。 7．“请描述自己希望的发展通道”栏中，发展通道指管理职系、专业技术 职系、行政事务职系和营销职系。 8．“请详细阐述你的短期、中期和长期职业发展设想”栏中，短期指 1-3 年，中期指 3-5 年，长期指 5-10 年。 附件二：员工能力开发需求表 填表日期： 年 月 日 姓名 所承担 填表者： 部门 岗位名称 自我评价 上级评价 8 上级评价的 北京 A 置业有限公司员工职业生涯管理办法 的工作 完全胜任 胜任 不能胜任 完全胜任 胜任 不能胜 任 事实依据 内容 1 内容 2 内容 3 内容 4 我对工作的希望和想法 目前实施的结果 1． 1． 2． 2． 3． 3． 4． 4． 达到目标所需的知识和技能 1． 2． 3． 4． 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 所需培训的课程名称 9 北京 A 置业有限公司员工职业生涯管理办法 1． 1． 2． 2． 3． 3． 4． 4． 通过培训已掌握的知识和技能 已培训的课程名称 1． 1． 2． 2． 3． 3． 4． 4． 需要公司提供的非培训方面的支持 上级意见 1． 1． 2． 2． 3． 3． 4． 4． 10 北京 A 置业有限公司员工职业生涯管理办法 填写指导： 1．本表格用以帮助员工认知自身现有知识、技能及职业生涯发展所需的未 来学习方向，是公司为员工提供培训及发展机会的依据。 2．“所承担的工作”栏，应填写主要和重要的工作内容； 3．“自我评价”栏，由填表者根据实际工作完成情况进行评价，如所承担 的某项工作表现出色，则在“完全胜任”上打“√”；略有差错，但基本胜任 的，在“胜任”上打“√”；工作中出现较大失误，或力不从心，则在“不能 胜任”上打“√”。自我评价是员工与职业生涯辅导人之间沟通和反馈的起点。 4．“上级评价”栏，由填表者的直接上级（通常是其职业生涯辅导人）根 据其实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评价的事实依据”指被评 价者具备或不具备何种能力的具体表现。上级评价的目的不在于考核，而在于向 填表者反馈考核结果，使其客观了解自己目前具备的能力及尚待提高的能力。 5．“我对工作的希望和想法”栏，由填写者在实际基础上提出挑战性的工 作目标；“目前实施的结果”栏应填写自己为实现这些目标已具备的能力、已做 的准备及公司对自己的支持情况。 6．有关培训的栏目内容是人力资源部制定培训计划和改进培训工作的依据， 填写者应认真完成。 7．“需要公司提供的非培训方面的支持”应填写为实现个人职业发展目标， 需要公司、上级提供的培训以外的帮助和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费支 持等。 8．本表格每年填写一次。 11 北京 A 置业有限公司员工职业生涯管理办法 附件三：岗位及职务等级分布图 职务等级 副总 部门正职 部门副职 12 岗 位 岗位 等 名称 级 1 2 3 副总 4 经理 5 总工 6 程师 7 副总 8 工程 师 6 7 8 9 人力 10 资源 11 部、 12 计财 13 部、 北京 A 置业有限公司员工职业生涯管理办法 13 部门主管 13 工程 管理 部、 开发 部、 材料 设备 部、 预算 合同 部经 理 总经 办主 任 信息 14 15 16 17 18 19 20 20 21 22 23 战略 24 研 北京 A 置业有限公司员工职业生涯管理办法 25 一般员工 14 26 究、 薪酬 管 理、 培训 管理 项目 研 究、 规划 管 理、 设计 管 理、 预算 师、 采购 工程 师、 专业 27 25 北京 A 置业有限公司员工职业生涯管理办法 26 27 28 29 出 30 纳、 31 应用 维 护、 法律 顾 问、 车辆 管 理、 物品 管 理、 32 公共 关 系、 司机 资料 管理 员、 秘 书、 物业 管理 15
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差旅费报销单（外企）
[公司名称]差旅费报销单（外企） Name (员工姓名) Final Estimate （结算情况） Employee # (员工ID) Dept.Name (部门名称) Total Advanced Funds (预支金额) E-mail (电子邮件) Reimbursement Amount (报销金额) Phone NO. (联系电话) Refunding Amount (退还金额) Location (工作地点) Reissue Amount (补发金额) ￥0.00 ￥0.00 EXPENSE DETAIL (费用明细) Date (日期) Locations (出差地点 ) Business Purpose (出差目的) Collumn Totals (小计) Employee(员工): Travel Meals Lodging Other Receipt Currency (交通费) (餐费) (住宿费) (其他) (票据) (原币种) 0.00 0.00 0.00 0.00 Rate Amount Exchange for RMB (汇率) (金额) (合计人民币) 0 Total Expenses(小计) 0.00 ￥0.00 0.00 ￥0.00 0.00 ￥0.00 0.00 ￥0.00 0.00 ￥0.00 0.00 ￥0.00 0.00 ￥0.00 0.00 ￥0.00 Manager of Employee(经理审批): General Manager(总经理): Cashier(出纳): Recheck(复核): Exchange for RMB
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APQC知识管理实施指南
- APQC 知识管理实施指南 There is a widespread understanding of the value of KM in many organizations, and one might assume that mature KM initiatives are widespread as well. However, the gap between organizations recognizing the value of KM and those fully implementing it is large. 目前，很多企业对 KM 都有所了解，甚至一些企业已经认为实施 KM 的时机成熟了，但是，在“了解知 识管理”和“实施知识管理”这个两个层次之间的距离还是很大的。 Establishing knowledge management strategies that will ultimately make your organization more effective can be a daunting task. Getting started down the right path is often difficult, and staying the course can be even more so as roadblocks spring up in your way. Although you may see KM as a worthwhile effort, convincing others of its value and making it happen across your organization can be a tall order. 建立知识管理的战略以保持企业的活力是一件非常困难的事情，第一步选对方向就更加困难了，整个实 施过程到处充满了绊脚石。尽管你认为知识管理是非常值得做的一件事情。但是让其他人信服并且在组织 内部广泛实施是一个非常艰巨的任务。 APQC*s approach to KM implementation eases your way, even as your organization may be struggling to understand the issues, tactics, and tools necessary for a successful KM journey. Our Road Map to Knowledge Management Results: Stages of ImplementationTM framework helps you navigate toward true institutionalization by laying out the characteristics, requirements, and action steps of every stage of KM implementation: APQC 的这套实施方法可以帮助你更好的解决问题，即使你的企业可能正在艰难的寻求概念上的理解、 战术的制定以及工具的使用去成功地实施知识管理。为此 APQC 提供了这份实施指南，通过阶段特征的描 述，需求分析以及实施步骤等内容来帮助你成功的找到实施质是管理的正确方向，其实施过程分成了以下 5 个部分。 Stage 1: Get Started Stage 2: Develop a Strategy Stage 3: Design and Launch a KM Initiative Stage 4: Expand and Support Stage 5: Institutionalize Knowledge Management 第一阶段：启动 第二阶段：策略开发 第三阶段：试点 第四阶段：推广和支持 第五阶段：将知识管理制度化 - - Based on APQC*s study of and collaboration with best practice organizations over a period of years, APQC*s Road Map to Knowledge Management Results: Stages of ImplementationTM framework spells out the essential steps to achieve true knowledge management implementation. A synthesis of our experience with early adopters, assessment of emerging trends, and identification of best practices, this model serves as a navigation tool for organizations that have seen the glimmer of opportunity in KM to efficiently develop new products, beat the competition, motivate team members, and maximize profits and investments. 根据 APQC 多年的在最佳实践基础上的研究和总结，这份实施指南说明了成功知识管理实施阶段中的关 键步骤。我们将先前实施者的经历、行业发展的最新趋势以及最佳实践的经验综合在一起，作为指南帮助 企业成功实施知识管理，这些企业已经看到了实施知识管理所带来的机会，促进企业开发新产品，战胜竞 争对手，激励团队成员，以及使利润和收益最大化。 Each stage involves description of provoking events, objectives, key players and roles, governance and structure, information technology impact, the nature of business cases, measurement approaches, and budget issues. By completing the key activities for each stage, your organization will maintain sound footing throughout the entire KM implementation process. 在 APQC 多年来对很多优秀的企业的研究和合作的基础上，这份实施指南详细描述了知识管理实施的几 个阶段。每个阶段都包含有导火索、目标、管理和构架、信息技术、案例、衡量方法和预算以及完成每个 阶段的关键活动，你的企业将在知识管理实施的过程中不断的提高。 Stage 1: Get Started 第一阶段：启动 Learning where you are is the first important task along your path to knowledge management success. APQC shows you where to start and points you in the right direction. 认清现状是成功实施知识管理的首要任务，这个指南为你指出应该从哪里入手以及正确的方向。 If one or more of the following statements is true, your organization is likely ready to embark on Stage 1 of the journey. 如果下面所列的情况有一个是属于事实的，那么你的组织已经做好的准备，请进入知识管理第一阶段。 Knowledge management has emerged as a topic of interest in your organization. At least a few employees have explored the benefits of KM for your organization. Someone has had a personal stake in developing interest in KM. You or other members of the organization have learned about KM through participation in consortia or conferences. - The organization has created a high-level rationale or vision for pursuing KM. - 知识管理已经成为你的组织中一个非常感兴趣的话题 已经有一些员工从知识管理中得到了好处 一些人已经认同知识管理，有很好的基础 你和其他一些成员已经通过培训、企业交流等方式学习了知识管理的内容 组织有实施知识管理的很高的愿景 第一阶段的关键活动 KEY ACTIVITIES FOR STAGE 1 So, what now? you might wonder. Fortunately, APQC has been here before with dozens of world-class companies and knows what it takes to initiate this complex process. Based on the organization*s wealth of experience, APQC has summarized the key activities, as well as some helpful hints, of Stage 1. As an insightful innovator and early promoter of KM, your tasks at this exciting stage are to define KM for others in your organization, share stories of how KM has helped other successful companies, and align KM use with current initiatives. 你可能会想：说了这么多，现在我该做什么?很幸运，APQC 跟世界顶级的大公司已经经历了这个过程， 并且知道应该怎样开始这个复杂的过程。基于这些经验，APQC 总结出了第一阶段的关键活动。作为一个 有洞察力的改革者或者是知识管理的早期推动者，在这个阶段的任务是定义知识管理，共享知识管理的成 功案例，并把知识管理跟目前的工作联系起来，保持方向上的一致。 1. Make the concepts of KM real for others in your organization. Create a clear, tangible picture of the benefits of KM as they relate to goals in your organization. Use simple definitions and simple language to explore real problems, opportunities, and the potential value that KM addresses. 1，企业内知识管理理念的解释和推广 将知识管理跟公司的目标联系起来，让大家清楚地看到知识管理的好处，使用简单的定义和简单的语言 指出实际存在的问题、机会和知识管理的潜在价值。 2. Identify others to support the development of KM. To find advocates of knowledge management, look around the organization for current activities that might already be related to KM. Look for smaller communities or groups that are currently sharing knowledge, and make connections with these people. Recruiting well-respected, influential people is always a good idea. Next, consider which of the following phrases really gets your attention: Cost cutting? Improved efficiency? Pressure from competitors? Streamlined information access? Simplified processes? As an agent of change, find the greatest motivating value factor in your organization to influence others to support KM initiatives. 2，寻求支持，推广知识管理 找出目前组织内部可以联系到知识管理的活动，找出一些共享知识的小组，并且和这些人取得联系。寻 求有影响力的人的支持是一个好主意。 然后，检查下面的几个问题又没有引起你们的注意：降低成本？提高效率？平滑的信息交流？简单的流 程？作为变革的动力，在你的组织内寻找最有激励性的因素去影响别人，让他支持 KM 工作 - - 3. Look for windows of opportunity to introduce the benefits of KM. Find where KM will be most valued by talking to people involved with strategic initiatives, internal consulting groups, or people inside the company with whom you*ve developed personal relationships. Then answer the following questions. What are their objectives? What issues are being addressed? How can KM help the organization meet those objectives and deal with those issues? 3，发现知识管理应用的机会 通过跟内审，或者公司内其他你已经建立个人关系的个人讨论知识管理可以发挥价值的地方。然后回答 下列问题：他们的目标是什么？达成这些目标存在什么样的问题 ?知识管理怎样解决这些问题并达到他们 的目标。 4. Capitalize on the Internet and enlist the IT department to provide tools and a balanced view of KM. Make connections with your IT leaders to find out what KM possibilities are available with existing technology. Find out what capabilities realistic upgrades might provide. Remember that the IT department can truly be a catalyst for emerging KM support technologies. 4，利用 Internet 并获得 IT 部门的支持 联系 IT 部门的领导，找出目前的技术可以做到什么样子。记住 IT 部门是 KM 的一个重要支柱。 ROADBLOCKS TO SUCCESS ·Ignoring your corporate culture and history not addressing issues that might hinder KM ·Attempting to sell an enterprisewide approach without building evidence first ·Asking for a large budget before creating a compelling value proposition 成功路上的绊脚石 忽略公司文化和历史 没有任何论据就推销知识管理 没有创造任何价值就要求很大一笔预算 Stage 2: Develop Strategy 第二阶段：开发战略 If one or more of the following statements is true, welcome to Stage 2. 如果下面的情况有一个甚至更多跟实际相符，欢迎进入第二阶段。 ·Your organization has established a KM exploratory group or steering committee for KM. ·An executive sponsor in your organization supports further exploration of KM. ·You are looking for successful, internal grassroots efforts already under way. - ·Your IT organization is interested in actively supporting KM initiatives. ·You have stories of how knowledge sharing has helped your organization in the past. ·You have identified pilots that allow you to demonstrate how KM will benefit your organization. ·You have secured ownership, funding, and buy-in for pilots. ·你的组织已经建立了 KM 探讨小组或者 KM 筹委会。 ·公司的高层领导支持知识管理的推广 ·你所一直关注的成功的内在驱动力已经存在。 ·IT 部门对 KM 的导入和建设感兴趣 ·你现在已经掌握了一些公司以前的知识共享的案例 ·你已经找到一个试点可以让你证明知识管理是如何使企业收益的 ·你已经确立了试点项目的领导，预算和支持 If most of your answers are "I wish!" you don*t have to stop. And if the tasks mentioned in any of these statements seem difficult to accomplish, APQC can guide you through the rough spots. We can even help you build the business rationale you need to secure funding for pilots. The overall objective of Stage 2 is to formulate a KM strategy that fits the business model. From there, business opportunities are identified and initialized as pilot initiatives. A task force takes charge of these activities on behalf of the organization. 如果大部分的回答是”我希望”，你不需要停下来。如果在这里提到的任何任务看起来很难完成 APQC 可以帮助你度过难关。第二阶段的主要任务是建立一个符合商业目标的知识管理战略。从这里开始， 试点的目标将跟业务目标相一致。一个项目团队将基于公司的利益执行他们的行动。 KEY ACTIVITIES FOR STAGE 2 At Stage 2, your organization has reached an important turning point. Perhaps a personal vision of capturing, sharing, and using information and knowledge has become an organizational exploration of business potential. With the support of an executive sponsor, you can now explore specifically how KM will work for your business. The key activities of Stage 2, and some helpful hints, are summarized for you here. 第二阶段的关键活动 在第二阶段，你的公司已经到达了一个重要的转折点。或许个人获取共享和使用信息和知识的愿景已经 变成了公司对业务潜力的探索。在公司领导的支持下，你可以明确的探索 KM 将怎样为你的业务服务。这 里列出了总结出的有用的第二阶段的关键活动。 1. Form a KM task force. 1.形成“特种部队” Base this cross-functional team on the core group that has already formed around KM. The team members will identify opportunities for pilots and set the standards for methods to be used across all initiatives. 形成跨职能部门的专业项目团队。这个团队的成员将寻找试点的机会，形成方法的标准。 2. Select pilots or identify current initiatives that could work as pilots. 2，选择试点或者发现可以作为试点的现有的工作 We recommend three pilots. You can select new strategic pilots or adopt current grassroots efforts already under way. Address issues that are important to your business, and design the pilots to show demonstrable, relevant results. Select pilot sponsors with the resources to help the initiative along. - 我们推荐 3 个试点。你可以选择新战略的试点或者采用已经进行的一些工作。发现对公司业务重要的东 西并设计试点来显示可论证的结果。选择试点的支持者来提供实施所需的资源。 3. Find the resources to support the pilot. 3，发现资源，支持试点工作 The most important resources are skilled staff members who can facilitate the initiative and who are authorized by management to focus their time on it. Other resources include IT applications that might need to be created or modified. They may be extensive‹or you may have them already. 最重要的资源是技术熟练的工人，他们可以推动试点工作，并且允许花费很长的时间。其他的资源比如 IT，你可能需要创建和修改一些程序。资源是非常广泛的，可能你已经准备齐全。 Stage 3: Design and Launch KM Initiatives 第三阶段：设计并启动 KM 工作 You*ve already come a long way. You*ve formed a task force, identified and designed a pilot, and located resources. Now you*re approaching Stage 3, that exciting point of launching successful pilots and gathering results. 项目已经进行了很大一部分。你已经形成了团队，找出并设计了试点，确定了资源。现在你正在走近第 三阶段， If one or more of the following statements is true, you are at the midway point of your journey. Welcome to Stage 3. 如果以下情况有一个或者多个符合你的情况，说明你的项目已经进行了一半，欢迎来到第三阶段。 ·Your organization has designed a pilot and implementation strategies. ·You have launched communities of practice, an interactive KM Intranet site, or some other pilot initiative. ·You have enlisted and trained pilot facilitators and leaders. ·You have established pilot measures and indicators and developed a system for tracking and reporting results. ·You have created strategies for learning from your KM initiatives. ·You have mapped out strategies for expanding your pilot initiatives across the organization. ·你的组织已经设计了试点并执行了战略 ·你已经启动了一个经验交流团队，一个交互式的 KM 内部站点 ·你已经找到并培训了试点的推动者和领导者 ·你已经建立了试点工作的措施和衡量标准并且形成了跟踪和反馈机制 ·你已经创建了一个从 KM 工作中学习的战略 ·你已经勾画出在全公司推广试点的策略 Stage 3 can be a rewarding time of new organizational growth and vitality. The overall objectives of Stage 3 are to conduct successful pilots, provide evidence of KM*s business value, and capture lessons learned. 第三阶段是收益时间。主要的目标是引导成功的试点，提供 KM 商业价值的证据并总结经验。 KEY ACTIVITIES FOR STAGE 3 第三阶段的关键活动 At stage 3, the benefits of capturing, sharing, and using information and knowledge have begun to take definite - form. This is the time to harness the momentum from the first two stages and focus on details, such as a formal budget. Leadership now needs to see the potential for measurable gains and ROI from successful pilots. 在第三阶段，获取/共享和使用知识和信息的好处已经非常明显。是时候将前两个阶段悬而未决的任务 详细化了，比如一份正式的预算。领导现在需要看到试点的可预计的收益潜力和投资回报率。 1. Fund the pilots. Assign a KM oversight group, such as a steering committee or cross-unit task force, to reallocate organizational resources, such as money and time, for KM initiatives. Every best-practice partner, including the World Bank, Chevron, HP Consulting, Xerox, and Siemens, reported having a KM task force to provide supervision and support for the reallocation of organizational resources. 1，形成试点 形成一个小组，比如筹划委员会或者跨单位的团队，来分配资金和时间等资源。每一个成功的公司，包 括世界银行，HP 等，都建立了专门的团队来管理和支持公司资源的分配。 2. Develop methodologies that can be replicated. Avoid building knowledge collections without an active community to contribute to the effort. Combine knowledge providers and knowledge users in a seamless community of practitioners. Allow these active communities to form voluntarily from natural groupings that span boundaries; encourage participation with faceto-face networking and community-driven Web sites. Establish a process for screening, filtering, and validating shared knowledge from the sites before presenting it as organizational knowledge. 2．形成通用的方法： 避免脱离活跃的社区的努力来收集知识。通过无间隔的实践社区将知识提供者和知识使用者结合起来。 允许那些活跃的社区去自发的组织团队去拓展知识管理的边界。鼓励面对面的交流以及虚拟的网络社区。 建立流程去监控，筛选和发布共享的知识，使这些知识从个人知识提升为组织知识。 3. Capture lessons learned. The oversight group must discuss lessons learned at regular meetings and provide a common space for sharing the results. To complete this most crucial last step, answer questions such as What made the pilots most successful? and Are the results worth investing in for expansion? 团队要经常在一个会议上分享和讨论一些公司案例。为了完成这个至关重要的步骤，可以回答以下问 题:这个试点为什么会成功?结果是否值得推广？ LOOKING AHEAD 预告 After your company assesses the pilots, KM will continue along one of three paths, KM efforts will be expanded to new initiatives, existing initiatives will be improved, or the status quo will be maintained, in which case employees will likely revert to prior behavior. 在公司评定试点工作之后，知识管理将继续剩下的三分之一的路，KM 的实施将将逐渐的扩展到新的项 目，提升现有的工作，固化新的工作模式，以防止员工由于习惯返回以前的工作方式。 Stage 4: Expand and Support 第四阶段：扩展和支持 - - By now, you*ve gained quite a bit of expertise. You*ve launched pilots, gathered results, captured some important lessons, and decided to continue the KM journey. Stage 4 involves expanding KM initiatives throughout your organization, which necessitates rapid and highly visible growth. 现在你已经获得了一些 KM 实施的经验，已经启动了试点项目、收集结果、得到了教训并决定继续 KM 之旅。第四阶段将介绍怎样在整个公司推广知识管理，成为公司迅速增长的必要。 If one or more of the following statements is true, you are steadily nearing the final stage of your journey. Welcome to Stage 4. 如果下面所列举的集中情况有一种或一种以上属实，你已经快要接近成功的终点。欢迎进入第四阶段。 ·Other departments in the organization are expressing a demand for KM, based on pilot results. ·You have begun to market KM throughout the organization. ·You have made the entire organization aware of KM. ·You have an expansion strategy in place for your KM initiatives. ·You have identified the resources necessary for expanding your KM efforts. ·根据试点的结果，其他部门明确表示了对知识管理的需求。 ·你已经开始在整个公司推销知识管理 ·你已经使整个的公司关注知识管理 ·你有一个适当的知识管理推广扩展计划 ·你已经清楚的指明推广知识管理所需要的资源。 The overall objectives of Stage 4 are to develop and market an expansion strategy and to effectively manage KM growth. Being given the green light to expand adds the pressure of meeting formal business evaluations and ROI justification. APQC can help you through this stage by sharing with you the experiences of companies who have already been there‹and come through it successfully. 第四阶段的总体目标使开发和部署知识管理推广的战略，以及有效的管理知识的增长。如果下一步要继 续推广知识管理，这需要研究企业的业务模式和投资回报。APQC 已经从世界各大成功的公司积累了丰富 的经验，在这里可以跟你分享。 KEY ACTIVITIES FOR STAGE 4 第四阶段的关键活动 Getting through this highly visible stage requires meeting ROI demands and carefully managing KM growth. The good news is that KM is at this point well on its way to being considered a necessary organizational competency. 顺利地进行这一可预见阶段需要符合投资回报的要求以及小心的管理知识的增长。好消息是知识管理在 这一阶段已经被认为是企业的核心竞争力之一。 1. Develop an expansion strategy. 1，开发推广战略 You can choose to apply the pilot selection criteria for programs in other departments or develop an all-at-once strategy to universally implement KM. Regardless of your approach, provide the appropriate resources, such as a group of core facilitators, CoP leaders, a corporate KM group, or a chief knowledge officer. Make sure the necessary technology is in place and that appropriate user support is available. - - 你可以选择一个新的试点实施方案或者选择一个全公司范围内的知识管理实施。不论你采用什么方法， 提供一些合适的资源，如一群核心的协调人员，公司领导，知识管理人员以及知识总监等是非常必要的。 确保一些必要的技术和合适的用户处在随时可以运用的位置。 Deal with cultural challenges. Deal with language issues; software exists that can automatically translate shared information in global CoPs. You can deal with the "silo" mentality, for example, by obtaining active support from senior leadership. 解决企业文化方面的挑战。解决语言的问题。已经存在一些软件可以自动的翻译，在公司范围内传播共 享的信息。你可以寻求一些精神支柱，如想办法得到一些高层领导层的全面支持。 2. Communicate and market the strategy. Publicize KM initiatives throughout the organization. Some options include incorporating KM training into new-hire orientation; training managers and quality coordinators; holding an open house, knowledge fair, or regular meetings; or advertising on the intranet or through brochures and pamphlets. 2.沟通并推广战略 在整个组织宣扬 KM 工作。比如，为新员工进行知识管理培训；培训经理和同等级的人员；保持一个开 放的场所，一个常规的会议； 在内部网进行宣传或者通过小册子进行宣传。 3. Manage growth. Control the confusion from the explosion of KM initiatives that normally happens at this stage. A consistent online policy can keep KM resources organized, consistent, and easily accessible. World Bank, for example, has a technology group that spends about 50 percent of its time on technology issues related to KM and managing information on the internal and external Web. 3.管理成长 在知识管理工作的推广、扩展过程中，控制混乱是非常重要的并且也是经常发生的。一个一致的政策可 以保证知识管理资源有组织，一致并且容易利用。世界银行，有一个专门的技术小组，花费了 50%的时间 在与 KM 有关的技术上并且管理内部和外部 WEB 的信息。 STAGE 4 SUCCESS 第四阶段的成功 ·Appoint a central cross-functional KM group to create an expansion strategy, identify required resources, and alleviate confusion from rapid growth. ·Resources to successfully support widespread KM initiatives must be conscripted or developed from other units. ·Communicate the KM strategy using vigorous marketing. ·建立跨职能的小组，创建推广策略，发现资源，减少快速成长的问题 ·成功支持 KM 工作的资源必须从其他单位发掘 ·交流知识管理策略 LOOKING AHEAD 预告 To progress to Stage 5, several best-practice advanced firms assessed their KM efforts and addressed weaknesses in their KM strategy. Chevron used an internal corporate KM group; World Bank engaged an outside - team of KM practitioners; and Xerox embedded KM evaluation into its Xerox Management Model assessment process. 在第五阶段，一些优秀的有经验的 公司评 定了他们知识管理工作的成 果并找 出它 们自身 的弱 点 。 Chevron 公司建立了一个内部知识管理小组，世界银行使用了外部的资源； Xerox 将 KM 评估融入了施乐 管理模型评估过程。 Stage 5: Institutionalize Knowledge Management 第五阶段：知识管理制度化建设 Here it is at last: Stage 5. It*s a destination, a new beginning, a journey of its own. To fulfill the potential of this stage, your company must redefine its strategies, its organizational structure, and its performance assessments. Based on our experiences with guiding the companies who have reached this stage, APQC offers guidance to make this phase of your journey as smooth and productive as possible. We*ll show you how other companies have successfully navigated this portion of the KM path and help you address the specific needs of your organization. 现在我们到了最后一个阶段：第五阶段。它既是一个终点，也是一个新的开始，更是一个自我完善的过 程。要完成这一阶段，企业必须重新定义战略、进行组织构架的重组，以及评估所实现的业绩。根据以往 指导其他进入这一阶段的企业的经验，APQC 可以尽可能的帮助你们的企业顺利地、高效的完成这一阶段 的实施。我们将告诉你其他公司是如何成功实施这一阶段的，并且帮助你定位你们组织的特定需求。 If one or more of the following statements is true, you are beginning to integrate KM throughout your organization. KM is on its way to becoming how you do business. 如果以下的情况之一是真实的，那么你应该开始在你们整个组织内部整合和推广知识管理，知识管理正 一步步的变成业务的一部分。 ·KM is directly linked to your business model. ·KM initiatives are widely deployed throughout your organization. ·All your managers and employees are trained to use your KM technologies. ·You methodically assess your KM strategy, identify gaps, and outline methods to close the gaps. ·You have a formal support structure in place to maintain KM. ·You have rewards programs in alignment with your KM strategy. ·Sharing knowledge is now the norm in your organization. ·知识管理与你们的业务工作直接相关。 ·知识管理的开展已经深入到你们组织的方方面面。 ·所有的员工和管理人员已经接受了关于知识管理技术的培训。 ·你已经系统的评估了你们的知识管理战略，分析了差距所在，已经找到了核心的方法去解决。 ·你有一个正式的支持机制去运作知识管理。 ·你已经有一个与你的战略相适合的激励机制。 ·知识共享已经深入人心。 Stage 5 places you among a few select companies who have reached this stage of institutionalized KM. APQC can help you through this stage by sharing with you the experiences of companies who have already been there and are now successfully leveraging their KM capabilities. We*ll help you make the most of your opportunities and - avoid unnecessary pitfalls. 这一阶段将使你和一小部分已处在在这一阶段已经将知识管理制度化的公司在一起。通过将那些成功地 实施这一阶段并且已经发挥知识管理能力的企业的经验共享，APQC 可以帮助你顺利地通过这一阶段。我 们要帮助你尽可能的利用机会，避免不必要的损失。 KEY ACTIVITIES FOR STAGE 5 At Stage 5, your organization is beginning to understand that KM is a business strategy‹not just a database‹and needs to be an integral part of your business model. KM at this point becomes a necessary organizational competency with unlimited potential to benefit every unit of your organization. 第 5 阶段的主要实施手段 在第 5 阶段，你们的组织开始意识到知识管理是一种企业运作的战略（并不只是一个数据库），而且有 必要成为一个综合的企业运作机制的一部分。知识管理变成了一种必要的核心竞争力，将具有无限的使企 业每一个员工受益的潜在能力。 1. Embed KM in the business model. This step is necessary to obtain CEO and senior executive support. You can accomplish this step by including KM in your mission statement, management model, or assessment process. Expect financial pressure to increase at this stage, and early barriers, such as functional silos, to disappear. 1．将知识管理融入业务运作机制。 这一阶段需要获得 CEO 和其他高层的支持。你可以通过将知识管理融入业务目标，管理模式，或者评 估程序来实现这一阶段。预计在这一阶段，财务压力将会上升，而初期的障碍，如功能性障碍，将会消失。 2. Realign the organization*s structure and budget. Reorganize budget and departmental responsibilities to accommodate the wide deployment of KM as a business strategy. World Bank, for example, shifted KM leadership to operations from the chief information officer, as KM evolved from a database to an all-encompassing strategy. The budget increased from $13 million to $57 million in two years and included a formal consolidation of budgets from activities that had been contributing to KM. You will find at this stage that organizational structure will, to some extent, naturally evolve to better fit this new way of working. 2．重新设计组织构架和预算 重组预算和部门职能来适应广泛实施知识管理的企业运作战略。例如，世界银行将知识管理的领导权从 公司信息总监转移到营运总监，目的是为了将知识管理从数据库管理的层次上升到全局性的战略。在两年 时间内知识管理实施预算也从 1300 万美元上升到 5700 万美元，并且将那些对 KM 有一定贡献的活动预算 整合在一起。在这一阶段你会发现组织构架在某种程度上会自然的适应这种新的工作方式。 3. Monitor the health of KM. Take the pulse of KM initiatives regularly. You can employ an external evaluation panel, conduct internal maturity evaluations, or include KM feedback on employee surveys. 3．监督 KM 的正常运行 - 定期的对知识管理的开展进行监督。你可以请外部的评估小组来指导内部知识管理成熟度的评估工作， 或者你可以对员工进行知识管理的调查。 4. Align performance evaluation and rewards with KM strategy. Since performance appraisals are the basis for promotion and pay, including KM standards with reviews sends a dramatic message about its role. Institute recognition awards programs for people who exemplify the ideals of your KM strategy. 4．将公司的业绩考核和激励机制和 KM 战略结合起来 由于业绩考核是进行加薪和升职的基础，将知识管理标准放入考核指标中将帮助员工更好地去理解知识 管理的作用。你应该为那些实施了符合 KM 战略的人员制定奖励计划。 5. Balance an organizational KM framework with local control. Link companywide business goals to KM activities to provide necessary consistency. At the same time, allow individual groups to develop KM resources that meet their specific needs. Allow business needs to drive your KM policy. 5．在组织的知识管理框架和地域控制之间找到平衡 为了必要的一致性，应该将公司业务目标和知识管理项目联系起来。与此同时，允许非正式组织去发展 能够符合他们个人需要的知识管理资源，通过业务需要来驱动你的 KM 政策。 6. Continue the journey. As your organization becomes a true knowledge-sharing enterprise, demand for knowledge processes will continue to increase, as will savings of time and money. Maintain senior leadership support to help your organization keep pace with demand. 6．继续前进 当你的组织变成了一个真正的知识分享的企业，以节约成本和时间为目的的对知识流的需求将变得越来 越多。保持高层对知识管理的知识力度以帮助你的组织及时地满足这些需求。 LOOKING AHEAD Critical success factors for continuing the KM journey include maintaining committed and involved leadership, forming a motivating and consistent vision, developing an evolutionary process (not a "big bang" approach), starting initiatives when and where people are ready, identifying role models, and communicating constantly and effectively about initiatives and business needs. 展望未来 继续实施知识管理的重要成功因素包括：持续维护和相关的领导，建立激励机制和共同的愿景，以渐进 的方式改进流程（而不是以一蹴而就的方式），在员工已经准备好的情况下随时随地开展行动，识别职能 模式，适时地、有效的对项目的开展和业务需要进行交流。 -
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公司年度差旅费财务分析报告
公司年度差旅费财务分析报告 月份 年度费用实际报销 实际报销金额 标准金额 超出部分 超出占比 一月 40026 38000 2026 5% 60000 二月 三月 11490 21490 11500 25000 未超出 未超出 50000 四月 五月 30789 34825 25000 40000 5789 未超出 23% 40000 六月 37023 30000 7023 23% 30000 七月 49301 50000 未超出 八月 30312 32000 未超出 九月 40026 39000 1026 十月 20521 22000 未超出 十一月 十二月 20500 27275 24000 20000 未超出 7275 36% 363578 356500 7078 2% 合计 20000 3% 10000 0 年度实际报销总金额 5789 6000 5000 356500 4000 3000 三月 363578 7275 7023 7000 二月 2026 2000 年度标准报销金额 1026 1000 0 0 0 0 0 0 0 7078 0 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 一 二 三 四 五 六 七 八 九 十 一 二 十 十 年度实际与标准差额 备注说明： 1.请严格遵守公司出差规定，出差在外不做有害公司名誉之事 2.请发挥中华民族勤俭节约的优良传统，不要铺张浪费公司财产 3.请严格按照差旅报销标准进行报销，超出标准部分个人自付 4.报销时请准备好正规发票 四月 五月 六月 实际报销金额 各月份超出金额 8000 一月 年度费用实际报销与标准对比 三月 四月 五月 六月 实际报销金额 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 标准金额 超出金额与占比 超出部分 超出占比 8000 40% 7000 35% 6000 30% 5000 25% 4000 20% 3000 15% 2000 10% 1000 5% 0% 0 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 一 二 三 四 五 六 七 八 九 十 一 二 十 十
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集团差旅费报销管理规定实施细则
天狮集团差旅费报销管理规定实施细则 FSSC【2018】引字 001 号 为了加强差旅费的管理，有效控制差旅费用支出，本着合理、节约、统一的原则，根据《天狮集团差旅费报销管 理规定（2018）》（以下简称差旅费报销规定），并结合报销过程中的实际情况，特制订本实施细则。 1. 《差旅费报销规定》4.4.5‘中国境内出差补助及交通费用采取包干制或实报实销两种方式’。 1.1. 报销方式选择‘包干制’的，机场大巴费用可视同长途交通费报销，但必须取得正规机场大巴票据。 1.2. 报销方式选择‘实报实销’的，‘每人每天可报销 40 元人民币以内的出租车费用’，可按照出差天数 总额控制。 2. 《差旅费报销规定》4.4.5.1‘集团总部员工在天津范围内出差没有补助；区域及外地办公人员在办公所 在地出差没有补助。’ 2.1. ‘集团总部员工在天津范围内出差没有补助’指集团总部员工在天津市行政区域内出差不享受出差补 助及交通补助。发生的交通费用可选择实报实销，根据《差旅费报销规定》中规定，凭有效票据报销交通费用。 2.2. ‘区域及外地办公人员在办公所在地出差没有补助’指各级分公司在分公司所在城市市区范围内出差， 不享受出差补助及交通补助。发生的交通费用可选择实报实销，根据《差旅费报销规定》中规定，凭有效票据报销交 通费用。在出差期间不允许分公司出差员工单独报销市内交通费。 3. 《差旅费报销规定》4.4.5.1 ‘员工中国境内出差当天往返的，不享受交通补助，发生的交通费用需凭有 效票据实报实销。’出差时间超过 8 个小时的按一天出差补助标准执行；出差时间大于 4 小时，但未超过 8 个小时 的享受出差补助标准的一半；出差时间不足 4 小时的，不享受出差补助。 天狮集团有限公司 中国天津武清开发区新源道北 18 号 T022-82124400 F 各部门填写 www.tiens.com 4. 大中华区各级分公司人员出差，目的地是其家庭所在城市的，出差期间（包括路途）一律不享受出差补 助和交通补助，发生的交通费用可选择实报实销，根据《差旅费报销规定》中规定，凭有效票据报销交通费用。 5. 员工出差乘坐长途大巴汽车，取得发票为定额发票的，需提供汽车票官网价格作为附件；员工出差应乘 坐长途汽车，而未乘坐，且发生费用高于正常长途客运票价的，按长途客运票价报销，且需提供汽车票官网价格 作为附件。 6. 《差旅费报销规定》 ‘4.4.6.2 中国境外出差每人每天可报销 25 美元以内的出租车费用，’境外出差人 员，在国内段的出租费报销标准按照境内出差的‘每人每天可报销 40 元人民币以内的出租车费用’执行。 7. 《差旅费报销规定》‘4.5.1 住宿费发票需开具增值税专用发票（国内）及正规发票（国外），并且需提 供刷卡小条’。如未能开具增值税发票或未提供刷卡小条（可以提供住宿酒店水单代替刷卡小条）的，需提供相关 领导审批的情况说明。集团员工需隔级领导审批，业务财务经理联签；分公司员工需签批到大中华区负责人，业务 财务负责人联签。 8. 《差旅费报销规定》‘5.10 乘坐飞机出差，必须提供电子客票行程单和登机牌’，由奥蓝际德国旅统一 订票的可以不提供行程单；如出差人不能提供登机牌的，需申请人隔级领导审批。 9. 《差旅费报销规定》中及本细则中‘隔级领导审批’事项，如涉及大中华区及海外区域员工（不含区域负 责人）的，最高签批到区域负责人，区域财务负责人。 10. 《差旅费报销规定》中所涉及的需要单独说明（如退票费、改签费、无法提供登机牌、未刷卡、非增值税专 用发票等）及超标准事项（如乘坐交通工具超标、出租车费超标、住宿费超标等）的审批，集团总部员工需在 KM 中 提交“E.天狮集团总部超标事项审批流程”；分公司员工需在 KM 中提交‘大中华区分公司费用报销事项审批流 程’；在共享平台提交差旅费报账单时需将 KM 流程转化为 PDF 文档上传。 11. 本实施细则解释权属集团财务中心财务共享管理部。 天狮集团有限公司 中国天津武清开发区新源道北 18 号 T022-82124400 F 各部门填写 www.tiens.com 集团财务中心/财务共享管理部 2018 年 8 月 2 日 天狮集团有限公司 中国天津武清开发区新源道北 18 号 T022-82124400 F 各部门填写 www.tiens.com
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差旅费报销管理制度
差 旅 报 销 管 理 制 度 第二版 2021 年 7 月 目 录 一、 总则 二、 报销标准 三、 补贴标准 四、 报销流程 一、目的 PAGE \* MERGEFORMAT 4 1、为了加强内部管理，规范财务报销行为，合理控制差旅费用支出，差旅费 报销制度是《财务制度》里“费用报销”的组成部分，也是一个更严谨更标准的管 理制度。 2、出差指本公司员工派往外地从事公务工作，包括拜访客户、洽谈、签约等。 二、各类费用报销规定 1、住宿费报销的规定 （1）工作人员出差期间，住宿标准为干净卫生的商务连锁酒店为主，限额标 准 300 元/晚/人。住宿费报销根据实际出差申请记录在规定的限额标准内凭据实报 实销，节约不补，超出报销标准的部分由报销人承担。 （2）住宿费报销时必须提供真实有效的住宿发票。由接待单位免费接待或住 在亲友家的，一律不予报销住宿费。 （3）参加会议，或公司组织活动和协助工作期间，住宿费凭据按实报销。 （4）专职外勤业务员长期出差固定地区的，有设驻点或分公司能提供住宿的， 必须在驻点或分公司住宿，无报销。 2、交通费报销的规定 （1）因公外勤首选常规性公共交通工具作为出行载体，常规性公共交通工具 包括：高铁、动车、地铁、公交车辆、城际大巴车等。确因特殊情况无法或者不便 乘坐常规性公共交通工具时，方可改乘出租车等其它交通工具，乘坐出租车需提前 向部门负责人申请并获得许可。 （2）禁止经理级别以下的业务人员因公外勤期间自行开车（包括自驾、租赁 机动车或电动车等），如有违法规定一律视为业务人员个人私自行为，并取消交通 费报销资格。因违反交通规则等违纪、违规被处罚由业务人员本人负责，公司一概 PAGE \* MERGEFORMAT 4 不承担责任。 （3）业务人员出差就近回家省亲办事的，须事先经领导批准，其绕道车船费， 扣除出差直线单程车船费，多开支部分由个人承担。因游览参观或与工作无关的停 留而产生的一切费用，均由个人自理。 （4）报销标准： A、选择常规性公共交通工具作为出行载体的，市内外勤实报实销，市外外勤 最高报销限额为火车硬卧或高铁二等票标准，超出报销限额标准的费用由报销人自 行承担。 B、因特殊情况无法或者不便而选择乘坐出租车的，需提前向部门负责人申请 并获得许可方可实报实销。 3、接待费报销的规定 确因接待客户需产生接待费用，应提前请示上级领导，经批准同意后实报实销。 三、报销凭证 1、报销凭证为费用报销单和真实有效的票据。 2、费用报销单填写需注明外勤时间、出发地、目的地、事由、报销金额等， 按照规定的报销流程进行报销。报销事由不得含糊其辞，不能以“公事外出”、 “办理公务”等代替。 3、报销原则是从严审核，据实报销。财务部依据有效的实际签到对报销单行 程进行审核，如审核对票面费用存有疑问，财务部有权按照实际签到里程核实报销 额度。 4、严格控制出租车的费用报销，报销出租车费用必须有部门负责人在出租车 发票后面签字确认。 PAGE \* MERGEFORMAT 4 5、确因特殊情况无法提供正规票据，应提交实际支付记录凭证和其他有效票 据代替，并注明相关情况说明，否则不予报销。 6、实际付款金额如果小于票据载明金额时，应在该票据显著位置注明实际付 款金额，财务部按实付金额据实报销。 7、票据残缺不全，或者交通票据（公交车、地铁票、出租车票）出现 3 张以 上连号，一律不予报销。 四、报销流程 1、出差/外出申请：拟出差/外出人员首先提交申请，详细注明出差/外出地点、 目的、行程安排、交通工具及预计差旅费用项目等，出差/外出申请由上级主管批准。 2、报销流程：报销人填报→部门主管审核→会计审核→总经理审批→出纳报销。 3、报销人必须在返程 7 日内办理报销手续，报销必须具备有效的项目签到记录 为报销的前提条件。凡逾期未办理报销手续的，一律视为自愿放弃报销待遇。 4、所有不符合规定的票据或假票，财务部一律不予报销。凡弄虚作假者一经发 现，除扣回所领取的虚报数额外，再按虚报数额的 10 倍加以处罚。 5、特殊情况、紧急任务等造成报销费用超出报销标准的，应由部门负责人签署 意见，并报总经理批准后，超标部分可给予适当报销。 本办法自董事会通过之日起开始施行，由公司财务部门负责解释。 PAGE \* MERGEFORMAT 4
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员工差旅费用预算审批表
差旅费用预算审批表 年 姓 名 月 日 所属公司部门 职务 出差地点 事 由 出差时间 行 程 计 划 交通方式 预计费用 借支金额 备注事项 批准人： 飞机 酒店 其他 火车 用餐 部门负责人： 长途客车 出租车 申请人： 自驾车 交际费
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试用期考核管理规定
试用期考核管理规定 编制部门：人力资源部 编制人： 编制日期： 执行日期：自下发之日起 制度审批人： 目 录 第一章 总则……………………………………………………………………3 第二章 普通员工试用期考核……………………………………………………3 第三章 管理人员试用期考核…………………………………………………6 第四章 其他………………………………………………………………………8 第五章 附则………………………………………………………………………8 1 第一章 总则 第一条 目的 为了对北京田永成医疗美容连锁机构所有新员工在试用期内的工作业绩、能力、态度有一个 公平、客观的评价，了解其职业倾向，并为新员工的转正去留及转正定级提供依据，特制订本 管理规定。 第二条 适用范围 本规定适用于北京田永成医疗美容连锁机构 第三条 原则 公平、公开、公正原则； 注重过程定性考核与注重结果定量考核相结合原则； 多角度考核原则； 第四条 试用期考核周期 1、详见《试用期员工（周）月考核表》，第一月进行周跟踪考核，次月起改为月度考核。 2、根据公司规定，所有人员试用期均为 3 个月，表现优秀者经主管部门申请可提前转正但 试用期最短不得少于 1 个月。 第二章 普通员工试用期考核 第五条 定义 普通员工指部门负责人（不含）以下人员。 第六条 试用期工资标准及待遇 试用期工资：标准月度工资的 80%，转正考核合格实行标准工资； 2 福利：试用期期间享受社会保险；享受相应餐补、加班费、部分员工住宿等福利待遇 第七条 各相关责任人职责分工 1、人力资源部 负责试用期员工考核的组织管理； 向考核指导人发放相关考核表； 考核结果通知及考核面谈； 试用期员工转正（辞退）的办理； 对考核过程中公平、公正性进行监督，以保证考核质量； 对考核结果及考核标准等相关文件和表单进行存档。 2、各部门负责人 布置新员工在试用期期间的主要工作任务，并审批新员工试用期各阶段的工作计划； 指定指导人并监督指导人对新员工的指导和评价工作； 给予新员工试用期各阶段考核评分及评价； 对新员工提出指导意见； 及时向人力资源部反馈关于新员工的转正意见； 配合试用期内对新员工的相关培训。 3、入职引导人（可为部门负责人） 帮助试用员工熟悉公司环境、相关制度。 帮助试用员工熟悉岗位工作内容，并对其工作进行相应的指导； 定期或不定期的与试用员工进行沟通，了解员工的最新动态； 对试用员工的工作情况进行考核评价。 4、试用员工本人 积极配合人力资源部、部门负责人、入职引导人开展相关工作； 第八条 试用期考核安排 试用期考核共有六次：试用期第一月进行周跟踪考核，次月起改为月度考核。 每阶段考核结束后于两个工作日内送达人力资源部，人力资源部负责以后工作跟进，直接 主管负责面谈。 试用期考核的具体安排如下表： 试用期考核阶段 试用期第一次考核 试用期第二次考核 试用期第三次考核 试用期第四次考核 试用期第五次考核 转正考核 重点考察内容 责任心 纪律性 专业知识与技能 沟通与协作 工作完成情况 工作能力 时间节点 考核表 入职第 1 周 试用期员工跟踪考核表 入职第 2 周 试用期员工跟踪考核表 入职第 3 周 试用期员工跟踪考核表 入职第 4 周 试用期员工跟踪考核表 入职第 2 个月 试用期员工跟踪考核表 入职第 3 个月 试用期员工转正审批表 3 考核评价人及相关 指导人及部门负责人评 价与面谈 自我评价及改进计划 结果反馈人力资源部， 进行相关的工作 指导人及部门经理评价 及转正建议 自我评价 人力资源部办理相应手 续 说明：表中时间节点适用于试用期为三个月的普遍情况，其他情况由人力资源部酌情安排。 第九条 考核流程 1、在新员工入职之前，部门负责人指定新员工的指导人（未指定指导人由部门负责人担任 指导人）； 2、新员工在办理入职当天，在人力资源部领取《员工入职导读》 3、新员工由部门负责人引见指导人，布置新员工试用期的工作任务， 4、在新员工入职后第 1 周开始到第 2 个月结束，必须按照公司规定找部门负责人领取《试 用期员工跟踪考核表》，并填写完整，由部门负责人评定后，提交人力资源部；人力资源部视 情况和部门负责人进行沟通处理意见。 5、人力资源部会在新员工转正前至少两周前通知相关部门负责人，并发送《试用期员工转 正申请表》； 6、部门负责人指导新员工完成《试用期员工转正申请表》的填写并给予转正建议，最迟在新 员工试用期满前 3 天必须提交给人力资源部； 7、人力资源部根据相关考核意见，通知新员工办理转正手续或解除劳动合同。 第十条 试用期考核应用 1、试用期考核得分以部门负责人的评分为主，指导人有建议权， 2、试用期考核满分均为 100 分，不同分值分别对应 A、B、C、D，4 个等级，对应关系如下表： 考核总分 96-100 86-95 70-85 0-69 绩效等级 A (优秀) B (良好) C (基本合格，有待改进) D (不合格) 3、考核结果应用 阶段考核不合格者，属于不符合公司录用条件，公司予以解聘处理，连续优秀者，公司予 以重点培养，可酌情缩短试用期，提前转正。 第三章 管理人员试用期考核 第十条 定义 管理人员指部门负责人（含）及以上人员。 第十一条 试用期工资标准及待遇 试用期工资：标准月度工资的 80%，转正考核合格实行标准工资； 福利：试用期期间享受社会保险；享受相应餐补、加班费、部分宿舍等福利待遇 第十二条 各相关责任人职责分工 1、人力资源部 负责试用期员工考核的组织管理； 向考核指导人发放相关考核表； 考核结果通知及考核面谈； 试用期员工转正（辞退）的办理； 对考核过程中公平、公正性进行监督，以保证考核质量； 4 对考核结果及考核标准等相关文件和表单进行存档。 2、总经理 管理人员的主管领导即为总经理； 布置新员工在试用期期间的主要工作任务，并审批新员工试用期各阶段的工作计划； 指定指导人并监督指导人对新员工的指导和评价工作； 给予新员工试用期各阶段考核评分及评价； 与新员工进行面谈，对新员工提出指导意见； 及时向人力资源部反馈关于新员工的转正意见； 帮助试用期员工熟悉公司环境、相关制度； 帮助试用期员工熟悉岗位工作内容，并对其工作进行相应的指导； 定期或不定期的与试用期员工进行沟通，了解员工的最新动态； 对试用期员工的工作情况进行考核评价。 3、试用员工本人 积极配合人力资源部、总经理开展相关工作； 第十三条 考核流程 1、在新员工入职之前，总经理指定新员工的指导人（未指定指导人由总经理担任指导人）； 2、新员工在办理入职当天，在人力资源部领取《员工入职导读》 3、新员工由总经理引见指导人，布置新员工试用期的工作任务， 4、人力资源部会在新员工转正前至少两周前通知相关部门负责人，并发送《试用期主管转 正申请表》； 5、新员工完成《试用期主管转正申请表》的填写，总经理给予转正建议，最迟在新员工试用 期满前 3 天必须提交给人力资源部； 6、人力资源部根据相关考核意见，通知新员工办理转正手续或解除劳动合同。 第十四条 试用期考核应用 1、试用期考核得分以总经理的评分为主，指导人有建议权， 2、试用期考核满分均为 100 分，不同分值分别对应 A、B、C、D，4 个等级，对应关系如下表： 考核总分 96-100 86-95 70-85 0-69 绩效等级 A (优秀) B (良好) C (基本合格，有待改进) D (不合格) 3、考核结果应用 阶段考核不合格者，属于不符合公司录用条件，公司予以解聘处理，连续优秀者，公司予 以重点培养，可酌情缩短试用期，提前转正。 第四章 其他 第十六条 试用期间出现以下情况，视为试用期考核不合格 无故旷工 2 天（含 2 天）以上； 试用期间事假超过 5 天（含 5 天）以上的； 试用期间考核不合格者； 第十七条 申诉机制 试用期间如被考核者对考核结果不服，可直接向主管领导、人力资源部提出申诉。 5 第五章 附则 第十八条 本制度自下发之日起实施，自实施之日起，其它与之冲突之规定即作废。 第十九条 本管理规定最终解释权归人力资源部。 附件：1、试用期员工（周）月跟踪考核表 2、试用期员工转正审批表 3、试用期主管转正审批表 附件 1： 试用期员工周（月）跟踪考核表 员工姓名： 部门： 上级主管： 入职时间： 考核时期：第（ ） 年 月 日至 岗位： 年 年 月 月 日 日 请试用期员工填写下述问题： 1、本周（月）对公司有哪些新的认识和了解，以及与自己的预期有哪些偏差： 6 2、本周（月）主要完成的工作以及所完成这些工作所花费的时间： 3、本周(月）遇到的问题: 4、本周（月）有哪些收获： 5、下周（月）的计划和目标： 6、对公司的意见或建议： 试用期员工（周）月跟踪考核表 评分 项目 认同 度 适应 性 直接上级评 评分 级评分 分依据（列 40% 60% 举实例） 5 5 5 分值 际 得 分 认同公司的企业文化，管理制度，流程规范，即使有不 能完全认同的情况，也能通过适当方式反馈的相关部门 和人员，没有一味的抱怨，牢骚和批判 能适应新公司，新同事，新岗位，新文化的转换，尽快 融入公司当中，并逐渐游刃有余的开展工作 纪律 严格遵守公司各项规章制度不迟到、不早退、不旷工；严 服从 格按照各项工作流程办理工作；按照规定提交各项工作 性 直接上 标准 细则解释 实 个人 报表和数据等，服从上司的安排，不主观不自我 7 积极 始终对工作保持激情和热情，每天都能以良好的精神状 主动 态投入工作，积极落实各项工作，表现出强烈的主人翁 性 业务 技能 独立完成所分派的工作，按时、按质、按量的提交工作成 塑性强，体现出在公司长期发展的意愿 效果 15 15 10 15 15 5 100 果 潜力 工作 掌握扎实的业务知识，具有优秀的业务操作能力，可以 工作中能举一反三，具有较好的领悟力和执行能力，可 管理 意识，主动推进自己的工作 发展 时间 10 有很强的时间观念和效率意识，能充分利用时间，重视 工作效率，掌握轻重缓急，当日事当日毕，不拖延，不 耽误、良好的综合素质和职业素养 能担负一些难度较大的实质性工作，且完成的各项指标 令人满意，得到各方的一直好评和认可，工作细致认 真，虚心学习。且学习能力强 工作 对各项工作能高效完成，配合其他部门，工作没有延 能力 误，不出现差错，未收到投诉 同公司各个层面的同事都能建立有效的沟通和交流，工 团队 作开展能得到大家的支持也帮助，同时也积极配合他人 合作 的工作，有较强的团队意识，没有任何个人及部门本位 主义 部门负责人（或总经理）意见： 人力资源部意见： 沟通改进意见：（主管领导填写） 员工认可签字： 附件 2： 试用期员工转正审批表 姓名 性别 部门 岗位 年龄 入职日期 个人工作总结及评价（可于背面续写）： 8 学历 一、试用期内主要工作表现或工作业绩 二、下阶段总体工作目标及具体思路 申请日期： 年 月 日 转正考核评价 评价要素 评价子要素 能力 专业能力（20 分） 工作态度 制度执行（10 分） 得分 主管 60% 员工 40% 9 要素综合得分 团队意识（10 分） 工作积极性（10 分） 执行力（10 分） 学习能力（10 分） 工作质量（20 分） 工作业绩 工作效率（10 分） 优秀建议加分 （10 分） 得分总计 最终得分 部门主管/经理意见： 年 月 日 年 月 日 人力中心经理意见： □同意转正，拟定薪资级别： □不同意转正，建议： □延长试用期 □劝退 管理\运营中心副总意见： 10 试用期员工转正评价表 评价要素 考核要素定义（A：合格；B：一般；C：不合格） 考核分数定义：60 分以上为合格；0—59 分为不合格 A：比较全面系统的掌握了公司的业务知识、掌握娴熟的专业技术（15---20） 专业能力 能力 20% B：基本上掌握了一定的业务知识、专业技术一般（7---14） C：业务知识、专业技术的掌握程度很低（0---6） A：能够很好的执行公司的规章制度（8---10） 制度执行 10% B：基本上能够按照公司的规章制度执行（4---7） C：在执行公司的制度方面有所欠缺（3 分以下） A：有很强的团队意识和大局观念，与人友好相处，主动配合团队工作（8---10） 团队意识 10% B：有一定的团队意识，愿意合作，合作效果一般（4---7） C：团队意识一般，合作效果不好，难以相处（3 分以下） A：工作积极性很高，能在无详尽批示和无人监督下，积极的面对工作和挑战（8---10） 工作 工作积极性 态度 10% B：有一定的工作积极性，能够自行处理常规工作，极少须监督（4---7） C：工作积极性一般，对待工作有推诿现象，对存在问题屡教不改（3 分以下） A：对上级的指示反应迅速，能够坚决执行，且反馈及时（8---10） 执行力 10% B：对上级的指示有较快速反应，能够按期执行，有反馈（4---7） C：对上级的指示反应迟钝，不执行，无反馈（3 分以下） A：非常强烈的学习意愿，学习效率高，并能很好的运用（8---10） 学习能力 10% B：愿意去学习，学习效率尚可，能自觉运用到工作中去（4---7） C：不愿意学习，即使学习效率也不高（3 分以下） A：能够完全按照要求保质保量的完成工作（15---20） 工作质量 20% B：基本上能够按照要求保质保量的完成工作（7---14） C：完成工作的质量一般（6 分以下） A：工作的效率很高，能在规定的时间内完成（8---10） 业绩 工作效率 10% B：基本上能在规定的时间内完成工作（4---7） C：不能够按照要求在规定的时间内完成，有所欠缺（3 分以下） 提出优秀的工作 建议（加分项） 附件 3： 每提出一条优秀的工作建议，可根据建议的重要性及可行性加 1—2 分，最多加 10 分 试用期主管转正审批表 11 姓名 性别 部门 岗位 年龄 学历 入职日期 个人工作总结及评价（可于背面续写）： 一、试用期内主要工作表现或工作业绩 二、下阶段总体工作目标及具体思路 申请日期： 转正考核评价 12 年 月 日 评价要素 评价子要素 得分 能力 专业能力（20 分） 备注 制度执行（10 分） 团队意识（10 分） 工作态度 工作积极性（10 分） 执行力（10 分） 学习能力（10 分） 工作质量（20 分） 工作效率（10 分） 工作业绩 优秀建议加分 （10 分） 得分总计 最终得分 评定人意见： 评定人： 试用期主管转正评价表 评价要素 考核要素定义（A：合格；B：一般；C：不合格） 13 年 月 日 考核分数定义：60 分以上为合格；0—59 分为不合格 A：比较全面系统的掌握了公司的业务知识、掌握娴熟的专业技术（15---20） 能力 专业能力 20% B：基本上掌握了一定的业务知识、专业技术一般（7---14） C：业务知识、专业技术的掌握程度很低（0---6） A：能够很好的执行公司的规章制度（8---10） 制度执行 10% B：基本上能够按照公司的规章制度执行（4---7） C：在执行公司的制度方面有所欠缺（3 分以下） A：有很强的团队意识和大局观念，与人友好相处，主动配合团队工作（8---10） 团队意识 10% B：有一定的团队意识，愿意合作，合作效果一般（4---7） C：团队意识一般，合作效果不好，难以相处（3 分以下） A：工作积极性很高，能在无详尽批示和无人监督下，积极的面对工作和挑战（8---10） 工作 工作积极性 态度 10% B：有一定的工作积极性，能够自行处理常规工作，极少须监督（4---7） C：工作积极性一般，对待工作有推诿现象，对存在问题屡教不改（3 分以下） A：对上级的指示反应迅速，能够坚决执行，且反馈及时（8---10） 执行力 10% B：对上级的指示有较快速反应，能够按期执行，有反馈（4---7） C：对上级的指示反应迟钝，不执行，无反馈（3 分以下） A：非常强烈的学习意愿，学习效率高，并能很好的运用（8---10） 学习能力 10% B：愿意去学习，学习效率尚可，能自觉运用到工作中去（4---7） C：不愿意学习，即使学习效率也不高（3 分以下） A：能够完全按照要求保质保量的完成工作（15---20） 工作质量 20% B：基本上能够按照要求保质保量的完成工作（7---14） C：完成工作的质量一般（6 分以下） 业绩 A：工作的效率很高，能在规定的时间内完成（8---10） 工作效率 10% B：基本上能在规定的时间内完成工作（4---7） C：不能够按照要求在规定的时间内完成，有所欠缺（3 分以下） 提出优秀的工作 建议（加分项） 每提出一条优秀的工作建议，可根据建议的重要性及可行性加 1—2 分，最多加 10 分 14
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医院5S管理推进工作方案
XX 医院 5S 管理推进工作方案 1、5s 关联图 第1个S 整 第2个S 地、 物 整 理 区分“要”与“不要”的东 西，将不要物进行清理 第3个S 将要用的东西定位、 定量摆放 顿 清 扫 第4个S 时时保持整洁、干净 清 洁 第5个S 使员工养成好习惯，遵守规则 人 素 2、具体方案及图解 定 1、区分要与不要的物品 养 将岗位保持在无垃 圾、无灰尘、干净整 洁的状态 义 2、现场只保留必需的物品。 1、改善和增加工作的面积 目 的 2、现场无杂物，行道通畅，提高工作效率 3、减少磕碰的机会，保障安全，提高质量 4、消除管理上的混放、混料等差错事故； 5、有利于减少库存量，节约资金 6、改变作风，提高工作效率 1S （Seiri） 整 三 清 原 则 1、区分需要和不需要物品 2、清理不需要品 3、层别管理需要品 需要的物品 确实不需要的物品 1、办公室正常的设备（复印机，打印 2、不能或不再使用的办公设备 理 机，传真机等办公设备） 推 行 标 准 2、办公用品（文具类，文件夹等） 2、已坏或不再使用的办公用品（如破烂的笔，文 件夹等） 3、办公室相关档案资料，书籍等 3、过期的报纸，通知等不再使用或不需要存档的 资料 定 义 1、必需品依规定定位、定方法摆放整齐有序 2、用标签明确标示出来 目 的 1、不浪费时间寻找物品 2、工作场所一目了然 2S 3、创造整齐洁净的环境 （Seiton 4、提高工作效率和质量 整 顿 三 清 原 则 1、定品 2、定位 3、定量 1、在门口标示部门（行政办公室） 2、办公室设备实施定位（每种设备有固定的位 办公场所的整顿 置） 3、所用物品如椅子、笔筒、水杯等应定位 4、长时间离位以及下班时，桌面物品应归位，锁 好抽屉，逐一确认后再离开。 推 行 标 准 电子文档： 1、 将电子文档分别归类建立文件夹，再建立子 文件夹归类，再建立子文件归类。依次类推。 资料档案的整顿 文件档案： 1、整理所有文件资料，并依文件类型分类，将相 应子文件归档于各种文件夹内。文件夹内容附上 目录以便查找。 2、文件夹名字标题统一字体，以便检出 定位置 1、 柜子里各类物品以分隔、分架、分层来区分 柜类的整顿 2、 根据物品的使用频率来确定整顿于柜子的位 置。归类后统一标签，标志分隔的物品 定数量 1、 各种耗材，尽量使用不同的容器来装载，备 用量控制在一定的范围。保证先进先出、先进 先用。 放置场所 1、 扫把、拖把、毛巾感觉较赃物的不要放于明显 清扫用具的整顿 处 2、 清扫用具不能放于主要出入口 放置方法 1、 长柄的如拖把、扫把等，用于悬挂的方式放置 2、 垃圾桶、盆子、桶等在地上定位 定 1、清除现场内的脏污 义 2、清除工作区域的物料垃圾 目 的 1、清除“脏污 2、保持现场干净、明亮 三 清 原 则 1、扫漏（溢出物） 2、扫黑（落下物） 3、扫怪（不对劲之处） 1、 保留经常使用和决定必要的资料 2、保留机密文件和医院的档案文件 定期整理公共文件 4、废弃过时和没有必要的文件 3S （Sei so） 清 扫 3、保留必须移交的资料 1、过期的表单、报告书、检验书 推 行 标 准 资 料 文 件 清 扫 2、无用的名片等 3、修正完毕不需要的原稿 4、回答结案不需存档的文件 文件档案清扫标准 5、招待卡、贺年卡、过期的报纸、杂志 6、改善过的各式表单 7、过期的变更通知、联络单 8、无保留价值的传真 9、过期及不需存档的会议通知、资料 1、 建立文件清扫标准 2、 机密文件销毁必须进行管制 丢弃不用的档案文件 3、 一般废弃文件，表单文件别面再利用 无法利用集中起来卖掉（电子档删掉） 仪 器 设 备 的 清 扫 公共 区域 的 清扫 1、设备内外清扫需细心对待 以良好的心态来清扫设备和 周围的环境 2、按照电器设备的特性进行清扫，设备周围死角 部分的清扫 3、设立具体的责任者来维护和检查仪器设备（科 室负责人安排执行） 1、检查配管及接口各部位线路接口是否脱落 仪器设备擦拭干净后应细心 检查 2、由仪器设备负责人检查仪器清扫后是否正常运 行 1、过道、休息室、更衣室、会客室、洗手间等，大家 共同使用的场所 公共区域的干净维护 定 义 将整理、整顿、清扫实施的做法制度化、规范化，维持其成果 目 的 认真维护并坚持整理、整顿、清扫的效果，使其保持最佳状态 意 义 1、通过对整理、整顿、清扫活动的坚持与深入，从而消除发生安全事故的根源。 2、创造一个良好的工作环境，使大家能愉快地工作。 1、落实前 3S 工作。 4S Seiketsu 推 行 标 准 2、目视工作现场保持干净整洁、有序的状态。 清 3、医院环境保持干净整洁的状态，员工本身也要做到整洁，（如工作服要清洁，仪表要整 洁 洁，及时理发、刮须、修指甲、洗澡等； ） 定 人人按章操作、依规行事，养成良好的习惯，使每个人都成为有教养的人。 义 目 的 意 义 提升“人的品质”，养成工作规范认真的习惯。 1、努力提高人员的自身修养 2、使人员养成严格遵守规章制度的习惯和作风 3、培养成为对任何工作都讲究认真的人 1、持续推动前 4S 成习惯化 2、制定共同遵循的有关规则和规定（科室内部规章制度等制度） 5S Shitsuke 素 养 推 行 要 领 3、制定礼仪守则（各科室面临客户的各种礼仪及语言） 4、教育训练(新进人员培训，如员工手册等) 5、推动各种精神提升活动（早会，礼貌方面的运动等） 5S 推行检查小组流程图 组长：王强 负责领导职能及检查现场及 推进进度的监管 副组长：刘利平 负责行政，文书工作。 负责评比分数的统计和公布。 负责推行方案组织、筹划、检 查 记 录 各 科 室 5S 活 动 的 进 度。 组员（ 1 名） 由一名科室负责人参加，根 据院会次序每周检查前由办 公室落实检查人员。 辅助组长处理事务，并于组 长不在时，代行其职务； 负责全程检查、执行和监督； 进行活动指导及有争议的处 理。 组员（ 1 名） 由上周公布 5S 评选第一名的 科室负责人参加。 参与 5S 活动的推进、监督检 查工作。 增加各科室之间的了解，促 进 5S 活动的推进。 组员（ 1 名） 由上周公布 5S 评选最后一名 的科室员工参加（科室负责 人指定）。 参与 5S 活动的推进、监督检 查工作。 增加各科室之间的了解，借 鉴及学习其他科室的长处， 促进 5S 工作的推进。 重庆佳音医院 5S 检查评分标准 根据医院科室环境和员工仪表仪容各项规定，按本检查评分标准，以科室（部门）为单位依次进行检查，每周由 办公室与两名科室代表固定抽查一次，另办公室不定期抽查各科室（部门）执行 5S 的工作情况，并登记各项评分。 办公室每月根据抽查平均得分，按 5S 评分奖罚条例公布评分结果。 评分标准： 60（不含 60）分以下科室，不合格，当月处罚科室 200 元；连续两月不合格，科室主管留职察看。 60-80（不含 80）分，待改进，当月处罚科室 100 元；连续两月待改进，视同不合格。 80-95（含 95）分，合格。 95 分以上，当月医院排名第一，科室人数 4 人（含 4 人）以内者，当月奖励科室 100 元；科室人数 4 人以上者， 当月奖励科室 200 元。 注意：发现科室任一员工不合格，全科室记分为“0”。（单位：分） ____年___月份第____次抽查 科室：__________ 类别 内容 不合格 合格 良好 优秀 员工 仪表 仪容 着标准、烫熨整齐、干净的制服（或头花），正确佩戴徽、工作牌。 0 3 4 5 男员工无胡须、无长发；女员工妆容得体、不披头散发、指甲清洁。 0 3 4 5 鞋袜整洁、头发清洁、衣服肩颈部无洒落头皮屑。 0 1 2 3 不佩带手表和结婚戒指以外的饰物。 0 3 4 5 工作服有固定挂放地点，挂放整齐。 0 3 4 5 桌面干净、明亮，无抹布抹不干净的痕迹。 0 3 4 5 文具有固定标准插放容器。 0 3 4 5 个人饮水杯有固定摆放地点，不外露。 0 3 4 5 文件柜、抽屉内物品分门别类，并让全科室员工知晓。 0 3 4 5 桌面办公设备无污垢、灰尘，电话听筒定期擦拭消毒，电脑显示器明亮 无污渍。 0 3 4 5 桌面小医疗器械有固定摆放位置。 0 3 4 5 随意抽查任一员工，能迅速拿到相应物品。 0 3 4 5 文件 档案 管理 桌面文件按类别、整齐摆放，无多余无用文件。 0 3 4 5 电脑内资料按类别存档，并让全科室员工知晓。 0 3 4 5 随意抽查任一员工，能迅速查找到相应文件档案。 0 3 4 5 地面 墙面 卫生 地面干净、光亮，无拖布拖不干净痕迹。 0 3 4 5 垃圾桶外无任何遗落垃圾。 0 3 / / 墙面干净，电灯开关无污迹。 0 2 / / 上墙制度整洁、无损坏，窗台无尘土。 0 3 4 5 公共 区域 科室外通道有垃圾、污迹，立即通知卫生员打扫；外墙张贴画报有损 坏，立即通知办公室安排补救，消防栓是否经常清扫。 0 2 / / 医疗 设备 维护 医疗器具、大型设备，摆放整齐、擦拭清洁，无污无锈。 0 5 8 10 桌面 卫生 总分 抽查日期： 抽查人签字： 得分
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5S管理规定
受 控 状 态 5S 管理制度 常州科达（科顺）汽车部件有限公司 编制：办公室 审核： 文 件 编 号 办（2007） 批准： 发布：2007年9月 第A版0次修改 目的：为规范企业的 5S 管理，全员参与，使公司环境时刻保持整齐、清洁、明 亮。 适用范围：公司全体员工。 管理内容： 1. 管理的基本方针： 提供顾客 100%满意的服务，创建员工 100%满意的公司。 2． 管理的基础： 危机管理体制，人才培养，环境安全以及 5S 的推行 3． 5S 方针的策略重点： 3.1 建立使顾客 100%满意的质量保证体制； 3.2 改进业务流程、削减在库、遵守交期； 3.3 强化成本竞争力； 3.4 积累与提高生产技术力； 3.5 提高新技术的推广速度； 3.6 构筑企业坚实的管理基础。 4． 5S 与环境安全的目标 4.1 提高产品质量； 4.2 提高生产效率； 4.3 提高人员素质； 4.4 提高服务水平； 4.5 提高安全性。 5． 5S 的定义 5.1 整理：工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西， 撤除不需要的东西； 5.2 整顿：把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理； 5.3 清扫：将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾，无污秽状态； 5.4 清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，使整个场所整洁卫生； 5.5 修养：通过进行上述 4 个 S 的活动，让每个员工都自觉遵守各项规章制度，养成良好的工作习惯，做到“以厂为家、 以厂为荣”。 6． 5S 活动的职责 6.1 办公室负责组织整个公司的 5S 及安全卫生的检查； 6.2 各车间、部门负责按 5S 管理要求对本车间、部门的 5S 及安全卫生进行检查； 6.3 责任部门负责对 5S 及安全卫生检查中发现的问题进行改进。 7． 5S 活动的要求 7.1 良好的仪表及礼仪：统一规范的着装要求，良好的坐姿、站姿，电话礼仪，整洁、明亮、大方、舒适的工作环境； 7.2 整洁的办公室：台面整洁，文具单一化管理，公用设施责任人标识； 7.3 生产工具管理：单一化管理； 7.4 现场管理：分区划线，员工工作井然有序，工作环境清洁明亮； 7.5 工作速度和效率：最佳的速度和零不良率； 7.6 空间效率：对现场分区划线，对各场地的利用率予以分析，增加有限空间的利用价值； 7.7 严明的小组督导：上班前经理、车间主任、班组长对员工进行检查督导；工作过程中，对发现的问题及时开展督导； 下班前对全天的工作进行检查总结； 7.8 工作评估：自我评估与综合考核评价相结合。 8． 5S 对应的措施 8.2 整理的措施 8.1.1 清除不用物品的措施 a） 进行整理，首先要根据情况，分清什么需要，什么不需要； b） 分清使用频度后，按层次规定放置的位置； c） 清除不用物品，按下列程序进行； ·确定对策范围和目标值； ·实施的准备； ·区别不用物品的方法教育； ·计量化和判断； ·管理人员的巡回检查、判断和指导。 8.1.2 大扫除方法： 大扫除的注意要点： ·注意高空作业的安全； ·爬上或钻进机器时注意安全； ·地面行走或设备攀爬时防止滑倒； ·使用洗涤剂或药品时注意安全； ·使用工具或未用惯的机器时注意安全； ·扫除时要注意，不要由于使用洗涤剂而使设备生锈或损坏设备。 8.1.3 消除问题和损坏物的方法： 总体检查一下有问题的地方，对象是：建筑物、屋脊、窗户、通道天棚、柱子、管路、线路、灯泡、开关、工作台、 生产设备四周 、周转车、周转筐、更衣柜、设备外壳的盖以及安全支架、扶手的损坏等，要采取措施彻底解决这些问 题以及长锈、脱落、积尘、杂乱等。 8.1.4 消灭污垢发生的措施 a） 消灭污垢产生根源的不力原因： ·不了解现状、不认为是问题、清洁意识淡薄； ·对产生的根源未着手解决，对问题视而不见、放任不管； ·清扫困难或对保持清洁感觉困难而灰心； ·解决的技术办法不足或因未动脑筋而缺乏技术。 b） 消灭污垢发生根源的措施程序： ·明确什么是污垢； ·大扫除； ·规定脏的重点部位； ·详细调查一下为什么脏了； ·研究措施方案； ·确定措施方案并付诸实施。 8． 3 整顿的措施 8.3.1 整顿的办法(三原则) i. 规定放置场所 规定办法要遵循一定的规律性，如何保持这种规律性，就是整理、整顿的方法研究，也是个技术问题。 ii. 规定放置的方法 所谓好的放置方法，是指查找容易和取拿方便。 Iii 遵守保管规则 为了遵守放置场所的规定，必须彻底贯彻从哪儿拿走，还放回哪儿。此外，为防止缺货，对库存管理和出库方法进 行训练也很重要。这是搞好整理整顿决定性的办法。 8.3.2 东西放置场所的规定办法 8.2.5.1 撤掉不用物品 减少库存量，车间里(岗位上)原则上同一种物品只留 1 处（堆），其他一律清理除去。 8.2.5.2 放置场所的整体划分和分局，实行统一的分类法。 分类区别什么放在远处，什么放在近处，什么放在仓库。近处只放必需的东西。室内的整体布局应该是，使用次 数多的放在工作台附近，重的东西放在容易搬运的地方。这种分类区分法就是符合系统规律性的分类法。 8.2.5.3 统一名称 工厂里使用、保管的东西的名称要统一。在任何场所的任何物品不得出现无物品名称或名称重复、无品质状态标 识等问题。 8.3.3 规定东西的放置方法 8.2.5.1 研究符合功能要求的放置方法 a） 所谓符合功能要求，就是要考虑怎样放置在质量上、安全上、效率上都没有浪费或徒劳； b） 在质量上，特别要注意品名和品质状态错误； c） 对形状、品名、号码相似的东西放置间隔距离要远一些，或放一个样品以便确认，或者用不同的颜色和形状 来防错； d） 在品名上把仓库的物料编码作为后背号填上。 8.2.5.2 品种名称和放置场所的标示 a） 东西一定要填上名称并“固定位置对号入座”； b） 5S 规定，东西的名称和放置场所的名称都必须明确； c） 明确区域划分，标示放置场所，固定物品的存放位置； d） 物品和放置场所两者的配套名称，在物品和仓库上都加以标注，放置方法的标示才算完成。 8.2.5.3 拿放方便的改进 a） 名称标示好了，放置位置也已固定下来，就要画出定置图并张贴在醒目位置，以便能够顺利地找到存放地 方，而不至于迷惑。 b） 零件按功能保管，还是按产品别或车间别保管要确定。总之，东西要在一个地方备齐，特别要以成套或用 工具箱比较容易地把它备齐。对备品等要以组装部件的方式准备好。 c) 放置场所的高度，要考虑安全，把重的东西放在下面。 取拿方便或工作容易的改进高度是，备品为从人们的膝盖到头部为宜；工作用工具类，从腰到肩的高度为宜。 c） 放置场所要充分利用建筑物的面积，同时也要考虑取拿方便和产品防护方面的要求。 8.3.4 遵守保管规则 8.2.5.1 日常管理和防止库存无货 a） 放置场所要明确标明：库存有货（标识数量）、库存无货、待检品、报废品、待退货或丢失。 b） 为了补充库存，对物品达到最低库存量时的订货起点要明确标示或用颜色区别。 c） 搬运要用适合物品的专用台车，通用零件和专用零件要分别搬运，使用容易移动和容易作业的台车。 8.2.5.2 取拿、收存的训练和改进的效果 整顿就是为了避免取出、收存浪费时间的活动，一定要掌握改进的效果。因此，各库位开展取出、收存比赛也很有 意义。 8.3.5 东西放置方法的要点 8.2.5.1 划线和定位标志 a） 工厂里的整顿首先要对通道和区域进行划线，标明定位。当然，最重要的原则是要有利于作业的合理布局。 b） 布局应以直线、直角、垂直、平行为原则。 c） 主通道和副通道划的线的宽度和颜色也可以不同。 d） 限制东西摆放的高度也很重要，它有助于防止掉下来、倒下来或库存过多。 8.2.5.2 管线的整理、整顿 a） 管线要离开地面，要防止打捆、磨擦和振动，要保持直线、直角和紧固的状态。 b） 不在地下埋线，全部在地上用电缆沟、线槽或者一根一根分别不同的种类、号码、颜色来区分，以防止出错。 还要考虑布局变更容易。 8.2.5.3 工具等的用具 a） 在设计上、维修上不考虑使用工具。 b） 减少工具的使用数。 比如，螺栓种类减少了，就可以少用板手。 c） 工具要放在取拿方便的地方。 d） 按照使用顺序摆放工具。 e） 拿起工具不用改换姿式马上就能工作。 f） 工具挂起来松开手就能恢复到原来的位置。 8.2.5.4 刀具或模具等的精确度和寿命很重要，它们是消耗型的东西。 a） 不能搞错品名。保管场所要具备不致于掉齿、损坏、生锈、弄脏的条件。 b） 减少库存数量。 c） 有时把刀具立起来保管，从安全上考虑一定要戴上套。 8.2.5.5 材料、在产品以及机床的组装零件等数量发生变化、转移和产生不良品等出现异常品等这类东西。 a） 对材料、在产品首先固定场所，规定数量和位置。超过就应视为异常，另行管理，这是要点。 b） 在产品、产成品、备品等必须按“先进先出法”使用。 c） 对不良品、保留品要专设放置场所，使用别种箱子，特别是应以红色或黄色加以区别，放在明显的位置， 使人一看就知道。 8.2.5.6 备品的明确标示 a） 备品的保管，可以考虑保存双份或确定最低库存量。 b） 保管中的东西要保持任何时候都使可以使用的状态。保管的要点，如防止污垢、擦伤、长锈等要有明确的标 示。 8.2.5.7 润滑油、液压油等油脂的管理 a） 减少和合并油种名称，以减少种类。 b） 按颜色管理。 c） 集中管理、分开标志管理，都要遵守规定的保管场所、数量和规则。 d） 根据油种和注油口的形状准备好注油工具。 e） 对防火、防滴漏、防污染都要考虑周到。 f） 改进注油方法和延长注油周期。 8.2.5.9 计测器具、精密贵重工具等需要管理精确度的东西 a） 计测器具、精密贵重工具等，实行专人管理。 b） 对日常保管用的容器以及放置方法要下功夫研究。 8.2.5.8 大东西的放法 a） 对大、重的东西要下功夫研究符合它的形状和使用方法，以确定保管方法和搬运方法。 b） 对安全钢丝绳、油管和扫除用具的各种容器和放置方法都要下功夫研究。 8.2.5.9 小东西、消耗品等 a） 作为经常储备品，要管好订货。 b） 属于散落部品，要防止在生产线上飞散和落下。 8.2.5.10 表示、布告、文字、条件表、图纸、黏胶带 a） 不是什么地方都可以张(粘)贴，要规定张贴的地方范围。 b） 布告要写上期限，没有期限的不能张贴。 c） 黏胶带的痕迹要擦干净。 d） 贴纸时上面的高度要一致。 清扫的措施 8.4.1 工作场所和设备的清扫(整洁化) 8.4.3.1 区域划分和责任范围的规定。 a） 明确个人分担的区域和共同责任的 5S 各小组分担的区域。由一个人领导，共同负责。 b） 不可忘记实行值班制度，按车间、区域，每天落实一个值班人。 c） 每一个人分担的范围用地图表示。 d） 5S 的誓言 ·不弄脏——脏了马上擦去 ·不乱扔——掉下来了再贴上 8.4.3.2 按区域、设备进行清扫 a） 按区域、设备顺序进行清扫，就会发现种种问题，因此可以得到改进。 b） “手帕作战”……以“擦一次作战”、“清除作战”的名称进行磨练。 减少污垢，改变每天用白布擦拭。 8.4.3.3 保持制度化……一齐搞 5 分钟 5S a） 全员一齐行动在短时间内搞好 5S。全员一起行动很重要。 b） 把时间划分段落很重要。 ·时间划分短一些，定时搞 5S。 ·在开始工作前，工作结束时，周末、月末和完工时搞“1 分钟 5S”、“3 分钟 5S”或“30 分钟 5S”等。 c） 一起活动对质量、安全检查也有作用。 ·1 天只要一起进行几次质量检查、安全检查、就可以大量减少失误。 ． 8.4.2 通过对设备、工装的清扫、检查排除小毛病(设备 5S) 8.4.3.1 清扫和检查的方法 a） 搞设备 5S 是自主保全第一阶段的活动。 b） 使用“核对确认表”进行检查。 设备的清扫、检查要从设备内部着手，这样可以发现许多问题。可是要对设备的各个部位都进行，不进行技 术教育培训，效果不会理想。 c） 检查基本问题 设备的各个部位都应该清扫、检查，但关键问题是防止设备磨损损耗。即对污垢进行清扫、缺油注油，松动 扭紧和发热的温度管理等。 8.4.3.2 清扫和检查的教育 a） 学习功能、结构等。 b） 掌握机械各部分的知识。 8.4.3.3 清扫、检查的实施以及发现问题 a） 多由于清扫不彻底、不及时而产生污垢和堵塞。 b） 问题的发现与否和人的自我管理能力高低有关。 8.4.3.4 对设备功能上的问题进行分析研究 a） 为什么这个地方重要? b） 为什么忽视了而未管呢? c） 如果这样下去可能会发生什么问题?会有什么影响?要从原理和机制上考虑。 d） 为什么未能早发现呢?如何才能做到及早发现呢? e） 为何成了这个样子呢? 清洁的措施 8.4.1 通过目视管理使异常问题暴露出来。 a） 通过暴露异常问题让谁都知道。 b） 目视管理的基本是视觉的意识化。 c） 对容易看管的设备工装等下功夫。 8.4.2 目视管理的重点 a） 管什么看什么？……管理的要害地方在哪儿? b） 什么现象算异常？……其判断标准是什么? c） 能觉察出来吗？……用什么工具检查。检查的窍门办法是什么? d） 怎样进行活动？……应急处理、改进和保持。 8.4.3 在目视管理的工具和方法上下功夫 ． 8.4.4.1 目视管理用工具的管理重点。 a） 从远处看也能明确。 b） 管理的东西要有标志。 c） 好坏谁都能明确指出来。 d） 谁都能使用，使用起来方便。 e） 谁都能维护，立即可以修好。 f） 使用工具，车间就可以明朗舒畅起来。 8.4.4.2 规定好坏标准 规定好坏标准，根据标准用眼一看就能判断出是否属于异常。 8.4.4.3 在觉察工具上下功夫。 8.4.4.4 改进检查困难的地方。 8.4.4 目视管理的方法 8.4.4.1 研究确定管理标签 a） 润滑油、液压油标签表示油种和颜色，注油时间。 b） 精确度管理标签表示测定量具的管理等级和精确度检定周期。 c） 年度检查标签表示年度和月份检查。 d） 每种东西的管理责任者姓名表示负责人。 8.4.4.2 表示管理界限 a） 表示仪表测量的范围。 通常使用范围和危险范围，用划线办法或颜色加以区别。对最低库存量加以标志。 b） 配合记号 螺栓和螺帽在一定位置上划上一条线以便发现是否松动。 c） 定位记号和停止线 斑点和停止位置记号。 8.4.4.3 在视觉上下功夫 a） 透明化：为使人们的眼睛看的清楚，不要罩、不要门、不要盖，不上锁。 b） 状态的视觉化：在风扇上栓上个飘带，使人知道送风状态。 c） 故障图像：对各种数据用图像形式表示，使人一看就明白。 d） 表示去向、内容：管理人或东西的去向。 e） 状态的定量化：表示管理界限和明确异常现象。 教育(教养)的措施 8.5.1 教育是指改变人们的习惯要养成良好的习惯： a） 为取得良好的结果，需要明确规定行动的准则。 b） 正确的传达和良好的培训，准确地传授。 c） 组织全员参加活动。 d） 每个人都养成对自己的行为负责的性格。 以语言表示，每天行动。 上级发现不好的立即纠正。 e） 这样就能养成习惯，形成有纪律的车间。 f） 集中全员的力量形成相乘积，便可发挥更大的力量。 8.5.2 为什么意向传达不通 a） 正确传达有困难的事情： b） 意向传达不通是决定于人的素质； c） 确认传授思想如何，很重要。 8.5.3 标准或核对确认表上规定的事情是否得到遵守? 8.5.3.1 检查 ·作为维持管理的工具使用了 ·核对确认表只打 X 或划 0 还不可靠，还得写上数据和情况。 8.5.3.2 想办法使检查者信得过 把填写核对确认表变成工作而容易管理，管理监督者也容易只依靠部下的核对确认表来判断工作。要从只看核 对确认表变为到现场用目视去管理。 8.5.3.3 在现场通过实物进行指导 对现场目视管理的重点的如何，监督者要到现场，通过实物和现象进行指导。 ·为什么对那个地方总得经常清扫检查呢?对该部位的功能、结构、原理学懂了吗? ·清扫、检查是否容易做到? 目视好坏的判断难易程度如何? ·此外，再不能想办法找到更容易做到的目视方法吗? 从内部向外部集中可能吗? ·对功能部位要明确标志，使谁一看都能知道。 ·功能部位任何时候都保持光洁，而使人自豪。 8.5.3.4 做的过程重要 标准或核对确认表的确定和填写过程很重要。不是上级分配了才去做，而是作业人员按照设备的检查过程每天 自觉去确定和填写。 8.5.4 直到训练确实会做 8.5.4.1 怎样才能做到遵守作业标准呢? 让作业者的每个人都遵守确实是件难事。需要进行防止马虎以及调换设备的作业训练。 8.5.4.2 先从简单的开始做起 教养就是把遵守各项规定作为自觉行动，以“我的誓言”、“我的责任”，从简单的事情约束自己并养成习惯。 作业者要养成对自己的行为负责的性格。 8.5.4.3 训练最有效 通过技能教育使其理解，以示范表演给他看并让他做做看，以此程序来进行。向下级传授事情，为了有把握， 进行训练最有效。 12． 安全卫生管理 9.2 安全卫生有关的业务 9.1.1 安全卫生职责 a） 办公室负责安全卫生状况的督查、考核。 b） 车间主任、班长负责搞好本车间、班组的安全卫生工作并指导本车间、班组如何进行安全卫生工作。 c） 各工作现场的员工负责本工作区域的安全卫生要求的执行 9.1.1.1 安全卫生作业程序 ·在上班前、下班时员工对使用的工具、设备、安全防护用具进行检查，以确保都处于合格状态； ·所有的化学类包括油品、油漆、各种洗涤用品等都必须分开摆放，并注明其化学性能。储存化学品的场所必须保 持通风并经常进行检查； ·使用相关化学用品（特别是有毒有害的化学品）的员工必须经过相关使用知识、安全防护和应急措施知识的培 训； 9.1.1.2 改进作业方法 车间主任应经常注意作业方法上有无危险和是否有害。对现行的作业方法不应满足，要以怀疑的态度，以更好 的作业方法为目标，努力去改进。 9.1.1.3 适当安排作业者的工作 监督者为了完成工作任务和防止事故的发生，应经常考虑作业者的适应和工作能力，适当调配人员和分配任务 ， 使工作能在保证安全、卫生的条件下完成。 9.1.1.4 指导和教育 车间主任须经常安排对员工的培训，指导教育下级掌握必要的知识和技能、使下级能够提高自主的在安全卫生 的条件下完成作业的能力。 9.1.1.5 作业过程的监督和指导。 车间主任通过巡视现场等对作业中的下级进行监督，指导他们遵守作业标准和其他事项，正确地进行作业。 9.1.1.6 设备安全化以及改善环境 员工对自己负责使用和管理的设备、机械、装置、工器具、安全装置、有害物质控制装置、保护用具等除保证完好之 外，对不安全的地方要加以改进。 9.1.1.7 保持环境条件 员工努力保持作业场所的整理整顿和清洁以及其他的环境条件。 9.1.1.8 安全卫生检查 员工对自己负责的作业场所的设备，机械、作业环境要定期检查以及在作业开始前检查，努力发现不好的地方 和异常情况，并且加以改进。 9.1.1.9 异常时的措施 ·车间主任平时要制定异常时的措施标准，并对下级进行训练，以便作业场所发生异常问题时能够立即采取措施。 ·车间主任应每月对安全卫生进行总结分析，并针对总结分析结果提出改进措施。 9.1.1.10 发生灾害时的措施 以便作业监督者在发生灾害时，在采取紧急措施的同时，要分析灾害的原因并采取对策。此外，要吸取过去发 生灾害的教训，努力防止再发生。 9.1.1.11 经常关心防止劳动伤害事故 车间除利用标语，宣传画外，还要利用晨会、TBM(安全作业讨论会)和其他会议等提高员工的安全卫生意识。 9.1.1.12 防止劳动伤害事故，不要局限于过去的知识和经验，要以新的见解启发作业者下工夫研究。
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《8090后员工管理技巧》
课程总体说明 这是一个剧烈变革的时代， 80 后已成为职场主力， 90 后也开始 大规模上市，可以这样讲， 8090 后已经成为主流职场大军…… 很多经理人发现， 8090 后员工不是那么容易管理的了，传统的 管理方法，在他们身上好像都已经失效，于是乎，很多经理人产 生了困惑和迷茫？究竟如何才能管理好 8090 后？ 本课程结合广泛的管理实践和深入的调查研究，分析 8090 后员 工心智与行为特点，从而实施与 8090 后相适应的管理举措，切 实帮助企业经理人成为 8090 后员工绩效成长导师，最终提升企 业整体绩效，同时缔造 8090 后、经理人与企业的共赢！ 课程内容简介 第一讲 经理人改变自我，从心透视 80/90 后 第二讲 科学有效的激励，高效的沟通与预测 第三讲 重视 第四讲 绩效管理的机制，激活队伍提升士气 第五讲 实施 塑造，打造训练有素队伍 管理，塑造企业和谐文化 8090 后在职场上的 12 大表现 工资待遇要求高，办公环境要求好 2. 离职率较高，甚至经常还会有“ ” 现象 3. 经常业绩不好，但自我感觉很好 4. 自我追求较高，喜欢干大事，可往往又干不了 5. 目标定位过高，喜欢 ； 6. 喜欢自由，讨厌制度 7. 喜欢为兴趣工作，但真正的地职业定位模糊 8. 不愿加班，甚至拒绝加班 9. 敬业度较低 10. 忠诚度较低 11. 抗压性较差 12. 缺乏团队精神…… 1. 8090 后员工引发的管理挑战 1. 8090 后自以为是，眼高手低，让经理人无处下手 2. 工作态度 3. 有时缺乏责任心，经理人苦口婆心，他又根本不听 4. 跳槽率高，员工流失严重 ，企业招聘和用工成本加大 5. 缺少协作，团队管理难度增加 ，有的不让管，有的无法管…… 的调节与管理需求增大 6. 7. 非常个性化，不喜欢加班，完成业绩的压力加大 8. 追求自由，讨厌听命令，有时候制度形同虚设 9. 不能忍受任何委屈和遭受任何挫折 10. 过往成功的 遭遇困境 …… 8090 后成长环境分析 社会环境—— 改革开放的大好局面 社会稳定的大好形势 高速展的宏 物质充足的经济环境 变化创新的社会背景 的飞速发展 信息泛滥的多元环境 低就高房价的尬 ………… 文化环境—— 的大量涌入 传统文化 PK 西方文化 开放的渡代 封闭到开放文化氛围 科技新产品层出不穷 家庭环境—— 独生子女的家庭模式 溺有加的成 家庭结构由大变为小 遭遇家庭分离的环境 ………… 8090 后的重要价值观特征 金钱重要，但金钱不是全部，不会为钱而玩命…… 生活和工作同样重要，我要工作，我更要休闲…… 工作只是一天中的八小时，我并不是工作狂…… 不要讲太长远的事情，现实重要，我活在当下…… 我们是平等的，或者我更应该主宰你…… 8090 后的十大典型缺点透视 序号 1 十大典型缺点 不愿服从和约束，工作态度两极化 2 3 传统的耻辱感逐渐丧失，是非观念有时后会颠倒 4 好高骛远，不愿意做小事，眼高手低，浮躁 5 团队协作能力差，喜欢追求物欲享受 6 自我中心，唯我独尊，任性，叛逆和张狂，个性太强 7 情商不高，尤其 ，很容易产生挫折感 8 9 对企业本身、企业的使命感认同较低 不愿从事缺乏挑战和枯燥的工作，冲动，跳槽率高 8090 后的十大典型优点透视 序号 十大典型优点 1 头脑灵活，有思想，富有激情，厌恶低效率 2 喜欢从事挑战性的工作，更易创造高业绩 3 喜欢接受新事物，喜欢新奇，新观念，创造力很强 4 5 爱憎分明，不会特别圆滑世故，讨厌办公室政治 6 7 智商较高，学历高，知识丰富，能力强，敢于挑战权威 8 热爱生活，重视 9 具有更多的自我意识和自主思考意识 自信，敢于冒险，乐于尝试 ，喜欢快乐享受生活 8090 后员工管理的常见误区 1. 按照传统的职场规则以及社会规则来苛求 8090 后 2. 总是盯住 8090 后的缺点 3. 经理人对 8090 后员工已有很多成见 4. 试图 8090 后 5. 坚持过往的成功管理经验 6. 过分依赖物质激励的作用 7. 试图依靠规章制度协议合同等传统方式“硬性管理” 作为经理人，请千万注意： 8090 后，他们正在 传统的职场规则以及社会规则！ 要管理好 8090 后，先要改变自 己！ 成功，首先是从改变自己开始的！ 要管理好 80 后，由经理人 开始！ 要管理好 90 后，由经理人 开始！ 要团队改变，由经理人改变自己开始！ 要业绩改变，由经理人改变自己开始！ 要公司改变，由经理人改变自己开始！ 管理 8090 后员工，经理人首先要学会改变自己！ 科学有效激励与 高效的沟通预测 （ 第二讲 ） 企业发展与 8090 后的激励管理 二十一世纪是人才竞争的世纪！ 人才竞争再次告诉我们： 为什么优秀的人才愿意加盟您的公司？ 您将如何长久的留住他们？ 是的，金钱的确很重要 但是 —— • 美国企业家巨子艾柯卡说：“企业管理，其实无非就是调动员 工 ”。 • 8090 后员工，很多时候，他们往往是 ，然后 就消极无聊……更需要经理人给予他们充分的激励…… • 激励是激发 8090 后员工的工作热情，以完成企业目标。 • 新时代经理人成功奥妙在于如何“激励” 8090 后员工！ • 8090 后员工管理，就是要让他们了解团队的目标，并且激发 他们的工作热忱，让其自动自发，无怨无悔共同达成任务！ 面对 8090 后员工，经理人应有的思 考 新时代，企业管理的两维核心命题： 企业 所需要的人—— 建立在契约基础上的利益交换平台 企业需要什么样的人？ 用多大的代价（价值）可以找到我们需要的人？ 如何让 8090 后员工努力工作—— 有效的激励平台 什么东西会激励 8090 后员工努力工作？ 为什么要保证 8090 后员工的利益？ 为什么 8090 后员工总是感到不满意？ 激励的心理机制与实现过程 从心理学的角度来讲，所谓激励，是指人类活动的一种心理状 态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为，使之朝向预定 目标的作用。激励，就是激发、鼓励的意思。 通常认为，一切内心要争取的条件，如欲求、需要、希望、动 力等都构成人的激励。激励可为人的行为提供动力，可激发人 的工作热情和兴趣。 心理学家认为，人的一切 都是由 支配的，动机是 由需要引起的，行为的方向是寻求目标、满足需要。 8090 后激励管理普遍存在的问题 往往忽视了 8090 后激励管理的重要性； 多数激励措施，未能发挥应有的作用； 对 8090 后激励的措施较为单一，缺乏 过分重视了物质激励，轻视精神激励； 激励的侧 重点，呈现 表面性特征，不注重心理研究； 忽视了 8090 后员工对激励的信息反馈； 有很多时候，我们未能做到及时、 企业激励管理，忽视了长期效应…… ； 激励部属 ; 经理人常用的激励 8090 后员工的方 法 惩戒 加薪 成就感 责骂恐吓 奖金 被肯定 降级降薪 红利 兴趣 辞退 特别津贴 责任与权力 革职、削权 奖励性福利，旅游、挑战性的环境 培训等 冰冻不重用…… 分红入股…… 荣誉…… 现在， 8090 后员工最需要的是： 经理人给予他们—— 最丰富的“ 激励” 足够的“金钱激励” 必要但最少的“ 激励”！ 8090 后员工沟通管理的内涵 沟通——是指为了设定的目标，让事实、意见、观点、信息、思 想和情感等等在个人或群体中传递，以此取得彼此的了解，信任 ，及良好的人际关系，并致力 的过程。 对 8090 后员工的沟通管理，就是达成共识的过程，就是如何 让 8090 后员工理解你，同时你能够更好地理解 8090 后员工 的过程，旧式减少误会，有效传递信息、思想和情感的过程…… 加强 8090 后员工的沟通管理，提高企业凝聚力和战斗力…… 有效沟通的九个要素 序号 要素 具体描述 1 信息发送者 信息源，沟通的主体，信息发起者 2 信息 进入沟通渠道的有用信息 3 编码 组织信息，把信息内容编制成语言或非语言符号 4 通道，信息的载体，常用渠道有口头与书面两种 5 解码 6 信息接受者 接受者，信息到达的客体，信息受众 译码，接受信息并对信息作出解释 7 获得信息一系列反应，受众对信息的理解和态度 8 接受者向发送者传送回去的那部分反应 9 干扰 噪音，信息传递过程中的干扰因素 有效沟通的八大特性 序号 特性 具体描述 1 目的性 沟通总是为了一定的目的 2 随时性 我们所做的每一件事情都是沟通 3 方向性 向上沟通、平行沟通、向下沟通 、与客户沟通 4 多向性 我们既要收集信息，又要给予信息 5 我们对待沟通都应该有主动性 6 真正的沟通需要策略，不同的策略结果不同 7 信息的收集会受到传递信息的方式所影响 8 互赖性 团队沟通的结果是由多方决定的 与 8090 后员工沟通的九大基本原则 1. 要有平等之心，明确表示出尊重、关心部属的态度 2. 与 8090 后员工沟通，尤其要重视 3. 同 8090 后员工一起寻求解决问题的方法 4. 分配任务应明确、准确，保证 8090 后员工清楚明了 5. 尽量不要以领导的权威来完成管理 6. 营造和谐、愉快的沟通氛围 7. 关注 8090 后员工的 8. 关注 8090 后员工成长 9. 让 8090 后员工快乐工作…… ； ； 与 8090 后员工沟通的三种基本方式 （1） ； 清晰表达命令或指示的内容，明确重要性、完成时间及标准 说明你所提供的支持或资源 听取 8090 后员工所提出的疑问；相应的授权，要点确认 （ 2 ）听取汇报 提前约定时间，让 8090 后员工有充分准备 认真倾听，让 8090 后员工感受到重视 对于出现的问题，及时纠正 提出新的期望并辅导；认可与肯定；确定一下步工作重点 （3） ； 重大问题提前通知；平等的气氛 倾听；多提问多鼓励，引导 8090 后员工讲出自己的真实想法 让 8090 后员工对商讨的内容进行整理归纳，使其对自己更有信心 对 8090 后员工沟通的 12 个关键要领 1. 2. 多说小话，少说大话 不要急着说，先听听看 3. 多用问句，少用叙述句 4. 不说长短，不伤和气 5. 利用每次机会， 6. 广开言路，接纳意见 7. 多听少说 8. 不做 9. 对部属做有意义的赞赏 10. 经常在 8090 后员工工作场合 的奴隶 与其轻松交流 士气 11. 与部属分享机密信息 12. 赞赏在众人之前，提意见于个别 之间 8090 后员工沟通冲突处理 何谓“沟通冲突”？ 冲突即是抵触、争执、争斗之义。其实质即是个人或群体间因 某种原因而发生的直接性的对抗或不一致的互动行为过程。 冲突，是与 8090 后的沟通管理中无法避免的现象，它是指由 于目标、资源、预期、感觉或价值观的不相容，所导致的两个 或更多的人之间以及团队之间的 。 人际冲突： 人与人在互动中，存在利益上的不同，或是出现 相反的意见 。 冲突是一个人的行为干扰另一个人的行动过程。 冲突是个人和个人之间、个人和团体之间或团体和团体之间由 于对同一事物持有不同的态度与处理方法，而产生矛盾，这种 矛盾的激化就称冲突。 8090 后员工沟通冲突的主要处理方 式 ：冲突双方互派代表，顾全大局，互让互谅，协商解决 仲裁：由双方都信的第三方出面，从中停、仲裁解决，仲 裁者必须有权威性 ：由双方都认可的专家或权威人士作出裁决，按“一 切服从专家和权威”的原则，强迫冲突双方执行 拖延：暂不处理，听任发展，以期环境变化再解决 ：避免把意见分歧公开化、激化，不了了之…… 重视职业化塑造 ——打造训练有素的 8090 后队伍 （ 第三讲 ） 职业化，企业持续发展的 绩效管理，企业作强做大的 ； ； 中国人力资源最严重的现实 21 世纪，应对激烈的国际化竞争，我国不得不面对一个严重的 现实——我国人力资源市场中，各级经理人、 广大 8090 后员工， 6070 后和 普遍欠缺。 这是中国人力资源市场中，现状非常明显的事实，也是我们不可 回避的一个。 据调查资料显示： 95% 的公司认为，制约企业发展的最大因素是： 缺乏 的总经理、经理人和员工。 曾经有数位著名管理专家，呼吁：“全面提升 职业化程度，这才是中国企业未来发展的真正 核心竞争力”。同样地，职业化也是总经理、 经理人与 8090 后员工自身的核心竞争力！ • 最精锐的部队一定要有职业化的官兵，最成功的企 业一定要有职业化的总经理、经理人与员工。 • 中国企业中的总经理、经理人与员工，尤其是 8090 后员工，几乎都没有接受过严格的 在整体竞争实力上不如日韩与欧美企业。 ，从而 企业的兴衰，关系最密切的是人！企业能否做大作强， 最关键在于是否具备一支高度职业化的总经理、经理人 和员工队伍。 台湾“经营之神”王永庆说过：要提高企业整体绩效与 竞争力之前必须先提高人员的素质，提高企业整体绩效 与竞争力，必须先从总经理、经理人和广大 8090 后员 工的 入手。 管理专家的调查表明：绝大多数人在工作中仅发 挥了 10—30% 左右的能力。 如果 8090 后员工，能够受到充分的职业化训 练，就能发挥其能力的 高…… % ，甚至更 职业化程度高的主要表现（ 1 ） 的最直接体现 效率与效果协同，完完全全的 能够在合适的时间，用合适的方式，做合适的事情…… 精于此道，别人不能轻易替代 细微之外体现职业精神 职业技能与素养是职业人的价值根本 不以恶小而为之，关注细节品质 每天保持激情工作，热爱自己的工作 …… 职业化程度高的主要表现（ 2 ） 对待工作 个性发展要符合共性原则 思想要奔放，行为要约束 持续改善意识 高效率高效果地工作 在合适的时间，合适的环境里做合适的事 团队与协作精神 敬业精神与责任意识 其它行为表现…… 职业化常见的典型错误认识 序号 错误认识 正确观点 1 衣着规范，就是职业化 有些衣着规范者反倒缺乏职业化 2 职业化是新员工的事情…… 人人都需要重视职业化，不同层级 有不同层级职业化的内容 3 我的职业化没问题；老员工、经理 职业化往往也是很多老员工、经理 人、总经理、高学历不缺职业化…… 人、总经理、高学历者所欠缺的 4 职业化就是对总经理、经理人和员工 职业化，反倒增加了享受工作的自 的行为约束…… 由和乐趣！ 5 职业化对企业有用，对总经理、经理 职业化，是真正地缔造企业与总经 人和员工无益…… 理、经理人、员工的共赢！ 6 职业化就是专职化，就是专业化 7 职业化就是只专注自己的事 8 职业化就是以此为生，精于此道 职业化要求关注整体利益和目标 职业化就是帮助每个人能够充分地提升能力和素质，能够符合 企业和职场的最高要求，能够更加胜任自己的岗位！职业化就 是全方位打造训练有素的总裁、总裁、经理人和员工队伍！ 8090 后员工职业化培训十大核心要 点 序号 1 核心要点 敬业精神与责任心，关注效率与效益 2 3 4 职业道德，保守商业机密 5 忠诚意识，不轻易离职 6 团队精神，协作意识 7 8 职业思维，心智模式改善 9 职业观念，工作的意义，究竟为谁工作 10 实用的工作技能与职业能力 “ 职业化”是 ； “ 职业化”就是精通自己的岗位和专业领域； “ 职业化”就是热爱自己的企业、工作、产品和服务； “ 职业化”就是用积极理性的态度对待工作、客户、企业、 同事、老板和自身； “ 职业化”就是不断地进取，追求精益求精； “ 职业化”就是不断地富有成效的学习； “ 职业化”就是精于此道，乐于此道…… “ 职业化”是 ； 人生在世，最重要的有两件事：一是学做人，一是学做事。 做人做事缺一不可，学做人是学做事的基础。 化的核心就是教会人正确地做人和做事。 做人有品质，做事能到位，是评价一个人职业化程度的两大 根本准则 ，二者缺一不可。 职业化程度高的人，就是做人有品质，做事能到位的人。 绩效与管理机制 ——激活队伍提升士气 （ 第四讲 ） 企业管理 = 人力资源管理 = 绩效管理 企业管理 = 完全可以说， （——德鲁克） 管理 对企业和员工来说，管理的第一目标就是追求优良的绩效。 2001 年，美国商业周刊调查表明：“企业成功的 素为——有效实施绩效管理”。 要 绩效管理的核心内涵 绩效管理，就是经理人和员工双方就目标，以及如何实现目标 而达成共识，并增强员工成功地达到目标能力的管理方法； 绩效管理是一种管理和开发员工潜力，使其在一定时期内取得 成就的方法。 绩效管理，就是通过对员工客观公正的评价， 让奉献者不吃亏，同时竭力帮助员工成长，使员工 把增加工作投入作为 。 绩效管理追求的三大焦点 绩效管理是以最终的业绩表现为目标，通过 工的业 员 对 和行为 绩 行考核和分 进 析，改善员工的组织行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好 地实现企业各项目标！ 绩效管理三大焦点——三效（笑）： 1. ：资源利用的最小化 ( 手段 ) 2. ：在满足效率的前提下，追求结果的最大化 3. ：良好的组 气氛…… 织 绩效管理的主要精神 1. 注重事前的计划，注重 2. 注重员工的工作过程与工作结果的兼顾 3. 注重过程中的定期与不定期检查与跟踪 4. 注重每天辅导和督促员工，而不是等到实际考核那天 5. 注重把表现好的地方及需改进的地方准确传达给员工 6. 注重员工的 7. 注重企业战略发展规划与员工职业生涯发展相协同 8. 注重企业利益、经理人利益与员工利益的共赢 9. 注重互动双向沟通， 为员工提供有效而直接反馈信息 10. 注重激励员工士气， ； 提升 使员工朝着企业要求的方向发展 绩效管理成功实施七步走 ——《绩效为纲——绩效管理 7 步走》 第一步—— I 阶段：绩效管理 识 与共 绩效管理的概念越来越为大家所熟知，越来越多的企业引入绩效手段， 可随之而产生的问题不能得到有效的解决，这又让越来越多的人对绩效 管理本身产生质疑。 有调查表明，高达 80% 以上实施绩效管理的企业，如果将现行绩效管 理体系取消，企业的绩效不会受影响，反倒可以节省不少管理成本。 实际上，企业推行绩效管理成败的根本原因，在于对绩效管理理念上的 偏差。绩效管理理念出错，这是导致绩效管理成效甚微甚至事与愿违的 根本所在。 第二步—— M 阶段：绩效 计 设 中国有句俗话：没有规矩，不成方圆。其意思就是说，没有规则（即制度）的约束， 人类的行为就会陷入混乱。 一个企业如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开， 没有严格的绩效机制。如何设计绩效机制，是每个经理人首先要考虑的问题。 事实上，没有真正的懒人，只有真正让人懒散的制度。设计好的制度，可以让一些看 似不可能的事情变为可能！ 第三步—— P 阶段： 与绩效协议 绩效管理是从做绩效计划开始的。上一年的年底或者每一年的 年初应该做当年的绩效计划。绩效计划至关重要，它为绩效管 理的顺利实施奠定了基础！ 绩效计划主要内容就是经理人和员工一起讨论，就员工本年度 将要做什么、为什么要做、需要做到什么程度、有哪些考核指 标、何时应做完等等问题进行识别、理解并达成共识的过程。 第四步—— D 阶段：绩效 属 下 绩效实施过程中，主要就是经理人和员工进行持续绩效辅导。 特别是当员工的表现不尽如人意时，经理应采取什么必要的方 法对员工进行单独辅导，以帮助员工顺利实现绩效计划目标。 绩效辅导是连接绩效计划和绩效考核的中间环节，这个环节充 满整个绩效管理周期。这一阶段是体现经理人管理水平和领导 艺术的主要环节，这个过程的好坏直接影响着最终业绩成败。 优秀经理人能及时发现制约员工绩效提升的问题，同时能够采 取适当方法帮助员工突破绩效障碍，最终达成绩效计划目标。 第五步—— E 阶段：绩效 施 与实 实际上，绩效考核在绩效管理七大环节中，应该是最简单、最 不重要的环节。然而，效考核却成了很多企和理人最重的。 绩效考核就是以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工 在工作过程中的态度、行为及其业绩进行评定的过程。 大 绝多数企业 都把绩 效管理当成了绩 效考核，所以很多公司表面上推行 的是绩效管理，实际上只能算作绩效考核。 绩效考核就是选择合理的评价方法与衡量技术，进行员工绩效 价的程。 第六步—— C 阶段：绩效 谈 面 绩效反馈是为了达成设定的目标、实现业绩成果而采取的改善不理 想的行为表现、巩固加强优良行为表现的沟通过程。进行绩效评价 面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈。 很多企业在绩效考核结束后，认为绩效管理就结束了。这是根本错 误的。绩效考核之后，经理人要重视绩效反馈与沟通。绩效反馈与 沟通主要解决的问题就是告诉员工绩效考核的结果，哪些做的好， 哪些出现了问题，如何进行改善等等问题。 企业应重视绩效结果的应用。不同的绩效考核结果要进行不同的应 用，绩效结果应用主要有：晋升、培训、奖金、加薪等。 第七步—— A 阶段：绩效 用 应 根据效考核的果行正向或者向的激励，在内部形成一个 公平的氛和境，从而凝聚工。效管理必注重激励和其 他人力源管理手段的用。 绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制。只有把考核的果 与人力源管理决策挂，才能真正改人的行，帮助 取争。 绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩，才能真正地 发挥作用，才能充分调动广大员工的积极参与。 人性化管理与 企业文化建设 （ 第五讲 ） 从“管理 ”到“管理 ”再到“管理 ” ——把握世界管理新趋势 管理 PK 霸道强调“以权为 本” 管理 ； PK 王道强调“以法为 本” 管理 人道强调“以人为 本” 崇尚人性“ X 理论” 崇尚人性“ Y 理论” 崇尚人性“ Z 理论” 首先重视自己 首先重视制度 首先重视他人 霸道强调“以权力 服人” 王道强调“以制度 服人” 人道强调“以人性 服人” 霸道用人策略往 往“任人唯” 王道用人策略往 往“任人唯义” 人道用人策略往 往“任人唯贤” 霸道强调让人被动 屈服跟随 王道强调让人制度 束跟随 人道强调让人心甘 情愿跟随 8090 后基本上进入了 的一代， A.对说服性与影响力权威的接受，超越了法定权威与强制性权 威； B.8090 后员工进入了一个注重交流的时代，一个追求相对 的管理文化的时代； C.他们喜欢比较公开化的阳光型管理，注重沟通的动员型管理， 也就是真正的人性化管理模式。 人性化管理，经理人亟待的重要改变 1. 改变自己过去的管理方式，更多地采取尊重、沟通、激励、辅 导、领导……的管理方式； 2. 改变自己喜欢训斥、批评员工的习惯，以欣赏的眼光看待 8090 后，而不是严格挑剔和死盯缺点； 3. 重新审视 化、系统化； 4. 淡化等级观念，尤其要大力减少企业的繁文缛节，经理人应树 立起 心态； 5. 经理人需求抛开成见与认知误区，用心去读懂 8090 后员工 的真正需求…… ，让制度更具人性化、简单化、科学 变革应对与勇于挑战 作为高管，由内而外，全面造就自己！ 你希望获得部属的信任吗？你希望得到事业辉煌么？ 你希望在工作中，享有更多的自主吗？ 惟有反求于己，从素质与能力做起！ 由内而外的，全面造就自己——加强 经理人主动改变自我，注重 ， ，以职业化为基， 以绩效为纲，最终实施人性化管理，才能够真正实现企业、总 裁、经理人与 8090 后员工的二次腾飞和共赢！ 才能使你在事业与人生各个层面表现出众！ 课程回 顾，我 们学 到了什 么？！ GOOD IDEAS ？ ACTION ？
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建筑公司经营管理制度
建筑公司经营管理制度 为规范公司的经营管理行为，使公司经营管理工作更科学、严谨，适应公 司管理体系的发展要求，根据公司的管理模式和经营部负责的业务范围，结合 公司具体情况制定本管理制度。 1.经营部主要职责 1.1 负责建设工程施工合同、专业分包合同、劳务分包合同、材料供应合 同的签订与管理。 1.2 负责工程预算、结算工作。 1.3 负责编制工料分析。 1.4 负责企业招投标的编制及具体实施工作。 1.5 负责分公司、专业分包、劳务分包结算工作。 1.6 负责内外业中经济指标的审核。 1.7 负责公司月结算及年结算的核算工作。 1.8 负责专业分包单位、劳务分包单位、材料供应单位、招投标等有关信 息的收集工作。 1.9 负责处理公司对外的经济纠纷。 1.10 负责与企业有关的协会、组织团体及主管部门的沟通与落实。 1.11 负责组织本部门的体系运行工作。 1.12 经常组织各种专业知识、业务能力培训，统一组织学习相关结算文件 及法律法规，提高全体预算员的业务能力及综合素质。 1.13 负责组织施工组织设计中经济指标的审批工作。 2.预算员主要职责 2.1 必须掌握相关合同内容，细致研究合同条款。 2.2 必须参加图纸会审，违者负激励 50 元／次。 2.3 负责预结算书的编制与对外核算工作。 2.4 负责编制工料分析表。 2.5 负责审核外分包结算书。 2.6 负责内外业中经济指标的审核。 2.7 参与编制与建设单位往来的书面材料。 2.8 必须积极参加招投标工作。 2.9 协助技术人员编制现场签证并核实现场签证的落实情况。 2.10 预算员必须深入到施工现场。 2.11 负责项目部中体系运行相关记录。 3.工程合同管理 3.1 经营部负责建设工程施工合同、专业分包、劳务分包、材料供应合同 的签订与管理。 3.2 签订的合同必须遵守国家、省市的有关法律法规，不得损害公司利益。 3.3 经营部长参加与建设单位合同条件的谈判，并负责审查合同内容，经 总经理审批后，方可与建设单位签订。 3.4 签订完的建设工程施工合同原件，，由经营部统一备案管理，两日内 分别报送以下部门：财务经理，复印件抄送董事长、总经理、项目经理、项目 预算员。 3.5 负责签订专业分包合同、劳务分包合同及材料供应合同时，必须企业 证件齐全有效。 3.6 依据合同内容的主要条款及公司的指定要求，拟定分包合同初稿，经 总经理审批后，方能签订正式合同。 3.7 分包合同、劳务合同、材料供应合同应在进场前签订。 3.8 签订完的专业分包合同、劳务分包合同及材料供应合同原件，三日内 分别报送以下部 f-j：总经理、财务经理、经营部、项目部，原件由经营部统一 备案管理。 3.9 经营部必须配合公司相关部门严格监督合同的履行情况，处理因施工 合同引起的经济纠纷。如需修改、变更的内容，及时提出修改意见，并将修改、 变更的内容存档备案。如有合同终止，必须办理合同终止手续。 3.10 经营部负责组织建设单位直接分包项目管理协议的签订。 3.11 负责向财务部提供建筑工程施工合同，中标通知书，相关资料。 4.工程预、结算管理 4.1 预算员要有良好的职业道德、专业知识，谦虚谨慎，有强烈的责任心， 有集体荣誉感。 4.2 预算员在对外结算时，必须严格遵守工作时间，不能旷工、迟到、早 退，违返者每次负激励 50 元／次。‘ 4.3 预算员必须对工程预结算中存在的问题及时、全面的向公司主管领导 汇报。经营部长必须加大日常审核力度，全面掌握工程预结算工作。 4.4 预算员日常工作中的各种报表、统计数据必须及时、准确、完整。 4.5 预算员必须熟练掌握定额内容及省市有关工程造价方面的文件、法律 法规，并能灵活运用，掌握常见工程类型有关测算数据。 4.6 预算员必须熟练掌握合同内容，细致研究合同条款，严格按合同规定 编制预、结算。 4.7 根据合同约定的时间，必须及时向监理公司、建设单位上报工程的进 度结算。每月 20 日前按施工形象进度编制好月份工程结算，上报经营部、财 务部。如不能按时完成，罚款 50 元／天。 4.8 每年 l2 月 20 日前做出年度结算，经审批后上报经营部、财务部。如 跨年度工程应在合同规定期限内做出年度结算，经审批后上报建设单位，如不 能按时完成，罚款 50 元／天。 4.9 工程竣工结算必须在工程竣工后 l5 天内完成，如拖期罚款 50 元／天。 工程竣工结算经过经营部长审核后，上报审核单位。预算员应随时做好与审核 单位核对结算的准备工作。 4.10 土建预算员必须要负责组织落实其他专业的有关预、结算数据统计及 预结算上报等工作。 4.11 负责每月向财务部提供实际工程进度结算和甲方审批后的形象进度结 算一份。 4.12 甲方结算及外分包结算，每年必须装订成册，便于管理。 5.工料分析管理 5.1 预算员要根据现场的进度安排，在每个月 20 日上报当月的实际工料分 析表，经营部长审核后每月 25 日报送给总经理、生产经理、财务部、工程项 目部及经营部，如拖期负激励 30 元／天。 6.工程招投标管理 6.1 招投标项目确定后，经营部主要协调各相关专业编写招投标文件，并 负责标书的装订包装工作。 6.2 经营部负责投标文件的递交并组织相关人员参加开标。 6.3 经营部要依据招标文件及施工组织设计做出正确预算结果，为领导最 终投标报价提供真实依据。 6.4 经营部必须对招投标资料严格保密，严禁向他人泄露，损害公司利益， 如查出每次负激励 l0000 元以上，直至追究刑事责任。 6.5 预算员必须认真细致做好投标文件工作，因预算人员编制投标文件， 给公司造成影响损失，罚款 500 元。 7.分包核算管理 7.1 预算员负责外分包项目的核算，经营部长负责审核。 7.2 预算员在做外分包结算时，必须要求分包方提供完整的结算资料，包 括合同或定价单、质量验收单、计算书等。 7.3 在计算外分包工程量时，必须严格按合同执行，不准营私舞弊，弄虚 作假，如查出罚款 2000 元，直至追究刑事责任。 7.4 每年 l 月 20 日前完成外分包核算工作。 8.经济指标的管理 8.1 预算员负责内外业中经济指标的审核，并整理审核意见。 8.2 预算员必须深入施工现场，并且要求根据施工进度情况到第一现场掌 掮有关施工工艺、施工进度、设计变更、现场签证及合同履行情况，违者负激 励 50 元／次。 8.3 预算员必须及时(每次间隔时间最多不超过一周)审核内业资料中的经济 指标，对不符合工程结算要求的内容，提出整改意见，并及时将发现的问题向 项目经理、经营部汇报。 8.4 预算员必须参与现场签证的编写，提出合理化建议，保证现场签证内 容符合工程结算要求。 8.5 预算员必须检查现场签证、设计变更等手续的办理情况，将未按时办 理手续的现场签证、设计变更等及时向项目经理及经营部汇报。 9.经营资料及信息管理 9.1 预算员必须负责对各类工程合同、预结算书、计算式及施工图纸等资 料的最后归档工作。 9.2 招投标文件等资料必须建立档案，资料要完备，归档要及时。 9.3 预算员要对接收和发出的资料做好收发文记录。 9.4 工程预结算及分包核算等资料必须在经营部留一份存档，并附相关结 算依据和资料说明。 9.5 经营部负责专业分包单位、劳务分包单位、材料供应单位、招投标等 有关信息的收集工作。 9.6 收集信息主要渠道有：建筑市场发布的信息、各种传媒刊登的项目信 息、个人渠道收集的信息等。对好的工程项目信息应立即跟踪，及时反馈相关 情况，将工程情况、具体要求、资金情况、承包条件及竞争对手情况等，整理 形成书面文件，及时上报给公司经理进行决策。 9.7 经营部应掌握同行业中常见结构形式工程的常规承包方式、造价指标。 9.8 经营部应定期对建筑材料的价格状况进行调研，收集工程上常用的建 筑材料价格信息等，为工程结算和材料的对比使用提供依据。 9.9 对专业分包单位、劳务分包单位的有关资料及时进行收集整理。 10.经济纠纷的处理 10.1 经营部参与处理公司对外的经济纠纷，并及时将有关情况向有关领导 汇报，同时组织有关部门制定解决方案。 10.2 在发生经济纠纷时，经营部应及时、准确、全面的提供有关证明材料。 10.3 遵守法律法规，遵守合同约定，合理合法的处理经济纠纷，确保公司 利益不受损害。 10.4 经营部负责处理对外费用索赔及反索赔工作。 11.对外沟通与落实 11.1 经营部应负责与省市定额站、省市造价协会、建委招标办、建委合同 处等部门及时沟通。 11.2 营部应与省市定额站、省市造价协会等部门经常保持联系，及时掌握 有关信息、结算文件、法律法规及政策变化等情况。 11.3 营部长应将新信息、新文件、法律法规及政策变化等情况向预算员传 达并向有关领导汇报。
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XX有限公司差旅费管理制度（定稿）
员工出差管理制度 1.目的 为规范公司员工因公出差行为，保证员工出差期间的工作与基本生活开支需要；同时强化成本意识，合理 控制差旅费用，特制订本制度。 2.范围 2.1适用于公司各部门相关人员； 2.2驻外营销人员比照执行； 3.职责 3.1财务部负责公司各部门差旅费标准制订与预算管理。 3.2财务管理部负责各部门出差费用的登记、预算控制，同时，负责差旅费的预支、票据审核与报销。 3.3各部门负责本部门的差旅费预算并按时上报财务部；各部门负责人负责对本部门出差人的出差申请、出差 任务完成情况的审核，对员工出差的真实性负责。 3.4分管领导负责所分管系统内各部门经理级及以下人员出差及出差方式的批准。 3.5 总经理负责审批经理级以上人员的差旅费用的申请、报销。 4.内容 4.1差旅费预算管理 4.1.1各部门应根据本部门工作计划安排，于每月24日前申报下一月度的差旅费预算，提交财务部汇总，并 报分管领导批准后由财务部门作为核销及费用控制依据；部门下一年度差旅费预算于每年国庆节后编制，提交 财务部审核汇总，并上报公司有关领导审批后由财务备案执行。 4.1.2差旅费预算额度一经核定，预算期间内原则上不再调整。因公司政策或外界因素等客观环境变化的影响 确需调整年度预算的，须经公司总经理批准。 4.1.3分管领导批准的月度差旅费预算，是部门差旅费使用的依据，各部门应严格在预算内使用差旅费，实 际发生的差旅费不得超出预算额度，也不得结存进入下一预算周期。 4.1.4所有差旅费发生情况由财务部门登记。财务部门每年度按部门统计差旅费发生额，作为下一年度预算的 基础数据。 4.2员工出差审批及出差费用报销流程 4.2.1员工出差审批流程 所有员工出差前须填写《员工出差任务单》，明确出差人员、出差事由、路线、出差期限、交通方式及费用预算 等内容，出差审批权限如下： 驻外分部销售员工：分管领导批准； 部门经理及以下员工：部门负责人审核、公司分管领导批准； 公司分管领导的差旅费用，有公司总经理批准； 4.2.2出差费用报销流程 出差员工申请费用报销（附《员工出差任务单》）财务部审核财务部审验相关票据凭证并进行费用登记 支付现金或转账。 批准后的《员工出差任务单》是员工报销差旅费的必备凭证，未经批准或未办理《员工出差任务单》擅自出差 的，一律不予报销。 员工一般应于出差返回6个工作日内完成出差费用报销的事宜。 4.3出差费用报销范围及报销标准 4.3.1出差费用报销范围：长途交通费、住宿费、出差目的地市内交通费、餐饮费及其他费用（如通讯费、订票 费等）。 4.3.2出差费用报销标准：出差期间的住宿费、餐饮费、市内交通费等合计费用按照如下标准，在额度内凭票 报销。票面金额不足补贴标准的按票面金额报销；无任何正规发票的，凭批准的《员工出差任务单》按照50元/天 支付出差补贴。 员工出差住宿补贴标准（元/天·人）（所有出差员工） 职级 一般地区 规定城市 特殊城市 F、G 级 100 130 160 E级 130 160 180 D级 160 180 200 B、C级 200 260 300 A级 280 320 400 备注 1. 特殊城市—是指北京、上海、广州、深圳、厦门、珠海、苏州、杭州、温州、大连、 青岛； 2. 规定城市—是指除特殊城市外的省会城市和直辖市； 3. 一般地区—是指除规定城市及特殊城市以外的其他地区。 员工出差餐饮补贴标准（元/天·人）（不包含销售人员） 出差人 一般地区 规定城市 特殊城市 F、G 级 30 40 50 E级 40 50 60 D级 50 60 70 B、C级 70 80 90 A级 80 100 120 备注 1. 特殊城市—是指北京、上海、广州、深圳、厦门、珠海、苏州、杭州、温州、大连、 青岛； 2. 规定城市—是指除特殊城市外的省会城市和直辖市； 3. 一般地区—是指除规定城市及特殊城市以外的其他地区。 4.3.3 报销发票：额度内凭票报销的发票必须是正规发票；员工每次出差的补贴中可以报销不超过 50 元/人 标准的市内交通费发票，长途交通及住宿等票据必须是出差目的地的发票，否则不予报销。员工乘飞机出差且所 购机票为电子机票的，报销时须附登机牌。 4.3.4 出差员工乘坐交通工具的上限标准： 人员 乘 坐 交 通 工 具 标 准 级别 火车 动车组 轮船 F、G 级 硬座 二等舱 三等舱 E级 硬座 二等舱 三等舱 D级 硬卧 二等舱 二等舱 B、C级 硬卧 二等舱 二等舱 A级 软卧 一等舱 二等舱 飞机 其它交通工具 实报实销 见备注 4.3.5 长途交通费报销标准： A、B、C 级领导出差：可根据需要选择乘坐交通工具，实报实销； D、E 级行政职员出差：在乘坐交通工具标准内，实报实销； F、G 级员工出差：原则上只能选择火车硬座、硬卧（须符合上表中备注条件）或乘坐汽车，并根据票面金额 实报实销。 员工出差选乘交通工具超出标准的，按照标准交通工具额度予以核报。 4.3.6 特殊情况费用的报销 4.3.6.1 出差期间因业务需要发生的特殊费用，如传真费、托运费，应于《员工出差任务单》中标明，报销时 附有效凭证，据实报销。 4.3.6.2 出差外地职员，除长途交通费核实报销外，出差补贴标准统一按照 50 元/天·人进行报销；同一出 差地超过 10 天以上的，出差补贴按照标准的 70%报销；同一出差地 20 天以上的按照标准的 60%报销。 4.3.6.3 外出开会及参加培训等项目中含住宿餐饮费用的,按照培训项目费用或会务费用金额报销，不再享 受出差住宿餐饮补贴（不包括在会务费中的除外）。 4.3.7 出差天数规定：计算出差天数时，出差首尾两天按照一天计算。 4.4出差纪律规定 4.4.1 出差期间延期规定：出差中途除因病或遭逢意外灾害或其他特殊原因由分管领导指示延时、回公司后 签字确认外，不得因私事或借故延长出差期，否则不予报销差旅费，并依旷工行为处理。因患病及因事故阻滞者， 应附医院诊断证明或事故证明，可报销延时日的差旅费。 4.4.2 出差人员在出差期间，不得有违法乱纪和危害本公司利益的行为言论，违者一经查实按有关法律法 规和公司规定处理。 4.4.3 出差人员虚报差旅费的，一经发现，根据公司《员工违纪处理管理办法》予以处罚。 4.4.4 因公出差期间，绕道行程发生的费用一律不予报销。 5．附则 本制度自发布之日起施行，以往与本制度不一致的以本制度为准。 本制度修订权和解释权归公司财务部。 员工出差任务单 出差人 部门 出差日期 出差目的地 及路线 年 岗位 月 日至 1.出差目的地： 2.出差路线： 3.交通方式： 事由： 年 日 。 住宿费: 交通费: 餐饮费： 其他: 合计: 出差事由预 算费用 部门负责人审核： 出差申请审 批 月 分管领导审批： 年 月 日 年 任务完成情 况 部门负责人： 月 日 备注 备注：（1）如实际差期延误或出差路线改变，请在“备注”栏内注明具体情况及原因。 （2）出差申请务必事前申请
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境内差旅管理办法
嗖嗖身边集团 境内差旅管理办法 第一章 总 则 第一条 境内差旅费是指员工因公在国内出差期间，发生的城市间 交通费、住宿费，以及公杂费（含餐费、市内交通费）等各项支出 第二条 公司境内差旅费实行预算总额和审批支出相结合管理办 法。其中，城市间交通费和住宿费在规定标准内凭据报销，公杂费实 行定额包干。 第三条 适用范围：本办法适用于公司因公出差人员境内差旅管理。 第二章 管理职责 第四条 部门总监、主管等负责审查本部门人员出差计划，核实出 差时间、路线及相关费用。公司负责人审查各部门总监的出差计划。 第五条 财务部负责审查出差人员的报销票据，预支和报销出差费 用。 第三章 差旅费用标 准 第六条 公司统一制定差旅费报销标准，各项费用在标准内据实报 销，超标部分由个人承担。 第七条 出差目的地城市类别划分如下： 一线城市：北京、上海、广州、深圳； 新一线城市：天津、南京、武汉、重庆、西安、沈阳、郑州、苏州、 宁波； 二线城市：成都、青岛、佛山、厦门、济南、太原、南昌、南宁、 贵阳、大连、长春、台州、徐州、合肥、石家庄、哈尔滨、长沙、 昆明、乌鲁木齐； 三线城市：湛江、宜昌、临沂、衡阳、赣州、呼和浩特、营口、 南充、南阳、龙岩、盐城、唐山、烟台、蚌埠； 四线城市：十堰、枣庄、邵阳、湘潭、大同、景德镇、玉溪、榆 林、四平、泸州、商丘、张家口、北海、阜阳； -1 - 嗖嗖身边集团 五线城市：上述地区以外的其他地区 其他未体现的城市所属类别，综合管理中心会随时应国家对城市属 性的变化而进行相应调整。 第八条 城市间交通费包括：出差至各目的地之间所发生的飞机、 火车、汽车、轮船的乘坐费用。 乘坐飞机，往返机场的专线客车费用、民航机场管理建设费和航 空旅客人身意外伤害保险费(限每人每次一份)，凭据报销。 第九条 员工出差本着“合理、经济、快捷”的原则，选择乘 坐交通工具。在条件允许的情况下，公司鼓励员工选择乘火车出差以 节约费用。乘坐飞机须经 CEO 审批同意。 第十条 城市间大交通费的等级标准如下： 项目 火车、动车、 高铁 轮船 飞机 汽车 一等舱 经济舱 商务座 职务 高管级别 软卧 一等座 总监及经理 硬卧 二等座 二等舱 经济舱 普通座 主管及专员 硬卧 二等座 二等舱 经济舱 普通座 -2 - 嗖嗖身边集团 第十一条 城市间住宿费的等级标准如下： 住宿费标准（元/天/间） 项目 一线城市 职务 高管级别 600-800 总监及经理 400-600 主管及专员 300-500 新一线 城市 二线城市 三线城市 四线城市 五线城市 500700 300500 300-500 200-400 200-400 200-400 200-400 200-300 200-300 200-300 200400 200-300 200-300 100-200 100-200 第十二条 若同性别人员同时出差，按二人一个房间标准报支，部 门总监级别（含）以上人员可单独住宿。 第十三条 确因工作原因需要超标准住宿的，必须经 CEO 审批通 过后，报财务部备案，方可报销，如出差人员未经公司领导审批私自 超标费用，财务部将不予报销额外的超标费用，员工本人自负。 第十四条 公杂费按出差自然(日历)天数实行定额包干，每人每天 100 元标准，随差旅费用一起报销。 第十五条 出差补助天数的计算： 出差日期如包含周六日、法定假日的，按实际发生天数计算加班 费。员工出差归来，当月月底前填写《加班申请表》，由各部门总监签 字，公司负责人审批通过后，报行政部备案。 若出发时间在上午 12 点以后，则出发日当天按 0.5 天计算。出发 时间以火车、轮船、飞机票上的出发时间为准； 若返回日到达市区时间在下午 2 点以前，则返回日当天按 0.5 天 计算。 第十六条 员工参加外单位、政府部门组织的异地学习、会议、培 训等团体活动，已缴纳会务费用并由组织单位统一安排食宿的，凭学 习或会议通知据实报销。 员工到外地进行商务活动，由接待单位提供免费食宿，按实际发 生费用报销。 第四章 差旅费借款及报销 -3 - 嗖嗖身边集团 第十七条 公司员工在接到或安排出差任务时，应提前五个工作日 填写《出差计划表》，内容包括：出差人员、出差地点、出差任务、停 留时间、日程安排和各项费用预计发生情况等内容。 公司员工的《出差计划表》由各部门总监签字，报行政部、公司 负责人审批。主管级以上人员出差时，应由公司负责人批准。批准后 的《出差计划表》与借款单一并提交财务部。财务部根据审批后的《出 差计划表》和借款单办理相关借款手续。 第十八条 员工出差归来，须在十个工作日内办理报销手续，否则， 暂停业务借款及其他报销。如遇特殊情况需报请公司负责人批准后， 方 可适当延期报销。 第十九条 差旅费报销时，应填写差旅费报销单，并提供住宿费发 票、机票、火车票或汽车票等出差报销单据，并按报销的签字程序审 批后报销。对未按要求取得或填写有关单据的，财务部门有权予以退 回或不予报销。报销单据如有丢失，其费用自理，不予报销。 第二十条 出差期间如因业务需要对单位以外人员开展业务招待活 动，按照 100 元/人餐费标准执行，报销时需要提供参与人员名单。 如因特殊情况超出餐费标准，需提前向 CEO 申请，批准后方可执行。 第二十一条 本办法由嗖嗖身边集团负责解释及修订。 第二十二条 本办法自颁布之日起实施。 2018 年 8 月 -4 -
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