出差旅费清单
出差旅费清单 姓 名 所属部门 职位 交通工具 交通费用 出差日期 出差事由 年月日 起始地点 合 计 经记人民币（大写）： 核准： 复核：主管：出差人： 住宿费 膳食费用 总额
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国外出差旅费计算书
国外出差旅费计算书 年 支 年月日 领 种 部 月 日 分 支 US ＄ 类 1.活动费 备 注 年月日 类 US ＄ （3）杂支 （3）杂支 2.携外币 2.携外币（另表 详列） 3.预备运费 3.其他 合计 A ※ 其他旅费 1.准备金 元 2.旅费运费 元 3.签证费 元 4.预防注射费 元 5.外币买入手续费 元 6.其他 元 合 计： 备 注 （2）伙食费 小 计 余额缴回公司部 份 停留费的部份 其他 分 （1）住宿费 4.汇款领取 ※ 种 部 1.停留费 （1）住宿 费 （2）伙食 费 出 （摘要） 合计 A
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差旅费报销管理规定
差旅费报销管理规定 为贯彻落实新《会计法》的实施，按照《会计基础工作规范》的要求，根据我厂业务工作的实 际情况，特制定本规定： 一、公务出差报销的规定 公务出差指本单位职工派往外地从事公务工作，参加会议及短期培训、考察等。 二、差旅费报销基本标准 住宿费限额标准(元) 交通费标准 项 特殊地区 一般地区 等 级 目 职 标 准 火 轮 飞 汽 北京.上海广州. 车 船 机 车 深圳珠海.汕头、 省会城 其它 市 地区 200 180 150 180 150 120 150 120 100 海南.厦门 务 厂领导及已聘高级 软 职称人员 卧 中层及已聘中级职 称人员 一般人员 硬 卧 二 等 舱 三 等 经 济 舱 普 通 客 车 舱 （一）住宿费报销的规定 1、住宿费指包括房费、服务费及相关附加费等费用。 2、住宿费在规定的限额标准内凭据报销，节约不补，超支部分由个人负担20%。 3、由接待单位免费提供住宿或住在亲友家，不得报销住宿费。 4、参加会议等统一组织活动和协助工作期间，住宿费凭据按实报销。 5、离开住宿地，启程时间为 14 点以后的，可加报半天住宿费；启程时间在 20 点以后的， 可加报一天住宿费（必须提供依据）。 6、专职外勤业务员长期出差固定地区的，有厂设办事处能提供住宿的，必须在办事处住宿 ； 无厂办事处提供住宿的，应由部门个别申报分管厂领导审批住宿标准。 7、厂领导可按双倍基本标准限额。 8、出差人员逢单数时，其中一人可按双倍基本标准限额；男女同时分别逢单数时，其中二 人可按双倍基本标准限额。 （二）交通费： 1、交通费指出差途中乘坐飞机、车、船等的费用。 2、中层以下（含中层）人员出差途中航空里程600公里或铁路里程1000公里以上的，可乘 坐飞机。本省至广州和深圳等地往返出差或中转的，不得乘坐飞机。 3、出差省外及乘坐飞机的，须经分管厂领导批准；中层以下人员乘坐飞机的，应同时报经 正厂级领导批准。 4、随行厂级领导出差一人按同标准报销交通费。 5、从事专职外勤一年以上的人员,单趟出差时间（不含路途）满30天的，可乘坐双程飞机。 在分管的片区范围内，不得乘坐飞机。特殊情况可由分管厂领导批准。 （三）市内交通费及电话费 1、在出差期间，市内交通费和电话费二项合并标准按每人20元/天，在限额内凭据按实报销， 超支自负。 2、经批准乘坐飞机的人员，从机场到住宿地的往返市内交通费凭据按实报销。 3、有厂固定机构场所的人员不得报销电话费，已配备汽车的，所属人员不得报销市内交通 费。 （四）出差补贴 1、出差补贴标准分别为：特殊地区每天补贴30元/人；一般地区每天补贴20元/人；本地区 （指住所行政地区）内，距市中心（龙岩市指街心花园）10公里以上的，每天补贴10元/人。 2、出差单趟连续时间15天以上的期间，出差补贴每天增加12元/人。 3、出差省外住办事处自办伙食且没报销住宿发票的，按其住宿时间计算，出差补贴每天增 加10元/人。 4、乘坐普通客运火车硬席的，按其座位票价的60%补贴；乘坐空调客运火车硬席的，按其 硬席座位票价的30%补贴。 5、乘坐客运汽车（票价在0.25元/公里内）的，按每公里补贴0.05元。 6、夜间乘坐长途汽车，且无报销当天住宿发票的，每夜补贴20元/人。 7、当天由一般地区往返特区出差，不在特区住宿的，按特区出差补贴标准计发一天补贴。 8、外出参加各种会议，已由主办单位统一办伙食（包括收取会务费）的，会议期间不计发 出差补贴。 9、临时借调和派驻外办事处的人员（家在办事处当地的人员除外），按实际在外天数每天 补贴20元/人。 10、派驻坎市打叶复烤分厂（含坎市库区）的人员，按实际出勤天数每天报补贴 8 元/人。 （由劳工科提供月考勤审核表）。 三、外出学习人员差旅费报销的规定 1、外出学习人员指由厂公费外派脱产或半脱产等学习的人员。 2、住宿费按每天 100 元/人标准以内凭据按实报销。 3、往返交通费按火车硬卧或普通客运汽车标准以内凭据按实报销。 4、出差补贴按每天 10 元/人标准计发。 5、学习期间，除以上三项及厂部有关规定报销项目外，不得报销市交费、电话费等其他费用。 6、经批准参加大中专院校全脱产学习在一个学年以上的（含一个学年），每学期只能按以 上规定标准报销一次往返交通费，并按每个学期1500元标准计发补贴。 7、学习期间需到外地实习的，凭据可另加报销一次学校至实习地往返火车硬卧或普通客运 汽车票和住宿费，其他费用自理。 四、其他规定： 1、职工趁出差之便，经分管厂领导批准就近回家的，停留及绕道期间，凭车船票按单程直 线车船费折算给予报销，其他费用不得报销，不发出差补贴。 2、调动工作等待分配期间和到外地疗养、探亲等国家有规定非公务期间，按规定标准报销车 船费，不发补贴。 3、特殊情况、任务紧急造成费用超规定标准要求报销的，应由有关部门领导提请分管领导签 署意见，并报正厂级领导批准后，超标部分可给予适当报销。 4、报销人员须如实向审核人员提供报销凭据，如有虚报，一经发现，除扣回所领取的虚报 数额外，再按虚报数额的10倍加以处罚。 5、本规定由厂财务科负责解释、修改。 6、本规定自20xx年3月1日起实施，原有关规定同时废止。
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差旅费报销单（外企）
[公司名称]差旅费报销单（外企） Name (员工姓名) Final Estimate （结算情况） Employee # (员工ID) Dept.Name (部门名称) Total Advanced Funds (预支金额) E-mail (电子邮件) Reimbursement Amount (报销金额) Phone NO. (联系电话) Refunding Amount (退还金额) Location (工作地点) Reissue Amount (补发金额) ￥0.00 ￥0.00 EXPENSE DETAIL (费用明细) Date (日期) Locations (出差地点 ) Business Purpose (出差目的) Collumn Totals (小计) Employee(员工): Travel Meals Lodging Other Receipt Currency (交通费) (餐费) (住宿费) (其他) (票据) (原币种) 0.00 0.00 0.00 0.00 Rate Amount Exchange for RMB (汇率) (金额) (合计人民币) 0 Total Expenses(小计) 0.00 ￥0.00 0.00 ￥0.00 0.00 ￥0.00 0.00 ￥0.00 0.00 ￥0.00 0.00 ￥0.00 0.00 ￥0.00 0.00 ￥0.00 Manager of Employee(经理审批): General Manager(总经理): Cashier(出纳): Recheck(复核): Exchange for RMB
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差旅费报销单（外企）
[公司名称]差旅费报销单（外企） Name (员工姓名) Final Estimate （结算情况） Employee # (员工ID) Dept.Name (部门名称) Total Advanced Funds (预支金额) E-mail (电子邮件) Reimbursement Amount (报销金额) Phone NO. (联系电话) Refunding Amount (退还金额) Location (工作地点) Reissue Amount (补发金额) ￥0.00 ￥0.00 EXPENSE DETAIL (费用明细) Date (日期) Locations (出差地点 ) Business Purpose (出差目的) Collumn Totals (小计) Employee(员工): Travel Meals Lodging Other Receipt Currency (交通费) (餐费) (住宿费) (其他) (票据) (原币种) 0.00 0.00 0.00 0.00 Rate Amount Exchange for RMB (汇率) (金额) (合计人民币) 0 Total Expenses(小计) 0.00 ￥0.00 0.00 ￥0.00 0.00 ￥0.00 0.00 ￥0.00 0.00 ￥0.00 0.00 ￥0.00 0.00 ￥0.00 0.00 ￥0.00 Manager of Employee(经理审批): General Manager(总经理): Cashier(出纳): Recheck(复核): Exchange for RMB
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差旅费报销单
[公司名称]差旅费报销单 填表日期： 2023年4月24日 出差人姓名 所属部门 出差地点 起止日期 自： 至： 出差天数 天 出差事由 种 交 通 及 住 宿 费 车 类 船 票据张数 开支金额 核准金额 费 宿 费 其 他 小 计 金额合计 0 ￥0.00 标 准 金 额 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 小 ￥0.00 （大写） 销 结 原出差借款 退回金额 ￥0.00 部门经理： 计 ￥0.00 ￥ 0.00 报 申请人： 数 出 差 补 助 费 费 餐 天 ￥0.00 市内交通费 住 出差地点 总经理： 算 情 元 况 报销金额 ￥0.00 补发金额 ￥0.00 出纳： 复核：
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差旅报销管理制度
出差及差旅费用报销管理制度 一、目的 为规范员工出差并加强差旅费管理，使员工对出差申请、差旅费标准及支付有更清楚的认识，特 制定本管理制度。 二、适用范围 公司全体员工 三、定义 1. 外出：员工因工作需要，经直属上级批准外出办理公务（不出省），当日可以返回公司的， 是为外出； 2. 出差：员工因工作需要，经直属上级审核，总经理同意外出办理公务，当日无法返回，需在 外过夜的，是为出差。 四、外出管理规定 1. 员工因公外出，应于 OA 系统内提交“外出申请”，明确外出时间、地点与外出目的，经主 管审批核准后方可外出； 2. 外出交通以自驾或公共交通为主，其中公共交通包括以汽车、火车、高铁等； 3. 员工驾驶私人车辆外出的，按照 1 元/公里的标准予以油费补贴，过路费凭发票实报实销； 4. 员工自驾出行必须严格遵守交通规则，保证安全驾驶，若途中出现违章罚款或交通事故的， 由员工自行处理并承担所有损失； 5. 公共交通费用凭有效票据实报实销，其中确需乘坐出租车的，其费用不得超过 80 元/天。 6. 误餐补贴：因工作原因或外出办公导致错过在公司的用餐时间的，视为误餐，其补贴标准时 间段为： (1) 中餐误餐：中午 11：00——14：00 因公连续在外者； (2) 晚餐误餐：下午 18：00——21：00 因公连续在外者； (3) 误餐补贴标准为：20 元/餐； (4) 误餐补贴无须票据，外出办公者只需凭借外出/出差审批单及外勤打卡记录，由人事部 门统计审核后进行报销； (5) 由于业务需要，公司安排员工到相关单位参加各种会议、培训及从事其他工作，协作单 位或者主办方已经提供餐饮的，公司不再给予误餐补贴。 五、出差管理规定 1. 员工因工作需要出差的，应提前 3 天于 OA 系统内提交“出差申请”，明确出差时间、地点 以及出差工作计划，经审核批准后方可出行； 2. 员工出差时，可乘坐的交通工具包括：汽车、火车、高铁二等座等，里程超过 500 公里需要乘 坐飞机的，须向总经理申请并批准后方可安排，飞机以经济舱为主；市区小交通应以公交、 地铁为主，因赶时间或没有合适的公共交通需要乘坐出租车的，出租车费用不得超过 80 元/ 天； 3. 交通费凭有效票据实报实销，如自驾的，报销标准同上述“外出管理规定”第 3 点； 4. 出差住宿标准 (1) 省会、直辖市：280 元/间/晚； (2) 地级市：200 元/间/晚； (3) 县级市：150 元/间/晚； 5. 住宿费需凭票在上述金额范围内进行报销，超过上述标准的，超出部分由员工自行承担； 6. 两人（同性）出差，须住双人房，按一间标准报销，客户或者有关协助单位能够提供住宿的 不再另外报销住宿费。 7. 出差期间按照 50 元/人/天的标准予以餐费补贴，餐费补贴无需票据，直接按实际出差天数 报销；若出差时相关业务单位或本公司以提供餐饮的，则不再计发餐费补贴。 8. 出差报告：出差人员回公司后必须在一周内填写出差总结报告，报告经领导审阅后作为差旅 费的报销凭证与其他发票一起共同交给财务存档。 9. 差旅费的借支以不超过本人半个月薪资为准，员工出差完毕后应在一周内结清借款与报销， 未及时结清借款者，财务部可以从该员工当月工资中先予扣回，待报销时再行核付。 六、其他规定 1. 本制度自发布之日起实施，以前的相关规定与本制度不一致的以本制度为准，本制度由人力 资源部负责修订与解释，并与财务部共同监督执行。
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出差旅费清单
出差旅费清单 姓 所属 名 职 部门 出差 位 日期 出差 事由 年月 起始地点 日 交通 工具 合 交通 费用 住宿 费 膳食 费用 总 额 计 人民币（大写）： 核准： 复核： 主管： 出差人：
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第五节 出差旅费报销单
出差旅费报销单 部门： 厂（部） 地 月 日 起 科 年 讫 车 费 膳 费 暂支旅费额 会计 日 点 旅费总额 经理 月 主管 出差人 住 宿 其 他 合 计 说 明 应 付 （收） 额
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出差旅费报销清单
出差旅费报销清单 出差人： 部门： 年 月 日 出差日期 地 点 月 日 交通费 起 迄 膳杂费 住宿费 其它 杂费 合 计 费用 说 明 费用总计 旅费总额 □人民币 □美元 预支 （大写） 万 千 佰 拾 元 角 分 整 旅费 会计 核准 审核 应付 （支）金额 收款签字
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差旅费管理办法
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 额济纳锦达煤业有限责任公司 差旅费管理办法 第一条 为规范公司员工出差的旅费管理,保证公出人员正 常的工作和生活需要，特制定本办法。 第二条 本办法所指差旅费包括：交通费、住宿费及伙食补 助费，实行限额报销的办法，除往返的长途车票费用实报外， 其他旅差费按地区限额报销； 第三条 员工公出前需履行下列手续： 1、公出人员在公出前须填写“公出证”，并详细填写公出 路线、地点。中途更改路线和地点的，报销时需提出书面说明， 由分管领导签批后，财务部方可报销。 2、公出人员凭部门和分管领导签批的“公出证”和“借款 单”到财务部门办理借款。 第四条 公出审批流程 车间、部门负责人以下人员公出→部门负责签批→分管领导 签批； 部门负责人公出→公司分管领导签批→总经理签批； 副总经理公出→总经理签批。 第五条 公出人员的交通费及住宿费开支标准 职务 住宿标准 地县市 火车 轮船 飞机 长途汽车 住宿标准 特区省会 城市 总经理 软席车 二等舱 普通舱 据实报销 320 元/日 270 元/日 副总经理 硬卧 二等舱 普通舱 据实报销 280 元/日 230 元/日 车间主任、部长 硬卧 二等舱 普通舱 据实报销 240 元/日 200 元/日 硬席车 三等舱 据实报销 200 元/日 180 元/日 标准 其他人员 注：需要办理特殊业务的人员经总经理批准后可提高相应 标准。 第六条 住宿费报销有关规定 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1、公出人员住宿费在规定的限额标准内凭单据报销，实际 住宿费超过规定限额标准的部分自理，节余部分按节约额的 60%返还。 2、受公司外派参加会议人员，由会议主办方安排住宿的， 可据实报销。 3、到总公司或其所属的成员企业办事，凡需要住宿的，按 公司公出住宿标准执行。如对方提供住宿公司不予报销住宿费。 4、因工作需要，参加区内外举办的各类学习班，学习期间， 住宿费按办学单位安排的实际住宿标准据实报销。 第七条 交通费报销有关规定 1、连续乘坐火车时间超过六小时的，可购同席卧铺票，如 果没有乘坐卧铺在夜间乘车可享受同席硬卧票价补贴。 2、公司总经理、副总经理以及相应职务人员公出，随行人员 可与随行领导享受同等待遇。 3、工作人员公出期间，可每天享受 60 元的交通补助费，所 在地区据实发生的市内交通费不再给予报销。 4、自带交通工具公出的工作人员，产生的费用按核定标准 凭票据实报销，不再报销其他交通费用。 5、市内交通费，财务人员和没有车的部门工作人员在市内 办事，发生的交通费，需部门负责人签字后报主管领导批准据 实报销。 第八条 伙食补助有关规定 1、公出人员（不含长期驻外人员）伙食补助费不分级别， 不分途中和住宿，按公出的自然天数每人每天补助 40 元。 2、到总公司或其所属的成员企业办事，由所属单位提供吃 住接待，公出人员只报销相关的交通费，不再享受伙食补助费。 第九条 费用报销的其他相关要求 1、公司员工公出返回后一个星期内到财务部办理报销手续， 并按借款多退少补。 2、公出人员报销的旅差费票据、内容、日期、人数等需与 “公出证”填写的相关内容相符。 3、公出人员报销旅差费时，原则上不允许购买图书、办公用 品等。确需发生的其他费用（复印费、办公费）应与差旅费分开 粘贴，由分管领导签批，准予报销。 4、自带交通工具的公出人员，汽车所耗用的材料费用，由 行政部审核签字报销。 5、公出人员丢失火车、轮船、飞机票，由本人提出书面说明 经部门负责人签字确认，附相关证明，可参照同程客运票价报 销。 6、公出人员的出差天数严格按住宿、乘坐火车、轮船、飞机 的有效票据计算，自带交通工具的出差天数按住宿费的有效票 据计算。 第十条 本办法自印发之日起试行。 第十一条 本办法未尽事宜，将在今后工作实践中予以补充 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 完善。 第十二条 本办法由综合管理部负责解释。
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出差旅费报销单
出差旅费报销单 部门： 厂（部） 地 月 日 起 科 年 月 日 点 讫 车 费 旅费总额 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 膳 费 暂支旅费额 www.hrtop.com 住 宿 其 他 合 计 说 明 应 付 （收） 额 经理 会计 主管 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 出差人 www.hrtop.com
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国外出差旅费计算书
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 国外出差旅费计算书 年 支 领 年月日 种 部 月 日 分 US＄ 类 支 备注 年月日 类 1.停留费 （1）住宿费 （1）住宿费 （2）伙食费 （2）伙食费 （3）杂支 （3）杂支 2.携外币 2.携外币（另表详 3.预备运费 列） 3.其他 4.汇款领取 小 计 其他 余额缴回公司部份 停留费的部份 合计 A 其他旅费 1.准备金 2.旅费运费 3.签证费 4.预防注射费 5.外币买入手续费 6.其他 合 计： 种 部 1.活动费 合计 A ※ 出 （摘要） 元 元 元 元 元 元 分 US＄ 备 注
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管理者形象设计 由不同的对象而设计不同的形象
管理者形象设计 由不同的对象而设计不同的形象 1.在上级面前的形象的设定。在上级面前，管理者变成了被管理者，就使得对于管理者而 言，这种公共关系较为特殊，也使得管理者在处理这种关系中处于两难境地。那么，怎样摆脱 这种两难处境呢？应当说，上级是一个管理者的首要公众，没有上级的支持，管理者也就难以 顺利实施对下属的管理，其地位势将难以保持，莫遑论升迁了；上级也是被管理者追求的公众， 作为下级，管理者不应等待上级主动接近自己，而应当自己主动去密切关系，促进各方面交流， 并尽可能在上级面前留下一个好的印象，从而得到上级的赏识、欢迎，为巩固自己的地位创造 条件。 对上级的服从决非盲从，执行上级的指示也并非要把上级的指示当作教条。管理者在上级 面前的形象应是有能力，有头脑，而盲从产生的形象只能是相反。管理者在处理对上级的关系 时必须考虑到自己是下级，同时也是管理者这种双重身份，协调好下级与管理者这两个表面上 似乎冲突的社会角色。作为一个管理者应当是上级的得力助手，能够将上级的指示与实际情况 相结合，应当具有独立思考的能力，不应对上级唯唯诺诺，上级有了错误也应以合适的方式帮 助上级修正。总之，在上级的眼中，管理者也应是个管理者，而不单纯是一个下级。 作为管理者，面对上级，应当是人才而非奴才。充分展示自己的能力，表现出人才的一面。至 于对上级阿谀奉承，溜须拍马，置原则与人格于不顾，则是奴才的行为。奴颜婢膝不仅会损及 在下属面前管理者的形象，而且得不到上级的尊重，早晚都会被上级所摒弃。中国古代就有人 写文章对此进行针贬，文中认为，宰相大臣们身居高位，但到了金殿之上，就要跪伏于地，长 此以往，其人格早已湮没，骨头也脆软，如何能站得直，行得正，去处理国家大事呢？ 在上级面前的形象设定时，也应考虑到具体情况的不同。管理者同上级的关系密切，富有 人情味，如朋友、老同事、老上级等，则可以随便一些，但也应是在作到基本要求的同时，保 持一种亲密关系，亲密也应在有节、适度及互相尊重的基础上，以免损坏彼此的形象。如仅是 公务交往，则只能理解为熟悉，因而要严格一些，应当给上级的印象是可以信赖的好下级， 不能去追求与上级的朋友关系。 上级的具体个人特点，尤其是性格特点，在设定管理者形象时应加以充分考虑。有些管理 较为民主，性格也较能宽容，喜欢有棱有角的下级管理者，则不妨给他以正直的印象。相反， 则应给予上级以善体人意、关心上级的印象。 2.在下级面前应具备的形象。管理者是相对下级而言的，没有下级也就没有管理。管理者的工 作同下级息息相关，只有与下级处好关系，才能调动下级的积极性，发挥他们的作用，使下级 帮助自己把工作干好。对于管理者来说，下级同上级一样，是管理者的首要公众，管理者如得 不到下级的认可就无法维持管理者地位。下级虽不能像上级一样马上对管理者的地位产生重大 影响，然而，一旦这种因素积累起来，将比上级的态度更具决定性。得到下级拥护的管理者也 比较能维护好自己的地位，下级的支持在一定程度上能够抵消上级的消极看法，从而影响上级 的决定。因此，虽然管理者是被下级追求的公众，管理者也应将下级作为受欢迎的公众来对待， 在这里，管理者固然不必像对待上级那样主动地增加联系，促进交流，但也应当具有相当的主 动性，坐等将使管理者失去部分公众，使他们从独立公众转变为逆意公众。 无疑，下级总是希望管理者能够管理本单位、部门或组织，顺利成功地完成各项任务，保 证本单位、部门或组织的顺利发展、运行，同时下级也希望管理者能够满足他们的利益要求， 关心、爱护他们，成为他们可资依靠、信赖的对象。因此，管理者形象的设定首先应从这一方面 下工夫，而不仅仅是口号连天，实事却没作成几件，到头来效果适得其反。 富有政绩，关心下级的利益要求，爱护下级这些内容可以说是管理者在下级面前形象的最 基本，也是最主要的内容。此外，管理者还应根据下级的具体情况特点、设计自己的形象。下级 同管理者之间的关系当然也有亲密、生疏之分。同下级保持良好的关系是必要的，但应以不危 害正常公务关系为限。根据弗洛伊德的理论，管理者维护一个集体是以每个成员都能感受到管 理者对成员的爱为条件的，一旦这种感受消失，集体就将解体。因此，管理者不应同下级中的 个别人保持过分亲密的关系，即使这种亲密关系已然存在，也应和公务交往严格分开，防止在 下级面前产生不公正的形象。 3.与同级的同事之间的形象的设计。这种关系是建立在平等基础上的，因此，这种关系和日常 人际关系有较多的相类似之处，日常关系的一些要求也适用于此。然而，作为管理者，仅作到 常人的要求是不成的。作为管理者应考虑到双方都是管理者的身份，避免因不拘小节等原因妨 害管理者的尊严。这样处理同级关系的要求也应当成为设定管理者在同级面前的形象的出发点。 处理同级关系的要求是： 一、 积极配合而不越位擅权； 二、 明辨是非而不斤斤计较； 三、 见贤思齐而不嫉贤妒能： 四、 相互沟通而不怨恨嫉忌； 五、 支持帮助而不揽功推过。 管理层次不同 1.高层管理者。高层管理者作为重大指示、命令的发出者，不可能亲自监督每一项命令、指示的 具体执行，需要以其威信来保证命令的顺利执行。这就要求高层管理者的形象是威严而有能力， 能够让公众信赖。同时，管理者身居高层，容易脱离群众，为了让群众感受到组织的温暖，增 强组织的凝聚力，也必须让群众产生领导者平易近人的形象。 2.中层管理者。对于中层管理者来说，由于高层管理者头上的光环与其无缘，所以，相对于高 层管理者那种超人式的尊严来说，中层管理者的威严应是常人性质的威严，中层管理者也可以 平易近人，但决不能像高层管理者一样随便，而是要保持一定的距离。高层管理者能够同群众 亲密无间，而不致危及形象，是因为群众根本把他们当作超人来对待，不会想到双方还是平等 的，可以交朋友。高层管理者同群众可以随便一些，群众却不会同高层管理者随便一点。这些 条件，中层管理者是没有的，这就是问题所在。中层管理者如果视自己的威严高过一切，也易 引起上级的反感，这就是对待领导的态度问题了，这里不多谈。 3.下层管理者。下层管理者也有其威信，但这种威信是由于得到上级支持和由于与下级同事的 融洽关系而得来的，并非仅因其职权。下层管理者不应有什么威严，否则只能被认为是摆架子， 引起下面的反感。下层管理者同群众的交往没有什么平易近人的说法，因为他整天就是与群众 打交道，热情友好是工作的一部分，否则将直接损害其工作，进而危及他的利益。下层管理者 可以毫无顾虑地同群众密切相处，而不必担心损及个人形象，因为他在群众的眼中，根本就是 个平常人。群众只要求他能够负责他的工作，并不去要求他有什么杰出之处。他可以和群众交 朋友。成为群众的知心人。总之，群众对下层管理者的形象的要求只有一条：和他们一样，只 要是个好人。 管理者的分工不同 1.决策型管理者。决策型管理者在组织内部负责大政方针的制定，对重要事件拍板决定。决策 必须有理有据，这要求管理人广闻博识，有较高水平；决策需要大胆、果断，因此决策型管理 者也要富有胆识，坚决、当机立断。相应地，这也是对管理者形象的要求。 2.执行型管理者。执行型管理者要把大政方针等决策性命令、指示贯彻到实际中去，因此，其 形象应是注重原则，机智灵活，并且能够认真负责。 3.一般管理者。一般管理者主要是对人进行管理，因此，在用人方面的态度对管理者形象起决 定作用。因为善于用人不仅对组织的发展有很大作用，而且能促进并帮助管理者的工作，进而 因其政绩而影响其形象，再则善于用人本身也是形象的重要内容，所以许多管理者在利用传媒 树立自己的形象时，用人往往是其中的重要内容。对于一般管理者来说，当然更是如此。 由管理者个人特点的不同而设计不同的形象 （一）气质不同 管理者的气质差别有多种区分说，在此我们将之分为外向或内向。其实，管理者中并没有 极端的外向气质或内向气质，只是有一定的倾向而已。 （二）生活经历 每个人的出身是不同的，而其后的经历更是千差万别，管理者自然也是如此。在设定管理 者的形象时，必须考虑到这种差别。实际上，生活经历本身就构成管理者形象的一部分。如果 不注意到这一点，就有可能使设定的形象与已形成的形象发生冲突或不协调，从而不利于形象 的树立。 管理者形象的塑造条件 管理者形象是其内在能力、素质、知识水平、道德修养等的外部表现，因此，作为一个管理 者，首先要提高自己的个人修养水平，这也是形成良好形象的前提。但前提并非现实，还要有 促成由可能向现实转化的外部条件。首先要创造获得公众的物质利益条件，能够满足公众对物 质利益要求。其次是要有成功的事业活动，并能得到广泛的传播。形象需要维护，管理者不仅 应自己不断地提高本身的各方面水平、素质，而且要时刻注意，不做有损形象的事，避免形象 的前后矛盾和冲突。 管理者要有管理者应具备的各方面素质，大致有政治、思想、法纪、道德、作风、业务、知识、 理论、能力、心理、身体等几方面。 具有较高的思想水平，对于管理者正确认识各种事物，指导工作实践是有非常大的帮助的，能 够增加管理者的个人魅力，直接有利于形象的塑造。作为管理者，展示在公从面前应是遵纪守 法的形象，而要遵守法纪，则必须了解掌握必要的法律、规章、制度的知识，具备较高的法律 素养。作为一个管理者，形象当然应包括道德方面的内容，在中国这样一个对伦理道德极度重 视的国家，道德形象不佳，足以抵消其他方面的一切努力。对于管理者的形象影响较大者，主 要是工作作风和生活作风。工作作风是管理者的思想道德素养、科学文化素质以及能力、气质等 在工作中的具体反映。工作作风良好，对于在内部公众面前形成良好的形象有重要作用。生活 作风则是道德素养在生活中的具体反映。生活作风良好，未必能产生太多正面效应；生活作风 败坏，则会对管理者形象造成毁灭性的破坏。许多管理者在生活作风上的问题，如自私自利、 贪污腐化，不仅破坏其形象，而且直接危及其领导地位，而在两性关系上的作风问题将更为严 重，有些管理者因此名声扫地，丢掉乌纱帽后仍难得清静。管理者的形象应是见闻广博，而非 孤陋寡闻，因此，管理者就需掌握大量的社会知识和广泛的基础理论知识。没有充足的基础理 论知识，不可能表现得学识渊博，社会知识不够丰富，就会显得落后于时代，不能适应社会需 要。这里的一般能力指管理者应具备的各种除公关能力以外的工作能力，可以分为许多方面， 如记忆力、思维能力、管理能力、开拓能力等，这里我们不一一列举，管理者只有具备多方能力， 把工作做好，才能谈得上塑造形象，否则，根本不是一个合格的管理者。心理素质心理素质包 含的范围很广，在这里我们主要是指管理者的意志、情感等方面的承受力。管理者可能需要应 付突如其来的事变，这不仅为一般工作所需，也适于事业活动。身体素质身体素质不佳不利于 管理者做好工作是无疑的，管理者的工作相对而言，总是艰巨而又繁重的，如果没有好的身体 素质，就会心有余而力不足，无法胜任工作，工作不好当然不利于形象的塑造。身体素质影响 工作从而影响形象，只是间接的一面。直接来说，有些公关工作，直接对身体提出要求，如长 时间地谈判、讲话，体质弱是难以胜任的。 工作成绩的作用 作为管理者，形象的最主要部分是能力的因素。工作绩效，或者说政绩，是管理者各种能 力的综合表现，也是最引人注目，最得人信任的表现。一般说来，公众与管理者不会有太多的 直接接触的机会，更多是经过宣传来了解管理者，最有力的宣传内容，也就是工作绩效。管理 者的形象总是同组织的形象密不可分，相依相成的。一方面，组织的形象对管理者的形象起着 决定作用。另一方面管理者的关公形象也对组织的形象有所影响。做好管理工作，取得实实在 在的政绩，才能为树立管理者的良好形象打下扎实的基础。 形象的展现与培养是有区别的，但在现实中也是不可分割的，所以只能统而论之，论述中 我们也将见到其两者的区别与联系。培养形象在工作、生活、事业活动中都有其内容。且不说管 理者努力搞好工作，作出政绩，从而培养其形象。在工作方法、方式上也有培养形象的可能。例 如，高层管理者视察工作，在视察中与工人亲切交谈，就显得密切联系群众，平易近人。仅仅 一次的亲切交谈是不够的，多次强化才能在公众心目中确立这种形象，当然，方式也可多样化 一点，不一定要去进行亲切谈话，这是在工作中培养形象。 事业活动中的形象展现是以工作、生活中形象的培养为基础的。在生活中嘻嘻哈哈、玩世不 恭，在事业活动中却显得道貌岸然、一本正经，只能使熟知内情的人感到滑稽，即使是骗不知 就里者也不可能永远成功，因为这种形象是做作出来的，往往在内里透着虚伪，只有在生活中、 工作中的形象与形象协调一致，其表现才能发自内心，真诚、自然。事业活动中，管理者展现 形象的过程，也就是形象的培养过程。 形象的维护 孔子要求君子要作到“恭、宽、信、敏、惠”，管理者无疑也要达到这些要求。这些要求，实际上 是一些行为规范，属于道德的内容。管理者只有在行为上注重自律，才能较好地维护自己的形 象。管理者也应主动从各方面提高自己的素质，为树立良好形象创造更大的可能，同时也为维 护自己的形象创造更好的条件，以增强应付各种妨害管理者形象的事件的能力。管理者如不善 于维护自己的形象，又无人清除妨害管理者形象的因素，最终只能使管理者的管理地位丧失。 管理者也可能依赖组织来维护自己的形象。在生活中经常可以听到有关工作调动的事情，其中 有一部分是因关系不和。作为管理者，可以考虑把不利于自己的因素，用组织的力量，使之不 再妨害自己。 礼仪 （一）真诚待人 社会礼仪虽然是出于工作的需要，但并非摆样子给人看的，公关札仪之可贵处在于通过形式表 现出主人的真诚、朴实。真诚待人，礼仪就会是促进事业活动顺利进行的重要条件，反之，虚 伪、矫揉造作的礼仪只能让人感觉难受，也就谈不上对事业活动的帮助了。 （二）谦虚谨慎 谦虚谨慎、戒骄戒躁，是一个人应有的美德，也是一个管理者必备的品格。对上对下，对于同 级，都能一视同仁，待之以礼，待之以诚，友好共事，只有谦虚待人者才能获得对方的好感和 信任，而骄傲自大、粗鲁无礼，则会招人反感，两种态度造成的事业活动的成败也自然在预料 之中了。 （三）礼节适当 管理者在事业活动中，交往的环境、对象等条件有时是很不相同的，因此，社会礼仪的运用也 要根据情况，区别对待。 （四）礼节适度 管理者的事业活动，很关键的一条就是如何注意分寸，把握住适度的原则，在内容与形式的统 一上选一个恰当的结合点。管理者应在事业活动中妥善地运用礼仪，并因时、因人、因地而加以 变化，使之更好地服务于管理者的事业活动，但决不能为了讲求礼仪，无原则地妥协退让。 （五）服饰仪表 管理者应注意一下自己的服饰打扮、外在仪表。服饰美、仪表美，是礼仪礼节的重要内容和要求。 注意服饰打扮、外在仪表，并非要求管理者一定要庄重威风，而是说在公共场合和公共活动中， 不管穿什么衣服，梳什么发式，外表怎样装饰，都要清洁、整齐、庄重、自然、质朴，给人以一 种良好的印象。在任何场合、环境下，自己的衣服、仪表和身份都要与之相适应，尤其在庄重场 合和外事活动中更应如此。 （六）言谈举止 管理者的一举一动都可能给人们留下深刻的印象。待人接物，为人处事都反映了领导者自身的 修养。管理者既要注重言谈举止的内在实质，又要注意其礼仪礼节，管理者的一举一动、一言 一语，都应给人一种亲切、诚实、可信、可靠的感觉。既不可做里傲气，盛气凌人，目空一切， 也不可轻薄俗气，让人鄙视；既不可过分自信，自以为是，也不可自渐形秽，自觉事事不如人； 既不可行为放肆，毫无顾忌，也不可谨小慎微，过分拘谨，畏首畏尾；既不可粗言俗语，不拘 礼节，也不可滑头滑脑，虚伪不实。还应养成良好的坐、行、食姿态和习惯，以及卫生、谈笑等 习惯，去掉在这方面的粗俗不良习惯。总之，无论在什么场合，尤其是外事场合，言谈举止都 应得体恰当，落落大方，不卑不亢。 管理者个性设计 □管理者迷人的个性 一个杰出的管理者要有迷人的个性 什么是迷人的个性？ 当然是能够吸引人的个性。 但是，是什么使个性能够吸引人？让我们在此发掘其中真相。你的个性是你的特点与外表的总 和，这些也就是你和其他人所不同的地方。你所穿的衣服、你脸上的线条、你的声调、你的思想， 你由这些思想所发展出来的品德，所有这一切都构成你的个性。 你的个性是否令人喜爱，是另外一回事。 很显然的，你个性中最重要的一部分，就是你的品格所代表的那一部分，也就是外表上看不出 来的那一部分。你的衣服式样，以及它们是否适当，毫无疑问地构成了你个性中很重要的一部 分，因为人们都是从你的外表获得对你的第一印象。 即便是你握手的态度也密切关系到是否将因此吸引或排斥和你握手的人。 你眼中的神情也构成你个性中的一个重要部分，因为有些人能够由你的眼睛看穿你的内心，看 出你内心深处的思想，看出你最隐秘的念头。你身体的活力———有时候称作个人魅力——— 也是你个性中的一个重要部分。 同时，对其他人的生活、工作表示深切的关心与兴趣，可以用来表现你的个性内容，使你的个 性能够永远引人喜爱。 管理者真正迷人的个性必须具备以下几要素： 1.养成使你自己对别人产生兴趣的习惯。而且你要从他们身上找出美德，对他们加以赞扬。 2.培养说话能力，使你说的话有分量，有说服力。你可以把这种能力同时应用在日常谈话及公 开演讲上。 3.为你自己创造出一种独特的风格，使它适合你的外在条件和你所从事的工作。 4.发展出一种积极的品格。 5.学习如何握手，使你能够经由这种寒暄方式，表达出温柔与热忱。 6. 记住：在合理的范围之内，你的限制就是你在你自己的头脑中设立的那个限制。 在这六项因素中，第二和第四因素是最重要的。 如果你能具有这些好的思想、感觉以及行动，便可以建立起一种积极的品格，然后学习以有力 及富说服性的方式来表达你自己，那么，你将展示出迷人的个性。 具有积极品格的管理者自然有很大的吸引力，而这种力量有时看得到，有时看不到。但只要你 一走进这种人中间，即使他一句话也没有说，你仍会感觉到那“看不到的内心深处的力量”。 现在要提醒你注意，发展“迷人个性”所需要的六个因素中的第一个。 “与他人友好相处”的好处并不在于这个习惯可能为你带来金钱或物质上的收获，而在于它能 对养成这个习惯的人的品格产生美化的效果。 管理者自己和蔼可亲，将会使其他人感到快乐，你也会得到快乐，而这种快乐是无法以其他任 何一种方式获得的。 管理者迷人的个性所具有的积极品格如下： 1.善于谈话。 2.懂得微笑。 3.不吝惜自己的同情。 管理者日常生活说话形象设计 世界上充满了善谈者，但却没有那么多会说话的人。在日常生活中，管理者言谈得体是非常必 要的。言谈得体的关键之一是使他人高兴的能力；关键之二是不要垄断谈话；关键之三是帮助 他人有目的地谈话。 为此，应该做到： 求同存异避免冲突；学会倾听；夸奖别人。 （一）求同存异避免冲突 跟别人交谈的时候，不要以讨论异议作为开始，要以强调而且不断强调双方所同意的事情作为 开始。不断强调你们都是为共同的目标而努力，唯一的差异只在于方法而非目的。 要尽可能使对方在开始的时候说“是的，是的”，尽可能不使他说“不”。奥佛斯屈教授在他 的《影响人类的行为》一书中说：“‘是’是最不容易突破的障碍，当一个说‘不’时，他所 有的人格尊严，都要求他坚持到底。也许事后觉得自己的‘不’说错了；然而，他必须考虑到 宝贵的自尊！既然说出了口，他就得坚持下去。因此一开始就使对方采取肯定的态度，是最最 重要的。 “懂得说话的人都在一开始就得到一些‘是的’反应，接着就把听众心理导人肯定方向。就好 像打撞球的运动，从一个方向打击，它就偏向一方；要使它能够反弹回来的话，必须花更大的 力量。“这种心理模式很明显。当一个人说‘不’，而本意也确实否定的话，他所表现的决不 是简单的一个字。他身体的整个组织———内分泌、神经、肌肉———全部凝聚成一种抗拒的状 态，通常可以看出身体产生一种收缩或准备收缩的状态。总之，整个神经和肌肉系统形成了一 种抗拒接受的状态。反过来说，当一个人说‘是’时，就没有这种收缩现象产生，身体组织就 呈前进、接受和开放的态度。因此，开始时我们愈能造成‘是，是’的情况，就愈容易使对方 注意到我们的终极目标。” （二）学会倾听 倾听使人获得收益： 1.倾听可以使他人感受到被尊重和被欣赏。 根据人性的知识，我们知道，人们往往对自己的事更感兴趣，对自己的问题更关注，更喜欢自 我表现。一旦有人专心倾听我们谈论我们自己时，就会感受到自己被重视。 倾听他人谈话的好处之一是，别人将以热情和感激来回报你的真诚。 2.倾听能真实地了解他人，增加沟通的效力。 推销员如果只顾自己一个劲地说产品如何如何的好，而不学会使用倾听的话，他是无法了解顾 客的。无法了解顾客，则推销的效率就低，甚至令人讨厌。一个成功的推销员说过：有效的推 销是自己只说三分之一的话，把三分之二的话留给对方去说，然后，倾听。倾听使你了解对方 对产品的反映以及购买产品的各种顾虑、障碍等。只有当你真实地了解了他人，你的人际沟 通才能有效率。 人们都喜欢自己说，而不喜欢听人家说，常常在没有完全了解别人的情况下，对别人盲目下判 断，这样便造成人际沟通的障碍、困难，甚至冲突和矛盾。 3.倾听可以减除他人的压力，帮助他人理清思绪。 心理学家已经证实：倾听能减除心理压力，当人有了心理负担和问题的时候，能有一个合适的 倾听者是最好的解脱办法之一。 你帮了别人的忙，解除人家的困境，当你需要的时候，别人就会随时感恩报德的。 4. 倾听是解决冲突、矛盾，处理抱怨的最好方法之一。 一个牢骚满腹，甚至最不容易对付的人，在一个有耐心、具同情心的倾听者面前都常常会软化 而通情达理。 5.倾听可以学习他人，使自己聪明，同时摆脱自我，成为一个谦虚的受人欢迎的人。 6.少说多听，还可以保护自己必要的秘密。 倾听作为人格的魅力之一，倾听作为一种技巧，应该掌握哪些方法要领呢？ 1.真心愿意听，并集中注意力。 如果你没有时间，或别的原因不想倾听某人谈话时，最好是客气地提出来：“对不起，我很想 听你说，但我今天还有两件事必须完成。” 倾听可能会耽误我们一些时间，但如前面所述，倾听对我们对他人都有好处，只要我们事先安 排好时间，或只要有一些空闲时间，我们专心致志地去倾听他人谈话是值得的。真心真意，就 能集中注意力。 2. 要耐心。 （1）等待或鼓励说话者把话说完，直到你能听懂他的全部意思。有些人语言表达可能会有些零 散或混乱，但如你有足够的耐心，任何人都可以把事情说清楚的。 （2）当遇到你不能接受的观点，甚至有伤你的某些感情的话，你也得耐心听完。你不一定要同 意对方观点，但可表示理解。一定要想办法让说话人把话说完，否则你无法达到倾听的目的。 （3）避免某些不良的习惯。 随便插话打岔、改变说话人的思路和话题、任意评论和表态，把话题拉到自己的事情上来、一心 二用做其他事等等，这些都是常见的不良习惯，妨碍倾听。我们要回避一些不利于倾听习惯的 诱惑，方法是把注意力集中在听懂、理解对方所说的话上。 （4）适时进行鼓励和表示理解。 倾听一般以安静认真听为主，脸向着说话者，眼睛看着说话人的眼睛或手势，以理解说话人的 身体辅助语言。同时必须适时用简短的语言如“对”、“是的”等或点头微笑之类进行适时的 鼓励，表示你的理解或共鸣。让说话人知道，你在认真的听，并且听懂了。如果某个意思没听 懂，你可以要求说话人重复一遍，或解释一下，这样说话人能顺利地把话说下去。 （5）适时作出反馈。 说话人的话告一段落，你可以作出一个听懂对方话的反馈。有时说话人会要求倾听人作出反馈。 准确的反馈对说话人会有极大鼓舞。比如：“你刚才的意思我理解是⋯ .”、“你的话是不是 可以这样来概括⋯ .”等等。但是不准确的反馈却不利于倾听。 （三）夸奖别人 一句轻轻的夸奖，能使别人如沐春风。 一声诚意的致谢，能使别人飞腾上天。 因此，要看如何正确使用夸奖的决窍，既取悦别人，又使自己如愿以偿。如此美事，何乐而不 为！ ·夸奖别人 人类本性最深的需要是渴望别人的欣赏，因此，管理者一定要多夸奖别人。即使是用最普通最 平常的语言夸奖别人，对于你来说，是平常又平常的事，但对于别人来说，意义却非同凡响， 它可以使别人愉悦，使别人振奋甚至可以因为这句话而改变自己的一生。 夸奖别人最忌讳的是用不很诚意的态度说出敷衍的话。例如，你看到你的女同事今天穿了一件 新衣服，你只说了句“你的衣服很好看。”那是完全不够的，你不妨加上：“这衣服配你的肤 色特别好看！”“你买这种新衣服特别有眼光！”等等随兴发挥的话，那一定会把你的女同事 逗得咯咯的笑。 千万得记住：人是喜欢被人夸奖、被人欣赏和赞美的，当别人一夸到他比别人更强或某方面做 得特别的好，那他一定会变得乐不可支的。当然应将“夸奖”和“拍马屁”区别开来。夸奖是 一门艺术，可以使别人和自己快乐，而“马屁功夫”则是阿谀奉承且庸俗的东西，一旦落入 “拍 马屁”的陷阱内，那么你的夸奖便不是成功的夸奖。 如何使用恭维话 说恭维话要注意场合、对象及恭维的内容，最忌就是敷衍了事，不着边际。恭维者以为口才过 人，受恭维者则如坠云雾。 恭维别人要讲究实际，同时要有旁敲侧击的能力。假如有位政界要人很有政绩，但他的诗写得 也可以，你想恭维他时就撇开恭维他的政绩，转而恭维他所写的诗，假如你还能背上一首或诵 上一两句他的诗，那么你不妨和他作次长谈，取得的交际成果就很可喜了。 这就是对名人的恭维法。对普通人，恭维他的劳动成果就使他欣欣然，恭维名人则一定要会旁 敲侧击，恭维那些鲜为人知，但他内心又极度想让别人津津乐道的东西。原本他内心也羞于启 齿，此刻经你一恭维，他顿时会精神大爽。 言不由衷的话千万别说，恭维别人的短处会使人认为你在嘲笑他，并且会认为你是一个浅薄无 知的人。 恭维话包含三个方面：一不可恭维过多；二不可不切实际地恭维；三莫乱恭维。 管理者笑容形象设计 （一）微笑的魅力 真诚的微笑不但可以使人们和睦相处，也能给人带来极大的成功。旅馆大王康拉德·希尔顿就 是善于利用微笑而获得成功的典型。希尔顿独霸“皇后、皇帝”两座大饭店，当之无愧地享用 了美国“旅馆大王”的称号。 美国“旅馆大王”希尔顿于1919 年把父亲留给他的12000 美元连同自己挣来的几千元投资出 去，开始了他雄心勃勃的经营旅馆业生涯。当他的资产从1500 美元奇迹般地增值到几千万美元 的时候，他欣喜而自豪地把这一成就告诉母亲，想不到，母亲却淡然地说：“依我看，你跟以 前根本没有什么两样⋯ .事实上你必须把握比5100 万美元更值钱的东西：除了对顾客诚实之 外，还要想办法使来希尔顿旅馆的人住过了还想再来往，你要想出这样一种简单、容易、不花 本钱而行之久远的办法去吸引顾客，这样你的旅馆才有前途。” 母亲的忠告使希尔顿陷入迷惘：究竟什么办法才具备母亲指出的“简单、容易、不花本钱而行 之久远”这四大条件呢？他冥思苦想，不得其解。于是他逛商店、串旅店，以自己作为一个顾 客的亲身感受，得出了准确的答案：“微笑服务。”只有它才实实在在地同时具备母亲提出的 四大条件。从此，希尔顿实行了微笑服务这一独创的经营策略。每天他对服务员的第一句话是 “你对顾客微笑了没有？”他要求每个员工不论如何辛苦，都要对顾客投以微笑，即使在旅馆 业务受到经济萧条的严重影响的时候，他也经常提醒职工记住：“万万不可把我们心里的愁云 摆在脸上，无论旅馆本身遭受的困难如何，希尔顿旅馆服务员脸上的微笑永远是属于旅客的阳 光。”因此，经济危机中纷纷倒闭后幸存的20％旅馆中，只有希尔顿旅馆服务员的脸上带着微 笑。结果，经济萧条刚过，希尔顿旅馆就率先进入新的繁荣时期，跨入了黄金时代。 美国《商业周刊》主编卢·扬大谈到企业管理中顾客问题时说：“大概最重要、最基本的经营管 理原则乃是接近顾客，同顾客保持接触，从而满足他们今天的需要并预见他们明天的愿望。可 是现在普遍忽视了这个基本前提。”美国的许多学者也通过对美国许多优秀公司的研究，总结 出这样一句格言：优秀公司确实非常接近他们的顾客。企业如果可能接近顾客，微笑服务是法 宝。一个商店、旅馆如果缺乏美好的微笑，就如同花园失去了和煦的春风和明媚的阳光。从事服 务行业的经理们，不妨效仿一下希尔顿旅馆的做法，或许，这会使你的事业飞黄腾达。 （二）说笑话的秘诀 当一大群人相聚时，如果大家都陷于沉闷，那么聚会便死气沉沉。如果中间有一个人在此刻谈 笑风生，妙趣横生，令人忍俊不禁，整个聚会便进入一种热闹和谐的气氛中，那么，这位谈论 者一定是掌握了说笑话秘诀的一个成功的交际者。 说笑话可能是交际艺术中最难掌握的一门艺术了。它不仅和人的乐观天性有关，而且也需要一 定的知识和技巧。 说笑话不一定要让人笑得前仰后翻，最平常的、最轻松的笑话便是最高级的笑话。 说笑话时说者不笑，那又是一个方法。当然脸上不必死板板的，微含笑意便可，如果说笑话者 自己未说先笑了起来，大家精神便松驰下来，笑话便难以取得效果。说笑话时，脸上表情、手 上举止一定要配合所说笑话，要做得煞有其事，使听众纵声大笑。 秘诀之二是说笑话时一定不要卖关子，特别在关键处，笑话和谚语不同，它需要急速而下，使 听者在笑意凝集时突然在一瞬间释放出来，哈哈大笑，那便是取得说这个笑话的很大成果了。 说笑话要注意的是，当你说了一半时，却无一人发笑，你此刻只好捧自己的场，自己纵声大笑， 这样，才不会出现冷场的气氛。 当然，别人说话时，你尽量捧场，因为你捧了别人的场，别人自然会捧你的场。你才能在交际 中大展身手。 （三）运用智慧的幽默 快乐人生中有那么一条，就是如何运用智慧的幽默。这样开玩笑就不易伤害别人的心，使他和 自己的生活时时刻刻地充满了风趣和快乐。那么，这样的人，便是一个令人快乐的成功的交际 家。 如何运用智慧的幽默呢？ 开玩笑时首先确定你的朋友类型。一般来说，朋友类型可分三种，一种是机智狡猾型，另一种 是大智若愚型，还有一种是介于二者之间。开第一种人玩笑时，这种人不会让你占任何便宜， 会组织语言进行反攻，使你无法得逞。开第二种人玩笑时，他会显得若无其事，与大家一道欢 笑，或者装傻，似乎不懂得此事。因此，这两种人的玩笑都可以开。 最担心的是你的第三种类型的朋友。这种人被人笑过之后很容易恼羞成怒，搞得大家不欢而散。 所以，开最安全的玩笑必需事先了解朋友是属于那种类型的人，这样，开起玩笑来，既无伤大 雅，又热闹满室，显得交际水平特别的高。 开玩笑时还要注意一点就是： 不要把自己的快乐建筑在别人的痛苦上！因此，开玩笑时，不应取笑他人的生理缺陷，例如驼 背、断足、麻脸等等。也不要笑别人考试不过关，做生意倒了霉，或别人衣衫褴褛⋯ .对于这些 东西，你应该显示你仁厚的同情心，去安慰、鼓励他们，让他们觉得你是个有情有义的人，他 们会对你产生信任及尊敬，无形中你便建立了管理威严。 所以，你把你的聪明机智运用到智慧的幽默中来，使别人和自己都享受快乐，那么，你就得到 更多喜欢你、钦佩你的人，获得支持和关心你的朋友。 管理者第一印象形象设计 “良好的开端是成功的一半”。交往世界里的开端———第一印象，同样会决定一个人的交往 “命运”。一个良好的第一印象是交往者雄厚的资本，是交往者可以引以自豪的条件。管理者 在编织人际关系网之时，应当首先想到的是：照照镜子，留心举止，在别人的心中留下一个良 好的第一印象！ 先入为主：人生交往的资本 人能否操纵自己在心理交往中的形象和地位？人生交往的资本是什么？ 漂亮的外貌，高雅的气质，抑或热情的品质，金钱与地位？都不是。社会心理学家的研究告诉 我们，人生交往的资本是良好的第一印象！ 第一印象就是在与陌生人交往的过程中，所得到的关于对方的最初印象，这种第一印象在对人 认知和交往中会起着重要的作用，良好的第一印象甚至可以成为一个人炫耀的资本，直接决定 一人的交往活动。中国的成语“先入为主”便是对这种第一印象的作用的最好概括。 国外曾经有一本关于第一印象心理学的书，其副标题是The four minutes sel1，这个副标题 似乎有点夸张，把人生当作了游戏或赌博。其实不然。在充满竞争，讲求效率的现代社会里， 尤其是商业界，交涉的成功与否，关系到能否让对方相信你，而这一切，只消短短的4 分钟的 交往，即可分出胜负，因此第一印象可以决定交往中的一切，是交往成败的关键，而良好的第 一印象则是交往的资本，是保证交往的继续或博取群体接纳的必备条件。如果在对方的心目中 留下了良好的第一印象，我们不仅能够骄傲地说“良好的开端是成功的一半”，而且可以因 “先入为主”而信心百倍地去稳操胜券，获得交往的成功。 那么，为什么良好的第一印象能被赋予如此的美誉呢？这就需要从第一印象的构成和特点谈起 了。 第一印象实际上主要是由四个方面构成的：自己看起来如何，自己的声音听起来如何，该说什 么话和如何听人说话等。乍看起来不以为然，可细细品味，却又不无道理。美国亚利桑纳州立 大学经营管理学系以商界人士为对象进行调查，结果发现，受调查的人一般一天中约有85％的 时间，不是以自己说话，就是以听他人说话的方式，作为沟通的手段，也就是仅用说和听就可 以达到沟通的目的。而我们每一个人又何尝不是如此。 心理学的研究则进一步表明，第一次与人见面时，如何说话或说话时他人的看法怎样，往往比 实际谈话的内容更具影响力，因为和他人接触的几分钟内，对方的注意力特别集中，记忆力也 很强，将眼睛和耳朵都朝向你，捕捉从你身上发出的信息，并依此形成对他人的第一印象。通 常，对方先用眼睛注意你的性别、年龄、衣着、姿势、脸部表情等“外部”特征，也就是说一个 人在没有张口说话之前，就已经将一半以上的信息由脸部表情等表层的东西传达给对方了，而 对方也将这些特征作为构建一个人轮廓的原材料，这些材料足以勾勒一个人了。同时，眼睛对 信息的处理是极其神速的，在几秒钟内即可组合完毕，而且可以达到“乱真”的程度，足以区 别于他人。在这之后，就是耳朵起作用了，初次见面，对方还习惯于去听你的声音，“听” 你的情绪、态度和人格。如果我们把“看”和“听”相加起来的话，那么在最初的几分钟内， 90％的信息已经接受，还有什么印象不能形成？ 因此，良好的第一印象的建立，首先靠的就是外部特征和“所说的话”。那么，恰如其分 地展示自己和有效地说话，则成了提供信息的重要途径。例如，说话时要能把要强调的事有效 地传递给对方，以保证沟通的完美性；说话时说的内容要与表现方式一致，那种目光游离或冷 若冰霜的欢迎方式，只能换来不佳的印象。 而良好的第一印象之所以能起到先入为主的作用，主要是因为第一印象具有“泛化”的特点， 会在对方的心目中开辟一个新的领地，以唯一的形象来取代空白。而对方由于仅仅认识了这唯 一的形象，便会“以点概面”，作“似”有理由的推论和同化。如果我们一开始就以良好的第 一印象为对方所认同，整个交往的绿灯便会像夜间航行的飞机跑道一样统统打开，出现一个 令人赏心悦目的交往景象。 如果说好看的外貌像一张全球护照在交往世界中通行无阻的话，那么外貌终有褪色的时候；如 果说热情和能力可以赢得众多的朋友和真诚的友谊的话，那么这些个性特点的“人为”性也会 让一些人可望而不可及；如果说金钱、地位、关系可以使人神通广大的话，那么这些“神通” 终归会因其庸俗而为一些人所唾之。所以，真正能称得上人生交往资本的，当非良好的第一 印象莫属！良好的第一印象像一把无形的钥匙，可以打开任何人关闭的交往大门。阿里巴巴用 “芝麻，开门吧”的魔法获得了金银财宝，而我们现代人则只要依靠良好的第一印象就可以畅 游人生，尽情嬉戏于交往的河流，走向他人的心灵。 看看镜子中的自己：建立良好第一印象的前提 自由自在地创造良好的第一印象，潇潇洒洒地走向他人、走进人群，这是那些屡屡被第一印象 所困扰的人们最梦寐以求的，也是管理者每一个人包括津津乐道的话题，并希望以此获得朋友、 获得爱情、获得事业的更大成功。 虽说人生是一个大舞台，但人的生活毕竟不是游戏，也不是演戏，每一个人都难以轻松自如地 去“演自己”。建立良好的第一印象也是如此。欲自由自在地创造良好的第一印象，必须善于 剖析自己，分析自己；要看看镜子中的自己，了解“自己看起来如何”。 可以说，很多人都无法回答“自己看起来如何”这个问题。但是，一个人如果能在与人见面的 最初几分钟内，自由自在地创造出令自己满意并为对方接纳的形象的话，实际就等于已经回答 了“自己看起来如何”之类的问题。 因为，每个人的态度、动作、衣着、表情甚至身体特征本身，都不断地在展示一个人自己，向对 方提供关于自己的信息，对方完全可以依此而毫不费力地得出“你是什么样的人”的结论，此 时的结论就是第一印象。所以，要想自由自在地创造自己的形象，其前提就是看看镜子中的自 己。具体说来有三： 一是注意外表和体态语言； 二是了解自己的优点； 三是懂得从哪些方面去塑造形象。 脸部表情和体态语言是建立良好形象的重要内容，是建立人际关系的重要根据。外表讨人喜欢 是一项很宝贵的资本，这种人更能获得他人的关心和信任。在我们身边，经常有一些人对非词 语信号很敏感，与人交谈时总是面带笑容，听人说话时表现出专心的样子，这些人一般都是人 际关系很好的人。 因此，在交往中，我们每一个人首先需要检查自己的外表，注意自己的体态语言，努力排除一 切干扰良好印象形成的因素。例如，不是发自内心的“浅笑”，握手时的手部无力和目光偏离， 听人说话时的注意力分散等等，都会影响良好的第一印象的建立，而这些表现都是一个人态度 的流露，都是我们可以通过事先的注意而加以避免的。严格地说，人际交往的开始，并不是两 个人见面的那一刻。因此，事先了解对方的特点，并根据对方的特点设计自己的体态语言和说 话方式，无疑将有助于交往，有助于第一印象的建立，这些超前的活动应该成为人际交往中不 可缺少的一个组成部分。即使我们不必事先花时间去做交往的准备工作，我们在交往的最初几 秒钟，也应当很快地注意到与交往有关的外部特征和体态语言，不要在交往的一开始就被对方 以一种不喜欢、不接纳的态度所对待，因为那是不可救药的，以后纵然在交往中表现再好，也 没有回天之力了。 了解自己的优点也是建立良好第一印象的重要前提工作。虽然每一个人都竭力维护自己的形象， 自我感觉良好，但能客观地评价自己，如实了解自己优点的人并不多见。所以在交往中，有些 人不是对自己的长处过分得意，便是错误地理解了自己的所谓优点，这样，就难免在交往中碰 壁。相反地，有些人既不是天生丽质，也没有过人的优点，却对自己的优点和缺点了如指掌， 并能很好地利用和发挥自己的优点，每每交往皆能得胜还朝。所以，与他人交往并非要将自己 的优点全部展示，就是说，不是优点越多越好，也不是所有的优点都能在交往中起到好的作用， 而是要表现得恰到好处，符合对方的期待才行。 要创造良好的第一印象，还必须懂得从哪些方面去创造条件，懂得事先从哪些方面去做准备工 作。通常，人们在交往中，特别是初次见面时，会注意对方的八个方面，即性别、年龄、外表、 脸部表情、视线、态度、容许接近范围和身体接触。在交往的最初几分钟内，有一半以上的信息 是通过它们来传递的，这些信息便是构成第一印象的重要成分。 性别是形成第一印象的首要因素。人们在第一次见面时，通常都会因同性或异性而有不同的交 往表现，特别是人们会“习惯地”将某些特征分别地赋予男性或女性，而这一点又以对女性的 轻视更为突出。因此，在与别人第一次交往时，一个女性如果能很好地运用其他的非词语沟通 方式，可以弥补或帮助对方超越性别观念，使对方转而注意其他的方面。而令女性困惑的是， 她们比男性更能正确地看清对方的身体语言，却往往被自己的身体语言破坏了自己的优点，就 是说，她们很难掩饰对对方的感觉或自己的感情。这样看来，男性要更多地学会如何去看，去 识别，女性要更好地去做，去表现，这样才有利于建立良好的第一印象。 年龄在第一印象形成中的作用为更多的人所忽视，不过，确实由于年龄由动作或态度显示出来， 其本身并不醒目，所以我们可以借外表或其它因素来掩饰年龄，也可故意引人注目，如通过发 型或服饰的设计，即可“显老”或“显小”。 似乎外表因素是人们在交往中最为重视的，其中对建立第一印象起作用的外表因素主要有身材、 姿势、服装、发型和饰品等，这些外表因素最常被人们用作构筑第一印象的材料，也是对方特 别注意的方面，并依此判断一个人。通常，一个人穿着整洁会给人留下一良好的印象，一个人 站有站相、坐有坐相，会赢得很多人的欢心，而那些不修边幅的人，常常遭人拒绝。 人的脸部表情是一个人内心状态的“晴雨表”，是一个人情绪、态度和人格的外在表现。利用 自己丰富多彩的表情来建立自己的第一印象，不失为一着妙棋。表情不仅可以展示自己的良好 的人格，可以弥补自身的一些先天不足，也可以掩盖自己的一些缺点，“蒙娜丽莎”式的永恒 的微笑会使一些人成为交往中的常胜将军。顾客与营业员之间的交往更多的都是初次交往，广 州南方大厦靠的是微笑服务赢得了更多的顾客，变一次性交往为长期性交往。著名交际学家戴 尔·卡耐基也曾告诫人们：要学会微笑。但是，人的脸部表情很难“读”准，正如微笑可以表 达友好、表示歉意，也可以表示轻视、表达不友好，所以我们还要善于去“读”表情以外的信 号，这有助于我们了解一个人真正的感情状态，确保接受信息的准确性。反过来说，就要求我 们脸上的表情应与传达的语言或声音保持一致，因为脸部的表情对第一印象所产生的效果很大， 人们在接受各种信息时，习惯于注意对方的脸部表情，并且在两者不一致时，忽略对方的表情， 而相信对方的声调。 如果我们因为声调被对方降低了我们的印象分数，那就太不值得了。 眼睛是能够说话的，在交往中，眼睛被对方注视得最多，成了判断一个人内心状态的最主 要依据，两个人见面时即使没有张口，从目光上即可判断出心理占优势的一方。所以我们在第 一次与人见面时应善于有效地运用自己的视线，也要学会了解对方视线的含义并随时调节自己 的视线，不能因为它而触怒对方或导致交往的中断。一般的，可以直视对方，但以不引起对方 不愉快为原则。在见面时，一直直视对方，比较不会出差错。 人的动作是一个人情感和态度的自然体现，但一般人却很少注意自己的站立和坐的姿势、 走路方式以及一些习惯性动作，而这些对构成一个人的第一印象却是非常重要的。例如，慌张 地走路，表示有压力或不安；动作自如表示态度坚定、自信。因此，为了保证与人交往时能给 对方留下良好的第一印象，应当事先克服某些不良动作，特别是某些习惯性动作。 一个人的容许接近范围和身体接触情况对于建立良好的第一印象也有影响。一个人的容许 接近范围直接反映了他的人格特征，而身体接触也是沟通的重要手段。有些人逢人有分寸的握 手，既得体，又表现了热情、开朗的性格，对于建立第一印象是非常有利的。 上述八个方面都是建立良好的第一印象所必须做的准备工作，我们随时须注意这些方面的 含义和作用，并根据对方的情况和当时的环境恰当地准备和使用，让对方对我们有一个良好的 第一印象，其中我们要特别注意掌握身体、声音及语言等三种传递手段，注意自己的服装、脸 部表情、微笑、点头、视线、动作、姿势、个人空间和接触方式都在“说”些什么。 当我们看清了镜子中的自己，做好了建立良好第一印象的前提性工作，就应当进入实战状 态，在实际的交往活动，特别是与人的第一次见面中，去努力塑造良好的第一印象，去获取人 生交往的资本。 仅仅是说和听：组成第一印象的要素 第一印象的决定性功能已是毋庸置疑的了，在他人的心目中留下良好的第一印象，也成了 每一个交往者的心愿。但是，有些人又总是觉得建立良好的第一印象，似有登天之难，不知道 如何去做。实际上，建立良好的第一印象不需要高深莫测的理论知识作指导，也不需要日以继 夜、夜以继日地去做，因为组成第一印象的要素仅仅是：说和听。 在人们的交往过程中，事实正是如此。初次与陌生人交往，除了人的仪表和外貌、风度以外， 从交谈中也能得到更多的信息，而且人们从交谈中可以进一步了解他人的性格、兴趣、价值观 和观念。因此，人们都很重视交谈，而同时作为说话者和听话者的交往者，说和听当是不可分 割的两大要素。 要想通过“说”来建立良好的第一印象，首先要分析自己的声音，“看看”自己的声音听 起来如何，因为自己说话的速度、声音大小、音质和口齿清晰度等特点，在传递信息的过程中， 和说话方式、说话内容同等重要。有时一个人仅仅靠声音的优美就能深深地吸引别人，同样一 份报纸，经不同的人一念，效果大不一样。再优美的散文，让声音嘶哑的人去念，也会干巴巴 的，而干巴巴的菜单，让话剧演员或配音演员去念，也会很优美。这就是声音的效果。 我们要让别人对自己的声音有好的感觉，应当做好五件事。一要会换气，使说话的整个过 程都有充足的新鲜空气，这是形成良好声音的前提。二要会根据房间大小、听众人数、噪音量、 说话内容以及本人的情绪来决定自己的说话速度，同时要学会停顿。三是要能控制声音的大小， 保证自己的音量既能强调重点，又能让对方了解谈话内容，因此，高亢和低沉都不失为好的音 量，只要适合当时的环境即行。四是要消除破坏音质的因素，让自己的音质成为对方特别注意 的因素。五是要咬字清晰，就是让发出的各种声音都很清晰，这样容易让对方听懂。 分析和注意了声音之后，就该转入说话的正题了。至于如何说话，应当是配合对方或迎合 对方，并且根据话题选择适当的说话方式，使其与自己的声音、体态语言和说话内容三者之间 取得一致。只有这样，我们才能利用语言来吸引对方和提高自己的第一印象水平。所以，我们 最好是一张口就能给对方留下一个良好的第一印象，这就牵涉到使用交往用语的问题。有些人 能很准确而又得体地称呼对方，使用得不亢不卑，而对方也很乐意接受，有时对方一听到他最 愿意听的称呼，即从心理上认同了他，并给予情感的接纳。 生活中常见的“套近乎”，很多人就是先从“称呼”上开始的。但是，并非尊称和谦称都 能使人认为你的修养很好，有时只能让人觉得你迂腐、做作、缺乏信心等。 在谈话过程中，如何用恰当的方式去“说”更为重要，它一方面关系到信息的传递，另一 方面关系到别人由此对一个人的评价，因此后者更为重要。 说话委婉即是一种很恰当的方式，同样的内容，如果能够委婉地去说，对方就能够从理智 上和情感上愉快地接受，同时对方也能对说话者有一个好的印象。例如，如果谈话中对方有事 相求，而你又不想直截了当地拒绝，就可以委婉地说：“这种事目前恐怕很难办到”，说话含 蓄也有利于自己第一印象的建立。说话时，如果谈吐像天花板一样平坦，势必味同嚼蜡，相反 地，说话含蓄是说话人高雅、有修养的表现，也是对听话人的一种尊重，它总能让对方在再三 回味中不断增加对说话人的好感。说话幽默风趣也很重要。在交往中，幽默更是具有许多妙不 可言的功能，它能活跃交往的气氛，能化解交往的冲突和窘境，等等。 除了用“口”去说之外，我们还可以借助于体态语言来帮助提高第一印象的水平。在初次 与人交往时，首先要能恰当地运用手势，例如，与人握手应正视对方，面带微笑，完全伸开手 掌握住对方，力量既不重也不软。在说话过程中，可以配合说话内容和方式，用手势表示自己 的自信、力量、赞赏等。其次，说话时要善于用眼睛表示出对对方的友好、注意、关心，让对方感 觉到说话时的真切。最后，在说话时还要重视自己的面部表情、姿势以及与对方距离的作用。这 些前面已有述及，不另叙述。 “说”的同时，对方正依据各种词语的或非词语的信息对说话者勾划第一印象的轮廓。而 对方说的时候，我们怎样去“听”，也是构成我们第一印象的重要材料。 “听”是一门艺术，善于听人说话是与人谈话时最重要的。在交往的过程中，擅长听的人， 在别人的心目中都有良好的第一印象。要做到“会听”，首先要求我们有正确的“听”的态度， 专心地听对方谈话，态度谦虚，始终用目光注视对方。其次，在听的过程中，要善于通过体态 语言、语言或其它方式给予必要的反馈，做一个积极的“听话者”。例如，听话时适当的点头 或“嗯”、“嗅”等表示自己确实在听和鼓励对方继续说下去；思考对方所说的话以填补停顿 时间；重新说一遍自己曾听到的内容，等等。最后，要能巧妙地表达自己的意见，不要表示出 或坚持明显与对方不合的意见。因为对方希望的是听的人“听”他说话，或希望听的人能设身 处地为他着想，而不是给他提意见。这些都是听人说话的技巧。因此，我们在对方说话时要积 极倾听，在初次交往的最初几分钟里即能加入对方的谈话中，并且察言观色、随机应变，从对 方的说话和体态语言中确立自己恰当的反应，产生和谐的气氛，从而留给对方良好的第一印象。 应该说，如何“说”和如何“听”并没有固定的模式，我们应当根据对象、情境、说话内容和 自己的特点，确定最为合适的方式，这样才能真正地发挥“说”和“听”在建立良好第一印象 中的作用。 没有交往，生命之树就会在时间的涛声中枯萎，心灵之壤就会在季节的变奏里荒芜。每一 次交往都是起于相识，都是基于第一印象，良好的第一印象是一切交往成功者在交往第一回合 的胜利，而这一胜利都有“说”和“听”的功劳。 微妙的加工技术：印象形象设计完成 我们能够“一目了然”，在短短的几分钟内对他人形成一个比较准确的印象，这个过程确 实是奇妙的。我们是怎样对对方的各种信息进行选择的，又是怎样把选择的信息进行加工和组 织的，为什么这些信息就能够被我们加工成一个人的印象？回答这些问题，实际就是回答印象 形成的过程和机制的问题。 印象形成的过程，是一个既简单又复杂的动态过程，它运用了联想、想象、推理等多种心 理过程来处理有关他人的信息，但在加工信息时又似乎仅仅是数学上的加加减减。 通常，人们常常有这样一种倾向，人们即使获得的是对方的一些零碎的信息，也要“由此 即彼”，去力图判断对方的其它更多的特性，并形成一个统一的印象。在形成这种印象时，人 们还习惯于把对方的各种特性协调一致起来，把那些相对或相反的特性按照自己的理解去其一 而取其另一，以便减少或消除不一致性。 不仅如此，人们在印象形成时还有一种倾向，就是所形成的印象总是带有一定的评定性。 社会心理学家奥斯古德认为，印象的评定可分为三个维度：评价维度，如好——坏；力量维度， 如强—弱；活动维度，如主动—被动。其中，评价维度是最主要的维度，人们通常依据评价维 度的社会特性和智慧特性来评价他人。例如我们可能认为某人有乐于助人、为人真诚等社会特 性以及有技能、聪明等智慧特性，而另一人则有缺少人缘、令人厌烦等社会特性以及不可靠、笨 拙等智慧特性，这样我们对这两个人的印象就很具区别性了，同时对这两个人的其他两个维度 也就差不多确定了。但是社会特性更多地影响人们对他人作是否喜欢的评定，而智慧特性更多 地影响人们对他人作是否尊敬的评定，因此，在印象形成特别是建立第一印象时，社会特性起 着更重要的作用。 由于这种评价维度的特点，构成印象的各种信息资料的比重是不一样的，有些信息资料的 比重大于其他信息资料，从而影响到整个印象的形成和组织。例如，台湾学者杨国枢发现，中 同人比较重视伦理道德方面的评价，他提出的第一个维度就是“善良诚朴——阴险（或冲动） 浮夸，”而西方的研究则发现了“热情——冷淡”的核心作用。 那么，人们在面对一个实实在在的人，在面对对方一系列的人格特性的信息时，又是如何 加工整理成一个整体的印象的呢？社会心理学研究表明，信息加工的方式主要有三种：累加法、 平均法和加权平均法。累加法是指通过累加一个人的各种品质而形成印象。例如，某人有理解 力强、沉着、有信心等三个优良品质，而某人除此之外还有足智多谋、聪明等两个优良品质，那 么，人们对后一人则会有更肯定的态度和形成更好的印象，这里人们就是根据全部特性的赞同 值的总和来下判断的，这就是运用累加法进行信息加工的过程。 但是，运用累加法进行信息加工，有时很难对人作出正确的评定和区别。美国社会心理学 家安德森于1968 年提出了一个品质等级表，在这个品质等级表中，各种可以用来描述一个人 品质的形容词都被按其积极性用分数排成等级。例如，坦率和聪明在这个等级表中都是最好的 品质。而欺骗、虚伪则是较差的品质。现在如果有甲、乙两个人，他们的品质及其分数分别是： 甲乙理解力强（＋3） 理解力强（＋3） 沉着 （＋2） 机智 （＋2） 有信心 （＋1） 志同道合（＋2） 足智多谋（＋2） 多嘴多舌（－3） 如果我们用累加法加工信息，那么甲乙两人得分相等，都是6 分，形成的印象一样。但是 很显然，我们对上述两个人的印象一般不会是一样的，这就要求我们用其他的方法来加工信息。 平均法就可以很好地解决这个问题。 平均法是指对各种品质进行平均，依照平均值来形成印象，这种平均法比累加法要更为正 确。例如，在用累加法对上述两个人无法区别时，如果按平均法计算， 甲是（3＋2＋1）÷3＝2，乙是（3＋2＋2＋2－3）÷5＝1.2， 对甲的印象比乙好。 确实，当对方的特性较多而且较复杂时，平均法能形成相对比较正确的印象，但是，在以 平均法形成印象的过程中，有时会受到陪衬特性和负面特性的影响，而出现一些例外，这种例 外主要有两种情况。一是某一特性对个人整体印象的意义，取决于其他的陪衬特性。例如， “智慧”作为一个优良特性并不总是使一个人具有良好的印象，如果“智慧”加在一个“冷 淡”的 人身上，就不会使别人对他的印象变得更好些，而只有当“智慧”加在一个“热情”、“友 好”的人身上，才会提高整体的印象。陪衬特性的这种作用，与人们欲建立协调一致印象的倾 向有密切关系。对此，社会心理学家曾以格式塔学派的观点来进行解释，认为当部分有关信息 改变后，则一个人的整体概念也会随之发生变化，即任何一个特性的意义会随其陪衬特性而改 变，“冷淡”者的“智慧”带有贬义，具有敌视、威胁的意味，“热情”者的“智慧”则有 “帮助”、“友好”的意味。二是在平均法的印象形成中，人们对正面特性与负面特性并非等 量齐观，往往负面特性的比重高于正面的特性，若其他的条件相同，负面特性对整体印象的影 响大于正面特性。人们在根据负面特性进行印象评定时，比根据正面特性印象评定更有信心， 特别是极端的负面特性更起作用，如果有一个极端的负面特性，不论其他特性怎样，它也足以 造成一个不好的印
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返聘协议
返聘协议 甲方： 地 址： 法定代表人： 乙方： 身份证号码： 户口所在地： 详细通信住址： 联系电话： 甲乙双方经平等协商，就乙方在甲方从事工作事宜达成如下协议： 一、本协议起止时间为自 年 月 日至 年 月 日止。 二、乙方在为甲方提供工作期间，甲方安排乙方从事 工作。 三、乙方的劳动报酬为 ，发放方式由甲方于次月发放工资日 支付。乙方依法缴纳个人所得税，甲方依法代为扣缴。 四、本协议履行期间，甲方需为乙方办理人身意外伤害投保手续。若乙方发 生意外（包括任何原因），乙方同意通过在甲方享受人身意外保障待遇得到补 偿，并保证除此之外不再向甲方主张任何其他权利。期间乙方患病，医疗费用由 乙方自行负担。 五、乙方须服从甲方的管理，认真执行甲方各项规章制度。甲方可根据乙方 的工作能力及表现、身体健康状况等因素调整乙方工作岗位，乙方应服从甲方的 安排，劳动报酬由双方重新协商确定。由于乙方过失或故意所为，给甲方造成损 失，甲方有权要求乙方赔偿，并可以从乙方劳动报酬中扣除。 六、本协议履行期间，甲、乙双方均有权提出解除本协议，但需提前一个月 告之对方，甲方无需向乙方支付任何经济补偿。但因乙方过失或故意给甲方造成 损失或乙方未履行工作交接的，非经甲方同意不得依此条解除本协议。在乙方完 成工作交接后，甲方为其结清劳动报酬。 七、本协议一式两份，甲乙双方各执一份，自双方盖章（签字）之日起生效。 甲方（公 章） 乙方（签字或盖章） 签订日期： 年 月 日
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公司销售合同管理制度
公司销售合同管理制度 第 1 章 总则 第 1 条 为明确产品销售合同的审批权限，规范产品销售合同的管理，规避合同协议风险， 特制定本制度。 第 2 条 本制度根据《中华人民共和国合同法》及其相关法律法规的规定，结合公司的实际情 况制定，适用于公司经销科的产品销售合同审批及订立行为。 第 2 章 销售格式合同编制与审批 第 3 条 公司产品销售合同采用统一的标准格式和条款，由公司总经理同市场经理共同拟定。 第 4 条 公司产品销售合同格式应至少包括但不限于以下内容。 1．供需双方全称、签约时间和地点。 2．产品名称、单价、数量和金额。 3．运输方式、运费承担、交货期限、交货地点及验收方法应具体、明确。 4．付款方式及付款期限。 5．免除责任及限制责任条款 6．违约责任及赔偿条款。 7．具体谈判业务时的可选择条款。 8．合同双方盖章生效等。 第 5 条 公司产品销售合同须经公司总经理审核批准后统一印制。 第 6 条 销售业务员与客户进行销售谈判时，根据实际需要可对格式合同部分条款作出权限 范围内的修改，但应报总经理审批。 第 3 章 产品销售合同审批、变更与解除 第 7 条 销售业务员应在权限范围内与客户订立产品销售合同，超出权限范围的，应报总经 理、市场经理、行政经理等具有审批权限的责任人签字后，方可与客户订立产品销售合同。 第 8 条 产品销售合同订立后，由行政经理将合同正本交综合办存档，副本送交财务部等相 关部门。 第 9 条 合同履行过程中，因缺货或客户的特殊要求等，销售部或客户提出变更合同申请， 由双方共同协商变更，重大合同款项应经经理审核后方可变更。 第 10 条 根据合同规定的解除条件、产品销售的实际和客户的要求，销售部与客户协商解除 合同。 第 11 条 变更、解除合同的手续，应按订立合同时规定的审批权限和程序执行，在达成变更、 解除协议后，须报公证机关重新公证。 第 12 条 产品销售合同的变更、解除一律采用书面形式（包括当事人双方的信件、函电、电 传等）口头形式一律无效。 第 13 条 主管经理负责指导销售部办理因合同变更和解除而涉及的违约赔偿事宜。 第 4 章 产品销售合同的管理 第 14 条 空白合同由行政部保管，并设置合同文本签收记录。 第 15 条 销售部业务员领用时需填写合同编码并签名确认，签订生效的合同原件必须齐备 并存档。 第 16 条 销售业务员因书写有误或其他原因造成合同作废的，必须保留原件交还行政部管 理人员。 第 17 条 合同管理人员负责保管合同文本的签收记录，合同分批履行的情况记录，变更、解 除合同的协议等。 第 18 条 产品销售合同按年装订成册，保存二十年以作备查。 第 19 条 产品销售合同保存二年以上的，合同管理人员应将其中未收款或有欠款单位的合 同清理另册保管，已收款合同报经理批准后作销毁处理。
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停薪留职协议
停薪留职协议 甲 方： 代表人： 乙方 职 务： 身份证号： 电话号码： 乙方因_______________________________原因，自愿申请停薪留职，经与甲方协商，特订立本协议 ， 以便共同遵守。 第一条 乙方停薪留职期限从____ 年____ 月____ 日起到____ 年____月____ 日止，共计______天。 第二条 停薪留职期间，甲方保留乙方工籍，并连续计算其工龄，但不保留原岗位，乙方停薪留职结束 后根据甲方经营的实际情况另行安排岗位。 第三条 停薪留职后，乙方不享受工资、奖金、福利、社会保险等待遇。若乙方需要甲方为期代缴社会保 险，乙方应承担全部社会保险费用并按月预付到甲方指定账户。 第四条 停薪留职期间，甲乙双方劳动关系中止，乙方发生的任何人身意外均应由乙方负责，甲方不承 担相关责任。 第五条 停薪留职期间，如乙方因病、残而基本丧失劳动能力无法工作的，甲方按乙方离职处理。 第六条 停薪留职期间，乙方必须遵纪守法，且不能以任何形式冒用甲方名义从事经营活动，若乙方如 从事非法活动，甲方有权按直接予以开除，给甲方造成损失的，甲方有权向乙方追偿。 第七条 办理停薪留职前，乙方应进行工作交接并填写《工作交接表》。 第八条 停薪留职期满，乙方愿意销假恢复工作，须提前一个月向部门负责人提出申请，以便甲方按时 予以安排工作，若停薪留职期满，乙方不愿意恢复工作，乙方应办理离职手续。若乙方停薪留 职到期未销假上班，甲方视作乙方自动离职。 第九条 本协议自停薪留职期限起算之日起生效，在协议执行期间，双方不得随意变更或解除协议，本 协议如有未尽事宜，应本着平等自愿的原则协商，作出补充规定。补充规定与本协议具有同等 效力。 甲方代表人： 年 月 日 乙方： 年 月 日
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退休人员返聘合同管理办法
退休人员返聘合同 甲方：法定代表人或委托代理人： 注册地址： 通讯地址： 电话： 乙方：姓名 性别 出生日期： 年 身份证号码 月 日 家庭住址： 户口所在地： 省（市） 通讯地址： 区（县） 街道 邮政编码 电话 鉴于乙方为退休人员，不具备劳动法律关系的主体资格，根据《中华人民共和国民法 通则》、 《中华人民共和国合同法》和有关规定，甲乙双方经平等协商一致，自愿签订本劳务 聘用合同，共同遵守本合同所列条款。 第一条 本合同期限为: 壹 年，自 201X 年 1 月 1 日起，至 201X 年 12 月 31 日终止。 第二条 工作要求： １．甲方聘用乙方从事的工作岗位： 工作内容为： 2.合同期内，乙方应服从甲方的工作安排，且甲方可以根据工作需要及乙方的工作表现和 能力变更乙方的工作岗位。 3.乙方应按甲方的岗位职责和工作要求完成工作。 4.乙方在工作期间内，服从甲方的各项规章制度、员工手册及作息时间制度。 第三条 乙方责任： 乙方认为，根据自己目前的健康状况，能依据本合同第二条约定的劳务内容、要求、方式为 甲方提供劳务，乙方也愿意承担所约定劳务。 第四条 保密要求 乙方应当保守甲方的商业秘密等专有信息，专有信息指由甲方或者甲方名义开发、创造、发 现、使用、保存的在生产、技术、经营、管理等领域与甲方相关的信息。甲方的商业秘密指不为 1 外界悉知，能够为甲方带来经济效益，具有实用性的且甲方采取了相应保密措施的，关于 经营、管理、技术、财务等领域的甲方技术和经营信息，或属于第三方但甲方对该第三方承 担了保密义务的任何信息，双方确认该等信息甲方已经通过成文或者不成文的工作记录、 内部制度或工作管理予以保密。 第五条 报酬待遇 1 甲方根据自身薪酬制度及乙方的岗位职责确定乙方薪酬，并保证该薪酬不低于国家及当 地规定的最低工资标准，具体支付标准如下： 乙方薪酬为税前： 以实际发放数为准 , 薪酬已包含一定保密紧贴在内。 2 乙方的薪酬标准将随本人工作业绩、部门绩效及甲方的整体经营状况的变化而变化，根据 “岗变薪变”的原则,如乙方的工作岗位出现变化，甲方也有权限根据乙方新的岗位职责对 其薪酬标准进行重新核定。 3 因乙方属于退休人员，甲方将不在承担其社会保险费用的缴纳，乙方同意医疗费用自理 ， 医疗期间甲方不支付劳务费。 第六条 发生下列情况之一，本合同终止： 1. 本合同期满的； 2. 双方协商一致解除本合同的； 3. 乙方由于健康原因不能履行本合同义务的； 4. 严重违反工作纪律或甲方规章制度的； 5. 甲方根据业务情况进行业务调整的。 第七条 甲、乙双方若单方面解除本合同，需提前一个月通知对方。 第八条 本合同终止、解除后，乙方应在一周内将有关工作向甲方移交完毕，并附书面说明， 如给甲方造成损失，应予赔偿。 第九条 根据本合同第六条约定如终止或解除本合同，双方互不支付违约金。 根据本合同第七条约定：如任何一方单方解除本合同，应向对方支付违约金：等同于该人 员一个月工资数。 2 第十条 乙方的特别承诺： 1. 在签署合同之前，乙方保证提供的各项个人资料均真实有效： 2. 在签署本合同之前，乙方与其他任何单位均不存在劳动关系，也未受到任何行业禁止 的协议或者规定的约束。 3. 在签署本合同之前，乙方已经详细了解并接受甲方关于员工管理的各项规定； 4. 乙方承诺，乙方签订和履行本合同，不违反乙方向任何第三方做出的任何保证或承诺。 第十一条 因本协议引起的或与本协议有关的任何争议，均提请仲裁委员会按照该会仲裁规 则进行仲裁，仲裁裁决是终局的，对双方均有约束力。 第十二条 本合同中甲、乙双方的通讯地址为双方联系的唯一固定通讯地址，若在履行本协 议中双方有任何争议，甚至涉及仲裁时，改地址为双方法定地址，若其中一方通讯地址发 生变化，应立即书面通知另一方，否则，造成双方联系障碍，由过错方负责。 第十三条 本合同一式两份，甲乙双方各持一份 甲方：（公章） 乙方：（签字） 乙方家属意见(要求乙方之配偶或成年子女填写) 日期： 年 月 日 3
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部门主管如何选育用留人才
部门主管 如何选、育、用、留人才 课程结构 第一篇：企业的可持续发展 与人力资源管理 第二篇：部门主管如何选人 第三篇：部门主管如何育人 第四篇：部门主管如何用人 第五篇：部门主管如何留人 第 一 篇 企业的可持续发展与 人力资源管理 企业管理理论的演进 传统管理 从十八世纪开始，到十九世纪 末，大约经历了 100 多年。 特点：师傅带徒弟 科学管理（古典管理科学） 上世纪末到本世纪四十年代形 成了管理科学发展史上的第一次 飞跃时期，一般称之为科学管理 时期。 特点及代表人物：泰罗、法约 尔、梅奥。 现代企业管理 本世纪五十年代以来，称之为 现代企业管理时期。 特点：提出“决策人”假设 未来企业管理的发展趋势 特点二 特点一 对人的管理更加重要 和富有挑战性 定量化的趋势，更多 运用“ e” 技术 发展趋势 特点三 分散化和民主化的趋势 特点四 对管理人员，尤其是对 主管人素质要求越来越 高。 企业可持续发展与人力资源 ——企业经营价值链 经营客户 企业的可持 续性发展 顾客忠诚 链 企业人力 资源开发 与管理系统 企业人力 资源产品 服务的提供 顾客满意 为顾客创 造价值带 来利益 优异的产 品与服务 企业经营价值 员工需求得到 满足与个人价 值实现 经营人才 员 工 满意 员工生产 率与素质 人力资源职能管理的功能模块 战略性人力资源管理 人 力 绩 培 资 招 甄 训 报 效 源 募 选 与 酬 管 开 规 理 发 划 员 工 关 系 公 司 绩 效 基于战略的企业人力资源运行 系统 三大机制 六大系统 机制、制度、流程、技术 一个核心 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、 基于任职资格的职业化行为评价系统、基于 KPI 指标的考核系统、 基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统 四大支柱 竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 最高境界 文化管理 使命追求 基于战略的企业人力资源开发与 管理 系统模型 文化与价值观 经营战略 企业对员工的要求 个人需求与自我实现 价值评价与价值分配 （考核与薪酬） 人力资源开发与管理体系 人力资源 管理技术 人力资源 管理制度 人力资源 管理机制 人力资源 管理流程 要点 1 ： 人力资源开发与管理系统四大支柱 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权 威 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态， 核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资 源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企 业其他核心流程的关系 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术， 运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的 效率 要点 2 ：人力资源开发与管理系统的核心 ——价值评价、价值分配（考核与薪酬） 企业人力资源价值链图 价值创造 创造要素的价值定位 •谁创造了企业的价值，价 值创造理念的整合 •知识创新者和企业家是企 业价值创造的主导要 素。 2 ： 8 原则 •依据战略要求对价值贡献 排序 价值评价 基于人才价值本位的价值 评价机制与工具 •以素质模型为核心的潜能评 价系统 •以任职资格为核心的职业化 行为评价系统 •以 KPI 指标为核心的绩效考 核系统 •以经营检讨及中期述职报告 为核心的绩效改进系统 •以提高管理者人力资源管理 责任为核心的绩效管理循环 系统 价值分配 分配机制与形式 •多种价值分配形式：机会、 职权、工资、奖金、红利、股 权、信息、分享、认可、学习 •分权的机制与分权手册 •分享报酬体系的建立 •两金工程（“金手铐”、 “金饭碗”） •报酬的内在结构与差异 •确定富有竞争力的报酬水平 •核心是组织权力和经济利益 分享 要点 3 ： 人力资源管理的最高境界是文化管理 他律管理到自律管理（自我开发与管理） 双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的 劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输 导建立企业 与员工的心理契约 . 文化使企业与员工达成共识，从而协调企业 对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾， 使个人与企业同步成长 企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图 人力资源规划系统 规划计划 职业 化行 为评 价系 统 依据 职位 职责 分层 分类， 确立 晋升 途径 根据 分层 分类 任职资格 确立 等级制度 各层 级标 准 职位 说明书 提供业务素质标准 提供个性素质标准 招聘（内外） 依据职责确 立职位标准 任职资格 标准 素质 模型 考试认证方法 提供工作标准 素质评价系统 进入 培训开发系统 课程 设置 标准 考试认证 课程 设置 培训 培训方法 培训 制度 能 力 测 评 方 法 能 力 测 评 内 容 考核评价系统 业务依据 培训依据（业绩与能力） 调配、晋升 能力依据 考核评价 考核方法 薪酬分配系统 薪酬等级 确定依据 素质 词典 测评管 理办法 考试 依据 职业发展 计划 素质定义与 描述 薪酬 提供分配方式 制度 考核标准 价值分配 调资涨薪依据 考核 制度 KPI 指标 现代 HR 管理的变革及发展 人力资源管理者 4 种新角色 战略伙伴 专家（顾问） 员工的服务者 变革的推动者 人力资源管理新角色定义 角色 行为 结果 战略伙伴 企业战略决策的参与者，提供基于 战略的人力资源规划及系统解决方 案 将人力资源纳入企业的 战略与经营管理活动当 中，使人力资源与企业 战略相结合 专家（顾问） 运用专业知识和技能研究开发企业 人力资源产品与服务，为企业人力 资源问题的解决提供咨询 提高组织人力资源开发 与管理的有效性 员工服务 变革的 推动者 与员工沟通，及时了解员工的需求， 提高员工满意度，增强 为员工及时提供支持 员工忠诚感 参与变革与创新，组织变革（并购 与重组、组织裁员、业务流程再造 等）过程中的人力资源管理实践 提高员工对组织变革的 适应能力，妥善处理组 织变革过程中的各种人 力资源问题，推动组织 变革进程 现代人力资源管理特点 人力资源与其他物质、技术、资本资源 相比，具有以下几方面的特点 ： 能动性、复杂性、社会性 由于人力资源的以上特点，决定了人力 资源管理与其他职能管理相比，具有以下 三大特点： 人本管理、差异管理、团队管理 企业人力资源管理的责任承担： 企业人力资源管理不仅仅 是人力资源部门的事情，也是 全体管理者及全体员工的责任！ 企业人力资源管理责任承担图 高层管理者的 角色与责任 直线管理人员 的角色与责任 人力资源部门 的角色与责任 员工自我开发与 管理的责任 高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级 管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。 角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领 导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。 现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和 企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的 制订者、人力资源管理氛围的营造者。 人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团 人力资源管理起决策支持作用。 角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和 制度执行的监督者。 人力资源管理人员的专业化 由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型 人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作 企业发展与人力资源管理职能 全球化 技术变革 竞争性 组织结构资本 : 灵活性 战略、文化 知识与信息 领导力 环境的发展趋势 / 问题 : 技能短缺 客户资本 : 客户价值 客户关系深化 有效沟通 与人力资源职能 : 心理契约的改变 人力资本 : 系 吸引 / 开发 / 维 学习 组织承诺 人力资源规划、人员招募与配置、考核与薪酬、培训与 开发、沟通与劳资关系 人力资源管理对企业发展的重要性 企业生存和发展的 核心命题 —— 可持续发展—— 理念依据 使命追求 核心价值观 战略与竞争优势 组织的核心价值观 客观依据 市场与客户 客户忠诚 为客户创造 独特的价值 员工的核心专长与技能 基于战略的人力资源开发与管理系统 中国企业面临的人力资源问题 大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理 阶段。 大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策 人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力 资源管理的功能远未完善。 人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力 资源。 国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想，却十分缺乏 如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企 业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。 员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力 工作。 第 二 篇 部门主管如何选人 人力资源管理的基础工作 组织机构设计 工作设计与 生产力提高 激励 人力资源规划 岗位分析 人员分析 招聘、甄 选、录用 人力资源开 发与培训 职业生涯设计 与管理 薪酬设计 与管理 绩效评估 工作分析定义 (1) 工作分析是获得有关工作信息的过程。 a. 工作的内容 b. 完成该工作所需要的人 对任务要求的综合的书面概括称为工作 说明。 对工作者要求的综合书面概括称为工作 规范。 工作分析定义 (2) 对组织中某个特定工作职务的目的、任 务或职责、权力、隶属关系、工作条件、 任职资格等相关信息进行收集与分析 以便对该职务的工作作出明确的规定， 并确定完成该工作所需要的行为、条件、 人员的过程。 工作分析的结果是形成工作描述与任职 说明。 解决以下问题 : 员工完成什么样的体力和脑力活动 ?(What) 员工将在什么时候完成 ?(When) 员工将在哪里完成 ?(Where) 员工如何完成此项工作 ?(How) 为什么要完成此项工作 ?(Why) 完成工作需要那些条件 ?(What) 责任者是谁 ?(Who) …… 工作分析的相关术语 工作要素： 工作中不能再分解的最小动作单位。 任务 ： 为了达到某种目 的所从事的一系 列活动。它可以 由一个 或 : 多个工作要素组成。 责任 职位： 根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。 个体在工作岗位 上需要完成的主要任务 或大部分任务。 它 可以由一个或多个任务组成。 职务： 一组重要责任相似或相同的职位。 职系 : 是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所 以职级、职等也分不同的职位系列。 职级 : 指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似 的职们划为同一职级，实行同样的管理使用与报酬。 工作分析与职位说明书的关系 工作描述 职位说明书 工作者说明书 工作分析 工 作 分 析 结 果 工作执行标准 报酬因素 工作簇等 程工 作 分 析 的 流 工作分析的程序与方法 公司战略 信息收集 流程梳理 部门职责 职位设置 职位说 明书 部门职能定位 •公司运作主 要业务流程和 各部门定位的 介绍 •收集现有各 部门资料（包 括现有部门职 责、职位设置、 各职位职责及 任职资格） •梳理公司核心流 程 •各部门职责的 重新描述 •问题总结 •各部门反馈、 交流、确认 •公司战略了解 •各部门职能的重 新定位 •各部门职位规 划 •编制各职 位说明书 •职位名称规范 •各部门反 馈、交流、 确认 •各部门反馈、 交流、确认 岗位信息收集方法 问卷调查法 1 、观察法和记实分 析法 2 、工作日志法和主 管人员分析法 访谈法和座谈法 1 、工作实践法和实验法 2 、典型事例法的关键事 件法 3 、资料法 职位说明书的编制 根据各部门职责编制各职位说明书； 职位说明书制定的原则是直接上级为下属制定职位说明书。职位说明 书实际上是传递了上级对下级的期望和要求，并且职位说明也要定期 根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订，所以说为下级制定职 位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规范管理； 职位说明书包括职位名称、所在部门、报告关系、职位基薪等级、职 位编号、编制日期、职位概要、职位位置、任职资格（资历、所需资 格证书、知识技能要求、能力要求、素质要求）、工作联系、职业通 道、职责要求、关键绩效指标（ KPI ）、签字确认。 案例与实践 招聘过程中部门主管 与人力资源部门的工作职责分工 用人部门 人力资源部门 1 、用人计划的制定和审批 1 、招聘信息的发布 2 、招聘工作单位的说明书及录用标准的 提出 2 、应聘者申请登记，资格审查 3 、应聘者初选，确定参加面试人员名单 3 、通知面试人员 4 、负责面试、考试工作 4 、面试、考试工作的组织 5 、录用人员名单、人员工作安排及试用 期间待遇的确定 5 、个人资料的审核和体检 6 、正式录用的决策 6 、试用期合同的签订 7 、员工培训的决策 7 、试用期人员报道及生活方面的安置 8 、人力资源规划修订 8 、人力资源规划的修订 部门主管应了解人员招聘渠道 内部招聘 优势： 效率高 节省招聘费用 激励作用 思考一下弊端？ 外部招聘 优势： 创新性 节省培训费用 压力性、 公平性 广泛性 思考一下弊 端？ 确定人员需求及时间表 确定人员需求的情况 提出需求的规格标准 招聘人员需要的时间 职位名称 性别 学历 年龄 专业背景 工作经验 能力要求 知识要求 特别要求 配合人事行政流程 内部沟通 决定面谈次数 作为部门主管，你是用人 单位，你对人力资源部 的先期筛选有何看法？ 你应该怎么做？ 表 如何看履历 审查形式要件 工作经验 个性与爱好 能力证明 面谈甄选的技巧 如何准备面谈工作 熟悉应聘者履历 选择面谈问题 确定本次面谈目的 面谈时间预算 如何展开面谈步骤 1 、致欢迎词 2 、请应聘者自我介绍 3 、针对履历表提问 4 、提问与工作内容相关的或 与专业相关的问题 5 、提出互动题 6 、告知对方何时可以得到通知 7 、感谢并圆满结束 假如你 在与应聘者面谈 时，发现一开始 就谈得不投机， 应该怎么办？ 面试主要方式比较 类型 挑选方式 优点 缺点 适用 顺序 性面 试 由部门里职位比较低 的人做第一级筛选 , 按照职位顺序层次面 试 能早点去除的 不合格人选 , 节省老板的时 间 职位比较低的 人对这个职位 本身理解与老 板的要求会有 误差 应聘者多 , 不愁找不 到合适的人才 系列 化面 试 许多部门一块儿作决 定 , 一个系列一个系 列往下推进 容易覆盖不同 的层面 , 不易 有偏见 花费时间比较 多 , 同时可能 影响各部门的 正常工作 要求团队沟通特别好 的职位适用 小组 面试 一组主管同时面试一 个人 , 然后小组决定 录用与否 节省时间 , 不 容易错过一些 关键性的考察 候选人压力太 大 , 过于紧 张 , 不利于充 分表现优点 适于招聘管理 , 销售 和市场等人员 面试提问时应该避免的问题 应该避免提出那些直接让被面试者描述 自己的能力，特点，个性的题目 ; 例如 : 你认为自己最主要的优点是什么 ? 应该避免问那些多项选择式的问题 ; 例 如 : 你的管理风格是什么样的 ? 是 X 理 论 ?Y 理论的还是 Z 理论的 ? 面试问题的纠正 错误的问法 1 你是怎样分派任务的 ? 是分派给已经表现出有完 成任务能力的人呢 , 还是分派给表现出对此任务有 兴趣的人 ? 或者随机分派 ? 2 你的管理风格是什么样的 ? 是 X 理论 ?Y 理论的还 是 Z 理论的 ? 正确的问法 1 请描述一下你是怎样分派任务的 , 并举例子来 说明 . 3 你觉得工作中最大的激励是金钱还是从工作中获 得的快乐 ? 4 你的前一任主管是一个随和的人 , 还是一个严厉 的人 ? .3 你认为什么是工作中最大的激励 ? 为什么这么 说? 5 在你今后的职业生涯中 , 你是会继续在这个领域 中工作还是会作一些别的事情 ? 5 你的中长期职业发展计划试怎样的 ? 2 请描述一下你的管理风格 , 并举例来说明你是 怎样在工作中运用的 4 你的前任主管是一个怎样的人 ? 请举一些具体 的事实来说明 . 招聘与面试中的误区 像我 晕轮效应 盲点 刻板印象 忽视情绪智能 问真空里的问题 寻找“超人” 案例： 第 三 篇 部门主管如何育人 入职培训和新员工试用期 入职培训的必要性 1 、了解企业文化 2 、进入角色 3 、度过危险期 部门主管对试用期的员工做一 下工作 1 、介绍新人给老员工 2 、 确定工作指导员 3 、给新人制定工作 学习日程表 4 、及时沟通 舞 在职培训，让大象跳 1 、提出需要的专业技能 2 、确定重点培训对象 3 、有关讲师的筛洗 4 、培训课程的排序 5 、调动员工的学习意愿 企业培训管理现状 一、重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善 二、重课程选择，忽视课程体系建设 三、重专业技能，忽视通用技能培训 四、重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升 五、重短期目标，忽视长期目标 六、重视投入，忽视产出 七、培训工作层次低，深入推进困难 企业培训管理发展的四个阶段 精细发展 资源建设 引入课程 了解学习 技 能 培 训 技能类别： 一般技能：适合于全体员工通用技能 管理技能：适合于管理层管理技能 专业技能：适合于业务人员专业技能 技能项目： 每一类技能包括的技能项目 管理技能课程 管 理 者 的 自 我 管 理 绩 效 管 理 团 队 管 理 领 导 力 与 执 行 力 管 理 者 的 财 物 素 养 管 理 者 的 营 销 意 识 建立部门在职培训体系 建立部门培训系统 方法体系 培训体系 内容体系 制度体系 在职学习的步骤 步骤 受训者学习工 作的准备 确认工作划分 作业及知识的 演示 执行测试 追踪 内容 努力成为下属的教练 教 练 式 领 导 的 本 质 工 作 引导人们愿意做 指导人们如何做 是什么阻碍了教练的旅程 教会了徒弟，饿死了师傅 我不知道如何训练下属 我没有足够的时间 下属不会听我的 下属没有求助我 下属不会对培训感兴趣 现在要紧的是销售不是培训 请你增加理由 ------- 采用教练技术的作用 很少有部门主管因出色地培养下属而被 解聘 下属的绩效直接影响部门主管的绩效 部门主管获得更多的时间学习新技能， 下属变得更自信并对领导者心存感激 我们都曾得到过他人的培育，我们也应 该以同样的心态来培养后来者 别 传统部门主管与教练 式部门主管区 传统式部门主管 ▲ 指示多 ▲“ 一人救火” ▲ 控制多 ▲ 距离管理 ▲ 要求多 ▲ 讲求规范性 ▲ 关注事 教练式部门主管 ▲ 指导多 ▲ 培养“多人防火” ▲ 信任多 ▲ 关系密切 ▲ 发掘多 ▲ 发掘可能性 ▲ 关注人 素 影响学习效果的四个因 学 习 需 要 环境影响 学习效果 外 界 刺 激 学习态度 通过教练改变下属的行为 知识 技 能 态度 行为 有效辅导下属六步骤 什么是辅导 辅导是一个有结构性地改变人们态度并防止潜在问题发生的过 程。辅导有助于员工态度的改善和士气的提高，并有效地保留员 工。 辅导的流程 第一步：陈述目的 第二步：描述问题 第三步：积极聆听 第四步：同意问题 第五步：解决问题 第六步：员工总结 员工成长的五个层次 成长 的成长 的成长 成长 层次五 层次四 层次三 层次二 层次一 五：倍增价值的 人 数 越 来 越 少 四：扩充经验 三：复制自己 二：胜任工作的 一：缓慢成长 第 四 篇 部门主管如何用人 在一个崭新的环境中“用 才” （ 1 ）不确定性更 加突出 （ 2 ）人是第一位 的因素 （ 3 ）我们的联系 更密切 （ 4 ）社会资本 （ 5 ）经济全球 （ 6 ）速度 （ 7 ）劳动力的变 化 （ 8 ）内心更渴望 有意义的生活 主管，你的绩效从哪来？ 下属 领导者绩效 = f 领导者 环境 衡量下属发展的两把尺子 任 务 或 目 标 会不会做？ 想不想做？ 了解下属的能力 知识 工作能力 经验 技能 段 熟知员工发展的四个阶 第一阶段：能力低，意愿较 高（ R1 ） 第二阶段：能力提高，意愿 下降（ R2 ） 第三阶段：能力较强，意愿 波动（ R3 ） 第四阶段：能力高，意愿也 高（ R4 ） 主管弹性领导风格选择 为支 持 性 行 S3 支持式 S4 授权式 S2 教练式 S1 命令式 指挥性行为 明白企业为什么要雇佣员工 需要 能力 报酬 目标 为企 了业 得雇 到佣 员员 工工 的的 能目 力的 。是 件 掌握得到员工能力的条 权力 = 钥匙 需要 = 密码 术 素 质 掌握用人“权变”的艺 重点激励 重用 淘汰 调整 培训 积极性 素 质 慎用 或不用 下岗 重用 调整 培训 文化适应性 主管的五种行为 挑战现状 共享远景 以身作则 使众人行 心 激励人 主管的知识结构 “ 飞机型”知识结构 有关政策、法律、历 史、政治等知识 社会学 哲学、思维 科学、学习 方法知识 相关行业知识、相关专业知识 心理学 管理科学知识、营销科学知识 行为科 学、人 文科学 计算机应用、外语等 工具性知识 主管人“用人”角色的变迁 1 、从策略者到愿景者 2 、 从指挥者到说书者 3 、从系统的构建者到变革者 主管的职位权和个人权利 职位权利的特点： 1 、 职位权利以法 定权力为基础，带有 一定的强制性 2 、 职位权力是组织 赋予的，是外来因素 个人权力的特点： 1 、个人权力是主体自 身的修养引起下属的敬佩、 信赖和服从 2 、人个权力是由内在 因素起作用 3 、个人权力可以由领 导者根据需要做自我调试 主管影响力的构成 权力性影响（强制性影响 力） 1 、传统因素：观念性、 服从感 2 、职位因素：社会性、 敬畏感 3 、资历因素：历史性、 敬重感 非权力性影响（自然性影 响力 1 、品格因素：本质性、 敬爱感 2 、才能因素：实践性、 敬佩感 3 、知识因素：科学性、 信赖感 4 、情感因素：精神性、 亲切感 第 五 篇 部门主管如何留人 问 员工为什么会流失？ 题 员工离职的导火索 员工离职“导火索”之一： 一线主管导致员工离职 一线主管是一个中层屏 障，上传下达，所以是非常 重要的。这也是企业为什么 花那么大的精力，将培训的 时间、预算、都放在培训中 层管理层上。就是因为他们 太重要了，他们是导致离职 的第一大因素。 员工离职的“导火索”之二：绩 效考核系统不合理 就是说，员工在企业里 不能受到公平的对待，即绩效管 理系统反馈不及时，员工做的好 得不到表扬，员工技能有不足得 不到及时培训，从而导致员工离 职。 如何留住优秀员工 企业薪酬福利系统与留人 没有规矩不成方圆：制度留人 工作是快乐的：事业留人 家的感觉真好：企业文化留人 我用真心换真情：情感留人 冲破成长“天花板”：经营职业和人生 建立正确的人才观念 从狭隘的人才观到全面的人才观，即从单 纯的技术人才观到多样性、多层次性的全 面人才观 从“人才完美”到“人才不完美” 转变片面的“人才的需求”观，从人才 “需要事业”到人才“要事业，也要生 活” 转变使用人才的观念 企业薪酬福利系统与留人 就目前来说，“高薪”还是企业留住员 工的主要手段之一。 越来越多的企业员工关注企业给员工提 供的“福利”情况。 对于不同的员工如何运用“薪酬福利” 的杠杆是不同的。 运用股权“留住”人才 -- 期股权 -- 干股 -- 岗位股权 -- 贡献股 -- 知识股 没有规矩不成方圆：制度留人 规范的管理制度可以为员工提供了安全 的“心理保障”。 员工的“付出”与“回报”必须有一套 相对客观、准确、公平的价值评价系统。 企业管理制度在客观上也是企业文化的 体现。 工作是快乐的：事业留人 让员工实现两个角色的转变 一是有“打工者”的角色转变成“职 业人”的角色。主要是针对基层员工和 企业中层管理人员。 二是有“职业人”的角色转变成“事 业人”的角色。主要是针对企业的高层 管理人员。 家的感觉真好：企业文化留人 为什么很多明星企业变成流星企业？为 什么企业待遇很好却留不住人才？公司 基业常青的根源是什么？ 管理深处是哲学，执行背后是文化。一 个缺乏文化底蕴的公司如同一个没有素 养的女孩一样得不到别人的尊重！优秀 企业的成功，一定是文化的成功。 企业文化构成与内涵 -- 企业和企业家的形象 -- 企业品牌 -- 企业远景、战略、价值观 -- 内部沟通与员工关系 -- 员工职业成长空间 我用真心换真情：情感留人 这个世界外在的东西，不管是金钱、权力， 还是法律制度，都不可能为人提供源源不 断的力量源泉。作为一种有灵魂的动物， 只有灵魂才能够提供源源不断的力量，这 就是信念。 世界优秀企业之所以常盛不衰的秘密之一， 就是将人性化的理念与商业化的操作成功 地融合在一起。 “ 职业生涯”规划留人 设定目标的意义 找到目标 境况分析 目标表述 总结与评估 其它可以创造的“留住”人才 条件 -- 做好日常管理，创造一 个环境整洁、氛围友善、运 作有序、管理规范的企业形 象。 -- 建立起一套开放的人才 流动的机制。 离职面谈的方法 员工辞职的情况 —— 如何对待辞职者 —— 请辞职者提出改进意见 —— 保持良好心态 员工被辞退的情况 —— 清楚任务、避免冲突 ——“ 顺水人情” 面对即将离职的员工：教你一 招“顺水人情”的方法 第一句话： 我们还有合作的机会。 如果公司将来需要你， 请你务必回来。 不要让他怀着仇恨与埋怨离开企业， 表达一定要非常温和。 第二句话 如果你找工作需要我帮忙的 话，请尽管直说，我一定尽力。 这是私人情谊，他听了当然会非常感激 第三句话 希望你能把在这里所 学到的知识用到将 来的工作中，你会 有更好的发展前途 的。 这是祝愿的话。在分离的 时候说出，谁都会感动的。 ATTENTION 企业所做的一切“吸引”和 “留住”人才的努力措施， 其最终表现方式都将落脚到： 主管人与员工的关系方面 主管人的十三项修炼 四识：常识、学识、见 识、胆识 四性：悟性、理性、韧 性、血性 五心：感恩心、开放心、 包容心、 公正心、平 常心 的 美国最优秀企业主管人所共有 10 大特点 1 、激情 2 、高智商和清晰 的思路 3 、良好的沟通能 力 4 、充沛的精力 5 、清醒的自我 6 、内心的平静 7 、充分利用早期的 生活经历 8 、强有力的家庭支 持 9 、积极的态度 10 、专注于“将对的 事情做对” 中国成功管理者的忠告 最好的策略是诚实的策略 最佳留人方式是为员工着想 最佳的品质是宽容 最有效的方式是完全沟通
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员工忠诚度管理--老板篇：留住员工的心
老板篇 ---- 留住员工的心 员工忠诚度管理 • 第一部分：忠诚度管理：老板须知 • 第二部分：忠诚度管理方法 • 第三部分：不同阶段的员工忠诚度管理 • 第四部分：忠诚度的评价与测试 第一部分：忠诚度管理：老板须知 • 一、什么是忠诚度？ • 二、为什么企业需要员工的忠诚度？ • 三、忠诚度的本质是什么？ • 四、影响员工忠诚度的关键点 一、什么是忠诚度？ • 付出 + 勇气 + 恒心 = 忠诚 二、为什么要研究忠诚度？ • 忠诚度是成本最低的管理 • 员工与企业的双赢： • 企业希望员工进入企业忠诚企业，为企业的发展竭尽全 力 • 员工也希望得到企业的忠诚，在企业中有发挥自己才能 的空间。 三、忠诚度的本质是什么？ • • • • • • • • • 1 、忠诚度的本质是关系 2 、美国哈里斯民意测验曾经有一项调查： 生命中最宝贵的是什么？ 前五位分别是 关系 56% 宗教信仰 21% 让世界更美好 12% 有成就感的职业 5% 金钱 5% 关系的重要程度 1 、婚姻的成功取决于夫妻关系 2 、家庭的成功取决于父母与子女的关系，包括兄妹关系 3 、事业的繁荣取决于员工与客户的关系 4 、社区的和谐取决于邻里关系 5 、国家的稳定取决于政府与公民的关系 6 、世界的和平取决于国家间的关系 四、影响员工忠诚度的关键点 • 1 、 老板应当知道的员工对企业关心的十大问题 • 2 、老板应当知道的员工离职的十大原因 员工选择企业的十大主要因素 （１）培训与发展机会 49.3% （２）公司的声誉与地位 49% （３）企业文化 34.9% （４）有竞争力的薪酬 34.3% （５）工作富有弹性 22.9% （６）工作稳定 14.2% （７）公司性质 13.9% （８）领导人的魄力 12.7% （９）良好的人际关系 8.3% （１０）个人的偏好 ８％ 2 、公司员工离职的十大主要原因 （ 1 ）学习充电 （ 2 ）获得了比本公司更好的发展机会 （ 3 ）个人创业 （ 4 ）家庭原因 （ 5 ）猎头挖角 （ 6 ）工作压力过大 （ 7 ）公司待遇低 （ 8 ）上下级关系处理不好 （ 9 ）专业不对口 （ 10 ）晋升封顶 78.1% 71.9% 68.8% 62.5% 62.5% 50% 21.9% 12.5% 6.3% 6.3% 第二部分：员工忠诚度的管理 • 人力资本将向需要它的地方，并会在正确对待它的地 方停留，我们无法驾驭它，而只能吸引它。 • • —— 沃尔特 里斯顿（ walter wriston) 花旗银行董事长 第二部分：员工忠诚度的管理 • 一、利益留人 - 忠诚度培养的基础 • 二、管理留人 - 控制忠诚度的轨迹 • 三、感情留人 - 建立忠诚度的情感纽带 • 四、事业留人 - 搭建永久的忠诚度平台 • 五、忠诚度管理的解决方案 一、利益留人 - 忠诚度培养的基础 二、管理留人 - 控制忠诚度的轨迹 三、感情留人 - 建立忠诚度的情感纽 带 四、事业留人 - 搭建永久的忠诚度平 台 五、忠诚度管理的解决方案 • １利益＋感情 • ２利益＋管理 • ３事业＋感情 • ４事业＋感情＋管理 员工敬业度的调查：员工关心的几个问题 • 1 、我为被这个组织认同而感到自豪 • 2 、这个公司的使命和看法对我有意义的，并有助于 我实现目标 • 3 、对我而言有许多学习新技能和个人发展的机会 • 4 、与其他公司相比，这个公司提供我想要的工作机 会 • 5 、我的工作业绩与激励紧密相连 • • • • • • • • • 欢迎来到诺茨罗姆公司 我们非常高兴你加入我们公司 我们的首要目标是给顾客提供一流的服务 为你个人和职业设定很高的目标 我们十分相信你有能力实现它们 诺茨罗姆的规则 规则一：在任何情况下运用你的判断力 不会再有其他规则 若有任何问题请随时向你的部门经理咨询 • 员工不合理要求的预防与控制 第三部分：员工不同阶段的忠诚度管理 • 一、招聘期：招聘以忠诚度为导向的员工 • 二、离职潜伏期：忠诚度的挽救 • 三、辞职期：忠诚度的管理与完善 • 四、辞职后：忠诚度的延伸 一、招聘期 • 以忠诚度为导向的招聘 • 1 、排除跳槽倾向大的求职者 • 2 、注重价值倾向 • 3 、如实沟通，保持诚信 1 、排除跳槽倾向大的求职者 （ 1 ）一般的招聘过程重视什么呢？ 求职者的能力 （ 2 ）在忠诚度的问题应当重视什么问题呢？ 求职者曾经在那些单位工作过？ 平均工作时间长短？ 离职原因 （ 3 ）这样做的目的是什么？ 通过这些信息可以预先排除那些跳槽倾向较大的求职者 2 、价值取向 • 员工的忠诚度的高低与员工对企业价值观的认同程度 密切相关。 • 那么在招聘求职者的过程应当关注什么问题？ • 当然要看求职者工作关联技能 还要了解什么呢？ 求职者的个人品质 价值观 与职业价值观的差异程度 改造的难度 3 、 如实沟通，保持诚信 • 在招聘过程中，中小企业由于急需人才因此往往做不 到如实沟通，保持诚信 • 老板应当注意什么问题呢 • 1 、夸大企业的业绩和发展前景 • 2 、给求职者过多的承诺 • 后果：员工进入企业发现原来的承诺不能兑现，就会 失去对企业的信任，导致忠诚度降低。 二、离职潜伏期 • 1 、主要是员工呈现出离职倾向到递交辞职报告的时期。 • 2 、重点是忠诚度的挽救 • 3 、离职有哪些表现 • 缺勤、迟到、早退的次数明显增多 • 工作时常心不在焉、精力不集中 • 牢骚变化 • 4 、挽救员工特别是关键员工的忠诚度，防止人才流失。 • 能否成功挽救关键员工是检验员工忠诚度管理成效的重 要标准。 怎样挽救员工的忠诚度 ? 第一，找到员工离职的真正原因，按照合理程度进行 归类。 第二，对员工进行分类。 • • 美国哈佛商学院教授凯佩里认为，任何企业员工都可以分 为三类： 1 、企业希望能长期留住的员工 • 2 、企业希望能在一段时间内留住的员工 • • • • • 高智商的工程技术人员，非常有创造力的产品设计人员 供不应求的员工，新产品开发项目小组的成员 3 、企业不必尽力挽留的员工 企业很容易招聘，不需要多少培训的员工，目前的供过于 求的员工。 建议：企业应当综合考虑离职原因的合理性、员工类别以 及企业实力。 三、辞职期—忠诚度管理的完善 如果挽留失败，则员工将进入辞职阶段，即从员工递 交辞职报告到正式离开企业的那段时期。 在这个阶段企业需要做两件事情 : 1 、 重新招聘合格的员工 2 、进行离职面谈 • 研究表明： • 即将离职的员工有 38% 的人直接工资和福利，只有 4% 的人指责基层主管，但是在此 18 个月之后又 24% 的人指责基层主管，只有 12% 的人指责工资和福利 • 因此，选择合适的离职沟通人员，控制面谈时间，选 择合适的地点，设计科学合理的面谈问题，注意语气 和形体语言。 四、辞职期—忠诚度的延伸 • 员工离开企业是否就意味着对企业的背叛呢？ • 员工离职以后可能成为什么？ • 企业的拥护者 • 客户 • 商业伙伴 • 案例：思科与微软 第四部分：忠诚度的评价与测试 • １、忠诚度的评价指标应包含 • 管理制度 • 物质激励 • 精神激励 • 生活保障 • 企业环境 １、管理制度 • 生产制度的实施程度 • 选聘制度的合理性 • 绩效考评制度的合理性 • 工作的弹性 • 员工参与管理的程度 ２、物质奖励 • 员工工资的增长速度 • 薪酬体系的合理性 • 薪酬系统公平性 • 物质奖励的合理性 • 物质奖励的兑现比率 ３、精神激励 • 员工职业生涯规划的合理性 • 员工晋升的公平性 • 员工的培训公平性 • 对员工的尊重程度 • 对员工发展的关系程度 ４、生活保障 • 对员工生活的关心程度 • 对员工人身安全的关心程度 • 伤残员工的再就业率 • 医疗、养老保险的实施程度 ４、企业环境 • 企业发展规划的合理性 • 企业内部沟通渠道的畅通性 • 生产环境的安全性 • 对危害性污染的控制程度 总结 别以为自己不可替代 • 有时，你觉得自己很重要， • 有时，你自负且开始膨胀， • 有时，你想当然地认为， • 你是这里最有资格的那一位 • 有时，你觉得自己的离去， • 会留下无法弥补的空洞。 • 还是遵照这个简单的指示吧 • 看看它如何使你的灵魂变得 谦逊。 • • • • • • • • • • • • • • 拿一只桶，把它放到水中， 放进你的手，直至没过手腕 然后取出，留下的洞就是 大家对你的需要程度。 你可以随心所欲溅起水花， 也可以使劲地搅个不停， 一旦停下你很快就会发现， 它会像以前一样无比平静。 这个奇特的例子告诉我们， 尽你的所能去做到最好， 为你自豪的同时也请记牢， 没有什么人是必不可少的。 纳什 —— 奥格登 ·
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