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如何降低裁员成本和离职面谈秘笈
如何控制裁员成本 与如何做好员工辞退 管理 三主题: 如何做好商业秘密保护 如何做好裁员成本的控制 离职员工的管理 一、如何做好商业秘密保护 1 、《劳动法》涉及的商业秘密保护内容 2 、何谓商业秘密? 3 、技术信息与经营信息的定义; 4 、什么是届定商业秘密的四特征? 5 、商业秘密条款的主要内容? 6 、何谓竞业限制? 7 、何谓脱密期?何为竞业限制经济补偿? 8 、竞业限制经济补偿金如何确定? 9 、竞业限制的期限通常为多长时间? 10 、违约责任 二、裁员成本控制 裁员涉及的“金” 裁员成本的依法计算方法 降低裁员成本的技巧 三、离职员工的管理 辞退与裁员的前期工作 员工离职程序 运用 EQ 与心理技术化解冲突 离职后员工关系管理 离职面谈的目的 面谈的主要内容 如何做好面谈的准备 辞退员工及裁员面谈技巧 理智处理面谈的突发事件 如何达到双赢的辞退工作及结果 用老东家商业秘密致富 —致使原公司损失 136 万, 3 离职员工被捕 该公司原技术人员王某、陈某、饶某 3 人曾在 “东进”公司参与 D160A 电话语音卡的研制开 发及生产,并与公司签订有保密协议,领取保密费 用,对其在“东进”公司加密的经营信息和技术信 息负有保密义务。但 3 人在离开公司后,将其在 “东进”公司工作期间掌握的技术信息、经营信息 及利用工作之机盗取的技术信息带走,另外成立了 深圳市“齐力”科技公司,并与网上挂名的“极光 公司”生产同一技术内容的 V16 电话语音卡。而 后利用从“东进”公司获取的经营信息与东进公司 的原客户进行销售,并在市场上低价销售牟取暴利, 给“东进”公司造成重大的经济损失。 《新快报》 一、如何做好商业秘密保护 1 、《劳动法》涉及的商业秘密保护内容 2 、何谓商业秘密? 3 、技术信息与经营信息的定义; 4 、什么是届定商业秘密的四特征? 5 、商业秘密条款的主要内容? 6 、何谓竞业限制? 7 、何谓脱密期?何为竞业限制经济补偿? 8 、竞业限制经济补偿金如何确定? 9 、竞业限制的期限通常为多长时间? 10 、违约责任 《劳动法》第二十二条: 劳动合同当事人可以在劳动合同 中约定保守用人单位商业秘密的 有关事项。 一、如何做好商业秘密保护 1 、《劳动法》涉及的商业秘密保护内容 2 、何谓商业秘密? 3 、技术信息与经营信息的定义; 4 、什么是届定商业秘密的四特征? 5 、商业秘密条款的主要内容? 6 、何谓竞业限制? 7 、何谓脱密期?何为竞业限制经济补偿? 8 、竞业限制经济补偿金如何确定? 9 、竞业限制的期限通常为多长时间? 10 、违约责任 何谓商业秘密呢? 是指不为公众知悉、能为权利人 带来经济利益、具有实用性并经 权利人采取保密措施的技术信息 和经营信息。 应具备四个特征:秘密性、价 值性、实用性、新颖性,缺一 不可。 一、如何做好商业秘密保护 1 、《劳动法》涉及的商业秘密保护内容 2 、何谓商业秘密? 3 、技术信息与经营信息的定义; 4 、什么是届定商业秘密的四特征? 5 、商业秘密条款的主要内容? 6 、何谓竞业限制? 7 、何谓脱密期?何为竞业限制经济补偿? 8 、竞业限制经济补偿金如何确定? 9 、竞业限制的期限通常为多长时间? 10 、违约责任 技术信息: 指基于经验或技能产生的,在实 践中适用的技术情报、数据或知 识,如配方、工艺流程、加工方 法、技术秘诀、设计图纸及有关 的情报、数据、图片等资料。 经营信息: 指具有秘密性质的经营管理方法 以及与之密切联系的信息和情报。 如:管理诀窍、客户名单、货 源情报、产销策略、招投标中 的标底及标书等信息。 一、如何做好商业秘密保护 1 、《劳动法》涉及的商业秘密保护内容 2 、何谓商业秘密? 3 、技术信息与经营信息的定义; 4 、什么是届定商业秘密的四特征? 5 、商业秘密条款的主要内容? 6 、何谓竞业限制? 7 、何谓脱密期?何为竞业限制经济补偿? 8 、竞业限制经济补偿金如何确定? 9 、竞业限制的期限通常为多长时间? 10 、违约责任 是指不为公众所知悉的技术信息或经营信息,商业 秘密持有人必须有主观上的保密意愿和必须实际采 取了合理的保密措施。 秘密性 是指某一技术信息和经营信息必须具有商业上的价 价值性 值,能为持有人带来经济利益。 实用性 是指该技术信息或经营信息能在商业上制造或使 用,并且能够产生积极效果。 是指某一技术信息或经营信息持有人与非持有人 持有的技术信息或经营信息相比较有显著不同,具 有独特的内容和价值。 新颖性 一、如何做好商业秘密保护 1 、《劳动法》涉及的商业秘密保护内容 2 、何谓商业秘密? 3 、技术信息与经营信息的定义; 4 、什么是届定商业秘密的四特征? 5 、商业秘密条款的主要内容? 6 、何谓竞业限制? 7 、何谓脱密期?何为竞业限制经济补偿? 8 、竞业限制经济补偿金如何确定? 9 、竞业限制的期限通常为多长时间? 10 、违约责任 保护商业秘密和竞业限制的形式: 1 、劳动合同中约定保密条款和 竞业限制条款; 2 、劳动合同的专项附加协议; 3 、企业规章制度的《保密规 定》等。 商业秘密协商条款的主要内容: 1 、劳动合同履行期间,劳动者应保守用人单位的商业秘密; 竞业限制:为防止不正当竞争, 2 、在一定时间内,劳动者不能到其他同类企业从事同种职业的 用人单位与掌握企业商业秘密 限制; 的员工在劳动合同中约定,职 3 、违约应承担的赔偿责任。 工在中止或解除劳动合同后的 一定期限内负有保密义务,不 得到生产同类产品或经营同类 产品并具有竞争关系的其他企 业任职。 草拟专项协议 概念:是劳动关系当事人为明确特定的权利义务,在平等自愿、 协商一致的基础上达成的契约。 专项协议约定时间:可以在合同订立时,也可以在合同履行期间。 合同内容必须统一不能存在内在的矛盾! (如培训合同的服务年限与劳动合同年限要一致) 一、如何做好商业秘密保护 1 、《劳动法》涉及的商业秘密保护内容 2 、何谓商业秘密? 3 、技术信息与经营信息的定义; 4 、什么是届定商业秘密的四特征? 5 、商业秘密条款的主要内容? 6 、何谓竞业限制? 7 、何谓脱密期?何为竞业限制经济补偿? 8 、竞业限制经济补偿金如何确定? 9 、竞业限制的期限通常为多长时间? 10 、违约责任 《关于企业职工流动若干问题的通知》 (劳部发 [1996]355 号) 用人单位与掌握商业秘密的职工在劳动合同中约定保守商业秘密 有关事项时,可以约定在劳动合同终止前或该职工提出解除劳动 合同后的一定时间内(不超过 6 个月),调整其工作岗位,变更 劳动合同中相关内容; 脱密期 经济补偿如何给?给多 少?每月随工资发放吗? 用人单位也可规定掌握商业秘密的职工在终止或解除劳动合同后 的一定期限内(不超过 3 年),不得到生产同类产品或经营同类 还是离职时一次性发放? 业务且有竞争关系的其他用人单位任职,也不得自己生产与原单 标准是多少呢? 位有竞争关系的同类产品或经营同类业务,但用人单位应当给予 该职工一定的经济补偿。 大连判决首例“竞业避止”案 违反与原单位的约定从事相同或相 类似的职业,将会赔偿违约金。 大连近日宣判首例“竞业避止”案, 英语教师马某在合同期满离开原单 位后,到与原单位有竞争关系的培 训学校任职,被判败诉,向原单位 支付违约金5万元。 近年来,大连市少儿英语教育竞争 日趋激烈。为了保护本学校的教学 内容和教学方法,大连沙河口盖伦 启蒙教育培训中心在大连市教育界 首家实施了“竞业避止”制度,即 每位聘用的教师,必须与校方签订 一份《竞业避止协议书》。 协议约定:聘用教师在任职期间 或离开后三年内不得在国内少儿 教育领域从事任何与盖伦学校相 同或相类似的职业,不得到与盖 伦学校从事同类业务的其他用人 单位任职。如违反约定,承担5 万元违约金。作为补偿,校方每 月要向签约的教师发放竞业避止 补偿金600元。 1999年11月,马某应聘到大连沙河口区盖伦学校,聘期两年。 双方签定劳动合同后,又于2000年11月签定了竞业避止协议 书,马某此后领到了600元的“竞业避止”补偿金。合同期满后, 马某到大连某教育培训学校从事少儿英语教育。盖伦学校发现后, 以其违反《竞业避止协议书》约定、损害盖伦利益为由,起诉至到 大连沙河口区人民法院,请求法院判令马老师支付违约金5万元, 并承担诉讼费。 大连沙河口区人民法院经审理认为, 盖伦学校与马某签定的合同合法有 效,应予保护。马某到另一类似学 校任教违反合同规定,应承担违约 责任。 法院一审判决被告马某支付原告违 约金人民币5万元,并承担本案诉 讼费。 一、如何做好商业秘密保护 1 、《劳动法》涉及的商业秘密保护内容 2 、何谓商业秘密? 3 、技术信息与经营信息的定义; 4 、什么是届定商业秘密的四特征? 5 、商业秘密条款的主要内容? 6 、何谓竞业限制? 7 、何谓脱密期?何为竞业限制经济补偿? 8 、竞业限制经济补偿金如何确定? 9 、竞业限制的期限通常为多长时间? 10 、违约责任 如何确定经济补偿金的金额? 通常是根据员工工资的一定比例 确定补偿金的金额。 一、如何做好商业秘密保护 1 、《劳动法》涉及的商业秘密保护内容 2 、何谓商业秘密? 3 、技术信息与经营信息的定义; 4 、什么是届定商业秘密的四特征? 5 、商业秘密条款的主要内容? 6 、何谓竞业限制? 7 、何谓脱密期?何为竞业限制经济补偿? 8 、竞业限制经济补偿金如何确定? 9 、竞业限制的期限通常为多长时间? 10 、违约责任 竞业限制的期限为多久? 1 年? 2 年? 3 年? 通常根据产品的寿命周期来确定其限制期限! 问题: 员工在用人单位工作时,曾经在劳 动合同中约定了竞业条款,但用人 单位并没有支付过补偿金予员工, 现员工已经离开该单位,并已在同 一地区同行业的另一家企业从事相 同工作,原用人单位认为该员工违 反了原签订的协议,准备起诉该员 工,你觉得是否适当? 一、如何做好商业秘密保护 1 、《劳动法》涉及的商业秘密保护内容 2 、何谓商业秘密? 3 、技术信息与经营信息的定义; 4 、什么是届定商业秘密的四特征? 5 、商业秘密条款的主要内容? 6 、何谓竞业限制? 7 、何谓脱密期?何为竞业限制经济补偿? 8 、竞业限制经济补偿金如何确定? 9 、竞业限制的期限通常为多长时间? 10 、违约责任 《劳动法》 102 条: 劳动者违反本法规定的条件解除 劳动合同或者违反劳动合同中约 定的保密事项,对用人单位造成 经济损失的,应当依法承担赔偿 责任。 劳动部《违反〈劳动法〉有关劳动合同规 定的赔偿办法》第五条: 劳动者违反劳动合同中约定的保 密事项,对用人单位造成经济损 失的,按《反不正当竞争法》第 二十条规定支付用人单位赔偿费 用。 违反保密协议的责任 违约的赔偿 赔 违 只要有违约事实存在,不管是否 赔偿金额为在侵权 偿 约 造成企业的损失,都应该按照 期间获取的利润, 损 金 约定的违约金支付。 并承担相应的调查 失 费用。 问题一: 如果员工违反了保密协议,但协 议并没有规定违约责任,也没有 造成企业的经济损失,那么员工 是否还需要承担赔偿责任? 问题二: 如果企业没有与员工签订保密协议, 但企业的规章制度中有保密规定, 如果员工有泄密行为并对企业造成 如果按照规章制度处罚,要注意 了经济损失,那么如何对该员工索 赔? 赔偿金额不能超过工资的 20% ! XXXXXXXX 公司 保密承诺书 今承公司聘用,加入 XXXXXXX 有限公司。 XXXXXX 有限公司 作为 ** 市高新技术企业,在圆平网感光材料、涂层助剂及 PCB 系列感光制版材料等技术领域具国内先进水平。本人工作岗位将 会涉及和接触到有关公司商业秘密,为保护公司商业秘密,促进 劳动关系和谐稳定的发展,本人愿承诺如下: 一、在职期间,不自行经营或兼职为其他法人、非法人组织和个人 经营与本公司相关产品和利用公司设施进行任何营利性的经营。 二、不将公司销售渠道、客户名单和未公开的产品报价及其他未公 开的信息泄露或出卖给其他法人、非法人组织和个人。 三、在职期间,不私自或兼职为自己或其他法人、非法人组织和个 人进行与公司相关行业的研究开发;职务研究开发成果专利申请权 和所有权归公司所有,不利用职务开发成果私自申请专利和使用专 利; 四、不将公司已有或正在进行的研究开发成果、 应用技术成果、产品生产工艺、配方、生产程序 和相关技术资料泄露或出卖给其他法人、非法人 组织和个人; 五、在日常工作过程中,严格按操作程序进行, 保管好有关资料,研究开发成果或有关资料不得 遗失或被他人窃取。 六、无论因何种原因离开公司,都不得将公司已 有或正在进行的研究开发成果、公司产品的生产、 应用、推广等有关资料、公司管理诀窍、销售渠 道、客户网络、货源情报、产销策略等商业秘密 带到现任职公司或出卖泄露给其他法人、非法人 组织和个人; 七、无论因何种原因离开公司两年内,不到与公司有竞争关系的 行业或公司工作; 八、遵守中华人民共和国法律法规和公司关于保护商业秘密的规 定。 承 诺 人: 日期: 企业员工保密合同 甲方(员工): 乙方(企业): 公司 鉴于甲方在乙方任职,并将获得乙方支付的相应报酬, 双方当事人就甲方在任职期间及离职以后保守乙方技术秘密和其 他商业秘密的有关事项,订定下列条款共同遵守: 第一条 双方确认,甲方在乙方任职期间,因履行职 务或者主要是利用乙方的物质技术条件、业务信息 等产生的发明创造、作品、计算机软件、技术秘密 或其他商业秘密信息,有关的知识产权均属于乙方 享有。乙方可以在其业务范围内充分自由地利用这 些发明创造、作品、计算机软件、技术秘密或其他 商业秘密信息,进行生产、经营或者向第三方转让。 甲方应当依乙方的要求,提供一切必要的信息和采 取一切必要的行动,包括申请、注册、登记等,协 助乙方取得和行使有关的知识产权。 上述发明创造、作品、计算机软件、技术 秘密及其他商业秘密,有关的发明权、署名权(依 照法律规定应由乙方署名的除外)等精神权利由作 为发明人、创作人或开发者的甲方享有,乙方尊重 甲方的精神权利并协助甲方行使这些权利。 第二条 甲方在乙方任职期间所完成的、与乙方业务 相关的发明创造、作品、计算机软件、技术秘密或 其他商业秘密信息,甲方主张由其本人享有知识产 权的,应当及时向乙方申明。经乙方核实,认为确 属于非职务成果的,由甲方享有知识产权,乙方不 得在未经甲方明确授权的前提下利用这些成果进行 生产、经营,亦不得自行向第三方转让。 甲方没有申明的,推定其属于职务成果, 乙方可以使用这些成果进行生产、经营或者向第三 方转让。即使日后证明实际上是非职务成果的,甲 方亦不得要求乙方承担任何经济责任。甲方申明后, 乙方对成果的权属有异议的,可以通过协商解决; 协商不成的,通过诉讼途径解决。 第三条 甲方在乙方任职期间,必须遵守乙方规定的任何成文或不成 文的保密规章、制度,履行与其工作岗位相应的保密职责。 乙方的保密规章、制度没有规定或者规定不明确之处,甲方 亦应本着谨慎、诚实的态度,采取任何必要、合理的措施,维护其 于任职期间知悉或者持有的任何属于乙方或者虽属于第三方但乙方 承诺有保密义务的技术秘密或其他商业秘密信息,以保持其机密性。 第四条 除了履行职务的需要之外,甲方承诺,未经乙方同意,不 得以泄露、告知、公布、发布、出版、传授、转让或者其他任何方 式使任何第三方(包括按照保密制度的规定不得知悉该项秘密的乙 方其他职员)知悉属于乙方或者虽属于他人但乙方承诺有保密义务 的技术秘密或其他商业秘密信息,也不得在履行职务之外使用这些 秘密信息。 甲方的上级主管人员同意甲方披露、使用有关的技术秘密 或其他商业秘密的,视为甲方已同意这样做,除非乙方已事先公开 明确该主管人员无此权限。 第五条 双方同意,甲方离职之后仍对其在乙方任职期间接触、 知悉的属于乙方或者虽属于第三方但乙方承诺有保密义务的 技术秘密和其他商业秘密信息,承担如同任职期间一样的保 密义务和不擅自使用有关秘密信息的义务,而无论甲方因何 种原因离职。 甲方离职后承担保密义务的期限为下列第 种(没有 做出选择的, 视为无限期保): ( A )无限期保密,直至乙方宣布解密或者秘密信息 实际上已经公开; ( B )有限期保密,保密期限自离职之日起,计算到 。 乙方同意就甲方离职后承担的保密义务,向其支付保 密费。保密费的支付方式为下列第 种: ( A )甲方离职时,一次性支付 元。 ( B )甲方认可,乙方在支付甲方的工资报酬时, 已考虑了甲方离职后需要承担的保密义务,故而无须在甲方 离职时另外支付保密费。 第六条 甲方承诺,在为乙方履行职务时,不得擅自使用任 何属于他人的技术秘密或其他商业秘密信息,亦不得擅自实 施可能侵犯他人知识产权的行为。 若甲方违反上述承诺而导致乙方遭受第三方的侵仅 指控时,甲方应当承担乙方为应诉而支付的一切费用;乙方 因此而承担侵权赔偿责任的,有权向甲方追偿。上述应诉费 用和侵权赔偿可以从甲方的工资报酬中扣除。 第七条 甲方在履行职务时,按照乙方的明确要求或 者为了完成乙方明确交付的具体工作任务必然导致侵犯他人 知识产权的,若乙方遭受第三方的侵权指控,应诉费用和侵 权赔偿不得由甲方承担或部分承担。 甲方的上级主管人员提出的要求或交付的工作任务, 视为乙方提出的要求或交付的工作任务,除非乙方已事先公 开明确该主管人员无此权限。 第八条 甲方承诺,其在乙方任职期间,非经乙方事先同 意,不在与乙方生产、经营同类产品或提供同类服务的其 他企业、事业单位、社会团体内担任任何职务,包括股东、 合伙人、董事、监事、经理、职员、代理人、顾问等等。 甲方离职之后是否仍负有前款的义务,由双方以 单独的协议另行规定。如果双方没有签署这样的单独协议, 则乙方不得限制甲方从乙方离职之后的就业、任职范围。 第九条 甲方因职务上的需要所持有或保管的一 切记录着乙方秘密信息的文件、资料、图表、笔记、报告、 信件、传真、磁带、磁盘、仪器以及其他任何形式的载体, 均归乙方所有,而无论这些秘密信息有无商业上的价值。 若记录着秘密信息的载体是由甲方自备的,则视 为甲方已同意将这些载体物的所有权转让给乙方。乙方应 当在甲方返还这些载体时,给予甲方相当于载体本身价值 的经济补偿。 第十条 甲方应当于离职时,或者于乙方提出请求时, 返还全部属于乙方的财物,包括记载着乙方秘密信息 的一切载体。 但当记录着秘密信息的栽体是由甲方自备的, 且秘密信息可以从载体上消除或复制出来时,可以由 乙方将秘密信息复制到乙方享有所有权的其他载体上, 并把原载体上的秘密信息消除。此种情况甲方无须将 载体返还,乙方也无须给予甲方经济补偿。 第十一条 本合同提及的技术秘密,包括但不 限于:技术方案、工程设计、电路设计、制造方法、 配方、工艺流程、技术指标、计算机软件、数据库、 研究开发记录、技术报告、检测报告、实验数据、试 验结果、图纸、样品、样机、模型、模具、操作手册、 技术文档、相关的函电,等等。 本合同提及的其他商业秘密,包括但不限于: 客户名单、行销计划、采购资料、定价政策、财务资 料、进货渠道,等等。 第十二条 本合同中所称的任职期间,以甲方从乙方领取工 资为标志,并以该项工资所代表的工作期间为任职期间。任 职期间包括甲方在正常工作时间以外加班的时间,而无论加 班场所是否在乙方工作场所内。 本合同中所称的离职,以任何一方明确表示解除或 辞去聘用关系的时间为准。甲方拒绝领取工资且停止履行职 务的行为,视为提出辞职。乙方无正当理由拒绝发给甲方全 部或部分工资的行为,视为将甲方解聘。 第十三条 因本合同而引起的纠纷,如果协商解决不 成,任何一方均有权提起诉讼。双方同意,选择乙方住所地 的、符合级别管辖规定的人民法院作为双方合同纠纷的第一 审管辖法院。 上述约定不影响乙方请求知识产权管理部门对侵权 行为进行行政处理。 第十四条 甲方如违反本合同任一条款,应当一 次性向乙方支付违约金 元;无论违 约金给付与否,乙方均有权不经预告立即解除 与甲方的聘用关系。 甲方的违约行为给乙方造成损失的,甲 方应当赔偿乙方的损失。违约金不能代替赔偿 损失,但可以从损失额中抵扣。 第十五条 本合同自双方签字或盖章完 成之日起生效。 第十六条 本合同如与双方以前的口头 或书面协议有抵触,以本合同为准。 本合同的修改必须采用双方同意的书面 形式。 第十七条 双方确认,在签署本合同前已仔细审阅过合同的内容, 并完全了解合同各条款的法律含义。 立合约人签字、盖章: 甲方: 身份证号码: 乙方: 公司 法定代表人: 裁员的成本控制 劳动法规回顾 劳动部《企业经济性裁减人员规定》(劳部发 [1994]447 号) 第四条: …… 向被裁减人员本人支付经济补偿金,并出具裁减人员证明书。 《劳动法》 第二十四条 经劳动合同当事人协商一致劳动 合同可以解除。 第二十五条 劳动者有下列情形之一的,用人 单位可以解除劳动合同: (一)在试用期间被证明不符合录用条件的; (二)严重违反劳动纪律或者用人单位规章制度的; (三)严重失职,营私舞弊,对用人单位利益造成 重大损害的; (四)被依法追究刑事责任的。 第二十六条 有下列情形之一的,用人单位可以解除劳动合同,但 是应当提前三十天以书面形式通知劳动者本人: (一)劳动者患病或者非应工负伤,医疗期满后,不能从事原工作也不 能从事由用人单位另行安排的工作的; (二)劳动者不能胜任工作的,经过培训或者调整工作岗位,仍不能胜 任工作的; (三)劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化,致使原劳动合 同无法履行,经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的; 第二十七条 用人单位濒临破产进行 法定整顿期间或者生产经营状况发生 严重困难,确需裁减人员的,应当提 前三十天向工会或者全体职工说明情 况,听取工会或者职工的意见,经向 劳动行政部门报告后,可以裁减人员。 第二十八条 用人单位依据本法第二 十四条、第二十七条的规定解除劳动 合同的,应当依照国家有关规定给予 经济补偿。 《违反〈劳动法〉有关劳动合同规定的赔 偿办法》(劳部发 [1995]223 号) 第二条 用人单位有下列情形之一,对劳动者造 成损害的,应赔偿劳动者损失: (一)用人单位故意拖延不订立劳动合同,即招用后 故意不按规定订立劳动合同以及劳动合同到期后故意 不及时续订劳动合同的。 (二)由于用人单位的原因订立无效劳动合同,或订 立部分无效劳动合同的。 (三)用人单位违反规定或劳动合同的约定侵害女职 工或未成年工合法权益的。 (四)用人单位违反规定或劳动合同的约定解除劳动 合同的。 第三条 行: 本办法第二条规定的赔偿,按下列规定执 (一)造成劳动者工资收入损失的,按劳动者本人应得 工资收入支付给劳动者,并加付应得工资收入 25% 的 赔偿费用。 (二)造成劳动者劳动保护待遇损失的,应按国家规定 补足劳动者的劳动保护津贴和用品。 (三)造成劳动者工伤、医疗待遇损失的,除按国家规 定为劳动者提供工伤、医疗待遇外,还应支付劳动者相 当于其医疗费用 25% 的赔偿费用。 (四)造成女职工和未成年人身体健康损害的,除按国 家规定提供治疗期间的医疗待遇外,还应支付劳动者相 当于其医疗费用 25% 的赔偿费用。 (五)劳动合同约定的其他赔偿费用。 二、裁员成本控制 裁员涉及的“金” 裁员成本的依法计算方法 降低裁员成本的技巧 裁员涉及的“金” 1 、生活补助费 / 经济补偿金 2 、医疗补助费 3 、代通知金 《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》第五条: 4 、因拖欠工资应支付的赔偿费用 经劳动合同当事人协商一致,由用人单位解除劳动 5 、因不足额支付经济补偿金引起的赔偿费用 合同的,用人单位应根据劳动者在本单位工作年限, 6 、因停保时间导致保险金的多付情况 每满一年发给相当于一个月工资的经济补偿金,最 多不超过十二个月。工作时间不满一年的按一年的 标准发给经济补偿金。 裁员涉及的“金” 1 、生活补助费 / 经济补偿金 2 、医疗补助费 3 、代通知金 4 、因拖欠工资应支付的赔偿费用 5 、因不足额支付经济补偿金引起的赔偿费用 6 、因停保时间导致保险金的多付情况 员工因医疗期满被裁员,用人单位应支付不少于六个 补助费。 裁员涉及的“金” 1 、生活补助费 / 经济补偿金 2 、医疗补助费 3 、代通知金 4 、因拖欠工资应支付的赔偿费用 5 、因不足额支付经济补偿金引起的赔偿费用 6 、因停保时间导致保险金的多付情况 用人单位解除劳动合同应该提前 30 天书面通知员工, 则应该支付等同天数的代通知金。 裁员涉及的“金” 1 、生活补助费 / 经济补偿金 单位克扣或无故拖欠劳动者工资; 2 、医疗补助费 、拒不支付劳动者延长工作时间报酬的; 3 、代通知金 3 、用人单位支付劳动者的工资低于当地最低工资标准的 4 、因拖欠工资应支付的赔偿费用 5 、因不足额支付经济补偿金引起的赔偿费用 6 、因停保时间导致保险金的多付情况 二、裁员成本控制 裁员涉及的“金” 裁员成本的依法计算方法 降低裁员成本的技巧 补偿金的核算 双方协商一致由用人单位解除的: 1. 按劳动者在本单位的工作年限,每满一年发给相当于 1 个月的经济补偿金。 2. 不满一年的按一年计算。 3. 不超过 12 个月。 4. “ 就高不就低原则”:劳动者解除合同前 12 个月的 月平均工资为计算补偿金的基数;如果该平均工资低 于企业平均工资的,按企业平均工资执行。 补偿金的核算 2 、劳动者不胜任工作的, 按 1 的办法执行。 补偿金的核算 3 、经济性裁员,客观情况发生变化双方就变更 合同达不成一一致意见的,由用人单位提出解除 合同的,每满 1 年发给相当于 1 个月工资作为 经济补偿金。 补偿金的核算 4 、患病或非工伤解除:工作每满 1 年发给相当 于 1 个月工资的经济补偿金。 同时发给不低于 6 个月工资的医疗补助费。 患重病的再增加不低于 50% 的医疗补助费。 患绝症的再增加不低于 100% 的医疗补助费。 补偿金的核算 5 、不按上述规定执行的, 还应多支付 50% 的额外经济 补偿金。 补偿金的核算 7 、因工作需要,由企业主 管部门调整工作而转移工作 单位的,应与原单位解除合 同,与新单位签订合同,原 用人单位不需支付经济补偿 金。 补偿金的核算 8 、原国企改制为非国有控股企业的,应与原企业职工解除劳动 关系,并发给相应的经济补偿金,每满一年发给一个月,不满一 年按一年计发;经济补偿金的月平均工资标准,最高不能超过企 业所在地上一年度城镇职工月平均工资的 3 倍。 补偿金的核算 9 、对原企业与其解除劳动关系的职工,企业应按照当地医疗保 险有关规定为其缴纳过渡性医疗保险金。 补偿金的核算 10 、对改制企业距离法定退休年龄不足 5 年的职工,解除劳动关系 应给予经济补偿金,或给予一次性缴纳养老保险(当地上年度职工月 平均工资的 60% 及年递增 5% 的幅度为基数)、医疗保险费以及一 次性计发生活费(按当地失业救济金月标准的 110% 和距法定退休年 龄前的月数计算)后,不再支付经济补偿金。 三种不以 12 个月工资封顶的经 济补偿 一、用人单位因情势变更致使劳动合同无法履行而 解除劳动合同的,其向劳动者发放经济补偿金时不应 以十二个月的工资为限 分析:上述情况属于非过失性辞退的情事之一。 因不可归责于 劳动合同当事人的事由(火灾)导致情势变更,致使劳动合同订 立时所依据的客观状况发生重大变化,该合同已无法履行,且经 当事人协商不能也不可能就变更劳动合同达成协议,故根据《劳 动法》第二十六条之规定,某厂可以解除与职工的劳动合同。 但某厂对工作年限超过十二年的职工的经济补偿金发放的强 性规定是与相关法律、法规相违悖的。根据《违反和解除劳动合 同的经济补偿办法》第八条之规定,某厂应按职工在其单位工作 的实际年限,工作时间每满一年发给相当于一个月工资的经济补 偿金,不应以十二个月的工资额为限。也就是说,该等经济补偿 金的发放是不封顶的。 用人单位生产经营状况发生严重困难而裁减人员的,其向被裁减 人员发放经济补偿金时不应以十二个的工资为限 案例: 2001 年 5 月,某公司因连年亏损,经向公司工会说明 情况及向劳动行政部门报告裁减人员方案后,提前 30 天以书面形 式通知公司部分员工解除劳动合同,并向该等职工发放了经济补 偿金,其中工作年限未满十二年的按实际工作年限,每满一年发 一个月工资,超过十二年的按十二个月工资发放。 分析:上述情况属用人单位经济性裁员。 鉴于某公司连年亏损,企业经营状况发生严重困难,且其履 行了法律、法规所规定的经济性裁员的有 关程序,故根据《劳动法》第二十七条之规定,某公司可以与公 司富余人员解除劳动合同。 但某公司为工作年限超过十二年的职工发放经济补偿金时违 悖了相关法律、法规的强制性规定,根据《违反和解除劳动合同 的经济补偿办法》第九条之规定,某公司应按职工在其单位工作 的实际年限,工作时间每满一年发给相当于一个月工资的经济补 偿金,不应以十二个月的工资额为限。也就是说,该等经济补偿 金的发放是不封顶的。 另据规定,若某公司在解除劳动合同后六个月内录用人员的, 则应优先录用被裁减的前述人员。 劳动者非因工负伤导致用工单位解除劳动合同的,用工单位 发放经济补偿金时,不应以十二个月的工资为限 。 案例:某单位系民营企业,其于 1987 年 2 月与张某建立 事实劳动关系,后于 1990 年 3 月与张某签订劳动合 同。 2001 年 8 月 5 日,张某因私事外出时遇车祸,致右臂 损伤,医疗终结后经劳动鉴定委员会确认已不能从事原驾驶 工作,也不能从事某单位另行安排的其他工作。为此某单位 于 2001 年 11 月 5 日提前 30 天书面通知解除劳动合同,并 按十二个月工资向其发放经济补偿金。张某认为某单位未按 规定向其发放经济补偿金及其他补助费,遂向某区劳动争议 仲裁委员会申请仲裁。 二、裁员成本控制 裁员涉及的“金” 裁员成本的依法计算方法 降低裁员成本的技巧 案例一: 陈某,经与用人单位协商,同意解 除双方的劳动合同,但陈某也提出 自己还有 5 天平时加班、十天假日 加班,要求企业为其发放加班费, 做为人力资源主管,你如何做? 案例二: A 君提前 30 天向用人单位提出辞 职,并同时提出自己还有 10 天年 休假没有休,但由于正属销售旺季, 用人单位要求 A 继续工作 30 天, 那么当 A 正式离职时,未休年假该 如何处理? 案例三: 注意各地停保的时间及停保产生 的问题! 案例四 : 南方某飞机维修公司从国外租赁了一套飞机检测设备 , 年租金 1200 万元 ,3 个月可以正式投入使用 , 可以为该公司带来每月 200 万元的可观利润 . 为此 , 公司花费 10 万元送工程师陈工(月薪 10000 元)到国 外学习 , 并与其签订了培训协议 , 要求陈工回国后需为企业服务 5 年,并依此递减。 目前陈工已经回国工作了 6 个月。 近来,由于陈工觉得自己在公司未被重视,加上有一家同行企业 愿意出 3 倍工资聘请陈工并支付培训费用,于是陈工决定辞职。 由于陈的离职,将会导致设备的安装调试延迟一个月,未来的 2 年中亦将导致企业每月损失 10% 的利润。 如果你是该公司的人力资源总监,你是否同意其离职? 答案: 直接成本:直接成本为陈工离职公司即刻受到的可以用现值衡量 的经济损失。 由于陈工已经回国工作了六个月,对方公司同意支付相应的培 训费用,因此陈工的离职没有给给公司造成直接经济损失。 间接成本 A :设备租赁费用:设备安装期延误一个月, 公司多付一个月的租赁费为: 100 万元。 B :投入生产后两年内预期利润损失: 200 万 × 10% × 24 个月 = 480 万 C :设备安装期延误一个月而损失一个月的利 润为: 200 万元。 D :还有未能清晰计算的离职成本:招聘、培 训等其他机会成本。 综合上述,陈工的可计算间接离职成本为 780 万元以上。 从人力资本收益角度来看,即使公司给陈工涨两倍工资,陈工未 来两年的工资总额也只为 72 万,远远低于陈工的间接离职成本 780 万元,因此从核心员工管理和人力资源战略管理的角度看, 应设法将陈工留下。 从工资的外部竞争性和内部的公平性来看,如果给陈工涨 2 倍的 工资,公司内部会失去公平性。 如果不给陈工涨 2 倍的工资,公司对外就没有竞争力,必然造成 具有核心竞争力的员工陆续离开公司,所以使用工资手段来解决 这个问题是行不通的。 离职员工的管理 情景模拟 1 : 某公司老板因经营工作的调整,需 要辞退某部门未到期的部分员工, 员工没有异议,但要求企业给个说 法才愿意离职,如果你是人力资源 经理,你怎么办? 情景模拟 2 : 某公路收费站一员工因为晚上上班时打磕睡,导致过路客人冲卡 事件,为严肃纪律,公司领导要求人事部门立即解除该员工的劳 动合同并不给予经济补偿金,可是人事经理翻遍了公司的规章制 度,均没有办法将员工的行为定性为严重违反企业规章制度,因 此无法执行领导的意图,你将如何与员工面谈? 情景模拟 3 : 员工提出辞职就要走了,为了了解 员工离职的真实原因,人事经理决 定与离职员工进行离职面谈,如果 你是人事经理,你将怎么做? 离 职: 指员工根据个人意愿 , 并经用人单 位同意 , 或达到劳动法规规定的时 限,与单位解除劳动关系的行为 . 三、离职员工的管理 员工离职程序 辞退与裁员的前期工作 离职面谈的目的 面谈的主要内容 如何做好面谈的准备 辞退员工及裁员面谈技巧 运用 EQ 与心理技术化解冲突 离职后员工关系管理 如何达到双赢的辞退工作及结果 离职员工的类型 离职类型 自愿离职 非自愿离职 三、离职员工的管理 员工离职程序 辞退与裁员的前期工作 离职面谈的目的 面谈的主要内容 如何做好面谈的准备 辞退员工及裁员面谈技巧 运用 EQ 与心理技术化解冲突 离职后员工关系管理 如何达到双赢的辞退工作及结果 员工离职程序: 人力资源部与部门协商确定裁减人员名单 上报公司分管领导审批 离职前准备工作 人力资源部做离职面谈 办理离职手续 三、离职员工的管理 员工离职程序 辞退与裁员的前期工作 离职面谈的目的 面谈的主要内容 如何做好面谈的准备 辞退员工及裁员面谈技巧 运用 EQ 与心理技术化解冲突 离职后员工关系管理 如何达到双赢的辞退工作及结果 裁员的前期准备工作 人力资源部与部门的协调沟通 准备相关法律文件 ( 协议书、离职证明) 安排或提请部门负责工作、物品交接工作 了解员工的岗位、主要工作内容、入职时间、工资、其 他收入、考勤、各种假期等 向财务部门了解需结清的资产(如办公电脑、工衣)、 财务等方面的情况 做好档案、户口转移,养老保险、失业保险、医疗保险 停保,住房公积金的封存或转移 了解其是否掌握公司的核心机密,是否需要脱密期 做好离职面谈准备,了解员工的工作情况和性格特性, 对可能被问到的问题,做好对策与策略上的准备。 现代流行语之一: “ 你跳槽了吗?” “ 根据我的工作来评价我,不要看年头。”现在的年轻就业者如是 说。 他们追求的是个人职责的大小,他们认识到社会总是在变,他们还 得为自己的将来做准备;他们寻求的是更大的职责,良好的同事 关系和更多的培训及提高的机会;他们喜欢述职关系较为灵活的、 具有横向组织的机构,他们总在寻找自己的目标和机会。 引自《员工管理》 特别注意: 员工往往因为两个并存的原因而 辞职:一个是“推力”,即在本 组织工作不顺心;另一个是来自 另一家公司的“拉力”,即“这 山望着那山高”。 某调查显示:离职原因是: 41% 认为是晋升机会 有限 25% 认为自己的业绩 不被赏识 15% 认为薪酬是主要 原因 19% 其他因素 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 被调查 对象 员工为什么离职?——一个心理动因模型的解释 员工离职的原因 : 个人原因 经济上的考虑 职业发展前景 内部原因 制度问题、管理问题 公司文化 薪酬问题、员工满意度 外部原因 社会价值观、竞争对手 政策法规、经济、交通 员工离职的原因分析 : 引才 育才 留才 才用 员工离职的原因分析 : 引才 育才 留才 用才 薪酬 企业文化 企业品牌 ( 包括招聘品牌 ) 企业薪酬水平是否反映同行业中的竞争性 招聘条件 企业内部薪酬体系是否体现公平合理性 企业发展的前景 薪酬 企业文化 企业品牌 ( 包括招聘品牌 ) 招聘条件 企业发展的前景 良好的企业文化可以吸引更多的人才 薪酬 企业文化 企业品牌 ( 包括招聘品牌 ) 招聘条件 企业发展的前景 名不见经传的企业& IBM 、华为公司…… 你愿意去哪家? 薪酬 企业文化 企业品牌 ( 包括招聘品牌 ) 招聘条件 企业发展的前景 你们企业要求员工着工衣上班吗? 员工离职的原因分析 : 引才 育才 留才 用才 一般员工辞职的原因 1 .企业工作条件及环境不好? 2 、企业未尊重员工的权益和给与公平待遇? 3 、员工感到在本企业没有前途? 4 、导致员工不满的常见原因? 5 、其他个人原因辞职的情况 ? 离职员工的心理特征与行为表现 一、企业原因: 企业往往根据自己的的经营需要或 企业规章制度的有关依据,决定 是否与员工续签劳动合同或通过 是否胜任的考核制度来决定是否 辞退员工。 企业原因离职类型: 1 、合同到期不再续签 2 、不胜任工作单方解除 3 、双方协商解除 4 、严重违反规章制度单方解除 5 、试用期内不符合录用条件的解除 离职员工的心理特征与行为表现 1 2 3 4 5 6 7 、无所适从 、不安、焦虑 、恐惧、担心 、悲观、失望 、冲动、不满 、早有思想准备 、自知之明 离职员工的心理特征与行为表现 几种类型: 一是员工自我感觉良好,认为自己表现不错,应该不会 被辞退或应该会续签合同; 二是个人没有社会竞争能力,习惯了在本企业工作,不 舍得离开或对自己的未来就业机会没有信心; 三是个人家庭原因或经济困难,迫切需要稳定工作,担 心找不到相等待遇的工作,担心没了生活来源。 行为表现:茫然、失望、六神无主、找人说情、消极 怠工、不满、冲动、急躁 离职员工的心理特征与行为表现 二、个人原因 个人因为找到更好的工作或不满 意企业的管理制度或因与直接上 司关系处理不好,或薪酬等待遇 达不到个人要求,提出离职的意 愿。 个人原因离职类型: 1 2 3 4 、合同期满个人不愿意续签 、找到新工作个人提出辞职 、不满企业管理提出辞职 、因个人原因不愿继续工作 三、离职员工的管理 员工离职程序 辞退与裁员的前期工作 离职面谈的目的 面谈的主要内容 如何做好面谈的准备 辞退员工及裁员面谈技巧 运用 EQ 与心理技术化解冲突 离职后员工关系管理 如何达到双赢的辞退工作及结果 离职面谈的目的: 通过离职面谈就可以对员工 离职的原因有更深入的了解, 并能揭示出公司人力资源管 理系统存在的问题,只有了 解了问题,才能采取行动加 以纠正。 三、离职员工的管理 员工离职程序 辞退与裁员的前期工作 离职面谈的目的 面谈的主要内容 如何做好面谈的准备 辞退员工及裁员面谈技巧 运用 EQ 与心理技术化解冲突 离职后员工关系管理 如何达到双赢的辞退工作及结果 离职面谈的内容: 建立融洽关系 了解面谈的目的 对原来工作的意见 探究离职的原因 新旧工作的比较 改进意见 结论 三、离职员工的管理 员工离职程序 辞退与裁员的前期工作 离职面谈的目的 面谈的主要内容 如何做好面谈的准备 辞退员工及裁员面谈技巧 运用 EQ 与心理技术化解冲突 离职后员工关系管理 如何达到双赢的辞退工作及结果 了解员工的性格特点 世界上没有任何两片完全相同的树叶 . 世界上也没有完全相同性格的两个人 . 因此 : 一样的政策 , 对不同的人会有不同的效果 , 同一种离职面谈的技巧用 在不同的员工身上 , 会有不同的结果 , 甚至是相反的结果 . 影响个性形成的因素 遗传因素 决定了人的体型、性别、相貌 神经系统特征等生理构造。 环境因素 分家庭环境、学校环境、社会 环境;后者对个性形成有潜移 默化作用。 个人因素 分为角色因素和主观因素; 不同国家 / 地区人格分析 -- 个性分析 美国人 厂家分明 日本人 以厂为家 中国大陆人 中国台湾人 厂家不分 以家为厂 与个性有关的三个理论 1 2 3 、认知理论 、显著特性理论 、心理分析理论 认知理论(凯利): 所有人的独特的个性来自于他们对待人生的独特模式或风情。这 种模式或风格也称为个人观念,个人观念是人们去努力地认识现 实世界时所产生的结论。人们通过个人观念去预测和控制他们的 环境,使这些环境为自己的奋斗提供帮助。 根本的观点就是人们为事件预先准备的方式在很大程度上决定着 他们的行为。 自我认知分析 己知 -- 管理工具 隐私 公开 Self-Privacy Self-Opening 人不知 人知 潜力 后 Self-Potential 背 Self-Back 己不知 显著特性理论(奥尔波特): 不同的人之所以能够对刺激作出不同的反应,是因为每个人对刺 激反应的倾向和偏爱不同,这种倾向和偏爱就是人的显著特性 (即个性)。 每个人的显著特性的集合总是不同的,所以世界上的每个人也都 是唯一的。 心理分析理论(弗洛伊德): 个性包括三个不同的部分:本我、自我、超我; 本我是人性最初和最基本的体系,包括大脑遗传 的部分和本能; 自我是指导人的行为的引导者,可以区分只存在 主观意念中的东西和存在客观现实的东西; 超我是个性的道德武器,它代表了由父母教给孩 子的典型的、社会的价值观和传统。 三、离职员工的管理 员工离职程序 辞退与裁员的前期工作 离职面谈的目的 面谈的主要内容 如何做好面谈的准备 辞退员工及裁员面谈技巧 运用 EQ 与心理技术化解冲突 离职后员工关系管理 如何达到双赢的辞退工作及结果 当员工提出辞职时 , 要注 意 : 快速反应 保密 为员工解决困难 以把他争取回来 行为是个性三种方式结合 运用的结果;从另一个角 度出发,可以将本我看作 是个性的生理部分,自我 是个性的心理部分,超我 是个性的社会部分。 说故事看性格: 唐僧 猪八戒 孙悟空 沙和尚 人际风格沟通 内向 支配型 分析型 被动 主动 表现型 和蔼型 外向 工作方式 ... 严肃认真 有条不紊 有计划有步骤 合乎逻辑 真实的 寡言的缄默的 面部表情少 动作慢 准确语言 , 注意细节 语调单一 使用挂图 工作方式 ... 支配型 果断 , 独立 , 有能力 , 热情 , 审慎 的 , 有作为 . 有目光接触 , 有目的 , 说话快且有 说服力 , 语言直接 , 使用日历 , 计 划. 工作方式 ... 合作 友好 赞同 耐心 轻松 面部表情和蔼可亲 频繁的目光接触 说话慢条斯理 声音轻柔 , 抑扬顿挫 使用鼓励性的语言 办公室里有家人照片 工作方式 ... 外向 , 直率友好 热情的 令人信服的 幽默的 合群的 活泼的 快速的动作和手势 生动活泼的 , 抑扬顿挫 的语调 有说服力的语言 陈列有说服力的物品 表 达 型 员工的思维方式对比 类别 正向思维 负向思维 感情/性格 仁爱,友谊,忠厚,热情, 自信,乐天,勇敢 独立,负责,积极,广交 朋友 开放,接受变化,前进, 追求发展 热爱生命,相信自己, 不甘心命运 接受他人 偏见,妒嫉,孤独, 冷漠,自卑,胆怯 依赖,受制于人, 懒惰,少交朋友 封闭,抵制变化, 固守信条 宿命论,忽视个体 价值,智力有限 拒绝他人 接受现实,理解事物/他 人,寻求和谐,推动变化 面对未知认真思考,适 应变化,承认相对真理 敌对现实 行为模式 思维模式 思维理念 社会理念 现实世界 未来世界 “绝对真理”理念, 拒绝变化中的真 理 离职面谈的技巧 离职面谈 的准备 轻松明亮的 房间谈话时 间 20-40 分 了解辞职者 的资料 面谈中的 技巧 面谈后的 作业 营造轻松气芬 注意倾听 分析离职 当员工有抵触 的真正原 情绪时要及时 因 , 消除 关心对方感受 不满情绪 . 不要唐突介入 问题 . 1、 2. 3. 4. 理解对方的想法或情绪 提出试探性的问题求解 给予支持性的温暖语言 询问对方的深层次需求 5. 确认双方发生实际情况 6. 共同讨论解决冲突方法 7. 说明你的立场以及方法 员工沟通注意事项 1 、注意了解沟通对象的 性格特点、精神状态、价 值观念、交往习惯。 2 、互相尊重、促进合作 3 、注意沟通的语言、符 号等。 4 、借助专家、相关团体 实现沟通。 面谈提示 (1) 应互相尊重对方就事论事 , 方可达成目的 . 在面谈时 , 只针对问题 . 不要在生气時面谈 , 容易语无伦次 . 在沟通严重问题时 , 不要有第三者在场 ( 人爱面子 ) 讲话內容简单扼要 , 不要重复 . 不要用命令的语气沟通 . 面谈提示 (2) 当对方批评自己时 , 勿过份自我防卫、勿过 分情绪反应 , 能虚心接受 , 除非对方有严重误 解 , 否则不須急著辯解 . 不要因对方攻击 , 就立刻加以还击 . 不要用封闭式的问答沟通 . 如 : 只能让对方回答 :“ 是 , 不是 ,( 甲或乙 )” ( 是什么原因 , 使你迟到呢 ?)-- 较好 ( 是不是塞車使你迟到呢 ?)-- 不好 面谈提示 (3) 不要压抑对方的情绪 . 沟通時 , 要能倾听別人的意见 , 不要流于训話方式 沟通时 , 要尊重对方 , 多站在对方的立场考虑 多说赞美的話 原来如此 甲:「新搬来的邻居好可恶,昨天 晚上三更半夜、夜深人静之时然跑来 猛按我家的门铃。」 乙:「的确可恶!你有没有马上 报警?」 甲:「没有。我当他们是疯子, 继续吹我的小喇叭。」 (事出必有因,如果能先看 到自己的不是,答案就会不 一样 ; 在你面对冲突和争执 时,先想一想是否心中有亏, 或许很快就能释怀了。) 误 会 某日,张三在山间小路开车,正当他悠哉地欣赏美丽风景时,突然 迎面开来一辆货车,而且满囗黑牙的司机还摇下窗户对他大骂一声: “猪” 张三越想越纳闷,也越想越气,于是他也摇下车窗回头大骂: “你才是猪!” 才刚骂完,他便迎头撞上一群过马路的猪。 (不要错误的诠释别人的好 意,那只会让自己吃亏,并 且使别人受辱。在不明所以 之前,先学会按捺情绪,耐 心观察,以免事后生发悔 意。) 后生可畏 小男孩问爸爸:“是不是做父亲的总 比做儿子的知道得多?” 爸爸回答:“当然啦!” 小男孩问:“电灯是谁发明 的?” 爸爸:“是爱迪生。” 小男孩又问:“那爱迪生的爸爸 怎么没有发明电灯?” (很奇怪,喜欢倚老卖老 的人,特别容易栽跟斗。 权威往往只是一个经不起 考验的空壳子,尤其在现 今这个多元开放的时 代。) 三、离职员工的管理 员工离职程序 辞退与裁员的前期工作 离职面谈的目的 面谈的主要内容 如何做好面谈的准备 辞退员工及裁员面谈技巧 运用 EQ 与心理技术化解冲突 离职后员工关系管理 如何达到双赢的辞退工作及结果 冲突事件的处理 突发事件 = 冲突事件 冲突的几个观点: 1 、冲突不可避免 2 、正视冲突解决问题 3 、冲突有弊有利 4 、冲突是合理存在的,就应该尽可能有效地处理,最大限度地提升 其正面作用。 如果一个企业冲突太少,会使员工之间冷漠、互不关心,缺乏创 意,从而墨守成规,停滞不前,对革新没有反应,降低工作效率; 适量的冲突,会提高员工的兴奋程度,激发员工的工作热情和创 造力,使企业不停的创新和前进,并促进企业在管理方面新陈代 谢,提高凝聚力和竞争力; 冲突过多过大,会对企业造成损害,企业停滞不前。 冲突的发展阶段: 潜伏 冲突的条件产生 结果 积极或消极的 后果 被认识 员工认识到了 问题的存在 处理 员工采取行动 被感觉 员工有情绪上 的反应 冲突成因分析: 1 、价值观念冲突:知法犯法,企业或员工明知道自己的行为不 符合劳动法律要求,提出过分要求; 2 、情绪影响:不满、不服气 3 、认识的不一致 突发事件的处理办法: 协商 仲裁 拖延 转移目标 交流、引导 托马斯的冲突处理模型 托马斯认为,处理冲突的模式是 两维的。一维是武断程度,另一 维是合作程度。两维相互作用产 生五种处理方式: 武断 强制 武 断 合作 妥协 不武断 克制 回避 不合作 合作 合作 三、离职员工的管理 员工离职程序 辞退与裁员的前期工作 离职面谈的目的 面谈的主要内容 如何做好面谈的准备 辞退员工及裁员面谈技巧 运用 EQ 与心理技术化解冲突 如何达到双赢的辞退工作及结果 离职后员工关系管理 看看中国人的管理理念 湖南某地的“超生就扎!”,好一个干脆决绝的口 号。 但比起云南楚雄某农村的“一人超生,全村结 扎!”就算不了什么了。 四川某乡路边的农舍上用白漆刷着:“该扎不扎, 见了就抓。” 四川某山村:“一胎生,二胎扎,三胎四胎 -- 刮! 刮!刮! ” 广西前往德天瀑布的路上有条更狠:“一胎环,二 胎扎,三胎四胎杀杀杀! ” 在孩提时代,一个有关牧师的小 故事曾使我惊奇不已…… 一个星期六的早晨,牧 师正在准备第二天的布 道。 他的妻子有事出去了,小儿子在家 哭闹不休,严重扰乱了他的思路。 心烦意乱中,牧师随手拿起一幅色 彩鲜艳的世界地图,把它撕碎并且 丢在地上,愤怒地说: " 小约翰, 你如果能把这些碎片拼起来,我就 给你 2 角 5 分钱。 " 牧师以为这件事会花掉约翰 一个上午的时间。但没过 10 分 钟,就有人在敲他的房门,是 他的儿子。牧师看到约翰如此 之快地拼好了一幅世界地图, 十分惊奇地说: " 孩子,你是 怎样成功的呢? " " 这很容易, " 小约翰慢腾腾 地说, " 地图的反面有一个 人的照片,我试着把这个人 的照片拼到一起,然后把它 翻过来。我想,如果这个人 是正确的,那么,这个世界 也就是正确的。 " 牧师微笑起来一边爽快地付 给他儿子 2 角 5 分钱,一边 高兴地说 " 孩子,你启发了 我!明天的布道,我知道该 讲些什么了 ---- 如果一个人 是正确的,他的世界也就是 正确的。 " 三、离职员工的管理 员工离职程序 辞退与裁员的前期工作 离职面谈的目的 面谈的主要内容 如何做好面谈的准备 辞退员工及裁员面谈技巧 运用 EQ 与心理技术化解冲突 如何达到双赢的辞退工作及结果 离职后员工关系管理 离职后的员工管理 离职后员工管理的两方面 离职员 工的后 时代管 理。 在职员 工的后 管理 离职员工也是我们的员工 离职员工是否带着情绪离开公司直接影响着他们对企业的评价, 影响着公司在社会上的招聘品牌的树立,好的招聘品牌可以吸引 到更多的优秀人才到企业应聘;同时,员工的离职可能是因为企 业经营策略的调整而不得不为之,说不定将来的某一天我们又需 要这些人回来工作,因此,为离职员工建立人才库或保持联系将 有助于企业的发展需要。 应该为“在岗员工”提供服务 裁员通常伴随着企业组织结构、人 员配置的调整,同事的离开也会给 留下来的员工导致感情上的失落。 留用人员必须要适应这些新的变化, 因此应该通过培训来调整适应新变 化。有条件的公司还可安排几名心 理医生,在一段时间内提供心理咨 询,以减轻“裁员幸存者焦虑症”。 美国管理协会( AM A ) 1997 年 做过一次大规模的调查,事实证明裁 员后的培训活动对组织的产出有重大 的影响。他们发现:与裁员后不增加 培训的公司相比,增加了培训的公司 在实行裁员约一年后, 75 %的公司 因员工提高了生产力而获利。 离职劳动政策的把握 一、合同的协议解除 概念:提前终止劳动合同为解除。 由用人单位提出解除的,应根据劳动者 在本单位的工作年限,每满 1 年发给 相当于 1 个月的工资作为经济补偿金。 最多不超过 12 工作时间不满 1 放。 个月。 年的按 1 年的标准发 二、用人单位单方解除合同 三种情况: 一、随时解除合同、不承担补偿的条件 二、提前 30 天书面形式通知、承担补偿责任的条件 三、经济性裁员 (用人单位) 随时提出解除合同,不承担补偿的条件 1 、试用期被证明不符合录用条件的。 2 、严重违反劳动纪律和单位规章制 度的。 3 、严重失职、营私舞弊,对用人单 位利益造成重大损失的。 4 、被追究刑事责任的。 开除、除名而解除合同应注意事项 从违纪到处理不能超出处理时效。 因开除而解除合同应征求工会意见 涉嫌犯罪未被法院定性的,不能解除但可以不承担合同义务。 劳动者造成重大损失的,可以是法律法规的规定,也可以是用人 单位的规章制度。 件 提前 30 天书面通知承担补偿的条 1 、劳动者患病或非因工负伤,医疗期满后,不能从事原工作和 另行安排的工作。 2 、劳动者不能胜任工作,经培训或调整岗位仍不能胜任的。 3 、合同订立时依据的客观情况发生重大变化,原合同无法履行, 协商不能达成一致的。 医疗期: 停止工作治疗休息 合同的时限 . 不得解除 经济性裁员的条件 1 、单位濒临破产在法定整顿期 2 、单位生产经营发生严重困难确需裁员 应提前 30 天向工会或全体职工说明,听取意见并向 劳动部门报告 三、劳动者单方解除合同的 ( 1 )、随时解除 ( 2 )、提前 30 天解除 随时解除不需要赔偿的条件 1 、试用期(无须理由) 2 、用人单位未按合同约定支付报 酬或提供劳动条件。 3 、用人单位以暴力、威胁、非法 限制人身自由的手段强迫劳动。 提前 30 天书面通知解除 劳动者违约解除合同,对用人单位造成损失的,应赔偿下列损失: 1 、招录用所支付的费用 2 、培训费用 3 、对生产经营和工作造成的直接经济损失 4 、合同约定的其他赔偿费用 未提前 30 天的应支付等同天数 的代通知金! 不得解除合同的条件 1 、职业病或因工负伤被确认为丧失或部分丧失 劳动能力的。 2 、患病或负伤,在医疗期内的。 3 、女职工孕期、产期、哺乳期内的。 4 、法律、法规规定的其他情形。 在我們成功的背后主要的动力是“人”。 机器无法产生创意、解決问题及掌握机会, 只有全心投入並具创意性思考的人才能使世 界变的不同。 ... … 全美国所有汽車生产厂商用的机器 几乎都是相同的,但如何使用他們则各厂大 不相同,是使用這些机器的人給了公司关键 性的能力。 Toyota 汽車公司人力资源副总裁 “ 七个因素” 使这些企业与众不同 文化与宗旨 •企业宗旨 •组织的价值观 机遇 •个人成长 •职业生涯发展 全面的薪酬福利 • 薪资 / 工作成果认同 • 福利 应聘员工 工作 / 生活的质量 • 工作环境 • 工作于生活的平衡 领导 • 值得信赖 关系 •同事关系 •上下级关系 •客户关系 工作目标 • 可行有效 • 挑战 / 兴趣 • 权力 / 责任 如何保持公司的吸引力 事业吸引力 理想 / 价 值 精神 情感 基本需要 基本工资 健康保险 一般水平 学习机会 团队 工作 / 生活平衡 奖金 / 价值承认 绩效管理 行业发展 职业的优越感 绩效激励 有效的领导 积极向上的企业文化 个人参与 多元化价值观 感情吸引力 待遇吸引力 具竞争力水平 行业领先水平 中国的最佳雇主评选 最佳雇主的成功之处在于: 它们不只是让员工快乐, 而且还使员工更加敬业, 从而打造了持久的竞争优 势。 2003 年度中国最佳雇主: 1 、上海波特曼丽嘉酒店 2 、 UT 斯达康(中国)有限公司 3 、微软(中国)有限公司 4 、靳羽西化妆品有限公司 5 、诺维信(中国)投资有限公司 6 、诺和诺德(中国)制药有限公司 7 、 PPG 涂料(天津)有限公司 8 、英特尔产品(上海)有限公司 / 英特尔(上 海)有限公司 9 、安捷伦科技有限公司(
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如何做好员工离职面谈
离职面谈的概念和意义 LOGO 如何做好 员工离职面谈 HOW TO CONDUCT EMPLOYEE EXIT INTERVIEW 主讲: XXX 时间: 202X/X 熊-猫-公-司-培-训-课-件 离职面谈的概念和意义 EMPLOYEE EXIT INTERVIEW 离职面谈的概念和意义 目录 CONTANTS 离职面谈的分类及内容 离职面谈的三部曲 离职面谈的障碍与问题 离职面谈的方法和注意事项 熊-猫-公-司-培-训-课-件 离职面谈的概念和意义 LOGO PART ONE 离职面谈的概念和意义 离职面谈概念 熊-猫-公-司-培-训-课-件 离职面谈的意义 离职面谈的概念和意义 离职面谈概念 • 离职面谈指的是在员工离开公司前与 他进行的面谈,是离职管理的一个重 要组成部分。(消除误会 / 留住人 才 / 暴露问题等) 离职面谈的概念和意义 离职面谈的意义 确保离职流程的顺利执行、工作顺利交接确保在职 了解员工离职的真正原因 - 谈话留人 人员安心顺利工作 发现制度问题 - (薪酬) 为企业带来长远利益 改善企业(部门)管理 - (沉闷、缺乏技巧等) 调整招聘行为 - (辞退员工分类) 减轻离职对员工带来的负面心理及企业形象影响 员工的流动方向 - (行业等信息) 离职面谈的概念和意义 LOGO PART TWO 离职面谈的分类及内容 员工主动离职 熊-猫-公-司-培-训-课-件 员工被动离职 离职面谈的分类及内容 员工主动离职面谈的内容 请员工谈个人做 出离职决定的原 因和想法 对个人发展的考 虑和设想 了解员工对公司、 代表公司谈对了 主管和同事的评 解的情况和对事 价 实的看法 代表公司对解职 善意提醒应注意到的 希望做进一步劝 就员工本人关注 事件的关注点 违约责任、附属协议 留努力 的问题进行解答 和禁止条款 和提供咨询 离职三部曲 员工被动离职面谈的内容 告之公司的辞退决定和辞退理由 告之员工具体的辞退方案 涉及合同认定情况、工资支付、福 利享用、等条款 听取员工的辩解,适时地加以引导 对员工关心的实质性问题进行政策解答和咨 询 向员工提供相应的政策帮助,可请专家从第 三方提供支持 希望做进一步劝留努力 就员工本人关注的问题进行解答和提供咨询 离职三部曲 LOGO PART THREE 离职面谈的三部曲 准备阶段 熊-猫-公-司-培-训-课-件 实施阶段 分析阶段 离职三部曲 准备阶段 时间把控 20 分钟以内 离职员工的基本资料 选择面谈地方(轻松、不被 打扰) 准备面谈问题 抓住面谈时机,员工填离职 单前 离职三部曲 情况一 如果申请离职员工的上级已经知道员工离职情况, HR 要迅速和离职员 工上级沟通了解情况,并及时将情况向自己的上级进行汇报 结果 不予离职 一般不太可 能 能够开出的 条件 尽力挽留 准予离职 离职三部曲 情况二 如果离职员工不愿意让其上级知道,只是有离职意向,并和 HR 做初步沟通,建议 HR 处理时暂时保密为好 HR 有挽留的可能性 离职三部曲 实施阶段 以聊家常的方 期间的重要表 逐渐将面谈主 情绪激动的话, 式(禁忌训斥、 现和取得的成 题切入离职原 请听他说,多 绩 因 一些耐心 说教的口吻) 离职三部曲 实施阶段 HR 都要以一颗平常心正确对待,任何挫折感和感情用事都会影响自己 和公司的形象 面谈结束 另外面谈结束后要及时整理面谈记录,并向上级进行结果反馈,开始着 手改进人力资源管理工作中存在的问题 离职三部曲 分析阶段 1 3 提炼面谈记录表上有用数据及信息 敏感问题记录到书面上,结束后在记录 2 根据出现的问题做好解决措施 4 分析离职动机,得出离职真正原因 离职面谈的概念和意义 LOGO PART FOUR 离职面谈的障碍与问题 离职面谈的障碍 熊-猫-公-司-培-训-课-件 离职面谈问题 离职面谈的障碍与问题 离职面谈的障碍 01 03 05 员工有所顾忌,不愿多谈(年 终奖金) 离职去向已定,声东击西(竞 争对手,避重就轻) 宁为玉碎,不为瓦全 ( 添油加 醋) 02 04 事不关己,高高挂起(中国人 典型心态) 离职面谈缺乏技巧,敷衍了事 (兼职) 离职面谈的障碍与问题 离职面谈问题 1 对公司的整体感觉 2 部门工作氛围 5 具体离职原因 3 培训与技能提升 4 企业文化建设 离职面谈的概念和意义 LOGO PART FIVE 离职面谈的方法和注意事项 面谈的方法 熊-猫-公-司-培-训-课-件 面谈的注意事项 离职面谈的方法和注意事项 离职面谈的方法和注意事项 明确谈话的目的(骨干 / 辞退 / 裁员) 知己知彼(基本信息) 倾听解职员工所抱怨的人或事,尽可能进行心理补偿 熟悉有关法律法规及公司规章制度(辞退) 欢迎跳槽的优秀员工重返公司效力 离职面谈的方法和注意事项 离职面谈的方法和注意事项 不承诺做不到的事,不谈及他人 拟定谈话提纲 谈话现场的控制(技巧房间 / 倾听 / 真诚) 可利用微信或 QQ 以及邮件等方式进行沟通 多用开放式问题,少用关闭式问题,做好记录 离职面谈的概念和意义 LOGO THANK S 感谢您的欣赏 HOW TO CONDUCT EMPLOYEE EXIT INTERVIEW 主讲: XXX 时间: 202X/X 熊-猫-公-司-培-训-课-件
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【干货】员工离职率控制方案
员工离职率控制方案 3 月( 1-15 日)员工进出动态 类别 1日 2日 3日 4日 5日 6日 7日 8日 9日 10 日 11 日 12 日 13 日 14 日 15 日 合计 总人数 940 987 983 978 978 978 968 959 961 973 990 990 990 993 989 新进 19 49 5 3 0 0 4 3 1 15 16 0 0 6 13 134 离职 11 1 5 5 0 0 5 8 1 1 1 0 0 3 15 56 自离 1 0 1 4 2 4 5 4 1 2 0 0 2 0 3 29 3 月份新进人员离职 24 人 综合离职率 离职总人数 85/ (期初人数 940+ 新进人数 13 4 ) ×100%= 离职总人数 85/ (新进人数 134+ 期末人数 989 ) ×100%=7.9% 3 月份新进员工离职率 (当期新员工离职人数 24/ 当期新进总人数 13 4 ) ×100%=17.9% 工龄 1 个月以上员工离职率 (当期离职工龄 1 个月以上人数 61/ 期初人数 94 0 ) ×100% =6.4% 3月1日-15 日 17.91% 20.00% 7.90% 6.40% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% 3月1日-15 日 综合离职率 新进员工流失率 1个月工龄以上员工流 失率 7.90% 17.91% 6.40% 根据截止 3 月 15 日离职 申请表单上数据分析 离职原因分析 48% 回家有事 占 48% 的离职原因需要进一 步了解 27% 不适应工 作环境 10% 6% 另谋发展 劳务工(主动淘汰) 控制目标 7.9 % •当前离职率 4% •2 季度目标离职 率 1% •最终目标离职率 短期控制措施 入职控制 把好入职关 规范入职流程 强化制度培训 在入职时让员工建立信心 离职控制 控制新进员工离职 (重点) 手续定时办理( 1 次 / 周) 离职原因分析 直接上司离职控制 长期控制措施 改善员工工作生活环境(车间现场、住宿、食堂) 适当提高特殊岗位补贴(参照当地水平) 建立健康有效的企业文化,以增强凝聚力和向心力 人性化管理,让员工舍不得离开 招聘渠道管理 社会散招(石排公园、石排医院等定点招聘,短时少量效果较好) “ 校企合作”(政府组织, 4 月 14 日已报名参加,长期合作) 省外学校资源(维护现有学校资源,开发广西等周边欠发达地区学校) 鼓励内部员工推荐(优秀员工推荐新员工择优录用) 待遇留人 制度留人 文化留人
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员工离职面谈技巧培训PPT
培训期间 : 1. 请将 2. 按 离厂 调为 或 状态 . 参加培训 , 不得无故迟到 . 早退或 3. 培训期间 , 请做好培训记录 . 一(1)员工管理的哲学基础 (2)个体人力资本的特征 (2)个体人力资本的特征 ◆ 投资渠道的单一性 对一般的员工而言,在一段时间内只能有一份工作, 经济学上称为投资渠道单一。投资渠道越单一,投资风 险也越大,而投资风险越大对投资收益率的要求相应的 也就越高,所以,因为员工在单位时间内的投资渠道非 常单一,甚至只有一个,所以他要求的回报基本上是无 限的,这就决定了提高员工的工资和福利在长时间内是 无效的。 (2)个体人力资本的特征 ◆ 独有性和附属性 当人们有现金资本时,可以把它存到银行里,可以用 它买股票,可是当你有员工时,你却不能把它存在银行 里,因为员工的智力资产在一定程度上是属于他独有的, 所以经常有“人在曹营心在汉”的情况,员工可以随时 把他的智力资产带走。 (2)个体人力资本的特征 ◆ 资本的能动性 人力资本的能动性是指员工可以进行自我开发。如果 一位员工在进入公司时是一名本科生,但在 5 年后的学 历可能发生变化,他的要求也会随之变化,所以公司的 各级领导,尤其是高层领导一定要注重培养和充分调动 全体员工的主观能动性。 (3)团队人力资本的特征 (3)团队人力资本的特征 ◆ 团队人力资本的互补性 在招聘时,作为团队的人力资本,首先要考虑的是人 力资本的互补性。正如一句俗话所说“一山不能容二 虎”,企业在进行招聘时,要尽量使团队人力资本的专 业知识和专业技巧构成三角形的技术和管理技能的搭配。 本的特征 (3)团队人力资 ◆ 团队人力资本的重组性 重组指的是重新改造,目的是让部门之间相 互融合。在重组的过程中,可能存在裁员和兼 并。 的特征 (3)团队人力资本 ◆ 团队人力资本的“冰棒”理论 所谓“冰棒”理论来自于小孩儿吃冰棒的故事。假定 你要为你的小孩买一根冰棒,当你把冰棒买回来时,冰 棒因为时间太长已经化成冰水了,这时候,如果你试图 用冰水来代替冰棒,小孩儿一般来说很难接受。对一家 公司使用员工来说也存在着类似的问题,对人力资本的 团队效应来说也是如此,如果一位员工在公司内已经长 时间没有被使用,那么,这个员工的专业知识就呈现出 不断消退的现象,他的专业知识也会像冰棒一样慢慢地 融解,这就是“冰棒”理论。公司人力资本的“冰棒” 现象会给公司带来负面的心理效应,在经济上势必也会 导致负资产的产生。 二.离职面谈 1 . 离职面谈的定义: 指的是员工在产生离职意向并在离开公司前 , 公司部门相关人员为了解离职原因与其进行 的谈话 , 以此达到对工作环境、企业文化、 流程、系统、管理方式以及发展模式等各个方 面进行评估和改进的目的 . 二.离职面谈 2 . 离职类型: 1 . 趋利型:即对现公司也不是不满意,而是有别 的 \“ 诱惑 \” ,如高工资、职务、工作环境、培训机 会等。此类人员占辞职人员中的大多数。 2. 改换环境型:此类人员变换单位是因为不愿意长久地 呆在一个环境中,喜欢从新的环境中寻求新的感觉。 3. 负气型:此类人员不太成熟,可能会为上级一句批评 的话或同事的一点 \" 冒犯 \" 而负气离开 谈 二.离职面 4. 厌恶型:此类人员讨厌现有的或公司整体、或某个人、 或上级、或管理方式,为了摆脱,只有辞职。 5. 试探型:此类人员心计比较多,有时工作不顺利或工作 不令上级满意,便又自我看重,于是就以辞职来投石问 路,如果上级挽留,那么,就少不了安慰,会更加重视 其;如果上级同意,则印证了自己的感觉:上级确实对 其本人很不满意,那么就没必要抱有幻想了。 6. 外力型:即迫于外力,没有办法才辞职。如有的人搬家 了,离办公室过远;有的人因长期加班,家人不满。为 了家庭,需要寻找一个能有更多时间同家人相处的工作。 7. 自我不满型:这类人员对自己估价较低,在工作不顺利 时,就有逃避的想法。 二.离职面谈 3 . 离职面谈的原则: 面对面或直接沟通的原则 避免引导式提问原则 多听少说的原则 面谈结构化原则 对事不对人原则 实效性原则 真诚性原则 开放性原则 保密性原则 二.离职面谈 面对面或直接沟通的原则 : 离职访谈最好以面对面的形式进行,这有利于双方的 沟通和理解,也有利于更好地发现和从根本上消除敏感 及抵触的情绪。然而,如果无法进行面对面的离职访谈, 也可以通过邮寄离职调查问卷纸件或者电子件进行。 二.离职面谈 避免引导式提问原则 : 引导式提问,面谈者主观性比较强,对离职人员容易 产生误导,而且采集不到真实想法,导致面谈收集的资 料不够全面、具体 . 另一方面 , 容易使员工产生戒备心理 , 不利于离职面谈 的顺利进行 . 二. 离职面谈 多听少说的原则 : 应给予离职人员合适的空间和足够的时间。适当的 时候,应对离职人员进行善意引导或打消他的疑虑,而 不是施加压力。对有些事情,你应进行必要的解释,并 思考和理解离职人员说的话(可以只是理解他的观点, 但不一定要同意)。保持冷静,要抵制自卫或反驳的情 绪。要记住,你的目的是探出离职人员的想法、意见和 对一些问题的答案,而不是进行说教或训诫。 二.离职面谈 面谈结构化原则 面谈应遵循一定的原则 , 符合它的流程和基本步骤 , 能避免少问、不问或者漏问. 面谈结构化不合理 , 将不利于对面谈结果进行有效评估 和分析,导致面谈收效甚微. 二.离职面谈 实效性原则 : 面谈的目的主要是为了了解员工为什么要离职,企业 在哪些方面存在不足,然后针对这些原因改进,防止流 失更多的员工,所以面谈不应该草草结束。 二.离职面谈 真诚性原则 : 让员工感受到公司对他的尊重与关怀。如果员工觉得 你只是在应付或揭其疮疤、挑其刺,你都不会得到积极 的、有价值的回馈。也不要让员工觉得你要他为公司贴 金,否则面谈将变成对双方都无益的礼节性交谈。 二.离职面谈 开放性原则 : 设计的面谈问题要留有较宽的思考空间,面谈时也不 要只是按事先列出的问题逐项惯例式地发问,让员工依 照个人经验回答而不加过多限制。多问一些类似“什 么”、“如何”和“为什么”等开放式的问题,而不是 用“是”或“否”就可以回答的封闭式的问题 . 案例一: 如果遇到离职员工跟你绕弯子,老是回答说不知道或者 是一直讲就是不想做,没有什么原因的时候. 假如你是面谈者,该如何处理此问题? 二.离职面谈 4 . 员工离职原因相关表格 (1) . 莱尔德公司离职面谈表格 (2) . 离职原因分析表 (3) . 离职面谈表 二.离职面谈 5 . 离职面谈的程序 : (1) 员工 领班 主管 主管 HR HR 总经理 (2) 职员 总经理 二.离职面谈 6 . 离职面谈的技巧 : 1. 离职面谈的注意事项 : (1) 离职人员有权自行决定是否参加离职面谈,公司不要 强迫他们参加。如果有人拒绝参加离职面谈,可以提供离 职调查问卷,但对方同样有权自行决定是否接受。 (2) 除了雇主可以正当要求离职人员归还的文件和材料之外, 你不能强迫他转移自己掌握的知识。 (3) 离职面谈的资料应遵循保密性原则 , 不得随意更改 , 翻 阅. 二.离职面谈 ( 4 )谈话时的语言和方式 A、语言要共通 B 、语气要亲切 C 、态度要明朗、和蔼、真诚 D 、尊重对方,不忘记你的笑容 E 、要将话题转给对方 案例分析 : 案例二 : 遇到员工回答问题有顾虑,不敢指出公司的具 体问题 . 如果你是面谈者 , 该如何处理 ? 二.离职面谈 2 . 选择面谈时机的技巧 : (1) 如果你的目的是为了留住这个雇员的话,那么谈话 进行得越快,你成功的机会也越高,面谈应在提出离职 时刻进行。在谈话前,你应尽可能寻找到雇员离职的蛛 丝马迹,这种信息一收集到,谈话就该立刻进行,将其 离意消灭在萌芽状态。一旦雇员公开宣布离职,那就覆 水难收了。 二.离职面谈 2 . 选择面谈时机的技巧 : (1) 如果你的目的是为了留住这个雇员的话,那么谈话 进行得越快,你成功的机会也越高,面谈应在提出离职 时刻进行。在谈话前,你应尽可能寻找到雇员离职的蛛 丝马迹,这种信息一收集到,谈话就该立刻进行,将其 离意消灭在萌芽状态。一旦雇员公开宣布离职,那就覆 水难收了。 二.离职面谈 2 . 选择面谈时机的技巧 : (1) 如果你的目的是为了留住这个雇员的话,那么谈话 进行得越快,你成功的机会也越高,面谈应在提出离职 时刻进行。在谈话前,你应尽可能寻找到雇员离职的蛛 丝马迹,这种信息一收集到,谈话就该立刻进行,将其 离意消灭在萌芽状态。一旦雇员公开宣布离职,那就覆 水难收了。 二.离职面谈 (2) 如果你的目的只是为了收集详细具体的信息, 那么最好将离职面谈安排在这个雇员工作的最 后阶段即正式离职当天。面临离职的员工,会 很自然地流露出对企业的长期隐藏着的评价和 观点,尤其是一些在职期间由于顾虑难以说出 的问题。 二.离职面谈 3 . 提问的技巧 : 在面对面的谈话中,可以用“为什么”来提问以获取 进一步的信息,尤其是当已获得的答案含糊不清或者过 于肤浅时。以“什么”和“如何”开头的问题更有助于 让对方思考和发表真实见解。公司应尽量给予所有离职 员工发表评论的机会,而不论他们是什么级别。 二.离职面谈 · 你是如何做出离职决定的? · 你决定离职的主要原因是什么? · 你决定离职的其他原因是什么? 在你决定离职的原因中,你最在意的是什么? 你对公司将来如何处理好这种情形或解决好这些问题, 有什么具体的建议? 你在公司有什么好的或开心的或满意的经历吗? · 你在公司有什么沮丧的或困难的经历吗? · 如果公司提供机会,你本可以在哪些方面做得更好或更多? · 你自己本想承担哪些额外的职责? · 公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力? 二.离职面谈 你觉得公司或部门内的沟通如何? 你对公司的企业文化有何感想? 你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何?应该如何处 理? 你觉得自己的角色发展或定位适当吗? 你觉得公司应如何更好地引导你进入自己的角色? 你觉得公司招聘你的方式如何? 与你进公司时对它的期望相比,现实是如何改变的? 公司本应如何改进对你的招聘,本应如何改进对你的入 职培训? 二.离职面谈 · 你觉得公司本应该如何帮助你更好地了解其他部门或 更好地与之合作,以提高公司的运作效率? · 你对公司对你展开的绩效评估和给出的绩效反馈有何 看法? · 你对公司的绩效考核系统有何看法? · 你对公司的激励机制有何看法?你认为它本应如何进 行改进? · 你觉得公司应如何改进工作条件、工时、换班制度、 便利设施等? · 你觉得公司的哪些设备或机器要更换、升级或没有得到 充分及合理的使用? 二.离职面谈 你觉得公司对你的管理方式如何? 你本来想如何改变公司对你设定的期望、目标?为什么? 你觉得公司存在哪些特别荒谬的政策、制度或指令? 你觉得公司存在哪些荒谬的资源浪费、毫无意义的报告 或会议、官僚作风等?你能具体谈谈吗? 你觉得公司应如何缓解员工的压力? 你觉得公司应该如何让你更好地利用自己的时间? 公司或管理层有没有在什么方面给你的工作造成麻烦, 或使你沮丧,或降低了你的效率? 你觉得公司如何才能更好地利用员工的见解和经验? 二.离职面谈 · 撇开导致你决定离职的原因,是什么使你起初决定与公司 长期共同发展事业? 公司怎样才 能留住好的员工(不再失去像你一样优秀的 员工)? 当情况好转,你会考虑重新回公司吗? 你是否愿意谈谈你的去向(如果你已经决定了)? 是什么吸引你想加入他们? 他们提供了什么重要的条件正是我们这所缺少的? 如果合适,是否可以谈谈或重新考虑你留在公司的可能性? 你需要我们为你提供一些帮助,以更好地决定下一步应该 怎么做吗?(很显然,我们不能给予任何承诺。) 案例分析 : 案例三 : 如果遇到员工因本公司薪资太低考虑离职 , 碍于情面 又不好意思提出加薪 , 另一家公司又以高薪聘请 , 如果你是面谈者 , 你该如何处理 ? 二.离职面谈 3 . 面谈者应具备的技巧 : (1) 原则上讲,公司可以授权任何人去主持离职谈话, 前提条件是这个人必须是离职员工能够公开、坦诚对待 的人,是个员工认为公正不偏的客观的人。 (2) 直接主管不宜出面,要另找他人,或是上司的上司 , 或是人力资源部专业人员 . (3) 具备一定的沟通能力 (4) 具备一定的面谈提问能力 ( 5 ) 具备一定的心理学常识 二.离职面谈 4. 面谈前期准备的技巧 : (1) 面谈地点应选择轻松、明亮的空间。没有第三者的干扰,雇员觉 得轻松、自然,也就没有太大压力与过多的顾虑,那么就能在谈话 中获得有价值的信息。 (2) 面谈时间以 20 分钟至 40 分钟之间较为妥当。过短得到的信息 不会全面,过长雇员会生厌烦情绪。 (3) 准备好离职者的个人基本资料和档案、离职申请书、以往绩效 考核记录等,以便正确掌握离职原因,也可让离职者感受到面谈者 对于当事人离职的重视程度而非敷衍了事。 二.离职面谈 5. 面谈过程中的技巧: (1) 可以先帮面谈对象倒杯茶水,营造一种轻松自然的 气氛,还可以通过一些肢体语言以善意的动作建立彼此 信息的关系。交流的主题应尽量与离职员工利益直接相 关,体现出企业对他的尊重与关怀,可以按照其心理适 应状况逐步展开交流。 案例分析 : 案例四 如果遇到员工做事经常出错 , 常受到上级领导的批评; 而她又说是因为每天的事很杂乱 , 没有一个专门的职责, 所以导致出问题 . 假如你是面谈者 , 该怎样做离职面谈 ? 二.离职面谈 (2) 交流过程中,管理者要注意:多听,做他的倾听者; 少说,及时作良性或补救性沟通,必要时给予指导、帮 助。如果他是抱着对企业怨恨的心理离开的,尽管听他 发泄出来,同时要找出令他不满的原因,以便企业能发 现自身管理上的缺陷。还要尽量消除其中的误会。 (3) 了解员工即将上任的新公司职务,看看到底是什么 因素吸引着他,企业在同一方面为什么会让他失望,同 时最好能听听他对企业的建议,留下他的电话以便以后 与他保持联系。 案例分析 : 案例五 : 如果遇到某老员工士气低落 , 还带领一批人歪曲公司事 实 , 对新员工产生极度不良影响 , 多次与其交流都得不到 妥善解决 , 故公司决定将其辞退 , 但考虑到影响 , 需进行 离职面谈 如果你是面谈者 , 该怎样处理 ? 二.离职面谈 6. 面谈后的技巧 : (1) 面谈结束后,要对离职人员表示感谢,并表达良好 祝愿。如果需要完成一些特别的检查事项或后续工作, 确保完成它,并进行报告。 (2) 离职面谈结束后,客观地思考离职人员给出的答案, 找出其中明确和隐含的意思。 (3) 根据你对离职面谈结果的分析,采取必要的行动。 如果问题迫切,或者离职人员想继续留在公司且公司也 非常想留住他们,立即采取行动,否则机会就会丧失。 二.离职面谈 案例六 : 如遇到员工回答含糊其词 , 如 : 回家有事不想做 . 不想干了 , 干得没意思等 做为离职面谈者 , 该如何辨别离职原因的假 相? 二.离职面谈 7. 如何做好离职面谈的后续分析工作 ? (1) 检验面谈信息真伪 (2) 提炼信息输出报表 (3) 采取措施进行改进 二.离职面谈 (1) 检验面谈信息真伪 可以与前期准备的资料进行核对 ; 或通过与该岗位的 其他人员进行沟通 , 以确定所说是否属实,如 : 根据部 门负责人反映此员工考核的记录注意到该员工没有某项 技能,那么他离职的根本原因就是不能胜任工作或缺乏 培训,而不是他所说的薪水待遇偏低。 二.离职面谈 (2) 提炼信息输出报表 人力资源部门应以月度、季度或年度等为时间单位, 将离职面谈所获的信息、数据进行细致分析,提炼出导 致员工流失的关键要素,测算出流失成本,综合成离职 原因分析统计报表,通过分析汇总,全面反应员工离职 的真正原因、整体人事变动情况以及据此提出的改进公 司政策、管理制度方面的建议,报分管领导参考决策。 二.离职面谈 (3) 采取措施进行改进 员工离职意味着他的一个职业生涯告一段落,另一个 新的职业生涯即将开始。此时,企业如果能够出面对其 既往生涯进行总结、评价,对其新的职业生涯进行必要 建议,对员工来说将是莫大的安慰,是企业对员工个人 发展负责任的表现。因此,离职面谈是“以人为本”的 一种体现,既是对离职员工的抚慰或挽留,又是对在职 员工的心理安慰,减少员工的离职给在职员工带来心理 波动。企业绝不应该把员工离职面谈看作包袱、例行公 事,而应该高度重视,纳入员工关系管理体系之内,使 员工离职后仍然能够成为公司的人力资源。 三.小结 1 . 成功的离职面谈可以给企业带来显性和隐性的双重收获,维系双 方关系。通过面谈,不仅可以融洽公司与离职员工的关系,还可起到 挽留核心员工的作用,而对于企业不想留用的员工,也可以通过离职 面谈降低双方的敌对意识,体现出企业对员工的尊重与关怀. 2 . 面谈者应注意转换意识,离职并不等于不合作,成功的离职面谈 也许是下次进一步合作的基础;离职面谈但求做好,不能做绝;对于 员工的离职,应关心他们离开公司后干得怎么样,想不想回来,事实 上,有些勇于“吃回头草”的人,回来后会更加踏实的工作,因为他 们因此有了比照,学到了新的知识,增长了新的经验,会更加珍惜来 之不易的工作。 3. 离职面谈需得到部门相关人员的重视 , 老员工的频繁流动 , 一方面 不利于品质的稳定 , 另一方面公司需消耗大量的人力 , 物力和财力去 招聘新员工 , 而新员工从招聘到入职 , 从陌生到适应再到胜任 , 需要一 个漫长的过程 , 所以 , 部门相关人员应抱有招人不如留人的心态 , 认 真对待每一位离职员工 , 不可忽视任何一人 . 二.离职面谈
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劳动合同赔偿解除及赔偿金标准
劳动合同赔偿解除及赔偿金标准 解除劳动合同必读 解除劳动合同,有两种形式,一是单位向解除和某位员工的劳动合同,二 是员工主动要求解除劳动合同。 1、在试用期间被证明不符合录用条件的; 2、严重违反劳动纪律或者用人单位规章制度的; 3、严重失职,营私舞弊,对用人单位利益造成重大损害的; 4、被依法追究刑事责任的。 5、劳动者患病或者非因工负伤,医疗期满后,不能从事原工作也不能从事 由用人单位另行安排的工作的; 6、劳动者不能胜任工作,经过培训或者调整工作岗位,仍不能胜任工作的; 7、劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化,致使原劳动合同无法 履行,经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的。 8、用人单位濒临破产进行法定整顿期间或者生产经营状况发生严重困难, 确需裁减人员的,应当提前 30 日向工会或者全体职工说明情况,听取工会或者 职工的意见,经向劳动行政部门报告后,可以裁减人员。用人单位依据本条规定 裁减人员,在 6 个月内录用人员的,应当优先录用被裁减的人员。 (5、6、7 必须提前三十天以书面形式通知劳动者本人。用人单位解除劳动合 同,工会认为不适当的,有权提出意见;如果用人单位违反法律、法规或者劳动 合同,工会有权要求重新处理;劳动者申请仲裁或者提起诉讼的,工会应当依法 给予支持和帮助。) 劳动法劳动合同赔偿金标准 依据为《劳动合同法》第四十八条:用人单位违反本法规定解除或者终止劳动 合同,劳动者要求继续履行劳动合同的,用人单位应当继续履行; 劳动者不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的,用人 单位应当依照本法第八十七条规定支付赔偿金。 劳动者违法解除合同的劳动合同赔偿 根据《违反劳动法有关劳动合同规定的赔偿办法》第 4 条对此规定,劳动者 违反规定或劳动合同的约定解除劳动合同,对用人单位造成损失的,劳动者应赔偿 用人单位 解除劳动合同赔偿金 赔偿金、解除劳动合同赔偿金标准、文件资料、劳动合同,劳动者要求继续履 行劳动合同的,用人单位应当继续履行;劳动者不要求继续履行劳动合同或劳动 合同已经不能继续履行的,用人单位应当依法支付赔偿金。 新劳动合同法解释:第四十七条【经济补偿的计算】 第四十七条 经济补偿按劳动者在本单位工作的年限,每满一年支付一个月工 资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的,按一年计算;不满六个月的, 向劳动者支付半个月工资的经济补偿。 劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区 上年度职工月平均工资三倍的,向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三 倍的数额支付,向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。 本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资。 「解释」本条是关于如何计算经济补偿的规定。 在劳动合同解除或者终止,用人单位依法支付经济补偿时,就涉及如何计算 经济补偿的问题。计算经济补偿的普遍模式是:工作年限 X 每工作一年应得的 经济补偿。劳动合同法及有关国家规定对工作年限及经济补偿标准做了明确的规 定。 一、计算经济补偿中的工作年限 劳动者在单位工作的年限,应从劳动者向该用人单位提供劳动之日起计算。 如果由于各种原因,用人单位与劳动者未及时签订劳动合同的,不影响工作年 限的计算。如果劳动者连续为同一用人单位提供劳动,但先后签订了几份劳动合 同的,工作年限应从劳动者提供劳动之日起连续计算。例如,劳动者甲自 2008 年在某企业工作,期间劳动合同一年一签,一直工作到 2012 年。最后一份劳动 合同期满后终止,用人单位依法支付经济补偿时,计算的工作年限应从 2008 年算起,共四年。如果劳动者为同一用人单位提供劳动多年,但间隔了一段时间 也先后签订了几份劳动合同,工作年限原则上应从劳动者提供劳动之日起连续 计算,已经支付经济补偿的除外。总之,本条“在本单位工作的年限”的规定, 不能理解为连续几个合同的最后一个合同期限,原则上应连续计算。当然,随着 劳动合同法的实施,用人单位利用短期劳动合同长期用工的现象将会减少,这 主要是劳动合同法规定了两个措施:一是连续签订两次固定期限劳动合同的, 劳动者可以要求签订无固定期限劳动合同;二是劳动合同期满终止的,用人单 位也要依法支付经济补偿。 根据劳动部 1996 年《关于终止或解除劳动合同计发经济补偿金有关问题的请 示的复函》的规定,对于因用人单位的合并、兼并、合资、单位改变性质、法人改 变名称等原因而改变工作单位的,其改制前的工作时间可以计算为“在本单位 的工作时间”。 另外,根据劳动合同法第九十六条第三款的规定,在劳动合同法施行前签订, 施行前解除或者终止的劳动合同,依照劳动法和原有关国家规定计算经济补偿。 在劳动合同法施行前签订,施行后解除或者终止的劳动合同,依照劳动合同法 第四十六条规定应当支付经济补偿的,经济补偿年限自本法施行之日起计算; 本法施行前按照当时有关规定,用人单位应当向劳动者支付经济补偿的,按照 当时有关规定执行。 二、计算标准 经济补偿的计算标准为:六个月以上不满一年的,按一年计算;不满六个月 的,向劳动者支付半个月工资的经济补偿。本法关于经济补偿的计算标准较我国 以往的做法,更为细化了。1994 年,劳动部颁布了违反和解除劳动合同的经济 补偿办法,规定了计算经济补偿时,不满一年发给相当于一个月工资的经济补 偿金。工作时间不满一年的,按一年的标准发给经济补偿金。劳动合同法草案也 曾规定工作不满一年的,按一年的标准发给经济补偿金。在修改过程中,有的意 见提出,为适应生产需求,有些企业每年招用许多季节工和临时工,这些人员 一般工作期限较短,只工作几个月,却按一年支付经济补偿,加大了用人单位 的负担,建议细化标准。因此,本条将计算标准进一步细化,以六个月为界限, 分别支付一个月和半个月工资为经济补偿。如果劳动者工作一年又六个月,经济 补偿为二个月的工资;如果劳动者工作一年又五个月的,经济补偿为一个半月 的工资;如果劳动者工作五个月的,经济补偿为半个月的工资。 三、计算基数 计算经济补偿时,工作满一年支付一个月工资。关于一个月工资是劳动者本 人月工资、本企业的职工月平均工资还是当地月平均工资,在劳动合同法制定过 程中进行了讨论和研究,最后规定月工资是指劳动者解除或者终止劳动合同前 十二个月的平均工资。之所以如此规定,主要有以下考虑:第一,保持制度的延 续性,原有规定有不足的,适当进行修改。《违反和解除劳动合同的经济补偿办 法》第十一条规定,本办法中经济补偿金的工资计算标准是指企业正常生产情况 下劳动者解除劳动合同前十二个月的月平均工资。用人单位依据本办法第六条、 第八条、第九条解除劳动合同时,劳动者的月平均工资低于企业月平均工资的, 按企业月平均工资的标准支付。按照该规定,月平均工资在不同的情形下有不同 的内容,这样的规定一定程度上有利于保护低收入劳动者的权益,但失之于设 计过于复杂,不利于劳动者掌握。同时也与其他国家和地区的做法不同。因此, 劳动合同法统一了月平均工资的内容,这样便于操作,一目了然。第二,讲究公 平性,平衡劳动合同双方的权利义务。劳动合同法规定月平均工资为劳动者解除 或者终止劳动合同前十二个月的平均工资,这样的规定一方面保护了劳动者的 合法权益,有的劳动者在用人单位工作年限比较长,最初的工资可能比最后的 工资要低得多,考虑到物价等因素,劳动合同法规定了以最近十二个月的平均 工资为标准。另一方面也考虑到用人单位的实际情况。劳动者的经济补偿应与劳 动者本人的工资收人相适应。一般来说,受市场规律的调节,有的工作岗位的工 资水平很高,有的工作岗位的工资水平较低。某一个地区,不同企业之间有着很 大差别。如果规定以企业职工平均工资或者当地平均工资为标准,将对部分劳动 者和用人单位不公。 四、计算封顶 在劳动合同法制定过程中,有的意见认为有些高端劳动者,工资收人较高, 谈判能力较强,在劳动关系中并不总处于弱势地位,如果完全适用经济补偿的 规定,用人单位负担太重,也体现不出经济补偿的性质和特点,建议劳动合同 法做出调整。这种观点有一定的合理性,目前最迫切的问题是如何更好地保护处 于弱势地位的低端劳动者的基本劳动权利,对于高端劳动者,可以通过法律强 制性规定和市场调节并举的方式,保护其合法劳动权益。但考虑到我国还没有将 劳动者区分不同群体,并适用不同法律的先例,在立法技术上也较难处理,因 此劳动合同法并没有将高端劳动者排除在保护范围之外,但在经济补偿部分对 高端劳动者做了一定限制。即从工作年限和月工资基数两个方面做了限制,规定 劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的上年度职工 月平均工资的三倍的,用人单位向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三 倍的数额支付,向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。 另外,为督促用人单位及时支付经济补偿,本法第八十四条规定,解除或者 终止劳动合同,未依照本法规定向劳动者支付经济补偿的,由劳动行政部门责 令限期支付经济补偿,逾期不支付的,责令用人单位按应付金额百分之五十以 上百分之一百以下的标准向劳动者加付赔偿金。
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依劳动法辞退员工之十种情形
依劳动法辞退员工之十种情形 辞退员工,以劳动法的专业术语来讲,叫做“用人单位单方解除劳动合同”。辞 退员工,不论对企业还是对员工,都是一个沉重的话题。对于大多数企业来讲, 辞退员工处理不当,很容易引发劳动纠纷甚至对簿公堂,对企业的正常营运产 生深远影响。因此,企业辞退员工如何在劳动法的框架范围内进行,尤其显得重 要。 根据《劳动合同法》及相关规定,北京沈斌倜劳动法律师服务将企业在劳动法的 框架内辞退员工分为以下十种情况,并将逐一进行讲解,抛砖引玉。 劳动法下的辞退之一:试用期辞退 试用期辞退的法律依据为《劳动合同法》第 39 条,具体表现为: 首先,依据劳动法在试用期聂要辞退员工前提是双方签订有劳动合同,且 劳动合同中关于试用期的约定合法,即符合《劳动合同法》第 19 条的规定,劳动 合同期限三个月以上不满一年的,试用期不得超过一个月;劳动合同期限一年 以上不满三年的,试用期不得超过二个月;三年以上固定期限和无固定期限的 劳动合同,试用期不得超过六个月。同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试 用期。以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个月的, 不得约定试用期。试用期包含在劳动合同期限内。劳动合同仅约定试用期的,试 用期不成立,该期限为劳动合同期限。企业如违反上述规定与员工约定试用期的 由劳动行政部门责令改正;违法约定的试用期已经履行的,由企业以员工试用 期满月工资为标准,按已经履行的超过法定试用期的期间向员工支付赔偿金。 其次,依据劳动法在试用期内辞退员工,须证明员工不符合录用条件。企业 要证明:有明确的录用条件;录用条件已向员工书面明确;员工不符合录用条 件;在试用期内作出辞退决定。这四个方面均具备了,才能保证在试用期辞退员 工不会出现法律风险或将法律风险降低到最小。 我们认为,对于具体录用条件的制定,特别是禁忌性条件,除了应当不违反法 律的强制性规定,还应当具有合理性。合理性的标准会因岗位和行业不同而有差 异,建议企业在设置录用条件条款时,可以考虑通用与特别的分别规定,如将 违纪、工作态度、工作能力等规定在通用条款中,将性别、健康状况、技能证书等 规定在特别条款中,且说明这样特别规定的原因。这样做的好处,既可以避免违 反法律,出现歧视性条款,也可以让员工明白录用条件的合理性,消除未被录 用者的不满心理,避免劳动争议的出现。制定了可靠的录用条件,只是成功运用 它的第一步,还需要制定在操作上的程序制度,包括向员工公示录用条件(如 在录用制度中规定告知条款,详细列明告知义务的具体执行人、告知时间等,建 议告知时间放在签订劳动合同的同时,且要有员工签字的知晓并表示遵守执行 的说明书),制定详细的考核制度(如哪个部门考核,何时考核,如何考核 等),考核结束后,应及时比对考核结果和录用条件,及时在试用期内作出处 理决定等。 劳动法下的辞退之二:严重违纪员工的辞退 以严重违纪为由辞退员工,注意以下要点:首先应有规章制度作为依据,需要 企业在员工手册或者规章制度对严重违纪的情形作出明确定义并做具体列举, 这种定义和列举同时还必须符合法律法规规定,符合人之常情。规章制度制定后 还需要按照法律规定的程序让员工参与讨论、与工会或者员工代表协商、向员工 公示等。这种民主讨论、协商、公示的程序必须按照法律规定的要求去做,同时 还应注意保留相关的证据,以免在将来发生争议时无法举证说明制度已经履行 了法定的制定程序。员工是否违纪需要有明确的证据来证明,企业在处理员工违 纪事件时,要注意保留证据,否则会面临败诉的法律风险。此外,企业还应事先 将辞退的理由通知工会,通知员工本人,否则将可能导致辞退永远没有结果, 不会发生法律效力。 劳动法下的辞退之三:严重失职、营私舞弊,给企业利益造成重大损害的员工的 辞退 劳动法下辞退严重失职、营私舞弊,给企业利益造成重大损害的员工 依此条辞退员工,必须符合两个条件:一是严重失职;二是重大损失。所谓严重 失职,企业必须能够证明员工的职务要求是明确的,还要能够证明员工的行为 是否属于失职,是否属于严重失职。严重失职是指员工在履行劳动合同期间,没 有按照岗位职责履行自己的义务,违反其忠于职守、维护和增进企业利益的义务 有未尽职责的严重过失行为或者利用职务之便谋取私利的故意行为,使企业有 形财产、无形财产遭受重大损害。所谓重大损失,企业需举证证明其遭受了经济 损失,这个经济损失需要企业来计算,然后企业还要有证据能够证明这个经济 损失已经到了重大的境地。多少属于重大损失,企业可以在合理的范围内进行规 定,企业没有规定的,由司法机构来裁定。如果员工认为企业规定的不合理的, 有权申请仲裁要求仲裁委或者法院对其合理性进行界定。 劳动法下的辞退之四:违法兼职员工的辞退 劳动法下辞退违法兼职的员工 辞退兼职的员工,限于以下两种情形之一:第一,员工兼职的行为对完成本单 位的工作任务造成严重影响;第二,员工兼职的行为,经企业提出,拒不改正 的。 劳动法下的辞退之五:欺诈、胁迫企业订立劳动合同员工的辞退 劳动法下辞退欺诈、胁迫企业订立劳动合同的员工 法律未对“欺诈、胁迫的手段或者乘人之危”作出明确规定,建议企业在员工手 册或者规章制度中明确定义或者具体列举“欺诈、胁迫的手段或者乘人之危”, 以避免或者降低败诉的法律风险。 劳动法下的辞退之六:被追究刑事责任员工的辞退 劳动法下辞退被追究刑事责任的员工 建议企业要搞清“被依法追究刑事责任”的概念,根据《关于贯彻执行中华人 民共和国劳动法若干问题的意见》第 29 条的规定,“被依法追究刑事责任”是 作宽泛的解释,包括:被人民检察院免予起诉的、被人民法院判处刑罚的、被人 民法院依据《刑法》第 32 条免予刑事处分的。企业对已经被依法追究刑事责任的 员工应尽快作出是否解除其劳动合同的决定。若决定解除劳动合同,应及时将该 决定书面通知员工。 律师提醒:符合以上一至六其中任何一种情形者,企业可以立即通知解除 劳动合同,并无需向被辞退员工支付解除劳动合同经济补偿金。 劳动法下的辞退之七:对患病或者非因工负伤,在规定的医疗期满后不能从事 原工作,也不能从事企业另行安排的工作员工的辞退。 劳动法下对患病或者非因工负伤,在规定的医疗期满后不能从事原工作,也不 能从事企业另行安排的工作员工的辞退。 医疗期是指企业员工因患病或者非因工受伤停止工作治病休息并不得解除或者 终止劳动合同的时限,而不是员工病伤治愈实际需要的医疗时间。医疗期一般为 3-24 个月,主要依据员工本人实际参加工作的年限和在本单位的工作年限等条 件确定。企业应准确理解医疗期的含义,为患病的员工正确核算医疗期,切记, 不能随意在员工的医疗期未满之前,解除劳动合同。此种情形辞退员工赋予企业 更多的举证责任,需提供证据证明员工在医疗期满不能从事原工作,也不能从 事另行安排的工作,还需提前 30 天书面通知员工本人,并按规定向员工支付解 除劳动合同的经济补偿金,否则企业要承担败诉的法律风险。 劳动法下的辞退之八:对不能胜任工作,经过培训或者调整工作岗位,仍不能 胜任工作员工的辞退 劳动法下对不能胜任工作,经过培训或者调整工作岗位,仍不能胜任工作员工 的辞退 不能胜任工作,是指有证据证明,员工不能按要求完成劳动合同中约定的工作 任务或者同工种同岗位人员的工作量。这就要求企业在与员工签订劳动合同时, 要明确员工的工作内容,特定行业的,还要明确工作量。若签订劳动合同时没有 明确工作量的,只能参照同工种同岗位人员的工作量来确定,一般来讲,应参 照平均的同工种同岗位人员的工作量,不能参照最高的同工种同岗位人员的工 作量。建议企业在劳动合同中或者岗位说明书中确定员工的工作量且保存相应培 训材料。 劳动法下的辞退之九:对劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化,致 使劳动合同无法履行,经企业与员工协商,未能就变更劳动合同内容达成协议 有关员工的辞退 劳动法下对劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化,致使劳动合 同无法履行,经企业与员工协商,未能就变更劳动合同内容达成协议有关员工 的辞退 这是情事变更原则在劳动合同中的体现。何为“客观情况”,劳动法对此没有做 出明确规定。根据劳动部关于《中华人民共和国劳动法》若干条文的说明第 26 条 “客观情况发生重大变化”是指:发生不可抗力或者出现致使劳动合同全部或 者部分条款无法履行的情况,如企业兼并、迁移、资产转移等,并且排除劳动法 第 27 条所列的清况。从审判实践看,一般是指因不可抗力或者企业条件发生变 化等无法避免的情况,如自然条件、企业迁移、被兼并、分立、企业资产转移、生 产结构重大调整;转产等,但绝不限于或等同于以上情况。新情况会不断出现, 尚有待在审判实践中去摸索总结。 律师提醒:符合以上之七至之九其中任何一种情形的,企业可以单方通知 解除劳动合同,但需提前 30 天书面通知员工(或支付相应的代通知金代替), 并向员工支付解除劳动合同经济补偿金,标准为:按员工在本企业工作的年限, 每满一年支付一个月工资的标准向员工支付。六个月以上不满一年的,按一年计 算;不满六个月的,向员工支付半个月工资的经济补偿。 劳动法下的辞退之十:经济性裁员 劳动法下经济性裁员法律依据为《劳动合同法》第 41 条,具体表现为: 劳动法下经济性裁员的实体条件 第一,依照企业破产法规定进行重整的; 第二,生产经营发生严重困难的; 第三,企业转产、重大技术革新或者经营方式调整,经变更劳动合同后,仍需裁 减人员的; 第四,其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化,致使劳动 合同无法履行的。 劳动法下经济性裁员程序条件 企业需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分 之十以上的,企业提前三十日向工会或者全体职工说明情况,听取工会或者职 工的意见后,裁减人员方案经向劳动行政部门报告,才可以裁减人员。 经济性裁员,应优先留用三类人员:与本单位订立较长期限的固定期限劳动合 同的;与本单位订立无固定期限劳动合同的;家庭无其他就业人员,有需要扶 养的老人或者未成年人的;企业在六个月内重新招用人员的,应当通知上述被 裁减人员,被裁减人员在同等条件下具有优先就业权。 律师总结和提醒:在符合以上之一至之六其中任何一种情况下,企业可以依据 劳动法立即解除劳动合同且不支付经济补偿金;在符合以上之七至之九其中任 何一种情况下企业可以依照劳动法解除劳动合同,但是需要提前 30 天通知(可 支付相应的代通知金代替)并同时支付解除劳动合同经济补偿金;在符合以上 第十条的情况下,企业可以依据劳动法解除劳动合同但是必须提前三十天通知 (不能用代通知金代替)及支付解除劳动合同经济补偿金。同时北京沈斌倜劳动 法律师服务还提请您需要注意的是,在职员工符合《劳动合同法》第 42 条规定在 六种情形之一的情况下,禁止企业根据上述第七至第十的情况下单方解除劳动 合同。这六种情况分别是: 1、从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查,或者疑似职 业病病人在诊断或者医学观察期间的; 2、在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的; 3、患病或者非因工负伤,在规定的医疗期内的; 4、女职工在孕期、产期、哺乳期的; 5、在本单位连续工作满十五年,且距法定退休年龄不足五年的; 6、法律、行政法规规定的其他情形。 当然,若员工存在本文提到的依劳动法辞退的前一至六中的行为,即便同时符 合《劳动合同法》第 42 条规定在六种情形之一的情况下,企业依然可以依照劳动 法进行辞退,并无需支付解除劳动合同经济补偿金。
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66_解除劳动关系管理规定
解除劳动关系管理规定 一、 目的 为加强公司劳动纪律,规范解除劳动关系的管理,使之规范化、合法化,特制定本 规定。 二、 范围 本规定适用于公司所有员工。 三、 解除劳动合同关系的类别 1、 合同期内解除劳动合同关系 (1) 辞职 辞职是指在合同期内,由员工提出提前终止聘用关系的行为。 试用期内员工辞职须提前 4 天申请,转正后须提前 10 天申请,总经理特别指示的 人员不受此限。否则,每提前一天离职,均需在工资所有项目中按比例扣除相应天 数的工资。员工申请辞职,须填写《员工辞(离)职申请/通知单》(见附表 1),经 公司研究同意后,方可办理辞职手续。 (2) 劝退 劝退是指在合同期内,由公司提出解除劳动合同关系,经双方协商,一致同意解 除劳动合同关系的行为。原则上,公司劝退员工须提前一个月通知被劝退员工,或 按《劳动法》规定立即劝退,以加一个月工资补助代替通知。 符合下列条件之一,公司可劝退员工: A、患有非本职工作引起的疾病或非因公负伤,医疗期满后,经医疗部门证实身体 不适,不能胜任本职工作的。 B、工作能力明显不适应本职工作需求,在公司内部又找不到合适的工作岗位的。 C、参加岗位适应性培训后考核仍不合格或在内部找不到合适的工作的。 (3)辞退 辞退是指在合同期内,员工不合格或工作态度、技能等不符合公司要求,公司决定 提前终止与员工聘用关系的行为。 符合下列情况之一公司可以辞退员工,《劳动法》中相关条款有明文规定的情况, 可不按以下情况处理: A、试用期未满,被证明不符合录用条件或能力较差、表现不佳而不能保证质量完成 工作任务的。 B、试用期满后劳动态度差,工作缺乏责任心和主动性的,原则上公司辞退该类员 工必须下达《员工辞(离)职申请/通知单》(见附表 2),提前一个月通知被辞退 员工。或按《劳动法》规定立即辞退,以加一个月工资作为资遣费。 (4) 除名 除名是在合同期内,员工违反公司有关规定或做出有损于公司的行为,给公司造 成较大损失,公司根据有关规定与其解除劳动合同,予以除名。公司除名员工时填 写《员工辞(离)职申请/通知单》,通知被除名员工。 有下列情况之一公司有权除名员工: A、 严重违反劳动纪律或公司规章制度的。 B、严重失职、营私舞弊、贪污腐化或有其它严重不良行为,对公司利益或声誉造成 损害的。 C、 对公司有严重的欺骗行为的。 D、 因触犯法律而被拘留、劳教、逮捕或判刑的。 E、 泄漏商业或技术秘密,使公司蒙受损失的。 (5) 自动离职 自动离职是指在合同期内,员工未经公司批准而擅自离开工作岗位三天以上的行 为。辞职、劝退、辞退员工的离职日期在批准后 10 个工作日内未办离职手续者,原 则上行政人事部亦会将其转为自动离职。对于自动离职的员工,部门须及时填写 《员工辞(离)职申请/通知单》中的自动离职栏,报行政人事部,行政人事部再以 书面形式通知其本人。 2、 合同期满不再续签劳动合同 (1) 公司提出不再续劳动合同 此种情况是指合同期满,公司根据情况不再与员工续签劳动合同的行为。在合同到 期一个月前公司应下达《员工辞(离)职申请/通知单》,通知员工本人合同到期不 再与其续签合同。 行政人事部应在合同到期二个月前将合同到期需续签合同人员名单提交各部门负 责人,各部门根据员工工作表现及公司发展需要决定是否续签劳动合同人员名 单,并在十五天内反馈给行政人事部,由行政人事部安排合同续签事宜或提前一 个月向员工下达不再续签劳动合同的书面通知。 (2) 员工提出不再续签劳动合同 此种情况是指合同期满,员工不愿与公司续签劳动合同,在合同到期前一个月员 工应填写《员工辞(离)职申请/通知单》的合同到期不再续签栏,通知公司不再续 签劳动合同。 三、 审批流程和完成时限 1、辞职、劝退、合同期满不再续签(个人提出)的手续办理 员工填写《员工辞(离)职申请/通知单》,在申请类别栏中注明辞职、劝退或不续 签合同,经所属部门主管审批同意后,报行政人事部审批,经总经理审批同意后 双方可办理工作移交。 2、辞退、除名、合同到期满不再续签(公司提出)的手续办理 由部门填写《员工辞(离)职申请/通知单》交行政人事部审核,行政人事部审核通 过后通知员工本人,办理工作交接。 3、 自动离职 员工自动离职后,部门必须在员工自动离职之日起第 2 天上报一级部门及行政人事 部,在 2 个工作日内一级部门主管人员和人力资源负责人进行审核,由行政人事部 对其离职手续情况进行跟踪。 四、 工作移交 部门主管收到审批通过的《员工辞(离)职申请/通知单》或《员工辞(离)职申请/ 通知单》后,须尽快安排离职员工进行工作移交,移交完毕后,在行政人事部开出 的《离职物品交接清单》(见附表 3)上签字认可。 工作移交的内容应包括:工作内容、文件、资料、档案、客户关系、信息系统权限等移 交,部门主管要对工作交接情况负责,保证移交后的工作能顺利进行。 五、 离职处理 1.暂时冻结拟离职员工的有关帐户 行政人事部接到批准后的《员工辞(离)职申请/通知单》及《员工辞(离)职申请/ 通知单》后,在通知其原部门办理工作移交后,为其结算。 2.拟离职员工将各相关人员签署过的《离职手续表》交行政人事部。 3.拟离职员工必须在 5 个工作日办理完相关离职结算手续。手续结束后,由财务 部根据公司有关工资管理规定结算工资并报总经理审批。 六、 工资结算 1. 转正后员工的工资按实际上班天数结算。(具体见《薪酬管理制度》)。 2. 补偿工资的计算,则依据工作时间的长短确定,工作每满一年,补给一个月工 资,不足一年超过半年的,按一个月工资补给,不足半年的按半个月工资补给。 3. 补偿工资标准为基本工资,不包括各种福利性质的补贴。 七、 相关人员应承担的责任 1. 对于员工自动离职未及时申报的部门,经行政人事部查实后,对相关部门主 管、部门领导提出考核意见,对造成不良后果的,相关人员应承担相应责任。 2. 对于离职人员未作好工作移交给公司造成损失的,其所属部门主管,部门领导 须承担相应责任。其它该移交而未移交好给公司带来损失的,将追究相关部门签署 人员的责任。 3. 因员工自动离职给公司造成损失的,公司保留追究其法律责任的权利。 4. 若员工辞退、辞职后给公司造成经济或名誉上的损失,公司保留追究其法律责 任的权利。 八、 其他 1. 拟离职员工无法亲自办理离职手续时,可委托他人代办离职手续,但被委托人 须持有委托人签名的委托书和身份证复印件。 2. 对于除名、自动离职人员重新应聘,公司一律不予以考虑。辞职员工重新回公司 应聘者,间隔时间必须在半年以后,特殊情况需经总经理批准。 九、 附则 本制度自批准之日起生效,由行政人事部负责解释与修订。 十、 附件 1. 附表 1《员工辞(离)职申请/通知单》 2. 附表 3《离职物品交接清单》 3. 附表 4《解除劳动关系流程》 拟制:_____________________ 审核:_______________________ 批准: ________ _________________
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81_员工离职管理规定
人力资源管理制度 员工离职 员工离职管理 离职管理规定 管理规定 1. 目的 为规范公司员工的离职管理,维护公司和离职员工双方的合法权益。 2. 适用范围 本规定适用于公司全体员工的离职管理。 3. 离职类别与定义 3.1. 辞职:是指在任职期间内,由员工提出解除劳动合同的行为。 辞职 3.1.1. 员工提前 30 日以书面形式通知公司,可以解除劳动合同。 3.1.2. 员工在试用期内提前 3 日以书面形式通知公司,可以解除劳动合同。 3.2. 辞退:是指在任职期间内,员工不合格或工作表现、学识、技能等不符合公司要求, 辞退 或因劳动合同无法继续履行等,公司决定解除与员工劳动合同的行为。 3.2.1. 员工在任职期间有下列情形之一的,公司可以即时解除劳动合同: 3.2.1.1. 在试用期间被证明不符合录用条件的; 3.2.1.2. 严重违反公司规章制度的; 3.2.1.3. 严重失职、营私舞弊,给公司造成重大损害的; 3.2.1.4. 同时与其他用人单位建立劳动关系,对完成公司的工作任务造成严重影响,或者经 公司提出,拒不改正的; 3.2.1.5. 提供虚假信息或实施其他欺诈行为,致使公司错误决定录用的; 3.2.1.6. 被依法追究刑事责任的。 3.2.2. 员工在任职期间有下列情形之一的,公司提前 30 日以书面形式通知员工本人,可以 解除劳动合同: 3.2.2.1. 员工患病或非因工负伤,经治疗后不能从事原工作,也不能从事公司另行安排的工 作的; 3.2.2.2. 员工不能胜任工作,经过培训或调整工作岗位,仍不能胜任工作的; 3.2.2.3. 劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化,致使劳动合同无法履行,经协商 未能就变更劳动合同内容达成协议的。 3.3. 自离:是指在合同期内,员工未经公司批准而擅自离开工作岗位的行为。有下列情况 自离 之一者,公司将按员工自动离职处理,并暂时冻结其工资直至办完离职交接手续。 3.3.1. 月累计旷工超过 3 天(含)或年累计旷工超过 7 天(含)者; 3.3.2. 未按正规手续申请离职而自行离开工作岗位者; 3.3.3. 已申请离职但未办妥离职交接手续而自行离开公司者。 人力资源管理制度 3.4. 劳动合同终止:有下列情形之一的,劳动合同终止: 劳动合同终止 3.4.1. 劳动合同期满的; 3.4.1.1. 公司提出不再续签劳动合同:是指合同期满,公司根据情况不再与员工续签劳动合 同,并提前 30 天通知员工的行为; 3.4.1.2. 员工提出不再续签劳动合同:是指合同期满,员工不愿与公司续签劳动合同,并提 前 30 天通知公司的行为。 3.4.2. 员工达到法定退休年龄或开始享受基本养老保险待遇的; 3.4.3. 法律、行政法规规定的其他情形。 4. 离职的程序 4.1. 解除或终止劳动合同,劳动合同当事人都应依公司规章制度和劳动合同的规定或约定 处理相关事宜。 4.2. 员工辞职程序: 员工辞职程序 4.2.1. 员工辞职应按规定填写《辞职申请表》。未按规定填写辞职申请表的,不视为正式的、 有效的书面通知行为; 4.2.2. 员工填写的《辞职申请表》应向本部门负责人提交,本部门负责人收到申请表后, 应进行离职面谈,了解离职原因,并签署意见; 4.2.3. 《辞职申请表》经本部门负责人、综合管理部、分管副总经理及总经理逐级审批通 过后,由综合管理部通知辞职员工离开公司的确切日期以及办理工作、财物交接等 事宜; 4.2.4. 在确定交接事宜完毕后,综合管理部为辞职员工开具《解除/终止劳动合同证明》。 4.3. 公司辞退程序: 公司辞退程序 4.3.1. 员工有 3.2.1 或 3.2.2 规定的情形,部门负责人有提请综合管理部解除该员工劳动 合同的建议权,并填写《解除劳动合同情况说明》呈报综合管理部、分管副总经理、 公司总经理逐级核准; 4.3.2. 综合管理部将《解除劳动合同通知书》送达被解除劳动合同的员工; 4.3.3. 被解除劳动合同员工办理好工作、财物交接后,综合管理部为辞退员工开具《解除/ 终止劳动合同证明》 。 4.4. 自离程序: 自离程序 4.4.1. 用人部门应在员工擅自缺勤第一天向综合管理部报备员工异常情况并在员工自离的 当天将自离人员的名单报综合管理部核准; 4.4.2. 公司将《解除劳动合同通知书》送达被解除劳动合同的员工,对于拒绝签收或者联 系不上的员工,公司将通过挂号邮递或其他形式予以通知。对公司造成损失的,公 人力资源管理制度 司将追究当事人责任。 4.5. 劳动合同终止程序: 劳动合同终止程序 4.5.1. 公司不同意与员工续签劳动合同的,给员工发放《终止劳动合同通知书》,对于拒绝 签收或者联系不上的员工,公司将通过挂号邮递或其他形式予以通知; 4.5.2. 员工不同意续签的,应于下发《续订劳动合同通知书》3 天内以书面形式回复综合 管理部; 4.5.3. 被终止劳动合同员工办理好工作、财物交接后,综合管理部为员工开具《解除/终止 劳动合同证明》 。 5. 离职谈话 离职谈话 5.1. 员工离职时,该部门负责人或直属上级需与离职员工进行谈话,谈话完成下列内容: 5.1.1. 了解辞职原因与动机。 5.1.2. 审核文件、资料的所有权; 5.1.3. 审查其了解公司秘密的程度; 5.1.4. 审查其掌管工作的进度和角色; 5.1.5. 回答员工可能有的问题; 5.1.6. 征求对公司的评价及建议; 5.2. 员工离职时,综合管理部应与离职员工进行谈话,谈话完成下列内容: 5.2.1. 了解辞职原因与动机。 5.2.2. 审查其劳动合同及薪资福利状况; 5.2.3. 了解员工入职以来的工作业绩; 5.2.4. 解答员工可能有的问题; 5.2.5. 征求对公司的评价及建议; 6. 离职交接 6.1. 在综合管理部通知办理工作、财物交接之日,离职员工应按《离职交接清单》所列项 目,逐项办妥公司财物、文件、资料、办公用品等事宜的交接工作; 6.2. 原工作中保管办理的项目、账册以及公司的各项文件和客户资料等,须于离职前移交 至直属上级指定的人员或相关部门; 6.3. 相关接收人须在对应项目栏签字确认,接收人在工作、事务交接时,须认真审查,不 当之处须及时更正。如离职人员正式离职后,才发现财物、文件资料亏欠未清的,由 接收人与该部门负责人负责追回; 6.4. 离职员工在交接签署好的《离职交接清单》上,对离职交接内容签名确认后,报综合 管理部存档。 人力资源管理制度 7. 离职结算 7.1. 结算项目:工资、经济补偿金、违约金、赔偿金、未报销费用等。 7.2. 结算费用由财务部于员工离职当月实际薪资发放日统一结算。 8. 社会保险和公积金 社会保险和公积金 8.1. 公司在员工办理完离职交接手续后,方可对员工的社保和公积金关系进行转移手续。 8.2. 员工未按照公司规定办理离职手续致使公司不能为其办理相关手续的,由此而产生的 责任由员工负责。 9. 相关事项规定 9.1. 辞职员工在提交《辞职申请表》后的 3 日(试用期)或者 30 日(正式合同期)内, 应当继续履行劳动合同约定的岗位责任并遵守公司的规章制度,若有违反将按公司相 关制度给予惩戒。 9.2. 离职人员在离职后被发现由于原工作失误而造成的后续经济损失,相关负责人向综合 管理部出具书面证明后,可以在离职后从其个人收入中扣除,并及时电话通知到该离 职员工。 9.3. 管理人员不按规定擅自、随意解除或者终止员工劳动合同造成不利后果的,公司将根 据情节轻重给予不同程度的惩戒。 9.4. 凡自离人员,公司将永不予以录用。 10. 离职分析 10.1. 综合管理部应将离职员工人事档案与在职员工人事档案分离。自离职生效之日起,离 职员工人事档案保存时间不得少于 2 年。 10.2. 综合管理部每月应做一次离职员工分析报告,主要从离职员工结构、离职原因等方面 进行分析,并提出改进措施,使员工流失率控制在合理的范围。 11. 附则 11.1. 公司在遵守有关劳动法律、法规的基础上制定并执行本规定,如本规定与相关法律、 法规不一致,按法律、法规执行。 11.2. 本规定的最终解释权归属公司综合管理部。 11.3. 以往规定与本规定不符的,以本规定为准。 11.4. 本规定自 2010 年 X 月 X 日起执行。 人力资源管理制度 解除劳动合同通知书 解除劳动合同通知书 ____): ____________(身份证号:____ 您与__________________________公司于_________年_______月______日签订/续订的 劳动合同,因您具有下列第______项情形或根据公司《______________________管理规定》 第____条第____项的规定,决定从_________年_______月______日起解除劳动合同。 1. 试用期内不符合录用条件。 2. 严重违反公司规章制度。 3. 严重失职,营私舞弊,给公司造成重大损害。 4. 与其他用人单位建立劳动关系,严重影响工作或经公司提出仍不改正。 5. 提供虚假信息或实施其他欺诈行为,致使公司错误决定录用的。 6. 被依法追究刑事责任。 7. 患病或者非因工负伤,医疗期满后,不能从事原工作也不能从事公司另行安排的工 作。 8. 不能胜任工作,经过培训或调整工作岗位,仍不能胜任工作。 9. 劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化,致使原劳动合同无法履行,经双 方协商不能就变更劳动合同达成协议。 10. 法律法规规定的其他情形__________________________________。 请您于_________年_______月______日前到综合管理部办理劳动合同解除手续。 特此通知! 通知方(签名或盖章) : _________年_______月______日 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 签 收 回 执 本人已收到_________________________公司于_________年_______月______日发出的 《解除劳动合同通知书》 。 被通知方(签名或盖章) : _________年_______月______日 人力资源管理制度 终止劳动合同通知书 ____): ____________(身份证号:____ 您与__________________________公司于_________年_______月______日签订/续订的 劳动合同,因下列第______项原因或根据公司《______________________管理规定》第____ 条第____项的规定,决定从_________年_______月______日起解除劳动合同。 11. 劳动合同期满。 12. 您已经开始依法享受基本养老保险待遇。 13. 公司被依法宣告破产。 14. 公司被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者公司决定提前解散。 15. 法律法规规定的其他情形__________________________________。 请您于_________年_______月______日前到综合管理部办理劳动合同终止手续。 特此通知! 通知方(签名或盖章) : _________年_______月______日 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 签 收 回 执 本人已收到_________________________公司于_________年_______月______日发出的 《终止劳动合同通知书》 。 被通知方(签名或盖章) : _________年_______月______日 人力资源管理制度 续订劳动合同通知书 续订劳动合同通知书 ____________(身份证号:____ ____): 您于_________年_______月______日与公司所签的劳动合同的期限将于_________年 _______月______日届满,公司决定继续与你续订劳动合同。如同意续订合同,请于_________ 年_______月______日前到综合管理部办理续订劳动合同手续。如不同意续订合同,请 3 个 工作日以书面方式答复公司。 特此通知! 通知方(签名或盖章) : _________年_______月______日 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 签 收 回 执 本人已收到_________________________公司于_________年_______月______日发出的 《续订劳动合同通知书》 。 被通知方(签名或盖章) : _________年_______月______日 人力资源管理制度 解除/终止劳动合同 解除 终止劳动合同证明 终止劳动合同证明( 证明(单位联) 单位联) 员工:____________(身份证号:____ 您与公司签订的期限为 年 ____) : 月 日至 因 从 年 月 日的劳动合同, ,根据劳动合同法,公司决定同意 年 月 日起与其解除/终止劳动合同。特此开具解除/终止劳动者合同证明。 员工(签名) : 签收时间:_________年_______月______日 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 解除/终止劳动合同 解除 终止劳动合同证明 终止劳动合同证明( 证明(个人联) 个人联) 兹有本公司员工: 任 岗位,原劳动合同期限为: 因 从 (身份证号:____ 年 ____), 月 日至 年 月 日, ,根据劳动合同法,公司决定同意 年 月 日起与其解除/终止劳动合同。特此证明。 单位盖章: _________年_______月______日
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1_辞退申报表
辞退申报单 姓名: 部门: 加入公司日期 职位: 辞退日期 辞退理由 报告人 日期 批准 部门经理签字 日期 人力资源经理签字 日期 总经理签字 日期
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员工离职面谈问题清单
企业员工离职面谈所涉及的问题 姓 名: 部 门: 职 位: 工 作 号: 入职日期: 离职日期: 1、什么因素促使您申请离职?(个人辞职) 如是企业辞退,需对其解释清楚企业辞退 的原因 2、是什么促使您当初选择加入本公司? 3、您最喜欢本公司的方面有哪些?最不喜欢本公司的方面有哪些? 4、您认为公司提供给您现在的职位是否合理?为什么 5、您喜欢您目前所从事的这份工作吗?工作开心吗?为什么? 6、您认为您现在所在的职位与您的能力相当吗?如果不是,请给出具体说明。 7、您觉得在公司是否得到公平的对待?哪些方面? 8、您觉得您的上司和您在工作方面的沟通是否顺利?具体表现在哪些方面? 9、您觉得在本公司的工作对您的能力提升有帮助吗?哪些方面? 10、目前的工作环境是否是您所期望的?如果不是,您认为本公司应该怎样来改善工作 环境? 11、对于您所在的岗位,您面临的最大的困难和挑战是什么? 12、您认为应该被给予相应的培训吗?希望得到哪方面的培训?培训时间放在什么时候? 13、您对本公司招聘该岗位的任职者有什么建议? 14、您觉得您所在部门的氛围是否是您所期望的吗?您所期望的是什么样的?在工作中 您与同事合作得怎么样? 15、您对您的上司反映了您的问题和不满了吗?他是否令您满意地解决了这些问题? 16、您心目中的上司是什么样的? 17、您对公司的薪资福利满意吗?您期望的标准是 18、公司的相关政策、制度与程序能让您充分了解吗?如果不是,为什么? 19、您觉得促使您离职的哪些原因公司是可以改进的? 20、您认为公司应该采取哪些措施能更加有效地吸引和留住人才? 21、您选择工作最看重的是什么? 22、公司可以做些什么,您愿意从新考虑您的离职决定吗? 23、您愿意在今后条件成熟的时候返回公司,继续为公司效力吗?为什么? 24、您可以留下联系方式吗?愿意和我们保持联系吗? 25、您对公司的最后留言或建议是什么? 接见者: 部 门: 职 位: 日 期:
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【离职分析】员工流失及离职分析报告02-海纳川
海纳川公司及所属企业 员工流失及离职分析 (XXX 年 1-9 月 ) 1 定义与类型 • 流失定义:合格员工辞职 , 主动放弃与公司间的劳动关系,离开公司。 • 离职定义:员工通过各种形式离开公司。反映了员工总体流出情况。 • 流失率 = 流失员工数 /[(1 月份员工数 +2 月份员工数 +……)/ 月度数 ] 离职率 = 离职员工数 /[ (1 月份员工数 +2 月份员工数 +……)/ 月度数 ] • 白领:二线职能部室人员 • 蓝领:一线车间工人。 2 分析概括 XXX 年 1-9 月份海纳川数据如下: 白领离职 141 人。其中流失为 118 人。 蓝领离职 1268 人 ( 含劳务工 ) ,其中流失为 945 人(含劳务工) . 白领离职率(白 / 白) 10.9% ,白领流失率(白 / 白)为 9.1% 。 蓝领离职率(蓝 / 蓝)为 33.1% ,蓝领流失率(蓝 / 蓝)为 24.7% 。 全员离职率为 27.5% ,全员流失率为 20.8% 。 注明: 1 、以上计算以 XXX.1-9 月白领 1291 ,蓝领 3831 为基数。 2 、因北京战神、北汽光华、北京传动轴三家公司 XXX 年人数很少,也无人员变动, 故此分析报告中不含这三家公司数据。 3 数据明细 所属单位 白领流失人数 蓝领流失人数 白领基数 蓝领基数 白领流失率 蓝领流失率 本部 0 0 65 0 0.00% 0.00% 光华杰通 0 58 22 77 0.00% 75.32% 北京亚新科天纬 13 56 396 1156 3.28% 4.84% 延峰伟世通 4 4 69 123 5.80% 3.25% 北汽远东 3 54 47 215 6.38% 25.12% 北京分公司 2 1 30 36 6.67% 2.78% 北京天纳克 7 13 90 122 7.78% 10.66% 西一海华 2 6 21 35 9.52% 17.14% 北京伟世通 8 52 78 446 10.26% 11.66% 北汽飞驰 2 19 31 10.53% 0.00% 北京亚太 3 16 25 37 12.00% 43.24% 北汽兴华 5 70 35 168 14.29% 41.67% 博格华纳 10 6 69 45 14.49% 13.33% 北京江森 23 311 146 653 15.75% 47.63% 三河因派克 9 150 53 283 16.98% 53.00% 奥托立夫 6 100 35 260 17.14% 38.46% 北汽模塑 21 52 91 267 23.08% 19.48% 4 各所属单位白领人员流失分析 1 、白领流失率与企业情况紧密相关,北汽模塑等内部变化较大的企业离职率高。 2 、北京江森、天纳克等合资企业,由于外企背景的人才在市场上竞争剧烈,所以离职相对较高; 3 、北汽飞驰、光华杰通等老国企,因原管理人员居多,所以离职率相对较低。 白领离职与流失分布图 人 数 30 30.00% 25 25.00% 20 20.00% 比 率 白领离职人数 白领流失人数 白领离职率 15 15.00% 10 10.00% 5 5.00% 0 0.00% 塑 森 克 纳 克 通 夫 东 纬 模 江 纳 华 派 世 立 远 天 汽 京 科 天 格 因 伟 托 汽 北 北 博 奥 北 新 京 河 京 北 三 北 亚 京 北 部 本 华 通 太 司 华 驰 通 兴 世 亚 公 海 飞 杰 汽 伟 京 分 一 汽 华 北 北 西 北 光 峰 京 延 北 白领流失率 所属单位分布 5 所属单位蓝领人员离职分析 蓝领总体离职率偏高,主要是劳务派遣员工流动,劳务工 占蓝领比重较大。 蓝领离职人数与流失人数差距较小,说明蓝领多数为员工 主动辞职。 蓝领离职与流失分布图 400 90.00% 350 80.00% 300 70.00% 250 200 人数 150 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 100 20.00% 50 10.00% 0 0.00% 塑 森 克 纳 克 通 夫 东 部 华 通 太 司 华 驰 通 纬 本 模 江 天 纳 华 派 世 立 远 兴 世 亚 公 海 飞 杰 汽 京 科 天 格 因 伟 托 汽 汽 伟 京 分 一 汽 华 北 北 博 奥 北 北 北 西 北 光 新 京 河 京 峰 京 北 三 北 延 北 亚 京 北 比率 蓝领离职人数 蓝领流失人数 蓝领流失率 蓝领离职率 6 离职人员职级分析 总体来说,离职结构相对理想。 白领中部门经理及以上人员只有 5 人离职,绝大多数为普通员 工。 蓝领离职人员都是普通工人,说明核心技术人才没有流失,但 要提前做好技术工人招聘准备。 可见,招聘压力集中在普通岗位,应完善、丰富外包、派遣等 渠道。 白领离职人员职级分布 蓝领离职人员职级分布 5 32 部门经理级以上 104 主管、副经理级 普通员工 高级工程师及以上 工程师 普通工人 7 离职人员年龄分析 白领离职人员集中在 26-30 岁,即本科毕业五年内的大学生, 这也是社会上离职率最高的群体。 蓝领离职人员集中在 25 岁以下,即中等技校学生毕业三年 内的技工和生活尚不稳定的农民工,这些人心态尚不成熟, 流动倾向较大,稍有不满或外界稍有诱惑就会辞职。 综合以上,应加强对以上两类人群的关注,建立完善晋升制 度和人文关怀政策。 936 1000 900 800 700 600 白领 蓝领 500 400 282 300 200 100 0 31 25 岁以下 74 26-30 岁 23 31-39 岁 72 12 36 40 岁以上 8 离职时间分析 年初人才竞争激烈,各企业都在大量招聘,离职率较大。 8 月份农民工由于念家和麦收降至等原因,大批返乡。 每月都有 100 多人员流失,说明公司在员工保留、激励方面 还有大量工作需要努力。 190 180 170 160 离职人数 150 140 130 120 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 9 离职类型分析 主动辞职 1049 人,其中白领 97 人、蓝领 952 人; 合同到期本人不续签 94 人,其中白领 30 人、蓝领 64 人; 合同到期公司不续签 136 人,其中白领 2 人、蓝领 134 人; 公司辞退 150 人,其中白领 4 人、蓝领 146 人。 离职主要为蓝领工人辞职,为了减少此类风险带来的损失,各企 业已尽可能采用劳务派遣方式用工。 离职人数 1200 1049 1000 800 600 400 94 200 136 150 8 1 29 0 职 辞 动 主 不 人 本 期 到 同 合 签 续 不 司 公 期 到 同 合 退 辞 司 公 动 调 团 集 休 退 他 其 10 总结 问题 蓝领,特别是劳务派遣员工离职率高,高于行业优秀企业。 部分单位基础薄弱,员工保留困难。 建议与对策 使员工明晰企业和业务发展方向,稳步提高企业品牌和企业利润,给员工以确定的预期 , 增强企业荣誉感和与企业共发 展的信心 落实人才梯队建设和后备干部晋升体系 , 为员工提供更大平台和更多机会 完善员工关怀政策,使员工特别是工人能够体会到组织关怀,树立与企业共患难的理念 经理人员与员工加强思想沟通,帮助其解决一些个人实际问题,想尽办法挽留 加强岗位轮换机制 保证薪酬体系与竞争对手的相对竞争性 完善基础岗位招聘渠道 11
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【离职分析】员工流失及离职分析报告03
XXX 年第一季度 离职分析报告 行政人力部 离职分析报告 截止 XXX 年 4 月,第一季度集团三地离 职员工共计 170 人,已提交离职申请但未办 结离职手续的 14 人,其中 9 人因为等待离职 审计完结原因, 2 人尚在出勤中。发放旷工通 知 6 人。 离职分析报告 离职分析报告 总体来看,仅就天津地区而言,第一季度 人员的流失率要高于 2014 年度的同期数字 7% ,有所上升。 员工离职率的增加将给各部门的管理、招 聘、培训以及劳动关系管理等带来一系列的压 力,并将给在职人员带来一定的负面影响。 下面主要从离职员工流失率、在公司服务 年限、职务级别、离职原因等几个方面进行简 单分析。 离职分析报告 综合离职率 离职总人数 170/ (期初人数 1250+ 新进 人数 68 ) ×100%=12.9% 离职分析报告 新进员工离职率 (当期新员工离职人数 13/ 当期新进 总人数 68 ) ×100%=19.1% 注:“新进员工”指入职时间为 1 个 月内的员工 离职分析报告 本年度,离职高峰期发生在员工进入公司初期。根 据分析公司入职不满月即离职的员工占的比例为 19.1% 。一个员工在进入新公司后一个月内的时间最容 易出现波动,因为他在加入公司前对公司有一个期望或一 个理想模式,进入公司以后可能会感到现实的公司与他的 期望是不一样的,或者他对企业文化或工作不适应,在这 种情况下,人容易变得浮躁或彷徨,外界稍有刺激或内部 突遇不顺,员工会容易离职。 离职分析报告 工龄 3 年以上员工离职率 (当期离职工龄 3 年以上人数 42/ 期初 人数 1250 ) ×100% =3.4% 离职分析报告 第二个离职高峰期发生在服务年限 3 年以 上,占比 3.4% 。经过 3 年多的积累,员工 个人能力、经验已有了一定的沉淀,在这期 间,如果这个阶段公司不能激发起员工新的工 作热情,或者员工看不到职业发展机会,他们 会容易离开。加之集团在 XXX 年初对全部岗 位进行了严格的定岗定编,并对已经不符合岗 位条件的老员工进行了调岗或劝退处理。 离职分析报告 离职分析报告 如中北鑫茂天、空港钣喷等部门,离职率相对走高,其 员工对企业的不满意,在很大程度上与中层管理人员的频繁 更换、不稳定有一定关系。面访中发现,管理者的更换,无 法很好的给一线员工提供归属感与安全感,很多人在工作中 形成了“长期观望”、“流水的领导”这样的认知。对于很 多直接上级所下达的工作任务与工作指导,不能迅速执行, 认真贯彻,而是一味的拖延,甚至等待“领导可能又换了” 的情况出现,间接积累形成了对公司的不满。 离职分析报告 离职分析报告 职业发展空间不足。随着员工工作年限、工作技能的 不断增加,明确的职业发展空间便是留住员工的重要途径, 而目前公司尚无完整的一线人员考核体系、内部培训体系及 人员晋升体系,尤其在员工晋升途径上。这必然导致部分具 备高技能、丰富经验的员工离职现象的出现,这也是我们人 事管理工作需要认真反思与第二季度亟待解决的重点问题。 公司凝聚力不强。企业文化的建设关系公司人才队伍 的稳定性。公司员工的凝聚力问题一直是我公司企业文化建 设的短板,主要表现在企业文化理念不明确、公司发展战略 传达不到位及各部门沟通协调度不够等方面。 离职分析报告 奖惩制度不明确。公司欠缺形成体系的明确合理的员 工奖惩制度,现有奖惩机制执行的效果不佳,部分员工抱怨 大,这也是员工离职的一个重要原因所在。主要表现两个方 面,第一,在现有制度规定中,对奖励和惩罚的标准界定不 明确,以致奖惩的随意性过大。第二,在执行过程中,惩罚 的力度过大,而奖励的力度过下,以致奖与惩不平衡,员工 出现抱怨、不满情绪。此工作已列入我部第二季度 4 月份 的工作重点项中。 离职分析报告 上下级沟通不顺畅也是造成员工离职的重要原因。主 要表现在两个方面,从对部分离职人员面谈的结果上看,员 工与直接上级的沟通不足,是导致员工离职的主要原因。第 一,公司中层人员尚缺乏主动和下属沟通的意识和技巧,尤 其是在工作技能指导方面,以致员工在工作中遇到困难、信 息不足时,不能得到部门领导的及时帮助,此种状况的长期 存在,引起了员工在心理上的不满。第二,离职管理水平欠 缺。在员工有离职意向或公司主动劝退过程中,部门负责人 未能与离职人员进行充分的离职面谈,而是更多的把待离职 员工推向集团后便不再过问,这就增大了员工离职的可能 性。 离职分析报告 面对今年艰巨的销售及产值任务,一线工作人员较为紧 缺,现场需要人员时,尤其以车间为重,对新人的选拔条件便会 放松,一旦有合适的就会在空编的情况下录用,但是当有更优秀 的人来应聘时,就会选择优胜劣汰的方式,淘汰可能刚刚上岗不 到三个月的员工或思想状态、技能水平比较落后的老员工,出现 不断面试录用不断面试录用不断淘汰的现象,导致无法胜任新时 期岗位工作要去的员工被劝退,加之个别人员由于个人未能及时 适应企业而无法胜任工作岗位的需求而离职。 离职分析报告 离职分析报告 在针对员工的日常访谈中,我们发现以下问题,也可 能导致了员工的离职: 1. 在制度执行方面,员工普通认同公司制度的制定及 执行的成效,但个别部门对于公司下发的制度宣传不及时, 信息闭塞,仍需加强工作的执行力度; 2. 部分管理人员在同员工交流的方式上面未顾忌到员 工的受教育程度、年龄程度、个人性格特点分门别类的对 待,员工感觉不习惯; 3. 一线岗位流动性太大,岗位编制不齐主要原因在 于: ( 1 )实际应聘人员与公司的岗位要求有差距; ( 2 )公司的福利待遇无法得到新员工认同; 离职分析报告 结合以上离职原因分析及公司发展现状,我 部拟从以下几个方面做出改进,以期在一定程度上 增强公司员工的稳定性 : 离职分析报告 短期控制措施 入职控制 把好入职关 规范入职流程 强化制度培训 在入职时让员工建立信心 离职控制 控制新进员工离职 手续定时办理 离职原因分析 直接上司离职控制 离职分析报告 长期控制措施 (一)切实做好员工辞职切实做好员工辞职时的面谈 1. 对员工的离职面谈工作给予重视; 2. 切实了解员工辞职的真实情况、特别原因; 3. 属于自己的原因造成员工流失的,务必改进管理 工作,防止更多人才流失; 如实向公司反映下属离职的原 因和情况并提出改进工作的建议; 加强防范措施和采取主 动积极措施,防止其他公司挖走人才。 离职分析报告 (二)提升管理人员的领导艺术和人力管理能力 各中层管理人员在兼顾销量和产值的同时也兼顾着所辖 部门人力资源的管理职责,良好地管理能力可以有的放矢 的控制部门的人员流失情况,对下属的关心程度,对所辖 人员思想异动情况的掌握、技能水平的考量都是一个管理 者在衡量人员流失时要参考的因素。建议各中层管理人员 必须加强人力资源的把控能力,加强用工风险的防范意 识,严格把控离职手续的审批流程。同时配合行政人力部 做好本部门应招人员的筛选工作,尽力避免出现用工急招 急录、不断应聘不断优胜劣汰的现象。 离职分析报告 (三)完善沟通机制,架构良好的沟通平台 建立横向与纵向的沟通机制能最大限度地缩短领导与 员工、员工与员工之间的距离,对员工起到激励作用。主 管领导通过与员工的沟通,强化员工的积极行为,激励员 工向组织目标前进。同时沟通有利于员工的情绪表达,并 满足了员工的社交需要。良好的沟通环境,还可以起到员 工知识共享、信息交流互补的作用,使其在沟通中既是知 识和信息的提供者,又是知识和信息的吸收者,员工彼此 学习,互相提高,增进人际关系的交往。 离职分析报告 (四)清晰的定位中层管理人员的角色。 由集团人力行政部制定针对各部门负责人岗位说明书,严 格规定其职责分工。除业务上的工作职责外,同时将强调以下几 点职责:第一,管理者作为“导师”要担负起辅导本部门员工业 务工作的职责。第二、上传下达角色。认真传达有关公司战略会 议的精神,让本部门员工知晓公司重大方针政策(保密事项除 外)。第三,营造部门和谐的工作环境。同时,人力行政部应将 多组织面向中层管理人员有关管理技能提高方面的培训。 离职分析报告 部门领导是员工接触最频繁的直接领导,其行为不仅影响 到部门工作的展开,而且直接影响到员工个人的意识与行为。公 司应加大中层管理者领导能力的培训力度,提升部门领导自身管 理能力、意识和素质,正确的发挥其管理职能,对员工做到公平 公正并确保正确的管理方式,加强部门内部团结协作。同时做为 主管要及时了解现有员工的心理动态、工作困难、生活困难等, 让员工体会到领导的关怀与体贴,营造温暖的氛围,采用换位思 考的角度做到人性化管理等等。 离职分析报告 (五)从选拔人才中进行把关 招聘过程中,应把招人和留人结合在一起,对其性 格、价值观、求职动机、期望值作充分的了解,排除只注重 应聘者的知识和能力的行为。在招聘过程中要注意说话技 巧,慎承诺、重兑现。当公司出现紧缺岗位招聘时,对工作 经历、经验较丰富或能力较好的人员提出薪酬、职务或其他 条件要求时,如果面试时未讲清楚公司及工作的情况,在不 能确保公司能为其提供某些条件时而给予了比较含糊的答 复,求职者却误认为是一种承诺,一旦员工进入公司后,实 际状况与其期望值有较大差异,员工会有到一种被欺骗感, 整个公司形象也会在员工心中留下不好的印象,如不及时沟 通弥补,员工会逐渐对公司失去信任感,直至流失。 离职分析报告 待遇留人 制度留人 文化留人 离职分析报告 一个稳定、优秀的团队,对公司发展战略的实现将起 到至关重要的作用,通过此报告希望引起各部门负责人对员 工离职情况的重视。
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【离职分析】员工流失及离职分析报告05
9-10月份离职员工分析报告 我部门主要从个部门员工流失与在公司服务年限、年龄、离职原因等几个方面进行分析。 1 、 各部门员工流失率分析 根据公司自 10 月 1 号至 2010 年 10 月 30 号期间公司员工的离职情况?公司员工本月总离职人 数为 61 人。其中员工主动离职的有 56 人。因员工本人工作态度或工作能力未能达到公司用人 部门的认可或其它原因而由公司辞退的有5名,主动流失与被动流失的比例约为比11:1, 部门 离职人数 现有员工人数 离职率 MIS 1 5 20.00% 工程部 2 9 22.00% 人事后勤部 1 11 27.30% 业务部 1 11 0.90% 生产部 44 335 13.40% 品质部 9 67 13.43% 中顶 3 67 4.50% 其它部门 0 46 0.00% 平均流失率 61 551 12.60% 10月份新进人员统计表 直 接 间 接 合 计 男女比例 离职与入职人员的比例 男 19 女 45 男 7 女 4 男 26 女 49 约1:2 1 : 1.2 各部门人员流失率统计图表 500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 551 离职人数 现有员工人数 27.30% 30.00% 25.00% 22.00% 20.00% 离职率 335 13.40% 20.00% 15.00% 13.43% 12.60% 10.00% 1 5 2 MIS 9 工程部 1 11 人事后勤部 67 4.50% 44 0.90%11 1 业务部 9 生产部 品质部 67 3 0 中顶 46 0.00% 其它部门 61 5.00% 平均流失率 0.00% 入职期限分析图表 服务期限 入职三个月内 入职六个月内 入职六个月以上 合 计 人 数 37 15 9 61 结构比例 60.7% 24.6% 14.8% 100.0% 70 60 50 40 人 数 结构比例 61 24.6% 20 0 37 入职三个月内 15 入职六个月内 9 100.0% 60.0% 40.0% 20.0% 14.8% 入职六个月以上 120.0% 80.0% 60.7% 30 10 100.0% 合 计 0.0% 10月份离职员工分析报告 以上图表反应出在公司服务期限在三个月内的员工离职率较高,其次是半年以内的离职率相对 较大,服务期限越长的员工,离职率越小,经访谈调查在三个月内离职的人员结果反应为以下几 点: 1 、新进员工在刚进入一家新的公司的时候,心理波动较大,因为他在进入公司前可能会对公司有 一种期盼或是一个理想的模式,但在进入公司后可能会觉得现实公司与所理想的模式不太符合, 因为,只要稍受外界一点点情绪影响就会辞职,又或者处于一个新的生活和工作环境的时候无法 适应。 2 、试用期三个月加班费在 6.18 块,试用期三个月后,加班费才能涨到 8 块。觉得试用期太长 了。 3 、现场管理人员与新进人员的勾通也造成了新进人员离职率高的原因。现场管理人员在与员工的 沟通上以及管理上要注意方法方式,以减轻员工的心里压力。 离职年龄结构分析表 4 、工作时间太长。加上伙食质量跟不上,导致员工在体力上难以承受。 年龄(岁) 人 16-20岁 21-25岁 26-30岁 31岁以上 合计 19 22 10 10 61 31.1% 36.1% 16.4% 16.4% 100.0% 数 结构比例 25 20 人 31.1% 数 结构比例 36.1% 15 16.4% 10 5 0 编制人: 19 16-20 岁 22 21-25 岁 审 核: 16.4% 10 10 26-30 岁 31 岁以上 核 准 40.0% 35.0% 30.0% 25.0% 20.0% 15.0% 10.0% 5.0% 0.0% 子
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【离职分析】员工流失率统计及考核表
LOGO 月度人事明细报告 XXX年 7 月份 部 门 员工人数 新员工人数 总经理办 工厂管理 办公室 公室 人员 1 3 5 财务部 3 采购部 业务部 1 1 前处理 蒸化水洗 40 2 2 2 1 14 定型 印花 成品 24 79 35 1 1 涂料小样 活性小样 7 3 制浆 制网 锅炉 污水 电工 机修 后勤 2 12 16 3 3 11 13 3 休假/病 假 个人辞职人数 总数 276 10 0 4 0 0 1 合同终止未续签人数 1 公司辞退人数 内部调动 月流失率: 1.40% 月度人事明细报告 XXX年 8 月份 部 门 总经理办 工厂管理 办公室 公室 人员 财务部 采购部 业务部 前处理 蒸化水洗 定型 印花 成品 涂料小样 活性小样 制浆 制网 锅炉 污水 电工 机修 后勤 休假/病 假 总数 0 0 0 0 0 0 员工人数 新员工人数 合同终止未续签人数 个人辞职人数 公司辞退人数 内部调动 月流失率: #DIV/0! 月度人事明细报告 XXX年 9 月份 部 门 员工人数 新员工人数 合同终止未续签人数 个人辞职人数 公司辞退人数 内部调动 总经理办 工厂管理 办公室 人员 公室 财务部 采购部 业务部 前处理 蒸化水洗 定型 印花 成品 涂料小样 活性小样 制浆 制网 锅炉 污水 电工 机修 后勤 休假/病 假 总数 0 0 0 0 0 0 月流失率: #DIV/0! 员工流失率统计表 填表日期: 部门 计算类型 公司整体 本期初人数 本期增员数 本期减员数 本期流失率 276 10 4 1.40% 本期初人数 本期增员数 本期减员数 本期流失率 本期初人数 1 0 0 0.00% 3 本期增员数 本期减员数 本期流失率 本期初人数 本期增员数 本期减员数 0 0 0.00% 5 2 2 本期流失率 本期初人数 本期增员数 本期减员数 本期流失率 28.57% #DIV/0! #DIV/0! 3 0 0 0.00% #DIV/0! #DIV/0! 100.00% 0 0 0 #DIV/0! 本期初人数 本期增员数 本期减员数 本期流失率 本期初人数 本期增员数 1 0 0 0.00% 1 0 0 0 0 #DIV/0! 0 0 本期减员数 本期流失率 本期初人数 本期增员数 本期减员数 本期流失率 0 0.00% 40 2 1 2.38% 总经理办公 室 工厂管理人 员 办公室 财务部 采购部 业务部 前处理 7月 8月 9月 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 第3季度小计 0 10 4 40.00% 0 0 0 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! 0 2 2 0 #DIV/0! 0 2 1 50.00% 10月 XXX 年下半年 11月 12月 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 第 129 页,共 132 页 第4季度小计 0 0 0 #DIV/0! 年度小计 0 0 0 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! 0 0 0 0 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! 0 0 0 0 0 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! 0 0 0 0 0 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! 0 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! 参考 月平均流失率 标准 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 部门 蒸化水洗 定型 印花 成品 涂料小样 活性小样 制浆 制网 计算类型 XXX 年下半年 本期初人数 7月 14 本期增员数 本期减员数 本期流失率 本期初人数 本期增员数 0 0 0.00% 24 0 本期减员数 本期流失率 本期初人数 本期增员数 本期减员数 本期流失率 0 0.00% 79 1 0 0.00% 本期初人数 本期增员数 本期减员数 本期流失率 本期初人数 35 1 0 0.00% 7 本期增员数 本期减员数 本期流失率 本期初人数 本期增员数 本期减员数 0 0 0.00% 3 0 0 本期流失率 本期初人数 本期增员数 本期减员数 本期流失率 0.00% 2 0 0 0.00% 本期初人数 本期增员数 本期减员数 本期流失率 12 3 1 6.67% 8月 9月 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 第3季度小计 0 0 0 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! 0 1 0 0.00% 0 1 0 0.00% 0 0 0 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 3 1 33.33% 10月 11月 12月 第4季度小计 0 年度小计 0 0 0 #DIV/0! 0 0 0 0 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! 0 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! 0 0 0 0 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! 0 0 0 0 0 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 第 130 页,共 132 页 参考 月平均流失率 标准 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 部门 锅炉 污水 电工 机修 后勤 释意: 本期初人数 本期增员数 本期减员数 员工流失率 计算类型 XXX 年下半年 本期初人数 7月 16 本期增员数 本期减员数 本期流失率 本期初人数 本期增员数 0 0 0.00% 3 0 本期减员数 本期流失率 本期初人数 本期增员数 本期减员数 本期流失率 0 0.00% 3 0 0 0.00% 本期初人数 本期增员数 本期减员数 本期流失率 本期初人数 11 0 0 0.00% 13 本期增员数 本期减员数 本期流失率 1 0 0.00% 8月 9月 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 第3季度小计 0 0 0 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! 0 1 0 0.00% 10月 11月 12月 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 第4季度小计 0 年度小计 0 0 0 #DIV/0! 0 0 0 0 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! 0 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! 0 0 0 0 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 参考 月平均流失率 标准 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 本期初人数=上期末人数 本期增员数=本期入职人数+调岗至本部门人数 本期减员数=本期离职人数+合同到期未续签人数+公司辞退人数+调岗到其它部门人数 本期员工流失率=本期减员数÷(本期初人数+本期增员数)×100% 本表作用:根据员工数据统计,计算出部门员工流失率,根据流失率的比较,进行相应的惩罚及奖励 参考标准:由过去一年的数据、行业标准及车间规模综合评定 高于标准流失率的,予以一定经济惩罚,以警示部门管理人员须提高加强人员管理,降低人员流失,降低人力成本 低于标准流失率的,予以一定的经济奖励,以鼓励部门管理人员继续努力降低人员流失,降低人力成本 本表填写方式:在每个部门的:本期初人数、增员人数、减员人数后空格内填写上数字,便计算得出本月的流失率;以三个月一个单位,计算出本季度流 失率;以年为单位,计算出本年度流失率 第 131 页,共 132 页 员工部门流失率考核表 月份 基础部分 本期初人数 部门 本期增员人数 本期减员人数 具体流失原因 流失 评定 1 受全球金融危机影响,公司整体调整 2 工资待遇问题 3 工作外环境问题 4 管理机制问题 5 部门培训工作不能和用人相适应问题 打勾处 员工个人问题(写原因): 6 其它特殊原因: 7 部门自评: 签名: 生产管理部(奖励或惩罚原因及建议金额): 签名: 考核意见 及奖罚 总经理意见(奖励或惩罚原因及建议金额): 签名: 董事长意见(奖励或惩罚原因及建议金额): 签名: 见证及执行: 人力资源部: 填表日期: 本期流失率 财务部:
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【离职面谈】表单:离职面谈表01
编号:HR-04-006-A1 版 员工离职面谈表 “人之将走,其言也善”,您对我们的直言有助于我们改进工作!以下内容请您照实填写,不会损害您的任何利 益,感谢您的支持! 离职人员姓名 所在部门 入职时间 最后工作日 聘用类别 担任职位 □重新聘用 □第一次聘用 离职类别 离职原因 1. 公司原因 1. 薪酬水平 2. 薪酬公平度 3. 福利水平 4. 工作环境 5. 发展机会与空间 6. 培训与成长 7. 与上司关系 8. 与同事关系 9. 工作兴趣 面谈者 年 月 日 □合同期满 □自愿离职 □非自愿离职 很不理想 1←分值→5 很理想 1 2 3 4 5 10. 工作量情况 2. 其他原因 3. 您认为公司哪些 □公司政策及工作程序 □部门之间沟通 □上层管理能力 □工作环境及设施 方面需要加以改 □教育培训与发展机会 □团队合作精神 □员工发展机会 □工资与福利 善(可选多项) □其他(请手写): 4. 是什么促使 您当初选择 加入本公 司。 5. 在您做出离职决定 时,您发现公司在 哪些方面与您的想 象和期望差距较 大。 6. 您最喜欢本公 7. 您所在的工作岗位 司的方面有哪 上,你面临的最大的 些,最不喜欢 困难和挑战是什么? 本公司的哪些 方面。 8. 您认为公司 9. 您愿意在今后条件成 应该采取哪 熟的时候在返回公 些措施来更 司,是否会为公司继 有效地吸引 续效力。简单陈述理 和留住人 由。 才。 您的最后联系地址 备注:本表适用于主动离职员工,离职日为最后工作日。 您的最后联系电话
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【离职预防】员工大规模离职事件的处理方法和启示
员工大规模离职事件的处理方法和启示! 曾经,有一段时间公司软件测试团队员工大量离职,作为 HR 当然要想办法挽 留,尤其是核心员工。同时,也要想办法去了解员工离职的原因。 背景 软件测试部门两三年内从 20 几个人的规模扩张成 200 多人的规模。当时,为 了满足用人需求,从三四类院校找了大批的实习生,以此类方法每年都找了几 批人,给的待遇相对较低,而这些实习生后面大部分都已经转正并工作了两、 三年。因为薪酬基数低,后面虽然每年都加薪,但总是幅度太小。 两三年的时间,基本上这些实习生都已经成长为成熟的测试人员。加上这两年 行业开始高速发展,导致在今年春天出现了离职潮。跳槽出去的人薪酬都可以 增加至少 2000-3000 元了。当离职出现一定规模的时候,团队 leader 和 HR 才意识到了问题,已经有些晚了。 这时候马上和提出离职的人员进行了沟通挽留,并对所有该团队的成员进行分 批面谈。但是,实际沟通的过程中大多数人讲的原因都是要回家发展,在这个 城市压力太大,加班太多。很少有人说是薪酬低的问题,不告诉公司自己的真 实去向,怎么挽留都挽留不下来。 一段时候以后,我发现这些离职的人当时说的都是假话,他们后来都去了行业 内的其他公司。那些没有提出离职的人员也只是表示是加班太多,压力太大。 面对这种情况 HR 马上和团队 leader 确定方案: 1、向公司申请加薪,挑出目前业务的骨干人员,酌情进行加薪,不能立刻加薪 或者暂时不能加薪到位的,要保证在下次常规调薪中给予倾斜。 2、根据目前的业务状况和关键岗位的人员离职状况重新调整组织架构,将目前 能够留下来的核心人员或者有潜力的人员赋予更重要的职责,可以晋升的予以 晋升。 3、安排体系的管理高层与核心人员谈话,重点表示对其工作的认可和下一步的 培养计划,以坚定团队的信心。 4、现有的团队 leader 下面增设两名核心人员作为其副手,帮助其分担职责, 同时也是作为该 leader 的人才备选来培养。 5、同步进行招聘补充离职的空缺。 经过以上努力 2 个月以内该团队逐步恢复战斗力,离职率得到遏制。我们也总 结了如下经验: 1、当员工提出离职申请,且离职的时候不讲真话,又编制各种虚假理由,这 种情况基本上是员工已经对公司彻底失望,不太可能有挽回的余地。 2、公司不能回避自己存在的问题,加班太多而且薪酬底确实是员工想离职的 根本原因。对于无法缓解的加班程度要考虑工作量,适当增加人员,还要尽量 提供较好的工作环境。 公司加班导向的文化负面影响非常大。将加班时间纳入考核,导向非常有问题。 可惜当时的这个导向已经完全按照老板的意志执行,各级管理层已经无法扭转 这个导向。 3、团队在快速成长的过程中一定要注意组织的建设,合理的分工和组织架构 的设计、将优秀的人员提拔去负责更重要的工作,或者转入价值链中更重要的 岗位,这样才能让大家都看到希望,非常有利于核心团队的建设。有了核心团 队成员队伍才有了传承和灵魂。 4、合格的 leader 在团队成长过程中非常重要,HR 根本无法替代其功能,领 导一个 20 人团队和 200 人团队对 leader 的要求不可同日而语。在整个过程中 公司和各级管理层 ,包括 HR 都没有意识到这个团队的 leader 跟不上团队的发 展。整个过程中,员工薪酬低最直接责任人其实是团队 leader,在 2 年的调薪 过程中都没办法为团队争取到合理的资源,缺乏为团队争取合理利益的意识。 5、公司的机制有太多的限制,集权制让各体系和事业部在人员资源控制方面 没有权力,也没有合理的渠道给 leader 去争取合理的资源。 每一个公司都存在各种各样的问题,员工离职的原因也是千奇百怪,只希望各 位 HR 能够在公司人员出现巨大变动的时候,尽快落实相关应急方案,并从中 得到启示。
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企业培训之如何降低员工离职率PPT
企业标志 企业管理之员工管理培训 如何 降低员工离职率 How to reduce employee turnover rate 讲解人: XXX 时间: 2022.20.22 企业标志 目录 /contents 03 常见离职原因分析 01 离职概述 04 如何降低员工离职率 02 员工离职对企业的影响 05 员工离职管理 企业标志 Part 01 离职概述 企业管理之员工管理培训 离职概述 离职概述 即解除劳动合同,员工劳动合同的解 除包括辞职、自动离职和辞退三种 辞职 自动离职 辞退 离职概述 辞职 自动离职 自动离职 指由员工本人 指员工在连续三个有效 指员工在严重违反劳动合 提出与公司解 工作日内未办理任何请 同之约定或严重违反公司 除劳动合同。 假手续、无正当理由擅 规章制度或给公司造成严 自不上班的行为。 重损害的,由公司单方面 提出解除劳动合同。 企业标志 Part 02 员工离职对企业的影响 企业管理之员工管理培训 员工离职对企业的影响 员工离职 = 企业人力资源重置成本的增加 招聘 取得成本 想一想 雇佣 实际成本 培训、开发成本 员工离职可能会给 离职成本(重置成本) 离职前低效成本 企业增加哪些成本? 空位成本 无形成本 甄选 损失的生产率费用 心理影响 企业知识能损失 入职招聘 在职培训 员工离职对企业的影响 实际成本 1. 取得成本 指企业当初为获得合适员工而在招聘、信息发布、资料甄选、面试考核等方面投入费用的总和。 高层治理者的招募需花费更多的时间和精力,有时可能还会借助猎头公司,则招聘的成本会更 高,因此,他们的离职也会带来更多的取得成本。 2. 培训开发成本 指企业为使员工达到胜任某个职位的技能并取得预期绩效所付出的成本。 具体包括实际付出的资料教材费、培训师授课费、培训场地占用费、受训员工在受训期间的薪 金、受训期员工劳动时间损失与生产率损失以及主管的培训治理成本等费用。 员工离职对企业的影响 无形成本 离职前低效成本 离职前低效成本 离职前低效成本 员工一旦有了离职的意向后,往往 指员工离职后,要重新招 新雇员需要熟悉新工作、公司政策、惯例等, 不再安心本职工作,对现有工作缺 募新的成员,但是在原来 这个过程会带来损失的生产率费用,例如: 乏积极性与主动性。从积极性降低 员工离职到新的员工开始 被雇佣以前的空缺损失;贡献部分生产率; 到员工离职这一期间,员工的低效 工作之间存在一定的时间 犯错和失误所带来的损失和浪费;合作者和 率直接影响企业的利益,因此必然 段,在这期间由于岗位暂 主管为带动这个新雇员跟上组织速度所花费 形成一种不容忽视的成本。 时空缺而发生的空岗损失。 的时间,这会使他们的生产率降低; ◎ 当离职者是企业中的关键性员工时,这些损失会更大。 员工离职对企业的影响 离职者对留下者造成的心理影响 离职者给留下者带来了一系列心理反应,比如会对留下者的工作满足度、组织承诺等产生影响,从而会影响他们的离职意向。 » 某些影响力大的员工离职事件会造成群体心理动荡,减弱组织的向心力、凝聚力、动摇员工对企业发展的信心,这方面的损失很难估计 » 大规模的员工离职会对企业造成极具破坏力的冲击,处理不好,将会形成恶性循环,从而使企业丧失了其核心竞争力。 雇员离职造成的企业知识技能损失 由于雇员离职,其在企业中积累的工作经验、工作技巧以及员工熟练的工作技能也被带走,随之流失的可能还有一部分客户关系。 企业标志 Part 03 常见离职原因分析 企业管理之员工管理培训 员工离职对企业的影响 发生在别的公司的故事…… 你凭什么要辞退我?凭什么说我不适合这个岗位? 我好歹也是一个堂堂的研究生,还干不了这份活? ” 让我走人可以,但我就是想知道为什么让我走! —— 一位被辞退的员工想讨个说法 员工离职对企业的影响 发生在别的公司的故事…… ” 老板真是偏心眼,有的人忙得贼死,有的人却闲的慌。工作充实我不怕,就看不惯这种情况。以后谁还做好人? —— 被称为“活雷锋”的大姐开始发牢骚了 老板,我整天都是根据你的指派去干活的,一年下来,觉得真累。但年底了细想一想,竟不知道自己这一年里都 究竟干了些什么,也不知道为什么要干这些事,反正每天就觉得像个没头的苍蝇似的乱飞乱撞。 ” —— 一位员工在辞职时,给他的主管提意见 员工离职对企业的影响 发生在别的公司的故事…… 我今年太辛苦了,加了不知道多少班,不过领导挺照顾我的,给我发的奖金是 公司最高一档的。开始我还挺高兴,可后来才发现,怎么其他很多人拿的都和 我一样啊?可他们今年里都请过假、休过假、还有泡过很长时间病号的,还有 ” 的被客户投诉过很多次。相比之下,我牺牲实在太大了。我心里这个气呀! —— 辞职员工的心声 员工离职对企业的影响 常见离职原因 制度 » 公司规定 人员冲突 » 企业文化 » 发展机会少 » 住 宿条件差 安全 » 同事关系差请假(病、 » 工伤频率高 » 安全意识差 事) » 饮食 » 培训少 » 个人兴趣 » 管理混乱 » 工资低 » 沟通少、反馈不顺畅 家庭情况 » 超负荷工作 » 工作无保障 » 领导方式专业不对口 » 加班少、多 » 没有安全感 » 工作不适应 能力不足 » 个人价值得不到体现 » 教育不够 员工离职对企业的影响 常见离职原因 工艺装备 » 设备故障 » 设备故障 » 违反工艺要求 » 设备防护措施不完善 环境 物 料 » 车间油污大 » 物料太重 » 车间噪音大 » 物料太乱 » 5S 环境差 » 物料供应不及时 » 车间烟雾大 » 通风条件差 员工离职对企业的影响 小结:员工离职的个人原因 » 企业制度不规范,管理不善; » 同工不同酬,分配不公; » 企业氛围差,没有积极主动做事的氛围,且不公平公正; » 不喜欢企业的运作方式和固有体制,升职论资排辈; » 同事、上下级人际关系不协调,不满直接领导; » 在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境; » 工资收入低,福利差; » 人才过剩,能力埋没,无个人发展的空间 , 升职无 » 不受尊重、没有民主管理; » “ 跳板哲学”:学到了东西就该走了; 望; » 无法得到更富于挑战性的工作; » 家庭特殊情况。 员工离职对企业的影响 小结:员工离职的企业原因 1 、企业所从事产业的前景不被看好; 2 、企业自身业务发展停滞不前,竟争中处于劣势; 3 、企业有金融资产的缺陷,无法估计今后的影响; 4 、企业发展战略出现根本性的失误,预计今后失败; 5 、企业面对强大的竞争对手,处处受其压制; 6 、企业领导不具备创业、守业和继续发展企业的素质; 7 、企业内部环境和管理体制缺乏凝聚力,员工对所从事的工作没有积极投入的认同感; 8 、企业在人员配备方面的不合理,导致人才资源的浪费,不具备人尽其才的要求; 9 、企业的运作方式和固有体制; 10 、企业无力提供相当水平的收入和福利待遇。 企业标志 Part 04 如何降低员工离职率 企业管理之员工管理培训 如何降低员工离职率 招聘时明确用人标准 用人标准:不用最优秀的人,用最合适的人 1 、根据实际岗位要求招聘录用员 2 、关注人才的求职需求; 工; 3 、注重求职者的价值观倾向,因为员工忠诚度的高低与其对企业价值观的认同程度密切相关; 4 、实事求是描述公司薪酬福利,不给求职者过高的承诺。 如何降低员工离职率 岗位匹配 — 合适的人用在合适的岗位上 职位要求 员工的兴趣与特长 职业倾向 发展潜力 性格等 进行岗位配置时,需综合考虑以下因素: 你了解你的员工吗? 1. 了解员工的基本信息;出身、学历、经验、家庭环境以及背景 / 兴趣、专长等 2. 了解员工的思想,以及其干劲、热诚、诚意、正义感等; 3. 能够及时伸出援助之手;你能预料他的反应和行动 恰如其分的给员工雪里送 炭 4. 知人善任。 如何降低员工离职率 新进员工的培训与支持 人力资源部门与用人部门团结合作,做好入职培训及岗位培训。 帮助新员工尽快融入新的工作环境中。 01 了解全局,克服不适; 02 专人引导,俗话说“有人带”; 03 绩效及时反馈,让员工了解组织对他的看法; 04 建立“师徒制”或“辅导员”制度。 如何降低员工离职率 薪酬留人 薪酬是留住人才最重要的因素吗? 外在报酬:利润分享、津贴、晋升机会、出国等;内在报酬:对工作的胜任感、成就感、 责任感、受重视、有影响力、个人的成长、富有价值的贡献、来自同事和上级的认同等。 对于知识型的员工,内在报酬与员工的工作满意度有相当大的关系。 企业可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬,让员工从工 作本身中得到最大的满足,企业减少了对薪资制度的依赖,转而满足和推动员工,使员 工更多地依靠内在激励,使企业从仅靠金钱激励员工、加薪再加薪的循环中摆脱出来。 如何降低员工离职率 薪酬留人 薪酬是留住人才最重要的因素吗? » 保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性,吸引优秀人才; » 保证薪酬在公司内部具有激励性,对员工的贡献给予相应的回报; » 通过薪酬机制,将短、中、长期经济利益结合,促进公司与员工结成利益共同体关系。 » 员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决定员工个人工资的依据; » 外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据; » 根据不同岗位的特点,制定不同价值观的工资结构,以最大限度地激励员工的表现; » 反对平均主义、大锅饭的分配制度,工资分配适度向高职位、关键岗位和人才、市场短缺人才倾斜。 如何降低员工离职率 事业留人 对一个下属的成长而言,工作岗位是重要的事业成长环境,是“人生的历练场”, 如果下属在岗位上和事业上毫无长进的话,那就表示员工发展没有取得实效。 » 职业规划设计:结合公司发展及个人需要,制定员工职业发展计划; » 工作再设计、工作扩大化、工作丰富化,让员工首创成功,看到自己的价值; » 对那些工作表现突出的人才,除用传统方式激励外,更要赋予他们强有力的鼓励与支持,赋 予他们更大的权力和责任,充分发挥和挖掘他们的潜能; » 内部员工流动制,给予员工更多的发展机会。 工作成就感,不断自我激励,自我超越,是职业人最高的追求。 如何降低员工离职率 制度留人 完善管理流程和管理制度,是吸引、安抚和稳定优秀人才的根本措施。 » 举贤任能制度; » 公平公正的绩效管理与奖惩制度; » 保持人才结构的“连续性”,开展人才梯队建设; » 人才预警机制;人才制衡机制; » 良好的沟通机制、培训学习的制度; » 层层留人机制,层层把关,各层做好对直接下属的管理。 如何降低员工离职率 环境留人 通过营造优良的环境与氛围激励和留住人才 人文环境:工作环境、政治环境、人际环境、生活环境 环境宽松,人际融洽,沟通无 举例:在民主的环境和气氛下,员工会从业务 阻碍,心情愉悦,员工的创造 的实际出发,对企业管理提出很多有益的改革 潜能就能得到充分发挥,员工 建议。针对建议,公司予以及时反馈与改进, 的工作热情才能持续长久。 那么必然会促进每名员工树立责任感,关心企 业发展。 如何降低员工离职率 竞争留人 提倡企业内部员工之间、部门之间有序平等竞争以及优胜劣汰。 如竞聘上岗、年度述职、内部轮岗、招聘和提拔先内后外、末尾淘汰、重设试用期等形式 »对工作表现差强人意的员工先给予改正机会和期限,仍达不到要求的一律末尾淘汰和清退; »制定、公布、执行、强化公司奖惩条例和员工行为准则,及时处罚违纪现象、责任落实到人; »竞争留人的小举措:① 平时加强考核(每周或每月) / 定期抽查,限期整改 / 试用期、考察期的应用 ② 留下考核和沟通的文字记录 / 定期与上级领导和人力资源部门反馈与沟通 ③ 给予培训和辅导 / 建立公平竞争机制 / 轮岗、降职、降薪等 如何降低员工离职率 沟通留人 1.及时公布公司政策、通知; 7.定期计划和组织员工评选; 13.关心外地分公司的员工和出差的员工; 2.积极推广企业文化活动; 8.定期组织员工与高层见面畅谈会; 14.开展丰富多彩的文化、体育、娱乐活动; 3.及时反馈和处理员工的投诉或建议; 9.适时组织公司的大会; 15.组织和开展好公司的各项福利活动; 4.加强对公司内部网的管理; 10.为员工提供咨询服务; 16.加强与员工家属的联系; 5.定期组织沟通会听取员工意见; 11.加强中高层管理人员的激励培训; 17.加强工会工作。 6.切实做好辞职、离职面谈; 12.随时随地表彰优秀员工; 如何降低员工离职率 文化留人 优化氛围:让员工投入到企业的变革中 产品有生产周期,行业有兴衰过程,唯 有企业文化史能够指引企业跨越产品的 周期,应对行业的兴衰,是凝聚团队和 确保企业得以持续发展的关键要素。 激励员工:让员工投入到自己的绩效改善过程中 发展人才:让员工为自己的未来而投入企业的变革中 如何降低员工离职率 如何降低核心员工的离职率 01 了解企业及部门内谁是核心员工; 02 考虑核心员工的心理特点:价值优越感、参与管理、较高的企业忠诚度; 03 建立人才储备; 04 培养归属感; 05 充分授权; 06 必要的竞争; 05 挑战性的工作任务; 06 诚信约束等。 如何降低员工离职率 如何降低老员工的离职率 如何降低新员工的离职率 1.帮助他们进行职业生涯规划; 1.入职引导,尊重、关心;岗前培训; 2.安排他们做新员工的导师; 2.仪式感:举行欢迎介绍仪式; 3.增加责任; 3.允许员工犯错; 4.实行轮岗制; 4.为新进员工配导师; 5.安排跨部门的工作; 5.及时反馈,让员工了解组织对他的看法; 6.工作扩展及丰富化; 6.说明能学到什么,成长路径; 7.提供成长的机会; 7.建立良好的组内工作气氛; 8.服务年资奖金等。 8.说明申诉的渠道及问题答复时间 如何降低员工离职率 部门主管在降低员工离职率中的作用 1. 对上级施加影响,以对公司政策做 5. 关心下属; 必要的改进; 6. 创建部门沟通无阻碍的环境; 2. 改进部门管理方式; 7. 改善工作环境; 3. 营造良好的工作氛围; 8. 为员工创造学习、成长的机会等。 4. 积极开展部门教育分享; 企业标志 Part 05 员工离职管理 企业管理之员工管理培训 如何降低员工离职率 员工离职管理 1.完备离职手续与文件 ; 5.善待离职员工,保持善意与热忱; 2.做好离职员工的档案管理; 6.做好离职面谈; 3.做好离职员工的薪金与补偿金处理; 7.竞业机制; 4.做好离职时的工作交接(工作内容、工具用品); 8.“ 回聘”制度等。 重要观点:员工离职率并非越低越好,部分离职无法回避 企业标志 企业管理之员工管理培训 如何 降低员工离职率 How to reduce employee turnover rate 讲解人: XXX 时间: 2022.20.22
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离职率的计算
离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标,通过对离职率的考察 可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高,一般表明企业的员工情绪较为波动、 劳资关系存在较严重的矛盾,企业的凝聚力下降,它可导致人力资源成本增加(含直接成 本和间接成本)、组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好,在市场竞争中,保 持一定的员工流动,可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度,保持企业的活力和创新意 识。按字面理解,离职率应指员工离职的数量占“员工”的比率,也可以理解为每 100 个员 工中有多少个员工离职,因此离职率应不超过 100%。在众多的资料中,离职率通常是以某 一单位时间的离职人数与正式职工平均人数之比来表示,正式职工平均人数又为单位时间 期初人数与期末人数的平均值。但按这样的计算方法,就有可能出现上面的情况,即离职 率超出 100%,难道员工全部离职了吗?如果不考虑其他因素,员工真地全部离职,则按这 种方法计算出来的离职率为 200%,这与人们通常情况下理解的离职率是矛盾的。那离职率 怎样计算才合理呢? 现假设某公司一年的前六个月中每个月的期初人数、期末人数、录用人数、离职人数如下 表所示:该公司在一月份时跳槽员工的较多,故二、三月份开始大量招聘新员工,四、五、 六月份员工的变动则较为平稳。我们来讨论用不同的计算方法来求离职率。 一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合计 期初人数 50 18 33 47 55 52 录用人数 3 35 20 13 0 3 74 离职人数 35 20 6 5 3 1 70 期末人数 18 33 47 55 52 54 1.将分母定义为期初数量和期末数量的平均,那么一月份的离职率为: 离职率=35/〔(50+18)/2〕×100%=103% 用这种方法计算出来的离职率有可能大于或等于 100%; 2.将分母定义为期初数量,那么二月份的离职率为: 离职率=20/18×100%=111% 这个结果可以解释为离职的人数为月初总人数的 1.11 倍,但如果用每 100 人中有 111 个人 离职来解释该公司二月份的离职率显得有些牵强。 3.同样的道理,若将分母定义为期末数量,也会出现离职率超过 100%的现象。如一月份的 离职率: 离职率=35/18×100%=194% 4.如果将分母定义为本月累计在册人数,所谓的累计在册人数是指本月曾经在册的员工的 总数,它等于月初员工数量加上本月新进员工数量,也等于月末员工数量与本月离职人员 数量之和。我们以一、二月份的情况计算离职率: a)一月份离职率=35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66% b)二月份离职率=20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37% 因为离职率的分母为期末在职员工数量加上本期离职人数之和,它一定大于或等于本期的 离职人数,故所计算的离职率总是小于或等于 100%,不可能出现离职率大于 100%的现象。 通过上面的讨论,我们可以发现,在计算离职率时如果能将分子定义为在某一时期内 的离职人数,分母定义为该时期的累积在册人数,即该时期内的在职员工最多时的数量 (离职率=离职人数/累计在册人数×100%),这样求出的离职率将更为科学。一方面应用 这样的方法可以使得人们更加容易理解离职率的含义,另一方面,不论员工什么时候辞职 都可以在离职率上反映出来。因为如果有新加入公司的员工当月入职,并当月辞职的情况 在用以上前三种方法计算的辞职率中无法表示出来,而新员工的流动往往对企业分析员工 流动原因有重要的作用 那么如何计算半年或一年的离职率呢?半年或一年的离职率是否等于各个月的离职率的平 均呢?我们还是以上述提供的数据来讨论。 方法一,以离职率等于某一时期的离职人数比上该时期的累积在册人数计算,则该公 司上半年的离职率为: 上半年离职率=70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56% 方法二,以离职率等于各个月的离职率平均来计算,则该公司上半年的离职率为: 上半年离职率=(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22% 大部分的人事经理可能更喜欢第二种方法,因为它所显示的结果更为“漂亮”,然而这种 方法科学吗?我们从两方面来分析: 一、从离职率的含义来看,离职率所代表的是每百名员工中有多少人离职,如果以各 月的离职率平均来表示则无法显示离职率所代表的意义。以该公司为例,用各月平均计算 出的 22%离职率代表该公司上半年的离职率,也即是在半年中每 100 个员工中只有 22 个员 工离职,而我们知道在该公司上半年其员工的离职人数达 70 人,是上半年起初 50 人的 1.4 倍,因此可以明显感到 22%的离职率有失偏颇。 二、若以各月平均值计算离职率将使得离职率的大小受员工离职时间的影响。如以上所 示的这家公司,若将该公司一月份的离职人数和二月份的离职人数互换,即一月份为 20 人, 二月份为 35 人,每月入职的人数不变,按以上方法计算可以得到一月份的离职率为 38%, 二月份为 51%,上半年离职率平均为 19%,比 22%还低 3 个百分点。我们知道离职率反映 的某一时间企业的人员流动情况,它应该是人员流动的静态的反映,它应和员工是否离职 有关,而与离职的时间无关。所以我认为月平均的方法计算离职率并不科学。
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员工离职申请表
离职申请表 姓 名 部 门 入职日期 离职类型 □辞职 性 别 职 位 申请日期 □辞退 当月出勤情况:公休 天;请假 (该项由人力资源部填写) □自离 学 历 合同期至 离职日期 □开除 □其他 天;迟到 次,实际出勤天数 离职原因: □工作内容及强度 □福利待遇 □人际关系不和谐 □医院价值观和自己价值观相悖 □晋升发展无希望 □已寻找到更好的发展机会 □其他 签名: 天 日期: 部门主管意见: 人力资源部意见: 离 职 交 接 部门 本部门 医院办 公室 宿舍 财务部 离职面谈: 签名: 日期: 签名: 日期: 交接项目及内容 该员工交接完工作内容,上交所保管信息;科室钥 匙、科室柜子钥匙; 该员工已结束考勤;已移交手机、充电器、手机卡、 电动车、车钥匙、工装、鞋子、护士帽、文件筐、文 件夹、笔、本等办公用品; 该员工已上交宿舍钥匙、被子被单枕头等床上用品; 该员工已完成所有出差报销及借款欠款办理; 人事部: 负责人 日期: 备注:1、试用期员工必须提前 3 天,正式员工必须提前 30 天提出离职申请, 并在审批表后及时提交人事部; 2、离职当日,请按表格下部的顺序交接工作及物品; 3、此表审批结束后,交由人事部保存。
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公司员工离职申请表
公司员工离职申请表 部门: 申请日期: 生效日期: 一.个人信息(申请人) 姓 名 性 别 职 位 入职日期 联系方式 身份证号码 二.离职性质 个人辞职 □ 公司辞退 □ 三.离职原因: 个人希望的最后工作日为 年 月 日 签字 四.宝贵意见: 请您认真填写完整的《离职手续清单》,并按以下顺序办好离职手续后,将次单交回行政部存档,否则 手续未 办理完毕不予结算薪资。 五.离职手续 部门 项目 移交情况 1.相关工作事项移交情况祥见《 离职手续清单》 所在部门 2.应收账款 移交人签字 年 接替人签字 月 部门负责人意见 日 年 经协商的最后工作日为 部门负责人签字 日期 : 月 年 年 日 月 月 1.借条.欠条情况 财务部 2.费用报销状况 3.押金情况 财务经理签字: 日期 行政部意见 签字: 日期 总经理批示 签字: 日期 日 日 商的最后工作日为 年 月 日
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