离职证明模板
离 职 证 明 兹有: 先生/女士,于 xxxx年xx月xx日 至 xxxx年xx月xx日 在我公司担任 xxxxx职位，负责公司xxxxxxxxx事项，在其任职期间，工作表现优异，为人正直可靠，工作认真负责，具 有良好的团队合作能力及优异的专业能力，现我司与其劳动合同到期，双方已正式解除劳动合同关系。 特此证明 公司名称 xxxx年xx月xx日 离 职 证 明 兹有: 先生/女士,于 xxxx年xx月xx日 至 xxxx年xx月xx日 在我公司担任 xxxxx职位，负责公司xxxxxxxxx事项，在其任职期间，工作表现优异，为人正直可靠，工作认真负责，具 有良好的团队合作能力及优异的专业能力，现我司与其劳动合同到期，双方已正式解除劳动合同关系。 特此证明 公司名称 xxxx年xx月xx日
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HR必备员工离职面谈样题
HR 必备员工离职面谈样题 1. 下面的问题可用于进行离职面谈，也可用于编写离职调查问卷或电子反馈表格。 这份员工离职面谈样题比较完善，企业的管理者可以根据离职面谈的场合、被约 谈者情况及公司情况对这些样题进行删减。 在面对面的谈话中，可以用“为什么”来提问以获取进一步的信息，尤其 是当已获得的答案含糊不清或者过于肤浅时。以“什么”和“如何”开头的问题 更有助于让对方思考和发表真实见解。虽然其中一些样题更适用于针对管理层离 职员工进行的面谈，但是公司应尽量给予所有离职员工发表评论的机会，而不论 他们是什么级别。这样，你将会发现他们是多么见识广博和富有洞察力。 ·你是如何做出离职决定的？ ·你决定离职的主要原因是什么？ ·你决定离职的其他原因是什么？ ·为什么这点对你非常重要？ ·在你决定离职的原因中，你最在意的是什么？ ·公司本可以采取什么措施让你打消离职的念头？ ·你本希望问题如何得到解决？ ·你觉得有哪些机会本可以预防出现现在的情况或解决好现在的问题？ ·你对导致这些问题或导致你决定离职的流程或系统有何看法？ ·你对公司将来如何处理好这种情形或解决好这些问题，有什么具体的建议？ ·你对公司有何感想？ ·你在公司有什么好的或开心的或满意的经历吗？ ·你在公司有什么沮丧的或困难的经历吗？ ·如果公司提供机会，你本可以在哪些方面做得更好或更多？ ·你自己本想承担哪些额外的职责？ ·公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力？ ·你觉得自己还缺少哪些方面的培训？这造成了什么样的影响？ ·你觉得公司对你的培训和发展需求的评估妥当吗？这些需求得到满足了吗？ ·你觉得什么样的培训和发展计划对你最有帮助且你最感兴趣？ ·你觉得公司或部门内的沟通如何？ ·你觉得应如何改进公司的客户服务？ ·你对公司的企业文化有何感想？ ·你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何改进？ ·你觉得自己的角色发展或定位适当吗？ ·你觉得公司应如何更好地引导你进入自己的角色？ ·针对在公司工作不到 1 年左右的离职人员：你觉得公司招聘你的方式如何？与 你进公司时对它的期望相比，现实是如何改变的？公司本应如何改进对你的招聘， 本应如何改进对你的入职培训？ ·你觉得公司本应该如何帮助你更好地了解其他部门或更好地与之合作，以提高 公司的运作效率？ ·你对公司对你展开的绩效评估和给出的绩效反馈有何看法？ ·你对公司的绩效考核系统有何看法？ ·你对公司的激励机制有何看法？你认为它本应如何进行改进？ ·你觉得公司应如何改进工作条件、工时、换班制度、便利设施等？ ·你觉得公司的哪些设备或机器要更换、升级或没有得到充分及合理的使用？ HR 必备员工离职面谈样题 ·你觉得公司对你的管理方式如何？ ·你本来想如何改变公司对你设定的期望、目标？为什么？ ·你觉得公司存在哪些特别荒谬的政策、制度或指令？ ·你觉得公司存在哪些荒谬的资源浪费、毫无意义的报告或会议、官僚作风等？你 能具体谈谈吗？ ·你觉得公司应如何缓解员工的压力？ ·你觉得公司应该如何让你更好地利用自己的时间？ ·公司或管理层有没有在什么方面给你的工作造成麻烦，或使你沮丧，或降低了 你的效率？ ·你觉得公司如何才能更好地利用员工的见解和经验？ ·撇开导致你决定离职的原因，是什么使你起初决定与公司长期共同发展事业？ ·公司怎样才 能留住好的员工（不再失去像你一样优秀的员工）？ ·当情况好转，你会考虑重新回公司吗？ ·你是否愿意谈谈你的去向（如果你已经决定了）？ ·是什么吸引你想加入他们？ ·他们提供了什么重要的条件正是我们这所缺少的？ ·如果合适，是否可以谈谈或重新考虑你留在公司的可能性？ ·你需要我们为你提供一些帮助，以更好地决定下一步应该怎么做吗？（很显然， 我们不能给予任何承诺。） ·此外，当公司知道员工将要离职时，在他离开公司前或进行离职面谈前，可以 考虑使用下面的问题创造知识转移的机会。不要等到离职面谈时才问这些问题。 ·在你离开公司前，公司可以如何受益于你的知识、经验、客户联络名单等？ ·你是否愿意在离开公司前与经理或接任者或同事举行简短的会议，以便我们可 以从你的知识和经验中受益？ ·我们怎样才能让你在离开公司前尽量将知识和经验转移给接任者？ ·你将在什么时候，以何种方式将你的知识转移给接任者？ ·你即将离开公司，心中不免百感交集，但我们仍真诚希望你可以帮我们理清你 手上的一些重要事情。在让你转移知识方面，我们怎样才能达成一致意见呢？ ·如果你愿意在离职前将 xxx（接任者姓名）介绍给你的关键客户，我们将不胜 感激，你愿意帮助我们吗？
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【员工离职风险防范及应对策略】任正非：怎么才能不让优质人才大量流失呢？
任 正 非 ： 怎 么 才 能 不 让 优 质 人 才 大 量 流 失 呢 ？ 很多人把华为只当成是一家经营通信业务和手机硬件的公司，殊不知，华为 更是一家经营人才的公司。任正非说：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进 行管理的能力才是企业的核心竞争力”。由此可见，对人才进行管理，是企业至 关重要的一部分。 20 年 前 的 1997 年 ， 在 《 华 为 基 本 法 》 的 起 草 过 程 中 ， 起 草 小 组 的 一 位 教 授 曾 经问任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？”任总的回答则出人意料：“人 才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力”。 所以，在《华为基本法》里有一句话叫做：“认真负责、管理有效的员工是 华为最大的财富”。而不是像很多企业那样泛泛的讲“员工是企业最宝贵的财 富”。《华为基本法》中还有一句更厉害的话：“我们强调，人力资本不断增值 的目标优先于财务资本增值的目标”。 在我眼里，华为不仅仅是一家经营通信业务的公司，更是一家经营人才的公 1 司，再由人才的不断增值来支撑业务的长期健康发展。从本质上来说，华为是一 家人才运营型企业。 1人 力 资 源 回 报 率 经 营 人 才 ， 是 华 为 的 核 心 。 那 么 ， 华 为 是 如 何 来 持 续 提 高 人 力 资 本 的 ROI （投资回报率）呢？我认为，从人才生命周期管理的角度来看，以下三个举措尤 其关键。 ► 第一，试用期员工的底部管理 试 用 期 淘 汰 或 者 调 岗 的 人 员 比 例 不 能 低 于 20% ， 因 为 国 际 上 人 才 招 募 识 别 率 的 上 限 是 80% 。 如 果 不 坚 持 这 个 基 本 比 例 ， 企 业 人 力 资 本 的 投 资 回 报 率 一 定 会 降 低，因为一定会有一些不良资产流入企业，它所造成的损失不是个体成本，而是 组织效能下降的高昂代价。 ► 第 二 ， 入 司 1-3 年 员 工 的 顶 部 管 理 工作1 年到3 年的员工，正是人力资本投资回报率由负转正的关键阶段（华 为是2 年时间左右）。一般来说营销人员偏短，研发人员偏长，小企业偏短，大 企 业 偏 长 。 入 司 第 1 年 到 第 3 年 的 员 工 要 强 制 的 选 出 顶 部 的 30% ， 因 为 1 到 3 年 是企业员工流失率最高的阶段，作为活性资本，我们必须坦然地面对流失，同时 也 要 尽 最 大 力 量 来 减 少 顶 部 30% 的 优 质 资 本 流 失 。 怎么才能不让这批优质人才大量流失呢？ 通 过 基 于 价 值 贡 献 的 客 观 评 价 方 法 ， 把 顶 部 30% 的 优 质 人 才 评 出 来 ， 并 给 予 差别化的待遇和差别化的成长机会。这里，必须敢于拉开差距，敢于给不同的人 不同的机会，而不论资排辈，唯学历论、唯资力论。这是所有企业都必须建立起 来的一条员工择优发展通路。物以类聚、人以群分，只有这样，你才能把优秀的 人留住。 ► 第三，员工退出机制的常态化 中国企业人才管理上的三个老大难问题就是：进来容易出去难，上去容易下 2 去难，岗位有序轮换也很难。这样就造成了人才“板结”或称“流动性缺失”。 我要送给企业经营管理者一句话：人才的流动性比资本的流动性更重要，因为人 力资本比财务资本更有价值，只有让人才流动起来，才能实现人才的动态最优配 置，从而发挥出人力资本的最大效能。 在 任 何 一 个 岗 位 上 ， 华 为 的 默 认 值 就 是 任 职 时 间 不 能 超 过 三 年 。 经 过 30 年 的 持续演进，现在华为的退出机制和轮岗机制都常态制度化的运行。因此，华为才 能做到人才的能上能下、能进能出、有序轮换。反观其他中国企业，能做到以上 三点的非常罕见。 2用 三 位 一 体 组 合 拳 从 企 业 的 人 才 运 营 管 理 系 统 上 来 看 ， 持 续 提 升 人 力 资 本 的 ROI 是 件 极 其 困 难 的事情。华为“三位一体”的人才管理模式值得借鉴。 3 ► 精准选才——人才的甄选与配置 选人最大的成本不是招聘成本，而是企业的机会成本。一位胜任重要岗位的 人才能把事情做成，而另一位不胜任的人就会把同样的事情给搞砸，这就是韦尔 奇说的“先人后事”——没有合适的人（尤其是领军人才），再好的战略也无法 落地执行。 柳传志同样提出“搭班子，定战略，带队伍”的三步法则。很多人问柳总 “为什么不是定战略，搭班子，带队伍呢？”柳总说一定是“搭班子，定战略， 带队伍”，这就是先人后事。找对了人就是“事在人为”，而找错了人则会“事 与愿违”。 因此，选人重在精准。美国管理者协会的数据表明，美国企业的平均人才识 别 率 是 50% ， 韦 尔 奇 是 我 们 见 识 过 的 识 才 率 最 高 的 CEO ， 他 在 《 赢 》 中 说 自 己 用 了 30 年 的 时 间 把 人 才 识 别 率 从 50% 提 高 到 80% 。 中 国 企 业 的 人 才 识 别 率 在 35% 左 右——平均三个岗位中只有一个是选对了的，这就是差距。 怎 样 才 能 快 速 提 高 人 才 辨 识 能 力 呢 ？ 作 为 一 个 管 理 者 ， 准 确 识 人 是 一 项 基 本 功 。 华 为 从 1998 年 开 始 采 用 STAR （ S-Situation 情 景 、 T-task 任 务 、 A-action 怎 样 行 动 、 R-result 结果，对 过 去 关 键 行 为 的 描 述 有 助 于 我 们 准 确 判 定 应 聘 者 的 素 质 和 技 能 ） ， STAR 是 一 种 结构化的行为面试方法，经过反复锤炼，面试官掌握这套技能之后，可以有效杜 绝 大 部 分 人 为 拍 脑 袋 的 因 素 ， 让 一 般 企 业 的 人 才 识 别 率 提 升 到 60% 以 上 。 另外，企业不光要把单个的人才选准，还要学会组建最佳团队——让核心人 才 的 分 工 搭 配 更 加 合 理 。 华 为 90 年 代 开 始 的 “ 狼 狈 计 划 ” 就 是 为 了 实 现 这 个 目 的 ， 团队正职和副职搭配的两大原则就是：核心价值观趋同，而能力优势互补。 ► 加速育才——人才倍速成长机制 十年树木，百年树人。一般情况下，企业成长的速度会快于人才成长的速度， 尤其是在企业的变革转型期。据统计，中国企业人才培养（含培训）的投资回报 率 只 有 美 国 企 业 10%-20% ， 华 为 等 领 先 企 业 对 人 才 的 投 资 巨 大 ， 因 此 必 须 要 充 分 考虑加速提升人才培养的投资效益。 4 首先必须要做的一件事情就是员工能力的加速发展——职业生涯规划。现在 是人本社会，是赋能型的企业组织，所以我们要特别关注员工发展。华为是中国 第一个引入“五级双通道”任职资格体系的中国企业（注：现在是五级三通道， 增加了一个横向职位类——项目管理）。咱们保险行业大部分是准矩阵式管理模 式，营销是以客户为中心，但产品是按产品线划分，这样就形成一种交叉。客户 需要的是产品组合或者解决方案，这个时候各类项目经理就必然会产生。可以预 见，将来保险行业的矩阵式组织会越来越复杂（华为目前是六维矩阵）。 人才培养效率低下的问题出在哪里？ 我认为中国企业的人才培养陷入到二大误区——没有做到“因材施教和学以 致用”。如果学习方式不基于有效成长，不是基于为企业创造更大价值的话，我 认为这种学习就是一种巨大的投资浪费。传统教育在这两个方面做的都很差，比 如课堂教学是一种灌输式的大班教育，我们学的内容要么是从理论中来到理论中 去，要么是从案例中来再到案例中去。 在华为，基础知识培训、案例教学和行动学习都已经不再是最有效的模式， 取而代之的是任正非所提倡的“训战结合”。华为培养出来的人才必须要具备直 5 接“大胜仗”的能力，也就是我们国家之前在阅兵式后所讲的要提升部队的战头 力。 华 为 全 球 化 布 局 ， 前 方 的 “ 将 军 级 ” 人 才 如 何 复 制 ？ 华为是把那些最厉害的国家代表（前线负责人）召集在一起，由他们来编教 材、当老师。这些老师把培训课堂当作“前敌作战指挥部”，带领学员进行全真 的实战学习。也就是说，理论和方法教育固然重要，但从战争中学习战争才是关 键。 ► 高效激励——人才长效动力机制 事实上，有钱没钱和激励机制是否有效是完全不同的概念。很多创业企业没 有多少钱，照样可以吸引并激励优秀员工；而很多财大气粗的企业，不恰当的物 质激励却带来负面效果。 举 例 来 说 ， 目 前 华 为 员 工 的 收 益 是 由 工 资 、 奖 金 、 TUP 分 配 和 虚 拟 股 收 益 四 个 部 分 构 成 。 2014 年 之 前 ， 华 为 是 三 次 分 配 ， 没 有 TUP 。 过 去 十 多 年 来 ， 虚 拟 受 限股的实施，阶段性的解决了“为谁而战”——长期利益共同体的问题。但发展 到今天，它的副作用也越来越明显——形成了庞大的食利者阶层，这些人躺着不 干活只拿钱。 这 时 候 怎 么 办 ？ TUP 分 配 的 本 质 是 奖 金 的 一 种 递 延 分 配 ， 主 要 分 配 给 有 卓 越 贡献的年轻人，这样一来就稀释了“老人”们虚拟股权分配的数额，让华为“以 奋 斗 者 为 本 ” 的 核 心 价 值 观 得 以 兑 现 。 TUP 实 施 以 来 ， 除 了 激 活 部 分 “ 老 人 ” 之 外，最大的价值就是增强了华为吸引和保留优秀年轻员工的能力，让华为不会在 互联网新贵们的人才掠夺战中失去人力资本优势。 华为认为，激励的本质是期望值管理——员工不是看薪酬数额的绝对值，而 是看薪酬绝对值与个人期望值的差距。贪婪是人的一种基本欲望，华为在激励方 面最大的贡献就是让员工的期望值回归理性。 华 为 是 如 果 管 理 好 员 工 期 望 值 的 呢 ？ 6 首先，华为坚持设定具有挑战性的目标——不能让目标容易达成。其次就是 在 考 核 中 兑 现 A 占 10% 、 B 占 40% 、 C 占 45% 、 D 占 5% 的 基 本 比 例 。 对A 的要求是超越目标，而目标又具有挑战性。所以得A 是很难的，越往高 层走越得不到A ，华为有接近一半员工是考核结果C 。刚开始考核的时候很多人 会问，为什么我干的这么好还是C 呢？我说C 是正常，他说不正常，我说什么是 正 常 ？ 他 说 A 是 正 常 ， 我 说 NO ， A 是 不 正 常 的 ， A 是 超 常 。 华 为 目 标 值 的 挑 战 性 很 高 ， 也 就 意 味 着 即 使 企 业 的 目 标 达 成 率 是 70%-80% ， 总 奖 励 包 也 很 大 。 一 方 面 ， 得 B 、 得 C 的 员 工 （ 占 员 工 总 数 的 85% 左 右 ） 发 现 自 己没有完成目标；另一方面，却发现自己拿的奖金还挺多。这样一来，员工拿到 钱的时候就会产生“负疚感”：老板对我们太好了，我们干的不咋地，公司还给 这么多的钱，惭愧啊！明年必须好好干。 反观大部分中国企业，目标值定的低不说，考核得A 的比例还很大，由此造 成许多员工误认为自己干得“很棒”，而企业给我兑现的太少，由此助长了人性 中的“贪婪”一面，这样一来，再多的钱也无法喂饱他们。 7 总结下来，华为经营人才的模式未必适合所有企业，但它的核心理念和操作 方法，可以给许多中国企业带来借鉴。让中国企业把“价值创造——价值评价— —价值分配”的人力资本增值循环做得更好。 8
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员工离职证明模板
离职证明 兹证明 ** （身份证号： ****************1234 ） ，自 2016 年 1 月 1 日入职我公司，担任 ** 部门 ****_岗位，至 202X 年 1 月 1 日，因 **原 因申请离职，在此工作期间无不良表现，工作优秀，同事关系融洽，经公司 慎重考虑准予离职，即日起正式解除合同。 特此证明 ****************有限公司 202X 年 2 月 24 日
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员工离职面谈记录表模板
员工离职面谈记录单 姓名： 面谈日期： 入司日期： 直接经理： 负责人： 离职的主要原因： 将来的发展方向： 对岗位工作的建议： 对直接经理的建议： 员 工 对集团公司管理的建议： 意 见 签字：
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离职管理-职工工资结算单
员工月工资结算单 平均值 工 0.00 号 隶属部门 最大值 姓 名 0.00 职务工资 最小值 0.00 基本工资 工龄工资 学历工资 单位：元 计数 合 计 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 奖 金 缺勤扣款 应发工资 养老保险 医疗保险 代缴社会保险费 失业保险 住房公积金 合 计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 代缴个税 实发工资 员工奖金计算表 工 号 1602 1604 1605 1607 1609 1616 1618 1620 隶属部门 销售部 销售部 销售部 销售部 销售部 销售部 销售部 销售部 姓 名 赵 兵 叶清宏 李艳新 洪 嘉 王 瑛 朝晓霞 宋海涛 马汉民 销售金额 336,080.70 180,010.00 183,000.00 236,000.00 65,480.00 120,020.00 211,000.00 311,000.00 单位：元 奖金比例 0.50% 0.40% 0.40% 0.50% 0.15% 0.20% 0.50% 0.50% 奖金总额 1680.4035 720.04 732 1180 98.22 240.04 1055 1555 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 员工考勤表 工 号 1609 1602 1620 1604 1618 1607 1616 隶属部门 销售部 销售部 销售部 销售部 销售部 销售部 销售部 姓 名 王 瑛 赵 兵 马汉民 叶清宏 宋海涛 洪 嘉 朝晓霞 请假天数 5 2 单位：元 缺勤薪资(日) 20 20 20 20 20 20 20 缺勤扣款 300 0 0 0 0 40 0 0 0 0 0 0 0 0 0
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离职声明(协商解除）
离职声明 本人 致，于 经与青岛光辉恒信装饰工程有限公司协商一 年 月 日与公司解除劳动关系。现声明，本 人收到公司支付的补偿金 元（大写： ）（与工 资一起结算），收到上述款项后，本人确认，本人在公司 服务期间的工资（薪金及奖金）、福利待遇等经与公司协 商后均已结清。本人知悉应享受的各项权利，并自愿声明 不再以任何理由就曾在青岛光辉恒信装饰工程有限公司或 其关联单位任职事宜向公司要求支付工资（薪金及奖金） 福利待遇（含加班费及津贴等）、经济补偿或向公司提出 任何索赔。 即日起本人在一个月将工作完全交接给新来同事，确 保交接的工作完整、清楚。 特此声明。 声明人： 日期：
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离职手续审批表
员工离职申请及审核表 姓名 性别 聘用时间 学历 工作岗位 所学专业 离职时间 离 职 原 因 部 门 意 见 公 司 意 见 负责人签字： 年 月 负责人签字： 日 行 □同意离职（解聘），开始办理工作交接 政 □暂缓离职（解聘） 部 □不予调离（解聘），继续留用 年 月 日 意 见 签字： 年 移交办公文件及尚未完成的工作 接收人： 交 接 移交公司办公物品（如：门禁卡、公司内部磁盘、软盘） 手 接收人： 续 的 办 理 公司邮箱 经手人： 财务借款、交纳违约金等 月 日 办 理 接收人：
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入离职数据分析更新版
版本2.3β XXXX201X 年年度离职率分析报告 人力资源部 201X 年 12 月 31 日 组织架构 公司离职率对比 HR 相关数据 离职率定义 各事业部入职离职率 5 年数据分析 3 3 作者： 返回封面 公司组织架构图 董事长 运营总监 总经理 副总经理 生产副总 业务副总 项目总监 副总经理 业务总监 技术总监 产品总监 人力培训部 资产负债 产品事业 部 销售一部 销售二部 项目管理部 咨询与解决 方案中心 运营管理 中心 支付结算 增值业务 风控系统 风险管理 产业链金 企业金融 质量检测 电子渠道 事业部 事业部 事业部 事业部 融事业部 事业部 事业部 事业部 作者： 分析页 返回封面 离职率统计分析公司与事业部的计算口径一致，均按照本文下方的月度离职率定义来计算 。从6～12月的数据分析（6月前数据未有效收集）来看，除8月份入职人数大于离职人数外， 其它各月均为离职人数大于入职人数。从公司离职率对比图表来看，7～10月离职率有下降趋 势，但11月后呈现明显反弹，数据统计公司月离职率的平均值在4.04%左右，9～11月公司离 职率低于此平均值，其他月份均高于此平均值。 事业部入职离职率图表反映各事业部从6～12月各月实际的入职、离职及离职率的数据， 图表中可通过“按月份”或“按事业部”选择分别查询结果，各事业部可通过图表了解各事业 部的实际人力资源状况。 HR相关数据图表所反馈的详细信息经过分类、归纳后，或多或少可能存在一些主观判断因 素，但数据分析结果依然可供各事业部参考。 总体来看：人力资源部招聘压力非常大，同时各事业部用好人、管理好人乃至如何留住人 的问题也亟待解决。 月度离职率定义： 月度离职率 = 月度离职人数 月度期末在册人数 + 月度离职人数 分析页 返回封面 事业部的计算口径一致，均按照本文下方的月度离职率定义来计算 月前数据未有效收集）来看，除8月份入职人数大于离职人数外， 入职人数。从公司离职率对比图表来看，7～10月离职率有下降趋 ，数据统计公司月离职率的平均值在4.04%左右，9～11月公司离 份均高于此平均值。 反映各事业部从6～12月各月实际的入职、离职及离职率的数据， “按事业部”选择分别查询结果，各事业部可通过图表了解各事业 馈的详细信息经过分类、归纳后，或多或少可能存在一些主观判断因 供各事业部参考。 招聘压力非常大，同时各事业部用好人、管理好人乃至如何留住人 返回封面 4 2 1月 总经理办公室 运营管理中心 市场部 人力培训部 2月 按月份 3月 15.38% 4月 5月 资产负债产品事 6月 支付结算事业部 7月 9.52%增值业务事业部 8月 风控系统事业部 9月 产业链金融事业 10月 企业金融事业部 11月 4.35% 6 项目管理部 12月 5 质量检测事业部 2.27% 咨询与解决方案中心 2 1 1 电子渠道事业部 风险管理解决方案部 3 6 按事业部 4.41% 7 7月入职、离职和离职率统计 6.02% 20% 离 职 率 10% 8 4.21% 2 8 15% 11 8.03% 3 4 2 2 1 5% 2 风险管理解决方案部 5 董事会 0.00% 电子渠道事业部 6.10% 0 咨询与解决方案中心 4 6.02% 8 0 质量检测事业部 8 0.00% 离职率 项目管理部 7.08% 0 企业金融事业部 5 6.10% 6 9.52% 1 2.27% 5.45% 2 4.35% 2 15.38% 11 8.03% 38 3 4.21% 0 0.00% 0 0.00% 0.00% 0 入职 离职 产业链金融事业部 2 1 5 0 3 2 1 2 0 0 风控系统事业部 7.08% 6.02% 0 增值业务事业部 8 8 0.00% 支付结算事业部 4 4 0 资产负债产品事业部 0.00% 5.45% 0.00% 0.00% 0 人力培训部 0 3 0 0 市场部 董事会 增值业务事业部 6 风控系统事业部 产业链金融事业部 4 企业金融事业部 项目管理部 质量检测事业部 2 咨询与解决方案中心 电子渠道事业部 0 风险管理解决方案部 0 3 0 0 运营管理中心 董事会 12 离 总经理办公室 入 运营管理中心 职 10 市场部 人 人力培训部 数 8 资产负债产品事业部 支付结算事业部 0 0 0.00% 入职 离职 离职率 0 0 0.00% 总经理办公室 支付结算事业部 7 月入职、离职和离职率统计 0% 作者： 公司 6-12 月月离职率对比 返回封面 入职人数 离 入 职 人 数 离职人数 60 离职率 5.87% 选择滑动 6-12 月离职率平均值 5.13% 50 4.14% 40 3.88% 平均值： 4.04% 3.70% 27 54 20 3% 52 43 38 26 25 10 4% 2.84% 2.72% 30 35 25 23 1% 12 4 0 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 2% 32 11 1月 6% 离 职 5%率 10 月 11 月 0% 12 月 上图实际反映的是2012年6～12月入、离职人数以及离职率；2012年Total入职人数：421人（包括2013届实习生）、离职人数：426人；当年入职就 离职的人数为：122人，占离职人数的29%。2012年离职人数大于入职人数，当年离职百分比较高，一方面说明公司招聘任务十分艰巨，另一方面反映 公司的综合环境存在改善的空间。 作者： 返回封面 选择月 份 9 月公司 HR 相关数据 离职员工学历 离职员工司龄 20 15 201X 年全年离职 10 员工的平均司龄 为： 1.01 年左 右；离职员工司 龄小于 1 年的 为： 271 人，在 5 10 实习生 3 年以上 1 年 -3 年 转正且 0 试用期 201X 年离职员工 中占到 64% 。数 据看出公司整体 环境问题不言而 喻。 0 离职员工性别 离职员工年龄 15 201X 年员工平均 工龄： 3.9 年（在 10 职 + 离职 =1221 人）；离职员工的 平均工龄： 3.4 年 相比在职（包括实 习生）平均工龄： 4.2 年，看出年轻 5 员工离职相对更 高。 0 主动被动离职 离职原因 返回封面 主动被动离职 9 月公司 HR 相关数据 201X 年主动离职 员工数远高于被动 离职员工数。 选择月 份 离职原因 12 97% 100% 100% 100% 89% 10 80% 80% 71% 8 60% 11 6 60% 46% 40% 4 31% 5 2 0 100% 5 4 3 3 20% 3 1 I J D E F C A B 0 H 0 G 0% 201X 年年度数据对比 返回封面 5.87% 60 6% 5.13% 54 50 4.29% 40 3.39% 30 20 31 3.88% 38 2.74% 2.72% 25 25 35 3.70% 2.84% 43 15 1月 4% 3% 32 25 2% 18 13 10 0 4.14% 40 1.98% 1.44% 5% 1% 20 2月 25 3月 30 4月 43 5月 26 6月 27 7月 52 8月 23 9月 11 12 4 10 月 11 月 12 月 0% 7% 6% 4% 3% 2% 1% 10 APR MAY JUN JUL 2011 2.84% 2012 2.84% 2013 2.84% 2014 2.84% 2.84% AUG SEP OCT NOV J F M A M J J A S O N D DEC -1% 0% J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D 返回封面 滚动条选择各年月份数据对比 60 J F M A M J J A S O N D 入职人数 40 30 25 25 25 25 25 20 11 11 11 11 11 0 J F M AM J J A S O N D J F M AM J J A S O N D J F M AM J J A S O N D J F M AM J J A S O N D J F M AM J J A S O N D 各年度月离职、入职人数 50 10 各年度 · 月离职率、年平均离 职率 5% 2010 JAN FEB OCT MAR 各年度 · 月离职率、年平均离 职率 各年度月离职、入职人数
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离职员工知识产权保密协议
离职员工知识产权保密协议 甲方： 乙方： 第一条：鉴于 1、 乙方于 年 月 日正式从甲方离职，离职之前乙方担任甲方研发中心主管，涉及和掌 握公司产品配方、产品设计、各种内部会议纪要及录音、各客户项目的解决方案文本等多 方面的重要信息； 2、 乙方承认，由于受聘于甲方公司（包括接受公司向其提供的培训），能充分接触公司 的保密信息（定义见下文），并且熟悉公司的经营、业务，与公司有业务关系的客户、 供应商有广泛的往来； 3、 乙方承认，如果离职之后，向甲方现有或者潜在的竞争对手或者第三方披露任何保密 信息，将会使甲方处于一个十分不利的竞争地位，并将会损害甲方的利益； 4、 乙方愿意根据本协议规定的条款和条件对于甲方相关信息进行保密。 因此，双方经平等协商，达成协议内容如下： 第二条：保密内容 1、 乙方在甲方工作期间涉及到的甲方所有资料：产品配方、产品设计、各项专利、各种内部 会议纪要及录音、各客户项目的解决方案文本等多方面的重要信息； 2、 乙方在甲方工作期间涉及到甲方项目的所有资料、数据和信息，这些客户包括： 3、 乙方因职务上的需要所持有或保管的一切记录着甲方信息的甲方产品配方、产品设计、 各项专利、各种内部会议纪要及录音、各客户项目的解决方案文本等多方面的重要信息； 4、 乙方承诺，未经甲方同意，不得以泄露、告知、公布、发表、出版、传授、转让或者其它任 何方式使任何第三方知悉属于甲方或者甲方客户的上述信息资料，也不得使用这些信 息成果； 5、 本协议约定的保密义务在双方的雇佣关系终止后的五年内仍然有效。 第三条：竞业禁止义务 1、 乙方从甲方离职后 3 年内，不得在与甲方从事的行业相同或相近的企业，及与甲方有 竞争关系的企业内工作； 2、 乙方从甲方离职后 3 年内，不得自办与甲方有竞争关系的企业或者从事与甲方商业秘 密有关的产品的生产； 3、 乙方从甲方离职后 3 年内，不能直接地或间接地通过任何手段为自己、他人或任何实体 的利益或与他人或实体联合，以拉拢、引诱、招用或鼓动之手段使甲方其他成员离职或 挖走甲方其他成员。 第四条：违约责任： 1、 如乙方违反本协议的第二条约定的保密义务以及第三条竞业禁止义务，应承担违约责 任，一次性向甲方支付违约金 万元。因为乙方违约行为给甲方造成损失的，乙方应承 担赔偿责任。 2、 如果发现乙方违反本协议已经透露或者可能透露保密信息，甲方应有权阻止乙方，或 组织乙方向已透露或可能向其透露保密信息的任何一方提供服务。而且，甲方还有权寻 求其它救济方式，包括对损失、损害的索赔。 第五条：公平承诺 双方同意，本协议第二、三、四条中所作约定的范围和性质是公平合理的，在此约定的 时间、地理区域是为保护甲方公司及其关联公司充分使用其商誉开展经营所必需的。 第六条：执行 双方同意在法律允许的范围内最大限度地执行本协议，本协议任何部分的无效、非法 或不可执行均不影响或削弱本协议其余部分的有效、合法与可执行性。 第七条 协议的修改与转让 1、本协议构成双方就本协议题述事项所达成的完整共识。未尽事宜双方可修改本协议 或签订补充协议，补充协议与本协议同具法律效力。 2、乙方不得转让本协议或由本协议产生的任何义务。 第八条 法律适用与争议解决 1、本合同受中华人民共和国法律管辖，并应根据其进行解释。 2、双方应努力通过友好协商解决由本协议产生的或与本协议有关的所有争议。如协商 未果，任何一方可向 人民法院提起诉讼。 第九条 文本 本协议一式两份，双方各执一份，自双方签章之日起生效，具有同等效力。 甲方： 授权代表： 日期： 年 月 乙方：_________________ 日 日期： 年 月 日
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有关离职与辞退管理规定
有关离职与辞退管理规定 一、目的 加强员工离职与辞退管理，规范人力资源管理，特制定本管理规定。 二、范围 适用于公司离职或辞退人员。 三、职责 企管部：负责离职或辞退人员的手续办理。 各部门：负责离职或辞退人员的工作交接、申报和监督工作。 总经办：负责中层以上员工离职与辞退的审批。 四、具体规定 1、离职与辞退、自动离职规定 1.1、员工试用期（一线操作工试用期为 15 天、二线人员试用期为 1 到 3 个 月）内离职需提前 7 天以书面报告形式，经部门/车间主管批准后向企管部递交 辞职报告, 离职申请到期后至企管部领取《员工离厂手续清单》，至相应部门会 签完毕后办理离职手续。 1.2、普通员工试用期满后离职,需提前 30 天以书面报告形式，经部门/车间 主管批准后向企管部递交辞职报告, 离职申请到期后至企管部领取《员工离厂手 续清单》，到相应部门会签完毕后办理离职手续。 1.3、基层管理人员（如班组长、调整工、后勤主管等）及基层骨干人员（如 工艺员、计划员、储备干部、理化分析员、无损检测员、来料检验员、设备管理员、 基建管理员、淬火操作员、计量管理员、跟单员、业务助理、采购员、薪资核算员、 仓库主管）辞职，需提前 2 个月以书面报告形式，经营运总监批准后向企管部 递交辞职报告，交接清楚所有工作并培养好该岗位接班人后方可办理辞职手续。 1.4、科级主管或享受科级主管待遇人员、ERP 管理员辞职，须提前 3 个月以 书面报告形式，经总经理批准后向企管部递交辞职报告，交接清楚所有工作并 培养好该岗位接班人后方可办理辞职手续。 1.5、部级主管或享受部级主管待遇人员、业务员及公司特聘人员辞职，须提 前 6 个月以书面报告形式，经总经理批准后向企管部递交辞职报告，交接清楚 所有工作并培养好该岗位接班人后方可办理辞职手续。 1.6、副总级主管或享受副总级主管待遇人员辞职，须提前 8 个月以书面报 告形式，经总经理批准后向企管部递交辞职报告，交接清楚所有工作并培养好 该岗位接班人后方可办理辞职手续。 1.7、总经理辞职，须提前 12 个月以书面报告形式，经董事会批准后向企管 部递交辞职报告，交接清楚所有工作并培养好接班人后方可办理辞职手续。 1.8、连续旷工三天的员工，各部门、车间应在第四天上报（写明自动离职原 因，如未及时上报，对科级主管罚款 100 员，部级主管罚款 50 元）企管部， 按自动离职处理，暂停发放该员工薪资。 1.9、所有员工离职申请到期后至企管部领取《员工离厂手续清单》，到相应 部门会签完毕后办理离职手续。如出现擅自离职情况,公司将暂停发放该员工的 所有薪资。擅自离职或自动离职后又回来补办离职手续的，按员工承诺书规定进 行处理。 1.10、员工休工伤（未骨折）假期间，超过医院证明有效期限不上班者按旷 工论处。受伤比较严重痊愈后需工伤鉴定者根据相关法律规定执行。 1.12、各部门、车间没有直接辞退员工权，如员工表现差或不能满足岗位要 求，需提前一个月向企管部提交申请报告及相关证据，企管部收到书面材料后， 须调查报告所述情况的真实性，如情况属实，企管部按规定处理；否则退还申 请部门/车间，若部门/车间处理不当造成劳资纠纷造成的经济损失由部门/车间 主管承担。 1.13、公司辞退员工需提前一个月以书面形式通知辞退员工本人。 2、考核薪资发放 如员工未按照公司规定离职的，则取消其各项补贴、津贴及绩效工资。 3、免责说明 员工自辞职、辞退之日起,即与公司解除劳动关系，今后凡已离职员工引起 的纠纷和造成的一切后果，其责任概由该人员承担。如离职人员故意损害或利用 公司名义做有危害公司利益的，公司有权追究民事及法律责任。
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离职证明--模板
离职证明（以 6 月 11-30 日离职为例） 我 （身份证号： ）， XXX 网络科技股份有限公司 年 月 日入职山东 。因个人原因,于 年 月 日 申请辞职，工作已交接完毕，现已与公司解除劳动关系。2019 年 6 月出勤 天，请假 天，迟到 次，未打卡 次，扣除员工意外 伤害险 50 元，扣除 XXX 工装（冬季/夏季） 元，扣除 XXX 文化衫 元。2019 年 6 月薪资合计共 清，共计 元。2019 年 6 月所有考勤底薪已经结 元，于 2019 年 8 月 20 日发放。自即日起，我自愿放弃 因劳动纠纷而追究公司责任的一切权利，否则将承担本人一年工资 总额的违约金。 银行： 卡号： 特此证明! 证明人： 日期： 备注：（1）若员工在当月 1 日-10 日离职，则上月工资及离职当 月工资一同在下月 20 日进行发放。 （2）有 XXX 工作证的员工，若丢失 XXX 工作证，扣除 10 元。
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员工离职流程
员工离职流程 离职员工 离职申请 员工所在部 门 审核 Y 人力资源部 Y 审核 辞退申请 准备办理 离职手续 总经理 Y 财务部 公司其他部 门 审批 Y 下发离职通知单 领 取 离职交接单 工 交 作 接 办公用品移交 合同关系处理 财务款项交割 离职工资 结 算 领取工资 离职恳谈 正式离职 其他事项交接 离职手续办理须知 1. 员工离职须填写离职申请表经所在部门主管、人力资源部审核、总经理（董事长）审批同意后，办理离职手续；公司解除和员工的合同关 系，经部门审核、总经理（懂事长）审批后由人力资源部下发离职通知单，办理离职手续。 2. 员工岗位涉及公司商业、技术机密的，由部门出具意见书，交人力资源部，人力资源部根据公平合理原则进行处理，以确保公司的商业利 3. 4. 5. 6. 7. 益。 人力资源部应和员工就合同、社会保险达成互谅，员工的公司内部档案由人力资源部保留至少 6 个月，员工如需要可对档案进行复印。 财务部应对员工的所借款项、差旅报销等进行审核，确保双方利益。 人力资源部根据合同和实际情况结算员工的离职工资 人力资源部应和员工进行离职恳谈，真实了解员工对公司、工作的看法及建议 人力资源部办理员工离职手续应本着公平、合理、友好的原则，热情为员工办理相关手续，提供力所能及的帮助。
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人员离职成本分析工具（不含招聘成本）含图表，各季度1
人力资源管理实用工具——人力资源分析 人员离职成本分析工具（不含招聘成本） 说明：员工流动成本一般包括两大部分，第一部分是有形成本包括分离成本、空缺成本、替换成本和培训成本，第 流失、生产率的下降、组织效率下降、客户的流失、竞争对手增加、品牌信誉的下降、产品质量的下降、商业机会 员工离职成本计算项目，其中并不包括因离职造成的新聘员工成本，新聘员工成本另使用招聘成本计算工具进行统 际情况将其列进来或者进行调整。（其中关键数值分析已经设置了自动计算公式，含有函数公式的单元格，请勿直 ；统计细分项目也可以根据自身需求进行增减，增减过程中应注意函数公式的变化） 单位 第1季度 离职员工数量 人 10 2 离职员工任职期间公司的培训投入 元 20000.00 3 离职经济补偿成本（如果有，需填写） 元 5000.00 4 相关人事工作人员工资与福利 元 10000.00 5 相关人事工作人员奖金 元 2000.00 6 相关工作管理费用（含离职手续办理、办公室管理 费等） 元 2000.00 7 离职直接成本合计 元 39000.00 8 离职员工人均直接成本 元 3900.00 9 安排临时替补员工成本 元 10000.00 10 因离职员工额外加班成本 元 10000.00 11 岗位空缺造成的生产产值损失 元 10000.00 12 岗位空缺造成的销售收入损失 元 10000.00 13 主要领导沟通协调时间占用成本 天/元 5000.00 14 知识产权、技能流失成本 元 5000.00 15 离职间接成本合计 元 50000.00 16 离职员工人均间接成本 元 5000.00 17 人员离职总成本（未扣除可节省成本） 元 89000.00 18 离职人员人均离职总成本（未扣除可节省成本） 元 8900.00 19 可节省的成本（例如岗位空缺期间节省的工资） 元 20000.00 20 人员离职总成本（已扣除可节省成本） 元 69000.00 项目分类 序号 离职员工数量 1 人员离职直接成 本 人员离职间接成 本 人员离职总成本 细分统计分析项目 人员离职总成本 离职直接成本、间接成 109007.00 120000.00 第 1 季度 ; 第 4 季度69000.00 ; ; 23% 84021.00 ; 27% 100000.00 80000.00 60000.00 40000.00 89000.00 人员离职总成本 离职直接成本、间接成 109007.00 120000.00 100000.00 第 1 季度 ; 第 4 季度69000.00 ; ; 23% 84021.00 ; 27% 89000.00 80000.00 60000.00 40000.00 20000.00 第 2 季度 ; ; 26% 第 3 季度79007.00 ; 74014.00 ; 24% 0.00 第 1 季度 第 2 季度 7 离职直接成本合计 元 15 离职间接成本合计 元 第 1 季度 第 2 季度 第 3 季度 第 4 季度 17 人员离职总成本（未扣 版权所有： 名潮管理顾问有限公司 北京未 具（不含招聘成本） 、空缺成本、替换成本和培训成本，第二部分是无形成本包括知识技能的 誉的下降、产品质量的下降、商业机会流失等成本。本表格主要列出的是 工成本另使用招聘成本计算工具进行统计分析，当然，企业也可以根据实 公式，含有函数公式的单元格，请勿直接输入数据，表格中数据仅供参考 的变化） 第2季度 第3季度 第4季度 年度合计 15 12 13 50 30000.00 20000.00 25000.00 95000.00 5000.00 5000.00 10000.00 25000.00 10001.00 10002.00 10003.00 40006.00 2001.00 2002.00 2003.00 8006.00 2001.00 2002.00 2003.00 8006.00 49003.00 39006.00 49009.00 176018.00 3266.87 3250.50 3769.92 3520.36 15000.00 20000.00 25000.00 70000.00 15000.00 10000.00 10000.00 45000.00 10001.00 10002.00 10003.00 40006.00 10001.00 10002.00 10003.00 40006.00 5001.00 5002.00 5003.00 20006.00 5001.00 5002.00 5003.00 20006.00 60004.00 60008.00 65012.00 235024.00 4000.27 5000.67 5000.92 4700.48 109007.00 99014.00 114021.00 411042.00 7267.13 8251.17 8770.85 8220.84 30000.00 25000.00 30000.00 105000.00 79007.00 74014.00 84021.00 306042.00 离职直接成本、间接成本及总成本 109007.00 89000.00 99014.00 114021.00 离职直接成本、间接成本及总成本 109007.00 89000.00 第 1 季度 第 2 季度 第 3 季度 7 离职直接成本合计 元 15 离职间接成本合计 元 17 人员离职总成本（未扣除可节省成本） 元 潮管理顾问有限公司 北京未 114021.00 99014.00 第 4 季度
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离职证明范本
范本一: 离职证明 某某先生/女士/小姐自 2006 年 01 月 01 日入职我公司担任人力资源部人 力资源助理职务，至 2008 年 07 月 31 日因个人原因申请离职，在此间无不良表现，经公司 研究决定，同意其离职，已办理离职手续。 因未签订相关保密协议，遵从择业自由。 特此证明 公司名称（加盖公章） 2008 年 07 月 31 日 ………………………………………………………………………………………… 范本二: 离职证明 兹证明 XXX 先生/女士/小姐原系我司市场开发部职员，在职时间为 2005 年 04 月 01 日至 2008 年 07 月 31 日。现已办理所有离职手续。特此证明! 公司名称（加盖公章） 2008 年 07 月 31 日 ………………………………………………………………………………………… 范本三: 离职证明 _______先生/女士/小姐，自____年__月__日至____年__月__日在我公 司担任________（部门）的_______职务，由于_________原因提出辞职，与公司解除劳动 关系。以资证明！ 公司名称（加盖 公章） 2008 年 07 月 31 日 ……………………………………………………………………………………… 【范本四】 劳动关系解除/终止确认 书 甲方：（单位名称） 乙方： 身份证号： 乙方原为甲方________（部门）的_______（职务），于 2008 年 07 月 31 日 经双方协商一致解除劳动合同。甲乙双方确认终止劳动关系。 双方现已就经济补偿金及劳动关系存续期间的所有问题达成一致，并已一 次性结清。同时，甲方已为乙方办妥离职手续。 特此证明。 甲方（签章）： 乙方签字： 甲方代表签字：
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员工离职类别与要求说明表-范本
员工离职类别与要求说明表 离 职 类 型 提出方案 离 非因公司原因解除 辞职 解 辞退 员工单方面提出解除 公司单方面提出解除 除 因公司原因解除 非因员工原因解除 因员工原因解除 职 原 因 员工因个人因素辞职 在试用期内 劳动法规规定的其它情形 劳动法规规定的相关情形 违反劳动纪律或规章制度情节严重 动 营私舞弊、失职给公司利益造成重大损害的 开除 公司单方面提出解除 系 因员工过失解除 通知 （日历天数） 形式 被追究刑事责任的 办理离职手续时间 30天 3天 填 经批准的办理日期 写 30天 《 员 试用期间不符要求或法规规定的相关情形 劳 关 应提前通知时间 工 离 随时 职 随时 通 知 弄虚作假、欺瞒公司的 书 公司制度或相关法规规定的情形 协议离职 双方协商一致解除 双方均可提出经协商一致提前解除劳动关系，并签署解除协议 随时 自动离职 员工单方面提出解除 员工单方面终止劳动关系 随时 》 协定日期 随时 终止劳动合同 合同到期前， 任何一方提出 劳动合同到期前，任一方提出不再续签劳动合同 合同到期日 前30天以上 合同到期日次日
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预防人员大量离职及请长假的预警机制和防范措施
预防人员大量离职及请长假的预警机制和防范措施 各部门： 随着人员流动的不断加速，在公司的行政人事管理中，要完全避免员工流失是不可能 的。尽管如此，公司各部门在人员管理上仍然应该努力降低员工的离职及请长假率， 对将要发生或已经发生的员工离职及请长假，要及时并提前采取恰当的防范与处理措 施。 根据以往的现象显示，每年临近年底时期，将会出现人员离职及请长假的高峰期，一 般在元旦之后较为严重 。 为了保障公司各项工作的顺利进行，针对当前的形式，需要整合全公司各方面的力量 和资源，集中力量预防员工大量离职及请长假这项工作（下文简称“预防工作”）上 ， 坚持生产经营和栓心留人两手抓，为此提出如下要求： 一、“预防工作”的责任主体界定 “预防工作”以公司及行政办作为责任主体，各部门负责人作为本部门的主体责任人 ， 不仅负责按照公司要求执行关于“预防工作”的各项指示，而且积极主动的做好本部 门的“预防工作”。并对该项工作开展情况及最终结果负主要领导责任，工作开展的 好与坏将与个人考核挂钩。 二、各部门“预防工作”指标任务 截止到 12 月 4 日，公司总编制人数共计 216 人，目前在职人数 196 人，占总编制的 90.74%。根据公司发展情况，要求各部门要做好员工离职及请长假控制（特别是金工 车间、安装车间、嵌线车间），到放假的最后一天全公司员工离职及请长假控制率需 在 12.76%以内，各部门人员需达到规定的需求量。 具体指标详见下表： 可离职 可离职 离职及请长 离职及请 总人数 目前在岗 各部门人 及请长 及请长 部门/车间 假控制率(人 长假控制 (人) 情况 员需求量 假人数 假比例 数) 率(比例) 总经办 行政办 技术部 品质部 物料课 2 2 100% 2 100% 0 0 27 27 100% 23 85.19% 4 14.81% 6 6 100% 3 50% 3 50% 9 7 77.78% 6 85.71% 1 14.29% 21 21 100% 16 76.19% 5 23.81% 64 59 92.20% 54 91.53% 5 8.47% 安装车间 39 33 84.47% 33 100% 0 0 嵌线车间 48 41 75% 34 82.93% 7 17.07% 216 196 90.74% 171 87.24% 25 12.76% 金工车间 合计 离职及请长假率计算=离职及请长假人数÷目前在职人数×100% 三、员工离职及请长假预警机制 1 ．人员摸底工作，各部门就员工家庭情况、个人情况、思想动向、情绪变化、工作 状况进行摸底。一有情况，并以部门/车间为单位，及时上报行政办，行政办根据实际 需要报至总经办； 2 ．由行政办或总经办根据情况，配合各部门采取各项留人措施，在员工提出离职申 请及请长假前进行展开挽留工作，引导员工正确考虑企业的积极因素，第一时间了解 员工离职及请长假原因并介入； 3 ．在完成挽留工作的同时，倾听员工对公司的意见，尤其是关于员工离职及请长假 的原因，通过对这些信息的收集和了解，找到员工的心理突破点。 四、工作开展的具体措施和办法 根据人员离职的原因，要有针对性的采取措施。基本政策是“威逼利诱”，既要给出 甜头和相关福利，又要附着强硬措施和态度，即所谓的土匪政策和规章制度，做到软 硬兼施，这样可能达到预期效果。其实年底要挽留住员工晚归，在给予员工利益上要 占很大比例，现公司提出几项措施来降低人员离职及请长假率： 1. 福利待遇 对于员工来讲，待遇是一种很现实的东西，不过也不能为挽留住员工晚 归，而向员工 支付高于行业待遇太多的待遇。关于待遇方面我个人认为可以采取以下方案。 第一 按公司规定的放假日期回家的，其最后一个星期的薪酬，按其平日工资的 1.5 倍 计算或给予相应补贴（具体补贴款额待定）。请长假及将要离职的员工不享受此福利； 第二 按公司规定的放假日期回或归的，报销往返全程车票。请长假及将要离职的员工 不享受此福利； 第三 为解决员工买票难及耗时等后顾之忧，对于按公司规定的放假日期回家的，公司 可以帮忙订票/买票（至于票款是公司暂付还是由员工自己垫付有待商讨）。请长假及 将要离职的员工不享受此福利； 第四 按公司规定的放假日期回家的，享受公司提供的聚餐。请长假及将要离职的员工 不享受此福利； 第五 公司将拿出 25 万元作为员工的年终奖，根据员工在本年度对公司所作出的“贡 献与价值度”，分别给予 500-30000 元不等的奖金。请长假及将要离职的员工不享受 此福利。 2. 制度方面 国有国法，家有家规，企业有企业的规章制度。根据我过法律法规及《公司法》规定 “为了规范企业的组织和行为，保护企业的合法权益，维护企业的生存和发展，企业 职工应遵守企业的规章制度，服从企业的管理”。我公司对员工的离职及请长假作出 了明文规定。 第一 根据我公司《员工离职管理规定》第二条第二点第四款规定“每年 11 月底至放 春节前，公司不再受理员工的辞职申请”，则按自动离职办理，拖延或不给予结算工 资； 第二 根据我公司《员工手册》第十一章第二款第七八条规定“请假在 7 天以上的，应 提前 10 天写申请，并经各自所属逐级部门的领导同意后报总经理批准”，则按公司相 关制度执行。 3. 感情方面 员工作为人，而人都是感情的动物，应对员工进行感情投资，老板或副总 /各部门经理 主动亲自找员工谈心，并且问寒问暖，这样员工可能会心存感激或有被重视的感觉， 实际上公司并没有多付出什么，而收获的往往是员工的心和忠诚。 4. 加强管理。 各部门经理应带好头，起示范作用，树起榜样，不得宣传消极言论，以免在人群中扩 散，同时要稳住本部门人员。有些不涉及生产经营直接创造利益的部门，工作是比较 清闲的，这些部门一定要加强管理，塑造一种紧张工作氛围和风气，以、以免影响其 他部门人员。 5. 企业文化建设 年底挽留员工晚归，其实企业文化建设也是一个重要方面，可以通过举办各种活动来 消除和“干扰”员工思家或早归的情绪。另一方面也可以减少很多负面舆论。对此， 我个人认为可以采取以下方法。 第一 周日放假时可以组织一些活动，来丰富员工业余生活（据我了解，很大一部分员 工早归，为的就是聚在一起玩耍），把几个有着共同爱好的人员组织起来，比如说弄 个篮球赛、羽毛球赛、兵兵球赛、台球赛、辩论赛、外出游玩等等，让他们有着和在 家一样的感觉和快乐； 第二 放电影。每晚可以以公司的名义在二楼会议室放电影，并且免费对员工开放。据 我调查发现，傍晚时分很多员工很孤独、无聊，不知道干些什么，也有部分员工经常 去他人宿舍聊天或借电脑玩（看电影），久而久之却招来别人的厌烦，如果每晚放一 两场电影，把那些孤单并且无聊的人聚在一起看看电影会有意外的效果； 第三 建议娱乐室。公司有现成的音响、功放、话筒、耳麦、投影仪、银幕、电脑、电 视、网络、飞镖、象棋、军旗等等，可以腾出一间房屋作为员工的娱乐室，充分利用 公司资源，形成 “ktv”模式或其他形式的娱乐场所，每到晚上定时对员工免费开放。 6. 其他方面 除了以上一些相关措施外，还应在某一时期明确公布放假日期，让员工心中有底，并 做好回家日程或其他事宜安排。第二，对于相关岗位也可以实行“分批”回家制，那 些生产经营或本岗位工作不忙而自愿提前走的可以先行，那些生产经营工作忙的岗位 或本地人、管理人员最后走（进行扫尾工作） 备注：此文件一经总经理审批同意，各部门/车间必须严格执行，不得借故任何理由避 之；凡敷衍了事，讲条件者，取消 12 月份全部考核；凡拖延执行或不执行者取消 12 月和 1 月份两月的全部考核，并作为年终奖的参数 。 编制： 审核： 批准： 行政办公室
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员工旷工不上班自动离职通知书
解除劳动合同通知书 xxx： 你于 2021 年 7 月 1 日入职我司，于 7 月 15 日起未经请 假审批未到岗，至今已经连续旷工 5 天，严重违反了劳动纪律。 且因你严重失职，给公司造成了严重损失和不良影响。依据劳动 法及公司《员工书册》有关规定，对你予以解除劳动合同的处理 现公司限你于 2021 年 7 月 23 日前到公司办理离职手续， 如未按规定时间到公司，公司将自本通知发出之日起解除与你 2021 年 7 月 1 日签订的劳动合同，并保留通过合法途径对因 你工作失职给公司造成的损失进行追讨的权利。 xxxx 公司 2021 年 7 月 19 日
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员工离职申请表
员工离职申请表 姓名 部门 职务 入职 日期 员工 性质 申请 时间 □正式 □返聘 □实习 □临时 预计离岗时间 联系 电话 身份证号码 离职原因（必填）： 所属部门意见 部门负责人签名： 年 月 日 分管领导意见 分管领导签名： 年 月 人力资源部意见 人力资源部签名： 年 月 日 总经理意见 总经理签名： 年 月 日 日 员工离职交接表 姓名： 部门： 职务： 正式离职日期： 年 月 日 □无需交接 □先指定 交接 的工作（包括工作具体内容，工作文 档，工作进度情况），请立即进行交接。 □附《工作交接表》 业； □不附《工作交接表》 所属部门意见 移交人签名/日期： 接收人签名： 部门主管： 日期： 年 年 月 月 日 办公桌钥匙： 办公电脑： 综合办 办公用品： 名片： 部门主管签名： 日 借款情况：□无借款 □已归还 □未归还，尚欠款 元； 报账情况：□无报账 □已报账 □未报账，尚欠报 元； 财务部 部门主管签名： 年 月 日
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