【员工离职风险防范及应对策略】任正非：怎么才能不让优质人才大量流失呢？
任 正 非 ： 怎 么 才 能 不 让 优 质 人 才 大 量 流 失 呢 ？ 很多人把华为只当成是一家经营通信业务和手机硬件的公司，殊不知，华为 更是一家经营人才的公司。任正非说：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进 行管理的能力才是企业的核心竞争力”。由此可见，对人才进行管理，是企业至 关重要的一部分。 20 年 前 的 1997 年 ， 在 《 华 为 基 本 法 》 的 起 草 过 程 中 ， 起 草 小 组 的 一 位 教 授 曾 经问任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？”任总的回答则出人意料：“人 才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力”。 所以，在《华为基本法》里有一句话叫做：“认真负责、管理有效的员工是 华为最大的财富”。而不是像很多企业那样泛泛的讲“员工是企业最宝贵的财 富”。《华为基本法》中还有一句更厉害的话：“我们强调，人力资本不断增值 的目标优先于财务资本增值的目标”。 在我眼里，华为不仅仅是一家经营通信业务的公司，更是一家经营人才的公 1 司，再由人才的不断增值来支撑业务的长期健康发展。从本质上来说，华为是一 家人才运营型企业。 1人 力 资 源 回 报 率 经 营 人 才 ， 是 华 为 的 核 心 。 那 么 ， 华 为 是 如 何 来 持 续 提 高 人 力 资 本 的 ROI （投资回报率）呢？我认为，从人才生命周期管理的角度来看，以下三个举措尤 其关键。 ► 第一，试用期员工的底部管理 试 用 期 淘 汰 或 者 调 岗 的 人 员 比 例 不 能 低 于 20% ， 因 为 国 际 上 人 才 招 募 识 别 率 的 上 限 是 80% 。 如 果 不 坚 持 这 个 基 本 比 例 ， 企 业 人 力 资 本 的 投 资 回 报 率 一 定 会 降 低，因为一定会有一些不良资产流入企业，它所造成的损失不是个体成本，而是 组织效能下降的高昂代价。 ► 第 二 ， 入 司 1-3 年 员 工 的 顶 部 管 理 工作1 年到3 年的员工，正是人力资本投资回报率由负转正的关键阶段（华 为是2 年时间左右）。一般来说营销人员偏短，研发人员偏长，小企业偏短，大 企 业 偏 长 。 入 司 第 1 年 到 第 3 年 的 员 工 要 强 制 的 选 出 顶 部 的 30% ， 因 为 1 到 3 年 是企业员工流失率最高的阶段，作为活性资本，我们必须坦然地面对流失，同时 也 要 尽 最 大 力 量 来 减 少 顶 部 30% 的 优 质 资 本 流 失 。 怎么才能不让这批优质人才大量流失呢？ 通 过 基 于 价 值 贡 献 的 客 观 评 价 方 法 ， 把 顶 部 30% 的 优 质 人 才 评 出 来 ， 并 给 予 差别化的待遇和差别化的成长机会。这里，必须敢于拉开差距，敢于给不同的人 不同的机会，而不论资排辈，唯学历论、唯资力论。这是所有企业都必须建立起 来的一条员工择优发展通路。物以类聚、人以群分，只有这样，你才能把优秀的 人留住。 ► 第三，员工退出机制的常态化 中国企业人才管理上的三个老大难问题就是：进来容易出去难，上去容易下 2 去难，岗位有序轮换也很难。这样就造成了人才“板结”或称“流动性缺失”。 我要送给企业经营管理者一句话：人才的流动性比资本的流动性更重要，因为人 力资本比财务资本更有价值，只有让人才流动起来，才能实现人才的动态最优配 置，从而发挥出人力资本的最大效能。 在 任 何 一 个 岗 位 上 ， 华 为 的 默 认 值 就 是 任 职 时 间 不 能 超 过 三 年 。 经 过 30 年 的 持续演进，现在华为的退出机制和轮岗机制都常态制度化的运行。因此，华为才 能做到人才的能上能下、能进能出、有序轮换。反观其他中国企业，能做到以上 三点的非常罕见。 2用 三 位 一 体 组 合 拳 从 企 业 的 人 才 运 营 管 理 系 统 上 来 看 ， 持 续 提 升 人 力 资 本 的 ROI 是 件 极 其 困 难 的事情。华为“三位一体”的人才管理模式值得借鉴。 3 ► 精准选才——人才的甄选与配置 选人最大的成本不是招聘成本，而是企业的机会成本。一位胜任重要岗位的 人才能把事情做成，而另一位不胜任的人就会把同样的事情给搞砸，这就是韦尔 奇说的“先人后事”——没有合适的人（尤其是领军人才），再好的战略也无法 落地执行。 柳传志同样提出“搭班子，定战略，带队伍”的三步法则。很多人问柳总 “为什么不是定战略，搭班子，带队伍呢？”柳总说一定是“搭班子，定战略， 带队伍”，这就是先人后事。找对了人就是“事在人为”，而找错了人则会“事 与愿违”。 因此，选人重在精准。美国管理者协会的数据表明，美国企业的平均人才识 别 率 是 50% ， 韦 尔 奇 是 我 们 见 识 过 的 识 才 率 最 高 的 CEO ， 他 在 《 赢 》 中 说 自 己 用 了 30 年 的 时 间 把 人 才 识 别 率 从 50% 提 高 到 80% 。 中 国 企 业 的 人 才 识 别 率 在 35% 左 右——平均三个岗位中只有一个是选对了的，这就是差距。 怎 样 才 能 快 速 提 高 人 才 辨 识 能 力 呢 ？ 作 为 一 个 管 理 者 ， 准 确 识 人 是 一 项 基 本 功 。 华 为 从 1998 年 开 始 采 用 STAR （ S-Situation 情 景 、 T-task 任 务 、 A-action 怎 样 行 动 、 R-result 结果，对 过 去 关 键 行 为 的 描 述 有 助 于 我 们 准 确 判 定 应 聘 者 的 素 质 和 技 能 ） ， STAR 是 一 种 结构化的行为面试方法，经过反复锤炼，面试官掌握这套技能之后，可以有效杜 绝 大 部 分 人 为 拍 脑 袋 的 因 素 ， 让 一 般 企 业 的 人 才 识 别 率 提 升 到 60% 以 上 。 另外，企业不光要把单个的人才选准，还要学会组建最佳团队——让核心人 才 的 分 工 搭 配 更 加 合 理 。 华 为 90 年 代 开 始 的 “ 狼 狈 计 划 ” 就 是 为 了 实 现 这 个 目 的 ， 团队正职和副职搭配的两大原则就是：核心价值观趋同，而能力优势互补。 ► 加速育才——人才倍速成长机制 十年树木，百年树人。一般情况下，企业成长的速度会快于人才成长的速度， 尤其是在企业的变革转型期。据统计，中国企业人才培养（含培训）的投资回报 率 只 有 美 国 企 业 10%-20% ， 华 为 等 领 先 企 业 对 人 才 的 投 资 巨 大 ， 因 此 必 须 要 充 分 考虑加速提升人才培养的投资效益。 4 首先必须要做的一件事情就是员工能力的加速发展——职业生涯规划。现在 是人本社会，是赋能型的企业组织，所以我们要特别关注员工发展。华为是中国 第一个引入“五级双通道”任职资格体系的中国企业（注：现在是五级三通道， 增加了一个横向职位类——项目管理）。咱们保险行业大部分是准矩阵式管理模 式，营销是以客户为中心，但产品是按产品线划分，这样就形成一种交叉。客户 需要的是产品组合或者解决方案，这个时候各类项目经理就必然会产生。可以预 见，将来保险行业的矩阵式组织会越来越复杂（华为目前是六维矩阵）。 人才培养效率低下的问题出在哪里？ 我认为中国企业的人才培养陷入到二大误区——没有做到“因材施教和学以 致用”。如果学习方式不基于有效成长，不是基于为企业创造更大价值的话，我 认为这种学习就是一种巨大的投资浪费。传统教育在这两个方面做的都很差，比 如课堂教学是一种灌输式的大班教育，我们学的内容要么是从理论中来到理论中 去，要么是从案例中来再到案例中去。 在华为，基础知识培训、案例教学和行动学习都已经不再是最有效的模式， 取而代之的是任正非所提倡的“训战结合”。华为培养出来的人才必须要具备直 5 接“大胜仗”的能力，也就是我们国家之前在阅兵式后所讲的要提升部队的战头 力。 华 为 全 球 化 布 局 ， 前 方 的 “ 将 军 级 ” 人 才 如 何 复 制 ？ 华为是把那些最厉害的国家代表（前线负责人）召集在一起，由他们来编教 材、当老师。这些老师把培训课堂当作“前敌作战指挥部”，带领学员进行全真 的实战学习。也就是说，理论和方法教育固然重要，但从战争中学习战争才是关 键。 ► 高效激励——人才长效动力机制 事实上，有钱没钱和激励机制是否有效是完全不同的概念。很多创业企业没 有多少钱，照样可以吸引并激励优秀员工；而很多财大气粗的企业，不恰当的物 质激励却带来负面效果。 举 例 来 说 ， 目 前 华 为 员 工 的 收 益 是 由 工 资 、 奖 金 、 TUP 分 配 和 虚 拟 股 收 益 四 个 部 分 构 成 。 2014 年 之 前 ， 华 为 是 三 次 分 配 ， 没 有 TUP 。 过 去 十 多 年 来 ， 虚 拟 受 限股的实施，阶段性的解决了“为谁而战”——长期利益共同体的问题。但发展 到今天，它的副作用也越来越明显——形成了庞大的食利者阶层，这些人躺着不 干活只拿钱。 这 时 候 怎 么 办 ？ TUP 分 配 的 本 质 是 奖 金 的 一 种 递 延 分 配 ， 主 要 分 配 给 有 卓 越 贡献的年轻人，这样一来就稀释了“老人”们虚拟股权分配的数额，让华为“以 奋 斗 者 为 本 ” 的 核 心 价 值 观 得 以 兑 现 。 TUP 实 施 以 来 ， 除 了 激 活 部 分 “ 老 人 ” 之 外，最大的价值就是增强了华为吸引和保留优秀年轻员工的能力，让华为不会在 互联网新贵们的人才掠夺战中失去人力资本优势。 华为认为，激励的本质是期望值管理——员工不是看薪酬数额的绝对值，而 是看薪酬绝对值与个人期望值的差距。贪婪是人的一种基本欲望，华为在激励方 面最大的贡献就是让员工的期望值回归理性。 华 为 是 如 果 管 理 好 员 工 期 望 值 的 呢 ？ 6 首先，华为坚持设定具有挑战性的目标——不能让目标容易达成。其次就是 在 考 核 中 兑 现 A 占 10% 、 B 占 40% 、 C 占 45% 、 D 占 5% 的 基 本 比 例 。 对A 的要求是超越目标，而目标又具有挑战性。所以得A 是很难的，越往高 层走越得不到A ，华为有接近一半员工是考核结果C 。刚开始考核的时候很多人 会问，为什么我干的这么好还是C 呢？我说C 是正常，他说不正常，我说什么是 正 常 ？ 他 说 A 是 正 常 ， 我 说 NO ， A 是 不 正 常 的 ， A 是 超 常 。 华 为 目 标 值 的 挑 战 性 很 高 ， 也 就 意 味 着 即 使 企 业 的 目 标 达 成 率 是 70%-80% ， 总 奖 励 包 也 很 大 。 一 方 面 ， 得 B 、 得 C 的 员 工 （ 占 员 工 总 数 的 85% 左 右 ） 发 现 自 己没有完成目标；另一方面，却发现自己拿的奖金还挺多。这样一来，员工拿到 钱的时候就会产生“负疚感”：老板对我们太好了，我们干的不咋地，公司还给 这么多的钱，惭愧啊！明年必须好好干。 反观大部分中国企业，目标值定的低不说，考核得A 的比例还很大，由此造 成许多员工误认为自己干得“很棒”，而企业给我兑现的太少，由此助长了人性 中的“贪婪”一面，这样一来，再多的钱也无法喂饱他们。 7 总结下来，华为经营人才的模式未必适合所有企业，但它的核心理念和操作 方法，可以给许多中国企业带来借鉴。让中国企业把“价值创造——价值评价— —价值分配”的人力资本增值循环做得更好。 8
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【流失统计及简单图表分析】员工离职记录与统计表（原因分析）
部门 离职原因 学历 市场部 待遇不理想 博士 采购部 职业前景不理想 研究生 财务部 夫妻两地分居 本科 人力资源部 离家较远 大专 生产部 工作压力太大 高中 企业管理部 中专 1 、根据需要输入基础参数 2 、离职统计表除工作年限自动生成及部门、离 可下拉选择外，其他项目需手动输入 3 、离职 生成无需输入 参数 年限自动生成及部门、离职原因、学历 目需手动输入 3 、离职原因分析表自动 员工离职记录表 编号 离职日期 部门 姓名 入职日期 工作年限 年龄 1 5/1/2016 市场部 张1 5/1/2013 3 29 2 6/3/2016 采购部 张2 9/12/2012 3 30 3 6/25/2016 财务部 张3 7/6/2011 4 29 4 7/12/2016 财务部 张4 9/8/2008 7 32 5 7/13/2016 人力资源部 张5 9/9/2008 2 25 6 7/14/2016 生产部 张6 9/10/2008 5 23 7 7/15/2016 企业管理部 张7 9/11/2008 6 30 8 7/16/2016 生产部 张8 9/12/2008 7 31 9 7/17/2016 生产部 张9 9/13/2008 4 32 10 7/18/2016 生产部 张10 9/14/2008 1 33 11 7/19/2016 人力资源部 张11 9/15/2008 2 34 12 7/20/2016 生产部 张12 9/16/2008 3 35 学历 离职原因 本科 待遇不理想 研究生 职业前景不理想 本科 夫妻两地分居 本科 待遇不理想 本科 离家较远 大专 待遇不理想 研究生 待遇不理想 中专 工作压力太大 大专 待遇不理想 高中 工作压力太大 本科 待遇不理想 高中 离家较远 离职人员部门分析 部门 人员总计 离职人数 离职比率 排名 不同部门的离职比率 市场部 8 1 12.50% 5 采购部 5 1 20.00% 2 财务部 8 2 25.00% 1 人力资源部 12 2 16.67% 4 生产部 100 5 5.00% 6 人力资源部 企业管理部 5 1 20.00% 2 财务部 企业管理部 20.00% 生产部 5.00% 16.67% 采购部 20.00% 市场部 12.50% 0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 25 离职人员学历分析 学历 人员总计 离职人数 离职比率 排名 不同学历的离职比率 博士 15 0 0.00% 6 研究生 30 2 6.67% 2 本科 120 5 4.17% 5 大专 30 2 6.67% 2 高中 高中 20 2 10.00% 1 大专 中专 15 1 6.67% 2 本科 中专 6.67% 6.67% 4.17% 研究生 6.67% 博士 0.00% 0.00% 2.00% 4.00% 6.00% 8.00% 离职原因分析 离职原因 离职人数 占比 排名 待遇不理想 6 50.00% 1 职业前景不理想 1 8.33% 4 夫妻两地分居 1 8.33% 4 不同离职原因占比 待遇不理想 17% 职业前景不理想 夫妻两地分居 17% 50% 离家较远 工作压力太大 10. 不同离职原因占比 离家较远 2 16.67% 2 工作压力太大 2 16.67% 2 待遇不理想 17% 职业前景不理想 夫妻两地分居 17% 50% 离家较远 工作压力太大 8% 8% 部门的离职比率 不同部门离职人数占比 20.00% 8% 市场部 8% 8% 16.67% 采购部 财务部 17% 25.00% 42% 20.00% 人力资源部 生产部 企业管理部 17% 12.50% 00% 15.00% 20.00% 25.00% 30.00% 不同学历离职人数占比 历的离职比率 6.67% 8% 10.00% 17% 研究生 本科 17% 6.67% 博士 大专 17% 高中 中专 6.67% 6.00% 8.00% 比 待遇不理想 职业前景不理想 夫妻两地分居 离家较远 工作压力太大 17% 10.00% 12.00% 42% 比 待遇不理想 职业前景不理想 夫妻两地分居 离家较远 工作压力太大 1、根据需要输入基础参数 2、离职统计表除工作年限自动生成及部门、离职原因、学历可下拉选择外，其他项目需手动输入 3、离职原因分析表自动生成无需输入
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离职证明及辞退证明
离职证明 兹有我公司员工 ，因 ， （性别），身份证件号为 ，原任本单位职务为 年 （□主动/□被动）提出离职。在职期间无不良表现，经协商一致，已于 月 日办理完离职手续，与我单位解除一切劳动关系。因未签订相关保密协议，遵 从自由择业。我单位愿意承担本证明内容不实的法律责任。 特此证明 海南椰云企业管理有限公司 年 月 日 离职证明（存根） 兹有我公司员工 ，已于 年 月 ， （性别），身份证件号为 ，现任本单位职务为 日办理完离职手续，与我单位解除一切劳动关系。 特此证明 海南椰云企业管理有限公司 年 月 日 辞退证明 兹有我公司员工 ， （性别），身份证件号为 ，原任本单位职务为 ，因 原因，经本人与所在单位协商一致，已于 年 月 日办理完辞 退手续，结清各项费用及薪资。与我单位解除一切劳动关系。因未签订相关保密协议，遵从 自由择业。我单位愿意承担本证明内容不实的法律责任。 特此证明 海南椰云企业管理有限公司 年 月 日 辞退证明（存根） 兹有我公司员工 ，已于 年 月 ， （性别），身份证件号为 ，原任本单位职务为 日办理完辞退手续，与我单位解除一切劳动关系。 特此证明 海南椰云企业管理有限公司 年 月 日
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离职证明模板
离职证明 兹有我公司原员工刘宇贤，性别女，身份证号： 412822199501107684。2021 年 6 月--2021 年 9 月在我公司宣传 推广部担任企宣专员职务。在职期间，工作努力，无不良工作 表现，同事关系融洽。 现因个人原因主动申请离职，并已与我单位正式办理离职 和交接等相关手续。以后其一切事宜均与我公司无关，本单位 不因出具此证明而承担相应责任。特此证明！ 郑州利生科教设备有限公司 2021 年 10 月 12 日
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2020版HR表（离职申请审批表）
HR表 离职申请审批表 姓 名 部 门 职 务 入职时间 离职时间 联系电话 离职原因： 以下由行政中心监督办理 交接内容（如有必要需附清单) 交接项目 接收人签字 监交人签字 工作及资料交接 注：接收人签收信息类工作之后，必须在监交人的监督下进行密码修改；人员离职后应第一时间注销账户。 信息类工作交接（ 账号密码） 工具交接 （ 参考个人台账） 其它事务交接 工资福利终结日期 有无代缴社保、是否已通知代办点停保 部门主管/经理意见 签名 中心总监意见 签名 行政中心负责人意见 签名 财务中心意见 (是否有未清款项） 负责人确认 行政手续办理情况 负责人确认 人事手续办理情况 负责人确认
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离职辞退申请表
xx 有限公司 离职/辞退申请表 日期： 姓名/工号 部门 入职日期 职位 拟离职/辞退日期 用工性质 □正式工 □试用期 □劳务工 □聘用工 □临时工 □实习工 （离职内容可增加附页） 个 个人申诉离 职理由 个人签名： （辞退内容可增加附页） 申述辞退理 由（由直属 主管或提议 部门填写） 签名： X 部门主管/ 经理 离职面谈（离职原因、违约金、培训费、薪资结算日、社保转移等事宜） 人 人事行政部 总经理
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公司员工离职申请表模板
员工离职申请单 申请人情况（由申请人或申请部门填写） 姓 名 工 号 性别 入职日期 年 月 日 身份证号 所在部门 职务、职级 手机/电话 填表日期 离 申请离职日期 □辞职 □辞退 □自动离职 □合同期满终止 职 原 因 申请人： 日期： 部门意见（请注明允许离职最后日期）： 签名： 日期： 行政人事部意见： 离职原因情况了解： 实际离职日期： 年 月 日 签名： 日期： 总经理意见： 签名： 日期：
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员工离职申请表模版
员工离职申请表 职员编号： 姓 填表日期： 名 单 到职日期 离职种类：□辞职 位 学历 合同到期日 □辞退 职务 预订离职日 □合同到期 １、您离职的原因： □新资偏低 □福利不佳 □晋长机会 □工作环境 □工作时间长 □无法适应倒班 □人际关系 □上学进修 □健康因素 □无法调转人事关系 □家庭因素 □交通不便 □其 它 ２、您对目前服务单位建议： ３、您对公司建议： 面谈记录： 面谈人： 事业群总经理 事业群管理组 公司总经理 集团总经理 公司管理部 集团执行董事 部门主管 直属主管 集团总部管理部 备注：本表应依核决权限逐级核准。 离职员工→直属主管→部门主管→公司管理部→公司总经理→事业群总经理→集团总部管理部→集团执 行董事→集团总经理
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附件7：员工离职申请审批表
人员离职申请流程图 流程描述:人员离职流程路线 内容：作业流 使用范围：人员离职申请 责任单 位 职员 编号： 拟制： 审核： 批准： 页数:1/1 作 业 流 上级单位负责人上节点单位负责人 总监办专员 所属一级单位负责人 总监办主管 程 人力资源部主管 营运与人力资源总监 副总裁 总裁 薪酬绩效组 长/招聘培训组 长/行政主管 工作描述 工作要求 员工填写离职申 须明确员工基本信息及离职 离职申请 1 请表，提出离职 原因等；普工统一走纸质流 申请。 程，一般职员可走OA流程。 依据所辖单位业 审核通过，加签至所属上节 审核 2 务需求，审核离 点单位负责人审核；审核未 职申请内容。 是 否 通过，流程结束。 依据所辖单位业 审核通过，加签至所属单位 审核 4 务需求，审核离 中心总监办专员审核；审核 职申请内容。 是 否 否 未通过，流程结束。 依据所辖单位业 审核通过，加签至所属一级 审核 6 务需求，审核离 单位负责人审核；审核未通 职申请内容。 是 否 过，流程结束。 依据所辖单位业 审核通过，加签至总监办负 务需求，审核离 责人审核；审核未通过，流 职申请内容。 程结束。 审批 是 流程 路线 版本：A1 日期： 日期： 日期： 审批 否 是 依据所辖单位业 审核通过，加签至人力资源 务需求，审核离 部主管审核；审核未通过， 职申请内容。 流程结束。 审批 是 依据所辖单位业 审核通过，加签至人力资源 务需求，审核离 总监审核；审核未通过，流 职申请内容。 程结束。 否 C 类及以下岗位人员 审批 否 B 类及以上岗位 人员 审核 是 审批通过，C类及以下岗位 人员辞职加签至薪酬绩效组 依据公司业务需 长/招聘培训组长/行政主管 7 求，审批离职申 /系统维护员执行，B类及以 请内容。 上岗位人员辞职加签至副总 裁审核；审核未通过，流程 结束。 依据公司业务需求 8 ，审批人员需求申 审核通过，加签至总裁审批； 审核未通过，流程结束。 请。 流程 路线 否 依据公司业务需 审批通过，加签至薪酬绩效 组长/招聘培训组长/行政主 管/系统维护员执行；审批 请内容。 未通过，流程结束。 审批 9 求，审批离职申 是 否 流程结束 一、流程逐级审批，如无相应审批节点，跳至下一审批执行节点； 二、审批负责人需依据相应标准进行审批，如审批内容与标准冲突，执行单位需与审批人确认后执行；特别审批内容，需在流程上明确说明，否则默认按标准执行。 三、流程结束是指流程内容不符合要求，并不代表事情结束，针对事情未完成情况，一般采用流程回退操作（逐级向后回退），亦可要求重新启动流程操作。 辞职执行 薪酬绩效组长/招聘培训组 依据公司要求和 长/行政主管/系统维护员落 10 批示要求，辞职 实辞职人员相关业务的调整 执行。 ，如工资结算、交接手续、 权限管理等。 启动权限： 上传文件 离职信息 节点效率 要求 员工辞职 / 1个工作日 / 1个工作日 / 1个工作日 / 1个工作日 / 1个工作日 / 1个工作日 / 1个工作日 / 1个工作日 否则默认按标准执行。 启动流程操作。 / 1个工作日 / / 员工离职申请审批表 姓名 身份证号 部门岗位 岗位权限 □U8 □OA □邮箱 离职类别 □离职 □辞退 □试用不合格 工号 入职日期 □其他 离职事由： 申请离职日期： 年 月 日 离职申请人签名： 审批程序 单位负责人审核： 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 上节点上级单位负责人审核： 总监办专员审核： 所属一级单位负责人审核： 总监办主管审核意见： 人力资源部主管审核意见： 签字： 日期： 人力资源总监审批：（□C类及以下岗位 □B类及以上岗位） 签字： 日期： 签字： 日期： 副总裁审核： 总裁审批： 签字： 日期： 一、流程概述：离职人员发起→单位负责人审核→上节点上级单位负责人审核→总监办专员审核→所属一级单位负责人审 核→总监办主管审核→人资主管审批→人资总监审批→副总裁审核→总裁审批。
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员工离职证明模板
离职证明 姓名： ，男，身份证号码： ，自 ___年 月 日入职我公司担任 xxx 部 xxx 一职， 至_ __年 月 日因个人原因申请离职，在此一年间工作 良好无不良表现。 经公司慎重考虑准予离职，已办理交接手 续。 因未签订相关保密协议，遵从择业自由。 特此证明。 xx 部经理（签名） xx 公司盖章 日期： 年 月 日
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公司职员离职审计管理办法
公司职员离职审计管理办法 一、目的 防止或减少业务员离职后继续以公司名义或其他名义与公司原有客户从事相同或类似业务，或转移 公司客户，保护公司利益免受侵犯和损害。 二、适用范围 适用于本公司所有业务员，包括已离职但尚未办理完离任审计和离职手续的业务员。 三、离职审计主要事项 1、在离职前是否有“炒单”行为或损害公司利益的企图； 2、离职后的审计期内，是否与自己开发或跟踪的原有客户继续保持往来； 3、离职后的审计期内，是否与自己联系过的公司原有客户有过实质性接洽； 4、离职后的审计期内，是否有与公司竞业的合同行为（含口头合同）； 5、离职后的审计期内，是否有诋毁公司形象的行为； 6、离职前后是否有转移公司客户的侵权预备或实质行为； 7、到离职时止是否有私自带走或毁损公司客户资料的行为； 8、离职前后是否有以公司名义或假冒公司名义私自从事与公司业务相同或类似业务的行为。 四、侵权行为及其处理 1、禁止“炒单”。凡在离职前有炒单行为的，不予支付暂押工资；同时公司保留其追究离职人员经济 与法律责任的权利。 2、禁止与原有客户进行业务交往。凡在离职后与客户往来的，不论是否业务性质，一律将三个月的离 职审计期顺延一个周期。 3、竞业禁止。凡在离职后与公司客户有实质性接洽或有合同行为的，一律不与离职者办理离职审计手 续，但公司所做的审计结论及相关证据将用来支持和保护自己的合法权益，除离职者的暂押工资等不予支 付外，公司保留追究其经济与法律责任的权利。 4、不得破坏公司的客户资源。凡擅自带走或毁损公司客户资料的，在离职审计结束时扣除其在公司暂 押工资 500 元以上；离职前后实施转移公司客户的预备行为或实质行为的，扣除其在公司暂押工资的 1000 元以上；如果转移公司客户成功的，除不予支付其未结算的工资外，公司仍保留依法追究其法律责 任的权利。 5、凡诋毁公司形象的，不予发放公司暂押的离职人员最后一个月工资。 6、凡假冒公司名义从事业务的，一律不发放离职人员最后一个月工资，并依法提交公安、司法部门处 理。 五、离职审计的执行 1、审计小组是负责离职审计的组织。离职审计小组由公司人事行政部、离职者原所在部门、公司财务 部等部门人员组成，小组推举一人为小组长，对审计工作全面负责。离职审计小组在业务员离职时即成立， 开始相关审计事务。 更多干货请关注公众号《职场成长社》，获取更多资料 2、人事行政部负责离职者办公资材、设备审计并进行相关人事调查；离职者原所在部门负责本办法第 三条内容的调查与审计；财务部从其与公司的经济往来关系上进行审计。 3、离职审计工作应重事实，摆证据，合法理，不能模棱二可。 4、对离职者上述第三条审计事项的调查，在必要情况下，不排除由人事行政部配合，并寻求公安、司 法部门的支持。 5、调查过程应有记录，并由相关人员或单位在调查资料上签名或盖章。 6、离职审计结果即《离职审计报告》由人事行政报汇报总经理并存档。 六、审计流程 1、业务员在离职时应向公司人事行政部呈送离职审计申请。 2、离职审计流程如下：①离职人员向人事行政部递交离职申请；②人事行政部通知业务员原所在部 门和财务部开始审计；③业务员原所在部门、财务部、人事行政部各自履行审计职责；④业务员原在部门、 财务部向人事行政部递交审计报告；⑤人事行政部决定时间并通知相关人员召开审计会议；⑥召开审计会 议并做出审计结论；⑦通知被审计人到公司办理清结手续；⑧有关部门办理清结手续并提交相关资料至人 事行政部备案。新晨范文网 七、注意事项 1、离职审计期限为三个月。除特殊情况外，相关部门一般应在三个月内完成审计工作并做出结论。 2、各部门在审计中应本着对公司利益高度负责的精神严肃执行审计。 3、业务员离职后一周内，业务部门应完成与公司客户的接洽，以文件或函件或通知的形式对客户单 位做出说明，表明离职业务员的工作继任者、今后的业务往来注意事项等内容，并尽量取得对方签章 （名）或复函。 八、附则 1、本办法未尽事宜，适时修订。 2、本办法解释权在人事行政部。 更多干货请关注公众号《职场成长社》，获取更多资料
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离职申请与通知
上海中春房地产有限公司 员工离职申请单 申 请 人 工号 姓名 部门 职务 到职日期 预订离职日期 离 职 原 因 部门 核准 人事 部门 核准 总经理 批示 备注 上海中春房地产有限公司 员工离职通知书 部门 职务 姓名 已批准于 年 月 日离职，请依照下列项目办理离职手续。 区分 顺序 应办事项 1 经办工作交接清楚 （附工作交接单） 2 缴回制服及钥匙 3 缴回领用文具用品 4 住宿人员办理退舍 5 填写停薪单送财务部 总经办 6 办理退工手续及 开出社保转移单 总经办 7 审核上列事项 总经办 主管 8 有无财产未清事项 财务部 9 发薪审核 财务部 、 、 经办部门 经办人签 章 备注 总经办 1、上列事项必须完全办理清楚才可离职。 2、财务部凭本单核发离职人员薪金后，将此单转回总经办存查。 年 月 日
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某某集团员工离职管理办法、流程、表格
某某集团员工离职管理办法、流程、表格 员工离职管理办法 第一章 总则 第一条：为保证公司人员相对稳定，规定正常的人才流动秩序，特制定本办法。 第二条：本办法适用于集团所有在职员工。 第二章 辞职程序 第三条：正式员工辞职应提前 30 天向其部门主管提交书面辞职申请。 第四条：试用期员工辞职应提前 7 天向部门主管提交书面辞职申请。 第五条：员工辞职申请获准后，部门主管应安排办理离职工作移交手续，对相关工作进行 交接与清理，并详细填写《离职资料移交单》，离职资料包括：电子版资料、书面版资料、磁 盘、合同、方案、业务联系部门的联系方式与工作进展状况及待办事项等。 第六条：到相关部门办理离职物品移交手续，并详细填写《离职物品移交单》移交物品主要 包括：公司价值在 20 元以上的办公用品、工作工具、公司工作证、名片、钥匙、其他所有属于 公司的财物。 第七条：以上资料及物品交接完毕后，离职人员应到财务部进行在职期间的借款、还款等 财务帐目清算，主要项目包括： 1． 员工拖欠未报销或未还的公司借款或业务预付款； 2． 员工应承担的赔偿金、抵押金或罚金； 3． 未满一年的工装制作费； 4． 其他未尽款项。 第八条：上述工作交接完毕后，请各部门主管在《离职审核表》上签字确认，人事部根据以 上部门的清交记录状况，做最后的签字确认与薪金结算。 第三章 解聘程序 第九条：因为违反公司规章制度达解聘程度或者是试用期被解聘的员工，用人部门应向人 事部提交《解聘申请审批表》，经过相关权限部门审核批准后，由人事部提前 30 天通知被 解聘人员离职，特殊情况经过权限主管审批后特殊对待。 第十条：被解聘人员的离职交接程序同辞职程序。 第四章 其他离职管理规定 第十一条：员工离职均应办理离职交接手续，经各部门主管答字确认后方可离职。 第十二条：员工离职工作以保密方式进行，应确保工作进展连贯、顺利。 第十三条：员工离职时，必须按照规定在一个月内把所有工作交接清楚，没有按时交接的 员工，收入扣除不再发放。 第十四条：员工离职前工作交接必须由员工的上级主管或上级主管指定人员监交，交接记 录要求书面化，由于交接不清楚而给公司造成的一切损失或为工作带来的不便，均由监交 人和相应接收人共同负责。 第十五条：员工离职时，部门主管要及时通知该员工业务关联系统，该系统应该全力配合 该员工业务的清查工作，如果没有及时清查而造成损失，该系统主管负责。 第十六条：部门工作交接记录原件由本部门主管保存，复印件由工作接收人保存；特殊岗 位的保密资料，原件要由责任副总保存，复印件由接收人保存。 第十七条：离职手续办理完毕后，离职员工即与公司解除劳动关系。 第十八条：离职人员应于离职生效日当月内将本人档案、户口及其他一切人事关系从公司 转出。逾期不到公司人事部办理相关转出手续者，本人将负担离职后的一切相关管理费用 并承担一切由此产生的后果。自离职生效日后，公司将不负责任何保险及出具任何与调动 档案等人事关系无关的证明。 第十九条：员工离职时公司可应要求向离职人员出具辞职人员在公司的工作履历和绩效证 明。 第二十条：辞职人员因为特殊原因不能亲自办理离职手续时，应寄回有关公司物品，或请 人代理交接工作。 第五章 离职谈话 第二十二条 所有员工离职时，该部门主管与权限主管与辞职人进行离职面谈，人力资源部 进行电话面谈。谈话应分别完成下列内容： 部门主管完成： 1 .审查文件、资料的所有权； 2. 审查其了解公司秘密的程度； 3. 审查其掌管工作、进度和角色。 4. 回答员工可能有的问题； 5. 征求对公司的评价及建议。 6．了解辞职原因与动机。 人事部完成： 1．审查其劳动合同； 2. 阐明公司和员工的权利和义务。 3. 审查员工的福利状况； 4. 回答员工可能有的问题； 5. 征求对公司的评价及建议。 6．了解辞职原因与动机。 第二十三条；面谈层级与程序： 1、集团所有员工以及分公司副总、分公司总经理助理离职，须由部门负责人/子公司总 经理应首先与员工进行离职面谈，填写《离职面谈表》，同时将《离职面谈表》以电子文件提 交于人力资源部，人力资源部之后在集团做离职面谈复试，填写《离职面谈复试表》，办理 其离职手续并且书面通知集团财务部及财务总监，同时通知集团办公室进行集团书面通报； 并且将离职人员对集团的发展建议整理备案。 2、子公司总经理离职，由集团分管副总裁/执行总裁首先与子公司总经理进行离职面谈， 填写《离职面谈表》，同时将《离职面谈表》提交于人力资源部，人力资源部随后做离职面谈 复试，填写《离职面谈复试表》，办理离职手续并且书面通知集团财务部及财务总监，同时 通知集团办公室进行集团书面通报；并且将离职人员对集团的发展建议整理备案。 3、子公司部门经理及部门经理以下的员工离职，子公司总经理须亲自对所有离职人员 进行离职面谈，并认真填写《离职面谈表》，放子公司总务部存档，集团人力资源部将不定 期抽查各子公司工作，检查结果直接与子公司年终人资绩效考核挂钩； 4、销售系统业务员级人员离职，首先经过他的直线上级（区域经理）与权限上级（分 公司踪迹）面谈，填写《离职面谈表》，同时将《离职面谈表》提交于人力资源部，人力资源 部随后做离职面谈复试，填写《离职面谈复试表》；销售系统区域经理离职，首先经过他的 直线上级（分公司总经理）与权限上级（市场部经理）面谈，填写《离职面谈表》，同时将 《离职面谈表》提交于人力资源部，人力资源部随后做离职面谈复试，填写《离职面谈复试 表》；销售系统分公司总经理离职，首先经过他的直线上级（市场部经理）与权限上级 （分管副总裁）面谈，填写《离职面谈表》，同时将《离职面谈表》提交于人力资源部，人力 资源部随后做离职面谈复试，填写《离职面谈复试表》。 第二十四：离职面谈问题备忘录： 第六章 工资福利结算 第二十四条：离职员工领取工资、享受福利待遇的截止日为离职生效日，特殊情况的由相 关主管出具书面证明后再另行处理。 第二十五条：离职员工结算款项： 1． 结算工资； 2． 应付未付的奖金、佣金； 3． 公司拖欠员工的其他款项； 4． 被解聘的正式员工的违约金、经济补偿金等。 5． 离职结算收入不进行现金发放（特殊情况需总裁批准），要在离职 30 天后公司收 入发放时由银行统一发放。 6． 特殊岗位离职人员在离职后被发现由于原工作失误而造成的后续经济损失，相关 负责人向人事部出具书面证明后，可以在离职后从其个人收入中扣除，并及时电 话通知到该离职人员。 第七章 附则 第二十六条：本办法由人事部解释、补充和修订，总裁办公会讨论决定。 第二十七条：本办法自公布之日起执行，如有补充、修订，则依新办法为准。 员工离职管理流程 子公 司员工申 请 集团员工申请 部门负责审批 人力资源部审 核 集团直属部门 经理以上员工 子公司总经理 审核 总裁 / 副总裁 审批 子公司总经理 进行离职面谈 人力 资源进行 离职面谈 到子公司总务 部办理离职 人力资源办理 离职手续 子公 司总务部 存档保存 人力资源存档 保存 员工辞退管理流程 子公司各部 室 填写辞退建议 集团各部室填 写辞退建议 子公司总经理 审核沟通 人力资源审核 子公司总经理 审批 集团直属部门 经理以上员工 总裁 / 副总裁审 批 子公司总务部 离职面谈 人力资源下发 辞退通知 子公司总务部 发放辞退通知 人力资源进行 离职面谈 公司总务部 备 案 人力资源备案 HSJT-D-RL-20 员工离职申请表 姓 名 加入时间 部 门 职 位 离职原因： 离职时间： 直接主管意见： 签字： 日期： 上级主管意见： 签字： 日期： 集团人力资源部（子公司总务部）意见： 签字： 日期： 执行总裁（子公司总经理）意见： 签字： 日期： 员工解聘申请表 姓 名 加入时间 部 门 职 位 解聘原因： 解聘时间： 直接主管意见： 签字： 日期： 上级主管意见： 签字： 日期： 集团人力资源部（子公司总务部）意见： 签字： 日期： 执行总裁（子公司总经理）意见： 签字： 日期： 工作交接单 移交人姓名 所属部门 岗位名称 移交原因 物品资料移交： 物品资料名称 接收情况 接收人 接收日期 监交人 电子版文件资料 书面版资料 磁盘 合同 方案 业务联系部门的联系方式 其他物资 待办事项移交： 待办事项 当前进展状况 接收人 接收日期 物品交接单 移交人姓名 所属部门 岗位名称 监交人 移交原因 物品名称 接收情况 接收人 接收日期 办公用品 公司工作证 名片 钥匙 其他物资 备注： HSJT-D-RL-22 员工离职面谈表 姓名 离开日期 部门 职位 你为何要离开公司？ 你有新的工作了吗？ □是 □否 监交人 你的新工作与目前的工作有所不同？工作范围是否扩大？ 你认为你目前的工作有挑战性吗？ 你认为你对公司的贡献是否得到了重视？ 你认为你是否被给予发展的机会？ 你认为你的薪资和福利是否公平？ 对于我们改进工作，你是否有任何的建议？ 面谈人姓名： 日期：
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行政人事部离职交接清单
行政人事部离职交接清单 交接部门 行政人事部 交接日期 交接事项 部门工作交接 □ 财务交接 □ ★部门工作交接 1、交接纸质文档文件 见附件一《行政人事部纸质文档文件清单》 2/4/2015 行政交接 2、交接电子文档文件 见附件二《行政人事部电子文档文件清单》 全部工作是否交接完毕 是 交接人 接交人 □ 后继工作承接人 否 □ 交接日期 承接人电话 ★财务交接 全部工作是否交接完毕 交接人 ★行政交接 是 □ 接交人 否 交接日期 □ 是否交接完毕 交接人 是 □ 接交人 否 交接日期 □ □
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关于员工离职交接流程的建议
关于员工离职交接流程的建议 每一名员工、尤其关键岗位的员工，在工作中都会积累大量与工作有关的文 档资料，这些资料构成了企业的知识与经验体系，属于企业无形资产的重要组成 部分，一旦丢失，企业需要付出高额的成本代价进行重建。如果员工离职交接工 作做不好，很可能会导致工作遗漏、客户流失等一系列的问题。因此，做好员工 离职交接工作相当重要。 关于员工离职交接工作如何做到位，提供我的几点建议供参考。 一、资料梳理是关键 资料梳理作为离职工作交接的首要任务和关键所在，把握三个环节： 1，资料整理。对于离职员工，部门负责人或人力资源经理在与其进行离职面 谈时，就要明确资料交接包括的内容及重点，并指导员工在办理离职审批的同时， 做好对其工作的梳理、交接资料的整理，以及交接表的填写。交接内容应包含负 责的工作任务或项目描述及进展情况、对外联络的资源信息，各类文档资料的书 面及电子资料等作为附件。 2，交接审核。资料整理完毕后，注明资料的存储方式及存放地后，一并交接 给直接上级，由直接上级负责对提交资料全面性和准确性进行审核，跨部门作业 的工作事项，必要时由共同作业的部门负责人共同审核。 3，转交备份。由离职人员将直接上级审核通过的电子与纸质资料，转交新接 手该岗位的员工存档与备份，并由直接上级监交。交接文件一式三份，移交方、 接收方、监交方三方签字确认后，由接收人、用人部门负责人及人事档案中各存 一份。 需要说明的是，根据员工岗位和接收方对要接替工作的熟悉程度，接收方也 可以直接与移交方进行交接，这样一是可以节省时间，同时也能够一起熟悉一下 工作内容，但是直接上级必须一同参与交接，并且要对交接的内容做好审核，避 免出现重大疏漏。 二、交接培训不可少 接收方获取岗位相关的资料以后，如果只是简单阅读或学习该岗位的文档资 料，尚无法掌握该岗位的工作精髓，诸多工作细节、技巧、注意事项与特殊情况， 都隐藏于各类文档资料的背后，难以通过阅读与学习就能迅速掌握。 现实中往往因为工作的急迫性，无法给予接收方宽裕的时间和精力去熟悉实 践，新人匆忙上阵，势必影响工作成效。因此，为了帮助接收方快速掌握新岗位 工作内容与要求，移交方所在部门须及时组织交接培训，交接培训的参与者至少 包括 3 人，即移交方、接收方和直接上级。 由移交方对交接工作与文档资料进行全面讲解与说明，接收方在学习文档资 料的基础上，准备好问题和记录本，及时与移交方有效互动，直接上级作为监管 者，应负责对移交方讲解内容的全面性和准确性进行把关，发现讲解内容有遗漏 或者错误时，应立即对培训内容补充与纠正。对于和该岗位工作流程紧密相关的 同事，也可以请其列席或互动，让接收方对新岗位工作更有整体感和全局观。 在交接培训过程中，往往还能获得意外的收获，即通过对该岗位全面工作的梳 理与互动，发现其中需要改进与变革的内容，在研讨的过程中记录和整理，可以 有效优化本岗位或部门工作。而且，这一环节的投入对保持工作连续性的作用不 可小视。 三、实操指导上手快 古人云：知易行难。经过“资料梳理”和“交接培训”环节，基本上接收方 在知识与概念层面没有问题，但知道并不等同于行动，也不等同于会操作，接收 方在实践与操作上仍会感觉有一定的难度。为了实现知行合一，保证交接岗位的 工作不受影响，在离职交接过程中，我们还须设置一个实操指导的环节。 出于效率的考虑，实操内容应集中于该岗位的核心业务，即经常性发生、重 要程度较高的工作任务。移交方明确该岗位的核心业务，由直接上级予以审核确 认此岗位人员必须熟练操作的内容。并指导接收方对核心业务进行实际操作，次 数至少一遍以上，通过实际操作及时发现问题并处理，确保接收方能够符合新岗 位的实际操作要求。 四、通知拜访同进行 无论哪个岗位，其对内对外、或多或少都有数目不等的固定联系人，如客户、 合作伙伴等，岗位所承载的各类业务，基本上也都是通过该岗位员工与固定的内 外联络人交织在一起。如果员工离职以后，接收方却不知道该岗位有哪些固定联 系人，就会影响工作所涉及的内外联络顺畅有效，不仅会直接影响工作的正常开 展，甚至还会给公司造成实际经济损失。 因此，当离职交接工作进行至此环节时，在接收方已对该岗位工作基本熟悉 的情况下，应当及时通知与该岗位有关的固定联系人，确保工作无缝衔接，从而 实现交接工作的平稳过渡。如果考虑部分业务工作的重要性，企业还可以采取由 移交方带领接收方逐一拜访的方式，确保重要工作联系不断。 特别说明： 离职工作交接流程，不局限于员工离职，只要是人员离开工作岗位，工作的 承担者发生变更，都可以适用。包括员工内部调动、员工休假等多种情形的工作 转移，人力资源部门均可参照员工离职工作交接的程序执行，最大限度避免因岗 位与人员变动而带来的工作效率损失。 人力资源部应当严格按照流程严格审核，将交接资料、交接培训、联系人等 作为审核重点，必要时还可参与具体交接培训环节，抽检相关的电子或纸质文档 资料，定期备份部门离职材料；督促相关责任人履行交接工作的具体的要求，直 至责任人按照要求完成为止。
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离职工作交接书
有限公司工作交接书 由于 离职；公司已决定将其工作移交 负责；请 二人按下列规定进行 交接。工作交接完毕后双方签字确认，交接后产生的一切责任后果由承接人负责，请认真交接！ 一、移交人在规定的期限内全部向接管人员移交清楚；接管人员应认真按照移交清册逐项点收详细进行帐 目清点、文件数据查收。 二、 移交人整理好应该移交的各项资料，对未了事项和遗留问题要写出书面说明材料。 三、移交人编制移交清册，列明应该移交的会计凭证、账簿、财务报告、公章、现金、有价证券、支票薄、发票、 文件、其他会计资料和物品等内容。 四、移交人须将曾管辖范围内的客户情况及服务状况向接管人做详细介绍。 五、 移交人所交接的物品向接替人员介绍详细情况；接管人需做详细记录。 六、 接管人在接管过程中如发现所接收资料与应交资料不符，应及时向主管领导汇报。 七、 对交接中出现与事实不符的问题移交人员在规定期限内负应责查清处理！否则承担相应责任和 连带损失。 八、 移交人对所移交的所有物品、票据及向接管人陈诉的内容的真实性、完整性承担法律责任。 九、 移交人员所移交的所有资料是在其经办工作期间内发生的，应对这些会计资料的合法性、真实性 负责，即使接替人员在交接时因疏忽没有发现所接会计资料在合法性、真实性方面的问题，如事后发 现，也应由原移交人员负责，原移交人员不应以资料已经交接而推卸责任；如果所发现的会计资料 真实性、合法性方面的问题不在原移交人员的经办期间发生，而是在其后，原移交人员不承担责任， 接管人员承担责任。 十、 移交完毕后移交人和接管人在工作交接书签字确认；如在移交过程中不管移交方还是接管方弄 虚作假、给公司造成所有经济损失由其本人承担，公司并保留追究其法律责任的权利。 （1） 未了事项和遗留问题说明(业务部)：（可附件说明） 移交人签字： 接管人签字： （2） 非易耗办公用品及胸卡、钥匙、考勤卡等物品交接、客户联系本及含有客户资料的物品。 移交人签字： （3） 财务交接（财务部）： 接管人签字： 移交人签字： 接管人签字： （3） 公司认为其它需要交接的手续（人事部） 工作截止日期： 考勤记录： 移交人签字： 人力资源部经理签字：
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办理离职交接手续的程序
办理离职交接手续的程序 办理离职交接手续的程序 交接一般分三个阶段进行： 第一、交接准备。 交接 准备分六个方面 : (1) 将已经受理的经济业务处理完毕 ;(2) 将尚未登记账目 的登记完毕 , 结出余额 , 并在最后…… 办理离职交接手续的程序 交接一般分三个阶段进行： 第一、交接准备。 交接准备分六个方面: (1)将已经受理的经济业务处理完毕;(2)将尚未登记 账目的登记完毕,结出余额,并在最后∵笔余额后加盖出纳人员名章;(3)整理应该 移交的各种资科,对未了事项和遗留问题要写出书面说明材料;(4)编制移交清册, 将要办理移交的账簿、印鉴、现金、有价证券、支票簿、发票、文件、其他物品等内 容列清;实行电算化的单位,移交人员还应在移交清册上列明会计软件及密码、数 据盘磁带等内容;(5)出纳账与现金和银行存款总账核对相符,现金日记账余额要 与库存现金一致,银行存款日记账金额要与银行对账单一致;(6)在现金和银行存 款日记账扉页的启用表上填写移交日期,并加盖名章。 第二、移交过程。 出纳人员离职前必须将本人经管的会计工作,在规定的期限内,全部向接替 人员移交清楚。接替人员应认真按照移交清册逐项点收,具体要求是:(1)库存现 金要根据日记账余额当面点交,不得短缺,接替人员发现不一致或“白条抵库” 现象时,移交人员在规定的期限内负责查清;(2)有价证券要根据各查簿余额进行 点收,若出现有价证券面额与发行价不一致时,要按账面金额交接；(3)出纳账和 其他会计资料必须完整无缺,不得遗漏。如有短缺,须查明原因,并在移交清册上注 明由移交人负责;(4)银行存款账户要与银行对账单核对一致,出纳人员在办理交 接前,须向银行申请打印对账单,如存在有未达账项,还需编制银行存放余额调节 表,调整相符;(5)接交人员按移交清册点收应由出纳人员保管的其他财产物资,如 财务章、人名章、收据、空白支票、科目印章、支票专用章等；(6)实行电算化的单 位,交接双方应在电子计算机上对有关数据进行实际操作,确认有关数据无误后, 方可交接。 第三、交接后有关事宜。 出纳工作交接完毕后,交接双方和监交人员要在移交清册上签名盖章,要在 移交清册上注明单位名称、交接日期、交接双方和监交人的职务`姓名、移交清册 页数及需要说明的问题和意见等;接交人员应继续使用移交前的账簿,不得擅自 另立。 用人单位应将相关的解除或者终止劳动合同的证明文件保存至少两年,以各查看。 企业制作离职文件时,应着重考虑将劳动关系双方的权利义务的履行情况,在相 关文件中得以明确表述。文件手续内容包括以下几点:工作材料、工作内容交接的 确认;离职薪资结算的确认;离职时双方签订的协议文书;依具体情况需离职员工 签署的其他文件手续。企业应妥善保管这些离职文件材料,在内容及形式上均完 整淮确记录下离职环节。若员工离职后针对企业某项行为提起劳动争议仲裁申诉 企业在文件材料这项应对措施上可有所准备,为劳动争议仲裁及可能发生的法院 诉讼打下基础。
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离职工作交接书
有限公司工作交接书 由于 离职；公司已决定将其工作移交 负责；请 二人按下列规定进行 交接。工作交接完毕后双方签字确认，交接后产生的一切责任后果由承接人负责，请认真交接！ 一、移交人在规定的期限内全部向接管人员移交清楚；接管人员应认真按照移交清册逐项点收详细进行帐 目清点、文件数据查收。 二、 移交人整理好应该移交的各项资料，对未了事项和遗留问题要写出书面说明材料。 三、移交人编制移交清册，列明应该移交的会计凭证、账簿、财务报告、公章、现金、有价证券、支票薄、发票、 文件、其他会计资料和物品等内容。 四、移交人须将曾管辖范围内的客户情况及服务状况向接管人做详细介绍。 五、 移交人所交接的物品向接替人员介绍详细情况；接管人需做详细记录。 六、 接管人在接管过程中如发现所接收资料与应交资料不符，应及时向主管领导汇报。 七、 对交接中出现与事实不符的问题移交人员在规定期限内负应责查清处理！否则承担相应责任和 连带损失。 八、 移交人对所移交的所有物品、票据及向接管人陈诉的内容的真实性、完整性承担法律责任。 九、 移交人员所移交的所有资料是在其经办工作期间内发生的，应对这些会计资料的合法性、真实性 负责，即使接替人员在交接时因疏忽没有发现所接会计资料在合法性、真实性方面的问题，如事后发 现，也应由原移交人员负责，原移交人员不应以资料已经交接而推卸责任；如果所发现的会计资料 真实性、合法性方面的问题不在原移交人员的经办期间发生，而是在其后，原移交人员不承担责任， 接管人员承担责任。 十、 移交完毕后移交人和接管人在工作交接书签字确认；如在移交过程中不管移交方还是接管方弄 虚作假、给公司造成所有经济损失由其本人承担，公司并保留追究其法律责任的权利。 （1） 未了事项和遗留问题说明(业务部)：（可附件说明） 移交人签字： 接管人签字： （2） 非易耗办公用品及胸卡、钥匙、考勤卡等物品交接、客户联系本及含有客户资料的物品。 移交人签字： （3） 财务交接（财务部）： 接管人签字： 移交人签字： 接管人签字： （3） 公司认为其它需要交接的手续（人事部） 工作截止日期： 考勤记录： 移交人签字： 人力资源部经理签字：
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