岗位分析的全面培训教材（104页）
岗位管理 课前提问和讨论 1 、如何理解“全员人力资源管理”？ 2 、什么是心理契约，如何以劳动契约 和心理契约为双重纽带构建企业与员工 之间的战略合作伙伴关系？ 变革中员工心理契约的违背与重构 理 解 歧 义 无 力 兑 现 警 惕 性 感 知 到 组 织 的 承 诺 不 能 兑 现 或 发 生 变 化 怀 疑 消 除 是 心 愿景式管理 ” 显 著 性 是 有 效 沟 通 否 对 比 程 序 的 参与式管理 管 理 激励式管理 是 公 平 与 否 心 理 契 约 的 重 构 与 维 护 人本化管理 “ 故 意 食 言 警 惕 性 消 除 否 感 觉 到 心 理 契 约 未 履 行 有 效 沟 通 否 补 偿 程 序 心 理 契 约 违 背 是 有 效 与 否 否 消 极 行 为 甚 至 离 职 Job Analysis and Job Evaluation 本章学习要点 什么是职位分析 职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用 如何构建目标导向的职位分析系统 常见的职位分析方法有哪些 如何编写职位说明书 职位分析在中国存在哪些认识和使用上的误区和问题 什么是职位评价 职位评价在战略、组织、人力资源管理中的作用 如何构建战略导向的职位评价方法 常见的职位评价方法有哪些 职位评价在中国存在的误区问题及其解决对策 案例：工作职责分歧 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上， 车间主任叫操作工把洒在地上的液体打扫干净，操作工拒绝执行， 理由是任职说明书里没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任 职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同 样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这 个工作应由勤杂来完成，因为勤杂工的职责之一是做好清扫工作。 车间主任威胁服务工说要解雇他，因为服务工是分配到车间来做杂 务的临时工，服务工勉强同意， 但是干完后立即向公司投诉。 有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书。 机床操作工的任职说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使 之处于可操作 状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书规 定：服务工有责任以各种形式协助操作工，如领取原料和工具，随 叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作；勤杂工的任职说明书 确实包括各种种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下 班以后开始。 思考题：本案例给人哪些启示？ 启示： 1 、企业对员工的管理必须职责明确，而职责明确 必须要进行职位职责分析和说明（日清日结）。 2 、职位分析不可能完备员工所有的职责，一是因 为这样做成本太高，二是组织的变革，三是团队 工作的兴起，四是工作扩大化和丰富化（一些人 身兼数职） 第一节 职位分析基本概念、术语 及作用 职位分析 亚瑟 .W. 小舍曼等认为，职位分析是遵循一系列事先确定好的步骤、进行一 系列的工作调查来收集工作岗位的信息，以确定工作的职责、任务或活动的过 程 罗伯特 .L. 马希斯认为，职位分析是一种系统的收集、分析和职位有关的各 种信息的方法 R. 韦恩 . 蒙迪等认为，职位分析是确定完成各项工作所需的技能、职责和知 识的系统过程 加里 . 德斯勒认为，职位分析是组织确定某一项工作的任务、性质，以及什 么样的人员可以胜任这一工作，并提供与工作本身要求有关的信息的一道程序 雷蒙德 .A. 诺伊等认为，职位分析本身是指获取与工作有关的详细信息的工 程。 我们的观点：职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是应用科学的 方法方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、 工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。 ( 投入、产出、过程、关联 ) 从职位分析定义中你能感觉到什么 放在人力资源管理的“一个中心，两个基本点，六大匹 配”中来考查，可以发现它是从岗位出发，内含着按岗 找人的意蕴，它要得到的基本信息是什么样的人能适合 这个岗位，这个岗位对人有什么样的职责要求 它还要找出如何才能更好地完成这项工作的外部条件、 协调关系和判断标准（工作权限、工作关系、业绩标 准） 它通过职位定位把工作与战略联系起来，通过战略导向 的岗位分析，我们可以知道该职位在企业战略中的价值 和作用 岗位分析中所包含的信息— 7W ：用谁（ Who ）；做什么 （ What ）；何时（ When ）；在哪里（ Where ）；如何 职位分析中的术语之一 工作要素（ Job Elements ） ：工作中不能再继续分解的最小动作单位，工作 要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于职位说明书之中。例 如，从抽屉里抽出文件，开启机床 。 任务 (Task) ：是为了达成某种目的而进行的一系列工作要素（可以由一个或 多个工作要素构成），是职位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进 一步分解。例如：回答客户的电话咨询。 职责 (Responsibility) ：是指为了取得某项工作业绩而完成的一项或多项相 互联系的任务集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如： 市场营销员的职责在于维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象；打 字员的职责包括保管和维护打印设备、打字、校对、印刷、装订等一系列任务。 职权：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策 的范围和程度。包括进行本职位职责范围内的决策、指挥下属人员工作和向其 布置任务或发布命令、监督下属人员的工作和督促其完成任务，以及使用有关 生产资料、劳动工具、工作设施的权力和其他相关的职权。它常常用“具有批 准……事项的权限”来进行表达。 职位分析中的术语之二 职位 (Position) ：即岗位。是指承担一系列工作职责的某一任职者所 对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应 的。在组织中，一项工作可能设置一个职位由一个人来完成，也可以设 置多个职位由多个人来完成，视其工作量大小而异。（它是人与事的有 机结合的基本单元） 职务（ Job ）：指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的集合或 统称。如某工厂高两个厂领导岗位，一个管生产，一个管理供销。两者 的职责内容不尽相同，但就工厂的经营来说，职责相当，谁也不比谁重 要。因此，这两个职位可统称为“副厂长”（职务）。并非一一对应。 职系（ Series ）：是职责繁简难易、轻重大小及所需条件并不相同，但 工作性质相似的所有职位的集合。简言之，一个职系就是一种专门的职 业（如教师、会计、编辑） 职位分析中的术语之三 职组（ Group ）：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。如高 等教育（高校教师、科研人员、实验人员、图书资料档案管理人 员）；医疗卫生（医生、护理、药剂） 职级（ Class ） ：同一职系中，工作内容、难易程度、责任大小、 所需资格皆很相似的职位划分同一职级，如中学一级教学教师与小 学高等教师就属于同一个职级，中学一级语文教师和英语教师也属 于同一个职级。 职等 (Grade) ：是指不同职系之间，职责的繁简难易、轻重大小及 任职条件要求充分相似的所有职位的集合。同一职等的所有职位， 不管它们属于哪个职级，其薪金相同。如美国 3 级看护为第五职等， 1 级内科医生也属于第五职等。 职级的划分在于进行同一性质工作程度差异的区分，形成职级 系列；而职等的划分则是在于寻求不同性质工作之间程度差异的比 较或比较的共同点。 工作分析中的术语之四 职业 职业运动员 职业足球 职业篮球 职业棒球 职业曲棍球 工作族 棒球手 工作 第 一 垒 内野手 外野手 接投球手 职位 职位 职位 第 二 垒 第 三 垒 游 击 手 左 野 手 中 野 手 右 野 手 接球手 职责 一些防守任务 投球手 工作分析中的术语之五 职等 15 B11 D8 14 B10 D7 13 A13 B9 D6 12 A12 B8 D5 11 A11 B7 D4 10 A10 B6 C10 D3 9 A9 B5 C9 D2 8 A8 B4 C8 D1 7 A7 B3 C7 E5 6 A6 B2 C6 E4 5 A5 B1 C5 E3 4 A4 C4 E2 3 A3 C3 E1 2 A2 C2 1 A1 C1 A B 职组 1 C D E6 E 职组 2 职系 职位分析在战略、组织与 HR 中地位 目标与战略 组织文化 组织设计 职位信息与素质模型 人力资源管理系统 招聘录用 体系 培训开发 体系 绩效管理 体系 员工激励 体系 职位分析在战略与组织管理中作用 实现战略传递：通过职位分析，可以明确职位设置的目的，从而找到该职位 如何来为组织整体创造价值，如何来支持企业的战略目标与部门目标，从而 使组织的战略能够得以落地； 明确职位边界： 通过职位分析，可以明确界定职位的职责与权限，消除职 位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于职位边界不清导致的扯 皮推诿，并且防止职位之间的职责真空，使组织的每一项工作都能够得以落 实。 提高流程效率：通过职位分析，可以理顺职位与其流程上下游环节的关系， 明确职位在流程中的角色与权限，消除由于职位设置或者职位界定的原因所 导致的流程不畅，效率低下等现象。 实现权责对等：通过职位分析，可以根据职位的职责来确定或者调整组织的 授权与权力分配体系，从而在职位层面上实现权责一致。 强化职业化管理：通过职位分析，在明确职位的职责、权限、任职资格等的 基础上，形成该职位的工作的基本规范，从而为员工职业生涯的发展提供牵 引与约束机制。 职位分析在人力资源管理中的作用 促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工 作用语的标准化。 确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。 确定员工录用与上岗的最低条件。 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。获得有 关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的 原因。 为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员 工进行自我控制。 辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。 第二节 构建目标导向的职位分析系统 模型 职位分析的系统模型 参与者 外部专家 员 工 管理者 客户 合作伙伴 定性方法： 文献研究、问 卷、访谈等 定量方法： PAQ 、 FJA 等综合分析 方法 收集信息方法 职位信息 职位目的 任 务 职 责 职位关系 工作流程 业绩标准 工作权限 工作环境 必要知识 所需技能 必要经验 胜任能力 ………… 职位说明书 工作概要 职责任务 KPI 组织图表 知识、技能与 胜任能力要求、 行为标准等 组织管理的短 板与问题 职位分析 报告 人力资源 管理职能 战略传递 组织设计 流程设计 工作设计 人力资源规划 招聘选拔 人力资源配置 培训开发 绩效考核 职位评价 薪酬管理 职业生涯管理 ………… 职位分析的原则 以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接。以企业的战略为导 向、与提升流程的速度与效率相配合，促使任职资格的合理化和适应性。 以现状为出发点，强调职位对未来的适应。一方面必须以职位的现实状 况为基础，强调职位分析的客观性与信息的真实性，另一方面，也要充 分考虑组织的内外部环境的变化、组织变革与流程再造、工作方式转变 等一系列变化对职位的影响和要求，强调职位分析的适应性 以工作为中心，强调人与工作的有机融合。职位分析必须以工作为基础， 以此来推动职位设计的科学化，强化任职者的职业意识与职业规范；同 时，要充分照顾到任职者的个人能力与工作风格，体现职位对人的适应， 处理好职位与人的之间矛盾，实现人与职位的动态协调与有机融合 以分析为手段，强调对职位的系统把握。决不是对职责、任务、业绩标 准、任职资格等要素的简单罗列，而是要在分析的基础上对其加以系统 的把握。包括系统把握其对组织的贡献，与其他职位之间的内在关系， 在流程中的位置与角色，其内在各要素的互动与制约关系。 职位分析所需收集的信息 工作的外部环境信息 算 1 、组织的愿景、目标与战略 2 、组织的年度经营计划与预 3 、组织的经营管理模式 4 、组织结构、业务流程 / 管 理流程 5 、人力资源管理、财务、营 销管理等 6 、组织所提供的产品 / 服 务 7 、组织采用的主要技术 8 、有关组织的研发、采购、 生产、销售、客户服务的有关信 息 10 、 行业标杆职位的状况（以 行业中的领先业与主要竞争对手为 主） 11 、客户（经销商）信息（包 括客户档案、客户经营管理模式、 客户投诉记录等） 12 、 顾 客 （ 最 终 用 户 ） 信 息 （包括顾客的内在需求特点、顾客 调查、顾客投诉等） 13 、外部供应商的信息 14 、主要合作者与战略联盟的 信息 15 、主要竞争对手的信息 职位分析所需收集的信息 与工作相关的信息 工作内容 / 工作情景因素 工作特征 工作职责 工作任务 工作活动 绩效标准 关键事件 沟通网络 工作成果（如报告、 产品等） 职位对企业的贡献与过失损 害 管理幅度 所需承担的风险 工作的独立性 工作的创新性 工作中的矛盾与冲突 人际互动的难度与频繁性 职位分析所需收集的信息 与任职者相关的信息 任职资格要求 一般教育程度 专业知识 工作经验（一般经验、 专业经验、管理经验） 各种技能 各种能力倾向 各种胜任素质要求（包 括个性特征与职业倾向、动机、 内驱力等） 人际关系 内部人际关系（与直接上司、 其他上级、下属、其他下级、同 事之间的关系） 外部人际关系（与供应商、 客户、政府机构、行业组织、社 区之间的关系） 职位分析的信息来源 职位分析的信息来源 来源于产业 / 行业的标杆 其他企业的职位说明 书 职业数据 美国职业名称大词典 职业信息网 来源于组织内部的文献 组织现有的政策、制度 文献 以前的职位说明书或岗 位职责描述 劳动合同 人力资源管理文献 职位分析的信息来源 职位分析的信息来源 来源于与职位相关的组织成员 该职位的任职者 该职位的同事 该职位的上级 对该职位产生影响或 受该职位影响的其他人员 来源于外部组织或人员 组织的客户 组织的策略联盟者 组织的上游供应商 组织的销售渠道 外部专家 工作分析的成果形式—职位说明书 基本资料 （ 1 ）职务名称；（ 2 ）直接上级职位； （ 3 ）所属部门； （ 4 ）工资等级；（ 5 ）工资水平； （ 6 ）所辖人员； （ 7 ）定员人数；（ 8 ）工作性质。 职位描述 工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至 此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 工作分析的成果形式—职务说明书 任职资格说明 最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特 殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。 工作环境 工作场所 职业病 工作的均衡性 工作环境的危险性 工作时间特征 工作环境的舒服程度 职位描述 职位描述，是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性 文件。其主要内容包括工作的目的、职责、任务、权限、业 绩标准、职位关系、工作的环境条件、工作的负荷等。 职位描述包括核心内容和选择性内容，前者是任何一份职 位描述都必须包含的部分，这些内容的缺失，会导致我们无 法对本职位与其他职位加以区分；后者并非是任何一份职位 描述所必需的，而可由职位分析专家根据预先确定的职位分 析的具体目标或者职位类别，有选择性的进行安排。 核心内容：工作标识、工作概要、工作职责、工作关系 选择性内容：工作权限、履行程序、工作范围、职责量化 信息、工作条件、工作负荷、工作领域特点。 职位描述 --- 工作标识 工作标识，是关于职位的基本信息，是一职位区别于其他职 位的基本标志。通过工作标识，可以向职位描述的阅读者传 递关于该职位的基本信息，使其能够获得对该职位的基本认 识。 职位描述 --- 工作概要 工作概要，又称为工作目的，是指用非常简洁和明确的一句话来表述该 职位存在的价值和理由。根据前面关于对职位理解模型，任何职位的存 在价值都在于它能够帮助组织实现其战略目标，因此，对该职位目的的 获取一般都通过战略分解的方式而得到。在这一目标分解的过程中，一 般需要通过对以下几个问题的回答来完成： 1 、组织的整体目标的哪一部分与该职位高度相关？ 2 、该职位如何对这部分组织目标作出贡献？ 3 、如果该职位不存在，组织目标的实现将会发生什么问题？ 4 、我们究竟为什么需要该职位的存在？ 工作依据 工作行动 工作对象 根据公司 的销售战 略， 利用和调动销售资源，管 理销售过程、销售组织、 关系，开拓和维护市场， 工作目的 促进公司 经营销售 目标实现 职位描述 --- 工作范围 所谓工作范围，是指该职位的任职者所能掌控的资源的数量和质量， 以及该职位的活动范围，它代表了该职位能够在多大程度上对企业产生影 响，在多大程度上能够给企业带来损失。该部分信息并非所有职位描述中 的必备内容，而是往往用于管理职位、以职位评价为目标的职位描述。工 作范围常常采用清单的方式来表达，主要包括人力资源、财务资源和活动 范围三个部分的内容 项目 内容 人力资源 直接下级的人数与级别、间接下级的人数与级别等； 财务资源 年度预算、项目成本、年度收入（营业额）、年度利润、 销售回款等； 活动范围 根据职位的不同存在着较大的差异，例如销售职位的“每 星期接待客户的人数”，人事经理的“每星期进行内部沟 通的次数”等。 职位描述 --- 工作职责 所谓工作职责，主要指该职位通过一系列什么样的活动来实 现组织的目标，并取得什么样的工作成果。它是在前面的工 作标识与工作概要的基础上，进一步对职位的内容加以细化 的部分。 工作职责的分析与梳理，主要有两种方法： 一种是基于战略的职责分解 一种是基于流程的职责分析 职位描述 --- 工作职责—基于战略 它侧重于对具体职责内容的界定，主要回答的是“该职位需要通过完成什 么样的职责，来为组织创造价值？实施步骤： 1 、确定职位目的。根据组织的战略和部门的职能职责定位确定该职位需 要达成的目的。 2 、分解关键成果领域。通过对职位目的的分解得到该职位的关键成果领 域。所谓关键成果领域，是指一个职位需要在哪几个方面取得成果，来 实现职位的目的。 3 、确定职责目标。即确定该职位在该关键成果领域中必须达成的目标 （取得的成果）。因为职责的描述是要说明这项职责的主要做什么以及 为什么做。 4 、确定达成职责目标的行动。即确定该职位为了取得达成这些职责目标， 需要采取的行动。职责目标表达了在该职位为什么要完成这些职责，而 确定行动则表达了任职者到底要进行什么样的活动，来达成这些目标。 5 、形成初步的职责描述。通过将上述四个步骤得到的职责目标与行动相 结合，我们可以得到关于该职位的基本职责的初步描述。 职位描述 --- 工作职责—基于流程 侧重于对每项工作职责中的角色与权限进行理顺，主要回答的是“在每项工作职 责中，该职位应该扮演什么样的角色？应该如何处理与流程上下游之间的关 系？”常采用如下的规范格式来对工作职责进行表达： 行动或角色（动词） 行动或角色 职责目标（成果） 示例： 组织拟订、修改和实 施 公司的人力资源管理 政策、制度 以提高公司的人力资 源管理水平 示例： 组织拟订、修改和实 施 公司薪酬制度及经营 者年薪管理办法 达到激励和约束经营 者的目的 1 、 必须尽量避免采用模糊性的动词，如“负责”、“管理”、“领导”等； 2 、必须尽量避免采用模糊性的数量词，如“许多”、“一些”等，而尽可能表达为 准确的数量； 3 、 必须尽量避免采用任职者或其上级所不熟悉的专业化术语，尤其要尽量避免采 用管理学专业的冷僻术语。 4 、当其存在着多个行动和多个对象时，如会在行动动词和对象之间的关系引起歧义， 需要进行分别表述。 职位描述 --- 工作权限 工作权限，是指根据该职位的工作目标与工作职责，组织赋 予该职位的决策范围、层级与控制力度，该项目主要应用于 管理人员的职位描述与职位评价，以确定职位”对企业的影 响大小”和“过失损害程度”，另一方面通过在职位说明书 中对该职位拥有的工作权限的明确表达，可以进一步强化组 织的规范化、提升任职者的职业化意识、并有助于其职业化 能力的培养。 职位描述中的工作权限往往并非来自于对工作本身的分析， 而是来自于组织内部《分权手册》赋予该职位的权限。在实 际的职位分析操作中，工作权限一般包括三个部分：人事权 限、财务权限和重大的业务权限，其分别和《分权手册》中 的人事管理分权、财务管理分权、业务与技术管理分权等不 同板块相对应。 职位描述 --- 业绩标准 业绩标准，又称为“业绩变量”，是在明确界定工作职责的基础上，对如何 衡量每项职责的完成情况的规定。它是提取职位层级的绩效考核指标的重要 基础和依据，在以考核为导向的职位描述中，业绩标准是其所必须包含的关 键部分。但是，业绩标准不是简单的等同于绩效考核中的考核指标，它主要 是告诉我们应该从那些方面和角度去构建该职位的考核指标体系，而没有提 供具体的操作性的考核指标。 业绩指标的提取主要有以下操作性的思路： Ø 直接以结果为导向，将职责所要达成的目标的完成情况作为业绩标 准； Ø 通过分析在职责完成的整个流程中存在着哪些关键点，从这些关键 点中找到对整个职责的完成效果影响最大、最为重要的关键点，来作为业绩 标准； 反向提取，主要是要回答这样一个问题：“该项职责如果完成得不好，其负 面影响可以表现在哪些方面”。 业绩标准的的筛选主要遵循以下基本要求： 职位描述 --- 工作联系 职位描述中所提到的工作关系主要包括两部分：一部分是该职位在组织中 的位置，用组织结构图来进行反映；另一部分是该职位任职者在工作过程中， 与组织内部和外部各单位之间的工作联系，包括联系的对象、联系的方式、 联系的内容和联系的频次等。工作联系所涉及到的方面很多，包括联系的对 象、频率、内容、方式、联系所采用的工具等。但在职位分析的实际操作中， 我们主要关注其两个方面：联系的对象和内容，因为，这两个方面说明了联 系的本质特征与沟通的难度，可以运用于职位评价， 直接上级职位 同级职位 直接下级职位 本职位 直接下级职位 同级职位 直接下级职位 直接下级职位 职位描述 --- 工作联系示例 内外 联系对象（部门或单位） 与公司总部各部门 财务部 的联系 行政部 总部各部门 与公司子公司的联系 子公司人事部 子公司总经理 与公司外部单位的联 人才市场、高校、猎头公 系 司 外部培训机构 联系的主要内容 薪酬预算、薪酬发放 文件、档案管理 业务指导 人员招聘、培训、调动、 考核 业务协商 人员招聘 人员培训 职位描述 --- 工作压力因素和环境 工作压力因素主要指由于工作本身或工作环境的特点给任职者带来压力和不 适的因素。在薪酬理论中，这样的因素应该得到额外的补偿性工资，因此它 常常作为职位评价中的要素出现。职位描述中的这部分内容，就是要为职位 评价提供与压力相关的职位信息。由于知识型员工的薪酬因素很少需要考虑 这样的内容，因此，高科技企业的职位说明书中，往往不会包含这项内容。 在众多的工作压力因素中，我们主要关注工作时间的波动性、出差时间的百 分比、工作负荷的大小这三个方面的特征。并且，这些特征在职位描述中都 将其划分为若干等级，进行等级评定，从而为职位评价直接提供信息。 工作环境条件，主要针对于操作工人的职位描述，其目标是界定工作的物 理环境在多大程度上会对工人造成身体上的不适或者影响其身体健康。在制 造类企业中，这一部分内容是传统的“岗位分析”的核心内容。随着后工业 化时代的到来，该部分已经逐步丧失了其传统的地位，尤其是针对管理人员 和专业人员的职位分析，对“工作环境”的界定已无实际的意义。 ， 任职资格 任职资格（ Qualification ），指的是与工作绩效高度相关的一系列人 员特征。具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所 需的具备的知识、技能、能力、以及个性特征要求。职位分析中的任职 资格，又叫做工作规范，仅仅包含上述变量的一部分，并且表现出不同 的形式。比如，关于“任职者乐于做什么”，其影响因素包括态度、价 值观、动机、兴趣、人格等多方面的心理特质（统称为个性），但是， 为了提高职位分析的可操作性，我们往往只选取上述诸多因素中与工作 绩效密切相关，并且具有高度稳定性和可测性的因素，作为职位说明书 的一部分。构建职位的任职资格主要有以下四种途径 1 、以工作为导向的推导方法（从工作本身的职责和任务出发） 2 、以人员为导向的推导方法（从成功行为和高频行为出发） 3 、基于定量化职位分析方法的任职资格推断（工作维度得分）： 4 、基于企业实证数据的任职资格体系（资格中各项要素与实际绩效）： 任职资格 显性任职资格：正式教育程度、工作经验、工作技能、培训要求、 隐性任职资格：（工作能力要求） 特 殊 要 素 各职位特有的要素 共 用 要 素 营销类 分析判断能力 心理承受力 公关能力 思维灵活性 自律能力 适应性 通 用 要 素 技术类 分析判断能力 心理承受力 主动性 信息检索能力 职能管理类 主动性 服从性 直线管理类 分析判断能力 心理承受力 计划能力 培养指导下属 监督控制 决策能力 组织能力 业务能力、学习能力、创新能力、协调能力、 沟通能力、进取心、责任心、团队合作 职务说明书——示例 职 部 地 务： 门： 点： 职务概况： 教育程度： 工作经历： 岗位责任： 管理状态： 工作关系： 工作设备： 工作环境： 发货员 货品收发部门 仓库 C 大楼 听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发往客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或 靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保 存有关记录文件。 高中毕业 可有可无 一、花 70%的工作时间干以下的工作： 1. 从货架上搬卸货品，打包装箱； 2. 根据运输单位在货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签； 3. 协助送货人装车。 二、花 15%的工作时间干以下的工作： 1. 填写有关运货的各种表格（例如装箱单、发货单、提货单等）； 2. 凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录； 3. 打印五花八门的表格和标签； 4. 把有关文件整理归档。 三、剩余的时间干以下的工作： 1. 开公司的卡车送货去邮局，偶尔也搞当地的直接投递； 2. 协助别人盘点存货； 3. 为其他的发货员或收货员核查货品； 4. 保持工作场所清洁，一切井井有条。 听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。 与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。 操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。 干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。 职务说明书——示例 部门 职等 职位 办公室 七 工作内容：负责公司人事及总务管理事项 办事员 1. 人员招募与训练 2. 人事资料登记与整理 3. 人事资料统计 4. 工假、考勤管理 5. 人事管理规章草拟 6. 人员之任免、调动、奖惩、考核、薪资等事项办理 7. 员工保险加退保与理赔事宜 8. 文体活与工福利事理 9. 员工各种证明、证书的核发 10. 文具、设备、事务用品的预算、采购、修缮、管理 11. 办公环境安全及卫生管理工作 12. 公司文书、信件等的收发事宜 13. 志的与管理 14. 接待来访人员 职务资格： 1. 专科毕业，曾任人事及总务工作二年以上。 2. 高中毕业曾任人事、总务工作六年以上。 3. 现任分类职位七职等以上。 4. 具有高度服务精神与善于处理人际关系者。 5. 男性为佳，女性亦可。 职系 行政管理 职位分析的成果形式 -- 职位分析报 告 主要用来阐述在职位分析的过程中所发现的组织 与管理上的问题、矛盾以及解决方案。具体包括： 组织结构与职位设置中的问题与解决方案 流程设计与流程运行中的问题与解决方案 组织权责体系中的问题与解决方案 工作方式和方法中的问题与解决方案 人力资源管理中的问题与解决方案等 这部分内容并不是必不可少的 职位分析的导向与侧重点 职位分析 强调的重点 的目标 职位分析所要 收集的信息 信息收集的成果 组织优化 强调对工作职责、权限的界定； 工作目的与工作职责；职 强调将工作置于流程与战略分 责细分 ( 职责履行 ) ；职 解体系中来重新思考该职位的 责分配的合理性；工作流 定位；强调职位边界的明晰化 程； 职位在流程中的角色； 工作权限 组织结构的调整 职位设置的调整 职位目的的调整 职位职责的调整 职责履行程序理顺 招聘甄选 强调对工作所需教育程度、工 工作目的与工作职责 作经验、知识、技能与能力的 职责的重要程度 界定，并确定各项任职资格要 任职资格 求的具体等级或水平。 招聘要求 甄选标准 培训开发 强调工作典型样本、工作难点 工作职责 的识别； 职责学习难度 强调对工作中常见错误的分析； 工作难点 强调任职资格中可培训部分的 关键工作行为 界定 任职资格 培训需求 培训的难点与重点 职位分析的导向与侧重点 职位分析 强调的重点 的目标 职位分析所要 收集的信息 信息收集的成果 绩效考核 强调对工作职责以及责任细分 工作目的与工作职责 绩效评价指标与标 的准确界定，并收集有关对各 职责的重要程度与执行难 准 项职责与任务的重要程度、过 度 失损害的信息，为考核指标的 工作难点 提取以及权重的确定提供前提。 绩效标准 薪酬管理 强调对与薪酬决策有关的工作 特征的评价性分析，包括：职 位在组织中的地位及对组织战 略的贡献、工作所需知识、技 能与能力水平，工作职责与任 务的复杂性与难度，工作环境 条件、工作负荷与强度的大小 等 工作目的与工作职责 工作范围 职责复杂程度与执行难度 职位在组织中的位置 联系的对象、内容与频率 任职资格 与职位评价要素相 关的信息 职位序列 练 习（小组作业） 选择一个同伴，假如把学生当作工作。 就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题： 请描述您的一个典型的工作日。 您管理哪些人？ 您归谁管？ 您的主要责任是什么？ 您在每周中都有哪些活动？ 您在每项活动中都投入多少比例的时间？ 您的工作对脑力和体力都有哪些要求？ 胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？ 您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？ 您的工作做到怎样就可以说做得不错了？ 交换角色。 利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。 第三节 职位分析方法与组织实施 职位分析方法 --- 访谈法 访谈是两个或更多的人交流某项或某系列工作的信息的会谈。能够适用于各层各 类职位特别是适合于中高层管理职位的职位分析。主要围绕工作内容、工作目标、 工作性质与范围、所负责任等进行访谈。访谈法需要把握以下关键点： 访谈者培训：在访谈准备阶段应对访谈者进行系统的职位分析理论与技术培训。 事前沟通：应在访谈之前一星期左右事先通知访谈对象，并以访谈指引等书面 形式告知其访谈内容，使其提前对工作内容进行系统总结。 技术配合：在访谈之前，访谈者须事先对访谈职位进行文献研究，并通过开 放式职位分析问卷初步收集、整理与汇总职位信息，形成对职位的初步印象，找 到访谈的重点，使访谈能够有的放矢 沟通技巧：在访谈过程中，访谈者应与被访谈者建立并维持良好的互信关系， 适当地运用提示、追问、控制等访谈技巧，把握访谈的节奏，防止访谈中的“一 边倒”现象。 信息确认：访谈过程中，访谈者应就获取的信息及时向被访谈者反馈并确认。 职位分析访谈提纲示例 1 、请您用一句话概括您的职位在本公司中存在的价值是什么 , 它要完成的主要的工作内 容和要达成的目标？ 2 、请问与您进行工作联系的主要人员有哪些？联系的主要方式是什么？ 3 、您认为您的主要工作职责是什么？请至少列出 8 项职责。 4 、对于这些职责您是怎样完成的，在执行过程中碰到的主要困难和问题是什么 ? 5 、请您指出以上各项职责在工作总时间中所占的百分比重。 ( 请指出其中耗费时间最多 的三项工作 ) 6 、请您指出您的以上工作职责中最为重要、对公司最有价值的工作是什么？ 7 、组织所赋予您的最主要的权限有哪些？您认为这些权限有哪些是合适的，哪些需要重 新界定？ 8 、请您就以上工作职责，谈谈评价这些职责是否出色地完成的标准是什么？ 9 、您认为在工作中您需要其他部门、其他职位为您提供哪些方面的配合、支持与服务？ 在这些方面，目前做得好的是什么，尚待改进的是什么？ 10 、您认为要出色地完成以上各项职责需要什么样的学历和专业背景？需要什么样的工 作经验（类型和时间）？在外语和计算机方面有何要求？您认为要出色地完成以上各项职 责需要具备哪些能力？ 11 、您认为要出色地完成以上各项职责需要具备哪些专业知识和技能？您认为要出色地 完成以上各项职责需要什么样的个性品质？ 12 、请问您工作中自主决策的机会有多大？工作中是否经常加班？工作繁忙是否具有很 大的不均衡性？工作中是否要求精力高度集中？工作负荷有多大？ 职位分析方法 --- 问卷调查法 问卷法是职位分析中广泛运用的方法之一，它是以书面的形式、通过任职 者或其他职位相关人员单方信息传递来实现的职位信息收集方式。问卷调 查法收集信息完整、系统，操作简单、经济，可在事先建立的分析模型的 指导下展开，因此几乎所有的结构化职位分析方法在信息收集阶段均采用 问卷调查的形式。 定量结构化问卷是在相应理论模型和假设前提下，按照结构化的要求设计 的相对稳定的职位分析问卷，一般采用封闭式问题，问卷遵循严格的逻辑 体系，分析结果可通过对信息的统计分析加以量化，形成对职位的量化描 述或评价，定量结构化问卷最大的优势在于问卷一般经过大量的实证检验， 具有较高的信度与效度，便于职位之间相互比较。 非结构化问卷是目前国内使用较多的职位分析问卷形式，其特点在于能对 职位信息进行全面、完整的调查收集，适用范围广泛，能根据不同的组织 性质、特征进行个性化设计。与定量结构化的问卷相比，非结构化问卷存 在精度不够、随意性强、与分析师主管因素高度相关等缺陷，但是非结构 化问卷也有适应性强、灵活高效等优势。非结构化问卷不仅是一种信息收 集工具，而且包含了任职者和职位分析师信息加工过程，因而其分析过程 更具互动性、分析结果更具智能性。 问卷调查法— PAQ(position analysis questionnaire) 对每个工作元素都要用六个标准之一进行衡量： 使用程度、对工作的重要程度；工作所需的时间； 发生的概率；适用性；其他。 用这六个方面的工作元素与六个度量标准，就 可决定一职位在沟通、决策、社会责任、工作绩效、 体能活动、相关条件这五个方面的性质。 根据这五个方面的性质，工作与工作之间就可 相互比较和划分工作族。 问卷调查法— PAQ(position analysis questionnaire) 是美国学者（ McCormick ）等人的研究成果，它是一种结构化的定量的分 析方法，共有 187 项工作元素， 7 个与薪资有关的问题，共分为六个类别 类别 内容 举例 元素数目 信息输入 员工在工作中从何处得到 信息？如何得到？ 如何获得文字和视觉信息？ 35 思考过程 在工作中如何推理、决策、 解决问题的推理难度 规划？信息如何处理？ 14 体力活动 工作需要哪些体能活动？ 使用键盘，装配线 需要什么工具设备和仪器？ 49 人际关系 工作中与哪些有关人员有 联系 指导他人或与顾客接触 36 工作环境 工作中的物理环境和社会 环境是什么？ 是否在高温环境或与内部其 19 他人员冲突的环境下工作 其他特征 与工作相关的其他的活动、 工作时间安排、报酬方法与 41 条件或特征是什么？ 职务要求 职位分析方法 --- 观察法 观察法是由职位分析师在工作现场通过实地观察、交流、 操作等方式收集工作信息的过程。它侧重点在于分析提炼 履行职位所包含的工作活动所需的外在行为表现以及体力 要求、环境条件等。 1 、工作应相对稳定，即在一定时间内，工作内容、工 作程序，对工作人员的要求不会发生太大的变化 2 、主要适用于相对稳定的重复性的操作岗位，而不适 用于职能和业务管理岗位。 3 、要注意工作行为样本的代表性 4 、观察者要尽可能不要引起被观察者的注意，不应干 扰观察者的工作。 5 、观察者应有详细的观察提纲和行为标准 观察法 --- 观察提纲（部分） 被观察者姓名： ____________ 日 期： ___________ 观察者姓名： ______________ 观察时间： ___________ 工作类型： 工作部分： 工作内容： 1 、什么时间开始正式工作？ ____________ 2 、上午工作多少时间？ ___________ 3 、上午休息几次？ ____________ 4 、第一次休息时间从 ________ 到 ________ ？ 5 、第二次休息时间从 ________ 到 ________ ？ 6 、上午完成产品多少件？ ___________ 7 、平均多长时间完成一件产品？ ____________ 8 、与同事交谈几次？ ___________ 9 、每次交谈多少分种？ ___________ 10 、室内温度 ________ 度 11 、上午抽了 ________ 次香烟 12 、上午喝了 ________ 次水 13 、什么时间开始午休？ __________ 14 、出了多少次品？ _________ 15 、 搬 了 多 少 次 原 材 料 ？ _______ 16 、 工 作 地 噪 音 贝 分 是 多 少 ？ ________ 职位分析方法 --- 工作日志法 是通过任职者在规定时限内，实时、准确记录工作活动与与任务的工作信息 收集方法。工作日志法的主要是作为原始工作信息搜集方法，为其他职位分 析方法提供信息支持，特别是在缺乏工作文献时，日志法的优势更加明显。 操作要点： 单向信息：工作日志法是一种来源于任职者的单向信息获取方式，而单 向信息交流方法容易造成信息缺失、理解误差等系统性或操作性错误，因此 在实际操作过程之中，职位分析人员应采取措加强与填写者的沟通交流，施 削弱信息交流的单向性，如事前培训、过程指导、中期辅导等。 结构化：工作日志是一项所获信息相当庞杂的职位信息收集方法，后期 信息整理工作量极大，因此在工作日志填写表格设计阶段，我们应按照后期 分析整理的要求，设计结构化程度较高的填写表格，以控制任职者填写过程 中可能出现的偏差和不规范之处，以减少后期分析的难度。 过程控制：在工作日志填写过程中，职位分析人员应积极参与填写过程， 为任职者提供专业帮助与支持，另外项目组也可组织中期讲解、职位分析研 讨会等形式跟踪填写全过程，力图在日志填写阶段减少填写偏差。 职位分析方法 --- 文献分析法 文献分析法是一项经济且有效的信息搜集方法。它是通过对 现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析，来获取工作信 息，由于它是对现有资料的分析提炼、总结加工，通过文献分 析法无法弥补原有资料的空缺，也无法验证原有描述的真伪， 因此文献分析法一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单 初稿。 在国内各企业的管理实践中，或多或少已经积累起对于职 位的描述大量信息资料，但由于管理基础和方法的落后，往往 不适合企业发展的需要。在构建以职位分析、任职资格为基础 的人力资源管理体系的管理变革尝试中，这些宝贵的原始资料 将会对我们的基础研究工作带来极大的便利，因此我们要注重 对企业现存有关管理信息的分析提炼，为后续工作的深入打下 良好的信息基础。当然，对企业现有文献的分析中一定要坚持 所搜集信息的“参考”地位，切忌先入为主，让其中错误多余 的信息影响职位分析乃至其他管理活动的最终结果。 文献分析法 --- 某炼钢厂计划综合统计员的岗位经济责 任 岗位职责：在科长的领导下，按照专业管理制度和上级有关规定，负责 全厂生产、经济、技术指标综合统计工作，归口数据管理。 工作标准： 1 、综合统计、编制报表、图表。月报于次月 6 日前报出，季、年报表于 季后第 1 月 7 日前、次年 1 月 10 日前报出，每月 15 日前完成图表上墙，每 月 28 日前提出产品、品种及主要经济指标预测，准确率达 99% 。 2 、负责结算炼铁厂生产原料、燃料耗用量。每月 1 日与烧结厂、原料处 结算烧结矿、废铁数量，做到准确无差错。 3 、负责收集国内外同行业有关生产经济指标等资料。每月 20 日前将 16 个单位主要指标登入如账，填写图表上墙。 4 、负责指出统计分析，每月 28 日前完成。 5 、建立健全数据管理制度，建立厂级数据库，使全厂数据管理系统化、 规范化。 任职条件：必须熟悉上级有关统计规章制度、统计方法，并严格执行； 懂得炼铁生产工艺及主要设备生产能力；掌握企业管理的一般知识和工业统 计理论知识及统计计算技能。 显然，能为工作描述和任职说明提供许多有用的信息。 职位分析方法 --- 关键事件记录 法 关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件， 关键事件记录包括以下几个方面： 导致事件发生的原因和背景 员工特别有效或多余的行为 关键行为的后果 员工自己能否支配或控制上述后果 在大量收集这些关键事件以后，再对它们进行分类， 总结出该工作的关键特征和行为要求。关键事件记录要 求既能获得工作的表态信息，也能获得工作的动态信息 关键事件记录法 --- 有关销售的关键行为 对用户、定货和市场信息善于探索、追求； 善于提前作出工作计划 对用户和上级都忠诚老实，讲信用 能够说到做到 坚持为用户服务，了解和满足用户的要求 向用户宣传企业的其他产品 不断掌握新的销售技术和方法 在新的销售途径方面有创新精神 保护公司的形象 结清账目 工作态度积极主动 职位分析方法 --- 功能性工作分析法 功能性工作分析法主要是通过对人、事、信息三者之间关系的确定来 进行工作描述与任职说明，它以员工应发挥的功能与应尽的责任为核心， 列举员工要从事的工作活动，确定工作活动程度或测量方法。 功能性工作分析法的四个前提假设： 1 、完成什么事件与员工应完成什么事件应有明确的界限； 2 、每个工作均在一定程度上与人、事、信息相关； 3 、事件需要用体能完成，信息需要思考才能处理，而对于人则需要运 用人际关系方法。 4 、尽管员工的行为或他们所执行的任务有非常多的方式方法，但所要 完成的职能是非常有限的。 5 、与人、事、信息相关的职能根据从复杂到简单的顺序按等级排列， 复杂的职能包含了简单的职能。例如：编辑数据包括了比较、复制、计算。 可以看出，功能性工作分析包括工作特点分析和员工职能分析。工作 特点包括员工的职责、工作的种类及材料、产品、知识范畴三大类。员工 的职能是指工人在工作过程中，与人、事、信息这三个基本要素打交道的 过程。 功能性工作分析—员工基本职能 0 信息 1 综合 2 配位 3 分析 4 汇编 5 计算 6 复制 7 比较 0人 1 监控 2 协商 3 指示 4 监督 5 引导 6 劝说 6 交流 7 服务 8 接受指示 0事 1 创建 2 精密作业 3 运行的监控 4 运行的启动 5 操作 6 供应 7 进料及取货 8 处理 各种工作分析方法的优缺点 能较多、较深刻地了解工作 要求 不适用于高层领导、研究工作、 耗时长或技术复杂的工作、不确 定性工作 效率较高 面谈对象可能持怀疑、保留态度； 对提问要求高；易失真 问卷调 查法 费用低；速度快，调查面广； 可在业余进行；易于量化； 可对调查结果进行多方式、 多用途的分析 对问卷设计要求高；可能产生理 解上的不一致 实践法 短期内可掌握的工作 不适用于需进行大量训练或危险 的工作 典型事 例法 可揭示工作的动态性，生动 具体 费时；难以形成对一般性工作行 为的总的概念 观察法 面谈法 工作分析过程 准备阶段 明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； 向有关人员宣传、解释； 跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们 做好心理准备； 按精简、高效的原则组成工作小组； 确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性； 把各项工作分解成若干元素和环节。 利用现有文件与资料（岗位责任制、工作日记等）对工 作的主要任务、主要责任、工作流程进行分析和总结。 制定工作计划，确定工作的基本难度。 调查阶段 编制调查提纲，确定调查内容和调查方法； 广泛收集有关资料、数据（到工作现场、对各层次员 工进行问卷调查）； 对重点内容做重点、细致调查； 要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重 要性和发生频率等作出等级评定。 职务分析过程 分析阶段 分析阶段的主要任务是对有关工作特征和工作人员特征 的调查结果进行深入全面的总结分析。 仔细审核收集到的信息 创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素 完成阶段 任务：根据规范和信息编制“工作描述”和“任职说明 书” 根据工作分析规范和经过分析处理的信息草拟“工作 描述”和“任职说明书” 将草拟的与实际对比，根据对比的结果来决定是否需 要再次调查研究 修正“工作描述”和“任职说明书”（ 1-3 不断重 复） 将修正后的“工作描述”与“任职说明书”应用于实 际工作中，并注意收集应用的反馈信息，不断完善之 职位分析的组织与实施 前期征兆 成立职位分析筹备小组 人力资源管理体系诊断 立项 编制修订调查问卷 问卷调查 信息初步分析提初稿 标杆任职者访谈 SMEs 会议 组织内部沟通 立项阶段 准备阶段 信息收集 信息处理 信息分析处理 编制职位分析问卷 反馈验证 定稿 职位分析结果的运用 确定参与人员 成立职位分析项目组 探索性问卷调查 文献分析 编制职位说明书模板 人员培训 组织内部沟通 定稿 运用阶段 修订阶段 职位分析通用过程模型 职位说明书的修订 Contrasting Factors in Job Analysis Traditional Factor Consequence Division of labor and clear-cut labormanagement distinction Static jobs Preoccupation with job boundary definition and job worth Emerging Factor Consequence Diffuse job boundaries and responsibilities Fixed and long-lasting job requirements Cross-functional responsibilities and blurring of labormanagement distinction Dynamic work assignments Minimal interaction with coworkers Analysis of within-job activities Maximal interaction with coworkers Analysis of interactive activities Accountability to supervisors Importance of incumbentsupervisor interaction Accountability to internal and external customers Importance of incumbentcustomer interaction One-way relation to technology Prescribed job responsibilities Long-term employment Static work activities and conditions of employment Cultural homogeneity Tolerance for budgetary slack Emphasis on technical tasks Time-consuming analytical procedures Two-way relation to technology Short-term employment Work requirements in continuous flux Self-determined responsibilities Continuously evolving sets of work activities and conditions of employment Cultural diversity Emphasis on emotional and interpersonal tasks Cost containment Streamlined analytical procedures 工作分析因素对比 传统因素 影 响 新因素 影 响 劳动分工，清楚 区分一般工作与 管理工作 对工作边界以及工作 价值的先入为主 跨职能责任，一般 工作与管理工作的 界限模糊化 工作边界消失，责 任分散 静态的工作 工作要求固定、持久 动态的工作 工作要求持续变动 同事间互动最小 化 对活动的分析局限于 工作本身 同事间互动最大化 分析有交互作用的 多种活动 对上级负责 强调与上级的交互作 用 对内外部的顾客负 责 I 强调与顾客的交 互作用 人与技术的关系 向化 限定工作职责 人与技术的关系双 向化 自主责任 长期雇佣 工作活动与雇佣条件 的静态化 短期雇佣 工作活动和雇佣条 件的持续演进 同质文化 强调技术性工作 文化多元化 强调情感及人际工 作 预算松弛 费时的分析过程 控制成本 高效率的分析过程 中国企业职位分析存在的误区和问题 1 、误区一：职位分析缺乏系统思考与整体思维，缺乏对战略、 组织、流程的整体适应能力。 问题一：职位分析缺乏战略导向 问题二：职位分析不能适应组织变革的需要 变革要求职位分析在稳定中保持灵活，在严密中保持弹性， 要求企业根据不同职位所受到的组织变化的冲击与影响，来 展开分层分类的职位分析。 问题三：职位分析缺乏对流程的衔接与磨合 中国企业在开展职位分析时，大多缺乏对流程的系统分析， 没有把握流程中职位与周边的互动联系，而是片面强调对职 位内在要素的详尽描述，结果将完整的流程分割得支离破碎， 大大削弱了流程的速度与效率。这样，就形成了职位分析与 流程的脱节 中国企业职位分析存在的误区和问题 2 、误区二：重结果，轻过程 职位分析的过程价值：通过职位分析，帮助企业对组织的内在 各要素——包括部门、流程和职位进行全面系统的梳理，帮 助企业提高组织及流程设计及职位设置的合理性，并帮助任 职者形成对职位及周边环境的系统理解。 问题四：忽视职位分析过程本身的价值与贡献 追求形式质量，成为了毫无意义的“造文件运动”。 问题五：忽视对职位分析过程的管理与控制 一是片面追求成果表现形式上的美观，忽视过程本身的价值； 二是过分强调对外部专家的依赖，不去从项目过程中学习、 研究；三是由于缺乏过程控制的意识与经验，从而造成企业 的内部人员对整个项目的参与不足，进一步造成信息失真、 分析肤浅，整个项目流于形式，整个项目的效果大打折扣。 中国企业职位分析存在的误区和问题 3 、误区三：重描述，轻分析 职位分析的核心环节在于对职位要素的系统分析，而非进行简单 的罗列与描述，常常需要对信息去粗取精、去伪存真。 问题六：忽视对工作职责之间的内在逻辑关系的系统把握。 对职责之间内在逻辑的把握，一是有利于形成对职责的系统理解， 使任职者能够按照职责的逻辑来安排工作；二是有利于把握不同 职责对整体目标的贡献，找到努力的方向，优化资源的配置；三 是有利于找到职责履行中的难点，为绩效的改进找到突破口和切 入点。 问题七：忽视对职责与业绩标准、胜任能力之间关系的把握。职位 可以看作一个投入产出系统，而员工的胜任能力就是投入，职责 就是过程，业绩标准就是产出。但国内企业在进行职位分析时， 往往割裂了它们的内在联系，仅仅依据感觉与经验来建立业绩标 准与胜任能力，使得职位说明书本身的系统性、准确性和可信度 受到影响。 中国企业职位分析存在的误区和问题 4 、误区四：职位分析操作滞后，目的、方法、工具之间脱节 问题八：职责不清和工作说明书僵化并存 问题九：职位分析的操作缺乏明确的目标导向，造成方法 失当，成果缺乏针对性 问题十：缺乏成熟的职位信息收集与处理技术。 需要思考和研究的问题： 作为人力资源管理的基础工具，职位分析如何实现与战略 的衔接与传递；职位分析的动态与静态管理，职位分析与 企业战略转型、组织变革与流程再造的关系；如何管理与 控制职位分析的过程，职位分析的流程、工具、方法；如 何应用职位分析的结果等等。（概括性的工作描述） 第三节 职位评价 职位评价的定义 著名薪酬管理专家米尔科维奇提出了较为系统完整的职位 评价的定义： 职位评价是一个为组织制定职位结构而系统的确定某 个职位相对价值的过程。这个评价是以工作内容、所需技 能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础的。 在职位分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位 的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等 方面进行系统评比与估价。 职位评价的战略意义与作 用 企业的使命、战略 组织文化 核心竞争力要素 组织设计 以职位为基础的人力 资源管理体系 职位分析 职位评价 职位序列 薪酬体系设计 管控体系 流程再造 权责体系 以人为基础的人力资 源管理体系 岗位评价对战略和组织管理的贡献 （ 1 ）企业战略发展需要的核心能力决定职位评价方案的核心内容。（从 战略—核心能力—职务评价要素）； （ 2 ）在职位分析的基础上，通过职位评价强化组织成员对权责体系的认 识。职位评价是连接职位和职位报酬之间的桥梁，报酬的导向和激励作用 合得职位评价能够强化组织成员对职位所包含的职责、权力的认识，并指 导自己的行为； （ 3 ）通过职位评价的导向作用，提高流程运行效率。流程是为实现企业 战略目标的系列职位的组合体。职位评价把职位的战略贡献和报酬协调起 来，从而能吸引合适的人进入合适的岗位，有利于提高流程的运作效率； （ 4 ）职位评价方案以及实施过程能够有效引导员工行为、并提高员工对 于薪酬的满意度。职位评价能向员工指明组织重视他们工作的哪个方面， 以及哪些方面有助于组织的战略与成功。通过提高员工对于什么是有价值 的、为什么会变化的认识，职位评价还有助于员工适应组织的变化；同时 职位评价通过建立一个可行的、一致同意的、能减轻随机性、偏见、误差 影响的薪酬结构，以减少员工对职位间报酬差别的不满和争端。 岗位评价在人力资源管理体系中作用 1 、建立职位价值序列 2 、为设计薪酬体系提供信息支撑 3 、解决劳动纠纷 职位评价的步 骤 按工作性质将企业的全部岗位分类 收集有关岗位的各种信息（岗位分析） 制定具体工作计划，确定详细实施方案。 以资料为基础，找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因 素。 规定统一衡量标准，设计各种问卷和表格。 先以几个重点单位作为试点，以发现问题、总结经验、及时纠正。 全面实施。包括：岗位测定、资料整理汇总、数据处理分析等。 撰写各个岗位的评价报告书，提供给各有关部门。 全面总结。 岗位评价应掌握的信息 1. 岗位名称、编码。 2. 岗位所在的厂、车间、科室、工段、作业组及工作地，以及这些组织所具有的职能、 所执行的任务。 3. 担任本岗位人员的职务，担任相同岗位的人数。 4. 本岗位过去若干年内的使用人数、出勤率、加班加点情况，离岗退休、辞职、升迁、 调动的情况如何？产生的原因是什么？ 5. 本岗位担当什么工作任务？任务的主要项目和内容如何？使用什么样的设备、工具， 加工什么产品？ 6. 本岗位受谁领导，为谁服务，又领导谁，上下左右的关系如何？ 7. 执行本岗位工作的必要条件。包括： 本岗位的责任。本岗位在企业经营方向上，在科研、设计、生产、检验、管理上，在设备、 材料、工具、技术安全上，以及与他人的工作配合上，承担什么责任？ 胜任本岗位工作的必备知识。在基础理论方面、专业技术工艺方面、企业经营管理方面、实 际操作方面，应具备哪些知识，程度如何？ 胜任本岗位工作的实际经验。需有什么样的工作实践经验？有多长时间的经验？ 胜任本岗位工作的决策能力。本岗位需要在哪些问题上作出决策？决策的困难程度如何？ 担任本岗位工作需要具备的操纵、使用设备、工具仪表、仪器的能力。设备、器具的复杂程 度如何？精密准确度如何？对视力要求如何？这些设备、工具、仪表、仪器的价值如何？在 使用中，正常损坏、发生差错的可能性有多大？其后果如何？ 岗位评价应掌握的信息 其他必备的条件。如科研人员的创造力、高层领导的组织能力、经营人员推销产品 的能力，等等。 8. 本岗位的劳动时间和能量代谢率，以及相关的生理测定指标。 9. 本岗位定员定额的执行情况，现行劳动定额水平如何？在正常条件下工人完成生产任务 的数量、质量如何？原材料、动力、工时的利用消耗情况如何？职工的经济利益与工作 责任的关系如何？ 10. 本岗位的劳动环境和工作环境如何？是否在良好的环境下工作？是否有粉尘、噪声、 热辐射、有毒有害气体？在恶劣的环境下需工作多长时间？ 11. 执行本岗位工作的危险性。本岗位事故的发生率如何？产生的原因和后果是什么？对 人
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岗位说明书培训材料
玉柴重工岗位说明书培训 深圳百思特企业管理咨询有限公司 2011 年 11 月 9 日 李敏 目录 一、企业所面临的问题与组织分工 二、岗位说明书对企业的作用 三、岗位说明书在人力资源体系中的作用 四、设计适合自己企业的岗位说明书 一、企业所面临的问题与 组织分工 思考？ 为什么有人工作量很大，做也做不完？ 有些人却整天喝茶看报纸？ 为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？ 为什么有功劳大家就抢着上，有责任大家就躲着让？ 为什么有些人无所事事，工资奖金却不少拿？ 为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利 太少？ ············ 问题的根源？ 3. 2. 缺乏工作分析的技 术和经验 对岗位定义不清晰 4. 缺乏对岗位任职资格 1. 的分析和使用 没有工作分析 什么是组织，组织为什么需要分工？ 战略实现 流程实现 效率提升 分工协作 细化工作 蚂蚁搬奶酪的启示 我们认为： 原因分析： 1 、有共同的目标； 2 、技能互补，相互配合； 3 、共同分享绩效成果。 实际上： 大雁南迁的启示 大雁群体飞行速度是单体平均飞 行速度的 启示： 任何个人很难完成一项工作； 团队的力量远远超过个人能力。 1.71 倍！！！ 古老的寓言故事 在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那 一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就 是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大 象集体逃命的壮观景象，那时什么来了？ 启示： 组织的力量是无穷大的。 蚂蚁军团！ 老鹰、马、猎狗狩猎的故事 启示： 组织内部分工是必然的； 职责明确是相互协作的前提。 横向分工与纵向分工 财务分析管 理流程 财务预算管 理流程 供应商管理 流程 原料检验管 理流程 销售定价流 程 采购计划管 理流程 采购/入库管 理流程 原料领用管 理流程 货款支付管 理流程 市场调研与渠道 建设流程 销售合同管 理流程 销售计划管 理流程 生产计划管 理流程 品牌管理流程 新产品立项/ 研发/评审流 程 新产品试制 管理流程 技改项目管 理流称 公司战略管理流 程 公司流程/制 度管理流程 公司信息管 理流程 人力资源管 理流程 生产作业管 理流程 成品检验管 理流程 成品入库/发 货管理流程 货款回笼管 理流程 顾客管理流 程 横向分工与纵向分工 各部门人员增补 请求 Y N 审核 ? 由人事行政 部经理负 责. 审核 ? Y 发布外聘 信息 收集应聘 资料 初步筛选 ? 面试筛选需要人 员需求部门经理 参与 . Y Y N 存档备 查 通知面试 总经理复 试? 录用 新员工报 到 Y 外部培训审 核? Y 以上部分由 人事行政部 负责 . Y 面试筛选 ? 各部门提供培训需 求 涉及外部培训 时由总经理审 N核. N 主流程由人 事专员负 责. 培训师资确 定 培训人员通 知 编制培训计划 N 内部培训审 核? 由部门经理 Y 审核 . 培训准备工作 培训教材准 备 培训场所确 定 培训签到 涉及外聘培训 师时由总经理 审核 . 培训实施 主流程由 人事专员 负责 . 培训结束 培训效果评 估 培训考核 培训改进措 施 考核结果运 用 资料存 档 运用于干部 晋升、员工 福利等 . 结论 横向分工产生了 纵向分工产生了 部门 岗位 什么是工作分析？ 工作分析就是通过对岗位工作内容与员工任职资 格等工作要素的研究和分析，可以确定岗位的使 命、任务，以及哪些类型的人适合从事这一工作。 工作分析的直接结果是岗位说明书。 岗位说明书 工作分析的表层目标是解决： 所在本部 : 职位 序列 系统集成本部 技术 职务： 二级部门 : 在什么岗干 什么活 工程师 技术中心 职位名称： 技服工程师 职责范围和工作结果 工作内容 标题 主要工作行为顺序排列 所要达到的结果 责任 1 、 实施项目中设备软硬件的安装、调试 按照项目实施方案和规范化的技术文档要求，完 成较复杂设备软硬件的安装、调试，提交相应的工程实施文 档。 2 、 对用户系统在使用过程中的问题给予解决 解决用户系统使用过程中出现的技术问题，提交技 术服务单及其他规定的服务文档 知识与能力描述 1 、职业礼仪 职业化的衣着、举止给客户建立良好的形象。 表现愿意帮助客户的态度 能让客户感到友善、礼貌和有耐心 让客户感到讲信用、可信赖和有责任心 独立或 与人合 作 独立 衡量标准 按规范要 求完成文 档的比例 工作量 满意度 有什么能力， 上什么岗 2 、客户意识 理解助理工程师在客户满意中的作用 能对客户的要求做出迅速有效的反应 快速、礼貌地解决服务中的问题和失误 信守对客户的承诺，采取相应的行动以满足客户的需要 能让客户积极参与到与他们项目有关的决策中来 干什么活 就得考什 么指标 二、岗位说明书对企业的作用 岗位说明书对企业有何帮助 1、 明确的岗位说明书有助于发现岗位职责交叉、空白或者模糊不清的地方 岗位说明书对企业有何帮助 2、 明确的岗位任职资格要求有助于企业的招聘、培训和员工能力的发展 岗位说明书对企业有何帮助 3、 明确的岗位说明书有助于管理人员更好的理解自己的管理职责与权限，从而实行更有效 的管理 岗位说明书对企业有何帮助 4、 明确的岗位说明书有助于新员工最快、最全面地熟悉岗位工作，避免岗位职责因人而异 的情况出现 三、岗位说明书在人力资源管理 体系中的作用 工作分析在人力资源管理中的地位 人力规划 薪酬激励 职涯规划 绩效管理 岗位评价 工作分析是人力资源 管理的平台，是整个 人力资源管理体系搭 建的基础 招聘录用 员工培训 工作分析要素 岗位说明书 职责 权限 任职 资格 授权 体系 协作 关系 工作 流程 工作分析 工作 条件 岗位 使命 绩效 指标 岗位说明书在人力资源管理体系中的作用 1、 明确的岗位说明书在企业薪酬管理体系中的作用 1 按岗位付酬 2 按能力付酬 3 按贡献付酬 4 按市场水平付酬 岗位说明书在人力资源管理体系中的作用 2、 明确的岗位说明书与绩效管理的关系 管理层 员工 你希望得到什么，你就考核什么，你考核什么，你就得到什么 你做了什么，就考核什么，考核什么，你就会接受什么 岗位说明书在人力资源管理体系中的作用 3、 明确的岗位说明书与员工招聘的关系 缺乏岗位说明书 拥有岗位说明书 选择的范围太大， 不容易评估 不知道招聘的岗位需要 什么样的人 招聘的失败率高 招聘标准清晰，成 岗位说 明书 功率高 招聘人员容易操作 岗位说明书在人力资源管理体系中的作用 4、 明确的岗位说明书与培训的关系 缺乏岗位说明书 新员工困惑较多 新员工经常询问 该做什么 上级指导时间长 新员工工作错误 较多 岗位说 明书 拥有岗位说明书 新员工困惑较少，适 应环境的时间短 新员工询问怎么做， 而不是做什么 上级指导时间短 新员工工作错误较少 培训的规划容易操作 降低员工的焦虑程度 工作分析的结论 美国著名学者怀特先生说：“当今企业 管理的大部分工作是建立在工作分析 这个基础之上的。一个企业的工作分 析是否科学合理，是否很好的加以应 用，在很大程度上决定了这个企业的管 理水平。” 工作分析中应注意的问题 工作分析绝对不是： 一次对个人的分析 ! 一次对人员任免、岗位调整、工资异动的分析 ! 一次绩效评估 ! 四、 设计适合自己企业的岗 位说明书 岗位说明书的构成 岗位基本信息 岗位说明书 岗位任职要求 岗位职责 岗位目的 1 清晰的组织结构和部门职能描述 股东大会 举例 监事会 董事会 ( ) 专业委员会 董事长／副董事长 审计委员会 战略发展委员会 薪酬与考核委员会 总经理 A 党委书记 副总经理 总师办公室 总经理助理 公司办公室 B 机加部经理 冲压部经理 表处部经理 总装部经理 生 产 管 理 部 经 理 质 量 安 全 部 经 理 资 产 管 理 部 经 理 财 务 投 资 部 经 理 C 市 场 营 销 部 经 理 D 技 术 发 展 部 经 理 人 力 资 源 部 经 理 E 企 业 管 理 部 经 理 党 群 工 作 部 经 理 2 清晰的部门二级结构图和岗位名称 B C D E 举例 企业管理部经理 企 管 主 管 企 业 管 理 员 行 政 主 管 法 律 事 务 员 行 政 管 理 员 刊 物 编 辑 司 机 文 字 秘 书 信 息 主 管 机 要 秘 书 信 息 管 理 员 清 洁 工 岗位名称要统一、要简洁、要清 晰、要规范，同时一个企业不要 有太多称呼，避免歧异和混乱。 3 简洁明了的岗位说明书编写手册 岗位说明书 编写手册 4 经过规划的能力素质模型 能力素质 模型 能力素质模型 素质是用行为方式描述出来 的员工需要具备的知识、技 巧、态度要素的总和。这些 素质是可观察的、可衡量的、 而且是对个人和企业绩效极 其重要的。 工作业绩 必然条件 素质 工作态度 多块拼图构成成功的共同语言 工作能力 知识 1 、岗位说明书模板设计 岗位说明书模版设计可以说是体系搭建过程中最关键的工作之一，模版 一旦确定，所有的岗位说明书的编制工作就要围绕着模版来进行。模版 过于简单，可能导致岗位说明书不能发挥应有的作用，过于复杂，可能 给岗位说明书的编制、审核等实施工作带来不可估量的工作量。所以从 一定的程度来说，模版的设计成功与否，直接影响到岗位说明书编制工 作的成功与失败。 模板一 岗位名称 财务部经理 所属部门 财务部 岗位层级 B 职族类别 管理 岗位编号 AX-FD-001 岗位定员 1人 直接上级 总经理 直接下级 应收管理会计 / 主管会计 / 分支财务主 管 岗位使命 建立科学、有效的财务管理体系，为公司经营决策，经营活动提供科学的财务分析，实现财务资源 和财务状况的最优化。 工作任务 职 责 负责预算管理建立并完善公司预算管理体系； 预算管理 负责编制财务预算计划，并监控各部门财务预算的执行和调整况； 负责进行财务决算，及时编制决算报告； 负责审核资金使用计划，并根据资金计划执行情况进行平衡； 资金管理 根据生产经营和对外投资等方面的需要，建立融资渠道，拟定融资计划及方案，保证其合理、经 济、可行； 根据融资计划进行融资，保证生产经营的资金供应和资金的良性循环； 成本管理财务费用的分析与控制； 成本管理 标准成本体系和作业成本管理； 成立工作小组负责优化生产实践和成本降低项目； 会计核算 ……… 负责现金、存货、固定资产、无形资产等核算的审核； 负责负债、各项费用、成本、收入、权益核算的审核； ……. 模板一 任职资格 学历：本科及以上 基本要求 专业：财会、审计、统计学等相关专业 工作经验： 5 年以上 行业经验： 1 年以上 职位经验： 3 年以上 经验 知识 技能 职业素 养 基本知识 公司文化 3 ；规章制度 3 ；工作流程 3 ；公司产品知识 3 ；行业基础知识 3 专业知识 财务知识 3 ；战略管理知识 3 ；管理学知识 3 ；行政管理知识 3 ；法律知识 3 ；成本管理知识 基本技能 口头表达能力 3 ；书面写作能力 3 ；电脑操作能力 3 培养下属能力 3 ；执行能力 3 ；沟通能力 3 ；组织协调能力 3 ；创新能力 3 ；计划能力 3 ；分析判 专业技能 断能力 基本素养 团队合作 3 ；分享精神 3 ；责任感 3 ；职业礼仪 3 ；服务意识 3 ；客服导向 3 ；廉洁 3 ；诚信 3 特殊素养 成就导向 3 ；职业动机 4 ；职业形象 3 ；忠诚度 3 ；诚实正直 4 职业发展通路（关键岗位设立） 1 、可转换岗位： 集团下属其他子公司财务经理 2 、可晋升岗位：财务总监 工作环境 工作场所：大部分时间在办公室； 环境状况：基本舒适。 所需资源 电脑、电话、通用办公文具等。 关键业绩指标（ KPI ） 满意度（内外部） 财务费用预算超支率 资金计划达成率 财务报表及时率 员工流失率 体系达成率 模板二 岗位说明书 岗位名称 财务部经理 所属部门 财务部 岗位层级 B 直接上级 财务总监 职族类别 管理类 岗位编号 DL-CW-01 直接下级 岗位使命 管理会计、成本主管、帐务主管、出纳、核算员 依据国家财务与投资法规，结合企业实际，通过建立和推行科学、有效的财务与投融资管理体系， 实现公司的财务与投融资状况的最优化。 岗位职责 组织编制公司的年度预算、决算报告计划，并监督预算的实施。 负责组织建立公司财务与投融资管理体系与管理制度。 组织制定公司投、融资计划、中长期资金需求计划。 组织 负责组织产品定价工作。 组织编制公司年、季、月财务分析报告。 制定本部门年、季、月度工作计划，并跟踪监督计划的实施情况。 负责编制部门费用预算。 负责从财务角度对公司经营活动的成果进行分析。 负责监控公司财务预算执行情况。 执行 负责公司财务决算，及时编制决算报表，为预算控制提供依据。 负责协调公司内外部各利益相关者的财务关系。 …….. 配合 协助财务总监编制公司重大投融资与企业重组等方案。 协助人力资源部进行员工培训等各项人力资源工作。 审核各部门的财务预算。 控制 审核公司财务报告，保证其真实、准确、完整、及时。 审核公司的投融资预算、计划及方案。 ………. 改进 定期结合工作目标与计划的达成情况对公司财务预算体系、财务核算体系、财务监控体系进行分析，编写分析 报告。 模板三 岗位名称 采购经理 所属部门 采购部 岗位层级 B 职族类别 管理 岗位编号 AX-PC-001 岗位定员 1 直接上级 总经理 直接下级 采购员 / 文员 使命与职责 建立良好的供应商网络，优化对外采购原料的质量、及时性和供应商的服务质量 利用规模优势，获得最佳对外采购价格 领导的关键流程 BSC 纬度 工作任务 业绩指标 工作输出岗位 调查、分析和评估市场，确定科学的采购计划和采购时机，降低材料库存成本 财务角度 负责对外采购原料供应商的筛选和采购策略，组织进行价格和供货协议的谈判，确保 采购成本降低率 获得最佳对外采购成本 采购员 公司高管 负责合理、科学控制部门预算，取得较好的投入产出比 协调各部门关系，维护市场、销售和储运等相关部门的良好沟通，提高采购服务的效 顾客角度 率和质量 采购批次合格率 管理采购员以确定采购的产品符合客户的需要，督促及时供货，满足内外客户需要 采购服务的满意度 维护与主要供应商关系，形成良好合作关系 供应商满意度 改进采购的工作流程和标准，精简流通环节，减少库存的单位保存时间和额外支出的 发生，提高存货周转速度 内部视角 采购及时率 负责并组织采购不合格品的处置 负责组织制定和完善采购管理制度并督促实施 平均采购周期 存货周转天数 采购不合格品处置及时率 公司高管 公司员工 外部客户 总经理 各部门经理 本部门员工 负责部门员工的工作计划、报告、报表、总结、申请等的审核、审批和指导 负责部门组织机构、职能和岗位职责的不断完善 负责部门员工的入职面试和试用期评估 学习成长 负责部门员工的绩效考核与薪酬的二次分配工作 组织开展各种员工沟通和激励关怀活动，推进企业文化建设 负责部门员工的任免、岗位调配、薪酬、奖惩的建议 指导采购人员的工作，在相关人员中普及原材料知识和采购技巧 采购人员的培养 核心员工流失率 公司高管 人力资源部经 理 公司员工 岗位说明书模版的选择应该体现：系统思考，按需设计 工作分析 核心分析要素 选择分析要素 岗位工作职责 岗位基本信息 工作关系 汇报关系 权限 职位转化关系 员工任职资格 考核指标 工作环境 ····· 2 、岗位基本信息填写 岗位基本信息填写。 如何填写岗位基本信息？ 岗位名称要统一、要简洁、 要清晰、要规范，同时一 个企业不要有太多称呼， 避免歧异和混乱。 岗位名称 该岗位所 在的部门 名称 所属部门 贵州玉柴重工有限公司 岗位说明书 职族类别 直接下级 该岗位所 属类别 岗位等级 在行政上直接领导 该岗位的岗位名称 （只有一个） 岗位编号 直接上级 该岗位的职务 等级， A ， B ， C，D，E 岗位基本信息举例 A 有限公司 岗位说明书 A 有限公司 岗位说明书 A 有限公司 岗位说明书 A 有限公司 岗位说明书 岗位名称 总经理 所属部门 A 公司 岗位层级 A 直接上级 董事长 岗位类别 管理类 岗位编号 A － 001 岗位名称 管理副总 所属部门 A 公司 岗位层级 A 直接上级 总经理 岗位类别 管理类 岗位编号 A － 002 人力资源部经理 所属部门 HR 部 岗位层级 B 岗位名称 直接上级 管理副总 岗位类别 管理类 岗位编号 A － HR － 01 岗位名称 人事管理员 所属部门 HR 部 岗位层级 D 人力资源部经理 岗位类别 专业类 岗位编号 A － HR － 08 直接上级 3 、编写岗位使命 可以一下子让我们抓住部门、岗位的特点，把握部门、岗位的特色。 编写部门－岗位使命的 意义 可以使新上岗员工清楚的了解部门的主要工作重心和岗位的主要职责。 可以在招聘的过程中用此信息向应聘者展示工作的概况。 对一个岗位所期望达到“什么”及“为什么” 该岗位需要存在的简短准确的表述。 一般只有 1-2 句话，在组织中仅有少数岗位 的目的超过一句话，也就是那些有“多种职务 角色”的岗位。 这个岗位为组织整体目标的完成承担了什么？ 该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？ 到底我们为什么需要这个岗位？ 职位使命—编写说明 使命：（例：营销总监） 做什么 制定营销策略，建立和完善销售渠道 结果 完成销售额、实现利润及获得高的市场占有率， 使 命 负责制定营销策略，建立和完善销售渠道管理，完成公司下达的销售计 划、利润目标并获得高的市场占有率。 如何描述岗位使命 根据…… ① 公司发展战略及目标；②国家有关法律法规；③领导要求、部门工作计划、 部门目标；④公司规章制度；⑤业务需要（如订单需要、采购需要）等； 通过…… 达到…… 做什么 ＋ 做的结果 部门－岗位使命 为什么要加动词？ ( 动词＋行为活动 ) 组织、负责、完成、指导、 推荐、计划、操作活动… ＝ 市场占有率、利润、销售 额、数量、质量、服务… 岗位使命举例 某公司 事业部营销副总 某公司 总经理 某公司 管理副总 某公司 人力资源经理 某公司 生产经理 根据公司市场及利润策略，计划、指导及控制本事业部各销售部门，确保实现全世 界范围内本事业部所有产品的销售目标。 根据公司战略发展规划和年度经营计划，通过领导、计划、控制全面的公司经营活 动，不断提升公司的经济效益、品牌价值、经营理念，确保公司经营计划的实现和 可持续发展。 根据公司发展战略，通过对公司管理体系、服务体系和企业文化体系的建设，确保 员工价值值得到充分的体现和公司的效益最大化。 根据公司发展战略，建立和完善人力资源管理体系，为公司提供和培养合格的人才， 以确保人力资源战略目标的实现。 根据收受订单状况 , 通过合理组织相关资源 , 按计划低成本、高质量地生产优质产品。 以下岗位使命描述正确吗？ 总经理：带领全体员工实现董事会批准的战略目标和年度经营目标，保持企业的可持续发展。为 员工创造生活、为客户创造价值、为股东创造财富。 答案：根据公司战略发展规划和年度经营计划，通过领导、计划、控制全面的公司经营活动，确 保公司经营计划的完成。 销售部经理：根据公司总体市场及销售策略，全面负责销售部门的队伍建设、销售任务、渠道建 设、风险控制工作，同时负责核心渠道销售规律的归纳与总结。 答案：根据公司总体市场及销售策略，全面负责销售部门的队伍建设、销售任务、渠道建设、风 险控制工作，保证销售部全年各项销售指标的顺利完成。 生产计划员：依据公司经营计划，编制生产配套计划，下达并根据实际情况及时、准确的协调指 导计划的进行及修正，以保证生产的正常有序，从而保证整个公司目标的实现。 答案：依据公司工程机械月度生产计划，编制工程机械生产部月度生产配套计划，并根据实际生 产情况及时、准确的对计划进行修正，以保证生产的正常有序。 写好部门使命必须： 1 、对部门职能、岗位职责有非常充分的了解和认识。 2 、用简单的话语对部门 / 岗位使命进行高度概况、提炼的能力。 思考：根据前面的讲解，请描述人力资源部经理、招聘管理员的岗位使命，时间 15 分钟。 根据公司发展战略，建立和完善人力资源管理体系，为公司提供和培养合格的人才，以确保人 力资源战略目标的实现。 根据公司人力资源发展规划，制订和完善员工招聘体系，保证人岗的高度匹配。 4 、如何写岗位职责 岗位职责取决于部门的职能与定位，来源于相关制度与流程。是岗位说 明书的重要内容之一。编写岗位职责，有助于在岗人员清晰了解本岗位 和核心工作内容。 部门职能 制度与流程 共性职责 岗位职责 如何编写岗位职责 运用职能矩阵分解图 部门职能 组织计划 执行 协助配合 审核审批 分析改进 岗位 1 岗位 2 岗位 3 岗位 4 岗位 5 岗位 N 部门职能划分矩阵的依据 1 管理的 五大职 能 P A 组织：按照一定的目的、任务形式加以编制；指组成的形 式或组成部分之间的关系。 计划：人们为了达到一定目的，对未来时期的活动所作的 部署和安排。 控制：掌握住使不越出范围，操纵。如：控制字数，自动 控制；控制论的基本概念。指对系统进行调节以克服系统 的不确定性，使之达到所需要状态的活动和过程。是人类 改造自然、利用自然的重要内容和进步的标志。 指挥：在军事上，指指挥员及其指挥机关对所属部队作战 行动的组织领导活动。包括战略、战役、战斗范围内的指 挥。目的在于统一意志、统一行动，最大限度地发挥部队 战斗力，夺取作战的胜利。 协调：就是正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转 创造良好的条件和环境，促进组织目标的实现。 D C 划分过程遵循 PDCA 循 环原则 部门职能分解矩阵举例 职责类型 部门职责 生产组织 编制、申报生产作业计划组织生产； 组织计划 执行 经理 工段长 负责生产物资领用、发放、保管和中间体的 入库、保管、发放； 负责建立和保管培训档案。 设备管理 编制、上报设备日常维护、保养、检修计划； 工程师 工程师 经理 综合管理员 综合管理员 经理 工段长 负责车间消防设备的管理； 工段长 进行日常的安全巡检与记录。 工段长 严格遵守环保条例，保证清污分流 。 工程师 工程师 组织设备的维护、保养并记录 。 清洁生产 严格遵守企业能源管理规定，杜绝能源浪费 分析改进 经理 工人 负责生产中间环节的产品质量分析与控制； 负责培训后的考核； 审核审 批 综合管理员 质量保证 负责按照产品标准与工艺规程进行生产制造； 人员管理 定期、不定期对各岗位人员进行生产知识和 岗位技术培训 ； 协助配合 工段长 设备管理员 工人 工段长 工人 工段长 请根据案例，用部门职能分解矩阵分解本部门的职能，时间 20 分钟 5 、编写岗位任职资格 人力资源管理关注的问题： 什么？ 什么样的员工能创造高绩效？是靠选人还是培训？产生高绩效的决定因素是 企业老板关注的问题： 谁是最好、最能创造价值的员工？什么类型的人能帮我创造更多的价值？ 企业员工关注的问题： 我需要怎样做能胜任工作？我和别人相比较优势在哪里？ 玉柴重工能力素质模型 基本 要求 知识 技能 知识 职业素养 工作业绩 技能 态度 岗位任职资格之基本要求 一级纬度 二级纬度 能力素质基本单元 学历 小学、初中、高中、职高、中技、中专、大专、大学、硕士 管理类：工商管理（企业管理）、人力资源（劳动经济）、行政管理、汉语言文 学、文秘 专业 基本要求 性别 年龄 工作经验 行业经验 岗位经验 资格证书 市场类：市场营销、植物保护、农学 技术类：植物保护、农学、分析化学、环境工程、机电工程、电气、 生产类：企业管理、农学、化工工艺与工程 专业事务类：信息管理、计算机应用（软件工程）、物流管理、法学 ( 经济法 ) 、 英语、公共关系、物资管理、财会、审计、统计、投资管理（投资经济） 辅助类：各种作业技能专业（车、钳、焊、铆、铣、刨、磨、机修、电等） 男、女、不限 不限、 18-20-25-30-35-40-45-50-55-60 岁 0-1-3-5-8-10-15-20-20 年以上 0-1-3-5-8-10-15-20-20 年以上 0-1-3-5-8-10-15-20-20 年以上 会计证、驾驶证、电工证、焊工证、计量证、安全主任资格证、健康证、报关证、 内审员证、危险品运输证、特种设备作业证等国家或行业要求的特殊从业资格证 书 岗位任职资格之基本要求 一级纬度 二级纬度 基本知识 知识 能力素质基本单元 公司简介、公司核心价值观、公司流程、规章制度、公司产品知识 财务专业知识 财务知识、投资知识、统计学知识、成本管理知识 项目管理知识、战略管理知识、人力资源知识、行政管理知识、企业文化知识、 管理专业知识 管理信息系统知识、国际贸易知识、法律知识、合同管理知识、档案管理知识 营销专业知识 市场营销知识、品牌管理知识 运营专业知识 质量管理知识、安全环保管理知识、生产管理知识、仓储管理知识、物流知识 技术专业知识 设备管理知识、工程管理知识、工艺管理知识、其他岗位专业技术知识 领导能力（授权能力、评估下属能力、激励能力）、组织协调能力、决策能力、 管理技能 过程监控能力、冲突解决能力、创新能力、团队建设能力、培养下属能力 专业技能 沟通能力（口头沟通能力、倾听能力、书面表达能力）、计划能力、人际交往能 力、 执行能力、解决问题能力、分析判断能力、谈判能力、学习能力、电脑应 用能力、岗位专业技能 基本素养 责任心、纪律性、诚信、主动性、坚韧性、团队精神、服务意识、保密意识 特殊素养 客服导向、成就导向、全局意识、忠诚度 技能 素养 如何编写岗位任职资格 公司 知识 项目 知识 技术类 # # 管理类 # 财务类 # 生产制造类 # 技术研发类 ＃ ＃ 高管类 ＃ ＃ 财务 知识 战略 知识 # # HR 知识 # # ＃ ＃ ＃ 计划 能力 进取 心 诚信 # # # # 廉洁 # # # # ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ # ＃ 任职资格举例（人力资源部经理） 任职资格 基本要求 经验 学历：大专或本科。 专业：人力资源管理（劳动经济）；工商管理（管理工程）；其他。 工作经验： 8 年以上。 岗位经验： 2 年以上。 基本知识 规章制度 4 ；公司文化 3 ；工作流程 3 ；公司产品知识 3 ；行业基础知识 3 。 知识 人力资源知识 4 ；管理学知识 4 ；战略管理知识 3 ；商务礼仪知识 3 ；组织行 专业知识 为学知识 2 ；企业文化知识 2 ；管理信息系统知识 1 ；财务知识 1 ；安全管理知 识1。 基本技能 书面写作能力 4 ；口头表达能力 3 ；电脑操作能力 2 。 技能 职业素养 专业技能 培养下属能力 4 ；团队领导能力 3 ；组织协调能力 3 ；创新能力 3 ；沟通能力 3 ；分析判断能力 3 ；培训能力 3 ；督导控制能力 2 ；计划能力 2 。 潜在能力 学习能力 3 ；人际理解能力 3 ；抗压能力 3 ；周密思考能力 3 ；适应能力 2 。 诚信 4 ；责任感 4 ；团队合作 3 ；服务意识 3 ；敬业精神 3 ；廉洁 3 ；保密意 基本素养 识3。 特殊素养 忠诚度 3 ；职业动机 3 ；职业形象 2 ；全局意识 2 。 思考： 1 、玉柴重工能力素质模型编制的依据是什么？能力素质模型与人力资 源其他模块之间的关系是什么？ 2 、请描述招聘管理员、成本会计岗位素质要 求。时间 10 分钟。 6 、岗位说明书的维护 岗位说明书是相对静态的指导性文件，但是其内涵是动态 发展的。 • 随着公司组织结构和岗位的变化， 职务名称： 直属上级： 工资级别； 职务编号： 所属部门： 直接管理人数： 岗位说明书的内容也要及时做出相 7 岗位目的 应的调整与改变。 工作内容： 权限与责任： ．权限： • 一般经过 1-2 年，需要对岗位说明 ．责任： 书进行全面的修正与提升一次。 所受上级的指导： 同级沟通： 所予下级的指导： 关键业绩指标 指标项目 岗位资格要求： 教育背景： 经验： 岗位技能要求： 专业知识： 能力与技能： 职业发展： 量化目标 指标权重 • 岗位说明书的结构可以不变。 • 岗位说明书的培训是非常重要的。 6 、大家讨论：岗位说明书编写工作计划…… 附件： 组织梳理 成立工作分析 岗息基本信 小组 息分析 岗位使命及 工作职责分 析 任职资格 分析 岗位说明 书维护 任职资格标准是员工成功完成业务工作所具备的相关知识、技能、经验的要求，是衡量员工对岗位 胜任能力的标尺。 一个职务需要任职者具有什么样的知识、技能和能力，应当依据岗位来确定，而不应该依据该职务 上现任员工本人实际说具有的知识、技能和能力来确定 目的：解决什么样的人才能胜任本岗位的工作 用途：■寻找到产生高绩效的内在驱动因素，并对这些驱动因素进行管理 ■ 为公司招聘、选拔、培训、考核、任用提供依据 任职资格管理 关于任职资格中的一些概念名词 1 、知识：《现代汉语词典》的解释，人们在改造世界的实践中所获得 的认识和经验的总和。了解一个专门的学科。知识是告诉人们你知道了 什么，你了解了什么。 2 、技能：简单的说就是做好事情的能力，也就是说处理事情、解决问 题的能力。也就是应用知识、经验及资源解决问题的能力。 3 、经验：在实践中积累的知识。 4 、素质：简单的说，素质就是工作的态度。 知识和能力的区别： 1 、知识是告诉别人你知道什么 2 、而技能则是应用知识、经验把事情做好，解决问题的能力。 HR 知识的分级定位和解释 1级 2级 3级 4级 了解一般的人事管理的概念、内容框架和一般流程制度，包括人事档 案管理、人事考核、考勤、培训、晋升、薪酬、招聘流程、离职管理 等基本人事管理方法。 1 、掌握人力资源管理的基础概念、内容框架与一般原理和方法，包 括激励约束原理、绩效考核、招聘流程、工作分析、岗位能力素质模 型、培训规划，了解人力规划、劳资管理以及相关的劳动法律法规。 2 、掌握人力资源管理的基础概念、内容框架与一般原理和方法，熟 练掌握人力规划、激励约束原理、绩效考核、招聘流程、工作分析设 计、岗位任职资格、培训规划、劳资管理中五项以上内容，熟悉相关 的劳动法律法规。 熟悉人力资源管理体系及其各系统间的关系，并精通一个或几个系统， 包括：人力资源规划；人力成本分析与绩效考核方法的设计；招聘方 法与流程的设计；培训规划与管理；薪酬设计与管理；工作分析方法 的设计；岗位价值评估方法的设计；岗位能力素质模型管理。 精通人力资源管理系统的内在逻辑关系，并能提供设计思路建立 HRM 系统，其中包括人力资源战略规划；人力成本分析与绩效考核方法的 设计；招聘方法与流程的设计与培训管理；薪酬设计与管理、岗位分 析方法的设计；岗位价值评估方法的设计；岗位能力素质模型管理。 计划能力的分级定位和解释 计划能力：设计自己及他人有效地完成某一任务，合理配置各项资源的能力。 级别 定义 1级 能合理安排本职工作，有问题及时反馈。 2级 能够合理的制定领域内一个方面的工作计划。 3级 能够有效地制定一个或几个领域的工作计划，预先分配时 间及其他资源。 4级 能够全面地制定工作计划，预测准确，能够对计划执行进 行深入分析并及时进行调整。 团队精神的分级定位和解释 团队精神：在团队目标下，对团队利益和协作的共同认知。 级别 定义 1级 能在团队中配合其他成员，有合作精神，态度端正，能 考虑团队目标与利益。 2级 尊重团队中的每一位成员，能在团队中积极配合其他成 员，有较好的合作精神，态度端正，当团队利益与个人 利益冲突时，以团队为先。 3级 经常为团队提出有意义、建设性的意见，当团队利益与 个人利益冲突时，总是以团队为先。 4级 能主动加强与团队中其它成员的合作意识，当团队利益 与个人利益冲突时，总是以团队为先，并愿意牺牲个人 利益。 如何编写岗位职责 如何选择恰当的动词 描述职责的动词（ 1 ）： 针对制度、方案、计划等文件：草拟、起草、拟订、编制、 制订、拟定、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、 下达、备案、存档、提出意见 针对信息、资料：调查、收集、整理、分析、研究、归纳、 总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理 关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、安排、协调、 指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、 签发、批准、评估 如何编写岗位职责 如何选择恰当的动词 描述职责的动词（ 2 ）： 思考行为：研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划 直接行动：组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、 参加、阐明、解释、提供、协助 上级行为：许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定 下级行为：检查、核对、收集、获得、提交、制作、办理 管理行为：达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督 专家行为：分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价、 辨明、界定、 提议、 预测、协调、解释、支援 如何编写岗位职责 如何选择恰当的动词 描述职责的动词（ 3 ）： 其它：维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、 安排、监控、汇报、计划、经营、确认、概念化、合作、协作、 主持、获得、核对、检查、联络、设计、带领、指导、评价、评 估、测试、建造、修改、执笔、起草、拟定、收集、引导、传递、 翻译、组织、控制、操作、保证、预防、解决、推荐、介绍、支 付、计算、修订、承担、支持、谈判、商议、面谈、拒绝、否决、 监视、预测、比较、删除、运用
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岗位说明书编写
岗位说明书编写人力资源部 第 1页 课程目标 通过本次研讨会，您将掌握以下内容： 岗位分析的定义及在企业人力资源管理中的作用 与意义 岗位分析收集的信息及主要方法 编写岗位说明书的基本思路及主要模式 第 2页 故事分享 美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把 6 只猴子分别关在 3 间空房子里， 每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的 食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第 三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺 了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活的好 好的。 究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾 手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但 因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各 自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子 只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能 取得够吃的食物，很好的活了下来。做的虽是猴子取食的实验，但在一定程度上也说 明了人才与岗位的关系。 岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人才，反倒成了内耗式的位 子争斗甚至残杀，其结果无异于第一间房子里的两只猴子。岗位的难度太大，虽努力而 不能及，甚至埋没、抹杀了人才，有如第三间房子里的两只猴子的命运。岗位的难度要 适当，循序渐进，如同第二间房子的食物。这样，才能真正体现出能力与水平，发挥人 的能动性和智慧。同时，相互间的依存关系使人才间相互协作，共渡难关。 第 3页 案例分享 工作分析是否能这样进行？ 第 4页 管理者经常遇到的困惑 ？思考 为什么有人工作量很大，做也做不完？ ？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？ 为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有 责任没人担？ 为什么会有工作没人去做，贻误战机？ 第 5页 管理者经常遇到的困惑 ？思考 为什么招聘的员工，会常常不符合要求？ ？ 为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无 罚？ 为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是 抱怨工资太低、福利太少？ 第 6页 管理者经常遇到的困惑 ？思考 为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机 会？ ？ 为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？ 为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩 是好是坏？ 为什么会产生这些问题呢？ 第 7页 为什么会产生这些问题呢？ 因为： 我们并不了解每个人的工作量是多少？ 我们并不了解到底需要多少员工？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们并不了解员工到底需要什么？ 我们到底该怎么办？！ 第 8页 我们应该这样做 我们应该做 工作分析 岗位说明书 第 9页 岗位说明书的编写弊病 拿来主义，消化不良－－借鉴其他公司的样本，照搬照抄 闭门造车，自我杜撰，根据个人主观愿望编写 明日黄花，西风凋敝 第 10页 岗位说明书的作用 对于任职者 明确本岗位的价值和主要产出 清楚自己的主要产出领域及结果 是任职素质提升的依据 向上级寻求更有针对性的指导 第 11页 岗位说明书的作用 对于管理者 更加明确本部门的人员需求 为合理的分派工作、制订计划提供参考 绩效考核的基础工作之一 为员工提供更好的辅导和支持 第 12页 岗位说明书的作用 对于人力资源专业人员 为公司人力资源规划提供依据 匹配岗位与人的基础 招聘、培训等工作的基础 岗位评价的前提，薪酬制定的基础 绩效考核的依据 第 13页 什么是岗位 岗位是组织的基本单位 / 标准构件 组织目标 岗位基于组织而非个人 岗位为组织的目标和价值而存在 战 略 岗位是个人与工作之间的纽带 任职者变换，岗位的根本特征即所从事 任务及主要活动不变 组织架构 岗 位 第 14页 岗位的特征 岗位属于组织 岗位存在不取决于担任岗位的人，而是组织的需要。岗 位与任职者截然不同：人的特征表现于其工作风格、方 法和行为，岗位的特征表现于其在组织内的目的和应负 责任。 岗位是动态的 随着组织策略和结构的变化，岗位会发生变化。但岗位 的动态性并不否认其明确性和固定性。为避免组织重叠 和资源浪费，更需清楚界定岗位的责任。 第 15页 岗位、职务、任务 职务＝头衔（岗位称谓） 例如：经理 / 主任 / 专员 岗位＝职能 + 头衔 任务：指一项具体的工作。 例如： 职务：主任、专员 岗位：办公室主任、招聘专员 任务：指派打印一份文件 第 16页 岗位分析流程 资料研读法 问卷调查法 访谈法 观察法 工作日记法 岗位分析 6 要素 岗位说明书模版 岗位信息搜集 岗位分析 岗位说明书撰写 收集有关岗位内容和岗位之间关系的信息 对岗位信息进行分析整理，分解为几个 关键部分 以简洁的方式固化岗位分析结果， 通常为岗位说明书 岗位分析方法 第 17页 岗位分析方法－岗位分析 6 要 素 基本信息 岗位目的 主要应负责任 岗位工作权限 基本信息 岗位名称、所在部门、层级等 岗位目的 该岗位存在的主要目的和价值 主要应负 岗位的关键责任和产出成果，最 责任 多不超过 10 项 岗位工作 根据岗位应负的责任，赋予该岗 权限 位相应的权利 最低任职资格 最低任职 通常指担任该岗位需要的最低资 资格 格和基本素质要求 工作关系 工作关系 该岗位在组织中的位置，通常用 图、表形式表现 岗位分析 6 要素 第 18页 岗位说明书模板 基本信息（与岗位相关的信息） 岗位名称 直接上级职位 任 职 直接上级姓名 者 所在部门 所在类 工作地点 所在层级 岗位目的（该岗位存在的主要目的和价值） 主要应负责任（岗位的关键责任和要达到的成果 ，最多不超过 10 项） 号 序 主要应负责任 衡量标准 1 2 岗位工作权限（根据该岗位应负的责任，所赋予的相应工作权限） 最低任职资格（通常指担任该岗位所需的最低任职资格和基本素质要求） 工作关系（该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表现） 任职者： 日期： 直接上级： 日期： 批准人： 日期： 第 19页 岗位说明书内容 要 素 1. 基本信息 2. 岗位目的 内 容 该岗位名称、编号、所在部门、工作地点、直 接上级等基本信息 该岗位存在的主要目的和价值 3. 主要应负责任 岗位的关键责任和产出成果 ，最多不超过 10 项 4. 衡量要点 公司用什么指标衡量该岗位相应责任的结果 5. 岗位工作权限 根据岗位应负的责任，所赋予的相应工作权限 6. 最低任职资格 通常指担任该岗位需要的最低资格和基本素质 要求 7. 工作关系 该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表 现 第 20页 1 。基本信息 ×× 部门 ×× 岗位说明书 基本信息（与岗位相关的信息） 岗位名称： 直接上级岗位： 任职者： 直接上级姓名： 所在部门： 所在类： 工作地点：（总公司或分公司） 所在层级： 岗位名称＝职能 + 职务。尽量与业界一致，便于比较和交 流；坚持名实相符，保持内部层序清晰；对外如市场销售等岗 位可灵活一些。 第 21页 2 。岗位目的 岗位目的（该岗位存在的主要目的和价值） 分析要点 组织为什么需要这个岗位？ 这个岗位为组织整体目标的完成承担了什么？ 该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？ 岗位价值－对部门 KPI 的支持 第 22页 2. 岗位目的－分析要点 岗位目的分析要点 这个岗位为组织整体目标的完成承担了什么？ 该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？ 组织为什么需要这个岗位？ 岗位目的表达形式 “ 为”－“在”－“做” 组织贡献－约束条件－主要活动 一般只有一句话。在组织中仅有少数岗位的 目的超过一句话，也就是那些有“多种角 色”的岗位。 第 23页 2. 岗位目的－分析举例 清晰表达本岗位在什么条件下，要做什么，以及岗位 为什么要存在。 岗位 - 人力资源部经 理 岗位目的（该岗位存在的主要目的和价值） 举 例 为有效配置、合理开发及管理公司人力资源 , 在公司经营战略和政策规定指导下 , 制定人力资源规划和策略，建立人力资源管理体系，组 织和指导员工招聘选拔、绩效考核管理、薪酬福利管 理、员工激励、培训与开发。 第 24页 3. 主要应负责任 岗位应负责任（岗位的关键活动和要达到的成果以及关键衡量要点 项） 序号 按照 各项 工作 的重 要性 排序 主要应负责任 应负责任：为实现岗位目的，该岗位任职者 需要在哪些主要领域通过哪些主要活动获得 什么样的最终结果 应负责任的分析要点： 分析着重于该岗位所产出的最终结果 分析着重于达到最终结果所采取的主要活 动 ，最多不超过 10 衡量要点 衡量要点： 对岗位主要活动及其结果的 评价角度，与应负责任相对 应，重在牵引性。可以定性， 也可以定量。 衡量要点一般包括： • 时间（及时完成率、开发 周 期等） • 质量（故障率、出错率、 一次合格率、客户满意度、 有效投诉率、可操作性等） • 成本（投入产出比等） •数量 第 25页 3. 主要应负责任－分析举例 人力资源经理： 序号 主要应负责任 衡量要点 举 例 1 组织制定并实施人力资源规划及部门年度工作计划 前瞻性、有效性、时 效性、可指导性 2 编制并实施公司人力资源全面预算及本部门预算 预算准确率 3 制定人力资源管理制度和流程，指导并控制执行情况 完善性、可操作性、 书面化 4 指导制定招聘方案及实施计划 招聘达成率 5 组织建立员工绩效评估体系及实施计划 考核有效性 6 指导拟订员工薪酬、福利保障计划 薪酬事务及时性与准 确性 7 研究国家相关法律、法规和政策，实施劳动合同管理 合同签订、变更及时 性 8 负责人力资源部日常管理工作 档案数据的完整性 9 对部门员工进行日常管理、培训和考核 内部满意度 第 26页 4. 岗位工作权限 岗位工作权限指的是，为了充分达成岗位目的，岗位所 应享有的权限范围。它包括： （ 1 ）决策权、（ 2 ） 建议权、（ 3 ） 监督权 、 （ 4 ）审批权、（ 5 ）检查权等 人力资源经理工作权限： 公司重大决策建议权；对直接下级人员调配、奖惩的 建议权；对所属下级的工作监督权、检查权，对业务 水平和业绩的考核评价权；权限内的财务审批权 第 27页 5. 最低任职资格 最低任职要求（通常指基本的任职资格和任职素质要求） 教育水平 完成岗位基本职责所必须具备的学历，不能要求过高或 过低，也不是条件越多越好 专业要求 本岗位所必须具备的相关专业要求 应具备的知 识 知识技能 指为正确完成本岗位职责所应必须具备的专业知识或技 能 工作经验 工作经验的长短和 工作经验的类型 职业资格 要求任职者应该具备的职业资格、从业资格或特殊技能 第 28页 5. 最低任职资格 最低任职要求（通常指基本的任职资格和任职素质要求） 计算机技能 应具备的技 能 完成岗位基本职责所必须具备的计算机技能的要求；最 好要有等级或水平的描述 语言技能 完成岗位基本职责所必须具备的语言技能的要求；最好 要有等级或水平的描述 应具备的能 力素质 描述或列举出，为了正确履行岗位职责，该岗位所必须 具备的能力。能力要求一般是指对该岗位而言最重要的能力。 性别 自然条件要 求 年龄 其他 第 29页 5 、最低任职资格－分析示例 人力资源经理 最低任职要求（通常指基本的任职资格和任职素质要求） 举 例 教育水平： 本科或以上学历 专业要求： 人力资源管理、工商管理、劳动经济学及相关专业； 知识技能： 掌握人力资源管理理论、管理学理论、心理学理论，熟悉 劳动法律法规及劳动政策、行业知识； 工作经验： 5 年以上从业经验， 3 年该岗位工作经历 ； 计算机技能：熟练操作 Micro Office 等办公软件； 语言技能： 具有较强的阅读能力、写作能力和表达能力 应具备的能力素质：有较强的领导力、沟通能力、组织协调能力、分析 决策能力、影响力、计划与执行能力 自然条件：不限 第 30页 6 、工作关系 工作关系（该岗位在组织中的位置及其与内外部客户的关系 ） 表达方式 1 ：图示法 示 例 直接主管 外部联系 ( 内部客户 \ 外部客户 ) 直接下属 本岗位 直接下属 同级同事 直接下属 示 例 表达方式 2 ：表格法 直接上级岗 位 同级岗 位 1 直接下级岗 位 内部客户 外部客户 2 第 31页 结束 谢谢大家！ 敬请指正！ 第 32页
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工作分析和岗位说明书培训精品课件
工作分析和岗位说明书培训 人力资源部 开篇思考： 为什么培训？ 1 、工作分析仅仅是人力资源管理的一项工作？ 2 、工作分析对于在座的各位有什么用？ 培训目的？ 1 、使集团管理人员和 HRBP 理解工作分析的目的和意义； 2 、使集团管理人员和 HRBP 掌握填写（审核）调查问卷、工作日志的 方法与技巧，并开展相关工作 目录 一、工作分析 二、调查问卷的填写说明 三、工作计划 与岗位相关的小故事：“不拉马的兵” 二战的时候，有一位将军去视察军队。每到 一处，无不军姿飒爽、军纪严整，将军非常满意。 当他走到炮兵团的时候，炮兵进行演习。从填料、 瞄准、到射击，每个炮兵班合作得天衣无缝。但是 将军发现一个奇怪的现象，在每个炮兵班里，总有 这么一个兵，笔直地站在大炮旁，自始至终，一动 不动。将军非常奇怪，这个兵究竟是干什么的？他 的职责是什么？他为什么要站在这儿？ 将军问炮兵团长，团长回答：报告将军，我 们是按照上级的要求设置一个岗位。将军问炮兵班 长，班长回答：报告将军，每一个士兵都严格按照 上级指示和文件精神进行操练。将军问这个兵，兵 回答：报告将军，我是完全按照要求的职责和动作 来做的。 与岗位相关的小故事：“不拉马的兵” 将军对这些回答都不能满意。他又问了很多很多人。半年之后， 他终于明白了。在汽车发明前，大炮是用马来拉的。每次射炮时，震天 的炮声会惊了马。为了保证战马在射炮时保持原位，不把大炮拉走，设 置了这个非常重要的岗位：专门拉马的兵。 一个世纪过去了，人类社会飞速发展，车代替了战马活跃在战场 上。汽车是肯定不会受惊的，拉马的兵却保留了下来伴随着一次次战役， 忠实陪伴在每一座大炮旁。 请问这个小故事，反映了岗位什么问题？ 发生在我们身边的某企业由于岗位职责不清晰带 来的问题 某公司在某个新品牌第一批次小批量投放市场后，公司销售业代 发现商标竟然漏印了生产厂址，公司老总急令停止生产追究责任。公司责成相关 部门组成调查小组追究是哪个环节出了问题。 经查发现，商标设计的习惯做法是：市场部负责品牌策划，一般是市场部先 拿出设计稿，技术部审核文字，然后交采购部印小样。市场部、技术部在审核签 字后，按需求计划采购。市场部说，商标版面的艺术设计归我们管，文字部分是 技术部把关。技术部说，我们只管技术性文字的审核，生产厂址不是技术性文字， 应由市场部负责。 调查小组十分为难，因为公司没有商标从设计、审核、提交采购计划、印刷 的职责管理文件，责任很难认定。 工作中的困惑 分工不明 用人不当 过多突发事件 职责不清 我们可能并不了解每个岗位的具体工作职责是什么… 我们可能并不了解每个岗位具体的工作量有多少… 我们可能并不了解到底需要什么样的员工… 我们可能并不了解如何有效地考核员工的工作… 我们可能并不了解如何去衡量各个岗位对企业贡献的大小… 缺乏合理的 评价标准 岗位价值被低估 “科学管理之父”泰勒有三个关于工作分析的著名观 点 01 02 03 科学管理的中心问题是提高劳动生产率，要 制订出有科学依据的工人的“合理的日工作 量”，并且必须进行工时和动作研究 . 必须为每项工作挑选“第一流的工 人” 要使工人掌握标准化的操作方法，使 用标准化的工具、机器和材料，并使 作业环境标准化 . 什么是岗位 岗位 在特定的组织中，在一 定的时间和空间内，由一名 或多名员工承担若干项任务， 并具有一定的职务和责任。 岗位是构成组织的基本 单元。 总经理 部 门 部 门 部 门 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 什么是工作分析 工作分析是组织和人力资源管理的一项基础职能，通过对岗位信息进 行系统地收集、整理、研究和分析，最终确定岗位的工作职责、任职资格要求等 基本因素的过程。它是以战略为导向，以组织为基础，并与流程相衔接的工作。 工作分析不是… 工作分析是… 关于人的 关于岗位的 事实罗列 系统整理 面面俱到 聚焦重点 主观臆断 客观分析 管理全部 精细化管理的开始 工作分析的基本内容 4 1 工作责任是什么 责任导向分析 2 工作结果是什么 目的导向分析 工作要做什么 任务导向分析 工作分 工作环境怎样 条件导向分析 5 析 3 工作要如何做 行为导向分析 任职资格怎样 个人导向分析 6 工作分析的结果是形成岗位说明书 示例 岗位说明书的内容 岗 位 说 明 书 基本信息 包括岗位名称、岗位编制、所属部门、填写人姓名 工作联系 包括直接上级、直接下级、内部协调部门、外部协调部门 岗位设置目的 阐述岗位设置的目的和意义 工作职责 包括岗位各项职责概述及描述 任职资格 包括学历、专业、资格证书、语言、工作经验、知识与技能、能力素质 职业发展 包括可晋升岗位、可轮岗岗位、入职培训、在职培训 工作条件 包括工作环境、工作地点、工作时间 工作分析对企业的战略落地、效率提升、规范化管 理具有重要的作用 实现战略传递 通过岗位分析，可以明确岗位设置的目的，从而找到该岗位如何为组 织创造价值，如何支持企业的战略目标和部门目标，从而使组织的战 略能够“落地”。 明确岗位边界 通过岗位分析，可以明确界定岗位的职责和权限，消除岗位之间在职 责上的重叠，避免推诿扯皮，并防止出现职责空白。 提高流程效率 通过岗位分析，可以理顺岗位与其流程上下游环节的关系，明确岗位 在流程中的角色和权限，避免流程不畅、效率低下问题。 实现权责对等 通过岗位分析，可以关键岗位的职责来确定或调整组织的授权和权力 分配体系，从而在岗位层面实现权责一致。 强化规范化管理 通过岗位分析，在明确岗位的职责、权限、任职资格等的基础上，形 成该岗位工作的基本规范，一方面清楚地向员工表达了组织对员工的 行为和绩效的期望；另一方面，将员工的行为规范在预定的轨道中。 从而对员工形成一套规范化的牵引和约束机制。 工作分析在人力资源管理体系中发挥基础性作用 工 作 分析 组织设计 人力资源规划 招聘与配置 组织架构设计 预测人力资源 甄选录用标准 工作设计与提高 需求与供给 向就职者介绍 工作职责 人员异动标准 工作情况 任职资格 人岗匹配 标准化作业 绩效管理 薪酬管理 绩效考核指标 绩效考核主体 岗位价值评价 薪酬体系设计 内部公平性 培训发展 培训需求分析 职业发展通道设计 职业生涯咨询与指导 另一个角度看 HR 各模块之间的关系 战略 / 目标 任务 / 竞争环境 业务价值链 流程 组织 / 职位 企业文化 职责 任职要求 任职资格 15 绩效 薪酬 聘用 干部管理 培训 工作分析的过程也能推动公司上下级之间加强对岗 位内涵的理解 系统的工作分析还是一次很好的上下级沟通的机会。通过工 作分析过程中任职者和其直接上级的有效沟通，将有助于建立管理者 和任职者对岗位的共同理解。 管理者的角度 二者一致的认可 任职者的角度 工作分析能够帮助任职者理解和梳理自己的日常工作 内容，思考目前存在的问题，并不断改善工作方式 在做工作分析的同时，希望每位员工能够带着以下问题来开展这项工作： 思考以下几个问题： 1 、现在正在开展的工作对达成部门计划或目标的贡献大吗？做哪些工作能够更 好的帮助达成部门计划或目标？ 2 、哪些工作是本岗位最重要的几项工作，如何更好的开展这些工作？ 3 、我是否在做别的部门的工作？有没有让其他部门更好配合我的工作的方法？ 4 、现在的工作方式是否合理，我是否在做低效率的事情？同岗位的人是怎么开 展工作的？有没有什么可以借鉴的？还有没有更好的工作方法？ 5 、目前工作流程是否合理？怎样才能避免或减少重复和不合理的工作？ 这些问题，可以自我思考提升，也可以与直接上级探讨，并寻找解决的方法。 工作分析的方法——观察法 观察法是通过工作分析人员对任职者正常工作的状况进行 实地的观察、交流，从而获取所需的工作信息的方法 . 特点 优势： 劣势： 可以了解到广泛的信息 要求观察者有足够实际操作经验 取得的信息比较客观和正确 不适用于工作循环周期长的工作 不能得到有关任职者资格要求的完整信息 适用范围 适用于体力工作者和事务性工作者，如一线操作工等 工作分析的方法——调查问卷法 调查问卷法是由工作分析人员事先拟定调查问卷，然后由任职者或 其他相关人员进行填写，以此来收集岗位信息的方法。 优势： 特点 劣势： 信息收集比较完整和系统 有时很难全部收回 适用范围广泛 对于书面表达技巧不熟练的员工则受到限制 比较经济 对于不全面，不准确的信息需要有跟进措施 可以个性化设计 需要注意不充分的回答或有意的错误陈述 信息收集速度快 适用范围 适用于脑力工作者、管理者或工作不确定因素较大的岗位 工作分析的方法——访谈法 访谈法是通过工作分析人员对岗位任职者以及相关人员进行访 谈，来收集岗位信息的方法。 特点 优势： 劣势： 访谈法是国内运用比较广泛和成熟的一种方 法。 比较费时 能够适用于对各层、各类的岗位进行分析的 要求，有助于任职者完成对岗位的系统思考、 总结和提炼 信息来源直接，便于得到准确及时的信息 适用范围 适用于各层级人员 对工作分析人员有较高的要求 工作分析的方法——工作日志法 工作日志法是通过任职者在规定的时限内，实时、准确记录工作 活动的工作信息的收集方法。 特点 优势： 劣势： 原始工作信息的有效收集方法 是源自任职者的单向信息获取方式，容易造成 信息缺失、理解误差等系统性或操作性错误 为其他职位分析方法提供支持 耗时长，组织比较困难 后期信息处理量大 适用范围 适用于工作相对稳定、工作职责重复性较强的岗位 工作分析需要各类人员间的默契配合，形成工作分 析的最佳团队 高管人员 人力资源中心 工作分析 岗位员工 员工直接主管 工作分析中应注意问题 工作分析中需要注意的问题： 分析岗位而不是分析具体个人 防止任职者夸大或缩小自己的工作职责 以岗位现实的情况为主，适当前瞻 使用统一和规范的标准开展工作分析 需由任职者和直接上级经过充分沟通，共同确定 问题与解答：案例的启发 在工作环境和工具一致的情况下，一个打字员的平均工作效率主 要取决于？ A 手指的灵活程度 B 大量单词的瞬间记忆能力 C 对录入文字的快速理解能力 D 其他…… ？？？？？？ 问题与解答：案例的启发 第一次世界大战前夕，工业心理学之父穆斯特博格等进行 了首次工作要求与甄选的系统研究。他认为，一个打字员的工 作效率取决与手指的灵活程度。但是，曾经从事该工作的经理 人员却认为，打字速度的关键在于是否具有大量单词的瞬间记 忆能力。因此，最早的对于工作要求的分析是从对个人能力的 分析开始的。 目录 一、工作分析 二、调查问卷的填写说明 三、工作计划 调查问卷的填写原则 调查问卷的填写原则： 1 、坚持对事不对人的原则 填写调查问卷是以岗位为基准，针对岗位本身的要求进行填写、 描述或说明，不能考虑或针对实际任职人员的具体情况进行填写。 2 、坚持实事求是的原则 填写调查问卷要客观、真实和公正，防止人为夸大或缩小岗位 元素，做到不增不减。 3 、坚持统一和规范的原则 填写调查问卷对所需填写每一项内容元素要不遗不漏，并按照 统一的要求，使用规范用语和标准进行填写。 调查问卷的填写要求——任职者基本信息 调查问卷的填写要求——管理关系图 调查问卷的填写要求——岗位设置目的 岗位设置目的是用简短的话语说明该岗位存在的意义，简述该岗位的核 心职责 岗位设置目的填写的句式结构为： 。 “ 工作依据”——“工作内容”——“工作目的” 举例：根据公司发展战略与人力资源战略（工作依据），组织开展公司的人 力资源规划、岗位管理、员工招聘、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管 理等工作（工作内容），为经营活动提供人力资源保障（工作目的） 工作依据是指本岗位工作的出发点； 工作内容是对本岗位主要工作的概述，始于一个动词，后接某些事项； 工作目的指的是本岗位主要工作要达到的目标，即本岗位存在的目的和对 公司的价值，注意与本岗位的层级相挂钩，不要夸大 调查问卷的填写要求——岗位主要工作职责 示例 调查问卷的填写要求——岗位主要工作职责（续 1） 工作职责是指该岗位通过一系列什么样的活动来实现组织的目标 工作职责原则上不超过 10 项，按重要性或流程顺序进行排序填写 在填写工作职责时，要按照部门职能的要求进行填写 确定工作职责的原则： 岗位工作职责要体现出岗位设置目的中主要工作内容向下的分解，每一条职责都是岗 位一个具体的工作成果或一个具体目标的体现； 工作职责应无重叠和遗漏； 临时性工作不列入工作职责； 工作职责应描述岗位工作内容的基本事实，而非对之进行评价或提出主观要求； 注意不要和其他岗位有交叉。 调查问卷的填写要求——岗位主要工作职责（续 2） 为强化工作职责填写的规范性，避免造成语意含混和模糊，要采取规 范的格式来填写工作职责。 岗位工作职责填写格式： 1 、工作职责的填写格式： 行为动词＋事项 行为动词：行为动词使用要规范化，体现责任承担程度和职责完成方式； 事项：工作的内容或对象 ； 2 、避免简称及缩写，以便使不熟悉本公司或本行业或专业术语的人都能读懂 调查问卷的填写要求——岗位主要工作职责（续 2） 填写工作职责要使用规范化的动词，避免采用模糊化动词如“负责”、“处 理”、“管理”、“领导”等，以明确权责，避免歧义。 例如： 如果是从事具体工作的员工，应为“进行需求调查，拟定培训计划” “ 负责培训计划工作……”。 如果是人力资源部经理，应为“审核培训计划，并提出修改意见” 分类 如果是人力资源总监，应为“审批培训计划” 规范动词示例（包括但不限于） 针对制度、方案、 编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备 案、存档、提出意见 规 计划等文件 范 调查、研究、收集、整理、分析、归纳、分析、总结、提供、汇报、反馈、转达、通 化 针对信息、资料 知、发布、维护、管理 用 主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、 词 关于某项工作 参 （指挥的角度） 审定、签发、批准、评估 考 检查、核对、收集、寻获、提交、制作、进步、服从、承办、完成、执行、建立、参 表 关于某项工作 （执行的角度） 与、处理、设置、制造、设计、联系、磋商、生产、配合、协助、建议 关于某项工作 配合、磋商、协同、协商、交涉 （协调的角度） 关于某项工作 监督、督办、检查、监控、抽检、抽查、督促…… （监督的角度） 调查问卷的填写要求——工作权限 根据您所在岗位承担的工作职责，你有哪些工作权限？ 填写说明：填写的模式为：动词（表明权力）＋权力范围＋事项 例如：“审批 5000 元以下费用开支”、“审核合同价格”、“考核直接下级 的工作”、“拟订生产计划”、“监督公司财务制度的执行” 人事方面 工 作 职 权 财务方面 业务方面 其他方面 举例：对部门员工（或者直属下级）有考核权 举例：在授权范围内对预算使用、费用报销有审核权或审批权 举例：对……（部门内提案）有审批权，并对其执行情况有监控权 主要的职权有以下几类 提出或编制管理方案（制度、计划等）的权力 对管理方案（制度、计划等）的科学性、可行性进行审议、修 订甚至否定的权力 批准（或者否决）管理方案（制度、计划等）付之实施的权力 对管理方案（制度、计划等）执行过程进行监督和调控，并根 据需要采取相应措施的权力 考核权 根据管理方案（制度、计划等）执行结果，对相关者进行考核 的权力 任免权 对公司内部人员去留问题的决定权 奖惩权 根据考核结果（工作结果或工作表现）或审计结果按照相关规 定对相关责任者进行奖惩的权力 建议权 对管理方案（制度、计划等）的科学性、可行性提出建议的权力 提案权 审核权 审批权 监控权 某企业员工的主要工作权限举例 举例 中高层员工 基层员工 业务类： 对……（制度或者计划）有 建议权、提案权； 业务类： 对……（部门内提案）有 审核权 , 并对其执行情况有监控权； 其中，对于基层员工 对……（部门内提案）有 审批权，并对其执行情况有监控权； 对……（工作改进和相关工作方 案）有 建议权、提案权； 对……（制度或者计划、财务预算、人力资源制度执行状况）有监控权 财务类： 在授权范围内对预算使用、费用报销有审核权或审批权 人事类： 对部门员工（或者直属下级）有考核权，并对其人事任免、薪酬调整、职 位调整有建议权和提案权 注：对于总经理及副总：其人事类权限的对象是直属下级 对于部门经理 : 其人事类权限的对象是部门员工 其中，对于基层管理人员 对业务范围之内的提案有审核权； 对业务范围内的工作计划或工作 方案有监控权 编写岗位说明书的初心 牢记以下几点将有助于我们更好地学习、运用岗位说明书： 岗位说明书不是 写出来的，而是谈出来的，是沟通的结果。 岗位说明书不是 人事文档，而是管理工具。 岗位说明书不是为了 位任职者能力。 限制岗位任职者，而是为了更好发挥岗 岗位说明书的撰写要求 01 描述的是岗位本身的功能，作用及履行的职责。 02 可接受的、统一规范的书面岗位介绍。 03 全面而简洁的关于岗位信息的介绍。 04 并非详细的任务、程序或活动的清单；并非填 写个人的业绩和能力。 岗位说明书的撰写要求 岗位说明书是企业发展中相对静止的岗位描述文件，但岗位 说明书的编制工作是随着岗位工作调整不断进行修改、规范和完 善的、动态的管理过程。 外部环境变化 内部发展变化 趋势的影响 战略发展规划的要求 市场竞争态势的影响国家相关政策法规的 调整和变化 业务调整的要求 生产规模扩大的要求 精细化管理的要求 社会文化与新型生产技术的出现 行业发展 随着企业内部组织结构、岗位设置的调整和工作职能的转变，岗位说明书也需及时 地进行动态调整。 目录 一、工作分析 二、调查问卷的填写说明 三、工作计划 工作分析工作操作步骤 1 、填写调查问卷（ 处） Phase 1 首先，人力资源部发 放相关表格模板 及培训材料，对 于未参与培训的 人员自行学习培 训材料或向参与 培训的人员请教， 确保所有员工都 能掌握填写原则、 方法及工具，为 下一步调查问卷 填写奠定基础； 月 日开始填写， 月 Phase 2 其次，参与培训的相 关责任人负责填 写本岗位的调查 问卷，对于部门 新设置的岗位由 部门负责人指定 相关人员填写； 日 时前各部门汇总后提交至 Phase 3 再次，部门负责人审 核直接下属的调 查问卷； Phase 4 最后，部门负责人 对部门内的调查 问卷审核确认后， 统一汇总，并于 月 日 前 交至人力资源 处。 工作分析工作操作步骤 2 、填写工作日志（ 处） 月 日开始填写， 月 日下班前汇总后提交至 *** 首先，人力资源部发放相关表格模板及培训材料，对 于未参与培训的人员自行学习培训材料或向参与培训的人员请教， 确保所有员工都能掌握填写原则、方法及工具，为下一步填写工作 日志奠定基础； 提醒您注意！ 认真填写好自己的调查问卷 调查问卷、工作日志等相关材料，将作为编制其岗位说明书的重要素材以及定岗定编的依 据，请重视此项工作！ 调查问卷以电子版进行填写，文件的保存方式：要求各部门以部门名称设置一个文件夹，每一 个人员保存为一个文件，调查问卷的文件名为：“部门名称”＋“二级部门名称” +“ 岗位名 称” +“ 姓名” +“ 调查问卷”。例：“人事行政中心 人力资源部 **HRBP ** 调查问卷”。 在填写过程中，有什么问题可以咨询： Thank You! 23/3/3
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职务分析与职务说明书的编写培训研讨会
职务分析与职务说明书的编写培训研讨会 课程目标 通过本次研讨会，您将掌握以下内容： 职务分析的定义及在企业人力资源管理中的用 途 职务分析收集的信息及主要方法 编写职务说明书的基本思路及主要模式 通过职务说明书的练习使大家掌握编制职务说明书的方法 职务分析的概念 • 职务分析又称工作分析，是指对某特定工作作出明确 规定，并确定完成这一工作需要什么样的行为的过程 • 是对某项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的 描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统 过程。 与职务分析相关的一些概念 1. 职务 2. 职责 3. 任务 4. 权利 5. 资格 职务分析在公司整体管理中的作用 • 让部门及所有员工明确各自的工作责权和工作 范围 • 设计、制定高效运行的企业组织结构 • 制定企业人力资源规划 职务分析在人力资源管理中的作用 • 组织有效招聘、选拔、使用所需要的人员 • 制定合理的员工培训、发展规划 • 制定考核标准及方案，科学开展绩效考核工作 • 设计出公平合理的薪酬福利及奖励制度方案 职务分析与人力资源管理的关系图 组织机构 设计 人力资源 规划 招聘、筛选 录用 职务分析 开发与 培训 工作设计与 生产力提高 激励 职业生涯 设计与管理 薪酬设计 与管理 绩效评估 职务分析需收集的信息 工作内容是什么？ 责任者是谁？ 工作职务及其工作环境条件等 工作时间规定 怎样操作及操作工具是什么？ 为什么要这样做？ 对操作人员职务职责与任职资格，如教育、 专业、技能要求是什么？ 与相关职务工作人员的关系是什么？ 职务分析信息的收集方法 观察法 关键事件分析法 访谈法 析 工作实践法 事故分析法 问卷法 析 定性分 定量分 职务分析信息的收集方法 观察法 : 适用于操作层员工的职务分析 . 访谈法／工作实施法： 运用面广，能简单而迅速地收集多方面的信息； 由任职者亲口说出／写出工作内容，具体而准确； 为任职者解释工作分析的必要性和功能； 有助于与员工沟通，缓解工作情绪。 职务分析信息的收集方法 • 工作实践法 • 关键事件法 • 访谈法 职务分析的程序 各 类 职 务 信 息 的 初 步 调 查 工 作 现 场 的 初 步 观 察 深 入 访 谈 工 作 现 场 的 深 入 观 察 职 务 信 息 的 综 合 处 理 完 成 职 务 说 明 书 的 编 写 关键步骤 I 各 类 职 务 信 息 的 初 步 调 查 工 作 现 场 的 初 步 观 察 深 入 访 谈 工 作 现 场 的 深 入 观 察 职 务 信 息 的 综 合 处 理 完 成 职 务 说 明 书 的 编 写 工作内容 根据公司目前的职务说明书 / 岗位工作职责； 由主管人员培训本部门员工（工作分析的作用／ 操作步骤 / 操作规范等； 让员工自己编写自己的工作说明书（参与管理 ) 关键步骤 II 各 类 职 务 信 息 的 初 步 调 查 工 作 现 场 的 初 步 观 察 深 入 访 谈 工 作 现 场 的 深 入 观 察 职 务 信 息 的 综 合 处 理 完 成 职 务 说 明 书 的 编 写 工作内容 部门负责人到现场观察－－－－操作层员工 专业层和辅助层员工负责人可选择使用此方法 关键步骤 III 各 类 职 务 信 息 的 初 步 调 查 工 作 现 场 的 初 步 观 察 深 入 访 谈 工 作 现 场 的 深 入 观 察 职 务 信 息 的 综 合 处 理 完 成 职 务 说 明 书 的 编 写 工作内容 根据员工交上的工作说明书初稿，部门负责人与 员工进一步访谈，以便了解并细化工作职责； 明确工作责任，并确定权重； 明确权限划分等要素 双向沟通，初步达成共识 关键步骤 IV 各 类 职 务 信 息 的 初 步 调 查 工 作 现 场 的 初 步 观 察 深 入 访 谈 工 作 现 场 的 深 入 观 察 职 务 信 息 的 综 合 处 理 完 成 职 务 说 明 书 的 编 写 工作内容 有无遗漏其它重要信息； 现有的信息是否清楚．齐全．可操作性强； 彼此的了解是否一致。 关键步骤 V 各 类 职 务 信 息 的 初 步 调 查 工 作 现 场 的 初 步 观 察 深 入 访 谈 工 作 现 场 的 深 入 观 察 职 务 信 息 的 综 合 处 理 完 成 职 务 说 明 书 的 编 写 工作内容 修订初稿； 标准化； 规范化。 因为环境的动态变化性，为避免扯皮现象的发 生，建议：每人的工作说明书的最后一项职 责均为：完成上级交待的其它工作。 关键步骤 VI 各 类 职 务 信 息 的 初 步 调 查 工 作 现 场 的 初 步 观 察 深 入 访 谈 工 作 现 场 的 深 入 观 察 职 务 信 息 的 综 合 处 理 完 成 职 务 说 明 书 的 编 写 职务说明书的形成过程 职务调查 职务分析 职务说明书 编写职务说明书的一般要求 准确性 实用性 完整性 统一性 职务说明书的基本内容 1. 职务概况（职务名称、编号、所属部门、 职务等级、编写日期） 2. 职责总述（职位设置的目的） 3. 职责及任务 4. 权力范围 5. 所需资格条件 6. 职业发展道路 7. 绩效标准 8. 工作时间 9. 工作环境和条件 10. 其他事项 职务说明书的格式 • 职务说明书格式 特别说明 •权限 包括：决策权、建议权、监控权、决定权、人事权、 审批权、监督权、使用权、处罚权、命令整改权、盘 查权、监督实施权、索取权、提名权、申诉权等 边学边做 最佳的获取知识并掌握它的方法就是练习 那么，就让我们进入到技能练习模块！ 技巧练习 编写职务说明书 请选择一位同事作为职务分析访谈 对象，对其工作进行调查分析，并模拟编写一 份职务说明书。 职务说明书的范例 • 职务说明书范例
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岗位管理体系建设研讨启动会
岗位管理体系建设研讨 岗位管理体系构成 一、岗位名称体系的规范统一 二、工作分析与岗位研究 三、岗位说明书 四、岗位承诺书 五、定岗定编 六、岗位管理制度制订 一、岗位名称体系的规范统一 根据公司发展现状，对现有各大 类的各岗位名称规范统一，形成规范、 科学合理的岗位名称体系。 二、工作分析与岗位研究 针对科学规范的岗位名称体系进 行各岗位的工作分析，形成岗位工作 职责、工作标准、工作流程和任职资 格，为各岗位工作开展、人员培养和 选拔提供好的基础。 三、岗位说明书制定 岗位说明书是工作分析与岗位研究成果的 固化文本，分两个层次编制：首先是公司级各 岗位岗位说明书编制；第二是各单位各具体岗 位说明书的编制。每年要做好修订。 岗位说明书主要组成部分：岗位标识栏、 工作职责、工作标准、工作流程、任职资格及 能力标准、成长路线。 四、岗位工作承诺书模板设计及签订 首先、公司专项工作组根据各岗位的岗 位说明书，形成公司级各类各岗位的工作承诺 书模板，并每年进行修订。 第二、给合公司每年的经营目标与方针方 策，每年各单位与各岗位员工协商签订每位员 工的岗位工作承诺书，作为绩效管理的依据。 五、公司定岗定编工作开展 根据公司组织结构与发展现状，工 作组与各单位充分研讨，拟定定岗定编， 报公司领导批准形成初稿，每年根据公 司发展进行修订。 六、公司定岗定编工作开展 将公司岗位名称管理、岗位说明 书管理、岗位工作承诺书管理、定岗 定编管理工规范到制度中，并拟定相 关流程，从而形成科学的岗位管理制 度，以规范公司的岗位管理。
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岗位分析—— 分析事、分析人、分析方法
岗位分析—— 分析事、分析人、分析方法 第一讲 岗位分析概论 • 岗位分析是一门定岗、定员、定编的技术， 更是一门人力资源管理艺术 • 作为基于组织总体战略的人力资源战略规划 的战术层实践，定岗、定员、定编最常用也 是最科学的一门技术就是岗位分析 • 岗位分析同时从三个维度分析，即分析事、 分析人、分析方法。具体从组织战略层次、 目标层次、工作内容与流程、人员素质、人 事匹配技术五个关键成功因素进行分析 第二讲 岗位分析的第一个维度 ——分析事（一） 一、分析事是指分析组织战略、组织目标以及组织 战略目标下的工作内容与工作流程 1 、组织存在是组织使命使然，组织战略规划 是兑现组织使命的第一步 2 、组织战略下的目标制定与分解实施是组织 战略规划实现的基础 3 、工作内容与工作流程是实现组织目标的充 分必要条件 第二讲 岗位分析的第一个维度 ——分析事（二） 二、组织战略分析 1 、组织战略定位 营利性组织的使命是为组织成员产出利润、创造财 富、谋求幸福，战略规划作为兑现使命的第一步，必须有明 确的定位才不至于迷失方向。 从市场角度分析，组织发展的定位三到五年可以是 国内市场，而五到十年的定位可以是欧美市场。 从产品 / 服务角度分析，考虑国际国内行业环境和组 织自身实际情况，在一个较长时期内实现国内外成熟产品代 工、合作与自主知识产权的比重结构的合理调整。 第二讲 岗位分析的第一个维度 ——分析事（三） 从技术研发角度分析，可以考虑“五年规划” 模式的研发投入递进。 从人才角度分析，考虑组织发发展需要，从全 球范围内招聘录用人才突围国内高尖端科技人才与高 级经营管理人才短缺。 2 、组织战略制定 从市场、产品 / 服务、研发、人才等诸多角 度考虑、制订、评审、最终确定组织一个较长时期 （比如五年）的战略规划。 第二讲 岗位分析的第一个维度 ——分析事（四） 3 、组织战略实施 将组织市场战略、产品 / 服务战略、技术研 发战略、人才战略按年度逐一制定战略实施目标。 三、组织战略下目标设定、分解与组织实施 1 、市场战略下目标设定、分解与组织实施 根据市场战略规划，制定年度目标，设定国内外市 场占有率、高中低档产品市场占有率、新开拓哪些市场、稳定 哪些市场、放弃哪市场。 年度目标设定了还要按季度、月份分解，制订年度、 季度、月度、周乃至日工作计划，排出轻重缓急和时间进度， 以便组织实施。 第二讲 岗位分析的第一个维度 ——分析事（五） 计划的推进，必须建立在组织资源（对生产 型企业是：人、机、料、法、环、制）支持的基础上， 否则多漂亮的目标和计划都只能是空中楼阁。组织资 源支持必须按计划的轻重缓争和时间进度有效整合与 分配，以期少投入多产出、充分利用稀缺资源，最大 限度降低成本。 2 、产品 / 服务战略下目标设定、分解与组织实施 根据产品 / 服务战略规划，制定年度目标， 对国内外成熟产品代工、合作和自主知识产权产品 的比重设定具体的调整比例 。 第二讲 岗位分析的第一个维度 ——分析事（六） 年度目标设定了还要按季度、月份分解，制订年度、季 度、月度、周乃至日工作计划，排出轻重缓急和时间进度，以便 组织实施。 计划的推进，必须建立在组织资源（对生产型 企业是：人、机、料、法、环、制）支持的基础上， 否则多漂亮的目标和计划都只能是空中楼阁。组织资 源支持必须按计划的轻重缓争和时间进度有效整合与 分配，以期少投入多产出、充分利用稀缺资源，最大 限度降低成本。 3 、技术研发战略下目标设定、分解与组织实施 根据技术研发战略规划，制定年度目标，针对自身弱项 和战略规划进入的领域敲定技术研发经费投入。 第二讲 岗位分析的第一个维度 ——分析事（七） 年度目标设定了还要按季度、月份分解，制订年度、季 度、月度、周乃至日工作计划，排出轻重缓急和时间进度，以便 组织实施。 计划的推进，必须建立在组织资源（对生产型 企业是：人、机、料、法、环、制）支持的基础上， 否则多漂亮的目标和计划都只能是空中楼阁。组织资 源支持必须按计划的轻重缓争和时间进度有效整合与 分配，以期少投入多产出、充分利用稀缺资源，最大 限度降低成本。 4 、人才战略下目标设定、分解与组织实施 般科 根据人才战略规划，制定年度目标，明确一 第二讲 岗位分析的第一个维度 ——分析事（八） 技和管理人才与高尖端科技和中高级管理人才的具体 比例结构，并设定具体的年度调整比例。 年度目标设定了还要按季度、月份分解，制订年度、季 度、月度、周乃至日工作计划，排出轻重缓急和时间进度，以便 组织实施。 计划的推进，必须建立在组织资源（对生产型 企业是：人、机、料、法、环、制）支持的基础上， 否则多漂亮的目标和计划都只能是空中楼阁。组织资 源支持必须按计划的轻重缓争和时间进度有效整合与 分配，以期少投入多产出、充分利用稀缺资源，最大 限度降低成本。 第二讲 岗位分析的第一个维度 ——分析事（九） 四、各目标层次下工作内容与工作 / 业务流程分析 1 、各目标层次下工作内容确认、归类、重要度频 度评价和资源支持要求 a 、工作内容确认：一般按投融资、组织发展、管 理、技术、生产、质量、物流、营销、服务和社会责 任十个维度展开工作。我们需要确认每一个维度都有 哪些工作要做，以便组织开展。 b 、工作内容归类：可以按上述十个维度归大类， 然后每一个维度内可以按“计划、组织、人事、领导 和控制”五个层面进行归小类。 第二讲 岗位分析的第一个维度 ——分析事（十） c 、工作内容重要度、频度评价 重要度评价可以用“总经理班子办公会议讨论打分 法”，设计一个评价表，评价项目包括：资金占用、时间占 用、对外关联度、投资回报贡献度、对顾客满意度的影响、 对其他工作项目的成功影响度、对人员资质要求和硬软件环 境要求等。先分别由总经理班子各成员打分，然后按评价表 的每个评价项目逐一由各成员对自己的打分作解释，听取他 人的意见，以便作调整。事先设定几个分数段，最后按人数 最多的分数段内成员的平均打分作为该评价项目的最后得分。 直到评价完所有项目、所有工作内容，最终按分数高低排出 重要度队列 为止。此外还可以用“专家评价法”、“经验模 糊评价法”、“行业调查问卷法”、“两两比较打分法”、 “工作现场观察、访谈法”。 第二讲 岗位分析的第一个维度 ——分析事（十一） 频度评价大体上可以用重要度评价的方法， 不过评价项目有很大区别，频度评价的评价项目可以 考虑以下几个：重复性、突发性、临时性、周期性等。 d 、资源支持要求 考虑工作内容对资金、人员、硬件、软件、 专业 / 技术、制度的数量、质量、水准要求。 2 、工作 / 业务流程梳理、设计与整合 为更科学、合理、有效地定岗、定员、定编， 必须对工作 / 业务流程实施梳理、设计和整合。 第二讲 岗位分析的第一个维度 ——分析事（十二） 梳理工作 / 业务流程的一个很有效的方法是对工 作 / 业务流程的现状进行普查。设计一张表格，对现有部门、 岗位的工作 / 业务流程摸底调查，表格的主要内容包括岗位 的工作内容、完成该项工作涉及的相关领导相关部门和相 关岗位、与相关领导相关部门相关岗位交涉的序次和所需 要的时间、完成该项工作可能遇到的阻滞等等。 完成梳理工作之后的工作就是设计和整合工作。 通过对工作 / 业务流程现状的充分了解把握，我们就可从节 约时间、资金，提高工作效率、降成本出发，重新设计工 作 / 业务流程，能几件事一起办的就几件事一起办，不值得 几件事一起办的就分开办，对应的工作 / 业务流程就必须做 相应设计和整合。设计和整合过的工作 / 业务流程按排一个 1~3 个月的验证期，以便达到提高效率降低成本的预期目的。 第三讲 岗位分析的第二个维度 ——分析人（一） 分析人是指分析组织成员的素质、能力、性格、气质、 智力。通常是经由组织的评价中心（一般由专家组、相关主管领 导和人力资源总监组成），通过量表、案例分析、角色扮演、小 组讨论、答辩、辩论等测评技术，测量评价组织成员或新加入组 织者的素质、能力、性格、气质和智力，最后给出测评对象的综 合评价结果。 1 、素质、能力的综合评价分优秀、良好、一般、差四个等次； 六种典型的性格：传统型、社会型、企业型、艺术型、研究型、 现实型；四种典型气质：胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质；智 力测试不拘于西方的智商测试，达到测试测评对象智力水平的目 的即可。 2 、分析人以素质、能力测评为主，性格、气质、智力为辅。 第三讲 岗位分析的第二个维度 ——分析人（二） 3 、素质测评从体力、知识面、专业技能、职业道 德四个方面测评人员的综合素质；能力测评主要从 计划、组织、人事、领导和控制五个维度测评人员 的业务能力，从书面、口头两个维度测评人员的沟 通表达能力，从人际关系、工作热情、劳动纪律三 个维度测评人员的环境与文化适应能力，从对突发 性临时性任务的热情、完成突发性临时性任务的时 间、解决突发性临时性问题的方法三个维度测评人 员处理突发性、临时性问题的能力，从上司的指导、 同事的合作、下属工作的分摊三个维度测评人员独 事的能力。 第四讲 岗位分析的第三个维度 ——分析方法（一） 分析方法是指探索一种最优的人事匹配技术， 人事匹配技术是一门通过“分析事、分析人”寻求一种 岗位设置与人员配备匹配即人事匹配最优状态的岗位分 析技术。 一、三种常见的人事匹配技术 1 、因事设岗、按岗配人 通过分析事，全盘了解、把握、整 合优化了组织的工作内容与工作 / 业务流程，并 明确了工作对人员的资质要求，设定岗位，再 通过分析人，清楚掌握了组织现有人员和物色 到的人员的素质、能力及其他影响工作的相关 因素，最后将符合岗位要求的人配置到相应的 岗位便可。 第四讲 岗位分析的第三个维度 ——分析方法（二） 2 、岗随人“变”，因事用人 通过人员素质、能力测评，发现综合素质和能力 有较大提升的人员 ，及时将之晋升到更高的职位或素质能 力要求更高的岗位，同时从该职位或岗位淘汰素质能力不 再符合岗位要求的人员，将之调整到更合适他（她）的岗 位，或整合职位 / 岗位，让一个优秀的人做更多的事，以 降低用工成本、提高工作效率；并通过分析事，重新确认 工作内容和整合优化工作 / 业务流程，裁减冗员。 3 、因事设岗、岗随人“变”、按岗配人、因事用人 即前两种人事匹配技术的结使用。不偏离因事设 岗原则的同时，又充分考虑到了人员素质能力的因素对工 作效率和组织、个人共同成长发展的需要。 第四讲 岗位分析的第三个维度 ——分析方法（三） 二、从分析工作方法的角度探寻一种全新的更有效的 人事匹配技术 1 、工作 / 业务流程再造 2 、自上而下的流程动态优化整合 3 、自下而上的毛遂自荐包揽业务，竞岗吃小鱼
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战略导向岗位设计与业绩评价
战略导向岗位设计与业绩评价 —————————————————————————————————————— 目 录 第二十六章 岗位设计概述及其与战略的关系.......................................................................6 第一节 岗位设计概述.......................................................................................................6 一、岗位和岗位研究的概念.......................................................................................6 二、岗位研究的作用...................................................................................................6 三、岗位研究方法.......................................................................................................9 四、岗位研究相关概念.............................................................................................10 五、岗位研究的产生和发展.....................................................................................11 第二节 岗位设计与战略的关系.....................................................................................15 一、从岗位的基础地位看岗位与战略的关系..........................................................15 二、从岗位设计的作用看战略与岗位的关系..........................................................16 第二十七章 岗位调查.............................................................................................................17 第一节 岗位调查的目的和内容.....................................................................................17 一、岗位调查的目的.................................................................................................17 二、岗位调查的内容.................................................................................................17 第二节 岗位调查的方式和方法.....................................................................................18 一、岗位调查的方式.................................................................................................18 二、岗位调查表设计.................................................................................................19 三、工作日写实.........................................................................................................20 四、测时.....................................................................................................................23 五、工作抽样法.........................................................................................................23 第二十八章 岗位分析.............................................................................................................25 第一节 岗位分析的概念和历史.....................................................................................25 一、岗位分析的概念.................................................................................................25 二、岗位分析的作用.................................................................................................26 三、岗位分析的历史.................................................................................................27 第二节 岗位内涵分析.....................................................................................................29 一、岗位名称分析.....................................................................................................29 二、岗位任务分析.....................................................................................................29 三、岗位职责分析.....................................................................................................30 四、岗位关系分析.....................................................................................................30 五、岗位劳动强度分析.............................................................................................31 六、岗位劳动条件和环境分析.................................................................................31 七、岗位劳动资料和劳动对象分析.........................................................................32 第三节 岗位人员素质要求分析.....................................................................................32 一、岗位要求知识水平分析.....................................................................................32 二、岗位工作经历要求分析.....................................................................................33 三、岗位要求职业道德分析.....................................................................................33 四、岗位要求能力要求分析.....................................................................................33 五、岗位身体素质要求分析.....................................................................................34 第二十九章 岗位设计.............................................................................................................35 第一节 岗位设计的要求和原则.....................................................................................35 一、岗位设计的概念.................................................................................................35 二、岗位设计的要求.................................................................................................35 三、岗位设计的原则.................................................................................................36 第二节 岗位规范.............................................................................................................37 一、岗位规范的内容.................................................................................................37 二、岗位规范范例.....................................................................................................38 第三节 工作说明书.........................................................................................................42 一、工作说明书的概念.............................................................................................42 二、工作说明书范例.................................................................................................44 第三十章 岗位评价.................................................................................................................50 第一节 岗位评价的概念和作用.....................................................................................50 一、岗位评价的概念.................................................................................................50 二、岗位评价的作用.................................................................................................50 第二节 岗位评价指标和评价标准.................................................................................51 一、岗位评价指标.....................................................................................................51 二、岗位评价标准.....................................................................................................52 第三节 岗位评价方法.....................................................................................................56 一、序列法.................................................................................................................56 二、分类法.................................................................................................................56 三、评分法.................................................................................................................57 四、因素比较法.........................................................................................................58 第三十一章 业绩评价概述及其与战略的关系.....................................................................61 第一节 受托责任及其分析.............................................................................................61 一、会计学家对受托责任关系的分析.....................................................................61 二、经济学家对委托代理关系的分析.....................................................................64 三、本书的几点认识.................................................................................................69 第二节 关于业绩的各种观点及其评述........................................................................72 一、关于企业业绩组成内容的各种观点及其评述..................................................72 二、关于公共部门业绩组成内容的各种观点及其评述..........................................75 第三节 业绩：管理目标及其实现过程....................................................................77 一、管理的本质.........................................................................................................77 二、业绩的内容：管理目标及其实现过程..............................................................81 三、管理目标.............................................................................................................82 四、管理过程.............................................................................................................87 第四节 业绩评价与战略的关系.....................................................................................88 一、从预算的本质看战略、预算和业绩评价三者的关系......................................88 二、从预算的作用看战略、预算和业绩评价三者的关系......................................89 三、从预算的编制看战略、预算和业绩评价三者的关系......................................90 四、从预算的认识误区看战略、预算和业绩评价三者的关系..............................92 第三十二章 企业整体业绩评价.............................................................................................93 第一节 企业整体业绩评价概述.................................................................................93 一、企业整体业绩的概念.........................................................................................93 二、企业整体管理过程的内容.................................................................................95 三、企业整体业绩评价标准体系.............................................................................96 第二节 企业整体管理过程评价标准之一：战略管理评价标准..................................99 一、企业战略管理评价标准的基本思路...............................................................100 二、战略管理概念结构...........................................................................................102 三、战略管理指南...................................................................................................105 第三十二章 企业整体业绩评价...........................................................................................108 第三节企业整体管理过程评价标准之二：企业治理评价标准....................................108 一、企业治理概念结构...........................................................................................108 二、企业治理结构指南中的企业治理要素............................................................113 第一节企业整体管理过程评价标准之三：企业组织评价标准....................................115 一、企业组织概念结构...........................................................................................115 二、组织管理指南中的组织管理要素....................................................................119 第五节 企业整体管理结果评价标准之一：现行模式评述........................................120 一、财务模式...........................................................................................................120 二、综合模式：平衡计分卡...................................................................................133 第六节 企业整体管理结果评价标准之二：因果客观模式........................................135 一、因果客观模式的基本思路...............................................................................136 二、财务业绩评价标准...........................................................................................137 三、原因业绩综合评价标准...................................................................................140 第三十三章 单位业绩评价...................................................................................................142 第二节 营销管理评价标准...........................................................................................142 一、营销管理过程评价标准...................................................................................142 二、营销管理结果评价标准...................................................................................152 第三节 生产管理评价标准...........................................................................................156 一、生产管理过程评价标准...................................................................................156 二、生产管理结果评价标准...................................................................................160 第四节 设备管理评价标准...........................................................................................161 一、设备管理过程评价标准...................................................................................161 二、设备管理结果评价标准...................................................................................164 第五节 质量管理评价标准...........................................................................................166 一、质量管理过程评价标准...................................................................................166 二、质量管理结果评价标准...................................................................................171 第六节 供应管理评价标准...........................................................................................174 一、供应管理过程评价标准...................................................................................174 二、供应管理结果评价标准...................................................................................178 第七节 人力资源管理评价标准...................................................................................179 一、人力资源管理过程评价标准...........................................................................180 二、人力资源管理结果评价标准...........................................................................184 第八节 财务管理评价标准...........................................................................................185 一、财务管理过程评价标准...................................................................................186 二、财务管理结果评价标准...................................................................................192 第九节 会计管理评价标准..............................................................................................193 一、会计管理过程评价标准...................................................................................193 二、会计管理结果评价标准...................................................................................202 第三十四章 岗位业绩评价...................................................................................................204 第一节 岗位业绩评价的一般方法...............................................................................204 一、岗位业绩评价的概念.......................................................................................204 二、岗位业绩评价的原则.......................................................................................205 三、岗位业绩评价要素...........................................................................................206 四、岗位业绩评价主体...........................................................................................208 五、岗位业绩评价的程序.......................................................................................210 六、岗位业绩评价的方法.......................................................................................212 七、业绩评价的准确性...........................................................................................216 第二节 岗位业绩数量化评价.......................................................................................218 一、岗位业绩评价标准概述...................................................................................218 二、岗位管理过程评价标准...................................................................................221 三、岗位管理结果评价标准...................................................................................232 战略导向岗位设计 公司治理、公司组织和业务流程从战略的要求出发，确定了企业应该干什 么和怎么干。但是，这些问题讨论是只见“事”，不见“人”，只讨论要做什 么事和怎么做，而不讨论谁去做。岗位设计就是要解决由谁做的问题。它将公 司治理、公司组织和业务流程所确定的事项和程序落实到岗位。本篇从战略实 施的角度来讨论岗位设计，主要内容安排如下： ★岗位设计概述及其与战略的关系：岗位设计概述、岗位设计与战略的关系。 ★岗位调查：岗位调查的目的和内容、岗位调查的方式和方法。 ★岗位分析：岗位分析的概念和历史、岗位内涵分析、岗位人员素质要求分析。 ★岗位设计：岗位设计的要求和原则、岗位规范、工作说明书。 ★岗位评价：岗位评价的概念和作用、岗位评价的指标和标准、岗位评价方法。 第二十六章 岗位设计概述及其与战略的关系 事是人为之，没有人，企业中的事也就是空中楼阁。在企业内部，人总是 处于一定的岗位，所以，岗位设计也就是研究人在企业中如何发挥作用的问 题。 组织设计要落实到岗位，流程也要落实到岗位。所以，岗位是企业所有事 项最终的指向。本章的主题是岗位设计概述及其与战略的关系，对岗位设计作 一个概括性的介绍，并讨论岗位设计与战略的关系。主要内容如下： ★岗位设计概述：对岗位设计的相关概念及方法作一个简单的介绍。 ★岗位设计与战略的关系：讨论岗位设计与战略的关系。 第一节 岗位设计概述 一、岗位和岗位研究的概念 （一）岗位 岗位是特定的组织中，在一定的时间内，有员工承担完成若干项工作任务 ， 并具有一定的职务和责任、权限，就构成一个岗位。职位一词，其含义与“岗 位”基本相同，专指一定组织中具有一定职责的员工的工作位置，它与职务 的区别是：职位强调承担某类工作任务的人员数量，以及具体的劳动地点 （位置）。不过，职位一词多见于机关、团体、事业单位人事管理中。而在我国 企业人力资源管理中，更广泛使用的是岗位一词。在一定时间、空间内，岗位 是企业赋予每个员工所应完成的工作任务、应负担的责任、应具有的权限的统 一。或者说，岗位是一定的技术或行政职务、工作任务、责任和权限的统一；岗 位是以“事”为中心，将工作任务、责任、权限分派给每个员工。 （二）岗位研究 岗位研究是岗位调查、岗位分析、岗位设计和岗位评价等活动的总称。更确 切的说，它是以企业各类劳动者的岗位为对象，采用科学的方法，经过系统 的岗位调查和岗位分析和岗位评价，制定出岗位规范等管理文件，并对岗位 做出评价，为员工的招聘、考核、培训、晋升、调配、薪酬和奖惩提供客观依据 的过程。 二、岗位研究的作用 岗位研究是企业人力资源管理中一项重要的基础工作，它同企业人力资源 管理各项工作存在着不可分割的联系，从这些联系中可以看出岗位研究的必 要性和重要性。 （一）岗位研究与员工招聘和选任 企业员工的招收、选拔和聘任是企业开发、利用人力资源的重要措施。努 力实现招收和选拔员工工作的科学化，对于加强企业员工队伍的组织建设、提 高员工队伍的总体素质、保证企业生产任务的完成、推动企业的发展，具有十 分重要的意义。而岗位研究是企业员工招收、选拔、任用的基本前提。岗位研究 所形成的人事管理文件，如工作说明书，对某类工作的性质、特征，以及担任 此类工作应具备的资格、条件，都作了详尽的说明和规定，这就是人事管理人 员明确了招收的对象和标准，在组织人员招收、选拔和聘任的考评时，就能够 准确的选择科目和考核内容，避免盲目性，从而保证“为事择人、任人唯贤、 专业对口、事得其人”。 （二）岗位研究与企业定编定员 岗位研究与企业组织机构的设置以及劳动定员工作有着十分紧密的联系。 所谓定编，就是按照一定的程序，采用科学的方法，从企业生产技术组织条 件出发，合理确定企业组织机构的结构、形式和规模，以及人员配置数额；所 谓定员，是在定编的基础上，严格按编制名额和岗位地质量要求，为企业每 个岗位配备合格的人员。定编定员是企业重要的基础工作，只有不断的加强这 项工作，才是企业组织机构达到精简、统一、效能的目的，杜绝人员浪费，实 现劳动者与生产资料的最佳配置，促进企业的经济效益的提高。据有关统计资 料显示，目前仍有相当多的企业没有定员标准，普遍存在机构臃肿、人员膨胀 效率低下的现象。究其原因，一个重要的方面就是这些企业至今还没有建立起 岗位评价与分类的制度，机构的设置缺乏真实可靠的客观依据，人员安排和 使用没有统一严格、详细具体的质量要求。值得欣慰的是，岗位研究的理论和 方法已经开始受到企业的重视。 （三）岗位研究与劳动定额 劳动定额是企业在一定的生产技术组织条件下，采用多种方法，对生产 某种产品或完成某项工作任务或劳动消耗量所预先规定的限额。无论是从理论 渊源、研究对象和范围、研究内容和方法，还是从其基本功能来看，岗位分析、 岗位评价与劳动定额之间都存在许多共同点。例如，企业劳动定额定员管理所 采用的工作日写实、测时、工时抽样等技术测定方法，在岗位分析中也得到了 广泛应用，而岗位评价的结果又是确定工序（或工种）劳动定额水平，以及 标准工作长度的重要依据之一。 （四）岗位研究与岗位职务培训 企业岗位职务培训是指为了满足岗位的需要，队就有一定的文化素质的在 岗在职人员，进行有针对性的专业知识和实际技能的培训。岗位职务培训作为 企业员工培训的重要组成部分，除具有员工培训的一般特征外，还具有以下 特点：（1）岗位职务培训具有很强的针对性和实用性，其根本目的是为了帮 助员工获得岗位必需的专业知识和技能，具备上岗任职的资格，不断提高员 工胜任本岗工作的能力。因此，岗位职务培训的内容必须从岗位的特点和要求 出发而加以规定。（2）岗位职务培训还具有长期性、全员性和效益性。（3） 岗位职务培训的前提是岗位规范化。岗位规范包括岗位任职标准和岗位培训规 范。岗位职务培训的上述三个特点说明：岗位研究的结果，如岗位规范等项文 件，是岗位职务培训必不可少的客观依据。 （五）岗位研究与业绩考核 员工的业绩考核是按照一定标准，采用科学的方法，对企业员工的心理品质、 职业道德、工作能力、劳动态度、工作业绩等方面所进行的全面考察、评定和审 查。业绩考核与岗位研究的对象和目的有所不同、岗位研究是以岗位为中心， 分析和评价各个岗位的功能和要求，明确每个岗位的职责、权限，以及承担该 岗位职责的人员所必备的资格和条件，以便为事权人；而绩效考核是以员工 为对象，通过对员工的德、能、勤、绩等方面的综合评价，来判断他们是否称职 并以此作为任免、培训、奖惩、薪酬的依据，促进人适其位。虽然岗位研究与人 事考核有许多不同点，但就其实质而言，这两项活动体现了人力资源管理 “因事择人，适才适所”的要求。从人力资源管理工作程序上看，岗位研究是 员工业绩考核的前提，它要为员工业绩考核的内容和指标体系，以及评价标 准的确定，提供客观的依据。 （六）岗位研究与劳动报酬 岗位研究为企业贯彻按劳分配原则及公平合理地支付工资提供了可靠的保证。 企业员工劳动报酬的高低主要取决于其工作的性质、技术的繁简及难易程度、 工作负荷、责任大小和劳动条件等，而岗位研究正是从这些基本因素出发，建 立了一套完整的评价指标体系和评价标准，对各个岗位的相对价值进行衡量 之后，完成岗位分级等工作的。这就有效地保证了岗位和担当本岗位的劳动者 与劳动报酬之间的协调和统一，使企业员工得到公平合理的工资。实际上，许 多欧美工业化国家的企业普遍实行岗位评价制度，其最根本最直接的目的， 正是为了使企业工资制度更确切地反映岗位与劳动报酬之间的对应关系。 （七）岗位研究与劳动计划、经济核算 岗位研究所形成的人事文件为企业准确地编制劳动计划、核算成本提供了前提 岗位研究完成以后，企业计划、财务部门对各个生产单位、职能部门的工作任 务总量，以及人力资源的安排和使用，有了较为精确的统计和计量，从而为 企业劳动计划的编制、产品成本的核算提供了可靠的依据，大大提高了计划的 准确性和可行性。 （八）岗位研究与企业劳动生产率 在调动企业员工生产的积极性、主动性和创造性，提高劳动效率方面，岗位研 究具有重要的推动作用。由于岗位研究能够从根本上保证同工同酬，使员工明 确自己的职责以及今后努力的方向，他们必然会在生产中明确目标，服从领 导指派，积极努力工作，不断开拓进取，其最终结果将是企业经济效益的不 断提高。 （九）岗位研究与企业劳动组织 岗位研究的重要作用还在于，通过岗位测定和分析，不断对岗位进行重新设 计和改进，推动各岗位在劳动组织中合理配置，促进劳动组织的科学化，保 证生产过程尽可能均衡、协调地进行。实现劳动力与生产要素配置的合理化、科 学化；还有利于节约生产成本，提高劳动生产率。 （十）岗位研究与现代企业制度 现代企业制度是适应社会主义市场经济要求的一种新型的企业制度，它除了 具有“产权清晰、责任明确、政企分开、管理科学”等传统企业所不具备的一些 特点外，还是由相互联系、相互制约的一系列制度所组成的一个完整的体系。 这些制度包括：企业的法人制度、有限责任制度、企业的组织制度、企业的管理 制度等项内容。企业的管理制度覆盖了企业运营的方方面面，包括经营管理的 组织模式、岗位责任制、民主管理制度、财务管理制度、劳动工资管理制度、企 业文化建设等内容。从广义上看，除财务制度外，上述的其他制度都属于人力 资源开发与管理的范畴。但为了便于分析研究问题，进行专门化管理，往往从 人力资源管理中将它们分离出来。具体地说，人力资源管理制度主要包括两大 部门：一是人力资源配置的制度，二是员工技能开发的制度。而岗位研究的一 切最后结果，都与实现人力资源的有效配置和员工的技能开发有着不可分割 的密切联系。因此，岗位研究是构建现代企业制度的重要前提和基础。 三、岗位研究方法 （一）调查研究的方法 运用科学的方法，有步骤地去考察某一现象总体，收集必要的数据资料，进 行整理、汇总、分析，研究各种因素及相关关系，以掌握现象的性质、特征以及 运动的规律性。它是社会科学研究的基本方法之一。调查研究方法的适应范围 很广泛，调查方法多种多样，如普查、抽样调查、典型调查、重点调查和个案调 查等等。一般常用的调查方法有：参与法、观测法、问卷法、访谈法、通信法等 等。 （二）数量分析的方法 它是运用现代数学、统计学等数量方法，对经济进行数量分析，从而判定经济 过程和各种因素属性的数值（或数量）关系的一种方法。在岗位分析评价的过 程中，需要采用模糊数学、概率论、数理统计以及社会经济统计分析等方法， 对岗位进行数理分析。不过，应当指出，任何事物都是质与量的统一，只有对 事物的质做出准确的定位，才能进行量的精确分析。质的分析是要判定经济现 象和过程所具有的各种因素、属性。采用数量分析的方法，并不排斥质的分析 方法，量的分析是质的分析的延伸，只有在质的分析的基础上进行量的分析， 才能加深对质的认识。 （三）心理学的方法 由于岗位研究与工业心理及其分支人力资源心理学存在着密切的联系，所以 运用心理学的一些基本原理对岗位进行分析评定时，也需要采用心理学的一 些方法。 ★测验法。它是通过测验（考试、测试）来测量受试者的智力水平以及个性特 征差异的方法。心理测试包括能力测验、成绩测量、品格测验等类别。主要采用 两种方式：一种是使用器械、实物，另一种是使用文字和图形等。 ★观察法。它包括直接观察法和间接观察法。它是有计划、有目的地用感官来考 察心理现象，掌握情况，进行分析，找出规律的方法。有效地观察，除需要有 正确的理论指导外，还需要有明确具体的观察目的，有被观察对象的知识， 有对客观事务分析判断、综合的能力，以及记录、整理材料的正确方法。 （四）评定量表法 评定量表法即采用不同的量表方式进行心理测量、评定的方法。具体有四种量 表方式： ★称名量表，亦称类别量表，以测量类别记分。 ★顺序量表。这种量表既没有相等单位，也没有绝对零，只要求在若干项目中 按一定标准排列出等级次序。 ★等距量表。该表测量水平高，采用相等单位但没有绝对零。它以间距相等的 记分点对心理特征做出测量，常见的是五点或七点量表。 ★等比量表。该量表除含有上述三种量表的特征外，还有一个具有实际意义的 绝对零点。该表测量水平最高。 （五）其他科学方法 在现代经济科学的研究中，新的观察、分析比较和控制的方法、手段和工具正 在大量涌现。例如，信息论、控制论、系统论、协同论、突变论、耗散结构论，以 及微电子技术的发展应用，使经济学科的理论和方法有了巨大的进步。特别是 电子计算机的广泛应用，使经济管理中原来无法处理的庞大繁杂的原始数据 能够得到处理和储存，并可以随时调用。在岗位研究中，应当注意学习、吸收 和应用当代科学中出现的一系列新方法，从而提高岗位研究成果的精确性、可 靠性和可行性。 四、岗位研究相关概念 （一）工作研究 它是方法研究（Method Study）和时间研究（Time Study）的总称。工作 研究起源于 19 世纪末，由美国工程师泰勒，以及吉尔布雷斯夫妇首创。工作 研究是采用科学的方法，以人、原材料、机器设备构成的作业系统为研究对象 从空间和时间上进行分析研究、改进工作设计的一系列活动。工作研究的步骤 是：首先，进行方法研究。通过程序分析、作业分析和动作研究，从对象的总 体过程出发，深人研究到劳动者的每一个细小的操作动作，探寻节约人力、物 力和财力消耗的最佳程序和方法。其次，进行时间研究。它是在改进工作程序 和操作方法、实现工作标准化的基础上，运用工作衡量的各种专门技术（如实 地观察、直接测时、工作抽样、预定动作时间标准法、等等），对各项标准化工 作（作业）进行时间测定，最后制定出作业的时间定额标准。总之，开展时间 研究，必须先进行方法研究，才能制定作业的时间标准。方法研究是时间研究 的前提，而时间研究又是衡量、评价方法研究成果是否经济合理的依据，二者 相辅相成；不可分割。工作研究的主要作用是： ★不需要增加人员、设备和其他投资，即可挖掘生产潜力，提高生产效率，降 低成本，增加企业效益； ★能建立起科学的工作标准和劳动定额标准，为企业生产、财务、劳动、计划等 项管理提供依据； ★有利于减少事故，实现安全生产，克服生产薄弱环节，提高产品质量。 工作研究的主要内容如图 26－1 所示。 （二）工作分析（Job Analysis） 亦称为职务分析，它是指对各种工作的性质、任务、责任以及所需人员的资格、 条件等进行周密的调查、研究、分析，加以科学的系统描绘，最后做出规范记 录的过程。亦称职务描述、工作描述（Job Description）。 （三）职位分析（Position Analysis） 它是对由一个人承担一项或若干项任务的职位所进行的系统分析与研究。它与 工作分析的内容基本相同，但工作分析的对象是两个或两个以上的相同或相 似的职位。 （四）工作评价（Job Evaluation） 亦称为职位评价。在工作分析的基础上，对不同内容的工作，以统一的尺度 （标准）进行定量评定和估价，从而确定各项工作的相对价值。 五、岗位研究的产生和发展 （一）国外岗位研究的产生及发展过程 19 世纪 80 年代，欧美各工业发达的资本主义国家为了解决企业组织与 管理同经济发展不相适应的问题，进行了各种改善企业管理的实验，努力把 科学技术的最新成就应用于企业管理，从而使企业管理由传统经验管理阶段 进入科学管理的新阶段。美国的工程师泰勒是企业科学管理的主要倡导人、举 世公认的“科学管理之父”，他以毕生精力，致力于科学管理的实践和理论研 究工作。在他的著述《计件工资制》（1895）、 《工厂管理》（1903）、 《科学管 理原理》（1911），以及《美国国会的证词》（1912）中，对科学管理的理论 和方法有许多精辟的论述。其主要内容是： ★规定标准化操作方法。通过分析工人的操作，删除多余的不合理的动作， 将先进合理的动作标准化，并要求工人执行。 ★规定每个岗位的产量定额或以产品为对象规定工序时间定额。 ★确定工作地布置、工作程序和工作环境的具体要求，并使其标准化、统一化。 ★实现差别计件工资，根据工人实际完成的生产任务，按不同的小时工资 率支付工资。 ★将企业管理与生产作业的职能分工，使管理工作进一步专业化。 泰勒提出的科学管理原理和方法，可概括为三定，即定标准作业方法、定标 准作业时间、定每天的工作量，形成定量化的劳动管理。 除泰勒以外，吉尔布雷斯夫妇也对科学管理的发展做出了重要贡献。费兰 克·吉尔布雷斯先生是一位建筑工程师，他一生从事 “动作与时间”的研究， 重视工作效率问题；而他的夫人莉莲·吉尔布雷斯是位心理学家，更重视采用 心理学的方法，进行动作分析。吉尔布雷斯夫妇在工作研究中，发明和应用了 许多新技术，如影片动作分析法。 （二）我国企业岗位研究简况 1、岗位责任制的建立与发展 我国企业的岗位研究首先表现在岗位责任制的建立和发展上。 1949 年到 1952 年，我国国民经济处于恢复时期。这一时期，企业在民主改革的基础上 ， 进行了生产管理的改革。其主要内容是：开展合理化建议活动；推广先进的生 产经验和操作方法；初步建立了生产责任制以及先进合理的劳动定额。 ★1953 年到 1960 年，这一时期，我国进行了大规模的社会主义经济建设， 在企业管理方面进一步完善了管理制度和管理办法，对企业领导制度进行了 探索，将生产责任制扩展到技术设计、工艺、设备、安全、材料、工具保管等职 能部门。1958 年以后，由于“左”的思想路线的干扰，忽视了客观规律，过 分夸大了主观意识的作用，使高指标、浮夸风严重泛滥，第一个五年计划时期 企业刚刚建立起来的管理制度遭到否定，在经济上蒙受了巨大损失，给企业 管理工作带来了很大的困难。 ★1961 年到 1965 年，这一时期在党中央“调整、巩固、充实、提高”八字 方针的指引下，颁布了中国第一个工业企业管理试行条例《国营工业企业工作 条例（草案）》（简称工业七十条）以及《企业计时奖励工资暂行条例》、《企 业计件工资暂行条例》等指导性文件，全面恢复了第一个五年计划期间建立起 来的各种制度。同时，创造并推广了许多企业管理的好经验，例如大庆油田的 企业管理经验。大庆油田在岗位研究方面取得了突出的成果，大庆人建立和健 全严格的岗位责任制，其级别、层次和具体内容，已经达到较高的水平。 ★1966 年到 1976 年，这一时期，由于文化大革命“左”的错误路线的干 扰，企业原有的管理制度遭到严重的破坏。1975 年邓小平同志主持中央日常 工作期间，着手对企业进行整顿，并制定了《工业三十条》，要求企业全面恢 复和健全各级干部、工人和技术人员岗位责任制，做到事事有人管、人人有专 责，根除无人负责的现象。 ★1977 年以后，特别是进人 20 世纪 80 年代以后，随着经济体制改革的 不断深人，我国的企业管理逐步纳人科学化。合理化、标准化的轨道，涌现出 一大批先进企业，创造了许多先进的企业管理经验。例如，首都钢铁公司，从 1981 年开始，将岗位责任制发展为经济责任制，建立健全包、保、核体系， 同时把全部技术、业务工作纳人包、保、核体系，制定了明确的岗位标准、责任 程序、时限和考核办法，保证各类岗位工作任务按质按量按时地完成，从而把 企业对国家承担的经济责任分解落实到每个员工身上，形成一套完整的科学 合理的管理网络，把企业各项工作都转移到提高经济效益的轨道上来。鞍山钢 铁公司，从 1980 年初开始，在岗位责任制方面总结出一套先进的管理经验 。 20 世纪 80 年代后期，该公司在吸收纺织系统以及其他行业岗位研究的先进 经验和方法的基础上，先后对全公司 43 个厂矿的 7429 个生产岗位进行了岗 位分析与评价，取得了大量数据和资料，为制定、修订企业定员定额标准，合 理体现岗位差别，建立科学的工资奖励制度，贯彻按劳分配原则，提供了可 靠的依据。 2、纺织企业的岗位研究 从我国企业管理的实际情况来看，纺织企业岗位研究的历史较长，效果也很 显著。纺织企业开展岗位评价工作是从推行岗位工资制开始的。 1951 年原纺 织工业部根据棉纺织运转工的劳动特点，在《棉纺织工人工资制度调整方案》 （草稿）中提出：对实行计件工资的纺织运转工人，按照各工种技术难易、责 任大小、劳动轻重和劳动条件分别确定不同的工资标准，采取一个工种拟订一 个工资标准的办法，建立“独立的工资率”，也就是岗位工资制。 建立岗位工资制的前提是岗位分析和评价，当时是采取评分的方法，对各种 岗位进行评价，然后再确定出各工种的工资等级系数和工资标准。其具体方法 是： ★在实行计件的纺织运转工种中，选择代表性工种，多数是细纱挡车上或 织布挡车工。按照技术难易、责任大小、劳动轻重和劳动条件等四个因素，与实 行等级工资制的有关工种比较，找出相近的工种，并确定代表性工种的岗位 工资标准。 ★对实行计件的其他工种，则按上述四个因素，与代表性工种进行综合比 较，或采用分项评分的办法，进行岗位评价。 采用评分法，分项评分，各因素所占比重不同。例如，有的地区规定，技术 难易占 35%，责任大小占 30%，劳动轻重占 20%，劳动条件占 15%。代表 性工种四项因素均按 100 分计，其他工种按照每项因素所评分数，乘以各自 所占的比重（权数），计算出总评价分数，再乘以代表性工种的工资等级系 数和工资标准，即求出各工种的工资等级系数和工资标准。 1956 年在全国工资改革中，原纺织工业部又在岗位评价的基础上，对所 属纺织企业，分地区制定了纺织运转工人工资标准，不论计时、计件，全部纳 人统一的工资标准，进一步完善了“一岗一薪”的岗位工资制。 经过多次试点，特别是经过 30 多年的实践，证明在纺织运转工人中实行岗位 工资制能够适应纺织生产的特点，体现了按劳付酬原则。 1982 年以后，为了使岗位工资制进一步适应纺织企业生产发展的要求，纠正 过去存在的一些问题和不足，原纺织工业部在岗位研究的基础上，经过多年 的努力，又分别审定和颁发了纺织企业运转生产工人的《劳动规范》，为改革 和完善岗位工资奠定了基础。 原纺织工业部还组织各地区纺织工业厅、局，制定了棉、毛、麻纺织行业运 转工人和纺织业保全保养工人的《劳动规范》。这套《劳动规范》是在岗位分析、 岗位评价的基础上形成的，具有中国纺织企业特色的，综合性很强的劳动管 理标准。 《劳动规范》的主要内容如下： （1）工种（名称）。工种是按不同生产性质和劳动操作技术内容划分的工 作类别。工种的划分可粗可细，一般应根据本行业大多数企业的生产组织、技 术操作、工艺和设备的特点，在既能体现必要的专业分工，又能促进工人全面 发展的原则下进行划分。其名称的确定应力求简单、具体、明确。挡车工是先写 生产、设备特点，“挡车”指劳动特点。辅助工与此相反，如运粗纱工， “运” 是劳动特点，“粗纱”是生产产品特点。 （2）劳动定额。它是《劳动现范》的核心，决定岗位等级的高低和劳动报酬。 它是在一定的劳动分工、设备、工艺等条件下规定的，其水平一般以先进企业 的水平为标准，适当考虑其他企业的具体情况，并与可比用工的一档水平相 衔接，具有先进合理性和稳定性。 （3）劳动分工。它是对各工种劳动组织形式和职责范围的简要说明。 （4）设备型号与工艺条件。它是对劳动对象和劳动资料的简要说明，一般 应选择量大、面广、有代表性的设备和工艺。 （5）技术要求与岗位责任。技术要求是对本工种工人应具备的技术水平的 规定，包括技术标准、工作法、产品质量标准、其他有关设备等方面的知识。岗 位责任制是对工人劳动态度的规定，包括职责、劳动纪律、安全操作规程、各项 规章制度等。 （6）岗位顺序。它是指根据各工种的劳动数量和质量要求以及其他因素确 定的工作等级，作为劳动报酬的依据。 （7）技术等级与平均技术等级。在实行等级工资制工种的《劳动规范》中， 统一规定了技术等级，它是等级工资制工种的工作等级，也是工资等级。在 《劳动规范》中，这三者的关系更加明确、更加一致了。在集体作业的情况下， 《劳动规范》还规定了平均技术等级，它是两个以上的等级工资制工人集体从 事统一工作的平均工作等级、平均工资等级、例如，棉纺织企业细纱保全队， 《劳动规范》核定，三级工一人，四级工一人，五级工两人，六级工一人，七 级工一人，共六人；故规定平均技术等级为五级。按规范要求配备人员最为合 理，如工人技术水平低于标准，则工作质量达不到要求；技术水平高于标准， 又会造成人员浪费。 技术等级与平均技术等级是等级工资制工人《劳动规范》的重要内容。它是 以技术标准为尺度，以掌握各级技术需要的时间为基础，经过科学技术的测 定，反复核实、综合平衡以后而确定的。这一规定将劳动标准与报酬标准统一 在一起，使等级工资制在体现按劳分配原则方面又前进了一步。 总之，不同性质的工种，《劳动规范》的内容也不尽相同。熟练工种、各工序主 要挡车工的《劳动现范》包括：工种、岗位顺序、劳动定额、劳动分工、设备型号 与工艺条件、技术要求与岗位责任等 6 项。辅助工各工序中的简单操作工，以 及为主要挡车工服务的工种，其《劳动规范》包括；工种、岗位顺序、劳动定额 劳动分工、岗位责任等 5 项。等级工资制的一般工种的《劳动规范》有：工种、 技术等级、劳动定额、劳动分工、技术要求与岗位责任等 5 项。技术工种、各工 序设备维修有技术标准考核 的工种工作队（集体）的《劳动规范》包括：工种 平均技术等级、设备型 号、劳动定额、技术等级及定员、劳动分工、技术要求与 岗位责任等 7 项内容。 第二节 岗位设计与战略的关系 从表面看来，战略与岗位好像没有什么关系，但是，事是人为之，企业战略 所确定的所有事项都需要人去操作，而人在企业组织中就是岗位。所以，岗位 是具有战略意义的。下面，我们从岗位的基础地位及岗位设计的作用这二个方 面来分析岗位与战略的关系。 一、从岗位的基础地位看岗位与战略的关系 现代企业是人和物的结合体，人操持着物，所以，企业管理可以从两个角度 来分析，即从物的角度或从人的角度。从物的角度出发，企业管理可以分为市 场营销、新产品开发、产品生产、物料采购、技术管理、设备管理、质量管理、财 务管理、人力资源管理、行政管理和信息管理等各种专业管理，这种管理体系 是以物为中心，人围绕着物转。从人的角度出发，企业管理以岗位为基础来构 建，规定每个岗位操持什么事项以及这些事项如何操持，这种管理体系是以 人为中心的。岗位是企业的基础管理单元。这两种方式的关系如图 26－2 所示 该图清楚地表明了以岗位为基础来建立企业运行机制和按专业来建立运行机 制这两种方式的关系，从纵向来看，就是专业管理；从横向来看，就是岗位 管理。按专业来建立运行机制时，只有纵向，没有横向；以岗位为基础来构建 企业运行机制，就是在纵向的基础上，再加上横向，纵横交错之处就是每个 岗位应做的工作，所有的专业事项都落实到了每一个岗位，各个岗位的同类 事项进行归纳就得到了专业管理体系。 岗位作为企业的基础管理单元，从本质上来说有以下三个特点： ★将所有的职能管理进行功能分解，分解成具有岗位性的作业，在此基础上， 将所有的作业分解到每个岗位，做到分工明确。 ★为每个岗位的每项作业确定作业程序和方法，在作业程序和方法中，重点 解决岗位之间的协调，通过作业流程，将各职能、各岗位协调起来。所以，流 程是一种协调机制。有了统一的流程，就能实现分工基础上的协调。 ★从操作文件来说，有岗位规范和专业规范。岗位规范以岗位为对象来建立， 它确定每个岗位的作业内容、作业程序和作业方法。解决了职能之间、岗位之间 的分工和协调问题。专业规范是在岗位规范的基础上，合并同类项而形成的， 它给每类职能管理以全局观念，形成每项职能管理的全流程，解决了岗位和 职能之间的协调。 二、从岗位设计的作用看战略与岗位的关系 本章第一节分析了岗位设计的作用。归纳起来，岗位设计的作用有以下十个方 面：岗位是员工招聘和选任的基础；岗位设计是企业定编定员的基础；岗位 设计是劳动定额的基础；岗位设计是岗位职务培训的基础；岗位设计是岗位 业绩考核的基础；岗位设计是岗位劳动报酬的基础；岗位设计是劳动计划和 经济核算的基础；岗位设计是企业劳动生产率的基础；岗位设计是企业劳动 组织的基础；岗位设计是现代企业制度的基础。 招聘和选任、企业定编定员、劳动定额、岗位职务培训、岗位业绩考核、劳动报 酬、劳动计划和经济核算、企业劳动生产率、企业劳动组织、现代企业制度这十 个方面都与企业战略有密切关系。首先，这十个方面运行机制的建立要以战略 为导向，它们要体现战略的要求，它们的终极目标是为战略提供支持；其次， 这些因素对战略又有反作用，如果它们与战略的要求相匹配，则能促进战略 目标的实现，否则，就会成为战略的噪音或阻力。 既然上述十个方面与战略有如此关系，而岗位设计又是上述十个方面的基础， 那么，岗位设计与战略的关系也就一目了然了。 第二十七章 岗位调查 岗位研究的第一步是岗位调查，即搞清楚岗位现状。本章的主题是岗位调查， 介绍岗位调查的内容和方法。主要内容如下： ★岗位调查的目的和内容：介绍岗位调查的目的及其内容。 ★岗位调查的方式和方法：介绍岗位调查的方式及具体操作方法。 第一节 岗位调查的目的和内容 一、岗位调查的目的 岗位调查是以岗位为调查对象，采用科学的调查方法，收集各种与岗位有关 的信息的过程。岗位调查的目的是： （1）收集各种有关的数据、资料、以便系统、全面、深入地对岗位进行描述； （2）为改进岗位的设计提供信息； （3）为制定各种人事文件（如岗位规范、工作说明书等）进行岗位分析提供 资料； （4）为岗位评价与岗位分类提供必要的依据。 二、岗位调查的内容 岗位调查的内容主要包括以下项目： （1）本岗位工作任务的性质、内容和程序，完成各项任务所需要的时间以及 占制度工作时间的百分比； （2）本岗位的名称、工作地点，担任本岗位职工的职称、职务、年龄、工龄、技 术等级、工资等级等； （3）本岗位的责任； （4）承担本岗位的资格、条件； （5）担任本岗位工作所需要的体力； （6）本岗位工作的危险性； （7）本岗位的劳动强度、劳动姿势、空间、操作的自由度等； （8）本岗位使用设备、工具的复杂程度； （9）工作条件和劳动环境，如空气流速、温湿度、噪音、工作地照明、粉尘、有 毒有害气体、雾滴、振动、热辐射等； （10）其他需要补充说明的事项。 第二节 岗位调查的方式和方法 一、岗位调查的方式 （一）面谈 为了获得岗位的有关信息，可采用面谈的方式，即调查人直接约见职工，调 查了解其所在岗位的有关情况。通过面谈，不仅可以掌握现场观察和书面调查 所不能了解的情报和资料，而且还能进一步证明现有资料的真实性和可靠性， 弥补其不足。面谈进行以前，调查人员应拟定调查提纲，列出所有需要调查的 事项。面谈时，应按照问题的顺序逐一发问，并作详细的记录，对被调查人难 以回答或故意回避的问题，可暂时中止。面谈选择的对象应尽量广泛一些，不 仅要向担任本岗位的人员进行调查，也要向与本岗位有联系的其他人员进行 调查。这样做，可以掌握经常性和非经常性工作的详尽情况。此外，在面谈中 还应该注意以下几点： ★尊重被调查人，接待要热情，态度要诚恳，用语要适当。 ★面谈的场地环境、器具设备要适合调查的目的，营造一种良好的气氛，使被 调查者感到轻松，能够无拘无束地回答问题。 ★面谈中，应允许被调查人长篇大论地谈问题，直到他自己认为无话可说为 止。调查者可视具体情况，记录下他的发言要点。 ★调查者对重大的原则问题，应避免发表个人观点和看法，要“引而不发”。 ★提问要采取启发式，避免命令式。 （二）现场观测 调查者直接到工作现场进行实地观察和测定，如测时、工作日写实、工作抽样 等。现场观测时应注意： ★对调查的工作事项要多提几个为什么。例如，做什么，如何做，为什么这样 做，什么时候做，等等。如果可能的话，应在不引人注意的地方进行观察记录 以防干扰职工正常工作。 ★为了掌握全面情况，应选择多处场地对同类岗位（工作）进行观察，这样 可消除职工个体特征对调查结构的影响，原因在于考虑的结果是岗位，而非 职工本人。 （三）书面调查 书面调查是指利用调查表进行调查。调查表是在调查之前由专业人员设计编制 的，被调查人接到调查表之后，应按调查项目一一认真填写。书面调查结果的 可靠性和准确性受两个因素的影响：一是调查表本身设计是否科学合理；二 是被调查者的文化程度和填写时的诚意、兴趣和态度。一般来说，书面调查应 与其他调查方式结合起来使用，才能保证岗位调查资料的完整性和全面性。 采用何种调查方式进行岗位调查，应视具体情况而定。在岗位数目较少的企业 中，可以采用面谈或现场观测的方式，收集各种资料。如果企业的规模较大， 岗位设置繁杂，除对重要的岗位采取面谈或现场观测的方式外，一般岗位可 采用书面调查的方式，由劳动人事部门编制调查表，分发给职工填写。为了弥 补书面调查的不足，对个别不清楚的调查项目应采用面谈或现场观测等方式， 加以复查、订正和补充。 二、岗位调查表设计 为了搞好岗位调查，详细了解每一岗位的工作内容、性质和特点，无论采用何 种调查方式，均需事前编制岗位调查表。 设计调查表要注意以下事项： （1）调查表所编列的调查项目和提出的问题，应当为调查研究的目和任务服 务，并且与被调查岗位相关。 调查表中所列出的调查项目、所提出的每一个问题，必须为调查目的服务，不 该提出的问题，多一个也不行，而应该提出的问题，一个也不能少。多余的问 题列入调查表，不仅浪费调查人与被调查人的宝贵时间，还会增加整个调查 的费用开支。为了节约人力、物力和时间，一个好方法是，在一个题目（或问 题）纳入调查表之前，首先应当回答：“本问题是否与主题有关，相关程度 如何？”然后再回答：“今后采用何种方法对该问题进行分析研究？”如果 该问题相关性很差，又无法预先确定如何利用这项资料，就不要再提出这一 问题。调查表设计的目的是取得岗位资料，并根据这些资料，进行深入的研究 和探索，如果调查表所列的项目和问题与被调查者无关，也就失出了调查表 的意义。有二种方法可以确保每个被调查者遇到的每个问题都是适合于他的： （1）对不同对象采用不同的调查表；（2）对不同的人采用不同的措辞和提 问方式。 （2）对于调查表中所列出的每个问题，要注意以下几点： ★在一个问题中不要包含两个或两个以上的问题。例如，“你认为你的领导和 同事都关心你吗？”这样的问题会导致回答的困难。 ★提问的措辞要认真推敲，避免使用含糊不清的、自己编造的、人们生疏的名 词术语。 ★提问要防止诱导，以免造成被调查人回答问题时投其所好。出现这种倾向的 原因大致有两种，一是提问带有倾向性，例如：“你愿意做劳动合同制职工 吗？”二是在提问中引用了权威人士（或部门）的话，例如：“大多数领导 认为．这个岗位工作量不饱满，你同意吗？” （3）调查表中回答问题的方式主要有两种： ★封闭式。在问题的后边，调查人给出两个或更多的答案，供回答者选择，这 种回答提问的方式属于封闭式。采用这种方式回答问题有以下优点： a 答案标准化，便于统计分析和比较研究； b 使回答者较为准确地回答问题（如对提问不清楚，一般可从诸答案中弄清提 问的含义），提高了问卷的回收率和答案的准确可靠性； c 便于计算机进行数据处理。 采用这种方式回答问题有以下缺点： a 容易使回答者对提问不清楚而盲目猜测答案； b 问题和答案写得不详细、不全面，使回答者无法阐明自己的观点； c 供选择的答案如果太多，不仅增加印制的费用，还会给回答者带来不便。 ★开放式。在问题后边，调查人不给任何答案，由回答人自行回答，这种提问 的方式属于开放式。对调查提问采用开放式回答有以下优点： a 可获得难以预料的某些信息； b 被调查者可以畅所欲言； c 可解决封闭式答案过多无法编排的问题。例如，－个提问有 15 种答案可选 择，那么这一问题可能难以列人调查表。相反，如采用开放式提问，这一难题 便迎刃而解。 它的主要缺点是： a 可能搜集到一些无价值的信息，开放式提问旨在收集更多、更广泛的信息， 但无法避免其中掺杂某些不相关的信息； b 回答问题各有千秋，不可能干篇一律，因而难以进行对比或统计分析； c 对回答者来说，开放式答题需要较高的文化素养，需要具有较好的文字（语 言）表达能力，而一般职工很难达到这一要求； d 可能使回答者花费较多的时间、精力，而最终无法利用这些调查资料。 总之，基于以上特点，封闭式答题适于书面调查。而开放式答题更适合于面谈 式调查。 （4）调查表中提问次序的安排，应遵守以下规则： ★易于回答的问题放在前面，而难于回答的、采用开放式答题的放在后面； ★按逻辑次序排列问题，如按时间先后顺序，按从外部到内部，按上级到下 级等顺序排列； ★采用不同长度的形式提问，有助于引起回答者的兴趣； ★针对具体调查对象和调查内容，可考虑采用“漏斗性技术”提问，先问范 围广泛的、一般的，甚至是开放性的问题，后问岗位相关性很强的问题。 三、工作日写实 （一）工作日写实的作用 工作日写实是对操作者整个工作日的工时利用情况，按时间消耗的顺序，进 行观察、记录和分析的一种方法。通过工作日写实，可以起到以下作用： ★全面分析、研究工时利用情况，找出工时损失的原因，拟定改进工时利用的 措施； ★总结推广工时利用的先进经验，帮助广大员工充分利用工时，提高劳动生 产利用率； ★从工时利用情况中，可以发现生产、技术、财务、劳动等方面管理工作的薄弱 环节； ★为制定或修订定额中的作业宽放时间、个人需要与休息定放时间标准提供资 料； ★为最大限度增加产量，规定工人与设备在工作日内合理的负荷量提供必要 的数据； ★为确定劳动者体力劳动强度的级别提供依据。 （二）工作日写实的种类 （1）个人工作日写实。由调查人员对一名职工在一个工作日内全部的工时消 耗情况，进行观察、记录和统计分析的一种写实方法。 （2）工组工作日写实。由调查人员对一个工作日内一组工人在一个或几个工 作地点共同劳作的工时消耗情况，进行观察、记录、分析的一种写实方法。工组 工人的作业可以是相互关联的协同作业，也可以是没有联系的独立作业。 （3）多机台看管工作日写实。由调查人员对一个工作日内一名工人（或一组 工人）实行多机台看管的工时消耗情况，进行观察、记录和分析的一种写实方 法。 （4）特殊工作日写实。为了满足某种特殊需要而专门组织的工作日写实。写实 的对象可以是个人，也可以是管理人员、技术人员。 （5）自我工作日写实。职工在从事某种生产任务或完成某项工作的过程中， 对自己在整个工作日内的工时消耗情况，进行观察、记录和分析的一种写实方 法。 （三）工作日写实的步骤 工作日写实可以以工人，也可以以设备为对象进行。写实的范围，可以是个人 也可以是集体。工作日写实的步骤如下（为了便于说明，仅以个人工作日写实 为例）。 1、写实前的准备工作 写实前应做好以下几项准备工作： ★应根据写实的目的选择对象。如果是为了分析和改进工时利用的情况、找出 工时损失的原因，可以分别选择先进、中间和后进工人为对象，以便分析对比 如果是为了总结先进工作经验则应选择具有代表性的先进工人为对象。 ★事先调查写实对象及工作地的情况，如设备、工具、劳动组织、工作地布置、 工人技术等级、工龄、工种等。如果写实是为了提供制定定额的数据资料，就需 要消除生产和管理方面的不正常因素，以便使测定资料具有代表性。 ★写实人员要把写实的意图和目的向操作者讲清楚，以便操作者积极配合， 协助做好这项工作。 ★明确划分事项和各类工时消耗的代号，以便记录。 2、实地观察记录 工作日写实应从上班开始，一直到下班结束。应将整个工作日的工时消耗毫无 遗漏地记录下
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11-薪酬绩效专员岗位职责说明书
薪酬福利专员岗位说明书 岗位编号 管理类别 岗位名称 专员 所属部分 薪酬福利专员 职能类别 人力资源部 岗级 人力资源 - 编制 1人 岗位描述 办理员工薪资及社会保险，商业保险，公积金，及其他福利的所有事宜。 岗位工作关系 人事主管 财务部 总经理办 社保局 上级 内部 薪酬专员 公积金中 心 外 部 银行 各住办事 处 其他福利 机构 下级 无 工作职责 职责概述 工作职责和工作内容 负责程度 考核要素 部分负责 提出符合公司实际情况 的建设性意见；实施的 及时及准确性 制度的制 定及实施 负责薪酬福利制度的修订与完善； 负责员工薪酬福利的贯彻、宣传、咨询工作 薪酬发放 及制作 负责各级员工薪资福利费用的核算、发放，建立各 种薪酬信息台帐； 完成公司人力成本分析及月度人事薪酬报表。 负责各类奖罚及员工考情的统计与执行； 全责 各种报表的准确性，时 效性 福利发放 申报个人所得税 负责员社会保险及公积金的各项业务办理； 全责 各项基本政策的了解， 个部门沟通顺畅 档案管理 负责薪酬及各项福利的档案资料维护和管理。 全责 基本资料的完整性 - - 其他 完成上级安排的其他工作。 配合总部相关部门、其他项目公司开展相关工作 任职资格 教育经历： 职责概述 制度的制 定及实施 工作职责和工作内容 负责薪酬福利制度的修订与完善； 负责员工薪酬福利的贯彻、宣传、咨询工作 负责程度 考核要素 部分负责 提出符合公司实际情况 的建设性意见；实施的 及时及准确性 薪酬发放 及制作 负责各级员工薪资福利费用的核算、发放，建立各 种薪酬信息台帐； 完成公司人力成本分析及月度人事薪酬报表。 负责各类奖罚及员工考情的统计与执行； 全责 各种报表的准确性，时 效性 福利发放 申报个人所得税 负责员社会保险及公积金的各项业务办理； 全责 各项基本政策的了解， 个部门沟通顺畅 档案管理 负责薪酬及各项福利的档案资料维护和管理。 全责 基本资料的完整性 - - 其他 完成上级安排的其他工作。 配合总部相关部门、其他项目公司开展相关工作 办理员工薪资及社会保险，商业保险，公积金，及其他福利的所有事宜。 考核的结果主要用于压力 传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展考核的最终目的是改善员工的工作表 现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 大学本科以上学历，人力资源相关专业毕业 经 验： 2 年以上薪酬板块工作经验，具有社会福利保险管理的实际操作经验， 大中型企业从业经验 技能要求： 1、熟悉国家劳动人事政策法规 2、熟悉与薪酬相关的法律法规考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高 员工的满意程度和未来的成就感。 绩效考核是绩效管理的重要内容绩效考绩效考核制度度 3、熟悉薪酬福利管理流程 4. 沟通协调能力强 5. 能熟练操作办公软件。 岗位工作时间 标准工时工作制，即每日工作 8 小时. 岗位工作环境 工作场所：办公室 环境状况：舒适 危 险 性：基本无危险，无职业病危险 人力资源部 2010.6.24
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绩效考核主管岗位职责
绩效考核主管岗位说明书 职位名称 职 绩效考核主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源部经理 填写日期 核准人 职位概要: 组织实施公司全员绩效评价制度及年度评价工作，保证评价工作的及时性和质量。 工作内容: 协调组织完成公司绩效评价标准的调整，使其更符合不同阶段的要求； 调查评价制度实施问题和效果，提供建议解决方案； 建立公司职位流动和晋升体系； 协助修订政策指南和员工手册，提供政策支持； 改进、完善并监督执行公司考核体系和规范； 指导各部门主管开展评价工作，向员工解释各种相关制度性问题； 根据绩效评价结果实施对员工的奖惩工作； 组织实施绩效评价面谈； 协助上级完成其他相关绩效管理工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规和基本财会知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上绩效管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律法规； ◆熟悉各种绩效评价方法； ◆熟悉绩效管理流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆良好的职业操守，细致、耐心、谨慎、踏实、稳重； ◆强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强； ◆人际沟通、协调能力强，良好的团队合作意识。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位
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05-公司所有人员职位说明书及绩效考核表格范本
目 录 第 1 部分 职位说明书 1 第 1 章 高层管理职位 2 1.总经理（总裁） 3 2.副总经理 5 3.人力资源总监 6 4.财务总监(CFO) 7 5.营销总监 8 6.市场总监(CMO) 9 7.销售总监 10 8.生产总监 11 9.运营总监 12 10.技术总监(CTO) 13 11.总经理助理 14 第 2 章 人力资源管理职位 15 1.人力资源经理 16 2.人力资源助理 18 3.人力资源专员 19 4.招聘主管 20 5.员工培训与发展主管 21 6.培训师 22 7.培训专员 23 8.绩效考核主管 24 9.薪资福利主管 25 10.薪酬分析师 26 11.人力资源信息系统经理 27 12.员工记录经理 28 第 3 章 财务与会计职位 29 1.财务经理 30 2.财务助理 31 3.预算主管 32 4.财务成本控制主管 33 5.应收账款主管 34 6.会计主管 35 7.资金主管 36 8.投资主管 37 9.融资主管 38 10.财务分析师 39 11.预算专员 40 12.投资分析专员 41 13.资本市场分析专员 42 14.核算专员 43 15.税务专员 44 16.出纳员 45 17.簿记员 46 18.收银员 47 第 4 章 行政管理职位 48 1.行政经理 49 2.行政助理 50 3.行政主管 51 4.总经理秘书 52 5.秘书 53 6.翻译 54 7.档案员 55 8.前台 56 9.行政事务管理专员 57 10.物业主管 58 11.法律事务主管 59 12.法律事务助理 60 13.法律顾问 61 14.公司律师 62 15.战略部主管 63 第 5 章 市场营销职位 64 1.市场部经理 65 2.市场助理 66 3.客户开发主管 67 4.客户维护主管 68 5.客户关系主管 69 6.市场调研主管 70 7.市场研究专员 71 8.市场策划主管 72 9.市场拓展经理 73 10.促销主管 74 11.广告企划主管 75 12.媒介推广专员 76 13.公关主管 77 14.公关助理 78 15.客户代表 79 16.美工 80 17.产品主管 81 18.产品助理 82 第 6 章 销售职位 83 1.销售部经理 84 2.销售助理 85 3.大区经理 86 4.办事处经理 87 5.店面经理 88 6.渠道经理 89 7.销售代表 90 8.销售统计员 91 9.电话销售代表 92 第 7 章 生产职位 93 1.厂长 94 2.副厂长 95 3.生产主管 96 4.制造部经理 97 5.工程技术部经理 98 6.生产工程师 99 7.工业工程师 100 8.供应商管理工程师 101 9.产品设备工程师 102 10.车间主任 103 11.生产调度员 104 12.质量控制主管 105 13.质检员 106 14.质量安全技工 107 第 8 章 物流职位 108 1.采购经理 109 2.采购工程师 110 3.采购专员 111 4.物流经理 112 5.物流规划专员 113 6.材料管理专员 114 7.仓储主管 115 8.仓库管理员 116 9.商品保管员 117 10.货运主管 118 11.商品储运员 119 12.商品护运员 120 13.理货员 121 第 9 章 技术职位 122 1.技术主管 123 2.技术支持经理 124 3.研发主管 125 4.产品规划主管 126 5.产品开发工程师 127 6.产品开发技术员 128 7.产品质量工程师 129 8.质量工程师 130 9.安全工程师 131 10.安全员 132 11.包装设计师 133 12.材料工程师 134 13.模具工程师 135 14.机械工程师 136 15.工艺工程师 137 16.电气工程师 138 17.电子工程师 139 18.食品工程师 140 19.环境检测工程师 141 20.环境治理工程师 142 21.通讯测试工程师 143 22.通讯工程师 144 23.硬件工程师 145 24.部件工程师 146 25.布线工程师 147 26.系统开发工程师 148 27.计算机管理员 149 28.软件工程师 150 29.测试主管 151 30.系统测试工程师 152 31.软件测试工程师 153 32.数据库工程师 154 33.高级程序员 155 34.系统应用工程师 156 35.系统分析员 157 36.系统操作员 158 37.网络工程师 159 38.网络管理工程师 160 39.网络管理员 161 40.网络安全工程师 162 41.工程技术项目经理 163 42.质量监督工程师 164 43.质量监督员 165 44.安全监督员 166 45.检测员 167 46.造价工程师 168 47.建筑设计师 169 48.土木建筑工程师 170 49.结构设计工程师 171 50.道路桥梁工程师 172 51.园林工程师 173 52.城镇规划设计工程师 174 53.水利水电工程师 175 54.给排水工程师 176 55.暧通工程师 177 56.网站主编 178 第 10 章 其他职位 179 1.项目经理 180 2.项目助理 181 3.审计主管 182 4.审计员 183 5.统计分析专员 184 6．管理顾问 185 7．人力资源顾问 186 8．行业顾问 187 9．软件咨询顾问 188 10．电子商务高级顾问 189 11.体系认证咨询师 190 12.房地产营销专家 191 13.房地产经纪人 192 14.健身教练 193 15.大堂经理 194 16.餐厅经理 195 17.食品质量控制主管 196 第 2 部分 绩效考核范本 197 第 1 章 员工绩效评价表格范本 198 员工绩效评价表（一） 199 员工绩效评价表（二） 200 员工绩效评价表（三） 201 员工绩效评价表（四） 202 员工绩效评价表（五） 204 员工绩效评价表（六） 205 普通员工年度绩效评价表 206 销售部门员工绩效评价表 207 办公室员工绩效评价表 208 生产部员工年度绩效评价表 209 组长、领班绩效评价表 210 工程技术人员绩效评价表 211 管理人员绩效评价表 212 业务管理人员绩效评价表 213 销售经理季（月）度绩效评价表 214 分支机构经理季（月）度绩效评价表 215 中层管理人员绩效评价表（一） 216 中层管理人员年度绩效评价表（二） 218 中高层经理绩效评价表（行为能力） 219 高层经理年度绩效评价表 220 第 2 章 绩效评价样表 221 普通员工业绩评价样表 222 销售员工业绩评价样表 223 项目类员工业绩评价样表 224 操作工业绩评价样表 225 经理级员工业绩评价样表 226 中高层经理业绩评价样表 227 营销员工业绩评价样表 228 试用期员工绩效评价样表 229 技术人员绩效评价样表（综合素质） 230 专业人员绩效评价样表（综合素质） 231 主管人员绩效评价样表（综合素质） 232 中层经理绩效评价样表（综合素质） 233 高层经理绩效评价样表（综合素质） 234 普通员工绩效评价样表（管理能力） 235 经理绩效评价样表（管理能力） 236 人事部门绩效评价样表 237 市场部门绩效评价样表 238 生产与运营部门绩效评价样表 239 第 3 章 绩效评价实施中的其他表格 240 绩效评价时 1 间表 241 绩效评价指标与权重表 242 不同层级、不同职别员工的评价方法表 243 绩效评价的项目构成表 244 绩效评价参与各方的责任表 245 绩效评价分数的比例分配表 246 各项绩效评价分数所占的权重表 247 绩效评价等级表 248 中高层管理者述职报告 249 企业员工绩效反馈面谈记录表 250 员工发展规划表 251 第 4 章 员工绩效评价标准示例 252 一般管理人员年度绩效评价标准 253 管理人员年度绩效评价标准 256 专业技术管理人员年度绩效评价标准 259 第 5 章 关键绩效评价指标设定示例 262 秘书的绩效标准 263 员工培训与发展主管的绩效标准 264 客户服务主管的绩效标准 265 行政事务管理专员的绩效标准 266 采购经理的绩效标准 267 财务经理的绩效标准 268 附 1：个人绩效奖金管理办法（示例） 269 附 2：绩效奖金施行办法(示例) 272 附 3：销售人员绩效奖金管理办法(示例) 274 附 4：销售人员绩效奖金发放办法(示例) 276 Com bin Com bin 1.总经理（总裁） 职位名称 职 总经理(总裁) 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 董事会 职位概要: 制定和实施公司总体战略与年度经营计划；建立和健全公司的管理体系与组织结构；主持公司的日常经营 管理工作，实现公司经营管理目标和发展目标。 工作内容: %根据董事会或集团公司提出的战略目标，制定公司战略，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式， 经集团公司或董事会确定后组织实施。 %主持公司的基本团队建设、规范内部管理； %拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度； %审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩办法并组织实施； %审核签发以公司名义发出的文件； %召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政例会、专题会等会议， 总结工作、听取汇报； %主持公司的全面经营管理工作，组织实施董事会决议； %向董事会或集团公司提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划； %处理公司重大突发事件； %推进公司企业文化的建设工作。 任职资格: 教育背景: ◆企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。 培训经历: ◆接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、战略人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆10 年以上企业管理工作经验，至少 5 年以上企业全面管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉企业业务和运营流程； ◆在团队管理方面有极强的领导技巧和才能； ◆掌握先进企业管理模式及精要，具有先进的管理理念； ◆善于制定企业发展的战略及具备把握企业发展全局的能力； ◆熟悉企业全面运作，企业经营管理、各部门工作流程； ◆具有敏锐的商业触觉、优异的工作业绩； ◆良好的中英文写作、口语、阅读能力； ◆具备基本的网络知识； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆具有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力； ◆善于协调、沟通，责任心、事业心强； ◆亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强； ◆为人干练、踏实； ◆良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适，无明显的节假日。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 *注:“ %”指每一项工作职责在职位承担者的总工作时间中所占的百分比。企业根据自己的情况，自行 填写。 2.副总经理 职位名称 职 副总经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 协助总经理制定并实施企业战略、经营计划等政策方略，实现公司的经营管理目标及发展目标。 工作内容: %协助总经理制定公司发展战略规划、经营计划、业务发展计划； %将公司内部管理制度化、规范化； %制定公司组织结构和管理体系、相关的管理、业务规范和制度； %组织、监督公司各项规划和计划的实施； %开展企业形象宣传活动； %按时提交公司发展现状报告、发展计划报告； %指导公司人才队伍的建设工作； %协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理，协助监督各项管理制度的制定及推行； %协助总经理推进公司企业文化的建设工作； %完成总经理临时下达的任务。 任职资格: 教育背景: ◆企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。 培训经历: ◆接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上工作经验，5 年以上企业全面管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉企业业务和流程，在团队管理方面有极强的领导技巧和才能； ◆熟悉企业全面运作，具有先进的管理理念以及很强的战略制定与实施能力,有广泛的客户资源和社会资 源； ◆良好的中英文写作、口语、阅读能力； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆敏锐的市场洞察力、优秀的项目组织能力和市场开拓能力； ◆严谨的策划组织能力及人事管理和沟通能力、商务谈判能力； ◆良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力，责任心、事业心强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 3.人力资源总监 职位名称 职 人力资源总监 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 规划、指导、协调公司的人力资源管理与组织建设，最大限度地开发人力资源，促进公司经营目标的实现和 长远发展。 工作内容: %全面统筹规划公司的人力资源战略； %建立并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式（包含招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展 等体系的全面建设），制定和完善人力资源管理制度； %向公司高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，并致力于提高公司的综合管理水平; %塑造、维护、发展和传播企业文化； %组织制定公司人力资源发展的各种规划，并监督各项计划的实施； %为公司主管以上的管理者进行职业生涯规划设计； %及时处理公司管理过程中的重大人力资源问题； %完成总经理临时交办的各项工作任务。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略人力资源管理、组织变革管理、管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上相关工作经验，3 年以上人力资源总监或人力资源部经理工作经验。 技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源管理各个职能模块均有较深入 的认识，能够指导各个职能模块的工作； ◆具备现代人力资源管理理念和扎实的理论基础； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇、培训等方面的法律法规及政 策； ◆熟悉办公软件及相关的人事管理软件； ◆较好的英文听、说、读、写能力。 态 度: ◆具有战略、策略化思维，有能力建立、整合不同的工作团队； ◆具有解决复杂问题的能力； ◆很强的计划性和实施执行的能力； ◆很强的激励、沟通、协调、团队领导能力，责任心、事业心强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 4.财务总监(CFO) 职位名称 职 财务总监(CFO) 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 董事会 职位概要: 主持公司财务战略的制定、财务管理及内部控制工作，筹集公司运营所需资金，完成企业财务计划。 工作内容: %利用财务核算与会计管理原理为公司经营决策提供依据，协助总经理制定公司战略，并主持公司财务 战略规划的制定； %建立和完善财务部门，建立科学、系统符合企业实际情况的财务核算体系和财务监控体系，进行有效的 内部控制； %制定公司资金运营计划，监督资金管理报告和预、决算； %对公司投资活动所需要的资金筹措方式进行成本计算，并提供最为经济的酬资方式； %筹集公司运营所需资金，保证公司战略发展的资金需求，审批公司重大资金流向； %主持对重大投资项目和经营活动的风险评估、指导、跟踪和财务风险控制； %协调公司同银行、工商、税务等政府部门的关系，维护公司利益； %参与公司重要事项的分析和决策，为企业的生产经营、业务发展及对外投资等事项提供财务方面的分析 和决策依据； %审核财务报表，提交财务管理工作报告； %完成总经理临时交办的其他任务。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆接受过管理学、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、公司产品的基本知识等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验。 技能技巧: ◆具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管理知识，熟悉财经法律法规和制度； ◆熟悉财务相关法律法规、投资、进出口贸易、企业财务制度和流程； ◆参与过较大投资项目的分析、论证和决策； ◆熟悉税法政策、营运分析、成本控制及成本核算； ◆具有丰富的财务管理、资金筹划、融资及资本运作经验； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维； ◆具有较强的判断和决策能力、人际沟通和协调能力、计划与执行能力； ◆具有较强的工作热情和责任感。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 5.营销总监 职位名称 职 营销总监 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 规划并推进市场营销战略与策略，实现公司各项年度经营指标。 工作内容: %依据公司整体战略，组织制定营销战略规划，组织全国市场销售推广工作； %规划公司销售系统的整体运营、业务方向，领导团队建设； %建立、健全各项规章制度，推动公司销售系统管理的规范化、科学化和不断进步； %依据公司整体销售目标，提交销售计划方案，监督实施销售全过程，完成销售任务； %制定市场的经营前景规划和市场设计工作； %塑造企业形象； %制定和贯彻企业的产品策略及政策； %培训市场营销人员，建设和管理高素质的营销团队，指导其完成公司计划、市场营销任务。 任职资格: 教育背景: ◆管理、市场营销、公共关系、新闻等专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略市场营销、变革管理、管理能力开发、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业营销、市场管理工作经验，3 年以上营销主管工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有深刻认知； ◆具有敏锐的市场感知、把握市场动态和市场方向的能力； ◆有密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力； ◆熟练操作办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆正直、坦诚、成熟、豁达、自信； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神，优秀的沟通、协调、组织与开拓能力； ◆较强的观察力和应变能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 6.市场总监(CMO) 职位名称 职 市场总监(CFO) 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 规划制定公司的市场战略与策略，并推进实施，实现市场发展目标。 工作内容: %协助总经理制定总体市场发展战略以及市场发展目标； %拓展公司的市场策略，把握公司在行业中的发展方向，完成公司在行业中的市场定位，及时提供市场 反馈； %制定和实施年度市场推广计划和产品计划，协助营销中心制定业务计划，配合市场推广业务计划； %制定与实施各产品线价格体系及营销战略、营销策略、地区覆盖策略及推广计划，并组织相关人员培 训； %制定公司品牌管理策略，维护公司品牌； %指导、参与市场的开拓、渠道管理等日常工作； %管理监督公司市场费用使用、控制工作以及本部门管理工作。 任职资格: 教育背景: ◆市场营销或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆接受过战略管理、组织变革管理、管理能力开发、市场营销、合同法、财务管理、谈判技巧等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业市场管理工作经验，3 年以上市场部经理工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有深刻认知； ◆有较强的市场感知能力、敏锐地把握市场动态、市场方向的能力； ◆密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力； ◆熟练操作办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆工作努力，积极进取，责任心强； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神； ◆较强的观察力和应变能力； ◆出色的人际沟通能力、团队建设能力、组织开拓能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 7.销售总监 职位名称 职 销售总监 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 制定并推进实施全面的销售战略、销售方案，有效地管理客户。 工作内容: %协助总经理建立全面的销售战略； %制定并组织实施完整的销售方案； %与客户、同行业间建立良好的合作关系； %引导和控制市场销售工作的方向和进度； %组织部门开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务； %管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍； %掌握市场动态，熟悉市场状况并有独特见解； %有效地管理全国的经销商； %主持公司重大营销合同的谈判与签订工作； %协助处理大客户投诉，跟踪处理投诉结果，并进行客户满意度调查； %进行客户分析，建立客户关系，挖掘用户需求； %深入了解本行业，把握最新销售信息，为企业提供业务发展战略依据； %完成总经理临时交办的其他任务。 任职资格: 教育背景: ◆管理、市场营销等专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略市场营销、管理技能开发、组织变革管理、合同法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上销售、市场营销管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉现代管理模式，熟练运用各种激励措施； ◆有丰富的市场营销策划经验，能够识别、确定潜在的商业合作伙伴，熟悉行业市场发展现状； ◆具有优秀的营销技巧，较强的市场策划能力和运作能力； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维； ◆具有较强的管理能力、判断和决策能力、人际沟通协调能力、计划与执行能力； ◆优秀的市场拓展、项目协调、谈判能力； ◆具有高度的工作热情和责任感。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 8.生产总监 职位名称 职 生产总监 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 组织制定并执行公司生产战略计划，组织、管理、控制和监督生产系统，以实现公司生产目标。 工作内容: %参与制定公司发展战略与年度经营计划； %组织制定并实施生产战略规划； %主持制定、调整年度生产计划及总预算； %按工作程序做好与技术、营销、财务部门的横向联系； %领导建立和完善质量管理制度，组织实施并监督、检查生产质量体系的运行； %随时掌握生产过程中的质量状态，协调各部门之间的沟通与合作，及时解决生产中出现的问题； %组织新技术、新工艺、新设备的应用推广； %组织落实、监督调控生产过程各项工艺、质量、设备、成本、产量指标等； %领导、管理工厂维护部门对工厂基础设备维护，保证生产现场能够正常生产，设备处于良好状态； %指导、监督、检查所属下级的各项工作，掌握工作情况和有关数据； %综合平衡年度生产任务，制定下达月度生产计划，做到均衡生产； %代表公司与政府对口部门、有关社会团体及机构联络。 任职资格: 教育背景: ◆理工类或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、管理能力开发、生产管理、市场营销、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上相关行业生产管理协调经验，在部门经理岗位上工作 2 年以上。 技能技巧: ◆熟悉所在行业的生产过程，熟悉原材料的供应渠道； ◆熟悉生产规程以及质量标准； ◆具备良好的生产经营管理理念，有一定财务与法律知识； ◆熟练使用办公软件； ◆良好的英文基础。 态 度: ◆优秀的领导能力、判断与决策能力、计划与执行能力、沟通能力、谈判能力； ◆能承受较大的工作压力； ◆能够带领团队，较好的团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 9.运营总监 职位名称 职 运营总监 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 策划推进公司的业务运营战略、流程与计划，组织协调公司各部门执行、实现公司的运营目标。 工作内容: %修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程； %策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整； %建立规范、高效的运营管理体系并优化完善； %制定公司运营标准并监督实施； %制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成； %制定运营中心各部门的战略发展和业务计划，协调各部门的工作，建设和发展优秀的运营队伍； %完成总经理临时交办的其他任务。 任职资格: 教育背景: ◆管理类专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、组织变革管理、人力资源管理、项目管理、市场营销、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业工作经验，5 年以上高级管理工作经验。 技能技巧: ◆在企业战略规划领域有深厚的理论功底和丰富的运作经验； ◆精通项目管理，并有独立实施项目管理操作的成功经验； ◆熟悉行业动态及运营发展趋势； ◆熟练操作使用办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆正直、坦诚、成熟、豁达、自信； ◆优秀的领导沟通、协调、调度、指挥组织、开拓能力； ◆优秀的统筹、分析、综合、归纳能力； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 10.技术总监(CTO) 职位名称 职 技术总监(CTO) 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 全面主持公司研发与技术管理工作，规划公司的技术发展路线与新产品开发，实现公司的技术创新目标。 工作内容: %参与制定公司发展战略、年度经营计划和预算方案； %组织研究行业最新产品的技术发展方向，主持制定技术发展战略规划； %管理公司的整体核心技术，组织制定和实施重大技术决策和技术方案； %及时了解和监督技术发展战略规划的执行情况； %领导分管部门制度并组织实施年度工作计划，完成年度任务目标； %主持新产品项目所需的设备选型、试制、改进以及生产线布局等工作； %研究决策公司技术发展路线，规划公司产品； %指导、审核项目总体技术方案，对各项目进行最后的质量评估； %与用户进行技术交流，了解用户在技术与业务上的发展要求，并解答用户提出的与产品技术相关问 题； %对潜在或具体的项目、用户进行跟踪，管理所在区域内的用户拜访、技术交流、方案制作及合同谈判； %制定技术人员的培训计划，并组织安排公司其他相关人员的技术培训。 任职资格: 教育背景: ◆与所在行业相关的专业硕士以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、管理能力开发、项目管理、创新管理、合同法等方面的培训。 经 验: ◆在行业领域有 5 年以上研究开发及项目管理的工作经验。 技能技巧: ◆精通行业内的最新技术方法； ◆能够把握行业技术发展趋势和业务发展动向，对关键技术有自己独到见解； ◆有很强的创造能力、拓展能力、抽象思维能力与项目管理能力； ◆熟悉企业产品结构、性能、机理、使用方法，有扎实的理论基础和技术工作经验。 态 度: ◆有很强的判断、决策、计划与执行能力； ◆有良好的沟通、协调、组织和团队建设能力； ◆高度的工作热情，良好的职业道德。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 11.总经理助理 职位名称 职 总经理助理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 协助总经理制定、贯彻、落实各项经营发展战略、计划，实现企业经营管理目标。 工作内容: %协助总经理制定战略计划、年度经营计划及各阶段工作目标分解； %起草公司各阶段工作总结和其他正式文件； %协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理、协调内部各部门关系，尤其是业务部门间的日常工作关 系以及事务处理，必要时可单独召集业务沟通会议或工作会议； %配合总经理处理外部公共关系（政府、重要客户等）； %跟踪公司经营目标达成情况，提供分析意见及改进建议； %在公司经营计划、销售策略、资本运作等方面向总经理提供相关解决方案； %撰写和跟进落实公司总经理会议、专题研讨会议等公司会议纪要； %协助总经理进行公司企业文化、企业战略发展的规划，配合管理办开展企业文化工作； %完成其他临时交办的任务。 任职资格: 教育背景: ◆公关、行政管理、企业管理等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、组织变革管理、项目管理、管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上相关行业企业行政管理工作经验，2 年以上相关职位工作经验。 技能技巧: ◆知识面宽，知识结构较全面，具有丰富的行业经验及管理经验； ◆具有较高的综合素质，能够迅速掌握与公司业务有关的各种知识； ◆良好的中英文口语、阅读和写作能力； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆有较强的组织、协调、沟通、领导能力及出色的人际交往和社会活动能力以及敏锐的洞察力； ◆具有很强的判断与决策能力，计划和执行能力； ◆良好的团队协作精神，为人诚实可靠、品行端正、具有亲和力，较强的独立工作能力和公关能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 Com bin 1.人力资源经理 职位名称 职 人力资源经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源总监 填写日期 核准人 职位概要: 协助制定、组织实施公司人力资源战略，建设发展人力资源各项构成体系，最大限度地开发人力资源，为 实现公司经营发展战略目标提供人力保障。 工作内容: %参与制定人力资源战略规划，为重大人事决策提供建议和信息支持； %组织制定、执行、监督公司人事管理制度； %协助人力资源总监做好相应的职位说明书，并根据公司职位调整需要进行相应的变更，保证职位说明 书与实际相符； %根据部门人员需求情况，提出内部人员调配方案（包括人员内部调入和调出）， 经上级领导审批后实 施，促进人员的优化配置； %与员工进行积极沟通； %制定招聘计划、招聘程序，进行初步的面试与筛选，做好各部门间的协调工作等； %根据公司对绩效管理的要求，制定评价政策，组织实施绩效管理，并对各部门绩效评价过程进行监督 控制，及时解决其中出现的问题，使绩效评价体系能够落到实处，并不断完善绩效管理体系； %制定薪酬政策和晋升政策，组织提薪评审和晋升评审，制定公司福利政策，办理社会保障福利； %组织员工岗前培训、协助办理培训进修手续； %配合人力资源总监做好各种职系人员发展体系的建立，做好人员发展的日常管理工作； %完成人力资源总监交办的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法规、财务会计知识和管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上人力资源管理相关工作经验。 技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源战略规划、人才的发现与引进、 薪酬设计、绩效考核、岗位培训、福利待遇、公司制度建设、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践 经验； ◆对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇和培训方针； ◆熟练使用办公软件及相关的人事管理软件； ◆较好的英文听、说、读、写能力。 态 度: ◆对人及组织变化敏感，具有很强的沟通、协调和推进能力； ◆高度的敬业精神及高涨的工作激情，能接受高强度的工作，工作态度积极乐观； ◆善于与各类性格的人交往，待人公平。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 2.人力资源助理 职位名称 职 人力资源助理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 执行人力资源日常性事务工作，辅助人力资源经理完成人力资源目标规划。 工作内容: %协助上级执行公司的培训和绩效评价的组织、后勤保障工作，例如收集审核各类表格、表单； %协助做好招聘与任用的具体事务性工作，包括发放招聘启事、收集和汇总应聘资料、安排面试人员、跟踪 落实面试人员的情况等； %协助计算员工薪资、福利，参与薪酬与福利调查； %管理员工信息资料及各类人事资料； %办理人事招聘、人才引进、内部调动、解聘、退休、接纳和转移保险、公积金缴纳的相关手续； %办理各类职称评定； %办理劳动年检； %执行各项公司规章制度，处理员工奖惩事宜。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家相关法律法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆办事沉稳、细致，思维活跃，有创新精神，良好的团队合作意识； ◆较强的学习能力和责任心，能自我激励，具备较强的独立处理事务的能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 3.人力资源专员 职位名称 职 人力资源专员 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 协助上级制定实施人力资源目标及计划，以实现人力资源最优配置。 工作内容: %协助上级掌握人力资源状况； %管理劳动合同，办理用工、退工手续以及员工的工资和考勤结算； %填制和分析各类人事统计报表； %拟订公司规章制度、招聘制度草案； %帮助建立积极的员工关系，协调员工与管理层的关系，组织策划员工的各类活动； %协助上级推行公司各类规章制度的实施； %协助上级完成对员工的年度考核； %管理争端解决程序。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、合同法、管理技能开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆有人力资源项目规划和实施经验； ◆熟悉国家相关法律法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆办事沉稳、细致，思维活跃，有创新精神，良好的团队合作意识； ◆优秀的品行和职业素质，强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 4.招聘主管 职位名称 职 招聘主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 制定并实施公司各项招聘计划，完成招聘目标。 工作内容: %根据现有编制及业务发展需求，协调、统计各部门的招聘需求，编制年度人员招聘计划； %建立和完善公司的招聘流程和招聘体系； %利用各种招聘渠道发布招聘广告，寻求招聘机构； %执行招聘、甄选、面试、选择、安置工作； %进行聘前测试和简历甄别工作； %充分利用各种招聘渠道满足公司的人才需求； %建立后备人才选拔方案和人才储备机制。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上企业招聘工作经验。 技能技巧: ◆对人才的发现与引进、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践经验； ◆对人力资源管理事务性工作有娴熟的处理技巧； ◆熟悉企业的招聘流程及各种招聘渠道； ◆熟悉计算机操作办公软件及相关的人事管理软件； ◆具有较好的英文能力。 态 度: ◆人际关系良好，具备很强的责任感和事业心； ◆较高的敏感度及一定的判断能力； ◆性格外向，有良好的职业道德和职业操守，擅于沟通与协调，良好的团队合作意识。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 5.员工培训与发展主管 职位名称 职 员工培训与发展主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 制定实施员工培训与发展计划，实现公司人力资源培训目标。 工作内容: %制定公司及各个部门的培训计划和培训大纲，经批准后实施； %编制、修订、完善员工培训手册，建立岗位职业发展方向，完善培训体系； %建立和实施群组培训体系，并指导各部门的落实； %按照 ISO 质量管理体系的要求，做好培训记录、培训考核的管理工作； %拓展培训渠道和培训资源，积累培训经验和资料，并指导在各部门的落实； %掌握需接受培训的人数和培训种类； %与外部培训机构保持良好关系，并从中选择高质量的培训机构为公司提供培训； %为内部培训师提供咨询和指导，提高培训质量及效果； %统一安排和办理培训实习人员的工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、雇员培训与开发、教育学、劳动法律法规等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上人力资源管理相关工作经验。 技能技巧: ◆熟悉培训市场，能与培训供应商保持联系及合作关系； ◆熟悉内部培训及外部培训组织作业流程，对年度培训规划有一定经验； ◆对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程，尤其岗位培训流程； ◆熟练使用办公软件，熟悉人事管理软件。 态 度: ◆具有敬业精神和拼搏精神，能够带领团队开展日常培训工作； ◆优秀的表达能力、沟通能力、规划能力，思维敏捷。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 6.培训师 职位名称 职 培训师 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 培训主管 填写日期 核准人 职位概要: 协助制定培训计划，开发培训课程，按计划实施培训，达到所拟订的培训目标。 工作内容: %协助公司培训主管编制培训规划； %制定与实施专项培训计划； %开发培训课题，编制培训教材，编写培训教案； %跟踪外部培训市场变化，发掘并利用外部培训资源； %设计培训课程，开发新课程，讲授培训课程； %设计培训形式和方法； %设计培训评估体系并组织或协助评估培训效果。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、雇员培训与开发、职业教育与课程开发等方面的培训。 经 验: ◆有 5 年以上从事企业培训工作经验。 技能技巧: ◆熟练制定企业培训课程规划及培训教案； ◆能够熟练使用现代培训工具； ◆较强的企业分析能力和课程研发能力； ◆熟练使用办公软件和人事管理软件。 态 度: ◆具有敬业精神、拼搏精神和团队合作精神； ◆优秀的口头和书面表达能力，良好的沟通能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 7.培训专员 职位名称 职 培训专员 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 培训主管 填写日期 核准人 职位概要: 协助培训主管做好培训部门日常事务工作。 工作内容: %协助培训主管拟订培训计划； %了解公司内部培训需求，会同直属上级共同确认需求； %协助培训主管实施公司培训计划，并跟进培训后效果反馈； %联系各类培训机构，办理员工外部培训事宜； %组织培训材料，开发利用培训辅助设施； %指导各相关部门贯彻落实各项培训项目； %控制培训支出； %管理培训师，监督、评价其工作方法及工作效果。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、职业教育等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上培训部门实际工作经验。 技能技巧: ◆熟悉内部培训及外部培训组织作业流程； ◆熟悉岗位培训流程； ◆熟练使用办公软件和人事管理软件。 态 度: ◆工作积极、勤奋、主动； ◆进取并具敬业精神，富有团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 8.绩效考核主管 职位名称 职 绩效考核主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源部经理 填写日期 核准人 职位概要: 组织实施公司全员绩效评价制度及年度评价工作，保证评价工作的及时性和质量。 工作内容: %协调组织完成公司绩效评价标准的调整，使其更符合不同阶段的要求； %调查评价制度实施问题和效果，提供建议解决方案； %建立公司职位流动和晋升体系； %协助修订政策指南和员工手册，提供政策支持； %改进、完善并监督执行公司考核体系和规范； %指导各部门主管开展评价工作，向员工解释各种相关制度性问题； %根据绩效评价结果实施对员工的奖惩工作； %组织实施绩效评价面谈； %协助上级完成其他相关绩效管理工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规和基本财会知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上绩效管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律法规； ◆熟悉各种绩效评价方法； ◆熟悉绩效管理流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆良好的职业操守，细致、耐心、谨慎、踏实、稳重； ◆强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强； ◆人际沟通、协调能力强，良好的团队合作意识。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 9.薪资福利主管 职位名称 职 薪资福利主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 协助上级完成薪酬、福利的各项日常工作。 工作内容: %起草公司年度薪酬规划及福利计划； %参与制定、调整薪酬福利政策； %定期收集市场薪酬信息和数据； %根据公司业务发展情况和市场水平，制定合理薪酬调整实施办法； %按时完成人工成本、人工费用的分析报告并及时更新维护员工资料库； %制作公司每月的工资报表，按时发放工资； %办理养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、住房公积金等社会保险和基金； %考勤、管理休假； %其他与薪酬相关的工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规和财务会计知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上薪资管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律和法规； ◆熟悉与薪酬相关的法律、法规； ◆熟悉薪酬福利管理流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆良好的职业操守，细致、耐心、谨慎、踏实、稳重； ◆强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强，人际沟通、协调能力强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 10.薪酬分析师 职位名称 职 薪酬分析师 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 薪资福利主管 填写日期 核准人 职位概要: 研究薪资市场行情，协助制定最佳薪酬标准计划。 工作内容: %协助制定和指导公司的薪酬计划； %准备并进行薪资研究，进而确定员工薪酬标准； %研究薪酬市场上薪资的变动情况，参与薪资市场调研工作； %对薪酬市场趋势做出评价，并对公司薪酬计划提出修改建议； %评价职位描述，作出最佳薪酬标准评定。 任职资格: 教育背景: ◆管理学、人力资源管理专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、市场调查、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律和法规； ◆熟悉与薪酬相关的法律法规； ◆熟悉薪酬福利管理和人力资源管理基础知识； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆高度的团队协作精神； ◆能够解决一般人事管理实际问题，具有一定的计划、组织、协调能力和人际交往能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 11.人力资源信息系统经理 职位名称 职 人力资源信息系统经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 规划、组织、建立、管理和控制人力资源信息系统。 工作内容: %规划、组织人力资源管理系统； %进行人力资源管理系统的外购或自建决策分析； %对人力资源管理系统市场进行分析、确定采购方向； %整合公司资源，建造公司人力资源管理信息系统； %管理、控制公司的人力资源信息系统； %通过应用大型机、微机或网络管理薪资及处理其他人力资源数据。 任职资格: 教育背景: ◆劳动经济、人力资源、计算机或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识、数据库原理等方面的培训。 经 验: ◆4 年以上相关工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家相关法律、法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆熟练使用数据库系统管理经验； ◆熟练使用 HRIS 或 HRMS 等管理软件； ◆具有较高的英文水平。 态 度: ◆人际关系良好，具备很强的责任感和高度的团队协作精神； ◆性格外向，擅于与人沟通。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 12.员工记录经理 职位名称 职 员工记录经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 创建、维护公司员工记录，协调员工绩效评价与人员信息工作。 工作内容: %创建并维护公司员工记录； %对所属员工进行任务分配，并指导其进行员工绩效评价和档案维护； %与人力资源经理及其他部门经理就有关员工绩效问题进行协商，并制定相关政策，规章； %协助新项目的人力资源开发与管理工作； %向各部门管理人员提供有关人员信息准备及处理的建议和帮助。 任职资格: 教育背景: ◆管理学、人力资源管理专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉绩效管理流程和各种绩效评价方法； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆具备很强的责任感和高度的团队协作精神； ◆能够解决比较复杂的人事管理实际问题，具有较强的计划、组织、协调能力和人际交往能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 Com bin 1.财务经理 职位名称 职 财务经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务总监 填写日期 核准人 职位概要: 主持公司财务预决算、财务核算、会计监督和财务管理工作；组织协调、指导监督财务部日常管理工作，监 督执行财务计划，完成公司财务目标。 工作内容: %根据集团公司中、长期经营计划，组织编制集团年度综合财务计划和控制标准； %建立、健全财务管理体系，对财务部门的日常管理、年度预算、资金运作等进行总体控制； %主持财务报表及财务预决算的编制工作，为公司决策提供及时有效的财务分析，保证财务信息对外披 露的正常进行，有效地监督检查财务制度、预算的执行情况以及适当及时的调整； %对公司税收进行整体筹划与管理，按时完成税务申报以及年度审计工作； %比较精确地监控和预测现金流量，确定和监控公司负债和资本的合理结构，统筹管理和运作公司资金 并对其进行有效的风险控制； %对公司重大的投资、融资、并购等经营活动提供建议和决策支持，参与风险评估、指导、跟踪和控制； %参与确定公司的股利政策，促进与投资者的沟通顺畅，保证股东利益的最大化； %与财政、税务、银行、证券等相关政府部门及会计师事务所等相关中介机构建立并保持良好的关系； %向上级主管汇报公司经营状况、经营成果、财务收支及计划的具体情况，为集团高级管理人员提供财务 分析，提出有益的建议。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、战略管理、管理能力开发、企业运营流程、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验，有跨行业财务工作经历者优先考虑。 技能技巧: ◆具有全面的财务专业知识、账务处理及财务管理经验； ◆精通国家财税法律规范，具备优秀的职业判断能力和丰富的财会项目分析处理经验； ◆擅长资本运作，有证券融资以及兼并收购的实际经验和综合投融资方案设计能力，并有多次投融资成功 经验； ◆谙熟国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策； ◆熟悉境内外上市公司财务规则，从事过兼并、重组、上市等相关项目的具体实施； ◆良好的中英文口头及书面表达能力。 态 度: ◆为人正直、责任心强、作风严谨、工作仔细认真； ◆有较强的沟通协调能力； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 2.财务助理 职位名称 职 财务助理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务经理 填写日期 核准人 职位概要: 协助财务经理完成财务部日常事务工作。 工作内容: %审核财务单据，整理档案，管理发票； %协助上级审核记账凭证、核对调整账目、预算分析、控制日常费用、管理固定资产； %起草处理财务相关资料和文件； %统计、打印、呈交、登记、保管各类报表和报告； %协助上级开展与财务部内部的沟通与协调工作； %保管和发放本部门的办公用品及设备； %完成上级指派的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业大专以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、公司产品知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上财务管理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆具有一定的账务处理及财务管理经验； ◆熟悉国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策； ◆熟练应用财务软件和办公软件； ◆良好的中英文口头及书面表达能力。 态 度: ◆责任心强，作风严谨，工作认真，有较强的人际沟通与协调能力； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 3.预算主管 职位名称 职 预算主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务经理 填写日期 核准人 职位概要: 建立完善全面的预算计划并协助控制计划的执行，完成预算指标。 工作内容: %建立、改进、完善预算管理体系，建立相应的执行、控制机制，起草修改配套的制度、规章； %对公司整体发展战略实施方案的可行性进行分析，与相关业务部门进行沟通，确保发展战略得以有效 实施； %对公司整体发展战略提供财务方面的可行性分析； %按照公司中长期发展战略，制定中长期财务规划； %根据公司短期发展目标，制定公司年度全面预算，组织编制全系统预算，建立和维护公司的预算管理 系统； %将各部门编制的预算草案进行加工汇编成企业的销售预算、采购预算、费用预算； %负责编制公司财务预算及财务部门费用预算； %通过预算系统监督和控制预算单位的预算执行情况，形成预算执行报告； %定期汇总、综合分析各部门编制的简要预算执行差异分析报告； %根据实际经营情况，定期更新已编制的预算，使企业的预算更趋准确。 任职资格: 教育背景: ◆会计或经济类专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、预算管理、经济法、企业运营流程、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上财务管理工作经验，2 年以上的预算管理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆熟悉公司财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆较好的英文听说读写能力； ◆熟练操作财务软件和办公软件。 态 度: ◆为人正直、责任心强、积极主动、工作仔细认真； ◆思路清晰、较强的沟通协调能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 4.财务成本控制主管 职位名称 职 财务成本控制主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务经理 填写日期 核准人 职位概要: 制定全面的成本控制计划，向管理层提供成本信息和改进意见。 工作内容: %在各种预算基础上提出成本控制计划； %进行项目清算； %根据月度、季度、年度财务状况主持各项财务分析，并对所得分析结果做出解释； %向上级提出有关改进财务系统和财务运转的建议； %向上级提交财务报告。 任职资格: 教育背景: ◆会计、金融、财务或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、企业运营流程、产品知识方面的培训。 经 验: ◆3 年以上财务管理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆熟悉公司财务分析、财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆具有一定的资本运营能力； ◆流利的中英文表达能力； ◆熟练操作财务软件和办公软件。 态 度: ◆责任感强、工作自主； ◆有较强的学习能力、思路清晰； ◆有影响力和说服力，较强的沟通协调能力，具备团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 5.应收账款主管 职位名称 职 应收账款主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务经理 填写日期 核准人 职位概要: 管理公司应收账款，向相关部门提供应收账款信息。 工作内容: %监控指定账户的应收账款子系统； %分析并调整应收账户交易和数据； %审核应收账目清单，调整应收账目差异； %每月给销售经理提供详细账目清单； %通过账目分析对超期应收款提出具体处理建议与应收账目； %依据会计准则和有关的规定记录会计系统中与应收账目有关的财务活动； %协助外部机构对应收账目的审核，应答其质疑，并向其提供有关信息； %准备月度应收账目报表； %向审计人员提供资料支持。 任职资格: 教育背景: ◆财务、会计、金融或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上财务管理相关工作经验，有中级会计师以上的职称。 技能技巧: ◆熟悉公司财务分析、财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆熟练操作财务软件和办公软件； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆责任感强、积极主动、有效率； ◆具有较强的分析、人际交往和谈判能力； ◆具备良好的沟通、协调、学习能力，富有团队精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 6.会计主管 职位名称 职 会计主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务经理 填写日期 核准人 职位概要: 分析、研究会计数据，准备财务报告，向管理层提供财务信息。 工作内容: %协助财务总监制定业务计划、财务预算、监督计划； %核签、编制会计凭证，整理保管财务会计档案； %登记保管各种明细账、总分类账； %定期对账，如发现差异，查明差异原因，处理结账时有关的账务的调整事宜； %设计、修订会计制度、会计表单，分析财务结构，编制会计报告、报表； %具体执行资金预算及控制预算内的经费支出，管理往来账、应收、应付款、固定资产、无形资产，每月计 提核算税金、费用、折旧等费用项目； %完成财务经理交办的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务、审计或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上企业财务工作经验，有丰富财务处理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆精通国家财税法律规范、财务核算、财务管理、财务分析、财务预测等财务制度和业务； ◆熟悉国家会计法规，了解税务法规和相关税收政策； ◆熟悉银行业务和报税流程； ◆良好的口头及书面表达能力； ◆熟练应用财务软件和办公软件； ◆熟练的英文读写能力。 态 度: ◆敬业、责任心强、严谨踏实、工作仔细认真； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 7.资金主管 职位名称 职 资金主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财
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工作分析和岗位说明书培训（精美模板，值得下载！）
工作分析和岗位说明书培训 人力资源部 开篇思考： 为什么培训？ 1 、工作分析仅仅是人力资源管理的一项工作？ 2 、工作分析对于在座的各位有什么用？ 培训目的？ 1 、使集团管理人员和 HRBP 理解工作分析的目的和意义； 2 、使集团管理人员和 HRBP 掌握填写（审核）调查问卷、工作日志的 方法与技巧，并开展相关工作 目录 一、工作分析 二、调查问卷的填写说明 三、工作计划 与岗位相关的小故事：“不拉马的兵” 二战的时候，有一位将军去视察军队。每到 一处，无不军姿飒爽、军纪严整，将军非常满意。 当他走到炮兵团的时候，炮兵进行演习。从填料、 瞄准、到射击，每个炮兵班合作得天衣无缝。但是 将军发现一个奇怪的现象，在每个炮兵班里，总有 这么一个兵，笔直地站在大炮旁，自始至终，一动 不动。将军非常奇怪，这个兵究竟是干什么的？他 的职责是什么？他为什么要站在这儿？ 将军问炮兵团长，团长回答：报告将军，我 们是按照上级的要求设置一个岗位。将军问炮兵班 长，班长回答：报告将军，每一个士兵都严格按照 上级指示和文件精神进行操练。将军问这个兵，兵 回答：报告将军，我是完全按照要求的职责和动作 来做的。 与岗位相关的小故事：“不拉马的兵” 将军对这些回答都不能满意。他又问了很多很多人。半年之后， 他终于明白了。在汽车发明前，大炮是用马来拉的。每次射炮时，震天 的炮声会惊了马。为了保证战马在射炮时保持原位，不把大炮拉走，设 置了这个非常重要的岗位：专门拉马的兵。 一个世纪过去了，人类社会飞速发展，车代替了战马活跃在战场 上。汽车是肯定不会受惊的，拉马的兵却保留了下来伴随着一次次战役， 忠实陪伴在每一座大炮旁。 请问这个小故事，反映了岗位什么问题？ 发生在我们身边的某企业由于岗位职责不清晰带 来的问题 某公司在某个新品牌第一批次小批量投放市场后，公司销售业代 发现商标竟然漏印了生产厂址，公司老总急令停止生产追究责任。公司责成相关 部门组成调查小组追究是哪个环节出了问题。 经查发现，商标设计的习惯做法是：市场部负责品牌策划，一般是市场部先 拿出设计稿，技术部审核文字，然后交采购部印小样。市场部、技术部在审核签 字后，按需求计划采购。市场部说，商标版面的艺术设计归我们管，文字部分是 技术部把关。技术部说，我们只管技术性文字的审核，生产厂址不是技术性文字， 应由市场部负责。 调查小组十分为难，因为公司没有商标从设计、审核、提交采购计划、印刷 的职责管理文件，责任很难认定。 工作中的困惑 分工不明 用人不当 过多突发事件 职责不清 我们可能并不了解每个岗位的具体工作职责是什么… 我们可能并不了解每个岗位具体的工作量有多少… 我们可能并不了解到底需要什么样的员工… 我们可能并不了解如何有效地考核员工的工作… 我们可能并不了解如何去衡量各个岗位对企业贡献的大小… 缺乏合理的 评价标准 岗位价值被低估 “科学管理之父”泰勒有三个关于工作分析的著名观 点 01 02 03 科学管理的中心问题是提高劳动生产率，要 制订出有科学依据的工人的“合理的日工作 量”，并且必须进行工时和动作研究 . 必须为每项工作挑选“第一流的工 人” 要使工人掌握标准化的操作方法，使 用标准化的工具、机器和材料，并使 作业环境标准化 . 什么是岗位 岗位 在特定的组织中，在一 定的时间和空间内，由一名 或多名员工承担若干项任务， 并具有一定的职务和责任。 岗位是构成组织的基本 单元。 总经理 部 门 部 门 部 门 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 什么是工作分析 工作分析是组织和人力资源管理的一项基础职能，通过对岗位信息进 行系统地收集、整理、研究和分析，最终确定岗位的工作职责、任职资格要求等 基本因素的过程。它是以战略为导向，以组织为基础，并与流程相衔接的工作。 工作分析不是… 工作分析是… 关于人的 关于岗位的 事实罗列 系统整理 面面俱到 聚焦重点 主观臆断 客观分析 管理全部 精细化管理的开始 工作分析的基本内容 4 1 工作责任是什么 责任导向分析 2 工作结果是什么 目的导向分析 工作要做什么 任务导向分析 工作分 工作环境怎样 条件导向分析 5 析 3 工作要如何做 行为导向分析 任职资格怎样 个人导向分析 6 工作分析的结果是形成岗位说明书 示例 岗位说明书的内容 岗 位 说 明 书 基本信息 包括岗位名称、岗位编制、所属部门、填写人姓名 工作联系 包括直接上级、直接下级、内部协调部门、外部协调部门 岗位设置目的 阐述岗位设置的目的和意义 工作职责 包括岗位各项职责概述及描述 任职资格 包括学历、专业、资格证书、语言、工作经验、知识与技能、能力素质 职业发展 包括可晋升岗位、可轮岗岗位、入职培训、在职培训 工作条件 包括工作环境、工作地点、工作时间 工作分析对企业的战略落地、效率提升、规范化管 理具有重要的作用 实现战略传递 通过岗位分析，可以明确岗位设置的目的，从而找到该岗位如何为组 织创造价值，如何支持企业的战略目标和部门目标，从而使组织的战 略能够“落地”。 明确岗位边界 通过岗位分析，可以明确界定岗位的职责和权限，消除岗位之间在职 责上的重叠，避免推诿扯皮，并防止出现职责空白。 提高流程效率 通过岗位分析，可以理顺岗位与其流程上下游环节的关系，明确岗位 在流程中的角色和权限，避免流程不畅、效率低下问题。 实现权责对等 通过岗位分析，可以关键岗位的职责来确定或调整组织的授权和权力 分配体系，从而在岗位层面实现权责一致。 强化规范化管理 通过岗位分析，在明确岗位的职责、权限、任职资格等的基础上，形 成该岗位工作的基本规范，一方面清楚地向员工表达了组织对员工的 行为和绩效的期望；另一方面，将员工的行为规范在预定的轨道中。 从而对员工形成一套规范化的牵引和约束机制。 工作分析在人力资源管理体系中发挥基础性作用 工 作 分析 组织设计 人力资源规划 招聘与配置 组织架构设计 预测人力资源 甄选录用标准 工作设计与提高 需求与供给 向就职者介绍 工作职责 人员异动标准 工作情况 任职资格 人岗匹配 标准化作业 绩效管理 薪酬管理 绩效考核指标 绩效考核主体 岗位价值评价 薪酬体系设计 内部公平性 培训发展 培训需求分析 职业发展通道设计 职业生涯咨询与指导 另一个角度看 HR 各模块之间的关系 战略 / 目标 任务 / 竞争环境 业务价值链 流程 组织 / 职位 企业文化 职责 任职要求 任职资格 15 绩效 薪酬 聘用 干部管理 培训 工作分析的过程也能推动公司上下级之间加强对岗 位内涵的理解 系统的工作分析还是一次很好的上下级沟通的机会。通过工 作分析过程中任职者和其直接上级的有效沟通，将有助于建立管理者 和任职者对岗位的共同理解。 管理者的角度 二者一致的认可 任职者的角度 工作分析能够帮助任职者理解和梳理自己的日常工作 内容，思考目前存在的问题，并不断改善工作方式 在做工作分析的同时，希望每位员工能够带着以下问题来开展这项工作： 思考以下几个问题： 1 、现在正在开展的工作对达成部门计划或目标的贡献大吗？做哪些工作能够更 好的帮助达成部门计划或目标？ 2 、哪些工作是本岗位最重要的几项工作，如何更好的开展这些工作？ 3 、我是否在做别的部门的工作？有没有让其他部门更好配合我的工作的方法？ 4 、现在的工作方式是否合理，我是否在做低效率的事情？同岗位的人是怎么开 展工作的？有没有什么可以借鉴的？还有没有更好的工作方法？ 5 、目前工作流程是否合理？怎样才能避免或减少重复和不合理的工作？ 这些问题，可以自我思考提升，也可以与直接上级探讨，并寻找解决的方法。 工作分析的方法——观察法 观察法是通过工作分析人员对任职者正常工作的状况进行 实地的观察、交流，从而获取所需的工作信息的方法 . 特点 优势： 劣势： 可以了解到广泛的信息 要求观察者有足够实际操作经验 取得的信息比较客观和正确 不适用于工作循环周期长的工作 不能得到有关任职者资格要求的完整信息 适用范围 适用于体力工作者和事务性工作者，如一线操作工等 工作分析的方法——调查问卷法 调查问卷法是由工作分析人员事先拟定调查问卷，然后由任职者或 其他相关人员进行填写，以此来收集岗位信息的方法。 优势： 特点 劣势： 信息收集比较完整和系统 有时很难全部收回 适用范围广泛 对于书面表达技巧不熟练的员工则受到限制 比较经济 对于不全面，不准确的信息需要有跟进措施 可以个性化设计 需要注意不充分的回答或有意的错误陈述 信息收集速度快 适用范围 适用于脑力工作者、管理者或工作不确定因素较大的岗位 工作分析的方法——访谈法 访谈法是通过工作分析人员对岗位任职者以及相关人员进行访 谈，来收集岗位信息的方法。 特点 优势： 劣势： 访谈法是国内运用比较广泛和成熟的一种方 法。 比较费时 能够适用于对各层、各类的岗位进行分析的 要求，有助于任职者完成对岗位的系统思考、 总结和提炼 信息来源直接，便于得到准确及时的信息 适用范围 适用于各层级人员 对工作分析人员有较高的要求 工作分析的方法——工作日志法 工作日志法是通过任职者在规定的时限内，实时、准确记录工作 活动的工作信息的收集方法。 特点 优势： 劣势： 原始工作信息的有效收集方法 是源自任职者的单向信息获取方式，容易造成 信息缺失、理解误差等系统性或操作性错误 为其他职位分析方法提供支持 耗时长，组织比较困难 后期信息处理量大 适用范围 适用于工作相对稳定、工作职责重复性较强的岗位 工作分析需要各类人员间的默契配合，形成工作分 析的最佳团队 高管人员 人力资源中心 工作分析 岗位员工 员工直接主管 工作分析中应注意问题 工作分析中需要注意的问题： 分析岗位而不是分析具体个人 防止任职者夸大或缩小自己的工作职责 以岗位现实的情况为主，适当前瞻 使用统一和规范的标准开展工作分析 需由任职者和直接上级经过充分沟通，共同确定 问题与解答：案例的启发 在工作环境和工具一致的情况下，一个打字员的平均工作效率主 要取决于？ A 手指的灵活程度 B 大量单词的瞬间记忆能力 C 对录入文字的快速理解能力 D 其他…… ？？？？？？ 问题与解答：案例的启发 第一次世界大战前夕，工业心理学之父穆斯特博格等进行 了首次工作要求与甄选的系统研究。他认为，一个打字员的工 作效率取决与手指的灵活程度。但是，曾经从事该工作的经理 人员却认为，打字速度的关键在于是否具有大量单词的瞬间记 忆能力。因此，最早的对于工作要求的分析是从对个人能力的 分析开始的。 目录 一、工作分析 二、调查问卷的填写说明 三、工作计划 调查问卷的填写原则 调查问卷的填写原则： 1 、坚持对事不对人的原则 填写调查问卷是以岗位为基准，针对岗位本身的要求进行填写、 描述或说明，不能考虑或针对实际任职人员的具体情况进行填写。 2 、坚持实事求是的原则 填写调查问卷要客观、真实和公正，防止人为夸大或缩小岗位 元素，做到不增不减。 3 、坚持统一和规范的原则 填写调查问卷对所需填写每一项内容元素要不遗不漏，并按照 统一的要求，使用规范用语和标准进行填写。 调查问卷的填写要求——任职者基本信息 调查问卷的填写要求——管理关系图 调查问卷的填写要求——岗位设置目的 岗位设置目的是用简短的话语说明该岗位存在的意义，简述该岗位的核 心职责 岗位设置目的填写的句式结构为： 。 “ 工作依据”——“工作内容”——“工作目的” 举例：根据公司发展战略与人力资源战略（工作依据），组织开展公司的人 力资源规划、岗位管理、员工招聘、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管 理等工作（工作内容），为经营活动提供人力资源保障（工作目的） 工作依据是指本岗位工作的出发点； 工作内容是对本岗位主要工作的概述，始于一个动词，后接某些事项； 工作目的指的是本岗位主要工作要达到的目标，即本岗位存在的目的和对 公司的价值，注意与本岗位的层级相挂钩，不要夸大 调查问卷的填写要求——岗位主要工作职责 示例 调查问卷的填写要求——岗位主要工作职责（续 1） 工作职责是指该岗位通过一系列什么样的活动来实现组织的目标 工作职责原则上不超过 10 项，按重要性或流程顺序进行排序填写 在填写工作职责时，要按照部门职能的要求进行填写 确定工作职责的原则： 岗位工作职责要体现出岗位设置目的中主要工作内容向下的分解，每一条职责都是岗 位一个具体的工作成果或一个具体目标的体现； 工作职责应无重叠和遗漏； 临时性工作不列入工作职责； 工作职责应描述岗位工作内容的基本事实，而非对之进行评价或提出主观要求； 注意不要和其他岗位有交叉。 调查问卷的填写要求——岗位主要工作职责（续 2） 为强化工作职责填写的规范性，避免造成语意含混和模糊，要采取规 范的格式来填写工作职责。 岗位工作职责填写格式： 1 、工作职责的填写格式： 行为动词＋事项 行为动词：行为动词使用要规范化，体现责任承担程度和职责完成方式； 事项：工作的内容或对象 ； 2 、避免简称及缩写，以便使不熟悉本公司或本行业或专业术语的人都能读懂 调查问卷的填写要求——岗位主要工作职责（续 2） 填写工作职责要使用规范化的动词，避免采用模糊化动词如“负责”、“处 理”、“管理”、“领导”等，以明确权责，避免歧义。 例如： 如果是从事具体工作的员工，应为“进行需求调查，拟定培训计划” “ 负责培训计划工作……”。 如果是人力资源部经理，应为“审核培训计划，并提出修改意见” 分类 如果是人力资源总监，应为“审批培训计划” 规范动词示例（包括但不限于） 针对制度、方案、 编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备 案、存档、提出意见 规 计划等文件 范 调查、研究、收集、整理、分析、归纳、分析、总结、提供、汇报、反馈、转达、通 化 针对信息、资料 知、发布、维护、管理 用 主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、 词 关于某项工作 参 （指挥的角度） 审定、签发、批准、评估 考 检查、核对、收集、寻获、提交、制作、进步、服从、承办、完成、执行、建立、参 表 关于某项工作 （执行的角度） 与、处理、设置、制造、设计、联系、磋商、生产、配合、协助、建议 关于某项工作 配合、磋商、协同、协商、交涉 （协调的角度） 关于某项工作 监督、督办、检查、监控、抽检、抽查、督促…… （监督的角度） 调查问卷的填写要求——工作权限 根据您所在岗位承担的工作职责，你有哪些工作权限？ 填写说明：填写的模式为：动词（表明权力）＋权力范围＋事项 例如：“审批 5000 元以下费用开支”、“审核合同价格”、“考核直接下级 的工作”、“拟订生产计划”、“监督公司财务制度的执行” 人事方面 工 作 职 权 财务方面 业务方面 其他方面 举例：对部门员工（或者直属下级）有考核权 举例：在授权范围内对预算使用、费用报销有审核权或审批权 举例：对……（部门内提案）有审批权，并对其执行情况有监控权 主要的职权有以下几类 提出或编制管理方案（制度、计划等）的权力 对管理方案（制度、计划等）的科学性、可行性进行审议、修 订甚至否定的权力 批准（或者否决）管理方案（制度、计划等）付之实施的权力 对管理方案（制度、计划等）执行过程进行监督和调控，并根 据需要采取相应措施的权力 考核权 根据管理方案（制度、计划等）执行结果，对相关者进行考核 的权力 任免权 对公司内部人员去留问题的决定权 奖惩权 根据考核结果（工作结果或工作表现）或审计结果按照相关规 定对相关责任者进行奖惩的权力 建议权 对管理方案（制度、计划等）的科学性、可行性提出建议的权力 提案权 审核权 审批权 监控权 某企业员工的主要工作权限举例 举例 中高层员工 基层员工 业务类： 对……（制度或者计划）有 建议权、提案权； 业务类： 对……（部门内提案）有 审核权 , 并对其执行情况有监控权； 其中，对于基层员工 对……（部门内提案）有 审批权，并对其执行情况有监控权； 对……（工作改进和相关工作方 案）有 建议权、提案权； 对……（制度或者计划、财务预算、人力资源制度执行状况）有监控权 财务类： 在授权范围内对预算使用、费用报销有审核权或审批权 人事类： 对部门员工（或者直属下级）有考核权，并对其人事任免、薪酬调整、职 位调整有建议权和提案权 注：对于总经理及副总：其人事类权限的对象是直属下级 对于部门经理 : 其人事类权限的对象是部门员工 其中，对于基层管理人员 对业务范围之内的提案有审核权； 对业务范围内的工作计划或工作 方案有监控权 编写岗位说明书的初心 牢记以下几点将有助于我们更好地学习、运用岗位说明书： 岗位说明书不是 写出来的，而是谈出来的，是沟通的结果。 岗位说明书不是 人事文档，而是管理工具。 岗位说明书不是为了 位任职者能力。 限制岗位任职者，而是为了更好发挥岗 岗位说明书的撰写要求 01 描述的是岗位本身的功能，作用及履行的职责。 02 可接受的、统一规范的书面岗位介绍。 03 全面而简洁的关于岗位信息的介绍。 04 并非详细的任务、程序或活动的清单；并非填 写个人的业绩和能力。 岗位说明书的撰写要求 岗位说明书是企业发展中相对静止的岗位描述文件，但岗位 说明书的编制工作是随着岗位工作调整不断进行修改、规范和完 善的、动态的管理过程。 外部环境变化 内部发展变化 趋势的影响 战略发展规划的要求 市场竞争态势的影响国家相关政策法规的 调整和变化 业务调整的要求 生产规模扩大的要求 精细化管理的要求 社会文化与新型生产技术的出现 行业发展 随着企业内部组织结构、岗位设置的调整和工作职能的转变，岗位说明书也需及时 地进行动态调整。 目录 一、工作分析 二、调查问卷的填写说明 三、工作计划 工作分析工作操作步骤 1 、填写调查问卷（ 处） Phase 1 首先，人力资源部发 放相关表格模板 及培训材料，对 于未参与培训的 人员自行学习培 训材料或向参与 培训的人员请教， 确保所有员工都 能掌握填写原则、 方法及工具，为 下一步调查问卷 填写奠定基础； 月 日开始填写， 月 Phase 2 其次，参与培训的相 关责任人负责填 写本岗位的调查 问卷，对于部门 新设置的岗位由 部门负责人指定 相关人员填写； 日 时前各部门汇总后提交至 Phase 3 再次，部门负责人审 核直接下属的调 查问卷； Phase 4 最后，部门负责人 对部门内的调查 问卷审核确认后， 统一汇总，并于 月 日 前 交至人力资源 处。 工作分析工作操作步骤 2 、填写工作日志（ 处） 月 日开始填写， 月 日下班前汇总后提交至 *** 首先，人力资源部发放相关表格模板及培训材料，对 于未参与培训的人员自行学习培训材料或向参与培训的人员请教， 确保所有员工都能掌握填写原则、方法及工具，为下一步填写工作 日志奠定基础； 提醒您注意！ 认真填写好自己的调查问卷 调查问卷、工作日志等相关材料，将作为编制其岗位说明书的重要素材以及定岗定编的依 据，请重视此项工作！ 调查问卷以电子版进行填写，文件的保存方式：要求各部门以部门名称设置一个文件夹，每一 个人员保存为一个文件，调查问卷的文件名为：“部门名称”＋“二级部门名称” +“ 岗位名 称” +“ 姓名” +“ 调查问卷”。例：“人事行政中心 人力资源部 **HRBP ** 调查问卷”。 在填写过程中，有什么问题可以咨询： Thank You! 23/3/6
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HRBP岗位职责说明书
HRBP 姓名 模块 项目 组织架构 招聘 组织稳定 HR项目 劳动纪律 NSF 培训 人才发展 人才梯队建设 人才能力评估 薪酬福利 薪酬 福利 HR检查 HR健康检查 HR KPI报表 体系的维护 安全 行政 执行支持 销售管理费用 HR相关费用审核 HRBP岗位职责说明书 具体内容 办事处组织架构管理 各团队组织架构微调整审核及分析上报 统筹办事处年度招聘计划，规范流程，优化渠道 轮岗人员、二线、主管级以上人员及其它有需求的面试 支持总部或区域HR项目 HR年度重点项目规划 用工风险管控，违纪事件的预防、调查、处理 利益冲突申报台账审核 NSF招聘&测评&回顾&面谈 培训项目规划 各项培训&成长之旅质量把控，数据分析审核 人才库 people review更新回顾 PDR、IDP设定及回顾质量的提升 关键人才面谈回顾 人才评估流程在实际操作中的优化与完善 潜力人员评估测评与辅导跟进 ASR&MSR操作，PDR年度评定 薪资分析、考核分析表格规划与审核 薪资工具表、月度考核、季度考核、集体奖金表格、铂金系统维护审核 与福利相关的审核、社保公积金年审等 健康检查年度更新、HR健康检查的执行、反馈及改善计划 HR Report、生意快报、HR月度核心KPI、HR计分卡、绿省计分卡等相关报表审核 推动办事处销售安全体系维护与良性发展 管理及推进执行销售的工伤事故和预防体系 安全组织架构规划，年度安全计划指引和审核 WISE审核相关的安全工作指引 办事处安全培训&安全活动的审核 安全事故处理 办事处管理费用预算的编制审核与执行审核 与HR相关的各种福利费用、工会费审核
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职位评估因素评分法之基本原则
职位评估 因素评分法之 基本原则 翰威特咨询公司 目录 职位评估概述....................................................................................................................................... 1 要素定义............................................................................................................................................... 3 要素评级............................................................................................................................................... 6 职位评估工作表................................................................................................................................. 10 翰威特咨询公司 i 职位评估概述 本章概要介绍了适用于公司全员的职位评估方法。职位评估的目的在于通过一致且公平 的国际通行方式，基于所有职位(而非在职者)对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序 列。因此，职位评估方法力求 简单明了 与职位相关 易于沟通 而职位评估首先应在衡量各个职位对于贵公司的价值与贡献的基础上，体现出职位之间 有意义的区别。 六大要素 本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。 在选择因素的过程中，我们考虑到以下原则： 因素应反映公司的价值取向 因素应在一定程度上普遍适用于所有职位 因素应与职位相关 因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多 重计算” 因素应为职位区分提供一种方法 因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受 六大要素包括： 1. 知识与技能 2. 影响/责任 3. 解决问题/制定决策 4. 行动自由 5. 沟通技能 6. 工作环境 各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。 职位评估方法 将各要素的定义及其内部层级相结合，便构成了公司的职位评估框架，具体请参见下一章。 依照此框架进行职位评估要求对各个职位针对各因素进行分析。评估最终产生了各职位按评 估因素分析的一览表以及职位序列图。 翰威特咨询公司 1 职位评估_因素评分法简介 02/2001 而职位评估方案的设计应在全公司的层面上去平衡各运作单元/职能部门之间的相对关系。 因此，各因素及内部层级的定义应普遍适用，而不应偏向于某一特定专业或职能群落。由此， 本方案可跨部门地在涉及不同种类职位的大范围内去比较各职位要求的不同种类及层次。 总之，职位评估的结果能提供一个共通的职位序列框架，进而加强公司的内部公正。 翰威特咨询公司 2 职位评估_因素评分法简介 02/2001 要素定义 要素一：知识与技能 该要素旨在评估通过各种途径所获得的所有必备“技术”，从而更加有效地完成工作任务。 由于那些合格员工们的背景之间往往存在着显著差异，因而我们并未通过具体的正规教 育年限来对知识与技能运用加以说明。经验、固有技能或通过培训而获得的技能以及正规知 识均被视为促成个人工作能力的潜在因素。 知识与技能“类型”之间并未加以区别。例如，运用某具体设备或者某一特定领域的技 术或正规知识。该要素着眼于知识水平或深度，以及实际工作中所必备的各种知识与技能的 广度或类型。 注：应着重评估具体职位所要求的知识水平，而非就职人员自身所具备的技能。 “知识”指理解并运用大量事实或规则的能力； “技能”指实施所学习的/实际工作任务的熟练程度。 要素二：影响/责任 该要素通过下述两个维度来进行职位评估： 具体行为对实现组织、经营单位或部门目标并最终促成企业成功的潜在影响； 具体职位在实现相关结果的过程中所承担的职责。 影响的评估指标包括财政收入、资产、预算权、计划或项目管理权以及其它与该职位相 关的重要评估参数。 责任指对最终决策或行动的控制或影响力度。该要素旨在评估某个职位是否承担主要责 任、或共同承担责任、或仅仅是发挥间接影响。 切记，在运用上述维度时，某个职位可以通过多种方式来影响组织目标。这时，应采用 与该职位最直接相关的较高水准评估值。 注：该要素仅适用于评估该职位的常规职责范围。其可能产生的消极影响是绩效问题，而我 们在此次职位评估计划中不对个人绩效进行探讨。 翰威特咨询公司 3 职位评估_因素评分法简介 02/2001 要素定义 要素三：解决问题/制定决策 该要素旨在衡量调查问题与评估各种解决方案时所必需的判断与分析程度。同时，对该 职位所需进行的常规决策或判断的复杂性加以评估。 该要素的较低评级所解决的是常规问题，而且已有既定的行动方案或有限的备选方案； 中层评级通常需解决更加复杂的问题并运用一种通用的解决问题方案；高层水准需进行新颖 的分析，运用概念性思考并发挥创造力。 在运用该要素进行职位评估时，应思考从任务到工作部署乃至职责这一上升过程。与此 上升过程息息相关的方面包括决策过程中认清并解决问题所存在的回旋余地，以及各考虑因 素的深度与广度。在此，我们采用下述定义： 任务：预期结果非常具体，且为实现这些结果需进行一系列明确的行动步骤； 工作部署：目标与结果较为具体，为实现这些结果的行动步骤仅作了笼统规定。工作部署 要求在职者思考更加宽泛的组织问题； 职责：定义非常宽泛，要求明确众多工作部署中的目标及相关问题，并始终关注某个具体 的运作领域。在“职责层次”职位中，我们期望在职者在设立目标和确定问题时思考各 项工作部署之间的关联性。 此外，还应思考以下问题： 该职位所反复经历的问题类型的复杂程度； 是否存在多种解决问题的备选方案； 制定决策受公司政策与规程的限制程度；及 用于协助解决问题的现有人力、物力资源。 注：应根据该职位所反复经历并期望由该职位来解决的“典型”问题来对该要素加以评估。 要素四：行动自由 该要素旨在评估相关工作“层次”、行动自由度以及实施或接受监管的性质。应注意该 职位中所需进行规划、组织、人员配置与指导的力度，以及下属的类型/级别及其工作性质。 在该项要素的较低评级中，职位负责有限的行动，因而着重评估被监管的性质。中等评 级代表较高层次的职责及/或在不断维护高效业绩方面所起到的明晰而持续的监管职责。较高 评级体现了在实现一级部门/经营单位/或组织总体目标与具体目标过程中的广泛职责与权限。 注：该要素与组织汇报层次紧密相关。但应注意明确实际工作职责。尤其是应通过“定性” 而非“定量”标准来对监管职责加以评估，即定期监管的员工人数不应作为关键的决定 因素。 翰威特咨询公司 4 职位评估_因素评分法简介 02/2001 要素定义 要素五：沟通技能 该要素旨在定性评估该职位所需具备的人际关系处理技能。同时评估该职位与组织内、 外的其他人员进行交往时所需的协调与社交技巧的程度。 此外，该要素可用于评估履行工作职责与义务所需的沟通水准。 注：该项要素用于多种常规类型的沟通，其中包括公司内部、经营单位内部及组织外部所预 期的各种沟通。但务必注意，上司与下属之间的沟通除外。而且，尽管某些职位针对公 司内部，而另一些职位针对公司外部，但应运用同样水准的沟通技能。 要素六：工作环境 该要素旨在分析可预计的正常工作环境下的精神压力状况。该要素评估由外部所施加的 最后期限对此职位所开展的活动的控制力度，即，任职人员所无法影响或控制的工作干扰、 工作重点转移及无法确切预计的工作量。该要素还考虑到繁重的差旅任务或不定期的工时安 排所造成的不同压力类型。此外，该要素考虑到处理疑难或棘手社交场面的必要性，诸如在 常规工作活动中遇到怀有“敌意”或不满情绪的客户。 翰威特咨询公司 5 职位评估_因素评分法简介 02/2001 要素评级 六大要素各自的内部等级定位及其相应评分如下列表格所示： 水准 A + B + C + D + E + F + G 要素一：知识与技能 分数 基本技能：遵照简单的书面或口头指导，了解各种既定工作规程。能够阅读各种参考材 料、提取信息并进行基本运算。可能需会电脑输入或操作标准型号的机器，包括检验、 记录及张贴信息。 宽泛的行政或技术技能：能通过完成多个既定的、多步骤的规程来收集、组织、核对、 整理及/或分析数据。这一过程要求某个特定领域内广泛而细致的知识。可能需要操作更 加复杂的设备，包括使用通用的电脑软件，以便遵照既定标准提供产品与服务。 精深知识或专长领域：在某一特定或技术/行政职能领域内具有广泛的知识，包括对于相 关政策与规程的了解。可遵照这些指导原则制定行动计划。可能需要使用精密设备并接 受全面的调试与操作培训。能分析并诠释复杂信息，并可修改现有惯例、规程或方法。 专门知识理论与实践相结合：具备相当程度的专业知识，有特定的学历背景要求。可通 过技术数据编写报告并进行诠释。熟知所在领域的理论及标准运作方案。可协助制定新 方法与新规程，其中包括运用与多个专业领域相关的知识来解决实际问题。 精通专业领域：要求深入了解某项公认的技术专长或某个专业领域内的深层理论和现有 操作方式。能运用先进的知识与经验来创建新方法、方案与规程，其中包括全面理解与 该知识运用相关的一个以上主要专业领域中的实际问题 先进领域的广博知识：广泛而深入理解若干相关专业领域或学科的理论与方案。能领悟 并整合多个学科中的关键信息，并在多个主要专业领域内进行运用 多元化的专业知识：全面了解多个学科并整合多个专业领域内的关键信息；要求具备有 关公司各主要部门的广泛的理论与实践知识 翰威特咨询公司 6 20 24 29 36 43 52 63 77 93 112 136 165 200 职位评估_因素评分法简介 02/2001 要素评级 水准 A + B + C + D + E + F + G 水准 A + B + C + D + E + F + G 要素二：影响/责任 得分 影响极其有限：仅对本职位的直接工作领域施加显著影响。其影响实质上是间接、辅助 性的。不存在任职者职权范围以外的任何责任。 对工作单元产生可察觉的影响：通常指对本工作单元(内设部门) 施加影响。可对单元内 或部门中与其直接相关的活动施加暂时性影响。其影响实质上是间接、辅助性的。存在 有限的连带责任。 对所在工作单元的绩效施加重大影响：日常工作可以影响到其它工作领域的活动。所担 负的连带责任主要为间接责任，但可通过那些仅影响本工作单元的活动进行分担。可为 工作单元以外的决策制定过程提供相关信息。 对多个部门形成至关重要的影响：可以对部门(一级部门) 施加总体影响。作为企业内部 的咨询顾问，定期提供建议而影响决策制定过程。很少或不具备资源(财政或人员)调配 权，但可进行分析并提供建议。 对经营单位的运作施加重大影响，但不具备决策控制权：可在既定权限内审批费用，或 在权限范围内调配资源以提供服务。所提出的各种意见与建议总被采纳。 影响重大且范围广：积极参与制定可对多个部门或经营单位产生一定影响的短期、长期 决策。全权负责调配具体行动计划中的大量资源。 对某个重大跨经营单位职能部门承担主要责任：直接控制重要资源。可对实现公司目标 产生关键影响 要素三：解决问题/制定决策 24 29 36 43 52 63 77 93 112 136 165 200 得分 工作任务完全限定：工作内容固定，通常已有详细规程与技术支持，需遵照一份既定的 行动计划。且已存在明确的备选方案。 工作任务实质为例行程序：通过评估众多既定的备选方案来解决相关的问题。且可通过 规程及/或同事与主管得到必要的支持。 任务类型多种多样：通过参照相关政策及/或向同事和主管进行咨询来制定决策或解决问 题。选择各种行动方案时需加以判断。可修改标准规则，以期适应新的或业已发生变化 的形势。通常可根据过去的先例来制定解决方案。 仅有有限先例可供参照：需通过分析事实和一般规则来解决问题。仅凭借笼统政策作为 指导原则。需进行判断并运用现有的理念来制定各种行动计划 职责全面、工作任务复杂：为主要部门或经营单位的计划制定相应目标。评审现有计划 与方案。需加以判断来认清并分析问题。通常需根据有限的信息制定解决方案。一般需 与同事或上级领导们进行咨询。 职责重大：解决重大问题。制定目标并评估全公司的计划与方案。为主要部门或经营单 位制定短期目标，参与制定长期目标；根据有限的信息制定解决方案或行动计划，需要 与同事或上级领导们进行商讨。 负责解决全公司的关键且复杂的问题：思考并解决重大问题。通常评估全公司的长期计 划或方案。行动计划仅受笼统的公司政策限制。决策可影响到公司的总体方向与形象。 翰威特咨询公司 20 7 20 24 29 36 43 52 63 77 93 112 136 165 200 职位评估_因素评分法简介 02/2001 要素评级 水准 A + B + C + D + E + F + G 水准 A + B + C + D + E + F + G 要素四：行动自由 得分 处于紧密监管下：由主管人员通过明确、详细的规程对其工作进程进行定期监管。根据 既定日程来确定工作程序；负责自身的职责，偶尔有变通，工作结果常由他人审核。 接受日常监管：受到主管人员或既定规程的定期监管。在满足大致认定的日程要求的前 提下具有一定的回旋余地。偶尔可为他人提供指导，但无监管职责。 受到有限的指导与监管：自行安排工作日程来实现既定目标。工作进程与绩效不定期地 接受监管。在标准方案的允许范围内可自由选择方法。可提变革建议。可担当“指导” 角色。 监管他人：领导某个工作单元的工作。全面负责绩效与人事行动方案。 或 独立工作：对实现部门/公司重要目标而言至关重要的项目或计划，主持该特殊项目或遵 照一般指导原则制定相应方案。 指导主要部门的工作：作为部门(一级部门) 经理确定标准，以确保遵照既定政策。协调 相关活动，其中包括预算管理工作。 或 极其独立工作：项目或方案对总体政策及公司总体目标的实现产生深远影响。 协调两个或多个主要部门的运作：跨经营单位的职能领域，整合各部门目标。为有效地 实现该些目标，与其它职能领域相互影响。组织方案、制订政策，在全公司层面上促进 组织策略的制定。 全面控制公司各部门：组织跨经营单位的方案。设计并诠释政策。协助制定组织总体政 策与发展方向。 要素五：沟通技能 24 29 36 43 52 63 77 93 112 136 165 200 得分 基本的口头与书面技能：需具备一般性礼节，即最低限度的人际交流。 传达基本事实：以标准形式传达详细的日常信息。沟通对象已了解沟通主题。 诠释信息：能答复详细的质询信息。沟通对象不一定了解该话题的相关领域。需运用一 定的技巧。 信息复杂或具争议性：需技术技能进行非常规信息的交流。可向那些只具备初级知识的 对象进行讲演介绍。通常进行电话或书面联络。需要谨慎斟酌，以维持良好合作关系。 针对复杂事件为他人提供建议：经常性地提出行动计划方案，需进行相当的诠释。并向 众多人员进行公开讲演介绍。运用考虑周详的技巧来实现沟通及一定程度的劝服。 技能高超：促使冲突各方达成共识。运用精深的斡旋手段解决争端。需相当的游说与谈 判技能。 影响关键决策：涉及重大承诺在内的事件。被授权通过互让实现总体目标。 翰威特咨询公司 20 8 20 24 29 36 43 52 63 77 93 112 136 165 200 职位评估_因素评分法简介 02/2001 要素评级 水准 A + B + C + D + E A + B + C + D 要素六：工作环境 得分 A. 安全性 无危害环境—对人员健康不存在特别的危害—无需特殊防护 最低限度地暴露于有害环境-存在某些刺激物-由该职位特性决定的固有危害，即高分贝 噪音、照明不足、强光照射、工作环境污秽、受尘埃、烟雾等影响。(不考虑临时或可控 制的情况) 中等程度的健康危害—所受伤害需专业治疗—然而通常并不造成大量工作时间的损失— 需特定防护，即防护服、安全眼镜等—可包括高温工作环境 频繁暴露于有害环境且造成严重伤害-所受伤害需专业治疗或住院治疗-需经常性的防护 措施，即全天候的面罩、安全眼镜及/或听觉防护 高度危害或终身伤害-暴露于诸如强电击、爆破或高空下坠等高危环境-针对日常操作设 有特殊的防护措施 B. 稳定性 相当稳定：日程、工作量或工作重点很少发生变化。除日常工作外，无外加最后期限。 能够预计新工作任务。面对最低限度的干扰或不可控的间断。极少面临时间要求方面的 冲突。 变化可预见：面对例行工作期限。通常具备足够的间隔时间。工作量会出现季节性和可 预见的变化。虽存在某些干扰，仍可预计工作重点。差旅或加班会得到提前通知。可能 定期出现棘手或尴尬的外界意外事件。 工作重点频繁发生变化：最后期限由外部施加，即个人无法控制时限的设定与修改。干 扰可影响工作的轻重缓急。难以预计今后几天内的工作性质或工作量。差旅或加班通常 仍可预见。而符合最后期限要求并协调无关活动对该职位而言至关重要。 同时应对多项重要任务的最后期限：最后期限由外部施加。时限的确定与更改往往临时 紧急急通知，造成工作重点不断转变。要求密切关注大量干扰。可包括频繁而辛劳的差 旅及/或未曾预见的加班。日常工作压力突出。 翰威特咨询公司 9 10 13 18 24 32 42 56 75 100 10 15 22 32 46 68 100 职位评估_因素评分法简介 02/2001 职位评估工作表 因素评级 所属 部门 Hewitt Associates 职位名称 I. 知识与技能 II. 影响/责任 III. 解决问题/ 制定决策 10 IV. 行动自由 V. 沟通技能 VI. 工作环境 安全性 稳定性 职位评估_因素评分法简介 02/2001
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职务分析全过程运用方法及工具解析
职务分析全过程 职务分析是人力资源管理工作中其他所有工作的基础。它的主要目的有两个： 第一，弄清楚企业中每个职位都在做些什么工作；第二，明确这些职位对员工 有什么具体的从业要求。说的专业一些，就是要通过职务分析，产生出职务描 述和职务资格要求，职务描述和职务资格要求将成为进行人力资源管理其他工 作的重要依据。如果一个企业连这些问题都搞不清楚，其他的人力资源管理活 动只可能是空中楼阁。 什么是职务分析 职务分析的含义 简单的讲，职务分析就是要通过一系列科学的方法，把职位的工作内容和 职位对员工的素质要求弄明白。专业的描述是这样的：职务分析是指通过观察 和研究，确定关于某种特定的性质的确切情报和（向上级）报告的一种程序。 有的书上也将"职务分析"称为"工作分析"，含义是一样的。 外国的人事心理学家从人力资源管理的角度出发提出了一个非常容易记忆 的 6W1H 职务分析公式，从七个方面对职务进行分析： 1、WHO：谁来完成这项职务； 2、WHAT：这项职务具体做什么事情： 3、WHEN：职务时间的安排； 4、WHERE：职务地点在哪里 5、WHY：他为什么职务（职务的意义是什么） 6、for WHO：他在为谁职务 7、HOW：他是如如何职务的 职务分析的一些术语 职务分析是一个比较专业的人力资源管理工作，所以也有一比较专业的术 语，它们是： 工作要素： 是指职务中不能够再继续分解的最小动作单位。比如说，打开计算 机、签字、打电话、发传真等等。 任务：是一系列为了达成一个目的的职务要素的集合，即完成一项具体的职务。 如汇报职务、打印文件、参加会议等等。 职位：是多个任务的集合。在一定时间和空间里，一个员工需要完成的一些列 任务的集合就是一个职位。在企业中，有多少位员工就有多少个职位。 职务：是一组任务相同或相近的职位的集合。在职务分析中也称职务。如开发 工程师就是一种职务，秘书也是一种职务。在企业中，一种职务可以有一个职 位，也可以有多个职位。如企业中的法律顾问这种职务，就可能只有一个职位； 开发工程师这种职务，可能就有多个职位。 职责：是指一个个体担负的一项或多项任务组成的活动，即由一个个体操作的 任务的总和。比如人事经理的职责可能就是编制企业的人力资源规划、组织企 业招聘、指定并执行企业各项人力资源政策等等。 职务族：是一组相关职务的统称。有时也叫职务类型。 职务分析的成果 职务分析的最终成果是产生两个文件：职务描述和职务资格要求。有的书 上也将他们叫做"工作描述"和"职位要求"，我们也可以把它们合称为"职务说明 书 职务描述规定了对"事"的要求，如任务、责任、职责等等；职务资格要 求规定了对"人"的要求，如知识、技术、能力、职业素质等等。人力资源部门 应通过职务说明和职务资格要求来指导人力资源管理职务。 1、职务描述的具体内容 基本信息：包括职务名称、职务编号、所属部门、职务等级、制定日期等； 工作活动和工作程序：包括工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、 工作流程、人际交往、管理状态等； 工作环境：工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的 舒适程度等。 任职资格：年龄要求、学历要求、工作经验要求、性格要求等。 2、职务资格要求的具体内容 基本素质：最低学历、专长领域、工作经验、接受的培训教育、特殊才能 等。 生理素质：体能要求、健康状况、感觉器官的灵敏性等。 综合素质：语言表达能力、合作能力、进取心、职业道德素质、人际交往 能力、团队合作能力、性格、气质、兴趣等。 职务分析的意义 职务分析是人力资源管理的最基本的工具。具体的讲，职务分析有如下几 个方面的意义： 招聘：为应聘者提供了真实的、可靠的需求职位的工作职责、工作内容、工作 要求和人员的资格要求； 选择：为选拔应聘者提供了客观的选择依据，提高了选择的信度和效度，降低 了人力资源选择成本； 绩效考评：为绩效考评标准的建立和考评的实施提供了依据，使员工明确了企 业对其工作的要求目标，从而减少了因考评引起的员工冲突； 薪酬管理：明确了工作的价值，为工资的发放提供了可参考的标准，保证了薪 酬的内部公平，减少了员工间的不公平感； 管理关系：明确了上级与下级的隶属关系，明晰了工作流程，为提高职务效率 提供了保障； 员工发展：使员工清楚了员工工作的发展方向，便于员工制定自己的职业发展 计划。 职务分析的时机 1、新成立的企业 对于新成立的企业要进行职务分析，这样可以为后续的人力资源管理工作 打下基础。企业新成立时，职务分析最迫切的用途是在人员招聘方面。 由于很多职位还是空缺，所以职务分析应该通过企业的组织结构、经营发 展计划等信息来进行，制定一个粗略的职务分析。职务分析的结果仅仅满足能 够提供招聘人员的"职位职责"和"任职资格"即可。更为详细的职务分析可以在 企业稳定运做一段时间之后进行。 2、职位有变动 当职位的工作内容等因素有所变动时，应该对该职位的变动部分重新进行 职务分析。职位变动一般包括位职责变更、职位信息的输入或输出变更、对职 位人员任职资格要求变更等等。在职位变更时，要及时进行职务分析，以保证 职务分析成果信息的有效性和准确性。要注意的是，在职位变动时，往往并不 是一个职位发生改变，而是与之相关联的其他职位也会发生相应的改变。在进 行职务分析时，一定要注意上述问题，不能漏掉任何一个职位，否则很可能会 使职务分析出现矛盾的结果。 3、企业没有进行过职务分析 有些企业已经存在了很长时间，但由于企业一直没有人力资源部，或者人 力资源部人员工作繁忙，所以一直没有进行职务分析。这些企业应该及时进行 职务分析。特别是对于新上任的人事经理，有时会发现企业的人事工作一团糟， 根本无法理出头绪，这时就应该考虑从职务分析来切入工作。 职务分析的方法 观察法 观察法是指职务分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作 信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职务分析成果的方法。 观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。 由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性所有不同。所以观察法具体 可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。 1、直接观察法： 职务分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周 期很短的职务。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职务分析人 员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。 2、阶段观察法： 有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整的观察到员工的所有工作， 必须分阶段进行观察。比如行政文员，她需要在每年年终时筹备企业总结表彰 大会。职务分析人员就必须在年终时再对该职务进行观察。有时由于间阶段跨 度太长，职务分析工作无法拖延很长时间，这时采用"工作表演法"更为合适。 3、工作表演法： 对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了 有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职 务分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。 在使用观察法时，职务分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记 录。条件好的企业，可以使用摄象机等设备，将员工的工作内容记录下来，以 便进行分析。另外要注意的是，有些观察的工作行为要有代表性，并且尽量不 要引起被观察者的注意，更不能干扰被观察者的工作。 1、职务分析调查问卷（PAQ)： 职务分析调查问卷是美国普渡大学（Purdue University）的研究员麦考米 克等人研究出一套数量化的工作说明法。虽然它的格式已定，但仍可用之分析 许多不同类型的职务。PQA 有 194 个问题，计分为六个部分：资料投入、用脑 过程、工作产出、人际关系、工作范围、其他工作特征。 2、阈值特质分析方法(TTA)： 劳普兹(Lopez)等人在 1981 年设计了"阈值特质分析"（TTA）问卷。特质 取向的研究角度是试图确定那些能够预测个体工作成绩出色的个性特点。TTA 方法的依据是：具有某种人格特性的个体，如果职务绩效优于不具有该种特制 者，并且特质的差异能够通过标准化的心理测验反映出来，那么就可以确定该 特质为完成这一工作所需的个体特质之一。 3、职业分析问卷(OAQ)： 美国控制数据经营咨询企业在 1985 年设计了职业分析问卷，职务进行定 量的描述。OAQ 是一个包括各种职业的任务、责任、知识技能、能力以及其他 个性特点的多项选择问卷。例如，在 OAQ 中，软件职务被规划分为 19 中责任、 310 个任务和 105 个个性特点。 然而，我们的企中小企业很难利用这些研究成果来进行问卷调查。我们可 以根据企业的实际情况，来自制职务分析问卷，这样效果可能会更好些。 面谈法 也称采访法，它是通过职务分析人员与员工面对面的谈话来收集职务信息 资料的方法。在面谈之前，职务分析人员应该准备好面谈问题提纲，一般在面 谈时能够按照预定的计划进行。面谈法对职务分析人员的语言表达能力和逻辑 思维能力有较高的要求。职务分析人员要能够控制住谈话的局面，既要防止谈 话跑题，又要使谈话对象能够无所顾及的侃侃而谈。职务分析人员要及时准确 的做好谈话记录，并且避免使谈话对象对记录产生顾及。面谈法适合于脑力职 务者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。 麦考米克于 1979 年提出了面谈法的一些标准，它们是： 1、所提问题要和职务分析的目的有关； 2、职务分析人员语言表达要清楚、含义准确； 3、所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄； 4、所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围； 5、所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。 其他方法 1、参与法： 也称职务实践法。顾名思义，就是职务分析人员直接参与到员工的工作中 去，扮演员工的工作角色，体会其中的工作信息。参与法适用于专业性不是很 强的职务。参与法与观察法、问卷法相比较，获得的信息更加准确。要注意的 是，职务分析人员需要真正的参与到工作中去，去体会工作，而不是仅仅模仿 一些工作行为。 2、典型事件法： 如果员工太多，或者职位工作内容过于繁杂，应该挑具有代表性的员工和 典型的时间进行观察，从而提高职务分析的效率。 3、工作日志法： 是由员工本人自行进行的一种职务分析方法。事先应该由职务分析人员设 计好详细的工作日志单，让员工按照要求及时的填写职务内容，从而收集工作 信息。需注意的是，工作日志应该随时填写，比如以 10 分钟、15 分钟为一个 周期，而不应该在下班前一次性填写，这样是为了保证填写内容的真实性和有 效性。工作日志法最大的问题可能是工作日志内容的真实性问题。 4、材料分析法： 如果职务分析人员手头由大量的职务分析资料，比如类似的企业已经做过 相应的职务分析，比较适合采用本办法。这种办法最适合于新创办的企业。 5、专家讨论法： 专家讨论法是指请一些相关领的专家或者经验丰富的员工进行讨论，来进 行职务分析的一种方法。这种方法适合于发展变化较快，或职位职责还未定型 的企业。由于企业没有现成的观察样本，所以只能借助专家的经验来规划未来 希望看到的职务状态。 上述这些职务分析方法即可单独使用，也可结合使用。由于每个方法都有 自身的优点和缺点，所以每个企业应该根据本企业的具体情况进行选择。最终 的目的是一致的：为了得到尽可能的详尽、真实的职务信息。 进行职务分析的常规步骤 对于一个运行稳定的企业来讲，最常用的职务分析方法是问卷调查法和面 谈法。下面我们就结合这两种方法具体刊一下进行职务分析的步骤。一般来讲， 职务分析可以分为五大阶段：计划阶段、设计阶段、信息收集阶段、信息分析 阶段和结果表达阶段。 计划阶段 计划阶段是职务分析的第一阶段。在计划阶段中，应该明确职务分析的目 的和意义、方法和步骤；确定职务分析的方法；限定职务分析的范围，并选择 具有代表性的职务作为样本；明确职务分析的步骤，制定详细的职务分析实施 时间表；编写"职务分析计划"（参看表 2--1，“职务分析计划”实例），并行 有关人员进行职务分析方面的宣传。在职务计划书得到批准后，即可组建职务 分析小组，进入职务分析的设计阶段。 职务分析计划 为了提高企业人力资源管理工作的有效性和可靠性，为了有效的在下季度实施 企业招聘计划，同时为了能够圆满完成今年的薪酬政策、激励政策和培训政策 的调整工作，使人力资源管理职务适应企业的发展趋势，特计划在 2000 年 3 月份对企业某些部门重新进行职务分析，具体计划如下： 一、进行职务分析的职务： 1、行政部行政文员 2、市场部销售经理 3、企业发展部公共关系经理 二、职务分析样本： 出于职务经验、职务完整性及其他相关因素的考虑，计划选取各部门以下员职 务为职务分析样本： 1、行政部行政文员张芳 2、市场部销售经理王雨 3、企业发展部公共关系经理程震 三、职务分析方法的选择 由于各样本的职务性质不同，特采用不同的职务分析方法： 1、行政部行政文员：问卷调查法、观察法、参与法相结合 2、市场部销售经理：问卷调查法、面谈法相结合 3、企业发展部公共关系经理：问卷调查法、面谈法、职务表演法相结合 四、职务分析的步骤及时间安排 3 月 10 日：召集相关人员进行座谈，宣传并解释职务分析的目的、意义、作用 及注意事项 3 月 11 至 3 月 12 日：职务分析小组成员分别进行职务分析设计 3 月 13 日：小组成员对职务分析设计方案进行醒悟讨论和修改 3 月 14 日至 3 月 15 日：小组成员分别具体实施职务分析方案，收集职务信息 3 月 16 日：小组成员分别进行职务信息分析 3 月 17 日：小组成员分别编写职务描述和职务资格要求初稿 3 月 18 日：小组成员对信息分析和编写的文件初稿进行相互讨论 3 月 19 日：将职务描述和职务资格要求与相关部门经理进行讨论 3 月 20 日：召集相关人员进行座谈，对职务描述和职务资格要求进行最终定稿 五、职务分析小组构成 组长：张大鹏（常务副总经理） 副组长：王建（人力资源部经理） 成员：赵校庆（人力资源部招聘专员） 刘需才（人力资源部薪酬专员） 设计阶段 在设计阶段要具体设计出具体的职务分析实施内容。 1、问卷调查法 问卷调查法的设计阶段需要编写一份比较详细的"职务分析调查表"。该"职 务分析调查表"能够比较全面的反映出该职务的工作内容、工作职责、职务任职 资格等内容。表 2--2 是一份样表。 2、 面谈法 面谈法的设计工作需要形成一个有效和完整的"面谈提纲"，面谈提纲的内 容和"职务分析调查表"的内容基本相同。这里列举了一些职务分析面谈时的关 键问题，职务分析人员可以根据具体情况，有选择的使用。 表 2--3 职务分析面谈问题举例 职务分析面谈问题样本 （1）请问你的姓名、职务名称、职务编号是什么？ （2）请问你在哪个部门工作？请问你的部门经理是谁？你的直接上级是谁？ （3）请问你主要做哪些职务？可以举一些实例。 （4）请你尽可能详细地讲讲你昨天一天的工作内容。 （5）请问你对哪些事情有决策权？哪些事情没有决策权？ （6）请讲讲你在工作中需要接触到哪些人？ （7）请问你需要哪些设备和工具来开展你的职务？其中哪些是常用的？哪些只 是偶尔使用？你对目前的设备状况满意吗？ （8）请问你在人事审批权和财务审批权方面有哪些职责？可以举些实例。 （9）请问你任务做好这项职务需要什么样的文化水平？需要哪些知识？需要什 么样的心理素质？ （10）如果对一个大专学历层次的新员工进行培训，你认为需要培训多长时间 才能正式上岗？ （11）你觉得目前的工作环境如何？是否还需要更好的环境？你希望哪些方面 得到改善？ （12）你觉得该工作的价值和意义有多大？ （13）你认为怎么样才能更好的完成工作？ （14）你还有什么要补充的？ （15）你确保你回答的内容都是真实的吗？ 信息收集阶段 1、问卷调查法步骤： （1）事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持； （2）为样本员工提供安静的场所和充裕的时间； （3）向样本员工讲解职务分析的意义，并说明填写问卷调查表的注意事项； （4）鼓励样本员工真实客观的填写问卷调查表，不要对表中填写的任何内 容产生顾虑； （5）职务分析人员随时解答样本员工填写问卷时提出的问题； （6）样本员工填写完毕后，职务分析人员要认真地进行检查，查看是否有 漏填、误填地现象； （7）如果对问卷填写有疑问，职务分析人员应该立即向样本员工进行提问； （8）问卷填写准确无误后，完成信息收集职务，向样本员工致谢。 2、面谈法步骤： （1）事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持； （2）在无人打扰的环境中进行面谈； （3）向样本员工讲解职务分析的意义，并介绍面谈的大体内容； （4）为了消除样本员工的紧张情绪，职务分析人员可以以轻松地话题开始； （5）鼓励样本员工真实、客观地回答问题，不必对面谈的内容产生顾及； （6）职务分析人员按照面谈提纲的顺序，由浅至深地进行提问； （7）营造轻松的气氛，使样本员工畅所欲言； （8）注意把握面谈的内容，防止样本员工跑题； （9）在不影响样本员工谈话的前提下，进行谈话记录； （10）在面谈结束时，应该让样本员工查看并认可谈话记录； （11）面谈记录确认无误后，完成信息收集职务，向样本员工致谢。 在信息收集完成之后，要形成调研报告，表 2--4 为一份调研报告的实例： 表 2--4 职务分析调研报告实例 职务分析调研报告实例 时间：2 月 3 日 9：30 至 11：30 地点：小会议室 职务分析人员姓名：XXX 被调研职务：开发部经理姓名：XXX 一、部门及你个人做哪些工作？ 1、具体开发 2、审查其他开发人员的开发文档 3、安排调研及外出工作 4、召集开部门会议 5、组织技术讨论与学习 6、向行政部申请本部门办公用品 7、系统维护 8、组织整理部门办公环境 9、整顿部门纪律 10、请假审批 11、设备申请预批 12、与部门人员沟通 二、部门现行开发作业流程 1、收到要求调研的信息（来源：（副）总经理、市场部） 2、准备调研计划（包括确定调研时间、地点、调研提纲；第一次调研由市场部 进行联系） 3、实施调研 4、整理调研报告 5、出需求规格说明书（要取得用户签字） 6、出概要设计书、详细设计书 如果中标： 7、修改概要设计书、详细设计书 8、编码（产生的技术文档有：开发报告、变更报告、开发总结等） 9、测试及调试（产生的技术文档有：测试报告、软件问题报告等） 10、编写验收报告、使用说明书、维护手册 11、组织验收（小项目：开发部组织；大项目：开发部、市场部联合组织） 12、交工（文档：项目总结） 13、软件维护（由相关开发人员进行） 三、工作中最难解决的问题？ 1、文档管理。文档出不齐，给以后开发造成相当大的阻碍 2、上级领导安排的临时任务 3、不必要的维护，浪费时间 4、越权领导 四、最容易职责不明的工作有哪些？ 1、光盘管理。 2、上网。 3、小设备的申请及调换。 4、其他部门的幻灯片制作。 五、建议 1、建议由开发部保管光盘； 2、培训只有大批新员工同时到来时进行，个别进入公司的新员工通过具体工作 进行培训； 3、建议建立细致的技术人员的考核办法，将考核工作量、工作难度，并与工资 挂钩； 4、建议由 XXX 部负责公司 NT 服务器的软件管理，硬件管理及 SUN 服务器的 网络管理 信息分析阶段 信息分析阶段是将各种收集信息方法所收集到的信息进行统计、分析、研 究、归类的一个过程。在信息分析阶段最好参照企业以前的职务分析资料和同 行业同职位其他企业的相关职务分析的资料，以提高信息分析的可靠性。 在信息分析过程中，还可以请求基层管理者提供帮助，确保没有什么疑点。 信息分析阶段，需要分析以下几方面的内容： 基本信息如职务名称、职务编号、所属部门、职务等级等； 工作活动和工作程序，如工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工 具、工作流程、人际交往、管理状态等； 工作环境如工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的 舒适程度等； 任职资格如年龄要求、学历要求、工作经验要求、性格要求等；基本素质 如学历要求、专长领域、职务经验、接受的培训教育、特殊才能等； 生理素质如体能要求、健康状况、感觉器官的灵敏性等；综合素质如语言 表达能力、合作能力、进取心、职业道德素质、人际交往能力、团队合作能力、 性格、气质、兴趣等。 结果表达阶段 结果表达阶段的主要是编写职务描述和职务资格要求。具体的职务如下： （1）职务分析人员编写职务描述和职务资格要求初稿； （2）与样本员工、样本员工上级、企业管理顾问等人员讨论职务描述和职 务资格要求的具体内容； （3）确定试行稿； （4）试行期使用无误后，确定为正式文件。 如何编写职务描述和职务资格要求 职务描述的编写 职务描述的编写依据的是职务分析的成果。"职务描述"文件中一般包括基 本信息、工作活动和工作程序、工作环境、任职资格、其他事项等方面的信息。 表 2--5 是一个"招聘专员"的职务描述。 职务名称：招聘专员 所属部门：人力资源部 直接上级职务：人力资源部经理 职务代码：XL--HR--021 工资等级：9-----13 工作目的：为企业招聘优秀、适合的人才。 工作要点： 1、制定和执行企业的招聘计划 2、制定、完善和监督执行企业的招聘制度 3、安排应聘人员的面试工作 工作要求：认真负责、有计划性、热情周到 工作责任： 1、根据企业发展情况，提出人员招聘计划； 2、执行企业招聘计划； 3、制定、完善和监督执行企业的招聘制度； 4、制定面试工作流程； 5、安排应聘人员的面试工作； 6、应聘人员材料管理； 7、应聘人员材料、证件的鉴别； 8、负责建立企业人才库； 9.完成直属上司交办的所有工作任务。 衡量标准： 1、上交的报表和报告的时效性和建设性； 2、工作档案的完整性; 3、应聘人员材料的完整性 工作难点：如何提供详尽的工作报告。 工作禁忌：工作粗心，留有首尾，不能有效的向应聘者介绍企业的情况。 职业发展道路：招聘经理、人力资源部经理。 任职资格： 1、工作经验：三年以上大型企业工作经验 2、专业背景要求：曾从事人事招聘工作 2 年以上 3、学历要求：本科，大专以上需从事专业 3 年以上 4、年龄要求：25 岁以上 5、个人素质：独立工作能力强，工作认真，责任心强，善于表达，积极热情； 四级英文，熟练使用 MSOffice。 职务资格要求的编写 职务资格要求编写的依据是职务分析的成果。"职务描述"文件中一般包括 基本信息、知识素质要求、心理素质要求和综合素质要求等。 表 2--6 是一 个"招聘专员"的职务资格要求的实例。 职务名称：招聘专员 所属部门： 人力资源部 直接上级职务: 人力资源部经理 职务代码：XL--HR--021 工资等级： 9-----13 （一）生理要求 年龄：23 岁至 35 岁 性别：不限 身高：女性：1.55M------1.70 米 男性:1.60M------1.85M 体重：与身高成比例，在合理的范围内均可 听力：正常 视力：矫正视力正常 健康状况：无残疾、无传染病 外貌：无畸形，出众更加 声音：普通话发音标准、语音和语速正常 （二）知识和技能要求： 1、学历要求： 本科，大专以上需从事专业 3 年以上 2、工作经验： 3 年以上大型企业工作经验 3、专业背景要求： 曾从事人事招聘工作 2 年以上 4、英文水平：达到国家四级水平 5、计算机：熟练使用 WINDOWS 和 MS OFFICE 系列。 （三）特殊才能要求： 1、语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况；并准 确、巧妙地解答应聘者提出的各种问题 2、文字表述能力： 能够准确、快速的将希望表达的内容用文字表述出来 对文字描述很敏感。 3、观察能力：能够很快的把握应聘者的心理； 4、逻辑处理能力：能够将多相并行的事务安排的谨谨有条。 （四）综合素质： 1、有良好的职业道德，能够保守企业人事秘密； 2、独立工作能力强，能够独立完成布置招聘会场、接待应聘人员、应聘者 非智力因素评价等职务； 3、工作认真细心，能认真保管好各类招聘相关材料； 4、有交好的公关能力，能准确的把握同行业的招聘情况。 （五）其他要求： 1、能够随时准备出差； 2、不可请一个月以上的假期。 岗位责任制存在的问题及对策 在我国，现在的大多数企业都施行了岗位责任制。在许多企业中，你都可 以查阅到厚厚的一本岗位责任手册， 在手册中有企业每个部门的部门职能和每 个职位的岗位职责，书写地非常细致和系统。 岗位责任制的实施对企业来说应该是管理上的一个提高，但就现实情况而 言，在多数企业里，岗位责任手册只是一套形式上的文件，并没有得到认真的 落实。没有人根据岗位职责的内容来规范自己的工作，更没有将它真正的依据 进行绩效考评。 问题的根源 每家企业出现这类问题的原因各不相同。归纳起来，可以总结出以下几个 根源； 1、没有职务分析 一些企业从来没有进行过职务分析，岗位责任手册中的内容都是原模原样 的照搬其他企业的职位职责内容，有些可能会进行一些修改，但这种修改大多 是基于管理者的主观意愿进行的调整。这要草率的做法肯定不会的出符合企业 实际情况的岗位职责。 2、职务分析没有更新 有些企业也曾经做过职务分析，但"一稿定终身"，企业并没有根据企业的 变化来重新进行职务分析，修订岗位职责的内容，造成岗位职责的内容与实际 工作不相符合。职位职责当然不会起到它的作用了。 3、缺乏认真的工作态度 一些企业在进行职务分析时，起初可能充满了热情，但由于工作烦琐，职 务量大，渐渐的对职务分析失去了认真的态度。这样就使职务分析职务变得形 式化了，并没有真实的反映出职务内容的信息，的出了不符合实际的职务描述 和职务资格要求。 4、缺乏一定的技术和经验 职务分析并不是一件简单的事务性职务，它要求职务分析人员有一定的专 业素质和专业背景。目前并不是光靠工作热情就能做好。目前，我国企业现有 的职位职责职责描述的质量都不是很高，比如有些岗位责任中只有工作内容， 而没有工作责任。 5、缺乏对职务资格要求的使用 岗位职责只包含了职务描述中的内容。职务分析中的另一个重要内容职务 资格要求并没有得到体现，更别说进行利用了。如果职位中的人员并不具备岗 位的任职资格，可想而知，再精确的岗位职责、再好的管理制度也没有什么意 义。 缺乏对职务资格要求的有效使用，是一个很普遍的问题。 具体的对策 1、认真进行职务分析 没有进行职务分析的企业，应该认真、细致地进行职务分析，得到真正对 企业有用的信息和成果文件。职务分析的方法选择和步骤一定要根据企业的实 际情况进行选择。职务分析人员也要对职务分析进行更加深刻的理解。使职务 分析的成果真正对企业有用。 2、及时地修改 当企业涉及到岗位相关信息发生变化时，要进行进行相关的职务分析，对 发生变化的内容进行重新地修改。使职位职责能够随时适应企业的人力资源管 理的需求，并使岗位责任制能够认真地贯彻下去。最好能建立一个岗位职责审 核制度，每一个季度或每半年，对所有的正在使用的岗位职责进行一次梳理， 及时的发现问题，处理问题。 3、 将职、权、责、利统一 多数企业的职位职责中一个普遍的问题是没有把岗位的职、权、责、利有 效的统一起来。职就是工作内容，权就是为完成工作而应享有的权力，责就是 职务中应该承担的责任，利是完成工作应该得到的收益。职、权、责、利的统 一，就是将岗位的工作内容与岗位的权利、责任和员工的收益统一起来。有工 作就有相应的权力和责任，工作的好坏和奖惩挂起钩来。 4、进行人力资源盘点 人力资源盘点是指对企业所有的人员进行摸底调查，清楚的了解员工的各 项素质和能力。根据人力资源盘点的结果，参照职务资格要求文件，将不符合 上岗资格要求的员工进行转岗，或者进行岗位培训。最终使企业每位员工能够 胜任自己的职务。 职务设计 职务设计是指企业为了提高工作效率，而采取的修改职务描述和职务职务 资格要求的行为。在企业刚成立时，管理者对企业职务设置、职务职责、管理 流程的思考就可以理解为一个职务设计的过程。当然，描述这里讲的 "职务设 计"是指企业已经存在了一段时间后的对职务设置、职务职责等的重新的思考和 设计。职务设计的目的是优化人力资源配置，为员工创造更加能够发挥自身能 力，提高工作效率提供有效的管理环境保障。 职务设计的时机 在一些几种情况出现时，人事经理可以考虑职务设计的问题了： 1、职务设置不合理 职务设置并不是很合理，有些职务工作量大，经常无法按时完成工作；有 些职务工作量小，上班有很多空余时间。提高了人力资源成本，同时破坏了员 工之间的公平和和谐，有些员工可能会产生抵触情绪，影响了工作进展。 2、企业计划进行管理改革 由于企业的发展，或市场的变化，企业计划对现有的经营模式和管理模式 进行改革时，人力资源部门应该配合企业的改革进行相应的职务设计，使职务 能够适应新形势的需要。 3、员工职务效率下降 员工工作效率下降的原因很多。如果是由于员工已经对现有职务没有兴趣 或新鲜感而产生的效率下降，就应该考虑对这些职务进行职务重新设计。 职务设计 职务设计的原则 美国管理学家哈克曼在一篇文章中曾经提出了职务分析的以下几个原则： 1、充分考虑技能的多样性； 2、充分考虑任务的完整性； 3、要向员工阐明每项任务的意义； 4、要设置职务反馈环节。 哈克曼认为，满足了上述的原则，就可以使员工体验到工作的重要性和自 己所负的责任，及时了解工作的结果，从中产生高度的内在激励作用，形成高 质量的工作绩效及对工作高度的满足感。 职务设计的形式： 常见的职务设计的形式有以下四种： 1、工作轮换： 工作轮换是指在不同的时间阶段，员工会在不同的岗位上进行工作。比如 人力资源部门的"招聘专员"工作和"薪酬专员"的工作，从是该项工作的员工可 以在一年进行一次工作轮换。 工作轮换的优点在于：给员工更多的发展机会，让员工感受到工作的新鲜 感和工作的刺激；使员工掌握更多的技能；增进不同工作之间员工的理解，提 高协作效率。 但它也有一定的局限性：首先，它只能限于少部分的工作轮换，大多数的 工作是无法进行轮换的，因为很难找到双方正好都能适合对方职务资格要求的 例子；另外，轮换后由于需要熟悉工作，可能会使职务效率降低； 2、工作丰富化： 也叫充实工作内容，是指在工作内容和责任层次上的基本改变，并且使得 员工对计划、组织、控制及个体评价承担更多的责任。充实工作内容主要是让 员工更加完整、更加有责任心的去进行工作，使员工得到工作本身的激励和成 就感。 3、工作扩大化 工作扩大化是指工作的范围扩大，旨在向工人提供更多的工作，即让员工 完成更多的工作量。当员工对某项职务更加熟练时，提高他的工作量（相应的 也提高待遇），会让员工感到更加充实。 4、以员工为中心的工作再设计 它是将组织的战略、使命与员工对工作的满意度相结合。在工作再设计中， 充分采纳员工对某些问题的改进建议，但是必须要求他们说明这些改变对实现 组织的整体目标有哪些益处，是如何实现的。 工作丰富化的步骤： 工作丰富化是职务设计最普遍的应用形式之一。下面作一个较为详细地介 绍： 1、遵循的五条原则 在《再谈：你如何激励职工？》一书中， 弗莱德里克·赫兹伯格(frederick herzberg)认为，在工作丰富化时，应注意遵循下列 5 条原则： （1）增加在要求； （2）赋予员工更多的责任； （3）赋予员工职务自主权； （4）职务反馈； （5）技术培训。 2、开展工作的时机 出现以下四种情况之一，可以考虑工作丰富化： （1）实现工作丰富化的代价不大：主要是指完成的难度不大，和对企业可 能造成的负面影响不大。 （2）员工的工作效率下降，工作情绪不高，缺乏职务热情，没有工作积极 性和主动性。 （3）物质激励的收效不大。通过物质激励很难改变现状； （4）增加员工责任感和工作自主权很可能会有效的提高工作业绩。 3、诊断工作丰富化问题的方法： （1）观察法： 通过实际观察来了解员工在工作中具体存在哪些问题影响了工作效率。观 察法适合于中小型企业，和作业流程单一的企业。观察法可以很快的发现比较 浅层的管理问题，但很难发现深层次的问题。 （2）面谈法： 通过与当事人进行面谈，来了解情况的一种办法。 （3）分析工作流程法： 将职务流程进行重新分析，最好能通过具体实例来进行分析，以期发现问 题的症结； （4）结构线索法： 寻找通常与低劣的工作情况相联系的职务环节。通过这些环节来整理出原 先职务设计中的问题。 （5）调查问卷法： 调查问卷法是一种比较可靠，且易于操作的方法。特别是对某个职务的所 有员工进行相同的问卷调查，通过对问卷调查的分析往往能够找到问题的症结。 采用调查问卷法时，问卷的设计非常重要。问卷的内容应该包括基本信息、工 作内容调查、职业发展调查、适应性调查、相关问题调查等五个方面内容。表 2--7 是一个"工作丰富化诊断问卷调查表"实例。 表 2--7 工作丰富化诊断问卷调查表 4、工作丰富化的核心内容： （1）与客户联系： 如果员工能够直接与客户接触，从客户那里直接了解到产品的使用情况， 可以使员工增添强烈的成就感和自豪感，这是工作丰富化的最有效的手段。 （2）自行安排工作计划： 每个人都喜欢主宰自己的行为，员工在工作时也不例外。大多数员工都有 能力安排自己的工作计划。上级只需确定最后期限或目标。这是提高员工主动 性的一个有效方法。 （3）对整个任务的所有权： 尽可能的让员工完成一件完整的职务。比如，与其让其组装机器的某个零 件，不如让员工组装整个机器，因为后者更能激发员工的责任感和成就感。 （4）直接反馈： 可能的减少反馈的环节和层次。比如，产品的质量问题报告与其在经理手 中互相传递，不如直接有质量检验员交给质量问题的当事人。如果这种反馈不 夹杂管理者的批评，员工能更好的进行自我批评，从而自觉的提高产品的质量。 小结 职务分析是指通过观察和研究，确定关于某种特定的性质的确切情报和 （向上级）报告的一种程序。 职务分析的最终成果是产生两个文件：职务描述和职务资格要求。职务描 述规定了对"事"的要求，如任务、责任、职责等等；职务资格要求规定了 对"人"的要求，如知识、技术、能力、职业素质等等。人力资源部门应通过职 务说明和职务资格要求来指导人力资源管理职务。 职务分析的方法有观察法、问卷调查法、面谈法等。 职务分析的五个阶段是计划阶段、设计阶段、信息收集阶段、信息分析阶 段、结果表达阶段。 职务设计是指企业为了提高工作效率，而采取的修改职务描述和职务职务 资格要求的行为。常见的职务设计的形式有以下四种：工作轮换、工作丰富化、 工作扩大化、以员工为中心的工作再设计。 附一：职务分析面谈问题清单 附二：常见职务的职务描述和任职资格要求 1、“销售部经理”职务描述 2、“销售代表”职务描述 3、“产品部经理”职务描述 4、“技术支持部经理”职务描述 5、“行政部经理”职务描述 6、“人力资源部经理”职务描述 7、“财务部经理”职务描述 8、“出纳”职务描述 9、“会计”职务描述
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人力资源管理工作分析方法、工具及程序
工作分析介绍 Brief Introduction about Job Analysis 1 Agenda 1 、人力资源管理中的位置 2 、工作分析的演化历史 3 、工作分析方法 / 系统 4 、工作分析工具 5 、工作分析的程序 2 1 、人力资源管理中的位置 2 、工作分析的演化历史 3 、工作分析的程序 4 、工作分析工具 5 、工作分析系统 3 1 – 工作分析定义 工作分析： 是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工 作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。 工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析 质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的 影响。 4 1 - 工作分析定义（续） 通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、 工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分 析，形成工作分析的结果——职务规范（也称作工 作说明书）。 职务规范包括工作识别信息， 工作概要，工 作职责和责任，以及任职资格的标准信息，为其他 人力资源管理职能的使用提供方便。 5 1 - 工作分析在人力资源管理中的位置 人力资源规划 薪酬与福利 工作分析 工作描述 绩效评估 人 员 选 聘 人 员 录 用 人员培训与发展 6 1 - 工作分析与人力资源规划 人力资源规划：人员在组织内部以及内部和外 部之间的流动行为、现状、供给和需求进行 预测，并作出平衡供需的过程。 工作分析对内部员工的升迁、调动以及职位空 缺的填补方式等决策都有重要价值。 7 1 – 工作分析与招募和培训 •招募：人员的招聘、甄选、录用、配置等 构成整个招募过程，完成对空缺职位的填补。 •随着环境、组织和知识结构的变化，任职 资格要求需要不时调整，以适应上述变化。 •工作分析为人员招募提供参考标准；为确 定培训需求、设计培训项目、评估培训效果 和有效性提供必要的依据。 8 1 – 工作分析与绩效评估 工作绩效是员工行为的外显结果，其目的是研 究影响绩效的因素，从而尽量消除消极因素， 鼓励积极因素，不断改善绩效。 工作分析对任职资格的要求，保证合适的人担 任合适的岗位。关键绩效指标也为绩效评估系 统的设计提供参考。 9 1 – 工作分析与薪酬管理 •薪酬管理：根据公司战略、政策以及市场 供需状况，确定各岗位的薪酬水平，不同岗 位的薪酬差异水平，并作出恰当的调整。 •确定薪酬的基础是工作评估，就是确定各 岗位在组织全体职位中的相对价值。工作分 析为工作分类和工作评估提供标准化的比较 依据。 10 1 、人力资源管理中的位置 2 、工作分析的演化历史 3 、工作分析的程序 4 、工作分析工具 5 、工作分析系统 11 2 – 工作分析历史沿革 •思想渊源： 2500 年前 苏格拉底 （ Socrates ） •早期实践： 1800 世纪至一战前 F.W.Taylor •大规模应用：二战时期 W.V.Bingham 的 用途记录 ； Ismar Barush 与工职人员薪资等 级划分 •进一步发展： PAQ 、 FJA 、 TI/ CODAP 、 ARS 、 BCM 、 HSMS 、 JEM 、 TTA 、 VERJAS 、 WPSS 、 OMS … 12 1 、人力资源管理中的位置 2 、工作分析的演化历史 3 、工作分析方法 / 系统 4 、工作分析工具 5 、工作分析的程序 13 3 – 工作分析方法 / 系统 人员倾向性 CIT 临 界 特 质 分 析 系 统 TIA TTAS 工 作 要 素 法 管 理 人 员 职 务 描 述 问 卷 FJA MPDQ 职 务 分 析 问 JEM PAQ 卷 工作倾向性 职 能 工 作 分 析 法 任 务 清 单 分 析 系 统 关 键 事 件 法 14 3a – 职务分析问卷（ PAQ ） •PAQ （ Position Analysis Questionnaire ） : 19 世纪 50 年代末期为分析一系列广泛发职位而开发 ， 为确定任职资格、制定薪酬标准提供量化依据。 在现有的诸多方法中，其研究基础和应用广度最强。 通过标准化、结构化问卷，根据 194 个工作要素收集 6 大类信息：信息来源、智力过程、工作产出、人际 关系、工作背景、其他职位特征。 15 3a – 工作要素法（ JEM ） •JEM （ Job Element Method ） : 典型的开放式人员导向性工作分析系统，美国人事管理 事务处 E.S.Primoff 研究开发。目的在于确定对成功完 成特定领域的工作有显著作用的行为及其行为依据。 需要有一组专家级的任职者或者任职者上级（ SMEs ） 来对这些显著要素进行确定、描述和评估。 广泛的工作因素包括知识、技术、能力、愿望、兴趣和 个性特征。但并不包括任何与具体工作任务有关的信息。 在所有的工作分析系统中，对人员的甄选、培训最有效。 16 3a – 管理人员职务描述问卷（ MPDQ ） •MPDQ （ Management Position Description Questionnaire ） 所有工作分析系统中最有针对性的一种，分析对象为 管理职位和督导职位，问卷高度标准化和结构化。 产生于 1974 年，定型于 1984 年，涉及过 1500 多个描 述工作行为的题目，标准版本为 15 部分 270 题。 分析结果可根据不同用途形成多种报告。包括工作评 价、绩效管理、薪酬设计、人员甄选、培训、工作设 计和再设计等。 17 3a – 临界特质分析系统（ TTAS ） •TTAS(Threshold Traits Analysis System) 完全以个人特质为导向，目的是为了提供标准化的信 息以辨别人们为基本完成和高效完成某类工作分别至 少需要哪些品质特征（临界特质）。人员甄选最佳。 评价对象为包含能力因素和态度因素的 5 类工作范畴 （身体特质、智力特质、学识特质、动机特质、社交 特质）组成， 21 个工作职能和 33 个特质因素，评价 维度为等级、实用性和权重。 三种分析技术： ThresholdTraitsAnalysis 、 DemandAnd TaskAnalysis 、 TechnicalCompetenceAnalysis 18 3b – 职能工作分析方法（ FJA ） •FJA （ Functional Job Analysis ） 最早起源于美国培训和职业发展服务中心的职 业分类系统，是一种以工作为导向的工作分析 系统，对工作内容的描述非常全面具体。 针对工作的每项任务要求，分析完整意义上的 工作者在完成这一任务的过程中应当承担的职 能（工作者实际所做的工作），以获取通用技 能、特定工作技能和适应环境能力的相关信息。 基本框架：信息 + 行为 + 指导 + 设备 = 结果 19 3b – 任务清单分析系统（ TIA ） •TIA （ Task Inventory Analysis ） 20 世纪 50 年代美国空军人力资源研究室发明， 历经 20 年发展成熟。 在高度结构化的调查问卷包括背景信息和任务 清单两部分，任职者填写并评价各工作项，评 价维度有：相对时间花费、执行频率、重要程 度、困难程度等 任务清单的产生： 1 ）部门目标 职能 工作 任务 2 ） 观察或工作日志 3 ） SMEs 20 3b - 关键事件法（ CIT ） •CIT （ Critical Incidents Technique ） 工作分析专家、管理者和工作人员在大量收集 与工作相关信息的基础上详细记录其中关键行 为以及具体分析其岗位特征、要求的方法。 优先适用领域：确定培训需求与绩效管理。 21 工作分析工具（信息收集方法） 1 、人力资源管理中的位置 2 、工作分析的演化历史 3 、工作分析方法 / 系统 4 、工作分析工具 5 、工作分析的程序 22 信息收集方法 •面谈法 •问卷调查法 •观察法 •工作日志法 •职务实践法 •文献资料分析法 •专家讨论法 23 4 – 面谈法 •说明目的，用途，反馈时 •群体 / 个人 间，对被访谈者的利益 •主管 / 本人 / 第三方 •语言清楚易懂 •了解背景信息 •避免冲突 •时间 / 地点 •不显示个人偏好 •主持人对现场气氛的引导 •保持礼貌、谦恭 •结构化和标准化访谈提纲 •保持谈话的兴趣和热情 •阶段性总结 24 4 – 问卷调查法 •事先征得主管支持 •场所安静、时间充裕、避免冲突 •与答卷人的沟通 •随时、尽快解答疑问 •收卷之前检查完整性 •答谢 25 4 – 工作日写实 •本人填写 •信息包括：工作任务、工作程序、方法、工 作职责、工作权限、花费时间，一般要 10 天 以上 •适用于管理或其他随意性大、内容复杂的工 作 •随时填写 •工作上级检查 •保证抽样的代表性 26 工作分析步骤 1 、人力资源管理中的位置 2 、工作分析的演化历史 3 、工作分析方法 / 系统 4 、工作分析工具 5 、工作分析的程序 27 工作分析程序 / 步骤 结果应用 确定目的 选择系统 制定工作说明书 培训小组 分析信息 收集信息 28 5 – 工作分析目标 •目标是为了解决一定的管理问题： 工作描述 / 工作设计或再设计 / 明确任职资 质要求，指导招募与人员调配 / 培训 / 薪酬 / 绩效 / 协调工作关系 常见管理问题有：高人员流失率、机构膨 胀、员工满意度低、缺勤率升高、生产率 低、事故多、质量下降、投诉增加…… 29 5 – 选择工作分析方法 / 系统 影响因素： •工作的结构性 •产业的类型 •工作的结果和过程特征 •企业的管理哲学和价值观 •… 30 5 – 收集工作信息 •工作活动 •所需机器设备 •工作条件 •任职资格要求 部分信息可由调用背景资料获得： 企业组织机构图、岗位配置图、工作流程图、 原有的工作说明书 31 5 – 信息分析 •工作说明书 + •任务清单 •权限分配 •重点工作项目 •任职资格确认 •…… 32 Q&A Thanks for your time ... 33
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崗位分析與評估及工資制度/岗位分析 - 人力资源管理的基本工具
岗位分析 , 评估和工资架构 岗位分析 - 人力资源管理的基本工具 平等雇佣 人力资源 调研 员工关系 人力资源 计划 招聘 岗位分析 安全与健康 薪酬福利 筛选 人力资源 开发 绩效评估 举例: 商务代表 ( 1名 ) • 职位描述： • 负责与各硬件厂商进行日常采购的联络（包括：产品报价，折 扣，到货期， 厂商的产品销售策略和针对具体项目的销售策 略）， 针对具体项目进行采购合同的谈判；协调设备交货及返 修。 • 要求： • 本科以上学历；2年以上系统集成公司采购,销售或项目经理工作 经验； • 精通进口业务流程；了解系统集成产品配置； • 了解各大知名硬件厂商的业务结构，流程，销售及合作伙伴策 略； • 较强的沟通能力，服务意识；英文流利。 岗位分析的各种方法 •调查表 •观察 •访谈 •雇员纪录 •上述方法的组合 岗位分析 •收集某项工作中涉及到各项信息 •参加岗位分析的人员应当至少包括雇员 和雇员的直接主管 岗位描述的组成部分 •岗位识别 (job identification) •岗位分析的日期 •岗位总结 •应履行的职责 岗位描述书 • • • • • 岗位名称 上级岗位 所属部门 编写日期 版本编号 • • • • • 岗位目的 部门架构 工作范围及内容 主要任务 技能要求 练习 • 15 分钟 • 以小组为单位 , 确定一人 , 用工作分析 问卷 , 做出她 / 他的工作描述 • 进行分享 好的岗位描述书 • • • • • • • 分析岗位，不是工作清单 描述岗位，不是描述上岗的人 客观事实，不是主观判断 现在的工作，不是未来可能的改变 容易阅读，避免专业用语 逻辑清晰 适当举例 岗位评估的目的 • • • • • 了解岗位对企业的价值 规范比较岗位之间的关系 加强领导与下属之间的沟通 建立岗位等级架构 建立工资架构 岗位评估的要素 • 评估工作，不是评估上岗的人 • 评估今天的工作，不是过去或未来的工 作 • 不要被岗位的薪酬福利及在企业内的地 位影响 • 紧记对工作没有了解是不可能有好的评 估 岗位评估的元素 • • • • • • • 对企业的影响（ 影响、规模） 监督人数（人数，类别） 责任范围（ 独立性，广度，营业知识面） 沟通技巧（ 频率，技巧，内外） 任职资格（ 学历，经验） 解决问题难度（ 创造性，复杂性） 环境条件（ 风险，环境） 非量化岗位评估方法 • 例子 – 岗位比较 • 比较两个岗位对企业的重要性 • 比较重要的岗位得 3 分，同等重要得 2 分，比较次要得 1 分 • 总分最高的岗位为最高级 非量化岗位评估方法 工作 人事主 任 程序员 会计员 总分 人事主 任 ----- 2 3 5 程序员 2 ----- 3 5 会计员 1 1 ----- 2 量化的岗位评估方法 • 现在流行的岗位评估方法 • 元素–评分方法 – 把工作分成重要的评估元素，并为每一元素评分 • 有一些由国际顾问公司开发的方法 – CRG ， HAY ， WATSON WYATT 等 – 有薪酬市场调研配套，为制定工资架构提供数据 • 不同的顾问公司的评估方法都大同小异，选择需 要看配套的薪酬市场调研能否提供企业所需的数 据 建立岗位等级 找出不同岗位 评分的最大差距 (Point Differential) . .. . .......... . ... .. .... .. ...... . .. . 把评分接近的 岗位放在同一 等级，一般是 技能评分在同 一级的。同时 也把评分的最 大差距分成大 约 11-12 等级 左右。 建立工资架构 • 等级的工资中间数 (Mid-Point) • 等级的起薪点 (Minimum) 和顶薪点 (Maximum) • 等级起薪点与顶薪点的差距 (Spread) – ( 顶薪点 – 起薪点 )/ 起薪点 x 100% – 一般在 50% 到 80% 不等 • 等级与等级的工资中间数之间的差距 (MidPoint Progression) – 一般在 15% 到 30% 不等 工资架构 顶薪点 Mid-Point Progression Spread 起薪点 工资架构与市场数据 Q3 公司 平均 Q1 = = = = 市场 75% 工资 公司平均工资 市场平均工资 市场 25% 工资 Q3 公司 平均 工 资 Q1 等级 / 岗位评分
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点因素法岗位评估体系
点因素法岗位评估体系 密级：机密 编号： 点因素法岗位评估体系 岗位评估要素 岗 位 评 估 要 素 职责大小 1 对组织的影响 2 管理 下属人数 对组织的影响 组织规模 职责范围 3 下属的种类 职责范围 4 工作独立性 沟通 频率 工作多样性 能力 业务知识 内、外部联系 工作复杂性 5 任职资格 6 问题解决 7 环境条件 创造力 教育背景 风险 工作经验 性 操作 境 环 岗位评估要素 1：对组织的影响（1） 组织规模表 程度 （人民币 000，000） 表 A 销售/生产 （高附加值的） 销售额 1 2 3 4 5 18 36 72 143 18 36 72 143 287 6 7 8 9 10 287 573 1,147 2,006 3,511 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 表B 销售/特殊服务 /装配加工 （中附加值的） 销售额 45 90 179 358 45 90 179 358 717 573 1,147 2,006 3,511 6,145 717 1,433 2,866 5,016 8,778 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521 95,266 142,898 214,347 321,521 表C 销售或贸易 （低附加值的） 销售额 表D 资产管理公司 总资产 72 143 287 573 72 143 287 573 1,147 358 717 1,433 2,866 358 717 1,433 2,866 5,733 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 238,164 357,246 535,869 803,803 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084 381,062 571,593 857,390 1,286,084 组织规模核对表 表E 保险公司 保费收入 表F 45 90 179 358 45 90 179 358 717 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 717 1,433 2,866 5,016 8,778 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422 组织员工总数 10 10 25 25 50 50 100 100 200 200 400 800 1,400 2,500 400 800 1,400 2,500 4,000 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 26,883 4,000 47,045 7,000 70,567 12,000 105,851 18,000 158,776 27,000 7,000 12,000 18,000 27,000 40,000 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 238,164 357,246 535,869 803,803 40,000 60,000 60,000 100,000 100,000 150,000 150,000 225,000 225,000 岗位评估要素 1：对组织的影响（1） 根据组织规模表 F 栏（员工人数） 根据 表 A—E 得到 的 组织 规模 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 2 1 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 3 2 2 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 4 2 3 3 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 5 3 3 4 4 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 6 3 4 4 5 5 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 7 4 5 5 6 6 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 8 5 6 6 7 7 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 9 6 7 7 8 8 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 10 7 7 8 8 9 9 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 11 7 8 8 9 9 10 10 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 12 8 9 9 10 10 11 11 12 13 13 14 14 15 15 16 16 13 9 10 10 11 11 12 12 13 14 14 15 15 16 16 17 14 10 11 11 12 12 13 13 14 15 15 16 16 17 17 15 11 12 12 13 13 14 14 15 16 16 17 17 18 16 12 13 13 14 14 15 15 16 17 17 18 18 17 13 14 14 15 15 16 16 17 18 18 19 18 14 15 15 16 16 17 17 18 19 19 19 15 16 16 17 17 18 18 19 20 20 16 17 17 18 18 19 19 20 岗位评估要素 1：对组织的影响（1） 对组织的影响（1） 组织的首脑 程 度 对整个组织有影响 （A-级岗位） （B-级岗位） 对职能部门/业务单位 有影响 对工作领域有影响 （D-级岗位及以下） （C-级岗位） 专家影响 程度 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 - - - 有限影响 - 一些影响 - 极小的可以忽略的影响 - 小（边缘/边界）影响 - 有限影响 -一些影响 - 重要影响 - 主要影响 - 8 - - -重要影响 - 9 - -有限影响 -主要影响 - 10 11 - -一些影响 -重要影响 - - 12 - 受其他组织强烈影响的组织首脑 - - 13 14 15 -受其他组织部分影响的组织首脑 - 组织首脑 - 组织首脑及董事会主席 - 主要影响或担任组织副 首脑 - - 某一领域有一些影响 -某一领域有重要影响 -某一领域有主要影响 - 对某一职能部门/业务单位 有一些影响 -对某一职能部门/业务单位 有重要影响 -对某一职能部门/业务单位 有主要影响 - 对组织的业绩有一些影响 -对组织的业绩有重要/主要 影响 - - - - 影响力的定义 有限 主要是协调性质 一些 通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 重要 较显著，常具有一线或主导性质 主要 对完成主要业绩起到重要/显著作用 该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位 对组织的贡献* 小于 10% 10 - 20% 20 - 30% 大于 30% 8 9 10 11 12 13 14 15 岗位评估要素 1：对组织的影响（3） 程度 1 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制. 极小影响 对组织的影响(2) 6 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。 11 执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位 负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。 或执岗人对工作领域有重要影响。 2 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工 作被主管仔细但非持续地控制。 小影响 7 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。 12 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及 其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战 略等） 或执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位于程度 13 或 14）有主要影响的职能部门/业务单位负责 或担任组织副首脑（参见那些处于程度 14 有组织首脑的组 织） 3 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负 责。 8 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职 能部门/业务单位至少对组织业绩有影响） 13 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及 其他组织的部分影响 9 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务 单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩 有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对组织业 绩有重要影响） 14 组织首脑（如果组织位于集团公司中，通过董事会战略研 讨和泛泛的政策说明的途径，组织业绩可能受到影响。组织也 可能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等，但不对组 织产生产什么影响） 10 执岗人对一些对组织业绩有一些影响的职能部门/业务 单位或活动负责 15 组织首脑及董事会主席 对工作领域有限影响 4 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影 响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专 业工作。 对工作领域有些影响 5 执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影 响的工作 岗位评估要素 2：管 理 对组织的影响(3) 程 度 程度 规模 影响力 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 (见附件: 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 组织规模表) 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 3 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 4 14 20 26 32 38 44 50 56 62 68 74 80 86 92 98 104 110 116 122 128 5 17 24 31 38 45 52 59 66 73 80 87 94 101 108 115 122 129 136 143 151 6 20 28 36 44 52 60 68 76 84 92 100 108 116 124 132 140 148 156 164 172 7 23 32 41 50 59 68 77 86 95 104 113 122 131 140 149 158 167 176 185 194 8 26 36 46 56 66 76 86 96 106 116 126 136 146 156 166 176 186 196 206 216 9 29 40 51 62 73 84 95 106 117 128 139 150 161 172 183 194 205 216 227 238 10 32 44 56 68 80 92 104 116 128 140 152 164 176 188 200 212 224 236 248 260 11 35 49 63 77 91 105 119 133 147 161 175 189 203 217 231 245 259 273 287 301 12 38 54 70 86 102 118 134 150 166 182 198 214 230 246 262 278 294 310 326 342 13 41 59 77 95 113 131 149 167 185 203 221 239 257 275 293 311 329 347 365 383 14 44 64 84 104 124 144 164 184 204 224 244 264 284 304 324 344 364 384 404 424 15 48 70 92 114 136 158 180 202 224 246 268 290 312 334 356 378 400 422 444 468 岗位评估要素 3：职责范围 管 1 程度 程度 下属种类 下属人 数（直接、 间接） 理 2 3 4 下属中既包括专业人员又 下属为担任同类或重复性 下属中包括专业人员但不 下属中既包括专业人员又包 包括高层管理人员（A 或 工作的员工 包括管理人员 括低层或中层管理人员 B 级岗位） 1 0 10 10 10 10 2 1 - 10 20 25 30 35 3 11 - 50 30 35 40 45 4 51 - 200 40 45 50 55 5 201 - 1000 50 55 60 65 6 1001 - 5000 60 65 70 75 7 5001 - 10000 70 75 80 85 8 10001 - 50000 80 85 90 95 9 50000 - 90 95 100 105 程度 1 2 3 职责范围 4 5 6 7 8 9 10 岗位评估要素 3：职责范围 多样性 相同或 重复工作 一些同类 一个职能领域 多数同类工作 工 作 内的不同工作 不同职能 的工作 程度 独立性 组织首脑，领 组织首脑，领 导销售、制造 导销售、制造 领导一个职能 领导 2 个或多个职 或研发部等其 或研发部等其 部门/业务单位 能部门/业务单位 中一个部门的 中至少 2 个部 主要工作 门的主要工作 组织首脑， 全面领导销 售、制造或 研发部的主 要工作 1 职责清晰明确 持久受控 5 10 20 30 40 50 60 70 80 90 2 职责位于有限的框架 步步受控 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 3 职责遵循常规的方法和实践 按检查点受控 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 4 职责遵循一般性的指导 完成后受控 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 5 职责追随战略目标 战略性受控 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 6 职责追随组织目标 由公司的执行总裁控制 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 7 职责追随董事会目标，由董事会控制 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 程度 业务知识 加分 1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 5 2 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识 3 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识 15 4 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识 25 5 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识 10 40 岗位评估要素 5：任职资格 沟 程度 1 通 2 3 沟通能力 程度 沟通频率 普通 重要 极重要 1 偶 尔 10 30 30 50 50 70 2 经 常 20 40 40 60 60 80 3 持 续 30 50 50 70 70 90 内部 外部 内部 外部 内部 外部 1 2 组织框架（内、外部性质） 程 度 1 2 1 2 沟通能力 组织框架 沟通频率 普通 : 沟通需要基本礼仪和交换信息。 重要 : 沟通有费力的性质，需要影响他人并 与人合作。如：谈判，面谈，销售和采购决定等。 （注：在同组织内的内部机构及其他业务 : 对整个组织极重要的谈判和决定 极重要 偶尔 经常 持续 : 一月几次 : 有规律但非每天 : 每天 内部 外部 : 沟通主要在组织内进行 : 客户、消费者、当局 单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通） 岗位评估要素 5：任职资格 任职资格 程序 工作经验 程度 1 无需工作经验 教育背景 2 3 4 5 6 7 8 从事该岗位需要相 熟悉标准化工作流 需要经验处理比较 关工作领域的经验 一项技术的专门经 深度和广度皆备的 极 深 和 极 广 的 职 非常 丰富 的跨职 程，和/或会使用简 专业的事务和/或工 （ 从 广 度 和 / 或 深 经验或广泛的职能 职能经验或一些跨 能 经 验 或 大 量 跨 职能的管理经验 能管理经验 经验 职能的管理经验 单机器设备 具、机器设备。 度上） （至少 6 个月） 6 个月到 2 年 （2—5 年） （5—8 年） （8—12 年） （12—16 年） 16 年及以上 1 初中 15 30 45 60 75 90 105 120 2 高中 30 45 60 75 90 105 120 135 45 60 75 90 105 120 135 150 60 75 90 105 120 135 150 165 75 90 105 120 135 150 165 180 3 （1 年以上）专业技术学校 4 5 （3 年或 3 年以上）大学 博士 岗位评估要素 5：任职资格 问题解决 程 度 操作性/行政性 程度 创造性 1 2 3 4 5 6 7 问题界定清晰 界定问题 通常需要界定 问题 必须要界定问题 必须要界定问题 必须要界定问题 必须要界定问题 日常性质 有限难度 有些困难 难 复杂 大部分问题很复杂 大量时间花在非常复杂 的多方面的问题上 说明清楚 需要若干分析 需要一些分析 需要分析和调查 需要复杂的大量的 分析和详细调查 跨组织的充分分析 经常性跨组织的充分分 析 1 不需要创造和发展 事事有规范 10 20 30 40 50 60 70 2 一般改进 基于现有方法 20 30 40 50 60 70 80 3 对现有的方法和技术进行改进和发展 从先前内部的职能经验中获得帮助 30 40 50 60 70 80 90 40 50 60 70 80 90 100 50 60 70 80 90 100 110 60 70 80 90 100 110 120 70 80 90 100 110 120 130 4 创造新方法和新技术 从先前内部的组织经验中获得帮助 5 创造新的多方面和复杂的方法和技术 从先前外部的组织经验中获得帮助 6 带有显著发展的性质 全新发展，无任何先前的经验或应用 7 高度科学发展 环境条件 岗位评估要素 5：任职资格 环境 活动使工作者在身体上、精神上和技术上受约束/疲劳的情况 风险 政策风险和工伤的风险 程度 程度 环境 风险 1 2 普通 艰苦 1 普通 10 20 2 高 20 30 岗位评估点数与级别转换表 岗位评估转换表 总得分范围 51 76 101 126 151 176 201 226 251 276 301 326 351 376 401 426 - 75 100 125 150 175 200 225 250 275 300 325 350 375 400 425 450 级别 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 总得分范围 451 476 501 526 551 576 601 626 651 676 701 726 751 776 801 826 - 475 500 525 550 575 600 625 650 675 700 725 750 775 800 825 850 级别 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 总得分范围 851 876 901 926 951 976 1001 1026 1051 1076 1101 1126 1151 1176 - 875 900 925 950 975 1000 1025 1050 1075 1100 1125 1150 1175 1200 级别 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 岗位评估点数与级别转换表 岗位评估表 岗位所在部门： 岗位名称 因 1 2 素 组织的影响 管 理 程度 点数 组织规模 影响力 下属种类 下属人数 工作多样性 3 职责范围 工作独立性 业务知识 4 沟 通 能 力 频 率 内外部 5 任职资格 6 问题解决 7 环境条件 总 分 备 注 评估签名（签名）： 教育背景 工作经验 操作性 创造力 环 境 风 险 日期： 程度 点数 程度 点数 程度 点数 程度 点数
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【技巧】从任职资格到人才梯队建设
从任职资格到人才梯队建设 1 一份培训诊断书引发的思考 一、公司培训发展的新趋势 二、公司的培训体系介绍 三、公司培训体系的诊断结果 四、结束语 2 一份培训诊断书引发的思考 二、公司的培训体系介绍 （一）培训管理制度层面 1 、教育训练管理制度 2 、新进 / 晋职员培训管理规定 3 、职员入职培养管理规定 4 、 ERP 用户培训管理规定 5 、大学生实习管理规定 6 、资深人员授课管理规定 3 一份培训诊断书引发的思考 二、公司的培训体系介绍 （二）培训资源层面 1 、培训课程体系 2 、内部讲师团队 3 、 I-Learning 网上学习系统 4 、培训设施 4 一份培训诊断书引发的思考 二、公司的培训体系介绍 （三）培训运作层面 1 、培训需求分析 2 、培训计划制定 3 、培训项目组织 4 、培训效果评估 5 一份培训诊断书引发的思考 1 、如果这份培训诊断书由你负责，你将从 哪几个角度解析企业的培训体系？ 2 、一个完善的培训体系应该包括哪些主体 及子体系？ 3 、你认为培训体系的核心是什么？ 6 一些参考 你的倾向？ 7 12 OPPO 培训体系是怎样的？ 人才梯队建设 Ⅴ OPPO 网络学院 Ⅳ 内部讲师体系 Ⅲ 精品课程体系 Ⅱ 任职资格体系 Ⅰ 14 一封培训公司客户经理的来信 15 症状及药方 症状： 培训效果 培训意愿 培训 - 绩效 药方： 任职资格体系 培训效果评估 16 17 职业发展通道 18 20 21 22 任职资格体系应用 23 24 OPPO 培训体系 人才梯队建设 Ⅴ OPPO 网络学院 Ⅳ 内部讲师体系 Ⅲ 精品课程体系 Ⅱ 任职资格体系 Ⅰ 25 人才梯队建设 • • • • • 大学生实习培养体系 职员入职培养体系 软件特训班 基层干部培养体系 领导力发展 26 大学生实习培养体系 大学生“青苗计划” 选苗——栽种——培土——育苗——修正——交付 阳光工程 灌溉工程 雨雾工程 防护工程 27 大学生实习培养体系 大学生“青苗计划” 选苗——栽种——培土——育苗——修正——交付 阳光工程 • 省内一日游 • 篮球赛 • 足球赛 • 联谊活动 • 登山比赛 28 大学生实习培养体系 大学生“青苗计划” 选苗——栽种——培土——育苗——修正——交付 灌溉工程 • 入职培训 • 生产技能培训 • 专业技术课程培训 • 读书分享会 29 大学生实习培养体系 大学生“青苗计划” 选苗——栽种——培土——育苗——修正——交付 雨雾工程 • 生产实习 • 拓展训练 • 交互式参观实习 30 大学生实习培养体系 大学生“青苗计划” 选苗——栽种——培土——育苗——修正——交付 防护工程 • 看护人 / 守林员计划 • 实习双向考核计划 • 生产实习技能比赛 • 实习座谈会（每月一期） 31 职员入职培养 职员入职 培养计划 岗位导师 入职培养 导师奖励 面谈 32 软件特训班 • 筹建软件特训班 • 搭建组织架构 • 课程体系构建 • 招募讲师 • 团队活动行动计划 • 毕业典礼 33 软件特训班课程体系模板 课程主题： C++ 程序设计 课程编号： STJ-006 课时： 2H 课程目的： 使学员了解常用的设计模式及 STL 模板 的应用，掌握防止内存泄露的基本原理及方法。 课程大纲： 1.常用的设计模式 2.模板的应用 --STL 3.模块交互 -- 接口设计 4.合理的内存使用，如何防止内存泄露 讲师简介： M 厂开发三部 软件工程师，卢 ** 34 基层管理干部培养体系 课程序列 课程名称 课时 岗位工作教导 3 沟通与激励技术 3 问题分析与解决 3 基层管理干 6S 与现场改善 部课程体系 2 物料管理 2 班组长日常管理 2 班组长管理基础认知 2 35 36 37 38 39 管理类任职资格模型 40 领导力发展 培训项目 师资 时数 考核方式 管理概论 外部师资 28 行动计划 MTP 外部师资 28 行动计划 情境领导 外部师资 14 360 度评估 非人力资源经理的人力资源管理 外部师资 14 行动计划 管理教练技术 外部师资 14 360 度评估 TTT 外部师资 21 内部讲师评鉴 沟通与影响技术 外部师资 7 360 度评估 流程设计与优化 外部师资 14 行动计划 总经理 3 内部授课 企业文化 41 培训，因成就他人而成功。 42
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生产部各岗位任职资格级别行为标准
岗位技能需求及评定表 部门： 职务类别： 职业技能 类别 经营 管理 能力 专业 技术 管理 能力 电脑 技术 现 场 作 业 及 管 理 课别： 职务名称： 评定分数： 评定等级： 技能名称 内容 代码 等级分 A1 3 基层执行能力 执行上司的工作任务或工作计划，督导下属人员实施 A2 5 项目跟进能力 担任项目或工程的跟进监督的人员 A3 10 课别管理能力 担任负责并且重要的工作，能发现问题，参与一部门经营方针的规划，并能解决问题 A4 12 部门规划管理能力 负责一部门的全面工作，并能独立规划部门的发展与运作，或担任高度专业化业务的管 理人员。 A5 16 项目策划，管理能力 担任重要项目或工程的指挥或监督的人员 A6 20 企业经营规划能力 参与全公司经营方针的规划，负责一部门的全面工作，或担任高度专业化业务的管理人 员 B1 1 无技能性，被动展开工作 从事一般的作业，接受上司指导 B2 2 基本技术作业能力 B3 3 部门项目的技术辅助能力 B4 5 部门子项目的技术能力（课别） B5 6 部门项目的技术辅导能力 B6 8 部门项目研发统筹能力 B7 9 项目立项统筹能力 C1 1 Excel应用 应用电子表格,表格绘制 C2 1 Word应用 能文书处理,管理文件档案,文件操作 C3 1 Powerpoint应用 建立简报 C4 2 数据统计分析 资料/数据文件的建立与编辑、统计图形生成与编辑 C5 3 电脑硬件维护 硬件的维修与维护 C6 4 网络系统维护 网络的设计、安装、运行、安全和维护工作 C7 6 软件编程 安装,应用软件知识和制作的技能 C8 8 系统开发 程序开发与更改,维护 D1 1 简单重复的操作 熟悉本工站各产品的基本操作 D2 1 了解基本的操作流程 能及时发现处理生产中的常见问题 D3 2 对工艺有一定的认知 熟悉工艺基本原理和产品工艺流程 D4 3 具有基本的现场管理能力 合理组织、管理现场作业人员，保证产线的顺利生产 D5 4 基本具有全面的现场管理能力 能通过培训、教导下属员工工作改善，保证产线的顺利 D6 5 全面管理部门内生产及外部门协调 较强的现场管控及异常协调处理能力 D7 6 计划部门的管理工作 擅长组织协调及目标拟订及管理能力 D8 8 统筹部门的全面工作 高超的领导统御及工作规划能力 E1 1 熟悉相关客户的产品品质检验标准 能区分良品/不良品 E2 2 按流程处理事务 从事一般的作业，在上司指导下，指导下级 从事一般的作业，基本具备独立操作能力。在上司指导下，指导下级 担任部门范围内的事务技术工作，能完成具有一定难度的工作。并能在上司的指导下， 指导，监督下级 担任本部门范围内的事务技术工作，能独立解决具有一定难度的问题，并能在上司的指 导下，指导，监督下级 担任比较重要的业务工作，参与高层次的产品规划、立项、审核等工作，并负责部门的 事务及技术性指导 担任负责并且重要的工作，参与高层次的产品规划、立项、审核等工作，能独立解决困 难的问题。对于本领域的相关法规相当熟悉 熟悉制程巡检规范及品质监控重点 第 1 页，共 74 页 品 管 技 岗位技能需求及评定表 部门： 职务类别： 职业技能 类别 品 管 技 术 物 流 管 理 人 力 资 源 管 理 后勤事 务管理 课别： 职务名称： 评定分数： 评定等级： 技能名称 内容 代码 等级分 E3 3 综合考量产品的特性 能合理拟订客户别的产品抽样计划 E4 4 合理识别产品潜在问题 较强的品质平衡力，能对缺陷合理分级 E5 5 熟练分析问题，改善问题 熟悉QC七大手法并能熟练运用 E6 5 处理一般客诉问题 较强的制程品质异常协调处理能力 E7 6 良好制程监督客户协调 良好的品质统计分析及改善能力 E8 6 熟练系统化管理 熟悉ISO9001/TS16949/SPC/ISO14001系统 E9 8 良好综合组织能力 建立或完善公司品质预防及控制系统 E10 8 独立管理能力 能设计开发新产品/新工艺的品质实验验证 E11 10 系统化开发能力 制订公司的品质成本改善计划并组织实施 F1 2 具基本的物料库存作业知识 熟悉物料包装、搬运、储存的管理规定 F2 3 能对物料的账目进行管理 建立库存物料的动态总帐，维护帐物卡一致 F3 4 能规划物料管理 建立完善公司物料进出仓库的管控制度，完善物料分级及定期盘点制度 F4 6 建立物料控制系统及制度 建立维护公司的呆滞料预防及处理系统，常备料的安全库存及订购点的设定 F7 6 基本的物料跟单能力 熟悉采购下单及跟催流程及方法 F8 8 熟悉本领域的采购专业知识 具有供应商开发及管理，采购议价、降价能力 F10 6 生产跟单能力 生产进度跟踪及统计 F11 6 生产协调能力 生产进度异常的协调处理 F12 8 生产计划能力 周/日生产计划的编制 F13 8 产销协调控制能力 订单负荷分析及产能 规划 F14 10 物流系统整合改善能力 ERP、MS等现代管理系统与技术 F15 12 物流系统规划能力 制订和完善公司物流发展规划及改善目标 G1 3 熟悉员工招聘及培训流程 熟悉招聘、培訓、考核、考勤管理等各項事務， G2 4 熟悉公司薪酬、福利管理制度 懂人力資源規劃、開發及薪酬福利管理 G3 4 懂相关劳动法律法规及关系处理 熟悉相關勞動法律法規及關係處理知識 G5 5 熟练掌握工作沟通及员工培训技巧 能良好的进行沟通解决各方劳资问题，并能对员工进行培训 G6 7 擅长人力资源规划及开发 良好的规划公司的人力资源体系，满足企业发展的需要 H1 2 事务管理 具备服务意识 H2 3 外务处理 具备沟通能力及服务意识 H3 5 安全事务检查 熟悉公司安全管理制度及检查要求 H4 5 行政事务处理 特发事件的组织协调及应对处理能力 H5 7 企业内保的规划 公司安全制度和系统的制订、策划能力 H6 7 公司后勤保障体系的保障 公司后勤保障体系的规划、完善能力 I1 1 高中学历 高中，中专学历 I2 2 大专学历 统考全日制专科 I3 3 大学学历 统考全日制本科 第 2 页，共 74 页 岗位技能需求及评定表 部门： 职务类别： 课别： 职务名称： 评定分数： 评定等级： 技能名称 内容 职业技能 类别 个性特 征 代码 等级分 I4 5 研究生及以上学历 I5 0 无需工作经验 I6 1 2年工作经验 I7 3 2-5年的工作经验 I8 4 5-8年的工作经验 I9 6 10年以上工作经验 I10 1 一般素质 具有沟通技巧与表达能力，有一定适应能力 I11 2 良好的素质 能统过良好的沟通技巧与人达成一致，有一定适应能力，注重形象与仪表 I12 4 优秀的素质 能统过良好的沟通技巧与人达成一致。适应能力强。注重形象与仪表。成熟，稳重，果 敢，富有责任心 I13 6 极佳的素质 极具亲合力，能统过良好的沟通技巧与人达成一致。成熟，稳重，果敢。适应能力强。 注重形象与仪表。 I14 6 职业服务记录 无任何不良记录 国家认可的学历 第 3 页，共 74 页 位技能需求及评定表 评分 部门评定 人事部审核 第 4 页，共 74 页 得分 位技能需求及评定表 评分 部门评定 人事部审核 第 5 页，共 74 页 得分 位技能需求及评定表 评分 部门评定 人事部审核 第 6 页，共 74 页 得分 任职资格说 部门：生产部 课别：电子课 1 因素名称：最低学历要求 因素定义：知识内履行工作职责所要求的最低学历要求。其判断的基准是国民教 适用 育水平。注意与什么学历的人从事本项工作无关系。 点 1 高中毕业和中专 30 2 大学专科 60 3 大学本科 100 4 硕士研究生及以上 180 2 因素名称：知识范围 因素定义：处理本职位工作所需要的知识范围，判断基准在于广博而不在精深。 1 日常工作知识，上岗前不需要进行培训 2 基本的工作规则和操作知识，上岗前需要经过短期和系统的培 20 训 3 必须有一定的专业知识，或需要积累较多的实践经验 4 具有较高的专业知识，实践经验丰富，而且需要其他专业的知 90 识和技能 需要解决多专业的综合问题，要求具备综合性专家的知识结构 180 5 V 适用 点 5 V 40 3 因素名称：专业要求 因素定义：指专业知识和技能掌握、运用的难度；以任职者在工作中自主决策时 间的比例和自主决策的范围来衡量。 1 无需决策 0 2 自主决策的机会很少，很大程度上依赖上级主管 10 3 自主决策的机会较少，但工作事务上的自主性较大. 30 4 有近一半的事情可以自主决策，一般技术问题或专业工作可自 60 行解决； 5 大部分事情可以自主决策，只有极为重大的工作任务才需请示 120 上级主管 6 基本上是自主决策的 适用 点 V 180 4 因素名称：工作经验 因素定义：指工作得达到基本要求，还必须有某种必须随着经验不断积累才能掌 适用 握的技巧。判断基准根据掌握这种必须经过一段时间的实际工作的技巧所花费的 点 时间。 1 无需专门的经验 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 第 7 页，共 74 页 V 任职资格说 部门：生产部 课别：电子课 5 因素名称：资格证书 因素定义：指工作中所需要的由国家或者相关机构进行认证的非教育序列的资格 类证书要求 1 不需要专门的资格证书 0 2 初级资格或者相当于初级资格 30 3 中级资格或者相当于中级资格 80 4 高级资格或者相当于高级资格 150 适用 点 V 6 因素名称：能力要求 因素定义：指工作对于任职者各种心理层次上的能力的要求，例如人际关系能力 适用 、分析判断能力、创新能力等，以能力的种类和程度进行判断 点 1 不需要具备特别的能力 5 2 需要一般的能力，达到平均水平即可 15 3 需要能力较多 30 4 需要多种能力，其中几种较为突出 90 5 需要能力较为全面，并且十分突出 180 7 因素名称：语言要求 适用 点 因素定义：指工作所要求的语言技能 1 只需要能用自己习惯的汉语进行沟通 2 能够用普通话或粤语进行流利沟通；或者英语词汇达到2000左 40 右 3 英语水平达到国家四级，读写流利 60 4 英语水平达到国家六级，听读写流利 120 5 六级以上，口语流利 180 10 8 因素名称：技能要求 因素定义：指工作要求的相关技能。技能指经过相关训练可以掌握的、对特定的 工具或者事务具备的操作处理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具备基本的体能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要经过简单的培训才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，经过较长时间的培训才能掌握 40 4 某方面的技能特别突出，需要有该领域的深厚基础才能掌握 90 5 需要多方面的技能，并能综合运用 180 9 因素名称：责任心 第 8 页，共 74 页 V V 适用 点 5 V 适用 点 任职资格说 部门：生产部 课别：电子课 因素定义：对自身工作职责和公司利益的承诺，能否积极主动为自己的行为、工 作承担责任 1 一般 10 2 稍好，有一定的责任心，能为自己的工作负责 50 3 较好，有较强的责任心，主动为自己的工作负责 100 4 好，有很强的责任心，为自己的工作负责，爱护公司的财产、 200 名誉 5 极强的责任心，视公司如家，一切从公司的利益出发 V 300 10 因素名称：主动性 因素定义：任职者在工作中积极主动的承担工作职责，完成工作任务的表现情况 ，以加班时间等因素判断 1 一般，只是完成自己的份内工作，上级要求什么就做什么 5 2 稍好，有一定的主动性，经要求或动员能够承担份外的工作 60 3 较好，有较强的主动性，在有任务时能够主动承担 120 4 好，有很强的主动性，经常主动提出或者直接从事额外的任务 240 11 因素名称：心理承受能力 因素定义：能否面对挫折保持永不服输、积极进取的心态，在有压力的情况下， 能否保持情绪的稳定，正常开展工作的心理状况 1 一般 10 2 稍好 50 3 较好 100 4 好， 180 12 因素名称：综合素质 因素定义：整体的人格、心理素质、创造力、分析判断力等能力的健全水平和日 后进步的潜力 1 不适用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 较好 200 5 好 300 13 因素名称：个人要求 适用 点 V 适用 点 V 适用 点 V 适用 点 因素定义：个人的基本要求 1 适用 点 男性 0 第 9 页，共 74 页 任职资格说 部门：生产部 课别：电子课 2 女性 0 3 无性别限制 0 V 4 年龄 0 V 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名称：其他 适用 点 因素定义：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 10 页，共 74 页 任职资格说明书 岗位;AI班长 职等:2 说明 宽放条件 如：电子组件知识和AI操作很熟悉， 且有一年以上同等工作经验， 文化水平可放宽到初中文化水平 中专：电子专业优先 说明 宽放条件 说明 宽放条件 1.电子组件知识 2.AI操作知识 3.现场管理知识 执行上司的工作任务，督导下属实施 说明 宽放条件 一年以上同等工作经验或二年以上相关工作经验 第 11 页，共 74 页 任职资格说明书 岗位;AI班长 职等:2 说明 宽放条件 说明 宽放条件 以经验为主 1.对下属性格了解，掌控其工作状态。 2.与上级工作配合默契。 3.生产异常处理能力。 说明 宽放条件 说明 宽放条件 能够用普通话沟通 1.AI机台操作 2.电子组件识别 3.外观检验 4.AI自动插件流程 说明 第 12 页，共 74 页 宽放条件 任职资格说明书 岗位;AI班长 职等:2 说明 宽放条件 应为自己工作范围的情况承担责任。 说明 宽放条件 主动去发现问题，并在特殊情况下承担份 外的工作。 说明 宽放条件 说明 宽放条件 说明 宽放条件 1.公私分明。 2.处事稳重，积极进取。 1.积极参加公司各种培训。 年龄20~30岁 第 13 页，共 74 页 任职资格说明书 岗位;AI班长 职等:2 年龄20~30岁 说明 宽放条件 第 14 页，共 74 页 任职资格 部门：生产部 课别：电子课 1 因素名称：最低学历要求 因素定义：知识内履行工作职责所要求的最低学历要求。其判断的基准是国民教 适用 育水平。注意与什么学历的人从事本项工作无关系。 点 1 高中毕业和中专 30 2 大学专科 60 3 大学本科 100 4 硕士研究生及以上 180 2 因素名称：知识范围 因素定义：处理本职位工作所需要的知识范围，判断基准在于广博而不在精深。 1 日常工作知识，上岗前不需要进行培训 2 基本的工作规则和操作知识，上岗前需要经过短期和系统的培 20 训 3 必须有一定的专业知识，或需要积累较多的实践经验 4 具有较高的专业知识，实践经验丰富，而且需要其他专业的知 90 识和技能 需要解决多专业的综合问题，要求具备综合性专家的知识结构 180 5 V 适用 点 5 V 40 3 因素名称：专业要求 因素定义：指专业知识和技能掌握、运用的难度；以任职者在工作中自主决策时 间的比例和自主决策的范围来衡量。 1 无需决策 0 2 自主决策的机会很少，很大程度上依赖上级主管 10 3 自主决策的机会较少，但工作事务上的自主性较大. 30 4 有近一半的事情可以自主决策，一般技术问题或专业工作可自 60 行解决； 5 大部分事情可以自主决策，只有极为重大的工作任务才需请示 120 上级主管 6 基本上是自主决策的 适用 点 V 180 4 因素名称：工作经验 因素定义：指工作得达到基本要求，还必须有某种必须随着经验不断积累才能掌 适用 握的技巧。判断基准根据掌握这种必须经过一段时间的实际工作的技巧所花费的 点 时间。 1 无需专门的经验 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 第 15 页，共 74 页 V 任职资格 部门：生产部 课别：电子课 5 因素名称：资格证书 因素定义：指工作中所需要的由国家或者相关机构进行认证的非教育序列的资格 类证书要求 1 不需要专门的资格证书 0 2 初级资格或者相当于初级资格 30 3 中级资格或者相当于中级资格 80 4 高级资格或者相当于高级资格 150 适用 点 V 6 因素名称：能力要求 因素定义：指工作对于任职者各种心理层次上的能力的要求，例如人际关系能力 适用 、分析判断能力、创新能力等，以能力的种类和程度进行判断 点 1 不需要具备特别的能力 5 2 需要一般的能力，达到平均水平即可 15 3 需要能力较多 30 4 需要多种能力，其中几种较为突出 90 5 需要能力较为全面，并且十分突出 180 7 因素名称：语言要求 适用 点 因素定义：指工作所要求的语言技能 1 只需要能用自己习惯的汉语进行沟通 2 能够用普通话或粤语进行流利沟通；或者英语词汇达到2000左 40 右 3 英语水平达到国家四级，读写流利 60 4 英语水平达到国家六级，听读写流利 120 5 六级以上，口语流利 180 10 8 因素名称：技能要求 因素定义：指工作要求的相关技能。技能指经过相关训练可以掌握的、对特定的 工具或者事务具备的操作处理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具备基本的体能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要经过简单的培训才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，经过较长时间的培训才能掌握 40 4 某方面的技能特别突出，需要有该领域的深厚基础才能掌握 90 5 需要多方面的技能，并能综合运用 180 9 因素名称：责任心 第 16 页，共 74 页 V V 适用 点 5 V 适用 点 任职资格 部门：生产部 课别：电子课 因素定义：对自身工作职责和公司利益的承诺，能否积极主动为自己的行为、工 作承担责任 1 一般 10 2 稍好，有一定的责任心，能为自己的工作负责 50 3 较好，有较强的责任心，主动为自己的工作负责 100 4 好，有很强的责任心，为自己的工作负责，爱护公司的财产、 200 名誉 5 极强的责任心，视公司如家，一切从公司的利益出发 V 300 10 因素名称：主动性 因素定义：任职者在工作中积极主动的承担工作职责，完成工作任务的表现情况 ，以加班时间等因素判断 1 一般，只是完成自己的份内工作，上级要求什么就做什么 5 2 稍好，有一定的主动性，经要求或动员能够承担份外的工作 60 3 较好，有较强的主动性，在有任务时能够主动承担 120 4 好，有很强的主动性，经常主动提出或者直接从事额外的任务 240 11 因素名称：心理承受能力 因素定义：能否面对挫折保持永不服输、积极进取的心态，在有压力的情况下， 能否保持情绪的稳定，正常开展工作的心理状况 1 一般 10 2 稍好 50 3 较好 100 4 好， 180 12 因素名称：综合素质 因素定义：整体的人格、心理素质、创造力、分析判断力等能力的健全水平和日 后进步的潜力 1 不适用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 较好 200 5 好 300 13 因素名称：个人要求 适用 点 V 适用 点 V 适用 点 V 适用 点 因素定义：个人的基本要求 1 适用 点 男性 0 第 17 页，共 74 页 任职资格 部门：生产部 课别：电子课 2 女性 0 3 无性别限制 0 V 4 年龄 0 V 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名称：其他 适用 点 因素定义：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 18 页，共 74 页 任职资格说明书 岗位;PCBA班长助理 职等:2 说明 中专：电子专业优先 说明 1、电子组件知识 2、PCBA加工流程 3、现场管理基本知识 4、波峰焊、ICT、APII基础知识 说明 对电子组件了解 说明 半年以上同等工作经验或一年以上相关工作经验 第 19 页，共 74 页 任职资格说明书 岗位;PCBA班长助理 职等:2 说明 以经验为主 说明 1.能够极积配合班长工作。 2.对生产出现总问题极积上报班长。 说明 能够用普通话沟通 说明 1、电批的使用 2、手工焊接技术 3、PCBA外观检验 4、ICT、APII、功能测试 5、波峰焊基本操作 说明 第 20 页，共 74 页 任职资格说明书 岗位;PCBA班长助理 职等:2 说明 应为自己工作范围的情况承担责任 说明 主动去发现问题，并在特殊情况下承担份 外的工作。 说明 1.公私分明。 2.处事稳重，积极进取。 说明 1.积极参加公司各种培训。 说明 年龄20~30岁 第 21 页，共 74 页 任职资格说明书 岗位;PCBA班长助理 职等:2 年龄20~30岁 说明 第 22 页，共 74 页 书 宽放条件 如：对电子组件知识和波峰焊、ICT、APII基本了解 且有一年以上同等工作经验， 文化水平可放宽到初中水平 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 23 页，共 74 页 书 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 24 页，共 74 页 书 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 25 页，共 74 页 书 宽放条件 第 26 页，共 74 页 任职资 部门：生产部 课别：电子课 1 因素名称：最低学历要求 因素定义：知识内履行工作职责所要求的最低学历要求。其判断的基准是国民教 适用 育水平。注意与什么学历的人从事本项工作无关系。 点 1 高中毕业和中专 30 2 大学专科 60 3 大学本科 100 4 硕士研究生及以上 180 2 因素名称：知识范围 因素定义：处理本职位工作所需要的知识范围，判断基准在于广博而不在精深。 1 日常工作知识，上岗前不需要进行培训 2 基本的工作规则和操作知识，上岗前需要经过短期和系统的培 20 训 3 必须有一定的专业知识，或需要积累较多的实践经验 4 具有较高的专业知识，实践经验丰富，而且需要其他专业的知 90 识和技能 需要解决多专业的综合问题，要求具备综合性专家的知识结构 180 5 V 适用 点 5 40 3 因素名称：专业要求 因素定义：指专业知识和技能掌握、运用的难度；以任职者在工作中自主决策时 间的比例和自主决策的范围来衡量。 1 无需决策 0 2 自主决策的机会很少，很大程度上依赖上级主管 10 3 自主决策的机会较少，但工作事务上的自主性较大. 30 4 有近一半的事情可以自主决策，一般技术问题或专业工作可自 60 行解决； 5 大部分事情可以自主决策，只有极为重大的工作任务才需请示 120 上级主管 6 基本上是自主决策的 V 适用 点 V 180 4 因素名称：工作经验 因素定义：指工作得达到基本要求，还必须有某种必须随着经验不断积累才能掌 适用 握的技巧。判断基准根据掌握这种必须经过一段时间的实际工作的技巧所花费的 点 时间。 1 无需专门的经验 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 第 27 页，共 74 页 V 任职资 部门：生产部 课别：电子课 5 因素名称：资格证书 因素定义：指工作中所需要的由国家或者相关机构进行认证的非教育序列的资格 类证书要求 1 不需要专门的资格证书 0 2 初级资格或者相当于初级资格 30 3 中级资格或者相当于中级资格 80 4 高级资格或者相当于高级资格 150 适用 点 V 6 因素名称：能力要求 因素定义：指工作对于任职者各种心理层次上的能力的要求，例如人际关系能力 适用 、分析判断能力、创新能力等，以能力的种类和程度进行判断 点 1 不需要具备特别的能力 5 2 需要一般的能力，达到平均水平即可 15 3 需要能力较多 30 4 需要多种能力，其中几种较为突出 90 5 需要能力较为全面，并且十分突出 180 7 因素名称：语言要求 适用 点 因素定义：指工作所要求的语言技能 1 只需要能用自己习惯的汉语进行沟通 2 能够用普通话或粤语进行流利沟通；或者英语词汇达到2000左 40 右 3 英语水平达到国家四级，读写流利 60 4 英语水平达到国家六级，听读写流利 120 5 六级以上，口语流利 180 10 8 因素名称：技能要求 因素定义：指工作要求的相关技能。技能指经过相关训练可以掌握的、对特定的 工具或者事务具备的操作处理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具备基本的体能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要经过简单的培训才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，经过较长时间的培训才能掌握 40 4 某方面的技能特别突出，需要有该领域的深厚基础才能掌握 90 5 需要多方面的技能，并能综合运用 180 9 因素名称：责任心 第 28 页，共 74 页 V V 适用 点 5 V 适用 点 任职资 部门：生产部 课别：电子课 因素定义：对自身工作职责和公司利益的承诺，能否积极主动为自己的行为、工 作承担责任 1 一般 10 2 稍好，有一定的责任心，能为自己的工作负责 50 3 较好，有较强的责任心，主动为自己的工作负责 100 4 好，有很强的责任心，为自己的工作负责，爱护公司的财产、 200 名誉 5 极强的责任心，视公司如家，一切从公司的利益出发 V 300 10 因素名称：主动性 因素定义：任职者在工作中积极主动的承担工作职责，完成工作任务的表现情况 ，以加班时间等因素判断 1 一般，只是完成自己的份内工作，上级要求什么就做什么 5 2 稍好，有一定的主动性，经要求或动员能够承担份外的工作 60 3 较好，有较强的主动性，在有任务时能够主动承担 120 4 好，有很强的主动性，经常主动提出或者直接从事额外的任务 240 11 因素名称：心理承受能力 因素定义：能否面对挫折保持永不服输、积极进取的心态，在有压力的情况下， 能否保持情绪的稳定，正常开展工作的心理状况 1 一般 10 2 稍好 50 3 较好 100 4 好， 180 12 因素名称：综合素质 因素定义：整体的人格、心理素质、创造力、分析判断力等能力的健全水平和日 后进步的潜力 1 不适用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 较好 200 5 好 300 13 因素名称：个人要求 适用 点 V 适用 点 V 适用 点 V 适用 点 因素定义：个人的基本要求 1 适用 点 男性 0 第 29 页，共 74 页 任职资 部门：生产部 课别：电子课 2 女性 0 3 无性别限制 0 V 4 年龄 0 V 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名称：其他 适用 点 因素定义：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 30 页，共 74 页 任职资格说明书 岗位;PCBA课长 职等:6 说明 电子工程、机械电子工程专业优先 说明 1、了解ISO9000、TS16949、OHSAS18001、QC七大手法、IE 基础知识 2、现场管理 3、电子知识 4、熟悉PCBA加工工艺及流程 5、了解AI自动插件机、波峰焊、ICT、APII、功能测试机等设备的 相关知识 说明 担任负责并且重要的工作，能发现问题，参与部门经营方针的规划 ，并能解决问题。 说明 二年以上同等工作经验 或三年以上相关工作经验 第 31 页，共 74 页 任职资格说明书 岗位;PCBA课长 职等:6 说明 以实际工作经验为主 说明 如人际关系沟通能力、分析判断能力、创新能力等。 说明 说明 1、生产计划排程的合理化安排 2、现场管理 3、AI自动插件机、波峰焊、ICT、功能测试机等设备的基本应用 说明 第 32 页，共 74 页 任职资格说明书 岗位;PCBA课长 职等:6 说明 1.应为部内所有发生的情况承担责任。 2.在处理工作上的问题时以公司的利益为出发点。 说明 应能主动去发现问、解决问题，做到未雨绸缪。 说明 能够在承受压力下，冷静地去处理问题。 说明 要求综合素质比较高 说明 年龄40岁以下 第 33 页，共 74 页 任职资格说明书 岗位;PCBA课长 职等:6 年龄40岁以下 说明 第 34 页，共 74 页 书 宽放条件 如：有大型电子厂PCBA五年以上工作经验，工程技术比较好， 且有三年以上同等工作经验， 文化水平可放宽到高中或中专文化水平 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 35 页，共 74 页 书 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 36 页，共 74 页 书 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 37 页，共 74 页 书 宽放条件 第 38 页，共 74 页 任职资格 部门：生产部 课别：电子课 1 因素名称：最低学历要求 因素定义：知识内履行工作职责所要求的最低学历要求。其判断的基准是国民教 适用 育水平。注意与什么学历的人从事本项工作无关系。 点 1 高中毕业和中专 30 2 大学专科 60 3 大学本科 100 4 硕士研究生及以上 180 2 因素名称：知识范围 因素定义：处理本职位工作所需要的知识范围，判断基准在于广博而不在精深。 1 日常工作知识，上岗前不需要进行培训 2 基本的工作规则和操作知识，上岗前需要经过短期和系统的培 20 训 3 必须有一定的专业知识，或需要积累较多的实践经验 4 具有较高的专业知识，实践经验丰富，而且需要其他专业的知 90 识和技能 需要解决多专业的综合问题，要求具备综合性专家的知识结构 180 5 V 适用 点 5 V 40 3 因素名称：专业要求 因素定义：指专业知识和技能掌握、运用的难度；以任职者在工作中自主决策时 间的比例和自主决策的范围来衡量。 1 无需决策 0 2 自主决策的机会很少，很大程度上依赖上级主管 10 3 自主决策的机会较少，但工作事务上的自主性较大. 30 4 有近一半的事情可以自主决策，一般技术问题或专业工作可自 60 行解决； 5 大部分事情可以自主决策，只有极为重大的工作任务才需请示 120 上级主管 6 基本上是自主决策的 适用 点 V 180 4 因素名称：工作经验 因素定义：指工作得达到基本要求，还必须有某种必须随着经验不断积累才能掌 适用 握的技巧。判断基准根据掌握这种必须经过一段时间的实际工作的技巧所花费的 点 时间。 1 无需专门的经验 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 第 39 页，共 74 页 V 任职资格 部门：生产部 课别：电子课 5 因素名称：资格证书 因素定义：指工作中所需要的由国家或者相关机构进行认证的非教育序列的资格 类证书要求 1 不需要专门的资格证书 0 2 初级资格或者相当于初级资格 30 3 中级资格或者相当于中级资格 80 4 高级资格或者相当于高级资格 150 适用 点 V 6 因素名称：能力要求 因素定义：指工作对于任职者各种心理层次上的能力的要求，例如人际关系能力 适用 、分析判断能力、创新能力等，以能力的种类和程度进行判断 点 1 不需要具备特别的能力 5 2 需要一般的能力，达到平均水平即可 15 3 需要能力较多 30 4 需要多种能力，其中几种较为突出 90 5 需要能力较为全面，并且十分突出 180 7 因素名称：语言要求 适用 点 因素定义：指工作所要求的语言技能 1 只需要能用自己习惯的汉语进行沟通 2 能够用普通话或粤语进行流利沟通；或者英语词汇达到2000左 40 右 3 英语水平达到国家四级，读写流利 60 4 英语水平达到国家六级，听读写流利 120 5 六级以上，口语流利 180 10 8 因素名称：技能要求 因素定义：指工作要求的相关技能。技能指经过相关训练可以掌握的、对特定的 工具或者事务具备的操作处理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具备基本的体能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要经过简单的培训才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，经过较长时间的培训才能掌握 40 4 某方面的技能特别突出，需要有该领域的深厚基础才能掌握 90 5 需要多方面的技能，并能综合运用 180 9 因素名称：责任心 第 40 页，共 74 页 V V 适用 点 5 V 适用 点 任职资格 部门：生产部 课别：电子课 因素定义：对自身工作职责和公司利益的承诺，能否积极主动为自己的行为、工 作承担责任 1 一般 10 2 稍好，有一定的责任心，能为自己的工作负责 50 3 较好，有较强的责任心，主动为自己的工作负责 100 4 好，有很强的责任心，为自己的工作负责，爱护公司的财产、 200 名誉 5 极强的责任心，视公司如家，一切从公司的利益出发 V 300 10 因素名称：主动性 因素定义：任职者在工作中积极主动的承担工作职责，完成工作任务的表现情况 ，以加班时间等因素判断 1 一般，只是完成自己的份内工作，上级要求什么就做什么 5 2 稍好，有一定的主动性，经要求或动员能够承担份外的工作 60 3 较好，有较强的主动性，在有任务时能够主动承担 120 4 好，有很强的主动性，经常主动提出或者直接从事额外的任务 240 11 因素名称：心理承受能力 因素定义：能否面对挫折保持永不服输、积极进取的心态，在有压力的情况下， 能否保持情绪的稳定，正常开展工作的心理状况 1 一般 10 2 稍好 50 3 较好 100 4 好， 180 12 因素名称：综合素质 因素定义：整体的人格、心理素质、创造力、分析判断力等能力的健全水平和日 后进步的潜力 1 不适用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 较好 200 5 好 300 13 因素名称：个人要求 适用 点 V 适用 点 V 适用 点 V 适用 点 因素定义：个人的基本要求 1 适用 点 男性 0 第 41 页，共 74 页 V 任职资格 部门：生产部 课别：电子课 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名称：其他 V 适用 点 因素定义：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 42 页，共 74 页 任职资格说明书 岗位;PCBA物料员 职等:2 说明 中专：电子专业优先 说明 1、电子组件知识 2、电子组件BOM单 3、了解AI自动插件流程 4、了解DIP（MI/MS）PCBA加工流程 5、以数字有较好的认识与管理 说明 专业性很强的知识，在一般情况下都会向上 级主管请示后再进行运作。 说明 一年以上同等工作经验 或二年以上相关工作经验 第 43 页，共 74 页 任职资格说明书 岗位;PCBA物料员 职等:2 说明 经过培训方可上岗，无需资格证书。 说明 1.能够很好的与他人沟通。 2.对某种事物有较强的分析与判断。 说明 能够用普通话进行沟通 说明 1、叉车的使用 2、电子组件BOM单的使用 3、生产计划排程表的使用 说明 第 44 页，共 74 页 任职资格说明书 岗位;PCBA物料员 职等:2 说明 1.对工作有较强的责任心。 2.能对自己在工作中的些失误承担责任，能做到自我批评。 说明 1.能够积极主动承担工作以外的一些工作。 2.能够按时按质的完成工作计划。 说明 1.有极积进取的心态对待工作。 2.有视工作压力为动力的工作心理。 说明 1.有良好的心理素质，对事物有较好的判断能力， 不做有损公司的事 说明 年龄20~30岁 第 45 页，共 74 页 任职资格说明书 岗位;PCBA物料员 职等:2 年龄20~30岁 说明 第 46 页，共 74 页 书 宽放条件 如：对电子组件和BOM单比较熟悉，头脑清晰 且有一年以上同等工作经验 文化水平可放宽到初中水平 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 47 页，共 74 页 书 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 48 页，共 74 页 书 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 49 页，共 74 页 书 宽放条件 第 50 页，共 74 页 任职资格说 部门：生产部 课别：电子课 1 因素名称：最低学历要求 因素定义：知识内履行工作职责所要求的最低学历要求。其判断的基准是国民教 适用 育水平。注意与什么学历的人从事本项工作无关系。 点 1 高中毕业和中专 30 2 大学专科 60 3 大学本科 100 4 硕士研究生及以上 180 2 因素名称：知识范围 因素定义：处理本职位工作所需要的知识范围，判断基准在于广博而不在精深。 1 日常工作知识，上岗前不需要进行培训 2 基本的工作规则和操作知识，上岗前需要经过短期和系统的培 20 训 3 必须有一定的专业知识，或需要积累较多的实践经验 4 具有较高的专业知识，实践经验丰富，而且需要其他专业的知 90 识和技能 需要解决多专业的综合问题，要求具备综合性专家的知识结构 180 5 V 适用 点 5 40 3 因素名称：专业要求 因素定义：指专业知识和技能掌握、运用的难度；以任职者在工作中自主决策时 间的比例和自主决策的范围来衡量。 1 无需决策 0 2 自主决策的机会很少，很大程度上依赖上级主管 10 3 自主决策的机会较少，但工作事务上的自主性较大. 30 4 有近一半的事情可以自主决策，一般技术问题或专业工作可自 60 行解决； 5 大部分事情可以自主决策，只有极为重大的工作任务才需请示 120 上级主管 6 基本上是自主决策的 V 适用 点 V 180 4 因素名称：工作经验 因素定义：指工作得达到基本要求，还必须有某种必须随着经验不断积累才能掌 适用 握的技巧。判断基准根据掌握这种必须经过一段时间的实际工作的技巧所花费的 点 时间。 1 无需专门的经验 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 第 51 页，共 74 页 V 任职资格说 部门：生产部 课别：电子课 5 因素名称：资格证书 因素定义：指工作中所需要的由国家或者相关机构进行认证的非教育序列的资格 类证书要求 1 不需要专门的资格证书 0 2 初级资格或者相当于初级资格 30 3 中级资格或者相当于中级资格 80 4 高级资格或者相当于高级资格 150 适用 点 V 6 因素名称：能力要求 因素定义：指工作对于任职者各种心理层次上的能力的要求，例如人际关系能力 适用 、分析判断能力、创新能力等，以能力的种类和程度进行判断 点 1 不需要具备特别的能力 5 2 需要一般的能力，达到平均水平即可 15 3 需要能力较多 30 4 需要多种能力，其中几种较为突出 90 5 需要能力较为全面，并且十分突出 180 7 因素名称：语言要求 适用 点 因素定义：指工作所要求的语言技能 1 只需要能用自己习惯的汉语进行沟通 2 能够用普通话或粤语进行流利沟通；或者英语词汇达到2000左 40 右 3 英语水平达到国家四级，读写流利 60 4 英语水平达到国家六级，听读写流利 120 5 六级以上，口语流利 180 10 8 因素名称：技能要求 因素定义：指工作要求的相关技能。技能指经过相关训练可以掌握的、对特定的 工具或者事务具备的操作处理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具备基本的体能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要经过简单的培训才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，经过较长时间的培训才能掌握 40 4 某方面的技能特别突出，需要有该领域的深厚基础才能掌握 90 5 需要多方面的技能，并能综合运用 180 9 因素名称：责任心 第 52 页，共 74 页 V V 适用 点 5 V 适用 点 任职资格说 部门：生产部 课别：电子课 因素定义：对自身工作职责和公司利益的承诺，能否积极主动为自己的行为、工 作承担责任 1 一般 10 2 稍好，有一定的责任心，能为自己的工作负责 50 3 较好，有较强的责任心，主动为自己的工作负责 100 4 好，有很强的责任心，为自己的工作负责，爱护公司的财产、 200 名誉 5 极强的责任心，视公司如家，一切从公司的利益出发 V 300 10 因素名称：主动性 因素定义：任职者在工作中积极主动的承担工作职责，完成工作任务的表现情况 ，以加班时间等因素判断 1 一般，只是完成自己的份内工作，上级要求什么就做什么 5 2 稍好，有一定的主动性，经要求或动员能够承担份外的工作 60 3 较好，有较强的主动性，在有任务时能够主动承担 120 4 好，有很强的主动性，经常主动提出或者直接从事额外的任务 240 11 因素名称：心理承受能力 因素定义：能否面对挫折保持永不服输、积极进取的心态，在有压力的情况下， 能否保持情绪的稳定，正常开展工作的心理状况 1 一般 10 2 稍好 50 3 较好 100 4 好， 180 12 因素名称：综合素质 因素定义：整体的人格、心理素质、创造力、分析判断力等能力的健全水平和日 后进步的潜力 1 不适用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 较好 200 5 好 300 13 因素名称：个人要求 适用 点 V 适用 点 V 适用 点 V 适用 点 因素定义：个人的基本要求 1 适用 点 男性 0 第 53 页，共 74 页 任职资格说 部门：生产部 课别：电子课 2 女性 0 3 无性别限制 0 V 4 年龄 0 V 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名称：其他 适用 点 因素定义：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 54 页，共 74 页 任职资格说明书 岗位;PCBA组长 职等:4 说明 宽放条件 如：对电子组件知识、AI自动插件、ICT、APII、 功能测试、波峰焊比较熟悉 且有二年以上同等工作经验， 文化水平可放宽到高中文化水平 中专：电子专业优先 说明 宽放条件 1、了解电子组件知识和焊接知识。 2、熟悉PCBA工艺 3、了解波峰焊、ICT、APII、AI自动插件、功能测试机等相 关基本知识 4、了解ISO90000、TS16949、OHSAS18001 5、现场管理 说明 宽放条件 1.在本职能范围内的事情必须能自主决策。 2.在超出本职能范围的事若不能做出决策但要先向上级请示 。 说明 宽放条件 一年以上同等工作经验 或二年以上相关工作经验 第 55 页，共 74 页 任职资格说明书 岗位;PCBA组长 职等:4 说明 宽放条件 本职位不需要专业的资格证书 说明 宽放条件 要求的个人能力必须系踪合多元化的。 说明 宽放条件 说明 宽放条件 能够用普通话进行沟通 1、生产计划排程的合理化安排 2、现场管理 3、AI自动插件机、波峰焊、ICT、功能测试机等设备基本应 用 说明 第 56 页，共 74 页 宽放条件 任职资格说明书 岗位;PCBA组长 职等:4 说明 宽放条件 对职位的工作必须有高度的责任心和责任感， 能承担本职位的任何事务。 说明 宽放条件 必须有高度的主动性，能自主的要求 自己完成各项事务 说明 宽放条件 有一定的承担压力和责任能力 说明 宽放条件 必须是多元化，承受能力强处理事情冷静， 临危不乱。 说明 年龄20~32岁 宽放条件 第 57 页，共 74 页 任职资格说明书 岗位;PCBA组长 职等:4 年龄20~32岁 说明 宽放条件 第 58 页，共 74 页 任职资格说 部门：生产部 课别：电子课 1 因素名称：最低学历要求 因素定义：知识内履行工作职责所要求的最低学历要求。其判断的基准是国民教 适用 育水平。注意与什么学历的人从事本项工作无关系。 点 1 高中毕业和中专 30 2 大学专科 60 3 大学本科 100 4 硕士研究生及以上 180 2 因素名称：知识范围 因素定义：处理本职位工作所需要的知识范围，判断基准在于广博而不在精深。 1 日常工作知识，上岗前不需要进行培训 2 基本的工作规则和操作知识，上岗前需要经过短期和系统的培 20 训 3 必须有一定的专业知识，或需要积累较多的实践经验 4 具有较高的专业知识，实践经验丰富，而且需要其他专业的知 90 识和技能 需要解决多专业的综合问题，要求具备综合性专家的知识结构 180 5 V 适用 点 5 V 40 3 因素名称：专业要求 因素定义：指专业知识和技能掌握、运用的难度；以任职者在工作中自主决策时 间的比例和自主决策的范围来衡量。 1 无需决策 0 2 自主决策的机会很少，很大程度上依赖上级主管 10 3 自主决策的机会较少，但工作事务上的自主性较大. 30 4 有近一半的事情可以自主决策，一般技术问题或专业工作可自 60 行解决； 5 大部分事情可以自主决策，只有极为重大的工作任务才需请示 120 上级主管 6 基本上是自主决策的 适用 点 V 180 4 因素名称：工作经验 因素定义：指工作得达到基本要求，还必须有某种必须随着经验不断积累才能掌 适用 握的技巧。判断基准根据掌握这种必须经过一段时间的实际工作的技巧所花费的 点 时间。 1 无需专门的经验 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 第 59 页，共 74 页 V 任职资格说 部门：生产部 课别：电子课 5 因素名称：资格证书 因素定义：指工作中所需要的由国家或者相关机构进行认证的非教育序列的资格 类证书要求 1 不需要专门的资格证书 0 2 初级资格或者相当于初级资格 30 3 中级资格或者相当于中级资格 80 4 高级资格或者相当于高级资格 150 适用 点 V 6 因素名称：能力要求 因素定义：指工作对于任职者各种心理层次上的能力的要求，例如人际关系能力 适用 、分析判断能力、创新能力等，以能力的种类和程度进行判断 点 1 不需要具备特别的能力 5 2 需要一般的能力，达到平均水平即可 15 3 需要能力较多 30 4 需要多种能力，其中几种较为突出 90 5 需要能力较为全面，并且十分突出 180 7 因素名称：语言要求 适用 点 因素定义：指工作所要求的语言技能 1 只需要能用自己习惯的汉语进行沟通 2 能够用普通话或粤语进行流利沟通；或者英语词汇达到2000左 40 右 3 英语水平达到国家四级，读写流利 60 4 英语水平达到国家六级，听读写流利 120 5 六级以上，口语流利 180 10 8 因素名称：技能要求 因素定义：指工作要求的相关技能。技能指经过相关训练可以掌握的、对特定的 工具或者事务具备的操作处理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具备基本的体能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要经过简单的培训才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，经过较长时间的培训才能掌握 40 4 某方面的技能特别突出，需要有该领域的深厚基础才能掌握 90 5 需要多方面的技能，并能综合运用 180 9 因素名称：责任心 第 60 页，共 74 页 V V 适用 点 5 V 适用 点 任职资格说 部门：生产部 课别：电子课 因素定义：对自身工作职责和公司利益的承诺，能否积极主动为自己的行为、工 作承担责任 1 一般 10 2 稍好，有一定的责任心，能为自己的工作负责 50 3 较好，有较强的责任心，主动为自己的工作负责 100 4 好，有很强的责任心，为自己的工作负责，爱护公司的财产、 200 名誉 5 极强的责任心，视公司如家，一切从公司的利益出发 V 300 10 因素名称：主动性 因素定义：任职者在工作中积极主动的承担工作职责，完成工作任务的表现情况 ，以加班时间等因素判断 1 一般，只是完成自己的份内工作，上级要求什么就做什么 5 2 稍好，有一定的主动性，经要求或动员能够承担份外的工作 60 3 较好，有较强的主动性，在有任务时能够主动承担 120 4 好，有很强的主动性，经常主动提出或者直接从事额外的任务 240 11 因素名称：心理承受能力 因素定义：能否面对挫折保持永不服输、积极进取的心态，在有压力的情况下， 能否保持情绪的稳定，正常开展工作的心理状况 1 一般 10 2 稍好 50 3 较好 100 4 好， 180 12 因素名称：综合素质 因素定义：整体的人格、心理素质、创造力、分析判断力等能力的健全水平和日 后进步的潜力 1 不适用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 较好 200 5 好 300 13 因素名称：个人要求 适用 点 V 适用 点 V 适用 点 V 适用 点 因素定义：个人的基本要求 1 适用 点 男性 0 第 61 页，共 74 页 任职资格说 部门：生产部 课别：电子课 2 女性 0 3 无性别限制 0 V 4 年龄 0 V 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名称：其他 适用 点 因素定义：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 62 页，共 74 页 任职资格说明书 岗位;PCBA班长 职等:2 说明 宽放条件 如：对电子组件知识和波峰焊、ICT、APII比较了解 且有一年以上同等工作经验， 文化水平可放宽到初中文化水平 中专：电子专业优先 说明 宽放条件 说明 宽放条件 说明 宽放条件 1、电子组件知识 2、PCBA加工流程 3、现场管理知识 4、波峰焊、ICT、APII知识 1.生产计划安排。 2.生产异常处理。 3.生产设备常见故障排除。 有电子敞PCBA一年以上同等工作经验 或二年以上相关工作经验 第 63 页，共 74 页 任职资格说明书 岗位;PCBA班长 职等:2 说明 宽放条件 说明 宽放条件 以经验为主 1.对下属性格了解，掌控其工作状态。 2.与上级工作配合默契。 3.生产异常处理能力。 说明 宽放条件 说明 宽放条件 能够用普通话沟通 1、手工焊接技术 2、PCBA外观检验 3、ICT、APII、功能测试 4、波峰焊基本操作 说明 第 64 页，共 74 页 宽放条件 任职资格说明书 岗位;PCBA班长 职等:2 说明 宽放条件 应为自己工作范围的情况承担责任。 说明 宽放条件 主动去发现问题，并在特殊情况下承担份 外的工作。 说明 宽放条件 说明 宽放条件 说明 宽放条件 1.公私分明。 2.处事稳重，积极进取。 1.积极参加公司各种培训。 年龄20~30岁 第 65 页，共 74 页 任职资格说明书 岗位;PCBA班长 职等:2 年龄20~30岁 说明 宽放条件 第 66 页，共 74 页 任职资格说明书 部门：生产部 课别：电子课 1 因素名称：最低学历要求 因素定义：知识内履行工作职责所要求的最低学历要求。其判断的基准是国民教 适用 育水平。注意与什么学历的人从事本项工作无关系。 点 1 高中毕业和中专 30 2 大学专科 60 3 大学本科 100 4 硕士研究生及以上 180 2 因素名称：知识范围 因素定义：处理本职位工作所需要的知识范围，判断基准在于广博而不在精深。 1 日常工作知识，上岗前不需要进行培训 2 基本的工作规则和操作知识，上岗前需要经过短期和系统的培 20 训 3 必须有一定的专业知识，或需要积累较多的实践经验 4 具有较高的专业知识，实践经验丰富，而且需要其他专业的知 90 识和技能 需要解决多专业的综合问题，要求具备综合性专家的知识结构 180 5 V 适用 点 5 40 3 因素名称：专业要求 因素定义：指专业知识和技能掌握、运用的难度；以任职者在工作中自主决策时 间的比例和自主决策的范围来衡量。 1 无需决策 0 2 自主决策的机会很少，很大程度上依赖上级主管 10 3 自主决策的机会较少，但工作事务上的自主性较大. 30 4 有近一半的事情可以自主决策，一般技术问题或专业工作可自 60 行解决； 5 大部分事情可以自主决策，只有极为重大的工作任务才需请示 120 上级主管 6 基本上是自主决策的 V 适用 点 V 180 4 因素名称：工作经验 因素定义：指工作得达到基本要求，还必须有某种必须随着经验不断积累才能掌 适用 握的技巧。判断基准根据掌握这种必须经过一段时间的实际工作的技巧所花费的 点 时间。 1 无需专门的经验 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 第 67 页，共 74 页 V 任职资格说明书 部门：生产部 课别：电子课 5 因素名称：资格证书 因素定义：指工作中所需要的由国家或者相关机构进行认证的非教育序列的资格 类证书要求 1 不需要专门的资格证书 0 2 初级资格或者相当于初级资格 30 3 中级资格或者相当于中级资格 80 4 高级资格或者相当于高级资格 150 适用 点 V 6 因素名称：能力要求 因素定义：指工作对于任职者各种心理层次上的能力的要求，例如人际关系能力 适用 、分析判断能力、创新能力等，以能力的种类和程度进行判断 点 1 不需要具备特别的能力 5 2 需要一般的能力，达到平均水平即可 15 3 需要能力较多 30 4 需要多种能力，其中几种较为突出 90 5 需要能力较为全面，并且十分突出 180 7 因素名称：语言要求 适用 点 因素定义：指工作所要求的语言技能 1 只需要能用自己习惯的汉语进行沟通 2 能够用普通话或粤语进行流利沟通；或者英语词汇达到2000左 40 右 3 英语水平达到国家四级，读写流利 60 4 英语水平达到国家六级，听读写流利 120 5 六级以上，口语流利 180 10 8 因素名称：技能要求 因素定义：指工作要求的相关技能。技能指经过相关训练可以掌握的、对特定的 工具或者事务具备的操作处理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具备基本的体能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要经过简单的培训才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，经过较长时间的培训才能掌握 40 4 某方面的技能特别突出，需要有该领域的深厚基础才能掌握 90 5 需要多方面的技能，并能综合运用 180 9 因素名称：责任心 第 68 页，共 74 页 V V 适用 点 5 V 适用 点 任职资格说明书 部门：生产部 课别：电子课 因素定义：对自身工作职责和公司利益的承诺，能否积极主动为自己的行为、工 作承担责任 1 一般 10 2 稍好，有一定的责任心，能为自己的工作负责 50 3 较好，有较强的责任心，主动为自己的工作负责 100 4 好，有很强的责任心，为自己的工作负责，爱护公司的财产、 200 名誉 5 极强的责任心，视公司如家，一切从公司的利益出发 V 300 10 因素名称：主动性 因素定义：任职者在工作中积极主动的承担工作职责，完成工作任务的表现情况 ，以加班时间等因素判断 1 一般，只是完成自己的份内工作，上级要求什么就做什么 5 2 稍好，有一定的主动性，经要求或动员能够承担份外的工作 60 3 较好，有较强的主动性，在有任务时能够主动承担 120 4 好，有很强的主动性，经常主动提出或者直接从事额外的任务 240 11 因素名称：心理承受能力 因素定义：能否面对挫折保持永不服输、积极进取的心态，在有压力的情况下， 能否保持情绪的稳定，正常开展工作的心理状况 1 一般 10 2 稍好 50 3 较好 100 4 好， 180 12 因素名称：综合素质 因素定义：整体的人格、心理素质、创造力、分析判断力等能力的健全水平和日 后进步的潜力 1 不适用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 较好 200 5 好 300 13 因素名称：个人要求 适用 点 V 适用 点 V 适用 点 V 适用 点 因素定义：个人的基本要求 1 适用 点 男性 0 第 69 页，共 74 页 任职资格说明书 部门：生产部 课别：电子课 2 女性 0 3 无性别限制 0 V 4 年龄 0 V 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名称：其他 适用 点 因素定义：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 70 页，共 74 页 任职资格说明书 岗位;电子修理员 职等:2 说明 宽放条件 如：对电子组件知识和电路分析比较熟悉 且有一年以上同等工作经验， 文化水平可放宽到初中水平 中专：电子专业优先 说明 宽放条件 1、电子组件知识 2、应用电子技术（主要电路分析） 3、PCBA流程 说明 宽放条件 对电路图、电子组件有一定的了解 说明 宽放条件 有电子厂PCBA一年以上同等工作经验 或二年以上相关工作经验 第 71 页，共 74 页 任职资格说明书 岗位;电子修理员 职等:2 说明 宽放条件 说明 宽放条件 以经验为主 对生产方面出现的异常不良能够解决。 说明 宽放条件 能够用普通话进行沟通 说明 宽放条件 1、手工焊接SMT/DIP组件 2、对测试不良进行电路分析 说明 第 72 页，共 74 页 宽放条件 任职资格说明书 岗位;电子修理员 职等:2 说明 宽放条件 应对本职工作范围的事情承担责任。 说明 宽放条件 主动去发现问题，并在特殊情况下承担 份外的工作 说明 宽放条件 1.公私分明。 2.处事稳重，积极进取。 说明 宽放条件 能够积极参加公司各种培训 说明 年龄20~35岁 宽放条件 第 73 页，共 74 页 任职资格说明书 岗位;电子修理员 职等:2 年龄20~35岁 说明 宽放条件 第 74 页，共 74 页
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