高效会议秘诀（精美模板）
中层经理人培训之—— 高效会议秘诀 V1 点击此处，写上您公司的名称 LOGO LOGO 目录页 第 2 页 会议概述 会议为什么低效 如何提高会议效能 录 目 页 LOGO 过渡页 第 3 页 第一章 会议概述 渡 过 页 LOGO 正文 . 第一章 01 第 4 页 会议是一种群体沟通的方式。 会议概述 会 学 什 么是会 议 第一节 会议的意思就是人们聚集在一 起，围绕特定主题进行讨论、 交流的活动。 聚会、见面、集会 会议 议 习 讨论、商议 LOGO 正文 . 第一章 第 5 页 01 会议起源 会议概述 人类开会的历史可谓是源远流 什 么是会 议 第一节 公元前 681 年，齐桓公召集宋、陈、 长。公元前 2198 年，大禹在浙江 蔡、邾四国，在北杏会盟，首开国际会议 绍兴的会稽山召集了全国的部落首 的先河。随着齐国国力和国际地位的逐渐 领，庆功封爵并商讨全国的财政问 升高，齐国召开的国际会议的频率和规模 题。据说，会稽山原名茅山，因召 也越来越高。因此，齐桓公也被誉为是 开此会而更名。 “文山会海”的祖师爷。 LOGO 正文 . 第一章 01 第 6 页 会议概述 中国的会有多少 整个世界在某种程度上说是一个时时处 处充满会议的世界。中国的会有多少？从中 央到地方一年要开多少会？这是一个无法统 计的数字。 什 么是会 议 第一节 《现代快报》 2005 年 7 月 9 日报道了 来自会议市场上的信息： 1999 年， 北京只 有一二百家服务于会展的专业公司，而 2005 年竟达到 4000 家以上。会议养活了如此之 多的服务公司，形成了滋生腐败的温 床。 2011 年，中国首个《中国会议蓝皮 书》在京发布，蓝皮书指出，目前我国每年 举办的各种会议多达几千万个，年均增长 20% 。 LOGO 正文 . 第一章 01 会议概述 什 么是会 议 第一节 第 7 页 在白领中，会议恐惧症已经不是个新词 儿了。对于现在很多商政人士而言，在会议室 里度过一天已经是一件司空见惯的事，似乎每 天都有开不完的会。 2011 年，中国青年报社 会调查中心通过民意中国网和网易新闻中心， 对 2223 人进行的一项调查显示， 53.6 ％的 人表示自己在日常工作中参加的会议过多。 具体而言， 57.4 ％的人每星期平均开 会 2 次以上。受访者中， 40.8 ％的人是企 业职员， 300 ％的人是事业单位员 工， 12.9 ％的人是政府机关工作人员。另 外，只有不到三成的白领认为自己参加的会 议有意义，而剩余的大多数白领均表示厌烦 开会，甚至有人为此变成职场“恐会族”。 LOGO 正文 . 第一章 01 第 8 页 先请各位管理者思考一下？ 会议概述 听取汇报 分配任务 会 议有什 么作用 第二节 融合意见 达成共识 问题讨论 产生决策 集思广益 头脑风暴 资讯分享 政策宣传 会议作 用 表彰先进 激励士气 您答对了吗？ LOGO 正文 . 第一章 第 9 页 01 会议概述 啥时该开会？啥 时不需要开会？ 会 议的时 机选择 第三节 适于开会的情况 1 2 3 4 5 6 发起人想从参会者那里获取信息或建议； 发起人想让参会者参与解决问题或制定决策； 领导者需要听取下属的工作汇报并监督进度； 问题需涉及不同岗位员工或多部门协调解决； 有重要事情需要把参与人集中到一起传达； 领导者需要公开表彰先进以激励士气等。 LOGO 正文 . 第一章 第 10 页 01 会议概述 1 已经形成惯例的每周例会，却没有什么事情要讨论； 2 会议成本太大，或还有比开会更好的办法； 会 议的时 机选择 第三节 3 问题用电话、备忘录或个别谈话等方式解决起来更好； 4所谈事务密级较高，不宜扩大知情范围； 5 6 发起人对要解决的问题已经作出决定； 大家之间怨气大、敌对情绪浓，开会前需要时间平静。 LOGO 正文 . 第一章 01 第 11 页 先请各位管理者思考一下？ 会议概述 会议有哪些成本？ 会 议的成 本分析 第四节 LOGO 正文 . 第一章 01 第 12 页 会议概述 一家公司会不会开会，决定了该公司的竞争优势。一家公司开会的效率与执行，决定了 该公司全面管理的效率与执行。会议是公司管理的必备工具。而会议的成本则常常被忽略。 请看，“文山会海”的成本是： 会议 成本 会 议的成 本分析 第四节 时间 成本 金钱 成本 效益 成本 机会 成本 LOGO 正文 . 第一章 01 会议概述 会 议的成 本分析 第四节 第 13 页 时间 成本 时间成本＝参加会议的人数 × （与会者的准备时间＋与会 者的旅行时间＋正式会议时间＋会议休息及耽搁时间）。 而实际上我们用到会议上的时间远远大于实际计算的 比例。大多数的会议并没有按照承诺的时间准时结束。而 且，会议将我们整块的工作时间搞得支离破碎，从而降低 了我们非开会时间的工作效率。 LOGO 正文 . 第一章 01 会议概述 会 议的成 本分析 第四节 第 14 页 金钱 成本 金钱成本＝开会的时间成本 × 与会人员平均每小时的工资 ＋场地费、设施费、文件复印费、交通费、茶水费、餐饮住宿 费等的成本。 LOGO 正文 . 第一章 01 会议概述 会 议的成 本分析 第四节 第 15 页 效益 成本 效益成本＝参会人员若不用参加会议，那么在这段时间可 以为公司带来的效益。 LOGO 正文 . 第一章 01 会议概述 会 议的成 本分析 第四节 第 16 页 机会 成本 机会成本＝开会过程中，因未及时接听重要客户的电话而 损失一大笔生意＋不能及时处理客户的投诉而得罪一批客户＋ 不能及时解决自己管辖范围内的突发事件带来的问题及持续影 响等。 LOGO 正文 . 第一章 01 第 17 页 日本的会议管理 会议概述 日本太阳工业公司每次开会时总是把一 个醒目的会议成本分配表贴在黑板上。成本 的算法是：会议成本＝每小时平均工资的 3 倍 ×2× 开会人数 × 会议时间（小时）。公 会 议的成 本分析 第四节 式中平均工资所以乘 3 ，是因为劳动产值高 于平均工资；乘 2 是因为参加会议要中断经 常性工作，损失要以 2 倍来计算。因此，参 加会议的人越多，成本越高。有了成本分析， 大家开会态度就会慎重，会议效果也十分明 显。 LOGO 过渡页 第 18 页 第二章 会议为什么低效 渡 过 页 LOGO 正文 . 第二章 02 第 19 页 会议为什么低效 会议为什么低效？ 《哈佛商业评论》 05 年第 7 期 中有这样的一句话：“任何会议 都是要么富有成效，要么纯粹浪 费时间，二者必居其一。”无效 的会议不仅是一种管理成本的浪 费，而且也会引起与会者对会议 和公司管理现状的不满，使大家 心生倦怠感，从而降低团队的凝 聚力。 LOGO 正文 . 第二章 02 从会 议要素 的角 度来 分 析 会议为什么低效 第一节 第 20 页 主题 没有核心主题，或主题不明确，或议题繁多。这是导致会议低效的根本原因。 议程 没有明确的会议议程及时间分配规则，导致会议的进展和时间很难把控。 参会人 参加人数众多，无多大关系的“陪绑”的现象严重，或该到的人未到。 主持人 未指定主持人或主持人未能严格按照议程来控制会议，被参会者牵着鼻子跑。 记录 思想火花及最终决策未做记录，白开或记录发放不及时，精神未能及时传达。 时间 时间选择不恰当，比如安排在即将午餐的时间，每个人都饥肠辘辘，无心开会。 地点 地点选择不合适，比如设在经理办公室，致使会议被频繁打断，无法正常进行。 LOGO 正文 . 第二章 第 21 页 02 从会 议过程 的角 度来 分 析 会议为什么低效 第二节 1 会议前缺乏准备 没有提前准备好会场、开会设施（比如电脑、投影仪、麦克风、白板、白板笔、 激光笔）、会议讨论材料、会议签到表等。 开会前没有提前通知与会者相关事宜及会议材料学习； 没有提前准备好会议议题、议程、会议 材料、参与人、主持人、记录人等 1 2 3 LOGO 正文 . 第二章 02 从会 议过程 的角 度来 分 析 会议为什么低效 第二节 第 22 页 2 会议中缺乏控制 没有严格按照会议 的议程进行 气氛紧张、压抑，未能 很好地鼓励大家积极发 言；或领导者一言堂， 没有发掘出全体与会人 员的智慧。 未能很好地围绕主题进 行讨论或发言，出现闲 谈或跑题现象。 1 未能很好地控制时间， 如未能及时开始或拖 沓、冗长，未能及时 结束。 与会者相互间争吵的厉 害，未能很好地尊重相 互的意见，甚至出现人 身攻击的现象。 议而不决，没有形 成有效的决策。 LOGO 正文 . 第二章 02 从会 议过程 的角 度来 分 析 会议为什么低效 第二节 第 23 页 3 会议后缺乏跟踪 会议结束后，未对形成的决 策或待完成的工作指定责任人、 时限并进行追踪，这样的会 议也几乎是无任何意 义的！ LOGO 过渡页 第 24 页 第三章 如何提高会议效能 渡 过 页 LOGO 正文 . 第三章 如何提高会议效能 日本的会议革命 03 第 25 页 日本的大小企业都在热烈地展开“会议革命”，强化自身竞争力，以期由 此带来利润。在丰田汽车的办公室里，处处可看到这样的标题：“只开有实 际效果的会议 !” 、“准时开始，最好一小时内结束”、“重 点在实际行动”。 在日产被称为“价值优先”的跨部门会议，不请部长 出席。因为部长是做最后决定的人，如果与会，可能影响讨论方向的内容。 LOGO 正文 . 第三章 如何提高会议效能 该如何提高会议效能呢 03 第 26 页 LOGO 正文 . 第三章 03 1 议题明确 从会 议要素 的角 度来 提 升 如何提高会议效能 第一节 第 27 页 一次会议，最好只有一个主题。可以集中时间和精力，集中有关人员， 高效解决问题。综合性会议，最多也不要超过三个议题为好。议题越多， 参加人员越多，陪绑的也越多，效率也就越低下，成本也就越高。 LOGO 正文 . 第三章 03 2 议程清晰 从会 议要素 的角 度来 提 升 如何提高会议效能 第一节 第 28 页 要有明确的议程及时间分配规则，方好有效控制会议的进程和时间使 用，确保会议高效。 注意：议程安排上，不要领导先讲话，先表态，避 免有的人“话里听音”拍马屁，从而失去民主按领导意见办，或不能集思 广益，积极发掘更多创意。 LOGO 正文 . 第三章 03 3 精选参与人 从会 议要素 的角 度来 提 升 如何提高会议效能 第一节 第 29 页 会议的召开，并不是人越多越好。人多不仅会增加会议成本，延长会 议时间，也会增加扯皮的可能性，不容易形成一致的会议结论，也不利于 会议控制。因此，要本着“相关性”和“少而精”的原则，精选参加会议 的人员，不要让不相关的人参加，避免“陪绑”的现象。 LOGO 正文 . 第三章 03 4 指定主持人 从会 议要素 的角 度来 提 升 如何提高会议效能 第一节 第 30 页 无论是何种形式的会议，必须要明确指定会议主持人。会议主持人要 严格按照会议的议程、时间安排等做好会议的主持和控制。 LOGO 正文 . 第三章 03 5 做好会议记录 从会 议要素 的角 度来 提 升 如何提高会议效能 第一节 第 31 页 参加会议的人大部分是只记录或记住自己所关心的内容，而不相关的 内容则不怎么关心。因此，为了能够将参会者的发言、宝贵的思想火花及 最终决策、待完成事项能够清晰地保留下来，必须要做好会议记录。 会议记录的主要内容包括会议 的全部要素（议题、议程、时间、 地点、参与人、主持人、记录人、 出勤情况、发言情况、决策情况、 待追踪事项、会议附件）等。同时， 为了及时贯彻会议的精神，增强会 议时效性，趁热打铁追踪会后的待 完成事项，会议记录要在会议结束 后 24 小时内完成并发送到与会人员 手中。 LOGO 正文 . 第三章 03 6 合适的时间 从会 议要素 的角 度来 提 升 如何提高会议效能 第一节 第 32 页 上午 10-12 点和下午 1-3 点是比较适合开会的时段。时代光华的研究如 下： 心绪尚且混乱，还需一段时间才 最适合调动员工集思广益、头脑风 能进入工作状态。不太合适开会。 暴，不断想出新点子、新方法。 上午 8-9 点之间 上午 9-10 点之间 员工进入工作状态。最适合进 行一对一的会谈，也是进行业 务会谈的最佳时机。 上午 10-12 点或下午 1-3 点之间 下午 3-5 点 之间 员工进入一天当中的倦怠期， 希望马上回家，这时会议往 往会事倍功半。 LOGO 正文 . 第三章 03 7 合适的地点 从会 议要素 的角 度来 提 升 如何提高会议效能 第一节 第 33 页 1 会议室大小要适 当。会议室过大， 人相对较少，气 氛容易变僵，会 议难以活跃。相 反，如果会议室 过于狭小，就会 令人烦闷、不舒 服，无法营造良 好的气氛。 2 桌椅摆放要符合 会议讨论的要求。 比如采用 U 型、 圆形的会议桌摆 放方式。 3 要选择安静的会 议场所，同时， 要选择隔音好的 房间，避免影响 他人或泄密。 LOGO 正文 . 第三章 第 34 页 03 从会 议过程 的角 度来 提 升 如何提高会议效能 第二节 会议是否能够成功，有 80% 的原因在于是否做好会前的准备。不要 开没有准备的会议，即便是细小的事情也要毫无遗漏地做好准备。 提前准备好会场、开 1 会议议题、议程、时 会设施（比如电脑、 提前准备好会议议题、 间、地点确定后，要 投影仪、麦克风、白 议程、会议材料并确 提前告知参会人员并 板、白板笔、激光 定参与人、主持人和 提前发放相关会议资 笔）、会议讨论材料、 记录人等； 料。 会议签到表等。 会前做好准备 注意，会议不能仅仅邮件、短信的方式通知，为了表示对 会议的重视并确保参会人员及时收到会议通知，必须要辅以电话 的方式或当面再次通知，并提醒与会人员应做好哪些准备。 LOGO 正文 . 第三章 第 35 页 03 从会 议过程 的角 度来 提 升 如何提高会议效能 第二节 会议主持人应对会议过程进行良好的引导和控制，如主持人工作未到 位，那么会议中的领导者应及时提醒，以防会议脱离控制。 1 ）确保会议按时开始，并严格按照会议议程进行； 2 ）严格把控会议时间和进度，避免会议的拖沓和冗长， 并要按时结束； 3 ）营造活跃的讨论气氛，维持开放平等的会议环境，给 予参与者均等的发言机会并引导大家积极发言或献计献策。 4 ）保障与会者相互尊重彼此所发表的意见，并保护与会 人员不受人身攻击。 2 5 ）控制会议秩序，避免过度争吵或题外话，如发现跑题， 应立即予以制止。 6 ）对讨论的结果及时进行汇总，并形成会议结论。 会中做好控制 LOGO 正文 . 第三章 第 36 页 03 从会 议过程 的角 度来 提 升 如何提高会议效能 第二节 衡量一个会议是否有成效，一是要看会议是否能够形成有效的决策， 二是要会后的决策是否能在规定的时间内实现。因此，会后的追踪非常重 要，会后有追踪，才能把会议的决议形成生产力。 1 ）会议记录要明确记录待追踪事项。以下为待《 ×× 会 议追踪事项表》，可参考： 序号 待完成事项内容 1 2 3 4 3 会后做好跟踪 责任人 时限 资源需求 备注 LOGO 正文 . 第三章 第 37 页 03 从会 议过程 的角 度来 提 升 如何提高会议效能 第二节 衡量一个会议是否有成效，一是要看会议是否能够形成有效的决策， 二是要会后的决策是否能在规定的时间内实现。因此，会后的追踪非常重 要，会后有追踪，才能把会议的决议形成生产力。 2 ）会议发起人要指定专人（会议主持人、记录人或其他 人员）来追踪待完成工作的进度，并明确指出追踪的频率（多久 追踪一次）和汇报的频率（多久汇报一次），直至所有事项彻底 完成。 3 会后做好跟踪 LOGO 正文 . 第三章 第 38 页 03 从会 议过程 的角 度来 提 升 如何提高会议效能 第二节 衡量一个会议是否有成效，一是要看会议是否能够形成有效的决策， 二是要会后的决策是否能在规定的时间内实现。因此，会后的追踪非常重 要，会后有追踪，才能把会议的决议形成生产力。 3 ）如是例行会议，可以在下一次会议前，整理出待完成 事项表的追踪情况（可在上述表格中，再增加一列“至 × 月 × 日实际完成情况”），在例会上公开晒进度，以督促相关人员保 质保量地完成任务。同时，此份表格中的已完成事项可删除，未 完成事项集中整理后，可作为此次会议的附件再发送给全体与会 人员。 3 会后做好跟踪 看 观 谢 谢
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职场年终总结
2 0 1 7 年度教学工作汇报通用 PPT 适用于职场年终总结 新年计划 述职报告 工作汇报 汇报人： ABC 部门： ABC 目录 Contents 01 年度工作概述 02 工作完成概述 01 教学成果展示 03 明年工作计划 01 01 年度工作概述 标题文字内容 标题文字内容 标题文字内容 标题文字内容 年度工作概述（文字可以编辑） 04 您的内容打在这里，或者通 过复制您的文本 03 您的内容打在这里，或者通 过复制您的文本 您的内容打在这里，或者通 过复制您的文本 您的内容打在这里，或者通 过复制您的文本 02 01 年度工作概述（文字可以编辑） 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 您的内容打在这里，或者 您的内容打在这里，或者 您的内容打在这里，或者 您的内容打在这里，或者通 通过您的内容打在这里 通过您的内容打在这里 通过您的内容打在这里 过您的内容打在这里 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 添加标题 添加标题 您的内容打在这里，或者 添加标题 您的内容打在这里，或者 您的内容打在这里，或者通 通过您的内容打在这里 通过您的内容打在这里 过您的内容打在这里 12 月 年度工作概述（文字可以编辑） 标题内容 点击输入简要文字介 绍，文字内容需概括精 炼，不用多余的文字修 饰，言简意赅的说明分 项内容……。 标题内容 点击输入简要文字介 绍，文字内容需概括精 炼，不用多余的文字修 饰，言简意赅的说明分 项内容……。 标题内容 点击输入简要文字介 绍，文字内容需概括精 炼，不用多余的文字修 饰，言简意赅的说明分 项内容……。 年度工作概述（文字可以编辑） 标题内容 标题内容 标题内容 标题内容 标题内容 标题内容 02 02 工作完成情况 标题文字内容 标题文字内容 标题文字内容 标题文字内容 工作完成情况（文字可以编辑） 方案 01 方案 02 方案 03 请在这里输入您的文 请在这里输入您的文 请在这里输入您的文 字；请在这里输入您 字；请在这里输入您 字；请在这里输入您 的文字；请在这里输 的文字；请在这里输 的文字；请在这里输 入您的文字；请在这 入您的文字；请在这 入您的文字；请在这 里输入您的文字。 里输入您的文字。 里输入您的文字。 工作完成情况（文字可以编辑） 新理论 点击输入简要文字介绍，文字内容 需概括精炼，不用多余的文字修饰， 言简意赅的说明分项内容点击输入 简要文字介绍，文字内容 需概括精炼，不用多余的文字修饰， 言简意赅的说明分项内容……。 新思想 创新 技能 新方法 新发明 工作完成情况（文字可以编辑） 1 点击输入简要文字介绍，文字内容 需概括精炼，不用多余的文字修饰， 言简意赅的说明分项内容……。 2 点击输入简要文字介绍，文字内容 需概括精炼，不用多余的文字修饰， 言简意赅的说明分项内容……。 3 点击输入简要文字介绍，文字内容 需概括精炼，不用多余的文字修饰， 言简意赅的说明分项内容……。 4 点击输入简要文字介绍，文字内容 需概括精炼，不用多余的文字修饰， 言简意赅的说明分项内容……。 添加标题 请输入内容请输入文字内容请输入内容请输入文字内容请输入内容请输入文字内容请输入内 容请输入文字内容请输入内容请输入文字内容请输入内容请输入内容请输入文字内容请输入 内容请输入文字内容请输入内容请输入文字内容请输入内容请输入文字内容请输入内容请输 入文字内容请输入内容 03 03 成功项目展示 标题文字内容 标题文字内容 标题文字内容 标题文字内容 成功项目展示（文字可以编辑） 理念、口号等 某某单位、公司是一家专注于某 产品及服务的综合性公司，在行业内 拥有领先地位。在此录入上述图表的 综合描述说明，在此录入上述图表的 综合描述说明。在此录入上述图表的 综合描述说明。 在此录入上述图表的综合描述说 明，在此录入上述图表的综合描述说 明。在此录入上述图表的综合描述说 明。 成功项目展示（文字可以编辑） 添 标 加 题 单击添加标题或者复制粘贴已经写好的本 内容到此处。 添加 标题 添加标题 添 标 加 题 单击添加标题或者复制粘贴已经写好的本 内容到此处。 单击添加标题或者复制粘贴已经写好的本 内容到此处。 成功项目展示（文字可以编辑） 03 点击输入简要文字内容 01 、点击输入简要文字内容，文字内 02 标题文字 容需概括精炼，不用多余的文字修 饰，言简意赅的说明分项内容…… 02 、点击输入简要文字内容，文字内 容需概括精炼，不用多余的文字修 01 标题文字 饰，言简意赅的说明分项内容…… 03 、点击输入简要文字内容，文字内 容需概括精炼，不用多余的文字修 饰，言简意赅的说明分项内容…… 成功项目展示（文字可以编辑） 主题字 这里输入您的文字这里输入您的文字这里输 入您的文字这里输入您的文字这里输入您 主题字 这里输入您的文字这里输入您的文字这里输 主题字 这里输入您的文字这里输入您的文字这里输 入您的文字这里输入您的文字这里输入您 入您的文字这里输入您的文字这里输入您 成功项目展示（文字可以编辑） 单击此处添加标题 单击此处添加标题 此处添加详细文本描述，建 此处添加详细文本描述，建 议与标题相关并符合整体语 言风格，语言描述尽量 议与标题相关并符合整体语 言风格，语言描述尽量 单击此处添加标题 单击此处添加标题 此处添加详细文本描述，建 议与标题相关并符合整体语 言风格，语言描述尽量 此处添加详细文本描述，建 议与标题相关并符合整体语 言风格，语言描述尽量 工作存在不足（文字可以编辑） 19% 在此添加标题 在此录入图表的综合描 述说明。在此录入在此 36% 在此添加标题 在此录入图表的综合描 述说明。在此录入在此 标题内容 20% 在此添加标题 24% 在此添加标题 在此录入图表的综合描 述说明。在此录入在此 在此录入图表的综合描 述说明。在此录入在此 04 04 明年工作计划 标题文字内容 标题文字内容 标题文字内容 标题文字内容 明年工作计划（文字可以编辑） 1 2 标题文字 标题文字 标题文字 单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本 3 明年工作计划（文字可以编辑） 单击添加标题或者复制粘贴已经写好的本内容到 此处。单击添加标题或者复制粘贴已经写好的本 内容到此处。 单击添加标题或者复制粘贴已经写好的本内容到 此处。单击添加标题或者复制粘贴已经写好的本 内容到此处。 明年工作计划（文字可以编辑） 在此添加标题 01 在此录入图表的综合描述说明。在此录入在此在此在此在此录在 此录入图表的综合描述说明。在此录入在此在此在此在此录 在此添加标题 02 在此录入图表的综合描述说明。在此录入在此在此在此在此录在 此录入图表的综合描述说明。在此录入在此在此在此在此录 03 04 05 在此添加标题 在此录入图表的综合描述说明。在此录入在此在此在此在此录在 此录入图表的综合描述说明。在此录入在此在此在此在此录 在此添加标题 在此录入图表的综合描述说明。在此录入在此在此在此在此录在 此录入图表的综合描述说明。在此录入在此在此在此在此录 在此添加标题 在此录入图表的综合描述说明。在此录入在此在此在此在此录在 此录入图表的综合描述说明。在此录入在此在此在此在此录 明年工作计划（文字可以编辑） 添加标题 01 在此录入图表的描述说明，在此录入图表 的描述说明，在此录入图表的描述说明。 添加标题 添加标题 在此录入图表的 02 在此录入图表的描述说明，在此录入图表 的描述说明，在此录入图表的描述说明。 说明，在此录入 图表的说明 添加标题 添加标题 在此录入图表的描 在此录入图表的描 述说明，在此录入 述说明，在此录入 图表的说明 添加标题 04 在此录入图表的描述说明，在此录入图表 的描述说明，在此录入图表的描述说明。 图表的说明 添加标题 添加标题 述说明，在此录入 03 在此录入图表的描述说明，在此录入图表 图表的说明 的描述说明，在此录入图表的描述说明。 在此录入图表的描 THANK YOU 演示完毕感谢观看
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企业员工培训通用
框架完整 修改简单 动态 PPT 模板 企业员工培训 / 通用 汇报人： XXXXXX 日期： XXXXXX 前 言 回顾这一年的工作，在取得成绩的同时，我们也找到了工作中的不足和问题，主要 反映于 xx 及 xxx 的风格、定型还有待进一步探索，尤其是网上的公司产品库充分体现我 们 xxxxx 和我们这个平台能为客户提供良好的商机和快捷方便的信息、导航的功能发挥。 展望新的一年，我们将继续努力，力争各项工作更上一个新台阶。 2015 我们所向披靡， 2016 我们勇往直前！ 标题内容 目录 C-0105 01 标题内容 WORKREPORT WORKREPORT 02 标题内容 03 标题内容 WORKREPORT WORKREPORT 04 01 PART 01 第一部分 标题文字内容 ※ 添加内容 ※ 添加内容 ※ 添加内容 ※ 添加内容 ※ 添加内容 ※ 添加内容 点击此处添加标题 4 6 添加 文本 文本 添加 单 击 此 处 添 加 添加文本 5 标题 1 添加 文本 文本 添加 3 添加文本 2 点击此处添加标题 我们本着实用美观 我们本着实用美观 我们本着实用美观 的原则，为您精心 的原则，为您精心 的原则，为您精心 设计最专业的 PPT 设计最专业的 PPT 设计最专业的 PPT 作品。模板内页图 作品。模板内页图 作品。模板内页图 表的文字、色块、 表的文字、色块、 表的文字、色块、 图片均可自由编辑、 改色、替换。我们 标题 图片均可自由编辑、 改色、替换。我们 标题 图片均可自由编辑、 改色、替换。我们 本着实用美观的原 本着实用美观的原 本着实用美观的原 则，为您精心设计 则，为您精心设计 则，为您精心设计 最专业的 PPT 作品。 最专业的 PPT 作品。 最专业的 PPT 作品。 模板内页图表的文 模板内页图表的文 模板内页图表的文 字、色块、图片均 字、色块、图片均 字、色块、图片均 可自由编辑、改色、 可自由编辑、改色、 可自由编辑、改色、 替换。 替换。 替换。 点击此处添加标题 我们本着实用美观的原则，为 您精心设计最专业的 PPT 作品。 模板内页图表的文字、色块、 图片均可自由编辑、改色、替 换。 我们本着实用美观的原则，为 您精心设计最专业的 PPT 作品。 模板内页图表的文字、色块、 图片均可自由编辑、改色、替 换。 我们本着实用美观的原则，为 您精心设计最专业的 PPT 作品。 模板内页图表的文字、色块、 图片均可自由编辑、改色、替 换。 1 2 5 4 3 我们本着实用美观的原则，为 您精心设计最专业的 PPT 作品。 模板内页图表的文字、色块、 图片均可自由编辑、改色、替 换。 我们本着实用美观的原则，为 您精心设计最专业的 PPT 作品。 模板内页图表的文字、色块、 图片均可自由编辑、改色、替 换。 点击此处添加标题 我们本着实用美观的原则，为您精心设计 我们本着实用美观的原则，为您精心设计 最专业的 PPT 作品。模板内页图表的文字、 最专业的 PPT 作品。模板内页图表的文字、 色块、图片均可自由编辑、改色、替换。 色块、图片均可自由编辑、改色、替换。 文本 我们本着实用美观的原则，为您精心设计 我们本着实用美观的原则，为您精心设计 最专业的 PPT 作品。模板内页图表的文字、 最专业的 PPT 作品。模板内页图表的文字、 色块、图片均可自由编辑、改色、替换。 色块、图片均可自由编辑、改色、替换。 02 PART 01 第三部分 标题文字内容 ※ 添加内容 ※ 添加内容 ※ 添加内容 ※ 添加内容 ※ 添加内容 ※ 添加内容 点击此处添加标题 单击此处输入标题文本 模 板 内 页图 表 的 文 字 、 色 块、 图 片 均 可自由编辑、改色、 替换。 单击此处输入标题文本 模 板 内 页图 表 的 文 字 、 色 块、 图 片 均 可自由编辑、改色、 替换。 单击此处输入标题文本 模板内页图表的文 字、色块、图片均 可自由编辑、改色、 替换。 单击此处输入标题文本 模板内页图表的文 字、色块、图片均 可自由编辑、改色、 替换。 单击此处输入标题文本 模板内页图表的文 字、色块、图片均 可自由编辑、改色、 替换。 单击此处输入标题文本 模板内页图表的文 字、色块、图片均 可自由编辑、改色、 替换。 单击此处输入标题文本 模 板内 页图 表 的 文 字 、色 块、 图 片 均 可自由编辑、改色、 替换。 单击此处输入标题文本 模 板内 页图 表 的 文 字 、色 块、 图 片 均 可自由编辑、改色、 替换。 点击此处添加标题 添加标 题板内 页 图 表 的 文 模 字 、色 块 、 图 片 均 可自由编辑、改色、 替换。 添加标 题 模 板 内 页 图 表的 文 字 、 色 块 、 图片 均 可自由编辑、改色、 替换。 添加标 题 模 板 内 页图 表的 文 字 、 色 块、 图片 均 可自由编辑、改色、 替换。 添加标 添加标 题 模 板 内 页图 表 的 文 字 、 色 块、 图 片 均 可自由编辑、改色、 替换。 题板 内 页图 表 的 文 模 字 、 色 块、 图 片 均 可自由编辑、改色、 替换。 点击此处添加标题 单击此处添 加标题 单击此处添 加标题 单击此处添 加标题 单击此处添 加标题 单击此处添 加标题 单击此处添 加标题 我们本着实用美观的原则，为您精心设计最专业的 PPT 作品。模板内页图表的文字、色块、图片均可自由编辑、改色、替换。 点击此处添加标题 点击添加标 点击添加标 题 题 我们本着实用美观的原则，为 我们本着实用美观的原则，为 您精心设计最专业的 PPT 作品。 您精心设计最专业的 PPT 作品。 模板内页图表的文字、色块、 模板内页图表的文字、色块、 图片均可自由编辑、改色、替 图片均可自由编辑、改色、替 换。 换。 添加 添加 标题 标题 点击此处添加标题 01 Title 模板内页图表的文 字、色块、图片均 可自由编辑、改色、 替换。 模板内页图表的文 字、色块、图片均 可自由编辑、改色、 替换。 03 Title 02 Title 模板内页图表的文 字、色块、图片均 可自由编辑、改色、 替换。 模板内页图表的文 字、色块、图片均 可自由编辑、改色、 替换。 04 Title 03 PART 01 第三部分 标题文字内容 ※ 添加内容 ※ 添加内容 ※ 添加内容 ※ 添加内容 ※ 添加内容 ※ 添加内容 点击此处添加标题 我们本着实用美观的原则，为您 精心设计最专业的 PPT 作品。模 板内页图表的文字、色块、图片 均可自由编辑、改色、替换。 30 % 点击此处添加标题 我们本着实用美观的原则，为您 精心设计最专业的 PPT 作品。模 板内页图表的文字、色块、图片 均可自由编辑、改色、替换。 我们本着实用美观的原则，为您 精心设计最专业的 PPT 作品。模 板内页图表的文字、色块、图片 均可自由编辑、改色、替换。 标题 标题 标题 标题 我们本着实用美观的原则，为您 精心设计最专业的 PPT 作品。模 板内页图表的文字、色块、图片 均可自由编辑、改色、替换。 我们本着实用美观的原则，为您 精心设计最专业的 PPT 作品。模 板内页图表的文字、色块、图片 均可自由编辑、改色、替换。 点击此处添加标题 03 02 模 板 内 色 页 块 图 、 编 表 图 辑 的 片 、 文 均 改 字 可 色 、 自 、 由 替 换 。 模板 内页 图表 色块 的文 、图 字、 片均 辑、 可自 改色 由编 、替 换。 点击输入标题 我们本着实用美观的原则，为您 精心设计最专业的 PPT 作品。模 板内页图表的文字、色块、图片 均可自由编辑、改色、替换。我 01 模板内页图表的文字、 们本着实用美观的原则，为您精 色块、图片均可自由 心设计最专业的 PPT 作品。模板 编辑、改色、替换。 内页图表的文字、色块、图片均 可自由编辑、改色、替换。 点击此处添加标题 单击此处添加标题 单击此处添加标题 模板内页图表的文字、色块、图片均可自 模板内页图表的文字、色块、图片均可自 由编辑、改色、替换。 由编辑、改色、替换。 单击此处添加标题 模板内页图表的文字、色块、图 片均可自由编辑、改色、替换。 单击此处添加标题 总标题 模板内页图表的文字、色块、图 片均可自由编辑、改色、替换。 单击此处添加标题 单击此处添加标题 模板内页图表的文字、色块、图片均可自 模板内页图表的文字、色块、图片均可自 由编辑、改色、替换。 由编辑、改色、替换。 04 PART 01 第四部分 标题文字内容 ※ 添加内容 ※ 添加内容 ※ 添加内容 ※ 添加内容 ※ 添加内容 ※ 添加内容 点击此处添加标题 1 2 3 添加标题 我们本着实用美观的原则，为您精心设计最专 业的 PPT 作品。模板内页图表的文字、色块、 图片均可自由编辑、改色、替换。 添加标题 我们本着实用美观的原则，为您精心设计最专 业的 PPT 作品。模板内页图表的文字、色块、 图片均可自由编辑、改色、替换。 添加标题 我们本着实用美观的原则，为您精心设计最专 业的 PPT 作品。模板内页图表的文字、色块、 图片均可自由编辑、改色、替换。 点击此处添加标题 标题 2 模板内页图表的文字、 色块、图片均可自由编 辑、改色、替换。 标题 1 模板内页图表的文字、 色块、图片均可自由编 辑、改色、替换。 标题 5 模板内页图表的文字、 色块、图片均可自由编 辑、改色、替换。 标题 3 标题 4 模板内页图表的文字、 色块、图片均可自由编 辑、改色、替换。 模板内页图表的文字、 色块、图片均可自由编 辑、改色、替换。 点击此处添加标题 1 我们本着实用美观的原则，为您精心设计最专 业的 PPT 作品。模板内页图表的文字、色块、 图片均可自由编辑、改色、替换。 2 我们本着实用美观的原则，为您精心设计最专 业的 PPT 作品。模板内页图表的文字、色块、 图片均可自由编辑、改色、替换。 3 我们本着实用美观的原则，为您精心设计最专 业的 PPT 作品。模板内页图表的文字、色块、 图片均可自由编辑、改色、替换。 4 我们本着实用美观的原则，为您精心设计最专 业的 PPT 作品。模板内页图表的文字、色块、 图片均可自由编辑、改色、替换。 LOGO 2016 谢谢下载谢谢观看
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人力资源培训工作PPT模板
人力资源培训工作 PPT 模板 年终总结 工作汇报 新年计划 述职报告 培训人：大侠素材 时间： 前言 单击此处添加文字单击此处添加文字单击此处添加文字单击此 处添加文字单击此处添加文字单击此处添加文字单击此处添加 文字单击此处添加文字单击此处添加文字单击此处添加文字单 击此处添加文字单击此处添加文字单击此处添加文字单击此处 添加文字单击此处添加文字单击此处添加文字单击此处添加文 字单击此处添加文字单击此处添加文字单击此处添加文字单击 此处添加文字单击此处添加文字 CONTENTS 目录 1 2 3 4 单击填加文字内容 单击填加文字内容 单击填加文字内容 单击填加文字内容 Part 1 请输入第一部分标题 ◎ 节标题一 ◎节标题二 ◎节标题三 点击添加文字内容点击添加文字内容点击添加 文字内容点击添加文字内容点击添加文字内 容。 在此输入您的标题内容 文 本 文 本 文 本 说明性文字 文字说明性文字说明性文字说明性文字说明性文字说明性文字说明性文字说明性 文字说明性文字说明性文字说明性文字说明性文字说明性文字说字说明性文字 说明性文字 文字说明性文字说明性文字说明性文字说明性文字说明性文字说明性文字说明性 文字说明性文字说明性文字说明性文字说明性文字说明性文字说字说明性文字 说明性文字 文字说明性文字说明性文字说明性文字说明性文字说明性文字说明性文字说明性 文字说明性文字说明性文字说明性文字说明性文字说明性文字说字说明性文字 在此输入您的标题内容 请在此处输入您的文本请在此处输入 您的文本请在此处输入您的文本请在 此处输入您的文本 输入标题 请在此处输入您的文本请在此处 输入您的文本请在此处输入您的 输入标题 文本请在此处输入您的文本 请在此处输入您的文本请在此处 输入标题 输入您的文本请在此处输入您的 文本请在此处输入您的文本 在此输入您的标题内容 分标题一 我们工作室致力于专业 PPT 模板的发布，课件及汇 报 PPT 的美化，并为您提供专业的 PPT 个性定制服 务。 添加 标题 分标题二 我们工作室致力于专业 PPT 模板的发布，课件及汇 报 PPT 的美化，并为您提供专业的 PPT 个性定制服 务。 分标题三 我们工作室致力于专业 PPT 模板的发布，课件及汇 报 PPT 的美化，并为您提供专业的 PPT 个性定制服 务。 在此输入您的标题内容 单击此处 添加标题 单击此处 添加标题 单击此处 添加标题 单击此处添加段落文本 单击此处添加段落文本 单击此处添加段落文本 单击此处添加段落文本 单击此处添加段落文本 单击此处添加段落文本 单击此处 添加标题 单击此处添加段落文本 单击此处添加段落文本 在此输入您的标题内容 添加文本信息 单击此处添加说明文字单击此处添加说明文字单击此处添加说明文字单击此处添加说 明文字单击此处单击此处添加说明文字。 75% 50% 25% 添加文本信息 添加文本信息 添加文本信息 此处添加说明文字添加 此处添加说明文字添加 此处添加说明文字添加 说明文字添加说明文字 说明文字添加说明文字 说明文字添加说明文字 在此输入您的标题内容 单击此处添加文本单 单击此处添加文本单 击此处添加文本单击 击此处添加文本单击 此处添加文本 单击此处添加文本单 击此处添加文本单击 此处添加文本 单击此处添 加文本 此处添加文本 单击此处添加文本单 击此处添加文本单击 此处添加文本 在此输入您的标题内容 添加标题 添加标题 此处添加详细文本描述，建议 此处添加详细文本描述，建议 与标题相关并符合整体语言风 与标题相关并符合整体语言风 格，语言描述尽量简洁生动。 格，语言描述尽量简洁生动。 添加标题 添加标题 此处添加详细文本描述，建议 与标题相关并符合整体语言风 格，语言描述尽量简洁生动。 此处添加详细文本描述，建议 与标题相关并符合整体语言风 格，语言描述尽量简洁生动。 在此输入您的标题内容 单击此处添加标题文字 单击此处添加段落文字内容 单击此处添加段落文字内容 单击此处添加标题文字 单击此处添加标题文字 单击此处添加段落文字内容 单击此处添加段落文字内容 单击此处添加段落文字内容 单击此处添加段落文字内容 单击此处添加段落文字内容 单击此处添加段落文字内容 Part 2 请输入第二部分标题 ◎ 节标题一 ◎节标题二 ◎节标题三 点击添加文字内容点击添加文字内容点击添加 文字内容点击添加文字内容点击添加文字内 容。 在此输入您的标题内容 添加对的说明文字添加 对的说明文字添加对的 说明文字添加对的说明 文字添加文字 添加文本 添加对的说明文字添加 对的说明文字添加对的 说明文字添加对的说明 文字添加文字 添加文本 添加对的说明文字添加 对的说明文字添加对的 说明文字添加对的说明 文字添加文字 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标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量简洁生动。 此处添加详细文本描述，建议与 标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量简洁生动。 在此输入您的标题内容 点击录 入内容 点击录 入内容 单击此处输入标题 单击此处输入文字单击此处输入文字 单击此处输入文字单击此处输入文字 单击此处输入标题 单击此处输入文字单击此处输入文字 单击此处输入文字单击此处输入文字 单击此处输入标题 点击录 入内容 点击录 入内容 单击此处输入文字单击此处输入文字 单击此处输入文字单击此处输入文字 单击此处输入标题 单击此处输入文字单击此处输入文字 单击此处输入文字单击此处输入文字 在此输入您的标题内容 2011 此处添加标题 此处添加标题 点击此处添加段落文本 点击此处添加段落文本 点击此处添加段落文本 点击此处添加段落文本 2012 2013 此处添加标题 此处添加标题 点击此处添加段落文本 点击此处添加段落文本 点击此处添加段落文本 点击此处添加段落文本 2014 2015 Part 3 请输入第三部分标题 ◎ 节标题一 ◎节标题二 ◎节标题三 点击添加文字内容点击添加文字内容点击添加 文字内容点击添加文字内容点击添加文字内 容。 在此输入您的标题内容 单击添加文字 单击添加文字 单击添加文字 单击此处添加文字 单击此处添加文字 单击此处添加文字 单击此处添加文字 单击此处添加文字 单击此处添加文字 单击添加文字 单击添加文字 单击添加文字 单击此处添加文字 单击此处添加文字 单击此处添加文字 单击此处添加文字 单击此处添加文字 单击此处添加文字 在此输入您的标题内容 添加文字 添加文字 添加文字 此处添加详细的说明 文字做简要说明 此处添加详细的说明 文字做简要说明 此处添加详细的说明 文字做简要说明 添加文本信息 添加文本信息 添加文本信息 添加对图片的说明文字 添加对图片的说明文字 添加对图片的说明文字 添加对图片的说明文字 添加对图片的说明文字 添加对图片的说明文字 在此输入您的标题内容 文本 文本 文本 单 击 增 文本 加 标 题 我们工作室致力于专业 PPT 模板的发布，课件及汇报 PPT 的美 化，并为您提供专业的 PPT 个性定制服务。我们秉承“给您演示 的光和热”的理念，为您分担职场压力 , 让您的每一次亮相都信心 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单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本 标题 文本一 02 标题 文本二 标题 文本三 单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本 03 单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本 在此输入您的标题内容 2012 单击此处添加文本内容，文字内容需概括精炼 填加标题 单击此处添加文本内容，文字内容需概括精炼 2013 单击此处添加文本内容，文字需概括精炼 单击此处添加文本内容，文字需概括精炼 2014 单击此处添加文本内容，文字需精炼 单击此处添加文本内容，文字需精炼 单击此处添加文本内容，文字内容需概括精炼 单击此处添加文本内容，文字内容需概括精炼 单击此处添加文本内容，文字内容需概括精炼 单击此处添加文本内容，文字内容需概括精炼 2015 在此输入您的标题内容 单击此处添加标题 单击此处添加文本内容，文字内容需概括精炼，建议与标题 相关并符合整体语言风格，语言描述尽量简洁生动。 单击此处添加标题 单击此处添加文本内容，文字内容需概括精炼，建议与标题 相关并符合整体语言风格，语言描述尽量简洁生动。 单击此处添加标题 单击此处添加文本内容，文字内容需概括精炼，建议与标题 相关并符合整体语言风格，语言描述尽量简洁生动。 单击此处添加标题 单击此处添加文本内容，文字内容需概括精炼，建议与标题 相关并符合整体语言风格，语言描述尽量简洁生动。 谢谢观赏
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公司培训年终工作汇报
2018 公司培训年终工作汇报 Air company training report PPT 演讲人：包图网 CONTENTS 目 录 1 2 3 4 5 公司与团队 项目介绍 产品与运营 发展前景 合作共赢 PART ONE 公司与团队 公司简介 团队介绍 项目成员 核心成员 组织结构 公司大事记 企业理念 单击添加标题 单击添加标题 单击添加标题 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 单击添加标题 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 单击添加标题 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 单击添加标题 单击添加标题 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 单击添加标题 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 单击添加标题 青春 活力 专业 梦想 团队（ Team ）是由员工和管理层组成的一个共同体，它合 理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到 共同的目标。团队的构成要素总结，分别为目标、人、定位、 权限、计划。 我们的团队 企业、事业各部门领导人具有合格的管理素质，有战略眼光， 责任心强，，管理部门的工作健全而有效率。管理责任审计 就是针对企事业的管理工作是否达到了上述责任要求。 我们一起创作企业的辉煌，一 起实现我们的理想奋斗。 单击添加标题 点击添加标题 Magic rain studio sales template, a more beautiful template please magic rainMagic rain 点击添加标题 点击添加标题 Add Your Title Here Magic rain studio sales template, a more beautiful template please magic rainMagic rain 点击添加标题 点击添加标题 Magic rain 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3 4 姓名： MEMERS 职位：人事部经理 姓名：郝爽 职位：设计部总监 姓名：郝帅 职位：市场部经理 姓名： JMMB 职位：销售部经理 请在这里输入本职位日 常工作和详细的文字介 绍信息。 请在这里输入本职位日 常工作和详细的文字介 绍信息。 请在这里输入本职位日 常工作和详细的文字介 绍信息。 请在这里输入本职位日 常工作和详细的文字介 绍信息。 单击添加标题 60% EUROPE 50% NORTH AMERICA ASIA 50% LATIN AMERICA 90% 40% AFRICA 20% AUSTRALIA 单击添加标题 输入标题内容 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 01 输入标题内容 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 03 输入标题内容 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 02 输入标题内容 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 04 单击添加标题 人物介绍： AIEN 技能： 团队协作 80% 上海复旦大学哲学系毕 沟通交流 70% 业，之后取得香港浸会 业务知识 95% 大学传播硕士学位。 情绪管理 50% 设计总监 工作岗位说明及日常工作 内容阐述。 PART ONE 产品与运营 公司简介 团队介绍 项目成员 核心成员 组织结构 公司大事记 企业理念 单击添加标题 以人为本 添加标题 创新发展 添加标题 先进力量 添加标题 在此录入上述图表的描述说明，在 此录入上述图表的描述说明。 在此录入上述图表的描述说明，在 此录入上述图表的描述说明。 在此录入上述图表的描述说明，在 此录入上述图表的描述说明。 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。在此录 入上述图表的综合描述说明，在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。在此录入上述 图表的综合描述说明，在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。 单击添加标题 点击输入标题内容 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入标题内容 点击输入文字点击输入文 字点击输入文字点击输入 文字点击输入文字点击输 入文字点击输入文字点击 输入文字点击输入文字点 击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文 字点击输入文字点击输入 文字点击输入文字 点击输入标题内容 点击输入文字点击输入文 字点击输入文字点击输入 文字点击输入文字点击输 入文字点击输入文字点击 输入文字点击输入文字点 击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文 字点击输入文字点击输入 文字点击输入文字 单击添加标题 点击输入标题内容 点击输入文字点击输入文 字点击输入文字点击输入 文字点击输入文字点击输 入文字点击输入文字点击 输入文字 点击输入标题内容 点击输入文字点击输入文 字点击输入文字点击输入 文字点击输入文字点击输 入文字点击输入文字点击 输入文字 点击输入标题内容 点击输入文字点击输入文 字点击输入文字点击输入 文字点击输入文字点击输 入文字点击输入文字点击 输入文字 点击输入标题内容 点击输入文字点击输入文 字点击输入文字点击输入 文字点击输入文字点击输 入文字点击输入文字点击 输入文字 点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字 单击添加标题 点击添加标题 点击添加标题 Magic rain studio sales Magic rain studio sales template, a more beautiful template, a more beautiful template please magic template please magic rainMagic rain rainMagic rain 2015 点击添加标题 Magic rain studio sales template, a more beautiful template please magic rainMagic rain 2018 2016 2014 2017 点击添加标题 点击添加标题 Magic rain studio sales Magic rain studio sales template, a more beautiful template, a more beautiful template please magic template please magic rainMagic rain rainMagic rain PART ONE 发展前景 公司简介 团队介绍 项目成员 核心成员 组织结构 公司大事记 企业理念 单击添加标题 添加标题 添加标题 在此录入上述图表的描 述说明，在此录入上述 图表的描述说明。 在此录入上述图表的描 述说明，在此录入上述 图表的描述说明。 输入文字标题 请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表的含义。请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表的含义。请在此 处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表的含义请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表的含义。请在此处输入详 细的文字介绍信息和简介，表达图表的含义。 单击添加标题 69% 45% 28% 点击输入标题内容 点击输入标题内容 点击输入标题内容 点击输入文字点击输入文 字点击输入文字点击输入 文字点击输入文字点击输 入文字点击输入文字点击 输入文字 点击输入文字点击输入文 字点击输入文字点击输入 文字点击输入文字点击输 入文字点击输入文字点击 输入文字 点击输入文字点击输入文 字点击输入文字点击输入 文字点击输入文字点击输 入文字点击输入文字点击 输入文字 单击添加标题 点击添加标题 点击添加标题 Magic rain studio sales template, a more beautiful 点击添加标题 Magic rain studio sales template, a more beautiful Magic rain studio sales template, a more beautiful template please magic rainMagic rain template please magic rainMagic rain template please magic rainMagic rain 点击添加标题 点击添加标题 Magic rain studio sales template, a more beautiful Magic rain studio sales template, a more beautiful template please magic rainMagic rain template please magic rainMagic rain 35% 50% 20% 15% 90% 单击添加标题 1 请在此处输入详细的文字介绍信息和简介， 表达图表的含义 . 表达图表的含义 . 2 请在此处输入详细的文字介绍信息和简介， 表达图表的含义 . 表达图表的含义 . 3 请在此处输入详细的文字介绍信息和简介， 表达图表的含义 . 表达图表的含义 . 输入标题 输入标题 输入标题 点击输入标题文本 点击输入简要文字解说，解说文字尽量概括精炼，不用多余的文字修饰，简洁精准的 解说所提炼的核心概念。 点击输入简要文字解说，解说文字尽量概括精炼，不用多余的文字修饰，简洁精准的 解说所提炼的核心概念。 PART ONE 合作共赢 公司简介 团队介绍 项目成员 核心成员 组织结构 公司大事记 企业理念 单击添加标题 输入标题内容 点击输入文字点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字点击输入文字 19% 76% 输入标题内容 点击输入文字点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字点击输入文字 输入标题内容 单击添加标题 点击添加标题 点击添加标题 点击添加标题 点击添加标题 点击添加标题 Magic rain studio sales Magic rain studio sales Magic rain studio sales Magic rain studio sales Magic rain studio sales template, a more beautiful template, a more beautiful template, a more beautiful template, a more beautiful template, a more beautiful template please magic template please magic template please magic template please magic template please magic rainMagic rain rainMagic rain rainMagic rain rainMagic rain rainMagic rain 单击添加标题 请在这里输入文字信息和简介，表达图表的含义， 更好的理解。 输入 标题 请在这里输入文字信息和简介，表达图表的含义， 更好的理解。 输入 标题 请在这里输入文字信息和简介，表达图表的含义， 更好的理解。 输入 标题 请在这里输入文字信息和简介，表达图表的含义， 更好的理解。。 输入 标题 2018 感谢您的支持 谢谢收看 Air company training report PPT 演讲人：包图网
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LOGO 培训行业通用模板 Add anything what you want and what you like 讲师：少先队员 @shaoxianduiyu an 少先队员 shaoxianduiyuan 目录 CONTENS 点击添加目录 点击添加目录 点击添加目录 点击添加目录 01 此处添加标题 ADD YOUR TITLE HERE 点击添加标题 添加演讲关键词句 右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。 您可以点击文字框输入您的描述说明，或者通过复制粘贴，在此录入上述图表的综合描述说明。 添加标题 在此录入上述图表的描述 说明，在此录入上述图表 的描述说明，在此录入上 述图表的描述说明。 添加标题 在此录入上述图表的描述 说明，在此录入上述图表 的描述说明，在此录入上 述图表的描述说明。 添加标题 在此录入上述图表的描述 说明，在此录入上述图表 的描述说明，在此录入上 述图表的描述说明。 出发， 便是最好的开始！ 最用心的演示 只为你而做 单击此处编辑您要的内容，建议您在展示时采用微 软雅黑字体，本模版所有图形线条及其相应素材均 可自由编辑、改色、替换。更多使用说明和作品请 详阅模版最末的使用手册。 您的标题 您的标题 单击此处可编辑内容，根据您的需 要自由拉伸文本框大小 单击此处可编辑内容，根据您的需 要自由拉伸文本框大小 您的标题 您的标题 单击此处可编辑内容，根据您的需 要自由拉伸文本框大小 单击此处可编辑内容，根据您的需 要自由拉伸文本框大小 关键字 点击添加标题 单击此处编辑您要的内容，建议您在展示时采用微软雅黑字体，本模版 所有图形线条及其相应素材均可自由编辑、改色、替换。 02 此处添加标题 ADD YOUR TITLE HERE ADD TITLE 单击此处编辑您要的内容，建议您在展示时采用微软 雅黑字体，本模版所有素材均可自由编辑 . ADD TITLE 单击此处编辑您要的内容，建议您在展示时采用微软 雅黑字体，本模版所有素材均可自由编辑 . ADD TITLE 单击此处编辑您要的内容，建议您在展示时采用微软 雅黑字体，本模版所有素材均可自由编辑 . 输入内容 在此录入上述图表的描述 说明，在此录入上述图表 的描述说明。 输入内容 在此录入上述图表的描述说 明，在此录入上述图表的描 述说明。 生活不仅有眼前的苟且 还有诗和远方 单击此处编辑您要的内容，建议您在展示 时采用微软雅黑字体，本模版所有图形线 条及其相应素材均可自由编辑 . 添加标题 S 单击此处可编辑内容，根据您的需要 自由拉伸文本框大小 T 关键字 添加标题 单击此处可编辑内容，根据您的需要 自由拉伸文本框大小 关键字 添加标题 添加标题 单击此处可编辑内容，根据您的需要 自由拉伸文本框大小 关键字 W 单击此处可编辑内容，根据您的需要 自由拉伸文本框大小 关键字 O 单击添加标题 单击添加标题 单击此处可编辑内容，根据您 的需要自由拉伸文本框大小 单击此处可编辑内容，根据您 的需要自由拉伸文本框大小 单击添加标题 单击此处可编辑内容，根据您 的需要自由拉伸文本框大小 单击添加标题 单击此处可编辑内容，根据您 的需要自由拉伸文本框大小 单击添加标题 单击添加标题 单击此处可编辑内容，根据您 的需要自由拉伸文本框大小 单击此处可编辑内容，根据您 的需要自由拉伸文本框大小 此处输入你的标题 单击此处编辑您要的内容，建议您在 展示时采用微软雅黑字体，本模版所 有图形线条及其相应素材均可自由编 辑、改色、替换。 此处输入你的标题 单击此处编辑您要的内容，建议您在 展示时采用微软雅黑字体，本模版所 有图形线条及其相应素材均可自由编 辑、改色、替换。 03 此处添加标题 ADD YOUR TITLE HERE 添加标题 添加标题 单击此处编辑您要的内容，建议 您在展示时采用微软雅黑字体。 单击此处编辑您要的内容，建议 您在展示时采用微软雅黑字体。 添加标题 添加标题 单击此处编辑您要的内容， 建议您在展示时采用微软雅 黑字体。 单击此处编辑您要的内容， 建议您在展示时采用微软雅 黑字体。 此处输入你的标题 单击此处编辑您要的内容，建议您在展示 时采用微软雅黑字体，本模版所有图形线 条及其相应素材均可自由编辑 . 右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。您可以点击文字框输入您的描述说 明，或者通过复制粘贴，在此录入上述图表的综合描述说明。 单击此处编辑您要的内容，建议您在展示时采用微软雅黑字体，本模版所有图形线条及 其相应素材均可自由编辑 . 点击此处输入内容 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入上述图表 的综合描述说明，在此录入上述图表的综合描述说明， 在此录入上述图表的综合描述说明。 点击输入内容 在此录入上述图表的综合 描述说明，在此录入上述 图表的综合描述说明。 Step 02 Step 01 Step 03 点击此处输入内容 在此录入上述图表的综合描述说明， 在此录入上述图表的综合描述说明， 在此录入上述图表的综合描述说明。 单击此处可编辑内容，根据您的需要自由拉伸文本框大小。 您可以在此处添加关于本章节的简要介绍，模板所有素材 均可自由编辑 单击此处可编辑内容，根据您的需要自由拉伸文本框大小。 您可以在此处添加关于本章节的简要介绍，模板所有素材均可自由编辑 右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。 您可以点击文字框输入您的描述说明，或者通过复制粘 贴，在此录入上述图表的综合描述说明。 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入上述图表 的综合描述说明，在此录入上述图表的综合描述说明， 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入上述图表 的综合描述说明 。 04 此处添加标题 ADD YOUR TITLE HERE 请插入图片 请插入图片 请插入图片 请插入图片 请插入图片 请插入图片 请插入图片 请插入图片 请插入图片 请插入图片 请插入图片 请插入图片 团队合作 单击此处编辑您要的内容，建议您在展示 时采用微软雅黑字体，本模版所有图形线 条及其相应素材均可自由编辑 . 单击编辑标题 单击此处可编辑内容，根据您 的需要自由拉伸文本框大小 单击编辑标题 单击此处可编辑内容，根据您 的需要自由拉伸文本框大小 单击编辑标题 单击此处可编辑内容，根据您 的需要自由拉伸文本框大小 单击编辑标题 单击此处可编辑内容，根据您 的需要自由拉伸文本框大小 这里输入简单的文字概述 这里输入简单的文字概述 这里输入简单的文字概述 这里输入简单的文字概述 这里输入简单的文字概述 这里输入简单的文字概述 这里输入简单的文字概述 这里输入简单的文字概述 这里输入简单的文字概述 这里输入简单的文字概述 这里输入简单的文字概述 这里输入简单的文字概述 这里输入简单的文字概述 这里输入简单的文字概述 这里输入简单的文字概述 竖立我们的目标 单击此处编辑您要的内容，建议您在展示时采用微 软雅黑字体，本模版所有图形线条及其相应素材均 可自由编辑、改色、替换。更多使用说明和作品请 详阅模版最末的使用手册。 THANKS 出发，便是最好的开始 讲师：少先队员 少先队员 少先队员
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公司培训计划 PPT We have many PowerPoint templates that has been specifically designed to help anyone that is stepping into the world of PowerPoint for the very first time. 目 录 1 添加目录一文字 2 添加目录二文字 3 添加目录三文字 4 添加目录四文字 ONE 加入标题 点击此处添加文本内容，如关键词、部分简单介绍等。点击此处添加文本内容，如 关键词、部分简单介绍等。点击此处添加文本内容，如关键词、部分简单介绍等。 点击输入相关文字标题 这里输入简单的文字概述 这里输入简单的文字概述这里输入简单字概述这里输入简单简单的文字 概述这里输入简单的文字概述简单的文字概述这里输入简单的文字概述 这里输入简单的文字概述这里输入简单的文字概述这里输入简单的文字 概述这里输入这里输入简单的文字概述这里输入简单字概述 这里输入简单的文字概述 这里输入简单的文字概述这里输入简单字概述这里输入简单简单的文字 概述这里输入简单的文字概述简单的文字概述这里输入简单的文字概述 点击输入相关文字标题 加入标题 加入标题 加入标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后， 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后， 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后， 在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。 在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。 在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格，语言描述尽量简洁生动。尽量将每页幻灯片的字数控制在 200 字以内，据统计每页幻灯 片的最好控制在 5 分钟之内。此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格，语言描述尽量简洁生动。 点击输入相关文字标题 90% Per/Month Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Integer dolor quam, pretium eu placerat eu semper Great Design Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit, sed diam nonummy nibh euismod tincidunt ut laoreet dolore magna aliquam erat volutpat. Cool Animation Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit, sed diam nonummy nibh euismod tincidunt ut laoreet dolore magna aliquam erat volutpat. 85% Per/Month Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Integer dolor quam, pretium eu placerat eu semper 点击输入相关文字标题 类别 3 类别 2 类别 1 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 TOPIC HEADER HERE We have many PowerPoint templates that has been specifically designed to help anyone that is stepping into the world of PowerPoint for the very first time. 5 点击输入相关文字标题 RESEARCH 70% GRAPHIC DESIGN 92% WEB DEVELOPMENT 87% IDENTITY 52% You will not believe all of the elements in this slide are all editable without reducing the quality, unlimited color, and unlimited size, none of which use jpg or png. pure vector of powerpoint. I am alone, and feel the charm of existence in this spot, which was created for the bliss TWO 加入标题 点击此处添加文本内容，如关键词、部分简单介绍等。点击此处添加文本内容，如 关键词、部分简单介绍等。点击此处添加文本内容，如关键词、部分简单介绍等。 点击输入相关文字标题 单击此处添加标题单击此 处添加标题单击此处添加 单击此处添加标题单击此 处添加标题单击此处添加 单击此处添加标题单击此 处添加标题单击此处添加 单击此处添加标题单击此 处添加标题单击此处添加 单击此处添加标题单击此 处添加标题单击此处添加 单击此处添加标题单击此 处添加标题单击此处添加 点击输入相关文字标题 添加内容 Add Content 1. 2. 3. 在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在这 里，或者通过复制您的文本后，在此框您的内容打在这里， 或者通过复制您的文本后， 在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在这 里，或者通过复制您的文本后，在此框您的内容打在这里， 或者通过复制您的文本后， 在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在这 里，或者通过复制您的文本后，在此框您的内容打在这里， 或者通过复制您的文本后， 点击输入相关文字标题 Competitor Data Competitor Data Competitor Data Competitor Data Nullam eu tempor purus. Nunc a leo magna, consequat risus. Nullam eu tempor purus. Nunc a leo magna, consequat risus. Nullam eu tempor purus. Nunc a leo magna, consequat risus. Nullam eu tempor purus. Nunc a leo magna, consequat risus. 点击输入相关文字标题 10% 40% 30% 60% 单击此处添加标题 单击此处添加标题 单击此处添加标题 单击此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议与 标题相关并符合整体 此处添加详细文本描述，建议与 标题相关并符合整体 此处添加详细文本描述，建议与 标题相关并符合整体 此处添加详细文本描述，建议与标 题相关并符合整体 THREE 加入标题 点击此处添加文本内容，如关键词、部分简单介绍等。点击此处添加文本内容，如 关键词、部分简单介绍等。点击此处添加文本内容，如关键词、部分简单介绍等。 点击输入相关文字标题 单击此处添加标题 单击此处添加标题 单击此处添加标题 请在此粘贴或者输入您的文字内容 请在此粘贴或者输入您的文字内容 请在此粘贴或者输入您的文字内容 请在此粘贴或者输入您的文字内容 请在此粘贴或者输入您的文字内容 请在此粘贴或者输入您的文字内容 请在此粘贴或者输入您的文字内容 请在此粘贴或者输入您的文字内容 请在此粘贴或者输入您的文字内容 请在此粘贴或者输入您的文字内容 请在此粘贴或者输入您的文字内容 请在此粘贴或者输入您的文字内容 点击输入相关文字标题 MORE THAN TEMPLATE S Click here to add you to the Center of the narrative thought MORE THAN TEMPLATE Click here to add you to the Center of the narrative thought W MORE THAN TEMPLATE O Click here to add you to the Center of the narrative thought MORE THAN TEMPLATE Click here to add you to the Center of the narrative thought T 点击输入相关文字标题 单击编辑标题 单击编辑标题 单击编辑标题 单击编辑标题 单击此处可编辑内容，根据 您的需要自由拉伸文本框大 小 单击此处可编辑内容，根据 您的需要自由拉伸文本框大 小 单击此处可编辑内容，根据 您的需要自由拉伸文本框大 小 单击此处可编辑内容，根据 您的需要自由拉伸文本框大 小 点击输入相关文字标题 80% 20% 40% Donec id elit non mi porta gravida at eget metus. Fusce dapibus, tellus ac cursu Donec id elit non mi porta gravida at eget metus. Fusce dapibus, tellus ac cursu Donec id elit non mi porta gravida at eget metus. Fusce dapibus, tellus ac cursu 点击输入相关文字标题 单击此处添加标题 请在此粘贴或者输入您的文字内容 请在此粘贴或者输入您的文字内容 单击此处添加标题 请在此粘贴或者输入您的文字内容 请在此粘贴或者输入您的文字内容 单击此处添加标题 01 03 请在此粘贴或者输入您的文字内容 请在此粘贴或者输入您的文字内容 02 04 单击此处添加标题 请在此粘贴或者输入您的文字内容 请在此粘贴或者输入您的文字内容 FOUR 加入标题 点击此处添加文本内容，如关键词、部分简单介绍等。点击此处添加文本内容，如 关键词、部分简单介绍等。点击此处添加文本内容，如关键词、部分简单介绍等。 点击输入相关文字标题 单击编辑标题 单击此处可编辑内容，根据您 的需要自由拉伸文本框大小 单击编辑标题 单击此处可编辑内容，根据您 的需要自由拉伸文本框大小 单击编辑标题 单击此处编辑您要的内容，建议您在展示时采用微软雅黑字体，本模版所有图形线条及其相应素材均可自由编辑、改色、替换。 单击此处编辑您要的内容，建议您在展示时采用微软雅黑字体，本模版所有图形线条及其相应素材均可自由编辑、改色、替换。 单击此处编辑您要的内容，建议您在展示时采用微软雅黑字体，本模版所有图形线条及其相应素材均可自由编辑、改色、替换。 点击输入相关文字标题 添加标题 点击此处添加文字内容 添加标题 点击此处添加文字内容 添加标题 点击此处添加文字内容 添加标题 添加标题 添加标题 点击此处添加文字说明内容，可以 通过复制您的文本内容，在此文本 框粘贴并选择只保留文字。 点击此处添加文字说明内容，可以 通过复制您的文本内容，在此文本 框粘贴并选择只保留文字。 点击此处添加文字说明内容，可以 通过复制您的文本内容，在此文本 框粘贴并选择只保留文字。 点击此处添加文字说明内容，可以 通过复制您的文本内容，在此文本 框粘贴并选择只保留文字。 点击此处添加文字说明内容，可以 通过复制您的文本内容，在此文本 框粘贴并选择只保留文字。 点击此处添加文字说明内容，可以 通过复制您的文本内容，在此文本 框粘贴并选择只保留文字。 点击输入相关文字标题 Project: project 01 Client: company name 01 Project: project 01 Client: company name 01 Project: project 01 Client: company name 01 This power-point is a multipurpose power-point template perfect for you. This power-point is a multipurpose power-point template perfect for you. This powerpoint is a multipurpose power-point template perfect for your business report or personal use. 点击输入相关文字标题 请在这里输入文字信息和简介，表达图表的含义， 更好的理解。 输入标题 请在这里输入文字信息和简介，表达图表的含义， 更好的理解。 输入标题 请在这里输入文字信息和简介，表达图表的含义， 更好的理解。 输入标题 点击输入相关文字标题 请替换文字内容，添加相关标题，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字 内容，添加相关标题，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，添加 相关标题，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，添加相关标题， 修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，添加相关标题，修改文字内 容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，添加相关标题，修改文字内容，也可以 直接复制你的内容到此。 请替换文字内容 请替换文字内容，添加相关标题，修改文字内容，也可以直接复制你 的内容到此。请替换文字内容，添加相关标题，修改文字内容，也可 以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，添加相关标题，修改文 字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，添加相关 标题，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内 容，添加相关标题，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。 请替换文字内容，添加相关标题，修改文字内容，也可以直接复制你 的内容到此。 谢谢您的观看指导 ! We have many PowerPoint templates that has been specifically designed to help anyone that is stepping into the world of PowerPoint for the very first time. 演讲人 :JIAKECE
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欧美风培训方案 模板范例 POWERPOINT TEMPALTE CONTENTS 目录 培训背景 培训收益 培训项目 师资实力 项目预算 我们工作室致力于专业 PPT 模板的发布，课件及汇报 PPT 的美化，并为您提供专业的 PPT 个性定制服务。 我们秉承“给您演示的光和热”的理念，为您分担职 场压力 , 让您的每一次亮相都信心澎湃。 我们工作室 致力于 专业 PPT 模板的发布 我们工作室致力于专业 PPT 模板的发布，课件及汇报 PPT 的美化，并为您提供专业的 PPT 个性定制服务。我 们秉承“给您演示的光和热”的理念，为您分担职场压力 , 让您的每一次亮相都信心澎湃。 单击此处添加标题 单击此处添加标题 Add Your Title 我们工作室致力于专业 PPT 模板的发布，并 为您提供专业的 PPT 个性定制服务。我们工 作室致力于专业 PPT 模板的发布，并为您提 供专业的 PPT 个性定制服务。 单击编辑标题 单击此处编辑您要的内容，建议您在展示时采 用微软雅黑字体，本模版所有图形线条及其相 应素材均可自由编辑、改色、替换。更多使用 说明和作品请详阅模版最末的使用手册。 Part One 点击添加章节 ADD YOUR TITLE 单击此处添加标题 点击此处添加标题 我们秉承“给您演示的光和热”的理念，为您分担职场压力 , 让您的每一次亮相 都信心澎湃。专业的团队，完善的售后，热情的服务，科学严谨的逻辑，一丝 不苟的工作态度，定能使您的发展如虎添翼！ 我们秉承“给您演示的光和热”的理念，为您分担职场压力 , 让您的每一次亮相 都信心澎湃。 单击此处添加标题 单击此处添加文字 单击此处添加文字 单击此处添加文字 单击此处添加文字 我们工作室致力于专业 PPT 模 板的发布，并为您提供专业的 PPT 个性定制服务 我们工作室致力于专业 PPT 模 板的发布，并为您提供专业的 PPT 个性定制服务 我们工作室致力于专业 PPT 模 板的发布，并为您提供专业的 PPT 个性定制服务 我们工作室致力于专业 PPT 模 板的发布，并为您提供专业的 PPT 个性定制服务 Part Two 点击添加章节 ADD YOUR TITLE 单击此处添加标题 单击编辑标题 单击此处可编辑内容，根据您 的需要自由拉伸文本框大小 单击编辑标题 单击此处可编辑内容，根据您 的需要自由拉伸文本框大小 单击编辑标题 单击此处可编辑内容，根据您 的需要自由拉伸文本框大小 单击编辑标题 单击此处可编辑内容，根据您 的需要自由拉伸文本框大小 Part There 点击添加章节 ADD YOUR TITLE 单击此处添加标题 单击编辑标题 单击编辑标题 单击此处可编辑内容，根据您的需 要自由拉伸文本框大小 单击此处可编辑内容，根据您的需 要自由拉伸文本框大小 单击编辑标题 单击编辑标题 单击编辑标题 单击此处可编辑内容，根据您的需 要自由拉伸文本框大小 单击此处可编辑内容，根据您的需 要自由拉伸文本框大小 单击此处可编辑内容，根据您的需 要自由拉伸文本框大小 单击此处添加标题 单击此处编辑您要的内容，建议您 在展示时采用微软雅黑字体，本模 版所有图形线条及其相应素材均可 自由编辑、改色、替换。更多使用 说明和作品请详阅模版最末的使用 手册。 添加标题 单击此处编辑您要的内容，建议您在展示时采用微软雅黑字体，本模版所有图形线条及其相应素材均可自由编辑、改色、 替换。更多使用说明和作品请详阅模版最末的使用手册。 单击此处添加标题 单击编辑标题 单击此处可编辑内容，根据您 的需要自由拉伸文本框大小 单击编辑标题 单击此处可编辑内容，根据您 的需要自由拉伸文本框大小 单击编辑标题 1 2 3 4 单击此处可编辑内容，根据您 的需要自由拉伸文本框大小 单击编辑标题 单击此处可编辑内容，根据您 的需要自由拉伸文本框大小 单击此处添加标题 单击编辑标题 单击编辑标题 单击编辑标题 单击此处可编辑内容， 根据您的需要自由拉 伸文本框大小 单击此处可编辑内容， 根据您的需要自由拉 伸文本框大小 单击此处可编辑内容， 根据您的需要自由拉 伸文本框大小 单击编辑标题 单击编辑标题 单击编辑标题 单击此处可编辑内容， 根据您的需要自由拉 伸文本框大小 单击此处可编辑内容， 根据您的需要自由拉 伸文本框大小 单击此处可编辑内容， 根据您的需要自由拉 伸文本框大小 单击此处添加标题 关键词 单击此处可编辑内容， 根据您的需要自由拉 伸文本框大小 关键词 单击此处可编辑内容， 根据您的需要自由拉 伸文本框大小 关键词 单击此处可编辑内容， 根据您的需要自由拉 伸文本框大小 关键词 单击此处可编辑内容， 根据您的需要自由拉 伸文本框大小 单击此处添加标题 单击此处可编辑内容， 根据您的需要自由拉 伸文本框大小 单击此处可编辑内容， 根据您的需要自由拉 伸文本框大小 单击此处可编辑内容， 根据您的需要自由拉 伸文本框大小 单击此处可编辑内容， 根据您的需要自由拉 伸文本框大小 Part Four 点击添加章节 ADD YOUR TITLE 单击此处添加标题 我们工作室致力于专业 PPT 模板的发布，课件及汇报 PPT 的美化，并为您提供专业的 PPT 个性定制服务。我们秉承“给您演示的光和热”的理念，为您分担职场压力 , 让您的每一次 亮相都信心澎湃。专业的团队，完善的售后，热情的服务，科学严谨的逻辑，一丝不苟的工 作态度，定能使您的发展如虎添翼！ 除了模板的发布与定制，我们还为您准备了使用教程，希望能够能够更好的使用该作品，授 人以鱼不如授人以渔，希望您在下班之余，能够和我们一起进步，共同感受 PPT 的巨大魅 力与价值。我们诚祝您在工作中事事顺心，步步高升！最后让我们谨记：最重要的不是 PPT ，是你。 单击此处添加标题 我们工作室致力于专业 PPT 模板的发布，课件及汇报 PPT 的美化，并为您提供专业的 PPT 个性定制服务。 我们工作室致力于专业 PPT 模板的发布，课件及 汇报 PPT 的美化，并为您提供专业的 PPT 个性定 制服务。我们秉承“给您演示的光和热”的理念， 为您分担职场压力 , 让您的每一次亮相都信心澎 湃。专业的团队，完善的售后，热情的服务，科 学严谨的逻辑，一丝不苟的工作态度，定能使您 的发展如虎添翼！ Part Five 点击添加章节 ADD YOUR TITLE 我们工作室致力于专业 PPT 模板的发布，课件及汇 报 PPT 的美化，并为您提供专业的 PPT 个性定制 服务。我们秉承“给您演示的光和热”的理念，为 您分担职场压力 , 让您的每一次亮相都信心澎湃。 单击此处添加标题 2 4 内容内容 1 3 内容内容 内容内容 内容内容 单击此处添加标题 单击添加标题 单击添加标题 单击添加标题 单击添加标题 我们工作室致力于专业 PPT 模板的发布，课件及汇报 PPT 的美化，并为您提供专业的 PPT 个性定制服务。 我们工作室致力于专业 PPT 模板的发布，课件及汇报 PPT 的美化，并为您提供专业的 PPT 个性定制服务。 我们工作室致力于专业 PPT 模板的发布，课件及汇报 PPT 的美化，并为您提供专业的 PPT 个性定制服务。 我们工作室致力于专业 PPT 模板的发布，课件及汇报 PPT 的美化，并为您提供专业的 PPT 个性定制服务。 单击此处添加标题 心之所愿，无事不成 我们工作室致力于专业 PPT 模板的发布，并为您提供专 业的 PPT 个性定制服务。 THANK YOU 销售顾问： Peter 由衷感谢购买的您 让每一次亮相都信心澎湃 您可以从以下方面提升自己整个 PPT 的质量，以下是一些基本的网站，可以下载字体、图片等等： 1 、下载字体： http://font.knowsky.com/ XP 用户下载字体后解压将字体文件（扩展名为 TTF 或 TTC ）复制到 C:\Windows\Fonts 文件夹下即可。 WIN7 、 WIN8 用户下载字体后解压，单击 安装即可，非常方便。但需要注意： 1 、有时候安装了 PPT 可能找不到字体、您重启电脑就行了。 2 、一些字体由于版 权限制，很多字体不能嵌入 PPT 。（意思就是：你电脑有该字体，别人电脑没有，那播放出来就很尴尬，而我用 PPT2013 将文 字直接做成透明体的图片就可以避免，但是您用自己 PPT 播放的时候，只要装了字体，就一切正常） 2 、如果你觉得安装字体麻烦，直接去： http://www.51poca.com/ 在线生成书法，生成后，另存为图片，就是 png 透明底 的了 3 、下载图标： http://www.pptfx.com/list/png 4 、下载素材： http://www.pptfx.com 想知道别人的图标怎么来的吗 ? 点开，你就会发现惊喜 去了这里，你的审美程度和素材库就会马上爆满的哦 5 、记得下面一些原则： （ 1 ）能用图片的，就不要用文字。一张图片的魅力大过 1000 个字 （ 2 ）不要用艺术字了，这样可以让你的 PPT 高出好几个档次 （ 3 ）动画一定记得不可花哨哦，要不大家都头晕了。简简单单即可，展示前记得反复演示哦。 （ 4 ）一齐遮百丑，千万记得要对齐对齐对齐。 （ 5 ）无论您 PPT 水平如何，千万记得：最重要的不是 PPT ，是你。现在开始您征服他人的旅程吧！！ 由衷感谢购买的您 让每一次亮相都信心澎湃 由衷感谢购买的您 让每一次亮相都信心澎湃 也许您购买的我的 PPT 作品，是自动切换的，每三秒自动切换一页。您可以自行进行操作与更改， 具体操作如下： 1 、 wps ：动画——幻灯片切换——切换效果——把每隔 3 秒的前面的勾去掉 2 、 PPT2003 ：幻灯片放映——幻灯片切换——修改效果——把每隔 3 秒的前面的勾去掉 3 、 PPT2007 ：幻灯片放映——幻灯片切换——换片方式——把每隔 3 秒的前面的勾去掉 4 、 PPT2010 ：切换——最右边的设置自动切换时间————把每隔 3 秒的前面的勾去掉 5 、 PPT2013 ：切换——最右边的设置自动切换时间————把每隔 3 秒的前面的勾去掉 具体的切换效果设置，版本间存在着细微的差距，不过都是很接近的。 您稍微操作一下即可明白其中的道理 更多作品： http://docer.wps.cn/member/mid-peter.htm
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FEN U IB DI Y 分 一部 第 LOREM IPSUM Lorem ipsum dolor sit amet 01 在此输入你的文本内容 Always believe that something wonderful is about to happen. 修改图片方法 单击选中图片，右键，设置图片格式，填充，图片或文理填充，文件，选择你要的图片即可 （备注，建议使用图片前先将图片裁剪成如图差不多的长方形，图片不会变形） 3 01 在此输入你的文本内容 Always believe that something wonderful is about to happen. 输入你的标题 输入你的标题 输入你的标题 输入你的标题 这里输入简单的文字概述里输入简单文字 概述输入简单的文字概述里输入输入里这 里输入简单的文字概述里输入简单 这里输入简单的文字概述里输入简单文字 概述输入简单的文字概述里输入输入里这 里输入简单的文字概述里输入简单 这里输入简单的文字概述里输入简单文字 概述输入简单的文字概述里输入输入里这 里输入简单的文字概述里输入简单 这里输入简单的文字概述里输入简单文字 概述输入简单的文字概述里输入输入里这 里输入简单的文字概述里输入简单 4 01 在此输入你的文本内容 Always believe that something wonderful is about to happen. 输入你的标题 这里输入简单的文字概述里输入简单 文字概述输入简单的文字概述里输入 输入里这里输入简单的文字概述里输 入简单的文字概述 输入你的标题 这里输入简单的文字概述里输入简单 文字概述输入简单的文字概述里输入 输入里这里输入简单的文字概述里输 入简单的文字概述 输入你的标题 输入你的标题 这里输入简单的文字概述里输入简单 文字概述输入简单的文字概述里输入 输入里这里输入简单的文字概述里输 入简单的文字概述 这里输入简单的文字概述里输入简单 文字概述输入简单的文字概述里输入 输入里这里输入简单的文字概述里输 入简单的文字概述 5 01 在此输入你的文本内容 Always believe that something wonderful is about to happen. 01 输入你的标题 这里输入简单的文字概述里输入简单文字概述 输入简单的文字概述里输入输入里这里输入简 单的文字概述里输入简单文字概述 02 输入你的标题 这里输入简单的文字概述里输入简单文字概述 输入简单的文字概述里输入输入里这里输入简 单的文字概述里输入简单文字概述 6 01 在此输入你的文本内容 Always believe that something wonderful is about to happen. 01 在此输入你的文本容 这里输入简单的文字概述里输 02 在此输入你的文本 03 在此输入你的文本 04 入简单文字概述这里输入简单 这里输入简单的文字概述里输 的文字概述里输入简单文字概 入简单文字概述这里输入简单 这里输入简单的文字概述里输 在此输入你的文本 述这里输入简单的文字概述里 的文字概述里输入简单文字概 入简单文字概述这里输入简单 输入简单文字概述这里输入简 这里输入简单的文字概述里输 述这里输入简单的文字概述里 的文字概述里输入简单文字概 单的文字概述里输入简单文字 入简单文字概述这里输入简单 输入简单文字概述这里输入简 述这里输入简单的文字概述里 概述这里输入简单的文字概述 的文字概述里输入简单文字概 单的文字概述里输入简单文字 输入简单文字概述这里输入简 述这里输入简单的文字概述里 概述 单的文字概述 输入简单文字概述 7 01 在此输入你的文本内容 Always believe that something wonderful is about to happen. 输入你的标题 这里输入简单的文字概述里输入简单文字概述 输入简单的文字概述里输入输入里这里输入简 单的文字概述里输入简单文字概述 15664 这里输入简单 的文字概述里 输入简单文字 8 01 在此输入你的文本内容 Always believe that something wonderful is about to happen. S Specific Should be clear to people with a basic knowledge of the issue, program or initiative and clearly articulated, well defined and focused. M Measurable Should be able to determine the degree to which there is completion or attainment. A R T Achievable Relevant Time-Bound Should be realistic, practical, and attainable within operational constraints dependent upon availability of resources, knowledge, and timeframe. Should be tied to government priorities and mandate and help or contribute to the bringing about of the desired outcome in the society, economy or environment. Should have clear deadlines expressed. 9 01 在此输入你的文本内容 Always believe that something wonderful is about to happen. 输入你的标题 这里输入简单的文字概述里输入简单 文字概述输入简单的文字概述里输入 输入里这里输入简单的文字概述 输入你的标题 这里输入简单的文字概述里输入简单 文字概述输入简单的文字概述里输入 输入里这里输入简单的文字概述 输入你的标题 这里输入简单的文字概述里输入简单文 字概述输入简单的文字概述里输入输入 里这里输入简单的文字概述 05 06 05 06 03 04 03 01 04 01 02 输入你的标题 这里输入简单的文字概述里输入简单文 字概述输入简单的文字概述里输入输入 里这里输入简单的文字概述 输入你的标题 这里输入简单的文字概述里输入简单文 字概述输入简单的文字概述里输入输入 里这里输入简单的文字概述 输入你的标题 02 这里输入简单的文字概述里输入简单文 字概述输入简单的文字概述里输入输入 里这里输入简单的文字概述 10 01 在此输入你的文本内容 Always believe that something wonderful is about to happen. 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 10 A 文字 20 30 40 50 60 70 C 文字 90 文字 文字 D 文字 文字 E 文字 文字 F 文字 文字 G 100 文字 B 文字 80 文字 文字 11 01 在此输入你的文本内容 Always believe that something wonderful is about to happen. 输入你的标题 输入你的标题 在此添加内容在此添加内容 在此添加内容在此添加内容 在此添加内容 在此添加内容在此添加内容 在此添加内容在此添加内容 在此添加内容 输入你的标题 输入你的标题 输入你的标题 在此添加内容在此添加内容 在此添加内容在此添加内容 在此添加内容 在此添加内容在此添加内容 在此添加内容在此添加内容 在此添加内容 在此添加内容在此添加内容 在此添加内容在此添加内容 在此添加内容 12 01 在此输入你的文本内容 Always believe that something wonderful is about to happen. 输入你的标题 这里输入简单的文字概述里输入 简单文字概述输入简单的文字 13 01 在此输入你的文本内容 Always believe that something wonderful is about to happen. 更改图片的方法 如果您的演示文稿是 2007 及以上版本的，更改图片 方法：单击选中图片，单击菜单栏的【绘图工具格 式】，单击【形状填充】，选择【图片】，选择您需 要展示的图片，单击【插入】。 14 01 在此输入你的文本内容 Always believe that something wonderful is about to happen. 输入姓名 输入姓名 输入姓名 输入姓名 输入姓名 输入职务名称 输入职务名称 输入职务名称 输入职务名称 输入职务名称 输入姓名 输入姓名 输入姓名 输入姓名 输入姓名 输入职务名称 输入职务名称 输入职务名称 输入职务名称 输入职务名称 15 01 在此输入你的文本内容 Always believe that something wonderful is about to happen. 34 % From 2014 单击选中图片，右键，设置图片 格式，填充，图片或文理填充， 文件，选择你要的图片即可 （备注，建议使用图片前先将图 片裁剪成如图差不多的长方形， 图片不会变形） 单击选中图片，右键，设置图片格式，填充，图片或文理填充，文件，选择你要的图片即可 （备注，建议使用图片前先将图片裁剪成如图差不多的长方形，图片不会变形） 16 01 在此输入你的文本内容 Always believe that something wonderful is about to happen. 添加标题 添加标题 添加标题 添 加 标 题 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 17 01 在此输入你的文本内容 Always believe that something wonderful is about to happen. Vision Motivation Innovation Action 输入你的标题 这里输入简单的文字概述里输入简单 文字概述输入简单的文字概述里输入 输入里这里输入简单的文字概述 30 % 25 % 20 % 25 % 输入你的标题 这里输入简单的文字概述里输入简单 文字概述输入简单的文字概述里输入 输入里这里输入简单的文字概述 18 01 在此输入你的文本内容 Always believe that something wonderful is about to happen. 80% 60% 40% 20% 添加标题 标 题 标 题 标 题 标 题 这里输入简单的文字概述里输入简单文字概述输入简单的文字概述这里输入简单的文字概述里输入简单文字概述输 入简单的文字概述这里输入简单的文字概述里输入简单文字概述输入简单的文字概述这里输入简单的文字概述 19 01 在此输入你的文本内容 Always believe that something wonderful is about to happen. FASHION DESIGN 更改图片点击图片—右键—填充— 图片或纹理填充—选择即可 20 01 在此输入你的文本内容 Always believe that something wonderful is about to happen. 标题 添加标题 标题 标题 标题 添加标题 标题 标题 添加标题 添加标题 标题 标题 添加标题 21 01 在此输入你的文本内容 Always believe that something wonderful is about to happen. 这里输入简单的文字概 述里输入简单文字概述 输入简单的文字概述 这里输入简单的文字概 述里输入简单文字概述 输入简单的文字概述 36% 54% 这里输入简单的文字概 述里输入简单文字概述 输入简单的文字概述 这里输入简单的文字概 述里输入简单文字概述 输入简单的文字概述 22 01 在此输入你的文本内容 Always believe that something wonderful is about to happen. 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 23 01 在此输入你的文本内容 Always believe that something wonderful is about to happen. 输入你的标题 这里输入简单的文字概述里输入简单文字概 述输入简单的文字概述里输入输入里这里输 入简单的文字概述里输入简单文字概述 输入你的标题 这里输入简单的文字概述里输入简单文字概 述输入简单的文字概述里输入输入里这里输 入简单的文字概述里输入简单文字概述 输入你的标题 这里输入简单的文字概述里输入简单文字概 述输入简单的文字概述里输入输入里这里输 入简单的文字概述里输入简单文字概述 输入你的标题 这里输入简单的文字概述里输入简单文字概 述输入简单的文字概述里输入输入里这里输 入简单的文字概述里输入简单文字概述 输入你的标题 这里输入简单的文字概述里输入简单文字概 述输入简单的文字概述里输入输入里这里输 入简单的文字概述里输入简单文字概述 输入你的标题 这里输入简单的文字概述里输入简单文字概 述输入简单的文字概述里输入输入里这里输 入简单的文字概述里输入简单文字概述 24 01 在此输入你的文本内容 Always believe that something wonderful is about to happen. 输入你的标题 这里输入简单的文字概述里输入简单文字概述输 入简单的文字概述里输入输入里这里输入简单的 文字概述里输入简单文字概述 YES NO 输入你的标题 这里输入简单的文字概述里输入简单文字概述输 入简单的文字概述里输入输入里这里输入简单的 文字概述里输入简单文字概述 25 01 在此输入你的文本内容 Always believe that something wonderful is about to happen. 这里输入简单的文字概述这里输入 简单文字概述简单的文字概述这里 输入简单的文字概述这里输入简单 这里输入简单的文字概述这里输入 简单文字概述简单的文字概述这里 输入简单的文字概述这里输入简单 这里输入简单的文字概述这里输入 简单文字概述简单的文字概述这里 输入简单的文字概述这里输入简单 26 01 在此输入你的文本内容 Always believe that something wonderful is about to happen. 01 单击选中图片——右键——设 置图片格式——填充——图片 或文理填充——文件，选择你要 的图片即可 02 单击选中图片——右键——设 置图片格式——填充——图片 或文理填充——文件，选择你要 的图片即可 03 单击选中图片——右键——设 置图片格式——填充——图片 或文理填充——文件，选择你要 的图片即可 27 01 在此输入你的文本内容 Always believe that something wonderful is about to happen. 输入你的标题 这里输入简单的文字概述里输入简单 输入你的标题 输入你的标题 这里输入简单的文字概述里输入简单 这里输入简单的文字概述里输入简单 输入你的标题 输入你的标题 这里输入简单的文字概述里输入简单 这里输入简单的文字概述里输入简单 输入你的标题 输入你的标题 这里输入简单的文字概述里输入简单 这里输入简单的文字概述里输入简单 输入你的标题 这里输入简单的文字概述里输入简单 28 01 在此输入你的文本内容 Always believe that something wonderful is about to happen. 请在此处输入您的文本，或者复制您的文本粘贴到此处请在此处输入您的文本，或者复制 您的文本粘贴到此处请在此处输入您的文本，或者复制您的文本粘贴到此处请在此处输入 您的文本，或者复制您的文本粘贴到此处 A 输入文字 G B 输入文字 C 输入文字 D 输入文字 E 输入文字 F 输入文字 输入文字 29 01 在此输入你的文本内容 Always believe that something wonderful is about to happen. 添加标题 添加标题 单击添加文本单击添加文 本单击添加文本 单击添加文本单 击添加文本单击 添加文本 单击添加文本单击 添加文本单击添加 文本单击添加文本 单击添加文本单击添加 文本单击添加文本单击 添加文本 添加标题 添加标题 30 01 在此输入你的文本内容 Always believe that something wonderful is about to happen. 输入你的标题 这里输入简单的文字概述里输入简单文字概 述输入简单的文字概述里输入输入里这里输 入简单的文字概述里输入简单文字概述 输入你的标题 这里输入简单的文字概述里输入简单文 字概述输入简单的文字概述里输入输入 里这里输入简单的文字概述里输入简单 文字概述 输入你的标题 这里输入简单的文字概述里输入简单文字概 述输入简单的文字概述里输入输入里这里输 入简单的文字概述里输入简单文字概述 输入你的标题 这里输入简单的文字概述里输入简单 文字概述输入简单的文字概述里输入 输入里这里输入简单的 31 赠送备用矢量小图标 32
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HR晋升必学：岗位设置与岗位说明书撰写实务
人才不是组织的核心竞争力，管理人才的能力才是组织核心竞争力！ 激活个体 --- 岗位设置与岗位说明书撰写实 务 高级硬件开发工程师 工程师 职位 连 连 看 岗位 职称 职业 保卫科科长 车间主任 副主任 高级财务会计师 科长 销售 操作工 档案科员 目 录 1 勿忘初衷 --- 岗位设置原理与相关模型 2 定岗定编 --- 岗位设置流程与方法论 3 单点极致 --- 岗位说明书结构与标准要 求 4 设计训练 --- 岗位说明书范例研讨与训练 岗位设置需要考虑的主要哪些方面 主要工作？ 平常这个岗位做哪些基本工作 ? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作 ? 在各个具体 工作之间如何分配时间 需要利用什么资源和工具？ 为了达到岗位目标应该利用那些资源 ? 系统、报告、文件、要求、其他。 单位规模？ 企业规模的大小也决定岗位需要承担工作内容的宽度或深度。 能力要求？ 做本岗位工作的应具备何种条件 ? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。 工作复杂程度？ 越复杂的工作包含其专业的复杂，业务关系的复杂，也复杂完成的难度和周期就越长 业绩考核？ 该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么？ 汇报关系？ 该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？ 工作量？ 这个岗位需要处理多大的工作量？ 系统思考：岗位设置的基本逻辑 根据部门职责确定承担 具体工作的岗位 ( 定 岗) 确定岗位所需要的人数 ( 定编定员 ) 岗位 说明书 岗位设置的依据是 工作分析 岗位说明书是工作 分析的结果。 岗位设置 战 略 组织结构设计 部门职责定位 权限分配 工作程序 设计 / 优化 岗位设置的两个“基本方向” 满足以最小的成本创造最大的社会效益 满足组织战略目标需求 基于组织价值 链的岗位设置 （流程） Text in here Text in here 激活个体 基于职业发展通 道的岗位设置 （层级） 岗位设置所牵涉到的关键模型 商业 模式 战略分解——战略地图 使命 我们为什么存在 价值 什么对我们重要 愿景 我们希望的是什么 战略 我们的对策 战略地图 诠释战略 平衡记分卡 指标和重点 目标值和行动方案 我们需要做什么（各部门职责分工） 岗位关键目标 我需要做什么 战略成果 可持续发展 愉悦的客户 高效的流程 士气高昂训练有素的团队 战略地图：企业价值创造的流程一览无遗 长期股东价值 生产率战略 成长战略 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 •供应 •生产 •分销 •风险管理 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 •选择 •获得 •保持 •增长 •机会识别 •R&D 组合 •设计 / 开发 •上市 形象 法规与社会流程 •环境 •安全与健康 •招聘 •社区 人力资本 信息资本 组织资本 学习与成长 文化 领导力 协调一致 品牌 团队工作 企业战略地图 事业战略地图 财务层面 公共效益 利润 = 总收入 - 总成本 经济效益、社会效益、生态效益 用户 / 客户 公众满意（价值主张） 2 大人性需求，演化出的 8 大价 值诉求 内部流程 顾客满意、职工满意度 内部流程 运营、创新、客户、社会法规 运营、创新、客户、社会法规 学习与成长 学习与成长 人力资源、组织资源、信息资源 人力资源、组织资源、信息资源 不同价值主张满足不同的客户诉求 总成本最低 Best Total Cost 产品领先 Product Leader 全面客户 解决方案 Complete Customer Solution 提供一致、及时和低成本的产品和服务 成本最低的 供应商 一贯的高质量 快速的采购 突破现有的业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务 表现优异的产品： 速度、尺寸、精确度、重量 首先进入市场 互联网 + 新细分市场渗透 为客户提供最优的解决方案 已提供方 案的质量 每位客户的产品 和服务数量 提供多种选择 和方便的接入 提供广泛 使用的标准 平台稳定性 方面的创新 客户生命周期 盈利性 客户保持率 最终用户的高转换成本 系统锁定 System Lock-in 适当的选择 为辅助厂商增加价值 提供大量的 客户基础 提供易用的 平台和标准 思考并回答： 贵单位的客户价值主张是什么？ （存在的理由和价值是什么） 价值主张通过内部流程创造 高效的价值传递流程驱动了战略；它们描述企业如何实施他们的战略。企 业必须关注少数几个关键内部流程，因为这些流程不但传递了差异化的价值 主张，更是提示企业核心竞争力和维持行业特许经营权的关键所在。 营销流程 服务流程 产品研发流程 销售流程 供应链流程 客户需求流程 组织设计的任务和原则 组织设计过程中应遵循的基本原则： 柔性原则 组织设 计原则 激活个体：职业发展通道设计 职工激励的三个基本维度 文化等 软环境 薪酬 氛围 职工 激励 职业发展通道 条件等 硬环境 任职资格体系 建立一套能区分职工能力级别、能牵引职工发展，并满足人力资源各个应用 模块的任职资格管理体系 职业发展通 道 素质 模型 任职资格 标准 任职资格 制度 测评 和认证 任职资格体系建设思路 绩效 固化 任 职 资 格 标 准 总 体 结 构 行为 知识 容 易 提 升 行为 表 象 的 知识、技能 社会角色、价值观 技能 自我形象 不 容 素质 模型 易 改 变 例，客户意识 个性、品质 潜 在 的 例，自信 例，灵活性 内驱力、社会动机 例，成就导向 潜能 素质 组织设计和岗位设计的关系 事业单位的组织结构设计应该明确事业单位的管理模式、各级部门职责划分和 汇报关系，并最终要落实到岗位设置上。 组 织 设 计 岗位 设置 以组 织设 计为 前提 和基 础 组织策略 总事业单位 管理模式 总部职责 子事业单位 子事业单位职责 市 场 部门设置 岗 位 设 置 部门职能 营 销 汇报关系 市场策划员 岗位 子事业单位 岗位职责 市场调研员 渠道管理员 网 络 客 服 新 产 品 组织 设计 最终 反映 和落 实到 岗位 设置 岗位设置只可能是一种参考，成功始于坚持 岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、坚决实施，将难以成功 失败因素 领导 缺乏足够的重视，只当是人力 资源管理部门的事； 缺乏沟通 给予足够的重视，作为整个企 业的重要管理手段； 充分沟通； 自己带头因人设岗 以身作则，因事设岗 忽视价值和利益问题； 文化 固守组织、职责边界，独立王 国； 对变革管理缺乏准备 Managing Planning Delivering Operating 方法 成功因素 就事论事，缺乏整体视角 拘泥于传统的做法，思维定势 对阻力有准备； 理顺职责不清的岗位； 对积极的冲突有准备 多问几个为什么 使用系统方法 破除原有界线 目 录 1 勿忘初衷 --- 岗位设置原理与相关模型 2 定岗定编 --- 岗位设置流程与方法论 3 单点极致 --- 岗位说明书结构与标准要 求 4 设计训练 --- 岗位说明书范例研讨与训练 岗位设置的一般流程 1 、明确事业单 位的长期战略、 盈利模式和年度 业务目标 2 、明确主要工 作流程，包括主 要流程、辅助流 程及子流程 3 、依据上述流 程设计组织架构 4 、明确企业的 管控模式，界定 总部和下级部门 之间的权力划分 5 、界定各部门 关键职责分工及 其相互关系 8 、依据工作环 境、流程的变化 对岗位设置进行 再调整 7 、依据关键岗 位设置辅助和支 持岗位 6 、依据关键职 责设置关键岗位 岗位设置的国家程序 报批阶段 填写岗位设 置审核表 制定岗位设置方案 填写岗位设置审核表 报主管 部门审核 按程序报主管部门审核、 政府人事行政部门核 准； 实施阶段 制定岗位设 置实施方案 • 在核准的岗位总 量、结构比例和 最高等级限额内， 制定岗位设置实 施方案； 收集实施 方案意见 • 广泛听取职工 对岗位设置实 施方案的意见 负责人集 体讨论通过 • 岗位设置实施方 案由单位负责人 员集体讨论通过； 组织实施 • 组织实施。 岗位设置在岗位管理流程中的位置 技术角度 战略层面 明晰业 务战略 • 企业要做什么？ • 要在什么时间 内实现什么目 标？ 运营层面 确定管 控模式 • 企业治理结构； • 总、分事业单位职责 分工； • 组织架构； • 财务管控； • 绩效管理 设计组 织架构 • • • • • 部门设计； 职责分工； 汇报关系； 客户响应； 绩效管理 岗位设置 / 分析 • • • • • 岗位职责； 工作任务； 汇报关系； 任职资格； 绩效考核 / 贡 献 岗位评估 • 职等架构； • 薪酬福利 人岗匹配 • 人才测评； • 能力管理 什么是定岗 所谓定岗 , 就是在组织发展战略的指导下，以及业务发 展需求，来确定哪些业务 / 工作是否需要设定专门人员执行 操作。哪些是关键岗位、哪些是辅助岗位。 （这些事重要吗？需要专人来干 吗？） 岗位设定：依据流程层次及其关键成功因素 对企业进行研究就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集合体，而这些流程 共同作用驱动了整个企业去满足各个利益相关方的需求。但流程可以分成主要流程、子流程和 辅助流程等几个层次。 在各层次的流程中，都会有关键成功因素存在。它们对本流程的顺利进行起着十分重要的作用， 决定了流程的成功与否。 明确各种流程的层次及其中的关键成功，则可帮助我们正确地进行定岗。 主要流程 A 子流程 A1 辅助流程 1 子流程 A2 辅助流程 2 主要流程 B 子流程 B1 主要流程 C 子流程 B2 ...... 然后，对各部门使命及关键职责进行分析界定 事业单位业务部的关键职责 示例 1. 编制年度综合经营计划，组织对各支行的经营考核工作，促进完成经营任务； 2. 新产品的研发和宣传工作； 3. 组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务发展； 4. 具体操作优质行业、优质客户的服务、贷款发放等； 5. 组织事业单位业务的培训，负责高级客户经理的培训、考核及职业生涯设计 , 不 断提高客户经理的业务水平； 6. 营销总行本级客户并协助支行进行行业营销； 7. 其他行领导交办的工作； 最后，在部门内部对职责任务进行细化，再分解成岗位职责 例如，事业单位业务部内工作可再按不同行业划分为几个小组，然后再按关键 职责划分为市场营销、信贷审核、客户服务等关键岗位，再确定内勤等岗位。 行长 副行长 事业单位 业务部 行业 1 行业 2 个人 业务部 副行长 国际 业务部 科技部 行业 3 市场营销岗 信贷审核岗 客户服务岗 内勤岗 示例 综合运用各种定岗方法 前述各种定岗方法在实际运用中并不是分割开来孤立运用的， 而是综合运用的。但总的原则应该是先定关键岗位，再定辅 助和支持岗位。 定岗 比照 什么是定编 所谓定编 , 就是在企业发展战略的指导下，进行企业组织结构 的设计以及职能的分解，根据设定岗位，来分析确定需要多 少人员来执行岗位工作。 （这个事几个人干？什么样的人来 干？） 岗位定编的四大方法 按工作效率 按设备情况 按岗位情况 按比例情况 算一算 : 看谁算的快 定编定员人数 = 计划期生产任务总量 /( 职工劳动定额 * 出勤 率) 某企业每人每年需生产某零件 4651200 只，每个车工 的产量定额为 16 只，年平均出勤率为 95% ，求车工定 编人数？ 定编人数 =4651200( 只 ) / 16( 只 )*(365- 2*52- 10) ( 天 ) * 0. 95 = 1219 (人) 职工人数设计涉及的主要方面 职工人数设计不仅仅是个数量问题，而且是结构、技能和费用等多方面的问 题。在进行职工数量设计时，应予以多方面的考虑。 职工数量 职工结构 职工费用 职工技能 职工人数设计的前提条件 与职工数量有关的历史数据。通过分析历史数据，分析职工数量评价指标与职工数量 与职工数量有关的历史数据。 之间的关系，分析以前职工工作的饱满程度或劳动生产率。 对将来业务发展情况的预测数据。对业务发展数据作出预测，业务发展数据可以来自 对将来业务发展情况的预测数据。 商业计划书、业务发展纲要等方面。 职工劳动生产率或工作模式的假设。这分为两种情况，一种是职工工作模式不发生转 职工劳动生产率或工作模式的假设。 变，对职工劳动生产率作出假设；另一种是职工工作模式（如向项目管理方式转变） 情况下，不基于原有的劳动生产率假设，而是对新模式下的人员需求作出分析。 历史数据 预测数据 假设条件 未来人员数量 职工总数设计的基本原则 1 、确定业务人员数量 业务人员数量主要按价值量指标确定 2 、确定职能人员数量 职能人员数量按比例确定 3 、确定管理人员数量 管理人员数量按比例确定 例注 : 这里的业务人员包括经营机构的领导人员、业务部门经理及业务人员 人员结构比例 职工总数 ＋ 两者之和 业务管理人员数 × 管理人员比例（％） 一般专业人员数 业务人员数 职能管理人员数 × 业务人员与职能人员比例（％） × 管理人员比例 （％） 一般职能人员数 职能人员数 范例： 2014 年贸易类职工结构预测 非管理人员数量 1304 贸易类业务人员总数： 1537* 管理人员 : 非管理人员 1 ： 5.6 管理人员数量： 233 共 1989 人 职能人员：业务人员 1 ： 3.4 非管理人员数量： 382 贸易类职能人员总数： 452 管理人员 : 非管理人员 1 ： 5.5 管理人员数量： 70 为假设人员配置比例 企业职工总数计算出来以后，还要进行在各部门之间的再 分配，直到各岗位 在业务部门间人数的分配原则还应 该是价值指标，参考其他各种因素进 行。 职能部门的人数分配原则仍应按照 比例法，参考其他因素进行。 总部一般只控制岗位的设置原则和 人数的分配原则，而不进行具体的部 门内岗位人数分配，将此权力交给部 门领导，以利于其更灵活地调配资源、 完成工作任务。 职工总数 部门 1 人数 部门 2 人数 岗位 X 人 岗位 X 人 岗位 X 人 岗位 X 人 部门 3 人数 岗位 X 人 岗位 X 人 特殊方法：预算控制法 预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一 部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置 和职工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资 源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着 严格地约束。 $ 总事业单位预算 $ $ 岗位及人数 $ 部门预算 $ 岗位及人数 $ 岗位及人数 部门预算 $ 岗位及人数 企业岗位设置总表 总表只有 3 个栏目： 1 ．岗位编号。 2 ．岗位部门。 3 ．岗位名称。 某科技集团有限事业单位岗位设置总表 部门 岗位编号 岗位名称 职位人数（人） 事业单位总部 HT － G －Ⅰ HT － G －Ⅱ HT － G －Ⅲ HT － G －Ⅳ HT － G －Ⅴ HT － G －Ⅵ HT － G －Ⅶ 董事长 总裁 运营总监 市场总监 财务总监 行政总监 技术总监 1 1 1 1 1 1 1 董事长不计，合计： 6 人 总裁办 HT － G － 1001 HT － G － 1002 HT － G － 1003 主 秘 司 任 书 机 1 1 1 合计： 3 人 企业管理部 HT － G － 2001 HT － G － 2002 HT － G － 2003 HT － G － 2004 HT － G － 2005 部长 企划专员 企管专员 网络专员 法律专员 1 1 1 1 1 合计： 5 人 生产部 HT － G － 3001 HT － G － 3002 HT － G － 3003 HT － G － 3004 HT － G － 3005 部长 计划统计专员 生产调度专员 设备管理专员 安全管理专员 1 1 1 1 1 合计： 5 人 资产管理部 HT － G － 4001 HT － G － 4002 部长 资产管理专员 1 1 合计： 2 人 技术发展部 HT － G － 5001 HT － G － 5002 HT － G － 5003 部长 技术管理专员 技术研发工程师 1 1 3 合计： 5 人 续表下： 续上表： 部门 岗位编号 岗位名称 职位人数（人） 质量管理部 HT － G － 6001 HT － G － 6002 HT － G － 6003 HT － G － 6004 部长 质控工程师 认证工程师 质检工程师 1 1 1 1 合计： 4 人 财务部 HT － G － 7001 HT － G － 7002 HT － G － 7003 HT － G － 7004 HT － G － 7005 部长 资金管理专员 成本管理专员 会计师 出纳师 1 1 1 1 1 合计：５人 审计部 HT － G － 8001 HT － G － 8002 部长 审计师 １ １ 合计：２人 融投资管理部 HT － G － 9001 HT － G － 9002 部长 融投资管理专员 １ １ 合计：２人 人力资源部 HT － G － 10001 HT － G － 10002 HT － G － 10003 部长 人事培训专员 薪酬福利专员 １ １ １ 合计：３人 行政部 HT － G － 11001 HT － G － 11002 HT － G － 11003 HT － G － 11004 部长 行政管理专员 基建管理专员 基建管理员 １ ２ １ ３ 合计：７人 职能部门总计 49 人 部门职位设置表 按照各个部门、各个单位的职位分别做的岗位设置表 称为部门职位设置表。 管理部的部门职位设置表 部门名称 企业管理部 本部门岗位设置总数（个） 岗位名称 5 本部门总人数 样 例 5 职位人数 主要职责分工 部长 1 全面负责集团的发展战略研究与管理、集团规章制度管理、企业 文化建设管理、合同管理、法律事务管理以及计算机网络和信息化管 理 企划专员 1 集团发展战略研究与管理、集团刊物的编辑等 企管专员 1 组织规章制度的编制、上报和审批，企业文化建设管理 网络信息专员 1 网络软硬件维护、网上信息编辑发布、筹建集团信息化管理系统、 办公自动化系统管理 1 处理集团、各子事业单位的法律纠纷和各类经济合同管理与法律 咨询，参与重大合同谈判和合同起草，以及职工法制教育和其他法律 事务 合同法律专员 备注 演练：马上 PK 请每个人撰写各自事业单位的岗位设置总表 1 、各小组 PK, 看看哪个小组完成的最好 2 、小组成员相互帮助，相互学习 3 、个人完成不算，要小组成员全部完成才算完成 4 、得分规则：按先后完成顺序 + 完成质量 + 过程中老师观察 注：总表中少了一块内容，请大家帮我完善，此处追加奖励 目 录 1 勿忘初衷 --- 岗位设置原理与相关模型 2 定岗定编 --- 岗位设置流程与方法论 3 单点极致 --- 岗位说明书结构与标准要 求 4 设计训练 --- 岗位说明书范例研讨与训练 • 企业、组织为什么需要岗位说明书 • 岗位分析的概念、专业术语及起源 • 岗位分析的内容、结果及注意事项 • 岗位说明书撰写规范 岗位说明书的必要性 1 、职责不明，互相推委扯皮； 2 、职责架空，工作无人管； 3 、用人标准模糊，无法有效招聘，只凭领导主观判断； 4 、薪酬无法与岗位价值相匹配，无法有效激励职工。 5 、岗位因人设岗，职责因人而异 岗位分析的目的 : • 梳理岗位及工作职责 , 使职责清晰明确 • 为制定绩效管理体系及方法提供依据 • 改进工作流程 , 提高工作效率 49 这些概念一直混淆不清 岗位分析，或称职务分析、工作分析（ job analysis ），它是指 完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面 的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。 岗位分析是用来识别、收集、检视及记录工作内容的一套方法 和制度 50 岗位分析中的术语 岗位 即职位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋 予个体的权力的总和。 职称 是指专业技术人员的专业技术与学识水平和工作能力的等级 称号。 ( 高级、中级、初级） 岗位说明书分析方法 -7W 1. 用谁（ Who ） 2. 做什么（ What ） 3. 何时（ When ） 4. 在哪里（ Where ） 5. 如何（ How ） 6. 为什么（ Why ） 7. 为谁（ For whom ） 52 岗位说明书基本结构（疑似标准版） 1 、岗位基本信息 7 、关键绩效指标 2 、岗位关系 8 、任职资格 3 、岗位目的 9 、需要的培训 4 、职责描述 10 、工作时间 5 、工作权限 11 、工作环境 6 、工作协作关系 12 、工作必备的设备 / 工 具 目 录 1 勿忘初衷 --- 岗位设置原理与相关模型 2 定岗定编 --- 岗位设置流程与方法论 3 单点极致 --- 岗位说明书结构与标准要 求 4 设计训练 --- 岗位说明书范例研讨与训练 1 、 岗位基本信息 岗位的基本信息，是一岗位区别于其他岗位的基本标志。该部分还常常有关于岗位 分析的时间、人员、有效期等。其常见内容见表 1-1 ，实例参见表 1-2 。 表 1-1 常见的岗位基本信息 岗位基本信息 岗位分析的基本信息 岗位名称 岗位编号 直接上级的岗位名称 所在部门 表 1-2 电网规划研究工程师的岗位基本信息 1.基本信息： 岗位名称： 电网规划研究工程师 岗位编号： 所在部门： 系统所 直接上司： 系统所所长 岗位编制： 8 直接下属及辖员人数 0 2 、岗位关 系 岗位关系是该岗位在组织中的位置，用组织图来进行反映，属于岗位 描述的必需的核心内容。 组织图 组织图是岗位描述中的核心部分，它反映了与该岗位在组织中的上下左 右的关系 ，组织图实例见图 1-1 。 图 1-1 某院电网规划研究工程师的岗位关系 分管副院长 分管副总工 系统所所长 主任工程师 电网规划研究工程师 电网运行研究工程师 副所长 技术经济研究工程师 电力市场研究工程师 3 、岗位目 的 岗位目的，是指用非常简洁和明确的一句话来表述该岗位存在的价值和理由。 部门目标 组织目标 分解 分解 部门目标 组织目标： 1—2 年内成为本省权威的 XX 试验研究院； 3—5 年内成为华 Y 区权威的 XX 科学研究院； 部门目标 部门目标 人力资源部部门目标： 吸引、保留、激励与优化配置 事业单位的人力资源，确保人 力资源能支持组织目标； 进行组织优化和管理变革，以 提升竞争力，并满足电力科研 机构的要求； 图 1-2 ：通过战略分解获取岗位目标及示例 岗位目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 薪酬主管的岗位目标 建立并管理科学的薪酬体系，以 确保事业单位对于核心人才的吸引、 保留与激励。 3 、岗位目 的 岗位目的的书写有其严格的规范，具体如图 1-3 ，实例见表 1-3 。 图 1-3 ：岗位目的的写法及示例 电 网 规 划 研 究 工 程 师 工作行动 工作依据 依据国家电网规划、 设计导则及相关技 术标准 负责湖北电网及下属地市供电事业单 位规划的编制、指导、审核 表 1-3 1.岗位目的： 工作对象 目的 完成电网规划 报告 电网规划研究工程师的岗位目的 完成电网规划报告 依据国家电网规划、设计导则及相关技术标准，负责湖北电网及下属地市供 电事业单位规划的编制、指导、审核，完成电网规划报告。 58 4 、岗位职 责4.1 岗位职责的内涵与特点 4.1.1 岗位职责的内涵 所谓岗位职责，主要指该岗位通过一系列活动来实现组织的目标，并取工作成果。 4.1.2 岗位职责的基本特征 完备性：它表达了该岗位所要取得的所有关键成果。 成果导向：它是成果为导向，而非以过程为导向。 稳定性：包含该岗位的稳定性的工作内容，而不包含临时授予的、动态性的工作 内容。 独立性：每一项岗位职责都直接指向一个唯一的工作成果，不允许职责与职责之 间的交叉与重叠。 系统性：同一岗位的若干项岗位职责之间必然存在着某种逻辑关系，而非任务的 简单拼凑与组合。 4 、岗位职 责 4.2 职责梳理的方法 基于流程的职责分析 基于战略的职责分解 侧重于对每项岗位职责中的角色 它往往侧重于对具体职责内容 与权限进行理顺； 的界定； 它要回答的是“在每项岗位职责 它要回答的是“该岗位需要通 中，该岗位应该扮演什么样的角 过完成什么样的职责，来为组 色？应该如何处理与流程上下游 织创造价值？”。 之间的关系？” 完整的 职责描述 图 1-5 ：职责构建的方法示意图 60 4 、岗位职 责 4.2.1 基于战略的职责分解 第一步 工作的目的 第五步 成果领域 A 成果领域 B 职责目标 a 职责目标 b 成果领域 C 职责目标 c 成果领域 D 第二步 职责目标 d 第三步 行动 第四步 图 1-6 ：基于战略的职责分解步骤 行动 行动 行动 分解关键成果领域 关键成果领域，可以利用鱼骨图作为工具对岗位目的进行分解而得到。比如，化 环所某工程师岗位的关键成果领域，可以分解如图 1-7 。 标准制订 科研 技术监督 技术培训 技术检测 图 1-7 ：化环所油气检测工程师关键成果领域分解示例 岗位 目标 4 、岗位职 责 4.2.2 基于流程分析的职责分析 所谓流程，是指完成某项职能的一系列相互衔接的步骤。可以用图 1-9 来表示。 岗位 A 岗位 B 岗位 C 流程 图 1-9 ：岗位与流程的关系 实现两个方面的目标，一是要理清该岗位与其他相关岗位之间的职责边界，二是要界 定该岗位在各项职责上所扮演的角色，进一步职责描述的准确性和规范化。 （ 1 ）通过岗位内分析，理顺岗位内各项职责之间 的逻辑关系。 同一岗位的各项职责的内在关系可以大致区分为四种（见图 1-10 ） 类型 图 示 逻辑关系 并列型 岗位目标 职责与职责之间相互并列，不存在顺承关系。 流程型 上一职责的工作成果构成下一职责完成的工作输 入。 网络型 存在这某一核心职责，其它职责彼此并列，其成 果成为该核心职责的工作输入 混合型 上述几种类型的混合体。 图 1-10 ：职责内在关系的四种类型 图 1-11 ：流程型职责示例——某院市场部业务经理 前期调研阶段 1 、收集、整理、分析主要政府政策及相关市场信息，编辑信息简报， 建立顺畅的信息渠道，为领导进行战略决策提供依据。 投标与竞标阶段 2 、与业主沟通，收集业主项目招标意向、资质、标底等信息，融洽 客户关系、掌握客户资源，以确保本院的项目投标的成功率。 项目计划阶段 3 、拟制项目整体的策划方案并根据项目所处的不同阶段草拟和执行 策划建议书，以实现对项目前期实施过程的具体细节进行预测和有效 的监控 制订标书阶段 4 、依据本院对项目标书的具体要求和业主的实际情况，参与制作标 书，确保标书的新颖性、实用性和成功率。 投标结束总结阶段 5 、投标结束后，牵头汇总具体投标项目的投标总结和归档，并逐渐 建立客户及竞争对手档案，为下次竟标提供相关信息。 项目执行阶段 6 、项目中期，与业主联系，获取业主对项目施工的意见反馈，以利 于树立本院的良好形象和业主的二次开发。 公务用车服务 接待来客 基 本 职 责 行政服务工作 固定资产 管理工作 1)提供本院人员的用车服务。 2)提供财务用车、行政用车、外事用车服务。 3)到院后勤处联系车队。 1)提供来访者在出发地与本院之间的往返用车服务。 2)根据来访者需要，协助安排来客食宿 在金额规定范围内，采购优质适用的办公用品。 为各部门和专业所提供采购服务，并安排运输。 到税务局、工商局等有关机构取送文件和办理相关手 续。 1)采购固定资产 2)登记固定资产卡片。 3)报上级复批。 4)日常维护固定资产。 5)年底核查、清算固定资产。 图 1-12 ：并列型职责示例——某院行政部主任 收集并传达电力行业的产业 政策与宏观经济信息，并分 析对本院的战略影响 分析组织内部的战略资 源，发现组织的优势与 劣势 收集行业信息，分析行 业的发展趋势 起草本院长期、 中期战略规划与 年度经营计划 收集竞争对手的信息， 监控竞争对手的动态与 竞争策略 分析组织内部的战略变革 因素，并形成对变革支持 与阻力的判断 图 1-13 ：网络型职责示例——某院院办公室主任 （ 2 ） 通过岗位间分析，寻找岗位的流程入口与出口 所谓流程的入口，是指整体流程从那一项职责处进入该岗位；流程的 出口则指整体流程从那一项职责处流出该岗位。 岗位在企业的业务和管理流程中的位置表示如图 1-14 。 入口 入口 出口 入口 并列型 流程型 网络型 混合型 出口 入口 出口 出口 图 1-14 ：不同类型岗位流程的入口与出口 67 岗位间的职责重叠与真空的两种寻找方式 流程访谈 对该岗位的上、下游岗位的任 职者进行访谈，主要提出以下问 题： 是否存在着本来该有你完成， 而现在却由其他岗位完成的职责？ 是否存在本来应该由其他岗位 完成，现在却由你完成的职责？ 职责描述的对比 将该岗位的职责描述与 其上下游岗位之间的职责描述进 行对比，看是否存在着两者都要 完成的同样的职责，并扮演同样 的角色。 4.3 职责的书写： 4.3.1 职责书写的格式： 行动或角色 （动词） 具体对象 示例 组织拟订、修改和实 施 事业单位的人力资源管理 政策、制度 以提高事业单位的人力资源管 理水平 示例 组织拟订、修改和实 施 事业单位的人力资源需求 计划 使事业单位职工队伍结构合理， 素质优良。 示例 组织拟订、修改和实 施 事业单位薪酬制度及经营 者年薪制管理办法 达到激励和约束经营者的目的 示例 核定 控股子事业单位的工资计 划 监督其收入分配的程序 审核 控股子事业单位的人员编 制、机构设置和人员招聘 情况 以控制事业单位系统职工总量 和素质结构 组织 事业单位高级管理人员和 控股子事业单位总经理层 的考核、培训及办理任免 手续 以提高管理人员的素质和能力 示例 示例 图 1-16 ：职责书写的格式及其示例 职责目标 （成果） 4.3.2 职责描述常用动词 1 、对计划、制度、方案、文件等 表 1-6 职责描述的常用动词 编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、 2 、针对信息、资料 调查、研究、收集、整理、分析、归纳、总结、 3 、某项工作 ( 上级 ) 主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督 4 、思考行为 研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、 5 、直接行动 组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、领导 6 、上级行为 许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、 70 4.3.3 职责描述的书写规则 1、必须采用“动词 + 名词 + 目标” 或者“工作依据＋动词＋名词＋目 标”的书写格式； 2、必须尽量避免采用模糊性的数量词，如“许多”、“一些”等，而尽可能表达 为准确的数量； 3 、必须尽量避免采用任职者或其上级所不熟悉的专业化术语， 4 、当其存在着多个行动和多个对象时，避免引起歧义，需要进行分别表述。 4.3.4 职责描述的典型错误 典型错误一 典型错误二 典型错误三 X X X X X X 管理 MIS 系统 管理内部银行的运作… ... 管理人事配置工作…… 领导事业单位的企业文化建设工作 领导组织的薪酬与福利管理工作 领导事业单位的对外宣传工作 X 无条件完成领导交办的其他工作 图 1-18 ：职责描述的典型错误 71 5 、工作权 限 5.1 什么是工作权限？ 工作权限，是指根据该岗位的工作目标与岗位职责，组织赋予该岗位 的决策范围、层级与控制力度。 5.2 工作权限与组织分权的关系 岗位描述中的工作权限往往并非来自于对工作本身的分析，而是来自于 “权限表” 赋予该岗位的权限。 权限内容 与该岗位相关 岗位权限 人事管理分权 人事权限 财务管理分权 财务权限 业务与技术分权 重大业务权限 图 1-20 ：权限表与岗位权限的对应关系 5 、工作权 限 5.3 工作权限的度量尺度和建立方法 决策批准权 权限的度量尺度 审核权 提案权 执行权 建议权 岗位描述中关注的权限 备案权 知情权 列举实例 图 1-21 ：权限的度量尺度与岗位描述中所关注的权限 表 1-8 电网规划研究工程师的工作权限 1.工作权限： 1、 对全省的电网规划报告的科学性有建议权。 2、 对部门组织设置，人员分工的合理性有建议权。 73 5.4 主管岗位工作权限的表示方法 财务权限：批准……元以内的……费用 人事权限：批准……类（或级）以下职工的录用、考核、升迁、出差、请假等； 业务权限：批准……（事项） 权责事项 权 限 表 财 务 分 权 部 分 市场 开发 部经 理工 作的 权限 差旅 费 董事 会 总 经 理 业务决 策委员 会 项 目 经理 部 门 经理 财务部 经理 财 务 部 批准 批准 审核 备案 提议 提议 审核 备案 批准 批准 审核 备案 提议 提议 审核 备案 批准 批准 审核 备案 图 1-22 ：如何通过权限表得到工作权限的描述示例 提议 审核 备案 3000 元 及 以内 3000 元 以 上 业务 招待 费 1000 元 及 以内 礼品 费 2000 元 及 以内 1000 元 以 上 2000 元 以 上 批准 批准 批准 —— 某院市场开发部经理 提议 74 6 、工作协作关 系 工作联系所涉及到的方面很多，包括联系的对象、频率、内容、方式、 联系所采用的工具等。 工作协作关系： 序号 对象 沟通内容 频率 1 省事业单位发展策 划部 工作任务下达及完成汇报 每周一次 2 院生产技术部 工作任务下达及完成汇报 科研项目的申报及立项 每周一次 表 1-9 电网规划研究工程师的工作协作关系 3 地市供电事业单位 电网规划的编制 不定期 4 某电力设计院 电网规划的编制 不定期 75 7 、关键绩效指 标 关键绩效指标存在着正向与反向关键绩效指标两种类型。 正向的关键绩效指标 反向的关键绩效指标 从正面的角度考察该项职责是 从方面的角度来考察职责的完 否完成，以及完成的效果。如： 成效果。如：差错率、失误率等； 如目标达成率、计划执行质量、 适用于那些从正面角度不易衡 准确性、及时性等； 量工作效果和质量的岗位职责； 适用于那些从正向角度易于衡 量的岗位职责； 图 1-23 ：关键绩效指标的两种类型 7.4 关键绩效指标的提取方法 7.4.1 正向关键绩效指标的提取 关键绩 效指标 关键点 1 关键点 2 关键点 3 关键点 4 关键点 5 职责流程 职责目标 图 1-24 ：关键绩效指标的提取方法 反向关键绩效指标通常可以从以下几类中来进行挑选：差错率、失误率、时间延 误、违纪次数、投诉次数（率）。 表 1-10 某院电网规划研究工程师的关键绩效指标 关键绩效指标： 关键绩效指 标 权重 规划报告的 完成率 40% 及时按计划完成得满分，延误一项扣 10 分，超额完 成奖励 10 分。 40% 1 、格式规范度 20 分； 2 、评审满意度 40 分； 3 、建议有效性 40 分； 4 、专家有高度好评，奖励 10 分。 团队配 合度 10% 1.主动为项目及部门的需要，承担工作任务 50 分； 2.能够积极帮助其他人完成项目，保证团队目标的达 成 50 分。 3.为保证团队目标，主动承担额外工作，做出特殊贡 献，奖励 20 分。 项目计划完成及 工作记录 临时工作完 成率 10% 及时完成得满分，延误一项扣 10 分，超额完成及工 作量超饱和奖励 10 分。 工作记录 规划报告完 成质量 评分标准（百分制） 数据来源 工作记录 报告评审表 78 8 、任职资 格 任职资格，指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括：为了完成工作，并取得 良好的工作绩效，任职者所需的具备的知识、技能、能力、以及个性特征要求。关于任职 资格的主要组成部分及其与工作的内在关系参见图 1-26 。 任职者能够做什么？ 知识 技能 行为 / 绩效 任职者乐意做什么？ 态度 价值观 动机 兴趣 岗位要求 工作 满意 高绩效 人岗 匹配 图 1-26 ：任职资格的主要组成及其与工作的内在关系 79 包括：学历要求、专业要求、职业资格、工作经验、专业知识、工作技能 它们是任职资格体系的基础部分。 8.1 学历要求 指所取得的最高学历，包含全日制国民教育系列的文凭学历 8.2 专业要求 是指岗位对新任职者的学历专业要求； 某职位的学历要求、专业要求的实例请参见表 1-11 。 任职资格： 学历要求： 专业要求： 全日制大学本科及以上学历 表 1-11 电网规划研究工程师的学历与专业要求 电力系统专业为主，技术经济等相关专业为辅 80 8.3 专业资格 指专业技术职称、证书 8.4 工作经验：包括任职者的所有工作经历。 管 理 经 验 专 业 工 作 经 验 相 关 专 业 工 作 经 验 一 般 工 作 经 验 图 1-28 ：工作经验的层次及其包含关系 任职资格： 专业资格： 助理工程师及以上 工作经验： 三年以上电力规划研究工作经验，能够独立承担电网规划研究工作， 表 1-12 电网规划研究工程师的工作经验要求 独立完成规划报告的撰写。 81 8.5 专业知识 履行本岗位不可缺少的专业知识； 中层以上岗位应包含管理基础知识 专业岗位、操作岗位（隶属于专业所或多经实体）仅指专业 / 操作范围内知识； 管理科室岗位的专业知识往往包含行政管理或宣传或党务等特定知识； 表 1-13 电网规划研究工程师的专业知识要求 1.任职资格： 专业知识： 1.掌握电力系统分析专业知识； 2.熟悉相关规划设计的导则及技术标准； 3.熟悉电网现状； 4.能够跟踪国民经济及重点行业发展动态，预测其发展趋势； 5.掌握水能利用及电力电量平衡知识。 82 表 1-15 电网规划研究工程师的工作技能要求 1.任职资格： 工作技能： 1.项目策划及管理技能 : 能够独立完成项目策划书； 2.调研及搜集资料能力 : 能够独立完成项目的调研及资料的 搜集工作； 3.电气计算能力 : 能够独立完成潮流、短路、稳定计算及分 析； 4.科研能力 : 能够跟踪前沿发展技术，具备科研课题申报及 科学研究能力； 5.具备较强的 office 软件操作能力。 83 任职资格： 1.沟通能力：具备较强的人际沟通能力； 2.协调能力：能够完成部门内外部的工作协调； 能力要求：3.分析判断能力：能够通过对资料及数据做出科学分析判断， 保证项目的研究方向正确性。 4.表达能力：具备较强的文字表达及口头表达能力。 84 任职资格等级标准设计 第一级 初做者 第二级 有经验者 第三级 骨干 第四级 专家 第五级 资深专家 学习阶段 通过按指令做事 而贡献组织 应用阶段 通过自己能独立 工作而作出贡献 扩展阶段 通过自己技术专 长而作出贡献 指导阶段 通过指导他人而 作出贡献 领导创新 通过战略远见而 作出贡献 • 学习本岗位工 作所需的知识 和技能 • 具有基本的技 术和胜任力 • 积极学习相关 的专业经验和 知识 • 具有独立完成 工作所需的知 识和技能 • 开始发展相关 领域的知识 • 具有某一领域 的技术专长 • 为他人提供一 些专业支持 • 跟踪本行业的 发展动态，娴 熟掌握相关知 识 • 对某领域深刻 而广泛的理解 • 具有创新思想 和方法 • 作为资源为他 人提供有效的 指导 • 为他人提供业 务增长的机会 • 具有系统全面 的知识和技能 • 可根据专业判 断制订战略 • 推动专业水平 的发展 • 专业水准为同 行认可 任职资格等级标准设计 举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义 第一级 ---- 级别名称：设计员 级别定义：辅助 / 简单设计。具备大学本科学历、 1 年以上工作经验，有半年以上的产品试 验工作经验；独立承担简单设计任务（或辅助性设计任务），以及设计的优化和改进工作， 或者在更高级别设计人员的指导下承担应用型产品总体设计工作。 第二级 ---- 级别名称：设计师 级别定义：一般设计。具备大学本科学历、 3 年以上工作经验。独立承担一般性设计、优 化和改进工作，能够解决设计的中等复杂度问题，或承担应用型产品总体设计工作，有比较 丰富的设计经验。可以指导培养新职工和设计员。 第三级 ---- 级别名称：高级设计师 级别定义：复杂设计。具备大学本科学历、 5 年以上工作经验。承担复杂系统设计、优化 和改进工作，解决特定技术领域中较复杂的设计问题，或承担改进型产品总体设计工作，具 有丰富的设计经验，对承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度）负责。可以指 导培养二级及以下设计人员。 任职资格等级标准设计 举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义 第四级 ---- 级别名称：设计专家 级别定义：设计专家。具备大学本科学历、 7 年以上工作经验。领导实施事业单位级基本 型产品开发项目 / 复杂系统 / 复杂技术领域的开发设计，是产品设计的专家。对所负责开发 产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）有决定性影响。可以指导培养三级及以下设 计人员。 第五级 ---- 级别名称：技术权威 级别定义：技术权威。具备大学本科学历、 9 年以上工作经验。承担事业单位产品或技术 方向规划，或者领导实施事业单位级基本型产品开发项目，是事业单位产品设计的技术权威。 对事业单位技术创新、产品发展方向，以及所承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开 发进度等）和商业成功有决定性影响。可以指导培养四级及以下技术人员。 9 、需要的培训 现代组织的培训体系，一般可以按照岗位层级的不同要求，归 纳为三个不同的层次： 针对中下层基础岗位的岗位知识与技能培训、企业的基础技术 与产品知识培训； 针对中层管理人员的管理技能培训； 针对中高层管理人员的经营管理理念培训，实例见表 1-17 。 表 1-17 电网规划研究工程师的培训需求 需要的培训： 培训内容 培训方式 培训必备时间 电网规划 研究 讲座或外部培训班 1 个月 任职资格体系在人才培训上的应用 举例：任职资格管理的应用 --- 培训 任职资格行为单元与培训内容 培训对象 五级 （领导者） 四级 （管理者） 任职资格行 组织与文化建设 为单元 培训内容 企业文化、组织氛 领导力、情境领 围建设 导模式 任职资格行 目标管理与促进决 组织文化建设 策 为单元 培训内容 培训内容 管理者的基本管理 工具、计划管理、 项目管理、绩效目 标管理、问题分析 与解决 方针管理 职业素养与工作 态度 战略管理、决策 系统思考、政府 与执行、资本运 关系、职业道德 作 组织与流程建设 干部培养 和周边协调 职业素养与工作 态度 变革管理、流程 教练技术、职工 优化、对外合作 职业发展 商业思维、高级 市场营销、公共 关系 团队建设 流程执行 职业素养与工作 态度 人力资源管理、 职工激励、沟通 技巧、高绩效团 队建设、职工问 题处理 业务流程设计与 IT 基础知识、财 职业管理者的基 优化、跨部门团 务管理、时间管 本修炼、礼仪知 队管理、客户服 理 识、安全与保密 务 目标管理、决策技 企业文化、组织 能、危机管理 结构设计 任职资格行 任务管理 为单元 三级 （监督者） 干部培养 资源有效利用 10 、 工作时间 维度 具体界定 选择 定时制：一个工作周期内（管理人员一般为一个月，或者更长） 基本上，工作量没有太大的变化，比如出纳员。 工作时 间的波 动性 适度波动：一个工作周期内，出现以天计的工作忙闲不均的情况。 比如工资发放的主管，在月末比较忙，而平时工作比较简单。 周期性：在长期的工作过程中，出现强烈的反差，比如市场人员， 在投标前期工作极其紧张，但是交接工程部门以后，相对轻松。 经常出差，占总时间的 40 ％以上 出差时 间的比 重 出差较为频繁，占总时间的 20—40 ％ 出差时间不多，占总时间的 10—20 ％ 很少出差，占总时间的 6—10 ％ 偶尔出差，占总时间的 0 － 5 ％ 91 表 1-19 电网规划研究工程师的工作时间特征 1.工作时间： ■ 定时制：一个固定的工作周期内 。 □ 适度波动：一个工作周期内，出现以 天的工作忙闲不均的情况。 □ 周期性：在工作过程中，以项目周期为准。 ■ 出差： 占总时间的 5 92 % （填写百分比） 11 、工作环境： 现场工作环境的主要因素，对于调试、实验、印刷等一线操作职责描述给出参考，见 表 1-20 ；实例见表 1-21 。 表 1-20 现场工作环境的主要因素 工作环境 空气 油污 粉尘 液体 气体 噪音 温度 通风 照明 火花 飞溅 铁屑 飞溅 电弧光 地面 清洁 设备 清洁 警觉 程度 危险 程度 紧张 程度 93 工作环境： 主要工作场所： 工作环境的舒适性： ■ 室内 □室外 ■ 舒适：主要工作在办公室完成； □ 一般：一部分在办公室，一部分到作业现场进 行工作指导、检查； □ 较差：主要工作在生产作业现场； 工作环境的特殊性及危险性： 无 表 1-21 电网规划研究工程师的工作环境特征 12 、必备的办公设备 / 工具 95 谢 谢！ 培训的结束就是行动的开始…
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员工晋升通道如何设计
员工晋升通道如何设计 为充分、合理、有效地利用企业内部的人力资源，促进员工发展， 调 动员工积极性，留住人才，增强企业核心竞争力，促进企业长足发 展，有 必要设计一份员工晋升通道。那么，员工晋升通道设计应该遵循哪些原则？ 具体如何设计？请看本文为您图文详解。 一、员工晋升通道的设计原则 1. 系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发 展通道。 2. 长期性原则：员工的晋升通道规划要贯穿员工的职业生涯始终。 3. 动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的 发展需求进行相应调整。 二、晋升通道设计的步骤 以生产制造型企业为例： 第一步：设计出各部门人员的晋升通道。本工具给出了市场营销部人员、 生产部人员、技术研发部人员、采购部人员、财务部人员、人力资源部人员 、 客服部人员的晋升通道。 第二步：设置相应的晋升标准。主要包括绩效考核标准、资格与能力素 质标准。 第三步：晋升评价。包括三个步骤：评价、面谈与试用、结果公布。 第四步：应用与改善。包括三个应用和两个方面的改善。 1. 市场营销部人员的晋升通道 2. 生产部人员的晋升通道 3. 技术研发部人员的晋升通道 4. 采购部人员的晋升通道 5. 财务部人员的晋升通道 6. 人力资源部人员的晋升通道 7. 客服部人员的晋升通道 三、晋升标准设置 以下列出了两个标准：绩效考核标准、资格与能力素质标准 1、绩效考核标准的设置 以班组长的绩效考核标准为例： 班组长关键绩效指标考核表 姓名 班组 职位 长 所属部 生产 门 部 考核起 止日期 考核日 期 记录人 绩效 指标 权重 绩效评分标准 名称 生产计 生产计划完成率应达到 xx% 划 0.40 以上，每增加（降低）1%加 完成率 （扣）1 分 设备完 好 0.30 产品合格率应达 xx%以上，每 率 增加（降低）1%加（扣）1 分 工伤事 年度员工工伤事故最大允许发 故 0.30 生率控制在 xx‰，每增加 发生率 （降 低）1‰扣（加）1 分 总计 1.00 计算公式 100*权重+（实际完成 率-计划完成率）*100 100*权重+（实际完好 率-计划完好率）*100 100*权重+（最大允许 发生率-实际发生率） *1000 得 考核等级划分标准 等级 A B C D E 100 908060分值区分及 100 （含 90 （含 80 （含 60 ） 60 以 下 间以上 90 ） 80 ） 评价结果 优秀 良好 合格 待提高 差 受评人 考核人 复核人（签 （签 （签 字）： 字）： 字）： 2、资格与能力素质标准设置 下表给出资格与能力素质标准设置范例表，请根据您企业各部门人 员的工作性质，选择相应的评价项目，确定权重。 资格与能力素质标准评价表（范例） 所属 部门 姓名 评价项目 权重 得分 决策 能力 0.15 组织 0.15 能力 沟通 晋升职 位 分值 区间 评分标准 面对问题有些优柔寡断，在别人的帮助 0-30 下作出决策 40-70 能快速作出判断，作出正确的决策 80-100 能很快作出判断，作出科学合理的决策 0-30 能在他人的帮助下做好组织工作 40-70 能独立地做好组织工作，实现工作目标 80-100 能高效地做好组织工作，实现工作目标 0-30 基本不了解下属或他人的顾虑和问题， 很少与他们交流 能注意到下属或他人的顾虑和问题，并 能力 0.1 能力 素质 标准 团队 合作 能力 0.1 问题 0.1 解决 能力 学习 0.05 能力 技术 资格 技术 资格 标准 成果 工作 年限 40-70 与他们交流 经常与下属交流，能迅速体会他人处 境，设身处地地思考问题，产生思想共 80-100 鸣 了解团队的任务，在团队中承担一般性 0-30 工作，协助团队工作 能够运用专业知识，提出自己的建议， 40-70 与同事交流工作，推动团队工作 善于接收别人的观点，与同事进行深入 的交流，共同解决工作中问题，推动团 80-100 队工作 能够对问题进行一般性分析，最终可以 0-30 找到解决方案 能够运用逻辑思维分析问题，有效地解 决问题，并能将结论记录下来以指导将 40-70 来的工作 运用严密的逻辑思维，高效地解决问 题，并利用结论合理地配置资源，把握 80-100 整体战略方向 0-30 学习能力一般 40-70 学习能力较强 80-100 学习能力很强 30 初级 0.1 70 中级 100 高级 0-30 2 项及以下 0.1 40-70 3-5 项 80-1006 项及以上 0-30 3 年及以下 0.1 40-70 4-7 年 80-1008 年以上 0-30 大专及以下 40-70 本科 学历 0.05 80-100研究生及以上 记录 人 （签 字 ）： 审核人 （签 字）： 时间： 下面以某生产制造型企业生产部班组长为例，说明资格与能力素质 标准的设置： 某生产制造企业生产部班组长资格与能力素质标准评价表 所属 部门 姓名 评价项目 权重 得分 组织 0.3 能力 沟通 0.2 能力 能力 素质 标准 问题 0.2 解决 能力 学历 0.15 资格 标准 下工作 晋升职 位 分值 区间 评分标准 0-30 能在他人的帮助下做好组织工作 40-70 能独立地做好组织工作，实现工作目标 80-100 能高效地做好组织工作，实现工作目标 基本不了解下属或他人的顾虑和问题， 0-30 很少与他们交流 能注意到下属或他人的顾虑和问题，并 40-70 与他们交流 经常与下属交流，能迅速体会他人处 境，设身处地地思考问题，产生思想共 80-100 鸣 能够对问题进行一般性分析，最终可以 0-30 找到解决方案 能够运用逻辑思维分析问题，有效地解 决问题，并能将结论记录下来以指导将 40-70 来的工作 运用严密的逻辑思维，高效地解决问 题，并利用结论合理地配置资源，把握 80-100 整体战略方向 0-30 大专及以下 40-70 本科 80-100 研究生及以上 0-30 3 年及以 4-7 年 40-70 80-100 8 年及以上 年限 0.15 记录 人 （签 字 ）： 审核人 （签 字）： 时间： 说明：一般情况下：基层、中层职位每三年晋升一次，依据三年评 价结果的平均分判断是否晋升；高层每五年晋升一次，依据五年评价结 果的平均分判断是否晋升。请根据您企业的实际情况自行设定晋升周 期。 四、晋升评价 1. 评价 根据第二步中已设置的绩效标准和资格与能力素质标准，按照员工 实际表现打分，根据得分情况和等级标准判断是否晋升。 晋升总评分表 姓名 所属部门 晋升职位 评价指标权重评分绩效 0.7 资格与能力素质 0.3 备注 总得分 等级评定标准 等级 分值 结果 A ≥90 晋升 B 60-90 保持原职 C ＜ 60 下调 是否晋升： 记录人 （签 审核人 （ 签字）： 字）： 时间： 注：请您根据您企业的自身情况自行调整各岗位人员绩效、资格与能力 素质两个指标的权重。 下面以生产部班组长刘伟为例说明晋升评价过程： 晋升总评分表 姓名 刘伟 评价指标 绩效评价 资格和能力 素质评价 车间 晋升职位 主任 所属部门 生产部 权重 0.7 评分 98.5 0.3 80 备注 得分： 98.5×0.7+80×0.3=92.95 等级 分值 等级评 A 定标准 ≥90 结果 晋升 B 60-90 保持原 职 是否晋 C ＜60 下调 升： 记录人 （签 字）： 晋升 审核人 （签 字）： 时间： 2、面谈与试用（请根据您企业的情况决定是否要设置面谈和试用 环节） 经过第一步的评价，获得晋升机会的人员将进入下一环节——面 谈。面谈主要是各级领导针对上述评价过程中所未涉及到的方面与员工 面谈，面谈合格者方可进入下一环节——试用。以下是面谈记录表示 例： 员工晋升面谈记录 表 所属部门 评价项目 综合项目 专业技能 总评 晋升部门意见 姓名 评价维度 态度 责任心 思想品质 沟通能力 创新学习 能力 语言表达 能力 组织协调 能力 职业技能 职业兴趣 晋升职 位 面谈纪要 签字： 日期：x 年 x 月 x 日 签字： 日期：x 年 x 月 x 日 签字： 日期：x 年 x 月 x 日 人力资源部门意见 总经理意见 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 注：请根据您企业的自身情况选择合适的面谈内容。 对于面谈合格者，可安排在新职位上试用。试用结束后，各级领导 对其在试用期内的表现进行评价。 晋升人员试用情况评价表 晋升职 所属部门 晋升部门意见 人力资源部门 意见 总经理意见 姓名 位 签字： 日期：x 年 x 月 x 日 签字： 日期：x 年 x 月 x 日 签字： 日期：x 年 x 月 x 日 时间： 签字 （晋升 人 员）： 注：1.试用期一般为 3 个月，请您根据您企业情况自行调整。 3、结果公布 评价、面谈、试用均合格后，人力资源部确定晋升名单，形成文 件，并公布张贴。 晋升评 价结果 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 人力资源部门签 章 晋升者姓 所属部 名 门 原职位 晋升职 评价得 位 分 时间： 五、应用与改善 1、应用 晋升通道设计可应用于以下三个方面： 一是职位/级别晋升，职位/级别晋升是对员工工作能力的肯定和进 一步期待，对员工起到报奖和鼓励双重作用； 二是薪酬调整，员工职业的发展应与薪酬待遇相对应； 三是激励员工，让员工看到工作的希望，激励员工发挥潜能，使企 业与员工双赢。 2、改善 改善包括晋升通道设计的完善和员工的自我完善。
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员工岗位等级常规晋升管理办法
公司晋级晋升管理办法 第一章总则 第一条为建立和完善公司员工岗位晋升制度，推进员工职业发展的 规范化、制度化，依据兰州高新技术产业开发区管委会开发集团公 司（以下简称集团公司）《薪资方案》，制定本办法。 第二条根据集团公司的相关规定，员工岗位分为管理岗位和技术岗 位，员工的晋级晋升实行管理通道和技术通道的双通道管理。员工 岗位等级一般沿一个通道向上晋升，也可沿两个通道交叉晋升。 第三条员工岗位等级管理分为常规晋升和降级、选拔任用晋升、奖 励晋级、处分降级和到龄卸职等多个方面。常规晋升和降级是指直 接运用员工年度绩效考核结果对员工岗位等级进行晋升和降级的管 理行为。 第四条本办法仅对公司合同制员工岗位等级的常规晋升和降级作出 相关规定。第二章岗位等级的设置和管理权限 第五条根据集团公司《关于进一步完善中国电信股份有限公司岗位 工资体系的通知》和《关于完善员工职业发展通道有关问题的通 知》的有关规定，湖南公司员工岗位等级按两个维度设定，一 个维度是以岗位层级定义的粗维度 X，另一个维度是在 同一岗位层 级内进一步细分、以岗位档级定义的细维度 Y (与岗 位层级内的六 档工资档级一一对应），两维度合起来设定的岗位 等级统称为 X 岗 级 Y 档级（简称 X 岗 Y 级)。 第六条员工岗位等级实行分级管理。 1、集团公司负责管理的岗位等级：省分公司管理一、二岗 和专业 二岗，其中，集团公司授权省分公司对其所在单位的专业 二岗进行 曰常管理和考核。 2、省分公司负责管理的岗位等级：全公司的管理和专业三、 四岗， 省分公司本部五岗及以下专业岗位，其中，省分公司授权 市州分公 司、专业分公司对其所在单位的专业四岗进行曰常管理 和考核。 3、专业分公司负责管理的岗位等级：本单位管理五、六岗， 专业 五岗及以下岗位。 4、市州分公司负责管理的岗位等级•.本单位管理和专业五、 六岗， 本部专业七岗及以下岗位。 5、县（市）分公司负责管理的岗位等级：本单位管理七、 八岗， 专业七岗及以下岗位。 第七条员工岗位等级分为关键岗位等级和一般岗位等级 两类。下列 岗位为关键岗位等级： 1、省、市和县分公司的管理通道岗位； 2、省、市和县分公司的专 业二、三、四岗； 3、县分公司专业五、六岗。 第八条基准岗位及其任职岗位等级要求 集团公司岗位体系标准按照工作性质和工作内容设置了各 类基准岗 位。各基准岗位均应设置任职员工的最低和最高岗位等 级要求，且 不同基准岗位的任职岗位等级要求不尽相同，有关具 体规定另文明 确。 第九条新进员工的初始岗位等级确定 1、公司统一招聘的全日制院校大学毕业生的初始岗位等级 的确定 按照省分公司《关于调整大学毕业生试用期薪酬标准和初 次定岗岗 位层级的通知》（中电信湘[2009] 659 号）文件执行。 2、因公司需要面向社会招聘引进的成熟人才，其初始岗位 等级根 据具体招聘情况确定。 3、其他新进员工：试用期满考核合格后，从事营业受理、 末端维 护等通信岗位工作的，聘任初始岗位等级为专业十一岗 F 级；有国 家政策规定的按相关国家政策执行。 第三章岗位等级职数管理 第十条各关键岗位等级员工数量由省分公司根据岗位职 数实行一定 比例的总量控制管理。 第十一条管理岗位职数设置：全公司的管理三、四岗职 数、市州及 专业分公司的管理五、六岗职数和县级分公司的管理 七、八岗职数 均由省分公司根据机构设置情况进行控制。 第十二条专业岗位职数设置：全公司的专业三、四岗、 县分公司专 业五、六岗职数由省分公司根据收入规模、单位员工 总数及专业队 伍结构等因素确定，一般控制在同级管理岗职数的 1.2 倍以内。全 公司的专业三、四岗由省分公司组织选拔，县分 公司专业五、六岗 由市州分公司组织选拔。 第十三条关键岗位职数应从严控制使用、逐步到位。 第四章岗位等级的常规晋升和降级 第十四条基本原则 1、员工岗位等级的常规晋升和降级主要根据员工年度绩效 考评结 果确定，晋级员工数量根据各单位业绩考核情况实行比例 控制。 2、关键岗位员工只在同一岗位层级内进行档级的晋升或降 级，晋 档不超过其岗位层级内的最高档级；降档不低于其岗位层 级内的最 低档级。 3、一般岗位员工一般在同一岗位层级内进行档级的晋升或 降级， 当晋档或降挡超过所在岗级的最高或最低档级时，应跨岗 位层级就 近向上或向下套入相邻岗级的相应档级。 第十五条条件和标准 1、上一年度绩效考评结果为优秀的，其岗位等级晋升一个 档级; 2、连续两年绩效考评结果为称职且上年未晋升的，在晋升 控制比 例内，按未晋升年限长短、上一年度绩效考评得分高低的 优先顺序 确定人选，其岗位等级晋升一个档级； 晋升控制比例是指实际晋升人数与符合本晋升条件的人数 之比。省 分公司根据集团公司对省分公司的年度业绩考核结果和 各单位的年 度业绩考核结果，确定各单位的晋升控制比例，具体 晋升控制比例（％)=省分公司年度业绩考核得分 X 本单位 年度业绩 考核得分/100 (%)。 晋升控制比例最高为 100%。各单位可结合本单位内部业绩 考核情 况比照上述方式将晋升控制比例下达到下属各单位（部 门）。 3、上一年度绩效考评结果为基本称职等级的，岗位等级降 低一个 档级； 4、上一年度绩效考评结果为不称职等级的，岗位等级降低 一个岗 级，并应就近向下至少降低两个档级，同时按《员工绩效 管理办 法》相关规定执行。 第十六条岗位等级限制 1、对应基准岗位任职岗位等级要求的岗位等级限制 员工岗位等级晋升到达所在基准岗位的最高岗位等级后， 不能再按 常规晋升方式实行岗位等级的晋升，只能通过换岗至有 更高晋升空间的基准岗位或按选拔任用晋升方式实现更高岗位 等级 的晋升。 员工岗位等级降级后低于其所在基准岗位的最低岗位等级 时，应对 其同时做出待岗、转岗直至依法解除劳动合同等处理。 2、对应一般岗位常规晋升的最高岗位等级限制 省分公司、专业分公司和市州分公司员工常规晋升最高岗 位等级限 制为专业五岗 A 档，县分公司员工常规晋升最高岗位等 级限制为专 业七岗 A 档。 3、对应关键岗位常规晋升的最高岗位等级限制 关键岗位常规晋升的最高岗位等级为其对应岗级的 A 档。 4、跨岗 级晋升的基本任职条件限制 员工岗位等级跨岗级晋升时，必须符合上一岗级的基本任 职条件， 各岗级基本任职条件详见省公司《关于完善员工职业发 展通道有关 问题的通知》（湖南电信有限〔 2007〕20 号）文件。 第十七条“到顶”后的激励 当员工岗位等级常规晋升受到第十六条规定的最高岗位等 级限制时， 不再晋升其岗位等级，而是在考核期的次年按其所在 岗位层级的最 大档级差给予一级浮动岗位工资激励（期限为 1 年)。 第十八条常规晋升中的破格晋升 对上一年度绩效考评结果为优秀等级且业绩特别突出、群 众公认的 员工，经所在单位领导班子集体研究并报省分公司审 批，可在常规 晋升时其岗位等级破格晋升两个档级。破格晋升的 员工数量不应超 过本单位员工年度绩效考评结果为优秀等级员 工数量的 10%。 第十九条原则上员工岗位等级晋升最多一年一次，因提 拔等其他原 因已获得岗位等级晋升的员工，晋升后的一年内不再 重复进行岗位 等级的常规晋升。 第二十条员工岗位等级的常规晋升工作由各单位人力资 源管理部门 根据岗位管理权限组织实施，每年一次，在员工年度 绩效考评工作 结束后一个月内组织实施到位。 第二十一条各单位员工岗位等级常规晋升结果应报省分 公司人力资 源部批准后方可执行。 第二十二条《员工绩效管理办法》由省分公司另文下发。 第二十三 条本章第十五条规定不适用于各单位领导班 子。各单位领导班子的 岗位等级常规晋升的条件和标准按照省分 公司《中国电信湖南公司 领导人员年度绩效考评办法（试行）》 (中电信湘[2009] 286 号）文 件执行。 第五章附则 第二十四条本办法自发文之曰起执行，由省分公司人力 资源部负责 解释，以前相关规定与本办法不一致的，以本办法为 准。除此之外， 各单位不得擅自开展其他形式的员工岗位等级常 规晋升工作。 XX 有限公 W 员丁岗位晋介管理办法 第一章总则 第一条 为规范公司员工的岗位晋升管理工作，使员工岗位晋升更科 学和合理，结合公 4 实际，制定木办法。 第二条 员工岗位的晋升与员工的工作能力及工作业绩直接挂钩。 第三条 公司领导的岗位晋升按上级有关规定执行。 第四条 木办法 适用于与公司建立劳动关系的所有员工。 第二章机构与职责 第五条 公司分管领导负责对岗位晋升管理工作的情况进行考核，并 定期听取人力资源 处关于岗位晋升管理工作方面的情况汇报，并指 导丁作。 第六条 人力资源处是员工岗位晋升管理的主管部门，其他部门为木 部门员工岗位晋升 管理的配合部门。 第七条 各部门负责提出本部门拟晋升岗位的员工名单、拟晋升的岗 位名称、部门考核 情况及相应的晋升依据。 第八条 人力资源处根据员 T 的具体表现、部门的意见和逑议及公 Wj 的相关规定，提出相 应的审核意见，报总经理办公会议审批， 并按总经理办公会议的审批意见做好相关工作。 第三章岗位晋升的 通道 第九条 公司岗位晋升的通道： (一） 设计人员从高到低分为:首席、一级、二级、三级、四级、五级、六 级专业设计师、 设计员； (二） 预研人员从高到低分为:首席、一级、二级、三级、四级、五级、六 级预研师、预 研 员； (三）工艺人员从高到低分为：首席、一级、二级、三级、四级、五 级工艺师、工艺员； (四）整机检验人员从高到低分为：首席、一 级、二级、三级、四级、五级检验师、检验 (五）质麗管理人员从高到低分为：首席、一级、二级、三级、四级、 五级质 S:师、质量 管理 员； (六）调试人员从高到低分为：首席、一级、二级、三级、四级、五 级调试师、调试员； (七）调度人员从高到低分为：首席、一级、 一.级、三级、四级、五级调度员、调度员； (八）部门助理及以上 管理人员从高到低分为：总经理、副总经理、部门行政正职、部门 行政 副职、部门助理； (九）其它具备综合管理职能的岗位从高到低分为：首席主管、高级 主管、主管、相应的 AvV rU4 LJ-J 管理间位; (I-) 一线生产工人以其职业技术等级作为晋升通道，从高到低分为： 特级技师、高级技 师、技师、 高级工、中级工、初级工等； (十一）其它辅助人员可通过 ti 身能力的提高通过竞聘的方式转岗实 现个人职业生涯的岗 位晋 升。 第四章岗位晋升的条件 第十条 设计、预研人员岗位晋升的条件 (一）晋升到首席岗位应具 备的条件 1. 被聘任为研究员级高级工程师； 2. 担任一级岗位满三 年； 3. 屮请晋升岗位前三年内年度考核至少一次优秀。 (二）晋升到一 级岗位应具备的条件 1 .被聘任为研究员级高级工积师； 2. 担任二级岗位满三年； 3. 屮请晋升岗位前三年内年度考核至少一次优秀。 (三）晋升到二级岗位应具备的条件 1 .被聘任为高级丁.程师以 上技术职务•， 2. 担任三级岗位满三年； 3. 申请晋升岗位前三年内年度考核至少一次优秀。 (四）晋介到三级岗位应具备的条件 1 .被聘任为高级工程师以上 技术职务； 2. 担任四级岗位满三年； 3. 屮请晋升岗位前三年内年度考核至少一次优秀。 (五）晋升到四级岗位应具备的条件 1 .被聘任为工程师以上技术 职务； 2.担任五级岗位满三年； (六）晋升到五级岗位应具缶的条件 1 .被聘任为工程师以上技术 职务； 2.担任六级岗位满三年或取得博士学位； (七）晋升到六级岗位应具 备的条件 1. 被聘任为助理工程师以上技术职务； 2. 担任设计员级岗位本科学历荞满 2 年，硕士学位者满 1 年。 第十一条 工艺、检验、质景的条件 (一）晋 71•到首席岗位应具备的条件 1 .被聘任为高级丁程师 以上技术职务； 2. 担任一级岗位满三年； 3. 申请晋升岗位前三年内年度考核至少一次优秀。 (二）晋升到一 级岗位应具备的条件 1. 被聘任为高级 T 程师以上技术职务； 2. 担任二级岗位满三年； 3. 申请晋升岗位前三年内年度考核至少一次优秀。 (三）晋升到二 级岗位应具备的条件 1. 被聘任为高级丁程师以上技术职务； 2. 担任三级岗位满三年； 3. 申请晋升岗位前三年内年度考核至少一次优秀。 (四）晋升到三级岗位应具备的条件 1. 被聘任为工程师以上技术职务； 2. 担任四级岗位满三年； 3. 申请晋升岗位前三年内年度考核至少一次优秀。 (五）晋升到四级岗位应具备的条件 1 .被聘任为工程师以上技术 职务； 2.担任五级岗位满三年； (六）晋升到五级岗位;、V.具备的条件 1 .被聘任为助理工程师 以上技术职务； 2. 担任工艺、检验、质量岗位专科学历哲满 3 年，木科学历者满 2 年，硕士学位者满 1 年。 第十二条 具备综合管理职能人员岗位晋升的条件 (一)部门助理以上岗位人员的岗位晋升按《上海航天电子奋限公司中 层管理人员管理办法》 屮 的相关规定执行； (一.）晋升到首席主管的条件 1. 被聘任为高级工程（经济、会计、人力资源）师以上技术职务； 2. 担任高级主管岗位满三年； 3. 申请晋升岗位前三年内年度考核至少一次优秀。 (三）晋升到高 级主管的条件 1. 被聘任为工程（经济、会计、人力资源）师以上技术职务； 2. 担任主管岗位满三年； 3. 申请晋升岗位前三年内年度考核至少一次优秀。 (四）晋升到主 管的条件 1. 被聘任为助理工程（经济、会计、人力资源）师以上技术职务； 2. 从事相应管理 T.作满三年； 3. 申请晋升岗位前三年内年度考核至少一次优秀。 第十三条 一线生产工人岗位晋升的条件 (一）岗位的晋升与职业技 能等级一致； (二）职业技能等级的晋升按《集团公"1 技师评聘管理办法》（人 [200XjXXX 号）及《公司 职 业技能鉴定管理办法》（发丨 20071XX 号）的相关规定执行。 第十 四条 其它辅助人员岗位晋升的条件 (一）通过自舟能力的提高，通过竞聘的方式转岗实现个人职业生涯 的岗位晋升。 (二）具体的岗位竞聘按相关规定执行。 第十五条 岗位晋升的比例 公 W：J 按每年不超过各等级 10%的比例核准相关员工晋升上一等级。 第十六条 本公司有一定工作年限的员工及社会招聘的人员初次核定 岗位等级时，由人 力资源处会同相关部门提出建议，经总经理办公 会议批准后实施。 第 I•七条 有突出贡献需破格晋升的员工，由总经理提名，经总经理 办公会议审批通过 后实施。 第四章岗位晋升的管理 第 I•八条 每年年底由人力资源处根据本办法核定公司下年度芥可晋 升岗位的人数及相 应岗位的名称。 第十九条 各部门负责按公均规定提出木部门拟晋升的员工名单、拟 晋讣的岗位名称、 部门考核情况及相;、v:的晋升依据。 第二十条 人力资源处对各部门中报人员的相关材料进行审核。 第二十一条 人力资源处负责根椐员工的具体表现、部门的怠见和逑 议及公 wj 的相关规 定，提出相应的审核怠见，并报总经理办公会 审批。 第二十二条 人力资源处负责根据总经理办公会审批意见落实相关工 作。 第二• I •三条 通过竞聘的岗位晋升按相关规定执行。 第七 章考核与奖惩 第一.十四条 公司分管领导对人力资源处的岗位晋升管理工作进行 考核并实施奖惩。 第二十五条 人力资源处对各部门的晋升管理工 作进行考核，并按考核落实奖惩。 第八章附则 第二十六条 本办法 由人力资源处负责解释。 第二• I •七条 木办法 III 200X 年 X 月 X U 起执行
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企业员工入职培训《你在为谁工作》课件PPT
ENTERPRISE EMPLOYEE 你 在 为谁 工 作 企业员工入职培训你在为谁工作 enterprise employee induction training who are you working for enterprise employee induction training who are you working 宣讲人：某某某 时间： 20XX.XX INDUCTION TRAINING 你是在为谁工作 02 为何要努力工作 03 珍惜现在的工作 04 完美的工作态度 05 从优秀再到卓越 目录 01 第一部分 你是在为谁工作 performance in workplace execution comes from careful execution workplace execution comes 你是在为谁工作 可怕的是你都这么做了 我们到底在为谁工作呢？工作着的我们都应该问问自己，如 果不在年轻的时候弄清这个问题，不调整好自己的心态，我 们很可能与成功无缘我只拿这点钱，凭什么去做那么多工作 我为公司干活，公司付给我报酬，等价交换而已我只要对得 起这份薪水就行了，多一点我都不干工作嘛，又不是为自己 干，说得过去就行了给我多少钱我干多少钱的活 你是在为谁工作 杰克在一家贸易公司工作 1 年，由于不满意自己的工作，他忿忿地对朋友说：“我在公司里的工资是 最低的，老板也不把我放在眼里，如果再这样下去，总有一天我要跟他拍桌子，然后辞职不干”。你 把公司的业务都弄清楚了吗？做国际贸易的窍门完全弄懂了吗？” 他的朋友问，“还没有”！他说：“君子报仇十年不 晚！我建议你先静下来，认认真真地工作 甚至下班之后，还常常留在办以室里研究商业文书的 写法。 你是在为谁工作 PART01 人生离不开工作。工作不仅 能赚到养家糊口的薪水，同 时，困难的事务能煅炼人的 意志；新的任务能拓展人的 才能；与同事的合作能培养 一个人的人格；与客户的交 流能训练人的品性。 PART02 在工作中，不管做任何事， 都应将心态回归于零：把自 己放空，抱着学习的态度， 将每一次任务都视为一个新 的开始，一段新的体验，千 万不要视工作如鸡肋，食之 无味，弃之可惜，结果做得 心不甘情不愿。 第二部分 为何要努力工作 performance in workplace execution comes from careful execution workplace execution comes 为何要努力工作 一个人如果总是为自己到底能拿多少工资而大伤脑筋的话，他又怎能看到工资背后的成长机会呢？又怎 能理会从工作中获得的技能和经验，对自己的未来将会产生多么大的影响呢？这样的人只会逐渐将自己 捆困在工资的信封里，永远也不会懂得自己真正需要什么？ 现在的我们都很现实，我为公司干活，公司付我一份报 酬，等价交换而已我们看不到工资以外的价值，没有了 信心，没有了热情，工作时采取一种应付的态度 为何要努力工作 夜晚，一个人在房间四处搜索着什么东西，另一个人问：“你在找什么呢？” “ 我丢了一枚金币”他回答 “ 你把它丢在房间的中间还是墙边？” “ 都不是，我把它丢在房屋外的草地了” “ 那你为什么不到外面找呢？” “ 因为那草地上没有灯光” 为何要努力工作 许多企业员工都有这样的抱怨 : 抱 有时，这样的确可以赢得一些宽慰 怨公司的老板抠门、抱怨工作时间 之词，可使自己的内心压力暂时得 很长、抱怨公司的管理制度过严… 到一定的缓解 … 只会使与公司的发展理念格格不入， 持续的抱怨会使人的思想摇摆不定， 更使自己的发展道路越走越窄，最 进而在工作上敷衍了事，使人思想 后一事无成，只好被迫离职 肤浅，心胸狭窄 许多工作不顺利的人，发现他们满腹的抱怨和痛苦。其实，他们所抱怨的并不是导致失业的最主要原因，恰恰相 反，这种抱怨的行为刚好说明，他们倒霉的处境是自己一手造成的。 第三部分 珍惜现在的工作 performance in workplace execution comes from careful execution workplace execution comes 珍惜现在的工作 钻石就在你家后院 美国著名演说家鲁塞 · 康维尔的著名演讲《钻石就在你家后院》 的故事，它讲述了当时世界最大的钻石矿—戈尔康达钻石矿的传 奇发现过程：一个农场主，遍寻亚欧大陆，临死也不知道自己为之 “奋斗”的钻石就在自己家的后花园中。 我们今天再次“聆听”戈尔康达钻石矿的发现经过，在抛弃其纯粹 的偶然性和传奇色彩后，我们仍会被公司背后深刻寓意所惊醒和震 撼。 珍惜现在的工作 美国著名半导体公司德州仪器公司的口号是：“写出两个以上的目标就等于没有目标。”这句话不仅适用 于公司经营，对个人工作也有指导意义。 许多生活中的失败者几乎都在好几个行业艰苦的奋斗过，然而如 果他们的努力能集中在一方向，就足以使他们获得巨大的成功。 试想，有这样一个人，他只有一种技能，但是他把自 己所有的力量都集中于一个毫不动摇的目标之上。 而另外一个人，他很有头脑，但把他的精力分散开来， 而且从不知道接下来该做什么。 珍惜现在的工作 我们评价一个人的能力以及他的成就时，我们不能完全 忽视机遇的重要性。在时间的重要性和价值之间没有均 衡，一个出人意料的 5 分钟就可能决定了一个人命运； 机遇来临的时候，你已经做好了把握它的准备。对于懒散 者来说，再好的机遇，也不会降临到他的头上；再大的机 遇，也只会彰示他的无能和丑恶，使他变的荒唐可笑。只 有坚持不懈的努力者，他的运气迟早会到来。 第四部分 完美的工作态度 performance in workplace execution comes from careful execution workplace execution comes 完美的工作态度 他们的口头禅：“那么拼命干什么？ 都是由环境造成的，这种人常常自我设限， 大家不是拿着同样的薪水吗”职责以 使自己的无限潜能无法发挥 外的事情一概不理，分外之事更不会 主动去做，不求有功，但求无过，一 遇挫折就自我安慰：“反正晋升是少 数人的事，大多数人还不是像我一样 原地踏步，这样有什么不好？” 完美的工作态度 年老力衰，乔治对 老板说，自己想退 休回家与妻子儿女 共享天伦之乐。老 板十分舍不得他， 再三挽留，但是他 去意已决 不为所动。老板只 好答应他的请辞， 但希望他能再帮助 自己盖一座房子， 乔治自然无法推辞。 乔治已归心似箭 完美的工作态度 在这竞争激烈的年 对老板而言：公司的 代，谋求个人利益， 生存和发展需要员工 实现自我价值是天 的敬业和忠诚；对员 经地义的事，遗憾 工而言：丰厚的物质 的是很多人没有意 报酬和精神上的成就 识到个性解放 感离不开公司的进步。 第五部分 从优秀再到卓越 performance in workplace execution comes from careful execution workplace execution comes 从优秀再到卓越 如果以冷淡的态度去做哪怕 是最高尚的工作，也不过是 个平庸的工人 在工作时，如果能以精进不 息的精神，火焰的热忱，充 分发挥自己的特长，那么即 使是做最平凡的工作，也能 成为最精巧的工人 当你满怀激情地工作，并努 力使自己的老板和顾客满意 时，你所获得的利益会增加。 能得到老板的肯定，且有荣 誉感 从优秀再到卓越 习惯的力量是巨大的，因为它具有 一贯性，它通过不断重复，使人们 的行为呈现出难以改变的特定的倾 向 就像一句古老的箴言：“习惯就像 一根绳索。每天我们都织进一根丝 线，它就会逐渐变得非常坚固，无 法断裂，把我们牢牢固定住” 我们每天高达 90% 的行为是出自于 习惯的支配。可以说，几乎是生活 的每一天，我们所做的每一件事， 都是习惯使然 坏习惯必须改掉，因为它会妨碍 你取得绩效”“不求自我提高的 人，到最后只会落得退化的命 运” 从优秀再到卓越 方向比努力重要 01 EQ 比 IQ 重要 05 什么 更重要 04 态度比一切重要 02能力比知识重要 03 健康比金钱重要 ENTERPRISE EMPLOYEE 你 在 为谁 工 作 企业员工入职培训你在为谁工作 enterprise employee induction training who are you working for enterprise employee induction training who are you working 演 示 完 毕 感 谢 您 的 观 看
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入职培训课件—人力资源（基础制度、培训、职业规划、绩效考核）
人力资源 一、基础人事管理 二、培训 三、员工职业规划 四、技能等级评估 五、绩效等级评估 一、基础人事管理 入职 提交报到资料 签订劳动合同 / 协议 入职讲解 薪酬福利专员处报到 OA 培训 入职沟通 通知部门负责人 及项目行政专员 报到单 部门报到 完成 考勤管理 考勤时间： 1. 每日上午上班、下午下班各打卡一次； 2. 项目部报到的同事由项目行政专员设置指纹考勤，公 司本部的由人力资源部设置。 外出管理 ( 出差、工作时间外出 ) ： 须提前在 OA 上发起外出登记地点及原因，未经上级领导 同意，一律按旷工处理。 迟到： 迟到 1-60 分钟（含 60 分钟），视为迟到；迟到 3 次以 上者，从第 4 次开始，每次予以 50 元的处罚，依次累加； 早退： 未到下班时间，离开公司或岗位，处理私事的，视为早退；无故早 退，每次予以 50 元标准的处罚，依次累加； 旷工： 早退及迟到 60 分钟以上视为旷工，旷工者按其旷工时间给予其工资 3 倍处罚；连续旷工 2 天及以上，或一月内旷工累计超过 2 次，一年内 累计旷工超过 5 天或 5 次，公司有权解除劳动关系，并按劳动合同以 及其签署的合约补偿公司的一切损失。 漏打卡： 能够提供相关在岗证明，但缺少某次考勤记录的，视为漏打卡； 漏打卡 3 次以上的，从第 4 次开始，每次予以 20 元处罚，依次累加； 如无考勤记录，又没有相关手续或人员证明其出勤者，按旷工处理； 休假类型 事假 公司给予每位职 员 2 天 / 月的带 薪事假，如符合 年假申请，应先 使用年假。 超出 2 天的，按 超出时间扣除工 资 职员请事假必须 提前 1 天通过 OA 递交申请 病假 向人力资源 部提供“住 院证明” 相关医疗发 票，作为核 准依据 婚假 产假、计划生育假、 护理假 丧假 年休假 凭医院证明，经人力资源 部核准后，在生产前可累 计申请不超过 7 个工作日 的带薪产前体检假 职员的直系 亲属过世给 予 7 天带薪 丧假； 工作 1 年 以上的， 享受 5 天 带薪年休 假。 享受产假 98 天（含产 晚婚（女 23 前、产后假期），晚育（ 岁，男 25 女 24 岁，男 26 岁）可增 岁） ，增 加 20 天，难产再增加 15 加 10 个工 作日的婚假 天。 非直系亲属 过世，公司 给予 3 天带 薪丧假。 工作 10 年以上的 ，享受 10 天带薪年 休假。 初婚可享受 5 个工作日 的婚假 职员婚假只 能在结婚证 书颁发之日 起一年内一 次性或累计 休完； 男职员的配偶达到晚育年 龄的，男职员在其配偶生 产前、后一个月内，可累 计享受不超过 7 个工作日 的带薪护理假。 转正： 1. 试用期：一般为 3-6 个月；特别优秀者可提前转正。 2. 在试用期满后，由试用期员工主动发起 OA 转正流程，参与转正考试， 合格后参与转正答辩，合格后转正。 3. 转正后为员工购买社会保险（养老、生育、医疗、工伤、失业）， 公司与个人承担费用比例约为 3:1 ；入职半年后公司为其交纳住房公 积金，公司与个人承担费用比例为 1:1 。 调动： 1. 员工调动由人力资源部发起调动流程，通知调出部门负责人及调 入部门负责人， 2. 调动人员必须在工作交接完毕后才能调入新项目。 工资发放： 1. 工资每月 15 日发放，发放的是上月工资； 2. 员工本人每月 10 日前在 OA 个人信息里面核对 / 录入个人的建行 / 农行卡号； 3. 如有卡号遗失或变更的情况，请及时通知财务部吴显玲经理并在 OA 个人基本信息中及时更改； 工资条明细： 每月 20 号后可在 OA 个人工资条中查阅工资具体明细，若有不清楚的 地方可直接与人力资源部薪酬福利组（张芷言）联系。 个税计算公式 http://money.163.com/11/0420/21/7247CPBO00252G50.html 离职： 1. 正式员工必须提前 1 个月发起 OA 《员工离职申请》流程，经公 司批准方可到项目行政专员办理书面形式的离职手续（含《离职申请 表》及《工作移交清单》） ；试用期员工必须提前 7 天发起流程， 其余同上。项目手续办理完毕后再到公司本部完成其余手续。 2. 公司本部员工直接到人力资源部办理。 3. 有社保的同事需在离职当月工资中预扣社保金 1000 元，一般三 个 月后接人力资源部电话通知，领取养老保险接续卡及结清之前预 扣社保金。 4. 员工未办完离职手续而离开项目，按旷工处理。 二、培训 讲师 培训制 度 万泰职业 培训学校 培训基 金 助理讲师 （一）培训的种类及课程 入职 培训 万 泰 员 工 培 训 企业历程、文化、价值观 企业制度（行政、人事、财务） 安全意识 现场施工（土建、安装）、技术类 物资采购、库房类 业务 技能 培训 安全类 造价类 资料类 财务类 行政、人力资源、市场、法务类…… 施工技术岗位 安全岗位 课程内容（循环进行） 施工测量、 安全资料 作业图、 安全设施管理、 钢筋、 施工用电与防火管 模板、 理、 砼、 高边坡与深基坑管 砌体、 理、 抹灰地坪、 文明施工管理等 保温涂料、 墙地砖、 工程观感质量、 工程造价等等 物资采购、 库房岗位 采购制度、 如何降低采购成 本、 谈判技巧、 收货制度、 库房管理等 安装岗位 安装施工工艺、 安装资料、 电气工程识图、 安装施工质量管理与质 量通病预防、 安装施工成本控制等 档案资料岗位 开工前报验、 基础、 主体、 竣工验收等 （二）培训相关规定 1. 考试类： 分为入职转正考试及业务技能考试，考试成绩将进入将进入人 事管理 / 我的卡片 / 培训档案中，作为员工转正、晋升、转岗及年 终奖等重要考核依据之一。 2. 培训纪律： 所有培训请假必须报部门负责人，由人力资源部负责人审批， 否则按旷工处理。迟到早退则按考勤管理办法处理；考试迟到直接 进入补考。 3. 证书继续教育及管理： 《人力资源“五大员”及档案员资格证书管理规定》 《关于鼓励一级建造师考试及证书使用通知》 三、职业发展通道 （一）岗位序列的划分 岗位序列 行政管理类 人 力 资 源 管 理 行 政 事 务 管 理 信 息 管 理 类 法 务 管 理 类 市 场 拓 展 类 生 产 运 营 管 理 类 技 术 品 质 保 障 类 造 价 采 购 类 财 务 类 审 计 、 计 划 运 营 类 部 门 管 理 类 高 层 管 理 类 （二）提供员工双向职业发展通道 双向职业发展通道 1. 纵向发展 包括两种情况，一种是岗位内等级晋升。如施工员 2 级过渡晋 升为 2 级合格。一种是岗位晋升。如：施工员晋升为主办施工员、技术员 晋升为技术负责人等。 2. 横向发展 是指各业务岗位可以相互转换，包括部门内部及外部的转岗 . 如：土建施工员转为预算员或安装施工员，库管员转为材料员等。 横向发展的前提：在本岗位工作表现特别优秀而非不喜欢本岗位。 总经理 八级职员 ↑ 副总经理 七级职员 ↑ 岗 事业部总经理 六级职员 ↗ ↑ 位 部门经理 项目经理 总工 序 --------------------------------------------五级职员 列 ↑ ↑ ↖ ↑ 部门副经理 项目副经理 副总工程师 发 --------------------------------------------展 ↑ ↑ ↖ ↑ 四级职员 路 专业经理 专业经理 / 片区主管 技术负责人 径 --------------------------------------------↑ ↑ ↑ 图 主管 主办 / 主管 ← → 技术主管 -------------------------------------------三级职员 ↑ ↑ ↑ 一般员 一般员 ← → 技术员 二级职员 ---------------------------------------------- 一级职员 ( 三 ) 培养企业的梯队人才 1. 定义： 指当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才 的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和 顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了 水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。 2. 意义： • • • • 明确个人的职业发展规划 增强提升个人能力发展机会 减少价值不大的轮岗 提升个人关键能力 3. 评选标准 持续学习、终 生学习的人 B 有梦想、充满激 情的人 A C 愿意承担 / 有责任 感的人 潜质 专业知识和技 能 E D 合作 / 成就他 人的人 四、技能等级评估 1 、 技能等级划分 共八个等级，部分等级内又划分为“过渡级、合格级、良好级、优秀 级、特优级”差异等级。 即：部门负责人不一定就是“五级员工”；不是部门负责人，只要是 五级员工同样享受“五级员工”的待遇和福利。 2 、晋升周期及流程 晋升周期 职员晋升工作每半年组织一次，结合技能等级评估进行；对于临 时的岗位空缺晋升，则视具体情况而定。 晋升流程 部门经理推荐 发起晋升申请 人力资源部门 主（分）管领导 总经理 3 、各等级描述及总体定义 岗位 标准 初学者、 新毕业学 生 一般 职员 主管 主办 专业技能及管理水平标准 ① 具有基本的专业知识理论基础。缺乏 工作经验，基本无绩效。 ② 不能独立完成某一单项业务模块工作 ，需有人指导完成。 ① 具有较全面的专业知识和职业技能， 具备基本的动手能力，有一定工作经验 ，有一定的绩效。 ② 能独立完成“某一单项或两项以上”专 项工作，但熟练程度及工作经验都有待 进一步提高 ③ 具备了一定的组织统筹和协调的能力 ① 具备“完全的”动手能力，有全面的专 业知识和熟练的职业技能。有较为丰富 的职业经验和较好的绩效。 ② 能“独立的、系统性的”完成本专业所 有专项工作。 ③ 具备指导和考核二级及以下员工“学 徒”的能力。 ④ 能有计划性的开展工作。 ⑤ 具备较强的组织统筹及协调能力。 ⑥ 具备一定的领导力。 职业素质 标准 ① 开放心态 ②学习能力 ③ 上进心 ④沟通与合作 ⑤ 认同公司文化 ⑥责任心 ⑦ 工作与生活习惯 ⑧ 道德、人格无重大不良记 录 ① 开放心态 ②学习能力 ③ 上进心 ④沟通与合作 ⑤ 认同公司文化 ⑥责任心 ⑦ 工作与生活习惯 ⑧ 道德、人格无重大不良记录 ① 职业素养（工作技能、工作 道德、工作作风、工作态度） ② 自主与改进 ③ 自我判断与适应变化 ④ 独立工作 ⑤ 专业特长 ⑥ 人际能力 ⑦ 无道德、人格明显缺陷 等 级 一 级 二 级 三 级 岗位 标准 专业技能及管理水平标准 专业经理 / 部门副经理 ① 具备“完全的”动手能力，较高的业务 技能，能单独或指导三级以下员工完成 较为复杂的工作。 ② 能“创造性的”开展工作，具备良好的“ 计划统筹、组织及领导”才能，在工作 中具有影响他人的魄力和能力。 ③ 有较强的“品牌意识”。（公司未来部 门负责人的备选人才） ④ 具备“管理智慧”。 ① 具备“完全的”动手能力，具备某专业 方面突出的业务技能，并能“创造性的” 开展工作。 ② 具备强力的团队领导力、执行力和资 源整合能力，能独立领导部门成员完成 团队工作。 ③ 能为公司发展建设提出建设性意见和 建议。 ④ 具备良好的“管理智慧”。 ⑤ 具备强力的“品牌意识、客户意识”， 并能推动企业管理品质的稳步提升。 部门经理 职业素质 标准 ① 研究能力 ②判断能力 ③ 专业领先 ④ 创新能力 ⑤ 抗压能力，承担责任 ⑥ 教练意识和编制教案能力 ⑦ 谙知组织行为心理规律 ⑧ 语言、文字表达能力 ① 本行业五年以上，专业特 长 ②系统思考能力 ③ 制定目标 ④创立制度、定 规范标准能力⑤知识广博 ⑥ 执行、控制能力 ⑦ 主动反思和开阔视野 ⑧ 运用资源和争取资源能力 ⑨ 承受压力能力，劣境突破 能力，危机公关能力和很强 的人际能力 ⑩ 甄别人才，全面指导下属 的能力 ⑩ 好的演讲人、鼓吹者 等 级 四 级 五 级 岗位 标准 事业部总经 理 部门经理 专业技能及管理水平标准 ① 熟悉企业业务和流程，在团队管理 方面有极强的领导技巧和才能； ② 敏锐的市场洞察力、优秀的项目组 织能力和市场开拓能力； ③ 具有先进的管理理念以及很强的战 略制定与实施能力； ④ 有广泛的客户资源和社会资源。 ① 具备“完全的”动手能力，具备某专 业方面突出的业务技能，并能“创造 性的”开展工作。 ② 具备强力的团队领导力、执行力和 资源整合能力，能独立领导部门成员 完成团队工作。 ③ 能为公司发展建设提出建设性意见 和建议。 ④ 具备良好的“管理智慧”。 ⑤ 具备强力的“品牌意识、客户意识” ，并能推动企业管理品质的稳步提升 职业素质 标准 ① 本行业两种以上经理职务优异 记录 ②头脑清晰 ③ 意志坚定，承受压力，劣境突 破能力 ④牺牲精神和职业表率 ⑤ 掌握规律、运用规律 ⑥ 宽以待人、严于律己 ⑦ 好的演讲人、鼓吹者 ⑧洞察力 ⑨ 制度创新能力 ⑩无人格暇疵 ① 本行业五年以上，专业特 长 ②系统思考能力 ③ 制定目标 ④创立制度、定 规范标准能力 ⑤知识广博 ⑥ 执行、控制能力 ⑦ 主动反思和开阔视野 ⑧ 运用资源和争取资源能力 ⑨ 承受压力能力，劣境突破 能力，危机公关能力和很强 的人际能力 ⑩甄别人才，全面指 导下属的能力 ⑩ 好的演讲人、鼓吹者 等 级 六 级 五 级 岗位 标准 决策层 （副总 经理、 总经理 ） 专业技能及管理水平标准 职业素质 标准 等 级 ① 非常熟悉企业业务和流程 ； ② 负责制定和实施企业总体 战略规划 ，完成经营目标并建立良好 的沟通渠 道，满足客户需求。 ① 大智慧 ②战略眼光 ③ 领袖魅力 ④宏观思维 和洞幽 察微结合能力 ⑤运用博 弈能力 ⑥ 悲天悯人的胸怀 ⑦ 哲学思辩能力和善用方 法论 ⑧ 风险意识和畏惧心 ⑨ 商业直觉和危险嗅觉 ⑩ 大舍大得，大开大阔 七 、 八 级 五、绩效等级评估（ 2012 年版） （一）员工绩效考核评估办法 1 、评估工具 个人技能九宫格 个人业绩九宫格 2 、评估团队 3 、评估话语权 1 、评估工具的维度 1.1 个人“技能”九宫格 发 展 潜 力 7 4 1 8 5 2 9 6 3 专业能力 九宫格“评估等级”划分： 1 、第 9 格： A （ 10% ） 2 、第 6 、 8 格： B （ 15% ） 3 、第 3 、 7 格： C （ 25% ） 4 、第 2 、 4 、 5 格： D （ 40% ） 5 、第 1 格： E （ 10% ） 发 展 潜 力 C D E B D D A B C 专业能力 批注： 1 、 A 、 B 级的百分比均为上限，不能突破， 可空缺、如空缺，则只能往 C 、 D 、 E 加， 增加 C 、 D 、 E 百分比 2 、 E 为强制占比，即： 10% 的 E 是必须有的 且是不低于，即为下限。 1.2 个人“业绩”九宫格 工 作 质 量 7 8 9 4 1 5 2 6 3 全年完成工作量 工 作 质 量 C D E B C D A B C 全年完成工作量 工作质量主要指： 1 、工程施工质量 2 、工作完成质量 1 、第 9 格： A （ 10% ） 2 、第 6 、 8 格： B （ 15% ） 3 、安全事故发生次数 3 、第 3 、 5 、 7 格： C （ 50% ） 4 、第 2 、 4 格： D （ 15% ） 4 、审计违规次数或被公司通报 5 、第 1 格： E （ 10% ） 处理情况 九宫格“评估等级”划分： 2 、评估“团队范围”划分 ◆ 项目经理组 ◆项目副经理组 ◆ 技术负责人组 ◆ 技术员组： ◆ 施工组 ◆安全组： ◆ 维护组 ◆资料室组： ◆ 库房组 ◆行政专员及行政部 ◆ 成本经理组 ◆预算员组： ◆ 材料员组 ◆财务组： ◆ 人力资源、审计、法务、市场组、招标组（不强制排名）： ◆ 职能部门经理组 ◆ 安装组 ◆ 客户部 3 、评估人及评估权： ⑴ 、项目经理、及职能部门经理组： 公司副总、总监以上及董 事会成员共同评估 ⑵ 、 施工组、安全员组、维护组： 项目部 60% （决策团队成 员） + 公司职能 40% （库房负责人、总工室、品质保障部、安管办、 分管副总或事业部总经理） ⑶ 、资料组：项目部 60% （决策团队成员） + 公司职能 40% （品 质保障部、总工室、分管副总或事业部总经理） ⑷ 、库房组：项目部 40% （决策团队成员） + 公司职能 60% （物 资部经理、材料采购主管、总工室、品质保障部、安管办、分管副总 或事业部总经理） ⑸ 、技术负责人组：项目部 40% （成本经理、项目经理） + 公司 职能 60% （总工室、公司生产副总、事业部总经理） ⑹ 、技术员组： 项目部 40% （决策团队成员） + 公司职能 60% （总 工室、品质保障部、安管办、分管副总或事业部总经理） ⑺ 、成本经理组： 项目部 40% （项目经理、技术负责人） + 公司职 能 60% （预算部经理及副经理、分管副总、事业部总经理、总工室） ⑻ 、预算员组：项目部 40% （项目经理、技术负责人、成本经理） + 公司职能 60% （预算部经理及副经理、分管副总、事业部总经理、总工 室） ⑼ 、公司职能人员：项目部 40% （含生产副总、事业部总经理等） + 本部门负责人及分管副总 60% ⑽ 、安装组： 项目部 40% （项目经理、技术负责人、成本经理） + 公司职能 60% （生产副总、事业部总、总工室、品质保障部、安管办、 库房负责人） 批注：以上所有评估结果均需总经理批准生效，即：总经理有否决权。 涉及的制度可在人事门户 / 人事管理制度中查看。
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【培训课件】新员工入职培训-团队精神及忠诚度
新员工入职培训之—— 团队精神及忠诚度 V1 LOGO 一级目录 团队精神 © *** ***Co., Ltd. 忠诚度 Page 2 LOGO 二级目录 团队的力量 与伙伴精诚协作，就能变得强大。 为什么人多力量却不一定大 为什么“三个和尚没水吃？” 如何理解团队精神 团队精神是什么？怎样理解？ 怎样才算是具备团队精神 团队精神 © *** ***Co., Ltd. 落实到行动处，具体该怎么做？ Page 3 LOGO （一）团队的力量 恐怖的蚂蚁军团 在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，那 一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就 是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大 象集体逃命的壮观景象，那是什么来了—— 蚂蚁军团！蚂蚁是何等的渺小微弱，任何 人都可以随意处置它，但它的团队，就连兽中 之王也要退避三舍。从这个古老的寓言人们可 以得到启示：个体弱小，没有关系，与伙 伴精诚协作，就能变得强大。 © *** ***Co., Ltd. Page 4 LOGO （一）团队的力量 两千多年前的楚汉相争，项羽勇猛无比，力大能拔山，然而最终得天下的，不是项 羽，而是刘邦。因为刘邦网罗了很多人才，有三杰的韩信、张良和萧何，有宰狗的樊哙， 赶车的夏侯婴，帮人做丧事的周勃，还有陈平、英布等，组成了一个人才济济的智囊团。 但是项羽生性多疑，不能 够任人唯贤，连一个范增都留 不了，最后落得一个兵败身亡 的下场。刘邦的胜利，是团队 的胜利。刘邦建立了一个人才 各得其所、才能适得其用的团 队；而项羽则仅靠匹夫之勇， 没有建立起一个人才得其所用 的团队，所以失败是情理之中 的事。所以刘邦的胜利是一个 团队对一个单人的胜利。 © *** ***Co., Ltd. Page 5 LOGO （一）团队的力量 21 世纪的舞台上少了战场上的硝烟，多了商场上的竞争，这是一个 追求个人价值实现与团队绩效双赢的时代。 比尔盖茨讲，“大成功依靠团队，而个 人只能取得小成功”。团队能够完成个人所 不能完成的任务。 联想提出的口号赫然是“打造虎狼之 师”，它塑造的员工是既要像兽中之王老虎 那样拥有“以一当十”的王者风范、英雄气 概、雄厚实力，又要有像群狼那样分工合 作，精诚团结的“以十当一”的精神，每个 人知道自己在团队中的位置和作用，把个人 目标与团队共同目标合二为一。而这，正是 联想能够做大做强的原因之一。 © *** ***Co., Ltd. Page 6 LOGO （二）为什么人多力量却不一定大？ 德国科学家瑞格尔曼的拉绳实验：参与 测试者被分成四组，每组人数分别为一 人、二人、三人和八人。瑞格尔曼 要求各组用尽全力拉绳，同时用灵敏的 测力器分别测量拉力。测量的结果有些 出乎人们的意料：二人组的拉力只为单 独拉绳时二人拉力总和的 95% ；三 人组的拉力只是单独拉绳时三人拉力总 和的 85 ％；而八人组的拉力则降到 单独拉绳时八人拉力总和的 49 ％。 可见：在群体组织中，并不必然得出 1+12 的结果，而是 1+1 ＜ 2 © *** ***Co., Ltd. 有句话说“人多力量大”。可这个实验说明了什么？ Page 7 LOGO （二）为什么人多力量却不一定大？ 华盛顿合作规律说的是： 一个人敷衍了事，两个人互 相推诿，三个人则永无成事 之日。多少有点类似于我们 “三个和尚”的故事。人与人 的合作不是人力的简单相加， 而是要复杂和微妙得多。一个 人一分钟可挖一个洞，六十个 人一秒种却挖不了一个洞。这 种团队协作中出现内耗的现象 被称为邦尼人力定律。 © *** ***Co., Ltd. Page 8 LOGO （二）为什么人多力量却不一定大？ 我们的社会太强调英雄， 总在强调“以一当十”。“以 一当十”并不难，但是，难的是 “以十当一”。“以一当 十”只要最大程度地发挥一个人 的潜力就行了。而“以十当一” 则不同，它需要最大程度地发 挥十个人的潜力，而且要使 这些潜力朝着一个方向使 劲。 因此，团队的成员除了应具备优秀的专业知识以外，还要有优秀的团队合作能 力，这种合作能力，有时甚至比成员的专业知识更加重要。 © *** ***Co., Ltd. Page 9 LOGO （二）为什么人多力量却不一定大？ 然而，在我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目 前的大多数管理制度和行业都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效 能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做到最好，而是避免内耗过 多。那么，如何避免内耗过多呢？从制度层面来讲，就是要简洁有效的制度、通畅完善 的流程以及公平激励的考核规则，而从文化层面来讲，就是要树立团队精神。 缺乏“团队精神”的群体不过 是乌合之众，而一个有高度竞争 力、战斗力的团队，必须有“团队 精神”。一个人没有团队精神将难 成大事，一个企业如果没有团队 精神将成为一盘散沙，一个民族 如果没有团队精神也将难以强 大。 © *** ***Co., Ltd. Page 10 LOGO （三）如何理解团队精神？ 【案例】某公司用高薪从人才市场招了一位网络 管理员小乔，半年多来，小乔在工作中表现突 出，技术能力得到了大家的认可，每次均能够保 证质量地完成项目任务。在别人手中的难点问 题，只要到了小乔那里都能迎刃而解。公司对小 乔的专业能力非常满意，有意提升他为项目主 管。然而，在考察中公司发现，小乔除了完成自 己的项目任务外，从不关心其他事情；且对自己 的技术保密，很少为别人答疑；对分配的任务有 时也是挑三拣四，若临时额外追加工作，便表露 出非常不乐意的态度。另外，他从来都是以各种 借口拒不参加公司举办的各种集体活动。如此不 具备团队精神的员工，显然不适宜当主管。 © *** ***Co., Ltd. Page 11 LOGO （三）如何理解团队精神？ 从上述这个故事中，我们大致总 结，所谓团队精神，就是大局意识、协作 精神和服务精神的集中体现。另外，对团 队精神的进一步理解，我们阐述如下： 团队精神的基础：尊重个人的兴趣 和成就。团队精神的形成并不要求团 队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、 表现特长保证了成员共同完成任务目 标（如右图，呵呵）。 团队精神的核心：协同合作。 团队精神的最高境界：全体成员的 向心力、凝聚力，反映的是个体利益 和整体利益的统一，并进而保证组织 的高效率运转。 © *** ***Co., Ltd. 【观点】如果我们追求简单，一位资深人力资 源专家说：团队精神有两层含义，一是与别人沟 通、交流的能力；二是与人合作的自觉性。 Page 12 LOGO （四）怎样才算是具备团队精神？ 1 2 团结互助，精诚合作： 平等友善，乐于沟通： 团队精神的核心，实际上就 是合作的精神。合作关系到 每个人的生存之道。 良好的沟通能力是团队合作 的关键，没有沟通就没有团 队精神。 三级目录 © *** ***Co., Ltd. Page 13 LOGO （四）怎样才算是具备团队精神？ ① 团结互助，精诚合作 简单地说，凝成团队的行动就是合作，如前 所述，团队精神的核心实际上就是合作的精神。 可以说，合作关系到每个人的生存之道，有着 至关重要的作用。 合作无处 不在 合作的 好处 合作的 重要性 合作精 神的具体 表现 一排篱笆三个桩 一个好汉三个帮 四级目录 © *** ***Co., Ltd. Page 14 LOGO （四）怎样才算是具备团队精神？ ① 团结互助，精诚合作 合 作 在动物世界，即使凶残的鳄 合 作 无 处 不 在 鱼也有合作伙伴。古希腊历 史学家希罗多德在奥博斯城 的鳄鱼神庙发现大理石水池 中的鳄鱼在饱食后常张着大 嘴，任凭一种灰色的小鸟在 那里啄食剔牙。所有的鸟兽 都避开凶残的鳄鱼，只有这 种小鸟却能同鳄鱼友好相 处。鳄鱼从不伤害这种小 这种灰色的小鸟叫“燕千鸟”，又称“牙签鸟”， 鸟，因为它需要小鸟的帮 它们既是鳄鱼的牙科大夫和口腔保健医生，又是鳄鱼的忠 助，它需要小鸟飞到它的嘴 诚卫士，只要一有动静，它们就会一哄而散，使正在打瞌 睡的鳄鱼猛醒过来，做好应变的准备。 残留物，这使它感到很舒 © *** ***Co., Ltd. 里去吃水蛭、碎肉等腐烂的 服。 Page 15 LOGO （四）怎样才算是具备团队精神？ ① 团结互助，精诚合作 合 作 合 作 无 处 不 在 今天，个人英雄主义的年代一去不复 返，现代社会更需要合作，合作是生存之 道。你是独立的个体，你有独立的人格，独 立的品性，独立的人生旅程，但你不可能独 立地生活，更不可能独立地成就人生梦想。 自己有没有团队合作的精神？ 是每个人都要叩问自己的。 © *** ***Co., Ltd. Page 16 LOGO （四）怎样才算是具备团队精神？ ① 团结互助，精诚合作 合 作 合 作 的 好 处 天堂和地狱分粥的故事 在天堂和地狱里，有同样的一 桶粥，同样长的一个勺子。在地狱 里，每个人争前恐后地去拿这个勺子 取粥给自己吃。可这勺柄太长了，无 论如何也吃不上自己喂的粥，结果是 谁也吃不到粥。而在天堂里，一个人 拿勺子取到粥喂给另一个人，这样大 家互相喂对方，结果是每个人都有粥 吃。 【点评】相同的资源却有两种截然不同的结果，这表明，合作的背后意味着双赢或多 赢。能够把一个人的赢，变成双赢或多赢，只有通过合作才能实现。如果不合作，即使 能赢也就是一个人赢，不可能双赢，更不可能多赢。 © *** ***Co., Ltd. Page 17 LOGO （四）怎样才算是具备团队精神？ ① 团结互助，精诚合作 合 作 合 作 的 好 处 盲人提灯的故事 有位盲人在夜晚走路时，手里 总是提着一个明亮的灯笼，别人看了 很好奇，就问他：“你自己看不见， 为什么还要提灯笼？” 那盲人满心 欢喜地说：“这个道理很简单，我提 灯笼并不是为自己照路，而是让别人 容易看到我，不会误撞到我，这样就 可保护自己的安全，也等于帮助自 己。 【点评】照亮别人是为了照亮自己。工作中每个人应该明白对别人最好的时候， 就是对自己最好的时候。 © *** ***Co., Ltd. Page 18 LOGO （四）怎样才算是具备团队精神？ ① 团结互助，精诚合作 合 作 合 作 的 好 处 微软攀上了蓝色巨人 在计算机科学领域历史的惊涛骇浪 中，蓝色巨人 IBM 是个特别的角 色，因为它不仅自身伟大，更重要的 是，它还成就了足以与自己比肩的伟 大公司，那就是微软。 1980 年代， IBM 开始生产个人电脑，并安装微软 的系统。借助于 IBM 品牌的力量， 微软一下子成为 PC 机操作系统的霸 主。 【点评】合作是一种智慧，就是借助别人的力量使自己成长。不要认为成长仅仅是关系 到自己的事情，当一个人借助别人的力量的时候，他可能得到更快的成 长。 © *** ***Co., Ltd. Page 19 LOGO （四）怎样才算是具备团队精神？ ① 团结互助，精诚合作 合 作 合 作 的 好 处 大号带小号的案例 网络游戏中，常常会出现大号带小号 一起打怪、练级的情况，那么这样有 什么好处呢？看网友是怎么回答的： 带小号是因为大号去打那些低级怪的 时候，是不会有经验也不会掉任何物 品的，但如果队伍里面有一个小号的 时候，大号打怪就会有相应的经验也 会掉钱钱和物品了。 【点评】大号带小号，小号成长的快，大号成长的也快，而且还有很多药水、金钱等利 益收获。反之，如果一个人还没有借助到别人的力量，这可能就意味着他合作得还不 够。 © *** ***Co., Ltd. Page 20 LOGO 合 作 合 作 的 重 要 性 （四）怎样才算是具备团队精神？ ① 团结互助，精诚合作 企业不是某一个人或几个人就能做好的，需要所有人员的精诚合作才能实现成 功。合作是一种能力，更是一种艺术。唯有善于与人合作，才能获得更大的力量。 “ 有很强的沟通 能力，并善于与他 人合作。”已成为 企业在招募员工时对 其素质的重要衡量指 标。 团队精神是现 代企业成功的必要 条件之一。 © *** ***Co., Ltd. Page 21 LOGO （四）怎样才算是具备团队精神？ ① 团结互助，精诚合作 合 作 合 作 的 重 要 性 我们甚至可以说：合作精神是我们 快乐的源泉，是我们积极，进步， 优秀，幸福的唯一保障！ 人类正是因学会了合作，所以才形成分工，假使每个人都不愿意合作，也不愿意继承 过去人类的成果，而只想凭一己之力在地球上谋生，那么人类的生命必然没有再延续下去 的可能。最简单理解：没有合作精神和不具备合作能力的人寸步难行。个人不合作，对别 人也不感兴趣，而且还不想对团队有所贡献，这样的人生活必然是一片荒芜的，也注定不 能获得任何一方面的成功。因此，任何妨碍合作的现象都将对自身导致严重的不良后果。 当我们明白生命间的联系，也就明了合作精神的重要性。本着合作精神去融入团队之间， 在相互尊重彼此需要的前提下，就能解决个人所面临的问题，就能解决团队中出现的问 题。 © *** ***Co., Ltd. Page 22 人 真 诚 LOGO ， 互 敬 互 重 、 礼 貌 ③ 谦 当 逊 同 。 事 © ， 从 （四）怎样才算是具备团队精神？ 大 ① 团结互助，精诚合作 局 合 出 作 发 ， 合 作 做 精 神 好 的 ④ 内 体 现 如 外 合作精神的 同 部 具体体现 事 客 的 户 工 需 的 要 作 服 需 帮 务 助 要 。 你 时 ， 接 【自我反思】请大家对照上述四条，来反思自己 替：是否具备合作精神？ 一 定 ， 愿 要 *** ***Co., Ltd. Page 23 帮 意 LOGO （四）怎样才算是具备团队精神？ ② 平等友善，乐于沟通 无论在生活中还是在工作中，沟通都十 分重要。在生活中，它能帮助我们与他人交 流信息，建立友谊，促进合作；在工作中， 它能保障团队中的各项工作交接畅通、顺利 进行。我们发现，如果事先沟通充分，大部 分问题都可以避免。一个善于与别人沟通的 团队成员，可以更好地让自己的设想为其他 团队成员所理解与接受，得到他们的充分 信任，让整个团队充满团结协作的气氛。 © *** ***Co., Ltd. Page 24 LOGO （四）怎样才算是具备团队精神？ ② 平等友善，乐于沟通 沟通之于生命的意义不仅在人类，即使在动 物世界里，沟通之于生存的意义亦不可小 觑。 在动物世界里，凡是种群都发展出 独特的沟通机制，以确保分工和合作的 完成，以及个体之间纽带的维持。比 如，企鹅和它的伴侣在离别之前跳舞， 以身体的语言进行情感的交流和义务的 承诺，以便在严寒的南极共同哺育下一 代。应该说，每种动物都有其独特的沟 通机制，沟通已成为动物不可或缺的生 存要素。 © *** ***Co., Ltd. Page 25 LOGO （四）怎样才算是具备团队精神？ ② 平等友善，乐于沟通 在团队里，如果沟通渠道比较畅通、信 息交流比较频繁，每一位成员都能与其他的 成员之间保持良好的沟通，那么在工作中团 队成员之间的合作就不会存在无法克服的障 碍。相反，如果沟通渠道不够畅通、信息交 流不够频繁，团队成员之间不能保持良好的 沟通，那么团队成员之间就很容易产生难以 调和的矛盾。 © *** ***Co., Ltd. 良好的沟通能力是团队合作的关键，没有 沟通就没有团队精神。 ‘‘ ‘‘ Page 26 LOGO ② 平等友善，乐于沟通 （四）怎样才算是具备团队精神？ 团队间良好沟通的具体要求： A. 团队成员之间肯于公开并且诚实地表达 自己的想法； B. 团队成员之间互相主动沟通，坦诚交 流，并且尽量了解和接受别人； C. 虚心，诚恳，积极主动地聆听别人的意 见，并善于听取建设性批评； D. 工作中避免和同事争吵。 【自我反思】请大家对照上述四条，来反思自己：是否符合良好沟通的要求？ © *** ***Co., Ltd. Page 27 LOGO 二级目录 忠诚概述 员工忠诚度是员工对企业的忠诚程度 为什么人需要忠诚 忠诚是每个人的立身之本，忠诚胜于能力 怎样做到忠诚 老板心态、尽职尽责、 业绩、稳定 忠诚度 © *** ***Co., Ltd. Page 28 LOGO （一）忠诚概述 ※ 从字义上讲，忠：古人讲“尽心为忠”， 诚：诚者，信也，就是真实不欺。忠诚就是 竭尽全心全力，言行一致，表里如一地做好 事情。 ※ 员工忠诚度是员工对企业的忠诚程度，是指 员工对于企业所表现出来的行为指向和心理 归属，即员工对所服务的企业尽心竭力的奉 献程度。 ※ 现代企业中，忠诚是职业人应遵循的一种职 业基本准则，是指对组织或个人甚至是信念 的真实无欺、遵守承诺和契约的品德及行 为。 右图：秦 . 兵马俑 _ 千年的忠诚 © *** ***Co., Ltd. Page 29 LOGO （一）忠诚概述 “ 忠诚”在我国有着深远的思想渊 源，是中华民族的传统美德。中国是 以儒家思想为主流的思想文化。儒家 思想的核心价值观是“忠、孝、节、 义”、“仁爱”， “仁、义、礼、 智、信”，“温、良、恭、俭、 让”。“忠诚”的思想在中国渊源流 长，影响了一代又一代仁人志士。因 此，中国历史上出现了许许多多“忠 诚”的英雄人物和可歌可泣的动人事 迹，至今仍彪炳青史，光耀千秋。 © *** ***Co., Ltd. Page 30 LOGO （一）忠诚概述 【苏武牧羊的故事】 苏武奉命持节出使匈奴，被匈奴人 扣留，苏武誓死不降，匈奴单于为了逼 迫苏武投降，开始时将他幽禁在大窖 中，苏武饥渴难忍，就吃雪和旃毛维 生，但绝不投降。单于又把他弄到北 海，苏武更是不为所动，依旧手持汉朝 符节，牧羊为生，在北海边牧羊十九 年，才被释回。苏武牧羊是震撼人心的 历史故事，苏武死后，汉宣帝将其列为 “麒麟阁十一功臣”之一，彰显其 节操。 © *** ***Co., Ltd. Page 31 LOGO （一）忠诚概述 ※ 亲情产生忠诚：与生 俱来的责任。 ※ 爱情产生忠诚：这是 一种微观世界非常伟 大，宏观世界极其自 私的忠诚。 ※ 友情产生忠诚：患 难与共或有福共 享。 ※ 感恩产生忠诚（如 诸葛亮） ：这是一 个人最基本的道德 要求。 © *** ***Co., Ltd. Page 32 LOGO （二）为什么需要忠诚？ ① 忠诚是立身之本 有的人说：“当今是商品 经济，是等价交换，谈不上什 ② 忠诚胜于能力 么“忠诚不忠诚”。忠诚何时 成了落伍的字眼？忠诚，似乎 如今已然成了过时的美德，无 为什么要忠诚？ 用的品质。您认为呢？ ③ 你在忠诚于谁？ ④ 你忠诚，谁受益？ 商品经济的一个基点是 信用经济，也就是要讲究 ⑤ 一盎司忠诚 = 一磅 “信用”、“诚信”。下 智慧 面，我们来具体分析： 三级目录 © *** ***Co., Ltd. Page 33 LOGO （二）为什么需要忠诚？ 1 ．忠诚是每一个人立身之本 清朝 . 魏裔介说 “忠诚敦厚，人 之根基也”。来到这个世界上，每个人 都不可能独立存在，而总是要和各种各样 的人，以及各种各样的组织和团队产生 关系。你必须同与你产生关系的人、组 织、团队建立一对一的“亲密朋 友”系统，绝对忠诚于对方，否则，对 方不信任你，你就会被对方抛弃。 © *** ***Co., Ltd. Page 34 LOGO （二）为什么需要忠诚？ 1 ．忠诚是每一个人立身之本 人际关系建立的刚开始时，你是一个人，然后你认识第一个朋友，然后又认 识更多朋友。如果你不忠诚，你又成了一个人。可以说： ※ 如果我们对家人不忠诚，就要被家人抛 弃。 ※ 如果我们对朋友不忠诚，就要被朋友抛 弃。 ※ 如果我们对同事不忠诚，就要被同事抛 弃。 ※ 如果我们对上司不忠诚，就要被上司抛 弃。 忠诚是相互的，你忠诚于他人，才能得到他人的忠诚。忠诚是 360º ※ 如果我们对老板不忠诚，就要被老板抛 的，你付出的越多，得到的也越多。 弃。 一个丧失忠诚的人，不仅丧失了机会，丧失了做人的尊严，更丧失了立足之 ※ 如果我们对公司不忠诚，就要被公司抛 本。即使是哪些从你身上得到好处的人也会鄙视你，远离你。 弃。 © *** ***Co., Ltd. Page 35 LOGO （二）为什么需要忠诚？ 2 ．忠诚胜于能力 “ 忠诚”是职场必备的美德。虽然，考察一个 人是否是好员工，有许许多多的素质要求—— 能力、勤奋、主动、正直、负责……但有一点 是肯定的，老板更愿意信任那些足够敬业的 人，即使他的能力稍微差一些，而不会重用一 个三心二意、没有责任心的人，哪怕他技能一 流。 单纯强调能力而忽视忠诚是危险的。比如，战 场上的叛徒背叛他的部队，是因为忠诚不足。 公司职员出卖公司机密，也是因为忠诚不足。 © *** ***Co., Ltd. Page 36 LOGO （二）为什么需要忠诚？ 2 ．忠诚胜于能力 这个世界上并不缺乏有能力的人，但是那种既 有能力又有忠诚的人才是每个老板梦寐以求的 理想人才。人们宁愿相信一个虽然能力差一些 却足够忠诚敬业的人，也不愿意重用一个朝三 暮四，视忠诚为无物的人，哪怕他能力非凡。 你有多大能力并不是最重要的，最重要的是别 人是否看重你的能力。有观点说，忠诚不仅是 一种品德，更是一种能力。忠诚作为一种能 力，他是其他所有能力的统帅和核心，因为如 果一个人缺乏忠诚，他的其他能力就失去了用 武之地——没有任何一个组织愿意使用一个缺 乏忠诚的人。 当然，忠诚胜于能力，并不是对能力的否定。一个只有忠诚而无能力的人，是无用之人。 © *** ***Co., Ltd. Page 37 LOGO （二）为什么需要忠诚？ 我们通过右图来具体分析各种员工的分 类： 2 ．忠诚胜于能力 忠 诚 ※ 忠诚度高，能力也强—— “人财。” 人材 人财 ※ 忠诚度高，能力不高——“人材”。 人在 人才 ※ 能力强，忠诚度不高——“人才”。 ※ 能力不高，忠诚度也不高——“人 在”。 人灾 能力 人债 ※ 有一定能力，无丝毫忠诚——“人 债。” ※ 既无能力又无忠诚的人——“人灾”。 “ 人灾”（既无能力又无忠诚的人），甚至称为“人渣”（很难听啊）。 © *** ***Co., Ltd. Page 38 LOGO （二）为什么需要忠诚？ 3 ．你在忠诚于谁？ 请大家思考这个问题： 你在忠诚于谁？ 中国传统中的“忠诚”是对君王的 忠诚，现代意义上的“忠诚”是对自己 的忠诚。忠诚于自己，就是忠诚于自己 的个人品牌，就是对自己的人生负责。 而对企业的忠诚度是个人品牌形成最 重要的组成部分。 © *** ***Co., Ltd. Page 39 LOGO （二）为什么需要忠诚？ 3 ．你在忠诚于谁？ 三国时吕布可谓是一员虎将，战功赫赫，众人皆知其能力卓著，最初被荆州刺史丁原任用为 主簿。董卓入京之后，吕布受个人利益引诱，将丁原杀死，投靠董卓，被董卓任命为骑都尉，随侍 在董卓左右。后因董卓经常因不满吕布一些琐碎的小事扬言杀他，吕布便与司徒王允又设计将董卓 杀死，投奔袁绍。 但是吕布在袁绍旗下时经常自恃清 高，将袁绍激怒。他逃脱袁绍后入主兖 州。不久之后曹操兴兵讨伐，吕布战 败，投奔刘备，屯兵小沛。不久再次叛 乱，将刘备驱逐出小沛。后因惧怕袁术 对刘备施以援手，但是不久之后第二次 背叛刘备，并与袁术联合攻击刘备。刘 备战败后，与曹操联手抗击袁绍和袁 术，双方争斗三个月，因袁术和吕布内 部部将倒戈以曹操和刘备胜利为结局。 吕布被擒之后，曹操想要招降他，但又 忌惮其老病重犯，最终将吕布斩杀。 © *** ***Co., Ltd. Page 40 LOGO （二）为什么需要忠诚？ 3 ．你在忠诚于谁？ 吕布在三国时期是武功高超的战将，在那个以占据人才赢得胜利的年代，一向以重 视人才而闻名的曹操却不敢将其招降，反而将其斩杀，这不得不引起众人对忠诚度重要 性的思考。 吕布将用自己主帅的首级换取自己 的前途视作里理所当然，忠诚度近乎为 零，这因为是曹操不敢用他最重要的原 因。正如现代企业之中，一个高级技术 人员缺乏对企业必要的忠诚度，用企业 的资源去研究技术，但是最终将这些技 术卖给对手公司为自己谋利，这样的技 术人员技术越高明，风评就越差，再次 就职的难度也越大。 一个个人品牌中缺乏忠诚度的员 工，没有一个企业愿意冒着巨大的风险 来雇佣他。 © *** ***Co., Ltd. Page 41 LOGO （二）为什么需要忠诚？ 3 ．你在忠诚于谁？ 或许很多人为怎样才能够形成良好的 个人品牌而困惑，首先也就是最重要的一点 就是保证对企业的高度忠诚，很多企 业将这个条件甚至列于个人能力之上。他们 一致认为，一个忠诚度不够但是能力卓 越的员工远远比一个忠诚度不够但能 力也低的员工的危害大很多，在忠诚和 专业能力逐鹿之时，忠诚已经成为了各大企 业的首选。 因此，忠诚于公司、忠诚于老 板，实际上就是忠诚于自己。 © *** ***Co., Ltd. Page 42 LOGO （二）为什么需要忠诚？ 4 ．你忠诚，谁受益？ 你自己才是忠诚的最大受益人，忠诚不是一种纯 粹的付出，忠诚会有忠诚的回报。而且，忠诚的人比不忠 诚的人获得更多。虽然你通过工作创造的价值中大部分并 不属于你个人，但是你通过忠诚造就的忠诚品质，却完完 全全属于你，你会因此在人才市场上更具有竞争力，你的 名字会因此更具有含金量。 忠诚是一种美德，也是每一位员工值得具备的品质，因为忠诚能给你带来你暂时看 不到的“无形的回报”——信任。作为一名员工，要赢得老板的关注，除了要有 过硬的专业技能外，还需要有赢得老板信任的人格魅力，而忠诚无非是最好的选 择。 只要你真正表现出对公司足够的真诚，你就能得到老板的关注，他也会乐意在你 身上投资，给你培训的机会，提高你的技能，因为他认为你值得他信赖；无论你从 事什么样的工作，都会有成功的机会。 © *** ***Co., Ltd. Page 43 LOGO （二）为什么需要忠诚？ 4 ．你忠诚，谁受益？ 俗话说：成绩靠才能，升职要靠忠 诚。任何老板都不会轻易地让一个人担任重 要职位。如果你要想得到重用，就得一点一滴 地展现你的好品质。多做一点，便多一份展 示的机会，别以为多做一点是吃亏。即使你 最终没有得到老板重用，你也从经常多做一点 中学到了更多的东西，扩宽了职业发展的通 道。 即使 100 个人当中， 99 个比你强也不怕，因 为他们都在向左看，你而向右看——忠诚于 公司。出于对你的信任，一旦有发展的机 会，老板一定会第一个想到你，给你锻炼的机 会。更重要的是，你的忠诚会为你树立 个人品牌，这将是永远都不会贬值的。 © *** ***Co., Ltd. Page 44 LOGO （二）为什么需要忠诚？ 4 ．你忠诚，谁受益？ 我们默默来反思： ① 你觉得你是否赢得了老板（上司）的 信任了呢？ ② 老板（上司）的信任为你带来了哪些 回报？ ③ 在你看来，如何才能赢得老板（上 司）的信任？ 观点 永远不要背叛公司和他人。如果你想去赚非分的钱，那 么，你连赚本分钱的机会也将失去！ © *** ***Co., Ltd. Page 45 LOGO （二）为什么需要忠诚？ 5 ．一盎司忠诚 = 一磅智慧 哈伯德说过：“如果能捏起 来，一盎司忠诚等于一磅智慧。”意 思就是说，如果你对你的老板和公司 是足够的忠诚，那么，你的一分 忠诚相当于你工作中所表现 出来的 16 分智慧！ 可见，忠诚对于一名员工是多 么重要。忠诚比智慧更加珍贵。 © *** ***Co., Ltd. Page 46 LOGO （三）怎样做到忠诚？ 拥有老板心态 1 尽职尽责工作 2 用业绩来证明 3 4 不频繁跳槽 三级目录 © *** ***Co., Ltd. Page 47 LOGO （三）怎样做到忠诚？ 1 ．拥有老板的心态 洞房花烛夜，当新郎兴奋地揭开新娘 的盖头，羞答答的新娘正低头看着地上， 忽然间掩口而笑，并以手指地：“看， 看，看，老鼠在吃你家的大米， (*^__^*) 嘻嘻……”。第二天早上，新郎还在酣 睡，新娘起床来，一声怒喝：“该死的老 鼠！敢来偷吃老娘的大米！”“嗖！”的 一声一只鞋子飞了过去。新郎不禁莞尔。 很显然，新娘子快速完成心态的转变，拥 有了当家者的心态，也就是老板的心态。 老板心态，就是当家者的心态！ © *** ***Co., Ltd. Page 48 LOGO （三）怎样做到忠诚？ 1 ．拥有老板的心态 企业是一条航行于惊涛骇浪中 的船，老板是船长，员工是 水手。一旦上了这条船，员工的 命运就和老板的命运拴在一起了。 老板和员工有着共同的前进方向， 有着共同的目的地，双方绝对不是 对立的。老板承受着保障公司生存 以及全体员工发展的压力。与老板 同舟共济，包括尽职尽责地完成 本职工作，最大可能地分担老板的 压力，和老板一道，让企业这条船 驶向成功的港湾。 © *** ***Co., Ltd. Page 49 LOGO （三）怎样做到忠诚？ 2 ．尽职尽责，自动自发工作 在竞争的时代，谋求个人利益、自我实现 是天经地义的。但是，遗憾的是很多人没有意 识到个性解放、自我实现与忠诚和敬业并 不对立，它们是相辅相成、缺一不可的。许多 年轻人以玩世不恭的姿态对待工作，他们频繁 跳槽，觉得自己工作是在出卖劳动力；他们蔑 视敬业精神，嘲讽忠诚，将其视为老板盘剥、 愚弄下属的手段。他们认为自己之所以工作， 不过是迫于生计的需要。而实际上，你糟蹋 工作，工作也就会糟蹋你。理论上说，工 作只是一种契约，倘若只将工作看成付出劳动 获得报酬，那么人与工具无异。 爱上自己的工作，认真对待工作，才能获取比物质大的多的收益。 © *** ***Co., Ltd. Page 50 LOGO （三）怎样做到忠诚？ 3 ．忠诚，要用业绩来证明 忠诚不同于一味的阿谀奉承，不用嘴巴说出 来的，它不仅要经受考验，而且还表现在你 的行动和行为上。当然，忠诚胜于能力，并 不是对能力的否定。一个只有忠诚而无能力 的人，是无用之人。忠诚，是要用业绩来 证明的，而不是口头上的效忠。比如一 个天天跪在你面前表示忠诚于你，却不肯为 你做一点事，你稀罕这种“忠诚”吗？你愿 意因为他“忠诚”而把他养起来吗？ © *** ***Co., Ltd. Page 51 LOGO （三）怎样做到忠诚？ 4 ．不要频繁地跳槽 忠诚是神圣的， 并不是一种可以随便付出的 情感。如果你不打算忠诚于 一个企业，就不要随便选择 它，如果你忠诚于一个企 业，就不能轻易离开它。 忠诚的前提，是忠诚的对象值得忠诚，忠诚并不否认跳槽，但频繁跳槽就应该否定 了。老板骨子里都不喜欢频繁跳槽的人，不管你是出于什么原因跳槽，老板都会认为你 缺乏忠诚意识。 © *** ***Co., Ltd. Page 52
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某集团新员工入职培训管理办法
(集团)公司新员工入职培训 管理办法 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 (集团)公司新员工入职培训 管理办法(试行) 第一章 总则 第一条 目的 为规范公司新员工入职、上岗培训管理，使新员工能够尽快熟悉和适应公司文 化、制度和行为规范，了解企业情况及岗位情况，掌握岗位工作基本技能，并快速 地胜任新的工作，特制定本管理办法。 第二条 范围 本规定适用于幸福基业（集团）公司所有新入职员工。 第三条 原则 公司所有新入职员工必须完成培训,并通过考核。 第二章 培训管理 第四条 培训管理分类 1. 新员工入职培训分为：管理员工入职培训与基层员工入模培训。 2. 管理员工入职培训针对集团新入职管理员工（专员级及以上员工）； 3. 基层员工入模培训针对集团新入职基层员工。 第五条 培训目的 1. 帮助新员工了解企业、认识企业和融入企业； 2. 帮助基层员工熟悉岗位工作，具备基本岗位能力。 第六条 职责分工 1. 管理员工入职培训由总部人力资源中心统一组织； 2. 基层员工入模培训由分公司人力资源部及协调品质、工程等部门组织召开。 第三章 管理员工入职培训 第七条 培训内容 1. 线上学习内容：《幸福启程》、《薪酬福利》、《员工关系》、《个人绩 效》、《华夏幸福行政管理体系》。 2. 线下学习内容：高管面对面、企业精神拓展、标杆项目参观等。 第八条 培训形式、组织部门及时限要求 1. 线上学习——此部分采用线上课程（学习幸福 e 学院平台）的形式，在新 员工入职一周内（以 RTX 账号开通之日起算）由各分公司培训负责人督导完成（总 部由培训管理部督导完成）。 2. 线下学习——此部分采用线下组织培训的形式，由人力资源中心培训管理 部统一组织开展，外地分公司（除京南、京东、廊坊、霸州、香河、怀来、北京、 保定以外区域）经理级（不含）以下员工可由分公司视情况决定是否参加。 第九条 培训要求 1. 员工入职两周内（以 RTX 账号开通之日起算）完成新员工入职培训课程考 试，由各分公司培训负责人（总部由培训管理部）组织；并于每月 10 号、25 号提 交考试结果。 2. 人力资源中心组织培训后，发布培训结果，依据培训通过人员名单维护新 员工入职培训考试成绩，成绩作为转正依据。 第四章 基层员工入模培训 第十条 培训层次 1. 基层员工入模培训分为三个阶段：入职培训 岗前培训 实训认证。 1.1 入职培训针对所有基层入职员工； 1.2 岗前培训针对工程、客服、安全、环境四个专业的基层入职员工； 1.3 实训认证针对客服、安全、环境三个专业的基层入职员工，工程专业的岗 前训练参照实训认证执行。 2. 原则上三个阶段的培训是按顺序依次进行，参加完上一阶段培训且考试合 格者方可进入下一阶段培训。有特殊情况的分公司需制订实施方案并报备集团人力 资源中心。 第十一条 入职培训 1. 培训内容：以企业文化、薪酬福利、晋升培训、规章制度为主。总部人力 中心对内容进行维护更新，各分公司可根据自身情况对培训内容进行丰富、延伸。 2. 培训实施：原则上各分公司每月 5 号、15 号、25 号组织基层新员工入职培 训，有特殊情况的分公司需制订实施方案并报备集团人力资源中心。培训完毕进行 考试，可补考一次，两次考试不合格者不予录用。 第十二条 岗前培训 1. 培训内容：工程、客服、安全、环境四个专业的基层岗位基础知识。 2. 培训实施：在分公司入职培训及考试后分专业进行岗前培训；培训完毕进 行考试，可补考一次，两次考试不合格者不予录用。 第十三条 实训认证 （一）内容要求 1．实训内容：客服、安全、环境三个专业的基层岗位基本工作技能。 2. 组织实施：集团各项目基层新员工在完成入职及岗前课程学习并考试通过 后，须在具有实训资质的项目经过实训且考核认证后方可正式上岗工作，否则不得 独立上岗。 3. 实训资质管理：分公司品质部按上季度排名确定本季度实训资质，并将 《实训基地资质认定表》（附件 1）报备分公司人力，上报集团品质管理中心。 4. 新员工实训分配原则 4.1 项目具备实训资质的新员工由所属主管负责安排教练，否则由分公司对应 的品质专业主管负责安排给其他具备资质的项目带教实训。 4.2 带教教练必须完成相关认证培训并通过考核。 5. 实训时间要求：客服、安全、环境方向不短于 5 天，可根据具体情况自行 延长。 （二）检查机制 1. 分公司复查 1.1 每月末分公司品质部与人力资源部对新上岗员工进行抽查，分公司人力负 责记录，并将《实训认证检查记录表》（附件 2）存档。对于抽查不合格的新员工 可给予一次限期改进机会，同时对其项目经理、主管进行追责。 1.2 新员工因不合格而进行限期改进的,在下月分公司的检查中全部进行单独 考核，合格则继续留用；不合格则淘汰，并对项目经理、主管进行追责。 1.3 分公司人力资源部每月末对本分公司基层员工上岗情况进行汇总，并将 《XX 分公司 X 月实训认证汇总表》（附件 3）上报集团人力中心。 2．集团抽查 2.1 每季度末集团品质中心运行部与人力中心培训管理部对各分公司进行专项 检查。 2.2 若发现不合格者，淘汰当事人并对分公司人力、品质主管、项目经理与主 管进行追责。 3. 处罚标准 对不合格情况，根据情节对相关人员进行处罚；处罚分为罚款、扣绩效、降职 三种方式。 第五章 培训评估与资料管理 第十四条 培训评估 各层级员工入职培训评估参照《（集团）公司员工培训管理办法》执行。 第十五条 资料管理 资料归档分为纸制归档与电子归档，参照《（集团）公司员工培训管理办法》 执行。 第六章 附则 第十六条 本规定由人力资源中心负责制定、解释与修订。 第十七条 本规定自 2017 年 7 月 1 日起执行。
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晋升考核制度
晋升考核制度 晋升制度 为确保各部门员工的工作质 量，规范公司运营管理，提高效 益水平，树立和维护公司的良好 形象，达到可持续发展的目的， 实现公司的质量方针和目标，特 制定本文件。 晋升制度 一、人员的基本要求 二、 职业道德 三、员工晋升级别及评判标准 四、评定数据 五、评定与评判 一、人员的基本要求 具有（或相当）本科以上文化程度，中级以上技术 职称，具有相关专业足够的基层实际工作经历， 熟悉 相关的工作流程及相关技巧的专业特点； 二、职业道德 4 、遵守公司有 关规定，规范操 3 、有流畅的语言 2 、服从公司工 表达能力；熟悉学 习销售岗位的专业 1 、具备良好专 作安排，按时向 业能力和职业道 公司主管部门或 点，知晓销售岗位 德，履行销售岗 主管领导报告工 各个管理环节的重 位职责，遵 作（必要时应形 点内容，善于结合 守 « 工作行为规 文），并提交符 实际，达到管理目 范 » 、 « 保密 合标准要求的管 承诺要求 » 等公 理文件（包括记 司制度和有关管 录）。 理规定 知识和实际操作要 标和要求。 作，确保管理质 量，按时完成各 项管理任务。 三、员工晋升级别及评判标准 岗位等级分根据专业及能力为 一下五级：市场专员、主管、 经理、总监、总经理 三、员工晋升级别及评判标准 1 、市场专员级别评定标准 （ a ）具 有大专以 上文化程 度； （ b ）具 有相关专 业至少一 年以上的 相关经 历； （ c ）经过正 规标准培训具 有一定销售服 务经验，能准 确理解所培训 的专业知识标 准及管理规定 （ d ）有良 好的语言表 达能力，能 够在部门主 管的指导下 完成公司的 指定工作； （ e ）掌 握计算机 应用技 术，能够 独立使用 办公软件 系统进行 管理。 三、员工晋升级别及评判标准 2 、市场主管级别评定标准 （ a ）具有市场 （ b ）经过 （ c ）有清楚 （ d ）能独 专员的各项条 工作流程及操 语言表达能 立完成团队工 件，并具有 60 作专业培训， 力，能够结合 作指标，达到 天完成业绩指标 业绩指标合 销售部门特 团队业绩考核 10 万以上的； 格，经相关部 点，策划其管 标准。 门经理认定； 理； 三、员工晋升级别及评判标准 3 、经理级别评定标准 （ c ）能独立完成工作安排事项，达 （ a ）具有市场主管 （ b ）经过运营管理理 的各项条件，并具有 6 念的培训，团队业绩指 个月以上的实际员工管 标合格，经相关考核认 工作的业务和专业能力，能参与主持 理工作经历； 定； 公司营销团队建设，接受公司委派， 到组员平均业绩考核标准 5 万。具备 培训新员工的工作能力，具备学销售 能处理营销管理过程中出现的紧急情 况； 特殊情况：经总经理批准，有突出贡 献或有特殊专业技能的管理人员可破 格评为上任。 三、员工晋升级别及评判标准 4 、总监级别评定标准 （ a ）具备优秀经理的各项条 件，具有管理团队相关经验， 有 12 个月以上的实际操作能 力及相关管理的流程； （ b ）全面了解销售部日常工 作体系，具备培训新员工的工 作能力，具备销售工作的业务 和专业能力，主持公司营销团 队建设，接受公司委派，能处 理营销管理过程中出现的紧急 情况。 四、评定数据 级别 底薪 晋级考核 周期 月均业绩 考核指标 试用期 2 个 月，两个月 合计完成业 绩指标≥ 10 万 行为绩效 考核 （ KPI ） 指标 市场专员 3200 2 个月 ≧70 分 主管 4000 2 个月 平均组员月 业绩完成指 标≥ 3 万 ≧75 分 经理 5000 3 个月 平均组员月 业绩完成指 标≥ 1.5 万 ≧80 分 备注 五、评定与评判 公司相关部门会负责对本公司营销部 进行员工晋升的等级评定； 评级按级别规定时间进行，根据销售 部每阶段服务质量和业绩指标完成量、 员工 KPI 考核审核情况、企业反馈等 指标，由各部门经理及总经理进行评 定。 五、评定与评判 1 、晋级标准 (c) 连续两个 3 个月组员的 月个人业绩完 平均业绩完成 成超过 10 万 指标，经公司 者，经部门经 审核，可进行 员，经部门主管 理审核通过直 晋升申请经理 推 接晋升主管职 岗位 . (b) 特殊情况 （ a ）销售部 下，对有特殊贡 员工可根据以 献或具有特殊专 上参评数据， 达标合格者， 可进行晋升级 别申请； (d) 主管连续 业管理技能的人 荐，报请总经 理批准，可破格 定级； 位; 五、评定与评判 2 、降级标准 （ a ）连续两个月 未完成业绩目标， ( b ) 连续三个月 进行停用该岗位上 未完成指定业绩目 的职位以及相应的 ( c ) 审核过程中出 标，根据已完成业 薪酬； 现严重不符合，经 绩数量降级至对应 校方批准，提出对 的级别 ; 销售岗位进行降 级、停用等处理意 见，并报请总经理 审批。 谢谢观赏
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【调岗制度】晋升、调岗、降级管理办法
批 员 工 晋 升 、 调 岗 、 降 级 管 理 办 法 准 审 核 编 制 文件编号 版 次 1.0 实施日 期 1. 目的 为充分调动员工积极性和主动性，推动公司各项发展，本着奖励先进、选拔贤能的原则， 营造公平、公正、公开的竞争机制，扩展员工的成长空间，激发员工的潜能，及时为各岗位 补充高素质人才，同时对不胜任原岗位的管理人员进行调岗及降级处理特制定本办法。 2. 范围 本 办 法 适 用 于 XXX 酒 业 集 团 及 其 下 属 子 、 分 公 司 （ 以 下 简 称 公 司 ） 已 转 正 的 所 有 员 工 。 3. 职责 3.1 总裁/总经理/总监： 3.1.1 负责《员工晋升、调岗、降级管理制度》的审批； 3.1.2 负责对员工晋升、调岗、降级工作的开展进行指导、审核和批准； 3.2 人资中心/综合部/总经办（人力资源单位） 3.2.1 人资中心负责拟订《员工晋升、调岗、降级管理办法》并上报批准； 3.2.2 人力资源单位负责晋升、调岗、降级工作的组织安排、及跟踪落实； 3.2.3 各人力资源单位根据所属公司部门提供的《晋升、调岗、降级申报表》（见附件 2）依据其具体表 现、工作业绩、组织相关人员对晋升、调岗、降级员工组织考评工作，结合部门意见和建议、考评 结果已及公司的相关规定，提出相应的审核意见；； 3.2.4 集团人力资源中心负责中层管理以上人员的晋升、调岗、降级申报，组织对晋升、调岗、降级员 工的面谈及晋升申报工作的跟进； 3.3 各部门： 3.3.1 负责提报本部门拟晋升、调岗、降级岗位员工的名单，根据公司的组织架构及岗位编制拟定晋升、 调岗、降级岗位名称及人员名单，部门申报的理由； 3.3.2 配合本公司人力资源单位做好对晋升、调岗、降级员工的考核工作； 4. 定义 无 5. 作业内容 5.1 员工晋升作业流程图（附件一） 5.2 拟定《员工晋升、调岗、降级管理办法》。 5.2.1 人力资源中心根据集团发展战略及公司年度运营计划，拟定《晋升、调岗、降级管理办法》。 5.2.2《员工晋升、调岗、降级管理办法》通过公司高层会搞确定后，向全公司人员发文公告。 5.3 部门拟定晋升人员名单 5.3.1 销售人员晋升，由销售人员直接上级进行提报，区域经理可以提报区域主管，事业部总经理 提报区域经理及区域主管。 5.3.1.1 晋升主管条件 ● 在原岗位任职半年以上（含半年）； ● 从提报之日起上溯半年内无行政处罚； ● 至提报日上溯半年内事病假（不含丧假、年假、工伤假、产假）累计不超过 10 天； 页 第 1 页,共 12 ● 人事测评综合得分达 80 分以上（含 80 分） 5.3.1.2 晋升区域经理条件 ● 在原岗位任职一年以上（含一年）； ● 从提报之日起上溯一年内无行政处罚； ● 至提报日上溯一年内事病假（不含丧假、年假、工伤假、产假）累计不超过 15 天； ● 人事测评综合得分达 80 分以上（含 80 分） 5.3.1.3 区域主管、区域经理调岗降级条件（满足前面四项中的任意两项即可进行提报） ● 在原岗位任职一年以上（含一年），降级不受年限限制； ● 绩效考核连续三个月低于 60 分或者销售业绩连续三个月未达成 70%； ● 从提报之日起上溯一年内有记大过以上行政处罚 2 次； ● 至提报日上溯一年内事病假（不含丧假、年假、工伤假、产假）累计超过 15 天； ● 人事测评综合得分达 70 分以下（含 70 分） 5.3.2 车间员工晋升，由车间主任，酿造部经理进行提报，车间主任提报班组长，酿造部经理提报 车间主任。 5.3.2.1 晋升班、组长条件 ● 在原岗位任职一年以上（含一年）； ● 从提报之日起上溯半年内无行政处罚； ● 至提报日上溯一年内事病假（不含丧假、年假、工伤假、产假）累计不超过 10 天； ● 人事测评综合得分达 85 分以上（含 85 分）； 5.3.2.2 晋升车间主任条件 ● 在原岗位任职两年以上（含两年）； ● 从提报之日起上溯一年内无行政处罚； ● 至提报日上溯一年内事病假（不含丧假、年假、工伤假、产假）累计不超过 15 天； ● 人事测评综合得分达 80 分以上（含 80 分）； 5.3.2.3 车间班组长、车间主任调岗、降级条件（满足前面四项中的任意两项即可进行提报） ●原岗位在班组长任职半年以上，车间主任任职一年以上（含一年），降级不受年限限制； ● 绩效考核连续三个月低于 60 分； ● 从提报之日起上溯一年内有记大过以上行政处罚 2 次； ● 至提报日上溯一年内事病假（不含丧假、年假、工伤假、产假）累计超过 15 天； ● 人事测评综合得分达 70 分以下（含 70 分） 5.3.3 职能部门员工晋升，由部门负责人提报。可以晋升为原岗位的上个一个层级，部门负责人晋升 由集团人资中心提报。 5.3.3.1 晋升专员、主任条件 ● 在原岗位任职一年以上（含一年），晋升专员可缩短至半年； ● 从提报之日起上溯半年内无行政处罚； ● 至提报日上溯半年内事病假（不含丧假、年假、工伤假、产假）累计不超过 10 天； ● 人事测评综合得分达 80 分以上（含 80 分）； 5.3.3.2 部门负责人晋升条件 ● 在原岗位任职两年以上（含两年）； ● 从提报之日起上溯一年内无行政处罚； ● 至提报日上溯一年内事病假（不含丧假、年假、工伤假、产假）累计不超过 15 天； ● 人事测评综合得分达 85 分以上（含 85 分）； 5.3.3.3 职能部门管理岗调岗、降级条件 ●原岗位任职半年年以上（含半年）降级不受年限限制，； ● 绩效考核连续三个月低于 60 分； ● 从提报之日起上溯半年内有记大过 1 次以上，或者记过 2 次以上，警告 3 次以上行政处罚； 页 第 2 页,共 12 ● 至提报日上溯一年内事病假（不含丧假、年假、工伤假、产假）累计超过 15 天； ● 人事测评综合得分达 70 分以下（含 70 分） 5.3.4 员工晋升、调岗、降级提报、审核、审批权限表 项目内容 拟/ 经 审核1 审核2 审核3 任/ 酿 酿造部 总经 人资中 造部经 经理 办 心 办 车间主 生产部门员工 核准 营销销售部门员工 理 营销 事业部 综合 人资中 公司 业部总 总经理 部 心 总经 经理 理 人资 职能部门普通员工 主任 部长 部门 人资中 负责 心 人 中层管理人员 人资中 心经理 人资 中心 总监 人资 中心 总监 人 执行副 总裁 总裁 资 中 心 人资 总监、 人 总经理 董事 资 / 副总 长 中 经理、 心 总裁助 中心 高层管理人员 总裁 备注 总经 理/ 事 部长/ 备 酿酒 理 区域经 报 总监 （组 董事会 织考 核） 理 5.4 考评 5.4.1 由拟晋升、调岗、降级员工所在部门/车间同事（随机抽取）、部门负责人、与其工作岗位相关 部门的人员（随机抽取）及人力资源单位共同组成评审小组（不少于四人），对拟晋升、调岗、 降级员工进行考评。 5.4.2 人事综合考评主要内容（见附件三《营销人事综合考评表》《车间员工人事综合考评表》《职能 部门员工综合考评表》） ● 成绩评价：原岗位任务完成率、完成的数量及质量； ● 工作态度评价：责任心及工作态度；思想品德及沟通、协调能力及说服力； ● 能力评价：理解能力及判断能力、工作技能，晋升、调岗、降级后所具备的知识和技能； ● 根据实际情况需要或安排，人力资源单位可进行书面测评工作 5.4.3 人事测评成绩将作为员工晋升、调岗、降级的重要参考依据。人事测评评分比例分配：部门/ 车间同事占 20％+直接上级占 20%+部门负责人 25%+相关部门人员 10%+人力资源单位 10%，按评 审得分所占比例计算综合得分。如部门内无某一个级别，测其评分比例平均分配至到上下两个 页 第 3 页,共 12 级别。如部门内无某两个级别，则其比例加起来再平均分配至到上下两个级别。 5.5 面谈 5.5.1 人 事 测 评 达 标 者 ， 人 力 资 源 单 位 应 派 人 与 拟 晋 升 、 调 岗 、 降 级 人 员 面 谈 ， 提 出 审 核意见，将《晋升、调岗、降级申报表》 （详见附件二）和《人事测评综合汇总 表》（详见附件三）呈报总裁/ 总经理审核。 5.5.2 人 事 测 评 不 达 标 者 ， 人 力 资 源 单 位 派 人 与 拟 晋 升 、 调 岗 、 降 级 人 员 面 谈 ， 做 好 安 抚工作，减少员工低落情绪。 5.6 批准 5.6.1 《晋升、调岗、降级手续申报表》（详见附件二）和《人事测评综合汇总表》 （详见附件三）呈报总裁/ 总经理审核, 批准后即代表提报人员晋升成功，如 果 未 批 准 ， 由 人 力 资 源 中 心 对 该 提 报 人 员 按 5.5.2 进 行 面 谈 5.7 晋 升 、 调 岗 、 降 级 手 续 办 理 5.7.1 经总裁/ 总经理批准晋升、调岗、降级后，薪资按照相应岗位的试用级标准调 整，特殊情况经总经理批准后方可执行； 5.7.2 晋升、调岗、降级后享受新岗位的相关福利。 5.8 晋 升 、 调 岗 、 降 级 管 理 5.8.1 根据各部门用人需求，如管理岗位有空缺，尽可能从内部提拔，如无合适人选 在考虑对外 招聘。除特殊情况外，管理人员不考虑跨部门调动。 5.8.2 择优录用原则：考核合格者方予以试用，试用合格者方可正式录用； 5.8.3 本着公平、公开、公正原则：各部门杜绝任何以权谋私、假公济私和任人唯亲 的现象；在提 报前，员工所在部门的直接领导，要客观、真实反映该员工实际工作情况、员 工关系及内部 评价、个人工作能力、思想品德等； 5.8.4 对于因入职时间达不符合晋升、调岗、降级条件，但在业绩、能力等方面有突 出或者恶劣表现的员工，可破例给予提报； 5.8.5 根据公司用人需要，经总裁/ 总经理特批的晋升、调岗、降级除外。 6. 相关文件 6.1 产生文件 6.1.1 《员工晋升、调岗、降级管理办法》 6.2 引用文件 6.2.1 《岗位说明书》 6.2.2 《人事管理制度》 6.2.3 《奖惩管理制度》 7. 相关表单 7.1 产生表单 7.1.1 《晋升、调岗、降级申报表》 7.1.2 《营销人员人事测评汇总表》《生产人员人事测评汇总表》《职能部门人员人事测评汇总表》 7.1.3 《面谈记录表》 页 第 4 页,共 12 7.2 引用表单 无 页 第 5 页,共 12 附件一：新员工入职培训流程 作业流程 相关部门 人资中心 集团及子、分公司各部 相关文件/表单 拟定晋升、调岗、降级管理办法 备注 《员工晋升、调岗、降级管 理办法》 部门提报晋升、调岗、 降级名单 《晋升、调岗、降级申报表》 门 N 人资中心/综合部/ 考评 《人事考评综合记录表》 总经办/申报部门 面谈 人资中心/综合部/ 《面谈记录表》 总经办/ N 批准 总裁/总经理 《晋升、调岗、降级申报表》 《人事考评综合记录表》 Y 人资中心/综合部/ 晋升、调岗、降级手续办理 总经办 人资中心/综合部/ 总经办 晋升、调岗、降级管理 《晋升、调岗、降级申报表》 《人事考评综合记录表》 《人事管理制度》 第 6 页,共 12 页 附件二：《晋升、调岗、降级申报表》 员工晋升、调岗、降级申报表 姓 名 性 别 年 龄 学 历 专 业 入职日期 申报类别 晋升 部门 原 职务 岗 职位 工资级别 调岗 降级 晋升、 调岗、 降级 部门 职务 职位 工资级别 申报 原因 备 注 生效日期 原 任 部门经理 人力资源单位 现 任 部门经理 人力资源单位 第 7 页,共 12 页 填表日期： 月 年 日 注：本表一式三份，一份交现任部门主管，一份交财务部，一份由人力资源单位存档。 附件三： 《职能部门人员人事测评汇总表》 职能部门人事综合考评表 填表时间 姓名 评 评定 因素 成 部门 初 日 审批者 者 晋 升 考 评 评定项目 月 考 年龄 职别 年 评 晋 升 考 评 调 整 初 评 调 整 特 记 事 项 工作任务完 成情况 绩 质 量 评 创新思维 价 工 作 纪 律 性 协 调 性 态 度 评 价 积 极 性 责 任 性 热情度 能 力 评 知识 技能 判断 决断 交涉 协调 应用 开发 第 8 页,共 12 页 价 指导 监督 评分标准 考评 1、评审小组分两组，一组两人， 合计 调整 分 分 合计 人事部记入栏 一个初评，一个调整 最 2、合计为调整两项得分平均分 3、总体评分采用 100 分，成绩评 评语 终 评语 评 价 40 分，工作任务完成情况 20 语 分，质量及创新思维各 10 分；工 作态度及能量评价各 30 分，每个 单项不超过 6 分； 签名 4、审批者为公司总裁或总裁指定 的人 营销人员人事综合考评表 填表时间 姓名 评 评定 因素 成 绩 部门 初 日 审批者 者 晋 升 考 评 评定项目 月 考 年龄 职别 年 评 调 整 晋 升 考 评 初 评 调 整 特 记 事 项 销量完成情况 铺市率完成 评 客户投诉 价 工 纪 律 性 作 态 协 调 性 第 9 页,共 12 页 积 极 性 度 评 责 任 性 热情度 价 能 知识 技能 判断 决断 力 交涉 协调 评 应用 开发 价 指导 监督 评分标准 考评 1、评审小组分两组，一组两人， 合计 调整 分 分 合计 人事部记入栏 一个初评，一个调整 最 2、合计为调整两项得分平均分 3、总分合计为 100 分。成绩评价 评语 终 评语 评 为 50 分，其中销量及铺市率为 语 20 分，客户投诉为 10 分；工作 态度评价 30 分，每项不超过 6 分；能力评价 20 分，每项不超过 签名 4 分。 4、审批者为公司总裁或总裁指定 的人 生产部门人事综合考评表 填表时间 姓名 评 评定 部门 评定项目 月 日 考 年龄 职别 年 审批者 者 晋 升 考 评 晋 升 考 评 特 记 事 项 第 10 页,共 12 页 因素 成 初 评 调 整 初 评 调 整 生产任务完 成情况 绩 安全事故 评 产品质量 价 纪 律 性 工 作 协 调 性 态 度 评 价 积 极 性 责 任 性 热情度 能 知识 技能 判断 决断 力 交涉 协调 评 应用 开发 价 指导 监督 评分标准 考评 1、评审小组分两组，一组两人， 合计 分 调整 合计 一个初评，一个调整 2、合计为调整两项得分平均分 3、合计采用 100 分制，其中成绩 分 人事部记入栏 最 评语 评价 40 分，生产任务完成情况 评语 终 评 语 20 分，安全事故及产品质量各 10 分；工作态度及能力评价各 30 分，每个单项不超过 6 分。 签名 4、审批者为公司总裁或总裁指定 的人 第 11 页,共 12 页 附件 4、 面 谈 记 录 表 姓 名 用表提要 面谈项目 请主持面谈人员，就适当之格内划√，无法判断时，请免打√。 配 评分项目 5 仪容 礼貌 精神 态度 整洁 衣着 极 4 佳 佳 特 平 优 实 普 强 2 略 佳 领悟、反应 3 佳 极 体格、健康 分 通 平 差 极 稍 秀 1 差 极 平 稍 差 差 慢 极 劣 对其工作各方面及有 充分了解 很 了 很 尚 了 解 部分了解 极少了解 关事项的了解 所具经历与本公司的 极 配 合 尚 配 合 未尽配合 未能配合 配合程度 为公司服务的意志 区分 外 文 能 力 总 评 配 极 坚 定 坚 极 合 定 普 佳 好 通 犹 平 疑 极 平 略 低 通 不 英文 日文 懂 □ □ 拟予试用 □ □ 列入考虑 □ □ 不予考虑 月 面谈人： 日期： 日 第 12 页,共 12 页
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某公司职位晋升通道再设计（全套文案）
XX 有限公司 职位晋升通道再设计 目录 一、职位晋升体系设计....................................................................................3 1 管理线............................................................................................................................................................ 3 1.1 职位结构图..........................................................................................................................................3 1.2 晋升通道..............................................................................................................................................3 1.3 晋升比例..............................................................................................................................................3 2 技术线........................................................................................................................................................... 4 2.1 职位结构图..........................................................................................................................................4 2.2 晋升通道..............................................................................................................................................4 2.3 晋升比例..............................................................................................................................................4 二、职位晋升管理..............................................................................................5 1 2 管理内容................................................................................................................................................... 5 1.1 首次竞聘..............................................................................................................................................6 1.2 日常竞聘..............................................................................................................................................6 1.3 年度调整..............................................................................................................................................7 管理机构................................................................................................................................................... 7 2.1 竞聘委员会..........................................................................................................................................8 2.2 绩效考核委员会..................................................................................................................................8 2.3 总经理工作部......................................................................................................................................8 三、岗位操作手册..............................................................................................8 1 岗位说明.........................................................................................................................................................8 2 晋升通道.........................................................................................................................................................8 2.1 晋升通道图..........................................................................................................................................8 2.2 晋升通道分析......................................................................................................................................8 3 上岗.................................................................................................................................................................9 3.1 上岗方法..............................................................................................................................................9 3.2 上岗考核............................................................................................................................................10 3.3 竞聘流程...........................................................................................................................................14 3.4 上岗手续...........................................................................................................................................15 4 岗位考核.......................................................................................................................................................15 四、职位晋升激励支持保障.......................................................................15 1 用工制度...................................................................................................................................................... 15 2 自助餐式福利...............................................................................................................................................18 3 精神奖励.......................................................................................................................................................20 3.1 奖项设置............................................................................................................................................20 3.2 注意事项............................................................................................................................................27 4 培训...............................................................................................................................................................27 1 4.1 内部下岗培训....................................................................................................................................27 4.2 其他培训............................................................................................................................................29 5 方案实施风险与防范对策...........................................................................................................................29 5.1 方案实施风险分析............................................................................................................................29 5.2 防范对策............................................................................................................................................30 6 调节机制..................................................................................................................................................... 32 2 一、职位晋升体系设计 1 管理线 1.1 职位结构图 与公司调整后的组织结构相对应，管理线职位结构图如附件一所示。 各管理职位在各层级的分布情况如下表所述： 表 1 管理职位层级分布表 层级 高管层 部门 经理 部门 经理 助理 管理岗位 总经理 副总经理、财务总监 技术支持部经理、经营策划部经理、总经理工作部经理、发电部经理、燃料物资供 应部经理、检修部经理、物业公司经理、财务部经理、安全监察部经理、项目公司 经理 技术支持部经理助理，经营策划部经理助理，总经理工作部经理助理（1）、经 理助理（2），发电部一分部经理、二分部经理、化学分部经理，燃料物资供应部 经理助理（采购）、经理助理（运行）， 检修部经理助理（1）、经理助理 （2）、经理助理（3），物业公司经理助理，财务部经理助理，项目公司经理助 理。 技术支持部 仓储管理中心主管、信息管理中心主管 经营策划部 广州办事处主管、北京办事处主管 总经理工作部 发电部 主管 燃料物资供应部 检修部 人力资源开发中心主管 二分部经理助理 物资主管、燃料主管 一分部主管、二分部主管、三分部主管、四分部主管 物业公司 综合维修部主管、社区服务部主管、运输部主管、医疗保健部 主管、餐饮住宿部主管、保安消防部主管、绿化保洁部主管 项目公司 塑钢门窗项目经理、粉煤灰项目经理、纯净水项目经理、综合 业务项目经理 说明 基建工程部缺少岗位说明书 1.2 晋升通道 不同岗位的晋升通道不同，详见各《岗位晋升操作手册》说明。 1.3 晋升比例 设置刚性压力是充分发挥晋升机制激励效应的有效手段。在此，我们将通过纵向流动率 3 的设定来保证晋升机制的压力效应，具体如下表所示： 表 2 管理线刚性晋升压力设定表 通道容量 （新的组织结 构） 刚性压力 （职位空缺名额/ 部门经理 12 1 8.3% 部门经理助理 18 2 11.1% 主管 26 3 11.5% 管理线一般人员 122 —— —— 层次 年） 纵向流 动率 职位空缺形成方式 可以是升迁、降职、 撤职、解聘、辞职、脱 岗学习、下岗培训、 末位淘汰或其他方式 说明 1．纵向流动率 部门经理层每年应保证至少 8.3%的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情况 决定是否由外部人才竞争； 部门经理助理层每年应保证至少 11.1%的纵向流动率即 2 个职位的变动，公司可根据实 际情况决定其中职位是否由外部人才竞争； 主管层每年应保证至少 11.5%的纵向流动率即 3 个职位的变动，公司可根据实际情况决 定其中职位是否由外部人才竞争； 注：1．职位空缺形成方式包括升迁、降职、撤职、解聘、辞职、退休、脱岗学习、下岗培训、末位 淘汰及其他方式（如因意外变故而留下空缺等）； 2．以外聘的方式填补职位的空缺，其目的是为了充分发挥晋升机制的压力作用，通过 “鲶鱼效应”激励在岗员工努力工作； 3．原则上，年度职位晋级每年进行一次，一般只晋升一级；对能力特别出众且业绩特 别突出、贡献特别巨大的员工，经由公司领导特批后可晋升两级以上； 2 技术线 2.1 职位结构图 与公司调整后的组织结构相对应的技术线职位结构图如附件二所示 各技术职位在各层级的分布情况如下表所述： 表 3 技术线职位层级分布表 层次 技术总监 主任工程师 技术岗位 技术支持部检修技术总监、发电部运行技术总监 检修部主任工程师 工程师 技术员 说明：因新的技术线组织结构未定，本表暂时无法填写，附件二暂时空缺。 2.2 晋升通道 详见各《岗位晋升操作手册》。 2.3 晋升比例 类似于管理线，我们设定的技术线刚性压力如下表所示： 表 4 技术线刚性晋升压力设定表 4 层次 通道容量 （新的组织结构） 刚性压力 纵向流 动率 总工程师 1 —— —— 技术总监 3 1（职位空缺名额/三 11.1% 年） 主任工程师 10 1（职位空缺名额/年） 10% 工程师 技术员 23 2（职位空缺名额/年） 8.7% 18 1（职位空缺名额/年） 5.6% 职位空缺形成方 式 升迁、降职、撤 职、解聘、辞职、 脱岗学习、下岗 培训及其他方式 说明 1．纵向流动率 技术总监层级每三年应保证至少 1 个职位的变动，公司可根据实际情况决定其中职位是否 由外部人才竞争； 主任工程师层级每年应保证至少 10%的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情 况决定其中职位是否由外部人才竞争； 工程师层级每年应保证至少 8.7%的纵向流动率即 2 个职位的变动，公司可根据实际情况 决定其中职位是否由外部人才竞争； 技术员层级每年应保证至少 5.6%的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情况 决定其中职位是否由外部人才竞争； 注： 1． 职位的变动方式包括升迁、降职、撤职、解聘、辞职、退休、脱岗学习、下岗培训、末位 淘汰及其他方式（如因意外变故造成的职位变动等）； 2． 以外聘的方式填补职位的空缺，其目的是为了充分发挥晋升机制的压力作用，通过 “鲶鱼效应”激励在岗员工努力工作； 3． 原则上，年度职位晋级每年进行一次，一般只晋升一级；对能力特别出众且业绩特 别突出、贡献特别巨大的员工，经由公司领导特批后可晋升两级以上； 二、职位晋升管理 1 管理内容 职位晋升管理内容包括职位配置和职位调整。 职位配置是在工作分析的基础上解决定岗的问题，包括管理线和技术线。具体配置方案 在“三、职位晋升体系设计”中说明。 职位调整则是解决定岗后的岗位定员的问题。根据公司的实际情况，职位调整要考虑首 次竞聘、年度调整和日常调整三种情况。 5 1.1 首次竞聘 首次竞聘是解决公司组织结构调整后，在公司新的组织结构中，管理线上班长以上岗位 和技术线上班组工程师以上岗位的定员问题。 1.1.1 管理线 管理线首次竞聘将采用由高至低逐层竞聘的方式，即首先进行部门经理层级竞聘，然后 再依次进行经理助理层、主管层等的竞聘。竞聘方式可以是内聘或外聘，以内聘为主。公司设 置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合素质进行考评 测试，并提出录用建议。 各层级的首次竞聘按照三-3．3 所示的竞聘操作流程进行。 1.1.2 技术线 技术线首次竞聘也采用逐层竞聘的方式，即技术总监（或主任工程师）层级竞聘完毕后 ， 再依次进行专业专责工程师、班组工程师层级的竞聘。竞聘方式可以是内聘或外聘，以内聘 为主。公司设置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合 素质进行考评测试，并提出录用建议。 各层级的首次竞聘按照三-3．3 所示的竞聘操作流程进行。 1.2 日常竞聘 原则上，管理线与技术线各岗位的晋升调整将结合年度考核，每年进行一次。 （1）当出现下列情况之一时，可进行岗位临时晋升选拔： 因公司调整组织机构，增设新的机构，产生新的岗位； 因中途出现人员辞职，出现岗位空缺； 因中途有人被降职、撤职、解聘，出现岗位空缺； 因中途受公司委派或个人申请脱岗学习而使原有岗位出现空缺； 因员工退休而出现岗位空缺； 因员工休病假超过 6 个月或其他意外变故而出现岗位空缺； 因员工中途升迁或降职而使原有岗位出现空缺； （2）当出现下列情况之一时，可强制执行降职、撤职、解聘等处罚： 因故意或过失之行为而引起重大事故者； 触犯法律嫌疑重大而被羁押或提起公诉者； 挪用公款、侵占公司财物、舞弊营私或虚报费用者； 6 不服从上级指挥调遣，且有威胁行为者； 有渎职行为者； 遇非常事变故意规避者； 严重违反公司制度规定者； 失职或失察致损害公司利益者； 出现严重损害公司利益的行为而必须被处罚者； 1.3 年度调整 公司将根据员工一年来的考核情况，在每年年底对部分业绩突出的优秀员工进行晋升等 奖励，同时也将对表现欠佳的员工进行降职等处罚。年度调整包括晋升、降职、撤职、轮岗、下 岗培训等多种形式。各项调整均需通过上岗考核方可正式上岗就任。 不同的考核结果将获得不同的职位调整资格，能否实际获得调整还将与当时实际职位空 缺、上岗考核等因素有关。不同的考核结果对调整资格的影响情况如下表所述： 表 5 年度调整资格确定表 调整方案 升职 轮岗 当年季度考核结果 备注 “四个季度考核结果全为 B 以上” ≥4B 是获得升职的必备要素之一 1、 奖励性轮岗：≥4B 者，调至互补性 1、 奖励性轮岗：全为 B 以上者。 岗位，并根据实际情况确定是否应 予培训； 2、 惩罚性轮岗：1D 且无 A 者或≤2C 2、 惩罚性轮岗：包括 1D 且无 A 者、2C、3C 三种情况； 者，强制调离现岗位； 降职 ≤2D 或≤4C 包括 2D、3D、4D、4C 四种情况 撤职 参照二-1.2 中日常竞聘相关规定处理 调整说明 1．总经理工作部统计出年度考核结果并做考核结果处置资格建议； 2．员工当年在岗时间在 3 个季度以下者，由公司根据具体情况决定员工年度考核结果处 置； 3．若年度考核后出现部门员工均合格的现象，为了保证刚性压力实施到位，将取“员工季 度考核平均分”为依据进行排序实行末位淘汰制，若末位淘汰制实施中出现末位分值相同 者，将由上级领导确定末位淘汰者。 2 管理机构 公司将设置竞聘委员会负责各职位的定员竞聘工作；设置绩效考核委员会负责员工季度 业绩考核工作。 7 2.1 竞聘委员会 公司设置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合素 质进行考评测试，并提出录用建议。 管理线与技术线各层级岗位的竞聘委员会的组成及工作安排详见“四、岗位操作手册” 中 3.2 的说明。 2.2 绩效考核委员会 绩效考核委员会按《组织结构优化设计》执行。 2.3 总经理工作部 是职位晋升管理工作的归口部门，具体负责考核及竞聘等工作的日常事务处理。 三、岗位操作手册 1 岗位说明 岗位说明包括的要素及要素内容如下表所示： 表 6 岗位说明要素表 要素 要素内容 岗位描述 包括岗位编号、岗位名称、岗位工资等级、岗位性质、直接上级、直接下 级、主要协作单位及岗位权力等内容； 工作概要 对本岗位主要工作内容的综合概括 工作职责 本岗位工作职责内容的详细描述 基本任职资格 说明任职本岗位在学历、职称、专业、知识、工作经验、技能及素质等方 面应具备的最低要求 工作环境 说明本岗位的工作地点、工作设备配置、工作时间、危险因素、可能引起 的职业病等环境情况 2 晋升通道 2.1 晋升通道图 晋升通道图说明了各个岗位的上升通道、下降通道及平级轮换通道情况。 2.2 晋升通道分析 晋升通道分析的内容包括： 获得本岗位的途径及其所需满足的晋升条件和培训需求； 上升通道及其需具备的晋升条件和培训需求； 平级轮换通道及其需具备的轮换条件和培训需求； 下降通道及其需满足的任职条件和培训需求 因为岗位通道不同，岗位的要求和所需培训不同，需要对每个岗位的通道进行单独分析 ， 8 详细内容将在各个岗位操作手册的通道分析中说明。 3 上岗 说明了上岗的方法，上岗的考核，上岗考核的主体、要素、流程等内容。 3.1 上岗方法 当某一岗位出现空缺后，正常情况下应按本方案及该岗位操作手册的规定，通过竞聘选 拔合适人选。 竞聘候选人可以是公司内部员工（内聘），也可以是公司外部人员（外聘）。当公司内 部缺乏合适的人选时，应采用外聘方式选拔所需人才。竞聘比例一般不得低于 1:3，即一个空 缺岗位至少应有三人参加竞聘，最多不超过 8 人。当满足任职资格的竞聘者多于 8 人时，建 议首先由总经理工作部会同目标岗位的直接上级进行初次筛选，以减轻竞聘委员会的工作量。 2．当不同层级的岗位出现空缺并发生以下特殊情况时，将按下表所述方式进行： 表 7 例外情况处理表 层级 管 理 部门 经理 特殊情况 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理聘任； 9 部门 经理 助理 线 主管 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理决定是否录 用； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由主 管副总经理与部门经理协商决定给予其竞聘资格； 破格录用：由部门经理提名，主管副总经理决定是否录用； 班组 长 技术 总监 技 术 线 主任 工程 师 门经理与主管协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由主管提名，由部门经理决定是否录用； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理聘任； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理决定是否录 用； 工程 师 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由部 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由部 门经理与技术总监协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由部门经理与技术总监联合提名，由主管副总经理决定是否录 用； 技术 员 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由主 管与工程师协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由主管与工程师联合提名，由部门经理决定是否录用； 3.2 上岗考核 3.2.1 管理线 （1）上岗考核主体 上岗考核将设置竞聘委员会，负责对应聘者的任职能力及综合素质进行考评测试，提出 考核建议等。 不同层级的岗位，其竞聘委员会的组成及各成员的考核权重不同。管理线上各层级竞聘 委员会的组成、权重及其工作职责如下表所示： 表 8 管理线竞聘委员会组成及其工作职责表 管理线 层 级 竞聘委员会 构成 工作职责 权重 10 部门 经理 部门 经理 助理 主管 班长 总经理 50% 主管副总经理 30% 其他副总经理、 算术平均后取 20% 财务总监 1．主管副总经理负责提出岗位需求、主持部门经理 层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3．总经理做出最终录用决定； 1．部门经理负责提出岗位需求、主持部门经理助理 总经理 30% 主管副总经理 50% 部门经理 20% 层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出最终录用建议； 3．总经理做出最终录用决定； 主管副总经理 30% 1．部门经理负责提出岗位需求、主持部门主管层级 部门经理 50% 部门经理助理 20% 的竞聘会； 2．竞聘委员会提出最终录用建议； 3．主管副总经理做出最终录用决定； 部门经理 40% 1．主管负责提出岗位需求、主持班长层级的竞聘 部门经理助理 30% 主管 30% 会； 2．竞聘委员会提出最终录用建议； 3．部门经理做出最终录用决定； 说明 1．主管副总经理指部门经理的直接上级； 2．总经理工作部负责对各层级应聘者的任职资格进行审定，从报名对象中初步筛选出满足任职 资格的竞聘者；若初步筛选出的竞聘者超过 8 人，建议总经理工作部会同目标岗位的直接上级 领导进行再次筛选；经再次筛选后选拔的 8 位候选人将提交竞聘委员会进行考核； 3．总经理工作部负责完成各层级岗位竞聘的各项具体操作事宜。 （2）上岗考核要素 上岗考核要素包括：基本任职资格、任职能力、综合素质、在现有岗位上的工作业绩（对 内聘者）或其它（对外聘者），以任职能力和综合素质考核为主。不同级别岗位的考核要素 权重分配如下： 表 9 管理岗位上岗考核要素表 11 岗位级别 任职能力 综合素质 现有岗位业绩/其它 部门经理 50% 35% 15% 经理助理 45% 35% 20% 主管 45% 30% 25% 班长 40% 30% 30% 说明 1．考虑越是基层的管理岗位，其操作能力要求越强，所以在设置权重时，其 现有岗位业绩的权重呈递增的趋势； 2．各岗位具体任职能力、综合素质的考核参见下面第（4）点； 3．现有岗位业绩是对内聘人员而言，其考核按《考核总体设计方案》及其附件 执行。其计算方法如下： 现有岗位业绩=∑（现有岗位年考核业绩）/现有岗位任职年数 其中， 现有岗位年考核业绩=∑（当年季度考核成绩）/ 考核季度数 4．其它是对外聘人员而言的，主要通过对应聘者以往工作经历及其业绩进行 考察确定，在面试时进行。 （3）基本任职资格审核 除 3.1 所列出的例外情况外，应聘者必须满足两个要求方可参加竞聘。 1． 满足该岗位说明中的基本任职资格要求； 2． 对内聘者而言，当年各季度考核成绩均为 B 以上； （4）综合能力素质考核 表 10 管理线竞聘者综合能力素质考核要素表 笔试 面试 30% 70% 说明 1．综合能力素质的考核采取笔试与面试相结合的方法进行； 2．笔试内容主要包括基本专业知识、相关知识、工作技能等方面的内容，由总经理工作 部组织出卷考试并评分； 3．面试主要通过情景模拟测试及对话交流等形式，对应聘者的能力和综合素质要素进 行测评； 4．不同的岗位，其任职能力和综合素质要求不同，其面试评测的要素、权重与考核方 法也不同，具体在对应的《岗位手册》中说明； 5．每次进行面试评测时，各考核主体均需填写评分表，各级别岗位的面试评分表参见 《岗位手册》中的附件 1《竞聘人员综合能力素质评测表》； 3.2.2 技术线 （1）上岗考核主体 同样，技术线的上岗考核也设置竞聘委员会。技术线各层级竞聘委员会的组成及其工作安排如 表 15 所示： 表 11 技术线竞聘委员会组成及其工作安排 12 技术线层 级 技术总监 主任工程 师 工程师 技术员 竞聘委员会组成 构成 权重 总经理 40% 主管副总经理 40% 其他副总经理、 财务总监 算术平均后取 20% 总经理 20% 主管副总经理 40% 技术总监、 部门经理 算术平均后取 40% 主管副总经理 30% 部门经理 40% 技术总监 30% 部门经理 50% 技术总监 30% 工程师 20% 工作安排 1．主管副总经理主持技术总监的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3．总经理做出最终录用决定。 1． 部门经理主持主任工程师层级的竞聘会； 2． 竞聘委员会提出录用建议； 3．总经理做出最终录用决定 1．部门经理主持工程师层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3． 主管副总经理做出最终录用决定。 1．部门经理主持技术员层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3．部门经理做出最终录用决定 说明 1．总经理工作部负责对各层级应聘者的任职资格进行审定，从报名对象中初步筛选出满足任职资格的竞 聘者；若初步筛选出的竞聘者超过 5 人，建议总经理工作部会同目标岗位的直接上级领导进行再次筛 选；经再次筛选后选拔的 5 位候选人将提交竞聘委员会进行考核； 2．总经理工作部负责完成各层级岗位竞聘的各项具体操作事宜； 3．技术线各岗位竞聘委员会构成权重分配：技术线 60%，管理线 40%。 （2）上岗考核要素 上岗考核要素包括：基本任职资格、任职能力、综合素质、现有岗位业绩（对内聘者）或 其它（对外聘者），应以任职能力和综合素质考核为主。不同级别岗位的要素权重分配如下： 13 表 12 技术线内聘上岗考核要素表 岗位级别 任职能力 综合素质 现有岗位业绩/其他 技术总监 65% 20% 15% 主任工程师 55% 25% 20% 工程师 50% 25% 25% 技术员 45% 25% 30% 说明 1．考虑越是基层的技术岗位，其操作能力要求越强，所以在设置权重时，其任职 能力的权重呈递减的趋势，而现有岗位业绩的权重呈递增的趋势； 2．任职能力、综合素质的考核参见 4.2.2.3； 3．现有岗位业绩的考核按《考核总体设计方案》及其附件执行。其计算方法如下： 现有岗位业绩=∑（现有岗位年考核业绩）/现有岗位任职年数 其中， 现有岗位年考核业绩=∑（当年季度考核成绩）/ 考核季度数 （3）基本任职资格审核 除 3.1 所列出的例外情况外，应聘者必须满足两个要求方可参加竞聘。 1．满足该岗位说明中的基本任职资格要求； 2．对内聘者而言，当年各季度考核成绩均为 B 以上； （4）综合能力素质考核 表 13 技术线竞聘者综合能力素质考核要素表 笔试 面试 30% 70% 说明 1．综合能力素质的考核采取笔试与面试相结合的方法进行； 2．笔试内容主要包括基本专业知识、相关知识、工作技能等方面的内容，由总经理工作 部组织出卷进行考试； 3．面试主要通过模拟测试、情景测试等形式，对应聘者的其它任职能力和综合素质进 行测评； 4．不同的岗位，其任职能力和综合素质要求不同，其面试评测的要素、权重与考核方 法也不同，具体在对应的《岗位手册》中说明； 5．每次进行面试评测时，各考核主体均需填写评分表，各级别岗位的面试评分表参见 附件 1《竞聘人员综合能力素质评测表》； 3.3 竞聘流程 14 各岗位的通用竞聘流程如下： 竞聘流程图 竞聘岗位 流程名称 A B 竞聘岗位直接 上级 开 始 提 出 岗 位 需 求 C D 总经理工作部 发 布 竞 聘 公 告 接 受 应 聘 报 名 华润电力鲤鱼江有限公司竞聘业务流程图 资格 审核， 初步 筛选 E F 竞聘 委员会 总经理 工作部 考 评 测 试 汇 总 考 核 结 果 G H 竞聘委员会 给 出 考 核 意 见 提 出 录 用 建 议 I 总经理或 分管副经理 做 出 最 终 录 用 决 定 结 束 说明 1．总经理工作部根据竞聘岗位具体情况安排竞聘时间，每一岗位的竞聘程序经历周期不应超过 5 天； 2．竞聘者竞聘报名应填写《应聘人员基本情况表》； 3．汇总考核结果需填写《应聘人员竞聘情况汇总表》（见各岗位操作手册附件 2）； 3.4 上岗手续 按公司有关规定办理上岗手续。 4 岗位考核 岗位考核按《考核总体设计方案》及其附件执行；每季度进行一次。 季度考核结果不仅会影响被考核人的绩效工资、季度奖金、年度奖金，还会导致被考核者 的岗位发生变动，包括升迁、轮岗、降职、下岗培训等结果。 四、职位晋升激励支持保障 1 用工制度 作为计划经济时代的产物，员工不同身份的区分，在国有企业职工心中打下了深刻的 “烙印”，湖南华润电力鲤鱼江有限公司亦不例外。统一员工身份是公司用工制度改革的要 点之一，但考虑到公司实际情况，员工身份的统一不可能一步到位，否则会引起较大的震动 ， 不利于公司的稳定。因此只能采取一种渐进的方式统一员工身份。 15 我们建议，公司对所有员工都实行“劳动合同聘任制”，规定劳动合同期限，并定期清 理合同和签订新的劳动合同。通过这种方式让员工逐渐转变思想观念，淡化员工原有的身份 观念。 劳动合同制的具体细节如下表 14 所示： 16 表 14 劳动合同制细则 1．公司高管层与董事会签订劳动合同，其劳动合同聘任期限不受本条例限制 2．清理所有员工（高管层除外）过去的劳动合同，同时所有员工与公司签订新的劳动合同 3．劳动合同聘任周期通常为一年，以下特殊情况者，劳动合同期限可适当延长： 因获精神奖励，公司奖励其劳动合同者； 其他公司同意延长其劳动合同期限者； 4．新进公司的员工试用 3-6 个月，试用期满经考核合格后与公司签订正式的劳动合同；试 用期满经考核不合格者不得与公司签订劳动合同。 5．劳动合同期满后，员工必须与公司签订新的劳动合同，在劳动合同期满后 15 日内员工仍 未与公司签订新的劳动合同者，视为自动解除劳动合同关系；员工因特殊原因不能按时与公 司签订劳动合同者，可由同事或家属代为之，但必须征得公司同意； 6．合同期未满，员工提前解除劳动合同关系须征得公司同意；若未征得公司同意而擅自解 除劳动合同者，公司有权按公司相关制度处理； 7．离、退休职工通常不再与公司签订劳动合同；离、退休职工因公司需要仍在公司就职者， 可与公司签订劳动合同； 8．发生以下情况者，公司有权提前解除其劳动合同关系，即使员工获得劳动合同奖励： 本人死亡； 非业务上的伤残疾病，公司认为已无法胜任其岗位者； 其他按公司制度规定被解聘者； 9．本规则经公司董事会核定后实施；本规则如有未定事宜，可由董事会另行补充规定。 17 2 自助餐式福利 传统的整齐划一的福利计划已为很多企业所弃用，取而代之的是自助餐式福利计划，即企 业除按法律、法规规定必须提供的强制性福利外，根据员工的特点和具体需求，列出一些福利 项目，并规定一定的福利总值（金额），让员工自由选择具体福利项目。福利总值，即福利限 额，由公司根据员工岗位、年资、绩效等因素来设定。在福利清单上所列出的福利项目都会附有 一个金额，员工只能在其限额内选择各自喜好的福利项目。 常用的自助餐式福利有以下几类： 附加型 附加型福利计划即在现有的福利计划之外，再提供其他不同的福利项目，让员工在其福利 限额内自主选择。 核心加选择型： 核心加选择型福利由一个核心福利和弹性选择福利所组成。核心福利是每个员工都享有的 基本福利，不能自由选择，可以随意选择的福利项目全部放在弹性选择福利之中，这部分福利 项目都附有价格，可以让员工选购。 选高择低型 此种福利计划提供几种项目不同、程度不一的福利组合给员工做选择，以组织现有的固定 的计划为基础，再据此规划数种不同的福利组合。这些组合的价值核原有的固定福利相比，有 的高、有的低。如果员工看中了一个价值较原有福利措施还高的福利组合，那么他就需要从薪 水中扣除一定的金额来支付其间的差价。如果他选中的是一个价值较低的福利组合，就可以要 求公司发给其间的差额。 自助餐式福利有助于满足员工差异化的需求，调动员工工作的积极性。但自助餐式福利通 常会伴随着繁杂的细致工作，尤其在登录员工的福利资料或重新选择福利项目时，会造成承办 人员的极大负担，而且在实施自助餐式福利计划初期，行政费用会增加。 根据公司现状，我们认为自助餐式福利目前宜在公司中高层管理者中推行，基层员工依旧 实行原有的福利计划。自助餐式福利宜采用核心加选择型，详述见下表： 定期 检查 福利 计划 实施 情况 了 解 员 工 福 利 适用对象 需 求 确定 公司 福利 目标 落 确 制 用可 实 定 定 视化 公 员 福 介质 表 15 司 核心加选择型自助餐式福利计划表 工 利 介绍 福 福 项 有关 利 利 目 的福 福利项目 预 限 利项 18 算 额 目 员工 自己 挑选 福利 项目 按照各 个福利 项目的 计划有 步骤地 实施 收集 员工 对各 种福 利项 目的 反馈 3 精神奖励 3.1 奖项设置 针对公司精神奖励的现状，我们建议公司仅设立 6 个奖项： 奖项之一：“华润鲤电之星”——优秀管理者 奖项之二：“华润鲤电之星”——技术之星 奖项之三：“华润鲤电之星”——优秀员工 奖项之四：“华润鲤电之光”——合理化建议奖 奖项之五：“华润鲤电之光”——技术革新奖 奖项之六：“华润鲤电之光”——突出贡献奖 各项奖项的名称、获奖面、评奖周期、评奖主体、具体操作规范等详述如下： 19 3.1.1“华润鲤电之星”——优秀管理者 表 16 “华润鲤电之星”——优秀管理者 奖励对象 管理线上主管、部门经理助理、部门经理 评奖时间 于每年一月下旬评比上年度优秀管理者 评奖主体 评奖周期 年度 总经理办公会 评奖程序 A 部门 B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E F 总经理办公会 总经理工作部 授予员工优 确定 汇总整理员 秀管理者奖 获奖者 工基本资料 奖者 基本资料 开始 汇总 整 结束 理 评 比 评比 复审核 核 结果 代总经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 未通过 评奖程序说明： 入围资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比工作； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定优秀管理者奖获得者； 评 奖 要 素 奖 励 方 式 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 套 餐 式 1．物质奖励：奖励金额 元 2．晋升加分奖励 四选一，由员工自 主选择 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——优秀管理者的员工，公司将奖励其终身合同。 20 3.1.2“华润鲤电之星”——技术之星 表 17 “华润鲤电之星”——技术之星 奖励对象 技术线上工程师、主任工程师、技术总监 评奖时间 于每年一月下旬评比上年度技术之星 评奖主体 评奖周期 年度 总经理办公会 评奖程序 A B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E F 总经理办公会 总经理工作部 授 予确定 员汇工总技整 理 员 术之星奖 获奖者 工基本资料 奖者 基本资料 开始 汇总 整 结束 理 评 比 评比 复审核 核 结果 代总 经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 未通过 评奖程序说明： 入围资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定技术之星获得者； 评 奖 要 素 奖 励 方 式 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 2．晋升加分奖励 四选一，由员工自 主选择 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——技术之星的员工，公司将奖励其终身合同。 21 3.1.3“华润鲤电之星”——优秀员工 表 18 “华润鲤电之星”——优秀员工 奖励对象 一般员工 评奖周期 评奖时间 于每年一月中旬评比上年度优秀员工 评奖主体 总经理办公会 年度 评奖程序 A 部门 B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E F 总经理办公会 总经理工作部 授予员工优 确定 汇总整理员 秀员工奖 获奖者 工基本资料 奖者 基本资料 部门推荐 汇总 整 结束 理 评 比 评比 复 审核 核 开始 结果 代总经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 未通过 评奖程序说明： 申请资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 采取部门推荐的方式，所荐员工应填写优秀员工申请表（见附件）；优秀员工申请表应在 2 个工作日 评 奖 要 素 奖 励 方 式 内提交总经理工作部； 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定优秀员工奖获得者； 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 四选一，由员工自 主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——优秀员工的员工，公司将奖励其终身合同。 22 3.1.4“华润鲤电之光”——合理化建议奖 表 19 “华润鲤电之光”——合理化建议奖 奖励对象 公司所有员工 评奖周期 评奖主体 年度 总经理办公会 评奖程序 A B 总经理工作部 总经理办公会 C 总经理办公会 D 总经理工作部 开始 收理 集汇总年度 评估各项合 予 以 授 予采 员纳 工的 合合 理 化建议给公司 理化建议 评比 带来的效益 化建议奖 结束 确定 获奖者 评奖程序说明： 总经理工作部收集汇总年度予以采纳的合理化建议； 总经理办公会组织评估各项合理化建议给公司带来的效益并及时将评估结果提交总经理办公 会； 总经理办公会在 2 个工作日内评比并确定获奖者； 评奖标准 奖 励 方 式 由公司根据实际情况确定 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 四选一，由员 工自主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之光”——合理化建议奖的员工，公司将奖励其终身合同。 23 3.1.5“华润鲤电之光”——技术革新奖 表 20 “华润鲤电之光”——技术革新奖 奖励对象 公司所有员工 评奖主体 总经理办公会 评奖程序 A B 部门 总经理工作部 技术专家 部门经理、主管 E F 总经理办公会 总经理工作部 代总经理回复一封 感谢信给申报部门 未获通过 部门申报 并赠送一份精美礼 品 撰写审核报告， 提出审核意见 开始 复核 核 审 结束 授予申报部门技术 革新项目团队技术 通 过 革新奖 评奖程序说明： 采取部门申报的方式，部门应呈报详细资料； 总经理工作部在接受申请后会同部门经理、部门主管及技术专家（包括外聘技术专家和内部技 术专家）在 5 个工作日内审核完毕并撰写审核报告，提出审核意见 总经理办公会复核后在 2 个工作日内做出最终决定；一经通过，即授予申报部门技术革新项目 团队技术革新奖； 评奖 标准 奖励 方式 说 明 技术革新大副提升了公司效益；专家审核报告对此的论述是决定申报部门技术革新团 队能否获得技术革新奖的决定性因素； 例 子 研究改善生产设备、生产流程，有特殊功效者； 废料利用有较大成果者； 其他； 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 三选一，由员工 自主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之光”——合理化建议奖的员工，公司将奖励其终身合同。 24 3.1.6“华润鲤电之光”——突出贡献奖 表 21 “华润鲤电之光”——突出贡献奖 奖励对象 公司所有员工 评奖主体 评奖周期 不定期 总经理办公会 评奖程序 A B 部门 总经理工作部 部门经理、主管 技术专家 E F 总经理办公会 总经理工作部 代总经理回复一封 感谢信给员工个人 未获通过 开始 或团队，并赠送一 份精美小礼品给每 位参与者 撰写审核报告， 提出审核意见 审核 核 复 部门申报 结束 授予员工个人或员 通 过 工团队技术革新奖 评奖程序说明： 采取部门申报的方式，部门应呈报详细资料； 总经理工作部在接受申请后会同部门经理、部门主管（如有必要，则聘请技术专家）在 5 个工 作日内审核完毕并撰写审核报告，提出审核意见； 总经理办公会复核后在 2 个工作日内做出最终决定；一经通过，即授予员工突出贡献奖； 评奖 标准 说 明 员工行为对公司产生了巨大的正面影响；审核报告对此的论述是决定员工能否获得突 出贡献奖的决定性因素； 例 子 遇非常事变，临机应付措施得当，而使公司避免较大损失且有见证者； 及时制止了重大意外事件或变故的发生且有见证者； 对公司设备维护得当，或抢修工作提前完成，而增加公司效益者； 其他对公司有突出贡献者； 1．物质奖励：根据审核报告确定团队奖励额；由团队确定团队成 员各自的奖励额； 奖励 方式 套 餐 式 团 队 2．团队成员可转换其物质奖励： 转换为劳动合同奖励，公司根据实际确定劳动合同奖励期 三选一，由 员工自主选 择 限； 转换为晋升加分奖励，公司根据实际确定晋升奖励加分大 小； 个 人 1．物质奖励：根据审核报告确定其奖励额 2．劳动合同奖励 3．晋升加分奖励 25 三选一，由 员工自主选 择 3.2 注意事项 精神奖励在发放与评比中，应注意以下方面： 1) 透明性，公司应公布并向员工宣讲精神奖励各项要素，并倾听员工对各项奖励的意见； 2) 公平性，在精神奖励的评比中应力求公平； 3) 选择合适的颁奖时间和场所； 4) 采取多样化的形式宣传获奖者。如：公司内部报刊、宣传栏等； 5) 套餐式奖励是为了满足不同个体差异化的需求，以最大限度的发挥精神奖励的激励作用。 4 培训 4.1 内部下岗培训 升、降通道的畅通是保证晋升体系激励效应充分发挥的充要条件。内部下岗培训是一种压 力调节机制，是形成一条畅通的下降通道的有效手段，并可形成一个“员工蓄水池”，不仅可 以减轻公司负担，并利于公司人力资源的优化配置，而且内部下岗培训将对在岗员工形成压力， 激励在岗员工努力工作。根据公司实际，我们设立了内部下岗培训，具体细节如表 28 所述： 26 表 22 内部下岗培训 培训对象 未竞聘到岗位者 培训内容 由公司根据实际情况决定 培训方式 由公司根据实际情况决定 流程 首年度 下年度 继续培训 继续培训 解 待岗 聘 开始 失败 失败 失败 失败 培训 年度竞聘 年度竞聘 日常竞聘 二次下 日常竞聘 岗培训 结束 成功 成功 成功 上岗 上岗 流程说明 在首年度，若岗位出现日常空缺，下岗培训员工可竞聘上岗；未能上岗者，继续参与上岗培训； 员工首年度上岗培训结束后，员工参与公司年度竞聘上岗；未能竞聘成功者，与公司签订聘用合同后， 将处于待岗状态，员工可申请二次下岗培训，期间公司出现岗位空缺后，员工可参与竞聘；若该员工至 年度竞聘止仍未能重新上岗，公司有权解聘该员工； 员 下岗培训员工在学习期间享有基础工资和 1 等 D 档的岗位工资，无绩效工资； 工 下岗培训员工竞争上岗后执行新任岗位工资和相应的绩效工资； 待 待岗人员待岗期间仅发放基础工资，如其基础工资低于郴州市最低工资水平则按最低工资标准发 遇 放；竞争上岗或转为学习岗后按相应标准执行； 27 4.2 其他培训 考核结果的处置之一是将年度考核结果与员工培训结合起来，根据考核结果确定员工应 接受何种培训——在岗培训、轮岗培训、升迁培训、降职培训或脱岗培训，并及时评估其培训效 果，通过培训建立起一种员工压力和动力机制。具体细节如表 29 所述： 表 23 其他培训 轮换岗位后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 培训 对象 获得升迁后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 降职后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 其他需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 培训周期 由公司根据实际情况决定 培训内容 由公司根据实际情况决定 培训方式 由公司根据实际情况决定 流程 A B C D E F 总经理工 作部 总经理工作 部 总经理工 作部 总经理 工作部 总经理工作部 总经理工作 部 G 开始 确 定 在岗培训 培 训 设计培训内容 制 需求 定 培轮岗培训 训 考 选定培训方法 核 计 结 果培 训 实 施 升迁培训 划 计划 处 置 结束 准备培训条件 明确 降职培训 培训 目标 评估 培训 效果 脱岗培训 选定培训人员 流程说明 1．根据员工年度考核结果，确定员工应接受何种培训——在岗培训、轮岗培训、升迁培训、降职培训或脱 岗培训； 2．确定培训需求：哪些员工需要培训；需要什么样的培训； 3．明确培训目标：根据培训需求确立培训目标，培训目标应与公司发展目标相符，同时培训的目标应 具体化，具备可操作性； 4．拟订培训计划：培训计划主要包括培训内容、培训方法、培训课程、培训预算、培训师等； 5．实施培训计划 6．培训评估和反馈 28 5 方案实施风险与防范对策 5.1 方案实施风险分析 激励机制整体方案的实施过程是一个打破公司原有的利益格局，建立公司新的利益格局的 过程。利益格局的变化将不可避免的引起公司内部的震动，这将对整套方案的推行带来困难。 因而风险分析和防范对策对于公司激励方案的顺利实施必不可少。我们认为，公司在实施整体 方案的过程中将有可能会面临以下风险： （1） 公司中下层管理者对于实施激励方案的重视不足； 虽然公司高层管理者非常重视方案的实施，但公司中下层管理人员有可能没有充分意识到 激励机制的重要性，因此在方案实施过程中会因为重视程度的不足而使实施的效果大打折扣。 （2） 员工无法理解方案的实质性内容，在理解与实施过程中产生歧异； 因为历史原因，公司员工旧有的思想观念很难在短期内会有所改变和提升，因此在方案的 理解上难免有可能会产生各种各样的偏差，使得方案实施的实际情况与预先估计的情况不相一 致。 （3） 员工心理与行为上的抵触； 由于方案本身已经在很大的程度上触及到了公司每一位员工的实际利益，利益格局的变化 使一部分员工有可能会丧失一些原本可以拥有的权利和利益，除此以外，由于会加大对员工的 考核以及考核结果的处置力度，员工心理与行为上的抵触有可能使方案难以顺利实施。 （4） 方案涉及的面较宽，导致方案实施不到位； 激励方案涉及到了公司所有的员工，因此在整个方案实施时难免会出现过于仓促导致实施 不到位的情况发生。 （5） 方案本身的风险 方案本身的完善是一个渐进的过程。虽然在设计过程中已经考虑到了各种因素，但难免存 在挂一漏万或考虑不妥的地方，需要做进一步的调整与改进，在调整改进过程中会使得原有的 计划步骤被重新打乱并加以调整，因此方案自身的疏漏会产生风险。 5.2 防范对策 （1）争取华润集团领导对方案的理解和支持，保证方案顺利实施 华润集团作为鲤鱼江公司的主要控股集团，能否得到华润集团领导对方案的理解和支持， 是晋升激励方案能否顺利实施的前提和基础。 29 （2）加强宣讲和培训，保证公司中低层管理者能正确理解并主动配合方案的实施 晋升激励方案的实施就是要打破现有的利益格局，重新按职责对各方利益进行合理地再分 配和调整。虽然受益面占主导地位，但受传统思想观念的影响，对新方案的理解必然会存在偏 差，实施时也必然会产生震动。因此，必须加强新方案在管理层内的培训和宣讲，保证公司的 中低层管理者能正确理解并主动配合方案的实施。这是保证新方案顺利实施的关键。 （3）加强方案实施中的辅导 方案在实施中有可能会遇到各种实际问题，因此在实施过程中进行必要的辅导是确保项目 质量的最好方式之一。建议方案实施以公司为主，同时可以采取“长期顾问”的方式聘请外部 专业人士协助。 （4）管理层面分层推进，充分发挥受益层在新方案实施过程中的推进作用 为了充分发挥受益层人员在新方案实施中的作用，新的方案应配合组织机构的调整，首先 从受益最大的层级即中层管理人员开始，然后逐层推进。 （5）基层操作分部门试点，尽量完善方案，减少震动因素。 本方案是在组织机构及相关人员均未到位的前提下设计的，方案难免有不成熟之处，因此， 在进入全面的基层推进之前，首先宜选择一个典型的部门进行试点，以及时发现方案的缺陷和 不足，减少震动并能及时修正。 （6）保证执行力度，确保方案有效实施。 任何方案都有一个不断改进和完善的过程。在新方案推进实施的过程中碰到困难、发现不足 都是正常的，不能因为有困难或不足就中途停止，必须坚持到底。 （7）建立有效的效果跟踪和评估机制，逐步完善相关制度。 职位晋升激励体系是与实现公司发展战略相适应的动态体系。一方面，体系的实施需要一 系列的相关的制度和措施来保证，公司必须逐步建立健全并完善相关制度。另外，在方案实施 过程中，应建立有效的效果跟踪和评估机制，以便及时发现并调整和完善现有方案体系。至少 每年应进行一次全面的评估。 （8）薪资调整须先行一步，调整到位 晋升激励属于高层次激励，是建立在基本需求得到很好满足的基础之上的，而薪资激励是 最基本也是最基础的激励，薪资制度的保障体现在员工薪资应与其岗位职责、工作难度、工作 环境等相适应，应能体现公平、合理性，消除员工的不公平感。为了保证晋升激励整体方案的 30 顺利实施与推行，公司在完成组织结构调整的同时，薪资调整也应一并到位。 （9）严格规范考核体系，保证晋升激励体系的实施基础公平合理、客观有效 整个激励和晋升体系的实施均以考核为前提和基础，考核体系的有效性是晋升激励体系方 案能否有效实施的根本保证。建议从两个方面来规范和保证考核体系的有效性。 一是定期调查评估现有考核体系的考核指标、考核内容与考核标准等的合理性和有效性， 对不合理或不协调的地方进行及时的修正和调整。与晋升激励体系评估周期一致，至少应一年 一次。 二是加强对考核主体和被考核者的培训，阐明考核的目的主要在于帮助员工提高个人技能、 素质从而改善个人和公司的整体绩效。要求考核主体能有效坚持考核原则，保证考核过程的公 正、客观，同时尽量消除被考核者对考核的排斥心理。 6 调节机制 晋升整体方案的实施是一个逐步推进，并在推进中逐步完善的过程。方案中不完善之处不 可避免，方案必须给予总经理一些处理例外事项的权力。我们建议，在方案实施的过程中，出 现方案未予规范的例外事项时，由总经理负责全权处理相应例外事项。 31
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医生晋升管理制度
我国医生职称以及晋升制度 主要分科 根据中国人民共和国卫生部《临床医学专业中、高级技术资格 评审条件（试行）》的规定根据医疗机构专业设置的实际情况，临 床医学专业评审条件分为两个部分： 一)按二级学科分类的评审条件，适用于按二级学科设置的临床 医学专业岗位，共分为十四个专业：全科／家庭医学、内科、外科、 妇产科、儿科、口腔、眼科、耳鼻咽喉科、皮肤病与性病、精神病、 肿瘤、病理、医学影像、计划生育。 二)按三级学科分类的评审条件，适用于三级学科设置的临床医 学专业岗位，共分为三十二个子专业：心血管内科、呼吸内科、消 化内科、肾内科、神经内科、内分泌、血液病、结核病、传染病、 风湿与临床免疫、老年医学、急诊医学、普通外科、骨外科、胸心 外科、神经外科、泌尿外科、小儿外科、烧伤外科、整形外科、麻 醉、运动医学、康复医学、妇科、产科、口腔内科、口腔颌面外科、 口腔修复、口腔整形、核医学、放射治疗、医学检验。 医师职称总述 1、医疗技术专业职称有医师、药师、技师、护师系列。 2、医师职称包括初级职称（医士、医师/住院医师)、中级职称 （主治医师）、副高级职称（副主任医师）、正高级职称（主任医 师）。 3、在医院中主任医师，主任中医师，主任药师，主任中药师， 主任护师，主任检验师，都是正高职称，依次类推。 职称称谓 1、中专或大专刚毕业职称是医士、考得执业医师证自动晋升为 医师，医士和医师都称为初级职称。 2、从事医师工作本科五年硕士二年专科六年可以考主治医师， 考试合格自动晋升为主治医师（中级职称）。 3、本科或硕士毕业获得中级职称后五年各项条件合格可以评副 主任医师，博士毕业中级职称后三年可以评副主任医师（副高）。 4、本科或硕士毕业副高职称后五年各项条件合格可以评主任医 师，博士毕业副高职称后三年可以评主任医师（正高）。 所谓正高，副高，中级，初级，是指职称而言，这是具有中国 特色的 职称晋级的时间限制 1、本科生参加工作 5 年后可晋主治医师（中级职称），硕士研 究生 2 年后可晋主治医师，唯一不同的是本科生晋主治考外语，研 究生不用考。 2、本科生在晋完主治医师 5 年后方可晋副主任医师（副高）， 而硕士研究生在晋完主治医师 3 年后就可以晋副主任医师。 3、在晋升副主任医师 5 年后方可晋升主任医师（正高）。 3.1 本科毕业到主任医师（正高）至少要 15 年（晋主治医师 5 年+晋副主任医师 5 年+晋主任医师 5 年）。 3.2 博士研究生参加工作 2 年后就可以晋副主任医师，在晋完副 主任医师 3 年后，就可以晋主任医师了。 职称体系 医生的职称等级有两种体系：临床体系和教学科研体系，在不 同体系下，职务或职称也不同。 临床体系：刚毕业的医学生为住院医师，工作 3-4 年后要担任 半年至一年的住院总医师，而后约在第 5-6 年升为主治医师，再以 后是副主任医师、主任医师。晋升职称都要经过严格的考试。 教学科研体系：这不是所有医院都有的体系，只有医科大学附 属医院或与医科大学有教学合作关系的医院才拥有这套职称体系。 它包括讲师、副教授和教授。教学科研体系的晋升职称一般较临床 体系更严格、更困难。 两种体系并非完全平行，但大致对应关系如下：主治医师-讲师； 副主任医师-副教授；主任医师-教授。一位医生可以同时拥有两个 职称，一般说来，教学科研体系的职称比临床体系的职称获得的晚 一些。例如，身为主任医师，他可能是教授，也可能是副教授，有 可能一直到退休也未获得教授职称。 医生职称评定要求条件 官方版：中华人民共和国医生职称晋升制度 （一）主治医师 1、医学中专毕业，在县及以下基层医疗机构工作，取得医 师资格后从事工程师工作不少于七年； 2、医学大学专科毕业，取得医师资格后从事医师工作不少 于六年； 3、医学大学本科毕业，取得医师资格后从事医师工作不少 于五年； 4、医学大学本科毕业并取得与医学有关的第二学士学位， 取得医师资格后从事医师工作不少于四年。 （二）副主任医师 1、医学大学专科毕业，在县及以下基层医疗机构工作，从 事主治医师工作不少于七年； 2、医学大学本科毕业，从事主治医师工作不少于五年； 3、取得临床医学硕士学位，从事主治医师工作不少于四年； 4、取得临床医学博士学位，从事主治医师工作不少于二年； 5、临床医学博士后人员在完成博士后研究工作、出博士后 流动站前 （三）主任医师医学大学本科毕业或取得学士以上学位，从事 副主任医师工作不少于五年。 （四）符合下列有关条件，经考核合格，可认定主治医师任职 资格： 1、取得临床医学硕士学位，从事医师工作不少于三年； 2、取得临床医学博士学位。 （五）符合下列有关条件，申报副主任医师、主任医师任职资 格不受上述学历和任职年限的限制： 1、获自然科学奖、国家发明奖、国家科技进步奖的主要完 成人； 2、获省部级科技进步奖二等及以上奖的主要完成人。 （六）申报人应当符合下列外语能力的要求 1、主治医师、副主任医师、主任医师要掌握一门外语，并 能通过临床医学专业外语职称等级考试，取得相应级别的合格证书。 2、长期在基层医疗机构工作的人员，外语的要求可以根据 实际工作需要适当放宽。 民间版 .一、评聘主治医师任职必备条件： ① 具备学士学位后，担任 5 年以上住院医师；或者具备硕士学位后， 担任 2 年以上住院医师；或者具备博士学位后，试用合格。 ② 基础理论知识坚实，掌握本专业理论；了解本专业国内、外医疗 动态、信息及先进技术。具有指导下级进修医师的临床实践经验和 能力。 ③ 住院医师规范化培训合格（包括英语考试）。 ④ 从事临床一线工作 3 年以上；每年病房工作日大于 190 天（以考 勤为准）；具有较强的门急诊能力。完成学校规定的医疗、教学工 作量，完成为期 1 年的住院总医师的工作，考核成绩合格。年终考 核均合格。 ⑤ 任职期内无医疗责任、技术事故。若发生责任性事故，按有关文 件精神办理。若发生技术性事故，职称评定申报时间比同职同期人 员推后 2 年。 ⑥ 发表学术论文 2 篇以上（含 2 篇，列前 2 位）。 二、评聘副主任医师任职基本条件 1．符合下列任职条件： ① 具有本科以上（含本科）学历及 5 年以上（含 5 年）主治医师任 职。 ② 本学科基础理论知识坚实、广博，掌握本专业理论；了解本专业 国内、外医疗动态、信息及先进诊疗技术；具有指导下级医师的临 床实践经验；其业务水平在本专业范围内有一定的影响力。 ③ 指导 2 名以上的高年资住院医师、主治医师的临床工作；或指导 3 名以上专科医师的进修学习。 ④ 从事临床二线工作 3 年以上，每周重危病人查房不少于 5 次，每 年工作日不少于 190 天（以考勤为准）。 ⑤ 具有较强的临床工作能力及较高的诊疗技术水平，通晓并熟练掌 握本专业 90％以上科目疾病的诊治，综合评估分应为 90 分以上。 ⑥ 任职期内无医疗责任、技术事故。若发生责任性事故，按有关文 件精神办理。若发生技术性事故，职称评定申报时间比同职同期人 员推后 2 年。年终考核均合格，综合量化考核基础分 80 分以上。 ⑦ 通过职称外语考试。 ⑧ 完成分配的教学任务。 ⑨ 第一作者发表学术论文 4 篇（其中核心期刊 2 篇）。 ⑩ 主持承担厅局级科研课题 1 项（前 2 位）；或省级科研课题 1 项 （前 3 位）；或国家级科研课题 1 项（前 4 位），均不包括列题； 或横向课题到位经费 5 万以上（5－10 万为主持，10－15 万前 2 位， 15－20 万前 3 位，20 万以上前 4 位）。 三、主任医师评聘任职条件 1．符合下列任职条件： ① 具有本科以上（含本科）学历及 5 年以上（含 5 年）副主任医师 任职。 ② 本学科基础理论知识扎实、广博，精通本专业理论。具有熟练的 临床工作技能，丰富的专业实践经验。通晓本专业国内、外医疗动 态、信息及先进诊疗技术，并能影响、指导本专业的发展。 ③ 指导 2 名以上的临床研究生（硕士生或七年制）或 3 名以上的副 主任医师的进修学习或 3 名高年资主治医师的临床工作。 ④ 从事临床二线工作 5 年以上，每周重危病人查房不少于 2 次，每 年工作日不少于 190 天（以考勤为准）。 ⑤ 任职期间开展新疗法、新技术 1 项以上（医院组织同行专家认 定）。 ⑥ 任职期内无医疗责任、技术事故。若发生责任性事故，按有关文 件精神办理。若发生技术性事故，职称评定申报时间比同职同期人 员推后 2 年。年终考核均合格，综合量化考核基础分 80 分以上。 ⑦ 通过职称外语考试。 ⑧ 完成分配的教学任务。 ⑨ 第一作者发表学术论文 5 篇，其中核心期刊 3 篇。 ⑩ 主持厅局级科研课题 2 项；或省级科研课题 1 项；或国家级科研 课题 1 项（主持承担国家自然科学基金项目将优先考虑评聘）（前 2 位），均不包括列题；或横向课题到位经费 15 万以上（15－20 万为 主持，20－25 万前 2 位，25－30 万前 3 位，30 万以上前 4 位）。 2．完成继续医学教育规定学分。 （二）具备下列条件之一： ① 获得省级科研或教学成果三等奖以上（一 3，二 2，三 1）；或国 家级科研或教学成果二等奖以上（一 6，二 4〕。 ② 正式出版专著（不包括科普读物）、教材的主编或副主编，其中 本人编写 5 万字以上∕部。 ③ 获得国家职务发明或实用新型专利 1 项。 ④ 主持的科研成果转化学校实际收益 30 万元以上。 ⑤ 担任全国学会或专业学会理事或委员；或在省级学会或专业学会 担任副主任委员及以上职务；或核心杂志任编委。 ⑥ 获得校级教学比赛一等奖 1 次；或主持校级以上教学科研项目 1 项；或获校级教学成果二等奖以上 1 次。 ⑦ 用英语授课每学年 20 学时以上（含 20 学时）。 ⑧ 在任现职期内开展了 2 项以上新技术、新疗法，且持续应用于临 床，其中 1 项诊疗技术填补省内空白（学校组织同行专家审定）。 举例简述 医生一般分为住院医师、主治医师、副主任医师、主任医师， 是临床的职称评定级别，通过考试后每 5 年晋升一级。医生的职称 不以其所在医院级别相挂钩，不同级别医院相同级别的医师，资格 是一样的。 一位正规医学院本科毕业的学生，是这样走上职业之路的。 首先来到医院实习一年。一年后，具备资格申报执业医师。在 通过了全国统一考试之后，第二年获得执业医师证书。 获得执业医师证书五年后，有资格申报医师资格，也就是中级 职称。前提是必须通过严格的全国英语和计算机考试。评审通过后， 可以获得主治医师资格。 在获得主治医师资格后，五年后，发表三篇省级论文，参加两 项科技进步奖活动，并通过了计算机等级考试和英语考试之后，可 以申报副主任医师职称，也就是高级职称。评审通过后，可以获得 副主任医师职称。 作为本科毕业的医生，副主任医师的职称就是她所能获得的最 高职称了。 那么计算起来，没有特殊情况之下，一个副主任医师职称的获 得必须在毕业 12 年之后，按照大学毕业 21 岁计算，最快要 33 岁才 能获得副主任医师职称。而一般的医院，职称的数量有限，往往在 条件具备的情况下也得按资排辈，等上几年，一般的副主任医师， 年龄都在 40 岁上下了。 如果您具有硕士学位，那么，在获得副主任医师职称五年后， 再次进行计算机和英语考试，发表三篇省级论文，主持两个科技进 步奖的基础上，再发表一个专著，也就是俗称的写一本书后，方有 资格申报主任医师职称。评审通过后，获得主任医师职称。 副主任医师之后，再加上五年，那么一般的主任医师，年龄都 在 45 岁上下了。 因此，要判断一个医生的水平，按照职称是比较可靠的，因为 这个职称的评定必须在医院认真工作多年，并且经过国家政府部门 认真审核，是一个对其医疗水平的认可。判断一个医生的水平，也 可以通过看这个医生的年龄来进行判断，年龄低于 40 岁的医生几乎 可以肯定的说是不可能获得副主任医师级别以上的职称的。 一般来说从住院医生到主治需要 5 年制本科毕业,后从事临床工 作 4 年,才有资格报考是需要考试的,并不是随便就晋升了,而从主 治医生到副主任医生就更难些了,也是需要满主治 5 年以上,并有在 国家级专业刊物上发表的论文 2 篇,同时也需要考试合格.副主任医 师到主任医师需要相同的条件. 住院、主治、副高（一般就是副主 任医师）、正高（一般就是主任医师）。
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