领导力素质模型建模
为什么需要领导力素质模型 开发定位 领导力 素质模型 内容选择 培养评估 人才斟选 发展考核 一个完善、合理的领导力素质模型，是培养和发展领导者的起点 Document number 世界上人才领导力开发方面表现卓越的公司或组织都有自己的领 导力模型 持续动力 对事业的热情 动员执行 IBM 公司领导力模型 美国管理协会领导力模型 高瞻远瞩 果断决断 职业操守 激情互动 致力于成功 Thomson Scientific 公司领导力模型 高效贯彻 MOTOROLA 公司领导力模型 PHILIPS 公司领导力模型 Document number 领导力素质模型建模采用“九步法” 模块 A 1 资料收集 模块 C 4 7 项目参与者 BEI 访谈 高层领导访谈 2 资料加工 访谈记录 分析与综合 3 结果形式 模块 B 与战略相结合的 核心特质方向 5 结果分析与标 杆核心特质归 纳 6 核心特质表现 及行为界定： 一般 / 优秀 / 卓 越 问卷调查： 评估特质所需 水平及重要性 8 问卷统计、 结果整合 9 能力模型 研究报告和沟 通 能力模型 Document number 示例： BEI 访谈法——归纳出目标对象工作中的典型行为，并 着重挖掘具备广泛借鉴性的领导行为，从中提炼标杆领导力特质 III 提炼领导特质 II 分析典型行为 I 访谈行为事件 • 选择管理者中的绩优群 与一般群 • 对样本进行访谈，记录 受访者在职位上实际的 成功和不成功事件 • 归纳具有典型性和重复性 的行为 • 挖掘关键事件和典型行为 • 提炼总结典型行为背后 的标杆领导力特质 • 辨别各个标杆领导力特 质的战略相关度 归纳总结、提炼揭示、辨认主次 Document number 在 BEI 访谈结果基础上，基于企业的价值观和文化，对成功领 导者的标杆领导特质进行解构分析（一） WHAT 这项工作是什么 技巧 3 WHEN 技巧 2 在什么时间 技巧 4 技巧 1 WHO 技巧 5 谁参与了这项工作 技巧 11 HOW 标杆特质 您是怎么做的 WHY 为什么 技巧 6 技巧 10 技巧 8 技巧 7 技巧 9 RESULT 这样做的结果怎样 Document number 在 BEI 访谈结果基础上，基于企业的价值观和文化，对成功领 导者的标杆领导特质进行解构分析（二） 核心标杆领导特质 技巧 3 技巧 2 能 力 要 求 层 次 技巧 10 技巧 4 技巧 5 技巧 9 技巧 7 技巧 1 技巧 11 技巧 8 技巧 6 战略目标相关性 Document number 最终建构出目标企业的领导力素质模型 类别 1 类别 2 技巧 7 技巧 5 类别 3 技巧 10 技巧 3 技巧 7 技巧 10 类别 3 技巧 3 类别 2 类别 1 技巧 5 Document number 另外，领导力素质模型在组织的不同阶段，应有不同的侧重方向 启动期 转轨期 受尊重 行为明智果断 领导变革 受尊重 行为明智果断 领导变革 具有战略影响力 建立一流团队 取得优秀业绩 具有战略影响力 建立一流团队 取得优秀业绩 具有战略概念 随机应变 合作 具有战略概念 随机应变 合作 成长与扩张期 联盟期 受尊重 行为明智果断 领导变革 具有战略影响力 建立一流团队 取得优秀业绩 具有战略概念 随机应变 合作 受尊重 行为明智果断 领导变革 具有战略影响力 建立一流团队 取得优秀业绩 具有战略概念 随机应变 合作 示例 Document number 将多样化的培养内容和形式与各种分解后的技能相匹配，以取得 最佳的领导力开发效果 示 例 Document number 成功案例：一汽 - 大众 我们认为，领导力开发是前瞻性、系统性的管理活动，它将帮组企业实现业务的持续发展 领导力 领导力评估 领导力发展 个人发展 战略需求 领导力要求 领导力 组织的变革需求 评估 变革议程 领导力现状 发现 领导力 缺口 教练计划 指派岗位 外部经验 网上学习 集体发展 行动学习 高管层指导 培训 领导力评估： 个人 集体 组织 结构与流程 Document number 针对一汽－大众的领导力开发需求，设计以下开发项目流程 “ 五步法” 1 确定公司领导力战略 2 确定公司特有的领导力模型 3 公司当前和未来的领导力人才盘点 4 5 一汽－大众计划 建立和实施系统的领导力发展流程 评估领导力发展项目的实施结果 1 •经营诊断 2 •领导测评 3 •计划设计 4 •计划实施 5 •后续支持 6 •效果评价 Document number 步骤 2: “ 五步法”确定公司特有的领导力模型 输入 公司领导 力战略 头脑 心胸 发展战略、把握 方向和设定目标 输出 理解和发展他 人、有效合作 胆略 公司特有领 导力模型 在清晰的价值观指 导下，正确行事 . 表现胆略 运用头脑 ■ ■ ■ ■ 客户导向 全球思维 清晰地表达战略 把握前进方向 ■ ■ ■ ■ ■ 培养内部人才 建立内部的相互信任 构建协作关系 领导多元化下属 与不同背景的同事合作 展示心胸 ■ ■ ■ 正直 领导变革 构建创新导向的工作氛围 Document number 项目步骤如下 1 2 规划与调研 3 领导力测评 调研与规划 确定测评工具 完善 领导力模型 实施测评 撰写测评报告 4 设计领导力 开发计划 5 实施领导力 开发计划 领导力 系统诊断 领导力 系统诊断 差距分析 差距分析 设计领导力 开发体系 设计领导力 开发体系 6 后续支持 设计与绩效体 系的接口 后续支持 评估领导力开发 计划效果 Document number 领导力模型示例（ 1/2 ） ——能力层级划分和行为指标描述 能力内容 建立有效团队： 招聘到符合组织需 求的合格员工，并 将这些人员的个人 能力进行有效的整 合 经过组队，完成预 定项目 经理 熟悉并了解员工的个人知识和能 力构成，并将这些员工的知识、技 能和能力进行有效的整合，成立工 作小组（ work team ），完 成指 定的任务。 ■ 能够从众多候选者中筛选、招募 到符合团队需求的合格员工。 ■ ■ 鼓励团队间和团队内合作。 ■ 负责团队内的冲突管理。 高级经理 熟悉并了解员工的个人知识和能 力构成，并将这些员工的知识、 技能和能力进行有效整合，成立 职能部门（ departmental team ），完成部门工作目标。 ■ 总监 熟悉并了解员工的个人知识和 能力构成，并将这些员工的知 识、技能和能力进行有效整合， 成立公司组织（ organizational tea ），完成公司战略目标。 ■ 能够从众多候选者中筛选、招募 ■ 能够从众多候选者中识别出优 到符合墓门或企业需求的合格员 秀员工，有效地吸引和保留这些 工。 人才，确保新鲜血液的流入和先 进管理理念的不断输入。 ■ 构建团队架构，使团队成员在水 平和垂直方向担任相应职责。 ■ 制定人力资源管理战略和相关 业务发展战略，包括人员招聘、 ■ 鼓励团队间和团队内合作。 员工维护、继任计划等。 ■ ■ 负责团队间和团队内的冲突管理 制定有效的继任计划，为合格 人才进行职业发展规划，提供培 训机会，确保他们具备未来发展 所需的知识和技能，使他们胜任 未来的工作岗位。 ■ Document number 领导力模型示例（ 2/2 ） ——确定各管理岗位的能力配置要求 高级经理 1 高级经理 2 高级经理 3 事业部领导 副总裁 商业、企业 家头脑 等级 1 等级 1 等级 1 等级 2 等级 2 客户洞察力 和履约能力 等级 1 等级 1 等级 2 等级 3 等级 3 人员开发 等级 1 等级 2 等级 2 等级 2 等级 3 运营效率持 续改进 等级 1 等级 2 等级 3 等级 3 等级 3 领导和协作 等级 1 等级 1 等级 2 等级 2 等级 3 领导和协作 等级 1 等级 1 等级 2 等级 2 等级 3 Document number 结果：最终形成一汽 - 大众公司的领导力素质模型 头脑 HEA 经济方向 / 价值创造 愿景构建 与激励 战略目标 设定 营销与 企业创造 全球思维 客户服务 文化 跨组织管理 影响力 情绪智力 团队建设 与多元化 发展组织 人才 战略伙伴 关系建立 决策 执行力 领导和 管理变革 创新文化 基于价值 的决策 D 心胸 HEAR 构建信任 T 胆略 GUTS Document number 成功案例：中国移动 此领导力素质模型的建立聚焦 于领导技能的提炼，而不细化 设计不同领导技能的等级要求 筹备 访谈 实施 分析 建模 资料数据准备 与分析 内部访谈研讨 确定工作内容 和侧重点 分析确定领导 技能特质 雕琢领导力模 型细节 Document number 通过有效梳理和分析确定广东公司管理工作主要内容和各层级管 理人员关注的侧重点，分析结果如下 Document number 根据访谈结果，就各项管理工作内容所对应的领导技能进行论 证，形成了切合广东公司管理工作实际需要的九项领导技能特质 Document number 基于事件流程分析法，并结合上述分析，项目形成广东公司各层 级一体化的“四力”领导技能模型 决断力 - 理性决策 - 计划组织 志气 心胸 洞察力 - 把握需求 - 系统思维 精力 凝聚力 - 激励员工 - 辅导下属 胆略 推动力 - 资源整合 - 协调一致 – 促成结果 Document number 结合不同层级管理者的侧重点，以及与领导技能的对应关系，从 而确定广东公司各管理层级对应的核心领导技能 Document number
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彭剑峰 - 现代企业职位分析
现代企业职位分析 ——理念、技术与案例 彭剑锋 张望军 朱兴东 罗 军 著 总序 前言 引言 职位分析的四大误区十大问题 第一章 职位分析概述 1. 为什么要做职位分析 2. 什么是职位分析 3. 职位分析的原则 4. 职位分析的系统模型 5. 职位分析的信息来源 6. 职位分析需要收集的信息类型 7. 与职位分析相关的概念 第二章 职位分析在企业管理中的地位与作用 1. 职位分析在战略与组织管理中的作用 2. 职位分析在人力资源管理中的作用 3. 职位分析应用的实证数据 第三章 职位分析的历史与趋势 1. 职位分析发展的历史脉络 2.1 知识经济时代对职位分析的挑战 2 2.2 如何认识知识经济时代对职位分析的挑战 3.3 如何应对知识经济时代对职位分析的挑战 第四章 构建目标导向的职位分析体系 1. 建立职位分析的不同导向 2. 职位分析的不同导向的信息收集的侧重点 3. 职位分析的导向与职位分析工具的选择 4. 职位分析的导向与职位说明书内容的安排 第五章 职位分析的方法与工具 1. 职位分析方法分类 2. 访谈法 3. 观察法 4. 工作日志法 5. 文献分析法 6. 主题专家会议法 7. 问卷调查法 8. 职位分析问卷法（ PAQ ） 9. 管理职位分析问卷法 10. 功能性职位分析方法 11. 职位分析方法比较 3 第六章 如何构建职位描述 1. 职位描述的内容 2. 建立对职位的系统理解 3. 工作标识与工作概要 4. 工作范围 5. 工作职责 6. 工作权限 7. 业绩标准 8. 工作关系 9. 工作压力因素与工作环境 第七章 如何构建任职资格 1. 关于任职资格的基本概念 2. 建立任职资格基本方法 3. 显性任职资格 4. 隐性任职资格——工作能力要求 4 第八章 职位分析的组织与实施 1. 通用职位分析流程概述 2. 立项阶段 3. 准备阶段 4. 信息收集阶段 5. 信息处理验证阶段 6. 结果运用修订阶段 第九章 职位分析的应用 1. 职位分析在职位评价与薪酬中的应用 2. 职位分析在绩效考核中的应用 3. 职位分析在人员招聘中的应用 4. 职位分析在人员培训中的应用 案例篇 1.A 公司职位分析案例分析 2. 职位说明书范例 5 总 序 总 总 序 序 1993 年底，当我主持编撰完近千万字的《现代管理制度 · 程序 · 方法范例全集》（中国人民大学出版社）这套书时，曾暗暗发誓， 10 年之内不再写书。之所以会如此厌倦写书，原因大概有两个方面： 一是书写得越厚，越缺少激情，越缺少底气。 10 年前，中国经济 管理学界的状况是：老一代的学者专注于演绎马克思的原著，并试图与 中国经济管理实践相结合；而中青年一代则擅长于编译或综述西方学者 的东西，但属于原创的研究成果很少。久而久之，自然连自己都觉得索 然无趣，更谈不上做学问的成就感，往往是高级职称评到之日，便是身 心疲惫之时。 二是由于当时编写《现代管理制度 · 程序 · 方法范例全集》的缘 故，我结识了不少中国本土企业家，在与这些创业型企业家接触与交流 的过程中，我真正感受到了中国企业的管理需求，以及管理咨询对中国 企业的潜在价值之所在，因而从 1994 年起，我与包政等几位中国人民 大学教授便一头扎进企业，为企业提供咨询服务。从《华为基本法》到 《新奥企业纲领》，从《 TCL 以速度抗击规模》到《天音通讯 ARS 战 略推进》，从《山东六和集团人力资源优先开发战略》到《白沙集团人 力资源三大机制六大体系》的建立，这一扎就是将近 10 年时间。回首 1 0 年的咨询实践，我深感企业是一个知识的炼狱，中国知识分子的价值 在于将知识奉献给社会，而管理学者的价值，则需要在企业中得以体现。 这 10 年我们给予企业的很少，但从企业获得的很多。在与企业同步成 长的过程中，我们自己得到了发展。同时，企业界的许多朋友也希望我 们将这些年来的管理实践及研究成果总结提炼出来，以期对中国企业的 发展有所贡献，加上 10 年不写书的期限将近，我们便有了再次写书的 激情和冲动。 6 总 序 总 序 这套《人力资源管理专业技能丛书》是《和君创业管理丛书》的 一个子系列，作为国内第一套系统的人力资源管理专业技能丛书，我们 力图体现以下几个特点： 第一，有一定的原创性。国内以往出版的许多人力资源管理书籍， 基本上是国内学者对西方人力资源管理研究成果和文献的综述，而创造 性地将现代人力资源理念、技能与方法运用于中国本土企业的实践，并 进行系统整合的图书则很少。这套丛书中的大部分观点和技术，都是我 们在长期管理咨询实践中摸索总结出来的，并经过了许多企业实践的考 验。在与国外同行的交流中，他们对我们的研究和实践成果也很感惊异。 第二，以问题为导向。这套丛书主要从中国企业在成长和发展过 程所面临的问题入手，每本书的开篇都是以问题为导向，以解决中国企 业人力资源管理当前面临的困惑与技术难点为主要内容，具有很强的针 对性和可操作性。 第三，系统提供基于战略的渐进式人力资源管理解决方案。整套 丛书的研究基点都是从企业战略出发，从制度、机制、程序和技术等方 面来构建人力资源管理系统。而以往出版的人力资源管理书籍，偏重于 单一人力资源职能模块的研究，忽视了基于战略的人力资源各运行系统 的整合性与协同性。本丛书的特色之一在于，第一次从战略的角度论述 人力资源各专业模块系统在企业管理实践操作过程中的内在关系与衔接 点。 第四，图表化与形象化。现代职业经理人工作繁忙，节奏 快，难以有时间去细嚼文字，本丛书力图通过图表的方式来表达管理思 想和实用技术，在写作过程中，我们深感要将管理思想和技术图表化， 形象化，其本身就是一种再创作和提升的过程。 7 总 序 总 序 第五，团队创造的成果。本书观点新颖实用，技术和方法富有创 新性，许多观点和技术是在群体智力激荡和团队协作过程中完成的，因 而这是一个集体创作的成果。我们这套丛书的作者是和君创业咨询公司 中一个很好的团队，虽然每本书的表达方式因内容的不同而有差异，但 其思想脉络和理念具有高度的统一性和一致性。 当然，这套丛书的价值如何，最终还有待于读者的评判。作为一 种尝试和探索，本丛书自然还有许多值得探讨的问题和有待改进的地方， 但我想，只要我们坚持科学的探索精神，就一定能研究并开发出根植于 中国本土企业的人力资源管理技术与方法。我们一直在努力去做，也一 定会持续地努力去做。 中 国人民大学劳动人事学院教授 和 君创业研究咨询有限公司总裁 彭剑锋 2002 年 11 月 8 前 言 前 言 本书前言 早在三年前，笔者曾指出：中国企业改革的长期方案是产权与治理结 构的变革，中期方案是战略与组织（流程）的再造，短期方案则是人力 资源管理的系统性重构。从管理实践来看，由于产权和治理结构变革有 “牵一发而动全身”特点，许多企业往往选择了中期方案和短期方案的 结合。尤其是近两年来，以“战略——组织（流程）——人力资源管 理”为主线带动中国企业管理升级换代的思路逐渐获得了产、学、研各 方的认可。 而在中期和短期方案的衔接之中，现代企业职位分析既是中期方案的 落脚点，又是短期方案的基础，有效地整合了人力资源管理各板块的功 能，起着承上启下的作用，从而备受企业界的关注与重视。同时，许多 中国企业在大规模引入职位分析的过程中，在职位分析理念、技术和运 用方面，都不同程度地陷入了一系列的管理误区与陷阱，如“只见树木， 不见树林”；“重结果，轻过程”；“重描述、轻分析”；“重拿来、 轻创新”等等，这些误区与陷阱也使得中国企业对职位分析的界定、技 术、作用都产生了争议，限制了职位分析的有效应用。 那么，如何正确认识职位分析在联通中期方案与短期方案之间的作用？ 如何构建符合自身要求的职位分析系统呢？如何选择和采纳企业所需要 的职位分析工具和方法？如何建立职位说明书？如何理解职位分析的结 果在人力资源管理各板块中的应用？在本书中，笔者不仅要回答上述问 题，而且将结合多年来管理理论研究与咨询实践的经验，就中国企业开 展人力资源管理咨询与职位分析提出以下观点： 1 、建立中国企业开展职位分析的假设系统，强调目标导向式的职位分 析框架与技术； 2 、职位分析是以战略为导向，但同时也强调战略、组织、职位之 间传导与互动相结合的管理机制； 9 前 言 前 言 3 、职位分析是中国企业走向管理规范化的基础，也是中国企业人力资 源管理体系构建的基础。作为一个系统性的管理过程，职位分析要解决 目标、信息、方法、技术、导出机制和结果应用之间的贯通和匹配问题， 这就决定了中国企业的职位分析必须以沟通、参与、管理优化作为其主 要特征； 4 、职位分析的直接结果是职位说明书，但是其形式和内容又超越职位 说明书本身，系统化的职位分析法可以有效地提升中国企业的管理职业 化水平，尤其是职业规范、职业意识和职业技能，最终促进中国企业人 力资源管理基础的升级换代； 5 、要在动态过程中把握职位分析的作用和意义，理解职位分析在管理 实践过程中面临的困境、误区与挑战，从职位分析起源、角色内行为与 角色外行为、知识经济背景下明确职位分析在企业管理基础构建中所应 当发挥的正确作用。 本书的结构安排分为四个部分。引言从中国企业在职位分析中所面临的 四大误区与十大问题入手，统领全书的框架结构；理论篇主要介绍职位 分析的基本概念与模型，职位分析的历史沿革与面临的挑战和发展趋势； 技术篇则详细介绍职位分析目标系统的构建、职位分析的技术和方法、 职位说明书的撰写、职位分析的组织实施与应用；案例篇主要通过某企 业职位分析的实施案例和不同职位说明书范本使读者通过运用所学知识 进行案例分析。在各篇阐述中，还穿插着“笔者观点”与“经验分享”， 供读者思考与启迪。 总体上来说，本土化、操作化和明晰化是本书的主要特色。 本书由彭剑锋教授主持编著，具体分工如下： 彭剑锋：负责全书框架设计，撰写第一部分，指导和修改全书其它各章 节，审定全书； 10 张望军：负责第一、二、三、四、六章编著； 朱兴东：负责第七、九章和案例编著； 罗军：负责第五章和第八章编著。 参与本书资料搜集和翻译的还有中国人民大学的硕士研究生曾波平、张 成露、叶华等。中国人民大学出版社的梁硕女士为本书的出版倾注了大 量的心血，和君创业研究咨询有限公司的吴 女士为本书制图和排版做 了大量工作，在此一并表示感谢。 对职位分析的系统性阐述和理念、技术探索必将随着研究的深入和中国 企业管理实践水平的提升而不断深化和完善，欢迎读者就相关问题进行 探讨和指正，我们的电子邮件是 Zenith2001@263.net。 作者 2002 年 12 月于中国人民大学 11 引 言 引 引 言 职位分析的四大误区十大问题 误区一：只见树木，不见森林 所谓“只见树木，不见森林”，是指中国企业的职位分析缺乏系统 思考与整体思维，缺乏对战略、组织、流程的整体适应能力。具体包括 以下几个方面： 问题一：职位分析缺乏战略导向 任何企业的经营管理体系都是一个完整的系统，因而人力资源管理 体系绝不能脱离企业的战略、文化、组织与流程等而独立存在和运行。 职位分析也不例外。但是，根据我们的咨询经验来看，许多中国企业却 将其本末倒置，不是遵循先调整战略、组织与流程，再开展职位分析的 逻辑次序，而往往是将职位分析作为战略、组织与流程变革之前的先导 步骤。因此，我们常常看到的现象则是，企业在耗费大量的资源完成了 职位分析之后，才发现需要进行战略调整、组织重构与流程再造，既而 伴随着大规模的职位变迁，原来煞费苦心形成的职位说明书却成了形同 虚设的文档。 那么，要以战略为导向进行职位分析，是否意味着，企业在没有进 行战略设计和组织调整的情况下就不能开展职位分析呢？其实，这也未 必尽然。因为，职位分析一方面要以战略为导向，强调在职位分析中明 确地体现职位对战略的价值和贡献，但另一方面也要充分考虑到企业目 前的组织管理模式和职位的历史与现状。纯粹以战略为导向的、推倒重 来的变革方案往往容易走向失败。因此，以战略为导向的职位分析在实 际操作中也应该是一个现状与未来、战略要求和职位实际紧密互动的过 程。 12 言 引 言 引 问题二：职位分析不能适应组织的变革 随着全球化竞争的到来，现代企业的组织设计越来越强调对外部环 境的反响能力与灵活性，因而渐进性的组织优化就逐步成为了企业日常 的管理模式与运行方式。在这样的情况下，势必要求职位分析必须在稳 定中保持灵活，在严密中保持弹性，势必要求企业根据不同职位所受到 的组织变化的冲击与影响，来展开分层分类的职位分析。而大多中国企 业的职位分析却无视这一点，不顾职位本身的特点，一律强调职位说明 书的严密性与稳定性，忽视职位说明书的分层分类与动态管理，从而难 以满足持续性的组织优化的内在需要和要求，造成组织与职位分析的脱 节。 问题三：职位分析缺乏对流程的衔接与磨合 现代企业越来越重视通过面向市场的流程再造，来提高为客户创造 价值的能力。在这样的条件，职位分析必须与流程相呼应。任何职位必 须在流程中找到自身存在的价值和理由，必须根据流程来确定其工作内 容与角色要求。而中国企业在开展职位分析时，大多缺乏对流程的系统 分析，没有把握流程中职位之间的相互关系，而是片面强调对职位内在 要素的详尽描述，结果将完整的流程分割得支离破碎，大大削弱了流程 的速度与效率。这样，就形成了职位分析与流程的脱节。 误区二：重结果，轻过程 问题四：忽视职位分析过程本身的价值与贡献 职位分析项目对于企业的价值，包括两个方面，一是成果价值，即 通过职位分析所获得的信息为组织与人力资源体系的设计提供基础性的 信息；二是过程价值，即通过职位分析，帮助企业对组织的内在各要素 进行全面系统的梳理，帮助企业提高对自身状况的把握，帮助任职者 13 言 引 言 引 言 形成对职位的系统理解。而国内大多企业在开展职位分析时，常常只重 视前者，而忽视后者，单纯用职位说明书本身的形式质量来评价整个项 目的价值与意义，结果往往是期望过高，失望过多。同时，也造成片面 追求文本形式的美观与漂亮，职位说明书最终成为了“中看不重用的花 瓶”。 问题五：忽视对职位分析过程的管理与控制 整个职位分析项目的效果，在很大程度上取决于对项目过程的控制与 管理。而国内的大多企业，一是片面追求成果表现形式上的美观，忽视 过程本身的价值；二是过分强调对外部专家的依赖，三是由于缺乏过程 控制的意识与经验，从而造成企业的内部人员对整个项目的参与不足， 进一步造成信息失真、分析肤浅，整个项目流于形式，整个项目的效果 大打折扣。 误区三：重描述，轻分析 职位分析的一大基本原则是对职位要素的分析，而不是对其进行简单 的罗列与描述，而这一点恰恰又是国内企业目前在职位分析中的通病。 具体包括： 问题六：忽视对工作职责之间的内在逻辑关系的系统把握 任何职位的工作职责都是一个有机的系统，而非简单的拼凑与组合。 对职责之间内在逻辑的把握，一是有利于形成对职责的系统理解，使任 职者能够按照职责的逻辑来安排工作，而非无头苍蝇似的找不到头绪； 二是有利于把握不同职责对整体目标的贡献，找到努力的方向，优化资 源的配置；三是有利于找到职责履行中的难点，为绩效的改进找到突破 口和切入点。而目前国内企业在进行职位分析时，一方面由于任职者本 身的参与不够，另一方面由于职位分析人员缺乏系统性的训练，因而往 往难以形成对职责逻辑的把握，而仅仅进行简单的罗列与描述。 14 引 言 引 言 问题七：忽视对职责与业绩标准、任职资格之间关系的把握 职位可以看作一个投入产出系统，而任职资格就是投入，职责就是 过程，业绩标准就是产出。只有在对它们之间的内在关系进行系统分析 的基础之上，才能真正实现任职资格与业绩标准的科学化与标准化。但 国内企业在进行职位分析时，往往割裂了它们的内在联系，仅仅依据感 觉与经验来建立业绩标准与任职资格，使得职位说明书本身的系统性、 准确性和可信度受到影响，并进而使职位说明书在招聘、录用、考核等 组织与人力资源管理中的运用受到限制。 误区四：重拿来，轻创新 在整个组织与人力资源管理体系中，职位分析是最为基础的管理工 具，但同时也是技术含量最高，操作最难的板块之一。因此，职位分析 是否成功在很大程度上会取决于是否能够采用科学、实用的职位分析技 术与方法。但另一方面，由于我国企业管理的基础较为薄弱，职位分析 技术的开发与应用尚缺乏丰厚的实践土壤，对职位分析的研究大都还停 留于对国外理论与技术的引入，缺乏基于本土实践的系统性的职位分析 理念、技术与方法的创新，致使中国企业的职位分析在假设系统、框架 体系、技术方法上存在着诸多矛盾和问题，在一定程度上制约了中国企 业职位分析项目的有效开展。其具体表现在以下几个方面： 问题八：职位分析框架与技术缺乏假设系统 假设系统是经济与管理科学的前提和基础，是科学区别于经验的关 键要素。职位分析技术的假设系统，是指在构建职位分析技术体系之前， 技术的构建者和使用者对于职位内在各要素以及职位与其外部环境要素 之间的相互关系的抽象理解。纵观西方发达国家的各种职位分析方法， 其背后都有一套独特而完整的关于职位的理解和诠释，从而保证了职位 分析方法的系统性与科学性。与此相反，国内的管理学者和企业管理 15 引 言 引 言 实践者在对国外的职位分析方法加以引进、消化、改进和创新，以及开 发本土化的职位分析技术时，却往往忽视了隐藏在技术背后的假设系统， 形成对技术的孤立而片面的理解，使职位分析技术的有效性大打折扣。 问题九：职位分析的操作缺乏明确的目标导向，成果缺乏显 著的应用 职位分析在企业的战略、组织与人力资源管理中有着非常广泛 的应用。但另一方面，由于任何一种职位分析方法都有其优势与不足， 都只能在一定范围内针对一定的目的而展开，都无法满足组织与人力资 源管理的所有要求。因此，必须建立目标导向的职位分析技术，即明确 规定职位分析在本企业运用所要针对的具体目标，如：是要以考核为导 向，还是要以薪酬为导向，或者二者兼顾。并以此为基础，确定职位分 析信息收集的重点，信息收集与处理的方法以及职位说明书的内容与版 式。但大多数中国企业对这一至关重要的问题尚缺乏足够的重视，往往 将职位分析视为包治百病的良方，不顾企业的病症而胡乱服用，导致职 位分析方法失当，信息收集分散，职位说明书缺乏目标针对性。 正是由于职位分析缺乏目标导向，职位说明书缺乏目标针对性 ，导致其在组织与人力资源管理中的应用不够显著，耗费大量资源形成 的职位说明书与职位分析报告最终却往往束之高阁，不能为实际的管理 决策提供有效的支持。职位分析项目也成为了毫无意义的“造文件运动 ”。 问题十：缺乏成熟的职位信息收集与处理技术 信息收集与处理技术是职位分析技术的核心。但在国内企业 所采用的职位分析技术中，职位信息的收集与处理技术还停留在较为初 级的阶段。一方面缺乏定量化的技术与方法；另一方面，传统的、定性 的信息收集与处理方法（如观察法、访谈法、问卷法）缺乏系统性的总 结，职位分析专家在实践中所获得的经验性认识还仅仅停留于自身的脑 海中， 16 引 言 引 尚未能进行系统总结，以对人力资源管理人员进行有效的培训。这就导 致了职位分析的效果在很大程度上还取决于职位分析员的个人能力及其 对工作的感性认识，这是目前国内企业中的职位说明书形式五花八门， 质量参差不齐的重要原因。 上述四大误区十大问题，并非某一企业的特殊案例，而是笔者在为 国内外数十家企业提供管理咨询的经验总结，具有较强的适用性与说服 力。而本书则正是在这四大误区的基础之上加以展开，从理念、技术与 案例三个方面，全方位对职位分析进行解剖，并在此过程中，建立起对 上述误区的应对之策。 17 言 第 1 章 职位分析概 述 18 第 一 章 概 一、为什么要做职位分析？ 现代企业的人力资源管理体系，从整体上来看主要表现出两方面的发 展趋势，一方面是强调人力资源管理的战略导向，另一方面是强调人力 资源管理系统的内部整合（如图 1-1 所示）。而职位分析在上述两个趋 势中都扮演者关键性的角色。对于前者，职位分析是从战略、组织向人 力资源管理过渡的桥梁；对于后者，职位分析是对人力资源管理系统内 在各板块进行整合的基础与前提。正是由于职位分析在组织与人力资源 管理中这种关键的角色，使其得以在发达国家的企业中，至今仍然能够 获得关注与重视；正是由于其对于组织与人力资源管理中的基础地位， 使得中国企业必须将职位分析作为探寻现代化管理之路的重要环节。 目标与战略 组织文化 组织设计 职位分析 职位序列与 素质模型 人力资源 管理系统 招聘录用 体系 培训开发 体系 绩效管理 体系 员工激励 体系 图 1-1 ：职位分析在战略、组织与人力资源管理中的地 位 19 述 第 一 章 概 述 二、什么是职位分析？ 职位分析，又称为工作分析、岗位分析或者职务分析。不同的学者对 这一概念有着不同的定义。和君创业对职位分析的界定见图 1-2 。 和君创业认为：职位分析是…… 一种基础性的组织与人力资源管理工具； 以战略为导向，以组织为基础，并与流程相衔接的； 对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一系列 程序、技术与方法； 其成果以职位说明书、职位分析报告等为主； 图 1-2 ：和君创业对职位分析的界定 三、职位分析的原则 笔者在管理咨询的实践中，总结出了适用于中国企业的职位分析原则， 具体包括以下几个方面： 以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接 职位分析必须以企业的战略为导向、与组织的变革相适应、与提高流 程的速度与效率相配合，以此来推动职位描述与任职资格要求的合理化 与适应性。 以现状为基础，强调职位对未来的适应 职位分析必须以职位的现实状况为基础，反对职位分析中的面壁虚构 ，但另一方面，也必须强调职位分析对外部市场环境、战略转型、技术 变革、组织与流程再造、工作方式转变等一系列变化的影响，强调职位 分析的适应性。 20 第 一 章 概 述 以工作为基础，强调人与工作的有机融合 职位分析必须以工作为基础，以此来推动职位设计的科学化，强化 任职者的职业意识与职业规范；同时，职位分析又必须充分照顾到任职 者的个人能力与工作风格，在强调工作内在客观要求的基础之上，适当 的体现职位对人的适应，处理好职位与人的之间矛盾。 以分析为基础，强调对职位的系统把握 职位分析决不是对职责、任务、业绩标准、任职资格等要素的简单 罗列，而是要在分析的基础上对其加以系统的把握。所谓系统把握，包 括系统把握该职位对组织的贡献，把握其与其他职位之间的内在关系， 把握其在流程中的位置与角色，以及把握其内在各要素的互动与制约关 系，从而完成对该职位的全方位的、富有逻辑的系统思考。 以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理 为了保持组织与管理的连续性，企业内部的职位设置以及与此相对 应的职位说明书必须保持相对稳定。但另一方面，职位说明书又并非一 成不变，而是需要根据企业的战略、组织、业务与管理的变化适时进行 调整，因此需要在稳定的基础上，加强对职位说明书的动态管理。 四、职位分析的系统模型 职位分析是对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一个系统性的 过程。笔者在对这一系统性过程的各种参与要素、中间变量与最终成果， 以及他们之间的内在关系进行剖析的基础之上，提出了概括职位分析的 系统性模型（见图 1-3 ）。 21 第 一 章 概 参与 者 职位信 息 外部专家 员 工 管理者 职位目的 任 务 职 责 职位关系 工作流程 业绩标准 工作权限 工作环境 必要知识 所需技能 必要经验 胜任能力 …… 搜 定性方法： 集 文献研究、问 卷、访谈等 定量方法： PAQ 、 FJA 等 综合分析方法 收集信息的 方法 工作描 述 工作概要 职责任务 关键业绩 指标 组织图表 分 析 人力资源 管理职能 影 响 知识、技 能与胜任 能力要求、 行为标准 等 战略传递 组织设计 流程设计 工作设计 人力资源规划 招聘选拔 人力资源配置 培训开发 绩效考核 职位评价与薪酬 职业生涯管理 任职资 格 图 1-3 ：职位分析的系统模型 五、职位分析需要收集的信息类型 笔者将职位分析需要收集的信息概括为三个方面：工作的外 部环境信息、与工作相关的信息和与任职者相关的信息（具体请参见表 1-1 ）。在职位分析实践中，企业的职位分析人员常常会犯“信息收集 的近视症”，即常常只看到工作与任职者信息，而看不到职位存在的广 义的环境，因此，所收集的信息往往忽略了组织的特征，相关的产品、 技术与服务等。而事实上，这类信息对于帮助职位分析人员从根本上理 解职位，对职位的目的、职责与任务等方面的信息进行综合判断具有至 关重要的意义。 22 述 第 一 章 表 1-1 概 述 职位分析需要收集的信息 工作的外部环境信息 组织的愿景、目标与战略 组织的年度经营计划与预算 组织的经营管理模式 组织结构、业务流程 / 管理流程 人力资源管理、财务、营销管理等 组织所提供的产品 / 服务 组织采用的主要技术 有关组织的研发、采购、生产、销售、 客户服务的有关信息 组织文化的类型与特点 行业标杆职位的状况（以行业中的领 先企业与主要竞争对手为主） 客户（经销商）信息（包括客户档案、 客 户 经 营管 理 模 式、客 户投 诉记录 等） 顾客（最终用户）信息（包括顾客的 内在需求特点、顾客调查、顾客投诉 等） 外部供应商的信息 主要合作者与战略联盟的信息 主要竞争对手的信息 与工作相关的信息 工作内容 / 工作情景因素 工作职责 工作任务 工作活动 绩效标准 关键事件 沟通网络 工作成果（如报告、产品等） 工作特征 职位对企业的贡献与过失损害 管理幅度 所需承担的风险 工作的独立性 工作的创新性 工作中的矛盾与冲突 人际互动的难度与频繁性 与任职者相关的信息 任职资格要求 一般教育程度 专业知识 工作经验（一般经验、专业经验、管 理经验） 各种技能 各种能力倾向 各种胜任素质要求（包括个性特征与 职业倾向、动机、内驱力等） 人际关系 内部人际关系（与直接上司、其他上 级、下属、其他下级、同事之间的关 系） 外部人际关系（与供应商、客户、政 府机构、行业组织、社区之间的关 系） 六、职位分析的信息来源 笔者认为，职位分析的信息来源主要来自于四个方面：一是企业所在 的行业与产业的职位标杆或职位标准；二是企业内在的组织层面的信息 与期望；三是来源组织内部与职位相关的各类人员。四、来源于外部的 组织或客户。（具体参见图 1-4 ） 23 第 一 章 概 述 来源于产业 / 行业的标杆 其他企业的职位说明书 职业数据 美国职业名称大词典 职业信息网 来源于组织内部的文献 组织现有的政策、制度文献； 信息来源 以前的职位说明书或岗位职责描述 劳动合同 人力资源管理文献 来源于与职位相关的组织人员 该职位的任职者 该职位的同事 该职位的上级 对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员 来源于外部组织或人员 组织的客户 组织的策略联盟者 组织的上游供应商 组织的销售渠道 图 1-4 ：职位分析的信息来源 七、职位分析的成果 职位分析通过对职位信息的收集、整理、分析与综合，其成果主要 包括两种：一种是职位说明书，另一种为职位分析报告。 （一）职位说明书，主要包括两个组成部分：一是职位描述，主要 对职位的工作内容进行概括，包括职位设置的目的、基本职责、组织图 （职位在组织中的位置）、业绩标准、工作权限、职责履行程序等内容； 二是职位的任职资格要求，主要对任职人员的标准和规范进行概括， 24 第 一 章 概 述 包括该职位的行为标准，胜任职位所需要的知识、技能、能力、个性特 征以及对人员的培训需求等内容。职位说明书的这两个部分并非简单的 罗列，而是通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统。 （二）职位分析报告，其内容较为自由宽泛，主要用来阐述在职位分析 的过程中所发现的组织与管理上的问题、矛盾，以及对这些问题和矛盾 的解决方案。具体包括：组织结构与职位设置中的问题与解决方案、流 程设计与流程运行中的问题与解决方案、组织权责体系中的问题与解决 方案、工作方式和方法中的问题与解决方案、人力资源管理中的问题与 解决方案等。 八、与职位分析相关的概念 在本书中，与职位分析相关的概念将包括： 工作要素（ Job Elements) ：是指工作中不能再继续分解的 最小活动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接 体现于职位说明书之中。例如，接听电话。 任务 (Task) ：是指为了达成某种目的而进行的一系列工作要素， 是职位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。例如： 回答客户的电话咨询。 职责细分（ Duty ）：职责细分既可以作为职位分析中完成职责 的主要步骤而成为职责描述的基础，也可以以履行程序或“小职责”的 身份出现在职位说明书当中。例如，处理客户的电话咨询与投诉。 职责 (Responsibility) ：是指为了在某个关键成果领域取得成 果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标 来加以表达。例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。 25 第 一 章 概 述 权限 (Authority) ：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须 具备的，对某事项进行决策的范围和程度。它常常用“具有批准……事 项的权限”来进行表达。例如：具有批准预算外 5000 元以内的礼品费 支出的权限。 任职资格 (Qualification) ：是指为了保证工作目标的实现， 任职者必须具备的知识、技能与能力要求。它常常胜任职位所需要的学 历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等来加以表达。 业绩标准 (Performance Standard) ：是指与职位的工作职 责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。例如：人力 资源经理的业绩标准常包括：员工满意度、空岗率、培训计划的完成率 等。 职位 (Position) ： 是指承担一系列工作职责的某一任职者所对 应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。 如果存在职位空缺，那么职位数量将多于任职者人数。例如：销售部副 经理周平。 职务 (Job) ：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干 职位的总和。例如：销售部副经理。 职级（ Class) ：是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对 任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联 系。比如：部门副经理就是一个职级。 职位簇 (Family) ：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献 的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的划分常常建立在职位分类的 基础上。 例如：管理职位簇、研发职位簇、生产职位簇、营销职位簇。 26 第 2 章 职位分析在 企业管理中的地位 与作用 27 第 二 章 地 位 与 作 用 在前面的一章中我们已经谈到，职位分析在现代企业的人力资源管 理的两大发展趋势中扮演着关键性的角色。而这种关键性的角色可以进 一步概括为：职位分析在组织与人力资源管理中具有“承上启下”的重 要地位。 一、职位分析在战略与组织管理中的作用 职位分析 职位目的 实现战略传递 工作职责 明确职位边界 工作任务 提高流程效率 履行程序 实现权责对等 工作权限 强化职业化管理 图 2-1 ：职位分析在战略与组织管理中的作用 职位分析对于企业的战略的落地与组织的优化具有十分重要的意义， 具体表现在以下几个方面： （一）实现战略传递：通过职位分析，可以明确职位设置的目的，从而 找到该职位如何来为组织整体创造价值，如何来支持企业的战略目标与 部门目标，从而使组织的战略在直线指挥系统上能够得以落实。 （二） 明确职位边界： 通过职位分析，可以明确界定职位的职责与权限， 消除职位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于职位边界 28 第 二 章 地 位 与 作 用 不清导致的扯皮推诿，并且防止职位之间的职责真空，使组织的每一项 工作都能够得以落实。 （三） 提高流程效率：通过职位分析，可以理顺职位与其流程上下游 环节的关系，明确职位在流程中的角色与权限，消除由于职位设置或者 职位界定的原因所导致的流程不畅，效率低下等现象。 （四） 实现权责对等：通过职位分析，可以根据职位的职责来确定或 者调整组织的分权体系，从而在职位层面上使权责一致找到落脚点。 （五） 强化职业化管理：通过职位分析，在明确职位的职责、权限、 任职资格等的基础上，形成该职位的工作的基本规范，从而为员工职业 化素养的培养打下良好的基础。 职位分析用于组织调整的案例： 案例一：一家小型通信技术公司，邀请外部专家对其 28 名在职人员的 职位进行“职位分析”。在对由员工及其上级提供的工作信息进行研究 后，外部专家发现与维护客户服务信息系统的工作任务和职责被分到了 3 个不同员工的职位上，这导致了他们在更新客户付款信息、安排技术 服务方面的延迟。经过组织调整，公司将所有与客户服务相关的工作分 到其中两名员工的职位上，由他们分别承担独立的两部分任务，而另一 名员工则全面负责客户记录更新、沟通客户信息的工作。 案例二：某企业销售部，客户经理（销售代表）将相当一部分的时间 花在处理文字事务上，没能及时主动的与客户进行沟通。职位分析揭示 了这种现状，并且通过设立专门的文员岗位处理销售部门所有的文字事 务来解决这一问题。这样，享受高薪的销售代表们能够有更多的时间从 事实际的销售工作，为企业创造高价值。 29 第 二 章 地 位 与 作 用 二、职位分析在人力资源管理中的作用 （一）职位分析在人力资源管理中的基本用途 职位分析是现代企业人力资源管理体系的基础，其基本用途如图 2—2 所示： 职位分析 在 HRM 中的应用 成果 工作设计 工作再设计 提高工作生活质量 职业安全与卫生项目 工职位描述 对工作做什么、如 何做、为什么做以 及何时何地做进行 描述 人力资源规划 预测人力资源需求与供给 制订人力资源存量清单 确定满足人力需求的方案 任职资格 工作 分析 职位对任职者在知 识、技能、能力及 其他特质方面的要 求 绩效标准 员工工作绩效的评 价标准 报酬要素 作为薪酬决策基础 的工作和人的相关 特征 工作族 根据工作、员工以 及环境的相似性划 分的工作类别 人员招聘与配置 制作申请表格 向就职者进行工作介绍 人事匹配 提高甑选的效度 绩效考核 绩效考核指标及标准 绩效考核申诉及指导 薪酬管理 职位评价与职位分类 人员流动性、稀缺性 内在公平性 培训开发与职业生涯 培训需求分析 职业生涯咨询与指导 职业通道设计 图 2-2 ：职位分析在人力资源管理中的主要用途 30 第 二 章 地 位 与 作 用 （二）职位分析成果运用的两种方式： 1 、间接运用：是用来推导出其他的成果，然后再将其他成果应用于人 力资源各模块。即在职位分析的不同成果之间也存在着推导的先后顺序 （见图 2-3 ）。 职位分析 工作描述 报酬要素 绩效标准 任职资格 2 、直接运用： 工作簇 图 2-3 ：职位分析的间接运用 （ 1 ）工作设计：工作设计的有效开展需要对职位的现有工作流程、工 作设备、工作方式、工作环境等方面获得准确、充分的信息。而职位分 析恰恰可以为此提供前提和基础，从而有利于工作分析的顺利展开。 （ 2 ）人力资源规划：人力资源规划的一个核心环节是对现有职位的审 核。这是一个内部评价过程，需要由职位描述及任职资格所提供的工作 基本信息，包括组织中有哪些工作任务，多少个职位和岗位，这些职位 的权力传递链条及汇报关系如何，每一职位目前是否产生了理想的结果 ——如果没有，是职位本身的设置原因还是任职者的原因，如何改进。 （ 3 ）人员招聘与配置：职位分析可以提供职位的任职资格要求 ( 工 作规范 ) ，从而为人员招募、甄选决策提供了依据，大幅度提高人员甄 选技术的效度和信度，降低组织的用人风险，提高员工的整体素质与工 作适应性。另一方面，通过职位分析提供的任职资格，可以提高组织内 部人力资源配置的效果，提高员工的适岗率，使组织内部的人力资源得 以正确、有效的利用。 31 第 二 章 地 位 与 作 用 （ 4 ）绩效考核：职位分析为绩效考核提供了一个明确的绩效标准，从 而使绩效评价有据可依，大大减少了绩效评价的主观性和随意性，使其 能用于员工的报酬决策和人员晋升、调派、奖惩。并且，绩效标准的明 确还为任职者设立了一个标杆，使其能够有目标的改进自己的工作，提 高工作绩效。 （ 5 ）薪酬管理：职位分析是进行职位评价的前提，有效的职位评价又 是建立以职位为基础的薪酬体系的基础。因此，通过职位分析与职位评 价，可以优化企业内部的工资结构，提高报酬的内部公平性。报酬通常 都是同工作的复杂性、职责大小、工作本身的难度，以及工作要求的任 职资格等联系在一起的，而所有这些因素都必须通过职位分析才能得到 确定。 （ 5 ）培训与开发：职位分析可以提供关于做好该工作所需的知识和技 能的信息，从而为分析任职者的培训需求提供了前提，从而有利于提高 整个培训活动的效果和效率。 （ 6 ）职业生涯管理：职位分析可以摸清楚职位之间在工作内容以及任 职资格上的逻辑关系与内在差异，形成以职位为基础的职业生涯通道， 以及职业生涯发展的路径、规范与标准，提高员工升迁异动的合理性。 职位分析用于人力资源管理的案例： A 公司是一家成长型企业。由于经营有方，该公司在短短的五年中 从 40 多人的小企业，飞速成长为拥有 400 多名员工的公司。但企业随 着企业的做大，公司在管理上的问题也逐步浮现出来：职责混乱、用人 缺乏标准，考核依靠主管评价，员工相互之间的薪酬攀比，人才流失等 问题越来越突出。因此，该公司在外部咨询专家的建议下，开展了职位 分析项目，并以此为基础进行了考核与薪酬体系设计。通过这样的变革， 公司的管理水平有了大幅度的提高，员工抱怨、人才流失等现象及时得 到了遏制。职位分析为这一变革提供了良好的起点与基础。 32 第 二 章 地 位 与 作 用 三、关于职位分析应用的实证数据： 前面从理论层面上阐述了职位分析的应用范围，那么，在实践 领域，职位分析到底有哪些用途呢？在具体的管理实践中，什么样的用 途才是职位分析真正的目标呢？下面给出了美国管理协会（ AMA ）对 职位分析的用途进行的调查数据。 表 2-1 AMA 对美国公司职位分析用途的调查结果 职位分析信息的用途 回答数目 百分比 明确工作职责 为职位评价与薪酬决策提供数据 220 192 90 79 为建立绩效标准提供基础 为建立目标管理提供基础 为人员招聘提供支持 110 80 68 45 33 28 界定工作权限 40 16 组织结构调整 23 9 明确职位对其他部门的价值 12 5 支持职业生涯管理 10 4 识别培训与开发需求 上岗引导 其他 6 3 3 2 1 1 说明： （ 1 ）该数据来自于美国管理协会于 20 世纪 80 年代，对当时的财 富 500 强中的 244 家企业的调查。该调查要求回答者列举在公司中职位 分析的三项最主要的用途。 （ 2 ）从该调查中，我们可以看到，排在最前面的三项用途是：明 确工作职责（可以帮助实现战略传递与组织优化）、职位评价与薪酬决 策、建立绩效标准。 33 第 3 章 职位分析的 历史与趋势 34 第 三 章 历 史 与 趋 势 第一节 职位分析的起源与历史 1 、职位分析的起源：以泰罗的“时间动作研究”为代表 。 1911 年， “科学管理之父”泰罗在其重要著作《科学管理原理》 中发表了著名的“时间动作研究”的方法。所谓“时间动作研究”，就 是将工作分解成若干组成部分，并对每一部分进行计时。通过分析，对 各种工作活动的时间及其顺序重新进行规划，从而制订出标准化的工作 程序与方法，在从事该工作的所有工人中进行推广，以达到提供生产效 率，科学确定劳动定额与工资报酬的目标。同时，泰罗的还认为，要对 组织进行科学的管理，就必须对组织中的每一份工作进行系统研究，从 而科学的选拔、培训工人，达到管理效率的最大化。泰罗的理论对于管 理的科学化起到了巨大的推动作用，被认为是现代职位分析的发端。 在泰罗之后，明斯特伯格与吉尔布雷思夫妇又遵循泰罗的研究 轨迹，在传统工业领域的职位分析领域作出了重要的贡献。 2 、职位分析的发展：公平管理 公平管理包括分配公平与程序公平。前者是指个体之间实际获 得的报酬数量是否与其投入对等，而后者则是指用来进行利益分配的程 序、手段和方法是否被认为具有公平性的特点。随着人类社会的进步， 公平管理越来越受到员工的认同与重视，并对员工满意度、组织承诺与 工作绩效产生了巨大的影响。 建立在职位分析基础之上的招聘、培训、考核、薪酬等一系列 的人力资源管理政策与制度能够在观念上带来程序公平的感受，同时又 能够在技术上保证分配与工作投入与贡献相关联。因而，公平管理也成 为 35 第 三 章 历 史 与 趋 势 职位分析得以发展的内在动因。例如斯科特在 20 世纪 20 年代，通过对 军队工作的系统研究，成功地将职位分析运用于军人的测评与选拔，而 后又将其移植到工业部门。巴鲁什通过对工作中影响报酬的要素进行研 究后，提出了工作等级划分的方法，并将其用于 1923 年美国《工薪划 分法案》。 3 、职位分析的兴盛：反歧视运动 职位分析的发展源自于 20 世纪后半叶美国反歧视运动的巨大 成功。从 1964 年的《民权法案》开始，美国政府陆续通过了一系列的 法案，针对雇佣中的歧视行为，进行了详细规定。具体包括： 禁止在招募广告中出现歧视性的词汇和描述； 禁止在人员甑选中出现对少数民族可能构成歧视或与工作无关的甑选 标准与测试手段； 禁止在报酬、晋升、调动中出现与工作无关的区别性对待； 企业为了避免遭受反歧视诉讼，必须在招聘、考核、薪酬、升 迁调动等一系列活动中证明，其所采用的标准、程序、方法与工作具有 高度的相关性。而职位分析恰恰是达成这一要求的必经之路。职位分析 由此而得以普及。 4 、职位分析的成熟：管理的规范化与职业化 透视发达国家企业人力资源管理发展的轨迹，已经经历了一 个由简到繁，而又由繁入简的过程。而其之所以能够实现管理制度与程 序的精简，消除管理中的文牍与官僚现象，实现灵活性与规范化的统一 。关键点就在于他们经过一个世纪的发展，规范化的管理制度塑造了一 支高度职业化的经理人队伍。 36 第 三 章 历 史 与 趋 势 而职位分析通过明确职位的工作目标、职责权限与任职资格， 在构建规范化管理制度和培养职业经理人队伍中起到了至关重要的作用。 尤其是对于员工队伍的职业规范和职业意识的塑造起到了关键的作用。职 位说明书就是“按规则办事的、按规则受益”的起点。例如：在宾汉的大 力推动下，在美国国家就业局下成立了职位分析调查司，该调查司通过对 数千个职位的调查与研究，形成了《美国职位大词典》 ，为各行各业职 业规范的建立提供了重要的参照标准，成为职位分析发展史上的重要里程 碑。 5 、现代职位分析的发展的主流：定量化与个性化 在进入 20 世纪 70 年代之后，职位分析的发展出现了两种不同的 趋势： 一种趋势是走结构化、定量化的道路，将现代心理学与统计科学 的研究成果大量运用于职位分析，形成一系列的系统性职位分析方法，大 大提高了职位分析的效度、信度与精确性，并实现了职位分析成果向人员 选拔、职位评价等其他人力资源板块的直接过渡。例如：在 1972 年，心 理学家麦克米克等人开发出了包含 195 个具体项目的“职位分析问卷（ P AQ ）”，成为目前应用最为广泛的定量化的职位分析方法。此外，还包 括法恩开发了以人员为导向的“职能工作分析系统（ FJA ）”、弗莱根将 关键事件技术（ CIT ）运用于职位分析等。 另一种趋势是走个性化的道路，实现职位分析与企业具体的战略 、组织与管理机制的密切结合，为企业中各层各类的职位提供量身定做的 职位说明书。 6 、职位分析在中国的兴起：岗位责任制与岗位职责 职位分析在中国企业中展开大规模的实践发端于 90 年代初的国 有企业改革。在国企改革中，大量的企业开始推行岗位责任制以解决组织 中的 37 第 三 章 历 史 与 趋 势 责权利不对等的问题，这为中国企业引入职位分析技术埋下了伏笔。在 岗位责任制中，其核心在于对岗位职责的界定。它主要存在两方面的问 题： 岗位职责界定缺乏战略导向，描述有余，规范不足； 缺乏业绩标准、任职资格等职位说明书的重要内容； 7 、职位分析在中国的发展：现代人力资源管理的引入 在 90 年代中期，随着中国社会主义市场经济建设的逐步深化， 中国企业对科学化、规范化管理的需求日益增加，许多中国企业开始引 入和实践源于西方发达国家的现代企业人力资源管理理念和技术。 职位分析作为现代企业人力资源管理的基础，越来越多地受到 中国企业的关注。另一方面中国的管理咨询业的兴起，进一步推动了职 位分析在中国企业的广泛开展。许多管理学专家、本土咨询公司和企业 人力资源管理者开始探索中国本土化的职位分析技术与方法，并取得了 丰硕的成果。典型代表包括彭剑锋主编的《现代管理制度 · 程序 · 方法 范例全集》的相关内容、肖鸣政的《工作分析的理论与方法》 、安鸿章 的《岗位研究的理论和实践》 、周占详的《担负现代企业人机效率的理 论与实务》等。 8 、职位分析在中国的现状与趋势：转向以战略为导向的 系统性职位分析 中国企业的管理实践首先面临着两大基本的问题，即国有企业 转型与民营企业的二次创业。中国企业的人力资源管理系统要适应这一 时代命题，必须基于企业的战略、组织与流程来进行人力资源管理系统 的 38 第 三 章 历 史 与 趋 势 设计，使人力资源管理能够为国有企业的转型和民营企业的二次创业在 人力资源整合方面提供系统性的解决方案。 职位分析作为人力资源管理的基础，也必须面向战略、面向组 织和面向流程。因此，以和君创业研究咨询有限公司为代表的一批扎根 于中国企业多年的管理咨询队伍，在深入研究中国企业人力资源管理问 题与趋势的基础上，提出了以战略为导向、与组织相配合、与流程相衔 接的职位分析方法，代表了中国企业职位分析的发展趋势和方向。 39 第 三 章 历 史 与 趋 势 第二节 职位分析面临的挑战与发展趋势 一、知识经济对职位分析的挑战 在人类社会步入二十一世纪之时，伴随着高科技企业的崛起，知 识经济在全球范围内初露端倪。在知识创新型企业中，其竞争环境和 运营模式发生了根本性的变化，同时也对企业的战略、组织与人力资 源管理产生了巨大的冲击。而职位分析作为现代组织与人力资源管理 的基础，在知识经济时代面临着巨大的挑战。 知识经济时代给人力资源管理带来的最大挑战，是使知识型工作 与知识型员工成为企业价值创造的主体，进而成为人力资源管理必须 把握的重心和关键点。知识型工作相对于传统工作所发生的变化，及 其带来的挑战与应对措施可以通过图 3-2 来表示。 传统工作 知识型工作 对职位分析的挑战 确定性的工作 非确定的工作 重复性工作 创新性工作 边界清晰 边界模糊 个人工作 团队工作 职能型工作 项目型工作 非专业工作 以知识为基础 应对挑战的方法 建立分层分类的职 位说明书 对职位 分析本 身的挑 战 建立交叉互动式的 职位分析方法 建立适应团队工作 的职位分析方法 单一技能要求 多种技能要求 上司权力 顾客权力 上级协调 同级协调 对职位分 析方法的 挑战 强调职位说明书的 动态管理 提倡 OCB 来弥补职 位说明书的不足 图 3-2 ：知识经济时代对职位分析的挑战及其应对策略 40 第 三 章 历 史 与 趋 势 从传统工作向知识型工作的转变，对职位分析提出的挑战，可 以从两个方面来进行分析： （一）对职位分析本身提出的挑战 1 、职位本身的不确性增加 职位分析以职位为研究与分析的对象，并且以职位内容本身的 确定性、可重复性为其研究的前提。职位说明书则是将职位中稳定的、 确定性的内容加以规范化、标准化的描述。但是，随着工作本身从确定 性向不确定性的转变，从重复性向创新性的转变，职位内容本身的变异 程度将大大增加，职位说明书中可以加以规范和标准化的内容将变得越 来越少。因此，职位分析本身的存在价值将会面临严峻的挑战。 2 、更加宽泛的职位界定 职位分析的目标是寻找工作之间的内在差异，而诸多差异的核 心则在于职位的目标与职责之间的不同，正是在这一前提下，传统的职 位分析都强调对职位职责的明确界定，通过理清职位之间的职责、权限 的边界来为组织与管理的规范化提供基础。但是，随着工作本身从重复 性向创新性的变化，知识型工作不再强调这一点，而是允许，甚至鼓励 职位职位之间的职责与权限的重叠，以打破组织内部的本位主义与局限 思考，激发员工的创新能力与意识。那么，在边界模糊的条件之下，什 么样的工作内容应该包含于职位说明书中，什么样的工作内容不应该包 含于职位说明书中，将成为难以确定的问题。同时，对职责的明确界定 ，是否会进一步加深任职者的视野固化，是否会抑制员工的创造性与活 力？这些问题都将对职位说明书本身的存在价值与意义提出挑战。 41 第 三 章 历 史 与 趋 势 （ 3 ）团队工作和项目工作取代传统的个人职位 从个人工作向团队工作，从职能型工作向项目型工作的转变 ，使得知识型员工对组织所做出的贡献不再仅仅取决于其个人的、直接 的工作成果，而是依赖于其所在团队的整体工作业绩。这种状况就使得 知识工作的过程难以监控，成果难以衡量。另一方面，团队成员都是按 照角色界定来开展工作，团队成员的工作交叉、职能互动，团队之间的 成员交换与互动，是团队创造力的根源之一。因此，在团队中将不再存 在着固定的、稳定的职位，这样，传统的职位分析就是失去了研究与分 析的对象。 （二）对传统职位分析方法所提出的挑战 1 、传统的职位分析方法难以收集知识工作的信息 从传统的非专业工作向以知识为基础的工作的转变，工作的外 显行为特征逐步被任职者的内在思维过程和思维创新所取代。而传统的 观察法、访谈法和问卷法等职位分析方法，都是以对任职者的行为特征 和外在工作活动信息进行收集为基础来展开的。这些方法在运用于对知 识型工作进行分析时，将难以收集到职位内在的、本质的、核心的信息 。因此，传统的职位分析将面临着方法失效的危险。 2 、 现代的职位分析方法需要扩大职位信息的来源 从上司权力向顾客权力，从上级协调向同级协调的转移，使得 传统的以对任职者本人及其上级进行调查来收集职位信息的方法，已不 能全面把握职位的工作内容与任职要求，因此，职位分析发展的一大趋 势，是要将该职位的内在顾客与外在顾客，业务流程的上下游环节都纳 入到职位分析的信息来源之中，形成对职位全面的信息收集与判断。 42 第 三 章 历 史 与 趋 势 二、 如何认识知识经济时代对职位分析的挑战 在前面，我们已经谈到了知识经济时代，由于工作本身的变化，知 识工作的兴起，使得职位分析在新的环境下面临着巨大的挑战。基于这 种变化，一部分人力资源管理专家开始提出“抛弃职位分析”、“我们 不需要职位说明书”等一系列新的观点。那么，在知识经济时代，我们 真的就不需要职位分析了吗？在今天的中国企业或者说今天的高科技企 业中，为了与知识经济接轨，真的要抛弃职位说明书吗？对于这种观点 ，我们不能认同。 根据我们为数十家中国企业进行管理咨询的经验来看，中国企业非 但不能抛弃职位说明书，恰恰相反，而是要扎扎实实的做好职位分析这 一基础性的管理工作，为管理的规范化提供支持。其理由如下： （一）职位说明书仍然具有适用性 任何职位的内在结构都可以归结为三个层次（见下图），即目标、 职责与任务。这三个不同的层次形成了一个自上而下逐步分解的体系。 因此，所谓工作内容的稳定性与不确定性，可以从这三个层次的稳定性 与不确定来进行度量。 目 标 职 责 任 务 图 3-3 ：职位内在结构的三个层次 和君创业根据这样的结构，研究了传统职位、知识型职位和目 前的大多数职位之间的稳定性与确定性的差异，其结果如图 3-4 。 43 第 三 章 历 史 与 趋 势 传统 职位 三个层次都是稳定的、标准化的，规定了工作的目标 ，同时还规定了完成这一目标的手段、步骤与方法。 纯粹的 知识工 作 三个层次都将变得模糊，都将具有不确定性与不稳定 性，从而给任职者本人的创新留下了巨大的空间。 现实的 职位 介于上述两者之间。职位的目标是稳定不变的，工作 任务则是随着工作情景、人员风格的差异而存在着很 大的灵活性。而对于工作职责这一层次，其灵活性与 稳定性将受到职位类别和管理层级的巨大影响。 分层分类的职 位说明书 图 3-4 ：传统职位、知识工作与现实职位的比较 从上述分析，我们可以看出，今天的企业中的大部分工作都是稳定 与不稳定、确定性与不确定的统一体，虽然有的职位稳定性更高，有的 职位更富于变化，但对于大多数职位，还是可以通过职位分析来抓住其 中最为核心、最为稳定的部分，来界定其工作内容，从而形成标准化 / 规范化的职位说明书。 （二）中国企业的管理困境呼唤职位分析 中国企业对职位分析的需求具体包括以下几个方面（参见图 3-5 ）。 1 、职责重叠，权限不明： 缺乏明确的部门职能定位与职位的职责权限 划分，职位之间的职责与权限相互重叠、职责权限不对等的现象屡见不 鲜，“人人负责、人人无责”，从而严重抑制了组织与工作效率的提升， 同时也为“机构臃肿，人浮于事”提供了土壤。 2 、职业化管理队伍噩待建立：中国企业大多缺乏一支高素质的、职业 44 三 章 历 史 与 趋 势 化的管理队伍，无论是管理者还是普通员工普遍缺乏职业素养。所谓职 业化素养，主要包括职业知识、职业技能、职业规范与职业意识。而职 位说明书对于职业规范与职业意识的建立将起到重要的引导作用。 3 、人力资源管理缺乏技术 平台：大多数中国企业的人 力资源管理，事实上停留在 传统人事管理的阶段，人力 的行政事务性工作缠身。而 形成这样的困境的根源并非 缺乏对人力资源的需求与重 职位 视，而是在于缺少可以支撑 分析 人力管理的技术与工具。而 缺乏 管理 资源 平台 人力 技术 资源部还被大量的缺乏价值 职责 权限 重叠 不明 第 在这些技术与工具中，首当 其冲的就是以职位分析为基 础的人力资源管理平台。 职业化管理队伍噩待建立 图 3-5 ：中国企业的管理困境呼唤职位分析 三、 如何应对知识经济时代对职位分析的挑战 （一） 建立分层分类的职位说明书 在前面我们已经谈到，不同层级、不同类别的职位在职位本身的稳 定性与不确定性方面存在着很大的差异，稳定性较差，而创造性要求较 高的职位对传统的标准化的职位说明书提出挑战。因此，需要根据职位 类型的差异来建立分层分类的职位说明书（具体见图 3-6 ）。 45 第 三 章 职位类别 历 史 与 趋 势 职位特点 对职位说明书的要求 创新要求高 、工作方式 难以固定 采用更加宽泛的职责描述； 更加强调职责界定的成果导向； 更加注重任职资格中的创新要素。 职能管理与 基层直线管 理职位 创新要求较 低、规范化 、职业化要 求高 需要采用严格、准确的职责描述； 既要注重职责界定中的成果导向，也要注重 职责界定中的过程性部分； 任职资格的界定要注重“责任心、业务知识 、专业技能”等有利于提高职业技能与职业规 范的因素。 生产操作 工人 基本不需要 创新，强调 职位的标准 化与操作一 致性 同时注重工作任务以及完成任务的工作程序 的界定； 包括完成工作所采用的工具、设备与技术； 任职资格需要将心理能力与身体能力相结合 研发与高层 管理职位 图 3-6 ：分层分类的职位说明书的特点与要求 （二） 建立交叉互动式的职位分析方法 由于个人工作向团队工作、职能工
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【课件】翰威特-职位分析 职位描述 绩效指标培训
职位分析、职位描述、绩效指标 工作课程 2008 年 8 月 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全 -2011 铂金版版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq ： 514457731 （加 qq 无需验证） ——————————————————————————————————————— To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of your organization and Hewitt Associates LLC. 今日议程 职位分析的定义、目的和方法 撰写职位描述之目的及其相关概念 职位描述的制作过程 撰写职位描述之指导原则 职位描述的维护更新 小组练习 问与答 Hewitt Associates 2 [ DocID] 什么是职位分析？ 这一过程是通过对职位的研究，确定该职位的任务、 职责、与其它职位的关系以及该种职位的工作环境和任 职要求。 有系统地确定、收集和组织这职位的信息。 Hewitt Associates 3 [ DocID] 职位分析为什么重要？ 招聘 •新设职位 •与外部竞争者竞争的基础 业务目标 组织开发 •便利了程序，结构，加强了 组织变化。 •制定与业务目标一致的角色 职位分析 职位评估及级别 •是认识各职位的价值的结构 职位继承的计划，培训和发展 绩效管理 •了解机构要求的技巧和能力 Hewitt Associates •是发展绩效管理的基础 4 [ DocID] 职位分析的程序 投入 • 对组织的理解 • 业务目标 • 部门职责 • 个人职责和任务 • • • 职位分析的过程 确定被分析的工作 制定职位分析调查表 / 清单 • 收集有关的职位信息 产出 • 职位描述 Hewitt Associates 5 [ DocID] 职位分析的程序 - 你想知道什么？ 职位的性质 职位的目的 职责 职位水平 关系（内部 / 外部） 任职要求 技能 表现衡量 Hewitt Associates 6 [ DocID] 信息收集方法 直接观察 个别面谈 团体面谈 调查问卷 员工日记 / 记录 Hewitt Associates 7 [ DocID] 调查问卷 开放的形式以获得描述性的答案 设定的形式用来收集具体的任务、活动及頻率 Hewitt Associates 8 [ DocID] 职位分析面谈 1. 面谈准备 2. 面谈开头 3. 获得信息 4. 澄清 5. 结束面谈 6. 跟踪 Hewitt Associates 9 [ DocID] 面谈准备 事先获得有关资料 让面谈者准备相关材料 准备一问题清单 Hewitt Associates 10 [ DocID] 面谈开头 营建一个较为宽松的环境 解释面谈的目的 保持目光接触 Hewitt Associates 11 [ DocID] 获得有用的信息 职位分析面谈是一种事实挖掘的面谈。 切记获得事实而非观点或偏见 控制整个面谈过程 ，把对方带回主题 让对方有时间思考 Hewitt Associates 12 [ DocID] 问题的形式 问开放式问题 什么 怎样 为什么 给你该职位的初步概念 Hewitt Associates 13 [ DocID] 问题的形式 直接的问题如： 你这一职位的目的是什么 你向谁汇报 有多少员工向你汇报 让对方描述的问题 请描述一下你在质量控制委员会的角色 在没有指导的情形下，你所采取的行动是。。。 Hewitt Associates 14 [ DocID] 问题的形式 在适当的时候问下列类型的问题 开放式陈述式 探究式 澄清式封闭式 总结式连接式 Hewitt Associates 15 [ DocID] 避免使用 引导性问题 连珠炮式问题 偏见式陈述 多选式问题 Hewitt Associates 16 [ DocID] 问题举例 你的日常工作是哪些，你每月要写几个报告？ 你这个工作常常没什么事干。 你是每周、每月还是每两月提供一次信息？ Hewitt Associates 17 [ DocID] 结束面谈 核查信息完整性 询问对方有什么问题 总结关键信息并告知下一步行动 感谢对方所投入的时间和努力 Hewitt Associates 18 [ DocID] 练习一：问题分析 练习二：面谈 To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of your organization and Hewitt Associates LLC. 薪酬计划概览 薪酬策略 职位描述 / 职位文档 职位评估 市场定价 薪资架构 薪酬发放 历年维护 Hewitt Associates 20 [ DocID] 职位描述之总体目的 使根本不了解该职位的人通过阅读职位描述， 便可很快了解该职位的特征、范围、职责及胜任条件 Hewitt Associates 21 [ DocID] 职位描述的定义 职位描述是 可接受的、统一规范的书面职位介绍 描述的是职位本身的功能，作用及履行的职责 全面而简洁 并非详细的任务、程序或活动的清单 并非填写个人的业绩和能力 Hewitt Associates 22 [ DocID] 职位描述的用途 职位描述的用途通常包括 入职培训 业绩管理 沟通 职位定价 职位评估 招聘 职业发展规划 Hewitt Associates 23 [ DocID] 相关术语 职位及职位描述之相关术语 : Hewitt Associates 术语 定义 工作任务 在不评估个人意向、行动或心理过程的前提下 可在工作中加以衡量的最小活动组中一个或多 个步骤。 工作任务群 由一组工作任务所构成的一个较大的活动组。 工作职责 由一组工作任务群构成，以明确描述现有某 职位设立的目的或原因。 24 [ DocID] 例子 培训经理 实施 培训 制定年度培训 计划 收集培 训需求 分析、协调、 制定计划 Hewitt Associates 评估并反馈 培训效果 组织安排 培训 通知 落实授课场所 （沟通协调） 选择培训 机构 准备教具 25 制作幻灯片 开发课程 编写培训 教材 亲自讲授 课程 讲授 [ DocID] 相关术语 职位及职位描述之相关术语 : Hewitt Associates 术语 定义 岗位 分派给某员工的一组工作任务群及/或工作职责； 岗位是由现有员工及空缺所组成的一个职位分支。 在职者 担任该岗位的员工。 职位 支持企业目标的一组类似的工作活动；总体而言， 该组工作任务、任务群及职责被分配至一个或多个相同 或类似的岗位。 职称 反映任职者某一具体方面技术/技能水平的标准 职位类别 一组基本特征相同，但知识与技能水平要求、复杂性 及职责不同的职位。 26 [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 确定公司的组织结构图 归并类似岗位，建立职位 Hewitt Associates 27 [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 界定职位描述的用途 确定在职位描述中需要陈述哪些方面的信息 根据公司文化及企业特性，制定适应的职位描述格式 Hewitt Associates 28 [ DocID] 职位评估所涉及的因素 影响 / 责任 解决问题 / 制定决策 知识与技能 行动自由 沟通技能 工作环境 Hewitt Associates 29 [ DocID] 职位描述版式 典型职位描述需包涵的要素如下： 标题 重点 定义 基本信息 确认基本情况 职位设置目的 明确总体目的 主要职责 描述职责性质及 权限范围 对内对外联系 确定对内对外联系 汇报关系 确定职位级别 任职条件 批准审核 Hewitt Associates 包括可明确该职位的总体信息 全面总结该职位存在的目的及限制 列举该职位的关键工作职责及期望的目 的 列举联系各方及其目的 通过组织架构图勾画出上级、 同级及下级关系 说明胜任该职位的 描述该职位所要求的信息及 资格要求 理念方面的标准；阐明知识、 技能及其它素质要求 跟踪审批及更新状 由审核、确认及接受各方签署 况 并标明日期 30 [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述 版式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 根据职位描述所需的信息点来收集相关信息 问卷 面谈 确证所收集信息的真实、有效性 依据文本格式，归并相关信息 Hewitt Associates 31 [ DocID] 内部各部门如何发挥职能？ 产出 信息 产品 开票 文件 输入 员工 材料 设备 信息 内部供应商 Hewitt Associates 人力资源 外部供应商 财务 其他部门 部门 工作程序 谁是客户 ? 内部客户 32 需求是什么 ? 要求是什么 ? 期望是什么 ? [ DocID] 了解内部客户 内部程序 工作 2 工作 1 物流 输入 1 输入 2 生产 质检 输出 1 内部供应商 1 Hewitt Associates 工作程序 1 33 工作程序 2 输出 2 [ DocID] 例子 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ¿ ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ÈËÔ±µ÷Åä 人力资 源策 略 н³ 꼨 Ч 人力 资源总 监 拟定 和更 新 ，实 施人力 资源策 略 部门管 理 V 制定 部门 业 务流 程 /岗位职 责 人员招 聘和 配 备 人才 需求 分 析 V 拟定 各部 门 岗位 设置及 定员编 制 审核 岗位 设 置和 定员编 制 建立 和开 拓 招聘 渠道 初步 筛选 、 面试 、办理 录用 薪酬绩 效 V V V V 组织 制定 和 调整 绩效考 核指标 V V 收集 绩效 考 核结 果，计 算奖金 培训和 发展 Hewitt Associates 培训经 理 招聘和 调配 经 理 V V 收集 反馈 信 息， 评估培 训效果 员工关 系 倾听 、收 集 员工 意见 解决 员工 问 题 薪 酬绩效 经理 Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ V 拟定 、更 新 和实 施薪酬 绩效方 案 审核 薪酬 绩 效方 案 收集 、分 析 和拟 定培训 计划 审核 培训 计 划 评估 并推 荐 培训 机构 审核 并决 定 培训 机构 组织 安排 培 训 Åàѵ V V V V V V V V V 34 V V [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 Hewitt Associates 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 35 信息综合 文本的制成 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 通常而言 描述该职位的日常工作状况，而非个别特例 描述现有职位，而非未来将设的职位 因为有时职位内容并不按预期发生变化 避免使用专有名词 ( 例如：“施乐”及“财务软件” ) ；因为 这类名词易发生变化；取而代之，可使用“复印机”及“财务 信息系统” 避免简称及缩写 Hewitt Associates 使用全称来撰写职位描述，以便使不熟悉本公司、本行业或专业术语的人都能 读懂 36 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 基本信息 : 记录可辨明该职位的总体情况 职位全称 所在部门 所在科室 所在城市 职位级别 直接上司和 / 或下属 ( 注明职位名称，而非在职者姓名 ) Hewitt Associates 37 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 职责概述 : 说明设立该职位的总体目标 用二至三句话 说明该职位存在的意义 简述该职位的核心职责，并写明所受的客观限制 要领 : 完成该职位的关键职责详述后再填写职责概述，可能更容易 句型：根据。。。 ( 限制条件 ) 做。。。，以达到。。。目的 限制条件：法律，法规，原理，政策，战略，指导，指示，模型，方法，技术， 体系，做法，程序，条件，标准。。。 目的：市场，盈利，有效性，质量，产量，服务，期限，安全。。。 Hewitt Associates 38 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 主要职责 : 详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围 依据重要性，列举六至八项关键职责 关键职责意指 : 设立该职位需履行的职责 可在其他员工之间进行分派 要求高绩效；若未能完成该任务，可能对未来经营成果产生严重影响 该职责耗时显著 要领 : 仅包括一般职责，而非具体工作任务 指明该职位需进行判断的数量及其复杂程度 注明行使职责时所依据的参考源或指导材料 ( 例如：员工手册、政策说明、他人所委派的工作任务 ) 仅包括该职位的日常职责；例如：应避免“经理不在时，代行管理员工”之类的职责 可附加 2-3 个实例，以进一步澄清 Hewitt Associates 39 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 要领 ( 续 ): 依据重要性，列举六至八项关键职责 句式结构应为： 内容提要：谓语 + 宾语 + 解释性短语 + 目的 / 效果 谓语始终应以行动为导向 宾语是谓语所指动作的实施对象 解释性短语进一步对谓语和宾语加以说明，例如：说明方式、地点、目的及周期 如果目的一致，可合并同类项 示例 : 信息集成：按月从销售经理处收集并将销售信息以备忘录形式分发至各高 层经理 ( 解释性短语 ) ，保证信息的按时完整性。 Hewitt Associates 40 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 要领 ( 续 ): 用词必须明确 目标动词：认可，批准，定义，决定，开发，指挥，确立，计划，编制等 管理动词：履行，评价，达成，确保，明确，提高，加强，扩大，设置，判断，控制，维持，监督 ，分工，指示等 业务动词：提议，帮助，分析，评价，预测，解释，推荐，协调，支援，确认，核对，分发，收集 ，发行，获得，操作，提示，推进，制作，处理，供给，提出，支付等 ” 为。。努力“应改为”达到。。。效果“ 参与程度 全面负责 直接负责 与。。。共同负责 协助 Hewitt Associates 41 [ DocID] 例子 调研 拟定 审核 评估 开发 建议 提供意见 想法 决定 行动 Hewitt Associates 42 提议 计划 决定 组织 实施 执行、实现 指导 控制 监督 修改 [ DocID] 例子 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä н³ 꼨 Ч 人力资源总监 薪酬绩效经理 Åàѵ Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ 培训经理 招聘和调配经理 人力资源策略 拟定和更新，实施人力资源策略 部门管理 V 制定部门业务流程 /岗位职责 人员招聘和配备 人才需求分析 V 拟定各部门岗位设置及定员编制 审核岗位设置和定员编制 建立和开拓招聘渠道 初步筛选、面试、办理录用 薪酬绩效 V V V V V V 拟定、更新和实施薪酬绩效方案 审核薪酬绩效方案 V 组织制定和调整绩效考核指标 V V 收集绩效考核结果，计算奖金 培训和发展 收集、分析和拟定培训计划 评估并推荐培训机构 审核并决定培训机构 组织安排培训 收集反馈信息，评估培训效果 员工关系 倾听、收集员工意见 解决员工问题 Hewitt Associates V V V V V V V V 43 V V [ DocID] 用词 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä н³ 꼨 Ч Åàѵ Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ • • • • 人力资源策略：拟定和调整人力资源策略，经批准后实施 部门管理：制定人力资源部的业务流程和岗位职责 人员调配：审核各部门岗位设定及定员编制的调整方案 薪酬绩效：组织各部门制定和调整绩效考核指标，审核薪 酬调整方案 • 培训与发展：审核并决定培训机构，保证培训的质量 • 员工关系：倾听员工提出的各种意见和建议，组织研究解 决方案或予以妥善处理 • 下属管理：指导和培训下属的工作，管理他们的绩效 Hewitt Associates 44 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 汇报关系 : 显示该职位的周边关系 上级 下级 要领 : 较为简便的做法为先勾画总体组织构架，再分解至各职位 Hewitt Associates 45 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 胜任条件 : 具体阐明胜任该职位所必备的资格要求，包括 专业知识 相关工作经验与年限 学历 专业资格 其他技能 / 特殊要求 要领 : Hewitt Associates 工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任职者的水平相同 注意用词的准确：精通，掌握，熟悉，了解 注意用词的程度：对外语的要求听，读，说，写 46 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 批准审核 : 跟踪职位描述的最终确定，以便将来 的维护与更新；牵涉到 制作方： 审核方：直接上司、部门负责人 确认方：在职者本人 Hewitt Associates 47 [ DocID] 维护职位描述 职位描述必须及时更新 职位会经常变化以适应概述业务需求的变化 职位描述应 每年或至少每两年更新一次 需决定 由何人负责协调各经理 ? 职位描述于何处归档 ? 是否将此内容置于网上 ? Hewitt Associates 48 [ DocID] 练习 请基于撰写职位描述的撰写指导原则，以您自己的职位 填写一份空白的职位问卷来草拟职位描述。 Hewitt Associates 49 [ DocID] ? 问与答 Hewitt Associates 50 [ DocID] 绩效管理和绩效目标设立工作课程 * To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of your organization and Hewitt Associates LLC. 动态绩效管理流程 就企业重点及目标 达成共识 制定绩 效指标 奖励 基于合理的工作与 奖励制度 方面的承诺 高绩效 文化 审核 通过反馈与学习 培养 / 提高能力 Hewitt Associates 52 明确对个人及 集体贡献的期望 反馈与 指导 [ DocID] 衡量要解决的问题 衡量正确的事 关键区域 Key Result Area 加强项目 管理力度 Hewitt Associates 正确衡量 衡量系统 关键指标 目标 数据跟踪 Key Performance Target 记录系统 Indicators 按时交付率 X% 53 项目交付统计 95%% ( 综合办 ) [ DocID] 常见的业绩指标 及时提供。。。。 确保。。。。正常运行 有效控制。。。 提高员工能力。。。 更好地。。。。 Hewitt Associates 54 [ DocID] 绩效目标设定总原则 S — Specific and Stretch 具体的 M — Measurable 可衡量的 A — Achievable 可达到的 R — Result oriented 可以结果为导向的 T — Time bonded 有时间性 Hewitt Associates 55 [ DocID] 结果与过程 部门指标分解 过程中活动 2002 年组织 18 次产品推 广活动 “ 手段” 岗位职责分析 Hewitt Associates 影响 影响 100 家客 户有初步 意向 20 家客户 有最终意 向 结果 个人目标（过程性） 销售额 9000 万 “ 理想的结果” 拜访客户数 销售计划 撰写建议书数 访谈报告 月销售报告 56 [ DocID] 衡量或标准 成本 花费了多少？节省了多少？获得了多少？降低率 数量 发出或售出的产品 / 服务有多少？量；增加率 质量 产品或服务满足客户期望的程度如何？满意度；错误率；测试通过率； 时间性 何时开始行动？何时完成 ( 截止期 ) ？频率是多少？在什么期间内？ 应答时间： A 发生后多长 时间 B 发生 影响 行动的结果或效果是什么？ 事件 Hewitt Associates 促成行动的条件是什么或因此而应该发生什么？ 57 [ DocID] 特殊项目 在 2002 年 9 月前完成 ABC 产品成本降低 5% 的方法分析和 建议 在年底完成 XYZ 项目的第一里程碑，质量 100% ，资源计 划 92% Hewitt Associates 58 [ DocID] 练习：哪些是“聪明” 目标？ 与我们的原材料供应商协商一个行动计划 在年底前将产量提高 10% 更好地进行客户管理 装箱单 100% 与工厂原始数据相符 在２００１年底前使用新的质量控制系统 使客户满意度高出去年 成为一个对员工更好的经理 没有客户对质量的投诉 Hewitt Associates 59 [ DocID] 绩效目标制定 进行多样化的培训 --及时递交审计报告 --- Hewitt Associates 60 ???????????? ???????????? [ DocID] 绩效目标制定 进行多样化的培训 --- 2002 年进行至少 10 次 不同内容的培训并取得 9 0% 的满意度 及时递交审计报告 --- Hewitt Associates 61 审计后 5 个工作日内 递交审计报告 [ DocID] 职位绩效考评指标 1. 来自部门目标 部门目标分解至职位 2. 来自本职位职责 职位职责所形成的指标 Hewitt Associates 62 [ DocID] 绩效指标探讨中需要问的问题 这一职责的目的是什么？ 谁是这一职责所产出结果的受众？ 这些受众对这些产出结果有什么期望？ 他们曾经对该职位其他任职者、前任或本人有过什么赞扬 或抱怨？为什么？ 怎么知道是否已满足受众的期望？ 哪些数据来源可以利用？ Hewitt Associates 63 [ DocID] 客户 --- 工作产出的接受者 输入： 服务 材料 信息 。。。。 供应商 输出： 服务 产品 信息 。。。。 职位 客户 工作程序 Hewitt Associates 谁是客户 ? 64 需求 ? 期望 ? [ DocID] 绩效考评指标分解落实（续） 1. 直接落实 ---- 该指标由某岗位全责贡献 部门目标 降低产成品 运输费用 5% 降低库存量 1 0% 仓库管理员 职责： 期望： 发料及时满足领用需求 及时满足领用需求 送产成品确保产成品及 时准确到达客户手中 , 降低费用 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 月度盘点和库存控制盘 点准确无误，及时递交 报告 仓库清洁确保卫生清洁 Hewitt Associates 65 盘点准确无误，降低库存 量 确保卫生清洁 [ DocID] 绩效考评指标分解落实（续） 2. 本职位指标 仓库管理员 衡量？ 期望： 及时满足领用需求 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 盘点准确无误，降低库存 量 确保卫生清洁 Hewitt Associates 66 [ DocID] 绩效考评指标分解落实（续） 2. 本职位指标 仓库管理员 衡量： 期望： 接到领用需求 3 小时发货。 及时满足领用需求 客户投诉次数；在 XX 前作出运 输费用降低分析报告和行动计划 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 产成品盘点抽查准确率为 99 。 9 % 。原料盘点抽查准确率 99% 盘点准确无误，降低库存 量 在 XX 前作出可行的库存降低分 析报告和行动措施 确保卫生清洁 Hewitt Associates 检查时达到‘特优水平 67 [ DocID] 根据职位职责设定目标（续） 确定衡量标准 •衡量标准？ •关键区域 •预算谈判顺利进行，落实 预算计划 •提供及时、完整、准确、 易于理解的信息 •提出具有较高的参考价值 的建议 怎么知道做得 好与不好呢？ •提高员工能力 Hewitt Associates 68 [ DocID] 根据职位职责设定目标（续） 确定衡量标准 衡量标准： •预算取得结果与预期目标间的差异小于 X % 关键区域 •内部客户满意率 •预算谈判顺利进行，落实 预算计划 •提供及时、完整、准确、 易于理解的信息 怎么知道做得 好与不好呢？ •提出具有较高的参考价值 的建议 •及时：每月 / 季 / 年进行信息汇总处 / 每 X 周，月给部门提供信息及建议报告。 •数据完整准确：报告内容与部门期望吻合 ，每当有查询时，均能在 X 小时内提供详 细资料及解释。 •报表清晰易读 •提高员工能力 •高层领导对建议的满意度 •可采纳性 •参考价值 •参加培训人数及覆盖率 Hewitt Associates 69 [ DocID] 职位责设定目标（举例） 下一阶段主要工作职责 对主要工作职责的期望 进行可行性分析准确把握可行性 准确把握可行性和客户需 求 进行系统设计模块功能简明准确，模块划分合 理 模块功能简明准确，模块 划分合理 Hewitt Associates 70 [ DocID] 职位职责设定目标（举例） （续） 对主要工作职责的期望 准确把握可行性和客户需求 模块功能简明准确，模块划分合理 Hewitt Associates 怎么才知道做好了 ? 71 [ DocID] 职位职责设定目标（举例） （续） 对主要工作职责的期望 准确把握可行性和客户需求 怎么才知道做好了 ? 模块功能简明准确，模块划分合理 Hewitt Associates 项目可行性论证或评审小组评审通过率 整个项目最终完成的结果与 客户期望的符合率 在规定时间内完成功能模块设计并按国家软件标准 设计通过阶段论证或专家小组评审 设计推倒重来的次数为 0, 返工次数低于 X 次 最终的产品 功能与客户实际需求吻合率 编程人员满意度为 95% 设计规范性 100% 72 [ DocID] 绩效指标样例 Hewitt Associates 73 [ DocID] 王华的职责要求 开发市场，拜访本区域新老客户，建立与潜在客户的联系，以扩 大客源。 与有意向的客户就行业应用软件和系统集成工程的应用性能，质 量等问题进行沟通，使客户了解公司产品的益处，获得初步意向。 捕捉客户特殊需求，与技术人员沟通，协助制定相应的项目设计 方案建议书 与客户进行项目初步商务谈判，完成销售额 立项后，跟踪，拜访客户，协调在产品设计，开发和使用中存在 的问题 跟踪客户销售货款回收情况，帮助财务部快速回笼资金。 回访客户，听取客户建议，保持客户关系 Hewitt Associates 74 [ DocID] 王华的目标 销售结果 目标 销售过程 目标 销售能力 提升目标 提高合同额 完成销售额 提高回款额 控制费用 扩大客源，区 域客户渗透 工作计划和销 售报告 参与部门项目 提高能力 Hewitt Associates A地区合同额 销售额 按合同规定付款率 营销费用占合同金额比 在第一季度内完成？？区？？家 客户的拜访和产品介绍 获得客户初步意向数 每周提交工作计划和销售报告， 按时递交项目计划中涉及的内容 成果 能力层级达到岗职位要求 75 [ DocID] ? 问与答 Hewitt Associates 76 [ DocID]
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重要经济事项权限表 经济事项 工程部 采购部 营销部 各事业 行政后 人力资 部 勤部 源部 法务 会计 财务经 分管领 财务副 总经理 董事会 董事长 理 导 总 一、财务管理事项 1 投资、融资方案 发起 审核 2 聘请、解雇会计师事务所、评估事务所等中介机构 发起 批准 3 账户管理(开户、销户、开通网银、印鉴更换) 发起 批准 公司内账户间资金划拨 发起 批准 提取现金 发起 批准 跨公司之间 金额≤200万元 的资金调拨 200万＜金额≤500万元 (适用新公司 ) 金额500万元 发起 批准 发起 审核 批准 发起 审核 审核 发起 审批 4 资金管理 5 无风险短期理财方案 6 利润分配方案 7 会员卡、储值卡的领用 发起 批准 发起 审核 审核 发起 审核 批准 发起 审核 审核 审批 审核 审核 审核 审核 批准 发起 审核 审核 批准 应收、应付款坏账处理 10 资产处置 批准 审核 8 税务核查、稽查意见回复资料 会员卡、储值卡的定购 审核 发起 公司纳税方 案 9 有价证券 审核 通过 批准 批准 资产报废及处置 发起 审核 审核 审核 审核 批准 废旧物资处理 发起 审核 审核 审核 审核 批准 审核 审核 审核 二、合同订事项 1 合同中支付金额超过300万元的，必须经过董事会审核通过，形成会议纪要。 2 合作经营合同、对外投资合同 发起 审核 审核 批准 3 零售类合同(商超、专卖店、批发) 发起 审核 审核 审核 批准 合同额≤50万元 发起 审核 审核 审核 批准 合同额＞50万元 发起 审核 审核 审核 审核 审核 审核 批准 审核 审核 批准 审核 审核 批准 审核 审核 批准 4 收购合同 5 中介服务合同 发起 6 工程类合同 发起 审核 审核 7 设备采购合同 发起 8 融资类合同 审核 审核 审核 审核 发起 批准 三、资金支付及费用报销 (一).正常经营付款 1 金额超过100万元的支付事项，必须经过董事会审核，相关合同经过董事会书面审核通过的除外。 金额≤30万元 有合同付款 30万＜金额≤50万元 2 采购业务付 款 金额﹥50万 金额≤2万元 无合同付款 (需有定价批 2万＜金额≤5万元 准) 金额﹥5万 发起 审核 审核 批准 发起 审核 审核 审核 批准 发起 审核 审核 审核 审核 发起 审核 审核 批准 发起 审核 审核 审核 批准 发起 审核 审核 审核 审核 批准 批准 1/3 3 技术及中介服务合同支付 金额≤2万元 发起 审核 审核 批准 2万＜金额≤5万元 发起 审核 审核 审核 批准 金额﹥5万 发起 审核 审核 审核 审核 批准 2/3 4 费用报销（依据费用报销 制度） 集团副总经理及以下人 员 发起 发起 发起 发起 集团总经理和财务副总 发起 发起 发起 审核 审核 批准 审核 审核 审核 批准 发起 审核 审核 审核 批准 工资 发起 审核 审核 审核 批准 年终奖、年薪兑现 发起 审核 审核 审核 审核 5 返利、辞退补偿、困难补助 发起 6 工资奖励发放 7 缴纳税金 8 备用金借支 纳税额≤20万元 发起 批准 20万＜纳税额≤50万元 发起 审核 批准 纳税额﹥50万元 发起 审核 审核 批准 借款金额≤2万元 发起 发起 发起 发起 发起 发起 审核 审核 批准 2万＜借款金额≤5万元 发起 发起 发起 发起 发起 发起 审核 审核 审核 批准 借款金额﹥5万 发起 发起 发起 发起 发起 发起 审核 审核 审核 审核 批准 审核 审核 批准 9 工程类业务付款 交纳非工程类保证金押金 10 支付代垫款项、 退保证金押金 批准 发起 审核 交款金额≤5万元 发起 审核 审核 批准 交款金额5万元 发起 审核 审核 审核 批准 11 支付融资涉及的抵押、担保等费用、利息 发起 审核 审核 批准 12 归还银行贷款本金 发起 审核 审核 批准 (二).非正常经营付款 金额≤5万 发起 发起 发起 发起 发起 发起 审核 审核 批准 金额5万元 发起 发起 发起 发起 发起 发起 审核 审核 审核 批准 审核 审核 审核 批准 3 投资款\利润分配\股东借款\偿还股东借款本息 发起 审核 审核 批准 1 投资、融资方案 发起 审核 审核 2 聘请、解雇会计师事务所、评估事务所等中介机构 发起 批准 3 账户管理(开户、销户、开通网银、印鉴更换) 发起 批准 公司内账户间资金划拨 发起 批准 提取现金 发起 批准 金额≤200万元 跨公司之间 的资金调拨 200万＜金额≤500万元 (适用新公司 ) 金额500万元 发起 批准 发起 审核 批准 发起 审核 审核 发起 审批 1 罚没性支出、赔偿、滞纳 金 2 捐赠或赞助款 4 资金管理 发起 5 无风险短期理财方案 6 利润分配方案 7 公司纳税方 案 8 税务核查、稽查意见回复资料 应收、应付款坏账处理 9 资产处置 审核 批准 批准 发起 审核 通过 批准 发起 审核 审核 发起 审核 批准 发起 审核 审核 批准 批准 资产报废及处置 发起 审核 审核 审核 审核 批准 废旧物资处理 发起 审核 审核 审核 审核 批准 3/3
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E0版绿城房产集团管理审批权限
附件 1 类别 绿城房地产集团管理审批权限（E/0 版） 项目公司报审内容 组织架构设置、人员编制审批 与调整、薪资序列、福利政策 项目公司经营班子分工 经营班子薪资定级 部门负责人及以上人员（直管 系统所有人员）的录用、晋升、 降职、降级与辞退 人力 资源 管理 项目分管执总辖区内、 部门负责人及以上人员的调动 集团公司主责部门 （参与部门） 人力资源部 审核人 审 批 人 集团人资分管领导 项目分管执总 陈顺华执行总经理 注 项目分管执总 集团人资分管领导 人力资源部 （直管系统人员须集团相 关职能部门会签） 项目公司部门负责人的任免 由项目分管执总审批 项目经营班子人选由项目分管 执总推荐、陈顺华执行总经理 审核、宋卫平董事长审批 / 项目分管执总 跨辖区的人员调动 集团人资分管领导 项目分管执总 项目公司经营班子成员的考核 陈顺华执行总经理 集团公司董事会 考核活动由集 团统一组织 项目分管执总 考核结果报人 力资源部备案 预算内由项目分管执总审批 由人力资源部 根据奖励标准 核定项目公司 该项预算 人力资源部 员工评估与绩效考核方案 员工奖励方案（包括奖励旅 游） 备 集团人资分管领导 人力资源部 超预算由寿柏年总经理审批 1 类别 项目 投资 管理 项目公司报审内容 集团公司主责部门 （参与部门） 项目建议书 项目可行性研究报告 投资决策 （包括土地竞拍、项目收购 等） 企业发展部 （相关职能部门会签） 审核人 审 批 人 备 注 宋卫平董事长 项目分管执总或 集团拓展分管领导 / 集团公司董事会 项目合作协议 法律事务部 (企业发展部、财务管理 部) 寿柏年总经理 项目公司设立、变更、注销类文 件 法律事务部 项目分管执总 集团公司土地款、拆迁费、补偿 款的支付，对外投资款支付 企业发展部 （财务管理部） 项目公司土地款、拆迁费、补偿 款的支付，对外投资款支付 / 须提前与投资 者关系部沟通 并报备案 / 陈顺华执行总经理 项目公司负责人 项目 计划 管理 规划设计部 (营销策划部、总工程师办 集团设计分管领导 公室、工程成本管理部等) 企业发展部 项目总体开发计划 （包括开发计划、销售计划、资 (总工程师办公室、营销策 金计划等） 划部、财务管理部) 项目分管执总 年度开发计划及经营指标的 企业发展部 确定与调整 （相关职能部门会签） 项目 设计 管理 规划设计 建筑设计 景观设计 产品策划书 项目分管执总 宋卫平董事长 / 寿柏年总经理 设计单位选择 规划设计部 集团设计分管领导 宋卫平董事长 设计任务书编制 规划设计部 / 集团设计分管领导 2 合同外支付由 寿柏年总经理 审批 景观设计单位 的选择由集团 设计分管领导 审批 类别 项目公司报审内容 规划设计 建筑设计 景观设计 设计合同签订 集团公司主责部门 （参与部门） 审核人 审 批 人 / 1000 万元以下 由集团 设计分管领导审批 集团设计分管领导 1000 万元及以上 由陈顺 华执行总经理审批 规划设计部 方案设计评审 初步设计评审 设计单位选择 设计任务书编制 室内设计 注 涉及非标准合 同的需法律事 务部参与会签 宋卫平董事长 / 规划设计部 （设计专家组） 集团设计分管领导 建筑外立面方案及 材质选择 项目 设计 管理 备 规划设计部 （精装修管理部） 集团设计分管领导 宋卫平董事长 / 集团设计分管领导 1000 万元以下 由集团 设计分管领导审批 设计合同签订 规划设计部 （精装修管理部） / 方案设计评审 规划设计部（精装修管理 部、室内设计专家组） 集团设计分管领导 宋卫平董事长 初步设计评审 精装修管理部 / 集团设计分管领导 材料样板的评审 精装修管理部 （材料设备部） / / 3 1000 万元及以上 由陈顺 华执行总经理审批 景观方案设计 由集团设计分 管领导审批 涉及非标准合 同的需法律事 务部参与会签 / 类别 项目 设计 管理 项目公司报审内容 集团公司主责部门 （参与部门） 审核人 审 批 人 重要设计变更 规划设计部 / 集团设计分管领导 规划、建筑、景观、室内设计的 设计款项支付 规划设计部 / 集团设计分管领导 / 项目公司负责人 备 注 / 设计单位选择 弱电设计 管线设计 设计合同签订 设计任务书编制 总工程师办公室 / / 规划设计部 （总工程师办公室、精装 修管理部） / 项目分管执总 弱电、管线、灯光、幕墙等专业 设计的设计款项支付 / / 项目公司负责人 建安、幕墙、弱电施工单位的 合格供方确定 总工程师办公室 （工程成本管理部） 设计方案备案 灯光设计 幕墙设计 工程 营造 管理 设计单位选择 设计合同签订 设计方案评审 涉及非标准合 同的需法律事 务部参与会签 合同外支付由 项目分管执总 审批 / 精装修管理部 精装修施工单位合格供方确定 （工程成本管理部） 相应的职能部门 其他专业施工单位的 （规划设计部、总工程师 合格供方确定 办公室、材料设备部、工 程成本管理部） 工程成本管理部 100 万元以上工程招标方案、招 （总工程师办公室） 标文件、决标报告、施工合同 / 集团工程分管领导 包括景观、铝合 金门窗、管线等 施工单位 集团工程分管领导 4 项目分管执总 涉及精装修工 程的需精装修 管理部会签 类别 工程 营造 管理 物资 采购 管理 物资 项目公司报审内容 集团公司主责部门 （参与部门） 监理招标文件、监理单位的选 择、监理合同签订 总工程师办公室（备案） 重大施工方案、重大事故处理 措施的确定 总工程师办公室 工程对口检查、重点检查记录 总工程师办公室（备案） 50 万元及以上重大工程变更 工程成本管理部 （总工程师办公室） 审 批 人 项目公司负责人 / 备 注 / 集团工程分管领导 / 涉及精装修工 程的需精装修 管理部会签 集团工程分管领导 项目分管执总 材料设备部 / 集团采购分管领导 材料设备部 / / 集团采购分管领导 项目分管执总 涉及非标准合 同的需法律事 务部参与会签 / 集团采购分管领导 合同内支付由 项目负责人审 合同外工程款支付 (包括提前、超额、无合同支付) 工程成本管理部 合格供方的确定 A、B 级物资采购计划 单价 10 万或总价 50 万元以上 的重大设备采购决标报告、采 购合同 总价 50 万元以上的精装修物资 采购招标文件、决标报告、采购 合同 10 万元以上的 C 级合格供方物 资采购合同 审核人 材料设备部 （总工程师办工室） 材料设备部 （精装修管理部） 材料设备部 5 合同内支付由 项目负责人审 批 涉及精装修材 料的需精装修 管理部参与 涉及景观材料 的需规划设计 部参与 类别 项目公司报审内容 采购 管理 合同外材料款支付（包括超额 或 10 万元以上的无合同支 付） 竣工 交付 控制 集团公司主责部门 （参与部门） 审核人 备 注 批 甲定乙供材料询价 材料设备部 / / / 交付样板房/样板区的评审 规划设计部 （总工程师办公室、精装 修管理部、材料设备部） / / / 工程成本管理部 / 项目分管执总 500 万元以上的建安工程、100 万元以上的零星工程竣工决算 报告 工程质量评定 / 总工程师办公室 （工程质量评定小组） 营销策划整体工作计划、阶段 性推广计划、费用计划等 营销策划市场环境调查计划、 报告及建议 营销 策划 管理 审 批 人 项目分管执总 集团工程分管领导 集团营销分管领导 项目分管执总 / 营销策划部 / 集团营销分管领导 集团营销分管领导 项目分管执总 营销策划部 营销策划委员会 集团营销分管领导 营销策划部 销售中心、样板房的选址、装修 (规划设计部、精装修管理 和布置方案 部) 宋卫平董事长 广告策划公司、营销代理公司 的选择、合同签订 宋卫平董事长 营销策划书 项目案名、LOGO、 主广告语、推广主画面 营销策划部 集团营销分管领导 6 / 项目分管执总 / 类别 项目公司报审内容 审核人 审 批 人 营销 策划 管理 集团公司主责部门 （参与部门） 开盘前项目成本预算分析报告 财务管理部 （工程成本管理部） / 寿柏年总经理 集团营销分管领导 项目分管执总 宋卫平董事长 项目开盘定价 销售过程单次 5%以上的向上 调价、所有的向下调价 营销策划部 营销策划部 (客户服务部、法律事务部) 广告设计方案、宣传印刷品设 计方案 营销策划部 楼盘模型制作方案 营销策划部 （规划设计部） 集团营销分管领导 项目公司负责人 / 集团营销分管领导 项目公司负责人 首次开盘方案、交付方案 客户 服务 管理 客户 服务 注 项目分管执总 销售协议与合同（标准文本） 评审 房交会、产品说明会、交房晚会 等重大活动方案 备 集团营销分管领导 营销策划部 项目分管执总 各类赞助、捐助活动 参加省级及以上的评奖活动 综合管理部 （营销策划部） 项目分管执总 宋卫平董事长 5 户以上的群体投诉或涉及处 理费用 5 万元以上的重大客户 投诉处理方案 客户服务部（备案） / / 报项目分管执 总审阅 投诉处理信息汇总 客户服务部（备案） / / 报项目分管执 总审阅 7 类别 管理 项目公司报审内容 集团公司主责部门 （参与部门） 综合管理部 车辆调配方案 项目分管执总与 集团行政分管领导 寿柏年总经理 项目分管执总 陈顺华执行总经理 备 注 / 办公用房的租赁 / / 项目分管执总 办公用房的购置 综合管理部 项目分管执总 寿柏年总经理 1 万元以上的固定资产购置 其他 管理 事项 审 批 人 业主质量监理小组活动记录 车辆购置申请 固定 资产 管理 审核人 / 综合管理部 总价 1 万～10 万元的 由项目分管执总审批 总价 10 万元及以上 由陈顺华执行总经理审批 1、本表适用于绿城房地产集团全资与控股项目公司，联营项目可参照执行。 2、具体管理审批流程及工作标准要求，详见绿城房地产集团 ISO9000 质量管理体系的相关规定。 3、涉及上述审批权限的制度修订或管理授权，须经集团公司相应主责部门审核，并报质量管理部备案。 8 /
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经营管理权限及股权分配协议
经营管理权限及股权分配协议 甲方： 乙方： 丙方： 甲方本着帮扶乙方和丙方提升经营能力，增加经济效益为主要目的， 在宣威市海岱镇投资开设“XX 惠”日用品店一家。现就店面经营管理权限 及股权分配方式等事宜，经甲乙丙三方协商达成如下协议： 一、经营管理权限分配方式： 1、甲方作为此日用品店的核心倡导人、投资人和策划人，自然是该店的 合法拥有者和决策者，店面经营模式及投资形式由其决策。 2、乙方作为此日用品店的主要合作人之一，负责店面的进销存管理 、 会员管理、财务管理、店员管理及店内日常事务的管理。 3、丙方作为此日用品店的主要合作人之一，负责店面的安全管理、物流 管理、卫生管理、后勤管理、现金管理及销售目标管理。 二、股权分配方式： 1、甲方本着不以个人谋利为主要目的宗旨，拥有该店的所有权，但甲 方只享有该店所有盈利的 20%分红权（该红利甲方将主要用于该店的 发展、营销、考察、学习等方面支出）。 2、乙方享有该店所有盈利的 40%分红权（简称“干股”）。 3、丙方享有该店所有盈利的 40%分红权（简称“干股”）。 三、分红时限约定：自该店的盈利收入能收回全部开店本金之日起（开 店本金由投资人收回），甲乙丙三方才能享有该店的盈利分红权，分 红时间为每隔 6 个自然月分红一次。 四、基本薪酬约定：乙方和丙方作为店面的主要日常营运管理者和执行 者，每月享有 元的基本月薪，外加 元的全勤奖金。基本月薪将按照 乙方和丙方的出勤考核发放。 五、协议有效时间：自 年 月 日起，至 年 月 日止。如需续签， 则在本协议期满 2 个月前商议续签事宜。 本协议一式三份，经甲乙丙三方签字确认即可生效。如三方在合作过 程中针对合作条款有意调整，经三方同意可以签订补充协议，补充协 议与本协议具有相同的法律效力。 甲 方（签字）： 乙 方（签字）： 丙 方（签字）： 签约时间：
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腾讯公司职业发展体系介绍-专业职级
腾讯公司专业职级发展体系介绍 人力资源部 我们的发展有哪些路径？——公司为员工成长规划了管 理与专业两条发展通道 管理通道 当员工成长发展到一定阶段后 ，公司会视员工在管理或者专 业方面的能力优势，结合员工 意愿与公司的人才培养规划， 帮助员工确定更能发挥其能力 特长的发展方向。 管理发展通道的主要特征是通 过他人的绩效实现组织目标 专业通道 。 专业发展通道的主要特征是通 过个人的工作达成组织目标。 在纵向上，公司为我们搭建职业发展阶梯，清晰指引员工 发展目标，体现了对员工能力发展的期望与要求 • • • 6 级：作 为公司内 外公认的 权威，推 4动公司决 级：作为 公司某一领 策 域专家，能 够解决较复 杂的问题或 2 级：作为 领导中型项 一个有经验 目 / 领域， 的专业成员 能推动和实 能够应用专 施本专业领 业知识独立 域内重大的 解决常见问 变革。 题。 • • • 技术人员通道 专业发展阶梯 5 级：作为公 司内公认的 某方面专家 ，参与战略 3 级：能够独 制定并对大 立承担部门内 型项目 /领 某一方面工作 域成功负责 或项目的策划 和推动执行， 1能够发现本专 级：能做 好被安排的 业业务流程中 一般性工作 存在的重大问 题，并提出合 在横向上， 按能力与职责相近的原则，公司为不同能力的员 工设计了不同的职业发展通道 6级 产品 / 项目人员 （ P1-6 ） 技术人员 （Ｔ 1-6 ） 市场人员 （Ｍ 1-6 ） 专业人员 （Ｓ 1-6 ） 5级 4级 3级 2级 1级 软 技 设 游 件 开 发 类 质 技 安 术 计 戏 量 研 类 美 管 究 术 理 类 类 类 游 术 运 营 类 产 全 技 术 类 项 戏 策 划 类 战 销 营 客 内 企 财 人 法 品 目 略 售 销 服 容 管 务 类 类 类 类 类 类 类 类 类 公司一共为员工提供了 24 条职业发展通道 公 力 资 源 类 行 律 类 采 共 关 系 类 建 秘 政 购 书 类 类 我们如何才能获得职级的晋升？ 自愿 申报 权威 6级 资深 e （F 专家 （ llow 5 级 Ma st） e)r t r e ） xp E 4级 （ 家 骨 能力评审 专 基本资格审核 干 + （S pec ialis 3 级 ） 绩效 + 资历 各通道 / 各职级能力标准 e t a t i ） ed m r e t In （ 初 者 实现职级晋升： 2级 有经验做者 （ 1 、符合基本资格要求 En tr y 1 级 ) 2 、能力达到晋级标准 专业通道发展 职级晋升 - 基本资格 绩效条件 资历条件 申报类型 / 目标 （本职级、子等最低 工作年限） 上次 本次 1 级内晋等 0.5 年 —— 符合预期及以上 1晋2 2 级内晋等 2晋3 3 级基础等晋 3 级普通等 0.5 年 3 级普通等晋 3 级职业等 3晋4 1年 4 级内晋等 2年 最近两次绩效同时满足以下两个条件： 1 、至少有一次“超出预期”及以上 2 、本次绩效不是“低于预期” 1. 员工只能逐等申报，且应满足基本资格条件 2. 但部门可以对符合相关条件的员工给予快速发展通道或特殊申 报机会（具体见下页） 公司对我们有哪些能力标准的要求？——公司按照通道 / 职位建立了能力标准 该通道内所有员工的共性 能力要求提 炼，但各层 级和职位重 要程度和精 通程度可能 有所不同 将基本资格条件纳 入各通 道能力 模型， 强化绩 效导向 所有通道都强调的 • 方法论建设 • 知识传播 • 人才培养 单独设置能力维度“组织影响力” 组织影响力 通 用 能 力 绩效 专 业 技 能 专业能 力 专 业 知 识 专业经验 根据员工所在的职位工 作性质、 关键成功 因素提炼 。拆分为 • 专业技能 • 专业知识 在职级评定中，公司将确保员工的充分参与，并确保评定 的客观与公正 实现职级晋升标准： 1 、符合基本资格要求 2 、能力达到晋级标准 评估过程：充分发挥部门和 通道的作用提供 客观、公正的评 估环境； 评估的组织：鼓励员工充分 参与、自愿申报 ，自主举证，为 员工提供充分的 评估指引与准备 评估质量：不断建立规范化 方法，提高评估 专业性， 我们如何对待职业发展？——员工应认真规划，做好申报 准备，积极申报，以实现自身的职业发展 员工在公司如何实现个人的职业发展 认真规划 • 明确阶段职业发展 目标 • 了解政策目标 • 回顾绩效自评 • 回顾自我能力发展 做好准备 • 做好举证材料的准 备：培养人、带项 目、轮岗位、写文 档、讲课程 积极申报 • 完成业绩自评 • 主动、自愿申报 • 现场称述 / 答辩 • 参与晋升结果的沟通 职业发展 Roadmap 框架图 我们如何获得发展？——结合能力差异，选择适合的方式 1 详细 roadmap ，请查询： http:// 2 3 km.oa.com/group/grow 界定能力差异 了解通道能力标准 选择合适的发展方式 培训与 分享 GAP (10%) ？ 自学 或向他人学习 (20%) 岗位实际工作锻炼 通道能力要求 工具： 腾讯员工能力标准和要求 能力诊断表 (70%) (70%) 发展方式金字塔 发展方式匹配原则 发展方式卡片
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腾讯研发人员晋级
类别 1 2 素质模型 素质 3 4 5 6 7 8 知识技能 9 10 能力模型 11 12 13 客户导向 14 15 领导力 16 知识点 学习/提炼能力 沟通、谈判能力 承压能力 执行力 专业知识 关联知识 技术能力 业务能力 项目计划能力 项目跟踪和控制能力 风险识别与管控 度量及数据分析 敏捷项目管理能力 成本分析控制能力 团队影响力 带人的能力/知识传递 能力点变化总数 项目经理能力素质模型 P1（初作者） P2（有经验者） 1 3 1 3 1 2 1 2 1 2 0 1 0 1 0 2 1 2 1 2 0 2 0 1 0 2 0 1 0 1 0 1 7 9 注：红色为关键能力项 P1 初作者 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 执行力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 0 度量及数据分析 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P3 骨干 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 执行力 0 专业知识 P3 骨干 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 敏捷项目管理能力 0 度量及数据分析 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 资深专家 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 型 P3（骨干） 4 4 3 4 3 2 2 3 3 3 3 2 3 2 2 P4（专家） 5 5 4 5 4 3 3 4 4 4 4 3 4 4 4 P5（资深专家） 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 5 5 5 2 4 5 9 5 2 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 P2 有经验者 1 初作者 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 执行力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 0 度量及数据分析 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P4 专家 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 执行力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 0 专业知识 2 P4 专家 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 执行力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 能力点变化 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 类别 1 2 素质模型 素质 3 4 5 6 7 8 知识技能 9 10 能力模型 11 12 13 客户导向 14 15 领导力 16 知识点 学习/提炼能力 沟通、谈判能力 承压能力 执行力 专业知识 关联知识 技术能力 业务能力 项目计划能力 项目跟踪和控制能力 风险识别与管控 度量及数据分析 敏捷项目管理能力 成本分析控制能力 团队影响力 带人的能力/知识传递 能力点变化总数 研发人才素质模型 P1（初作者） P2（有经验者） P3（骨干） P4（专家） 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 1 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 5 1 2 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 1 1 2 2 3 3 4 4 4 5 5 5 1 1 1 2 2 2 3 3 4 4 4 5 0 0 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3 0 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 0 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 0 1 1 2 2 3 3 3 4 4 4 5 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 7 9 6 9 5 6 9 6 8 5 5 6 P1 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行 0 专 关联 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 敏捷项目管理能力 0 度量及数据分析 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 执行 0 度量及数据分析 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 专 关联 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P2 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行 0 专 关联 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P3 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 执行力 0 度量及数据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 执行 0 度量及数据分析 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 专 关联 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P4 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 敏捷项目管理能力 0 专业知识 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 执行 0 专 P4 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 执行力 0 度量及数据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 执行 0 度量及数据分析 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 专 关联 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行 0 专 关联 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 0 专 关联 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5（资深专家） 基础等 普通等 专业等 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 4 4 制能力 据分析 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 P1 专业等 P1 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 能力 能力点变化 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 带人的能力 / 知识传递 承压能力 团队影响力 5 执行力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 带人的能力 / 知识传递 承压能力 团队影响力 5 执行力 成本分析控制能力 执行力 0 据分析 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 度量及数据分析 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 制能力 据分析 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P2 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 能力 0 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 P2 专业等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 带人的能力 / 知识传递 承压能力 团队影响力 5 执行力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P3 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 带人的能力 / 知识传递 承压能力 团队影响力 5 执行力 0 据分析 执行力 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 0 度量及数据分析 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P4 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 P3 专业等 执行力 0 专业知识 P4 专业等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 带人的能力 / 知识传递 承压能力 团队影响力 5 执行力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 0 专业知识 P4 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 带人的能力 / 知识传递 承压能力 团队影响力 5 执行力 0 据分析 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 0 度量及数据分析 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 据分析 执行力 成本分析控制能力 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 能力 P4 专业等 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 专业等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 带人的能力 / 知识传递 承压能力 团队影响力 5 执行力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 能力 据分析 0 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力
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施工组织设计--质量管理体系与措施
南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 质量目标、保证体系与措施 一、 质量目标 符合国家质量验收规范标准。 二、 质量保证体系 1、建立健全质量保证体系 建立健全合理的质量保证体系，是保证工程施工质量的前提和基础。我单位 拟建立以项目经理为第一责任人，质量责任层层落实，直至各施工队，并健全 质量教育、质量管理、质量检验、质量监督和质量奖罚制度的质量保证体系，从 而保障本工程的施工质量。具体见下图: 各部室、队负责 项 目 经 理 组织保证 体 系 制定对策措施 基本资金 设备使用 QC 领导小组（总工程师） 目标管理保证 包干 包干 质量信息 保证体系 经济保证 体系 体系 项目经理负责 制 人员素质和技 术的保证 试验计量质 量保证 排水管道施工作业队 各 部 室 、 队 负 责 人 质 熟练技术标 准 质量教育 量 施 织 工 设 方针目标制 度 组 计 经 附属工程施工作业队 道路开挖、恢复施工作业队 TQC 教育 施工组织 质量管理 质量检验 规 小 技 组 原 材 料 质量保证 强 设 QC 化 计 范 术 分项工程质量 质 文 量检查 件 学 监 意 审 小 识 阅 组 试验计量质量 习 督 保证 工 班 长 质 量 检 查 员 班 组 质 检 员 基本资金 施工进度 全面质量管 技理 标 术 交 准 化 作 业 材 各 工 机械保证 质 程 人员素质和技术 检 试 的保证 底 验 验 检验、计量 质量竞争 工序质量检查 保证 施部 工室 、 动队 负 态责 检 查 质 量 动 态 检 查 包干 制 质 定检 对测 策 设备使用 量 措数 施据 包干 目标落实 工艺保证 分 析 评 岗位责任 制 定 技 术 责 任 信 息 反 馈 定 奖 罚 制 度 建 设 单 位 质 监 单 兑位 项目经理 信息反馈 生产过程 馈制度 -1- 监 理 单 位 落 实 现 整 奖 改 罚 措 标 信息管理员 施 准 上级反 奖 惩 制 度 优 质 工 程 施 工 单 位制 奖惩制度 质量责任考 核 南京第一建筑工程集团有限公司 质量奖罚 信息传递员 工班或个人 完成工程质量 原 材 料 总目标：全合同段全部达到现行的工程质量验收标准及 提高质量 保证 质量保证 意识、管 合同要求。工程一次验收合格率 100% ，优良率 90%实行奖惩 以上 理水平和 企业素质 制度保证 项目经理验收 经济兑现 岗 位 责 任 信息反馈 TQC 领导小组 单位时间工 程包干 下达目标 质量监督 体 系 质量信息 反馈网络 济责任 制 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 质量保证体系框图 2、健全质保制度 项目经理部须有详细的质保制度，奖罚分明，并下发各施工队和各施工班组 要求上墙。 专业技术管理人员，要了解本工程总体计划安排，熟悉分管部分的图纸、设 计意图。按照施工规范、质量标准、技术要求、施工工艺流程、材料规格性能、施工 劳动组织、机械设备性能、安全防火要求等组织施工。 同时认真审核施工图及说明，严格按照有关规范要求进行技术交底制度、 南京第一建筑工程集团有限公司 -2- 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 加强技术管理、注意施工原始资料的积累，要按时填写施工原始记录和各项质量 检查报表。工程变更须有专人负责、记录、更改、备案、存档，竣工资料图纸必须 齐全、交验及明。 制定详细施工技术措施。我们对每部份工程均制定施工工艺流程，对每一分 项工程制定施工工序，对各施工工序配备专人检查把关，除设置质检员配合甲 方及监理工程师进行质量把关外，自己内部建立一套完整的自检体系，每个班 组，每道工序设专人负责质检工作,质量控制纵、横成网，跟踪监督，做到上道 工序未经检查，下道工序不得进行，发现问题及时解决。 把好原材料、成品、半成品的采购关。会同甲方、监理单位对沥青砼、管材、水 泥、钢筋等原材料供货商进行精挑细选，选择产品质量好，供货服务好的厂家， 做到材料进场取样检查试验，在进场过程中校核每批材料与取样材料是否相符 如有出入立即停止进货。保证材料进货质量，我们主要采取以下措施： 1）、检查需要进场的材料是否有出厂证明和合格证，地方材料要去现场考察 ， 并签订供货合同，保证材料的正常供应。 2）、所有材料的品种和供货地点、数量需经监理工程师认可后方可进场。 3）、材料进场前设专门人员进行检查、试验合格后方可进场。 4）、对已进场的材料随时抽检，发现不合格后立即退货，并禁止在工程施工 中使用。 严肃工程的检测程序。各道工序完成后均应填写相应的工序检查表，首先由班 组自检，合格后交下一道班组进行互检，技术主管复检，项目部专职质检工程师检 查，由监理工程师终检。合格后才可进行下一道工序的施工。 三、质量保证措施 以 ISO9000《质量管理与质量保证》为标准，建立完善的质量管理机构，完 善质量管理制度，建立质量控制流程。 推行全面质量管理，完善质量保证体系，认真贯彻落实我单位的质量方针 ， 强化全员质量意识教育，大力开展质量宣传教育活动，提高全体人员的质量意 识和素质，使全体参建人员牢固树立“百年大计，质量第一”的思想，实行全 面、全员、全过程的质量管理，努力提高施工技术水平，严格规范施工，确保质 量目标的实现。 南京第一建筑工程集团有限公司 -3- 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 1、 组织保证 健全质量保证体系，严格按照质量体系文件进行质量管理，做到从资源投 入和过程控制上保证工程质量。 1）、项目经理部成立质量管理组织机构，严格在质量保证体系下进行管理 作业班组以上单位成立全面质量管理小组，对主要、关键工序的施工质量进行有 组织的控制。配备专职的质检工程师，推行全面质量管理和目标责任管理，从组 织措施上使保证工程质量真正落到实处。组织机构及检查程序见《质量管理组织 机构图》和《质量检查、控制程序图》。 申请开工 组长：项目经理 返 经理部质量 否 领导小组 工 或 返 安全质量部 否 施工队质量 检查小组 修 返 工 或 返 修 或 进 一 步 整 理 资 料 队质检室 每道工序完工后 副组长： 项目副经 理 总工程师 自检是否合格 质检工程师 组员：各部室负责人 是 填写工序质量检验报告单 组长：施工队队长 副组长：副队长 监理工程师进行质量检 技术主管 查是否签认自检结果 质检员 组员：工班长 是 质检员 分项工程已完工 工班质量检查员 否质量管理组织机构框图 自检是否合格 是 填报质量检验报告单，编制分 项工程完工证书 监理工程师汇总抽验资料进行分项工 程质量评定、审查分项工程完工证书 否 南京第一建筑工程集团有限公司 审定是否符合要求 -4是 签认分项工程完工证书 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 质量检查、控制程序图 经理部安全质量部设专职质量检查工程师 1 名专门负责本标段工程的质量 工作，各施工队设专职质量检查工程师 1－2 名，对工程实施自检、互检、交接检 查和质量评定，保证每道工序均在严格的控制下进行。各级质量检查工程师配备 一台数码相机，经理部质量检查工程师再配备一台数码摄像机，确保工程质量 记录的真实性和完整性。 经理部质量管理领导小组，定期和不定期对本标段内的工程质量进行检查、 评比，表彰质量好的工点，处罚质量差的工点。项目经理部日常的质量管理工作 由质量检查工程师负责。 2、 制度上的保证 建立健全工程质量终身责任制，制定各级、各部门质量工作岗位责任制， 明确具体的质量责任，把质量管理的每项工作、每个环节具体落实到每一个部门 每一个人，切实把质量工作落到实处。 建立质量检查制度，实行定期检查和经常性检查相结合，专业检查和自检 相结合，对各项工程主动报请监理工程师检查指导。定期组织召开质量工作分析 南京第一建筑工程集团有限公司 -5- 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 会，及时处理和解决有关的质量问题，使各项工程始终处于受控状态，确保各 项工程质量一次达标成优。 建立工程质量奖惩制，以奖优罚劣的指导思想，鼓励大家积极创优，确保 工程质量，杜绝不合格品的出现。 根据工程实际情况经理部将制定相应的工程质量管理办法，如《工程质量管 理办法》、 《工程测量管理办法》、 《工程试验、计量管理办法》、 《工程质量内控统 一标准》、 《常见工程质量通病及预防措施》等，并以文件的形式下发各部门和施 工队，要求各单位严格按《办法》执行，使质量管理制度化规范化。 1）质量责任制度 建立各级工程质量责任制。各级行政领导、技术负责人对其主管或分管的工 程质量终生负责。如发生工程质量事故，都要追究相应的行政和法律责任。 ① 项目经理质量责任制 A、项目经理是工程质量的第一责任人，对经理部所属施工队的工程质量 进行全面直接领导。 B、项目经理要认真组织落实质量目标和创优规划，针对项目工程特点，组 织编制《工程项目质量计划》和实施性施工组织设计，制定实现质量目标的管理 和技术保证措施。建立施工现场质量例会制度，并定期向业主、监理和质量管理 部门汇报工程的质量情况。 C、经常对职工进行“百年大计，质量第一”的教育。通过开展预防和杜绝 工程质量通病活动；开展优质样板工程观摩交流活动；开展 QC 小组活动；开展 施工现场无质量事故活动；开展质量回访服务活动等形式，不断提高全员的质 量意识。 D、监督施工现场及作业面严格按设计图纸、施工组织设计、施工规范、操作 规程、作业指导书、技术措施和编制的施工工艺设计、内控标准进行施工。强化全 方位的管理，突出施工全过程动态控制。 E、定期或不定期的组织质量检查工作，发现问题及时纠正，行使质量一票 否决权。出现质量问题要注重分析原因，落实改进措施。对违反操作规程，质量 低劣者责令改正或返工。 F、严格按施工程序办事，组织均衡生产，文明施工，随时掌握工程进度和 质量情况，积极推广应用“四新”技术，组织工程质量评定，对存在的质量通 南京第一建筑工程集团有限公司 -6- 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 病组织质量攻关。 ② 项目总工程师质量责任制 A、在项目经理的领导下，对项目质量管理工作负责具体的组织和领导责任。 B、严格执行国家有关工程质量的方针政策和法律法规，组织复核设计文件 主持编制项目施工组织设计和质量保证措施，编制施工工艺设计、施工工艺标准 质量内控标准，技术措施等，并向施工队、班组进行技术交底，在施工中认真检 查落实。 C、协助项目经理推广应用“四新”技术，组织开展创优活动和 QC 小组活动 确保创优目标实现。 D、加强对各施工队技术室的组织领导，组织实施质量检查和质量评定工作 落实计量和试验、测量管理办法。对施工测量、定位、放样、试验、计量等负技术责 任。对违反施工程序和操作规程的单位和人员，有权停工整改，并按有关规定程 序给予行政处理和经济处罚。 E、注重隐蔽工程质量的检查和验收，重视工程项目质量记录的完整性，建 立质量档案和进行信息管理。 ③ 施工队长质量责任制 A、对承建的工程质量负直接责任。 B、组织学习，贯彻落实业主、监理和上级有关工程质量的指示，对职工进 行有关法律、法规的教育，提高职工质量意识。针对施工项目特点有计划地组织 技术培训，不断提高职工技术素质和操作水平。 C、全面落实质量管理基础工作。严格按设计图纸、施工规范、施工组织设计、 施工工艺、技术保证措施组织施工；坚持按岗位操作规程，施工作业指导书和操 作标准施工，实行标准化管理，标准化作业；组织工班开展“三检”（自检、互 检、交接检）、“三工序”（检查上工序、保证本工序、服务下工序）活动，确保 对施工全过程进行全面有效控制；针对各工序容易出现的质量通病，认真研究 对策，不断提高工程质量。 D、严格按施工程序办事，正确处理质量和进度，质量和效益的关系。组织 均衡生产，文明施工。随时掌握施工现场进度与质量动态，落实重点部位、重点 工序干部跟班作业质检人员旁站制度，确保工程质量。 E、建立完善成品保护制度，对已完分项、分部和单位工程，加强安全保卫 南京第一建筑工程集团有限公司 -7- 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 采用包、拦、护、盖、封等保护措施，防止在交工前发生意外损坏。 F、严格执行质量奖惩制度和质量否决权，实行优质优价，奖优罚劣，对违 反操作规程造成质量低劣者责令改正或返工。发生质量事故后严格按“三不放 过”的原则严肃处理，不得隐瞒和袒护。 ④ 工程技术人员质量责任制 A、依据设计文件，施工规范，《验标》和上级的有关规定，编制实施性施工 组织设计，关键工序施工工艺和技术措施，书面向班组作技术交底，严格操作 规程和监督按作业指导书操作，实施全过程质量监控，对违规的班组或个人， 有权制止，并及时上报处理。 B、熟悉和掌握施工图纸，对施工测量、现场试验、计量、结构、构筑物定位放 样等有关施工技术性问题，负直接的技术责任。 C、负责隐蔽工程的检查、填记和验收，并约请专职质量检查工程师、监理工 程师和现场设计人员进行检查签证。 D、协助队长落实有关质量管理的基础工作，积极采用“四新”技术，改进 施工工艺，消除质量通病，组织进行质量改进活动。具体组织、帮助开展 QC 小组 攻关活动和开展群众性合理化建议活动。 E、参加质量检查和质量评定工作，及时、完整的填记各项施工原始记录， 记好《工程日志》。 ⑤ 安全质量部质量责任制 A、认真贯彻执行国家和地方有关工程质量的方针、政策以及上级颁发的规 定、规程、制度和措施。 B、掌握内部质量动态，了解外部质量信息，认真学习并积极推广先进的质 量管理经验和技术。 C、制订项目质量管理方针和目标，指导所属各单位的质量管理工作，对本 标段的工程质量进行有效控制。 D、进行经常性的质量检查，按《验标》及时进行工程质量的检验评定，填写 施工日志，及时认真整理保存好各种施工原始资料。组织开展创优活动。 E、协助监理工程师做好日常监理工作，共同研究工程质量上存在的问题。 认真进行隐蔽工程检查，并及时报请监理工程师对隐蔽工程进行检查、验收、签 证。 南京第一建筑工程集团有限公司 -8- 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 F、研究处理工程质量上的疑难问题和质量事故。 ⑥ 工程技术部质量责任制 A、负责对设计图纸及技术文件的复核，理解设计意图、结构构造和技术要 求，使可能出现的质量缺陷最大限度的消灭在开工前；做好技术交底工作，并 办理完善的交底手续。 B、参加编制和审定重点、难点工程施工组织设计，优化施工方案，并进行 过程控制。 C、掌握施工中的各种技术数据，及时解决工程质量的技术问题。 D、负责提出工程所需各种原材料、成品、半成品及构配件、非标准加工件的 技术标准。 E、参加质量检查和质量事故调查处理，对工程质量出现的质量事故提出加 固、补强或其它技术措施。 F、负责对重点、难点工程的测量控制工作，把好测量关，杜绝测量事故。 G、及时掌握现行有效的技术标准、施工规范、规则和规程，并进行落实。 ⑦ 计划财务部质量责任制 A、负责在编制生产计划时，同时下达工程质量计划。 B、经常检查和督促质量计划的执行，在分析、考核施工生产计划完成的同 时，应分析、考核质量指标的完成情况，对不合格的产品、未经质量检查人员签 证评定的工程，不予验工计价，不予拨款。 ⑧ 物资设备部质量责任制 A、负责按设计、施工技术要求供应合格的建筑材料和构配件，提交所供产 品的合格证和技术资料。 B、保证按施工计划提出的数量、品种、规格和时间供应材料和构配件，避免 混装、混供。对因供应不合格的原材料，半成品和成品造成的质量事故负直接责 任。 C、凡发生材料代用或新材料订购，必须经试验鉴定后，方可采购、供应。 D、妥善储存保管各种原材料、构配件等，对需超期使用的水泥等材料及时 请有关部门鉴定，并提出处理意见。 E、根据施工组织设计提供生产和安装设备，制定施工设备管理规定，核定 所选用设备的生产能力；保证机械设备技术状况良好。 F、根据施工条件，尽量选用先进的施工机具和机械设备，充分发挥机械设 南京第一建筑工程集团有限公司 -9- 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 备的质量保证和改进作用。 ⑨ 实验室质量责任制 A、对所有进场的原材料、半成品、成品进行检验。拿出真实可靠的试验资料 指导施工。 B、根据施工需要进行砂浆等配合比的选定，并确定施工配合比。同时对施 工中的砂浆、混凝土等的质量进行评定。 C、对已完的工程，需要通过试验评定的进行试验评定。如路基的压实质量 等。 D、在施工过程中对施工现场的原材料、半成品、成品等材料进行检查，防止 不合格材料进入施工现场。 E、在砂浆等施工时检查施工队配合比的使用是否准确。 2）工程质量检查制度 ① 开工前的检查 A、设计文件、施工图纸是否经复核并满足开工需要。 B、施工前的工地调查和复测工作是否已进行，并符合要求。 C、各种技术交底及现场施工测量，计算复核是否已完成，桩点是否已按规 定交接测设。特殊工作、关键工序是否已有作业指导书。 D、施工人员、质量管理人员、机具设备、原材料等是否能保证工程开工的质 量需要。 E、对采用新技术、新工艺、新设备人员是否已经过上岗培训并能够真正掌握 使用。 F、检查“施工组织设计”、“项目工程质量计划”、“工艺标准”以及有关 质量保证措施是否制订。 ② 施工过程中的经常性检查 A、是否严格按照施工图纸和施工规范要求施工。 B、施工测量、放样是否经过复核，是否进行复测，主要桩点设置是否可靠。 C、施工现场是否按标准化管理和标准化作业，以及施工质量是否符合规范 规定。抽查评定内容是否与实际相符。 D、是否按规定进行材料试验及化验，结果是否合格，证件是否齐全。 E、全面质量管理推行情况，质量管理小组活动是否正常。 F、原始记录是否完善、详实，计量是否准确。 南京第一建筑工程集团有限公司 - 10 - 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 G、检查施工组织设计、工程项目质量计划、工艺标准和有关质量保证措施的 落实。 ③ 隐蔽工程的检查 工程项目竣工后不能外露的部分称隐蔽工程。隐蔽工程须按规定检查合格并 签证后才能覆盖。 A、隐蔽工程未经质量检查人员和监理工程师检查签认而自行覆盖的，必须 揭盖补检。 B、隐蔽工程先由施工队质检人员检查合格后，填写工程质量检查证，并备 齐有关附件，通知经理部质检部门和监理工程师进行复检，经检查合格并签证 后，方可进行下道工序施工，否则，不予签证，待改进复查合格后再签证。 C、隐蔽工程发现与原设计不符，本级质检人员无权处理者，及时呈报上级 解决，必要时可邀请建设、监理、设计单位共同研究处理。 D、隐蔽工程检查证的填写要求字迹工整，数据准确，用词规范，描述详细。 ④ 施工队质量“三检”、“三工序”制度 A、自检：工班长会同质量检验员在每日收工前，对班组完成的工作量、质 量进行一次自检，作出记录，工后讲评。 B、互检：同一工种或多工种之间，由施工队组织不定期的相互检查，主要 是互相观摩，交流经验，推广先进操作技术，达到取长补短，互相促进，共同 提高的目的。 C、交接检：同一工种的多班制上下班之间或多工种的上下工序之间的交接 检查。由施工队组织交接检查，各工班做到不合格的活不出手、不出班组，上道 工序不合格，下道工序不施工。发生质量问题及处理情况及时记录在《工程日 志》中。 D、三工序：保证本工序质量，检查上工序质量，服务下工序。 ⑤ 定期检查制度 A、经理部每月组织一次质量大检查，由总工程师带队，经理部各部门负责 人和施工队主要领导以及质检人员参加。 B、质量大检查以检查实物工程量为主，同时检查施工方法，现场文明施工 质量记录、文整资料以及质量管理的情况。 C、对检查中发现的问题，进行认真分析，找准原因，及时提出整改的措施 南京第一建筑工程集团有限公司 - 11 - 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 和处理意见，并限期处理。 D、对质量检查的结果和评定情况及时通报，对施工质量管理的优秀单位和 个人给予表彰和奖励。 ⑥ 验工签证制度 验工计价是控制工程质量的重要手段，有下列情况者，不予验工计价： A、工程质量不合格须返工或待处理者。 B、因工程质量不合格造成质量事故，并未按规定呈报且尚未处理者。 C、由于施工错误或处理质量事故而增加的工程量。 D、缺少隐蔽工程检查证及未经检查签证的工程。 E、成品、半成品、设备没有试验鉴定资料或出厂合格证，材料未经试验鉴定 确认合格者。 ⑦ 竣工后的检查 一个单位工程完工后，工程队首先进行自我检查评定，然后报项目经理部 进行复评。 A、按设计进行竣工测量，核对各部尺寸、标高以及完成数量、工程质量等是 否符合设计及《标验》要求。 B、检查各种规定的质量记录是否齐全完整。 C、复查质量评定记录，核查质量等级。 3）质量月活动 国家规定每年九月为全国质量活动月。在施工中，我单位将结合自己的实际 情况，利用质量月有计划、有目的地切实抓好质量宣传教育活动。 4）质量奖惩制度 为积极推广全面质量管理，进一步完善质量责任制，促进质量管理，提高 工程质量，经理部将根据工程质量实行奖惩制度。 ① 经理部根据每月的质量大检查情况，评选出 1～2 个质量较好的工点，并 给予 1000～10000 元奖励；评选出 1～2 个质量较差的工点，并给予 1000～ 10000 元罚款。 ② 质量检查工程师在质量检查过程中，若发现工程质量问题，除要求施工 队立即整改外，还可根据质量问题的严重程度给予施工队 500～5000 元罚款。 ③ 对获得业主或其他单位质量奖的工程，经理部将根据情况给施工队给予 奖励。 南京第一建筑工程集团有限公司 - 12 - 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 ④ 对造成质量事故的施工队，除施工队自己承担全部的返工费用外，经理 部将再按事故损失金额的 10%罚款，并对有关责任人进行处罚。 3、 工程材料的质量控制 建立健全材料进场前检查验收和取样送检制度，并由经理部中心试验室搞 好进货检验与试验工作，杜绝不合格材料进场。规范采购行为，严格存储、保管 和领发手续，做到分类、分批堆放并严格标识，限额发料并有登记。使各类原材 料、成品、半成品始终处于受控状态，确保产品的可追溯性。试验人员应主动向 质检工程师和现场监理工程师提供原材料、成品、半成品的相关资料，自觉诚恳 接受监督和检查。 4、 人员素质的保证 根据本标段工程特点和质量目标要求，本工程我单位领导非常关注，为了 组建一支能够吃苦耐劳、顽强拼搏、打硬仗的项目部，我单位领导召开了专题讨 论会议。经过认真的讨论、研究，最终组建了一支施工经验丰富、技术过硬的项 目经理部。组建后的项目部成员均在施工的第一线经过洗礼，有着丰富的施工经 验，过硬的技术知识，有着较强的责任心，工作经验丰富，技术熟练的工程技 术和管理人员，并在施工期间保持相对稳定（具体人员名单见。 5、思想保证 1）、全体施工人员认真学习国家有关产品质量的政策法规，增强“质量就 是企业的生命”的理念。 2）、把创优工作列入思想政治工作的重要议题，及时总结施工经验，分析 解决存在的问题，质量管理工作提高到最高的位置。 3）、把思想政治工作作为一项重要内容贯穿到整个施工过程中，对全体施 工人员，特别是各作业队的工人，经常进行质量教育，强化质量意识；牢固树 立“质量第一”的观念，体现企业优量质量、良好信誉的道德风尚。 6、技术保证 1）、加强施工技术管理，严格执行以总工程师为首的技术责任制，施工管 理标准化、规范化、程序化。认真校对图纸，严格按标准、规程组织施工。及时进 行技术交底，发现问题及时解决。 2）、坚持三级测量复核制，各测量桩点认真保护，施工中可能损毁的重要 桩点要设好护桩，施工测量放线要反复校核。认真进行交接班，确保中线、水平 及结构物尺寸位置正确。 南京第一建筑工程集团有限公司 - 13 - 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 3）、强化试验和检测工作 ①、设置工地试验室。 ②、工地试验室全面负责本标段工程中的钢材、水泥、粗细骨料、外加剂、等原 材料的进货检验试验；负责混凝土、砂浆试件制做及施工控制；负责试验仪器、 设备的检校与日常维护；负责试验资料的收集、整理和归档。 ③、施工所用的各种检验、测量、试验仪器设备定期进行校核和检定，确保仪 器设备的精度和准确度。 ④、要把好各工序中间的质量检验关，对加工的成品、半成品和隐蔽工程按 要求认真检查验收，并报驻地监理工程师检查签证。 ⑤、认真执行 ISO9000 标准，严格执行质量保证体系文件。工程施工中做到每 个施工环节都处于受控状态，每个过程都有“质量记录”，施工全过程有可追 溯性，定期召开质量专题会，发现问题及时纠正，以推进和完善质量管理工作 使质量管理走向标准化。 ⑥、投入先进的大型机械设备，加强其维修和管理，以完好的施工机械确保 工程质量。 ⑦、组织推广应用新技术、新工艺、新材料、新设备，用“四新”技术保证工 程质量，组织对关键工序的人员进行培训、考核，编写有关成果报告和施工技术 总结。 7、工程实施阶段质量控制 我单位将对本工程项目建设过程的四个阶段（施工准备、施工、竣工验 收和交工后服务）的质量加强控制，一切与质量有关的工作均处于可控之 中。 1）、施工准备阶段的质量控制 ①、坚持图纸学习与会审，领会设计意图，提出修改建议，避免产生技术事 故和工程质量问题。 ②、不断完善和优化施工组织设计，使施工方案科学合理,措施详实、可行、 可靠。 ③、严格组织技术交底。 ④、控制物资采购。作好分供方的评价和材料的进货检验，用于本工程的材 料均按规定进行抽检、试验，经检验不合格的材料不准进入现场。 南京第一建筑工程集团有限公司 - 14 - 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 2）、施工阶段质量控制 ①、严格进行材料、构配件检验、试验和工程试验。 ②、实行工序质量监控。一是监控工序活动的条件，即“人员、机械、材料、方 法、环节”必须符合质量要求；二是监控工序活动效果的质量。 ③、加强施工质量的检查和验收，根据质量标准做好自检和互检工作。坚决 做到上道工序不合格决不允许进入下道工序，全面接收监理工程师的指令，遵 守科学原理，不武断、不麻痹大意。在施工过程中对现场验收记录的各项工序技 术指标进行考核。 ④、加强对成品保护，施工过程中对已完分项、分部工程制定防护措施加以保护 对产品的保护，着重抓施工顺序和防护措施，不颠倒工序，按正确的施工流程组织 施工，防止前道工序损坏或污染后道工序。 ⑤、注意积累施工技术资料，作好工程日志，全面、科学、准确，及时地记录 试（检）验资料，完备手续，按规定计算、整理、归档。 ⑥、建立严格的交接班制度，明确岗位职责，质量与奖惩挂钩。事先作出质 量分析，作出质量对策，尽可能把问题解决在出现之前。 ⑦、每天和每班组进行评比和检查，发现问题及时纠正和整改，建立严格的 自检、互检、交接检和报检制度。 ⑧．定期组织班组长进行开会检查，包括工序查，节点查。 ⑨．严把材料质量观，不合格材料立即清理出场。 3）、竣工验收阶段质量控制 ①、坚持竣工标准。 ②、作好竣工预检，待确定全部工程项目符合竣工验收标准后，再向业主申请 竣工验收。 ③、按规定整理、编制竣工验收文件。 4）、保修回访阶段的质量控制 工程竣工后，我单位在一定期限内对工程进行回访，听取业主意见，对属 于施工质量问题，负责返修，不留隐患。 南京第一建筑工程集团有限公司 - 15 -
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·职位分析面谈表
校园招聘专家-(029)88662468 职位分析面谈表 职位名称 所属部门 间接主管 直接主管 一． 职位设置的目的 本职位设置的目的是什么 主管部门 工作地点 监督者 二． 职责 按顺序举例说明本职位的工作责任及其重要性 （现任分为每日、一定时期内与偶尔担负的三种类型） 1．每日必做的 完成该任务花费的时间比 （1） （2） （3） 2．一定时间内的工作（季、月、周） 完成该任务的时间百分比 （1） （2） （3） 3．偶尔要做的工作 完成该任务的时间百分比 （1） （2） （3） 三．教育要求 对于本职位的工作来说，哪些教育或知识是必需的？这些教育与知识可以从学校获得， 也可以通过自学、在职培训或工作实践获得。请确定下列教育或知识哪些是必要的，并在每 条开头的横线上打勾。 任职者能够读写并理解基本的口头或书面指令； 任职者能够理解并执行工作程序，以及理解上下级的隶属关系，能够进行简单 的数学运算和办公室设备的操作； 任职者能够理解并完成交给的任务，具备每分钟打 50 个文字的能力； 具备相近专业领域的一般知识； 具备商业管理与财政方面的高级知识与技能； 其他方面要求 四．经验 本职位要求任职者具备哪些经验？请确定下列哪些经验是必需的。 只需要 1 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 1—3 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 4—6 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 7—12 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 1—3 年的相关实习期或在职培训期； 只需要 3—5 年的相关实习期或在职培训期； 大秦人才网 www.daqinrc.com 50 场校园招聘会任你选 联系电话：029-88662468 87240519 QQ：25651887 校园招聘专家-(029)88662468 只需要 5—8 年的相关实习期或在职培训期； 需要 8 年以上的相关实习期或在职培训期； 其他方面的经验要求 五．担负的管理指责 任职者担负的管理责任有哪些？下列每项工作所花费时间的百分比是多少？ 1． 工作指导 2． 布置工作 3． 检查工作 4． 制定计划 5． 目标管理 6． 协调活动 7． 解决雇员问题 8． 评价下属 任职者直接管理的职工人数 六．工作关系 本职位的工作者有哪些关系？在描述这些联系时，要考虑这些联系是怎样建立的？在部 门内部还是部门外部？联系次数是否频繁？联系中包括信息搜集判断，还是仅仅作为一种 服务形式？哪些联系对部门有用？这里的联系对象包括本部门与外部的所以人员。 七．本职位所受到的监督与管理 本职位需要接受哪些监督和管理？接受的程度如何？通过下列情况加以确定并在每条开 头的横线上打勾。 直接。任职者的工作简单重复进行，工作处于明确、具体的指导下，基本上每天 都接受指导； 严密性。任职者要求按程序工作，从上级部门接受任务安排； 一般性。任职者要有计划安排自己的工作但需要不定期地与上级商讨例外的、复 杂的问题； 有限性。任职者在一定目标与指导下，计划自己一定时期（每月）内的工作； 宏观指导。任职者可以独立地计划与实施自己的主要工作，只需要在目标方向 上与主管者要求一致； 自主性。任职者可以自主地确定工作目标，绩效标准只需与他人协商即可，不 需要征得上级同意。 八．决策责任 任职者独立决策的权限与范围有多大？他做出的决定是否要由他人审核？如果要，那么 由谁审核？ 九．错误分析 大秦人才网 www.daqinrc.com 50 场校园招聘会任你选 联系电话：029-88662468 87240519 QQ：25651887 校园招聘专家-(029)88662468 1． 最容易犯得错误有哪些？举例说明，并指出它们是操作上的，还是观念上的或两者皆 有。 2． 这些错误多长时间都能被发现，谁能发现，常在哪些工作环节上被发现？ 3． 这些错误存在哪些障碍？在纠正错误过程中可能出现什么枝节问题？ 十．数据保密 任职者是否要对一些数据加以保密？保密的程度如何？保密对公司的得益有无影响？请 对下列情况以确定并在每条开头的横线上打勾。 不保密。工作中没有任何数据需要保密； 有一点保密。偶尔有些数据需要保密； 一般保密。一般情况下，需要保密，泄密将对公司起负作用； 绝大部分工作需要保密。泄密将对公司有重大影响； 完全保密。稍有泄露，便会有损公司的名声和地位。 十一。工作条件 描述工作顺利进行时必须的生理条件、物理条件，如任职者工作期间站、走、负荷的时间 各是多少等？ 十二。心理要求 为了使工作顺利进行，对任职者在心理方面有哪些要求？ 十三。列出工作中所使用的机械和设备 一直使用 经常使用 十四。附加说明 本职位还有哪些方面需要补充说明，请列出。 大秦人才网 www.daqinrc.com 50 场校园招聘会任你选 联系电话：029-88662468 87240519 QQ：25651887 偶尔使用
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家居建材行业部门职责和权限汇编
部门职责和权限汇编 （定稿版） 实 施 发 布 XXXX 有 限 公 司 发 布 目 录 前 言...............................................................................................................................................................1 1 XXXX 有限公司组织机构..........................................................................................................................2 2 XXXX 公司中层及以上管理干部安排计划.............................................................................................2 3 部门职责和权限..........................................................................................................................................4 3.1 管理中心...................................................................................................................................................4 3.1.1 总经办职责和权限................................................................................................................................5 3.1.2 人力资源部职责和权限........................................................................................................................9 3.1.3 信息管理部职责和权限......................................................................................................................12 3.1.4 基建工程部职责和权限......................................................................................................................14 3.2 营销中心.................................................................................................................................................16 3.2.1 销售管理部..........................................................................................................................................16 3.2.2 市场管理部..........................................................................................................................................18 3.2.3 渠道部..................................................................................................................................................20 3.2.4 设计部..................................................................................................................................................22 3.2.5 企划部..................................................................................................................................................23 3.2.6 客户服务部..........................................................................................................................................25 3.3 工程中心.................................................................................................................................................27 3.3.1 项目管理部..........................................................................................................................................27 3.3.2 大客户部..............................................................................................................................................29 3.4 制造中心.................................................................................................................................................30 3.4.1 计划管控部职责和权限....................................................................................................................31 3.4.2 板材厂职责和权限............................................................................................................................33 3.4.3 地板厂职责和权限............................................................................................................................36 3.5 供应链中心.............................................................................................................................................39 3.5.1 物控部职责和权限...........................................................................................................................39 3.5.2 供应商部职责和权限.......................................................................................................................42 3.5.3 采购部职责和权限...........................................................................................................................45 3.5.4 国内贸易部职责和权限...................................................................................................................46 3.6 技术中心.................................................................................................................................................48 3.6.1 研发部职责和权限...........................................................................................................................48 3.6.2 品质管控部职责和权限...................................................................................................................53 3.6.3 技术工程部部职责和权限...............................................................................................................56 3.7 财务中心................................................................................................................................................60 3.7.1 财务管理部职责和权限......................................................................................................................60 3.7.2 会计核算部职责和权限...................................................................................................................62 3.8 投资发展部职责和权限........................................................................................................................64 3.9 国际贸易部.............................................................................................................................................67 前 言 本汇编是根据组织架构设计报告（确认版）编制的第一稿，仅作为进一步研讨完善的依据。 参与编制本汇编人员有： 本汇编经过 审核。 本汇编提交日期： 年 月 日。 1 XXXX 有限公司组织机构 说明：总经办为公司综合管理部门。 2 XXXX 公司中层及以上管理干部安排计划 职位设置名称 编制 人选 分管范围 负责公司全面领导；副总经理；总经理助理、财务总监、投资 总经理 1 副总经理 1 主持公司营销规划和管理；营销中心； 副总经理 1 主持公司生产运营规划和管理；技术中心、制造中心 副总经理 1 副总经理 1 主持公司供应链规划和管理；供应链中心 总经理助理 1 协助总经理开展工作 技术总监 1 负责公司技术规划和管理；研发部；技术工程部；品质管控 部 管理总监 1 负责管理体系、制度建设；人力资源部、总经办、信息管理部、 基建工程部 发展部、国际贸易部、工程中心 负责公司综合管理；管理中心；总经理外出时，负责主持公 司的日常事务（暂定）。 负责物流计划和管理；物控部；供应商部、采购部、国内贸易 部 供应链总监 制造总监 1 负责公司生产计划和管理；计划管控部；地板厂、板材厂 财务总监 1 负责会计核算部、财务管理部 营销总监 1 负责营销计划和管理；销售管理部、市场管理部、渠道部、设 计部、企划部、客户服务部 工程总监 1 负责工程项目开拓、管理和服务；分管项目管理部、大客户部 技术工程部经理 1 现场技术/工艺管理；设备工装管理 研发部经理 1 产品研发；产品标准化 品质管控部经理 1 产品质量检验；产品测试；过程质量监控；实验室；测量设 备 采购部经理 1 原材料市场调研；采购 供应商部经理 1 供应商开发和控制；供应商；采购合同 物控部经理 1 仓库管理；搬运；物资供应 国内贸易部经理 1 基材销售与管理 计划管控部经理 1 生产、采购、外协计划管控；生产协调；生产统计 地板厂厂长 1 地板制造组织和控制 板材厂厂长 1 板材制造组织和控制 人力资源部经理 1 人力资源开发和管理；规范化管理；公司目标和计划管理 信息管理部经理 1 信息化建设 基建工程部经理 1 基建设计、施工、维护、修理控制 总经办主任 1 规范化管理；公司目标、计划和绩效管理；管理体系；企业 文化 财务管理部经理 1 财务分析、资金计划和控制 会计核算部经理 1 会计核算、出纳、现金流动监控 投资发展部经理 1 投资规划、可行性分析和日常监控 国际贸易部经理 1 负责国际市场开拓、销售与管理 销售管理部经理 1 商务；定单管理；客户管理；销售计划和统计 市场管理部经理 1 市场调研，收集信息；组织活动促销；媒体网站对接，公司 网站营销内容维护 客户服务部经理 1 客户投诉处理、反馈与管理 渠道部经理 1 招商；经销商开发维护和管理；门店开设、维护和管理 企划部经理 1 品牌策划和管理；文案策划 设计部经理 1 空间、平面设计；外联 项目管理部经理 1 工程项目实施组织和控制 大客户部经理 1 工程客户开发、管理与维护 1、 上述岗位可以逐步配置，当工作尚没形成足够量时，可以兼职。但是兼职跨 度不能太大，兼职职位数不要超过 3 个以上； 说明 2、 总监随着规模扩大和产品线丰富增设； 3、副总经理及以上领导根据工作需要可考虑增设助理。 3 部门职责和权限 3.1 管理中心 管理中心 总经办 人力资源部 信息管理部 基建工程部 3.1.1 总经办职责和权限 总经办职责和权限表 部门名称 工作类别 1、目标和计 划管理 总经办 分管领导 职 管理总监 定岗 责 定编 人 权 限 1、负责组织编制、实施公司年度目标和计划； 1、公司年/月度目标和计划编制 组织权； 2、负责组织公司方针目标、计划展开、指导和审 核； 2、各部门年/月度目标计划实施 监督权和审核权； 3、负责组织编制、实施公司月度目标和计划； 3、对公司各部门经营管理情况调 研权和目标计划差异分析的知情 权。 4、负责组织、审核各部门年月度目标和计划； 5、组织编制公司年、月度目标和计划实施、评价 报告； 6、负责组织各部门年月度目标和计划实施成果 评价和审核。 1、负责组织编制并管理企业文化手册； 2、负责组织公司企业理念识别系统、企业形象 识别系统、企业行为识别系统策划管理工作，参 与企业形象识别系统相关物品的印刷与采购； 3、负责出版发行企业报； 2、企业文化 4、负责公司各类报刊的订阅、收发放与管理； 5、负责组织起草、审核各类对内对外的宣传文 稿； 6、制定图书资料管理制度，并监督执行； 7、负责员工文体中心的管理； 8、负责组织开展各类文体活动。 1、有权制止提请处罚不符合公司 文化的各种行为； 2、企业形象识别系统相关物品的 印刷与采购参与权； 3、企业报组稿权和稿费发放决定 权； 4、开展文体活动建议权、检查权 和考核权。 1、负责公司制度、标准总体规划并组织实施； 3、现代企业 制度建设 （企业标准 化建设） 组织权； 2、负责建立、保持并改进公司规范化管理体 系； 2、对公司管理制度的解释权； 3、负责各部门所制定规章制度的审核； 权； 4、负责公司各项管理制度执行监督检查。 1、法律事务管理：负责有关法律法规的收集与 整理，统一协调、处理公司各类法律事务工作； 2、合同管理：组织编制各类经济合同范本，负 责合同合法性审查和合同档案管理； 4、法律事务、 知识产权、公 司证照管理 和项目申报 管理 1、公司规范化管理统一规划权和 3、负责公司证明出具； 4、负责公司相关知识产权的办理、保护和管 理； 5、公司证照管理：公司各类企业证照、办理、年 审、续证和更换工作，对公司公章进行管理； 3、管理制度的制、修订的审核 4、管理制度执行监督权。 1、聘用法律顾问建议权； 2、代表公司对外处理法律事务 权； 3、合同合法性审查权； 4、保险公司选择权； 6、负责公司各类保险办理； 5、有关知识产权申请资料的索取 权； 7、负责公司出入境相关手续的办理； 6、项目申报资料的收集与审核 权。 9、负责组织相关项目申报和管理。 5、管理体系 建立与推进 1、负责建立并持续改进公司管理体系的整合 1、管理体系文件审核权、解释 （包括质量管理体系、环境管理体系、职业健康 安全管理体系、计量确认体系、标准化体系 等），确保整合管理体系有效运行； 权； 2、负责编制内审计划并组织实施； 3、负责组织体系不合格项的整改、验证、考核； 2、内部审核组织权； 3、管理评审组织权； 4、管理体系不合格项整改检查 权、考核权。 4、负责定期向管理者代表报告质量管理体系运 行状况，以提供管理评审的依据； 5、负责外部管理体系认证组织协调工作； 1、审核计划的制定权； 6、内部审核 1、负责编制内审计划； 2、审核计划的执行权； 2、组织相关部门按内部审核计划进行审核； 3、整改的跟进权。 3、对内部审核不符合项的整改落实。 4、内部审核组织权； 5、不合格项整改检查权、考核权。 7、管理评审 8、外部审核 1、对管理评审输入资料的整理； 1、管理评审组织权； 2、做好管理评审前的准备工作。 2、对输入资料的询问权； 1、外部审核的联络协调； 2、外审不符合项整改的落实； 1、外部审核的联络权； 2、整改的跟进权； 3、不合格项整改检查权、考核权。 1、 参与制定年度质量目标、质量计划； 2、协助市场、试验、现场、检验发生的产品质量 1、年度质量目标和质量计划的编 9、质量目标 问题进行统计分析并组织整改、效果验证； 制权； 和计划 3、 定期参加组织质量例会，向各部门通报质量 2. 组织整改、效果验证权; 状况，制定整改计划并组织实施、效果验证、考 3. 制定整改计划并组织实施、效 核。 果验证、考核权. 1、按公司管理体系文件的要求，检查各部门体 10、体系的运 系的实施情况； 行 2、对体系运行中存在的问题及时书面通知并监 督责任部门改进。 11、体系的持 1、 对体系的运行提出分析报告； 续改进 2、负责 PDCA 不断改进体系文件。 12、数据统计 与管理 1、建立并保持公司数据管理系统和报表系统； 2、负责统一对外提供公司数据和报表管理。 1、负责制定文件管理制度并监督执行； 13、文件、资 料控制 1、管理体系等运行的检查权； 2、体系运行中存在的问题要求改 进的监督权。 纠正预防措施的跟踪检查权 各个部门数据、报表索要权、检查 权、考核权 1、文件发放范围确定权； 2、负责公司各类文件控制：编辑、打印、复印、 2、文件更改控制权； 收发、标识、更改、归档管理； 3、有权制止违反文件管理程序的 行为及处罚建议权； 3、负责外来文件收发、传递、处理和控制； 1、负责制定档案管理制度并监督执行； 2、负责建立、保持公司档案，统一公司档案管 理； 14、档案管理 3、负责对各类档案材料（包括技术性图书、磁 盘及相关资料）的收集、整理、鉴定、登记、统计 与保管； 1、相关档案材料的收集权； 2、档案借阅管理权； 3、对违反档案借阅管理制度的人 4、负责办理档案文件的借阅、利用、处理、销毁、 员与行为的处罚建议权； 移交等相关手续； 4、保密制度检查权、考核权。 5、负责对各部门档案文件管理的指导、培训与 监督。 6、负责组织制定、实施公司保密制度，确定保 密等级和范围并实施控制。 15、6S 现场 管理与推进 1、负责规划、推进、完善公司“6S”活动； 2、负责公司“6S”活动检查、考核并推动改进。 “6S”活动检查权、考核权 1、负责公司有关文件、报告、总结起草并督促有 关部门提交报告、总结； 2、负责组织总经理有关讲话稿起草或提供相关 资料； 16、文秘服 务、会议管理 和沟通 3、负责建立公司会议管理制度并组织实施、检 查； 1、会议资源调配权； 2、重要事项要求报告权； 4、组织策划、组织公司级会议，形成会议记录、 3、异常信息要求处理、报告权。 纪要并管理； 5、负责公司会议室、接待室、培训室、展览室等 的统一调配与管理； 6、负责建立公司重要事项报告制度并组织实 施、监督； 7、负责组织公司异常信息传递、处理和控制。 17、检查与督 办 1、负责建立公司检查和督办制度，并组织实 施； 2、负责公司级会议议定事项检查和督办； 1、公司对各部门检查和督办权； 2、公司会议决议落实情况检查、 督促、考核权。 3、组织开展公司级检查活动。 18、网站建设 维护更新和 控制 1、负责公司网站建设、内容审核、发布和及时更 新； 2、负责收集有关公司网站信息并处理。 1、负责建立、实施、保持并改进公司绩效管理体 系； 19、绩效管理 2、负责组织公司和部门年、月度绩效考核标准 制定、实施、检查； 3、组织公司各级领导、部门绩效考核数据、信息 收集、核实、汇总、提供并推动考核。 1、网站信息要求提供权； 2、网站信息审核、发布权。 1、绩效管理数据、信息要求提供 权； 2、各个部门绩效管理检查、督促、 考核权。 1、负责与政府相关职能部门建立并维持良好的 合作关系； 20、公共关系 2、负责公司各类来访来客的接待、联谊、公关事 宜的组织、安排和实施； 1、有权要求各部门配合做好外部 参观事宜； 3、负责重大接待事宜策划、组织、安排和控制； 2、接待安排权； 4、负责接待标准制定并组织实施、控制； 5、负责组织处理外来信息，对外发布信息、新 闻； 6、公司层面广告供应商的选择，参与广告供应 商的洽谈与签订。 3、接待标准执行监控权。 4、统一对外发布新闻权； 1、负责组织建立公司行政后勤管理规范化体 系； 2、负责制定公司安全保卫管理制度并监督执 行，负责公司日常的安全保卫工作； 21、后勤及安 全管理 3、负责组织制定和管理自然灾害应急预案，灾 害及其它突发事件处理； 1、有权对损害公司安全和利益的 行为进行阻止和处罚； 2、对进出厂区的车辆的检查权和 管理权； 4、协助当地公安机关对违法治安事件的处理； 3、有权对外来人员在厂区内的活 动进行监管； 5、负责制定公司消防安全管理制度并监督执 行，负责各级消防职责的落实，以及日常消防 隐患的检查整改； 4、有权开具消防安全隐患整改 单，责任相关部门整改落实； 6、负责制定员工食堂管理制度，并监督执行； 7、负责制定员工宿舍管理制度并监督执行，负 责员工宿舍安排、水电费用及相关设施的管理。 5、员工就餐秩序监督处罚权； 6、员工宿舍分配权。 22、安全保卫 工作 1、负责公司制定的“保安工作制度”的贯彻执 行，对公司财产安全负责； 2、负责公司自然灾害应急预案，灾害及其它突 发事件处理； 3、协助当地公安机关对违法治安事件的处理； 4、消防隐患排查及监督； 5、值勤记录与货物进出登记； 1.危机防范工作检查权； 2.违反安全规定操作制止权； 23 、 酒 店 订 房、订餐管理 1、负责公司酒店订房及订餐事务 1、订房、订餐酒店的选择权； 1、制定环境绿化管理制度，并监督执行； 2、制定清洁卫生管理制度，并监督执行； 1、对破坏环境绿化、卫生和公共 财物的行为制止权、处罚权； 1、制定车辆管理制度，并监督执行； 1、车辆维修单位选择权； 2、负责公司车辆的调配、加油卡充值、保养维护 与维修、年检年审、车辆使用费用的核算。 2．车辆调配权； 24、公共环境 管理 25、车辆调配 与管理 3、车辆使用费用的审核权。 1、 制定办公设施（含固定电话）、后勤设施管 理制度，并组织实施； 2、负责建立办公耗材、办公用品、后勤物品的管 理制度，并组织实施； 26、办公、后 勤设施、物品 采购与管理 3、负责公司办公设施的审核、选型和采购、维 修；负责公司后勤设施的审核和采购申报；负 责办公耗材、办公用品、后勤物品的申报和库存 控制；负责上述设施、物品的费用控制； 4、负责员工行政装、工作服的制作与管理； 5、移动通讯虚拟网、包月业务的办理和管理； 固定电话话费充值和费用的控制； 1、办公设施、后勤设施、办公设施 （含固定电话）、后勤设施正确 使用的监督处罚权； 2、办公设施使用调配权。 27、接待及防 伪标签管理 1、负责 3030111 电话接驳； 2、负责总经理访客的接引和茶水招待； 3、负责公司防伪标签、产品合格证的发放； 1、公司防伪标签、产品合格证发 放审核权。 28、 媒体接 待 1、负责组织接待各类新闻媒体并协调处理与媒 体有关的事宜 1、新闻媒体的接待权 29、食堂物品 采购； 1、公司食品卫生安全督导； 2、食物原料的采购、入库存放工作。 1、食品卫生安全督导权 2、食物原料采购督导权； 30、宿舍管理 1、宿舍调配与管理 2、宿舍内物品配置与管理 3、宿舍水电管理 31、内部管理 1、宿舍调配权； 2、宿舍物品配置权。 1、组织开展本部门目标和绩效管理，确保公司 目标落实、实现； 1、对本部门员工调动、奖惩、晋级 有建议权； 2、负责部门内工作调配、培养、指导、检查、考核 工作； 2、对本部门员工的考核权； 3、组织内部培训、学习，创建学习型组织； 3、有权执行劳动纪律，维护工作 秩序； 4、建立部门例会制度、保持内外部沟通渠道畅 通； 4、有权决定并实施内部改进方 案。 5、负责本部门职责范围内文件、记录控制； 6、负责开展本部门“6S”活动，保证工作场所 整洁、安全； 7、负责本部门工作过程管理，数据统计分析， 实现持续改进。 编制： 日期： 审核： 日期： 批准： 日期： 3.1.2 人力资源部职责和权限 人力资源部职责和权限表 部门名称 工作类别 人力资源部 分管领导 职 管理总监 责 定岗 定编 权 限 人 1、人力资 源战略与 计划管理 2、组织架 构管理 1、负责组织制定并实施人力资源战略规划； 2、负责制定并组织实施有关人力资源年月度计划 或专题计划。 1、负责组织机构和职能管理，变动时组织相关文 件更新； 2、负责定岗定编规划和控制，变动时组织相关文 件更新。 1、公司战略规划和重大项目推进 知情权； 2、人力资源计划实施检查、督促 和考核权 1、组织机构设置、职权分配的建 议权； 2、定岗定编审核权； 3、组织架构相关文件更新组织 权、审核权 1、负责进行人力资源需求分析，组织招聘计划并 组织实施； 2、负责招聘费用的预算并控制； 3、员工招 聘录用管 理 3、负责选择招聘渠道并落实招聘计划； 1、招聘渠道决定权； 4、负责应聘人员的初步筛选工作； 2、招聘费用使用权； 5、负责组织应聘人员的面试工作； 3、应聘员工审核权。 6、负责新聘人员的录用手续的办理； 7、负责组织新聘人员的入职引导； 8、负责组织新员工试用期跟踪考察和评价工作。 1、负责建立并保持公司培训管理体系； 2、负责年度培训预算制定并控制； 3、负责公司培训计划的制定并组织实施； 4、员工培 训与训练 管理 4、负责员工培训的组织和实施； 5、负责建立健全公司培训课程体系； 6、负责组建并管理公司内部讲师团； 7、负责外部培训机构、咨询机构的选择与管理； 8、负责组织对公司培训效果的评估和反馈。 1、公司培训制度解释权； 2、培训预算费用使用权； 3、外部培训机构、管理咨询机构 的选择建议权； 4、部门培训实施的监督权； 5、员工知识、资格和技能鉴定权、 考试权。 1、负责员工劳动合同的签订、续签和合同文本的 保管等管理； 2、负责保密协议签订和协议文本的保管； 5、员工劳 动管理 2、违反劳动合同情况制止权 3、负责竞业限制的具体实施和日常管理。 3、对劳动合同的依法制定权和解 释权； 4、负责员工人事档案建立和管理； 4、对公司内部人事变动的审核 权； 5、负责办理人事变动（包括辞职、离职、升降、调 动等）手续。 5、员工人事档案的管理权。 1、负责员工手册编制并控制； 1、员工合理化建议的收集权； 2、建立健全员工沟通渠道，保持上情下达，下情 上达； 6、员工关 系管理 1、员工劳动合同组织签定权； 2、员工手册度解释权。 3、负责处理员工与公司矛盾，建立、保持良好的 劳资关系； 4、参与并协调解决员工之间的纠纷，营造和谐的 工作环境； 5、负责定期保健体检的组织实施； 6、负责员工急救药箱的配备和管理。 7、薪酬管 理 1、负责组织建立、保持公司薪酬福利管理制度； 1、公司工资、奖金审核权； 2、负责公司年度工资总额预算并控制； 2、部门绩效考核信息收集权、核 实权； 3、负责公司年度福利总额预算并控制； 3、薪酬福利制度的解释权。 4、负责员工工资审核、报批与造册； 5、负责统计分析人力资源成本并报告； 6、负责绩效考核结果在薪酬管理中的应用； 7、负责组织实施公司员工动态转换。 1、负责建立保持公司人才培养体系； 8、人才培 养与管理 2、负责提出人才培养计划和关键岗位人才梯队建 设； 3、负责关键岗位人才引进和选拔。 1、公司人才培养的考核权； 2、公司关键岗位人才选拔建议 权。 9、社会保 障和劳动 保护 1、负责执行国家和地方有关职工养老、医疗、工 伤、失业、生育保险等各种社会保障政策和规定； 2、制定职业安全与劳动保护管理制度并监督执 行； 1、对违反公司职业安全劳动保护 管理制度监督处罚权； 2、劳保用品发放标准提出权。 3、负责处理职工工伤事故。 10、员工 奖惩与考 勤管理 11、人力 资源政策 制定与管 理 1、建立、维护和实施公司的奖惩管理制度； 1、员工奖惩建议权； 2、建立、维护和实施公司的考勤管理制度。 2、员工奖惩组织实施权。 1、 负责组织制定公司人力资源政策并监督管理 1、公司人力战略规划建议权； 2、负责公司组织架构日常管理并保持有效； 2、人力资源规划组织实施权； 3、负责组织公司部门职责权限的编制、实施指导 与完善； 3、部门职责权限和定岗定编审核 权； 4、负责公司岗位规范化管理； 4、组织架构完善建议权和组织 权； 5、负责定岗定编组织、审核和控制； 5、负责组织部门尽职评估和岗位达标评估活动。 12、劳动 纪律管理 13、内部 管理 1、负责劳动纪律的日常检查和违纪处置。 违纪处置权 1、组织开展本部门目标和绩效管理，确保公司目 标落实、实现； 1、对本部门员工调动、奖惩、晋级 有建议权； 2、负责部门内工作调配、培养、指导、检查、考核工 作； 2、对本部门员工的考核权； 3、组织内部培训、学习，创建学习型组织； 3、有权执行劳动纪律，维护工作 秩序； 4、建立部门例会制度、保持内外部沟通渠道畅 通； 4、有权决定并实施内部改进方 案。 5、负责本部门职责范围内文件、记录控制； 6、负责开展本部门“6S”活动，保证工作场所整 洁、安全； 7、负责本部门工作过程管理，数据统计分析，实 现持续改进。 编制： 日期： 审核： 日期： 批准： 日期： 3.1.3 信息管理部职责和权限 信息管理部职责和权限表 部门名称 工作类别 信息管理部 分管领导 职 管理总监 定岗 责 定编 人 权 限 1、 负责信息系统软件的统一规划，建设信息系 统共享平台； 2、组织统一构建并保持公司的网络系统； 3、组织制定和实施公司信息系统管理制度； 1、信息化建设 规划并组织实 施 4、负责信息系统软硬件厂商的搜集、考察和选 择； 5、组织协调相关部门对重大信息系统选型的评审 工作； 6、组织协调各部门参与信息系统的调研及实施等 工作； 1、重大信息系统厂商选定的参 与权； 2、信息化实施过程中，有权要 求相关部门的配合； 3、信息化实施过程中，相关资 源的使用权； 7、组织协调相关部门对系统运行期间出现问题的 讨论与沟通。 1、负责公司信息系统的信息数据管理，按照权限 向各岗位提供信息服务 2、提供信息共 享服务 2、负责信息系统软件的安装并控制； 1、系统软件的安装权； 3、负责信息系统权限的分配并控制； 2、根据岗位职能进行系统软件 操作的分配权； 4、组织信息系统软件的操作培训及应用指导； 3、信息系统权限外拒绝提供权。 5、负责信息系统软件操作的检查和考核。 1、负责网络 IP 地址、访问权限的分配； 2、负责网络使用情况的监控； 3、负责网络帐号的管理； 3、网络信息系 统维护与管理 4、负责维护公司的网络系统； 1、网络资源使用的分配权 5、负责邮件服务系统的日常管理工作； 2、邮件系统帐户的分配权 6、负责对公司网站的技术支持工作； 3、网络使用的监控权 7、负责公司域名的注册、维护和统一管理； 4、域名注册建议权 8、负责信息设备的安装、调试、维修、调整等工 作； 5、计算机设备采购初步审核 权； 9、负责网络设备的安装、调试、调整、维护等工 作，保证网络设备的正常运行； 6、IT 设备的选型权； 10、负责 ERP 服务器、数据库服务器、杀毒服务器、 存储设备的日常管理工作； 11、负责处理终端用户电脑软硬件故障； 12、负责信息设备相关资料的归档管理工作。 7、各类应用软件的安装权。 4、电子档案管 理 1、负责电子文件、资料（不含技术类）收集、整 理、归档、保密并管理。 1、对电子文档资料的索要权 1、 建立健全公司重要信息安全保密机制，防止 公司重要信息资源的外泄； 1、 对于保证信息安全方面的软 硬有采购选型权； 2、 负责终端电脑、服务器的杀毒工作； 5、信息安全系 统维护和管理 3、负责服务器端杀毒软件的升级工作； 4、负责数据备份策略制定，组织实施及管理； 5、负责在系统崩溃时进行数据的恢复工作； 2、 对违反信息安全情况有制止 权、检查权、督促整改权和 考核权。 6、对来自外界的网络攻击进行有效防范。 1、制定、监督、执行机房管理制度； 6、机房建设与 管理 2、负责对机房内设备（服务器、网络设备）进行 统一管理和维护； 1、机房的管理权 3、 负责对进出机房人员进行登记管理。 7、应用软件开 发推广 8、内部管理 1、负责组织公司内部应用软件二次开发，以提供 专业效率； 应用软件开发权、组织权 2、负责组织引入、推广先进、实用应用软件。 1、组织开展本部门目标和绩效管理，确保公司目 标落实、实现； 1、对本部门员工调动、奖惩、晋 级有建议权； 2、负责部门内工作调配、培养、指导、检查、考核工 作； 2、对本部门员工的考核权； 3、组织内部培训、学习，创建学习型组织； 3、有权执行劳动纪律，维护工 作秩序； 4、建立部门例会制度、保持内外部沟通渠道畅 通； 4、有权决定并实施内部改进方 案。 5、负责本部门职责范围内文件、记录控制； 6、负责开展本部门“6S”活动，保证工作场所整 洁、安全； 7、负责本部门工作过程管理，数据统计分析，实 现持续改进。 编制： 日期： 审核： 日期： 批准： 日期： 3.1.4 基建工程部职责和权限 基建工程部 职责和权限表 部门名称 工作类别 基建工程部 分管领导 职 管理总监 责 定岗 定编 权 限 人 1、负责建设项目设计联系和设计方案修改； 2、负责设计过程跟踪，主持设计结果的审查与验 收； 3、负责对监理方的督促和检查日常工作； 4、负责对外技术联系、技术资料的提供与确认； 1、工程技术管 理 5、负责施工现场的质量抽查与确认； 6、负责工程竣工验收审查和竣工验收管理； 7、负责会同监理处理现场施工中技术问题； 1、有与设计单位技术交流权 2、设计方案的审核和建议权 3、施工技术资料审核权 4、工程质量问题的处置权 5、工程量增减与施工图修改建 议权 6、组织竣工验收的决定权 8、负责施工过程中工程量增减签证工作； 9、负责施工过程质量、进度汇报； 10、根据使用单位要求，与设计、施工方联系并组 织实施。 1、 负责合同项目资金承付审核、控制及调拨申请 工作； 2、 负责组织招投标工作和投标单位的资料收集、 2、工程造价管 理 3、工程进度计 划管理 资质审核工作； 3、 负责工程相关材料的市场信息调查； 4、 负责新建工程概算编制； 5、 工程预决算的初步审核工作； 6、 负责编制工程月度资金计划并控制。 1、 负责编制工程建设实施计划并管理； 2、 负责组织工程相关甲供材料采购和控制。 1、资金调拨提议和申请权 2、招投标单位组织和审核权 3、预决算初审权 1、计划实施管理权 2、建设工程进度安排决定权 1、 负责按建筑行业安全管理条例、国家和地方法 4、工程安全/ 质量管理 规进行管理； 2、 定期进行安全检查工作； 3、 负责施工过程中安全用电管理； 4、 负责并执行建筑安装行业相关质量规范进行 管理； 5、 严格审查原材料检验和测试报告； 6、 负责督促监理进行施工全过程质量管理； 7、 负责监督各分项工程严格按照蓝图施工。 1、对安全生产管理权 2、有对施工单位违章施工的处 罚权 3、原材料检验和测试报告审核 权 4、施工质量监督权； 5、蓝图及其他相关资料索取权 5、工程档案管 理 1、 负责建立工程档案管理制度； 2、 负责对工程资料、档案的收集、登记、统计与 保管； 3、 负责办理工程资料、档案的借阅、利用、移交 1、档案资料登记、借阅管理权 2、相关资料的索取权 3、档案管理制度编制权 等相关手续。 1、 负责收集并提供工程建设方面的政策、法规、 6、工程公共关 系管理 7、房屋日常维 护、修理和管 理 8、内部管理 信息、资料工作； 1、接待招待权 2、信息、资料搜集权 2、 参与工程设计、施工、计划等方面工作； 3、工程计划、质量监督参与权 3、 负责招投标、质量监督协调工作； 4、 负责与当地政府相关部门做好协调联络工作。 1、 负责公司房屋日常维护、修理的组织实施和控 制； 1、房屋组织维修权； 2、发现 2、 负责公司房屋财产管理、日常使用检查工作。 损害房屋情况制止权、考核权。 1、组织开展本部门目标和绩效管理，确保公司目 标落实、实现； 1、对本部门员工调动、奖惩、晋 级有建议权； 2、负责部门内工作调配、培养、指导、检查、考核 工作； 2、对本部门员工的考核权； 3、组织内部培训、学习，创建学习型组织； 3、有权执行劳动纪律，维护工 作秩序； 4、建立部门例会制度、保持内外部沟通渠道畅 通； 4、有权决定并实施内部改进方 案。 5、负责本部门职责范围内文件、记录控制； 6、负责开展本部门“6S”活动，保证工作场所整 洁、安全； 7、负责本部门工作过程管理，数据统计分析，实 现持续改进。 编制： 日期： 审核： 日期： 批准： 日期 3.2 营销中心 营销中心 销售管理部 市场管理部 渠道部 设计部 企划部 客户服务部 3.2.1 销售管理部 部门名称 销售管理部 分管领导 营销总监 定 岗 定 编 工作类别 1、订单评 审和管理 2、销售计 划编制与 管理 职 责 1、组织客户订单评审并按订单要求组织实施和控 制； 2、负责订单变更控制，并整理、归档，规范管理 1、组织编制、实施年、月度、滚动计划销售计划； 2、负责销售计划变更控制。 权 限 1、订单评审组织权； 2、订单变更控制权 销售计划执行检查权、变更权 和考核权 1、编制发货计划并组织实施； 3、发货计 划编制与 管理 4、应收款 管理 2、负责客户发货优先顺序安排和发货过程监控； 3、负责组织办理发货各项手续办理，确保凭证合 规、完整。 1、发货前，核对合同规定的货款是否到帐，审核客 户信用额度是否超标； 2、根据收款计划核对回款情况，对延期回款采取催 收措施。 发货条件确认权；发货过程监 督权；客户发货优先安排权 有权要求财务提供应收款、费 用信息 1、安排货物运输、配载，办理相关手续，并通知客 户接货； 5、物流配 送 2、负责发货过程的监督和管理； 运输单位选择和运费确认权 3、负责物流公司、快递公司等选择与服务评估； 4、负责运输合同评审、签订并日常管理。 6、客户关 系和档案 管理 1、建立并规范客户档案，并定期更新； 2、负责制定客户关系建立、维护、改善、深化政策、 客户信息素要权、保密权 制度并组织实施、管理 1、建立客户信用评价体系； 7、客户信 用评价和 控制 2、定期对客户的信用等级进行评价； 3、根据客户的信用等级确定和调整授信额度，适用 不同的付款和信用政策； 客户信用等级评定权、授信额 度建议权、违反信用政策制止 权 4、建立客户信用档案。 8、公司成 品和经销 商库存监 1、负责了解、掌握公司成品和经销商库存信息并对 异常信息及时处理或反馈； 1、公司成品和经销商库存报表 索要权； 控 2、负责公司成品和经销商库存监控，提出处理库存 建议。 9、样品发 货与控制 1、组织建立和实施样品控制流程； 10、客户 信息处理 反馈和闭 环管理 1、组织建立和实施客户信息的处理流程； 11、销售 统计、报 表编制、 分析和管 理 1、 负责收集区域市场销售报表、数据并汇总分 析； 2、负责样品的发放、回收、确认并处置 2、负责客户信息反馈、提出处理要求并跟踪管理； 13、价格 管理 样品确认权、处置权 客户信息处理要求权、检查 权、考核权 3、负责客户信息收集、整理、统计分析并推动改进。 2、 负责公司销售统计分析，编制销售报表、报告 并按要求报送。 1、负责销售合同洽谈、评审、签订并组织履约； 12、销售 合同管理 2、库存处理建议权。 2、负责销售合同收集、整理、归档； 区域市场销售报表、数据索要 权； 1、在授权范围内对外签定合同 权； 3、负责销售合同履约过程协调、更改、风险控制。 2、合同履约督促权。 1、负责组织制定价格政策，建立并实施价格管理制 度； 1、有对价格违规行为的处罚 权； 2、负责组织价格政策执行、检查并进行调整控制。 2、价格政策执行检查权 14、辅料 销售及控 制 1、负责公司辅料销售及控制。 15、内部 管理 1、组织开展本部门目标和绩效管理，确保公司目标 落实、实现； 1、对本部门员工调动、奖惩、 晋级有建议权； 2、负责部门内工作调配、培养、指导、检查、考核工 作； 2、对本部门员工的考核权； 3、组织内部培训、学习，创建学习型组织； 4、建立部门例会制度、保持内外部沟通渠道畅通； 5、负责本部门职责范围内文件、记录控制； 6、负责开展本部门“6S”活动，保证工作场所整 洁、安全； 7、负责本部门工作过程管理，数据统计分析，实现 3、有权执行劳动纪律，维护工 作秩序； 4、有权决定并实施内部改进方 案。 持续改进。 编制： 日期： 审核： 日期： 批准： 日期： 3.2.2 市场管理部 部门名称 工作类别 市场管理部 分管领导 职 营销总监 定 岗 责 定 编 权 人 限 1、牵头制定公司营销战略规划并组织实施； 1、营销战 略规划 2、基于战略组织制定年度市场计划并组织实 施；； 3、基于营销战略组织审核营销中心其它部门各类 计划和政策； 1、营销战略规划实施组织权； 2、各类营销计划审核权。 4、负责组织营销战略规划年度评审和调整控制。 1、制定市场调研计划并组织实施； 2、市场调 研分析与 管理 2、收集各类市场情报及相关行业政策与信息，研 究宏观环境及行业状况，预测市场趋势、需求变 化、风险和机会； 3、收集并分析竞争对手信息； 1、有行业数据、资料购买权； 2、公司调整适销产品及产品结 构建议权。 4、组织编制并提交市场调研报告。 3、区域市 场检查考 评 1、负责检查各区域市场政策、制度、运作执行情况 并进行考评； 2、监督/核查各区域上报的市场信息真伪。 区域市场检查、督导权、考核 权 3、监督各个门店货款、库存、结算与对账管理。 4、业务人 员培训与 资格评定 5、门店店 长、导购员 培训与资 格认定 1、建立业务人员的任职和晋升标准以及定期评价 制度； 2、定期对业务人员进行评价能力和业绩的评价； 业务人员资格评定权 3、制定并实施业务人员的任职和能力提升培训计 划。 1、建立门店店长、导购员的任职和晋升标准以及定 期评价制度； 2、定期对门店店长、导购员进行评价能力和业绩的 店长、导购员资格评定权 评价； 3、制定并实施门店店长、导购员的任职和能力提升 培训计划。 6、提供新 产品开发 建议并参 与论证 1、定期开展市场调研，了解终端客户需求，根据 调研结果提出新产品开发的建议； 7、制定新 市场开发 计划并组 织实施评 估 1、新产品立项后，根据新产品开发计划制定相应 的市场开发计划，并组织实施； 新产品开发建议权 2、参与新产品立项的论证。 2、研究制定公司市场布局规划，制定新市场开发 计划并对实施情况进行定期评估、调整。 新市场开发建议权、调整权 1、负责公司展厅访客接待、推介； 8、展厅管 理 2、负责展厅样品展示和管理； 样品更新、处置权 2、负责展厅样品补充、更新和处置。 1、组织开展本部门目标和绩效管理，确保公司目 标落实、实现； 1、对本部门员工调动、奖惩、 晋级有建议权； 2、负责部门内工作调配、培养、指导、检查、考核工 作； 2、对本部门员工的考核权； 3、组织内部培训、学习，创建学习型组织； 9、内部管 理 4、建立部门例会制度、保持内外部沟通渠道畅通； 5、负责本部门职责范围内文件、记录控制； 3、有权执行劳动纪律，维护工 作秩序； 4、有权决定并实施内部改进方 案。 6、负责开展本部门“6S”活动，保证工作场所整 洁、安全； 7、负责本部门工作过程管理，数据统计分析，实 现持续改进。 编制： 日期： 审核： 日期： 批准： 日期： 3.2.3 渠道部 部门名称 工作类别 渠道部 分管领导 职 营销总监 责 定岗 定 编 权 限 1、招商活 动组织与 实施 1、负责提出招商意见，并按照招商计划、方案和策 略，组织招商活动； 招商活动预算费用支配权 2、负责筛选、引进符合品牌要求、签约的加盟商； 1、制定区域市场调研计划与方案并组织实施； 2、区域市 场调研信 息收集与 反馈 2、组织开展区域市场调研活动，收集各类市场情报 及竞争对手信息； 3、编制区域市场调研报告，为公司领导决策提供相 关信息； 要求区域经理配合权 4、收集各类销售信息，对客户新需求和国内市场产 品流行/发展趋势进行信息收集、整理和反馈。 1、负责建立并实施经销商开发、选择、评价标准和流 程； 3、经销商 开发评价 与维护 2、组织定期对经销商进行评价，制定或调整经销商 政策； 经销商政策调整权 3、日常客户拜访、调查，督促销售人员执行与主要 客户的密切联系； 4、负责经销商日常维护，建立良好客户关系。 1、负责专卖店的选址、开设标准的确定并支持开 设； 4、专卖店 开设、运 营支持、 检查和管 理 2、负责制定并组织实施专卖店运营支持计划； 3、负责对专卖店的日常经营活动的检查和考核评 价； 4、建立分销渠道和销售网络，根据区域市场状况制 定区域渠道销售方案； 1、专卖店开设、运营检查、监 督和考评权 2、区域市场开发、维护管辖权 5、选择、管理、协调区域销售渠道。 5、销售政 策执行与 控制 1、参与制定销售政策，并监督各区域经理和专卖店 贯彻执行； 2、及时提出销售政策调整建议，提高销售政策有效 性。 销售政策调整建议权 6、区域经 理培养与 管理 1、建立区域经理的评价和晋升标准和制度； 2、定期开展区域经理的任职和晋升培训。 区域经理任职资格考评权和 晋升建议权 7、促销活 1、提出促销活动建议并组织执行促销方案； 促销活动资源调配权 动组织实 施 2、负责各办事处、区域经销商、直营门店广告宣传品 与促销品发放监控与管理。 1、负责设立区域市场各类报表并进行管理； 8、区域市 场报表报 告编制 9、销售费 用预算与 控制 10、经销 商合同洽 谈、签订 和执行控 制 11、驻外 仓库管理 12、营销 计划管理 2、负责按照要求编制并报送各类区域市场报表； 1、 负责编制并执行渠道建设预算； 2、 负责控制日常各项费用支出和统计； 在预算范围内费用使用权 3、 负责部门内部费用控制、审核及权限内审批。 1、负责与经销商进行商务谈判，签定合同； 2、负责监控经销商合同执行并提供支持。 在授权范围内合同签定权 1、负责驻外仓库收发组织和库存控制； 1、驻外仓库人员管辖权； 2、负责驻外仓库人员日常管理和支持。 2、库存检查权和计划权 1、制定分管区域年度、月度销售计划，并分解至岗 位、经销商； 部门销售计划制定与调整权 2、负责营销计划执行过程监控及执行结果评估。 1、组织开展本部门目标和绩效管理，确保公司目标 落实、实现； 1、对本部门员工调动、奖惩、 晋级有建议权； 2、负责部门内工作调配、培养、指导、检查、考核工 作； 2、对本部门员工的考核权； 3、组织内部培训、学习，创建学习型组织； 13、内部 管理 经销商数据收集权 3、收集并掌握市场关键数据和信息，异常时及时上 报。 4、建立部门例会制度、保持内外部沟通渠道畅通； 5、负责本部门职责范围内文件、记录控制； 6、负责开展本部门“6S”活动，保证工作场所整 洁、安全； 7、负责本部门工作过程管理，数据统计分析，实现 持续改进。 3、有权执行劳动纪律，维护 工作秩序； 4、有权决定并实施内部改进 方案。 编制： 日期： 审核： 日期： 批准： 日期： 3.2.4 设计部 部门名称 设计部 分管领导 工作类别 职 营销总监 定 岗 责 定 编 权 人 限 1、 收集各类设计市场情报，预测行业专卖店风 1、设计市 场调研与 预测 格发展趋势； 2、 收集并分析竞争对手相关设计信息，保持领 设计市场调研组织权 先地位； 3、 向公司领导提交设计市场调研报告。 2、展会设 计与装修 控制 3、门店装 修设计 1、 负责参展设计策划并组织实施； 2、 根据展会策划方案监督实施并评审验收 展会装修验收权 1、负责制定保持统一的门店形象规范标准和风 格； 2、负责门店装修设计及装修指导； 监督、检查、建议权 3、提供门店形象设计支援。 4、门店装 修工程监 理与验收 1、根据公司的统一设计，负责门店的装修工程监 理； 5、终端门 店布置、商 品陈列设 计 1、负责终端门店的布置、商品陈列方案的设计并监 督实施； 6、内部管 理 1、组织开展本部门目标和绩效管理，确保公司目 标落实、实现； 1、对本部门员工调动、奖惩、 晋级有建议权； 2、负责部门内工作调配、培养、指导、检查、考核工 作； 2、对本部门员工的考核权； 2、根据设计，负责门店的装修验收。 2、指导和督促各门店按照公司统一的设计进行门 店布置和陈列。 违反门店装修要求制止权、考 核权 终端门店布置、商品陈列标准 决定权 3、组织内部培训、学习，创建学习型组织； 3、有权执行劳动纪律，维护工 作秩序； 4、建立部门例会制度、保持内外部沟通渠道畅通； 4、有权决定并实施内部改进方 5、负责本部门职责范围内文件、记录控制； 案。 6、负责开展本部门“6S”活动，保证工作场所整 洁、安全； 7、负责本部门工作过程管理，数据统计分析，实 现持续改进。 编制： 日期： 审核： 日期： 批准： 日期： 3.2.5 企划部 部门名称 工作类别 1、广告市 场调研、分 析与预测 2、广告策 划并监控 投放 企划部 分管领导 职 营销总监 定 岗 责 1、定期进行广告市场的调研，分析和预测竞争对 手的广告投放策略； 定 编 权 人 限 广告投放改善组织权 2、编制市场广告调研报告，提供领导决策。 1、根据市场情况确定公司的广告政策、方案和投放 预算； 2、对广告投放效果进行监控，并定期分析投放效 果。 在预算范围内广告费用使用分 配权 1、根据市场管理部的计划，制定招商、促销计划和 方案，并组织实施； 3、招商促 销策划并 指导实施 2、执行广告宣传、促销方案，并负责过程监控； 3、执行展台、门店、户外广告标准，承担部分广告 宣传品与促销品当地制作； 广告宣传、促销的策划与方案 制定参与权与建议权；临时性 的广告宣传、促销申请权 4、负责区域经销商广告宣传品与促销品发放监控 与管理。 1、负责品牌传播、品牌形象建设方面的文案编制与 软文撰写； 4、文案和 软文组织 编制 2、负责各类促销活动的文案编制，并负责文案实 施培训与指导； 3、负责制作各类对外宣传材料、销售支持材料的文 案工作，收集和汇总样本资料，并定期更新。 4、负责各类媒介的选择与管理，负责投放监控。 广告宣传、制作、印刷等公司 选择建议权 5、品牌建 设策划维 护和管理 1、根据公司的品牌战略确定品牌建设计划并组织 设施； 2、负责组织发现、打击假冒伪劣产品，维护公司品 牌形象。 发现损害公司品牌形象时制止 权、考核权 1、制定并实施年度媒体公关计划； 6、媒体公 关管理 2、负责建立和维护与主要媒体的良好关系； 媒体公关所需资源使用调配权 3、建立媒体效果的评价体系，定期对媒体效果进 行评估。 1、负责根据公司品牌风格、定位、市场流行趋势及 消费者的需要，按时完成产品平面设计任务； 7、美工平 面设计 2、负责公司内部企业文化宣传平面设计； 美工平面设计决定权 3、负责广告宣传品与促销品设计、制作； 4、负责公司中文网站美工设计、更新。 8、包装规 范制定并 控制 1、负责产品包装的设计； 9、市场推 广费用预 算和控制 1、制定市场推广费用预算； 2、负责包装技术要求的编制、控制。 2、定期对市场推广活动和费用支出效果进行评 估，调整市场推广策略。 在预算范围内市场推广费用使 用分配权 1、组织开展本部门目标和绩效管理，确保公司目 标落实、实现； 1、对本部门员工调动、奖惩、 晋级有建议权； 2、负责部门内工作调配、培养、指导、检查、考核工 作； 2、对本部门员工的考核权； 3、组织内部培训、学习，创建学习型组织； 10、内部管 理 1、产品包装的设计权 4、建立部门例会制度、保持内外部沟通渠道畅通； 5、负责本部门职责范围内文件、记录控制； 3、有权执行劳动纪律，维护工 作秩序； 4、有权决定并实施内部改进方 案。 6、负责开展本部门“6S”活动，保证工作场所整 洁、安全； 7、负责本部门工作过程管理，数据统计分析，实 现持续改进。 编制： 日期： 审核： 日期： 批准： 日期： 3.2.6 客户服务部 部门名称 工作类别 客户服务部 分管领导 职 营销总监 定 岗 责 1、负责接收并处理各类客户咨询、投诉； 1、客户投 诉处理 2、负责客户投诉反馈相关部门并进行跟踪和督促 处理； 3、负责组织客户投诉统计、分析，研究制定改进措 施。 2、退货处 理 3、客户满 意度调查 并分析报 告 1、建立客户退货的管理制度并监督执行； 2、负责组织、协调客户退换货并办理相关手续。 权 人 限 1、有权要求相关部门处理客户 投诉； 2、有权督促相关部门针对客户 投诉采取改进措施。 客户退货处置权 1、负责建立客户满意度调查标准、问卷，制定实施 方案； 2、定期组织开展客户满意度调查活动，提交客户 满意度调查报告； 客户满意度调查考核权 3、针对市场反馈突出问题，开展客户满意度调查 活动，提出改善方案。 4、市场产 品质量信 息收集、统 计分析并 反馈 1、负责市场产品信息的调查收集和统计分析，并 反馈给责任部门； 5、售后服 务计划并 组织实施 1、制定客户的售后服务计划、标准并组织实施； 6、增值服 务设计并 组织实施 1、根据市场需求和竞争策略，提出增值服务项目 并设计实施方案； 7、维权管 理 定 编 2、负责政府或有关检测机构质量抽查信息获取、协 调并及时有效处理不利质量抽查信息。 2、组织建立并实施公司售后服务信息管理系统 （客户服务档案、质量跟踪及反馈） 2、负责推进增值服务，提高客户满意度。 1、负责公司产品、商标等假冒伪劣的认定及处理。 市场产品质量信息处置权 售后服务实施组织权、检查权 和考核权 1、增值服务建议权； 2、增值服务资源使用分配权。 1、组织开展本部门目标和绩效管理，确保公司目 标落实、实现； 1、对本部门员工调动、奖惩、 晋级有建议权； 2、负责部门内工作调配、培养、指导、检查、考核工 作； 2、对本部门员工的考核权； 3、有权执行劳动纪律，维护工 作秩序； 3、组织内部培训、学习，创建学习型组织； 8、内部管 理 4、建立部门例会制度、保持内外部沟通渠道畅通； 4、有权决定并实施内部改进方 案。 5、负责本部门职责范围内文件、记录控制； 6、负责开展本部门“6S”活动，保证工作场所整 洁、安全； 7、负责本部门工作过程管理，数据统计分析，实 现持续改进。 编制： 日期： 审核： 日期： 批准： 日期： 3.3 工程中心 工程中心 大客户部 项目管理部 3.3.1 项目管理部 部门名称 工作类别 项目管理部 分管领导 职 工程总监 定 岗 责 1、 负责编制工程项目规划方案，获批准后组织实 施； 1、项目工 程规划和管 理 2、 负责工程区域规划； 3、 负责工程项目设备选型配置、人员规划、施工与组 织； 4、 负责工程项目外围协调与沟通； 定 编 权 限 1、 工程项目规划方案权 2、 产品开发、更改建议权 3、 项目预算编制权 4、 工程项目验收权 5、 负责工程项目建造需求的分析、申请、验收。 2、工程项 目预算费用 1、 负责工程项目费用预算控制； 在预算范围内费用使用权 管理 2、 登记各项费用，并进行分类管理和统计； 3、 负责工程项目费用控制、审核及权限内审批。 1、 负责制订工程项目进度控制计划； 2、 监控工程项目生产进度，保障作业计划的顺利执 行； 3、工程项 目生产进度 控制与管理 3、 快速处理工程项目生产异常信息和生产变更事 宜； 4、 协助技术管理部门编制工程项目劳动定额与改 进，并严格按要求执行； 1、 工程项目作业计划的制定权 2、 工程项目生产计划变更的建议 权 3、 工程项目数据提报的监管权。 5、 负责各工程项目生产数据的收集与统计工作。 6、 负责工程项目激励与考核 、生产成本管理与控制 1、 组织推行标准化作业模式，严格按照工艺标准执 行现场作业； 4、工程技 术管理 2、 积极展开现场工艺改进活动，优化作业过程，挖 掘生产能力，促进生产系统的效率化； 1、 工艺文件准确性的查核权、索 取权及改进的建议权； 3、 现场工具、工装管理 2、 设备使用的监督权与管理权； 4、 负责人工程项目现场工艺规范监督、日常检查与考 核。 1、 负责工程项目生产过程质量异常的协调、处理与追 踪； 5、施工过 程质量控制 与管理 2、 督导现场标准化作业的实施，并持续优化及改 进； 3、参与质量事故的分析、鉴定及改善评估工作； 4、定期组织或主持技术和质量教育培训，持续地提升 员工的技术水平， 提高全员的质量意识； 6、工程督 1、 负责监控工程进度、预算、工程质量； 导 2、负责工程质量验收。 7、统计报 1、 定期向公司提供统计报表； 表 2、 根据公司要求统计提报数据。 8、安全生 1、 负责编制工程项目生产现场安全生产、清洁生产的 管理制度； 产 1、 内部质量问题的裁决权； 2、 工艺纪律的检查与考核权； 3、 具有对下属培训或管理培训的 资格与权利。 工程督导权、验收权 统计数据解释权 1、 现场管理的监督权与考核权； 2、 设备与人身安全事故的紧急处 2、 负责现场生产定置管理、文明生产、清洁生产的管 理与监督； 3、 负责工程项目安全生产督导，提前发现并督促解 决安全隐患； 置权； 3、 安全生产的检查与考核权； 4、 建立并实施安全预防机制，推行安全管理制度， 执行安全操作规程，强化设备故障管理，保障安 全生产； 1、 负责设备验收、使用、维护保养、检修和控制； 9、施工设 备管理 1、设备验收不合格拒绝接受权； 2、负责建立保持设备标识、记录和台帐，组织定期盘 点，编制报表并上报； 3、设备、备品、备件、配件、管理权 3、负责设备操作员工培训、资格鉴定。 10、内部管 理 2、设备报废建议权。 1、组织开展本部门目标和绩效管理，确保公司目标落 实、实现； 1、对本部门员工调动、奖惩、晋级 有建议权； 2、负责部门内工作调配、培养、指导、检查、考核工作； 2、对本部门员工的考核权； 3、组织内部培训、学习，创建学习型组织； 3、有权执行劳动纪律，维护工作秩 序； 4、建立部门例会制度、保持内外部沟通渠道畅通； 4、有权决定并实施内部改进方案。 5、负责本部门职责范围内文件、记录控制； 6、负责开展本部门“6S”活动，保证工作场所整洁、安 全； 7、负责本部门工作过程管理，数据统计分析，实现持 续改进。 编制： 日期： 审核： 日期： 批准： 日期： 3.3.2 大客户部 部门名称 工作类别 1、区域市 场调研、工 程项目信息 收集 大客户部 分管领导 职 工程总监 定 岗 责 1、制定区域市场调研计划与方案，获批准后组织实 施； 2、组织开展区域市场调研活动，收集各类市场工程项 目情报及竞争对手信息； 定 编 权 限 1、产品开发、更改建议权 3、编制市场调研报告，为公司领导决策提供相关信息。 1、 建立工程项目分销渠道和销售网络，根据各区域市 场状况制定各区域渠道销售方案； 2、市场开 发、维护 2、 选择、管理、协调各区域销售渠道； 1、销售渠道管辖权 3、 日常客户拜访、调查，督促销售人员执行与主要客 户的密切联系。 3、投标方 案制定 1、与工程项目客户建立业务关系， 根据客户招标文 件，制定投标方案，获批准后组织实施。 1、投标方案组织权 2、 在授权范围内投标临时处置。 1、组织合同起草、洽谈、评审、签订、更改、存档； 4、合同、订 单管理 2、负责客户订单存档管理； 3、负责汇总、协调货物需求计划，编制滚动交货计划； 1、在授权范围内对外签定合同权 4、负责销售合同履行的全过程协调工作，确保合同履 行。 5、预算费 用管理 6、价格管 理 1、 负责工程费用预算编制； 2、 工程费用控制、审核及权限内审批。 1、执行公司价格体系，维护价格体系稳定。 1、在预算范围内费用监管权 1、价格建议权 1、 建立动态客户档案，组织客户信息收集、整理和更 新； 7、客户服 务管理 2、 负责接收各类客户咨询、投诉，将客户投诉反馈相 关部门并进行跟踪和了解； 3、 负责协调客户退换货等售后服务； 1、有权要求有关部门处理客户投诉 并提出考核意见 4、 客
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员工甄选职责与权限流程图
员工甄选职责与权限流程图 1、目的： 明确各部门在员工编制审批、员工招聘与面试、薪资确定各环节中的职责与权限，以 确保人员的素质与公司发展相匹配。 2、原则： 2.1 简单清晰，以方便各部门使用。 2.2 明确地定义本流程图中项目经理级与专业人员的关系： 项目经理级以上均为专业人员，具体见《弘基企业员工聘用职务与对外称谓对应表》 专业人员： 市场、销售、招商、运营、企划 项目经理级以下 非专业人员：部门助理、项目秘书、行政部相关人员、财务部相关人员、 人力资源部相关人员 3、人员编制审批流程全图 3.1 编制内审批权限、职责、内容： 3.1.1 项目经理级以下人员编制审批权限： 工作职责与内容 每年部门经理提出本部门人员编制 各部门： 确保编制内有岗位名称、职责、人数、达到的工作目标、 预计到达时间、薪资成本等。 人力资源部：适时地提供指导和沟通。 分管副总：保障编制符合公司发展要求及部门目标的达成。 分管副总/总经理审核人员编制 各部门： 审核不合格的则修改后再审。 将确定的人员编制计划交董事长审批 根据编制列入年度招聘计划 人力资源部：1、收集各部门编制，制定执行计划，并汇总成表报总 经理。 2、对编制中的细节及执行与部门间沟通并修正。 进入员工招聘面试流程 3.1.2 项目经理级以上人员编制审批权限： 工作职责与内容 直属主管提出对项目经理级以上人员的编制 （可与部门编制合并，同期申报） 每年部门经理提出本部门人员编制 分管副总/总经理审核人员编制 各部门： 确保编制内有岗位名称、职责、人数、达到的工作目标预 计到达时间、薪资成本等。 人力资源部：适时地提供指导和沟通。 分管副总：保障编制符合公司发展要求及部门目标的达成。 各部门： 审核不合格的则再修改后再审。 将确定的人员编制计划交董事长审批 根据编制列入年度招聘计划 人力资源部：1、收集各部门编制，制定执行计划，并汇总成表报总 经理。 2、对编制中的细节及执行与部门间沟通并修正。 进入员工招聘面试流程 3.2 编制外审批权限、职责、内容：： 3.2.1 项目经理级以下人员编制外审批权限： 工作职责与内容 各部门：1、申请必须陈述理由，确保人员增补对工作的实用性。 部门经理提出“人员增补申请表” 2、增补表中必须有岗位名称、职责、人数、达到的工作目 标预计到达时间、薪资成本等。 分管副总/总经理审核“人员增补申请 表” 分管副总：保障增补符合公司发展要求及部门目标的达成。 各部门： 审核不合格的则再修改后再审或放弃增补。 “人员增补申请表”交董事长审批 列入招聘计划 各部门： 审批不合格的则修改后再审或放弃增补。 人力资源部：确保编制列入年度招聘计划报总经理予以审批，审批 通过后确保执行。 进入员工招聘面试流程 3.2.2 项目经理级以上人员编制外审批权限： 工作职责与内容 各部门：1、申请必须陈述理由，确保人员增补对工作的实用 直属主管提出"人员增补申请表" 性。 2、增补表中必须有岗位名称、职责、人数、达到的工作目 标预计到达时间、薪资成本等。 分管副总/总经理审核“人员增补申请 表” 分管副总：保障增补符合公司发展要求及部门目标的达成。 各部门： 审核不合格的则再修改后再审或放弃增补。 “人员增补申请表”交董事长审批 各部门： 审批不合格的则修改后再审或放弃增补。 列入招聘计划 人力资源部：确保编制列入年度招聘计划报总经理予以审批，审 批通过后确保执行。 进入员工招聘面试流程 说明：编制内人员流动和招聘不采用“人员增补申请表”。 4、人员招聘面试流程全图： 4.1 项目经理级以下招聘： 工作职责与内容 人力资源部： 1、（招聘）主管确保简历的不断更新 根据职位要求筛选简历 （不合格的简历可不保存） 各相关部门： 1、筛选简历 2、把握员工到位日期 人力资源部： 1、初试内容：精、气、神、本职位的工作经历、职业 筛选合格的简历由人力资源部负责初试 定位、资格和条件的审查 2、组织协调能力、口头表达能力、辩论能力、说服能 力、情绪稳定性、处理人际关系的技巧、非言语 沟通能力(如面部表情、身体姿势、语调、语速和 手势等)与应聘岗位匹配度。 各部门： 1、把握面试要点如岗位工作要求、工作经验、工作 初试通过的资料由部门经理负责复试 年限、工作能力、目前匹配度、专业自信程度、工 作进取心、责任心和灵活性，行为风格是否符合 拟任岗位的团队。 **专业人员必须： 对专业程度进行笔试（笔试考卷备案人力 资源部） 复试合格决定录用 人力资源部： 将合格人员“面试评估表”（含职位薪资）报总 经理予以审批。 通知录用人员面谈薪资 人力资源部：1、与录用人员确认薪资，对薪资异议进行沟通。 双方沟通一致，发录用通知书 人力资源部： 1、确保录用人员收到“录用通知书” 2、人员及时到位。 进入新员工入职流程 4.2 项目经理级以上人员招聘： 工作职责与内容 根据职位要求筛选简历 人力资源部： 1、（招聘）主管确保简历的不断更新 （不合格的简历可不保存） 各相关部门： 1、筛选简历 2、把握员工到位日期 人力资源部： 1、初试内容：精、气、神、本职位的工作经历、职业 筛选合格的简历由人力资源部负责初试 定位、资格和条件的审查 2、组织协调能力、口头表达能力、辩论能力、说服能 力、情绪稳定性、处理人际关系的技巧、非言语 沟通能力(如面部表情、身体姿势、语调、语速和 手势等) 与应聘岗位匹配度。 3、对人员作出行为测评 各部门： 1、把握面试要点如岗位工作要求、工作经验、工作 初试通过的资料由部门经理负责一级复试 年限、工作能力、目前匹配度、专业自信程度、工 作进取心、责任心和灵活性，行为风格是否符合 拟任岗位的团队。 **专业人员必须： 对专业程度进行笔试（笔试考卷备案人力 资源部） 人力资源部： 答复每一位不合格的人员，并存入人才 库。 一级复试合格后由分管副总进行二级复试 分管副总： 确认人员素质与公司发展要求的匹配度。 人力资源部： 答复每一位不合格的人员，并存入人才库。 复试合格决定录用 人力资源部： 将合格人员“面试评估表”（含职位薪资）报 总经理予以审批。 通知录用人员面谈薪资 人力资源部：1、与录用人员确认薪资，对薪资异议进行沟通。 双方沟通一致，发录用通知书 进入新员工入职流程 人力资源部： 1、确保录用人员收到“录用通知书” 2、人员及时到位。 4.3 经公司内部人员推荐的项目经理级以下人员的招聘： 工作职责与内容 推荐人： 确保被推荐人简历符合岗位要求 推荐人提交被推荐人简历 人力资源部： 1、（招聘）主管接收简历（不合格的简历退回推荐 人） 相关部门： 1、筛选简历 2、把握员工到位日期 人力资源部： 1、初试内容：精、气、神、本职位的工作经历、职业 筛选合格的简历由人力资源部负责初试 定位、资格和条件的审查 2、组织协调能力、口头表达能力、辩论能力、说服能 力、情绪稳定性、处理人际关系的技巧、非言语沟 通能力(如面部表情、身体姿势、语调、语速和手 势等) 与应聘岗位匹配度。 （初试不合格的简历由人力资源部退回被推荐 人） 各部门： 1、把握面试要点如岗位工作要求、工作经验、工作 初试通过的资料由部门经理负责复试 年限、工作能力、目前匹配度、专业自信程度、工 作进取心、责任心和灵活性，行为风格是否符合 拟任岗位的团队。 **专业人员必须（二者择一）：1、对专业程度进行笔试（笔 试考卷备案人力资源部） 2、附面试人员的相关作品，并对作品作出评价。 人力资源部： 答复不合格的人员，退回推荐人，并存入人才库。 复试合格决定录用 人力资源部： 将合格人员“面试评估表”（含职位薪资）报分 管副总审核，报董事长予以审批。 通知录用人员面谈薪资 人力资源部：1、与录用人员确认薪资，对薪资异议进行沟通。 双方沟通一致，发录用通知书 人力资源部： 1、确保录用人员收到“录用通知书” 2、人员及时到位。 进入新员工入职流程 4.4 经公司内部人员推荐的项目经理级以上人员的招聘： 推荐人： 确保被推荐人简历符合岗位要求 推荐人提交被推荐人简历 人力资源部： 1、（招聘）主管接收简历（不合格的简历退回推荐 人） 相关部门： 1、筛选简历 2、把握员工到位日期 人力资源部： 1、初试内容：精、气、神、本职位的工作经历、职业 筛选合格的简历由人力资源部负责初试 定位、资格和条件的审查 2、组织协调能力、口头表达能力、辩论能力、说服能 力、情绪稳定性、处理人际关系的技巧、非言语 沟通能力(如面部表情、身体姿势、语调、语速和 手势等) 与应聘岗位匹配度。 3、对人员作出行为测评 （初试不合格的简历由人力资源部退回被推荐人） 各部门： 1、把握面试要点如岗位工作要求、工作经验、工作 初试通过的资料由部门经理负责一级复试 年限、工作能力、目前匹配度、专业自信程度、工 作进取心、责任心和灵活性，行为风格是否符合 拟任岗位的团队 **专业人员必须（二者择一）：1、对专业程度进行笔试（笔 试考卷备案人力资源部） 2、附面试人员的相关作品，并对作品作出评价。 人力资源部： 答复不合格的人员，退回推荐人，并存入人才库。 一级复试合格后由分管副总进行二级复试 分管副总： 确认人员素质与公司发展要求的匹配度。 人力资源部： 答复不合格的人员，退回推荐人，并存入人才库。 复试合格决定录用 人力资源部： 将合格人员“面试评估表”（含职位薪资）报董事 长予以审批。 通知录用人员面谈薪资 人力资源部：1、与录用人员确认薪资，对薪资异议进行沟通。 双方沟通一致，发录用通知书 人力资源部： 1、确保录用人员收到“录用通知书” 2、人员及时到位。 进入新员工入职流程 说明：1、如人员涉及直接录用，则直接将“录用审批表”报董事长审批后录用。 2、有关推荐人对相关职位的奖励情况待相关制度出台。 5、薪资的确认： 在人员编制内的人员薪资根据公司的薪酬制度定岗定薪进行审批，特殊情况下经董事 长审批方为有效。 6、附则： 1、 附相关表格：人员增补申请表、职位申请表、面试评估表（人力资源部分）面 试评估表（专业部分）、录用通知书、录用审批表、辞谢函 2、 本流程根据公司及各部门运行状况进行不断沟通与修正。 3、 本流程经总经理审批后生效。
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关于什么是HR3D-扫盲TD、LD、OD
关于什么是 HR3D?扫盲 TD、LD、OD 身为 HR 大军中的一员，我深知人力资源从业人员酷爱学习，尤其爱追赶时髦，国际国内 的人力资源理念，一个不落，哪个火就蜂拥而上，争先恐后，看似很勤奋和努力，实则一 知半解蕴藏风险。 我个人常常为这种好学的精神所感动，也很荣幸成为这个群 体中的一员，希望有余力可以帮助大家普及新知，也必须提醒大家三思后行、谋定而后动 不要急着做小白鼠。 对时髦新潮的管理理念，多学多看，这个没毛病，但是要防止对新式理论的一知半解、 不懂装懂。同时国外风靡一时的舶来品未必完全适合国内企业，甚至在推广过程中也很少 有足够数量的成功的案例，切不可以盲目照搬到企业自身。 变革总是失败多过成功，就比如 KPI 毁掉了索尼，人力资源三支柱在国内也没有太多成 功推行的范例，阿米巴的经营模式的成功也仅限日本企业。 最近 OD 的概念在人力资源圈里很热，连我自己都曾推荐前下属花时间去学下 OD。关于 TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)这些职位，很多公司 JD 所描述的职责似乎 都差不多。光概念都让人觉得不明觉厉，很厉害很高大上的样子。 今天满足大家学新知识的意愿，我和大家一起本着学习的心态，探讨人力资源管理的 “3D”, 扫盲 TD、LD、OD 知识,即 TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)这些职位概 念，并探讨下他们之间的关系和区别联系。 (一)TD、LD、OD 的概念 TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)这些职位，很多公司 JD 所描述的职责似乎 都差不多。我们就先聊聊 LD、TD、OD 的概念。 TD(Talent Development)：人才与发展，偏向企业的人才胜任力模型、职位体系、任职资 格体系搭建、人才评估、岗位管理等; LD(learning Development)：学习与发展，偏重于企 业的学习以及培训工作;与传统人力资源的培训对应。重点包括培训体系建设、员工的职业 发展、建立学习型组织和文化等。人才管理的主要作用是帮助组织发挥长期优势，为组织 持续提供关键人才。人才管理工作主要包括关键岗位人才的招募、识别、发展、管理和留 任。人才管理中的关键人才的招募、薪酬、绩效管理一般会由相应模块的 HR 负责，而 TD 主要负责关键岗位的人才发展工作，具体工作如：胜任力模型搭建 /任职资格体系建设、人 才盘点、人才发展、继任者计划等。 OD(组织发展)概念：Organization Developm ent OD(Organization Development)：组织与发展，集中于确保部门之间和部门内部的关系健 康发展,着重于公司架构，岗位设置，人员编制等。更多对应人力资源规划，侧重人才发展 和组织战略方面的。 (二)重点说下 OD 的用途 我个人觉得，OD 需要重点了解下，因为他在企业里更容易实行，目前这个职位的市场需求 也很强烈，空缺大薪酬也高，学好对大家的职业发展有利。 关于 OD 的说法很多很杂，有些企业招聘的 OD，其职责更像 TD 或 LD，只有少数企业的 OD 能够跳开“人”或者“学习/培训”范畴，进一步触及到更为宏观的组织设计领域。 OD(组织发展)的核心目的，就是如何让组织不断适应外部环境的变化，让组织可持续性 地健康发展，让人、团队组织的潜能最大释放。 OD 的作用：OD 实践者要帮助 高层领导充分发展组织内部，为实现组织远大的外部目标提供保障。OD 实践者和战略专家 类似，OD 可以帮助组织做好充足的内部准备，从而实现具有挑战性的、远大的外部目标。 OD 的功能：OD 的功能就是通过组织变革帮助企业适应外部环境，通过内部系统的改善 ， 如在结构、流程、责权、人员能力、文化等方面的重塑，“让听得见炮声的人呼唤炮火” 达到深入客户需求、快速响应的效果，使组织更有战斗力。 OD 的知识结构应该是多年的 BP 和 COE 的结合，必须积累各种岗位的知识经验才能够胜 任这个岗位，或者说一个好的 OD 必须具备通读企业内所有核心部门岗位能力，岗位任职 资格，然后还要能够有效分解企业目前的战略对于各个岗位的匹配，进而有效的设计组织 的架构，组织架构部门间的流程节点，设置流程控制点和关键点，为后面的人力资源管理 提供切入。 (三)TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)区别和联系 TD(人才发展)， LD(学习与发展)、OD(组织发展)这三个并非模块看似相似其实也有区别。 有不少企业招组织发展 OD，其实质工作内容和职责更像 TD、LD 或者是两者的混合体， 只是名字不同，这是不准确的。 个人理解 OD 看重组织本身，以流程出发设计组织的结构和岗位。保证各部门岗位分工 协作流畅，无重叠无空白。所以可以说 OD 是一个更理论化的工作。OD 的依据更多的是公 司战略及流程。 这其中 OD 岗位上的人是不可忽略的重要决定因素，不得不承认，再完美的流程也存在 人为误差。那么 TD 就要保证人是可以支撑 OD 流程的。 而 LD 通常由培训部门来操心，HRBP 及业务部门可以共同定义在岗者哪里需要发展，而 如何发展，靠什么发展是业务部门和培训部门共同经营的。 TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)三者的工作内容和责任范畴 OD(组织发展)以公司中短期战略为依据，设定组织内架构，流程等，依赖并服务于业务 发展方向。相关干系人主要是高层管理者，CEO，HRD，COO 等，随着业务环境的改变， OD 的工作也需要实时应对做出调整，使公司持续发展; TD(人才发展)，有组织层面，重视关键人才，这就需要人才发展管理，根据组织发展的 方向，界定人才发展阶梯，定义关键岗位，划定关键人才，梳理人才胜任力模型，干系人 主要有 HRBP，BU Head 等等; LD(学习发展)，人才发展过程当中，员工从小白成长为初级、中级、甚至高级员工，相 关赋能工作就是 LD 需要操心的事情了。这时 LD 需要根据胜任力模型来搭建培训体系，使 学习和职业发展相关联，主要干系人是培训经理，HRBP。 总的来说，这三部分工作都需要了解业务了解人了解组织需要，并且还是有相关联系的 。 TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)三者的侧重点 TD 也可以理解为 Talent Management，主要集中关注人才获取(TA)，人才开发(包含 LD)，人才职业生涯(包含 人才退出，已经再进入)。 LD 关注于提升人才的 Level，主要以培训的形式进行。是 TD 的一部分。 OD 侧重于组织，包括架构与人才配置，包含 TD，和 LD。 总之，三个共有的 部分就 LD。OD 是最全面且最复杂的，不仅要考虑人才的问题，还要考虑组织的问题。三 者之间有部分互通的关系。一般情况下，L&D 归属于 TD，而 TD 归入 TM(Talent Manag ement)，OD 是 HR 系统里独立的一个 Function。 现代人力资源管理的体系都是互通的，不能绝对独立起来，三者之间有区别也有联系和 相互支持配合。 进阶性：TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)按操作者的能力来讲各自有进阶发 展路径，但是没有明显的谁高谁低的问题，三者都可以做到各自的总监职位 L&D Direc tor，TD Director, OD Director, 没有谁高一级低一级的区别。小规模的企业统一归属 HRD 管 理，大企业归属人力资源副总裁或总裁管理。 以上，是我对这些新概念的学习和了解，其中不乏参考性的习得内容，仅仅是个人见解 。 我也是和大家共同讨论共同学习中。 说了这么多，相信大家对 TD(人才发展)， LD(学习与发展)、OD(组织发展)三者的概念、区别、联系侧重点都有了一个大概的了解了。 我认为，OD 是三者中最全面的，也是非常值得求新求异的 HR 来学习的，况且从 市场供不应求和薪酬数据来说也非常值得 HR 去学习和寻求突破。 但要在企业实现这个岗位或者这一系列操作流程的话，一般较大的跨国集团或者运作比 较规范的公司才比较容易成功，还需要领导的重点支持愿意投入人力和资源才行。实施以 前要三思而后行，谋定而后动。 如果真的要在公司层面实现 TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)功能，上升到 组织架构层面的范畴，最好外包给咨询公司做，外力介入引入外脑更容易成功。实际上， 很多公司是要依赖第三方咨询公司来做 OD 和 TD 的工作，因为他们的测评工具相对专业完 善，人才发展方面有很多成熟的经验，也更便宜，还可以转嫁风险。 另外，正 如绩效范畴一直是人力资源方面最难的也最有价值的，TD(人才发展)，LD(学习与发展)、 OD(组织发展)也会在未来有比较好的运用前景，HR 如果真想往这个方向发展，建议参加专 门机构的系统培训，全面深入学习，给自己和未来一个机会。
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保供部职位权限表
保供部职位权限表 需要决策的工作 提议 原材料仓库主 管 仓库管理规章制 辅料仓库主管 度 备品备件仓库 主管 原材料仓库主 管 保供部人员培训 辅料仓库主管 计划 备品备件仓库 主管 审核 保供部经理 决策 保供部经理 保供部经理 企管部培训专 企管部经理 员 企管部经理
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薪酬管理权限表
薪 酬 管 理 权 限 表 类别 薪酬管理具体事项 行政办公室 相关部门 行政办公 管理者 室负责人 代表 总经理 备注 公司薪酬制度（包括岗位职级 薪酬制度 表 的 调 整 与 工 资 等 级 表 的 调 拟制 各部门提出建议 审核 审核 批准 整） 薪酬总额 公司薪酬预算 提案 财务部审核 审核 审核 批准 纳入公司预算管理 公司高管 提案 审核 审核 批准 确认 提案 审核 审核 批准 确认/ 初审 提案 审核 审核 批准 确认/ 初审 提案 批准 工人级员工 确认/ 批准 提案 批准 公司月工资表 复核 财务部拟制 审核 离职员工工资表 复核 财务部拟制 批准 专项津贴的申请、分配 审核、提报 各部门提报 审核 批准 年终奖方案 提案 审核 批准 福利政策、方案 提案 各部门提出建议 审核 批准 福利实施 提案 审核 批准 经理级员工 人员定薪（含试 用/ 转正）、调 主管级员工 薪 职员级员工 工资计算、发放 津贴 年终奖 批准 福利 需根据公司福利导向，拟定公司 《员工福利管理制度》 依据福利管理制度，由人力资源 部统筹各项福利措施的实施。 岗位价值评估要素/等级定义与分值 要 素 / 子 要 素 定 义 定 级 别 级 别 定 义 分 值 1 级 2 级 3 级 4 级 5 级 6 级 1 级 2 级 3 级 4 级 无 直 接 的 影 响 0.5 关 系 到 某 个 地 区 的 局 部 收 入 2 关 系 到 一 个 项 目 的 局 部 或 某 个 地 区 的 收 入 关 系 到 某 个 区 域 或 某 个 项 目 的 收 入 4.5 关 系 到 某 几 个 区 域 或 项 目 的 收 入 10 关 系 到 全 局 的 收 入 12 义 要 素 该 岗 位 履 收 行 职 责 作 入 出 的 决 定 对 公 司 收 一 ： 对 企 业 的 影 响 基 本 影 入 的 影 响 响 指 该 岗 位 的 工 作 结 费 该 岗 位 在 果 给 用 成 本 费 用 公 司 成 管 控 方 面 带 来 本 对 公 司 的 的 影 关 制 关 间 关 影 关 和 系 和 系 接 系 响 系 影 到 影 到 控 到 某 到 响 局 响 某 制 某 几 某 全 部 单 项 工 作 的 成 本 某 个 项 目 或 领 域 的 成 个 项 目 或 领 域 的 局 和 影 响 某 个 领 域 的 成 个 领 域 的 成 本 或 间 个 领 域 的 成 本 几 项 领 域 的 成 本 或 局 的 成 本 7 或 间 接 控 本 部 成 本 或 本 接 控 制 和 1 间 接 控 制 6 2.5 4.5 响 程 影 响 度 ， 包 括 质 该 岗 位 对 基 本 量 产 品 质 量 影 响 或 工 作 质 和 成 量 的 影 响 长 促 进 两 方 面 。 本 岗 位 对 成 长 促 公 司 战 略 进 及 中 长 期 发 展 的 影 响 ， 或 对 公 司 整 体 运 营 的 控 制 ， 其 责 任 大 小 根 据 参 与 决 5 级 1 级 2 级 3 级 4 级 5 级 6 级 1 级 2 级 3 级 4 级 5 级 6 级 7 级 8 关 系 到 全 局 成 本 7.2 对 某 类 作 业 局 部 环 节 质 量 负 责 0.8 对 某 类 作 业 质 量 负 责 1.6 对 质 量 的 控 制 负 责 2.2 对 质 量 体 系 的 一 个 方 面 负 责 3 对 质 量 体 系 的 两 个 以 上 方 面 负 责 4 对 质 量 体 系 整 体 负 责 4.8 无 明 显 贡 献 1 项 目 的 局 部 贡 献 3 某 个 领 域 的 单 个 项 目 贡 献 5 某 个 领 域 的 多 个 项 目 贡 献 7 某 个 领 域 的 贡 献 9 子 战 略 贡 献 12 多 个 子 战 略 贡 献 14 整 体 战 略 贡 献 16 策 的 层 次 作 为 判 断 级 基 准 要 素 1 级 二 ： 解 决 该 岗 位 有 解 决 问 题 该 岗 本 身 的 性 位 经 质 、 管 理 常 面 幅 度 和 难 临 并 度 决 定 的 要 解 工 决 的 容 、 工 作 专 业 过 程 和 方 业 务 法 的 复 杂 问 题 程 度 。 问 题 复 杂 性 作 2 级 内 3 级 的 复 杂 性 和 创 4 级 问 定 作 岗 备 货 问 或 操 法 即 如 问 问 的 的 骤 或 完 进 市 问 或 专 的 题 ， ， 位 明 处 题 问 作 的 问 ： 题 题 专 相 和 参 成 行 场 题 问 业 问 已 经 确 定 ： 工 作 内 基 本 属 于 个 别 、 具 工 作 步 骤 和 过 程 是 例 在 工 作 中 经 常 面 临 问 确 的 操 作 步 骤 及 方 式 理 等 。 需 要 一 定 的 方 法 判 断 题 比 较 确 定 ， 但 涉 及 ， 可 以 进 行 工 作 步 骤 选 择 ， 基 本 上 相 对 独 题 需 要 依 据 常 规 的 质 检 等 。 需 要 深 入 研 究 确 定 ： 有 一 定 的 不 确 定 性 ， 业 业 务 问 题 ， 通 常 要 关 性 入 手 加 以 解 决 。 方 法 及 实 施 过 程 可 在 考 有 关 资 料 和 借 鉴 他 ， 即 通 过 大 量 信 息 数 进 一 步 分 析 ， 讨 论 后 策 划 、 技 术 研 发 。 判 断 有 一 定 明 确 概 率 题 有 不 确 定 性 ， 较 多 业 务 问 题 ， 需 要 将 多 题 联 系 起 来 与 若 干 个 容 体 行 题 的 或 环 的 的 ， 问 节 ， 解 如 题 的 即 决 ： 确 操 该 具 缺 ： 若 、 立 方 工 干 过 地 法 作 方 程 工 判 内 面 、 作 断 容 的 方 ， ， 工 涉 从 拟 他 人 据 判 作 及 其 订 人 经 的 断 内 较 他 工 指 验 搜 ， 容 复 问 作 导 独 集 如 或 杂 题 步 下 立 并 ： ： 涉 个 部 工 及 相 门 作 复 互 协 内 杂 独 调 容 的 立 加 1 4 7 9 造 性 5 级 1 级 创 造 性 该 岗 位 完 成 工 作 任 务 必 须 融 合 各 种 信 2 级 3 以 过 关 管 或 如 滑 问 问 作 管 准 业 筹 企 吸 管 难 定 制 按 断 生 按 件 工 聘 寻 和 解 程 因 理 正 ： 问 题 题 任 理 ， 务 考 业 收 理 以 的 定 程 ， 产 政 的 作 考 求 思 决 。 拟 订 工 作 步 骤 、 方 法 和 中 要 独 立 参 考 多 种 资 料 和 掌 素 的 动 态 ， 并 吸 收 运 用 国 内 技 术 和 方 法 。 即 问 题 原 因 、 确 性 的 判 断 可 遵 循 一 定 的 规 分 公 司 总 经 理 要 解 决 市 场 销 题 。 判 断 无 明 确 的 概 率 ： 工 作 内 解 决 目 标 有 较 大 的 不 确 定 性 务 包 括 承 担 企 业 重 要 业 务 项 课 题 ， 拟 订 工 作 计 划 、 工 解 决 企 业 、 行 业 专 业 系 统 的 问 题 ， 要 跨 越 多 个 部 门 、 专 虑 相 关 管 理 目 标 ， 整 体 性 上 经 营 管 理 的 现 状 和 动 态 ， 系 、 运 用 、 创 造 性 借 鉴 国 内 外 技 术 方 法 。 即 问 题 所 涉 及 的 把 握 、 判 断 本 质 的 难 度 大 、 规 律 可 循 ， 如 ： 战 略 发 展 规 、 中 长 期 企 业 整 体 经 营 规 划 等 序 制 度 解 决 ： 无 需 或 较 少 需 发 生 意 外 务 必 请 示 。 如 ， 记 作 业 等 。 策 规 定 解 决 ： 要 根 据 有 关 环 要 求 和 限 制 进 行 简 单 判 断 ， 步 骤 和 过 程 。 如 ， 结 算 薪 资 核 、 销 售 订 单 的 处 理 等 。 新 的 解 决 方 法 ： 要 通 过 深 入 考 ， 在 涉 及 复 杂 概 念 的 工 作 实 握 外 出 律 量 施 有 新 处 ， 下 容 ， 目 作 疑 业 掌 统 先 因 无 划 。 要 账 或 工 、 标 难 统 握 地 进 素 一 的 10 判 、 1 境 条 确 定 、 招 3 调 研 分 析 6 息 而 做 出 的 有 关 判 断 和 创 新 的 程 度 。 级 4 级 5 级 要 素 根 据 该 岗 三 ： 位 上 级 关 系 性 质 ， 将 该 岗 位 ） 范 工 作 时 的 围 独 立 程 度 责 任 工 作 独 （ 权 立 性 进 行 区 分 指 予 岗 职 的 赋 该 位 权 大 根 据 该 岗 1 级 2 级 3 级 4 级 5 级 6 级 1 级 2 中 新 理 理 需 思 素 确 营 等 需 巨 题 新 分 工 间 ， ， 的 体 进 考 的 的 计 。 进 的 中 ， 工 人 歇 做 出 有 效 的 判 断 和 即 在 现 有 政 策 规 定 之 解 决 方 法 ， 如 ： 市 场 系 的 改 进 等 。 行 预 测 判 断 解 决 ： 通 ， 在 涉 及 大 量 复 杂 概 重 新 组 合 与 协 调 工 作 判 断 和 较 大 的 创 新 ， 划 、 人 力 资 源 规 划 行 研 ， 如 明 ） 性 风 究 做 ： 确 必 须 要 的 创 外 寻 找 更 合 策 划 、 对 管 过 念 中 如 、 全 和 ， ： 技 险 性 决 策 解 决 ： 通 和 探 索 ， 在 解 决 重 出 有 价 值 的 判 断 和 战 略 发 展 规 划 等 。 时 刻 受 到 控 制 （ 后 盘 相 做 年 术 分 关 出 度 研 析 因 正 经 发 9 过 较 为 艰 大 实 际 问 重 大 的 创 10 勤 服 务 、 0.5 控 制 （ 质 检 、 销 售 员 ） 1 根 据 指 令 性 阶 段 受 控 制 （ 行 政 人 员 ） 2 按 目 按 高 按 级 重 人 从 2.5 照 经 照 工 照 ） 复 ） 事 阶 理 原 级 战 段 、 则 ） 略 的 简 性 目 标 工 作 （ 部 门 经 理 、 项 分 公 司 经 理 、 工 程 师 ） 工 作 以 效 果 控 制 （ 总 监 级 、 目 标 工 作 （ 总 经 理 级 、 教 授 单 劳 动 （ 后 勤 服 务 员 、 工 某 一 方 面 的 单 项 工 作 （ 司 机 、 保 3.5 4 0.5 1 小 履 职 进 沟 和 作 系 范 围 目 以 所 的 位 业 识 容 水 平 ， 行 责 行 通 工 联 的 、 的 及 需 岗 专 知 内 和 工 作 内 位 工 作 的 容 广 度 难 易 程 度 和 波 及 范 围 大 小 进 行 区 分 该 岗 位 工 知 识 广 作 所 需 要 度 精 通 （ 含 四 。 上 级 ） 以 的 专 业 知 识 要 素 人 数 （公 指 导 、 培 监 督 司人数以100 养 、 管 理 管 理 人左右为例） 下 属 的 人 四 ： 数 级 3 级 4 级 5 级 6 级 7 级 8 级 1 级 2 级 3 级 4 级 安 从 人 从 程 从 经 领 1 级 2 级 3 级 4 、 事 员 事 师 事 理 导 质 某 、 某 ） 两 ） 一 检 一 助 一 、 方 工 方 技 术 研 发 人 员 ） 面 的 几 项 工 作 （ 行 政 管 理 ） 面 的 管 理 工 作 （ 主 管 、 工 个 以 上 方 面 的 管 理 工 作 （ 部 门 个 领 域 的 工 作 （ 总 监 、 高 工 ） 1.5 2 2.5 3 领 导 两 个 以 上 领 域 的 工 作 （ 运 营 总 监 、 财 务 总 监 、 教 授 ） 全 面 负 责 所 有 工 作 （ 总 经 理 ） 3.5 仅 需 要 其 中 任 意 1项 知 识 的 岗 位 0.5 需 要 其 中 任 意 2项 知 识 的 岗 位 1 需 要 其 中 任 意 3项 知 识 的 岗 位 1.5 需 要 其 中 任 意 4项 以 上 知 识 的 岗 位 2 4人 以 下 0.7 5-14 人 1.2 15-49 人 1.7 50-99 人 2.2 4 指 岗 必 指 导 培 人 从 专 工 与 习 并 对 工 学 情 进 管 理 考 的 任 要 该 位 须 、 养 员 事 业 作 学 ， 负 其 作 习 况 行 层 次 类 该 岗 位 所 别 在 的 岗 位 级 别 指 导 、 培 下 属 专 养 、 管 理 业 素 质 下 属 职 称 的 最 高 级 事 工 具 本 育 等 该 作 备 学 、 所 岗 必 的 校 进 获 、 核 责 。 素 五 ： 知 识 经 验 别 知 识 从 位 须 基 教 修 级 5 级 1 级 2 级 3 级 4 级 5 级 6 级 1 级 2 级 3 级 1 级 2 级 3 级 100 人 以 上 3 专 员 级 （ 技 术 员 ） 0.6 主 管 （ 助 工 ） 级 1.2 部 门 经 理 （ 工 程 师 ） 级 1.8 总 监 （ 高 工 ） 级 2.4 副 总 经 理 （ 教 授 ） 级 3.6 总 经 理 级 4 初 级 1 中 级 职 称 2 高 级 职 称 3 大 专 以 下 0.6 大 专 及 以 上 1 本 科 及 以 上 1.5 取 的 专 业 知 识 程 度 完 成 该 岗 职 位 工 经 务 作 所 验 经 必 需 验 的 基 从 事 与 岗 位 职 要 求 相 的 工 作 践 中 积 而 获 得 知 识 。 本 责 同 实 累 的 本 专 业 知 识 和 行 经 验 业 历 经 程 。 验 从 事 与 公 司 同 业 的 工 实 践 中 累 而 获 的 知 识 。 本 行 作 积 得 4 级 1 级 2 级 3 级 4 级 5 级 1 级 2 级 3 级 4 级 5 级 要 素 在 工 作 中 沟 通 频 需 要 与 他 率 人 信 息 交 流 的 频 繁 六 ： 沟 通 该 岗 1 级 2 级 研 究 生 及 以 上 2 1年 以 内 0.6 1-2 年 0.9 2-3 年 1.2 3-4 年 1.5 4年 以 上 1.8 1年 以 内 0.4 1-2 年 0.6 2-3 年 0.8 3-4 年 1 4年 以 上 1.2 较 准 员 工 经 常 训 少 、 交 人 常 与 、 ： 工 作 职 责 明 确 ， 制 度 工 作 ， 工 作 中 与 流 较 少 ， 如 ： 保 安 、 、 技 术 人 员 。 ： 工 作 中 所 面 临 的 变 其 他 岗 位 交 流 ， 如 考 核 。 基 本 根 据 标 其 他 岗 位 人 司 机 、 生 产 1 化 较 多 ， 经 ： 招 聘 、 培 2 位 所 3 级 程 度 需 要 的 与 人 信 沟 通 技 息 传 巧 递 、 交 流 、 理 解 的 程 度 、 沟 通 中 语 言 表 能 力 、 维 逻 辑 理 解 力 ， 交 亲 和 力 反 应 敏 等 各 项 能 运 用 效 果 能 力 内 外 要 沟 通 的 和 范 素 围 与 对 象 的 达 思 、 能 流 、 捷 技 的 范 围 。 要 素 七 ： 不 同 强 度 环 境 环 生 的 体 力 、 风 险 境 理 脑 力 劳 动 1 级 2 级 3 级 1 级 2 级 3 级 4 级 1 级 2 级 频 与 资 总 能 思 点 能 较 书 沟 强 繁 其 源 监 够 想 ， 够 高 面 通 ， ： 他 总 。 为 交 让 进 ， 沟 时 书 部 人 部 人 作 关 部 共 较 动 正 深 行 较 门 员 门 员 为 系 门 关 好 ， 常 度 政 差 内 。 间 。 客 。 商 系 ： 如 ： 的 管 ： 工 作 内 容 和 公 正 效 果 需 要 多 次 岗 位 交 流 才 能 完 成 ， 如 ： 人 力 监 ， 营 销 中 心 总 监 、 物 控 信 息 3 较 清 晰 的 时 抓 住 重 1 沟 影 晰 影 力 通 技 巧 响 力 ， 。 响 力 极 。 3 部 沟 通 ， 对 象 为 本 部 门 各 岗 位 1 沟 通 ， 对 象 为 其 他 部 门 各 岗 位 1.4 户 沟 通 ， 对 象 为 供 应 商 等 外 部 1.8 工 流 别 行 具 通 有 面 家 。 简 司 经 脑 理 经 作 事 项 与 他 人 进 行 ， 能 够 在 书 面 沟 通 人 易 于 理 解 。 较 为 深 入 的 交 流 ， 有 较 强 的 说 服 力 和 时 方 法 规 范 ， 表 达 清 较 强 的 个 人 魅 力 ， 沟 通 时 有 很 强 的 感 召 沟 通 ， 对 象 为 客 户 或 外 部 公 单 机 常 力 人 常 轻 、 性 劳 员 性 度 文 轻 动 、 高 5 2 体 力 劳 动 或 无 难 度 脑 力 劳 书 、 后 勤 服 务 员 等 度 体 力 劳 动 和 一 般 难 度 、 ， 如 生 产 工 人 、 车 间 主 任 经 理 、 总 监 、 工 程 师 等 。 强 度 的 体 力 劳 动 （ 包 括 可 条 该 岗 3 级 等 件 能 度 工 工 较 施 期 员 一 险 外 恶 和 承 垢 物 中 者 位 工 作 所 处 环 境 对 人 员 的 有 害 、 无 害 影 响 和 潜 伏 危 险 程 度 以 及 工 作 场 所 所 接 触 有 害 户 内 外 温 、 严 及 其 他 自 劣 气 候 噪 音 、 然 业 或 施 现 场 接 有 毒 质 ， 不 程 度 危 性 设 备 科 学 实 的 操 作 外 地 陌 环 境 等 自 然 条 件 生 理 条 件 高 寒 恶 、 作 工 触 物 同 害 、 验 ， 生 1 级 2 级 3 级 工 作 风 险 岗 任 所 或 担 位 风 面 将 的 的 险 临 会 公 影 响 身 心 健 康 的 劳 动 ） 、 需 要 脑 力 高 入 并 运 用 发 挥 的 劳 动 ， 如 教 授 、 高 运 营 总 监 、 财 务 总 监 、 总 经 理 、 搬 运 。 ： 岗 位 工 作 环 境 只 要 求 一 般 的 安 全 措 不 需 要 特 别 的 健 康 安 全 预 防 措 施 或 长 外 工 作 ， 如 行 政 管 理 人 员 、 办 公 室 职 。 ： 岗 位 工 作 环 境 潜 伏 着 一 定 程 度 的 危 ， 只 要 求 一 般 的 安 全 预 防 或 监 督 的 户 作 ， 如 销 售 员 、 司 机 等 。 ： 岗 位 工 作 环 境 存 在 着 一 定 的 危 险 性 舒 服 ， 要 求 特 别 的 安 全 预 防 措 施 ， 如 有 毒 特 质 或 气 体 、 高 温 、 尘 土 、 油 噪 音 、 振 动 或 接 触 传 染 菌 及 刺 激 化 学 和 放 射 性 物 质 等 （ 指 在 此 类 工 作 环 境 作 实 际 超 过 总 工 作 时 间 一 半 以 上 ， 如 各 生 产 工 厂 工 人 、 研 发 人 员 等 。 1级 ： 较 好 2级 ： 一 般 3级 ： 较 差 0.5 1 1.5 0.8 1.2 2 1 1.5 3 1级 ： 较 好 2级 ： 正 常 3级 ： 较 差 该 责 及 的 承 会 投 、 等 好 ， 户 等 般 性 工 劣 不 受 、 品 工 ） 1 级 2 级 3 无 突 具 部 具 明 的 有 、 有 显 工 一 外 竞 工 作 定 部 争 作 风 险 ， 不 直 接 面 对 矛 盾 冲 岗 位 。 的 风 险 ， 工 作 中 经 常 面 临 内 的 矛 盾 。 性 、 淘 汰 率 高 、 工 作 矛 盾 冲 0.5 1.5 2 环 境 司 内 部 治 、 关 等 风 险 的 机 率 。 政 系 级 突 大 、 要 求 精 确 率 的 工 作 岗 位 备 注 ： 方 面 ： 指 相 同 或 不 同 的 基 本 业 务 单 元 ， 如 培 训 、 仓 库 管 理 。 领 域 ： 指 某 个 职 能 范 围 或 部 门 ， 如 战 略 管 理 、 人 力 资 源 管 理 、 财 务 、 营 销 、 研 发 等 。 公司管理岗位价值评估表 所 属 部 门 ： 岗 位 名 称 ： 姓 名 ： 序 号 岗 位 价 值 系 统 要 素 1 对 企 权 重 分 值 40% 基 本 影 响 影 响 解 决 20% 问 题 3 责 任 分 值 40 业 的 2 子 要 素 10% 20 24 系 级 素 统 子 收 入 费 用 本 质 量 二 要 分 值 成 12 7.2 4.8 16 成 长 促 进 16 复 杂 性 创 造 性 10 10 10 10 工 作 独 立 性 4 4 自 评 得 分 直 上 测 得 接 级 评 分 行 政 办 公 室 测 评 得 分 确 定 评 估 得 分 10 范 围 4 监 督 10% 10 管 理 5 知 识 5% 5 经 验 6 沟 通 10% 10 7 环 境 5% 5 工 广 知 人 层 下 素 知 经 沟 沟 内 环 作 度 识 数 级 属 质 识 验 通 通 外 境 内 容 4 4 广 度 2 3 4 3 2 3 4 3 2 3 类 别 专 业 频 技 因 条 率 巧 素 件 3 4 3 3 风 险 合 计 薪酬委员会： 100% 工 作 风 险 2 10 0 职 验 行 验 务 经 2 1.8 业 经 1.2 生 件 自 境 理 条 3 4 3 1.5 然 环 1.5 2 100 直接上级：
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绩效在组织发展中的作用
绩效在组织发展中的作用 绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组 织竞争成败和可持续发展的关键因素。一般意义上，绩效指的是工作的效果和效 率。 绩效管理的前提 顺应这种意义，我们自然而然的得出“以人为本”的管理理念是推广绩 效管理的前提。公司的愿景能否转化为员工心中的灯塔，公司的计划能否转化为 员工日常的工作目标，关键在于它们能否调动员工的积极性！而主管的主要职 责不是监督员工的行为而是创造一个催人奋进、和谐的工作环境，创造一种个人 需要与公司管理目标相互统一，最大限度激励士气的环境。 实施绩效管理的方法 秉承这种管理理念，我们在推行绩效管理时候的方法就很明确。那就是 叁与、共识、沟通、反馈、宣传、协调、信任、激励。这样一来，绩效管理的过程就 变成一个增强共识、凝聚人心、促进沟通、能力提升的过程。 绩效管理的体系 一个完整的绩效管理包含四个相互关连的体系：目标分解体系、目标责 任体系、结果测量体系、结果运用体系。 ◆目标分解体系：叁照平衡记分卡的理念，找到真实具体的目标，确定 各项目标之间的优先秩序，平衡短期任务和长期战略之间的资源分配，并将它 们合理分解到各个部门和个人。 ◆目标责任体系：与员工一起讨论设计各个目标可以执行的具体的衡量 指标，层层落实，责任到人，使员工真实的感受到成就感和责任感。 ◆结果测量体系：建立一整套可以横向、纵向比较的评估体系，使绩效 考核的结果清晰可量化，同时各个部门、各级员工之间可以有一个公平合理的叁 照体系，建立一套规范的评估程式和方法，使评估过程最大限度的体现员工的 真实结果。 ◆结果运用体系：对员工经过共同努力取得的成果进行公平合理的分配， 依据个人的绩效表现进行评估并兑现承诺。对人员的综合表现和素质进行评估， 重新确定他们在组织中应有的地位和将来发展的方向，据此设计个性化的培训 方案或其他成长计画。 绩效管理的四个阶段：计划─监控─评价─反馈 ◆计划阶段：高层管理根据企业的经营环境和自身情况制定年度目标； 确定组织结构和岗位职责；分解各级目标；上下级就目标达成的条件、资源帮助 时候奖惩等达成共识。 ◆监控阶段：在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指 导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效周期内可能发生的 各种问题以期达到更好地完成绩效计划的目的。 ◆评价阶段：对人或事物的价值做出判断的一种观念性活动。 ◆反馈阶段：对上个过程中形成的好的经验进行总结推广，对失误进行 冷静分析，引以为戒，为下一个回圈做更好的准备。 绩效管理在人力资源管理中居于核心地位，是人力资源经理整合企业人力 资源管理的有效手段和方式，也是人力资源经理的工作目标。 总体来说，绩效 管理涉及到了人力资源管理的各个方面，既包括了大量的管理技巧，也包括企 业的人力资源管理所最终要致力的就是提高企业员工的绩效水平和企业管理员 工绩效的能力。 2 绩效管理在企业经营运作中的意义 1 绩效管理是提高绩效的有效途径 2 绩效管理可以促进质量管理 3 绩效管理能满足由于组织结构的调整而带来的管理的变化 如下，我就绩效考核来举一个案例： 案例分析 2：某公司生产部门主管李某的绩效考核 王某是蓝宝石装饰公司生产部门主管，该部门有 20 多名员工，其中既有生产人员又有管 理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。 具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为 100 分，上级打分占 30％，同事打分占 70％。在考评时，20 多人互相打分，以此确定员工的位置。 李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时才对所属员工进 行打分排序。 结合案例分析以下问题： (1)、该部门在考评中存在哪些问题？ (2)、产生问题的原因是什么？ 案例分析 2：某公司生产部门主管李某的绩效考核 参考答案 (1)、存在的问题： ①、考评方法不合适，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的 工作表现与客观标准相比较。 ②、考评方法不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同， 应采用不同的标准分别进行考评。 ③、无论生产人员还是管理人员进行考评时，应以上级考评为主，而不能以同级考评为主， 这样会影响考评的客观公正性。 ④、主管平时缺少与员工的沟通和对员工的指导。 ⑤、考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年,生产人员应相对短一 些。 (2)、产生问题的原因是： ①、主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理.(5 分) ②、绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进仝业和员工的共同发展，而不仅仅 是为了发放奖金。
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组织诊断之六个盒子
一、六个盒子的简洁介绍 Q、六个盒子是什么鬼？ 六个盒子，江湖人称"六个 BOX"，也叫韦斯伯德的六盒模型，是组织内部视角、不断 检视业务实现过程的利器。 六个维度分别是“使命／目标、结构／组织、关系／流程、奖励／激励、支持／工具、管理 ／领导”。 Q、六个盒子核心作用是什么？ 用 HR 小伙伴的话来说“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍。” 因此，六个盒子也是一种简单而实用的组织诊断工具，可以帮助我们“盘点现状”、“打 开未来”，以及搭建起现实与未来的桥梁。帮助建立业务团队的组织大图起到了全面了解自 已的关键作用。 Q、六个盒子具体怎么用？ 可以作为几种工具： 1、盘点工具：能够就组织现状进行盘点。 2、诊断工具：建立全面的组织视角，从解决单个问题到更全面看组织， 3、沟通工具：是一套简洁的语言，就组织状态开启有效的沟通。 4、平台工具：HR 和业务在一张大图上工作，能有效开展工作。 Q、六个盒子使用场景是什么？ 有三个主要场景： 1、新团队摸底：当你进入一个新团队，想全面了解这个团队。 2、组织中调频：当你和关键人对话，深度进行组织盘点和现实状况讨论。 3、组织架构调整前：可用于帮助梳理现状，找到调整后的目标。 Q、六个盒子适用于那些人？ 业务 Leader，期望对于组织有所发展的管理者，有责任感的领导者，和业务伙伴战斗 在一起的 HRBP 们。 Q、HR 怎么才能玩转六个盒子？ 两个要点： 1、日常对话：平时跟业务 leader 或核心骨干一对一的对话，有一个思维模型。 2、专业讨论：与业务核心骨干团队，同业务或管理大图上讨论，有一个专业工具。 Q、六个盒子到底讲的是什么？ 核心内容是： 1.使命——组织是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司的使命? 2.结构——企业内部工作是如何被分配的？考虑到使命时，人力资源的分配是否合理? 3.奖励——考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。奖励是支持还是阻 碍了任务的达成? 4.关系——公司各单元协调的方式是怎么样的？缺乏协调是否会引起矛盾？ 5.支持——支持组织工作的系统和流程是怎么样的？ 6.管理——被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。 其作用就是否确保其他五个盒子能处于均衡的状态？若失衡时要采取怎么样的行动及时修 正？ Q、六个盒子落地关键点是什么？ 三个关键点： 1、Who 和谁用？关键是不是一个人去面对这些盒子，而是和谁一起来探寻，即 “INPUT”高质量的信息将对于"OUTPUT"的有效性是重要影响。 2、Why 为什么用？考虑到六个盒子的作用边界，六个盒子是站在较为微观看组织大 图。就像雷达屏幕一般，显现在上面的光点告诉了我们组织的事情——也就是业务实现过 程的状况。 3、How 怎么用？有团队 DIY 出了属于自己的问题和内容，也玩出了独特的味道，通 过在一起共识和讨论提升了效率。不但听懂了别人的还清晰地表达了自己所想的内容。 Q、六个盒子应用有什么要注意的？ 常见的一些误区： 1、过度聚焦：把所有问题都归结为某个盒子，并从这个盒子切进去找解决方案。 2、过度简化：只关注某个盒子的静态状况，忽略六个盒子动态的演进过程 3、过度排序：把六个盒子当作强制排序，忽略了他们同时存在，彼此影响。 4、过度理想：把六个盒子当成万能钥匙，不考虑六个盒子以外的其他因素。 二、六个盒子的案例解读 案例一：六个盒子在阿里云的案例 第一盒子：使命、战略、目标 使命——愿景 战略——三到五年的蓝图、里程碑 目标——一年左右切实可行的衡量指标 1、战略大图 1）是否有清晰的客户价值 2）是否清晰 3）是否让人兴奋 4）大家是否有 Buy in 2、战略大图落地 1）战略路径是否清晰 2）核心抓手是什么 ——能够最体现战略的落地点核心点或是核心事件或活动，例 如 阿里云 200 个 HC，搜索：移动搜索、云搜索 3）是否被合理分解为各个部门的目标：化学分解而非物理分解 3、如何衡量（KPI 是什么） 4、拼大图 1）这个环节主要是了解业务目标，业务逻辑，暂时不需要考虑人的因素。 2）抓手——从量变到质变 3）关于客户价值—— （1）客户是谁，细分客户市场 （2）客户需要解决的问题是什么 （3）什么情况出现才表示的问题解决了（解决问题的展现结果） 例如：运维的客户需求：系统的稳定/系统的灵活/成本 （4）怎么判断客户价值已经清楚了？——看业务部门是否已近达成一致，客户的声音 是被清晰的在内部传递的。阿里云是技术驱动业务。 第二个盒子：结构&组织 1、排兵布阵 1）分工&职责是否都清晰 2）模糊边界越来越多，挑战在于：各司其职、混战 3）如何看待跨界 2、核心关键部门 Leader 是否胜任？ 1）如何搭配 2）有什么好处和风险 3）能力有啥缺失？有没有发展计划？ 3、战略所需要的核心能力是否具备？ 4、扁平化是趋势、弹性、自我驱动 1）清晰的分析组织，从业务和人来看，哪些人是外招、哪些是内招、培养的周期。 2）阿里云之前的业务需要，主要招聘技术人员，但目前技术稳固的情况下，人员可能 要更多的进行内部流转。通过人才盘点的形式，了解组织的需求。 3）呼之即来，来之即战，战之即散——未来的方向。 第三个盒子：关系&流程 1、部门和主体其他部门的关系 1）与集团相关业务块的关系 2）产品、工程、技术的关系 3）和客户部门、横向部门的关系 4）创新小组和本职业务的关系 2、关注官方的流程，更要关注民间的流程 3、边界模糊是常态 4、组织文化：让大家在面临选择时判断一致，而不依赖于流程制度，人际依赖越来越 强。 第四个盒子：酬劳&激励 1、奖励：由外而内 激励：由内而外 1）什么是个体动力 2）是否了解和释放了个体的能量和潜力 3）对什么行为和结果予以奖励 4）对什么行为和结果给予鼓励 5）谁被奖励 6）谁奖励个体 7）奖励是公平和有序的吗？ 8）奖励个体还是团队 2、如何奖励和激励 1）物质、奖项、无意识的潜意识影响、办公环境，鼓励创新 2）多长时间做一次激励，激励的范围（集体还是个人） 第五个盒子：支持&工具 1、是否有足够的资源去做？ 1）硬的：技术资源 2）软的：关系、连接 2、公开透明的协调程序 计划、预算、控制、信息、评估的流程 3、支持： 1）技术、服务、合作、制度、工具 2）禁区和底线清楚 3）协调自己控制区域以外资源的能力 4）员工有不断成长能力的机会和资源 5）关系：你对合作伙伴的了解认同和合作伙伴对你的了解认同。 第六个盒子：管理和领导 正确的做事&做正确的事 1、在第一个盒子的表现：指明方向，使众人行 2、在第二个盒子的表现：排兵布阵，知人善用 3、在第三个盒子的表现：建机制，造土壤 4、在第四个盒子的表现：梦想驱动，奖谁罚谁 5、在第五个盒子的表现：协调资源，扩大影响力 案例二：某 O2O 行业的图文案例 。 三、六个盒子在阿里的实践心得 分享嘉宾：2011 年加入阿里电销的前线团队，2014 年的四月份转的后台 HRG 。 【提问：你在什么样的背景下选用了“六个盒子”工具？】 阿里 HRG： 1、业务的差异：我转到后台，发现前线与后台的业务和组织非常不同：业务上，前台 是相对简单一个业务线，而后台相对复杂，有 18 条业务线，包括商业产品、策划、品控、 培训、资源管理、业务拓展等；同时，我的搭档在后台也变成了五个。 2、遇到的挑战：随着这些业务现状的差异性，组织的方式也变得非常有挑战。前线很 统一，后台变得更加要灵活，作为 HRG，我变得很难有精力全程参与所有的大小业务会议， 最大挑战是如何快速看清业务和组织的现状，找到 HR 的核心发力点。 3、使用的初衷：六个盒子的工具给了我一些快速地做出诊断的方法，与业务伙伴们一 起找到核心的发力点，这是我运用这个工具的初衷。 【提问：在运用六个盒子的过程中，需要做什么样的准备吗？】 阿里 HRG：六个盒子在阿里就那么几个人会讲课，我也听过好几个版本的内容。我自 己面临的是一个小的组织，想要请到讲师来帮助，现实上比较困难的，最后决定我自己来， 也就从这儿开始了我与六个盒子的缘份。前面主要有几个准备动作： 第一是明确了只有我自己来授课和帮助团队一起跑六个盒子。 第二是如果我来做，用什么方式和流程来做。 第三是从理论和实践活动都要做什么准备。 【提问：六个盒子落地的现场什么样的？】 阿里 HRG：分为理论和实践两部分： 1、理论的部分：比如开场部分梳理部分，要讲清楚几个问题：“六个盒子是什么？”、 “为什么要用六个盒子？”、“六个盒子的价值是什么？”、“六个盒子能够带来什么？”。 比如说“使命和目标”这个盒子，核心讲清楚几个问题， “今天为什么我们要谈这个内容？”、 “使命和目标分别是什么？”、“为什么当下我们要重点谈目标”、“这个内容需要回答清 楚的内容是什么？”、“如何理解客户、合作伙伴、支持方的差异”、“内容如何衡量好与 不好的标准是什么？”等等。 2、实战的部分：关键是是现场前的准备，要在流程、问题、机制，如何做引导等上进 行设计和思考，当然核心的目的是什么呢？组织诊断的核心目的是什么？我认为应该是真实 地呈现现状和问题，而不是抱怨过去，或是探讨未来的愿景。所有的人和流程的设计，最终 的目的是让所有人都参与进来，敢于讲真话，是整个过程的核心要 Hold 的场域。 【提问：第一次使用六个盒子，大家给予你的反馈如何？】 阿里 HRG：透过六个盒子跑几遍后，我发现的变化是： 1、业务 Leader 的反馈：从原来的焦虑变得有力量而笃定。 2、业务同学的反馈：从原来认为是 Leader 的事情变成是我们共同要面对的事情。 3、我个人的反馈：从原来我个体的看见，只是点对点的建议，力量是不足的，现在感 觉更有力量和动力。 4、整体上的反馈：经过六个盒子后，大家共同看见，有一个共同的语境，在同一个视 角去发现业务和组织的现状，变得不再是自己，而是和一群人一起，更容易达成共识，这是 大家共同推动的结果。 【提问：”六个盒子”实践最困难是什么？】 阿里 HRG：还没有开始的时候是有很多的焦虑和担心的，担心搞砸了，担心搭档不满 意，担心现场自己 HOLD 不住。可一旦开始了，就没有什么困难可言了，在现场就会很自 然的在场子里，和搭档一起坚定地往下走，边做边设计。 我内心的信心是：不是一个人的事，是大家共同在做组织诊断。 【提问：如果要告诉即将使用”六个盒子”的小伙伴们一句话，你会说什么？】 阿里 HRG：几场跑下来我最大的感受是，想要做一件事很难，特别是在策划的阶段， 但当真正的实现时，发现没有想象中这么难，只要开始实践开始时，就成功 90%成了。 实践的勇气非常重要，就如奥托说到 0.8 的原则，就是边实践边反思。我们要相信六个 盒子的力量，它足够帮助到业务和组织的，就是实践实践再实践,实践的力量可以帮助我们 活出来。 -end-
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采购程序及准购权限
采购程序及准购权限 制订日期 采购类别 申请人 管理单位 购买 期限 核准 准购权限 科长 厂长 总经理 制表 价款核准权限 采购 科长 经理 总经理 验收人 品检 需 否 保管单位
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腾讯产品经理能力模型_产品策划类
能力框架 通用能力 能 力 项 目 1 学习能力(基本素质) 2 执行力(基本素质) 3 沟通能力(基本素质) 4 行业融入感+主人翁精神(关键素质) 5 心态和情商(关键素质) 专业知识 6 技术知识(关联知识) 7 项目管理(关联知识) 8 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等(关联知识) 专业技能 9 产品规划：版本计划/节奏(产品能力) 10 专业设计能力(产品能力) 11 市场分析能力/前瞻性(市场能力) 12 对外商务沟通(BD/P3以上)(市场能力) 13 运营数据分析(运营能力) 14 市场营销：品牌/公关/推广(运营能力) 15 渠道管理(运营能力) 16 市场/用户的调研与分析(客户导向) 组织影响力 17 方法论建设(领导力) 18 知识传承(领导力) 19 人才培养(领导力) 能力定义 通过计划、任务和资源的整合运用，顺利达成工作目标 完成预定目标及任务的能力，包含完成任务的意愿，完成任务的方式方法，完成任务的程度 有效传达思想、观念、信息，把握对方意图，说服别人，让他人接受自己的观点或做法 热爱互联网行业，“把产品当作自己的孩子” 积极主动面对困难及压力，以开放的心态迎接变化和挑战，并推动问题的最终解决 了解与产品相关的技术实现原理及其表现形式，能够就技术方案与技术人员有效沟通，具备技术实现的成本观念 通过流程规划、时程安排、任务和人员的管理以及资源的整合运用，顺利达成项目目标 能综合考虑并有效应用相关知识为产品服务 准确把握用户需求，进行优先级排序，明确版本规划，通过迭代实现产品目标 依据用户使用场景，使用相关专业领域的知识、工具和技巧，设计出满足甚至超出用户预期的功能特性 对行业情报、竞争对手动态和用户变化进行掌握和分析，确定产品的市场地位，掌握竞争格局，预测市场变化，确定 战略战术 理解合作方的利益点及自己可提供的资源，通过一定的谈判技巧，形成共赢的成交方案 通过设计数据指标体系，进行数据的收集和分析，挖掘潜在规律和问题，以优化产品和支撑决策 根据目标用户、产品特点及品牌塑造需要，进行营销及公关策略的制定和执行，以实现有效传播、危机化解、产品目 标达成 开拓和维护用户或内容的来源渠道，优化渠道结构，形成渠道合力并规避风险，建设利于产品发展的优质渠道体系 主动通过各种渠道了解用户反馈，掌握一定的调研方法论，持续优化产品 在工作中主动帮助他人提升专业能力或者提供发展机会，帮助他人的学习与进步 从工作积累中不断总结提炼，形成普遍性解决方案，起到指导及示范性作用，并加以推广应用 主动将自己所掌握的知识信息、资源信息，能通过交流、培训等形式分享，以期共同提高 能力框架 能力项目 Level 1 关键词 学习能力(基本素质) 执行力(基本素质) 指导下进行学习 按要求行事 通用能力 沟通能力(基本素质) 行业融入感+主人翁精神(关键素 质) 表述自己的要点 Level 2 行为标准 关键词 *有学习愿望，能够在指 导或者要求下进行学习 *能够通过指定的学习资 寻找学习机会，学 源掌握做好自身岗位工 以致用 作所需要的知识、技能 、工具和信息等 *能遵循上级或计划对时 间、步骤、方法、途径 等的工作布置 领会意图，主动汇 *按计划或指示的要求要 报 点完成工作 *有主动沟通的意愿，掌 握基本沟通技巧，完成 一般的目标单一、内容 简单的沟通任务 *能够清楚表达工作内容 把握他人论述要点 和个人观点 *能够利用常用OFFICE软 件、邮件、报表等进行 日常工作汇报或交流 热爱互联网及产品 产品控，从琢磨、 分享和改进中获得 愉悦感 乐观、积极，勤于思考 勤于思考，主动融 ，能够快速融入陌生的 入 环境 不抱怨，主动寻求 解决方式 心态和情商(关键素质) 技术知识(关联知识) 知道互联网开发过程中 知道技术名词及概 涉及到的主要技术名词 念 等理论概念 了解技术基础理论 及产品中表现形式 项目管理(关联知识) *熟悉项目管理基础知识 *能在指导下，对已制定 好的项目计划进行跟踪 指导下进行计划跟 和监控 组织实施小型项目 踪和监控 *在计划执行中参与一些 辅助性的工作，协助解 决问题 专业知识 其他知识：财务、心理学、美学、 办公技能等(关联知识) 听说过相关名词 *听说过和本职位相关的 财务、法律知识，心理 学、美学基本概念，并 了解相关知识，参 能够在指导下完成相关 与相关工作 工作 *掌握日常工作需要使用 的办公软件基本功能 *知道产品规划的工作流 程和成果输出，能清晰 准确掌握用户需求 知道流程，能清晰 产品规划：版本计划/节奏(产品能 描述出客户的原始需求 ，可独立进行需求 描述出客户原始需 ，但需要在指导下完成 提炼、模块设计、 力) 求 功能特性的设计抽象工 版本安排 作 专业设计能力(产品能力) *具备一定的专业知识和 技能，了解某些方面的 产品设计和策划技巧， 熟悉某专业领域方 了解特定领域的设 能在别人指导下完成产 法技巧，可独立进 计和策划，在指导 品局部功能或者小型产 行中小型项目专业 下完成局部设计 品的设计，能使用文档 设计 清晰的向他人表述相关 设计思想和内容 市场分析能力/前瞻性(市场能力) 对外商务沟通(BD/P3以上)(市场 专业技能 能力) *对产品形态、产业链各 环节有一定的认识，有 使用或接触过比较多的 相关产品 了解基本理论知识 *了解市场分析的基本理 ，指导下完成工作 论和知识，并能在指导 熟悉方法工具，能 ，对行业有初步认 下关注和总结行业和用 独立进行市场分析 知 户变化 *了解并掌握风险管理的 基本理论和方法，可以 识别互联网产品运营过 程中最常见的风险 了解谈判流程和基 了解商务谈判的流程和 本技巧 谈判技巧 掌握多种谈判技巧 了解运营涉及的核心数 据及指标的含义，能在 了解指标含义，在 指导下对运营数据进行 指导下分析 最基础的分析并给出报 告 深入理解指标，能 独立分析并找到规 律 运营数据分析(运营能力) 市场营销：品牌/公关/推广(运营 能力) *熟悉所负责产品的特质 及对应的品牌/公关/市场 熟悉产品营销模式 独立完成营销执行 推广活动的主要方式及 ，能协助策划 特点，可以完成相关市 场推广活动的实施。 渠道管理(运营能力) *了解相关产品渠道管理 的一般知识 *能够理解并掌握各项渠 独立开展渠道业务 了解渠道知识，能 道政策和流程，对客 ，在指导下拓展新 提供渠道服务 户/代理商进行正确的政 渠道 策引导，提供合格的渠 道服务 市场/用户的调研与分析(客户导向 ) *具备基本的调研常识， 能够在指导下完成调研 的任务 在指导下完成调研 收集客户反馈，驱 *熟悉并掌握收集用户需 ，独立收集客户需 动产品改进；独立 求的理论、方法和基本 求 主导调研 技巧 *能够独立完成有明确目 标的客户需求收集的任 务 方法论建设(领导力) 组织影响 力 总结归纳 *能够定期进行个人工作 总结，不断优化工作 提炼规律 知识传承(领导力) 团队内分享 *能在团队内部进行经验 跨团队经验与知识 与知识的分享与交流 的分享 人才培养(领导力) 直接指导/帮助 *能够指导或帮助同事完 成工作任务 随时辅导 能力标准 Level 2 Level 3 行为标准 关键词 Level 4 举证 *积极和善于寻找学习机 会，关注培训机会，结 合成长规划，适时地为 *举证过往1年中主动进 自己安排培训和学习， 行业务学习并总结成文 保持专业知识技能的更 的成果； 新 总结提炼，帮助他 *提交过往1年中在知识 *积极地学习态度并且注 人学习 共享及传播方面开展的 意学以致用，不断探索 活动：如培训、沙龙、 改善和提高自身的工作 论坛等 效率 *在工作中和平时的学习 积累过程中找寻有价值 的信息 关键词 营造学习氛围 举证 *提交过往1年中在提升 能力方面进行的学习方 式和内容的拓展及成果 总结 *举证过往1年中在带动 团队共同学习方面所开 展的系统性活动及团队 负责人对成果的评价 *领会任务要到达的目的 *举证过往1年中在提高 、意图、决策原因、适 *举证项目过程中成功解 工作效率或工作质量方 用情景等 决的不确定风险情况 抓住重点，克服困 面的活动，给出效果分 事先预测，应对变 *当情况变化时，能及时 *举证项目过程中通过创 难 析； 化 向上级汇报 新完成突发挑战性目标 *举证挑战目标的设立和 *能够及时反馈与沟通任 的案例 完成情况报告 务进展情况 *具有良好的沟通意愿， 多数情况下都能够有效 倾听和理解对方。 *能准确无误、简练的表 达自己的观点，能够进 *提交过往1年中主导的 *提交过往1年中组织的 行简单的协调。 复杂项目任务，并举证 跨BU沟通协调的会议纪 *能够主动跟产品团队内 其中采取的沟通策略、 要，解决的主要矛盾和 创造沟通氛围，通 成员进行有效沟通，确 多种沟通技巧，跨 执行方法及有效解决的 冲突，最终的结果报告 过沟通获取资源与 保产品目标的顺利达成 团队沟通 主要矛盾和问题、对目 *总结并提交在组织跨BU 支持 *能熟练应用PPT、邮件 标达成的影响和贡献 合作过程中使用的方法 、报表等形式进行书面 *提交相关业务部门负责 、技巧及取得的效果等 汇报，有逻辑地展示论 人的评价 据，论证观点，格式清 晰规范 *能够主持小型会议(5人 内） 产品体验能够带来愉悦 的感觉，总是希望能够 把产品用的更深，去发 现更多的产品特性并分 享给其他人 *举证通过非正式的有意 *举证过往在工作之外寻 传教士般热爱，对 识的自觉活动改进产品 回归生活，求索产 找和捕捉产品设计灵感 细节和用户反馈敏 设计的具体案例和经验 品精进之道 、并在产品中取得成功 感 总结 的案例， 愿意听取并可以积极对 待不同意见甚或反对的 声音，在遇到问题时不 抱怨，能够积极主动找 原因、想办法，寻求帮 助最终达成目标 *举证过往工作中建立的 举证过往工作中取得的 建设性处理压力及 乐观面对挑战及挫 收取反馈意见的途径； 成功及经历的失败，总 困难，化压力为动 折，有效平衡压力 *举证过往工作中承受失 结分享其中的心路历程 力 败的经历 和经验教训 *举证自己对互联网相关 *举证在技术方面对项目 技术的掌握程度 了解Client、Server、后 团队建议及采纳情况的 *举证在产品设计过程中 能与技术团队充分 台、设备/带宽的技术基 清楚技术原理，能 纪要 对设备/带宽/人力等成本 沟通，能独立评测 础理论和在产品中的主 进行成本预估 *独立完成并启用的设备 给出建议的项目 成本方案 要表现形式 /带宽等方面的设计项目 *提交对应技术总监的评 资料 价 *组织实施小型项目，合 理进行任务分解和进度 安排 *举证过往1年中独立负 *举证过往1年中独立主 *能够按照总体计划制定 责并成功完成的中型项 独立负责较大型项 导成功完成的大型项目 阶段性计划及监控点， 独立负责中型项目 目及解决的主要问题清 目/多项目的实施 ，列举在项目控制、资 并按实际执行情况及时 的实施和运作，预 单 和运作，进行风险 源协调、风险管理等方 修正项目计划 见潜在问题 *举证项目执行过程中使 控制 面采取的措施及取得的 *在项目进行中能及时发 用的主要管理手段、风 成果 现并反馈问题，判断问 险预防措施等 题的重要程度并解决一 般难度的问题 *举证过往2年中提出并 执行的跟产品项目相关 *组织跨BU、涉及财务、 的流程、制度的改进建 *熟悉并了解本职位相关 法律、心理学、美学等 议； 的财务、法律知识，心 相关知识的项目，提交 *举证过往指导完成的商 理学、美学知识，并能 掌握相关知识及技 证明材料和成果报告 能权衡多方面因素 业计划书 独立完成相关工作 能，能熟练应用到 *举证曾主导过的商业计 ，指导团队的相关 *提交工具辅助产品设计 *熟练使用办公软件中的 项目中 划书 工作 的优秀成果展示，要能 一些高级功能来辅助工 *举证过往1年中对UI等 够体现形象、准确的特 作的开展 设计工具的掌握和工作 质 成果实例 *提交对应合作及设计中 心专家的评价 *熟悉产品规划的方法论 *举证过往1年中独立主 *主导取得竞争优势的短 ，掌握了相关的规划工 导完成的中型项目的规 期产品规划任务，提交 掌握需求分析和建 具（UML工具等），可 划和成果报告； 丰富的理论和实践 CE和版本节奏控制的经 模方法，能独立完 以独立开展一个项目功 *提交完整的系统书或业 ，能独立完成长短 验总结 成系统规划和版本 能特性的提炼和设计规 务分析模型 期规划和版本迭代 *独立完成产品的长期规 迭代 划，给出合理的版本计 *列举项目规划和实施过 划的版本节奏，提交成 划 程中解决的主要问题 功执行的总结报告 *列举在过去2年曾经独 *熟悉某个专业领域的产 *举证过往1年中独立主 立或带领团队完成的大 品设计方法和技巧，能 导完成的中型策划设计 型的策划设计项目 更好的理解和结合产品 能通过专业设计， 项目的规划和成果报告 对大型产品和整体 *举证主导负责的策划项 整体设计思想，独立高 提升产品整体品质 ； 系统理解深入，能 目获得良好的客服认可 效的完成相关的策划设 ；能指导别人 *提交自己撰写的相关专 大胆创新 和市场回报的实例，说 计任务，并能形成自己 业领域的培训课件或者 明自己在其中的主要创 的经验积累 经验分享材料 新之处和实际运营结果 *结合自身实践经验和市 场信息，能分析和提炼 出自己对行业的knowhow，并应用到产品的 规划中 *熟悉并了解市场分析的 理论和知识，形成总结 和关注行业信息、用户 变化、竞争对手动态的 习惯，能独立完成一些 市场分析、策划及执行 工作 *能对出现的问题主动识 别和探究规律和原因， 并通过分析提出合理的 控制策略和方法，规避 运营和市场风险的发生 或弱化不利影响 *举证过往2年中在产品 规划方面的成功项目； *提交未来2年内的产品 发展方向及主要价值点 丰富的理论实践， 的研究规划报告 成功主导中型项目 *举证过往2年中在市场 ，可预测1-2年行 策划方面的成功项目； 业方向 *举证过往1年中成功进 行风险预测和危机预防 的产品运营成功案例， 并展示其中调整控制策 略保证项目成功的实例 事先进行谈判策划，能 作为商务主要参与人进 行谈判，掌握多种谈判 技巧 *独立主导完成过或作为 能独立谈判，不断 核心成员参与商务谈判 能敏锐观察并判断 *举证并提交商务谈判中 调整策略方式，达 ，举证谈判过程中主导 ，现场决策，掌握 现场进行决策、扭转谈 成目标 的分析和策略调整及其 谈判主动 判主动权的案例 结果 深刻理解运营数据及指 标的作用、内涵和外延 ，能够独立完成数据的 基础分析并给出有价值 的报告，同时能够对数 据进行进一步的挖掘， 找到非正常的原因或者 不容易识别的规律 *举证过往1年中独立设 计数据源类别并主导完 灵活使用多种工具 成数据收集的分析报告 ，能找出隐含规律 ，重点展示其中发现的 ，推动产品规划 隐性规律及已落实的可 执行建议 *提交过往成功的产品规 划项目实践总结报告， 并重点介绍其中创新点 和价值点 *提交对未来行业发展的 预测和研究报告 *提交过往成功的市场策 敏锐洞见，能准确 划项目实践总结报告， 捕捉并及时跟进市 并重点介绍其中创新点 场变化和机会点 和价值点 *举证过往2年中准确判 断风险、危机并合理调 控和规避的案例，重点 展示判断的过程，并提 交相关负责人的评价证 明 *举证过往2年中对管理 独立规划和设计指 决策产生影响的报告及 标体系，支撑管理 影响到的管理决策内容 决策 *对应产品总监或EVP的 证明评价 *熟练掌握所负责产品的 *举证过往2年中主导并 *举证过往1年中在营销 品牌/公关/推广的模式及 成功实施的不同类型产 与推广工作的具有突破 方法，能够独立开展产 能独立主导营销活 品的影响与推广策划报 突破性创新和策划 和创新意义的策划案例 品卖点、理念、客户价 动 告 ，效果超出预期 ，并提交对应的实际效 值等的提炼，可以协助 *举证指导驱动达成营销 果与目标的对比评价 进行品牌/公关/营销推广 目标的实例 活动的策划 *举证过往1年中提出并 执行的渠道政策的改进 *有一定的渠道运作经验 建议 ，能够掌握并利用所辖 改进渠道政策，主 *举证过往1年中主导开 领域渠道资源独立开展 导拓展新渠道，处 拓的新的渠道资源 业务，同时可以在指导 理渠道冲突 *举证过往1年中妥善处 下拓展新的渠道资源 理的渠道冲突和帮助伙 伴共同成长的事件 *举证过往2年中制定的 新的渠道政策及有效解 决渠道冲突的策略 独立制定渠道策略 *举证过往2年中主导开 ，形成渠道合力， 拓及协同伙伴共同开拓 并预防渠道冲突 的新的渠道及资源 *举证过往1年中主导的 带动伙伴成长的证明 *熟练掌握调研与分析的 基础理论、方法和工具 ，并独立负责过完整的 的项目 *独立主导多次有不同创 *举证产品/市场调研中 新点的市场/客户调研， 发现并深入挖掘出的利 提交分析报告，并举证 润增长点及对应的产品 报告对产品研发决策的 特性，提交相关报告 价值 综合把握客户需求 *能够准确识别客户需求 识别客户关键需求 *提交结合用户心理研究 *提交识别关键需求的案 ，形成差异化产品 ，主动收集客户反馈， ，帮助决策 分析提炼出的产品差异 例和经验总结； 特性 发现改进机会 化特性的案例及总结报 *举证过往1年中进行的 *能够在问题露出苗头之 告 CE项目及产品规划的版 初就意识到对客户的影 *提交并总结引导客户需 本节奏控制的设计和最 响 求的优秀实践 终结果报告 *能系统设计产品服务方 案 *能从工作中总结与提炼 共性的规律，把岗位的 工作心得或案例沉淀总 结并输出成果，形成可 复制的经验与模式，优 化工作效率 创新性方法论与工 具的开发 方法论沉淀 *积极参加部门内或部门 间工作相关的交流和研 营造分享的组织氛 讨，并进行经验与知识 围 的分享及学习 *能够辅导1-2个初级员 工，进行随时辅导，帮 助改进工作效率，提升 能力发展 有策略的辅导 建立信息共享平台 *提交过往1年中培训课 件开发和经验总结； *举证知识分享取得的成 果，重点展示成果的传 承和复用 人才培养意识 *举证在后备培养方面所 做的努力和成果,如参加 通道建设工作等 *举证在营造团队学习分 享氛围方面的努力和成 果 Level 5 关键词 行为标准 *跟踪行业的前沿和技术 发展趋势，结合公司战 略方向和实践状况，适 时地提出和推荐新的和 有价值的技术措施及方 成为公司学习标杆 法 *成为自身专业领域权威 ，并通晓一定相关业务 领域知识，带动团队的 专业水平居于组织相同 团队前列，成为标杆 *创造性设计并实施，达 成预设目标 *在组织内树立执行文化 创造性执行，树立 *面对久攻不下的难题或 执行文化 困难坚忍不拔，采取持 久的行动，付出不断的 努力，并最终能取得成 功 *惠己及人，重大事件和 问题有效沟通和协调。 *通过与团队分享有效沟 通的经验和方法，提升 团队沟通、谈判和协调 能力 *预先评估沟通对象个人 具体的行为，通过沟通 提升团队沟通能力 引导对方达到目标 ，重大问题有效沟 *能够跟上级及投资人进 通 行有效沟通，通过有效 的客户价值来传达产品 的理念，协调各方资源 ，从而确保产品idea的 实现 *对于突发或复杂问题， 能够协调公司的稀缺资 源，促成有力的解决方 案。 同前 *面对困难及压力能展现 意志力、耐力及积极的 荣辱不惊，在困难 态度，能够正视成功和 压力中寻找机会 失败，荣辱不惊，可以 在成功中发现不足，在 困难压力中寻找机会 *对互联网行业的相关技 术的核心内容有比较深 入的了解和掌握，并能 能将技术优势转化 够根据互联网行业的最 为产品竞争力 新技术发展趋势，结合 产品自身的特色把技术 优势转化为产品竞争力 *能够组织和领导战略性 的复杂项目 *能够组织解决几个项目 与企业运营之间的重要 负责公司级战略性 问题 项目 *项目中能整合内外部的 重要资源。发挥协同效 应，实现项目目标 *主导公司级跨BU合作的 项目，结果超越项目预 期目标； *综合业务知识受到其他 善于全面思考和权 相关部门的认可； 衡，主导公司的相 *能够将过往的经验进行 关复杂项目 提炼总结形成有价值的 知识传播，并对团队的 能力提升起到了促进作 用 *成功主导过多个产品规 划和设计任务，能够将 成功主导过多个任 版本节奏和发布计划跟 务，能将需求与版 客户的需求满足进行完 本完美结合 美的结合，是公司乃至 业内知名的产品规划设 计专家 *成功主导过多个大型产 品或者大型系统的整体 成功主导多个大型 设计工作，能够在专业 产品或系统的整体 设计领域取得公司乃至 设计；行业专家 行业的充分认可，成为 知名的相关专业设计专 家 *是行业内认可的产品专 家，发表过若干在业内 有影响力的有关行业发 展的分析报告，能够预 测未来5年的行业产品发 展方向 *是业内认可的市场专家 ，对市场判断精准，并 能通过精准判断、 能通过杰出的策划和精 杰出策划和精确执 准的执行，帮助公司和 行，帮助产品取得 产品取得市场优势 市场优势 *有丰富的危机处理和风 险预防的理论和实践经 验，并能够结合公司和 产品特色进行梳理提炼 ，形成系统化的风险及 危机管理知识库，成为 未来识别、预防和控制 的重要知识财富 具有坚韧不拔的意志和 忍耐力，能够通过长期 意志坚忍，成功主 的艰苦卓绝的商务谈判 ，取得对公司长期发展 导重大谈判 产生重大影响的成功谈 判 能够结合数据分析理论 和公司的业务特点，总 形成系统化分析模 结过往成功实践，形成 型，帮助提升数据 公司系统化的数据分析 分析效率和质量 模型并使之信息化，大 大提升了公司在数据分 析方面的效率和质量 *深谙相关产品的特质及 目标市场，能够进行交 融会贯通，跨界营 叉营销及前瞻性的产品 销，有业内知名的 推广工作，是公司及业 成功力作 内知名的专家，有受到 追捧的成功力作 *对于渠道管理有自己独 到的见解和成功实践， 是公司或业内知名的渠 独到见解，成功实 道管理和运作方面的专 践，敢于推行新管 家 理模式并取得成功 *能够不断思考和总结， 并力排众议进行新的渠 道管理模式尝试，并且 取得成功 *能够发表在业内获得关 注和认可的调研和分析 报告，成为业内的专家 *能够结合客户现实需求 ，通过创新的产品特性 创造或引导客户需 创造或者引导客户需求 求，提升用户黏性 的产生及延展，进而达 ；成为调研专家 到创造客户价值的目标 *通过对产品细节的关注 和精益求精，产生调动 用户需求和确保忠诚度 的目标 *在方法论与工具研究与 开发上不断突破，引发 变革性的有巨大业 相关专业领域的变革， 务价值的方法论与 为公司相关专业领域的 工具开发 提升起到巨大、可持续 、不可替代的作用 *通过跨行业、跨公司、 跨界学习与分享， 跨专业领域的知识分享 推动专业提升 与传播，推动专业进步 与技术提升 *在团队建设方面有丰富 的成功实践，能够采取 激发团队成员潜能 多种手段识别人才，采 取多种方式培养人才， 发挥团队成员的潜能 产品策划职位各子等能力 能力框架 通用能 力 专业知 识 专业技 能 组织影 响力 1级 能力项 2级 基础等 普通等 职业等 基础等 普通等 1 学习能力(基本素质) 1 2 3 3 4 2 执行力(基本素质) 1 2 2 2 3 3 沟通能力(基本素质) 1 2 2 3 3 4 行业融入感+主人翁精神(关键素质) 1 1 2 2 3 5 心态和情商(关键素质) 1 1 1 2 2 6 技术知识(关联知识) 0 1 1 2 2 7 项目管理(关联知识) 0 1 1 2 2 8 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等(关联知识) 0 1 1 1 2 9 产品规划：版本计划/节奏(产品能力) 0 1 1 2 2 10 专业设计能力(产品能力) 1 1 1 2 2 11 市场分析能力/前瞻性(市场能力) 0 0 1 1 2 12 对外商务沟通(BD/P3以上)(市场能力) 0 0 0 0 0 13 运营数据分析(运营能力) 0 0 1 1 1 14 市场营销：品牌/公关/推广(运营能力) 0 0 0 1 1 15 渠道管理(运营能力) 0 0 0 0 0 16 市场/用户的调研与分析(客户导向) 1 1 2 2 3 17 方法论建设(领导力) 0 0 1 1 1 18 知识传承(领导力) 0 0 1 1 1 19 人才培养(领导力) 0 0 1 1 1 1 级基础等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 3 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 级基础等 人才培养 ( 学习能力 领导力 ) ( 基本 执 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 3 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 2 级基础等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 技术知识 ( 关联知识 ) 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本 执 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 产品规划：版本计划 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业 产 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 3 级基础等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 0 技术知识 ( 关联知识 ) 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本 执 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业 产 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 4 级基础等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本 执 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业 产 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 2 0 心态和情商 ( 关键素质 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 4 2 0 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业 产 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 5 级基础等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本 执 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业 产 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 产品策划职位各子等能力标准 2级 3级 4级 5级 职业等 基础等 普通等 职业等 基础等 普通等 职业等 基础等 普通等 职业等 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 4 5 5 5 5 5 5 5 3 4 4 5 5 5 5 5 5 5 3 3 4 4 5 5 5 5 5 5 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 3 3 3 4 4 4 5 5 5 5 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 2 3 3 3 4 4 4 4 5 5 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 2 3 3 3 4 4 4 4 5 5 0 1 1 2 2 3 3 4 4 5 2 2 2 3 3 3 4 4 4 4 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 1 1 1 1 2 2 3 3 3 4 3 3 4 4 4 5 5 5 5 5 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 1 级普通等 人才培养 ( 学习能力 领导力 ) ( 基本素质 执行力 () 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 3 心态和情商 ( 关键素质 ) / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 0 技术知识 ( 关联知识 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) ：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ 节奏 ) ( 产品能力 ) 2 级普通等 基础等 1 级职业等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 级职业等 2 级普通等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) ：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 3 级普通等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 4 级普通等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 级职业等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 3 级职业等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 4 级职业等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 4 2 0 心态和情商 ( 关键素质 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 5 级普通等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 2 0 心态和情商 ( 关键素质 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 5 级职业等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 6级 普通等 职业等 1 级职业等 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 级职业等 2 级职业等 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 3 级职业等 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 4 级职业等 力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 ) 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 0 心态和情商 ( 关键素质 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 ) 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 5 级职业等 力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 ) 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 )
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人资预算年度培训计划与费用预算
年度人力资源部培训费用预 费用总计=45400元； 序 承办部门 号 1 人力资源部 人均培训费用=5675元 课程名称 基本电脑故障判 3 人力资源部 断及解决方法 4 人力资源部 内训 人资行政部 内部讨论 内训 人资行政部 讲授 会议组织与会议 内训 人资行政部 内部讨论 活动管理 5 人力资源部 商务礼仪培训 6 人力资源部 2014年 培训 培训对象 培训方式 类别 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 彼得·德鲁克管理 内训 人资行政部 自行阅读 知识 2 人力资源部 招聘面试技巧 内训 人资行政部 电影欣赏 自我激励与压力 内训 人资行政部 内部讨论 管理 7 人力资源部 管理工具 6W3H1C 内训 人资行政部 讲授 8 人力资源部 思维导图 内训 人资行政部 讲授 9 人力资源部 时间管理4D 内训 人资行政部 讲授 内训 人资行政部 讲授 目标管理 10 人力资源部 SMART原则 11 人力资源部 人力资源外部学 外训 人资部成员 习沙龙 不定期 外训 培训专员 培训机构 定 13 人力资源部 开发与设计训练 外训 培训专员 培训机构 定 绩效专员 培训机构 定 绩效专员 培训机构 定 招聘专员 培训机构 定 招聘专员 培训机构 定 薪酬专员 培训机构 定 薪酬专员 培训机构 定 12 人力资源部 3T培训 行动学习式课程 如何做绩效评估 外训 与反馈 绩效考核暨 人力资源部 KPI+BSC 实战 外训 15 训练营 14 人力资源部 16 人力资源部如何设计招聘流程 外训 金牌面试官-高 17 人力资源部 效招聘与精准面 外训 试 员工关系与薪酬 外训 18 人力资源部 计算 岗位评估与薪酬 19 人力资源部 设计管理培训 200 4000 9000 7000 3000 外训 2015年 20 人力资源部 行政管理实操训 培训机构 外训 行政部成员 练 定 费用总计：45400元 人均培训费用= 5675元 200 4000 9000 7000 3000 ; 人均培训时长=22 H 源部培训费用预算 4000 2015年 5000 3000 4200 2000 4000 170人次 175H 2016年 参加 6月 7月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 人数 8 培训 费用预算 时长 业余时 200元（籍 间持续 费用） 学习 8 2H 无 8 1.5H 无 8 2.0H 无 8 2.0H 无 8 1.0H 无 8 1.0H 无 8 1.0H 无 8 1.0H 无 8 1.0H 无 4 3.0H 1000元/人 1 3天 5000元/人 1 2天 5000元/人 1 2天 4000元/人 1 2天 4200元/人 1 1天 3000元/人 1 1天 2000元/人 1 2天 4000元/人 1 1天 3000元/人 2 4000 5000 3000 4200 2000 4000 2天 170人次 175H 3500元/人 201x年度培训预算表 2014年 年月份 11月12月1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月10月11月 项目 经费 经费明细 固定资产 场地费用 低值易耗品费 用 设备维护费用 场地租赁 运营成本 制作费用 基本文具 设备维护 拍照摄影 桌牌卡片 交通费 招待费 餐饮费 住宿费 部门管理 部门费用 内部培训师 人工费 培训用品制作费 课时费 课时费 培训师 外聘培训师 交通费 接待费 住宿费 其他费用 合计 2015年 2016年 12月 1月 2月 3月 小计
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