组织设计的权变因素（上）-42页
上次课程回顾 组织的概念、研究内容及方法 组织理论的发展 早期的组织观点 古典组织理论 现代组织理论 组织结构的演进 传统的组织结构 型 阵 矩 、 型 M 、 型 H 、 型 U ： 构 现代的组织结 组织结构演进的逻辑：经济、管理 1 23/3/17 组织设计的权变理论（上） Contingency on Organization Design(Ⅰ) 2 23/3/17 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响 组织环境分析 环境不确定性分析 不确定性条件下组织结构的设计 人员素质对组织结构的影响 3 早期的战略——结构理论 战略——结构理论的发展 环境对组织结构的影响 今天的话题 组织结构构成：复杂性、规范性、集权性 组织的有效性 课堂讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题 23/3/17 今天的话题 组织结构概述（ 4 ～ 16 ） 组织结构构成：复杂性、规范性、集权性 组织的有效性 4 组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响 23/3/17 组织结构的三个核心要素 5 复杂性 规范性 分权性 23/3/17 一、组织结构的复杂性 6 复杂性：一个组织中的差异性（ Differentiation ） 横向性差异（ Horizontal Differentiation ） 纵向性差异（ Vertical Differentiation ） 空间分布差异性（ Spatial Differentiation ） 23/3/17 1 、横向性差异 7 含义：一个组织内成员之间受教育和培训的程度、专业方向、技能 及任务和工作性质等方面的差异程度，并由此产生的组织内部部门 与部门之间或单位与单位之间的差异程度。 专业化——一个组织把它的总任务分成最小而又有机相连的部分，并据此 形成专业化系统或部门。 部门化——对从事相类似的工作的人的活动和为进行协调和管理的部门。 组织结构中的部门化一般按人数、职能、产品与服务、生产工序、顾客、 地区分布等要素组织 23/3/17 2 、纵向性差异 8 含义：指组织结构中纵向垂直管理层的层级数及其层级之间的差异 程度。 决定组织层次的决定因素是：管理幅度（ Span of Control ） 管理幅度——一个管理者所能直接有效地指导、监督或控制其下属的 人员数。 管理幅度小——高耸式组织结构 管理幅度大——平坦式组织结构 23/3/17 管理幅度对纵向性差异的影响 一个工厂有 36 个生产工人： 厂长 副厂长 副厂长 18 个生产工人 18 个生产工人 “ 扁平”式组织结构示意图 厂长 第一车间主任 小组长 6 个工人 9 小组长 6 个工人 第二车间主任 小组长 小组长 6 个工人 6 个工人 小组长 6 个工人 小组长 6 个工人 “ 高耸”式组织结构示意图 23/3/17 3 、空间分布差异性 10 含义：一个组织在其管理机构、厂房及其人员在地区分布上形成的 差异程度。 23/3/17 规范性（ Degree of Standardization ）——指组织中各 二、组织结构中的规范性 项工作标准化程度。 组织规范——有文字记载的有关规章制度、工作程序、 工作标准化及有关方针政策。 规范性影响因素 规范性形成的方法 11 职能差异、管理层级 选拔 规章制度、工作程序和政策 培训 培植良好的企业文化 23/3/17 三、组织结构中的集权与分权 含义：组织中的决策权集中在组织结构中的哪一点上的程度与差异。 分权意义 管理者个人能力有限 组织发生变革时需要对外界环境作出迅速反应 通过允许职工参与决策而达到激励职工的目的 应做什么 能做什么 环 境 信息 输入 解释与 建议 打算做什么 被授权做什么 选 择 授 权 执 行 实际做什么 行 动 组织决策过程图 12 23/3/17 组织的有效性 “ 从组织的定义可以看出，一个组织的建立就是为了实现既定的一个或多 个特定的目标。因此，组织目标的实现程度就可以用来作为衡量组织效益 的标准。” —— 美国著名组织学家查理斯 · 佩罗（ Charles Perrow ） 组织的有效性就是组织实现其目标的程度。 衡量方法 13 目标方法 系统资源方法 内部过程方法 利益相关者法 23/3/17 衡量组织的产出方面以及组织是否按照期望的水平完成目标。 目标法 组织有效性——组织完成其目标的能力。 目标 盈利 成长 市场份额 社会责任 雇员福利 产品质量与服务 研究与开发 多样性 效率 财务稳定 资源保护 管理开发 14 公司（ % ） 89 82 66 65 62 60 54 51 50 49 39 35 23/3/17 系统资源法 考察转换过程中投入的一面，假定组织必须成功地获得 投入资源、转化资源及输出产品以维持其生存和发展。 组织有效性——组织开发环境取得稀缺的和有价值的资 源的能力。 指标 15 讨价还价的情况——系统开发环境获取贵重资源的能力； 系统决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的能力； 维持组织内部日常活动； 组织对环境变化作出反应的能力。 23/3/17 内部过程法 一个有效的组织具有平滑的内部过程，雇员是高兴和满意的，部门 的活动相互交织以保证较高的生产率。 有效性——组织利用其拥有的资源来达到内部健康和效率。 指标： 16 浓厚的公司文化和积极的工作氛围 团队精神 工人与管理者之间的信心、信任和沟通 决策靠近信息资源的程度 横向沟通和纵向沟通的顺畅程度 考核管理者的因素：业绩、发展、有效工作团体 组织内部各部分之间的相互作用 23/3/17 相关利益者法 利益相关者——组织内部或外部关心组织的一个集团。债权人、供 应商、雇员、所有者、顾客等。 有效性——利益相关者的满意程度。 利益相关者 有效性标准 指标 所有者 雇员 顾客 债权人 社区 供应商 政府 17 财务收益率 工人满足、薪水、监督 产品服务或质量 信用的可靠性 对社区事物的贡献 满意的交易 法律、规章的遵循 23/3/17 今天的话题 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响（ 18 ～ 21 ） 18 早期的战略——结构理论 战略——结构理论的发展 环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响 23/3/17 反馈 战略管理模型 实施外 部分析 制定目 标和任 务陈述 建立 长期 目标 制定、评 价和选择 战略 战略实施：管理、营 销、财务、研究与开 发及计算机信息系统 度量和 评价业 绩 实施内部 分析 战略制定 19 战略实施 战略评价 23/3/17 早期的战略——结构理论 20 美国哈佛大学历史学家埃尔佛雷德 · 钱德勒（ Alfred Chandler ）于 1962 年出版了《战略与结构》 他的研究表明，美国许多大公司的发展，经历了战略发展的四个阶段，每 一阶段都有与之相适应的组织结构： 数量扩大战略阶段 地域扩散战略阶段 纵向一体化战略阶段 时间 t+1 t+2 多种经营战略阶段t 产品多样化战略 低 相应组织结构 简单型结构 高 职能型结构 部门化结构 23/3/17 战略——结构理论的发展 21 迈尔斯（ R. E. Miles ）和斯诺（ C. C. Snow ）（ 1978 ）的研究是当代 最流行最有影响的理论。他们以改变产品和市场的程度为基础，把组织划 分为四种战略类型和与之相适应的四种组织结构类型。 防守型战略（ Defenders ）及其组织结构 进攻型（ Prospectors ）战略及其组织结构 分析型（ Analysers ）战略及其组织结构 反应（ Reactors ）战略 23/3/17 战略类型——结构示意图 22 战略类型 战略目标 面临环境 组织结构特征 防守型 战略 稳定和 效率 稳定的 高度劳动分工，高度规范化，集权化， 严密的控制系统 分析型 战略 稳定和 灵活性 变化的 适度的集权控制；规范化程度高，对一 部分实行分权制和低规范化 进攻型 战略 灵活性 动荡的 低劳动分工，低规范化，部门化松散型 结构，分权化 23/3/17 今天的话题 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响（ 23 ～ 32 ） 组织环境分析 环境不确定性分析 不确定性条件下组织结构的设计 23 人员素质对组织结构的影响 23/3/17 企业面临的环境层次 经济力量 政治力量 产业环境 企业组 织内部 技术力量 24 宏观环境 社会力量 23/3/17 主要外部环境影响（ PEST ） 政治和法律环境 Economic Political 法 律 政 府 法 规 Social 经济环境 社会文化环境 经济增长 货币与财政政策 利率 汇率 消费 投资 就业 人口 地理分布 教育 职业和商业观念 生活方式 社会价值 自然资源 生态保护 企业 技术环境 技术变革速度 产品寿命周期 新技术构想 25 Technology 23/3/17 波特五力竞争模型 产业竞争性分析替代品 （来自其它行业） 关键要素 的供应者 企业间的竞争 消费者 潜在的新进入者 26 23/3/17 环境的不确定性分析 27 环境的不确定性——决策者不具有关于环境因素 的足够信息，并且难以预测外界的变化。 23/3/17 评估环境不确定性框架 环 境 变 化 简单 + 稳定 = 低度不确定 稳 定 1 、外部因素较少且性质 比较接近； 2 、因素趋于稳定，如有 变化也比较稳定 如：软饮料罐装厂、啤酒 批发商、食品加工厂 不 确 复杂 + 稳定 = 中低度不确定 1 、外部因素较多且性质 差异大； 2 、因素趋于稳定，如有 变化也比较缓慢 如：大学、电器制造厂、 化工公司和保险公司 定 简单 + 不稳定 = 中高度不确定 性复杂 + 不稳定 = 高度不确定 1 、外部因素较少且性质 不 比较接近； 稳 2 、因素变化频繁且无预 定 见性 如：时装公司、玩具制造 厂 简单 28 1 、外部因素较多且性质 相异； 2 、因素变化频繁且无预 见性 如：电子公司、航空公司 、电子通讯公司 复杂 环境复杂程度 23/3/17 相应增加企业职能部门和职位的数目，以加强企 环境不确定性下的组织结构设计 业对外联系的职能 29 收集、整理和发布外部环境变化的有关信息 代表企业向外部环境输出信息，以加强外界对企业的认识 缓冲作用。降低环境不确定性对内部生产的冲击和干扰作用 加强企业管理中的协调和综合职能 增强组织结构的柔性 刚性结构，又称机械性结构（ Mechanical Organization Sys tem ） 柔性结构，又称有机性结构（ Organic Organization ） 强化计划职能和对环境的预测 23/3/17 境 环 缓冲部门（ Buffering Department s） 计划 销售和 广告 生产核心 作业 计划 质量 控制 环 境 开发 研究 财务 仓库 库存 顾客 服务 缓冲部门降低了环境不确定性对生产核心的冲击 30 23/3/17 组织各部门目标和方向的差别 31 劳伦斯（ Paul Lawrence ）和洛西（ Jay Lorsch ）曾对十家公司的 制造、研究和销售部门进行调查研究，发现各个部门与不同外界团 体发生联系，每个部门都逐渐形成了各自的目标和业务特点。 特点 研究开发部门 制造部门 销售部门 目标 创新、质量 生产效率 满足顾客需求 时间期限 长 短 短 工作导向 基本以任务为导向 任务导向 社会导向 组织正规化程度 低 高 高 23/3/17 机械性与有机性组织结构对比 机械性 32 有机性 1. 有正式组织及明确领导关系 1. 领导关系不太明确，常有变动 2. 分工细，有明确任务、权责规定 2. 分工粗，任务和权责关系常作调整 3. 规范化的规章和程序 3. 规范化的规章、程序较少 4. 决策权限集中于上层 4. 决策权限下授 5. 主要靠纵向沟通 5. 主要靠横向沟通 6. 职能制 6. 事业部制或矩阵结构 23/3/17 组织结构与环境的权变框图 环 境 变 化 简单 + 稳定 = 低度不确定 稳 定 1. 机械性结构：规范、 集权 2. 部门很少 3. 无综合业务 4. 业务导向 不 复杂 + 稳定 = 中低度不确定 1. 机械性结构 2. 部门多，对外联系多 3. 有一些综合业务 4. 有一些计划 确 定 简单 + 不稳定 = 中高度不确定 性 复杂 + 不稳定 = 高度不确定 1. 柔性结构 不 稳 2. 部门少，对外联系少 定 3. 有一些综合业务 4. 计划导向 简单 33 1. 柔性结构 2. 部门多，专业化高，对 外联系多 3. 有很多综合任务 4. 广泛的计划和预测 复杂 环境复杂程度 23/3/17 今天的话题 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响 （ 34 ～ 35 ） 课堂讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题 34 23/3/17 人员素质对组织结构的影响 人员的素质包括：员工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知 识、管理技能、工作经验和年龄结构等。 人员素质对组织结构设计的影响表现 集权与分权的程度 管理幅度大小 部门设置的形式 定编人数 35 23/3/17 因事设人和因人设事 36 因事设人——首先确定组织结构和编制，然后据此配备 必要数量和质量的人员。 因人设事——首先要任用具体的干部和人员，然后根据 这些人员的素质特点，设计相应的组织结构和职位。 到底是因人设事对，还是因事设人对 ？ 课堂案例讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题 23/3/17 因事设人和因人设事 37 一般因事设人事正确的组织原则 在特定条件下，因事设人可能也是合理的、 必要的 23/3/17 一些卓越公司的做法 在这项研究之前我们以为会有这样的发现：一个公司从优秀推向卓越的第一步 是为公司设定一个新的方向、新的袁静和战略，然后找到合适的人，在朝这个 新的方向前进。 然而我们发现有时情况恰恰相反。那些主管不是首先确定目的地，然后才把人 们引向哪里。他们首先让合适的人上车，不合适的自然请下车，然后才决定去 向何处。 你可以教会农民如何炼钢，但你却无法教会一个人恪守职业道德，如果它已开 始就不具备的话。（纳科尔公司） —— 《从优秀到卓越》 [ 美 ] 吉姆 · 柯 林斯 38 23/3/17 一些卓越公司的做法 先人 让合适的人上车。 组建卓越的管理团队。 后事 一旦有了合适的人选，便 选择通向卓越的最佳途径。 39 23/3/17 本章小结 组织结构概述 环境对组织结构的影响 早期的战略——结构理论 战略——结构理论的发展 组织环境分析、不确定性分析环境 不确定性条件下组织结构的设计 人员素质对组织结构的影响 40 权性 组织战略对组织结构的影响 组织结构构成：复杂性、规范性、集 组织的有效性 因人设事、因事设人 23/3/17 谢谢！ 41 23/3/17 42 23/3/17
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组织设计与组织管理
组织设计与组织管理 力与控制 — 责任、权 中国人民大学劳动人事学院 付亚和 第一部分 组织设计与管理的 理论与实践 一、组织的基本理论 ( 一 ) 组织的定义 • 1 、社会实体 • 2 、有确定的目标 • 3 、有精心设计的结构和协调的活动系统 • 4 、与外部环境相联系 （二）组织的重要性 • • • • • • • 1 、组合所有的资源以期达到期望的目标 2 、有效地生产产品和服务 3 、为创新提供条件 4 、运用以计算机为基础的现代制造技术 5 、适应并影响变化的环境 6 、为所有者、顾客和雇员创造价值 7 、适应多样化、伦理、职业形态以及雇 员的激励与协调等进一步的挑战 （三）当前的挑战 • • • • 1 、全球竞争导致管理结构全球化 2 、组织更新（再造）的不断性 3 、优先竞争对手进入市场的战略思考 4 、多种发展机会的职业道路，包括企业 主式、小企业式、临时或合同式等 • 5 、多样性价值观念的雇员 • 6 、伦理与社会责任 （四）组织设计的维度 • • • • • • • • • • • 组织 目标与战略 环境 。 技术 1 、规范化 2 、专业化 3 、标准化 4 、权力层级 5 、复杂性 文化 。规模 7 、职业化 8 、人员比率 。结构 6 、集权化 1 、结构性维度 • （ 1 ）规范化：组织中书面文件的数量 • （ 2 ）专门化：组织中任务分解为单个 工作的程度 • （ 3 ）专门化：相似性工作活动以统一 的方式来执行的程度 • （ 4 ）权力层级：谁向谁报告和每个管 理者的管理跨度 • （ 5 ）复杂性：组织活动或子系统的数量 • （ 6 ）集权性：有权做出决策的层级 • （ 7 ）职业化特征：雇员的培训和正规教 育程度 • （ 8 ）人员比率：组织人员在不同部门及 功能间的分配 2 、关联性维度 • （ 1 ）规模：以组织中人数来反映的组织 大小 • （ 2 ）组织技术：组织生产子系统的属性 • （ 3 ）环境：组织边界以外的因素 • （ 4 ）组织目标和战略：区别于其他组织 的目的和竞争性技巧 • （ 5 ）组织文化：由雇员共享的价值观、 信念、理解与标准等的基本组合 （五）现代与后现代组织比较 • • 关联性 后现代 • 环境 混乱 • 资本形式 • 技术 例行性 • 规模 小到中 • 目标 效性 • 文化 关联性因素 现代 稳定 货币、建筑、机器 例行性 信息 非 大 成长、效率性 学习、有 雇员接受命令 授权雇员 （五）现代与后现代组织比较 • • • • • • • • 组织结果 结构 散 领导 服务式领导 沟通 口头 控制 权化、自我控制 计划与决策 指导原则 等 组织结构 现代 刚性、集权、边界清楚 后现代 弹性、分权、边界发 独裁 正式、书面 官僚制 管理人员 家长制 非正式、 分 每个人 人人平 二、战略管理与组织有效性 （一）高层管理者的战略方向 • • • • • • • • • • • • • • • • 外部环境 1 、机会 形式 2 、威胁 技术 3 、不确定性 4 、资源的可获得性 组织设计 1 、结构 2 、信息 战略管理 资源 总裁、高层管理团队 组织间的联系 内部因素 果 1 、优势 2 、弱势 3 、特色能力 4 、领导方式 者 5 、过去业绩 和 控制系统 3 、生产技术 4 、人力 官方目标 决定使命， 标，竞争性 选择经营目 政策、激励 5 、组织文化 战略 6、 有效性结 1 、资源 2 、效率 3 、目标达成 4 、利益相关 1 、使命 • 使命（官方目标）：组织存在的原因 • 例一： • • • • • • • • • • 我们相信： 我们的产品和服务：一定能使人们的生活更加富裕且增进人们的关系。 创造性和品质：在我们看来，产品和服务的我们成功的保证。 卓越的财务业绩是必要的，虽然它们本身不是目标，但它是我们完成更高目 标的手段。 我们的私人所有权必须得到保护。 • 指导我们的价值观是： 我们的所作所为都必须追求卓越。 在我们的关系中始终遵循伦理和道德准则。 在各个领域里的创新是我们达到和巩固领先地位的手段。 对我们经营所在的社区的社会责任。 这些信念和价值观指导我们的企业战略、公司行为及供应商、顾 客、社区之间的关系。 例二：企业目标宣言 • * 我们希望成为最具竞争力的公司 • * 我们的目标是为我们的顾客提供最优质的产 品和服务 • * 我们员工的创造性和动机构成了公司成功的 基础 • * 我们希望成功地实现每一年的高利润来保证 公司的成长 • * 我们希望与我们的顾客在相互信任和理解的 基础上建立长期的、富有建设性的关系 2 、经营性目标 • • • • • 经营目标：短期具体可衡量的结果 业绩目标：（赢利组织） 业绩目标 （ 1 ）赢利能力：赢利性组织的全面业绩，其 核心目标：净收入；每股收益；投资回报。 （ 2 ）成长目标：以时间为基础的销售额 / 利 润的增加幅度；产出 / 销售总量。 • （非赢利组织） 特定预算条件下的服务目标、成长和数量目标 • 资源目标：从环境中获取的财务资源；人力资 资源目标 源；原材料资源等。 • 市场目标：市场份额（占有率、覆盖率）；市 市场目标 场开发、支持与培育等。 • 雇员发展目标：培训；升迁；安全；成长。例 雇员发展目标 如“创造一个使我们工作的每个人都获得价值、 授权、财富和支持的组织环境”。包括：培训 系统、奖励系统、确认系统，鼓励雇员不断学 习和成长——现实能力开发与未来能力培养。 • 创新目标：适应环境意外变化的灵活性和准备， 创新目标 包括：新产品开发；生产过程提升；特定服务。 例如 3M 公司的“在今后四年里，每年销售额的 30% 来自于新产品”。 • 生产率目标：可获取资源的产出量，包括：单位 生产率目标 产品成本；每个雇员的产出量；每个雇员的资源 成本等。例如在未来经营年度，每个雇员的单位 产品量从去年的 500 单位增加到 750 单位；在人 力增加 5% 的前提下，销售量增加 50% 等。 3 、目标的标准 • 业绩的标准是评价目标的基础，因此必须考虑业 绩标准之间的相互关系，以及对企业经营活动的 相互关系 引导性。 引导性 • 相互关系：利润增加 30% ，市场份额下降 20% 相互关系 的业绩 / 利润下降 5% ，而竞争对手下降 60% 的 业绩。 • 引导性：企业在本经营周期内要什么业绩，是通 引导性 过目标标准进行引导的。 例：美国公司报告性目标 • • • • • • • • • • • • • 目 （%） 赢利 89 成长 82 市场价值 社会责任 雇员福利 产品质量和服务 研究与开发 多样性 51 效率 50 财务稳定 资源保护 管理开发 标 采用公司 66 65 62 60 54 49 39 35 例：利益相关者的有效性指标 • 利益相关者 准 • 1 、所有者 • 2 、雇员 监督 • 3 、顾客 • 4 、债权人 • 5 、社区 • 6 、供应商 • 7 、政府 有效性标 财务收益率 雇员的满意、薪资、 产品和服务的质量 信用的可靠性 对社区的贡献 满意的交易 法律、规章的遵循 例：有效组织的指标 • • • • • 1 ）浓厚的公司文化和积极的工作氛围； 2 ）团队精神、群体、忠诚度与团队工作； 3 ）工人与管理者之间的信心、信任和沟通； 4 ）决策靠近资源，不论资源处于组织的何种位置； 5 ）非扭曲的横向和纵向的沟通，共享相关的资源和知 识； • 6 ）管理者因业绩、成长和子公司的发展以及创造了有 效的工作效率的工作团体； • 7 ）组织与其他各部分的相互作用，按组织利益解决因 超越计划而引起的冲突。 （二）组织战略及其特点 • 战略：企业与竞争环境相互作用以实现组织目 战略 标的计划。 • 战略类型： 战略类型 • 1 、低成本领先型：以低于竞争对手的成本来 增加市场份额。 • * 核心思想：追求稳定性，而不是冒险，或为 创新、成长寻找机会 • 2 、差别化：将自己的产品、服务与行业中其 他组织相区别。 • 核心思想：一般面向对价格不十分关心的顾客， 以广告、产品特色、附加服务、新技术为特点。 成功的差别化战略需要花费较大的代价。 • 3 、集中化：集中于一个特定的区域或购买者 集团，在限定的市场区域内努力实现低成本优 势和差别性优势。 • • 组织战略 • • • • • • • • • • • • • 低成本领先战略 • • • 差别化战略 集中化战略 的忠诚 组织战略与组织特点 组织特点 较强的中心权力，严格的成本控制 标准操作程序 容易掌握的制造技术 高效的获取和分销系统 密切监督，有限的雇员授权 经常的、详细的控制报告 有机、宽松的行动，较强的部门协调 创造性强，思维开阔 加强基础研究能力 加强市场能力 奖励雇员创新 公司名誉依靠质量和技术领先 高层指导性政策与特定战略目标上的结合 与雇员亲密，奖励和报酬的灵活性 衡量提供服务的成本，保持对顾客 加强雇员与顾客接触的授权 （三）使组织卓越的战略 • • • • • • • • • • • • • • 公司文化 * 信任的气氛 * 人员的生产率 * 远见 组织设计 战略方向 * 接近顾客 * 迅速反应 * 明确的经营 重点和目标 * 简单的结构， 高层领导 精简的人员 * 领导者愿景 * 分权以增强创 * 行动上的偏好 业精神 * 核心价值观念 * 衡量与控制的 建立 平衡 1 、战略方向 • 1 ）接近顾客：卓越的组织是顾客驱动型， 其主要价值观是满足顾客的需要； • 2 ）迅速反应：成功的组织意味着对机遇 的快速反应，因此授权和鼓励创新是这类 组织的特征。如 3M 公司，给予雇员 15% 的时间，鼓励他们尝试做每一件事； • 3 ）明确的经营重点和目标：努力于核心 领域，如“婴儿是我们的唯一事业”。 2 、高层领导 • 1 ）领导者的愿景：给予组织和雇员一种执着 的方向意识；如 HP 的“创造一种创造性的环 境，而不是技术上的突破”； • 2 ）行动上的偏好：成功组织的行动导向决策 哲学是尝试、确保、做，如 Pepsico 公司的决 策哲学是“准备、热情、执着”； • 3 ）价值理念。成功组织的价值理念都是超越 “赚钱”，如 McDongld’s 的“质量、服务、 清洁和价值”核心价值观念始终没有改变。 3 、组织设计 • 1 ）简单的结构和精简的人员：成功的组织， 其组织系统相当简化，没有冗员，不存在官僚 制，大公司划分成若干小的事业部，如 J&J 划 分成 168 多个事业部和小公司； • 2 ）分权：分权可以鼓励创新和变革，因为当 组织单位较小时，易于形成归属意识和共同解 决面临的问题； • 3 ）衡量与控制的平衡：成功的组织不能仅依 靠财务业绩和经营效率“硬”指标进行控制， 而且要考虑“软”指标，只有通过“硬”指标 去跟踪“软”指标，组织才能保持长期的成功。 如雇员能力的培养与开发、组织的协调与合作 等。 • 例如： Mobil 公司的美国市场部和提炼部，除 了关键战略业绩领域以外，还包括： • 顾客满意程度； 雇员业绩； • 创新与变革； 社区与环境 4 、公司文化 • 1 ）信任的气氛：相互信任才能合作，才能解 决共同的问题，才能提高生产效率和降低成本； • 2 ）人员的生产率：树立每个人都是生产率的 参与和创造者，从市场、设计、开发到生产过 程都注重质量、成本和效率； • 3 ）远见：组织的成功不是一天创造的，因此 必须树立长远的观点，包括必须为组织的长远 利益培训雇员；对雇员长远利益的承诺等。 （四）环境对组织设计的影响 • • • 产业 原材料 • 社会文化 • • 政府 • • 组织环境 市场 国际 人力资源 组 织 金融资源 经济环境 技术 1 、组织环境 • 1 ）产业：相关产业的竞争者，产业规模与竞争性； • 2 ）原材料：供应商、制造商、房地产商及服务； • 3 ）人力资源：劳动市场、就业机构、大学、培训学校、其他公 司雇员、同盟等； • 4 ）金融资源：股票市场、银行、储蓄与贷款、私人投资； • 5 ）市场：顾客、客户、产品和服务的潜在使用者； • 6 ）技术：生产技术、科研中心、自动化、新材料； • 7 ）经济环境：衰退与失业率、通货膨胀、投资与经济成长率； • 8 ）政府：法律法规、税收、政治性活动及政党； • 9 ）文化：年龄、价值观、信仰、工作伦理、消费者与绿色运动； • 10 ）国际：被国外企业收购、进入海外市场、外国习俗、法规等。 2 、影响组织结构的两维环境 • 性 简单 + 稳定 = 低不确定性 复杂 + 稳定 = 中低不确定 • • • • 1 ）少数外部因素且因素类似； 1 ）大量外部因素，且不相似； 2 ）因素不变或缓慢变化； 2 ）因素保持不变或变化缓慢； 稳 例如：软饮料、啤酒分销、 例如：大学、用具制造商、 定 容器制造商、食品加工等。 化学公司、保险公司等。 • 环境变化 • • • 简单 + 不稳定 = 中高度不确定性 复杂 + 不稳定 = 高度不确定性 1 ）少数外部因素，且相似； 1 ）大量外部因素，且不相似； 不 2 ）因素变化频繁且不可预测； 2 ）因素变化频繁，且不可预测；稳 例如：化妆品、流行服装、 例如：计算机企业、航空企 定 音乐行业、玩具制造也等。 业、电讯也、民航等。 简单 复杂 环境复杂性 • • • 3 、适应环境的不确定性 • 1 ）机械与有机的管理过程 • • • • • • • • • • 机械性组织系统 A 、具有明确的规章制度、程序； B 、组织被规范化、集权化； C 、大多数决策由高层做出。 有机性组织系统 A 、组织内部相当松散、自由流动； B 、规章制度通常是非书面的； C 、从事工作的方法由自己确定； D 、权利的层级是不明确的； E 、决策权力分散化。 • • 机械性和有机性的组织形式 有机性 机械性 • 1 、工作被划分成分离的、专 • 业化的部分； 的团队重新调 • 2 、工作被严格限定； • 3 、有严格的权力和控制等级， • 有许多规章制度； • 4 、知识和工作的控制集中于 • 组织的高层管理部门； • 5 、沟通是纵向的。 1 、雇员服务于部门的共同任务 2 、工作通过雇员 整和划分； 3 、较少的权力和控制等级，规 章制度少； 4 、知识和工作的控制存在于组 织的任何地方； 5 、沟通是横向的。 • 2 ）差别与整合 • 组织差别：指不同部门管理者的认知和正式结构的不同。 组织差别 • • 特点 销售 • 目 标 顾客满意 • 时间水平 • 人员间导向 社会 • 结构的正式性 部门的目标和方向的差别 R&D 制造 新的开发，质量 长 短 大多数工作 高 生产效率 短 工作 低 高 • 组织整合：指部门间合作的质量，联络人员、 组织整合 品牌管理者、协调员，成为组织结构中的一部 分。 • 高度的环境不确定性和高度的部门 差别性，需要大量的整合人员。 • 组织的整合 • 工业 • 环境的不确定性 • 部门的差别性 • 整合管理人员（ % ） 包装 高 低 高 低 22 塑料业 食品 中 中 17 0 环境不确定与组织反应 • • • • • • • • • • • • • 界 稳 定 简单 + 稳定 = 低不确定性 1 ）机械性结构：规范、集权化 2 ）部门较少 3 ）无整合作用 4 ）很少模仿 5 ）当前经营导向 复杂 + 稳定 = 中低不确定性 1 ）机械性结构：规范、集权化 2 ）部门很多，某些跨越边 3 ）很少整合作用 4 ）某些模仿 5 ）某些计划 环境变化 简单 + 不稳定 = 中高度不确定性 复杂 + 不稳定 = 高度不确定性 1 ）有机结构：团队、参与、分权 1 ）有机结构：团队、参与、分权 不 2 ）部门少，边界跨度大 2 ）很多部门，广泛的边界跨越 稳 3 ）很少整合作用 3 ）很大整合作用 定 4 ）模仿迅速 4 ）广泛模仿 5 ）计划性导向 5 ）广泛的计划，预测 简单 复杂 环境复杂性 • 组织与环境的整合框架 • • • • • • • • • • • • • • • 环境 组织 很多部门 和边界作用；较大的 高度复杂性 高度不确定性 差别性和较多 的内部协调人员。 高度变化率 有机结构 和低规范化； 环境区域 分权化和低标准化。 相似组织的 模仿 资源稀缺型 合作；经理聘任 广告和公共关系。 制：领域改变 规划、贸易协会 资源依赖性 满意关系的建立：所有权 战略联盟； 交叉董事制； 环境领域控 政治性活动、 和违法活动 二、组织规模与组织生命周期 • 1 、组织规模 • • • • • • 小规模 大规模 实现全球性经济规模 性 纵向层次，机械性 复杂 稳定的市场 置 “ 组织人” 实现地区性反应与灵活 扁平化组织，有机性 简单 寻找适当的位 人际关系 2 、组织规模与官僚制 • 1 ）规范化： • • • • • • • • * 规章和标准化能够使组织的活动成为可预测的例行行为； * 专业化使每个人都具有明确的工作； * 权力的层级为监督和控制提供了有效的手段； * 雇佣是基础是技术能力； * 职位与任职人员的分离，意味着人不具有与生俱来的工作权利； * 书面记录为组织提供了永久的记录等。 大规模组织：高度规范化——非人格化管理 大规模组织 * 大型组织更依靠规章制度、程序等实现标准化和对雇员与部门 控制。 • 小规模组织：低规范化——人格化管理 小规模组织 • * 通过管理者的个人观察进行控制。 • 2 ）分权化： • * 完全官僚制：权利集中于高层管理者 • * 随着组织规模越来越大，就越需要分权。 • 例如： McDonald’s ，用规章制度规定各层管理者的决 策范围。 • 3 ）复杂性： • * 复杂性是指组织的层级数量。 • * 组织规模越大，部门的规模就越大，部门管理者就 越不能有效控制它，细分的压力就越大，导致层级的 增加； • * 大型组织需要实现工作的专业化，以提高效率； • * 传统复杂的纵向组织，需要控制大量的人员，为了 保持管理跨度，不得不增加层级。 • 4 ）人员比例： • 生产人员 • 75% • 雇员的百分比 • • • • 50% 办事人员 专业人员 25% 中高层管理人员 组织规模 小 大 • • • • • • • • • • 巨大型组织规模 1 、管理层级数量增加（纵向复杂性） 2 、较多的部门与工种数量（横向复杂性） 3 、技能和功能专业化水平提高 4 、较高的规范化程度 5 、较高的分权化程度 6 、较小的高层人员百分比 7 、较高的技术和专业人员比例 8 、较高的办事人员和维修人员比例 9 、较大量的书面沟通和文件 例：高科技企业的人员结构 • 1 、一线操作人员的比重低于 20% ； • 2 、大学以上学历的人员不低于 80% ； • 3 、平均年龄不高于 30 岁； • 4 、平均的行业经验不少于 5 年。 3 、组织生命周期 • 大 提高效率， • 小公司思维 • 继续成熟 • 衰 • 规模 • • • • • • • • 提高团队工作 退 内部系统增加 提供明确的方向 危机：需要恢 复活力 危机： 需要领导 创造性 危机：需要处理 官僚习气 危机：需要授权 代表控制 小 创业阶段 集体化阶段 规范化阶段 精细阶段 • • • • • • • • • • • • • • • 组织生命周期的特点 特点 结 构 1 、企业主制 非规范化，个 人表现 2 、前官僚期 3 、规范化官僚期 4 、精细官僚期 基本上非规范 规范化程序，劳动 官僚制中的团队 化，有某些程 分工和新专业化增 工作，小公司思 序 加 维 产品和 单一产品或服 有主要产品或 有产品线或服务线 服 务 务 服务有差别 线 奖励与 个人，家长制 个人，服务于 非人际交流，规范 控制系 成功 品和部门 统 创 新 由业主 - 管理者 由雇员 - 管理者 由独立的创新团体 目 生存 成长 完备的组 标 织 高层管 个人制，企业 激励忠诚，指 控制性授权 理方式 主制 明方向 官僚制 多重产品或服务 广泛性，改变产 化系统 由机构化的 R&D 内部稳定，扩大市 场 团队方法，抨击 名誉， 三、组织结构设计 • • • • • 1 、组织结构的信息系统设计 目标：环境、技术 结构设计的信息容量 和规模的组织信息 选择——纵向和横向 系统要求 联系，部门整合 适应 组织的有效性 1 ）纵向信息联系 • 纵 • 向 • 协 高 系统 • 调 • 和 • 控 • 制 • 要 • 求 低 • 程 • 度 • 高 纵向信息 增加层级职位 规则和计划 层级处理 低 联系机制信息容量 • A 、层级处理： 、层级处理 第一个联系的策略是层级， 即命令链。通过命令与汇报的关系确保组织的 有效性； • B 、规则与计划：第二个联系策略是运用规 则和计划，以解决和处理常规性和重复性的问 题或决策； • C 、增加层级职位： 、增加层级职位 第三个联系策略是增加 各层级的职位，如副手，助理等； • D 、纵向信息系统： 、纵向信息系统 以分送给管理者的定期 报告、书面信息和以计算机为基础的沟通。信 息系统使得上下级的沟通更为有效。 2 ）横向信息联系 • 横 • 向 • 协 高 合员 • 调 • 和 • 控 • 制 • 要 • 求 低 • 程 • 度 • 高 团队 专职整 任务组 直接联系 信息系统 低 联系机制信息容量 • A 、信息系统：以计算机信息为基础的跨职能横向联系系 统，使管理人员和一线工作人员可以就问题、机会、活动、决策 等进行例行信息交换； • B 、直接联系：高级别人员的跨部门直接联系，以协调完 成一项整体性工作； • C 、任务组：当一向工作需要联系多个部门时，通过临时 任务组进行协调； • D 、专职整合员：常规性任务的多部门协调由专职人员负 责协调整合，如产品经理、项目经理、品牌经理、生产经理等； 专职整合人员由于责任多而权利小，因此必须具备良好的人际交 往能力，凭借专业知识和游说实现协调； • E 、团队：团队是目前最强的横向联系机制，属于长期的、 跨职能的任务组。 2 、组织结构的选择 • 1 ）职能式组合 • CEO • 工 程 生 产 市 场 • 职能式组织特征概括 • • • • • • • • • • • • • • • 势 结 环 技 关联背景 构：职能式 境：较低不确定性，稳定 术：例行，部门间较低的 互相依存 下最优 战略、目标：内部效率，技术质量 内部系统 势 经 营 目 标 ：强调职能目标 计划和预算：基于成本的预算，统计 报告 正 式 权 力 ：职能经理 优 1 、鼓励部门内规模经济 2 、促进深层次技能提高 3 、促进实现职能目标 4 、在小到中型规模 5 、一种或几种产品时最优 劣 1 、对外界环境变化反应较慢 2 、可能引起高层决策堆积，层级 超负荷 3 、导致部门间缺乏横向协调 4 、导致缺乏创新 5 、对组织的目标认识有限 2 ）事业部式组合 • • 产品事业部 A C CEO 产品事业部 B 产品事业部 • • • • • • • • • • • • • • • 事业部式组织特征概括 关联背景 优 势 结 构：事业部 1 、适应不稳定环境下的高度变化 环 境：中到高度不稳定，变化性 2 、由于清晰的产品责任和联系环节， 技 术：非例行，部门间较高的互 从而实现顾客的满意 相依存 3 、跨职能的高度协调 战略、目标：外部效益，市场、顾客 4 、使各分部适应不同的产品、地区、 满意 顾客 5 、在产品较多的大公司中效果最好 6 、决策分权 内部系统 势 经 营 目 标 ：强调产品线 计划和预算：基于成本和收益的利润 中心 和技术专门化 正 式 权 力 ：产品经理 劣 1 、失去了职能部门的规模优势 2 、导致产品线之间缺乏协调 3 、失去了深度竞争 4 、产品线之间的整合与标准变得困难 3 ）区域性组合 • • CEO 东部 南部 • 其优势和劣势与事业部相同 西部 4 ）混合式组合 • • CEO 生产 • 事业部 A • 事业部 B 市场 • • • • • • • • • • • • • • • • 混合式组织特征概括 势 结 性， 环 好的一致性 规 技 关联背景 构：混合制 境：中到高度不稳定，变化的 客户要求 优 1 、使组织在事业部内获得适应 在核心职能部门内实现效率 2 、公司和事业部目标更 模：大 效果 术：例行或非例行，职能间有 3 、获得产品线内和产品线之间的协调 一定的依存 战略、目标：外部有效性，适应、顾 客满意 内部系统 势 经 营 目 标 ：强调产品线 和某些职能 1 、存在过多管理费用的可能性 计划和预算：基于事业部的利润中心， 2 、导致事业部与公司部门之间 基于核心职能的成功 的冲突 正 式 权 力 ：产品经理 ，取决于职能 经理的协调的责任 劣 5 ）矩阵式组合 • CEO • 产品经营经理 采购经理 • 产品经理 A • 产品经理 B • 产品经理 C 设计副总裁 生产副总裁 市场副总裁 财务主管 矩阵式组织特征概括 • • • • • • • 关联背景 结 构：矩阵制 环 境：高度不稳定性 规 模：大中等，少量产品线 技 术：非例行，较高的相互依存 战略、目标：双重核心——产品创新和技术专门化 • • • • 内部系统 经 营 目 标 ：同等地强调产品 和职能 计划和预算：双重系统——职能和产品线 正 式 权 力 ：产品与职能首脑的结合 • • 矩阵式组织特征概括 • • • • • • • • • • • 劣 势 优 1 、获得适应环境双重要求所必须 的协作 极性并使之迷惑 2 、产品间实现人力资源的弹性共 享 面的培养 3 、适应于在不确定环境中进行复 杂的决策和经常性的变革 4 、为职能和生产技能改进提供机会 5 、在拥有多重产品的中等组织中效 果最佳 双重压力以维持权 衡 势 1 、导致员工卷入双重职权之中，降 低人员的积 2 、意味着员工需要良好的人际关系 技能和全 3 、消耗时间，包括经常性的会议和 冲突解决 4 、除非员工理解这种模式，采取非 纵向的关系 5 、来自于环境的 力平 3 、组织结构无效的特征 • 1 ）决策迟缓或质量不高； • 2 ）组织不能创造性地对变化的环境作出 反应； • 3 ）明显且过多的冲突。 4 、赢得国内优势的新型组织 • 横向型组织 • 1 ）围绕工作流程或过程，而不是职能来建立组织； • 2 ）纵向的层级组织扁平化，可能只在传统的支持性职 能部门（如财务、人力资源）保留少量的高级管理者； • 3 ）管理的任务委托到更低的层级； • 4 ）为了民族顾客要求，必须与顾客保持直接的联系， 驱动了横向组织的发展； • 5 ）自我管理型团队是新型横向组织的基本单位； • 自我管理型团队 • 1 ）自我管理型团队是永久性团队； • 2 ）团队被授权可以获得完成整个任务所 需的资源； • 3 ）团队包括所需要的各种技能的人员， 起成员经过交叉培训，可以完成别人的 工作； • 4 ）团队被赋予决策权。 四、组织文化与伦理 • 1 、组织文化的层次 : • 1 ）组织文化的表现形式 : 物象的和可观 测的行为——仪式、故事、口号、行为、 穿着、客观形态等。 • 2 ）深层价值观：假定、信念、态度、感 觉等。 • 礼仪和仪式 • A 、晋升仪式：加速个人对新角色的转 化和被接受； • B 、增进价值认识：对公司贡献者的的 颁奖仪式，增加社会对公司推崇的价值 取向的认同感和成员的成就感及地位。 如： MaryKay 化妆品公司，每年向成绩 优异的销售顾问颁发金制和钻石别针、 毛皮、卡迪拉克汽车等等； • C 、复兴仪式：用来传递公司重要的价 值理念，如 McDonald’s 的优秀烤汉堡包 团队竞赛，鼓励了所有店重新检查烤制 汉堡包的每个细节； • D 、整合仪式：鼓励、振奋员工，使他 们产生对组织的认同感。如 Wal-Mart 的经理与员工一同喊：给我一个 W ，给 我一个 a ，给我一个 l ，给我一个 - ，给 我一个 M ，给我一个 a ，给我一个 r ， 给我一个 t ！这能拼写出什么？ WalMart ！ Wal-Mart 谁是第一？是顾客！ • 故事 • 通过对真实人物和事件而演化的故事，以 表达公司文化标准和价值观的榜样化。 例如： HP 的故事创始人 David 在一个晚 上下班后，在实验室发现一个用劣质材料 制作的模型。他毁坏了模型，写到：这不 是“ HP 之道”。 又如：另一位创始人 Bill ，发现实验室仓 库的门是锁着的，他撬开了琐，写到“不 要再锁此门，谢谢。 Bill” 。 • 表征 • 用来解释公司文化的工具：如 Nordstrom 百货公司的表征： • 顾客 销售和销售支持 人员 部门管理 者 仓库、采购、产品 管理者 董事会 • 语言 • 别致的口号、谚语、隐喻等有特定含义 的语言。如： • * 在 Speedy ，你是个人物。 • * 你能使鸭子驯服，但不能让已经驯服的 鸭子变野。 • * 你不必非得讨好老板，但你必须讨好顾 客。 2 、战略与文化 • 稳定性 灵活性 环境的需要 • 内部 • 战 命型文化 • 略 • 重 • 点 僚制文化 适应性 / 企业家 使 精神文化 小团体型文化 官 • 外部 • 公司文化与战略的关系 • 1 ）适应性 / 企业家精神文化：以实施灵 活性和适应顾客需要的变化，把战略重 点集中于外部环境上为特点。鼓励那些 支持组织去寻找、解释和把环境中信息 转化成实际行动的准则和信念。如 3M 公司，高度评价革新、创造和风险行为。 • 2 ）使命型文化：重视组织目标的清晰认 知和目标的完成。个人对一定的业绩负 责，同时组织给予相应的承诺和特定的 回报。 • 3 ）小团体式文化：强调组织成员参与、 共享和快速传达外部环境变化的期望。 其中关心员工是重要的价值观。以团队 的方式迎接市场的挑战。 • 4 ）官僚制文化：其特点是内向式的关注 中心和环境的一致性定位。这是一种支 持商业运作的程序化方法的文化。支持 合作、传统极其随之确立的政策表征。 建立信任是重要的文化内涵。 五、组织创新与变革 • 变革和创新不是为了成功，而是为了生存。 • Pepsi 公司 CEO 曾经指出： • 最坏的管理法则是“如果没有损坏，就不要修 补”； • 在今天的经济中，“即使事物没有被损坏，你 也应该亲自破坏它，因为它将很快被破坏。” • • • • • • • • • • • • • • • • • • 技术变革 * 更快更好的沟通 * 更快更好的传递 * 世界信息网络 更多机会 * 更多国内竞争 * 提高的速度 垒 * 国际竞争 国际市场 1 、推动组织变革的重要力量 国际经济一体化 发达国家的威胁 社会制度的转变 * 关税更低（ WTO ） * 更低的国内增长 * 更多的市场经济 * 通过浮动汇率制 * 更多雄心勃勃的 * 更多的私有化 联系起来的货币 出口商 * 更多的全球资本 * 竞争更为不规则 流动 变革，竞争与市场 更多威胁 * 更大的市场 * 更少的壁 * 更多的 组织内更大规模的变革 * 再造 并、合资、联合 * 横向组织、团队、网络 * 质量工程 革 * 新技术、新产品 *兼 * 全球团队 * 战略变 * 文化变革 • 2 、赢得优势的战略变革 • 领导愿景 • 产品与服务 技 术 战略与结构 • 市场 人员与文化 • • • • • • • （ 1 ）技术变革 产品和服务的生产技术变革：包括工作 方式、装备、工作流程等。 鼓励创新是技术变革的关键： *3M 公司的“种子基金” *Kodak 公司的 14 个风险团队 *GE 和 IBM 公司的未经授权的研究 研究表明：每一个成功的创新，都是因 为有一位“热情的倡导者” • （ 2 ）产品和服务变革 • 新产品和服务的产生，包括现有产品和产品线 的小改进。以开辟新市场、新消费者和扩大市 场份额等。 • • • • • 新产品成功的概率 技术过关 0.57 商业化 0.31 市场成功 0.12 赢得竞争优势的秘诀是：以最低的成本、在最 短的时间内、实现最大的价值。 • 新产品成功的原因 • A 、对顾客的需求有更好的理解，对市 场更加关注； • B 、更为有效地利用外部的技术和建议； • C 、来自最高层的支持； • D 、让同一项目的人员一同工作，而不 是按程序工作； • （ 3 ）战略与结构变革 • 包括组织结构、战略管理、政策、报酬 系统、劳资关系、协调策略、管理信息 与控制系统、会计与预算系统等全面变 革。一般从上至下进行。 • （ 4 ）人员与文化变革 • 包括员工价值观、态度、期望、信仰、 能力和行为方面的变革。如从员工怀疑 管理层到管理层对管理层的尊重和对质 量的承诺等。 六、组织的权利设计 ——分权与授权 • 权利：组织中的个人或部门影响他人以 达到预期结果的能力。或者说，权利是 组织中影响其他成员的潜在力，其目的 是达到权利拥有者的预期结果。 • 组织中的权利属于职位，而不属于个人。 通常是组织结构特征的结果。 1 、管理者的权利 • 1 ）与职位相关并由组织正式授予的法定 权利的权威性； • 2 ）奖励权利； • 3 ）与惩罚和建议惩罚相关的强制权利； • 4 ）具有高技术、知识的专家权利； • 5 ）被别人钦佩的品格权利。 2 、常见的权利指示器 • • • • * 预算增长速度远远超过其他部门； * 下属员工的工资增加超过平均水平； * 生产日程和时间安排有利于该部门； * 在政策会议上，使自己所期望的条款被 列如议程等。 3 、纵向权利 • 1 ）高层管理者的权利 • * 资源分配的权利：包括财务和物质分配的 权利；薪金、人事变动、提升和给予物质 便利的权利。 • * 对决策前提和信息控制的权利：控制信息 传递以影响决策和选择。 • * 网络中心位置：安置所信任的人于重要位 置，以增强自己的权利等。 • 2 ）中层管理者的权利 • • • • • • 组织设计因素 A 、任务活动 * 规则、程序、和规范 * 任务的多样性和灵活性 * 对创新和不寻常业绩的奖励 * 非例行决策所需要的赞同 • B 、交互作用 • * 客观位置 中央 • * 工作活动的公众性和与高层接触 • * 参与计划、会议、商讨 • * 参与解决问题的任务团队 权利程度 极少 高 很多 极少 高 高 高 • • • • • • 3 ）低层参与者的权利 A 、通过个人资源影响决策： * 专业才能 * 努力程度 B 、通过职位资源影响决策： * 客观位置 —— 能被关键人物看见的中 心位置，可以与关键任务产生交互作用 • * 信息流动 —— 处于信息流动的必经之 路，如高级管理者的秘书 • * 易于与高层接触而产生的劝说和恳求 4 、横向权利 • 横向权利：属于跨部门之间的权利，同 层部门的权利从表面上是平等的，但实 际不是。 • 一般来说，组织中四个最有权利的部门 是生产、市场销售、研发和财务。其中， 销售部门权利最大，然后是生产。什么 部门权利大，取决于企业的战略功能定 位。 • 权利的来源 • * 依赖度 —— 权利来源与拥有别人想要的东 西。例如，在高度自动化的企业，工程部变得 有权利。 • * 财务资源 —— “掌握金子的人就能制定规 则”。哪些能够给组织带来收入的部门，具有 较大的权利。 • * 中心性 —— 反映在公司重要活动中扮演的 角色。中心地位的产生是由于该部门对最终产 出的影响程度。 • * 不可替代性 —— 当某一个部门的功能无法 由其他部门所替代时，该部门的权利就被增强。 • * 处理不稳定性 —— 不确定事件发生的经常 性和需要采取迅速、适当的措施，会增强该部 门的权利。处理不确定性要： • A 、获得预先信息，减少组织的不确定性； • B 、对可能产生的消极事件提前预防； • C 、减少不确定事件发生后的负面效应。 5 、增加和运用权利的技巧 • • • • • • • • • • • • • 巧 增加权利的技巧 1 、进入高不确定性区域，即 识别、预防和消除不确定性； 2 、创造依赖关系，即通过为 其他部门提供额外服务，增加 其他部门对你的依赖性； 3 、提供资源，如资金、信息 和提供方便； 选择地 4 、圆满解决战略权变，即有 效处理关键事件、不存在替代 方案的任务、组织众多人协同 完成中心任务等。 得所 隐蔽权利的使用。 使用权利的技 1 、建立联合团体，通过有效的 沟通，使其他管理者接受自己 的观点； 2 、扩展网络，一是把支持自己 本部门的人推举到重要职位上， 二是把反对者纳入自己网络中； 3 、控制决策前提，既有 提供信息； 4 、增加合法性和专业知识，如 在组织内部和外部寻找专家支持； 5 、袒露偏好，不提要求，不 需。同时 七、组织控制模式选择 • • • • • 1 、信息与控制 信息的完整性、及时性、准确性 和信息的传输方式，决定着事物的可控性 及其可控程度。 同时，提高经营效率的两种方式： 1 ）执行信息系统的开发 2 ）工作流程的重新设计 2 、战略控制 • • • 监控 • 控制 实行变革 战略计划 衡量体系 • 环境 • • • 原材料 产出 生产活动 投 入 • 战略控制是战略计划、组织活动、 后果等未来活动提供信息的全面评估。 • • * 战略控制一般使用反馈和前馈信息。 • * 反馈控制 —— 用于衡量产出，以便作 出必要的调整。 • * 前馈控制 —— 在决策前衡量投入，考 虑生产活动和哪些可能影响战略计划的 环境改变。 3 、战略控制方式 • 类型 要求 • 市场 换关系 价格、竞争、交 • 官僚制 规则、标准、层级 制、法定权威 • 小团体 信念、信任 传统、共享价值观、 • 市场像鳟鱼，小团队像鲑鱼，每一个都是很美丽，是要求 特定生存环境的物种。相比之下，官僚制像鲶鱼——笨拙、 讨厌，但能在各种环境下生存，而且是主流物种。 （ 1 ）市场控制 • 价格与利润是市场控制的有效形 式。主要是通过销售额和成本的本公司趋 势比较以及与竞争对手的比较进行。 • 市场控制的前提条件在于：组织 的产出必须足够清晰，以便价格能够确定。 • 市场控制主要应用于整个组织的 层次，亦能用于产品事业部形式。 • 例如：公司内部部门按市场价格进行交易。 市场控制概要 • • • • 适应环境： A 、产出能够被定价； B 、存在竞争性价格环境； C 、适宜任何规模和产品结构。 • 在利润中心内部可以使用官僚 制或小团体控制形式。 （ 2 ）官僚控制 • 官僚制控制是利用规划、政策、 权威层级、书面文件、程序、标准等进 行标准化管理和评估业绩。当不能利用 价格机制实施控制的时候，就采用官僚 制控制机制。 • 官僚制在非赢利性组织和部门 中，具有特别的价值。 官僚制管理控制系统 • A 、预算 —— 财务、资源成本，每月； • B 、统计报告 —— 非财务性产出、每周 或每月。用以控制非财务业绩； • C 、薪酬系统 —— 基于部门的目标、业 绩，对管理者进行例行评估； • D 、经营过程 —— 规则、规章，描述正 确行为的政策，经常性。用以校正偏差。 官僚制控制概要 • • • • • • 适应环境： A 、例行技术； B 、稳定环境； C 、大规模； D 、职能式组织结构。 官僚制注重横向的信息和控制过 程。当问题不确定时，和采取小团体控制。 如研发部门。 • （ 3 ）小团队控制 小团体控制是利用公司文化、 价值观、承诺、传统、信念等社会手段 来控制行为。 • 当组织中问题模糊或不确定性 程度很高的时候，小团体控制较为重要。 例如事务变化之快，无法用规章制度进 行控制时。 • 当小团体控制发生作用时，官 僚制就不再需要了。因为团体压力形成 自我控制。 小团体控制概要 • • • • • • 适用环境： A 、非例行技术； B 、不稳定环境； C 、小规模； D 、横向组织结构。 在任务例行性强的部门不适用。 经营控制 • • • • • 经营控制主要是关注特定的部 门或活动，并且强调 短期循环（年度）， 包括： 1 ）目标设定； 2 ）绩效衡量； 3 ）绩效与标准对比； 4 ）反馈。 八、部门冲突与相互关系处理 • • • • • • 1 、团队冲突原因 * 团队冲突的原因的由于不同团队的目标、 活动、声望、资源争夺、成员年龄、教育 程度、经验以及价值观念的不同。 * 产生冲突的三要素： 1 ）可以清楚辨别的所属； 2 ）可以观察到的团队差别； 3 ）产生挫折。 2 、冲突的类型 • 1 ）横向冲突：发生在组织的同一层面上， 如生产部与质量部在效率提高和质量提 高的冲突；市场与研发就新产品的冲突 等。 • 2 ）纵向冲突：发生在组织的不同层面上， 产生与控制、权利、目标、工资和福利 等方面。如分部与总部的冲突；上层监 督与下层部门的冲突等。 3 、冲突变化的类型 • • • • • • • • 1 、当成员拥有共同使命和价值观时，人们强烈认同于一个团体； 2 、其他团体的存在代来“我们”和“他们”之间的对比； 3 、当产生团体激烈冲突时，其成员变得更团结； 4 、团体成员容易把其他一些团体视为“敌人”，而不是“中 立”者； 5 、团体成员总是过高估计自己的力量和成就，低估其他团体的 力量，具有一种“优越”感； 6 、竞争团体之间的沟通会减少； 7 、当在冲突中失去团体后，其成员失去凝聚力； 8 、团体间的冲突以及敌意态度的产生，是很自然的，不是一方 思维系统变化的结果。 4 、团体冲突模型 • • • • 高层管理者 • 的反映 团体共同事项的管理 使团体之间产生差别 冲突给组织的有 的关联因素和组织因素 效性带来的后果 特定的协作 事项的属性 • • 导火索： 特定的事件挫折 团队间冲突 5 、部门冲突 • 部门冲突的来源 • 关联的和组织的因素 • * 环境 • * 规模 • * 技术 • * 目标 • * 结构 • • 部门关系的属性 * 经营目标的不一致 * 差别 * 任务依存性 部门间冲突 * 资源稀缺 * 权利分配 * 不确定性 * 报酬系统 • • 目标冲突 • 经营目标 • 1 、产品线的进退 • 2 、新产品引进 • 3 、生产日程安排 • • • • • • • 异思迁 4 、物资分配 5 、质量 又不能为顾客提供什 么效用的东西 市场部与生产部的冲突（例） 市场部 生产部 顾客满意 我们的顾多样化客需要 生产效率 新产品是我们的生命 产品线过宽，不经济的操作 我们需要更快的反映 为什么存货没从来没 有正好的货品 我们为什么不能低成 本，高质量 不必要设计的浪费 我们承诺的要实现，不能见 我们支撑不起大量存货 为什么我们总是选择过于 昂贵而 6 、部门合作 • 1 ）合作与冲突 • 合作的益处 • • • • 1 、提高工作效率； 2 、员工的团结和满意 3 、组织目标的实现 4 、创新和适应 冲突的损失 1 、精力的分散 2 、改变了的判断力 3 、失败者的效应 4 、协调不佳 • 2 ）团体间冲突管理 • 减少冲突行为 • • • • 错误的感知 • 冲突管理策略 1 、正式的权利：强化规章制度，维护合 法权利 2 、限定的沟通：避免对其他部门能力、 技术和特点等方面 • • • • • 增加合作态度 • 组建团队 4 、对话和谈判：通过直接接触解决冲突 5 、第三方顾问 6 、成员轮换 7 、建立共同使命和最高目标 8 、团体间的培训 3 、整合方法：通过项目组、项目经理和 • 对话与谈判策略 • 双赢策略 • • • • • • 1 、将冲突视为双方问题 2 、追求共同结果 3 、创立使双方都能满意 的协议 4 、公开、诚恳、正确沟 通团体的需要、目标 沟通 • 和建议 • 5 、避免威胁对方 • 6 、观点、立场自由交换 输赢策略 1 、将冲突视为不是输就是赢 2 、追求自己团体的结果 3 、强调另一团体的顺从 4 、对团体的需要、目标和建议 进行虚假的、误导性的 5 、利用威胁使对方顺从 6 、固守自己的观点 • 团体间的培训 • • • • • • • • • • • • • 1 、为冲突的团体设定培训目标，以寻求共同的感知和 关系； 2 、让每个冲突方团体写出对自己团体对另一团体的感 知； 3 、在保持沉默的要求下，表述对自己和其他团体的认 识； 4 、各团体回部门自己讨论消化、分析所听到的内容； 5 、在公共会议上，共同讨论所揭露的分歧和带来分歧 可能的原因，集中考虑真实的、可观察的行为； 6 、在相互表白以后，在双方间公开讨论目前共同的目 标，确定造成感知歪曲的更多原因； 7 、综合探讨如何处理双方未来的关系，以促进团体之 间的合作。
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【实例】乐惠轻工-人力资源规划与组织设计诊断-70页
组织设计和人力资源规划诊断书 23/3/17 目 第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 第五部分 第六部分 第七部分 23/3/17 录 对乐惠轻工装备管理咨询需求的理解 组织设计和人力资源规划目标 组织设计和人力资源规划思路 蓝鲸咨询工具和方法 项目预期成果和咨询效果 项目组织与进度安排 蓝鲸咨询业绩 第一部分 对乐惠轻工装备管理咨询项目 需求的理解 1.1 1.2 23/3/17 对乐惠轻工装备的理解 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 1.1 对乐惠轻工装备发展的理解 1991 1999 “ 我们不是巨人， 但我们努力成为强者” 2004 2006 23/3/17 坚持 15 年专业化发展之路 全力专注轻工设备制造 取得中国乃至世界的行业领先地位 1.1 对乐惠轻工装备发展的理解 基于长远战略需要，乐惠实业将主要制造 资源集中到南京乐惠轻工装备有限公司，以实现 资源集中 成本集约 信息集汇 23/3/17 产品集合 乐惠轻工装备 技术集成 人才集聚 1.1 对乐惠轻工装备发展的理解 南京乐惠轻工装备有限公司采用全新的组织形式、 全新的制造设备、全新的运行机制，以实现乐惠实 业的战略目标。 乐惠包装 乐鹰厨房 资源与运营平台 日新流体 锐托杀菌 南京乐惠轻工装备有限公司 23/3/17 1.2 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 矩阵式邦联制组织形式，需要业务流程有效贯通 乐惠轻工装备董事会运用矩阵式组织结构思路，提出了 邦联制组织形式，这种 4 ＋ 1 （四个利润中心和一个成本中心） 组织形式能够适应信息化、国际化和迅速变化的需要，共享人力、 财务、采购、物流、信息等资源，大幅提升组织运营效率、降低 企业成本、提高盈利水平。 全新组织形式实施的成功与否，取决于： 业务流程贯通，清晰描述，关键控制点可靠 各中心（单元）及部门责权利明确，并能够主动负责 超越层级制观念，形成 ——“ 上道指令就是命令”的服从观 ——“ 下道工序就是客户”的市场观 23/3/17 1.2 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 一流布局和制造设备，需要尽职技能工人操作和维护 乐惠轻工装备邀请国际公司设计一流工厂布局，购买 全新制造设备建设生产线。大量数控设备、自动化生产和检测 线，能够研发制造世界先进的啤酒、饮料、食品、包装、厨房、 杀菌等设备。 全新制造设备运用的效率高低，取决于： 全体操作工人的尽职 核心技能工人的忠诚 设备维护工人的精心 …… 23/3/17 1.2 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 精益敏捷的运行机制，需要管理人员执行能力 乐惠轻工装备实施以 ERP 为工具的精益生产敏捷制造， 实施以客户导向的计划体系，实施整厂交钥匙的工程服务。 全新运行机制运营的灵活与否，取决于： 从零件、部件、设备，到工程的计划编制、执行与变动能力 项目预算与过程核算能力 材料市场洞察、库存配置与供应商管理能力 产能平衡与员工调配能力 内外部协调沟通能力 …… 23/3/17 第二部分 2.1 2.2 23/3/17 组织设计和人力资源规划目标 设计流程型邦联制组织结构 制定人力资源规划 2.1 设计流程型邦联制组织 设计南京乐惠轻工装备有限公司流程型邦联制组 织结构，该组织形式能够适应信息化、国际化和迅 速变化的需要，充分发挥各制造公司和运营部门的 积极性，共享人力、财务、采购、物流、信息等资 源，大幅提升组织运营效率、降低企业成本、提高 盈利水平。 业务流程贯通，清晰描述，关键控制点可靠 各中心（单元）及部门责权利明确，并能够主动负责 打破层级制观念，形成邦联制组织管理体系 23/3/17 2.2 制定人力资源规划 1 23/3/17 2 3 可改善人力分配 的不平衡状况， 进而达成合理化， 使各部门在从事 生产时不致缺乏 适当的人员 可对现有的人力 结构作一分析检 讨，并找出影响 人力有效运用的 瓶颈，使人力效 能充分发挥，减 少不必要的浪费 针对组织未来的 发展，培植所需 的各类人力，拟 定人员甄补与训 练计划，使组织 的成长与人员的 成长相互配合 合理分配人力 减低用人成本 适合组织发展 第三部分 3.1 析 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 23/3/17 组织设计和人力资源规划思路 乐惠轻工装备公司研究与人力资源规划分 组织设计 人力资源规划框架设计 岗位设置与员工配置设计 员工能力开发策略 员工绩效管理策略 员工激励策略 组织设计和人力资源规划思路 HR 规划分析 组织设计 公司研究 咨询任务 三大 HR 策略开发 岗位设置 员工配置 23/3/17 HR 规划框架 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 公司管 理研究 乐惠轻工 装备公司 公司状况研究 人力资源 供求分析 23/3/17 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 乐惠轻工装备公司状况研究 商业模式 工艺流程 业务分析 产品大纲 产品技术结构 销售额结构预 测 产品品系通用 性 主要产品技术 标准 23/3/17 工艺总流程 四大类轻工装 备的工艺流程 关键产品的工 艺要求 …… 总商业模式 四大类产品的 商业模式 商业模式中工 艺流程与工程项 目的衔接 商业模式中总 装流程与加工及 采购的衔接 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 乐惠轻工装备公司管理研究 现代企业管理制度 文化 战略 公司管理 技术 治理 市场 23/3/17 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 人力资源供求分析 外部环境分析 人力资源需求分析 内部环境分析 人力资源供给分析 23/3/17 乐惠轻工 装备人力 资源预期 3.2 组织设计 理解 对现有组织及 其新组织构架 构思的理解 四个公司的 现有组织结构 调研 邦联制组织 结果理解 23/3/17 设计 流程型邦联制 组织结构设计 组织结构描述 各运营主体的 权利义务界定 流程 主流程设计与描 述 制造管理流程 工程管理流程 销售管理流程 财务管理流程 采购管理流程 人力资源管理 流程 职责 部门职责描述 高管职责 各制造公司职 责 运营总部职责 二级部门职责 三级部门职责 3.3 人力资源规划框架设计 人力资源规划 人力资源战略方向 ＨＲ理念 23/3/17 ＨＲ原则 ＨＲ目标 ＨＲＭ模式 3.4 岗位设置与员工配置设计 留人策略 依据 • 公司的发展，离不开大量的人才的贡献。 • 企业竞争的加剧，各金融保险企业的发展，要求 我们保留各方面的人才。 留住人才的留人策 略 全面反思，留住各 方面人才 • 乐惠员工的归属感有削弱的表现，需要提前做好 留住人才的工作。 • 人员精减后，部分员工处于对今后去向的犹豫彷 徨期。 对策 • 工作分配考虑到所需的技能宽度和深 度、任务的重要性、自由度和反馈及 工作中的学习和成长。 • 有计划地进行员工职业生涯发展计划。 • 增加考核的透明度。让员工明确了解 自己的工作目标并得到很及时的反馈。 • 工资福利体系的公平性和公正性。 23/3/17 • 通过各种途径增加员工的责任感和对 工作的投入程度。 • 通过强调团队建设的重要性和激励团 队工作出色的团队成员，提高各种工 作小组和团队的和谐性。 • 加强经理人员的选拔和培训，完善投 诉管理程序，改善上下级关系。 • 其它（培训、提升等） 3.4 岗位设置与员工配置设计 “四步法”留人策略 留住企业有用的人才的有效方法是采取主动的预防性的方式，建立一个连贯 的工作流程，其中的方法之一就是评价、估算、评估和计划（ AMEP ）。 23/3/17 第一步：评价 第二步：估算 是指对人力资产的评价。 按照员工对企业的价值进 行排队，分出顶部 1/3 ， 中部 1/3 ，和底部 1/3 。 实际的评价可以用工作绩 效、能力和团队合作等指 标。这样的评价报告可以 用来估算人员流失对企业 的影响。它的最终目的是 通过集中时间、精力和资 源来尽力留住顶部的 1/3 。 是指对人员流失可能造成 的损失进行估算。估算时 按照市场上同类人员的标 准对顶部 1/3 人员的替 换费用进行估算。通常进 行这样的估算时要将替换 时会发生的硬性费用如对 客户的影响、绩效、知识 和技能及对周围员工可能 造成的影响等因素考虑在 内，形成较为完整的报告。 3.4 岗位设置与员工配置设计 “四步法”留人策略 第三步：评估 第四步：计划 是指对人员的需求进行评 估。评估的方法是与顶部 1/3 的员工进行真诚的 对话。通过开放式的沟通， 了解员工需要什么和想怎 样。这样的讨论最好是完 全集中在员工的愿望上面。 通过这种沟通，可以形成 一个陈述差距的报告，进 而形成一个改善的计划。 是指在对顶部 1/3 的员 工的愿望进行分析的基础 上，全面检讨企业的留人 用人策略和措施，在给员 工增加工作责任、增加报 酬、满足志趣、加强上下 思想交流、提升等方面作 出计划和部署。经企业高 层领导的批准后，开始贯 彻实行这一计划。 以上的“四步法”是一种工具。用这个工具，能够清楚留人从谁开始、他 们离开的话会发生什么、企业的风险是什么、并用计划来防范这样的风险。 利用这样的工具可以实现企业领导人常常要想实现的留住人才的愿望。 23/3/17 3.4 岗位设置与员工配置设计 招聘策略 精英化的招聘策略 有计划地招聘优秀 人才 , 但宁缺毋滥。 依据 • 乐惠经过十年的发展，已经经过了高速成长期。 已很难再通过大规模招聘来充实员工队伍和干部 队伍。 • 在十年的高速发展中，干部后备队伍的数量和质 量均显得匮乏。需要一批极具潜质新生力量充实 到队伍中来，为乐惠的后续发展作好必要的准备。 • 招聘的新员工将来的定位应在高级管理人员和高 级技术人员。 • 一般岗位的人员变动，可以在现有的员工中解决。 对策 • 必须坚持严格而又灵活的定编制度。 对招聘工作既严格把关又对优秀人才 打开方便之门。 • 在严格控制定编的前提下，对现有员 工应采取相对保留措施。使乐惠文化 及各种工作技能能够顺利延伸下来。 • 工资政策应具有灵活性，以吸引优秀 人才。 • 对分支机构的人员控制应大力加强。 工资应核算到人。用工资总额来控制 人数。 • 各种培养和使用措施要落实到位，以 保留优秀人才。 23/3/17 • 分支机构人员定编的严格把关，定期 进行分析，坚决杜绝弄虚作假。 3.4 岗位设置与员工配置设计 使用策略 依据 • 干部的任用关系到乐惠未来的发展。用人不当必 将造成严重的后果。 人尽其才的用人策略 将合适的人放到合适 的岗位上去。 • 乐惠目前的干部队伍比较庞大。对这支队伍的技 能状况和个性状况的掌握程度较低。难以真正做 到人尽其才。 • 由于乐惠的高速发展 , 用人上经常出现人员未成 熟而提前使用的情况 . • 有些技术型人员被用在管理岗位上。 对策 • 加强对人员的能力分析和个性分析并 总结这些因素与工作表现的关系。 • 管理岗位除了知识和能力外，在不同 层级上的工作经历也是个重要的因素， 也应在考虑人员的使用中。 • 在机构发展进入一个平稳阶段后，人 员的提升不宜以跳跃的方式进行，应 积累一定的经验。 23/3/17 • 不应将职务当作唯一的激励方式。适 合在技术岗位上作贡献的，不一定要 提升到行政岗位上来。 • 加强授权管理。使被授权者的责任和 权力相平衡。以此放手让他们在岗位 上经受锤炼。 • 适当地紧缩编制，满工作量地用人。 降低人工成本，提高工作效率。 3.4 岗位设置与员工配置设计 用人的几个原则 23/3/17 德才 兼备 能质能 级对应 扬长 避短 尊重 信任 激励 爱护 整体 功能 能上 能下 3.5 员工能力开发策略 建立指导人（ Mentor) 制度 指导人的定义 指导人是老师、教练、顾问、咨询师、榜样和知己朋友的组合。指导人常 与被指导人进行一对一的涉及被指导人成长和进步问题的讨论，并帮助解 决被指导人的一些实际问题。 指导人的指导和其它形式的辅导和学习的不同在于指导过程的强度和指导 人在整个过程中的专注和投入程度远远大于其它形式。 对于被指导人 在指导人面前可以问最基本的问 题，可以显示你的无知，而不需 有任何难堪。但在指导人面前你 必须保持完全的诚实和坦率，以 有助于你所面临问题的解决。 23/3/17 对于指导人 必须真诚地帮助被指导人，仔细 地提出自己对被指导人有关问题 的看法，探索解决困难问题的办 法。被指导人将来的成功有指导 人付出的心血，应予组织的认可。 3.5 员工能力开发策略 员工发展计划实施的三个“ 5” 5 个步骤 （ AIPTF ） 5 个最终产品 培训 计划 解说 23/3/17 跟踪 及再评 估 评估 5 个障 碍 3.5 员工能力开发策略 关于提升要问的四个问题 根据资历还是根 据能力？ 以资历还是能力为主要提升依据？资 历代表经验？能力隐含着激励？还是 两者兼有？ 能力如何衡量？ 用主观臆断？用代表过去的考核结果 来来预测假定未来？用测评技术来测 试和评价应试者管理潜能？ 过程是正式的还 是非正式的？ 很多企业用非正式的，即由几个关键 经理人来定。但绩效表现与提升的关 系变得不清。提升程序应规范化。 提升是垂向、横 向？ 垂向：除了职务还可以有平行的梯子。 横向：不同部门的锻炼甚至原岗位上 工作职责的扩大，也是提升。 23/3/17 3.5 员工能力开发策略 开发策略 挖掘潜能的开发策略 各级干部都参与到提 高下属技能和素质的 工作中。 依据 • 乐惠的发展依赖于员工队伍的发展。干部和员工 队伍技能和素质的提高，对乐惠未来的发展具有 至关重要的影响。 • 目前人力资源开发工作还是一个较弱的环节。明 确这项策略，可以加强员工队伍的凝聚力和归属 感。 • 乐惠文化倡导为员工负责。做好人力资源的开发 可以具体生动地体现乐惠文化。推动乐惠文化的 建设。 对策 • 制订切实可行的员工个人职业生涯发 展计划。 • 建立指导人制度，提倡上级关心下级 的风尚，建立辅导型组织。 • 制订有针对性的培训计划。使员工的 个人发展计划得到切实的落实。 • 在开始进行人力资源开发工作的时候， 对分支机构进行必要的跟踪，以保证 工作的成效。 • 岗位培训和课堂培训一起抓。并做好 培训运用效果的跟踪。 • 各级领导都来抓员工的培训和发展工 作 23/3/17 • 建立起公司各种关键岗位的后备计划。 有重点地培养和考查后备人选。 3.6 员工绩效管理策略 绩效管理的九项策略 23/3/17 管理者是业绩改善和提高的推动者，而不仅仅是评 定者； 绩效考核是人力资源管理工作的管理基础； 绩效考核的目的是考核实施的原则； 没有工作标准就没有绩效考核； 评估方法应该是简单、实用，避免复杂化； 绩效考核的效果不在于考核的方法，而在于实施的 过程； 考核面谈的目的在于员工与管理者的沟通； 绩效改进计划是绩效考核的重要组成部分； 绩效考核的目的是为了改善工作 3.6 员工绩效管理策略 目的 企 业 文 化 23/3/17 指标 沟通 （教练） 报酬 评估 化 文 业 企 业 企 化 文 企业 文化 3.7 员工激励策略 激励策略 促动大多数人的激 励策略 以公平、公正和公 开的正面激励为主。 依据 • 目前的工资政策对员工的激励作用不强。职务成 为员工唯一的奋斗目标。因而大部分员工能得到 的正面物质激励很少。 • 职务升迁的透明度较低，标准不清晰，易使其他 人失去信心。 • 负面激励大于正面激励。各种打分、降级和淘汰 等方法对员工的反向激励较强。 • 由于存在上述现象，免遭淘汰成为某种主要的动 力。即后推力远大于前引力。 对策 • 工资制度应逐渐完善，为员工提供公 平公正的价值认可机制。 • 健全福利制度，重视长期激励效果。 • 职务晋升、职级提升的依据是个人的 能力大小和工作表现好坏。杜绝任人 唯亲现象。 • 提升严格按照规定的程序进行。真正 做到“能者上、平者让、庸者下”。 23/3/17 • 以事业的追求和自我价值的实现作为 员工工作的主要动力。杜绝以封官许 愿、乱承诺来推动工作。 • 在讲究物质激励的同时，注重精神激 励的作用。即，各级经理人员能综合 运用各种工作认可方法和手段。 • 各级经理人员注重团队建设，建立良 好工作氛围。 3.7 员工激励策略 激励策略 指引一：必须与战略相关 激励必须在逻辑上与实现 公司的战略联系起来。将激 励与实现公司的关键目标、 保持公司的竞争优势挂钩， 可以使干部员工努力去实施 公司的战略。 指引二：激励应是灵活可变的 可以使激励成为每一个人薪酬的主要部分。如果 大部分人的工资收入与工作的成功与否挂钩，人们就会趋于将工作做好。 Nucor Steel 为员工提供高达基本工资 80% 到 150% 的激励，以激励员工努力工 作。 AT&T 实行了一个非常成功的“内部风险合作”项目。员工提出新的产品设想后，要 放弃一部分工资作为新产品的共同投资，如果新产品成功的话，该员工可以接受到 23/3/17 数倍于其投资的激励。 3.7 员工激励策略 激励策略 指引三：必须与个 人工作相关 理解 怎样才能得到激励的 员工能更好地接受激 励计划，从而可能工 作得更好以获取激励。 因此，激励必须与个 人的工作联系起来， 必须与个人的工作成 果联系起来。 23/3/17 3.7 员工激励策略 激励策略 指引四：必须激励绩 效而不是其它 经理 们必须激励员工的工作 绩效而不是激励他们的 在公司层级体系中的位 置。虽然资历和职位在 层级体系中有它们的地 位，越来越多的经理人 员认识到激励体系的标 向必须朝着为成功地贯 彻战略所需的关键技能。 输入 23/3/17 输出 3.7 员工激励策略 激励策略 指引五：必须激励每个人并 鼓励合作精神 让每个员工 都有机会获奖，并对激励过程 中可能会出现的上下 之间的 矛盾、团队之间的冲突、人与 人之间的紧张保持高度的敏感。 一个成功的战略要求来自每一 个员工的合作努力， 而激励 体系要起到激励作用必须充分 反映出这样的要求。因此，激 励体系必须设计成激励每个员 工来分享公司的战略性成功。 23/3/17 3.7 员工激励策略 激励策略 指引六：激励体系必须公平、 公正，有一定透明度 被员 工视作为公平的激励体系在员 工中的接受程度远远高于被员 工视作为不公平的激励体系。 一个公平的激励体系的作用也 远远大于一个不公平的激励体 系。 23/3/17 同样地，经理人员应该清楚地 向员工解释激励体系及激励结 果背后的原因。 3.7 员工激励策略 激励策略 指引七：激励必须随着企业的 丰歉程度而变化 激励总量必 须随着公司业绩好坏而变化，否 则将降低对员工努力工作的激励 程度。 例一： Wal-Mart （沃尔玛）的门前接 待和出纳人员见证了他们二十年 前只值几千美元的股票现在已值 2 ， 000 ， 000 美元了。 例二： Nucor 在经济衰退的年份，由 于市场对钢材的需求大幅下跌造 成公司经营亏损，经理人员降薪 40% 至 60% ，普通员工降薪 20% 至 25% 。 23/3/17 3.7 员工激励策略 激励策略 23/3/17 指引八：必须有一个很好 的激励环境 一个健全有 效的激励体系一定包含了一 个良好的激励环境。增加工 作责任、工作的自由度和自 主性、参与决策程度，工作 的认可、成长的机会、团结、 互助的工作氛围等都是在激 励人时至关重要的因素。经 理人员千万不要低估激励和 激励环境的价值。 . 3.7 员工激励策略 激励策略 一个企业的激励体系不是 永久性的，它要随着各种 因素的变化而变化，如： 形势的变化、战略的变化、 工作环境的变化、人员的 变化。 激励体系是企业激励员 工实现战略目标的主要 部分。如果企业的激励 体系可以真正做到激励 大部分人共同为实现公 司的战略目标而不懈努 力，企业的发展就有了 坚实的基础。 23/3/17 第四部分 4.1 4.2 23/3/17 蓝鲸咨询工具和方法 组织设计工具 人力资源规划工具和方法 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－企业战略 战略类型 产品与市场战略 市场占有率 组织结构特征 防守型战略 在原有产品 / 市场 仅能在现有市 上踏步不前 场上维持 直线制：高度劳动分工，高度 规范化，集权化，严密的控制 系统 反应型战略 向最邻近的产品和 努力保持已有 市场发展 的市场占有率 直线职能制：劳动分工明确， 规范化和相对集权化管理 分析型战略 向相关的产品和市 争取扩大市场 场扩张 占有率 事业部制：适度的集权控制； 规范化程度高，对一部分实行 分权制和低规范化 进攻型战略 开拓新市场，创制 开拓新市场 新的高技术产品 矩阵组织：低劳动分工，低规 范化，部门化松散型结构，分 权化 23/3/17 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－外部环境 评估环境不确定性框架 环 化境 变 稳 定 简单 + 稳定 = 低度不确定 1 、外部因素较少且性质比较接 近； 2 、因素趋于稳定，如有变化也 比较稳定 如：软饮料罐装厂、啤酒批发商、 食品加工厂 不 确 简单 + 不稳定 = 中高度不确定 不 稳 定 1 、外部因素较少且性质比较接 近； 2 、因素变化频繁且无预见性 如：时装公司、玩具制造厂 简单 23/3/17 复杂 + 稳定 = 中低度不确定 1 、外部因素较多且性质差异大； 2 、因素趋于稳定，如有变化也 比较缓慢 如：大学、电器制造厂、化工公 司和保险公司 定 性 复杂 + 不稳定 = 高度不确定 1 、外部因素较多且性质相异； 2 、因素变化频繁且无预见性 如：电子公司、航空公司、电子 通讯公司 复杂 环境复杂程度 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－外部环境 组织结构与环境的权变框图 环 化境 变 稳 定 简单 + 稳定 = 低度不确定 复杂 + 稳定 = 中低度不确定 1. 机械性结构 2. 部门多，对外联系多 3. 有一些综合业务 4. 有一些计划 1. 机械性结构：规范、集权 2. 部门很少 3. 无综合业务 4. 业务导向 不 简单 + 不稳定 = 中高度不确定 不 稳 定 1. 柔性结构 2. 部门少，对外联系少 3. 有一些综合业务 4. 计划导向 简单 23/3/17 确 定 性 复杂 + 不稳定 = 高度不确定 1. 柔性结构 2. 部门多，专业化高，对外联 系多 3. 有很多综合任务 4. 广泛的计划和预测 复杂 环境复杂程度 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－技术条件 部门技术类型 组织结构特征 例行性工作 技艺性工作 工程技术工作 非例行性工作 高 适中 适中 低 稍需专业训练和经验 需要工作经验 需要正规专业教育 需要专业教育和工作 经验 管理幅度 宽 适中偏宽 适中 窄 集权程度 高 适中 适中 低 纵向的 书面的 横向的 纵向的 书面的 口头的 横向的 口头的 控制方法 规章、预算、报表 训练和会议 报表和会议 明确责权目标、会议 目标重点 数量和效率 质量 可靠性和效率 质量 机械性 偏向机械性 偏向有机性 有机性 规范化程度 人员专业素质 沟通类型与方式 组织结构类型 23/3/17 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－组织规模 • 结构要素 – – – – – – – – – 23/3/17 管理层次的数目 部门和职务的数量 分权程度 技术和职能的专业化 正规化程度 书面沟通和文件数量 专业人员比例 文书、办事人员 中高层行政人员比率 • 小型企业 • 大型企业 – – – – – – – – – 少 少 低 低 低 少 小 小 小 – – – – – – – – – 多 多 高 高 高 多 大 大 大 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－其他因素 • 人员素质指各类员工（特别是领导层）的价 值观念、思想水平、工作作风、业务知识、 管理技能、工作经验以至年龄结构等。它对 组织结构的影响表现在以下几个方面 : – – – – – – 23/3/17 集权与分权程度 管理幅度大小 部门设置形式 定编人数 横向联系的效率 对组织变革的态度 4.1 组织设计工具 基本职能设计 • 以国内外比较先进的同类企业作为参考，根据组 织设计的有关变量因素，如环境、战略、技术、 规模、人员素质、企业生命周期等特点，结合丰 登实际情况确定技术部应具备的基本职能四大基 本职能：技术管理、技术开发、技术安保和技术 设备。 • 按企业的技术特点进行设计和调整： – 技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。 – 技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需求。 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 • 人力资源战略制定必须以企业的内、外部环境 为依据，不同的企业环境要求有不同的人力资 源管理战略。 – 分析影响人力资源管理的外部环境的工具 —— PEST 分析 – 分析影响人力资源管理的内部环境的工具 —— SWOT 分析 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 经济增长 货币政策 利率 投资、就业 …… 技术变革速度 经济环境 人口、地理 教育 生活方式 社会价值 生态保护 …… 社 会 环 境 企业 产品生命周期 技 术 环 境 政治环境 政府政策 法律 法规 …… 23/3/17 新技术 …… 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— PEST 分析 • PEST 分析是战略外部环境分析的基本工具，用于分 析企业所处的宏观环境对于战略的影响。 • PEST 分析同样也可用于分析影响人力资源战略的外 部环境。 – 政治法律环境 – 经济环境 – 社会文化环境、自然环境 – 技术环境 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— PEST 分析 • 经济环境 • 政治法律环境 – 经济方面的各种变化会 – 政治体制 影响企业用工的数量和 – 经济管理体制 质量 – 政府与企业关系 • 处于萧条时期，人力 – 人力流动活动的法令法规、 资源的获得及人工成 方针政策 本低，但企业对人力 • 如政府有关人员招聘、 资源的需求会减少； 工时制、最低工资的 • 处于通货膨胀阶段， 强制性规定，现行的 劳动力成本高，但企 户籍制度、住房制度、 业对人力资源的需求 人事制度和社会保障 将增加。 制度 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— PEST 分析 社会文化环境、自然环境 • 人口环境（尤其是企业所 • 社会文化因素 在地的人口环境） – 社会文化反映个人的基 – 人口规模：社会总人口 本信念、价值观和规范 的多少直接影响社会人 的变动。 力资源的供给 – 人们崇尚职业的新奇性 – 年龄：年龄的差异决定 和变换性，那么人力资 企业企业获取人力资源 源在各企业之间的流动 时必须因人而异 频率就高 – 企业在选择企业地址的 – 人们追求工作的安全感 时候，对企业所在地区 和稳定性，那么人力资 的劳动力质量和结构很 源在各企业之间的流动 重视 就相对较少 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— PEST 分析 • 技术环境 – 科技对企业人力资源战略的影响是全方位的 – 例如，互联网技术的飞速发展，使招聘计划发生 变化。网络招聘不但可以节约招聘成本，同时也 扩大招聘对象范围 – 再如，新机器 的采用减少企业对低技能人力资源 的需求，而新技术的引进创造新的工作岗位，对 高级技术工人的需求会增加 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— SWOT 分析 优势（ S ） 劣势（ W ） 与其他企业相比 与其他企业相比， • 具有优势的领域，企业处于落后地 如企业发展前景 位的方面，如对 好、员工的预期 劳动力市场了解 收入高等 不够或企业员工 的工作环境较差 等 机会（ O ） 威胁（ T ） 有利于企业发展 或为其开辟新的 生存空间的各种 趋势及环境，例 如产品市场需求 增长、企业急需 人才供给的增加 等23/3/17 存在潜在危险的 领域，例如竞争 对手给员工加工 资，并为员工提 供更好的发展机 会以及新竞争者 的加入等 SWOT 分析法是将企业外部环 境的机会（ O ）与威胁（ T ）， 内部环境的优势（ S ）与劣势 （ W ）同列在一张十字形图表 中加以对照，可以一目了然地 看出企业的环境情况，又可以 从内部环境条件的相互联系中 作出更深入的分析评价。 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— SWOT 分析 • SWOT 分析步骤 – 列出 SFAS 表格 • 结合外部因素表（ EFAS ）和内部因素表（ IFAS ），分别列出影响组织战 略制定的外部和内部因素，并将各个最重要的因素压缩到 10 个左右，列出 战略因素分析总结表（ SFAS ）。 – 分析 SWOT • 在每个因素后面指出它的属性，是优势（ S ）、劣势（ W ）、机会（ O ） 还是威胁（ T ）。 – 赋以权重 • 分别对各个因素赋以权重，权重之和为 1.0 。 – 进行评分 • 根据组织管理层对这些因素进行评分。 – 算出加权分 • 分别根据权重和评分之积，计算出各个因素的加权分。 – 进行战略分析 23/3/17 • 根据结果进行战略分析。从利用机会、发挥优势、扭转劣势、回避威胁四 个不同的角度发现战略课题和思路。 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— TOWS 矩阵 • SWOT 分析可生成多个可能的战略方案， TOWS 矩阵（将 SWOT 倒过来）能把面临的外部机会和威胁与公司内部优 势和劣势相匹配。 • 结合人力资源管理流程策略，可得到 4 类可能的战略选择 SO 战略 （通过思考利用公司优势、抓住机会的途径产生） WO 战略 （通过思考力图克服劣势、利用机会的途径产生） ST 战略 （通过思考利用公司优势、躲避威胁的途径产生） WT 战略 23/3/17 （通过思考使劣势最小化、躲避威胁的途径产生） 4.2 人力资源规划工具和方法 优势（ S ） 例 举 机会（ O ） •劳动力市场专 业人士供给充分 •可利用员工对 培训的兴趣进行 教育投资 •员工专业素质高 •员工工作士气高昂 •直线经理仍崇尚以行政管理为导向的管理风格 人力资源的 WO 战略 •组织设计与发展 •组织设计与发展 •招聘：招聘最好人才，适当储备， •招聘 特别是核心职位 •人员配置 •人员配置：不要让有潜力的员工 •能力发展：争取更多的培训投资与岗位轮换机会； 在同一职位待得太久 •能力发展 加大对直线的人力资源管理与管理技能培训 •绩效与激励：将个人目标与公司目标结合，评估能 •绩效与激励 力，发挥绩效管理的监测诊断功能，为培训提供依据 •组织设计与发展：责任下放，扩 展职责，自由做出判断 •新竞争对手加入 •招聘 •市场竞争压力大 •人员配置 23/3/17 •绩效考评制度不合理 •缺乏具有某些关键技能的人才 人力资源的 SO 战略 人力资源的 ST 战略 威胁（ T ） 劣势（ W ） •能力发展 •绩效与激励：找出业绩拙劣的员 工，快速淘汰 人力资源的 SO 战略 •组织设计与发展 •招聘：改变员工价值定位以吸引、 保留更多人才 •人员配置 •能力发展 •绩效与激励 4.2 人力资源规划工具和方法 平衡计分卡是很好的战略执行工具，同时也是很好的战略实施的思路与方法。 平衡计分卡既可以应用于公司经营战略的执行工具，也同样可以应用于其它战 略，如人力资源战略的执行工具。 财务 要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？ 目标 评估 指标 计划 客户 流程 要实现我们的设想，我们应该 向客户展示什么？ 目标 评估 指标 要股东和客户满意，哪些业务 公司经营战略 过程我们应有所长？ 计划 目标 学习与成长 要实现设想，我们将如何保持改变和提高能力？ 目标 23/3/17 评估 指标 计划 评估 指标 计划 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略执行工具——平衡计分卡 参照平衡计分卡的 4 个维度的逻辑关系，可将人力资 源战略的平衡计分卡 4 个维度定义为： • 财务——组织核心能力与职业 • 流程——人力资源管理流程维 度 化人才队伍维度 – 要在组织核心能力培育与职业 化人才队伍建设方面取得成功， 我们应向公司展示什么 —人力资源 管理的使命与产出维度 • 客户——员工维度 – 要实现我们的设想，我们应该 向员工展示什么？ 23/3/17 – 要公司和员工满意，我们应该 在哪些人力资源管理流程上有 所专长？ • 学习与成长维度 – 要实现设想，我们将如何保持、 改变和提高自身能力？ – 包括人力资源从业人员与相关 人员的核心能力、信息技术与 组织气氛。 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略执行工具——平衡计分卡 公司战略分析 方向战略 经营战略 职能战略 定义、建立平衡计分卡 的经营单位 人力资源战略评估、反馈与修正 建立平衡计分卡 绘制可视化战略地图 找出战略的关键成功因素 开发 4 个维度的关键测评指标 确定指标值（ 3 ～ 5 年） 制定人力资源战略实施方案 战略评估与控制 制定战略行动计划 战略反馈 制定预算 战略修正 制定具体行动规程 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 组织差距分析 人力资源计划 领导胜任能力 职位的胜任能力 领导能力 模型 招聘 领导胜任力模型 培训 专业序列胜任力模型 全员核心胜任力模型 以胜任能力为基础 绩效管理 胜任能力与绩效 目标结合 的培训发展 职业发展 23/3/17 以胜任能力为基础的 职业发展阶段 薪酬激励 以胜任能力为基础 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略执行工具——“弥补差距”人力资源战略实施模型 • 在公司层面战略指导下的对人力资源的整体要求， 使建立“弥补差距”人力资源战略实施模型的基 础。 – 将公司层面战略逐步分解可以形成对人力资源要求的 核心竞争能力体系。 – 根据这些能力要求的具体内容对公司现有的人力资源 进行比较和评估，找出人员现有能力与所要求的能力 之间的差距。 – 进行有针对性的规划、发展、招聘和激励留用，最终 使既定人力资源战略得到具体的贯彻实施。 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略执行工具——“弥补差距”人力资源战略实施模型 了解公司层面 战略 确定人力资源 战略 寻找“差距” 了解公司层面的战略 了解公司的愿景、经营目标 了解公司的使命 公司人力资源战略分析 SWOT 分析 PEST 分析 理想与现实之间的差距 公司现有人力资源有哪些缺点或者不足 制定行动计划 弥补“差距” 23/3/17 改进现有人力资源管理哪些环节？招聘？绩效？ 建立哪些？ 加强哪些？ 第五部分 5.1 5.2 23/3/17 项目预期成果和咨询效果 项目应用成果 项目咨询报告 5.1 项目应用成果 HR 规划分析 组织设计 公司研究 咨询任务 HR 规划框架 三大 HR 策略开发 岗位设置 员工配置 预期乐惠轻工装备咨询项目应用成果 23/3/17 • • • • • • • 乐惠轻工装备 HR 规划方案 乐惠轻工装备组织设计方案 乐惠轻工装备 HR 规划框架 乐惠轻工装备岗位设置和员工配置方案 员工能力开发策略 员工绩效管理策略 员工激励策略 5.2 项目咨询报告 预期乐惠轻工装备咨询项目咨询报告 • • • • • • • • 乐惠轻工装备 HR 规划咨询报告 乐惠轻工装备组织设计咨询报告 乐惠轻工装备 HR 规划咨询报告 乐惠轻工装备岗位设置和员工配置咨询报告 员工能力开发策略咨询报告 员工绩效管理策略咨询报告 员工激励策略咨询报告 乐惠轻工装备咨询总报告 公司研究 HR 规划分析 组织设计 咨询任务 三大 HR 策略开发 岗位设置 员工配置 23/3/17 HR 规划框架 第六部分 6.1 6.2 6.3 23/3/17 项目组织与进度安排 项目组织 项目咨询专家 项目进度安排
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【组织设计】组织设计-pptx
组织设计 组织结构设计 01 组织选型：资源配置 02 组织设计：通用性原则 03 组织形态演变规律 04 组织设计实践难题解析 为什么要重视组织结构 提供方向、战略、目标和政策 部门、层级间的协调 负责组织的顺利运行和组 织保养 帮助组织适应环境 文化 组织中做基本工 作的人员 由若干要素以一定结构（排列组合）形式联结构成的具有某种功能的有机整体 结构不同，功能不同 同素异构原理： 即使完全相同的原素，仅仅由于排列组合方式的不同，也可能形成巨大的差异！ 组织结构能够反映企业家真实的思想和意志 • 企业最终是否会真实地落地这些战略，我们很难去判断和验证，但组织架构服务于公司的实际经营，它是公司经营的一面镜子，是不会撒谎的 • 从投资、管理、分析诊断角度来说，组织架构是一个非常有价值、且信息真实度非常高的视角 我们什么要重视组织架构？组织架构是一把手为数不多的抓手 80% 以上的效率来源于系统的整合；总体优势不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从全部经营活动的整合中 来 组织效率来源的演变： • 泰勒的效率来源（点） 战略 • 福特的效率来源（线） 组织 • 目前优秀企业：（面） 各职能 • 未来组织：体、生态 什么是组织和组织管理 我们为什么需要“组织”？ 我们为什么需要“管理组织”？ •量变——提高了效率 • 量变——增加了风险 •质变——做到了个体无法完成的事 • 质变——产生了矛盾和内耗 ？+？+？ +？ +？ +？ +？ +？ VS ?×? ×? ×? ×? ×? ×? ×? ×? 到底什么是组织？该如何管理组织？ •分工 & 合作 •↑&↓ （提升分工合理度 + 协调矛盾降低内 耗） 解决“组织”问题的方向 组织设计： 解决“组织”问题，究竟要解决哪些问题？ 解决“架构”问题； 组织发展： 解决“动力”问题； 组织能力： 解决“能力”问题； 组织机制： 解决“活力”问题； 组织变革： 解决“变化”问题。 组织结构设计 01 组织选型：资源配置 02 组织设计：通用性原则 03 组织形态演变规律 04 组织设计实践难题解析 组织设计要点解析 1. 明确业务战略 The Situation Market Opportun it y Strategic Execution Organizational Capabilities Cu rrent Measurement Systems Mar ket Dyn amic s 2. 组织能力定义及 Critic al Success Factors 差距分析 Investor Expectations Short- and Long-T erm Objectives 明晰差距的矩阵 绩效表现 优于竞争对手 方向 3. 组织有效 性 衡量标准 超出 与竞争对手持平 一致 逊于竞争对手 4. 组织形态 与 架构选型 差距 需要参与 需要成为顶级 竞争者 需要成功 重要程度 差距 准备充分的沟通计划是 组织优化的关键 沟通内容 沟通对象 沟通时机 5. 职责、汇报、 权限、资源 效率 6. 领导力 7. 薪酬激励 架构 关系 激励 组织设计工具 组织设计 7 步法 步骤 内容 1 、为什么要进行本次架构优化和调整，出发点是什么 第一步，理问题，定目标 2 、描述通过本次组织架构优化，希望达到的具体目标 3 、选择希望组织建立或加强的组织能力 第二步，选模式，切模块 根 据架构类型填入组织大块名称及其基本定位 描述涉及的主要业务过程（通过价值链和关键事件点），通过 第四步，谁汇报，谁决策 讨论信息的汇报方向和路线，确定决策权的配置，以及决策和 第六步，盘点人，出需求 1 、明确的组织能力 和 调整目标 根据不同组织架构模式的特征选择最接近的组织架构类型， 1 、组织模块的切 第三步，串流程，分职责 第五步，设指标，算激励 产出 RACI 矩阵分解到组织的各个模块，形成各个模块 执行的的过程机制 确定各模块及关键岗位的 KPI 和激励方式 分， 组织架构图 参考工具 1 、常见的架构调整 动 机参考 2 、常见组织能力项 1 、常见的组织架构设 置模式优缺比较及选择 指引 1 、各模块定位 + 职责 1 、 RACI 矩阵图 1 、各模块之间的合作 方式（汇报方式、决策 1 、决策模型 机制） 1 、各模块的 KPI 和激 励 方式 1 、激励方式参考 1 、关键岗位人员安排 确定现有人员的安排，以及外部引入的人才需求 2 、关键岗位人员引 1 、盘点模板 进 需求 第七步，勤沟通，慎执行 架构调整方案确定后，主动与相关人员进行正向引导，制定 相 应的变革管理计划来稳健的实施架构调整 架构调整变革实施计划 1 、变革管理框架 组织层级设计 “ 系统”是公司中的一个业务单位或职能单元，它是以独 立的产品、行业或市场为基础，由企业若干部门组成的战 略组织 “ 线”是系统内业务相对独立的一部分，通常“线” 的 最高负责人要向系统的负责人汇报 “ 部”是系统 / 线下的组织层级，是具有相关工作职 能 的有机组合，是“系统”或者“线”的一部分； “ 中心” 是根据业务需要，对“部”按照 特定维度进一步细分的组织层级，未来这一 层级定位为“中心”级 “ 组”是在某一细分业务领域内从事 相 似工作的基层组织单位，未来这一 层级 定位为 “组”级 “ 二级组” 是根据业务需要， 对 “ 组”按照特定维度进一步细 分 的组织层级，未来这一层级 定位 为“二级组”级 系 统 线 部 中心 常设机构 组 二级组 选设机构 组织结构设计 01 组织选型：资源配置 02 组织设计：通用性原则 03 组织形态演变规律 04 组织设计实践难题解析 组织发展周期 市场与公司内部发展的不同阶段示意 单一产品市场 产品、市场 多元 国际化产品、市场 优化组织结构，建 立创新体制 整合资源，以矩 阵为主导 权力分散，以事 业部为主导 初级组织，以个 人能力为主导； 组织以分散的职 能有关 起步期 企业失去活力， 需重组以创新 集团领导集中权 力、创造系统新 秩序 集团消除 内部危机 增长期 成熟期 衰退期 下一周期；再兴 过 去 50 年 关 于 组 织 形 态 的 演 变 组织演化的路径：“直线职能型组织→矩阵：强项目弱项目型组织→客户型组织 组织结构选型 组织结构： 项目型 A B 矩阵 型 职能 型 专业职能 A D C 专业职能 B 专业职能 1 专业职能 C 专业职能 D 专业职能 2 专业职能 3 客户 A 客户 B 客户 C 组织架构： 产品类 1 A CD B 产品型 产品类 2 A B C 专业职能 地区 / 市场 / 客 户型 产品类 3 地区 / 市 场/ 客户 1 A B D C A CD D B 地区 / 市 场/ 客户 2 地区 / 市 场/ 客户 3 A B A B C 专业职能 D C 产品类 1 A CD B 事业部 / 事业 群 产品类 2 A B C D 专业职能 产品类 3 A B D C D 生命周期下的组织架构类型 职能式 采 购 收 款 付 款 功能驱动运营 • • • • • 非正式 以企业家为核心 自然职责 灵活 低效率 职能式架构 • 类似活动聚合 • 功能卓越，专业型强 • 不同功能部门间难以协 调 矩阵：项目性组织 • 组织围绕关键流程进行运 作 • 流程最优化以为客户增加 价值 • 失去了集权化的优势 矩阵式：弱矩阵 • 不同分类的整合 • 提高整合性和协作性 • 难以适应多线汇报关系 水平式 关键流程驱动运营 矩阵式 采 购 流程已被认知，但 功能仍占优势 矩阵：客户型组织 • 内部和外部供应商和合 伙人连接成网络，整合 管理为客户提供价值 • 具有创新性和灵活性 • 难以转换 收 款 付 款 1 、强职能 + 弱项目：保留职能型组织特 点 • 强 职能 + 弱项 目组 织 保 留了职能型组织的 许多 特点，项目经理 的角色 更像协调人员 而非一个 管理者； • 对于技术简单的项目适 合采用弱矩阵型组织。 第一阶段：职能模式：早期规模小、人心齐、管理简单 • 职能式的组织架构，分工模式：五个老板，各管一块 • 组织效率：保证了腾讯在各专业职能领域的深入发展与经验积累，组织运作效率在当时的组织 规模下也发挥至了最优，为腾讯业务的快速成长打下了坚实的基础。 • 业务模式： 2004 年，通过移动梦网和增值服务，实 现 营收 • 公司目标：活下去，少点挨骂不要让用户掉线。 • 产品机制：被用户倒逼成长，被用户用脚踢着成长， 如果你做不到，用户就会用脚投票，离你而去 从项目到采用矩阵式管理型项目运作 总经理 实施表现 副总 理 副总 工 程 管 理 部 研 究 发 展 部 副总 开 发 部 副总 技 术 部 副总 副总 副总 副总 市 场 部 招 标 采 购 部 销 售 公 司 物 业 公 司 8-9 个总经理助 … … … 项目部 • 加之高层层设置过多，决策 效率进一步降低，对项目问 题、客户问题的反响不及时 项目部 …… 项目管理模式 • 项目经理的权限过小，目前 只是执行部门，对于项目变 更、合同签订等没有任何决 策权，也不能直接和职能部 门协调，项目上的协调通过 项目经理向总部的工程管理 部汇报，再由其和总部其他 部门协调，解决问题效率过 慢 • 华润 2 年前开始试行项目经理制度，目前是大职能部门，弱项目经理的状况，属 于 矩阵式管理型的项目管理模式 资料来源：华润置地公司调研与访谈 2 、项目型组织：强项目 + 弱职 能 • 强项目 + 弱职能组织具有项 目 型组织的许多特点：拥有专职 的、具有较大权限的项目经理 以及专职的项目管理人员。 • 适用于技术复杂而且时间相对 紧迫的项目。 项目型组织： IT 和互联网公司的组织秘 密 • 项目管理在不同的组织架构中有不同的运作模式，而在不同的运作模式下项目经理的 权责有所差异。 组织结构 项目特征 职能型 矩阵型 弱矩阵 平衡矩阵 强矩阵 项目型 项目经理的职权 很少或没有 有限 小到中 中到大 大到几乎全权 可用的资源 很少或没有 有限 少到中 中到多 多到几乎全部 职能经理 职能经理 职能经理与 项目经理 项目经理 项目经理 项目经理角色 兼职 兼职 全职 全职 全职 项目管理责任 少部分 大部分 全责 全责 全责 项目预算控制者 信息来源： PMBOK • 项目经理的成熟程度 • 资源的充分程度 • 项目的周期和紧急程度 • 跨团队或跨职能的合作需求 腾讯游戏：产品型组织（强项目 + 弱职 能） 华为： 流程型组织（ 强项目 + 弱职 能） 矩阵：地区 + 产 品 3 、客户型组织： 强项目 + 强职能（ 敏捷型组 织） • 项目型组织（强项目 + 强职 能） 组织适用于项目创新速度快、人 员成熟度高、资源充分的项目 • 需要优秀的项目管理机制和程序 强职能 + 强项目：走向“小前端、大中台”的客户化组 织 中台 指为前台业务运营和创新 提供专业能力的共享平台 前台 指离客户最近，最理解和 职能。其核心能力是专业 化、系统化、组件化、开 放化； 后台 指为整个商城提供基础设 洞察客户需求和行为，最 施建设、服务支持与风险 终实现和提升客户价值的 管控的职能。其核心能力 职能。其核心能力是对市 是专业化、服务意识与能 场和客户行为深刻洞察， 力。 服务客户的产品创新和精 细化运营； 阿里巴巴的业务平台 前台 演进要求： 专业化 中台 淘宝 1688 其他 不同终端上的业务运作（ PC/ 移动 边界：是否面向外部客户 端） 商品 会员 招商 内容 平台 平台 平台 平台 演进要求 ： 中间件技术 透明 分享 技术后端 天猫 算法 搜索引擎 前台：专注业务逻辑、 产品与服务 业务平台层：共性业务逻辑的 抽象化 服务平台层：打造便于上层定做的 抽象平台 云计算 计算能力层：运行环境、飞天系统 技术保障部：数据中心、网络构建、后台工 具开发、流程 PMO 、云运维 技术后端：运维和硬件类基础保障 职能平台 中台四大核心功能：资源整合、工具沉淀、标准定义和基础研究 业务中台 ： 积累、标准、迭代；数据 中台：打通、整合、共享 组织结构变迁趋势 高层 职能部门 中层 一线员工 正三角 传统组织结构形式 一线员工 高层 弱化层级 职能部门 中层 一线员工 扁平化 对传统组织结构的优化改进 组织倒置 职能部门 中层 高层 倒三角 对传统组织结构的颠覆 优点：结构简单、权责分明、组织稳定、 优点：权力分层和等级差别的弱化，呈扁平化，个 优点：让贴近市场的一线员工有更多决策权，职 命令统一； 人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有 能部门和高层则成为资源提供者，克服了传统结 效地解决企业内部沟通的问题； 构的官僚体制和自上而下决策的低效率，能快速 缺点：领导在最上面、员工在最下面，组 响应市场变化； 织 过 于 森 严 ， 缺 乏 弹 性 和 民 主 （ 易 官 缺点：外部沟通不强，自上而下决策，对市场的应 僚 化），决策依赖高层、反应迟缓。 变能力依然不足 缺点：需要具备坚实的管理基础，否则可能造成 组织不稳定。 发展趋势：前端“特种部队” 游戏的小团队 电商品类小团队 华为“铁三角” 微信红包小团队 海尔倒三角 策划师 + 供应链经理 + + 美术 品类经理 + 销售支持 交付专家 + 解决方案专家 技术 客户经理 + 产品经理 + 前端 + 后台 研发 + 营销 + 制造 案例：腾讯“阿米巴”实践 琳琅天上 天美艺游 组织更扁 平化 卧龙 量子 更大授权 光速 魔方 北极光 五彩石 激发创新 更强激励 天美工作群 光子工作群 魔方工作群 北极光工作群 天 美 J1 工 作 室 天美 J2 工 作室 天美 J3 工作室 天美 J4 工 作 室 天 美 T1 工 作 室 天 美 L1 工 作 室 逍遥游工作室 欢乐游戏工作室 天玑智趣工作室 光速工作室 天行工作室 量子工作室 魔笛工作室 魔术师工作室 魔灵工作室 魔镜工作室 魔王工作室 水银工作室 蜜 獾工作室 天狼工作室 备注：所有的游戏都是先内部厮杀，然后再内测、公测、试运营，做得好的才把流量给你；对比上市公司 2015 年的营收数据， 《王者荣耀》的收入规模也超过 83% 的上市公司； 2016 年王者荣耀一个季度收入 120 亿；团队在 2016 年的年终奖人均 为 140 万元，最低分红 60 万元，核心员工甚至分到了 290 万元。 华为：“铁三角”团队 • “ 铁三角”的精髓：为了目标，打 破职能和功能壁垒，形成以项目为 客户经理 较深地理解了客户需求 给出了有价值的解决方案 负责把控客户关系，识别 机会点和关键点 效果 负责设计满足客户价值的解 决方案 • 交付专家 负责向客户讲解和传授解决 方案，按照预定要求完成交 付各个环节的工作 “ 铁三角”使华为由最初的“单方面 点对点面被动响应客户”变为“多方 做到了良好有效的交付 赢得实现了及时回款 共同参与的面到面的主动对接客户 ”， 了客户的信任 做厚客户界面； • 客户 解决方案专家 中心的团队运作模式； “ 铁三角”以客户经理为主心骨， 共同对接客户：由客户经理负责把 控客户关系和发现机会点，之后由 解决方案专家主导设计解决方案， 最后由交 付专家主导交付工作。 “ 铁三角”的成功源于三个转 变 单兵作战→ 小团队作战 • 铁三角 团队 成员各有 专 长、 分工明确、相互配合， 打 破 原有职能和功能上的壁垒， 形成以项目为中心的团队运 作模式，提高了工作效率； • 客户经理要具备加强客户关系 、 了解解决方案、融资和回款 条 件，以及交付的综合能力； 解 决方案专家要求一专多能， 对 自己不熟悉的领域也要打通 求 助渠道；交付专家要能清楚 传 达解决方案并对后台的可承 诺 能力和交付流程的各环节了 如 指掌。 后台决策→ 一线决策 • 改变以 往由领导决策再 由一 线人员执行的决策方式， 提 出 “ 让听到炮声的人呼唤炮火 ！ 让一线直接决策！”； 总体考核→ 小团队考核 • 改变以往总体考核的方式，把 “ 铁三角”团队作为一个独 立的公司来进行考核； • 对于“铁三角”团队的考核指 标是有效增长、利润、现金流 、 • 通过对一线人员授权的方式 ， 人均效益、人均效益平均线 等 让“铁三角”团队拥有了 一 指标，细化考核到小团队利 于 定决策权，在权限范围内 可 形成更加直接有效的激励。 自由调配资源，后台职能 部 门则提供相应的支持，“ 铁 三角”团队能够根据市场 变 化和客户需求随时作出响 应， 提高了反应速度。 网络型组织 Zappos ：合弄制架 构 2013 年 11 月宣布废除传统的组织架构， 舍 弃传统的金字塔式的上司和下属的关系， 取而代之一种新的合农结构的管理模式， 没有职位头衔，没有管理者，是自组织的 管理方式。小组是这个公司最重要的组织 架构，小组和小组之间关联起来。 公司拥有 1500 个员工，是目前为止用这 个 架构全世界规模最大的公司。 2014 年 12 月 份，全公司有 400 多个不同的圈组成 组织结构设计 01 组织选型：资源配置 02 组织设计：通用性原则 03 组织形态演变规律 04 组织设计实践难题解析 如何把握组织设计的时机 A 战略转型的强烈干预 B 单部门很强，跨部门协同 很弱 I E 职责定位模糊不清 F 高管频繁更换仍然解决不 了问题 企业高销售额，低利润 C 新业务未能引起重视 G 商业模式或产品已经明确， 需要规模化的时候 D 关键职位的人成为公司发 展瓶颈 H 忙于救火，无暇顾及未来 THANKS
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组织设计与编制-雅居乐职位职级对应表
雅居乐职位职级对应表 管理类 行政级别 职级 控股公司/置业 公司 行政一级 A1 集团总裁 行政二级 A2 董事副总裁 行政三级 B1 集团副总裁 行政四级 B2 C1 行政五级 行 C2 政 D1 行政六级 级 区域 首席财务官 集团副总经理 区域 中心总监 总经理 工程/设计总监 中心副总监 中心 公司秘书 总监 中心 副总监 总经理 总经理 酒店会所 球会 规划设计 副总经理 副总经理 副总经理 总建筑师 经理 经理 IT 副经理 副经理 主任建筑师 副经理 副经理 副经理 营销、投资类 行政 文职 集团经济师 集团副总工程师 区域会计师 区域总工程师 区域经济师 区域副总工程师 项目会计师 项目总工程师 项目经济师 区域人力资源管理师 项目人力资源管理师 区域总经理助理 主任工程师 高级会计师职称 高级经济师职称 高级策划师 高级市场分析 注册会计师、国际注册内 高级人力资源管理师 员 部审计师后 3 年以上经 高级投资分析 验 员 工程师职称后 3 工程 师职 称后 3 年以 会计师职称后 3 年以上经 经济师职称 3 年以上 策划师 市场分析员 年以上经验 验 投资分析员 一级注册建筑师 一级建造师 上经验 经验 注册会计师 人力资源管理师后 3 构师后 3 年以上 购师、物流师后 3 年以 国际注册内部审计师 年以上经验 会计师职称 经济师职称 经验 上经验 工程师职称 工程师职称 项目总经理助理 主席秘书 师、二级注册结 师、预算师、造价师、采 师、 总裁秘书 初级策划师 初级市场分析 员 副总裁秘书 初级投资分析 区域总经理秘书 员 师、预算师、造价师、采 人力资源管理师 助理工程师职称 助 理 工 程 师 职 称 后 4 高级网络/软件工 助理会计师职称后 3 年以 助理经济师职称后 3 高级置业助理 级 后 4 年以上经验 年以上经验 主管 程师 上经验 助理工程师后 2- 助理工程师职称后 2-4 初 级 网 络 / 软 件 G3-G4 4 年工作经验 副主管 年工作经验 助理工程师职称 助理工程师职称 员工级 H1-H2 班长 领班 设计专员 工程师 年以上经验 高级技师 高级商业拓展专员 项目总经理秘书 助理人力资源管理师 高级策划专员 网络/软件工程师 督导四级 酒店会所 副总裁助理 二级注册结构师 购师、物流师 G1-G2 物业（含时兴） 总裁助理 二 级 注 册 建 筑 二级建造师、监理工程 副主任 导 督导三级 物业、酒店会所类 主席助理 集团人力资源管理师 二 级 注 册 建 筑 二级建造师、监理工程 主任 督 F3-F4 人力资源 项目副总工程师 二级注册结构师 F1-F2 财务、审计、法律 集团会计师 集团总工程师 高级工程师职称 高级工程师职称 E3 督导二级 工程 行政、文职类 经理 行政七级 督导一级 职能管理类 总经理 经理 D3 E2 项目公司 物业公司 经理 D2 E1 技术类 园艺、车队类 资格 后 3 年以上经验 助理会计师 高级网络管理员 助理经济师 高级市场调研员 主席专职司机 中级技师 总裁专职司机 园艺、清洁、保安、车队 5 年以上经验 助理人力资源管理师 国家技师职业资格 /网页设计员 监理员、造价员、材料 网络管理员 会计从业资格后 2 年以 劳资员从业资格后 2 置业助理 董事副总裁专 一级文员 高级工 员、统计员从业资格后 网页设计员 上经验 职司机 副总文员 园艺、清洁、保安、车队 策划专员 总监文员 班长 市场调研员 各管理中心文员 2 年以上经验； 国家高级技师职业 年以上经验 商业拓展专员 领班 初级置业助理 H3-H4 副班长 副领班 监理员、造价员、材料 初级网络管理员 员、统计员从业资格 初级网页设计员 会计从业资格 劳资员从业资格 二、三等管理 园艺、清洁、保安、车 初级商业拓展专员 人 员 专 职 司 二级文员 初级策划专员 机； 初级市场调研员 行政司机 队、副班长； 各部门文员 国家高级职业资格 中级工 W1-W5 实习生 副领班； 礼宾、咨客； 车队司机 三级文员 园艺、清洁、保安、物业 服务员 3 年以上经 货运司机 前台、接线员 助理 3 年以上经验 验； 国家中级职业资格 初级工 园艺、清洁、保安、物业 服务员； W6-W10 管理员、救生员、电工、 国家初级职业资格 电梯工、车间工人 W11-W15 厨工、临工 批准： 审核： 编制： 临工
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组织设计-鸿星尔克信息管理中心组织管理XXXX0
鸿星尔克信息管理中心 组织设计管理 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page2 组织结构 - 信息管理中心 信息管理中心 应用开发部 应用实施一部 应用实施二部 网络服务部 14 人 18 人 11 人 16 人 ABAP 应用开 发 BW 应用开发 信息系统集成 EP 系统开发 BO 系统开发 商品计划开发 ECC 应用推广 ECC 应用优化 Retail 应用推广 Retail 应用优化 Retail 日常运维 基础数据维护 PLM 系统应用 订货会技术支持 店铺管理支持 渠道管理支持 移动应用开发 PLM 功能开发 POS 应用优化 CRM 实施运维 社交媒体应用 OMS 实施运维 情报收集支持 会员管理开发 互联网金融应用 硬件设施建设 硬件设施运维 信息安全管理 信息设备管理 信息耗材管理 信息系统管理 邮件系统管理 用户权限管理 Page3 组织结构 - 组织汇报关系 总裁 信息管理中心 应用开发部 应用实施一部 应用实施二部 网络服务部 工作职责 工作职责 工作职责 工作职责 开发与集成 内控系统实施 外延系统实施 基础设施管理 Page4 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page5 人事安排 - 岗位设置 信息管理总监 应用开发部 应用实施一部 经理、副经理 资深开发工程师 高级开发工程师 应用开发工程师 助理开发工程师 资深内部顾问 高级内部顾问 普通内部顾问 助理内部顾问 资深数据专员 高级数据专员 普通数据专员 经理、副经理 资深 BW 开发工程 师 高级 BW 开发工程 师 BW 应用开发工程 师 助理 BW 开发工程 师 网络服务部 应用实施二部 经理、副经理 资深网络工程师 高级网络工程师 普通网络工程师 助理网络工程师 资深 Basis 工程 师 高级 Basis 工程 师 普通 Basis 工程 师 助理 Basis 工程 师 资深内部顾问 高级内部顾问 普通内部顾问 助理内部顾问 经理、副经理 Page6 人事安排 - 授权设置 信息管理总监 应用实施一部 经理、副经理 应用开发部 经理 组 长 组 长 组 长 组 长 组 长 组 长 组 长 网络服务部 经理、副经理 组 长 组 长 组 长 应用实施二部 经理、副经理 组 长 Page7 组 长 组 长 组 长 人事安排 - 管理授权 信息管理总监 张培东 刘 艳 林 吴 天 保 网络服务部 应用实施一部 应用开发部 林进剧、何燕鹏 黄丽珍、张煌勇 李 运 进 刘 晓 霞 颜 莉 达 张 煌 勇 应用实施二部 丁 慧 陈 贤 福 何 燕 鹏 彭 冬 桃 邓润辉、叶伟伟 吕 辉 群 陈 少 荣 Page8 尹 懿 施 明 法 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page9 工作分工 - 工作职责 一级组织 二级组织 应用开发部 张培东 应用实施一 部 黄丽珍 ABAP 应用 组长 组织成员 刘艳林 韩占峰、李恒武、郑锦华 财务管理 吴天保 李运进 丁慧 供应链管理 刘晓霞 人力资源 周建国 终端管理 张煌勇 门户应用 Page10 工作分工 - 工作职责（续） 一级组织 二级组织 组长 服务器管理 彭东桃 服务支持（厦） 何燕鹏 服务支持（泉） 吕辉群 分公司管理 陈贤福 应用实施二 部 移动应用 陈少荣 社交媒体 施明法 邓润辉 客户关系 尹 网络服务部 林进剧 组织成员 懿 Page11 工作分工 - 行政助理 信息管理中心 李梦诗 应用开发部 应用实施一部 网络服务部 应用实施二部 Page12 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page13 决策体系 决策组织 组成人员 主任 组织管理委员会 成员 主任 技术指导委员会 成员 主任 应用管理委员会 成员 周清湘 张培东、邓润辉、黄丽珍、 张煌勇、林进剧、何燕鹏、 叶伟伟 工作职责 重大管理变革讨论与决议 中心人事授权调整及协调 人员奖惩措施决议及执行 重大突发性事件处理意见 张培东 关键技术可行性论证 邓润辉、林进剧、尹懿、刘 重大技术变革的实施 突发性技术问题处理 艳林、吴天保、李运进 黄丽珍 系统应用解决方案论证 邓润辉、叶伟伟、张煌勇、 重大业务变革部署与实施 突发性应用问题应急处理 丁慧、刘晓霞、周建国 Page14 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page15 组织原则 部门成员 根据自身所从事的具体业务划分部门人员，相对固定 部门内部人员更换，须经本部门经理同意后方可更换 部门之间人员更换，须由组织管理委员会同意后方可更换 部门组长 由该部门成员自荐产生 若多人自荐，则由该部门成员对自荐人员选举产生 若无人自荐，由部门全体成员举荐产生 若举荐多人，则由该部门成员对被举荐人员选举产生 若举荐不成，则由本部门经理指定 部门组长一经产生，相对固定 若因离职、严重渎职等原因，可从新产生组长 新任组长产生办法应遵从上述规定 项目经理 由该项目组成员产生 项目经理产生的办法应遵循职能部门组长产生的办法 项目成员 根据业务需求，由各职能组人员自荐产生 若自荐人员超出，由经理根据实际情况进行协调 若自荐人员不足，由经理根据实际情况指定 入职员工 新入职员工根据从事的具体业务，补充到对应的职能部门 Page16 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page17 管理模式 总监 应用实施一 应用开发 网络服务 项目一 成员 成员 成员 成员 项目二 成员 成员 成员 成员 项目N 成员 成员 成员 成员 应用实施二 Page18 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page19 管理制度 - 例会制度 - 信息管理中心 信息管理中心总监作为会议的第一主持人 决议及内容是全体与会人员的承诺和共识， 会后，相关人员必须认真履行并达成预期。 管理委员会工作例会 管理委员会定期召开例会，总结前阶段工作，部署下阶段任务，跟踪关键工作执行情况，协调 相关资源，传达决策层最新指示。每两周召开一次、具体时间为周五下午，组织管理委员会全 体成员参加。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议纪要经信息管理中心总监审核后上报总 裁，下发信息管理中心全体成员。 管理委员会扩大会议 定期召开管理委员扩大会议；开展月度工作总结，部署下月任务，讨论重大技术、应用问题， 确定解决方案并赋予实施。每月月底召开一次，信息管理中心总监、部门经理及各组组长参 加。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议纪要经信息管理中心总监审核后上报总裁，下发信 息中心全体成员。 信息管理中心全体员工会议 定期召开全体员工会议；本季度工作总结，下季度工作部署，宣布重大管理变革、人事调整及 奖惩事宜。每季度末召开一次，信息管理中心全体成员参加。会后，由指定人员撰写会议纪 要，会议纪要经信息管理中心总监审核后上报总裁，下发信息管理中心全体成员。 信息管理中心总监办公会 信息管理中心根据业务实际需要，不定期召开总监办公会。讨论关键业务问题、关键技术问题 Page20 的处理办法和应对策略。由相关部门经理、组长参加。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议 管理制度 - 例会制度 - 部门例会 严格按照信息管理中心“会议纪要模板”撰写会议内容 部门工作例会制度 各部门定期召开例会，总结前阶段工作，部署下阶段任务。例会每两周一次、周五上午召开，本 部门全体员工参加，由各组长汇报工作、部署工作安排。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议 纪要经部门经理审核后上报信息管理中心总监，下发本部门全体成员。 部门经理办公会制度 根据部门业务的实际需要，不定期召开经理办公会。讨论关键业务问题处理办法和应对策略。由 部门经理和相关职能组长参加。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议纪要经部门经理审核后上 报信息管理中心总监，下发部门全体成员。 会议主持人 张培东为应用开发部工作例会第一主持人 黄丽珍为应用实施一部工作例会第一主持人 林进剧为网络服务部工作例会第一主持人 邓润辉为应用实施二部工作例会第一主持人 第一主持人缺席会议时，会前指点主持人 各职能小组根据工作需要，每周开展 简单的小组例会。总结一周来工作成 果，部署下周工作计划，针对具体问 题制定解决方案并赋予实施。 Page21 管理制度 - 工作总结制度 部门月度工作总结 部门经理月末整理部门工作总结，上报信息管理中心总监，下发职能小组组长。职能 小组组长月末整理本组工作总结，上报部门经理，下发本组员工。工作总结内容涵盖 本月的全部工作。 部门年度工作总结 年末，部门经理撰写年度工作总结，上报信息管理中心总监，下发本部门全体员工。 个人年度工作总结 年末，全体信息管理中心员工撰写个人年度工作总结，提交本部门经理审阅。 Page22 管理制度 - 工作计划制度 部门月度工作计划 部门经理月初制定部门工作计划，上报信息管理中心总监，下发部门全体成员。职能 小组组长月初撰写本组工作计划，上报部门经理，下发本组员工。工作计划涵盖本月 全部工作内容。 部门年度工作计划 年初，部门经理撰写本年度工作计划，上报信息管理中心总监，下发本部门全体员 工。 个人年度工作计划 年初，全体信息管理中心员工依据本部门年度工作计划撰写个人年度工作计划，提交 本部门经理审阅。 Page23 管理制度 - 文档管理制度 信息管理中心所有业务行为都必须以电子文档描述的形式进行记录，包括：技术、业 务、管理。文档经审核后，上传到文件服务器特定的目录下，以备日后使用和查阅。 文档内容的行文、书写及管理以《信息管理中心文档管理规定》、《信息管理中心文 档写作规范》为准则。 信息管理中心所有文档必须以“文档模板”为基准，展开文档的撰写、整理、修改及 使用。详细内容参见《文档模板》。 Page24 管理制度 - 其它工作制度 信息管理中心工作汇报制度 信息管理中心总监每月向总裁口头汇报本中心工作进展情况，并获取总裁对下一步工 作的指示；若该月内总裁出差在外，则以书面形式报告。 集团领导关怀制度 总裁每季度莅临信息管理中心办公室一次，视察信息管理中心工作开展情况，听取员 工汇报，关注员工生活状况；了解员工对总监、部门经理的抱怨，督察总监、部门经 理的工作。 差旅备忘制度 信息管理中心员工因公出差，须事先制定差旅计划。计划内容包括：出差地点、时 间、缘由、需要解决的问题。差旅结束后，及时撰写差旅总结，内容包括：差旅经 过、业务处理情况、达成效果、遗留问题、个人体会和建议。 信息化对外交流制度 信息管理中心总监负责公司所有信息化对外交流工作，承接各级政府部门有关指示， 并组织内部资源予以落实。 Page25 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项 目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page26 项目管理 - 内部项目 目前存在问题 业务部门愿景 可行解决方案 目行划 实施与跟踪 项目达成效果 项目文档管理 参见《信息管理中心内部项 目》 Page27 项目管理 - 合作项目 需求阶段 IT 需求管理流程、 IT 立申、 IT 立项需求分析报告、 IT 项目立项综合指标测评、项目分级标准 概念阶段 概念段流程、 IT 项目 DISCOVER 阶段计划、项目寻方案建议书、方案建议书、可行性技术评审报 告、目章程模板、 IT 项目 WBS 、项目工作说明书、项目章程 方案阶段 方案阶段流程、需求规格说明书、概要设计说明书、设计说明书评审报告 实施 / 测试阶段 段流程、明、划、告、用操作手册、系管理手册、 设计 验证阶段 段流程、 UAT 测试计划、 UAT 测试方案、验证阶段流程说明、 UAT 测试报告、试运行方案、试运 行报告、定制软件验收报告、准入技术评审报告、系统回退方案 转产切换阶段 转产切换阶段流程、应用转产申请及评审表、项目总结报告 风险管理 参见《信息管理中心合作项 目》 项目风险管理应用说明、项目风险识别、项目风险应对计划、单个风险应对计划、项目风险跟踪控 制、项目十大风险监控、项目整体风险水平定性分析 、项目问题日志清单 Page28 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项 目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page29 团队建设 - 预期目标 明确和认同组织目标，增强组织凝聚力 树立相互配合、互相支持的团队整体意识 改善人际关系，形成积极向上的团队气氛 改进团队内部的沟通与信息交流 员工表现出更佳的领导与管理才能 提高团队成员的基本技能和业务技能 打造具有知识型、学习型团队氛围 Page30 团队建设 - 具体措施 确定团队建设的第一责任人 第一责任人：各级管理者 必要的信息化基础理论培训 循循善诱的工作过程指导 言传身教、事必躬亲的示范 融入项目，实践中得到锤炼 关注员工切身利益，着力实现 文档整理、知识沉淀与分享 营造学习氛围，打造学习型团队 Page31 团队建设 - 预期效果 夯实 IT 基础工作，完成 IT 实施转型 培养、拥有核心的信息化团队 严格遵守项目管理的方法开展工作 熟练掌控鞋服行业的业务及特点 打造、具有学习型组织的工作氛围 能够驾驭各信息系统的应用技术 业务掌控 技术能力 成功 组织保障 方法论 Page32 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项 目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page33 工作规划 工作方向 工作内容 系统功能应用优化 已有系统 系统功能应用推广 系统功能应用运维 在建系统 项目实施与功能使用 功能应用优化与改善 软件、硬件设施选项 筹建系统 实施服务商选项与确定 项目实施及功能应用 信息管理中心管理制度建立与执行 制度建设 集团业务流程、管理制度建立与执行 信息管理中心考核制度、培训制度建立及执行 Page34 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项 目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page35 其它事宜 信息管理中心将逐步开展以下工作，并将各类工作事项逐渐实 现日常化、常规化管理。 信息化团队建设 企业信息化宣传 信息化应用培训 信息系统应用运维 信息系统技术运维 文档管理及知识沉淀 本中心制度、法规建设 信息化系统合规管理 信息化安全建设及审计 信息系统数据质量审计 Page36 结束语 委员会 项目 组织 Page37
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【组织设计】组织设计
组织设计 组织结构设计 01 组织选型：资源配置 02 组织设计：通用性原则 03 组织形态演变规律 04 组织设计实践难题解析 为什么要重视组织结构 提供方向、战略、目标和政策 部门、层级间的协调 负责组织的顺利运行和组 织保养 帮助组织适应环境 文化 组织中做基本工 作的人员 由若干要素以一定结构（排列组合）形式联结构成的具有某种功能的有机整体 结构不同，功能不同 同素异构原理： 即使完全相同的原素，仅仅由于排列组合方式的不同，也可能形成巨大的差异！ 组织结构能够反映企业家真实的思想和意志 • 企业最终是否会真实地落地这些战略，我们很难去判断和验证，但组织架构服务于公司的实际经营，它是公司经营的一面镜子，是不会撒谎的 • 从投资、管理、分析诊断角度来说，组织架构是一个非常有价值、且信息真实度非常高的视角 我们什么要重视组织架构？组织架构是一把手为数不多的抓手 80% 以上的效率来源于系统的整合；总体优势不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从全部经营活动的整合中 来 组织效率来源的演变： • 泰勒的效率来源（点） 战略 • 福特的效率来源（线） 组织 • 目前优秀企业：（面） 各职能 • 未来组织：体、生态 什么是组织和组织管理 我们为什么需要“组织”？ 我们为什么需要“管理组织”？ •量变——提高了效率 • 量变——增加了风险 •质变——做到了个体无法完成的事 • 质变——产生了矛盾和内耗 ？+？+？ +？ +？ +？ +？ +？ VS ?×? ×? ×? ×? ×? ×? ×? ×? 到底什么是组织？该如何管理组织？ •分工 & 合作 •↑&↓ （提升分工合理度 + 协调矛盾降低内 耗） 解决“组织”问题的方向 组织设计： 解决“组织”问题，究竟要解决哪些问题？ 解决“架构”问题； 组织发展： 解决“动力”问题； 组织能力： 解决“能力”问题； 组织机制： 解决“活力”问题； 组织变革： 解决“变化”问题。 组织结构设计 01 组织选型：资源配置 02 组织设计：通用性原则 03 组织形态演变规律 04 组织设计实践难题解析 组织设计要点解析 1. 明确业务战略 The Situation Market Opportun it y Strategic Execution Organizational Capabilities Cu rrent Measurement Systems Mar ket Dyn amic s 2. 组织能力定义及 Critic al Success Factors 差距分析 Investor Expectations Short- and Long-T erm Objectives 明晰差距的矩阵 绩效表现 优于竞争对手 方向 3. 组织有效 性 衡量标准 超出 与竞争对手持平 一致 逊于竞争对手 4. 组织形态 与 架构选型 差距 需要参与 需要成为顶级 竞争者 需要成功 重要程度 差距 准备充分的沟通计划是 组织优化的关键 沟通内容 沟通对象 沟通时机 5. 职责、汇报、 权限、资源 效率 6. 领导力 7. 薪酬激励 架构 关系 激励 组织设计工具 组织设计 7 步法 步骤 内容 1 、为什么要进行本次架构优化和调整，出发点是什么 第一步，理问题，定目标 2 、描述通过本次组织架构优化，希望达到的具体目标 3 、选择希望组织建立或加强的组织能力 第二步，选模式，切模块 根 据架构类型填入组织大块名称及其基本定位 描述涉及的主要业务过程（通过价值链和关键事件点），通过 第四步，谁汇报，谁决策 讨论信息的汇报方向和路线，确定决策权的配置，以及决策和 第六步，盘点人，出需求 1 、明确的组织能力 和 调整目标 根据不同组织架构模式的特征选择最接近的组织架构类型， 1 、组织模块的切 第三步，串流程，分职责 第五步，设指标，算激励 产出 RACI 矩阵分解到组织的各个模块，形成各个模块 执行的的过程机制 确定各模块及关键岗位的 KPI 和激励方式 分， 组织架构图 参考工具 1 、常见的架构调整 动 机参考 2 、常见组织能力项 1 、常见的组织架构设 置模式优缺比较及选择 指引 1 、各模块定位 + 职责 1 、 RACI 矩阵图 1 、各模块之间的合作 方式（汇报方式、决策 1 、决策模型 机制） 1 、各模块的 KPI 和激 励 方式 1 、激励方式参考 1 、关键岗位人员安排 确定现有人员的安排，以及外部引入的人才需求 2 、关键岗位人员引 1 、盘点模板 进 需求 第七步，勤沟通，慎执行 架构调整方案确定后，主动与相关人员进行正向引导，制定 相 应的变革管理计划来稳健的实施架构调整 架构调整变革实施计划 1 、变革管理框架 组织层级设计 “ 系统”是公司中的一个业务单位或职能单元，它是以独 立的产品、行业或市场为基础，由企业若干部门组成的战 略组织 “ 线”是系统内业务相对独立的一部分，通常“线” 的 最高负责人要向系统的负责人汇报 “ 部”是系统 / 线下的组织层级，是具有相关工作职 能 的有机组合，是“系统”或者“线”的一部分； “ 中心” 是根据业务需要，对“部”按照 特定维度进一步细分的组织层级，未来这一 层级定位为“中心”级 “ 组”是在某一细分业务领域内从事 相 似工作的基层组织单位，未来这一 层级 定位为 “组”级 “ 二级组” 是根据业务需要， 对 “ 组”按照特定维度进一步细 分 的组织层级，未来这一层级 定位 为“二级组”级 系 统 线 部 中心 常设机构 组 二级组 选设机构 组织结构设计 01 组织选型：资源配置 02 组织设计：通用性原则 03 组织形态演变规律 04 组织设计实践难题解析 组织发展周期 市场与公司内部发展的不同阶段示意 单一产品市场 产品、市场 多元 国际化产品、市场 优化组织结构，建 立创新体制 整合资源，以矩 阵为主导 权力分散，以事 业部为主导 初级组织，以个 人能力为主导； 组织以分散的职 能有关 起步期 企业失去活力， 需重组以创新 集团领导集中权 力、创造系统新 秩序 集团消除 内部危机 增长期 成熟期 衰退期 下一周期；再兴 过 去 50 年 关 于 组 织 形 态 的 演 变 组织演化的路径：“直线职能型组织→矩阵：强项目弱项目型组织→客户型组织 组织结构选型 组织结构： 项目型 A B 矩阵 型 职能 型 专业职能 A D C 专业职能 B 专业职能 1 专业职能 C 专业职能 D 专业职能 2 专业职能 3 客户 A 客户 B 客户 C 组织架构： 产品类 1 A CD B 产品型 产品类 2 A B C 专业职能 地区 / 市场 / 客 户型 产品类 3 地区 / 市 场/ 客户 1 A B D C A CD D B 地区 / 市 场/ 客户 2 地区 / 市 场/ 客户 3 A B A B C 专业职能 D C 产品类 1 A CD B 事业部 / 事业 群 产品类 2 A B C D 专业职能 产品类 3 A B D C D 生命周期下的组织架构类型 职能式 采 购 收 款 付 款 功能驱动运营 • • • • • 非正式 以企业家为核心 自然职责 灵活 低效率 职能式架构 • 类似活动聚合 • 功能卓越，专业型强 • 不同功能部门间难以协 调 矩阵：项目性组织 • 组织围绕关键流程进行运 作 • 流程最优化以为客户增加 价值 • 失去了集权化的优势 矩阵式：弱矩阵 • 不同分类的整合 • 提高整合性和协作性 • 难以适应多线汇报关系 水平式 关键流程驱动运营 矩阵式 采 购 流程已被认知，但 功能仍占优势 矩阵：客户型组织 • 内部和外部供应商和合 伙人连接成网络，整合 管理为客户提供价值 • 具有创新性和灵活性 • 难以转换 收 款 付 款 1 、强职能 + 弱项目：保留职能型组织特 点 • 强 职能 + 弱项 目组 织 保 留了职能型组织的 许多 特点，项目经理 的角色 更像协调人员 而非一个 管理者； • 对于技术简单的项目适 合采用弱矩阵型组织。 第一阶段：职能模式：早期规模小、人心齐、管理简单 • 职能式的组织架构，分工模式：五个老板，各管一块 • 组织效率：保证了腾讯在各专业职能领域的深入发展与经验积累，组织运作效率在当时的组织 规模下也发挥至了最优，为腾讯业务的快速成长打下了坚实的基础。 • 业务模式： 2004 年，通过移动梦网和增值服务，实 现 营收 • 公司目标：活下去，少点挨骂不要让用户掉线。 • 产品机制：被用户倒逼成长，被用户用脚踢着成长， 如果你做不到，用户就会用脚投票，离你而去 从项目到采用矩阵式管理型项目运作 总经理 实施表现 副总 理 副总 工 程 管 理 部 研 究 发 展 部 副总 开 发 部 副总 技 术 部 副总 副总 副总 副总 市 场 部 招 标 采 购 部 销 售 公 司 物 业 公 司 8-9 个总经理助 … … … 项目部 • 加之高层层设置过多，决策 效率进一步降低，对项目问 题、客户问题的反响不及时 项目部 …… 项目管理模式 • 项目经理的权限过小，目前 只是执行部门，对于项目变 更、合同签订等没有任何决 策权，也不能直接和职能部 门协调，项目上的协调通过 项目经理向总部的工程管理 部汇报，再由其和总部其他 部门协调，解决问题效率过 慢 • 华润 2 年前开始试行项目经理制度，目前是大职能部门，弱项目经理的状况，属 于 矩阵式管理型的项目管理模式 资料来源：华润置地公司调研与访谈 2 、项目型组织：强项目 + 弱职 能 • 强项目 + 弱职能组织具有项 目 型组织的许多特点：拥有专职 的、具有较大权限的项目经理 以及专职的项目管理人员。 • 适用于技术复杂而且时间相对 紧迫的项目。 项目型组织： IT 和互联网公司的组织秘 密 • 项目管理在不同的组织架构中有不同的运作模式，而在不同的运作模式下项目经理的 权责有所差异。 组织结构 项目特征 职能型 矩阵型 弱矩阵 平衡矩阵 强矩阵 项目型 项目经理的职权 很少或没有 有限 小到中 中到大 大到几乎全权 可用的资源 很少或没有 有限 少到中 中到多 多到几乎全部 职能经理 职能经理 职能经理与 项目经理 项目经理 项目经理 项目经理角色 兼职 兼职 全职 全职 全职 项目管理责任 少部分 大部分 全责 全责 全责 项目预算控制者 信息来源： PMBOK • 项目经理的成熟程度 • 资源的充分程度 • 项目的周期和紧急程度 • 跨团队或跨职能的合作需求 腾讯游戏：产品型组织（强项目 + 弱职 能） 华为： 流程型组织（ 强项目 + 弱职 能） 矩阵：地区 + 产 品 3 、客户型组织： 强项目 + 强职能（ 敏捷型组 织） • 项目型组织（强项目 + 强职 能） 组织适用于项目创新速度快、人 员成熟度高、资源充分的项目 • 需要优秀的项目管理机制和程序 强职能 + 强项目：走向“小前端、大中台”的客户化组 织 中台 指为前台业务运营和创新 提供专业能力的共享平台 前台 指离客户最近，最理解和 职能。其核心能力是专业 化、系统化、组件化、开 放化； 后台 指为整个商城提供基础设 洞察客户需求和行为，最 施建设、服务支持与风险 终实现和提升客户价值的 管控的职能。其核心能力 职能。其核心能力是对市 是专业化、服务意识与能 场和客户行为深刻洞察， 力。 服务客户的产品创新和精 细化运营； 阿里巴巴的业务平台 前台 演进要求： 专业化 中台 淘宝 1688 其他 不同终端上的业务运作（ PC/ 移动 边界：是否面向外部客户 端） 商品 会员 招商 内容 平台 平台 平台 平台 演进要求 ： 中间件技术 透明 分享 技术后端 天猫 算法 搜索引擎 前台：专注业务逻辑、 产品与服务 业务平台层：共性业务逻辑的 抽象化 服务平台层：打造便于上层定做的 抽象平台 云计算 计算能力层：运行环境、飞天系统 技术保障部：数据中心、网络构建、后台工 具开发、流程 PMO 、云运维 技术后端：运维和硬件类基础保障 职能平台 中台四大核心功能：资源整合、工具沉淀、标准定义和基础研究 业务中台 ： 积累、标准、迭代；数据 中台：打通、整合、共享 组织结构变迁趋势 高层 职能部门 中层 一线员工 正三角 传统组织结构形式 一线员工 高层 弱化层级 职能部门 中层 一线员工 扁平化 对传统组织结构的优化改进 组织倒置 职能部门 中层 高层 倒三角 对传统组织结构的颠覆 优点：结构简单、权责分明、组织稳定、 优点：权力分层和等级差别的弱化，呈扁平化，个 优点：让贴近市场的一线员工有更多决策权，职 命令统一； 人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有 能部门和高层则成为资源提供者，克服了传统结 效地解决企业内部沟通的问题； 构的官僚体制和自上而下决策的低效率，能快速 缺点：领导在最上面、员工在最下面，组 响应市场变化； 织 过 于 森 严 ， 缺 乏 弹 性 和 民 主 （ 易 官 缺点：外部沟通不强，自上而下决策，对市场的应 僚 化），决策依赖高层、反应迟缓。 变能力依然不足 缺点：需要具备坚实的管理基础，否则可能造成 组织不稳定。 发展趋势：前端“特种部队” 游戏的小团队 电商品类小团队 华为“铁三角” 微信红包小团队 海尔倒三角 策划师 + 供应链经理 + + 美术 品类经理 + 销售支持 交付专家 + 解决方案专家 技术 客户经理 + 产品经理 + 前端 + 后台 研发 + 营销 + 制造 案例：腾讯“阿米巴”实践 琳琅天上 天美艺游 组织更扁 平化 卧龙 量子 更大授权 光速 魔方 北极光 五彩石 激发创新 更强激励 天美工作群 光子工作群 魔方工作群 北极光工作群 天 美 J1 工 作 室 天美 J2 工 作室 天美 J3 工作室 天美 J4 工 作 室 天 美 T1 工 作 室 天 美 L1 工 作 室 逍遥游工作室 欢乐游戏工作室 天玑智趣工作室 光速工作室 天行工作室 量子工作室 魔笛工作室 魔术师工作室 魔灵工作室 魔镜工作室 魔王工作室 水银工作室 蜜 獾工作室 天狼工作室 备注：所有的游戏都是先内部厮杀，然后再内测、公测、试运营，做得好的才把流量给你；对比上市公司 2015 年的营收数据， 《王者荣耀》的收入规模也超过 83% 的上市公司； 2016 年王者荣耀一个季度收入 120 亿；团队在 2016 年的年终奖人均 为 140 万元，最低分红 60 万元，核心员工甚至分到了 290 万元。 华为：“铁三角”团队 • “ 铁三角”的精髓：为了目标，打 破职能和功能壁垒，形成以项目为 客户经理 较深地理解了客户需求 给出了有价值的解决方案 负责把控客户关系，识别 机会点和关键点 效果 负责设计满足客户价值的解 决方案 • 交付专家 负责向客户讲解和传授解决 方案，按照预定要求完成交 付各个环节的工作 “ 铁三角”使华为由最初的“单方面 点对点面被动响应客户”变为“多方 做到了良好有效的交付 赢得实现了及时回款 共同参与的面到面的主动对接客户 ”， 了客户的信任 做厚客户界面； • 客户 解决方案专家 中心的团队运作模式； “ 铁三角”以客户经理为主心骨， 共同对接客户：由客户经理负责把 控客户关系和发现机会点，之后由 解决方案专家主导设计解决方案， 最后由交 付专家主导交付工作。 “ 铁三角”的成功源于三个转 变 单兵作战→ 小团队作战 • 铁三角 团队 成员各有 专 长、 分工明确、相互配合， 打 破 原有职能和功能上的壁垒， 形成以项目为中心的团队运 作模式，提高了工作效率； • 客户经理要具备加强客户关系 、 了解解决方案、融资和回款 条 件，以及交付的综合能力； 解 决方案专家要求一专多能， 对 自己不熟悉的领域也要打通 求 助渠道；交付专家要能清楚 传 达解决方案并对后台的可承 诺 能力和交付流程的各环节了 如 指掌。 后台决策→ 一线决策 • 改变以 往由领导决策再 由一 线人员执行的决策方式， 提 出 “ 让听到炮声的人呼唤炮火 ！ 让一线直接决策！”； 总体考核→ 小团队考核 • 改变以往总体考核的方式，把 “ 铁三角”团队作为一个独 立的公司来进行考核； • 对于“铁三角”团队的考核指 标是有效增长、利润、现金流 、 • 通过对一线人员授权的方式 ， 人均效益、人均效益平均线 等 让“铁三角”团队拥有了 一 指标，细化考核到小团队利 于 定决策权，在权限范围内 可 形成更加直接有效的激励。 自由调配资源，后台职能 部 门则提供相应的支持，“ 铁 三角”团队能够根据市场 变 化和客户需求随时作出响 应， 提高了反应速度。 网络型组织 Zappos ：合弄制架 构 2013 年 11 月宣布废除传统的组织架构， 舍 弃传统的金字塔式的上司和下属的关系， 取而代之一种新的合农结构的管理模式， 没有职位头衔，没有管理者，是自组织的 管理方式。小组是这个公司最重要的组织 架构，小组和小组之间关联起来。 公司拥有 1500 个员工，是目前为止用这 个 架构全世界规模最大的公司。 2014 年 12 月 份，全公司有 400 多个不同的圈组成 组织结构设计 01 组织选型：资源配置 02 组织设计：通用性原则 03 组织形态演变规律 04 组织设计实践难题解析 如何把握组织设计的时机 A 战略转型的强烈干预 B 单部门很强，跨部门协同 很弱 I E 职责定位模糊不清 F 高管频繁更换仍然解决不 了问题 企业高销售额，低利润 C 新业务未能引起重视 G 商业模式或产品已经明确， 需要规模化的时候 D 关键职位的人成为公司发 展瓶颈 H 忙于救火，无暇顾及未来 THANKS
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组织设计与企业人力资源规划培训
组织设计与企业人力资源规划 今天的主题 人力资源管理的基本框架 组织的设计与调整 人力资源规划 企业人力资源管理费用预算的编制 人力资源管理的框架和角色定位 人力资源部的职责 建立人力资源管理程序 开发选择人力资源管理 方法 监督 / 评价人力资源实 践 在涉及人力资源管理的 事务上劝告协助其他部 门的经理 一线经理的职责 招聘时参与面试 提供训练和在岗培训 承担绩效评价 执行惩戒程序 调查事故 解决投诉问题 为人力资源专业人员 提供时间投入 HR 管理部门的功能何去何从？ 方案的设计与实施 •行政管理者 •后卫 •行为控制者 P&S 设计方案 行政管理 HR 职能的转变 孕育新的理念 能力建设 计划与战略 行政 管理 战略伙伴 提供服务 寻求代理 支援员工 1．能够根据企业战略目标，分析组织 结构现状与同类企业的优劣； 2．提出优化组织结构的思路、方法和 步骤。 2级 3．能够根据企业内外环境的变化，及 时提出改革、创新的总体思路； 1．能够对不同形式的组织机构进行 3．建立人力资源政策体系，并指导下 比较研究； 属制定管理制度。 2．能够运用科学的方法，分析本组 3级 织现状，起草分析报告。 3．能够根据组织发展目标，制定长 期岗位设置、人员配置计划； 4 1．能够运用调研、设计问卷等有效 ．能够根据组织发展要求，运用人 员供需预测方法，编制人员供需平衡 方法，采集处理组织信息； 计划； 2．能够对组织信息进行初步分析。 5、能够组织编制劳动定额定员。 4级 3．根据岗位编制目标，能够运用有 6、能够组织编制人力资源管理费用 效调研方法，采集岗位、人员信 。 息，为编制相关计划提供依据； 1．能够对组织信息进行汇总； 4．能够编制岗位设置及人员配置年 度计划。 2．能够制作组织机构图。 5．能够制定相关单项报表； 3．能够描述岗位设置情况、增减 6．能够审核单项人力资源费用统计 趋势和原因； 报表。 4．能够准确描述人员需求预测结 果。 4.审核人力资源管理费用预算。 第一部分 组织的设计与调整 为什么要讲组织设计 怎样开展组织设计 组织结构调查的有关问题 为什么要讲组织机构设置？ 所有致力于授权、激励、建立 团队、奖金、负责人再创造的工夫和努 力，都不足以弥补组织机能失灵的系统。 如果组织系统运行不顺利，以人为本只 不过是空洞而无意义的空话。 —— 戴明领导手册 什么是组织？ 是社会实体 有确定的目标 有精心设计的结构 ( 功能 ) 和协调的活动性 系统 企业组织设计，是建立企业生产经营实体的 职能活动，使企业管理的基础职能，是企业 活力和经济效益的决定性因素之一。 现代企业的组织设计内容 组织结构设计 职能设计 框架设计 协调方式的设计 运行制度设计 管理规范设计 人员设计 激励制度设计 组织设计的实施原则 命令管理系统一元化 明确责任和权限的原则 优先组建管理机构和配备人员的原则 分配岗位职责的原则 影响和制约组织机构的因素 目标与战略 环境 文化 结构 •规范化 •专业化 •标准化 •权力层级 •复杂性 •集权化 •职业化 •人员比率 技术 规模 组 织 组织战略与组织结构的关系 组织结构服从战略需要 发展阶段决定组织结构形式 ( 简单的结构形 式、职能部门结构、事业部制、矩阵结构等组织结构 形式在企业发展过程的有效运用 ) 企业战略变化快于组织结构变化，组织 结构变化慢于组织战略变化 对企业部门的划分及其结构模式的选择 以工作任务为中心 直线制 直线职能制 矩阵制 以成果为中心 事业部制 模拟分权制 以关系为中心 将其他组织形式进行综 合运用 部门结构的选择 规模：规模小选择以任务为中心；规模较大选择以 成果为中心；规模特大选择以关系为中心 部门工作性质：利润中心可采用事业部制；成本中 心可采用直线制 环境：稳定采用职能制；反之采用事业部制 技术：产品（工艺）技术复杂，部门设置就多；层 次就越少；否则就越高；而沟通技术则与之相反 人员素质：素质高则实行以减少层次和成果为中心； 否则实行以详细分工和任务为中心 组织机构的类型 1—— 直线制 优点： 厂长 •结构简单，指挥统一； •责权关系明确； 作 业 组 长 作 业 组 长 作 业 组 长 •横向联系少，内部协调； •信息沟通迅速，解决问题 及时，管理效率高。 缺点： 员 工 员 工 员 工 缺乏专业化分工 对管理者素质要求高 无助于管理者解决重大问题 组织机构的类型 2—— 直线职能 制 优点： 总经理 职能部门 职能部门 •既保证统一指挥，又可以发 挥职能部门的参谋指导作用； •效率较高 业务部门 业务部门 职能组 作业组 业务部门 职能组 作业组 作业组 •缺点： •在大型企业横向联系和协调 将变得非常困难 •高层管理人员无暇顾及企业 面临的重大问题 组织结构类型 3—— 事业部制 优点： 总经理 职能部门 职能部门 事业部 1 事业部 2 事业部 3 •权力下放 •有助于提高企业的适应 能力 •实现高度专业化 •责任和权力明确 缺点： •容易造成机构重叠，管 理人员膨胀； 研发 制造 销售 •容易忽视企业整体利益 组织机构类型 4— 矩阵制 总经理 优点： 职能部门 1 项目 A 项目 B 职能部门 2 职能部门 3 •将企业的横向联系和纵向 联系较好地结合起来，有 利于沟通和解决问题； •组建方便 •能够较好地解决组织结构 相对稳定和管理任务多变 之间的矛盾 缺点： •组织关系比较复杂 项目 C 组织机构类型之五：子公司和分公司 子公司 分公司 母公司的分支机构或附属机构 集团或母公司控股 有自己的公司名称和董事会 没有独立的公司名称和董事会 有独立的法人财产 在法律上和经济上均无独立性， 全部财产是母公司资产的一部分 有限责任 可以从事各种业务活动和民事诉 讼活动 组织卓越的战略 战略方向 •接近顾客 •迅速反应 •明确经营重点 和目标 高层管理 •领导者意愿 •行动偏好 •核心价值建立 组织设计 •简单的结构， 精简的人员 •分权以增强创 业精神 •衡量与控制的 平衡 公司文化 •信任的气氛 •人员的生产率 •远见 组织结构调查的必备资料 组织结构图 岗位说明书 管理业务流程（业务程序、业务岗位、 信息传递） 组织结构分析的三个方面 组织结构与现状分析 组织决策分析 职能分析 关键职能鉴别 各种职能的性质及分类 决策性质分析 决策者胜任能力分析 决策影响力分析（决策影响时间、决策影响层面） 组织关系分析 组织无效的特征 决策迟缓或质量不高 不能够创造性地应对环境的变化 明显过多的冲突 第二部分：组织战略与人力资源规划 战略性人力资源管理 人力资源规划基础和前提 人力资源规划的内容和方法 7S 模型与 HRM 结构 战略 制度 共同的价值观 技能 风格 员工 HR 战略与组织战略相互影响 组织战略的制定 人力资源战略和政策 确认目标所要求的 组织综合能力和胜 任能力 确定关键岗位的人 才缺口 分析当前的组织能 力和胜任能力 确定组织战略中人 力资源的含义 确定弥补缺口的关 键行动 经典的战略观 Strategy （公司战略） Functional Strategies （职能战略） • What Business are we in? （我们从事 的是什么行业？开展什么业务？） •How will we compete? （我们如何展开竞争？） •Marketing, manufacturing, finance, HR, etc. （营销、制 造、财务、人力资源，等等） Key Success Factors （关键成功要素） •What critical tasks must get done to execute the strategy? （为实现这 一战略我们务必完成哪些任务？） Organizational Alignment （组织协调） •Design practices and systems Senior Management Role （高管层的作用） （经营管理实践与系统设计） •Monitor alignment and compliance （战略执行的协调与监控） 基于价值观的战略 Fundamental Values or Beliefs （基本的价值观与信仰） Design Management Practices that Reflect and Embody these Values （设计反应和体现 这些价值观的经营管理实践） Use These to Build Core Capabilities （通 过这些管理实践构建组织的核心能力） Build Strategy consistent with values that uses the capabilities to compete in new and unusual ways （使战略与组织的价值观相吻合，以便运用组织 的核心能力以一种全新的不平凡的方式进行竞争。） Senior Management Role （高管层的作用） • What are our basic principles? （我 们的基本原则是什么？） •What do we believe in? （我们信奉什 么？） •What polices and practices are consistent with these values? （哪些 政策与管理实践与这些价值观相吻合？） •What can we do for the customer better than our competitors? （我们在 哪些方面可比竞争者做的更好？） •Given our capabilities, how can we deliver value to customers in a way our competitors cannot easily imitate? （我们在拥有了这些能力之后， 以何种竞争对手难以模仿的形式让顾客感 受到我们所信奉的价值观？） •Senior Management “manages the values and culture of the firm （管理组 织的价值观与文化） 人力资源整合模型 规划 核心价值观 核心能力 业务流程 核心专长与技能 组织的基本 原则与价值 取向是什么？ “ 我们如何展开竞争？ 我们必须在 哪些方面做 的更优秀？ 员工在何种领域为 顾客创造价值？ ”“ 我们能为顾客提 供 哪些竞争对手所不能 员工的行为方式是 否获取了预期的成 果？ 提供的产品与服务？” 执行 人力资源要素 “ 人力资源必 须 具备哪些能力 ？” 专业知识 教育水平 工作经验 工作技能 人力资源实践 “ 我们必须拥有 什么样的人力资源 管理理念与制 度？” “ 我们如何吸引、 开发、激励与保留 组织中的人才？” 战略能力 更新 学习与创新 流程 知识创造 知识转化 知识整合 价值性 稀缺性 智力资本 系统 整合 有组织性 人力资源 人力资本 社会资本 难模仿性 组织资本 核心竞争力 人力资源管理实践 招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等 变革 整合、重构、获取、使用资源以适应市 场和创造市场变化的运作能力。 …… 促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。 它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默 尔与普拉哈拉德） 战略性人力资源管理模型 Balanced Roles （平衡的角色） Culture （文化） 准则） Who We Are （我们是谁？） Values （价值观） Norms （行为 What We Do （我们在做什么？） H R Where we Compete Sy st Industry em s Product Mkt （ 人 （我们在哪儿展开竞争？ 力 资 行业？产品市场？） 源 系 How we Compete 统 ） Differentiating Core Competence/ Characteristics Competitive （我们如何进行竞争？） Advantage With What we Compete （核心竞争力 / 竞争优势） Business Processes Skills/Competencies （我们竞争什么？业务流程？技能 / 能力？） 战略性人力资源管理模型的目标 运用人力资源政策、人力资源实践协调组织的 战略性需求与人力资源需求之间的矛盾。 战略性人力资源管理模型的目标就是执行今天 的战略，确保明天的成功。 构建灵活的人力资源制度 尽量减少不必要的规章制度 积极促进变革 建立基于企业的文化 / 价值观管理制度 永远关注绩效 营造组织氛围，鼓舞员工学习以获取竞 争优势 提高灵活性的人力资源管理实践 基于多种技能的招聘 跨专业培训 轮岗 基于结果的薪酬体系 基于团队 / 组织的薪酬体系 人力资源规划的概念 论证和定义对于实现组织经营目 标具有重要意义的人力资源要求（组织 的综合能力，员工的胜任能力、文化 / 工作方式）和行动纲领的工作活动。 人力资源规划是企业在适当的时间 获取适当的人力资源的重要管理环节。 制定 HR 规划的原则 与内外环境变化相联系 与组织发展的战略目标相联系 与企业的核心竞争力相联系 最佳效能原则—— 1+12 人力资源规划的要点 有助于公司战略的确定 明确组织战略中人力资源管理的定位 确定达成目标所要求的组织综合能力 / 员工胜任能 力 分析和确定当前组织的综合能力和员工的胜任能力 ，确定人力资源缺口 如果组织经营战略中有关人力资源的含义需要变革， 则对其进行检验 确定填补人才缺口的关键行动 人力资源规划的分类 广义的人力资源规划 战略发展规划 组织人事规划 组织机构调整变革计 划 劳动组织调整发展计 划 劳动定员定额计划 制度建设规划 员工开发计划 狭义的人力资源规划 进行人力资源供需预 测，并使之平衡的过 程 人力资源规划的内容 -1 战略发展规划 组织人事规划 制度建设规划 员工发展规划 人力资源规划的内容 -2 数量和质量的规划 1 、能为企业提供它所需才能的人以实现其战略目标； 2 、能为降低人才的流动提供有效的方法； 3 、能够为团队建设提供条件 策略规划 1 、能够确认员工贡献的绩效管理体系； 2 、能够体现人才价值和实际贡献的薪酬策略； 3 、能够肯定人才才干的职业发展策略； 4 、能够促进人才成长和绩效提高的培训系统； 5 、能够形成良好合作关系的工作气氛。 。。。。。。。 人力资源规划的总目标 适当的时机获得适当的人员 实现人力资源的最佳配置，最大限度的 开发和利用人力资源 激励员工 保持智力资本的竞争优势 什么是工作分析？ 所谓工作，有时候我们也称之为岗位或职务， 它是由一组相互联系的职责或活动组成的。而这些 工作需要特定的人来完成。 简单地讲，工作分析就是要通过一系列科学的方 法，把岗位的职责和岗位对于员工的素质要求分析 明白。 工作分析的原则 1 ．对岗不对人 2 ．对事不对人 3 ．对当前不对未来 4 ．对职责不对待遇 影响岗位的组织要素 技术与设备 职工个人素质 工作（岗位责任、任务） 工作程序与授权 人力资源政策 工作分析的准备 组织准备 技术准备 人员准备 舆论准备 资料准备 谁来开展工作分析 请专家怎么样？ 人力资源部怎么样？ 请各级经理怎么样？ 正确的选择是什么？ 区分几个重要概念 工作与职务、岗位、职位的区别 职责与任务 任务与活动 列出岗位名称：工作分析的切入口 规划岗位序列 确定岗位命名方法 避免工作分析的重复性工作 工作分析的内容 职位层级 所受监督 裁量权 职责范围 对外联系 技能要求 工作条件 生理要求 心理要求 —— 摘自国际劳工组织的研究报告 岗位名称分析 岗位任务的分析 岗位职责的分析 岗位关系的分析 岗位劳动强度和劳动 环境的分析 任职资格分析 —— 摘自教材 工作分析的基本方法分析 观察法 问卷法 访谈法 工作日记法 岗位的设置 岗位设置的任务 满足岗位之间分工与协作 提高工作效率的需要 安全卫生的需要 工作分析与岗位设计的关系 岗位设计是工作分析的条件 工作分析是岗位设计的前奏 岗位设计的原则和方法 原则 最低数量原则 协调配合原则 达成功能原则 方法 行为时间研究法 业务流程分析方法 。。。。。。 岗位再设计的内容 扩大工作范围，丰富工作内容，合理安 排工作任务 工作扩大化（横向扩大和纵向扩大） 工作丰富化（多样化、任务的整体性、任务 的意义、反馈） 工作满负荷 劳动环境的优化（影响劳动环境的物质 因素、影响劳动环境的自然因素） 劳动定员定额标准 劳动定员 劳动定员的概念 劳动定员的作用 劳动定员的原则 劳动定额 劳动定额的概念 劳动定额的作用 劳动定额的种类 定员定额的分类 定员标准的一般形式 人力资源供给 - 企业内部 人力资源信息库 技能清单 管理能力清单 管理人员接替模型 12 4 36 60 90 3 2+3 9 27 36 （ 23 ） 企业外部 - 人力资源供给 影响劳动力供给的主要因素 人口政策及人口状况 劳动力市场发育程度 社会就业意识和择业心理偏好 企业外部人力资源供给的渠道 应届毕业生 复转军人 失业人员 其他企业的职工 流动人员 企业人员需求分析方法 集体预测方法（ Delphi ） 回归分析方法 劳动定额法 转换比率法 计算机模拟法 企业人员需求平衡分析策略 企业人力资源供求平衡的策略？ 企业人力资源供不应求的策略？ 企业人力资源供大于求的策略？ 人才规划中经常出现的问题 缺乏可以遵循的准则。 缺乏高级主管的支持。 初次规划质量欠佳。 与其他人资业务相脱节。 未能与公司经营计划配合。 数量化与品质化未能均衡发展。。 相关部门参与不足。 落入技术的陷阱。 企业人力资源管理制度的制定 制度化规范化管理 人力资源管理制度规范的类型 制定人力资源管理制度的基本要求 第三部分 人力资源费用构成 人力资源费用的构成项目 人力资源费用的程序和方法 编制人力资源部门的费用预算 HR 管理费用的构成项目 提要 工资项目 计时工资 计件工资 基础工资 职务工资 奖金 津贴 补贴 保险福利费 养老保险 医疗保险 …… 其他费用 合计 下年度预算 （第一稿） 下年度预算 （第二稿） 差额 当年预算 上年度实 际 当年实际 （ 1- x 月） HR 管理费用预算的程序和方法 下年度预 算 最低工资标准 预测下年 度生产经 营状况 工资指导线 物价指数 当年费用预算 上年度预算 当年已发生费用的结算 上年度费用结算 预算与结算比较 分析费用使用趋势 预算与结算比较 分析费用使用趋势 生产经营情况 生产经营情况 编制 HR 部门的费用预算 分头预算 总体控制 个案执行 问答（ Q&A ） 再见！
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【实例】zc集团组织设计方案（2010年）-32页
zc 集团 组织设计方案 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 zc 集团目前的组织架构 总经理 副总经理 分管人事 / 行政 办公室 副总经理 分管发展 人事部 副总经理 分管财务 计划财务部 副总经理 分管经营 经营管理部 企划销售部 总经理办公室 副总经理 分管舟山 规划发展部 副总经理 分管上海 房地产公司 房地产公司 物管总部 房地产公司 房地产公司 •组织关系与职位关系并列 职位 •平行部门较多 ( 共 21 个 ) ，可能导致总经理的精力 被分散 企业组织 •可能不易体现企业的增值流程及核心部门的重要性 一级机构 •需要较多的相互监督制约的体制 二级机构 三级机构 •信息传递渠道不明确，支持决策的信息较为复杂 •需要较高的协调成本 (筹) 宁波 物业公司 物业公司 ) 物业公司 ?? 未来的组织关系 资产关系 领导关系 集权与分权关系 财务分级管理与会计分级的控制关系 资产关系 集团公司为独立法人涉及，其业务范围房地 产、海运、广告、科技等行业。 对下属企业的财务衡量标准以其目标资金利 润率为考核的主要指标。 领导关系 集团的分权经营分级管理模式的领导关系为 总经理负责制。 副总经理分管各自职责范围事务，并向总经 理负责，通过总经理进行横向协调。 集权与分权关系 投资集权：各所属实体所有投资计划需报集团批 准，各实体无权自行和他人合作投资。 人事集权：集团所有员工及下属机构主要领导人 由 zc 集团委派，并遵守集团的人力资源规划及统 一的劳动人事制度。下属机构有特殊情况的可向 集团提出申请，经批准后独立执行。 财务集权：集团及下属实体之间的资金往来、资 金筹措、成本核算、预算考核均由集团统一管理、 统一对外，遵守集团统一的财务制度。 财务分级管理与会计分级控制的关系 责任中心的划分 各种中心之间的关系 行政成本中心 生产成本中心 利润中心 投资中心 利润中心与成本中心的关系 利润中心之间的关系 各责任中心的考核与激励办法 成本中心的考核与激励办法 利润中心的考核激励办法 新组织设计方案的建议— zc 的使命 ?? 的增值流程是什么？辅助流程是什么？ 无效流程是什么？ ?? 的核心竞争力是什么？加强哪个环节 才能够提高核心竞争力？ ?? 的组织结构建议 —网络型组织结构 ( 项目管理制 ) 开发项目设计 销售代理 项目经理小组 广告中介咨询策划 招标承包开发 优点： 快速、灵活 尽可能地利用社会性的、专业化的公司为其经营活动服务 缺点： 协调成本较高 需要严密的监控体系 建议的组织模式 集团 决策委员会 董事会办公室 职能部门 职能部门 一级部门 一级部门 二级部门 二级部门 三级部门 · ¿ µ Ø ² ú Ê Â Ò µ² ¿ · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š三级部门 设计院 · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š职能部门 一级部门 二级部门 三级部门 海运事业部 · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š职能部门 一级部门 二级部门 三级部门 多种经营事业部(托管) · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š•决策机构及事业部的领导人由 总经理兼任或副总经理担任。 集团 •不同级别机构领导的职级不同。 •一个机构只设一位正式负责人。 决策委员会 董事会办公室 战略管理中心 规划发展部 总师办 资产管理中心 经营管理部 财务部 人事行政中心 稽核部 设计事业部 房地产分支机构 项目管理部 财务部 市场营销部 办公室 杭州 资本运营部 审计监察部 培训室 房地产事业部 上海 行政部 企业文化室 •总师办汇集了各个领域的专业 ) 技术权威人士。 事业部本部 人力资源部 投资管理中心 多种经营事业部 ( 托管 海运事业部 物业分支机构 上海 中 业务部 财务部 办公室 物业管理部 杭州 •决策级的分支机构负责人相当于 职能部门 集团副总经理职务，并可兼任事 业部本部一级业务部门的负责人。 •分公司的总经理相当于集团副总经 理的职级。 业务部 财务部 办公室 企业组织 决策机构 一级机构 二级机构 三级机构 业务监控模式 集团 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 人事行政中心 财务 •战略管理中心： 人事 •行业资讯，市场研究，加强组织的敏感性 •业务 / 项目的拓展及审批 •业务 / 项目的前期启动及资源支持 •业务 / 项目运行的指导监督、执行控制 •业务 / 项目的发展方向 •专业性技术支持，权威性的技术指导 •投资管理中心： •业务 / 项目的投资管理、资本支持 •业务 / 项目的投资回报分析 投资管理中心 财务监控模式 集团 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 财务 •资产管理中心： •资产管理 •财务 / 帐务管理 •财务人员管理 •财务规范性监控 •投资管理中心： •投资回报管理 •审计监察 •资本运作 •无形资产管理 人事行政中心 人事 投资管理中心 集团 人事监控模式 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 财务 •人事行政中心： 人事行政中心 投资管理中心 人事 •统一人力资源规划 •统一人事政策制度 •统一招募甄选的标准 •统一的薪酬管理制度 •统一的综合人事调配 •统一标准考核评价 •重要岗位集中人事任免，授权其他岗位的人事任免 •基于企业战略规划组织人力资源开发培训 设计理念 • 高度集权 + 多角度的制约体系 + 严密的监督机制 • 加强集团总部的核心职能，提出“大管理” 的概念，加快反应速度 • 专业问题由权威机构的专业管理者解决 • 在事业部的领导中培养“专家人才”与“管理人才”相结合的领军人物 • 网络式的房地产管理模式加强技术、研发力量，提高产品竞争力 • 通过各个系统相互监督制约 • 通过总经理办公室建立信息传递渠道，加强决策支持依据 • 统一系统，无需较高的协调成本 • 各大中心内部灵活调配，减少审批程序，避免不必要的流程 • 适合今后的扩张与复制 通过新的组织架构 设计注重的结果人力资源管理方案 基于职能有效性的工作描述 基于岗位价值对比的薪酬分配方案 基于团队整体的业绩衡量手段 结合战略规划的人力资源开发 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 权限分类 È ¨Ï Þ 工作权限 经济权限 针对工作任务方面 针对经济费用方面 人事权限 针对人事方面 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 •常规工作的执行办理权。 设计权 / 处理权 / 改进权 / •经上级领导分配后的工作的具体操办权。 报审权 •对工作方式、事务处理方法改变的建议权。 四级 •对非保密工作的咨询、了解、关注权。 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 / 建议权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 •常规工作的拟定工作计划、拟定工作方式 审批权 / 决定权权。 / 修正权 三级•对管辖范围内的工作或下属工作的监督权、 检查权。 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 •主办工作，在规章制度范围之内选择工 作方法权。 •对管辖范围内的工作或下属工作的设计、 一级 改进权。 •对管理范围内的事项的处理权。 否决权 / 更改权 •审核工作，并向上级报送审批。 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 •对工作或事项处理做出最终的决定性意 见。 •对既定的制定、工作或事项的指导、修 改、指正权。 •对管辖范围内的工作进行监督、审核、 批准或处理。 一级 •参与对管辖范围外的工作或事项的处理。 否决权 / 更改权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 •随时抽查、检查工作。 •推翻或更改既定制度、工作或事项。 •进行体制改革，建立新的重大机制。 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 权限级别表 权限 类型 权限 级别 工作权限 经济权限 人事权限 ( 有章可循的工作 ) ( 能够以货币计量 ) ( 人事制度范围 之内 ) 20000 元以上 5001-20000 元 1001-5000 元 500-1000 元 500 元以下 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报 审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 / 建 议权 任免权 调动权 分配权 评估权 奖惩权 建议权 提名权 工作指挥权 新的组织设计方案的权限 权限 机构 一级 二级 三级 一级 机构 一 个 二级 系 机构 统 三级 机构 董事会办公室的职能作用： •处理未能在本系统内正常解决的问题 •处理突发事项 •协调横向、纵向、内外部的关系 •建立沟通反馈渠道 四级 五级 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 《管理大纲》 ¹ À Ü í´ ¸ó Ù ( » ù± ¾ · ¨) Æ óÒ µÎ »Ä ¯À íÄ î 基本管理制度 (· Ö §· ¨) È Ë Ê Â ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 招聘管理规定 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 薪酬管理规定 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 绩效管理规定 基本管理制度 (· Ö §· ¨) ² Æ Î ñ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È 基本管理制度 (· Ö §· ¨) É ú² ú¹ Ü À íÖ Æ ¶ È •制度汇编 •随时添加更新 •电子文档发布 •现有制度的执行 •授权执行决策权限 •新制度审批权限 基本管理制度 (· Ö §· ¨) Ï úÊ Û ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È ...... 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 职位体系 职位体系 管理层 ¸ ¼ ß ¹¶ Ü À í² ã (2 ¸ ö² ¼ ã ¶) 员工层 ÖÐ ¼ ¹¶ Ü À í² ã (3 ¸ ö² ¼ ã ¶) ÆÕ Í ¨Ô ±¹ ¤ (6 ¸ ö² ã¼ ¶) ¼¼ Ê Ô õ ±¹ ¤ (1 0 ¸ ö² ¼ ã ¶) × Ü ¾ À í ² ¿³ ¤/² ¿Ã Å ¾ À í Ö ÷¹ Ü × Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¸ ±× Ü ¾ À í ¸ ²± ¿³ ¤/² ¿Ã Å ¸ ±¾ À í/ ´ úÖ °¾ À í Ö ÷° ì ¸ ±× Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ö úÀ í ° à³ ¤/× é³ ¤/¶ Ó ³ ¤ Ö ÷È Î¹ ¤³ ÌÊ ¦ ° ìÊ Â Ô± ¸ ±Ö ÷È Î¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¹ ¤È Ë Ö ÷¹ Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ê µÏ °É ú ¸ ±Ö ÷¹ Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ö úÀ í¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¼¼ Ê õÔ ± Ê µÏ °É ú 职位等级设定 职位级别权限
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【实例】浙江chhhy化工组织设计方案报告 58页
浙江 chhy 化工有限公司组织设计和人力资源规划项目之 chhy 基于战略的组织设计报告 1 chhy 组织设计方案 1.1 华洋整体的组织结构 1.2 事业部内部组织结构 1.3 对未来控股公司的组织建议 2 部门职责和岗位设置 3 健全组织运行机制 1.1 华洋整体的组织设计主要考虑了四个方面因素 1 汽巴精化集团 朗盛中国 扬子石化——巴斯 夫有限责任公司 德美化工 杜邦控股 瑞泰化工 4 战略要求 落实远景目标和战略举措对组织核心 能力的要求 战略目标实现对组织关键要素的要求 事业部和总部的功能划分 组织设计考虑的因素 事业部和总部的定位要求 他们各自具备什么样的功 能 业务价值链的哪些环节可 以放在总部，哪些放在事 业部 标杆借鉴 考虑到总经理管理幅度的合理性以及组织的 健康运行和管理队伍的可持续性，建立层次 化的管理梯队 管理幅度和管理层次 2 3 首先，华洋的组织设置考虑了如何更好的落实战略的要求 战略梳理明确的内容 远景 “ 在造纸和塑料化 学品两大领域，成 为为客户提供产品 和服务专业解决方 案的专家” 组织核心能力 快速响应市场 的能力 基于业务战略的组织体系，支持 业务单元面向市场机会，快速反 应和决策 营销管理能力 实现手段 自我发展 组织应具备的关键成功要素 各部门密切配合实现快速提供并 向客户传递组合价值 建设高效的营销体系 资源整合和管 控能力 职能支持和服务部门更加专业化 有战略眼光和全局观的高层管理 团队，提高整体的战略执行能力 兼并收购 投资运作能力 对外投资发展提供组织保障 其次，华洋组织运行的实践证明，事业部的架构是适合业务发展需要的，但是要求 事业部和总部的职责划分和定位更加明确 事业部 两类业务分开独立运作， 有更明确的业绩责任； 具有更大的经营自主权， 面对市场竞争具有了更 快的决策和反应速度； 面向客户提供更好的产 品和服务； 对市场拓展承担责任。 公司总部 从对业务具体的操作 管理中解放出来，负 责解决统一性和业务 协同性问题，以实现 公司整体价值的提升； 考虑公司对外拓展的 战略举措，寻找新的 业务增长点。 根据战略要求，事业部定位应该是受公司控制的利润中心，同时又是产品责任单位 和市场责任单位 利润责任 各事业部是独立的利润中心，事业部必须在预算范围内，增加收入， 有效控制成本和相关费用，确保利润最大化。 产品责任 各事业部对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职责： 根据对市场信息的研究，针对性的开发新产品，确保新产品研制成功 并投入生产，确保新产品销售目标实现。 市场责任 各事业部必须像一个企业一样，依靠自己的经营业务与管理能力赢 得客户，提升业务的市场竞争力； 扩大市场范围和客户数量，并且不断深化与客户的关系，建立长期 获利的基础。 华洋总部的定位应该成为“资源整合平台，职能服务和协调监控中心”。据此，决 定在华洋总部层面需要具备的职能设置 资源整合 两大业务发展需要的共性资源支持和服务，可以用费用分摊的方式 由华洋总部提供 安全环保 设备动力 质保 行政 为事业部提供以下管理方面的职能支持： 职能服务 协调监控 财务 人力资源 行政总务 提供高层决策所需的信息支持，协助高层对事业部运作过程中的经营 和财务风险进行控制 运营管理 人力资源 财务 审计 我们根据各业务环节对战略目标实现的重要性、差异性和复杂程度等方面判断，对 将相关的业务和支持职能在事业部和总部层面进行划分 市场研究 需要面对的 客户类型发 生变化，需 要更加准确 的定位； 不同市场和 特定客户的 需求特点需 要更细致的 研究 采 购 采购在总部层 面对供应商谈 判有较大的优 势； 一些基础原料 统一采购可以 实现规模经济 宜在总部 宜在事业部 基础研发 技术 自主创新对 目标的实现 具有重要的 意义，但是 从一定时期 内判断，公 司与市场相 关的技术仍 以仿制为主 在解决方案 提供商的定 位下，技术 更新换代的 要求更高； 宜在总部 出现较多的 定制技术项 目； 生产 生产设备专 用，造纸化 学品和塑料 化学品的生 产设备要求 具有差异性 销售、技术 服务 面对不同的 客户采取的 客户策略具 有差异性， 技术服务分 别面向造纸 和塑料客户 需要更快的 反应速度 宜在事业部 售后服务 公司出于统 一客服界面 和对销售信 息的全面监 控考虑，客 服职能需要 集中 宜在总部 宜在事业部 宜在事业部 由于两大事业部具有完全不同的市场、技术特点、生产要求和客户群体，因此两类业 务的价值链覆盖至少要涵盖除采购、基础研发和售后服务之外的所有环节。 第三， 从华洋长期可持续发展的要求来看，需要在总经理和中层之间建立起层次化 的管理梯队 总经理 行政副总 财务副总 负责公司 日常运营的 过程中的问 题解决和部 门之间的协 调工作 负责公司 财务管理和 财务决策支 持及风险控 制 包括人力 资源、行政 总务和运营 管理 包括财务、 会计核算、 和客服 技术副总 事业部部长 负责公司 面临的技术 创新 , 新产 品开发以及 与技术相关 的职能服务 造纸和 塑料事业 部 包括基础 研发、质保、 设备动力和 安全环保 相当于 副总级别 好 处 培养管理团队； 使总经理专注于 解决公司发展的 战略性问题。 第四，借鉴标杆企业的实践进行优化 标杆企业 对华洋组织架构的启示 汽巴精化集团 在事业部下建立起生产、营销、技术中心和培训中心等 相对完整的价值链 朗盛中国 采购和物流在总部层面实现协同服务 扬子石化——巴斯夫 有限责任公司 四大类业务的采购在总部层面实现协同 杜邦控股 重视信息管理，设置独立的部门 销售组织按地区划分、技术服务由销售部主管 德美化工 按区域划分销售组织 专门的情报资料收集机构 瑞泰化工 环保、质检等和技术联系密切的功能由技术主管 综合以上四方面考虑，建议华洋总体的组织结构设置如下 总经理 经营管理委员会 运营管理部 管理系统 行政副总 总部组织调整的建议： 人力资源部 行政总务部 财务系统 财务副总 财务部 塑料事业部 客户服务部 研发部 技术系统 技术副总 造纸事业部 质保部 设备动力部 安全环保部 国际商务部 采供部 审计部 技 术 部 生 产 部 营 销 部 技 术 部 生 产 部 营 销 部 将造纸和塑料技术部放 到相应事业部，负责工艺 技术，更加贴近生产 划分管理、财务和技术 三大系统，由副总代表总 经理管理相应的部门 在管理系统下设运营管 理部，负责公司总体战略 规划、经营计划和绩效管 理，包括对外投资发展 设备动力、质保部、安 全环保部归口技术系统， 更好实现职能专业化管理 内部审计从客户服务部 独立出来，保持其监督职 能独立性 1.2 整体组织结构确定后，事业部的组织设计考虑了以下因素 1 销售体系健全和可持续性 基于组织安全性的考虑， 设立层次化的销售体系 2 德美化工 杜邦控股 4 事业部组织设计 考虑的因素 情报信息汇总、 传递和对业务的 有效支持 标杆借鉴 设立相对独立的 信息小组 设立部长助理，协助部长承 担产供销的日常协调事务 事业部内部协调沟通的加强 3 首先出于公司营销体系健全的考虑，建议在营销部建立起管理梯队，根据不同区域客户特征将 现有市场划分为若干销售大区，形成总部—大区—业务员三个层次，同时明确各层次的功能定 位和职责权限 营销部经理 一 区 销 售 经 理 ... 区 销 售 经 理 业 务 员 业 务 员 营销决策与 支持平台 营销管理 和监控 营销执行 负责全国性营销策略、计划、年度目标等重 大事项的决策 负责提供迅速、及时地技术服务和营销支持 服务，全面支持区域队伍的销售工作 负责对一线队伍的业务指导 负责对本大区的销售策略、计划和目标完成 负责和本部的相关事务协调 负责指导和协调业务员的具体业务 业务员的绩效考核 价格审核 负责本区域产品的销售和市场开拓 客户关系维护 根据市场营销的功能加强的要求，建议在营销部下成立独立的市场信息小组，时机 成熟设立独立的市场部 营销经理 研究国内外造纸化学品的发展趋势，为事业部部长和技术研发部门 提供决策参考； 研究本公司产品的市场表现 ( 如市场占有率、市场容量、客户满意 市场信息主管 度等 ) ，提供及时有效的营销建议； 研究主要竞争者产品的研发策略和市场表现，及时提供有效的竞争 对策和建议； 结合客户情况、竞争对手信息和企业内部资源及经营计划，与相关 业务部门一起，制定并提交新产品研发计划提案； 根据新产品推广计划进行市场研究分析支持； 现有产品销售和客户情况跟踪与分析； 客户信息数据库的建立和维护。 情 报 信 息 员 协助市场信息主管进行行业和市场信息收集和分析； 对客户信息的管理和维护； 跟随业务员参与对现有客户的拜访和信息收集； 通过其他渠道了解市场前沿和竞争对手信息。 另外，为了规范事业部正常运作，加强业务相关的协调沟通，还必须建立必要的岗位和人员 配置，一方面，物色适当的营销经理人选，将事业部部长从具体操作管理岗位解放出来，另 外，配备部长助理，协助进行产供销等业务环节的协调工作 事业部部长 部长助理 制定事业发展的战略规划和年度经营计划，确保事业部 业务发展的方向； 制定事业部营销策略，新产品开发策略以及市场竞争策 略； 积极寻找事业发展机会，负责项目的引进、合作、运作 等相关工作，培育新领域、新产品，以及开展技术改造项 目 负责事业部的全面工作的开展； 负责事业部和总部的职能部门协调。 负责和总部职能管理部门的配合工作； 经营计划、绩效考核的组织； 协助部长进行产、供、销及技术工作的统筹协调； 协助对外联系等工作安排； 事业部内勤； 其他部长安排的工作。 综上，针对造纸事业部的实际情况，建议组织架构如下： 造纸事业部部长 部长助理 营销部 经理 应用技术经理 造纸生产部 经理 大区销售经理 产品主管 市场信息 主管 技 术 服 务 说明： 新增岗位 应用技术经理 造纸技术部 经理 应 用 实 验 业 务 员 情 报 信 息 员 内部结构不变，根据需要调整人员编制 将现在的产品经理按照该岗位实际承担的职责对岗位名称进行规范 塑料事业部组织结构如下图 塑料事业部部长 部长助理 技术部经理 营销部经理 产品主管 南方销售 经理 应用技术经理 技术服务主管 南方技术 服务组长 北方技术 服务组长 技 术 服 务 员 技 术 服 务 员 北方销售 经理 市场信息 主管 技术应用 主管 应 用 技 术 员 生产部经理 业 务 员 业 务 员 情 报 信 息 员 1.3 针对华洋目前正在谈判，有较大可能成功的投资项目，在具体管控方式和组织 设计上我们需要作出考虑 项目和投资目标 稳定剂项目 控股或是完全收购都有可能 子公司一旦收购成功，从外部来 说是独立法人，从内部说定位成 c hhy 的生产基地 目标是建成全国最大的稳定剂生 产基地，用现有塑料化学品的销 售网络进行销售 面临的挑战 本行业与上游原料行业规 律不同，要求不同的管控 能力 原有业务和子公司的业务 之间衔接问题 异地管理带来的管控难度 上游原料项目 原料自用和进行原料贸易赚 取利润两方面的考虑 对华洋而言，为了实现“产品和服务解决方案专家”的战略目标，希望将未来子公 司打造成公司的产品和原料生产基地，因此，建议采用操作导向的管控模式 子公司业务和华洋总部现有业务密切相关； 华洋 同时，总部需要对子公司有很强的控制力。 职能部门 事业部 相关 部门 产品 生产 基地 原料生产基地 因此，操作管理为主的模式较为合适： 华洋总部设立具体的业务管理部 门来对下属公司的相关业务进行对 口管理； 子公司管理团队的关键岗位由华 洋总部派出人员； 将子公司的经营计划纳入华洋总 部的年度计划中； 以季 / 月度为单位，对子公司运 营情况进行偏差分析； 对子公司年度供货合同进行评审 ...... 从现在的两个项目看，上游原料企业是华洋为延伸业务链条和获取收益而进行的投资，由于 和华洋现有业务的特点不同，因此，需要由华洋总部职能部门进行对口管理，子公司设立相 应的部门或岗位和华洋对接 华洋 事业部 原材料子公司 运营管理 运营 财务审计 财务审计 行政 行政 人力资源 人事 技术 销售 业务关系 采购 其他部门 技术 其他职能 说明：子公司“运营” 、“行政”、“人事”等 指与华洋总部对应的管理职能，不代表具体的部门 设置。 生产 总部采购部和子 公司销售部通过 长期供应合同建 立业务关系 子公司生产的产 品一部分供给总 部，同时也可以 对外销售 营销 生产 对稳定剂子公司的投资目标要求与现有业务实现最大限度的协同，建议将来由事业 部进行管理 华洋 华洋总部 塑料事业部 华洋总部通过计 划审批、财务审 计等手段实现对 子公司的监控 对口职能部门为 子公司提供职能 支持 其他 职能 人力 资源 行政 财务 审计 运营 管理 技术 营销 生产 业务管理 运营协调和监控 稳定剂子公司 子公司 人事 行政 财务 审计 运营 说明：子公司“运营” 、“行政”、“人事”等 指与华洋总部对应的管理职能，不代表具体的部门 设置。 生产 销售 其他支 持部门 子公司对外以独立法 人形式存在，对内作 为华洋的生产基地， 业务的经营过程管理、 销售工作由事业部负 责。 但是该目标的实现应该根据事业部的规模和发展阶段考虑分步骤进行 阶段 时间 组织调整 调整条件 第一阶段 2008 年 两个项目子公司收购成功，暂时放在总部层面；组织结构调整； 运营管理部承担主要的监管责任。 销售额超过 5 亿元。 第二阶段 2010 年 考虑和业务更好的协同，相关的子公司放到事 各事业部的销 业部管理； 售规模达到 5 事业部的功能设置进一步完善，成立市场部。 亿以上。 第三阶段 时机成熟 事业部发展更加成熟后，考虑成立相应的管理 收购若干子公 支持职能，如人力资源、财务、客服部； 司，对相关产 成立销售公司，在全国各地区建立销售网络； 品进行整合。 强化事业部对子公司的管控，将其作为相关事 业部的生产基地。 综上， 2008 年调整总部职能部门，将技术部划分到各事业部，子公司收购成功 后放到总部层面进行管理，销售上由对应的事业部负责 总经理 经营管理委员会 运营管理部 管理系统 行政副总 人力资源部 行政总务部 财务系统 财务副总 财务部 塑料事业部 客户服务部 研发部 技术系统 技术副总 造纸事业部 质保部 设备动力部 安全环保部 国际商务部 采供部 审计部 技 术 部 生 产 部 营 销 部 技 术 部 生 产 部 营 销 部 控股子公司 第二阶段：相关事业部发展到一定规模，可以成立市场部，将同类业务子公司放到事业 部，更好的实现业务协同 总经理 经营管理委员会 运营管理部 管理系统 行政副总 人力资源部 塑料事业部 行政总务部 财务系统 财务副总 上游原料子公司 财务部 客户服务部 研发部 技术系统 技术副总 造纸事业部 技 术 部 生 产 部 营 销 部 市 场 部 技 术 部 生 产 部 营 销 部 质保部 设备动力部 安全环保部 国际商务部 采供部 审计部 对口业务子公司 对口业务子公司 市 场 部 第三阶段：华洋公司管理结构的理想目标模式，通过发展和购并建立起完整的产品线， 业务的运营和管理功能完全置于事业部，总部提供相关职能服务 总经理 经营管理委员会 运营管理部 管理系统 行政副总 人力资源部 行政总务部 财务系统 财务副总 塑料事业部 财务部 客户服务部 研发部 技术系统 技术副总 造纸事业部 质保部 人 事 部 财 务 部 销 司售 公 技 术 部 设备动力部 安全环保部 采供部 审计部 生 产 二 基 地 生 ...产 N 国际商务部 生 产 一 基 地 部 其他 控股子公司 结构同造纸事业部 1 chhy 组织设计方案 2 部门职责和岗位设置 3 健全组织运行机制 管理系统各部门主要职责 管理系统 运营管理部 战略规划 经营计划 部门绩效考核 对外投资发展 信息系统 品牌形象等 人力资源部 人员规划和配置 招聘 绩效考核 员工培训 员工关系等 部门职责详见《 chhy 化工有限公司部门职责说明书》 行政总务部 档案管理 会务管理 公司接待 函件和文书管理 办公用品采购与管理 车辆管理 基础建设及物业管理 食堂后勤管理等 管理系统各部门结构和岗位设置 行政副总 运营管理部经理 投资发 展主管 投 资 分 析 员 食堂组长 人 事 主 管 经 营 分 析 专 员 品 牌 形 象 专 员 战略管理、 经营分析、 部门绩效 行政总务部经理 人力资源部经理 绩效 劳动 关系 人 事 专 员 人 事 专 员 招聘 培训 薪资 厨 师 说明：岗位设置依据为对各部门的职责梳理和工作量的评估。 服 务 员 基 建 工 园 艺 工 保 洁 员 总 台 驾 驶 员 行 政 管 理 计 算 机 专 员 财务系统各部门主要职责 财务系统 财务部 财务管理和会计核算 体系 财务预算管理 资金管理 成本管理 税务筹划 财务风险控制和决策 支持等 部门职责详见《 chhy 化工有限公司部门职责说明书》 客户服务部 订单处理 产品调度 发货管理与运输调度 客户意见和投诉处理 客户满意度测评 收款管理 销售统计与核算 法务管理 成品库管理等 财务系统各部门结构和岗位设置 财务副总 财务部经理 主办会计 成 本 会 计 客户服务部经理 经理助理 财 务 会 计 助 理 会 计 出 纳 法务主管 风 险 管 理 法 务 专 员 开 票 管 理 帐 务 与 核 算 管 理 成品仓库主管 销售服务主管 核算主管 收 款 管 理 产 品 调 度 厂 部 业 务 管 理 货 运 调 度 办 事 处 内 勤 仓 管 员 叉 车 工 技术系统各部门主要职责 技术系统 研发部 新领域新产品研 发 新技术引进 新产品中试 新领域新项目研 究及引进 产品剖析 科技管理等 设备动力部 质保部 质量体系管理 质量检验 检验技术改进 计量管理和设备 验收等 工程项目管理 设备管理和维 修 能源管理等 部门职责详见《 chhy 化工有限公司部门职责说明书》 安全环保部 生产和厂区安 全管理 安全检查 协警管理 安全学习和教 育 职业健康安全 管理体系建立和 维护 环保管理等 技术系统各部门岗位设置（ 1/2 ） 技术副总 研发部经理 经理助理 科 技 管 理 主 管 科 技 管 理 员 研 发 员 安全环保部经理 设备动力部经理 质保部经理 经理助理 体 系 管 理 组 主 管 原 料 检 验 组 主 管 中 控 组 主 管 成 品 检 验 组 主 管 质 量 监 督 组 主 管 计 量 管 理 员 原 料 检 验 员 中 控 检 验 员 成 品 检 验 员 质 量 监 督 员 冷 冻 组 设 备 管 理 设 备 员 电 气 仪 表 管 理 一 车 间 维 修 片 二 二 车 间 维 修 片 公 用 工 程 维 修 片 机 电 维 修 组 技术系统各部门岗位设置（ 2/2 ） 技术副总 研发部 质保部 设备动力部 安全环保部经理 安全环保部副经理 环保主管 协警分队长 供排组长 供 排 操 作 工 协警班长 环 保 监 测 工 安 全 员 值 班 长 协 警 其他总经理直属部门主要职责 总经理 审计部 审计制度体系 经营和财务常规审计 专项审计 干部调职离职审计 配合外部审计工作等 国际商务部 拓展国际市场 和国际客户 进口管理 国际客户关系 维护和市场信息 管理 国际合作等 部门职责详见《 chhy 化工有限公司部门职责说明书》 采供部 原辅料、机物料 采购 工程设备采购 供应商管理 原辅料、机物料 供应管理 采购台帐管理 物料仓储管理等 审计部、国际商务部和采供部部门结构和岗位设置 总经理 审计部 副部长 国际商务部 部长 采供部部长 部长助理 审 计 专 员 单 证 员 外 贸 员 国际 物流 及信 息管 理员 材 料 会 计 采 购 主 管 供 应 主 管 采 购 员 供 应 员 仓 库 主 管 仓 库 员 地 磅 员 事业部各部门主要职责 事业部 营销部 市场信息收集、调研 与分析，竞争对手分析 和竞争策略 客户关系管理 市场开拓与产品销售 技术服务 应用研究 部门体系管理 生产部 根据市场需求 计划组织生产 生产全过程质 量管理 生产成本控制 安全生产管理 部门体系管理 部门职责详见《 chhy 化工有限公司部门职责说明书》 技术部 产品和技术开发 战略 现有产品领域和 新产品研发 老产品改进 部门体系管理 造纸事业部组织结构和岗位设置（ 1/2 ） 造纸事业部部长 部长助理 营销部经理 造纸生产部经理 大区销售经理 应用技术经理 产品主管 市场信息 主管 技 术 服 务 应 用 实 验 业 务 员 情 报 信 息 员 造纸技术部经理 造纸事业部组织结构和岗位设置（ 2/2 ） 造纸事业部部长 部长助理 营销部经理 生产部工艺员 反 应 班 组 甲 班 VBL 液 体 包 装 班 组 APC APC 反 应 班 组 生产部调度核算 二车间主管 一车间主管 膜 过 滤 班 组 造纸技术部经理 造纸生产部经理 班 组 乙 班 后 加 工 班 组 丙 班 中试车间主管 制 液 班 组 领 配 料 班 组 表 面 施 胶 剂 中 试 染 料 染 料 技 术 主 管 （技 空 缺术 ）员 （ 技增 术白 员剂 ） （ 技脱 术墨 员剂 ） （ 表 技面 术施 员胶 剂 ） 塑料事业部组织结构和岗位设置（ 1/3 ） 塑料事业部部长 部长助理 技术部经理 营销部经理 应用技术经理 产品主管 技术服务主管 南方技术 服务组长 北方技术 服务组长 技 术 服 务 员 技 术 服 务 员 技术应用 主管 应 用 技 术 员 生产部经理 南方销售 经理 北方销售 经理 业 务 员 业 务 员 市场信息 主管 情 报 信 息 员 塑料事业部组织结构和岗位设置（ 2/3 ） 塑料事业部部长 部长助理 营销部经理 生产部经理 技术部经理 经理助理 研 发增 主白 管剂 增白剂工 艺主管 液 研体 发稳 定 剂 工 艺 OB-1 ER 纺 织 艺印 染 工 综合管理 工 艺 稳定剂工 艺主管 稳 定 剂 工 艺 塑料事业部组织结构和岗位设置（ 3/3 ） 塑料事业部部长 技术部经理 营销部经理 部长助理 生产部经理 生产部经理助理 生产部综合管理主管 精馏组长 ER 组长 A16 组长 A20 组 小组长 灌 装 岗 主 岗 副 岗 稳定剂组组长 后加工组组长 小组长 小组长 CP A 岗 统 计 核 算 A26 组组长 主 岗 OP 岗 副 岗 主 岗 主 岗 副 岗 副 岗 主 岗 主 岗 副 岗 副 岗 主 岗 酯 化 岗 副 岗 反 应 岗 主 岗 后 处 理 岗 副 岗 反 应 岗 主 岗 切 片 岗 副 岗 造 粒 包 装 主 岗 粉 碎 岗 副 岗 包 装 岗 主 岗 磨 浆 岗 副 岗 1 chhy 组织设计方案 2 部门职责和岗位设置 3 完善华洋组织运行机制 组织调整后必须考虑的关键机制 1 ．明确分工合作与集体决策机制 在高层管理团队中明确分工； 更好的发挥经营管理委员会集体决策作用。 2. 划分责任，完善关键事项的授权体系 根据权责一致的原则，应该赋予事业部与其所负责任对应的业务权限，尤其 是在和业务运营相关的职能支持部门的权限划分上，需要进行明确。 3 ．按照 SBU 的规范对事业部的计划预算和绩效管理方式进行调整 事业部规范对下属部门的计划预算管理方式； 公司在绩效考核体系方面明确体现对事业部的绩效导向。 4. 加强事业部内部沟通机制 通过会议议事的形式更有效的协调事业部内部业务各环节的工作。 3.1 首先，需要明确高层管理团队的分工合作与集体决策机制 总经理 经营管理委员会 行政副总 财务副总 技术副总 造纸事业部部长 塑料事业部部长 高层管理团队分工明确：总经理负责公司全面性工作以及直管部门的主 要职责，副总经理代表总经理直接负责相关的职能部门或业务单元，须对 各自负责的职能部门及业务单元的业绩从绩效考核指标上严格落实。 集体决策机制：重要事项通过经营管理委员会进行民主讨论，严格按照 会议管理程序作出和执行决策。 总经理的岗位说明书 岗位目标 主要职责 制定并确保总体战略方向 战略规划和年度经营计划的制定和 建立起合适的组织结构、管 审批； 负责公司投资决策； 理体系和流程 打造一支高素质的管理团队 维护公司品牌形象和企业文 化 主持公司全面工作； 负责公司中层以上干部的人事管理 和培养； 进行员工队伍建设； 代表公司处理各项外部事务等。 行政副总岗位说明书 岗位目标 确保公司管理体系的正 确运营 确保对业务单元经营状 况的有效监控和管理 确保公司人力资源的充 主要职责 组织公司战略规划的制定和维护 事业部和下属企业的运营监管和绩效管 理 公司人力资源管理 办公室综合管理 后勤保障 足供应和合理配置 “ 三合一”管理体系的推进和维护 确保公司后勤保障 协调公司和集团以及相关外部机构的关 系； 其他公司临时或突发事务处理。 财务副总岗位说明书 岗位目标 主要职责 建立起完备的财务管理和核 领导制订公司的各项财务政策和规章制度， 算体系 确保遵守国家财务及税务法规 领导公司的年度财务预算的编制和执行控 确保公司财务体系高效运作 确保公司最优的财务结构及 财务安全 确保相关财务决策的风险得 以控制 制 主持公司的日常经济核算和财务管理工作 指导下属做好成本和资金控制 跟踪、分析公司的各种财务指标，揭示潜 在的经营问题，供总经理参考 负责公司税务筹划和融资活动 监督下属财务部和客服部的工作，确保月 度 / 季度 / 年度工作计划的完成 培养、建立一支优秀的财务队伍 建立、维持与外部金融机构的良好关系 技术副总岗位说明书 岗位目标 确定和把握中长期技 术战略规划 建立一支高素质的研 发和技术团队 确保各项技术工作 顺利开展 主要职责 组织制定和实施公司中长期技术战略规 划和年度研发计划； 协助总经理对重大引进项目或重大投资项 目进行技术可行性分析和技术管理； 收集并掌握行业及主要竞争对手的技术情 报信息，供总经理进行经营决策参考； 管理下属的二级部门，指导研发、科技管 理、质保、设备动力和安全环保工作，整合 部门资源； 对下属二级部门的制度政策执行情况、经 营计划完成情况进行监督，负责绩效考核和 工作改进指导； 技术人才的培养和引进； 推动公司质量、环境、安全三合一体系的 工作。 事业部部长岗位说明书 岗位目标 主要职责 确保事业部业绩和业务 制定和执行业务战略规划和年度经营 快速发展 计划； 增强业务的市场竞争力 制定执行事业部营销策略，新产品开 和培育其他核心能力 确保事业部产供销和技 术部门的良好协作 培养一批高素质的干部 队伍 发策略以及根据竞争对手情况，制定市 场竞争策略； 主持事业部的全面工作；包括制度， 安全，计划执行情况和绩效考核等。 积极寻找新的发展机会，包括新项目 的引进、合作等。 事业部内外部资源协调以及客户关系 的维护； 事业部内部管理团队和员工队伍建设。 加强会议议事和经营管理委员会民主决策机制 会议名称 时间 召集人 参与人员 经营管理委 员会会议 每季度； 临时需要召开 总经理 公司经营管理委员会 集体商议，总经理 班子成员 最终裁决 会议主要议题 1. 制定公司的战略规划、经营方针和发展规划； 2. 商议资本运作和对外投资等重大决策事项； 3. 审批基本的管理制度和经营机制的变动； 4. 决定年度经营计划； 5. 审批财务预算； 6. 商议组织结构的设置和调整； 7. 审批销售策略的制定和变动； 8. 听取并审查公司副总、事业部部长的述职报告； 9. 向集团汇报工作，执行集团的各项决定等。 会议议事规则 3.2 划分责任，完善关键事项的授权体系 决策层的职责界定后，主要通过委托职能部门对各事业部的日常经营活动进行 监督和管理，因此需要明确决策层、职能部门和事业部各自在关键事项上的职责权限。 首先，我们根据对事务参与程度和权威性的高低，将权力分为知情权、建议权、 审核权和决策权四类： 高 审核权：备案， 通报，查询，参 会等 决策权：决定， 批准，裁决，否 决等 知情权：备案、 通报、查询、参 会等。 建议权：提议、 提案、推荐等 权 威 性 低 低 高 参与程度 在和运营管理、财务及人力资源部门相关的事项的权限划分上 项目 事业部 总部职能部门 总部决策层 业务战略规划制定和调整 提案 建议（运营） 审核 经营目标和计划 提案 审核（运营） 审核 业务策略制定和执行 决策 知情（运营） 知情 计划预算调整 提案 审核（运营，财务） 决策 经营绩效评估 知情 决策（运营，财务） 审批 总体预算 建议 审核（财务） 决策 资本支出和设备改造项目 建议 审核（财务） 决策 预算内有关开支 决策 审核或知情（财务） 知情 预算外有关开支 建议 审核（财务） 决策 工资标准及分配框架 知情 提案（人力） 决策 具体人员奖金分配 决策 知情（人力） 知情 人员规模与结构计划，职位设置 决策 审核（人力） 知情 事业部部门主管任用 建议 审核（人力） 决策 事业部部门主管级以下人员任用、 招聘、解聘 决策 知情（人力） 知情 对为业务提供直接支持部门的工作，事业部有一定的参与和评价权 项目 事业部 总部职能部门 总部决策层 现有产品的改进、延伸 决策 知情（研发） 知情 新产品研发 建议 执行（研发） 决策 客户服务策略和计划 建议 执行（客服） 审核 采购数量和计划 建议 决策（采供） 知情 采购价格 审核★ 提案（采供） 知情 ★ 事业部若能提出比采购部谈判得到的更低的价格，则采购部门听从事业部意见， 但负责提供操作服务。 对为事业部提供支持和服务的部门，事业部有参与对其的业绩评估的权限。 尤其是对质保、设备动力，采供部，国际商务等直接为事业部服务的部门。 事业部可以对其服务质量进行评估，提出改进意见。 总部依据事业部的评估意见对这些部门进行考核。 3.3 按照 SBU 的规范对事业部的计划预算和绩效管理方式进行调整 按照 SBU 规范的要求，各事业部将享有充分的日常经营管理权，以及相应的经营资 源，独立履行经营管理上的全部责任。 首先要调整计划预算管理体系，事业部加强对下属部门的规范经营计划和预算管理。 目的 将战略规划的当年目标转化为详 细的两个事业部的经营计划以及相 应的财务预算计划，使其具有可操 作性 事业部领导通过对各部门经营 / 预算计划的分解、严格的过程管理， 指导各部门的经营运作，确保事业 部经营计划的完成 要点 事业部按照业务战略对年度经营 计划预算进行详细制定，包括对事 业部业务运作所需要的各项工作和 资源条件 事业部与总部对于计划预算的确 定进行充分的沟通，总部审批计划 预算下达事业部 各事业部根据预算计划掌握相应 资源（人力、财务）的支配权和决 定权 总部根据计划预算对事业部的经 营过程进行监控 在绩效管理方面，也需要根据事业部运作的要求，在对事业部绩效影响较大的采供 和国际商务部的指标体系中有所体现 两大事业部成为独立的利润中心后，首先应该在各自的原料成本的控制方面体现事业部 的要求，因此，建议： 1 、采供的考核指标确定需要综合事业部的意见，细化到对每大类产品的降本要求； 2 、示例如下： 评价项目 降低原辅材料采购成本 采供部年度重点工作绩效指标 原料降本目标 包装及其他 及时采购，有效降低库存成本 略 合理协调供方，控制付款规模 略 严格控制原料采购合格率 略 队伍建设 略 安全管理 略 事业部的评估 造纸 塑料 国际商务部的销售指标与事业部相关，因此，也需要在指标上有所体现 建议： 1 、经营目标发货和收款指标进一步细化，该目标可以在年初和事业部共同讨论确定； 2 、考核指标中加入事业部对国际商务部的业绩的评价权。 示例如下： 评价项目 重点工作绩效指标和实施措施 发货 经营目标 收款 年末应收款 新市场开拓 业务管理 略 略 队伍建设 略 安全管理 略 事业部的评估 造纸 塑料 造纸 塑料 3.4 加强事业部内部的沟通机制 通过进一步规范和业务运作相关的会议议事制度： 形成包括和事业部业务相关的各主要部门负责人在内的事业管理团队共同商讨 议事的民主决策机制； 通过会议沟通和交流，确保公司内部的信息、知识和经验交流的渠道畅通。 会议 定期 临时 召集人 参与人员 事业团队工作会 月 √ 事业部经理 采供、技术、设备动力、 客服以及事业部业务相 关部门 产销协调会 周 各事业部营销经 理、生产经理 事业部生产部门、市场 营销部相关人员 生产技术协调会 周 生产经理、技术经 理 生产和技术相关人员 销售分析和经营交流会 季度 营销经理 各大区营销经理、市场 营销部相关人员 班组会（交接班） 天 班组长 班组人员 √ √ √ 谢 谢
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公司组织设计方案书
公司组织设计方案书 主要内容 组织结构 组织结构的信息处理观 组织设计方案 职能式、事业部式和区域式结构 矩阵式结构 结构设计的应用 组织结构 三要素 • 决定正式的报告关系 • 将个体组合成部门、部门组合成整体 • 设计系统以保证部门间有效的沟通、合 作与整合 组织结构 组织图 • 可视化地说明组织的基本活动和过程 • 表明组织的构成部分、部分间的关 系、部分与整体的关系 • 已经存在了几个世纪 • 科层式职能结构在 20 世纪大部分时间 处于支配地位 组织结构的信息处理观 结构必须满足组织纵横两方面的信息要 求； 纵向机制和横向机制间存在着内在的张 力； 纵向联系主要用于控制，横向联系主要用 于协调与合作； 两类组织设计 组织结构的信息处理观 纵向联系 • 科层传交 • 规则和计划 • 纵向信息系统 组织结构的信息处理观 横向联系－重要性 • • • • • 信息系统 直接联系 任务组 专职整合员 团队 横向联结机制阶梯图 团队 横向协调量 高 专职整合员 任务组 直接联系 低 信息系统 低 时间和人力资源方面的协调成本 组织设计方案 确定工作活动 • 对组织具有重大战略意义的任务 报告关系 部门组合方法 • 职能组合、事业部组合 区域组合、多重组合 职能式、事业部式和区域式结构 职能式结构 • 将执行相似的职能或工作过程，或提 供相似的知识和技能的员工组合在一 起 CEO Engineering Marketing Manufacturing 职能式和事业部式结构 职能组合 Engineering 事业部组合 产品事业部 1 CEO Marketing Manufacturing CEO 产品事业部 2 产品事业部 3 职能式结构的优缺点 优势 • 促进职能部门内 的规模经济 • 促进深层次知识 和技能提高 • 促进组织实现职 能目标 • 一种或少数几种 产品时最优 职能式结构的优缺点 劣势 • 对外界环境变化 的反应较慢 • 可能引起高层决 策堆积、科层超 负荷 • 导致部门间缺少 横向协调 • 导致缺乏创新 职能式、事业部式和区域式结构 事业部式结构 • 将人们围绕公司的产出组合起来 • 在多产品的大公司中效果最好 CEO 产品事业部 1 产品事业部 2 产品事业部 3 事业部式结构的优缺点 优势 • 适应不稳定环境 下的快速变化 • 由于清晰的产品 责任和联系环节 从而实现顾客满 意 • 跨职能的高度协 调 • 使各分部适应不 事业部式结构的优缺点 劣势 • 失去了职能部门 内部的规模经济 • 导致产品线之间 缺乏协调 • 失去了深度竞争 力和技术专门化 • 产品线间的整合 与标准化变得困 信息技术公司的组织重构 Info-Tech 总裁 职能式结构 R&D Manufacturing 总裁 电子出版 会计 市场 Marketing Info-Tech 事业部式结构 研发 Accounting 办公自动化 制造 研发 会计 市场 制造 虚拟现实 研发 会计 市场 制造 职能式、事业部式和区域式结构 区域式结构 • 将资源组合起来以便为某一特定地区 的顾客提供服务 • 优缺点：参照事业部式 苹果公司的区域性结构 CEO Apple Americas Apple Europe Apple Pacific Canada France Australia Latin America/ Caribbean Japan Far East 矩阵式结构 特点 • 组织结构同时专 注于产品和职 能，或强调产品 和区域。 适用条件 • 产品线之间存在 共享稀缺资源的 压力 • 存在对两种或更 矩阵式组织的双重职权结构 总裁 生产经 营总监 产品经理 A 产品经理 B 产品经理 C 产品经理 D 设计 副总裁 制造 副总裁 市场 副总裁 督察员 采购 经理 Matrix Structure for Worldwide Steel Company President Horizontal Functions Mfg. Vice President Open Die Business Mgr. Ring Products Business Mgr. Wheels & Axles Business Mgr. Steelmaking Business Mgr. Marketing Vice President Finance Vice President Mfg. Services Vice President Vertical Functions Metallurgy Field Sales Vice Vice President President Industrial Relations Vice President 矩阵式结构 优势 • 获得适应顾客双 重要求所必需的 协作 • 实现产品间人力 资源的灵活共享 • 适应不确定环境 下复杂的决策和 经常性的变革 • 为职能和生产技 矩阵式结构 劣势 • 员工因卷入双重 职权之中而感到 困惑 • 员工需要良好的 人际关系技能和 全面的培训 • 耗费时间，包括 经常性的会议和 结构设计的应用 结构的权变性 • 每种结构应用于 不同的条件并满 足不同的需求。 • 结构受环境、战 略和目标、文 化、技术和规模 影响。 影响组织结构的背景变量 文化 第7章 战略 目标 第2章 规模 第6章 结构 环境 第4章 技术 第5章 结构设计的应用 结构无效的特征 • 决策迟缓或质量不高 • 组织不能创造性地对正在变化的环境做 出反应 • 明显过多的冲突 End 组织图示例 CEO 财务 副总裁 首席 会计师 预算 分析师 生产 副总裁 工厂 总监 维护 总监 人力资源 总监 培训 专员 福利 经理 The Relationship of Organization Design to Efficiency vs. Learning Outcomes Horizontal Organization Designed for Learning Dominant Structural Approach Horizontal structure is dominant • Shared tasks, empowerment • Relaxed hierarchy, few rules • Horizontal, face-to-face communication • Many teams and task forces • Decentralized decision making Vertical structure is dominant • Specialized tasks • Strict hierarchy, many rules • Vertical communication and reporting systems • Few teams, task forces or integrators • Centralized decision making Vertical Organization Designed for Efficiency 纵向信息系统举例 思科系统公司在其运作的纵向各个方面 运用互联网，将其纵向信息系统转化为了 一种竞争优势。拉瑞 · 卡特，思科公司的 首席财务官，通过点击几下鼠标，就可以 看到前一天的公司收入、边际利润和订单 信息。曾经需要数周来进行合并的财务数 据现在自动进行收集和组织。 横向联系的重要性举例 李•艾柯卡（ Lee Iacocca ）在接管克 莱斯勒公司时发现： “ 在克莱斯勒，我发现有 35 个副总 裁，每人都有自己的‘地盘’……真让我 难以置信，比如，主管工程的副总裁居然 和主管生产的副总裁很少联系，而这正是 原因所在，每个人都独自工作。看到这种 情况，我几乎要辞职了。在那一刻我才明 横向联系的重要性举例 …… 在克莱斯勒好像没有人知道一个公 司内不同职能部门间的相互作用是至关重 要的。工程部和生产部的人几乎必须‘同 吃同住了’，而这些人居然老死不相往 来。” 艾柯卡在克莱斯勒任职期间，将横向沟 通发展到了一个很高的水平。为专门汽车 项目而工作的每个人——设计者、工程 师、制造者，以及来自市场、财务、采购 信息系统举例 在福特公司，每一款小轿车和卡车模型 都有自己的内部网页地址，以便跟踪其设 计、生产、质量控制、以及分销过程。福 特的生产改进系统每小时都进行更新，使 得分布于世界各地的工程师、设计者、供 应商和其他员工可以基于相同的数据展开 工作，推动过程的进展，并节省时间和资 金。 直接联系举例 蒙山托公司为了让研发和商业员工一起 工作，为每一个科学家配备了一名市场或 财务专家作为合作经理。例如，福瑞德利 克•波勒克（一个知名的遗传学家）和凯 文•哈勒威（拥有市场和人力资源背景）作 为协作伙伴共同负责全球棉花团队。他们 在相邻的房间工作，共享一个秘书，花费 很多时间与其他人交谈，并共同制定所有 有关蒙山托公司全球棉花业务的决策。蒙 山托公司希望这种独特的机制，即内部所 任务组举例 美国国防部设立一个任务组来对其巡视 系统进行再造，以使它更为便宜、有效和 对用户更为友好。任务组将预巡视过程由 13 个步骤减少到 4 个。另一个任务组将来 自不同的部门的人员组合在一起，以便处 理如何将国防部的巡视规范简化的问题。 三个月内， 230 页的制度被减少成 16 页的 小册子。 专职整合员举例 普朗特花生（ Planters Peanuts ）公 司的品牌经理要为某种产品而协调销售、 分销和广告等活动。 通用汽车公司设立品牌经理，品牌经理 负责每一个通用新车型的市场营销和销售 战略。 组织结构中项目经理的位置 总裁 财务部 工程部 财务会计 产品设计 预算分析 管理会计 制图 电子设计 市场部 市场研究 广告 市场计划 采购部 采购员 采购员 采购员 项目经理 新产品 A 项目经理 新产品 B 项目经理 新产品 C 团队举例 波音（ Boeing ）公司在设计和生产其 新的 777 型飞机时大约使用了 250 个团队。 一些团队围绕飞机的部件而设立，比如机 翼、驾驶室、引擎，而另一些团队则是为 了给特殊的顾客提供服务而设立的，这些 客户诸如联合航空公司（ United Airlines ）或不列颠航空公司（ British Airways ）。 Rodney Hunt 公司的团队 President Marketing Vice Pres. Water Control Equip. Sales Manager Engineering Vice Pres Water Control Equip. Chief Engineer Textile Machinery Export Manager Advertising Manager Foundry General Supervisor Machine Shop General Supervisor Water Control Product Team Textile Machinery Domestic Sales Manager Manufacturing Vice Pres Textile Machinery Chief Engineer Stainless Steel General Supervisor Textile Product Team Customer Service, Purchasing, Production Manager Shipping and Yard Supervisor 任务举例 美国军方曾往波斯海湾运送大量的供给 物品，当时其主管后勤的长官成立了一个 由 15 个士兵组成、名曰“幽灵炸弹”的小 组，负责部队间的分配、识别后勤问题并 督察问题得到解决。 理查德•布朗，电子数据系统公司的首 席执行官，曾优先考虑通过帮助公司开发 电子商务设备而实现再成长。因而，布朗 设立了一个称为“电子商务解决方案”的
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以流程为导向的组织设计
BJS-4305-05226-02-XX 1 组织管理流程项目主要着眼于组织机构、职 责界定以及核心管理 / 业务流程的设计 组织机构管理流程项目总体工作安排概览 阶段 阶段 一 项目启动 项目内容 • • • 1 2 核心业务流程确定 阶段 二 核心流程确认 / 管理模式选择 •明确企业核心业务流程 4 阶段 三 组织机构职责界定 3 管理模式选择 •确定适合实际的管理模式 省公司组织与职责界定 求 6 阶段 四 管理系统与主要 业务流程设计 项目目标和内容 细化项目时间安排 确定项目组成员 5 •明确机构功能职责 •内部结构、人员编制、主要岗位描述、人员要 •核心业务流程方案 •报告体系及主要相关报表 •确定省公司与分公司之间的 职责划分 分公司职责界定 •职责界定和功能定位 •基本考核指标 •分公司总经理、副总经理职责描述及要求 •考核指标 核心业务流程设计 省公司集分权确认 7 主要业务管理流程设计 •主要业务管理流程 •相应的报告系统和相关表格 BJS-4305-05226-02-XX 罗兰贝格就中国移动通信行业的发展特征 和趋势作了深入分析 •行业进入了一个由高端市场向低端市场快速普及的阶段 •新业务不断涌现，增值服务 / 数据业务构成了行业未来成长的新空间 •行业进入壁垒变小，竞争加剧，客户服务和品牌形象成为差别化竞争的主要途径 •竞争加剧提高了用户离网率，对于已有用户的巩固成为运营商的重要任务 •行业的快速变化以及先行者优势对营运商的市场反应速度以及新业务开发 / 推 广速度要求迅速提升 •以联盟的方式来推广增值服务成为竞争的重要手段 中国移动通讯营运商将面对更强的竞争挑战，运行更为 复杂的业务模式，需要满足更高的用户需求 BJS-4305-05226-02-XX 从移动通信的行业结构演化来看，传统的垂 直一体化的移动运营商将会受到在价值链各 段及各客户群上的专业化公司的有力挑战 网络建设维护 传统运营商 新的专业化公司 ( 按价值链 ) 新的专业化公司 ( 按客户群 ) 新的系统集成商 增值服务 营销 客户服务 覆盖并拥有整个行业价值链 网络公司及技术公司 增值服务提供商 接入服务供应商 集团客户专业公司 个人客户专业公司 整合第三方网络及服务，给用户提供服务 BJS-4305-05226-02-XX 客户服务公司 根据行业发展的要求，我们明确了在中国市 场中未来成功的移动通信营运商应该具备的 核心能力要求 未来成功的移动通信运营商 强大且统 一的品牌 形象 低端用户 的有力渗 透 • • 速度，第 一个推出 新增值服 务 企业客户 的发展 先进的网络及业务支撑系统 优秀的人力资源以及充足的财务支持 BJS-4305-05226-02-XX 便捷优异 的客户服 务以及高 效的客户 关系管理 广泛的联 盟，内外 部资源的 有效整合 决定企业核心竞争力的关键流程需要省公司 予以集中管理，并简化流程界面，提升流程 效率 营销及品牌管理 产品管理及定价 人力资源管理 销售及订单处理 财务管理 通信服务供应商 / 核心流程 计费及客户服务 网络建设与维护 客户关系管理 资料来源：罗兰•贝格公司 BJS-4305-05226-02-XX 根据发展目标和核心能力建设的要求，并结 合河南移动的现状，我们提出了此次组织管 理体系设计的基本原则 核心职能集中管理，适度访权 强化价值链各环节的纵向管理 •对品牌、服务、定价等关键职能进行集中管理， 以达到标准化，统一化的目标 •操作职能 ( 渠道发展、网络维护等 ) 的决策权 下放以实现快速的市场反应以及灵活的竞争应对 •强化在网络、增值服务、客户服务和客户群上的 纵向管理 用户导向的组织设计 •针对新业务的开发及市场 推广建立跨职能的项目管理机 制，以加快到新速度 •针对不同用户 ( 个人 / 公司 / 低端 / 高 端 ) 建立相应的责任中心，并配备具体运 作的职能，以加快目标市场的系统开发， 并保证客户服务的满意程度 跨职能的项目管理 •设立专门部门以及相应的 运作机制来实现新业务开发中 的行业联盟，达到整合企业内 外部资源的目标 内外部资源整合的部门与机制建立 BJS-4305-05226-02-XX 并在充分讨论的基础上，我们确认了介于战略管理和操作管理之间的混合型管理模式， 并设计了相应的组织结构 三种不同的管理模式对比 财务管理型 战略管理型 操作管理型 分权 集权 公司与下属分 公司的关系 •以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 管理目标 •投资回报 •通过投资业务组合的结构优化 来追求公司价值最大化 总部的核心职 能 适用性 •以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门 •公司业务组合的协调发展 •投资业务的战略优化与协调 •战略协同效应的培育 •财务控制 •法律 •企业并购 •财务控制 •战略规划与控制 •人力资源 •多种不相关产业的投资运作 •相关型产业领域内的发展 •通过总部业务管理部门对下属 企业的日常经营运作进行管理 化 •公司整体协调成长 •对行业成功因素的集中控制与 管理 •财务控制战略 •营销 / 销售 •网络 / 技术 •新业务开发 •人力资源 适用于河南移动 BJS-4305-05226-02-XX •各子公司经营行为的统一与优 •单一产业领域内的运作 通过对国外领先企业的分析，它们在关键职 能领域都体现了集权的特征 (1) 权力归属 关键职能 战 略 总公司 地区分公司 理由 战略规划 企业长期发展的主要保障 战略控制 战略目标实现程度的控制手段 网络规划 集中规划，大范围内合理布局 网络建设 总公司进度控制，分公司具体实施 网络维护 集中监控，一定范围内就近服务 网络优化 总公司规划汇总，分公司具体实施 网 络 BJS-4305-05226-02-XX 我们帮助河南移动分析了其现有管理模式中 内在矛盾的现象及其造成的问题… 不相匹配的管理模式与考核方式 说明 中国移动集团公司 •中国移动以战略性的绩效考核指标对河南移动进行 考核，而河南移动则将绩效指标分解至分公司，对其同 样进行战略性考核 战略导向考核 •考核仅到分公司总经理一级，省公司职能部门缺乏 对分公司职能部门的考核权力 •但省公司的组织设计则是按操作管理模式要求展开 ，同时省公司职能部门还要对分公司职能部门进行日常 操作型管理 河南移动通信公司 战略导向 考核形式 操作导向 管理模式 配 河南移动各分公司 BJS-4305-05226-02-XX •因此，现有的操作管理模式与战略性考核形式不匹 … 并通过管理模式的合理选择及其过渡方 案的设计来帮助河南移动逐步向集权化的管 理目标过渡 不同管理模式下省公司与分公司的定位与作用 省公司 从战略角度对分公司的 目标及结果进行控制 战略规划 战略控制 服务 对分公司日常业务进 行整体规划和控制， 但操作权则下放 业务规划 业务控制 服务 对分公司日常业 务进行管理，决 策权上收 业务管理 分公司 战略管理型 混合型 日常操作型 BJS-4305-05226-02-XX 独立的战略经营单位 利润中心 营运中心 独立运作，较高的 自主决策权 在销售运作等操作职能 上具有较高的灵活性， 对利润负责 被动执行指令，或是等 待提议被批准，有限的 灵活性，一般仅对销售 收入负责 在分析了河南移动的现有组织体系与行业趋 势对运营商所提出的要求之间存在的差距后 … • 组织机构的设计要以用户为导向 – • 核心职能未能进行集中管理，只进行适度的分权 – • • • 没有针对企业用户和个人用户建立相对独立的责任中心，以针对不同客户的要求提供相应的服务， 提高用户满意度 对品牌、客户服务、定价等关键职能没有由省公司集中进行管理，以达到标准化，统一化的目标 价值链各环节纵向管理力度较弱 – 省公司职能部门缺乏对下属公司管理能力和考评体系 – 未对网络建设、市场营销和新业务进行相对独立的资源投入和评估对公司利润的贡献 跨职能的项目管理未成规范进行 – 新业务开发及网络建设需要由跨职能部门的联合项目小组进行 – 现有参与人员为临时指定，难以保证项目小组人员的相对稳定性 新业务开发中心要成为整合企业内部和企业外部合作伙伴资源的战略性核心机构。 – 新业务开发中心不仅是市场经营部的下属机构 – 新业务不仅可保留原有客户，还可以为企业提供新的增长空间 BJS-4305-05226-02-XX … 我们与河南移动一起对现有组织机构及其部门职责进行了调整 调整后的组织机构 管理层 支撑网建设领导小组 综合 总 部 业务 规划 业务 控制 • 接待 • 文秘 • 公关 • 法律 • 安保 企业 发展 网络 工程 • 战略 规划 • 计划 • 控制 • 技术 追踪 • 网络 建设 • 网络 维护 • 网络 优化 • 项目 立项 审计 监察 • 营收 稽核 • 其他 审计 党群 工会 • 党务 • 工会 人力 资源 • 招聘 • 培训 • 考核 • 薪酬 • 人事 财务 • 会计 • 预算 • 财务分 广告执行 综合规划 析 • 资金 / • 广告制作 • 营销战略 资产管 • 广告投放 制定 理 • 品牌形象 • 牵头制定 • 统计 管理 年度计划 • 号源管理 市场研究 个人用户 中心 • 市场信息 搜集 • 信息处理 • 营销信息 系统建设 • 专业统计 • 个人市场 发展战略 制定 • 个人市场 营销计划 制定与控 制 • 业务组合 管理 • 市场规划 • 销售规划 • 客户关系 管理 • 业务流程 制订 服务 分公司经理 分 公 司 利润 中心 财务部 • • • • • • 会计 预算 财务分析 资金管理 审计 统计 网络部 • 网络建设 • 网络维护 • 网络优化 综合部 • • • • • 业务 支援 市场经营部 接待 文秘 公关 法律 安保 市场经营部 企业 个人 客服 人事部 • • • • 报酬 培训 考核 薪酬 BJS-4305-05226-02-XX • • • • • 市场推广 广告投放 销售执行 客户关系管理 客服 / 帐务 • 计费 • 帐务 公司用户 • 支撑 中心 系统 • 企业市场 维护 发展战略 制定 • 企业市场 营销计划 制定与控 制 • 业务组合 管理 • 市场规划 • 销售规划 • 客户关系 管理 • 业务流程 制订 新业务 中心 • 研究 • 开发 • 推广 客户 服务 • 客户 服务 • 呼叫 中心 • 网站 河南移动在战略，营销，客户服务，新业 务，网络建设和财务管理等方面的改进不仅 有助于既有问题的改进，也为未来的高速发 展奠定了组织管理基础 原有问题 改进效果 • 缺乏规范的战略和业务计 划控制体系 1 • 缺乏明确的营销战略和具 有协同作用的品牌管理 2 • 缺乏明确的客户服务管理 手段和制度 3 • 新业务开发推广效果欠佳 4 • 网络及支撑系统建设缺乏 整体性 • 缺乏与企业发展战略相协 调的财务预算和控制体系 成立企业发展部，并规范战略规划和业务计划流程 • 初步建立战略规划和监控 成立个人用户中心和公司用户中心 • 针对不同用户提供更有针 部门和机制 对性的营销活动 成立客户服务中心，建立客服管理制度 • 提高客户服务水平的可控 性和及时有效性 成立新业务中心，负责新业务的研究开发和管理 • 具体部门负责新业务，易 于缩短推出时间 5 进行职责调整，网络建设和维护由同一部门负责 • 减少跨部门界面，易于实 施项目管理 6 初步建立与业务计划相配合的财务预算和控制流程 • 增加预算和成本观念以及 对经营业绩的监控 BJS-4305-05226-02-XX A.2.2 部门职能设计 BJS-4305-05226-02-XX 通过高层研讨会和访谈等形式 , 项目组进 行了部门的功能定位，并细化了具体的职责 设计 举 市场经营部的使命与职责 例 使命 心 关键职责 •巩固并发展用户群，并以有价值的重点客户为核 •品牌管理 •保持并发展品牌形象 •营销战略规划 • 基础与专项市场研究 •年度 / 月度具体营销计划制定与执行监控 •保持在个人与企业市场地位的双重领先，并不断 提升公司收入 •有力地支持分公司的营销运作，但保持营销规划 的整体性以及关键职能的集中管理 •对分公司日常业务管理 – 市场推广规划与控制 – 销售规划与控制 – 资费与定价管理 – 产品组合规划与控制 – 客户关系管理 – 业务流程制定与监控 •号源管理 BJS-4305-05226-02-XX 根据专业分工以及责任主体明确的原则，我 们对部门内部的组织结构进行了设计 举 例 机构设置 设计思路 市场经营部 ( 共 15 人，含部门总经理 1 名和副总经理 1 名 ) 综合规划处 (1 人) 广告管理处 (3 人) • 品牌管理 • 广告执行 市场研究处 (3 人 ) • • • • 专项统计 基础市场研究 专项市场研究 营销信息库建 设与维护 • 营销战略框架制定 • 牵头制定年度 / 月 度业务计划 • 号源管理 个人用户中心 (3 人 ) 公司用户中心 (3 人 ) • 个人市场营销战略制定 • 个人市场年度 / 月度营销 计划的制定与控制 • 对分公司就个人市场进行 业务管理 – 市场推广规划与控制 – 销售规划与控制 – 资费与定价管理 – 客户关系管理 – 业务组合规划与控制 – 业务流程制定与控制 • 企业市场营销战略制定 • 企业市场年度 / 月度营销 计划制定与控制 • 对分公司就企业市场进行 业务管理 – 市场推广规划与控制 – 销售规划与控制 – 资费与定价管理 – 客户关系管理 – 业务组合规划与控制 – 业务流程制定与控制 • 广告管理处作为专业广告执行部门可以帮 助规划人员以具体操作中摆脱出来 1) ，同 时它还承担品牌管理职能 • 市场研究处同样也是一个具体的研究执行 部门，它为公司各部尤其是个人 / 企业用 户中心提供专业的市场研究服务，此外， 它还承担专业统计和营销信息库建设职能 • 综合规划处负责公司整体营销战略框架的 制定，并牵头制定年度 / 月度营销计划， 它起到整合、协调个人 / 企业用户中心的 作用 • 个人 / 企业用户中心作为营销规划与控 制部门进行单列，可以使其有针对性地对 不同用户展开差异化营销活动；中心内部 整合了关键的营销职能，但其营销操作职 能则下放至分公司。 BJS-4305-05226-02-XX 1) ：但该处并不掌握用于市场推广的广告 预算，这笔预算在个人 / 企业用户中心，每次活动执行时预算转移至广告执行处 为了确保核心职能集中控制以及分公司灵活 运作的双重目标，河南移动应针对不同的职 责采用不同的管理形式 Backup 职责分类 • 新业务开发 核心职能 ( 必须统 一) • 号源、卡品管理 采取的管理模式 1) • 品牌管理 • 客户关系管理 控制型管理 省公司统一规划具体方案，而分公司必须按照执行 • 市场研究 非核心职 能 (不 需要完全 统一 ) • 市场推广 / 广告投放 管理 • 销售管理 • 资费与定价管理 • 业务组合管理 • 业务流程管理 在省公司单设 例外型管理 2) 省公司制定策略、思路以及备选方案，分公司在允 许范围内可以自行调整 / 设计具体实施方案，省公 司只在出现行为超越省公司允许范围时才对分公司 进行干预 省公司和分公司都设立 1) 指在履行同一职责时，省公司市场经营部对分公司市场部的管理形式 BJS-4305-05226-02-XX 2) 原则上采用例外管理，但在省公司组织全省性统一的市场推广活动时，应采用控制型管理 除了省公司部门之间的横向职责分工外，我 们还对省公司与分公司之间纵向的职责划分 作了明确 举 例 省公司市场经营部 职 能 定 位 目 的 分公司市场经营部 •业务规划： – 营销策略、、销售规划等关键职能 •业务控制： – 具体营销策略执行情况 – 销售计划执行情况等 •服务 / 支持 – 省级广告投放及全省市场推广活动支持 – 具体业务指导 •市场策略统一 •计划执行的有效控制 •对分公司市场运作的有效支持 – – – – – •业务操作 地市级预算内市场推广活动 销售运作与营业厅管理 省公司允许范围内的价格制定 具体业务组合调整 业务流程调整 •灵活地市场运作 具体管理形式 省公司重点控制分公司的营销策略和具体营销目标的实现程度，而对于其营销手段则采用例外型的管理模式，即在市场 推广等具体营销操作职能上，省公司负责制定基本思路、控制范围或备选方案，分公司在允许范围内可以自行调整 / 设计具体实施方案，省公司只在出现行为超越省公司允许范围时才对分公司进行干预。 ( 但在省公司举行全省统一的市 场推广活动时，分公司应该完全按照执行 ) BJS-4305-05226-02-XX 根据部门的功能定位以及职责要求，我们对其考核内容，考核指标和考核来源提出了 建议 举 市场经营部关键考核内容 例 考核内容 品牌形象 管理效果 市 场 运 作 效 果 市场拓展 考核指标 知名度 市场调查 品牌形象识别程度 市场调查 好感度 市场调查 市场份额 市场调查 新用户发展数 市场巩固 市场运作 质量 服务质量 考核来源 客户满意度 业务支援与客服部 市场调查 离网率 业务支援与客服部 营业收入 业务支援与客服部 ARAP 值 业务支援与客服部 MOU 值 业务支援与客服部 市场研究 服务质量 新业务中心、客户服务部 广告执行 服务质量 新业务中心 BJS-4305-05226-02-XX A.2.3 管理 / 业务流 程设计 BJS-4305-05226-02-XX 在项目最后阶段，项目组重新设计和规范了河南移动的流程体系 环境 1 5 环 境 管 理 控 制 流 程 6 业 务 流 程 营销管理流程 7 产品管理流程 战略管理流程 2 财务管理流程 品牌管理流程 10 分公司 / 顾客 9 网络管理流程 业务支撑流程 8 客户服务管理流程 4 3 人力资源管理流程 政策法规应对流程 环境 BJS-4305-05226-02-XX 业 务 流 程 管 理 控 制 流 程 环 境 进一步规范的管理和业务流程为河南移动的高效运作建立了良好基础 环 境 1 战略管理 流程 2 财务管理 流程 5 品牌管理 流程 管 理 环控 境制 流 程 6营销管理 流程 业 务 流 7 程 产品管理 流程 分 公 司/ 顾 客 10 网络管理 流程 9 业务支撑 流程 业 务 流 程 管 理 控 环 制 境 流 程 • 克服部门专业化分工所造成的弊端，以流程来明确 企业整体的工作导向和工作划分 • 通过流程来强化部门之间的分工合作，培养各部门 的全局观和行为的整体性 8 客户服务 管理流程 4 政策法规 应对流程 效率的提升 企业整体竞争力的增强 3 环 境 人力资源 管理流程 BJS-4305-05226-02-XX 对各项关键流程分解为具体子流程 , 并提出子流程的定义和目的 举 战略管理流程 例 子流程 定义 目的 1. 战略规划 流程 •制定企业中长期发展战略以及与 之相应的职能战略，监督战略规划的 实施，并适时对战略进行调整 2. 年度业务计 划 流程 •确定年度业务发展目标与框架， 汇总各部门的业务计划，编制公司总 体年度业务计划，监督业务计划的实 施 3. 年度业务计划 控制流程 • 确定公司的发展愿景和战略目标 • 保证各个部门和分公司的经营适合公司的发展目标 • 规划公司阶段性发展目标，对发展情况进行评估和调整 •确保公司年度发展目标符合公司发展战略 •整合协调各部门的年度业务计划，以保证公司整体 目标的一致性 •对业务计划的实施进行监督和控 制，并及时提出对策建议 BJS-4305-05226-02-XX •通过监控来保证公司年度目标的实现和及时调整 罗兰贝格采用了直观的流程表达形式，明确了整体流程内容以及在流程运作过程中 各部门的职责分工 战略规划流程 举 例 管理 层 企业发 展部 集团战略 公司愿景和 战略方向 分析 分析外部环境 / 内部状况 制 定 依据 中国 移动 制定战略发展目 标框架 否 审 议 制定 审议企业 发展框架 是 提出 网络工 程部 市场部 新业务 中心 客户服 务部 人力资 源部 提供财务信 息 提供网络发 展情况 市场分析 收入预测 新业务 预测 客服情况 人力资源状 况 汇总分析提 供网络发展 战略 汇总分析， 汇总分析， 汇总分析， 提出营销发 提出新产品 提出客服发 展战略 发展战略 展战略 汇总分析， 提出人力发 展战略 批准战略 分公司 当地网络市 场关键资料 参与审核 组织审核 参与职能部 门战略制定 否 组织审核 参与审核 参与审核 参与审核 是 实施 / 监 督 其它 部门 组织职能部 门战略制定 审核汇总企 业发展战略 草案 制定 审核 / 批 准 财务部 年度业务 计划流程 BJS-4305-05226-02-XX 组织审核 组织审核 除了具体的流程图外，罗兰贝格还通过流程说明的形式来增强流程的可操作性 举 No. 1 战略规划流程 例 步骤 依据 部门 企业发展部 负责岗位 2 分析 3 制定 企业发展部 4 审议 管理层 交付品 总经理 收集集团公司、管理层对战略要求和目标 收集公司各职能部门现状及发展预测 外部宏观环境和市场环境 公司愿景及战略方向设想 总经理 前一年业务计划完成情况 未来三年业务发展要求 分公司未来一年业务发展要求 市场分析预测 网络发展预测 新业务预测 客服情况 人力资源情况 分公司业务发展情况 总经理 战略规划人员 分析与企业相关的宏观环境，行业和竞争等外部信息，识别 机会与威胁 分析公司内部经营和发展状况，以及在经营中所存在的问题 。识别企业的的优势与劣势，确认公司的核心竞争力 为制定战略目标和框 架做准备 总经理 战略规划人员 综合分析企业内外部因素，制定企业战略发展目标和框架 企业发展战略框架和 目标建议 审议企业发展战略建议的主要内容和发展目标 确定企业发展战略的 主要内容和目标 管理层 市场部， 网络工程部、 新业务中心， 客户服务部、 人力资源部、 财务部及 分公司 企业发展部 工作内容 BJS-4305-05226-02-XX 在流程设计中，我们针对现有流程问题作了 深入的分析，并提出了改进措施 举 例 省公司市场推广流程现有问题 改进措施 市场推广活动在审批前经过财务部的预算控制 ，并在 审批后在财务部备案，由省公司财务部通知分 公司财 务部 省公司市场经营部因缺乏与财务部的及时沟通 而造成分公司在方案执行时无法入帐 分公司往往不执行省公司下达的市场推广活动， 而省公司又缺乏对其有效监控 由于缺乏业务支持部的数据提供，市场经营部无 法对活动效果进行衡量 省公司销售部要求分公司在方案执行后提交执行报告， 以此来确保分公司对于方案的执行，并有助于效果 衡 量 每次活动后业务支援部将对销售部提供经营数据，以 此来帮助其进行市场推广效果衡量 BJS-4305-05226-02-XX 改进后的省公司市场推广流程 Backup 管理层 财务部 业务支援部 市场部 销售部 客户服务部 分公司市场经 营部 营销计划 / 内外部市 场、竞争环境分析 依据 目标市场定位及市场 推广目的的明确 促销方案制定 提出 广告方案制定 预算分配 形成具体市场推广计 划 整理 意见 分析 决策 审批 预算控制 否决 备案并通知分公司财 务部 备案 备案 实施 广告执行 提供业务经营数据 BJS-4305-05226-02-XX 方案执行 / 监督分公 司方案执行 方案执行 效果衡量 执行报告 我们不仅仅着眼于现有流程的问题解决，还 针对未来 2 年的发展要求设计了对企业竞争 力提升将产生明显推动效果的“超前”流程 举 例 子流程 1. 营销战略制 定流程 2. 年度营销计 划制定与控制 流程 3. 品牌管理 流程 定义 目的 •制定包括个人 / 企业市场在内 的公司整体营销战略的步骤与方法 •协同公司整体营销行为，致力于长远发展，确保战 略目标的实现 •将营销战略分解为年度营销计划 及月度营销计划，并对计划实施进行 监控的步骤与方法 成长 • 合理地进行公司 / 产品品牌定位及品 牌宣传，并规范地市公司品牌宣传的步 骤与方法 •分步骤实现既定的营销战略，确保公司持续稳定地 • 高知名度 • 鲜明、差异化的品牌形象 • 高附加值、高好感度的品牌形象 BJS-4305-05226-02-XX 为了配合这些流程的逐步推广和实施，我们 提供了一系列的流程方法与工具，并有针对 性地展开相关部门的培训工作 所提供的方法与工具（部分内容） 市场经营部 •营销战略制定与控制 企业发展部 •企业发展战略制定 •年度业务计划的制定与控制 •年度营销计划与控制 新业务中心 制 •新业务开发管理 •新业务开发年度计划制定与控 •品牌管理 •市场推广 •产品组合管理 人力资源部 •客户维系 招聘管理 •培训管理 •绩效考评管理 财务部 •预算管理 BJS-4305-05226-02-XX 业务支援部 •项目管理 •年度计划的制定与控制 通过这些工具，我们帮助河南移动相关部门 掌握了专业的计算 / 分析方法 举 例 营销目标于？ 营销目标与预算分解 考虑因素 •各地市，个人 / 企业用户的市场潜量 •各地市竞争环境 •河南移动在各地市的竞争优势与营销资源 •河南移动在各地市的发展要求 . 地区分类 •重点突破 / 发展地区：市场潜量大，竞争弱。河南移动在当地基础好 •重点巩固地区：市场潜量大，但竞争激烈，且河南移动在当地优势不明显 •重点防御地区：市场潜量中等，但竞争激烈，河南移动居于劣势 ... … •重点突破 / 发展地区：销售增长率比平均增长率要求高 10% •重点巩固地区：销售增长率与平均增长率一致 •重点防御地区：销售目标保持在去年的水平上 •其它地区：销售增长率与平均增长率一致，同时通过其它地区的目标调节来保持总量平衡 营销目标分解 ( 举例 ) 分公司预算 分解 ( 举 例) • • • • 重点突破 / 发展地区：预算增长超过平均增长 10% 重点巩固地区：预算增长与平均增长相一致 重点防御地区：预算保持去年水平 其它地区：预算保持平均增长水平，同时通过其它地区的预算调节来保持总量平衡 BJS-4305-05226-02-XX 针对流程中的关键环节还提供了具体内容和文本参考格式 ... 举 例 分 公 司 经 营 报 告 参 考 格 式 1. 本月经营状况概述 3.3 2 . 营销计划执行情况 - 业务量完成情况分析 2.1 品牌宣传计划执行情况 - 营业收入完成情况分析 2.2 个人营销计划执行情况 3. 企业市场经营分析 3.4 话音 / 数据业务运作分析 2.3 企业营销计划执行情况 4. 竞争对手活动监控 计划执行效果分析 ( 参见后页参考格式 ) 5. 问题与对策 3.1 6. 下个月经营重点 总体市场经营分析 - 业务量完成情况分析 - 营业收入完成情况分析 3.2 个人市场经营分析 - 业务量完成情况分析 - 营业收入完成情况分析 BJS-4305-05226-02-XX ... 以及参考表格，这将使河南移动管理进一步规范和完善 举 分公司监控报告参考格式 例 总体 实际 完成 计划 完成当月 计划 (%) 完成年度 计划 (%) 个人市场 比上月增 减 比去年同 期增减 实际 完成 计划 完成当月 计划 (%) 总体 放 号 数 全球通 神州行 豫通卡 本地通 大众通 普通 TACS 其 中 总体 业 务 量 完 成 销 号 数 总体 净 增 数 全球通 神州卡 豫通卡 本地通 大众通 普通 TACS 其 中 总体 在 网 用 户 营 业 收 入 完 成 全球通 神州卡 豫通卡 本地通 大众通 普通 TACS 其 中 全球通 神州卡 豫通卡 本地通 大众通 普通 TACS 其 中 总体 其 中 全球通 神州卡 豫通卡 本地通 大众通 普通 TACS 其 中 话音业务 数据业务 BJS-4305-05226-02-XX 完成年度 计划 (%) 企业市场 比上月增 减 比去年同 期增减 实际 完成 计划 完成当月 计划 (%) 完成年度 计划 (%) 比上月增 减 比去年同 期增减
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组织设计方案
目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 中昌集团目前的组织架构 总经理 副总经理 分管人事 / 行政 办公室 副总经理 分管发展 人事部 副总经理 分管财务 计划财务部 副总经理 分管经营 经营管理部 企划销售部 总经理办公室 副总经理 分管舟山 规划发展部 副总经理 分管上海 房地产公司 房地产公司 物管总部 房地产公司 房地产公司 •组织关系与职位关系并列 职位 •平行部门较多 ( 共 21 个 ) ，可能导致总经理的精力 被分散 企业组织 •可能不易体现企业的增值流程及核心部门的重要性 一级机构 •需要较多的相互监督制约的体制 二级机构 三级机构 •信息传递渠道不明确，支持决策的信息较为复杂 •需要较高的协调成本 (筹) 宁波 物业公司 物业公司 ) 物业公司 ?? 未来的组织关系 资产关系 领导关系 集权与分权关系 财务分级管理与会计分级的控制关系 资产关系 集团公司为独立法人涉及，其业务范围房地 产、海运、广告、科技等行业。 对下属企业的财务衡量标准以其目标资金利 润率为考核的主要指标。 领导关系 集团的分权经营分级管理模式的领导关系为 总经理负责制。 副总经理分管各自职责范围事务，并向总经 理负责，通过总经理进行横向协调。 集权与分权关系 投资集权：各所属实体所有投资计划需报集团批 准，各实体无权自行和他人合作投资。 人事集权：集团所有员工及下属机构主要领导人 由中昌集团委派，并遵守集团的人力资源规划及 统一的劳动人事制度。下属机构有特殊情况的可 向集团提出申请，经批准后独立执行。 财务集权：集团及下属实体之间的资金往来、资 金筹措、成本核算、预算考核均由集团统一管理 、统一对外，遵守集团统一的财务制度。 财务分级管理与会计分级控制的关系 责任中心的划分 各种中心之间的关系 行政成本中心 生产成本中心 利润中心 投资中心 利润中心与成本中心的关系 利润中心之间的关系 各责任中心的考核与激励办法 成本中心的考核与激励办法 利润中心的考核激励办法 新组织设计方案的建议—中昌的使命 ?? 的增值流程是什么？辅助流程是什么 ？无效流程是什么？ ?? 的核心竞争力是什么？加强哪个环节 才能够提高核心竞争力？ ?? 的组织结构建议 —网络型组织结构 ( 项目管理制 ) 开发项目设计 销售代理 项目经理小组 广告中介咨询策划 招标承包开发 优点： 快速、灵活 尽可能地利用社会性的、专业化的公司为其经营活动服务 缺点： 协调成本较高 需要严密的监控体系 建议的组织模式 集团 决策委员会 董事会办公室 职能部门 职能部门 一级部门 一级部门 二级部门 二级部门 三级部门 · ¿ µ Ø ² ú Ê Â Ò µ² ¿ · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š三级部门 设计院 · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š职能部门 一级部门 二级部门 三级部门 海运事业部 · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š职能部门 一级部门 二级部门 三级部门 多种经营事业部(托管) · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š• 决策机构及事业部的领导人由 总经理兼任或副总经理担任。 集团 • 不同级别机构领导的职级不同。 • 一个机构只设一位正式负责人。 决策委员会 董事会办公室 战略管理中心 规划发展部 总师办 资产管理中心 经营管理部 财务部 人事行政中心 稽核部 设计事业部 房地产分支机构 项目管理部 财务部 市场营销部 办公室 杭州 资本运营部 审计监察部 培训室 房地产事业部 上海 行政部 企业文化室 • 总师办汇集了各个领域的专业 ) 技术权威人士。 事业部本部 人力资源部 投资管理中心 多种经营事业部 ( 托管 海运事业部 物业分支机构 上海 中 业务部 财务部 办公室 物业管理部 杭州 • 决策级的分支机构负责人相当于 职能部门 集团副总经理职务，并可兼任事 业部本部一级业务部门的负责人。 • 分公司的总经理相当于集团副总经 理的职级。 业务部 财务部 办公室 企业组织 决策机构 一级机构 二级机构 三级机构 业务监控模式 集团 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 人事行政中心 财务 •战略管理中心： 人事 •行业资讯，市场研究，加强组织的敏感性 •业务 / 项目的拓展及审批 •业务 / 项目的前期启动及资源支持 •业务 / 项目运行的指导监督、执行控制 •业务 / 项目的发展方向 •专业性技术支持，权威性的技术指导 •投资管理中心： •业务 / 项目的投资管理、资本支持 •业务 / 项目的投资回报分析 投资管理中心 财务监控模式 集团 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 财务 •资产管理中心： •资产管理 •财务 / 帐务管理 •财务人员管理 •财务规范性监控 •投资管理中心： •投资回报管理 •审计监察 •资本运作 •无形资产管理 人事行政中心 人事 投资管理中心 集团 人事监控模式 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 财务 •人事行政中心： 人事行政中心 投资管理中心 人事 •统一人力资源规划 •统一人事政策制度 •统一招募甄选的标准 •统一的薪酬管理制度 •统一的综合人事调配 •统一标准考核评价 •重要岗位集中人事任免，授权其他岗位的人事任免 •基于企业战略规划组织人力资源开发培训 设计理念 高度集权 + 多角度的制约体系 + 严密的监督机制 加强集团总部的核心职能，提出“大管理” 的概念，加快反应速度 专业问题由权威机构的专业管理者解决 在事业部的领导中培养“专家人才”与“管理人才”相结合的领军人物 网络式的房地产管理模式加强技术、研发力量，提高产品竞争力 通过各个系统相互监督制约 通过总经理办公室建立信息传递渠道，加强决策支持依据 统一系统，无需较高的协调成本 各大中心内部灵活调配，减少审批程序，避免不必要的流程 适合今后的扩张与复制 通过新的组织架构 设计注重的结果人力资源管理方案 基于职能有效性的工作描述 基于岗位价值对比的薪酬分配方案 基于团队整体的业绩衡量手段 结合战略规划的人力资源开发 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 权限分类 È ¨Ï Þ 工作权限 经济权限 针对工作任务方面 针对经济费用方面 人事权限 针对人事方面 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 • 常规工作的执行办理权。 设计权 / 处理权 / 改进权 / •报审权 经上级领导分配后的工作的具体操办权。 • 对工作方式、事务处理方法改变的建议权。 四级 • 对非保密工作的咨询、了解、关注权。 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 / 建议权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 • 常规工作的拟定工作计划、拟定工作方式 审批权 / 决定权权。 / 修正权 三级• 对管辖范围内的工作或下属工作的监督权、 检查权。 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 权限金字塔 • 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 主办工作，在规章制度范围之内选择工 作方法权。 • 对管辖范围内的工作或下属工作的设计、 一级 改进权。 • 对管理范围内的事项的处理权。 否决权 / 更改权 • 审核工作，并向上级报送审批。 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 • 对工作或事项处理做出最终的决定性意 见。 • 对既定的制定、工作或事项的指导、修 改、指正权。 • 对管辖范围内的工作进行监督、审核、 批准或处理。 一级 • 参与对管辖范围外的工作或事项的处理。 否决权 / 更改权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 • 随时抽查、检查工作。 • 推翻或更改既定制度、工作或事项。 • 进行体制改革，建立新的重大机制。 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 权限级别表 权限 类型 权限 级别 工作权限 经济权限 人事权限 ( 有章可循的工作 ) ( 能够以货币计量 ) ( 人事制度范围 之内 ) 20000 元以上 5001-20000 元 1001-5000 元 500-1000 元 500 元以下 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报 审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 / 建 议权 任免权 调动权 分配权 评估权 奖惩权 建议权 提名权 工作指挥权 新的组织设计方案的权限 权限 机构 一级 二级 三级 一级 机构 一 个 二级 系 机构 统 三级 机构 董事会办公室的职能作用： •处理未能在本系统内正常解决的问题 •处理突发事项 •协调横向、纵向、内外部的关系 •建立沟通反馈渠道 四级 五级 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 《管理大纲》 ¹ À Ü í´ ¸ó Ù ( » ù± ¾ · ¨) Æ óÒ µÎ »Ä ¯À íÄ î 基本管理制度 (· Ö §· ¨) È Ë Ê Â ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 招聘管理规定 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 薪酬管理规定 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 绩效管理规定 基本管理制度 (· Ö §· ¨) ² Æ Î ñ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È 基本管理制度 (· Ö §· ¨) É ú² ú¹ Ü À íÖ Æ ¶ È •制度汇编 •随时添加更新 •电子文档发布 •现有制度的执行 •授权执行决策权限 •新制度审批权限 基本管理制度 (· Ö §· ¨) Ï úÊ Û ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È ...... 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 职位体系 职位体系 管理层 ¸ ¼ ß ¹¶ Ü À í² ã (2 ¸ ö² ¼ ã ¶) 员工层 ÖÐ ¼ ¹¶ Ü À í² ã (3 ¸ ö² ¼ ã ¶) ÆÕ Í ¨Ô ±¹ ¤ (6 ¸ ö² ã¼ ¶) ¼¼ Ê Ô õ ±¹ ¤ (1 0 ¸ ö² ¼ ã ¶) × Ü ¾ À í ² ¿³ ¤/² ¿Ã Å ¾ À í Ö ÷¹ Ü × Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¸ ±× Ü ¾ À í ¸ ²± ¿³ ¤/² ¿Ã Å ¸ ±¾ À í/ ´ úÖ °¾ À í Ö ÷° ì ¸ ±× Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ö úÀ í ° à³ ¤/× é³ ¤/¶ Ó ³ ¤ Ö ÷È Î¹ ¤³ ÌÊ ¦ ° ìÊ Â Ô± ¸ ±Ö ÷È Î¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¹ ¤È Ë Ö ÷¹ Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ê µÏ °É ú ¸ ±Ö ÷¹ Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ö úÀ í¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¼¼ Ê õÔ ± Ê µÏ °É ú 职位等级设定 职位级别权限
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组织设计建议报告
导读 公司组织现状 部门设置现状 组织调整原则 讨论方案 最终方案 调整原则 定性方案 近、中期最终方案 主要措施 近、中期变革方案 部门设置 岗位设置现状与未来 经 营 层 董 事 会 组织结构简图 市 场 部 销 售 部 营 销 服 务 部 市 场 综 合 营 销 财 务 分公司经销处财务 •营销模块 企 业 管 理 部 人 力 资 源 部 行 政 管 理 部 技 财 术 务 审 中 部 计 部 心 营 销 财 •职能管理模块 务 一 厂 财 务 生 物 产 总 经 资 技 办 部 术 部 二 厂 财 务 毕 节 工 厂 东 营 工 厂 •生产模块 第 一 工 厂 第 二 工 厂 企业价值链 企 业 战 略 直接 价值 创造 活动 辅 助 活 动 物流 市场营销 营销规划 产品管理 价格管理 渠道管理 促销管理 计划 仓储 运输 设计、生产 产品设计、开发 生产计划管理 质量控制 库存控制 设备管理 服务 交付 售后培训 故障诊断排除 维修人员 采购管理： 零部件、标准件、原材料、辅料采购，项目外委，合同管理 人力资源管理： 规划、职业生涯发展、招聘、培训、考核、激励 财务管理： 会计核算、税务保险、计划预算、资金管理、外派财务机构管理 其他管理： .. .. .. .. .. 利 润 效 率 公司组织现状 总经理 营销副总 生产副总 营 销 本 部 生 产 本 部 党委副书记 管 理 本 部 政 工 部 总会计师 财 务 本 部 副总 技 术 中 心 总 经 办 高级职员 审 计 部 本部内部门设置 营销本部 市 销 场 售 部 部 营 销 服 务 部 营 销 管 理 部 清 欠 办 公 室 生产本部 广 告 车 部 队 营 销 财 务 部 分 支 机 构 财 务 生 产 技 术 部 物 资 部 第 一 工 厂 管理本部 财务本部 第 二 工 厂 企 业 管 理 部 财 务 部 营 销 财 务 一 厂 财 务 二 厂 财 务 人 力 资 源 部 行 政 管 理 部 一厂现状 一厂厂长 生产副厂长 酿 造 车 间 包 装 车 间 生 产 科 设备副厂长 技 术 科 成 品 库 厂 办 物 资 科 设 备 科 动 力 车 间 行 政 管 理 工会主席 财 务 科 二厂现状 二厂厂长 生产副厂长 制 麦 车 间 酿 造 车 间 包 装 车 间 生 产 科 设备副厂长 技 术 科 成 品 库 设 备 科 动 力 车 间 销售副厂长 销 售 科 瓶 场 财务副厂长 物 资 科 财 务 科 厂 办 工会副主席 总 务 安 保 科 销售部现状 销售部部长 副部长 推 广 员 督导科长 计划员 督导员 分公司 5 区 办事处 13 区 分公司经理 办事处经理 副经理 销 售 主 管 计划科长 文 员 代办处 代办经理 招商部 副经理 保 管 统 计 会 计 市场开发部 出 纳 销 售 主 管 推 广 员 代 办 助 理 四区营业部 生啤业务部 本次组织调整原则 1 、集权与分权 • 民主决策、分级授权、透明化监管 2 、集约与粗放 • 向集约化管理过度 • 逐步强化清晰化管理七条线 ( 全面预算管理线、营销管理线、生产计 划管理线、采购仓储管理线、财务管理线、人力资源管理线、企业文 化管理线 ) • 压缩管理层级、加大管理幅度 • 财务管理：统一管理、服务领先、预算监管 3 、战略相关性 • 强化战略相关部门职能 • 弱化战略相关度低的部门 本次组织调整主要措施 • • • • • • • • • 取消本部 取消不当设置部门 合并相关联部门职能 取消不当设置的副职 取消不当设置的层级 取消不当设置岗位 增设与战略相关的部门 增设与战略相关岗位 一厂二厂组织部门同构设置 讨论方案一 ( 集约 ) 总经理 营销副总 市 场 部 渠 道 管 理 部 生产副总 营 销 服 务 部 一 厂 二 厂 技术副总 生 产 技 术 部 采 购 部 管理副总 技 术 中 心 企 管 部 渠道部长 办 事 处 代 办 处 综 合 办 公 室 党 群 办 财 务 部 生产副厂长 计 划 员 督 导 员 审 计 部 厂长 渠道副部长 分 公 司 人 力 资 源 部 财务副总 制 麦 车 间 酿 造 车 间 包 装 车 间 生 产 科 工会主席 技 术 科 成 品 库 设 备 科 动 力 车 间 综 合 办 公 室 讨论方案二 ( 强化营销 ) 总经理 营销副总 市 场 规 划 部 促 销 广 告 部 渠 道 拓 展 部 渠 道 管 理 部 生产副总 营 销 服 务 部 新 产 品 部 一 厂 二 厂 技术副总 生 产 质 量 部 采 购 部 技 术 中 心 管理副总 企 管 部 人 力 资 源 部 渠道部长 办 事 处 代 办 处 党 群 办 财 务 部 生产副厂长 计 划 员 督 导 员 审 计 部 厂长 渠道副部长 分 公 司 综 合 办 公 室 财务副总 制 麦 车 间 酿 造 车 间 包 装 车 间 生 产 科 工会主席 技 术 科 成 品 库 设 备 科 动 力 车 间 综 合 办 公 室 讨论方案三 ( 强化分权 ) 营销副总 市 场 部 渠 道 部 营 销 管 理 部 总经理 生产副总 客 户 服 务 部 营 销 财 务 部 一 厂 研发副总 物 资 生 产 部 二 厂 技 术 中 心 渠道副部长 办 事 处 代 办 处 生产副厂长 计 划 员 督 导 员 企 管 部 人 力 资 源 部 综 合 办 党 群 办 财 务 部 审 计 部 厂长 渠道部长 分 公 司 财务副总 管理副总 制 麦 车 间 酿 造 车 间 包 装 车 间 生 产 科 设备副厂长 技 术 科 成 品 库 设 备 科 动 力 车 间 财务副厂长 物 资 科 财 务 科 厂 办 工会副主席 总 务 近期讨论方案 (2-3 年内 ) 总经理 营销副总 市 场 部 渠 道 部 营 销 服 务 部 生产副总 营 销 财 务 部 一 厂 研发副总 物 资 生 产 部 二 厂 人 力 资 源 部 技 术 中 心 渠道部长 办 事 处 代 办 处 综 合 办 财 务 部 党 群 办 生产副厂长 计 划 员 督 导 员 审 计 部 厂长 渠道副部长 分 公 司 财务副总 管理副总 制 麦 车 间 酿 造 车 间 包 装 车 间 工会主席 动 力 车 间 生 产 设 备 科 技 术 科 物 资 科 综 合 办 公 室 财 务 科 近期最终方案 总经理 营销副总 市 场 部 渠 道 拓 展 部 销 售 管 理 部 营 销 服 务 部 生产副总 营 销 财 务 部 一 厂 二 厂 研发副总 物 资 生 产 部 人 力 资 源 部 技 术 中 心 销售管理部部长 办 事 处 副厂长 代 办 处 计 划 员 统 计 员 企 管 信 息 部 综 合 办 公 室 财 务 部 工 会 厂长 副部长 分 公 司 总会计师 党委副书记 文 员 绩 效 考 核 制 麦 车 间 酿 造 车 间 包 装 车 间 副厂长兼工会主席 瓶 场 生 产 技 术 科 动 力 车 间 物 资 设 备 科 行 政 办 公 室 总 务 生 产 财 务 科 营 销 财 务 部 生 产 财 务 科 中期最终方案 (3 年后 ) 总经理 营销副总 市 场 规 划 部 促 销 广 告 部 渠 道 拓 展 部 渠 道 管 理 部 党委副书记 生产副总 新 产 品 部 营 销 服 务 部 一 厂 二 厂 计 划 质 量 部 技 术 研 发 部 采 购 部 企 划 部 渠道部长 办 事 处 代 办 处 综 合 办 公 室 工 会 生产副厂长 计 划 员 统 计 员 财 务 部 厂长 渠道副部长 分 公 司 人 力 资 源 部 总会计师 文 员 绩 效 考 核 制 麦 车 间 酿 造 车 间 包 装 车 间 工会主席 瓶 场 生 产 技 术 科 物 资 设 备 科 综 合 办 公 室 动 力 车 间 方案调整成果总结 • • • • • • • 公司机关由 4 本部和 4 部门，合计 4 个本部、 20 个部门经合并现有 13 个部 门 营销相关部门由八部门压缩到三部门，细分了一个部门，最终为四个部门 生产相关部门合并了两个部门 管理相关部门合并了两个部门 生产厂级领导由 5 岗降为 2 岗 生产厂由 15 个科室经合并转移减少到 8 个科室 岗位数量由调查时的 455 岗，精减到需进行岗位评价的只有不足 200 岗 市场部岗位设置－目前 市场、财务、人力资源需评价岗位： 28 目前 职责 部门经理 产品项目 副经理 市场资讯 统计与内勤 市场促销 培训 高档酒管 理副经理 编 制 部 门 副 经 理 1 2 负责市场资讯收集和规划 负责促销规划和组织 项目管理 负责新产品市场开拓 负责本部营销培训 岗位级别及编制 部 门 经 理 负责市场信息收集、汇总、分析，负责品牌 发展与传播、市场策划、促销管理、新产品 开拓、市场营销培训等工作 。 科长 副 科 长 科员 合计 2 3 8 广告部岗位设置－目前 职责 目前 部门经理 负责促销组织执行、广告与传播计划执行。 负责促销活动的组织执行 副部长 副部长 负责广告和传播计划执行 负责公司对外宣传 宣传影像员 负责影像管理 岗位级别及编制 未来：取消此部门，相应职能并入市场部 。 编 制 部 门 经 理 副 部 长 岗位 经理 员工 合计 1 2 1 4 市场部岗位设置－建议 职责 部门经理 1 负责市场信息收集、汇总、分析，负责品牌 发展与传播，负责市场策划、促销管理、新 产品开拓等 1 、审核及报批市场企划方案 促销 企划 2 市场 资讯 1 促销 执行 1 高档酒 项目经 理1 岗位级别及编制 新产品 项目经 理1 广告 管理 1 2 、监督企划方案的执行 3 、负责品牌与广告的规划 4 、负责广告计划的督导执行 4 、负责市场资讯收集与分析 5 、负责新产品的市场开发 编 制 6 、负责市场数据的统计分析 部 门 经 理 项 目 经 理 员工 合计 1 2 6 9 7 、负责促销品的采购管理 需评价岗位：经理、项目经理 2 、 市场资讯、促销企划、促销执行、 统计分析、广告管理 8 营销销售部岗位设置－目前 目前 营销销售部部长 1 分公司经理 副部长 2 计划 科长 1 市 场 开 发 部 经 理 1 督导 科长 1 计划 员 1 督导 员 1 招 商 部 经 理 1 经 销 处 经 理 1 分 公 司 经 理 3 办 事 处 主 任 13 四 区 营 业 部 经 理 1 文 员 代 办 处 主 任 仓 库 保 管 员 会 计 出 纳 职责： 岗位级别及编制 促 销 主 管 推 广 员 促 销 员 营销服务部是负责销售部完成销量任务、保证销售通路畅通、 开拓新市场、新通路的部门 共 6 个岗 编 制 生 啤 业 务 部 经 理 1 推 广 主 管 部 长 副 部 长 科 长 员 工 合计 1 2 1 2 6 负责制订市场的年度、月度、周各项销售工作计划 完成公司销售任务，负责分解目标并督导实施 主持研究和探索各类市场的通路运做模式 负责拓展外埠招商类目标新市场 安排经销商培训、沟通、月度考核、淘汰工作 督导分管市场的货款回收工作 分管驻外机构的业务督导与考核工作 渠道拓展部岗位设置－建议 未来 渠道规划岗 渠道拓展部部长 1 分销商拓展岗 渠道规划岗 1 分销商拓展岗 1 终端拓展岗 1 终端拓展岗 职责： 营销拓展部是是负责公司新市场与新经销渠道 开拓工作的部门 •负责新市场的渠道策略研究 •负责新市场的分销商和销售终端的布点规划 •负责分销商和销售终端的合同档案管理 •负责分销商拓展岗和销售终端岗的内勤工作 •收集分销商信息 •负责分销商的调查、评价、选择 •负责与分销商的商务洽谈 •负责与分销商签订合同 •负责分销商的管理移交 •收集销售终端信息 •负责销售终端的调查、评价、选择 •负责与销售终端的商务洽谈 •负责与销售终端签订合同 •负责销售终端的管理移交 岗位级别及编制 共 4 个岗 负责销售的多渠道规划工作 主持研究和探索扩张类市场的通路运做模式 负责所属扩张类市场的销售终端的选择与商务洽 谈 负责所属扩张类市场的分销商的选择与商务洽谈 编 制 部 长 员 工 合计 1 3 4 销售管理部岗位设置－建议 未来 营销销售部部长 1 分公司经理 副部长 2 计划员 1 统计员 1 文员 1 绩效考核 1 分 公 司 经 理 代 办 处 主 任 办事 处主 任 文 员 职责： 营销销售部是负责驻外机构的管理、完成销量任 务、保证销售通路畅通的部门 代 办 处 主 任 仓 库 保 管 员 会 计 出 纳 推 广 员 促 销 员 共 6 个岗 完成公司销售任务，负责分解目标并督导实施 主持研究和探索现有市场的通路运做模式 安排经销商培训、沟通、月度考核工作 分管驻外机构的业务督导与考核工作 促 销 主 管 岗位级别及编制 负责制订市场的年度、月度、周各项销售工作计划 督导分管市场的货款回收工作 推 广 主 管 编 制 部 长 副 部 长 员 工 合计 1 2 4 7 营销服务部岗位设置－目前 职责： 营销服务部部长 1 目前 副部长 1 调度配送 副科长 1 专用瓶配送 副科长 1 专 用 瓶 配 送 2 仓 库 保 管 8 车 皮 调 度 1 开 票 员 7 客 户 编 码 1 投 诉 管 理 1 岗位级别及编制 编 制 热 线 服 务 1 司 机 41 共 15 个岗 部 长 副 部 长 副 科 长 员 工 合计 1 1 2 71 75 车 队 装 卸 工 10 资 材 科 10 配 送 员 1 营销服务部是负责营销业务 产品配送管理工作、仓储管理工 作、产品质量投诉处理工作、车 辆管理工作、产品编码维护工作 的部门 负责产品配送管理工作 负责进出口业务的执行工作 负责仓储管理工作 负责产品质量投诉处理工作 负责营销本部车辆管理工作 负责产品编码维护工作 营销服务部岗位设置－建议 未来 营销服务部部长 1 进 出 口 业 务 1 资 材 采 购 1 投 诉 管 理 1 统 计 员 2 调 度 配 送 8 车 皮 调 度 1 车 队 装 卸 工 10 仓 库 保 管 10 司 机 49 营销服务部部长 1 开 票 员 7 热 线 服 务 1 客 户 编 码 1 综 合 管 理 1 职责 营销服务部是负责营销业务物流配送、 资材采购、投诉管理、进出口业务、后勤服 务的部门 岗位级别及编制 编 制 共 20 个岗 部 长 副 部 长 班 长 员 工 合计 1 2 4 90 97 负责产品物流配送管理工作 负责车辆及驾驶员的管理 负责仓储的管理 负责产品质量投诉处理工作 负责与营销资材有关的采购工作 负责与营销相关的后勤服务工作 负责易拉罐库与生啤酒的产成品核算 负责进出口业务 生产技术部岗位设置－目前 目前 职责： 生产技术部主任 1 生产计划 安全管理副科 1 综合统计岗 1 技术管理岗 1 设备管理副科 1 进行公司生产调度的管理工作 设备改造岗 1 岗位级别及编制 编 制 生产技术部是公司生产、技术、 质量、设备、能源、环保、安全、 综合统计的管理工作的部门 质量管理岗 1 共 7 个岗 主 任 副 科 长 员 工 合计 1 2 4 7 负责阿公司技术管理工作 负责公司质量管理工作 负责公司 9000 体系管理工作 负责设备、能源、环保的管理工作 负责公司安全生产的管理工作 负责公司综合统计管理工作 物资部岗位设置－目前 目前 职责： 物资部部长 1 采购科长 1 物资部是根据生产计划、采购计 划、进行公司物资采购，保证工厂 生产的部门 采购副科 1 制定采购方案，确保采购成本最低 化 采购员 1 管理会计 1 组织对合格供应商的评定及管理 定期进行物资采购活动分析 岗位级别及编制 编 制 进行物资采购 共 5 个岗 部 长 科 长 副 科 长 员 工 合计 1 1 1 2 5 物资生产技术部岗位设置－建议 未来 职责 物资生产技术部部长 1 物资生产部是根据生产计划、采购 计划、进行公司物资采购，保证工厂生 产，同时负责公司生产、技术、质量、 设备和设备改造、能源、环保、安全、 综合统计工作的部门 副部长 1 负责制定公司的生产计划 采 购 员 2 生 产 计 划 1 安 全 管 理 1 统 计 岗 1 技 术 管 理 1 设 备 管 理 1 质 量 管 理 1 负责公司生产调度的管理 制定采购方案 负责物资采购 组织对合格供应商的评定及管理 定期进行物资采购活动分析 岗位级别及编制 编 制 共 9 个岗 部 长 副 科 长 员 工 合计 1 1 8 10 负责公司技术管理 负责公司质量管理 监督公司原材物料质量的检验 负责设备、设备改造、能源、环保的管理 负责公司安全生产的管理 负责公司综合统计管理 负责公司产品质量投诉的评审 物资生产技术部岗位设置－建议 职责 未来 物资生产技术部部长 1 物资生产部是根据生产计划、采购 计划、进行公司物资采购，保证工厂生 产，同时负责公司生产、技术、质量、 设备和设备改造、能源、环保、安全、 综合统计工作的部门 负责制定公司的生产计划 计 划 统 计 岗 1 采 购 员 2 生 产 技 术 1 质 量 管 理 1 设 备 安 全 1 负责公司生产调度的管理 制定采购方案 负责物资采购 组织对合格供应商的评定及管理 定期进行物资采购活动分析 岗位级别及编制 编 制 部 长 员 工 合计 1 6 7 共 6 个岗 负责公司技术管理 负责公司质量管理 监督公司原材物料质量的检验 负责设备、设备改造、能源、环保的管理 负责公司安全生产的管理 负责公司综合统计管理 负责公司产品质量投诉的评审 技术中心岗位设置－目前 目前 职责： 技术中心主任 1 试验主管 1 研发主管 + 副科长 2＋3 试验岗 2 研发岗 13 岗位级别及编制 编 制 技术中心、物资生产技术部、营 销服务部、销售管理部、渠道拓 展部需评价岗位： 44 共 5 个岗 技术中心是公司的新产品开发、 新技术应用推广工作以及组织工艺 技术难题的攻关的部门 制定中长期新产品发展规划、新产 品开发计划老产品改进计划 进行新产品的研究开发工作 组织新产品开发和新技术应用推广 工作 进行工艺技术难题的攻关 主 任 副 科 长 员 工 合计 1 3 18 22 进行与公司外部科研机构的交流与 沟通 进行技术信息资料的收集 技术中心岗位设置－建议 未来 职责： 技术中心主任 1 试验主管 1 研发主管 5 研发岗 13 试验岗 2 岗位级别及编制 编 制 技术中心是公司的新产品开发、 新技术应用推广工作以及组织工艺 技术难题的攻关的部门 制定中长期新产品发展规划、新产 品开发计划老产品改进计划 进行新产品的研究开发工作 组织新产品开发和新技术应用推广 工作 共 5 个岗 主 任 主 管 员 工 合计 1 6 15 22 进行工艺技术难题的攻关 进行与公司外部科研机构的交流与 沟通 负责组织申报技术创新等科研项目， 并组织实施 负责组织部门的分析检测工作 进行技术信息资料的收集 人力资源部岗位设置－目前 目前 职责 部门经理 负责公司人力资源开发与管理工作 。 负责人力资源规划 人事管理科长 劳资管理科长 人事管理员 负责招聘与培训 负责薪资管理 劳资员 负责机关本部考核 负责人事管理 岗位级别及编制 编 制 部 门 经 理 部 门 副 经 理 科长 1 2 副 科 长 科员 合计 2 5 人力资源部岗位设置－建议 职责 部门经理 全面负责公司人力资源开发与管理工作 。 负责人力资源规划 负责公司员工招聘 培训与员 工开发 1 薪酬管理 1 人事考 核2 负责公司培训的规划和组织实施 负责员工晋升规划和组织实施 负责薪资福利管理 负责公司考核工作的组织实施 岗位级别及编制 编 制 部 门 经 理 部门副 经理 1 负责职称管理 负责劳动合同管理 员工 合计 负责退休退养人员管理 负责人事、档案管理工作 4 5 需评价岗位：经理、薪酬管理、培训与员工 开发、人事考核 4 总经办组织结构图－目前 部门职责：全面负责办公室日常管理工作及董事会、监事会、经理层日常事物 主要工作任务： – 负责督促、检查公司各部门对上级指示、公司办公会、公司机会议及领导 决定的贯彻执行 – 制定本部门工作计划、实现工作目标 – 负责接待及车辆管理并组织承办各种会议 – 负责管理办公室的文书及法务工作 – 负责部门内部管理工作 • 常务副总经理 1 • 总经办主任 ( 副总兼 ) 文秘副科长 1 车管副科长 1 文 员 1 翻 译 员 1 司 机 3 主任 副主任 班长 干事 合计 兼 2 5 7 编制 行政部组织结构图－目前 • • 管理本部部部长 1 行政部部长 1 物 业 管 理 员1 行管副部长 1 档案副部长 1 通 讯 医 管 务 理 员1 员1 卫 生 保 洁 员3 话 务 员1 档 案 管 理 员1 部门职责：负责统筹管理公司机关后勤服务、保洁、维修、维护及档案 、通讯工作 。 主要工作任务： – 负责制定行政管理部工作计划和预算，实现工作目标 – 负责统筹管理公司机关后勤服务工作 – 负责公司档案管理工作 – 负责通讯、医疗保健管理工作 – 负责部门内部管理工作 部长 副部长 班长 员工 合计 1 2 7 10 编制 • • • 综合办组织结构图－建议 • 党委副书记 • • • • 综合办主任 1 • 文 秘 1 接 待 员 1 翻 译 1 司 机 4 后 勤 保 卫 1 医 务 1 卫 生 保 洁 2 通 讯 管 理 1 主 任 职 员 合计 1 13 14 编制 话 务 1 • • 职责 综合办公室负责公司行政和后勤工作 负责高层决策的执行、督办、反馈和协 调工作 负责文秘管理：高层会议材料的起草、 会议的安排、文件的编写、印章的保管 等工作 负责领导的时间效率管理 公司的法务工作、证件的管理和年检等 负责会务管理 负责内务管理：文件收发保管，打印、 接待等 负责后勤管理：办公用品、房产证、饮 用水、博物馆及解说等的 管理 负责公司车辆、通讯、卫生保健、计划 生育和保洁管理 负责公司的治安 保卫、消防、综合治 理和普法工作 需评价岗位：主任、文秘、司机 、医务员、后勤保 卫、保洁员、接待员、通讯管理、话务、翻译 政工部组织结构图－目前 • 党委副书记 1 • – – – – – 政工部部长 1 政工部副部长 1 部门职责：负责公司党建工作、企业内保 、文字材料和报刊编审等工作。 主要工作任务： 宣传干事 1 部长 副部长 干事 合计 1 1 1 3 编制 负责党务管理、党组织建设 负责职工政治思想工作 负责《烟台啤酒》报及烟啤网站工作 负责老干部工作 负责企业内保 工会组织结构图—目前 管理副总兼 党委副书记、纪委书记、 工会主席 工 会 干 事 1 职责： • 负责工会、女工、老干部 • 工会干事岗：兼女工主任， 协助工会副主席做好工会的各项 工作，负责女工部、老干部工作。 主席 副主席 干事 合计 兼 0 1 1 编制 工会组织结构图—建议 管理副总兼 党委副书记、纪委书记、 工会主席 职责： • 负责工会、党务、组织建设、思想政治、老干部、人武、共青团、宣传、 报刊编辑和纪检工作 – 负责公司工会工作 – 负责公司党务、组织建设、纪检和相关文字材料工作 – 负责公司政治思想和宣传工作 – 负责公司女工工作 – 负责公司老干部 工作。 – 负责公司共青团 – 负责人武工作 – 负责《烟台啤酒报》的编辑、采访、审核、印刷、发行等工作， 为公司网站提供资料。 – 负责部门内部管理， 材料的整理归档工作 工会副主席 1 1 兼团 政委 工书 干记 事 工 会 干 事 1 编 岗位级别及编制 ： 辑 1 需评价岗位：副主席、干事、编辑 3 编制 主席 副主席（团委书、女工主任） 干 事 合计 兼 1 3 4 企业管理部—目前 企管部部长 1 企管副科 1 网络管理副科 1 网络管理员 2 企管信息部—建议 企管信息部 1 部 门 考 核 1 系 统 管 理 1 网 络 维 护 2 档 案 管 理 1 岗位级别及编制 ： 主任 副主 任 职 员 合计 1 0 6 7 编制 需评价岗位：部长、系统管理、规划分析、部门考 核网络维护、档案管理、网络维护 6 职责： 企管信息部负责公司经营管理信息的收集 、整理、分析和应用工作 ，负责部门 考核，计算机网络管理、公司档案管 理，建立信息化平台。 • 负责公司经营信息的收集、整理和分 析 • 负责组织撰写公司短期战略规划草案 ，组织编制公司的计划预算方案； • 负责组织召开公司季度经济运行分析 会；编制经营月报 • 负责组织召开公司的创新工作会议 • 协助生产技术部完成质量体系认证的 工作； • 负责研究制定对公司各部门的考核方 案，并对公司各部门的绩效进行考核 , • 负责公司计算机网络系统的管理 • 负责公司档案的收集、整理、保管、 借阅和信息化工作，建设企业信息共 享平台 财务部岗位设置－目前 目前 职责 部门经理 集团会计 现金出纳 财务部负责公司的财务管理与会计核算工作。 稽核、报表 银行出纳 负责公司财务管理制度的拟定 负责组织计划预算编制 负责资金管理 负责机关会计核算 负责税务、保险管理 岗位级别及编制 部 门 经 理 编 制 1 部 门 副 经 理 科长 子公司财务工作 副 科 长 科员 合计 4 5 财务部岗位设置－建议 职责 部门长 财务副 部长 审 计 分 析 1 预 算 管 理 1 现 金 出 纳 1 银 行 出 纳 1 机 关 会 计 1 稽 核、 报 表 1 岗位级别及编制 编 制 税 务 / 保 险 管 理 1 营销财 务副部 长1 二厂财 一厂财 务经理 务经理 2 2 财务部是公司的决策支持、风险控制、财务 管理与会计核算的中心部门。 负责公司财务管理制度的拟定和持续改 进 负责全面预算管理 对费用、成本、预算执行情况进行分析， 并定期提交财务分析报告 全面负责资金管理 负责会计核算与稽核 共计 12 个岗位 部门 长 副部 长 财务 经理 员 工 合 计 1 2 2 7 12 负责税务、保险管理 工厂、子公司财务工作过程监控 授权对工厂和营销财务进行垂直管理 需评价岗位： 10 个，部长、副部长 2 、 财务经理、出纳、会计、预算、稽核报表、 税务保险、审计分析 财务部岗位设置－营销财务部—建议 职责 营销财务副部长 公司财务部的派出机构，主要责任： 1 、销售帐款的核对、分析，并负责与清欠 工作的对接 帐款 管理 1 销售费用 审核 2 清欠 员 分公司 会计 6 分公司 出纳 5 岗位级别及编制 财务 经理 编 制 X 员工 13 2 、销售费用的审核与分析 3 、协助公司财务部对分公司财务定期进行 过程监控 4 、对分公司财务人员进行管理和考核 5 、销售预算的编制与监控分析 合 计 13 共计 4 个岗位 需评价岗位： 3 个，帐款、费用审核、分 公司会计出纳 一厂财务科组织结构图－目前 财务科科长 1 稽 核 核 算 员 • 成 本 核 算 员 报 表 与 财 务 分 析 员 1 统 计 与 档 案 管 理 员 税 务 管 理 员 1 1 3 5 编 制 银 行 出 纳 员 1 现 金 出 纳 员 材 料 核 算 与 资 产 管 理 员 • 科长 副科长 班长 员工 合计 1 12 13 部门职责：负责工厂范围内的财务会计核 算及经济活动情况的反映、控制、分析工 作 主要工作任务： – 负责工厂范围内的制度制定工作 – 负责工厂日常经济活动的指导、监督 工作 – 负责会计知识、技能的定期培训工作 负责通讯管理工作 – 负责负责日常会计核算工作和工厂会 计核算日常指导、监督工作 – 负责工厂预算的编制和监督执行工作 – 负责工厂财务科的日常管理工作 财务部岗位设置－第一工厂—建议 职责 一厂财务经理 公司财务部在一厂的派出机构，按照财务部 的会计核算要求与报表分析要求，承担以下 主要责任： 现金出纳 1 银行出纳 及核算 1 出纳 2 成本核算、 稽核 1 生啤出纳 2 编 制 员 工 合 计 X 8 8 2 、一厂成本核算和稽核 3 、一厂财务分析报表和资产管理 4 、一厂预算编制与过程监控 岗位级别及编制 财务 经理 1 、收款、出纳与材料归档 报表、固 定资产 1 5 、产成品的分析核对 6 、工厂帐款分析 共计 6 个岗位 需评价岗位： 3 个，出纳、成本稽核、报 表与资产管理 财务部岗位设置－第二工厂 —建议 职责 二厂财务经理 公司财务部在二厂的派出机构，按照财务部 的会计核算要求与报表分析要求，承担以下 主要责任： 现金出纳 4 银行出纳 税务申报 1 成本核算、 稽核 1 报表、固 定资产 1 1 、收款、出纳与材料归档 2 、二厂成本核算和稽核 3 、二厂财务分析报表和资产管理 4 、进行当地税务申报和银行往来 岗位级别及编制 编 制 财务 经理 员 工 合 计 X 7 7 5 、一厂预算编制与过程监控 6 、产成品的分析核对 共计 4 个岗位 7 、工厂帐款分析 需评价岗位：不评价，岗位价值参照一厂 执行 二厂部门设置 目前 厂办 10 ， 15 财务副厂长 设备副厂长 二厂厂长 工会主席 经营副厂长 建议 需评价岗位： 41 物资科 10 ， 13 总务科 16 ， 34 行政办公室 财务科 5 ， 9 总务科 副厂长兼 工会主席 设备科 5 ， 5 机修动力车间 物资设备科 保卫科 7 ， 23 瓶场 12 ， 20 机修动力车间 二厂厂长 销售科 4 ， 25 生产技术科 生产科 5 ， 6 生产技术副 厂长 共 101 个岗， 200 人 技术科 15 ， 27 酿造车间 财务科 酿造车间 副厂长 包装车间 包装车间 制麦车间 制麦车间 瓶场 成品库 7 ， 18 生产科岗位设置－目前 目前 职责 科长 1 副科长 1 调度员 2 统计员 1 劳资员 1 生产科负责执行公司分派的月、周、日生产计划， 并对各生产车间进行生产调度、协调工作 。 负责参与工厂生产计划编制 负责下达生产系统的月、周、日生产计划 负责组织、协调、调度工厂的生产活动 岗位级别及编制 共 5 个岗 负责落实原材物料、能源的准备工作 负责组织生产调度会 编 制 科 长 副 科 长 班长 员 工 合计 1 1 4 6 负责“ 5s” 管理的监督和检查 负责与生产有关指标的考核工作 技术科岗位设置－目前 目前 职责： 科长 1 副科长 1 化验室主任 （副 )2 质检班长 1 包 装 质 检 员 2 微 生 物 化 验 员 4 外 检 员 1 常 规 理 化 分 析 4 酵 母 扩 培 员 2 岗位级别及编制 编 制 科 长 副 科 长 1 1 特 殊 检 验 员 1 仪表班长 1 原 料 分 析 员 2 技术科是工厂的技术管理与质量检验控制中心， 负责各品种生产工艺的制定与啤酒生产所用原料、 过程半成品及成品酒的质量检测控制，并负责生 产过程中的技术管理工作和全厂计量仪表的管理， 负责质量文件的管理 工 艺 员 2 共 15 个岗 班长 员 工 合计 4 21 27 计量仪表员 3 负责二分厂技术文件的建立、修订 负责工艺标准、作业指导书等质量文件的执 行和落实 对进厂原料、半成品、成品进行理化和微生 物检验， 向各生产部门提供准确可靠的数据指导 生产，保证进厂原料和出厂产品合格 安排实施《酵母扩培计划》 负责对产品质量事故进行处置 负责落实新产品的研发计划 生产技术科岗位设置－建议 职责 科长 1 生产技术科是工厂的生产计划调度、技术管理与 质量检验控制中心。 副科长 1 负责下达生产系统的月、周、日生产计划 化验室主任 1 质检班长 1 包 装 质 检 员 2 外 检 员 1 微 生 物 化 验 员 4 常 规 理 化 分 析 5 酵 母 扩 培 员 2 特 殊 检 验 员 1 岗位级别及编制 编 制 原 料 分 析 员 2 仪 表 员 1 工 艺 员 2 共 15 个岗 科 长 副 科 长 班长 员 工 合计 1 1 2 23 27 统 计 员 1 调 度 员 2 负责组织、协调、调度工厂的生产活动 负责落实原材物料、能源的准备工作 负责二分厂技术文件的建立、修订 负责工艺标准、作业指导书等质量文件的执 行和落实 对进厂原料、半成品、成品进行理化和微生 物检验， 向各生产部门提供准确可靠的数据 安排实施《酵母扩培计划》 负责对产品质量事故进行处置 负责落实新产品的研发计划 需评价岗位：科长、副科长、班长 2 、质检 员、化验员、酵母员、工艺员、仪表员、统 计员、调度 11 物资科岗位设置－目前 目前 仓储班长 1 统计员 1 原 料 保 管 3 包 装 保 管 2 机电 保管 （班 长 兼） 备 件 保 管 1 岗位级别及编制 编 制 职责 科长 1 物资科负责辅助材料、低值易耗、三类机电、 五金、劳保、钢材、土产杂品等物资的采购，负 责厂内物资的仓储管理 采购员 1 建 材 保 管 1 叉 车 司 机 1 共 10 个岗 科 长 副 科 长 班长 员 工 合计 1 1 11 13 司磅员 1 负责工厂生产辅料的采购和对产品的质量跟踪 工作。 负责对供货方进行综合评定，收集市场信息、 进行市场调查 负责二厂所辖各仓库的仓储工作 设备科岗位设置－目前 目前 职责 科长 1 副科长 1 副科长 1 电器管 理员 1 设备科是工厂进行设备管理的部门，负责组织实 施设备的更新改造、计划检修、维护保养，检查 维修质量，监督设备使用情况 负责组织实施设备更新和技术改造工作 电器管 理员 1 负责组织实施设备计划检修工作 负责监督、控制设备维护保养工作 负责编审各项设备基础管理工作 岗位级别及编制 编 制 共 5 个岗 负责组织实施设备检查工作 负责特种设备的管理工作 科 长 副 科 长 班长 员 工 合计 1 2 2 5 成品库岗位设置－目前 目前 职责 主任 1 副主任 1 装箱班长 1 成品班长 2 统计员 1 保管员 4 保管员 8 岗位级别及编制 编 制 共 7 个岗 科 长 副 科 长 班长 员 工 合计 1 1 3 13 18 成品库负责对二厂所产出的产品进行装箱、入库、 贮存和出库工作 。 产品出入库管理 产品的贮存管理 仓库的安全、质量管理 物资设备科岗位设置－建议 科长 1 成品库副科长 1 设备副科长 1 仓储班长 1 电 器 管 理 2 机 械 设 备 管 理 1 原 料 保 管 4 包 装 保 管 2 机电 保管 （班 长 兼） 备 件 保 管 1 建 材 保 管 1 统 计 员 2 采 购 员 1 装箱班长 1 成品班长 2 保 管 员 4 保 管 员 8 物资设备科是工厂采购、仓储、设备管理的中心部门，其主要职责包括： 需评价岗位：科长、副科 长 2 、班长 3 、机械设备 管理、电器管理、采购员、 统计员、保管员 11 岗位级别及编制 负责辅助材料、低值易耗、三类机电、五金、劳保、钢材、土产杂品等物资的采 购 负责二厂原料库、包装库、机电库、劳保库、建材库的入库、贮存和出库工作 负责二厂产成品的装箱、入库、贮存和出库工作 负责组织实施设备更新和技术改造工作 负责监督、控制设备维护保养工作 负责特种设备的管理工作 编 制 共 17 个岗 科 长 副 科 长 班 长 员工 合 计 1 2 4 26 33 瓶场岗位设置－目前 目前 旧瓶班长 1 旧 瓶 保 管 员 8 客 户 麻 袋 管 理 员 1 记帐员 1 发 瓶 保 管 员 2 瓶场是二厂生产所需的不同种类、不同型号、不同 产地的新、旧啤酒瓶的验收、存储、供应部门 。 新瓶班长 1 新 瓶 保 管 员 1 岗位级别及编制 编 制 职责 科长 1 结 算 员 1 共 11 个岗 科 长 副 科 长 班长 员 工 合计 1 2 17 20 塑 料 箱 保 管 员 2 旧瓶的回收入库及存储管理 麻 袋 保 管 员 1 麻袋的出入库 塑料箱的出入库 酒瓶的出库 瓶场岗位设置－建议 职责 科长 1 旧瓶班长 1 记帐员 1 旧 瓶 保 管 员 8 客 户 麻 袋 保 管 员 1 发 瓶 保 管 员 2 编 制 新瓶班长 1 新 瓶 保 管 员 1 岗位级别及编制 瓶场是二厂生产所需的不同种类、不同型号、不同 产地的新、旧啤酒瓶的验收、存储、供应部门 。 结 算 员 1 塑 料 箱 保 管 员 2 旧瓶的回收入库及存储管理 麻 袋 保 管 员 1 麻袋的出入库 塑料箱的出入库 酒瓶的出库 瓶场工作计划制定、库存消耗的分析 对外雇人员进行安全管理 共 11 个岗 科 长 副 科 长 班长 员 工 合计 1 2 17 20 需要评价岗位科长、班长、记帐、保管员 4 厂办岗位设置－目前 目前 职责 厂办主任 1 厂办负责二厂日常的行政事务工作 。 接 待 员 1 微 机 管 理 员 1 打 字 员 1 话 务 员 1 岗位级别及编制 编 制 档 案 管 理 员 2 卫 生 员 1 酒 糟 管 理 员 2 共 10 个岗 科 长 副 科 长 班长 员 工 合计 1 1 13 15 小车 班长 1 司 机 4 文秘管理 会务组织与执行 接待管理 档案管理 卫生健康 行政车辆管理 酒糟发放 安保科岗位设置－目前 目前 职责 科长 1 安保科是二厂安全生产、保卫和消防工作的负责部 门。 保 卫 干 事 2 安 全 员 1 内 勤 1 消 防 员 1 保 安 班 长 1 保 安 员 16 岗位级别及编制 编 制 共 7 个岗 科 长 副 科 长 班长 员 工 合计 1 1 21 23 负责安全计划与安全措施的制定与监督执行 负责工厂安全保卫工作 负责工厂消防、危险品部门的管理 与政府相关部门协调 行政办公室岗位设置－建议 职责 主任 1 行政办公室负责二厂行政事务工作和安全保卫 工作 。 副主任 1 接 待 文 秘 1 微机 管理 与办 公采 购1 话 务 员 1 档 案 管 理 员 1 岗位级别及编制 编 制 科 长 副 科 长 1 1 司 机 4 劳 资 员 1 共 11 个岗 班长 员 工 合计 1 28 31 安 全 保 卫 4 保安 班长 1 保 安 员 15 文秘与印章管理 薪资发放与人事管理 会务组织与接待管理 档案管理 行政车辆管理，负责车辆制度制定及驾驶证 检验工作 负责办公用品计划、采购工作 负责安全计划与安全措施的制定与监督执行 负责工厂安全保卫工作 负责工厂消防、危险品部门的管理 与政府相关部门协调 需评价岗位：主任、副主任、班长、接待文秘、 微机管理与采办、话务、档案、安全保卫、司 机、保安、劳资员 11 总务科岗位设置－目前 目前 职责 科长 1 总务科是二厂后勤服务、部分行 政管理的部门。 副科长 1 食堂 班长 1 记帐 员 （班 长 兼） 饲 养 员 5 面 案 4 保 洁 员 1 食 堂 厨 师 8 木 工 1 基 建 2 宿 舍 班 长 1 宿 舍 管 理 员 2 接 待 员 2 共 16 个岗 岗位级别及编制 编 制 浴 室 2 总 务 管 理 员 2 生 活 会 计 1 科 长 副 科 长 班长 员 工 合计 1 1 2 31 35 负负责职工食堂的工作 负负责职工宿舍管理工作 负负责饲养场管理工作 负责基建、物业管理工作 负负责厂区卫生工作 负责车辆制度制定及驾驶证检 验工作 负责办公用品计划、采购工作 总务科岗位设置－建议 未来 职责 科长 1 总务科是二厂后勤服务的主管部门。 副科长 1 宿 舍 管 理 员 3 食堂 班长 1 面 案 4 食 堂 厨 师 8 饲 养 员 4 保 洁 员 1 木 工 1 浴 室 2 生 活 会 计 1 卫 生 员 1 基 建 1 酒 糟 管 理 员 2 负负责职工食堂的工作 负负责职工宿舍管理工作 负负责饲养场管理工作 负责基建、物业管理工作 负负责厂区卫生工作 负负责职工卫生保健工作 负责酒糟管理工作 接 待 员 2 岗位级别及编制 共 15 个岗 编 制 科 长 副 科 长 班长 员 工 合计 1 1 1 30 33 需评价岗位：科长、副科长、班长、员工 4 一厂 建议 需评价岗位： 41 行政办公室 总务科 副厂长兼 工会主席 财务科 物资设备科 机修动力车间 一厂厂长 生产技术科 酿造车间 副厂长 包装车间 瓶场 生产科组织结构图 - 目前 • 生产科科长 1 统 计 员 -3 1 生 产 调 度 部门职责：全面负责生产 组织和控制工作 。 • 主要工作任务： – – – – – – – – 负责生产协调与生产调度 负责生产成本考核 负责召开生产调度会议 ISO 质量认证工作 综合统计、核算工作 负责安全生产管理 负责部门内部管理工作 负责制定和实施生产计划 技术科组织结构图－目前 • 技术科科长 1 • 副科长 1 新 产 品 开 发 化理 验化 员分 析 8 微 生 物 检 验 员 化 验 班 班 长 1 2 2 质包 检装 员跟 班 外 检包 查装 员质 量 4 质包 检装 员物 料 1 2 1 包二 检 装次 查量跟包 员 班装 质及 酵 母 管 理 员 1 2 工 艺 员 部门职责：负责组织工厂的工艺技术管理、质量管理、 检验管理工作，负责工艺技术的合理性、半成品、成品 的质量及其检验的真实性、准确性。 主要工作任务： – 负责组织编制、实施本科的计划、预算 – 负责组织本厂的工艺技术管理工作 – 负责组织本厂的质量管理工作 – 负责组织本厂的检验管理工作 – 负责组织新材料、新工艺、新产品的生产试验 – 负责工厂质量文件、质量记录的管理。 – 负责部门内部管理工作 科长 副科长 班长 员工 合计 1 1 1 19 22 编制 生产技术科组织结构图－建议 • 生产技术科科长 1 • 技术副科长 1 统 计 员 生 产 调 度 3 编 制 化 验 班 班 长 1 8 科长 检包 查装 员质 量 4 1 2 检微 验生 员物 酵 母 管 理 员 1 工 艺 员 2 1 新 产 品 开 发 化 理 验析化 员 分 副科长 班长 员工 合计 部门职责：负责生产组织和控制工作，负责组织工 厂的工艺技术管理、产品质量管理、检验管理工作。 主要工作任务： – 负责组织新材料、新工艺、新产品的生产试验 – 负责组织本厂的工艺技术管理工作 – 负责组织酵母管理 – 负责组织本厂的检验管理工作 – 负责组织报告厂的质量管理工作 – 负责工厂质量文件、质量记录的管理。 – 综合统计、核算工 – 负责生产协调与生产调度 – 负责制定和实施生产计划 – 负责生产成本考核 – 负责召开生产调度会议 – ISO 质量认证工作 – 负责部门内部管理工作 1 1 1 22 25 需评价岗位：科长、副科长、班长 1 、质检员、化 验员、酵母管理员、工艺员、统计员、调度 9 物资供应科组织结构图—目前 物资供应科科长 1 • 副科长 1 • 抓 验 瓶 班 班 长 装 瓶 拉 箱 工 装 卸 工 副科长 班长 员工 合 计 1 1 4 79 85 料抓 箱验 运瓶 输班 岗空 塑 6 微 机 开 单 入 库 岗 2 收 发 瓶 、 箱 记 帐 岗 科长 11 司 机 岗 2 4 厂 内 瓶 场 收 瓶 箱 岗 2 外 协 洗 瓶 点 岗 7 外 库 麻 袋 瓶 收 发 岗 编 制 16 16 3 生 产 卸 瓶 岗 5 瓶 子 麻 袋 记 帐 岗 麻 袋 整 理 工 1 跟 班 发 瓶 岗 6 一 轻 库 保 管 员 岗 4 瓶 盖 商 标 保 管 岗 4 2 1 辅 料 库 保 管 员 岗 1 1 机 库电 保劳 保 管低 员值 岗易 耗 麻 袋 库 班 班 长 1 1 瓶 箱 班 装 卸 工 22 1 1 钢 材 备 件 库 保 管 员 瓶 箱 班 保 管 工 1 1 货 车 ， 铲 车 司 机 物 资 过 保 磅 管 工 工 11 生 产 统 计 瓶 班箱 长保 管 班 1 -2 物 资 统 计 物 班资 长保 管 班 1 统 计 员 部门职责：负责一厂计划采购、瓶场管理、 仓储管理工作和本部门内部管理工作 。 主要工作任务： – 负责领导并参与计划编制工作 – 负责物资采购工作和管理工作 – 负责组织并参与仓储管理工作 – 掌握并了解生产准备工作 – 负责工厂和外协瓶场管理 – 负责车辆使用及安全消防工作 – 负责部门内部管理工作 抓 装验 麻 袋瓶 包班 岗瓶 子 设备科组织结构图－目前 设备科科长 1 • 部门职责：负责设备管理与计量管理工 作 主要工作任务： – 负责设备管理工作 – 负责设备的更新、技术改造工作 – 负责计量管理工作 – 负责本部门质量体系文件的贯彻实施 – 负责文件传达、上报材料的审核工作 – 负责部门内部管理工作 • 副科长 1 机 械 管 理 员 1 设 备 管 理 员 1 1 3 计 量 维 修 统 计 员 1 1 计 量 班 班 长 电 器 管 理 员 科长 副科长 班长 员工 合计 1 1 8 10 编制 成品库组织结构图—目前 • 成品库主任 1 9 铲 运 班 班 长 二 次 包 装 工 叉 车 司 机 1 1 1 2 3 车一 修厂 理成 岗品 库 汽 -11 编 制 成 品 酒 保 管 工 二 班次 长包 装 班 1 成 班品 班酒 长保 管 统 计 员 部门职责：负责成品库的 目标制订和执行各项管理标 准，完成生产任务，负责成 品库质量管理、设备管理和 安全管理。 • 主要工作任务： 主任 副主任 班长 员工 合计 1 3 26 30 – 负责目标任务书编制 – 负责完成生产任务，执行各项 管理标准 – 负责成品库质量和设备管理 – 负责安全管理，开展节资降耗。 – 负责部门内部管理工作 物资设备科—建议 • 物资设备科科长 1 成品库副 科长 1 计 量 维 修 员 设 备 管 理 员 机 械 管 理 员 电 器 管 理 员 1 1 1 统 计 员 4 采 购 员 1 仓 储 保 管 班 班 长 1 1 装 卸 分 拣 班 班 长 1 1 1 司 机 4 统 计 员 成 品 酒 保 管 班 班 • – 设备副科长 1 岗位级别及编制 ： 9 厂 内 仓 储 保 管 员 4 4 装 卸 分 拣 工 -10 成 品 酒 保 管 员 一 轻 库 保 管 员 编 制 – – – – – – – 科 长 副 科 长 班 长 员 工 合计 1 2 3 42 48 部门职责： 负责一厂物资设备计 划采购、设备管理、仓储管理、 成品库管理工作。 主要工作任务： 负责本科室的目标制订和执行各 项管理标准 负责物资设备采购工作 负责成品库质量管理、 负责仓储管理工作 负责设备管理与计量管理工作 负责设备的更新、技术改造工作 负责车辆使用及安全消防工作 负责部门内部管理工作 需评价岗位： 科长、副科长 2 、班长 3 、机械设备 管理、电气管理、计量维修、采购员、 统计员、司机、保管员 13 瓶场组织结构图—建议 职责 : 瓶场是一厂生产所需的不同种类、不同型 号、不同产地的新、旧啤酒瓶的验收、存 储、供应部门 。 瓶场科长 1 旧瓶的回收入库及存储管理 1 装 卸 分 拣 班 班 长 麻袋的出入库及保管 塑料箱的出入库及保管 酒瓶的出入库及保管 瓶场的统计 瓶、箱的分拣和 装卸 微 机 开 单 入 库 40 2 10 4 瓶 场 保 管 统 计 员 1 1 外 保协 管洗 瓶 点 1 司 机 瓶 场 保 管 班 班 长 装 卸 分 拣 工 科长 副科 长 班长 员工 合计 1 2 58 60 编制 需要评价岗位科长、班长、统计员、司机、 保管员 4 厂长办公室组织结构图－目前 厂长办公室主任 1 • • 副主任 1 文 秘 接 待 员 : 2 1 轿汽 车车 、驾 货驶 车员 2 1 劳 动 、 人 事 管 理 后 勤 卫 生 管 理 员 部门职责：负责本厂劳资、人事管理， 负责本部门内部管理，组织承办厂部会议 主要工作任务： – 负责劳动、薪资、考勤管理 – 负责人事管理工作 – 负责组织、承办各种会议、接待任务 – 负责预算管理及员工培训管理 – 负责劳动纪律及内部管理 编制 主任 副主任 班长 员工 合计 1 1 6 8 行政管理科组织结构图－目前 职责： • 负责各项工作费用预算、采购和维修办公物资，厂区卫生绿化检查、保卫 、安全、消防检查、食堂、宿舍管理 。 行政管理科科长 1 – 2 3 、 服 务 员 、 服 务 员 1 保 卫 干 事 武 装 干 事 安 全 管 理 劳 保 消 防 管 理 警 卫 16 小 灶 师炊 岗事 班 厨 3 小 务灶 员炊 岗事 班 服 7 1 1 食 管堂 员炊 岗事 班 保 1 3 9 、 服 务 食 计堂 岗、 酒 家 会 7 8 炊 事 10 宿 舍 管 理 2 员 卫 生 管 理 警 卫 班 班 长 1 炊 事 内 勤 管 理 1 炊 事 副科长 1 1 小 灶 班 班 长 1 食 堂 班 班 长 1 宿 舍 班 班 长 1 卫 生 班 班 长 1 物 业 管 理 员 1 1 基 建 管 理 岗 – – – – – – – 对各项修缮工程费用预算审核、报批和管理制度的制定组织、承办各种会 议、接待任务 对厂内房屋修缮、防雨及办公用品登记使用管理 对食堂、酒家饭菜质量供应、采购成本核算、服务等进行管理 对食堂、酒家饭菜质量供应、采购成本核算、服务等进行管理 对食堂、酒家饭菜质量供应、采购成本核算、服务等进行管理 抓好公司、工厂计生工作、调解工作 配合工厂每周一次的现场管理及消防警卫班检查 配合工厂做好绩效考核工作 编 制 科长 副科长 班长 员工 合计 1 1 5 51 58 饲料经销部组织结构图—目前 • 部门职责：负责饲料、碎 玻璃、废标纸的销售管理 • 主要工作任务： 饲料经销部经理 1 – – – – – 付 货 员 会 计 1 1 编 制 经理 副主任 班长 员工 合计 1 2 3 负责本部门的相关规定管理 负责饲料销售市场调查 负责组织饲料销售 负责安全生产 负责碎玻璃、废标纸的处理工 作 – 负责做好“ 5S” 管理工作 行政办公室组织结构图－建议 行政办公室负责二厂行政事务工作和安全保卫 工作 。 行政办主任 1 文秘与印章管理 会务组织与接待管理 副主任 1 司 机 保 安 班 长 保 安 员 16 编 制 安 全 、 消 防 负责人事管理工作 1 1 1 1 1 主任 副主 任 保 卫 干 事 1 文 秘 接 待 劳 资 员 2 档 案 管 理 员 负责劳动、薪资、考勤管理 档案管理 行政车辆管理，负责车辆制度制定及驾驶证 检验工作 负责办公用品计划、采购工作 负责安全计划与安全措施的制定与监督执行 班长 员工 合计 负责工厂安全保卫工作 负责工厂消防、危险品部门的管理 1 1 1 岗位级别及编制 ： 23 26 负责工厂工会、人武、共青团、计生工作、 调解工作 需评价岗位：主任、副主任、班长、劳资员、文秘接待、档案、司机、保安 8 总务科组织结构图－建议 职责： • 负责一厂后勤服务工作。 – 负责食堂和小灶管理。 – 负责食堂小灶和饲料经营的 会计管理 – 兼负责华海植物繁育有限公司会 总务科科长 1 副科长 1 卫 生 管 理 员 需评价岗位：科长、副科长、班长、物业管 理、会计、饲料管理、卫生宿舍管理、炊事、 服务员 9 计核算 饲 料 管 理 – 负责一厂物业管理、宿舍管 理工作 – 负责厂区卫生、绿化工作 – 负责饲料、碎瓶、废标签纸 的销售管理工作。 1 6 9 1 宿 舍 管 理 员 8 服 务 员 1 炊 事 3 2 服 务 员 卫 生 班 长 4 炊 事 1 1 保 管 员 岗 会 计 物 业 管 理 1 小 灶 班 班 长 1 食 堂 班 班 长 岗位级别及编制 ： 编 制 科长 副科 长 班长 员工 合计 1 1 3 36 41
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公司组织设计案例
组织设计 ——xx 航空公司 一、组织结构图 （一）公司现行组织结构图 （二）小组完善 经过我们的研究，发现两点问题：第一，总裁缺乏一个智囊团；第二，对 航空公司来说人力资源工作非常艰巨，缺少一个分管副总。据此我们作出如下完 善： 1、增加咨询委员会作为总裁的智囊团，由政府代表、经济金融界权威人士、 教授学者、企管专家、民航总局代表、航空界权威人士、国内外有影响的航空公司 总裁组成。其中外部委员应占三分之二以上，因为外部委员大都知识渊博、见多 识广、消息灵通，具有很高的政策、专业水平和提出问题的敏锐洞察力；况且又 不在企业任职，观察、解决问题的立场更为公正、客观，从而在进行经营决策时 站得更高、看得更远，进而提高决策的科学性、准确性和稳定性。 2、增加人事副总，并将教育培训单独划出成立为一个子部门。人力资源部 主要负责劳动工资、劳动保险、定员定编、技术职称、组织人事、组织机构、人才资 源、人才开发、工资总额、奖励基金、福利基金的管理；教育培训部主要负责飞行 乘务、机务、商务专业培训、干部职工培训、经理进修培训、飞行员和乘务员模拟 舱培训管理等。 完善后的组织结构图如下： 二、职能分解 确定的三个核心部门为：运行控制中心、维修生产部、市场部。 对其进行职能分解，得到职能分解表如下： （一）运行控制中心职能表 一级职能 二级职能 三级职能 航行事务管理、飞机性能管理工作 航班运输 生产的组 织管理 运 行 控 制 中 心 负责掌握公司和分公司航班飞行动态 新辟航线和不定期航班的申办工作 参加新型机引进的审查、新航线试飞验收 办理公司飞机试航、开航、转场、进出境等有关事宜 日常飞行和生产运行中的现场计划、组织、指挥、控制和基地签派业 务工作 航班信息 发布 进行飞行签派工作 收集航行和飞机性能情报 收集通信和气象情报 航务方面的规章制度 检查落实公司进出港航班各项保障工作的执行情况 航班运输 生产协调 及时协调解决影响航班安全、正常的有关问题 组织对地面事故的调查处理工作 组织检查公司专机任务的组织及检查督促有关部门的保障工作 负责公司航空器载重平衡数据的计算和审定 飞行性能管理工作，制定公司燃油政策 （二）维修生产部职能表 一级职能 二级职能 三级职能 机务维修管理工作 制定公司关于机务维修的方针、政策、标准和程序 维 修 生 产 部 航空器维 护、排故 制定公司各型航空器及机载设备的维修方案 对适航指令和服务参赞等进行筛选，制定航空器加改装方案 负责制定航空器年度、月度维修计划 公司航空器及机载设备的技术选型工作 参与重大、疑难故障研究和事故调查工作 对公司机务维修代理、送修厂家及航材供应商的评估和选择工作 航线维护 国际、国内航班飞机的航前、航后日常维护管理 外站机务维修管理 航材供应 飞机航空器材的订购、供应、仓储管理 对公司所有航空器及其机载设备的各类维修工作进行监督、审核和 验收工作 航空器单机技术档案的管理和控制工作 （三）市场部职能表 一级职能 二级职能 三级职能 收集、整理市场情报与客户信息 制定公司 中长期航 班计划 市 场 部 研究、制定客运市场发展战略和经营策略 编写、修改、完善和发布客运业务规章规定 完善质量体系，组织实施营销系统内的服务质量检查 受理营销责任范围内的客户投诉，贯彻落实公司的服务提升计划 监控品牌授权使用范围和使用形式，丰富品牌内涵，策划市场活 动提升品牌形象 制定媒体合作计划及预算方案 控制航班 座位投放 分析目标客户群的特征 组织实施跨部门、全流程的产品设计、开发和改进 选择合适的推广方式、广告媒介 组织实施市场推广活动，监督、评估广告制作质量和投放效果 确定每个 航班的舱 位及票价 折扣 分析市场情报与客户信息 制定、实施常旅客发展计划和服务规范 监督、检查和指导常旅客服务工作 三、岗位设置 （一）运行控制中心 1、岗位设置图 2、各岗位主要职责 运行控制中心总监：统筹签派指挥系统。 调度签派：负责进出港航班飞机的调度签派工作。 机坪地面指挥与航班正常率管理：负责进出港飞机的指挥和进出时刻管理。 综合服务质量监督：负责进出港航班飞机的各项指标正常运行于监督。 事故调查：专门负责进出港站外航线事故调查和处理。 旅客投诉处理：专门处理旅客投诉并进行整理分析。 航班信息管理：管理航班信息。 航务代理：负责外国政府、航空公司和企业商务飞行的航务代理。 飞机性能及导航数据库管理：管理飞机性能和导航数据库，确保正常运营。 通讯业务及航行情报管理：管理通讯业务和航行情报，确保通讯畅通，及时反 馈航行情报。 航线航班协调管理：负责国际国内航班、航线的申请与航班时刻协调管理。 驻场单位协调管理：管理驻场单位，协调驻场各项事宜。 （二）维修生产部 1、岗位设置图 2、各岗位主要职责 维修生产总监：统筹负责飞机维护系统，总体负责各类机型的维修维护、定检、 大修，承担其他航空公司委托代理的各种飞机的维修。 航线维护：主要负责国际、国内航班飞机的航前、航后日常维护管理和外站机务 维修管理。 部件大修：主要负责飞机部件、发动机的定检、换发、大修管理。 航材供应：主要负责飞机航空器材的订购、供应、仓储管理。 设施设备：主要负责各种维修、维护设备设施的制造、改装、修理。 计量质量：主要负责设备、器材的计量检测、管理，维护质量的控制管理。 （三）市场部 1、岗位设置图 2、各岗位主要职责 市场总监：统筹航班销售与服务系统，总体负责航空运输市场的营销管理、广告 管理、货运管理。 航班计划：主要负责国际国内航空运输市场的开发、拓展，销售网络的规划、实 施和航班计划管理。 销售控制：主要负责国际国内航班机票销售控制管理和国内外地区销售管理。 客运业务：主要负责国际国内客货运输业务、机票运价管理，客、货运代理人的 管理。 货运业务：主要负责国际国内货物运输和邮件运输管理业务、货邮运价管理。 广告策划：主要负责对外媒体的广告策划、投放、监制，对外形象的广告宣传， 国内外各类展览会、博览会的策划、实施以及公共关系活动，包括新闻发布会、 记者招待会和公益活动。 四、岗位说明书 （一）运营控制中心 代表性岗位——签派员 签派员岗位说明书 岗位名称 签派员 所属部门 运行控制中心 直接上级 运行控制中心总监 岗位数量 2 工作职责 1、根据运行条件，制作飞行计划； 2、监督、检查和指导助理签派员的各项工作，及时发现和纠正助理签派员 的工作失误； 3、通过助理签派员检查了解机组和各保障部门的飞行前准备工作，协调处 理现场作业所发生不正常情况，并适时进行报告； 4、根据起飞、着陆、备降机场以及航路天气和保障设施、设备的情况，与机 长共同正确作出放行决定，签发签派放行单或电报； 5、实施飞行监控，必要时，采取重新签派并通报机长，在机长遇到特殊情 况，不能执行原定飞行计划时，协助机长正确处置； 6、负责公司运行资源的管理工作； 7、负责组织公司日常生产工作； 8、代表运行控制中心与公司相关单位开展工作协调； 9、负责向技术委员会提供改进的建议和措施； 10、为飞行签派室长期业务建设、和发展规划出谋划策； 11、完成部门和公司领导交办的其他工作。 任职资格 1、民航院校航行管制或签派专业，大专以上学历； 2、工作认真、负责，富有团队协作精神，能适应长时间出差； 3、具有飞行签派、航行管制等航务运行资质或经验者优先考虑； 4、一年以上工作经验，持有中国民航总局颁发的飞行签派员执照，有较强 语言文字表达能力，具有组织协调能力； 5、熟知国家航空法律、法规和规章，熟知有关机场的使用细则和航行工作 程序，熟知责任签派区域的地形和天气特点，具有专业英语知识，能处理 英文电报和航行通告。 （二）维修生产部 代表性岗位——维修工程师 维修工程师岗位说明书 岗位名称 维修工程师 所属部门 维修生产部 直接上级 维修生产部总监 岗位数量 6 1、按手册要求完成维修工作，严抓飞机维修质量； 工作职责 2、负责实施各项生产任务，保证在规定时间内完成飞机维修工作，确 保维修过程中的工作质量，确保飞机适航性； 3、了解飞机技术状况，确保维修工作按规定完成； 4、协调中队内部、以及维修生产分部内部中队之间的问题； 5、及时上报维修过程中各类维修信息。 1、专科科或以上； 2、三级（同等水平）或以上； 任职资格 3、协调能力、沟通能力、计划能力、组织管理能力、控制能力； 4、航空机电、电子或相关专业； 5、经过SMS相关知识培训，了解航空知识，适航法规知识，飞机维修专 业英语熟练； 6、持有《维修人员基础执照》或《部件修理执照》、机型培训证书 7机务维修工作3年以上。 （三）市场部 代表性岗位——运价管理专员 运价管理专员岗位说明书 岗位名称 运价管理专员 所属部门 市场部 直接上级 市场总监 岗位数量 2 工作职责 1、价格、政策审核：审核所辖区域本部门和其他销售单位上报的政策 产品，确保价格既满足市场需求，又符合收益管理的要求，为各销售 渠道提供具有市场竞争力的价格； 2、系统使用：使用运价管理系统完成运价的分析、制定和评估工作， 使系统使用不断完善； 3、运价实施：对于各营业部提出的运价问题能够给予及时的答复， 协助各营业部能够按照市场的要求及时准确的做好运价跟踪； 4、行业动态研究：密切关注行业最新专业动态，研究行业和竞争对 手运价管理和收益管理模式，为运价决策提供依据； 5、定价策略实施：根据定价策略，牵头组织制定所辖区域不同市场、 不同客源、不同销售渠道的各类价格，确保定价策略顺利实施，使运 价体系不断得到完善。 任职资格 1、教育程度：大学本科及以上； 2、外语水平：英语CET-4及以上； 3、工作经验：2年民航客运销售工作，有航班运价录入经验，目前正 在从事航空公司运价管理工作的优先考虑； 4、特别要求：工作细心、踏实，能够及时捕捉到市场上的情况变化并 作出分析对策。 思考与讨论： 1、部门三级职能的分解与岗位说明书的编制之间有何联系？ 岗位说明书的编制是基于部门三级职能分解的。 岗位是一个组织结构中的基本单位，是构成组织的细胞。岗位说明书则是对 基于组织的岗位工作内容与岗位任职标准的概括，反映了组织、岗位和任职者三 者之间的内在关联性。岗位说明书中主要包括：岗位基本信息、岗位简介、工作 职责、工作关系、工作权限，以及任职要求等内容。 岗位职责是岗位说明书的核心部分，岗位职责的编写通常采用部门职能分 解的方法，即基于部门职责分析的信息，将部门职责匹配到部门里的各个职位。 流程中的职责的分析与编写，也是对已有职责的可实施性的检验，常常需要通 过这种方式对岗位职责进行补充和细化，以理顺岗位与上下游工作环节、关联岗 位之间的关系。部门职能按照组织、计划、执行、协助配合、审核审批等几个方面 分派到各个岗位，分解完的各个岗位的职责也是按照这几个方面制定的。每一个 岗位都有居于主要的独立职责，也有进行配合的部分职责、协作职责。岗位职责 的编写应对岗位承担的职责进行排序，主要职责为先，然后是部分职责、协作职 责。 2、企业一般会设置哪些部门？ 企业的部门根据企业的大小设置会有所不同。 一、小企业的部门为：综合办（或者企管办）、销售部、技术部、采购部、生产部 质管部、财务部 二、中小企业为：总经办（包括人事行政）销售部、产品开发部、工艺部、物控 部、生产部、设备部、财务部 三、中等企业为：总经办、人力资源部、销售部、市场部、售后服务部、产品开发 部、工艺部、物控计划部、采购部、生产部、设备部、财务部 四、大型公司分集团公司与下属分公司，部门设置为： 集团公司：董事会、总裁办、人力资源部、服务公司、财务中心、技术中心 销售公司：销售部（各省的销售办事处），市场部、售后服务部、技术支持部 五、各生产分公司：总经办、人力资源部、产品开发部、工艺部、物控计划部 采购部、生产部、设备部、财务部
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组织设计的程序
组织设计的程序 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08] 组 织 设 计 的 程 序 组织设计首先必须明确组织目标并确定相应的基本业务；再根据业务流程、组织规 模、技术特点等设置相应的机构和相关职务，进而以必要的职位与各种职务相对应，并 按照职位配置人员，即“因事设人”。 组织设计的基本程序通常有以下几个步骤： （1）确定组织目标 组织目标是组织设计的基本出发点。没有明确的目标，组织就失去了其存在的意义。 因此，组织设计的第一步，就是要在综合分析组织外部环境和内部条件的基础上，合理 确定组织的总目标及各种具体的派生目标。 （2）确定业务内容 根据组织目标的要求，确定为实现组织目标所必需的业务活动，并按其性质适当分 类，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理等等，并进一步地 明确各类活动的范围和大概工作量。在此基础上，进行业务流程的总体设计，使总体业 务流程优化。 （3）确定组织结构 根据组织规模、技术特点、业务工作量大小，参考同类组织结构设计的模式，确定 应采取的组织结构的基本形式，进而确定需要设置哪些单位和部门，并把性质相同或相 近的业务活动划归适当的单位和部门负责，形成层次化、部门化的组织结构体系。 （4）配备职务人员 根据各单位、部门所分管的业务工作的性质和对人员的素质要求，挑选和配备称职 的人员及其行政负责人，并明确其职务和职称。 （5）规定职责权限 根据组织目标的要求，明确规定各单位和部门及其负责人对业务活动应负的责任以 及评价工作绩效的标准。同时，根据完成业务活动的实际需要，授予各单位和部门及其 负责人适当的权力。 （6）联成一体 这是组织设计的最后一步，即通过明确规定各单位、各部门之间的相互关系，以及 它们之间的信息沟通和相互协调方面的原则，将各组织实体上下左右联结起来，形成一 个能够协调运作、有效地实现组织目标的管理系统。
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组织设计内容与过程（上）
组织的设计过程与内容 03/17/23 1 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度的设计 集权与分权的设计 2 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 3 基本概念 组织结构：组织内部各个有机组成要素相互作用 的联系方式或形式，亦可称为组织的各要素相互 联结的框架 。 组织结构设计：规划或涉及组织的各个要素和部 门，并如何把这些要素和部门有机地联结起来， 使组织中各个部门和单位有机地协调运作。 4 组织结构设计的内容 组织结构设计的内容 职能设计 纵向组织结构设计 横向组织结构设计 面对全球竞争的组织结构设计 5 组织结构设计的内容 职能设计 含义：对企业的管理业务进行总体设计，确定 企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分 解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗 位的业务工作。 意义：它使企业的战略目标和战略任务得到管 理组织上的落实，并为管理组织的框架结构设 计提供科学的依据。主要包括基本职能的设计、 关键职能的设计和职能的分解。 6 组织结构设计的内容 纵向组织结构设计 含义：确定企业应设计多少管理层次以及这些 层次之间的相互关系。 内容：包括管理幅度的设计方法、管理层次的 设计方法、集权与分权的设计。 7 组织结构设计的内容 横向组织结构设计 内容：包括部门设计和横向协调设计。 部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理 业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门， 并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。 横向协调设计：将各个组成部分连成一个整体，使各个 部门能够为实现企业总体目标而相互配合、紧密协作。 包括部门的划分方法、部门职权关系的设计和部门之间 关系的设计。 8 组织结构设计的内容 面对全球竞争的组织结构设计 为了使组织能够在全球环境中进行有效的 竞争，需要改变企业的组织结构，这里介绍企 业国际化发展的不同阶段和相应的组织结构。 9 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 10 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 11 组织基本职能设计 找出国内外比较先进的同类企业作为参考系， 然后根据组织设计的有关变量因素，如环境、 战略、技术、规模、人员素质、企业生命周期 等特点加以调整，确定本企业应具备的基本职 能。 12 不同行业企业基本职职能的典型形式 制造企业 财务 市场 生产 人力资源 采购 研究发展 银行 审计 法律 营业部 人力资源 会计 贷款 百货公司 会计 商品销售 人力资源 营销 采购 公用事业 会计 基本建设 人力资源 采购 销售 13 按行业的特点进行设计和调整 是否由必要增加新的基本职能 是否有必要细化某些基本职能 是否有必要简化某些基本职能 14 按企业的技术特点进行设计和调整 技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。 技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需 求。 技术实力弱： ① 强化经营决策职能 ② 健全并强化人才开发职能； ③ 强化技术情报工作。 技术实力强： ① 健全并不断强化涉外经营职能； ② 健全横向联合方面的管理职能； ③ 技术开发方面主要进行自主开发。 15 调整企业基本职能的其他因素 按外部环境的特点 企业规模 企业组织形式 16 我国企业在经济转轨其需要调整的职能 需要强化的企业职能： 需要弱化的企业职能： ① 调整产品结构； ② 完善企业治理结构； ① 企业履行的政府宏观调控职 能； ③ 经营决策和战略制定职能； ② 企业负担的社会职能。 ④ 资金筹措和投资管理职能； ⑤ 技术开发和质量管理职能； ⑥ 市场营销信息职能； ⑦ 职工在职培训职能； ⑧ 企业公共关系职能。 17 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 18 关键职能设计 什么是企业的关键职能？ 1. 为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的履 行，取得优异的成绩； 2. 什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危 及企业的生存？ 3. 企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值 的活动是什么？ 19 实践中的关键职能 以质量管理为关键职能的组织结构 以技术开发管理为关键职能的组织机构 以市场营销为关键职能的组织结构 以生产管理为关键职能的组织结构 以成本管理为关键职能的组织结构 20 关键职能 总经理 总经理 质量管理领导小组 技术科 技术开发办公室 TQC 室 综合计划处 财务科 技术开发领导小组 生产科 销售科 以质量为关键职能的组织结构 生产中心 开发中心 销售中心 以技术开发为关键职能的组织结构 21 关键职能 总经理 市场部 市场研究 制定企业经营目标和战略 销售、广告 经营计划的制定和考核 财务科 技术科 生产科 销售科 以生产管理为关键职能的组织结构 22 关键职能 总经理 研究所 生产办公室 总调度室 劳资处 供应处 设备处 运输处 以生产管理为关键职能的组织结构 23 关键职能 在实际工作中，有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上， 并没有突出地以一种基本职能为中心，可能由两个原因： （ 1 ）企业的发展战略还没有明确，各项基本职能的重要性相似； （ 2 ）组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地 位。 24 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 25 职能的分解 职能分解：将以确定的基本职能和关键职能逐步分解， 细化为独立的、可操作的具体业务活动。 职能分解的基本要求： 1 、业务活动的独立性 2 、业务活动的可操作性 3 、避免重复和脱节 26 职能分解的“逐级分解法” 一级职能 研究与开发 二级职能 三级职能 生产计划 工程 市场营销 制 造 人 事 财 务 生产调度 生产控制 仓库管理 采购 质量控制 输 运 …… 企业职能管理分解示意图 27 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 28 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 29 管理幅度与管理层次的设计 管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的 人数。 管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一 级管理组织的各个组织等级。 管理幅度与管理层次之间存在相互制约的 关系，其中起主导作用的是管理幅度。 30 管理幅度的设计 ——理论 管理幅度首先是由古典管理学派提出的。 英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度：每一个上级 领导人所直接领导的下级人员不应超过 5 ～ 6 人。 早期关于管理幅度设计的思想特点： （ 1 ）主管人员应该知道自己的管理幅度是有限度的； （ 2 ）认为管理幅度存在一个固定的具体人数，应该努力寻求这一普 遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之。 后来的管理学家认识到管理幅度因不同的条件而异，不同行业、 不同企业和企业内部不同职务，管理幅度千差万别，因此将研究的 注意力转移到研究管理幅度的各项影响因素上来，陆续提出一些新 的见解和方法。 31 管理幅度的设计 ——理论 法国管理咨询专家格拉丘纳斯（ V.A.Graicunas ）从上下级关系 对管理幅度的影响方面进行了深入研究，指出管理幅度以算术幅 度增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。 格拉丘纳斯认为，上下级关系可以分为三个基本类型： （ 1 ）直接的单个关系，如上级 S 和下级 B 之间直接地、单 独地发生来联系； （ 2 ）直接的组合关系，如 S 和 A 谈话时 B 在场； （ 3 ）交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也 就是横向联系。 n 1 n [ 2 (n 1)] ,n 为下属人员 各类相互关系的总和为， 数。 32 不同下属人数的可能关系数 下属人数 关系总数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602 33 管理幅度的设计 ——理论 管理学者尤代尔（ J.G.Udell ）对企业中层管理和一些特殊职务 的管理幅度进行了观察和验证，如对销售主任进行经验研究中发 现，管理幅度是趋向于扩大的，在下列情况下尤为明显：主管人 员有助手；下数人员在同一地点工作；管理的职能相似；采用明 文规定的信息沟通方法；下数人员有经验。 总之有效的管理幅度不存在一个普遍适用的具体人数，它的大 小取决于若干基本变量，组织设计的任务就是找出限制管理幅度的 影响因素，根据他们影响强度的大小，具体确定特定企业各级各类 管理人员的管理幅度。 34 管理幅度的设计 ——理论 决定管理幅度大小的各种因素，可归结为上下级关系的复杂程度， 共有三个标志： （ 1 ）关系的数量； （ 2 ）相互接触的频率； （ 3 ）相互接触所花费的时间。 35 管理幅度的设计 ——理论 具体可以分为以下七个因素 1 、管理工作的性质 2 、人员的素质 3 、下级人员职权合理与明确的程度 4 、计划与控制的明确性及其难易程度 5 、信息沟通的效率和效果 6 、下级人员和单位空间分布的相近性 7 、组织变革的速度 36 管理幅度的设计 ——方法 经验统计法 含义：通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所 得统计数据为参照，在结合企业的具体情况去确定管理幅度。 美国的管理学家 E· 戴尔 (E.Dale) 曾调查了 100 家大型企业，其 高层经理的管理幅度从 1 人到 24 人不等，中位数在 8 ～ 9 人，另 一次在 41 家中型企业作相同的调查，中位数是 6 ～ 7 人。 统计方法简便易行但缺少对影响特定企业管理幅度诸 因素的具体分析，特别是定量分析，主观判断的成分很 大。 37 管理幅度的设计 ——变量测定法 把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析 与定量分析相结合的方法来确定管理幅度的一种方法。 变量测定法的主要步骤 ① 确定影响管理幅度的主要变量 ② 确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度 ③ 确定各变量对管理幅度总的影响程度 ④ 确定具体的管理幅度 38 管理幅度的设计 ——变量测定法 1 、确定影响管理幅度的主要变量。 需要根据企业的具体情况从众多因素中选择对特定企业影响较大的 主要变量。 如美国的洛克希德公司通过研究分析和验证，把以下 6 个变量作为主要 变量： 职能的相似性 地区的相近性 职能的复杂性 指导与控制的工作量 协调工作量 计划工作量 39 管理幅度的设计 ——变量测定法 2 、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度。 需按每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级， 如洛克希德公司把每个变量分成 5 个等级，不同等级 赋予不同权数，权数越大，表示这个等级上的变量对 管理幅度的影响越大。 权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分析 来确定，以尽量减少主观评价的不精确成分。 40 管理幅度各变量对主管工作负荷量的影响程度表 等级 影响变量 1 2 3 4 5 职能相似性 完全一致 1 基本相似 2 相似 3 存在差别 4 根本不同 5 位置相似性 都在一起 1 职能复杂性 简单重复 2 在同一幢大 在同一企业 在同一地区 在不同地区 楼里 2 不同大楼 3 不同厂区 4 5 常规工作 4 有些复杂 6 复杂多变 8 高度复杂多 变 10 经常持续的 始终严格的 指导与控制 最少的指导、有限的指导、适当的指导、 指导监督 指导监督 的工作量 监督 3 监督 6 监督 9 12 15 协调的工作 量 同别人联系 关系限于确 易于控制的 相当紧密的 紧密、广泛 极少 定的项目 适当关系 关系 而又不重复 2 4 6 8 的关系 10 要求极高， 规模与复杂 规模与复杂 中等规模与 要求高但只 计划的工作 范围与政策 41 性都很小 性有限 复杂性 有广泛的政 量 都不明确 2 4 6 策指导 8 管理幅度的设计 ——变量测定法 3 、确定各变量对管理幅度总的影响程度。根据企业的实 际情况，运用权数表，确定各变量应取的权数，加总 后根据主管人员的具体情况进行修正。总权数越大， 意味着领导者的工作负荷重，管理幅度就应越小。 修正总权数时，系数为 0 ～ 1 之间的数，主管人员拥有的助理 人数越多系数越小，如有以为助理系数为 0.9 ， 2 位助手系数为 0.8 等；助理的工作内容也影响系数，如分担部分直线管理职能的 人系数采用 0.7 ，计划和控制方面的参谋助理可用 0.75 或 0.85 。 42 管理幅度的设计 ——变量测定法 4 、确定具体的管理幅度 将总权数同标准值相比较，可以确定相应的管理幅度。管理幅度 的标准值是以那些被公认为组织与管理得法，并具有较大幅度的 企业为实例，经过统计分析而得出。 管理幅度标准值 影响幅度诸变量的权数总和 40 ～ 37 ～ 34 ～ 31 ～ 28 ～ 25 ～ 22 ～ 42 39 36 33 30 27 24 建议的标准幅度人数 4～ 4～ 4～ 5～ 6～ 7～ 8～ 5 6 7 8 9 10 11 43 管理幅度的设计 ——变量测定法 变量测定法全面考虑了影响特定企业管理幅度的主要 因素，并进行了定量分析，更科学、合理。但在变量 的选择、确定各变量的影响程度时，设计人员的主观 评价仍起了一定的作用。 以上这两种方法都要进行大量的调查，尤其是变量 测定法，因此一般用于企业中、高层管理幅度的设计。 44 管理层次的设计 基本步骤 1 、根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次 2 、按照有效管理幅度推算具体的管理层次 3 、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 4 、按照组织部同部分的特点，对管理层次做局部调整 45 管理层次的设计 品种多样化、市场变化有较快的大型集团公司，适合分散经 营，可分为 5 个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企 业，适合集中经营分为 3 个基本管理层次就可以了。 总公司战略决策层 总公司专业管理层 分公司经营决策层 经营决策层 专业管理层 分公司专业管理层 分公司做业管理层 分散经营与管理的企业基本层次 做业管理层 集中经营与管理的中小企业基本层次 46 管理层次的设计 假设某个企业共有职工 900 人，有三个基本管理层次，中 高层的有效管理幅度为 5 ～ 8 人，基层是 10 ～ 15 人，据以推 算管理层次过程见下表 按照有效管理幅度推算管理层次的过程 管理层次 第一层 第二层 第三层 第四层 能够有效的管理人数 最少 最多 5 5× 5=25 25× 5=125 125× 10=1250 8 8× 8=64 64× 15=960 …… 47 高耸型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 高层管理人精力充沛，能进 ① 需较多的管理人员，协调工 作量大，增加了管理费用； 行全面而深入的领导； ② 不需设副职和助手，领导关 系明确； ③ 集体规模小，易于团结，便 于决策； ④ 各级主管职务多，下属晋升 的机会多； ② 信息传递速度慢，容易发生 失真和误解； ③ 计划和控制工作较复杂； ④ 最高领导人不易了解基层现 状； ⑤ 集体规模小，遇到复杂任务 难以胜任 48 扁平型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 信息传递速度快、失真少； ① 领导人精力分散，难以对下 ② 节省管理费用； 级进行深入而具体的领导； ③ 便于领导层了解基层情况； ② 对领导人的素质要求高； ④ 有利于解决较复杂的问题； ⑤ 对下属的较多分权，为培养 干部创造了良好的条件。 ③ 主管人员和下属结成较大的 集体，难以取得协调和一致意 见； 49 高耸型和扁平型组织结构的评价 不能因为扁平结构属于现代组织设计，高层结构是传统组织设 计，就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要 以权变的观点正确对待高层结构与扁平型结构。 若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不 易标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生产 的机械化、自动化水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比较适 合扁平型组织结构。唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的。 50 领导岗位的设计 思考与讨论 我国企业管理组织普遍存在的突出问题之一就 是领导岗位的副职过多，结果造成企业纵向结构的 小层次（按领导职务等级来划分得管理层次）过多， 请思考并讨论副职的主要弊端和相应的改进措施。 51 副职过多的弊端 1 、造成企业机构臃肿，人浮于事； 2 、容易造成多头指挥，责任不清； 3 、分工过细，协调工作大大增加。 52 副职过多的改进措施 改革的方向应该是推行企业领导单职制，在企业各级 领导层不设或少设副职 改进措施 （ 1 ）广泛开展社会化合作，将生活后勤和辅助作业社会化、市 场化 （ 2 ）在坚持专业分工的前提下，简化横向分工 （ 3 ）实行助理制和秘书制 （ 4 ）改进领导工作方法，实行合理授权 （ 5 ）加强职工培训，提高职工素质，提高各级领导人员的工作 能力和管理水平 53 集权与分权的设计 含义：确定各层次之间的关系，即职责权限的分工。 集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业 高层组织。 分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到 企业的中下层中去。 任何企业在进行高层与中下层之间的权责分工，都应保持必要 的集权，也要有必要的分权，使二者形成符合本企业具体条件的平 衡状态，哪一方面都不可过渡膨胀。 54 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 55 影响集权与分权的主要因素 1 、产品结构及生产技术的特点； 2 、环境条件及经营战略 ； 3 、企业规模与组织形式 ； 4 、企业管理水平和干部条件 。 56 企业的经济责任中心 责任中心——企业内部承担某种经济责任的组织单位。 经济责任中心的类型 成本（费用）责任中心 利润责任中心 投资责任中心 57 成本（费用）责任中心 只考核评价其在生产经营活动中所发生的费用支出，而不考核评 价其可用货币计量的收入多少的组织单位。 根据作为控制标准的预算费用是否有客观的确定依据，又可划分为： （ 1 ）（标准）成本中心。这类组织单位的投入和产出之间具有确 定的数量关系，可以客观地确定为提供一定量的产出成果所必需 的产出水平。 （ 2 ）费用中心。其合理费用水平是由负责核定事宜的领导根据该 单位业物活动的重要性，凭主观经验判断确定。 58 利润责任中心 指同时考核其成本和收入，并通过两者对比后的利润来评价其绩 效的组织单位。 根据产品销售价格和原材料、零部件、产成品供应价格的确定是 否基于市场，可以有两种利润责任中心形式。 （ 1 ）真实利润责任中心。作为利润中心的组织单位，产品的生产 制造和销售都在这个单位内完成，对外交易是依据市场价格进行。 （ 2 ）模拟利润责任中心。其投入端和产出端的交易至少有一个是 在企业内部各责任中心单位进行，交易的价格不是直接按市场价 格而是采用内部转移价格的形式 。 59 投资责任中心 指除考核其成本、收入和利润外，还要考核其资金和资产使用效 果的组织单位。 根据投资中心所负责的范围和大小，可以划分为两种类型： （ 1 ）投资使用中心。指无权决定资产如何配置，只对资产使用效 果负责的经营单位。 （ 2 ）投资决策中心。这类责任中心不仅对资产使用负责，同时还 对形成资产配置的资金投放负责，拥有充分的投资自主权。 60 三种责任中心的权限 责任权限的范围 责任中心的类型 投资责任中心 利润责任中心 成本责任中心 资源投入 供应 ※ ※ 使用 ※ ※ ※ 产品产出 资产占用 销售 营销 使用 配置 ※ ※ ※ ※ ※ ※ 绩效考核 指标 投资收益 营业收益 成本开支 61 利润责任中心的适用条件 利润中心的适用条件 1. 基本上独立完成产品设计、生产制造和市场营销等工作； 2. 由外界市场上需求和价格因素决定盈亏； 3. 必须拥有足够的信息和权力，用于分析和解决有关成本支出和营 业收入之间的替换关系。 模拟利润中心的限制条件 1. 各模拟单位要有全局的观念； 2. 模拟利润中心拥有外购和外售权； 3. 内部转移价格要尽可能接近于市场价格。 62 投资责任中心的适用条件 首先要具备利润中心的适用条件，除此之外投资中心还应具备： 投资中心的适用条件 1. 有法人资格，能自负盈亏； 2. 总公司能够有效控制和利用各投资中心，实现其战略意图； 3. 拥有足够的资金投放和使用权力，并拥有足够的信息进行有效地资 产配置与使用。 63 企业组织机构的基本模式 三种基本组织结构模式 集权的职能制， U 型结构 (Unity Form) 分权的事业部制， M 型结构 (Multidivisional Form) 子公司制分权型， H 型结构 (Holding Company Form) 64 本章小结 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度的设计 集权与分权的设计 65 03/17/23 66
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人力资源管理-职位分析
人力资源管理师认证培训课程 人力资源管理 职位分析与人员甄选 主 讲： 沙 磊 2003 年 10 月 第一部分：职位分析 一、职位分析——职业行为管理的基础 问题的提出 1 、有了高素质，也有动力干好工作，但不懂得如何把事 情 做正确，同样难以取得高绩效； 2 、虽然不是同一个人犯了同样的错误，但同样的错误在 公 司内犯了无数次； 3 、成功的经验被隐藏起来，而没有成为公司的财富； 湖南人才流动服务中心国际认证部 2 第一部分：职位分析 企业人力资源体系架构 企业使命与目标 人力资源计划 HRM 工具 组合 潜力评估与 接班计划 组织机构与职位设置 人员甄选与招募 高绩效素质模型 任职资格标准 HR 专 业 人 职位分析描述 士 岗位评估 绩效考核与管理 直 线 经 理 培训与学习 报酬分配与管理 奖惩与激励 员工职业发展规划 组织满意 员工满意 解决员工绩效不佳 湖南人才流动服务中心国际认证部 促进内部员工的转化 3 以 KPI 关 键业绩指标 为核心的绩 效考核系统 略 战 第一部分：职位分析 基于战略的 人力资源规划 分层分类的 任职资格体系 组 织 基于市场、 业绩、能力 的薪酬管理 系统 面向战略 基于流程 权责明确 湖南人才流动服务中心国际认证部 基于素质模型的 职业素质 评价系统 培训开发 职业生涯 规划与设 计系统 4 第一部分：职位分析 职业行为管理的意义之一 开展职业行为管理 , 促进员工业务行为的规范化和标准化，提高 员工工作职业化水平。 湖南人才流动服务中心国际认证部 5 第一部分：职位分析 职业行为管理的意义之二 开放多种职业通道建立职业发展通道 , 强化员工激励 , 留住人才并充分 挖掘员工潜力，合理配置人力资源。 管理类 专业 / 技术类 领导者 资深专家 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 湖南人才流动服务中心国际认证部 6 第一部分：职位分析 职业行为管理的意义之三 明确业务工作对员工行为的职业化要求 , 加强员工自我提 高，提高员工公司培训的针对性和有效性。 湖南人才流动服务中心国际认证部 7 第一部分：职位分析 职业行为管理的意义之四 运用职业行为评价结果 , 为员工晋升与薪酬调整提供决策依据 . 湖南人才流动服务中心国际认证部 8 第一部分：职位分析 职业行为管理的意义之五 通过职业行为管理系统提升员工职业化水平 , 达到持续有效地提 升企业人均效益的目的 . 湖南人才流动服务中心国际认证部 9 第一部分：职位分析 二、工作分析的方法 1 、工作分析的信息类型 序号 信息类型 主要内容 1 工作活动 1 ）工作活动和过程； 2 ）活动记录； 3 ）工作程序； 4 ）责任 2 定位于工人的活动 1 ）行动与动作； 2 ）对体力的要求； 3 所采用的机器设备、工 具 4 与工作相关的有形、无 形内容 1 ）所涉及或应用的知识； 2 ）加工的原材料； 3 ）制造的产品和提供的服 务； 5 工作业绩 1 ）错误分析； 2 ）工作标准； 3 ）工作计量（如时间）； 6 工作环境 1 ）工作条件； 2 ）组织和社会环境； 3 ）物质和非物质奖励； 4 ）工作强 度； 7 工作对人的要求 1 ）个人因素（个性及兴趣爱好）； 2 ）专业知识和教育； 3 ）工作经历和 经验 湖南人才流动服务中心国际认证部 10 第一部分：职位分析 2 、工作分析的操作方法： （ 1 ）问卷调查法： 优点：费用低、速度快、节省时间、不影响正常工作； 范围广、可用于多种目的、多种用途的职位分析； 样本量大； 可数量化，由计算机进行数据处理； 缺点：调查表的设计较复杂 、成本较高； 低； 在调查前应进行测试、培训等辅助工作，工作效率有所降 由于是单独填写，被调查者可能会不认真； 湖南人才流动服务中心国际认证部 11 第一部分：职位分析 例一：开放式工作分析调查问卷 工作部门 职务名称 一、职责内容： 1 、概述： 2 、所任工作： 工作项目 数 处理方式及程序 所占用每日工作时 二、职责程度： 1 、工作复杂性： 2 、所受监督： 3 、所循规章： 湖南人才流动服务中心国际认证部 12 第一部分：职位分析 续上表 工作部门 职务名称 4 、对工作结果的负责程度： 5 、所需创造力与资格： 6 、与人接触： 7 、所予监督： 填表人 （签名盖章） 以上所田均属正确 所属部门 上一级主管 章） 湖南人才流动服务中心国际认证部 所属部门 （签名盖章） 直接主管 （签名盖 13 第一部分：职位分析 例二：封闭型问卷： 沟通： 一、口头沟通： 1 、口头沟通所占比例： A 、没有 B 、 10% C 、 30% D 、 50% E 、 70% F 、 90% 2 、口头沟通的复杂程度： A 、没有 交流） B 、极简单（只与普通工人交流） C 、较简单（与受过中等教育的人 D 、中等（具备保险推销员的口头语言能力） E 、较复杂，如律师出庭用到的语言 F 、极复杂，例如物理学家或数学家所使用的语言 例三：工作分析问卷 .. 例四：案例 ..\..\ ..\..\碧水蓝天\ 碧水蓝天工作岗位分析表 格 .doc 湖南人才流动服务中心国际认证部 武汉邮科院工作分析 .ppt 14 第一部分：职位分析 （ 2 ）访谈法 优点：可以对分析对象进行深入了解； 运用面广，能够简单迅速地收集多方面的工作信息； 有助于与员工沟通； 缺点：对访谈员的要求较高，需要专门培训； 花费时间，成本高； 信息失真度较高； （ 3 ）观察法：客观描述和记录 （ 4 ）写实法：工作日志 （ 5 ）关键事件法 --- 即要求分析人员、管理人员、员工，将工作过程 中最重要、最典型的“关键事件”加以记录，在大量收集信息后，对岗位特征 和要求进行分析研究的方法。 湖南人才流动服务中心国际认证部 15 第一部分：职位分析 三、工作分析实施： 确定分析的目标和重点 制定总体方案 收集和分析有关背景资料 确定拟收集的信息 工 作 分 析 的 基 本 流 程 选择收集信息的方法 与有关人员沟通 制定实施计划 实 段施 阶 世纪收集和分析工作信息 与有关人员审查和确定信息 形成职务说明书 职务说明书的培训与使用 湖南人才流动服务中心国际认证部 准 段备 阶 职务说明书使用的反馈与调整 结 果 段形 成 阶 应 用 反 馈 阶 段 16 第一部分：职位分析 四、职位说明书 例一制造部长 .doc 职位说明书\制造部\ 制造部长.doc： 例二职位说明书举例.doc： 湖南人才流动服务中心国际认证部 17 第一部分：职位分析 五、建立职业标准 1 、职业化标准开发步骤 技能要项 业务分析 技能等级区分 标杆人物 总体分析 标准分类 标准分级 行为标准项 湖南人才流动服务中心国际认证部 专业成果 标杆人物 详细分析 技能标准项 职业化标准 职业化 标准定稿 知识经验要求 18 第一部分：职位分析 2 、职业化标准建立的原则 从职位胜任的角度出发 , 以结果为导向 . 源于工作的原则 ; 牵引性的原则 ; 可区分的原则 ; 不断改进的原则 ; 湖南人才流动服务中心国际认证部 19 第一部分：职位分析 3 、标准分层分类 1 、管理类：三、四、五级 2 、营销类：客户、产品 3 、开发类：软件、硬件、测试 4 、工程类：安装、支持 5 、生产类：工艺、品质 湖南人才流动服务中心国际认证部 20 第一部分：职位分析 职系，职类，职级，职等之间的关系与区别表（例 ..薪资考核\职务工资等级表1121.doc） 职等 职系 业企 V IV III II I 职级 职类 员级 助级 中级 副高职 正高职 工程技术 技术员 助理工程师 工程师 高级工程师 正高级 工程师 助理会计师 会计 会计员 统计 统计员 助理统计师 统计师 高级统计师 管理 经济员 助理经济师 经济师 高级经济师 会计师 高级会计师 职位分类的原则： 系统原则 最低职位数量原则 能级原则 湖南人才流动服务中心国际认证部 21 第一部分：职位分析 资格标准 : 是任职资格不同能 资格标准 力级别表现出来的特征总和。 它强调的是任职者在专业领域 中处在什么样的位置上 , 是任 职者技能水平的标尺。 职业化标准 行为标准 : 是完成某一业务范 行为标准 围工作活动的成功行为的总和。 它强调的是任职者做了什么 , 怎么做的 , 是任职者职业化水 平的标尺。 湖南人才流动服务中心国际认证部 22 第一部分：职位分析 资格标准结构 专业知识 资格标准 专业技能 技能要素 1 技能标准 技能要素 2 …… 技能标准 技能标准 专业经验与成果 湖南人才流动服务中心国际认证部 23 第一部分：职位分析 任职资格标准 能力标准 行为标准 行 为 模 块 1 行 为 模 块 2 行 为 模 块 3 行为要项 1 行为标准 1 湖南人才流动服务中心国际认证部 行 为 模 块 x 必 备 知 识 行为要项 1 行为标准 1 专 业 技 能 经 验 与 成 果 行为要项 1 任 职 资 格 标 准 的 细 分 行为标准 1 24 第一部分：职位分析 资格标准示例：销售类 2 级专业知识要求 级别 必备知识 1 、订单流程管理业务知识 了解流程、合同评审流程 / 了解合同签定工作的操作过程 / 清晰合同项目 的各接口关系和各任务的责任主体 / 了解工程指导书 / 掌握合同的商务计 算 / 了解销合同指导书 / 了解供货期评审标准 / 了解工程服务评审标准 二级销售工程 师 2 、货款回收与融资业务知识 了解回款业务相关的概念； / 了解公司可提供的融资方式，并能向客户介 绍宣讲 / 了解货款回收业务的政策、制度及流程 3 、办事处运作常识 熟悉并理解办事处组织结构和职责以及办事处的主要业务内容； / 熟悉办 事处各岗位的考核关系。 湖南人才流动服务中心国际认证部 25 第一部分：职位分析 资格标准示例：销售类 2 级专业知识要求（续） 级别 必备知识 4 、核心产品知识： 二级销售工 程师 了解通信网原理 / 熟悉电信网的结构、特点、（电话网、数据网 和支撑网）和发展趋势（初步） / 了解产品的发展趋势 / 了解产 品技术原理 / 了解产品基本结构 / 熟悉产品重要接口和协议 / 理 解产品技术特点、业务提供能力 / 理解产品组网基本原理 / 理解 典型解决方案的思路 / 熟悉典型应用和样板点 / 熟悉竞争对手产 品特点 湖南人才流动服务中心国际认证部 26 第一部分：职位分析 资格标准示例：销售类 2 级专业技能要求 技能要素 客户关系培育 能力 客户关 系管理 公关能力 技能标准 •能够成功地组织公司考察、技术交流会等活动有效地推动所 负责区域公司品牌的提升。 •对于负责的客户群领域，建立了良好、均衡、稳固的市场关 系平台； •公关策划报告对客户的现状反馈准确，能够提出有效地提升 客户关系的措施，实施后效果明显。 •具有较好的公关技巧。 信息收集 能力 湖南人才流动服务中心国际认证部 •具有强烈的信息收集意识，在所负责区域建立了有效的信息 渠道。 27 第一部分：职位分析 资格标准示例：销售类 2 级专业技能要求（续） 技能要素 技能标准 策划 •能够及时掌握竞争对手及客户的动态变化 能力 •项目策划思路清晰，逻辑性强； 策略实用，计划可操作。 •能够按照总体计划制定阶段性计划及监控点，并按监控点检查项目进展 情况。 执行 项 目 运 作 能力 •定期组织项目分析会对项目进行阶段性的讨论和总结，并形成纪要发送 项目组所有成员及项目监控人。 •能够判断问题的重要程度，有能力解决大部分问题，不能解决的问题及 时上报求助。 •能够协调项目组内部的分工协作，虚心听取多方面意见，很好地配合他 人工作。 谈判 •独立主持一般项目的谈判。 能力 •能够妥善处理客户的要求，不随意给客户承诺。 回款 有较好的融资回款意识，经常向客户进行融资推广， 能力 湖南人才流动服务中心国际认证部 28 第一部分：职位分析 资格标准示例：销售类 2 级专业技能要求（续） 技能要素 技能标准 •客户需求分析结论准确，全面；能分析出市场的主要机会、问题点 市场规划 能力 •市场规划可操作，能够将公司的营销策略和市场实际情况有机结合，对 实际市场运作有指导意义 •能够在一般性的技术汇报会上正确、清晰地讲解产品，没有口头禅及不 良行为习惯； 技术交 流 能力 •回答问题内容正确、数字准确； •能够准确把握客户需求，结合公司产品特点，参与规划合适的技术解决 方案和技术策略 湖南人才流动服务中心国际认证部 29 第一部分：职位分析 资格标准示例：销售类 2 级专业成果与经验的要求 专业成果 1 、以项目组长的身份成功运作过 5 以上的一般项目；或以核心成员的身 份运作 2 个成功的重大项目； 2 、完全胜任地区级客户的公关工作； 3 、回款目标完成率达 80% 以上； 4 、客户严重投诉不超过 2 次； 5 、主讲一般性的技术交流 10 以上； 专业经验 1 、在公司从事营销 / 研发 / 用服工作 1 年以上 湖南人才流动服务中心国际认证部 30 第一部分：职位分析 技术人员资格等级标准模版 评价 知识 经验 要素 专业 技能 绩效结果 资格等级 一级工程师 软件编制规范； 从事相关行业研 产品数据管理； 发工作 1 年 技术文档管理； 二级工程师 三级工程师 四级工程师 绩效结果半年内 至少有一个优秀 详 见 后 面 技 术 人 员 专 业 技 能 标 准 模版 五级工程师 湖南人才流动服务中心国际认证部 31 第一部分：职位分析 行为标准结构 行为模块 1 行为要项 1 行为模块 2 行为要项 2 行为标准项 1 行为要项 3 行为标准项 2 XX 专业行为标准 …… 行为模块 n 湖南人才流动服务中心国际认证部 行为标准项 3 32 第一部分：职位分析 管理类行为标准不同级的各模块 级别 行为模块 1 行为模块 2 5级 方针管理 组织与文 行为模块 3 行为模块 4 行为模块 5 资源建设 促成决策 促进发展 资源管理 影响与促进决策 绩效改进 资源维护 提供决策信息 流程规范与人 员开发 化建设 4级 目标管理 组织气氛 建设 3级 任务管理 团队气氛 营造 湖南人才流动服务中心国际认证部 33 第一部分：职位分析 管理类 4 级标准 第一单元 目标的制订与监控 1.1 制定合理的目标与计划 1.2 有效实施计划 1.3 监控及评估 工作活动 第二单元 组织气氛建设 2.1 内部工作关系 2.2 外部工作关系 第三单元 工作资源管理 3.1 现有资源的管理 3.2 资源的获取、分配和控制 第四单元 影响与促进决策 4.1 进行决策 4.2 参与同级决策 4.3 促进上级决策 湖南人才流动服务中心国际认证部 34 第一部分：职位分析 管理类 4 级标准第一行为模块示例： 第一单元 目标的制订与监控 1.1 、制定合理的目标与计划 行为标准： ① 根据公司战略目标及本系统相关策略与方针，与相关人员共同 确 定本部门中短期工作目标及优先顺序。 ② 根据目标及优先顺序来制定挑战性的工作计划，保证对上级目标 的继承性和部门工作的牵引性，牵引性着眼于部门工作的绩效 改进。 ③ 计划应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源，明确 时间、衡量标准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点。 湖南人才流动服务中心国际认证部 35 第一部分：职位分析 管理类 3 级标准第一行为模块示例： 第一行为模块 工作任务的管理 1.1 制定工作计划————行为要项 行为标准： ① 根据上级部门的规划或部署，与上级共同制定部门的目标，明确各项工作任务 和改进方向。 ② 根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成 本，以使其得到有效合理的利用。 ③ 认识优先顺序的变更及计划的变化，并相应调整资源分配。 ④ 根据工作任务的具体要求和期限明确相关的信息渠道、协调关系、应急措施和 求助通道。 ⑤ 与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的工作方法和活 动。 ⑥ 根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节， 并设计相应的监控点及防范措施。 湖南人才流动服务中心国际认证部 36 第一部分：职位分析 管理类 3 级标准 第一单元 工作任务的管理 1.1 制定工作计划 1.2 组织实施工作计划 1.3 指导和控制工 作 计划的实施 第二单元 组织氛围的建设 2.1 在组织内部建立和保持良好的工作关系 2.2 创造、培育和维 持良好的外部工作关 第三单元 环境资源的管理 3.1 建立工作环境 3.2 保持和维护良好的工作环境 第四单元 决策信息的提供 4.1 搜集、调研和选择所需信息 4.2 处理并提供所需信息 第五单元 工作流程的制定、实施和优化 5.1 制定流程 5.2 流程的实施和优化 湖南人才流动服务中心国际认证部 37 第一部分：职位分析 行为标准示例：销售类 2 级行为标准 销售类 2 级行为标准各模块 级别 行为模块 1 行为模块 2 行为模块 3 市场策划 客户关系建设 项目运作 销售类 2 级 湖南人才流动服务中心国际认证部 38 第一部分：职位分析 行为标准示例：销售类 2 级行为标准 第 3 行为模块 项目运作 行为要项 1 、项目策划———— 行为标准项 1 、项目背景分析：收集并根据项目信息，分析和确定客户真实需求； 2 、制定总目标及分目标：目标合理、明确，具有牵引性； 3 、通过对客户、自身和竞争对手的分析，找出机会点、问题点 , 分析全 面、客观，对主要竞争对手做全面的调查、分析，客观估计形势； 4 、制定实施策略：注重合理、严密和有针对性，既重眼前，又重长远。 项目付款方式既要确保可执行性，又要同时做好后备措施； 5 、制定实施计划： 明确每个人的任务要点、时间要求，明确每个步骤 的效果评估安排，并设立监控点和确定监控责任人； 6 、按照公司的规范要求上交项目策划报告并建立项目档案。 湖南人才流动服务中心国际认证部 39 第一部分：职位分析 行为标准示例：销售类 2 级行为标准 行为要项 2 、项目过程控制： 行为标准 1 、根据项目信息，调整和把握工作方向： 并能基本了解竞争对手的公关工作进展、 技术、商务策略变化，及时了解局方实际需求变化，调整技术、商务策略； 2 、有意识组织和调用相关资源，加强对局方进行技术、产品交流、财务交流及商 务（价格、付款方式等）引导，为项目的良好进展做好铺垫； 3 、能把握重点客户关系，形成部分层面的支持； 4 、能够把握客户需求、产品性能，运用适当的销售技能和销售手段，把握竞争策 略和操作方法的合理性，获得客户的认同； 5 、监控客户信息源和项目进展情况，进行分析并做好记录，保证对竞争的把握； 6 、在项目需要建议或其他支持时，及时召开或申请召开项目分析会，并在项目分 析会上汇报项目的进展情况； 7 、与项目组成员互相合作，积极听取他人的意见，配合、支援他人工作。 8 、按照项目管理的规范过程和要求，作好项目总结。 湖南人才流动服务中心国际认证部 40 第一部分：职位分析 行为标准示例：销售类 2 级行为标准 行为要项 3 、技术、商务谈判 行为标准 1 、分析和把握局方参加技术、商务谈判的人员组成、特点、所起作用及对竞争 对手的态度，有意识引导谈判走向利己方向； 2 、确定我方谈判人员的组成、分工，做到职责分明； 3 、召开项目分析会，预测局方期望值和竞争对手的竞争策略，确定商务策略、 谈判技巧与控制方法，将会议记录归入项目档案； 4 、预先申请商务授权，并将商务授权书存入项目档案，严格按照公司规定，使 商务条件符合公司要求； 5 、预先申请付款方式授权，严格按照公司规定，使付款方式符合公司要求，并 真实可行； 6 、在谈判中使用规范的语言、举止，营造良好的谈判气氛； 7 、合理处理客户要求，当客户要求超出权限时，及时向有关部门、人员申请授 权和确认； 8 、谈判后，将谈判结果和所有商务承诺形成文本，存入项目档案，以备后查； 9 、按照公司规范签定合同； 湖南人才流动服务中心国际认证部 41 第一部分：职位分析 行为标准示例：销售类 2 级行为标准 行为要项 4 、订单流程的执行与监控 行为标准 1 、主动与相关人员及资源配合，相互支持，跟踪监控订单执行过程， 保 证订单执行的质量； 2 、主动定期拜访局方运维及其他相关部门、人员，以周报或其他规范形 式向客户汇报订单执行进展状况； 3 、在设备发货、安装、验收等过程中出现问题时，主动用公关、调用资 源等手段妥善解决问题； 4 、主动以诚恳、认真的态度调查、收集客户的意见、对产品发展的建议 等； 5 、记录与分析客户反映的问题、意见和建议，并及时按流程向相关部门、 人员反馈，及时答复客户； 6 、定期拜访客户财务口相关人员，及时跟踪客户支付货款的情况，主动 用公关、调动资源等手段解决回款中出现的问题； 湖南人才流动服务中心国际认证部 42 第一部分：职位分析 秘书职业化行为标准 级别： 标准等级 行政助理 五 初级行政助理 四 高级秘书 三 中级秘书 二 初级秘书 一 湖南人才流动服务中心国际认证部 标准类别 助理类 基础类 43 第一部分：职位分析 秘书职业化行为标准 标准类别 模块一 提高流程 基础类 的工作效 率 提高工作 助理类 流程的效 率 模块二 模块三 模块四 模块五 模块六 模块七 根据所提供的材 培养有效的工 信息管理文档管理 料制作并演示文办公设备管理会务工作 作关系 本 调研准 公文制 有效工作关系 协助计划工作并 会议组织 备和提 度及推 数据管理 创造与维持 监控工作进度 跟踪实施 供信息 行 湖南人才流动服务中心国际认证部 44 第一部分：职位分析 行为模块七：会务工作 会议前准备 1. 明确会议目的及批示 , 确定相应的会议事项。 2. 准备的各项资源应配合会议的时间及需求 3. 准备满足个人特殊需要的设施 4. 利用有效的渠道通知与会人员会议的时间、地点、议程事项； 5. 确认与会人员准时到会 协助会议进行 1. 检查会议所需的各项资源正常运作 2. 根据会议议程确保会议如期进行 3. 为与会人员提供及时准确的会议信息 4. 根据需要对会议的重要内容及决策进行记录并整理 5. 对无法的自理的事情应及时汇报至会议总协调人处 湖南人才流动服务中心国际认证部 45 第一部分：职位分析 会务工作 ( 续 ) 会议后整理 1. 对会议使用完毕的物品清理 , 结算费用 2. 根据要求整理会议相关资料 3. 确定是束需要根据会务情况进行总结并提交相关部门 4. 保持信息安全和机密 湖南人才流动服务中心国际认证部 46 第一部分：职位分析 管理者职业行为评价方式 研讨评估会 •作为主评人，由被评价人上一 考评小组 级主管 2~4 人组成； •综合多方面进行评分； •向被评价人提出改进建议； 周边接口部门 下属员工或部门 •提供周边信息 被评价人 •提供周边信息 •自检并整理证据； •自评分； •研讨会自述 湖南人才流动服务中心国际认证部 47 第一部分：职位分析 员工职业化管理是人力资源管理的基础性工作， 与其他功能模块有着密切的关系。 人员招聘 绩效管理 培训开发 职位分析 职业化管理 接任计划 晋升调配 薪酬管理 湖南人才流动服务中心国际认证部 48 第一部分：职位分析 举例：华为任职资格评价系统 ——任职资格管理过程 培训（养料） 牵引 标准 评审 认证准动 改进 面谈研讨 准备 申请认证 自检 学习标准 湖南人才流动服务中心国际认证部 49 第二部分 人员甄选 湖南人才流动服务中心国际认证部 50 第二部分：人员甄选 招聘： 经营战略： 物流：流向、流速、流量 招聘的岗位及职责 资金流：流向、流速、流量 应聘者应具备的条件 信息流：流向、流速、流量、完整、及时、准确 招聘的数量 服务流：流向、流速、流量、完整、及时、准确 招聘的结构 定决 持支 工作流：治理结构、组织结构、分权体系 业务流程（部门定位、岗位分 析） 定决 支 持 人流：HR 数量、质量、结构 入 进 招聘 流程 待遇及工作环境 乏绝 对 性 缺 内部 调整 HR 缺乏 结构性缺乏 培训 否 人员招募的目的 湖南人才流动服务中心国际认证部 结束 51 第二部分：人员甄选 招 聘 内部招聘 请部 门 增 员 申 开始 N 社会招聘 备期 准 收 集 料应 聘 人 材 程 笔 Y Y 面 体 检 培 训 试 用 Y 试 试 Y 正 用式 录 存 档 结招 材聘 料总 推荐自荐 委托中介 Y 源部 需门 求人 分力 析资 学校招聘 道协 调 招 聘 渠 前 流 N N N N Y 人 调力 汇 资 总源 预部 算 协 主 管 领 导 审 核 Y N 湖南人才流动服务中心国际认证部 结束 N 52 第二部分：人员甄选 招 道 聘 渠 社 报刊电视、人才市 会 场、猎头、自荐、 亲友介绍、网站 企业内部 高 湖南人才流动服务中心国际认证部 校 53 第二部分：人员甄选 招聘前的准备工作 在招聘实施前，人力资源部和用人部门应协商准备招 聘的有关宣传材料、广告，选择发布信息的媒体渠道， 培训参与招聘的工作人员，准备笔试试题和面试提纲、 行程安排。 招聘宣传资料主要包括：（ 1 ）主题广告词；（ 2) 招聘的职位及其职责、工作内容、工作时间、报酬水平、 工作环境；（ 3 ）本企业的历史、现状与未来；（ 4 ） 各职位的任职资格；（ 5 ）招聘流程及时间安排。 湖南人才流动服务中心国际认证部 54 第二部分：人员甄选 收集应聘人资料 应聘人应提供的主要资料包括：个人简历、 身份证、应聘人员申请表或登记表、学习成绩单、 有关资格证书、毕业证书、荣誉证书、推荐信、 发表的研究成果及能证明工作和学习成就的相关 证明材料。 人力资源部和用人部门应仔细审核应聘人员 以上资料，以确认应聘人员是否有资格进入下一 招聘环节。 湖南人才流动服务中心国际认证部 55 第二部分：人员甄选 笔 试 试笔 及 试 优 势 多角度、较系统测量、评价客 观，保密性好，取样方便，经 济快速。 劣 势 不直接见面，不能双向沟通， 无法测验仪态、口头表达等， 具有一定的偶然性。 湖南人才流动服务中心国际认证部 面 面 试 强调素质测评，功能强，利于测试 仪态、气质、口头表达、心理素质、 综合能力，方式灵活，针对性强， 可充分调动双方积极性。 难以记录； 主观测评为主。 56 第二部分：人员甄选 面 程 面试开始 入场抽签 试 流 个人自述 回答固定 问题 回答自由 提问 下一位考生 进场 湖南人才流动服务中心国际认证部 考生退场 公布得分 评委打分 57 第二部分：人员甄选 面试项目 仪表与风度 评 价 要 面试提纲 点 提 问 举 例 体格外貌，穿着举止，礼节风度，精神状态。 •你为何希望来本公司工作？ 工作动机 与愿望 跳槽的原因，个人的追求与抱负，对本公司的期望。 工作经验 从其所述的工作经历中判断其工作经验、责任心、组 织领导能力、创新意识。 •你大学毕业的第一个职业是什么？ 经营意识 判断应聘者是否具有商品概念、效率观念、竞争意识 及是否具备基本的商品知识。 •通过经营小案例来判断其是否有这样的观念和意识。 知识水平 专业特长 应聘者是否具有应聘岗位所需要的专业知识和专业技能。 •你想怎样实现你的期望与抱负？ 反应力与 应变力 态度与纪律 自控力 其 它 •询问专业术语和有关专业领域的问题。 •询问一些专业领域的案例，要求其分析判断。 精力、活力、 应聘者是否精力充沛、充满活力，其兴趣和爱好是否 兴趣爱好 符合应聘岗位的要求。 思维力、分 析力、语言 表达力 •请谈变谈自己职务的升迁和工资变化情况。 •你经常参加体育锻炼吗？ •你怎样消磨闲暇时光？ •你认为失败和成功有什么区别？ 对所提问题是否能抓住关键，并且说理透彻、分析全面、 条理清晰，是否能顺畅地表达自己的思想观点。 •如果让你筹建一部门，你将从何入手？ 对提问能否迅速、准确地理解，并尽快做出回答。 工作态度如何，谈吐是否实在、诚实，是否有工作热情 是否善于发现自己的优缺点？在受挫或批评时，能否理 智对待。 为何要离开原单位？为何要到本公司来？交往倾向性？ 自认为适合哪些工作？ 湖南人才流动服务中心国际认证部 •询问一些小案例或提出某些问题要求回答。 •你在处理各类问题时经常向领导汇报吗？ •领导与同事批评你时，你如何对待？ •你认为对本公司会做出什么贡献？你认为你有何 缺点？如有，请举例。 58 第二部分：人员甄选 学校招聘流程 流程 划计 时 间 段 1——2 月前 具 体 内 容 1. 用人部门制定需求计划。 2. 人力资源部制定公司需求计划。 3. 制定招录院校、时 间、人员安排。 4. 制定经费预算及申请经费 。 5. 招聘人员分工准备 30 天前 1. 准备招聘宣传材料。 2. 准备公司状况说明书。 3. 制定笔试、面试问题。 4. 根据集 团安排确定行程安排。 3 天前 1. 检查各种宣传材料的准备情况。 2. 检查各种工作表格的准备情况。 3. 确定人员分组 分工。 招聘会 前准备 1. 与校方联系，确定招聘具体时间、场地、费用。 2. 确定会场安排（宣传材料、音 响器材等 ) 。 3. 招聘会前的广告宣传。 举行招 聘会 1. 分发公司简介。 2. 开场白。 3. 介绍公司情况。 4. 介绍本次招聘的需求、招聘程 序。 5. 自由问答。 6. 收集应聘者材料 招聘会 后工作 1. 整理、汇集应聘材料。 2. 按材料进行初选。 3. 宣布面试名单。 4. 面试。 5. 整理、 汇集面试结果，对成绩比较筛选。 6. 宣布面试结果，确定参加专业考核名单。 7. 专 业考核。 8. 整理汇集专业考试成绩，并比较筛选。 9. 宣布考核结果。 10. 签定协议 书。 估评 返回后 1 月内 1. 整理经费并结算。 2. 整理招聘程序。 3. 制作招聘结果报告书。 4. 向有关经理汇报 招聘结果、经理审核。 用录 学生报到 准 备 注 备 实 施 1. 体检。 2. 新员工培训。 3. 实习。 4. 实习期满考核，签定劳动合同。 湖南人才流动服务中心国际认证部 到院校当 地工作 59 第二部分：人员甄选 社会招聘流程 流程 时 间 划计 1 个月 前开始 具 体 内 容 1. 用人部门制定需求计划。 2. 人力资源部制定公司需求计划。 3. 选择招聘媒体、中 介机构，制定招聘时间表。 4. 制定经费预算及经费申请 。 5. 招聘人员分工准备 备 注 1. 准备招聘广告及宣传材料。 准 15 天前 完成 备 段 2. 制定笔试、面试问题。 3. 准备各种招聘用表。 4. 确定人员分组分工。 5. 培训招聘工作人员。 实 1. 与媒体或中介联系，确定招聘具体时间、场地、费用。 2. 广告发布。 7 天之 内完成 3. 收集整理应聘者材料。 施 4. 对应聘者笔试、面试。 5. 整理考核成绩，比较、筛选应聘者。 估评 返回后 两周内 用录 新员工报 到 6. 公布考核结果。 请领导审批录用名单。 1. 招聘计划的修订。 2. 制作招聘结果报告书。 3.7.招聘费用结算。 4. 向有关领导汇报 招聘结果、经理审核。 8. 公布录用名单。 1. 体检。 2. 岗前培训。 3. 试用。 4. 转正，签定劳动合同。 9. 签定协议书。 湖南人才流动服务中心国际认证部 60 小案例 日本住友银行广州分行招聘程序 : 1. 第一次面试，由行长助理主持，主要考察应聘者的工作态度。如，问 应聘者“愿不愿意加班”。如果应聘者不愿意加班，则不予以考虑。 2. 第二次面试，由部门经理主持，主要考专业知识。 3. 笔试，由部门经理主持，主要考专业知识和外语水平。时间约为 20 分钟。例如，有次笔试的题目为中译英“关于坏帐准备率变动的通知”。 4. 第三次面试，由副行长主持，主要问有关专业问题，考察应聘者的专 业基础、思维能力、知识广度、分析判断能力等。整个面试时间约为一小 时。 问题举例： A ，谈谈人民币汇率的情况。 B, 如何看待东南亚金融危机？ C ，试分析中国的经济环境。 湖南人才流动服务中心国际认证部 61 第二部分：人员甄选——如何找到优秀人员 素质冰山模型： 知识、技能 社会角色 自我意识 动机与品质 湖南人才流动服务中心国际认证部 62 第二部分：人员甄选 素质的层级 技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。 技能 知识：指一个人对一个特定领域的了解。 知识 社会角色：指一个人留给大家的形象。 社会角色 自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。 自我形象 品质：指一个人持续而稳定的行为特征。 品质 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响 动机 力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。 湖南人才流动服务中心国际认证部 63 第二部分：人员甄选 华为公司研究案例：素质特征与高绩效 类别 开发 人员 中试 人员 岗位对员工的 主要要求 需求模型 概念特征 测量工具 创新、打破常规、挑 战标准 较强的个人成就需求 团队与合作 个人亲和需求不能太 以个人需求量表测量个 与上下游，周围沟通、 弱，个人影响需求不 人成就、亲和、影响三 了解别人工作 种社会性需求 能太强 帮助别人，传授知识 经验 挖掘开发设计中的错 个人影响需求的强度 误 应高于个人亲和需求 思维条理性要强 的强度 个人需求量表 要追根刨底 成就需求对追根刨底 帮助别人分享经验 有积极作用 主动性要强（因为没有 找错的硬性指标） 湖南人才流动服务中心国际认证部 64 第二部分：人员甄选 素质内容（企业通用素质） 成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 自信 培养人才 诚实正直 领导能力 监控能力 湖南人才流动服务中心国际认证部 人际理解能力 亲和力 65 第二部分：人员甄选 影响能力 1 、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名 誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。 2 、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如， 运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、 实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。 3 、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的步骤做说服工 作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需的详 细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或 观点。 4 、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内容 以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细 节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非 常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和准备。 湖南人才流动服务中心国际认证部 66 第二部分：人员甄选 影响能力 5 、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由 A 到 B ，再由 B 到 C 等等”。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。动 用专家或第三方施影响。 6 、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战建立“幕后” 支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧” 去引导或指导一群人。 湖南人才流动服务中心国际认证部 67 第一部分：职位分析 管理风格与组织绩效 个人 素质 职位 要求 组织绩效 管理 风格 组织 气氛 职位要求 管理风格 组织气氛 最终绩效 个人素质 湖南人才流动服务中心国际认证部 68 第一部分：职位分析 麦克利兰六种管理风格 强制型 权威型 亲和型 民主型 榜样型 教练型 湖南人才流动服务中心国际认证部 69 第一部分：职位分析 强制型管理风格 权威型管理风格 给予明确的方针 给予长期的设想与方针 期望立即服从 征求员工的意见 严格控制 推销自己的观点 给予反面反馈以保证服从 解释方针背后的原因 通过威胁加强推动力 树立标准、监督表现 使用正面和反面的反馈 湖南人才流动服务中心国际认证部 70 第一部分：职位分析 亲和型管理风格 民主型管理风格 提倡友好的相互影响 员工建立自己的方针 较少强调工作方针、目标和标准 员工参与决定 使他人愉快 倾听 避免表现关系对立 很少给予反面反馈 奖励个人特性 湖南人才流动服务中心国际认证部 71 第一部分：职位分析 榜样型管理风格 教练型管理风格 用榜样领导他人 明确优点与缺点 高标准 较长期的培养计划 对授权表示忧虑 在发展方面与员工取得共识 当表现出问题时不顾职责自己直接处理 给予指导与反馈 对表现差没有同情心 很少培养人才 只配合目前的工作 湖南人才流动服务中心国际认证部 72 第二部分：人员甄选 不同职类人员的素质特征 专业人员 成 就 导 向 亲 和 力 湖南人才流动服务中心国际认证部 管理者 影 响 力 成 就 导 向 亲 和 力 领导者 影 响 力 成 就 导 向 亲 和 力 影 响 力 73 第二部分：人员甄选 素质模型的应用 招聘筛选 培训开发 职业生涯设计 素质模型 继任计划 湖南人才流动服务中心国际认证部 人员配置 74 第二部分：人员甄选 科学的甄选方法：人才测评技术 人才测评：又称人才素质测评，顾名思义就是对人才进行素质的测量和 评价。与传统的人员评价不同，现代人才素质测评是利用科学的方法 和专业的工具对人才素质进行尽可能准确的测量并根据结果作出尽可 能客观的评价。 湖南人才流动服务中心国际认证部 75 第二部分：人员甄选 能力因素 能力是一个人顺利完成某种活动所必须具备的心理条件。能力是影响活 动效果的基本因素。 一般能力与特殊能力 现实能力与未来能力 科学智能与社会智能 湖南人才流动服务中心国际认证部 76 第二部分：人员甄选 •能力因素可以分为科学智能和社会智能 科学智能 研究能力、分析能力、判断能力、推理能力、学 习能力、思考能力、规划能力、空间能力、记忆力、联想 能力等 社会智能 说服能力、交涉能力、社会交往能力、观察能力、 适应能力、应变能力、协调能力、沟通能力、人际关系能 力、用人授权能力等 湖南人才流动服务中心国际认证部 77 第二部分：人员甄选 动力因素 价值观：人们关于目标或信仰的观念； 动机：权利动机、成就动机、亲和动机、 风险动机； 兴趣：兴趣与行为一致时，行为更有效； “ 三合一”的职业观； 职业兴趣：过程享受与结果享受。 湖南人才流动服务中心国际认证部 78 第二部分：人员甄选 个人风格因素 个人风格因素是个人在行为的时候总是表现出来的自己独有的稳定的行 为方式。如直销员： * 乐群性：热情、喜欢与人打交道的工作，有社交倾向。 * 有恒性：有恒负责，做事尽职；坚持不懈，直到成功。 * 独立性：喜欢独立完成自己的工作。 湖南人才流动服务中心国际认证部 79 第二部分：人员甄选 一、人才测评的理论基础（ 2 ） 人职匹配理论 1 、人与人之间心理特征存在差异性； 2 、为了获得成功，不同职业需要具备不同心理特征的人员；所谓职业 素质是指个人素质中有利于实现职业使命、完成岗位职责的素质特点。 3 、个人特征与工作要求之间匹配的愈紧密，职业成功（工作效率和满 意度）的可能性愈大。 人才测评的目的就是评价个人拥有的素质特征与职业成功所需要的素质 特征之间的匹配程度。 湖南人才流动服务中心国际认证部 80 第二部分：人员甄选 一、人才测评的理论基础（ 3 ） 心理的可测性 * 心理特征是相对稳定的； * 心理特征可以间接测量； 事实上，人才测评技术正是通过人为地给予被试一定的外界刺激，然后观察他 的行为反映，记录并分析，推断出被试的心理特征的。 这就是 人才素质测评的原理。 湖南人才流动服务中心国际认证部 81 第二部分：人员甄选 二、人才测评的方法（ 1 ） 心理测验 * 心理测验是对行为样本组的客观的和标准化的测量。 * 心理测验的特点：客观性、标准化； * 心理测验的优点：客观、经济； * 心理测验的缺点：有些特征很难测量。 湖南人才流动服务中心国际认证部 82 第二部分：人员甄选 二、人才测评的方法（ 2 ） 面试 * 面试顾名思义就是采取面对面的形式来进行的测评 。 * 与传统面试的区别：传统的面试通常是简单的面对面交谈，常常带有 主观随意的特点；现代人才测评中的面试则不同，在面试前都有明确 的面试目的、问题设计、评分标准和相对统一的面试程序，更具客观 性。 * 特点：可测信息多，特别是可以测量心理测验难以完成的内容如语言 表达能力等。 可针对职业经历有关的问题测量相关的素质特征。 * 缺点：缺点是对主试要求高且效率低，通常几个主试要花半个小时才 能完成一个被试的测评。 湖南人才流动服务中心国际认证部 83 第二部分：人员甄选 三种面试类型的比较 种类 非结构化 面试 特点 说明 2 、 临场情境性高 6 、资料整合难度高 • 未经训练时使用效 度低 3 、标准化程度：低 7 、评分者一致性： • 多用于心理诊断 1 、事先无特定准备的题目 5 、无测评要素的设置 4 、较差高度依赖考官的经验和背景 半结构化 面试 • 在招聘选拔中采用 最多的面试方法 1 、有面试提纲及备选问题 2 、有明确的测评要素 3 、操作可灵活变化：提问顺序及题目 4 、资料整合难度：中等 5 、评分者一致性：中等 6 、标准化程度：中等 结构化面试 1 、有准备完整的面试题目 5 、资料整合容易 2 、严格按顺序依次提问 6 、评分者一致性好 3 、有明确的测评要素 7 、标准化程度：高 4 、临场情境化程度低 8 、时间较长，易显枯燥 湖南人才流动服务中心国际认证部 • 初学者比较容易掌 握 84 第二部分：人员甄选 面试适合测评的主要内容 仪表举止培训课程面试\面试问话提纲示例.doc 专业知识培训课程面试 \ 面试问题库 .doc 教育经历与工作经验培训课程面试 \ 企业面试技术规程及工作表单 .doc 语言表达能力 思维能力 应变能力 自我认知能力 情绪稳定性与自我控制能力 人际交往意识与技巧 进取心与成就动机 求职动机 业余兴趣与爱好 面试面试 \ 面试技 术 .ppt 湖南人才流动服务中心国际认证部 85 第二部分：人员甄选 二、人才测评的方法（ 3 ） 评价中心技术 * 综 合 运 用 多 种 测 评 技 术 （ 心 理 测 验 ..\..\ 宋 本 江 \ 测 评 \ 言 锋 .doc 、面试、公文筐测验 ..\..\ 宋本江 \ 鸿仪测评 \ 公文筐 测试题本 1.doc 、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演、案例分 析） * 主要用于高级管理人才评价 * 特点：全面、效果好； * 缺点：时间长、成本高、过于依赖专家 湖南人才流动服务中心国际认证部 86 第二部分：人员甄选 三、人才测评的技术程序（ 1 ） （一）设计测评要素体系（以理货员为例） 知识因素：一般知识、产品知识、客户知识、行业知识 技能因素：计算机使用、摩托车驾驶 能力因素： * 语言表达能力 * 人际关系能力 * 获取信息能力 * 应变能力 * 自我管理能力 湖南人才流动服务中心国际认证部 87 第二部分：人员甄选 •动力因素 成就动机 亲和动机 湖南人才流动服务中心国际认证部 88 第二部分：人员甄选 •个人风格因素 乐群性 独立性 有恒性 湖南人才流动服务中心国际认证部 89 第二部分：人员甄选 •如何获得测评要素 测评要素就是拟招聘岗位的职业素质特征，又称“岗位胜任特征”。 工作分析是获得岗位胜任特征的常规途径。工作分析是分析者通过对岗 位的工作内容、工作过程、工作责任、工作技能、工作强度、工作 环境等工作结构要素及其相互关系进行调查和分析，从而找出该岗 位的胜任特征的过程。 湖南人才流动服务中心国际认证部 90 第二部分：人员甄选 三、人才测评的技术程序（ 2 ） （二）选择测评工具 选择的依据：测评要素、工具特点、预算 工具的选择（以理货员为例）： * 知识因素——笔试 * 技能因素——操作 * 能力因素——面试 * 动力因素——心理测验或面试 * 个人风格因素——心理测验或面试 湖南人才流动服务中心国际认证部 91 第二部分：人员甄选 三、人才测评的技术程序（ 3 ） （三）编制测评标准体系（以面试为例） 制订测评要素的操作性定义 确定每个测评要素的权重 确定每个测评要素的评分标准及标准说明 选择合适的面试问题 湖南人才流动服务中心国际认证部 92 第二部分：人员甄选 评分标准 要素 语言表达 能力 28 分 人际关系 能力 30 分 应变 能力 15 分 成就 动机 定义 优秀 较好 一般 较差 差 90%~100 % 80%~ 70%~ 60%~ 60% 90% 80% 70% 以下 意思准确、 组织恰当、 较流畅 意思准确但 时常停顿、 重复 基本能表 达意思 意思表达 不明确 语言表达的流畅性、 简 洁 清 晰 清晰性、组织性、逻辑性、 流 畅 有 说 说服性 服力 得 分 有人际交往方面的倾 向与技巧，善于处理复杂 人际关系，调和各种利益 冲突 在突发性事件中，思 维敏捷，语言、行动采用 恰当、周到 对职位的选择是否源 于对事业的追求，是否有 奋斗目标，积极努力 20 分 湖南人才流动服务中心国际认证部 93 谢谢 ! Email: stonerichard@sina.com 湖南人才流动服务中心国际认证部 94
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【课件】职位分析与职位评估（很详细）-69页
职位分析与职位评估 23/3/22 1 Agenda 日程 23/3/22 战略性人力资源管理的基本内容 流程分析与组织结构 如何进行职位分析 如何编写职位说明书 如何进行职位评估 职位体系的其他问题 2 Objectives 课程目标 23/3/22 To learn the concept of strategic human resources management 学习战略性的人力资源管理理念 To know why to clarify the role of position 弄清楚为什么要澄清岗位的角色和职责 To know how to conduct job analysis 学习如何进行职位分析 To understand how to write the position clarification 掌握如何 描写岗位说明书 To have a basic understanding of Position Evaluation 基本掌握 职位说明体系 3 战略性的人力资源管理 Strategic Human Resources Management 23/3/22 4 宏观管理 A Global View of Management 经营策略 Business Strategy 附加价值 经营业绩 Performance 金融资源 Financial Resources 23/3/22 Added Value 技术资源 Technical Resources 人力资源 Human Resources 5 企业资源 The Corporate Resources 人力 Human Resources 长期 Long Term 持续 Continuity 技术 Technical Resources 中期 Medium Term 短期 Short Term 23/3/22 生产率 Productivity 资金 Financial Resources 产出 Yield 6 人力资源管理模式 Human Resources Management Model 职 位 说 明 POSITION CLARIFICATION 目标确定 OBJECTIVE SETTING 职 位 评估 POSITION EVALUATION 工作表现审核 PERFORMANCE REVIEW 薪酬政策 COMPENSATON 人力资源开发 HUMAN RESOURCES DEVELOPMENT 23/3/22 7 组织设计的基本框架 6 、素质 需要什么样的素质，如何发展这些素质 ? 5 、奖励 1 、流程 什么样的行为是奖励的，什 么是不奖励的 ? 关键的流程是什么？ 2 、结构 4 、决策 我们需要什么样的工作、职位 、职责、权限以及他们之间的 关系 ? 什么地方需要做决策，谁来 做，基于什么？ 3 、知识和信息 我们需要什么样的信息，如何才能得到？ 23/3/22 8 流程的基本定义 / 内容 流程包含一系列的行为 行为是一系列的任务 任务可以分成不同要素 23/3/22 9 如何辨别核心业务流程 客户管理 计划 合同管理 客户支持 产品开发 概念设计 开发草图 细节设计 产品制造 产品线设计 产品线运作 质量控制 运输 仓库管理 运输管理 送货管理 目的： 客户满意度 23/3/22 10 简单流程举例 定单 纠正 执行 批准 送到物流部 23/3/22 包装定单 装车 顾客 接受定单 11 什么是流程图 流程图是用来标示组织中流程如何流程的图例。流程图可以用来帮助 我们理解流程内的工作步骤。一个典型的流程图表示： 23/3/22 流程的操作者 流程的输入和最终输出 流程或工作流内的步骤或行为 用来支持流程的系统和技术 流程内的断点 12 流程图示 什么开始流程 ? 什么是流程的主要 问题或断点 ? 谁做决策 ? 虚线表示自动的工 作步骤 PROCESS FLOW 谁开始流程 ? O P s E s R A 谁 / 什么是流程 的操作者 ? if “yes” if “no” T O R S 23/3/22 什么是流程内 的主要工作步 骤? Which steps are automated/systems support the process? 13 标准流程举例 标准流程（Process Mapping）– 办公用品采购流程 流程综述：管理供应商，收集供应商/物品信息，谈判采购价格和条件，协调物品 运输与分发，在公司政策和预算的限制下，及时采购质量和价格相对较好的办公用 品。 流程主要操作者：采购员 流程操作者 流程 各部门 各部门申请 采购物品 采购员 寻找合适物 品和供应商 经理 接受/使用物 品 谈判采购价格 和其他条件 准备合同初稿 由领导批准 协调物品运 输 接受/分发物 品 好？ 23/3/22 14 标准流程举例 流程的主要输入、输出和行为/任务/决策 输入 输入属性 采购要求 采购及采购种类 物品信息（品牌、规格、价格、 质量 颜色、交货时间） 价格 供应商信息 时间 运输条件 行为/任务/决策 提供采购信息 收集、汇总其他部门的采购信息 分析比较物品/供应商信息 谈判价格和其他采购条件 准备合同初稿 根据公司政策和预算审核采购合同 协调物品采购 接受分发物品 接受使用物品 输出 及时性提供性价比好的物品 流程的主要“断点”处 1、采购合同初稿等待经理审批 流程的主要决策（一）：审核采购员准备的采购合同 决策所需的信息 供应商信息 物品信息 23/3/22 信息来源 合同初稿 决策人 采购部经理 参与人 采购员 15 如何类集工作 ? How should work be organized? 1. By Function 按职能 HR FA MS PRO D QA ENGRG MM 2. By Product 按产品 HR FA MS A B C PROD QA EN GRG 1 2 3 PROD QA ENGRG MM 3. By Territory 按地域 23/3/22 HR FA MS MM 16 组织设计 Organization Design 网络 NETWORK R+D IT Production Strategy Policy Communication Control HR Sales Finance 23/3/22 17 如何类集工作 ? How should work be organized? 4. By Function, Product, Territory 按行业、产品、地域 A HR FA MS PROD QA ENGRG B C 1 MM HR HR FA MS 3 AP NA 23/3/22 2 FA C H IN A SA HK ER NR SR A SHAI GM PROD QA EN GRG J ap an TW SK CR MM 18 如何类集工作 ? How should work be organized? 4. By Function, Product, Territory 按行业、产品、地域 A HR FA MS PROD QA ENGRG B C 1 MM 2 3 AP A HR 23/3/22 FA MS C H IN A JA P A N TW SK PROD QA ENGRG MM 19 公司结构该成什么形状？ What shape should the Organization Structure be? 23/3/22 多层与小单位及微小的管辖范围？ Tall with small units and small spans of control? 少层与大单位及宽大的管辖范围？ Flat with large units and wide spans of control? 20 对比多层与少层之公司架构 Tall versus Flat Structures Tall 1 2 3 4 5 23/3/22 多层 较多时间予分析及有条理地作决定 Flat 少层 较多时间予协调及解决分歧 More time for analysis and orderly More time in coordination and decision making resolving differences 较多时间向上层辨明正确决定 More time spent in justifying decision upwards 较多时间予讨论及咨询 More time in discussion and consultation 传递资料时出现曲解 较少出现与上层沟通之曲解 依赖上司 依赖自己 缺乏自主权 存在自主性 Distortion in flow of information communication Rely on boss! Lacks autonomy Less distortion of upward Rely on yourself! Autonomous existence 21 从远景到职位 From Vision to Position 23/3/22 Vision 远景 Strategy 战 略 Organization 组 织 Function 部 门 Responsibility 责 任 Position 职 位 22 一个职位在公司的位置 The Place of an Position within an Organization 公司、机构 ORGANIZATION 部门 FUNCTION 责任范围 Areas of Responsibility 部门 FUNCTION 责任范围 Areas of Responsibility 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 Position Position Position 23/3/22 部门 FUNCTION Position Position Position Position Position Position Position Position Position 23 僵硬的工作关系 23/3/22 24 有限的工作关系 23/3/22 25 有机的工作关系 23/3/22 26 Position Clarification 职位说明 沟通 Communication 公司的要求 承诺 Commitment 个人的理解 Expected role Motivation 双方同意 Perceived role 职位说明 激励 Accepted role 完成 Fulfilled role Position clarification 工作表现 Performance 工作表现契约 Performance contract 薪酬 Compensation 固定 组织结构 Organization 战略政策 Strategy 23/3/22 有效 Effectiveness 成功 Success Fixed 浮动 Variable 更新 Adaptation 竞争 Competition 27 Position Clarification Commitment 对职位说明的认同 SUPERVISOR VIEW OF POSITION 主管的理解 POSITION HOLDER VIEW OF POSITION 任职者的理解 23/3/22 28 The Middle Management Washing Machine 高 清楚 Top Clear 中 含糊 Middle Fuzzy 低 清楚 Bottom 23/3/22 Clear 29 如何书写职位说明书 How to Write the Position Description 23/3/22 30 中层管理洗衣机 高层 Top 清楚 Clear 中层 Middle 失真 Fuzzy 底层 Bottom 清楚 Clear 23/3/22 31 Job Clarification Form PERSO N P O S IT IO N D E S C R IP T IO N A R E A S O F R E S P O N S IB I L I T IE S OR G A N IZAT ION F U N C T IO N DATE P O S I T I O N T IT L E PERSON AP PR OV AL S U P E R V I S O R 'S T IT L E SU PE R V ISO R AP PR OV AL PU RPO SE P O S IT IO N T IT L E H e a d in gs R a n kin g D e fin itio n , i n o r d e r to , w h ic h re su lts LEVEL F u ll P a rtia l S u p p o rtive D AT E M EASU R EM EN T C R IT E R IA Q u a n tita tive Q u a lita tive (W hy the p ositio n e xists, w ith in w h ich lim its an d w ith w h ich ob je ctive s) D IM E N S IO N S F in a n c ia l N o n f in a n s ia l N et sale s T o tal nu m be r o f em plo yee s N um be r of d ire ct rep orts T o tal nu m be r, dire ct an d in d ire ct C ategory M anage rs S pe cialists O th ers N E T W O R K O F IN T E R A C T IO N EX TERNAL IN T E R N A L EX TERN AL M IN IM U M R E Q U IR E M E N T S E D U C A T ION E X PE R IE N C E SPE C IA L C OM PE T E N CIE S B U S IN E S S U N D E R S T A N D I N G C O R P O RA TE R ESO U RC ES G RO U P 23/3/22 © C O R P O RA TE R ESO U RC ES G R O U P © P rin ting d ate: 1 2/8/95 32 职位说明书 (1) Position Clarification (1) IDENTITY 确立 Organization 机构 Position Title 职位名称 Supervisor 主管 23/3/22 Date 日期 Department 部门 Incumbent 任职者 Approval 接受 Supervisor’s Name 主管名称 Approval 批准 33 职位说明书 (2) Position Clarification (2) 目的 （职位存在的理由，在什么范围内达到什么目的 ) PURPOSE (Why the position exists, within what limits and with what objectives) 为了 在范围 做 23/3/22 34 职位说明书 (3) Position Clarification (3) 公 司 指 标 非经济 Non financial 公司总人数 Total no. of employees 下属人数 No. of subordinates: 部 门 指 标 类别 经 济 类 指 标 Financial 23/3/22 经理 Kind: Managers Direct - 直接 Indirect - 间接 专业人员 Specialists 其他 Other 35 职位说明书 (4) Position Clarification (4) NETWORK OF INTERACTION 外部 EXTERNAL 23/3/22 } 内部 INTERNAL 外部 EXTERNAL } 互相影响的网络 36 职位说明书 (5) Position Clarification (5) MINIMUM REQUIREMENTS 最低要求 Education 教育 Experience 经验 Specific Knowledge 特别知识 Competencies 技能 23/3/22 37 职位说明书 (6) Position Clarification (6) 任职者 INCUMBENT AREAS OF RESPONSIBILITY 责任范围 Headings 标题 Ranking 优先排列 下定义为了什么效果，做什么 职位名称 POSITION TITLE DATE IMPACT 影响级别 MEASUREMENT CRITERIA 衡量标准 Full 全部 Partial 部分 Definition in order to achieve what Supporting results 23/3/22 日期 Quantitative 数量 Qualitative 质量 协助 38 澄清责任范围 Analysis of Areas of Responsibility 任务 Role 结果 Results 级别 Level 1. 动词 做什么 为了 结果 2. 职责的级别或层次 3. 衡量的标准 23/3/22 39 招聘 Recruitment 为什么 ( 目的 ) Why (Purpose)? 为了在时间、成本和质素上满足使用者的要求 In order to satisfy user specifications in time, cost and quality 做什么 ( 活动 ) What (Activities)? 辨别、选择、面试、推荐、聘请合格的人选 identify, select, interview, recommend and hire suitable candidates 23/3/22 40 流动现金的管理 Cash flow management 为什么 ( 目的 ) Why (Purpose)? 为了保持足够的流动现金和获得最高的回报 In order to maintain sufficient liquidity and maximize returns 做什么 ( 活动 ) What (Activities)? 预测和估计短期和长期的资本需求 , 债务和债权人 predict and assess short-term and long-term capital requirements, debtors and creditors 23/3/22 41 销售 Sales 为什么 ( 目的 ) Why (Purpose)? 为了介绍产品和获得销售 In order to introduce products and obtain sales 做什么 ( 活动 ) What (Activities)? 辨别、接触和拜访准客户 identify, contact and visit prospective companies 23/3/22 42 Responsibilities Mapping Admin Dept Dept Mgr Admin Officer Secretary Receptionist Strategy/Policy Communication Reception 23/3/22 43 全部，部分或协助？ Full, Partial or Supporting? 全部 FULL 在同等级内的责任 Responsibility within the same hierarchy 23/3/22 部分 PARTIAL 责任被分配在机构的左右 Responsibility shared left and right in the organization 协助 SUPPORTING 责任在机构内的某处 Responsibility somewhere else in the organization 44 衡量 Measurement 如何证明优异的工作成绩？ How can you prove that you have achieved good results ? 23/3/22 45 责任澄清 职位 销售/市场总监 销售/市场总经理 责任范围 － 市场份额 衡量标准 达到市场渗透率 达销售收入目标 讯息之准确性 讯息之及时性 达市场渗透率 达销售收入目标 为了 在所分配区域增加市场份额, 监督销售代表搜集及反馈市场意识以作分 析,参与及实施拓展市场份额活动。 在所分配区域达市场 渗透率 在所分配区域达销售 收入目标 为了 增加市场份额及达到销售收入 , 指导,组织及控制产品推出,决定关于价格, 包装,市路之宣传策略及组织所需用资源。 为了 获得准确及时资料以支持决策及全国地增 加市场份额, 引导及指导监督对市场意识之集合及分析, 决定打入市场之策略及组织下属实行。 片区销售经理 23/3/22 46 责任澄清 职位 安全经理 安全代表 23/3/22 责任范围 － 安全训练 为了 加强及提高安全警觉性,及避免发生事件及 意外 , 辨别培训需要,开发,搜索及予以培训课程。 为了 教育所有人员在安全措施,准则,紧急时的应 变及仪器之使用及避免发生事件及意外, 统筹,安排及领导安全培训给所有新加入的 员工及唤起现有员工对安全训练之记忆。 衡量标准 员工对安全之警觉性 发生事件之记录 发生意外之记录 不符安全标准之记录 员工之安全知识及技能 反馈 发生事件之记录 发生意外之记录 不符安全标准之记录 47 职位说明书 (2) Position Clarification (2) 目的 （职位存在的理由，限度和目标 ) PURPOSE (Why the position exists, within what limits and with what objectives) 为了 在范围 做 23/3/22 48 职位存在的目的 Purpose “ 该职位为什么存在 Why does this position exist ?” 动词 Verbs 23/3/22 责任 Role 在 Within 范围内 Framework 49 目的 ( 职位目标 , 限制和存在的理由 ) Purpose …... 为了 With What Objectives 目标 ? 在 Within Which Limits 限制 ? 做什么 Why Does The Position Exist 职位存在的理由 ? 23/3/22 $ Results 结果 Market Share 市场 份额 Profit 利润 Sales 销售额 Quantity 数量 Quality 质量 Service 服务… ... Policy 政策 Principles 原则 Guidelines 准则 Supervision 监督管理 Organize 组织 Direct 指导 Recommend 推荐 Plan 计划 Operate 操作活动 50 职位目的之写法 ( 高级顾问 ) 为 为保持高质的服务水准以实现销售额，利润及保留增加客户的目标， 在 在公司的政策及营业方向和客户在质量，时间，可靠性而有效利用资金要 求下， 做 管理工资和福利调查，主持咨询项目，提供和促进客户服务，管理办公室 职员及代理总经理职务。 23/3/22 51 职位目的之写法 ( 大区客户销售经理 ) 为 为最大限度地利用销售资源增加销售额 , 扩大市场产品形象 , 在 在指定的销售范围区域内 , 和公司政策规定指导下 , 做 计划销售策略 , 观察 , 监督和领导销售代表完成销售目标和建立市场信息 渠道。 23/3/22 52 职位存在的目的 Purpose 你本人职位存在的价值是什么？ 23/3/22 53 职位说明项目的安排 Logistics of Position Clarification 最新的机构图 Organization chart up-to-date and complete 职位和任职者的名单 List of positions and incumbents 主管职位和任职者的名单 List of supervisory positions and incumbents 活动时间表 Calendar for communication-implementation follow-up 职位说明书表格 Format of position clarification 23/3/22 54 撰写职位说明书的步骤 Position Clarification Process 面试任职者 Interview of incumbent 本人修改 Revision by the incumbent 转给上级 Transmission to the supervisor 撰写草稿 Writing of a draft of Position Clarification 上下级取得一致 Agreement - Supervisor - Incumbent 完成 Final Position Clarification 23/3/22 55 面试 Interview 欢迎 Welcome 面试的目的 Objectives of the meeting 写职位说明书的目的 Objectives of the position clarification 职位分析 跟踪 23/3/22 Position analysis Follow-up 56 面试的目的 Objectives of the Interview 分析职位 ≠任职者 Position analysis ≠ Incumbent analysis 起草职位说明书 Position clarification draft 任职者审核 Incumbent’s review 上级批准 Supervisor’s approval 23/3/22 57 如何书写职位说明书 How to Write Position Clarification ? 收集该职位有关的信息 Collect information around the position. 经营活动，组织设置，关键数据 Business activities, organization set-up, key data 内外业务联系 Internal and external business relationships 面试任职者 Interview the incumbent. (1) 确定相互影响关系 Define the interaction network. 确定经营活动的重要数据 Define key-data of business value and volume. 辨别主要的责任 Identify key-areas of responsibilities. (2) 澄清角色，目标，影响，衡量指标 Clarify role, results, impact, measurement criteria. (3) 总结主要责任及限制范围 Summarize key-role with limits and objectives. (4) 确定任职要求 Define main position requirements: education, experience, skills. 保证有效性及取得一致意见 Ensure validity and common agreement. 任职者审核并同意 Review and agreement from the incumbent. 上级、公司同意 Review and agreement from the supervisor, the organization. 23/3/22 58 岗位评估 -- 定义 通过考查岗位内容和组织结构 , 用一套连续、有序、清晰 的方式 , 在一个组织内部确定不同岗位相对重要性大小的方法， 其目的在与评估岗位在组织中的相对价值。 评估的只是职位的相对价值，因此，岗位评估的过程是一个 分析、判断与比较的过程。 岗位评估的是岗位的相对价值，不是对任职者的评估。 岗位评估不是岗位分析。 23/3/22 59 岗位评估 23/3/22 我们为什么要评估岗位？ 如果我们没有岗位的价值体系会发生什么？ 这个后果会对我们的业务有什么影响？ 60 岗位评估的方法 工作分类法（ Job Classification Method ） 因素比较法（ Factor Comparison Method ） 点值法 （ Point Rating Method ） 23/3/22 61 点值法的步骤 1 、确定付酬因素，并确定总分值（ 1000 分） 23/3/22 • 教育 • 经验 • 管理职责 • 业务职责 • 工作环境 • 工作的独立性 • 犯错误的后果 62 点值法的步骤 2 、对每个付酬因素进行描述 Degree 5 Degree 4 Degree 3 Degree 2 Degree 1 Degree 0 23/3/22 在做出与复审不一致的决定时要有独立的判断，要经常制定或开发 新的政策 独立解决工作最后阶段才出现的问题。分析和解决非常规问题，工 作中要经常分析大量数据，对操作程序的许多方面做出决定 根据上级的指示对非例行的工作进行独立决策。分析和评价非例行 工作情况，以便和他人一起得出解决方法 经常处理超出例行工作范围的问题。根据限制条件或建立的政策标 准，独立作出一些小的决策。分析标准信息数据或使用经过他人分 析的数据 遵从定义清楚的标准行事，直接在工作中应用已理解的规则和程序； 根据常规分析不复杂的数据 很少要处理超出例行工作或组织政策之外的问题；几乎不需要分析 数据 63 点值法的步骤 3 、确定每个因素的分数等级 Degree 5 Degree 4 Degree 3 Degree 2 Degree 1 Degree 0 23/3/22 在做出与复审不一致的决定时要有独立的判断，要经常制定或开发新 的政策 独立解决工作最后阶段才出现的问题。分析和解决非常规问题，工作 中要经常分析大量数据，对操作程序的许多方面做出决定 根据上级的指示对非例行的工作进行独立决策。分析和评价非例行工 作情况，以便和他人一起得出解决方法 经常处理超出例行工作范围的问题。根据限制条件或建立的政策标 准，独立作出一些小的决策。分析标准信息数据或使用经过他人分析 的数据 遵从定义清楚的标准行事，直接在工作中应用已理解的规则和程序； 根据常规分析不复杂的数据 很少要处理超出例行工作或组织政策之外的问题；几乎不需要分析数 据 250 200 150 100 50 0 64 点值法的步骤 3 、确定每个因素的分数等级 Compensation Factors Job Knowledge Problem Solving Impact Working Conditions Supervision Needed Supervision Given 23/3/22 First Degree 50 50 60 10 25 30 Second Degree 100 100 120 30 50 60 Third Degree 150 150 180 50 75 90 Fourth Degree 200 200 240 70 100 120 Fifth Degree 250 250 300 90 125 150 65 点值法的步骤 4 、对职位进行评估 教育 经验 工作独立性 管理职责 业务职责 工作环境 职位 A 职位 B 职位 C 职位 D 职位 E 职位 F 职位 G 23/3/22 66 点值法的步骤 5 、根据评估分数建立职位等级 1-99 100-199 200-299 300-399 400-499 500-599 600-699 700-799 800-899 900-999 23/3/22 分数 等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 67 点值法的步骤 5 、根据评估分数建立职位等级和公司的职位矩阵 分数 1-99 100-199 200-299 300-399 400-499 500-599 600-699 700-799 800-899 900-999 23/3/22 等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 部门 A 职位 A 部门 B 部门 C 部门 D 职位 B 职位 C 68 Human Capital Strategy - People 人力资源战略 - 员工 展 People 员工 •Competencies 能力 •Assessment 评估 发 en ui tm Re cr Performance 业绩 •Objectives 目标 •Review 审核 与 习 Total Rewards 全部报酬 t学 en & m op el n v De Position 职位 •Clarification 分类 •Evaluation 评估 & ec tio ng ni Se l People 员工 •Competencies 能力 •Assessment 评估 ar Le 人 员 选 聘 Leadership 领导能力 Growth & Retention 成长与挽留 Communication 沟通 23/3/22 Feedback 回馈 69
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职位分析、职位描述、绩效指标
职位分析、职位描述、绩效指标 工作课程 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 http://www.pursuitcn.com/ 今日议程 职位分析的定义、目的和方法 撰写职位描述之目的及其相关概念 职位描述的制作过程 撰写职位描述之指导原则 职位描述的维护更新 小组练习 问与答 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 2 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 什么是职位分析？ 这一过程是通过对职位的研究，确定该职位的任务、 职责、与其它职位的关系以及该种职位的工作环境和任 职要求。 有系统地确定、收集和组织这职位的信息。 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 3 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 职位分析为什么重要？ 招聘 •新设职位 •与外部竞争者竞争的基础 业务目标 组织开发 •便利了程序，结构，加强了 组织变化。 •制定与业务目标一致的角色 职位分析 职位评估及级别 •是认识各职位的价值的结构 职位继承的计划，培训和发展 绩效管理 •了解机构要求的技巧和能力 •是发展绩效管理的基础 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 4 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 职位分析的程序 投入 • 对组织的理解 • 业务目标 • 部门职责 • 个人职责和任务 • • • 职位分析的过程 确定被分析的工作 制定职位分析调查表 / 清单 • 收集有关的职位信息 产出 • 职位描述 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 5 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 职位分析的程序 - 你想知道什么？ 职位的性质 职位的目的 职责 职位水平 关系（内部 / 外部） 任职要求 技能 表现衡量 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 6 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 信息收集方法 直接观察 个别面谈 团体面谈 调查问卷 员工日记 / 记录 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 7 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 调查问卷 开放的形式以获得描述性的答案 设定的形式用来收集具体的任务、活动及頻率 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 8 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 职位分析面谈 1. 面谈准备 2. 面谈开头 3. 获得信息 4. 澄清 5. 结束面谈 6. 跟踪 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 9 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 面谈准备 事先获得有关资料 让面谈者准备相关材料 准备一问题清单 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 10 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 面谈开头 营建一个较为宽松的环境 解释面谈的目的 保持目光接触 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 11 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 获得有用的信息 职位分析面谈是一种事实挖掘的面谈。 切记获得事实而非观点或偏见 控制整个面谈过程 ，把对方带回主题 让对方有时间思考 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 12 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 问题的形式 问开放式问题 什么 怎样 为什么 给你该职位的初步概念 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 13 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 问题的形式 直接的问题如： 你这一职位的目的是什么 你向谁汇报 有多少员工向你汇报 让对方描述的问题 请描述一下你在质量控制委员会的角色 在没有指导的情形下，你所采取的行动是。。。 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 14 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 问题的形式 在适当的时候问下列类型的问题 开放式陈述式 探究式 澄清式封闭式 总结式连接式 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 15 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 避免使用 引导性问题 连珠炮式问题 偏见式陈述 多选式问题 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 16 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 问题举例 你的日常工作是哪些，你每月要写几个报告？ 你这个工作常常没什么事干。 你是每周、每月还是每两月提供一次信息？ 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 17 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 结束面谈 核查信息完整性 询问对方有什么问题 总结关键信息并告知下一步行动 感谢对方所投入的时间和努力 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 18 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 练习一：问题分析 练习二：面谈 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 http://www.pursuitcn.com/ 薪酬计划概览 薪酬策略 职位描述 / 职位文档 职位评估 市场定价 薪资架构 薪酬发放 历年维护 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 20 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 职位描述之总体目的 使根本不了解该职位的人通过阅读职位描述， 便可很快了解该职位的特征、范围、职责及胜任条件 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 21 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 职位描述的定义 职位描述是 可接受的、统一规范的书面职位介绍 描述的是职位本身的功能，作用及履行的职责 全面而简洁 并非详细的任务、程序或活动的清单 并非填写个人的业绩和能力 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 22 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 职位描述的用途 职位描述的用途通常包括 入职培训 业绩管理 沟通 职位定价 职位评估 招聘 职业发展规划 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 23 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 相关术语 职位及职位描述之相关术语 : 术语 定义 工作任务 在不评估个人意向、行动或心理过程的前提下 可在工作中加以衡量的最小活动组中一个或多 个步骤。 工作任务群 由一组工作任务所构成的一个较大的活动组。 工作职责 由一组工作任务群构成，以明确描述现有某 职位设立的目的或原因。 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 24 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 例子 培训经理 实施 培训 制定年度培训 计划 收集培 训需求 分析、协调、 制定计划 评估并反馈 培训效果 组织安排 培训 通知 落实授课场所 （沟通协调） 选择培训 机构 准备教具 制作幻灯片 开发课程 编写培训 教材 亲自讲授 课程 讲授 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 25 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 相关术语 职位及职位描述之相关术语 : 术语 定义 岗位 分派给某员工的一组工作任务群及/或工作职责； 岗位是由现有员工及空缺所组成的一个职位分支。 在职者 担任该岗位的员工。 职位 支持企业目标的一组类似的工作活动；总体而言， 该组工作任务、任务群及职责被分配至一个或多个相同 或类似的岗位。 职称 反映任职者某一具体方面技术/技能水平的标准 职位类别 一组基本特征相同，但知识与技能水平要求、复杂性 及职责不同的职位。 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 26 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 确定公司的组织结构图 归并类似岗位，建立职位 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 27 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 界定职位描述的用途 确定在职位描述中需要陈述哪些方面的信息 根据公司文化及企业特性，制定适应的职位描述格式 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 28 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 职位评估所涉及的因素 影响 / 责任 解决问题 / 制定决策 知识与技能 行动自由 沟通技能 工作环境 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 29 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 职位描述版式 典型职位描述需包涵的要素如下： 标题 重点 定义 基本信息 确认基本情况 职位设置目的 明确总体目的 主要职责 描述职责性质及 权限范围 对内对外联系 确定对内对外联系 汇报关系 确定职位级别 任职条件 批准审核 包括可明确该职位的总体信息 全面总结该职位存在的目的及限制 列举该职位的关键工作职责及期望的目 的 列举联系各方及其目的 通过组织架构图勾画出上级、 同级及下级关系 说明胜任该职位的 描述该职位所要求的信息及 资格要求 理念方面的标准；阐明知识、 技能及其它素质要求 跟踪审批及更新状 由审核、确认及接受各方签署 况 并标明日期 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 30 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述 版式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 根据职位描述所需的信息点来收集相关信息 问卷 面谈 确证所收集信息的真实、有效性 依据文本格式，归并相关信息 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 31 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 内部各部门如何发挥职能？ 产出 信息 产品 开票 文件 输入 员工 材料 设备 信息 内部供应商 人力资源 外部供应商 财务 其他部门 部门 工作程序 谁是客户 ? 内部客户 需求是什么 ? 要求是什么 ? 期望是什么 ? 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 32 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 了解内部客户 内部程序 工作 2 工作 1 物流 输入 1 输入 2 生产 质检 输出 1 内部供应商 1 工作程序 1 工作程序 2 输出 2 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 33 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 例子 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ¿ ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ÈËÔ±µ÷Åä 人力资 源策 略 н³ 꼨 Ч 人力 资源总 监 拟定 和更 新 ，实 施人力 资源策 略 部门管 理 V 制定 部门 业 务流 程 /岗位职 责 人员招 聘和 配 备 人才 需求 分 析 V 拟定 各部 门 岗位 设置及 定员编 制 审核 岗位 设 置和 定员编 制 建立 和开 拓 招聘 渠道 初步 筛选 、 面试 、办理 录用 薪酬绩 效 培训经 理 招聘和 调配 经 理 V V V V V V 组织 制定 和 调整 绩效考 核指标 V V 收集 绩效 考 核结 果，计 算奖金 培训和 发展 收集 反馈 信 息， 评估培 训效果 员工关 系 倾听 、收 集 员工 意见 解决 员工 问 题 薪 酬绩效 经理 Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ V 拟定 、更 新 和实 施薪酬 绩效方 案 审核 薪酬 绩 效方 案 收集 、分 析 和拟 定培训 计划 审核 培训 计 划 评估 并推 荐 培训 机构 审核 并决 定 培训 机构 组织 安排 培 训 Åàѵ V V V V V V V V 本资料由会员提供 ,V中国管理咨询监理网整理 V V 34 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 35 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 通常而言 描述该职位的日常工作状况，而非个别特例 描述现有职位，而非未来将设的职位 因为有时职位内容并不按预期发生变化 避免使用专有名词 ( 例如：“施乐”及“财务软件” ) ；因为 这类名词易发生变化；取而代之，可使用“复印机”及“财务 信息系统” 避免简称及缩写 使用全称来撰写职位描述，以便使不熟悉本公司、本行业或专业术语的人都能 读懂 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 36 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 基本信息 : 记录可辨明该职位的总体情况 职位全称 所在部门 所在科室 所在城市 职位级别 直接上司和 / 或下属 ( 注明职位名称，而非在职者姓名 ) 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 37 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 职责概述 : 说明设立该职位的总体目标 用二至三句话 说明该职位存在的意义 简述该职位的核心职责，并写明所受的客观限制 要领 : 完成该职位的关键职责详述后再填写职责概述，可能更容易 句型：根据。。。 ( 限制条件 ) 做。。。，以达到。。。目的 限制条件：法律，法规，原理，政策，战略，指导，指示，模型，方法，技术， 体系，做法，程序，条件，标准。。。 目的：市场，盈利，有效性，质量，产量，服务，期限，安全。。。 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 38 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 主要职责 : 详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围 依据重要性，列举六至八项关键职责 关键职责意指 : 设立该职位需履行的职责 可在其他员工之间进行分派 要求高绩效；若未能完成该任务，可能对未来经营成果产生严重影响 该职责耗时显著 要领 : 仅包括一般职责，而非具体工作任务 指明该职位需进行判断的数量及其复杂程度 注明行使职责时所依据的参考源或指导材料 ( 例如：员工手册、政策说明、他人所委派的工作任务 ) 仅包括该职位的日常职责；例如：应避免“经理不在时，代行管理员工”之类的职责 可附加 2-3 个实例，以进一步澄清 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 39 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 要领 ( 续 ): 依据重要性，列举六至八项关键职责 句式结构应为： 内容提要：谓语 + 宾语 + 解释性短语 + 目的 / 效果 谓语始终应以行动为导向 宾语是谓语所指动作的实施对象 解释性短语进一步对谓语和宾语加以说明，例如：说明方式、地点、目的及周期 如果目的一致，可合并同类项 示例 : 信息集成：按月从销售经理处收集并将销售信息以备忘录形式分发至各高 层经理 ( 解释性短语 ) ，保证信息的按时完整性。 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 40 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 要领 ( 续 ): 用词必须明确 目标动词：认可，批准，定义，决定，开发，指挥，确立，计划，编制等 管理动词：履行，评价，达成，确保，明确，提高，加强，扩大，设置，判断，控制，维持，监督 ，分工，指示等 业务动词：提议，帮助，分析，评价，预测，解释，推荐，协调，支援，确认，核对，分发，收集 ，发行，获得，操作，提示，推进，制作，处理，供给，提出，支付等 ” 为。。努力“应改为”达到。。。效果“ 参与程度 全面负责 直接负责 与。。。共同负责 协助 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 41 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 例子 调研 拟定 审核 评估 开发 建议 提供意见 想法 决定 行动 提议 计划 决定 组织 实施 执行、实现 指导 控制 监督 修改 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 42 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 例子 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä н³ 꼨 Ч 人力资源总监 薪酬绩效经理 Åàѵ Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ 培训经理 招聘和调配经理 人力资源策略 拟定和更新，实施人力资源策略 部门管理 V 制定部门业务流程 /岗位职责 人员招聘和配备 人才需求分析 V 拟定各部门岗位设置及定员编制 审核岗位设置和定员编制 建立和开拓招聘渠道 初步筛选、面试、办理录用 薪酬绩效 V V V V V V 拟定、更新和实施薪酬绩效方案 审核薪酬绩效方案 V 组织制定和调整绩效考核指标 V V 收集绩效考核结果，计算奖金 培训和发展 收集、分析和拟定培训计划 评估并推荐培训机构 审核并决定培训机构 组织安排培训 收集反馈信息，评估培训效果 员工关系 倾听、收集员工意见 解决员工问题 V V V V V V V V V V 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 43 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 用词 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä н³ 꼨 Ч Åàѵ Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ • • • • 人力资源策略：拟定和调整人力资源策略，经批准后实施 部门管理：制定人力资源部的业务流程和岗位职责 人员调配：审核各部门岗位设定及定员编制的调整方案 薪酬绩效：组织各部门制定和调整绩效考核指标，审核薪 酬调整方案 • 培训与发展：审核并决定培训机构，保证培训的质量 • 员工关系：倾听员工提出的各种意见和建议，组织研究解 决方案或予以妥善处理 • 下属管理：指导和培训下属的工作，管理他们的绩效 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 44 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 汇报关系 : 显示该职位的周边关系 上级 下级 要领 : 较为简便的做法为先勾画总体组织构架，再分解至各职位 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 45 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 胜任条件 : 具体阐明胜任该职位所必备的资格要求，包括 专业知识 相关工作经验与年限 学历 专业资格 其他技能 / 特殊要求 要领 : 工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任职者的水平相同 注意用词的准确：精通，掌握，熟悉，了解 注意用词的程度：对外语的要求听，读，说，写 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 46 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 批准审核 : 跟踪职位描述的最终确定，以便将来 的维护与更新；牵涉到 制作方： 审核方：直接上司、部门负责人 确认方：在职者本人 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 47 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 维护职位描述 职位描述必须及时更新 职位会经常变化以适应概述业务需求的变化 职位描述应 每年或至少每两年更新一次 需决定 由何人负责协调各经理 ? 职位描述于何处归档 ? 是否将此内容置于网上 ? 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 48 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 练习 请基于撰写职位描述的撰写指导原则，以您自己的职位 填写一份空白的职位问卷来草拟职位描述。 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 49 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] ? 问与答 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 50 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 绩效管理和绩效目标设立工作课程 * 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 http://www.pursuitcn.com/ 动态绩效管理流程 就企业重点及目标 达成共识 制定绩 效指标 奖励 基于合理的工作与 奖励制度 方面的承诺 高绩效 文化 审核 通过反馈与学习 培养 / 提高能力 明确对个人及 集体贡献的期望 反馈与 指导 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 52 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 衡量要解决的问题 衡量正确的事 关键区域 Key Result Area 加强项目 管理力度 正确衡量 衡量系统 关键指标 目标 数据跟踪 Key Performance Target 记录系统 Indicators 按时交付率 X% 项目交付统计 95%% ( 综合办 ) 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 53 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 常见的业绩指标 及时提供。。。。 确保。。。。正常运行 有效控制。。。 提高员工能力。。。 更好地。。。。 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 54 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 绩效目标设定总原则 S — Specific and Stretch 具体的 M — Measurable 可衡量的 A — Achievable 可达到的 R — Result oriented 可以结果为导向的 T — Time bonded 有时间性 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 55 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 结果与过程 部门指标分解 过程中活动 2002 年组织 18 次产品推 广活动 “ 手段” 岗位职责分析 影响 影响 100 家客 户有初步 意向 20 家客户 有最终意 向 结果 个人目标（过程性） 销售额 9000 万 “ 理想的结果” 拜访客户数 销售计划 撰写建议书数 访谈报告 月销售报告 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 56 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 衡量或标准 成本 花费了多少？节省了多少？获得了多少？降低率 数量 发出或售出的产品 / 服务有多少？量；增加率 质量 产品或服务满足客户期望的程度如何？满意度；错误率；测试通过率； 时间性 何时开始行动？何时完成 ( 截止期 ) ？频率是多少？在什么期间内？ 应答时间： A 发生后多长 时间 B 发生 影响 行动的结果或效果是什么？ 事件 促成行动的条件是什么或因此而应该发生什么？ 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 57 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 特殊项目 在 2002 年 9 月前完成 ABC 产品成本降低 5% 的方法分析和 建议 在年底完成 XYZ 项目的第一里程碑，质量 100% ，资源计 划 92% 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 58 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 练习：哪些是“聪明” 目标？ 与我们的原材料供应商协商一个行动计划 在年底前将产量提高 10% 更好地进行客户管理 装箱单 100% 与工厂原始数据相符 在２００１年底前使用新的质量控制系统 使客户满意度高出去年 成为一个对员工更好的经理 没有客户对质量的投诉 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 59 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 绩效目标制定 进行多样化的培训 --及时递交审计报告 --- ???????????? ???????????? 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 60 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 绩效目标制定 进行多样化的培训 --- 2002 年进行至少 10 次 不同内容的培训并取得 9 0% 的满意度 及时递交审计报告 --- 审计后 5 个工作日内 递交审计报告 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 61 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 职位绩效考评指标 1. 来自部门目标 部门目标分解至职位 2. 来自本职位职责 职位职责所形成的指标 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 62 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 绩效指标探讨中需要问的问题 这一职责的目的是什么？ 谁是这一职责所产出结果的受众？ 这些受众对这些产出结果有什么期望？ 他们曾经对该职位其他任职者、前任或本人有过什么赞扬 或抱怨？为什么？ 怎么知道是否已满足受众的期望？ 哪些数据来源可以利用？ 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 63 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 客户 --- 工作产出的接受者 输入： 服务 材料 信息 。。。。 供应商 输出： 服务 产品 信息 。。。。 职位 谁是客户 ? 客户 工作程序 需求 ? 期望 ? 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 64 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 绩效考评指标分解落实（续） 1. 直接落实 ---- 该指标由某岗位全责贡献 部门目标 降低产成品 运输费用 5% 降低库存量 1 0% 仓库管理员 职责： 期望： 发料及时满足领用需求 及时满足领用需求 送产成品确保产成品及 时准确到达客户手中 , 降低费用 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 月度盘点和库存控制盘 点准确无误，及时递交 报告 仓库清洁确保卫生清洁 盘点准确无误，降低库存 量 确保卫生清洁 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 65 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 绩效考评指标分解落实（续） 2. 本职位指标 仓库管理员 衡量？ 期望： 及时满足领用需求 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 盘点准确无误，降低库存 量 确保卫生清洁 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 66 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 绩效考评指标分解落实（续） 2. 本职位指标 仓库管理员 衡量： 期望： 接到领用需求 3 小时发货。 及时满足领用需求 客户投诉次数；在 XX 前作出运 输费用降低分析报告和行动计划 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 产成品盘点抽查准确率为 99 。 9 % 。原料盘点抽查准确率 99% 盘点准确无误，降低库存 量 在 XX 前作出可行的库存降低分 析报告和行动措施 确保卫生清洁 检查时达到‘特优水平 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 67 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 根据职位职责设定目标（续） 确定衡量标准 •衡量标准？ •关键区域 •预算谈判顺利进行，落实 预算计划 •提供及时、完整、准确、 易于理解的信息 •提出具有较高的参考价值 的建议 怎么知道做得 好与不好呢？ •提高员工能力 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 68 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 根据职位职责设定目标（续） 确定衡量标准 衡量标准： •预算取得结果与预期目标间的差异小于 X % 关键区域 •内部客户满意率 •预算谈判顺利进行，落实 预算计划 •提供及时、完整、准确、 易于理解的信息 怎么知道做得 好与不好呢？ •提出具有较高的参考价值 的建议 •及时：每月 / 季 / 年进行信息汇总处 / 每 X 周，月给部门提供信息及建议报告。 •数据完整准确：报告内容与部门期望吻合 ，每当有查询时，均能在 X 小时内提供详 细资料及解释。 •报表清晰易读 •提高员工能力 •高层领导对建议的满意度 •可采纳性 •参考价值 •参加培训人数及覆盖率 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 69 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 职位责设定目标（举例） 下一阶段主要工作职责 对主要工作职责的期望 进行可行性分析准确把握可行性 准确把握可行性和客户需 求 进行系统设计模块功能简明准确，模块划分合 理 模块功能简明准确，模块 划分合理 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 70 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 职位职责设定目标（举例） （续） 对主要工作职责的期望 准确把握可行性和客户需求 模块功能简明准确，模块划分合理 怎么才知道做好了 ? 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 71 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 职位职责设定目标（举例） （续） 对主要工作职责的期望 准确把握可行性和客户需求 怎么才知道做好了 ? 模块功能简明准确，模块划分合理 项目可行性论证或评审小组评审通过率 整个项目最终完成的结果与 客户期望的符合率 在规定时间内完成功能模块设计并按国家软件标准 设计通过阶段论证或专家小组评审 设计推倒重来的次数为 0, 返工次数低于 X 次 最终的产品 功能与客户实际需求吻合率 编程人员满意度为 95% 设计规范性 100% 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 72 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 绩效指标样例 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 73 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 王华的职责要求 开发市场，拜访本区域新老客户，建立与潜在客户的联 系，以扩大客源。 与有意向的客户就行业应用软件和系统集成工程的应用 性能，质量等问题进行沟通，使客户了解公司产品的益处 ，获得初步意向。 捕捉客户特殊需求，与技术人员沟通，协助制定相应的 项目设计方案建议书 与客户进行项目初步商务谈判，完成销售额 立项后，跟踪，拜访客户，协调在产品设计，开发和使 用中存在的问题 跟踪客户销售货款回收情况，帮助财务部快速回笼资金 。 回访客户，听取客户建议，保持客户关系 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 74 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 王华的目标 销售结果 目标 销售过程 目标 销售能力 提升目标 提高合同额 完成销售额 提高回款额 控制费用 扩大客源，区 域客户渗透 工作计划和销 售报告 参与部门项目 提高能力 A地区合同额 销售额 按合同规定付款率 营销费用占合同金额比 在第一季度内完成？？区？？家 客户的拜访和产品介绍 获得客户初步意向数 每周提交工作计划和销售报告， 按时递交项目计划中涉及的内容 成果 能力层级达到岗职位要求 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 75 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] ? 问与答 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 76 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID]
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