对绩效预算实施步骤的设计
对绩效预算实施步骤的设计 一、实施好绩效预算的重要性 （一）量化政府责任,改善政府与公众关系 绩效预算的显著功能在于,它要求部门将每年的支出与绩效挂钩,注重产出与 投入比例。这种对结果负责的体制,使政府对纳税人有了清楚的交待,纳税人也可 以对政府提出异议或肯定政府的成绩,尤其有助于政府与公众建立“双向沟通机 制”,从而建立起相互信任的良好关系。 （二）提高预算资金的使用效率 绩效预算的本质在于增强财政资源分配与政府各部门绩效之间的联系,从而 提高财政支出的科学性、规范性。其结果是公共部门有了责任机制,各部门会将 每年要实施的计划列出,并按其优先性做出排列,项目实施过程中和结束后都可以 利用绩效评估来对其做出改变,从而实现资源的优化配置。 二、我国绩效预算实施的现状 （一）实施的现状 目前,在财政部预算司研究制定的《中央部门预算支出绩效考评管理办法》 指引下,我国已有大部分的省、市、区正在稳步的实施绩效预算的改革,其中有些 已经取得了可喜的成果,为我国推行绩效预算总结了宝贵的经验,为绩效预算在我 国的进一步推广留下了基础。 （二）存在的问题 1.预算的资源配置效率低下,缺乏资金追踪问效机制,缺乏有针对性的制度规 范。 2.政府职能转变滞后给实施绩效预算带来现实和制度上的障碍,我国财政资 金管理人员配置不足,知识结构的陈旧,难以满足绩效预算的要求。 3.把预算支出过程的管理等同于预算支出的绩效管理。预算支出管理进行 了了多项改革,如实行国库集中支付制度、政府采购制度等等。这类改革对提高 预算支出效率有一定的作用,但这属于政府对预算支出生产过程管理的改革而不 是预算配置资源的范畴。 三、充分借鉴西方先进观点 （一）确保绩效信息和资料的可信性 美国的经验是,在绩效预算改革中,战略规划、绩效目标、评价指标和标准的 制订都是以部门为主,并征求其他绩效管理者、技术专家的参与,OMB、财政部 门等预算管理机构进行指导。 （二）注意培养绩效管理人员 实施绩效预算要求培养一批懂专业、懂管理的人员队伍,这是推行绩效预算 的先决条件。美国政府一直比较注意对公共管理人才队伍的培养,OMB 每年都 要在培训绩效管理人员上花费大量的时间和经费。 （三）财政法体系不健全 目前我国预算管理还处于初级阶段,财政法体系不健全,各级政府的法律遵从 度很低,合规性差,利机构和民众还不能对政府的预算活动加以有效监控,因此我 国目前尚不具备全面推行绩效预算的条件和环境。我国可以借鉴美国的绩效预 算经验,首先在预算管理引入绩效管理理念和某些做法,同时积极进行制度环境建 设、相关技术的研发及绩效管理人员和文化的培养,为未来进行绩效预算改革准 备必要的条件。 转 贴于 http://www.zidir.com 四、对我国实施绩效预算步骤的设计 我国的部门预算已经推行了近十年,各级政府已基本熟悉部门预算的编制程 序,因此,可以在部门预算的基础上推行绩效预算的改革,按照“先进行试点,最后 再全方位推行”的思路实施,逐步构建过程与结果相结合、效果与效率相结合的 预算编制模式,这一过程的实施如下: （一）选择部分项目支出较大的部门实行绩效预算的试点改革 在全面推行实施绩效预算之前,有必要对绩效预算的运行状况及具体作用进 行试点探索,我们可以选择项目支出较大的农业、科技等部门进行试点,先从具体 项目的绩效考核开始,运用绩效预算的原理来指导部门预算,引入政府项目绩效评 价制度来优化部门预算。具体步骤如下: 1.财政部门要负责制定项目绩效预算编制方法,规定项目绩效预算的程序、 目标、主体、内容和方法,建立项目绩效考评制度及其框架体系,构建部门绩效项 目库,其主要内容应包括部门事业发展的总体计划、项目的内容、项目的滚动计 划、项目所产生的社会或经济效益、达到目标所需的拨款。 2.各部门根据项目绩效预算编制方法和部门绩效项目库编制年度预算。 3.年度终了各部门根据年度预算执行情况向人大提交项目绩效报告。为充 分体现项目支出的责任,报告内容应包括部门工作目标的战略计划执行情况及绩 效目标的年度执行情况,要对实际取得的绩效成绩和年度绩效计划中的绩效指标 进行比较;对没有达到绩效目标的项目说明原因,列出将来完成绩效目标的计划和 时间表;如果某个绩效目标是不实际或不可行的,要说明改进或终止目标的计划。 4.政府委托财政与审计部门对政府各部门的支出项目进行绩效考评。 5.由政府根据内外部绩效考评结果做出奖惩,对于年度项目绩效或是事业发 展的计划完成较好的部门给与奖励,对于指标完成不好的部门,根据情况消减直到 取消该项目的预算。 （二）总结上一步的经验并在所有部门的内部实施绩效预算 部分项目绩效预算的实行,为绩效预算的全面实施打好了基础,提供了可供参 考的模式和经验,在部分项目绩效预算取得一定成绩和效果的前提下,逐步在各个 部门全面推开项目绩效预算,针对各部门的重点项目计划开展项目绩效预算,真正 将项目成果和效果联系起来。 （三）在项目绩效预算的框架下由政府部门全面推行绩效预算 不断地学习与借鉴国际先进经验,在项目绩效预算基础上进行改良,引入权责 发生制进行多年滚动预算,全面推行绩效部门预算。 1.编制部门长期战略计划。部门工作计划应将战略目标详细分解成年度目 标,这些目标应当尽量量化或指标化,以便编制预算并考核效果。 2.根据部门长期的工作目标同步构建绩效预算框架,形成部门绩效目标。绩 效预算以部门长期战略计划为依据进行编制,全面考虑项目的成本、效益,充分保 证绩效目标的效率性,实现部门绩效目标与部门工作一体化,达到资金有效配置的 效果,致使绩效的观念贯穿与整个预算编制与执行过程的始终。 3.考核年终项目执行情况。随着绩效预算改革的深入,对绩效评价的要求越 来越高,应引入科学的绩效评估方法,采取定性分析与定量分析相结合,逐步建立 评估模型。同时随着考评范围的扩大绩效评估可以委托中介机构进行,这样考评 部门可以把主要精力放在评估结果的应用和监管决策上,而且因为社会中介机构 有丰富的专业经验可以提高评价的工作效率、质量和公正性。 4.根据考核结果做出奖惩与预算调整。一是由政府根据内外部考评结果对 于绩效好的部门给与奖励,对于指标完成不好的部门则予以公告削减直到取消这 项预算。二是根据绩效预算按效果拨款的原则,财政部门按照各机构的计划制定 情况以及工作绩效的考核结果调整下一年度财政预算,并提交人大审议。 转贴于
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运行控制资源作用职责和权限
第四章 运行控制 4.4.1 资源、作用、职责和权限 4.4.2 能力、培训和意识 4.4.3 信息交流 4.4.4 文件 4.4.5 文件控制 4.4.6 运行控制 4.4.7 应急准备和响应 4.4.1 资源、作用、职责和权限 管理者应确保为环境管理体系的建立、实施、保持和改进提供必要的资 源。资源包括人力资源和专项技能、组织的基础设施、以及技术和财力 资源。 为便于环境管理工作的有效开展，应当对作用、职责和权限做出明 确规定，形成文件，并予以传达。 组织的最高管理者应任命专门的管理者代表，无论他（们）是否还 负有其他方面的责任，应明确规定其作用、职责和权限，以便： a) 确保按照本标准的要求建立、实施和保持环境管理体系； b) 向最高管理者报告环境管理体系的运行情况以供评审，并提出改进 建议。 4.4.1 资源、作用、职责和权限 理解要点 : —— 管理者需提供的资源包括： 人力资源和专项技能； 组织的基础设施； 以及技术和财力资源。 —— 提供资源的目的： 建立、实施、保持和改进环境管理体系。 —— 职责权限控制要求： 建立组织机构－分配职责权限－形成文件－内部传达。 4.4.1 资源、作用、职责和权限 —— 管理者代表职责包括： 建立、实施和保持环境管理体系； 向最高管理者报告环境管理体系的运行情况 ，做为管理评 审输入，以实现改进。 —— 管理者代表来源： 由最高管理者在企业管理层任命； —— 管理者代表人数：不限。 4.4.2 能力、培训和意识 组织应确保所有为它或代表它从事被确定为可能具有重大环境影响 的工作的人员，都具备相应的能力。该能力基于必要的教育、培训或 经历。组织应保存相关的记录。 组织应确定与其环境因素和环境管理体系有关的培训需求并提供培 训，或采取其他措施来满足这些需求。应保存相关的记录。 组织应建立、实施并保持一个或多个程序，使为它或代表它工作的 人员都意识到： a) 符合环境方针与程序和符合环境管理体系要求的重要性； b) 他们工作中的重要环境因素和实际的或潜在的环境影响，以及个 人工作的改进所能带来的环境效益； c) 他们在实现环境管理体系要求符合性方面的作用与职责； d) 偏离规定的运行程序的潜在后果。 4.4.2 能力、培训和意识 理解要点 : 标准内容包括能力、培训和意识三大块 —— 组织确定能力要求应由以下几方面入手： a) 教育 b) 培训 c) 经历 有关满足能力要求的证据应保存。 4.4.2 能力、培训和意识 —— 培训流程 确定培训需求； 制订培训计划； 实施培训； 评估是否满足培训需求； 实施其它改进措施（必要时）。 —— 培训目标 提高能力； 提升意识； 4.4.2 能力、培训和意识 —— 接受培训的对象包括： 公司内部人员； 公司临时雇拥人员； 其它可能影响环境体系运行的人员。 —— 通过培训要达到的意识包括： a) 符合环境方针与程序和符合环境管理体系要求的重要性； b) 每个人工作中的重要环境因素和实际的或潜在的环境影响，以 及个人工作的改进所能带来的环境效益； c) 员工在实现环境管理体系要求符合性方面的作用与职责； d) 偏离规定的运行程序的潜在后果。 4.4.2 能力、培训和意识 编制培训程序时应考虑的问题 围绕培训、意识与能力应考虑的问题。 组织如何确定环境培训需求。 如何分析具体工作的培训需求。 培训计划是不是根据需要制定、评审和修改的。 如何记录和跟踪培训工作。 如何评价培训效果。 培训、意识与能力培训类型 培训类型 培训对象 目的 提高对环境管理 略重要性的 高级管理者 识。 取得境方的承和 协调一致 提高总体环境意 全体员工 识 取得对组织的环境方针、目标 和指标的承诺，培养个人的责 任感 提高技能 改进组织的具体部门 （如运行、 承担环境职责 研究与开发、工程）的环境绩 的员 工 效 遵守法规 其活动可能影 确定培训的法规和内部要求得 响守法的员工 到满足 和管理者 4.4.3 信息交流 组织应建立、实施并保持一个或多个程序，用于有关其 环境因素和环境管理体系的： a) 组织内部各层次和职能间的信息交流； b) 与外部相关方联络的接收、形成文件和回应。 组织应决定是否就其重要环境因素与外界进行信息交流， 并将决定形成文件。如决定进行外部交流，则应规定交流 的方式并予以实施。 4.4.3 信息交流 理解要点 : —— 组织对与环境因素与管理体系有关信息进行程序化管理， 保证内部与外部信息能名畅通有效的交流。 —— 内部交流要有横向和纵向的交流。 —— 外部交流是体系特别强调的，反应出组织对环境的总体 态度。 —— 涉及重要环境因素的外部信息应做到文件化的接收、处 理与答复。 —— 组织应以文件形式确定是否沟通组织的重要环境因素， 如沟通，则应明确沟通的方式，对象等。 4.4.3 信息交流 围绕信息交流就考虑的一些问题： 如何接受和答复员工的意见； 如何接受和考虑其他相关方的意见； 如何通报组织环境方针和环境绩效； 如何将环境管理体系审核和评审的结果通报给组织内的所 有有关人员； 如何对外界公开环境方针的； 内部交流对支持环境持续改进方面是否充分。 4.4.3 信息交流 组织可以多种方式交流环境信息： 对外：年度报告、法规要求呈交的报告、政府机构的记录、 产业协会出版物、传媒和商业广告等形式。 设立开放日，公布投诉和咨询电话号码。 内部：张贴公告、内部报刊、会议和简报向上提交的报告、 申请、总结等。 4.4.4 文件 环境管理体系文件应包括： a) 环境方针、目标和指标； b) 对环境管理体系的覆盖范围的描述； c) 对环境管理体系主要要素及其相互作用的描述，以及 相关文件的查询途径； d) 本标准要求的文件，包括记录； e) 组织为确保对涉及重要环境因素的过程进行有效策划、 运行和控制所需的文件和记录。 4.4.4 文件 理解要点： 对管理体系的 17 个要素及相互作用进行描述。（手册的 作用） 管理体系文件可包括手册、程序文件、及作业指导书、 记录表。 为了便于管理和外部审核，各层次文件应指出查询途径。 以书面或电子的形式建立和保存。 4.4.5 文件控制 应对本标准和环境管理体系所要求的文件进行控制。记录是一种特殊类型的文件， 应依据 4.5.4 的要求进行控制。 组织应建立、实施并保持一个或多个程序，以规定： a) 在文件发布前进行审批，以确保其充分性和适宜性； b) 必要时对文件进行评审和更新，并重新审批； c) 确保对文件的更改和现行修订状态做出标识； d) 确保在使用处能得到适用文件的有关版本； e) 确保文件字迹清楚，易于识别； f) 确保对策划和运行环境管理体系所需的外来文件做出标识，并对其发放予以控 制； g) 防止对过期文件的非预期使用。如须将其保留，要做出适当的标识。 4.4.5 文件控制 理解要点： —— 文件控制的内容及流程： —— 文件编制→审批→ 标识编号→ 发放→ 使用→ 修 改→ 作废→作废标识或 销毁 —— 文件控制的范围：环境管理有关的文件，不包括记 录 —— 文件的形式：电子、书面、影象等 4.4.6 运行控制 组织应根据其方针、目标和指标，识别和策划与所确定 的重要环境因素相关的运行，以确保其通过下列方式在规 定的条件下进行： a) 建立、实施并保持一个或多个形成文件的程序，以 控制因缺乏程序文件而导致偏离环境方针、目标和指标的 情况； b) 在程序中规定运行准则； c) 对于组织使用的产品和服务中所确定的重要环境因 素，应建立、实施并保持程序，并将适用的程序和要求通 报供方及合同方。 4.4.6 运行控制 理解要点： —— 如何确认运行和活动与重要环境因素有关。 —— 制定相应的运行程序。 —— 在程序中规定运行标准，如厂界噪声限值要求：白天 65dB, 夜间 55dB 。 —— 将涉及相关方的重要环境因素的运行程序通报相关方。 通报相关方的可包括相关法律法规要求，公司编制的相 关要求文件等。 通报形式可包括：文件发放，警示牌，标语，标识等。 4.4.6 运行控制 运行控制程序包括的程序： 项目建设（环评、三同时、建设工地的要求） 产品设计开发 采购 贮存运输 生产过程（油品、化学品） 设施维护 动力运行（锅炉、水、电、其它能源） 产品服务 废物处理。（废水、废气、废渣、噪声等） 4.4.7 应急准备和响应 组织应建立、实施并保持一个或多个程序，用于识别可 能对环境造成影响的潜在的紧急情况和事故，并规定响应 措施。 组织应对实际发生的紧急情况和事故做出响应，并预防 或减少随之产生的有害环境影响。 组织应定期评审其应急准备和响应程序。必要时对其进 行修订，特别是当事故或紧急情况发生后。 可行时，组织还应定期试验上述程序。 4.4.7 应急准备和响应 理解要点： —— 确定可能的事故和紧急情况。 —— 紧急事故发生时的应急办法，或减少由此产生的环境影响。 （强调预防） —— 一旦发生后分析原因，对应急程序评审和必要的修改。 —— 可能要定期试验。 —— 下列情况可制定应急计划： 火灾；爆炸；洪水；地震；有害物质泄露等。 4.5.1 监测和测量 组织应建立、实施并保持一个或多个程序，对可能具有重大 环境影响的运行的关键特性进行例行监测和测量。程序中应规 定将监测环境绩效、适用的运行控制、目标和指标符合情况的 信息形成文件。 组织应确保所使用的监测和测量设备经过校准和验证，并予 以妥善维护，且应保存相关的记录。 4.5.1 监测和测量 理解要点： —— 监测要素要完成的主要内容是： 对关键特性进行监测。 监测设备的校准（电度表、流量计等） 定期评审对有关法律法规的遵循情况。 —— 监测的内容主要从以下三个方面考虑： 组织职得的环境绩效：针对组织控制重大环境因素的有关结果和成效， 反映组织的污染预防和持续改进（如节能降耗）。 有关的运行控制的监测和测量（如废水中排放的某项污染物的监测）。 目标指标实现程度监控（可通过环境管理方案的完成情况来监控） 4.5.2 合规性评价 4.5.2.1 为了履行遵守法律法规要求的承诺，组织应建立、实 施并保持一个或多个程序，以定期评价对适用法律法规的遵守 情况。 组织应保存对上述定期评价结果的记录。 4.5.2.2 组织应评价对其他要求的遵循情况。这可以和 4.5.2.1 中所要求的评价一起进行，也可以另外制定程序，分 别进行评价。 组织应保存对上述定期评价结果的记录。 4.5.2 合规性评价 理解要点： 合规性评价的输入包括： 三同时结果； 环境影响评价结果； 日常检查环境绩效汇总结果； 各项污染物监测结果； 外部抽检结果； 内审报告； 相关方投诉及处理； 合规性评价输出：合规性评价报告。 4.5.3 不符合，纠正措施和预防措施 组织应建立、实施并保持一个或多个程序，用来处理实际 或潜在的不符合，采取纠正措施和预防措施。程序中应规定 以下方面的要求： a) 识别和纠正不符合，并采取措施减少所造成的环境 影响； b) 对不符合进行调查，确定其产生原因，并采取措施 避免再度发生； 4.5.3 不符合，纠正措施和预防措施 c) 评价采取预防措施的需求；实施所制定的适当措施，以 避免不符合的发生； d) 记录采取纠正措施和预防措施的结果； e) 评审所采取的纠正措施和预防措施的有效性。 所采取的措施应与问题和环境影响的严重程度相符。 组织应确保对环境管理体系文件进行必要的更改。 4.5.3 不符合，纠正措施和预防措施 理解要点： 根据不符合的程度，规定相应的职责与权力，分级分层次解 决。 根据不符合的严重程度采取相应的纠正措施。 对发生过的问题和事后的处理结果给以详实的记录。 4.5.3 不符合，纠正措施和预防措施 —— 对于不符合的纠正采取下列三步： 分析不符合产生的原因 采取措施 验证措施效果 —— 不符合纠正的措施主要有： 维修或增加硬件设施； 补充修改管理办法； 进行必要的培训等等。 4.5.4 记录控制 组织应根据需要，建立并保持必要的记录，用来证实对环境 管理体系及本标准要求的符合，以及所实现的结果。 组织应建立、实施并保持一个或多个程序，用于记录的标识、 存放、保护、检索、留存和处置。 环境记录应字迹清楚，标识明确，并具有可追溯性。 理解要点： —— 记录：阐明所取得的结果或提供所完成活动的证据的文件。 —— 作用 : 追溯、证实和改进的依据 要求：制定程序文件 控制内容 : 标识、贮存、检索、保护、保存期限和处置 4.5.5 内部审核 组织应确保按照计划的时间间隔对环境管理体系进行内部审核。目 的是： a) 判定环境管理体系 ： 1) 是否符合组织对环境管理工作的预定安排和本标准的要求； 2) 是否得到了恰当的实施和保持。 b) 向管理者报告审核结果。 组织应策划、制定、实施和保持一个或多个审核方案，此时，应考 虑到相关运行的环境重要性和以往的审核结果。 应建立、实施和保持一个或多个审核程序，用来规定 ： ―― 策划和实施审核及报告审核结果、保存相关记录的职责和要求； ―― 审核准则、范围、频次和方法。 审核员的选择和审核的实施均应确保审核过程的客观性和公正性。 4.5.5 内部审核 理解要点： —— 制订程序文件： 5W2H （含以下内容） —— 目的：确定 QMS 与标准和组织要求的符合性和实施保持的 有效性。 —— 审核策划 = 审核计划 —— 准则、范围、频次、方法和人员 —— 人员：非受审核区域的人员（公正性） —— 纠正措施 : 责任部门负责 —— 跟踪验证：由内审员完成；保持记录。 —— 内部审核和管理评审的区别 4.6 管理评审 最高管理者应按计划的时间间隔，对组织的环境管理 体系进行评审，以确保其持续适宜性、充分性和有效性。 评审应包括评价改进的机会和对对环境管理体系进行修 改的需求，包括环境方针、环境目标和指标的修改需求。 应保存管理评审记录。 管理评审的输入应包括： a) 内部审核和合规性评价的结果； b) 和外部相关方的交流信息，包括抱怨； c) 组织的环境绩效； d) 目标和指标的实现程度； 4.6 管理评审 e) 纠正和预防措施的状况； f) 以前管理评审的后续措施； g) 客观环境的变化，包括与组织环境因素有关的法 律法规和其他要求的发展变化； h) 改进建议。 管理评审的输出应包括为实现持续改进的承诺而作出 的，与环境方针、目标、指标以及其他环境管理体系要素 的修改有关的决策和行动。 理解要点： —— 管理评审时机：策划时间间隔，一般不超过 12 个月。 4.6 管理评审 —— 管理评审实施者：最高管理者； —— 管理评审输入： 内外审结果； 合规性评价结果； 外部相关方交流信息，包括抱怨。 环境绩效； 目标指标实现情况； 以往管理评审跟踪措施； 客观环境变化； 改进建议。 —— 管理评审输出：体系的持续改进。 ISO14001 标准中各要素间关系 一、综合评价 文件的逻辑性和连贯性 文件的完整性 文件的接口是否清晰 文件的可操作性 与 EMS 标准要求的符合性 ISO14001 标准中各要素间关系 二、体系规定的最高管理者的职责 确定环境方针 指定专门的管理代表 定期对环境管理体系进行评审 对环境绩效负全部责任 ISO14001 标准中各要素间关系 三、体系规定的管理者代表的职责 确保按照本标准建立、实施与保持环境管理体系。 向最高管理者汇报管理体系的绩效。 组织环境管理体系审核。 四、环境因素间的关系 见下图 环境因素是管理核心 act 4.5. ３不符合，纠正与预防措施 check 4.5.1 监测和测量 4.5.2 合规性评价 环境因素间的关系 plan 4.3.1 环境因素 do 4.3.3 目标和指标和管理方案 4.4.6 运行控制 4.4.7 应急准备和响应 ISO14001 标准中各要素间关系 五、法律法规在体系中的体现： 4.2 环境方针要求承诺。 4.3.2 法律与其它要求识别与更新。 4.3.3 目标和指标考虑法律与其它要求。 4.4.5 文件控制对法规文件作出专门规定。 4.5.2 定期评价遵循情况。 ISO14001 标准中各要素间关系 六、三级监控机制： 4.5.1 监测与测量（点的检查） 4.5.5 环境管理体系审核（方向性的问题，做的对吗？） 4.6 管理评审（面的检查，难的对不对？） ISO14001 标准中各要素间关系 七、体系的具体要求 必须制定程序的要素： 4.3.1 环境因素 4.3.2 法律与其它要求 4.4.2 培训、意识与能力 4.4.3 信息交流 4.4.5 文件控制 4.4.6 运行控制 4.4.7 应急准备和响应 4.5.1 监测和测量 4.5.2 合规性评价 4.5.3 不符合、纠正与预防措 施 4.5.4 记录 4.5.5 环境管理体系审核 ISO14001 标准中各要素间关系 八、体系要求文件化的要素： 4.2 环境方针 4.3.3 目标 / 指标和管理方案 4.4.1 组织结构和职责 4.4.4 环境管理体系文件 4.6 管理评审 ISO14001 标准中各要素间关系 九、体系要求明确职责要求的要素： 4.3.3 目标指标和管理方案 4.4.1 组织结构与职责 4.4.2 培训、意识与能力 4.4.5 文件控制 4.5.3 不符合，纠正与预防措施 4.5.5 环境管理体系审核 ISO14001 标准中各要素间关系 十、 EMS 要素逻辑关系 环境方针、环境因素和法律与其他要求是环境管理体系基础； 环境因素、目标指标、环境管理方案、运行控制，应急准备 和响应、监测和测量等要素构成了体系运行的主线； 组织结构、培训、意识与能力、信息交流、文件控制记录、 不合格纠正预防措施成为体系运行的辅助要素； 环境管理体系内审和管理评审两要素体现了体系自我发现、 自我完善的运行机制，确保体系有效运行。 十一、中国企业现有制度与 ISO14001 对比 序号 企业制度与文件 企业的方针、战略、企业 1 精神 企业发展规则、年度工作 2 计划、目标分解图。 3 企业技措计划 企业机构与职责划分、责 4 任制 企业培训制度、技能考核 5 制度 6 对应 ISO14001 要素 4.2 环境方针 4.3.3 环境目标、指标 4.3.3 环境管理方案 4.4.1 组织机构与职 责 4.4.2 培训意识与能 力 宣传制度、投诉处理制度、 4.4.3 信息交流 情况通报制度、会议制度 7 现有的体系文件（如 4.4.4EMS 文件 ISO9000） 8 文件管理制度和现有体 4.4.5 文件控制 系文件控制制度 9 现有的作业文件、工艺文 件 “五新”应用制度 建设项目管理制度 能源管理制度 材料管理制度 设备管理制度 4.4.6 运行控制 后勤行政管理制度 清洁文明生产管理制度 工艺操作规程 销售及售后服务 库房管理制度 废品、废料、废设备管理 制度 环境三废管理制度 10 11 12 13 14 安全管理制度 消防管理制度 防洪、防震预案 环境监测制度 计量管理制度 考核办法 现场检查制度 奖惩办法 事故处理制度 档案管理制度 厂务会/环委会会议 制度 年终总结汇报制度 4.4.7 应急准备及 响应 4.5.1 监测与测量 4.5.2 不符合纠正 预防 4.5.3 记录 4.6 管理评审
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XX集团核决权限流程图
核决权限表 分店 职位 经营业务 项目 主管 经理 (厨师长) 酒店系统 酒店财务 酒店行政 营运经理 总监或店 长 经理 经理 行政人事 总监 审计 经理 董事长 决 公务宴请 发 决 消费折扣 发 客房升等 二级 发 决 审 客户住房商务合约 发 会 会 决 审 审 审 签单挂帐合约 发 会 会 决 审 审 审 发 发 发 会 会 审 发 会 会 会 会 审 发 审 审 决 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 决 决 会 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 面试 任用/晋升/异动(月薪3500元以下) 任用/晋升/异动(月薪3500元含以上) 分店主管以 休假（3天以下） 下 （ 休假（3天含以上） 含） 免职 离职 辞退 面试 任用/晋升/异动 休假（3天以下） 财务人员及 人事主管 休假（3天含以上） 免职 离职 辞退 面试 任用/晋升/异动 发 发 发 发 发 发 发 发 会 会 审 审 发 发 发 发 发 发 审 审 审 审 发 发 发 审 审 审 审 会 审 审 审 审 审 发 发 发 发 审 审 发 审 发 发 审 审 发 审 会 决 决 审 决 审 审 审 审 会 会 会 会 会 会 会 会 审 会 会 发 会 会 发 发 发 休假（1天）遇法定假日、重要接待、公司重大活动等 分店营运经 休假（3天以下） 理 休假（3天含以上） 免职 离职 辞退 面试 任用/晋升/异动 发 发 发 审 审 审 审 审 审 会 决 审 发 审 发 会 发 审 审 发 会 决 审 发 审 发 审 审 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 审 决 会 审 审 审 审 审 审 会 发 无限制 决 决 会 会 会 发 会 会 会 审 发 发 审 审 会 会 审 休假（1天）遇法定假日、重要接待、公司重大活动等 分店经理 （含厨师长 休假（3天以下） ） 休假（3天含以上） 免职 离职 辞退 面试 任用/晋升/异动 管理制度 财务 总监 发 薪资、奖金（经理级含以上） 行政总厨 行政总 财务主 厨 管 餐饮招待 旅行社合约 日常杂品采购、费用支出 日常直拨原材料采购 营业器皿添置 营业器皿新购 设备资产维护/保养 设备资产维修单项金额在1000元以上 营运采购 设备资产报损 设备资产新购 广宣印刷品（第一次印刷） 广宣印刷品（再印刷） 工程、维保合约 采购合约 绩效考核（经理级以下） 薪资、奖金（经理级以下） 薪资、考核 绩效考核（经理级含以上） 新聘及晋升月薪在3500元以上的员工 分店总监 集团 审 会 会 决 审 审 审 审 会 会 会 审 审 审 审 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 审 审 审 审 发 会 决 决 决 决 决 决 决 审 会 会 会 会 会 决 会 会 会 会 会 决 决 决 决 决 决 休假（1天）遇法定假日、重要接待、公司重大活动等 发 会 决 休假（2天以下） 休假（2天含以上） 免职 离职 辞退 面试 任用/晋升/异动 发 发 会 会 会 会 会 会 会 决 决 决 决 决 决 决 发 休假（1天）遇法定假日、重要接待、公司重大活动等 发 休假（2天以下） 休假（2天含以上） 免职 离职 辞退 组织架构修正 权责区分修正 管理制度修正 人事制度修正 采购流程修正 财务制度修正 年度工作计划 季度工作计划 发 发 决 发 建 建 建 建 建 建 制定 制定 建 建 建 建 建 发 制定 制定 建 建 建 发 建 建 建 建 建 建 建 建 工作计划 月度工作计划 制定 说明 发：发起 建：建议 审：审核 会：会办 提：提案 决：裁决 本表原件一式三份：XXXX、XXX店长、董事会审计部各一份，复印件抄送集团行政人事部、XXX财务部 本权限以年度经营预算为基础，如遇公司预算调整，以调整后的预算数据为基础。 第1页，共4页 建 建 建 建 建 建 建 会 会 会 会 会 建 建 建 建 建 建 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 审核 确定 核决权限表 分店 职位 项目 主管 经理 (厨师长) 酒店系统 酒店财务 酒店行政 营运经理 总监或店 长 经理 经理 所有的休息请假天数不能与公休假合并。 制表人： 第2页，共4页 集团 行政总 财务主 厨 管 财务 总监 行政人事 总监 审计 经理 董事长 备注及说明 本项权限,各分店独立使用,欲跨店使用应由各店最高主管相互照会后代签名使用并注明交办店名及主 管职称姓名 执行公司预算和管理规定，以实际消费金额及牌价计算，菜品、酒类、香烟除外，菜品部分可招待凉 菜类甜品类及新开发待推广菜品，单笔招待金额不超越40元，每月招待授权额度根据预算执行。 每月按预算金额执行，招待范围为工商、税务、公安、消防、职业学校等职能部门，超预算费用需事 先申报超预算金额与原因，报董事会审批后执行。 顾客消费折扣需报集团审批后执行。 客房升等仅用于工作中客户招待 本项授权由现场最高主管核决,加盖专用章后生效 本项需送酒店系统进行备核及风险控管 本项授权由现场最高主管核决,加盖专用章后生效 指常态性非直拨食品类库存采购及日常运营费用开支 指常态性直拨食品类采购 指已经确认的器皿，数量不足需添购 指购买新品类的器皿 指摊提年限5年以上的器具设备的日常维护保养 指摊提年限5年以上的器具设备的维修，同一设备维修不得拆分报批 指摊提年限5年以上的器具设备新购 指所有对客,对外使用的宣传品,广告物等 指所有对客,对外使用的宣传品,广告物等 皆需经集团公司工程副总会办集团法务后,报董事长批准 指日常原材料、杂品等采购合约 指正常薪资发放 指正常薪资发放 指正常薪资发放 指正常薪资发放 指确定面试人员 指连续休假（包括年假，不包括公休和法定假日） 指连续休假（包括年假，不包括公休和法定假日） 指免去员工现任职务 含试用期延期,自动离职等 公司主动辞退员工 指确定面试人员 指连续休假（包括年假，不包括公休和法定假日） 指连续休假（包括年假，不包括公休和法定假日） 指免去员工现任职务 含试用期延期,自动离职等 公司辞退员工 指确定面试人员 指连续休假（包括年假，不包括公休和法定假日） 指连续休假（包括年假，不包括公休和法定假日） 指免去员工现任职务 含试用期延期,自动离职等 公司辞退员工 指确定面试人员 指连续休假（包括年假，不包括公休和法定假日） 指连续休假（包括年假，不包括公休和法定假日） 指免去员工现任职务 含试用期延期,自动离职等 公司辞退员工 指确定面试人员 指连续休假（包括年假，不包括公休和法定假日） 指连续休假（包括年假，不包括公休和法定假日） 指免去员工现任职务 含试用期延期,自动离职等 公司主动辞退员工 指确定面试人员 指连续休假（包括年假，不包括公休和法定假日） 指连续休假（包括年假，不包括公休和法定假日） 指免去员工现任职务 含试用期延期,自动离职等 公司辞退员工 制定各项年度工作计划 制定各项季度工作计划 1.每月30日前报集团管理部 2.月度工作计划包括：本月主要工作完成情况、下月的工作完成计划 第3页，共4页 备注及说明 本项权限,各分店独立使用,欲跨店使用应由各店最高主管相互照会后代签名使用并注明交办店名及主 管职称姓名 批准人： 第4页，共4页
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OD 总监教你如何做组织诊断
OD 总监教你如何做组织诊断 Organizational Development & Organization Design 白睿 某百亿级上市集团组织发展总监 专栏作家、特约撰稿人 多家企业长期顾问 白睿原创，仅限交流 目录 一、组织结构有效性诊断内容和目的 二、组织结构有效性诊断模型建立与运用 组织结构诊断 问卷调查结论 访谈结论 标杆企业借鉴 法 白睿原创，仅限交流 组织诊断主要是搜集 10 个关键问题的 答案 我们的组织十分 清楚提升企业价 值的三大要务？ 我们的后勤支持 所创造的价值是 否与其成本相当？ 组织结构是否反 映企业的价值源 泉？ 对重大决策的个 人角色、责任和 职权是否清晰明 了？ 我们的管理团队 团结并且配合默 契？ 是否有大量高绩 效人才，任职于 其能发挥最大才 能的岗位上？ 我们是否评估关 键事项———并 将其与员工激励 挂钩？ 我们是否有执 行变革的能力？ 在业务成功的关键 环节中，我们的一 线业务部门执行力 是否持续一致的出 色？ 我们是否有高 绩效文化？ 白睿原创，仅限交流 企业组织四维度 一个组织我们可以把它分为四个部分或者维度，分别是领导、结构、流程、员工，这四 个维度决定了组织整体的效能。组织的有效性就是分别对每个维度进行测评，以了解组 织整体情况。 如果把企业组织比作人体 大脑 领导维度 企业组织 四维度 骨骼系统 结构维度 血肉及神经系统 流程维度 细胞 白睿原创，仅限交流 员工维度 目录 一、组织结构有效性诊断内容和目的 二、组织结构有效性诊断模型建立与运用 组织结构诊断 问卷调查结论 访谈结论 标杆企业借鉴 法 白睿原创，仅限交流 组织架构有效性诊断分析的模型 模型主要展示了对于组织结构的信息搜集和分析方法。信息搜集是组织结构诊断分析的基础，主要包括问 卷调查法、访谈法；对组织结构进一步的分析均需要基于上述方法所采集到的信息来进行。 同时，在诊断过程中还要结合标杆企业借鉴法将企业的组织结构与优秀企业对比并吸取其成功经验，为日 后的组织优化做准备。 领导维度 问卷 调查法 访谈法 • 从战略的角度 挖掘企业的战 略总体目标， 今后的业务发 展方向。企业 的价值观，高 层领导风格以 及上下级的职 能关系等要素 结构维度 • 企业的组织结 构，部门的划 分以及角色和 职责定位等信 息。管理层级 在整体结构下 的协作，部门 职责的清晰度 以及分工的合 理度等问题 流程维度 • 企业组织内部 的流程执行力 度，部门间信 息沟通的有效 性以及在执行 方面的管控体 系是否得当， 部门之间的协 作通道是否顺 畅 白睿原创，仅限交流 人员维度 • 企业组织内部 人力资源的考 核绩效体系的 完善性，人员 在管理和其他 技能方面的发 挥情况以及企 业对人员的职 业发展规划及 激励机制等方 面地做法等信 息 目录 一、组织结构有效性诊断内容和目的 二、组织结构有效性诊断模型建立与运用 组织结构诊断 问卷调查结论 访谈结论 标杆企业借鉴法 白睿原创，仅限交流 案例： A 公司背景情 况 公司业务 A 公司是一家国内大型以进出口贸易为主要业务的公司。贸易是公司的主要利 润来源，所占公司业务全部收入超过 90% 。公司在长期的发展过程中也开始 着 力关注并发展其他业务，目前物流业务、房地产业务尚在开展之中，两项 业务 综合所占公司业务全部收入约 10% 行业竞争 目前，贸易业务仍是公司的主业，但是贸易业务的总体竞争力在不断下降， 业 务面临战略性危机，原有的思维模式和运作方式已经不能满足新的市场竞 争的 要求 第三层面 公司长期整体战略：三个层面的发 第二层面 展战略布局，是 A 公司实现持续 增 长的关键 市政公用设施 建设 第一层面 金融 房地产 贸易板块 白睿原创，仅限交流 物流 医疗 教育 案例： A 公司组织结构 图 根据公司实际运行来看， A 公司总部定位于战略控股型公司，总部的职能在当前主要强 调 资本运营、重大决策、选准用好经营者 董事会 投资评审委员会 薪酬委员会 审计监督委员会 财务预算委员会 总裁 副总裁 战 略 发 展 部 总裁助理 人 力 资 源 部 资 本 运 营 部 财 务 中 心 下属各子公司 白睿原创，仅限交流 总 裁 办 公 室 实 业 事 业 部 海 外 事 业 部 公司总部与业务单位管理模型的主要模型 采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及所在行业的发展阶段 相适应 公司应选择与其所在行业市场发展现状及自身业务特点相适应、充分反映公司价值理念、流 程的管理模式 模式 1 控股 公司 价值来源 核心关键的 职责 我们是谁 ( 公司核心 ) 由与客户最接近的 业务单位识别潜在 的机会来创造价值 生成 / 强制生成规范 的管理模式 模式 2 职能 部制 公司的专家意见和控 制创造价值 共同做出关键决定 识别并购候选人 我们是投资公司 我们是所有业务单位 的关键领导者 白睿原创，仅限交流 模式 3 事业 部制 由与客户最接近的业务 单位创造价值 还通过管理各业务单位 的链接来创造价值 在业务单位之间的链接 中增加价值，推动战略 的实施 我们是一家管理共同体 的战略领导者 模式 4 矩阵 式 业务单位利用公司 的专家意见，做出 关键决定，来创造 价值 通过专家意见为业 务单位提供指导 我们既是管理共同 体的顾问，也是它 的战略领导者 对组织结构模式不适当的选择会极大增加企业的经营成本，造成企业资源 的浪费，导致企业经营效率的严重下降 事业部制和功能制的对比 管理模式 事业部制 事 业 部 制 公司价值理念 结构特点 / 实例 适用环境 这个结构适用于处于行业竞争 在这个模式下，公司总部规模相对较小 加剧 , 公司业务实现了跨区域 而集中，而业务部门按照产品 / 产业或 经 营，以及公司业务快速多元 务单位的联接。 地 理位置的不同分别组合成独立的业务 化阶 段的公司。由于公司各业 公司总部只参与设 部 单元，公司业务策略的制定及有关具 务领域 之间具较高相对独立性， 立公司战略和政策， 创建和实行严格规 范的绩效管理模型 体 运营决定权被下放到事业部层面，整 过于集 中的协调及管理功能会 个 公司的控制系统权力集中程度介于控 拖延公司 对市场变化的反应时 来进行管理 都 将逐渐取代功能部制模式。 业务单位更贴近客 户；公司总部与业 股 随着全球化进程，此模式在未来长期 间。 此模式的缺点是：支持功能的规 模效应难以实现，各部门间的技 术转移难以进行 功能部制 功 能 部 制 这类公司相信总部 通过积极和深入地 参与操作层面的决 策制定工作，将会 产生显著的价值 在这种公司组织结构中，管理及业务职责 按功能划分，权力集中在公司总部（战略 规划、财务、人力资源及 IT ）。此类型 拥 有很高的权力集中度，利于实施标准 化控 制系统、学习及能力的建设、以及 系统内 规模效应的实现。 这个结构常用于单一业务，区域 最早的实践者为美国的铁路公司，而较新 的则有苹果电脑及通用汽车。 该结构主要缺点：部门独立性弱， 不 能成为单独的利润中心 . 白睿原创，仅限交流 集中，所在行业处于成熟期，市 场稳定和技术发展变化不大的公 司。在此行业发展阶段中，企业 的战略重点从实现差异化向提高 成本效率转移。 通过将公司结构与事业部制和功能部制进行对比发现， A 公司总部的 组 织结构在本质上是职能式结构 这种结构的选择主要是基于一直以来公司以贸易为主的业务发展模式而建立的。 董事会 优点 • 促进技能提高 • 促进实现职能目标 总裁 总裁助理 副总裁 • 对环境变化反应缓慢 • 决策速度慢，会延误 缺点 总 裁 办 公 室 人 力 资 源 部 财 务 公 司 资 战 实 海 本 略 业 外 运 发 事 事 营 展 业 业 部 部 部 部 下属各子公司 • 部门间缺少横向协调 • 部门目标和企业目标 常不一致 功能部制 • 小型或中型规模 组织适用 • 一种或少数几种产 性 白睿原创，仅限交流 工作 品 ( 业务 ) 管理幅度和层级诊断 董事会 总裁 副总裁 副总裁 副总裁 工业园筹 海外事业 战略发展 建办主任 部总经理 事业 部部长 战略发 工业园 总裁办 经理 展部副 筹建办 副主任 部长 副主任 人力资 企业文化 源部副 办公室主 部长 任 财务中心 总经理 部总 本总裁助理兼 资运营部长 财务中 心副总 经理 实业事 业部副 总经理 资本运 营部副 部长 到 员 工 共 科 员 5 人 人 人 人 人 人 人 级 1 科 员 4 科 员 1 科 员 2 科 员 2 科 员 2 人 实业 科 员 1 人 2 企 业 文 化 科 员 1 人 事 管 理 科 员 总 副总裁 裁 总裁办主 任 人力资 源部长 从 管理幅度指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数 ； 组织设计时，当直接管理的下属人数超过某个限度时，才允许增加一个管理层次 白睿原创，仅限交流 从 A 公司目前表面的岗位 结 构来看，总部的管理层 次 过多，管理幅度小，容 易 引起组织的职位虚设、 越 级指挥、多头领导等现 象 发生 组织职能诊断四维度 组织职能诊断四维度 职能缺失 职能弱化 诊断维度 职能错位 原创制图：白睿，转载请注明出处 职能交叉 解释说明 职能缺失 某些部门的职能设置存在关键业务能力的缺失 职能错位 某部门承担了其他部门应有的业务能力 职能弱化 某些职能部门的业务能力不足以支撑业务的运行 职能交叉 某部门应有的业务能力分散在两个或两个以上的职能部门 白睿原创，仅限交流 14 人力资源部职能诊断 人力资源部 职能缺失 组织 发展 与薪 酬绩 效部 职能错位 培 训 发 展 部 招 聘 与 配 置 部 企 业 文 化 部 I T 部 职能弱化 后 勤 部 工 程 办 质 量 控 制 部 原创制图：白睿，转 载请 明出处 注 白睿原创，仅限交流 生产中心 品 控 部 目录 一、组织结构有效性诊断内容和目的 二、组织结构有效性诊断模型建立与运用 组织结构诊断 问卷调查结论 访谈结论 标杆企业借鉴法 白睿原创，仅限交流 问卷调查法实施步骤 问卷调查设计 问卷调查的数据统计 问卷调查的分析 问卷调查是为了达到调研目的和收集必要数据而设计的一系列问题，它提供了标 准化和统一化的数据收集程序，使问题的用语和提问的程序标准化，每一个应答 者会看到 或听到相同的文字和问题。 一份好的问卷，不仅能提供所需的必要的管理决策信息，而且还必须简洁、有趣且具有逻辑 性，使被访者乐于作答并能够提供准确的答 案，同时，还要满足编辑、编码和数据处理的要 求。 白睿原创，仅限交流 问卷调查题目设计 组织有效性问卷调查表总共设计了 70 道题目，对员工采取不记名调查的形式，覆盖企业 的 高、中、基层各个系统，从多角度、多层次收集员工对企业的感受。 调查实施时间 样本选取办法 问卷调查将于 2011 年 X 月 XX 日 － XX 日实施。各 接受调查的部门在 X 月 XX 日上午 须将 收回的问卷密封入 档案袋，交回咨询 项目组。咨询项目 组将从当日下午开 始进行问卷数据录 入和统计分析。 本次问卷调查将在 公司各个层级展开， 公司的全体员工将 参加问卷调查，样 本总数应不低于公 司人数的 60% 。 调查方式 问卷题目选择 问卷统计分析 本次问卷调查采取 无记名方式。每人 填写的问卷只有本 人和咨询项目组知 晓，咨询项目组将 以问卷调查统计分 析报告及企业诊断 报告的形式提交公 司领导，决不涉及 具体部门和人员。 题目选择以咨询项 目组对企业战略和 组织命题的理解为 基础，充分参考咨 询公司组织诊断工 具和方法。所设题 目本身无对错好坏 之分，被调查者将 有机会如实表达对 公司经营管理的看 法、希望和建设性 意见。 咨询项目组将在 X 月 XX 日开始进行 问 卷调查数据的录入、 校对、处理、统计 和分析，统计方法 将根据实际数据情 况进行描述性统计 及显著性检验。 白睿原创，仅限交流 问卷调查评分设计 Ø 员工针对问卷里的每条问题，根据对现状的评估进行评分，最高为 5 分（代表完全 同 意），最低为 1 分（代表完全不同意 ) 。 分值 同意或反对的程度 1 表示 很不同意 2 表示 不同意 3 表示 说不准自己的感觉 4 表示 同意 5 表示 非常同意 均方差反映了观点的一致程度，均方差越高，则观点一致程度越低 所有数据的统计均以有效问卷为准 白睿原创，仅限交流 组织的有效性问卷调查就是基于每个维度下的子要素设计出问题进 行信息搜集，以全面了解组织结构内在的整体情况 战略目标 价值观层 级沟通 授权 领导风格 流程 维度 计划流程 部门协作 品质控制 信息沟通 资源保障 部门划分 角色及职责 管理层级 例外工作 工作驱动 价值评价 技能发挥 成长发展 激励机制 公司承诺 白睿原创，仅限交流 根据对每个维度不同子要素的统计结果进行分析，用于发现组织结 构中不同方面所存在的问题强弱程度 维度 维度与要素 领 导 结 构 流 程 员 工 最大值 最小值 均值 标准差 序号 1 4 维 2 度 要 素 3 统计图 领导维度 结构维度 战略目标 部门划分 3 价值观 角色及职责 0.8 4 0.8 5 层级沟通 管理层级 3.1 0.6 6 授权 例外工作 1.0 3.1 0.7 7 领导风格 工作驱动 4.5 1.0 3.2 0.8 8 4.6 1.0 3.1 0.7 9 4.8 1.0 3.3 0.7 10 流程维度 员工维度 4.6 1.4 3.2 0.7 11 4.3 1.0 3.0 0.8 计划流程 价值评价 12 4.5 1.0 2.5 0.7 13 部门协作 技能发挥 5.0 1.0 3.3 0.7 14 品质控制 成长发展 4.3 1.4 3.1 0.6 15 信息沟通 激励机制 5.0 1.0 3.3 0.7 16 5.0 1.0 2.9 0.6 资源保障 公司承诺 17 4.6 1.6 3.3 0.7 18 5.0 1.0 2.9 0.9 19 4-5 高 4.5 1.0 3.1 0.7 20 1-2.5 低 战略目标 管理层级 工作驱动 授权方面 领导风格 部门划分 角色及职责 管理层级 例外工作 工作驱动 5.0 1.3 3.0 0.7 1 4.5 1.0 3.1 0.7 2 4.3 1.0 3.0 0.7 5.0 1.0 3.1 5.0 1.0 3.4 4.4 1.3 5.0 计划流程 部门协作 品质控制 信息沟通 资源保障 价值评价 技能发挥 成长发展 激励机制 公司承诺 表 5 白睿原创，仅限交流 问卷调查问题设计实例展示 - 领 导 维 度 分析 1 2 3 4 5 领导维度分析 战略目标 我很清楚本公司的使命和追求的目标。 公司的经营战略能充分利用企业的各项资源。 公司已实施的经营战略是符合市场环境的。 公司高层领导为了公司的发展总是敢于促进变革。 实践证明，本公司的重大经营决策总能够在一定程度上推动公司的发展。 管理层级 工作驱动 授权方面 领导风格 领导人对企业理念和管理原则有深入的思考和宣贯。 公司从上到下的指挥系统是顺畅有效的。 公司上级部门能够负有成效地指导帮助下级部门的工作。 公司各部门间的业务能够得到有效的协调。 公司对各部门间的工作协调是负有成效的。 我认为我所在部门工作所需权限是充分的。 公司上下形成了有序的分权。 我的个人工作所需权限是充分的。 我们部门的工作没有因为权限不足而受到严重影响。 公司高层注意了解员工的心态和工作感受。 公司领导注重引发大家思考 , 而不是直接给出答案。 在我的权责范围内，上级一般不会干预下级的工作。 公司经常积极征求员工关于改革的意见并愿意接受。 白睿原创，仅限交流 问卷调查问题设计实例展示 - 结构 维 度 分析 1 2 3 4 5 结构维度分析 部门划分 公司的现有组织体制是合理的，有助于支撑公司的战略。 各部门的职责范围和工作任务界定十分明确。 就我所在的部门而言，岗位设置是合理的。 公司总部各级部门和外派机构的设置是合理的。 公司各部门的职责分工是合理的。 角色及职责 公司对我所在部门的职责分配是合理的。 我认为我所在的部门的职责范围和工作任务是合理的。 管理层级 例外工作 工作驱动 公司的管理层级较为扁平化，层级不多。 公司自上而下的决策过程是迅速而高效的。 管理层没有越位、错位、却为的现象。 就我的工作岗位所做的工作均是我的职责范围内的。 在工作中会出现很多新的问题而产生额外的工作。 工作中产生的新的问题都是能够顺利解决的。 公司关键岗位、职位的人选确定依据职位要求和个人能力，而非个人背景。 工作的完成是依靠公司结构下的程序而实现而非依靠个人关系和影响力。 各部门和员工之间的正式合作关系是完善的。 白睿原创，仅限交流 在对问卷数据进行分析之前，需要首先对调查样本的性别、年龄分布、部门 分布、工作年限和学历等进行统计为之后的分析打下基础 样本性别分布图 样本年龄分布图 60 岁以上 0 女 41% 男 50 － 60 岁 59% 40 － 50 岁 2 2 30 岁以下 0 样本学历分布图 33 30 － 40 岁 32 10 20 30 40 高中以下 大专 本科 样本部门分布图 14 16 12 8 4 6 8 8 5 5 样本年限分布图 14 10 9 硕士以上 40 4 20 0 0 1 年以 下 1－2 年 2－5 年 白睿原创，仅限交流 5 年以 上 根据统计结果 , 通过对单个维度中的要素所对应的问题进行细分，从内 部 人员的角度发现公司结构中存在的问题 , 并作为形成企业诊断报告的 基础 和重要组成部分。 评述 综合评价总体平均 3.96 38. 公司的组织架构有助于工作的顺利 进行 39. 公司的组织架构有助于及时反馈意见和迅速决 策 40. 个人关系和非正式关系网络对于完成我的工作 并不重 要 1.12 41. 在我们部门，经理与部门成员之间能良好地互相协 作 42. 目前的工作流程有利于促成跨部门的合作和协作效 率 的提高 1.11 • 3.62 • 3.32 1.26 • 4.45 3.46 1.25 0 • 3.77 1.15 2 3 4 1 平均得分 5 • 均方 根据问卷调查，公司的员工对公司现有的组织结构、工作流程和部门间 差 协作评价较低 白睿原创，仅限交流 员工对于此项的总体评分为 3.72 ，最低评分 员工对于现有工作流程的评价 较低 公司员工认为个人关系和非正 常网络对完成工作具有重要意 义 公司部门内部的经理与部门成 员之间可以良好地进行相互协 作，但目前工作流程不利于跨 部门的合作和协作效率的提高 。这样易于引起以部门为中心 的现象而不是以流程为中心的 现象，要考虑从提高部门间协 作效率角度出发改进现有流程 。 员工对于现有组织结构的评价 也较低 目录 一、组织结构有效性诊断内容和目的 二、组织结构有效性诊断模型建立与运用 组织结构诊断 问卷调查结论 访谈结论 标杆企业借鉴法 白睿原创，仅限交流 访谈法实施过程 访谈是调研和分析的基本技能，访问者通过与被访者面对面的谈话，有效避免了问卷 等其他研究方法的弊端，有利于深入了解被访者的真实想法。 访谈准备 设计访谈提纲。访谈 提纲是指在访谈中所 要涉及的话题要，通 常是按照一定的顺序 逐一列出所要讨论的 话题。 实施访谈 在访谈过程中，主持人 应该注意访谈技巧，根 据被访者的特质或情绪 来调整访谈节奏，决定 试采用封闭式问题 还是 开放式问题。 白睿原创，仅限交流 总结访谈 访谈结束之后应立即整理 访谈纪录，及时补充漏记 的要点。同时还应该列出 访谈中发现的重要信息或 意外信息，列出本次访谈 的初步结论。并且将总结 出的问题列入 4 个不同 的 维度，易与问卷做互 补和 对比。 按照被访者的不同，访谈可以分为内部访谈和外部访谈两种 内部访谈 领导 维度 结构 维度 流程 维度 员工 维度 外部访谈 内部访谈又可按照被访者的职位高低分为高层、中层和基层。外部访谈主要包括供应商访谈、 竞争者访谈和消费者访谈，更多的是从组织运作中表现的问题来看，而竞争者访谈如果有条件 的话，还可以在不违反有关法律的情况下，获取竞争对手在企业组织结构方面的信息。 白睿原创，仅限交流 企业内部访谈提问提纲示例——高 层 企业内 部高层 领导 企业内 部中层 领导 企业内 部基层 员工 问题 访谈对象：高层 领导 公司总裁 / 总经理助理 n 能否让我分享受一下您的工作经验， 尤其是在本 公司的工作经验吗？ n 请介绍一下本公司的组织结构及总 部对各分公司 的管理现状，您对它的评价如何？ n 您对公司最大的不满是什么？您在 公司最担忧的 是什么？ n 本公司现有的企业理念是什么？请 谈谈您对本公 司企业理念及其贯彻实施的看法 n 请您谈谈本公司的人才结构、员工 招聘取向以及 干部提拔标准？ n 请您谈谈本公司的内部绩效评估、 激励考核及奖 罚制度及其效果。 请您谈谈本公司的内部沟通机制 n n … 在对高层领导的访谈问题设置中应该着重考虑涉及企业的全局性、战略性问题，目的是为 了了解高层人员对整个企业各层面的了解程度以及对企业的思考。 白睿原创，仅限交流 企业内部访谈提问提纲示例——中 层 n 企业内 部高层 领导 企业内 部中层 领导 企业内 部基层 员工 问题 深访对象：中 层领导（各部 门经理） 本部门和其他部之间的日常业务协作关系 是 怎样的？沟通如何？ n 您认为本公司的组织结构合理吗？ n 岗位责任有没有具体落实？ n 您的日常工作是哪些？各项工作所占的时 间 比例？ n 您的日常是否会作工作计划，是否有相应 的 检查、反馈、监督机制？ 请您谈谈本公司的内部沟通机制，沟通状 况 及您对加强沟通的建议 请谈谈公司是如何对本部门人员进行管理的 （考核、监控等）。 n n … 对中层领导的访谈问题设置中应该重点涉及其所在部门的状况、管理中的问题及对于组织内部管理、 机 制、流程的看法及意见。目的是为了了解该层级对于企业战略方面以及基层方面的认识。 白睿原创，仅限交流 企业内部访谈提问提纲示例——基 层 企业内 部高层 领导 企业内 部中层 领导 企业内 部基层 员工 深访对象：各 个职能部门的 基层员工 问题 n 请您谈谈您的日常工作情况？碰到最大的 困 难是什么？为什么？ n 您认为公司需要在哪些方面改进，以适用 客 户 / 顾客的变化的要求？ 在日常工作中，其它部门有否不合作？其 它 的部门对本部门是否有投诉？各自体现 在哪 ？公司上下级的沟通得怎样？ n n 您是怎样看待公司的凝聚力？它与公司现 在 通行的激励分配机制有什么关系。 n 请谈谈您对公司经营管理、发展规划的看法 n … 对基层员工的访谈问题设计中，应该更多的关注其日常工作中对整个组织运作实际情况的评价及感受， 从而得到最基层和直观的企业组织结构情况的认识。同时也应该问及员工对企业整体战略方面的问题， 通过各个部分问题的重叠从而查看各层级看法的异同。 白睿原创，仅限交流 企业外部访谈提问提纲示例 公司背景 • • 公司的情况介绍 公司成功的主要因素有那些？公司的发展目标及发展趋势？将发 展什么样的核心能力？ •… 业务情况 • 目前，贵公司主要有哪些业务？ • 您认为，不同业务关键成功要素是什么？ 贵公司的主要人员配置情况 公司主要的销售渠道是什么？主要的业务网点分布情况如何？ •… 竞争情况和行业趋势 您在行业价值链的那些环节有所涉及？在不同环节中的竞争地位 如何？（优势、劣势、机会、威胁） 公司在中国的主要竞争对手是谁？各自的市场份额有多大？ 国外竞争者进入中国市场的动态如何？ • • 对于企业外部竞争者的 访谈问题提纲设计示例 • • • •… 白睿原创，仅限交流 通过问卷的定量分析和访谈的定性分析能够直观的通过客观评分得出各个维度的优 势和弱势要素，并且能够深入了解企业所面临主要问题，获取内部员工的直观评价 问卷 调 查 在公司内部，部门组织模 式为功能部制及“准事业 公司缺乏科学有效的治理 部制”相结合，因此在结 结构。各个层级在战略不明 构及发展趋势上不能有效 确，战术不清晰，缺乏集体 配合对公司财务、人力资 意志。领导人对企业理念和 源及 IT 等支持功能的有 管理原则缺乏思考、提炼和 效 集中，充分发挥这 宣贯。老板与下面 些功能的效能及有效性 缺乏沟通；中 层与 老板思想差 领导维度 结构维度 越大，对话越来 距越来 问卷评分： 问卷评分： 越困难， 3.6 访谈 调 研 流程维度 问卷评分： 从业务流程上看， 2. 准事业部之间以及它们 4 同其它业务功能部门之间 存在着较大相关性。但在结 构上，准事业部制组织结构 不利于准事业部与其它功能 部门间，以及准事业部间的 合 合作机制的建立 白睿原创，仅限交流 3.9 员工维度 问卷评分 4.0 管理者缺乏管理意识和管 理技能，员工缺乏完成工 作的技能。员工缺乏发展 通道，绩效机制没有发挥 应有的效果，员工主动性、 积极性不足，缺乏激情。 人员稳定性存在隐患。 目录 一、组织结构有效性诊断内容和目的 二、组织结构有效性诊断模型建立与运用 组织结构诊断 问卷调查结论 访谈结论 标杆企业借鉴法 白睿原创，仅限交流 标杆企业借鉴法 标杆企业借鉴法 是指在不断寻找和研究同行一流公司的最佳实 践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判 断，从而使本企业得到不断改进，从而进入赶 超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。其 核心是向业内或业外的最优企业学习。通过学 习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己 的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。 白睿原创，仅限交流 在针对 A 公司目前发展的实际情况， 可以选取了一家采用事业部制的跨 国企业 - 飞利浦公司以及一家国内 大 型同行业公司的组织结构。同时， 还针对结构确定之后优秀公司的绩 效管理的概况做了展示，以帮助 A 公司分析和规划自身整体结构管理 系统之用。 飞利浦在中国的各项业务采用事业部的形式来分类管理，总部只是起到一 个服务平台的作用，而具体监控则由荷兰事业总部直接负责 飞利浦组织体系 飞利浦投资中国有限公司 财务部 人力资源部 品牌管理部 资金部 法律部 IT 税务部 办公室 管理部 • 会计并表 • 招聘 • 公共关系 • 融资 • 法律事务 • 税收咨询 • 不动产租赁 • 财务审核 • 培训 • 统一标识 • 资金调拨 • 信息平台 建设及维 护 电子元器件 照明 • 品牌保护 消费电子 1) 小家电 医疗器械 半导体 • 办公室管理 商业电子 2) 各合资企业 … 飞利浦在中国的运作完全采用事业部的组织形式，事业部运作十分独立，其控制直接由荷兰 的事业总部负责 飞利浦在中国的投资总部是一个为其各事业部提供战略规划和监控等专业服务的平台，并提 供人力资源、法律、税务、 IT 、等方面的专业服务 飞利浦在华事业部每年将上交一定的品牌管理费用给投资总部，关于品牌形象建设的相关事 务由总部统一进行，资金部主要负责各事业部的资金筹措和融通 白睿原创，仅限交流 采用事业部制的公司总部组织应强化其战略规划、战略监控和服务 职能的建设 国内某大型贸易集团事业部制形式 该企业最初主营业务为钢铁贸易，组织结构经历了直线型到功能部制的转变。介于业务多元化发展， 组 织规模逐渐扩大，公司最终将组织结构转变成为事业部制，促进了独立利润中心运转的职能建设， 实行 分权管理改善决策。基于该企业自身状况，该模式有利于其长远发展。 XYZ 总公司决策委员会 总公司职能层 总裁办公室 公司 企业规划管理部 IT 服务部 人力资源部 XYZ 有 色贸易及投标 XYZ 发展 • 财务部 审计部 战略业务单元 (SBU) 财务 资金 融 通和 运用 • 钢铁及相关产 品的贸易及服 务 – 钢铁 – 原材料 – 招标 – 贸易服务 其它 – 香格里拉 – 厦钨 • • • 国际有色 电子商务门 户网站 投标业务 新战略业务发 展部 XYZ 电子商务 • • • 五金网站 saveway 钢铁交易平 台 XYZ 腾龙 – 软件开 发 – 教育网 络 – ... XYZ 投资 • • 如保险 • • • 资产托管运 作 不良资产处 置 财务性投资 与托管资产 相关的人事 等资源安排 法律部 综合部 控股子公司 控股子公司 国外分支机 构 参股子公司 构 白睿原创，仅限交流 参股子公司 国内 / 国外分支机 国内 / 成功企业的组织结构为 A 公司提供借鉴意 义 董事会 投资评审委员会 Ø 薪酬委员会 为保持企业多元化业务的顺利成长， 的 新业务时，可以考虑以设立各专 总裁助理 战 略 发 展 部 业事 业部的形式，减少公司的管理 人 力 资 源 部 幅度。 资 本 运 营 部 划的 职能建设 实 业 事 业 部 海 外 事 业 部 股东大会 是 强化总部战略规划和监控的职能 是 强化其销售、市场策划和战略规 总 裁 办 公 室 财 务 中 心 下属各子公司 转变的关键之一是强化总部作为规划、 基于标杆企业组织结构对 A 公司的组织结构建议及设想 服务和监控平台的职能建设，尤其 Ø 转变的关键之二是加强事业部作为 独 立利润中心运转的职能建设，尤其 财务预算委员会 总裁 副总裁 在公司出现众多的除贸易业务以外 Ø 审计监督委员会 董事会 投资评审委员会 薪酬委员会 总 裁 办 公 室 贸 易 事 业 部 事 业 部 事 业 部 … … 财 务 中 心 业务部门 … … 审 计 法 律 部 新 … … 白睿原创，仅限交流 人 力 资 源 部 财务预算委员会 总裁 职能部门 副总裁、总裁助 理 战 略 发 展 部 监事会 事 业 部 标杆企业其他优秀经验参考——绩效管理系 统 公司良好的组织结构必须与有效的绩效管理系统相结合，才能真正发挥效力，建立一 个行之有效的绩效管理体系的前提是：将公司总目标进行自上而下系统化分解，使之 成为组织内各层面具高度相关性的具体目标 公司战略 公司战略决定公司目标 – 随着战略的发展，指标会发生变化 公司目标必须支 持战略的实现 – 战略决定目标的设定和资金的倾斜 公司目 职能部门的目标需要 确保公司目标的达成 公司目标应当驱动价值产生以提升绩效 职能部门和战略业务单位的目标需要直接 支持 公 司目标，但需要更 职能部门 / 战 略 业 具可控性 务单位目标 这些目标的数目将趋于减少，设计将趋于 简单化 个人目标需要确保职 能部门目标的达成 个人目标 绩效考核的个人部分集中于个人的行为， 建立理解和承诺，保持体系的一定主观性 白睿原创，仅限交流 组织机构有效性诊断 • 从战略的角度 挖掘企业的战 略总体目标， 今后的业务发 展方向。企业 的价值观，高 层 领导风格以 及上下级的职 能关系等要素 • 企业的组织架 构，部门的划 分以及角色和 职责定位等信 息。管理层级 在整体架构下 的协作，部门 职责的清晰度 以及分工的合 理度等问题 • 企业组织内部 考 的流程执行力 的 度，部门间信 通过调查问卷和访谈获取信息、 收集整理，并对组织每一维度 进行分析诊断。 通过标杆企业借鉴法学习优秀 企业实践经验，在对企业信息 做出初步分析的基础上提取适 合本企业运用的组织结构方法 为下一阶段的方案设计提供依 据 • 企业组织内部 人力资源的 核绩效体系 完 善 性 ， 人 员 息沟通的有效 他 性以及在执行 发 方面的管控体 在管理和其 系是否得当， 职 部门之间的协 及 作通道是否顺 方 畅 业对人员的 技能方面的 挥 情 况 以 及 企 业发展规划 激励机制等 面 地 做 法 等 信 息 准备阶段 组织结构有效性诊断 设计阶段 实施阶段 组织结构调整 组织结构方案实施 优化方案设计 与辅导 白睿原创，仅限交流
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施工组织设计0424
1 目 录 第一章 总 则 1.1 编制依据 1.2 编制原则 1.3 编制说明 第二章 工程概况及我司承诺 2.1 工程概况 2.1.1 建筑概况 2.1.2 基础工程概况 2.1.3 现场情况 2.2 工期履约要求 2.2.1 工期要求 2.2.2 公司承诺 2.3 质量履约要求 2.3.1 质量要求 2.3.2 公司承诺 2.4 工程施工重点及难点 第三章 施工组织机构 3.1 项目部的组成 3.2 项目部的组织及生产管理运行 2 3.3 项目部施工技术、质量管理体系 3.4 项目安全生产、文明施工责任保证体系 3.5 项目部的经营目标 3.5.1 对内经营目标 3.5.2 对外经营目标 3.6 项目部的责任 3.7 项目部工作纪律 第四章 施工准备和施工部署 4.1 施工准备 4.1.1 现场准备 4.1.2 技术准备 4.1.3 施工准备工作计划 4.2 施工平、立面布置和临设配置 4.2.1 施工总平面布置 4.2.2 垂直运输设备的布置 4.2.3 其它临时设施的配置 4.3 施工区段划分及施工流向 4.3.1 施工区段划分 4.3.2 施工流向 4.4 施工总进度计划 4.4.1 具体施工进度计划安排 4.4.2 施工进度计划实施 3 4.5 材料、设备需用计划 4.5.1 工程主要材料计划表 4.5.2 工程主要施工设备表 4.6 人力资源需用计划 4.6.1 土建工程劳动力需用计划 4.7 施工临时用水、用电计划 4.7.1 施工临时用水计划 4.7.2 施工临时用电计划 4.7.3 施工临时排水 4.8 资源、能源节约计划 4.9 质量目标、指标计划 4.9.1 质量目标 4.9.2 指标计划 4.10 职业健康安全目标、指标计划 4.10.1 职业健康安全目标 4.10.2 职业健康安全指标 4.11 环保目标、指标计划 4.11.1 环境管理目标 4.11.2 环境指标 4.12 施工部署及施工方法综述 4.12.1 垂直及水平运输设备 4.12.2 钢筋加工及钢筋绑扎 4.12.3 砼搅拌及浇筑 4 4.12.4 模板及支撑系统 4.12.5 安全防护及外装饰脚手架 4.12.6 基础结构施工 4.12.7 安装工程 第五章 基础工程施工方案 5.1 工程测量 5.1.1 测量准备 5.1.2 平面控制网的建立 5.1.3 高程控制网的建立 5.1.4 土方工程测量 5.1.5 基础结构工程测量 5.2 基础施工流程及工艺 5.2.1 挖孔桩施工 5.2.2 条基及独立柱基施工 5.3 钢筋工程 5.3.1 主要施工机械 5.3.2 原材料质量要求 5.3.3 钢筋加工 5.3.4 钢筋的连接 5.3.5 钢筋的绑扎 5.3.6 技术质量控制措施 5.4 模板工程 5 5.4.1 模板方案选择 5.4.2 模板材料准备 5.4.3 模板设计 5.4.4 模板制作、安装 5.4.5 模板安装施工工艺 5.4.6 支撑系统 5.4.7 模板及支撑拆除 5.4.8 模板工程技术质量控制措施 5.5 混凝土工程 5.5.1 主要施工机械 5.5.2 砼浇筑前的准备工作 5.5.3 搅拌站对砼原材料的质量控制 5.5.4 砼拌制及运输的质量控制 5.5.5 砼浇筑 5.5.6 施工缝的设置和处理 5.5.7 砼试块制作 5.5.8 砼的养护 5.5.9 技术质量控制措施 第六章 安装施工方案及主要施工措施 6.1 接地装置安装概况 6.1.1 接地装置 6.1.2 接地装置与引下 线 的 连 接 6 6.1.3 接地 电 阻 6.2 接地装置主要施工方法 6.2.1 施工程序 6.2.2 施工工艺 6.3 质量、安全、环境保证措施 6.3.1 质量保证措施 6.3.2 安全保证措施 6.3.3 环境保证措施 6.4 土建、安装配合施工措施 6.5 劳动力需用计划 6.6 拟投入本合同工程主要设施/设备表 第七章 特殊过程施工措施 7.1 剥肋滚轧直螺纹钢筋接头施工措施 7.1.1 剥肋滚轧直螺纹接头工作原理及特点 7.1.2 剥肋滚轧直螺纹接头施工 7.2 雨季施工措施 7.3 挖孔桩土石方质量控制措施 7.3.1 轴线控制措施 7.3.2 孔径控制措施 7.3.3 垂直度控制措施 7.3.4 标高及嵌岩深度控制措施 7.4 外露挖孔桩及架空地梁施工措施 7 7.4.1 基层处理措施 7.4.2 脚手架支撑措施 7.4.3 模板施工措施 7.4.4 施工缝处理措施 第八章 土建、安装配合施工措施 8.1 配合程序 8.2 配合措施 第九章 质量管理体系 9.1 质量保证体系 9.1.1 质量保证体系的建立 9.1.2 质量保证组织措施及制度 9.1.3 质量保证技术措施及管理措施 9.1.4 资源保障措施 9.1.5 质量保证关键环节控制 9.2 工程创优计划 9.2.1 工程项目创优计划 9.2.2 基础分部创优计划 9.2.3 分项创优计划 9.2.4 检验批创优计划 9.3 工程质量计划 9.3.1 目的 9.3.2 质量主要要求 8 9.3.3 管理职责 9.3.4 项目主要质量活动过程 9.3.5 项目质量保证体系 9.3.6 合同评审 9.3.7 施工策划 9.3.8 文件控制 9.3.9 物资采购 9.3.10 业主供货 9.3.11 产品标识和可追溯性 9.3.12 过程控制 9.3.13 检验和实验 9.3.14 不合格品的控制措施 9.3.15 搬运、贮存、包装、保管和交付 9.3.16 维修服务 9.3.17 质量记录 9.3.18 质量审核 9.3.19 培训 9.3.20 统计技术 9.4 关键过程的控制措施 9.4.1 模板工程 9.4.2 钢筋工程 9.4.3 混凝土工程 9.5 工程质量通病防治措施 9 9.5.1 混凝土工程的质量通病的产生和防治 9.6 工程材料、半成品抽检、留盘试件等控制措施 9.6.1 商品砼试件抽样频率 9.6.2 钢筋抽样频率 9.6.3 水泥抽样频率 9.7 不合格的纠正措施和预防措施 9.8 工程检验批划分 9.10 工程回访保修 9.10.1 服务宗旨 9.10.2 施工过程服务 9.10.3 竣工后回访服务 9.10.4 回访保修承诺及程序 第十章 职业健康安全管理体系 10.1 职业健康安全管理体系的建立 10.1.1 职业健康安全管理体系 10.1.2 安全生产制度 10.2 职业健康安全目标和指标 12.2.1 职业健康安全目标 10.2.2 职业健康安全指标 10.3 安全管理方案 10.4 职业健康管理方案 10.5 文明施工方案 10 10.5.1 组织措施 10.5.2 保证措施 10.6 脚手架施工及安全防护方案 10.6.1 钢管双排外脚手架 10.6.2 “三宝”的使用及防护 10.6.3“五边”安全防护措施 10.7 起重吊装工程安装方案 10.8 消防管理方案 10.9 安全生产重大事故应急救援预案 第十一章 环境管理体系 11.1 环境管理体系的建立 11.1.1 工作目标 11.1.2 组织管理 11.1.3 工作制度 11.2 环境管理目标和指标 11.2.1 环境管理目标 11.2.2 环境管理指标 11.3 环境管理方案 第十二章 工期保证措施 12.1 组织措施、制度措施 12.2 技术措施、管理措施 12.3 保障措施 11 第十三章 施工技术资料的收集管理措施 13.1 建立制度、明确责任 13.2 技术资料形成的一般程序 13.3 工程施工的声像资料 13.4 工程档案验收 13.5 工程竣工技术档案的内容 第十四章 其它管理措施 14.1 成本控制措施 14.1.1 组织措施 14.1.2 制度措施 14.1.3 技术措施 14.1.4 管理措施 14.1.5 纪律措施 14.2 成品保护措施 14.3 后勤服务措施 14.4 治安保卫措施 1 第一章 总 则 1.1 编制依据 （1）华润·建设厂项目一期 A 组团工程施工图。 （2）国家行业及地方有关政策、法律、法令、法规。 （3）国家及地方现行有关的建设法律、法规、工程建设强制性标准和行 业管理的各项规定以及建设工程标准、施工规范、规程、检验标准。 （4）实地考察施工现场及周边环境情况。 （5）我司已建同类工程的施工管理、施工组织、施工技术经验、施工工艺 方法，工艺标准及操作规程。 （6）我司编制的《质量环境职业健康安全管理手册》、《质量环境职业健 康安全程序文件》、《作业文件》。 1.2 编制原则 （1）认真贯彻执行国家及地方的有关建设法规、规章，现行的施工规 范、规程、强制性执行标准及工程检验标准，遵循“质量卓越、精益求精”的方 针，通过对施工全过程的强化管理，全面实现合同约定的质量目标。 （2）本着“精心组织、科学管理”的原则，采用科学合理、经济实效的施 工组织、施工技术、施工手段及施工工艺，均衡高效、持速快速地组织施工， 确保本工程按时投入使用。 （3）严格履行工程施工总承包、总协调、总控制的职责，认真组织协调 好各相关方之间的配合、协调关系。 2 （4）选择合理的施工布置和施工措施，采用科学的管理方法和先进的 施工技术，精心安排施工顺序，均衡高效的组织施工，尽力缩短工期、满足 建设方的需要。 （5）施工中坚持“质量责任重于泰山”，“百年大计、质量第一”的方针， 树立使用满意的宗旨；确保施工全过程的优质、高效、安全，做到文明施工。 （5）根据气候变化特点，合理安排雨季及夜间施工，加强现场环境管 理，采取相应的技术措施和避免扰民的措施，达到污染预防，实现绿色施工 的目的，造福社会，保护环境。 1.3 编制说明 （1）本《施工方案》是根据本工程的特点、招标文件要求等，按国家及地 方有关建设法律、法规、施工规范、强制性标准和质量验收标准编制的。 （2）本《施工方案》针对工程概况、项目组织机构、施工准备和施工部 署、施工总平面布置图、施工总进度计划及保证工期措施、各分部分项工程的 主要施工方法及施工措施、质量管理体系、职业健康安全管理体系、环境管理 体系进行了重点阐述，其它常规施工方法从略。 （3）本工程施工执行的主要国家标准及图集。 标准编号 GB50300-2001 GB50202-2002 JGJ94-94 JGJ79-2002 J2202002 GB50330-2002 GB50204-2002 GB50026-93 GB1750326-2001 03G101 标 准 名 称 建筑工程施工质量验收统一标准 地基与基础工程施工质量验收规范 建筑桩基技术规范 建筑边坡工程技术规范 砼结构工程施工质量验收规范 工程测量规范 建筑工程项目管理规范 砼结构施工图平面整体表示方法制图规则和构造详图 JGJ107-2003 J257- 钢筋机械连接通用技术规程 建筑地基处理技术规范 3 2003 GBJ107-87 混凝土强度检验评定标准 JGJ59-99 建筑施工安全检查标准 4 第二章 工程概况及我司承诺 建设厂项目一期 A 组团桩基础工程（以下简称本工程）是由重庆华润置 地（重庆）有限公司筹资建设，重庆市设计院设计，重 庆兴隆建 设工程监理 有限公司监理。 本工程位于重庆市九龙坡区谢家湾立交（原建设厂内）。 2.1 工程概况 2.1.1 建筑概况 华润·建设厂项目一期一组团工程由 1 号楼、2 号楼、3 号楼、10 号楼、11 号楼及相邻车库组成。 编号 1 号楼 2 号楼 3 号楼 10 号楼 11 号楼 车库 结构层数 37 层 37 层 33 层 33 层 36 层 1～2 层 结构高度（m） 111.6 123.4 99.6 99.6 112.7 结构体系 剪力墙 剪力墙 剪力墙 剪力墙 框支剪力墙 框架 2.1.2 基础工程概况 1 号楼工程 采用挖孔桩基础、条形基础及独立基础。基础持力层为中风化砂岩，中风 化砂岩的承载力特征值为 6.105Mpa。桩、地梁混凝土强度等级为 C40，独 基、条基为 C30。 总 计 28 根 挖 孔 桩 ， 其 中 Φ800 挖 孔 桩 23 根 ， Φ900 挖 孔 桩 4 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=900）1 根。 5 2 号楼工程 全部采用挖孔桩基础。基础持力层为中风化泥岩，中风化泥岩的承载力 特征值为 4.7Mpa。挖孔桩混凝土强度等级为 C40、C50。地梁混凝土强度等 级为 C40。 总 计 95 根 挖 孔 桩 ， 其 中 Φ800 挖 孔 桩 46 根 ， Φ1000 挖 孔 桩 35 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=850）3 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=1400）1 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=450）3 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=950）1 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=1200）1 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=925）3 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=500）1 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=850）1 根。 3 号楼工程 全部采用条形基础和独立基础。基础持力层为中风化砂岩，中风化砂岩 的承载力特征值为 7Mpa。基础混凝土强度等级为 C30。 10 号楼工程 全部采用挖孔桩基础。基础持力层为中风化砂岩，中风化砂岩的承载力 特征值为 6.435Mpa。桩、地梁混凝土强度等级为 C40。 总计 108 根挖孔桩，其中 Φ800 挖孔桩 104 根，Φ800 椭圆挖孔桩 （L=550）2 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=900）2 根。 11 号楼工程 全部采用挖孔桩基础。基础持力层为中风化砂岩，中风化砂岩的承载力 特征值为 6.435Mpa。除 DL6、DL7 混凝土强度等级为 C40 外，其余地梁混 凝土强度等级为 C30。DTQX 混凝土强度等级为 C30。 总 计 133 根 挖 孔 桩 ， 其 中 Φ800 挖 孔 桩 68 根 ， Φ950 挖 孔 桩 8 6 根 ， Φ1000 挖 孔 桩 10 根 ， Φ1500 挖 孔 桩 6 根 ， Φ1600 挖 孔 桩 12 根 ， Φ1700 挖 孔 桩 10 根 ， Φ1900 挖 孔 桩 7 根 ， Φ2000 挖 孔 桩 2 根，Φ2200 挖孔桩 2 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=600）8 根，Φ800 椭圆 挖孔桩（L=650）7 根，异形挖孔桩 1 根。 车库工程 采用挖孔桩基础、条形基础及独立基础。条形基础及独立基础持力层为中 风化砂岩，中风化砂岩的承载力特征值为 6.105Mpa。挖孔桩基础持力层为 粉 砂 岩 ， 粉 砂 岩 的 承 载 力 特 征 值 为 297Kpa 。 基 础 混 凝 土 强 度 等 级 为 C25（除 ZH1a 为 C40）。 总 计 82 根 挖 孔 桩 ， 其 中 Φ800 挖 孔 桩 52 根 ， Φ850 挖 孔 桩 23 根，Φ900 挖孔桩 1 根，Φ950 挖孔桩 2 根，Φ1000 挖孔桩 4 根。 2.1.3 现场情况 （1）工程拟建范围内的建（构）筑物已全部拆迁完毕，建设单位对场 内平基已经完成。 （2）施工用水、用电均由建设单位引入施工区域。 （3）施工排水可经沉砂井沉淀排入场外道路边的市政管网。 （5）场外施工道路为原建设厂厂区道路。有 2 个大门为主入口，施工场 地内修建临时施工道路。 2.2 工期履约要求 2.2.1 工期要求 总工期从开工日期起计算 52 个日历天。其中节点工期为：2008 年 5 月 10 日开工，5 月 30 日完成 10 号、11 号楼及车壳桩基础施工， 6 月 5 日完 成 2 号楼 桩 基 础 工程， 6 月 25 日完成全部 桩 基 础 施工， 6 月 30 日竣工验 7 收。 2.2.2 公司承诺 我司将采用先进的网络控制和加快施工进度的技术措施、施工工艺及合 理的工序穿插措施，确保在 52 天内优质、高效地完成本工程基础施工任务。 2.3 质量履约要求 2.3.1 质量要求 达到国家及地方相关质量标准，基础结构验收一次性合格。 2.3.2 公司承诺 我司承诺本工程基础质量一次性达到合格工程标准。 2.4 工程施工重点及难点 经阅读招标文件、施工设计图和实地查勘，我们认为本工程有以下突出 特点、重点和难点，并在叙述中对重点和难点列出解决办法。 本工程特点 重点、难点 解决方法 加强施工组织力度，组织强有力项目管理班子和技术能力强的操 作班组；组织足够的施工设备；加强工程施工的材料组织，保证工程 施工工期控制 施工材料供应及时到位；采用恰当的施工技术措施，在技术上加快施 工进度；设立本项目工程资金专用帐户，做到工程资金专款专用；最 终确保工程如期竣工。 组织具有丰富施工测量管理经验的工程师把关、带领数名具有丰 施工测量控制 富经验的施测人员成立施测小组。准确地施测本工程主要控制轴线和 其它控制轴线，确保工程基础施工测量精度达到施工规范要求。 本工程场地高差较大，并且本工程挖孔桩有部分外露，部分地梁 外露挖孔桩及架 架空。因此在挖孔桩基础开挖前先浇筑砼大板。利用大板作为外露结 空地梁施工 构脚手架的支撑基层。架空部分按照框架结构施工工艺施工。 8 第三章 施工组织机构 3.1 项目部的组成 本工程设置《华润·建设厂项目一期 A 组团工程工程项目部》（简称《现场 项目部》），按照项目法施工的组织方法选派一名称职敬业、信誉卓著的一级 优秀项目经理担任该工程项目经理，选派一名工程师担任项目技术负责人， 现场项目部下设施工员、材料员、质检员、安全员、设备员、造价员、资料内业 人员后勤保障等人员，上述人员组成常驻现场实施管理层，负责贯彻公司合 同履约意图，配合协调内部、外部关系，保证工程质量和进度，具体处理现 场施工管理、后勤保卫各项工作，以满足工程日常运转的需要。详《组织机构 图》。 本工程项目部由优秀的工程技术人员组成，他们将在业主及监理单位的 领导下，为完成公司向业主的各项承诺的 100％实现而努力工作。 本工程选派施工经验丰富的技术管理人员和专业技师、技术工人充当现 场操作班组，分别担任各区段的施工员和各工种掌墨师， 组成本工程 实施操 作层，具体负责各区段、各阶段的施工并承担工期、安全、质量、文明施工、成 本责任，形成本工程强有力的施工管理队伍，上述同志大部分参加过类似项 目工程施工，对工艺熟悉。 劳动力是工程具体的实施者，因此劳务人员是工程实施的关键。在本工 程中我司考虑全部采用成建制劳务人员，与我司长期合作的 劳务队伍，素 质 良好，技术过硬，并且能按施工进度保证施工人员的数量要求。 9 3.2 项目部的组织及生产管理运行 3.3 项目部施工技术、质量管理体系 为确保工程目标的实现，公司将加强技术管理工作，更加深入地在本工 程开展全面 质 量管理工作，与此同 时实行 ISO9001:2000 质量体系文件的 正常运行，施工全过程中充分体现工程质量保证、工程质量管理全员参加、全 10 过程为对象、现代管理方法为手段的质量管理机制。 为了体现施工全过程质量始终处于严密的监控状态，由项目经理和技术 负责人负责，通过项目部质检、施工人员对各种建筑材料、施工工艺操作、工 序质量和分部、分项工程的质量状况实现有效的监督与控制。见《技术、质量管 理体系图》。 11 3.4 项目安全生产、文明施工责任保证体系 为了保证在本工程中实现安全生产与文明施工的目标，除了现场全体工 作人员严格、认真地执行安全生产技术规程、公司颁发的安全生产文件汇编、 《环境职业健康安全管理手册》、贯彻执行 “ 重庆市建筑工地文明施工标 准”外，在公司领导下，本工程的安全、文明施工管理工作落实到项目经理为 第一责任者，由项目经理负责实施具体相关的安全管理工作。见《项目安全生 产、文明施工责任保证体系》。 12 3.5 项目部的经营目标 3.5.1 对内经营目标 （1）工期目标：日历工期 52 天。 （2）质量目标：基础工程质量一次性达到合格标准。 （3）安全目标：确保“零死亡”，杜绝重伤事故，负伤频率 8‰以下， 达到 JGJ59－99 标准要求。 （4）文明施工：满足 JGJ59－99 标准和《重庆市建筑工地文明施工标 准》要求。 （5）基础资料：各种原始记录、台帐符合专业管理要求，技术经济资料 归集及时、准确、完整、有效，满足生产经营的要求。 3.5.2 对外经营目标 （1）工期目标：日历工期 52 天。 （2）质量目标：基础工程质量一次性达到合格标准。 （3）安全目标：确保“零死亡”，杜绝重伤事故，负伤频率 8‰以下， 达到 JGJ59－99 标准要求，接受上级检查合格。 （4）文明施工：满足 JGJ59－99 标准和《重庆市建筑工地文明施工标 准》要求。 （5）基础资料：符合城建档案馆的有关要求。 3.6 项目部的责任 （1）全面实现公司制定的本工程的质量目标、工期目标、以及环境、职 业健康安全管理目标。 （2）向业主负责、向公司经理负责保证工程质量、安全、进度等全面履 约。 13 （3）负责施工项目的进度控制、质量控制、成本控制、安全控制、合同管 理、信息管理和组织协调。 （4）对施工项目从开工到基础完工的全过程实施管理，并对最终的建 筑产品负有服务的责任。 （5）指挥协调土建、安装等在施工中的配合，将土建、安装施工等统筹 协调融为一体。 （6）指挥协调各分供方为现场服务和保证现场设备材料供应的需要。 （7）负责定期组织现场生产调度会，及时督促解决施工过程中出现的 各种问题。 （8）定期向公司领导汇报工作情况，接受公司领导的检查、监督和指 导。 3.7 项目部工作纪律 （1）严格遵守公司制定的各项规章制度和纪律，服从项目部的管理及 工作安排。 （2）值班人员应坚守岗位，认真负责，并作好夜间值班记录，不得擅 自离岗，违者扣发当月部份或全部奖金，若由于值班人员失职造成严重质量 问题和其它事故的，将追究责任。 （3）施工现场内，无论上、下班时间，坚决禁止打牌赌博，违反者扣发 当月全部奖金，情节严重者内部待岗处罚。 （4）施工现场内，上班时间内禁止喝酒，违者扣发当月部份或全部奖 金，情节严重者，将扣发当月全部奖金，并作检查、待岗反省。 （5）项目部全体员工应自觉维护项目部的集体利益和企业形象，正确 处理与建设方和监理方的关系。对故意败坏项目部形象，损坏项目部利益 14 的，将作内部待岗处理，并扣发部份或全部奖金。 （6）坚持参加每天下午 6:00 点生产会，会上各分管施工员、材料员应 积极发言，汇报当天工作情况。凡无故缺席者按生产会规定处罚。 （7）上班时间内各施工员、专业技师应巡视现场，重点施工部位跟班作 业，督促施工过程质量。禁止聚集在办公室闲聊，看报纸等，违反者扣发当 月部份或全部奖金。 15 第四章 施工准备和施工部署 4.1 施工准备 4.1.1 现场准备 （1）搭建轻钢活动房作临时办公室，民工宿舍采用租用周边建筑解决。 根据本工程施工总平面布置图完善由业主提供的水、电接口点接至现场安装 水电表，解决临时用水、用电。 （2）汇同业主单位、监理单位，根据规划总图、设计施工图说及业主提 供的坐标点和水准控制点，进行现场测量定位。约请业主、监理、设计及有关 管理部门，现场复核验收。验收合格后，建立施工轴线控制及标高传递网络 体系。 （3）根据施工平面布置图搭建临时设施，完善施工给排水系统、施工用 电系统。平整、硬化场地，完善和美化施工围墙、施工入口大门。 （4）进行文明施工策划，完善施工现场的图、牌、标语、文明施工及安全 生产的标识牌的设置、消防器材的设置，美化办公环境。 4.1.2 技术准备 （1）备齐本工程采用的设计规范、施工规范、操作规程、检验标准及设计 采用的标准图集。 （2）组织施工人员认真熟悉施工图说，准确领会设计意图，及时形成 图纸内审记录。约请业主、设计、监理进行技术交底。配合业主整理技术交底记 录。 16 （3）根据施工图说以及业主的具体要求，认真编制施工方案。 （4）项目技术负责人向各工种专业施工员、材料员、施工班组进行技术 交底。 （5）根据设计图说，拟定本工程各种施工配合比。并随着工程进度，提 前进行试配和检验工作。 4.1.3 施工准备工作计划 （1）室内工作计划 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 项 目 编制适合于本项目特点的《项目管理制度》，对项目管 理人员明确职责、划清权限、理顺工作衔接关系、落实奖励 考核办法 备齐本工程采用的设计、施工规范、操作规程、检验标 准及标准图集；组织施工人员，学习施工图说、整理读图 记录、准备技术交底。编制基础、主体施工方案。 编制专项施工方案及基础施工措施 进行模板设计，编制模板加工计划 编制本工程所需要的劳动力计划及入场时间，交劳动 人事部组织、落实 编制本工程基础施工阶段的设备计划，交设备科组 织、落实 编制本工程基础施工阶段的材料计划，交材料供应科 组织、供应 编制本工程所需的各种施工配合比，交中心试验室准 备、落实 编制搭建临时设施、硬化场地、美化环境的材料计划以 及办公用具计划 责任人 项目经理 技术负责人 技术负责人 技术负责人 项目经理 技术负责人 施工员 技术负责人 技术负责人 （2）室外工作计划 序号 1 2 3 4 5 项 目 积极配合业主办理领取《建筑施工许可证》 开展落实办公环境工作、组织项目人员进驻现场 审定施工临时设施设计方案及文明施工策划，及时批 进行现场测量定位，提请业主请有关管理单位核定本 工程的轴线标高，建立轴线控制网和标高传递的水准基点 现场施工放线，准备基础开挖 责任人 项目经理 项目经理 项目经理 技术负责人 技术负责人 17 4.2 施工平、立面布置和临设配置 4.2.1 施工总平面布置 施工现场总平面管理，现场项目经理是第一责任人，根据施工现场进度 和文明施工管理要求，进行调整和安排。施工平面布置详《华润·建设厂项目 一期 A 组团工程施工平面布置图》。 施工平面布置的说明：施工区域封闭采用砖砌围墙，围墙高度为 2.2m。 围墙应坚固、稳定、整洁、美观，并在主要出入口挂置“五牌二图”。； 现场大门内的车辆出入口和临时主干道采用 200mm 厚 C20 砼进行硬 化处理，材料堆场采用 100mm 厚 C20 砼进行硬化处理。 临设总体布置分三大类，即生产区、生活区及办公区三大类。 生产区沿施工道路临近待建工程周边布置。主要设置有钢筋原材料堆放 场地、钢筋加工场地、护壁用水泥、砂石等材料堆场，模板周转材料堆场等。 生活区布置在未拆除的建筑旁，生活区可安排 700 人住宿，生活区内设 施完善，设有职工之家、食堂、生活服务部。生活区场地全部硬化并适当布置 绿化提高职工的生活环境。 办公区设置于工地西南侧，临近 1 号出入口。采用双层轻钢房屋建设。主 要布置有办公室、材料库房、会议室、办公休息区等。 临设工程井然有序，加工房、机具设备房、办公室、食堂、宿舍、浴室、厕 所按平面布置图建造并符合安全、卫生、通风、采光、防火等要求。 4.2.2 垂直运输设备的布置 （1）塔机布置 ① 由于工期紧，为加快施工进度减轻劳动强度，设置 8 台 QTZ－40C 18 型塔机用于施工的垂直及水平运输。 ② QTZ－40C 型塔吊属自升式塔机，臂长为 40m，能保证其施工时的 有效服务范围，达到工程基础施工基本无吊运死角。 ③ 塔机于进场后 10 日内安装完毕，投入使用。 （2）塔机布置的原则 ① 尽量覆盖建筑基础范围以及材料堆放地及加工场地。解决施工区域的 材料垂直和水平运输，减轻劳动强度，减少材料的二次转运。 ② 垂直运输能力应满足施工进度所需的垂直运输要求。 4.2.3 其它临时设施的配置 （1）由于本工程砼采用商品砼，故本工程配置 5 台 HB80B 型泵机。， 负责本工程结构施工所需的砼，以满足施工进度的需要。 （2）钢筋加工：本工程设置钢筋加工房 6 处，均在塔吊覆盖范围内， 以减少场内的二次转运。 （3）宿舍、食堂、厕所、浴室等生活用房，设置在场地南面未拆迁建筑 内。 4.3 施工区段划分及施工流向 4.3.1 施工区段划分 （1）施工区段划分 根据本工程工期紧、施工场地狭窄等情况，将 1、2、10、11 号楼单栋建 筑划分为 1 个区段，3 号楼、车库设置为 2 个区段，共 8 个区段。形成相互独 立的流水施工区域。 4.3.2 施工流向 本工程各区段平行同时施工，区段内自行组织流水作业。 19 4.4 施工总进度计划 施工进度计划是工程质量和工期的保证，工程所有的材料、人员、资金和 质量根据施工进度计划为依据面准备，该工程施工进度计划分为三级计划管 理，一级是施工总网络计划，二级计划是项目部编制月计划，三级计划是施 工组编制的周计划，周计划是完成月计划的保证，月计划的完成是施工网络 总计划的保证。 根据本工程的实际情况，各区段同时进行平行作业，以保证本工程按建 设方工期在 52 天内基础完工交验，详《华润·建设厂项目一期一组团工程施 工总网络进度计划图》。 4.4.1 具体施工进度计划安排 （1）1 号楼基础施工 46 天。 （2）2 号楼基础施工 26 天。 （3）3 号楼基础施工 46 天。 （4）10 号楼基础施工 20 天。 （5）11 号楼基础施工 20 天。 （6）车库基础施工 20 天。 本工程基础施工总工期 52 天。 4.4.2 施工进度计划实施 (1)施工网络总计划：根据合同工期要求，确定各主要分部工程控制日 期以及涉及其它未列项目的关键日期，由项目部编制，项目工程部审核，它 是进度计划的总方针。﹙详见施工总进度计划﹚ (2)月进度计划管理：它是一个很详细、较具体的进度计划，分项目、部 位、工序、月份地编制，根据工作量，确定开工和完工日期，流水穿插顺序分 20 明。详细读解施工图、计算工程量，根据施工规范及操作工艺程序要求，分施 工阶段，确定施工方法，使工序合理化，体现合同对该计划工期的要求，另 外各种材料、设备、加工供应量的能力和时间。管理人员和操作工人是否能满 足要求也是一个关键，所以要分析所有因素，有针对性的将工程所要遇到的 各种问题和矛盾，考虑在先，解决在前，所编制出来的计划施工目标才能实 现。该进度计划由工程项目技术负责人编制报项目经理审批。 (3)周进度计划管理：由项目部施工组编制，第一周为本周的执行计划， 到了下周把第二周的计划提上来，作为执行计划（第二周计划开始时，可以 检查上周计划执行情况，周计划可能会遇到一些其它不正常因素，未完全按 计划运行，根据实际情况可调整周计划，直到达到预期的目的），完成上一 周前，编制下一周计划。因此，周计划是滚动计划，周计划是在月计划控制 范围内，月计划在合同计划内，月计划保证“合同计划” 。 计划管理首先要求施工组﹑各分包单位，根据项目部月进度计划要求， 在周例会时报出下周周计划，给项目部审查，同时上周周末，项目部根据网 络总计划报出次月计划报监理、业主审批，层层控制把关，确保月、周计划完 成。 4.5 材料、设备需用计划 在项目技术负责人的主持下，编制工程材料、周转材料、模板加工制作及 半成品加工总计划，编制设备需用计划。明确品种、规格、型号、质量标准和分 批供应时间。 （1）提前将材料及周转材料送交公司材料科，组织供应。 （2）设备需用计划送交公司设备科，组织运输、安装、调试、操作及维 修。 21 4.5.1 工程主要材料计划表 材料 规格 单位 水泥 32.5 kg 特细砂 碎石 碎石 锯材 枕木 竹脚手板 钢筋 钢筋一级 钢筋二级 钢筋三级 钢筋二级(塔吊基础) 组合钢模板 支撑钢管及扣件 梁卡具 零星卡具 铁件 钢管 铁钉 螺栓 电焊条 直角扣件 对接扣件 回转扣件 螺纹套筒连接件 Φ32 螺纹套筒连接件 Φ28 螺纹套筒连接件 Φ25 螺纹套筒连接件 Φ22 特细砂半干硬性砼 特细砂低塑性砼 特细砂低塑性砼 特细砂低塑性砼 特细砂塑性砼 预拌砼 C30 预拌砼 C40 预拌砼 C25 5-10 5-40 Φ48×3.5 Φ20 半干硬性砼(特细砂) 碎石粒径∶5-40 C15 低塑性砼(特细砂) 碎石粒径∶5-40 C15 低塑性砼(特细砂) 碎石粒径∶5-40 C20 低塑性砼(特细砂) 碎石粒径∶5-40 C30 塑性砼(特细砂) 碎石粒径∶5-10 C25 t t t m3 m3 m2 t t t t t kg kg kg kg kg kg kg 个 kg 个 个 个 套 套 套 套 数量 365054. 63 485.63 208.82 1134.77 31.76 0.05 298.32 103 85.72 125.62 118.26 3.48 4383.06 380.62 827.05 1850.74 116.59 5105.02 1363.27 160 3243.06 1007.21 143.35 47.11 260.58 109.08 448.44 784.77 m3 292.9 m3 353.22 m3 8.18 m3 156.31 m3 156.3 m3 m3 m3 495.92 368.85 226.1 22 预拌砼 C20 m3 403.14 4.5.2 工程主要施工设备表 拟投入本合同工程主要设施/设备表 额定功率 （KW）/容 量 （M3）/吨 位(T) 产地、厂牌 及出厂 时间 30KW 重庆.大江 2003 年 分 类 序 号 机械 名称 1 塔式 起重 机 2 砼输 送泵 HB80B 90KW 3 对焊 机 UN-100 30KVA 4 电焊 机 BX-315 5 钢筋 校直 机 6 7 8 9 规格 数量(台) 其中 新旧 程 度% 小 计 拥 有 8 拥 有 80 5 拥 有 100 成都.双龙 2004 年 6 拥 有 70 20KVA 成都.双龙 2004 年 8 拥 有 80 GX-12 5.5KW 浙江.三金 2006 年 6 拥 有 80 弯曲 机 GW-40 3.3KW 重庆.中建 2003 年 6 拥 有 80 切断 机 GQ-40 3.3KW 重庆.中建 2003 年 6 拥 有 90 DJ-350 7.5KW 重庆.中建 2003 年 8 拥 有 90 ZX-50 1.1KW 重庆.八一 2007 年 20 拥 有 90 四川.银合 2006 年 16 元盘 锯 振动 棒电 机 型号 QTZ40 C 湖南.三一 2008 年 10 水泵 2GC5× 5 15KW 11 镝灯 3.5 3.5KW 8 12 照明 10KW 3 拥 有 拥 有 拥 有 新 购 租赁 80 23 4.6 人力资源需用计划 根据施工网络计划、主要工种劳动力计划，结合施工现场的实际需要， 认真编制各工种劳动力需用计划，劳动力按计划所需的时间、数量分批进场。 4.6.1 土建工程劳动力需用计划 华润·建设厂项目一期 A 组团工程基础劳动力计划表 高 序 工 号 种 峰 期 人 进场作业时间（天） 编 组 数 1 石 40 工 0 4 1 ～ 5 30 0 6～ 10 11～ 15 16～ 20 21～ 25 400 400 300 200 26～ 30 31～ 35 36～ 40 41～ 45 46～ 50 51～ 52 钢 2 筋 80 4 30 30 80 80 60 60 60 60 60 40 10 5 60 60 100 100 80 80 80 80 80 60 20 16 2 8 16 16 16 16 16 16 16 16 16 8 30 2 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 10 16 2 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 2 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 8 2 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 2 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 18 3 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 602 692 592 452 252 252 252 252 212 114 工 模 3 板 工 10 0 电 4 焊 工 水 电 5 安 装 工 机 6 操 工 指 7 挥 工 机 8 修 工 9 电 工 1 保 0 卫 合计 49 24 4 劳动 力直 方图 4.7 施工临时用水、用电计划 4.7.1 施工临时用水计划 （1）用水量计算：用水量=施工用水+生活用水 本工程按混凝土高峰期每 8 小时 100m3 和施工人员 700 人（主要工种 劳动力高峰人数加上干管人员）计算。 q．N1．K1 Q=1.05× ＋ t．8×3600 t．8×3600 100×1700×1.5 ＝1.05× ＝ 1.05 × 4.427 ＋1.58 注： 700×100×1.3 ＋ 2×8×3600 ＝6.228(升/秒) P．N2．K2 2×8×3600 25 Q－施工用水量（升/秒） q－施工高峰混凝土工程量（m3/天），取 100； N1－施工高峰混凝土用水定额（升/m3 砼），取 1700； p－施工现场高峰昼夜人数（人），取 700； N2－施工现场人员用水定额（升/人.班），取 100； t－每天工作班数（班/天），取 2； K1、K2－用水不均匀系数，取值为 1.5、1.3。 （2）管径的选择： ４.Q d＝ 4×6.228 ＝ π.V.1000 ≈ 0.089 3.14×1×1000 注: d－配水管直径(m)； Q－耗水量(升/秒)，由上述 Q 计算取 6.228； V－管网中水流速度（m/秒），取 1； 业主需提供 100mm 水管径用于施工和生活用水，可满足供水。现场临 时用水的布管情况详临时用水用电平面布置图。 4.7.2 施工临时用电计划 （1）编制说明： 为了贯彻《国家安全生产法》顺利实施,执行建设部关于建筑业安全生产 的方针、政策和法规，保障施工现场临时用电安全，防止触电事故的发生， 促进建设事业发展，提高企业施工技术水平和管理水平，推行文明施工管 26 理，创造良好的社会效益和经济效益。因此，项目部严格按照建设部 JGJ462005《施工现场临时用电技术规范》和建设部安全文明施工 JGJ59-99 标准， 结合工程周边环境和施工特点，特制定本方案。 （2）工程现场概况： 本工程地处建设厂谢家湾。结合现场实际情况，临电线路从建设方配电 房引出后，由于民工宿舍未设在现场故主要考虑现场生产用电和办公区照 明，分两条线路分别提供现场生产用电和办公区照明 ,生产用电线路用电杆架 空沿场内公路架设。电线距离地面 6 米以上。 线路引到各幢楼处设置现场配电箱提供施工用电。该基础工程工期短、进 度快，对临时用电的要求较高，需要考虑线路设置、设备的布置以及电气的 连接系统。 由于业主电源提供在西南方，设备布置比较分散，根据相关的规范和标 准，本工程对临时用电采用 TN-S 三相五线接地保护系统，分配电箱按相关 规范布设。具体线路详见平面布置图。 （3）项目部用电负荷的计算： 主要用电设备详见“项目部机械设备明细表” S∑——供电设备总需要容量（KVA） S1——电动机额定功率（KVA） S2——电焊机额定容量（KVA） S3——室内外照明容量（KVA） COSφ——电动机的平均功率因素 η———动力设备的效率 K1——动力设备需用系数 27 K2——电焊机需用设备系数 K3——室内外照明系数 K∑——设备同时使用系数 其中 COSφ 取 0.7； η 取 0.86 K1 取 0.4 K2 取 0.5 K3 取 1 K∑取 0.7 S1=K1×ΣP1÷（η×COSφ） =0.4×1084.6×0.73÷（0.86×0.6） =613.766KW S2=K2×ΣP2 =0.5×340 =170KVA S3=58KVA S∑= K∑（S1＋S2＋S3） =0.7×（613.766+170+58） =589.236KVA S（KVA） I∑= √3×380V 28 = 589.236×1000÷（√3×380） = 895.251A （4）变压器选择及位置： 根据有关规范，变压器的 S 额 ≥ S∑ ，所以选择变压器必须满足计算要 求。结合相关规范以及电力变压器手册，建议建设方选择 600KVA 或以上容 量的变压器，为施工方提供 380V/220V 两种用电电压的电力变压器，结合 工程的 总 体布局和施工 场 地及人 员 的分布，将配 电 室 设 在施工 办 公室的旁 边。二级总配电箱也安装于配电室内。 （5）线路布置： 根据现场用电需求，结合工程的生产特点和平面布置，线路安排为两条 供电线路，在建设方提供的配电室分两条线路 ,一线路提供部分生产现场用 电,二线路提供办公区和另一部分生产现场用电。 （6）选择： 导线选择包括三个因素：即机械强度、允许电流和电压降值。由于本工程 占地面积大，供电距离较远，主线路需要考虑允许电流和电压降值, 线路已 经固定和架空,不予考虑机械强度。 考虑用电设备的不同时使用性质和设备启动的冲击荷载，现场选用 LLV3×185+2×95 的铜芯电缆绝缘电线的允许电流为 540A。因此，2 支路 线路的电流强度满足要求。 因此，支路的主线路选用 LLV3×185+2×95 的铜芯电缆绝缘电线，采 用三相五线制，到各分配电箱后根据各设备的具体功率确定，其中塔机、泵 机采用 3×50mm2+2×25mm2 的橡皮绝缘电缆线，其他小型机具则按照具 体功率选用相应规格的导线。根椐《电工手册》选用的电缆线完全满足照明回 29 路的使用要求。 （7）绘制施工用电临时系统图 （8）低压电器的选择： 总配电室用于控制全部线路，一级配电采用 DZ10-600A 空气开关一 个，控制一线路；二线路采用 DZ10-100A 空气开关和 DZ15-100A 漏电保 护器。二级配电和一级保护采用配电屏内各用 DZ10-400A 空气开关 2，分 别控制Ⅰ、Ⅱ分支路的主线，分别设三级配电箱控制塔吊，砼泵机，钢筋加工机 械和上主楼线路，电箱内分别配置 DZ10-250A 的空气开关和 DZ15-250A 的漏电保护器；末级配电和二级保护采用在开关控制箱内针对不同的用电设 备以及工程照明用电，选用设置不同的空气开关和漏电断路器等低压电器。 其中，塔吊、砼泵机、对焊机的开关控制箱选用设置 DZ10-250A 的空气开关 和 DZ15-250A 的漏电断路器；交流电焊机、多级水泵的开关控制箱选用设 置 DZ10-150A 的空气开关和 DZ15-150A 的漏电断路器。总配电箱内另外 设支线路提供的办公室以及工程周边的照明，总控制电箱和开关控制箱设置 相匹配的 380V 和 220V 的空开和漏电保护器。其他的小型机械按照其具体 功率，选用设置相匹配的空开和漏电保护器。 （9）安全用电技术措施： ①、对于外电防护，附近有高压线，单独编制防护方案。 ②、配电箱开关箱方面：执行“三级配电两级保护”，开关箱必须配置漏 电保护器，并与所控制设备的功率和参数相匹配，电箱按照 “一机一闸一漏 一箱”设置，电箱周围应无杂物影响电工操作，闸具必须完好无损坏，配电 箱内配电线路应标识，电箱下出线应排列整齐，有防水弯，电箱必须有门、 有锁、有防雨防潮措施。 30 ③、现场照明部分：照明的用电回路专用 220V 漏电保护器、灯具等金属 外壳必须作保护接地线，办公室线路及灯具安装用 220V 线路，必须不低于 2.4 米，手持照明灯必须用 36V 低压电源。 ④、配电线路：电线不得用老化、破皮的电线，尽量避免电线沿地面走， 如果无法避免，必须做过道保护，横担上必须用绝缘子固定线路，架空线路 必须间隔 20 米内固定一次，二级配电线必须使用五芯线缆。 ⑤、电器装置：闸具、熔断器、保护器参数与设置容量必须匹配，安装必 须固定，经常试验其有效性和灵敏度。 ⑥、现场电工共 8 名，对进场作业人员作安全用电常识教育，电工应尽 职尽责随时检查用电情况，对裸露外线和行人通道的绝缘处理应严格把关， 按用电标准处理电气设备的保护接零和保护接地工作，对手持用具必须配绝 缘劳保品，出现用电事故立即通知电工，进行处理，大事故应通知分管技术 领导，出现伤亡事故按“三不放过”原则严肃处理，定期检查用电情况、接地 电阻，抽查电工维修记录，电工人员在布置线路时注意尽量使三相电力负荷 平衡，出现不平衡时应核查改正，在日常工作中，配电箱开并箱按送电和停 电的正常程序操作，即送电是先总后分、再开，停电是先开再分后总，出现 电气故障时应及时拉下总配电开关，待查明原因、解决故障后方可送电，按 操作顺序操作。 ⑦ 所有的用电作业必须由电工操作完成，其他无证人员不得乱动电器电 线，电工人员必须尽职尽责，维护工程的正常、安全用电，作好工作记录， 值班人员必须到岗尽责。 （10）防火措施： ① 在配电室设置绝缘灭火器。 31 ② 对主电路和次电路的保险丝应配套使用定期检查，杜绝违章操作，严 禁使用金属丝代替保险线。 ③ 对线路的接头作好防护绝缘措施，尽量减少线路接头，均匀分布用电 设备。④设置安全警示牌。 ⑤ 出现火灾立即切断总开关，并查清起火原因，处理相关责任人。 ⑥ 配置适当的灭火器，预防意外事故发生。 ⑦ 各种配电设施必须符合用电安全规范，保证耐火等级达到 3 级。 4.7.3 施工临时排水 工地 1、2 号出入口大门处设置截水沟，沿拟建工程周边修建排水沟， 截、排水沟与沉沙井相连。污水需经沉淀后方可排放于市政管道。场内低洼处 设置排水集水坑，桩基施工中的地下水和雨水采用污水泵和潜水泵机械集中 排放于集水坑，再从集水坑排放到市政管道。 4.8 资源、能源节约计划 在保证工程质量的前提下，合理控制资源、能源，对于减少流动资金的 占用、降低工程成本具有很现实的意义。 （1）严格编制及复查材料计划，计划尽量准确，减少浪费。现场材料计 划由施工员编制，预算员及技术负责人复查，项目经理审核。 （2）材料员按照材料计划验收材料，检查材料各项质保资料和试验报 告。杜绝不合格材料进入现场。 （3）材料员依据施工员提供的各班组材料用量进行限额发放。所有材料 发放建立发放记录。 （4）在与施工班组签订的劳务合同中，明确材料节约职责。对班组耗用 材料情况及现场收检情况由施工员、材料员跟踪检查，并根据劳务合同规定 32 进行奖惩。 （5）现场积压材料定期进行清理、及时退场，减少相关费用发生。 （6）现场废旧物资合理使用，减少浪费。 （7）水电工随时对现场进行巡查，杜绝能源浪费发生。 （8）现场设备及灯具等选用节能型产品。 （9）大力推广“四新”技术的应用，提高施工水平和效率，节约资源。 4.9 质量目标、指标计划 我司将本着以工作质量保证产品质量，精心组织、精心施工的原则，把 质量管理工作贯穿施工的全过程，明确以下质量目标、指标： 4.9.1 质量目标 （1）产品合格率 100%； （2）向顾客的质量承诺 100%实现； （3）向顾客的服务承诺 100%实现。 4.9.2 指标计划 （1）整体工程质量一次性达到合格工程标准。 4.10 职业健康安全目标、指标计划 4.10.1 职业健康安全目标 预防为主，遵守有关职业健康安全的法律、法规，控制安全事故和职业 病的发生。 4.10.2 职业健康安全指标 （1）重大伤亡事故、重大火灾事故、重大机械设备事故发生率为 0； （2）职业病发生率为 0； （3）年负伤率 8‰以内，重伤频率 0.4‰以内 33 4.11 环保目标、指标计划 4.11.1 环境管理目标 预防为主，遵守有关环境保护的法律法规，控制废水、废气、废渣及噪声 的排放。 4.11.2 环境指标 （1） 施工现场噪声排放按 GB12523-90 标准 100%遵守； （2） 施工现场目测扬尘高度不超过 1 米，运输无撒漏； （3） 生产污水排放 100%受控； （4） 生产用钢材、周转性材料的耗用 100%受控。 4.12 施工部署及施工方法综述 4.12.1 垂直及水平运输设备 为基础土石方辅助施工及保证施工钢筋砼施工的需要，施工准备时首先 施工塔机基础，安装调试完毕后投入使用，以利基础土石方、钢筋、砼正常施 工。塔机力争在进场后 10 日内安装完毕，投入使用。 4.12.2 钢筋加工及钢筋绑扎 钢筋采用现场机械加工、连接，人工绑扎，并备足其它钢筋加工、绑扎的 设备和工具用具。 4.12.3 砼搅拌及浇筑 根据渝建发[2001]36＃文规定，结合工程情况，本工程除桩护壁砼采用 现场自拌混凝土外，其余混凝土全部采用商品砼。现场共设置 HB80B 型砼输 送泵机 5 台，采用砼输送泵泵送入模的方法。 34 4.12.4 模板及支撑系统 （1）模板工程： 本工程基础外露结构采用 12 厚覆膜胶合板木模，争取做到观感优良。 （2）支撑系统：均采用扣件式钢管脚手架进行支撑。 4.12.5 安全防护及外装饰脚手架 外露基础结构搭设双排外架进行安全防护，外架均外挂 10mm 厚竹胶 板和密目安全网，安全防护架与支撑脚手架隔离，不得相连。 4.12.6 基础结构施工 （1）模板的制作及安装 模板主要采用木模及定型 钢 模，具体制作及安装措施 详 《 5.4 模板工 程》。 （2）钢筋加工及绑扎 本工程钢筋采用现场机械加工，人工绑扎。具体措施详见《5.3 钢筋工 程》 （3）砼浇灌 本工程基础砼浇灌采用商品砼，预拌砼厂家集中加工，车运至现场，砼 泵机泵送入模，塔吊进行辅助砼浇灌。具体措施详见《5.5 混凝土工程》 4.12.7 安装工程 在基础施工期间，安装工程随土建施工进度及时插入预留预埋。具体措 施详见《第六章 安装施工方案及主要施工措施》。 35 第五章 基础工程施工方案 5.1 工程测量 在制定技术方案之初，我们分析和研究了国内有关工程，本工程将采用 科学的测控技术，先进的测量仪器，以及严格的复核校正手段来保证施工测 量精度。 平面控制网分总控制网和轴线控制网两级测设。总控制网的建立以业主 提供的控制(网)点为基准，采用全站仪导线法测量。轴线控制网以总控制平面 网为基准对主控制轴线及各轴线控制点进行加密。高程控制网布设成闭合环 形，采用数字水准仪进行数次往返闭合测量，经平差后作为施工水准网。 基础施工平面测量采用外控法，直接用全站仪投测各控制轴线。高程采 用悬吊钢尺法进行传递。 5.1.1 测量准备 施工测量准备工作包括图纸的审核，测量定位依据点的交接与校核，人 员的组织及测量仪器的选择及检定与校核，测量方案的编制、论证与数据准 备，工程重点、难点分析与应对措施。 （1）主要测量仪器及性能表 仪器名称 全站仪 全站仪 型 号 Leica TC2003 Leica TC1800L 数量 1台 1台 精 度 0.5＂ 1mm+1ppm 1＂ 1mm+2ppm 用 途 平面控制网的测设、高程传递 平面控制测量 电子经纬仪 ET-02 5台 2＂ 轴线投测 电子水准仪 Zeiss Dini10 1台 0.3mm/km 高程控制测量、沉降观测 36 激光准直仪 Leica ZNL 3台 1/200000 控制点的竖向投递 水准仪 S2 10 台 2mm/km 标高测量控制 钢卷尺 50M 10 把 经计量局检验合格 距离测量 （2）人员的组织表 人员计划表 职 务 数量 职 责 测量工程师 3 方案编制、分析及、技术资料编制、测量数据计算 测量员 5 实施、测量操作 （3）基准控制(网)点的复测 测量工作实施前与业主进行基准控制(网)点书面和现场交接，对业主提 供的平面和高程控制点的测量成果资料和现场控制网(点)进行复测，并将复 测成果报业主和监理审核。在施工过程中定期对控制网点进行校准。 5.1.2 平面控制网的建立 （1）平面控制网布设原则及精度 ① 平面控制遵循先整体、后局部，高精度控制低精度的原则。 ② 轴线控制网的布设根据设计总平面图、现场施工平面布置图等进行。 ③ 控制点选在通视条件良好、安全、易保护的地方。 ④ 平面控制网的精度技术指标必须符合表的规定： 平面控制网的精度表 等级 二级 测角中误差(mβ) ±12″ 边长相对中误差(k) 1/15000 ⑤ 控制桩位必须用混凝土保护，地面以上设醒目的围护栏杆，防止施工 机具车辆碰压。 37 （2）测量仪器 平面控制网使用电子全站仪进行测量。 （3）平面总控制网 平面总控制网布设成环形，用全站仪导线法测量。 （4）轴线控制 轴线控制网布设成矩形，采用全站仪平面坐标系与极坐标系相结合进行 测设。 5.1.3 高程控制网的建立 （1）高程控制网的布设 高程控制网以业主提供的场区水准基点为依据，在平面总控制网点上布 设控制点，形成环形闭合水准路线，采用数字水准仪按二等水准测量精度进 行测量，经平差后作为施工水准控制网。 水准点的间距应小于 1 公里，距离建筑物应大于 25m，距离回填土边 线应不小于 15m。 （2）高程控制测量 高程控制测量按《国家一、二等水准测量规范》规定的二等水准测量要求 进行，仪器为数字水准仪。测站观测顺序为往返测：奇数站为后—前—前— 后； 偶数站为前—后—后—前。返测：奇数站为前—后—后—前；偶数站为 后—前—前—后。 （3）高程控制网的精度等级 高程控制网的等级为二等，水准测量技术要求如下表规定。 水准测量技术要求 38 等级 视线长 度 (m) 前后视距 差 (m) 前后视距 累 积差(m) 视线高 度 (m) 基辅分划读 数 之差(mm) 闭合差 (mm) 二等 ≤30 ≤1.0 ≤3.0 ≥0.3 ≤0.3 4 L 高程控制网水准线路按环形闭合差计算，每 km 水准测量闭合差按下式计 算： MW=±4 L mm(L 为路线长度) 5.1.4 土方工程 测 量 （1） 平面控制测量 ① 基坑底面开挖线放样 本工程土方开挖施工，当开挖至基坑底面时，根据轴线控制桩采用经纬 仪投测出外边框主轮廓控制轴线，然后根据开挖底口线与控制轴线的尺寸关 系放样出开挖底口线。同样的方法，放样出集水坑、电梯井坑等开挖线。 ② 基槽验线 当土方开挖完成后，根据各轴线控制桩投测外轮廓控制轴线到基坑底， 并钉出木桩，在木桩顶面轴线方向上钉小铁钉，同时复测基坑底口和集水 坑、电梯井坑等位置是否正确。 （2）高程控制测量 ① 高程控制点的 联测 在向基坑内引测标高 时 ， 首先联测高程控制网 点。经 联测确认无误后，方可 向 基 坑内引测所需的标高。 ② 基坑标高基准 点 的 ±0.00 以下部分标高引测 39 引测 土方开挖过程中，每开挖一步，都要往基坑引测标高基准点，引测方法： 悬 吊钢尺法,做法详图。 ③ 基底土方开挖标高控制 在土方开挖即将挖到基坑开挖底标高时，测量人员要对开挖深度进行实 时测量，即以引测到基坑的标高基准点为依据，用水准仪抄测出挖土标高。 5.1.5 基础结构工程测量 （1）轴线控制桩的校测 在建筑物基础施工过程中，对轴线控制桩每半月复测一次，以防桩位移 动，而影响到正常施工及工程施测的精度要求。校测仪器采用测角精度 1″、测 距精度为 1mm+2ppm 的全站仪。 （2）平面控制测量 经纬仪 a、垫层轴线投测 在垫层上进行基础定位放线前， 复测轴线控制桩无误后，再用经 垫层 轴线 纬仪以正倒镜挑直法投测各控制 经纬仪 线，投测允许误差±2mm。详 见图。 轴线投测示意图 b、基础轴线投测 将经纬仪架设基坑边上的轴线控制桩位上，经对中、整平后、后视同一方 向桩(轴线标志)，将所需的轴线投测到施工的平面层上、在同一层上投测的 纵、横线各不得少于二条,以此作角度、距离的校核。一经校核无误后，方可在 该平面上放出其它相应的设计轴线及细部线。 40 c、基础轴线复核 每一施工段测量放线完成后，必须进行自检，自检合格后及时填写放线 记录表并报监理验线，以便能及时进行下道工序。 （3）高程控制测量 a、标高引测 在向基坑内引测标高时，首先联测高程控制网点，以判断场区内水准点 是否被碰动，经联测确认无误后，方可向基坑内引测所需的标高。 b、标高基准点的建立 采用钢卷尺水准法在同一平面层上所引测高程点，与标高控制点作相互 校核，每次校核不少于 3 个点，校核后的校差不得超过 3mm，取平均值作 为该段施工标高的基准点，引测到附近的立柱上进行标识，以便施工中使 用。 5.2 基础施工流程及工艺 基础施工前根据施工平面图进行塔吊基础的定位放线，开挖塔吊基 础，及时浇注塔吊基础并尽快在进场后 10 天安装好塔机，利用塔吊进行基 础施工的水平及垂直运输。 5.2.1 挖孔桩施工 （1）工艺流程 轴线检测—→挖孔桩定位—→混凝土井圈—→土方开挖与校正—→混凝土 护壁施工—→土方开挖与校正—→循环施工至岩石层—→岩石层每开挖 1.0m 深作复测—→开挖到设计深度后进行岩基取样—→送检满足设计要求后施工 桩底扩大头—→扎筋及验收—→挖孔桩砼浇至桩帽下口—→地梁基槽开挖—→ 基槽验收—→扎地梁筋及验收—→桩帽及基础梁砼浇筑—→养护 41 （2）测量控制 桩位轴线采取在地面设十字控制网、基准点，轴线、高程引到第一节砼护 壁上，每节以十字线对中，吊大线锤作中心控制，用尺杆找圆周，以保证桩 位、孔深、截面尺寸正确。 （3）挖孔 施工前清除场内杂物，平整场地，挖孔顺序依据土质、桩孔布置形状及 工程进度而定。在井口设高出地面 300mm 混凝土护圈，防止杂物及地表水 流入孔内。每孔均设防雨棚，便于雨天作业，出土采用人工，用人力将土石 提至孔边 1m 以外，再集中运至场内指定地点。集中后的渣土全部外运出渣。 挖土由人工从上到下逐层用镐、锹进行，遇坚硬土层及孤石用锤、钎破 碎，挖土次序为先中间后周边，按设计桩直径控制开挖截面，弃土装入吊桶 内(土桶用旧汽油桶制作，见图)。松石开挖采用 φ12 吊 环 风 镐和空压机开挖，普坚石采用水钻机开挖。少量 地 桶钻孔 轴 用铁丝 栓牢 下水采用随吊桶将泥水一起吊出，大量积水用软 水泵或潜水泵抽出。 挖孔桩成孔后应根据持力层岩性及设计要 吊桶 求 对桩底岩层进行钻孔复探，钻孔深度为 3 倍桩径或 5 米，二者取大值。 （4）砼护壁施工 若地质较差，如土层部分，挖孔桩施工采用开挖一段即浇一段砼护壁， 每段深度为 1m，护壁平均厚度 112.5mm(护壁厚度不计入桩径)，上下两 段搭接 50mm，护壁的施工应在挖至支模深度后，及时扎筋、支模并浇筑 砼。继续进行上述施工，依次循环进行直至岩石层。 为防止桩孔土体塌滑和确保施工中操作安全，回填土层、杂土层、残坡 42 积层按 500-800mm 一节垂直下挖。若施工中出现涌土、涌砂时，每节护壁 高度按 500mm 施工，并随时随验随浇砼，并视情况采用有效措施对护壁做 临时支撑，确保施工安全。护壁施工采用圆台形工具 式内板模拼装而成，上下各设一道环形支撑，模板用 50mm 厚 木 板 加 工 制 成 ， 模 板 上 口 直 径 按 设 计 桩 径，下口直径增大 100mm。模板加工示意见图： 护壁砼浇筑：用 3mm 厚 钢 板制作 圆 台形 进 料 模具，进料模具由模盖和模圈组成 ,模盖制成定型钢模，模圈上口定型 尺寸 与模盖吻合，下口按挖孔桩桩径加工制作，见下示意图。 50 设计桩径 3 5 0 3 5 0 35 0 模肋 50×3@200 50 50 松动土层等透水层护壁处埋 φ48×3.5 的钢管泄水 （5）安放钢筋笼 75 50 钢筋砼护 壁 为了减少地面及地下水对护壁的侧压力，在 挖孔、护壁及泄水管见示意图。 设计桩径 模板平面图 模板立面图 孔，每节护壁设 3 个，均匀分布在护壁上。 75 松 软 土 层 φ48 钢 管 胶管接 至集水 坑 松 软 土 层 挖孔桩挖至设计标高后，立即申请业主、监 理、勘察、设计、质监等单位共同鉴定，合格后将积 挖孔、护壁、泄水示意图 43 水、残渣清理 干净立即封底，待封底砼强度达到 1.2MPa 后方可进行钢筋笼 安装。根据各桩成孔深度，下料制作绑扎钢筋笼。钢筋骨架可整体制作或分节 制作，每隔 2m 设置加劲箍一道。经检查合格的钢筋笼，由塔吊送到孔内， 就位时应对准桩孔，吊直扶稳，缓慢下沉，避免碰撞孔壁。整个钢筋笼下沉 至设计位置后应及时固定，复查清孔后孔底的沉渣厚 度，沉淀物其厚度不得大于 100mm，否则应重新清 孔。经检查合格后浇灌砼。钢筋笼制作如示意图。 （5）砼浇筑 砼 采 用 商 品 砼 ， 坍 落 度 控 制 在 160mm ～ 200mm，砼下料采用串筒，分层浇筑振捣，每层浇 筑高度不超过 1000mm，连续浇筑，不得留水平施 工缝。用长振动棒随浇随振捣，直至桩顶标高。砼浇灌完毕后，在砼终凝前， 检查柱插筋位置及桩顶标高并及时进行养护，柱插筋的固方式与独立柱筋相 同。桩身砼必须留试块，每根桩必须留设不得少于 1 组，每组留设 3 件试块。 （6）测桩 人工挖孔桩成桩后应按规范规定进行桩身质量检验，检测桩的数量及部 位应满足规范的规定。桩身质量通过检验合格后方可进行基础结构工程验收。 5.2.2 条基及独立柱基施工 （1）独立柱基及条基开挖施工工艺流程 测量定位 砼垫层 基底捡平 放线 开挖 质量检查 ( 验 槽) （2）条基及独立柱基的土石方开挖 修边 （坡） 预留土 层 排水、除渣 坑 ( 槽 ) 底整 平 44 a、基（坑）槽开挖方法及注意事项 在开挖过程中，使用的施工方法、施工设备和临时工程不得影响任何公 共设施，包括管道、排水沟、电缆、通道。施工余土尽量就地回填，尽量减少土 方外运。 若土质较好，根据测量放出的开挖线垂直开凿(否则按规范要求放坡)， 留出 300 宽工作面。施工时边凿边检校轴线有无偏移、标高是否正确，发现 问题及时纠正。 基底凿好后，应预留 100，在验收后，再检底摊平、浇筑砼垫层，以免 基底过早暴露。 对基底岩石按规范取样，作单轴抗压强度试验，测定其地耐力是否满足 设计承载力。 基（坑）槽开挖至设计标高时，应会同勘察、质监、设计、建设及监理单 位有关人员进行验（坑）槽，签字认可，并作好施工记录。 基（坑）槽验收完毕后应及时清理基底杂物，松动石块，用砼封闭基 底。 安排足够劳动力，采用两班作业；挖出的土石方就近堆放(离坑槽距离 ≥2m)，不用作填方的多余土石方，运到业主指定堆放地。 b、地面排水措施 为防止基(坑)槽浸泡，开挖时应预先考虑四周排水(预先沿建筑周边开挖 排水沟，形成封闭的排水系统)，建筑区域内形成排水沟或截水堤(可用开挖 出来的土沿周边堆成土堤)，防止地面水流入坑(槽)内。开挖场内设若干个集 水坑，并准备 φ80 潜水泵随时排水至现场沟或沉砂池内。 c、回填 45 回填时应满足施工要求。在施工过程中，填方土料应符合要求，并作好 隐蔽工程验收，严格按操作规范分层用冲击夯或蛙式打夯机夯实，打夯应一 夯压半夯，夯夯相接，夯夯相连，纵横交叉，每层应夯 3 至 4 遍进行分层夯 实。每层回填厚度不超过 200mm。回填前应清出积水及影响回填质量的建筑 渣子，并由低向高开始，夯实密度应满足设计要求。 （3）条基及独立柱基施工 条基基础在砼垫层浇好后，垫层上抄平并弹好中心线，砖胎膜砌筑前， 先复核基础纵横轴线和水平标高，然后放出砖胎膜砌筑内边线，砖胎膜对准 墨线砌筑（砖胎膜采用砌筑 240 砖胎膜，内抹 1：2.5 砂浆面层）。经检查 合格，做好隐蔽验收资料，再浇灌砼。 独立柱砼垫层浇好后，在垫层上抄平并弹好中心线、模板安装前，先复 核基础纵横轴线和水平标高，然后放出模板安装内边线，模板对准墨线就位 后，用短钢管支撑在两边岩壁上，在支撑脚下应加设垫板。支模图详下图示 意。经检查合格，做好隐蔽验收资料，再浇灌砼。 砼浇筑时，严格控制坍落度，根据基础深度，分段分层连续浇筑，分层 厚度为 300-500mm
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考勤审批权限表
控股集团请假审批权限表 岗位 类别 事假 副部长、 主管及以 下员工 病假 其他假（年休 、婚、丧、产 、护理、探亲 假） 事假 部门正职 （含主持 工作副职 ）、总经 理助理、 副总经理 病假 年休假 其他假（年休 、婚、丧、产 、护理假） 请假时限 审核、审批岗位 部门负责人 分管领导 总经理 3个工作日（含）以内 √ 3-10个工作日以上 √ √ 超过10个工作日 √ √ 5个工作日（含）以内 √ 5-22个工作日 √ √ 超过22个工作日 √ √ √ 应休天数内 √ √ √ √ √ 超过5个工作日 √ √ √ √ √ √ 应休天数内 √ √ 3个工作日（含）以内 3个工作日以上 5个工作日（含）以内 超过5个工作日 5个工作日（含）以内 董事长 √ √ √ √ 子集团（公司）请假审批权限表 岗位 类别 请假时限 超过22个工作日 √ √ √ √ √ √ 应休天数内 √ 3个工作日（含）以内 事假 3-10个工作日以上 超过10个工作日 副部长、 主管及以 下员工 5个工作日（含）以内 病假 其他假（年休 、婚、丧、产 、护理、探亲 假） 事假 部门正职 （含主持 工作副职 ）、总经 理助理、 副总经理 、总经理 病假 年休假 其他假（年休 、婚、丧、产 、护理假） 事假 总经理、 （执行） 董事长 病假 年休假 其他假（年休 、婚、丧、产 、护理假） 子集团（公司）审核、审批岗位 部门负责 分管领 总经理 董事长 人 导 5-22个工作日 √ √ √ √ √ √ 超过5个工作日 √ √ √ √ √ √ 应休天数内 √ 3个工作日（含）以内 3个工作日以上 5个工作日（含）以内 超过5个工作日 5个工作日（含）以内 √ √ √ √ √ √ 上级集团（公司）审批岗 位 分管领导 总经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 3个工作日（含）以内 3个工作日以上 5个工作日（含）以内 超过5个工作日 5个工作日（含）以内 超过5个工作日 应休天数内 √ √ √ √ √
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采购部人员职责权限
采购部人员职责权限（2011 年） 岗位 职责权限 1.负责采购材料价格数据库的建立 2.负责管理三产材料的采购渠道及定价 3.采购合同的审批 4.监督采购部全面工作，确保各项采购任 分管副总 务按时完成 5.筛选合格供应商，确保采购产品质量及 售后服务 6.制定战略采购目标，控制采购成本 7.监督参与大批量商品订货的业务洽谈 8.采购工作的培训与稽核 9.采购计划、付款计划的审核 1.配合分管副总，主持采购部全面工作， 确保各项采购任务按时完成 2.梳理、完善采购部业务流程，确保采购 部各项采购业务正常运行。 3.严格按照部门内部设定的绩效考核点， 每月对部门员工执行考核 4.筛选合格供应商，确保采购产品质量及 采购(副)部长 采购员 售后服务 5.参与大批量商品订货的业务洽谈 6.采购计划的编制及提交分管副总审核 7.采购合同的监督和签定 8.仓库管理（包括库存控制） 9.负责 ISO、3C 相关采购部工作 10.负责电器元件批量及零星采购业务 11.负责三产材料的采购经办 12.采购物资的核价 13.采购合同的审核 14.新供应商的开发 15.节省成本的指标制定 16．领导交由的其他工作 1.负责各类的采购业务 2.负责其他零星采购和临时采购 3.负责外协加工 4.采购物资的议价 5.采购合同的拟定及交审 6.订单交期的管理及跟催 7.新供应商的开发 8.采购价格的降低 备注 9.产品质量的解决 10. 负 责 日 常 采 购 订 单 的 下 达 及 到 货 追 踪，合同、报价的提交审批。 11.ISO 体系文件、采购相关单据的整理、 分类、归档 12.财务核帐 13.协助其他零星采购及网购 14.领导交由的其他工作 1. 全面负责仓库监督与管理工作 2.负责各类物料的提验、出入库工作，严 格执行公司仓库管理制度，防止收发货 物差错出现 4.负责仓库现场管理，包括区域划分、货 仓库管理 架管理 5.负责叉车工作总体调度 6.负责跟仓库业务流程相关的 K3 系统单 证录入和维护，保证账目和单据统一 7.保证仓库相关单据数据准确，并按类归 档 8.领导交由的其他工作
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组织设计建议报告
导读 公司组织现状 部门设置现状 组织调整原则 讨论方案 最终方案 调整原则 定性方案 近、中期最终方案 主要措施 近、中期变革方案 部门设置 岗位设置现状与未来 经 营 层 董 事 会 组织结构简图 市 场 部 销 售 部 营 销 服 务 部 市 场 综 合 营 销 财 务 分公司经销处财务 •营销模块 企 业 管 理 部 人 力 资 源 部 行 政 管 理 部 技 财 术 务 审 中 部 计 部 心 营 销 财 •职能管理模块 务 一 厂 财 务 生 物 产 总 经 资 技 办 部 术 部 二 厂 财 务 毕 节 工 厂 东 营 工 厂 •生产模块 第 一 工 厂 第 二 工 厂 企业价值链 企 业 战 略 直接 价值 创造 活动 辅 助 活 动 物流 市场营销 营销规划 产品管理 价格管理 渠道管理 促销管理 计划 仓储 运输 设计、生产 产品设计、开发 生产计划管理 质量控制 库存控制 设备管理 服务 交付 售后培训 故障诊断排除 维修人员 采购管理： 零部件、标准件、原材料、辅料采购，项目外委，合同管理 人力资源管理： 规划、职业生涯发展、招聘、培训、考核、激励 财务管理： 会计核算、税务保险、计划预算、资金管理、外派财务机构管理 其他管理： .. .. .. .. .. 利 润 效 率 公司组织现状 总经理 营销副总 生产副总 营 销 本 部 生 产 本 部 党委副书记 管 理 本 部 政 工 部 总会计师 财 务 本 部 副总 技 术 中 心 总 经 办 高级职员 审 计 部 本部内部门设置 营销本部 市 销 场 售 部 部 营 销 服 务 部 营 销 管 理 部 清 欠 办 公 室 生产本部 广 告 车 部 队 营 销 财 务 部 分 支 机 构 财 务 生 产 技 术 部 物 资 部 第 一 工 厂 管理本部 财务本部 第 二 工 厂 企 业 管 理 部 财 务 部 营 销 财 务 一 厂 财 务 二 厂 财 务 人 力 资 源 部 行 政 管 理 部 一厂现状 一厂厂长 生产副厂长 酿 造 车 间 包 装 车 间 生 产 科 设备副厂长 技 术 科 成 品 库 厂 办 物 资 科 设 备 科 动 力 车 间 行 政 管 理 工会主席 财 务 科 二厂现状 二厂厂长 生产副厂长 制 麦 车 间 酿 造 车 间 包 装 车 间 生 产 科 设备副厂长 技 术 科 成 品 库 设 备 科 动 力 车 间 销售副厂长 销 售 科 瓶 场 财务副厂长 物 资 科 财 务 科 厂 办 工会副主席 总 务 安 保 科 销售部现状 销售部部长 副部长 推 广 员 督导科长 计划员 督导员 分公司 5 区 办事处 13 区 分公司经理 办事处经理 副经理 销 售 主 管 计划科长 文 员 代办处 代办经理 招商部 副经理 保 管 统 计 会 计 市场开发部 出 纳 销 售 主 管 推 广 员 代 办 助 理 四区营业部 生啤业务部 本次组织调整原则 1 、集权与分权 • 民主决策、分级授权、透明化监管 2 、集约与粗放 • 向集约化管理过度 • 逐步强化清晰化管理七条线 ( 全面预算管理线、营销管理线、生产计 划管理线、采购仓储管理线、财务管理线、人力资源管理线、企业文 化管理线 ) • 压缩管理层级、加大管理幅度 • 财务管理：统一管理、服务领先、预算监管 3 、战略相关性 • 强化战略相关部门职能 • 弱化战略相关度低的部门 本次组织调整主要措施 • • • • • • • • • 取消本部 取消不当设置部门 合并相关联部门职能 取消不当设置的副职 取消不当设置的层级 取消不当设置岗位 增设与战略相关的部门 增设与战略相关岗位 一厂二厂组织部门同构设置 讨论方案一 ( 集约 ) 总经理 营销副总 市 场 部 渠 道 管 理 部 生产副总 营 销 服 务 部 一 厂 二 厂 技术副总 生 产 技 术 部 采 购 部 管理副总 技 术 中 心 企 管 部 渠道部长 办 事 处 代 办 处 综 合 办 公 室 党 群 办 财 务 部 生产副厂长 计 划 员 督 导 员 审 计 部 厂长 渠道副部长 分 公 司 人 力 资 源 部 财务副总 制 麦 车 间 酿 造 车 间 包 装 车 间 生 产 科 工会主席 技 术 科 成 品 库 设 备 科 动 力 车 间 综 合 办 公 室 讨论方案二 ( 强化营销 ) 总经理 营销副总 市 场 规 划 部 促 销 广 告 部 渠 道 拓 展 部 渠 道 管 理 部 生产副总 营 销 服 务 部 新 产 品 部 一 厂 二 厂 技术副总 生 产 质 量 部 采 购 部 技 术 中 心 管理副总 企 管 部 人 力 资 源 部 渠道部长 办 事 处 代 办 处 党 群 办 财 务 部 生产副厂长 计 划 员 督 导 员 审 计 部 厂长 渠道副部长 分 公 司 综 合 办 公 室 财务副总 制 麦 车 间 酿 造 车 间 包 装 车 间 生 产 科 工会主席 技 术 科 成 品 库 设 备 科 动 力 车 间 综 合 办 公 室 讨论方案三 ( 强化分权 ) 营销副总 市 场 部 渠 道 部 营 销 管 理 部 总经理 生产副总 客 户 服 务 部 营 销 财 务 部 一 厂 研发副总 物 资 生 产 部 二 厂 技 术 中 心 渠道副部长 办 事 处 代 办 处 生产副厂长 计 划 员 督 导 员 企 管 部 人 力 资 源 部 综 合 办 党 群 办 财 务 部 审 计 部 厂长 渠道部长 分 公 司 财务副总 管理副总 制 麦 车 间 酿 造 车 间 包 装 车 间 生 产 科 设备副厂长 技 术 科 成 品 库 设 备 科 动 力 车 间 财务副厂长 物 资 科 财 务 科 厂 办 工会副主席 总 务 近期讨论方案 (2-3 年内 ) 总经理 营销副总 市 场 部 渠 道 部 营 销 服 务 部 生产副总 营 销 财 务 部 一 厂 研发副总 物 资 生 产 部 二 厂 人 力 资 源 部 技 术 中 心 渠道部长 办 事 处 代 办 处 综 合 办 财 务 部 党 群 办 生产副厂长 计 划 员 督 导 员 审 计 部 厂长 渠道副部长 分 公 司 财务副总 管理副总 制 麦 车 间 酿 造 车 间 包 装 车 间 工会主席 动 力 车 间 生 产 设 备 科 技 术 科 物 资 科 综 合 办 公 室 财 务 科 近期最终方案 总经理 营销副总 市 场 部 渠 道 拓 展 部 销 售 管 理 部 营 销 服 务 部 生产副总 营 销 财 务 部 一 厂 二 厂 研发副总 物 资 生 产 部 人 力 资 源 部 技 术 中 心 销售管理部部长 办 事 处 副厂长 代 办 处 计 划 员 统 计 员 企 管 信 息 部 综 合 办 公 室 财 务 部 工 会 厂长 副部长 分 公 司 总会计师 党委副书记 文 员 绩 效 考 核 制 麦 车 间 酿 造 车 间 包 装 车 间 副厂长兼工会主席 瓶 场 生 产 技 术 科 动 力 车 间 物 资 设 备 科 行 政 办 公 室 总 务 生 产 财 务 科 营 销 财 务 部 生 产 财 务 科 中期最终方案 (3 年后 ) 总经理 营销副总 市 场 规 划 部 促 销 广 告 部 渠 道 拓 展 部 渠 道 管 理 部 党委副书记 生产副总 新 产 品 部 营 销 服 务 部 一 厂 二 厂 计 划 质 量 部 技 术 研 发 部 采 购 部 企 划 部 渠道部长 办 事 处 代 办 处 综 合 办 公 室 工 会 生产副厂长 计 划 员 统 计 员 财 务 部 厂长 渠道副部长 分 公 司 人 力 资 源 部 总会计师 文 员 绩 效 考 核 制 麦 车 间 酿 造 车 间 包 装 车 间 工会主席 瓶 场 生 产 技 术 科 物 资 设 备 科 综 合 办 公 室 动 力 车 间 方案调整成果总结 • • • • • • • 公司机关由 4 本部和 4 部门，合计 4 个本部、 20 个部门经合并现有 13 个部 门 营销相关部门由八部门压缩到三部门，细分了一个部门，最终为四个部门 生产相关部门合并了两个部门 管理相关部门合并了两个部门 生产厂级领导由 5 岗降为 2 岗 生产厂由 15 个科室经合并转移减少到 8 个科室 岗位数量由调查时的 455 岗，精减到需进行岗位评价的只有不足 200 岗 市场部岗位设置－目前 市场、财务、人力资源需评价岗位： 28 目前 职责 部门经理 产品项目 副经理 市场资讯 统计与内勤 市场促销 培训 高档酒管 理副经理 编 制 部 门 副 经 理 1 2 负责市场资讯收集和规划 负责促销规划和组织 项目管理 负责新产品市场开拓 负责本部营销培训 岗位级别及编制 部 门 经 理 负责市场信息收集、汇总、分析，负责品牌 发展与传播、市场策划、促销管理、新产品 开拓、市场营销培训等工作 。 科长 副 科 长 科员 合计 2 3 8 广告部岗位设置－目前 职责 目前 部门经理 负责促销组织执行、广告与传播计划执行。 负责促销活动的组织执行 副部长 副部长 负责广告和传播计划执行 负责公司对外宣传 宣传影像员 负责影像管理 岗位级别及编制 未来：取消此部门，相应职能并入市场部 。 编 制 部 门 经 理 副 部 长 岗位 经理 员工 合计 1 2 1 4 市场部岗位设置－建议 职责 部门经理 1 负责市场信息收集、汇总、分析，负责品牌 发展与传播，负责市场策划、促销管理、新 产品开拓等 1 、审核及报批市场企划方案 促销 企划 2 市场 资讯 1 促销 执行 1 高档酒 项目经 理1 岗位级别及编制 新产品 项目经 理1 广告 管理 1 2 、监督企划方案的执行 3 、负责品牌与广告的规划 4 、负责广告计划的督导执行 4 、负责市场资讯收集与分析 5 、负责新产品的市场开发 编 制 6 、负责市场数据的统计分析 部 门 经 理 项 目 经 理 员工 合计 1 2 6 9 7 、负责促销品的采购管理 需评价岗位：经理、项目经理 2 、 市场资讯、促销企划、促销执行、 统计分析、广告管理 8 营销销售部岗位设置－目前 目前 营销销售部部长 1 分公司经理 副部长 2 计划 科长 1 市 场 开 发 部 经 理 1 督导 科长 1 计划 员 1 督导 员 1 招 商 部 经 理 1 经 销 处 经 理 1 分 公 司 经 理 3 办 事 处 主 任 13 四 区 营 业 部 经 理 1 文 员 代 办 处 主 任 仓 库 保 管 员 会 计 出 纳 职责： 岗位级别及编制 促 销 主 管 推 广 员 促 销 员 营销服务部是负责销售部完成销量任务、保证销售通路畅通、 开拓新市场、新通路的部门 共 6 个岗 编 制 生 啤 业 务 部 经 理 1 推 广 主 管 部 长 副 部 长 科 长 员 工 合计 1 2 1 2 6 负责制订市场的年度、月度、周各项销售工作计划 完成公司销售任务，负责分解目标并督导实施 主持研究和探索各类市场的通路运做模式 负责拓展外埠招商类目标新市场 安排经销商培训、沟通、月度考核、淘汰工作 督导分管市场的货款回收工作 分管驻外机构的业务督导与考核工作 渠道拓展部岗位设置－建议 未来 渠道规划岗 渠道拓展部部长 1 分销商拓展岗 渠道规划岗 1 分销商拓展岗 1 终端拓展岗 1 终端拓展岗 职责： 营销拓展部是是负责公司新市场与新经销渠道 开拓工作的部门 •负责新市场的渠道策略研究 •负责新市场的分销商和销售终端的布点规划 •负责分销商和销售终端的合同档案管理 •负责分销商拓展岗和销售终端岗的内勤工作 •收集分销商信息 •负责分销商的调查、评价、选择 •负责与分销商的商务洽谈 •负责与分销商签订合同 •负责分销商的管理移交 •收集销售终端信息 •负责销售终端的调查、评价、选择 •负责与销售终端的商务洽谈 •负责与销售终端签订合同 •负责销售终端的管理移交 岗位级别及编制 共 4 个岗 负责销售的多渠道规划工作 主持研究和探索扩张类市场的通路运做模式 负责所属扩张类市场的销售终端的选择与商务洽 谈 负责所属扩张类市场的分销商的选择与商务洽谈 编 制 部 长 员 工 合计 1 3 4 销售管理部岗位设置－建议 未来 营销销售部部长 1 分公司经理 副部长 2 计划员 1 统计员 1 文员 1 绩效考核 1 分 公 司 经 理 代 办 处 主 任 办事 处主 任 文 员 职责： 营销销售部是负责驻外机构的管理、完成销量任 务、保证销售通路畅通的部门 代 办 处 主 任 仓 库 保 管 员 会 计 出 纳 推 广 员 促 销 员 共 6 个岗 完成公司销售任务，负责分解目标并督导实施 主持研究和探索现有市场的通路运做模式 安排经销商培训、沟通、月度考核工作 分管驻外机构的业务督导与考核工作 促 销 主 管 岗位级别及编制 负责制订市场的年度、月度、周各项销售工作计划 督导分管市场的货款回收工作 推 广 主 管 编 制 部 长 副 部 长 员 工 合计 1 2 4 7 营销服务部岗位设置－目前 职责： 营销服务部部长 1 目前 副部长 1 调度配送 副科长 1 专用瓶配送 副科长 1 专 用 瓶 配 送 2 仓 库 保 管 8 车 皮 调 度 1 开 票 员 7 客 户 编 码 1 投 诉 管 理 1 岗位级别及编制 编 制 热 线 服 务 1 司 机 41 共 15 个岗 部 长 副 部 长 副 科 长 员 工 合计 1 1 2 71 75 车 队 装 卸 工 10 资 材 科 10 配 送 员 1 营销服务部是负责营销业务 产品配送管理工作、仓储管理工 作、产品质量投诉处理工作、车 辆管理工作、产品编码维护工作 的部门 负责产品配送管理工作 负责进出口业务的执行工作 负责仓储管理工作 负责产品质量投诉处理工作 负责营销本部车辆管理工作 负责产品编码维护工作 营销服务部岗位设置－建议 未来 营销服务部部长 1 进 出 口 业 务 1 资 材 采 购 1 投 诉 管 理 1 统 计 员 2 调 度 配 送 8 车 皮 调 度 1 车 队 装 卸 工 10 仓 库 保 管 10 司 机 49 营销服务部部长 1 开 票 员 7 热 线 服 务 1 客 户 编 码 1 综 合 管 理 1 职责 营销服务部是负责营销业务物流配送、 资材采购、投诉管理、进出口业务、后勤服 务的部门 岗位级别及编制 编 制 共 20 个岗 部 长 副 部 长 班 长 员 工 合计 1 2 4 90 97 负责产品物流配送管理工作 负责车辆及驾驶员的管理 负责仓储的管理 负责产品质量投诉处理工作 负责与营销资材有关的采购工作 负责与营销相关的后勤服务工作 负责易拉罐库与生啤酒的产成品核算 负责进出口业务 生产技术部岗位设置－目前 目前 职责： 生产技术部主任 1 生产计划 安全管理副科 1 综合统计岗 1 技术管理岗 1 设备管理副科 1 进行公司生产调度的管理工作 设备改造岗 1 岗位级别及编制 编 制 生产技术部是公司生产、技术、 质量、设备、能源、环保、安全、 综合统计的管理工作的部门 质量管理岗 1 共 7 个岗 主 任 副 科 长 员 工 合计 1 2 4 7 负责阿公司技术管理工作 负责公司质量管理工作 负责公司 9000 体系管理工作 负责设备、能源、环保的管理工作 负责公司安全生产的管理工作 负责公司综合统计管理工作 物资部岗位设置－目前 目前 职责： 物资部部长 1 采购科长 1 物资部是根据生产计划、采购计 划、进行公司物资采购，保证工厂 生产的部门 采购副科 1 制定采购方案，确保采购成本最低 化 采购员 1 管理会计 1 组织对合格供应商的评定及管理 定期进行物资采购活动分析 岗位级别及编制 编 制 进行物资采购 共 5 个岗 部 长 科 长 副 科 长 员 工 合计 1 1 1 2 5 物资生产技术部岗位设置－建议 未来 职责 物资生产技术部部长 1 物资生产部是根据生产计划、采购 计划、进行公司物资采购，保证工厂生 产，同时负责公司生产、技术、质量、 设备和设备改造、能源、环保、安全、 综合统计工作的部门 副部长 1 负责制定公司的生产计划 采 购 员 2 生 产 计 划 1 安 全 管 理 1 统 计 岗 1 技 术 管 理 1 设 备 管 理 1 质 量 管 理 1 负责公司生产调度的管理 制定采购方案 负责物资采购 组织对合格供应商的评定及管理 定期进行物资采购活动分析 岗位级别及编制 编 制 共 9 个岗 部 长 副 科 长 员 工 合计 1 1 8 10 负责公司技术管理 负责公司质量管理 监督公司原材物料质量的检验 负责设备、设备改造、能源、环保的管理 负责公司安全生产的管理 负责公司综合统计管理 负责公司产品质量投诉的评审 物资生产技术部岗位设置－建议 职责 未来 物资生产技术部部长 1 物资生产部是根据生产计划、采购 计划、进行公司物资采购，保证工厂生 产，同时负责公司生产、技术、质量、 设备和设备改造、能源、环保、安全、 综合统计工作的部门 负责制定公司的生产计划 计 划 统 计 岗 1 采 购 员 2 生 产 技 术 1 质 量 管 理 1 设 备 安 全 1 负责公司生产调度的管理 制定采购方案 负责物资采购 组织对合格供应商的评定及管理 定期进行物资采购活动分析 岗位级别及编制 编 制 部 长 员 工 合计 1 6 7 共 6 个岗 负责公司技术管理 负责公司质量管理 监督公司原材物料质量的检验 负责设备、设备改造、能源、环保的管理 负责公司安全生产的管理 负责公司综合统计管理 负责公司产品质量投诉的评审 技术中心岗位设置－目前 目前 职责： 技术中心主任 1 试验主管 1 研发主管 + 副科长 2＋3 试验岗 2 研发岗 13 岗位级别及编制 编 制 技术中心、物资生产技术部、营 销服务部、销售管理部、渠道拓 展部需评价岗位： 44 共 5 个岗 技术中心是公司的新产品开发、 新技术应用推广工作以及组织工艺 技术难题的攻关的部门 制定中长期新产品发展规划、新产 品开发计划老产品改进计划 进行新产品的研究开发工作 组织新产品开发和新技术应用推广 工作 进行工艺技术难题的攻关 主 任 副 科 长 员 工 合计 1 3 18 22 进行与公司外部科研机构的交流与 沟通 进行技术信息资料的收集 技术中心岗位设置－建议 未来 职责： 技术中心主任 1 试验主管 1 研发主管 5 研发岗 13 试验岗 2 岗位级别及编制 编 制 技术中心是公司的新产品开发、 新技术应用推广工作以及组织工艺 技术难题的攻关的部门 制定中长期新产品发展规划、新产 品开发计划老产品改进计划 进行新产品的研究开发工作 组织新产品开发和新技术应用推广 工作 共 5 个岗 主 任 主 管 员 工 合计 1 6 15 22 进行工艺技术难题的攻关 进行与公司外部科研机构的交流与 沟通 负责组织申报技术创新等科研项目， 并组织实施 负责组织部门的分析检测工作 进行技术信息资料的收集 人力资源部岗位设置－目前 目前 职责 部门经理 负责公司人力资源开发与管理工作 。 负责人力资源规划 人事管理科长 劳资管理科长 人事管理员 负责招聘与培训 负责薪资管理 劳资员 负责机关本部考核 负责人事管理 岗位级别及编制 编 制 部 门 经 理 部 门 副 经 理 科长 1 2 副 科 长 科员 合计 2 5 人力资源部岗位设置－建议 职责 部门经理 全面负责公司人力资源开发与管理工作 。 负责人力资源规划 负责公司员工招聘 培训与员 工开发 1 薪酬管理 1 人事考 核2 负责公司培训的规划和组织实施 负责员工晋升规划和组织实施 负责薪资福利管理 负责公司考核工作的组织实施 岗位级别及编制 编 制 部 门 经 理 部门副 经理 1 负责职称管理 负责劳动合同管理 员工 合计 负责退休退养人员管理 负责人事、档案管理工作 4 5 需评价岗位：经理、薪酬管理、培训与员工 开发、人事考核 4 总经办组织结构图－目前 部门职责：全面负责办公室日常管理工作及董事会、监事会、经理层日常事物 主要工作任务： – 负责督促、检查公司各部门对上级指示、公司办公会、公司机会议及领导 决定的贯彻执行 – 制定本部门工作计划、实现工作目标 – 负责接待及车辆管理并组织承办各种会议 – 负责管理办公室的文书及法务工作 – 负责部门内部管理工作 • 常务副总经理 1 • 总经办主任 ( 副总兼 ) 文秘副科长 1 车管副科长 1 文 员 1 翻 译 员 1 司 机 3 主任 副主任 班长 干事 合计 兼 2 5 7 编制 行政部组织结构图－目前 • • 管理本部部部长 1 行政部部长 1 物 业 管 理 员1 行管副部长 1 档案副部长 1 通 讯 医 管 务 理 员1 员1 卫 生 保 洁 员3 话 务 员1 档 案 管 理 员1 部门职责：负责统筹管理公司机关后勤服务、保洁、维修、维护及档案 、通讯工作 。 主要工作任务： – 负责制定行政管理部工作计划和预算，实现工作目标 – 负责统筹管理公司机关后勤服务工作 – 负责公司档案管理工作 – 负责通讯、医疗保健管理工作 – 负责部门内部管理工作 部长 副部长 班长 员工 合计 1 2 7 10 编制 • • • 综合办组织结构图－建议 • 党委副书记 • • • • 综合办主任 1 • 文 秘 1 接 待 员 1 翻 译 1 司 机 4 后 勤 保 卫 1 医 务 1 卫 生 保 洁 2 通 讯 管 理 1 主 任 职 员 合计 1 13 14 编制 话 务 1 • • 职责 综合办公室负责公司行政和后勤工作 负责高层决策的执行、督办、反馈和协 调工作 负责文秘管理：高层会议材料的起草、 会议的安排、文件的编写、印章的保管 等工作 负责领导的时间效率管理 公司的法务工作、证件的管理和年检等 负责会务管理 负责内务管理：文件收发保管，打印、 接待等 负责后勤管理：办公用品、房产证、饮 用水、博物馆及解说等的 管理 负责公司车辆、通讯、卫生保健、计划 生育和保洁管理 负责公司的治安 保卫、消防、综合治 理和普法工作 需评价岗位：主任、文秘、司机 、医务员、后勤保 卫、保洁员、接待员、通讯管理、话务、翻译 政工部组织结构图－目前 • 党委副书记 1 • – – – – – 政工部部长 1 政工部副部长 1 部门职责：负责公司党建工作、企业内保 、文字材料和报刊编审等工作。 主要工作任务： 宣传干事 1 部长 副部长 干事 合计 1 1 1 3 编制 负责党务管理、党组织建设 负责职工政治思想工作 负责《烟台啤酒》报及烟啤网站工作 负责老干部工作 负责企业内保 工会组织结构图—目前 管理副总兼 党委副书记、纪委书记、 工会主席 工 会 干 事 1 职责： • 负责工会、女工、老干部 • 工会干事岗：兼女工主任， 协助工会副主席做好工会的各项 工作，负责女工部、老干部工作。 主席 副主席 干事 合计 兼 0 1 1 编制 工会组织结构图—建议 管理副总兼 党委副书记、纪委书记、 工会主席 职责： • 负责工会、党务、组织建设、思想政治、老干部、人武、共青团、宣传、 报刊编辑和纪检工作 – 负责公司工会工作 – 负责公司党务、组织建设、纪检和相关文字材料工作 – 负责公司政治思想和宣传工作 – 负责公司女工工作 – 负责公司老干部 工作。 – 负责公司共青团 – 负责人武工作 – 负责《烟台啤酒报》的编辑、采访、审核、印刷、发行等工作， 为公司网站提供资料。 – 负责部门内部管理， 材料的整理归档工作 工会副主席 1 1 兼团 政委 工书 干记 事 工 会 干 事 1 编 岗位级别及编制 ： 辑 1 需评价岗位：副主席、干事、编辑 3 编制 主席 副主席（团委书、女工主任） 干 事 合计 兼 1 3 4 企业管理部—目前 企管部部长 1 企管副科 1 网络管理副科 1 网络管理员 2 企管信息部—建议 企管信息部 1 部 门 考 核 1 系 统 管 理 1 网 络 维 护 2 档 案 管 理 1 岗位级别及编制 ： 主任 副主 任 职 员 合计 1 0 6 7 编制 需评价岗位：部长、系统管理、规划分析、部门考 核网络维护、档案管理、网络维护 6 职责： 企管信息部负责公司经营管理信息的收集 、整理、分析和应用工作 ，负责部门 考核，计算机网络管理、公司档案管 理，建立信息化平台。 • 负责公司经营信息的收集、整理和分 析 • 负责组织撰写公司短期战略规划草案 ，组织编制公司的计划预算方案； • 负责组织召开公司季度经济运行分析 会；编制经营月报 • 负责组织召开公司的创新工作会议 • 协助生产技术部完成质量体系认证的 工作； • 负责研究制定对公司各部门的考核方 案，并对公司各部门的绩效进行考核 , • 负责公司计算机网络系统的管理 • 负责公司档案的收集、整理、保管、 借阅和信息化工作，建设企业信息共 享平台 财务部岗位设置－目前 目前 职责 部门经理 集团会计 现金出纳 财务部负责公司的财务管理与会计核算工作。 稽核、报表 银行出纳 负责公司财务管理制度的拟定 负责组织计划预算编制 负责资金管理 负责机关会计核算 负责税务、保险管理 岗位级别及编制 部 门 经 理 编 制 1 部 门 副 经 理 科长 子公司财务工作 副 科 长 科员 合计 4 5 财务部岗位设置－建议 职责 部门长 财务副 部长 审 计 分 析 1 预 算 管 理 1 现 金 出 纳 1 银 行 出 纳 1 机 关 会 计 1 稽 核、 报 表 1 岗位级别及编制 编 制 税 务 / 保 险 管 理 1 营销财 务副部 长1 二厂财 一厂财 务经理 务经理 2 2 财务部是公司的决策支持、风险控制、财务 管理与会计核算的中心部门。 负责公司财务管理制度的拟定和持续改 进 负责全面预算管理 对费用、成本、预算执行情况进行分析， 并定期提交财务分析报告 全面负责资金管理 负责会计核算与稽核 共计 12 个岗位 部门 长 副部 长 财务 经理 员 工 合 计 1 2 2 7 12 负责税务、保险管理 工厂、子公司财务工作过程监控 授权对工厂和营销财务进行垂直管理 需评价岗位： 10 个，部长、副部长 2 、 财务经理、出纳、会计、预算、稽核报表、 税务保险、审计分析 财务部岗位设置－营销财务部—建议 职责 营销财务副部长 公司财务部的派出机构，主要责任： 1 、销售帐款的核对、分析，并负责与清欠 工作的对接 帐款 管理 1 销售费用 审核 2 清欠 员 分公司 会计 6 分公司 出纳 5 岗位级别及编制 财务 经理 编 制 X 员工 13 2 、销售费用的审核与分析 3 、协助公司财务部对分公司财务定期进行 过程监控 4 、对分公司财务人员进行管理和考核 5 、销售预算的编制与监控分析 合 计 13 共计 4 个岗位 需评价岗位： 3 个，帐款、费用审核、分 公司会计出纳 一厂财务科组织结构图－目前 财务科科长 1 稽 核 核 算 员 • 成 本 核 算 员 报 表 与 财 务 分 析 员 1 统 计 与 档 案 管 理 员 税 务 管 理 员 1 1 3 5 编 制 银 行 出 纳 员 1 现 金 出 纳 员 材 料 核 算 与 资 产 管 理 员 • 科长 副科长 班长 员工 合计 1 12 13 部门职责：负责工厂范围内的财务会计核 算及经济活动情况的反映、控制、分析工 作 主要工作任务： – 负责工厂范围内的制度制定工作 – 负责工厂日常经济活动的指导、监督 工作 – 负责会计知识、技能的定期培训工作 负责通讯管理工作 – 负责负责日常会计核算工作和工厂会 计核算日常指导、监督工作 – 负责工厂预算的编制和监督执行工作 – 负责工厂财务科的日常管理工作 财务部岗位设置－第一工厂—建议 职责 一厂财务经理 公司财务部在一厂的派出机构，按照财务部 的会计核算要求与报表分析要求，承担以下 主要责任： 现金出纳 1 银行出纳 及核算 1 出纳 2 成本核算、 稽核 1 生啤出纳 2 编 制 员 工 合 计 X 8 8 2 、一厂成本核算和稽核 3 、一厂财务分析报表和资产管理 4 、一厂预算编制与过程监控 岗位级别及编制 财务 经理 1 、收款、出纳与材料归档 报表、固 定资产 1 5 、产成品的分析核对 6 、工厂帐款分析 共计 6 个岗位 需评价岗位： 3 个，出纳、成本稽核、报 表与资产管理 财务部岗位设置－第二工厂 —建议 职责 二厂财务经理 公司财务部在二厂的派出机构，按照财务部 的会计核算要求与报表分析要求，承担以下 主要责任： 现金出纳 4 银行出纳 税务申报 1 成本核算、 稽核 1 报表、固 定资产 1 1 、收款、出纳与材料归档 2 、二厂成本核算和稽核 3 、二厂财务分析报表和资产管理 4 、进行当地税务申报和银行往来 岗位级别及编制 编 制 财务 经理 员 工 合 计 X 7 7 5 、一厂预算编制与过程监控 6 、产成品的分析核对 共计 4 个岗位 7 、工厂帐款分析 需评价岗位：不评价，岗位价值参照一厂 执行 二厂部门设置 目前 厂办 10 ， 15 财务副厂长 设备副厂长 二厂厂长 工会主席 经营副厂长 建议 需评价岗位： 41 物资科 10 ， 13 总务科 16 ， 34 行政办公室 财务科 5 ， 9 总务科 副厂长兼 工会主席 设备科 5 ， 5 机修动力车间 物资设备科 保卫科 7 ， 23 瓶场 12 ， 20 机修动力车间 二厂厂长 销售科 4 ， 25 生产技术科 生产科 5 ， 6 生产技术副 厂长 共 101 个岗， 200 人 技术科 15 ， 27 酿造车间 财务科 酿造车间 副厂长 包装车间 包装车间 制麦车间 制麦车间 瓶场 成品库 7 ， 18 生产科岗位设置－目前 目前 职责 科长 1 副科长 1 调度员 2 统计员 1 劳资员 1 生产科负责执行公司分派的月、周、日生产计划， 并对各生产车间进行生产调度、协调工作 。 负责参与工厂生产计划编制 负责下达生产系统的月、周、日生产计划 负责组织、协调、调度工厂的生产活动 岗位级别及编制 共 5 个岗 负责落实原材物料、能源的准备工作 负责组织生产调度会 编 制 科 长 副 科 长 班长 员 工 合计 1 1 4 6 负责“ 5s” 管理的监督和检查 负责与生产有关指标的考核工作 技术科岗位设置－目前 目前 职责： 科长 1 副科长 1 化验室主任 （副 )2 质检班长 1 包 装 质 检 员 2 微 生 物 化 验 员 4 外 检 员 1 常 规 理 化 分 析 4 酵 母 扩 培 员 2 岗位级别及编制 编 制 科 长 副 科 长 1 1 特 殊 检 验 员 1 仪表班长 1 原 料 分 析 员 2 技术科是工厂的技术管理与质量检验控制中心， 负责各品种生产工艺的制定与啤酒生产所用原料、 过程半成品及成品酒的质量检测控制，并负责生 产过程中的技术管理工作和全厂计量仪表的管理， 负责质量文件的管理 工 艺 员 2 共 15 个岗 班长 员 工 合计 4 21 27 计量仪表员 3 负责二分厂技术文件的建立、修订 负责工艺标准、作业指导书等质量文件的执 行和落实 对进厂原料、半成品、成品进行理化和微生 物检验， 向各生产部门提供准确可靠的数据指导 生产，保证进厂原料和出厂产品合格 安排实施《酵母扩培计划》 负责对产品质量事故进行处置 负责落实新产品的研发计划 生产技术科岗位设置－建议 职责 科长 1 生产技术科是工厂的生产计划调度、技术管理与 质量检验控制中心。 副科长 1 负责下达生产系统的月、周、日生产计划 化验室主任 1 质检班长 1 包 装 质 检 员 2 外 检 员 1 微 生 物 化 验 员 4 常 规 理 化 分 析 5 酵 母 扩 培 员 2 特 殊 检 验 员 1 岗位级别及编制 编 制 原 料 分 析 员 2 仪 表 员 1 工 艺 员 2 共 15 个岗 科 长 副 科 长 班长 员 工 合计 1 1 2 23 27 统 计 员 1 调 度 员 2 负责组织、协调、调度工厂的生产活动 负责落实原材物料、能源的准备工作 负责二分厂技术文件的建立、修订 负责工艺标准、作业指导书等质量文件的执 行和落实 对进厂原料、半成品、成品进行理化和微生 物检验， 向各生产部门提供准确可靠的数据 安排实施《酵母扩培计划》 负责对产品质量事故进行处置 负责落实新产品的研发计划 需评价岗位：科长、副科长、班长 2 、质检 员、化验员、酵母员、工艺员、仪表员、统 计员、调度 11 物资科岗位设置－目前 目前 仓储班长 1 统计员 1 原 料 保 管 3 包 装 保 管 2 机电 保管 （班 长 兼） 备 件 保 管 1 岗位级别及编制 编 制 职责 科长 1 物资科负责辅助材料、低值易耗、三类机电、 五金、劳保、钢材、土产杂品等物资的采购，负 责厂内物资的仓储管理 采购员 1 建 材 保 管 1 叉 车 司 机 1 共 10 个岗 科 长 副 科 长 班长 员 工 合计 1 1 11 13 司磅员 1 负责工厂生产辅料的采购和对产品的质量跟踪 工作。 负责对供货方进行综合评定，收集市场信息、 进行市场调查 负责二厂所辖各仓库的仓储工作 设备科岗位设置－目前 目前 职责 科长 1 副科长 1 副科长 1 电器管 理员 1 设备科是工厂进行设备管理的部门，负责组织实 施设备的更新改造、计划检修、维护保养，检查 维修质量，监督设备使用情况 负责组织实施设备更新和技术改造工作 电器管 理员 1 负责组织实施设备计划检修工作 负责监督、控制设备维护保养工作 负责编审各项设备基础管理工作 岗位级别及编制 编 制 共 5 个岗 负责组织实施设备检查工作 负责特种设备的管理工作 科 长 副 科 长 班长 员 工 合计 1 2 2 5 成品库岗位设置－目前 目前 职责 主任 1 副主任 1 装箱班长 1 成品班长 2 统计员 1 保管员 4 保管员 8 岗位级别及编制 编 制 共 7 个岗 科 长 副 科 长 班长 员 工 合计 1 1 3 13 18 成品库负责对二厂所产出的产品进行装箱、入库、 贮存和出库工作 。 产品出入库管理 产品的贮存管理 仓库的安全、质量管理 物资设备科岗位设置－建议 科长 1 成品库副科长 1 设备副科长 1 仓储班长 1 电 器 管 理 2 机 械 设 备 管 理 1 原 料 保 管 4 包 装 保 管 2 机电 保管 （班 长 兼） 备 件 保 管 1 建 材 保 管 1 统 计 员 2 采 购 员 1 装箱班长 1 成品班长 2 保 管 员 4 保 管 员 8 物资设备科是工厂采购、仓储、设备管理的中心部门，其主要职责包括： 需评价岗位：科长、副科 长 2 、班长 3 、机械设备 管理、电器管理、采购员、 统计员、保管员 11 岗位级别及编制 负责辅助材料、低值易耗、三类机电、五金、劳保、钢材、土产杂品等物资的采 购 负责二厂原料库、包装库、机电库、劳保库、建材库的入库、贮存和出库工作 负责二厂产成品的装箱、入库、贮存和出库工作 负责组织实施设备更新和技术改造工作 负责监督、控制设备维护保养工作 负责特种设备的管理工作 编 制 共 17 个岗 科 长 副 科 长 班 长 员工 合 计 1 2 4 26 33 瓶场岗位设置－目前 目前 旧瓶班长 1 旧 瓶 保 管 员 8 客 户 麻 袋 管 理 员 1 记帐员 1 发 瓶 保 管 员 2 瓶场是二厂生产所需的不同种类、不同型号、不同 产地的新、旧啤酒瓶的验收、存储、供应部门 。 新瓶班长 1 新 瓶 保 管 员 1 岗位级别及编制 编 制 职责 科长 1 结 算 员 1 共 11 个岗 科 长 副 科 长 班长 员 工 合计 1 2 17 20 塑 料 箱 保 管 员 2 旧瓶的回收入库及存储管理 麻 袋 保 管 员 1 麻袋的出入库 塑料箱的出入库 酒瓶的出库 瓶场岗位设置－建议 职责 科长 1 旧瓶班长 1 记帐员 1 旧 瓶 保 管 员 8 客 户 麻 袋 保 管 员 1 发 瓶 保 管 员 2 编 制 新瓶班长 1 新 瓶 保 管 员 1 岗位级别及编制 瓶场是二厂生产所需的不同种类、不同型号、不同 产地的新、旧啤酒瓶的验收、存储、供应部门 。 结 算 员 1 塑 料 箱 保 管 员 2 旧瓶的回收入库及存储管理 麻 袋 保 管 员 1 麻袋的出入库 塑料箱的出入库 酒瓶的出库 瓶场工作计划制定、库存消耗的分析 对外雇人员进行安全管理 共 11 个岗 科 长 副 科 长 班长 员 工 合计 1 2 17 20 需要评价岗位科长、班长、记帐、保管员 4 厂办岗位设置－目前 目前 职责 厂办主任 1 厂办负责二厂日常的行政事务工作 。 接 待 员 1 微 机 管 理 员 1 打 字 员 1 话 务 员 1 岗位级别及编制 编 制 档 案 管 理 员 2 卫 生 员 1 酒 糟 管 理 员 2 共 10 个岗 科 长 副 科 长 班长 员 工 合计 1 1 13 15 小车 班长 1 司 机 4 文秘管理 会务组织与执行 接待管理 档案管理 卫生健康 行政车辆管理 酒糟发放 安保科岗位设置－目前 目前 职责 科长 1 安保科是二厂安全生产、保卫和消防工作的负责部 门。 保 卫 干 事 2 安 全 员 1 内 勤 1 消 防 员 1 保 安 班 长 1 保 安 员 16 岗位级别及编制 编 制 共 7 个岗 科 长 副 科 长 班长 员 工 合计 1 1 21 23 负责安全计划与安全措施的制定与监督执行 负责工厂安全保卫工作 负责工厂消防、危险品部门的管理 与政府相关部门协调 行政办公室岗位设置－建议 职责 主任 1 行政办公室负责二厂行政事务工作和安全保卫 工作 。 副主任 1 接 待 文 秘 1 微机 管理 与办 公采 购1 话 务 员 1 档 案 管 理 员 1 岗位级别及编制 编 制 科 长 副 科 长 1 1 司 机 4 劳 资 员 1 共 11 个岗 班长 员 工 合计 1 28 31 安 全 保 卫 4 保安 班长 1 保 安 员 15 文秘与印章管理 薪资发放与人事管理 会务组织与接待管理 档案管理 行政车辆管理，负责车辆制度制定及驾驶证 检验工作 负责办公用品计划、采购工作 负责安全计划与安全措施的制定与监督执行 负责工厂安全保卫工作 负责工厂消防、危险品部门的管理 与政府相关部门协调 需评价岗位：主任、副主任、班长、接待文秘、 微机管理与采办、话务、档案、安全保卫、司 机、保安、劳资员 11 总务科岗位设置－目前 目前 职责 科长 1 总务科是二厂后勤服务、部分行 政管理的部门。 副科长 1 食堂 班长 1 记帐 员 （班 长 兼） 饲 养 员 5 面 案 4 保 洁 员 1 食 堂 厨 师 8 木 工 1 基 建 2 宿 舍 班 长 1 宿 舍 管 理 员 2 接 待 员 2 共 16 个岗 岗位级别及编制 编 制 浴 室 2 总 务 管 理 员 2 生 活 会 计 1 科 长 副 科 长 班长 员 工 合计 1 1 2 31 35 负负责职工食堂的工作 负负责职工宿舍管理工作 负负责饲养场管理工作 负责基建、物业管理工作 负负责厂区卫生工作 负责车辆制度制定及驾驶证检 验工作 负责办公用品计划、采购工作 总务科岗位设置－建议 未来 职责 科长 1 总务科是二厂后勤服务的主管部门。 副科长 1 宿 舍 管 理 员 3 食堂 班长 1 面 案 4 食 堂 厨 师 8 饲 养 员 4 保 洁 员 1 木 工 1 浴 室 2 生 活 会 计 1 卫 生 员 1 基 建 1 酒 糟 管 理 员 2 负负责职工食堂的工作 负负责职工宿舍管理工作 负负责饲养场管理工作 负责基建、物业管理工作 负负责厂区卫生工作 负负责职工卫生保健工作 负责酒糟管理工作 接 待 员 2 岗位级别及编制 共 15 个岗 编 制 科 长 副 科 长 班长 员 工 合计 1 1 1 30 33 需评价岗位：科长、副科长、班长、员工 4 一厂 建议 需评价岗位： 41 行政办公室 总务科 副厂长兼 工会主席 财务科 物资设备科 机修动力车间 一厂厂长 生产技术科 酿造车间 副厂长 包装车间 瓶场 生产科组织结构图 - 目前 • 生产科科长 1 统 计 员 -3 1 生 产 调 度 部门职责：全面负责生产 组织和控制工作 。 • 主要工作任务： – – – – – – – – 负责生产协调与生产调度 负责生产成本考核 负责召开生产调度会议 ISO 质量认证工作 综合统计、核算工作 负责安全生产管理 负责部门内部管理工作 负责制定和实施生产计划 技术科组织结构图－目前 • 技术科科长 1 • 副科长 1 新 产 品 开 发 化理 验化 员分 析 8 微 生 物 检 验 员 化 验 班 班 长 1 2 2 质包 检装 员跟 班 外 检包 查装 员质 量 4 质包 检装 员物 料 1 2 1 包二 检 装次 查量跟包 员 班装 质及 酵 母 管 理 员 1 2 工 艺 员 部门职责：负责组织工厂的工艺技术管理、质量管理、 检验管理工作，负责工艺技术的合理性、半成品、成品 的质量及其检验的真实性、准确性。 主要工作任务： – 负责组织编制、实施本科的计划、预算 – 负责组织本厂的工艺技术管理工作 – 负责组织本厂的质量管理工作 – 负责组织本厂的检验管理工作 – 负责组织新材料、新工艺、新产品的生产试验 – 负责工厂质量文件、质量记录的管理。 – 负责部门内部管理工作 科长 副科长 班长 员工 合计 1 1 1 19 22 编制 生产技术科组织结构图－建议 • 生产技术科科长 1 • 技术副科长 1 统 计 员 生 产 调 度 3 编 制 化 验 班 班 长 1 8 科长 检包 查装 员质 量 4 1 2 检微 验生 员物 酵 母 管 理 员 1 工 艺 员 2 1 新 产 品 开 发 化 理 验析化 员 分 副科长 班长 员工 合计 部门职责：负责生产组织和控制工作，负责组织工 厂的工艺技术管理、产品质量管理、检验管理工作。 主要工作任务： – 负责组织新材料、新工艺、新产品的生产试验 – 负责组织本厂的工艺技术管理工作 – 负责组织酵母管理 – 负责组织本厂的检验管理工作 – 负责组织报告厂的质量管理工作 – 负责工厂质量文件、质量记录的管理。 – 综合统计、核算工 – 负责生产协调与生产调度 – 负责制定和实施生产计划 – 负责生产成本考核 – 负责召开生产调度会议 – ISO 质量认证工作 – 负责部门内部管理工作 1 1 1 22 25 需评价岗位：科长、副科长、班长 1 、质检员、化 验员、酵母管理员、工艺员、统计员、调度 9 物资供应科组织结构图—目前 物资供应科科长 1 • 副科长 1 • 抓 验 瓶 班 班 长 装 瓶 拉 箱 工 装 卸 工 副科长 班长 员工 合 计 1 1 4 79 85 料抓 箱验 运瓶 输班 岗空 塑 6 微 机 开 单 入 库 岗 2 收 发 瓶 、 箱 记 帐 岗 科长 11 司 机 岗 2 4 厂 内 瓶 场 收 瓶 箱 岗 2 外 协 洗 瓶 点 岗 7 外 库 麻 袋 瓶 收 发 岗 编 制 16 16 3 生 产 卸 瓶 岗 5 瓶 子 麻 袋 记 帐 岗 麻 袋 整 理 工 1 跟 班 发 瓶 岗 6 一 轻 库 保 管 员 岗 4 瓶 盖 商 标 保 管 岗 4 2 1 辅 料 库 保 管 员 岗 1 1 机 库电 保劳 保 管低 员值 岗易 耗 麻 袋 库 班 班 长 1 1 瓶 箱 班 装 卸 工 22 1 1 钢 材 备 件 库 保 管 员 瓶 箱 班 保 管 工 1 1 货 车 ， 铲 车 司 机 物 资 过 保 磅 管 工 工 11 生 产 统 计 瓶 班箱 长保 管 班 1 -2 物 资 统 计 物 班资 长保 管 班 1 统 计 员 部门职责：负责一厂计划采购、瓶场管理、 仓储管理工作和本部门内部管理工作 。 主要工作任务： – 负责领导并参与计划编制工作 – 负责物资采购工作和管理工作 – 负责组织并参与仓储管理工作 – 掌握并了解生产准备工作 – 负责工厂和外协瓶场管理 – 负责车辆使用及安全消防工作 – 负责部门内部管理工作 抓 装验 麻 袋瓶 包班 岗瓶 子 设备科组织结构图－目前 设备科科长 1 • 部门职责：负责设备管理与计量管理工 作 主要工作任务： – 负责设备管理工作 – 负责设备的更新、技术改造工作 – 负责计量管理工作 – 负责本部门质量体系文件的贯彻实施 – 负责文件传达、上报材料的审核工作 – 负责部门内部管理工作 • 副科长 1 机 械 管 理 员 1 设 备 管 理 员 1 1 3 计 量 维 修 统 计 员 1 1 计 量 班 班 长 电 器 管 理 员 科长 副科长 班长 员工 合计 1 1 8 10 编制 成品库组织结构图—目前 • 成品库主任 1 9 铲 运 班 班 长 二 次 包 装 工 叉 车 司 机 1 1 1 2 3 车一 修厂 理成 岗品 库 汽 -11 编 制 成 品 酒 保 管 工 二 班次 长包 装 班 1 成 班品 班酒 长保 管 统 计 员 部门职责：负责成品库的 目标制订和执行各项管理标 准，完成生产任务，负责成 品库质量管理、设备管理和 安全管理。 • 主要工作任务： 主任 副主任 班长 员工 合计 1 3 26 30 – 负责目标任务书编制 – 负责完成生产任务，执行各项 管理标准 – 负责成品库质量和设备管理 – 负责安全管理，开展节资降耗。 – 负责部门内部管理工作 物资设备科—建议 • 物资设备科科长 1 成品库副 科长 1 计 量 维 修 员 设 备 管 理 员 机 械 管 理 员 电 器 管 理 员 1 1 1 统 计 员 4 采 购 员 1 仓 储 保 管 班 班 长 1 1 装 卸 分 拣 班 班 长 1 1 1 司 机 4 统 计 员 成 品 酒 保 管 班 班 • – 设备副科长 1 岗位级别及编制 ： 9 厂 内 仓 储 保 管 员 4 4 装 卸 分 拣 工 -10 成 品 酒 保 管 员 一 轻 库 保 管 员 编 制 – – – – – – – 科 长 副 科 长 班 长 员 工 合计 1 2 3 42 48 部门职责： 负责一厂物资设备计 划采购、设备管理、仓储管理、 成品库管理工作。 主要工作任务： 负责本科室的目标制订和执行各 项管理标准 负责物资设备采购工作 负责成品库质量管理、 负责仓储管理工作 负责设备管理与计量管理工作 负责设备的更新、技术改造工作 负责车辆使用及安全消防工作 负责部门内部管理工作 需评价岗位： 科长、副科长 2 、班长 3 、机械设备 管理、电气管理、计量维修、采购员、 统计员、司机、保管员 13 瓶场组织结构图—建议 职责 : 瓶场是一厂生产所需的不同种类、不同型 号、不同产地的新、旧啤酒瓶的验收、存 储、供应部门 。 瓶场科长 1 旧瓶的回收入库及存储管理 1 装 卸 分 拣 班 班 长 麻袋的出入库及保管 塑料箱的出入库及保管 酒瓶的出入库及保管 瓶场的统计 瓶、箱的分拣和 装卸 微 机 开 单 入 库 40 2 10 4 瓶 场 保 管 统 计 员 1 1 外 保协 管洗 瓶 点 1 司 机 瓶 场 保 管 班 班 长 装 卸 分 拣 工 科长 副科 长 班长 员工 合计 1 2 58 60 编制 需要评价岗位科长、班长、统计员、司机、 保管员 4 厂长办公室组织结构图－目前 厂长办公室主任 1 • • 副主任 1 文 秘 接 待 员 : 2 1 轿汽 车车 、驾 货驶 车员 2 1 劳 动 、 人 事 管 理 后 勤 卫 生 管 理 员 部门职责：负责本厂劳资、人事管理， 负责本部门内部管理，组织承办厂部会议 主要工作任务： – 负责劳动、薪资、考勤管理 – 负责人事管理工作 – 负责组织、承办各种会议、接待任务 – 负责预算管理及员工培训管理 – 负责劳动纪律及内部管理 编制 主任 副主任 班长 员工 合计 1 1 6 8 行政管理科组织结构图－目前 职责： • 负责各项工作费用预算、采购和维修办公物资，厂区卫生绿化检查、保卫 、安全、消防检查、食堂、宿舍管理 。 行政管理科科长 1 – 2 3 、 服 务 员 、 服 务 员 1 保 卫 干 事 武 装 干 事 安 全 管 理 劳 保 消 防 管 理 警 卫 16 小 灶 师炊 岗事 班 厨 3 小 务灶 员炊 岗事 班 服 7 1 1 食 管堂 员炊 岗事 班 保 1 3 9 、 服 务 食 计堂 岗、 酒 家 会 7 8 炊 事 10 宿 舍 管 理 2 员 卫 生 管 理 警 卫 班 班 长 1 炊 事 内 勤 管 理 1 炊 事 副科长 1 1 小 灶 班 班 长 1 食 堂 班 班 长 1 宿 舍 班 班 长 1 卫 生 班 班 长 1 物 业 管 理 员 1 1 基 建 管 理 岗 – – – – – – – 对各项修缮工程费用预算审核、报批和管理制度的制定组织、承办各种会 议、接待任务 对厂内房屋修缮、防雨及办公用品登记使用管理 对食堂、酒家饭菜质量供应、采购成本核算、服务等进行管理 对食堂、酒家饭菜质量供应、采购成本核算、服务等进行管理 对食堂、酒家饭菜质量供应、采购成本核算、服务等进行管理 抓好公司、工厂计生工作、调解工作 配合工厂每周一次的现场管理及消防警卫班检查 配合工厂做好绩效考核工作 编 制 科长 副科长 班长 员工 合计 1 1 5 51 58 饲料经销部组织结构图—目前 • 部门职责：负责饲料、碎 玻璃、废标纸的销售管理 • 主要工作任务： 饲料经销部经理 1 – – – – – 付 货 员 会 计 1 1 编 制 经理 副主任 班长 员工 合计 1 2 3 负责本部门的相关规定管理 负责饲料销售市场调查 负责组织饲料销售 负责安全生产 负责碎玻璃、废标纸的处理工 作 – 负责做好“ 5S” 管理工作 行政办公室组织结构图－建议 行政办公室负责二厂行政事务工作和安全保卫 工作 。 行政办主任 1 文秘与印章管理 会务组织与接待管理 副主任 1 司 机 保 安 班 长 保 安 员 16 编 制 安 全 、 消 防 负责人事管理工作 1 1 1 1 1 主任 副主 任 保 卫 干 事 1 文 秘 接 待 劳 资 员 2 档 案 管 理 员 负责劳动、薪资、考勤管理 档案管理 行政车辆管理，负责车辆制度制定及驾驶证 检验工作 负责办公用品计划、采购工作 负责安全计划与安全措施的制定与监督执行 班长 员工 合计 负责工厂安全保卫工作 负责工厂消防、危险品部门的管理 1 1 1 岗位级别及编制 ： 23 26 负责工厂工会、人武、共青团、计生工作、 调解工作 需评价岗位：主任、副主任、班长、劳资员、文秘接待、档案、司机、保安 8 总务科组织结构图－建议 职责： • 负责一厂后勤服务工作。 – 负责食堂和小灶管理。 – 负责食堂小灶和饲料经营的 会计管理 – 兼负责华海植物繁育有限公司会 总务科科长 1 副科长 1 卫 生 管 理 员 需评价岗位：科长、副科长、班长、物业管 理、会计、饲料管理、卫生宿舍管理、炊事、 服务员 9 计核算 饲 料 管 理 – 负责一厂物业管理、宿舍管 理工作 – 负责厂区卫生、绿化工作 – 负责饲料、碎瓶、废标签纸 的销售管理工作。 1 6 9 1 宿 舍 管 理 员 8 服 务 员 1 炊 事 3 2 服 务 员 卫 生 班 长 4 炊 事 1 1 保 管 员 岗 会 计 物 业 管 理 1 小 灶 班 班 长 1 食 堂 班 班 长 岗位级别及编制 ： 编 制 科长 副科 长 班长 员工 合计 1 1 3 36 41
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【职位分析表】财务部出纳职位分析
财务部出纳职位分析 职务名称：出纳员 所属部门：财务部 直接上级：财务部经理 工作目的：搞好货币资金的收付及记帐、结帐工作。 工作要求：认真负责、工作细心、敢于坚持原则；了解财务法规、税务法规。 工作责任： 1. 做好公司资金的管理及调配工作； 2. 完成日常的收支工作及记帐工作； 3. 做好收付款凭证审核工作； 4. 配合会计做好每月凭证的录入（或审核）工作； 5. 每月的工资核算及发放工作； 6. 做好与银行的对帐工作； 7. 配合有关部门做好应收、应付款工作； 衡量标准： 工作报告的完整性； 工作难点：如何坚持财务政策。 工作禁忌：工作粗心，留有首尾，违反财务、税务法规。 职业发展方向：财务部经理 任职资格： 1. 工作经验：3 年以上大中型企业相关工作经历； 2. 专业背景要求：曾从事出纳工作 2 年以上； 3. 学历要求：大专；中专以上需从事财务工作 3 年以上经历； 4. 年龄要求：25 岁以上； 5. 个人素质：认真细心、为人正直、责任心强。
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职位分析与职位评估
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O P s E s R A 谁 / 什么是流程 的操作者 ? if “yes” if “no” T O R S 23/3/22 什么是流程内 的主要工作步 骤? Which steps are automated/systems support the process? 13 标准流程举例 标准流程（Process Mapping）– 办公用品采购流程 流程综述：管理供应商，收集供应商/物品信息，谈判采购价格和条件，协调物品 运输与分发，在公司政策和预算的限制下，及时采购质量和价格相对较好的办公用 品。 流程主要操作者：采购员 流程操作者 流程 各部门 各部门申请 采购物品 采购员 寻找合适物 品和供应商 经理 接受/使用物 品 谈判采购价格 和其他条件 准备合同初稿 由领导批准 协调物品运 输 接受/分发物 品 好？ 23/3/22 14 标准流程举例 流程的主要输入、输出和行为/任务/决策 输入 输入属性 采购要求 采购及采购种类 物品信息（品牌、规格、价格、 质量 颜色、交货时间） 价格 供应商信息 时间 运输条件 行为/任务/决策 提供采购信息 收集、汇总其他部门的采购信息 分析比较物品/供应商信息 谈判价格和其他采购条件 准备合同初稿 根据公司政策和预算审核采购合同 协调物品采购 接受分发物品 接受使用物品 输出 及时性提供性价比好的物品 流程的主要“断点”处 1、采购合同初稿等待经理审批 流程的主要决策（一）：审核采购员准备的采购合同 决策所需的信息 供应商信息 物品信息 23/3/22 信息来源 合同初稿 决策人 采购部经理 参与人 采购员 15 如何类集工作 ? How should work be organized? 1. By Function 按职能 HR FA MS PRO D QA ENGRG MM 2. By Product 按产品 HR FA MS A B C PROD QA EN GRG 1 2 3 PROD QA ENGRG MM 3. By Territory 按地域 23/3/22 HR FA MS MM 16 组织设计 Organization Design 网络 NETWORK R+D IT Production Strategy Policy Communication Control HR Sales Finance 23/3/22 17 如何类集工作 ? How should work be organized? 4. By Function, Product, Territory 按行业、产品、地域 A HR FA MS PROD QA ENGRG B C 1 MM HR HR FA MS 3 AP NA 23/3/22 2 FA C H IN A SA HK ER NR SR A SHAI GM PROD QA EN GRG J ap an TW SK CR MM 18 如何类集工作 ? How should work be organized? 4. By Function, Product, Territory 按行业、产品、地域 A HR FA MS PROD QA ENGRG B C 1 MM 2 3 AP A HR 23/3/22 FA MS C H IN A JA P A N TW SK PROD QA ENGRG MM 19 公司结构该成什么形状？ What shape should the Organization Structure be? 23/3/22 多层与小单位及微小的管辖范围？ Tall with small units and small spans of control? 少层与大单位及宽大的管辖范围？ Flat with large units and wide spans of control? 20 对比多层与少层之公司架构 Tall versus Flat Structures Tall 1 2 3 4 5 23/3/22 多层 较多时间予分析及有条理地作决定 Flat 少层 较多时间予协调及解决分歧 More time for analysis and orderly More time in coordination and decision making resolving differences 较多时间向上层辨明正确决定 More time spent in justifying decision upwards 较多时间予讨论及咨询 More time in discussion and consultation 传递资料时出现曲解 较少出现与上层沟通之曲解 依赖上司 依赖自己 缺乏自主权 存在自主性 Distortion in flow of information communication Rely on boss! Lacks autonomy Less distortion of upward Rely on yourself! Autonomous existence 21 从远景到职位 From Vision to Position 23/3/22 Vision 远景 Strategy 战 略 Organization 组 织 Function 部 门 Responsibility 责 任 Position 职 位 22 一个职位在公司的位置 The Place of an Position within an Organization 公司、机构 ORGANIZATION 部门 FUNCTION 责任范围 Areas of Responsibility 部门 FUNCTION 责任范围 Areas of Responsibility 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 Position Position Position 23/3/22 部门 FUNCTION Position Position Position Position Position Position Position Position Position 23 僵硬的工作关系 23/3/22 24 有限的工作关系 23/3/22 25 有机的工作关系 23/3/22 26 Position Clarification 职位说明 沟通 Communication 公司的要求 承诺 Commitment 个人的理解 Expected role Motivation 双方同意 Perceived role 职位说明 激励 Accepted role 完成 Fulfilled role Position clarification 工作表现 Performance 工作表现契约 Performance contract 薪酬 Compensation 固定 组织结构 Organization 战略政策 Strategy 23/3/22 有效 Effectiveness 成功 Success Fixed 浮动 Variable 更新 Adaptation 竞争 Competition 27 Position Clarification Commitment 对职位说明的认同 SUPERVISOR VIEW OF POSITION 主管的理解 POSITION HOLDER VIEW OF POSITION 任职者的理解 23/3/22 28 The Middle Management Washing Machine 高 清楚 Top Clear 中 含糊 Middle Fuzzy 低 清楚 Bottom 23/3/22 Clear 29 如何书写职位说明书 How to Write the Position Description 23/3/22 30 中层管理洗衣机 高层 Top 清楚 Clear 中层 Middle 失真 Fuzzy 底层 Bottom 清楚 Clear 23/3/22 31 Job Clarification Form PERSO N P O S IT IO N D E S C R IP T IO N A R E A S O F R E S P O N S IB I L I T IE S OR G A N IZAT ION F U N C T IO N DATE P O S I T I O N T IT L E PERSON AP PR OV AL S U P E R V I S O R 'S T IT L E SU PE R V ISO R AP PR OV AL PU RPO SE P O S IT IO N T IT L E H e a d in gs R a n kin g D e fin itio n , i n o r d e r to , w h ic h re su lts LEVEL F u ll P a rtia l S u p p o rtive D AT E M EASU R EM EN T C R IT E R IA Q u a n tita tive Q u a lita tive (W hy the p ositio n e xists, w ith in w h ich lim its an d w ith w h ich ob je ctive s) D IM E N S IO N S F in a n c ia l N o n f in a n s ia l N et sale s T o tal nu m be r o f em plo yee s N um be r of d ire ct rep orts T o tal nu m be r, dire ct an d in d ire ct C ategory M anage rs S pe cialists O th ers N E T W O R K O F IN T E R A C T IO N EX TERNAL IN T E R N A L EX TERN AL M IN IM U M R E Q U IR E M E N T S E D U C A T ION E X PE R IE N C E SPE C IA L C OM PE T E N CIE S B U S IN E S S U N D E R S T A N D I N G C O R P O RA TE R ESO U RC ES G RO U P 23/3/22 © C O R P O RA TE R ESO U RC ES G R O U P © P rin ting d ate: 1 2/8/95 32 职位说明书 (1) Position Clarification (1) IDENTITY 确立 Organization 机构 Position Title 职位名称 Supervisor 主管 23/3/22 Date 日期 Department 部门 Incumbent 任职者 Approval 接受 Supervisor’s Name 主管名称 Approval 批准 33 职位说明书 (2) Position Clarification (2) 目的 （职位存在的理由，在什么范围内达到什么目的 ) PURPOSE (Why the position exists, within what limits and with what objectives) 为了 在范围 做 23/3/22 34 职位说明书 (3) Position Clarification (3) 公 司 指 标 非经济 Non financial 公司总人数 Total no. of employees 下属人数 No. of subordinates: 部 门 指 标 类别 经 济 类 指 标 Financial 23/3/22 经理 Kind: Managers Direct - 直接 Indirect - 间接 专业人员 Specialists 其他 Other 35 职位说明书 (4) Position Clarification (4) NETWORK OF INTERACTION 外部 EXTERNAL 23/3/22 } 内部 INTERNAL 外部 EXTERNAL } 互相影响的网络 36 职位说明书 (5) Position Clarification (5) MINIMUM REQUIREMENTS 最低要求 Education 教育 Experience 经验 Specific Knowledge 特别知识 Competencies 技能 23/3/22 37 职位说明书 (6) Position Clarification (6) 任职者 INCUMBENT AREAS OF RESPONSIBILITY 责任范围 Headings 标题 Ranking 优先排列 下定义为了什么效果，做什么 职位名称 POSITION TITLE DATE IMPACT 影响级别 MEASUREMENT CRITERIA 衡量标准 Full 全部 Partial 部分 Definition in order to achieve what Supporting results 23/3/22 日期 Quantitative 数量 Qualitative 质量 协助 38 澄清责任范围 Analysis of Areas of Responsibility 任务 Role 结果 Results 级别 Level 1. 动词 做什么 为了 结果 2. 职责的级别或层次 3. 衡量的标准 23/3/22 39 招聘 Recruitment 为什么 ( 目的 ) Why (Purpose)? 为了在时间、成本和质素上满足使用者的要求 In order to satisfy user specifications in time, cost and quality 做什么 ( 活动 ) What (Activities)? 辨别、选择、面试、推荐、聘请合格的人选 identify, select, interview, recommend and hire suitable candidates 23/3/22 40 流动现金的管理 Cash flow management 为什么 ( 目的 ) Why (Purpose)? 为了保持足够的流动现金和获得最高的回报 In order to maintain sufficient liquidity and maximize returns 做什么 ( 活动 ) What (Activities)? 预测和估计短期和长期的资本需求 , 债务和债权人 predict and assess short-term and long-term capital requirements, debtors and creditors 23/3/22 41 销售 Sales 为什么 ( 目的 ) Why (Purpose)? 为了介绍产品和获得销售 In order to introduce products and obtain sales 做什么 ( 活动 ) What (Activities)? 辨别、接触和拜访准客户 identify, contact and visit prospective companies 23/3/22 42 Responsibilities Mapping Admin Dept Dept Mgr Admin Officer Secretary Receptionist Strategy/Policy Communication Reception 23/3/22 43 全部，部分或协助？ Full, Partial or Supporting? 全部 FULL 在同等级内的责任 Responsibility within the same hierarchy 23/3/22 部分 PARTIAL 责任被分配在机构的左右 Responsibility shared left and right in the organization 协助 SUPPORTING 责任在机构内的某处 Responsibility somewhere else in the organization 44 衡量 Measurement 如何证明优异的工作成绩？ How can you prove that you have achieved good results ? 23/3/22 45 责任澄清 职位 销售/市场总监 销售/市场总经理 责任范围 － 市场份额 衡量标准 达到市场渗透率 达销售收入目标 讯息之准确性 讯息之及时性 达市场渗透率 达销售收入目标 为了 在所分配区域增加市场份额, 监督销售代表搜集及反馈市场意识以作分 析,参与及实施拓展市场份额活动。 在所分配区域达市场 渗透率 在所分配区域达销售 收入目标 为了 增加市场份额及达到销售收入 , 指导,组织及控制产品推出,决定关于价格, 包装,市路之宣传策略及组织所需用资源。 为了 获得准确及时资料以支持决策及全国地增 加市场份额, 引导及指导监督对市场意识之集合及分析, 决定打入市场之策略及组织下属实行。 片区销售经理 23/3/22 46 责任澄清 职位 安全经理 安全代表 23/3/22 责任范围 － 安全训练 为了 加强及提高安全警觉性,及避免发生事件及 意外 , 辨别培训需要,开发,搜索及予以培训课程。 为了 教育所有人员在安全措施,准则,紧急时的应 变及仪器之使用及避免发生事件及意外, 统筹,安排及领导安全培训给所有新加入的 员工及唤起现有员工对安全训练之记忆。 衡量标准 员工对安全之警觉性 发生事件之记录 发生意外之记录 不符安全标准之记录 员工之安全知识及技能 反馈 发生事件之记录 发生意外之记录 不符安全标准之记录 47 职位说明书 (2) Position Clarification (2) 目的 （职位存在的理由，限度和目标 ) PURPOSE (Why the position exists, within what limits and with what objectives) 为了 在范围 做 23/3/22 48 职位存在的目的 Purpose “ 该职位为什么存在 Why does this position exist ?” 动词 Verbs 23/3/22 责任 Role 在 Within 范围内 Framework 49 目的 ( 职位目标 , 限制和存在的理由 ) Purpose …... 为了 With What Objectives 目标 ? 在 Within Which Limits 限制 ? 做什么 Why Does The Position Exist 职位存在的理由 ? 23/3/22 $ Results 结果 Market Share 市场 份额 Profit 利润 Sales 销售额 Quantity 数量 Quality 质量 Service 服务… ... Policy 政策 Principles 原则 Guidelines 准则 Supervision 监督管理 Organize 组织 Direct 指导 Recommend 推荐 Plan 计划 Operate 操作活动 50 职位目的之写法 ( 高级顾问 ) 为 为保持高质的服务水准以实现销售额，利润及保留增加客户的目标， 在 在公司的政策及营业方向和客户在质量，时间，可靠性而有效利用资金要 求下， 做 管理工资和福利调查，主持咨询项目，提供和促进客户服务，管理办公室 职员及代理总经理职务。 23/3/22 51 职位目的之写法 ( 大区客户销售经理 ) 为 为最大限度地利用销售资源增加销售额 , 扩大市场产品形象 , 在 在指定的销售范围区域内 , 和公司政策规定指导下 , 做 计划销售策略 , 观察 , 监督和领导销售代表完成销售目标和建立市场信息 渠道。 23/3/22 52 职位存在的目的 Purpose 你本人职位存在的价值是什么？ 23/3/22 53 职位说明项目的安排 Logistics of Position Clarification 最新的机构图 Organization chart up-to-date and complete 职位和任职者的名单 List of positions and incumbents 主管职位和任职者的名单 List of supervisory positions and incumbents 活动时间表 Calendar for communication-implementation follow-up 职位说明书表格 Format of position clarification 23/3/22 54 撰写职位说明书的步骤 Position Clarification Process 面试任职者 Interview of incumbent 本人修改 Revision by the incumbent 转给上级 Transmission to the supervisor 撰写草稿 Writing of a draft of Position Clarification 上下级取得一致 Agreement - Supervisor - Incumbent 完成 Final Position Clarification 23/3/22 55 面试 Interview 欢迎 Welcome 面试的目的 Objectives of the meeting 写职位说明书的目的 Objectives of the position clarification 职位分析 跟踪 23/3/22 Position analysis Follow-up 56 面试的目的 Objectives of the Interview 分析职位 ≠任职者 Position analysis ≠ Incumbent analysis 起草职位说明书 Position clarification draft 任职者审核 Incumbent’s review 上级批准 Supervisor’s approval 23/3/22 57 如何书写职位说明书 How to Write Position Clarification ? 收集该职位有关的信息 Collect information around the position. 经营活动，组织设置，关键数据 Business activities, organization set-up, key data 内外业务联系 Internal and external business relationships 面试任职者 Interview the incumbent. (1) 确定相互影响关系 Define the interaction network. 确定经营活动的重要数据 Define key-data of business value and volume. 辨别主要的责任 Identify key-areas of responsibilities. (2) 澄清角色，目标，影响，衡量指标 Clarify role, results, impact, measurement criteria. (3) 总结主要责任及限制范围 Summarize key-role with limits and objectives. (4) 确定任职要求 Define main position requirements: education, experience, skills. 保证有效性及取得一致意见 Ensure validity and common agreement. 任职者审核并同意 Review and agreement from the incumbent. 上级、公司同意 Review and agreement from the supervisor, the organization. 23/3/22 58 岗位评估 -- 定义 通过考查岗位内容和组织结构 , 用一套连续、有序、清晰 的方式 , 在一个组织内部确定不同岗位相对重要性大小的方法， 其目的在与评估岗位在组织中的相对价值。 评估的只是职位的相对价值，因此，岗位评估的过程是一个 分析、判断与比较的过程。 岗位评估的是岗位的相对价值，不是对任职者的评估。 岗位评估不是岗位分析。 23/3/22 59 岗位评估 23/3/22 我们为什么要评估岗位？ 如果我们没有岗位的价值体系会发生什么？ 这个后果会对我们的业务有什么影响？ 60 岗位评估的方法 工作分类法（ Job Classification Method ） 因素比较法（ Factor Comparison Method ） 点值法 （ Point Rating Method ） 23/3/22 61 点值法的步骤 1 、确定付酬因素，并确定总分值（ 1000 分） 23/3/22 • 教育 • 经验 • 管理职责 • 业务职责 • 工作环境 • 工作的独立性 • 犯错误的后果 62 点值法的步骤 2 、对每个付酬因素进行描述 Degree 5 Degree 4 Degree 3 Degree 2 Degree 1 Degree 0 23/3/22 在做出与复审不一致的决定时要有独立的判断，要经常制定或开发 新的政策 独立解决工作最后阶段才出现的问题。分析和解决非常规问题，工 作中要经常分析大量数据，对操作程序的许多方面做出决定 根据上级的指示对非例行的工作进行独立决策。分析和评价非例行 工作情况，以便和他人一起得出解决方法 经常处理超出例行工作范围的问题。根据限制条件或建立的政策标 准，独立作出一些小的决策。分析标准信息数据或使用经过他人分 析的数据 遵从定义清楚的标准行事，直接在工作中应用已理解的规则和程序； 根据常规分析不复杂的数据 很少要处理超出例行工作或组织政策之外的问题；几乎不需要分析 数据 63 点值法的步骤 3 、确定每个因素的分数等级 Degree 5 Degree 4 Degree 3 Degree 2 Degree 1 Degree 0 23/3/22 在做出与复审不一致的决定时要有独立的判断，要经常制定或开发新 的政策 独立解决工作最后阶段才出现的问题。分析和解决非常规问题，工作 中要经常分析大量数据，对操作程序的许多方面做出决定 根据上级的指示对非例行的工作进行独立决策。分析和评价非例行工 作情况，以便和他人一起得出解决方法 经常处理超出例行工作范围的问题。根据限制条件或建立的政策标 准，独立作出一些小的决策。分析标准信息数据或使用经过他人分析 的数据 遵从定义清楚的标准行事，直接在工作中应用已理解的规则和程序； 根据常规分析不复杂的数据 很少要处理超出例行工作或组织政策之外的问题；几乎不需要分析数 据 250 200 150 100 50 0 64 点值法的步骤 3 、确定每个因素的分数等级 Compensation Factors Job Knowledge Problem Solving Impact Working Conditions Supervision Needed Supervision Given 23/3/22 First Degree 50 50 60 10 25 30 Second Degree 100 100 120 30 50 60 Third Degree 150 150 180 50 75 90 Fourth Degree 200 200 240 70 100 120 Fifth Degree 250 250 300 90 125 150 65 点值法的步骤 4 、对职位进行评估 教育 经验 工作独立性 管理职责 业务职责 工作环境 职位 A 职位 B 职位 C 职位 D 职位 E 职位 F 职位 G 23/3/22 66 点值法的步骤 5 、根据评估分数建立职位等级 1-99 100-199 200-299 300-399 400-499 500-599 600-699 700-799 800-899 900-999 23/3/22 分数 等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 67 点值法的步骤 5 、根据评估分数建立职位等级和公司的职位矩阵 分数 1-99 100-199 200-299 300-399 400-499 500-599 600-699 700-799 800-899 900-999 23/3/22 等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 部门 A 职位 A 部门 B 部门 C 部门 D 职位 B 职位 C 68 Human Capital Strategy - People 人力资源战略 - 员工 展 People 员工 •Competencies 能力 •Assessment 评估 发 en ui tm Re cr Performance 业绩 •Objectives 目标 •Review 审核 与 习 Total Rewards 全部报酬 t学 en & m op el n v De Position 职位 •Clarification 分类 •Evaluation 评估 & ec tio ng ni Se l People 员工 •Competencies 能力 •Assessment 评估 ar Le 人 员 选 聘 Leadership 领导能力 Growth & Retention 成长与挽留 Communication 沟通 23/3/22 Feedback 回馈 69
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HR招聘：如何做好职位分析
HR 招聘：如何做好职位分析 HR 招聘犹如家常便饭，也是 HR 的基本工作之一。令 HR 们苦恼的是，针对 每一个职位，在招聘时都需要提供职位条件和职位描述，煞是令人费心。在此， 让我们分析下如何进行职位分析，并写出中肯的职位描述。 A 是一则外资企业招聘市场部经理的启事：本科以上学历，三年相关工作经 验，较好英语和计算机能力，有高度工作责任感和沟通能力。主要工作职责是： 支持产品在不同阶段的管理工作，做出产品推广工作、支持价格管理和销售计划 协调特殊产品要求、交流产品信息、负责与经销商联络。B 是一则国有企业招聘 采购员的启事：男，40 岁以下，大专以上学历，两年相关工作经验，熟悉该公 司业务者优先。 很显然，A、B 两则招聘启事是有差别的。A 启事中有较详细的工作职责，在 明确告诉应聘者今后的职责范围和应负责责任的同时，对应聘人员的要求也是 合理的；B 启事则没有做出职责规定。在我国许多国企，除了存在招聘启事中的 “疏漏”外，还存在这样的问题：对某一职务的描述不清楚，如工作内容、职责 及范围、机构等，由此造成的直接后果往往是：挑选和录用员工与工作要求不相 符合；绩效考核时感到缺乏依据，无从着手；培训方案不适合工作要求；经常 造成生产力和服务质量的降低……这些问题的出现，很大程度上是由于没有进 行科学而有效的职位分析，没有发挥其在管理中应有的作用所致。 在高雇员流失率和对高级人才的高竞争时代，如果你的企业还没有进行过职 位分析，那么应该对此进行重新考虑。因为职位分析可为企业员工提供一个工作 行为“杠杆”，是人力资源开发与管理中必不可少的环节。 一、职位分析是人力资源管理的基础 职位分析主要是对企业职务的设置目的、中心职责、工作内容、权限范围、结构 关系以及工作环境、工作条件等进行全面的分析、描述和记录。职位分析在人力 资源管理中有相当重要的意义。首先，有了职位分析之后，每一个职务的名称和 含义在整个企业中就能够专门化，从而使称呼该职位的用语标准化，在运用中 不至于产生混乱。其次，尽管职位分析是招聘和录用的基础工具，但职位分析所 收集的信息并不仅仅能够用于招聘的录用，在企业人力资源管理中的许多环节 都用得上职位分析的相关信息。 二、职位分析的内容 职位分析包括的内容首先取决于职位分析的目的与用途，有的组织的职位分 析是为了规范新工作的内容；有的是为了对现有工作进行调整和进一步明确， 从而制定合理的奖励制度；还有的是为了对改善工作环境，提高绩效水平。这使 得职位分析的内容与侧重点也会不同。 但是，一般意义上，职务都要包括两个内容：一是确定工作的具体特征，即 工作描述；二是找出任职人员的各种要求，即工作说明书。工作描述就是要通过 工作调查，在取得有关信息的基础上，对工作岗位的名称、性质、任务、工作关 系及工作环境等内容做出比较系统的描述，并加以规范化。有了准确、规范的工 作描述，就要想到承担该岗位的员工应具备什么样的资格与条件。这就属于工作 说明书的主要内容。具体包括对任职人员的一般要求，如性别、年龄、工作经验 及一般能力等方面的要求；生理要求，如反应、视力等。另外还有心理要求，如 判断力、记忆力、语言表达等等。翻看许多企业的工作说明书，虽然洋洋洒洒， 内容丰富，但仔细推敲却存在不少问题。比如职务说明书的格式、语言和内容不 规范，给管理造成很**烦；对工作描述的语言比较模糊，或者语言比较空洞， 让任职者不知所以然；关键词运用不当，混淆了职务间的区别，或将职务和职 位混为一谈；设计工作说明书的人员缺乏专业水平，使所制定的工作说明书流 于形式等。 三、如何开展职位分析的工作 对组织确定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资 格等相关信息进行收集与分析，以对该职务的工作做出明确规定，并确定完成 这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程，就是职位分析。职位分析的结果 是工作描述与工作说明书。 那么，在实际工作中应如何进行职位分析呢？具体讲，职位分析的过程可以 分成四个阶段：准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段。 1.准备阶段 在这一阶段，要确定工作分析的目的是什么，因为从工作的不同侧面都可进 行分析。具体可以在七个不同层次上进行：职员实际在干什么、管理者认为职员 应该干什么、职员认为他应该干什么和计划干什么、管理者认为职员将干什么。 2.调查阶段 这一阶段主要是确定调查的方法，对整个工作过程、工作环境、工作内容和工 作人员等主要方面做出全面调查。 常用的调查方法有：观察法是指人力资源人员对工作活动和行为进行观察并 对结果进行记录。其优点是能够获得第一手的资料。但是，观察法不能适用于思 考和判断，即对脑力工作者，是不适用的。访谈法是人力资源管理者就某项工作 与从事该项工作的个人或小组、或者上级主管、或过去的在岗人员就工作内容和 要求进行交流与讨论。其优点是既可以获得工作对体力方面的要求，也可以获得 脑力以及其他不易观察到的信息。不足之处是被访谈者对访谈目的往往持怀疑态 度。回答问题时会有所保留，导致信息失真。日记法是指人力资源管理亲自体验 工作，把每天的工作以日记的形式记录下来。其优点是能够熟悉和掌握工作要求 的第一手资料，缺点是太费时、只适合于简单的工作。问卷调查法以问卷调查表 的形式，来收集关于员工执行工作任务的情况。这种方法在职位分析中使用最广 其优点是快速、有效并且费用低，可以在大范围内对所有员工进行调查，调查结 果可以用计算机处理。但使用这种方法时，对问卷的设计要求较高，问卷设计者 应具备一定的经验和技巧。 3.分析阶段 主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查进行深入全面的总结分析。 所采用的各种分析方法都各有长短，对不同的岗位或不同的目的应选用不同的 方法。 4.完成阶段 在这一最后阶段，要将分析的结果写成书面材料，即编写成工作描述和工作 说明书，并提交给相关部门。 可见，职位分析在人力资源管理中作用重大。只有对自己的发展有清楚的预 期的企业，才能赢得高效益。但我国目前，真正重视职位分析的企业却不多。据 了解，许多企业都没有进行过职位分析，甚至不知道职位分析是何物。随着中国 加入 WTO，中国企业面临的将是激烈的全球化竞争。在以人为本的竞争时代， 人力资源管理工作尤为重要。而工作岗位的设置科学与否，又将直接影响一个企 业的人力资源管理工作的效率和科学性。所以，企业应更多关注职位分析，将其 作为招聘、任用、提升、调动、考评等人力资源管理具体工作的依据，以优化人力 资源的配置，提高人力资源管理的水平。同时，也为组织的管理活动和管理者提 供职务方面的完整信息
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职位分析方法（确定、掌握、撰写）
职位分析 本章结构 4.1 了解职位分析的基础 4.2 确定职位目标 4.3 掌握职位分析的基本方法 4.4 确定撰写职位说明书的核心内容 4.5 了解撰写职位说明书的成功要素 4.6 案例分析 4.7 小结 4.1 了解职位分析的基础 1．职位分析是一种对职务的设置目的、主要责任、工作内容、权利范围以及工作环境所 做的重要问题的说明 2．其任务指一项具体的工作；岗位指人必须完成的一组任务；职位则由许多相似的岗 位组成，这些岗位在性质、类别上完全相同，所需要的条件也一致。 3．了解管理者常遇到的问题 a．不合适、不合理、不一致的薪酬计划。 b．员工不知自己该干什么。 c．工作的角色与内容产生冲突。 d．职责与权利重叠，工作内容重复。 e．招聘与工作内容不符的员工 f．不合适的工作培训 g．市场启动缓慢。 ** 我们是否了解上述基本内容? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4．了解职位分析的作用 a．让员工了解工作的性质。 b．明确职责和权利。 c．确定人员编制与组织结构。 d．协助招聘和选拔人才。 e．帮助新员工尽快进入角色。 f．提供工作评价的根据。 g．提供相关培训的基本资料。 5．掌握职位分析的基本程序 a．调查职位信息。 b．对关键岗位进行考察。 c．与员工进行沟通。 d．处理综合信息。 e．检查职位说明书。 f．职位说明书定稿。 ** 我们是否了解上述基本内容? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.2 确定职位目标 ◆ 在确定职位目标时需要了解以下几个问题： 1．这个职位要完成整个机构总目标中的哪一部分，对此我们是否很清楚？ 2．这个职位对整个机构将产生什么影响，它对整个机构的产出的贡献是什么? 3．如果这个职位不存在，那么哪些工作将无法开展?如果存在又将怎样? 4．为什么需要设置这个职位? 5．我们是否拥有足够的理由来设置这个职位? 6．列举我们设置这个职位的理由(至少列举三点)。 ** 我们在设置职位目标时，是否考虑过以上几个方面的问题?我们有无办法解决？ ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.3 掌握职位分析的基本方法 1．功能性职位分析方法。 a．以员工所需要发挥的功能与应尽的职责作为分析的核心。 b．列举信息类别。 c．规定职位分析应包括的工作特点与员工特点。 1)工作特点分析 ●工作的岗位职责。 ●工作的种类。 ●工作的材料、产品与知识范畴。 2)员工特点分析 ●应接受的常规教育和职业培训l。 ●智力、协调能力和适应能力。 ●身体状况。 2．问卷调查分析方法。 a．由专家预先设计和制作好统一的问卷。 b．好处：为职位说明书的攥写准备资料。 c．好处：可在短期收集大量信息。 ** 我们是否了解上述方法? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 3．岗位工作日记法。 a．由员工自己记录每日的活动内容。 b．好处：可获得大量的准确信息。 c．好处：可作为职位分析的原始资料。 4．关键事件描述法。 a．收集尽可能多的关键事件。 b．对工作表现进行概括性描述。 c．对关键事件进行归类。 注：职位分析过程中应注意的几个问题： 分析的是职位而不是具体的某个人。 认清任职者与其直接主管的不同角色。 要注意任职者的参与。 要注意职位分析中的法律因素。 ** 我们是否了解上述方法？ ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.4 确定撰写职位说明书的核心内容 1．撰写职位说明书的表头，一般情况下表头应包含以下几个主要方面： a．职位名称 b．职务 c．职位编号 d．所属部门 e．上级主管 f．撰写日期 g．撰写人 h．审核部门 i．人事部门的批准 2．确定职位目标。 a．设置该职位的目的。 b．岗位职责范围。 c．岗位主要内容。 ** 我们是否按照上述格式撰写职位说明书? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 3．确定主要职责。 a．按照由主到次的顺序书写。 b．列举主要工作内容。 c．用关键动词表述所应承担的责任。 4．注意撰写职位说明书过程中的九个重要问题。 a．知识技能 b．责任范围 c．人际关系 d．实施管理 e．操作技能 f．工作环境 g．体力消耗 h．视力集中 i．复杂程度 ** 我们是否按照上述格式撰写职位说明书? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.5 了解撰写职位说明书的成功要素 1．选择一个科学、实用的职位说明书的格式。 2．职位任职者与主管要共同参与。 3．要及时地维护和跟进。 4．要确定有效职位说明书的保障制度 5．要注意职位评估的标准。 a．客观性 b．激励性 c．通用性 d．量化性 6．要掌握职位评估的基本用途。 a．明确分出职位的级别。 b．确定公平的工资等级。 c．了解职位的相互关系。 d．准确地设计职位名称。 e．要与市场接轨。 ** 我们是否了解以上要素? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.6 案例分析 中国ZLJT公司职位说明书的攥写格式分析 中国ZLJT公司的职位说明书一直以来为业界所称赞，理由很简单，那就是ZLJT公司不 同层面的工作人员始终都能各司其职，并能很好地了解自己的工作内容、目标与职责。这使 得该公司的广大员工在工作时效率很高。如果研究一下该公司的职务说明书，其实并不复 杂，主要由职位目标、主要职责与在一个职位上工作必须要有的几项基本能力。下面就以列 点的方式来看一个该公司在这几个方面是怎样界定的： 1．职位目标方面：包括岗位设立目的，职权的范围和主要的工作内容。 2．主要职责方面：按照由主到次顺序书写，列举主要工作内容，用关键动词描述员 工所应承担的责任。 3．职位基本技能方面： a．知识结果：描述完成工作所需要的相关知识。 b．复杂程度：描述工作对员工来说的难易程度。 c．责任范围：确定工作自由度与工作范围。 d．实施管理：描述管理的性质，管理人员的工作。 e．人际关系；描述完成工作需要与其他人发生联系的要求。 f．操作技能：描述所需要的技能水平与操作所需要的时间。 g．集中视力：描述需要集中视力的程度与时间。 h．体力消耗：描述所需要的能力和努力总和。 i．工作环境：包括工作条件。 ** 我们的职位说明书与ZLJT相比存在哪些不足？我们将怎样改正? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.7 小结 1．岗位分析对提高企业人力资源管理的综合效率非常关键。它能使员工与管理者知道 自己该做什么，不该做什么，即集中精力作好本职工作。 2．岗位分析是绩效考核的基础，很难想象没有岗位分析该怎样进行考核。 3．岗位分析一定要与企业内部的激励措施相联系，这样的岗位分析才会发挥更大的威 力。 4．岗位分析要上下层互动，特别是在确定岗位内容时，一定要避免由上而下的制定方 法。 5．岗位分析是考核的基础，而激励又是能否保证有效考核的关键，因此岗位分析一定 要联系企业的激励机制，这是制定岗位分析的关键点。 6．岗位分析要用词简练、明确、要避免繁琐与模棱两可的岗位描述。 ** 我们是否认同上述观点? ** 培训记录 *** 我的体会与感受
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组织设计方法
主要内容 第八章 组织设计 第九章 人力资源管理 第十章 组织变革与组织文化 主要内容 第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化 第一节 组织与组织设计 组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目 标而协同行动的集合体。 一、组织设计的必要性分析 组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组 织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织 演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调 好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使 员工明确自己在组织中应有的权利和应担负的责任，有 效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。 二、组织设计的任务和原则 （一）组织设计的任务 组织设计的任务是设计清晰的组织结 构，规划和设计组织中各部门的职责和职权、 参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说 明书。 总经理 副总经理 （主管营销） 销售部经理 分销经理 （主管仪器类） 广告部经理 副总经理 （主管生产） 研发部经理 分销经理 （主管电器类） 产品 研究主管 制造部经理 客户 研究主管 图：组织系统示意图 采购主管 质检部经理 制造主管 运输主管 （二）组织设计的原则 1. 专业化分工的原则 2. 统一指挥原则 3. 控制幅度原则 4. 权责对等原则 5. 柔性经济原则 三、组织设计的影响因素 所谓权变的组织设计是指以系统、动 态的观点来思考和设计组织，它要求把组织看 成一个与外部环境有着密切联系的开放式组织 系统。 影响组织设计的因素有： （一）环境的影响 （二）战略的影响 （三）技术的影响 （四）组织规模与生命周期的影响 第二节 组织的部门化 一、组织部门化的基本原则 （一）因事设职和因人设职相结合的原则 （二）分工与协作相结合的原则 （三）精简高效的部门设计原则 二、组织部门化的基本形式与特征比较 （一）职能部门化 总经理 人事部 总经理办公室 法律事务部 财务经理 生产经理 营销经理 采购经理 图：按职能划分的部门化组织图 研发经理 （二）产品或服务部门化 总经理 总经理办公室 人事部 法律事务部 财务部 研发部 A 产品总经理 供应部 经理 生产 经理 B 产品总经理 营销 经理 财务 经理 供应部 总经理 生产 经理 图：按产品或服务划分的部门化组织图 营销 经理 财务 经理 （三）地域部门化 中国市场部 总经理 总经理 研发部 人事部 财务部 法律部 日本市场部 总经理 总经理 韩国市场部 总经理 图：按地域划分的部门化组织图 澳大利亚市场部 （四）顾客部门化 市场经理部 零售商部 批发商部 法人团体部 图：按顾客划分的部门化组织图 （五）流程部门化 总经理 维修部 燃煤供应部 锅炉部 生产部 财务部 汽轮机部 人事部 发电机部 图：按流程划分的部门化组织图 送配电部 （六）矩阵型结构 产品部经理 研发部 总经理 生产部 市场部 产品部经理 A 产品部经理 B 产品部经理 C 产品部经理 D 图 图：矩阵型结构示意 财务部 人事部 （七）动态网络型结构 独立的研发 和咨询机构 广告代理商 项目 管理 小组 制造 厂商 代理销售商 图：网络组织结构示意图 第三节 组织的层级化 一、组织的层级化与管理幅度 （一）管理幅度与组织层级的互动性 所谓管理幅度，也称组织幅度，是指 组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下 属的数量。 由于组织任务存在递减性，从最高层 的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就 形成了一定的层次，这种层次便称为组织层级。 组织层级与组织规模呈正比，与组织幅度呈反比 （最高阶层） 假定组织幅度为 4 组 织 层 级 1 2 3 4 5 6 7 假定组织幅度为 8 1 4 16 64 256 1024 4096 1 4 16 64 512 4096 幅度： 4 幅度： 8 非管理人员人数： 4096 非管理人员人数： 4096 管理人员（层级 1-6 ）： 1396 管理人员（层级 1-6 ）： 585 图：组织幅度与组织层级比较图 扁平式组织结构的优点是：由于管理 的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快， 信息失真度比较低：同时，上级主管对下属的 控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的 积极性和创造性。 其缺点是：多大的管理幅度增加了主 管对下属的监督和协调控制的难度，同时，下 属也缺少了更多的提升机会。 锥形式组织结构的优点是：由于管理 的层级比较多，管理幅度比较小，每一管理层 级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制； 另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于 工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的 提升机会。 其缺点是：过多的管理层级往往会影 响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大， 这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调 成本，增加管理工作的复杂性。 （二）管理幅度设计的影响因素 1. 工作能力 2. 工作内容和性质 (1) 主管所处的管理层次 (2) 下属工作的相似性 (3) 计划的完善程度 (4) 非管理事务多少 3. 工作条件 4. 工作环境 二、层级设计需要解决的主要问题：集权与分权 （一）权利的性质与特征 职权是指组织内部授予的指导下属活 动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下 属必须服从。 职权分为三种形式： 直线职权、参谋职权和职能职权。 （二）组织层级化设计中的集权与分权 集权是指决策指挥权在组织层级系统 中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机 构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一 切行动必须服从上级指挥。 分权是指决策指挥权在组织层级系统 中较低管理层次上的分散。 将集权和分权有效地结合起来是组织存在的基本 条件，也是组织既保持目标统一性又具有柔性灵 活性的基本要求。 在组织层级化设计中，影响组织分权 程度的主要因素有： 1. 组织规模的大小 2. 政策的统一性 3. 员工的数量和基本素质 4. 组织的可控性 5. 组织所处的成长阶段 三、组织层级设计中的授权 （一）授权的含义及其有效性 所谓授权就是组织为了共享内部权力， 激励员工努力工作，而把某些权利或职权授予 下级。 授权与分权有所不同。授权的含义略 大于分权，授权是上级把权力授予下级，分权 是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责 人。 授权的含义有： 1. 分派任务 2. 授予权利或职权 3. 明确责任 （二）有效授权的要素 1. 信息共享 2. 提高授权对象的知识与技能 3. 充分放权 4. 奖励绩效 （三）授权的原则 1. 重要性原则 2. 适度原则 3. 权责一致原则 4. 级差授权原则
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人资常规工作审批权限示意表
人力资源常规工作审批权限示意表 审批权限 审批事项 员工类别 员工级/领班级 项目 员工 入职 转正 异动 总部 请休假 员工 常规奖罚 离职 项目班组 领班/主管 项目 负责人 ① ② ③ ② 主管级 总部 分公司/区域 行政人资助理 ① 人力 资源部 ① ① 高管级 ① ③ ① ① 储备项目负责人 储备 /实 储备项目管家/助 习期 理 间 储备工程实习生 加班 ① ② 行政 总经理 业务 总经理 ③ ② ③ ② ③ ② ③ ◆部门负责人指财务部收款主管 ② ② ③ ④ ① ② ③ ① ② ③ ① ① ① ③ ③ ④ ◆由公司总部招聘后，直接或根据各区域实际 需要派驻 ◆储备/实习期间的请休假和常规奖罚，其审批 层级按同职位的项目员工执行，连续超过3天（ 含）以上的请休假及其他异常情况需提前知会 人力资源部或财务部 ◆储备/实习人员转正审批，需参考人力资源部 或财务部组织的专项评定汇总意见。结束储 备/实习期的转正审批，同其转正后职位的入职 审批层级，相应的人资职能由人力资源部或财 务部代行。 ◆工程实习生的部门负责人指人力资源部负责 人 ③ ② ④ ⑤ ② ① ② ① ③ ◆储备/实习员工的加班，其审批层级按同职位 的项目员工执行，异常情况提前知会人力资源 部或财务部 ◆分公司/区域行政人资助理以及人力资源部负 责核算相应其他员工的加班时间 ⑤ ⑥ ①+② 总部 主任级（含）以上 人事 线下审批 相关 主任级以下 证明 总部 ◆区域总经理的入职审批需参考综合复试评估 意见 ④ ③ ② ② 备注 ◆入职审批需参考综合复试评估意见 ① 海口区域 分公司/子公司 （直接 主管） ④ 其他员工 区域 /分 工资发放 公司 总裁 ② 区域/分公司 人资助理 项目员工级/领班级 部门主管领导（ 总监及以上） ① 经理级 员工级/主管级 ① 部门 负责人 ③ ② 分公司出纳/会计 入职 转正 异动 离职 区域 负责人 ◆如项目同时设有领班和主管，由主管审批 ◆如项目负责人兼职（或无）人资专员，其人 资职能由分公司/区域行政人资助理代行 项目主任/分公司 经理 收款员 特殊 人员 区域/分公司 项目 人资专员 ③ ◆①为人事专员制作工资表，②为薪酬主管对 工资表进行审核 ③ ◆需附个人情况说明及签字按手印 ① ② ③ 补充说明： ◆员工职位晋升审批，同其晋升后职位的入职审批层级。 ◆跨单位调岗审批，由调出单位发起，并按调整前、后的职位审批层级分别审批。 ◆员工特殊奖罚及团队奖罚，需申请ERP线上专项审批。 ◆审批过程中，遇超出公司相关规定的特殊情况，须进行书面说明，并呈报上一级审批人终审。 ◆审批过程中，遇因兼职等情况导致实际审批人只有1人时，需呈报上一级审批人终审。 ◆所有岗位含副职
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技术部职责权限
《技术部职责权限》职责 一、下达技术准备计划 1 产品设计。 2、审图。 3、编制工艺。 4、工装模具设计。 5、资料复制。 二、协调生产技术问题 1、传递技术信息。 2、组织解决重大技术问题。 3、参加新产品技术质量鉴定。 4、召开技术工作会议。 三、综合技术管理 1、审核编制技术计划。 2、参加验收技术革新。 3、组织技术情报交流及活动。 4、组织推广新工艺、新技术。 5、组织编制、管理全厂工艺规程。 6、组织编制、审查、发放各类技术标准、图纸、工艺文件。 四、技术资料管理 1、资料发放、借阅、管理。 2、图纸装订、登借阅。 3、晒图、裁图、登帐。 4、技术资料收集、处理。 五、管理企业技术中心工作 1、技术中心的主要任务：解决投资与技术分离的的问题，促进企业 创新技术的产业化、商业化和收益最大化。 2、技术中心的主要功能：负责企业重大、关健前瞻性技术项目的研 发和产业化；创新技术投资决策与咨询； 整合企业内外部资源；企 业技术 创新体系建立与完善；产学研合作与对外交流；构建多元化激励机 制。 3、技术中心的职能：负责企业技术创新战略制定和体系建设，并为 企业重大投融资决策提供咨询、评估等服务。 4、技术中心日常的设计和工艺开发、工艺装备设计和开发、产品中间 试验和检验、研发费用管理、人员机构组织设计、人员培训。 权限： 1、有权教育、批评部内成员，对有贡献的员工有权建议奖励和晋级， 对违反纪律和工作不听指挥的成员，有权提出处理意见并有权要求 得到公司领导的支持。 2、有权调整各安排部内人员的使用，业务分工和内部机构的调整。 3、对部内业务工作或技术问题处理上发生的任何争执意见有决策权。 4、有权制止违反技术标准和技术管理制度的人和事、对制止不听者， 有权提出处理意见各向上级申诉。 5 有权处理生产中出现的技术问题 6、有权代表公司签定技术协作合同和参加有关部门召集的技术会议。 7、有权参加与审批技术革新，和一般的技术改造项目 8、有权要求主管领导帮助解决工作上遇到的困难 9、有权对全公司技术人员组织业务学习和部内人员进行考核评定。 10、有权下达设计、工艺等技术准备任务 11、有权拒绝图纸不符规定，要求不明确的技术任务 12、有权根据技术力量和任务急缓向生产部门提出调正有关技术准 备项目的进度要求 13、有权提出改进技术管理的意见和措施。 14、有权对违反持技术标准和工艺纪律的行为进行劝阻和制止，必 要时向主管领导反映。 15、有权对不经总经理批准私自向公司外任何单位和个人泄露本公 司技术和经济情报的个人和部门提出处理建议。 希望上述资料对您有所帮助!
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腾讯研发人员晋级
项目经理能力素质模型 类别 素质模型 素质 知识技能 能力模型 客户导向 领导力 知识点 P1（初作者） P2（有经验者） 1 学习/提炼能力 1 3 2 沟通、谈判能力 1 3 3 承压能力 1 2 4 1 2 5 执行力 专业知识 1 2 6 关联知识 0 1 7 技术能力 0 1 8 业务能力 0 2 9 项目计划能力 1 2 10 项目跟踪和控制能力 11 风险识别与管控 1 2 0 2 12 度量及数据分析 13 敏捷项目管理能力 0 1 0 2 14 成本分析控制能力 15 团队影响力 0 1 0 1 0 1 7 9 带人的能力/知识传递 16 能力点变化总数 注：红色为关键能力项 P1 初作者 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P3 骨干 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 P3 骨干 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 执行力 0 度量及数据分析 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 资深专家 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 型 P3（骨干） P4（专家） P5（资深专家） 4 5 5 4 5 5 3 4 5 8 4 5 5 6 3 4 5 4 2 3 4 2 2 3 5 3 4 5 3 4 5 3 4 5 3 4 4 2 3 4 3 4 5 2 4 5 2 4 5 2 4 5 9 5 2 10 9 7 5 3 1 0 1 P2 有经验者 1 初作者 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P4 专家 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 2 P4 专家 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 能力点变化 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 研发人才素质模型 类别 素质模型 素质 知识技能 能力模型 客户导向 领导力 知识点 P1（初作者） P2（有经验者） P3（骨干） P4（专家） 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 1 学习/提炼能力 1 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 5 2 沟通、谈判能力 1 2 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 3 承压能力 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 4 1 1 2 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 执行力 专业知识 1 1 1 2 2 2 3 3 4 4 4 5 6 关联知识 0 0 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3 7 技术能力 0 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 8 业务能力 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 9 项目计划能力 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 10 项目跟踪和控制能力 11 风险识别与管控 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 12 度量及数据分析 13 敏捷项目管理能力 0 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 0 1 1 2 2 3 3 3 4 4 4 5 14 成本分析控制能力 15 团队影响力 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 7 9 6 9 5 6 9 6 8 5 5 6 带人的能力/知识传递 16 能力点变化总数 P1 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 风险识别与管控 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 风险识别与管控 执 0 专 关 技术能 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 执行力 0 度量及数据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 执 0 度量及数据分析 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P2 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执 0 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P3 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 执行力 0 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 度量及数据分析 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 执 0 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P4 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 执 P4 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 执行力 0 度量及数据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 执 0 度量及数据分析 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执 0 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 团队影响力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 承压能力 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 团队影响力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 承压能 执 0 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5（资深专家） 基础等 普通等 专业等 5 5 5 5 5 5 9 5 5 5 7 5 5 5 6 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 4 4 制能力 据分析 10 8 5 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 P1 专业等 P1 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 能力 能力点变化 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 承压能力 团队影响力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 风险识别与管控 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 承压能力 团队影响力 5 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 执行力 0 据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P2 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 据分析 0 度量及数据分析 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 能力 执行力 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 P2 专业等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 承压能力 团队影响力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 P3 普通等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 承压能力 团队影响力 5 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 据分析 执行力 0 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 关联知识 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 P4 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 P3 专业等 执行力 P4 专业等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 承压能力 团队影响力 5 成本分析控制能力 执行力 P4 普通等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 承压能力 团队影响力 5 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 执行力 0 据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 据分析 执行力 度量及数据分析 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 能力 P4 专业等 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 专业等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 承压能力 团队影响力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 队影响力 5 制能力 能力 据分析 承压能力 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 团队影响力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 承压能力 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力
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【职位管理】销售部职位分析
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 销售部职位分析 目录 销售部经理职位分析..........................................................................................2 销售部主管职位分析..........................................................................................4 销售代表职位分析..............................................................................................6 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 销售部经理职位分析 岗位名称：营俏部经理 直接上级：分管理副总经理;下属岗位：储运科科长、市场科科长、售后服 务科科长； 岗位性质：负责全面主持营销工作的指挥、指导、协调、监督少管理的权 力，并承担执行公司规程及工作指令的义务； 管理责任：对其分管的工作全面负责； 主要职责： 1．在分管副总经理领导下，负责主持本部的全面工作，组织并督促部门人 员全面完成本部职责范围内的各项工作任务； 2．贯彻落实本部岗位责任制和工作标准，密切与生产、人事、计划、财务、 质量等部门的工作联系，加强与有关部门的协作配合工作； 3．组织制定产品销售、入库、出库、在仓保管制度。明确销售工作标准， 建立健全销售管理网络，认真做好协调、指导、调度、检查、考核工作； 4．负责组织编制年、季、月度销售计划，适时合理地签订供货合同，确保 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 销售计划指标完成，节约销售费用、及时回笼资金，加速公司资金周转； 5．加强仓库管理基础工作。认真办理产品出入库手续，定期进行清仓盘点 工作，做好在库产品的安全消防工作； 6．负责编制销售统计报表。做好销售统计核算基础管理工作，建立和规范 各种原始记录、统计台账、报表的核算程序，汇总填报年、季、月度销售统计 报表，及时择写销售统计分析报告，为公司领导决策服务； 7．负责驻外分公司、营销网点销售调度及运输工作。及时汇总编制产品需 求量计划，合理平衡产品供货，做好对外销售点联络工作，组织产品的运输、 调配，完善发运过程的交接手续； 8．负责抓好市场调查、分析和预测工作。做好市场信息的收集、整理和反 馈，掌握市场动态，积极适时、合理有效地开辟新的经销网点，努力拓展业务 渠道，不断扩大公司产品的市场占有率； 9．负责做好优质服务、售后服务工作。加强对营业人员的教育，走访用户， 及时处理用户投诉，提高企业信誉； 10．负责抓好营销人员的考核、考评与管理教育工作。关心营销人员的生 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 活及思想动态，做好耐心细致的思想教育工作，杜绝经济犯罪事件发生； 11．有权向主管领导提议下属科长、经理人选，对其工作考核评价； 12．按时完成公司领导交办的其他工作任务。 岗位要求： 1．具有大专以 上的文化程度和营销专业知识； 2．热爱公司、坚持原则、廉洁奉公； 3．有较强的综合协调能力和组织管理能力； 4．虚心好学，积极进取，有较强的工作责任感和事业心； 参加会议： 1．参加公司年度总结会、计划平衡协调会及其有关的会议； 2．参加季、朋度经济活动分析会、营销计划会、考核评比等会议； 3．参加公司召开的部门业务协调会、专题分析会等； 4．参加本部门召开的营销工作会议。 销售部主管职位分析 工作内容： 1、组织编制所负责部门年、季、月度销售计划及销售费用预算，并组织实 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 施。 2、编制本部门销售直接相关的广告宣传计划，提交市场部经理。 3、具体负责所属部门的销售合同的签订、履行及应收帐款的催款工作 。 4、协助市场部经理制订相关的内部管理制度，并监督检查下属人员的执行情况。 5、对下属销售人员进行销售指导和工作考核。 6、将所负责的销售情况及时通报统计部门，帮助建立销售统计台帐。 8、完成市场部经理交办的其他工作。 权限与责任： 1、权限： 1）经授权后，可代表公司对外签订销售合同。 2）对下属销售人员的工作有业务指导和考核权 3）有权对本部门销售费用的支出进行总体控制。 2、责任： 1）对本部门销售计划的完成负组织责任。 2）对本部门销售合同的签订、履行和管理负总体责任，如因合同的订立、 履行及管理不善给公司造成损失，应负相应的经济责任、行政责任直至法律责 任。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 所受指导： 工作任务和目标由市场部经理下达，工作过程和方法可自行选择并根据情 况加以调整，一般情况向无须向上级请示，工作过程中发生的一些关键环节向 上级进行请示汇报。 所予指导： 对本部门下属人员进行业务指导。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 销售代表职位分析 职务名称：销售代表 所属部门：销售部 直接上级：销售总经理 工作目的：代表公司销售公司产品，完成公司销售目标，开拓产品市场。 工作要求：认真负责、工作主动、服从领导。 工作责任： 1. 与客户联络、沟通；记录客户资料并归档； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2. 配合技术人员进行产品技术展演，接受客户咨询； 3. 拟订个人商务（销售）计划； 4. 进行商务谈判； 5. 负责产品售后服务实施、监督与协调工作； 6. 发展潜在客户； 7. 完成销售所涉及的各种表格 衡量标准： 本人的销售业绩； 工作难点：如何提高销售业绩，发展潜在客户； 工作禁忌：无法认清客户需求和销售形势。 职业发展方向：销售部经理、营销部副总经理 任职资格： 1. 工作经验：4 年以上相关行业销售经验； 2. 专业背景要求：曾从事本行业销售工作 2 年以上； 3. 学历要求：大专以上； 4. 年龄要求：25 岁以上； 5. 个人素质：工作认真，责任性强，善于表达，善于交际，对人热情。
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职位分析方法（确定、掌握、撰写）
职位分析 本章结构 4.1 了解职位分析的基础 4.2 确定职位目标 4.3 掌握职位分析的基本方法 4.4 确定撰写职位说明书的核心内容 4.5 了解撰写职位说明书的成功要素 4.6 案例分析 4.7 小结 4.1 了解职位分析的基础 1．职位分析是一种对职务的设置目的、主要责任、工作内容、权利范围以及工作环境所 做的重要问题的说明 2．其任务指一项具体的工作；岗位指人必须完成的一组任务；职位则由许多相似的岗 位组成，这些岗位在性质、类别上完全相同，所需要的条件也一致。 3．了解管理者常遇到的问题 a．不合适、不合理、不一致的薪酬计划。 b．员工不知自己该干什么。 c．工作的角色与内容产生冲突。 d．职责与权利重叠，工作内容重复。 e．招聘与工作内容不符的员工 f．不合适的工作培训 g．市场启动缓慢。 ** 我们是否了解上述基本内容? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4．了解职位分析的作用 a．让员工了解工作的性质。 b．明确职责和权利。 c．确定人员编制与组织结构。 d．协助招聘和选拔人才。 e．帮助新员工尽快进入角色。 f．提供工作评价的根据。 g．提供相关培训的基本资料。 5．掌握职位分析的基本程序 a．调查职位信息。 b．对关键岗位进行考察。 c．与员工进行沟通。 d．处理综合信息。 e．检查职位说明书。 f．职位说明书定稿。 ** 我们是否了解上述基本内容? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.2 确定职位目标 ◆ 在确定职位目标时需要了解以下几个问题： 1．这个职位要完成整个机构总目标中的哪一部分，对此我们是否很清楚？ 2．这个职位对整个机构将产生什么影响，它对整个机构的产出的贡献是什么? 3．如果这个职位不存在，那么哪些工作将无法开展?如果存在又将怎样? 4．为什么需要设置这个职位? 5．我们是否拥有足够的理由来设置这个职位? 6．列举我们设置这个职位的理由(至少列举三点)。 ** 我们在设置职位目标时，是否考虑过以上几个方面的问题?我们有无办法解决？ ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.3 掌握职位分析的基本方法 1．功能性职位分析方法。 a．以员工所需要发挥的功能与应尽的职责作为分析的核心。 b．列举信息类别。 c．规定职位分析应包括的工作特点与员工特点。 1)工作特点分析 ●工作的岗位职责。 ●工作的种类。 ●工作的材料、产品与知识范畴。 2)员工特点分析 ●应接受的常规教育和职业培训l。 ●智力、协调能力和适应能力。 ●身体状况。 2．问卷调查分析方法。 a．由专家预先设计和制作好统一的问卷。 b．好处：为职位说明书的攥写准备资料。 c．好处：可在短期收集大量信息。 ** 我们是否了解上述方法? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 3．岗位工作日记法。 a．由员工自己记录每日的活动内容。 b．好处：可获得大量的准确信息。 c．好处：可作为职位分析的原始资料。 4．关键事件描述法。 a．收集尽可能多的关键事件。 b．对工作表现进行概括性描述。 c．对关键事件进行归类。 注：职位分析过程中应注意的几个问题： 分析的是职位而不是具体的某个人。 认清任职者与其直接主管的不同角色。 要注意任职者的参与。 要注意职位分析中的法律因素。 ** 我们是否了解上述方法？ ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.4 确定撰写职位说明书的核心内容 1．撰写职位说明书的表头，一般情况下表头应包含以下几个主要方面： a．职位名称 b．职务 c．职位编号 d．所属部门 e．上级主管 f．撰写日期 g．撰写人 h．审核部门 i．人事部门的批准 2．确定职位目标。 a．设置该职位的目的。 b．岗位职责范围。 c．岗位主要内容。 ** 我们是否按照上述格式撰写职位说明书? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 3．确定主要职责。 a．按照由主到次的顺序书写。 b．列举主要工作内容。 c．用关键动词表述所应承担的责任。 4．注意撰写职位说明书过程中的九个重要问题。 a．知识技能 b．责任范围 c．人际关系 d．实施管理 e．操作技能 f．工作环境 g．体力消耗 h．视力集中 i．复杂程度 ** 我们是否按照上述格式撰写职位说明书? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.5 了解撰写职位说明书的成功要素 1．选择一个科学、实用的职位说明书的格式。 2．职位任职者与主管要共同参与。 3．要及时地维护和跟进。 4．要确定有效职位说明书的保障制度 5．要注意职位评估的标准。 a．客观性 b．激励性 c．通用性 d．量化性 6．要掌握职位评估的基本用途。 a．明确分出职位的级别。 b．确定公平的工资等级。 c．了解职位的相互关系。 d．准确地设计职位名称。 e．要与市场接轨。 ** 我们是否了解以上要素? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.6 案例分析 中国ZLJT公司职位说明书的攥写格式分析 中国ZLJT公司的职位说明书一直以来为业界所称赞，理由很简单，那就是ZLJT公司不 同层面的工作人员始终都能各司其职，并能很好地了解自己的工作内容、目标与职责。这使 得该公司的广大员工在工作时效率很高。如果研究一下该公司的职务说明书，其实并不复 杂，主要由职位目标、主要职责与在一个职位上工作必须要有的几项基本能力。下面就以列 点的方式来看一个该公司在这几个方面是怎样界定的： 1．职位目标方面：包括岗位设立目的，职权的范围和主要的工作内容。 2．主要职责方面：按照由主到次顺序书写，列举主要工作内容，用关键动词描述员 工所应承担的责任。 3．职位基本技能方面： a．知识结果：描述完成工作所需要的相关知识。 b．复杂程度：描述工作对员工来说的难易程度。 c．责任范围：确定工作自由度与工作范围。 d．实施管理：描述管理的性质，管理人员的工作。 e．人际关系；描述完成工作需要与其他人发生联系的要求。 f．操作技能：描述所需要的技能水平与操作所需要的时间。 g．集中视力：描述需要集中视力的程度与时间。 h．体力消耗：描述所需要的能力和努力总和。 i．工作环境：包括工作条件。 ** 我们的职位说明书与ZLJT相比存在哪些不足？我们将怎样改正? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.7 小结 1．岗位分析对提高企业人力资源管理的综合效率非常关键。它能使员工与管理者知道 自己该做什么，不该做什么，即集中精力作好本职工作。 2．岗位分析是绩效考核的基础，很难想象没有岗位分析该怎样进行考核。 3．岗位分析一定要与企业内部的激励措施相联系，这样的岗位分析才会发挥更大的威 力。 4．岗位分析要上下层互动，特别是在确定岗位内容时，一定要避免由上而下的制定方 法。 5．岗位分析是考核的基础，而激励又是能否保证有效考核的关键，因此岗位分析一定 要联系企业的激励机制，这是制定岗位分析的关键点。 6．岗位分析要用词简练、明确、要避免繁琐与模棱两可的岗位描述。 ** 我们是否认同上述观点? ** 培训记录 *** 我的体会与感受
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