组织与岗位设计的原则和关注项
组织与岗位设计的原则和关注项 组织与岗位设计的原则和关注项 1、组织设计 7 原则 (1) 目标一致性原则 组织设计以企业战略则，企业组织设计应因事设职．因职设人，目 标和任务为主要依据。 (2)分工与协作原则 组织部门的划分、业务的归口，应兼顾专业分工及协作配合。这就要 求在观念上要有整体的目标和共同奋斗的意识．在制度上应明确分 J：的责任和协作的义务，在组织形式上，应将分工和协作结合起来。 (3)统一领导和分级管理原则 只有实行统一领导，才能保证组织协调；只有分级管理，才有利于 发挥各级组织成员的积极性和创造性，才能保证组织高效和灵活性。 (4)统一指挥的原则 组织中指挥不统一是秩序混乱的根本原因之一。因此．任何下级不应 受到一个人以上的直接领导。 (5)权责相等的原则 整个组织中权责应是对等的，必须严格保证组织中每一职位拥有的 权利与其承担的责任相称，权责相等是发挥组织成员能力的必要条 件。 (6)精干实际的原则 这一原则可以使组织成员有充分施展才能的余地，才能使组织具有 高效率和灵活性。 (7)有效管理幅度原则 管理幅度是同管理层次相互联系、相互制约的，二者成反比例的关系， 即管理幅度越大，则管理的层次越少。 2、岗位设计三项注意 为了使岗位设计能满足企业的上述各种需要，可以从以下的三个方 面进行设计以及再设计： (1)扩大工作范围 丰富工作内容，合理安排工作任务，企业可以经由工作扩大化、工作 丰富化这两种具体的途径来达到这一目标。 (2)工作满负荷 每一岗位的工作量应当满负荷，使有效的工作时间得到充分的利用。 这是岗位设计与岗位改进的一项基本任务。 (3)工作环境的优化 工作环境(劳动环境)是指工作场所、工作地点。丁作环境优化是指利 用现有科学技术，改进工作环境中的各种因素，使之适合企业员工 的生理和心理需要，建立“人、机、物、法、环”协调的良好系统。 3、岗位设置 4 项提问 一般来说．某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务来决定的．” 因事设岗”是设置岗位的基本原则：具体设置岗位时，应注意考虑的 方面： (1)岗位设置的数目是否符合最低数量原则，即是否能以尽可能少的 岗位设置来承担尽可能多的工作仟务。 (2)所有岗位是否实现了有效配合，是否足以保证组织的总目标、分 目标和岗位任务的实现。 (3)每—个岗位是否在组织中发挥了积极效应，它与上下左右岗位之 间的相互关系是否协调。 (4)企业组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原 则，在人力成本和管理方面，是否未能达至用合适的人做正确的事。
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XX集团总部组织架构调整方案
XX 集 团 总 部 组 织 架 构 调 整 方 案 一、 改 求 地 解 弱 环 便 易 的 震 整 设 好 应 的 属 部 发 力 通 共 到 承 的 一 、 国 大 调整的原则和目标 调 整 的 原 则 ： —— 符 合 中 央 关 于 建 立 现 代 企 业 制 度 的 革 方 向 ； —— 适 应 我 国 加 入 WTO 后 国 际 化 运 作 要 ； —— 紧 密 结 合 集 团 发 展 战 略 ， 有 针 对 性 决 目 前 管 理 工 作 中 存 在 的 突 出 问 题 和 薄 节 ； —— 适 合 XX集 团 的 特 点 ， 精 简 高 效 ， 简 行 ， 尽 量 避 免 调 整 的 负 面 影 响 和 引 起 大 动 。 调 整 的 目 标 ： XX 集 团 在 二 次 创 业 中 组 织 管 理 体 系 调 总 目 标 ， 就 是 建 个 以 资 本 为 纽 带 ， 主 业 突 出 、 治 理 良 管 理 高 效 、 集 权 与 分 权 适 度 ， 能 够 适 际 化 运 作 ， 具 有 可 持 续 发 展 竞 争 能 力 型 控 股 集 团 公 司 。 二、调整的基本思路 1、 集 团 总 部 的 管 理 定 位 依 据 集 团 的 企 业 性 质 、 发 展 战 略 及 对 下 公 司 业 务 的 介 入 程 度 和 管 理 现 状 ， 集 团 总 的 管 理 定 位 和 管 控 的 目 标 ： 一 方 面 要 充 分 挥 各 子 集 团 公 司 （ 业 务 群 ） 价 值 创 造 的 潜 和 竞 争 力 ， 另 一 方 面 要 提 升 战 略 管 理 水 平 ， 过 强 化 各 子 集 团 公 司 的 协 调 、 服 务 和 资 源 享 ， 监 控 和 防 范 各 业 务 群 的 系 统 风 险 ， 达 集 团 总 体 价 值 的 最 大 化 。 2、 集 团 总 部 的 主 要 管 理 职 能 根 据 XX 集 团 的 管 理 定 位 ， 集 团 总 部 主 要 担 以 下 管 理 职 能 ： —— 战 略 管 理 ： 制 定 集 团 总 体 发 展 战 略 和 审 定 子 集 团 公 司 （ 各 业 务 单 元 ） 发 展 战 略 。 1 —— 投 资 管 理 ： 决 定 集 团 的 投 资 战 略 和 重 大 投 资 项 目 ， 评 估 和 审 定 子 集 团 公 司 限 额 以 上 投 资 项 目 。 —— 预 算 与 财 务 管 理 ：预 算 与 财 务 管 理 的 内 容 包 括 部 署 、 审 核 批 准 、 检 查 各 子 集 团 公 司 的 财 务 预 算 、 资 金 运 用 、 风 险 防 范 及 风 险 控 制 的 实 施 。 —— 人 力 资 源 管 理 ： 负 责 集 团 职 能 部 门 和 下 属 公 司 主 要 管 理 人 员 的 任 免 、 管 理 、 培 训 ， 制 定 集 团 人 力 资 源 规 划 、 政 策 与 激 励 机 制 。 —— 产 权 事 务 管 理 ： 产 权 事 务 管 理 主 要 包 括 对 集 团 资 产 运 行 状 况 进 行 监 控 和 评 价 ， 以 及 产 权 登 记 、 产 权 界 定 、 产 权 处 置 和 交 易 、 资 产 评 估 管 理 。 —— 监 控 和 服 务 ： 监 控 集 团 总 部 及 下 属 子 展 建 集 业 集 团 公 司 的 经 营 运 作 状 况 、 重 点 项 目 进 和 关 键 财 务 指 标 ； 开 展 集 团 内 部 审 计 ， 立 健 全 内 部 风 险 预 警 和 防 范 系 统 ； 促 进 团 范 围 内 资 源 和 服 务 共 享 ， 协 调 发 挥 各 务 群 的 资 源 综 合 效 益 。 3、 集 团 总 部 组 织 架 构 调 整 的 主 要 任 务 根 据 集 团 总 部 组 织 架 构 调 整 的 目 标 、 管 理 定 位 和 主 要 管 理 职 能 ， 针 对 目 前 总 部 组 织 管 理 上 突 出 问 题 和 薄 弱 环 节 ， 此 次 集 团 总 部 组 织 架 构 调 整 的 主 要 任 务 是 ： 促 进 集 团 决 策 体 系 的 科 学 化 、 民 主 化 和 规 范 化 ； 加 强 集 团 的 科 学 管 理 、 集 中 协 调 、 系 统 控 制 和 风 险 防 范 ； 有 利 于 集 团 发 展 战 略 的 实 施 和 资 源 的 整 合 与 合 理 配 置 。 三、 调整的主要内容 （一） 充 实 和 健 全 董 事 会 2 1、 充 实 董 事 会 的 人 员 组 成 。 董 事 会 是 集 有 会 人 实 并 员 制 团 资 （ 治 人 逐 的 衡 的 产 缺 理 员 步 重 机 决 策 ， 代 位 ） 结 构 组 成 减 少 合 程 制 。 机 行 权 的 ， 董 度 构 除 利 要 增 事 ， ， 自 。 求 加 会 形 受 身 按 ， 独 与 成 政 股 照 集 立 总 合 府 权 建 团 董 经 理 委 变 立 董 事 理 和 托 动 规 事 和 办 有 运 以 范 会 职 公 效 营 外 的 将 工 会 的 管 的 公 逐 代 组 分 理 股 司 步 表 成 工 国 东 法 充 ， 人 与 2、 设 立 董 事 会 秘 书 。 为 适 应 董 事 会 规 范 专 调 工 运 职 、 作 作 负 会 。 的 需 要 ， 拟 设 立 董 事 会 秘 书 一 人 责 董 事 会 的 工 作 日 程 安 排 、 内 外 议 组 织 、 有 关 会 议 文 件 整 理 和 督 董 事 会 秘 书 由 集 团 办 公 室 主 任 兼 任 ， 协 办 。 3、 建 立 董 事 会 科 学 决 策 的 支 撑 体 系 。 借 在 员 略 大 咨 门 鉴 国 内 外 大 型 董 事 会 下 成 立 会 内 根 据 董 事 、 投 资 等 若 干 决 策 提 供 咨 询 询 组 的 日 常 联 负 责 。 （ 二 ） 确 定 总 集 专 会 专 、 络 团 家 的 家 评 工 公 顾 决 咨 估 作 司 问 策 询 、 由 的 咨 工 组 论 总 成 询 作 ， 证 部 功 委 需 为 意 有 经 员 要 董 见 关 验 会 设 事 。 职 ， 。 立 会 专 能 拟 委 战 重 家 部 经 理 办 公 会 职 权 与 分 工 1、 明 确 总 经 理 办 公 会 职 权 。 根 据 董 事 会 团 务 子 实 的 费 授 经 领 公 施 运 用 权 营 域 司 董 转 等 ， 按 照 总 管 理 班 子 创 新 项 目 的 业 务 协 事 会 决 定 及 管 理 ； 项 工 作 。 经 应 的 调 的 批 理 主 前 和 事 准 办 要 期 日 项 使 公 抓 运 常 ； 用 会 好 筹 运 集 集 议 重 和 行 团 团 事 大 策 监 各 预 规 投 划 控 职 算 则 资 ； 管 能 内 ， 和 二 理 部 管 集 业 级 ； 门 理 2、 合 理 划 分 经 营 管 理 班 子 成 员 的 职 责 分 工 。 为 切 实 加 强 集 团 的 管 理 工 作 ， 经 营 管 理 班 子 成 员 应 尽 快 全 部 到 位 。 作 为 出 资 3 人 公 不 班 代 司 应 子 表 董 兼 成 ， 总 经 理 、 副 总 经 理 可 兼 任 二 级 子 事 长 ， 但 应 尽 量 减 少 兼 职 ， 特 别 是 任 二 级 子 公 司 的 总 经 理 。 经 营 管 理 员 的 职 责 分 工 （ 略 ） 。 3、 设 立 总 经 理 秘 书 和 业 务 助 理 。 总 经 理 秘 书 交 关 书 部 整 理 步 力 计 撤 理 置 秘 书 的 职 能 主 要 是 负 责 总 经 理 办 公 会 的 书 、 公 关 、 协 调 、 服 务 和 总 经 理 日 常 秘 工 作 ； 总 经 理 业 务 助 理 主 要 负 责 总 经 理 办 重 要 事 项 的 日 常 联 络 、 协 调 、 重 大 公 、 国 际 联 络 和 督 查 催 办 工 作 。 总 经 理 秘 、 业 务 助 理 的 人 员 编 制 设 在 集 团 办 公 室 。 （ 三 ） 调 整 总 部 机 构 设 置 和 管 理 职 能 根 据 集 团 组 织 管 理 体 系 调 整 的 目 标 ， 总 职 能 管 理 部 门 的 设 置 要 进 一 步 优 化 和 调 ， 职 能 管 理 作 用 需 要 大 大 加 强 ， 专 业 管 人 员 队 伍 与 素 质 也 有 待 加 强 和 提 高 。 初 研 究 设 想 是 ： 充 实 加 强 集 团 办 公 室 、 人 资 源 部 、 计 划 财 务 部 、 资 产 管 理 部 、 审 法 律 部 、 研 究 发 展 部 （ 发 展 研 究 中 心 ）； 并 房 地 产 部 和 产 业 投 资 部 ； 增 设 金 融 管 部 、 实 业 管 理 部 。 调 整 后 的 总 部 机 构 设 、 工 作 职 能 如 下 ： 1、 集 团 办 公 室 （ 与 党 委 办 公 室 合 署 办 公 ）。 主 要 职 能 ： 负 责 集 团 公 文 办 理 档 传 负 服 工 和 供 设 管 案 、 责 务 、 企 有 ， 。 管 后 集 和 工 业 关 总 理 勤 团 督 会 文 服 部 、 行 董 查 、 化 务 增 公 政 事 催 信 建 工 设 共 事 会 办 访 设 作 信 关 务 、 工 、 等 。 息 系 管 总 作 纪 工 为 中 、 理 经 ； 检 作 加 心 内 、 理 负 、 ； 强 ， 部 社 办 责 监 为 集 由 协 会 公 集 察 集 团 集 调 职 会 团 、 团 的 团 、 能 的 党 机 监 信 办 对 管 文 建 关 事 息 公 外 理 秘 、 党 会 化 室 宣 ； 、 群 委 提 建 代 信 息 中 心 的 主 要 职 能 ： 负 责 集 团 系 统 办 公 自 动 化 和 信 息 化 建 设 规 划 方 案 的 研 究 与 制 定 ； 负 责 建 立 集 团 信 息 化 管 理 系 统 平 台 ； 4 负 责 集 团 管 理 信 息 系 统 及 集 团 网 站 的 技 术 服 务 、 设 备 维 护 及 业 务 培 训 工 作 。 2、 人 力 资 源 部 。 做 为 集 团 的 人 力 资 源 管 源 控 总 理 研 指 管 理 开 股 经 ； 究 导 理 中 发 、 理 集 与 和 ； 心 ， 主 要 职 能 ： 研 规 划 ； 总 部 人 事 管 参 股 子 公 司 主 要 经 、 副 总 经 理 、 董 事 团 薪 酬 、 福 利 、 激 管 理 ； 总 部 员 工 经 协 调 集 团 业 务 培 训 离 退 休 人 员 管 理 。 究 理 营 ） 励 营 工 和 ； 者 的 与 业 作 制 二 （ 任 退 绩 ； 订 级 董 职 出 考 外 人 全 事 考 机 核 事 力 资 长 核 制 管 工 资 、 、 管 的 理 ； 作 3、 计 划 财 务 部 。 作 为 集 团 的 财 务 管 理 中 实 总 事 与 心 施 部 务 风 ， 预 财 所 险 主 要 职 能 ： 算 管 理 ； 资 务 核 算 管 理 编 制 集 团 财 预 警 管 理 。 编 金 ； 务 制 管 会 年 集 理 同 报 团 ； 国 ； 年 财 际 财 度 税 或 务 财 业 国 运 务 务 内 行 预 管 会 监 算 ， 理 ； 计 控 4、 审 计 法 律 部 。 主 要 职 能 ： 实 施 集 团 范 项 处 法 公 办 围 审 理 律 司 理 （ 计 集 咨 ） 工 二 级 和 调 团 法 询 服 经 济 作 。 子 查 律 务 合 公 审 事 ； 同 司 计 宜 审 ， 以 ； ， 核 负 上 编 为 并 责 ） 写 集 管 集 的 集 团 理 团 常 团 下 集 重 规 年 属 团 大 审 审 企 （ 诉 计 报 业 含 讼 、 告 提 下 案 专 ； 供 属 的 5、 研 究 发 展 部 。 主 要 职 能 ： 研 究 编 制 集 集 究 究 和 要 团 重 略 团 3~5 年 发 展 战 略 与 规 划 ， 指 团 公 司 发 展 规 划 的 研 究 和 制 宏 观 经 济 政 策 及 资 本 市 场 变 XX 组 织 管 理 体 系 和 管 理 制 度 监 督 下 属 公 司 管 理 制 度 的 运 时 可 以 考 虑 设 立 企 业 管 理 部 产 业 结 构 战 略 性 调 整 规 划 ； 大 经 济 动 态 信 息 ； 研 究 XX 集 与 实 施 策 略 。 导 定 化 建 行 ） 编 团 和 工 趋 设 情 ； 报 国 协 作 势 ， 况 研 国 际 调 ； ； 指 （ 究 内 化 子 研 研 导 必 集 外 战 6、 资 产 管 理 部 。 做 为 集 团 产 权 事 务 管 5 理 动 对 集 团 并 规 记 外 职 管 中 态 集 团 下 监 定 、 投 董 理 心 信 团 不 属 督 ， 界 资 事 工 ， 主 息 平 资 产 良 资 公 司 检 查 会 同 定 、 （ 控 管 理 作 。 要 台 运 产 不 落 计 评 股 办 职 ； 行 处 良 实 划 估 、 法 能 研 状 置 资 情 财 和 参 的 ： 究 况 提 产 况 务 交 股 制 建 资 进 出 处 ； 部 易 ） 订 立 产 行 总 置 按 ， 管 企 和 集 分 监 体 实 照 负 理 业 日 团 类 控 计 施 政 责 ； 派 常 资 、 和 划 方 府 集 负 出 联 产 评 评 ， 案 主 团 责 董 系 状 价 价 指 的 管 产 集 事 与 况 标 ； 导 制 部 权 团 或 有 的 准 ， 对 集 订 门 登 对 兼 关 7、 金 融 管 理 部 。 主 要 职 能 ： 研 究 和 制 订 年 略 运 估 的 资 实 金 金 集 度 、 作 和 可 本 战 融 融 团 计 途 集 审 行 市 性 产 风 金 融 划 ； 径 和 团 重 核 集 性 研 场 的 运 作 业 的 险 。 产 研 金 大 团 究 整 方 运 业 究 融 投 金 报 体 案 营 发 和 工 融 融 告 形 的 ， 展 策 具 资 企 ； 象 研 预 战 划 ； 和 业 指 策 究 警 略 开 参 资 限 导 划 与 和 、 发 与 本 额 集 、 制 防 中 资 研 运 以 团 投 订 范 长 本 究 作 上 上 融 ； 集 期 市 、 方 投 市 资 监 团 规 场 策 案 资 公 战 控 系 划 的 划 ； 项 司 略 集 统 和 策 和 评 目 在 和 团 的 8 、 实 业 管 理 部 。 主 要 职 能 ： 研 究 和 制 订 规 司 协 实 司 行 执 集 划 限 调 施 的 分 行 团 金 融 以 外 的 产 和 年 度 计 划 ； 评 额 以 上 投 资 项 目 XX 各 实 业 板 块 和 经 营 过 程 管 理 和 运 营 监 控 管 理 ， 析 ， 监 督 检 查 重 报 告 报 审 程 序 。 业 估 的 集 服 主 点 发 和 可 团 务 要 项 展 审 行 外 ； 工 目 战 核 性 部 负 作 的 略 集 研 的 责 包 执 、 团 究 业 实 括 行 中 实 报 务 业 经 情 长 业 告 关 子 济 况 调 整 后 的 总 部 内 设 机 构 为 七 部 、 一 室 共 八 个 部 门 。 集 团 组 织 结 构 图 见 附 件 。 6 期 公 ； 系 ； 公 运 ， 附件 XX 集团组织结构图 监事会 董事会 专家咨询委员会 投 资 决 策 中 心 总经理层 集 团 办 公 室 X X 国 际 计 划 财 务 部 实 业 管 理 部 X X 酒 店 旅 游 人 力 资 源 部 首 创 置 业 金 融 管 理 部 研 究 发 展 部 X X 基 础 设 施 审 计 法 律 部 X X 科 技 二、三 级 全 资、 控 股、 参 股 公 司 资 产 管 理 部 X X 贸 易 管 理 ︵ 利 润 ︶ 中 心 经 营 ︵ 成 本 ︶ 中 心
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组织架构设计流程
组织架构设计流程 1．组织架构设计流程与风险控制图 组织架构设计流程与风险控制 业务风险 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 董事会 总经理 如果没有明确的战略发展 人力资源部 相关部门 段 开始 规划，企业所有的经营活 动就没有明确的方向和目 标 战略委员会 阶 审批 审核 1 制定企业 战略发展规划 确定企业 主导业务 如果企业内部各层级、各职能部门关系界定不清 晰，就容易出现管理混乱、相互推诿扯皮的现象 D1 分析主导 业务流程 参与 2 确定管理层 次和管理幅 度，并与领 导层沟通、 确认 3 以主导流程为 基础，确定职 能部门及其相 互协作关系 D2 4 确定具体 岗位及人员编 制 如果《组织架构图》、《业务 流程图》、《岗位说明书》等 文件编制混乱，就会影响企业 审批 的运作效率 审核 5 编制《组织架构 图》、《业务流 程图》、《岗位 说明书》 结束 D3 2．组织架构设计流程控制表 组织架构设计流程控制 控制事项 D1 详细描述及说明 1．战略委员会在制定企业发展战略时，要考虑内、外部环境对企业发展战略的影响与制约； 企 业发展战略规划和目标应经过企业总经理和董事会的集体讨论、审核和审批 2．每一个部门、每一位管理者都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，可能导致管理人员无 暇顾及一些重要事务；管理幅度太小，可能导致管理者不能完全发挥作用。所以，人力资 源部在设计组织结构的时候，要确定合理、恰当的管理幅度 3．人力资源部应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战 略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构、各部门的职能和 阶段 控制 D2 权限，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作关系；避免职能交叉、缺失 或权责过于集中 4．人力资源部应当对各机构、各部门的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职 责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系； 在确保实现企业战略目标的前提下， 力求部门数量最少、人员编制最精，以达到节省沟通成本、缩短业务流程、提高运营效率 的目的 D3 相关 规范 5．《组织架构图》、《业务流程图》和《岗位说明书》等文件资料应按照统一的规范编写 应建 《组织架构设计规范》 规范 《岗位说明书编写规范》 参照 《企业内部控制应用指引》 规范 《中华人民共和国公司法》 《组织架构图》 文件资料 《业务流程图》 《岗位说明书》 责任部门 战略委员会、人力资源部、相关部门 及责任人 总经理、副总经理、人力资源总监 组织架构调整流程 1．组织架构调整流程与风险控制图 组织架构调整流程与风险控制 业务风险 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 董事会 总经理 总经办 人力资源部 阶 相关部门 段 如果现有组织架构 开始 存在缺陷，就会影 响组织的运行效率 如果组织架构调整方 案不符合企业自身特 点及实际情况，就会 影响企业运作效率 审批 审核 参与评估 组织架构运行 效果评估 提出建议 征求相关人员 的建议 D1 1 参与 2 提出建议 D2 3 编制《组织架构 调整方案》 如果新的《组织架构图》、《业务流程图》、《岗位说明书》等文件编制混乱 ， 发布《组织架 就会影响企业经营活动的顺利开展；如果新的组织架构运行得不到企业内部员 构调整方案》 工的积极支持，也会影响企业经营目标的实现 审批 审核 4 编制《组织架构 图》、《业务流 程图》、《岗位 职责 说明书》 组织架构调整 及人员任命 新的组织架构 运行效果分析 结束 5 D3 2．组织架构调整流程控制表 组织架构调整流程控制 控制事项 详细描述及说明 1．人力资源部应当定期对组织架构设计与运行的效率及效果进行全面评估。组织架构运行效果 D1 评估的内容主要包括现有组织架构是否有利于企业战略目标的实现、是否与企业内部主导业 务流程相符、是否满足企业内部高效管理的要求 2．组织架构在调整之前应广泛征求董事、监事、高级管理人员和其他员工的意见 3．企业应根据组织架构设计规范对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理，确保其符合现 阶段 控制 D2 代企业制度要求；企业设置内部机构，应当重点关注内部机构设置的合理性和运行的高效性 等，一旦发现内部机构设置和运行中存在职能交叉或运行低效现象时，应及时解决；企业 《组织架构调整方案》应按规定权限和程序进行决策审批 D3 相关 规范 4．《组织架构图》、《业务流程图》和《岗位说明书》等文件资料应按照统一的规范编写 5．新的组织架构运行时，应及时查找运行中存在的问题和缺陷，以便进一步改进和优化 应建 《组织架构设计规范》 规范 《岗位说明书编写规范》 参照 《企业内部控制应用指引》 规范 《中华人民共和国公司法》 《组织架构图》 文件资料 《业务流程图》 《岗位说明书》 责任部门 人力资源部、相关部门 及责任人 总经理、人力资源部经理、相关部门负责人
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阿里都在学的OD工具
听说，这是阿里都在学的 OD 工具 据说，阿里巴巴近年来推行了贝尔宾角色工具，并在跨部门及 同部门合作层面都有过不少的尝试与突破。 贝尔宾角色是什么？我们一起来学习一下～ 一个团队中应该有多少种角色？ 英国组织行为学家贝尔宾博士（Dr.R.Meredith Belbin）及其 团队，经过近十年对成功团队的研究、追踪和分析后发现，一个卓 越的团队内部应该有九种角色，分别是智多星、资源调查员、协调 员、推进者、监督评论员、凝聚者、实干家、善始善终者、专家。 1、九个角色解析 九个角色可以归纳为三类：行动导向、人际导向、谋略导向,九 个角色的特征有： （1）智多星 PL（Planter） 典型特征：有个性；思想深刻；不拘一格； 积极特性：才华横溢；富有想象力；智慧；知识面广 ； 能容忍的弱点：高高在上；不重细节；不拘礼仪 ； 在团队中的作用：提供建议；提出批评并有助于引出相反意见； 对已经形成的行动方案提出新的看法； （2）监督评论员 ME（Monitor Evaluator） 典型特征：清醒；理智；谨慎 ； 积极特性：判断力强；分辨力强；讲求实际 ； 能容忍的弱点：缺乏鼓动和激发他人的能力；自己也不容易被 别人鼓动和激发 ； 在团队中的作用：分析问题和情景；对繁杂的材料予以简化， 并澄清模糊不清的问题；对他人的判断和作用做出评价； （3）专家 SP（Specialist ） 专家型的特点：诚实、自我做起、专注、能在急需时带来知识 和技能； 积极特性：能够提供不易掌握的专门知识和技能； 可接受的弱点：专业领域比较狭窄，只懂自己擅长的特殊专业 领域，对其他事情兴趣不大； 智多星 标新立异，思维活跃想象力 丰富 高高在上，不重细节，不拘 礼仪 理智谨慎，判断力强，讲究 实际 缺乏鼓励和激发他人与自己 谋略导向 审议员/ 监督者 提供建议，批评以及 新的看法 分析问题和情景，对 他们的判断和作用做 出评价 专家 的能力 专心致志，自觉主动，能掌 提供专业意见 握困难的知识和技能 （4）外交官 RI（Resource Investigator） 典型特征：性格外向；热情；好奇；联系广泛；消息灵通 ； 积极特性：有广泛联系人的能力；不断探索新的事物；勇于迎 接新的挑战 ； 能容忍的弱点：事过境迁，兴趣马上转移 ； 在团队中的作用：提出建议，并引入外部信息；接触持有其他 观点的个体或群体；参加磋商性质的活动； （5）协调员 CO（Coordinator） 典型特征：沉着；自信；有控制局面的能力； 积极特性：对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，看问题 比较客观 ； 能容忍的弱点：在智能以及创造力方面并非超常 ； 在团队中的作用：明确团队的目标和方向；选择需要决策的问 题，并明确它们的先后顺序；帮助确定团队中的角色分工、责任和 工作界限；总结团队的感受和成就， 综合团队的建议； （6）凝聚者 TW（Team Worker） 典型特征：擅长人际交往；温和；敏感 ； 积极特性：有适应周围环境以及人的能力；能促进团队的合作 ； 能容忍的弱点：在危急时刻往往优柔寡断 ； 在团队中的作用：给予他人支持，并帮助别人；打破讨论中的 沉默；采取行动扭转或克服团队中的分歧； 协调者 人际导向 凝聚者 外交家/ 信息者 沉着自信乐观，兼容并蓄， 协助明确团队的 控制局面 在智能以及创造力方面并非 目标和方向 总结和综合 超常 擅长 人际 交往 ，温 和、 敏 感，适应环境 危急时刻优柔寡断 外向 热情 、好 奇， 联系 广 泛，消息灵通 兴趣转移快 给予他人支持和帮 助，打破沉默，扭转 分歧 提供建议，引入外部 信息 （7）鞭策者 SH（Shaper） 典型特征：思维敏捷；开朗；主动探索 ； 积极特性：有干劲，随时准备向传统、低效率、自满自足挑战 ； 能容忍的弱点：好激起争端，爱冲动，易急躁 ； 在团队中的作用：寻找和发现团队讨论中可能的方案；使团队 内的任务和目标成形；推动团队达成一致意见，并朝向决策行 动； （8）实干家 CW（Company Worker） 典型特征：保守；顺从；务实可靠； 积极特性：有组织能力、实践经验；工作勤奋；有自我约束力 ； 能容忍的弱点：缺乏灵活性；对没有把握的主意不感兴趣 ； 在团队中的作用：把谈话与建议转换为实际步骤；考虑什么是 行得通的，什么是行不通的；整理建议，使之与已经取得一致意见 的计划和已有的系统相配合； （9）完成者 FI（Finisher） 典型特征：勤奋有序；认真；有紧迫感 ； 积极特性：理想主义者；追求完美；持之以恒 ； 能容忍的弱点：常常拘泥于细节；容易焦虑；不洒脱 ； 在团队中的作用：强调任务的目标要求和活动日程表；在方案 中寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容；刺激其他人参加活动， 并促使团队成员产生时间紧迫的感觉； 执行者 完成者 保守，务实可靠，勤奋 缺乏灵活性，对没把握的主意不感 兴趣 勤奋有序，有紧迫感，理想主义， 完美主义 拘泥于细节，容易焦虑不洒脱 思维敏捷，开朗，主动探索，有干 劲，爱挑战 好激起争端，爱冲动，易焦虑 行动导向 鞭策者 将计划转化为实际步 骤 强调任务的目标要 求，日程表，查漏补 缺，督促他人完成 寻找方案，推动一致 意见，目标行动 这九个角色与团队的规模无关，并非一个团队必须有 9 个成员， 有时，多个成员承担一个角色。有时，一个团队成员承担多种角色， 比如，在《西游记》中，唐僧师徒四人就是一个典型的完整团队— —唐僧是凝聚者、完成者，孙悟空是创新者、推进者、专家，猪八 戒是外交家、监督者，沙和尚是协调者、实干者。 在 团 队 中 ， 每 个 成 员 都 具 有 双 重 角 色 职 能 角 色 (Functional role)和团队角色(Team role)。职能角色是由个体的专业知识和专 业技能所决定的，是工作任务赋予个体的角色；团队角色是由个体 的气质、性格所决定的，是个体与其他团队成员交互作用时表现出 来的特征模式，每个团队成员都通过同时扮演这两种角色而达到对 团队目标做出贡献。 2、团队发展的各个阶段哪些角色相对关键？ 团队初期，规模较小，团队内部的各项规章制度尚未成形，对 人才的需求较小，但是要求比较高。这个阶段，人才招聘是否成功 关系着企业在接下来的发展中是否能够健康、稳步地发展壮大，这 时，企业的初创者一般同时担任着多项职务，关键角色有实干家， 凝聚者。 成长期，团队开始初具雏形，在这一阶段企业需要招募大量的优秀 人才以适应发展的需要；随着部门和人员数量逐渐增加，要搭建组 织架构，明确各部门与团队中每个人的职责，这个时候，推进者和 协调者的角色比较关键。 成熟期，制度更加完善并趋于体系化，企业文化得到更进一步 的发展，规则、价值观、方法、行为、工具都已经陆陆续续建立起 来，监督者和专家的角色也很关键，而且这个时期，人际结构成执 行任务的工具，团队角色更灵活和功能化，团队能量积聚一体，这 个阶段，创新者和外交家的角色更为关键。 衰退期，冗员增多，员工流失率上升，工作积极性降低，团队 凝聚力减弱，这个时候，凝聚者、完成者的角色更关键。 3、贝尔宾团队角色应用 贝尔宾团队角色模型可以用在团队成员的自我认知上，通过自 我测评来认知自己的行为特点和角色贡献，让员工可以发挥每个人 积极行为的优势，提升团队的整体水平。 贝尔宾团队角色还可以用于团队管理，通过贝尔宾团队角色， 认知团队成员的行为特点及行为贡献，画出团队画像，查缺补漏， 把认知结果用于招新、团队搭建、部门和组织的重组中，还能用在 职位评估，指导员工的职业发展。 团队角色分工的操作流程是： ·人-角色盘点 ：对团队成员性格进行盘点，分析每名成员可 扮演团队 9 中角色中的哪几种角色 ·职责-角色盘点：分析团队需达成的目标，盘点为达成目标需 履行的各项职责，每种职责需在团队中扮演什么角色才能完成 ·人-角色-职责配对：将人-角色-职责配对，确保角色齐全， 功能齐全，职责无遗漏 ·寻找培养替补：结合各人适合扮演的角色，为每项职责寻找 替补人员，并加以培养，确保在团队中有人休假或突然离职时，工 作不会中断。 4、贝尔宾团队角色测评问卷 最后，附上自我测评的问卷 说明：对下列问题的回答，可能在不同程度上描绘了您的行为。 每题有八句话，请将总分十分分配给每题的八个句子。 分配的原则是：最体现您行为的句子分最高，以此类推。最极 端的情况也可能是十分全部分配给其中的某一句话。请根据您的实 际情况把分数填入后面的表中。这里有份 Excel，可以帮助你校验 每题的分数。 一、我认为我能为团队做出贡献是： A、 我能很快地发现并把握住新的机遇。 B、 我能与各种类型的人一起合作共事。 C、 我生来就爱出主意。 D、 我的能力在于，一旦发现某些对实现集体目标很有价值的 人，我就及时把他们推荐出来。 E、 我能把事情办成，这主要靠我个人的实力。 F、 如果最终能导致有益的结果，我愿面对暂时的冷遇。 G、 我通常能意识到什么是现实的，什么是可能的。 H、 在选择行动方案时，我能不带倾向性，也不带偏见地提出 一个合理的替代方案。 二、在团队中，我可能有的弱点是： A、如果会议没有得到很好的组织、控制和主持，我会感到不痛 快。 B、我容易对那些有高见而又没有适当地发表出来的人表现得过 于宽容。 C、只要集体在讨论新的观点，我总是说的太多。 D、我的客观算法，使我很难与同事们打成一片。 E、在一定要把事情办成的情况下，我有时使人感到特别强硬以 至专断。 F、可能由于我过分重视集体的气氛，我发现自己很难与众不同。 G、我易于陷入突发的想象之中，而忘了正在进行的事情。 H、我的同事认为我过分注意细节，总有不必要的担心，怕把事 情搞糟。 三、当我与其他人共同进行一项工作时： A、我有在不施加任何压力的情况下，去影响其他人的能力。 B、我随时注意防止粗心和工作中的疏忽。 C、我愿意施加压力以换取行动，确保会议不是在浪费时间或离 题太远。 D、在提出独到见解方面，我是数一数二的。 E、对于与大家共同利益有关的积极建议我总是乐于支持的。 F、我热衷寻求最新的思想和新的发展。 G、我相信我的判断能力有助于做出正确的决策。 H、我能使人放心的是，对那些最基本的工作，我都能组织得 “井井有条”。 四、我在工作团队中的特征是： A、我有兴趣更多地了解我的同事。 B、我经常向别人的见解进行挑战或坚持自己的意见。 C、在辩论中，我通常能找到论据去推翻那些不甚有理的主张。 D、我认为，只要计划必须开始执行，我有推动工作运转的才能。 E、我有意避免使自己太突出或出人意料。 F、对承担的任何工作，我都能做到尽善尽美。 G、我乐于与工作团队以外的人进行联系。 H、尽管我对所有的观点都感兴趣，但这并不影响我在必要的时 候下决心。 五、在工作中，我得到满足，因为： A、我喜欢分析情况，权衡所有可能的选择。 B、我对寻找解决问题的可行方案感兴趣。 C、我感到，我在促进良好的工作关系。 D、我能对决策有强烈的影响。 E、我能适应那些有新意的人。 F、我能使人们在某项必要的行动上达成一致意见。 G、我感到我的身上有一种能使我全身心地投入到工作中去的气 质。 H、我很高兴能找到一块可以发挥我想象力的天地。 六、如果突然给我一件困难的工作，而且时间有限，人员不熟： A、在有新方案之前，我宁愿先躲进角落，拟定出一个解脱困境 的方案。 B、我比较愿意与那些表现出积极态度的人一道工作。 C、我会设想通过用人所长的方法来减轻工作负担。 D、我天生的紧迫感，将有助于我们不会落在计划后面。 E、我认为我能保持头脑冷静，富有条理地思考问题。 F、尽管困难重重，我也能保证目标始终如一。 G、如果集体工作没有进展，我会采取积极措施去加以推动。 H、我愿意展开广泛的讨论意在激发新思想，推动工作。 七、对于那些在团队工作中或与周围人共事时所遇到的问题： A、我很容易对那些阻碍前进的人表现出不耐烦。 B、别人可能批评我太重分析而缺少直觉。 C、我有做好工作的愿望，能确保工作的持续进展。 D、我常常容易产生厌烦感，需要一、二个有激情的人使我振作 起来。 E、如果目标不明确， 让我起步是很困难的。 F、对于我遇到的复杂问题，我有时不善于加以解释和澄清。 G、对于那些我不能做的事，我有意识地求助于他人。 H、当我与真正的对立面发生冲突时，我没有把握使对方理解我 的观点。
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组织诊断工具表单（附件）
组织诊断工具表单（附件） 目录 一、 附 1：资料清单....................................................................0 二、 附 2：问卷设计....................................................................6 三、 附 3：诊断重点或要点.............................................................13 四、 附 4：病因、表现形式、医治的药方.................................................13 五、 附 5：案例分析...................................................................21 一、 附 1：资料清单 1. 企业经营组织结构图； 2. 职位说明书； 3. 职员考核表； 4. 企业系统图； 5. 企业有关经营组织的会议记录； 6. 职员履历。 要对企业进行组织管理的诊断，就必须首先对企业的管理状况进行详细而周密的了解，这其中，最主要的 资料主要是企业管理体制现状的调查和分析，以下是具体的情况： 1. 企业内部状况资料调查 调查主要内容如下： 1) 企业概况 调查企业概况是最简洁地了解企业，其内容包括：本企业全名称，企业所从事的行业和主要产品，资本总 额和产权结构，隶属关系，本部所在地；总资产，总销售额，利润水平，员工人数，在行业地位；企业发 展沿革和主要特点；主要领导人的主要经历等。 2) 企业组织结构和职责 组织结构，可用其现行组织结构图表示。组织结构图绘制的时候，应分别将投资者、经营者和执行者之间 的领导关系表示出来；一般从上到下绘制，有领导关系的岗位或部门之间，用线段连接起来，没有领导关 系的不用连线，注意区分业务部门和参谋部门。 对上述各个机构（或部门或公司）的目标责任和主要工作内容，按表一要求填写。表中“目标责任”指本 部门最终对组织所承担的义务；“主要工作内容”指本部门目前所做的主要工作内容；“运行评价”指本 部门目前实际是否按此规定运行的。其评价可分为：“ A”——较好按此运行，“B”——基本按此运行， “C”——基本未按此运行三类。 表一：部门职责调查表 编号 部门名称 主要工作内容 人数 总数 调查者： 运行评价 领导 年 月 日 1 3) 产权结构、核算关系和地理位置分布 对于具有子公司和分公司的企业，在进行管理组织设计时，需要了解其所属部门（或公司）的隶属关系、 产权特性、法律地位、核算中心、总资产、控股比例、员工总数、总资产、地理位置等情况。其调查表格参见表 二。表中：“部门名称”包括本公司和本公司所属的各个业务部门（或公司）；“隶属上级”指直接领导 本部门的上级单位；“产权特性”包括上市股份公司，独资子公司，分公司，控股子公司，参股子公司， 上级非独立的业务部门等；“法律地位”包括对立法人单位，非独立的委托法人单位，非独立的委托法人 单位，非独立法人单位；“核算中心”指投资中心，利润中心，成本中心，费用中心；“控股比 %”指在 本部门的总资产里其上级所占比例；“地理位置”指以本公司为圆心的距离，并指明行政区域名称。本调 查表的内容可根据企业特点作适当增减。 表二： 编 部门 隶属上 产权特 法律地 号 （或公 级 性 位 核算中心 总资本 控股% 员工总数 总资 地理 产 位置 司）名 称 4) 经营状况 经营状况主要了解每个业务部门（或公司）的销售额、边际利润率、利润额，由此再求出劳动生产率（人 均销售额）、资金利润率等。调查表格见表三。表中“人数”、“资金”和“业绩”均为所属部门（或公 司）的。S 为销售额，BE 为边际利润率，P 为利润额。本表第一行应填写全公司的数字。计量单位为人、万元、 %。 表三： 经营状况调查表 编号 部门名称 人数 资金 前二年业绩 S BE 前一年业绩 P S BE 本年业绩（计划） P S BE P 2 调查者： 5) 年 月 日 事业或产品构成及其相关性 事业或产品构成及其相关性是设计管理组织又一项必须了解的内容。显然事业或产品（或服务）构成及其 在资源利用方面相互依存和相互一致关系。对事业管理体制的选择十分重要。事业或产品构成及其相关性 的调查内容参见表四。 表四：事业构成及其相互关系调查表 编号 部 门 主要事 产业类 事业或 相互依 相互一致性关系 （或公 业或产 别 产品类 存关系 产品服 销售地 市场客 物质供 生产技 司）名 品内容 务 区 户 应 术 别 称 表中：“产业类别”指农业、建筑业、采掘业、制造业、商业、服务业、金融保险业等；“事业或产品类别” 指产业中的行业，如制造业中的机构、电子、纺织等，商业中的批发商、零售商等；“相互依存关系”为两 个部门（或公司）之业务上的依存关系，其依存程度可分为： A-几乎为上下道工序，中间几乎不能断开， B-有密切联系，但中间可以断开参与社会循环，C-几乎没有联系；“相互一致性关系”指两个部门（或公 司）之间资源上的共同性程度，其程度的表示可以用双方共同的生产（或销售）数量（或金额）占少的一 方总量的比例来表示，A 为超过５０％，B 为超过１０％，C 为低于 10%,D 为０％（没有共同性）。 6) 市场销售情况 市场销售状况调查主要了解主要产品的目标市场及其市场占有率。此外了解销售组织、职责，销售价格管 理，销售活动控制情况。还要了解销售服务活动和顾客投诉的处理等。 7) 原材料、配套件、协作件的供应状况 3 主要了解原材料、配套件、协作的采购和供应方法，决策程序，质量、价格和进度控等 8) 人员结构 人员结构调查主要了解员工按部门、岗位、文化和年龄的分布。按部门分布包括公司机关和各个业务部门 （或公司）的人数，按岗位分布包括从事领导（班长及其以上领导）人员、经营（购销）人员、生产人员、 一般管理人员、后勤服务人员，按文化程度分布包括初中及以下、中专中技高中、大学本科、硕士及以上研 究生，按年龄分布包括２８岁及以下、２９～４５、４５岁以上。参见表五。 4 表五：人员结构调查表 部门 项目 全 公 司合并 公 司 机关 合计 按 领导 岗 经营 位 生产 一般管理 后勤服务 按 硕士生以上 文 大学本科 化 大学专科 高中中专 初中及以下 按 小等于 28 岁 年 29-45 岁 龄 大于４５岁 调查者： 年 月 日 9) 企业发展战略和战略目标 对企业的发展战略的了解，是为了更好地使管理组织设计符合企业发展战略的需要。要了解内容主要是战 略目标和战略措施的构成。 企业战略目标应有一组指标体系和相应的指标值构成，使目标具有可考核性和度量性；企业战略目标切忌 口号式的空洞无物。战略目标内容通常含有经济性的、规模性的、社会或行业地位性的、社会形象性的等方 面的内容。 战略措施亦称分战略或局部战略，其内容包括产品市场战略、资源利用战略、组织战略和企业形象战略。产 品市场战略是把事业落实到具体的产品品种或服务项目上，把服务领域或对象落实到目标市场上。资源利 用战略是对物力资源、财力资源、人力资源的开发和运用。组织战略是如何借助外部社会力量（如用专业化 协作、企业兼并合作、组建企业集团等）和企业内部责任和权限的重新划分。企业形象战略包括企业理念、 5 行为和视觉形象在内的企业内在形象和外部形象。 10) 企业领导者个性了解 企业领导者的个性对管理组织的选择和确定是有直接影响的的。因此对管理者个性了解有助于使管理组织 设计方案能更好地符合企业实际。 2. 企业外部环境资料调查 了解企业外部环境是为管理组织咨询提供背景资料。资料来源主要由企业提供。 企业外部环境的内容包括： 1) 行业发展趋势和主要竞争对手情况； 2) 社区环境对员工生活、行政后勤、辅助生产的服务能力； 3) 生产技术发展情况； 4) 原材料、配套件、协作件的供应商情况。 以上就是我们要进行企业的组织管理诊断的资料收集清单。 二、 附 2：问卷设计 1. 你是否了解本厂今年的经营目标 5) 了解 6) 不大了解 7) 不了解 2. 你是否了解本厂的经营方针 1) 了解 2) 不大了解 3) 不了解 3. 你担任的工作量如何 1) 大 6 2) 适中 3) 小 4. 你的工作职责明确吗 1) 明确 2) 不大明确 3) 不明确 4) 你的工作职责和职权相当吗 5) 相当 6) 没有足够的职权 7) 极不相当 5. 你的业务专长发挥得怎样 1) 全部发挥 2) 只发挥一部分 3) 根本用不上 6. 你急需学习什么 1) 文化 2) 科学技术 3) 管理知识 7. 影响你工作劲头的主要原因是什么 1) 分配工作不当 2) 要求过高 3) 相处关系不好 4) 奖金少 5) 生活困难 6) 业务水平低 7) 领导关心不够 8. 最使你头痛和烦恼的是什么问题 1) 会议太多 2) 工作担子重 7 3) 工作目标不明确 4) 分配奖金 5) 职责不清 9. 你认为本厂管理中最薄弱的环节是什么 1) 生产过程组织 2) 管理组织 3) 设备维修 4) 物资供应 5) 资金运用 6) 成本核算 7) 市场经营 8) 劳动人事 10. 你认为提高本厂经营管理水平应从哪里入手 1) 严格管理制度 2) 培训干部 3) 推行现代化管理方法 4) 明确职责、责权对等 5) 推行现代化管理手段 6) 经营组织机构合理化 11. 你对改进现职工作有无办法 1) 已有考虑 2) 正在考虑 3) 没信心也无办法 岗位设置现状调查表 部门 岗位名称 主要任务 岗位分类 人数 8 岗位职责现状调查表 岗位名称： 隶属部门： 技术级别： 岗位:人员： 编号： 1．隶属关系 1．1．直属上级领导： 1．2．直属下级部门和岗位： 2．目标责任： 3．主要工作内容： 3．1．…… 3．2．…… 3．3．…… 4．主要工作权限： 4．1．…… 4．2．…… 填写： 审核： 调查日期： 岗位工作的工作量调查表 岗位名称： 隶属部门： 工作内容 NO 内容 填写者： 操作内容 NO 重复周期 内容 审查者： 岗位人员： 完成一次（件）的 备注 时间 年 月 日 日负荷： 时 分，负荷率： % 9 瞬时观测记录表 部门： 次观 测 日 数 观测人： 用途：岗位设置 姓名 期和时 间 0 1 0 2 0 3 合 计 工 作次数 占 观测% 10 领导与被领导工作关系规定的内容要点 内容 领导者对被领导者 被领导者对领导者 1．岗位责任 ·职责规定要明确可检查评价 ·对职责的理解准确、深刻 ·检查理解和掌握是否正确 ·按要求认真负责的完成 ·授权不授责 ·尽职尽责，职责权对等 ·必须布置工作计划任务 ·必须接受计划任务 ·计划必须明确、科学、可行 ·准确理解，不明白可以质疑 ·不布置不可执行的计划 ·尽职尽责，千方百计完成 ·不要越级请示 ·不要越级请示 ·及时反映例外问题 ·及时反映例外问题 ·定期检查或抽查 ·无条件接受检查 ·越级检查，掌握情况 ·越级反映问题 （包括岗位目标责 任、主要工作内容和 权限）制定 2．工作计划制 定、布置和执行 3．业务指挥和 请示 4．工作检查和 汇报 ·任何时候对每个部下工作情况不 ·及时、准确、真实汇报工作情况 能失控 5．过失纠正和 工作指导 6．考核评价和 结果处理 ·对正确的做法及时给予肯定 ·对正确的做法继续坚持 ·对错误的做法及时给予纠正 ·对错误的做法及时纠正 ·对不会做的工作给予指导 ·对不会做的工作请求支持 ·考核必须认真严肃 ·接受考核 ·考核结果必须反馈给本人 ·听取反馈，认真反省 ·依据考核结果明确奖惩 ·不得再犯同样差错 ·对教育后仍不称职者坚决请 ·依据考核结果制定自我能力开发计 求降职务或免职处理 7．工作改善 划 ·组织指导开展经营创新、管理 革新、作业改善 8．互相尊重， 消除隔阂 ·积极开展创新、革新、改善，提合理 化建议 ·尊重部下人格和隐私权 ·尊重领导人格和隐私权 ·主动消除隔阂 ·互相理解，消除隔阂 部门职责卡片样例 ××公司部门职责卡片 部门名称：生产部： 编号：***** 11 1．隶属关系 1．1．直属上级领导：公司总经理 1．2．直属下级部门和岗位：部长 1 人，副部长 1 人，调度工程师 8 人，资料员 1 人。 2．目标责任： 按公司总经理授权，负责全公司供水、发电运行指挥调度工作，确保按时、按量、优质、低能耗完成生产 任务。 3．主要工作内容： 3．1．编制年、季、月供水、用电计划，拟定调度方案和运行方式。 3．2．编制和发送生产日、月、季和年度统计报表。 3．3．掌握生产设备、设施的运行状态，掌握水质、水文、能源消耗信息，判断异常征兆和能耗水平， 及时发出生产指令。 3．4．发现、防范和组织排除生产运行中的不安全隐患。 3．5．建立生产设备明细档案，批复生产设备、设施的检修申请 3．6．完成公司领导交办的其他工作。 4．主要工作权限： 4．1．按公司总经理授权对供水、发电生产工作行使指挥权。 4．2．有权要求有关单位提供生产调度所需要的信息。 4．3．对生产设备、设施检修申请有批复权。 4．4．有全公司安全生产检查监督权、考核权和奖罚建议权。 12 组织问题调查表 序号 问题点 存在程度 无 较 小 1 目标混乱而不明确 2 权限过分集中 3 权限过分分散 4 有关部门缺乏协调 5 缺乏必要的监督与制约 6 职责不明 7 有责无权 8 主管人员的工作负荷太重 9 职务重叠 10 信息不畅 11 工作指派不合理 12 推诿扯皮 13 上级承办下级的事务 14 下级承办上级的事务 15 工作经重倒置 16 奖惩不当 17 干部搭配不当 18 用人不当 19 待遇不当 20 名位不当 备 一 般 较 大 很 注 大 总数 调查地点： 三、 调查日期： 附 3：诊断重点或要点 1． 企业有没有经营组织机构图？ 2． 企业业务程序是什么？ 3． 有没有界定权责的规定？ 13 4． 近年来企业经营组织有哪些变动？ 5． 企业经营组织的管理幅度是多少？ 6． 企业经营组织采取了什么形式？ 7． 企业经营组织的管理层次有几个？ 8． 企业经营业务规模有多大？ 9． 有没有考核经营组织的指标？企业如何考核经营组织？ 四、 附 4：病因、表现形式、医治的药方 病因和临床表现形式 从管理诊断的角度来讲，一个企业在组织管理方面的病因是非常多的，可能有大的方面比如宏观环境、行 业背景、所有制状况等等因素，也有可能是企业自身内部的微观因素。在这里，我们小组将主要就我国企 业存在的一些病因来进行分析。目前，我国企业组织管理存在的病因和表现形式主要有以下几个方面（其 中有一些具体情况我们将在后面的案例里进行详细分析）： 1) 企业管理组织机构不适应企业发展的需要。目前，我国工业企业已经或正在由生产型管理向经营开拓 型管理发展。但是企业管理组织的结构形式没有多大的变化，无论是大型企业还是中小型企业，多数 仍然沿袭着传统的直职能制的结构形式。直线职能制虽然是企业管理体制下的生产型管理的企业，或 者是实行人权式管理体制的大型公司的下属生产单位的管理组织。也就是说，企业管理组织虽然适应 性比较强，但不是都适应任何企业。因此，企业管理组织结构形式，应随着企业内外部条件和经营环 境的变化而进行调整。 2) 企业管理组织机构庞大、重叠、臃肿。在一定的组织结构形式下，企业内部管理部门的设置和管理层次 的划分，应有利于提高工作效率，有效地达到企业组织的目标。但是，由于我们过去强调企业管理机 构上下对口设置以及不注意从管理组织总体的合理性调整机构，从而造成管理机构庞大，不仅管理 层次多，在管理层内也往往存在着一些多余的部门、多余的管理岗位、多余的人。这样，必然降低组织 的管理效率。 3) 职能部门的职责不清、相互关系不明。职能部门的职责不清、相互关系不明的问题，在企业中是比较普 遍地存在的。产生这种问题的原因，一是有的组织机构设置不合理，不是因事设人，而是因人设事； 14 二是管理岗位的职责权限和生产经营管理制度不健全；三是组织运行中的流程不合理，不能及时地 反映和直辖市管理工作中出现的矛盾。 4) 管理职责不清、相互关系不明，组织中管理部门和管理人员之间就会经常产生磨擦、扯皮，造成有些 工作没有人干，而同种工作又多人去作，影响了企业管理工作的效率，也影响了职能部门管理人员 作用的发挥。 5) 职责不清，相互关系不明，还不行于对管理人员的培养和考核，致使各种激励手段达不到调动人的 积极性的目的。 6) 对职能管理人员授权不当。授权不当的表现之一，是上层领导授权不够，使职能部门或管理人员没有 足够的权力完成本职工作。授权不当的表现之二，是不能根据职、责、权相当的原则有节制的授权，片 面推行职权分散化。授权不当的表现之三，是有权无责，即只规定责任，而不授予完成责任所必须的 权力。授权不当的表现之五，是多头授权。 7) 临时性机构多。我国企业的管理组织机构由于多年没有调整和改革，而当形势发展，出现临时任务等 外部环境和政策等临时性协调组织机构。委员会有时是必要的，但是过多的委员会等临时性机构的存 在却是分裂或授权不明确的结果，实际上是企业管理组织水平不高的表现。 医治的药方 在管理诊断中，其实是没有什么包治百病的灵丹妙药，因为每个企业都有具体的情况，所以这也要求诊断 人员要对每个不同的企业进行详细的把脉，再开出合适的药方。我们在这里就针对目前比较常见的疾病开 出一些比较常用的药方，期待能够对中国的企业起到一定的疗效。 1) 企业应该设置合理的目标 可以说，每一个健康的组织都有一个合理的目标。而那些病态的企业很多都是这样表现的：有些企业在设 置组织机构时不大考虑企业的特点和经营目标；有的企业要进行组织机构调整，恨不得马上就要诊断人员 画出一张调整后的组织机构图；有的企业甚至赶时髦，生般硬套地模仿别的企业的组织机构。这样的结果 ， 在决定组织机构时，将会出现公说公有理，婆说婆有理，议而难决；即使决定了，实施起来也很困难。如 15 果把企业的经营状况、事业构成特征、企业发展目标搞清楚。以有效地实现企业经营目标为前提，来设置企 业的组织结构，那么上述问题将迎刃而解。 第一，企业的目标应该是可以度量的。企业经营目标是企业在一个时期里，经过努力最终要达到的期望或 者标准。如，一个企业规定下一个年度要完成利润 1000 万元，这就是以利润为目标，以 1000 万元为指标 值构成一年的经营目标。有的企业提出一年之内完成 1000 万元，同时开发三项新产品，开发三个区域的市 场。那么该企业在年度里将由三项指标和相应的指标值构成经营目标。还有的企业提出，在下一年里完成 利润 1000 万元，同时全面推行财务预算控制制度。那么该企业将由两项指标和相应的指标值构成经营目标 上面所说的三种情况具有四个共同点：一是有一个完成目标的期间；二是有一个或一组可度量的指标名称 ； 三是每个目标都有可以度量的尺度，不管这个尺度是定量的还是定性的；四是目标完成结果是可以评价的。 企业经营目标不同，其管理组织设置也就会有所不同。例如，某企业年度经营目标仅仅是利润，那么经过 分析后得出影响利润的主要原因是外部协件成本过高，那么组织机构设置上将可能强化外部协件管理。又 如，年度计划规定了开发三项新产品和三个区域的市场。那么在组织机构上就要强化产品开发和市场开发 两个部门，甚至建立必要的专门机构来完成这项任务，当然对于其他部门有的仍然维持，有的可能减弱。 第二，目标经营应该是可以展开的。在目标的展开过程中，下一个层次目标是上一个层次目标完成的保证 措施。因此，企业在设置目标的时候应该特别注意这个问题，设立一个适合自己企业的，可以展开的目标。 目标展开的层次关系是设置或者调整管理组织机构的基本依据之一。上一个层次的措施即为下一个层次的 目标，也即为相应的职责。显然这边的职责不是指做什么，而是要求工作完成后希望达到的结果。这和目 前许多企业中部门或者岗位职责仅仅规定做什么有本质的区别。 目标是对上一级对下一级的要求，下一层目标是由上一层领导决定的，而不是上下之间讨价还价决定的。 有的企业内部存在这种讨价还价现象，特别是目标高低直接和领导者利益紧密挂钩的时候就更为突出。 2) 组织的确定应该建立在充分了解工作内容的基础上 可以说，业务和管理工作的内容越少，组织机构就可以越简练。这里所说的“工作内容”是企业为了实现 其经营目标，必须要做的事情。工作内容越多，组织机构就越庞大；工作内容越少，组织机构就可以越精 练。在计划经济时期，企业不论大小，均要搞“大而全”、“小而全”，所以组织机构十分庞大。市场经济 16 条件下面，企业为了提高劳动生产率，仅仅做本企业必须要做的工作，纷纷将一部分后勤服务性工作内容 从经营系统剥离出来使之社会化；有的把设备维修、动力供应，甚至许多非关键的部品制造也都转由其他 企业为其服务；甚至有的企业质量检测、财务管理、计算机辅助信息系统都由社会专门的服务机构来提供 服务。所以不同的企业或者同一个企业在不同的历史时期，尽管所要实现的工作目标相同，但所要做的内 容可能不同，因而其组织机构的设置也不一定相同。 此外，工作内容的筛选也是一个很重要的问题。对于一家老企业，其工作内容只能是有什么就选什么，无 法非去除某项不可；没有的不一定非增加不可。例如一家制药厂已经建了一个热电车间，既作为蒸汽加热 源，又能发电保证双路供电。因此必须有动力供应部门。而另一家制剂药厂，动力直接由室外低压进户， 配电后送到各个机台。显然这个企业就不必设有动力部门。对一家新建的企业，就不必在搞“大而全”、 “小而全”。业务和管理工作内容筛选主要注意以下的三个原则： 第一个原则是经济性原则。在市场经济条件下，企业不应该再追求大而全、小而全。应该充分地走社会化和 专业的路子。凡是别的企业能做好的事，尽量发挥其作用为本企业服务，自己不要去搞；相反自己要做的 事情尽量是别人做不了或者是企业核心秘密的事。 第二个原则是可控制性原则。业务筛选的时候要使自己的事业保持竞争力，把核心技术保护住。例如某家 仪器公司，自己研究开发出一种关键的集成电路，这一核心秘密自己掌握起来，绝不简单转让给别人生产 ， 而仪器上所用其他元器件、部件、机箱等通用件由外协提供。这样可以用不多的资金、生产面积和人员，形 成了很高的生产能力。 第三个原则是可行性原则。主观愿望想把一部分工作内容委托别的企业来做，但还需要看企业所处地理位 置和环境情况能否实现。例如某企业地处远离城市的地方，周围又没有其他单位，那么职工生活只得由企 业自己解决；相反企业建在城里，社会化程度很高，就可以利用社会提供的服务。 3) 正确处理管理职能中的指挥与参谋的关系 管理者必须行使直线指挥权限。管理者不能放弃管理中的直接决定和指挥权限，否则将给管理组织系统带 来混乱。产生放弃直接决定和指挥权限的原因，有管理者的认识和不恰当地授权问题，也有管理者自身能 力不足或外部条件使其不能充分行使管理权限的问题。 17 管理者对参谋部门（或人员）同样要进行管理，要布置任务，听取汇报，检查工作，要安排计划，不能放 任自流。 管理者应充分发挥参谋机构或参谋人员的作用。管理者不能发挥参谋机构作用的现象，在不少企业都程度 不同地存在，应当重视解决。例如，有的企业设置了不少参谋部门（或人员），但是领导者整天自己忙得 团团转，参谋人员事情很少；有的企业管理者对参谋部门加工提供的生产经营状况的信息和当前经营中需 要急迫解决问题的解决方案不闻不问；有的企业参谋人员的工作得不到管理者的支持，参谋人员到下面收 集生产经营情况时，下面予以封锁，甚至提供假情况、假数字，对于这种弄虚作假、欺上瞒下的行为，有 的管理者不仅不去严肃制止，反而听之任之。对参谋人员工作的认可，支持其工作，发挥其作用，是企业 指挥系统能有效运转的一个重要因素。 作为参谋人员，特别是参谋部门的负责人，必须牢记自己的参谋地位。管理过程中许多职权都可以去争取 ， 例如信息收集处理、决策方案的拟定、方案实施当中的指导、方案实施情况的检查等职权，但业务工作的决 定权和从事指挥权不应该去争取，在一些管理混乱的企业里，许多管理部门（参谋性质的）都在拼命“抓 实权”，总希望业务部门的领导去求他，以便从中牟取本部门甚至个人的不应有的利益。这是搞好企业管 理的大敌。 参谋人员不应把自己的发现（信息处理的结果）和意见强加给直线主管人员，而只能推荐自己的意见。参 谋人员往往是从某个专业角度提出应该怎样做的建议，而作为指挥人员通常还要考虑更综合的问题，例如 安排谁去更合适的等问题。如果过分强求直线主管人员，容易产生误会。 4) 管理组织中的职、责、权必须对等 管理组织中的每个部门（或者岗位），其职、责、权三者应该保持对等关系，即处在什么职位，就应该承 担什么义务，享有什么权限。三者互为条件，又相互制约。当职、责、权之间失去均衡的时候，管理组织将 出现混乱，甚至企业将出现各种腐败现象。只有当这三者之间对等的时候，组织才能发挥出最好的效果。 在这个方面对企业来说，特别是中国的国有企业来讲，是一种常见病，因此主要以“预防”为主。其主要 的方法有以下的几种： 必须以工作结果的目标责任作为每个岗位的职责。这些目标责任必须是明确的、可度量的。例如对设备部门 18 其职责不是规定“维修好设备仪器”，而是规定“保证运行中的设备不出现故障停机”。对于生产部门不 是规定“组织好生产”，而是规定“按计划完成产品的品种规格、品质、交货期和成本”。这两种规定有着 非常重要的区别：前者实质上只是规定了“做什么？”，后者不仅规定了做什么，而且规定了“完成到什 么程度”。 必须制定有效的控制规程，包括作业控制过程和财务收支预算控制规程，杜绝放任自流的现象的发生。 建立科学的人事考核评价制度。通过人事考核，评价每个员工的业绩与遵守公司规定情况。对于因工作态 度和道德品质问题而产生的失职和违纪，管理者必须有明确的态度和克服的措施，不应该听之任之。 5) 集权和分权应该适度 作为一个生产经营单位，创业的时候其规模比较小，产品比较单一，许多业务活动都是由外部提供的。因 此企业生产经营活动中的产、销、人、发、财等是公司集中统一管理。随着品种的增多、规模的扩大，上述业 务活动将分别在不同的部门进行，并且授权各个部门负责人管理相应的业务。但是此时设计经营管理活动 的决策仍然在公司一级，各个部门只是决策的执行部门。至此，虽然有了授权行为，但公司的管理权限仍 然是集中的。这种管理方式称为集权管理。 随着企业生产经营的品种进一步增多，企业规模进一步扩大，地域分布广泛，市场竞争加剧。一部分企业 按照产品或地区特点，将相关的业务活动集中于一位管理者领导，并且进一步授予经营管理权限，例如授 予产品的调整、自主开展产品销售和材料采购、自主安排生产计划、审批费用支出、招收生产工人、安排管理 人员等，形成相对独立的事业中心。这种方式称为分权管理。 集权管理和分权管理中的“权”是指对实现目标的行为具有决定权和指挥权。这种权限集中在总公司成为 集权管理，分到事业中心就成为分权管理。谁行使这个权，谁就应对其目标完成结果负责。完成目标是这 种权限使用的制约因素之一。因此从本质上讲，分权管理只是一种目标管理形式；事业部制是以利润为目 标的分权管理形式。只要处理妥当，对生产经营活动中的每项业务工作都可以实行分权管理。 半个多世纪以来，分权管理已经取得了巨大的成就，几乎已成为流行的做法。适度的分权管理能充分地调 动员工积极性和创造性；但分权不适当会使管理人员增加，产生内部隔离，影响资源配置等弊端。在推行 分权管理中要兴利除弊。 19 1. 而在分权管理中还要注意以下几个方面的问题： 1) 建立一个可度量的目标责任是实施分权管理的起码条件。由于分权管理的“权”是实现目标责任的决 定权和指挥权。分权是为更好地实现目标责任的手段。因此离开了明确的、可度量的目标责任去分权， 只能招致分裂和混乱。有一家家用电器公司，产品单一，整个公司在一个大院子里，供、产、销、人、 财、物统一管理好好的，却要搞“改革”，实行权的事业部制，把生产部（含生产车间）、技术部、设 备训、供应部、销售部、财务部等都变成事业部，形成利润中心，各个事业部各自行使业务工作的决定 和指挥权。结果导致企业管理的混乱，一个完整的系统被肢解了，使企业经营受到重大影响。 2) 分权管理决不意味着可以搞“自治”、搞“帮联”，一家建材企业实行分公司管理体制，分公司领导 误认为“只要我最后完成了利润承包指标就行了，其他的事总公司不要再管了。”于是各种费用支出 包括员工工资、奖金都由分公司自立标准，员工自己招聘，生产经营陉不报计划也不报结果，只报一 份真实程度令人怀疑的财务结算报表，材料采购、工艺技术、设备维修、产品销售各自都另搞一套，高 级轿车自己买，连公司宣传画册也要各自单独印制。显然这种分权实际上变成了自治。“自治”严重 地破坏了生产力。分权管理绝对不应该成为搞“自治”的借口。 3) 对于总公司领导来讲，实行分权管理决不意味着放弃管理职责。有一位总经理认为实行分权管理后， 担子轻松了，可以超脱一点了，“到年底收收租子就行了”。基实不然，担子点没有减少因为总经理 对董事会的责任并没因为分权而有丝毫的减少。总公司经营不善，董事会要追总经理的责任，分公司 经理是承担不了任何责任的。至于是否可以超脱一些，也不一定。如果授权恰当，分公司经理得力， 总经理是可以省出处理具体事务的时间来处理企业发展，但是如果授权不恰当，分公司经理不得力 或另搞一套，那么除非总经理听之任之、放任自流，否则总经理花掉的精力将超过自己直接处理所花 的精力。 4) 分权管理分出去的权不是无限制的，而是有一定限度的，是对实现子目标很必要的那一部分权限分 下去。例如总公司认为必须保证主要原材料统一采购，那么主要原材料采购权不能分下去，只能集中 使用；又如广告宣传必须以总公司的名义统一进行，那么广告宣传权就不能分下去，只能集中在总 公司统一组织。国际上一些实行分权管理几十年、经验十分成熟的大公司，没有一家把所有的经营权 都放下去的，至少在产品市场组合、投资决策、财务预决算、对外融资和投资、财务会计制度、人事工 20 资制度、产品订价等权限是不敢轻易放下去的。很难像分公司经理在完成经营目标以及分权多少上， 敢和总公司公开讨价还价。 5) 分权管理的同时必须加以控制，以便确保所授出的职权能得到恰当的使用。实行分权管理之后，常常 出现授权者不愿再进行控制，接受权限者反对控制的现象，大家都等着“秋后收租子”。这是一种天 真的不切实际的想法。一般凌晨，实现分权管理之后，上对下的控制不是应该削弱，而是应该加强， 以保证下属单位自主权大了之后仍然能与总公司保持一致。 6) 实行分权管理授权的职权可以重新收回集中。由于事业的发展，情况的变化和管理信息处理手段的进 步，集权与分权的权限内容不可能一成不变。分出去的权可以再集中，集中的也可以再分出去。集中、 分散的内容是根据整个公司经营环境的变化和还需要。例如总公司感到产品质量影响到公司信誉和生 存的时候，可以把质量控制权限收到总公司集中管理；当然如果质量很稳定，下面管理已比较成熟、 有效，那么也可以再放下去。不管是分权还是集权，唯一的目的是保证总公司取得长期稳定增长的经 济效益。 五、 附 5：案例分析 “WD”企业经营组织诊断报告 “WD”企业现在有职工 2500 人，已经形成 50 万吨铁、60 万吨钢、40 万吨钢材的生产能力，对所在省的经 济发展起到了举足轻重的作用。 该厂领导重视企业管理改革，并把企业管理组织机构的改革列为企业管理改革的重要内容。他们要求咨询 人员提供组织机构改革方案，以推动企业管理改革的顺利进行。 企业经营组织现状及问题 咨询人员通过座谈会、个别访问和问卷调查等方式，证明该厂领导把经营组织机构的改革提到企业改革的 首要地位，确实抓住了主要矛盾，代表了广大干部的心愿。 问卷调查反映的问题 21 通过问卷调查，发现该厂虽然制定了经营方针、经营目标，但是，并没有把它进一步贯彻下去，使每个经 营管理人员都清楚，而且经营管理责任制也不够健全。在人员配备上，存在着人浮于事、用人不当、人员素 质不能适应职能管理需要的问题。 多数经营管理人员要求学习企业管理知识，有改善本厂企业经营管理状况的积极性，并比较一致地认为， 改善企业经营管理应该从经营组织机构合理化入手。问卷调查的主要项目的统计，如表格 1 所示。 表1 调查项目 被调查人所占比例 （一）你是否了解本厂今年的经营目标 1、 了解 0.35 2、 不大了解 0.34 3、 不了解 0.31 （二）你是否了解本厂的经营方针 1、 了解 2、 不大了解 3、 不了解 0.23 0.41 0.36 （三）你担任的工作量如何 1、 大 2、 适中 3、 小 0.13 0.53 0.34 （四）你的工作职责明确吗 1、 明确 2、 不大明确 3、 不明确 0.68 0.06 0.26 （五）你的工作职责和职权相当吗 1、 相当 2、 没有足够的职权 3、 极不相当 0.45 0.25 0.30 （六）你的业务专长发挥得怎样 1、 全部发挥 2、 只发挥一部分 0.31 0.34 22 3、 根本用不上 0.35 （七）你急需学习什么 1、 文化 2、 科学技术 3、 管理知识 0.13 0.11 0.76 （八）影响你工作劲头的主要原因是什么 1、 分配工作不当 0.11 2、 要求过高 0.05 3、 相处关系不好 0.18 4、 奖金少 0.07 5、 生活困难 0.08 6、 业务水平低 0.22 7、 领导关心不够 0.29 （九）最使你头痛和烦恼的是什么问题 1、 会议太多 2、 工作担子重 3、 工作目标不明确 4、 分配奖金 5、 职责不清 0.21 0.08 0.10 0.09 0.52 （十）你认为本厂管理中最薄弱的环节是什么 1、 生产过程组织 2、 管理组织 3、 设备维修 4、 物资供应 5、 资金运用 6、 成本核算 7、 市场经营 8、 劳动人事 0.07 0.35 0.05 0.05 0.02 0.02 0.01 0.43 （十一）你认为提高本厂经营管理水平应从哪里 入手 1、 严格管理制度 2、 培训干部 3、 推行现代化管理方法 0.22 0.08 0.15 0.06 23 4、 明确职责、责权对等 0.07 5、 推行现代化管理手段 0.42 6、 经营组织机构合理化 （十二）你对改进现职工作有无办法 1、 已有考虑 2、 正在考虑 3、 没信心也无办法 0.09 0.53 0.38 专题调查反映的问题 该厂的经营组织的只能不够明确，没有专职岗位负责这一工作，没有经营组织演变的资料，甚至没有反映 组织机构现状的组织图。专题调查反映的问题类似问卷调查，是长期存在而不能及时解决的问题。 在经营组织机构方面存在的问题如下： 1) 组织机构较庞大，且管理层次不够清晰。该厂行政系统处级以上的单位有 24 个，科级以上的单位有 122 个；政工系统处级以上的单位有 10 个，科级以上的单位有 29 个。这在同类企业中是较少见的职 能处有许多下属单位，如质量处的检测站，安全处的监测站，机动处和供应处等职能处的仓库、行政 处的托儿所和招待所，均并列职能科。职能处的管辖单位最多的有 17 个，计 721 人。 2) 机构设置不够合理。例如，在 24 个行政处级单位中，有 8 个处设有综合科。综合科的业务范围是处内 的事务性工作。机动处的综合科 8 个人，其中，2 名科长，6 人分别担任处内的劳动人事、收发、福利、 行政、打字、工会职务。该处的机构如图 10 所示。8 个处的综合科共有 102 人，如表 2 所示。 表2 职 另 外 该 厂 有 矿 ， 能 技术质量处 安全环保处 机动处 计控处 供应处 销售处 基建处 保卫处 合计 处 综合科人数 6 4 8 12 32 17 10 13 102 山 24 三处，距总厂较远。总厂职能部门对矿山难以管理，故设矿山进行管理。而矿山处人员较少，实际上只主 管技术，起不到综合职能管理的作用。这样，矿山多头领导，实际上仍然处于都管而又都不管的局面，组 织领导关系混乱。如图 1 所示。 3) 经营及开发性职能薄弱，不适应转轨变型的需要。该企业虽然管理机构庞大，但是管理职能不够完善 例如，企业的长期规划，专用资金的管理，技术经济分析及可行性研究，市场调查及预测、产品分析 等工作，没有相应的管理岗位或单位来负责。企业经济和管理现代化研究，虽已设置经济研究室，但 只有两名研究人员，难以开展工作。 25 26
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基于“六个盒子”设计的组织诊断问卷调查
基于“六个盒子”设计的组织诊断问卷调查 在咨询过程中的某个阶段，内部和外部组织发展（ OD ）顾问都必须解决组织 诊断问题。组织诊断需要进行两级诊断，即初步和强化诊断（ Lippitt ＆ Lippitt ， 1978 ）。组织诊断问卷（ ODQ ）的目的是提供调查反馈数据来强 化诊断工作。调查问卷本身或与其他信息收集技术（如直接观察或访谈）结合 使用，将提供识别组织和 / 或其各部分运作优缺点所需的数据。调查问卷将收 集与非正规活动有关的数据。 有意义的组织诊断工作必须基于组织功能的理 1 、使命 / 目标 我们在做什么生意？ 论或模型。这使得行动研究成为可能，因为它 有助于识别问题，这对组织发展至关重要。其 3 、关系 我们如何处理人们之间 的冲突？ 2 、结构 我们如何分配工作？ 5 、领导 谁在保证各个盒子间的 平衡？ 中一个非常重要的模型是韦斯伯德（ 1976 ） 六个盒子组织模型。 韦斯伯德的模型建立了 一种系统方法，用于分析影响组织管理方式的 6 、有用的机制 我们有足够的协调技术 吗？ 4 、激励 是否有激励员工做组织 所期望做的事情 变量之间的关系。它规定了正式和非正式活动 的六个领域的评估：目的、结构、关系、奖 励、领导和有用的机制。左图中的外圆确定了 input （输 入） output （输 出） 外部环境 它强加什么限制和要求？ 诊断的组织边界。该边界阐明了内部环境的功 能，排除外部环境。 | ODQ 说明 组织诊断问卷（ ODQ ）基于韦斯伯德的以实践者为导向的理论模型。 ODQ 在韦斯伯德提出的 6 个领域以及第 7 个领域即对变化的态度都给出了数据。该 项目被附加到参与组织诊断人员的有用机制之中。在组织中尝试任何计划变更 工作时，了解组织的变化是明智的，这些知识有助于变革推动者了解如何指导 他们的努力。 三十五个问题组成了 ODQ ，七个变量各五个问题。要求受访者以 1 到 7 的等 级表示他们对组织的当前观点，得分“ 4” 表示中性点。 | ODQ 的用途 ODQ 可以被运用到一个工作单元，一个完整的组织或者某个随机样本。你也 可以用于分析员工或职能部门，以及评估不同级别的管理或监督的思想。它应 由顾问或流程促进者来进行管理，以确保对问卷及其使用给出充分的解释。顾 问还可以培训其他人来管理调查问卷。 | ODQ 管理和评分 调查问卷的管理员必须向受访者强调他们的态度，希望受访者能做到诚实以 对，且不会追究受访者的责任。如果不消除某方面的顾虑，则收集到的七个变 量中任何一个或全部的组织评估数据可能会不准确。所有 ODQ 陈述都是积极 的，可以很容易地辨别出来。 对调查问卷的评分可以不止一种方式进行。汇总数据最有用，个体的回答并不 重要。首先为每个人提供自评表，然后，个人评分表可由顾问、助理或者电脑 汇总分析。 | ODQ 数据处理 一旦收集了调查数据，就必须对它们进行处理分析。第一个任务是把数据变成 一个条形图或线形图（可利用 Excel 或其他任何类似的技术）来进行数据可视 化呈现，以帮助用户能够更容易地理解它们。顾问应首先将数据分析结果提交 给组织这方面的负责人（最好是组织里面的高管）或直接受益部门的主管，以 建立理解、承诺和支持。 | ODQ 数据处理 接下来，与工作组的会议至关重要。在这次会议期间，顾问必须在任务和维护 问题之间进行微妙的平衡，以提高工作效率。在这次会议期间，会发生一些事 情：提供信息（反馈）；信息是客观讨论的；鼓励小组解决问题；促进对解决 方案进行头脑风暴；根据标准对备选解决方案进行评估；选择一个解决方案； 制定行动计划；并确定了未来评估计划。 ODQ 对于诊断工作非常有用，因为它提供了有关人们对其组织的看法的数 据。它是一种可以与其他信息收集技术分开使用或与其他信息一起使用的工 具。 组织定期对自己进行分析诊断是很重要的。但如果希望组织分析具有价 值，就必须从组织中工作的人那里了解他们的想法，该调查问卷将帮助你 对组织进行有效的自我分析。 说明：调查时，请匿名调查，这样才能获得最真实的反馈。请让你的员工 回答所有三十五个问题，坦诚相待。 请员工在三十五个问题中，用⭕️或者☑️的方式选择一个数字来表达他们的 想法。 序号 调查问题 非常同 同意 意 基本 同意 基本不 不同 非常不 中立 同意 意 同意 1 组织可以明确说明自己的目标 1 2 3 4 5 6 7 2 组织分工灵活 1 2 3 4 5 6 7 3 直接主管给我的努力提供了支持 1 2 3 4 5 6 7 4 我和我的主管的关系和谐 1 2 3 4 5 6 7 5 我的工作为我提供了成长的机会 1 2 3 4 5 6 7 6 我的直接主管为我提供了对我和我的工作有帮助的建议 1 2 3 4 5 6 7 7 这个组织没有抵制变革 1 2 3 4 5 6 7 8 我个人认同我的部门和公司的既定目标 1 2 3 4 5 6 7 9 组织的分工旨在帮助其实现目标 1 2 3 4 5 6 7 非常 同意 同意 基本 同意 10 组织的领导规范有助于组织进步 1 2 3 4 5 6 7 11 如果我遇到与工作有关的问题，我总是能获得他人的帮助 1 2 3 4 5 6 7 12 组织的薪酬和福利福利公平对待每位员工 1 2 3 4 5 6 7 13 我有做好工作所需要的信息 1 2 3 4 5 6 7 14 组织引入了足够的新政策和流程 1 2 3 4 5 6 7 15 我理解这个组织的目标 1 2 3 4 5 6 7 16 划分工作任务的方式是合乎逻辑的 1 2 3 4 5 6 7 17 组织的领导努力使组织实现其目标 1 2 3 4 5 6 7 18 我与工作团队成员的关系既友好又专业 1 2 3 4 5 6 7 序号 调查问题 基本不 不同 非常不 中立 同意 意 同意 非常 同意 同意 基本 同意 19 组织存在内部晋升机会 1 2 3 4 5 6 7 20 组织有足够的机制将组织与员工利益绑定在一起 1 2 3 4 5 6 7 21 组织倾向于不断寻求改变 1 2 3 4 5 6 7 22 组织的优先事项得到了员工的理解 1 2 3 4 5 6 7 23 我工作部门的结构设计得很好 1 2 3 4 5 6 7 24 每当我的领导指导完我的工作后，我都变得很清晰 1 2 3 4 5 6 7 25 我建立了正确完成工作所需的关系 1 2 3 4 5 6 7 26 我的薪资与我履行的工作是对等的 1 2 3 4 5 6 7 27 在需要帮助时，其他业务部门对我的业务部门很有帮助 1 2 3 4 5 6 7 序号 调查问题 基本不 不同 非常不 中立 同意 意 同意 非常 同意 同意 基本 同意 28 我偶尔喜欢改变我的工作 1 2 3 4 5 6 7 29 我有足够的输入来决定我的工作业务目标 1 2 3 4 5 6 7 30 组织的分工实际上有助于实现其目标 1 2 3 4 5 6 7 31 我理解领导为影响我和工作部门其他成员所做的努力 1 2 3 4 5 6 7 32 没有证据表明该组织存在未解决的冲突 1 2 3 4 5 6 7 33 组织要完成的所有任务都与激励相关 1 2 3 4 5 6 7 34 组织的规划和控制工作有助于其增长和发展 1 2 3 4 5 6 7 35 组织有能力进行改变 1 2 3 4 5 6 7 序号 调查问题 基本不 不同 非常不 中立 同意 意 同意 | ODQ 评分汇总表 说明：将您在问卷上圈出的数字转移到下面的空白处，添加每一列，并将每个总和除 以 5 。 这将为您提供七个区域中每个区域的可比分数。 目的 结构 领导 关系 奖励 有用的机制 对变革的态度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 合计 合计 合计 合计 合计 合计 合计 平均 平均 平均 平均 平均 平均 平均 | ODQ 背景和解释 说明：将您的平均分数从 ODQ 评分表转移到下图中的相应方框。然后研究下面的背景信 息和解释建议。 背景： ODQ 是一种调查反馈工具，旨在收集有关组织功能的数据。它衡量组织中员工的看法， 以确定可从组织发展工作中受益的活动领域。它可以用作唯一的数据收集技术或与其他技 术（访谈或直接观察等）结合使用。 韦斯伯德的六盒组织模型（ 1976 ）是该组织诊断问卷调查的基础 七个变量：目的、结构、关系、奖励、领导、有用机制和对变革态度。前六个变量来自韦 斯伯德的模型，而最后一个变量是为了向顾问提供有关人员变革准备度的信息。 | ODQ 背景和解释 说明：将您的平均分数从 ODQ 评分表转移到上面相应的方框中。然后可以参考下面的 背景信息和解释建议对得分进行解读。 背景： ODQ 是一种调查反馈工具，旨在收集有关组织功能的数据。它衡量组织中员工的看 法，以确定可从组织发展工作中受益的活动领域。它可以用作唯一的数据收集技术或与 其他技术（访谈或直接观察等）结合使用。 韦斯伯德的六盒组织模型（ 1976 ）是该组织诊断问卷调查的基础 | ODQ 背景和解释 七个变量：目的、结构、关系、奖励、领导、有用机制和对变革态度。前六个变量来自 韦斯伯德的模型，而最后一个变量是为了向顾问提供有关人员变革准备度的信息。 该工具是反映分析变量之间关系的系统方法。 ODQ 衡量系统的非正式方面。顾问可能需要收集有关系统正式方面的信息并检查正式 和非正式系统之间的差距。 使用 ODQ 是确定组织变革工作的适当干预措施的第一步，它作为诊断工具的使用可以 是改善组织服务其客户能力的第一步。 | ODQ 背景和解释 解释和诊断 一个重要的考虑因素是基于数据解释的诊断。 第一种诊断方法：评估七个变量中每个变量与 4 分相关的方差值。 4 分中立点以上的分 数表明组织功能存在问题，得分越接近 7 ，问题就越严重。得分低于 4 表示没有问题， 得分为 1 表示功能处于最佳水平。 第二种诊断方法：评估每个问题与 4 分相关的差值。可以对问卷中的 35 个问题中的每 个问题的得分进行评估，以产生关于问题区域的更严格的对比信息，这样做出的诊断会 更精确。 | ODQ 背景和解释 例如，我们假设问题 8 的平均得分是 6.4 。这不仅表明组织目的存在问题，而且还表明 组织和个人目标之间存在差距的更具体问题。 与第一种诊断方法所描述的广义诊断方法相比，第二种诊断方法更精确的诊断工作可能 会帮助对组织进行更适当的干预 适当的诊断必须解决方框之间的关系，以确定问题的相互关联性。 例如，如果关系存在问题，奖励制度是否可以奖励关系行为？如果项目 33 的平均得分 远高于 4 （ 5.5 或更高）并且关系中的所有题目（ 4 、 11 、 18 、 25 、 32 ）的平均 分高于 5.5 ，则可能出现这种情况。
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组织能力提升的关键利器---如何通过组织诊断来做改进
组织能力提升的关键利器---如何通过组织诊断来做改进 讲师：祝登甲 一、典型模型 目 CONTENTS 录 、Mckinsey 7S 、Mercer 、TW（Tower Watson） 、Hay 二、案例介绍 组织诊断模型的业界实践 业界已有的典型模型 标准化模型的共性： • 多种调查方式整合运用 • 可应用于不同层次对象 • 包含许多类似维度 Mckinsey 7S Mercer Tower Waston HAY GROUP • 维度多为4-8个 业界组织模型框架总结 战略目标 McKinsey • Mcrcer • TowerWatso • n 战略 组织/流程 Hay 氛围/价值观 • 组织机构 • 核心技能 • • 管理系统 • 人员 • 经营战略 与商业环 • 境 • 战略连接 • 度 • • 人才 战略一致 • 性 • 管理结构 业务流程 • 人员 管理和授 权 决策制定 • 主要职责 共有的价值 • 观 • 共有的价值 • 观 • 员工对公司 • 的忠诚度 • 工作环境 决策机制 组织绩效 • 管理 领导力 员工发展 • 与培训 • • • 信息和知 识流报酬 激励 领导及管理 • 效能 薪酬与福 利 直接主管的 • 管理 创新 领导力 组织绩效 领导风格 工作满意度 • 沟通与团队 合作 • 团队合作 人才管理 • 团队作用 • 领导风格 其他 • • 一、典型模型 目 CONTENTS 录 、Mckinsey 7S 、Mercer 、TW（Tower Watson） 、Hay 二、案例介绍 组织诊断前的思考 如何开展组织诊断 诊断流程：针对基层团队Q12、离职访谈等各种背景信息进行汇总分析，确认访谈重点，并 通过COE/HRBP协同访谈，输出系统的诊断报告。 诊断形式：COE与HRBP优势互补，紧密协同，诊断过程采用PARR的方式，不断迭代、不 断优化。 诊断维度：以解决问题前进路上面临的各种问题为宗旨，以业务为中心，来确定访谈维度。 如何保证组织诊断的效果 获取主管的支持：组织诊断思路和方案获得更多主管的广泛支持，为确保接下来的工作开展 输入强心剂。 保障员工说真心话：访谈中以业务为主线，与员工保持语言对齐。 保障问题有效闭环：原声呈现员工的心声并进行根因分析，根据问题的复杂性，分层呈现给 相应的管理团队，并于COE共同支撑后续管理提升活动。 以解决实际问题为核心，以助力业务成功为主线 组织诊断前的思考 Prepare Act 诊断维度 核心 组成 员开 实验 局 访谈报告树 评估报告 优化 访谈 维度 与技 巧 Reflect+Review 作为固定议题，每周例会进行RR 访谈 实施 访谈组 介绍访 谈发现 全员讨 论&分 享 总结并 固化经 验 组织诊断维度 业务状况 绩效管理 团队内部运作 清晰的业务 前景 外在要求和 挑战 现状及目标 上下对齐 目标清晰/有牵 引，上下对齐 及时辅导与 激励反馈 主管布阵点 兵 政策流程的传递 渠道及效果 业务流程/制 度合理性 团队内外部接 口关系顺畅 业务中员工 发展 评价流程与 质量 AT/CT运作 组织气氛 领导力 针对Q12弱项 的追问 员工期望与实际 差距 管理现状的感 知 周边反馈与印 证(与MFP结合) 成员间的信任 关系 领导力短板 确定诊断部门 通过推荐与自荐等形式，最终选取XX个团队作为上半年组织诊断的对象，保证三/四级部门均有对象覆盖 。 序号 一级部门 二级部门 三级部门 四级部门 部门主管 HRBP 访谈组长 1 IP开发部 软件平台 USP MPLS开发部 李不花 罗友友 脱脱 2 移动宽带 网控硬件 VPR BGP开发部 牛天田 李善来 墨迹 不打无准备之仗 每一场访谈开始前，访谈组对团队的业务进度、交付质量、压力与挑战以及组织气氛、离职情况等已掌握 的信息进行汇总分析，明确诊断访谈侧重点。 背景：16年XX业务V5、V8软硬件并行作战，17年是向V9切换的关键一年； 强度：XX组代码量较大，模块较多，员工的技能与人力均不足，交付压力从去年至今持续较大 。 业务现状 版本规划：部分员工希望PO在版本规划方面能够考虑的更加周全，避免目前版本过多、人力投 入过大。 业务现状 组织气氛 团队测评 主管需求 15年-16年上半年，XX部门主管离职5人(3人创业、2人去友商)，同比其他团队偏高。 3、4、5、6得分较低，主要表现在工作安排难体现优势，员工疲惫感较强，主管较为严格，日 常鼓励和表扬相对较少。 15年组织绩效测评为良好，对V5、V8在运作规范和维护支持方面非常肯定，对V5解决方案及 V8的问题单解决方面，需要提升。 了解员工对于业务切换的看法；以及员工对于X版本前景的信心。 不是一个人在战斗 从开始到结束，COE和HRBP始终紧密协同，各自发挥优势，形成合力。 访谈策划 ①一线的敏感度 HRBP COE 战斗在一线，保 ②共同打造炮弹 访谈实施 反馈会议 ③结对访谈 闭环改进 ④总结与反馈 ⑤针对XX的专项分析 ⑥并肩支撑改进 持对于组织与员 共同讨论和制定 战前充分准备； 输出基层LM团 输出基层LM团 输出基层LM团 工的敏感度，提 方案，同时获得 结对实施访谈； 队诊断报告； 队诊断报告； 队诊断报告； 出组织诊断需求。 业务部门管理团 通过实验局优化 通过反馈会议， 通过反馈会议， 通过反馈会议， 后，全面推广。 向管理团队反馈 向管理团队反馈 向管理团队反馈 诊断发现； 诊断发现； 诊断发现； 队的支持。 访谈团队 关键发现 协议组 SMP IGP\SSP MPLS VPN 二层协议 · · · · · · V8相关团队均呈现出共性问题！ 由诊断到“汇”诊 面向VPR AT及V8 TDT的反馈会议 对V8相关团队进行汇总分析，形成专项诊断报告 共性问题&本团队无法解决的问题 （外部接口、技术决策、需求变更、异地管理） 维度 面向基层团队的反馈会议 LM 1 LM 2 LM 3 事实依据 员工 PL PM/LM 总体情况 省略 省略 省略 业务前景 省略 省略 省略 绩效管理 省略 省略 省略 组织气氛 省略 省略 省略 团队内部运作 省略 省略 省略 领导风格 省略 省略 省略 由表象到根因、由零散到系统 理解团队现状---》诊断显性问题---》诊断深层次的问题---》诊断V8系统性根因
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美的集团管控模式-公司治理和组织架构管理咨询项目建议书
美的集团管控模式、公司治理和 组织架构管理咨询项目建议书 Management and Technology Consultants 目录 毕博管理咨询公司简介 毕博对管控模式、公司治理和组织架构的认识 管控模式、公司治理和组织架构的案例分析 毕博对美的集团管理咨询项目的理解 毕博为美的集团管理咨询项目制定的工作方法 项目时间安排和项目小组结构 附录 2 本项目涉及三个课题，公司治理结构、集团管控模式和组织 架构设计 I. II. 公司治理结构的内涵 公司治理结构设计的一般原 则 公司治理结构的基本模式 IV. 公司治理结构的发展趋势 I. II. III. 总部的管控角色定位模式 构 结 理 治 司 公 集团 管控 模式 设 架构 组织 计 III. I. II. III. IV. 组织架构设计理念 集团管控模式对总 部特征的影响 业务部门的设置模 式 管理部门的设置要 求 总部为业务单元创造价值的 方式 总部和业务单元的集权 / 分 权方式 3 组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念 对组织设计的理解 描述 组织的定义不仅仅局限于“结构”— 一体化的组织 构架设计 它包括系统、流程、操作程序、人员 的职责及组织文化 原因 随着变化节奏的不断加快，维持原状的结构意味着将很快被淘汰 逐渐认识“软性”问题对于组织有效性的影响（如：变革管理服 务的高速发展） 越来越多的分权现象给集中控制造成难度 领导 / 协调将通过共享价值与愿景来 实现而非通过由上自下的指导与控制 共享价值与愿景 人员流动性高，这些人掌握了关键的公司资产（知识和技能）— 对于他们的激励是成功的关键 日益复杂的需求与期望 组织将成为以客户为中心的组织（而 竞争程度日益激励 非以 CEO 为中心） 以客户为中心 需要对地方市场的响应能力 需要适应不断变化的业务环境的灵活性 将运营方面的控制能力下放到各事业 部，使总公司的人员降到最少是相当 普遍的 积进的分权 个人 & 团队将对达到某个特定的目标 负有更多的责任 更少的管理层面形成了更短的反馈路径，缩短了与客户之间的距 离 基于项目的工作趋势 间进度 — 明晰的定义、一次性的目标、定制的时 职责明晰 资料来源：毕博公司分析 4 组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念（续） 对组织设计的理解 描述 保留核心的技能与知识；并将其 “ 分类化” 它职能 / 工作外包出去— “ Shamrock” 理念 分享及利用公司知识积累的能力 将日益重要 原因 需要控制成本并在不确定性很高的环境中保持灵活性 知识作为关键公司资产的重要性日益提高— 导致了“核 心专业人员”的发展 需要发展并保护核心竞争能力以提高竞争优势 知识作为公司资产的重要性 ‘ 投资’ 包括人员、发展，而非局限于固定资产 学习型组织 组织结构将更容易基于经常性的 动态组织结构 变化而调整 对于组织的理解也将日益灵活 (“ 虚拟公司” ) 在特特殊的技能和专业技术上， 不同的组织单元相互依赖，而非 依赖于总部 需要对环境中的变化、客户需求的变化和新的机会比 竞争对手更早地作出响应 对“必须的组织解体”方法的接受 知识而非建筑、机器等有形资产已成为组织的主要资 产 对于独一无二的地方能力、知识和优势的认识 需要利用组织中各方面的技能来提升竞争优势 相互依存 资料来源：毕博公司分析 5 组织机构设计需要遵循的主要原则 对组织设计的理解 战略上激进——而不是在组织设计上 没有完美的组织结构 无论哪种组织架构都 在简化一些工作的同 时令另一些工作更加 困难 关键在于辨别出最关 键的因素，并围绕它 进行设计 在机构整合过程中需 要对妥协方进行补偿 设计需要从对外界现实 环境的清晰理解出发 … 而同时需要考虑自身 企业文化和能力水平 市场机会和客户 需求 管理队伍和变革 意愿 来自标竿企业的 启示 组织的接受程度 和能力 组织架构并不能解 决基础设施的问题 沟通障碍——系 统问题 6 在设计过程中需要重点对以下因素进行论证 对组织设计的理解 1 战略重点——是否组织架构能够支持并 促进组织实现其战略目标？ 2 集权 / 分权——决策应该采用集权还 是分权？ 4 部门划分——组织架构设计中划分部 门的主要纬度是什么（职能、区域、 产品、客户或渠道）？ 6 业务线与职能线的权力平衡——业务 线与职能线之间权力划分 组织架构设 计的主要考 虑因素 管理幅度——向每个经理汇报的 人数是多少？组织架构应该是 “扁平化” 还是“多层级式”？ 3 工作的划分——组织架构定义的 工作职责需要紧密合作还是独立 运作？ 5 实施风险——是否实施新的组织架构将带 来业务中断、人员流失、行业内和 / 或 公共关系上的风险？ 7 7 业务部门内部的组织架构有多种设置模式 对组织设计的理解 适用范围 职能型 事 业 部 型 客户型 产品型 地域型 矩阵型 产品开发生命周期长 整合后可以形成规模经济 产品和服务标准度高 客户类别非常重要 对不同客户有不同服务 客户谈判能力强 不同产品针对不同客户 产品开发和生命周期短 整合后规模经济不明显 产品本身价值和运输价值低 必须上门完成服务 要求离客户近以便运输和维护 必须在当地设立机构 对创新的要求 优秀的信息技术支持 共享人力资源 优点 缺点 避免相同职能的重复设置，降低 成本 有利于资源的集中利用 , 同一职 能采用统一的政策 部门间协调工作量大，有时运作 效率低 高层领导日常协调工作量大 有利于从客户出发进行产品 / 服 务组织 有利于满足客户要求，积累行业 知识和客户经验 部门负责人各自为政，信息封锁 在部门内部 职能无法共享，资源造成浪费 有利于围绕该产品的业务发展 在多种经营企业中有利于权力下 放 部门负责人各自为政，信息封锁 在部门内部 有利于新产品成长 职能无法共享，资源造成浪费 有利于及时送货、降低运输成本 有利于积累当地客户知识 部门负责人各自为政，信息封锁 在部门内部 有利于捕捉更多客户 职能无法共享，资源造成浪费 同时有利于专业和产品经验 鼓励创新 双向汇报关系 通过协调满足客户需求 复杂的信息流 促进复杂决策 8 每个业务单元可以采用子公司 / 事业部 / 分公司 / 运营部门等 不同形式 对组织设计的理解 弱 子公司 权利 义务 缺点 适用 范围 独立法人 享有高度的战略和经营自主权 事业部 优点 强 总部的掌控程度 利润中心 提高净资产回报率为股东创造价值 业务单元对自身盈亏负责 与高增长战略相一致 公司高管可集中精力于新的发展机 会 无法实现规模效益 公司总部必须仔细监控下属公司的 业绩 非正式的流程缺乏对公司运营的影 响 适用于多元化经营的公司，即多产 业、多产品、多消费群、多渠道 分公司 / 运营部门 非独立法人，但对经营资产有明确的使 用权 有较高的经营自主权但无很大的战略决 策权 利润中心 提高财务回报率和关键的战略性目标 保证不同产品业务之间市场资源的共享 通过共享服务实现规模效益 在保证业务单元经营自主的前提下影响 其战略 如果公司治理结构和管理流程执行不当 则会影响价值创造 财务表现可能会滞后于实际业务的发展 适用于单一产业但多产品、多消费群、 多渠道 非独立法人 有限的经营自主权无战略决策权 一般是成本中心 提高产出（产量、质量等） 培养强大的功能型技术 经营改进与企业战略直接相联系 由于缺乏交叉功能协作，企业适应 市场变化的能力减弱 过分注重成本节约会更改对新市场 机会的忽视 一般会妨碍业务对市场进行细分并 发展相应的产品和渠道 适用于单一产业单一到多样产品、 相似客户群和单一渠道 9 总部与下属业务单元的管理职能的设置（划分）应该基于公 司所采用的管控模式 对组织设计的理解 战 市场研究 略 经 营 计 划 战略规划编制 监控评估 编制 执行监控 评估考核 投资管理 投资项目的 审批和立项 管理 子公司运作评估 流程体系建设 股权管理 企业制度管理 投资项目实 施的监控 投资收益分析 质量管理体系 董事会委派管理 风险控制体系 资产清理 人力资源管理 人力资源规划 人力资源年度计划 招聘管理 财务管理 普通招聘 内部招聘 / 调动 试用期管理 职业生涯管理 职业生涯规划 人才培养 晋升管理 绩效管理 会计 绩效管理体系 内部会计政策 员工绩效管理 会计核算 总帐 / 应收应付 合并报表 薪酬管理 薪酬规划 薪资体系 福利设计 人事档案管理 行政秘书 流程管理 人事政策 费用控制 成本分析 费用报销 内部银行 档案 / 合同管理 内部结算 离职 / 退休管理 内部贷款 计划和管理分析 秘书服务 文档管理 行政督办 来访接待 后勤管理 法 律 公 关 审计 合同审核 法律纠纷处 理 企业形象 媒体管理 展会管理 企业文化 计划预算 运营和业务分 析 内部审计 党委 / 团委 项目审计 工会 管理报表 / 决 策支持 管理审计 企业文化建设 离任审计 同级审计 资金管理 投资评估 融资管理 风险管理 税务 税务筹划 税务审查 信息技术 信息系统规划 信息系统维护 IT 项目实施管 理 信息系统支持 服务 供应商管理 网站信息管理 10 从总体上看，总部对下属业务单元的管理与控制功能主要围 绕四个层面展开 对管控模式的理解 创造价值的基础 1 战略规划及控制 2 举例 协调各业务 单元的运作 制定公司总体战略，改变公 司的业务组合来创造价值 通过协调各部门活动，制定 内部交易方案，共享技能 / 经验，优化资源配置，以发 挥协同效应创造价值 3 管理单一业务 单元的发展 通过指导、服务、控制业务 单元的战略及经营来创造价 值 4 职能及共享服务 通过提供职能服务以及共享 服务创造价值 创造价值的前提 买 / 卖业务 内部创造新的业务 通过投资创造新的业务 通过并收购及内部重组 重新定义业务组合 公司制度和指导方针 公司决策机制及流程 内部交易价机制 资源配置 可能影响价值的方面 总部需对资本运作及资产 价值有深入的认知 总部需对各业务单元的未 来发展趋势有深刻的把握 各业务单元需有类似的运 营层面的关键成功因素 过分鼓励各单元追求 不存在的协同，转移 高管层对本业务单元 的管理精力 批准或否决业务单元战 略规划 审批主要的固定资产投 资计划 设定绩效指标并积极监 控 任免业务单元高管层 / 继 任人选 总部对各业务单元的市场 趋势及内部运作有深厚的 经验 制定不合适的业务体 系及业务目标，过宽 的管理幅度和深度。 例如繁冗的预算制定 体系及投资计划审批 体系 提供职能上的专业技能 提供更有效的共享服务 协助各业务管理层实施 独立的或关联 服务 总部需具备丰富的共享服 务运作经验 强制要求各业务单元 使用同样的共享服务 ，忽视了业务的独特 性 资料来源： Corporate-Level Strategy:, 1995 Goold, Campbell, Alexander 对各业务发展趋势缺 乏把握 非经济的兼并收购 11 根据企业业务整合情况和总部对下属业务单元运营过程的参 与程度，公司总部的管控模式可细分为四种类型 对管控模式的理解 －企业管控模式－ 运营 管理型 运作层面 运营干预度 – – – – 决策制定的重要性 / 风险 / 时间跨度 机构成熟度 业务竞争力 行业动态 战略 控制型 战略设计 战略 设计型 战略指导 财务方面 掌控力度低 掌控力度高 财务 控制型 多元业务 共享技能 共享业务 系统 同一业务 系统 业务协同程度 – – – 业务组合 组织机构／资源共享性 协同效应 资料来源： From Competitive Advantage to Corporate Strategy, M Porter, HBR May-June 1987 12 在不同的管控模式下，总部对下属业务单元的管理与控制功 能表现出不同的特征 对管控模式的理解 财务控制型 战略设计型 总部对业务 单元的干涉程度 程度较低，灵活性较大 局限于财务考核与资本配置 业务单元 的独立性 总部关注的价值 关注运营指标 有一定的独立性 就运营层面的表现向总 部负责 首要遵循业务操作标准 制定重要政策 决定战略方向 协调业务单元 较小或中等 就财务表现向总部负责 股东价值 企业价值 负责财务、法律和投资者关系 的人员设置在总部 其他设置在业务单元 负责战略、法律和财务 的人员设置在总部 其他设置在业务单元 考虑设置共享服务中心 总部人员的规模 一定程度，频率较高 在运营上有自己的独立 性，在战略上有较大程 度的独立性 就费用水平和盈利能力 向总部负责 制定重要政策 进行财务整合 小 运营管理型 人员的设置 总部人员的角色 在战略和运营上有自己的独立 性 比较有限，通常是季度 性的 关注战略、财务考核和 指导方向 战略控制型 程度较高 关注职能和运营层面， 以及业务单元之间的互 动 较少程度的独立性 就财务表现向总部负责 首要遵循管理标准 负责重要运营的人员设 置在总部和业务单元 负责重要运营的人员都 设置在总部 制定具体的政策和程序 承担具体职责 大 大 13 对应于四种不同的管控模式，集团总部在创造价值的行为方 式上也具有不同的表现 对管控模式的理解 1 A. 运营管理型 战略规划及控制 2 3 4 职能及共享服务 进行收购 很少出售业务 较少出售业务 掌控相关界面来保证利用协同 许多正规的机制来协调 效应 ( 例如 , 内部交易定价，政策 等 ) 很高的个人影响力 总部制定计划和预算 共同制定战略计划和目标 总部经常检测多个财务 / 运营指 总部监测多个财务 / 运营指标 从长期的角度来衡量资本花费 标 从长期的角度来衡量资本花费 很高程度的共享服务 位于总部 整体战略管理 投资管理 业务单元战略及经营 计划管理 总部职能服务 C. 战略设计型 业务创造 普遍使用共享服务来获得协同 可以位于总部和业务部门 整体战略管理 投资管理 业务单元战略管理 总部增值服务 资料来源： Corporate-Level Strategy:, 1995 Goold, Campbell, Alexander D. 财务控制型 较少的基于战略相关性，技能传 持续收购 递的投机收购 持续出售业务 没有关联影响 较少出售业务 较少正规的机制来协调 比较适中的个人影响力 总部审阅业务部门的战略计划和 没有战略规划 目标 从上至下制定目标 总部监测关键的战略 / 财务指标 总部严格控制财务指标 从长期的角度来衡量资本花费 从短期的角度来衡量资本花费 共享服务仅用于独特的或很难得 没有共享服务 效应和规模效应 总部创造价值的 关键活动 许多收购：基于战略相关性， 协调各业务 单元的运作 管理单一业务 单元的发展 较少基于降低成本，地域扩张 B. 战略控制型 到的功能 可以位于总部和业务部门 整体战略管理 投资管理 业务单元协同 投资管理 14 总之，在不同的管控机制下，集团总部在不同程度上对其下 属业务单元的经营过程实施不同力度的决策性管理及控制 对管控模式的理解 －总部角色模型－ 角色 A. 运营管理型 B. 战略控制型 C. 战略设计型 D. 财务控制型 关键作用 总部制定 并监控下属业务 单元运营目标 制定业务单元发展战略，详细审议业务单元年度经营计划并进行审批 每月检查财务和关键运营指标，建议进一步的行动对策 对计划外的、重大的投资和经营项目进行决策 审批和调整业务单元发展战略 审议业务单元年度经营计划的逻辑性，并建议进一步的行动对策 随时介入业务单元间运作协调，获得协同效应 审批业务单元制定的发展战略，并确保各业务单元发展符合集团整体战略和利益 购买低估的业务放入投资组合，然后扭亏为盈 在适当的时间和价格情况下，出售业务 在非常情况下介入业务单元的运营，确保达到目标 资料来源：“ Defining a Clear Role for the Corporate Center.” McKinsey Staff Paper, March 1990/No. 48 总部制定战略目标， 同时监控运营目标的执行 情况 总部仅制定战略目 标，不追踪运营目标表现 总部仅作出投融资 决定，完全不涉及下属业 务单元的战略及运营决策 过程 15 从另一个方面看，集团总部对业务单元的管理机制又可相对 分为集权式管理和分权式管理 对管控模式的理解 集权管理（紧密型管理） 总部 分权管理（松散型管理） 总部 集团总经理 职能部门 A 职能部门 B 职能部门 A 业务单元总经理 业务 单元 职能部门 B 职能部门 B 业务单元总经理 直接管理 职能部门 A 集团总经理 业务 单元 直接管理 职能部门 A 间接管理 职能部门 B 间接管理 业务单元职能部门具有较高的自主权，进行运营决 策并执行处理； 总部职能部门制定职能政策指导并提供共享服务 集权管理 总部职能部门中央集权，制定职能战略、制定职能 运营计划、进行运营决策； 业务单元职能部门仅负责日常事务性处理 人员设置及 汇报关系 总部向业务单元相应部门派驻关键负责人人员，管 理该职能活动； 派驻人员向总部部门实线汇报，向业务单元总经理 虚线汇报 人员设置 及汇报关 系 优点 统一的运作平台，提高公司整体的决策效率、部门 间协调 优点 提高对内部紧急情况的反应速度，调动部门积极性 缺点 对总部职能管理者的素质要求较高；对信息传递的 速度和准确性要求较高 缺点 机构重叠，管理部门利益难以协调；较难进行管理 评估 分权管理 业务单元自行选择关键负责人进行职能管理 职能负责人向业务单元总经理实线汇报，向总部相 应职能部门虚线汇报 16 集权或分权的决定必须基于对以下三方面因素的综合考虑 对管控模式的理解 －各职能管理模式选择的考虑因素－ 考虑因素 对职能管理的启示 对总部价值提升的重要性 集团管控定位 集团战略的贯彻 业务单元间协同 总部对战略规划、投资管理、业务单元高管层的管理应有较强的管控力度 适宜采用集权（紧密）管理 职能标准化程度高 职能管理实施的效率及可行性 职能的标准化 沟通的复杂度 变化多决策点多 管理与执行的可分离度 组织载体的形式对选择职能公司 管理模式的限制 职能标准化程度低 沟通复杂程度低 沟通复杂程度高 变化少决策点少 变化多决策点多 管理与执行的可分离度高 组织载体的要求 适宜采用分权（松散）管理 管理与执行的可分离度低 原则上事业部适用集权的管理模式；而上市子公司难以实行集权管理模式 一般采用分权管理模式 17 不同的总部管控定位角色对应着五大职能的不同集权及分权 方式 对管控模式的理解 战略规划 运营管理 型总部 总 部 重 点 职 责 投资管理 集权 全面负责整体及业 务单元战略及经营 计划的制定、控制 、绩效评估 集权 战略控制 型／战略 设计型总 部 总 部 重 点 职 责 财务控制 型总部 整体战略制定、控 制、绩效评估 业务单元战略制定 、经营计划审批及 重大项目审批；绩 效评估 相对集权 整体战略制定、评 估 业务单元战略实施 的绩效评估 业务单元重大项目 审批 业务单元新项目的 投资论证 相对集权 业务单元重大项目 审批 制定并推行财务管 理制度 全面预算管理及集 中资金管理 一律审批 相对集权 相对分权 总 部 重 点 职 责 所有投资项目审批 集权 相对集权 不 同 的 总 部 管 控 定 位 财务管理 制定并推行财务管 理制度 建立以盈利为核心 的全面预算管理 计划外审批，计划 内自行控制 制定并推行财务管 理制度 信息管理 集权 集权 制定和推行人力资 源管理体系 委派高管层及绩效 考核 业务单元人力资源 管理 相对分权 制定和推行人力资 源管理体系 委派高管层及绩效 考核 分权 委派高管层及绩效 考核 全面负责整体及业 务单元的信息技术 战略规划 信息系统建设 信息系统维护 相对集权 相对分权 人力资源 管理 全面负责整体的信 息技术战略规划、 预算和管理制度 关键应用系统选择 和应用集成 信息基础架构的选 择和建设 分权 控制财务系统保持 一致 18 企业法人治理结构指的是由权力机构、经营管理机构和监督 机构三者组成的一种组织形式 对治理结构的理解 权力机构 经营管理机构 监督机构 经济合作发展组织对于公司治理的定义（ OECD ） 公司治理是一套监管和管理公司业务的系统。公司治理架构列明公司内各个参与者的权利和责任分布，例如董事会、经 理、股东和其他利益关系者，并说明公司事务的决策规则和程序。这套系统不但提供一个架构让公司定立目标，也提供 各项达致目标和监察表现的方法。 19 企业的发展对公司治理结构的要求越来越高 对治理结构的理解 高 上市公司 市 场 对 公 司 治 理 结 构 的 要 求 非上市公司 合伙制企业 所有者即经营者 所有者拥有一切的经营 信息 无董事会等机构 无公司治理结构 企业所有者是数目有限的 股东 只需向股东定期披露经营 信息 可以根据经营规模大小考 虑是否设置董事会及监事 会 对公司治理结构的要求高 企业所有者是广大的社会 公众 公司的所有权 / 股权高度 分散 社会公众对公司的各类信 息披露要求很高 必须依法设置股东大会、 董事会及监事会 对公司治理结构的要求最 高 低 高 股权集中程度 低 20 所有权、决策权、执行权和监督权四权分立，纵向授权、层 层负责，为提高信息透明度和决策质量提供了路径 对治理结构的理解 决定董事会和监事会人选 对董事会、监事会工作进行 授权 不随便干预董事会工作 股东会 董事会 对股东会负责 作为公司的经营管理 机构 委托经理进行公司经 营 监事会 对股东会负责 代表股东会监督 公司经营 经理层 对董事会负责 进行公司经营的 执行工作 21 公司治理结构遵循的一般原则 对治理结构的理解 保护性： 保护性 公司治理结构的首要目标就是保护股东的各项权益，股东有能力 通过董事会、监事会对公司经营层进行有效监控。 公平性： 公平性 保证公平合理地对待公司所有的股东，包括小股东及外方股东， 所有股东都有机会纠正其不当行为。 责任性： 责任性 承认利益相关者的合法权利，遵守相关法律法规，并通过与利益 相关者的密切合作，提高企业的社会效益并实现持续发展。 透明性： 透明性 确保公司信息得到及时准确地披露，包括公司的财务状况、经营 绩效、所有权信息以及监管信息等。 职责性： 职责性 明确董事会的角色与职责，董事会既要对公司负责，也要对股东 负责，确保董事会对公司的战略性指导及对经营层的有效监督。 22 良好的公司治理的特征 对治理结构的理解 衡量一个治理制度或治理结构是否合理的标准： – 如何使公司最有效地运行 – 如何使公司在激烈的市场竞争中求得生存和发展 – 如何保证公司各方面的利益相关者的利益得到维护和满足 一个能够保护股东利益的良好公司治理结构应具有以下特征： – 董事会能有效的发现公司问题并上报股东会 – 监督机构对董事会及公司经理层进行有效地监督 – 股东通过总公司董事会、监督机构对总公司高级管理层有足够的监控能力 – 股东、董事会、监督机构的职责和权限有清晰的界定 – 符合国家的法律法规要求，且平衡制约的公司治理结构和内部组织架构 – 能够对所制定的各项规章制度进行相应管理 – 能够及时、充分地进行重要信息的报告 23 世界上通行的治理模式有两种基本架构，一种是英美模式 对治理结构的理解 英美治理模式 股东大会 监督职能 委任 报酬委员会 审计委员会 执行委员会 提名委员会 公共政策 委员会 选任 董事会 外部董事 内部董事 CEO 执行层 薪酬激励 监督审计 执行职能 选任 监督 以英美为代表的公司治理模式， 采用的是“外部治理”模式，股 权分散在大量个人投资者和部分 机构投资者中 由于股权分散，股东之间不能进 行有效沟通与合作，对企业管理 人员的约束最终是通过资本市场 实现的 这种模式下，企业的董事长或总 监督辅助 提名任免 裁拥有相对较大的权力，采用这 种模式的前提条件是资本市场有 效而且存在高素质的企业家人才 监督辅助 24 另一种是欧洲模式 对治理结构的理解 以欧洲大陆国家为代表的公司治理模 式，采用的是“内部治理”模式，通 常由与企业有长期稳定关系的利益相 关者实现，如股东、家族、银行、工 会、行业等 欧洲治理模式 在以德国为代表的欧洲模式中，监事 股东大会 执行职能 执行董事会 会是权力核心，类似于通常意义上的 董事会，而董事会则是一个执行机构， 是通常意义上的管理层 监事会 经理层 监督职能 这种模式下利益群体间权力的制衡是 相对的，利益群体可以通过改变公司 结构、签订股东协议、建立歧视性投 票权或更改决策程序等手段降低少数 股东参与决策的有效性 在资本市场不成熟的区域，以及具有 垄断性质的行业，比较容易形成欧洲 模式的治理结构 25 目前，公司治理模式从“管理型”向“治理型”转变 对治理结构的理解 管理型 治理型 雇佣、监督并在必要时撤换管理层 促成有效决策，并能纠正错误决策 拥有足够的权力控制管理层 拥有足够专业知识提高决策效率 确保独立、公正地考核公司管理层的 经营业绩 建立适当的激励措施保障董事会有足 够的动机参与公司价值创造 董事长与经理的角色分开 支持开放式的信息沟通 有独立的财务及法律顾问 有充足的工作时间 公司治理结构如何提高信息透明度与决策质量 26 公司治理准则和改革建议在全球各地不断演进，世界各国均 在评估各种受监管和不受监管的操守准则及已制定的法规 对治理结构的理解 英国在公司治理方面的变化 鉴于财务报表不符合要求的事件及企业丑闻的发生 ，英国政府进行了一系列检讨工作，其中第一项是 要确保财务报告和审计监管工作的效率，并重点处 理下列事项： – 审计工作的素质，特别是加强审计师的独立性 – 财务报告与审计要求 – 公司治理，特别是审计委员会的角色 美国在公司治理方面的变化 第二项检讨工作旨在研究非执行董事的角色及效率 – 在英国非执行董事的人数，包括名单、委任程序及被委任 的原因 – 非执行董事的独立性和效率 – 非执行董事与企业投资者之间的实际和潜在关系 – 如何加强非执行董事的素质、独立性和效率 安然事件的发生，触发了美国国会属下的部分委员 会、法务部和证交会展开了一系列检讨工作。准则 和措施上的重大改变将对各企业及其董事会、外部 审计师以及负责编制及向投资者提供财务信息的其 他人士构成影响。这些事件增加了部分股东对董事 、审计委员会成员、高级管理层和审计师在审慎履 行职务方面的期望，也开始影响企业的公司治理程 序。主要事项包括： – 审计委员会与管理层及审计师的相互影响 – 股东对披露财务及非财务信息方面期望的转变 – 在日益复杂的商业环境中保持竞争优势面临的种种挑战 美国两家主要证券交易所也提出了有关公司治理规 则的新准则及修订，这些建议将会增加审计委员会 的权力和责任。纽约证券交易所的建议主要包括： – 审计委员会拥有挽留及罢免外部审计师的“唯一权力” – 由审计委员会审批所有独立审计师的费用及期限，包括一 些重大非审计项目 – 所有在纽约证券交易所上市的公司均须设立内部审计部门 – 把审计委员会成员的酬金只限于董事会服务费 – 必须每年评估审计委员会的表现 27 公司治理准则和改革建议在全球各地不断演进，世界各国均 在评估各种受监管和不受监管的操守准则及已制定的法规 （续） 对治理结构的理解 欧盟在公司治理方面的变化 公司治理一直是欧盟成员国关注的课题，然而，由 于有关行政人员薪酬、重整财务报告而引发的争议 ，以及一些大企业倒闭事件，进一步加强了欧盟要 确保欧洲公司都拥有良好公司治理工作的决心。 除了对欧盟现行采用的 43 条公司治理守则进行研 究外，欧盟还设立了“公司法专家高层次小组”， 以研究如何改革欧洲的公司法。研究事项包括： – 如何改善公司治理模式，以促进各成员国企业的有效运 作 – 欧洲证券市场的整合工作。 建议包括要求企业向股东和债权人提供更高质量的 信息；披露更多有关公司治理架构及其实际应用的 资料、公司治理守则的遵守情况，以及股东对于制 订董事酬金的角色。 其他关于公司治理的建议还包括：增加股东的权利 、保护少数股东的权益、“特别调查”程序赋予的 股票权及在企业资不抵债时促使董事继续负责业务 运作的企业 日本在公司治理方面的变化 日本政府制订《日本商务法规》以执行公司治理， 由国会通过的改革建议提出单一董事会制度的方案 。根据单一董事制度，公司必须： – 在董事会内设立审计、提名及薪酬委员会，而外部董事 须占每个委员会成员人数中的大多数 – 行政人员由董事会委任和监察 日本的司法界也发表了有关公司治理的意见，指出 企业的董事在法律上须负责确立公司的内部控制系 统。 另外，日本公司治理论坛也发表了《公司治理修订 原则》，当中强调了董事会的监督角色和董事会内 各委员会的责任、行政总裁的职责、股东的相应行 动、内部监控与披露，以及公司与股东、投资者之 间的关系。 28 目录 毕博管理咨询公司简介 毕博对管控模式、公司治理和组织架构的认识 管控模式、公司治理和组织架构的案例分析 毕博对美的集团管理咨询项目的理解 毕博为美的集团管理咨询项目制定的工作方法 项目时间安排和项目小组结构 附录 PPT 文档内容仅供参考 29
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组织诊断之六个盒子
一、六个盒子的简洁介绍 Q、六个盒子是什么鬼？ 六个盒子，江湖人称"六个 BOX"，也叫韦斯伯德的六盒模型，是组织内部视角、不断 检视业务实现过程的利器。 六个维度分别是“使命／目标、结构／组织、关系／流程、奖励／激励、支持／工具、管理 ／领导”。 Q、六个盒子核心作用是什么？ 用 HR 小伙伴的话来说“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍。” 因此，六个盒子也是一种简单而实用的组织诊断工具，可以帮助我们“盘点现状”、“打 开未来”，以及搭建起现实与未来的桥梁。帮助建立业务团队的组织大图起到了全面了解自 已的关键作用。 Q、六个盒子具体怎么用？ 可以作为几种工具： 1、盘点工具：能够就组织现状进行盘点。 2、诊断工具：建立全面的组织视角，从解决单个问题到更全面看组织， 3、沟通工具：是一套简洁的语言，就组织状态开启有效的沟通。 4、平台工具：HR 和业务在一张大图上工作，能有效开展工作。 Q、六个盒子使用场景是什么？ 有三个主要场景： 1、新团队摸底：当你进入一个新团队，想全面了解这个团队。 2、组织中调频：当你和关键人对话，深度进行组织盘点和现实状况讨论。 3、组织架构调整前：可用于帮助梳理现状，找到调整后的目标。 Q、六个盒子适用于那些人？ 业务 Leader，期望对于组织有所发展的管理者，有责任感的领导者，和业务伙伴战斗 在一起的 HRBP 们。 Q、HR 怎么才能玩转六个盒子？ 两个要点： 1、日常对话：平时跟业务 leader 或核心骨干一对一的对话，有一个思维模型。 2、专业讨论：与业务核心骨干团队，同业务或管理大图上讨论，有一个专业工具。 Q、六个盒子到底讲的是什么？ 核心内容是： 1.使命——组织是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司的使命? 2.结构——企业内部工作是如何被分配的？考虑到使命时，人力资源的分配是否合理? 3.奖励——考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。奖励是支持还是阻 碍了任务的达成? 4.关系——公司各单元协调的方式是怎么样的？缺乏协调是否会引起矛盾？ 5.支持——支持组织工作的系统和流程是怎么样的？ 6.管理——被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。 其作用就是否确保其他五个盒子能处于均衡的状态？若失衡时要采取怎么样的行动及时修 正？ Q、六个盒子落地关键点是什么？ 三个关键点： 1、Who 和谁用？关键是不是一个人去面对这些盒子，而是和谁一起来探寻，即 “INPUT”高质量的信息将对于"OUTPUT"的有效性是重要影响。 2、Why 为什么用？考虑到六个盒子的作用边界，六个盒子是站在较为微观看组织大 图。就像雷达屏幕一般，显现在上面的光点告诉了我们组织的事情——也就是业务实现过 程的状况。 3、How 怎么用？有团队 DIY 出了属于自己的问题和内容，也玩出了独特的味道，通 过在一起共识和讨论提升了效率。不但听懂了别人的还清晰地表达了自己所想的内容。 Q、六个盒子应用有什么要注意的？ 常见的一些误区： 1、过度聚焦：把所有问题都归结为某个盒子，并从这个盒子切进去找解决方案。 2、过度简化：只关注某个盒子的静态状况，忽略六个盒子动态的演进过程 3、过度排序：把六个盒子当作强制排序，忽略了他们同时存在，彼此影响。 4、过度理想：把六个盒子当成万能钥匙，不考虑六个盒子以外的其他因素。 二、六个盒子的案例解读 案例一：六个盒子在阿里云的案例 第一盒子：使命、战略、目标 使命——愿景 战略——三到五年的蓝图、里程碑 目标——一年左右切实可行的衡量指标 1、战略大图 1）是否有清晰的客户价值 2）是否清晰 3）是否让人兴奋 4）大家是否有 Buy in 2、战略大图落地 1）战略路径是否清晰 2）核心抓手是什么 ——能够最体现战略的落地点核心点或是核心事件或活动，例 如 阿里云 200 个 HC，搜索：移动搜索、云搜索 3）是否被合理分解为各个部门的目标：化学分解而非物理分解 3、如何衡量（KPI 是什么） 4、拼大图 1）这个环节主要是了解业务目标，业务逻辑，暂时不需要考虑人的因素。 2）抓手——从量变到质变 3）关于客户价值—— （1）客户是谁，细分客户市场 （2）客户需要解决的问题是什么 （3）什么情况出现才表示的问题解决了（解决问题的展现结果） 例如：运维的客户需求：系统的稳定/系统的灵活/成本 （4）怎么判断客户价值已经清楚了？——看业务部门是否已近达成一致，客户的声音 是被清晰的在内部传递的。阿里云是技术驱动业务。 第二个盒子：结构&组织 1、排兵布阵 1）分工&职责是否都清晰 2）模糊边界越来越多，挑战在于：各司其职、混战 3）如何看待跨界 2、核心关键部门 Leader 是否胜任？ 1）如何搭配 2）有什么好处和风险 3）能力有啥缺失？有没有发展计划？ 3、战略所需要的核心能力是否具备？ 4、扁平化是趋势、弹性、自我驱动 1）清晰的分析组织，从业务和人来看，哪些人是外招、哪些是内招、培养的周期。 2）阿里云之前的业务需要，主要招聘技术人员，但目前技术稳固的情况下，人员可能 要更多的进行内部流转。通过人才盘点的形式，了解组织的需求。 3）呼之即来，来之即战，战之即散——未来的方向。 第三个盒子：关系&流程 1、部门和主体其他部门的关系 1）与集团相关业务块的关系 2）产品、工程、技术的关系 3）和客户部门、横向部门的关系 4）创新小组和本职业务的关系 2、关注官方的流程，更要关注民间的流程 3、边界模糊是常态 4、组织文化：让大家在面临选择时判断一致，而不依赖于流程制度，人际依赖越来越 强。 第四个盒子：酬劳&激励 1、奖励：由外而内 激励：由内而外 1）什么是个体动力 2）是否了解和释放了个体的能量和潜力 3）对什么行为和结果予以奖励 4）对什么行为和结果给予鼓励 5）谁被奖励 6）谁奖励个体 7）奖励是公平和有序的吗？ 8）奖励个体还是团队 2、如何奖励和激励 1）物质、奖项、无意识的潜意识影响、办公环境，鼓励创新 2）多长时间做一次激励，激励的范围（集体还是个人） 第五个盒子：支持&工具 1、是否有足够的资源去做？ 1）硬的：技术资源 2）软的：关系、连接 2、公开透明的协调程序 计划、预算、控制、信息、评估的流程 3、支持： 1）技术、服务、合作、制度、工具 2）禁区和底线清楚 3）协调自己控制区域以外资源的能力 4）员工有不断成长能力的机会和资源 5）关系：你对合作伙伴的了解认同和合作伙伴对你的了解认同。 第六个盒子：管理和领导 正确的做事&做正确的事 1、在第一个盒子的表现：指明方向，使众人行 2、在第二个盒子的表现：排兵布阵，知人善用 3、在第三个盒子的表现：建机制，造土壤 4、在第四个盒子的表现：梦想驱动，奖谁罚谁 5、在第五个盒子的表现：协调资源，扩大影响力 案例二：某 O2O 行业的图文案例 。 三、六个盒子在阿里的实践心得 分享嘉宾：2011 年加入阿里电销的前线团队，2014 年的四月份转的后台 HRG 。 【提问：你在什么样的背景下选用了“六个盒子”工具？】 阿里 HRG： 1、业务的差异：我转到后台，发现前线与后台的业务和组织非常不同：业务上，前台 是相对简单一个业务线，而后台相对复杂，有 18 条业务线，包括商业产品、策划、品控、 培训、资源管理、业务拓展等；同时，我的搭档在后台也变成了五个。 2、遇到的挑战：随着这些业务现状的差异性，组织的方式也变得非常有挑战。前线很 统一，后台变得更加要灵活，作为 HRG，我变得很难有精力全程参与所有的大小业务会议， 最大挑战是如何快速看清业务和组织的现状，找到 HR 的核心发力点。 3、使用的初衷：六个盒子的工具给了我一些快速地做出诊断的方法，与业务伙伴们一 起找到核心的发力点，这是我运用这个工具的初衷。 【提问：在运用六个盒子的过程中，需要做什么样的准备吗？】 阿里 HRG：六个盒子在阿里就那么几个人会讲课，我也听过好几个版本的内容。我自 己面临的是一个小的组织，想要请到讲师来帮助，现实上比较困难的，最后决定我自己来， 也就从这儿开始了我与六个盒子的缘份。前面主要有几个准备动作： 第一是明确了只有我自己来授课和帮助团队一起跑六个盒子。 第二是如果我来做，用什么方式和流程来做。 第三是从理论和实践活动都要做什么准备。 【提问：六个盒子落地的现场什么样的？】 阿里 HRG：分为理论和实践两部分： 1、理论的部分：比如开场部分梳理部分，要讲清楚几个问题：“六个盒子是什么？”、 “为什么要用六个盒子？”、“六个盒子的价值是什么？”、“六个盒子能够带来什么？”。 比如说“使命和目标”这个盒子，核心讲清楚几个问题， “今天为什么我们要谈这个内容？”、 “使命和目标分别是什么？”、“为什么当下我们要重点谈目标”、“这个内容需要回答清 楚的内容是什么？”、“如何理解客户、合作伙伴、支持方的差异”、“内容如何衡量好与 不好的标准是什么？”等等。 2、实战的部分：关键是是现场前的准备，要在流程、问题、机制，如何做引导等上进 行设计和思考，当然核心的目的是什么呢？组织诊断的核心目的是什么？我认为应该是真实 地呈现现状和问题，而不是抱怨过去，或是探讨未来的愿景。所有的人和流程的设计，最终 的目的是让所有人都参与进来，敢于讲真话，是整个过程的核心要 Hold 的场域。 【提问：第一次使用六个盒子，大家给予你的反馈如何？】 阿里 HRG：透过六个盒子跑几遍后，我发现的变化是： 1、业务 Leader 的反馈：从原来的焦虑变得有力量而笃定。 2、业务同学的反馈：从原来认为是 Leader 的事情变成是我们共同要面对的事情。 3、我个人的反馈：从原来我个体的看见，只是点对点的建议，力量是不足的，现在感 觉更有力量和动力。 4、整体上的反馈：经过六个盒子后，大家共同看见，有一个共同的语境，在同一个视 角去发现业务和组织的现状，变得不再是自己，而是和一群人一起，更容易达成共识，这是 大家共同推动的结果。 【提问：”六个盒子”实践最困难是什么？】 阿里 HRG：还没有开始的时候是有很多的焦虑和担心的，担心搞砸了，担心搭档不满 意，担心现场自己 HOLD 不住。可一旦开始了，就没有什么困难可言了，在现场就会很自 然的在场子里，和搭档一起坚定地往下走，边做边设计。 我内心的信心是：不是一个人的事，是大家共同在做组织诊断。 【提问：如果要告诉即将使用”六个盒子”的小伙伴们一句话，你会说什么？】 阿里 HRG：几场跑下来我最大的感受是，想要做一件事很难，特别是在策划的阶段， 但当真正的实现时，发现没有想象中这么难，只要开始实践开始时，就成功 90%成了。 实践的勇气非常重要，就如奥托说到 0.8 的原则，就是边实践边反思。我们要相信六个 盒子的力量，它足够帮助到业务和组织的，就是实践实践再实践,实践的力量可以帮助我们 活出来。 -end-
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组织设计的权变理论（上）
组织设计的权变理论（上） Contingency on Organization Design(Ⅰ) 2 2018/5/30 组织结构概述 组织环境分析 环境不确定性分析 不确定性条件下组织结构的设计 人员素质对组织结构的影响 3 早期的战略——结构理论 战略——结构理论的发展 环境对组织结构的影响 今天的话题 组织战略对组织结构的影响 组织结构构成：复杂性、规范性、集权性 组织的有效性 课堂讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题 2018/5/30 今天的话题 组织结构概述（4～ 16） 组织结构构成：复杂性、规范性、集权性 组织的有效性 4 组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响 2018/5/30 组织结构的三个核心要素 5 复杂性 规范性 分权性 2018/5/30 一、组织结构的复杂性 6 复杂性：一个组织中的差异性（Differentiation） 横向性差异（Horizontal Differentiation） 纵向性差异（Vertical Differentiation） 空间分布差异性（Spatial Differentiation） 2018/5/30 1、横向性差异 7 含义：一个组织内成员之间受教育和培训的程度、专业方向、技能 及任务和工作性质等方面的差异程度，并由此产生的组织内部部门 与部门之间或单位与单位之间的差异程度。 专业化——一个组织把它的总任务分成最小而又有机相连的部分，并据此 形成专业化系统或部门。 部门化——对从事相类似的工作的人的活动和为进行协调和管理的部门。 组织结构中的部门化一般按人数、职能、产品与服务、生产工序、顾客、 地区分布等要素组织 2018/5/30 2、纵向性差异 8 含义：指组织结构中纵向垂直管理层的层级数及其层级之间的差异 程度。 决定组织层次的决定因素是：管理幅度（Span of Control） 管理幅度——一个管理者所能直接有效地指导、监督或控制其下属的 人员数。 管理幅度小——高耸式组织结构 管理幅度大——平坦式组织结构 2018/5/30 管理幅度对纵向性差异的影响 一个工厂有36个生产工人： 厂长 副厂长 副厂长 18个生产工人 18个生产工人 “扁平”式组织结构示意图 厂长 第一车间主任 小组长 小组长 6个工人 6个工人 第二车间主任 小组长 小组长 小组长 小组长 6个工人 6个工人 6个工人 6个工人 “高耸”式组织结构示意图 9 2018/5/30 3、空间分布差异性 10 含义：一个组织在其管理机构、厂房及其人员在地区分布上形成的 差异程度。 2018/5/30 规范性（Degree of Standardization）——指组织中各 二、组织结构中的规范性 项工作标准化程度。 组织规范——有文字记载的有关规章制度、工作程序、 工作标准化及有关方针政策。 规范性影响因素 规范性形成的方法 11 职能差异、管理层级 选拔 规章制度、工作程序和政策 培训 培植良好的企业文化 2018/5/30 三、组织结构中的集权与分权 含义：组织中的决策权集中在组织结构中的哪一点上的程度与差异。 分权意义 管理者个人能力有限 组织发生变革时需要对外界环境作出迅速反应 通过允许职工参与决策而达到激励职工的目的 应做什么 能做什么 环 境 信息 输入 解释与 建议 打算做什么 被授权做什么 选 择 授 权 执 行 实际做什么 行 动 组织决策过程图 12 2018/5/30 组织的有效性 “从组织的定义可以看出，一个组织的建立就是为了实现既定的一个或多 个特定的目标。因此，组织目标的实现程度就可以用来作为衡量组织效益 的标准。” ——美国著名组织学家查理斯·佩罗（Charles Perrow） 组织的有效性就是组织实现其目标的程度。 衡量方法 13 目标方法 系统资源方法 内部过程方法 利益相关者法 2018/5/30 衡量组织的产出方面以及组织是否按照期望的水平完成目标。 目标法 组织有效性——组织完成其目标的能力。 目标 盈利 成长 市场份额 社会责任 雇员福利 产品质量与服务 研究与开发 多样性 效率 财务稳定 资源保护 管理开发 14 公司（%） 89 82 66 65 62 60 54 51 50 49 39 35 2018/5/30 系统资源法 考察转换过程中投入的一面，假定组织必须成功地获得 投入资源、转化资源及输出产品以维持其生存和发展。 组织有效性——组织开发环境取得稀缺的和有价值的资 源的能力。 指标 15 讨价还价的情况——系统开发环境获取贵重资源的能力； 系统决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的能力； 维持组织内部日常活动； 组织对环境变化作出反应的能力。 2018/5/30 内部过程法 一个有效的组织具有平滑的内部过程，雇员是高兴和满意的，部门 的活动相互交织以保证较高的生产率。 有效性——组织利用其拥有的资源来达到内部健康和效率。 指标： 16 浓厚的公司文化和积极的工作氛围 团队精神 工人与管理者之间的信心、信任和沟通 决策靠近信息资源的程度 横向沟通和纵向沟通的顺畅程度 考核管理者的因素：业绩、发展、有效工作团体 组织内部各部分之间的相互作用 2018/5/30 相关利益者法 利益相关者——组织内部或外部关心组织的一个集团。债权人、供 应商、雇员、所有者、顾客等。 有效性——利益相关者的满意程度。 利益相关者 有效性标准 指标 所有者 雇员 顾客 债权人 社区 供应商 政府 17 财务收益率 工人满足、薪水、监督 产品服务或质量 信用的可靠性 对社区事物的贡献 满意的交易 法律、规章的遵循 2018/5/30 今天的话题 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响（18～ 21） 早期的战略——结构理论 战略——结构理论的发展 18 环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响 2018/5/30 战略管理模型 反馈 实施外 部分析 制定目 标和任 务陈述 建立 长期 目标 制定、评 价和选择 战略 战略实施：管理、营 销、财务、研究与开 发及计算机信息系统 度量和 评价业 绩 实施内 部分析 战略制定 19 战略实施 战略评价 2018/5/30 早期的战略——结构理论 20 美国哈佛大学历史学家埃尔佛雷德·钱德勒（Alfred Chandler）于1962年出 版了《战略与结构》 他的研究表明，美国许多大公司的发展，经历了战略发展的四个阶段，每 一阶段都有与之相适应的组织结构： 数量扩大战略阶段 地域扩散战略阶段 纵向一体化战略阶段 时间 t+1 t+2 多种经营战略阶段t 产品多样化战略 低 相应组织结构 简单型结构 高 职能型结构 部门化结构 2018/5/30 战略——结构理论的发展 21 迈尔斯（R. E. Miles）和斯诺（C. C. Snow）（1978）的研究是当代最流 行最有影响的理论。他们以改变产品和市场的程度为基础，把组织划分为 四种战略类型和与之相适应的四种组织结构类型。 防守型战略（Defenders）及其组织结构 进攻型（Prospectors）战略及其组织结构 分析型（Analysers）战略及其组织结构 反应（Reactors）战略 2018/5/30 战略类型——结构示意图 22 战略类型 战略目标 面临环境 组织结构特征 防守型 战略 稳定和 效率 稳定的 高度劳动分工，高度规范化，集权化， 严密的控制系统 分析型 战略 稳定和 灵活性 变化的 适度的集权控制；规范化程度高，对一 部分实行分权制和低规范化 进攻型 战略 灵活性 动荡的 低劳动分工，低规范化，部门化松散型 结构，分权化 2018/5/30 今天的话题 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响（23～32） 组织环境分析 环境不确定性分析 不确定性条件下组织结构的设计 23 人员素质对组织结构的影响 2018/5/30 企业面临的环境层次 经济力量 政治力量 产业环境 企业组 织内部 技术力量 24 宏观环境 社会力量 2018/5/30 主要外部环境影响（PEST） Political 政治和法律环境 Economic 法 律 政 府 法 规 Social 经济环境 社会文化环境 经济增长 货币与财政政策 利率 汇率 消费 投资 就业 人口 地理分布 教育 职业和商业观念 生活方式 社会价值 自然资源 生态保护 企业 技术环境 技术变革速度 产品寿命周期 新技术构想 25 Technology 2018/5/30 波特五力竞争模型 产业竞争性分析替代品 （来自其它行业） 关键要素 的供应者 企业间的竞争 消费者 潜在的新进入者 26 2018/5/30 环境的不确定性分析 27 环境的不确定性——决策者不具有关于环境因素 的足够信息，并且难以预测外界的变化。 2018/5/30 评估环境不确定性框架 稳定 环境变化 简单+稳定=低度不确定 1、外部因素较少且性质 比较接近； 2、因素趋于稳定，如有 变化也比较稳定 如：软饮料罐装厂、啤酒 批发商、食品加工厂 不 确 复杂+稳定=中低度不确定 1、外部因素较多且性质 差异大； 2、因素趋于稳定，如有 变化也比较缓慢 如：大学、电器制造厂、 化工公司和保险公司 定 简单+不稳定=中高度不确定 性 复杂+不稳定=高度不确定 不稳定 1、外部因素较少且性质 比较接近； 2、因素变化频繁且无预 见性 如：时装公司、玩具制造 厂 简单 1、外部因素较多且性质 相异； 2、因素变化频繁且无预 见性 如：电子公司、航空公司 、电子通讯公司 复杂 环境复杂程度 28 2018/5/30 相应增加企业职能部门和职位的数目，以加强企 环境不确定性下的组织结构设计 业对外联系的职能 29 收集、整理和发布外部环境变化的有关信息 代表企业向外部环境输出信息，以加强外界对企业的认识 缓冲作用。降低环境不确定性对内部生产的冲击和干扰作用 加强企业管理中的协调和综合职能 增强组织结构的柔性 刚性结构，又称机械性结构（Mechanical Organization System） 柔性结构，又称有机性结构（Organic Organization） 强化计划职能和对环境的预测 2018/5/30 缓冲部门（Buffering Departments） 计划 财务 销售和 广告 开发 研究 生产核心 仓库 库存 作业 计划 质量 控制 顾客 服务 缓冲部门降低了环境不确定性对生产核心的冲击 30 2018/5/30 组织各部门目标和方向的差别 31 劳伦斯（Paul Lawrence）和洛西（Jay Lorsch）曾对十家公司的制 造、研究和销售部门进行调查研究，发现各个部门与不同外界团体 发生联系，每个部门都逐渐形成了各自的目标和业务特点。 特点 研究开发部门 制造部门 销售部门 目标 创新、质量 生产效率 满足顾客需求 时间期限 长 短 短 工作导向 基本以任务为导向 任务导向 社会导向 组织正规化程度 低 高 高 2018/5/30 机械性与有机性组织结构对比 机械性 32 有机性 1.有正式组织及明确领导关系 1.领导关系不太明确，常有变动 2.分工细，有明确任务、权责规定 2.分工粗，任务和权责关系常作调整 3.规范化的规章和程序 3.规范化的规章、程序较少 4.决策权限集中于上层 4.决策权限下授 5.主要靠纵向沟通 5.主要靠横向沟通 6.职能制 6.事业部制或矩阵结构 2018/5/30 组织结构与环境的权变框图 稳定 环境变化 简单+稳定=低度不确定 1.机械性结构：规范、 集权 2.部门很少 3.无综合业务 4.业务导向 不 复杂+稳定=中低度不确定 1.机械性结构 2.部门多，对外联系多 3.有一些综合业务 4.有一些计划 确 定 简单+不稳定=中高度不确定 性 复杂+不稳定=高度不确定 不稳定 1.柔性结构 2.部门少，对外联系少 3.有一些综合业务 4.计划导向 1.柔性结构 2.部门多，专业化高，对 外联系多 3.有很多综合任务 4.广泛的计划和预测 简单 复杂 环境复杂程度 33 2018/5/30 今天的话题 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响 （34～ 35） 课堂讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题 34 2018/5/30 人员素质对组织结构的影响 人员的素质包括：员工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知 识、管理技能、工作经验和年龄结构等。 人员素质对组织结构设计的影响表现 集权与分权的程度 管理幅度大小 部门设置的形式 定编人数 35 2018/5/30 因事设人和因人设事 因事设人——首先确定组织结构和编制，然后据此配备 必要数量和质量的人员。 因人设事——首先要任用具体的干部和人员，然后根据 这些人员的素质特点，设计相应的组织结构和职位。 到底是因人设事对，还是因事设人对 ？ 36 课堂案例讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题 2018/5/30 因事设人和因人设事 37 一般因事设人事正确的组织原则 在特定条件下，因事设人可能也是合理的、必 要的 2018/5/30 一些卓越公司的做法 在这项研究之前我们以为会有这样的发现：一个公司从优秀推向卓 越的第一步是为公司设定一个新的方向、新的袁静和战略，然后找 到合适的人，在朝这个新的方向前进。 然而我们发现有时情况恰恰相反。那些主管不是首先确定目的地， 然后才把人们引向哪里。他们首先让合适的人上车，不合适的自然 请下车，然后才决定去向何处。 你可以教会农民如何炼钢，但你却无法教会一个人恪守职业道德， 如果它已开始就不具备的话。（纳科尔公司） ——《从优秀到卓越》[美]吉姆· 柯林斯 38 2018/5/30 一些卓越公司的做法 先人 让合适的人上车。 组建卓越的管理团队。 后事 一旦有了合适的人选，便 选择通向卓越的最佳途径。 39 2018/5/30 40 2018/5/30 谢谢！ 41 2018/5/30 42 2018/5/30
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BD组织诊断报告
BD 组织管理诊断报告 PAGE 1 项目进程 第 1-4 天 08/28-08/31 项目启动 资料搜集 内部研讨 发放、回收职位 说明书 勾画业务流程 第5－7天 09/01-09/03 中层管理者访 谈 资料搜集整理 第 8-9 天 09/04-09/05 内部研讨 职位说明书 第 10-12 天 09/06-09/08 中、高层交流 问卷设计 问卷发放 问卷分析 第 13-29 天 09/09-09/25 撰写报告 补访 内部研讨、汇 报 第 30 － 30 天 09/26-09/26 中期报告汇报、 定稿 确定下阶段计划 撰写报告 访谈阶段 高层访谈： 15 人次； 中层访谈： 18 人次 电话访谈： 23 人次 共计： 56 人次 中层访谈： 84 人次 高层访谈： 5 人次；电话访谈： 30 人次 共计： 119 人次 PAGE 2 汇报 导读 总论 组织 计划 协调 PAGE 3 控制 资源浪 费 总结 BD 发展阶段回顾 计划经济时期 计划经济向市场经济转变 健康发展 初步发展 改革奋进 文革 建所 1955 苏联帮 助下建 所，建 立相关 专业 1960 1966 从仿制 到立足 国内的 转变 1977 破坏严 重，科 研工作 艰难推 进 1985 以科研为中 心有选择地 生产，增加 收入，弥补 经费不足 PAGE 4 1998 科研开发、 规模化生 产、创汇、 技改跃上 新台阶 2000 受金融危 机影响有 所滑 坡， 2000 年后好转 年份 在计划经济时代， BD 直线职能式的组织结构适 应了当时稳定的环境和企业办社会等特点 所首长 所办公室 政治处 技术处 器材处 标 组 干 宣 保 计 教 科 部 织科 传 卫 科 划 准科 育 化 科 科 科 档 案 资 料 科 行政处 材 配 科计 科 料科 件 划 行 财 房 卫 食 幼 政 务 产 生 堂 儿 笠 科 科 科 科 园 一 二 四 五 八 九 十 十 十 二 二 室 室 室 室 室 室 室四 室五 十 十 室 六 一 二 室 室 外界环境稳定 任务以计划的方式下达 收入以科研经费划拨 企业办社会 机动处 二 十 三 室 二 十 五 室 二 十 六 室 1965 年组织结构图 PAGE 5 二 十 七 室 一 二 五 七 机 检 间车 间 车间 车间 车科 动科 验 基层单位只 接受上级分 派下来的任 务，没有自 己独立的业 务，是典型 的直线职能 式组织 自改革开放以来， BD 的外部环境 已发生了根本性变化 环境变化 国家不再全包 BD 的生存和发展，需要培养自我生存能 力 国家对科研 1977 年底， BD 的八项任务作了修订，在科研的基础 上，有选择地生产一些高质量的材料和仪器，增加收 入，弥补技术改造费用不足，并逐步向科研费用自给 自足的方向发展 方式发生了 院所的管理 根本的转变， 生存和发展 不再以上级 的计划任务 军转民的大政策 为基础，而 经济形态由计划经济向商品经济、市场经济转 变， 1992 年正式提出市场经济 PAGE 6 要依靠自身 的实力和活 力获取机会 “ 适者生存” ， BD 顺应环境变化逐步调整着自身的组织结 构，在传统直线职能式的基础上，已揉入了一定事业部式管理 模式 院长 党委书记 党委副书记 科技委主任 科 技 委 总工程师 标 准 化 中 心 非金属 科研副 院长 开发副院 长 物 资 供 应 部 管理副院长 产 品 发 展 部 科 技 发 展 部 院部 财 务 审 计 部 监 察 部 档 案 法 律 外 事 中心 顾 问 办 室 条件保障副 院长 人力资源副 院长 条 件 保 卫 计 量 保 障 保 密 中心 部 部 技 改 质 量 后勤 管 理 办 服务 部 集团 党委副书记 纪委 退 休 离 管 办 处 人 力 资 源 部 工会主席 团委 宣 传 组 织 党办 文 化 部 部 ﹝ 第 二 第 一 第 二 第 三 第 四 熔 铸 第 五 第 六 第 九 第 十 第 十 第 十 第 十 第 二 第 二 第 二 第 二 科 研 十 八 研 究 研 究 研 究 研 究 中心 研 究 研 究 研 究 一 研 二 研 四 研 五 研 十 一 十 二 十 三 十 五 试 验 研 究 室 室 室 室 室 室 室 究室 究室 究室 究室 研 究 研 究 研 究 研 究 厂 室 室 室 室 室 生产 科研 销售 二级核算单位从事科研、开发、生产、销售，作为利润中心，实际上是事业部式的 管理方式，但二级核算单位的部分职能如营销、采购等业务又被职能化到职能部门 进行管理。整个过程是在探索中前进，一直没有进行详细的职能分析和组织结构的 实质性调整，职能分布还存在一些不合理的地方 PAGE 7 工会 直线职能式与事业部式各具优缺点，二者的混和 式组织结构是现阶段较为合适的选择 所适应的 环境 优势 劣势 直线职能式 事业部式 较低的不稳定性 中度到高度的不确定性、变化性 •鼓励部门内规模经济 •促进深层次技能提高 •促进组织实现职能目标 •在小到中型规模下最优 •一种或少数几种产品时最优 •适应不稳定环境下的适度变化 •由于清晰的产品责任和联系环节， 从而实现顾客满意 •跨职能的适度协调 •使各分部适应不同的产品、地区 和顾客 •在产品较多的组织中效果更好 •决策分权 •对外界环境变化反应较慢 •可能引起高层决策堆积、层级 超负荷 •导致缺乏创新 •导致部门间缺少横向协调 •对组织目标的认识有限 •失去了职能部门内部的规模经济 •导致产品线之间缺乏协调 •失去了深度竞争和技术专门化 •产品线间的整合与标准化变得困 难 PAGE 8 但混合式组织结构在 BD 长期整合的不彻底性，为 BD 的组织管理带来了一系列的问题…… 关键技术人员流失 权责划分不清，职能归属过细或分散，造成办 率低下，不能很好适应市场需求 64% 70% 激励考核不合理，造成各部门（或个人）只注重局 部（或自身）利益最大化，忽视航材院整体利益的 最大化 没有明确的业务方向，导致什么都做，资源分散， 什么都做不好 62% 60% 36% 30% 职 能 部 门 B … 职 能 部 门 X 权责划分 60% 50% 40% 职 能 部 门 A 31% 25% 20% 10% 0% 二 级 单 位 1 二 级 单 位 2 … 二 级 单 位 N 问：你认为 BD 长远发展的风险来自哪些方面？ 院职能部门、二级核算单位各自的职责是什么，二者之间是 以什么关系运行，各自扮演什么角色，都没有清晰的界定， 部门间的分工也不清楚，造成运行不畅 资料来源：调查问卷 PAGE 9 导读 总论 组织 计划 协调 PAGE 10 控制 资源浪 费 总结 组织是为实现目标对资源的一种系统性安排 组织结构的本质是员工的分工协作体系 组 织 结 构 含 义 的 三 个 方 面 组织结构是实现组织目标的一种手段 组织结 构又可 称为权 责结构， 是员工 在职、 责、权 方面的 结构体 系 职能结构 实现组织目标所需的各项业务 工作，以及比例和关系 层次结构 各管理层次的构成，即纵向结 构 部门结构 各管理部门的构成，即横向结 构 职权结构 各层次、各部门在权力和责任 方面的分工及相互关系 PAGE 11 从组织结构角度分析，组织设计涉及权责匹配、 职能分工、指挥、管理规范等方面 复杂性：组织分化的程度 正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度 集权化：决策制定权力的分布 涉 及 因 素 劳动分工 部门化 统一指挥 职能设计 职权和职责 横向协调 管理跨度 管理规范 PAGE 12 它强调的原则包括目标突出性、一致性、统一性， 管理界定层次性、有效性，责权利相匹配…… 稳定适 应相结 合 集分权 任务 精干 目标 高效 分工 协作 基本 原则 相结合 有效 幅度 竞争优势 责权利 相结合 统一 指挥 各 种 资 源 以 实 现 执行监 督相结 合 协调 各 项 业 务 组织结构 公司战略三角 组织结构通过协调和控制实现对资源能力与各项业务的合理配置， 从而取得组织的竞争优势。为实现战略目标，有效的组织结构需满 足一定的设计原则 PAGE 13 控制 BD 中存在部分职能部门定位错位，将不承担管理 职责的部门设为职能管理部门，如标准化中心 标准化中心 上报建设项 目 集团公司 审批 国防科工委 各编写单位 各工厂、院 所 组织主编单位 开计划会 落实各主编单 位 组织课题组编 写 初稿审核 征求意见 整理意见，完 成送审稿 审核 开审查会 提出修改意见 形成报批搞 再次确认 确定标准 标准化中心标准建立流程 PAGE 14 标准化中心的 主要业务是行 业管理职能， 从流程图中可 以看出，其服 务的对象是行 业内各单位， 而不是 BD 内 创造利润的二 级核算单位， 按照贡献分析 法，标准化中 心不应该作为 BD 的职能部 门 又如航材中心 航材中心的主要职责 航材中心的主要业 务是行业管理职能， •组织行业内技术人员技术 培训、考核和发证 其服务的对象是行 •负责航空材料、热工艺和 理化测试行业管理 是 BD 内创造利润的 业内各单位，而不 二级核算单位，按 •负责各类辞书、手册的编 纂出版工作、材料体系的 软科学研究 照贡献分析法，航 材中心是不应该作 为职能部门 PAGE 15 在对外经营管理职能和对内生产管理职能方面存在 不平衡，表现为对外经营管理职能较弱 •经营管理职能： •生产管理职能： 协调组织内部生产技术经济活动 局限于组织内部，按照既定的经 与外部环境之间的关系，使之适 营决策和计划组织组织内部活动 应市场需要和变化，提高组织适 的管理，以提高生产效率、增加、 应能力和竞争能力，保证经济效 益长期稳定增长的管理职能，是 外向型职能，带有较多的决策性 提高质量、降低消耗等为目标， 相对于经营职能来说，属于内向 的、执行性的职能 对外 对内 科技发展部在型号项目方面有一定的对外公关行为，部分横向课题 基本上是课题组去争取；产品发展部的市场行为很少，营销与销售 基本上是生产单位自己完成，产品发展部仅具有合同管理的职能 PAGE 16 职能部门之间横向职责划分不明确，导致部门间 存在冲突，如产品发展部与科技发展部 目标不同 技术依存性 科技发展部 科研项目的 取得和完成 生产对科研 的支持 产品发展部 产品研发立项 与产品营销 生产对科研 的依赖 在 BD ， 团体 间冲 突主 要表 现为 横向 冲突 共享资源的争夺 有限的资 金、物质 设备和人 力资源 科技发展部与产品发展部的冲突是一种横向的部门间的冲突 冲突必须要得到有效的管理，否则一个组织就会有可能不能 实现目标 PAGE 17 横向 冲突 的解 决方 式是： 合并 与协 调 部分职能部门管理者的管理幅度过小，出现职位虚设 现象，有必要进行合并 管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的人数 审计监察部 部长（审计） 审 计 主 管 1 个人汇报 组织部 纪委 团委 党办 部长 副书记 书记（兼） 党办主任 干 事 干 事 干 事 副部长 （监 察） 干 事 干 事 2 个人汇报 1 个人汇报 1 个人汇报 1 个人汇报 管理原则一般认为管理者的管理幅度不宜少于 2 人，否则等于职位虚设！ PAGE 18 按管理层次划分，可分为决策层、管 理层和作业层三个层次 决策层 管理层 作业层 管理层与 决策层管理关系到 组织的全局 对上承担执行、协 助和参谋的责任， 对下发挥指导、服 务和监督的作用 高层和中层所有要 求都在这个层次上 落实，是组织的生 产现场 PAGE 19 作业层职 责不清， 有的管理 层职责被 放到了作 业层，有 的作业层 的职责实 际上是管 理层在做 在职能管理部门与业务部门的权责关系上，一些职能 部门对二级单位的管理职能已由宏观监督服务的管理 层深入到作业层面的操作范畴，如科技发展部 科 技 发 展 部 研 究 室 • 科研课题立项 •科研课题计划 •科研课题进度检查 •科研过程管理 •科研经费的使用 •科研材料购买 •科研人员的岗贴、奖金 •科研协调 •科研课题归档审查 一方面不利于调 动二级单位的积 极性和责任感， 另一方面，职能 部门所承担的责 任太大 可以考虑将这 些管理职能从 科技发展部向 研究室转移 •科研申请准备 •建议课题组成员组成 •较小权限的过程管理 •课题归档文件的撰写 •课题归档文件的审查 PAGE 20 又如计量中心，管理层职能与作业层职能的同时 承担，给中心自身工作带来许多的问题 计量中心主要职能 计量政策、法律法规的宣传贯彻 对全院各单位计量工作的统一管理 •计划审批 •上帐、贴彩标、排周期 •周检任务的下达、数据库 维护 •追溯管理、周期管理 •状态（ ABC 类、报废、封 存）变化管理 •原始记录档案管理 •院闲置计量器具的统一 调配 •院计量人员管理 •型号计量管理 •自检设备的管理 •最高计量器的管理 •设备（计量部分）验收 对全院各单位计量器具的检测 •初检 •周检 现在这些职能全部 放在计量中心，没 有将管理层职能与 作业层职能分开 中层 管理 职能 作业 职能 •外检 PAGE 21 •管理人员只维护了计量 中心的利益，而忽视了 全院的利益； •测定人员在管理费用使 用方面有不利于院方的 问题； •中心主任花在事务上的 时间多，不利于计量技 术的提高，计量管理和 计量技术都难管理好； 同时职能部门管理者与二级单位管理者存在兼岗现 象，监督、服务、操作职责由一人承担 物质供应部部长 副部长（兼物 质库主任） 副 主 任 自 购 物 质 验 收 稽 核 人 员 原 材 料 复 验 货 运 管 理 人 员 地 中 衡 保 管 员 业务 主管 综合 主管 业务 员 物质供应部组织结构图 物质供应部副部长兼任物质库主任，职能部门与二级单位职能不分 业务达到经济的规模化，才适于职能化，物质部副部长和库主任由一人兼任， 说明这个职位职责不清晰 供应和库存如果不分开，有可能产生联手损害院方利益的问题 PAGE 22 适度的职能专业化分工，可以提高组织效率 职能专业化的作用：明确部门职责，提高管理效率 职能专业化的原则：根据业务特征，梳理各项职能， 在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门，并保持 动态调整，增强部门活力 关键职能设计 基本职能设计 根据组织设计的 相关变量，如环 境、战略、技术、 规模等特点加以 调整，确定本组 织应具备的基本 职能 根据组织的任务和 战略，在基本职能 中找出实现企业战 略其关键作用的职 能，如：质量管理、 研究开发、市场营 销、生产管理等关 键职能设计模式 PAGE 23 职能分解 将确定的基本职 能和关键职能逐 步细化为两级职 能、三级职能等， 从而为各个管理 层次、部门、职 务以至岗位规定 相应的管理职能 BD 组织结构中存在相近、相关职能分散，职能专 业化优势没有很好突出，资源浪费、效率不高和效 果不良的现象 院长、党委副书记 葛 子干 科技委主 任 益小苏 科 技 委 总工程师 吴学仁 非金 属科 研副 院长 陈祥 宝 标 准 化 中 心 开发副 院长 张 军 物 资 供 应 部 科 技 发 展 部 产 品 发 展 部 档 案 中 心 党委书记、副院长 刘 井宏 管理副院长 李晓红 院 部 外 事 办 财 务 部 法 律 顾 问 室 审 计 监 察 部 条件保障副 院长 于洁 飞 条 件 保 障 部 技 改 办 保 卫 保 密 部 党委副书 记 宋京 平 计 量 中 心 纪 委 质 量 管 理 部 离 管 处 人 力 资 源 部 有关形象的工作内容 科技保密工作 人力资源管理 采购工作内容 PAGE 24 退 休 办 工会主席 贺书奎 宣 传 文 化 部 团 委 工 会 组 织 部 党 办 如宣传职能分散在四个部门分管 院部职能： 内部网、对 外形象宣传 宣传文化部职能： 报纸、简报、橱 窗、电视 •职能分散不利 于部门的规模 科技发展部职能： 企业形象、科研 能力宣传 化 •职能分散易导 产品发展部 职能：产品 宣传、企业 形象 致协调成本增 加，甚至产生 部门间的矛盾 PAGE 25 科技保密职能管理分散在科技发展部和保卫保密部， 职能管理流程中增加了不必要的步骤，且实际并未 达到所需效果 经办人 申请 主管领导 审核 N 科技部知识 产权主管 Y 审核 Y N 科技委 审核 保卫保密部 Y 盖章 N 投稿 对外发表论文流程 对外发表论文的保密审核已经在主管领导、科技部和科技委从技术上 完成了，保卫保密部只是盖章，并无能力履行审核的职能 PAGE 26 物资供应部与条件保障部间的采购职能存在一定 程度的重叠，规模化采购效用发挥不充分 物质供应部部长 条保部部长 副部长 副部长 设 备 固 定 资 产 主 管 仪 器 改 造 主 管 设 备 改 造 主 管 进 口 设 备 主 管 设 备 计 划 主 管 设 备 购 置 主 管 ··· 业 务 主 管 4 业 务 员 综 合 管 理 6 1 条保部采购对象是设备，物质供应部采购的对象是原材料、器材，二者并无 实质性差异，按照分工专业化的原则，设备采购和物质采购应在同一部门 PAGE 27 职能缺失将直接导致职能部门管理效应发挥不足， 如人力资源部考核、薪资职能缺位 环 人力资源 规划 境 甄选 招聘 确定和选聘有 能力的员工 解聘 定向 培训 绩效考 评 职业发 展 发挥不足 能适应组织和不断更新技 能与知识的能干的员工 能长期保持高绩效水平 的能干、杰出的员工 环 境 PAGE 28 职能缺失 能 为 领 导 的 战 略 不 足 ， 也 因 此 不 战 略 性 工 作 投 入 大事 量务 的性 时工 间作 和， 精占 力据 使人力资源部从事的多为事务性工作，其人力资源规划、 员工职业生涯设计等管理职能基本没有发挥 决 策 提 供 参 考 人事档案 职称评定 工资管理 招聘与培训 劳动合同管理 绩效考核 薪酬与激励设计 现在的主 要工作 基本缺乏 PAGE 29 人力资源战略规划 职业生涯设计 干部考核 投入不足或 效果不好 又如财务部缺失财务分析、资金筹措、投资管理、 审计等财务管理职能 部长 1人 副部长 综合业务室 出 纳 1人 报 销 会 计 档 案 管 理 会 计 5 人 1 人临时 工 成本管理室 工 资 核 算 会 计 销 售 核 算 会 计 纳 税 管 理 会 计 1人 2人 1人 稽 核 固 定 资 产 会 计 成 本 稽 核 会 计 成 本 预 算 会 计 总 帐 会 计 1人 1人 1人 1人 1人 2人 资金计划室 质 量 成 本 会 计 预 算 会 计 1人 基层核算会计 资金计划室的三个岗位职责 只由一人承担 PAGE 30 融 资 会 计 1人 投 资 会 计 令其无法给高管提供更高层次院经营管理的支持 财务管理职能 具备的职责 注： 财务管理各职能 财务 宏观经 济预测 金融市 场预测 预算 资金筹 措计划 成本 计划 投资 调查投 资环境 制定投 资报告 分析投资 效益 投资事 项处理 …... 经 会计 汇总报 表 计帐职 能 对帐职能 考核经 济效益 …... 营 税务 税法分 析掌握 交税纳 税 税务效益 分析 税务事 项处理 …... 审计 股权 审计 表示财务部门现有 预算 审计 BD 资金供 需预测 资金需要 量计划 投资 审计 调度 资金 利润 计划 会计 审计 PAGE 31 费用 计划 税务 审计 …... …... …... 企 业 运 作 因各种原因，个别部门职能弱化，如科技委 长期出差在外，一 年有一半的时间不 在院内，且兼 28 室 主任，不能有足够 的时间和精力开展 科技委的工作 科技委主任 副主任 ( 兼职 1 人 ) 副主任 ( 兼职 1 人 ) (1 （技 术 人主 ）管 秘 人书 2 4 ) （专 职 人委 ）员 副主任 (1 人 ) 航材中 心，非 职能管 理部门 PAGE 32 94 年改选后， 一直没有增选 新的委员，委 员会由 53 人减 少至现在的 15 人，许多职能 已无力承担 岗位设置：存在职能专业化分工过细、没有体现职 能设置的经济规模性，如条件保障部 部长 ( 刘屏 ) 副部长 (1 人 , 贺靠团 ) （设 周备 宏改 明造 ）主 管 （进 于口 俊设 洁备 ）主 管 设 （备 韩计 琪划 ）主 管 （设 蔡备 连购 生置 ）主 管 厂 房 （固 王定 雁资 ）产 主 管 （基 张建 智规 勇划 ）主 管 技 （改 高措 泽施 ）主 管 （ 胡 海电 借博气 调、 监 ）张理 斌 （ 赵水 暖 君 明监 ）理 （ 王土 建 震 宇监 ）理 副部长 (1 人 , 李秉铎 ) （电 力 荣 立能 华源 主 ） 管 （水 暖 张 志能 国源 主 ） 管 （机 械 王 俊动 安力 调 ） 度 （ 梁环 保 若 虹主 ）管 （技 术 张 少安 萍全 主 ） 管 （特 种 马 品设 阑备 主 ） 管 （ 田 其技 昌安 巡 查 外员 借 ） ---- 仪 （器 李改 波造 ）主 管 副部长 (1 人 , 吴振海 ) — 设 备 （ 杨固 定 志资 琴 ）产 主 管 办公室人员 (1 人，朱日旭 ) 非常满意 • 岗位设置是以各岗位承担的职责和职能专业化程度划 5.84% 很不满意 分 , 如设备类采购作为一类职能，可以设为一个岗位，同 15.33% 时根据工作量，一岗可多人； • 作为条件保障部各岗位设置是以设备或基建的细分类别， 如有关设备细分为 : 进口设备主管、设备计划主管、设备 不满意 一般 29.20% 49.64% 购置主管、设备固定资产主管、设备改造主管……划分过 细，工作量不饱满，进口设备一年一般只有一次左右，但 基层部门对条件保障部的工作满意度调查 也设置一个岗位； 资料来源：调查问卷 PAGE 33 岗位设置：又如外事办 您认为外事办应该如何调整？ 外事办主任 1人 50% 46.83% 保持现状 45% 40% 35% 应整合 30% 译 审 1人 翻 译 1人 外 遣 员 1人 办 事 员 1人 应弱化 18.25% 25% 20% 15% 7.94% 10% 5% 0% 应强化 4.76% 2.38% 外事办 •存在临时性工作由经常性岗位员工完成的问题，经常性工作、临时性工作对 岗位设置、考核办法、人员素质要求不同。 •建议设 1 － 2 个经常性岗位，其他设兼职岗位，临时抽调人员来完成。 资料来源：调查问卷 PAGE 34 应撤销 岗位设置：再如档案中心 1 1 您认为档案中心应该如何调整？ 中心主任（院部 部长兼） 40% 38.10% 35% 领导助理 30% 25% 文 书 档 案 科研 档案 业务 人员 科研 档案 管理 人员 设备 基建 档案 管理 人员 1 1 2 2 档案 调拨 人员 1 档 案 编 研 员 档 案 资 料 员 20% 1 1 0% 23.02% 14.29% 15% 10% 3.97% 5% 档案中心 •主要问题：岗位划分过细； 档案有价值信息挖掘不够。 资料来源：调查问卷 保持现状 应整合 应弱化 应强化 应撤销 PAGE 35 0.79% 岗位设置：人力资源部以“身份”管理出发，而非依据管 理职能划分岗位，造成管理条块分割、各自为政的现象 部长 副部长 1人 干 部 管 理 1人 工 人 管 理 1人 工 资 管 理 1人 人 事 劳 资 统 计 1人 副部长 劳 动 组 织 1人 人 事 档 案 管 理 人 事 调 配 富 余 人 员 管 理 1人 再 就 业 管 理 1人 研 究 生 管 理 1人 博 士 后 管 理 1人 有的按管理对象划分岗位，有的按业务职能划分， 多处出现一人多岗现象，说明岗位工作不饱满， 可以合并一些岗位 PAGE 36 岗 位 培 训 管 理 继 续 教 育 岗位设置：质量管理部的岗位设置标准不统一，有的 按管理对象类别设置，有的按业务管理流程设置，职 责上有一定的重叠和雷同 1 按下属单位类 别划分 1 5 个 二 级 单 位 1 1 2 个 二 级 单 位 3 个 二 级 单 位 质量管理部组织结构图 岗位设立时 1 副部长 非金 属主 管 金属 主管 部长 质量 检验 主管 1 2 个 二 级 单 位 1 划分的标准 质量 审核 主管 不统一，直 产品合格 证主管 1 3 个 二 级 单 位 按业务管理流 程进行划分 PAGE 37 1 接造成岗位 职能有重复， 在工作的协 调上会由于 这种重复带 来一些不必 要的冲突 岗位设置：科技发展部存在因人设岗、一人兼多 岗等现象 部长 ( 赵希宏，副总师兼 ) 工艺测试副部长 ( 空缺，刘平部长助理 ) * PAGE 38 （科 李技 文简 林报 声 返像 聘主 ）管 — --- 没必要作为 常设机构 同样存在一人 兼多岗现象 * + （行 申政 裕内 后务 ）主 管 （ 张 焱重 、点 郑型 号 诗办 建 ） （ 杨 忠试 明样 加 聘杨工 ）永测 安试 主 管 返 * - 一人多岗， 这几个岗位 可考虑合并 - 综 （合 罗统 辉计 ）主 管 ---- - 奖 （金 罗岗 辉贴 ）主 管 （ 李魏 （ 谦 邵 陆直 、 文 张斌 本九 （件 、 焱 技立 直 申 蔡 资 立 裕 、伯术 十 后 料） 郑 主 一 ） 主 诗 成 管返 冶 管 建、 金 付 聘办 陆洋 ） 本、 - # 经 （费 罗合 辉同 ）主 管 成 （果 申专 裕利 后知 魏识 邵产 斌权 ）主 管 网络和锻造副总 师，属因人设岗 重点型号副部长 张庆玲 非金属副部长 何鲁林 + # 综 合 部计 长划 助主 理管 兼 ） ---- * （ 刘 平 副总工程师 (5 人 ) （外 杨协 忠供 明方 ）主 管 各 类 基 金 主 管 岗位设置：财务部综合业务岗位划分过细，预算、 融资、投资岗位虚设 部长 资金计划室的三个岗位 职责只由一人承担 1人 副部长 综合业务室 出 纳 1人 报 销 会 计 档 案 管 理 会 计 5 人 1 人临时 工 工 资 核 算 会 计 1人 销 售 核 算 会 计 2人 成本管理室 纳 税 管 理 会 计 1人 稽 核 1人 固 定 资 产 会 计 1人 成 本 稽 核 会 计 1人 成 本 预 算 会 计 1人 总 帐 会 计 1人 2人 资金计划室 质 量 成 本 会 计 预 算 会 计 融 资 会 计 投 资 会 计 1人 基层核算会计 1人 报销会计：调查反映报销业务每天只在上午办理业务，从服务职能的发挥上分析，此 岗工作安排时间不太便于二级核算单位业务的及时办理； 工资核算会计：每月在人力资源部递交工资单后，进行核算并付款，该岗业务每月集 中进行一次； 档案管理会计：目前由临时工担任此岗工作。该岗业务一般在一段时间帐务的累计下 才会发生，并集中处理； PAGE 39 岗位设置：宣传文化部同样存有岗位划分过细的现象， 同时形象宣传岗位与其他部门岗位职能有重叠 35% 30.95% 30% 23.02% 25% 20% 宣传文化部部长 1 人 员工对宣传文化部改革的看法 13.49% 15% 10.32% 10% 部长助理 1 人 4.76% 5% 0% 理 论 宣 传 主 管 电 视 新 闻 主 管 电 视 新 闻 编 辑 资料来源：调查问卷 保持现状 应整合 应弱化 应强化 应撤销 广播 新闻 主管 (兼 理论 宣传 主 管） 1人 报 纸 1.4 版 编 辑 1 人 报 纸 2.3 版 编 辑 1人 形象 宣传 主管 （兼 电视 新闻 编 辑） 1人 宣传文化部 形象 宣传 主管 （兼 电视 新闻 主 管） 1人 院其他部门的宣传职能 科技部：企业形象、 科研能力宣传 产品部：产品宣传、 企业形象 院部：内部网、对外 形象宣传 •不利于经济规模化 •部门岗位职能划分过细 •建议一人多岗 •易产生部门间的矛盾 PAGE 40 岗位设置：工会中的图书管理、俱乐部管理、消费服 务社岗位没有实质作用，岗位职能划分过细 主席 1 1 组 织 美 工、 会 计 非必 要岗 位 1 副主席 副主席 宣 教 及 女 工 福 利 出 纳 办 事 员 图 书 管 理 员 俱 乐 部 管 理 1 1 1 1 与人力 资源职 能相关 文化馆 健身房 消费服 务社 1 据访谈发现，这些设 施很少能够为职工提 供应有的服务，可考 虑由物业管理 PAGE 41 1 文 体 1 与团委的 活动相关， 不必单设 岗位设置：院部的一些岗位没有随 BD 的发展进行必 要的调整，造成与其他部门岗位职能重叠 50% 院部部长 1 48.41% 保持现状 45% 40% 应强化 35% 30% 政 策 主 管 形 象 主 管 公 文 秘 书 行政 秘书 （兼 公文 秘 书） 1 有待调整 的岗位 资料来源：调查问卷 接 待 机 要 员 1 25% 20% 打 字 员 复 印 员 15% 应弱化 11.11% 14.29% 应整合 7.94% 10% 0.00% 5% 0% 应撤销 院部 问：你认为院部应该如何调整？ 1 2 存在必要 性不强的 岗位 PAGE 42 组织结构中职责、权限划分不明确，导致部门和 员工在工作中处于一种困惑状态 不明确 34.55% 非常不明确 非常明确 1.56% 2.08% 调查：在需要相关 部门合作的事务中， 您认为各部门间的 责任界定 比较明确 61.81% 问：您是否发 现有属于自己 职责范围之内 的工作，自己 没有权力负责？ 门与二级核算单位间、 二级单位间、职能部 门间都存在着职权界 定不清晰的状况。在 经常 15.92% 有时 41.91% 此状态下，容易出现 资源冲突和相互推诿 的现象，影响组织的 从来没有 11.14% 资料来源：调查问卷 整个组织中，职能部 运作效率 偶尔 31.03% PAGE 43 影响着各层次人员在组织中的工作效率 经常不知道应该向谁汇报工作 注重绝对公平、不注重效率 没有人愿意拍板决策 时间观念差 职能部门办事拖拉 多干的不如少干的，干活的不如看着干的 7.09% 15.49% 27.56% 55.12% 65.88% 67.98% 0% 20% 40% 60% 80% 问：下列哪些情形在 BD 日常工作中比较常见？ 资料来源：调查问卷 PAGE 44 同时多年来， BD 职能部门改革不彻底 60% 改革任务只完成一小部分 光说不做 改不如不改 改革彻底 52.41% 50% 40% 9.61% 30% 22.46% 22.19% 20% 22.34% 10% 66.23% 2.94% 0% 1.82% 很快 快 不快 很慢 问：你认为我院的改革步伐是快是慢？ 资料来源：调查问卷 问：你认为我院的改革处于何种状态？ PAGE 45 造成机构臃肿，人浮于事的现状 对 BD 目前存在问题的调查 70% 60% 50% 40% 对职能部门工作不满意的原因调查 70% 68.65% 53.37% 43.01% 36.79% 30% 20% 10% 0% 24.09% 机关机构臃肿，人 浮于事 敬业精神弱化 团队意识弱化 人员观念落后，导 致素质下降 能部门管理层次划 分不清 60% 50% 40% 30% 20% 62.96% 部门人员过多，人浮于 事 对职能部门长期缺乏服 务质量、速度的考核， 导致服务好坏无人关心 管理制度长期处于政出 多门、条块分割状态， 执行混乱 部门本位主义严重 10% 0% 部门领导服务意识差 调查显示：近七成的员工认为机关机构臃 调查显示 : 人浮于事是员工不满意各职能部 肿、人浮于事是目前存在的最重要问题 门的主要原因 资料来源：调查问卷 PAGE 46 原因之一：收入分配制度不合理促使员工向职能 部门转移，造成人浮于事、官僚主义 对员工重新选择岗位的调查 生产中 心 11.83% 其他 8.49% 其他 5.38% 研究室 26.09% 生产中心 16.98% 职能部 门 56.70% 调查显示：重新选择岗位的情况时，超 过一半的员工将选择职能部门 资料来源：调查问卷 如果仅以追求收入为标准，员工对部 门重新选择的调查结果 职能部门 58.49% 研究室 16.04% 调查显示：如果仅以追求收入高为标准，对 部门的重新选择中有近六成的员工会选择职 能部门 PAGE 47 原因之二：稳定、工作压力小 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 92.59% 生产中心 2.99% 其他 1.49% 研究室 10.45% 3.70% 3.70% 0% 职能部门 研究室 生产中心 职能部门 85.07% 其他 如果仅以追求地位高为标准， 员工在不同部门间的选择 调查显示： 如果仅以追求地位高为标准，超过 九成的员工会选择职能部门 资料来源：调查问卷 如果仅以追求工作悠闲、稳定为 标准，员工在不同部门间的选择 调查显示： 如果仅以追求工作悠闲、稳定为标 准， 85% 的员工会选择职能部门 PAGE 48 原因之三：接近权力、高高在上的传统观念 职 权 与 权 力 对 权力 照 核心 会计 图 营销 权力 职 次 权 层 财务 生产 人事 研发 研发 ` 职能 如果仅以 与权力中 心接近为 标准，员 工对部门 的不同选 择 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 94.29% 职能部门 资料来源：调查问卷 2.86% 2.86% 0% 研究室 生产中心 其他 PAGE 49 •锥体的中心是组织的 权力核心，越接近这 个权力核心，对组织 决策的影响越大 •一个人晋升得越高， 反映在其职权的提升 种，他与权力核心的 距离越近 •未必需要有职权才能 产生权力，可以通过 向权力核心的内圈作 水平移动即可，而不 必往上升迁 •一些人向职能部门靠 近就是为了向权力核 心接近 原因之四：组织中非正式群体的优点体现不多， 反而对组织发展存在着一定的负面影响 非正式组织的优点： •给组织成员带来归属感、地位感、自尊 感 •满足人们社交的需要 •弥补正式沟通的不足 •与组织目标一致时会提高组织效率 非 正 式 团 体 不同研究室提拔起来的员工 有亲戚关系的员工 非正式组织的缺点： •扰乱正常的沟通渠道 •与组织目标不一致时，会降低组织效率 •有时阻碍组织的变革 关于 BD 改革主要阻力的调查 60% 50% 40% 老领导班子时的不同派别 一些中高层领导的小团体 28.68% 30% 21.05% 20% 2.63% 10% 不同偏好的员工 多年错综复杂 的人际关系 47.63% 影响个别群体 的权力利益 领导层的决心 不够坚决 员工的普遍抵 制 0% 调查显示：有近五成的员工认为多年 复杂的人际关系阻碍 BD 的改革 资料来源：调查问卷 PAGE 50 导读 总论 组织 计划 协调 PAGE 51 控制 资源浪 费 总结 从组织效用的发挥来分析，目标是组织前进的 指明灯 宏伟的远景目标是为了… 人力 资源 •对组织形成重大挑战，使之不 满足于现状，从而确保不断的增 长 •鼓舞凝聚人心，吸引人才，使 财务 管理 战略 营销 管理 员工觉得前景广阔 •创造大量的创新机会，为员工 技术 管理 提供发展的平台 运作 管理 •形成以业绩为主导的企业文化 —大家为了共同的理想而奋斗 •提升在外界的地位 发展战略作为组织在资源稀 缺条件下的行动方向选择 PAGE 52 作为目标的实施工具，计划可分为三个层次，递进式 帮助组织实现组织目标，缺乏目标的组织就象没有航 灯的小船一样，不知漂向何方 定 义 战略计划 经营计划 作业计划 涉及范围 计划时间 作用 现状 关系企业全局的、 为企业设立总体目 标、确立企业地位 的筹划 全局性的， 计划期间 长，通常 涉及企业 为 5 年以 的内外部 上 从企业目前面对的 环境和拥有的资源 出发，规定对战略 计划的落实措施 侧重关注 本企业内 部经营 通常为 1 年或 5 年 以下 明确和分解 战略计划， 导向迷茫 使之能贯彻 执行 企业内部各部门为 实现经营计划而规 定的实施细节 企业内部 的各个作 业部门 不超过 1 年 明晰各职 能、作业 衔接不顺畅 部门任务、 职责 PAGE 53 宏观性、 方向性 不清晰 BD 目前发展战略尚不清晰 缺乏技术带头人 战略目标不明确 高层领导能力不够 其他 44.59% 不知道 22.75% 45% 40% 35% 34.30% 了解 17.75% 30.61% 30% 25% 20% 15% 10% 6.07% 5% 不太了解 27.25% 一般 32.25% 0% 问：你是否知道 BD 的战略目标 问：你认为什么因素影响 BD 的前途 一个没有方向意识和连贯一致经营战略的组织， 在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？ 资料来源：调查问卷 PAGE 54 同时，制定发展战略规划的参谋职能没有充分发挥出来 •对 BD 的战略规划缺乏 分析的广度和深度 院领导班子 •对经济环境和技术环境的分析不够 财 务 部 科学技 术委员 会 历史等 原因， 现沟通 不畅 财务部在投资、财务 和预算方面的职能匮 乏，无法对战略计划 的制定提供有效支持 科 技 发 展 部 •行业信息搜集（包括竞争对手、政 策法规、客户需求、技术发展趋势 等）不全面 产 品 发 展 部 对资源争夺 的冲突 •对新兴行业和相关行业的信息搜集 基本没有 •缺乏从事组织战略研究的关键人员 科技委委员多年 没有改选，委员 由 53 人减少到现 在的 15 人，参谋 职能发挥不充分 PAGE 55 人力资源规划在缺乏院发展战略指导 下，只能走一步看一步 战 略 制 定 过 程 战略规划 ( 长期 ) •宗旨 •环境 •目标 •战略 人 力 规 划 过 程 分析问题 • 院需求 • 外部因素 •内部供给 •分析 经营规划 ( 中长期 ) •规划所需资源及配置策略 •新项目开发规划 •关停并转规划 预测需求 •员工数量 •员工结构 •组织和工作设计 •净需求量 年度计划 ( 短期 ) • 工作目标 •项目计划与安排 • 监督与控制 制定行动方案 •岗位分析与配置 • 招聘 • 提升与调动 •培训与发展 •工资与福利 BD 战略目标定位不明晰、宣讲不深入，直接影响到人力资源 规划；同时，人力资源规划的薄弱，导致不能有效地配合战略推进 PAGE 56 BD 的经营计划制定过于重视财务业绩指标，核心 能力面临丧失的风险 国防方面需求的减少 一些曾经赖 以自豪的核 心能力面临 着丧失的风 险 27.71% 60.20% 激励考核不合理，造成 各部门（或个人）只注 重局部（或自身）利益 最大化，忽视航材院整 体利益的最大化 64.23% 关键技术人员流失 0% 50% 100% 问：你认为我院长远发展的风险来自哪些方面？ 科研优势在不断弱化 •没有重视员工能力的提高 •员工能力发挥不足 •优秀员工在不断流失 闲置设备多，设备新度低 发挥不畅或无法发挥 资料来源：调查问卷 科 研 基 础 设 备 综 合 人 开 才 发 能 核心能力指标 力 PAGE 57 型 号 科 研 横 生 经 向 产 费 课 利 题 润 经 财务性指标 费 预算作为一种将资源分配给特定活动的数字性计 划，是经营计划实施的工具之一 原料采购预算 生产预算 销售预算 期末存货预算 直接材料预算 管理费用预算 直接人工预算 制造费用预算 售出产品成本预算 资本支出预算 预算的种类 收入预算 费用预算 利润预算 现金预算 资本支出预算 可变预算 固定预算 预算的方法 增量预算 预算损益表 预算资产负债表 预算现金流量表 零基预算 总预算图 注：科研服务与有形产品一样，其生产过程抽象为与有形产品生产过程同一 PAGE 58 目前 BD 财务预算基本采用的是简单加成、汇总的方 式，缺少对内外因素的综合分析 各部门负责人 编部 门年 度预 算 预算会计 汇总各预 算方案、 备案 财务部部长 审核 院长 审核 资金评审会 讨论 部门 的预 算方 案 不通 过 预算会计 通过 按预 算执 行 当场修 改预算 表 按预算执行 •各基层业务单位在去年的 基数值上简单的进行加成、 汇总、讨论形成 •缺乏对外部环境、 BD 内 部资源做出针对性的分析 财务预算流程 PAGE 59 作业计划制定不少，但相互间的衔接度低，造成 效果不理想 制定 78.01% 销售计划 问：您部 门是否制 定计划 ? 供应计划 作业计划 营销计划 生产计划 说不清 9.46% 50% 不制定 10.74% 根本不制 定 1.79% 1-2天完成所有 审批程序 41.07% 40% • 运作中 , 计划制定较多 , 但计划执行 过程中报批太多，造成计划的衔接不强； 30% •销售计划与采购计划、生产计划、营销 计划衔接不好； 10% 资料来源：调查问卷 20% 0% 21.43% 19.64% 10.71% 7.14% 2-5天完成所有 审批程序 1-2小时完成所 有审批程序 2-4小时完成所 有审批程序 4-8小时完成所 有审批程序 员工反映事务的报批过程一般要经历的时间 PAGE 60 导读 总论 组织 计划 协调 PAGE 61 控制 资源浪 费 总结 职权配置一般需符合四个基本原则 职权有三类 职 权 配 置 的 四 个 基 本 原 则 直线职权 职能职权 参谋职权 统一指挥 指挥的集中统一是社会化大生产的客观要求，如果多 头领导，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱是不 可避免的，重点是对参谋职权与职能职权的设计 责权一致 保证各级部门及其主管人员的职责和权力相对应， 需要解决好：决策权、指挥权与用人权相统一；正 确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置 参谋机构发 挥作用 实行强制参谋制度，保证参谋机构有职有权；授予 参谋机构和人员超级报告权 对职权作出 明确规定 如果不明确规定，部门间的摩擦、推诿，以及为此 而频繁开会、领导出面协调等工作会很多。具体要 求是：全面、具体；科学、确切；书面形式 PAGE 62 但在 BD 院级领导层面，权责匹配上目前尚不完 全统一 院长、党委副书记 葛 子干 科技委主 任 益小苏 科 技 委 总工程师 吴学仁 非金 属科 研副 院长 陈祥 宝 标 准 化 中 心 科 技 发 展 部 开发副 院长 张军 物 资 供 应 部 党委书记、副院长 刘 井宏 管理副院长 李晓红 产 品 发 展 部 档 案 中 心 院 部 外 事 办 财 务 部 法 律 顾 问 室 审 计 监 察 部 条件保障副 院长 于洁飞 条 件 保 障 部 技 改 办 质 量 管 理 部 保 卫 保 密 部 党委副书 记 宋京 平 计 量 中 心 纪 委 退 休 处 工会主席 贺书奎 离 管 处 人 力 资 源 部 宣 传 文 化 部 团 委 工 会 组 织 部 党 办 院长指挥链上的副院长职权与党务指挥链上的党委书记职权没有明晰的界定。指 挥链不清晰，决策权、指挥权与用人权分离，责任与权力不一致 PAGE 63 副院级分工过细，为部门间协调增加难度 院长 科技委 主任益 科 技 委 总工程 师 非 金 属 科 研 副 院 长 标 准 化 中 心 科 技 发 展 部 党委书 记 开发副 院长 物 资 供 应 部 管理副 院长 产 品 发 展 部 熔 铸 中 心 院 部 档 案 中 心 外 事 办 财 务 部 法 律 顾 问 室 审 计 监 察 部 条 件 保 障 部 技 改 办 副 总 质 量 师 条件保 障副院 长 保 卫 保 密 部 质 量 管 理 部 人力资 源副院 长 计 量 中 心 人 力 资 源 部 党委副 书记 纪 委 宣 传 部 组 织 部 退 休 处 工会主 席 离 管 处 团 委 党 办 共 8 个副院级职位，其中 7 位需要院长进行协调，院长同时还管理 5 个职能部门， 按照管理跨度为 4 － 6 人的原则，实际上是管理幅度较大 PAGE 64 工 会 个别职能部门出现了双重领导现象 院长 35.00% 33.25% 30.00% 27.06% 26.55% 偶尔 没有 25.00% 总工 程师 非金属科 研副院长 20.00% 15.00% 13.14% 10.00% 标 准 化 中 心 资料来源：调查问卷 5.00% 科 技 发 展 部 0.00% 经常 有时 多头指挥调查 每个部门只能有一个直接上级，否则会出 现多头指挥的问题，造成难以考核，或者 下级的无所适从 PAGE 65 在决策层之外，管理层与作业层同样存在决策权、 指挥权和执行权不统一的现象 职能部门管理人员近六成的员工认为 在本部门人员调配、奖金分配方面需 要更大的权利 70% 60% 基层管理人员近五成的员工认为在本部门人 员调配、奖金分配方面需要更大的权利 44.71% 45% 40% 58.54% 35% 30% 50% 25% 40% 17.65% 20% 30% 15% 19.51% 20% 9.76% 10% 4.88% 0% 一般 不需要 无所谓 需要 一般 不需要 例子： •他不听你的，还找事，你没有权力把他怎么样，他却可以炒了你； •许多事没法办，他只要每天来上班，什么事不做也要给工资 资料来源：调查问卷 4.71% 5% 0% 需要 7.06% 10% PAGE 66 无所谓 多头指挥和越级汇报等不规范管理问题的存在， 影响着 BD 指挥系统的正常运作 问： BD 在日常管理中，上下级间的指 令和汇报是否存在越级现象 日常管理中， 不知道 一半以上的人 31.52% 认为上下级的 指令和汇报存 在越级现象 几乎没有 13.95% 非常普遍 10.85% 问：是否经常出现多个领导 向你分派任务的情况 35% 33.25% 30% 有时有 43.67% 接近七成的25% 人在日常工20% 作中接受多15% 头指挥 10% 27.06% 26.55% 13.14% 5% 0% 经常 有时 偶尔 没有 重要原则 •上级对下级只能越级检查不能越 级指挥 •下级对上级不能越级报告，只能 越级申诉 资料来源：调查问卷 •造成企业管理指挥系统失灵 •降低上级的威信 •损害管理者在员工中的整体形象 PAGE 67 一些职能部门主管服务意识不强，在考核、监督体系不 健全情况下，不能很好地履行职责 两种管理控制方式 多干的不如少干的，干活的不如看着干的 职能部门办事拖拉 被服务人员向部门 外部监督 领导反映 职能部门权力过大，但缺乏相关责任的匹配 基层单位负责人承担了责任，但并没有相应 的权力 80% 67.98% 监督 部门领导对主管的 管理 作用有限 本部门成立的考核 内部考核 小组对主管的业绩 进行考核 作用有限 除本部门之外的， 外部考核 与主管工作相关的 员工参与考核 有效， 但没有 实行 内部监督 65.88% 60% 42.38% 40% 33.33% 20% 因怕报 复，此 路不通 考核 0% 调查 : 关于您对 BD 的一些看法 资料来源：调查问卷 PAGE 68 为此基层领导面对职能部门的各项、各级要求， 疲于应付，无法集中精力做主营业务 工会 工会 工会 工会 的活 的活 的活 的活 动 动 动 动 工会 工会 工会 的活 的活 团委 的活 动 动 活动 动 基层领导 各类 各类 各类 各类 报批 报批 报批 报批 调查：基层单位负责人工作时间 团委 团委 团委 其他 活动 活动 活动 杂事 统计 统计 统计 统计 统计 数据 数据 数据 数据 数据 职能部门的主管将二级核算单位的领导当作漏 斗，所有的事情首先要找的就是基层领导 资料来源：调查问卷 46.77% 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 35.48% 14.52% 3.23% 10%-30%在处理与 职能部门间的协 调和审批事务 30%-50%在处理与 职能部门间的协 调和审批事务 50%-70%在处理与 职能部门间的协 调和审批事务 70%以上在处理与 职能部门间的协 调和审批事务 各研究室的领导多是专业研究的带头 人，在各种日常事务性工作中投入了 太多的精力和时间 PAGE 69 纵向沟通方面，上下级部门之间沟通效果差，没 有形成鼓励员工提合理化建议的氛围 调查显示：员工普遍反映上下级沟通渠道差 强人意 60% 调查显示：对工作存在问题时 , 只有不到一半 的人直接与上级沟通 , 很多人更认为说了也没 有用 说了也没用，发些牢骚算了 找机会与直接上级交流 与最亲密的同事私下交流 找比较熟悉的航材院管理者交流 其他 51.07% 50 % 40 % 30 % 50% 27.81% 40% 21.12% 20 % 30% 10 % 20% 0% 畅通 43.95% 不畅通 一般 30.00% 21.84% 14.47% 10% 3.42% 0% 问：请您评价一下我院的内部沟通情况： 上、下级沟通渠道 资料来源：调查问卷 问：如果您对 BD 的工作存在疑问， 您将怎样？ PAGE 70 横向沟通方面，部门间的横向沟通效果 不尽如人意 51.91% 60% 50% 43.72% 40% 30% 20% 10% 0% 4.37% 畅通 不畅通 一般 对 BD 部门间信息交流渠道状况的调查 资料来源：调查问卷 PAGE 71 调查显示： 只有不到 5% 的认为 部门间信 息沟通是 畅通的， 有 43% 的 员工认为 是不畅通 的，接近 五成的员 工认为一 般 造成不同部门相应人员间信息传递速 度慢，工作效率不高 偶尔不能 5.43% 偶尔能 53.74% 经常能 8.79% 经常不能 32.04% 对员工能否及时了解到本院和本 部门相关经营管理信息的调查 资料来源：调查问卷 PAGE 72 调查显示： 只有不到 9% 的认为能及 时了解到经 营管理信息， 有近 86% 的 员工认为是 不能及时了 解到本院和 本部门相关 的经营管理 信息 二级核算单位间协调也不顺畅，主要原因是各单位为 各自利益固守一方，很少从整体利益出发解决问题 80% 70% 现行经济管理办法的驱使，造 成基层单位为各自利益固守一 方，绝少从整体出发解决问题 69.14% 55.02% 60% 收入高低的长期性差异，造成 一些部门人员心理不平衡，时 而会反映到工作中 50% 40% 28.62% 30% 14.87% 20% 10% 各单位业务环境的差异造成各 自关注点的不同，故时有发生 忽视彼此协作的现象 各单位任务繁重，顾不过来 0% 问：您认为与各基层单位协调不佳的主要原因是什么？ 资料来源：调查问卷 PAGE 73 实际调查发现， BD 管理中尚存人治多于法治、规 范性制度实施不力的问题 对我院的管理制度是否 能得到严格执行的调查 对我院衡量个人成功主要标准的调查 30% 29.67% 27.75% 不知道 10.94% 25.27% 25% 20% 15% 10% 5% 17.31% 能力、水平的 高低 权力大小 与领导关系的 好坏 收入多少 好像能 32.32% 不能 45.80% 0% 资料来源：调查问卷 能 10.94% PAGE 74 为此， BD 管理走向规范化，需要从人治 到法治的转变 人治 法治 •人为因素太多不利于 BD 的进一步发展 •市场经济发展的必然 •易形成集权，随意性 •利于授权、利于 BD 的进 一步发展 •揣摩领导意图，看上级脸 色行事 •有章可循，有法可依 目标明确，利于竞争 •扼杀积极性和创造性， 人才流失 •易形成积极进取的良好的 工作氛围 PAGE 75 导读 总论 组织 计划 协调 PAGE 76 控制 资源浪 费 总结 有效的控制系统一般有十个方面的特性 准确性：提供正确的数据 标准合理性：控制标准必须是合理的 和能够达到的 适时性：能及时地改变管理层的注意 力，使之防止某一部门出现对组织造 成严重伤害的行为 战略高度：管理层应该控制那些对组织 经济性：从经济角度上看，控制系统 的运行是合理的 强调例外：控制手段应该顾及到例外 情况的发生 灵活性：适应各种变化或利用各种新 的机会 多重标准：实际工作中很难用单一指 标进行客观评价，多重标准可以减少 狭隘的工作方式 通俗性：一个难以理解的控制系统会 导致不必要的错误，挫伤员工的积极 性 纠正行为：应该在指出问题的同时， 给出解决问题的方法 行为有战略性影响的因素。控制重点应放 在容易出偏差或偏差造成危害最大的地方 PAGE 77 对二级单位的管理控制可通过四种控制 方式来实现 业绩控制 总部下达一系列指标作为 下属单位的奋斗目标和考 核标准 人 对下属单位关 员 控 键岗位的人员 制 进行控制 控制体系 控制体系 对下属单位一 权 定额度以上的 限 经营权限进行 控 控制 制定信息交流制度，保证 总部及时、准确、全面地 掌握下属单位的生产运营 信息 信息控制 PAGE 78 制 如果上下级之间缺乏管理控制，常常会 导致计划的延误 上级 反 复 循 环 下级 上级领导为下属推荐的目标 下级人员目标的初步说明 可利用的资源 相互一致 下级人员的目标、计划 上级领导人定期检查进度 下级人员正进行的业绩 正确的衡量标准和上级领 导人的帮助 下级人员取得的最终业绩 计划 行动 反馈 检查 计划 行动 反馈 检查 原有水平 最终检 查和业 绩的考 评 新的 计划 管理过程一定要形成一个闭环 上升到新水平 PAGE 79 在日常管理中， BD 存在任务下达后不及时检查 和反馈、时间观念不强的问题 职能部门办事拖拉 超过五成的员 时间观念差 工认为的时间 没有人愿意拍板决策 观念 注重绝对公平、不注重效率 80% 60% 领导经常交办一些事情但却不问结果 65.88% 55.12% 40% 20% 27.56% 15.49% 13.12% 0% 问：在 BD 日常工作中比较常见的情形？ 资料来源：调查问卷 PAGE 80 差， 13.12% 的员工认为领 导经常交代一 些事情后，却 不问结果 财务控制：缺乏财务监督，审计职能不足，难于保 证财会信息的一致性、客观性、完整性 财务审计 预算审计 各研究室 投资审计 会计审计 税务审计 生产中心 院属公司 固定资产审计 职能部门 其他 项目审计 合同审计 目前 BD 审计工作发挥并不充分，监督和参谋职能有缺失 PAGE 81 成本控制：财务部成本管理室的成本会计管理职 能发挥不完全 • 反映职能 • 计划和预 算职能 • 控制职能 •对 BD 生产经营过 •成本计划是预先 •通过对组织成本 •利用成本核算资 程中发生的一切耗 规定组织计划期 的控制使产品成 料，对影响成本 内产品生产消耗 本按照人们预先 升降的各种因素 和各种产品的成 测算确定的成本 进行科学的分析 本水平。 水平进行，从而 比较，研究成本 防止浪费，使资 变动的因素和原 源得到合理的使 因，了解成本变 用。 动的规律，寻求 费，进行计量、记 录、归集、分配、 汇总，计算出各成 本对象的总成本和 单位成本。 BD 现在的成本会 • 分析、评 价职能 降低成本的途径。 计的反映职能还没 有完全发挥出来 PAGE 82 成本控制：科研经费的使用方式为二级单位 成本转移提供了可能 科研经费使用方向 10% 院留 原因分析 没有对研究 室进行成本 5% 奖金 5% 岗贴 5% 专业方向 75% 研究室使用，节余可留 存，用于以后使用 自我控制的 有效激励 研究室会尽 量想办法用 完这笔经费 没有会计帐 研究室可以将 实相符的监 其他成本转移 督控制 到科研费用中 因为缺乏对 基层核算人 员的控制 PAGE 83 绩效控制：奖金的提取以科研收入和生产利润为基础， 成为二级单位将成本进行转移分摊的直接原因 科 研 生 产 本成 入收 科研是以科研经费的到帐额来计算， 与科研过程的成本消耗没有关系 润利 生产奖金是以利润的多少来计算的，在 销售收入一定条件下，成本的转移是在 数字上扩大利润的有效手段 对二级单位来说，将生产成本转移 到科研是成本最低、最方便的选择 PAGE 84 成本控制：院财务部对基层核算人员没有人员控 制，为二级核算单位实现成本转移提供了方便 部长 1人 副部长 综合业务室 出 纳 报 销 会 计 档 案 管 理 会 计 5 人 1 人临 时工 工 资 核 算 会 计 销 售 核 算 会 计 2人 成本管理室 纳 税 管 理 会 计 稽 核 固 定 资 产 会 计 1人 1人 成 本 稽 核 会 计 成 本 预 算 会 计 总 帐 会 计 1人 1人 1人 2人 资金计划室 质 量 成 本 会 计 预 算 会 计 1人 基层核算会计 作为核算基础的基层核算会计业务上接受院财务部的指导，但人员属于 其所在的二级核算单位，无法代表院方利益，保持客观公正。在失去对 基层核算人员控制的情况下，对二级核算单位的财务控制失去了基础 PAGE 85 融 资 会 计 投 资 会 计 成本控制：以上情况导致科研成本、生产 为 其 成本核算不清的现象 科 研 特点是 弹性大， 不易控 制 本成 成 本 的 转 移 提 供 了 方 便 生 产 本成 润利 院财务部实际不能控制二级核算单位客观地对成本进行分摊，那么 BD 的成本核算也就失去了基础，造成了成本不清的问题 PAGE 86 财务缺乏准确的成本核算，带来一系列的问题不 能解决，包括利润不清、奖励不公、考核不力等 生产、科研成本不 清，无法为高层决 策提供有力的支持 一些不进行生产的 研究室科研人员感 到收入不公 生产部门不计成本的 从事生产，侵蚀全院 利益，有些产品的生 产成本如果不进行转 移，未必是有利润的 带来的 一系列 问题 PAGE 87 研究室不愿将科 研与生产分开 科研人员无法摆 脱生产“利润” 的诱惑，影响科 研水平的提高， 从而不利于 BD 科研实力的增强 采购控制：采购部门缺乏监督机制，如物资供应部 业务员 购买申请人 供应部部长 开发副院长 其他人员 接受任务 是否合格供方 否 审核 是 草拟合同 是否大于 30 万 是 过程控制 和抽查 进行供方评定 参与合同评审 否 合同评审 签订合同 合同评审 签订合同 物质供应部器材采购合同确定流程 PAGE 88 库存控制：库存管理混乱，内控不足，盘点工作 至今仍无一清晰结果 物质供应部 物质库 二级库 采购 商品 原材料 日用品 课题组 室主任 申请 审批 入库 盘点 领取 入库 使用 库存管理流程 PAGE 89 物质供应部采 购的原材料未 经盘点就入二 级库，在二级 库，管理混乱， 浪费严重，二 级库没有能力 每天盘点。整 个原材料院内 无人清楚，流 动资产利用率 不高 信息控制：归档文件保密体系不健全，审核不到 位，威胁 BD 的科研成果积累 课题组 室主任 科技部主管 科技部长 副总师 总师 写出 报告 审核 审阅 签字 技术主审 审核 总结 小结 受专业 和时间 的限制 汇报 归档 审核 室主任对科研过程最为 了解，是审核过程的重 要一环，但室主任事务 太多，且在权责不对等 情况下，室主任可以不 负责任；各研究室科技 委作用也几乎没有发挥 档案室 科研文件归档流程 原因分析： •保密体系不完善，科研人员不信任 •科研成果转化制度不健全 •科技部将科研过程管理过多，对应的审核工作 无力完成 •对研究室的考核缺少这方面的内容，室主任可 以不负责任地签字 PAGE 90 一些重要文件 以小结的方式 未经科技发展 部的审核，而 室主任审核经 常不严，成为 一个漏洞 绩效控制：对二级核算单位的考核指标过于单一，有些单 位不适合用经济指标，造成各个利益节点都在留利 有些二级单位是适 合用经济指标来考 核，如 9 室、 12 室等 有些二级单位是不 适合用经济指标来 考核，如 4 室、 16 室等 对公共服务性二级 单位，他们不直接 创造利润，采用经 济指标考核，易产 生节节留利现象 由于设备的原因， 投入的劳动量是不 同的，以经济指标 考核，易在员工中 产生不公平情绪 PAGE 91 绩效控制：完全以经济关系为纽带连接各业务部门，在院内形 成了一个垄断市场，使部门间协调不力，服务质量差，内协交 易成本过高，运行不畅，影响到全院的运作效率 如果完全依经 济关系为纽带， 内协是一个垄 断的市场 现象一： 垄断的市场需要公 共管理部门代表公 众的利益来干涉其 定价等行为，并进 行协调、监督 一线研究室不愿分课题给服务性 研究室，服务性研究室则以需要 研究为名，要求科研费，实际技 术上已经不需要再进行研究 现象二： 干涉定价 不健全 监督 缺失 协调 成本高 一些服务性业务部门以 加急件为由，提高服务 价格 现象三： 一些服务性业务部门在 不能提高服务价格的情 况下，以各种理由拖拉 不提供及时服务 增加了我院产品的生产成本，造成产品在市场上没有竞争力 不良 后果 人为拉长生产周期，不能很好地满足客户的需求 在不同业务部门间产生不必要的冲突，影响员工士气 PAGE 92 绩效控制：科研成果转化体系不健全，影响科 研人员的积极性 科研 成果 转化 的两 种现 状 科研 成果 转化 不健 全的 不良 后果 没有回报 例子：熔铸中心的发展后 劲不足，原研究室没有得 到应有的回报 有回报，但实现不多，因无 法了解科研成果创造的效益 到底是多少，缺乏制度管理 和保障 例子： 12 室原某公司出去 后，只送过一个小皮包， 请吃过一次饭 归档文件虚假现象出现， 担心归档后，技术被他人 影响我院的科研积累 偷窃，自己从中没有回报 科研人员自己从事生产 活动，不能扬长避短， 浪费稀缺的科研资源 科研人员为确保自己的科 研成果得到回报，干脆自 己去做向生产的转化 科研人员抱着科研成果 不放，无法为我院的发 展做贡献 科研人员自己无力将其转 化为生产，又不愿没有回 报地交给他人来做 PAGE 93 绩效控制：对职能部门缺乏绩效考核，造成职能部门不重 视服务质量，直接影响各业务部门对客户的服务质量 部门办事人员服务意识差 70% 67.28% 62.96% 60% 50% 48.77% 40% 部门人员过多，人浮于事 调查反映职 对职能部门长期缺乏服务质量、速度的考核，导 致服务好坏无人关心 能部门办事 管理制度长期处于政出多门、条块分割状态，执 行混乱 部门本位主义严重 部门领导服务意识差 30% 20% 10% 0% 识差，部门 人员过多， 人浮于事等 部门领导水平能力差 是员工不满 管理制度不完善，造成个岗位职责不清 意于职能部 业务流程不合理 门的主要原 因 其他 问：您对各职能部门不满意的原因是什么？ 资料来源：调查问卷 人员服务意 PAGE 94 导读 总论 组织 计划 协调 PAGE 95 控制 资源浪 费 总结 内部资源可以从物资资源、人力资源、技术资源、 隐形资源、财务资源五个方面进行考虑 组 织 资 源 物资资源 利用率、可转移性、 厂房、土地、设备等 增值性 物资资源 人力资源 各种专业和素质的研 时间、积极性和精力、 发者、管理者、生产 发挥等 者、营销者 技术资源 成果水平、可产品化 能力 技术能力、 专利、 诀窍等 隐形资源 知名度、美誉度、忠 诚度 品牌形象、客户资源、 公共关系等 财务资源 增长性、信用度、稳 定性 营业利润、投资收益、 银行授信额度 PAGE 96 对组织资源的评价可以通过利用度—转移 性矩阵来描述 低 闲置资源 资 活力资源 制，使用于其他业务的可 源 利 •转移性指资源扩
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白睿：组织诊断三要素模型、方法和流程
白睿：组织发展专家 解析组织内外部，探求组织健康 聚焦组织发展和人才发展 白睿：组织诊断三要素模型、方法和流程 白睿 组织发展专家，上市公司组织发展总监、上海交通大学特聘讲师、培 训讲师， OD 畅销书作者、中国人力资源开发研究会理事。 所著书籍《改写人力资源管理》、《组织发展核能》、《组织赋能》 在京东、当当上占据管理畅销榜前茅！ 医院到底在检查什么？ 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 呼吸道受阻 • • • 气管支气管内肿瘤 气管狭窄 气管受外压 心脏疾病 • • • • 颈椎病 • 颈心综合症 膈肌病变 肺部疾病 • • • • • 风湿性心脏瓣膜病 先心病 冠心病 病毒性心肌炎 • • 肺气肿 支气管炎 哮喘 肺不张 气胸 体液代谢和酸碱平衡 失调 膈肌膨升症 膈肌麻痹症 胆道疾病 • 吸烟 性激素分泌 胆心综合症 门窗密闭， 空气封闭 组织诊断三要素：模型、方法和流程 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 模型 方法 过程 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 01 组织诊断三要素：模型 组织诊断本质 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 组织诊断本身就是一种干预活动，因为介入了 组织日常活动，影响了组织成员对变革的期待 组织变革问题 群体行为和群体的看法是组织诊断的基础。 组织诊断有如下假设：如果组织成员的权利和 地位的差异缩小，交流公开，一起参与决策， 团结合作，共同发挥大家的潜力，那么组织有 效性就会得到提高。 组织效能问题 组织发展问题 组织诊断两个层面：组织对象——组织系统。 组织诊断三要素：流程、建模、方法（技巧） 组织设计问题 Box 1 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 目的 / 目标 Box 3 为谁创造什么价值？ 组织 / 结构 关系 / 流程 应该和谁一起做什么？ Box 2 我们是如何分工的？ Box 6 领导 / 管理 Box 5 领导团队能否 保持盒子平衡？ 支持 & 帮助 Box 4 回报 / 激励 有足够的协调手段吗？ 如何激发员工动力？ 环境 组织职能诊断 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 组织职能诊断四维度 职能缺失 职能弱化 职能错位 诊断 维度 解释说明 职能缺失 某些部门的职能设置存在关键业务能 力的缺失 职能错位 某部门承担了其他部门应有的业务能 力 职能弱化 某些职能部门的业务能力不足以支撑 业务的运行 职能交叉 某部门应有的业务能力分散在两个或 两个以上的职能部门 职能交叉 组织诊断工具： BLM 模型 4 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 战略复盘迭代改进 领导力 1 差 距 业绩 机会 战略制定 2 市场分析 战略意图 3 战略解码 战略执行 氛围／文化 关键任务 业务设计 创新焦点 正式组织 人才 价值观 它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力等各个方面帮 助管理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪，从上述 9 个方面的具体内容及其关联度，帮助参加者从整体上端 到端地了解一个全面、深入并可以落地的战略是如何制定与执行的。 市 场 结 果 白睿：组织发展专家 流程反应速度诊断 月 — 周 主要流程步骤 a 子流程 b 子流程 A 流程 1 1 c 子流程 a 子流程 b 子流程 c 子流程 d 子流程 e 子流程 f 子流程 g 流程 h 流程 a 子流程 最短时间 b 子流程 c 子流程 3 4 5 3 6 7 8 1天 e 子流程 C 流程 2 2 1~7 天 d 子流程 B 流程 聚焦组织发展和人才发展 最长时间 3~7 天 3~7 天 1 周 ~1 个月 生产 1天 1周 1天 1天 1天 1周 1天 9 企业全面管理模型 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 方向性因素 战略与规划 目标与计划体系是战略实施的 目标与计划体系 业务与职能战略 基本工具 组织与职能是公司运作的基本载体， 结构性因素 是否与公司的战略及资源相匹配会 职能计划 部门计划 职能目标 组织与职能体系 组织架构 运作模式 部门职能 决定公司整体运作的效率 流程体系是公司运作实现的方 式，公司价值创造的机制 运营性因素 管理流程与支撑体系 组织文化 流程体系 项 目 决 策 产品 策划 设计 管理 工程 / 项 目管理 营销 管理 财务及成本管理 人力资源管理 行政后勤法律事务管理 信息管理系统 目标与责任机制 绩效管理体系 客户 服务 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 组织诊断——指标方面 一、组织能力杨三角 组织诊断——模块方面 二、六个盒子 组织诊断——行为方面 三、 7S 模型 四、组织健康问卷 五、 BLM 模型 白睿： 5 工具 +7 模型 组织诊断实践技能 组织诊断—业务能力评估方面 组织职能诊断 汇报线诊断 流程诊断 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 02 组织诊断三要素：方法 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 • 在 员工思维 和 员工治理 方面，与行业有较大差距 • 在多数维度上，与常模 25 分位甚至 50 分位相差并不大。只要有改善，分位值就会明显提升。 目标企业 梦想加 100.0% 90.0% 80.0% 70.0% 60.0% 50.0% 40.0% 30.0% 20.0% 10.0% 0.0% 战 略 合 适 度 战 略 接 受 度 O C I 用 户 导 向 创 新 敏 捷 员 工 能 力 健 康 度 人 才 招 聘 25 分位 培 训 发 展 保 留 50 分位 淘 汰 员 工 思 维 健 康 度 90 分位 文 化 价 值 观 绩 效 激 励 员 工 治 理 健 康 度 组 织 运 作 信 息 沟 通 流 程 I T 支 持 员 工 对 公 司 信 心 指 数 白睿：组织发展专家 整体调研结果 聚焦组织发展和人才发展 以下表格中呈现的是员工对于组织能力调研问卷在互联网行业中分位值最高 & 分位数最低的 5 道题。 一级维度 认同率高 认同率低 二级维度 题目 认同度 员工思维维度 文化价值观 我认同公司的核心价值观和行为准则 93% 员工思维维度 文化价值观 公司有清晰的核心价值观和行为准则 91% 敬业指数维度 认同 我对公司未来的发展前景有信心 91% 战略维度 战略接受度 我认同公司的业务发展方向 91% 员工能力维度 员工能力健康度 公司的高层管理者能制定明确的业务发展方向，并推动执行 89% 组织能力维度 客户导向 公司付出的努力超过客户对我们的期望 70% 战略维度 战略合适度 公司已经建立了较高的竞争壁垒，竞争对手难以模仿 71% 员工能力维度 淘汰 在公司，业绩和能力表现较差的员工能够得到合适的处理 72% 员工思维维度 绩效激励 与其它同类公司相比，我觉得公司提供的薪酬水平比较合理 75% 员工思维维度 绩效激励 对于我的工作成绩，我能够获得除薪酬以外的肯定 75% 白睿：组织发展专家 组织机构有效性诊断分析的模型 聚焦组织发展和人才发展 模型主要展示了对于组织结构的信息搜集和分析方法。信息搜集是组织结构诊断分析的基础，主要包括问卷调查法、访谈法；对组织结构 进一步的分析均需要基于上述方法所采集到的信息来进行。 同时，在诊断过程中还要结合标杆企业借鉴法将企业的组织结构与优秀企业对比并吸取其成功经验，为日后的组织优化做准备。 结构维度 流程维度 领导维度 问 卷 调查法 • 企业的组织结 • 从战略的角度 挖掘企业的战 略总体目标， 访谈法 今后的业务发 展方向。企业 的价值观，高 层领导风格以 标杆企业借鉴法 及上下级的职 能关系等要素 构，部门的划 • 企业组织内部 分以及角色和 的流程执行力 职责定位等信 度，部门间信 息。管理层级 息沟通的有效 在整体结构下 性以及在执行 的协作，部门 方面的管控体 职责的清晰度 系是否得当， 以及分工的合 部门之间的协 理度等问题 作通道是否顺 畅 人员维度 • 企业组织内部人 力资源的考核绩 效体系的完善性， 人员在管理和其 他技能方面的发 挥情况以及企业 对人员的职业发 展规划及激励机 制等方面地做法 等信息 组织诊断方法源于分析——四大分析 职能分析 （业务分析） 决策分析 关系分析 运行分析 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 （ 1 ）企业需要增加那些职能？企业需要减少那些职能？企业需要合并那些职能？ 企业需要合并那些职能？ （ 2 ）确定企业的关键职能，即对企业实现战略目标有关键作用的职能。 （ 3 ）分析职能的性质和类别。这里所说的职能指的是产生成果的职能、支援职 能和附属职能。 （ 1 ）应该制定那些决策？ （ 2 ）这些决策应该由那些管理层制定？ （ 3 ）决策制定应该牵涉到那些有关业务？ （ 4 ）决策制订后应该通知那些部门的负责人？ （ 1 ）分析某一部门应该包括多少职能和哪些职能？ （ 2 ）有哪些部门部门之间的职能重复过多或搭接不够？ （ 3 ）这些部门应当担负直接指挥还是参谋服务的职能？ （ 4 ）这些部门的业务工作应当同什么单位和什么人员发生联系？ （ 5 ）要求什么人为单位提供配合和服务？ （ 6 ）本部门又该为外单位提供哪些配合和服务？ （ 7 ）各部门之间的协调配合和综合工作组织得如何？ （ 1 ）人员配备状况分析。 （ 2 ）管理人员的考核制度是否健全和得到贯彻。 （ 3 ）奖惩制度是否完善和得到落实。 组织诊断方法源于心理——五种变革心理 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 心理 释义 恐惧 很多原因会引起害怕情绪，进而引发对结果的忧虑，担心遭到报复 焦虑 对于不确定性和未知，会产生焦虑或者集体焦虑 抱怨 改变就会带来一些抱怨，对于抱怨过多，抱怨渠道设置较差的情况， 会引起冲突 防御 担心听到不利的消息，拒绝吐露真实想法，或者觉得变革流于形式， 不予理睬 希望 听到改革的消息，觉得机会与机遇并存，令人振奋 组织诊断方法源于结果方案——三三制的汇报方案白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 调研方法 结论展示的主要问题点 小组访谈 展现一些实际的场景，大众的喜闻乐见，真实 有效的故事和事迹 个体访谈 提炼每个问题背后的信息，隐藏的欲望与需求 找到群体需求和个体需求的差异性和相似性 调查问卷 主要是通过定量和定性的方式获取证据，证明 关键主题和结论 资料研读 总结趋势和图标，得出关于目标调查领域书面 佐证 竞品调研 启发性的观点和变革议程中的参考信息 最终汇报方案 3 确保， 3 不必 数据反馈是组织诊断的重要一部分，但并非是绝对部分，最终 汇报结果面对对象的组成，心理预期也是组织诊断的识别项。 最终汇报，要确保讲出完整的故事、要确保有充足的论证，要 确保有一定的引发决策的信息。不必太在意信息的完整度、不 必太在意个体的需求、不必太在意报告的大而全。 一、单变量统计分析 1 、单变量统计描述 • 集中趋势 均数（算术均数 / 几何均数） 众数 中位数 • 离散趋势 标准差、方差 四分位数 变异系数 2 、单变量统计推断 • 区间估计 • 假设检验 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 二、双变量统计分析 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 1 、交互分类 2 、卡方检验 3 、不同测量层次的相关检验（注意点：不同的统计数据，采取的 检验方法不同）。 • 不同资料的假设检验方法： 数值变量资料： 均数， t 检验，方差分析 二分类： 率， 2 检验 无序多分类： 构成比， 有序多分类： ( 等级资料 ) 平均等级，秩和检验 2 检验 三、多变量统计分析 1 、分层分析 2 、复相关分析 3 、多元回归分析 相关分析的正确应用 • 定量资料的线性相关用 Pearson 相关 r ； • 等级资料用 Spearman 秩相关 rS ； • 定性资料用 Cramér 修正列联系数 rC 。 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 03 组织诊断三要素：流程 诊断项目进展回顾 项目 准备 组织 调研 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 管控 优化 绩效 设计 薪酬 设计 流程 优化 项目 总结 计划中的工作 实际完成工作 项目启动会； 按时召开项目启动会，项目顺 按计划完成《组织诊断报告》的汇报版 对公司高层、中层进行访谈； 利启动； 计划外工作成果 对公司员工进行问卷调查； 完成了高层、中层及部分基层 收集整理并分析公司业务运营、 管理资料； 的访谈； 对公司员工进行了问卷调查， 达到了预定目标； 完成对公司运营、管理资料的 分析整理； 已完成工作成果 下一阶段将完成工作 《组织管控设计报告》 《组织管理手册》 《授权管理手册》 项目调研工作方法 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 诊断报告与组织管控模式设计是在深度访谈、问卷调查、行业标杆研究和内部 讨论的基础上产生的。 问卷调查 标杆研究 •了解员工对企业的基 •对比同类型企业模式进 •全面熟悉企业管理人 本认识 行研究 员和一般员工 •了解员工基本状况与 •分析各类组织模式的产 •发现问题线索 基本观念 生背景与适用条件 •了解企业管理基本状 •对照公司现状与战略进 况 行研究 •初步诊断 •头脑风暴 •内部质疑 •后台专家支持 优化思路形成 •全面熟悉企业 内部讨论 组织诊断报告与 深度访谈 人力资源行动方案优先级设定 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 制定了方案，就要设定优先顺序，专注最重要、最关键的行动上来 高 某公司人力资源行动方案优先级 影响力 • • • HR 工作 此方案是否能为客 户创造价值 基于胜任力的人员招聘 此方案是否与企业 继任计划 战略匹配 职业发展规划 此方案是否能和其 行动学习培训项目 他方案协同 全球领导力发展 低 团队激励 难 易 可执行性 • 此方案是否能在合理的时间内实现？ • 组织是否具备实行此方案的资源？ 对冒险者支付较高薪酬 弹性福利 影响力 可执行性 2020 年落地计划 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 企业文化项目落地计划 项目 项目时间规划 / 月 配套的落地项目 描述 组织能力 梳理支撑战略目标的核心组织能力 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 用户第一：将用户价值导入组织绩效关键指标 以组织发展导向绩效管理体系 企业文化 组织能力 支撑战略转型人员能力提升计划 向高价值创造倾斜的薪酬体系 速度：组织绩效和关键项目 协同：跨部门承接组织绩效指标 人才盘点 职级体系优化 “ 巅峰”计划 4 维度计划 “ 雏鹰”培养 关键岗位序列培训 短期激励 长期激励 27 白睿：组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 个体层面 组织发 展过程 进入 启动 评估与 诊断 团队层面 过程层面 组织层面 实施 行动计划 国家层面 反馈 全球层面 采纳 分离
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组织诊断九连环-组织的自我觉察
组织诊断九连环-组织的自我觉察 组织的自我觉察 组织诊断九连环 1. 由个体健康到组织健康 2. 组织的自我觉察 3. 组织发展过程的常备小药 4. 玩转九连环 CHAPTER 2 CHAPTER 1 从个体健康到组织健康 成熟稳定期 个体健康觉察 / 检查 个体健康评价 / 觉 察 个体健康疗愈 / 指 导 OKR ，愿景型指标 组织健康觉察 / 检查 组织健康评价 / 觉 察 人才评估 + 个人发展计划 设置以销售或者产品的组 组织健康疗愈 / 指导 织结构 岗位分析， KPI+OKR CHAPTER 1 由个体健康到组织健康 组织如人 人体的结构： 细胞 ：基本单位 组织 ：形态相似、结构功能相同的细胞和细胞间质构成了组织，每种组织完成 一定的机能 上皮组织，结缔组织，肌肉组织 ，神经组织 器官 ：不同组织有机联合，完成复杂生理功能 胃，肺，肠，肾脏，心脏，胰脏，脾脏，肝脏，胆囊，生殖器官 九大系统：多个器官按一定次序组合，完成生命活动 运动系统，呼吸系统，内分泌系统，神经系统，生殖系统，免疫系统，笑话系 统，循环系统，泌尿系统 CHAPTER 1 由个体健康到组织健康 组织如人 细胞（基本单位） 人 组织（相似机能） 职位序列 器官（功能） 部门 系统（生命活动） 流程（业务活动） CHAPTER 1 由个体健康到组织健康 组织如人 人类 孕育下一代 初创期（孕 快速成长期 成熟稳定期 育 / 婴儿 / 学步 （青春期） （盛年 / 稳 期） 企业 下一代生命的延续 进化 适应外部环境 衰退期 企业再造期 定期） 研究新领域 健康 （第二曲线） 感知外部，不断调整 CHAPTER 1 由个体健康到组织健康 人类 16 岁还不敢 自己过马路， 妈妈还要一起 睡觉，没有追 求 初创期（孕 快速成长期 成熟稳定期 育 / 婴儿 / 学步 （青春期） （盛年 / 稳 2 岁还不会走 不健康症状 路 /7 岁还不 会说话 / 自闭 企业 过早追求短 期利润 创始人失去 对组织的控 制 没有能力抚养下一代 教育方法错误 进化 孕育下一代 下一代生命的延续 企业再造期 研究新领域 分权不足 为了做而做 目标不一致 适应外部环境 衰退期 定期） 期） 不健康症状 组织如人 发展欲望降低 权力大责任小 （第二曲线） 健康 感知外部，不断调整 CHAPTER 2 组织的自我觉察 个体的自我觉察 自我觉察—是指个人知道，了解，反省，思考自己在情绪、行为、想法、人际关系及 个人特质等方面的状况、变化及发生的原因 《洞察力》将自我觉察的核心定义为：一种清醒地认识自我（及所处环境）的意愿和能力 自我觉察 是 能够看到真相的能力 CHAPTER 2 组织的自我觉察 个体的自我觉察 不急于做评价和结论 自我观察 不急于改变 注重感觉，放松 对自己讲实话 发现 改变 BY 内在智慧 CHAPTER 2 组织的自我觉察 组织清楚的自我认知： 准确识别和理解 认知 组织真正想要的是什么， 进化和超越 超越 选择 以终为始，经 过评估后得主 动选择 觉察的目的是积极 探索行动方案 CHAPTER 2 组织的自我觉察 建立组织的自我觉察能力 创建觉察 HR 的角色：教练和引导员 教练 信息是觉察的基础 信息是觉察的基础 保持灵活 计划与目标设定 短期成功里程碑 关注责任 管理进展和确定 责任 回顾总结 CHAPTER 2 组织的自我觉察 组织的自我觉察能力：来自组织内 Leader 的自我觉察能力 HR 要帮助组织 Leader 建立 Ta 对组织真正的觉察能力 • 自我的状态和心态 • 用心倾听意图和感受 • 分离事实和情绪 • 有价值的提问 • 直接的沟通 学会使用小药箱 CHAPTER 3 组织发展过程中的常备小药箱 咳嗽药 眼药水 药 感冒 睡 血压 眠 计 监 测 仪 体温计 糖仪 血 消炎药 心脑血管类药 录仪 血氧仪 记 心电 组 组 织 织 设 组文 计 织化 丰 诊断流程 富 性 组 织 活 力 人 才组 组 留诊织 织 才 断高 绩 效 环 效能 境 指引 为 行 CHAPTER 3 组织发展过程中的常备小药箱 使命 组 织 文 化 组织的战略目标 愿景 价值观 组 织 设 计 人才观 业务规划 组织结构 资源配置策略 人 才 诊 断 招聘 关键能力 培养 留 才 环 境 组 织 效 能 人力资源战略规划 组 织 高 绩 效 组 织 丰 富 性 绩效 价值 治理 薪酬 组 织 活 力 激励 氛围 CHAPTER 4 玩转“九连环” 解开九连环一共需要三百四十一步 CHAPTER 4 玩转“九连环” • 刚开始看到，觉得很简单！ • 拆解第一个，第二个 很简单！ • 第三个，有难度，怎么都拆解不下来！ • 开始研究方法和逻辑，开始有点儿会了！ • 但是还不熟练，一边拆解，一边要时不时停下来 再研究一下，再梳理梳理逻辑！ • 继续练习，再练习…… .. • 最后：随时拆解安装，无论从哪一个阶段，都能 够一眼看出如何拆解和安装 CHAPTER 4 解开每一环的钥匙 玩转“九连环” 五个维度 缺一不可 权变 因素 诊断 组织数据 链条 组 织 设 计 组 织 效 能 组织支 持度 组 织 高 绩 效 动态 一致性 组 织 活 力 信任 组 织 文 化 组 织 丰 富 性 工作的 意义 人 才 诊 断 留 才 环 境 认知 差异 优化 CHAPTER 4 玩转“九连环” 我因何而 出名 领导 者 个人 发展 我将去何 方 我喜欢何 种挑战 七个推动丰富 性的问题 公司 留住人 才 我怎样应 对成长和 学习 有意 义的 工作 个人 因素 我为何感 到高兴 我将与谁 同行 我如何创 造积极的 环境 人力分析框架 结果导 向 进取心 团队导 向 五条分析链路 尊重员 工 稳定性 OCP 创新 人 才 获 取 分 析 人 才 招 聘 分 析 敬 业 度 分 析 价 值 分 析 留 任 分 析 人力分析框架 最 高 领 导 高管 层 人员 目 标 和 战略 规模 / 生 命周期 环境 文化 正规化 专业化 职权层级 集权化 职业化 基层 管理者 价 值 观 智 商 经 验 情 商 潜 力 专业 人士 技术 以上方法论或模型均来源于书籍，及公开信息 组织诊断九连环 看说明书，学习工具是一件有点枯燥的事情 练习—复盘 --- 觉察—超越 能力的提升一切从练习开始！ 能力提升无捷径，满足枯燥永相伴！ 谢谢
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腾讯人力资源与组织管理体系
腾讯人力资源与组织管理体系 01 使命、愿景、价值观及总体架构 02 腾讯 COE 的特点及实践 03 腾讯 HRBP 特点及实践 04 腾讯 SDC 特点及实践 CONTENTS 腾讯的使命愿景及价值观 使命 通过互联网服务提升人类生活品质 愿景 最受尊敬的互联网企业 价值观 正直、进取、合作、创新 经营理念 一切以用户价值为依归 管理理念 关心员工成长 代表腾讯价值观的四种动物 长颈鹿 海燕 正直 进取 犀牛与 犀牛鸟 鹦鹉螺 合作 创新 腾讯视员工为企业的第一财富 对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的，业务可以 拓展，可以更换，资金可以吸收，而人才却是最不可轻 易替代的，是我们最宝贵的财富。 业务体系 微信事业群 企业发展事业群 互动娱乐事业群 移动网络事业群 网络媒体事业群 网络媒体事业群 技术工程事业群 职能系统 WXG CDG IEG MIG OMG SNG WXG / 腾讯人力资源体系演变 S3 共计 14 个部门，正式员工 424 人 发布 HR 理念：专业、服务、伙伴 2015.6 正式提出 SOE 、 BUHR 、 SSC 人力 资源体系概念， 113 人 2014.5 2013.4 成立 S3 线， 84 人 WXG 人力资源中心成立 2010.11 2010.8 人力资源部尝试向 BU 派出 HR ， 29 人 2010.3 财务人事部成立， 1 人 2008.8 2008.1 腾讯公司成立 成立中心， BU 人员归属 BU 中心， 140 人 2007.8 2005.5 1998.11 人力资源平台部成立， 151 人 1999.2 2002.10 2003.6 提出“世界级 HR” 目标， BU 所有 HR 从业者统一回 S3,98 人 腾讯学院成立， 40 人 人力资源部成立， 7 人 QQ 前身 QICQ 诞生 *S3 是腾讯人力资源条线的简称 腾讯 HR 发展和价值迭代 HR 三支柱建立期 H R 的发展及定位 初建期 没有设置独立的人事管理部 门，逐渐形成以职能为导向 的组织结构，出现了客户价 发展转型期 提出建立专家中心、共享服 “ 员工是企业的第一财富” 组织架构的概念，形成了客 的观念逐渐深入人心。成立 户价值导向的人力资源管理 了企业文化管理委员会和腾 组织结构。 2014 年共享服务 讯学院，推广企业的价值观 中心升级为共享交付中心。 务中心、业务伙伴的三支柱 加快新人融入公司的步伐。 值导向的理念与思想的萌芽 1998 年 -2003 年 2003 年 -2009 年 2009 年至今 腾讯 HR 发展和价值迭代 HR 面临的挑战 第一阶段 • 1999~2003 第二阶段 2003~2009 建立初步的人力资源管 HR 的工作重点 • 理职能和体系 • • HR 角色变化 招聘、培训、薪酬、绩效等职 职能专家 能型工作 行政专家 标志事件 人力资源部从财务独立出来 企业文化面临着被稀释 • 职业发展通道的建立 战略执行者 的危险 • 员工发展与成长 员工激励者 文化管理委员会、腾讯学院 人才储备与培养遇到瓶 • 管理干部和储备人才的培养 人才培养者 成立 颈 • 企业文化的变革 • 对接公司战略 • 推动组织变革 • 提供专业快捷的人力资源服务 • 高效支持一线业务单元人力资 • 管理层级增加 第三阶段 • 业务扩大化 2009 至今 • 人力资源需求呈现多元 化和差异化 源工作 职能专家 战略参与者 变革推动者 业务伙伴 职能专家 HRBP 团队成立，人力资源 平台部成立 腾讯 HR 组织模式 腾讯 HR 体系 职能 划分 组织 设置 COE SDC HRBP HR 专业领域专家： HR 共享交付平台： 业务合作伙伴： • HR 战略、政策制定 • 区域 HR 管理的共享业务平台 • 业务部门专业 HR 顾问 • 方法论、工具研发与指导 • HR 信息化建设的 IT 支撑平台 • 业务部门个性化 HR 需求满足 • 公司级 HR 项目策划和主导 • HR 运营管理的共享服务平台 • 一站式 HR 解决方案提供 人力资源部 人力资源 平台部 各事业群 HR 中心 腾讯学院 薪酬福利部 企业文化与 员工关系部 研发设计侧 运营支撑侧 业务需求侧 腾讯三支柱关系图 战略参与 流程优化 制度制定 确定标准 范 制 度 规 持 交付服务 支 外包管理 SDC 馈 绩效管理系统 需求反馈 案 方 薪酬管理系统 反 培训管理系统 内部 客户 文化培养 题 问 招聘管理系统 问 题 反 馈 COE 制度落地 需求管理 HRBP 业务支撑 员工沟通 腾讯 HR 三支柱体系作用 COE 关键点：制定有战略连接性的 HR 政策制度，负责方法 论、工具的研发与指导，做公司级 HR 项目的主导者、 牵头人，在各专业职能领域推动变革。 发挥前瞻性 牵引作用 关键点：包括 HR 信息建设中心、 HR 系 统开发中心、运营服务中心以及四个区域 人力资源中心。提供面向业务和员工的 HR 专业服务，搭建 HR 系统运营体系和 功能管控平台。 发挥体系 支撑作用 关键点：诊断并且满足业务 发挥紧贴 业务作用 部门发展过程中的个性化 HR 需求，成为业务部门专业的 SDC HRBP HR 顾问，为他们提供灵活的， 有针对性的一站式解决方案。 腾讯的三大战略 聚焦战略 泛娱乐战略 双打战略 工作重心聚焦在核心能力的建设和 基于明星产品的内容，跨界实现多 在重要的管理岗位上设置两个人， 持续优化基础服务能力方面。 领域共生，打造出围绕明星产品的 “成双成对”地搭建起互补的核心 粉丝经济。 领导班子。 基于组织战略的腾讯人力资源两大战略方向 组织战略 聚焦战略 泛娱乐战略 双打战略 人力资源管理战略 聚焦战略 组织活力 COE • 强将 + 精兵项目：持续引进优秀人才 • 好成长项目：促进员工职业生涯发展、提 升员工的专业岗位成就感和影响力 • 好回报项目：提升关键人才回报的竞争力 • 深化提升组织活力项目 SDC HRBP • 正向引导干部行为，激发干部正能量项目 • 深化干部授权项目 • 强化沟通项目 腾讯 COE 组织架构 COE 薪酬福利部 招聘调配 中心 长期激励 管理组 领导力 发展中心 劳动 关系组 组织发展 中心 福利管理 中心 职业发展 中心 沟通 传播组 活力 实验室 员工薪酬 中心 培训运营 中心 组织 氛围组 薪酬福利 综合组 绩效 管理组 腾讯学院 企业文化与 员工关系部 人力资源部 腾讯招聘体系框架 人力资源合理配置 人力规划与实施监控 具体内容 • 基础 组织公司人力预算：年初预测、年中调整及年 • 人事信息（职位、职类、部门、人数）准确率 末核算 • 人均效益指标确定与核算、监控 • 各系统、各类、层次人员结构合理性分析 • 业界标杆收集 • 根据公司预算滚动招聘计划 • 人力规划方法论研究 招聘管理 具体内容 内部调配（内部人才市场运营） 基础 • 学生招聘与分配 • 高效关系 • 社会招聘 • 招聘广告网络建设 • 猎头及反馈 • 外部人才市场建设 • 定点挖掘 • 渠道建设 • 内部推荐 • 素质模型 • 招聘质量管理 • 猎头行业分析 具体内容 • 内部劳动力市场管 基础 • 理 • 组织激活 项目优先级与投资 决策管理 • 配置模型 IT 平台（人事系统、招聘 WEB 平台、公司招聘平台）、制度流程、能力建设 腾讯招聘渠道全景图 招聘类型 招聘渠道 适用范围 公司招聘官网 常规网络媒体 外部招聘网站： 51job 、智联招聘等 专业社区、论坛 招聘会 外部招聘 SNS 平台 普通岗位 专场招聘会等 微博、朋友圈、 linkedin 等 所有岗位 内部推荐 内部员工推荐 专业猎头 与专业猎头公司长期合作 管理岗位、重点岗位、稀缺人才 展会营销 各类展会、年会、峰会 学生招聘 选拔优秀毕业生（校招 / 实习生） 内部招聘 内部人才市场 除管理岗位外的所有岗位 主动招聘 综合运用多种渠道进行主动挖猎的招聘方法 面向特定对象（业务竞争、战略发展） 腾讯学院战略定位 愿景：成为互联网行业最受尊敬的企业大学 员工成长顾问 构建培养体系 培育核心人才 整合分享平台 业务发展伙伴 企业变革助手 提供专项解决方案 辅助战略落地 服务各产业价值链 弘扬企业文化 为企业的现在培养人才 + 为企业的明天培养人 腾讯学院培训体系总览图 类型 课程体系 经典项目 现任中层干部培训 干部培训 现任基层干部培训 飞龙 领航 潜龙 总监 育龙 辅导年 新攀登计划 针对不同专业族群，提供丰富的职业技能培训课程 飞跃计划 职业培训 技术族培训 市场族培训 专业族培训 设计族培训 产品 / 项目族培训 创意马拉松 魔鬼训练营 为大家提供丰富的通用技能类培训课程 名家之声 各业务群体展开针对性的新人岗位培训 毕业生回归日 新人培训 社会招募新人岗前培训 校园招募新人岗前封闭培训 Q-learning 平台曾在的海量在线课程供大家学习 实习生培养项目 腾讯达人 发展路径规划 管理通道 专业技术通道 高层管理者 权威 中层管理者 专家 / 资深专 家 基层管理者 核心骨干 腾讯职业发展体系分为员工职业发展体系 与干部领导力体系。 公司员工依据所从事职位，必须且只能选 择对应的某一职位类作为职业发展通道； 同时为保证管理人员从事管理工作的同时 不断提升专业水平，除总办领导以及 EVP 有经验者 以外的所有管理人员必须同时选择市场族、 技术族、专业族、产品族的某一职位类作 初做者 为其专业的发展通道，走双通道发展。 阶梯划分 在纵向上，腾讯为员工搭建职业发展阶梯，清晰指引员工发展目标，体现了对员工能力发展的期望与要求 级别 名称 6级 权威（ Fellow ） 5级 资深专家（ Master ） 4级 专家（ Expert ） 3级 骨干（ Specialist ） 2级 有经验者（ Intermediate ） 1级 初做者（ Entry ） 定义 作为公司内外公认的权威，推动公司决策 作为公司内外公认的某方面专家，参与战略制定并对大型项目 / 领域成功负责 作为公司某一领域专家，能够解决较复杂的问题或领导中型项目 / 领域，能推动和实 施本专业领域内重大变革 能够独立承担部门内某一方面工作 / 项目的策划和推动执行，能够发现本专业业务流 程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案 作为一个有经验的专业成员能够应用专业知识独立解决常见问题 能做好被安排的一般性工作 每个级别由低到高可分为基础等、普通等和职业等三个子等。 1. 基础等是指刚达到本级别能力要求，尚需巩固； 2. 普通等是指完全达到本级别各项能力要求； 3. 职业等是指本级别各能力表现成为公司或部门内标杆。 为什么每一级还要设置子等？ 个人能力的发展是一个逐步积累和提升的过程，并需要有持 续的绩效表现。 发展通道设计 在横向上，按能力与职责相近的原则，腾讯为不同能力的员工设计了不同的职业发展通道 技术族 T （ T1~6 ） 产品 / 项目族 （ P1~6 ） P 市场族 M （ M1~6 ） 专业族 S （ S1~6 ） 6级 5级 4级 3级 2级 1级 软 件 开 发 类 技 设 游 质 技 安 术 计 戏 量 术 全 研 类 美 管 运 技 究 术 理 营 术 类 类 类 类 类 游 产 项 战 销 营 客 内 企 财 人 法 公 行 采 建 秘 戏 品 目 略 售 销 服 容 管 务 力 律 关 政 购 筑 书 策 类 类 类 类 类 类 类 类 类 资 类 关 类 类 工 划 源 系 程 类 类 类 类 任职标准设计 腾讯按照通道 / 职位建立员工专业技术能力标准 能力要求 基本资质 专业经验 绩效表现 通用能力 专业能力 「 专业知识 专业技能 」 组织影响力 「 方法论建设 知识传播 人才培养 」 任职评定流程 在职级评定中，腾讯鼓励员工充分参与，结合业绩与能力评估，并确保评定过程的客观与公正，提高评估的规范专业性。 自愿申报 申报基本资格 申报类型 资历条件 1 级内晋等 0.5 年 1 级晋 2 级 2 级内晋等 2 级晋 3 级 3 级基础等晋 3 级普通等 0.5 年 知识考试和行为认证 3 级普通等晋 3 级职业等 3 级晋 4 级 1年 （各通道 / 各职级能力标准） 4 级内晋等 2年 基本资格审核 （绩效 + 资历） 能力评审 1. 结果输出及应用 2. 绩效条件 上次 本次 - 符合预期及以上 最近两次绩效同时满足以下两个条件： 1 、至少有一次“超出预期”及以上； 2 、本次绩效不是“低于预期”。 员工只能逐等申报，且应满足基本资格条件，但部门可以对符合相关条件的员工给予 快速发展通道或特殊申报机会； 特殊申报适用于有特殊贡献、潜力高发展迅速、或当前职级严重滞后于实际能力的员 工。 评定结果应用 薪酬调整参考 职业发展规划 绩效发展面谈 培训体系规划 绩效发展面谈（ PDI ）的 GROW 模型 目标（ GOAL ） 现状（ REALITY ） G 绩效计划 R 绩效差距分析 能力评估 职业发展方向 规划（ WILL ） 制定发展规划 选择（ OPTIONS ） W O 选择最重要 / 急需发展的 3-5 项能力 腾讯学院目标导向的飞龙课程设计 第一次集中学习 第二次集中学习 第三次集中学习 认识自己、战略决策、 团队管理、变革管理能 产品能力、拓展视野等 前瞻视野、商业意识等 力等素质 素质 素质 沙龙分享环节 行动学习环节 电脑商战模拟 风险管理意识、危机应 跨界思考、前瞻分析、 市场营销、用户分析、 对技巧 解决复杂问题等能力 经营决策、财务等知识 干部管理全景图 标准 培养与发展 • 帝企鹅腾讯管理干部素质模型 • 领导力 360 反馈 • 培养与发展：多管齐下 管理干部成长路径 评估与选拔 任命与留用 高层管理者 • 领导力 360 评估 • 任命：综合绩效、能力、资历 中层管理者 • 通过人才盘点九宫格识别后备干部 • 不胜任管理干部的主动管理 基层管理者 • 继任计划 腾讯帝企鹅领导力模型 本着 正直 的心 人才 用户 开放 好学 激情 正直 以 激情、好学、开放 的态度和行动 培养 人才 ，打造精品， 创造 用户 价值 腾讯帝企鹅领导力模型的应用 • DC 发展 • LDI&IDP • 领导力 360° 评估 • 人才盘点 • 绩效考核 • 外部管理干部引入 • 内部管理晋升 选拔 考核 腾讯组织人才盘点 组织架构 • 当前组织架构和人才 现任干部 • 现任干部九宫格 核心人才梯队 后续行动计划 • 人群为所有非中干人群 • 组织架构调整计划 现状回顾盘点计划执 • 判断：潜力 + 绩效 （含四级专家、基干、 • 关键岗位招聘计划 行情况回顾 • 干部能下计划 裸专业人才） • 基干调动计划 • 确定未来组织架构调 整规划：职责分工、 • 储备干部名单 • 核心梯队、第一梯队、 第二梯队 • 基干辅导改进 / 降职 / 免职 计划 有效 闭环 、 协 同高 效、 • 新任基干 / 职级内晋升计划 扁平化、灵活小团队 • 新任干部培养名单 干部九宫格工具 绩效 高 20% 待观察者：警告，明确改进要求，明日之星：谨慎规划下个岗位 , 超级明星：设计多种快速提升、 评估是否其他工作和环境更加合 多给予指导，确保薪酬竞争力 轮换方式，确保薪酬足够丰厚 绩效不佳：明确改进要求，无迅 中坚力量：应重点开发、培训， 表现出色：给予可促进其发展的 速改进者剥离出组织或降级 转化为明日之星 岗位或职责，确保薪酬竞争力 未胜任者：尽快剥离出组织 表现尚可：保持在原地原级，减 稳定贡献：保持在原地原级，给 少管理职责，可考虑剥离出组织 予认可，可用平移等方法来保持 适 中 70% 低 10% 工作积极性 潜力 低 10% 中 70% 高 10% 腾讯绩效管理全景图 战略目标 1. 组织绩效 P 目标锁定 D 跟踪与辅导 一级考核单元 绩效管理 二级考核单元 四循环 2. 个人绩效 中高干 基干 员工 改进与发展 考核与反馈 A C 绩效管理文化与氛围建设 绩效管理理念与哲学 腾讯组织绩效体系 考核层次 考核框架 一级单元考核均由 “业务评价”和“组 组织 绩效 织管理评价”两大考 核维度构成 周期：业务类型半年为周期， 职能和后台支撑年度为周期。 体系基础 关注价值评估，自上而下聚焦业务重点 • 一级考核单元 • 二级考核单元 腾讯组织绩效结果应用 一级结果 二级结果 整个系统奖金包 • 各部门奖金分配 • 部门第一负责人的业绩得分 • 部门员工和基干的评级指标比例分配 组织绩效与个人绩效紧密关联，层层分解 对应的个人绩效评估体系 公司战略 高干 一级单元 第一负责人：部门 BSC+ 行为考核 非第一负责人：部门 BSC+ 个人 KPI+ 行为 考核 中心 基干 业绩考核 70%+ 行为考核 30% 员工 战 略 链 接 中干 二级单元 部门 BSC+ 其他 + 行为考核 业绩考核 70%+ 行为考核 30% 组 员工 战略协同 腾讯个人绩效评估等级分布 4 档绩效等级 S.0~10% 5 档绩效等级 充分激励 5 星 .5~10% 排头兵 4 星 .15%~20% 认可绝大 3 星 .45%~65% A.30%~45% 平均线 B.40%~55% C.5%~10% 4 档激励哲学： 在公司的快速发展期，鼓励员工跑赢平均线，资源向前 55% 倾斜 多数员工 鞭策 后进者 2 星 .5%~10% 1 星 .5%~10% 5 档激励哲学： 精细化管理，识别精兵，认可更多，及时对后进者提出要求， 并通过后端应用激励到位 绩效沟通与发展 • • 能力诊断和发展 通过员工 IDP 评价了解员工反馈质量 题目 1 ：沟通内容 题目 2 ：发展和职业愿望 题目 3 ：平时的沟通辅导是否有分享团队目标 题目 4 ：是否有 PDI 的 review 题目 5 ：日常沟通辅导对实际工作的帮助 平均分 腾讯绩效管理文化与氛围建设 绩效管理核心是管理干部的绩效管理能力提升，通过企鹅向前冲产品持续在公司进行全员绩效氛围营造，并帮助基干持 续提升绩效管理意识和能力。 用户 属性 用户 属性 用户 属性 公司级绩效管理课程、 BG 级 基干绩效大讲堂、绩效大家谈 绩效管理微刊、绩效宝典资源 用户 属性 用户 属性 赋能 课程 赋能 活动 赋能 资源 绩效管理沙龙 用户 属性 氛围 营造 绩效管理视频、绩效管理漫画、 腾讯月刊、腾讯微报、腾讯内 部公众号、 KM 平台等 专题 活动 员工绩效管理 Openday 绩效 资源 绩效管理微刊、绩效宝典资源 腾讯绩效结果应用 年度绩效奖金分配 调薪 优秀表彰 长期激励 绩效结 果应用 安居计划 干部晋升 内部调配 职级评定 离职回流 职业发展 腾讯薪酬福利 薪酬激励 • 固定工资 • 专项奖励 • 服务奖金 • 长期激励 • 绩效奖金 福利 • 法定福利（五险一金） （ EAP ） • 商业保险 • 员工带薪休假计划 • 安居计划 • 年度团建 / 免费班车 • 员工身心健康计划 • 员工餐厅 员工关怀 家庭开放日 身心健康热线 关爱大讲堂 健康体检 中医问诊 班车 年度团队建设 节庆礼品 婚育礼金 入职贺礼 腾讯优秀 HRBP 四大要点 理解业务的原点 • 业务模式、用户画像、核心产品 原点 补足业务伙伴的盲点 • 选对人、会带兵、能打仗 盲点 HRBP 痛点 节点 掌握组织成长的节点 • 成长的节奏、人才地图、组织设计 搞定管理上的痛点 • 高管团队的搭建和融合、报酬体系的调整、团队文化 “ 原点”和“节点” 什么是“理解业务的原点” 做 HR BP 不能只专注于 HR ，要能够从业务的角度切进去理解老板的初心，搞清楚业务的逻辑。在老板的眼里，业务有 几件事，希望 HR 能够理解： 1. 业务模式。公司是做什么生意的，处于产业链什么位置，产什么，卖什么，怎么赚钱？ 2. 用户画像。公司核心客户是哪个群体，用户画像是什么样的，获客成本和留存率如何？ 3. 核心产品。公司挣钱的产品是什么，下一代产品是什么，技术壁垒在什么地方，跟竞争对手 PK ，我们胜出靠什么？ 什么是“掌握组织成长的节点” 组织的设计是为实现业务战略和目标服务的，组织能力的建设是 HR BP 重要的职责之一。“掌握组织成长的节点”需要 关注以下三个方面。 1. 成长的节奏。公司业务、产品现在发展到什么阶段，与之相对应的，团队中的人和组织是否匹配，鼓点准不准，节 奏和步调是不是一致？ 2. 人才地图。公司现在最缺什么关键人才，缺的人在行业或什么地方？什么时候应该装进来。 3. 组织设计。现在的组织结构和人员编制是否满足业务的发展？岗位与岗位之间流程如何衔接？业务负责人的管理幅 度合不合理？ “ 痛点”和“盲点” 什么是“搞定管理上的痛点” 管理上的“痛点”有很多，但是，要注意的是“管理上的痛点”，不是 HR BP 自身的痛点，像“深入了解业务”、“获 得业务信任”，这是 HR 的痛点。作为成长期的企业的管理痛点有。 1. 高管团队的搭建和融合。成长期的企业在获得融资后，需要业务快速增长。人是业务快速增长的主要支撑。高管团 队需要吸纳行业内或跨界的高管加入，有时也需要调整不能跟上企业发展的创业元老。 HR BP 要拿捏好度，保证新 人的融入和发展，同时，也要确保创业元老的激情。 2. 报酬体系的调整。怎么平衡新老员工的报酬，薪酬结构的组合，人力成本的控制等？ 3. 团队文化。现在的团队味道对不对，新老人员的融合，部门之间的壁垒，如何平衡既得利益群体？ 什么是“补足业务伙伴的盲点” 做 BP ，除了懂业务外，最重要的事情就是要成为业务负责人合格的搭档。业务负责人是业务方面的专家，但对人的管理 会成为其业务发展的“盲点”。 1. 选对人。作为老板，其对自己的直接下属是比较了解的。他担心不在眼前的干部是否称职，怎么去评估，新来的空 降兵能不能发挥应有的作用？ 2. 会带兵。业务做得好，能否转身成为业务干部？如何转？火线提拔的干部需要补充什么能力？ 3. 能打仗。一线干部如何具备带兵打仗的能力？总部干部如何具备大局观，职能干部如何去书生气？ 腾讯的 SDC 是对 SSC 的升级突破 新组织 要有一个合适的组织架构来体现交付链条的产出 新属性 应该对 SDC 的工作赋予新的属性，让 SDC 工作更有用户属性、产品属性以及好玩属性 新模式 要有科学合理的 HR 交付模式来支撑从需求出发，实现超预期交付的过程 新工具 要会用先进的工具和手段来提升交付的便利以及辅助决策和可持续运作 新能力 SDC 员工要在基本的选、育、用、留、出方面逐步具备 HR 交付管理的知识和技能 SSC 与 SDC 的差异 SSC Shared Services Center 共享服务中心 （ V1.0 ） SDC Shared Delivered Center 共享交付平台 （ V2.0 ） 腾讯对 HR 平台的诉求 通过业务整合和技术手段推动建设 HR 将集团范围内共用的职能、功 定 义 能集中起来，高质量、低成本 地向各个 COE 、 BG 提供标准 对集团范围内的共性需求进行 共享交付平台，为业务和员工提供高满 意度 HR 共享交付产品，同时确保腾讯 的服务与管控基准线不断提升。 定 义 化服务 服务内容需做到：规范化、规 特 性 模化、标准化。强调流程的固 定性，处理基础的人事共享服 务。对“事”共享。 整合，依托产品化、体系化、 信息化的共享交付平台，为业 务、员工和 HR 伙伴提供超出 预期的一站式整体解决方案。 交付模式需具备：新组织、新 特 性 属性、新模式、新工具、新能 力。主动挖掘和整合 HR 领域 的各类共性需求。对“资源、 能力、团队”共享。 SDC 与 SSC 的四大区别 从被动响应到主动关注用户需求 从服务于基础人事工作 到同时满足多端需求 以用户的需求为出发点，通过深入挖掘 SDC 强调工作的灵活性，不仅要求对员工端 HR 用户需求进行超出预期的交付，最大限 基础事物的及时受理，还要求对业务端 HR 共性 度地满足用户需求。 需 求 的 标 准 交 付 ， 以 及 对 HR 内 部 COE 及 HRBP 端 HR 运营工作的有效剥离和整合支撑。 从共享事物到共享资源 从数据化分析到大数据管理 SDC 不是共享事务，而是共享资源，目 SSC 中 e-HR 系统产生的是招聘、培训、绩效、 的是实现交付集中化，承担所有交付服 薪酬和员工关系等职能模块的统计数据， SDC 务，包括基础服务和专业服务。 要对这些统计数据进行分析和监控，强调对所有 认识工作进行事后总结与分析。 腾讯 SDC 发展蓝图 第一阶段目标：联结需求——人、信息、服务的连接器 通过联结的形式来承载战略、对接业务，响应不同角色的需求，建立触手可及的需求响应渠道。同时， 与外部伙伴开放合作，强调保持业务的弹性。 第二阶段目标：延伸平台—— HR 服务的整合提供者 通过平台化、体系化、流程化、可持续化的模式，建立起一个提供 HR 服务的共享平台。由服务到交 付，用作产品的思维做 HR 工作，让交付产品更丰富多样。 第三阶段目标：突破创新——探寻 i 时代的服务场景 户 用 属 性 通过产品的打磨实现这样一个目标：让用户对产品使用的感知度超出他对产品的期望值，建立既有针 对性又有复制性的 HR 产品交付仓库。在这样的实践探索下，腾讯给 SDC 的工作赋予新的属性，勾画 了未来蓝图——让 SDC 工作变得更有用户属性、产品属性、好玩儿属性。 属 品 产 性 玩 好 儿 属 性 腾讯 SDC 的三点属性 用户属性 用户属性 用户属性 产品属性 用户属性 好玩属性 互动性、针对性、易触达、超 产品化思维 、端到端 、可自 更多的乐趣与个性 、更多的关 预期、稳定、透明、可持续 选 + 定制化 注与尊重、更多的边界与创新 腾讯最具代表性的交付产品—— HR 助手 HR 助手是腾讯自主研发的一系列人力资源管理系统，可以直接在手机端操作。 1. 微信公众号——人事事务 2. 人才管理类——我的发展 3. 人力资源服务类——办证明 由于人员多，而且办公地点多，员工办 菜单中“我的发展”项目，可以在线选 员工只需在“ HR 助手”中输入所需办 理入离职手续成了头等大事，也苦不堪 择想要补修的课程。系统还会自动为员 理的证明的关键词，即可提交办理证明 言，每月汇总数据又成了头等大事， 工搜索标杆人物，向标杆人物建立学习 的需求，系统后台收到指令后有专人为 “ HR 助手”恰恰可以解决此头等大事。 榜样，分享交流学习。通过职级晋升的 员工办理。办理完毕后通过微信提示员 员工，在晋升考核中的答辩案例整合为 工前往最近的 HR 窗口领取。 “升级宝典”，供员工自行查阅和学习。 腾讯员工生活 01 员工大会 02 圣诞晚会 03 腾讯文化日 04 嘉年华 每年年底举行的员工大会，是 腾讯年底的“两会”之一。通 过公司总办领导在大会上的发 言，使全员了解公司未来发展 方向以及公司战略，并对年度 先进团队和个人进行表彰。 自公司创立伊始，每年的圣 诞前夜，公司全体员工都会 齐聚一堂，自导自演，载歌 载舞，共同欢庆属于我们自 己的盛大节日—圣诞晚会。 每到公司生日（ 11 月 11 日）这一天，所有腾讯人都会 穿着由自己同事设计的充满腾 讯特色的文化衫，共同度过盛 会般的一天，彰显腾讯文化。 05 Q 歌 Q 魅 06 形象店 07 总办午餐日 08 文体协会 打造自己的梦工厂，唱响每 个人的精彩。公司每两年举 办一次的“ Q 歌 Q 魅”，进 行员工自己的明星评选，成 为员工期待的音乐时尚盛典。 腾讯形象店位于腾讯大厦辅楼一 层，主要对员工及其访客和家属 开放，是腾讯周边产品的唯一集 中展示场所，特地加入的专业咖 啡元素，使得形象店更加适合轻 松沟通。这里也是腾讯员工最喜 爱的休闲场所之一。 现场打探总办成员的八卦消 息，访谈他们的心路历程及 财富人生。对话节目，每两 周在员工与总办之间开展。 实话实说，艺术人生。 腾讯为了关爱员工健康，丰 富业余文化生活，成立了舞 蹈、音乐、篮球、足球、羽 毛球、排球、乒乓球、英语 角、摄影、桌游等各种协会， 让员工的工作与生活得到完 美平衡。 公司举办的每年一次的周年庆大 型娱乐活动，覆盖公司全体员工 及其家属，是公司最大规模的员 工及家属同庆的活动。每届嘉年 华活动场地及形式各有不同，通 过运动会、园游会等形式，营造 腾讯大家庭的和谐氛围。 腾讯的文化变革：从家文化到职业文化 业绩方面 招聘策略 福利方面 给予员工适当的压力，让业 校招以前讲“家文化”，现 以前人资源部和行政部争相 务部门承担起必要的义务。 在明确地告诉候选人，腾讯 满足员工各种需求。转变为 激励的排名竞争，如产品的 需要“有梦想的实力派”， 管理好员工的预期，如碰到 业绩排名，员工绩效排名。 运用事业吸引人才。 争议过大的福利手段，就停 止。 腾讯强化沟通项目 三层次沟通体系 高层思想 司庆日、战略管理大会、员工大会 中层话语 事业群高管开放日 员工参与 乐问、 BBS 、腾讯大家谈
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OD咨询过程（内参）
OD 咨询的整体过程 启动 迭代 循环 诊断 迭代 循环 干预 迭代 循环 转变 收集数据 整体规划 跟进 进入 分析数据 设计行动 评价 签约 数据反馈 采取行动 完成 进入前 迭代循环 典型干预主题：沟通、协作、团队、文化、绩效 启动阶段 - 进入 前 要点 自我评价 具体说明 进行内部审视： 假设、信念、推测、技能、经验、知识、践行理论、 优势、发展优势、信任、可信度等。 进行外部审视： 客户如何看待我和我的技能？ 研究 了解组织： 使命、规模、产品 / 服务、市场定位、竞争对手、 历史、文化、客户概况等等 启动阶段 - 进 入 具体说明 要点 定向 识别客户 建立关系 管理初次会面的边界： 简介、时间、节奏、结果、谁需要到场、角色。基于真正的兴趣和好奇心与客户 接触。追踪所述的内容以及信息共享的方式；关注过程和内容；观察关于文化、 士气和关系的信息。 识别签约客户（们）——使用咨询服务的客户和有权力控制过程及实施结果的客户。 通过了解谁是客户、分享你是谁以及探索价值观等活动进行有意义的接触。探索 多元化动态、挖掘矛盾，以及关注客户和自我的感受（即：兴奋、超然、敌意、 不感兴趣）。 确立对咨询工作的需求 邀请客户“讲故事”。探询需求、期望和希望；寻求事例以了解关注点和问题： 客 户系统想要进行什么变革、请求帮助行为背后的需要、其他变革努力、目前 及之 前的成功或失败；他们从成功和失败中吸取的经验教训。 启动阶段 - 签 约 要点 具体说明 构建期待结果 共同制定关于客户期待结果及咨询目标的明确声明。这是一个澄清、重构、澄清的迭代过程。 创建共享期待 描述咨询工作和对成功的要求。探索并分享客户 / 实践者的诉求、需要、愿望（针对咨询工作中的接 触、 控制、信息和参与）。进行肯定式的陈述并表现出理解和同理心，让其安心。 澄清范围和角色 共同定义咨询工作的范围：最初策略、目标、步骤、关键成功因素、利益相关者、参与者、产品（如果 有的话）和交付时间表、可能影响咨询工作的外部因素、还有谁需要以及以何种方式参与其中。澄清并 定义角色、责任以及承诺水平。就客户 / 实践者的共同责任达成一致。 协商合作结构 就成功完成项目所需的时间、金钱、支持和参与人员进行协商。坦诚地谈论费用问题，包括实践者的费 用结构、开支和付款计划，应付给成本中心及代付之处的费用。 衡量、反馈、评价 评估契合度、清晰度和承诺 总结和文档记录 确定如何评价咨询工作、如何定义成功、如何衡量结果、如何协商问责、随着变革的展开，实践者如何重新 协商和重订契约。 评估客户和顾问之间的契合度。如果契合度良好，可继续合作；否则就终止合作。如果可能，重复循环该 阶段和 / 或与另一顾问合作。评估客户和顾问双方对于继续合作是否具备足够的清晰度和承诺 共同制定一份书面协议，对本次咨询工作进行总结——包括：实践者预期、过程、范围、结果、可交付成果 、关系、时间表、沟通的性质和频率，以及预算。确定下一步骤：相关人员、工作内容、时间安排、工作 地点、工作方式、费用和持续时间。 诊断阶段 - 数据收 集 要点 制定计划 沟通 准备收集数据 采集数据 格式化数据 具体说明 考虑期望结果并选择相关模型；选择数据收集方法；考虑可用资源；决定谁应该 参与其中，何时参与以及为何参与；考虑由组织文化和客户偏好施加的限制。 与客户共同起草一份函件——与组织共享目标、目的、过程和时间框架。 制定定性方案和 / 或选择定量工具；收集相关信息；或为更具创造性的方法准 备 材料。 适时采用定量和定性两种方法；仅收集必要的或相关的数据 决定如何共享结果、和谁共享、何时共享、以何种格式共享；减少偏见和失真； 采用简单模型；使材料易于阅读；采用视觉辅助来增添趣味性。 收集数据的 4 种方 式 1 问卷法 自填式问卷 封闭式问卷 2 优点 易于进行定量分析和概括 ; 严谨、 中立与客观地收集新资料的最 经 济最快捷的方法 ; 适用于大型 抽样 调查、重复测量、在不同 单位之 间或不同的规范之间进 访谈法 自访谈问卷或访谈提纲 上的开放式问题 优点 能够涉及许多主题 ; 在访谈之前 及 其过程中可以修改 ; 能够交流 感情 , 建立信任关系 ; 资料丰富 , 便 于理 解访谈对象的观点和看法。 3 观察法 对人和工作场所进行结构 式或开放式的观察 优点 资料不受人们自我陈述及其 偏 见 的影响 ; 拥有具体情境以及情 境效 应的资料 , 拥有难以测量的 主题的 丰富资料 ( 如突发行为和 文化 ); 具 有形成新的见解和假 设的资料。 行比较 ; 标 准化的测量工具包括 前测项目 , 反 映诊断模型并有利 于确立科学的 研究态度。 缺点 难于获得有关结构和行为的资料 ; 缺乏情境塑造行为的信息 ; 不 适于 微妙敏感的问题 ; 缺少人 情味 ; 存 在如下风险 : 无回答、 带有偏见或 无效回答 , 过分依赖 标准化的测量 和模型。 缺点 成本高 , 难以进行大样本的调查 ; 受访者持有偏见的或按社会赞 同 的观点回答 ; 回答不具有可 比性 ; 难于对开放式问题的回答进行分 析 ; 为了适应受访者而对访谈进行 调整 , 从而影响访谈结果的严谨 性。 缺点 有些现象很难观察 ; 成本高且耗 时 ; 观察者有偏见 , 信度低 ; 可能影 响 被观察者的行为 ; 难以分析和 报告 ; 不精确 , 显得不科学。 4 专题讨论会、小组讨论法 讨论群体过程、文化、环境、 挑战、战略 ; 由咨询顾问或管理 人 员指导 ; 模拟、练习 优点 拥有关于复杂而微妙过程的资料 ; 互动激发创造力、团队工作和策划 ; 拥有及时分析和反馈的可靠资料 ; 成员参与诊断 ; 可以进行自我诊 断 ; 咨询顾问可以在人们之间建立信 任和理解关系。 缺点 由于群体过程、历史和领导的影 响而产生偏见 ( 如老板抑制反对 意见 ); 要求群体中具有较高水 平 的信任和合作 ; 不深刻、不 精确 ; 可能出现肤浅的具有偏 见的结果 和作出没有根据的决 定。 诊断阶段 - 数据分 析 要点 理解数据 为反馈做好准备 具体说明 评估数据揭露了什么——模式、 因果关系、意外发现等。考虑可 能会影响数据的外围因素。基于 商定的格式准备一份报告。 支持客户解读数据；清楚地传达 信息；跟踪来自系统不同部分的 数据如何相互影响。 诊断阶段 - 数据反 馈 要点 计划会议 “ 无伤害” 公开会议 具体说明 就如何共享反馈、谁将出席会议以及在哪里举行会议达成一致并形成 流程；决定领导层 / 管理层是否提前接收信息；保持陈述的简单明 了； 对之进行调整以适应受众；确保后勤的良好管理。 反馈自然会引发焦虑并有可能令客户感到威胁；避免使用个人姓名； 而是专注于主题、趋势和模式；使用客户的语言；保管好记录。 陈述目标；建立规范；构建融洽关系；注意保密性和不打击报复性； 共享会议结构；描述数据收集过程；让客户系统能够传达自己的讯息 ；沟通会议后将发生的事情。 报告数据但不做 任何辩护或解释 保持兴趣、建立承诺；鼓励客户确认模式、分享反应、提出问题；记 录对数据的添加和纠正；避免关注过去、支持生成迈向未来的能量； 支持客户承担分析、评估和创造意义的责任；识别会议期间可能出现 的复杂情感模式并给予适当处理 后续步骤 支持客户确认并优先考虑关键议题及机会；准备提供建议；决定后续 行动、时间表和责任；针对后续步骤签约。 干预阶段 - 整体规 划 要点 具体说明 强化焦点 澄清背景及期待结果；根据需要进行修正；将学习进行 综合及与客户协调实施方法。 起草计划 文档记录方法和理论依据；起草包括活动、角色、资源 、权限和时间表的详细计划；纳入有效的评估过程。 审查 关键利益相关者参与审查计划；收到反馈并根据需要进行修改。 后勤 与客户合作，确保后勤方面的细节问题得到处理。 干预阶段 - 设计干 预 起草设计 集体讨论可选方案并探索若干可能出现的情境； 明确理论依据； 教练客户去评估选项。 让客户参与 让客户参与到方案利弊的讨论对话中； 打造客户能力。 设计时，考虑以下的问题会有帮助： OD 顾问的角色是什么？ 关键成功因素是什么？什么理论、假设和“其他”知识可能适用于这种情形？理论上的矛盾如何统一？ 对于如何实施转型和变革（自上而下、自下而上、由内而外、由外而内）以及如何管理抗拒应持有何种信念？这些信 念 如何驱动决策？ 要想产生变革需要哪些领导力实践？ 组织结构的影响及其在干预中的作用是什么？ 为何推荐这个方法而非另外一个呢？ 干预阶段 - 实施干 预 实施 按计划开展干预活动；保持非反应性的存在；保持在计划“范围”内。 反馈 与客户一起确保报告、评估和反馈过程连同后续任务按约定完成。 调整 基于实践者和客户学习到的内容，调整干预设计；必要时循环回 到签约环节；检查实现期待结果的进展情况并予以调整。 总结和文档记录 对照计划书面记录实际发生的事情；激发学习；根据需要进行跟进。 转变阶段 - 跟 进 跟进 确保授权结构和机制到位；打电话、启动会议、发送电子邮件 并检查进度。 调整 基于反馈协同设计迷你干预措施。 提供支持 为参与变革举措的个人提供支持、鼓励和认可。 转变阶段 - 评 估 制定计划 重新审视期待的结果和合约。决定使用的评估工具（定性、定量）； 协作并商定采取的措施；根据需要设计工具；确定由谁收集、收集 什么、何时收集以及在哪里收集数据。 收集和分析数据 实施计划；分析并决定报告数据的格式；关注诊断阶段所采用的反 馈 策略；协同决定什么有效、什么没有效果以及什么属于意外结果。 评估影响 审查客户的满意程度、达成的系统结果以及变革过程的效率和有效 性。 文档记录 记录所获悉的东西；在整个系统范围分享。 评估的 3 大维 度 系统结果 客户满意度 干预措施在多大程度上达 成了期望结果？ 咨询工作在多大程度上 可以让客户满意？ 过程绩效 变革过程的效率和 有效性如何？ 转变阶段 - 完 成 结束合约 创建一个结束仪式以强调该合约的结束。决定结束仪式的 参与人员、内容、时间、地点及方式。 转变 如果要结束合作关系，我们应确定谁、怎样、什么时间及采取什么方 式进行。澄清想要的是何种持续接触。如果开始一项新的合约，应循 环回到启动阶段并安排“第一次接触”会议。 自我评估 循环回到进入前阶段；获得客户、关键利益相关者及信任同事 的 反馈；记录所获悉的东西；为自我反省留出空间。 总结和文档记录 撰写干预行动总结并提交给客户；经客户允许，考虑在某专业论 坛 上分享相关信息。
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阿里组织发展与三板斧管理实践
创始人变革精神 变革是痛苦的，但我们不变革，我们未 来连痛苦的机会都没有！十年前的我们，因 为坚持使命、价值 观和阿里独特 的组织变 革，才让我们有了今天的独特阿里。 —— 马云 企业核心竞争力 企业核心竞争力是什么？ 战略 x 组织能力 战略对了，组织没跟上，就是最大的坑！ 战略 就 是客 户价 值观 企业商业结构 使命 目标 文化 价值观 战略与商务计划 组织结构 培训与发展 预算检查 、业绩评估、奖惩制度 战略 组织能力 企业战略执行 定期举行会议 自上而下 + 自下而上 战略部门负责人几乎有一半时间用与事业部主管及一线工 作团队沟通。 把战略部门人员分派至一线工作 反复试错 + 优化迭代 把战略部门人员分派至一线，与一线工作团 队一起工作。 例如战略部门人员与一线团队一起去中国 农村市村考察， 以更好地制定农村淘宝战略。 唯有拥抱变化，企业才能走向成功 没有成功的企业 只有时代的企业 用户变了！市场变了！技术变了！模式变了！ 阿里组织变革发展历程 01 2007 年 B,C 事业群 02 2011 年 三分淘宝 03 2012 年 七事业群 04 2013 年 25 事业部 05 2015 年 “大中台，小前台” 05 2016 年 新零售 阿里组织变革的外因 小前锋 大中台 新零售 新生产 新技术 富生态 共治理 新金额 新资源 阿里组织提升 眼光 Customer First 客户第一 Embrace Change 拥抱变化 Integrity 诚信 六脉神 剑 Commitment 敬业 胸怀 + Passion 激情 + Team Work 团队合作 超越伯 乐 九阳真 经 组织能力提升 1.Manager Skill 2.Manager development 3.Leadership Hire and Fire 闻味道 文化 Team building 揪头发 战略 Getting result 照镜子 组织能力 腿部三板斧 腰部三板斧 湖畔三板斧 阿里人才盘点 高管理培训 湖畔大学 中欧 EMBA 业绩 今天的最好表现是明天的最低标准 明星 野狗 风清杨班 党校 牛 人才盘点 Training-Move-Out 高管轮换 每年组织结构调整 狗 兔子 价值观 阿里组织变革的外因 市场 技术 环境 阿里组织变革的内因 织织机构调整的要求 克服组织低效率要求 提高组织管理水平要求 OD 理论体系 系统思考 U 型理论 完形理论 三环三力 OD 的工具与方法 组织诊断：六个盒子 业务梳理：系统思考 团队凝聚：共创会 团队协作：目标通晒 管理培养：管理三板斧 优化迭代：复盘会 团队共识：群体 Review 三板斧的由来 起源 2010 年阿里 巴巴人才盘点 命名 马云根据程咬金 的“三板斧”命名 诞生 2010 年 8 月， 支付宝第一次实施 三板斧的三个阶段 揪头发 照镜子 闻味道 定目标 追过程 拿结果 高层管理者 基层管理者 中层管理者 Hire and fire Team building Get result 管理三板斧的能力模型 阿里巴巴原版三板斧 能力模型 & 关键课程 对象 目标 业务 组织 人才 脑部力量 高层：事业部及以上层面 看得远 定战略 造土壤 断事用人 腰部力量 中层：职能部门总监层面 镇得住 懂战略 做导演 搭班子 腿部力量 基层：一线经理主管层面 跑得快 拿结果 建团队 招·开 人 三板斧的功效 每个人带着真实的业务问题现场立项，每 业务： 解决实 际问题 根据原有团队或者根据项目重新组队， 每 天一轮绩效的排名与淘汰，每天一轮团队 的总结与反思，最终带着个人成长毕业。 天一轮问题的分析与解决，每天一轮嘉宾 的点评与拍砖，最终带着解决方案离开。 人才： 培养管 理能力 每天一轮强制排序， 组织： 全面渗 透文化 植入绩效考核理念 高强度的竞争压力， 检验认同感和执行， 高管嘉宾全程参与， 传递价值观和文化。 三板斧的团体动力 环境：开放、包容、信任 学员自 主提报 项目 找到解 决方案 团队：激发、探索、陪伴 基于兴 趣建项 目组 回顾客 户价值 个体：觉察、接纳、行动 明确团 队目标 讨论问 题解决 方案 感受团 队冲突 找到突 破性问 题 感受团 队的力 量 发现管 理的本 质 体验管 理的乐 趣 阿里腿部三板斧 考试 & 课程沟通 考试 & 课程沟通 项目汇报 项目推进 & 阶段汇报 嘉宾点评建议 嘉宾及 CEO 点评 绩效评估 / 现场 Review 评奖 / 颁奖 & 答疑 讲师分享 Check out 课前准备 管理访谈 收集问题 课程设计 课前跟踪 1 嘉宾讲师对焦 主持人串词 2 3 4 课后调研 行动计划 项目跟进 晋升跟踪 Leaden 讲话 课程介程 & 团队整合 考试 & 课程沟通 项目推进 & 阶段汇报 定目标 / 晒目标 嘉宾点评建议 嘉宾点评建议 绩效评估 / 离职谈话 讲师分享 讲师分享 绩效评估 / 陈述结果 招聘 & 转岗
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13-【OD组织发展精品资料】《组织发展系列最全书单》
序号 模块 书籍名目 作者 出版社 1 人才管理圣经 刘伟师 【美】睿奇·威林思 上海远东出版社 2 人才测评：方法与应用（第三版） 刘远我 电子工业出版社 培养接班人 【美】威廉·白翰姆/奥德丽·史密斯/马修·皮尔斯（作者），费书东（译者） 上海远东出版社 情商与社交商开发手册-最佳实践案例与策略 玛西娅·休斯/亨利·汤普森/詹姆斯·布拉德福德·特雷尔（作者），迟璇/徐维婕（译者） 电子工业出版社 5 教学设计原理 R·M·加涅/W·W·韦杰/K·C·戈勒斯/J·M·凯勒（著），王小明/庞维国/陈保华/汪亚利（译） 华东师范大学出版社 6 系统之美-决策者的系统思考 【美】德内拉·梅多斯（著），邱昭良（译） 浙江人民出版社 7 胜任力模型应用实务 张登印 / 李颖/张宁 人民邮电出版社 8 美国培训与发展协会：领导力发展指南 【美】斯蒂芬妮·M. 蒙坦内兹 /安妮·布鲁斯 (作者), 郭然/殷海江 (译者) 中华工商联合出版社 9 领导梯队：全面打造领导力驱动型公司 【美】拉姆查兰/斯蒂芬•德罗特/詹姆斯• 诺埃尔(作者), 徐中 /林嵩/雷静 (译者) 机械工业出版社 10 高管路径：卓越领导者的成长模式 拉姆·查兰（作者），徐中/杨懿梅（译者） 机械工业出版社 11 CCL领导力开发手册(第三版) 【美】埃伦·范·韦尔索/辛西娅·D.麦考利 /玛丽安·N.鲁德尔曼 (作者), 徐中/胡金枫 (译者) 北京大学出版社 12 领导力实践手册-将行动学习转化为能力的方法（白金版） 马克·安德森（作者），王华/易厚萍（译者） 13 领导力开发最佳实践手册-案例、工具和培训方法（第2版 大卫·吉伯/塞缪尔·M·拉姆/马歇尔·戈德史密斯/贾斯汀·伯克（作者），刘艳霞/孙慧敏（译者 电子工业出版社 ） ） 14 人才发展协会领导力开发手册（白金版） 伊莱恩·碧柯（作者），徐中/占卫华/刘雪茹（译者） 电子工业出版社 15 领导学-在实践中提升领导力（原书第8版） 理查德 L·哈格斯/罗伯特 C·吉纳特/戈登 J·柯菲（作者），朱舟（译者） 机械工业出版社 16 影响力-技能与实操 特里·R·培根（作者），袁璐（译者） 南方出版社 17 影响力（经典版） 罗伯特·B·西奥迪尼（作者），闾佳（译者） 北京联合出版社 埃尔伍德·霍尔顿/蒂莫西·鲍德温（作者），沈亚萍/刘争光/李冲（译者） 机械工业出版社 3 4 18 人才管理精要 领导力发展精要 在组织中高效学习-如何把学习成果转化为工作绩效 电子工业出版社 19 领导力FYI如何自我提升-个人发展与训练指南（第五版） Michael M·Lombardo/Robert W·Eichinger（作者） 光辉国际 20 未来领导力-成为VUCA时代的复合型高适领导者 尼克·奥博伦斯基（作者），苏雪梅/王宾（译者） 人民邮电出版社 21 变速领导力-管理者领导力进阶指导手册 蔡丽华（作者） 企业管理出版社 22 领导力的5个层次 约翰·麦克斯韦尔（作者），任世杰（译者） 金城出版社 23 卓越领导者-从优秀经理人迈向卓越领导者的登峰之道 约翰 H·曾格/约瑟夫 R·福克曼（作者），赵实（译者） 机械工业出版社 24 员工胜任素质模型与任职资格全案 杨雪(作者) 人民邮电出版社 25 老HRD手把手教你做任职资格管理 辛占华(作者) 中国法制出版社 26 任职资格与员工能力管理 范金/景成芳/钱晓光(作者) 人民邮电出版社 27 领导者习惯-卓越管理者的22个必备技能 马丁·拉尼克（著），王新玲（译） 四川文艺出版社 28 向上管理-与你的领导相互成就 萧雨（著） 江苏凤凰文艺出版社 29 转型经理人-真实案例解读，成就更好自我 马博（著） 电子工业出版社 30 绩效分析与改进（第2版） 理查德·A·斯旺森(作者),孙仪/杨生斌（译者）,王国庆（审校） 中国人民大学出版社 31 人格解码 塞缪尔·巴伦德斯（作者),陶红梅（译者）,许燕（审校） 商务印书馆 32 人才盘点 创建人才驱动型组织 李常仓/赵实 机械工业出版社 33 人才盘点 创建人才驱动型组织（第2版） 李常仓/赵实 机械工业出版社 北森人才管理研究院（著） 机械工业出版社 34 继任管理精要 人才盘点 完全应用手册 35 评价中心实用手册 【英】Lan.Taylor（作者）李中权/柳恒超（译者） 中国轻工业出版社 36 动机与人格 美】亚伯拉罕·马斯洛（作者）,许金声（译者） 中国人民大学出版社 37 高管继任：伟大的公司如何搞砸或迈向卓越 【美】诺埃尔M.蒂奇（作者）,张擎/徐汉群/赵实（译者） 机械工业出版社 38 高效继任规划-如何建设卓越人才梯队 威廉·罗斯维尔（著），李家强/陈致中（译） 江苏人民出版社 39 合伙人裂变与股权密码 王美江（著） 人民邮电出版社 40 绩效改进基础（第三版） 【美】达琳·M·范·提姆/詹姆斯·L·莫斯利/琼·C·迪辛格（作者）,易虹/姚苏阳（译者） 中信出版社 41 华为创新 周留征 机械工业出版社 42 领导变革 【美】约翰P.科特（作者）,徐中（译者） 机械工业出版社 43 变革之心 【美】约翰P.科特/丹S.科恩（作者），刘祥亚（译） 机械工业出版社 44 优势：组织健康胜于一切 【美】帕特里克.兰西奥尼（作者），高采平（译者），柳波（审校） 电子工业出版社 45 团队协作的五种障碍 【美】帕特里克.兰西奥尼（作者），华颖（译者） 中信出版社 46 过程咨询课I 麻省理工斯隆商学院 【美】埃德加.沙因 中国青年出版社 47 过程咨询课II 麻省理工斯隆商学院 【美】埃德加.沙因 中国青年出版社 48 权利与组织管理课 沃顿商学院 【美】拉里.格雷纳/维吉尼亚.沙因 中国青年出版社 49 组织设计：如何构建高效能团队 【美】大卫.汉纳 中国青年出版社 50 冲突管理课 哈佛商学院 【美】理查德.E.沃尔顿 中国青年出版社 51 战略变革课：佩珀代因商学院 【美】克里斯托弗.G.沃利/戴维.E.海池因/沃尔特.L.罗斯 中国青年出版社 52 企业诊疗课：哈佛商学院 【美】约翰.科特 中国青年出版社 53 组织重构-艺术、选择及领导（第三版） 李·G·鲍曼/特伦斯·E·迪尔（作者），桑强/高杰英（译者） 高等教育出版社 54 刺猬效应-打造高绩效团队的秘诀 曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯（作者），丁丹（译者） 东方出版社 55 领导人格与组织命运 Robert Hogan（作者），邹智敏（译者） 中国轻工业出版社 56 组织理论-理性、自然与开放系统的视角 W·理查德·斯科特/杰拉尔德·F·戴维斯（作者），高俊山（译者） 中国人民大学出版社 57 组织文化与领导力（第四版） 埃德加·沙因（作者），章凯/罗文豪/朱超威（译者） 中国人民大学出版社 58 组织文化与领导力（第五版） 埃德加·沙因/彼得.沙因（著），陈劲/贾筱/陈德金（译者） 中国人民大学出版社 59 企业生命周期 伊查克·爱迪思（作者），王玥（译者） 中国人民大学出版社 60 变革始于个人 J·斯图尔特·布莱克/哈尔·B·格雷格森（作者），王霆（译者） 中国人民大学出版社 61 进化-组织形态管理 杨少杰（作者） 中国发展出版社 梅尔·希尔伯曼（作者），张毅斌/黄巍巍（译者） 电子工业出版社 62 组织发展精要 组织发展咨询工具精选 63 组织发展学-原理与应用 加里·麦克莱恩（作者），王晓晖（译者） 广东经济出版社 64 组织（原书第2版） 詹姆斯 G·马奇/赫伯特 A·西蒙（作者），邵冲（译者） 机械工业出版社 65 组织诊断-方法、模型与过程 迈克尔·I·哈里森（作者），龙筱红/张小山（译者） 重庆大学出版社 66 NTL组织发展与变革手册 布伦达·B·琼斯/迈克尔·布拉泽（作者），王小红/吴娟/魏芳（译者） 电子工业出版社 67 群体动力 孙晓敏（作者） 北京师范大学出版社 68 组织变革管理实践指南 Project Management Institute（作者） 中国电力出版社 69 组织发展与转型-有效的变革管理（原书第6版） 温德尔 L·弗伦奇/小塞西尔 H·贝尔/罗伯特 A·扎瓦茨基（作者），阎海峰/秦一琼（译者） 机械工业出版社 70 组织发展的实践方法（第8版） Donald R·Brown（作者），刘延平/左莉（译者） 高等教育出版社 71 企业价值评估 张先治/池国华（作者） 东北财经大学出版社 72 组织发展核能 白睿/沈晶/原晔（作者） 中国法制出版社 73 改写人力资源管理-组织发展的七项全能 白睿（作者） 中国法制出版社 74 组织赋能-OD实践者全流程设计顾问 白睿/沈晶（著） 中国法制出版社 75 组织发展-OD和HR实践者指南 张美恩/琳达·霍尔比奇（著），夏玉娇（译） 浙江人民出版社 76 组织理论与设计（第12版） 理查德·L·达夫特（著），王凤彬/石云鸣/张秀萍/刘松薄 等（译） 清华大学出版社 77 论组织·文化·管理 彭汉香（著） 上海财经大学出版社 78 管理架构师-如何构建企业管理体系 施炜（著） 中国人民大学出版社 79 第二曲线创新 李善友（著） 人民邮电出版社 80 组织文化诊断与变革（第三版） 金.卡梅隆/罗伯特.奎因（著），王素婷（译） 中国人民大学出版社 81 敏捷转型-智能商业时代的组织变革 李文波（著） 电子工业出版社 82 流程圣经-让流程自动管理绩效（原书第三版） 【美】吉尔里·A·拉姆勒/艾伦·P·布拉奇（著），王翔/杜颖（译） 东方出版社 83 流程绩效实战-《流程圣经》续篇 【美】吉尔里·A·拉姆勒（著），杜颖/王翔（译） 东方出版社 84 业务流程再造（第五版） 水藏玺（著） 中国经济出版社 85 流程优化与再造（第三版） 水藏玺/吴平新/刘志坚（著） 中国经济出版社 86 引导：团队群策群力的实践指南（第三版） 【美】英格里德.本斯（作者），任伟（译者） 电子工业出版社 87 领导力教练：世界著名企业教练们的实践心得 【美】马歇尔.戈德史密斯/劳伦斯S.莱昂斯/莎拉.麦克阿瑟（作者），徐中/戴钊/胡金枫（译者 ） 机械工业出版社 88 企业教练指南 弗吉尼娅·比安科-马西斯/辛西娅·罗曼/莉萨·内伯斯（作者），徐中/胡金枫（译者） 机械工业出版社 潜力量GROW-教练模型帮你激发潜能 艾伦·范恩/丽贝卡·梅里尔（作者），王明伟（译者） 机械工业出版社 90 激发-引导技术与引导式管理 张谷雄（著） 人民邮电出版社 91 引导工具箱-解决组织问题的49个工具 【日】森 时彦 引导工具箱研究会（著） 电子工业出版社 92 IAF群体引导手册-来自引导界顶级组织的最佳实践 【美】桑曼·舒曼（编），孙茜/生娜/王小红（译） 电子工业出版社 89 教练引导
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【OD组织发展精品资料】《组织能力的杨三角模型详解》
组织能力的杨三角学习分享 2020 年 8 月 目录 作者简介 本书框架 学习分享 讨论 作者简介 主要研究领域： 战略性人力资源管理 组织能力建设 华人企业全球化 并有大量学术文章刊登在《人力资源管理期刊》、《哈佛 杨国安 教授 商业评论》（中文版）以及其他许多学术杂志和书籍上 世界杰出华人管理大师之一，现为中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教 习教授、副教务处长、 CEO 学习联盟创办人以及人力资源与组织管理研究中心 主任 曾任宏碁集团的首席人力资源官，负责推动宏碁集团的组织变革和领导力发 展工作 先后担任腾讯科技、阿里巴巴、 TCL- 汤姆逊的高级顾问 本书框架 第 1 章 组织能力：企业成败的关键 第 10 章 中国企业的 未来 第 2 章 组织能力的内涵和建设 第 7 章：如何塑造员工的 第 3~6 章 思维模式 打造员工能力 赢得人才抢夺战 第 8~9 章 如何选择适合 保留与淘汰双管齐 的组织架构 下 建立人才培养机制 第 3~9 章讲述如何打造组织能力的 3 个支 界 柱 改善组织边 组织能力建设的迫切性 中国企业面临的环境 优势 劣势 • 天时：改革开放 • 地利：市场和资源 • • 经营环境重重挑战 市场空间巨大 • 劳动力资源丰富且成本较 低 • 原材料丰富 环境 • 跨国公司介入使得竞争升级 • • • • • 中国企业间同质化竞争严重 成本上升汇率变动 政策法规的变化 客户期望值提高 技术迅速更迭 组织能力建设的迫切性 相乘关系，而不是相加 关系，如果其中一项不 行，企业便无法成功 企业成功的关键 = 正确的战略 X 合适的组织能 力 难以被模仿 正确的战略 合适的组织能力 企业成功的关键 组织能力的内涵 有能力、有意愿、有支持 内涵：不是个人能力，而是一个团队所发 挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的 愿不愿意 DNA ，是一个团队在某些方面能够明显 超越竞争对手、为客户创造价值的能力 员工思维模式 特点： 独特性、深植于组织内部、不依 赖于个人、可持续性 为客户创造价值 超越竞争对手 组织能力 会不会 员工能力 容不容许 员工治理方式 组织能力的三角框架 组织能力要坚实， 3 个支柱的打造必须要符合 2 个原则：①平衡 ②匹 配 组织能力的建设 组织能力建设的步骤 分析经营环境 制定战略方向 根据战略方向 制定组织能力 组织能力的打造是一个长期的过 程，需要整个企业从上到下的认 打造组织能力时 同和努力 必须配合战略，需要 专注于两三项 全员行动 CEO/ 总裁 人力资源团队 直线主管 “ 三群 人”共同 承诺和积 极投入 组 织 能 力 组织能力的打造—员工能力（ 3-6 章） 能力厘定 需要什么样的人才？数量？必须具备的能力 目前有多少人才？具备什么样的能力？是 能力审核 否足够？质量差距 能力提升 5B 内建：内部培养现有人才 内建 build 外购 buy 解雇 bounce 留才 bind 外借 borrow 员工能力规划模型 帮助企业系统地建立和强化与组织能力匹配的的员 工能力，有系统地规划人才，确保战略的实施 外购：从外部招聘合适的人才 解雇：淘汰不胜任人才 留才：保留关键人才 外借：借用不属于自己公司的外部人 才 能力厘定（能力模型） 能力模型（ competence model ），又称素质模型、胜任力模型或资质模型，指 员工胜任工作、实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质 能力模型的益处： 帮助公司进行系统地战略转型 真正适合公司的人才必须具 系统地协调人力资源工作 备专业能力和核心员工能力 针对个人发展需求 针对公司全体员工， 围绕公司的战略和文化， 影响到组织能力的相关行 为和素质，具有独特性 由此可见，人才是 相对的 核心员工 能力 专 业 能 力 与员工从事的具体职能和 工作相关的知识及技能， 直接影响员工能否完成岗 位的工作要求 能力厘定（能力模型） 有效性 否 高 否 管 接 受 是 度 是 1. 人力资源团队进行头脑风暴 2. 由外部咨询顾问操作，但是没有高级主 1 2 3 4 管积极参与 3. 高级主管之间进行头脑风暴 4. 由外部有经验的咨询顾问主持，高级主 管参与，配以验证有效地能力模型字典 如何建构能力模型 能力厘定（能力模型） 行为事件面谈 公司能力字典 能力确定 正面和负面例子 建构能力模型一般只需要 1 个月 在建构能力模型时要注意以下几点： 未来导向 高管接受度 聚焦 注重落实 落实能力模型的关键成功的关键因素： 具体的衡量指标 工具应用 建构能力模型流程图 和 HR 体系紧密相联系 高级主管的承诺 能力审核 明确未来发展所需要的能力之后，企业针对现状和未来的差距设法弥补 能力审核规 划流程 示例： 1 现有能力调查 2 能力与需求差距比较 3 弥补能力差距的战略 能力类型 现有能力 能力差距 未来需求 专业能力 海外销售管理人员 发展中国家： 3 位符合 2009 年要 求 8 为可作为 2010 年 储 备人才 欧美市场： 3 位可作为 2011 年的 人才储备 量： 缺少 3 位 2009 年开 拓发展中国家的海外 销售管理人员 海外销售管理人员 2009 年：发展中国家 6位 2010 年：发展中国家 12 位 2011 年：发展中国家 12 位，欧洲 2 位，美 国1位 能力提升（ 5B ） -- 外购（第 4 章 赢得人才抢 夺战） 外购人才的时机： 战略转型：实施新的战略、进入新的领域、新的海外市场或新客户群， 现 有人才不能满足战略需要 高速增长 外购人才的原则： 找“对”人才，提高人才命中率 高命中率就是招来的人既能在工作上有持续出色的表现，又能在公 司工作一段合理的时间 能力提升（ 5B ） -- 外购（第 4 章 赢得人才抢 夺战） 4 巩固（ securing ）：确保 人才接受聘任 有竞争力的薪酬 信任与尊重 独特的价值主张 提高人才命中率的秘诀（ 4S ） 1 标准（ standards ）：需要什么样的人才 专业能力和核心员工能力（两者兼具） 过去的成就和未来的潜力 2 4S 寻找（ sourcing ）：人才渠道 渠道选择 1 ：被动渠道还是主动渠道 员工推荐 内部猎头 3 筛选（ screening ）：判断候选人能力的方法 提供实习生机会 个性和心理测试 从竞争对手和合作伙伴那里找人 结构化和非结构化面谈 行为事件面谈（ BEI ） 要看达成什么样的目标 背景调查 什么样的人才具备这样的能力 评鉴中心 渠道选择 2 ：内部挑选还是外部挑选 能力提升（ 5B ） -- 内建（第 6 章 建立人才培养机 制） 支撑企业可持续发展和战略转型，必须建立有效的人才培养机制，孕育重视人 才培养的文化，以“造血”为主，“输血”为辅 1 将人才培养等同于做中学 将人才培养等同于培训课程 过于肯定课堂学习，只注重培 过于否定课堂学习的有效性 训数量 和价值，只相信实践锻炼和 2 “赶鸭子上架，边做边学” 人才培养的误区 4 人才培养过度依靠个别主管的主 观判断和方法 人才选拔过于依靠主管的主观判 断和喜好，容易造成结党和“拍马 屁”文化 人才培养的方法因个别主管而异 人才培养过度依靠人力资源部门 缺乏高管的全力参与和推动，人 力资源部门能做的事情非常有限 3 能力提升（ 5B ） -- 内建（第 6 章 建立人才培养机 制） 以身作则：高层领导的哲学和参与 高层领导的哲学 和参与 针对性的培训系统 克罗顿维尔 培训项目 课堂之外的“课 堂” 识别 / 获取领导人才的基础架 构 实践锻炼 识别人才的标准和流程 通用电气人才发展架构模块 注：该框架对于分析、检视和提高公司的人才培养效果是非常实用有效的 能力提升（ 5B ） -- 内建（第 6 章 建立人才培养机 制） 以身作则：高层领导的哲学和参与 公平游戏规则：识别人才的标准和流程 人才选拔体系的特点（做的比较好的企业）： 高层领导在人才培养中的角色主要体现在： 领导层积极参与人才选拔 能力要求和业务需求、组织能力协 可传授的观点 调一致 时间和精力的投入：言传身教， 选拔标准包括业绩和潜力 评估工具多样，标准以数据说话 以实际行动推动人才培养 跨部门、跨事业部地比较人才 定期审议人才库的人才 清楚地沟通选拔的流程和标准 干中学：实践锻炼 有的放矢：针对性的培训系统 针对不同层级能力要求设计培训项目 投入充足资源开发多种学习手段 领导以身作则、教学相长 培训与实践有效结合 选择最佳的培训时间 制定和传达培训目的与期望 在设计实践锻炼的发展机会时应遵循的原则： 提供高影响力的发展机会 充分利用多种实践锻炼的方法 跨业务部、跨地区、跨职能的工作机会 特别项目或任务之类的短期项目 职业见习 跨价值链、跨区域人才互换 海外派遣以培养全球视野 给予人才充分支持和指导 让高潜力的人才教学相长 能力提升—留才、解雇（第 5 章 保留与淘汰双管齐下） 跨国公司、民营企 业和国有企业快速 上升的人才需求 有限的人才 降低企业损失： 储备 / 供应 不愿投入 应对竞争对手乱挖墙角， 激烈竞争 控制事态恶化，降 低负面影响，进行沟通 和全体员工沟通 人才发展 企业的愿景和战略 薪酬上升 高流失率 工做好离职沟通 人才匮乏带来的恶性循环 与决定跳槽的员 无形资产的保护 能力提升—留才、解雇（第 5 章 保留与淘汰双管齐下） 对现有工作的满意度 保健因素 激励因素 2 对自己未来发 1 展空间的考量 关键 供的待遇 才 留 行业和公司的 因素 竞争对手提 防范 未来的发展空间 发展空间 3 注意事项 4 必须有考核员工的标 离开公司的代价 准和流程 合约完成金 期权 和年资相关的福利 房屋 淘汰 淘汰的原则 公平 对事不对人 无论什么人，达不 到岗位要求就淘汰 标准和流程是透明的 给员工改善的机会 员工能力的打造—员工思维模式（第 7 章） 员工每天工作时心中所真正关心的、追求的、重视的事情，有朝公司希 望他们努力的方向去努力的意愿 切记： 员工思维模式不是放在公司网站、贴 在公司墙上或者是印在员工手册上的 标语和口号！！！ 员工思维模式？ 员工能力的打造—员工思维模式 重塑员工思维模式的常见情景 战略转型，如： IBM 体制改变，如：中国移动、中海油、中国工商银行、招商局集团 兼并收购，如： IBM ， TCL ，明基 企业老化，如：宏碁 员工能力的打造—员工思维模式 重塑员工思维模式的步骤和工具 确定理想员工的思维模式 要实现公司的战略，打造所期望的组织 能力，需要具备什么样的共同思维模式 审核现存的员工思维模式 方法：通过讨论，明确定出一些核心 价值观，做为员工每天决策的准则和做事 的一依据 要提出对企业成败有实质性影响的价 值观，并要与员工沟通 制定思维模式的变革战略 在确定价值观时，要明确价值观的含 义，到底代表什么，不代表什么，取得上 下一致性认同 员工能力的打造—员工思维模式 重塑员工思维模式的步骤和工具 确定理想员工的思维模式 审核现存的员工思维模式 制定思维模式的变革战略 员工问卷调查 高级主管一对一访谈 对中下层员工和主管进行焦点小组访谈 与客户进行焦点小组访谈 请根据您的观察，针对以下几项分别对公司员工的思维模式现状以及未 来理想的员工思维模式打分： 客户导向 5--------------4--------------- 3------------------2-----------------1 内部导向 绩效导向 5--------------4--------------- 3------------------2-----------------1 关系导向 创新 5--------------4--------------- 3------------------2-----------------1 仿 效 拥护变革 5--------------4--------------- 3------------------2-----------------1 抗拒变革 员工能力的打造—员工思维模式 重塑员工思维模式的步骤和工具 确定理想员工的思维模式 审核现存的员工思维模式 思维模式转型的三大类工具： 制度等多方面方法 制定思维模式的变革战略 由下而上：依靠基层员工的 参与和推动 提案奖励 群策群力 由上而下：依靠高管通过个人言行、决策、 领导层以身作则 建立危机意识 绩效管理 降职或开除 制度、流程和沟通 提供培训 由外而内：依靠外部客户和竞争对手 倾听客户的声音 与竞争对手或标杆企业对比 员工能力的打造—员工治理方式 （第 8-9 章） 如何选择合适的组织架构 改善组织边界 员工治理方式 -- 选择合适的组织架构 一个思考的框架，帮助组织有系统地把庞大的任务或目标分解成 不同部门、层级和职位能完成的任务和职责 分工 四种分工方法 职能分工 产品分工 地区分工 客户群分工 很多跨国公司采用矩阵 式组织架构 整合 确保企业内不同部门、层 级和岗位朝着同一个目 核心问题 标努力 向同一位上级汇报 建立规章制度 建立统一的工作流程 建立信息系统 员工治理方式 -- 选择合适的组织架构 组织架构设计的 3 个影响因素： 规模 复杂度 不确定性 选择合适的组织架构 “ 没有所谓 的最好的组织 设 计” 企业发展阶段 经营战略 希望强化的组织能力 员工治理方式—选择合适的组织架构 应从自身的战略出发，明确公司制胜的组织能力，选择最有助于建立这些组 织能力的组织架构 组织结构设计的 4 个步骤： 理清公司制胜 的组织能力 确定个价值链环节中 不同单元的角色 明确公司以什么组织 明确价值链环节中： 能力打败竞争对手、 赢得客户 权的部门 技术水平 支持部门 产品开发速度 做好执行工作的部 经济规模 / 成本 门 本地市场响应速度 定制化解决方案 赋予更大主导决策 分配部门 / 层级的 职责和汇报关系 制定绩效考核标 准 员工治理方式—改善组织边界 何谓组织边界？ 任何使组织内外人员在工作方法、资源、想法和信息上无法顺畅整合的隔阂和 障碍 组织边界的分类： 垂直边界 -- 不同层级和等级间的边界 水平边界 -- 横向部门之间的边界 外部边界 -- 公司与外部利益相关者之间的边界 了解公司边界是否合理，可以从两个方面来看： 边界是否太多 边界是否太厚 员工治理方式—改善组织边界 无边界组织：不是要拆除所有边界，而是要从公司打造组织能力、实施战略出 发，减少不必要的组织边界，确保整个组织赢，而不是某一个部门、层级赢 设立无边界组织的目的是要减少这些边界带来的隔阂和障碍，更有效的整合工 作、人员、想法和信息流动 员工治理方式—改善组织边界 改善垂直边界 成功的关键： 高管的管理哲学：将员工 当做公司获得竞争优势的源泉 四大资源的共享：权责、 信息、能力、激励 垂直边界的诊断和改善： 整体来说，员工在公司中 的竞争优势中目前发挥什么作 用？ 原因为何？如何改善？ 1 2 3 政策对抗者 竞争负累者 被动参与者 4 积极贡献者 优势创造者 员工在公司竞争优势中的角色评估 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 权责 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 信息 5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 能力 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 激励 理念：员工是竞争优势的源头 垂直边界问题原因分析 员工治理方式—改善组织边界 改善水平边界 通过跨部门和跨事业部单位的 协调工作，更有效地协作或共享关 1 键资源，进一步提升公司的竞争力过渡内耗 2 各自为政 3 不稳定合作 4 5 稳定合作 发挥综效优势 跨部门或单位的协作评估 通常水平边界的改善是针对某 一流程或者关键资源和商机，而不 是全面性的应用 权责 端到端流程 诊断和改善水平边界： 信息 能力 针对公司重要跨部门流程的协 作或关键资源 / 商机的共享，公司相 整合 单位间 资源 / 商机 激励 共享 关部门或单位的水平协作程度如何？ 原因为何？如何改善 基本理念：利益共同体、客户优先 水平边界原因问题分析 思考与讨论 愿不愿意 员工思维模式 组织能力 会不会 员工能力 容不容许 员工治理方式 组织能力的三角框架 思考与讨论 能力提升（ 5B ） -- 外购（第 4 章 赢得人才抢 夺战） 建立与落实独特价值主张的流程图 分析公司现状和人才需求 步骤 1 ：清晰地定义业务 公司制胜战略和企业文化 成功所需要的目标和人才 1 建立独特的价值主张 落实独特的价值主张 步骤 4 ：设计关键的人力资源 做法并评估进展 目标人才 步骤 2 ：找出目标人才的 关键需求和愿望 独 特 价 值 主 张 2 目标人才的关键需求和愿 望 3 公司的资源和特点 步骤 3 ：建立独特的价值主张 领导以身作则 4 4 配套的制度、工具 方法 The End 22/12/23
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如何作好年度培训计划中的预算工作
如何做好年度培训计划中的预算工作 作为全年培训运作计划，年度培训计划必须回答公司做什么培训项目、怎么做、需要多少资源、 会得到什么收益等基本问题。其中的预算工作是一个关键的环节，如何做好这项工作对有效开展 年度培训工作有着重要意义。 年度培训预算的基本任务包括确定年度培训费用总量、明确费用使用方向、预算管理机制和规 定等。实践中，很多公司在具体工作方法上，存在着不太科学的做法，最后导致预算质量与效率 低下，最终控制效果不明显。 一、年度预算制订的通常做法 实践中，大多企业在年度培训预算上有一个难以解开的命题：公司今年到底要投入多少资金？ 有两种根本的分析方法：经验法和分析法。 实践中经验法占主流，如比例法、参照法、（非零基）调整法，由于缺乏科学的预算分解与计 算，往往要参考其他企业的经验数据，再拍拍脑袋看看数据，感觉不好，或高层不支持，再略微 调整，如此的预算总量报上去，结果可想而知。 二、年度培训预算制订的几个基本原则 １、基本逻辑：自下而上，先根据年度计划中的项目分解，来确定费用需求分解。然后，然后 对于总量来进行全局调节。 ２、费用需求分析的基本方法。对每一个项目组合进行费用需求分析，参照培训资源供应市场、 自身组织能力、以往成本费用经验等，进行综合。 ３、就费用总量进行调整。参照对比企业、自身成本控制能力提升空间、培训资源供应市场、费 用可指出比例，年度经营状况对比等进行调整。 遵循这几个原则，利于管理层对整个培训活动进行全面审核，避免内部各种随意性培训费用 的支出，利于提高主管人员计划、预算、控制与决策的水平，利于将组织的长远目标和培训目标、 培训效益三者有机的结合起来。 三、年度培训预算制订的项目组合费用核算的四个步骤 １、项目组合设置是否必要。年度培训计划中，培训项目组合是根据调研结果而来，其取舍是 一定要慎重的。实践中的某些现象必须避免，如随意定项目来获得公司资源空间的行为。例如，每 次开始作预算时，往往会以上年实际发生的项目组合为基础，再随意删减巧妙掩饰后，作为新计 划提交高层领导审批。主持审批的领导，明知似曾相识，但因不能透彻了解情况，质疑无根据， 又不感觉不太对劲，要么搁置，要么退回再来。结果是这个过程大家很累，一个预算就这样累。实 践中，有些培训经理甚至开始抱怨，一提到钱老板就不高兴。其实，老板不高兴的是乱花、盲目地 花。 ２、项目组合成本与费用分析。基本的讲师来源、课程开发、项目实施费用等必须有一个大概的 量的确认。关键的一个要求是必须明确费用使用方向：包括费用如训练行政人事薪资与津贴、福利 金、保险费、自有训练场地之维护及折旧、自有设备折旧；课程开发费用如讲师费、教材费、车马费、 版权费、课程设计费；管理费用如场地费、出差费、器材费、交通费、膳食费、茶水费、加班费、国外 差旅费等。 ３、项目组合的重要性系数（利于下一步的修整）。主要考察项目必要性重要程度，投资回报 率预先估计。最后确定调整系数。 四、年度培训预算费用总量进行调整 项目组合财务需求总和计算出后，肯定会与预算基准即人力规划中年度培训预算的资源分配 空间相冲突，必须进行调整。这样可以避免“盲目地根据比例确定预算总量后，大家没事也要编 个项目来分钱 抢钱的”现象。此时关键是预算基准的确定。 １、结构比例法。结构比例很多，例如： １）以每位员工之预算基准来拟，每位员工每年平均有固定的训练费用、有些公司依职位别 区分不同训练经费。 ２）依人事费用的一定比例。以每年人事费用（薪资、津贴、福利、保险）的 3～8%作为总训 练经费、分 IDL 及 DL 人员。 ３）依营业额的一定比例决定。以每年营业额的 0.5~3.0%作为总训练经费、当营业额较小时， 比率会提高。 ４）依公司营业利润的一定比例决定。依每年公司营业利润的 5~10%作为训练预算、但容易 受不景气影响。 ２、纵向比例参照法。根据去年、今年与明年的发展趋势，和公司赢利状况，再依据培训策略 （是加大力度，还是紧缩？）。 ３、横向比例法。参照同行业竞争对少的培训资源投入力度和回报率。此是应该考虑竞争对少 发展阶段、现时竞争策略，再结合企业自身的能力评价，战略目标来确定总量。各企业培训的总预 算多少不一，但应该有一个适当的比例。国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的 1%-3%，最高的达 7%，平均 1.5%，而我国的许多企业都低于 0.5%，甚至不少企业在 0.1%以下。 五、基于有效预算管理目标的机制和规定 １、综合计算与结构化统计。 分类方向很多，比如：按照接受对象分，如主管人员、新进人员，研发人员、市场人员等。按 照使用方向接受对象分如课程、讲师、组织实施、固定资产等。这有利于进行费用控制和培训成本控 制策略的制订。 ２、动态调整。 必须时刻根据每个项目组合的推进与实施，结合项目评估和效益回报分析，适时对整个年度 培训计划中的预算进行微调。
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