团队管理和领导力修炼-红色喜庆PPT模板
LOGO-XX 科技集团 TEAM WORK 团队管理和领导力修炼 管理培训 - 管理介绍 - 管理知识 Click here to enter your text, change the color or size of the text. You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text. Click here to enter your text, change the color or size of the text. 主讲：小 XX 时间： 202x-06 目录 LOGO-XX 科技集团 CONTENTS PART-01 给你一个团队，你能怎么管？ PART-02 领导力提升训练 TEAM WORK LOGO-XX 科技集团 PART -01 给你一个团队，你能怎么管？ 管理培训 - 管理介绍 - 管理知识 Click here to enter your text, change the color or size of the text. You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text. Click here to enter your text, change the color or size of the text. 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM WORK 团队概述 什么是团队呢？ 团队就是不要让另外一个人失败，不要让团队任何一个人失败。 云 团 = 口＋才 队 = 耳＋人 团队 = 口＋才 + 耳＋人 口 = 沟通 耳 = 聆听 才 = 知识 人 = 基本因素 ---- 马 给你一个团队，你能怎么管？ 团队概述 管理者需要做到的 4 01 02 面 正视团队的 现实问题 TEAM WORK 个基本方 03 04 清楚地了解团 明白自己作为 永远不要强扭 队成员的不同 管理者想要什 一根歪长的瓜 想法 么 秧 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM WORK 团队概述 团队主管的 4 个基本方 面 为老板创造利润 为社会谋求就业 为员工谋求福利 为消费者谋求品质 4 大职责 给你一个团队，你能怎么管？ 团队概述 团队管理者的 3 大角色 老师 循序善诱 朋友 表现到位 兄长 分享知识 TEAM WORK 给你一个团队，你能怎么管？ 团队概述 放权的 不 敢 障碍因素 缺乏彼此的信任 不 会 制度不明，过程无控，考核不严 TEAM WORK 给你一个团队，你能怎么管？ 团队概述 TEAM WORK 放权要合理 放权时要提出要求，制定目标，给予资源 ; 建立制度，建立体系 放权要合理 权责要对等 收放自如 如何 放权 权责要对等 权利 责任→领导者武断决策，风气腐败 权利 责任→领导者保守守旧，责任上移， 难以做事 收放自如 妥善处理，稳定灵活处理 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM WORK 团队概述 放权的 明确所要 承担的相 应责任 3 要素 任务 权利 有明确的 给予权利， 目标和信 让其充分 息要求 做主 责任 单击此处 添加正文。 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM WORK 团队概述 管理者 01. 好的管理者必须是造梦大师 02. 宽容 ! 施一份宽容，恩泽万丈 带领你的团 03. 05. 变革，具有创新力 04. 健全制度，末位淘汰 06. 确立规则，抑恶扬善 明确责任，恩威并施 队，为梦想 冲刺吧 ! 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM WORK 影响团队效能的因素 团队绩效 团队成员的满意度 团队运作过程 团队效能 是指与团队情境相关的多 • 产品品质提升 方面因素综合而成的团队 • 快速解决问题 运行的存在态势，是团队 • 错误的减少 实现预订目标的实际结果。 • 工作满意度的 提升 • 团队凝聚力加 强 • 态度的改变 • 沟通、决策制 定、影响力、 合作与竞争 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM WORK 团队个体因素 影响团队效能的因素 技能 态度 人格特质 A 其他产出 效能的产 团队 互动 过程 B 团队凝聚力加强 团队因素 态度的改变 生过程 绩效产出 品质提升 快速解决问题 错误的减少 D C 1 、团队 工作满意度的提升 E 凝聚力 团队人员数目 环境因素 团队任务特质 奖励制度 环境压力 给你一个团队，你能怎么管？ 影响团队效能的因素 统一的团队精神带来的好处 • 个性与集体目标一致 2 、影响 团队效能 的因素 • 对回队成员之间的对抗与互助的鼓励 • 团队精神为回队业绩服务 • 平衡，兼顾管理者的权威和回队成员的自治 • 牢固“管理者、个体、回队”之间的关系 TEAM WORK 给你一个团队，你能怎么管？ 高效团队的管理 TEAM WORK 1 、高效团队的主要特征 清晰的共同目标与 相互承担责任，角 和谐、相互依赖和 愿景 色与分工明确 高度信任的关系 互补的技能 目标 责任 关系 技能 规范 价值观 学习 领导 具有共同的规范与 拥有共同的思想和 从经验中富于效率 恰当的创造性的领 方法 价值观 的学习 导方式 给你一个团队，你能怎么管？ 高效团队的管理 1 、高效团队的主要特征 1. 以客户为中心，包括外部客户和内部客户； 1. 信息反馈迅速准确； 2. 工作目标明确，且达成目标的措施具体严 2. 决策参与程度高； 谨； 3. 成员之间相互尊重，并且沟通交流公开、 坦诚、直接、充分； 4. 团队及其成员谋求不断增长的业绩，不满 足于现状； 5. 授权明确、责任分明； TEAM WORK 3. 工作流程不断创新改进； 4. 团队和成员个人并重的绩效评价； 5. 时效观念强…… 给你一个团队，你能怎么管？ 高效团队的管理 TEAM WORK 2 、团队内部沟通 4 大原则 团队思维 团队语言 团队成员公用一个“大脑”，统一的思考 团队中彼此的沟通语言和方式。应避免情绪化与个人 和决策；如有一人反对，将会出现裂痕。 主义，避免自以为是，刚愎自用；尽量使用大家熟悉 团队文化 的语言，随和平等沟通。 团队文化是社会文化与团队长期形成的传 团队协调 统文化观念的产物，也是多数成员和谐共 融的团队文化，同时它会绞杀融合比较特 协调主要体现团队的团结、互动和凝聚力。在管理中 殊与孤立的成员。这种现象的发生会使团 注意与员工交流，并寻找团队中的“二号人物” 队出现裂痕。 给你一个团队，你能怎么管？ 高效团队的管理 放手重用 能力强态度好 引导管理 能力强态度差 劝说使用 能力差态度好 告知使用 能力差态度差 3 、如何用人 TEAM WORK 给你一个团队，你能怎么管？ 高效团队的管理 4 、团队制度建立的因素 首先是公平的因素 如果程序上不公平，就会导致秩序上的混乱 对绩效的评估 绩效评估需公平、透明、科学，否则会影响成员的积极性 人际关系的协调 团队成员的人际关系越简单，工作就能既轻松又全力以赴 TEAM WORK 给你一个团队，你能怎么管？ 高效团队的管理 TEAM WORK 5 、高效团队管理的方法 明职责 理流程 善改善 NO-01 NO-03 NO-05 重评价 抓执行 NO-02 NO-04 LOGO-XX 科技集团 PART -02 领导力提升训练 管理培训 - 管理介绍 - 管理知识 Click here to enter your text, change the color or size of the text. You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text. Click here to enter your text, change the color or size of the text. 领导力提升训练 领导力提升的方法 TEAM WORK 1 、领导力概述 （ 1 ）领导力就是领导获得追随者、实现共同愿景的能力。 （ 2 ）领导力分为组织领导力和个体领导力，个体领导力是组织领导力的基础。 领导力表现在三个方面： 01 “ 跟我来” 令人信服的远见 卓识 02 “ 看我的”令 人信服的表率作 用 03 “ 一起干”令 人信服的精神力 量 领导力提升训练 领导力提升的方法 2 、领导力核心要素模型 关键 灵 魂 文 化 创 新 TEAM WORK 决策 基石 源泉 保证 根本 执行 育人 用人 自我管理 ( 影响力 ) 使命感 智 慧 解 决 问 题 方 法 领导力提升训练 领导力提升的方法 3 、领导力开发的制约因素 • 走路有人追 • 开不完的会 • 吃饭有人催 • 扯不完的皮 • 早晚有人访 • 签不完的字 • 办公有人陪 • 谈不完的话 TEAM WORK 领导力提升训练 领导力提升的方法 TEAM WORK 4 、领导力提升的方法－－如何提升影响力？ （ 1 ）影响力的前提 • 影响力不是干预 • 影响力不是控制 • 影响力不是强迫 • 影响力不是欺骗 使人快乐 0 1 共 鸣 使人感动 0 2 • 领导者用 一 种为别 人 所 乐于接受 的方式 ， 改 变他人的 思想和 行 动的能力。 使人成长 领导力提升训练 领导力提升的方法 4 、领导力提升的方法－－如何提升影响力？ 第一维度：语言 影响力的 四个维度 TEAM WORK 第三维度：空间 • 积极倾听 • 引用权威说法 个 维（上 下 ， 前後 ， • 尽可能少的形成对峙 左右） • 寻找同盟 第二维度：行为 • 行 为 维 度的 精 髓 在于 • 第四维度：时间 • 增进信任！ • 活在当下 • 负起责任 我们周围的空间有 3A 已 存在的影响力会 随 时间的流逝而减弱 • 正 在形成的影响力会 随时间的推进而增强 领导力提升训练 领导力提升的方法 影响力的 修为 TEAM WORK 4 、领导力提升的方法－－如何提升影响力？ 有一种动力叫做 【知耻】 有一种力量叫做 【执著】 有一种智慧叫做 【中庸】 有一种魅力叫做 【成熟】 领导力提升训练 领导力提升的方法 TEAM WORK 4 、领导力提升的方法－－如何提升影响力？ 重视简单 影响力的 武器 互 惠 承诺与行动一致 领导力提升训练 激励的原则 TEAM WORK 掌握激励的 6 大基本原则 01 】难度适当，不能遥不可及 04 】现金奖励，最没有激励性的拙劣的激励方式 02 】激励必须要公开化 05 】奖励方案应当短期，且与工作周期相关 03 】用高名誉价值低金钱价值的礼物 06 】激励方式应当不断变化着 领导力提升训练 如何激励团队成员 TEAM WORK 1 、激励，首先要了解并满足员工的个人需求 为员工安排的工作和职位必须 对完成了既定目标的员工 与他的性格相匹配 进行恰当的奖励 为每一名员工设定具体 针对不同的员工和他不同 而恰当的目标 的需求，进行不同的相应的奖励 领导力提升训练 如何激励团队成员 12 个 需求 TEAM WORK 2 、了解团队成员的 01 】在工作中知道公司对我有什么期望 07 】在工作中我的意见一定有人听取 02 】我有把工作做好所必需的工具和设备 08 】公司的使命或目标使我感到工作的重要性 03 】在工作中有机会做我擅长的事 09 】我的同事们也在致力于做好本职工作 04 】在过去的 7 天里，我出色的工作表现 得到了承认和表扬 10 】我在工作中经常会有一个最好的朋友 05 】在工作中上司把我当一个有用的人来关心 11 】在过去的 6 个月里，有人跟我谈过我的进步 06 】在工作中有人常常鼓励我向前发展 12 】去年，我在工作中有机会学习和成长 领导力提升训练 如何激励团队成员 TEAM WORK 3 、如何激励整个团队 l 找到每一个的梦想，并让员工相信， 你可以帮助其实现梦想 l 低效率依靠管理，高效率则要依靠激励 l 把员工视为不可缺少的合作伙伴，让员工又主人翁的感觉 l 让那些充满活力的员工去带动整体的效率 l 要多拿出充沛的时间与员工良好沟通 l 制定一套激励人心的团队制度 l 团队的奖励机制一定要尽可能公平 沟通 奖励 信任 公平 领导力提升训练 如何激励团队成员 TEAM WORK 4 、激励，但晋升奖励需慎用 l 业绩到底如何，短期内无法考察 l 不利于该员工成长 l 不利于该员工的工作取得成就 l 使员工的权利欲过度增长 晋升人数不易过多，且不易过快，否则会 造成： 合理的晋升激励，应该是一种隐性的激励，企业和团队收获的将是一种长期的效益。无论 何时，好处都不要一次给尽；但是也不能让一名能干的下属等太久。 领导力提升训练 如何激励团队成员 TEAM WORK 5 、提供晋升平台 一个人得到一份工作，进入你的团队，他不会想着拿到每月的薪水就完了。他不但 想获得暂时的席位，还想夺占自己的将来，成为命运的主人，影响团队的发展，并继 01 续向上攀升，成为团队的主人之一。 这是人的职业本性，作为主管，不要挡在他们前进的这条路上，而是要栽培他们，让 02 他们有机会赢。在胜利时给予嘉奖，在进步时，给予赞赏。在团队中给予看到上升的 希望，适当激励他的野心。 领导力提升训练 如何激励团队成员 6 、晋升。为了员工的未来，给予提供培训机会 01 培训的 3 种作用 TEAM WORK 02 03 提高员工的自我意识能力 提高员工的技术能力和相应的知识水平 转变员工的态度及工作动机 领导力提升训练 如何激励团队成员 姓 7 、完善员工绩效评价系统 计划期限：由 名： 第一评价人姓名： （1 ）管 理流 程 职 职位： 部 年 月 日 职位： 门： 签署日期： 关键绩效指标（ KPI ） 员工 签名： 年 月 日 至 位： 第二评价人姓名： 序号 TEAM WORK 权 重 第一评价人签名： 基本目标值 年 月 日 挑战目标值 第二评价人签名： 领导力提升训练 如何激励团队成员 （2 ）评 价内 容 创新 业绩 TEAM WORK 7 、完善员工绩效评价系统 岗位 业绩 职业 操手 岗位 技能 领导力提升训练 如何激励团队成员 岗位业绩 TEAM WORK 员工绩效管理标准的设计： 创新业绩 职业操手 岗位技能 员工每天岗位业绩 合理化建议、自主 主动发现、解决岗 包括学历、技能等 分满分为 10 分，其 管理、专利、技术 位职责范围内的各 级、技师资格培训 中 ：工作 量 4 分， 秘密等内容， 种 难 点 、重 点内 容， 等内容。 工作质 量 3 分， 排 协助作业区解决各 故 能力 2 分，标 准 类问题。 化作业 1 分； 领导力提升训练 如何激励团队成员 岗位业绩 TEAM WORK 员工绩效管理比例的设计： 职业操手 职业操手 岗位技能 岗位业绩分 100 分 分 100 分占员工综 创新业绩实得分占 岗位技能实得分占 作为 奖金 发 放 依 据 ， 合业绩排行分的 员工综合业绩排行 员工综合业绩排行 占员工综合业绩排 10% 分的 20% 分的 10% 。 行分的 60% ， 领导力提升训练 TEAM WORK 员工绩效评价结果的应用： 等级 AAA 评价标准 卓越 比例范围 连续两年全面完成挑战目标并超越期望值 20% AA 优秀 全面完成挑战目标 A 好 全面完成基本目标，部分完成挑战目标 70 ～ 79% B 基本 达标 未全面完成基本目标，但基本目标完成度≥ 75 ％ C 不合格 未完成基本目标，且基本目标完成度 75 ％ 1 ～ 10% LOGO-XX 科技集团 TEAM WORK 团队管理和领导力修炼 管理培训 - 管理介绍 - 管理知识 Click here to enter your text, change the color or size of the text. 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企业经营规划分享课-清华长三角研究院管理教育培训中心
企业经营规划分享课-清华长三角研究院管理教育培训中心 目 录 战略规划和经营规划概念性区别 战略和经营规划流程、工具介绍 SWOT 分析练习坊 经营规划之规划模块内容介绍 经营目标和经营增长规划练习坊 清华长三角研究院管理教育培训中心 战略规划和经营规划概念性区别 清华长三角研究院管理教育培训中心 战略是意图连接现状和未来之间的桥梁 今天 明天 清华长三角研究院管理教育培训中心 战略是在特定环境 下，企业为了短期生存和 长期稳定发展，规划为实 现短期目标和长期目标而 对资源和能力实施有效的 配置和组合。 清华长三角研究院管理教育培训中心 企业战略规划应对的是在包括市场环境、宏观 环境等市场、非市场环境变化，它是以促进企业自身健康持 久发展为目的，以创新经营方式、适应环境变化为中心，以 创造效益为手段的；它是经营规划的根本指导。 企业经营规划应对的是市场环境变化，它是以利润 为最大化为目的，以经济指标为中心，以提升竞争力为手段 ；它是实现战略规划的最重要基础和工具。 清华长三角研究院管理教育培训中心 企业战略规划将规划出至少 3 年以上的发展 方向、目标、业务组合模式、盈利模式等。 企业经营规划将针对某业务单位在未来 1-3 年 的经营目标、市场定位、产品定位、实现经营目标的具体策略 和路径。 清华长三角研究院管理教育培训中心 战略概念理解 战略涵盖各个层面的问题： 内 企业战略 经营规划 容 业务组合应包含哪些 组成部分？ 怎样提高业务组合的 价值？ 在哪个领域竞争 怎样竞争？ 针对的层面 企业总部 举例 • • • 事业部管理层加总 部的意见 • • • • • 职能规划 怎样分配资源 职能部门 • • • • 业务组合管理购并 多元化与专业化 一体化 先进的成本地位 顾客细分 区分化 服务战略 市场进入 制造战略 人力资源战略 销售战略 革新 / 技术战略 清华长三角研究院管理教育培训中心 基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素 价值定位系统 价值交付系统 统 提供价值 选择价值 理解价值 需求 选定目标 价值传播系 决定利益 / 价格比 产品和工艺 流程设计 采购 制造 宣传价值 交货和 收费 服务 信息内容 广告 促销及 公关 如何提高经营额和市场份额 如何创造与交付产品和服务 如何销售 •如何进行市场细分 •如何以最低成本提供所承诺的 •如何让客户理解我们的 •向目标市场提供什么与竞争对 手不同的价值 •如何让客户认为他们付出的价 钱是合理的 价值 •如何获取所需的能力 •如何利用已有的能力 •提高单个行为的效率 •改善行为之间的协同性 价值定位 •如何提升客户对于我们 的价值感受 •如何把价值宣传变成竞 争致胜的工具 清华长三角研究院管理教育培训中心 战略和经营规划流程和工具介绍 清华长三角研究院管理教育培训中心 企业战略管理的步骤和条件 企业外 部宏观环 境分析 行业结构分 析，竞争对 手分析 寻找一 个有 吸引力的行业 或产业创新 企业 价值 链分 析 企业 使命 企业战 略目标 企业战 略方案 企业战略 方案的评 价与选择 企业职 能部门 策略 企业战略 实施与 控制 企业资源分析 企业能力分析 企业核心竞争力 分析 清华长三角研究院管理教育培训中心 年度经营计划管理流程 宏观环境分析 行业环境分析 竞争对手分析 内部资源分析 S 、 W 、 O 、 T 分析 经营目标与总体经营策略确定、管理专案建立 经营目标与总体经营策略、管理专案推进 季度 / 月度经营目标、管理专案推进检讨 年度经营目标、管理专案检讨 清华长三角研究院管理教育培训中心 宏观环境和行业环境分析 : P：政治 S：社会 潜在进入者 供应商 产业内 竞争 买方 替代品 E：经济 T：技术 清华长三角研究院管理教育培训中心 关键成功要素分析 分析方法 技 销 市场 品 物 售后 采 产品 产品 资 政府 生产 人力 总 术 售 推广 牌 流 服务 购 成本 质量 金 关系 能力 资源 分 注释 • 节，例如缝纫机中产品质量和经销商能力就是 其成功关键要素 技术 销售 市场推广 • 企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业 关键成功要素 品牌 物流 行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环 • 具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵 售后服务 中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较 采购 的方式，如果 A 因素比 B 因素重要则打 2 分， 产品成本 同样重要打 1 分，不重要打 0 分 产品质量 资金 • 行横向加总，以此来进行科学的权重分配 政策关系 生产能力 人力资源 在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进 • 一般列在权重前列的因素则成为行业关键成功 因素 清华长三角研究院管理教育培训中心 潜力 / 差距分析 差 距 分 析 潜 力 分 析 目的在于从基本业务到未来可能发展极限之间的现有潜力 依照战略决策的可获得性辨识公司资源 寻找一条能通过对公司潜力充分利用，将 企业以目前经营状况引导到未来发展目标 的有效途径 发展范围 潜力 新业务 基本业务的潜力 战略差距 差距 经营差距 在当前市场中提供已有产品 / 服务 带有支持措施的基本业务，例如：合理化、员工激励 基本业务 技术研发 生产 采购 营销 利用未来所有可获得的潜力进行基本业务的扩张 推广 清华长三角研究院管理教育培训中心 波士顿矩阵分析 高 明星 确定某单位精确的市场实际占有率。该方 法可用于分析产品、企业单位或其他要分 析的单位。 问题 就每一个要分析的产品或企业单位收集其 年销售额、年市场增长率及其竞争对手年 销售额的数据 市 场 增 长 计算相对市场份额即一单位的收益除以其 最大竞争对手的收益 金牛 将产品 / 企业单位按相对份额和市场增长 率标于矩阵上，建立市场增长份额矩阵 瘦狗 根据波士顿关于矩阵内现金流动和每一象 限内产品 / 企业单位业绩的假设，对公司 业务组合进行评估 低 高 相对市场份额 低 波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资 ，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪 些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效 清华长三角研究院管理教育培训中心 公司内部竞争力分析 易 实施举措的难易程度 技能要求 资金要求 人员要求 等待机会 优先发展 举措 1 举措 3 最后考虑 举措 1 充分关注 举措 2 举措 4 低 实施举措可能的收益 价值创造 协同效应 举措 3 举措 4 举措 2 难 排序结果 高 清华长三角研究院管理教育培训中心 内部因素评价矩阵ＩＥＦ 对企业内部因素的优势与弱点进行分析评估的结果以矩阵的形式表现出来 ，形成内部因素评价矩阵。 关键内部因素 权重 评分 加权评分 优势 1. 2. n. 弱点 1. 2. n. 总计 1.0 清华长三角研究院管理教育培训中心 注：评分值涵义： 1= 重要弱点； 2= 次要弱点； 3= 次要优势； 4= 重要优势 外部因素评价矩阵ＥＦＥ 通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、人口、环境、 政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行归纳和评价。 关键外部因素 权重 评分 加权评分 机会 1. 2. n. 威胁 1. 2. n. 总计 1.0 注：评分表示企业对各因素反应的程度 :1= 反应很差； 2= 反应为平均水平 ;3= 清华长三角研究院管理教育培训中心 超过平均水平 ;4= 反 应很好 SWOT 分析练习坊 : （练习表格1） 请根据您目前所大致掌握的自己公司的经营环境信 息、内部资源信息，试罗列出您公司的 SWOT 。 根据您对自己公司的 SWOT ，请罗列出您的策略 清华长三角研究院管理教育培训中心 经营规划之规划内容介绍 清华长三角研究院管理教育培训中心 企业 ( 年度 ) 经营规划所需规划之核心模块内容： 公司级经营目标 ( 营销和财务为核心 ) 营销目标和营销策略 研发目标和策略 工场设施设备、产能提升策略 人力资源策略 品质、安全、环保策略 财务策略 清华长三角研究院管理教育培训中心 对企业建立经营规划的特别提醒： 年度经营规划必须由公司最高负责人组织各高管、 部门长共同开展！ 年度经营规划每年 11 月初 ( 提前 2 个月 ) 就应该开 始启动，建议通过 4-5 次的头脑风暴型的研讨过程 ！ 年度经营规划不是简单的目标制订与分解，是经营 规划活动过程之结果输出而已，重在过程！ 清华长三角研究院管理教育培训中心 对企业建立经营规划的特别提醒： 年度经营规划必须由公司最高负责人组织各高管、 部门长共同开展！ 年度经营规划每年 11 月初 ( 提前 2 个月 ) 就应该开 始启动，建议通过 4-5 次的头脑风暴型的研讨过程 ！ 年度经营规划不是简单的目标制订与分解，是经营 规划活动过程之结果输出而已，重在过程！ 清华长三角研究院管理教育培训中心 可以考虑通过如下途径来实现年度之经营规划： 第 1 次年度经营规划会议主要内容： 由公司最高领导组织公司高管和各部门长，安排年度 经营规划之启动，说明主题 安排各高管、部门长收集 / 分析制作经营规划所需要 的信息资料 ( 包括：行业环境、国家政策、竞争对手、 内部各运作模块等等信息资料 ) ； 清华长三角研究院管理教育培训中心 可以考虑通过如下途径来实现年度之经营规划： 第 2 次年度经营规划会议主要内容： 各高管、部门长报告内外部资料信息收集分析结果 ( 包括：行业环境 、国家政策、竞争对手内部运作等分析结果报告 ) ； 组织与会人员共同实施 SWOT 分析，讨论并确定出公司下年度之总 体经营策略。 讨论公司级下年度之总体经营目标项目 ( 这里主要以销售、财务项目 为主 ) 讨论各运作模块之运作目标和运作策略 ( 包括营销、产品开发、生产 运作、设施设备管理、人力资源管理、财务等模块 ) 安排第 3 次会议前，各高管、部门长需要准备的工作内容 清华长三角研究院管理教育培训中心 可以考虑通过如下途径来实现年度之经营规划： 第 3 次年度经营规划会议主要内容： •各运作模块主管领导或部门长报告本模块在下年度之工作目标和 策略、资源配置 ( 包括人、物等资金 / 费用预算 ) •组织讨论各模块之目标、策略、费用之合理性 第 4 次年度经营规划会议主要内容： •最高管理者组织发布公司级年度经营规划 •各部门报告本部门运作规划 清华长三角研究院管理教育培训中心 经营目标和经营增长规划练习坊： （练习表格2） 请您试确定出 2012 年营销目标和利润目标。 请规划出您营销增长策略和利润增长策略。 清华长三角研究院管理教育培训中心 22/12/22 体验式销售技巧 29
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基于组织发展的人才培养体系
构建基于组织发展的人才培养体系 目录 • 人才培养体系的搭建以战略需求、组织发展为制高点和出发点，而且依赖于 公司制度和文化环境的支撑 • 1. 构建基于行业分析的企业组织发展 – 医疗行业人才培养解决方案 – 房地产行业人才培养解决方案 – 建筑建材装饰行业人才培养解决方案 – 金融服务行业人才培养解决方案 – 教育培训行业人才培养解决方案 – • 2. 构建基于组织发展的人才培养体系 – “ 行动学习”连接组织发展线与人才发展线，培训启动战略转型 – 人才的选、用、育、留 – 打通人力资源各模块之间的通道，建立全面的岗位胜任力模型 目录 3. 设计与企业发展速度、规模匹配的人才培养方案 – 企业大学 – 继任者选拔与培养 – 高管团队建设 – Executive coach – 中层管理者学习地图构建 – 新任主管 / 后备人才培养体系 – 管理能力测评与人才选拔 – 领导力开发与培养体系 – 高管领导力 – 战略领导力 – 运营领导力 – 基础领导力 – 营销人员职业素养培养体系 – 新员工培养体系 目录 4. 产品： – 和君商学 APP – 在线课程 ：战略与创新能力、领导力、营销能力、职业形象、心态与服 务、 HR 系列 – 面授课程 ：战略与创新能力、领导力、营销能力、职业形象、心态与服 务、 HR 系列 5. 主题： – 和君咨询总裁班 – HR 沙龙活动 - 致力于为广大 HR 高管搭建交流沟通平台 – 和君人才培养持续推动管理体系 人才培养体系的搭建以战略需求、组织发展为制高点和出发点， 而且依赖于公司制度和文化环境的支撑 战略目标 相互支撑 相互促进 组织发展 相互促进 相互支撑 人才培养体系 制度环境保障：人力资源 各项制度及相互之间关联 性设计 文化环境护航：企业文化、 核心价值观、精神家园、 团队合作。 “ 行动学习”连接组织发展线与人才发展线，培训启动战略转 型 个人层面： 领导力提升 专业性提升 团队学习 业务层面： 团队决策解决重大问题 战略实现与战略转型 团队建设 业务发展 团队决策 能力提升 组织层面： 团队建设 建立学习型组织 文化塑造 文化塑造 人才培养体系一定要打通人力资源各模块之间的通道 人才培养体系一定要打通人力资源各模块之间的通道 设计与企业发展速度、规模匹配的人才培养方案 高 Executive coaching 企业大学 企业发展速度 继任者培养 后备人才培养 领导力开发与培养体系 后备人才培养 低 企业规模 高 低 企业规模 高 高管团队建设 高级管理人才的特征与需求 特征 需求 1 具有较高的职业素养 个人成长的需要 2 具有较强的独立自主意识 工作自主的需要 3 追求自我人生价值实现 取得成就的需要 4 具有不断更新知识的强烈愿望 环境支撑的需要 5 对劳动报酬具有特殊认识 物质财富的需要 高管团队建设中的潜在问题 1 管理风格问题 2 企业文化融入问题 3 信任 & 冲突 4 长期利益与短期利益 5 资源与权利 高级团队建设学习形式、内容与和君资源 学习形式 和君资源 高管教练 跨界学习 跨界头脑风暴、跨界研讨会、跨界参观考察 标杆学习 标杆企业参观考察、研究报告 行动学习 体验学习 总裁班 课堂学习 大量鲜活的本土咨询案例分享 网络学习 和君商学在线 &APP 基于领导力模型的领导力开发与培养体系 GE 领导力模型： 4E+1P 腾讯集团领导力模型 中集集团集团领导力模型 领导力模型中的因素决定、作用并贯穿于领导力开发与培养体系 领导效能评估 情景模拟测试 领导力测评 发展中心 培训发展需求分析 人才培养体系构建 构建模型 领导力发展 领导力模型 教练辅导 领导力开发与培养体系 行动学习 领导风格测试 制定业绩指标 继任计划 业绩分析 角色和定位分析 领导力咨询 能力 业绩 效率 领导力审计 协调 价值观 营销人员 / 客户经理职业素养培养体系 • 逐步实现内在素养和个人气质的养成 • 掌握商务礼仪（言谈举止、仪容仪表），形成良好的专业形象，初步形成职业习惯 • 意识到良好的专业形象、气质有利于业务的拓展，以及内在素养、综合能力是开发和维护 高端客户的重要特质 使恒之 使为之 使知之 职业素养训练营使客户经理： 使知之，使为之，使恒之的职业素养培养路径 直线经理支持 初步形成习惯 职业素养的逐 步养成 •业绩考核 •行为考核：一线经理与 业务 员一同拜访客户，对业务员进 行仪容仪表仪态的打分 •组织团队学习 •监督、配合、辅导员工个人 能力的提升 人力资源部门支持 •制度：编写《基金经理人职业形 象手册》：包括《基金经理人商 务礼仪须知》《基金经理人风尚 指南》等 •搭建学习平台 •提供学习资源 •监督、配合、辅导团队学习 以终为始梳理客户经理所具备能力素质 •为什么学：满足公司的业务发展和管理需求；给员工能力提升后的晋升或发展预期。 •职业素养 + 专业知识 = 成功履行职责 职业化的形象； 职业化的心态 经济金融领域见解 职业化的能力； 职业化的素养 对产品的熟练掌控 职业 素养 客户经理的工作职责：开拓市场； 反馈市场需求 专业 知识 基于培养模型，构建学习地图，依照四个层次，全方 位提升客户经理的外在形象和内在气质素养 学什么：依据乾道的需求，以用导学设计不同的学习内容组合，以符合当下工作的实用性内 容，也满足未来工作所需的系统性内容；并依据实际需要，划分学习阶段与内容。 阶段 素养 能力 心态 形象 形式 内容 成果 讲授 + 伙伴计划 专业知识：宏观经济走势；行业趋势等 各行业经典著作 葡萄酒鉴赏，名表鉴赏 国学经典等人文素养 企业氛围与企业文化 讲授 + 课后实践指导 目标管理 时间管理 质量管理 信息管理 有效沟通 课后跟踪指导 讲授 + 分享总结 情绪管理 压力管理 表情管理 仪容仪表 商务交往 电话沟通 亲和力塑造 团队沟通分享 《客户经理形象手 册》 讲授 + 情景剧演练 商务礼仪迷你剧 考核机制 注：以上课程可以根据企业最终的培训需求和人员结构进行课程调整和模块组合。 学以致用设计客户经理胜任工作的学习全流程（示例） 怎么学：以培训课为主线，打通客户经理具备胜任能力的学习全流程。 项目方案： 新员工培养体系 文化认同、工作激情和能力发展是建立新员工培养体系的三个 核心要素 •企业文化、规章、流程宣贯 • 员工满意度、忠诚度 文化宣贯 与导入 核心要素 能力评估 与发展 核 工作激情 与士气 • 育人：培训体系、导师制、 • 用人机制：员工激励、薪酬 轮岗制…… 体系、绩效管理 • 晋升：人岗匹配、后备人 • 留人机制：职业生涯规划、 才 个人发展计划 构成新员工主流军的“后 80/90 后”，他们的素质、心理、 职场表现等都呈现典型时代特点 素质 职场表现 个性独立 心理优越性强，自信心突出 思想早熟 好奇型强，但心态浮躁 注重实际 受挫力和承受力较低，容易放 弃 心理 聪明，反应敏捷，学习能 力强、敢于反抗、敢于质疑 自我中心，忽视他人感受、 物质富足，快乐匮乏 忍耐力差，不能承受挫折、 我行我素 “ 后 80/90 后” 计较自我得失，工作主动性差 不善于处理团队分歧或矛盾 通过文化和机制的正确引导、教练式的领导辅导及员工自我 提升等方式实现“后 80/90 后”的有效管理 文化和机制引导 建立关怀的、友善的、包容的多元化企业文化， 让员工对企业的愿景、使命、核心价值观逐步产 生认同。 帮助新员工尽快融入团队，增加员工安全感和归 属感，在达成共识基础上建立团队目标，激发新 生代工作激情。 采用针对性、多样性、经常性、活跃性、时尚性 等精神激励和物质激励结合的有效的激励方法。 领导教练辅导 管理方式更人性化，成为教练技术式的领导，积 极疏导、无条件帮助。 设立导师制或专职辅导员。 员工自我提升 强调实践中学习和成长，激发自我提升能力。 压力缓解与情绪调整。 挖掘自我潜力，在组织平台上追求个人成长和职 业发展。 新员工上岗后，一般要经历从新鲜、焦虑、认同、到融入等四 个阶段，才能逐渐稳定 成长 融入稳定 逐步认同 焦虑波动 新鲜憧憬 入职 时间 0-3 周 时间 3 周 -3 个月 特点 • 充满新鲜感，对 企业的实际运作情况 几乎一无所知 • 对企业有所了解， 对即将从事的工作和 未来职业发展迷茫和 焦虑，思想易波动 主要 需求 • 公司基本情况 （生产与经营状况、 规章制度、流程、对 员工的要求、企业文 化以及发展前景等） • 希望对工作环境 和岗位要求有清晰的 了解和认识 3 个月 -6 个月 • 有初步的归属感 和认同感，在逐步建 立清晰、理性的企业 概念和岗位概念 • 渴望得到肯定和 鼓励，获得工作成就 感，心态较稳定 6 个月 -1 年 • 企业概念和岗位 概念基本清晰 , 较好 适应工作环境、胜任 岗位要求，自身综合 素质和自信心明显提 高 • 渴望有机会 承担重任， 以展示才华、 体现价值 人才培养的革命：在实践中成长 1988 年，欧洲管理大师查尔斯 · 汉迪出 版《经理人制造》，认为不同国家都倾向于 “把实践经验与正规学习结合起来”。 1988 年，美国创新领导中心摩根 · 麦考 尔和同事 Robert Eichinger 以及 Michael Lombardo 的调查研究成果表明：成功人士 普遍认为自己大部分的成长来自于工作经历 本身，和学习他人。 Robert Eichinger 和 Michael Lombardo 在著作中明确提出“ 70-20-10 学习原则”。 70-20-10 学习原则 人才培养的重心从课堂学习转移到了工作实践，“ 70-20-10 学 习原则”串起了人才培养、知识管理和组织学习等三个领域 公司概况 10% 课堂学习 时间管理 （学知识） 目标管理 学习公文写作 工作计划管理 新员工 ...... 20% 人际互动 （共分享） 完成日常岗位工作 撰写工作最佳实践 辅导和教练（导师制） 团队成员在解决问题中学习 新员工论坛交流分享 工作分享 心灵共鸣 老员工分享成长心得 ...... 70% 工作历练 （练技能） 团队小组任务目标达成 模拟项目策划竞赛 ...... 基于 70-20-10 学习原则，根据不同阶段培养目标及“后 80/90 后”新员工成 长规律，建立“实践中成长”的北京联通新员工培养矩阵，并以此设计新员工 培训课程体系 A- 阶段性培养目标 M4 专业化 培训模块 M4 阶 段 M3 职业化 培训模块 M2 岗位化 培训模块 T时 间 M3 专业化（文化融入） 职业化（文化认 同） 岗位化（文化认 知） M1 企业化 培训模块 M1 P- 学习原则 % 10 正式 课堂 % 20 （文化宣贯） 互 际 人 动 % 70 工作 历练 M2 6 月 -1 3-6 月（ 3 周 -3 0-3 周 （ 认同期 月（焦 虑 新鲜 期 ） 年（融 入 期） ） 期） 和君人才培养持续推动管理体系 企业人才培养体系的构建：从战略咨询导入 定制开发解决方案：咨询与培训的有机结合 着眼于行为层面、结果层面的评估：从学习到工作应用 企业内训师队伍建设：企业内生培训能力发育 常规培训课程服务：持续积累培训资源 和君人才培养持续推动管理体系 以终为始分析员工所需胜任的工作标准 引用导学设计学习内容 基于组织发展的人才培养体系 学习致用的学习方法 项目前 标题 培训需求调研 人才测评 组织诊断 标题 项目中 项目后 标题 对行为层面、结果层面的评估 组织发 展中心 标题 学习体系设计： 3 原则 +3 维度 内容维度 以终为始分析员工所需胜任工作标准 因用导学设计学习内容 职位维度 学以致用的学习方法 职业生涯维度 3原则 3 维度 以终为始分析员工所需胜任的工作标准 培训学习 行为表现 绩效表现 业务结果 通过提升员工的知识和技能，促使其行为转变，带来良好的绩效表现，最终取得符合期望的业务结果。 业务结果 绩效表现 行为表现 始终把以影响业务结果倒推的学习内容、学习方式放在第一位考虑。 培训学习 以用导学设计学习内容 • • 是什么原因促使了学习行为的发生？是运用的紧迫性与必要性。 如何来选择学习内容的来源与轻重缓急？满足运用的需要、创造运用的环境。 以用导学：因为有用，所以要学 请同学们回去 以后结合实际工 作“学以致用” 我要解决 问题 回去之后用在哪？ 怎么用？ 不好用！ 我有思路 方法 学以致用设计混合式学习方法 • 转变单一的课堂培训为：课程培训 + 指导性自学 + 岗位实践 + 分享总结 + 学习伙伴计划 + 教练 等，多种混合学习方式，以实现对学习内容的深度掌握、运用。 分享总结 课堂培训 岗位实践 学习伙伴计划 指导性自学 教练 基于组织发展的人才培养模型 A A 以终为始 工作标准 1. 梳理组织发展需求 2. 梳理工作职责 3. 梳理工作任务 4. 确定工作关键点 5. 确定绩效标准 6. 梳理需要具备的能力素质 战略与组织 发展需求 怎么学 C 10.设计学习成长路径 11.实施项目 12.培养对象胜任工作，促进 战略组织发展 为什么学 C 学以致用 学习方法 以用导学 学习内容 B B 学什么 7. 确定学习目标 8. 确定学习内容 9. 预估胜任工作的培养时间 学习体系设计： 3 原则 +3 维度 内容维度 以终为始分析员工所需胜任工作标准 因用导学设计学习内容 职位维度 学以致用的学习方法 职业生涯维度 3 原则 3 维度 全方位 - 内容维度 理素养 入职 管 期 职涯早期 职涯中期 度 基础素养 M( 管理 ) 职位系列 全员 - 职位维 A （行政） 职位系列 T （技术） 职位系列 每一模块表示某一个职位 系列的员工在某一个职业 生涯阶段，在基础素养、 专业素养和管理素养方面 应该接受的培训内容 双导师制：直线经理 + 教练 职业素养 职涯后 全方位立体培训体系 全程 - 职涯时间维度
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人力资源规划详解-课件
管理流程部分主要内容 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) ¶ 高效管理程序的结构 ¶ 一体化的年度规划流程 • 整体规划流程 • 人力资源规划详解 ¶ 日常管理流程 • 资金管理流程 • 人力资源实施流程 ¶ 业务流程 • 项目管理 ¶ 高层决策体系 • 高层管理职责及决策体系 ¶ 信息技术需求 1 人力资源规划详解 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) • 人力资源管理详解 – 岗位定义 – KPI 系统 – 业绩合同 – 职位等级系统 – 薪酬系统 2 设计岗位定义的基本原则 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 目的 •岗位定义是一种驱动业绩的管理工具 要素 •岗位定义是对一个岗位的总结。它一般包括以下 八个部分： 1. 职位名称和上、下级汇报关系 2. 使命与职责 3. 主要工作 4. 主要工作关系 5. 领导或参与的主要程序 6. 关键业绩指标 7. 成功标志 8. 技能与经验要求 资料来源： 麦肯锡分析 3 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 设计岗位定义时应该做的分析 分析此 岗位如 何创造 价值 分析此 岗位长 期的成 功标志 分析此 岗位本 年度的 主要职 责 找出关 键成功 因素 • 2 年后的 • 例如： • 例如： 预测 管理现 有业务 – 管理能力 – 技术知识 确定业 绩指标 和目标 • 例如： – 现有业务 的利润率 确定主 要工作 关系 确定主 要技能 要求 总结岗 位职责 填写标 准岗位 定义模 板 • 职位和上、 下级 • 使命与职责 • 主要工作 • 主要关系 • 领导或参与 的主要程序 • 关键业绩指 标 (KPI) • 成功标志 • 技能与经验 要求 4 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 撰写岗位定义的程序 调出现 有岗位 定义 工作内容 阅读存 档的岗 位定义 改写岗 位定义 • 管理档案 • 确认岗位 • 对岗位进 • 根据标准 • 确保岗位 • 在 SEPG 格式改进 定义符合 内部相关 • 如没有， 定义的准 行分析 ( 则由人力 确性 资源部起 草 负责人 分析岗位 定义的各 方内容 该岗位的 人力资源 上级、平 审核岗位 部审阅岗 级和下级 定义的质 位定义 审阅岗位 量并存档 定义 • 人力资源 • 现任者 部 见前页 ) 并达成共 识 • 现任者与 人力资源 部合作 岗位定义 要求 部门达成 共识 • 现任者与 • 人力资源 • 相关人员 人力资源 部合作 部 和人力资 源部 • 确保岗位 • 定义的质 量 更新档案 • 人力资源 部 5 人力资源规划详解 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) • 人力资源管理详解 – 岗位定义 – KPI 系统 – 业绩合同 – 职位等级系统 – 薪酬系统 6 关键业绩指标 (KPI) 是通过发现业绩根本驱 动因素而设定的 找到业绩最根本的 驱动因素 收入 税息前 收息 成本 ROIC 投入 资本 回报 率 固定 资产 投资 资本 转化成各种指标 举例 项目组合 总包商利润 分包商价格 人力成本 项目运营利润 设计 KPI 将各种指 标转化为 KPI 用于 衡量财务、 运营等各 方面业绩 为管理层最关 心的数据 反应业绩变化 的驱动因素 协助找出变革 行动 运营 成本 7 关键业绩指标 (KPI) 的用途主要为两方面 KPI 报告 原始数据 管理信息系统 业务单元 处理原始数据 计算 KPI 输入 KPI 分析 KPI 数据 报告 将 KPI 数据和分析结 果按要求输出 销量 现金成本 管理费用 投资额 . . . . . 集团公司 ROIC=… … 净利 =… … 业绩合同 输入业绩 合同 集团总裁 财务类指标 ROIC=… … 净利 =… … 8 管理信息系统主要通过关键业绩指标 (KPI*) 报告向高层领导提供决策数据来源 高层领导根据业务 需要制定关键业绩 指标 (KPI) 清单 主要工作 高层领导根据管理 的需要选择 KPI 并列成清单 信息技术部门根据 信息技术部在相关 KPI 原始数据来 部门的帮助下设计 源和使用人需要设 计并完成数据输入 KPI 报告 和输出 定期输出 KPI 报 告至使用人 相关部门 ( 财务、 人力资源部 ) 解 释 KPI 清单，明 确 KPI 的计算和 分析方法，以及 原数据来源 信息技术部设计 KPI 的报告格式 信息技术部根据原 始数据来源和使 用者需求，完成 数据取得和输出 的接口设计 完善系统安全和授 权措施，保证系 统的保密性 定期和按要求不 定期的将 KPI 提 交至使用人 参与人 总裁 高级副总裁 / 财务 总监 高级副总裁 / 人力 资源 高级副总裁 / 规划 发展 财务部 人力资源部 相关业务部门 信息技术部 信息技术部 所有相关部门 信息技术部 输出 KPI 清单 KPI 解释清单 KPI 报告模板 KPI 系统的输入输 出接口设计 KPI 定期及不定期 报告 供高层 决策者 使用或 向内外 有关部 门提供 数据 9 不同层级的管理层都有自己的 KPI 系统 举例说明 关键业绩指标 (KPI) 总裁及高管会成员 业务单元 领导人 一线领 导人 每个管理层次 都应有适当定 义和分解的关 键业绩指标 (KPI) 。这些 KPI 的依据是一 致的数据 集团及各业务单元投资资本回报率 集团及各业务单元净现金量 业务单元利润率 业务单元投资资本回报率 项目按时完成率 项目按预算完成率 项目质量 一致共享的数据库 10 同时，管理信息系统也提供业绩合同中需要的 KPI 值，作为业绩评估的基础 KPI 报告 原始数据 业务单元 销量 现金成本 管理费用 投资额 . . . . . 管理信息系统 处理原始数据 计算 KPI 分析 KPI 数据 将 KPI 数据和 分析结果按要 求输出 集团公司 输入 KPI 报 告 ROIC=… … 净利 =… … 业绩合同 KPI 类别KPI 权重 效益类 输入业 绩合同 业绩合同 营运类 集团总裁 财务类指标 ROIC=… … 净利 =… … 组织类 11 SEPG 的最高领导层应抓住管理过程中的关键要 备用 素清单 – 关键业绩指标 考核目的 考核日期 关键业绩指标 KPI 定义 项目组合 Project pipeline 正在进行或开发的各类项目数量 衡量公司获取项目的能力 月 SEPG 项目投资 Project equity SEPG 在项目中投入的股本 总包商利润 项目运营利润 Master contractor 项目总投资 - 分包商价格 margin O&M margin 项目运营收入 - 项目运营成本 衡量与项目预算和实施的 季，年 业绩 季，年 衡量项目运营的业绩 税息前利润 EBIT 营业利润 + 财务费用 衡量产生利润的能力 季，年 利润总额 EBT 税前净利润 衡量产生利润的能力 季，年 净利润 Net Profit 净利润 衡量产生纯利润的能力 季，年 劳动力成本占总 成本的比例 Labor cost 劳动力成本 * 占总成本的比例 衡量劳动力成本的控制能 季，年 力及利用人力资源的效率 总部管理费用占 总成本的比例 G&A 总部管理费用占总成本的比例 衡量对管理成本的控制能 季，年 力及效率 固定资产投资 PP&E 固定资产净值 衡量资本运用的合理性 年 运营资本 Operating capital 运营资本 衡量资本运用的合理性 年 衡量资本运用的合理性 月 12 SEPG 的最高领导层应抓住管理过程中的关键要 备用 素清单 – 关键业绩指标 ( 续 ) 关键业绩指标 自由现金流 KPI Free cash flow 定义 税息前利润 X(1- 所得税率 ) + 折旧和摊销 - 资本支出 - 营运资 本变化量 考核目的 衡量创造现金收入的能力 考核日期 季，年 杠杆比率 Leverage ratio 有息债务 ***/( 有息债务 + 股东权 益) 衡量偿债能力和资本结构 优化能力 衡量支付利息的能力 季，年 衡量集团整体融资成本是 否合理 季，年 衡量财务报告汇报体系是 否合理 季，年 合理现金使用合理性 季，年 衡量资本创造回报的能力 年 衡量投资者回报的能力 年 已获利息倍数 Interest coverage ( 利息覆盖倍数 税息前利润 / 应计利息 ) Average financial 平均筹资成本 cost 本年度所筹获各类资本的成本的加 权平均 Timeliness of 按时出具财务 financial report 财务报告产生的及时性 报告 Cash balance in 银行存款余额 bank 闲置在银行中的现金 ROIC 投资资本回报 税息前利润 X(1- 所得税率 ) 率 ROE /( 平均固定资产净值 + 平均运营资 投资者回报率 本 **) 净利润 / 股东权益 季，年 *包含工资，福利费，工会经费，职工教育经费，失业保险金，住房公积金以及任何给员工的福利 **营运资本 = 流动资产，流动负债，流动负债中不含短期负债和一年内到期的长期负债。流动资产中含不超过销售收入的 20% 的货币资金， 不含短期投资和一年内到期的长期投资 ***有息债务 = 短期借债 + 一年内到期的长期负债 + 长期负债 + 应付债券 + 融资租赁 13 KPI 报告系统包括三个步骤 原始数据 管理信息系统 KPI 生成 书面 报告 关键 业绩 指标 数据 / 其它 报告 书面数据汇报 处理原始数据 分析数据 输出数据和分流 书面例外汇报 电子 文件 电子数据汇报 电子例外汇报 KPI 报告 的使用者 在权限范 围内定期 得到报告。 在需要的 情况下， 可不定期 要求获得 报告 14 KPI 报告的格式样板 关键业绩指标 (KPI) ： 计算方法 衡量目的： 报告期： 实际值 目标值 差异 . . . . . . 污水业务单元 供水业务单元 固废业务单元 . . . . . . 重大差异分析： 15 KPI 报告备案的书面格式 图表 价格指数 备用 表格 成本变动 1999 2000 2001 2002 一月 二月 三月 四月 五月 一月 销量 投资资本回报率 十二月 六月 七月 数据表格显示图 表中的数据点 八月 九月 十月 十一月 十二月 16 KPI 屏幕显示的电子版本格式 投资 回报率 数据 使用者 姓名 备用 主菜单 权限 所有 KPI 关键业绩指标 目标 单位 拉下菜单 改变关键 业绩指标 目录 结果 频率 每年 UCL 上限控制 LCL 下限控制 总结 每季度 每月 将图表更新的频率从每周变 为每季度或每月 年度 季度 月度 进行年度、季度或月度数据 总结 17 人力资源规划详解 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) • 人力资源管理详解 – 岗位定义 – KPI 系统 – 业绩合同 – 职位等级系统 – 薪酬系统 18 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 业绩合同的实施经过制定、跟踪和年度考核三个 主要过程 • 设计及修改合同形式及主要考核类别 • 决定主要考核类别的权重 • 评议和修正关键业绩指标并量化目标 • 商议及签定合同 • 制定 5 年计划 • 每年对该计划进 1. 制定业绩合同 行滚动式的修改 • 根据年终业绩评估 结果决定合同受约 人的浮动薪酬及非 物质奖惩 资料来源： 麦肯锡分析 3. 业绩 考核 业绩评估 及奖 惩 2. 监督 ，跟踪， 评议业绩 合同 • 各业务单元每季度向 董事会汇报实际业绩 达成状况 • 制定提高和改善业绩 的具体方案 19 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 业绩合同有三个基本组成部分： KPI* 类 别， KPI 指标，权重与量化目标 KPI 类别 业绩类 KPI 指标 指标重要性 KPI( 举例 ) 权重 效益类指标 • 投资资本回报率 • 税息前利润 • 自由现金流 50% 运营类指标 • 生产量 • 生产成本 • 营运资本周转 30% 组织类指标 • 员工总量 20% 举例 2000 年预算目标 量化目标 业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项 目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数 *关键业绩指标 资料来源： 麦肯锡分析 20 业绩合同的签订是按层级进行的 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 合同签订 提供建议 董事长 业绩 合同 业绩 合同 总裁 总部职能部门 ( 高级 ) 副总 裁 业绩 合同 业务单元主管 业绩 合同 业务单元职能部门经理 基层经理 21 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 适当地增加业绩合同发约人的数目可增加合同的 承诺和约束 • 增加发约人选的数量可以提高合同的约束力 • 选择发约人选择应遵循以下原则 – 受约人若为业务人员，则其主发约人为其所在业务群或 业务单元经理 – 受约人若为职能部门人员，则其主发人约为其上级职能 部门领导 – 副发约人可为常务管理委员会成员，如总裁，财务总监 • 受约人的职能部门上司 ( 如受约人为职能部门人员 ) • 集团常务管理委员会成员 22 业绩合同模板 – SEPG 集团总裁 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 初步 资料来源： 麦肯锡分析 23 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 业绩合同模板 – 高级副总裁 , 总部 初步 资料来源： 麦肯锡分析 24 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 业绩合同模板 – 高级副总裁，业务单元 初步 资料来源： 麦肯锡分析 25 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 业绩合同模板 – 总部副总裁 初步 资料来源： 麦肯锡分析 26 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 业绩合同模板 – 项目经理 初步 资料来源： 麦肯锡分析 27 业绩指标的确定是一个互动过程 发约人 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 提出业绩指 标的要求 * • 根据 – 自身资本成本 ( 如是投资者 ) – 市场分析 – 历史业绩 – 年度预算 受约人 提出业绩指 标的预测 * • 根据 – 市场分析 – 历史业绩 – 自身能力 – 年度预算 *通常与年度预算规划同时进行 质询和汇总 业绩合同 • 通过对关键假 • 双方的一致利益是 设的讨论，达 成一致 签署业绩合同 – 发约人希望明确受 约人的职责 – 受约人希望其业绩 和薪酬有明确的考 核标准 • 最终的指标一般是 需要一定努力才能 达到的“拔高指标 ” 28 SEPG 应该定期对业绩合同完成情况进行考 核 - 业绩考核报告样板 29 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 对于个人素质的考核可使用个人素质考评表 不合格 管理能力 55% 分析 (15%) 处事 (12%) 宣传 (8%) 组织 (20%) 思想品德 35% 智体 10% • • • • • • • • • • • • • 准确 (5%) 细致 (5%) 敏感 (5%) 条理 (5%) 协调 (3%) 果断 (3%) 意志 (3%) 语言 (4%) 文字 (4%) 决策 (5%) 授权 (5%) 策划 (5%) 创新 (5%) 政策遵从 (10%) • 大政方针 (5%) • 业务法规 (5%) 廉洁自律 (10%) 作风方法 (5%) • 民主性 (3%) • 自我批评 (2%) 工作态度 (10%) • 事业心 (5%) • 主动性 (5%) 出勤情况 (5%) 知识 (5%) 资料来源： 麦肯锡分析 一般 良好 出色 举例 得分输入 业绩考评 系统，作 为决定实 际薪酬发 放量的因 素之一 • 专业知识 (3%) • 知识面 (2%) 30 人力资源规划详解 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) • 人力资源管理详解 – 岗位定义 – KPI 系统 – 业绩合同 – 职位等级系统 – 薪酬系统 31 依据各职位的技能要求，建立职位等级系统 职位等级系统是根据每一技能要求的不同，将各职位排序。这一排序反 映了该职位对公司的重要性 设计原则 设计目标 根据各项工作所需的技能评级，而 不基于工龄 设计一个灵活的，基于 技能的职位评级体系 使职位等级架构能够在 SEPG 跨业 务单元的整个组织内保持一致性 能够与国际其他公司的职位等级具 有可比性 资料来源： 麦肯锡分析 使该体系与市场接轨， 并符合国际最优做法 32 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 我们初步建议的 SEPG 职位等级系统 管理职 协助他人 1 独立运作 专业能力 2 3 专业战略 供参考 营运战略 4 5 总裁 高级副总裁，副总裁，开 发与交付经理 等级中 的职位 举例 部门经理 基层管理人员 员工 工程师或以上技术人员可能转入管理职 专业和 技术职 协助他人 1 独立运作 2 专业能力 3 专业战略 4 营运战略 5 专家级技术人员 等级中 的职位 举例 部门技术骨干 工程师 基层专业 技术人员 33 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) SEPG 应根据职位所需的技能进行评分和定级 职位 得分 等级 --------- 8.1 - 10 5 ------------- 6.1 - 8 4 ------------- 4.1 - 6 3 --------- 2.1 - 4 2 --------- 0-2 1 34 建立职位等级系统的思路 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 等级 5 管理职 评分 4 3 2 此职位主 要是管理 性质还是 技术性质？ 1 5 专业技术职 评分 4 •等级反映该职位所需 的技能和对公司的重 要程度 •特一等级内的职位应 有可比性，无论是管 理职还是专业和技术 职 •职位的评分应根据合 适的标准；该标准应 在 SEPG 内部统一 3 2 1 35 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 在评定职位等级时，可以采取以下国际标准 供参考 10 分意味着 第一种做法 评级标准 描述 (1-10 分 ) 管理职 专业和技术职 权重 A: 专业知识 衡量工作所需特定领 域的专业知识 具有最高级的技术资 质 在该领域具有最高 级资质或技能 15% B: 营运知识 衡量工作所需具备的公 司所属产业的营运知识 深刻了解拥有多个业 务单元的集团的运作 深刻了解一个大型工 程项目的操作流程 15% C: 领导责任 衡量领导及领导他人所 需担负的责任 领导拥有多个业务单 元的集团 领导跨专业的工程 技术人员 15% D: 解决问题 复杂程度 衡量数据分析及问题判 断所需的能力 解决的问题影响到整 个集团 参与大规模、多阶 段的项目 15% E: 对营运的 影响程度 衡量职位对营运效益所 需承担的责任 影响集团是赢利还是 亏损 影响项目技术上的 成功与失败 15% F: 对营运的 影响范围 衡量职位对营运效益影 响的范围 影响整个集团的回报 影响多个广为人知 的项目 15% G: 人际关 系困难度 衡量职位所需管理的人 际关系的复杂程度 管理内部、外部、利 益经常冲突的关系 管理与管理层和技 术人员的关系 10% 36 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 在评定职位等级时，可以采取以下国际标准 - 供参考 权重 第二种做法 专业和 评级标准 描述 (1-10 分) 衡量工作所需特定领域的 专业知识 管理职 技术职 具有最高级资质或 技能 10% 30% B: 营运知识 衡量工作所需具备的公司 所属产业的营运知识 深刻了解集团公司 的运作流程 15% 10% C: 领导责任 衡量领导及领导他人所需 担负的责任 具有最高级的领导 技能 20% 10% D: 解决问题 复杂程度 衡量数据分析及问题判断 所需的能力 解决公司内最复杂 的问题 15% 15% E: 对营运的 影响程度 衡量职位对营运效益所需 承担的责任 能够影响盈亏 15% 15% F: 对营运的 影响范围 衡量职位对营运效益影响 的范围 影响整个集团 15% 10% G: 人际关系 困难度 衡量职位执行工作所需的 人际关系能力的复杂程度 管理内部、外部、 经常冲突的关系 10% 10% A: 专业知识 10 分意味着 37 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 分析某职位在其等级区间的位置 - 首先打分 以采购部经理为 评级要素 具体职责叙述 分数 (1-10) 权重 例 ( 第一种做法 ) 加权分数 A: 专业知识 • 了解项目交付的过程 8 15% 1.2 B: 运营知识 • 需要一定的管理知识 4 15% 0.6 C: 领导责任 • 领导一个部门 4 15% 0.6 D: 解决问题 复杂程度 • 较复杂 8 15% 1.2 E: 对运营的 影响程度 • 较大影响 8 15% 1.2 F: 对运营的 影响范围 • 仅涉及一个项目 2 15% 0.3 G: 人际关系 困难度 • 较复杂 6 10% 0.6 总分 资料来源： 麦肯锡分析 5.7 38 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 分析某职位在其等级区间的位置 - 然后根据评分 以采购部经理为 找出位置 例 ( 第一种做法 ) 职位所 处位置 等级分数 采购部经理 职位总分 5.7 1 2 0-2 2.1-4 3 4.1-6 4 6.1-8 5 8.1-10 等级 3 中较高 位置 将影响该 职位在等 级区间内 所得薪酬 的调整 39 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) SEPG 高层管理的职位等级排序 - 等级 4 和供参考 5 6.1 8 4 副总裁 / 信息技术 开发与交 付经理 该职位所需技能和对公司 重要程度的排序 10 5 副总裁 / 营销； 副总裁 / 风险管理 副总裁 / 综合工程； 副总裁 / 法务； 副总裁 / 审计 高级副总裁 / 规划发展； 高级副总裁 / 人力资源； 高级副总裁 / 联盟管理 高级副总裁 / 财务总监； 高级副总裁 / 业务单元主管 总裁 •某个职位的排序反映其在公司内部的重要性和地位，但薪酬要根据市场行情调整 •由于项目的规模、性质和复杂程度各不相同，开发与交付经理可能有不同程度的 技能和重要性，因而该职位的区间较宽 资料来源： 麦肯锡分析 40 人力资源规划详解 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) • 人力资源管理详解 – 岗位定义 – KPI 系统 – 业绩合同 – 职位等级系统 – 薪酬系统 41 设计薪酬体系的目标 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 目前中国体系的普遍问题 SEPG 薪酬体系的目标 • 不能有效激励业绩 • 中高层管理人员的利益与 (1) 增加可变部分占薪酬总额 的比例以增强 SEPG 吸引 股东利益没有直接联系 • 基于工龄，不强调技能 人才的竞争力 (2) 强调业绩、业绩、业绩 42 确定职位的薪酬时应该考虑市场行情和业绩 SEPG 内部的职位 等级提供初步的框 架 根据市场确定职位 确定 SEPG 内部 的业绩激励制度 的具体薪酬 合理的职位等级系 调查人才市场行情 强调业绩的重要性 统使 SEPG 的职 位与市场具有可 相应调整 SEPG 的 将薪酬的发放与业 比性 薪酬能够增强对 绩紧密挂钩 人才的吸引力 $ 最终建立的薪酬 体系既符合市场 条件，又与业绩 息息相关，使得 SEPG 能够成功 地吸引、激励和 保留优秀人才 43 (1) 增加可变部分占薪酬总额的比例以增强 SEPG 吸引人才的竞争力 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 目标 • 在 SEPG 能承受的现 金和股票期权范围内， 调整总体薪酬水平使其 符合市场标准 • 鼓励员工提高业绩 • 使高层管理者的利益与 股东一致 • 主要通过可变部分建立薪酬与业 绩明确挂钩机制，拉开差距 • 避免降低各级人员的基本工资 • 确保相似职位的总体薪酬及其组 成部分在公司内部保持一致 • 控制总体薪酬中现金部分的涨幅 • 增加 SEPG 总体薪酬在中国人才 市场的竞争力 ( 包括与在华外资 企业竞争 ) • 通过发放股票期权，使 SEPG 的 总体薪酬赶上外国公司给中籍员 工的报酬 44 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) SEPG 集团目前薪酬水平低于市场标准 薪酬总额 * 人民币 / 年 350,000 300,000 250,000 200,000 150,000 市场行情 ** ( 制造 / 工程行业外资 企业的中国员工 ) 在较低等 级， SEPG 的 薪酬水平同市 场接近 100,000 50,000 SEPG 集 团目前薪 酬 0 1 2 *不包括股票期权 **《欧美投资企业薪资福利调查报告》；访谈 3 4 而在较高 等 级， SE PG 则同 市场有明 显差距 对 SEPG 的启示 • 需增强 SEPG 薪酬的竞争力 • 将薪酬增长的 重点放在高层 管理和技术人 员上 5 职位等级 45 建议 SEPG 采取以下平均总薪酬曲线 人民币 / 年 350,000 300,000 250,000 •在等级 2 和 3 ， SEPG 不太可能遇到外 资公司对人才的竞争，这也反映在薪酬 水平上 •如果 SEPG 在吸引这些人才时遇到困难， 其薪酬水平可能要相应调整 •最难吸引的人才 ( 如等级 4 和 5) 应享受 等于或高于市场的薪酬水平 200,000 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 改进后的 SEPG 薪酬 ( 包含期权 ) 市场行情 150,000 改进后的 SEPG 薪酬 ( 不含期权 ) 100,000 SEPG 目前薪酬总 额 50,000 0 1 2 3 4 5 职位等级 46 不同等级薪酬的计算方法举例 同一等 级中包 括管理 职及专 业和技 术职 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 供参考 平均情况 - 具体数目应 根据市场情况而有所调 整 等级 典型 职位 举例 基本工资 5 总裁 39,000 30 70 100 362,700 4 高级副总 裁 / 业务 单元主管 37,000 35 65 80 270,100 3 采购部经 理 34,000 40 60 50 188,700 2 会计科科 长 30,000 50 50 30 117,000 1 员工 25,000 55 45 15 80,227 薪酬下限 130% 基本工资 基本工资占 业绩奖金占 股票期权相当 +200% 业绩奖 现金薪酬 % 现金薪酬 % 于现金薪酬 % 金 +100% 股票期 % % % 权 薪酬上限 47 股票期权能够激励长期业绩 2000 年 12 月 31 日 根据业绩， 应得股票 期权价值为 10 万元 市场价 =10 元 / 股 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 举例 2004 年 12 月 31 日 股票期权分 四年发放 公司业绩优 秀，股价高 于 10 元 / 股 ，员工所持 期权价值随 之升高 员工得到 1 万股，相当 每股价格 10 元 公司业绩不 佳，股价低 于 10 元 / 股 ，员工所持 期权价值随 之降低 48 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 非上市公司的股票期权有几种可能的设计方案 发放期权 发放 SEPG 期权 ( 预测 SEPG 将 成功上市 ) 由业绩奖金代替 期权发放 资料来源： 麦肯锡分析 给 SEPG 的建议 供讨论 方案 评价 • 发放上市子公司的股票期权 • 由于集团员工同子公司股票的业绩相 • 根据公司目前的现金流净现值 • 价值预测反映企业的历史业绩和增长 • 设定薪酬总额后，除固定工资 • 奖金的测定基于企业历史业绩表现 • 奖金一旦发放，将无法起到激励员工 预测，以一定价格发放股票期 权 部分，其它部分以现金奖金形 式发放 • 合理延迟部分奖金的发放 ( 原 期权部分 ) 以起到保留人才的 作用 关性不高，因此该股票期权的发放最 终无法起到激励本集团员工的作用 • 该作法可导致集团管理人员将不良资 产由子公司转入集团名下，以保证子 公司股票的表现 潜力 • 强制性持股期能激励长期业绩 • SEPG 上市以后，股票期权的价值将 随市场价值而变化 长期业绩的作用 49 (2) 强调业绩、业绩、业绩 要点 • 业绩决定基本工资 • 业绩决定奖金 • 业绩决定期权 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) • 业绩决定基本工资的 上调幅度 • 业绩决定是否得到奖 金以及奖金的数额 • 业绩是否得到股票期 权及其数额 50 以业绩为基础的薪酬包括三个部分 股票期权 定义 建议 • 赠予一定的股票期权，即可以某 各职位薪酬结构 * 百分比 股票期权 • • 如何对 业绩进 行奖励 业绩奖金 • 年底一次性支付 • 根据业绩与业绩合同中目标 / 要 • 基本工资 一固定价格购买公司的股票的权 力 强制持有期 (1-5 年 ) ，并可在有 限的时间内履行 (5-10 年 ) 在市场价格超出履约价格之前， 无即期价值 50 业绩奖金 基本工资 供参考 33 45 35 36 15 19 40 27 典型职位 总裁 高级副总 采购 举例 裁 / 业务 部经 单元主管 理 等级 5 4 3 求的对照情况 以工资的百分比表示或者表示成 每次结果支付一定的数量 ( 例如： 人民币 / 销售量，百分比 / 销售 额) 股票期权 • 根据职位等级系统设定 • 根据上年业绩调整 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 45 业绩奖金 22 基本工资 33 33 27 40 典型职位 专家级技 部门技 举例 术人员 术骨干 *以平均情况计算，具体数字应视市场情况进行调整 资料来源： 麦肯锡分析 等级 4 3 24 38 13 39 38 48 会计 科科 长 员工 2 1 23 23 31 31 46 46 工程师 基层专业 技术人员 2 1 51 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 根据业绩，拉开薪酬总额宽幅上下限的差距 供参考 100% 完成业绩合同 等级 下限 100% 的标准基 本工资 0% 的业绩奖金 0% 的股票期权 上限 130% 的标准基 本工资 200% 的业绩奖 金 130% 的股票期 权 • 等级越高，上下 限差距越大 • 下限与现有体系 差别不明显 • 上限与旧体系差 别极大，甚至可 超越国际标准 • 每一职位的具体 数字和区间需根 据市场情况进行 调整 • 粗略地看，高等 级的平均总体薪 酬高于低等级 薪酬区间 ( 人民币 / 年 ) 100,000 200,000 5 190,286 3 1 400,000 260,000 4 2 300,000 管理职 同一区间 专业和技术职 内不同职 位举例 127,500 78,000 52,283 52 薪酬实际发放由业绩合同的达成情况决定 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 举例 薪酬总额 业绩合同 总分 100 +200% 业绩奖 金 +100% 股票期 +100% 业绩奖 权 金 +100% 股票期 权 +100% 股票期权 固定工资 观察 50* 100 150 200 业绩合同分数 *得分低于 50 分者应列入“观察”类，以期业绩有所进步。如连续两年得分低于 50 分则应辞退 资料来源： 麦肯锡分析 53 业绩影响基本工资–等级 4 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 举例 人民币 上年业绩合同 效益指标 运营指标 组织指标 __ __ __ __ __ __ __ __ __ 基本工资薪酬曲线 % 基本工资 上限 130% + = 100% % 48,100 观察 * 37,000 下限 % 0 50 100 150 总分 总分 *得分低于 50 分者应列入“观察”类，以期业绩有所进步。如连续两年得分低于 50 分则应辞退 54 业绩影响奖金 – 等级 4 业绩合同 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 举例 薪酬曲线 效益指标 __ __ __ 运营指标 __ __ __ 奖金 获得标准奖金额的百分比 * % 200% % + = $ 100% 组织指标 __ __ __ 总分 % 100 110 150 业绩 总分 对特定职位 ( 如销售 ) 和有重 大贡献者，经董事会批准， 奖金不设上限 55 业绩影响股票期权 – 等级 4 业绩合同 薪酬曲线 效益指标 股票期权发 放百分比 __ __ __ SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 举例 股票期权 % 运营指标 __ __ __ % 组织指标 __ __ __ % 授予协议书 + 100% 0 = 50 • • • • 100 总分 56 SEPG 总裁的薪酬框架 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 建议 薪酬构成 占税前薪 酬百分比 业绩评估依据 薪酬设计的考虑因素 股票期权 50% • 集团业绩 • 国际参照对比：美国大公司前 20 业绩奖金 35 • 集团业绩 (80%) • 个人行为 / 能力 (20% • 变动薪酬应占总薪酬的相当比例 • 业绩奖金的发放要基于集团业绩 • 资历 • 职位 • 上年业绩 • 高层领导的薪酬约为普通工人的 ) 基本工资 15 资料来源： 麦肯锡分析 名经理的股票期权是基本工资的 200% ；小公司的比例更高 • 总裁股票期权的发放要完全基于 集团业绩 与个人行为 / 能力的综合评估 5-10 倍 • 基本工资大体沿袭目前工资制度 57 高级副总裁 / 总部职能部门的薪酬框架 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 建议 薪酬构成 税前薪酬 百分比 业绩评估依据 薪酬设计的考虑因素 股票期权 45% • 集团业绩 • 国际参照对比：美国大公司前 20 业绩奖金 36 • 集团业绩 (30%) • 所主管部门的业绩 (5 • 变动薪酬应占总薪酬的相当比例 • 业绩奖金的相当部分 (50%) 要基 基本工资 资料来源： 麦肯锡分析 19 0%) • 个人行为 / 能力 (20% ) • 资历 • 职位 • 上年业绩 名经理的股票期权相当于基本工 资的 200% ；小公司的比例更高 • 职能副总裁股票期权的发放也完 全基于集团业绩 于所主管工作的业绩 • 高层领导的薪酬约为普通工人的 5-10 倍 • 基本工资大体沿袭目前工资制度 58 高级副总裁 / 业务单元主管的薪酬框架 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 薪酬构成 税前薪酬 百分比 股票期权 业绩奖金 业绩评估依据 薪酬设计的考虑因素 45% • 集团业绩 (40%) • 业务单元业绩 (60%) • 国际参照对比：美国大公司前 20 36 • 集团业绩 (20%) • 业务单元业绩 (50%) • 个人行为 / 能力 (20% • 可变薪酬应占总薪酬的相当比例 • 业绩奖金的发放要基于集团和业 • 资历 • 职位 • 上年业绩 • 高层领导的薪酬约为普通工人的 ) 基本工资 建议 19 资料来源： 麦肯锡分析 名经理的股票期权占基本工资的 200% ；小公司的比例更高 • 业务单元主管股票期权的发放要 综合集团业绩和业务单元业绩， 这可一方面使主管集中于本业务 单元的业绩，另一方面又关注集 团整体业绩 务单元业绩与个人行为 / 能力的 综合评估 5-10 倍 • 基本工资大体沿袭目前工资制度 59 副总裁 / 总部职能部门的薪酬框架 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 建议 薪酬构成 税前薪酬 百分比 业绩评估依据 薪酬设计的考虑因素 股票期权 45% • 集团业绩 • 国际参照对比：美国大公司前 20 业绩奖金 36 • 集团业绩 (50%) • 所主管部门的业绩 (5 • 变动薪酬应占总薪酬的相当比例 • 业绩奖金的相当部分 (50%) 要基 基本工资 19 资料来源： 麦肯锡分析 0%) • 个人行为 / 能力 (50% ) • 资历 • 职位 • 上年业绩 名经理的股票期权相当于基本工 资的 200% ；小公司的比例更高 • 职能副总裁股票期权的发放也完 全基于集团业绩 于所主管工作的业绩 • 高层领导的薪酬约为普通工人的 5-10 倍 • 基本工资大体沿袭目前工资制度 60 项目经理的薪酬框架 薪酬构成 税前薪酬 百分比 股票期权 业绩奖金 建议 业绩评估依据 薪酬设计的考虑因素 45% • 项目业绩 (70%) • 业务单元业绩 (20%) • 集团业绩 (10%) • 国际参照对比：美国大公司前 3 36 • 项目业绩 (80%) • 个人行为 / 能力 (20 • 变动薪酬应占总薪酬的相当比例 • 业绩奖金的发放要基于项目业绩 • 资历 • 职位 • 上年业绩 • 高层领导的薪酬约为普通工人的 %) 基本工资 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 19 资料来源： 麦肯锡分析 00 名经理的股票期权占基本工 资的 60%-110% ；小公司的比 例更高 • 股票期权的发放主要基于项目业 绩，同时又联系业务单元和集团 整体业绩 与个人行为 / 能力的综合评估 5-10 倍 • 基本工资大体沿袭目前工资制度 61 下一步的工作 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) • 在 SEPG 内部就薪酬体系的原则达成共识 • 对各类职位进行评级 • 确定各职位在相应等级区间的位置 • 根据市场行情，确定各职位的薪酬结构和基本 工资 • 董事会批准以上各项措施 • 通过招聘，实践检验具体数字的合理性并进行 必要的调整 62 backup 63 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 某业务经理职位等级的制定方法举例–首先选定 举例 层级 是 是 5 总裁 是 否 4 其它高管会 成员 否 主要 职责 是否 为管 理员 工？ • 业务单元高层管理人员 • 集团总部非高管会成员 是 否 3 否 是 64 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 我们初步建议的 SEPG 职位等级系统 层级 独立运作 专业战略 协助他人 1 初步 专业能力 2 3 营运战略 4 5 总裁 其它高管会成员 ( 包括业务单元主管 ) •业务单元高层管理人员 •集团总部非高管会成员副总裁 •业务单元的中级 管理人员 •总部的中级 管理人员 基层人员 关于各职位等级的具体解释 • 总裁： SEPG 集团总裁 • 其它高管会成员：包括总部和业务单元的高级副总裁 • 业务群高层管理人员：包括业务单元所有职能部门的负责人 • 集团总部非高管会成员：包括总部的副总裁 层级 2 • 业务单元的中级管理人员：业务单元职能部门下属科室负责人 • 总部的中级管理人员：总部职能部门下属科室负责人 层级 1 • 基层人员：所有从事一线工作人员 层级 5 层级 4 层级 3 资料来源： 麦肯锡分析 65 SEPG 集团股份公司高层管理薪酬的设计要点 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 设计要点 高层管理的薪酬与 业绩具明确对应 整体薪酬水平在市场 上具有竞争力 激励高层管理者并将其 利益与投资者利益挂钩 资料来源： 麦肯锡分析 • 与业绩挂钩的薪酬 ( 变动薪酬 ) 应占高层管理总薪酬 的相当比重 • 基本工资及增长基于管理人员的职位和资历设定 • 薪酬水平要在整个市场上具有竞争力，以帮助 SEPG ，在人才市场上获得一流的人才 • 高层管理薪酬总体水平尽量提高以达到激励效果， 在设计总体水平时既参考与国际国内行业水平的对 比，又考虑公司内部的统一和一致性 • 将业务单元经理及以上的高层管理人员薪 酬， SEPG 集团与投资者利润挂钩，并使其注重于 集团整体价值的创造 66 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) SEPG 集团管理层薪酬总额范围根据职位不同而 初步建议 不同 人民币 董事会 成员 50,000 层级 5 93,750 层级 4 层级 3 层级 2 层级 1 85,000 406,250 82,500 357,500 37,500 25,000 12,500 0 *不包括股票期权 资料来源：麦肯锡分析 162,500 75,000 37,500 100000 200000 300000 400000 税前薪酬 * 500000 67 不同等级薪酬 * 计算方法 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 备用 人民币 基本工资 +1 00% 奖金 层级 5 ~250,000 薪酬上限 ( 基本工 资 +200% 奖金 ) 基本工资 ( 占工 资 + 奖金百分比 ) 100% 奖金 ( 占工 资 + 奖金百分比 ) 93,750(37.5%) 156,250 (62.5%) 406,250 层级 4 220,000 82,500(37.5%) 137,500(62.5%) 357,500 层级 3 100,000 37,500(37.5%) 62,500(62.5%) 162,500 层级 2 50,000 25,000 (50%) 25,000(50%) 75,000 层级 1 25,000 12,500 (50%) 12,500(50%) 37,500 *不包括股票期权 资料来源： 麦肯锡分析 68 业绩影响基本工资 – 中高层经理 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 举例职等 13 万人民币 / 年 上限 (130%) 120000 10 9 100000 • 每个职等 8 7 80000 标准 (100%) 6 60000 5 下限 (70%) 4 40000 基本工资 带宽内设 有标准基 本工资 • 设上限为 3 20000 其 130% 0 • 设下限为 2 1 11 职位举例 12 正 / 副处 级 13 14 15 16 其 70% 地区公司正副经理 69 (1) 引进国际标准设立新的职等评级体系 – 原则 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 目标 • 基于职责及技能， 而不是工龄 • 与市场接轨符合国 际最优做法 • 简明统一 • 根据各项工作所需的职责及技能 评级，而不基于的工龄 • 与国际其他公司同职等的薪酬具 有可比性 • 薪酬体系使职等架构跨业务单元 保持一致性 70 管理会议规划 – 季度 / 年度业绩考核会 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 会议目的： 对前一季度公司及各业务单元的经营及财务计划目标完成情况进行考 核，及时发现解决经营中潜在问题，确保经营 / 预算计划的实现，或 必要时修订经营 / 预算计划，以适应外部市场的变化 参加人员： 高层管理委员会成员，副总裁 / 审计，副总裁 / 营销，副总裁 / 法务， 副总裁 / 信息技术 应邀列席：经理 / 战略规划，经理 / 技术开发，经理 / 新业务开发，经 理 / 财务，经理 / 会计和预算，经理 / 风险管理，经理 / 采购，经理 / 办公辅助 时间： 季度考核：二、五、八月下旬，六 ~ 八小时 年度考核：十一月下旬，一天半 会议议程： 议题 时间 ( 小时 ) 1 • 财务总监介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差 距，以及主要差距的来源 1X5 • 逐一对各业务单元的上季度计划完成情况进行考核， 揭示问题，责成解决 0.5 • 财务总监总结会议达成的需解决的问题，明确改进目 标 0.5 • 总裁总结，宣布闭会 会议规则： • 考核会不是为了揭示问题，解释说明理 由，而是旨在共同解决问题 • 各业务单元对差距的认识及解决方法准 备充分，并准备相关图表 ( 不超过五页 ) 需提交准备的材料： 材料 • 总部财务部门的月度 / 季度 计划完成情况通报 • 总部财务部门对本季度计划 完成情况的差距分析及主要 疑点 ( 只呈报业务单元以外 的与会人员 ) • 各业务单元对自己的计划完 成情况的差距分析及解决的 拟用举措 提前量 每月初 1周 3天 会后后续活动： • 财务总监总结、下达会议结果，及会议责 成解决的事项及负责人 • 总部财务部门跟踪以上事项的完成情况， 及时在月报中通报 7 小时 71 设计业绩考核系统的基本原则 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 考核指标 指标应该明确、具体、有挑战 性，并且平衡短期和长期的业 绩 目的 KPI 是关键的管理工具，而 对员工来说，它又是重要的 学习、进步和激励工具 考核方式 考核过程必须公平，由了解业 务的上级领导，并且得到高层 领导定期的参与 72 设计薪酬系统的基本原则 薪酬是对员工贡献 的奖励，也是鼓舞 士气的工具 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 基本工资 基本工资应该反映行业现状和地区差异， 并且提供稳定、较好的收入 业绩奖金 这部分可变收入是对短期业绩的奖励。 如果业绩较难衡量，则收入的可变比例 可相应稍低。但是，业绩出色者应该得 到物质奖励 长期奖励 鼓励员工注重 SEPG 的长期利益，并且 保留优秀人才 73 首先根据职位进行分类评级 总裁 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 举例 M5 高级副总裁 副总裁、项目经理 管理职 非总裁 M4 部门经理、核心项目 小组成员 工 作 性 质 M3 其他 正高级工程师 专业和 技术职 T4 基层管 理人员 M2 员工 M1 其他 副高级工程师 T3 工程师 T2 基层专业技 术人员 T1 74 不同等级薪酬的计算方法 – 专业和技术职 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 初步建议 平均情况 等级 基本工资 基本工资占 现金薪酬 % 业绩奖金占 现金薪酬 % 股票期权相当 于现金薪酬 % % % % 130% 基本工资 +200% 业绩奖 金 +100% 股票期 权 T4 55,000 60 40 80 218,167 T3 45,000 60 40 50 156,000 T2 36,000 60 40 30 112,800 T1 30,000 60 40 30 94,000 薪酬下限 薪酬上限 75 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) SEPG 集团目前薪酬水平低于市场标准 薪酬总额 * 人民币 / 年 市场行情 ** ( 制造 / 工程行业外资 企业的中国员工 ) 在较低等 级， SEPG 的 薪酬水平同市 场接近 SEPG 集 团目前薪 酬 1 2 3 *不包括股票期权 **《欧美投资企业薪资福利调查报告》；访谈 4 而在较高 等 级， SE PG 则同 市场有明 显差距 对 SEPG 的启示 • 需增强 SEPG 薪酬的竞争力 • 将薪酬增长的 重点放在高层 管理和技术人 员上 5 职位等级 76 建议 SEPG 采取以下平均总薪酬曲线 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 人民币 / 年 •在等级 2 和 3 ， SEPG 不太可能遇到外 资公司对人才的竞争，这也反映在薪酬 水平上 •如果 SEPG 在吸引这些人才时遇到困难， 其薪酬水平可能要相应调整 •最难吸引的人才 ( 如等级 4 和 5) 应享受 等于或高于市场的薪酬水平 改进后的 SEPG 薪酬 ( 包含期权 ) 市场行情 改进后的 SEPG 薪酬 ( 不含期权 ) SEPG 目前薪酬总 额 1 2 3 4 5 职位等级 77 不同等级薪酬的计算方法举例 同一等 级中包 括管理 职及专 业和技 术职 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 供参考 平均情况 - 具体数目应 根据市场情况而有所调 整 等级 典型 职位 举例 5 总裁 30 70 100 4 高级副总 裁 / 业务 单元主管 35 65 80 3 采购部经 理 40 60 50 2 会计科科 长 50 50 30 1 员工 55 45 15 基本工资 薪酬下限 130% 基本工资 基本工资占 业绩奖金占 股票期权相当 +200% 业绩奖 现金薪酬 % 现金薪酬 % 于现金薪酬 % 金 +100% 股票期 % % % 权 薪酬上限 78 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 根据业绩，拉开薪酬总额宽幅上下限的差距 供参考 100% 完成业绩合同 等级 下限 100% 的标准基 本工资 0% 的业绩奖金 0% 的股票期权 薪酬区间 ( 人民币 / 年 ) 上限 130% 的标准基 本工资 200% 的业绩奖 金 130% 的股票期 权 • 等级越高，上下 限差距越大 • 下限与现有体系 差别不明显 • 上限与旧体系差 别极大，甚至可 超越国际标准 • 每一职位的具体 数字和区间需根 据市场情况进行 调整 • 粗略地看，高等 级的平均总体薪 酬高于低等级 5 4 管理职 同一区间 专业和技术职 内不同职 位举例 3 2 1 79
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06IT类任职资格标准
编号： 某上市公司 制度文件 版号：V1.0 某上市公司 任职资格标准 职类：IT 类（技术研发族） 编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录 日期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 IT 类任职资格标准文件 目录 第一部分 概述....................................................................................................................................................3 第二部分 层级定义和基本条件........................................................................................................................4 一、层级定义........................................................................................................................................4 二、基本条件........................................................................................................................................4 第三部分 标准核心模型....................................................................................................................................6 第四部分 标准核心部分描述............................................................................................................................8 一、专业贡献........................................................................................................................................8 二、关键责任........................................................................................................................................9 三、知识标准......................................................................................................................................15 四、技能标准......................................................................................................................................16 五、素质标准......................................................................................................................................19 第五部分 附 则................................................................................................................................................ 21 2 / 21 IT 类任职资格标准文件 IT 类（技术研发族）任职资格标准 第一部分 概述 一、标准名称 IT 类任职资格标准。 二、标准定义 IT 类任职资格标准是指从事软件、网页、程序设计，网络管理，硬件维护等工作内容的职位胜 任要求。 三、标准适用范围 从事 IT 类工作的人员。 四、标准级别 本标准共设四个级别，分别为：IT 一级、IT 二级、IT 三级、IT 四级。 五、标准的结构 本标准包括层级定义、基本条件、专业贡献、关键责任、知识标准、技能标准、素质标准。 3 / 21 IT 类任职资格标准文件 第二部分 层级定义和基本条件 一、层级定义 层级定义即关于各级别可承担角色的描述，包括工作所要求的知识、技能或经验；解决问题的 难度、复杂性、熟练程度；应承担的责任、专业领域的影响；指导与培养等。 级别 参考职位 层级定义 IT 一级 具有 IT 方面的基础专业知识，并具备初步的设备维护 IT 类一级工 或程序设计能力；在指导下，按照流程规范完成 IT 技术程 程师 序性工作；在二级及以上工程师指导下解决工作过程中一般 问题，按计划要求完成任务。 IT 二级 具有 IT 某一领域较为全面、系统的知识，并熟练掌握其 专业范围内的基本技能；独立承担 IT 某一领域程序性的工 IT 类二级工 作，可创造性的完成一些模块性工作；在三级及以上工程师 程师 指导下解决工作过程中的一般难题，按时完成任务；具有培 养、辅导新员工，担任新员工导师的能力与责任。 IT 三级 具有 IT 某一领域全面、系统的知识，熟练掌握工作相关 领域常规技能，并有较为丰富的系统设计、测试及调试实践 IT 类三级工 经验；能够作为负责人主持开展本领域工作；在高级别工程 程师 师的指导下可解决关键技术问题，承担主要技术责任；注重 经验与技术的总结和重复利用；可以指导和培养二级及以下 工程师。 IT 四级 熟悉相关领域大多数专业知识，精通其专业领域内各项 知识和技能；承担公司信息技术系统的设计和建设的战略 IT 类四级工 性、前瞻性工作；对其专业范围内的业务流程有全面的理 程师 解，能发现并解决较深层次的问题；能对公司 IT 相关重大 业务决策产生影响，是公司内 IT 领域带头人；可以指导和 培养三级及以下工程师。 二、基本条件 基本条件包括以下内容：关于学历、工作经验的要求，及某方面特殊经验的要求；关于绩效的 要求；其他相关要求。 级别 经验 要求 IT一级 IT二级 IT三级 IT四级 通过试用期转正考 本科学历，取得IT 本科学历，取得IT 本科学历，取得IT 评后 工程师一级资格 工程师二级资格 工程师三级资格 4 / 21 IT 类任职资格标准文件 后，继续从事本专 后，继续从事本专 后，继续从事本专 业工作2年 业工作3年 业工作4年 绩效 要求 其他 要求 —— 上一年度综合绩效 等级在良好及以 上一年度综合绩效 上；任 IT 工程师 等级在良好及以上 二级期间年度考核 在良好两次及以上 上一年度综合绩效 等级在良好及以 上；任 IT 工程师 三级期间年度考核 在良好两次及以上 没有发生通报批评、记过及其他重大违纪事件 注：上述“经验要求”中，若学历是硕士研究生及以上，则专业工作年限要求在上述标准上 再减一年；若学历是专科及以下，则专业工作年限要求在上述标准上再加一年。 5 / 21 IT 类任职资格标准文件 第三部分 标准核心模型 IT 类任职资格标准模型 级别 核心内容 专 业 贡 献 关 键 责 任 专业 成果 团队 成长 贡献 关键 任务 IT一级 工作案例 IT二级 IT三级 IT四级 详见 IT 类专业成果要求分级说明 举证 开发课程 举证 详见 IT 类团队成长贡献分级说明 人才培养 举证 行为标准 详见 IT 类关键责任分级说明 答辩 公司知识 知识标准 答辩 详见 IT 类知识标准分级说明 岗位知识 答辩 专业基础知识 技 能 标 准 答辩 网络管理能力 1级 2级 3级 4级 答辩 程序设计能力 1级 2级 3级 4级 答辩 1级 2级 3级 4级 答辩 1级 2级 3级 4级 答辩 项目管理能力 1级 2级 3级 4级 答辩 逻辑分析能力 1级 2级 3级 3级 360 度评估 计划管理能力 1级 2级 3级 3级 360 度评估 1级 2级 3级 3级 360 度评估 执行力 2级 3级 4级 5级 360 度评估 系统思考能力 1级 2级 3级 3级 360 度评估 责任心 2级 2级 3级 3级 360 度评估 敬业精神 1级 2级 3级 3级 360 度评估 专业 数据库的开发能力 技能 ABAP 报表开发能 力 通用 问题发现与解决能 技能 力 素质标准 认证方法 6 / 21 IT 类任职资格标准文件 成本意识 1级 2级 3级 3级 360 度评估 风险防范意识 1级 2级 3级 3级 360 度评估 全局观念 2级 2级 3级 3级 360 度评估 7 / 21 IT 类任职资格标准文件 第四部分 标准核心部分描述 一、专业贡献 任职资格等级 专业 成果 专 业 贡 献 团队 成长 贡献 工作 案例 开发 课程 人才 培养 IT一级 —— —— —— IT二级 IT三级 IT四级 —— 独立负责专业工作案例不少于 6 个（工作案例可指：IT 项目实 施、制度制定或修订、流程制定 或修订等） 独立负责专业工 作案例不少于 8 个 —— 至少开发1门公司级培训课程， 提供专业培训累计12课时以上 至少开发1门公司 级培训课程，提 供专业培训累计 16课时以上 —— 培养1名二级IT工程师（通过认 证） 培养1名三级IT工 程师（通过认 证） 工作案例说明： 1、IT项目实施：指IT项目经过可行性分析、技术评估、方案拟定、项目过程管理、项目验收等环 节，并对活动进行了总结，提出存在的问题及改善建议，形成工作案例进行保存。 2、制度制定或修订：指对与岗位工作相关的制度，经过调查、分析、起草、讨论、反复修改、会签、 审定、修订、执行等环节形成的最终制度。 3、流程制定或修订：指与岗位工作相关的流程（有文字记录），经过工作实践，发现存在的问 题，经过优化和改善，形成文字或图形，应用于工作实践；或与岗位工作相关工作事项，没有形 成标准化流程，经过工作实践，形成标准化操作，并形成文字或图形记录，并应用于实践。 8 / 21 IT 类任职资格标准文件 二、关键责任 IT一级关键责任： 关键 责任 关键任务 信息收集 信息 系统 规划 IT一级行为标准 在他人的指导下，能按照要求进行信息的调查，并形成详细记录。 方案制定 —— 方案审核 —— 项目 管理 项目管理 1.能够进行简单的系统设计，明确设计步骤、关键点及步骤，形成设 计方案，准备工具，并按方案进行设计，详细记录设计相关数据、过 程与结果； 2.能够进行简单系统测试与调试，明确测试（调试）步骤、形成测试 （调试）方案，准备工具，并按方案进行测试（调试），详细记录测 试（调试）相关数据、过程与结果； 3；能够按照要求组织工程施工，协调关系部门的工作配合及资源调 配，对过程中的问题进行解决及反馈，按照要求对形成的文档进行归 类。 流程 与IT 管理 流程与IT管理 —— 技术支持 能独立负责终端用户1个模块ERP业务使用的技术支持和技术处理，编 写相关业务的操作指引。 系统管理 能独立负责SAP系统用户账号及权限管理。 数据库管理 能独立负责业务模块数据库表的数据管理。 SAP 系 统应 用 系统 应用 报表与二次开发 能独立通过ABAP开发单据打印表单。 业务需求管理 能对业务单元类的业务需求进行有效收集，并结合IT技术制定系统实 现方案，并通过系统进行需求进行IT化实现。 技术支持 能独立负责部门级业务应用系统或(OA、MES、PLM、SRM、CRM应用系统中 的其中一个模块）使用技术支持和技术处理，编写相关业务的操作指 引。 系统管理 能独立负责部门级业务应用系统的系统管理、系统部署。 数据库管理 报表与二次开发 能独立负责部门级业务应用的数据管理、备份、归档、日志、表空间管 理。 能独立完成部门级业务应用系统的报表及业务需求二次开发。 9 / 21 IT 类任职资格标准文件 基础 设施 运维 人才 培养 业务需求管理 能对业务单元类的业务需求进行有效收集，并结合IT技术制定系统实 现方案，并通过系统进行需求进行IT化实现。 设施管理 能够按规范检查系统运行环境、系统运行日志、系统性能、安全记录、 系统资源使用情况等，定期归档与清理系统过期日志，对反馈的信息 进行分析，保障系统的正常运行。 设施维护 熟练掌握并能够独立开展公司电脑、打印机、复印机等外设、网络等硬 件的维护工作。 网络管理 能独立完成桌面级的网络设置、配置、网络故障排除。 数据管理 能独立完成桌面级数据管理、服务器数据权限设置。 系统管理 能在高一级工程师指导下对服务器系统进行WINDOWS系统服务器搭建、 配置。 人才培养 —— IT二级关键责任： 关键 责任 信息 系统 规划 项目 管理 流程 与IT 管理 SAP 系 统应 关键任务 IT二级行为标准 信息收集 能够理解一般项目需求，对需求进行客观性分析，并作出需求分析报告。 方案制定 1.具备拟定一般项目实施方案，并组织相关人员对方案进行讨论优 化，形成项目申报书； 2.能够承担拟定工作范围内某一模块的规划制定工作。 方案审核 —— 项目管理 1.能够承担一般项目的立项和实施工作，掌握行业相关系统架构技术 的优缺点，能有效评估其稳定性和安全性，完整性，并结合公司业务 需求现状提出立项建议； 2.能够承担一般项目安全体系建设，按要求监控项目实施过程，监督 系统设计和建设，以确保符合系统安全体系； 3.能够进行一般项目系统测试与调试，明确测试（调试）步骤、关键 点及步骤，形成测试（调试）方案； 4.能够组织一般项目的施工，能有效监控项目开展的进度，协调关系 部门的工作配合及资源调配，对过程中产生的问题及时解决。 流程与IT管理 能够对各部门提交的流程进行分析，从IT技术角度提供咨询，分析实 现电子流程化的有效性，并提出修改意见，通过IT技术手段支持各业 务流程的执行，并及时进行有效优。 技术支持 能独立负责终端用户2个模块ERP业务使用的技术支持和技术处理，编 写相关业务的操作指引。 10 / 21 IT 类任职资格标准文件 系统管理 数据库管理 用 系统 应用 基础 设施 运维 人才 培养 报表与二次开发 能独立负责2个模块系统后台配置。 能独立对数据库的备份、归档、日志、表空间管理。 能通过ABAP开发多表数据取数报表。 业务需求管理 能对复杂业务需求进行需求分析，并结合IT技术制定系统实现方案， 并通过系统进行需求进行IT化实现。 技术支持 能独立应用系统（OA、MES、PLM、SRM、CRM）中的其中一个应用系统50% 模块范围使用技术支持和技术处理，编写相关业务的操作指引。 系统管理 能单独对1个应用系统系统管理、后台配置。 数据库管理 能独立对负责应用系统数据库备份、归档、日志、表空间管理。 报表与二次开发 能对负责的应用模块能业务需求进行报表开发及业务需求二次开发。 业务需求管理 能对复杂业务需求进行需求分析，并结合IT技术制定系统实现方案， 并通过系统进行需求进行IT化实现。 设施管理 1.能够理解一般项目资源配置需求，评估资源配置方案的合理性，并 作出评估报告； 2.能根据规划，明确资源需求，分析现有资源是否满足需求，对资源 进行合理配置，对资源使用进行有效监控与管理。 设施维护 能对一般故障进行有效处理，及时排除，无法排除的及时提交给相关 人员处理，并协调配合解决，对故障现象、产生原因、分析过程、处理 方法做好详细记录。 网络管理 能独立完成部门级网络环境搭建、二级交换机配置、防火墙设 备、VPN、AC设备、无线网络设备设置、故障排除。 数据管理 能完成服务器级数据库管理、数据备份、空间管理。 系统管理 能独立对服务器系统进行搭建、配置、性能监测。 人才培养 1.参与低级别IT工程师师的培养工作； 2.参与低级别IT工程师师的晋升与考核评定。 IT三级关键责任： 关键 责任 信息 系统 规划 关键任务 IT三级行为标准 信息收集 能够理解复杂项目需求，对需求进行客观性分析，并作出需求分析报 告。 方案制定 1.具备拟定复杂项目实施方案，并组织相关人员对方案进行讨论优 化，形成项目申报书； 2.能够根据制造业IT应用成功范例，并结合公司发展发展规划，业务 模式，拟定总体IT规划。 11 / 21 IT 类任职资格标准文件 方案审核 1.能够针对企业目前存在的问题，并结合IT应用效果分析，投资预算 等，进行项目可行性分析，做出结论性意见； 2.能够站在企业发展的角度，对技术平台发展进行展望，选择经济可 扩展的技术平台； 3.能够根据公司IT架构，从项目兼容性、数据集成、匹配度等确定项目 总架构。 项目 管理 项目管理 1.能够承担复杂项目的立项和实施工作，掌握行业相关系统架构技术 的优缺点，能有效评估其稳定性和安全性，完整性，并结合公司业务 需求现状提出立项建议； 2.能够对用户需求进行准确定位，并按要求组织技术实现； 3.能够承担复杂项目安全体系建设； 4.能够审核项目集成方案，对选择的技术及产品进行评估。 流程 与IT 管理 流程与IT管理 能够对复杂的的业务流程进行分析，并从IT技术角度提供咨询、提出 优化和改进意见，通过IT技术手段协助监督各业务流程的执行，并进 行有效优化。 技术支持 能独立负责终端用户3个模块ERP业务使用的技术支持和技术处理，编 写相关业务的操作指引。 系统管理 能独立负责SAP 系统的维护、系统配置、用户账号及权限管理。 SAP 系 统应 用 系统 应用 基础 设施 运维 数据库管理 报表与二次开发 能独立对ERP数据库的备份、归档、日志、表空间、性能、安全管理。 能通过ABAP开发复杂性数据取数报表，开发读取性数据外部接口。 业务需求管理 对ERP需求（包括接口类）项目提出立项建议、并参与可行性分析、技 术评估和方案拟定，实施方案，包括推广、风险控制等。 技术支持 能独立应用系统（OA、MES、PLM、SRM、CRM）中的其中一个应用系统全 模块的使用全面的技术支持和技术处理，编写相关业务的操作指引。 系统管理 能单独对1个应用系统系统管理、后台配置、系统部署。 数据库管理 能独立对应用系统数据库的备份、归档、日志、表空间、性能、安全管 理。 报表与二次开发 能对负责的应用系统业务需求进行报表开发及业务需求二次开发，且 能在业务应用平台上根据业务需求开发全新应用功能开发。 业务需求管理 对应用系统需求（包括接口类）项目提出立项建议、并参与可行性分 析、技术评估和方案拟定；实施方案，包括推广、风险控制。 设施管理 1.能对硬件资源、操作资源、服务器软件、平台及程序等进行性能的优 化与调整，使之能达到使用要求； 2.能够理解复杂项目资源配置需求，评估资源配置方案的合理性，并 作出评估报告； 3.能根据规划，明确资源需求，分析现有资源是否满足需求，对资源 进行合理配置，对资源使用进行有效监控与管理。 设施维护 1.能对复杂故障进行有效处理，及时排除； 12 / 21 IT 类任职资格标准文件 2.能够分析设施设备故障，能从管理上制定方案优化设备管理，有效 控制设备使用效率。 人才 培养 网络管理 能独立完成核心交换机、防火墙、AC、VPN、网线网络系统搭建、配置、管 理、性能监控分析。 数据管理 能完成数据数据存储、数据备份、数据安全配置，数据存储性能分析。 系统管理 能独立对服务器系统、服务器应用系统部署、对云存储、虚拟化平台搭 建、配置、管理、性能监控测。 人才培养 1.参与低级别IT工程师师的培养工作； 2.参与IT工程师技术方面课程开发并实施； 3.参与低级别IT工程师师的晋升与考核评定。 IT四级关键责任： 关键 责任 信息 系统 规划 项目 管理 流程 与IT 管理 SAP 系 统应 用 关键任务 IT四级行为标准 信息收集 —— 方案制定 能够紧跟IT行业发展趋势，对行业企业IT应用的典型案例进行持续跟 踪和学习，将流程分析与优化与IT规划紧密结合，进行流程优化和组 织设计，规划未来信息系统蓝图、实施计划和运营维护策略；准确把 握企业发展节奏，推动管理调整和变革，积极推动IT应用建设的不断 的进步和升级。 方案审核 能够对项目可行性分析报告在框架、内容、原则及建设性意见等方面存 在的问题及不足，进行指导并修订。 项目管理 能够根据用户需求，优选各种技术和产品，将各个分离的子系统连接 成为一个完整可靠经济和有效的整体，并使之能彼此协调工作，发挥 整体效益，以达到整体性能最优。 流程与IT管理 能够根据IT行业发展并结合公司发展现状，不断调整业务单元职能和 各层面的流程，将IT建设与流程梳理和改进有机结合，优化和改进现 有运作方式和流程，提升管理素质。 技术支持 能独立负责终端用户4个模块ERP业务使用的技术支持和技术处理，编 写相关业务的操作指引。 系统管理 能根据业务需求制定应用系统服务器部署方案。 数据库管理 报表与二次开发 业务需求管理 能根据系统需求规划数据库存储方案，对现有数据库性能分析制定数 据库优化方案。 能通过ABAP开发复杂性数据取数报表，对外接口性数据读写程序开 发，系统功能增强型开发，程序功能性开发。 能站在企业全局角度，对ERP系统业务规划、ERP系统应用状况分 13 / 21 IT 类任职资格标准文件 析、ERP系统持续有效优化、ERP系统与系统集成方案。 系统 应用 基础 设施 运维 人才 培养 技术支持 能独立应用系统（OA、MES、PLM、SRM、CRM）中的其中一个应用系统完 全模块的使用全面的技术支持和技术处理，同时能对其它业务应用系 统处理一般性技术支持。 系统管理 了解掌握前沿技术，能根据业务需求制定应用系统服务器部署方案。 数据库管理 能根据系统需求规划数据库存储方案，对现有数据库性能分析制定数 据库优化方案。 报表与二次开发 能站在企业角度、对开发平台、大数据分析进行规划；能有效整合各系 统数据；提供决策性分析数据。 业务需求管理 能站在企业全局角度，对IT系统业务规划、IT系统应用状况分析、IT系 统持续有效优化、IT系统与系统集成方案。 设施管理 —— 设施维护 —— 网络管理 能对整体网络状况进行性能分析、掌握前沿网络及网络安全技术、制定 网络优化方案、搭建企业机网络架构。 数据管理 掌握前沿数据存储、数据备份、数据安全技术、搭建企业数据存储安全 方案。 系统管理 掌握主流服务器系系统、云平台、网络存储、虚拟化技术，规划企业机 服务器平台。 人才培养 1.负责IT领域人才梯队的建设工作； 2.参与低级别IT工程师的培养工作； 2.负责IT领域课程体系的搭建工作； 3.参与低级别IT工程师的晋升与考核评定。 关键责任认证说明： IT工程师认证分为三类岗位进行关键责任认证，分为SAP系统应用、系统应用和基础设施运维， 每类岗位认证从一级到四级认证相对应模块内容，其中信息系统规划、项目管理、流程与IT管理和 人才培养模块每个岗位每个层级都要进行相对应认证。 14 / 21 IT 类任职资格标准文件 三、知识标准 IT类任职资格标准共包含3项必备知识：公司知识、岗位知识、专业技术知识。各项 知识标准描述如下： 标准构成要素 知 识 标 准 IT 工 程 师 系 统 分 析 师 知识内容 IT 一级 IT 二级 IT 三级 公司知识 公司知识（包括公司简介、组织结 构、文化等） 记忆理解 记忆理解 记忆理解 岗位知识 岗位手册 记忆理解 记忆理解 记忆理解 计算机组成 与系统结构 存储体系结构、总线和输入输出系 统。 记忆理解 熟练运用 创新应用 计算机网络 安全技术 计算机网络的物理安全、信息加密与 PKI 技术、防火墙技术、入侵检测技 术、访问控制技术、操作系统与数据 库安全技术、网络安全检测与评估技 术、计算机病毒与恶意代码防范技 术、数据备份技术以及网络安全。 记忆理解 熟练运用 创新应用 存储技术 数据存储环境与应用、RAID 技术与应 用、网络连接存储技术的应用、存储 区域网络技术与应用、主机系统高可 用技术与应用、数据备份技术与应 用、存储安全与管理、数据容灾与应 用。 记忆理解 熟练运用 创新应用 软件开发方 法 软件体系结构、面向对象程序开发、 记忆理解 模块化程序设计，程序的跟踪调试。 熟练运用 创新应用 数据结构与 数据库系统 数据库系统，数据库的查询与数据 计算。 记忆理解 熟练运用 创新应用 数据科学与 大数据分析 认识大数据、大数据挖掘、高级分析 技术与工具。 记忆理解 熟练运用 创新应用 注： 1.记忆理解：仅仅掌握一般性、概念性的知识，或者具备在有协助情况下的运作能力，知识是经过 实践的（知道是什么）。 2.熟练运用：有效的、丰富的，并且经过反复实践积累的知识与经验，可以独立、成功完成大多数任 务（实践过，知道为什么）。 3.创新应用：触类旁通，全面广博的知识和正确的评判能力，能领导他人成功运作，被他人当作老 师，能够总结出有用的改进意见。 4.对于IT四级不做知识方面的要求。 15 / 21 IT 类任职资格标准文件 四、技能标准 （一）专业技能 IT类任职资格标准共包含5项专业技能：程序设计能力、网络管理能力、数据库的开发能力 、 ABAP报表开发能力、项目管理能力： 技能名称 技能定义 程序设计能力 网络管理能力是指对硬件、软件和人力的使用、综合与协调，以便对网络资源进 行监视、测试、配置、分析、评价和控制，以合理的价格满足网络需求的能力。 网络管理能力 程序设计能力是指在软件构造活动中，给出解决特定问题程序的过程的能力。 数据库的开发 能力 数据库的开发能力是指利用数据库命令，方法，存储过程，编写对数据的定值 维护，操作，删除，比对等一些动作的能力。 ABAP 报表开发 能力 ABAP 报表开发能力是指开发基础、基础语法、模块化设计、数据库设计、字典库 对象、报表设计、屏幕设计、面向对象编程、SMART FORMS 的能力。 项目管理能力 指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限 定条件下，实现或超过设定的需求和期望的能力。 技能等级 熟练程度 经验要求 一级 有限的运作能力，仅仅有一般的、概念性的知识 非常有限 二级 在有协助的情况下的运作能力，实践过的知识 在有协助的情况下，在多 种场合运作，在例行情况 下独立运作过 三级 无需协助的运作能力，触类旁通的知识 重复的、成功的经验和案例 四级 深入彻底的知识，可以带领其他人有效运作（某 些技能需要通过特定的认证） 有效的，资深的，带领他 人运作的经验 （二）通用技能 IT 类任职资格标准共包含 5 项通用技能：逻辑分析能力、计划管理能力、问题发现与解决能力、 执行力、系统思考能力。各项技能标准描述如下： 技能项 1：逻辑分析能力 定义：逻辑分析能力是指相关人员利用既有信息，经过多角度、多层次的分析，找出其关 键点和其他信息之间相关性的能力。 级别 技能分级描述 1级 1.能够运用归纳和演绎等逻辑推理方法，对信息进行简单的汇总、分析 2.能够预见收集和评估信息时可能遇到的问题，并有尝试解决这些问题的方式、 方法 2级 1.能够掌握信息分析模型和框架的使用方法，并能根据相关时间规定进行有效 的逻辑分析 2.能够分析出支撑信息的各种原因，并能根据分析结果作出正确的选择 3级 1.能够对收集到的信息进行客观的分析和判断，并能对相关问题的未来发展趋 16 / 21 IT 类任职资格标准文件 势作出正确的预测 2.能够利用相关信息或以往的问题，通过逻辑分析解决现存的问题 技能项 2：计划管理能力 定义：计划管理能力是指相关人员通过合理配置各种资源，使自己或他人按时完成任务 的能力。 级别 技能分级描述 1级 1．能够根据上级的指导或要求，简单地制订个人的工作计划 2．能够按照计划的安排，有条不紊地完成工作任务 2级 1．能够将复杂的任务分解为多个可以处理的部分，并能够制定切实可行的方案 2．在编制大型或复杂的计划时，能够事先预测到可能出现的问题 3．能够指导他人编制分项工作计划，并能够将分项计划整合为整体方案 3级 1．能够为较为复杂的工作团队编制有效的、合理的整体工作计划 2．具备一定的前瞻性及预见性，能够提前对重大潜在风险作出预案 技能项 3：问题发现与解决能力 定义：问题发现与解决能力是指相关人员通过自身掌握的专业知识和技能，发现并解决 工作过程中存在问题的能力。 级别 技能分级描述 1级 1.能够发现工作中的显性问题，不能发现隐藏的问题 2.能够初步判断并简单处理工作方面的问题 2级 1.熟练把握工作过程中易产生问题的环节，并有一定的问题发现技巧 2.能够通过对工作理解，发现隐藏的问题 3.具有一定的问题分析能力，能够根据现象探求解决问题的途径，并找到答案 3级 1.能够及时消除外界条件的改变对工作产生的不良影响，并能够及时发现问题 2.能够准确预测工作过程中的各种问题，并将其消灭在萌芽状态 3.能归纳各类问题发生的规律，并具备指导他人发现问题的能力 技能项 4：执行力 定义：执行力是指正确理解任务要求，及时制定合理工作计划、有效利用资源，推动个人 或团队保质保量完成任务。 级别 技能分级描述 1级 在他人的推动、督促下工作。能制定简单工作计划，在监控下能按时完成工作任 务，基本保证工作质量；时有拖延 2级 主动完成工作任务，按时、按质、按量。能抓住工作重点，综合多种因素制定工作 17 / 21 IT 类任职资格标准文件 计划，努力使工作达到优秀的标准，并能为自己设立略富挑战性的目标 3级 能够执行挑战性的工作目标，工作表现超出上级的预期。对工作计划的执行进行 监控，善于应变以保证工作的执行，并能提高工作成果获工作效率，为自己设 置富有挑战性的目标，并为达到这些目标而行动 4级 建立一贯的个人优秀执行力，得到上级和同事的认可。在计划中事先预测问题的 存在并做好准备，面对问题敢于承担一定的风险，通过应变保证实际的工作效 果，面对未来的不确定性，在采取行动使风险最小化的情况下，敢于集中一定 的时间和资源记性创新，达成挑战性目标 5级 推动建立公司或团队的执行文化。能领导或推动执行文化，对突发问题能及时采 取有效措施，指导或推动公司战略有序高效地落实与执行，面对久攻不下的难 题或困难坚忍不拔，直面挫折，可采取持久的行动，付出不断的努力，并最终 能取得成功 技能项 5：系统思考能力 定义：系统思考能力是指相关人员保持思维的广度，在开展业务的过程中能够考虑到自 身工作对周围环境的影响，从而制定对全局有益的行动方案。 级别 技能分级描述 1级 1.能够综合考虑工作中每个环节的逻辑关系 2.能够预先设想自身的工作对顾客和同事的影响，并做好事先沟通 3.能够预测自身决策对程序或团队的影响 2级 1.在思考问题的过程中，能够在确定解决办法的同时，考虑资源分配的合理 性，充分发挥可用的技能和资源 2.能够预测自身决策对组织的影响，并能联合相关部门共同创造出更出色的解 决方案 3.为了全局的利益，在必要时可以放弃或让步自身的利益 4.能够分析归纳国家和行业的重要政策，支持和推动变革活动 3级 1.能够根据环境的变化及时调整企业资源的组合，以为自身解决问题提供支持 2.以企业利益为中心，并能够综合考虑各部门之间的工作联系 3.考虑自身决策对组织和外部的影响 4.能够预见国家和行业的重要政策，领导企业的变革 18 / 21 IT 类任职资格标准文件 五、素质标准 IT类任职资格素质标准共包含5项素质：责任心、敬业精神、成本意识、风险防范意识、全局观 念。各项素质标准描述如下： 素质项1：责任心 定义：责任心是指相关人员对自己的所作所为负责，对他人、对组织承担责任和履行义务 的自觉态度。 级别 素质分级描述 1级 1.工作中害怕承担责任 2.出现问题时，有推卸责任的行为 2级 1.工作中能够承担部分责任，但不敢承担较大责任 2.出现问题时能够主动承担大部分责任，但偶尔有推卸责任的行为 3级 1.面对工作中出现的问题，勇于承担责任 2.能够从企业利益出发，自觉承担责任和履行义务，并监督和指导下属完成工 作 素质项2：敬业精神 定义：敬业精神是指个人不断调整自己的行为以使其符合组织要求和组织利益的愿望与 能力。 级别 素质分级描述 1级 有较巩固的专业知识，能够踏实地完成本职工作 2级 1.有强烈的事业心及无私的奉献精神，能够努力完成工作及相关的事情 2.会不断调整自己的行为以符合企业利益及整体和谐性 3级 1.有非常巩固的专业知识，热爱本职工作，有进取心，能够利用各种资源使工 作成果最大化 2.能够以企业的利益及整体和谐性为标准，不断调整自己的行为 素质项3：成本意识 定义：成本意识是指在保证正常工作状态和质量的前提下，相关人员通过控制成本、增加 产出、优化流程等手段节约资源，使利润最大化的意识。 级别 素质分级描述 1级 1.在工作中不浪费资源，提倡节俭 2级 1.能够将工作成本控制在预算范围内 2.能够对成本控制及流程优化等提出合理建议 19 / 21 IT 类任职资格标准文件 3.能够对周围浪费情况进行制止 3级 1.能够将工作成本控制在预算范围内，并且能够积极寻找降低成本的方法 2.能够对成本控制及流程优化提出有效建议，且效果显著 3.能够主动制止周围浪费的情况，并能够与同时分享节约成本及资源的方法 素质项4：风险防范意识 定义：风险防范意识是指对风险的认识和防御能力，它来源于个人的知识面、平常心和敏 感性。 级别 素质分级描述 1级 1.对企业可能存在的经营风险、突发事件风险、社会责任风险等的敏感性一般 2.只能考虑到少数细节问题，能够初步预见到各类因素可能产生的风险和后果 3.能够提出预防风险的措施和应对方案，但不完善，且不能够有效规避风险 2级 1.对企业可能存在的经营风险、突发事件风险、社会责任风险等具有较高的敏感 性 2.能够考虑到大部分细节问题，并能够比较全面地预见到各类因素可能产生的 风险和后果 3.能够提出有效预防风险的措施和应对方案，但只能规避较小风险 3级 1.对企业可能存在的经营风险、突发事件风险、社会责任风险等具有非常高的敏 感性 2.做事严谨细致，各项细节问题都能考虑到，并能够全面预见各类因素可能产 生的风险和后果 3.能够提出有效预防风险的措施和应对方案，并能够非常有效第规避各类风险 素质项5：全局观念 定义：全局观念是指个人在开展工作或进行决策时，能够考虑他人、其他部门或企业整体 的情况，从组织的整体或长远利益出发，顾全大局，为整体利益能够牺牲局部利益或个 人利益。 级别 素质分级描述 1级 1.计较个人得失，很难接受不同意见 2.基本了解企业各部门或人员的关联性及其他部门的职能 2级 1.不过多计较个人得失，意见不同时，能保留看法，服从整体 2.比较清楚企业各部门或人员的关联性及其他部门的职能 3.能够协调自己与其他部门或人员的工作 3级 1.不计较个人得失，服从整体 2.清楚企业各部门或人员的关联性及其他部门的职能 3.能够与其他部门或人员求同存异，积极开展合作 4.能够从全局出发，积极协助其他部门或人员完成工作 20 / 21 IT 类任职资格标准文件 第五部分 附 则 一、本标准自公司正式发布起生效。 二、本标准解释权属于行政与IT中心。 21 / 21
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7、HR进阶必学：管理领导力与激励(105页PPT）
高效中层管理系列 管理领导力与激励 第一单元 第一单元 权力与影响力 什么是权力？ 什么是权力？ 权力——你能下命令的原因 权力——你能下命令的原因 • 中层经理具有以下权力： – – – – – – – – 向下属分派工作的权力 费用支出权 采购决定权 考核权 奖惩权 给假权 用人否决权 晋升、加薪等方面的建议权 权力——下属服从的原因 权力——下属服从的原因 • 不服从会受到惩罚 – 责备 / 改派工作 – 惩罚 / 考核时给较低的分或等级 – 减少或不给予各种机会 • 服从会得到好处 – 不承担责任 – 更多的成功机会 – 奖赏 权力的三个特征： 权力的三个特征： • 特征一：权力是强制性的 • 特征二：权力是潜在的 • 特征三：权力表现为职权 权力的好处 权力的好处 • 权力是实施领导的基础 • 权力是地位的象征 • 权力是有用的工具 权力戒律 权力戒律 • • • • • • 权力不能用来激励 权力不能使人自觉 权力不能产生认同 权力不能滥用 权力对下属影响有限 慎用权力 什么是影响力？ 什么是影响力？ 影响力的特征： 影响力的特征： • 影响力是一种追随 • 影响力是一种自觉 • 影响力是一种认同 • 影响力是非制度化的 影响力误区 影响力误区 • 误区一：影响力有什么用处？ • 误区二：将权力当成影响力 • 误区三：权力大影响力就大 权力与影响力 权力与影响力 项目 职务权力 影响力 来源 法定职责，由组织规定 完全依靠个人的素质、品德、 业绩和魅力 范围 受时空限制，受权限限制 不受时空限制，可以超越权 限，甚至可以超越组织原则 大小 是确定的，不因人而异 不确定，因人而异 方式 以行政命令方式实现，是一 种外在的作用 自觉接受，是一种内在影响 效果 服从、敬畏，也可以调职、 离职等方式逃避 追随，依赖，爱戴 性质 强制性地影响 自然地影响 权力＋影响力 权力＋影响力 • 学会使用权力 影响力 – 先技巧，后技术 • 建立影响力 – 无影响力，就没有领导力， 更没有有效地领导和管理 • 慎用权力 – 权力与影响力呈反比 使用权力的频率 第二单元 第二单元 建立影响力 规则一：要有一颗“公心” 规则一：要有一颗“公心” • 要点： – – – – 坚持原则 等距离，一视同仁 一心为大家 积极奉献 规则二：成为业务的“领头 规则二：成为业务的“领头 羊” 羊” • 误区： – 业务没必要都比下属强 – 经验多、学历高，自然就是业务 的领头羊 – 曾是业务的领头羊 – 领头干＝领头羊 规则三：言必行，行必果 规则三：言必行，行必果 • 误区： – 错误的东西也是“言必行， 行必果” – 归罪于外 – “ 说到做到”指的是对于下 属个人的承诺 规则四：预见性 规则四：预见性 • 准确预见未 来，能在下 属心中树立 领导的威信 我们的头真有远见， 跟着他，没错！ 规则五：煽动性 规则五：煽动性 规则六：坚持 规则六：坚持 • 如果你希望自己具有影响力，请问： – 你是否是最后坚守阵地的人？ – 你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持 你自己的信念，并去影响你的下属？ – 当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比 你的下属还早的想到了退却？ – 当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你 是否表现出与他们相同的看法？ – 当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能 够在孤独当中仍然“奋而前行”？ 规则七：亲和力 规则七：亲和力 • 误区： – 和下属称兄道弟，吃吃喝喝 – 对下属有求必应 – 一团和气，无争吵、冲突，无不同 意见 – 意气相投，对脾气 – 亲和力对影响力有负面影响 规则八：关心下属 规则八：关心下属 • 误区： – – – – – – 把关心等同于小恩小惠 对下属许诺空头支票 认为关心下属的工作就是关心下属 不能一碗水端平 认为关心下属就是对下属有求必应 关心下属就是不批评下属 如何关心下属 如何关心下属 • 让下属感觉到你在关心他 / 她 • 成本高的别做 • 不能完全控制的少做 • 关心下属与组织目标一致的需求，对不 合理的需求要加以引导 • 让员工感到是你在关心下属，而不是组 织规定的 第三单元 第三单元 领导风格 多种多样的领导风格 多种多样的领导风格 • • • • 支持型的领导风格 授权型的领导风格 教练型的领导风格 指挥型的领导风格 下属的发展层次 下属的发展层次 • 两个影响因素 工作能力 工作意愿 工作能力 工作能力 • 第一阶段：刚进入公司 • 第二阶段：一般在试用期——低沉期 • 第三阶段：低沉期过后 工作意愿 工作意愿 • 第一阶段：刚刚进入公司 • 第二阶段：一段时间之后 • 第三阶段：低沉期过后 • 第四阶段：融入公司之后 员工发展阶段 员工发展阶段 阶段一 阶段二 阶段三 低能力 高意愿 部分能力 低意愿 高能力 变动工作的意愿 0～1个 月 2 ～ 6 个月 7 ～ 18 个月 阶段四 高能力 高愿意 一年半 以上 四种领导风格＋两种领导行为 四种领导风格＋两种领导行为 支持型 支 •低指挥 持 性 •高支持 教练型 •高指挥 •高支持 •低指挥 •低支持 指挥型 •高指挥 •低支持 行 为 授权型 指挥性行为 指挥型领导典型行为： 指挥型领导典型行为： •命令 •规定 支持型领导的典型行为： 支持型领导的典型行为： • • • • • • 及时给予赞赏和表扬 布置工作不超过的能力范围 帮助下属解决个人问题 不在他人面前批评下属 支持下属的特别做法 不坚持要下属按自己的方式去做事 选择领导风格 选择领导风格 • 不同的人不同的领导 风格——因人而异 – 对阶段一的员工用指 挥型 – 对阶段二的员工用教 练型 – 对阶段三的员工用支 持型 – 对阶段四的员工用授 权型 • 相同的人不同的领导 风格——因事而异 – 对高能力低热情的员 工用授权型或支持型 – 对低能力低热情的员 工用指挥型和教练型 – 根据不同的工作选择 不同的领导风格 如何指挥——运用命令 如何指挥——运用命令 • 事前 – 让下属参与 – 让下属明白工作的 重要性 – 5W1H – 事先准备对命令的 解释 • 事中 – – – – – – 态度和善，注意用词 简洁、明确，合逻辑 承担责任 让下属提出问题 让下属清楚相关支持 对下达的命令予以记 录 如何指挥——运用规定 如何指挥——运用规定 • 积极的规定 – – – – – – – 工作程序 对个人能力的要求 工作目标 培训 沟通 明确的政策 …… • 消极的规定 – – – – 不准迟到 不准在办公室内抽烟 不准浪费纸张 拜访客户时必须带齐 所有资料 – 交通费超额部分自理 – …… 有效运用消极规定 有效运用消极规定 • • • • 运用规定是为了解决和改正问题 及时行动 避免情绪性反应 尽职调查，收集事实，了解原因 及过程 • 惩前毖后，影响整个团队 惩戒技巧： 惩戒技巧： • • • • • 立即与当事人面谈 不要与之争论 就事论事，不提从前 询问当事人原因 阐述公司规定，说明 惩戒原因 • 让下属了解对别人也 是同样做法 • 不抱歉、不让步，不 许诺 • 表达希望，并给予鼓 励 • 即使有客观原因，也 应该按规定惩戒 • 发生不可抗力除外 第四单元 第四单元 做个好教练 做教练式经理 做教练式经理 • 一项国际调查表明：员工的工作能力， 7 0% 是在直接上司的训练中得到的 辅导的障碍 辅导的障碍 • 障碍一：下属的态度 – 习惯于服从命令 – 推卸责任 – 混日子 – 有自己的老一套 – 认为辅导没有什么效果 – 将辅导与人际关系混为一谈 辅导的障碍 辅导的障碍 • 障碍二：中层经理的态度和能力 – – – – – – – – 能力不足 没有时间 跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴 下属水平高了我怎么办？ 他连这个都不会，要他做什么？ 辅导没什么用处 辅导＝命令 不知道如何辅导 辅导的八个要点 辅导的八个要点 • • • • • • • • 言传身教 辅导的目的在于协助学习 协助下属解决特定问题 直接运用在工作上 精心挑选胜利之师 了解下属在辅导方面的需求 不一视同仁 准确了解下属水平 辅导的四种方法 辅导的四种方法 • 方法一：我示范，你观察 • 方法二：我指导，你试做 • 方法三：你试做，我指导 • 方法四：你汇报，我跟踪 辅导策略一：创造环境 辅导策略一：创造环境 • 你自己是典范 • 提供成长的机会 • 团队学习 辅导策略二：绩效伙伴 辅导策略二：绩效伙伴 • 建立相互信任和相互理解的关系 • 可信任的行为 – – – – – – 长期坚持你的行为 诚实、开放的沟通技巧 保持开放的态度，鼓励下属提问 包容 收集每一个和你接触人的信息 警惕各种传言 • 倾听 辅导策略三：激发承诺 辅导策略三：激发承诺 • 步骤一：识别下属的“差距” • 步骤二：通过有效反馈 • 步骤三：提供有价值的辅导 • 步骤四：集中重点 识别差距 识别差距 GAPS GAPS 法 法 • G ：目标（ Goals ） – 此人的目标是什么？价值观是什么？ • A ：能力（ Abilities ） – 此人具备什么能力？缺少什么能力？ • P ：看法（ Perceptions ） – 别人对此人的看法是什么？ • S ：标准（ Standards ） – 组织和别人的期望是什么？ 激发承诺的反馈 激发承诺的反馈 • 赞赏性的反馈 • 建设性的反馈 • 用具体的事例反馈，不要空谈 • 对事不对人 • 用第一人称叙述 • 征询 / 提出解决办法 • 鼓励双向沟通 处理反馈中的困难局面 处理反馈中的困难局面 困难局面 处理方式 例 对方很恼火 直接表示理解其感受 “ 我理解你的意思是……” 你不明白恼火的原因 问一些公司的问题并试探找到 根本原因所在 “ 更详细地告诉我……” 非常激动地讨论 采用有应答的方式听取意见以 减少激动情绪 “ 你似乎对节日周末让你工作 感到恼火……” 你不同意对方的观点 采用“理解”一词，以表示对 对方所表达的观点的理解，但 不必要表示同意 “ 我可以理解为什么你有这种 感觉……” 出现了另外一些话题，掩盖了 所讨论的主题 必要时澄清或再次说明这次讨 论的主题以保持讨论的重点 “ 我认识到最近情况有了许多 变化，但在这次讨论中我希望 具体集中在……问题上。” 对方想退出或者没有投入到讨 论之中 理解在讨论中个人的希望以及 这种希望对你及讨论所带来的 影响，但指出要讨论的问题 “ 我可以理解，这种情况会使 你不愉快，但我需要你的合作。 如果我不理解你的观点，我们 如何能够前进呢？” 有价值的辅导 有价值的辅导 • • • • • • 强化优势 解决问题 提高能力 掌握方法 迎接挑战 …… 寻找辅导重点——第一步 寻找辅导重点——第一步 • 评出 GAPS – 教练角色：提出有关看法和组织期望 目标 – 员工角色： • 审视自己 GAPS 完成的情况 • 从多种渠道收集信息（上司，同事，顾客， 以前的评估） 寻找辅导重点——第二步 寻找辅导重点——第二步 按顺序列出对员工和组织都最有价值的重点 • 教练角色 – 向员工介绍有关业务 动向 – 当前工作所需信息 – 提供组织内其他工作 有关信息 – 指出组织目标和员工 个人目标之间的密切 关系 • 员工角色 – 想从工作中得到什么？ – 审视当前工作中最重 要的方面 – 审视今后工作中最重 要的方面 – 确定如何为完成组织 目标做最大贡献 寻找辅导重点——第三步 寻找辅导重点——第三步 • 选择一项或二项开始着手 – 教练角色 • 从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能 进行的项目 • 和员工一起作出最终抉择 – 员工角色 • 和辅导员一起作出最终抉择 • 寻找现在的各种机会 辅导策略四：善于学习 辅导策略四：善于学习 • 注意成人的学习方法 • 辅导时机 • 辅导参与 • 改变行为 6 步法 • 确保学以致用 学习特点比较 学习特点比较 实践 10% 交流 工作实践 交流 70% 20% 20% 书籍 书籍 70% 学生学习特点 10% 成人学习特点 改变行为 改变行为 66 步法 步法 • 第一步：集中在一个目标上 • 第二步：明确引发反应的原因 • 第三步：设置一个“重新开始”的键， 反复练习 • 第四步：开始新的行为 • 第五步：获得支持 • 第六步：不断提高 确保学以致用 确保学以致用 • • • • • • • • • • • 给员工试用新技能的任务和机会 为员工冒险和尝试新技能创造安全环境 让员工对已学到的技能做一下分析 利用可辅导的作用 提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步 帮助员工对自己的发展进行思考 鼓励员工作出承诺以获得其他人的支持 给予员工实践的工具使学习变得长久 让其他人也参与鼓励员工运用新技能 帮助雇员意识到他们的成功来自于他们自己的努力 鼓励员工庆祝所取得的成就 第五单元 第五单元 为什么士气低落 原因之一：需求长期不满足 原因之一：需求长期不满足 一些常见情景 下属想得到什么 中层经理的做法 长期不长工资 满足基本生存需求 这不是我管的事 工作缺乏安全感 希望得到改善 那是公司的现状 没有晋升的空间 实现自己的抱负 你上来了我去哪儿？ 没有学习深造的机会 追求发展和个人价值 你干好工作就行了 不能发挥自己的能力 喜欢挑战性的工作 你能干好吗？ 不了解自己的未来 看清自己的职业发展 这不是我考虑的事 原因之二：控制过严 原因之二：控制过严 • 你是否有这样的心理？ – 对下属不放心，不信任 – 对下属不愿意放权放手？ – 过于关注过程和细节 – 更注重自己当官的威信和威严 原因之三：目标问题 原因之三：目标问题 • • • • • 目标太低或太高 目标的标准不合理 目标的实施无控制 目标的结果无检查 目标朝令夕改 原因之四：常被批评 原因之四：常被批评 • 不管什么样的批评，效果大多是反 面的 • 批评不是一种简单可行的工作方法 • 不恰当的批评将产生多方面的负面 影响 • 老挨批，会有极大的挫折感 • 批评过多会让下属无所适从，最伤 士气 原因之五：不公平 原因之五：不公平 • • • • • • 权力不等 机会不等 相同工作，薪酬相差过大 制度、政策不透明，人为性操作 主观成见 偏心，不按职责分配工作 中层经理常见激励误区： 中层经理常见激励误区： • • • • • • 激励是公司的事 重业务不重激励 激励＝奖励 下属不就是想要钱吗？ 我的激励没问题 随意的激励 管理方格图 管理方格图 对 1,9 下 属 的 关 心 度 1,1 9,9 5,5 9,1 对工作的关心度 第六单元 第六单元 激励分析 他在想什么？ 他在想什么？ • 下属的需要层次及程度是有差异的、不 同的 • 一旦下属的需要得到满足后，满足下一 层次需要的愿望就油然而生 • 有些需要可能永远不会满足 • 工作可以带来两方面的满足：心理上的 和经济上的 工作与需求理论 工作与需求理论 需要 工作本身可以直接满足 工作所得到的间接满足 （在良好的气氛下工作） （工作带来的经济收入） 生理需要 生理上舒适、快乐、自信 用钱来满足物质需要 安全需要 精神上的安全感（同事之间的 信任、对未来的信心） 物质上的安全感（稳定的收入、 四金等） 社会需要 工作中的朋友，被团队所接纳， 维持某种社会地位所需要的金 在公司里的归属感 钱 尊重需要 职位 / 决定 / 被赏识 / 责任感 / 权力 / 成就 “ 受人尊重”的生活所需要的 金钱 自我实现 职业发展 / 能力提升 / 新的责 任 / 有意思的工作 / 晋升的前 景 个人发展、享受生活所需要的 金钱 问题清单 问题清单 • 了解下属需求和 动机的基本方法： 罗列下属可能的 问题清单，然后 逐步分析，直到 发现下属的需求 顺序和层次 分析抱怨 分析抱怨 积极的抱怨 消极的抱怨 积极的抱怨是指那些提及工 消极的抱怨是指和工作没有 作执行障碍的抱怨 直接关系的抱怨 这类抱怨反映出好的工作动 机，因为他们表示下属努力 地想把工作做好，他们经常 被一些干扰因素所烦恼，想 通过抱怨提醒上司来解决 这些抱怨可能有充分的理由， 也可能是更深层次原因造成 的，如： •对管理制度不清楚或管理 制度不合理 •经理处理问题不当 问卷 问卷 • 见附件 ×× 《需求调查问卷》 “ “ 胡萝卜”还是“大棒”？ 胡萝卜”还是“大棒”？ • X 型经理 – – – – 独自做决定 保持控制权 对自己观点充满自信 以目标为导向，有时很苛 刻 – 为达目标会采取高压手段 和纪律手段 – 行动果断，业绩未必好 – 不想听到同事的批评 • Y 型经理 – 取得广泛一致后才做决定， 帮助下属树立责任感 – 鼓励员工发挥创造性 – 进行辅导，协助工作 – 以身作则，善于赞赏 – 承担责任，帮助下属在工 作中发展 – 重视并鼓励团队精神 – 想听到同事的批评 为什么满意？为什么不满意？ 为什么满意？为什么不满意？ • 员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？ • 员工对工作条件有怨言，改善工作条件 热情就会高吗？ • 与下属关系紧张，关系搞好就能提高积 极性吗？ “ “ 双因素理论”要点： 双因素理论”要点： • 并不是所有的因素（措施）都能够带来激 励 • 能激励员工的因素叫“激励因素”，只能 消除不满意而不能激励员工的因素叫“维 持因素” • 就激励因素而言，满意的对立面是没有满 意；就维持因素而言，满意的对立面是没 有不满意 • 激励因素多为内在因素 激励因素 激励因素 & & 维持因素 维持因素 • 激励因素 – – – – – – – 成就 认可 工作本身 责任 晋升 成长 …… • 维持因素 – – – – – – – – – 监督 公司政策 工作条件 薪水 同事关系 个人生活 地位 保障 …… 如何消除不满意？ 如何消除不满意？ • • • • • • 检查公司制度、政策和管理 自身的管理风格及工作方式 改善工作条件 改善人际关系 增加工资、福利 增加安全感 如何提高满意度？ 如何提高满意度？ • • • • • • 帮助下属取得成就 认同 工作兴趣 责任感 职业发展 晋升 中层经理的方向 中层经理的方向 为什么不公平？ 为什么不公平？ • “ 游戏规则”的不公平 • 执行政策时没有一碗水端平 • 事先没有了解“游戏规则” 第七单元 第七单元 激励菜谱 第八单元 第八单元 激励原则 原则之一：公平原则 原则之一：公平原则 • 不公平的现象： – – – – – – 不同的业绩给予相同的奖赏 相同的业绩给予不同的奖赏 下属之间的攀比 部门之间的攀比 公司之间的攀比 今昔对比 影响公平原则的非制度因素 影响公平原则的非制度因素 • • • • • • • 职责不明 规则不清晰、不透明 不信任 不准确 老想搞平衡 中层经理没有“一碗水端平” 评估上的偏差 公平原则的要点 公平原则的要点 • 特定目标（职责）与特定激励相适应 • 规则公布于前 • 及时解释和说明 • 为下属确立比较的参照物 原则之二：刚性原则 原则之二：刚性原则 • 激励水平只能提高，不能下降 • 激励具有“抗药性” • 激励效果是有限的 • 激励资源有限，要先弱后强、先小后大 常见误区： 常见误区： • 激励的力度不够 • 滥用激励资源 • 想一次性解决问题 • 面对下属增长的需求慌乱或置之不理 原则之三：时机原则 原则之三：时机原则 • 时机难以判断 • 年终情结 • 中层经理激励的随意性 恰当 恰当 VS VS 不恰当 不恰当 • 在上次表扬后的一段时 间再表扬 • 在下属最渴望某种需求 时能适时满足 • 在气氛最佳时表扬 • 及时，不要等到快忘了 • 灰心丧气时 • 没有晋升时公布晋升规 则 • 正式场合宣布重要决定 • • • • • • • • 刚表扬完马上又表扬 下属提出就马上许诺 刚批评完又表扬 在他得意时表扬 刚加薪后又加薪 别人晋升后说他也行 业绩不好时表扬其态度 搞平衡，激励一人时附 带表扬其他人 原则之四：清晰原则 原则之四：清晰原则 • 要点： – 激励对象是谁？ – 激励的标准是什么？ – 激励的具体内容是什么？ – 激励的透明度及共识性是什么？ – 激励的一些实施细则是什么？ 激励不清晰的表现 激励不清晰的表现 • • • • • • • 表现一：搞平衡 表现二：事先无标准 表现三：评先进 表现四：事实不准确 表现五：标准不清晰 表现六：对象不清晰 表现七：方式不清晰 按清晰原则操作 按清晰原则操作 • 激励的对象是谁——谁最需要激励？ • 这次激励要达到什么效果？如何知道达 到了这种效果？ • 其他人是否知道？知道后会如何反应？ 是否会因此得到正面启发和激励？ • 激励的对象是否认同？ • 激励的方式是否准确、明了？ 第九单元 第九单元 激励的策略 策略一：创造良好的工作气氛 策略一：创造良好的工作气氛 • 宽松、和谐较自由的气氛，管理 有条不紊 • 办公场所整洁温馨 • 团队成员的相互帮助，精诚合作 • 人际关系简单明了 • 敢于尝试，不会受到指责 • 你的微小进步和成绩都获得了上 司和同事的认可和赏识 • 都在静静地工作 批评的技巧 批评的技巧 • • • • • • • • 一种建议性的有效批评 与部下进行沟通，态度以商量的口吻进行 允许下属创新和改进，给予鼓励 以事实为依据，注重客观 具体，有针对性，肯定某一方面 维护自尊与信任，使下属感到受重视 理智，不受感情支配 态度温和，有理有据 策略二：认可与赞美 策略二：认可与赞美 • 这点小事不值得赞美 • • • • • 我对他大部分工作都不满呀 总赞美他们会翘尾巴的 认可他们就否认自己了 我的威望是干出来的 我这人就是这样，不会恭维 人 • 我哪有时间去琢磨这些 • 下属已经够难管了，还要赞 美？ • 真心认可与赞美下属的每一个 进步的细节 • 只认可满意的部分 • 诚实的赞美使人进步 • 赞美下属的同时也提高了自己 • 威望是综合体现的 • 适当改变自己，你也喜欢赞美， 不是吗？ • 能花多少时间呢？ • 就因为你老是看不惯，他们才 抵制你！ 策略三：金钱激励 策略三：金钱激励 十大奖励方式排行榜 1. 金钱 2. 表扬 3. 休假 4. 工作参与 5. 喜欢的工作 6. 升迁 7. 自由 8. 自我成长 9. 趣味性 10. 奖品 下属要求加薪时怎么办？ 下属要求加薪时怎么办？ • • • • 选择一：回避 选择二：推诿 选择三：共鸣 选择四：陈述政策 – 不打官腔，不轻信 • 选择五：运用手中的资源 – 考核决定权 – 职位建议权 – 特殊加薪建议权 策略四：晋升激励 策略四：晋升激励 • 晋升的障碍 – 职位太少 – 逃避 – 怕下属取代、超过自己 – 用自己人 – 装聋作哑 解决要点： 解决要点： • 转换问题 – 让下属充分了解，那个职位需要什 么任职资格 – 将下属的晋升想法转换为职业发展 计划 – 帮助下属执行和推进职业发展计划 策略五：根据类型进行激励 策略五：根据类型进行激励 • 指挥型——喜欢自我为中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣， 但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏； 重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 • 关系型——重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很 少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努 力工作的。 • 智力型——偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨 根问底，乐于收集信息不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过 分注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者； 他们懂得很多，但是不懂的更多。 • 工兵型——天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意；他们乐于 从事单调重复的工作，因为这样心里感到踏实；他们遵守规章制度，善 于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限而不 会越线；只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的报酬。 指挥型的激励技巧： 指挥型的激励技巧： • 让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责 他们； • 别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿 • 容忍他们不请自来地帮忙 • 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己在 安排自己的工作 • 别试图告诉他们怎么做 • 当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持 关系型的激励技巧： 关系型的激励技巧： • 对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重 • 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到 受尊重 • 给他们安全感 • 给他们机会充分地和他人分享感受，别让他们 感受到拒绝，他们会因此不安 • 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的 欢迎 • 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成 工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力 智力型的激励技巧： 智力型的激励技巧： • 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣 • 提醒他们完成他们的工作目标，别过高追求完美 • 别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得 是自己发现了错误 • 不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇 • 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们有能力立即 分析出别人的诚意 • 他们喜欢事实，你必须懂得的和他们一样多 • 别指望说服他们，除非他们的想法和你一样 • 赞美他们的一些发现，因为他们费心得到的结论不希 望别人泼冷水 工兵型的激励技巧： 工兵型的激励技巧： • 支持他们的工作，因为他们谨慎 小心，一定不会出大错 • 给他们相当的报酬，奖励他们的 勤勉 谢谢！ 请提问
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企业全面预算与战略成本管理
2 0 X X 企业全面预算与战略成 本管理 汇报人： XXX 01 预算在企业运营中的重新定位 02 全面预算管理 目录 CONTENT 03 战略成本管理 04 预算编制与考核的有效工具 05 零基预算 06 企业内部控制应用指引 • 预算管理是为数不多的几个能将组织的所有关键问题融 合于一个体系之中的管理控制方法之一。 —— 美国管理学教授戴维奥利 • 一、预算在企业运营中的重新定位 • （一）预算的概念和作用 • （二）预算编制的原则、内容和组织形式 • （三）预算在企业运营中的重新定位 （一）预算的概念和作用 • 1 、预算的概念 • 古人云：凡事预则立，不预则废。预算这两个字 中“预”就是要未雨绸缪，提高计划性，根据需 求提前安排好企业各种资源的配置；而“算”字 则代表预算确实能够帮助企业算清将要支出的各 类资金资金，避免支出失控。 2 、企业为什么要做预算？ 预算在本质上是一种价值控制系统，是在有限的资源约束条件下，以对投入 资源的价值配置及对投入产出比的过程控制，保证最大限度地实现企业总目 标。 预算的价值 把企业战略计划变成行动数据； 预测结果； 通过预算分析企业的组织 —— 谁做什么？ —— 用什么方法和资源来做？ 利用预算作为企业的内部沟通工具 3 、预算管理的要求 财政部“关于企业实行预算管理的指导意见的通知”指出：（ 2002 年 4 月 10 日） 预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务资源 及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的 生产经营活动，完成既定的经营目标。 （ 1 ）财务资源 : 资产：包括流动资产、长期投资、固定资产、其他资产。 负债：包括流动负债、长期负债。 所有者权益：包括实收资本、资本公积、留存收益。 收入：主营收入、其他业务收入、投资收益、营业外收入。 成本费用：主营成本、主营业务税金及附加、其他业务成本、经营费用、 管理费用、财务费用、营业外支出、所得税。 利润：净利润 现金流量：经营活动现金流量、投资活动现金流量、筹资活动现金流量。 （ 2 ）非财务资源： •人力资源 •客户 •新品研发 •流程 •学习培训 •信用 •专利、技术 市场占有率 营销服务网络 客户满意度 产业 公共关系 品牌 等等…… （二）预算编制的原则、内容和组织形式 1 、预算编制一般原则 •坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理 •坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制 •坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施 2 、预算编制的稳健原则： • ① 客观、审慎预算收入； • ② 尽可能估计一切支出； • ③ 杜绝赤字预算； • ④ 预估预算指标风险。 3 、预算编制内容 各企业 / 行业不尽相同，一般包括； • 财务指标： （ 1 ）财务预算：预计资产负债表 / 预计损益表 / 现金流量预算表 / 利 润及利润分配 预算表 （ 2 ）业务预算：营业（销售）预算 / 生产预算 / 采购预算 / 工资预算 / 制造费用预算 / 产品成本预算 / 期间费用预算 / 营业成本预算 / 税费预算表 （ 3 ）资本预算：固定资产投资 / 权益性资本投资 / 债权投资预算表 （ 4 ）筹资预算：新借入长短期借款 / 经批准发债 / 原借款、债券还本 付息预算表等 • 非财务指标：人力资源规划预算 / 市场占有率预算 / 目标客户预算 / 营销网络规划预算 / 新品研发预算 / 客户满意度预算 / 流程重组、产业重组预算 / 学习与培训预算等 4 、预算编制的程序 （ 1 ）自上而下（战略观念、集权思想） （战略方针、相对比率、市场标准） （ 2 ）自下而上（作业基础、民主思想） （ 3 ）自上而下、自下而上、自上而下 （上下搏弈、集权为主） 5 、预算编制的几种组织形式 •结合企业具体情况 / 牵头协调部门 / 全员参与 •董事会设预算委员会组织形式 •财务总监、总会计师领导下的组织形式 •总经理领导下的组织形式 •财务部门（经理）主持下的组织形式 建立预算管理组织体系的原则 •必须结合本企业特点，可操作性强 •先确定企业目标，实行全员预算管理 •控制是核心，应建立预算控制程序和方法 •建立实时 / 定时信息反馈系统，动态管理 •配套激励约束机制的原则 •建立检查分析、考核评价制度 •规范预算的制定、批准、调整、修订程序 •明确预算的组织、制定、协调、综合平衡、信息反馈、检查考核等部 门 / 机构 / 人员的职责 （三）预算在企业运营中的重新定位 1 、计划与预算的作用 战略上 • • • • 激发与价值创造相一致的长期行为举止 保证整个组织的目标一致，战略相互联接 明确原因与结果的关系 验证战略的计划假设 战术上 • • • • • 沟通协调战略目标的实施 根据自己的能力排列方案改进的优先级，完成非财务目标 接收反馈，修改业绩改进计划以达到营运目标 通过奖惩系统保证一贯的表现和目标的达成 以增值的计划活动为中心 2. 计划和预算管理的未来发展趋势 战略层面 : 通过平衡绩效指标来具体定义战略期望 向所有人传达与共享同一清晰的企业战略愿景 运营层面 : 战略目标被转化和订制为清晰的计划和预算目标；通过财务模型进行不同的情景模型，使得 经理们可以在对全部关键成功因素进行有效关联的基础上进行预测 根据运营情况变化进行调整的方法得以运用 以由上至下的战略方向为指导，将底层的业务活动与战略建立直接的关联，建立从下到上的 实施计划 组织层面 : 由战略目标驱动组织和个人目标的设立和评估保证表现与奖励在各个层面上都紧密相关 3 、合理的计划和预算管理流程体系 对于把战略转化为行动起着决定性的作用 平衡记分卡、运营总结、营运计划和预算制定相结合 业务战略与实际的实施运行相结合 对业务表现进行持续的管理和控制，使之与战略同步 把企业的整体目标转化为每个主要业务单元的目标，再转化成相应的行动 远景 与战略 运营计划 滚动计划 平衡记分 卡 运营总结 和竞争分 析 现实结 果 合理的计划和预算管理流程体系对于把战略转化 为行动起着决定性的作用——续 战略层面 衡量战略完成情况， 提供制定战略决策的 基本原则的流程 战略评估 战略反馈 平衡记分 卡 组织层面 衡量位于重要战略地 位的计划和流程的完 成情况，提供制定运 作决策的基本原则的 流程 运营层面 业务改进 员工发展 计划与预算 个人目标 设定 个人表现评估 业务进程汇报 奖惩系统 衡量位于重要战略地位的部门和 个人目标的完成情况，提供制定 奖惩决策的基本原则的流程 二、全面预算管理 （一）整合管理的最佳工具 （二）全面预算编制的基本观念 （一）整合管理的最佳工具 全面预算，是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等 作出的预算安排。 全面预算管理是一种全新管理机制，涉及 法人治理结构：权力机构、决策机构、执行机构、监督机构 １、与公司治理结构相适应的权力制衡体系 董事会 总经理 股东大会 监事会 财务经理 ２、与企业发展战略相配合的战略保障体系 基 础 分 析 公 战 算 年 预 评预 司 略 度 算 算 战 预 略 算 析 分 础基 预算制定 与 施 预算 评价 实 预 实 施 考 3 、与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一 致的经营指标体系（价值指标为主体） 以目标利润效益为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控 制为重点、以责任报告信息为基础，以经营、财务预算指标为 依据的企业管理模式。 4 、与日常经营、管理过程相渗透的行为规范与标准体系 企业每个月、每季度要对各部门的业绩作出评估。通过严格的 业绩管理和预算承诺制度实现对各销售单元的月度业绩考核和季度 业绩审议，从而确保预算得到确实执行和年度经营目标的最终实现。 5 、与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系 公 司 标目算预 薪 酬 评 考 战 略 计 划 环 循 算预 理 管 算预 预 制算 编 控监 算预 （二）全面预算编制的基本观念 整体观念 全面观念 预算编制以公 司的发展战略 目标和企业在 各具体方面的 基本策略为编 制原则 各部门在编制 预算时以公司 的经营目标为 最终目标，以 资金预算为编 制的基础 以调整以后的 组织架构、明 确的部门职责 分工和权限划 分以及完善的 工作流程为基 础 各部门的预算 必须与其他部 门相互配合， 明确相互之间 的权责关系 计划观念 以各部门的各 种计划为基础， 包括各部门的 工作计划、采 购计划、业务 发展计划、专 项计划等 预算是工作计 划的量化体现， 同时也促进工 作计划目标明 确并且相互衔 接 责任观念 各部门在充分协商的 基础上，编制预算并 认可公司正式下发的 整体预算，负责本部 门的预算执行和控制 财会部汇总各部门的 预算，编制最后的预 算报表 , 负责上报及 下发整体预算和执行 中的各种分析报告 稽核部根据预算的执 行状况和其他因素组 织进行绩效考评工作 弹性观念 全面预算管理 和组织架构、 部门职责、业 务流程相互配 合，实行分层 授权负责制 各层管理人员 在授权范围内， 对日常事务自 主决策，根据 市场形势的变 化做出高效的 应对 年度计划制定步骤 战略目 标分解 业务计划 产品计划 市场计划 销售 / 渠道计划 研发计划 大客户计划 服务计划 库存计划 生产 / 供应计划 采购计划 IT 计划 ISO9000 计划 培训计划 人员计划 关 公计划 品推计划 品质管理计划 物流计划 三、战略成本管理 （一）战略成本管理简介 （二）战略成本管理的基本框架 （三）战略成本管理的基本步骤 （四）战略成本管理的分析方法 （一）战略成本管理简介 在当今商业竞争环境中，“战略成本管理”变得如此之重要，以至国内外 的顶级商学院纷纷开设战略成本管理课程。 美国管理会计师协会为了突出说明战略视角在成本管理中的重要性，竟然 将其世界知名的会刊刊名由原来的 Management Accounting （管理会 计）改为 Strategic Finance （战略财务）。 1 、战略成本管理的起源 2 、战略成本管理的意义 3 、战略成本管理涉及的内容 （二）战略成本管理的基本框架 1 、价值链分析 2 、成本动因分析 3 、执行性成本动因分析 4 、战略定位分析 5 、差异领先战略 6 、目标集聚战略 7 、生命周期战略 8 、整合战略 （三）战略成本管理的基本步骤 1 、战略环境分析 2 、战略规划 3 、战略实施与控制 4 、战略业绩计量与评价 战略业绩指标应当具有以下基本特征： （ 1 ）全面体现企业的长远利益； （ 2 ）集中反映与战略决策密切相关的内外部因素； （ 3 ）重视企业内部跨部门合作的特点； （ 4 ）综合运用不同层次的业绩指标； （ 5 ）充分利用企业内、外部的各种（货币的、非货币的）业绩指标； （ 6 ）业绩的可控性； （ 7 ）将战略业绩指标的执行贯穿于计划过程和评价过程。 （四）战略成本管理的分析方法 1 、价值链分析法 2 、 SWOT 分析 : 强势—弱势—机会—威胁 3 、标杆分析法 四、预算编制与考核的有效工具 （一）战略指标模式 （二）平衡计分卡 （三） EVA 预算模式 （四）绩效考核 （一）战略指标模式 战略管 理目标 战略管 理重点 财务战略 管理指标 表 预计报 （预算 编 制） 规模增长 企 业 价 值 最 投资回报 主营业务收入增长率 预算利润表 净 资 产 收 益 率 大 化 风险 控 制 资 产 负 债 率 自由现金流 FCF 预算资产 负债表 预算现金 流量表 （二）平衡计分卡 平衡计分卡由哈佛商学院教授卡普兰和诺顿两位创始人于 1992 正式提出， 历经多年发展，已由最初的绩效评价系统发展为当今全球领先企业最广为应 用的战略执行管理工具。 平衡计分卡的核心作用是帮助企业将战略转化为具体的行动，并直接指导员 工的日常工作行为，使每个部门、每个员工都清楚的知道为实现公司的战略 目标我应该做什么？我的贡献点在哪里？并对其执行过程建立起规范的监控、 分析、评价与管理机制，最终帮助公司实现战略落地与驱动业绩成长。 1 、平衡计分卡的三个发展阶段 。 2 、平衡计分卡的要点 平衡计分卡从纵向把公司的战略分为 4 个层面进行表达： 财务层面：为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标 ? 客户层面：为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务 ? 内部流程层面：为使客户和股东满意，我们应该采用什么样的内部流程 ? 学习成长层面：为达到财务、客户、内部流程层面的目标，我们的组织应该如何学习和创新 ? 平衡计分卡从横向又把财务层面、客户层面、内部流程层面、学习成长层面都展现为 4 个战 略要素进行描述： 战略目标：说明战略的目的和成功的关键是什么？ 衡量指标：说明如何衡量和跟踪战略是否成功？ 目 标 值：期望在不同阶段的业绩水平或提高幅度是多少？ 行动方案：为达成战略目标或期望的业绩水平需要采取什么关键举措？ 3 、企业导入平衡计分卡有哪些益处？ 企业将从平衡计分卡管理体系中将获得如下益处： 在组织范围内清晰愿景； 使执行团队有归属感并获得共识； 提供一个组织协同的管理框架； 提供多个行动方案的结构化管理； 促成按照流程分配组织资本与资源； 在整个组织范围内整合战略管理流程； 使管理团队与个人能够聚焦于战略优先。 （三） EVA 预算模式 EVA 是经济增加值（ Economic Value Added ）的简称。 EVA 是指一定会计期间企业使用一定量的资产创造的全部受益减去该 资产使用成本后的余额。 EVA ＝税后营业利润－加权资本成本率 × 投资资本 其中：税后营业利润＝息税前利润 × （ 1— 所得税率） ＝ EBIT × （ 1 —T ） EBIT ( 息税前利润） = 利息 ＋ 所得税 ＋ 净利润 投资资本 ：使用的全部资产 （净资产＋负债） 例如：某个分公司目前资产总额 3500 万元，年税后净利润 280 万元，所得税税率 30% 。总公司的资本成本为 6% 。利息总额 100 万元。则该分公司的经济增加值为： EBIT ( 息税前利润）＝利息 ＋ 所得税 ＋净利润 ＝ 100+ 280÷ （ 1—30% ） ×30% ＋ 280 = 500 万元 税后营业利润 ＝ 500 × （ 1-30% ） ＝ 350 万元 经济增加值（ EVA ） ＝ 350 — 3500 × 6% ＝ 140 万元 （四）绩效考核 绩效考核亦称业绩或成果测评。绩效考核是企业为了实 现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的 方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成 指定任务的工作实际业绩和由此产生的诸多效果做出价 值判断的过程。 1 、预算与绩效考核的关系 经营计划 和绩效目 标 绩效 目标 KPI 指标 公司绩 效计划 常规 KPI 指 标 改进 KPI 指 标 公司绩 效指标 管理要项 分解 部门绩 效计划 部门绩 效指标 KPI 指标 管理要项 分解 员工绩 效计划 员工绩 效指标 KPI 指标 行为指标 管理要项是反映各企业和部门内 部管理状况的指标。是对关键绩 效指标的补充。管理要项的设置 应针对那些对实现公司目标有重 要作用，又难以用 KPI 衡量的关 键管理领域和活动，而非所有的 领域和活动。管理要项有企业或 部门的上级绩效管理部门和归口 职能管理部门确定。 2 、 KPI 考评——企业绩效管理的基础 企业关键业绩指标 (KPI ： Key Process Indication) 是通过对组 织内部的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目 标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具， 是企业绩效管理的基础。 KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以 此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体 系，是做好绩效管理的关键。 3 、绩效考核指标——杜邦分析法 这种方法由美国杜邦公司最先采用，故称为杜邦分析法 (The Du Point Analysis Method ）。该方法认为，企业财务活动、财务指标是相互联系和 相互影响的，存在内在联系，故要对其相互依存、相互作用的影响进行综合 分析。 杜邦体系： 总资产报酬率 = 主营业务净利率 × 总资产周转率 权益资产报酬率 = 总资产报酬率 × 权益资产率 （主营收入、成本、费用、税金净利润、资产、负债、权益） 资产负债预算表、利润预算表、现金流量预算表 五、零基预算 （一）零基预算的概念 （二）零基预算法的特点 （三）零基预算编制的步骤 （四）零基预算的优缺点 （五）零基预算的实例 （一）零基预算的概念 零基预算法，指在编制预算时，不以以往财政年度的预算项目和预算支出 数为依据，而是以预算财政年度的实际公共支出需求和与公共财力为基础， 逐项审议各预算支出项目是否必要，各项开支标准是否合理，在综合平衡 的基础上编制预算的一种方法。 零基预算的基本特征是“以零为基础编制的计划和预算”，其明显地不同 于传统的增量预算法或减量预算法，不受以往预算安排和预算执行情况的 影响，一切预算收支都建立在成本效益分析的基础上，根据需要和可能来 编制预算。这样能有效地防止财政资金沉淀，提高财政资金的使用效率。 零基预算作为一种新型的预算编制方法，与传统的预算方法相比，其突出特点之 一，是更加重视对现有支出水平的具体分析论证。它要求各级管理人员的广泛参 与。各个单位的主管或经理必须做好下列事项： —— 确定目标并征得有关人员的同意； —— 制定实现目标的各种可替代方案； —— 将选定的替代方案分解为各个不同的增量层次； —— 评估每一增量层次的成本和效益； —— 说明不采用这些方案的后果； —— 将上述内容记入决策方案。 决策方案的内容包括：目的或目标、工作详细说明、成本与效益、工作量及推行 措施、实现目标的各种实施方案、不同的做法比较等。 （二）零基预算法的特点 零基预算法与传统的调整预算法相比，有以下三个特点： 1. 预算的基础不同 调整预算法的编制基础是前期结果，本期的预算额是根据前期的实绩调整确定的。零基预 算的基础是零，本期的预算额是根据本期经济活动的重要性和可供分配的资金量确定的。 2. 预算编制分析的对象不同 调整预算法重点对新增加的业务活动进行成本效益分析，而零基预算法要对预算期内所有 的经济活动进行成本—效益分析。 3. 预算的着眼点不同 调整预算法主要以金额高低为重点，着重从货币角度控制预算金额的增减。零基预算除重 视金额高低外主要的是从业务活动的必需性以及重要程度来分配有限的资金。 （三）零基预算编制的步骤 零基预算编制有以下五个步骤： 1. 划分和确定基层预算单位； 2 ．编制本单位的费用预算方案； 3 ．进行成本一效益分析； 4 ．审核分配资金； 5 ．编制并执行预算。 零基预算的基本做法：一是要掌握准确的信息资料，对单位的人员编 制、人员结构、工资水平，以及工作性质、设备配备所需资金规模等 等都要了解清楚，在平时就要建立单位情况数据库，非经法定程序， 不得随意变动。二是要确定各项开支定额，这是编制零基预算的基本 要求。三是要根据事业需要和客观实际情况，对各个预算项目逐个分 析，按照效益原则，分清轻重缓急，确定预算支出项目和数额。 零基预算能克服我国长期沿用的“基数加增长”的预算编制方式中的 不足，不受既成事实的影响，一切都从合理性和可能性出发。实行零 基预算是细化预算、提前编制预算的前提。 （四）零基预算的优缺点 零基预算通过在企业中的特定部门的试行而在预算过程中实施高层次 的战略性目标。此时应当归集成本，然后根据以前的结果和当前的预 测进行计量。 零基预算的优点包括 :(1) 识别和去除不充分或者过时的行动； (2) 促 进更为有效的资源分配； (3) 需要广泛的参与； (4) 能够应对环境的 变化； (5) 鼓励管理层寻找替代方法。 零基预算的缺点是 :(1) 它是一个复杂的耗费时间的过程； (2) 它可能 强调短期利益而忽视长期目标； (3) 管理团队可能缺乏必要的技能。 六、企业内部控制应用指引 (15) — 全面预算 （一）全面预算的概念 （二）全面预算的作用 （三）全面预算的实施主体 （四）全面预算的业务流程 （五）全面预算控制设计示例 一、全面预算的概念 （一）加强全面预算管理的意义 全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式， 凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企 业资源，提升企业运行效率，成为促进企业实现发展战略的重要抓手。正如 美国着名管理学家戴维 · 奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几 个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式， 凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企 业资源，提升企业运行效率，成为促进实现企业发展战略的重要途径。 ( 二 ) 全面预算的概念 《企业内部控制应用指引第 15 号——全面预算》第二条 规定，全面预算，是指企业对一定期间经营活动、投资活 动、财务活动等作出的预算安排。 全面预算是由经营预算 ( 也称业务预算 ) 、资本预算与财 务预算等一系列预算组成相互衔接和勾稽的综合预算体系。 （三）全面预算应关注的风险 • 不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏 约束或盲目经营 • 预算不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费 或发展战略难以实现 • 预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，可能导致预 算管理流于形式 （四）预算控制内容 – 全面预算控制 – 预算体系建立（项目、标准、程序） – 预算编制与审定 – 预算指标分解与责任落实 – 预算执行授权 – 预算实施监控 – 预算执行分析与调整 – 预算业绩考核 二、全面预算的作用 有效的全面预算具有以下 4 个主要作用： ( 一 ) 企业实施内部控制、防范风险的重要手段与措施 （二）企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法和工具 （三）有利于优化资源配置、提高经济效益 （四）有利于实现制约和激励 三、全面预算的实施主体 《全面预算指引》第四条指出，企业应当加强全面预算工作的组织领 导，明确预算管理体制以及各预算执行单位的职责权限、授权批准程 序和工作协调机制。企业设置全面预算管理体制，应遵循合法科学、 高效有力、经济适度、全面系统、权责明确等基本原则。其实施主体 一般分为全面预算管理决策机构、工作机构和执行单位 3 个层次，如 图所示。 ( 一 ) 决策机构——预算管理委员会 ( 二 ) 工作机构——预算管理工作机构 ( 三 ) 执行单位——各责任中心 四、全面预算的业务流程 预算 编 制的起点 战略规划 战略规划 预算 和绩 效 考 核的 目标 预算 编 制 预算 编 制 预算 编 制 预算 编 制 预算审批 预算审批 预算下达 预算下达 绩效 考 核 绩效 考 核 预算指标分解 预算指标分解 及责任落 实 及责任落 实 预算执行 预算执行 预算 考 核 预算 考 核 预算执行 控 制 预算执行 控 制 预算分 析 预算分 析 预算调整 预算调整 全面 预算 流程 主要控制措施 – 全面性控制。 – 编制依据和基础控制。 – 编制程序控制。 – 编制方法控制。 – 预算目标及指标体系设计 控制 – 预算编制时间控制。 预算编制的依据 – 企业战略 – 年度生产经营计划 – 内外部经营环境 预算编制的方式 – 自上而下、自下而上、 上下结合的主动参与 – 性编制方式 预算编制的方法 – 固定预算 – 弹性预算 – 滚动预算 预算考核的基本原则 – 公开 – 公平 – 公正 主要控制措施： – 建立健全预算执行考核制度。 – 合理界定预算考核主体和考核 对象。 – 科学设计预算考核指标体系。 – 按照公开、公平、公正原则实 施预算考核。 主要风险： – 预算考核不严格、不合理、不到位，可能导致 预算目标 难以实现、预算管理流于形式。 – 考核主体和对象的界定是否合理、考核指标是 否科学、考核过程是否公开透明、考核结果是 否客观公正、奖惩措施是否公平合理且能够有 效落实。 – 控制重点： – — 考核指标设置的控制 – — 考核标准确定的控制 – — 实施考核环节的控制 – — 落实奖惩环节的控制 控制活动通常发生的问题 缺乏全面预算管理 缺乏有效项目管理 缺乏有效的 IT 控制 着重预防型控制而忽略检查型控制 缺乏对控制的文档记录 2 0 X X 感谢大家的观看支持 Yesterday has passed, tomorrow is a mystery, facing the present, do your best! 汇报人： XXX
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战略管理之战略地图PPT
战略管理之 战略地图 课程提纲 1 什么是企业战略 2 什么是战略地图 3 战略地图案例讲解 第一讲 什么是企业战略 认识企业战略 什么是企业战略 企业战略的六大特征 认识企业战略 一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务 来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。 —— 彼得 · 德鲁克 使企业遭受挫折的唯一最主要的原因恐怕就是人们很少充分的思考企业 的任务是什么。 —— 彼得 · 德鲁克 战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划，任何行动从 语义学的角度分析都会包含这样几个问题：做什么？由谁做和为谁做？怎么做？在 哪里做和何时做？ —— 彼得 · 德鲁克 什么是企业战略 通俗说法：企业战 略就是企业长远的、全 局性的计划和任务 1 通俗说法 书 3 面 解 释 企业战略是设立远景目标 并对实现目标 的轨迹进行的总体 性、指导性谋划，属宏观管理范 畴，具有指导性、全局性、长远 性、竞争性、系统性、风险性六 大主要特征。 2 名人说法 毛主席：战略问题是关系到全局的问 题，即需要照顾到各个方面和各个阶 段的问题。一场战争、一次战役和一 场战斗都有自己的全局。（《中国革 命的战略问题》第三节， 1936 年 12 月） 企业战略的六大特征（一） 企业战略界定了企业 的经营方向、远景目 标，明确了企业的经 营方针和行动指南， 并筹划了实现目标的 发展轨迹及指导性的 措施、对策，在企业 经营管理活动中起着 导向的作用。 3 长远性 1 指导性 2 全局性 兼顾短期利益，企业战略着眼于长期 生存和长远发展的思考，确立了远景目 标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹 及宏观管理的措施、对策。围绕远景目 标，企业战略必须经历一个持续、长远 的奋斗过程，不能朝夕令改，需要具有 长效的稳定性。 企业战略立足于未来， 通过对国际、国家的政 治、经济、文化及行业 等经营环境的深入分析， 结合自身资源，站在系 统管理高度，对企业的 远景发展轨迹进行了全 面的规划。 企业战略的六大特征（二） 竞争是市场经济不可回避的现 实，也正是因为有了竞争才确 立了“战略”在经营管理中的 主导地位。面对竞争，企业战 略需要进行内外环境分析，明 确自身的资源优势，通过设计 适体的经营模式，形成特色经 营，增强企业的对抗性和战斗 力，推动企业长远、健康的发 展。 立足长远发展，企业战 4 竞争性 5 6 风险性 略确立了远景目标，并需 围绕远景目标设立阶段目 标及各阶段目标实现的经 营策略，以构成一个环环 相扣的战略目标体系 系统性 企业做出任何一项决策都 存在风险，战略决策也不例 外。市场研究的深入，行业 发展趋势预测准确，设立的 远景目标客观，各战略阶段 的人、财、物等资源调配得 当，战略形态选择科学，制 定的战略才能引导企业健康、 快速的发展。 课程提纲 1 什么是企业战略 2 什么是战略地图 3 战略地图案例讲解 第二讲 什么是战略地图 战略地图的模型 战略地图的来源 公司的战略地图是什么 战略地图描述示意图 为什么要用战略地图 战略地图绘制六步曲 战略地图模型 F1 增加利润率 财务层面 客户层面 生产率战略 增长战略 F2 降低成本费用 F3 提老老客户收入比重 F4 增加新业务收入 客户价值主张 C1 提供质量稳 定价格合理的产 品 C2 客户伙伴关 系 C3 信誉良好的 公众形象 产品 / 服务特征 运营管理流程 •I1 提高生产运营能力 内部层面 •I2 提高库存控制水平 •I3 提高质量管理水平 •I4 降低生产成本 关系 客户管理流程 创新流程 •I6 提高产品供应及时准确性 •I8 新产品开发与推广 •I7 提高客户服务能力 •I9 提高研发能力 形象 法规和社会流程 •I10 提高节能环保水平 •I5 降低生产安全风险 人力资本 学习与成长 L1 保留核心员工 L2 提高员工专业能 力 信息资本 L3 提高信息系 统基础 L4 客户导 向的企业文 化 L6 客户导 向的企业文 化 组织资本 L5 收入跟 业绩挂钩 L7 共享最 佳实践 战略地图的来源 战略地图的本质就是将抽象的战略管理进 行清晰明确的量化、落地的一种工具！！！ 战略地图由罗伯特 · 卡普兰（ Robert S. Kaplan ）和戴维 · 诺顿 (David P. Norton) 提出。他们是平衡记分卡的创始人，在对实行 平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现， 企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法 沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架， 而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。 2004 年 1 月，两位创 始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。 战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比， 它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为 很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可 以结合战略规划过程来绘制。 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、 内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相 互关系而绘制的企业战略因果关系图。 公司战略地图是什么 在企业战略的引导下，从 财务、客户、流程、学习成长四 个层面定义公司的目标，各个目 标之间层层递进。并通过明晰这 四个层面目标之间的因果关系来 描述企业的战略，这张图就叫做 战略地图，让企业以一种更为连 贯、完整和系统的方式来审视自 己的战略。 简单说战略地图是一个工 具 , 是一个描述企业战略的工具。 战略地图的核心内容包括： 企业通过运用人力资本、 信息资本和组织资本等无 形资产（学习与成长）， 才能创新和建立战略优势 和效率（内部流程），进 而使公司把特定价值带给 市场（客户），从而实现 股东价值（财务）。 战 略 描 述 示 意 图 企业战略 财务 “ 为使股东满意我们应该 达到什么样的财务目 标？” 将企业战略转达为由四 个业务角度组成的紧密 相连的系统 客户 ” 为了达到我们财务目标，我们应 该给客户提供什么样的服务？” 内部流程 ” 为了使我们的客户和股东满意，我 们应该在哪些流程上优异运作？” 学习成长 ” 为了优化我们的流程，提供更好的服 务，我们应该如何学习和创新？” 为什么要用战略地图 为什么要做 战略地图呢？ 1 战略地图的最大益处在于沟通战略 企业制定了新的战略却往往不能得以成功执行，而不能成功执行新的战略在很 大程度上应归因于不能全面、清晰地描述战略，如果不能全面、清晰地描述战 略员工就不了解战略，员工不了解战略你就不能指望他们来执行战略。 战略地图的最大益处在于沟通战略，让员工了解战略。 1. 如果不能衡量，就无法管理？ 2. 如果无法描述，就无法衡量？ 战略管理＝描述战略﹢衡量战略﹢沟通战略 战略管理＝ SM﹢BSC﹢SCO 此外战略地图说明企业如何创造价值 2 生产率战略 财务层面 增长战略 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 内部层面 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 品牌 形象 法规和社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全和健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 学习与成长 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一 致 团队工 作 3 确定股东价值目标：参照集团战略，对本部的愿景、使命等进行分 析来确定本部战略，并根据本部战略来确定支持战略的财务目标。 生产率战略 财务层面 增长战略 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 关系 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 伙伴关系 客户管理流程 创新流程 品牌 形象 法规和社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全和健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 学习成长 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一 致 团队工 作 4 根据战略和财务目标，从产品 / 服务特征、与客户的关系定位 以及要展现的形象来确定客户价值主张 生产率战略 成长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 客户管理流程 服务 关系 创新流程 伙伴关 系 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全与健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 信息资本 组织成本 文化 领导力 协调一致 形象 法规与社会流程 •供应 学习成长层面 品牌 团队工作 5 根据财务目标和客户价值主张从流程的四个方面，即运营管理流程、客户 管理流程、创新管理流程以及法规与社会流程确定战略主题 生产率战略 成长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 形象 法规与社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全与健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 信息资本 学习与成长 层面 组织成本 文化 领导力 协调一致 品牌 团队工作 6 根据战略主题确定战略准备度。分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备 支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。 生产率战略 成长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 创造协同关系 学习与成长 层面 •供应、生产、 分销、风险管理 人力资本 •技能 •知识 •价值 关系 客户管理流程 •选择、获得、 保持、增长 战略工作组群 信息资本 •系统 •数据库 •网络 品牌 形象 创新流程 法规与社会流程 •机会识别、 R&D 组合、设计 / 开发、 上市 •环境、安全与健康、 招聘、社区 战略 IT 组合 + 伙伴关系 组织变革议程 组织资本 + •文化 •协调一致 •领导力 •团结工作 创造准备 企业战略地图绘制六步曲（一） 确定股东价值差距（财务层 面），比如说股东期望五年 之后销售收入能够达到五亿 元，但是公司只达到一亿元， 距离股东的价值预期还差四 亿元，这个预期差就是企业 的总体目标； 第二步 第一步 调整客户价值主张（客户层 面），要弥补股东价值差距，要 实现四亿元销售额的增长，对现 有的客户进行分析，调整你的客 户价值主张。客户价值主张主要 有四种：第一种是总成本最低， 第二种价值主张强调产品创新和 领导，第三种价值主张强调提供 全面客户解决方案，第四种是系 统锁定； 第三步 确定价值提升时间表。针对五年 实现四亿元股东价值差距的目标， 要确定时间表，第一年提升多少， 第二年、第三年多少，将提升的 时间表确定下来； 企业战略地图绘制六步曲（二） 确定战略主题（内部流程层面）， 要找关键的流程，确定企业短期、 中期、长期做什么事。有四个关键 内部流程：运营管理流程、客户管 理流程、创新流程、社会流程； 第五步 第六步 第四步 提升战略准备度（学习和成 长层面），分析企业现有无 形资产的战略准备度，具备 或者不具备支撑关键流程的 能力，如果不具备，找出办 法来予以提升，企业无形资 产分为三类，人力资本、信 息资本、组织资本； 形成行动方案。根据前面确 定的战略地图以及相对应的 不同目标、指标和目标值， 再来制定一系列的行动方案， 配备资源，形成预算。 “ 战略目标”要点 • • 目标是对行动的陈述，可以明确我们如何实施战略 目标是一套相互关联的首要任务，能够完成战略的实施 动词 行动 + 形容词 . 描述 + 名词 结果 实现最大 开发世界级 减少行政 投资回报 员工队伍 成本 23 SET1 ：确定股东价值目标 示意 首先确定战略目标，如 追求持续赢利能力、投 资汇报最大化 持续赢利能力 生产率战略 增长率战略 财 务 高增值下的高增长 通过创新提 高收入 增加优质 客户收入 提高生产率 提高成本 竞争力 1 、建议财务层面统一采用黄色为标准颜色 提高资产 利用率 其次，找出支持战 略的财务目标，如 为获得持续赢利能 力，需实现高增值 下的高增长，同时 提高生产率 用箭头明确各财 务目标，以及财 务目标和战略之 间的关系 SET2 ：确定客户价值主张 示意 持续赢利能力 财 务 高增值下的高增长 通过创新提 高收入 客 户 个性化的客 户解决方案 提高生产率 增加优质 客户收入 产品持续差 异化 标准的领航者 提高成本 竞争力 提高资产 利用率 优质的星级产 品服务 价值步步领先 1 、建议客户层面统一采用蓝色为标准颜色，包括箭头颜色 根据战略和财务 目标确定客户价 值主张 质量零缺陷 箭头明确客户价 值主张和财务目 标之间的关系 SET3 ：确定价值提升时间表 确定价值提升时间表。如针对五 年实现 500 万元股东价值差距的 目标，要确定时间表，第一年提 升多少，第二年、第三年多少， 将提升的时间表确定下来。 确定价值提升的时间表主要流程 层面和学习成长层面的目标做准 备，不具体体现在战略地图中。 SET4 ：确定价值创造流程 示意 持续赢利能力 高增值下的高增长 财 务 通过创新提 高收入 客 户 流 程 个性化的客 户解决方案 快速识别 客户需求 提高生产率 提高成本 竞争力 增加优质 客户收入 产品持续差 异化 产品快速 上市 根据财务目标和客户价值主张确 定战略主题。就是战略地图里的 第三个层面，要找关键的流程， 标准的领航者 优质的星级产 品服务 提高资产 利用率 价值步步领先 产品生命 周期创新 成套家电 销售 成套配送 物料 直销直发 大客户大 定单 短 / 中 / 长期做什么事。 1 、建议流程层面统一采用绿色为标准颜色，包括箭头颜色 质量零缺陷 0610 精益 生产 箭头明确战略主题和客 户价值主张之间的关系， 以及战略主题和财务目 标之间的关系 SET5 ：确定战略资产准备，形成战略地 图 示意 箭头明确战略资 产准备度和战略 主题之间的关系 分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流 程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。 课程提纲 1 什么是企业战略 2 什么是战略地图 3 战略地图案例讲解 第三讲 战略地图绘制案例讲解 案例讲解 案例分析 解决思路及操作步骤 绘制公司战略地图 战略地图说明表 战略地图的细化落实 平衡计分卡 行动计划方案 案例讲解 企业情况： 3A 公司成立于本世纪初，经过十多年的发展和积累，科兴 公司现在已经开发出具有一定知名度的产品，公司具有一定的生产规模，员工人 数 700 多人，目前市场行情好机会多，公司处于历史最好的快速发展时期。近年 来随着市场竞争的加剧，公司连续两年都没有实现预期的收入目标。公司张总经 理 2010 年从南方珠三角高薪聘请了一位总工程师，帮助科兴公司培养技术工艺 人才，提升工艺能力，提高产品质量；又高薪聘请了一位精通精益生产的厂长， 加强生产过程中的管控；又通过猎头公司招聘到一位专业的人力资源部长。决定 开展一系列措施，重新建设员工队伍，并且制定了销售额 4 亿和利润 3000 万的 财务目标。 张总多次组织公司战略研讨会，经过充分的研讨后，初步形成了公司下一步 的发展思路。 首先，增长利润有赖于两个方面：增长销售收入和降低成本费用。公司要 提升销售收入的增长，从两个方面来考虑：提高老客户的份额和开发新客户。提 升销售收入需要提高的产品的竞争力。降低成本费用，需要做好原材料和成品的 库存管理工作，提高产品研发能力和生产运营能力。开发新客户需要加大新产品 的开发力度。这些都是需要关注的重点工作。 其次，公司的产品质量、交货期以及售后服务，这些方面的工作经常引起客 户投诉，也是需要关注的重点工作。 最后，由于公司员工有一定的流失，很多新员工都不熟悉公司的产品知识， 打造一只过硬的研发队伍、生产队伍、干部队伍也非常重要，另外，公司计划在 年内推进战略绩效管理模式，通过战略绩效管理加强对战略与绩效的管控，实现 年度财务目标。 请您帮助科兴公司绘制战略地图，将张总经理的发展思路清晰地表达出来， 形成实现财务目标的行动路径图。 案例分析（一） 问题分析： 我们可以借助战略地图来表达张总的初 步发展思路，通过战略地图可以很好地帮助张总分 析实现财务目标的行动路径，把张总的想法清晰地 表达出来。战略地图由四个层面组成：财务层面、 客户层面、内部运营层面、学习成长层面。 案例分析（二） 1 财务层面 财务层面的内容有两个：一个是开源，一个节流。 开源就是哪些方面可以增加销售收入，战略地图上就是增长收入 战略，增长收入战略下面又包括扩大销售收入机会和增加客户价值两 个方面，所谓扩大销售收入机会是指哪些方面可以带来销售收入。比 如说，老客户带来多少销售收入，新客户带来多少销售收入，老产品 带来多少销售收入，新产品带来多少销售收入。而在增加客户价值方 面，提高老客户中的收入比重份额。 节流是指成本控制和提高资产利用率，要想实现利润目标，除了 增加收入外，还要注意改善成本结构，降低成本费用。 案例分析（三） 2 客户层面 为了实现财务层面的目标，需要如何满足客户的价值需求。 客户层面的内容有三个：产品 / 服务、关系和形象。 产品 / 服务主要关注的是客户体验，也就是产品能为客户带来什 么价值，可以从价格、质量、时间、功能和选择的多样性角度进行思 考，产品能给客户带来和其它竞争对手什么不一样的感受和体验。 关系主要关注的是客户关系维护，客户关系维护的内容是什么。 形象主要关注的是品牌，新的产品和业务的品牌形象如何塑造， 品牌知名度和美誉度的内容是什么？以及未来新业务的市场占有率是 多少？ 案例分析（四） 3 内部运营层面 财务和客户的目标清晰了，企业还需要关注提升内部运营能力， 以保障财务目标的达成。内部运营层面的内容有四个，分别是：运营 管理流程、客户管理流程、创新流程和政策法规流程。 运营管理流程是指公司的关键业务运作流程。 客户管理流程是指企业如何更好地服务于客户，满足客户需求的 流程。 创新流程是为了满足客户层面的目标，企业内部需要做哪些流程 革新，以适应新的目标。 政策法规流程是一个风险控制流程，主要解决如何降低客户投诉 等方面的问题。 案例分析（五） 4 学习成长层面 学习成长层面的内容有三个：人力资本价值、信息资本价值和组 织资本价值。 人力资本价值主要解决的问题是为了满足上述三个层面的目标， 企业如何准备人力资源，如何使人力资源的数量和素质达到支撑前面 目标的要求。这就要求企业在战略转型时都要考虑人力资源方面的因 素，没有人力资源的支撑，公司的战略目标是很难实现的。 信息资本价值主要解决如何利用信息技术改善沟通成本，提高工 作效率的问题。 组织资本价值主要解决组织氛围营造的问题，包括企业文化、领 导力、团队合作等。 解决思路及操作步骤（一） 解决思路及操作步骤：通过上面描述战略地图框架内容，我 们在这里用简化后的六步法绘制科兴公司战略地图： 步骤一：社会环境分析 明确公司战略，先了解社会环境对公司的影响，可以用 PESTEL 分析工具。 通过资料数据搜集，对影响企业战略的政策、经济、社会、技术、 环境和法律等社会环境因素进行分析，形成社会环境分析结论。 步骤二：行业环境分析 明确公司战略，需要分析行业环境中的哪些关键因素对企业战略 有重要影响。要明确赶超行业的标杆，针对行业标杆企业进行分析， 可以从优势劣势展开。 市场因素分析示例 不利因素 1. 国外厂商低价进入中国； 2. 客户对服务要求更高； 3. 竞争对手在增强； 4. 成本在提升。 有利因素 1. 产品应用面较广； 2. 市场营销渠道较广； 3. 性价比较合适 竞争对手分析示例 竞争对手 优势 1. 交期快 2. 质量较好； 鸿明公司 3. 价格适中 4. 主要产品产量大 劣势 1. 大型产品质量略差 2. 服务态度略差（客户评价） 正阳公司 1. 产量大、价格便宜 2. 销售网络好 百合公司 1. 质量好、产量大 1. 产品品种单一 2. 重点客户为品牌客户，服务好。 1. 产量大，价格低； 正兴公司 2. 销售网络完整； 3. 部分产品质量提升快 1. 小型产品为主，品种较为单一 1. 小型产品为主，品种较为单一 解决思路及操作步骤（二） 步骤三：企业环境分析 分析了社会环境和行业环境的因素之后， 再对企业环境进行分析。企业在市场营销、 生产、研发、采购、人力资源、质量管理 等环节到底做得如何？企业内部要进行系 统的分析，以便调整内部的资源，制定出 切实的战略。 解决思路及操作步骤（三） 步骤四： SWOT 战略分析 社会环境分析 行业环境分析 市场环境分析 企业环境分析 SWOT 战略分析 形成企业战略举措 如何对 SWOT 进行战略分析 （一） 我们的优势应如何发挥？ 如何发挥优势才能增长业绩？ 我们的优势是什么 驱动的因素有哪些？ 1. 性价比好 1. 主导产品产能大； 2. 加工设备一流； 3. 主导产品技术成熟 1. 提升客户满意度； 2. 建立客户伙伴关系 2. 管理基础较强 1. 知识共享； 2. 骨干员工稳定 1. 提高组织运作效率 3. 人员素质高 1. 核心员工较为稳定； 2. 员工学习能力较强 1. 保留核心员工； 2. 打造公司品牌 4. 物料供应商已趋本 土化 1. 客户购买时对价格的 敏感； 2. 竞争对手的 价格在降低 1. 降低原材料成本 5. 主要产品的产能大 1. 市场行情好； 2. 行 业集中度较低 1. 规模效益、降低生产成本 6. 质量稳定 1. 技术骨干稳定； 2. 产品成熟； 3. 加工设 备一流； 4. 质量管理 体系完善 1. 提升客户满意度； 2. 降低生产成本； 3. 提高运营效率 如何对 SWOT 进行战略分析 （二） 我们的劣势是什么 1. 普工流动率偏高 2. 员工质量意识差 3. 技术力量薄弱 4. 现场管理能力偏低 5. 单位产品成本高 6. 部门协调不畅顺， 内部客户对象不明确 驱动的因素有哪些？ 我们的劣势应如何规避？ 如何规避劣势才能增长业绩？ 如何对 SWOT 进行战略分析 （三） 我们的机会是什么 1. 行业发展机会大 2. 中国成为世界制造业基地 3. 中国经济建设的增长 4. 中国加入 WTO 后国外企业的 接触与合作日益增多 5. 还没有出现占绝对优势的对手 我们要如何抓住外部机会，从而提高业绩？ 如何对 SWOT 进行战略分析 （四） 我们的威胁是什么 1. 同行的快速发展（生产规模、 质量水平） 2. 客户需求多品种、少批量 3. 原材料大幅度上涨 4. 人力成本上涨 5. 某些产品已出现替代品 我们要如何应对外部威胁，从而提高业绩？ 根据 SWOT 结果，寻找战略重 点 强 企 业 内 部 能 力 的 强 弱 客户伙伴关系 提高研发能力 提高产品供 应的及时准 确性 降低成本费用 提高客户服务流程 弱 低 外部市场机会的重要性 高 解决思路及操作步骤（四） • 步骤五：梳理战略重点 在上述分析的基础上，罗列战略重点，战略 重点有：降低成本费用、提高产品供应准确及时 性、提高生产运营能力、提高库存控制水平、提 高研发能力、提高客户服务流程、搭建收入跟业 绩挂钩的人力资源体系、营造客户导向的企业文 化氛围等。把适合公司未来 3~5 年发展的战略重 点梳理出来，为后面的战略地图研讨做好准备。 解决思路及操作步骤（五） • 步骤六：绘制公司战略地图 战略地图的核心是客户价值主张，也就是公司 区别于竞争对手的竞争差异点，找出与众不同的竞 争策略，把它们呈现在战略地图上。客户价值主张 向上支撑公司战略及财务目标的实现，向下指导内 部运营流程改善，落脚点在人力资本、信息资本、 组织资本。 需要强调的是：绘制战略地图必须建立在传统 的 PESTEL 和 SWOT 分析基础之上来展开，没有 战略环境因素分析的基础，绘制战略地图就脱节了。 绘制战略地图需要结合的输入信息包括：传统的 P ESTEL 和 SWOT 分析、 BSC 战略重点需求分析、 组织协同需求分析。组织协同分析我们将在战略绩 效纵向一致和横向协同的案例中介绍。 绘制公司战略地图 我们可以从平衡计分卡 BSC 的四个 纬度分析为实现公司的战略目标，寻找 何种切入点？并采取哪些策略和手段？ 公司 BSC 战略重点需求分析表 公司 BSC 战略重点需求分析表 1 财务层面 1. 股东希望我们取得什么样的财务业绩？ 2. 快速增长的主要来源在哪里？（产品组合、业务区域、客户分布） 3. 成本、费用方面的目标是什么？ 客户层面 1. 公司内外部客户有哪些？ 2. 如何使外部客户和内容客户满意？ 3. 为客户提供的产品和服务是什么？（质量、成本、形象、关系等） 4. 为内外部客户提供的价值主要体现在哪里？ 5. 如何对内外部客户提供的价值进行衡量？ 6. 品牌建设和企业形象塑造方面的目标是什么？ 1. 为提高客户满意度我们需要做什么？ 2. 为完成客户和财务层面的战略目标，我们应当关注的重点工作有那些？ 内部运营层 为达成战略目标，有哪些关键领域需特别关注？需要采取什么样的行动方案？ 面 3. 为完成客户和财务层面的战略目标，面临的挑战有哪些？ 4. 为改善内部运营，需要在那些方面进行提升？需要对那些流程和制度进 行优化？ 公司 BSC 战略重点需求分析表 2 5. 在内部协作方面有那些方面需要改进？ 内部运营层 6. 在创新和研究方面的重点工作有那些？ 面 7. 在市场开发和客户管理方面的重点工作有哪些？ 8. 风险管理（含生产安全）有哪些？ 1. 员工需要具备那些专业的素质，知识和技能来支撑战略目标的实现？ 2. 下一步信息化建设的重点是什么？利用信息化建设达到那些方面的目标？ 3. 描述公司的企业文化，对该企业文化持什么观点？你认为该企业文化是否 学习成长层 利于向客户提供价值并获取业务成果？ 面 4. 在落实企业文化方面需要开展那些方面的重点工作？如何进一步深入传播 和落实企业文化？ 5. 哪些组织资本是达到战略最关键的？需要对哪些制度和流程进行优化？ 绘制战略地图 财务层面 客户层面 F1 提高长期股 东回报 生产率战略 F2 降低成本费用 增长战略 F3 提老老客户收入比重 客户价值主张 C1 提供质量稳 定价格合理的产 品 C2 客户伙伴关 系 C3 信誉良好的 公众形象 产品 / 服务特征 运营管理流程 内部层面 •I1 提高生产运营能力 关系 客户管理流程 •I3 提高质量管理水平 •I6 提高产品供应及时准 确性 •I4 降低生产成本 •I7 提高客户服务能力 •I2 提高库存控制水平 F4 增加新业务收入 创新流程 •I8 新产品开发与推广 •I9 提高研发能力 形象 法规和社会流程 •I10 提高节能环保水平 •I5 降低生产安全风险 人力资本 学习成长 L1 保留核心员 工 L2 提高员工专业能力 信息资本 L3 提高信息系统 基础 组织资本 L4 客户导向的 企业文化 L5 收入跟业绩 挂钩 L6 客户导向的 企业文化 L7 共享最佳实 践 战略地图说明表（一） BSC 纬度 序 号 战略主题与目标 01 F1 提高长期股东回报 2012 年公司目标利润 3000 万无 02 F2 降低成本费用 主要从 6 个方面来实施： 1. 采购成本： 1 ）建立完善的供应商管理体系（包括采购价格 控制、合格供应商管理、货款支付控制、安全库存等）； 2 ） 实现全部原料供应商的评估、分级和考核； 3 ）每年开发 1-2 个优质供应商储备。 2. 生产成本：生产物料损耗（梭针织漂染染色包根加捻）染料 助剂（染纱漂染）、劳保品（梭针织漂染染色包根加捻）。 3. 设备成本：降低机物料费用。 4. 质量成本：降低内外部损耗、理化测试费用、重大异常客诉 单数。 5. 能源成本：合理安排加班，提高水电气利用率。 6. 工艺成本：打样一次性合格率，打样下单率，工艺重现性 （关注指标） 03 F3 提升老客户收入比重 2012 年老客户的销售收入 3.5 亿元 F4 增加新客户收入 2012 年新客户销售收入 0.5 亿元，增加 5-8 个国内外品牌大客 户；增加 3-5 个量大、价低的常规带客户；以制造型工厂为主， 提升现有大客户的公司采购占比 10-20% 。 财务 04 针对战略主题与目标的解释说明 战略地图说明表（二） BSC 纬度 客户 序号 战略主题与目标 05 C1 提供质量稳定、价格 合理的产品 主要从交货期、质量稳定、合理价格这几个方面来满足 客户的需求 C2 客户伙伴关系 定期拜访客户，重要客户每年公司层次的拜访 2 次，每 年举办 1 次销售会议，邀请重要客户参加联谊。 C3 信誉良好的公众形象 按照环保局相关要，公司内部节能、污水处理等达标。 08 I1 提高生产运营能力 提高成品一次性合格率；提高人均生产效率，降低补数 率；提高生产过程的制造能力，降低返工率 09 I2 提高库存控制水平 降低原料仓原料周转天数，胚带和成品积压率 10 I3 提高质量管理水平 11 I4 降低生产成本 降低生产过程中的返工现象，减少重大异常现象，保证 生产质量 12 I5 降低生产安全风险 降低工伤事故的发生 06 07 内部运营 针对战略主题与目标的解释说明 一次性合格率，主要是指工艺质量（梭织、针织、染 色），大货（理化测试返工率、检验包装返工率） 战略地图说明表（三） BSC 纬度 内部运营 序 号 战略主题与目标 13 I6 提高产品供应及时准 确性 提高前段生产计划达成率（梭针织、染纱、包根加捻）， 提高后段准时出货率为重点（染色、包装、计划部） 14 I7 提高客户服务能力 提高保留老客户的能力，开拓新客户的能力，客户投诉处 理及时率（ 1 个工作日处理） 15 I8 新产品开发与推广 1.2-3 月推春夏， 7-8 月推秋冬； 2. 提前 18 个月选主题； 3. 每季两本新样册。 16 I9 提高研发能力 研发人员每季度参加外部培训至少 2 次，参加行业会展每 季度至少 1 次 I10 提高节能环保水平 能源费用（水电汽）比率下降 5% ，环保通过市环保局达 标 验收 17 针对战略主题与目标的解释说明 战略地图说明表（四） BSC 纬度 序 号 战略主题与目 标 针对战略主题与目标的解释说明 18 L1 保留核心员工 核心员工流失率低于 10% ，核心员工主要是指：部门经理、 副经理、骨干研发设计、车间高级技师、技师、业务骨干、 商务担当人员 19 L2 提高员工专业能力 2012 年加强员工能力的提升，开展分层分类的培训活动，优 化员工知识结构，提高员工的各项专业能力 20 L3 提高信息系统基础 增加 IT 的软件和硬件系统的投入 21 L4 客户导向的企业文 化 2012 年推动以客户（内外客户）导向的企业文化建设，通过 将客户、产品和企业文化的有机整合，推动公司高质量、快 速的健康发展。 22 L5 收入跟业绩挂钩 2012 年构建以业绩导向的激励机制，来调动员工工作积极性， 实现公司与个人的共同成长 23 L6 员工关系建设 公司设立员工建议箱，每月由人力资源部汇总提交总经理办 公会处理，对重要事项集中公开回复员工 24 L7 共享最佳实践 每个月举办一次部门团队业务交流分享 学习成长 平衡计分卡将长期的战略和衡量指标与更具体的战术计划及预算相联系，来支持一个完整 的战略绩效管理体系 战略的细化落实 长期（ 3-5 年）角度 使 命 愿 景 战略和战略 地图 BSC 纬度 短期（年度）角度 为 客 户 提 供 优 质 产 品 和 服 务 成 为 行 业 的 领 导 者 C1 I1 I2 L4 战略领导 里 程 碑 目标 评价指标 目标值 财务 增加利润 提升中高 端的收入 比重 2012XX% 2013XX% 2014XX% 客户 提高个性 化的服务 客户满意 度调查得 分 2012XX% 2013XX% 2014XX% 市场营 销 内部运 营 提高组织 运营效率 和能力 服务水平 准时地检 查得分 2012XX% 2013XX% 2014XX% 中高层 主管 学习成 长 提供专业 的技术支 持 员工任职 资格达标 率 04XX% 05XX% 06 XX% 人力资 源委员 会 F1 F2 行 动 计 划 战术管理 负责人 资源配 置 1 战略主题 1—— 提高生产运营能力 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程：运营管理流程 主题：提高生产运营水平 F1 提高股东 长期回报 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 I1 提高生产运营能力 内部运 营 学习成 长 平衡计分卡 目标 提高长期股东回报 利润总额 投资回报率 提供质量稳定的产品 提供价格合理的产品 客户满意度 提高生产运营能力 提高研发能力 人均效能 A 货数量完成率 准时到货率 工艺产生重大异常的 次数 提高生产 / 研发专业能 力 / 技能 提高生产运营信息化 应用能力 强化全员质量 / 成本意 识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I9 提高研发能力 战略工作组群 生产 / 研发人员的知识和技能 战略 IT 组群 开发生产运营信息系统 客户导向的 文化 共享是佳实 践 指标 目标 值 2 战略主题 2—— 提高库存控制水平 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程：运营管理流程 主题：提高库存控制水平 F1 提高股东 长期回报 目标 F2 降低成本 费用 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 战略工作组群 仓管人员的知识和技能 战略 IT 组群 开发仓库管理信息系统 客户导向的 文化 共享是佳实 践 指标 提高长期股东回报 降低成本费用 利润总额 投资回报率 降低成本费用金额 提供质量稳定的产品 提供价格合理的产品 客户满意度 提高库存控制水平 成品积压净增率 胚带积压净增率 提高仓库专业能力 / 技 能 提高仓库信息化应用 能力 强化全员质量 / 成本意 识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I2 提高库存控制水平 内部运 营 学习成 长 平衡计分卡 目标 值 3 战略主题 3—— 提高质量管理水平 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程：运营管理流程 主题：提高质量管理水平 F1 提高股东 长期回报 学习成 长 目标 F2 降低成本 费用 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 I2 提高质量管理水平 内部运 营 平衡计分卡 提高长期股东回报 降低成本费用 利润总额 投资回报率 降低成本费用金额 提供质量稳定的产品 提供价格合理的产品 客户满意度 提高质量管理水平 提高研发能力 退货率 大货返工率 重大异常次数 工艺产生重大异常的 次数 提高研发 / 生产 / 质量 人员专业能力 / 技能 提高生产运营信息化 应用能力 强化全员质量 / 成本意 识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I9 提高研发能力 战略工作组群 研发 / 生产 / 质量人员的知识和技能 战略 IT 组群 开发生产运营信息系统 客户导向的 文化 共享是佳实 践 指标 目标 值 4 战略主题 4—— 降低生产成 本 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程：运营管理流程 主题：降低生产成本 目标 F1 提高股东 长期回报 F2 降低成本 费用 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 战略工作组群 生产 / 质量人员的知识和技能 战略 IT 组群 开发生产运营信息系统 客户导向的 文化 共享是佳实 践 指标 提高长期股东回报 降低成本费用 利润总额 投资回报率 降低成本费用金额 提供质量稳定的产品 提供价格合理的产品 客户满意度 降低生产成本 费用率 损耗率 提高生产 / 质量人员专 业能力 / 技能 提高生产运营信息化 应用能力 强化全员质量 / 成本意 识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I4 降低生产成本 内部运 营 学习成 长 平衡计分卡 目标 值 5 战略主题 5—— 降低生产安全风险 BSC 纬 度 战略地图 流程：运营管理流程 主题：降低生产安全风险 F1 提高股东 长期回报 财务 客户 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 I5 降低生产安全风险 内部运 营 学习成 长 C3 信誉良好 的公众形象 战略工作组群 生产 / 管理人员的知识和技能 战略 IT 组群 开发生产安全监控信息 系统 客户导向的 文化 共享是佳实 践 平衡计分卡 目标 指标 提高长期股东回报 利润总额 投资回报率 树立良好企业形象 企业美誉度 确保生产安全正常运 营 安全生产 提高生产 / 管理人员专 业能力 / 技能 提高生产安全监控信 息化应用能力 强化全员质量 / 成本意 识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 目标 值 6 战略主题 6—— 提高产品供应及时准确率 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程：运营管理流程 主题：提高产品供应及时准确率 F1 提高股东长期回报 F3 提升老客 户收入比重 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 C2 客户 伙伴关 系 C3 信誉良 好的公众形 象 I6 提高产品供应及时 准确性 内部运 营 学习成 长 F4 增加新业 务收益 平衡计分卡 目标 指标 提高长期股东回报 提升老客户收入比重 增加新业务收入 利润总额 投资回报率 增加老客户的销售收入 重点新客户新增收入 重点新客户新增个数 提供优质的产品 保留老客户、吸引新客户 树立良好的企业形象 客户满意度 客户保留率 企业美誉度 确保产品交付及时、质量 稳定 提高客户服务的能力 客户投诉次数 客诉处理及时率 提高客户服务专业能力 / 技能 优化信息系统基础设施 强化全员成本意识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I7 提高客户服务能 力 战略工作组群 客户服务人员的知识和技能 战略 IT 组群 优化信息系统基础设施 客户导向的 文化 共享是佳实 践 目标 值 战略主题 7—— 提高客户服务能 7 力 BSC 纬 度 财务 客户 内部运 营 学习成 长 战略地图 流程：运营管理流程 主题：提高客户服务能力 目标 F1 提高股东长期回报 F3 提升老客 户收入比重 F4 增加新业 务收益 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 C3 信誉良 好的公众形 象 I7 提高客户服务能 力 I6 提高产品供应及时准 确性 战略工作组群 客户服务人员的知识和技能 战略 IT 组群 优化信息系统基础设施 客户导向的 文化 平衡计分卡 共享是佳实 践 指标 提高长期股东回报 提升老客户收入比重 增加新业务收入 利润总额 投资回报率 增加老客户的销售收入 重点新客户新增收入 重点新客户新增个数 提供优质的产品 保留老客户、吸引新客户 树立良好的企业形象 客户满意度 客户保留率 企业美誉度 确保产品交付及时、质量 稳定 提高客户服务的能力 客户投诉次数 客诉处理及时率 提高客户服务专业能力 / 技能 优化信息系统基础设施 强化全员成本意识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 目标 值 战略主题 8—— 新产品开发与推 8广 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程：运营管理流程 主题：新产品开发与推广 目标 F1 提高股东长期回报 F3 提升老客 户收入比重 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 F4 增加新业 务收益 C2 客户 伙伴关 系 C3 信誉良 好的公众形 象 I8 新产品开发与推 广 内部运 营 平衡计分卡 提高长期股东回报 提升老客户收入比重 增加新业务收入 利润总额 投资回报率 增加老客户的销售收入 重点新客户新增收入 重点新客户新增个数 提供优质的产品 树立良好的企业形象 客户满意度 企业美誉度 确保高质量和符合潮流的 新款式产品 提高研发的能力 新产品主题被采纳的比率 新产品推广方案 新产品开发款数 新产品被公司采纳的比率 提高研发 / 营销专业能 力 / 技能 优化信息系统基础设施 强化全员成本意识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I9 提高研发能力 学习成 长 战略工作组群 研发 / 营销人员的知识和技能 战略 IT 组群 优化信息系统基础设施 客户导向的 文化 共享是佳实 践 指标 目标 值 9 战略主题 9—— 提高研发能力 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程：运营管理流程 主题：提高研发能力 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 F4 增加新业 务收益 C2 客户 伙伴关 系 C3 信誉良 好的公众形 象 I8 新产品开发与推广 内部运 营 学习成 长 目标 F1 提高股东长期回报 F3 提升老客 户收入比重 平衡计分卡 提高长期股东回报 提升老客户收入比重 增加新业务收入 利润总额 投资回报率 增加老客户的销售收入 重点新客户新增收入 重点新客户新增个数 提供优质的产品 树立良好的企业形象 客户满意度 企业美誉度 确保高质量和符合潮流的 新款式产品 提高研发的能力 新产品主题被采纳的比率 新产品推广方案 新产品开发款数 新产品被公司采纳的比率 提高研发设计专业能力 / 技能 优化信息系统基础设施 强化全员成本意识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I9 提高研发能力 战略工作组群 研发设计人员的知识和技能 战略 IT 组群 优化信息系统基础设施 客户导向的 文化 共享是佳实 践 指标 目标 值 10 战略主题 10—— 提高节能环保水平 BSC 纬 度 财务 战略地图 流程：运营管理流程 主题：提高节能环保水平 F1 提高股东 长期回报 客户 目标 F2 降低成本 费用 指标 提高长期股东回报 降低成本费用 利润总额 投资回报率 降低成本费用金额 树立良好的企业形象 企业美誉度 降低能源费用 符合政府法律要求 能源费用降低率 环保达标率 提高能源 / 工程人员专 业能力 / 技能 提高生产运营信息化 应用能力 强化全员质量 / 成本意 识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 C3 信誉良好 的公众形象 I10 提高环保节能水 平 内部运 营 学习成 长 平衡计分卡 战略工作组群 能源 / 工程人员的知识和技能 战略 IT 组群 开发生产运营信息系统 客户导向的 文化 共享是佳实 践 目标 值 3A 公司平衡计分卡（一） BSC 纬度 财务 客户 内部 运营 战略目标 衡量指标 F1.1 利润金额 F1.2 投资回报率 目标 值 计量单位 权重 责任部门 万元 财务部 % 财务部 降低成本费用金额 万元 财务部 F3.1 销售收入 万元 营销部 F4.1 重点客户销售收入 万元 营销部 F4.2 重点客户新增个数 个 营销部 提供质量稳定、价格 合理的产品 C1.1 客户满意度 % 计划部 C2 客户伙伴关系 C2.1 客户保留率 % 营销部 C3 具有信誉良好的公众 形象 C3.1 企业美誉度 % 总经办 I1.1 人均效能 Kg/h/ 人 生产部 / 各车间 I1.2 A 货数量完成率 % 生产部 / 各车间 I1.3 准时到货率 % 生产部 / 各车间 I2.1 成品积压净增率 % 计划部、仓库 I2.2 胚带积压净增率 % 计划部、仓库 F1 提高长期股东回报 F2 降低成本费用 F2.1 F3 提升老客户收入比重 F4 增加新业务收入 C1 I1 I2 提高生产运营能力 提高库存控制水平 3A 公司平衡计分卡 （二） BSC 纬度 战略目标 I3 内部 运营 提高质量管理水平 衡量指标 目标 值 计量单位 权重 责任部门 I3.1 退货率 % 生产部 I3.2 大货返工率 % 生产部 / 各车间 I3.3 重大异常次数 次 生产部 / 各车间 I4.1 费用率 元 /kg 生产部 / 各车间 I4.2 损耗率 % 生产部 / 各车间 I4 降低生产成本 I5 降低生产安全风险 I5.1 安全生产 元 生产部 / 各车间 I6 提高产品供应及时 准确性 I6.1 客户投诉次数 次 营销部 I7 提高客户服务能力 I7.1 客诉处理及时性 % 营销部 I8 提高产品开发与推 广 I8.1 新产品主题被采纳的比率 % 研发部 I8.2 新产品推广方案 —— 研发部 I9.1 新产品开发款数 款数 研发部 I9.2 新产品被公司采纳的比率 % 研发部 I9.3 工艺产生重大异常的次数 次 研发部 I10.1 能源费用降低率 % 能源环保部 I10.2 环保达标率 % 能源环保部 I9 I10 提高研发能力 提高节能环保水平 3A 公司平衡计分卡（三） BSC 纬度 战略目标 L1 学习 成长 保留核心员工 衡量指标 目标 值 计量单位 权重 责任部门 L1.1 关键员工保持率 % 人力资源部 L2.1 员工任职资格达标 率 % 人力资源部 L2.2 员工人均培训时数 h/ 人 人力资源部 L2 提高员工专业能力 L3 提高信息系统基础 L3.1 IT 软硬件投入 元 信息部 L4 客户导向的企业文化 L4.1 企业文化认识度 % 人力资源部 L5 收入跟业绩挂钩 L5.1 员工对绩效管理的 满意度 % 人力资源部 L6 员工关系建设 L6.1 员工满意度 分 人力资源部 L7 共享最佳实践 L7.1 团队经验分享次数 次 人力资源部 行动计划方案（一） BSC 纬度 战略目标 衡量指标 行动计划方案 责任人 F1.1 利润金额 及时准确的提供财务信息数据 刘芳 F1.2 投资回报率 及时准确的提供财务信息数据 刘芳 刘芳 F1 提高长期股东回报 F2 降低成本费用 F2.1 降低成本费用金额 优化成本结构，有效控制成本 费用 F3 提升老客户收入比重 F3.1 销售收入 提升老客户的销售计划 徐丽 / 石芬 F4 增加新业务收入 F4.1 重点客户销售收入 增加新业务收入计划 徐丽 / 石芬 F4.2 重点客户新增个数 增加新客户个数 徐丽 / 石芬 C1 提供质量稳定、价格 合理的产品 C1.1 客户满意度 客户满意度提升计划 徐丽 / 石芬 C2 客户伙伴关系 C2.1 客户保留率 客户保留率计划 徐丽 / 石芬 C3 具有信誉良好的公众 形象 C3.1 企业美誉度 树立诚信经营的企业形象 I1.1 人均效能 提升人均效能计划 王军 I1.2 A 货数量完成率 提升 A 货完成计划 王军 I1.3 准时到货率 提升准时到货率计划 王军 I2.1 成品积压净增率 优化成品积压计划 肖斌 I2.2 胚带积压净增率 优化胚胎积压计划 肖斌 财务 客户 内部 运营 I1 I2 提高生产运营能力 提高库存控制水平 蒋良 行动计划方案（二） BSC 纬度 战略目标 I3 内部 运营 提高质量管理水平 衡量指标 行动计划方案 责任人 I3.1 退货率 降低退货率计划 张继 I3.2 大货返工率 降低大货返工率计划 张继 I3.3 重大异常次数 减少重大异常次数计划 张继 I4.1 费用率 降低费用率计划 王军 I4.2 损耗率 降低损耗率计划 王军 连波 I4 降低生产成本 I5 降低生产安全风险 I5.1 安全生产 安全生产计划 I6 提高产品供应及时 准确性 I6.1 客户投诉次数 及时处理客户投诉计划 徐丽 / 石芬 I7 提高客户服务能力 I7.1 客诉处理及时性 及时处理投诉计划 徐丽 / 石芬 I8 提高产品开发与推 广 I8.1 新产品主题被采纳的比率 提升新产品主题开发计划 王云 I8.2 新产品推广方案 新产品推广方案计划 王云 I9.1 新产品开发款数 提高新产品开发计划 王云 I9.2 新产品被公司采纳的比率 新品被公司采纳计划 王云 I9.3 工艺产生重大异常的次数 降低工艺产生重大异常的次数 I10.1 能源费用降低率 能源费用降低计划 彭华 I10.2 环保达标率 环保达标率计划 彭华 I9 I10 提高研发能力 提高节能环保水平 计划 王云 行动计划方案（三） BSC 纬度 战略目标 L1 学习 成长 保留核心员工 衡量指标 行动计划方案 责任人 L1.1 关键员工保持率 关键员工保留计划 L2.1 员工任职资格达标 率 员工任职资格达标率计划 L2.2 员工人均培训时数 员工培训计划 程芳 程芳 程芳 L2 提高员工专业能力 L3 提高信息系统基础 L3.1 IT 软硬件投入 IT 软硬件投入计划 朱俊 L4 客户导向的企业文化 L4.1 企业文化认识度 提升文化认同度计划 程芳 L5 收入跟业绩挂钩 L5.1 员工对绩效管理的 满意度 绩效管理满意度计划 程芳 L6 员工关系建设 L6.1 员工满意度 员工满意度计划 程芳 L7 共享最佳实践 L7.1 团队经验分享次数 团队经验分享计划 程芳 课程回顾 1 什么是企业战略 2 什么是战略地图 3 战略地图案例讲解 公司战略不是公司总经理一个人的事， 而是整个组织的事。 公司战略不是很大，是要落地的 谢 谢！
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姜洋：如何培养自己的团队领导力
《团队领导力》 姜洋 我们是来改变的。 * 曾任 : EF English First （英孚）中国区总经理 世界最大的连锁教育机构 上海世界贸易大厦 总经理 中欧国际工商学院 (CEIBS) 上海校友会副会长 世界第 8 位、亚太第一的商学院 我们是来改变的。 * 愿景 目标 更低的成本 规范运作 力 量 更多的收入 战略 - 突 破 企业愿景 企业目标 任 务 流 组 织 结 构 团 队 团队 第四层 “CEO” 第三层 高层管理者 第二层 中基层管理者 第一层 所有员工 业绩突破领导力 4 级体系 针对老总、“ CEO” 等高管 针对高层管理者 针对中基层管理者 追求卓越的人 升级自己 领导团队 改变组织 “3+1” 世界级的管理思想 系统的领导力量 有效的管理方法 《卓越领导者》 业绩突破特训营 个人领导力：《升级自己》 团队领导力：《团队 EQ 与业绩突破》 变革领导力：《变革组织与业绩突破》 达成目标有方法：《完成目标五步 19 法》 企业靠什么持续、健康地发展 壮大？ 我们是来改变的。 * 两位商学院教授和一位麦肯锡前顾问意欲寻找这 些问题的答案。 他们组织了一项叫做“常青树项目”的开拓性研 究，分析了 160 家公司在 1986~1996 的 10 年期 间所采用的 200 多种管理工具，从中探寻成功企 业的管理规律。 结果发现，绝大多数管理工具和技巧与企业的业 绩没有任何直接的因果关系，最基础的企业经营 要素才是决定企业成败的关键所在。 我们是来改变的 * 《发现“ 4+2” 法则》 尼廷 · 诺里亚（ Nitin Nohria ） 威廉 · 乔伊斯（ William Joyce ） 布鲁斯 · 罗伯逊（ Bruce Roberson ） 我们是来改变的 * 4+2 4： 领导力、战略、执行和文化 2 ：（不同环境、不同阶段时的选择） 人才、创新、组织结构和兼并合作 我们是来改变的 * 组织能力 我们是来改变的 * 钱德勒 《商业周刊》曾写道：在商业史 中，ＢＣ（公元前）意思是说在 钱德勒之前。这样的说法不无煽 情，却相当准确。钱德勒在商业 史研究中倾注了 60 多年的心血， 先后有近 30 部鸿篇巨制的权威 著作先后与读者见面，早已被公 认为在这一领域内做出了最杰出 贡献的人。 我们是来改变的 * 管理资本主义的逻辑 : 钱德勒所诠释的历史证明 : 是工商企业 , 通过 其组织能力的发展 , 在美国 , 英国和德国的工 业经济发展中发挥了核心作用 . 生产率的潜力只有通过企业内部的组织过程才 能被实现 . 新技术仅仅提供了生产率的潜力 , 实现新技术的潜在经济效益是一个组织性问 题 , 而技术创新所带来的可能的经济效益只有 通过组织创新才能实现 . 我们是来改变的 * 管理机构的作用在于快速高效地协调组织内部 的资源配置，而缺乏这种协调只能导致涣散的 行动，阻碍实现新技术机会的经济收益潜力． 以机构为基础的组织能力一旦创造出来，就成 为保持领先者优势的源泉，其动力是自我持续 的． 我们是来改变的 * 从钱德勒提供的数据看，在第一次世界大战爆发 前名列第一或第二的企业，在第二次世界大战后 仍然保持第一或第二的概率 : 在美国是０ . ５７， 在英国是０ . ５６， 在德国是０ . ３１ 我们是来改变的 * * 在 1945 年 3 月 9 日晚，李梅派了 334 架 B29 对东京进行了轰炸。这些 B-29 投下了重达 2000 吨的炸弹，把东京烧了大半，成为历史 上最具毁灭性的一次轰炸，有 8 万多人死 亡， 100 万人无家可归。 * 组织能力＝ 领导力＋执行力＋文化力＋专业化能力 我们是来改变的 * 领 导 力 执 文 行 化 力 专业化能力 力 我们是来改变的 * 文化力 1. 2. 3. * 公司主流人群的思维模式和行事方式， CEO 一种最难复制的竞争优势； 公司的核心资产之一； * 文化力 愿景 1. 2. 3. 4. 5. 6. * 客户 产品 竞争对手 员工、同事 上司 规章制度 7. 8. 9. 10. 11. 12. 问题 困难 个体利益 权威 成绩 愿景 * James Collins 企业的核心理念：企业的使命和 企业的价值观； 六种方法： “ 保存核心” 利润之上的追求 宗教般的文化 自家培养经理人 “ 刺激进步” 胆大包天的目标 永不满足的心态 择强汰弱的进化 * * 宗教般的文化 1. 教义 2. 仪式 3. 忏悔 戒律 * 宗教的教义是直接宣布真理，没有任何商量和妥 协的余地．至于要不要相信，则是每个人的选择 ． 宗教的戒律非常严格，远远超过法律． 行为，意图，未遂； * 4. 传教团体 5. 学理 * * 企业文化 内在的文化 : 理念 外在的文化 : 表现 * 9 大理念 13 格言 一种事件 一种形式 一种频率 一个标识 一首歌 * 领 导 力 执 文 行 化 力 专业化能力 力 实物资本、技能资本、制度资本、观念资本 CEO 的时间和精力 * * “ 内部环境”与“四种资本” * 实物资本： 资金、设备、厂房、产品； 技能资本： 管理技能、专业技术技能、 公关关系技能； 制度资本： 规范管理的制度、运做体系 、运做效率； 观念资本： 理念、价值观；公司使命； 实物资本 技能资本 制度资本 观念资本 * 卓越业绩的 13 格言 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 2007-3-5 职业化习惯是个人的财富，是成长的标志 成长是痛苦的，是需要逼迫的。 放弃习惯的，喜欢的，去做正确的。 自我放纵是对自己未来的犯罪。 敢于面对现实的自己，勇于唤醒心中沉睡 的巨人。 UP OR OUT I dream, I believe, I can! * 我们的观念资本是： ： ： ： 我们是来改变的。 * 团队激情 - 力量 - 业绩突破 我们是来改变的。 * “ 团队”的标志 和谐 有竞争力 对内 幸福度 对外 竞争力 能进化 2007-3-5 对未来 改变力 突破性地发展 * 创造价值 产出 - 成本 0 ，团队有价值 产出 - 成本 0 ，团队是成本 2007-3-5 有的企业收入增长了，利润下降了 * 市场竞争 3 法则 * 什么目标？ 你今年的目标如何？ 已设定的目标：———— 其中： 惯性部分：————— 激励部分：————— 激情部分：————— 你的目前的状态 你感觉你目前是什么样的经理人： ：—————— 你有意愿成为什么样的经理人： ：—————— 团队 EQ 1 个认识 * 团队 EQ IQ 学习力 决心力 EQ 正向力 专注力 * 正向力 公司“毒语” 我们是来改变的。 * 公司“毒语”列表 1. 2. 3. 4. ： ： ： ： 我们是来改变的。 * 团队领导力 如何建设 我们是来改变的。 * 团队建设的三个问题 团队有问题表现为什么？ 团队绩效有问题是谁的问题？ 如何提高团队与环境的和谐高效？ 我们是来改变的。 * 团队有问题表现为什么？ ： ： P ：效率低 M ：士气低 C ：风气歪 C ：不愿意改变 C ：不愿意挑战高难度目标 我们是来改变的。 * 团队绩效有问题是谁的问题？ ：？ 我们是来改变的。 * 谁的问题？ 技能 -1 我们是来改变的。 * 员工的行为都是合理的。 我们是来改变的。 * 员工的素质低不是问题， 员工的素质不提高是问题； 我们是来改变的。 * １＋Ｎ 1: 团队的领导者 N: 团队成员 我们是来改变的。 * 下属是谁？ 技能 -2 我们是来改变的。 * 行为 行为 价值观 价值观 A B 我们是来改变的。 * 皮格马利翁效应 远古时候，塞浦路斯王子 皮格马利翁喜爱雕塑。一 天，他成功塑造了一个美 女的形象，爱不释手，每 天以深情的眼光观赏不止。 看着看着，美女竟活了。 我们是来改变的。 * 1968 年，两位美国心理学家来到一所小学， 他们从一至六年级中各选 3 个班，在学生中进 行了一次煞有介事的“发展测验”。然后，他 们以赞美的口吻将有优异发展可能的学生名单 通知有关老师。 8 个月后，他们又来到这所 学校进行复试，结果名单上的学生成绩有了显 著进步，而且情感、性格更为开朗，求知欲望 强，敢于发表意见，与教师关系也特别融洽。 我们是来改变的。 * 英国诺贝尔奖作家萧伯纳先生曾写了部作品叫 《皮格马利翁》，讲述的是一个语言学家如何 把一个伦敦街头粗俗的卖花女用六个月的时间 培养成了高贵的女公爵。后来还拍成了电影， 由著名奥斯卡女星奥德丽 . 赫本主演，这就是 获得第卅七届奥斯卡的《窈窕淑女》 (MyFairLa-dy) 。 我们是来改变的。 * 由这个神话故事而来的皮格马利翁效应 (PygmalionEffect) 很早已在西方的管理科学 和教育科学领域中应用。这个效应是指我们对 人的看法，无论是正面的或是负面的，会对对 方产生影响，对方的行为结果也越来越接近这 种看法。人们通常用这样来形象地说明皮格马 利翁效应：“说你行，你就行；说你不行，你 就不行”。要想使一个人发展更好，就应该给 他传递积极的期望。期望对于人的行为的巨大 影响。积极的期望促使人们向好的方向发展， 消极的期望则使人向坏的方向发展。 我们是来改变的。 * 真正的忍耐 一般人在遇到对方的权势大，财富大，气力大， 在无可奈何的情形之下而忍，这算什么忍耐呢？ 真正的忍是，就算他欺负了你，对不住你，但 他什么都不及你，你有足够的力量对付他，而 你却能容忍他，认为他的本性和我一样，只是 一时糊涂，或在恶劣的环境中受到熏染罢了， 你不必与他计较，能在这样的情况及心境之下 容忍那才是真正的忍耐。 我们是来改变的。 * 领导者的事业到达顶峰时，除了实现 某个成果之外 ,一定要满足追随者的 期望 . 领导是一种相互关系 ,既服务 于某个目的又服务于人 . 我们是来改变的。 * 爱 S: 为员工创造价值 C: 为客户创造价值 S: 为股东创造价值 C: 为社会创造价值 S: 为上司创造价值 C: 为同事创造价值 S: 为下属创造价值 沟通需要力量 技能 -7 我们是来改变的。 * 紧绷“三根弦”锻造 高执行力团队 我们是来改变的。 * “ 锻造”团队 合理的高目标 有效的激励 富有底蕴的 公司文化 我们是来改变的。 * “ 压力”下的“锻造”效果： 暴露团队内的矛盾 暴露流程的漏洞 发现“矛盾” 发现 A 、 B 、 C 级经理人、员工 及时补充、完善 形成好的习惯 习惯是企业文化的主要表现形式 我们是来改变的。 * 锻造之前一定要加热！ 我们是来改变的。 * 大白话 * 你想做，总有方法； 你不想做，总有借口。 * 与天 -地 -人斗其乐无穷！ * 我们有几句“大白话”？ * 与天 -地 -人斗其乐无穷！ * 大白话 需要用脑提炼， 需要用心感悟， * 与天 -地 -人斗其乐无穷！ * 毛主席的大白话 * 与天 -地 -人斗其乐无穷！ * * 一条千古不变的真理：枪杆子里面出政权！ 最鼓舞人心的一句话：星星之火，可以燎原。 最豪迈，最傲气的一句话：一切反动派都是纸 老虎！ 最正气凛然的一句话：人不犯我，我不犯人 。 与天 -地 -人斗其乐无穷！ * * “ 不管白猫黑猫，会捉老鼠就是好猫。” “ 改革开放胆子要大一些，看准了就大胆地 试，大胆地闯。” “ 发展才是硬道理。” “ 两手抓，两手都要硬。” 与天 -地 -人斗其乐无穷！ * 有冲 突好不好！ 在团队建设中， 我们是来改变的。 * 管理冲突 我们是来改变的。 * 管理冲突 “ 冲突”是不可避免的 不要害怕和阻止“冲突” “ 冲突”的价值是巨大的 要管理“冲突” “ 冲突”将造就真正的团队 新团队能否胜任将由市场和竞争对手决定 我们是来改变的。 * “ 冲突”将造就真正的团队 有了新的核心 有了新的团队成员 我们是来改变的。 * 沟通需要爱 技能 -8 我们是来改变的。 *
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管理领导力与激励
管理领导力与激励 第一单元 权力与影响力 什么是权力？ 权力——你能下命令的原因 • 中层经理具有以下权力： – – – – – – – – 向下属分派工作的权力 费用支出权 采购决定权 考核权 奖惩权 给假权 用人否决权 晋升、加薪等方面的建议权 权力——下属服从的原因 • 不服从会受到惩罚 – 责备 / 改派工作 – 惩罚 / 考核时给较低的分或等级 – 减少或不给予各种机会 • 服从会得到好处 – 不承担责任 – 更多的成功机会 – 奖赏 权力的三个特征： • 特征一：权力是强制性的 • 特征二：权力是潜在的 • 特征三：权力表现为职权 权力的好处 • 权力是实施领导的基础 • 权力是地位的象征 • 权力是有用的工具 权力戒律 • • • • • • 权力不能用来激励 权力不能使人自觉 权力不能产生认同 权力不能滥用 权力对下属影响有限 慎用权力 什么是影响力？ 影响力的特征： • 影响力是一种追随 • 影响力是一种自觉 • 影响力是一种认同 • 影响力是非制度化的 影响力误区 • 误区一：影响力有什么用处？ • 误区二：将权力当成影响力 • 误区三：权力大影响力就大 权力与影响力 项目 职务权力 影响力 来源 法定职责，由组织规定 完全依靠个人的素质、品德、 业绩和魅力 范围 受时空限制，受权限限制 不受时空限制，可以超越权 限，甚至可以超越组织原则 大小 是确定的，不因人而异 不确定，因人而异 方式 以行政命令方式实现，是一 种外在的作用 自觉接受，是一种内在影响 效果 服从、敬畏，也可以调职、 离职等方式逃避 追随，依赖，爱戴 性质 强制性地影响 自然地影响 权力＋影响力 • 学会使用权力 影响力 – 先技巧，后技术 • 建立影响力 – 无影响力，就没有领导力， 更没有有效地领导和管理 • 慎用权力 – 权力与影响力呈反比 使用权力的频率 第二单元 建立影响力 规则一：要有一颗“公心” • 要点： – – – – 坚持原则 等距离，一视同仁 一心为大家 积极奉献 规则二：成为业务的“领头 羊” • 误区： – 业务没必要都比下属强 – 经验多、学历高，自然就是业务 的领头羊 – 曾是业务的领头羊 – 领头干＝领头羊 规则三：言必行，行必果 • 误区： – 错误的东西也是“言必行， 行必果” – 归罪于外 – “ 说到做到”指的是对于下 属个人的承诺 规则四：预见性 • 准确预见未 来，能在下 属心中树立 领导的威信 我们的头真有远见， 跟着他，没错！ 规则五：煽动性 规则六：坚持 • 如果你希望自己具有影响力，请问： – 你是否是最后坚守阵地的人？ – 你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持 你自己的信念，并去影响你的下属？ – 当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比 你的下属还早的想到了退却？ – 当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你 是否表现出与他们相同的看法？ – 当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能 够在孤独当中仍然“奋而前行”？ 规则七：亲和力 • 误区： – 和下属称兄道弟，吃吃喝喝 – 对下属有求必应 – 一团和气，无争吵、冲突，无不同 意见 – 意气相投，对脾气 – 亲和力对影响力有负面影响 规则八：关心下属 • 误区： – – – – – – 把关心等同于小恩小惠 对下属许诺空头支票 认为关心下属的工作就是关心下属 不能一碗水端平 认为关心下属就是对下属有求必应 关心下属就是不批评下属 如何关心下属 • 让下属感觉到你在关心他 / 她 • 成本高的别做 • 不能完全控制的少做 • 关心下属与组织目标一致的需求，对不 合理的需求要加以引导 • 让员工感到是你在关心下属，而不是组 织规定的 第三单元 领导风格 多种多样的领导风格 • • • • 支持型的领导风格 授权型的领导风格 教练型的领导风格 指挥型的领导风格 下属的发展层次 • 两个影响因素 工作能力 工作意愿 工作能力 • 第一阶段：刚进入公司 • 第二阶段：一般在试用期——低沉期 • 第三阶段：低沉期过后 工作意愿 • 第一阶段：刚刚进入公司 • 第二阶段：一段时间之后 • 第三阶段：低沉期过后 • 第四阶段：融入公司之后 员工发展阶段 阶段一 阶段二 阶段三 低能力 高意愿 部分能力 低意愿 高能力 变动工作的意愿 0～1个 月 2 ～ 6 个月 7 ～ 18 个月 阶段四 高能力 高愿意 一年半 以上 四种领导风格＋两种领导行为 支持型 支 •低指挥 持 性 •高支持 教练型 •高指挥 •高支持 •低指挥 •低支持 指挥型 •高指挥 •低支持 行 为 授权型 指挥性行为 指挥型领导典型行为： •命令 •规定 支持型领导的典型行为： • • • • • • 及时给予赞赏和表扬 布置工作不超过的能力范围 帮助下属解决个人问题 不在他人面前批评下属 支持下属的特别做法 不坚持要下属按自己的方式去做事 选择领导风格 • 不同的人不同的领导 风格——因人而异 – 对阶段一的员工用指 挥型 – 对阶段二的员工用教 练型 – 对阶段三的员工用支 持型 – 对阶段四的员工用授 权型 • 相同的人不同的领导 风格——因事而异 – 对高能力低热情的员 工用授权型或支持型 – 对低能力低热情的员 工用指挥型和教练型 – 根据不同的工作选择 不同的领导风格 如何指挥——运用命令 • 事前 – 让下属参与 – 让下属明白工作的 重要性 – 5W1H – 事先准备对命令的 解释 • 事中 – – – – – – 态度和善，注意用词 简洁、明确，合逻辑 承担责任 让下属提出问题 让下属清楚相关支持 对下达的命令予以记 录 如何指挥——运用规定 • 积极的规定 – – – – – – – 工作程序 对个人能力的要求 工作目标 培训 沟通 明确的政策 …… • 消极的规定 – – – – 不准迟到 不准在办公室内抽烟 不准浪费纸张 拜访客户时必须带齐 所有资料 – 交通费超额部分自理 – …… 有效运用消极规定 • • • • 运用规定是为了解决和改正问题 及时行动 避免情绪性反应 尽职调查，收集事实，了解原因 及过程 • 惩前毖后，影响整个团队 惩戒技巧： • • • • • 立即与当事人面谈 不要与之争论 就事论事，不提从前 询问当事人原因 阐述公司规定，说明 惩戒原因 • 让下属了解对别人也 是同样做法 • 不抱歉、不让步，不 许诺 • 表达希望，并给予鼓 励 • 即使有客观原因，也 应该按规定惩戒 • 发生不可抗力除外 第四单元 做个好教练 做教练式经理 • 一项国际调查表明：员工的工作能力， 7 0% 是在直接上司的训练中得到的 辅导的障碍 • 障碍一：下属的态度 – 习惯于服从命令 – 推卸责任 – 混日子 – 有自己的老一套 – 认为辅导没有什么效果 – 将辅导与人际关系混为一谈 辅导的障碍 • 障碍二：中层经理的态度和能力 – – – – – – – – 能力不足 没有时间 跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴 下属水平高了我怎么办？ 他连这个都不会，要他做什么？ 辅导没什么用处 辅导＝命令 不知道如何辅导 辅导的八个要点 • • • • • • • • 言传身教 辅导的目的在于协助学习 协助下属解决特定问题 直接运用在工作上 精心挑选胜利之师 了解下属在辅导方面的需求 不一视同仁 准确了解下属水平 辅导的四种方法 • 方法一：我示范，你观察 • 方法二：我指导，你试做 • 方法三：你试做，我指导 • 方法四：你汇报，我跟踪 辅导策略一：创造环境 • 你自己是典范 • 提供成长的机会 • 团队学习 辅导策略二：绩效伙伴 • 建立相互信任和相互理解的关系 • 可信任的行为 – – – – – – 长期坚持你的行为 诚实、开放的沟通技巧 保持开放的态度，鼓励下属提问 包容 收集每一个和你接触人的信息 警惕各种传言 • 倾听 辅导策略三：激发承诺 • 步骤一：识别下属的“差距” • 步骤二：通过有效反馈 • 步骤三：提供有价值的辅导 • 步骤四：集中重点 识别差距 GAPS 法 • G ：目标（ Goals ） – 此人的目标是什么？价值观是什么？ • A ：能力（ Abilities ） – 此人具备什么能力？缺少什么能力？ • P ：看法（ Perceptions ） – 别人对此人的看法是什么？ • S ：标准（ Standards ） – 组织和别人的期望是什么？ 激发承诺的反馈 • 赞赏性的反馈 • 建设性的反馈 • 用具体的事例反馈，不要空谈 • 对事不对人 • 用第一人称叙述 • 征询 / 提出解决办法 • 鼓励双向沟通 处理反馈中的困难局面 困难局面 处理方式 例 对方很恼火 直接表示理解其感受 “ 我理解你的意思是……” 你不明白恼火的原因 问一些公司的问题并试探找到 根本原因所在 “ 更详细地告诉我……” 非常激动地讨论 采用有应答的方式听取意见以 减少激动情绪 “ 你似乎对节日周末让你工作 感到恼火……” 你不同意对方的观点 采用“理解”一词，以表示对 对方所表达的观点的理解，但 不必要表示同意 “ 我可以理解为什么你有这种 感觉……” 出现了另外一些话题，掩盖了 所讨论的主题 必要时澄清或再次说明这次讨 论的主题以保持讨论的重点 “ 我认识到最近情况有了许多 变化，但在这次讨论中我希望 具体集中在……问题上。” 对方想退出或者没有投入到讨 论之中 理解在讨论中个人的希望以及 这种希望对你及讨论所带来的 影响，但指出要讨论的问题 “ 我可以理解，这种情况会使 你不愉快，但我需要你的合作。 如果我不理解你的观点，我们 如何能够前进呢？” 有价值的辅导 • • • • • • 强化优势 解决问题 提高能力 掌握方法 迎接挑战 …… 寻找辅导重点——第一步 • 评出 GAPS – 教练角色：提出有关看法和组织期望 目标 – 员工角色： • 审视自己 GAPS 完成的情况 • 从多种渠道收集信息（上司，同事，顾客， 以前的评估） 寻找辅导重点——第二步 按顺序列出对员工和组织都最有价值的重点 • 教练角色 – 向员工介绍有关业务 动向 – 当前工作所需信息 – 提供组织内其他工作 有关信息 – 指出组织目标和员工 个人目标之间的密切 关系 • 员工角色 – 想从工作中得到什么？ – 审视当前工作中最重 要的方面 – 审视今后工作中最重 要的方面 – 确定如何为完成组织 目标做最大贡献 寻找辅导重点——第三步 • 选择一项或二项开始着手 – 教练角色 • 从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能 进行的项目 • 和员工一起作出最终抉择 – 员工角色 • 和辅导员一起作出最终抉择 • 寻找现在的各种机会 辅导策略四：善于学习 • 注意成人的学习方法 • 辅导时机 • 辅导参与 • 改变行为 6 步法 • 确保学以致用 学习特点比较 实践 10% 交流 书籍 工作实践 交流 20% 70% 学生学习特点 70% 20% 书籍 10% 成人学习特点 改变行为 6 步法 • 第一步：集中在一个目标上 • 第二步：明确引发反应的原因 • 第三步：设置一个“重新开始”的键， 反复练习 • 第四步：开始新的行为 • 第五步：获得支持 • 第六步：不断提高 确保学以致用 • • • • • • • • • • • 给员工试用新技能的任务和机会 为员工冒险和尝试新技能创造安全环境 让员工对已学到的技能做一下分析 利用可辅导的作用 提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步 帮助员工对自己的发展进行思考 鼓励员工作出承诺以获得其他人的支持 给予员工实践的工具使学习变得长久 让其他人也参与鼓励员工运用新技能 帮助雇员意识到他们的成功来自于他们自己的努力 鼓励员工庆祝所取得的成就 第五单元 为什么士气低落 原因之一：需求长期不满足 一些常见情景 下属想得到什么 中层经理的做法 长期不长工资 满足基本生存需求 这不是我管的事 工作缺乏安全感 希望得到改善 那是公司的现状 没有晋升的空间 实现自己的抱负 你上来了我去哪儿？ 没有学习深造的机会 追求发展和个人价值 你干好工作就行了 不能发挥自己的能力 喜欢挑战性的工作 你能干好吗？ 不了解自己的未来 看清自己的职业发展 这不是我考虑的事 原因之二：控制过严 • 你是否有这样的心理？ – 对下属不放心，不信任 – 对下属不愿意放权放手？ – 过于关注过程和细节 – 更注重自己当官的威信和威严 原因之三：目标问题 • • • • • 目标太低或太高 目标的标准不合理 目标的实施无控制 目标的结果无检查 目标朝令夕改 原因之四：常被批评 • 不管什么样的批评，效果大多是反 面的 • 批评不是一种简单可行的工作方法 • 不恰当的批评将产生多方面的负面 影响 • 老挨批，会有极大的挫折感 • 批评过多会让下属无所适从，最伤 士气 原因之五：不公平 • • • • • • 权力不等 机会不等 相同工作，薪酬相差过大 制度、政策不透明，人为性操作 主观成见 偏心，不按职责分配工作 中层经理常见激励误区： • • • • • • 激励是公司的事 重业务不重激励 激励＝奖励 下属不就是想要钱吗？ 我的激励没问题 随意的激励 管理方格图 对 1,9 下 属 的 关 心 度 1,1 9,9 5,5 9,1 对工作的关心度 第六单元 激励分析 他在想什么？ • 下属的需要层次及程度是有差异的、不 同的 • 一旦下属的需要得到满足后，满足下一 层次需要的愿望就油然而生 • 有些需要可能永远不会满足 • 工作可以带来两方面的满足：心理上的 和经济上的 工作与需求理论 需要 工作本身可以直接满足 工作所得到的间接满足 （在良好的气氛下工作） （工作带来的经济收入） 生理需要 生理上舒适、快乐、自信 用钱来满足物质需要 安全需要 精神上的安全感（同事之间的 信任、对未来的信心） 物质上的安全感（稳定的收入、 四金等） 社会需要 工作中的朋友，被团队所接纳， 维持某种社会地位所需要的金 在公司里的归属感 钱 尊重需要 职位 / 决定 / 被赏识 / 责任感 / 权力 / 成就 “ 受人尊重”的生活所需要的 金钱 自我实现 职业发展 / 能力提升 / 新的责 任 / 有意思的工作 / 晋升的前 景 个人发展、享受生活所需要的 金钱 问题清单 • 了解下属需求和 动机的基本方法： 罗列下属可能的 问题清单，然后 逐步分析，直到 发现下属的需求 顺序和层次 分析抱怨 积极的抱怨 消极的抱怨 积极的抱怨是指那些提及工 消极的抱怨是指和工作没有 作执行障碍的抱怨 直接关系的抱怨 这类抱怨反映出好的工作动 机，因为他们表示下属努力 地想把工作做好，他们经常 被一些干扰因素所烦恼，想 通过抱怨提醒上司来解决 这些抱怨可能有充分的理由， 也可能是更深层次原因造成 的，如： •对管理制度不清楚或管理 制度不合理 •经理处理问题不当 问卷 • 见附件 ×× 《需求调查问卷》 “ 胡萝卜”还是“大棒”？ • X 型经理 – – – – 独自做决定 保持控制权 对自己观点充满自信 以目标为导向，有时很苛 刻 – 为达目标会采取高压手段 和纪律手段 – 行动果断，业绩未必好 – 不想听到同事的批评 • Y 型经理 – 取得广泛一致后才做决定， 帮助下属树立责任感 – 鼓励员工发挥创造性 – 进行辅导，协助工作 – 以身作则，善于赞赏 – 承担责任，帮助下属在工 作中发展 – 重视并鼓励团队精神 – 想听到同事的批评 为什么满意？为什么不满意？ • 员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？ • 员工对工作条件有怨言，改善工作条件 热情就会高吗？ • 与下属关系紧张，关系搞好就能提高积 极性吗？ “ 双因素理论”要点： • 并不是所有的因素（措施）都能够带来激 励 • 能激励员工的因素叫“激励因素”，只能 消除不满意而不能激励员工的因素叫“维 持因素” • 就激励因素而言，满意的对立面是没有满 意；就维持因素而言，满意的对立面是没 有不满意 • 激励因素多为内在因素 激励因素 & 维持因素 • 激励因素 – – – – – – – 成就 认可 工作本身 责任 晋升 成长 …… • 维持因素 – – – – – – – – – 监督 公司政策 工作条件 薪水 同事关系 个人生活 地位 保障 …… 如何消除不满意？ • • • • • • 检查公司制度、政策和管理 自身的管理风格及工作方式 改善工作条件 改善人际关系 增加工资、福利 增加安全感 如何提高满意度？ • • • • • • 帮助下属取得成就 认同 工作兴趣 责任感 职业发展 晋升 中层经理的方向 为什么不公平？ • “ 游戏规则”的不公平 • 执行政策时没有一碗水端平 • 事先没有了解“游戏规则” 第七单元 激励菜谱 第八单元 激励原则 原则之一：公平原则 • 不公平的现象： – – – – – – 不同的业绩给予相同的奖赏 相同的业绩给予不同的奖赏 下属之间的攀比 部门之间的攀比 公司之间的攀比 今昔对比 影响公平原则的非制度因素 • • • • • • • 职责不明 规则不清晰、不透明 不信任 不准确 老想搞平衡 中层经理没有“一碗水端平” 评估上的偏差 公平原则的要点 • 特定目标（职责）与特定激励相适应 • 规则公布于前 • 及时解释和说明 • 为下属确立比较的参照物 原则之二：刚性原则 • 激励水平只能提高，不能下降 • 激励具有“抗药性” • 激励效果是有限的 • 激励资源有限，要先弱后强、先小后大 常见误区： • 激励的力度不够 • 滥用激励资源 • 想一次性解决问题 • 面对下属增长的需求慌乱或置之不理 原则之三：时机原则 • 时机难以判断 • 年终情结 • 中层经理激励的随意性 恰当 VS 不恰当 • 在上次表扬后的一段时 间再表扬 • 在下属最渴望某种需求 时能适时满足 • 在气氛最佳时表扬 • 及时，不要等到快忘了 • 灰心丧气时 • 没有晋升时公布晋升规 则 • 正式场合宣布重要决定 • • • • • • • • 刚表扬完马上又表扬 下属提出就马上许诺 刚批评完又表扬 在他得意时表扬 刚加薪后又加薪 别人晋升后说他也行 业绩不好时表扬其态度 搞平衡，激励一人时附 带表扬其他人 原则之四：清晰原则 • 要点： – 激励对象是谁？ – 激励的标准是什么？ – 激励的具体内容是什么？ – 激励的透明度及共识性是什么？ – 激励的一些实施细则是什么？ 激励不清晰的表现 • • • • • • • 表现一：搞平衡 表现二：事先无标准 表现三：评先进 表现四：事实不准确 表现五：标准不清晰 表现六：对象不清晰 表现七：方式不清晰 按清晰原则操作 • 激励的对象是谁——谁最需要激励？ • 这次激励要达到什么效果？如何知道达 到了这种效果？ • 其他人是否知道？知道后会如何反应？ 是否会因此得到正面启发和激励？ • 激励的对象是否认同？ • 激励的方式是否准确、明了？ 第九单元 激励的策略 策略一：创造良好的工作气氛 • 宽松、和谐较自由的气氛，管理 有条不紊 • 办公场所整洁温馨 • 团队成员的相互帮助，精诚合作 • 人际关系简单明了 • 敢于尝试，不会受到指责 • 你的微小进步和成绩都获得了上 司和同事的认可和赏识 • 都在静静地工作 批评的技巧 • • • • • • • • 一种建议性的有效批评 与部下进行沟通，态度以商量的口吻进行 允许下属创新和改进，给予鼓励 以事实为依据，注重客观 具体，有针对性，肯定某一方面 维护自尊与信任，使下属感到受重视 理智，不受感情支配 态度温和，有理有据 策略二：认可与赞美 • 这点小事不值得赞美 • • • • • 我对他大部分工作都不满呀 总赞美他们会翘尾巴的 认可他们就否认自己了 我的威望是干出来的 我这人就是这样，不会恭维 人 • 我哪有时间去琢磨这些 • 下属已经够难管了，还要赞 美？ • 真心认可与赞美下属的每一个 进步的细节 • 只认可满意的部分 • 诚实的赞美使人进步 • 赞美下属的同时也提高了自己 • 威望是综合体现的 • 适当改变自己，你也喜欢赞美， 不是吗？ • 能花多少时间呢？ • 就因为你老是看不惯，他们才 抵制你！ 策略三：金钱激励 十大奖励方式排行榜 1. 金钱 6. 升迁 2. 表扬 7. 自由 3. 休假 8. 自我成长 4. 工作参与 9. 趣味性 5. 喜欢的工作 10. 奖品 下属要求加薪时怎么办？ • • • • 选择一：回避 选择二：推诿 选择三：共鸣 选择四：陈述政策 – 不打官腔，不轻信 • 选择五：运用手中的资源 – 考核决定权 – 职位建议权 – 特殊加薪建议权 策略四：晋升激励 • 晋升的障碍 – 职位太少 – 逃避 – 怕下属取代、超过自己 – 用自己人 – 装聋作哑 解决要点： • 转换问题 – 让下属充分了解，那个职位需要什 么任职资格 – 将下属的晋升想法转换为职业发展 计划 – 帮助下属执行和推进职业发展计划 策略五：根据类型进行激励 • 指挥型——喜欢自我为中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣， 但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏； 重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 • 关系型——重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很 少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努 力工作的。 • 智力型——偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨 根问底，乐于收集信息不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过 分注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者； 他们懂得很多，但是不懂的更多。 • 工兵型——天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意；他们乐于 从事单调重复的工作，因为这样心里感到踏实；他们遵守规章制度，善 于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限而不 会越线；只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的报酬。 指挥型的激励技巧： • 让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责 他们； • 别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿 • 容忍他们不请自来地帮忙 • 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己在 安排自己的工作 • 别试图告诉他们怎么做 • 当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持 关系型的激励技巧： • 对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重 • 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受 尊重 • 给他们安全感 • 给他们机会充分地和他人分享感受，别让他们感 受到拒绝，他们会因此不安 • 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢 迎 • 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工 作对他人的影响，他们会因此为关系而努力 智力型的激励技巧： • 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣 • 提醒他们完成他们的工作目标，别过高追求完美 • 别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得 是自己发现了错误 • 不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇 • 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们有能力立即 分析出别人的诚意 • 他们喜欢事实，你必须懂得的和他们一样多 • 别指望说服他们，除非他们的想法和你一样 • 赞美他们的一些发现，因为他们费心得到的结论不希 望别人泼冷水 工兵型的激励技巧： • 支持他们的工作，因为他们谨慎 小心，一定不会出大错 • 给他们相当的报酬，奖励他们的 勤勉
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1、北京奥瑞金种业股份有限公司-战略性人力资源管理（与咨询公司交流报告）-45页
实施人力资源战略，创造持续佳绩 －同奥瑞金交流－ 今日议题 1 、企业发展和人力资源 2 、人力资源管理体系 3 、企业人力资源管理体系建设案例 实施战略性人力资源管理是公司战略实现的有力保证 战略制定 做正确的事 战略实施 正确的做事情 DO THE RIGHT THING DO THE THING RIGHT 人尽其才、人尽其用 人力资源管理的核心目的 **** 企业发展观点一：“中国企业危机周期” 企业 1 企业 2 企业 3 5-6 年 7 年以上 “L2C2” 模型 1 、生存危机 (Living) • 客户 • 产品 • 现金流 1-2 年 3-4 年 企业 n 企业漏斗 2 、领导能力危机 (Leading) • 决策方法 • 管理团队 • 组织结构 3 、竞争危机 (Competition) • 新品研发 • 信息技术 • 新业务发展 4 、企业文化危机 (Culture) • 管理效率 • 市场反应 • 经营道德 ** 企业发展观点二：“中国企业家原创能力”分析 中国企业家 世界企业家 技术原创 20% 管理原创 50% 30% 30% 制度原创 注：此图为概念图 50% 20% ** 企业发展观点三：“传统机制企业 5 年生存期” 分析 1990 年以后毕业的高校学生的目前流向和分布，中国的传统机制企业 如果不马上实施变革，未来 5 年后堪忧 1990 年以后毕业的高校学生 30% 传统机制下的 各种企业 30% 快速发展的 民营股份制中小企业 30% 产权清晰的 上市 / 股份制大公司 10% 留学 - 跨国公司 ** 人力资源观点一：“中国企业的人才危机周期” 管理能力 高 管理危机 孕育 低 低高配置 高高配置 2 3 管理危机 爆发 高 管理职位 4 低低配置 1 高低配置 低 ** 人力资源观点二：“中国企业的员工价值生命周期” 员工价值 重用 信用 明显 附加 价值 解决复杂 问题能力 提高 团队 价值 管理能力 淘汰 创造 明显 价值 团队协作 沟通交际能力 开始 创造 价值 学习 独立工作能力 适应能力 6 个月 在企业的 工作时间 12 个月 18 个月 24 个月 30 个月 36 个月 人力资源管理在企业大厦中作用至关重要 职业发展：向导图 薪酬激励：电梯 绩效管理：钢结构 职务描述：地基 今日议题 1 、企业发展和人力资源 2 、人力资源管理体系 3 、企业人力资源管理体系建设案例 人力资源管理体系的四个方面 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 工作描述体系是人力资源管理的基础 流程设计 组织结构 纵向描述了信息沟通的层级 明确部门职责 定岗定编 横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息 职务说明书 工作规范 / 操作规程 岗位培训教材 工作报告标准 工作计划标准 公共职务资料 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 工作描述体系包含四个层次 总经理 组织结构图 / 机构岗位设置 总监 总监管理范围 / 总监职责 部门 部门职责 / 部门组织结构 岗位 岗位 岗位 职务说明书 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 职务描述体系四个层次的意义 • 公司组织结构图是明确层级关系的基础 • 总监作为高层管理人员，是指导与监督各部门正确开展工 作的关键环节 • 部门作为具体的职能单位，是贯彻并完成公司战略的保证 • 职务说明书是公司、总监、部门各级管理内容的具体表现 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 企业在实施绩效管理体系前，必须扫清六大“绩效障碍” 绩效障碍 • 组织架构尚未整合调整完成 解决办法 • 调整完成组织结构 • 部门职责不明确 • 明确各部门和分支机构的职责 • 流程尚未理顺 • 调整理顺业务流程 • 绩效评估缺少参照标准 • 为绩效评估提供参照标准 • 员工对绩效管理的概念、内容和措 • 加强对员工的绩效管理培训，建立 施缺少了解，尚未接受认同绩效管 的沟通渠道，让员工通过了解、接 理 受并认同绩效管理 • 分配制度未能与绩效表现紧密联系 • 建立与绩效相配套的激励制度 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 绩效管理贯穿整个企业管理过程中，业绩考核只是其中的重要 组成部分 绩效评估矩阵 培训发展 赋予更大 的责任 赋予更大 的责任 态度 达到 培训发展 ( 投入指 要求 内部转岗 标) 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 需要 提高 内部转岗 培训发展 内部转岗 培训发展 榜样 培训发展 需要 提高 达到 要求 态度 投入 能力 转化过程 业绩指标 产出 榜样 工作业绩 ( 产出指标 ) 全程绩效管理 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 处在不同发展阶段的企业 , 运用绩效评估的侧重点是不同的 期间目的 人事决策 创业期 成长期 成熟期 衰退期 更生期 培训计划目标 职业发展反馈 指标合理性检查 组织问题诊断 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 处在不同发展阶段的企业 , 对于评估内容侧重也是不同 的 工作业绩 工作态度 工作能力 创业期 58% 20% 22% 成长期 49% 20.5% 30.5% 成熟期 46% 23% 31% 衰退期 68% 16% 16% 更生期 46% 23% 31% • 举例：创业期评估的目的是人事决策和检查有效性，而人事决策中工作业绩的比重是 60% ， 而检查有效性中工作业绩的比重是 40% ，两者算术平均得出创业期工作业绩的比重是 50% 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面 工作业绩 工作态度 工作能力 人事决策 68% 16% 16% 检查有效性标准 49% 23% 28% 培训计划目标 50% 职业发展反馈 35% 30% 35% 组织问题诊断 34% 33% 33% 50% • 说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 绩效管理模型 公司发展战略 • 客户 • 营运 • 服务 确定经营方向 确认绩效障碍（ 1 ） • 人员 • 技术 • 企业流程 什么是我们的障碍？ 指导与激励（ 5 ） •员工评估 •激励制度 运用绩效管理影响员工行为 设定绩效目标（ 2 ） 将企业经营方向转换 为绩效标准 • 短期目标 • 长期目标 根据绩效标准监控 启动实现绩效标准的行动 评估与监控（ 4 ） • 平衡记分卡 • 意外报告 • 行动计划 克服绩效障碍（ 3 ） • 人员 • 技术 • 企业流程 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 设定绩效评估的目标和关键评估指标 (KPI) 是整个绩效管 理循环的起点和核心 绩效评估目标 • 绩效管理的目标是根据企业的发展 战略目标而制定的，从而确保通过 绩效管理推进的部门及员工的行为 能够与公司整体的发展目标相一致。 关键评估指标 (KPIs) • 关键评估指标 (KPIs) 是量化的绩 效衡量标准，用来监控向企业战略 目标迈进的进程 • 公司管理层需要定期对绩效管理指 标进行审视，针对企业发展中存在 的问题作出相应调整 • 关键评估指标 (KPIs) 是沟通业务 • 绩效管理目标包括短期和长期目标 • 关键评估指标 (KPIs) 的长期目标 结果的主要方法 或短期目标，都是保证注重于企业 的持续和突破性的改进 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 基于公司战略分解的绩效指标体系 战略评估手段 标杆体系 （定量指标） （定性指标） 财务指标 F1- 提高收入 F2- 扩大收入混合 F3- 降低成本结构 投资回报 投资者风险 收益增长率 投资者评价 客户指标 C1- 用产品和人员提高客户满意程度 C2- 提高对“售后”服务的满意程度 客户流失率 客户利润贡献度 关系的广度 关系的深度 口碑 服务周期 服务成本，效率 产品开发周期 服务误差率 员工满意度 应用软件实施效果 内部指标 I1- 流程效率 I2- 信息化程度 …... 学习能力指标 L1- 培养战略性技能 L2- 提供战略性信息 L3- 树立相应的个人目标 战略性信息的可用比例 知识转移速度 知识分享程度 企业文化的创新性 学习型组织实现程度 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 “ 指导与激励”是绩效管理循环的最后一环 • 建立与绩效挂钩的激励制度 – 配合绩效管理的推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整 – 不同的激励制度 • 如对员工或部门进行表扬 • 给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期 • 让员工拥有股权…… • 需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬 • 对表现欠缺的部门或个人进行指导 职业发展体系 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 绩效评估面谈“七个原则”与“ FOSS” 原则 • 使他可以预先读完并予消化 评估表预览 多问少讲 • 在情绪和理性上做更多的准备 Fact 具体的事实 • 80% 的时间留给员工， 20% 留给自己 • 在自己的时间内 80% 用来发问， 20% 用来“指导” • 明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的 沟通多用“我们” • 让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想 Opinion 倾听意见 • 尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评 强调具体行为 • 明确指出错在哪里，好在哪里 对事不对人 • 批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了 集中在未来 • 牢记绩效考评的目的主要是为了改善将来的业绩表现 Suggestion 提出建议 Support 给予支持 积极结束 • 让下属满怀积极信念地离开 FOSS 原则 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 薪酬激励体系必须体现公平原则 感觉到的公 平奖赏 奖赏的效 值 内在奖赏 努力和品质 起点 员工努力 工作绩效 对任务的 认识 感觉到的努力与奖 赏的关系 满意感 外在奖赏 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 由于不同层级的员工责任和权利不同 , 所以利益 ( 薪酬激励 ) 也应该不同 薪酬结构 基本工资 绩效工资 奖金 期股权计划 高层管理者 √ √ √ 中层管理者 √ √ √ 基层管理人员 √ √ √ 注：绩效工资占薪酬的比例随员工层级不同而不同 √ 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 制定固定薪酬的基础是职务评价 三 根据报酬要素将关键职位排序 员工分类 心理要求 生理要求 文员 秘书 经理 四 根据报酬要素确定每个职位工资率 五 根据工资率将每个职位排序 六 建立岗位报酬等级 七 使用职位比较等级 技术要求 责任 工作条件 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 企业高管人员应该采用国际通行的“长短结合”的薪 酬激励模式 • • • • • 优 长 多 具 秀远 方有 的发面 丰 领展的 富 导的 知 的 作战 识 管 风略 理 眼 经 光 验 • • • 高层管理者需要的能力与素质 利市在员公 润 场激工司 的 份烈收 的 提额的 入 发 高 竞 水 展 ， 争平 ， 股 中的规 价 占提模 的 有高的 上 一扩 升 定 大 的 高层管理者承担的责任与风险 责任 利益 期股权制能更好的把 长期激励与约束相结合 成果 权利 职业发展体系 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 从国外大型公司总裁的 入收 构成来看，期权是主要的长 期激励方式和主要构成部分 入收 构成 100% 公司 90% 80% 期权 38% 70% 60% 50% 40% 其他 11% 奖金 15% 30% 20% 10% 0% 基本工资 36% 美国运通 基本工资 : 年度奖金 : 期权 益 收 = 1.0 : 2.3 : 58.5 基本工资 期权 益 收 年度奖金 董事长 /CEO （百万美 （百万美 （百万美 Harvery Colub 美国电报电话公司 Michael Mimstrong 元） 元） 2.4 59.95 1.4 1.9 26.67 1 0 2.63 1.02 元） 波音 PhilCondit 雪佛莱 Kenneth Derr 1.28 1.19 22.33 花旗集团 Sandy Weill 1.03 8.5 4.7 可口可乐 Douglas Ivester 1.25 1.5 106.48 迪斯尼 Michael Eisner 0.76 5 107.22 通用电气 Jack Welch 2.8 7.2 261.54 强生 Ralah Larsen 1.33 1.3 66.84 莫克 Raymond Gilmartin 1.1 1.45 101.6 1.3 3.04 76 平均 资料来源：《 Forbus 》 1998 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 国内一些上市公司也已经对公司高管人员采取股权激励 公司名称 激励对象 激励方式 武汉中商、武汉中百、鄂武商 董事长、总经理 风险收入的 70% 由国资公司购入股票，在三年内锁定 飞乐股份、飞乐音响 董事长、总经理 奖励前 6 月由控股股东购入的股票 上海贝岭 高管和技术骨干 虚拟股票期权 清华同方、清华紫光 高管和技术骨干 增发新股，股票期权方式 中兴通讯 高管和技术骨干 增发新股，股票期权方式 泰达股份 高管和技术骨干 购入股票激励 电广传媒 高管 委托其他机构购入股票激励 浙江创业 高管 自行购入股票并锁定 吴忠仪表 高管 国有股配售，股票期权方式 三木集团 高管 浮动报酬 70% 购股锁定 东阿阿胶 高层、中层管理人员 自行将部分奖金用于二级市场购股并由公司锁定 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 为员工建立具有广度和深度的职业发展道路 , 有益于员 工满意度的提高 , 促进整体绩效提 升 技术职梯 管理职梯 业务职梯 今日议题 1 、企业发展和人力资源 2 、人力资源管理体系 3 、企业人力资源管理体系建设案例 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 职务说明书是工作描述体系的核心 职务名称： 直属上级： 工资级别； 岗位目的 质检部部门经理 行政总监 职务编号： 所属部门： 直接管理人数： 严格控制产品质量，完善公司质量管理体系 1 、岗位职责 LN-QC-001 质检部 12 – 工作内容： ）建立、健全公司质量管理体系； ）制定公司中长期质量管理方针和年度质量目标； ）拟订公司各类产品质量标准； ）主持质检部全面工作，制定部门工作计划； 5）对发生的产品质量问题进行分析，寻找问题产生的原因，并在以后的工作中加强问题多发环节的 质量控制； 权限与责任： ．权限： ）公司质量管理制度的建议权； ）生产厂选择的建议权； 2 、权限和责任 – – 所受上级的指导：接受来自行政总监的方向性指导 该岗位在本部门系统中所处的位 置 4 、 KPI 指标 同级沟通：向生产部、开发中心等部门经理提供建议与协助 – 所予下级的指导：给予质检员等明确工作分工及业务指导 指标项目 该岗位开展工作的前提条件，也 是部门权限和责任在该岗位的分 解 3 、与上中下级沟通 ．责任： ）对公司质量管理体系的建立健全负责； ）对入库产品的质量及交货期负责； 关键业绩指标 该部门总体职责的细化，是指导 部门内所有岗位员工努力完成部 门任务的具体内容 量化目标 指标权重 公司对该岗位最关注的工作内容， 它建立在部门考核指标基础上 5 、岗位资格与技能要求 岗位资格要求： 教育背景 大学本科以上学历，质量管理相关专业 经验： 5 年以上质量管理相关工作经验 岗位技能要求： 专业知识： 熟悉质量管理专业知识，熟练掌握服装生产/鞋业生产流程 能力与技能： 极强的道德约束力；极强的组织性；良好的人际沟通能力。 职业发展：调任生产部等部门经理，晋升生产总监 – 完成该岗位各项工作的最低要求 6 、职业发展 – 该岗位可以向本部门或其它部门 升 晋 的职位 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 通过《绩效评估手册》统一员工思想 第一章 总论 1 ． 1 绩效考评意义 1 ． 2 绩效考评原则 1 ． 3 绩效考评周期 1 ． 4 绩效考评者 1 ． 5 被考评者 第二章 绩效考评内容 2 ． 1 绩效考评体系 2 ． 2 绩效考评标准 2 ． 3 业绩考评 2 ． 4 能力考评 2 ． 5 态度考评 2 ． 6 工作业绩、工作能力、工作态度权重分配 第四章 4 ． 1 员工薪酬调整 4 ． 2 员工晋升 4 ． 3 员工培训 4 ． 4 特殊情况处理 第五章 绩效考评实施 3 ． 1 绩效考评领导小组 3 ． 2 绩效考评者训练 3 ． 4 绩效考评实施过程 3 ． 5 绩效考评偏差的避免 绩效考评制度修订 5 ． 1 绩效考评制度修订委员会 5 ． 2 绩效考评内容修订 第六章 绩效考评文件使用与保存 6 ． 1 绩效考评文件保存格式 6 ． 2 绩效考评文件分类编号 6 ． 3 绩效考评文件保存方法 6 ． 4 绩效考评文件查阅权限 第七章 第三章 绩效考评结果运用 绩效考评申诉 7 ． 1 申诉条件 7 ． 2 申诉形式 7 ． 3 申诉处理 7 ． 4 申诉反馈 职业发展体系 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 行政总监 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 人力资源战略 规 半年 划报告 100 分 见附表 1 35% 见表一 本岗位提交报告 根据公司战略发展需要制定人力资 源战略 管理制度设计 报 半年 告 100 分 见附表 2 25% 见表二 本岗位提交报告 根据公司战略及文化需要制定行政 管理制度 培训工作报告 半年 100 分 见附表 3 25% 见表三 本岗位提交报告 根据公司年度目标制定员工培训计 划并监督实施 质检工作报告 半年 100 分 见附表 4 15% 见表四 本岗位提交报告 指导并监督质检部保质保量完成质 检工作 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 行政总监考核流程 行政总监 人力资源部 人力资源战略 规划报告 人力资源战略 规划报告 整理备案 对报告打分 管理制度结构 设计报告 管理制度结构设 计报告 整理备案 对报告打分 培训工作报告 培训工作报告 整理备案 对报告打分 质检工作报告 质检工作报告 整理备案 对报告打分 接受考评反馈 信息来源 总经理 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 关键岗位的 KPI 组成表 岗位 指标 副总裁指令按时传达、落实率 副总裁秘书 副总裁文件处理及时率 培训计划制订及执行重大遗漏 行政人事助理 目标 权重 100% 40% 100% 30% 无 30% 业务计划及预算完成率 100% 20% 人事变动情况月度报告 齐全 30% 行政事务处理 补贴计算准确无误率 无违规 20% 100% 30% 计算方法 影响工作之迟传或误传一次扣全年的1‰， 重大事项，一次扣全年的2-40‰ 影响工作之延误，一次扣全年的1-30‰ 重大遗漏或执行不力，一处或一次扣全年 的1-30‰ 完成率作为倍数 一次未按时完成扣全年的1%，全年累计3次 未完成，该项为零。 违规一次扣1‰，重大违规一次扣2-30‰ 不准确或泄露机密一次扣1‰ 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 便于有效管理的薪酬结构 调整前 总经理奖励基金 效益工资 调整后 浮动 薪酬 年度效益奖金 季度 / 半年 / 年度奖金 浮动工资 特殊津贴 岗位工资 岗位工资 基本工资 基本工资 工龄工资 副食补贴 洗礼费 交通费 固 定 薪 酬 工龄工资 通讯补贴 交通补贴 托儿费 托儿费 独生子女费 年终双薪 独生子女费 年终双月薪 职业发展体系 工作描述体系 35000 岗 位 月工 资30000 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 35 级固定薪酬：总监层 3 级、部门经理层 7 级、员工层 25 级 / 25000 20000 15000 10000 总监层 部门经理层 员工层 5000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 薪酬级别与月固定薪酬示意图 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 岗位级别 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 二次奖金曲线是一种有效的薪酬激励工具，通过调整函 数的陡度可以激励导向 示意图： 奖金发放率 200% 奖金发放率 上限 上限 200% KPI 得分 分段一次函数－二次曲线 KPI 得分 函数陡度－激励 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 对于不同级别的员工采用不同的二次曲线，体现激励导向 奖金发放率 210% 员工 190% 经理 170% 总监 150% 130% 110% 90% 70% 业绩考评得分 50% 70 80 90 100 110 120 130 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 在业绩激励计划及岗位津贴执行后高管人员年度 入收 单位 : 元 职务 业绩激励 岗位津贴 年度总收入 33 万 15 万 48 万 副董事长兼总经理 16.5 万 15 万 31.5 万 副董事长兼副总经理 16.5 万 12.5 万 29 万 副董事长、总经理 16.5 万 7.5 万 24 万 副总经理兼董事 11万 10万 2 1万 董事、董秘、副总经理 11万 5万 16万 董事长 •以高管人员总数为 12 人计 , 其中董事长 1 人 , 副董事长及总经理共 3 人 , 其他 8 人 , 总岗位系数为 15.5 •以公司高管完成 3 年任期内平均 8% 净资产收益率计算业绩激励 . 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 业绩股票计划的约束条件 考核内容 •公司业绩考核 •个人业绩考核 具体指标 •净资产收益率 •结合个人工作岗位职 责另行设定考核指 标. 激励与约束 •完成指标可获得事先约定 的奖励，是个人获得激励 的先决条件 •与个人考核挂钩，在个人 考核结果达到要求的前提下 则可获得股票激励 , 否则行 使约束条件 备注 : 、在公司配股实施或增发新股的当年，以加权净资产收益率计算 , 但摊薄净 资产收益率需在 6% 以上 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 业绩股票计划实施流程 董事会 制定业绩股票计划 股东大会 薪酬考核委员会 人力资源部 财务部 中间机构 公司高管 审阅通过 支付股票款 操作 购入股票 / 锁定 存档 制定高管考核指标 签订目标责任书 提交年度报告 业绩结果 汇总整合 个人业绩考核 下达结果 执行通知 执行 / 存档 奖金发放 结果兑现 股票发放 结果汇报 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 通过《员工职业发展手册》让对企业充满希望 第一章 欢迎加入 A 公司—入职篇 第四章 做最优秀的实践者—成就篇 1.1 新员工报到 4.1 绩效激励制度 1.2 新员工入职培训 4.2 职业经理人培训制度 第二章 成为正式员工—熟悉篇 4.3 专业培训计划 2.1 试用期管理规定 第五章 我是不是该安静地离开—离职篇 2.2 在职培训 5.1 退休 第三章 成长线路设计—发展篇 5.2 辞职 3.1 纵向发展 5.3 伤病停职 3.2 横向发展 5.4 辞退员工 3.3 多重阶梯 第六章 “出色源自本色”—前进篇 3.4 个人发展与培训计划的制订 谢谢大家！ 欢迎就具体问题进行交流！
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2战略地图
平衡计分卡 (BSC) 之战略地图 平衡计分卡 =BSC 1 平衡计分卡知识理论体系的发展历程 平衡计分卡原理 战略地图原理 战略地图绘制 平衡计分卡战略地图应用 2 战略知识理论体系发展的历史 克劳塞维茨，西方近代 军事理论鼻祖，《战争 论》，西方近代军事理 论经典，探讨了战略和 战术等辩证关系，提出 了集中优势兵力歼敌等 理论。 实际作战时，巧 妙调兵遣将，造成相对 优势…… 孙 子 兵 法 1812 20 世纪上半叶 各处局部战争， 两次世界大战，名 将如云，战略在军 事上的广泛运用。 安索夫在， 1965 ， 《公司战略》，首次提 出“企业战略”概念， 成为管理学重要术语， 开始在理论和实践中得 到了广泛的运用。其战 略定义为“一个组织打 算如何去实现其目标和 使命，包括各种方案的 拟定和评价，以及最终 将要实施的方案。” 钱德勒《战略与结构： 工业企业史的考证》出 版，企业战略问题研究 源头。“结构追随战 略”，企业经营战略应 当适应环境，满足市场 需求，组织结构应随战 略而变。首位现代企业 战略专家。 二战后，军人复原，战 略开始由军事运用广泛 推向政商学界，典型代 表——“蓝血十杰”， 再造福特，成为美国现 代企业管理教父。 1960s from 1960s 设计学派， 计划学派， 定位学派， 认识学派， 学习学派， 权利学派， 文化学派， 环境学派， 结构学派， 企业家学派 等百花齐放 哈佛大学商学院迈克尔 · 波特的竞争战略 理论取得了战略管理理论的主流地位，其 基本逻辑是 : (1) 产业结构是决定企业盈 利能力的关键因素 ; (2) 企业可以通过选 择和执行一种基本战略影响产业中的五种 作用力量 ( 即产业结构 ) , 以改善和加强企 业的相对竞争地位 , 获取市场竞争优势 ( 低成本或差异化 ) (3) 价值链活动是竞争 优势的来源 , 企业可以通过价值链活动和 价值链关系的调整来实施其基本战略。此 理论是目前全世界最有影响力的战略理论 和模型。 1980s 1995 年，普拉哈拉德和哈默 发表《企业核心能力》，开 始关注企业的核心竞争力， 形成“核心能力学派”。 企 业利用自身不能轻易被复制 和传播的能力这一核心资源， 企业形成竞争优势的基础。 1995 from1990s 近 20 年 平衡记分卡 BSC 战略联盟理论将企业间关注 的焦点由竞争转向了各种形 式的联合，竞争优势是构建 在自身优势与他人竞争优势 结合的基础上的。 如： 1962 年，《商业政策 : 原理与案例》， 安德鲁斯，设 计学派的代表，强调企业必须适应不确定的外部因素；把战 略分为制定和实施两阶段，制定战略需围绕发展核心能力， 在内外部平衡匹配；建立了知名的 SWOT 战略形成模型。 3 实施战略的障碍 只有 10% 的组织 执行其战略 实施战略的障碍 远景障碍 只有 5% 的 员工理解战 略 人员障碍 管理障碍 资源障碍 只有 25% 的 经理人的激 励和战略相 关 85% 的管理 团队每月讨 论战略的时 间不足一小 时 60% 的组织 没有将预算 与战略挂钩 4 平衡计分卡 (BSC) 知识理论体系的发展历程 核心词汇 12 种语言 18 种语言 Robert S. Kaplan 22 种语言 维度 perspective 战略目标 objective 评价指标 measure 目标值 target 行动方案 initiative 预算 budget (2004 年 )Measuring the strategic Readiness of Intangible Assets (2000 年 )Having Trouble with your strategy? Then Map It (1996 年 )Using the Balance Scorecard as a strategic Management System (1993 年 ) Putting the Balanced Scorecard to Work (1992 年 )The Balanced Scorecard Measures That Drives Performance 绩效评价系统 战略沟通工具 战略管理系统 5 平衡计分卡 - 战略地图 - 战略中心型组织：完整的战略体系 Gartner Group 调查表明：《财富》世界前 1000 位公司中有 70% 的公司采用了平衡计分卡系 统； Bain & Company 调查指出， 50% 以上的北美企业已采用平衡计分卡作为企业内绩效评估的方 法。 平衡计分卡的非财务考核方法已被广泛运用于绩效和薪酬体系，如员工奖金计划的设计与实施中。 《哈佛商业评论》把平衡计分卡称为 75 年来最具影响力的战略管理工具。 在一大批优秀的工商企业，政府机构，非盈利组织等都有广泛应用案例。 真正 在中国已经被一些优秀企业所重视和应用…… 易认 知、 可落 地、 完整 性的 战略 体系 描述战略 衡量战略 管理战略 战略地图 平衡计分卡 战略中心型组织 广义的平衡计分卡是包括以上三者的具有完整的战略执行体系 6 平衡计分卡和战略地图是最方便的战略沟通工具 使命 我们为什么存在 价值 什么对我们重要 愿景 我们希望的什么 战略 我们的对策 战略地图 诠释战略 平衡计分卡 指标和重点 目标值和战略行动方案 我们需要做什么 个人目标 我需要做什么 战略成果 股东满意 客户愉悦 流程高效 员工士气高昂、团队训练有素 7 平衡计分卡知识理论体系的发展历程 目 平衡计分卡原理 战略地图原理 录 战略地图绘制 平衡计分卡战略地图应用 8 平衡计分卡原理——化战略为行动的平衡计分卡框架 平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地考察企业的业绩评价系统。卡普兰和诺顿将平衡计分卡比 作“飞机驾驶仓”，在“驾驶仓”的仪表盘上显示了与企业战略相关的各种信息。 平衡计分卡包含财务指标，它们说明了已采取行动所产生的结果。 同时，平衡计分卡通过对客户满意度、内部业务流程及创新和改善活动进行评价的业务指标，来补充财务 指标。业务指标是未来财务业绩的推进器。 平衡计分卡并非取代财务指标，而是对其加以补充。 平衡计分卡从四个维度来观察企业，这四个维度是财务、客户、内部业务流程、学习与成长。 结果指标与动因指标 平衡计分卡的五个要点 1. 战略被转化为具有因果关系的四个维度 2. 每个维度下都有结构化模式 3. 业绩衡量指标随战略动态变化 4. 指标体系层层分解 5. 指标体系之间有各种互动微妙的平衡关 系 财务 投资报酬率 客户 客户忠诚 按时交货 内部流程 学习和成长 周转时间和产品质量 员工技能和敬业 财务维度 为了财务成功，我们对股东应如何表现？ 客户维度 为了达成愿景，我们对客户应如何表现？ 学习与成长维度 愿景与 战略 内部流程维度 为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？ 为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？ 目标 指标 目标值 行动方案 9 财务维度及业绩指标 财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。典型的财务指标有：营业收入增长率、 资本报酬率、现金流量和经济增加值等。 •平均利润收入资产 •平均利润收入负债 •客户预付款的坏账 •资金充足率 •现金流 •坏账和不确定债务的费用 •收益率成本 •交叉销售 •客户和生产线收益率 •股息 •盈利与股息比率 •直接费用 •每股收益 •异常及其他条目 •费用比率 ( 效率比 ) •基于费用的利润增长 •对客户的总预付款 •无实施的贷款总额 •没有执行的贷款总额与客户预付款之比 •间接费用 •投资回报 •流动比率 •每期净现金流 •税后净利润 •税后净利润与股东平均投资之比 •税后净利润与平均总资产之比 •净销售额 •无息费用 •无息收入与运营总收入之比 •无息利润 •无实施的贷款 •运营费用 •拨款前的运营利润 •其它运营收入 •计算总收入前的日常管理费用 •偿还借款 •新客户的销售百分比 •新服务 / 新产品的销售百分比 •无利润客户的百分比 •无利润的服务 / 产品百分比 •税前利润 •利润率 •投资支付率 •贷款流失储备 •资产收益 •资本收益 •用主要资产种类回报资金使用 •资产净值回报 •地区销售增长率 •每个员工的销售额 •股价 •股东资金 •特殊储备覆盖率 •特殊储备 •生产量 •运营资本率 •资产收入 •产量 10 客户维度及业绩指标 客户所关心的事务有四类：时间、质量、性能和服务、成本。平衡计分卡要求经理们把自己为客户服 务的承诺转化为具体的测评指标，这些指标应能真正反映与客户有关的因素。典型的指标包括：客户 满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户盈利能力、市场占有率、重要客户的购买份额等。 •战略服务 / 产品的年增长率 •每个客户的净利润 •每个客户的平均存货量 •每月投诉次数 •每个客户平均总预付款 •每个客户区域的净利润 •每种客户类型的平均利润率 •假货渠道数量 •客户认知的品牌价值 •每个区域新客户的数量 •产品提供的广度 •新客户销售的百分比 •第一时间解决的投诉 •无盈利客户的百分比 •客户忠诚度 •相对于竞争对手的价格 •客户渗透率 •产品 / 服务的取消率 •客户满意度 •成功销售给客户的产品数量 / 范围 •每个员工服务的客户 •现有客户的推荐率 •员工对客户满意度的认知调查 •要求完成时间 •知识性员工 •每个销售渠道的销售额 •客户关系深度 •现有客户的销售增长 •客户的市场占有率 •合资企业的销售增长 •服务 / 产品类型的市场占有率 •地区性客户的销售增长 •推销和广告的费用 •产品类别的销售增长率 •获得一个新客户所需的推销和广告费用 •每个客户的销售额 •目标客户的参与度 11 内部业务流程维度及业绩指标 战略管理以客户为导向，优异的客户绩效与组织的研发、生产、售后服务密不可分，管理者必须从内 部价值链分析入手，对企业内部进行考察。典型的指标包括影响新产品引入、周转期、质量、雇员技 能和生产率的各种因素。 •资产利用 •新服务 / 新产品与计划的对比（时间上） •参与团体 •新销售渠道的数量 •成本收益率 •地理范畴新市场的数量 •每平方米建筑费用 •新 / 新产品的数量 •客户资料库暂停时间 •不遵守风险管理事件的数量 •周期 •不遵守规定和条例事件的数量 •员工推举 •正面媒体的覆盖数量 •每个客户的费用 •地理范畴新市场的销售百分比 / 新分部 •产品开发费用（销售百分比） •新服务 / 新产品的销售百分比 •内部客户满意度指标 •每个市场分割的利润率 •交货时间 •新服务 / 新产品与总服务 / 产品的比率 •新服务 / 新产品的推出与竞争对手的比 较（时间上） •每个员工的销售额 12 学习和成长维度及业绩指标 公司创新、提高和学习的能力，是与公司的价值直接相连的。也就是说，只有通过持续不断地开发新 产品，为客户提供更多价值并提高经营效率，公司才能打入新市场，增加收入和利润，才能壮大发展， 从而增加股东价值。典型的指标有：开发新产品所需时间、产品成熟过程所需时间、销售比重较大的 产品的百分比、新产品上市时间等。 •功能性部门内平均的晋升时间 •未聘用的申请工作人数 •员工士气（旷工、停工期、新旧员工 数对比） •股票分享计划的参与度 •员工对专业或商业组织的参与程度 •员工满意度 •员工培训支出（占销售量的百分比） •员工流失率 •每个功能性部门的员工流失率 •授权指标（经理人数） •道德违反 •内部沟通率 •信息费用 •员工服务期限 •交叉培训的员工数目 •交叉分配工作（转岗）的数量 •新招聘的人数 •综合招聘的次数 •小组开发商业计划的百分比 •拥有技术资格的员工百分比 •拥有高级学位的员工百分比 •分享信息系统的百分比 •享有激励机制的小组百分比 •调整个人目标的百分比 •工作环境质量 •研究和发展 •每个员工的销售量 •战略性信息的利用率 •支持性员工与运作性员工的比率 •培训支出 •每个员工的培训投入 •不同部门的每个员工的培训时间 •员工与上级的沟通 13 四维度结构化模式分析 1/2 战略目标 评价指标 目标值 行动方案 预算 指标体系会随战略而动态变化！ 维度 财务 客户 内部 流程 目标 平衡的业 务品种收 入 客户满意 度 新业务品 种开发量 指标 目标值 30% 来自于业务 A 营业收入的分 布比例 35% 来自于业务 B 行动方案 新的营销方案 加强新业务的营销策略 35% 来自于业务 C 客户保持率 95% 常客户 / 大客户优惠方 案 改进交易系统 新产品收入占 比 2007 年 – 15% 2008 年 – 50% 2009 年 – 60% 增加 R&D 的投资项目 建立客户反馈系统 14 四维度结构化模式分析 2/2 成为最佳供货商 提高产品质量 客户收货率达 95% 长期战略目标 非财务目标 无形资产 关注内部流程及成长 领先指标 动因指标 短期财务目标 财务目标 有形资产 关注客户需求 滞后指标 结果指标 重点制程控制 * 在 CPK1.6 每小时抽 15 只样品测量重点尺寸 指标体系层层分解示例 指标体系之间的平衡关系 * 制程控制 : 过程质量控制（制程质量控制）， (Producing Quality Control)PQC ，简称过程控制（制程控 制）。所谓制程控制是指：对每批次开拉或更换产品时的首件产品确认 , 并给予生产部生产产品的标准，首检有 告知、预防功能 ; 对在线产品的检验要求应按首件样品要求进行控制，意为正式生产时所有的产品必须符合首件 样品的要求，且在开拉前一定要做来料检验就是对快要生产的产品的原材料进行确认物料的正确性。 15 平衡计分卡（ BSC ）关键指标构建模板举例 维度 : 客户 指标号 / 名 : C01 客户忠诚度 责任人 : 营销部关键人物 XXX 战略 : 收入增长 目标： 提高客户忠诚度 描述：客户忠诚度指标是指在所调查的客户中，认为他们对我们的产品而不是竞争对手的产品有特别偏 好，并且会再次购买的人的比重，研究表明忠诚的客户较其他客户的购买频率更高，而且会向其他人推 荐我们的品牌，因此，我们相信提高客户忠诚度能够帮助我们实现收入增长的目标。 滞后／领先指标：滞后指标 报告频率：每季一次 计量单位： % 极性： 数值越高越好 公式：每季度的调查中，对问题 A“ 对比竞争对手的产品，你更喜欢我们的产品吗？”和问题 B “ 你还 会购买我们的产品吗？ ” 的答案均为 “是”的人数，除以总的问卷回收数量。 数据来源：本指标的数据由 XX 调查公司每季度对我们的客户随机抽样，通常在季度结束后 10 个工作 日取得，为营销部门提供电子化的结果。 数据质量：高－自动从第三方的卖主那里取得 数据收集人：营销部分析师 XXX 基准： 最近多数来自调查公司的数据表明客 户忠诚度大约在 59% 左右。 目标值： 第一季度： 65% ，第二季度： 68% ， 第三季度： 72% ，第四季度： 75% 基本原理： 取得客户的忠诚对我们的收入增长战略十分重要，我们设定的收入增长目标较以往都有显 著提高，这反映了我们将注意力集中到客户忠诚度方面的努力。 １．季度性的促销活动 各种行动方案： ２．客户关系管理项目 ３．客户服务培训 16 平衡计分卡是战略管理新时代的基石 许多优秀的创新型公司已运用平衡计分卡为工具成功实施企业战略，平衡计分卡引入四个新的管理 程序（阐明与诠释愿景与战略、沟通与联系、计划并制定目标值、战略反馈与学习）。这四个程序 既可单独，也可共同为把长期战略目标与短期行动联系起来发挥作用。 1. 阐明与诠释愿景与战略 · 阐明愿景 · 达成共识 2. 沟通与联系 · 上下一致校准目标 · 沟通与培训 · 报酬与业绩评价指标挂钩 平衡 计分卡 4. 战略反馈与学习 · 以反馈系统检验战略假设 · 团队解决问题 · 战略发展是一个持续不断 的流程 3. 计划并制定目标值 · 设定并接受挑战性目标值 · 以战略决定投资方向 · 确定战略行动方案 · 年度预算与长期计划联系 17 平衡计分卡知识理论体系的发展历程 平衡计分卡原理 战略地图原理 战略地图绘制 平衡计分卡战略地图应用 18 财 务 维 度 提升股东 价值 较低的成 本 顾 客 维 度 内 部 业 务 流 程 维 度 员工学 习与成 长维度 收入增长 提高资产 运用效率 提供高价 值的问题 解决方案 更容易交易 通过卓越 经营创造 忠诚 经营 顾客管理 创新 好公民 优化顾客 接待流程 理解顾客 研究并评 估发展趋 势 监控并评 估合法合 规性 强化内外 部沟通 建立终身 客户关系 创造新产 品和新服 务 确保有效 的内部控 制 吸引、选拔和留住 人才 提升成功技术 战略地图模板及举例 1 确保积极健康的工 作环境 19 财 务 维 度 顾 客 维 度 提高资产利用率 改善成本结构 增长战略 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 价格 可用性 质量 选择 功能 伙伴关系 服务 关系 产品 / 服务特征 内部 业务 流程 维度 员 工 学 习 与 成 长 维 度 长期股东价值 生产率战略 品牌 形象 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法规与社会流程 · 供应 · 生产 · 分销 · 风险管理 · 选择 · 获得 · 保持 · 增长 · 机会识别 ·R ＆ D 组合 · 设计 / 开发 · 产品上市 · 环境 · 安全与健康 · 招聘 · 社区 人力资本 信息资本 文化 领导力 协调一致 团队工作 组织资本 战略地图模板及举例 2 20 绘制战略地图的五原则 & 六步骤 五 原 则 1. 2. 3. 4. 5. 战略对各种长短期矛盾予以平衡 战略以差异化的客户价值主张为基础 价值通过内部业务流程来创造 战略包括一系列相辅相承的主题 战略的协调一致决定无形资产的价值 1. 确定股东价值差距 六 步 骤 2. 调整客户价值主张 3. 确定价值提升时间表 确定高层财务（或使 命）目标和指标 确定目标值和价值差距 把价值差距分配到增长 和生产率目标 阐明目标细分市场 阐明客户价值主张 选择指标 使客户目标和财务增 长目标协调 制定缩小价值差距的时 间表 把价值差距分配给不同 的战略主题 4. 确定战略主题 5. 提升战略资产准备度 确定对战略实现有重要 影响的少数关键流程 （战略主题） 设定指标和目标值 确定支持战略流程所 要求的人力、信息和 组织资本 评估支持战略的资产 准备度 确定指标和目标值 6. 确定战略行动方案及 资金保障计划 确定支持业务流程和开 发无形资产的具体行动 方案 确定并筹集战略执行所 需资金及其它资源 21 绘制战略地图的五原则分解（一） 财务维度：长短期矛盾的战略平衡 长期股东价值 生产率战略 改善成 本结构 •减少现金支出 增长战略 提高资产 利用率 •现有资产的管理能力 •减少缺陷；提高成品率 •进行增量投资减少瓶颈 增加收 入机会 •新收入来源开拓： 新的产品、市场和 伙伴 提高客 户价值 •改善现有客户 的盈利性 22 绘制战略地图的五原则分解（二） 客户维度：战略基础是差异化的价值主张 长期股东价值 财 务 维 度 生产率战略 改善成 本结构 提高资产 利用率 价格 增加收 入机会 •市场份额 •客户盈利性 客 户 维 度 增长战略 •客户获得率 •客户份额 产品 / 服务特征 客户价值主张 质量 选择 可用性 提高客 户价值 功能 关系 服务 伙伴关系 •客户保持率 形象 品牌 23 绘制战略地图的五原则分解（二） 客户价值主张类型 及时提供品质稳定且成本低廉的产品和服务 总成本最低 低成本 供应商 快速 （ JIT ） 采购 稳定的 高品质 适当的 选择性 突破现有绩效边界、提供高满意度的产品和服务 产品领先 表现优异的产品：外观、 供应速度、大小尺寸、 精确度、重量…… 率先进 入市场 新细分（蓝 海）市场渗透 为客户提供可见最优化的全面解决方案 全面客户解 决方案 已提供 方案的 品质 具体单个客户 的产品和服务 品质 客户保有率 （终身客 户） 客户生命周期 盈利性 最终用户的高转换成本，为辅助厂商增加价值 系统锁定 提供多种 选择和方 便的接入 提供广 泛使用 的标准 平台稳定 性方面的 创新 提供大 量的客 户基础 提供易用 的平台和 标准 24 绘制战略地图的五原则分解（二） 采纳不同客户价值主张的企业组织 总成本最低 产品领先 格兰仕 苹果手机， iPad 丰田 三星 戴尔 奔驰 沃尔玛 英特尔 价值主张 全面客户解决方案 系统锁定 三一重工 华为 IBM 阿里巴巴集团 高盛 微软、思科 美孚 VISA, 万事达 25 绘制战略地图的五原则分解（三） 内部维度：为客户和股东创造价值 长期股东价值 财 务 维 度 客 户 维 度 内 部 维 度 生产率战略 改善成 本结构 增长战略 提高资产 利用率 增加收 入机会 产品 / 服务特征 客户价值主张 质量 选择 价格 可用性 功能 提高客 户价值 关系 服务 形象 伙伴关系 品牌 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法规与社会流程 生产和交付产品和服 务的流程 提高客户价值的流程 创造新产品和服务的 流程 改善社区和环境的流 程 · 供应 · 生产 · 分销 · 风险管理 · 选择 · 获得 · 保持 · 增长 · 机会识别 ·R&D 组合 · 设计 / 开发 · 产品上市 · 环境 · 安全和健康 · 招募员工 · 社区 26 绘制战略地图的五原则分解（三） 内部流程创造价值的周期和深度 股东价值长期增长 股东价值 短波 6-12 个月 中波 运营管理流程 12-24 个月 长波 24-48 个月 客户管理流程 创新流程 法规与社会流程 企业“公民” 产品创新 客户管理 运营有效 1 2 3 4 5 时间 （年） 27 绘制战略地图的五原则分解（四） 战略是由一系列基于价值创造流程的主题构成 长期股东价值 财务 维度 客户 维度 内部 维度 学习 成长 维度 生产率战略 增长战略 产品 / 服务特征 客户价值主张 关系 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 适 人力资本 时 制 弹 性 制 造 解 决 方 案 销 售 关 系 管 理 内 部 产 品 开 发 形象 技 术 伙 伴 关 系 法规与社会流程 关 系 管 理 信息 资本 组织 资本 28 绘制战略地图的五原则分解（五） 无形资产必须与战略协调一致才能创造价值 财务 维度 长期股东价值 生产率战略 改善成本结构 客户 维度 价格 内部 维度 创造协 调一致 学习 成长 维度 增长战略 增加收入机会 提高资产利用率 产品 / 服务特征 客户价值主张 质量 选择 可用性 功能 提高客户价值 关系 服务 形象 伙伴关系 品牌 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法规与社会流程 生产和交付产品和服 务的流程 提高客户价值的流程 创造新产品和服务的 流程 改善社区和环境的流 程 战略工作组群 人力资本 组织变革议程 战略 IT 组合 ＋ 信息资本 ＋ 创造准备度 组织资本 · 技能 · 系统 · 文化 · 培训 · 领导力 · 数据库 · 协调一致 · 知识 · 团队工作 · 网络 29 战略主题界定了战略执行的流程、无形资产、目标值和行动方案 战略地图 流程：运营管理 目标 主题：地面周转 利润和 RONA 收入增长 减少飞机 吸引和保持更多的客户 服务准时 平衡计分卡 最低票价 快速地面周转 指标 目标值 · 盈利性 · 市场价值 · 收入增长 · 座位收入 · 减少飞机 · 飞机租赁成本 · 吸引和保持更多的 客户 · 回头客数量 · 客户数量 ·70% · 每年提高 12% · 航班准时 · 准时到达率 ·第1名 · 最低票价 · 客户排序 ·第1名 · 快速地面周转 · 降落时间 · 准时起飞率 ·30 分钟 ·90% · 战略工作准备度 · 第 1 年 70% 战略系统员工安排 第 3 年 90% 地面员工协调一致 第 5 年 100% ·100% ·100% ·100% 某航空公司案例 · 开发支持系统 · 信息系统可用性 · 地面员工与战略协 调一致 · 战略意识 · 地面员工持股比率 行动方案 预算 ·30%CAGR* ·20%CAGR · 5%CAGR 战略工作舷梯管理 · 开发必要的技能 行动计划 *CAGR 是 Compound Annual Growth Rate 的缩写，意思是复合年均增长率。复合年均增长 率是指：一项投资在特定时期内的年度增长率。其计算方法为总增长率百分比的 n 方根， n 相等 于有关时期内的年数。 · 实施 CRM 系 统 · 质量管理 · 客户忠诚项目 · ￥ ××× · ￥ ××× · ￥ ××× · 周转期最优化 · ￥ ××× · 地面员工培训 · ￥ ××× · 完成员工安排 系统 · ￥ ××× · 沟通项目 · ￥ ××× · 员工持股计划 · ￥ ××× 预算总额 ￥ ×××× 30 绘制战略地图的五原则分解（五）之无形资产 战略准备度 1. 描述无形资产 2. 协调和整合无形资产 3. 衡量无形资产及其相互 间的协调一致性 衡量无形资产 战略准备度； 有形资产：按流动性三级分类 第一级：现金、应收账款、… 第二级：应收账款：信用期内（低于 30 日）；逾期未付（ 30 日到 60 日、 60 日到 90 日、超过 90 日） 第三级：应收账款；存货 无形资产：按战略准备度三级分类 第一级：三种无形资产的总括信息 第二级：每种无形资产 第三级：特定个体的能力 描述无形资产 学习成长维度常规出现的 6 个指标： 人力资本 1. 战略能力：执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力 信息资本 2. 战略信息：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能 力组织资本 3. 文化：执行战略所需要的共同使命、愿景和价值的意识和内在化。 4. 领导力：调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性。 5. 协调一致：组织各级的战略与目标、激励协调一致。 6. 团队工作：知识、员工资产与战略潜力的共享。 协调和整合无形资产 无形资产和价值创造流程协同技术： 战略工作组群：任何战略流程都有关键战略工作组群，加 以明确和定义，重点突破，能强化战略成果。 战略 IT 组合：任何战略流程都需 IT 系统 / 基础设施支 持，通过技术投资组合，进行优先性检验。 组织变革议程：战略要求组织文化价值内在变革（如团队 工作）和外在变革（如客户为本）议程，帮助文化形成。 31 绘制战略地图的五原则分解（五）之无形资产 衡量无形资产的框架 现金 流 动 性 准 备 度 流动性：资产易于变现 短期资产 · 应收账款 · 存货 长期资产 · 设备 · 房地产 · 商誉 有形资产 战略准备度：无形资产 满足战略要求的程度 · 人力资本 · 信息资本 · 组织资本 无形资产 通过战略的直接支持，无形资产可以被转化为有形收益（收入增长或成本降 低） 32 人力资本准备度及模型 人力资本准备度 1. 确定战略工作组群 2. 构建能力模型（知识、技能、价 值） 3. 评估人力资本准备度 4. 人力资本开发计划 战略地图 2. 确定能力图解 1. 确定战略 工作组群 5. 人力资本 开发项目 4. 人力资本 准备度报告 3. 评估人力 资本准备度 人力资本准备度模型 33 人力资本准备度 战略流程 战略工作 组群 事故最 小化 质量 经理 6 西格玛 能力描述 客户管理 运营管理 问题管理系 统 快速 响应 呼叫 中心 代表 渠道 转换 交叉 销售 注册财 务规划 师 客户交易中 心 销售解决方 案 问题管理系 统 关系管理 构建团队 产品线知识 电话 促销 员 理解细 分客户 客户 营销 员 创新 企业公民 开发新 产品 员工多 元化 合资 企业 经理 社区 招聘 经理 电话销售 市场调查 关系管理 社区基础 产品线知识 市场交流 谈判技巧 公共关系 订单管理系 统 交叉业务流 程 电子商务技巧 合法框架 有资格的财 务规划师 要求数量 30 20 100 20 10 30 10 合格数量 30 18 40 10 2 21 8 100% 90% 40% 50% 20% 70% 80% 65% G G R R R Y G R 战略工作 准备度 战略工作准备比率 人力资本准备度 34 信息资本准备度 组织资本准备度 1 、信息资本描述 ⑴ 基础设施 ① 实物基础设施：电邮、宽带、服务器…… ② 管理基础设施：体系架构、标准、培训…… ⑵ 信息资本应用程序 ① 交易处理型应用程序： ERP 、 CRM 、 SCM ② 分析型应用程序：客户盈利性分 析、 DM 、 KMS ③ 变革型应用程序： UPS 的跟踪应用程序包 2. 使信息资本与战略保持协调一致 3. 衡量信息资本准备度：谱系式分类 1. 描述组织资本 ⑴ 文化⑵领导力⑶协调一致⑷团队工作 2. 确定战略所要求的变革议程 ⑴ 为客户和股东创造价值所需的行为变革： ① 关注客户②创新③提交成果 ⑵ 执行战略所需的行为变革： ① 理解战略；②经管责任；③坦诚交流； ④团队工作 3. 衡量组织资本准备度 战略准备度报告 战略准备度报告 资产 人力资本 组织资本 信息资本 目标 指标 目标值 实际值 人力资本组合 战略工作准备度 75% 65% 领导力 领导力差距 90% 92% 文化 实现的核心价值 80% 52% 协调一致 战略认知度 80% 75% 团队工作 共享最佳实践 75% 80% 信息资本组合 信息组合准备度 95% 70% Y G R Y G R 35 平衡计分卡知识理论体系的发展历程 平衡计分卡原理 战略地图原理 战略地图绘制步骤 平衡计分卡战略地图应用 36 绘制战略地图的六步骤 1. 确定股东价值差距 2. 调整客户价值主张 3. 确定价值提升时间表 确定高层财务（或使 命）目标和指标 确定目标值和价值差距 把价值差距分配到增长 和生产率目标 阐明目标细分市场 阐明客户价值主张 选择指标 使客户目标和财务增 长目标协调 制定缩小价值差距的时 间表 把价值差距分配给不同 的战略主题 4. 确定战略主题 5. 提升战略资产准备度 六 步 骤 确定对战略实现有重要 影响的少数关键流程 （战略主题） 设定指标和目标值 确定支持战略流程所 要求的人力、信息和 组织资本 评估支持战略的资产 准备度 确定指标和目标值 6. 确定战略行动方案及 资金保障计划 确定支持业务流程和开 发无形资产的具体行动 方案 确定并筹集战略执行所 需资金及其它资源 37 1 、确定股东价值差距（以某商业银行为例） 目标值：在 5 年内将净利润提高 10 亿元（人民 币） 生产率战略 增长战略 显著提高每股收益 降低单位 客户成本 提高单位 客户收入 增加和保留 高价值客户 目标值： 目标值： 目标值： 将单位客户年成 本从 500 元（人 民币）降低到 300 元（人民 币）。 将单位客户年 营收从 100 元 （人民币）增 加到 1500 元 （人民币）。 将高价值客 户数量从 20 万增加到 60 万。 38 2 、调整客户价值主张 从（ A ） 产品及服务特性 方便 关系 可选 择性 质量 形象 可信赖 品牌 导航者 •基于基本金融服务建立卓越的运营 •多样化产品： 不同业务部门通过不同的方式为客户提供服务 到（ B ） 产品及服务特性 价格 质量 品牌形象 关系 集成化 产品 理财 顾问 战略主题 评价指标 •客户亲密战略 •客户满意度调查 •交叉销售多种服务 •客户钱包份额 •可信赖的理财顾问 •客户保持率 一站式 服务 可信赖 品牌 客户细分 细分 现在 五年后 （ A ）交易型客 户 70%(140K) 30%(180K) （ B ）关系型客 户 30%(60K) 70%(420K) 39 3 、确定价值提升时间表 净利润增长 降低单位客户成本 增加客户数量 产品及服务特性 价格 年 0 1 2 3 4 5 质量 运营管理 成本 / 客户 ￥ 100 90 80 75 75 ￥ 75 关系 理财 顾问 集成化 产品 产品创新 收入 / 客户 客户管理 #A 140K 150 160 170 180 180K 一站式 服务 #B 60K 100 175 350 400 420K ￥ 200 200 220 260 280 ￥ 300 ￥ 150M 形象 可信赖 品牌 净利润 ￥ 20M 27 47 96 119 ￥ 135M 长期（产品创新） ￥ 100M 中期（客户管理） ￥ 50M ￥ 0M 0 增加单位客户收入 短期（运营管理） 1 2 3 4 5( 年 ) 40 4 、确定价值创造流程（战略主题） 净利润增长 财务 维度 客户 维度 降低单位客户成本 产品及服务特性 价格 质量 降低单位客户服务成本 运营管理 内部 流程 维度 事故最 小化 服务差错 率 0.1% 快速 响应 满足需求 时间 24 小时 增加单位客户收入 增加客户数量 关系 理财 顾问 集成化 产品 一站式 服务 增加高价值客户的数量 客户管理 创新 交叉 销售 理解细 分客户 交叉销售 比率 2.5 渠道 转换 渠道组合 变化 40% 形象 细分市场 份额 30% 可信赖 品牌 提高单位客户收入 企业公民 开发新 产品 员工多 元化 新产品收 入比例 员工组合与 社区多元化 比例 50% 1.0 价值创造流程 评价指标 目标值 41 5 、提升战略资产准备度 内部 流程 维度 事故最 小化 质量 经理 学习 成长 维度 客户管理 运营管理 事故 跟踪 系统 快速 响应 交叉 销售 呼叫 中心 代表 注册财 务规划 师 交互 语音 系统 业务组 合规划 系统 文化 领导力 渠道 转换 电话 促销 员 CRM 系统 理解细 分客户 创新 企业公民 开发新 产品 员工多 元化 价值 创造 流程 客户 营销 员 合资 企业 经理 社区 招聘 经理 人力 资本 客户盈 利分析 系统 项目 管理 系统 员工 管理 系统 信息 资本 协调一致 •客户导向 •领导能力模型 •战略认知度 •核心价值观 •协调一致 •个人目标同 BSC 一致 团队工作 •最佳实践分享 组织 资本 42 6 、确定战略行动方案及资金保障计划 战略主题 : 转换为正确的渠道 平衡计分卡 战略地图 净利润增长 增加客户 理财 顾问 一站式 服务 渠道转换 评价指标 •净利润 •营收组合 •客户满意度调查 •客户钱包份额 •渠道组合变化 行动计划 目标值 行动方案 预算 ￥ 100M 70% •建立客户盈利分析数据库 ￥ xxx •进行市场细分 ￥ xxx 90% 50% 40% •完善客户调查 ￥ xxx •电话营销 ￥ xxx •目录购买 ￥ xxx •邮件支持 ￥ xxx ￥ xxx 电话促 销员 •战略工作准备度 100% •电话营销技巧培训项目 CRM 系统 •信息系统可利用性 100% •CRM 系统上线 ￥ xxx 100% 70% 90% 100% •内部培训 ￥ xxx •领导力发展计划 ￥ xxx •员工团队 ￥ xxx •员工每周会议 ￥ xxx 建立组织资 本准备度 •客户导向文化（客 户调查） •领导力调查 •战略认知度 •共享最佳实践 总预算￥ xxxx 43 战略中心型组织的五大法则 高层领导带动变革 把战略转化为执行面的语言 •有效动员 •驾驭变革过程 •新的战略管理系统 •使命／愿景 •战略地图 •平衡计分卡 •战略行动方案 战略中心 型组织 以战略为中心整合组织资源 •集团公司总部的角色 •战略业务单元 •共享服务单位 •战略认知感 •个人计分卡 •和激励措施挂钩 让战略成为持续的循环流程 •战略和预算挂钩 •战略和运营管理挂钩 •管理层会议 •反馈系统 •学习流程 把战略落实为每一个员工的日常工作 44 平衡计分卡知识理论体系的发展历程 平衡计分卡原理 战略地图原理 战略地图绘制 平衡计分卡战略地图应用 45 构建思路和实施难点 构建思路 绘制战略地图 通过基础调研，明确企业战略，并通过战略 地图对其进行详细的描述。 设计平衡计分卡指标体系 针对企业战略地图，在深入调研的基础上为 企业设计平衡计分卡指标体系。指标体系涉 及多个维度。 分解平衡计分卡指标体系 通过平衡计分卡的层层分解，将企业战略与 行动传递到各部门和各级层。在分解过程中， 需要保证纵向的一致性和横向的协同性。 确定平衡计分卡评价标准 通过数据资料的搜集与分析，为评价指标设 定标准值。标准值应根据环境变化、经营状 况等动态调整。 梳理基于平衡计分卡的战略管理流程 为企业建立平衡计分卡的实施制度，完善企 业的战略管理流程，促进企业的价值增长。 实施难点 战略的准确描述： 如何将抽象而模糊的战略具体化并层层 细化？ 解决方法：通过查阅公司资料、与高管访谈等 方法，使公司整体战略清晰化，并在相关层级 的管理人员的协助下，对战略进行合理分解。 BSC 的指标设计： 如何在公司现有评价指标的基础上，建 立起完善、有效并切实可行的指标体系？ 解决方法：通过与相关管理人员的沟通，充分 了解公司现有评价指标构建过程及实施中存在 的不足，针对公司的发展战略、行业特点和业 务重点，对现有指标进行补充、修正、删减和 细化。 BSC 的标准确定： 如何为 BSC 指标确定合理的标准值？ 解决方法：参照公司的战略目标、行业水平、 市场预期和历史业绩等，制定出既有激励性又 具可行性的目标值，并可以在今后的运用中随 着客观情况的改变不断进行动态的调整。 46 1. 绘制战略地图 财 务 维 度 长期股东价值 EVA 生产率战略 提高资产利用率 改善成本结构 增长战略 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 顾 客 维 度 价格 内部业 务流程 维度 员工 人力资本 学习 与成 信息资本 长维 度 组织资本 可用性 质量 选择 功能 伙伴关系 服务 关系 产品 / 服务特征 形象 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法规与社会流程 · 供应 · 生产 · 分销 · 风险管理 · 选择 · 获得 · 保持 · 增长 · 机会识别 ·R ＆ D 组合 · 设计 / 开发 · 产品上市 · 环境 · 安全与健康 · 招聘 · 社区 文化 领导力 协调一致 品牌 团队工作 47 2. 设计平衡计分卡指标体系 战略地图 流程： 主题： 平衡计分卡 目标 指标 目标值 行动计划 行动方案 预算 48 3. 分解平衡计分卡指标体系 企业整体 平衡计分卡 自上而下的规划 横向协同 SBU 平衡计分卡 横向协同 部门平衡计分卡 横向协同 自下而上的执行 岗位平衡计分卡 横向协同 49 4. 确定平衡计分卡评价标准 正向指标（如：权益报酬率） BSC 指标属性 逆向指标（如：应收账款天 数） 权数设定 （客观赋权法、主观赋权法） 评价得分 适度指标（如：资产负债率） 树标杆 找差距 评价标准 计分规则 100 建议采用 90 与标杆企业比 与行业指数比 定量指标 70 与国际水平比 （分为 5 档） 50 与去年同期比 定性指标 20 与预算比 （分为 5 级） 与考核基数比 现已采用 表现理想 80 符合预期 60 达最低要求 40 30 未能符合最低要求 非常严重 10 0 0.4 0.6 0.8 1 定量指标计分 （功效系数法） 1.2 1.4 1.6 定性指标计分 （专家评议法） 50 5. 梳理基于平衡计分卡的战略管理流程 领导 BSC 模型调整 领导层 审批调整 需要修改 收集及 输入数据 BSC 业绩 评价系统 简评 批示 战略 检讨 系统维护 化战略为行动 负责人 每月 15 号 每月 20 号 行动方案 （每半年或 1 年） 51 6S 体系组成、评价的基本依据、评价体系实施 平衡计分卡理论在业绩评价中的应用 某集团的 6S 业绩评价体系 某集团的使命、目标及发展战略 表现形式 6S 体系组成 1. 2. 3. 4. 5. 6. 6S 评价体系的基本依据 利润中心编码体系（战略体系） 利润中心管理报表体系 利润中心预算报表体系 利润中心业绩评价体系 利润中心审计体系 利润中心经理人考核体系 核心理念 增值利润（ EVA ） 构成要素 关键绩效指标 （ KPI ） 总体框架 平衡计分卡 （ BSC ） 选择指标原则 业绩合同（ PC) 利润中心的发展战略和业务重点 利润中心的行业特点和个性化需要 利润中心应予关注和改善的事项 指标本身的相对客观性和可操作性 6S 评价体系实施 指标构建 关键业 利润中心 战略分解 BSC 框架 发展战略 绩指标 业绩 评价 计算 合同 奖励 52 评价体系 评价结果应用 评价体系的指标计分 量化指标 与目标值比较 非量化指标 与上年情况比较 上年实际数据 业绩评价结果 利润中心奖 励 EVA （增值利润）是计算奖金的前提条件 本年预算数据 由集团领导根据利润中心目标 完成情况打分 体现评价个性化，由集团主管 领导提出每年的总体要求。 挂钩 奖金总额 ＝ 奖励系数 × 奖励基础 评价得分值的百分比 EVA 或 EVA 增量 * 计奖比 例 采用递进平均法计算五档标准值举例 功效系数法 ( 对单项指标计分的修正 ) 本档基础分＝指标权数 × 本档标准系数 上档基础分＝指标权数 × 上档标准系数 指标总得分＝∑单项指标得分 功效系数法：评价标准值及标准系数 优秀值表示总体最高水平（ 1.0 ） 良好值表示总体较高水平（ 0.8 ） 平均值表示总体平均水平（ 0.6 ） 较低值表示总体较低水平（ 0.4 ） 较差值表示总体最低水平（ 0.2 ） 华润经验 通用的管理语言 多元化企业集团 行业不同，战略不同 每个一级利润中心都有不同的平衡计分卡 集团只规定两项共性指标 一级利润中心的平衡计分卡多为个性指标 53
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战略管理之战略地图PPT
战略管理之 战略地图 课程提纲 1 什么是企业战略 2 什么是战略地图 3 战略地图案例讲解 第一讲 什么是企业战略 认识企业战略 什么是企业战略 企业战略的六大特征 认识企业战略 一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务 来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。 —— 彼得 · 德鲁克 使企业遭受挫折的唯一最主要的原因恐怕就是人们很少充分的思考企业 的任务是什么。 —— 彼得 · 德鲁克 战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划，任何行动从 语义学的角度分析都会包含这样几个问题：做什么？由谁做和为谁做？怎么做？在 哪里做和何时做？ —— 彼得 · 德鲁克 什么是企业战略 通俗说法：企业战 略就是企业长远的、全 局性的计划和任务 1 通俗说法 书 3 面 解 释 企业战略是设立远景目标 并对实现目标 的轨迹进行的总体 性、指导性谋划，属宏观管理范 畴，具有指导性、全局性、长远 性、竞争性、系统性、风险性六 大主要特征。 2 名人说法 毛主席：战略问题是关系到全局的问 题，即需要照顾到各个方面和各个阶 段的问题。一场战争、一次战役和一 场战斗都有自己的全局。（《中国革 命的战略问题》第三节， 1936 年 12 月） 企业战略的六大特征（一） 企业战略界定了企业 的经营方向、远景目 标，明确了企业的经 营方针和行动指南， 并筹划了实现目标的 发展轨迹及指导性的 措施、对策，在企业 经营管理活动中起着 导向的作用。 3 长远性 1 指导性 2 全局性 兼顾短期利益，企业战略着眼于长期 生存和长远发展的思考，确立了远景目 标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹 及宏观管理的措施、对策。围绕远景目 标，企业战略必须经历一个持续、长远 的奋斗过程，不能朝夕令改，需要具有 长效的稳定性。 企业战略立足于未来， 通过对国际、国家的政 治、经济、文化及行业 等经营环境的深入分析， 结合自身资源，站在系 统管理高度，对企业的 远景发展轨迹进行了全 面的规划。 企业战略的六大特征（二） 竞争是市场经济不可回避的现 实，也正是因为有了竞争才确 立了“战略”在经营管理中的 主导地位。面对竞争，企业战 略需要进行内外环境分析，明 确自身的资源优势，通过设计 适体的经营模式，形成特色经 营，增强企业的对抗性和战斗 力，推动企业长远、健康的发 展。 立足长远发展，企业战 4 竞争性 5 6 风险性 略确立了远景目标，并需 围绕远景目标设立阶段目 标及各阶段目标实现的经 营策略，以构成一个环环 相扣的战略目标体系 系统性 企业做出任何一项决策都 存在风险，战略决策也不例 外。市场研究的深入，行业 发展趋势预测准确，设立的 远景目标客观，各战略阶段 的人、财、物等资源调配得 当，战略形态选择科学，制 定的战略才能引导企业健康、 快速的发展。 课程提纲 1 什么是企业战略 2 什么是战略地图 3 战略地图案例讲解 第二讲 什么是战略地图 战略地图的模型 战略地图的来源 公司的战略地图是什么 战略地图描述示意图 为什么要用战略地图 战略地图绘制六步曲 战略地图模型 F1 增加利润率 财务层面 客户层面 生产率战略 增长战略 F2 降低成本费用 F3 提老老客户收入比重 F4 增加新业务收入 客户价值主张 C1 提供质量稳 定价格合理的产 品 C2 客户伙伴关 系 C3 信誉良好的 公众形象 产品 / 服务特征 运营管理流程 •I1 提高生产运营能力 内部层面 •I2 提高库存控制水平 •I3 提高质量管理水平 •I4 降低生产成本 关系 客户管理流程 创新流程 •I6 提高产品供应及时准确性 •I8 新产品开发与推广 •I7 提高客户服务能力 •I9 提高研发能力 形象 法规和社会流程 •I10 提高节能环保水平 •I5 降低生产安全风险 人力资本 学习与成长 L1 保留核心员工 L2 提高员工专业能 力 信息资本 L3 提高信息系 统基础 L4 客户导 向的企业文 化 L6 客户导 向的企业文 化 组织资本 L5 收入跟 业绩挂钩 L7 共享最 佳实践 战略地图的来源 战略地图的本质就是将抽象的战略管理进 行清晰明确的量化、落地的一种工具！！！ 战略地图由罗伯特 · 卡普兰（ Robert S. Kaplan ）和戴维 · 诺顿 (David P. Norton) 提出。他们是平衡记分卡的创始人，在对实行 平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现， 企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法 沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架， 而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。 2004 年 1 月，两位创 始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。 战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比， 它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为 很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可 以结合战略规划过程来绘制。 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、 内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相 互关系而绘制的企业战略因果关系图。 公司战略地图是什么 在企业战略的引导下，从 财务、客户、流程、学习成长四 个层面定义公司的目标，各个目 标之间层层递进。并通过明晰这 四个层面目标之间的因果关系来 描述企业的战略，这张图就叫做 战略地图，让企业以一种更为连 贯、完整和系统的方式来审视自 己的战略。 简单说战略地图是一个工 具 , 是一个描述企业战略的工具。 战略地图的核心内容包括： 企业通过运用人力资本、 信息资本和组织资本等无 形资产（学习与成长）， 才能创新和建立战略优势 和效率（内部流程），进 而使公司把特定价值带给 市场（客户），从而实现 股东价值（财务）。 战 略 描 述 示 意 图 企业战略 财务 “ 为使股东满意我们应该 达到什么样的财务目 标？” 将企业战略转达为由四 个业务角度组成的紧密 相连的系统 客户 ” 为了达到我们财务目标，我们应 该给客户提供什么样的服务？” 内部流程 ” 为了使我们的客户和股东满意，我 们应该在哪些流程上优异运作？” 学习成长 ” 为了优化我们的流程，提供更好的服 务，我们应该如何学习和创新？” 为什么要用战略地图 为什么要做 战略地图呢？ 1 战略地图的最大益处在于沟通战略 企业制定了新的战略却往往不能得以成功执行，而不能成功执行新的战略在很 大程度上应归因于不能全面、清晰地描述战略，如果不能全面、清晰地描述战 略员工就不了解战略，员工不了解战略你就不能指望他们来执行战略。 战略地图的最大益处在于沟通战略，让员工了解战略。 1. 如果不能衡量，就无法管理？ 2. 如果无法描述，就无法衡量？ 战略管理＝描述战略﹢衡量战略﹢沟通战略 战略管理＝ SM﹢BSC﹢SCO 此外战略地图说明企业如何创造价值 2 生产率战略 财务层面 增长战略 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 内部层面 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 品牌 形象 法规和社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全和健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 学习与成长 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一 致 团队工 作 3 确定股东价值目标：参照集团战略，对本部的愿景、使命等进行分 析来确定本部战略，并根据本部战略来确定支持战略的财务目标。 生产率战略 财务层面 增长战略 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 关系 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 伙伴关系 客户管理流程 创新流程 品牌 形象 法规和社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全和健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 学习成长 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一 致 团队工 作 4 根据战略和财务目标，从产品 / 服务特征、与客户的关系定位 以及要展现的形象来确定客户价值主张 生产率战略 成长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 客户管理流程 服务 关系 创新流程 伙伴关 系 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全与健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 信息资本 组织成本 文化 领导力 协调一致 形象 法规与社会流程 •供应 学习成长层面 品牌 团队工作 5 根据财务目标和客户价值主张从流程的四个方面，即运营管理流程、客户 管理流程、创新管理流程以及法规与社会流程确定战略主题 生产率战略 成长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 形象 法规与社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全与健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 信息资本 学习与成长 层面 组织成本 文化 领导力 协调一致 品牌 团队工作 6 根据战略主题确定战略准备度。分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备 支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。 生产率战略 成长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 创造协同关系 学习与成长 层面 •供应、生产、 分销、风险管理 人力资本 •技能 •知识 •价值 关系 客户管理流程 •选择、获得、 保持、增长 战略工作组群 信息资本 •系统 •数据库 •网络 品牌 形象 创新流程 法规与社会流程 •机会识别、 R&D 组合、设计 / 开发、 上市 •环境、安全与健康、 招聘、社区 战略 IT 组合 + 伙伴关系 组织变革议程 组织资本 + •文化 •协调一致 •领导力 •团结工作 创造准备 企业战略地图绘制六步曲（一） 确定股东价值差距（财务层 面），比如说股东期望五年 之后销售收入能够达到五亿 元，但是公司只达到一亿元， 距离股东的价值预期还差四 亿元，这个预期差就是企业 的总体目标； 第二步 第一步 调整客户价值主张（客户层 面），要弥补股东价值差距，要 实现四亿元销售额的增长，对现 有的客户进行分析，调整你的客 户价值主张。客户价值主张主要 有四种：第一种是总成本最低， 第二种价值主张强调产品创新和 领导，第三种价值主张强调提供 全面客户解决方案，第四种是系 统锁定； 第三步 确定价值提升时间表。针对五年 实现四亿元股东价值差距的目标， 要确定时间表，第一年提升多少， 第二年、第三年多少，将提升的 时间表确定下来； 企业战略地图绘制六步曲（二） 确定战略主题（内部流程层面）， 要找关键的流程，确定企业短期、 中期、长期做什么事。有四个关键 内部流程：运营管理流程、客户管 理流程、创新流程、社会流程； 第五步 第六步 第四步 提升战略准备度（学习和成 长层面），分析企业现有无 形资产的战略准备度，具备 或者不具备支撑关键流程的 能力，如果不具备，找出办 法来予以提升，企业无形资 产分为三类，人力资本、信 息资本、组织资本； 形成行动方案。根据前面确 定的战略地图以及相对应的 不同目标、指标和目标值， 再来制定一系列的行动方案， 配备资源，形成预算。 “ 战略目标”要点 • • 目标是对行动的陈述，可以明确我们如何实施战略 目标是一套相互关联的首要任务，能够完成战略的实施 动词 行动 + 形容词 . 描述 + 名词 结果 实现最大 开发世界级 减少行政 投资回报 员工队伍 成本 23 SET1 ：确定股东价值目标 示意 首先确定战略目标，如 追求持续赢利能力、投 资汇报最大化 持续赢利能力 生产率战略 增长率战略 财 务 高增值下的高增长 通过创新提 高收入 增加优质 客户收入 提高生产率 提高成本 竞争力 1 、建议财务层面统一采用黄色为标准颜色 提高资产 利用率 其次，找出支持战 略的财务目标，如 为获得持续赢利能 力，需实现高增值 下的高增长，同时 提高生产率 用箭头明确各财 务目标，以及财 务目标和战略之 间的关系 SET2 ：确定客户价值主张 示意 持续赢利能力 财 务 高增值下的高增长 通过创新提 高收入 客 户 个性化的客 户解决方案 提高生产率 增加优质 客户收入 产品持续差 异化 标准的领航者 提高成本 竞争力 提高资产 利用率 优质的星级产 品服务 价值步步领先 1 、建议客户层面统一采用蓝色为标准颜色，包括箭头颜色 根据战略和财务 目标确定客户价 值主张 质量零缺陷 箭头明确客户价 值主张和财务目 标之间的关系 SET3 ：确定价值提升时间表 确定价值提升时间表。如针对五 年实现 500 万元股东价值差距的 目标，要确定时间表，第一年提 升多少，第二年、第三年多少， 将提升的时间表确定下来。 确定价值提升的时间表主要流程 层面和学习成长层面的目标做准 备，不具体体现在战略地图中。 SET4 ：确定价值创造流程 示意 持续赢利能力 高增值下的高增长 财 务 通过创新提 高收入 客 户 流 程 个性化的客 户解决方案 快速识别 客户需求 提高生产率 提高成本 竞争力 增加优质 客户收入 产品持续差 异化 产品快速 上市 根据财务目标和客户价值主张确 定战略主题。就是战略地图里的 第三个层面，要找关键的流程， 标准的领航者 优质的星级产 品服务 提高资产 利用率 价值步步领先 产品生命 周期创新 成套家电 销售 成套配送 物料 直销直发 大客户大 定单 短 / 中 / 长期做什么事。 1 、建议流程层面统一采用绿色为标准颜色，包括箭头颜色 质量零缺陷 0610 精益 生产 箭头明确战略主题和客 户价值主张之间的关系， 以及战略主题和财务目 标之间的关系 SET5 ：确定战略资产准备，形成战略地 图 示意 箭头明确战略资 产准备度和战略 主题之间的关系 分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流 程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。 课程提纲 1 什么是企业战略 2 什么是战略地图 3 战略地图案例讲解 第三讲 战略地图绘制案例讲解 案例讲解 案例分析 解决思路及操作步骤 绘制公司战略地图 战略地图说明表 战略地图的细化落实 平衡计分卡 行动计划方案 案例讲解 企业情况： 3A 公司成立于本世纪初，经过十多年的发展和积累，科兴 公司现在已经开发出具有一定知名度的产品，公司具有一定的生产规模，员工人 数 700 多人，目前市场行情好机会多，公司处于历史最好的快速发展时期。近年 来随着市场竞争的加剧，公司连续两年都没有实现预期的收入目标。公司张总经 理 2010 年从南方珠三角高薪聘请了一位总工程师，帮助科兴公司培养技术工艺 人才，提升工艺能力，提高产品质量；又高薪聘请了一位精通精益生产的厂长， 加强生产过程中的管控；又通过猎头公司招聘到一位专业的人力资源部长。决定 开展一系列措施，重新建设员工队伍，并且制定了销售额 4 亿和利润 3000 万的 财务目标。 张总多次组织公司战略研讨会，经过充分的研讨后，初步形成了公司下一步 的发展思路。 首先，增长利润有赖于两个方面：增长销售收入和降低成本费用。公司要 提升销售收入的增长，从两个方面来考虑：提高老客户的份额和开发新客户。提 升销售收入需要提高的产品的竞争力。降低成本费用，需要做好原材料和成品的 库存管理工作，提高产品研发能力和生产运营能力。开发新客户需要加大新产品 的开发力度。这些都是需要关注的重点工作。 其次，公司的产品质量、交货期以及售后服务，这些方面的工作经常引起客 户投诉，也是需要关注的重点工作。 最后，由于公司员工有一定的流失，很多新员工都不熟悉公司的产品知识， 打造一只过硬的研发队伍、生产队伍、干部队伍也非常重要，另外，公司计划在 年内推进战略绩效管理模式，通过战略绩效管理加强对战略与绩效的管控，实现 年度财务目标。 请您帮助科兴公司绘制战略地图，将张总经理的发展思路清晰地表达出来， 形成实现财务目标的行动路径图。 案例分析（一） 问题分析： 我们可以借助战略地图来表达张总的初 步发展思路，通过战略地图可以很好地帮助张总分 析实现财务目标的行动路径，把张总的想法清晰地 表达出来。战略地图由四个层面组成：财务层面、 客户层面、内部运营层面、学习成长层面。 案例分析（二） 1 财务层面 财务层面的内容有两个：一个是开源，一个节流。 开源就是哪些方面可以增加销售收入，战略地图上就是增长收入 战略，增长收入战略下面又包括扩大销售收入机会和增加客户价值两 个方面，所谓扩大销售收入机会是指哪些方面可以带来销售收入。比 如说，老客户带来多少销售收入，新客户带来多少销售收入，老产品 带来多少销售收入，新产品带来多少销售收入。而在增加客户价值方 面，提高老客户中的收入比重份额。 节流是指成本控制和提高资产利用率，要想实现利润目标，除了 增加收入外，还要注意改善成本结构，降低成本费用。 案例分析（三） 2 客户层面 为了实现财务层面的目标，需要如何满足客户的价值需求。 客户层面的内容有三个：产品 / 服务、关系和形象。 产品 / 服务主要关注的是客户体验，也就是产品能为客户带来什 么价值，可以从价格、质量、时间、功能和选择的多样性角度进行思 考，产品能给客户带来和其它竞争对手什么不一样的感受和体验。 关系主要关注的是客户关系维护，客户关系维护的内容是什么。 形象主要关注的是品牌，新的产品和业务的品牌形象如何塑造， 品牌知名度和美誉度的内容是什么？以及未来新业务的市场占有率是 多少？ 案例分析（四） 3 内部运营层面 财务和客户的目标清晰了，企业还需要关注提升内部运营能力， 以保障财务目标的达成。内部运营层面的内容有四个，分别是：运营 管理流程、客户管理流程、创新流程和政策法规流程。 运营管理流程是指公司的关键业务运作流程。 客户管理流程是指企业如何更好地服务于客户，满足客户需求的 流程。 创新流程是为了满足客户层面的目标，企业内部需要做哪些流程 革新，以适应新的目标。 政策法规流程是一个风险控制流程，主要解决如何降低客户投诉 等方面的问题。 案例分析（五） 4 学习成长层面 学习成长层面的内容有三个：人力资本价值、信息资本价值和组 织资本价值。 人力资本价值主要解决的问题是为了满足上述三个层面的目标， 企业如何准备人力资源，如何使人力资源的数量和素质达到支撑前面 目标的要求。这就要求企业在战略转型时都要考虑人力资源方面的因 素，没有人力资源的支撑，公司的战略目标是很难实现的。 信息资本价值主要解决如何利用信息技术改善沟通成本，提高工 作效率的问题。 组织资本价值主要解决组织氛围营造的问题，包括企业文化、领 导力、团队合作等。 解决思路及操作步骤（一） 解决思路及操作步骤：通过上面描述战略地图框架内容，我 们在这里用简化后的六步法绘制科兴公司战略地图： 步骤一：社会环境分析 明确公司战略，先了解社会环境对公司的影响，可以用 PESTEL 分析工具。 通过资料数据搜集，对影响企业战略的政策、经济、社会、技术、 环境和法律等社会环境因素进行分析，形成社会环境分析结论。 步骤二：行业环境分析 明确公司战略，需要分析行业环境中的哪些关键因素对企业战略 有重要影响。要明确赶超行业的标杆，针对行业标杆企业进行分析， 可以从优势劣势展开。 市场因素分析示例 不利因素 1. 国外厂商低价进入中国； 2. 客户对服务要求更高； 3. 竞争对手在增强； 4. 成本在提升。 有利因素 1. 产品应用面较广； 2. 市场营销渠道较广； 3. 性价比较合适 竞争对手分析示例 竞争对手 优势 1. 交期快 2. 质量较好； 鸿明公司 3. 价格适中 4. 主要产品产量大 劣势 1. 大型产品质量略差 2. 服务态度略差（客户评价） 正阳公司 1. 产量大、价格便宜 2. 销售网络好 百合公司 1. 质量好、产量大 1. 产品品种单一 2. 重点客户为品牌客户，服务好。 1. 产量大，价格低； 正兴公司 2. 销售网络完整； 3. 部分产品质量提升快 1. 小型产品为主，品种较为单一 1. 小型产品为主，品种较为单一 解决思路及操作步骤（二） 步骤三：企业环境分析 分析了社会环境和行业环境的因素之后， 再对企业环境进行分析。企业在市场营销、 生产、研发、采购、人力资源、质量管理 等环节到底做得如何？企业内部要进行系 统的分析，以便调整内部的资源，制定出 切实的战略。 解决思路及操作步骤（三） 步骤四： SWOT 战略分析 社会环境分析 行业环境分析 市场环境分析 企业环境分析 SWOT 战略分析 形成企业战略举措 如何对 SWOT 进行战略分析 （一） 我们的优势应如何发挥？ 如何发挥优势才能增长业绩？ 我们的优势是什么 驱动的因素有哪些？ 1. 性价比好 1. 主导产品产能大； 2. 加工设备一流； 3. 主导产品技术成熟 1. 提升客户满意度； 2. 建立客户伙伴关系 2. 管理基础较强 1. 知识共享； 2. 骨干员工稳定 1. 提高组织运作效率 3. 人员素质高 1. 核心员工较为稳定； 2. 员工学习能力较强 1. 保留核心员工； 2. 打造公司品牌 4. 物料供应商已趋本 土化 1. 客户购买时对价格的 敏感； 2. 竞争对手的 价格在降低 1. 降低原材料成本 5. 主要产品的产能大 1. 市场行情好； 2. 行 业集中度较低 1. 规模效益、降低生产成本 6. 质量稳定 1. 技术骨干稳定； 2. 产品成熟； 3. 加工设 备一流； 4. 质量管理 体系完善 1. 提升客户满意度； 2. 降低生产成本； 3. 提高运营效率 如何对 SWOT 进行战略分析 （二） 我们的劣势是什么 1. 普工流动率偏高 2. 员工质量意识差 3. 技术力量薄弱 4. 现场管理能力偏低 5. 单位产品成本高 6. 部门协调不畅顺， 内部客户对象不明确 驱动的因素有哪些？ 我们的劣势应如何规避？ 如何规避劣势才能增长业绩？ 如何对 SWOT 进行战略分析 （三） 我们的机会是什么 1. 行业发展机会大 2. 中国成为世界制造业基地 3. 中国经济建设的增长 4. 中国加入 WTO 后国外企业的 接触与合作日益增多 5. 还没有出现占绝对优势的对手 我们要如何抓住外部机会，从而提高业绩？ 如何对 SWOT 进行战略分析 （四） 我们的威胁是什么 1. 同行的快速发展（生产规模、 质量水平） 2. 客户需求多品种、少批量 3. 原材料大幅度上涨 4. 人力成本上涨 5. 某些产品已出现替代品 我们要如何应对外部威胁，从而提高业绩？ 根据 SWOT 结果，寻找战略重 点 强 企 业 内 部 能 力 的 强 弱 客户伙伴关系 提高研发能力 提高产品供 应的及时准 确性 降低成本费用 提高客户服务流程 弱 低 外部市场机会的重要性 高 解决思路及操作步骤（四） • 步骤五：梳理战略重点 在上述分析的基础上，罗列战略重点，战略 重点有：降低成本费用、提高产品供应准确及时 性、提高生产运营能力、提高库存控制水平、提 高研发能力、提高客户服务流程、搭建收入跟业 绩挂钩的人力资源体系、营造客户导向的企业文 化氛围等。把适合公司未来 3~5 年发展的战略重 点梳理出来，为后面的战略地图研讨做好准备。 解决思路及操作步骤（五） • 步骤六：绘制公司战略地图 战略地图的核心是客户价值主张，也就是公司 区别于竞争对手的竞争差异点，找出与众不同的竞 争策略，把它们呈现在战略地图上。客户价值主张 向上支撑公司战略及财务目标的实现，向下指导内 部运营流程改善，落脚点在人力资本、信息资本、 组织资本。 需要强调的是：绘制战略地图必须建立在传统 的 PESTEL 和 SWOT 分析基础之上来展开，没有 战略环境因素分析的基础，绘制战略地图就脱节了。 绘制战略地图需要结合的输入信息包括：传统的 P ESTEL 和 SWOT 分析、 BSC 战略重点需求分析、 组织协同需求分析。组织协同分析我们将在战略绩 效纵向一致和横向协同的案例中介绍。 绘制公司战略地图 我们可以从平衡计分卡 BSC 的四个 纬度分析为实现公司的战略目标，寻找 何种切入点？并采取哪些策略和手段？ 公司 BSC 战略重点需求分析表 公司 BSC 战略重点需求分析表 1 财务层面 1. 股东希望我们取得什么样的财务业绩？ 2. 快速增长的主要来源在哪里？（产品组合、业务区域、客户分布） 3. 成本、费用方面的目标是什么？ 客户层面 1. 公司内外部客户有哪些？ 2. 如何使外部客户和内容客户满意？ 3. 为客户提供的产品和服务是什么？（质量、成本、形象、关系等） 4. 为内外部客户提供的价值主要体现在哪里？ 5. 如何对内外部客户提供的价值进行衡量？ 6. 品牌建设和企业形象塑造方面的目标是什么？ 1. 为提高客户满意度我们需要做什么？ 2. 为完成客户和财务层面的战略目标，我们应当关注的重点工作有那些？ 内部运营层 为达成战略目标，有哪些关键领域需特别关注？需要采取什么样的行动方案？ 面 3. 为完成客户和财务层面的战略目标，面临的挑战有哪些？ 4. 为改善内部运营，需要在那些方面进行提升？需要对那些流程和制度进 行优化？ 公司 BSC 战略重点需求分析表 2 5. 在内部协作方面有那些方面需要改进？ 内部运营层 6. 在创新和研究方面的重点工作有那些？ 面 7. 在市场开发和客户管理方面的重点工作有哪些？ 8. 风险管理（含生产安全）有哪些？ 1. 员工需要具备那些专业的素质，知识和技能来支撑战略目标的实现？ 2. 下一步信息化建设的重点是什么？利用信息化建设达到那些方面的目标？ 3. 描述公司的企业文化，对该企业文化持什么观点？你认为该企业文化是否 学习成长层 利于向客户提供价值并获取业务成果？ 面 4. 在落实企业文化方面需要开展那些方面的重点工作？如何进一步深入传播 和落实企业文化？ 5. 哪些组织资本是达到战略最关键的？需要对哪些制度和流程进行优化？ 绘制战略地图 财务层面 客户层面 F1 提高长期股 东回报 生产率战略 F2 降低成本费用 增长战略 F3 提老老客户收入比重 客户价值主张 C1 提供质量稳 定价格合理的产 品 C2 客户伙伴关 系 C3 信誉良好的 公众形象 产品 / 服务特征 运营管理流程 内部层面 •I1 提高生产运营能力 关系 客户管理流程 •I3 提高质量管理水平 •I6 提高产品供应及时准 确性 •I4 降低生产成本 •I7 提高客户服务能力 •I2 提高库存控制水平 F4 增加新业务收入 创新流程 •I8 新产品开发与推广 •I9 提高研发能力 形象 法规和社会流程 •I10 提高节能环保水平 •I5 降低生产安全风险 人力资本 学习成长 L1 保留核心员 工 L2 提高员工专业能力 信息资本 L3 提高信息系统 基础 组织资本 L4 客户导向的 企业文化 L5 收入跟业绩 挂钩 L6 客户导向的 企业文化 L7 共享最佳实 践 战略地图说明表（一） BSC 纬度 序 号 战略主题与目标 01 F1 提高长期股东回报 2012 年公司目标利润 3000 万无 02 F2 降低成本费用 主要从 6 个方面来实施： 1. 采购成本： 1 ）建立完善的供应商管理体系（包括采购价格 控制、合格供应商管理、货款支付控制、安全库存等）； 2 ） 实现全部原料供应商的评估、分级和考核； 3 ）每年开发 1-2 个优质供应商储备。 2. 生产成本：生产物料损耗（梭针织漂染染色包根加捻）染料 助剂（染纱漂染）、劳保品（梭针织漂染染色包根加捻）。 3. 设备成本：降低机物料费用。 4. 质量成本：降低内外部损耗、理化测试费用、重大异常客诉 单数。 5. 能源成本：合理安排加班，提高水电气利用率。 6. 工艺成本：打样一次性合格率，打样下单率，工艺重现性 （关注指标） 03 F3 提升老客户收入比重 2012 年老客户的销售收入 3.5 亿元 F4 增加新客户收入 2012 年新客户销售收入 0.5 亿元，增加 5-8 个国内外品牌大客 户；增加 3-5 个量大、价低的常规带客户；以制造型工厂为主， 提升现有大客户的公司采购占比 10-20% 。 财务 04 针对战略主题与目标的解释说明 战略地图说明表（二） BSC 纬度 客户 序号 战略主题与目标 05 C1 提供质量稳定、价格 合理的产品 主要从交货期、质量稳定、合理价格这几个方面来满足 客户的需求 C2 客户伙伴关系 定期拜访客户，重要客户每年公司层次的拜访 2 次，每 年举办 1 次销售会议，邀请重要客户参加联谊。 C3 信誉良好的公众形象 按照环保局相关要，公司内部节能、污水处理等达标。 08 I1 提高生产运营能力 提高成品一次性合格率；提高人均生产效率，降低补数 率；提高生产过程的制造能力，降低返工率 09 I2 提高库存控制水平 降低原料仓原料周转天数，胚带和成品积压率 10 I3 提高质量管理水平 11 I4 降低生产成本 降低生产过程中的返工现象，减少重大异常现象，保证 生产质量 12 I5 降低生产安全风险 降低工伤事故的发生 06 07 内部运营 针对战略主题与目标的解释说明 一次性合格率，主要是指工艺质量（梭织、针织、染 色），大货（理化测试返工率、检验包装返工率） 战略地图说明表（三） BSC 纬度 内部运营 序 号 战略主题与目标 13 I6 提高产品供应及时准 确性 提高前段生产计划达成率（梭针织、染纱、包根加捻）， 提高后段准时出货率为重点（染色、包装、计划部） 14 I7 提高客户服务能力 提高保留老客户的能力，开拓新客户的能力，客户投诉处 理及时率（ 1 个工作日处理） 15 I8 新产品开发与推广 1.2-3 月推春夏， 7-8 月推秋冬； 2. 提前 18 个月选主题； 3. 每季两本新样册。 16 I9 提高研发能力 研发人员每季度参加外部培训至少 2 次，参加行业会展每 季度至少 1 次 I10 提高节能环保水平 能源费用（水电汽）比率下降 5% ，环保通过市环保局达 标 验收 17 针对战略主题与目标的解释说明 战略地图说明表（四） BSC 纬度 序 号 战略主题与目 标 针对战略主题与目标的解释说明 18 L1 保留核心员工 核心员工流失率低于 10% ，核心员工主要是指：部门经理、 副经理、骨干研发设计、车间高级技师、技师、业务骨干、 商务担当人员 19 L2 提高员工专业能力 2012 年加强员工能力的提升，开展分层分类的培训活动，优 化员工知识结构，提高员工的各项专业能力 20 L3 提高信息系统基础 增加 IT 的软件和硬件系统的投入 21 L4 客户导向的企业文 化 2012 年推动以客户（内外客户）导向的企业文化建设，通过 将客户、产品和企业文化的有机整合，推动公司高质量、快 速的健康发展。 22 L5 收入跟业绩挂钩 2012 年构建以业绩导向的激励机制，来调动员工工作积极性， 实现公司与个人的共同成长 23 L6 员工关系建设 公司设立员工建议箱，每月由人力资源部汇总提交总经理办 公会处理，对重要事项集中公开回复员工 24 L7 共享最佳实践 每个月举办一次部门团队业务交流分享 学习成长 平衡计分卡将长期的战略和衡量指标与更具体的战术计划及预算相联系，来支持一个完整 的战略绩效管理体系 战略的细化落实 长期（ 3-5 年）角度 使 命 愿 景 战略和战略 地图 BSC 纬度 短期（年度）角度 为 客 户 提 供 优 质 产 品 和 服 务 成 为 行 业 的 领 导 者 C1 I1 I2 L4 战略领导 里 程 碑 目标 评价指标 目标值 财务 增加利润 提升中高 端的收入 比重 2012XX% 2013XX% 2014XX% 客户 提高个性 化的服务 客户满意 度调查得 分 2012XX% 2013XX% 2014XX% 市场营 销 内部运 营 提高组织 运营效率 和能力 服务水平 准时地检 查得分 2012XX% 2013XX% 2014XX% 中高层 主管 学习成 长 提供专业 的技术支 持 员工任职 资格达标 率 04XX% 05XX% 06 XX% 人力资 源委员 会 F1 F2 行 动 计 划 战术管理 负责人 资源配 置 1 战略主题 1—— 提高生产运营能力 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程：运营管理流程 主题：提高生产运营水平 F1 提高股东 长期回报 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 I1 提高生产运营能力 内部运 营 学习成 长 平衡计分卡 目标 提高长期股东回报 利润总额 投资回报率 提供质量稳定的产品 提供价格合理的产品 客户满意度 提高生产运营能力 提高研发能力 人均效能 A 货数量完成率 准时到货率 工艺产生重大异常的 次数 提高生产 / 研发专业能 力 / 技能 提高生产运营信息化 应用能力 强化全员质量 / 成本意 识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I9 提高研发能力 战略工作组群 生产 / 研发人员的知识和技能 战略 IT 组群 开发生产运营信息系统 客户导向的 文化 共享是佳实 践 指标 目标 值 2 战略主题 2—— 提高库存控制水平 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程：运营管理流程 主题：提高库存控制水平 F1 提高股东 长期回报 目标 F2 降低成本 费用 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 战略工作组群 仓管人员的知识和技能 战略 IT 组群 开发仓库管理信息系统 客户导向的 文化 共享是佳实 践 指标 提高长期股东回报 降低成本费用 利润总额 投资回报率 降低成本费用金额 提供质量稳定的产品 提供价格合理的产品 客户满意度 提高库存控制水平 成品积压净增率 胚带积压净增率 提高仓库专业能力 / 技 能 提高仓库信息化应用 能力 强化全员质量 / 成本意 识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I2 提高库存控制水平 内部运 营 学习成 长 平衡计分卡 目标 值 3 战略主题 3—— 提高质量管理水平 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程：运营管理流程 主题：提高质量管理水平 F1 提高股东 长期回报 学习成 长 目标 F2 降低成本 费用 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 I2 提高质量管理水平 内部运 营 平衡计分卡 提高长期股东回报 降低成本费用 利润总额 投资回报率 降低成本费用金额 提供质量稳定的产品 提供价格合理的产品 客户满意度 提高质量管理水平 提高研发能力 退货率 大货返工率 重大异常次数 工艺产生重大异常的 次数 提高研发 / 生产 / 质量 人员专业能力 / 技能 提高生产运营信息化 应用能力 强化全员质量 / 成本意 识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I9 提高研发能力 战略工作组群 研发 / 生产 / 质量人员的知识和技能 战略 IT 组群 开发生产运营信息系统 客户导向的 文化 共享是佳实 践 指标 目标 值 4 战略主题 4—— 降低生产成 本 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程：运营管理流程 主题：降低生产成本 目标 F1 提高股东 长期回报 F2 降低成本 费用 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 战略工作组群 生产 / 质量人员的知识和技能 战略 IT 组群 开发生产运营信息系统 客户导向的 文化 共享是佳实 践 指标 提高长期股东回报 降低成本费用 利润总额 投资回报率 降低成本费用金额 提供质量稳定的产品 提供价格合理的产品 客户满意度 降低生产成本 费用率 损耗率 提高生产 / 质量人员专 业能力 / 技能 提高生产运营信息化 应用能力 强化全员质量 / 成本意 识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I4 降低生产成本 内部运 营 学习成 长 平衡计分卡 目标 值 5 战略主题 5—— 降低生产安全风险 BSC 纬 度 战略地图 流程：运营管理流程 主题：降低生产安全风险 F1 提高股东 长期回报 财务 客户 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 I5 降低生产安全风险 内部运 营 学习成 长 C3 信誉良好 的公众形象 战略工作组群 生产 / 管理人员的知识和技能 战略 IT 组群 开发生产安全监控信息 系统 客户导向的 文化 共享是佳实 践 平衡计分卡 目标 指标 提高长期股东回报 利润总额 投资回报率 树立良好企业形象 企业美誉度 确保生产安全正常运 营 安全生产 提高生产 / 管理人员专 业能力 / 技能 提高生产安全监控信 息化应用能力 强化全员质量 / 成本意 识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 目标 值 6 战略主题 6—— 提高产品供应及时准确率 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程：运营管理流程 主题：提高产品供应及时准确率 F1 提高股东长期回报 F3 提升老客 户收入比重 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 C2 客户 伙伴关 系 C3 信誉良 好的公众形 象 I6 提高产品供应及时 准确性 内部运 营 学习成 长 F4 增加新业 务收益 平衡计分卡 目标 指标 提高长期股东回报 提升老客户收入比重 增加新业务收入 利润总额 投资回报率 增加老客户的销售收入 重点新客户新增收入 重点新客户新增个数 提供优质的产品 保留老客户、吸引新客户 树立良好的企业形象 客户满意度 客户保留率 企业美誉度 确保产品交付及时、质量 稳定 提高客户服务的能力 客户投诉次数 客诉处理及时率 提高客户服务专业能力 / 技能 优化信息系统基础设施 强化全员成本意识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I7 提高客户服务能 力 战略工作组群 客户服务人员的知识和技能 战略 IT 组群 优化信息系统基础设施 客户导向的 文化 共享是佳实 践 目标 值 战略主题 7—— 提高客户服务能 7 力 BSC 纬 度 财务 客户 内部运 营 学习成 长 战略地图 流程：运营管理流程 主题：提高客户服务能力 目标 F1 提高股东长期回报 F3 提升老客 户收入比重 F4 增加新业 务收益 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 C3 信誉良 好的公众形 象 I7 提高客户服务能 力 I6 提高产品供应及时准 确性 战略工作组群 客户服务人员的知识和技能 战略 IT 组群 优化信息系统基础设施 客户导向的 文化 平衡计分卡 共享是佳实 践 指标 提高长期股东回报 提升老客户收入比重 增加新业务收入 利润总额 投资回报率 增加老客户的销售收入 重点新客户新增收入 重点新客户新增个数 提供优质的产品 保留老客户、吸引新客户 树立良好的企业形象 客户满意度 客户保留率 企业美誉度 确保产品交付及时、质量 稳定 提高客户服务的能力 客户投诉次数 客诉处理及时率 提高客户服务专业能力 / 技能 优化信息系统基础设施 强化全员成本意识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 目标 值 战略主题 8—— 新产品开发与推 8广 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程：运营管理流程 主题：新产品开发与推广 目标 F1 提高股东长期回报 F3 提升老客 户收入比重 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 F4 增加新业 务收益 C2 客户 伙伴关 系 C3 信誉良 好的公众形 象 I8 新产品开发与推 广 内部运 营 平衡计分卡 提高长期股东回报 提升老客户收入比重 增加新业务收入 利润总额 投资回报率 增加老客户的销售收入 重点新客户新增收入 重点新客户新增个数 提供优质的产品 树立良好的企业形象 客户满意度 企业美誉度 确保高质量和符合潮流的 新款式产品 提高研发的能力 新产品主题被采纳的比率 新产品推广方案 新产品开发款数 新产品被公司采纳的比率 提高研发 / 营销专业能 力 / 技能 优化信息系统基础设施 强化全员成本意识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I9 提高研发能力 学习成 长 战略工作组群 研发 / 营销人员的知识和技能 战略 IT 组群 优化信息系统基础设施 客户导向的 文化 共享是佳实 践 指标 目标 值 9 战略主题 9—— 提高研发能力 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程：运营管理流程 主题：提高研发能力 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 F4 增加新业 务收益 C2 客户 伙伴关 系 C3 信誉良 好的公众形 象 I8 新产品开发与推广 内部运 营 学习成 长 目标 F1 提高股东长期回报 F3 提升老客 户收入比重 平衡计分卡 提高长期股东回报 提升老客户收入比重 增加新业务收入 利润总额 投资回报率 增加老客户的销售收入 重点新客户新增收入 重点新客户新增个数 提供优质的产品 树立良好的企业形象 客户满意度 企业美誉度 确保高质量和符合潮流的 新款式产品 提高研发的能力 新产品主题被采纳的比率 新产品推广方案 新产品开发款数 新产品被公司采纳的比率 提高研发设计专业能力 / 技能 优化信息系统基础设施 强化全员成本意识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I9 提高研发能力 战略工作组群 研发设计人员的知识和技能 战略 IT 组群 优化信息系统基础设施 客户导向的 文化 共享是佳实 践 指标 目标 值 10 战略主题 10—— 提高节能环保水平 BSC 纬 度 财务 战略地图 流程：运营管理流程 主题：提高节能环保水平 F1 提高股东 长期回报 客户 目标 F2 降低成本 费用 指标 提高长期股东回报 降低成本费用 利润总额 投资回报率 降低成本费用金额 树立良好的企业形象 企业美誉度 降低能源费用 符合政府法律要求 能源费用降低率 环保达标率 提高能源 / 工程人员专 业能力 / 技能 提高生产运营信息化 应用能力 强化全员质量 / 成本意 识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 C3 信誉良好 的公众形象 I10 提高环保节能水 平 内部运 营 学习成 长 平衡计分卡 战略工作组群 能源 / 工程人员的知识和技能 战略 IT 组群 开发生产运营信息系统 客户导向的 文化 共享是佳实 践 目标 值 3A 公司平衡计分卡（一） BSC 纬度 财务 客户 内部 运营 战略目标 衡量指标 F1.1 利润金额 F1.2 投资回报率 目标 值 计量单位 权重 责任部门 万元 财务部 % 财务部 降低成本费用金额 万元 财务部 F3.1 销售收入 万元 营销部 F4.1 重点客户销售收入 万元 营销部 F4.2 重点客户新增个数 个 营销部 提供质量稳定、价格 合理的产品 C1.1 客户满意度 % 计划部 C2 客户伙伴关系 C2.1 客户保留率 % 营销部 C3 具有信誉良好的公众 形象 C3.1 企业美誉度 % 总经办 I1.1 人均效能 Kg/h/ 人 生产部 / 各车间 I1.2 A 货数量完成率 % 生产部 / 各车间 I1.3 准时到货率 % 生产部 / 各车间 I2.1 成品积压净增率 % 计划部、仓库 I2.2 胚带积压净增率 % 计划部、仓库 F1 提高长期股东回报 F2 降低成本费用 F2.1 F3 提升老客户收入比重 F4 增加新业务收入 C1 I1 I2 提高生产运营能力 提高库存控制水平 3A 公司平衡计分卡 （二） BSC 纬度 战略目标 I3 内部 运营 提高质量管理水平 衡量指标 目标 值 计量单位 权重 责任部门 I3.1 退货率 % 生产部 I3.2 大货返工率 % 生产部 / 各车间 I3.3 重大异常次数 次 生产部 / 各车间 I4.1 费用率 元 /kg 生产部 / 各车间 I4.2 损耗率 % 生产部 / 各车间 I4 降低生产成本 I5 降低生产安全风险 I5.1 安全生产 元 生产部 / 各车间 I6 提高产品供应及时 准确性 I6.1 客户投诉次数 次 营销部 I7 提高客户服务能力 I7.1 客诉处理及时性 % 营销部 I8 提高产品开发与推 广 I8.1 新产品主题被采纳的比率 % 研发部 I8.2 新产品推广方案 —— 研发部 I9.1 新产品开发款数 款数 研发部 I9.2 新产品被公司采纳的比率 % 研发部 I9.3 工艺产生重大异常的次数 次 研发部 I10.1 能源费用降低率 % 能源环保部 I10.2 环保达标率 % 能源环保部 I9 I10 提高研发能力 提高节能环保水平 3A 公司平衡计分卡（三） BSC 纬度 战略目标 L1 学习 成长 保留核心员工 衡量指标 目标 值 计量单位 权重 责任部门 L1.1 关键员工保持率 % 人力资源部 L2.1 员工任职资格达标 率 % 人力资源部 L2.2 员工人均培训时数 h/ 人 人力资源部 L2 提高员工专业能力 L3 提高信息系统基础 L3.1 IT 软硬件投入 元 信息部 L4 客户导向的企业文化 L4.1 企业文化认识度 % 人力资源部 L5 收入跟业绩挂钩 L5.1 员工对绩效管理的 满意度 % 人力资源部 L6 员工关系建设 L6.1 员工满意度 分 人力资源部 L7 共享最佳实践 L7.1 团队经验分享次数 次 人力资源部 行动计划方案（一） BSC 纬度 战略目标 衡量指标 行动计划方案 责任人 F1.1 利润金额 及时准确的提供财务信息数据 刘芳 F1.2 投资回报率 及时准确的提供财务信息数据 刘芳 刘芳 F1 提高长期股东回报 F2 降低成本费用 F2.1 降低成本费用金额 优化成本结构，有效控制成本 费用 F3 提升老客户收入比重 F3.1 销售收入 提升老客户的销售计划 徐丽 / 石芬 F4 增加新业务收入 F4.1 重点客户销售收入 增加新业务收入计划 徐丽 / 石芬 F4.2 重点客户新增个数 增加新客户个数 徐丽 / 石芬 C1 提供质量稳定、价格 合理的产品 C1.1 客户满意度 客户满意度提升计划 徐丽 / 石芬 C2 客户伙伴关系 C2.1 客户保留率 客户保留率计划 徐丽 / 石芬 C3 具有信誉良好的公众 形象 C3.1 企业美誉度 树立诚信经营的企业形象 I1.1 人均效能 提升人均效能计划 王军 I1.2 A 货数量完成率 提升 A 货完成计划 王军 I1.3 准时到货率 提升准时到货率计划 王军 I2.1 成品积压净增率 优化成品积压计划 肖斌 I2.2 胚带积压净增率 优化胚胎积压计划 肖斌 财务 客户 内部 运营 I1 I2 提高生产运营能力 提高库存控制水平 蒋良 行动计划方案（二） BSC 纬度 战略目标 I3 内部 运营 提高质量管理水平 衡量指标 行动计划方案 责任人 I3.1 退货率 降低退货率计划 张继 I3.2 大货返工率 降低大货返工率计划 张继 I3.3 重大异常次数 减少重大异常次数计划 张继 I4.1 费用率 降低费用率计划 王军 I4.2 损耗率 降低损耗率计划 王军 连波 I4 降低生产成本 I5 降低生产安全风险 I5.1 安全生产 安全生产计划 I6 提高产品供应及时 准确性 I6.1 客户投诉次数 及时处理客户投诉计划 徐丽 / 石芬 I7 提高客户服务能力 I7.1 客诉处理及时性 及时处理投诉计划 徐丽 / 石芬 I8 提高产品开发与推 广 I8.1 新产品主题被采纳的比率 提升新产品主题开发计划 王云 I8.2 新产品推广方案 新产品推广方案计划 王云 I9.1 新产品开发款数 提高新产品开发计划 王云 I9.2 新产品被公司采纳的比率 新品被公司采纳计划 王云 I9.3 工艺产生重大异常的次数 降低工艺产生重大异常的次数 I10.1 能源费用降低率 能源费用降低计划 彭华 I10.2 环保达标率 环保达标率计划 彭华 I9 I10 提高研发能力 提高节能环保水平 计划 王云 行动计划方案（三） BSC 纬度 战略目标 L1 学习 成长 保留核心员工 衡量指标 行动计划方案 责任人 L1.1 关键员工保持率 关键员工保留计划 L2.1 员工任职资格达标 率 员工任职资格达标率计划 L2.2 员工人均培训时数 员工培训计划 程芳 程芳 程芳 L2 提高员工专业能力 L3 提高信息系统基础 L3.1 IT 软硬件投入 IT 软硬件投入计划 朱俊 L4 客户导向的企业文化 L4.1 企业文化认识度 提升文化认同度计划 程芳 L5 收入跟业绩挂钩 L5.1 员工对绩效管理的 满意度 绩效管理满意度计划 程芳 L6 员工关系建设 L6.1 员工满意度 员工满意度计划 程芳 L7 共享最佳实践 L7.1 团队经验分享次数 团队经验分享计划 程芳 课程回顾 1 什么是企业战略 2 什么是战略地图 3 战略地图案例讲解 公司战略不是公司总经理一个人的事， 而是整个组织的事。 公司战略不是很大，是要落地的 谢 谢！
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指标价值树-基于战略地图
经管会指标 副总指标 部门或高级经理指标 部门以下指标 净资产收益率 1 提高销售利润 2 加快资产周转 流动资产周转率 3 利润总额 增加销售收入 主营业务收入 5 6 降低成本 成本费用总额占 业务收入的比重 6 降低成本 降成本目标达成率 降成本目标达成率 销售数量 财 务 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 降低采购成本 降低管理费用 降成本目标达 成率 降低生产成本 生产系统降成 本目标达成率 降低财务费用 降低研发费用 降低营销费用 3.1 加强存货周转 公司财务费用 总额 研发费用预算 达成率 营销费用预算 达成率 S10 3.1.1 库存（原材料和 在制品）周转率 采购降成本目 标达成率 C5 5.1 5.2 提高红旗销售收入 轿贸公司主营业务 收入 轿贸公司销售量 提高 M6 销售收入 M6 主营业务收入 5.3 M6 销售量 降低生产消耗 消耗目标降低达成率 6.3.1 降低废品损失 废品损失降低达成率 6.3.2 降低生产物流成本 生产物流成本达成率 6.3.3 C3 4 合理的资产结构 资产负债率 6.6 3.1.2 加快应收帐款周转 3.2 C9 S12 库存（产成品） 周转率 提高市场占有率 市场占有率 C5 市场占有率 5.4 提高品牌影响力 市 场 客 户 品牌美誉度度 5.5 满足顾客价值主张 S19 顾客满意度 顾客满意度 加强创新能力 提升营销优势 提高市场需求识别 3.1.2.1 销售预测准确率 6.6.1 5.3.1 加强营销计划制定与实施能力 5.3.2 C301 营销网络建设达标率 6.6.2 提高危机处理能力 5.4.2 提升供应链管理 加强新产品开发 5.3.3 国产化率 5.4.4 C3 C301 项目完成率 国产化率 5.5.2 C4 产品开发项目综合评价 5.4.1 C5 外委设计管理 外委设计管理综合评价 6.1.2 3.1.2.2 提高生产计划准确性 3.1.1.1 6.3.3.1 周生产计划调整频次 3.1.1.2 提高设备保障率 6.3.1.2 设备可动率 S13 6.1.1 3.1.1.3 提高生产速率 6.5.1 6.3.3.2 生产节拍提升 生产节拍提升计划完成率 外委设计管理综合评价 加强采购管理 3.1.1.6 关键部件远距采购周期缩短率 关键部件远距采购周期缩短率 采购金额降低率（压价因素） 优良供应商比率 S11 优良供应商比率 采购物料良品率 物料到货及时率 加强库存管理 加强售后服务 5.5.1 售后服务满意度 5.4.3 3.1.1.4 提高物流规划实施能力 加强产品转化能力 C10 3.1.2.3 物流规划通过及时性 6.3.3.3 整车物流信息系统规划及 时性 产品转化综合评价 三包索赔准确率 加强工艺开发能力 6.3.1.1 整车运价管理综合评价 整车最大日运能 C17 生产准备综合评价 生产准备综合评价 6.3.1.3 及时解决工艺问题 工艺问题及时解决率 加强设计知识库建设 设计知识库建设完成率 6.5.2 工艺改善成功项目数量 3.1.1.5 提高产品策划能力 5.5.3 产品策划项目实施率 6.5.3 C2 3.1.1.7 库存成套率 提高生产质量 5.3.4 ENOVA － C （ AudiT) 评价 5.4.5 ENOVA － C （ AudiT) 评价 6.3.2.1 C7 5.5.4 加强质量体系建设 S21 质量成本体系建设及时性 M7 6.3.1.4 加强 TPS 改善 质量改进项目完成率 6.3.3.4 TPS 改善计划达标率 内部质量损失 外部质量损失 产品策划项目实施率 加强项目管理 6.5.4 项目计划完成率 加强人才管理 加强财务管理能力 帐实符合率 任职资格达标率 学 习 与 成 长 二级核算体系建成及时性 关键人才培养 关键人才流失率 关键人才流失率 关键人才占员工人数比率 税务筹划完成数量 S24 质量成本体系建设及时性 加强培训工作 培训计划达成率 S5 加强能力管理 能力素质模型综合评价 S5 加强生产操作岗位管理 定员符合率 工时定额准确度 加强组织建设 组织及岗位更新及时性 加强价格管理 提升操作工人技能 技能晋级达标率 S5 加强人力资源规划工作 S4 M5 优化企业文件氛围 加强基础管理 S4 任职资格达标率 C301 目标成本和价格控制 体系通过及时性 员工满意度 违反流程重大事项查实次 数 企业文化建设任务达成率 员工满意度 加强战略和经营计划预算管 M1 理能力 M2 战略规划通过及时性 改善激励体系 经营计划和预算通过及时性 员工绩效管理评价 战略规划通过及时性 员工薪酬与薪酬水平定位 值贴近度 绩效奖惩计划兑现率 经营计划和预算通过及时性 预算总额准确率 年度经营计划完成率 加强信息化建设 规范员工行为 S8 ERP 系统建设及时性 ERP 系统建设及时性 加快标准贯彻 S1 加强基础数据搜集 企业文化建设任务达成率 优化流程 16949 贯彻达标率 16949 项目推进及时性 成功质量管理体系改善项 目数量 M6 员工日常行为规范正规化 管理评价 加强风险控制能力 证券资本市场分析 评价 6.1.3 混流生产效率 危机处理及时率 内 部 营 运 4.1 S4 序列号 1 2 3 3.1 策略 提高销售利润 加快资产周转 加强存货周转 净资产收益率 利润总额 流动资产周转率 16949对应 M1、M2 M1、M2 M1、M2 S10 指标维度 负责层级 财务 财务 财务 经管会 经管会 经管会 具体部门1 加强存货周转 库存（原材料和在制品）周转 率 财务 部门 生产部 3.1.1.1 提高生产计划准确性 3.1.1.2 提高设备保障率 周生产计划调整频次 设备可动率 生产节拍提升 生产节拍提升计划完成率 混流生产效率 物流规划通过及时性 TPS改善计划达标率 采购物料良品率 库存成套率 库存（产成品）周转率 销售预测准确率 周生产计划调整频次 整车物流信息系统规划及时性 整车运价管理综合评价 整车最大运能 营运 营运 营运 营运 营运 营运 营运 营运 营运 财务 营运 营运 营运 营运 营运 财务 财务 营运 财务 财务 财务 财务 财务 财务 市场 营运 营运 营运 营运 营运 营运 市场 营运 营运 营运 营运 营运 营运 营运 市场 营运 营运 营运 营运 营运 营运 部门 部门 副总 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 副总 经管会 副总 经管会 经管会 部门 部门 部门 部门 副总 部门 部门 副总 副总 部门 副总 副总 部门 部门 部门 副总 副总 部门 副总 副总 部门 副总 副总 部门 副总 副总 生产部 生产部 成本费用总额占主营业务收入 S24 比例 财务 经管会 采购降成本目标达成率 产品开发项目综合评价 M5、C4 周生产计划调整频次 采购金额降低率（压价因素） 降低成本目标达成率 生产系统降成本目标达成率 S24 消耗目标降低达成率 生产准备综合评价 设备可动率 工艺问题及时解决率 工艺改善成功项目数量 TPS改善目标达成率 财务 营运 营运 营运 财务 财务 财务 营运 营运 营运 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门以下 部门 部门 部门 采购部 产品部 生产部 采购部 营运 部门 生产部 3.1.1 3.1.1.3 提高生产速率 3.1.1.4 3.1.1.5 3.1.1.6 3.1.1.7 3.1.2 3.1.2.1 3.1.2.2 提高物流规划实施能力 加强TPS改善 加强采购管理 加强库存管理 加强存货周转 提高市场需求识别 提高生产计划准确性 3.1.2.3 提高物流规划实施能力 3.2 4 4.1 5 加强应收帐款周转 合理资产结构 加强风险控制能力 增加销售收入 5.1 5.2 5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4 5.4 5.4.1 5.4.2 5.4.3 5.4.4 5.4.5 5.5 5.5.1 5.5.2 5.5.3 5.5.4 6 指标名称 C9 资产负债率 主营业务收入 销售数量 轿贸公司主营业务收入 提高红旗销售收入 轿贸公司销售量 提高M6销售收入 M6主营业务收入 M6销售量 提高市场占有率 市场占有率 提高市场需求识别 销售预测准确率 加强营销计划制定与实施能力 C301营销计划与实施完成时间 加强新产品开发 国产化率 C301项目完成率 产品开发项目综合评价 ENOVA－C（AudiT）评价 提高生产质量 提高品牌影响力 品牌美誉度 加强营销计划制定与实施能力 C301营销计划与实施完成时间 提高危机处理能力 危机处理及时率 加强售后服务 售后服务满意度 加强新产品开发 国产化率 C301项目完成率 产品开发项目综合评价 ENOVA－C（AudiT）评价 提高生产质量 满足顾客价值主张 顾客满意度 加强售后服务能力 售后服务满意度 加强新产品开发 国产化率 C301项目完成率 产品开发项目综合评价 提高产品策划能力 产品策划项目实施率 ENOVA－C（AudiT）评价 提高生产质量 降低成本 6.1 降低采购成本 加强新产品开发 6.1.1 6.1.2 提高生产计划准确性 6.1.3 加强采购管理 6.2 降低管理费用 6.3 降低生产成本 6.3.1 降低生产消耗 6.3.1.1 加强工艺开发能力 6.3.1.2 提高设备保障率 6.3.1.3 及时解决工艺问题 6.3.1.4 加强TPS改善 M1、M2 C5、C6、C8 C5、C6、C8 C5 C5 S19 C10、C11 C4、M5 C7、s20、S3 生产部 生产部 生产部 生产部 采购部 生产部 轿贸公司 轿贸公司 生产部 储运管理科 储运管理科 储运管理科 轿贸公司 规划控制部 轿贸公司 轿贸公司 M6销售公司 M7销售公司 轿贸公司 轿贸公司 轿贸公司 技术部 技术部 质保部 轿贸公司 轿贸公司 轿贸公司 技术部 技术部 质保部 M6销售公司 轿贸公司 产品部 产品部 夫划控制部 车间 生产部 生产部 技术部 生产部 技术部 6.3.2 6.3.2.1 6.3.3 6.3.3.1 6.3.3.2 财务 营运 财务 营运 营运 营运 营运 营运 营运 财务 财务 营运 营运 营运 营运 财务 营运 营运 部门 副总 部门 部门 副总 部门 部门 部门 部门 副总 副总 部门 部门 副总 部门 部门 部门 部门 生产部 生产部 生产部 生产部 财务部 产品部 产品部 产品部 规划控制部 规划控制部 轿贸公司 轿贸公司 轿贸公司 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 副总 副总 部门 部门 部门 部门 部门 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 质保部 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 部门 副总 副总 部门 部门 部门 副总 副总 部门 综合管理部 规划控制部 规划控制部 规划控制部 规划控制部 综合管理部 综合管理部 综合管理部 综合管理部 学习与成长 部门 质保部 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 部门 部门 部门 部门 各部门 财务部门 财务部门 财务部门 学习与成长 部门 规划控制部 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 部门 部门 副总 副总 部门 生产部 生产部 综合管理部 人力资源部 人力资源部 员工薪酬与薪酬水平定位值贴 近度 学习与成长 部门 人力资源部 绩效奖惩计划兑现率 员工行为规范正规化管理评价 学习与成长 学习与成长 部门 部门 人力资源部 人力资源部 降低废品损失 提高生产质量 降低生产物流成本 提高生产计划准确性 提高生产速率 废品损失降低率 ENOVA－C（AudiT）评价 生产物流降成本目标达成率 周生产计划调整频次 生产节拍提升 生产节拍提升计划完成率 混流生产效率 6.3.3.3 提高物流规划实施能力 物流规划通过及时性 TPS改善目标达成率 6.3.3.4 加强TPS改善 6.4 降低财务费用 财务费用预算达成率 6.5 降低研发费用 研发费用预算达成率 外委设计管理 外委设计管理综合评价 6.5.1 6.5.2 加强设计知识库建设 设计知识库建设完成率 提高产品策划能力 产品策划项目实施率 6.5.3 6.5.4 加强项目管理 项目计划完成率 6.6 降低营销费用 营销费用预算达成率 提高市场需求识别 销售预测准确率 6.6.1 加强营销计划制定与实施能力 C301营销网络建设达标率 6.6.2 加强人才管理 关键人才培养 加强培训工作 加强人力资源规划工作 加强能力管理 任职资格达标率 关键人才流失率 关键人才占员工人数比率 培训计划达成率 能力素质模型综合评价 “五大工具”成功应用率 提升操作工人技能 技能晋级达标率 优化流程 违反流程重大事项查实次数 加强战略和经营计划预算管理 战略规划通过及时性 经营计划和预算通过及时性 预算总额准确率 年度经营计划完成率 加强组织建设 组织及岗位更新及时性 ERP系统建设及时性 加强信息化建设 16949贯彻达标率 加强标准贯彻 16949项目推进及时性 C3 C5 S4 S5 S4 M1、M2、S2 M3 S8 M6 成功质量管理体系改善项目数 量 加强基础数据搜集 加强财务管理 加强价格管理 加强生产操作岗位管理 优化企业文件氛围 改善激励体系 规范员工行为 S1 帐实符合率 二级核算体系建成及时性 税务筹划完成数量 C301目标成本和价格控制体系 通过及时性 定员符合率 工时定额准确度 企业文化建设达成率 员工满意度 绩效管理体系评价 C1 C6 C7 C8 C11 S2 S3 S6 市场分析 合同完成率 生产计划完成率 交付完好率 交车准时率 顾客投诉问题解决率 法律法规符合性 质量信息准确率 设施完好率 S7 S8 能源供应非计划中断（ 时间）率 网络安全运行率 车间 车间 生产部 生产部 S9 S14 S15 S16 环境安全管理方案实施 率 易损工装更换计划完成 率 监视装置漏检率 环保监测达标率 安全事故数 S17 每年至少一次应急预案 测试 S18 环境职业健康安全信息 处理率 S20 产品质量监视和测量错 判次数 S22 环境职业健康安全监视 和测量 S23 M3 安保事故纠正和预防关 闭率 部门职责履行率 M4 改进项目完成率（公司 整个管理） 具体部门2 M6销售公司 M6销售公司 M6销售公司 M6销售公司 M6销售公司 生产部 采购部 车间 M6销售公司 M7销售公司 生产部 车间 M6销售公司 技术部 技术部 质量部 采购部 质量部 技术部 M6销售公司 M6销售公司 规划控制部 规划控制部 规划控制部
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HR进阶必学：高效中层管理系列-管理领导力与激励(105页PPT）
高效中层管理系列-管理领导力与激励 第一单元 权力与影响力 什么是权力？ 权力——你能下命令的原因 • 中层经理具有以下权力： – – – – – – – – 向下属分派工作的权力 费用支出权 采购决定权 考核权 奖惩权 给假权 用人否决权 晋升、加薪等方面的建议权 权力——下属服从的原因 • 不服从会受到惩罚 – 责备 / 改派工作 – 惩罚 / 考核时给较低的分或等级 – 减少或不给予各种机会 • 服从会得到好处 – 不承担责任 – 更多的成功机会 – 奖赏 权力的三个特征： • 特征一：权力是强制性的 • 特征二：权力是潜在的 • 特征三：权力表现为职权 权力的好处 • 权力是实施领导的基础 • 权力是地位的象征 • 权力是有用的工具 权力戒律 • • • • • • 权力不能用来激励 权力不能使人自觉 权力不能产生认同 权力不能滥用 权力对下属影响有限 慎用权力 什么是影响力？ 影响力的特征： • 影响力是一种追随 • 影响力是一种自觉 • 影响力是一种认同 • 影响力是非制度化的 影响力误区 • 误区一：影响力有什么用处？ • 误区二：将权力当成影响力 • 误区三：权力大影响力就大 权力与影响力 项目 职务权力 影响力 来源 法定职责，由组织规定 完全依靠个人的素质、品德、 业绩和魅力 范围 受时空限制，受权限限制 不受时空限制，可以超越权 限，甚至可以超越组织原则 大小 是确定的，不因人而异 不确定，因人而异 方式 以行政命令方式实现，是一 种外在的作用 自觉接受，是一种内在影响 效果 服从、敬畏，也可以调职、 离职等方式逃避 追随，依赖，爱戴 性质 强制性地影响 自然地影响 权力＋影响力 • 学会使用权力 影响力 – 先技巧，后技术 • 建立影响力 – 无影响力，就没有领导力， 更没有有效地领导和管理 • 慎用权力 – 权力与影响力呈反比 使用权力的频率 第二单元 建立影响力 规则一：要有一颗“公心” • 要点： – – – – 坚持原则 等距离，一视同仁 一心为大家 积极奉献 规则二：成为业务的“领头 羊” • 误区： – 业务没必要都比下属强 – 经验多、学历高，自然就是业务 的领头羊 – 曾是业务的领头羊 – 领头干＝领头羊 规则三：言必行，行必果 • 误区： – 错误的东西也是“言必行， 行必果” – 归罪于外 – “ 说到做到”指的是对于下 属个人的承诺 规则四：预见性 • 准确预见未 来，能在下 属心中树立 领导的威信 我们的头真有远见， 跟着他，没错！ 规则五：煽动性 规则六：坚持 • 如果你希望自己具有影响力，请问： – 你是否是最后坚守阵地的人？ – 你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持 你自己的信念，并去影响你的下属？ – 当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比 你的下属还早的想到了退却？ – 当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你 是否表现出与他们相同的看法？ – 当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能 够在孤独当中仍然“奋而前行”？ 规则七：亲和力 • 误区： – 和下属称兄道弟，吃吃喝喝 – 对下属有求必应 – 一团和气，无争吵、冲突，无不同 意见 – 意气相投，对脾气 – 亲和力对影响力有负面影响 规则八：关心下属 • 误区： – – – – – – 把关心等同于小恩小惠 对下属许诺空头支票 认为关心下属的工作就是关心下属 不能一碗水端平 认为关心下属就是对下属有求必应 关心下属就是不批评下属 如何关心下属 • 让下属感觉到你在关心他 / 她 • 成本高的别做 • 不能完全控制的少做 • 关心下属与组织目标一致的需求，对不 合理的需求要加以引导 • 让员工感到是你在关心下属，而不是组 织规定的 第三单元 领导风格 多种多样的领导风格 • • • • 支持型的领导风格 授权型的领导风格 教练型的领导风格 指挥型的领导风格 下属的发展层次 • 两个影响因素 工作能力 工作意愿 工作能力 • 第一阶段：刚进入公司 • 第二阶段：一般在试用期——低沉期 • 第三阶段：低沉期过后 工作意愿 • 第一阶段：刚刚进入公司 • 第二阶段：一段时间之后 • 第三阶段：低沉期过后 • 第四阶段：融入公司之后 员工发展阶段 阶段一 阶段二 阶段三 低能力 高意愿 部分能力 低意愿 高能力 变动工作的意愿 0～1个 月 2 ～ 6 个月 7 ～ 18 个月 阶段四 高能力 高愿意 一年半 以上 四种领导风格＋两种领导行为 支持型 支 •低指挥 持 性 •高支持 教练型 •高指挥 •高支持 •低指挥 •低支持 指挥型 •高指挥 •低支持 行 为 授权型 指挥性行为 指挥型领导典型行为： •命令 •规定 支持型领导的典型行为： • • • • • • 及时给予赞赏和表扬 布置工作不超过的能力范围 帮助下属解决个人问题 不在他人面前批评下属 支持下属的特别做法 不坚持要下属按自己的方式去做事 选择领导风格 • 不同的人不同的领导 风格——因人而异 – 对阶段一的员工用指 挥型 – 对阶段二的员工用教 练型 – 对阶段三的员工用支 持型 – 对阶段四的员工用授 权型 • 相同的人不同的领导 风格——因事而异 – 对高能力低热情的员 工用授权型或支持型 – 对低能力低热情的员 工用指挥型和教练型 – 根据不同的工作选择 不同的领导风格 如何指挥——运用命令 • 事前 – 让下属参与 – 让下属明白工作的 重要性 – 5W1H – 事先准备对命令的 解释 • 事中 – – – – – – 态度和善，注意用词 简洁、明确，合逻辑 承担责任 让下属提出问题 让下属清楚相关支持 对下达的命令予以记 录 如何指挥——运用规定 • 积极的规定 – – – – – – – 工作程序 对个人能力的要求 工作目标 培训 沟通 明确的政策 …… • 消极的规定 – – – – 不准迟到 不准在办公室内抽烟 不准浪费纸张 拜访客户时必须带齐 所有资料 – 交通费超额部分自理 – …… 有效运用消极规定 • • • • 运用规定是为了解决和改正问题 及时行动 避免情绪性反应 尽职调查，收集事实，了解原因 及过程 • 惩前毖后，影响整个团队 惩戒技巧： • • • • • 立即与当事人面谈 不要与之争论 就事论事，不提从前 询问当事人原因 阐述公司规定，说明 惩戒原因 • 让下属了解对别人也 是同样做法 • 不抱歉、不让步，不 许诺 • 表达希望，并给予鼓 励 • 即使有客观原因，也 应该按规定惩戒 • 发生不可抗力除外 第四单元 做个好教练 做教练式经理 • 一项国际调查表明：员工的工作能力， 7 0% 是在直接上司的训练中得到的 辅导的障碍 • 障碍一：下属的态度 – 习惯于服从命令 – 推卸责任 – 混日子 – 有自己的老一套 – 认为辅导没有什么效果 – 将辅导与人际关系混为一谈 辅导的障碍 • 障碍二：中层经理的态度和能力 – – – – – – – – 能力不足 没有时间 跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴 下属水平高了我怎么办？ 他连这个都不会，要他做什么？ 辅导没什么用处 辅导＝命令 不知道如何辅导 辅导的八个要点 • • • • • • • • 言传身教 辅导的目的在于协助学习 协助下属解决特定问题 直接运用在工作上 精心挑选胜利之师 了解下属在辅导方面的需求 不一视同仁 准确了解下属水平 辅导的四种方法 • 方法一：我示范，你观察 • 方法二：我指导，你试做 • 方法三：你试做，我指导 • 方法四：你汇报，我跟踪 辅导策略一：创造环境 • 你自己是典范 • 提供成长的机会 • 团队学习 辅导策略二：绩效伙伴 • 建立相互信任和相互理解的关系 • 可信任的行为 – – – – – – 长期坚持你的行为 诚实、开放的沟通技巧 保持开放的态度，鼓励下属提问 包容 收集每一个和你接触人的信息 警惕各种传言 • 倾听 辅导策略三：激发承诺 • 步骤一：识别下属的“差距” • 步骤二：通过有效反馈 • 步骤三：提供有价值的辅导 • 步骤四：集中重点 识别差距 GAPS 法 • G ：目标（ Goals ） – 此人的目标是什么？价值观是什么？ • A ：能力（ Abilities ） – 此人具备什么能力？缺少什么能力？ • P ：看法（ Perceptions ） – 别人对此人的看法是什么？ • S ：标准（ Standards ） – 组织和别人的期望是什么？ 激发承诺的反馈 • 赞赏性的反馈 • 建设性的反馈 • 用具体的事例反馈，不要空谈 • 对事不对人 • 用第一人称叙述 • 征询 / 提出解决办法 • 鼓励双向沟通 处理反馈中的困难局面 困难局面 处理方式 例 对方很恼火 直接表示理解其感受 “ 我理解你的意思是……” 你不明白恼火的原因 问一些公司的问题并试探找到 根本原因所在 “ 更详细地告诉我……” 非常激动地讨论 采用有应答的方式听取意见以 减少激动情绪 “ 你似乎对节日周末让你工作 感到恼火……” 你不同意对方的观点 采用“理解”一词，以表示对 对方所表达的观点的理解，但 不必要表示同意 “ 我可以理解为什么你有这种 感觉……” 出现了另外一些话题，掩盖了 所讨论的主题 必要时澄清或再次说明这次讨 论的主题以保持讨论的重点 “ 我认识到最近情况有了许多 变化，但在这次讨论中我希望 具体集中在……问题上。” 对方想退出或者没有投入到讨 论之中 理解在讨论中个人的希望以及 这种希望对你及讨论所带来的 影响，但指出要讨论的问题 “ 我可以理解，这种情况会使 你不愉快，但我需要你的合作。 如果我不理解你的观点，我们 如何能够前进呢？” 有价值的辅导 • • • • • • 强化优势 解决问题 提高能力 掌握方法 迎接挑战 …… 寻找辅导重点——第一步 • 评出 GAPS – 教练角色：提出有关看法和组织期望 目标 – 员工角色： • 审视自己 GAPS 完成的情况 • 从多种渠道收集信息（上司，同事，顾客， 以前的评估） 寻找辅导重点——第二步 按顺序列出对员工和组织都最有价值的重点 • 教练角色 – 向员工介绍有关业务 动向 – 当前工作所需信息 – 提供组织内其他工作 有关信息 – 指出组织目标和员工 个人目标之间的密切 关系 • 员工角色 – 想从工作中得到什么？ – 审视当前工作中最重 要的方面 – 审视今后工作中最重 要的方面 – 确定如何为完成组织 目标做最大贡献 寻找辅导重点——第三步 • 选择一项或二项开始着手 – 教练角色 • 从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能 进行的项目 • 和员工一起作出最终抉择 – 员工角色 • 和辅导员一起作出最终抉择 • 寻找现在的各种机会 辅导策略四：善于学习 • 注意成人的学习方法 • 辅导时机 • 辅导参与 • 改变行为 6 步法 • 确保学以致用 学习特点比较 实践 10% 交流 书籍 工作实践 交流 20% 70% 学生学习特点 70% 20% 书籍 10% 成人学习特点 改变行为 6 步法 • 第一步：集中在一个目标上 • 第二步：明确引发反应的原因 • 第三步：设置一个“重新开始”的键， 反复练习 • 第四步：开始新的行为 • 第五步：获得支持 • 第六步：不断提高 确保学以致用 • • • • • • • • • • • 给员工试用新技能的任务和机会 为员工冒险和尝试新技能创造安全环境 让员工对已学到的技能做一下分析 利用可辅导的作用 提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步 帮助员工对自己的发展进行思考 鼓励员工作出承诺以获得其他人的支持 给予员工实践的工具使学习变得长久 让其他人也参与鼓励员工运用新技能 帮助雇员意识到他们的成功来自于他们自己的努力 鼓励员工庆祝所取得的成就 第五单元 为什么士气低落 原因之一：需求长期不满足 一些常见情景 下属想得到什么 中层经理的做法 长期不长工资 满足基本生存需求 这不是我管的事 工作缺乏安全感 希望得到改善 那是公司的现状 没有晋升的空间 实现自己的抱负 你上来了我去哪儿？ 没有学习深造的机会 追求发展和个人价值 你干好工作就行了 不能发挥自己的能力 喜欢挑战性的工作 你能干好吗？ 不了解自己的未来 看清自己的职业发展 这不是我考虑的事 原因之二：控制过严 • 你是否有这样的心理？ – 对下属不放心，不信任 – 对下属不愿意放权放手？ – 过于关注过程和细节 – 更注重自己当官的威信和威严 原因之三：目标问题 • • • • • 目标太低或太高 目标的标准不合理 目标的实施无控制 目标的结果无检查 目标朝令夕改 原因之四：常被批评 • 不管什么样的批评，效果大多是反 面的 • 批评不是一种简单可行的工作方法 • 不恰当的批评将产生多方面的负面 影响 • 老挨批，会有极大的挫折感 • 批评过多会让下属无所适从，最伤 士气 原因之五：不公平 • • • • • • 权力不等 机会不等 相同工作，薪酬相差过大 制度、政策不透明，人为性操作 主观成见 偏心，不按职责分配工作 中层经理常见激励误区： • • • • • • 激励是公司的事 重业务不重激励 激励＝奖励 下属不就是想要钱吗？ 我的激励没问题 随意的激励 管理方格图 对 1,9 下 属 的 关 心 度 1,1 9,9 5,5 9,1 对工作的关心度 第六单元 激励分析 他在想什么？ • 下属的需要层次及程度是有差异的、不 同的 • 一旦下属的需要得到满足后，满足下一 层次需要的愿望就油然而生 • 有些需要可能永远不会满足 • 工作可以带来两方面的满足：心理上的 和经济上的 工作与需求理论 需要 工作本身可以直接满足 工作所得到的间接满足 （在良好的气氛下工作） （工作带来的经济收入） 生理需要 生理上舒适、快乐、自信 用钱来满足物质需要 安全需要 精神上的安全感（同事之间的 信任、对未来的信心） 物质上的安全感（稳定的收入、 四金等） 社会需要 工作中的朋友，被团队所接纳， 维持某种社会地位所需要的金 在公司里的归属感 钱 尊重需要 职位 / 决定 / 被赏识 / 责任感 / 权力 / 成就 “ 受人尊重”的生活所需要的 金钱 自我实现 职业发展 / 能力提升 / 新的责 任 / 有意思的工作 / 晋升的前 景 个人发展、享受生活所需要的 金钱 问题清单 • 了解下属需求和 动机的基本方法： 罗列下属可能的 问题清单，然后 逐步分析，直到 发现下属的需求 顺序和层次 分析抱怨 积极的抱怨 消极的抱怨 积极的抱怨是指那些提及工 消极的抱怨是指和工作没有 作执行障碍的抱怨 直接关系的抱怨 这类抱怨反映出好的工作动 机，因为他们表示下属努力 地想把工作做好，他们经常 被一些干扰因素所烦恼，想 通过抱怨提醒上司来解决 这些抱怨可能有充分的理由， 也可能是更深层次原因造成 的，如： •对管理制度不清楚或管理 制度不合理 •经理处理问题不当 问卷 • 见附件 ×× 《需求调查问卷》 “ 胡萝卜”还是“大棒”？ • X 型经理 – – – – 独自做决定 保持控制权 对自己观点充满自信 以目标为导向，有时很苛 刻 – 为达目标会采取高压手段 和纪律手段 – 行动果断，业绩未必好 – 不想听到同事的批评 • Y 型经理 – 取得广泛一致后才做决定， 帮助下属树立责任感 – 鼓励员工发挥创造性 – 进行辅导，协助工作 – 以身作则，善于赞赏 – 承担责任，帮助下属在工 作中发展 – 重视并鼓励团队精神 – 想听到同事的批评 为什么满意？为什么不满意？ • 员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？ • 员工对工作条件有怨言，改善工作条件 热情就会高吗？ • 与下属关系紧张，关系搞好就能提高积 极性吗？ “ 双因素理论”要点： • 并不是所有的因素（措施）都能够带来激 励 • 能激励员工的因素叫“激励因素”，只能 消除不满意而不能激励员工的因素叫“维 持因素” • 就激励因素而言，满意的对立面是没有满 意；就维持因素而言，满意的对立面是没 有不满意 • 激励因素多为内在因素 激励因素 & 维持因素 • 激励因素 – – – – – – – 成就 认可 工作本身 责任 晋升 成长 …… • 维持因素 – – – – – – – – – 监督 公司政策 工作条件 薪水 同事关系 个人生活 地位 保障 …… 如何消除不满意？ • • • • • • 检查公司制度、政策和管理 自身的管理风格及工作方式 改善工作条件 改善人际关系 增加工资、福利 增加安全感 如何提高满意度？ • • • • • • 帮助下属取得成就 认同 工作兴趣 责任感 职业发展 晋升 中层经理的方向 为什么不公平？ • “ 游戏规则”的不公平 • 执行政策时没有一碗水端平 • 事先没有了解“游戏规则” 第七单元 激励菜谱 第八单元 激励原则 原则之一：公平原则 • 不公平的现象： – – – – – – 不同的业绩给予相同的奖赏 相同的业绩给予不同的奖赏 下属之间的攀比 部门之间的攀比 公司之间的攀比 今昔对比 影响公平原则的非制度因素 • • • • • • • 职责不明 规则不清晰、不透明 不信任 不准确 老想搞平衡 中层经理没有“一碗水端平” 评估上的偏差 公平原则的要点 • 特定目标（职责）与特定激励相适应 • 规则公布于前 • 及时解释和说明 • 为下属确立比较的参照物 原则之二：刚性原则 • 激励水平只能提高，不能下降 • 激励具有“抗药性” • 激励效果是有限的 • 激励资源有限，要先弱后强、先小后大 常见误区： • 激励的力度不够 • 滥用激励资源 • 想一次性解决问题 • 面对下属增长的需求慌乱或置之不理 原则之三：时机原则 • 时机难以判断 • 年终情结 • 中层经理激励的随意性 恰当 VS 不恰当 • 在上次表扬后的一段时 间再表扬 • 在下属最渴望某种需求 时能适时满足 • 在气氛最佳时表扬 • 及时，不要等到快忘了 • 灰心丧气时 • 没有晋升时公布晋升规 则 • 正式场合宣布重要决定 • • • • • • • • 刚表扬完马上又表扬 下属提出就马上许诺 刚批评完又表扬 在他得意时表扬 刚加薪后又加薪 别人晋升后说他也行 业绩不好时表扬其态度 搞平衡，激励一人时附 带表扬其他人 原则之四：清晰原则 • 要点： – 激励对象是谁？ – 激励的标准是什么？ – 激励的具体内容是什么？ – 激励的透明度及共识性是什么？ – 激励的一些实施细则是什么？ 激励不清晰的表现 • • • • • • • 表现一：搞平衡 表现二：事先无标准 表现三：评先进 表现四：事实不准确 表现五：标准不清晰 表现六：对象不清晰 表现七：方式不清晰 按清晰原则操作 • 激励的对象是谁——谁最需要激励？ • 这次激励要达到什么效果？如何知道达 到了这种效果？ • 其他人是否知道？知道后会如何反应？ 是否会因此得到正面启发和激励？ • 激励的对象是否认同？ • 激励的方式是否准确、明了？ 第九单元 激励的策略 策略一：创造良好的工作气氛 • 宽松、和谐较自由的气氛，管理 有条不紊 • 办公场所整洁温馨 • 团队成员的相互帮助，精诚合作 • 人际关系简单明了 • 敢于尝试，不会受到指责 • 你的微小进步和成绩都获得了上 司和同事的认可和赏识 • 都在静静地工作 批评的技巧 • • • • • • • • 一种建议性的有效批评 与部下进行沟通，态度以商量的口吻进行 允许下属创新和改进，给予鼓励 以事实为依据，注重客观 具体，有针对性，肯定某一方面 维护自尊与信任，使下属感到受重视 理智，不受感情支配 态度温和，有理有据 策略二：认可与赞美 • 这点小事不值得赞美 • • • • • 我对他大部分工作都不满呀 总赞美他们会翘尾巴的 认可他们就否认自己了 我的威望是干出来的 我这人就是这样，不会恭维 人 • 我哪有时间去琢磨这些 • 下属已经够难管了，还要赞 美？ • 真心认可与赞美下属的每一个 进步的细节 • 只认可满意的部分 • 诚实的赞美使人进步 • 赞美下属的同时也提高了自己 • 威望是综合体现的 • 适当改变自己，你也喜欢赞美， 不是吗？ • 能花多少时间呢？ • 就因为你老是看不惯，他们才 抵制你！ 策略三：金钱激励 十大奖励方式排行榜 1. 金钱 6. 升迁 2. 表扬 7. 自由 3. 休假 8. 自我成长 4. 工作参与 9. 趣味性 5. 喜欢的工作 10. 奖品 下属要求加薪时怎么办？ • • • • 选择一：回避 选择二：推诿 选择三：共鸣 选择四：陈述政策 – 不打官腔，不轻信 • 选择五：运用手中的资源 – 考核决定权 – 职位建议权 – 特殊加薪建议权 策略四：晋升激励 • 晋升的障碍 – 职位太少 – 逃避 – 怕下属取代、超过自己 – 用自己人 – 装聋作哑 解决要点： • 转换问题 – 让下属充分了解，那个职位需要什 么任职资格 – 将下属的晋升想法转换为职业发展 计划 – 帮助下属执行和推进职业发展计划 策略五：根据类型进行激励 • 指挥型——喜欢自我为中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣， 但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏； 重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 • 关系型——重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很 少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努 力工作的。 • 智力型——偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨 根问底，乐于收集信息不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过 分注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者； 他们懂得很多，但是不懂的更多。 • 工兵型——天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意；他们乐于 从事单调重复的工作，因为这样心里感到踏实；他们遵守规章制度，善 于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限而不 会越线；只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的报酬。 指挥型的激励技巧： • 让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责 他们； • 别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿 • 容忍他们不请自来地帮忙 • 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己在 安排自己的工作 • 别试图告诉他们怎么做 • 当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持 关系型的激励技巧： • 对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重 • 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受 尊重 • 给他们安全感 • 给他们机会充分地和他人分享感受，别让他们感 受到拒绝，他们会因此不安 • 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢 迎 • 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工 作对他人的影响，他们会因此为关系而努力 智力型的激励技巧： • 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣 • 提醒他们完成他们的工作目标，别过高追求完美 • 别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得 是自己发现了错误 • 不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇 • 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们有能力立即 分析出别人的诚意 • 他们喜欢事实，你必须懂得的和他们一样多 • 别指望说服他们，除非他们的想法和你一样 • 赞美他们的一些发现，因为他们费心得到的结论不希 望别人泼冷水 工兵型的激励技巧： • 支持他们的工作，因为他们谨慎 小心，一定不会出大错 • 给他们相当的报酬，奖励他们的 勤勉 谢谢！ 请提问
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领导力模型培训 目 录 • 什么是领导力 ? • 领导力模型 • 领导力层次 • 领导力要素 • 规划和计划 • 执行和推进 • 领导力组织 • 总结 领导力定义（一） • 领导力：领导自己和领导组织、以及积极影响他 人的能力（狭义上讲：管理能力）。 （ 1 ）自己； （ 2 ）团队； （ 3 ）他人； • 存在的误区： （ 1 ）领导力仅仅限于领导一个团队或组织 的能力。 （ 2 ）领导力只有领导者才需要，实际上每 个人都必须需要领导力。 （ 3 ）领导力是控制力，实际上领导力是激 领导力定义（二） • 领导力：领导力实际上到最后影响两件事情： （ 1 ）影响一个公司的风格，我们所谓的文化。 （ 2 ）还有一个公司的价值观。 • 公司是领导出来的，而不是管理出来的。 • 一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征， 即： （ 1 ）明确的业务核心； （ 2 ）优秀的领导能力； （ 3 ）卓越的执行力 。 • 评估一个领导者的基本条件：执行力、领导力和 新知识。 大家理解了吗 ? 领导能力模型（ IBM ） • IBM 领导能力模型： 通过如下四个方面衡量： • （ 1 ）品质（责任、热情、素质） • （ 2 ）客户。 • （ 3 ）速度。 • （ 4 ）专注一件事情（专注、执著）。 专注、执著 度 户 速 客 品 IBM 对领导能力的注释 第一：对客户的洞察力。 第二：要有突破性思维。 第三：要有不断追求成功，追求目标的动力。 第四：就是团队的领导力。 第五：就是要直言不讳。 第六：就是团队要协作。 第七：就是要有决断力和决策能力。 第八：要发展组织的能力。 第九：要培养你部门的人才。 第十：你自己要有个人的投入。 领导力模型（一） • Colins 模型 训练有素的人 为 第五级经理人 化 先人后事 术加速器 积累力量 训练有素的思想 直面残酷的现实 训练有素的行 训练有素的文 刺猬理论 实现跨越！ 飞 技 领导力模型（二） • 第一个理念：第五级经理人 • 第二个理念：先人后事。 • 第三个理念：直面残酷的现实（但决不失去信念） • 第四个理念：刺猬理论（专注、执著） • 第五个理念：造钟者（打造长期性的文化基因）和报时者 领导力模型（三） • 第五级经理人的特征：谦逊 + 执著； • 先人后事： （ 1 ）中国式的说法：先做人，后做事。 （ 2 ）美国式的说法：首先让合适的人上车 （不合适的人下车），然后才决定去向何处。 • 合适的人才才是有价值。注意：合适。 • 选择合适的人才优先于战略、远景、组织结构和 技术问题。 • 重要的是给何人支付，而不在于如何支付！ 领导力模型（四） • W.S. 丘吉尔： 对于国家领导人而言，没有什么错误会比误 以为事情会自行解决的妄想更令人不可饶恕了。 • 面对，方法，行动，这是我们的三部曲。首先是 面对所有的问题和苦难。 • 斯托克代尔孛论： 坚持你一定会成功的信念；同时，要面对现 实中最残忍的事实，不论有多大困难，不论他们 是什么！ • 领导不是始于远见卓识，而是始于让人面对残酷 的现实，并积极地采取行动。 领导力模型（五） • 你是刺猬？还是狐狸呢？ • 为什么狐狸总被刺猬打败呢？ • 刺猬理念并不是一个要成为最优秀的目标、一个 要成为最优秀的策略，一个要成为最优秀的意图 或者一个要成为最优秀的策划。 • 刺猬理念是对你能够在哪个方面成为最优秀的一 种理解。 • 审问自己、执著、细节。 • 造钟者和报时者是长期目标和短期目标的问题。 领导力层次（ IBM ） • IBM 的领导力层次： （ 1 ）职位和权利 ； （ 2 ）资源和个人关系 ； （ 3 ）成绩和贡献； （ 4 ）星火相传； （ 5 ）品质。 • 第一层次：大家跟随你是因为他们必须这样做，这也是最低的层 次。 • 第二层次：你开始和一群人有关系，因此大家跟随你，是因为他 们自愿的选择。 领导力层次（ IBM ） • 第三层次：大家跟随你是因为你为组织或公司里 面作出的成绩是有贡献的，你开始在单位和组织 里面建立了威信。 • 第四层次：你在公司和单位里面培养了很多人， 大家跟随你是因为你对他们的培养和提拔，就代 表你的领导能力已经超越了光是靠个人关系，因 此你受到尊敬，因此大家愿意跟你。 • 第五层次：大家跟随你是因为你的品德、为人、 能力和你所代表的目标和理想 。 领导力层次（ Colins ） 第五级经理人 将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩 富有实力的经理人 组织人力和资源，高效地向既定目标前进 坚强有力的领导者 全身心投入、执著追求清晰可见、催人奋发的远景、向更高业务标准 努力。 乐于奉献的团队成员 为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作 能力突出的个人 用自己的智慧、知识、技能和良好的个人作风做出巨大贡献 领导力层次（四） • 一个问题：大家对照一下，我自己处于哪一个层 次？ • 第四层领导和第五层领导的区别： （ 1 ）第四级领导果断；第五级领导执著。 （ 2 ）第四级领导在前台煽动；第五级领导在 后台指导。 （ 3 ）第四级领导有激情；第五级领导谦虚。 • 另一个问题：第三层次需要哪些能力？这是我们 最关心的问题！ 想一想，我如何办？向左？ 领导力要素（个人） • 禅之初，看山是山；禅有悟，看山不是山；禅彻悟，看 山还是山 • 对于个人： （１）孔子：博学、明辨、审问、慎独、力行。 （２）老子：天下大事，必成于易；天下大事，必成于 细。 （３）己欲不为；勿施于人； （４）先做人，后做事； （５）责任重于一切，首先是责任感。 （６）集中时间，集中精力就是天才。（王蒙） （７）诚信、勤奋、有创新能力和创造性、有团队精神， 是 MOTOROLA 最看中的品质。 领导力要素（个人） • 高效人士的七个习惯： （ 1 ）主动积极 （ 2 ）以终为始； （ 3 ）要事第一 （ 4 ）双赢思维； （ 5 ）知彼解己 （ 6 ）统合综效 （ 7 ）不断更新（四个基本生活面向（生理， 社会 / 情感，心智与心灵） 领导力要素（组织） • 领导者最基本工作： （ 1 ）设定目标 （ 2 ）建立组织 （ 3 ）激励员工，与员工沟通 （ 4 ）评量绩效； （ 5 ）培养人才，包括自己。 必须回答一个问题：企业是什么？ 企业只有一个有效的定义：创造顾客。 领导力要素（组织） • 总裁（高级领导者） 总裁的素质领导力包括： 1 ）远见，决定了企业发展前 2 ）使命，企业发展的目标 3 ）激情，领袖影响他人的力量 4 ）驱动力，领袖内在的价值 5 ）凝聚力，领袖魅力和感染力的体现。 领导者每天的三个问题： （１）公司／部门的目标是什么？ （２）如何针对目标获取与之有关的资讯； 领导力要素（组织） • 领导力的主要组成如下： （１）领导者素质（责任、热情、投入等） （２）领导者能力 （３）领导者技术 （４）领导者对团队建设的作用，如：如何激 励下属。 • 领导力的直接体现： （１）组织中的＊号； （２）组织中的＋号 （３）组织中的减号。 领导力要素（组织） • 领导者的管理能力： （ 1 ）计划和规划能力 （ 2 ）协调能力 （ 3 ）上下级的沟通能力 （ 4 ）授权和工作安排能力 （ 5 ）业务推进能力 （ 6 ）培训能力 --- 方法 （ 7 ）业务指导能力 （ 8 ）自我控制能力。 一个团队：自主性、思考性、协调性。 领导力要素（组织） 计划 沟 通 权 业务推进 授 目标检查 结果评估 导 培训和指 没有什么不可能的！ 规划和计划（ 1 ） • 规划和计划能力是领导者的最核心能力。 • 高层领导：战略规划； • 中层领导：业务计划； • 计划的核心属性： （ 1 ）人； （ 2 ）时间； （ 3 ）工作； 一个计划，阐述什么人在什么时间完成什么工作？ 计划具有： （ 1 ）目标性 （ 2 ）准确性 规划和计划（ 2 ） • 业务计划中应该主要的问题： （ 1 ）关键路径； （ 2 ）主要矛盾和次要矛盾； （ 3 ）资源的可使用性（人、时间、其他资 源）； （ 4 ）结果性，以结果为导向。 （ 5 ）阶段性，将工作目标分解成若干个子 目标，这样便于控制和推进。 （ 6 ）约束条件 --- 解决问题的必要条件。 （ 7 ）对外部环境的假设 。 就得这样认真 ! 执行和推进（ 1 ） • 在完成一个计划后，工作的完成就在于执行和推 进。 • 走下去、而不是座下来的工作方式。 • 阶段性检查，这是一个非常有效地推进方法。 • 方法，所有的问题，都可以通过方法解决，领导 者最大的一个任务：方法性指导。 • 千万不要以为所有人的工作都是按照计划在进行， 这是绝对错误的。按照概率，一个 8 个人的团队， 两天后任务方向就有可能变化。 • 千万别以为计划完成，我的工作就基本完成了， 这是导致完不成任务的最大原因。 执行和推进（ 2 ） • 魔鬼在于细节！ • 魔鬼在于责任！ 一切皆有可能 ! 领导力组织 • 领导力组织： （ 1 ）具有领导力的 LEADER 。 （ 2 ）统一的目标； （ 3 ）可操作的计划； （ 4 ）步伐一致（协调性）。 （ 5 ）激情和投入。 （ 6 ）最大化结果。 （ 7 ）优秀的执行力。 总结（二）：规划自己人生 • 人生是规划出来的。 • 个人和组织想结合。 • 野心是人生规划的一个推进剂。 • 超越自己。 • 在团队中表现自己。 • 一个更大的平台！
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领导与领导力 讲师： HRtop 目录 /Contents 第二章 领导力 第一章 领 导 01 领 导 领导的概念 领导与管理 领导的方式 领导者概述 1.1 领导的概念 领 导 “ 领导”是一种无所不在的行为， 企业家领导员工创造业绩，政治人 物领导人民对国家议题的关心，军 队指挥官领导士兵捍卫国家，设计 师领导流行前沿…… 1.1 领导的概念 您是否有听过领导理论大师 沃伦 • 本尼斯？ 美国当代杰出的组织理论、领导理论大师 沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和爱情差不多， 人人都知道它的存在，但却难以说的清楚”。那 么，该怎么描述领导行为呢？ 1.1 领导的概念 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” 1.1 领导的概念 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现 组织的目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导 任何组织在一定条件下实现一定目标的行为过程。” 1.1 领导的概念 一、这些让人困惑的话语 “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约 而同的强调了“领导”比“管 理”更重要，这不禁让很多人产 生了疑惑，到底“领导”和“管 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是要去 领导世界。” —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 理”有何区别？为什么他们都那 么强调“领导”的重要性呢？ 1.2 领导与管理 二、领导与管理的背景 “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “管理”是两个不同的概念。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 关于“领导”与“管理”的历 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 史渊源关系，可以这样来看： 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 1.2 领导与管理 三、领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下 运作到一定程度，却越来越失去了“领导”的 那种原始纯朴的“带领”、“表率”、“启 发”和“激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了 一种要求：追寻“管理”的原始“领导”意义， 使实施权威控制的“管理者”改换角色、转变 职能、回归到“满腔激情”、“众望所归”的 “领导者”角色上。 1.2 领导与管理 三、领导与管理的区别 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左 手与右手或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将 它们割裂开来加以区别是没有意义的。 —— 德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说 由于“管理”的发展越来越失去 它们没有区别？从“领导” 其核心的源头职能“领导”的作 与“管理”二词总是混为一 用，因而，“领导”重新被重视 谈来看，二者并没有本质的 起来，随着管理科学的发展， 区别，的确，它们的共同目 “领导”越来越被作为一个独立 的都是为了实现组织的目标。 的活动被研究和应用 1.2 领导与管理 四、领导者与管理者的区别 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与 管理者试图控制事 物，甚至控制人，但领 导人却努力解放人与能 量。 “管理者”自然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第 一大师”的哈佛商学院教授约翰 . 科特说：“管理者试图 控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能 量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之 间的辩证关系：“管理者”的工作是计划与预算、组 —— 约翰 . 科特 织及配置人员、控制并解决问题，实现战略目标； “领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 1.2 领导与管理 四、领导者与管理者的区别 头儿（ boss ） 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权 领导者 务虚者，决策者 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制 管理者 经理人 （ managers ） 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法， 务实者，执行者 正确做事 1.3 领导的方式 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的影响，把领导者的领 导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风和放任自流作风。 专制作风 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人，即靠权力 民主参与作风的领导者以理服人，以身作 放任自流作风的领导者，工作事先无布置， 和强制命令让人服从。特点是：发号施 则，拟议中的行动或决策同下属磋商，鼓 事后无检查，权力完全给予个人，一切悉 令，要求他人依从，为人教条且独断， 励下属参与。特点是：所有政策是领导和 听尊便，毫无规章制度。特点是：极少运 主要依靠行政命令、纪律约束、训斥和 下属共同讨论决定的，是领导者是下级共 用权力，给下属高度的独立性，依靠下属 惩罚，偶尔也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽量考虑个人能 确定他们的目标，以及实现目标的方法。 专制作风的领导者和别人谈话时，有 力、兴趣和爱好。谈话时用商量、建议和 为下属提供信息，充当群体和外部环境的 60% 左右采取命令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 5% 左右。 联系人，以此帮助下属工作的进行。 1.4 领导者概述 1.4.1 领导者的定义 领导者（ Leader ）是指担任 某种领导职务、扮演某种领导角色、 并实现领导过程的个人或群体。如 前所述，领导者就是一个组织的 “头儿（ boss ）”。 领导者的工作就是确定方向、 制定战略、激励和鼓舞员工，并带 领全体组织成员创造更大的绩效。 1.4 领导者概述 1.4.2 领导者的重要性 【鲦鱼效 应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体 弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。然而，如果将一只 较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制 力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随！ 这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为 “头鱼理论”，它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】的启示 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所领导团队的全部业绩和努力。 正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠” 1.4 领导者概述 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导者的风格决定团队的风格 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领 导 者 决 定 了 团 队 的 一 切 ！ 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 1.4 领导者概述 1.4.3 领导者的层级 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 境界，真是让人叹为观止！ 1.4 领导者概述 1.4.3 领导者的层级 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存 在，但一切却能有序运作，即是说，下属在没有领导的 时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 $ 添加标题 最低级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下， 尽瘁，任劳任怨，以道德教化下属，以恩典施与 人们互相对掐、彼此内耗，最后导致纠纷冲 下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以 大家都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人 们，不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成， 组织运作起来一切自然顺畅。 02 领 力 导 领导力的定义 领导力的组成 领导力的提升 第二章 领导力 领导者不是天生的，我们可能因为学历高、 资格老而升任，也可能因为优越的技术水准， 出色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术顾问，也不能靠自 己的能力条件独善其身，而必须扮演领导者的角色。 换句话说，担任领导的原因并不能保证其胜任领导 的职务与工作，而实在是另有一套学问与功夫。 第二章 领导力 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习 惯于对在某个等级上称职的人员进行晋 升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其 不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者， 就要不断学习做领导者的技能，即学习领导 力。 21 世纪是群策群力、集思广益的时代， 对领导者而言，如何成功领导、达成目标， 并让部属、追随者情愿留在身边效力，难度 更胜以往。 2.1 领导力的定义 德鲁克说，“发现一个领导者最有效的办法 是，看其是否有心甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全力以 赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的能力。这种 能力是影响力而非操纵力、控制力。任何人都可以使用领导 力，只要你能对其发生影响，你就可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡量， 自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在散步。 2.2 领导力的组成 2.2.1 领导力的实质就是影响力 各家观点 哈罗德•孔茨 蒂芬•柯维 美国管理学家 美国领导学家 草根分享者 领导力是一种影响力，领导即是 现代领导者的才能就是其影响力， 结合前面领导力的定义，我们发现，领 一种影响过程，是影响人们心甘 真正的领导者是能够影响别人， 导力实质就是领导者的影响力，即领导 情愿和满怀热情为实现组织目标 使别人追随自己的人物。 者拥有影响被领导者的能力或力量。 而努力的艺术或过程。 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 领导者的威信也或者称为非职位权力， 包含领导者的品德修养（尤其是信誉）、 知识技能（或称专家权、专长权）、实 际业绩（或成功经历或资历）和个性魅 力（宽容、豁达、自信和谦虚等）。 职位权力 威信 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职位所赋 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长和成功经历， 予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 信誉即品德修养的核心体现。 激励能力 领导者的激励能力，即激发人的内在动机，调动人的 积极性。这是领导力的关键所在 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关 键在于影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也不是压制， 更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。滥用权力是领 导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头，古代的 可见，企业中 想做大事的人太多， 而愿把小事做完美 皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员“跟我 的人太少。若员工 上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我上！”，这 或团队没有执行力， 是领导之所以是领导的根本所在。 企业何来的执行力？ 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县 长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学 生，孔子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，兢兢 业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期却 因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一 个人。于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲就到了单父县，他到任后 就在自己的官署后院建了一个琴台，终日鸣琴，身不 下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。一 年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交 流一下工作心得，于是他找到了宓子贱。 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县 长】 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了正题。 巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你比我强，你 有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽误了。” 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身体，而 在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业那么大、事 情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是勉强支撑，最终 伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给自己做工作，事业越 大可调动的人就越多，调动的能人越多事业就越大，于是工作越做 越轻松。” 从这个故事当中，我们可以直观地看到懂得授权和不懂授权的区别。善于授 权，就是让下属能够独当一面、自主地、创造性地干事，而不需要 事必躬亲，去通过集权控制或强制所有人按部就班地执行命令。 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 授权可以借助别人的力 量来实现自己的目的 0 1 授权可以激励下 属，培养下属 0 4 0 3 0 2 授权可以提高效率，确 保组织的灵活机动性 授权可以使领导者分身 有术，做更重要的事儿 2.3 领导力的提升 2.3.2 授权建议 抓大放小，抓关键节点 要容忍别人的小错误 把握方向，推行目标管理 放弃最无能的属下 2.3 领导力的提升 2.3.3 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 2.3 领导力的提升 2.3.4 从激励要素进行分析 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。当时德 军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问手下的军官怎样 才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的士兵格杀勿论，以此加强 纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励他们对祖 国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立一位英雄来激励他 们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。
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华为中层管理干部团队执行力与领导力提升
— 1— 让你的员工快乐行动起来——— 中层管理干部团队 执行力与领导力提升 章页 Chapters page — 2— 第一章 解读执行力与领导力 — 2— 节页 Chapters page — 3— 如何正确理解执行力 拉里·博西迪和拉姆·查兰《执行》中阐述：执行力应该成为一家 公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间缺失的一环。 — 3— — 4— 从个人和组织的两个角度，将对执行与执行力的理解总结如下： 类别 个人 组织 执行 把想法变成行动，把行动变成结果； 贯彻实施，将战略落到实处。 保质保量完成任务，不折不扣结果！ 执行力 把想干的事干成功的能力——注重细 贯彻战略，完成目标的能力。 节、保质保量、按时完成任务。 商界领袖论执行力 在企业运作中，其战 略设计只有10%的价 值，其余的全部都是 执行的价值。——哈 佛商学院前院长波特 确定目标不是主要的 问题，你如何实现目 标和如何坚持执行计 划才是决定性的问 题。——德鲁克 — 5— 没有执行力，就没有 竞争力！微软在未来 十年内，所面临的挑 战就是执行力。—— 比尔盖茨 一位管理者的成功， 5％在战略，95％在 执行——ABB公司董 事长巴尼维克 节页 Chapters page — 6— 执行力为什么重要 兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也； — 6— 1、执行力低下是企业管理的最大黑洞 — 7— ➢ 为什么很多企业的策略雷同，最后的绩效却大不相同？ ➢ 为什么企业的宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白？ ➢ 为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助？ ➢ 为什么思路不错、做起来就错了？说得对却总做不对？ ➢ 为什么激励大会，听听感动，想想激动，回去却不动？ ➢ 为什么企业会议总议而不决、决而不行、行而无果呢？ ➢ 为什么经理人变成了“思想家”，而业绩却没有提升？ 一系列的“为什么”让人很难找出理想的答案！但是，这些“为什么” 的背后都隐含着一个重要的现实，那就是——执行不力！ 2、强大的执行力是实现战略的必要条件 ◆ 当战略已经或基本确定，执行力就变得最 为关键。很多组织都有许多大致不二的方法和 程序，执行力的不同造成了结果的巨大差异！ ◆ 许多失败不是战略的问题，而是战略执行 的问题！再好的战略，如果不执行，只是空谈。 ◆ 执行力是战略得以顺利实现的关键要素。 如果没有执行力，战略最终只是一句空话。 — 8— 3、执行力对个人而言： 蜀之鄙有二僧，其一贫，其一富。贫者语 于富者曰：“吾欲之南海，何如?”富者曰： “子何恃而往?”曰：“吾一瓶一钵足矣。”富 者曰：“吾数年来欲买舟而下，犹未能也。子 何恃而往?”越明年，贫者自南海还，以告富者。 富者有惭色。 对个人而言，没有执行力，一切梦想、设 想、构想、理想，统统都只能是幻想和空想！ 没有执行力，将一事无成。 — 9— 执行力研究与实践得出这样的结论： — 10 — 无数的人拥有卓越的智慧，只有那些懂得执行的人获得成功； 无数的企业拥有伟大的构想，只有那些懂得执行的企业获得成功。 节页 Chapters page — 11 — 领导力决定团队执行力 没有领导力，就没有团队执行力 — 11 — 领导是什么 — 12 — 因此，从词语的本义 来讲，“领导”就是 “领”是“带领” 这和英文Leadership” 领导 “带领引导”。 “导”是“引导” 的词根“lead（引导、 领路、走在队伍的前 头）”的含义是一致的。 “领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领 导的目的在于为实现组织的目标而努力。《中国企业管理百科全书》 对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一定条件下实现一 定目标的行为过程。” 领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没 有去过的地方。——美国前国务卿基辛格博士 名家论领导 美国管理专家霍根：“无论在哪 里，无论在什么时候，无论什么样的 行业，60%～75%的员工会认为，最 大的压力和最糟糕的感受是来自于他 们的直接上司。 在美国不称职的管理者占到了 60%～75%；德国人在过去10年中， 大概有一半的高级主管在管理上是失 败的，对中国企业来说也是同样的。 — 13 — 喜欢领导，讨厌管理；别沉溺于管理了， 赶紧领导吧！——杰克•韦尔奇 绝大多数组织都被管理过度却领导不 足。——著名领导力大师沃伦•本尼斯 美国不是要做世界的警察、管理世界，而 没有人愿意被人管，更没有人愿 是要去领导世界。——美国前国家安全 意接受权威主义，人们更乐意相信与 追随自己崇拜的对象，先有威后有权， 顾问布热津斯基《大抉择》 不是先有权后威。 领导者与管理者的区别 — 14 — 管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。 ——约翰.科特 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系：“管理者” 的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，实现战略目标； “领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织 成员创造更大的绩效。 团队领导者对于这个团队意味着什么？ — 15 — 领导者的思维决定团队的思维 领 导 者 领导者风格决定团队的风格 领头人的速度决定队伍的速度 决 定 了 领导进步则团队进步 （火车跑的快，全靠车头带） 团 队 的 一 切 领导改变则团队改变 一头狮子领导的一群 绵羊可以打败一头绵 羊领导的一群狮子 章页 Chapters page — 16 — 第二章 个人执行力缺失的原因 — 16 — 1、心态消极——缺乏目标 — 17 — 耶鲁大学曾调研，就目标对人生的影响进行过一项长达25 年的跟踪研究，研究结果如下： 27%的人没有目标，生活在社会最底层，生活过得 很不如意； 2 31 6 60%的人目标模糊，生活在社会的中下层，并无突 出成就； 10%的人有清晰但较短期目标，生活在社会的中上 层，在各自的领域里取得了相当的成就； 3%的人有清晰且长期目标，成为各领域顶尖。 当你明确地知道想要什么，才能得到什么——成功等于设定目标并达成目标 事实上，打倒你的并不是挫折本身，而是你面对挫折时所抱持的悲观态度。 2、标准低下——缺乏激情 ◆ 人与人之间最大的区别是什么？ ◆ 没有追求，没有上进心的人，对 自己的要求标准低，做事浅尝辄止， 遇到困难就掉头。（放羊娃） ◆ 失去激情即失去方向，等同命运 交给老天爷；一个有使命感、做命运 的主人的人往往充满着激情。 ➢ 你有激情吗？激情是成功的基石、快乐的源泉； ➢ 短暂的激情不值钱，长久的激情才赚钱； ➢ 源于你前进的目标，源于你成功的喜悦，源于你超越的快感。 — 18 — 3、意志不坚——缺乏毅力 ◆ 唐僧凭什么能当领导？ ◆ 成功的的秘诀是什么？ ◆ 不能吃苦，没有毅力，没有坚决完成任务的 坚强信念，遇到困难时往往选择逃避，而不是勇 敢面对、积极寻找方法或者寻求帮助。 ◆ 知道没有力量，坚信才有力量。 ◆ 什么叫信念？ 经历过冷嘲热讽、人情冷漠、 三番四次的跌倒打击、几乎绝望且还咬牙前行。 ◆ 什么叫坚强？ 经历过半夜抱头痛哭、经历过 内心的孤寂与寒冷而依然坚定初衷！ — 19 — 4、拖延磨唧——缺乏行动 ◆ 最消磨意志、最摧毁创造力的事情， 莫过于拥有梦想而不开始行动。 ◆ 拖延消磨了意志，使人丧失进取心。 一旦遇事开始推拖，就很容易再次拖延， 直到变成一种根深蒂固的习惯。 ◆ 马云说：很多人晚上想想千条路， 早上起来走原路！ ◆ 坐着不动永远也赚不到钱——为什 么你不行动呢？（死神的帐单） — 20 — 5、优柔寡断——缺乏果敢 ◆ 如果优柔寡断，不敢决策，会徒失许多机会。 ◆ 最优秀的决策者并不是那些掌握最丰富信息 资源的人，也不是那些殚精竭虑、终日冥思苦想 的人，而是在转瞬之间便作出决策的人。 ◆ 我是要求速度的，尽快实施。我不会说花三 个月来谋划，把规划书连标点符号都改清楚了， 然后再去做这件事情。我会边实施、边做、边修 正。只要方向一旦明确，有三分把握，我就敢去 做。——黄光裕 — 21 — 6、模糊不清——缺乏沟通 ➢ ➢ ➢ ➢ 相爱容易、相处难！ 相处容易、理解难！ 理解容易、沟通难！ 沟通容易、开口难！ ◆凡事讲清楚，保证员工执行到位； — 22 — 资料 普林斯顿大学对1万份人事 档案进行分析，结果：“智 慧”、“专业技术”、“经验” 只占成功因素的25%，其余 75%决定于良好的人际沟通。 哈佛大学调查结果显示：在500 ◆凡事多沟通，实现彼此信息共享； 名被解职的职员中，因人际沟 ◆凡事多交流，促进员工共同成长； 通不良而导致工作不称职者占 ◆凡事多肯定，激励员工改善绩效。 82%。 章页 Chapters page — 23 — 第三章 三大执行要素 — 23 — 节页 Chapters page — 24 — 一、结果导向： 企业是讲功劳不讲苦劳的场所， 用结果（业绩）获取报酬，属性是价值，用途是交换； 工作是作品，不是作业 — 24 — 1、执行力是“我做了吗”？ ◆完成差事：领导要办的办了→对程序负责； ◆例行公事：该走程序走过了→对形式负责； ◆应付了事：差不多就可以了→对苦劳负责。 ◆结 论：完成任务≠执行； ◆执行力是有结果的行动； ◆企业要结果，不要理由。 — 25 — — 26 — 2、九段秘书测试：请问你员工是几段？他的结果值多少钱？ 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发纪录 要跟踪 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发纪录 要跟踪 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发记录 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 发通知 抓落实 重检查 勤准备 发通知 抓落实 重检查 发通知 抓落实 发通知 一段 600元 四段 1500元 三段 1000元 二段 800元 九段 1万元 八段 7000元 七段 5000元 六段 3000元 五段 2000元 做流程 3、创造结果的4步曲 理清关系 确定底线 量化标准 创造结果 — 27 — • 商业合作——某岗位独立的外包商，只有提供所需的 结果才能获得报酬。 • 商业索赔——没有实现结果怎么办？生死线在哪里？ 海尔SST机制：索酬，索赔，跳闸。 • 黑白分明——每笔“订单”确认清楚，避免误解。1、 定义结果、2、复述理解、3、公众承诺。 • 商业无理由——全力以赴完成“订单”，没有条件要 创造条件，没有结果创造结果。 3果员工法则：①确认结果、②承诺后果、③创造成果； 节页 Chapters page — 28 — 二、 责任逻辑 ◆人可不伟大，但不可没有责任心——比尔·盖茨 ◆高尚、伟大的代价就是责任——丘吉尔 ◆在失败时拼命推卸责任，找借口归咎于人，其实这是 极其错误的行为，我认为失败时最重要的问题不在于找 出谁是谁非，而是立即把责任承担下来，并谋求减轻损 失之道，归咎别人决不是办法。 ——松下幸之助 — 28 — 1、人为什么对责任敬而远之？ 趋利避害 责任是一种“压力”，责任是一种“约束” 责任是一种“负担”，责任是一种“累赘” 责任缺失的根源——趋利避害的思想未能 得到正确的理解。 — 29 — 2、拥抱责任：责任胜于能力 ◆ 有人说许三多是傻子，许三多真傻吗？ ◆ 对许三多而言，当兵就要有个兵样子— —对自我价值的高度认同。 ◆ 许三多的 “ 傻”，是一种大智若愚，是 对己对人、对企业负责的精神。大智若愚的 “傻”是一种境界，更是一种智慧。 ➢ 付出=回报，拥抱责任=拥抱财富； ➢ 批评=补品，检讨缺失=补充能量； ➢ 挫折=存折，经历磨难=积累经验。 — 30 — 3、到位的力度与发展的速度成正比 ◆在别人应付时，以最负责的态度去工作； ◆在别人浅尝辄止时，将工作做深做透； ◆在别人敷衍形式“做了”时，把“做好” 才叫“做了”; ◆在别人“差不多”就够时，总是精益求 精，并取得最佳效果； ◆在别人让领导满意难以做到时，要好到 出乎上级意料… 要想 发展 快 — 31 — 要想 没问 题 要想 效益 高 4、如何将工作做到位 3 3 — 32 — 个“不放过”：处理问题 个“不要”：远离问题 1.不要等灾难发生后才开始重视 ； 2.不要等失误造成之后才后悔 ； 3.不要等问题成堆了才知道反思 。 7 个“万一”：减少问题 1.万一出现意外和变化，怎么办？ 2.万一我体会错了别人的意思，怎么办？ 3.万一别人没有真正体会我的意思，怎么办？ 1、找不到问题的根源处绝不放过； 2、找不到问题的责任人绝不放过； 3、找不到问题解决方法绝不放过； 4、改进方法落实不到位绝不放过； 5、问题责任人没受到教育不放过； 6、没有长期的改进措施绝不放过； 7、没有建立其奖罚机制绝不放过。 节页 Chapters page — 33 — 三、客户服务 ➢ 办事处员工打电话来公司，询问某类事情，接电话的人说找A，A说找B， B说找C，C说找D…… 绕了一圈，不知找谁。 其中比较严重的是各办事 处和各部门之间壁垒严重，开会时，各部门常常相互扯皮推诿，敷衍甚 至指责。 — 33 — 1、什么是内部客户？ ◆ 组织内部的员工，特点：规范有序﹑相互﹑自觉。 ◆ 片面性：生产部门是采购部门的顾客，生产销售 等部门是人事行政部门的客户，上级是下级的客户。 ◆ 上级将工作交给下级，下级完成工作应让上级满 意，上级就是下级的客户，上级是下级的供方。 ◆ 为保证上级交给的任务的完成，上级必须为下级 提供必要的保证条件，这时下级就是上级的客户， 上级就是下级的供方。 — 34 — 2、内部客户分类 职级客户 职能客户 工序客户 • 由组织内部的职务和权利演变而来的客户 关系，如公司内上下级之间。 • 职能部门之间存在相互提供服务的关系， 构成客户关系； • 在工作或作业中存在着产品加工或服务 的提供与被提供关系。 — 35 — 2、内部客户分类 — 36 — 职级客户 职能客户 工序客户 职场中的VIP客户 职场中的种子客户 职场中的链条客户 职业生涯的顺风车 职业生涯的裁判 职业生涯的推手 3、如何让客户满意？ 让客户订货 从内部客户发 现商机 做到两个方面 两种评估方式 • 共同制定公司目标； • 相互之间进行目标对话。 • 从同事那里发现你的工作重心和工作内容； • 成果指向其服务的对象，而不仅仅指向上司。 • 管理上让上司满意； • 服务上让其它部门满意。 • 按照内部供应链，用“好”或“不好”来评价； • 共同设定的目标，用事先约定的标准衡量。 — 37 — 4、接力棒原理 给时间 给空间 给态度 — 38 — 章页 Chapters page — 39 — 第四章 提升执行力的策略 — 39 — 不出手 永远没有赢球的机会 — 40 — 行动格言 — 41 — ◆ 说一千道 一万，二横一竖就是干； ◆ 不怕自己不懂，就怕自己不做——边做边学； ◆ 行动不一定有结果，但不行动永远不会有结果——0.1永远大于0； ◆ 早做迟做都是做，不如早做；认真是做，应付也是做，不如好好做； ◆ 今天不做，明天没的做；现在不做，何时做？我们不做，谁来做？ — 42 — • 人们为什么不行动？失败不够多，痛苦不够深，缺乏明确的目标。 放大痛苦 逃离痛苦 制定目标 分解目标 马上行动 行动者宣言 从今天起，我要向全世界宣布 我要做一个行动的巨人 在行动中去学习，去成长 在行动中去纠正，去调整 在行动中去检验，去完善 我要马上行动，立即行动 行动！行动！再行动！ 章页 Chapters page — 43 — 六个执行原则 • 服从法则，目标法则 • 冠军法则，速度法则 • 团队法则，裸奔法则 — 43 — 1、服从法则：以服从为天职 规则至上 破除“聪明、不遵循规则”的意识:为什么海外留学生如此“聪明”呢？ 先学习规则再培训方法：为什么当兵前三个月必须做基本队列训练？ 建设新团队先制订“游戏规则”：为什么打麻将、扑克先得说清具体规则？ — 44 — 2、目标法则：盯准一只野兔 锁定重点 1. 2. 3. 4. 心无旁骛地追求自己设定的目标，才是明智的选择。 漫无目标或者目标过多，都会阻碍我们的前进。 目标太多等于没有目标，记住：重点永远只有一个。 属于你的野兔只有一只，也只有一只。 — 45 — 3、冠军法则：做自己擅长的 1. 知不知道你每天都在干些什么? 2. 你究竟愿意做什么样的工作？ 3. 你究竟擅长做什么工作？ 做自己擅长的，上帝助你成功——能量 聚集 铁棒难以磨成绣花针，与其补齐人生的 短板，不如找到你的长板，并让其发挥 到极致。 人生三问 — 46 — 4、速度法则：先开枪，再瞄准 速度 1. 2. 3. 4. 5. 先做再说； 不过分追求完美； 诫除拖延的恶习； 与市场赛跑； 超越客户期望。 — 47 — 完美 完美，执行的陷阱：过分追求完美， 最终什么也得不到。往往为了追求 100而放弃1，结果得到的却是0。 速度大于完美：一个差的结果也比没 有结果强。 5、团队法则：利他就是利已 11 — 48 — Click to add Title 首先，让别人先赢 ✓ 22 Click to add Title 尽最大的努力帮助别人 ✓ 13 24 Click to add Title 每天多付出一点点 Click to add Title 不争-故天下莫能与之争 你希望别人怎样待你 们，你们也就怎么待 别人！ －《圣经》 帮助别人就是强大自 己，让别人赢自己往 往会获得更多。 6、裸奔法则：没有退路就是出路 1 2 Click to add Title 不给自己留下退路 Click to add Title 公众承诺失败后果 — 49 — ✓ 如果你还不够成功，那是因为你 还没下定决心；如果你还没下定 决心，那是因为你还不够痛苦。 ✓ 研究发现，人的决心不够大是因 为痛苦还不够大，你的痛苦越大， 你的决心就越大，你的行动力就 越强。 节页 Chapters page — 50 — 沟通到位 执行不力沟通惹的祸 — 50 — 一、沟通与协作的5大思维 — 51 — 开锁思 维 明确思 全责思 换位思 维 维 维 三赢思 维 二、沟通的底线 — 52 — 鼓舞对方达成行动 自我检讨： • 是否感到备受鼓舞，开始采取行动， 努力干好每件事情？ • 是否将你的信息传达给其它人，用自 己的话描述你的期望？ • 是否知道什么是最重要，明白你设定 的优先级，知道哪些事必须要先做到？ • 是否不只是投入手和脚，也投入智慧， 将你的信息印在心里和脑子里？ 沟通的品质取决于对方的回应 三、三大要素 — 53 — 你说什么不是最重要的，重要是你如 何说，即语气和肢体动作 沟通感染力分布因素 言语 7% 肢体语言 55% 语气 38% 语气 肢体语言 言语 肢体语言又称身体语言，是指经由身 体的各种动作，从而代替语言藉以达 到表情达意的沟通目的。 诸如鼓掌表示兴奋，顿足代表生气， 搓手表示焦虑，垂头代表沮丧，摊手 表示无奈，捶胸代表痛苦。 四、三步骤：编码、解码、反馈 — 54 — 技巧、态度、知识、文化背景 信息 编码 特定 信息 信 息 发 送 者 解码 信 息 接 收 者 扭曲 干扰 “理解”了 的信息 解码 反馈 编码 五、说对方想听的、听对方想说的 弄清楚听者想听什么 积极探询说者想说什么 • 认同赞美、询问需求 • 设身处地、不要打断 以对方感兴趣的方式表达 用对方乐意的方式倾听 • 幽默热情、亲和友善 • 积极回应、鼓励表达 在适当的机会和场所中 控制情绪适时回应与反馈 • 依据需求、变化场所 • 确认理解、听完澄清 — 55 — 六. 主动开启沟通渠道 ◆ 主动汇报工作的进展； ◆ 主动反馈工作的感受； ◆ 主动提出工作的建议； ◆ 主动说出心中的疑惑； ◆ 主动复述倾听的内容。 — 56 — 为什么我的意见没被采纳？ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ 人微而言轻，未能具备足够的影响力； 看问题不全面、仅站在自己所能观察的角度； 我们的建议有价值，但暂不具备推行的条件； 站在成本、全局、时机等要素考虑，暂不采纳； 建议不能切中要害，它还不是上司满意的答案； 本来就不对，不要以为自己的看法比上司高明； 或许上司已采纳，只是暂还没直接告诉你； 即使你的好建议没被采纳，也要理解上司。 — 57 — 七、接受工作三个步骤 — 58 — 写下来，问清楚，说明白 1. 用有朝气的声音立刻回答 – 不要闷声不响地走向主管； – 不要把某件事不会做当成拒绝的理由； – 不要把没时间作为藉口。 2. 记下主管交办事项的重点 – 带着您的记事本，以便随时记下主管的指示； – 参考记录指示的重点，核对有无差距。 3. 理解工作的内容和含义 – 不清楚的地方，询问清楚为止——确认； – 以具体化方式，确认工作内容——检验理解。 打油诗 ➢上级绝对不会有错； ➢如果发现上级有错、一定是我看错； ➢如果我没有看错，那是因为我的错才害 上级出错； ➢如果是上级自己的错，只要他不认错， 就是我的错； ➢如果上级不认错，我还坚持他错，那就 是我的错； ➢总之，“上级不会错”，这句话绝对不 会错。 — 59 — 八、请示的艺术：多出选择题，少出问答题 上级不是“问题汇总站” ◆ 不要一天到晚，去请示领导； ◆ 不要只问问题，不准备答案； ◆ 不要出单选题，多出多选题， ◆ 说出我的答案，明确为什么； ◆ 罗列出优缺点，让领导决策。 — 60 — 九、职场红人7条小策略 让上司知道 • 主动报告你的工作进度； 让上司放心 • 有问必答且要全面清楚； 让上司轻松 • 努力解决上司的难题； 让上司省心 • 接受批评，不犯第二次错误； 让上司高效 • 别把问题丢给上级； 让上司满意 • 毫无怨言地接受工作任务； 让上司晋升 • 帮助上司完成工作目标。 — 61 — 十、向下沟通的技巧 ◆ 领导应是个通才——你是怎么做的？ ◆ 要求下属去反思——你说该怎么办？ ◆ 不只是布置工作——你有更好办法？ ◆ 给予恰当的指导——为什么会这样？ ◆ 给予尝试的机会——差距在哪里呢？ — 62 — 处理认同 要求承诺 处理漠视 了解需求 处理疑问 讨论完善 处理反对 探究说服 节页 Chapters page — 63 — 效率管理 微信号：HAIYA6689 — 63 — 为什么人们总说“很忙”？ • 欠缺计划-有计划不忙、有原则不乱； 研究案例 • 欠缺学习-磨刀不误砍柴功； • 欠缺沟通-良好的沟通事半功倍； • 欠缺优先-懂得分清轻重缓急； 小组讨论 • 欠缺分工-不是凡事要亲力亲为； • 欠缺行动-拖延是时间的大敌； • 欠缺拒绝-不是什么事都需要接受； • 欠缺条理-学会5S管理。 学员发表 — 64 — — 65 — 请问：你如何用这笔钱？ 如果银行明天向你的帐号拨款 8.64万元，你在这一天可以随心所 欲，想用多少就用多少，用途也没有 任何的规定。条件只有一个：用剩的 钱不能留到第二天再用，也不能节余 归自己。 类比分析 — 66 — 充分利用时间，不浪费 一分钱也不剩 做最该做的事，要事第一 在刀刃 效能 上 同样时间 成果更多 效率 买最该买的东西 勤恳 把钱花 便宜实 完 惠 同样的钱 买的最多 时间产生的效益和效能、效率、勤恳 效益 效果与利 益，是最 终追求的 结果 效能 强调目的 正确、效 果有利 效率 单位时间 里完成的 工作量 — 67 — 勤恳 充分利用 时间，不 浪费 在这三个要素中，先后顺序如何排列呢？ 勤恳必须在做正确的事和正确地做事这两个前提条件下，否则，盲目的勤 恳，对实现时间管理的效益作用不大，反而让自己活的很累。 — 68 — 你 这 样 做 事 吗 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩ 先做喜欢的事，再做不喜欢的事； 先做熟悉的事，再做不熟悉的事； 先做容易的事，再做不容易的事； 先做花少量时间的事，再做花大量时间的事； 先处理资料齐全的事，再处理资料不全的事； 先做已排定时间的事，再做未排定时间的事； 先做已经过筹划的事，再做未经过筹划的事； 先做别人的事，再做自己的事； 先做紧迫的事，再做不紧的事； 先做有趣的事，再做枯燥的事。 不良时间分配：哪里起火往哪里跑 重 要 — 69 — 5% 45% 35% 15% 不重要 紧急 不紧急 最佳时间分配：永远做重要不紧急的 重要 & 紧急 1 2 重要 & 不紧急 — 70 — — 71 — 第1步骤 • 作好工作记录； 第2步骤 • 根据轻重缓急列出优先顺序； 第3步骤 优先做又紧急又重要的事； 第4步骤 • 大部分时间做重要不紧急的事。 如何提高工作效率？ — 72 — 优化流程, 整理整顿, 简化操作 快速定位 统筹安排 选择效率 平行作业 高的工具 事不宜迟, 速度制胜 效率 第一次把 事情做好 章页 Chapters page — 73 — 第五章 组织执行力缺失的原因 — 73 — 1、上层战略，下层执行——角色不当 将战略与执行完全分开，当作两码 事来理解与操作，认为战略是上层的特 权，执行是下属的义务——这是错误的。 其实，这二者是相互相成、不可或 缺的。战略需要有效的执行，执行需要 有效的战略。 ➢ 执行是领导者的重要工作； ➢ 员工执行不力取决上级的领导力； ➢ 执行不到位遵循8020原则。 — 74 — 2、用人不疑，疑人不用——用人不当 盲目地认为优秀的人或者好人是不会犯错 误的，要绝对地相信。他们常说这样的话：你 办事，我放心，或盲目地听信：我办事，您放 心；失去应有的检查、督导的环节，在安排工 作时，缺乏”假如执行不易“之类的思维。 ➢ 假设人会犯错误、未必100%的执行—— 人都可能会犯错误，要设立相应的预防措施； ➢ 制度不相信好人，好人是因为有好报—— 相对某种环境或者机制而言。遵循：制度第一， 能人第二，用人要疑，疑人要用。 — 75 — 3、制度缺失、流程模糊——标准不当 — 76 — 某企业老总对公司管理状况评价： “职业化、规范化、表格化、模板化的 管理还十分欠缺……都是一群从青纱帐 里出来的土八路，习惯于埋个地雷、端 个炮楼的工作方法；还不习惯于职业化、 表格化、模板化、规范化的管理，重复 劳动，重叠的管理还十分多，这就是效 率不高的根源。” 猜猜这是哪家企业？ 没有相应的管理制度、工作流程，或 出台的制度、流程不够严谨，过于繁琐， 不利于执行。这样，员工在执行过程中就 无法做到“有章可循，有法可依，有流程 可走，有表单可用”。这样，执行力怎么 能高呢？ 4、学谋略多，学规则少——育人不当 中国的传统文化是一种谋略文化，谋略 文化的结果：上有政策、下有对策，员工与 管理者始终会在“斗争”，而执行力需要对 规则无比敬畏，以原则为中心才会有真正的 执行。所以，在企业培训中，学习原则或原 理才是王道，至于方法是需要执行者因人而 异，因地制宜。 ➢ 破除“聪明、不遵循规则”的意识； ➢ 要先学习规则再训练方法。 — 77 — 5、变来变去，朝令夕改——计划不当 经理人通常每到新的公司，喜欢拿套 新的制度模式，摒弃旧的制度模式，以体 现自己的能干——正所谓：新官上任三把 火，遗憾的是，每把火还没烧旺，自己先 不见了，经常变化的后果是导致员工对制 度没感觉，失去制度本身需要的敬畏。 凡是已经决定的，就是对的：为什么 坏的指南针却真正帮助了他们？ 成功的人可以改变方法却不改变目标， 失败的人总是改变目标而不改变方法。 — 78 — 6、熟人环境，制度变形——制度不当 没见过的或不熟的人办理事情时“这 个是制度程序，我没办法“，一旦熟悉了 却回答”咱兄弟谁跟谁，好说“——这是 典型的”情、理、法“逻辑，真正的执行 需要遵循” 法、理、情“ 研究发现，中国企业不是缺少制度， 而是制度变形。真正的执行应该是，制度 第一、人情退后。 制度高于一切，制度大 于总经理，制度面前人人平等。 孙武练兵 — 79 — 7、己身不正、缺乏表率——律己不当 春秋时代，鲁国法律规定：如果鲁国人在外 国沦为奴隶，有人出钱赎回来，事后可由国家报 销。子贡是孔门高徒，经商有方。一次，他赎了 一个同胞归国，事后却拒绝了国家支付的赎金。 孔子听说后对子贡说：“你这是不对的，因 为你开了个坏的先例，从此不会有鲁国人再肯为 沦为奴隶的同胞赎身了。你接受国家补偿的赎金， 不会损害你行为的价值；你拒绝这笔赎金，只会 破坏国家那条好法律。” — 80 — 古人云：“己身不正，虽令不 行”；“上梁不正下梁歪”。如果 领导者在工作中宽以待己，严于律 人，自己没有做好表率，何以服人？ 这样怎能带出有执行力的团队？ 8、缺乏监督、文化乏力——管控不严 执行不力常常因为“雷声大，雨点小“， 虎头蛇尾，没有持续跟进。美国IBM有一位 总裁郭士纳说：员工不会做你希望他做的， 只会做你检查的。如果你强调什么就会去检 查什么，你不检查就等于不重视。 所以，如果凡是布置了工作，就必须有 检查，凡是有执行人，就必须有检查人。 同时，企业领导者最大的任务之一就是 营造企业以上所述的执行力文化。 — 81 — 章页 Chapters page — 82 — 第六章 七项基本行为与执行三化 微信号：HAIYA6689 — 82 — 节页 Chapters page — 83 — 一、领导者的七项基本行为 — 83 — 领导者的七项基本行为 1. 全面深入了解企业和员工 2. 实事求是 3. 设定明确的目标并排出优先顺序 4. 持续跟进，直至达成目标 5. 赏罚分明，重奖业绩优秀人员 6. 通过教练辅导提高下属能力 7. 了解自己、展现出勇敢、决断、务实的性格 — 84 — 1、全面深入了解企业和员工 • 你是否亲自参与企业的运营？ • 你是否深入了解公司的真实情况和员 工心理？ • 你是否会问一些尖锐或一针见血的话， 迫使手下思考问题，探索答案？ • 深入实际 VS 表面文章或蜻蜓点水； • 一针见面 VS 光面堂皇或空话套话； • 走动管理 VS 指手划脚或走马观花。 — 85 — 2、坚持以事实为基础 • 你是否知道员工和下层主管都常常有 意地掩盖事实？ • 你是否可以确保在组织中进行任何谈 话的时候，都把“实事求是”作为基 准？ • 客观依据 VS 夸夸其谈或含糊其辞； — 86 — 3、树立明确的目标和实现目标的先后顺序 • 你是否集中精力在几个重要目标上？ • 你是否调整自己的视角，为组织拟定几个 现实的目标？ • 你是否可以为这些目标寻求一个切入点并 附带方法？ • 紧盯目标 VS 没有重点或好高骛远 • 紧 迫 感 VS 缺乏激情或盲目焦虑 — 87 — 4、持续跟进，直至达成目标 • 你是否没有及时跟进，白白浪费了 很多很好的机会？ • 你是否让下属及时回报工作的进展 并有效管控、预防问题发生？ • 跟踪检查 VS 布置等于完成 • 时间节点 VS 到时候或大概 — 88 — 5、赏罚分明，重奖业绩优秀员工 • 你是否赏罚分明，让人们对公司做出更 大的贡献或只造成很小的损害？ • 你是否提拔真正有执行力的员工？ — 89 — 6、通过教练提高下属的能力和素质 • 你是否常把自己的知识和经验传递 给下一代领导者？ • 你是否把与下属的会面看成是一次 次指导他们的机会？ • 你是否仔细观察一个人的行为，向 他提供具体而有用的反馈？ — 90 — 7、了解你自己，展现出勇敢、决断、务实的性格— 91 — • 你是否容忍与自己相左的观点？ • 你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？ • 你是否不够强势，姑息表现很差的员工？ 节页 Chapters page — 92 — 二、制度执行三化 — 92 — 制度执行三化 为什么员工培训没有用？为什么小偷屡禁不止？ 做企业就是做制度、好的制度制造好人。真正的 执行70%需要制度与流程来实现，剩下的30%靠 人性化来实现。 ◆流程逻辑：越有操作性，执行越到位（流程化）； ◆检查机制：检查越到位，事情越到位（查核化）； ◆奖惩标准：奖-心花怒放，罚-胆战心惊（奖惩化）； — 93 — 1、修路原则 原因 Reason — 94 — 修路 Road 设红绿灯 Red 2、执行三化 1 制度化 2 查核化 3 奖惩化 对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善， 而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将 操作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书； 每天花30分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小 组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协助 检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。 制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间： 即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里 扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。 — 95 — 3、热炉定律 预警性 • 火炉烧得红彤彤地放在那里， 及时性 • 碰的第一时间它就会烫你， 公平性 • 不管你是谁，只要你敢碰它， 分明性 • 你用哪里碰它，它就烫你哪里， 必然性 • 碰一次烫一次，没有例外。 一看就知道会烫，不要碰。 绝不拖延。 它就烫你。 而不会烫你没碰它的地方。 — 96 — 章页 Chapters page — 97 — 第七章 三个核心流程 • 战略流程（做对的事） • 人员流程（用对的人） • 运营流程（把事做对） — 97 — 节页 Chapters page — 98 — 一、战略流程（做对的事） — 98 — 1、战略是什么？ ➢ 克劳塞维茨：要在茫茫的黑暗中，发 出生命的微光，带领着队伍走向胜利。 ➢ 毛泽东：战略是战争全局性规律的东 西。 ➢ 战略思考：你在拥有优势的时候，设 想这一优势失效后，公司如何才能持 续目前与未来的优势，或者在你没有 明显优势的时候，设想如何获得核心 竞争力来构筑未来的优势。 不战而屈人之兵，善之善者也！ — 99 — 2、四个基本问题 ➢员工：靠什么来凝聚人心？（指导思想） ➢业务：靠什么来指导业务？（钱从哪来） ➢客户：靠什么获得竞争优势？（战胜对手） ➢核心：靠什么获得核心竞争力？（执行力） — 100 — 3、马论与战略问题 ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ 是否看见马？ 要不要跳上去？ 怎样跳上去？ 能否驾驭好？ 骑着马到哪儿去？ 战略的解释： ▪ 盲目：目标不清晰或好高婺远，超越实际 ▪ 盲从：“闻腥而动” ▪ 盲打：心中无数，多面出击，急于求成。 — 101 — 4、孙子兵法：道、天、地、将、法 ➢道者，令民于上同意，可与之死，可与之 生，而不危也； ➢天者，阴阳、寒暑、时制也； ➢地者，远近、险易、广狭、死生也； ➢将者，智、信、仁、勇、严也； ➢法者，曲制、官道、主用也。 ➢主孰有道？将孰有能？天地孰得？兵众孰 强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。 — 102 — 节页 Chapters page — 103 — 二、人员流程（用对的人） — 103 — 1、用人所长、容人所短 — 104 — 所谓管理，说来说去，最主要还是人的问题。管理者每天操作的虽然 都是事，但首先要思考的都是人的问题。 执行力就是把合适的人安排到恰当的位置上,战略好坏的关键取决有 没有合适的执行人才。 2、选择有执行力的员工 正如柳传志所言，“执行力就是积极选拔合适的人到合适的岗位上，即 选好人、用好人”. GE筛选总裁的四个标准就是基于执行能力的要求： 有应付急剧变化的“精力”。 能“激发活力”，就是要使机构兴奋起来，能鼓励人们去行动。 有锋芒，有自信去面对棘手的问题，要说是或不，而不是也许。 要实施，即要永远兑现承诺，决不让人失望。 — 105 — 3、韦尔奇用人的三大理念 一、找到优秀的管理人员，给 他们足够的资源和权力，让他们去 充分的发挥； 二、提拔和奖励你最优秀的员 工，给他们不可思议的薪资，让他 们来为你经营企业； 三、毫不迟疑地去掉不合格的 经理，他们应该去能够发挥他们特 点的公司。 — 106 — 4、人才复制四步曲 1 员工导师制 2 岗位流动制 3 导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所 沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。 自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠 与人才断层问题，自由自愿的工作氛围，随时发 现人才。 替死鬼制 凡升迁者都必须自己培养好接班人，否则就没有升 迁的资格。保证人才不断层，相互制约、相互促进。 培训快餐制 成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造 成长的环境，搭乘企业成长的快车。 4 — 107 — 5、用人艺术 — 108 — 这里住着一个人， 他用他一生的力量，只 做一件事，就是聘请能 力比他强的人来打理和 发展他的事业。 用师者王 ---美国卡内基钢 铁公司创始人安德 鲁·卡内基的碑文 用徒者亡 用友者霸 ---曾 子 6、用人方法 — 109 — 世界著名的“盖洛普”公司调查了全球400余家跨国企业、超过 80000名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。 一般经理人 根据他的经验、智力和决心 通过规定正确操作步骤 通过帮助识别和克服弱点 通过帮助他学习而获得提升 优秀经理人 选拔人 提要求 鼓励他 培养他 重在他的才干 重在界定正确结果 重在发挥优势 通过帮助他找到合适的位置 节页 Chapters page — 110 — 三、运营流程（把事做对） — 110 — 一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃 执行就是有水吃 ➢ HOW—怎么挑？ ➢ WHO—谁来挑？ ➢ WHEN—什么时候挑？ ➢ WHERE—在哪里挑？ ➢ WHOM—谁来检查？ ➢ WHAT—结果如何考核？ 结果 — 111 — 5大基本步骤 设定目标 — 112 — • 将战略规划按时间、责任人层层分解变成具体目 标； 锁定责任 • 定位角色、明确责任、人人头上有指标； 商定计划 • 将每一个目标和指标转化成具体的行动方案； 跟踪检查 • 每一项指标都要提前跟催与检查； 业绩考核 • 严格按照业绩考核办法评估，并与个人的薪酬挂 钩。 — 113 — ◆真正有执行力是那些将决策措施 化的人，只有制定一个有效措施， 才能保证战略的实施。 ◆假定战略可能实施不了，为了保 证实施，我们怎么办？ ◆把公司战略转化为个人战略：制 定相关措施。 诸葛亮、马谡与守街亭 怎样才是执行的马谡—— 诸葛亮 ■街亭是可以守得住的 ■围山安营扎寨 ■只要照办，保证高枕无 忧 马谡 ■街亭是可以守得住的 ■山上安营营扎寨 ■兵书上保证高枕无忧 ■街亭是很难守得住的 ■司马懿有若干种办法攻下 ■诸葛亮的办法只是其中一种 ■如果司马懿的办法更好 ■要守住街亭，我要做什么？ 假定街亭 可能守不住 — 114 — PDCA循环 — 115 — 对即将开展的工作 的设想和安排，如 提出任务、指标、 完成时间和步骤方 法等。 P Plan 行动，对总结检查的结 果进行处理，成功的经 验加以肯定并适当推广、 标准化；失败的教训加 以总结，以免重现，未 解决的问题放到下一个 PDCA循环。 A Actio n PDCA 循环 C Check D Do 执行，实地去做， 实现计划中的内 容。 检查，总结执行计划 的结果，注意效果， 找出问题。 PDCA循环 — 116 — 三、运营流程（把事做对） A P C D 上升到新水平 A P CD 操作：执行文化需要第5级经理人 第5级经理人 第4级经理人 第3级经理人 第2级经理人 第1级经理人 第5级经理人 将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立 持续的卓越业绩。 坚强有力的领导者 全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进的愿景。 富有实力的经理人 组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。 乐于奉献的团队成员 以实现集体目标贡献个人才智，与团队顾员通力合作。 能力突出的个人 用智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。 — 117 — 根植文化经典案例：海尔砸冰箱 • 海尔张瑞敏为什么要砸冰箱？ • 要告诉海尔人提倡什么，反对什么！ • 坚守伟大的原则需要流血流汗、忍辱负重。 — 118 — 操作：执行文化推广三步曲 ➢ 慎提理念 ➢ 重推案例 ➢ 多建载体 — 119 —
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员工职业发展通道图
财务类职业发展通道图 财务类也可以向高 级秘书类流动 各子专业间只能同 五级 级流动 （副）总裁 高级、主任级、资深 级流向管理族，只 职业阶梯 能从3级开始 四级 三级 二级 一级 资深会计师（所 有） 资深资本运作专员 主任审计专员 主任会计师（所 有） 主任资本运作专员 高级审计专员 会计师（所有） 高级资本运作专员 审计专员 会计（所有） 资本运作专员 总监 部门经理 出纳 一级人员不 鼓励流动 职业广度 采购类职业发展通道图 采购：可以来源于研 发技术、质量技术 五级 （副）总裁 各子专业间只能同级 流动 职业阶梯 高级、主任级、资深级 四级 三级 二级 总监 资深外协专员 部门经理 主任采购专员 主任外协专员 主管 高级采购专员 高级外协专员 采购专员 外协专员 一级 流向管理族，只能从3 级开始 一级人员不 鼓励流动 职业广度 人力资源类职业发展通道图 人力资源类：可以来源于 业务部门 五级 人力资源类也可以向高级 （副）总裁 秘书类、体系优化类流动 职业阶梯 各子专业间只能同级流动 四级 三级 二级 一级 总监 部门经理 高级、主任级、资深级流向 资深招聘专员 资深绩效专员 资深培训专员 主任招聘专员 主任绩效专员 主任培训专员 主任员工关系专员 高级招聘专员 高级绩效专员 高级培训专员 高级员工关系专员 招聘专员 绩效专员 培训专员 员工关系专员 管理族，只能从3级开始 一级人员不 鼓励流动 职业广度 专利认证类职业发展通道图 各子专业间只能同 级流动 五级 法律类 （副）总裁 高级、主任级、资 深级流向管理族， 职业阶梯 只能从3级开始 四级 总监 三级 部门经理 二级 一级 资深认证专员 资深专利专员 主任认证专员 主任专利专员 主任专利管理专员 高级认证专员 高级专利专员 高级专利管理专员 认证专员 专利专员 专利管理专员 职业广度 一级人员不 鼓励流动 PMC 类职业发展通道图 各子专业间只能同 级流动 职业阶梯 高级、主任级、资 五级 （副）总裁 四级 总监 三级 部门经理（工厂 经理） 二级 一级 深级流向管理族， 只能从3级开始 生产主管 主任物料计划专员 主任生产计划专员 高级物料计划专员 高级生产计划专员 物料计划专员 生产计划专员 职业广度 一级人员不 鼓励流动 法律类职业发展通道图 各子专业间只能同 级流动 高级、主任级、资 （副）总裁 专利认证类 四级 总监 资深专利专员 三级 部门经理 职业阶梯 五级 二级 一级 主任法务专员 主任专利管理专员 主任专利专员 高级法务专员 高级专利管理专员 高级专利专员 法务专员 专利管理专员 专利专员 职业广度 深级流向管理族， 只能从3级开始 一级人员不 鼓励流动 体系优化类职业发展通 道图 五级 体系优化：可以来源于 业务部门 （副）总裁 体系优化类也可以向高 级秘书类、人力资源类流 职业阶梯 动 四级 5S可以向生产管理流动 各子专业间只能同级流动 总监 高级、主任级、资深级流向 三级 二级 一级 部门经理 主任体系审核专员 高级体系审核专员 体系审核专员 管理族，只能从3级开始 主任体系推行专员 主任绩效分析专员 主任合理化专员 高级体系推行专员 高级绩效分析专员 高级合理化专员 体系推行专员 绩效分析专员 合理化专员 5S高级专员 一级人员不 鼓励流动 职业广度 编辑类职业发展通道图 高级、主任级、资深级 流向管理族，只能从 职业阶梯 五级 四级 总监 三级 部门经理 二级 一级 3级开始 （副）总裁 主任编辑 高级编辑 编辑 职业广度 一级人员不 鼓励流动 高级秘书类职业发展通 道图 高级秘书类：可以 来源于业务部门 五级 （副）总裁 高级、主任级、资 职业阶梯 深级流向管理族， 四级 总监 三级 部门经理 二级 资深秘书 主任秘书 高级秘书 一级 职业广度 只能从3级开始 档案管理类职业发展通 道图 档案管理类：可以 来源于业务部门 五级 （副）总裁 各子专业间只能同 职业阶梯 级流动 四级 高级、主任级、资 总监 深级流向管理族， 只能从3级开始 三级 二级 一级 部门经理 主任档案专员 高级档案专员 档案专员 职业广度 高级保密专员 保密专员 一级人员不 鼓励流动 IT 类职业发展通道图 各子专业间只能同 级流动 高级、主任级、资 职业阶梯 五级 四级 总监 三级 部门经理 二级 一级 深级流向管理族， （副）总裁 只能从3级开始 主任系统管理专员 主任软件管理专员 高级系统管理专员 高级软件管理专员 系统管理专员 软件管理专员 职业广度 一级人员不 鼓励流动 形象设计类职业发展通 道图 各子专业间只能同 级流动 五级 高级、主任级、资 （副）总裁 深级流向管理族， 职业阶梯 只能从3级开始 四级 总监 三级 部门经理 二级 主任 VI 管理专员 主任平面设计专员 高级 VI 管理专员 高级平面设计专员 VI 管理专员 平面设计专员 一级人员不 一级 职业广度 鼓励流动 销售支持类职业发展通道 图 销售支持类：可以来源 于销售文员（驻外）、 五级 商务部文员、技术服务 （副）总裁 工程师等 各子专业间只能同级流动 职业阶梯 高级、主任级、资深级流向 四级 总监 三级 部门经理 二级 一级 管理族，只能从3级开始 主任销售项目管理专员 主任销售计划管理 专员 主任回款管理专员 高级销售项目管理专员 高级销售计划管理 专员 高级回款管理专员 销售计划管理专员 回款管理专员 销售项目管理专员 职业广度 主任客户管理专员 主任售后管理专员 高级客户管理专员 高级售后管理专员 客户管理专员 售后管理专员 一级人员不 鼓励流动 市场类职业发展通道图 职业阶梯 五级 1、有技术背景的主任销售策划工程师和有销售背景 的主任技术支持工程师可往产品经理发展； 2、有技术背景的资深销售策划工程师可往资深产品 经理发展； 3、有技术背景的销售策划工程师可往技术支持工程 师流动。 4、高级、主任级、资深级人员走管理序列，都从管理 序列三级（部门经理）开始。 （副）总裁 四级 总监 三级 部门经理 销售类 资深产品经 理 主任市场宣 传工程师 主任市场开 发工程师 二级 高级市场宣 传工程师 一级 市场宣传工 程师 资深服务工 程师 资深销售策 划工程师 主任销售策 划工程师 主任技术支 持工程师 高级市场开 发工程师 高级销售策 划工程师 高级技术支 持工程师 高级技术服 务工程师 高级服务工 程师 市场开发工 程师 销售策划工 程师 技术支持工 程师 技术服务工 程师 服务工程师 产品经理 职业广度 主任服务工 程师 一级人员不 鼓励流动 销售类职业发展通道图 销售副总裁 市场类 职业阶梯 五级 四级 0 行业事业部（副）总 经理/ 事业部级（副） 总 经 理 （ A/B 等 、 海 外） 资深服务工程师 三级 服务中心主任 / 主任级 （副）总经理（A/B等、 海外） 主任服务工程师 二级 服务部经理/ 区域销售 经理（海外） 高级服务工程师 服务工程师 一级 服务工程师、区域销售 经理（海外）有 技术 背景者可往技术支持 工程师流动，否则不 能 资深销售策划工 程师 资深技术支持工 程师 主任销售策划工 程师 高级技术服务工 程师 高级技术支持工 程师 高级销售策划工 程师 技术服务工程师 技术支持工程师 销售策划工程师 职业广度 1级人员不鼓励流动 工艺、质量类职业发展通道图 生产工艺、质量工 职业阶梯 五级 四级 三级 二级 一级 程师：可以来源于 （副）总裁 生产制造 总监 资深标准化管理 工程师 资深研发质量管理 工程师 资深质量工程师 资深工艺工程师 部门经理 主任标准化管理 工程师 主任研发质量管理 工程师 主任质量工程师 主任工艺工程师 主管 高级标准化管理 工程师 高级研发质量管理 工程师 高级质量工程师 高级工艺工程师 标准化管理工程 师 研发质量管理工程 师 质量工程师 工艺工程师 职业广度 一级人员不 鼓励流动 研发类职业发展通道图 工程师包括：电子工程师、嵌入 式软件工程师、软件工程师、光学 工程师、结构工程师、工业设计工 职业阶梯 程师、技术应用工程师。 五级 （副）总 裁 专家设计师 专家研究员 四级 总监 资深工程师 资深研究员 资深外协专员 资深市场类、服 务工程师 三级 部门经理 主任产品维 护工程师 主任工程师 高级研究员 主任采购/外 协专员 主任市场类、服 务工程师 二级 高级产品维 护工程师 高级工程师 研究员 高级采购/外 协专员 一级 产品维护工 程师 工程师 采购、市场、销售类 采购/外协 主管 高级市场类、服 务工程师 采购/外协专员，市 场类、服务工程师 职业广度 一级人员不 鼓励流动 试验类职业发展通道图 五级 （副）总裁 工艺、质量类 试验类：可以来源 于生产制造、工艺 职业阶梯 质量、研发技术。 四级 三级 二级 一级 总监 部门经理 资深测试工程师 资深（研发）质量工程 师 发展流向为研发质 量工程师、生产质 量工程师 主任测试工程师 主任（研发）质量工程 高级测试工程师 高级（研发）质量工程 测试工程师 （研发）质量工程师 师 师 一级人员不 鼓励流动 职业广度 人事服务类职业发展通道图 人事服务类：可以来源 于业务部门 五级 （副）总裁 人事服务类也可以向高 人力资源类 级秘书类、销售支持类、 职业阶梯 行政后勤事务类流动 四级 三级 二级 一级 总监 部门经理 资深招聘专员 资深绩效专员 资深培训专员 主任招聘专员 主任绩效专员 主任培训专员 主任员工关系 专员 高级招聘专员 高级绩效专员 高级培训专员 高级员工关系 专员 招聘专员 绩效专员 培训专员 员工关系专员 职业广度 人事服务文员 职业阶梯 生产后勤类职业发展通道图 五级 （副）总 裁 四级 总监 三级 工厂经理 二级 一级 生产主管 生产后勤类：可以 来源于生产制造 仪器管理类 后勤主管 后勤组长 设备管理员 职业广度 仪器管理员 行政后勤事务类职业发展通道图 五级 销售文员（驻外） 也可以向销售支持 类、人事服务类流动 5S 高 级 专 员 可 以 向 体系优化类流动 （副）总裁 职业阶梯 销售类 高级秘书类 四级 总监 资深服务工 程师 资深秘书 三级 部门经理/工 厂经理 主任服务工 程师 主任秘书 生产主管 高级服务工 程师 二级 一级 服务工程师 5S高级专员 销售文员 （驻外） 各部门文员 质量统计员 职业广度 生产输单员 跟单员 5S 监察员 高级秘书 仓储类职业发展通道图 仓储类：可以来源于生 产制造 五级 （副）总裁 北京基地管理部库存管 职业阶梯 理员还可以向销售类服 四级 总监 三级 部门经理/工厂 经理 二级 生产主管 一级 务工程师流动 仓库主管 生产组长 仓管员、收货 员、物料员 收料组长、仓 库组长 职业广度 储运主管 货运组长 北京基地管理部 库存管理员 仪器管理类职业发展通道图 仪器管理类：可以 来源于生产制造 职业阶梯 五级 （副）总 裁 四级 总监 三级 部门经理/ 工厂经理 二级 生产/后勤 主管 一级 资深质量工 程师 主任质量工 程师 高级质量工 程师 后勤组长 设备管理 员 职业广度 仪器管理 员 检验组长 质量工程师 普工类职业发展通道图(实验) 普工类（实验）： 可以来源于生产制 职业阶梯 五级 四级 三级 二级 一级 造 工艺质量类 （副）总 裁 试验类 总监 资深测试工程 师 资深质量/工艺 工程师 部门经理 主任测试工程 师 主任质量 / 工 艺工程师 高级测试工程 师 高级质量 / 工 艺工程师 测试工程师 试验组 长 仪器工装 管理技师 （实验 室） 职业广度 实验技 师 检验组长/ 工艺技师 工艺组 长 质量/工艺工 程师 普工类职业发展通道图(工厂、储运、生产质量) 也可以向生产后勤 五级 类、仓储类、行政 （副）总裁 后勤事务类、仪器 职业阶梯 管理类流动 总监 资深质量工程 师 资深工艺/测 试工程师 三级 部门经理 工厂经理 主任质量工程 师 主任工艺 / 测试工程师 二级 主管（生产、 储运、品质） 高级质量工程 师 高级工艺 / 测试工程师 四级 一级 质量工程师 组长（维修、生 产、包装、检验） 技师（除清 洁工） 技工（装配、包装、 维修、检验、清洁 工） 职业广度 工艺技 师 实验技 师 工艺/试 验组长 工艺/测试工 程师 保安类职业发展通道图 保安类也可以向普 工类、行政后勤事 务类流动 职业阶梯 五级 四级 三级 二级 一级 后勤主管 后勤组长 保安队长 保安 职业广度 驾驶员类职业发展通道 图 驾驶员类也可以向 行政后勤事务类、 采购类流动 销售类 职业阶梯 五级 资深服务工 程师 四级 三级 主任服务工 程师 二级 高级服务工 程师 一级 车辆管理员 驾驶员 职业广度 服务工程师
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