管理的基本方法（方法论、法律、行政、经济、教育）
管理的基本方法 1 、管理的方法论 2 、管理的法律方法 3 、管理的行政方法 4 、管理的经济方法 5 、管理的教育方法 思考题： 1 、管理的法律方法的内容和实质是什么？有何 特点和作用？如何正确运用？ • 2 、管理的经济方法的内容和实质是什么？有何 特点和作用？如何正确运用？ 一、管理的方法论 • 1 、管理方法的重要性 • 管理方法是在管理活动中为实现管理目标、保 证管理活动顺利进行所采取的工作方式。 • 2 、管理哲学 • 1 ）管理辨证法 • 2 ）管理认识论 • 3 ）管理文化 • 4 ）管理的科学价值观 • 3 、十个管理理念的探讨： • 发展、变化、平衡、创新、经营、战略、民主 、竞争、系统、环境 4 、一般思想方法 • 1 ）归纳法：也称抽象法，是通过对事物广泛现象的观 察分析，得出关于事物本质的概念、规律或者事物之间 因果关系的方法。 • 2 ）演绎法，归纳法的反法则，反映了抽象到具体或者 一般到特殊的思维运动过程； • 3 ）分析和综合，分析就是把事物或者现象通过思维分 为简单的组成部分，而综合则把事物或者现象的组成部 分联合成一个整体； • 4 ）逻辑的方法，关于人类思维规律和思维方式的方法 （或科学）； • 5 ）普遍怀疑，笛卡儿创立，可以排除一切不真实、不 科学的错误认识，对于管理而言，怀疑或许是变革创新 的前提。 • 其他的思想方法还有：比较的方法、平衡的方法、动态 分析法、静态分析法和反思等。 5 、关于管理方法的分类 • 管理方法一般可分为：管理的法律方法、管理的行政 方法、管理的经济方法和管理的教育方法； • 此外，也可从特定的角度出发对管理方法进行分类： • 按管理对象范围：宏观管理方法、中观管理方法和微 观管理方法； • 按管理三适用普遍程度可划分为一般管理方法和具体 管理方法； • 按管理对象的性质可划分为：人事管理方法、物质管 理方法、资金管理方法、信息管理方法等； • 按所运用方法的量化程度可划分为定性方法和定量方 法等等。 二、管理的法律方法 • • • • • • 1 、法律方面的内容与实质 2 、法律方法的特点与作用 1 ）严肃性 2 ）规范性 3 ）强制性 保证必要的管理秩序、调节管理因素之 间的关系、使管理活动纳入规范化 三、管理的行政方法 • 1 、行政方法的内容与实质 • 2 、行政方法的特点与作用 • 1 ）特点：权威性、强制性、垂直性、具 体性、无偿性、稳定性 • 2 ）作用 • 3 、行政方法的正确应用 四、管理的经济方法 • 1 、经济方法的内容与实质 • 价格、税收、信贷、工资、利润、奖金 、罚款、经济合同 • 2 、经济利益的特点 • 利益性、关联性、灵活性、平等性 • 3 、经济方法的正确应用 五、管理的教育方法 • • • • • • • • 1 、教育方法的实质和任务 2 、教育的主要内容 1 ）人生观及道德教育 2 ）爱国主义和集体主义教育 3 ）民主、法制、纪律教育 4 ）科学文化教育 5 ）组织文化建设 3 、教育的方式 第五章 • • • • • • 管理道德与社会责任 一、紧迫的课题 二、道德的本性与影响管理道德的因素 三、管理道德行为的改善 四、企业的社会责任 思考题： 1 、管理道德对企业具有怎样的意义？应当如 何确立企业的道德理念？ • 2 、如何理解企业的社会责任？在管理中如何 处理履行社会责任与自身发展之间的矛盾？ 一、紧迫的课题 • • • • • • • • 1 、管理道德的现状 2 、管理理念的检讨 3 、管理与道德 1 ）管理理念与管理品质 2 ）管理道德与效益最大化 3 ）生意人与企业家 4 ）管理与人文力 4 、管理道德与法律的关系 二、道德的本性与影响管理道德的因素 • 1 、道德的文化本性 • 1 ）人伦原理 : 是人之所以为人的道理，人与人相处的 原理； • 2 ）人德规范必须遵循某些做人的准则，提供某些做人 的规范； • 3 ）人生智慧：如何处理个人利益与他人利益、个人利 益与社会利益的关系问题 • 4 ）人文力：培育与激发的是人内在的文化力量 • 2 、中国道德的管理功能 • 1 ）人伦与管理组织 2 ）人德与管理价值 • 3 ）义利关系与管理智慧 4 ）管理人文力 3 、影响管理道德的因素 • 1 ）道德发展阶段 ：分为三个阶段：前惯例阶段、惯 例阶段和规范与原则阶段 • 2 ）个人特征：成熟的认一般都有相对稳定的价值准则 • 3 ）自我强度：自信心高的人比自信心低的人更能克制 冲动，也更能遵循自己的判断 • 4 ）控制中心：“衡量人们相信自己掌握自己命运的个 性特征”； • 5 ）结构变量：核心是组织设计 • 6 ）组织文化：组织文化的内容和组织文化的强度； • 7 ）问题的强度：道德对于管理者的重要性的程度 三、管理道德行为的改善 • • • • • 1 、干部和员工的甄选 2 、道德准则 3 、管理者与以身作则 4 、合理的工作目标 5 、独立的社会审计与监察 四、企业的社会责任 • 1 、企业社会责任的理念 • 两种相反的社会责任观 : 古典社会责任观，职 业经理对股东负责 ; 社会经济观，建立和维持 更大的社会责任 • 赞成企业社会责任的主要论据：公众的期望； 长期利润；道德义务；公众形象；更好的环境 ；减少政府调节；责任与权力的平衡；股东利 益；资源占有 • 2 、企业办社会的道德基础和困境 • 3 、社会责任与经济绩效 公司社会责任的金字塔 • 义务责任：做一个公司的好公民； • 向社区贡献资源；提高生活质量 • 道德责任：讲道德； • 有义务做正确、公正、平整的事情；避免伤害 • 法律责任：遵守法律； • 法律是对与错的社会责任；根据游戏规则玩游戏 • 经济责任：获利；所有事物的基础 第六章 • • • • • 环境研究 一、环境研究的意义 二、外部环境研究 三、内部环境研究 四、环境研究的程序和方法 思考题： 1 、外部环境是众多企业无法控制的因素构 成的，其变化规律企业是无法预知，对这些变化企业 也是只能消极、被动地适应。对这种观点有何评价？ • 2 、行业竞争结构的特点受到哪五种力量的影响？这些 力量有何特点？ • 3 、何谓专家调查法？如何运用专家调查法进行环境研 究？ 一、环境研究的意义 • 1 、组织环境：是指一切存在于组织内外的有 影响力的因素总和。 • 2 、外部环境研究的必要性 • 3 、内部环境研究的意义 • 1 ）物质环境研究的意义 • 2 ）组织内部文化环境研究的意义 • 3 、环境研究的作用 • 1 ）环境研究可以提高组织决策的正确性 • 2 ）环境研究可以提高组织决策的及时性 • 3 ）环境研究可以一 提高组织决策的稳定性 二、外部环境研究 • 1 、外部一般环境 • 1 ）政治环境：一个国家的社会制度，执政党的性质，政 府的方针、政策、法令等 • 2 ）社会文化环境：一个国家或地区的居民教育程度和文 化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等 • 3 ）经济环境 ：一定时期哪组织所处地区、国家或者国 际的经济总体情况。 • 4 ）技术环境： • 5 ）自然环境 • 2 、外部特殊环境 • 1 ）现有竞争对手研究 • 2 ）潜在竞争对手研究 • 3 ）替代品生产厂家分析 • 4 ）用户研究 5 ）供应商研究 有吸引力和没有吸引力的环境 环境因素 没有吸引力 有吸引力 竞争者 少，产业增长快，规模 不同，差异化 许多；较低的产业增 长，相同规模，同类 产品 进入威胁 很大威胁，进入壁垒 少 替代品 许多 威胁小，壁垒多 少 供应商 少，高的讨价能力 许多，较低的讨价能力 顾客 少，高的讨价能力 许多，较低的讨价能力 按照外部环境的情况分为简单和复杂、稳定和变动，这 样有四种情况 • 外部环境简单 • 简单、稳定 简单、变动 • 外部环境稳定 外部环境变动 • • 杂 杂 稳定、复杂 变动、复 外部环境复 三、内部环境研究 • • • • • • • • 1 、内部物质环境研究 1 ）人力资源研究 2 ）物力资源研究 3 ）财力资源研究 2 、内部文化环境的研究 1 ）组织文化与社会文化 2 ）组织文化的构成要素 3 ）组织文化的功能 四、环境研究的程序和方法 • • • • • • • • • 1 、环境研究的程序 1 ）确定课题 2 ）提出假设 3 ）收集资料 4 ）整理资料 5 ）环境调查 2 、环境调查 1 ）设计合理的调查表 2 ）选择恰当的调查对象 3 ）利用适当的调查方法 3 、环境预测 1 ）定性预测方法 2 ）定量预测方法 选择题： • 1 、关于组织的概念和本质，下述哪一种说法是不正确的 ： • A 、只有一个人的组织是不存在的 • B 、没有共同目标的组织是不存在的 • C 、不需要管理的组织是不存在的 • D 、不追求经济利益的组织是不存在的 • 2 、以下对管理的应用范围的认识，正确的是哪一项： • A 、管理仅适用于企业组织 • B 、管理仅能适用于大型组织 • C 、管理不适用于非盈利性组织 • D 、管理适用于所有组织 选择题 • 3 、某企业通过实施计件工资提高了工人的生产效率， 但生产出来的产品市场上并不需要，造成库存积压。 该企业的管理属于： • A 、有效率也有效果 B 、无效率也无效果 • C 、有效率但无效果 D 、有效果但无效率 • 4 、一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教 信仰、风俗习惯、审美观念、价值观念，属于企业外 部环境中的： • A 、政治环境 B 、社会环境 • C 、技术环境 D 、经济环境 选择题 • 5 、一个国家的人口数量及其增长趋势、国民收入、国 民生产总值及其变化情况，以及通过这些指标所反映的 国民经济发展水平和发展速度，属于企业外部环境中的 • A 、政治环境 B 、社会环境 • C 、经济环境 D 、技术环境 • 6 、百货公司通常在 12 月份和 1 月份生意最兴旺，可以 做到全年 1/4——1/3 的生意，春节过后销售便急剧下降 。这种消费需求的变化说明百货公司的外部环境： • A 、复杂性高 B 、复杂性低 • C 、变动性高 D 、变动性低 选择题 • 7 、一般说来，企业面临的不确定性最大的外部环境类型 是： • A 、稳定而简单的环境 B 、动态而简单的环境 • C 、稳定而复杂的环境 D 、动态而复杂的环境 • 8 、某家电厂商签订合同将 60% 的产品卖给某商业连锁 公司，此举使该家电厂商的外部环境 • A 、复杂性降低了 B 、复杂性提高了 • C 、变动性降低了 D 、变动性提高了 • 9 、环保意识的兴起，在管理上应视为哪一方面环境的改 变？ • A 、经济环境 B 、政治环境 • C 、社会环境 D 、文化环境
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̻罗兰贝格流程绘制方法
流程绘制（ Process Mapping) 1 流程绘制方法要求把所有重要流程列出，然后把每一个主要流程细化并进行评估，最 后发现流程的改进空间 流程评估方法 1 — 流程绘制（ 1 ） 评估流程步驟控制 例 子 了解核心流程的步驟及控制店 流程： xxx 企发 部 采购 部 营运 部 流程 3 人力资源 部 财务部 IT 部 流程 2 行动 1 作 行动 2 业 N Y 流程 1 行动 5 行动 7 N 行动 6 流程 6 所有流程 Y 行动 4 行动 8 资料来源：罗兰•贝格 流程 5 行动 3 流 程 流程 4 发现有需要改善的流程 2 流程绘制要求先把流程树划出 流程树概览 第一级流程 第二级流程 第三 / 四级流 程 第二级流程 第二级流程 第二级流程 第二级流程 第二级流程 行动 1 行动 1 行动 1 行动 1 行动 1 行动 1 行动 2 行动 2 行动 2 行动 2 行动 2 行动 2 行动 3 行动 3 行动 3 行动 3 行动 3 行动 3 行动 4 行动 4 行动 5 行动 6 资料来源：罗兰•贝格 3 … 并在所有的流程加上需一个编码 流程树概览 Backup 第一级流程 第二级流程 第三级流程 1 1.1 1.1.1 1.2 1.2.1 资料来源 1.2.2 1.2.3 2 2.1 2.1.1 2.1.2 资料来源：罗兰•贝格 4 负责人 然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（ 1 ） 第一级流程绘制表格 流程目标 成功因素 •… 资料来源：罗兰•贝格 •… 5 然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（ 2 ） 第二级流程绘制表格（ 1 ） 子流程 1 1 2 子流程 2 3 子流程 3 4 子流程 4 流程描述 输入 输出 资料来源：罗兰•贝格 6 5 子流程 5 6 子流程 6 然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（ 3 ） 第二级流程绘制表格（ 2 ） 子流程 1 1 2 子流程 2 3 子流程 3 4 子流程 4 负责人 成功因素 存在问题 资料来源：罗兰•贝格 7 5 子流程 5 6 子流程 6 然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（ 4 ） 第三级流程绘制表格 企发部 采购部 人力资 源部 营运部 财务部 IT 部 行动 1 行动 2 Y 行动 3 作 N 业 行动 5 流 程 行动 7 N 行动 6 Y 行动 4 行动 8 资料来源：罗兰•贝格 8 然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（ 5 ） 流程图的符号 Backup 简单的流程图符号 在制作流程图时应确定 •延滞时间 流程的总时间多长？完成每一环节的时间和环节之间的 停顿时间？ 开始／结束 •依赖关系 哪些地方的任务依赖于其他任务的输出？ 任务 / 活动 •人员指派 各项任务由谁来完成？ 决策点 •问题区域 经常出现的问题一一列举 •价值增益 某个环节是增加价值还是增加成本？ 流程 资料来源：罗兰•贝格 9 然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（ 6 ） 第三级流程控制点支持 - 组织结构支持，人员调置，信息系统支持，相应的控制系统 例子 行动 参与部门 1 ） 采购 行动 1 R 行动 2 C 行动 3 行动 4 企发 营运 财务 IT I 2人 C 5人 I R 8人 C C R C R 行动 5 行动 6 1 ） R – Responsible ( 决策）； C – Cooperation ( 参与 / 合作）； I – Information ( 信息提供） 资料来源：罗兰•贝格 人员配置 10 3人 相应的控制系统 信息系统支持 • • • • • • • • • • • • 然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（ 7 ） 流程 KPI 评估基础数据表 例子 KPI 指标 成本 第一级流程 •... 第二级 / 三级 流程 •... 资料来源：罗兰•贝格 需要时间 质量 11 存货管理 其他 然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（ 8 ） 第三级流程时间绘制 例子 步骤 时间 •行动 1 •行动 2 第一天 6 12 第二天 18 ( 6 12 第三天 18 6 ) •行动 3 •行动 4 •行动 5 •行动 6 •行动 7 •行动 8 •行动 9 •行动 10 •行动 11 •行动 12 资料来源：罗兰•贝格 12 12 第四天 18 6 12 第五天 18 6 12 18 然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（ 9 ） 例子 流程名称： 流程绘制进度控制表 流程编码： 总体时间要求： 相关数 负 流程图 流程图 序 二级 / 三级流 责 初稿完 定稿时 据 访谈 号 程名称 对象 人 成程度 间 收集程 度 1 2 3 4 资料来源：罗兰•贝格 13 备注
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能力素质模型如何在企业“落地”执行
能力素质模型如何在企业“落地” 能力素质模型建立之后，如何与人力资源管理的各个模块有机融合成为应用的 关键。 A 公司是所在行业龙头企业之一，近年来业务快速发展，2001-2005 年 公司的营业收入以 50%的年均增长率增长，2005 年已经达到了 100 亿元。并 且 A 公司在 2005 年还提出了 2010 年实现销售收入 300 亿元、能力素质模型 建立之后，如何与人力资源管理的各个模块有机融合成为应用的关键。 A 公司是所在行业龙头企业之一，近年来业务快速发展，2001-2005 年公 司的营业收入以 50%的年均增长率增长，2005 年已经达到了 100 亿元。并且 A 公司在 2005 年还提出了 2010 年实现销售收入 300 亿元、利润 30 亿元，进 入该行业世界 20 强的宏伟战略目标。 随着业务的快速发展，员工数量激增，结构变化较大。2001-2005 年公司 的员工年均增长率达 50%，职工总数达三万多人，其中主管以上管理人员达到 了 1000 多人，年均增长率超过 40%.管理也变得更加复杂，尤其是管理人才和 技术人才梯队建设的速度和效率，已经不能适应企业业务迅速发展的需要。如 何有效识别关键人才，并通过培养和选拔任用，使之发挥更大的作用成为人力 资源管理迫切需要解决的问题。 经过人力资源管理全面诊断，我们发现 A 企业的以下问题： 1、人力资源管理未能更好地体现公司的战略导向与核心价值观，人力资源 管理的政策和资源向关键人才倾斜不够，关键人才的能力素质提升和队伍建设 有待加强； 2、人才队伍层次结构不合理，中基层管理者能力素质不能满足企业发展需 要；专业知识结构不合理，调查结果显示近期和未来 3-5 年最缺乏复合型管理、 品牌管理、销售、研发和战略管理人才； 3、人力资源开发机制不完善，未能综合利用多种手段保障后备人才队伍建 设；集团人才结构有待优化；与业务规划的衔接不够紧密，动态调整速度慢； 4、招聘实施人员的招聘技能不足；应聘人员信息共享有限；缺乏科学有效 的评价和甄选工具； 5、不能针对不同层次和类型员工的需求提供具有针对性和实效性的培训； 6、晋升通道和选拔标准不明确；未能对员工提供针对性的培养；选拔人员 对能力素质因素考虑不足。 模型构建的关键 基于 A 企业所处行业的快速发展和企业自身特点，我们通过建立以能力素 质模型为基础的战略性人力资源管理体系，以解决企业人力资源管理存在的主 要矛盾和问题。 在能力素质模型构建的过程中，有几个关键点： 1、在全员核心能力层面，我们主要考虑的因素是 A 企业的行业的特点、 战略规划、组织模式和企业文化。作为快速消费品，该行业的市场竞争日趋激 烈，市场变化的速度也非常快，要求员工的反应速度和适应能力非常强；战略 中强调了行业市场占有率、品牌知名度、美誉度、忠诚度这样几项关键的指标， 同时提出“全面推进国际化经营战略，进入行业世界 20 强”，并着重提出“要 成为中国最有竞争力的企业之一”；企业文化中则强调效率、创新、责任、团 队和诚信。我们通过二手资料收集分析、大范围的深度访谈和问卷调查，最终 确定敬业、诚信、廉正严明三项指标作为全员核心能力的指标，并对指标的定 义、行为表现、评定等级和权重进行了详细的描述。 2、对于各个职业序列的通用能力素质，我们在考虑了行业特点的要求和企 业未来战略发展要求的基础上，在平衡现实性和前瞻性的情况下，重点考虑专 业的特点对能力素质要求的差异，通过对高绩效员工的深度访谈和问卷调查， 我们完成了对各个序列通用能力素质指标的设计，并结合调研结果和参照标杆 企业以及北大纵横的经验，对指标的行为表现进行详细描述。管理序列人员该 项能力素质最终确定的指标为：解决问题与执行能力、领导能力、培养下属能 力、学习与创新能力、团队协作能力、沟通能力。 3、对于各个序列内不同岗位的专业能力，考虑到目前企业管理现状和人员 的能力，我们和企业一起构建了一个描述框架，并提供基本的研究和设计方法， 由企业逐步进行设计和完善。 4、试评估非常重要。进行初步设计的过程中，一方面和不同序列的人员进 行深度沟通，同时我们还按照新的指标进行了部分人员的试评估，根据评估过 程发现的问题及时对模型和指标进行具体的修正和完善，保证了模型能够得到 有效的实施和应用。 与人力资源管理体系的融合 能力素质模型建立之后，关键在于应用和实施，实现能力素质模型与人力 资源管理的各个模块有机融合，这是一项具有挑战性的长期工作。结合 A 企业 的实际情况，我们从关键人才（管理人才和专业技术人才）的招聘管理、商学 院建设（培训体系）和人才评估三个角度入手，逐步推动能力素质模型在整个 人力资源管理体系中的应用和完善。 （一）招聘管理 着重提供实用的“行为面试法”——通过问应聘者一些做过的事情和解决 的问题，要求在叙述每件事情的时候都要讲清楚：事件发生的背景情况；事件 中所涉及的人；应聘者在该情景中的思想、感受和愿望；应聘者当时具体是如 何做的；事件的最终结果。 通过上述一连串的问题，要求应聘者描述事实和细节，解决问题和执行能 力的主要的要点都会被全面考察，通过了解应聘者过去的经历和判断其真伪， 综合评价其能力素质水平是否满足职位的要求。 （二）企业商学院 商学院课程体系和培养方式的设计是基于人才评估的结果、公司业务特点、 战略发展要求和企业文化完成的。简单来说，培养内容一方面来自公司需要员 工掌握的，另一方面是员工能力素质欠缺的，两方面的结合最终能够实现公司 和员工获得共同的发展。 短期内，商学院的功能定位主要有三个：促进管理人员自我提升；对各级 管理人才（包括储备管理人才）进行相应的通用管理技能培养；成为内外部知 识经验交流平台。 课程体系的设计来源主要有三个： 1、能力素质评估结果。通过管理人才 360 度评估，针对能力素质评估结 果的弱项，确定管理人才能力培养的优先级为“解决问题与执行能力”、“领 导能力”、“团队协作能力”、“沟通能力”和“学习与创新能力”，作为培 训课程设计的重要依据。 2、培训需求问卷调查。通过对集团主要管理人员进行培训需求抽样调查， 在上百门课程中进行选择，并统计不同层面的人员在通用管理技能培训方面的 需求。 3、企业文化中的核心价值观和管理者职业规范要求。核心价值观：效率、 创新、责任、团队和诚信。管理者职业规范：塑好人品、练好本事、带好队伍。 （三）人才评估和选拔 改变过去的习惯做法，从只重业绩转变为能力和业绩并重。例如对管理人 才评估，指标包括能力指标和业绩指标，能力指标包括：敬业精神、诚信、廉 正严明、解决问题与执行能力、领导能力、培养下属能力、学习与创新能力、 团队协作能力、沟通能力、专业能力，业绩指标包括业绩完成情况和业绩综合 价值。评估表包括各项指标的定义、行为表现、等级描述、表现频次、评估标 准和评分，360 度评价的评价人为职位间接上级、直接上级、平级、下级，分 别赋予不同的权重进行评分汇总统计，本人的自评作为参考值不计入统计。 评估结果作为管理人员提拔、针对性培养和职业发展辅导的重要依据，反 馈给本人及相关人员，针对结果开展相关活动。 整个项目经过了一个由简到繁，再由繁到简的过程：从简单的能力素质框 架，到建立详细的能力素质模型体系，是内容充实的过程；而模型应用到实际 的人力资源管理当中去就必须将其简化，使其更容易操作，易于实施。
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洪生：胜任素质模型的构建和运用
胜任素质模型的构建和运用 我们认识的洪生教授是中国最早的一批职业顾问师，从业时间已经有 13 年，到 目前为止他已经为 60 多家企业提供人力资源咨询服务，同时他在 7 年前就到大 学里任 EMBA 和 MBA 的人力资源教授，目前是清华大学、北京大学和中山大 学的特聘或兼职教授。洪生教授咨询团队的主要咨询业务内容涵盖人力资源管 理的组织设计、工作分析、绩效、薪酬、培训、招聘等内容，他本人也被行业 美誉为中国 KPI 第一人。但最近几年我们发现洪生教授花费很多的精力致力于 胜任素质模型的研究和在企业中的推广，就这个问题我们请教于他，他动情地 说："在我的咨询师职业生涯中，发现客户咨询需求最强烈的是绩效管理系统的 建立，而尤其关注绩效考核这一管理手段的运用，希望通过量化考核能解决所 有的问题；有的客户还振振有词地说：只要给我结果，其他一切我不关注。其 实他们忽略了一个重要的问题，就是如何来保证结果！"接着，他举了个例子： 比如说企业有个岗位是"爬树摘果"岗，怎么考核这个岗位呢，很显然该岗位的 KPI（关键绩效指标）是单位时间的摘果数，我们很关注结果，所以制定了极有 激励性的薪酬方案，他说，这样做是对的，但是很多企业忽略了一个问题：我 们应该安排谁去做这个岗位才是胜任的呢？怎样才能保障该岗位的绩效最大化 呢？所以我们要进行岗位胜任素质分析，然后根据岗位胜任素质要求匹配合适 的员工，这个叫投入，没有正确的投入哪有最大的结果？。我们都知道这个岗 位我们应该安排个猴子去做才能胜任，如果我们安排了一头牛去，告诉它：牛， 努力干，你摘十个果我们给你提成 4 个，结果它很想得到这个提成，却怎么也 爬不上树，我们一看不对，这小子敬酒不喝喝罚酒，告诉它：你如果再摘不到 果，就打你个屁股开花，结果是你怎么打它也没用。后来我们发现不是它不愿 做，而是它不能做，所以我们就对它进行强化训练，结果是劳民伤财、费心费 力却一点效果都没用！ "这个例子看起来很好笑很荒谬，但企业却常犯这种错误，"洪生教授说，"通 过建立以绩效为基础的激励系统来提升员工的工作积极性，是非常重要也是非 常有效的，但是这不是绩效管理的全部，我们试想，让一位十分内向的员工去 担任要经常与客户打交道的业务工作，他的绩效是没用必然保障的。所以绩效 管理是从选对人开始的！没用行为，怎么会有结果呢？而行为的产生是由人的 能力素质决定的！这就是'投入－过程－产出原理'."洪生教授指出，传统的人力 资源管理是以职位为基础的，对岗位的任职资格分析更多侧重在学历、年龄、 经验、知识、技能上，而忽略素质的分析。 他又举了个例子："我的一家咨询客户，他们是生产并销售食品生产设备的 ， 原来有 60 多位业务人员，他们的业务模式是将全国分成几十个销售区域，每个 区域配一位业务员，他们都在相应的区域里租一间住房，独自开展业务，这些 业务员大多是从工厂的工人成长起来的，学历和形象都不太理想，但这家企业 的业绩还不错。后来企业老板想扩大销售渠道，再细分出几十个销售区域来， 所以要招聘 50 名业务员，老板说要招聘高学历形象好的业务员来提高整体业务 人员的素质，定出了招聘的必备条件：学历大专以上、形象好、沟通能力强， 后来如愿招聘到了 50 名业务员，分别分配到相应区域工作。我到该企业任顾问 时，时间已经过去了半年，我进行了业务人员盘点，结果发现后来招聘的这 50 名业务员几乎没有业绩产生，而且大部分都离职了！"洪生教授介绍说，这家企 业给出的薪酬很有竞争性，产品也很有竞争力，企业发展前景也很好。那么， 是什么原因造成这样的结局呢？ "前面说过，绩效管理是从选对人开始的，"洪生教授继续说，"这个案例的失 败主要是选错了人！什么样的胜任素质才能产生高绩效呢？对于这个岗位，工 作条件是比较艰苦的，同时一个人孤军奋战，举目无亲，所以吃苦耐劳、心理 承受力、服务意识、成就导向才是该岗位的必备条件，学历和形象并不是高绩 效的保障！"洪生教授强调，通过招聘和培训提升员工的胜任素质，再加上建立 以 KPI 为基础的绩效管理系统，才能最终确保企业绩效的提升。胜任素质是基 础，绩效考核是手段。 这就是中国企业人力资源管理结构性的缺失，重结果，轻过程，更轻投入。 缺乏对职位胜任素质的分析和人员能力素质的评估，为人岗匹配提供科学的依 据，就是轻投入。 人力资源管理正发生着从以往以职位为基础到现在以胜任素质为基础的转变 ， 国际著名学府的人力资源课程都对胜任素质模型进行专项研究，世界 500 强企 业中已有过半数的公司应用能力素质模型，但中国的很多企业对胜任素质还知 之不多，所以为什么他最近几年花费很多的精力致力于胜任素质模型的研究和 在企业中的推广，就不难找到答案了。 能力素质模型在人力资源管理中的运用洪生教授认为：素质模型为人力资源 管理的各个操作系统提供了科学的理论依据。 传统的人力资源管理是以职位为基础的，但随着 HR 管理理论的发展，发现 以职位为基础很难为 HR 管理的各个操作系统提供科学的理论依据，比如：在 聘用条件上我们要求具有良好的团队合作精神和极强的责任感，那么如何定 义"良好"和"极强"呢？又如培训需求的分析、绩效考核中的素质考核、"H"型薪 酬结构中的技术系列等级确定、晋升等人事决策、接班人培养等，都面临同样 的问题。 胜任素质为我们科学地解决了以上的问题。 "素质是个很抽象的名词，所以我们要把抽象的东西形象化，否则就不可 用，"洪生教授说，"为什么我们会觉得某个人的素质低呢？是因为他随地吐痰， 不讲究卫生；为什么我们会觉得某个人的素质高呢？是因为他彬彬有礼，敬老 爱幼。这说明了素质是通过行为表现出来的，不同的行为表现反应不同的素质 层级。如前面所说的聘用条件，有了素质模型后我们可以这样表述：团队合作 精神 3 级、责任感 4 级。"洪生教授举了个例子，责任感第 5 级是这样描述的： 当完成工作职责面临巨大压力时，仍能不折不扣完成职责范围内的工作，不介 意个人受到损失（该损失包括实际利益、名誉、升迁渠道、人情世故、心理压 力、内心冲突甚至煎熬等）。例如：不怕别人嘲笑，不怕与他人发生冲突，制 止有损于自己职责范围内的事情。也包括在受威胁、受委屈或被错误对待后依 然能够有强烈意愿和实际行为投入到工作中。 所以，素质是可以观察、可以评估、可以培育的。 素质模型（competency model）就是为完成某项工作，达成某一绩效目标 所要求的一系列素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自 我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。 所以说以素质模型为基础的 HR 管理，为人力资源管理的各个操作系统提供 了科学的理论依据，解决了所以然的问题。 如何建立能力素质模型那么怎样建立能力素质模型呢？ "有些企业用抄袭的方法建立自己的素质模型，"洪生教授说，"这样做是很错 误的，不是道德的问题，而是技术上的问题。行业不同、规模不同、战略不同、 业务模式不同、企业文化不同，素质模型肯定是不同的。"洪生教授介绍说，素 质模型的建立是有方法和工具的，大致上有六种方法，其中 BEI-行为事件访谈 （Behavioral Event Interview）是最重要的一种方法。 "那么，什么是 BEI 呢？"洪生教授说，"比如在你的公司，有 30 名业务员， 他们的绩效是不一样的，可能有几个不好（C 类），大多数一般（B 类），还 有几个很好的（A 类），那么如果你要招聘新的业务员，你会招聘怎么样的呢 答案是象 A 类一样的，但是 A 类是怎么样的呢？就要对 A 类业务员进行 BEI 了， 就是与他们进行深度访谈，分析 A 类业务员平时有什么样与众不同的行为，再 来分析这些行为体现了什么样的素质。运用 BEI 进行素质模型的建立，简单地 理解就是通过成功总结成功，而对素质模型的运用就是复制成功，这正是素质 模型的作用所在。"课程设计洪生教授介绍说，中国的很多企业，或者没有素质 模型，或者有了素质模型却不知道如何运用，也不知道如何进行素质模型的管 理，《胜任素质建立及运用》课程分为四个单元：第一单元：素质模型认知。 全面认知素质模型的表现形式、素质模型与绩效的关系、素质模型在人力资源 管理中的地位第二单元：如何构建素质模型。介绍建立素质模型的方法和工具， 侧重在练习。 第三单元：素质模型的运用。 介绍素质模型在人力规划、招聘、培训、绩效考核、薪酬、接班人计划、生 涯规划等系统中的深度运用。 第四单元：素质模型的管理。 素质模型不仅仅是 HR 从业人员的事，要全员参与，介绍素质模型的管理方 式和方法"有了素质模型，人力资源管理工作有了科学的依据，HR 从业者底气 足了，"洪生教授说，"同时在 HR 与直线经理和员工之间建立了一个沟通平台， 让人力资源管理更加有效。"学习的价值在于运用素质模型是一个非常抽象的名 词，再加上中国的企业对其又知之不多，所以洪生教授担心这个课程很难讲。 洪生教授说："7 年前我在中山大学当兼职教授时，校长对我们说，能够把一 个复杂的原理讲得让一个卖菜的阿姨都能听得懂的教授才是好教授，所以从那 一刻开始，我就有了自己的努力方向。"他介绍说，他是 60 多家企业的人力资 源首席顾问，咨询是他的主业，培训是副业，所以他的培训以实操性见长，有 工具有案例，他十分推崇咨询式培训；同时他又是多所中国顶级大学的客座教 授，理论功底深厚，所以课程系统性强，每一操作模式都具有严谨的理论依据 为支撑。 我们听过一位总裁级的学员这样评价洪生教授：有的老师有米无水，有的老 师有水无米，洪老师是我见过的不可多得的几个有米有水的老师之一。 "验证课程的效果，最好的方法是看学员上完课后是否能运用，运用后是否 产生绩效"洪生教授说，"我反对忽悠式的培训，老师应该以学员为中心，无论 是课程设计和授课方式，都应该以学员的课后能否运用为标准。"在谈到 2008 年的打算时，洪生笑着说继续为企业服务。"咨询是我的第一任务，然后是上课， 有可能的话，我会把《素质模型构建和运用》写成书出版，很多朋友在等待呢。
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战略预算和绩效考评的关系
企业战略、业务规划、财务预算和绩效考评的关系 俗话说："一年之计在于春"，中国传统的春节过后，每个企业都在反省自己的战略方向和 战略定位，为未来一年规划详细的行动方案并为这一方案配备相应资源，并向各部门下"军令 状"。我们非常高兴地看到，我国的大部分企业现在都在向理性的运营迈进，不再是"干到那儿 算那儿"，"蒙着干，赶上一个算一个"。 在运筹帷幄、规划未来时，企业往往处理不好以下几个问题： 如何制定企业的发展战略？ 好的战略如何变成切实可行的行动方案？ 如何配置企业的有限资源（人、财、物）？ 如何为每个部门、每个人设定目标？ 如何客观科学把绩效考评体系和预算指标体系结合起来？ 在经过近二十年的市场经济的熏陶之后，企业对战略的重要性的认识已经到了一定的水平。 但是如何制定发展战略？咨询公司的价值就是为企业提供战略分析的工具--方法体系。著名的战 略咨询公司麦肯锡公司（Mckinsey Consulting）拥有一个大型的研发中心，其研发的主 要产品就是方法论（Methodology）。通过运用科学的方法把行业信息、竞争对手信息和企业 信息进行加工，结果就会得到企业的战略取向。 企业制定了好的战略并不意味着企业一定能够成功。把明智的战略变成可行的行动计划， 并能够随着企业环境的变化而不断调整自己的行动方案的能力--战略管理能力也是成功企业的 必备条件。通常制定行动计划按以下的步骤进行（见图 1）。 图一 企业的行动计划制定之后，我们就需要详细的分析一下这个计划需要那些资源，企业是否 具备这些资源，短缺的资源如何获取。如资金不足时，我们是用什么方式获取资金，贷款、私募、 风险投资还是上市。我们还要分析这个方案有那些潜在问题；这些问题的发生的可能性有多大， 有那些影响，影响程度有多大；这些问题的发生后我们的对策是什么。 中长期的行动计划制定之后，我们再来据此和公司现有的资源制定最近一年的业务计划； 依据业务计划调整公司的组织机构；每个部门要依据公司的业务计划制定部门的业务规划；个 人要依据部门的业务规划制定个人的工作计划。这些计划要把目标从业务规划落实到具体作业 层次，这样才能够确保计划的客观性和可行性。各个部门的业务计划应协调一致，部门中的每 个员工的作业计划也应协调一致。 在制定了详细的作战计划之后，我们就要为将要"上战场的战士"准备好弹药和补给并确认 每个人的目标。在企业中就是做好财务预算，把资源配备到位。做预算的流程和做计划的流程恰 恰相反，它是从企业的作业层次开始做起，部门把完成自己的业务计划所需要的作业所需要的 各种资源算清楚后向上汇报汇总（见图 2）。财务部门在预算管理中的作用是组织预算的编制， 并为各部门提供数据支持和经营分析。 图二 分析了我公司众多客户的情况显示，企业在预算管理中容易犯以下几种错误： 1． 没有公司业务计划，直接做预算。这样的预算是无本之木，无源之水。预算难以起到配备资 源的目的。企业在确认资源调配的原则时不能够说服基层经理和员工。 2． 财务部门制定表单，依据公司业务计划和历史的数据，把费用、收入等财务目标强加各个 部门。这样做的预算不能够得到各业务部门的理解和执行，只能是抽屉里的预算，不具备可操 作性。 3． 各个部门的预算脱钩。企业只有把资源协调地配置在企业的各个环节，企业的资源利用效 率才是最高的。 我们制定了计划，给组织、部门、员工订了业绩指标，并配备了相应的资源，并不能够确保 目标的实现，我们还必须有一个严密的监控体系跟踪计划的实施进度和效果，并能够对新的情 况作出迅速的反映；同时还必须有一个科学的绩效考评体系，让管理层、员工明公司希望他们 做什么，做到之后的回报是什么（不一定都是物质的）。在企业运营过程中，管理者可以借助 于各种层次、不同频度的管理报告来监控业务计划进度，通过对关键的绩效考评指标的分析及 时地发现问题，迅速采取相应的行动方案。若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键 绩效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需 要，实现公司既定的战略目标。 冠卓公司的知识库对企业战略、业务规划、财务预算和绩效考评的关系描述如图 3。企业的 战略规划是企业的一切活动的源头；业务规划是将战略规划进行战术动作分解，把大的方案落 实到一系列的可操作的行动计划；预算管理是将业务规划落实到具体的作业和经营活动，是将 业务规划变成组织内部每一个人的行动计划，并在资源上确保了计划的实现，同时对资源的使 用进行优化；预算控制是通过企业内部的管理控制系统时刻监控业务计划的执行情况和预算的 执行情况，对没有预见的情况的出现做出及时反应，必要时要对预算和计划作出调整；绩效考 评是确保业务规划和预算，乃至战略得到贯彻的有力保证，它要和企业战略协调起来。由于现 在经营环境变化迅速，没有那一家企业可以对未来做出准确的预测，所以对环境的变化的适应 速度和调整业务计划、预算的能力是决定企业成败的另一个关键的因素。
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100个管理学经典原理-管人用人育人留人之道
100 个管理学基本定律与法则 一、管人用人育人留人之道 1. 奥格尔维定律：善用比我们自己更优秀的人。 2. 光环效应：全面正确地认识人才。 3. 不值得定律：让员工选择自己喜欢做的工作。 4. 蘑菇管理定律：尊重人才的成长规律。 5. 贝尔效应：为有才干的下属创造脱颖而出的机会。 6. 酒与污水定律：及时清除烂苹果。 7. 首因效应：避免凭印象用人。 8. 格雷欣法则：避免一般人才驱逐优秀人才。 9. 雷尼尔效应：以亲和的文化氛围吸引和留住人才。 10. 适才适所法则：将恰当的人放在最恰当的位置上。 11. 特雷默定律：企业里没有无用的人才。 12. 乔布斯法则：网罗一流人才。 13. 大荣法则：企业生存的最大课题就是培养人才。 14. 海潮效应：以待遇吸引人，以事业激励人。 二、以人为本的人性化管理 1. 南风法则：真诚温暖员工。 2. 同仁法则：把员工当合伙人。 3. 互惠关系定律：爱你的员工，他会百倍地爱你 的企业。 4. 蓝斯登定律：给员工快乐的工作环境。 5. 柔性管理法则：“以人为中心”的人性化管理。 6. 坎特法则：管理从尊重开始。 7. 波特定律：不要总盯着下属的错误。 8. 刺猬法则：与员工保持“适度距离”。 9. 热炉法则：规章制度面前人人平等。 10. 金鱼缸效应：增加管理的透明度。 三、灵活有效的激励手段 1. 鲶鱼效应：激活员工队伍。 2. 马蝇效应：激起员工的竞争意识。 3. 罗森塔尔效应：满怀期望的激励。 4. 彼得原理：晋升是最糟糕的激励措施。 5.“ 保龄球”效应：赞赏与批评的差异。 6. 末位淘汰法则：通过竞争淘汰来发挥人的极限能力。 7. 默菲定律：从错误中汲取经验教训。 8.“ 垃圾桶”理论：有效解决员工办事拖沓作风。 9. 比马龙效应：如何在“加压”中实现激励。 10. 横山法则：激励员工自发地工作。 11. 肥皂水的效应：将批评夹在赞美中。 12. 威尔逊法则：身教重于言教。 13. 麦克莱兰定律：让员工有参加决策的权力。 14. 蓝柏格定理：为员工制造必要的危机感。 15. 赫勒法则：有效监督，调动员工的积极性。 16. 激励倍增法则：利用赞美激励员工。 17. 倒金字塔管理法则：赋予员工权利。 18. 古狄逊定理：不做一个被累坏的主管。 四、沟通是管理的浓缩 1. 霍桑效应：让员工将自己心中的不满发 泄出来。 2. 杰亨利法则：运用坦率真诚的沟通方式。 3. 沟通的位差效应：平等交流是企业有效 沟通的保证。 4. 威尔德定理：有效的沟通始于倾听。 5. 踢猫效应：不对下属发泄自己的不满。 6. 雷鲍夫法则：认识自己和尊重他人。 7. 特里法则：坦率地承认自己的错误。 五、崇尚团队合作精神 1. 华盛顿合作定律：团队合作不是人力的简单相加。 2. 木桶定律：注重团队中的薄弱环节。 3. 苛希纳定律：确定最佳管理人数。 4. 凝聚效应：凝聚力越大，企业越有活力。 5. 懒蚂蚁效应：懒于杂物，才能勤于动脑。 6. 蚁群效应：减掉工作流程中的多余。 7. 飞轮效应：成功离不开坚持不懈的努力。 8. 米格— 25 效应：整体能力大于个体能力之和。 六、决策是管理的心脏 1. 吉德林法则：认识到问题就等于解决了一半。 2. 手表定律：别让员工无所适从。 3. 皮尔斯定律：完善培养接班人制度。 4. 羊群效应：提升自己的判断力，不盲目跟风。 5. 自来水哲学：大批量才能生产出廉价产品。 6. 松下水坝经营法则：储存资金，以应付不时之需。 7. 巴菲特定律：到竞争对手少的地方去投资。 8. 吉格勒定理：设定高目标等于达到了目标的一部分。 9. 卡贝定律：放弃有时比争取更有意义。 10. 布利丹效应：成功始于果敢的决策。 11. 普希尔定律：再好的决策也经不起拖延。 12. 沃尔森法则：把信息和情报放在第一位。 13. 哈默定律：天下没有坏买卖。 14. 隧道视野效应：不能缺乏远见和洞察力。 15. 青蛙法则：时刻保持危机意识。 16. 坠机理论：依赖“英雄”不如依赖机制。 17. 奥卡姆剃刀定律：不要把事情人为地复杂化。 18. 帕金森定律：从自己身上找问题。 七、创新是企业的生命 1. 达维多定律：不断创造新产品， 同时淘汰老产品。 2. 路径依赖：跳出思维定势。 3. 跳蚤效应：管理者不要自我设限。 4. 比伦定律：失败也是一种机会。 八、竞争决胜的智慧与策略 1. 犬獒效应：让企业在竞争中生存。 2. 零和游戏原理：在竞争与合作中达到双赢。 3. 快鱼法则：速度决定竞争成败。 4. 马太效应：只有第一，没有第二。 5. 生态位法则：寻求差异竞争，实现错位经 营。 6. 猴子—大象法则：以小胜大，以弱胜强。 九、成也细节，败也细节 1. 破窗效应：及时矫正和补救正在发生的问 题。 2. 多米诺效应：一荣难俱荣，一损易俱损。 3. 蝴蝶效应： 1% 的错误导致 100% 的失败。 4. 海恩法则：任何不安全事故都是可以预防 的。 5. 王永庆法则：节省一元钱等于净赚一元钱。 十、打好营销这张牌 1. 凡勃伦效应：商品价格定得越高越能畅销。 2.“100-1=0” 定律：让每一个顾客都满意。 3. 鱼缸理论：发现客户最本质的需求。 4. 长鞭效应：加强供应链管理。 5. 弗里施法则：没有员工的满意，就没有顾客的满意。 6.250 定律：不怠慢任何一个顾客。 7. 布里特定理：充分运用广告的促销作用。 8. 尼伦伯格法则：成功的谈判，双方都是胜利者。 9. 韦特莱法则：从别人不愿做的事做起。 蘑菇管理定律 Mushroom Management “ 蘑菇管理”是许多组织对待初 出茅庐者的一种管理心态 . 初学者被置于阴暗的角落（不受重 视的部门，或打杂跑腿的工作） ; 浇上一头大粪（无端的批评、指责、 代人受过） ; 任其自生自灭（得不到必要的指导 和提携）。 当几天“蘑菇”，能够消除我们很 多不切实际的幻想，让我们更加接 近现实，从而看待问题更加实际。 来由：来自 20 世纪 70 年代一批年轻电脑程序员的创意。由于当 时许多人不理解他们的工作，持怀疑和轻视的态度，所以年轻的 电脑程序员就经常自嘲“像蘑菇一样的生活”。 蘑菇经历的作用 一、消除不切实际的幻想。很多年轻人走出校园时，认为自己一开 始工作就应该得到重用。但他们缺乏工作经验，也缺乏担当重任 的能力，只有经过一段时间的磨炼，消除不现实的幻想，才能慢 慢成长起来。 二、消除对成绩的沾沾自喜。对于初出茅庐者来说，在取得成绩之 后，总是希望上司和同事会注意自己；如果遇到挫折或做错某事， 总以为别人时刻在盯着自己、随时准备责备自己。但每个人都有 着自己繁重的工作、生活的烦恼，没有人有时间刻意去注意别人。 三、加快适应社会的进程。要想在商场上游刃有余，不仅要有专业 的知识和技术，还要有各种社交能力。人们是否能够适应商场中 的行为模式和游戏规则，决定于在最初一段时间的成长进程。 定律的意义： 心态的调整对于组织的初入者，尤其是那些象牙塔里走出来的大 学生们很重要。 落实的方法 ： 一、企业： 1 、避免过早曝光：他或她还是白纸，有理论难免会纸上谈兵。 过早对年轻人委以重任，等于拔苗助长； 2 、养分必须足够：培训、轮岗等工作丰富化的手段是帮助人 力资本转为人力资源的工具。 二、个人： 1 、初出茅庐不要抱太大希望：当上几天“蘑菇”，能够消除我 们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看待问题也会更 加实际； 2 、耐心等待出头机会：千万别期望环境来适应你，做好单调的 工作，才有机会干一番真正的事业； 3 、争取养分，茁壮成长：要有效的从做蘑菇的日子中汲取经验， 令心智成熟。 蘑菇管理是一种特殊状态下的临时管理方式，管理者要 把握时机和程度，被管理者一定要诚心领会，早经历早受益。 蘑菇理论有利于深刻认识和有效 解决如下问题： 1 、初涉职场问题 2 、员工培训问题 3 、新产品推广问题 4 、企业、个人成长问题 5 、适应环境问题 6 、晋升问题 返回 蝴蝶效应 The Butterfly Effect 蝴蝶效应是指在一个动力系统中，初始条件下 微小的变化能带动整个系统的长期的巨大的连 锁反应。 一只南美洲亚马孙河流域热带雨林中的蝴蝶， 偶尔扇动几下翅膀，可能在两周后在美国德克 萨斯引起一场龙卷风。其原因在于：蝴蝶翅膀 的运动，导致其身边的空气系统发生变化，并 引起微弱气流的产生，而微弱气流的产生又会 引起它四周空气或其他系统产生相应的变化， 由此引起连锁反应，最终导致其他系统的极大 变化。 来由： 美国麻省理工学院气象学家罗伦兹为了预报天 气，用计算机求解仿真地球大气的 13 个方程 式，意图利用计算机的高速运算来提高长期天 气预报的准确性。 1963 年的一次试验中，为 了更细致地考察结果，他把一个中间解 0.506 取出，提高精度到 0.506127 再送回。而当他 到咖啡馆喝了杯咖啡以后回来再看时却大吃一 惊：本来很小的差异，结果却偏离了十万八千 里！再次验算发现计算机并没有毛病，洛伦兹 发现，由于误差会以指数级增长，所以在这种 情况下，一个微小的误差随着不断推移将会造 成截然不同的后果。 蝴蝶效应是混沌学理论中的一个概念。它是指 对初始条件敏感性的一种依赖现象。 相似理论 《韩非子 · 喻老》昔者纣为象箸而箕子怖。 《易》君子慎始，差若毫厘，缪以千里。 《魏书 · 乐志》但气有盈虚，黍有巨细，差之毫厘，失 之千里。 “ 丢失一个钉子，坏了一只蹄铁； 坏了一只蹄铁，折了一匹战马； 折了一匹战马，伤了一位骑士； 伤了一位骑士，输了一场战斗； 输了一场战斗，亡了一个帝国。 ” 核心理念：看似微不足道的细小变化，却能以某 种方式对社会产生微妙的影响，甚至影响整个社 会系统的正常运行。细节决定成败。 应用要诀： 关注细节，防微杜渐，注重关联，控制全局。 运用领域 1 、产品质量问题 2 、工作程序问题 3 、工作态度问题 4 、关键细节问题 5 、个人成长问题 电影：蝴蝶效应
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OD/PIP组织发展和绩效改善策划方案(课件PPT-69张)
组织发展和绩效改善策划 什么是 OD/PIP 组织发展 / 绩效改善策划法（ Organization development/ performance improvement planning, 简称 OD/PIP ） 是一种咨询和培训的方法 , 是一种有计划的和系 统的变革方法。 OD/PIP 是整个组织系统（包括高层管理人员 在内）的一种努力行为，其目标在于提高整个组 织的效益和活动，并借助于行为科学、管理科学 以及其他一切相关知识，通过对组织结构和组织 过程做有计划的干预，来帮助实现组织的具体目 标和意图。 OD/PIP 的基本特征 它是一种有计划的变革活动 （方法、战略、过程）， 其中包括： 以组织为首要的对象； 数据的收集； 诊断； 绩效改善计划和目标； 资源调配； 战略对策； OD/PIP 的基本特征（续一） 行动（在岗的）定向； 为实施既定方案而做长期的努力； 连续不断的评估； 主持变革的机构 。 涉及与以下议题相关的整个组织的参与： 整个组织或其中一个相对独立的重要部门 ； 全部重要的子系统：人文 / 文化的；工艺 / 技术的；管理上的（结构、策略、程序等等）。 OD/PIP 的基本特征（续二） 高层管理人员的参与： – 最好形成自上而下的变革模式； – 最高管理层理解、认同并管理 OD/PIP 工作； – 最高管理层事先应同意启动 OD/PIP 工作 ； – 必须有某个关键人物感到了变革的必要性 ； – 需要高层管理者们的长期支持 。 OD/PIP 的基本特征（续三） 有一批从事组织发展工作的专职人员； 内部专家； 外请专家； 两者的结合。 基本的 OD/PIP 方法（对策）如下： 致力于制定计划、设置目标、解决问题的程序的工作 ； 管理者团队建设。 OD/PIP 的基本特征（续四） OD/PIP 的补充方法： 对有关组织上的团队绩效的资料进行调查和反馈； 组织碰头会； 致力于各群体之间（各部门之间）的关系和问题的解决 ； 工作再设计和工作丰富化 ； 组织结构和体制方面的变革 ； 诸如人际关系（如敏感性）培训、管理发展规划、其他的教育和培训行为、咨询和教练 活动之类的个人向导式的方法 。 如何运作 OD/PIP — 具体方法指南 绩效改善工具 OD/PIP 研讨培训班的主要载体是绩效改 善工具，它构成了 OD/PIP 循环圈的第三个 阶段，这是集中精力于组织诊断和制定行 动方案的阶段。 接下来将对 OD/PIP 研讨培训班的开展 及绩效改善工具的操作步骤作详细地说明。 绩效改善工具的四个阶段 阶段 编号 步骤 一、 阶 段 组织目标和绩效检验 1、 我们从事的是什么业务？其基本目的和使命。 2、 重大的长远目标。 3、 近期的目标、绩效指标及其顺序。 4、 检查绩效并设置期望目标。 二、 确认并分析绩效问题以及阻力和动力 5、 问题普查。 6、 问题分类和分析。 7、 对动机（机遇）予以认定和分析。 8、 对阻力和动力的相对强度予以评估（力量场分析）。 绩效改善工具的四个阶段（续表） 阶段 编号 步骤 三、 阶 段 制定绩效改善战略和行动方案 9、 使用头脑风暴法收集有关如何行动的意见。 10 、 战略和行动方案的分析和整理（多种方案的筛选和确定）。 11 、 指定实施责任人和协调者。 （该阶段的最终结果：给组织提供一份绩效改善计划） 四、 实 施 安 排 12 、 预测困难及如何去克服。 13 、 认定需要同上级主管协商的问题并详细说明所需要的支持。 14 、 指明更需优先安排的行动方案、顺序和时间安排。 15 、 建立行动团队并就进度审核会议作出时间安排。 （突出强调团队工作、行动默契和绩效改进是一个永无止境的循 环过程） 第一阶段：组织目标和绩效测评 第一步：组织的基本目的或使命 • 在黑板上记录管理者小组成员提出的不同 说法，内容可涉及组织结构、公司章程等； • 通过小组讨论达成共识，形成对“我们的 经营方向是什么？”这个问题的答案； • 认定组织区别于竞争对手的特色及组织使 命。（见下页例表） “ 我们从事的是什么业务” 国际电信公司 我们的业务是按照以下条件提供的国际双向电信服务： — 保证赢利 — 高效率、不间断 — 为基本社会公众服务 — 价格合理 — 为国家的社会和经济发展服务。 邮政和电信公司 — 在经济条件允许的情况下，尽量为更多人提供高效的邮政电信服 务。 地方航空公司 — 我们从事的是固定航班和临时包机兼而有之的、提供国内国际运 送旅客、货物和邮件服务的航空运输业务。 第二步：重大的长远目标 • 在第一步的基础上，确定并列出组织的重大长远目 标（打印分发给学员）。 • 咨询专家应提供的指导： 检查目标的全面性； 让各种想法都流露出来（头脑风暴法）； 归并类似的目标，避免重复； 确保目标的一致性，并按重要性排列目标。 a. 重大长远目标实例 国际电信公司 — 提供高效的国际电信服务 — 赢利 — 保证合理使用专项资金 — 高效率的使用和保护资源 — 符合国际标准 — 克服外部制约因素 — 不断提供具有优越的工作条件的就业机会 — 提供所需的人力资源 — 确定购置需求并保持设备的先进性 — 为满足国家需要，贯彻长远计划 — 保证适当的人员流动和调整 第三步：近期目标和绩效指标 依据第二步确定的长远目标，管理团队在 本步骤需完成以下任务： – 为下一年度确定近期目标； – 确定为衡量进度所需的绩效指标； – 判定已有的管理信息和尚需开发的信息； – 按照重要程度排列目标和绩效指标。 管理团队的具体任务 思考工作领域中最重要的绩效指标； 简要描述这些指标的性质； 对所描述的指标加以分类； 区分哪些指标可以直接测量、那些还不能； 找出已经有了可靠信息的指标，指出其来源； 确定还需要再补充信息的指标（也许需要开 发一套新的管理信息系统）； 审查这些指标之间的关系； 管理团队的具体任务（续） 弄清每个起支配作用的或受支配的指标； 确定与组织绩效最佳化相一致的指标； 弄清与组织的目标和目的相一致的指标； 应用有助于对这些指标进行分析的检测手 段； 按照指标的重要程度对其进行排列； 确保管理团队就每个近期目标及其绩效指 标达成共识。 第四步： 测量绩效和设置目标 • 管理团队要在本步骤中对第三步确立的近期目标和有关 的绩效指标的当前实际绩效水平予以测量，并为下一年 （甚至未来五年的）设置富有挑战性而又很现实的目标。 • 设定目标一定要以现实绩效资料为基础，并对市场的需 求有彻底的了解。管理小组应当对照下列标准检查绩效 目标的可靠性： 目标是否有足够的意义和挑战性？ 目标是否足够切实可行？ 对目标的认识是否达到了充分的一致？ 1. 目标和绩效指标实例 目 标 绩 效 指 标 目前的 绩效 水平 预期的绩效目标 下一年 五年后 邮政和电信公司（选例） 1 、扩展电话服务 每年通话的纯交换数 9000 9500 25000 2 、提高员工劳动生产率 每千次通话所需的员工数 91.6 80 40 3 、改善服务效率 每年每千次通话的差错率 1.02 1.0 0.8 4 、赢利 每年净投资的收益率（ % ） 14.5 15.6 20 5 、拓展邮政业务 开设邮局数 1023 1093 1430 6 、缩减成本 每个邮局的平均人数 34054 31656 25000 7 、改进为公众服务的效率 每年丢失和损坏的挂号邮件数 3132 1900 1500 8 、改善财务状况 每年增加的纯收入（百万） 0.6 0.8 1.0 第二阶段：分析绩效问题 第五步：对问题的认识 • 咨询专家协助小组对问题进行探讨，借用 头脑风暴法或问题普查会议； • 把表面的或症状性的问题同深层次原因和 根本性的问题区分开来； • 审查所列举的问题之间的内在联系，删除 重复问题和不重要的问题； • 最终形成一张具有更重要意义的、更为精 确的认定过的问题表。 第六、七步：问题和机遇分析 • 分析、整理组织现阶段所面临的问题（阻 力）和机遇（动力）； • 明确问题的来源（内部还是外部）； • 善于寻找并充分利用机遇（动力）； • 学习运用定量分析和现代管理技术来解决 即定的问题（在专家指导下）。 第八步：变革潜力评估 咨询专家帮助管理团队解决下列问题： – 对当前存在的各种力量（阻力或动力）施加影响的能力如何？ – 对实现预期的变革有多大把握？ – 评估阻力和动力的强度等级； – 参考其他组织在 OD/PIP 训练期间认定的阻力和动力的一些实 例。（见下页表） 阻力和动力的实例 地方航空公司 阻力（问题） 强度 动力 强度 1 、领导行为缺乏连续性 1 1 、恢复了活力的管理 5 4 2 、引进改善了的计划和经 3 营体制及其程序 3 、投资不足 3 3 、已得到改善的士气 4 、政治利益，如在国际渠 道中允许不正当竞争 4 5 、缺乏现代管理程序、技 术和体制 4 5 、更新了的地区信誉，如 5 新资本的注入 6 、缺乏纪律性 3 6 、更加重视培训和当地化 3 7 、缺乏对一线的适当监控 4 7 、充满活力的市场战略 2 、缺少熟练的员工 4 、财务状况的改善 4 4 4 第三阶段：制定战略和行动方案 第九步：激发行动观念 • 运用头脑风暴法，启发成员提出创造性的 解决问题的办法，形成初步的行动方案； • 形成自由鸣放的气氛，使成员可以不受约 束的发表想法，对各种想法暂不做出判断 和评价。 • 咨询专家在适当的时候，对正在进行的创 造性思维过程和应用性设想过程给以简要 的理论指导。 第十步：筛选战略和行动方案 • 严格审视各种选择方案及其效应，然后做 出对付各种力量的战略和行动方案； • 引入“小组决策法”，提倡小组集体制定 战略，以此提高小组在重要的战略和行动 方案决策方面的成效； • 预测各种战略和行动方案的可行性； • 预测各种战略和行动方案在将来的价值 （方案的成本和收益比较）。 第十步：筛选战略行动方案（续） 筛选行动方案时建议使用“脚本写作”的 预测技术，其具体程序如下： – 按照处理阻力或动力的有效性，从被选方案中选择两、 三个； – 预测和勾画执行这些方案可能产生的后果； – 综合各种方案的有利因素，形成最为有效的行动方案。 第十一步：任命行动方案协调人 • 为每个行动方案指定一个关键人物作为 协调人，责成其负起协调行动、汇报进 度的责任。 • 这种责任不应当归属于一个小组，而应 当落实到个人，以保证必要的行动能够 得到执行。 利用动力的战略和行动方案实例 地方航空公司 动力 编号 情况 描述 战略 1、 富有生 机的营 销战略 1 、认 定市场 及其机 遇 行动方案 a 、全面的市场调研 b 、确定优先次序 c 、实施销售计划 d 、监控和评估 a 、设定收益指标 注释： MM= 营销经理 TA= 技术顾问 DG= 总经理 2 、提 出收益 和收入 改善计 划 3 、改 善对客 户的服 务 行动责任人 / 协调人 进度汇报：时间 间隔 / 汇报对象 市场调研小组 / 市场经理 连续 /MM 市场调研小组 和财务部 /MM 每季度或 按要求 /DG 营销小组 /MM 半年或按要求 / DG b 、制定时间表和频率 c 、指定运载量推销责任 按要求 /MM d 、广告攻势和销售大军 调研组和财务部 /MM 连续的 /TA e 、经常审核支出情况 所有管理人员 /DG 连续的 /DG a 、改善沟通 b 、改善员工绩效、仪表和礼仪 c 、强调礼貌周到和整洁 所有管理人员 /MM 部门负责人 /TA 连续的 /TA 第四阶段：实施安排 第四阶段要完成的任务 • 第十二步：预计妨碍实施行动方案的困 难，决定克服困难的应变战略； • 第十三步：确定需要与上级主管部门谈 判的关键问题，详细说明所需要的支持； • 第十四步：指出最需优先安排的行动方 案及其在实施和时间方面次序； • 第十五步：建立行动团队以确保顺利实 施，并定出第一次进度审核会议的时间。 实施安排实例—地方航空公司 在前几个阶段中，已将以下因素确定为组织绩效改善计划的要素，即：目 标和目的；绩效目标；绩效指标；绩效方面存在的问题及阻力或动力；行动方 案和战略。 为了有效的实施这个计划，确定行动方案协调人并组建了一个代表面广的 行动团队（第十五步）。下面列出估计在执行绩效改善计划的过程中会遇到的 一些主要困难（第十二步）： 无符合条件的参与人员； 不能够说服和调动员工的积极性； 不能够说服和调动其他管理人员的积极性； 缺乏资金保证和财务担保。 为了克服预料中的困难和对变革的抵抗，必须考虑采用下列战略（第十二 步）： 所有行动团队及其目标，要通过组织的公开信和对 OD/PIP 研讨培训班的总结来与所有的员工小组沟通； 实施安排实例（续） 行动团队应该坚持定期开会并保证到会率； 高层管理人员应该充分了解行动团队在做什么。 影响计划实施并需要同主管领导（董事会和咨议会）协商的主要问题如下 （第十三步）： 授权； 工资水平、工作条件、上岗条款和整体劳动政策； 实施的先后次序。 由于同时启动所有行动方案是不可能的，因而决定按优先次序（第十四步） 选定涉及到两种最重要的阻力和两种最重要的动力的行动方案： 阻力：缺乏技术熟练的劳动力； 缺乏合适的一线管理人员。 动力：改善了的财务状况； 更新了的管理。 实施安排实例（续） 至于时间安排（先后顺序），出于战略考虑，我们决定选择涉及到下列 力量的那些行动方案必须首先实施，而不是按上文中已确定的优先次序进行 （第十四步）： 阻力：缺乏纪律约束； 缺乏合适的一线管理人员。 动力：引入改进了的计划和经营体制及程序； 改善了的财务状况。 已组建了一个团队来发动、指导和协调绩效改善计划并审核进度及其结 果（第十五步）。行动团队成员由曾参加过 OD/PIP 研讨培训班的官员组成， 其中包括各部门的负责人、技术顾问 / 经营部主任（由董事长任命）。 行动团队将每三个月开一次会，审核绩效改善计划的执行情况，并就进 度情况向总经理汇报。还有一点必须考虑的是：在 2003 年初开会审核 2002 年的经营目标和执行方案上的成果，并为 2003 年制定目标和计划。 附录一：绩效改善工具 组织发展（ OD ）和绩效改善 策划（ PIP ）研讨培训班 前言 该工具以大量经验为基础，为您提供提高绩效 和振兴组织方面的服务。 该工具力图为您提供分析问题、解决问题、制 定计划时的逻辑上的启发，它包含了一些相关的 信息和一系列工具或行动步骤。 该工具可以根据您的情况做一定调整和修改。 绩效改善工具—步骤流程图 第二阶段 第三阶段 和绩效衡量 对绩效问题和阻力、 动力予以认定和分析 提出改善绩效的 1 、回答问题： “我们经营的是 什么业务”（基 本目的和使命） 5 、确认组织 面临的主要绩 效问题（阻 力） 第一阶段 组织目标 2 、确定组织 的主要长远 目标 6 、按照相对的 重要性和解决起 来的难易程度对 问题进行分类并 做出分析 3 、认定近期 目标和绩效 指标并按重 要程度排序 7 、对动力（机 遇）加以认定并 将其分类 4 、认定现有 绩效水平， 设定目标并 衡量差距 8 、评估阻力 和动力的相对 强度并拟出绩 效分析图 到第二阶段 到第三阶段 战略和行动方案 9 、召开头脑 风暴会议，激 发有关减少阻 力、扩大动力 的创新性行动 方案 10 、对各种 行动方案进行 分析并筛选出 处理各种力量 的战略方案 11 、记录下与每种 力量相对应的战略、 行动方案、责任人 和行动协调人 到第四阶段 第四阶段 安排实施 12 、预计执 行实施方案中 的困难并认定 发起变革的战 略 13 、确认需 同上级主管部 门谈判的问题 并具体开列所 需的帮助 14 、标出需特 别优先的行动 方案及其实施 顺序和时间 15 、建立行动小组 以确保绩效改善计 划的实施，并安排 进度审核会的时间 现在该开始 实施了！！！ 循环往复 第一阶段：组织目标和绩效测量 第一步：基本目标或使命 以群体的共识为基础，用一句话简要地说 明 “我们经营的是什么业务？” 第二步：主要长远目标 以第一步的总体说明为基础，再一次借助 团队的努力，确定并列出组织的主要长远目 标： 1、 2、 3、 4、 5、 第三步 .a: 近期目标、绩效指标和优先次序： 确定最重要的近期目标； 认定相关的绩效指标和测量绩效所需的信息，并将指标分类； 注意哪些信息尚待开发； 按重要程度将指标排列优先顺序。 下表用于列举指标，第三步 .b 的表格用于按优 先顺序列举指标。 近期目标和绩效指标表 近期目标 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10 、 绩效指标 类型 信息（记号） 现成可用的 尚待开发的 第三步 .b 近期目标 （按重要程度排 序） 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10 、 信息（记号） 绩效指标 类型 现成可用的 尚待开发的 第四步 .a ： 测量绩效并设置目标 – – – 为已列出的绩效指标确定现有的绩效水平； 为每个指标确定未来一年的和五年的绩效目标； 衡量现有绩效水平和未来水平之间的差距； 第四步 .b ：绩效测量和绩效目标 目标 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10 、 绩效指标 目前的绩效水平 应有的绩效水平（绩效目标） 下一年 五年后 第二阶段：认定绩效问题 第五步 .a ： 对消除绩效差距的过程中可能碰到的绩效问题作一次民意测 验； 把全体成员最初认识到的绩效问题列入第五步 .b 的草图中； 在进行完小组讨论和取得共识后，把最终提炼出的问题列入 第五步 .c 中。 第五步 .b ：问题清单草稿 问题编号 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10 、 11 、 12 、 问 题 （阻 力） 说明 第五步 .c ：问题清单定稿 问题编号 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10 、 问 题 （阻 力） 说明 第六步 .a ：问题分类 按下列标准对第五步 .c 中列出的问题予以分类： – 问题涵盖的范围（整个组织或部门化的）； – 影响问题的因素（物质、技术、人力、组织关系等）； – 问题解决的方法（能依靠现代管理技术或尚没有解决手段）； – 问题的来源（组织内部、外部）； – 解决问题的依靠力量（自身或外部）。 第六步 .b ：问题分类表 第一类 问题编 号及简 要表述 整个组 织范围 的问题 子系统 （部 门）的 问题 第二类 物质、 技术、 数量性 问题 人员、 人力、 组织关 系问题 第三类 能用管 理科学 技术解 决的问 题 注释：在每一相应的栏目中写出该范畴的问题所占的百分比 不能用 现有的 模式解 决的问 题 第四类 组织内 部原因 引起的 问题 组织外 部原因 引起的 问题 第五类 在组织 内部能 解决的 问题 在组织 外部才 能解决 的问题 第六步 .c ：重要程度与难易程度 问题编号及其说明 对组织绩效的影响 解决的难易程度 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10 、 注释：按五个档次来评估每个问题的影响及解决的难易程度，对每个问题写下合适的分数： 5= 很高； 4= 高； 3= 中等； 2= 一般； 1= 低 第七步 .a ：认定动力 认定并列举有利于组织绩效提高的推动力 量，在下表的最后也可列出尚需发掘的“潜 在动力”。 动力： 1、 2、 3、 4、 5、 第七步 .b ：动力分类表 动力（来自第七步 . a） 单靠完善管理即 可增强（或引入） 的力量所占的比 例（百分比） 单靠上级主管支 持能增强（或引 入）的力量所占 的比例（百分比） 单靠其他机构支 持能增强（或引 入）的力量所占 的比例（百分比） 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 注释：以百分比来揭示每一动力单靠改善管理能在多大程度上增强（或引入）；与此相对照， 这些力量仅仅依靠上级主管或其他机构的支持能在多大程度上得到增强（或引入）。 第八步 .a ：阻力和动力强度评估 编号 阻力清单（来自第六步 . c） 强度 （ 15） 编号 1、 1、 2、 2、 3、 3、 4、 4、 5、 5、 6、 6、 7、 7、 8、 8、 9、 9、 10 、 10 、 动力清单 ( 来自第七步 ) 注释：阻力和动力按五分制评估， 5= 很高； 4= 高； 3= 中等； 2= 偏低； 1= 低。 强度 （ 15） 第八步 .b ：绩效分析表（力量场） 阻力（来自第八步 .a ） 强度 高 中 低 1、 2、 3、 中 高 强渡 5、 6、 …… 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 现有绩效水平 0 低 4、 0 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 1、 2、 3、 4、 5、 6、 …… 动力（来自第八步 .a ） 注释： 对阻力和动力分别按第八步 .a 中列出的各自相应的强度水平向 0 线画一条带箭头的线。 第三阶段：制定战略和行动方案 第九步 .a ： – 最好每次只对付一种阻力和动力； – 对最为紧要的力量给予更多的关注； – 利用“头脑风暴法”发掘建设性意见； – 将意见形成战略或行动方案。 第九步 .b ：头脑风暴法 头脑风暴会议的程序： – 确定需优先处理的阻力或动力； – 把阻力和动力的编号和说明写在黑板上（见下页表）； – 小组成员对实施方案提出想法； – 在黑板上迅速记录每个成员的想法，不要打断成员的发言，保证 每个人畅所欲言。 行动观念记录格式 阻力 / 动力 编号 描述 处理这种力量的行动观念 1、 1、 2、 3、 1、 2、 2、 3、 1、 3、 2、 3、 第十步：筛选战略和行动方案 对第九步 .b 中产生的行动观念进行组合、 归并、调整、放弃和重写，并且要求做到： – – 彻底审查行动观念，制定出处理各种力量的最佳战略； 制定出与战略相一致的最有创意、最强有力的行动方案。 将这些战略和行动方案记录在黑板上（格 式见 下页表）。 战略和行动方案记录表 阻力 / 动力 编号 1、 2、 3、 4、 5、 6、 描述 用于应付各种力量的行动观念 战略 行动方案 第十一步 .a ：行动方案的协调 •对每一个行动方案指定一个“行动方案协 调人”； •明确汇报时间和汇报对象； •在黑板上记录如下内容： 阻力或动力的编号及描述； 战略或战略体系； 行动方案； 行动责任和协调人； 进度汇报 第十一步 .b ：阻力处理方案表 阻力 编号 描述 行动方案 战略 编号 描述 行动责任 及协调人 汇报进度： 时间及汇报 对象 第十一步 .c ：动力处理方案表 动力 编号 描述 行动方案 战略 编号 描述 行动责任 及协调人 汇报进度： 时间及汇报 对象 第四阶段：安排实施 第十二步：预计实施中的困难 预计的主要困难（按重要程度排 序） 相应的实施战略（按重要程度排 序） 1、 1、 2、 2、 3、 3、 4、 4、 5、 5、 6、 6、 7、 7、 8、 8、 9、 9、 10 、 10 、 第十三步：与上级主管部门协商 需与上级主管部门协商的重大议题 1、 2、 3、 4、 5、 6、 对所需的支持（决策、政策等）的简要表述 第十四步：优先行动方案时间表 紧急的实施方案 （按优先顺序排 列） 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 大体的时间安排（月 / 年） 实施的次序 （第一、第二等） 开始 结束 第十五步：成立实施任务工作组 成立由高层管理人员组成的工作组； 决定工作组的规模、权威和授权范围、它 与行动协调人的关系以及会议日程计划（见 下页表）； 安排第一次审核纠偏会议议程（三个月后， 最多不能超过六个月）： – – 审核绩效目标完成情况和方案执行情况； 修订原有目标、设立新的目标、绩效指标。
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企业组织架构调整的5条规律
企业组织架构调整的 5 条规律 企业推行组织架构的动因各不相同，调整方式也各有侧重，但总体来看，企 业的组织架构调整有以下几条规律： 1 .合久必分、分久必合 当公司刚起步，老板带着三四个早期员工，组成了公司的核心团队。此时， 这几人的职权划分不清晰，往往是“老板、经理人、员工”三种身份合而为一。 当公司稍微成长一些，老板会让这三四员大将各自发展业务和团队，他们之间甚 至可能相互争抢客户。当企业继续发展，规模扩大到一定程度后，老板又会着手 整合，将各元老手中的权力收回，重新划分职权。企业规模进一步发展，最终， 老板将企业划分为若干子公司、分公司或事业部，分给各个元老去负责。 2 .组织架构调整是个逐步优化的过程 组织架构的调整，一般不会发生在新生组织，一定发生在运作了一段时间的 组织里。很多时候，即便知道完美的组织架构是怎样的，却不一定能马上实现。 现有的人不是马上能走，需要的人也不是马上能请回来。组织架构调整的过程充 满了妥协，是一个在理想和现实中取得平衡，在动态中不断优化的过程。组织架 构调整不可能在短期内取得完美。 3 .组织架构调整一般有三大阻力 阻力首先来自于公司成员对组织架构调整的目标不清晰、不一致。由于各方 看到的问题的优先顺序不一样，所以很难达成非常清晰和一致的目标。也因此， 企业在实施组织架构调整时，要先通过研讨会等形式，在公司上下确立起一个明 确而一致的目标。选择时机也非常关键，当大家都认为现存的问题跟组织模式有 关的时候，就会比较愿意去改变。 当人员的能力、意愿和配合度不高时，组织架构调整也会经受阻碍。人一般 都抗拒改变，尤其当他们的职责范围被减少、级别与薪酬待遇被降低的时候，就 更加不愿意配合。人的不配合，一般都是领导层面的问题，而非员工层面的问题。 组织架构调整过程中，往往出现业务单元负责人之间，或者副总之间的不合作。 这种不合作，并非因为他们天生不爱合作，很多时候是因为不理解公司组织架构 调整的目的和用意。另外，人与人的特质不同，价值观、专业、思维方式不同， 也导致了合作的不顺畅。此时，建立沟通和合作的有效方式是解决不合作问题的 有效途径。召集参与组织架构调整的人开展研讨，和他们一起探讨调整的必要性 和他们认为可行的方案，一起设计配套机制。给业务单元领导和副总等高层管理 者做性格测评和能力素质测评，增强他们彼此间的了解，对于促进合作有一定帮 助。当然，设计一个能促进合作的考核方式和利益分配方式也是关键所在。 配套机制跟不上，比如制度和流程设置跟不上，或者激励机制配合跟不上， 也会阻碍组织架构调整的顺利进行。 4 .组织架构调整都是自上而下的 组织架构调整从来不是人力资源范畴的事情，所有的组织变革都是由业务驱 动，由最高管理层从塑造公司未来方向的角度出发，根据看到的业务挑战和外部 市场的冲击来思考调整方案。 组织架构调整都是由公司一把手或者最高管理层推动的。当领导人非常有魅 力，有成功的领导经验，且过去所做的决策都很成功，那么他要推动变革就会比 较容易。一把手必须有非常清晰的思路，同时要善于聆听部门领导的意见。变革 是个系统问题，一个人不可能看到所有的趋势和问题。有时往往因为一把手太过 强势，别人不敢反驳，但实际操作过程中潜在的问题，一把手又不可能全都知道。 最后当问题果真出现，就骑虎难下，最终不了了之。 最怕的是一把手没有主见。曾经，我们帮一个大型国有企业做过组织架构调 整咨询，这家企业有十位副总，他们在同一层楼办公，但是从来不交流。我们与 这十位副总一对一交流，问他们对组织基本问题的判断。十位副总，十个意见。 最糟糕的是，最高管理者无法做出指向性意见，而希望通过时间和妥协做出一个 折中方案。最后出来的方案成了四不像，组织架构调整自然不会产生实际效果。 所以，一把手一定要有自己的想法，他绝对不仅仅只是一个会议的召集者。 5 .组织架构调整方案不是民主的产物 组织架构调整是为了支持公司的业务发展。在确定调整方案前，老板要带领 着管理团队把公司未来的业务方向讨论清楚，最后对业务方向和与之配合的组织 架构调整方案形成一个一致的结论。这个一致性结论，是充分讨论的结果，但却 绝对不是发扬民主的产物，因为真理往往掌握在少数人手里。组织架构调整不是 少数服从多数的问题，也不是平衡所有人利益的产物。充分讨论的过程必不可少， 但最后必须要有一个最有利于公司业务发展的决断。最好的老板，对问题有清晰 的理解，但在细节上能够听取大家的意见。
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【课件】任职资格体系建立步骤和方法
目 录 一、什么是任职资格体系 二、为什么要建立任职资格体系 三、怎么建立任职资格体系 -1- 任职资格体系是在岗位设置的基础上，将所有岗位按业务性质横向分为若干族 群、序列，按责任大小、工作难度、所需技术高低等纵向分为若干任职资格等 级，并匹配专业级别的任职资格标准 示例 族群 序列 任职资格 等级 -2- 任职资格体系的管理思想也秉承了中国历朝官品制度中的精华 清：九品正中制。清朝的官、阶、品从、爵位既保留了满族的传统称谓，又保留了中国封建社会的“九品 中正制”的选拔制度。 “ 九品中正制”起源于曹魏时期，当时，将士人按才能分为九等，称为九品，以后又将官员的尊卑也分 做九等，亦称为九品。 北魏时，又进行了更细致的区分，先将各品分为正与从，即正一品、从一品到正九品、从九品，再将四品 以下的正与从分为上下阶，即自正四品上阶，一直到正九品上阶、正九品下阶、从九品上阶、从九品下 阶。这样，就由最初的九个等级发展为三十个等级。 清朝沿袭了明朝的官职制度，保留了九品之中分正从的部分，废除了上下阶，而且文职武职完全一致， 成为整齐划一的由正一品到从九品的十八个等级。 文职官员：内阁大学士为正一品，协办大学士、各部院尚书、大臣、督察院左右都御使为从一品…… 武职官员：领侍卫内大臣为正一品，提督九门步军巡捕五营统领、八旗满蒙汉军都统步统为从一品…… 历史上的和珅、纪晓岚、“刘罗锅”的最高官职，谁的更高？ -3- “ 任职资格评审”：元代官制铨选制度 大凡今仕惟三途：一由宿卫，一由儒，一由吏。由宿卫者言出中禁，中书奉行制敕而已，十之一； 由儒者则校官及品者，提举、教授出中书，未及者则正、录以下出行省宣慰，十分之一之半；由吏 者省台院、中外庶司、郡县，十九有半焉。 —— 元代中期文人姚燧 据《元典章》卷七“内外诸官员数”条，官员品级设为九品，每品又分为正、从二等。其中由九品 上至六品的以敕牒委任，由宰相押字，称作“敕授”；由五品至一品则以皇帝亲赐命诰委任，称作 “宣授”；二品以上官均选自特旨，故委任时多有诰词。 -4- 任职资格体系一般包括岗位序列、任职资格等级划分和任职资格标准开发三个 部分的内容 任职资格体系 任职资格体系 岗位序列划分 岗位序列划分 任职资格等级划分 任职资格等级划分 任职资格标准 任职资格标准 任职资格体系管理 任职资格体系管理 -5- 岗位序列是具有相同工作性质或相似能力要求的不同岗位构成的一个集合，遵 循一定的原则对岗位进行横向划分出族群、序列 经营管理 族群 研发技术 技术支持 族群 族群 职能管理 市场营销 族群 示例 族群 族群：根据岗位所在功能领域、工作性质进 行的划分 经 营 管 理 序 列 研 究 序 列 语 音 技 术 开 发 序 列 I S & S I 开 发 序 列 项 目 管 理 序 列 测 试 序 列 设 计 序 列 技 术 支 持 序 列 运 维 支 持 序 列 资 源 制 作 序 列 售 前 咨 询 序 列 销 售 序 列 市 场 序 列 产 品 序 列 人 力 资 源 序 列 财 务 审 计 序 列 行 政 管 理 序 列 生 产 管 理 序 列 供 应 链 管 理 序 列 质 量 管 理 序 列 后 勤 服 务 序 列 序列：在某一族群内部进一步划分，通常是一个 专业类别 -6- 在横向划分的基础上，将每一个序列纵向划分为若干任职资格等级 示例 薪级：即企业内部的薪酬等级 任职资格等级：指对同一序 列按职责大小、任职条件纵 向划分为若干级别 -7- 任职资格标准包括基本条件、知识技能、基本素质及行为标准四部分内容 基本条件 • 如学历、专业、专业经验、行业经 验、资质证书、培训、业绩、发表论 文等； 知识技能 • 如专业知识、专业技能等； 基本素质 • 如能力、态度等； 行为标准 • 如开发人员行为标准等。 -8- 目 录 一、什么是任职资格体系 二、为什么要建立任职资格体系 三、怎么建立任职资格体系 -9- 任职资格体系几个基本目的 建立双通道，留驻核心人才，持续提升员工能力； 提炼成功经验和行为，强化工作过程管理，提升运营效率； 建立以能力管理为核心，人力资源精细化管理的基础平台。 - 10 - 任职资格标准可以在人力资源管理与开发的各环节得到应用 • 招聘：按任职资格要求对人员进行分类考核， 易于人员定位，提高招聘的准确性和效率 • 绩效：根据员工需要的基本任职条件，有针对 性地进行短期和长期考核，增加绩效考核对员 工的引导作用 • 薪酬：以岗位为基准、以任职资格为调节，综 合决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具灵活 性和实效 • 培训：针对不同资格的人员分别进行达标辅导 培训，增加培训的针对性和有效性 • 晋升：帮助公司明确人员选拔的基本原则，帮 助员工清楚个人发展方向和具体目标 招聘 绩效 晋升 任职 资格 培训 薪酬 - 11 - 员工想要什么样的岗位 每位员工都知道，只要工作做得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不 清楚了，至于未来的职位要求是什么，自我的发展方向怎么定就更不了解了； 员工在为企业目标努力时，对个人目标的实现往往感到不直接、不明确，如界面设 计师在设计产品界面时，他清楚地知道这是为某产品而设计的，但这项工作对他未 来的职业发展意味着什么，有没有影响，如何影响等可能都是模糊的； 员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调岗，调到什么岗位有利于自己的发 展也不清楚，然而有调查研究表明， 80% 以上的员工对这种岗位调动是不满意 的，这种调动对员工对公司都是一种损失。 - 12 - 企业想要什么样的员工 一次又一次地把目光放在市场上，寻找令人满意的人才，却又一次次失望，招聘到的人总是与当初的 期望南辕北辙； 致力于内部人才选拔，注重员工的职业发展，却没有一个客观的标准体系； 致力于提高员工绩效，虽然不满意员工的表现，却诊断不出原因，找不到对策； 确定了公司的发展战略和核心能力，但在员工专长、技能与企业的核心能力之间并未建立联系； 想培养员工，提高员工的专业技能和素质，投入大量的资源和时间让员工参加各种培训，结果却是他 们疲于培训，没有大的改进，公司依然缺乏可用的人才； 期望打通员工的职业发展通道，虽然设计了管理之外的其他发展通道，但却没有建立起科学的标准体 系和认证流程，导致核心人才的保留和激励机制不到位…… - 13 - 马斯洛需求层次理论认为人有多重层次的需求，建立任职资格体系，可以使员 工充分发挥潜能，有动机有通道去往更高层次发展 马斯洛需求层次理论将人的需要分为：生理、安 全、归属与爱的、尊重、认知、审美、自我实 现、超越等层次的需求 随着社会经济的发展，人们不再将职业仅仅看作 是生活保障的基础，而更多的期望从自身的职业 中，从工作中获得一种社交、自尊甚至是更高层 次的自我实现的满足感，体会到工作中蕴含的价 值 建立任职资格体系，将传统的被动管理模式转变 为主动管理模式。明确员工个人发展目标和薪酬 目标，并与岗位目标结合起来，使得员工在努力 达成工作目标的同时，也对个人目标的达成带来 具体、明确的贡献，从而激发员工主动积极开展 工作，向更高层次发展。 注：马斯洛需求层次理论 - 14 - 期望理论也认为当员工期待他们工作上的努力和成绩会产生理想的结果时他们就会 受到激励 ，任职资格体系能够清晰“期望”，提升“有效性”，提高“效价” 激励水平 = 期望 * 有效性 * 效价 期望：指一种感觉上的可能性，即努力会产生一定水平的好业绩； 有效性：指这样一种感觉，即好业绩会导致某些好结果和好回报； 效价：指特定结果在感觉上的吸引力； 清晰“期望”，以任职资格标准为参照，更加清晰努力的方向； 提升“有效性”，以任职资格标准为指引，明确个人努力与好结果之间的关联； 提高“效价”，透明的职业通道及相应的待遇，增加工作对个人的吸引力。 - 15 - 对 XX 公司而言，建立任职资格体系的意义 企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的 客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。 任职资格体系的意义就是为了系统地构建、开发和经营员工的核心能力，并最终体现在公司核 心竞争力的培育上。 具体体现在： 引导建立符合 XX 公司战略发展所需要的能力库； 将 XX 公司的发展与员工个人发展有机结合，指引员工的培训需求； 指引 XX 公司的招聘工作，塑造公平的招聘环境； 建立 XX 公司选拔合格专业化人才的管理体系和机制； - 16 - 任职资格体系将为员工搭建起双向的职业发展通道 示例 - 17 - 07/07/2023 能力薪酬与岗位薪酬相结合，薪酬福利与个人能力水平结合更紧密 示例 - 18 - 目 录 一、什么是任职资格体系 二、为什么要建立任职资格体系 三、怎么建立任职资格体系 1 、任职资格体系建设步骤 2 、任职资格等级评定 3 、任职资格等级应用 - 19 - 科学建立任职资格体系的步骤 1 、战略理解和行业 解读 主 要工作 内容 •• 行业价值链研 行业价值链研 究 究 •• 企业战略解读 企业战略解读 •• 人力资源战略 人力资源战略 与规划解读 与规划解读 2 、核心流程、部 门 / 岗位职责梳理 3 、任职资格标 准体系设计 •• 核心流程梳理 核心流程梳理 与优化 与优化 •• 部门职能完善 部门职能完善 与优化 与优化 •• 岗位职责梳理 岗位职责梳理 与完善 与完善 •• 职类、职族、 职类、职族、 职层划分与岗 职层划分与岗 位归类 位归类 •• 核心序列任职 核心序列任职 资格标准框架 资格标准框架 设计 设计 •• 核心序列行为 核心序列行为 标准设计 标准设计 •• 任职资格关键 任职资格关键 专业成果、能 专业成果、能 力标准（知 力标准（知 识、技能等要 识、技能等要 求）等的设计 成立专家小组 求）等的设计 4 、任职资格 应用方案设计 •• 任职资格鉴定 任职资格鉴定 方式设计 方式设计 •• 任职资格鉴定 任职资格鉴定 与评审管理机 与评审管理机 构与职责设计 构与职责设计 •• 在人力资源各 在人力资源各 个模块中的应 个模块中的应 用设计（招聘 用设计（招聘 与甄选、培训 与甄选、培训 体系、薪酬绩 体系、薪酬绩 效体系应用 效体系应用 等） 等） • •每个序列成立一个，如研发序列任职资格开发小组由各事业部技术副总监和研发部经理组成 每个序列成立一个，如研发序列任职资格开发小组由各事业部技术副总监和研发部经理组成 • 参与访谈，并对本序列各岗位填写的调查问卷进行审核 • 参与访谈，并对本序列各岗位填写的调查问卷进行审核 - 20 - 任职资格标准建设是任职资格体系建设的重要组成部分，主要划分为两大部分： 职位体系设计和任职资格标准建设 1 序列划分 序列划分 按照岗位工作性质 的相似性将岗位进 行划分和归类。 2 任职资格标准建设 任职资格标准建设 根据不同序列，设计 不同的等级（任职资 格等级），根据不同 的序列设计不同的任 职资格标准框架，并 设计各个等级的要求 （任职资格标准）。 - 21 - 岗位序列横向划分的基本原则 1 与企业战略一致：从企业战略目标出发，从功能角度对企业目标逐级分解 2 统一分类：从企业层面统一分类标准 3 不同序列之间有明显的区分度：工作性质 & 能力 4 5 垂直上升与横向交流双向发展：考虑序列之间的横向联系，跨序列发展 适应公司发展要求，突出重点领域 - 22 - 岗位序列是具有相同工作性质或相似能力要求的不同岗位构成的一个集合，遵 循一定的原则对岗位进行横向划分出族群、序列 经营管理 族群 研发技术 技术支持 族群 族群 职能管理 市场营销 族群 示例 族群 族群：根据岗位所在功能领域、工作性质进 行的划分 经 营 管 理 序 列 研 究 序 列 语 音 技 术 开 发 序 列 I S & S I 开 发 序 列 项 目 管 理 序 列 测 试 序 列 设 计 序 列 技 术 支 持 序 列 运 维 支 持 序 列 资 源 制 作 序 列 售 前 咨 询 序 列 销 售 序 列 市 场 序 列 产 品 序 列 人 力 资 源 序 列 财 务 审 计 序 列 行 政 管 理 序 列 生 产 管 理 序 列 供 应 链 管 理 序 列 质 量 管 理 序 列 后 勤 服 务 序 列 序列：在某一族群内部进一步划分，通常是一个 专业类别 - 23 - 07/07/2023 岗位序列纵向划分的基本原则 1 2 3 不同任职资格等级有明显的区分度，同一任职资格等级，难易程度、责任大小、所需资 格条件大致相当 适应公司发展要求，突出重点领域 充分考虑目前人员数目、未来人员规划和充分职业发展空间的需要，设定适当的任职资格 等级数 - 24 - 在横向划分的基础上，将每一个序列纵向划分为若干任职资格等级 示例 薪级：即企业内部的薪酬等级 任职资格等级：指对同一序 列按职责大小、任职条件纵 向划分为若干级别 - 25 - 07/07/2023 完善员工职业发展通道（双通道） - 26 - 经营管理序列任职资格标准示例 表一：各任职资格等级角色定义 任职资格 等级 角色定义 对企业内部运营有清晰认识，主持或参与公司发展战略的制订，发动企业发展方向 管理一级 的重大变革或提出建议，是公司业务流程的建立或者重大流程变革发起者，指导公 司整个管理团队有效开展工作 管理二级 对企业内部运营有相当认识，组织某一领域的某个专业的发展战略制订并监督实施， 能发现本领域业务流程问题并提出和解决方案，能够指导某系统团队有效开展工作 对企业内部运营有一定认识，组织管理某个领域内的战略实施，组织制订管理某个 管理三级 子模块的发展规划或计划，并监控实施，协助上级推进流程优化与改进，能够胜任 本领域工作，能够经常对他人日常工作进行指导 管理四级 理解本领域战略规划，为本领域某个子模块的发展规划或计划制订提供建议，并组 织实施，能够理解本领域中发生的改进和提高，能够在适当指导下开展某项工作 - 27 - 经营管理序列任职资格标准示例（续 1 ） 表二：各任职资格等级基本任职条件 任职资 专业 行业 资质 学历 专业 格等级 经验 经验 证书 博士 管理 一级 硕士 无 本科 管理 三级 管理 四级 4年 8年 5年 10 年 6 年 博士 管理 二级 5年 4年 3年 6年 4年 本科 7年 5年 博士 3年 2年 5年 3年 本科 6年 4年 博士 1年 1年 2年 2年 3年 3年 硕士 硕士 硕士 本科 无 无 无 业绩 项目 成果 专业 论文 备注 年度提供公司级培 无 训累计 12 课时以 上 无 无 无 连续两年绩效考核 结果为 B 以上 年度提供公司级培 无 训累计 8 课时以 上 无 无 无 连续两年绩效考核 结果为 B 以上 年度提供公司级培 无 训累计 6 课时以 上 无 无 无 连续两年绩效考核 结果为 B 以上 年度提供部门级培 无 训累计 6 课时以 上 无 无 无 连续两年绩效考核 结果为 B 以上 培训 - 28 - 经营管理序列任职资格标准示例（续 2 ） 任职资 格等级 知识 技能 1 、能够收集公司内外部信息，从管理、 1 、基本掌握战略决策和管理决策相关 技术、资源等方面对任职领域战略规划进 知识，熟悉经营分析及管理决策要素； 行可行性分析论证； 2 、熟练掌握目标管理基本知识，熟悉 2 、能够依据标准或经验，制定详细的工 时间管理知识、工作计划制定方法、协 作步骤、计划与里程碑，将目标转换成可 调资源和任务的方法； 执行的行动，保障组织目标的实现； 3 、基本掌握流程管理相关知识，熟悉 3 、能够客观分析任职领域各项资源需求 流程梳理和优化的方法； 的合理性，提出需求解决办法，根据工作 4 、基本掌握人力资源理论知识，熟悉 的优先顺序分配相应的资源； 人力资源规划、招聘、培训、绩效管理、 4 、能够对任职资格领域的工作流程的合 管理二 职业生涯管理等基本方法； 理性和科学性进行检查，改进流程执行过 级 5 、基本掌握品牌管理、企业文化相关 程中的问题； 知识； 5 、能够评估和选择合适的宣传媒介，在 6 、基本掌握公共关系和客户关系管理 其任职资格领域对公司的企业文化进行宣 相关知识； 贯和执行； 7 、了解财务管理相关知识； 6 、能够根据任职领域各类人员的特点， 8 、基本掌握内控管理和风险防范相关 使用科学的管理工具对人员进行管理； 知识； 能够发展并维持与其他部门人员的有效联 9 、了解国家和地方法律法规及相关政 系； 策 7 、能够利用其关系网络将自己的工作与 公司内其他部门正在进行的工作进行整合 素质 1 、决策能力：面对有竞 争性的方案做出抉择，及 时不拖延地作出决定； 2 、体系优化：致力于组 织整体的制度化和体系化， 促进企业内部各种相关实 践活动的开展，通过全面 建立和完善科学管理体系 提升客户价值和企业竞争 力； 3 、计划执行：预见到计 划方案所面临的风险，并 制定可行的预案，在保证 原方案顺利实施的同时最 大限度地降低风险； 4 、组织协调：根据局部 工作任务的实际需求评估 其轻重缓急，并据此妥善 调配资源； 5 、人际影响：针对对方 - 29 的特点和偏好，选择使用 合适的沟通策略和技巧 目 录 一、什么是任职资格体系 二、为什么要建立任职资格体系 三、怎么建立任职资格体系 1 、任职资格体系建设步骤 2 、任职资格等级评定 3 、任职资格等级应用 - 30 - 任职资格等级的评审是一项细致和复杂的工作，为此我们需要设计任职资格应 用的组织管理机构 任职资格管理机构： 任职资格体系 管理机构 • 任职资格管理委员会 • 任职资格评价小组 • 人力资源部 - 31 - 示意：任职资格管理委员会组成人员及职责 • • 管理机构 任职资格管 理委员会 • 组成人员 – 公司总裁、副总 裁、人力资源部 经理和各序列资 深专家 • 主要职责 – 明确企业任职资格管理 的目的、指导思想和工 作原则； – 审定、批准和发布任职 资格管理制度、任职资 格标准和评价方法； – 批准员工任职资格和颁 布资格证书； – 对任职资格管理中出现 的特殊问题和重要任职 资格的破格提拔作出决 定 - 32 - 示意：任职资格评价小组组成人员及职责 • • 管理机构 任职资格评 价小组 • 组成人员 – 序列资深专家或 相关领导及人力 资源专业人员 • 主要职责 – 各序列员工的任职资格 评价； – 协助人力资源部制订公 司任职资格管理制度、 任职资格标准和评价方 法； – 协助人力资源部开展任 职资格的培训，包括培 训教材的选择、编写、 审核，培训讲师建议 等； – 理解、贯彻和宣传公司 的任职资格管理制度。 - 33 - 示意：人力资源管理部门是任职资格体系管理的常务部门，其主要职责是对任 职资格体系进行日常管理和维护 • • 管理机构 人力资源部 • 组成人员 – 人力资源部任职 资格专员和其他 人员 • 主要职责 – 拟定公司任职资格管理制度， 并推动贯彻执行； – 组织各序列或业务部门开发、 优化任职资格标准和评价方 法； – 组织开展任职资格评价活动， 并对各业务部门任职资格管理 提供专业咨询和支持； – 审核任职资格评价结果，并对 结果进行记录和备案； – 接受员工的相关投诉，对投诉 进行调查处理或向任职资格委 员会提出处理意见； – 向公司任职资格管理委员会提 出有关工作改进优化的建议。 - 34 - 示意：各序列人员任职资格等级的评定流程 任职资格等级评定流程 开始 人力资源部提供申请人名单 1 、自我评价表 2 、资料清单及资料 申请者填写自我评价表 及整理相关资料 召开评价会 结果评估 评价结果评审 结果评估 任职资格档案 公布并归档 结束 - 35 - 目 录 一、什么是任职资格体系 二、为什么要建立任职资格体系 三、怎么建立任职资格体系 1 、任职资格体系建设步骤 2 、任职资格等级评定 3 、任职资格等级应用 - 36 - 任职资格标准的建立，可以在人力资源管理与开发的各个环节得到应用并与原 有体系进行良好接轨 • 绩效水平没能达到要求的原因是哪些？如 果属于员工能力素质差距，应该如何在上 下级之间实施自我与团队发展的计划？ • 如何基于员工的能力考核结果进行薪酬层 级的晋升与调整？ HR Service Delivery (self-service, service center and outsourcing)• 如何雇佣到合适的员工？ • 如何对员工关键行为表现进行评 估，确保其具备期望的技能和知 识？ 招聘 招聘// 甄选 甄选 • 如何确保胜任岗位工作的员工分配在适当 的工作岗位上？ 绩 薪 效考 酬 调 核/ 整 / 分配 位 岗 晋升 岗位 • 任职资格 体系 哪些素质能力不合格的应该被淘汰或转 岗？ 淘汰 淘汰 / 训 培 展 发 • 如何根据任职资格体系，建立培训与职业 发展通道，发掘人才，加强企业的核心竞 争力？ • 如何提高现有人员的能力素质，从而提高 绩效水平？ - 37 - 应用一：任职资格体系在招聘活动中的应用 1 在招聘活动开始之前，需要根据任职资格标准，明确需要招聘序列中的哪个等 在招聘活动开始之前，需要根据任职资格标准，明确需要招聘序列中的哪个等 级，然后按照等级的要求发布招聘信息和甄选面试人才； 级，然后按照等级的要求发布招聘信息和甄选面试人才； 2 对于具有任职资格的岗位，在进行初次审查时，必须符合任职资格中的基本条 对于具有任职资格的岗位，在进行初次审查时，必须符合任职资格中的基本条 件，并根据面试结果进入试用期，试用期满进行专业技能评价，并根据评价结 件，并根据面试结果进入试用期，试用期满进行专业技能评价，并根据评价结 果决定是否留用； 果决定是否留用； 3 符合专业技能评价后正式转正，转正后按照正式员工进行任职资格评价，根据 符合专业技能评价后正式转正，转正后按照正式员工进行任职资格评价，根据 评价结果决定是否就任拟任岗位或调岗。 评价结果决定是否就任拟任岗位或调岗。 - 38 - 较之传统招聘方法，基于任职资格标准的招聘有利于更有针对性地评价面试者 的能力，有效避免招聘的随意性与不确定性 面试评价维度 面试评价细分维度 面试评价结果 基本条件 基本条件 •• 学历与专业工作经验 学历与专业工作经验 必须满足 • 必备知识 任职资格标准 任职资格标准 能力标准 能力标准 ••专业成果 专业成果 参考评价 • 专业技能 • 行为标准 1 行为标准 行为标准 • 行为标准 2 参考评价 • 行为标准 3 - 39 - 在招聘活动开始之前，需要根据任职资格标准，明确需要招聘岗位位于序列中的哪 个等级，然后按照等级的要求发布招聘信息和甄选面试人才 1 招聘岗位确定 2 明确岗位所处序列等级 3 明确任职资格标准要 求 与相关部门负责人沟通，明确需要招聘的岗位及人员数 依据任职资格标准，明确该岗位所必须达到的任职资格标准等级 依据任职资格标准基本条件、能力标准及行为标准，明确该岗位所 处任职资格等级必须达到的任职资格标准 发布招聘信 4 归纳和提炼该岗位需要达到任职资格，形成该岗位应聘条件，并发 布招聘信息 息 5 根据任职资格基本条件，甄选和面试应聘者 甄选面试 人才 - 40 - 应用二：分层分类的培训体系建设，确保培训的针对性和效果 目标等级名称 培训课程安排 首席研发工程师 …… 高级研发工程师 …… 研发工程师 …… 助理研发工程师 …… 技术员 …… - 41 - 根据任职资格标准的知识点和技能点，企业形成以员工职业化为目标的分类分 层的任职资格课程体系，其过程如下 培训需求分析 课程开发 学分配置 培训资源配置 知识考核 通过依据能力评价与行为评价结果评定，找到员工知识与能力 差距，形成培训需求 根据员工申请任职资格等级确定培训需求 根据任职资格标准中提出的知识点和技能点，归纳若干课程类 别及每个级别的课程科目 ，开发分层分类的课程体系 根据每个课程的难度和重要程度制定学分，员工通过培训考 核后可以获得相应学分 为每门课程配备相应的师资并组织开发配套的教材与讲义等 培训资源 必备知识考核的考题由培训部门组织该课程的培训师或专业人 员拟定，逐渐形成企业试题库 试卷批改由培训部门组织专业人员来完成 - 42 - 根据员工申请的任职资格等级或经过任职资格考核后的结果确定培训需求 • 由经过任职资格培训和 考核所得出的针对员工 本身的培训需求 任职资格培训需求分析 通过依据能力评价与行为评 • • 由经过任职资格培训和 价结果评定，找到员工知识 考核所得出的针对员工 与能力差距，形成培训需求 本身的培训需求 Header 根据员工提出申请的任职 资格等级所需知识点和技能 要求标准推导出培训需求 为什么培训？ 培训什么？ 培训谁？ 员工与上级主管、任职资格评价小组和 人力资源部制定该员工任职资格培训计划 依据培训需求分析，由人力资源部组织各序列开发 和评价小组或有关人员开发培训课程 - 43 - • • 为每门课程配备相应的师资并组织开发配套的教材与讲义等培训资源 承担培训制度（包括课程开 发，师资培养．教材编写， 内外培训管理等）与年度培 训计划审批等工作职责 人力资源部 人力资源部 管理序列 内 部 讲 师 外 部 讲 师 研发序列 品牌序列 内 部 讲 师 内 部 讲 师 外 部 讲 师 外 部 讲 师 营销序列 内 部 讲 师 外 部 讲 师 生产序列 内 部 讲 师 依据职类．序列划分，建 立企业任职资格培训管理 运营模式 外 部 讲 师 各序列内、外部培训师承 担课程开发、教材开发和 修订、培训、题库建立和 必备知识考核等工作职责 - 44 - 应用三：基于任职资格的薪酬体系建设。职能薪酬体系是以技能提升为导向的 薪酬体系 职位薪酬体系 职能薪酬体系 薪酬结构 以市场和所完成的工作为基础 以经过认证的技能以及市场为基础 价值评价对象 价值的量化 转化为薪酬的机制 薪酬提升 报酬要素（计点法） 报酬要素等级的权重 赋予反映薪酬结构的点数 晋升（薪级或行政等级） • 员工与工作的匹配 • 晋升与调配 • 通过工作、薪酬和预算控制成本 寻求晋升以挣到更多的薪酬 •职位分析 •职位评估 • 清晰的展望 • 进步的感觉 • 根据所完成的工作的价值支付薪酬 •潜在的官僚主义 •潜在的灵活性不足 技能模块 技能水平 技能认证以及市场定价 技能的获得 • 有效地利用技能 • 提供培训 • 通过培训、技能认证以及工作安排来控制成本 寻求技能的提高 •技能分析 •技能认证 •持续性学习 •灵活性 •人员使用数量的精简 •潜在的官僚主义 •对成本控制的能力要求较高 管理者关注的重点 员工关注的重点 程序 优点 缺点 - 45 - 在任职资格体系完成后，可将职位工资体系向职能工资体系过度 • 职位工资体系 –– 由于薪酬与岗位直接挂钩，当员 由于薪酬与岗位直接挂钩，当员 工晋升无望时，也就没有机会获 工晋升无望时，也就没有机会获 得较大幅度的加薪，其工作积极 得较大幅度的加薪，其工作积极 性必然会受挫，甚至会出现小计 性必然会受挫，甚至会出现小计 怠工或者离职的现象 怠工或者离职的现象 –– 由于岗位相对稳定，与岗位联系 由于岗位相对稳定，与岗位联系 在一起的员工薪酬也就相对稳 在一起的员工薪酬也就相对稳 定，不利于企业对于多变的外部 定，不利于企业对于多变的外部 经营环境作出迅速的反应，也不 经营环境作出迅速的反应，也不 利于及时地激励员工。 利于及时地激励员工。 • 职能工资体系 –– 激励员工不断开发新的知识和技能 激励员工不断开发新的知识和技能 –– 有助于达到较高技能水平的员工实 有助于达到较高技能水平的员工实 现对于组织更为全面的理解 现对于组织更为全面的理解 –– 在一定程度上有利于鼓励优秀的人 在一定程度上有利于鼓励优秀的人 才安心本职工作，而不是去谋求报 才安心本职工作，而不是去谋求报 酬尽管很高却并不擅长的管理职位 酬尽管很高却并不擅长的管理职位 –– 在员工配置方面为组织提供了更大 在员工配置方面为组织提供了更大 的灵活性 的灵活性 –– 有助于高度参与型管理风格的形成 有助于高度参与型管理风格的形成 - 46 - 应用四：建立晋升和提拔标准 岗位名称（管理岗位） 管理资格要求 专业资格要求 总裁 4 级管理师 － 副总裁 3 级管理师 3 级专业师 总监 2 级管理师 2 级专业师 经理 1 级管理师 1 级专业师 - 47 - 应用五：与个人绩效进行的有效挂钩 资格级别名称 绩效要求 首席研发工程师 年度综合绩效评分 B 级以上 高级研发工程师 年度综合绩效评分 B 级以上 研发工程师 年度综合绩效评分 B 级以上 助理研发工程师 年度综合绩效评分 B 级以上 技术员 年度综合绩效评分 B 级以上 - 48 - 应用六：职业生涯规划。根据之前建立的任职资格体系，建立以本专业线为主， 相关专业线、管理线为辅的员工职业生涯发展通道，鼓励员工在本专业领域长 期发展，避免大家都挤“当官”这座独木桥 示意 首席专业师 相 关 专 业 专家级专业师 高级专业师 公司领导 首席专业师 线 专家级专业师 高级专业师 本 专 业 副主任 / 主任 副主任 / 主任 副主任 / 主任 副经理 / 经理 专业师 专业师 ( 副处长 / 处长 ) 主办 / 专业师 管 理 线 专业师 助理专业师 专员 - 49 - 同时，强调横向和纵向发展相结合，为员工创造广阔的发展空间，努力做到 “人尽其才”；开发多种职业发展方式，包括晋升、竞聘、职位轮换等 示意 横向：不同序列之间的职位轮换 横 序列内发展 向 管 理 序 列 内 部 发 展 职 能 序 列 内 部 发 展 营 销 序 列 内 部 发 展 业 务 序 列 内 部 发 展 辅 助 序 列 内 部 发 展 纵 向 加入高层管理 子序列间轮 岗 团队 发 职业发 展方式 展 相 结 纵向：同一序列之间的级别提升 与晋升 与 系间轮岗 系内序列间 轮岗 合 - 50 - 任职资格标准填写要求——素质 • • • 任职资格等级 素质 管理一级 1 、战略导向：准确、敏锐地识别支持企业长期发展的关键要素，主导或组织中长期战 略的制定和调整； 2 、决策能力：在复杂和高风险的形势下，权衡利弊，及时、果断、理性地做出抉择； 3 、组织协调：通过统筹内外部资源，获取额外的支持等途径，处理和解决棘手的资源 配置问题； 4 、人际影响：通过争取具有关键影响力的第三方支持，或策划有说服力的关键事件等 方式，从外部施加强大的影响力； 5 、自我驱动：设定并努力达成具有挑战性的工作目标，不断追求卓越 素质是用概括性的语言描述不同任职资格等级的能力和态度等 素质内容需细化到行为层次 语句格式为：编号 + 素质名称 + 素质内容解释 - 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职级体系及职业发展通道设计
1、职位序列划分 根据工作性质相同或相近的原则，特肯公司的职位体系共划分为4大职位序列，为了便于管理，按同样的原则，对每个序列再进行进一步的划分，再得出了8大职类。从职业发展的角度，针对组织人员构建能力提升导向的任职资 格体系。 职位序列 管理序列 序列定义 负责制定公司业务战略目标以及发展规划，推动 组织各业务单位协调发展，管理重点在于确定策 略方向和实现中长远目标 业务支持序列 从事业务运行的某一专业性支持工作，通过支持 其他序列确保管理决策的落实，持续提高各专业 任务完成质量，提升专业体系水平，对各专业职 位的服务质量承担直接责任的岗位。 专业技术序列 从事产品开发、图片&视频制作的相关工作，为 产品推广及企业产品线的丰富负有直接责任的岗 位。 营销序列 从事具体的市场推广、销售运营及相关的数据研 究分析工作，对企业业绩目标的达成承担直接责 任的岗位。 职类 职类定义 涉及岗位 决策指挥类 从事公司的管理工作，对公司经营与管理系统的高效运行以及各项经营管 理决策的正确性承担直接责任，在组织结构中存在固定的管理层级与下属 ，负有管控与监督责任的系列职位 专业领导类 业务流程的建立者或重大流程变革发起者。调查并解决需要大量的复杂分 总监（含副职） 析的系统性的/全局性的/特殊困难的问题，其解决方法往往需要创造新的程 产品开发总监、运营总监、市场推广总监、采购总监、品质总监、物流仓储总监、财务总监、人资 序/技术/方法。可以指导整个体系的有效运作。能够洞悉和准确把握本专业 行政总监 的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。被视为业内领袖和专家。 管理执行类 从事各职能领域的管理工作，对所管辖部门或某一细分职能的日常运作与 管理承担直接责任，具有一定的管理职能，需要对所管辖的工作及团队成 员发展负责 部门经理（含副职）：产品开发经理、运营经理、市场推广经理、采购经理、品质经理、物流仓储 经理、财务经理、人资行政经理 部门主管：产品开发主管、运营主管、市场推广主管、采购主管、品质主管、物流仓储主管、财务 主管、人资行政主管 部门组长：运营组长、产品开发组长等 业务支持类 主要从事支持公司业绩达成的人力资源、行政、财务、仓储、品质、采购 等职能工作，旨在不断提升公司管理体系水平，对所负责工作的服务质量 承担直接责任的系列职位 采购专员、仓储物流专员、品质专员、人资行政专员、会计、出纳、部门助理、质检员、打包员、 实习生、 为产品图片、外包装、产品视频等设计提供相关技术支持的系列职位 美工-平面设计师-高级平面设计师 从事新产品、新供应商开发及产品迭代工作的系列职位 产品开发助理-产品开发专员-高级开发专员 运营类 从事平台账号的管理、运营维护等工作的系列职位 运营助理-运营专员-高级运营专员 推广类 从事产品引流、产品测评等工作的系列职位 推广助理-推广专员-高级推广专员 测评助理-测评专员-高级测评专员 设计类 产品开发类 总经理 副总经理 2、职位层级描述 序号 职位层级 职务层级 1 决策层 经理级 2 3 4 5 职位层级描述 1、对公司运营与管理系统的高效运行以及各项管理决策的正确性承担直接责任。 2、在组织结构中存在固定的管理层级与下属，负有管控与监督责任的系列职位 。 3、具有博大精深的知识和技能。 4、业务流程的建立者或重大流程变革发起者。 5、调查并解决需要大量的复杂分析的系统性的/全局性的/特殊困难的问题，其解决方法往往需要创造新的程序/技术/方法 。 6、可以指导整个体系的有效运作。 7、能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。 8、被视为业内领袖和专家。 经营层 1、对部门经营与管理系统的高效运行以及各项经营管理决策的正确性承担直接责任。 1、在本专业大多数领域具有精通、全面的知识和技能，在本专业其它领域也有相当程度的了解。 2、对本专业业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察其深层次的问题并给出相应的解决方案。 3、能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，从而推动和实施本专业领域内重大的变革。 4、对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解决之。 5、可以指导本专业内的一个子系统有效地运行。 6、能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与业内发展趋势相吻合。 7、被视为本专业领域的资深者。 中坚层 主管级 1、具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。 2、能够发现本专业业务流程中存在的复杂问题，并提出系统性的、合理有效的解决方案。 3、能够预见工作中的问题并能及时解决之。 4、对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性。 5、能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题。 6、可以独立地、成功地、熟练地完成专业领域内多个较复杂工作任务，并能有效指导他人工作。 7、被视为本领域内经验丰富的中坚力量。 职员级 1、具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个领域。这种知识和技能已经在工作中多次得以 实践。 2、能够运用现有的程序和方法解决一般问题，独立负责某专业领域内的工作。 3、在有适当指导的情况下，能够完成工作，在例行情况下有多次独立运作的经验。 4、能够理解本专业领域中发生的改进和提高。 5、工作需要他人的监督和指导，同时在专业领域内有一定的独立性。 6、能够发现流程中一般的问题。 7、被认为业务实施的基层骨干。 员工级 1、有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点。 2、在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未 接触和解决过的。 3、对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握。 4、在指导下从事一些单一的、局部的工作。 5、不能完全利用现有的方法/程序解决系统型的问题。 6、被视为初做者。 骨干层 基础层 深圳市XXX有限公司-职级职类等级体系 组织职位标准 职位 层级 说明 职级/薪级 职务等级 管理系列 决策指挥类 负责制定公司业务战略目标以及发展规划，推动 决策层 组织各业务单位协调发展，管理重点在于确定策 略方向和实现中长期目标 8 总经理 7 副总经理 专业领导类 业务支持系列 管理执行类 业务支持类 技术系列 设计类 产品开发类 营销系列 运营类 推广类 部门总监（含副职） 产品开发总监 运营总监 市场推广总监 6 采购总监 品质总监 物流仓储总监 财务总监 经理级 负责落实业务战略目标以及发展规划，推动组织 经营层 各业务单位协调发展，管理重点在于执行组织的 方针与政策 人资行政总监 部门经理（含 副职） 产品开发经理 运营经理 市场推广经理 采购经理 5 品质经理 仓储物流经理 财务经理 人资行政经理 高级平面设计 高级产品开发 高级运营专员 高级推广专员 师 专员 部门主管 产品开发主管 高级测评专员 运营主管 负责落实业务部门目标以及发展规划，推动组织 中坚层 各业务岗位协调发展，管理重点在于执行部门计 划 市场推广主管 4 主管级 采购主管 品质主管 仓储物流主管 财务主管 人资行政主管 部门组长 会计 运营组长 采购专员 平面设计师 产品开发专员 运营专员 推广专员 测评专员 产品开发组长 人资行政专员 3 负责本职能管理与发展，执行具体业务目标和任 骨干层 务，工作重点侧重于某个特定领域岗位目标的完 成及任务执行 品质专员 职员级 仓储物流专员 出纳 部门助理 2 负责本岗位工作的执行；工作内容以完成部门内 短期目标及日常操作为导向 打包员 1 产品开发助理 运营助理 推广助理 测评助理 质检员 基础层 美工 员工级 保洁员 实习生 深圳市xx有限公司-职位职级标准套改表 职位层级 说明 职级/薪级 决策层 负责制定公司业务战略目标以及发展规划，推动 组织各业务单位协调发展，管理重点在于确定策 略方向和实现中长期目标 8 经营层 负责落实业务战略目标以及发展规划，推动组织 各业务单位协调发展，管理重点在于执行组织的 方针与政策 6 中坚层 负责落实业务部门目标以及发展规划，推动组织 各业务岗位协调发展，管理重点在于执行部门计 划 骨干层 负责本职能管理与发展，执行具体业务目标和任 务，工作重点侧重于某个特定领域岗位目标的完 成及任务执行 基础层 负责本岗位工作的执行；工作内容以完成部门内 短期目标及日常操作为导向 7 职务等级 经理级 5 4 3 2 1 主管级 职员级 员工级 职位职级套改表 总经办 产品开发部 市场推广部 运营部 品质部 采购部 物流仓储部 财务部 人资行政部 深圳市XX公司岗位名称编码列表 管理序列(M) 技术序列(T) 业务支持序列(P) 营销序列(S) 决策指挥类 岗位编码 专业领导类 岗位编码 管理执行类 岗位编码 业务支持类 岗位编码 设计类 岗位编码 产品开发类 岗位编码 运营类 岗位编码 推广类 岗位编码 总经理 A01 产品开发总监 B01 产品开发经理 C01 会计 D01 高级平面设计师 E01 高级产品开发专员 F01 高级运营专员 G01 高级推广专员 H01 副总经理 A02 运营总监 B02 运营经理 C02 采购专员 D02 平面设计师 E02 产品开发专员 F02 运营专员 G02 高级测评专员 H02 市场推广总监 B03 市场推广经理 C03 人资行政专员 D03 美工 E03 产品开发助理 F03 运营助理 G03 推广专员 H03 采购总监 B04 采购经理 C04 品质专员 D04 测评专员 H04 品质总监 B05 品质经理 C05 仓储物流专员 D05 推广助理 H05 物流仓储总监 B06 仓储物流经理 C06 出纳 D06 测评助理 H06 财务总监 B07 财务经理 C07 部门助理 D07 人资行政总监 B08 人资行政经理 C08 质检员 D08 产品开发主管 C09 打包员 D09 运营主管 C10 保洁员 D10 市场推广主管 C11 实习生 D11 采购主管 C12 品质主管 C13 仓储物流主管 C14 财务主管 C15 人资行政主管 C16 运营组长 C17 产品开发组长 C18
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【思路】企业降本增效方案
降本增效方案 为落实股份公司关于成本控制的指示精神，推进企业 精细化管理，有效降低管理费用，提升竞争力，保障 企业稳定快速发展，结合实际情况，特制订本方案。 目录 Contents 1 总体目标要求 2 降本增效措施 3 强化督查考核 1 总体目标要求 总体要求 总体目标 1.1 总体要求 精 打 细 算 厉 行 节 约 总体要求 细节 做起 从节约每一滴水、每一粒米、每一 度电、每一张纸、每一支笔做起， 努力节约每一分钱。 坚决 执行 坚决做到不该花的钱不花、不该出 的差不出、不该请的客不请，以切 实的行动降成本。 5 1.2 总体目标 总体目标： 集团公司总部每月运行管理费用比预算低 10% 以上。 管理费用降低 10% 6 2 降本增效措施 涉及到精简人员、精干队伍、减少会议成本等 10 个方面 的详细措施。 2.1 提高工作效率 培养 一专多能 培养员工一专多能，除了在专业深度上对人员进行培训之外， 还应拓宽不同岗位之间的培训，加强部门之间的工作衔接，努 力改善员工绩效。 提升 工作效率 制定日、周、月工作计划，严格按照计划认真执行。建立良好 的时间观念，杜绝拖延，用最快的时间实现最大价值。 开展 绩效评价 各部门定期开展绩效辅导面谈，针对员工一段时期的工作内 容、进展与成效进行评价，提出建议和整改意见。 8 2.2 精简精干队伍 实施“五定”：定岗、定编、定责、定薪、定级。按 照精简、高效的原则对岗位进行优化调整，总部编制 人数达到国内同行业先进水平。 1 2 精简精干 队伍 3 从总部开始精简人员 人员富足的部门应适当精简岗位，重要岗位 实行竞争上岗。 对无法胜任岗位工作的干部或员工给予诫 勉、降薪、降职或劝退处理。 各部门控制招聘人员，如确需招聘新员工，由人力资 源部门予以评估，并经总裁办同意。 9 2.3 减少会议成本 通过三个措施，压缩会议成本 减少会 议数量 减少会议数量，尽量合并会议，提倡开视频会、开短会。 除季度、年度综合性会议或其他重要会议外，各省分子公司人员一般不参加 现场会议。 减少住 宿费用 会议住宿一般安排在公司宿舍，提倡合住。由行政部统一安排，不得擅自外出住 宾馆单人间。如有违反，自行支付住宿费。 降低会 议消耗 会议期间，要加强自律，遵守园区各项管理制度，自行准备好会议所需，减少会 议浪费和不必要的开支。 10 2.4 严格执行出差报告制度和出差标准 严格执行出差报告制度和出差标准 减少出差人次 可以通过电话、微信 交流的尽量不出差； 可以一人去的，不安 排两人。 出差前须向相应上级报 告清楚相关事宜，私自 出差通报批评并予以 500 － 1000 元处罚。 降低交通费用 降低住宿费用 提前预订往返机票、车 票，使折扣更低，降低 差旅费用 外出住宿须严格按照 公司规定的标准，应 选择公司协议酒店入 住，能合住的应合 住。 出行交通优先选用火 车、汽车、地铁等出行 方式。 无缘邮超标准乘坐交通 工具，费用须自行支 付。 11 2.5 控制应酬接待费用 从四个方面控制应酬接待费用 接待须事先向部门负责 人申请，一般在定点酒 店进行； 重要会议、客户来访 等，接待要控制陪客人 数； 400 元以上接待需向行 下部申请。 接待用烟酒须提前向行 政部申请领取； 报销须提供发票、参加 人员名单、菜单； 娱乐费用一律不予报 销。 接待需 先请示 控制接 待标准 烟酒统 一请领 赠品提 前申请 严格执行接待标准，尽量 采用地方特色菜，不得铺 张浪费； 非公务活动一律自行接 待，禁止报销。 接待如需赠送礼品， 须提前申请，并得到 总裁办同意。 12 2.6 规范使用办公用品 推行无纸化办公 办公用品统一管理 利用 OA 、微信、 QQ 等传输文件，所 有文件直接在电脑上起草、审阅、修 改，减少文件打印。 确需打印，提倡合理排版、正反打印。 办公用品由行政部统一采购，各 部门不得自行购买。 各部门安排专人统一申领，不再 接受其他人单独申领。 措施 措施 一 二 措施 三 办公用品节约使用 记号笔、胶水、计算器等办公用品原则上一个办公室 1 —2 个，提倡合用； 笔记本、签字笔等耗材用完再领，签字笔尽量更换笔 芯； 一次性水杯仅限人员较多的会议使用。 13 2.7 节约用电、用水 2 1 不定期开展宿舍、办 公楼用水用电检查，要 求做到人走灯关、人离 水断，对未及时关灯、 关空调等浪费现象给予 200 － 1000 元处罚。 正常工作时间天气晴好的 情况下，各办公区域、走 廊尽量采用自然光照明。 空调使用须按规定标准。 3 加强宿舍管理，出台明细 制度。宿舍用电、用水严 重超标的，对责任人或宿 舍成员给予适当处罚。 14 2.8 加强食堂管理 倒下的是剩饭 制止 浪费 每日安排专人检查，对发现的剩饭剩菜现象进行制 止，发现两次以上，对当事人予以通报批评，并处 200 元及以上罚款。 把握 用量 当就餐人数会出现较大波动时，须提前告知食堂。 食堂要尽量掌握每天的饭菜用量，避免出现浪费。 精细 管控 出台食堂管理办法，在人员调配、环境卫生以及食 材、煤气、餐具的采购等方面进行细化要求，行政 部要加强监管，定期做好统计分析。 流走的是血汗 15 2.9 合理调度车辆 合理调度车辆，控制用车成本 提高车辆利用率 出差尽量安排一同乘 车，提高车辆使用率。 严格公车报销制度 严格执行私车公用报销制 度，需注明用车事由和行 车起始里程，根据实际发 生情况予以报销。 严禁公车私用 公司车辆不得用于私 人事务，由专人保管 钥匙，每日下班停放 在公司固定区域。 16 2.10 及时盘点库存 接待物资要及时盘点库存 1 公务活动申领酒水、礼品 时，要及时回复使用情 况，剩余的要上交行政 部。酒水、礼品等不得存 放于私人处或车辆中，应 及时入库保存。 购买烟酒、礼品等要进行比价， 必要时通过招标程序。及时盘点 登记，明确使用时间、事由和使 用人。 2 3 加强库存管理，定期组织检查， 因保管不当造成茶叶、礼品、食 材等受损，根据损失程度对相关 责 任 人 给 予 200—2000 元 处 罚。 17 3 强化督查考核 成立领导小组 签订责任状 严格财务监督 营造降本增效氛围 各部门精细化方案 3.1 成立领导小组 组长：秦东明 全面负责推动降费 增效工作。 成立集团公司总部各部门降 成本督查小组，秦东明任组 长，张子蓝、周世恩任副组 副组长：周世恩 副组长：张子蓝 长，相关部门负责人任组 负责动员，督导、检 察、行动推进 负责行政、财务方面 计划编制 员。督查小组负责监督、检 查各部门工作并推动成本控 制计划、方案、措施的执 行，每月要有通报和奖罚。 行 政 部 经 理 市 场 部 经 理 后 勤 主 部 任 财 务 部 总 监 人 力 总资 监源 部 技 术 物 部 总 监 流 部 经 理 19 3.2 签订责任状 达到目标 月度工资的 10% 进行成本考核 未达目标 大额超支 达到目标要求（低于预算 10% ）予以返 还。 不达目标要求扣罚 5% 月度工资 如没有公司同意的大额支出，超预算全额扣 罚 10% 月度工资。由财务部进行统计核 算，人力资源部发文通报。 各部门负责人签订责任状，拿出月度工资的 10% 进行成本考核。达到目标要求（低于 预算 10% ）予以返还。不达目标要求扣罚 5% 月度工资，如没有公司同意的大额支 出，超预算全额扣罚 10% 月度工资。由财务部进行统计核算，人力资源部发文通报。 20 3.3 财务严格监督 严格审核发票 财务部应对每一张发票认真审核，每个单项报 销均须有明确事由。 违规情形需严惩 财务要严格 监督 在核查中如发现有违规谋取不当利益的报销，要 追究当事人的责任，追回公司损失，并酌情，给 予通报批评、罚款、降职直至辞退等处理。 定期审查抽查 每个年度，各部门负责人都要至少接受一次核 查，对员工进行选择性抽查。 21 3.4 营造降本增效氛围 行政部着力从四个方面营造降本增效氛围 定期召开员工大会通报问题 不定期开展“成 本节约月”活动 营造 氛围 多维度宣传，将 成本观念深值员 工心中 举办有奖知识竞赛 22 3.5 精细化方案 各部门 以降本增效为目的 应结合本方案出台 相应管理制度 相关要求进行细化 明确工作流程 实施规范化 管理精准化 各部门应结合本方案出台相应管理制度，以降本增效为目的，将相关要求进行细化，明确 工作流程，实施规范化、精准化管理。各部门负责人周报、月报中要将降成本工作作为重 要内容，有计划地落实各项举措，时刻关注部门运行成本。 23 感谢聆听 202X-01
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组织文化与诊断进阶知识图谱
知识 图谱 组织文化与诊断 进阶知识图谱 目录 1 2 3 4 组织文化的缘起 5 八种不同的组织文化风格 文化与战略谁更重要？ 文化优先于战略的组织 专家对组织文化的解读 6 7 组织文化诊断工具 组织文化与绩效的关联 One 文化与战略谁更重要？ 一. 高管维持组织生命力和效能的两项工具 • 战略为企业目标提供了正式的逻辑，指引人员 • 文化透过价值观和信念来 朝目标前进。 • 战略为集体行动和决策，带来清晰度和焦点。 • 战略仰赖计划和一组组的选择，以动员人员 • 在达成目标时提供具体的奖励 • 未能达成目标时必须承担后果 • 战略会纳入顺应性元素，可以仔细检视和分析 外部环境，并注意到何时应进行变革，好让公 司持续运作和成长 传达目标，并透过共同的 假设和群体规范，来引导 战 略 文 化 活动 • 文化是较难掌握的工具， 因为它大部分根植在未言 明的行为、心态和社会模 式里 “文化能把战略当早餐吃 Culture eats strategy for breakfast 二. 德鲁克的话如何理解？ •大部分领导者都理解制定战略的基本原则 •许多领导者不是任由企业文化不受管理地自由发展 ，就是授权给HR部门处理文化问题，文化因而变 战略 文化 成企业的次要考量 •领导者可能会为战略和执行制定详细、审慎的计划 ，但他们并不了解文化的力量和动态，因此他们的 计划无法顺利执行 三. 组织文化的力量 哈佛大学约翰·科特教授曾对207家公司的企业文化与其11年经营业绩间的关系进行了实证研究， 得出结论如下： 重视组织文化的公司 不重视组织文化的公司 总收入平均增长率 682% 166% 员工增长 282% 36% 公司股票价格 901% 74% 公司净收入 756% 1% 约翰·科特 Two 文化优先于战略的组织 华为文化 以客户为中心的文化导向与群体实践 一. 华为持续成长的关键要素 不断变革创新 把握战略方向 • • • • • 聚焦 • 投入 • 全球化 变革 开放 制度创新 理念创新 以客户为中心 以奋斗者为本 持续艰苦奋斗 坚持自我批判 保持持续发展 构建价值驱动 • 人才、干部 • 文化与精神力量 • 价值创造 • 价值分配 • 价值评估 二. 不断迭代的管理变革与创新 • 坚持管理变革：IPD、ISC、IFS、HR、Quality、LTC、EMT、BOD、RCEO…… • 坚持渐进改良、反对盲目变革：小改进大奖励、大建议不奖励 • 坚持开放变革：削足适履学习国际先进管理经验，先僵化后优化再固化 1997 2005 集成产品开发（IPD） 集成供应链（ISC） 人力资源 质量管理 财务管理 2009 领导力开发 集成财经服务（IFS） 客户关系管理（CRM） 全球大客户管理 联合创新管理 贴近客户的组织 面向解决方案的组织 战略到执行（BLM) 从线索到回款（LTC） 端到端流程 合作的咨询公司 IBM-Consulting PWC 管理工具 CMM/I0S9000/6-sigma/PMP/BLM…… HayGroup AonHewitt FhG accenture 三. 华为核心价值观形成历程 2011 从哲学到实践 华为文化的核心“以客户为中心，以奋斗 者为本，长期坚持苦奋斗、自我批判” 单位：十亿美元 25 20 15 1998 走出混沌，清晰化、条 理化《华为基本法》 30 创业阶段 口号满天飞 2005 走向全球，与国际接轨 《华为公司的核心价值观》 （华为愿景、使命、战略） 35 2008 水落石出、全球发布《华为核心价 值观》 (2008 年讨论稿，共 6 条） 面向全体员工征集意见 10 5 0 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 四. 价值驱动体系：价值创造、价值评价和价值分配 企业价值链循环 一个企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。企业的价值分配系统必须合理，价值分配系统 要合理的必要条件是价值评价必领合理，而价值评价系统要合理，价值评价的原则以及企业的价值观必 须是积极的、蓬勃向上的…… 说明为什么创造价值、为谁创造价值、谁创造了价值 （芳动、知识、企业家和资本） 价值创造 （做大蛋糕） 牵引 核心 价值观 前提 价值评价 （论功） 说明创造了多少价值（结果）、 如何创造价值（关健行为） 依据 改进 动能 价值分配 （行赏） 说明价值分配的内容及如何分配 价值 基础 4.1 价值创造的体系 要素 • 劳动、知识、企业家和资本创造了华为的所有价值 • 作为高科技企业，知识在价值创造中的重要性必须充 如何创造价值 价值创造的 要素 分得到肯定，并且要通过价值分配将其转化为资本 知本论 • 剩余价值不应该只分配给初始出资人，而应该通过员 工持股制度，将知识和企业家精神转化为资本，并同 样分享剩余价值 通过帮助客户成功 来实现自身价值 关键资源 • 资源是会枯竭的，唯有文化オ会生生不息 • 一切工业品都是人类智慧创造的 • 华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的大脑中挖 掘大油田、大森林、大煤矿…… • 企业真正具有巨大潜在价值的、能够创造价值的资源 是人力资源 4.2 价值评价与价值分配 价值评价 （论功） • 是对员工为客户和公司创造价值的贡献进行 • 任务是建立企业公正，从而为价值分配的公 平提供依据。 • 价值评价的导向与原则：责任结果与贡献导 向（而不是素质能力资历），商业价值导向 ：分级分类与目标倾斜原则 依据 价值分配 （行赏） 改进 • 导向队伍的奋斗和冲锋：以奋斗者为本，奉 献者定当得到合理的回报；给火车头加満水 • 导向企业的可持续发展：组织的均衡发展， 避免短期行为，防止高工资高福利对企业的 威胁 • 价值分配的基本原则：效率优先，兼顾公平 ，可持续发展；按劳分配与按资分配相结合 五. 构建价值驱动体系 确定战略 公 司 愿 景 使 命 战 略 业 务 战 略 澄 清 战略目标 KPI 客户关注 客户KPI 质量好的产品 质量KPI 好的服务 服务KPI 低的运营成本 成本KPI 和谐事业环境 商业环境KPI 部门 客户 • 客户满意度 • 市场目标 • 商业环境 财务 • 收入 • 利润 • 现金流 愿景与战略 组织绩效结果 评估和运用 组织绩效目标 KPI KPI 权 类 项 重 别 内部运营 • 时间 • 质量 • 版本 财务 客户 基本业务流程 LTC IPD CRM ISC HR 组织绩效 管理方案 设计原则 指标与 重点工作任务 战略澄清 F&A IT 学习与成长 • 人力资本 • 组织资本 • 信息资本 内部 运营 员工 与成 长 底 线 达 标 挑 战 80 100 120 得 分 在 组 织 内 部 层 层 分 解 落 实 • 在公司组织绩效及激励管理导向指导下，基于各自部门实际业务特点，设计实施差异化和激励方案 • 做好战略目标解码和一致性管理，重牵引，确保目标层层分解，有效承接 • 控制KPI指标数量并层层递减：KPI聚焦对结果的考核，尽可能减少对过程的考核，不允许分段设置KPI。所有纳入KPI的指标必 须是由第三方来统计数据的指标。 六. 华为文化与价值观的落地实践 精神文明建设重点：是在适度的物质激励基础上，以远大目标激发员工雄心，鼓励员工保持成长的愿望 、责任感和使命感，坚持长期艰苦奋斗。 讨论达成共识 • • • • … 三 大 关 键 制度固化习惯 铲老干 除员部 平工以 庸持身 续作 改则 进 7 大 措 施 ① 有制度保障 ① 在招聘员工的选拔中体现 ② 对奋斗者的关怀 ② 华为员工商业行为准则 ③ 高层领导带头示范 ④ 多层次培训引导 ⑤ 掌握舆论宣传、建设 网络社区 ⑥ 仪式、范式、故事 ⑦ 干部的传承 营造文化氛围 落 地 规 范 ③ 相应的干部政策标准 ④ 各级管理团队为核心价值观传 承的责任主体 ⑤ 围绕核心价值观进行干部自我 批判 ⑥ 劳动态度的评议以及结果应用 6.1 华为口号的演变 资源终会枯竭 唯有文化生生不息 领先半步是先进 领先三步是先烈 不让雷锋吃亏 胜则举杯相庆 败则拼死相救 先僵化、后优化 再固化 板要坐十年冷 从泥坑里爬出来 的人是圣人 烧不死的鸟 是凤凰 6.2 核心价值观是衡量干部的基础 华为核心价值观藴含着公司的愿景、使命和战略；干部必须认同公司的核心价值观，并 在实际工作中积极践行和传承公司核心价值观的要求 以客户为中心 而不是以上级为中心开展工作，以“为客户创造商业价值”作为个人和团 队的关键绩效目标 持续保持艰苦奋斗精神 尤其是在思想上艰苦奋斗，工作充满激情、有干劲，不惰怠 坚特自我批判 善于听取各种不同意见，心态开放，不封闭 6.3 华为的“十六条军规” 1、水远不要低估比你努力的人，因为你很快就需要追赶 5、造假比诚实更辛苦，你永远需要用新的造假来掩盖上一 他（她）了 个造假 2、如果你的声音没人重视，那是因为你离客户不够近 6、公可机密跟你的灵魂永远是打包出卖的 3、最简单的是讲真话，最难的也是 7、从事第二职业的，请加倍努力，因为它将很快成为你唯 4、你越试图掩盖问题，就越暴露你是问题 一的职业 8、在大数据时代，任何以权谋私、贪污腐败都会留下痕迹 十六条 军规 9、不要因为小圈子，而失去了大家庭！ 13、如果你觉得你主管错了，请你告诉他 10、如果你想跟人站队，请站在客户那队 14、讨好领导的最好方式，就是把工作做好 11、忙着站队的结果只能是掉队 15、所有想要一夜暴富的人，最终都一贫如洗 12、那个反对你的声音可能说出了成败的关键 16、遵纪守法，磨好自己的豆腐，发好自己的豆芽 6.4 华为公司改变工作作风的八条要求（2018） 1、我绝不搞迎来送往，不给上级送礼，不当面赞 5、我们反对官僚主义，反对不作为，反对发牢骚 扬上级，把精力放在为客户服务上。 讲怪话。对矛盾不回避，对困难不躲闪，积极探 2、我绝不动用公司资源，也不能占用工作时间， 索，努力作为，勇于担当。 为上级或其家属办私事。遇非办不可的特殊情况 6、我们反对文山会海，反对繁文缛节。学会复杂 ，应申报并由受益人支付相关费用。 3、我绝不说假话，不捂盖子，不评价不了解的情 况，不传播不实之词，有意见直接与当事人沟通 或报告上级，更不能侵犯他人隐私。 八 条 要 求 问题简单化，六百字以内说清一个重大问题。 7、我绝不偷窃，绝不私费公报，绝不贪污受贿， 绝不造假，我们也绝不允许我们当中任何人这样 做，要爱护自身人格。 4、我们认真阅读文件、理解指令。主官的责任是 8、我们绝不允许跟人、站队的不良行为在华为形 胜利，不是简单的服从。 成风气。个人应通过努力工作、创造价值去争取 机会。 6.5 华为所呈现的8大文化特征 狼性文化 自我批判文化 床垫文化 服从文化 工号文化 服务文化 压强文化 危机文化 文化特征 概述 狼性文化 第一，敏锐的嗅觉，时刻关注外部机会，比别人快半步闻到肉味； 第二，强烈的进攻意识，一旦闻到这个味，本能的冲上去，不讨论、不开会、不汇报； 第三，不是一只狼扑上去，是一群狼，讲团队精神； 第四，团队在扑上去的时候不是一窝蜂，而是有分工与合作，有主攻、有副攻、甚至还有作出牺牲的。 床垫文化 华为员工秉承上世纪的艰苦奋斗精神，以勤补拙，刻苦攻关，夜以继日地钻研技术方案。在每个开发人员的办 公桌下都有一个床垫，一旦需要加班加点，就睡在公司，这形成了华为独有的“床垫文化”。后面从垫子到床， 到人体工程椅，到星巴克，再到全球办公区改造，改变提高的是硬件、配套服务的软件，不变的是华为人永远 以客户为中心，持续艰苦奋斗的精神。 工号文化 “工号文化”包含了员工的工龄、所在部门以及职务等级等相关信息，有利于识别员工，更好的进行人力资源管 理，相互不熟悉的员工之间通过工号建立“下尊上、新尊老”的文化氛围。 华为在成立初期为了给予员工长期激励，建立了股权激励计划，员工根据工作时间长短可以获得一定的内部股 ，由于股权与工作时间以及员工的工号间接相连，这就形成了华为独特的“工号文化”。 压强文化 华为保持高速增长的核心，是保持一种自市场传导过来的强压。 1. 潜在的职业压力成为华为人努力工作、实现自我价值和组织目标的动力 2. 利用“翁格玛利效应”，对华为人进行心理暗示 3. 华为的“全员接班制” 文化特征 概述 危机文化 任正非的基本假设（也是他每天都在提的）是：“华为明天就会垮掉。” 任正非说过：“华为称不上卓越，我们天天想的就是如何避免死亡。”任正非还说：“10年来我天天思考的都 是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。” 任正非一直认为：我们不忌讳说公司处于不利的因素，我们公开公司当前存在的问题，是让员工习惯受到 这种压力，激发员工拼命努力的热情。 服务文化 华为企业文化的核心是：以客户为中心，以奋斗者为本，华为坚持把为客户服好务作为一切工作的指导方 针。 任正非曾非常朴素地告员工：“天底下唯一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客 户是我们生存的唯一理由！” 服从文化 华为拥有优秀的强势领导者，他们有权、有才干、有远见，华为员工由此产生了对领导者的服从感，并一 直延续“服从文化”的气息。华为领导者时刻保持头脑清醒，有效地使用其权利影响力。 自我批判文化 任正非：“20多年的奋斗实践，使我们领悟了自我批判对一个公司的发展有多么的重要。如果我们没有坚持 这条原则，华为绝不会有今天。” 任总不仅是自我批判的倡导者，他实际上也是自我批判的践行者，自我批判是华为的共同价值观，如果任 总、高层独立于这个，自我批判很难彻底，所以他对自己的批判比对别人更狠，也更彻底。 在华为有两个组织行使着自我批判的职能，一个是员工自我批判委员会，一个是CEC，道德遵从委员会。 阿里巴巴 最看重文化建设的中国公司 马云的第一课 上 三 路 使 命 愿 景 价 值 观 虚 一个了不起的企业，一定是把 虚的东西做实了，把实的东西 做虚。 组 织 人 才 KPI 下 三 路 实 ——马云 Part One 阿里巴巴的文化到底是什么？ 一. 案例：阿里“六脉神剑” 客户第一 员工第二 股东第三 客户第一 Customer First 团队合作 Team work Customer first Employees second Shareholders third 拥抱变化 Embrace Change 诚信 Integrity 激情 Passion 敬业 Commitment 旧版 因为信任 所以简单 唯一不变的 是变化 Trust makes everything simple Change is the only constant 今天最好的表现 是明天最低的要求 此时此刻 非我莫属 If not now, when？ if not me, who？ Today’s best performance is tomorrow’s baseline 认真生活 快乐工作 Live seriously work happily 新版 要严把招聘关，招聘优秀 的人才，要吸引那些“和 阿里的味道一样的人”。 以前有一个销售人员，一年可以为公 司产生2000多万的业绩。但是因为在 走访客户记录上做了假信息，违反了 诚信。虽然客户特意坐飞机过来为他 解释和求情，但是这个人依旧被开除 了。 确保你不偏方向，但阿里会给你一定 的弹性，这是阿里绩效考核工作中最 大的特点。 二. 阿里“六脉神剑”的考核方式（旧版） 考核项目 评价标准 客户第一 尊重他人，随时随地维 微笑面对投诉和受到的 与客户交流过程中，即 站在客户立场思考问题 具有超前服务意识，防 护阿里巴巴形象 委屈，积极主动地在工 使不是自己的责任，也 。在坚持原则的基础上 患于未然 作中为客户解决问题 不推诿 ，最终达到客户和公司 都满意 分值 拥抱变化 分值 诚信 分值 1 2 3 4 5 适应公司的日常变化， 面对变化，理性对待， 对变化产生的困难和挫 在工作中有前瞻意识， 创造变化，并带来绩效 不抱怨 充分沟通，诚意配合 折，能自我调整，并正 建立新方法、新思路 突破性提高 面影响和带动同事 1 2 3 诚实正直，言行一致， 通过正确的渠道和流程 不传播未经证实的消息 不受利益和压力的影响 ，准确表达自己的观点 ，不背后不负责任地议 ；表达批评意见的同时 论事和人，并能正面引 能提出相应建议，直言 导 有讳 1 2 3 4 5 勇于承认错误，敢于承 能持续一贯地执行以上 担责任；客观反映问题 标准 ，对损害公司利益的不 诚信行为严历制止 4 5 二. 阿里“六脉神剑”的考核方式（旧版） 考核项目 评价标准 激情 喜欢自己的工作，认同 热爱阿里巴巴，顾全大 以积极乐观的心态面对 碰到困难和挫折的时候 不断设定更高的目标， 阿里巴巴企业文化 局，不计较个人得失 日常工作，不断自我激 永不放弃，不断寻求突 今天的最好表现是明天 励，努力提升业绩 破，并获得成功 的最低要求 分值 敬业 分值 1 2 3 4 5 上班时间只做与工作有 今天的事不推到明天， 持续学习，自我完善， 能根据轻重缓急来正确 遵循但不拘泥于工作流 关的事情；没有因工作 遵循必要的工作流程 做事情充分体现以结果 安排工作优先级，做正 程，化繁为简，用较小 失职而造成的重复错误 为导向 确的事 的投入获得较大的工作 成果 1 2 3 4 5 二. 阿里“六脉神剑”的考核方式（旧版） 考核说明 考核周期及程序 ① 员工自评或主管/经理考评必须以事 ① 每季度考评一次，其中价值观考核 ① 优秀 27-30 分 部分占员工综合考评分的50% ② 良好 23-26 分 实为依据，说明具体实例 ② 达不到1分标准，允许以0分表示 ③ 只有达到较低分数的标准之后，オ 能得到更高的分数，必须对价值观 ② 员工先按照30条价值考核细则进行 自评,再由部门主管/经理进行评价 ③ 部门主管/经理将员工自评分与被评 表达从低到高逐项判断 分进行对照，与员工进行绩效面谈 ④ 小数点后可以出现 0.5 分 ，肯定好的工作表现，指出不足， ⑤ 如果被评估员工某项分数为0分、 指明改进方向。 0.5分或者达到4分（含）以上，经 理必须注明事由。 评分结果等级说明 ③ 合格 1922 分 ④ 不合格 0-18 分 三. 阿里“六脉神剑”的考核方式（新版） 客户第一 员工第二 股东第三 因为信任 所以简单 • • 诠释 行为描述 • • • • • 这就是我们的选择，是我们的优先级 。 只有持续为客户创造价值，员工才能 成长，股东才能获得长远利益。 心怀感恩，尊重客户，保持谦和。 面对客户，即便不是自己的责任，也 不推诿。 把客户价值当成我们最重要的 KPI。 洞察客户需求，探索创新机会。 • • • • • • • 世界上最宝贵的是信任，最脆弱的也 是信任。 阿里巴巴成长的历史是建立信任、珍 惜信任的历史。 你复杂，世界便复杂；你简单，世界 也简单。 阿里人真实不装，互相信任，没那么 多顾虑猜忌，问题就简单了，事情也 因此高效。 诚实正直，言行一致，真实不装。 不唯上欺下，不抢功甩锅，不能只报 喜不报忧。 善于倾听，尊重不同意见，决策前充 分表达，决策后坚决执行。 敢于把自己的后背交给伙伴，也能赢 得伙伴的信任。 唯一不变的是变化 • • • • • • • • 无论你变不变化，世界在变，客户在 变，争环境在变。 我们要心怀敬畏和谦卑，避免“看不见 、看不懂、追不上”。 改变自己，创造变化，都是最好的变 化。 拥抱变化是我们最独特的 DNA。 面对变化不抱怨，充分沟通，全力配 合。 对变化产生的困难和挫折，能自我调 整，并正面影响和带动同事。 在工作中有前瞻意识，建立新方法， 新思路。 创造变化，带来突破性的结果。 三. 阿里“六脉神剑”的考核方式（新版） 今天最好的表现是 明天最低的要求 • 诠释 在阿里最困难的时候，正是这样的精 神，帮助我们渡过难关，活了下来。 逆境时，我们懂得自我激励；顺境时 ，我们敢于设定 dream target。面向 未来，不进则退，我们仍要敢想敢拼 ，自我挑战，自我超越。 此时此刻 非我莫属 • 这是阿里第一个招聘广告，也是阿里 第一句土话，是阿里人对使命的相信 和“舍我其谁”的担当。 认真生活，快乐工作 • • • 行为描述 • • • • 考 核 形 式 认真踏实，完成本职工作。 保持好奇，持续学习，学以致用。 不为失败找借口，只为成功找方法， 全力以赴拿结果。 不满足现状，不自我设限打破“不可能 ”的边界。 • • • • 独立思考，独立判断，不随波逐流。 工作中敢于做取舍，敢于担责任。 打破边界，主动补位，坚持做正确的 事。 在需要的时候，不计较个人得失，挺 身而出，勇于担当。 • 对每项价值观的行为描述进行对比，符合给1分，不符合给0分，没有0.5分 • 其中「认真生活、快乐工作」为倡导，不考核 • 5条核心价值观，每条4个行为描述，合计为20个行为考核总分 这一条不考核 马云提议：公司不考核，而是由每个 人的生活给出答案 工作会占据一生大部分的时间，唯一 真正能让你自己满意的是做你认定的 工作 四. 阿里巴巴的双轨制绩效考核 季度业绩（KPI） 占比50% 考核周期：季度考核+年度评价 结果排序：部门排序（20%-70%-10%） 个人排序（30%-60%-10%） 末尾淘汰：连续两个季度后10% 晋升条件：上年度 KPI 达3.75（分数定义看下文） 文化、价值观 占比50% 基本年薪：14-16个月，表现卓越可以更多 四. 阿里巴巴的双轨制绩效考核 目标确定 目标追踪 目标评价 公司领导确定大目标，目标一般都很高，譬如目标是10亿元，一般完成6 亿是基本达标，完成8亿是符合预期，完成10亿是超出期望。 有了KPI后，分成4个季度，每个季度有分成月，周，有些部门到日。每 周都有周会，每周都有周报，没有完成的，需要自己出补救计划。 三对一的考核，比如你是经理，上级总监，总监的上级是副总。总监在 考核经理时，副总要参加，还加上相应部门的HR，这样防止“一言堂”。 四. 阿里巴巴的双轨制绩效考核 好 价值观评价 绩效评分标准 • • • • • • 3分：不合格——10% 3.25分：需要提高——10% 野狗 Performance • A档：标杆 • B档：合格 • C档：缺乏 牛 绩 效 3.5分：符合预期——60% 狗 3.75分：部分超过预期——15% 4分：持续一贯超出预期——10% 5分：杰出——5% 明星 小白兔 不好 不符合 Value 价值观 符合 亚马逊 永远都是第一天的组织文化 一. 拉姆·查兰：组织文化是亚马逊成功的关键要素 模块1 商业模式 模块2 人才招聘 模块3 数据支撑 模块4 创新引擎 模块5 决策机制 模块6 组织文化 来源：《贝佐斯的数字帝国》 过去 10 年间，贝佐斯总是在亚马逊发布的每份年度报告中， 附上 1997 年他最初写给股东的信件。 在亚马逊企业总部，贝佐斯把他办公室所在的大楼命名为“第 一天（Day 1 ）” 他在他的办公室内张贴一个牌子，上面写着：“还有太多东西 还未被发明，还有太多目标等着实现。” 亚马逊总部 Day 1大厦 二. Day 1 VS. Day 2 任何一位创业者都清楚，新创公司的活动十分灵巧。 为何要特别强调 “第一天”呢？ 新企业对风险的接受度较高，也具有极高的敏捷性。 贝佐斯于 1986 年从普林斯顿大学取得工程和电脑科学学位，他深知 大型组织更容易变得混乱失序。他一直在避免亚马逊落入这种状态。 “第二天是一种停滞状态，接着便无足轻重，然后是令人痛苦折磨的营 可怕的第二天是 什么样子呢？ 运下滑，最后宣告倒闭。这就是为何要永远保持在第一天。有些不易 察觉的陷阱，连高绩效的大型企业都很可能深陷其中。作为一间机构 ，我们必须学习如何防范。”——杰夫·贝佐斯 三. 如何建立Day 1的企业文化？ 以书面形式制定领导原则，然后务必说到做到 。 DAY 1 做法一 实施“Day 1”文化 亚马逊采用一套 14 项原则来定义及塑造其企 业文化。对于每项原则亚马逊以二至三句话来 指明期的行为，说明公司如何将上述原则付诸 于日常行动。 因此，这些理想并不是抽象的，而是可行且重 要的。 三. 如何建立Day 1的企业文化？ • 贝佐斯每周都会向高管提出同样的问题：“我们如何为客 户做得更好？” • 贝佐斯会在会议上留一张空椅子，提醒员工应考虑并尊 DAY 1 做法二 建立多种强制机制 重客户的利益。 • 每项新产品的新闻稿，都必须指明这项创新将服务哪些 目标客户，以及客户将如何受益。 • 所有亚马逊主管每年都必须花两天以上的时间，在客服 中心与真实的客户交谈。 • 亚马逊利用科技来追踪网络上关于亚马逊的每则评论， 并在必要时做出回应。 • 如果亚马逊的客户服务团队接到太多类似的客户投诉， 便有权将任何产品从亚马逊网站上暂时下架。 三. 如何建立Day 1的企业文化？ • 如果发现任何产品的品质欠佳 ，每位客户都将获得自动退款 DAY 1 做法二 建立多种强制机制 ，无论客户是否要求。 • 亚马逊利用定价机器人造访网 站，找出竞争对手提供的较低 价格，然后自动调整亚马逊的 定价，以使两者相符。 • 贝佐斯会对预期结果建立模型 三. 如何建立Day 1的企业文化？ “我们的定价目标是要羸得客户的信任，而不是赚取最多的 短期现金。”——贝佐斯 某年，亚马逊为圣诞档期向苹果订购了 4000 台粉红色 DAY 1 做法三 大格局的思考观点 iPod，但到了 11 月中旬，苹果表示这批货会因不可预测 的情况而延迟交货。亚马逊的负责团队并非通知客户然后 办理退款，而是到市场上购买了 4000 台粉红色 iPod， 亲 自动手整理，然后在圣诞节前及时交货给客户。从财务角 度来看，这不是正确的决定，但贝佐斯亳不迟疑地给予团 队充分的核准与支持。 这就是奉行客户至上，专注于长期成果的体现。 三. 如何建立Day 1的企业文化？ • 贝佐斯自掏腰包，在西德州山区买了一座万年钟，将其赠予亚 马逊。这是亚马逊必须发挥长远思考的象征。 DAY 1 做法四 建立自我强化的支柱 • 设立了“做就对了奖（Just Do It Award）”。奖杯是一双镀铜的 破旧运动鞋，专门颁发给提出最佳节俭想法的个人或团队，是 公司员工梦寐以求的奖项。 • 设立了“门桌奖”。创立早期，亚马逊曾以“把门板当办公桌用”而 闻名。门桌奖专门颁发给提出最佳想法，能为亚马逊客户提供 更低价格的员工。 • 贝佐斯在亚马逊内部以一项行动闻名：他会走遍亚马逊物流中 心内所有的自动贩卖机，逐一卸下多余的灯泡，好为亚马逊省 下每年数万美元不必要的开支。 做就对了奖（Just Do It Award） 门桌奖（The Door Desk Award） 四. Amazon 领导力准则（14条） 四. Amazon 领导力准则（14条） 四. Amazon 领导力准则（14条） Netflix 文化手册：硅谷最重要的文件 第一步 哈斯廷斯 改造 Netflix 文化 核心逻辑 打造高绩效的员工团队，提高人才密度。 鼓励互相反馈，引入坦诚文化。 通过取消休假、差旅及报销制度，逐步取消管控。 第二步 支持市场最高薪资，进一步提高人才密度。 增强企业内部透明度，提升坦诚度。 通过取消决策审批，消除更多管控。 第三步 通过员工留任测试，实现人才密度 最大化。 通过反馈循环，实现最高坦诚度。 通过情景设定，取消多数管控。 为什么是这三步？ 提高人才密度 传统做法：为了那些马虎、不专业、不负责任的员工，不得不制定规则、控制流程 Netflix：直接规避、开除掉这些员工，那么完全不需要规则 提高坦诚度 传统做法：客套的人际关系，会妨碍员工做出必要的反馈，影响绩效水平的提升 Netflix：让优秀的员工都坦诚反馈，就能更好地完成工作，对彼此负责 传统做法：会让员工产生一种错误的观念“工作是要费心适应规则，取悦老板” 减少管控 Netflix：构建“自由和责任”的文化氛围，吸引顶尖人才，让你的公司达到大多数公 司无法企及的效率和创新水平 Google 文化变革从管理者下手 一. 文化建设思考的逻辑 Google管理者无法单独作主 他们希望加入 高自由度的企业 管理的本质在于权力， 正好跟自由相抵触 员工依附于上级主管， 自然想取悦主管 精英人才到底想要什么？ 管理难题 的决定： • 任用 • 开除 • 绩效评价 • 加薪幅度、奖金分红、认股权数目 • 管理大奖得主 • 晋升 • 程序代码的品质是否足以纳入 Google程式库 • 某个产品的最终设计与推出时间 变革做法 二. Google 十大信条 1、以用户为中心，其他一切自然水到渠成。 2、专心将一件事做到极致。 3、越快越好。 4、网络上也讲民主。 5、信息随时随地可得。 6、赚钱不必作恶。 7、信息无极限。 8、信息需求无国界。 9、认真不在着装。 10、追求无止境。 Facebook 黑客文化：从两个问题入手 一. Facebook 黑客文化的由来 当时主管facebook公司文化建设的Molly Graham从这 两个问题入手： 1) Who do we want to be when we grow up? 在公司发展壮大后，我们希望自己成为什么样的公司 ？ 2) How do we talk to people outside about what it's like to work at Facebook? 在 Facebook 工作究竟是什么样的，我们究竟应该向 外界展示什么？ DONE IS Growth f Hack BETTER ▶ Growth + Hack THAN Hack PERFECT 的定义 马上上手、快速搞定、持续迭代 特点：非传统、技术驱动、数据为王 Three 专家对组织文化的解读 一. 互动的虚与实：约翰·科特的二层次说 哈佛商学院的约翰科特教授根据文化的“可察觉性”和文化对“文化变革的对抗性”特征 ，将企业文化分为两个层次： 难以察觉 共同的价值观： 难以变革 企业中多数成员共同拥有的 ，能形成企业的行为方式 通过传授将行为方式和规 范传授给新成员，使得形 成普遍的行为模式 容易察觉 企业行为方式 容易变革 二. 埃德加·沙因：睡莲模型三层次说 文化层次 行为定式 诊断方法 观察 花和叶：文化的外显形式，包组织 的架构和各种制度、程序 思维定式 访谈/询问 枝和梗：公开倡导的价值观、使命 、愿景、行为规范等 潜意识 根：各种视为当然的、下意识的信 念、观念和知觉 推理/解释 三. 特伦斯·迪尔和阿伦·肯尼迪：文化的核心与载体 英雄人物 每个企业都处于不同的环境 之中，包括宏观文化、行业 是价值观的载体，提供榜样作用。既有与 生具来的英雄、也有塑造出来的英雄。 环境（市场、技术、客户、 资源等），每个企业的环境 ，决定了企业的成功方式。 同时环境是塑造企业文化的 作为公司日常系统化和程序化的惯例，向 企业环境 价值观 礼仪与仪式 员工表明了期望的行为方式。通过典礼提 供了公司推崇的范例。 唯一影响因素，什么样的环 境，直接决定企业会有什么 样的文化。 价值观是企业 文化的核心。 对于员工来说 ，组织价值观 是正确的“标 准”。 文化网络 组织内部非正式的文化网络，是公司价值 观和英雄故事的载体。 3.1 特伦斯·迪尔和阿伦·肯尼迪：文化的四种类型 指适应高风险、快反馈的 环境、具有坚强乐观精神 和强烈进取心的文化模式 。 高 把工作与娱乐并重，鼓励 职工完成风险较小的工作 。销售组织、餐饮业、软 件行业等是具有这种文化 的典型代表。 硬汉型 文化 风 险 程 度 赌注型 文化 玩命工作-拼命享乐型 文化 过程型 文化 拥有组织愿意承担高风险 ，但执行回馈功能低的文 化模式。石油、航空等行 业一般具有这类文化。 着眼于如何做，基本没有 工作的反馈，员工难以衡 量他们所做的工作的文化 模式。 低 低 回报速度 高 四. 丹尼森组织文化模型 衡量组织文化最有效、最实用的模型之一。 由瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的著名教授丹尼尔·丹尼森（Daniel Denison）创建 丹尼森认为理想企业文化有四大特征：外部适应性、内部整合性、灵活性、稳定性。 10 -组织学习 11 -顾客至上 12 -创造变革 外部关注 适应性 10 11 8 12 7 信仰 与 假设 灵活性 1 1 -授权 2 -队导向 3 -能力发展 稳定性 6 2 参与性 使命 9 7 -愿景 8 -目标 9 -战略导向与意图 5 3 4 内部关注 一致性 4 -核心价值观 5 -配合 6 -协调与整合 4.1 丹尼森组织文化模型的各个维度解析 特征 参与性 一致性 说明 涉及员工的工作能力、主 人翁精神和责任感的培养 。公司在这一文化特征上 的得分，反映了公司对培 养员工、与员工进行沟通 ，以及使员工参与并承担 工作的重视程度。 用以衡量公司是否拥有一 个强大且富有疑聚力的内 部文化 维度 解析 授权 员工是否获得活动授权并承担责任？他们是否具有主人翁意识和工作积 极性。 团队导向 公司是否重视并鼓励员工相互合作，以实现共同目标？员工在工作中是 否依靠团队力量？ 能力发展 公司是否不断投入资源培训员工，使他们具有竞争力，跟上公司业务发 展的需要，同事满足员工不断学习和发展的愿望？ 核心价值观 公司是否藏有一套大家共同信奉的价值观，从而使公司员工产生强烈的 认同感，并对未来抱有明确的期望？ 配合 领导者是否具备足够的能力让大家达成高度的一致，并在关键的问题上 调和不同的意见？ 协调与整合 公司中各职能部门和业务单位是否能够密切合作？部门或团队的界限会 不会变成合作的障碍？ 4.1 丹尼森组织文化模型的各个维度解析 特征 适应性 说明 主要是指公司对外部环 境（包括客户和市场） 中的各种信号迅速做出 反应的能力 维度 解析 创造变革 公司是否惧怕承担因变革而带来的风险？公司是否学会仔细观察外部环 境，预计相关流程及变化步骤，并及时实施变革？ 客户至上 善于适用环境的公司凡事都从客户的角度出发。公司是否了解自己的客 户，使他们感到满意，并能预测客户未来的需求？ 组织学习 公司能否将外界信号视为鼓励创新和吸收新知识的良机？ 愿景 使命 用于判断公司是一味注 重眼前利益，还是着眼 于制定系统的战略行动 计划。 员工对公司未来的理想状况是否形成了共识？这种愿景是否得到公司全 体员工的理解和认同？ 战略导向和 公司是否希望在本行业中脱颖而出？明确的战略意图展示了公司的决心 ，并使所有人都知道应该如何为公司的战略做出自己的贡献。 意图 目标 公司是否周详地制定了一系列与使命、愿景和战略密切相关的目标，可 以让每个员工在工作时做参考？ 4.2 丹尼森组织文化模型内容分析 适应性 使命 • 位于左侧的两个文化特征注重变化与灵活性 • 位于右侧的两个文化特征体现公司保持可预 测性及稳定性的能力 灵 活 性 参与性 稳 定 性 • 位于上部的两个文化特征与公司对外部环境 的适应性相关 一致性 • 位于下部的两个文化特征强调了公司內部系 统、组织结构以及流程的整合问题 五. 霍夫斯坦德：洋葱圈四层次说 价值观 礼仪 实践活动 英雄 符号 一种更喜欢某事物而不喜欢其他状态的普遍倾向，是 企业文化的核心。 集体活动，承载着社会意义（对于结果有时候时多余 的），如问候方式，庆典，也包括语言。 具有文化中高度赞扬品格，被视为楷模行为楷模的人 ，可以是真实也或虚拟的。 指承载着某些特定含义且仅仅能被这种文化共享着理 解的物体，如语言辞汇、服饰、LOGO、地位象征。符 号很容易新旧交替，也很容易被复制。 在工作场所（即企业中），不同组织之间只有很少的价值观层面的差别（20%左右），但在实践活动（符号、英 雄、仪式）之间有巨大差别（80%左右）。对于日常的实践活动有共同的看法才是组织文化的核心。 六. 多层次模型 物质文化 由企业员工创造的产品和各种设施的器物文化，是企业文 物质文化 化的外部结晶：如企业环境、企业器物、企业标识等。 行为文化 企业人生产、人际中产生的活动文化，包括企业目标、企 行为文化 业制度、企业民主、企业活动、人际互动等。 精神文化 是生产经营过程中形成的企业意识和文化观念，是以意识 精神文化 形态的形式存在的企业文化，包括企业哲学、企业价值观 、企业精神、伦理道德等。 总结提炼 给文化下个定义 一. 什么是组长文化？ • 组织文化是组织的隐性社会秩序，以广泛、持久的方式， 塑造态度和行为。 • 组织文化规范界定了群体里鼓励、遏止、接受或拒绝的事 物。 • 组织文化如果能恰当地与个人的价值观、驱动力、需求都 调和一致，就能释放出巨大的能量，朝向共同目的迈进， 并增进组织繁荣兴盛的能力。 • 组织文化能因应变动的机会和需求，而弹性地自动演变。 二. 组织文化的4大属性 • 文化是群体现象，无法在一个人身上单独存在，也不 会是个人特质的平均值。 • 文化存于共有的行为、价值观和假设，最常从群体的 规范和期望里体验到文化。 • 文化有一个经常被忽略的重要面向，尽 共有 管它的本质属于潜意识，人却天生就能 出于本能地看出并回应文化。 • 文化就像某种沉默的语言。 • 文化渗透组织的多个层级，触及层面极 内隐 普遍 为广泛；有时甚至与组织融为一体。 • 文化呈现在群体行为、实体环境、群体 仪式、可见的符号、故事和传说里面。 持续 • • • • 文化可以长期引导群体成员的思想和行动。 文化透过群体的集体生活和学习里的重要事件而发展。 文化的持续性，部分可用“吸引–选择–耗损模式”来解释。 文化成为自我强化的社会模式，愈来愈抗拒改变和外部影响。 • 文化还有一些无形层面，像是心态、动 机、未言明的假设，以及“行动逻辑”；也 就是如何解读、回应周遭世界的心智模 式。 三. 组织文化要回答的三个关键问题 1 组织文化 是什么 • 文化的来源 • 文化的定义 • 文化的分层 • 文化是组织的空气 • 文化是管理的有效保障和有 机环境 • 文化与制度相比的优势 • 文化有利于分权 • 文化对内平衡差异，对外统 一形象 2 为什么要做 组织文化 3 做怎样的 组织文化 • 优秀企业文化共性 • 优秀文化的价值取向 • 优秀企业积极适应市场，以把握 机遇 • 优秀企业家是造钟人 Four 组织文化的缘起 一. 组织文化的兴起 美日两国企业之间的差距不在技术、设备、资本 等物质要素方面，而在于两种企业文化的差异。 二十世纪七十年代，美国在 同日本企业的竞争中连连败 北。面对严峻的形势和挑战 ，美国的企业管理学者开始 着手对美日两国的典型企业 进行对比研究，希望探究其 研究发现 日本企业普遍具有强大的凝聚力，员工具有更强 的奉献精神，企业内部上下ー心、相互协调、踏 实肯干、纪律严明，有极强的适应和应变能力。 这一切都归功于日本人把西方理性和东方灵性融 为一体的企业文化。 中的奥秘。 “企业文化”这个概念引起美国学者和世人的关注 二. 日本经济发展的经验总结 资 精 神… 日本在总结明治维新时期经济能得到迅速发 展的经验时，发表过一份白皮书，阐述日本 经济发展的三个要素：第一是精神；第二是 法规；第三是资本。 本… 法 规… 三. 硬管理 V.S 软管理 《日本企业管理艺术》的作者（理查徳帕·斯卡尔和安东尼·阿索斯）指出，日本企业成功的秘诀在 于：硬管理与软管理的有机结合。作者在书中提出了一种框架性管理模型，即“7S” 管理模式。 上“3S”：管理的硬件 结构 Structure 战略 Strategy • 战略：包括计划、措施，指一个企业如何获取和分配有 制度 Systems 共同价值观 Shared Values 技能 Skills 下“4S”：管理的软件，即企业文化 作风 Style 人员 Staff • • 限的资源以达到预定的组织标 结构：指一个企业的组织方式 制度：指信息在企业内部传送的程序、形式 • 人员：指企业的人力资源状况 • 作风：指企业领导者、管理人员的行为方式和企业的传 • • 统作风 技能：指主要人员或整个企业的独特能力 共同价值观：指能够激励人心、将职工个人追求与企业 组织目标很好结合起来的价值观念或最高目标 四. 组织文化为何越来越重要？ 手工业时代 工业化时代 经验管理 科学管理 知识经济时代 现代管理 文化管理 18世纪后期-19世纪末 19世纪末-20世纪40年代 二战后-20世纪80年代 20世纪80年代-至今 • 个人经验 • 直觉指挥 • • • • • 理性管理 • 运用科学决策 • 关注人的情感需求 • 理性与非理性管理有机 工具人 理性管理 严格的规章制度 严厉的监督 过分重奖重罚 经济人 社会人 结合 • 以人为本 • 共同价值观 主人/伙伴 Five 八种不同的组织文化风格 一. 两个主要面向 • 组织里人际互动和协调的倾向 • 有些文化强调稳定，优先重视 ，形成一个连续频谱，从高度 一致性、可预测性和维持现状 独立一直到高度相依。 ；有些文化则强调弹性、顺应 • 倾向高度独立的文化，较重视 自主性、个人行动和竞争。 人际互动 对变化的反应 力和接受变化。 • 偏好稳定的文化通常会遵守规 • 倾向高度相依的文化，强调整 则，运用控制结构（像是以年 合、管理各种关系，以及协调 资为基础来配置人员），强化 群体的行动；这类文化里的人 阶层制度，并极力追求效率。 通常倾向协同工作，并从群体 • 偏好弹性的组织通常较重视创 的观点来看待何谓成功。 新、开放、多元和长期导向。 二. 八种不同的文化风格 注重关系和互信 注重尊敬、结构和共同的规范 规划、谨慎和筹备 关怀型 使命型 理想主义和利他主义 秩序型 学习型 探索、拓展和创意 安全型 乐趣型 趣味和兴高采烈 强调实力、决断和胆识 权威型 成果型 成就和胜利挂帅 三. 八种文化风格对应的工作环境 关怀型 工作环境温馨、互助合作、友善接纳，人员彼此帮助和支援。 忠诚度把员工凝聚在一起；领导人强调真诚、团队合作和正向关系。 使命型 工作环境充满包容力和同情心，人们会为世界的长远未来尽力贡献。 凝聚员工的，是对永续性和全球社会的关注；领导人强调共同理念，并奉献给较崇高的理想。 学习型 工作环境是创造发明、思想开放的地方，员工提出新构想，并探索各种可能。 员工因好奇心而凝聚；领导人强调创新、知识和冒险。 乐趣型 工作环境气氛轻松，人们常做让自己开心的事。 凝聚员工的，是趣味和刺激；领导人重视自动自发和幽默感。 成果型 工作环境是成果导向、论功行赏，人员力求顶尖表现。 追求能力和成功的动力，把人员凝聚在一起；领导人强调达成目标。 权威型 工作环境竞争激烈，大家努力取得个人的优势。 强大的控制，把员工凝聚在一起；领导人强调信心和主宰。 安全型 工作环境具有可预测性，员工有风险意识、深思熟虑。 想要受到保护的渴望，把员工凝聚在一起，而且员工预期会有变化；领导人强调务实和事先规划。 秩序型 工作环境讲求方法，人们行事遵守规定，想要契合融入组织。 员工借由合作而凝聚起来；领导人强调共同的程序，重视历史悠久的惯例。 四. 组织文化整合架构 弹性 学习型 • 乐趣型 结果产生了八种文化特性。 • 每个组织在这八种风格上的相对显著程度都不一 样，但几乎所有的组织，都显现强烈的成果型和 关怀型特质。 • 对 变 化 的 反 应 用两个面向来呈现文化，分别是人际互动（从独 立到相依）和对变化的反应（从弹性到稳定）， 独 立 使命型 关怀型 相 依 人际互动 图中的空间关系是关键，相较于在图上遥遥相对 的风格，像是权威型和使命型，或是安全型和学 成果型 秩序型 习型，图中位置相近的风格，像是安全型和秩序 型，或是学习型和乐趣型，更容易并存。 权威型 安全型 稳定 资料来源：史宾沙顾问公司 五. 文化整合的挑战 • 虽然各种风格都可能有益处，但由于自然限制和相互竞争的需求，使得组织必须针对应重视哪种价值观，以及对员工行为 的期望，作出困难的选择。 • 达成权威型文化，通常可以得到这种文化的好处（也容忍它的缺点），但就没有机会得到使命型文化的好处（也避开了它 的缺点）。 • 有些组织的文化同时强调成果型和关怀型，但结合这两者可能会令员工感到混淆。 • 他们该追求个人目标的最佳化，不计代价追求成果？ • 还是应该与团队合作，强调协作，并分享成功？ • 工作本质、商业策略或组织设计，都让员工难以同时注重“成果”和“关怀”。 • 强调“关怀”和“秩序”的文化，鼓励团队合作、信任、尊重至上的工作环境。这两种文化会相互强化。 • 好处包括：强烈的忠诚度、留住人才、没有冲突，以及员工高度投入工作。 • 挑战则是团体迷思的倾向、根据共识做决定、回避棘手问题，以及区隔“我们vs.他们”的根深蒂固感觉。 • 较注重“成果”与“学习”的领导人，在追求创业精神和变革时，可能觉得结合关怀型和秩序型的文化造成了束缚。 • 明智的领导人会运用既有文化的长处，并仔细了解如何启动变革。 • 他们也许会仰赖关怀型和秩序型文化的参与本质，让团队成员投入，同时找出某个受同侪信任、具备学习导向的“内部人士”，让他透过人际关系网络来 倡导变革。 六. 文化整合：领导人宣言 特斯拉（Tesla）：学习型 弹性 全食超市（Whole Food）：使命型 “全球大多的卓越企业，都有崇高的使命……。深入超然 的使命，对彼此互相依赖的各种利害关系人，都有高度 的激励作用。” ——约翰·麦基（John Mackey）创始人及CEO “我有兴趣的，是改变世界或影响末来的事物，或是神奇的新科技 ，就是那种会让你一看就觉得“哇，怎有这种事？” 的事物。” ——埃隆·马斯克（Eon Musk），创始人兼CEO 迪斯尼（Disney）：关怀型 Zappos：乐趣型 “保持开放、亲和，公平待人，注视对方的眼，说出你心里的 想法，些是极为重要的。” ——鲍勃·伊格（Bob Iger）CEO “要开心。如果你除了赚钱还努力额外多做一些 事，工作的乐趣会多更多。” ——谢家华，CEO 独 立 相 依 葛兰素史克（GSK）：成果型 美国证监会（SEC）：秩序型 “我试着我们持续聚焦在 ‘公司现代化’这个明确的战略上。” ——安德鲁·维帝爵士（Sir Andrew Witty），前CEO “制定规则是证监会 的重要功能。我们在为证券市场设立规则的时候，也有许多规 则必须遵守。” ——杰伊·克雷顿（Jay Clayton），美国证监会 华为（Huawei）：权威型 “我们公司具备“狼性”精神。在与狮子战门时，狼的能力 令人畏惧。狼群怀着强烈的胜利欲望、不帕失败，他们 会坚守目标，用各种方法，让狮子筋疲力尽。” ——任正非，创始人 劳合社（Lloyd’s of London）：安全型 稳定 “企业若要保护自己，就应花时间了解它们可能暴露于哪 些风险，并和能提供协助的专家谈谈。” ——英加·毕尔（Inga Beale），CEO 七. 管理者如何运用组织文化风格 • 理解组织文化，评估文化可预期的和意料之外的效应 • 评估员工对组织文化的观点一致的程度 • 找出可能提升或降低群体绩效的次文化 • 在并购时，找出双方原有文化的差异 • 让新主管快速了解他们要加入的文化，协助他们找出领导员工的最有效方式 • 衡量个人领导风格与组织文化的一致程度，以决定领导人可能发挥什么影响 • 设计理想中的文化，并传达必须进行什么改变，才能实现那个理想文化 八. 组织文化风格的优缺点 文化风格 优点 弱点 改善团队合作、投入程度、沟通、信任 过度强调建立共识，可能会降低对其他选项 温暖、真诚、强调关系 和归属感 的探索、扼止竞争、减缓决策速度 关怀型 使命型 开放、发明、探索 乐趣型 轻松、直觉、喜爱趣味 63% 提升对多元化、永续性和社会责任的肯 过度强调长期使命和理想，可能会妨碍当下 实际的重要事项 9% 加强创新、灵活度和组织学习 过度强调探索可能会导致缺乏焦点，无法利 用现有的优点 7% 提升员工士气、投入程度和创意 过度强调自主和投入，可能会导致缺乏纪律 ，造成法规遵循或治理的问题 2% 使命导向、理想主义、 定 包容力 学习型 排名1或2 八. 组织文化风格的优缺点 文化风格 优点 弱点 排名1或2 提升执行力、外部焦点、能力培养和目 过度强调要达到成果，可能会导致沟通和合 成就导向、聚焦在目标 标达成 作破裂，引发更高程度的压力和焦虑 89% 过度强调强势权威和大胆决策，可能会导致 改善决策速度和面对威胁或危机时的反 政治操纵、冲突，以及心理上没有安全感的 应速度 工作环境 4% 过度强调标凖化和正式化，可能会导致工作 环境充斥官僚气息、无弹性和无人性 8% 提升营运效率、降低冲突、深化公民思 过度强调规则和传统，可能会降低个人特性 遵守规则、尊重、合作 维 、扼杀创意，并限制组织活力 15% 成果型 权威型 胆识、果决、主宰 安全型 务实、谨慎、万全准备 秩序型 改善风险管理、稳定度和营运连续性 Six 组织文化诊断工具 一. 组织业务流程和文化差距 PCG 分析模型 对企业文化理念体系与企业业务流程、制度的对接状况分析诊断，从多个方面分析企业文化 实际情况与我们所提倡的企业文化的差距。 绩效 现有业 务流程 和制度 表 现 的 文 化 状 态 执行力 领导力 协调度 满意度 文化差距 提 倡 的 文 化 状 态 二. 冯·特姆彭纳斯组织文化模型 一种既以人为导向，又强调平等的文化，典型代表是硅谷 。这种文化富于创造性，孕育着新观点。由于强调平等， 平等 一种平等的、以任务为导向的文化。任务通常都是由小组 或者项目团队完成的，这种小组都是临时性的，任务完成 所以组织结构是最精简的，等级也是最少的。在这样的文 ，小组就会解散。成员们所做的工作都不是预先设定好的 化中，组织成员共同承担责任并寻求解決办法。 ，当有需要完成的任务时，便必须去做。 人 孵化器型 导弹型 家庭型 埃菲尔铁塔型 工作 与人相关的文化，而不是以任务为导向的。在这种文化中 组织结构看起来很像埃菲尔铁塔，等级较多，底层员工较 ，组织的领导者就像是组织的“父亲”，有较高的权威和权 多，越往上人数越少。员工的不满都要通过一定的章程和 利。组织更倾向于直觉的学习而不是理性的学习，更重视 实情调查才有可能反映到高层。组织成员都相信需要必需 组织成员的发展而不是更好的利用员工。 等级 的技能才能保住现职位，也需要更进一步的技能能升迁。 三. 文化与领导协同性分析模型 该模型可以确定与文化相匹配的领导者角色、管理风格胜任力和关键行为。 理解自己和他人 有效地沟通 员工发展 灵活与自由 指导者 建立团队 参与制定决策 管理冲突 与变革相伴 创造性地思考 管理变革 革新者 推动者 破坏者 内部与整合 建立并维持权利基础 协商达成一致并承诺 提供主意 外部与差异 监控者 监控个人业绩 管理集体业绩和进程 客观思考分析信息 生产者 协调者 管理计划 设计工作 行使职责管理 多产地工作 培养高产的工作环境 管理时间和压力 主管者 稳定与控制 开发并传达愿景 设定目标 设计和组织 OCAI 文化定量分析模型 一. 什么是OCAI？ • “文化定量分析模型-OCAI” 由美国著名的文化专家罗伯特·奎恩和金·卡梅隆开发。 • 该模型通过对组织现状文化和期望文化进行定量分析，明确组织文化创新方向、管理 风格、领导角色等。该模型经过含世界500强在内的1000多家组织、14000多个管理人 员的测试，证明能够有效地测量组织的价值导向以及价值观导向下管理人员的胜任力 ，具有很高的效度及信度。 • 此模型分别从组织氛围、领导角色、管理特征、 组织凝聚力、组织战略重点、组织成功标准 六个方面综合判断组织文化类型。 罗伯特·奎恩 Robert Quinn 金·卡梅隆 Kim Cameron 二. OCAI 六个方面的判断依据 氛围特征 成功准则 战略重点 领导风格 员工管理 企业凝聚力 三. OCAI 题目设计说明 题目注释：该部分是根据比较价值模型设计的定量问题，共6题。答题时请参考提示的例题 ：“现在”栏满分100，请根据您目前所感知的企业实际情况进行分配，数字大小表明您认同 度大小；“将来”栏满分100，请根据您对企业的未来期望的情况进行分配。“将来”栏和“现在” 栏没有比较概念。 举例： 现在 F1：企业的氛围 未来 30 • 像一个大家庭，存在个性化的空间，员工们能够同甘共苦 15 10 • 充满活力和事业心，员工愿意接受和承担挑战性任务 40 20 • 注重工作的完成和工作结果，员工也看重竞争和成就 25 40 • 岗位职责明确，控制体系完善，员工的工作完全按照规章制度 20 100 100 四. OCAI 正式题目 现在 F1：企业的氛围 • 像一个大家庭，存在个性化的空间，员工们能够同甘共苦 • 充满活力和事业心，员工愿意接受和承担挑战性任务 • 注重工作的完成和工作结果，员工也看重竞争和成就 • 岗位职责明确，控制体系完善，员工的工作完全按照规章制度 100 100 现在 100 未来 F2：高层领导班子 • 是导师，指导员工成长 • 是企业家，创新推动者 • 是实际主义者，重视绩效结果 • 是协调者、组织者和工作效率改善者 未来 100 四. OCAI 正式题目 现在 F3：管理特征 • 重视团队意识、倡导参与管理 • 充满自由、创新和独特性 • 竞争、高要求、高质量，重成果 • 寻求员工关系的稳定性、行为的一致性和可预见性 100 100 现在 100 未来 F4：企业的凝聚力 • 凝聚力来自于忠诚和相互信任，员工能够主动承担责任 • 凝聚力来自于注重革新和发展，企业的关注点是部门协调 • 凝聚力来自于目标完成和重视成就，进取和创优是企业的主旋律 • 凝聚力来自于正式的规定和政策，保持企业的平稳运行非常重要 未来 100 四. OCAI 正式题目 现在 F5：战略重点 • 重视员工的发展、高度信任、开放和持续参与 • 重视新资源的获得，善于创立新的挑战目标，鼓励尝试新方法 • 强调竞争意识，重视绩效目标 • 重视持久和稳定，强调效率、控制和平稳发展 100 100 现在 100 未来 F6：成功标准 • 成功在于员工成长、团队和谐、承诺兑现。 • 成功意味着企业有最新或独特的技术和服务，是技术、服务的领 导者和创新者。 • 成功就是企业始终能最好的完成目标任务，重视绩效结果。 • 成功是以企业效率为基础，关键是标准化管理、顺畅的计划和低 成本运营。 未来 100 五. 结果分析 根据组织关注的工作内容不同，可将组织文化划分为 根据组织采取的工作方式不同，可将组织文化划分为 内部取向型文化和外部取向型文化两种类型。 规范控制型文化和灵活变通型文化两种类型。 灵活自主 内部 整合 内 部 取 向 型 文 化 灵活自主 外 部 取 向 型 文 化 过程控制 灵活变通型文化 外部 发展 内部 整合 外部 发展 规范控制型文化 过程控制 五. 结果分析 综合组织关注的工作内容和采取的工作方式，可将组织文化划分为团队支持文化、灵活创新文化、目标绩效文化、层级规 范文化四种文化类型。 灵活自主 • 灵活变通型文化的两种模式（灵活创新文化与团队支持文化） 比较容易落实管理创新。这是由于在它们长期形成的管理文化 中已培养了适合管理创新的环境和条件，无论是领导风格、组 织结构、人员素质、价值取向等都容易接受创新，一旦条件允 内部 整合 外部 发展 许，就可以实施经营创新（如：高科技企业）。 • 高控制型文化的两种模式（目标绩效文化与层级规范文化）侧 重于专业化、标准化、规范化管理，属于这两类文化的组织一 般都与它们的规模、行业、发展历史有关。（如：大多数的国 企是层级规范文化、许多私企目标绩效文化明显） 过程控制 OCAI 团队转型案例 一. 规范控制型团队的文化转型案例 现状 未来 团队支持型 灵活创新型 目标绩效型 层级规范型 氛围 家庭、个性化、同甘苦 活力、事业心、挑战 注重结果、成就、竞争 岗位明确、按规章制度 领导 导师、指导员工成长 企业家、创新推动者 实用主义者、注重绩效 协调者、组织者 管理 团队意识、参与管理 自信、创新、独创性 竞争、高要求、高质量 关系稳定、行动一致 凝聚 忠诚、信任、责任 革新、发展、部门协调 目标、成果、创优 正式的规定、保持平稳 战略 员工发展、信任、开放 创造挑战、尝试新方法 竞争意识、绩效目标 持久稳定、强调效率、控制 成功 员工成长、团队和谐 技术、服务的领导者、创新者 完成目标 效率、标准化、计划 现状：典型的规范控制型文化 转型 未来：均衡发展下的创新文化 二. 目标导向型团队的文化转型案例 现状 未来 团队支持型 灵活创新型 目标绩效型 层级规范型 氛围 家庭、个性化、同甘苦 活力、事业心、挑战 注重结果、成就、竞争 岗位明确、按规章制度 领导 导师、指导员工成长 企业家、创新推动者 实用主义者、注重绩效 协调者、组织者 管理 团队意识、参与管理 自信、创新、独创性 竞争、高要求、高质量 关系稳定、行动一致 凝聚 忠诚、信任、责任 革新、发展、部门协调 目标、成果、创优 正式的规定、保持平稳 战略 员工发展、信任、开放 创造挑战、尝试新方法 竞争意识、绩效目标 持久稳定、强调效率、控制 成功 员工成长、团队和谐 技术、服务的领导者、创新者 完成目标 效率、标准化、计划 现状：典型的目标绩效文化 转型 未来：均衡发展下的创新文化 三. 结果导向型团队的文化转型案例 现状 未来 团队支持型 灵活创新型 目标绩效型 层级规范型 氛围 家庭、个性化、同甘苦 活力、事业心、挑战 注重结果、成就、竞争 岗位明确、按规章制度 领导 导师、指导员工成长 企业家、创新推动者 实用主义者、注重绩效 协调者、组织者 管理 团队意识、参与管理 自信、创新、独创性 竞争、高要求、高质量 关系稳定、行动一致 凝聚 忠诚、信任、责任 革新、发展、部门协调 目标、成果、创优 正式的规定、保持平稳 战略 员工发展、信任、开放 创造挑战、尝试新方法 竞争意识、绩效目标 持久稳定、强调效率、控制 成功 员工成长、团队和谐 技术、服务的领导者、创新者 完成目标 效率、标准化、计划 现状：明显的结果导向文化 转型 未来：均衡发展下的创新文化 四. 层级规范型团队的文化转型案例 现状 未来 团队支持型 灵活创新型 目标绩效型 层级规范型 氛围 家庭、个性化、同甘苦 活力、事业心、挑战 注重结果、成就、竞争 岗位明确、按规章制度
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04竞聘岗位任职资格描述
竞聘岗位任职资格描述 评价因素 岗 位 代 码 部门 1 2 3 职业背景 知识技能 综合素质 备注 岗位 教育背景 从业背景 专业知识 职称要求 岗位特性 历史业绩 采购总监 本科以上（如医药流通行业经验5年，可适当 放宽至专科；如医药流通行业经验10年且具 3年以上医药流通行业经验，5年以上采购相 有3年以上经理岗位管理经验，学历不再作为 关工作经验其中2年以上经理级管理经验； 必要要求），国际贸易、经济管理、工商管 理等相关专业优先考虑； 精通并可以辅导员工进行ERP系统操作、商务 谈判技巧训练、主导过大型招标采购活动， 强的原则性，良好的廉洁自律意识，具备良 熟悉合同管理和供应商管理的相关制度管理 经济师、采购相关职称 好的分析、组织、协调、计划、示范能力， 要求和流程控制要点，具备和全国性厂商代 优先 重视团队培养与团队建设，有团队培养的成 表（总监级以上）业务沟通谈判的成功案例 功案例或有效的团队培养实施方案 ； 历史工作中有创新亮点；历史工作中无明显 失误，无经济损失，无主观不协作团队表现 ；所管理团队积极团结，重视部门内人才培 养。 2 采购经理 本科以上（如医药流通行业经验3年，可适当 放宽至专科；如医药流通行业经验8年且具有 2年以上医药流通行业经验，3年以上采购相 2年以上经理岗位管理经验，学历不再作为必 关工作经验其中2年以上经理级管理经验 要要求），国际贸易、经济管理、财会等相 关专业优先考虑 3、专业技能：精通并可以辅导员工进行ERP 系统操作、商务谈判技巧训练、主导过招标 采购活动，熟悉合同管理和供应商管理的相 关制度管理要求和流程控制要点，具备和全 国性厂商代表业务沟通谈判的成功案例； 较强的原则性，良好的廉洁自律意识，具备 良好的分析、组织、协调、计划、指导能力 ，重视团队培养与团队建设，有团队培养的 成功案例或有效的团队培养实施方案 历史工作中有创新亮点；历史工作中无明显 失误，无经济损失，无主观不协作团队表现 ；所管理团队积极团结，重视部门内人才培 养 3 财务副总监 中级及以上会计师、注 原则性强，为人正直，有责任心，工作认真 仔细，有较强的沟通协调能力、团队合作及 册会计师执业资格证 创新精神 历史工作中有创新亮点；历史工作中无明显 失误，无经济损失，无主观不协作团队表现 ；所分管成员积极团结，重视人员培养 善于沟通，具备较强的组织协调能力，文字 基础好；工作主动性强，热情高；工作严谨 细致、有责任意识；思路清晰，具有计划性 和条理性；执行力强；为人正直，团队合作 能力强 历史工作中有创新亮点；历史工作中无明显 失误，无经济损失，无主观不协作团队表现 具备良好的沟通、组织、协调和管理能力以 及团队协作精神；为人正直诚实，工作态度 积极，责任心强 历史工作中有创新亮点；历史工作中无明显 失误，无经济损失，无主观不协作团队表现 对质量管理体系有深度的了解，能及时解决 、处理各类质量问题；具有良好的技术分析 能力、沟通能力、团队合作能力，具备优秀 的抗压能力及高效的时间管理能力 历史工作中有创新亮点；历史工作中无明显 失误，无经济损失，无主观不协作团队表现 ；所管理团队积极团结，重视部门内人才培 养 良好的职业道德；较强的分析判断能力；较 强的组织、协调和沟通能力；有一定的领导 物流师等相关资格证书 和管理能力，能建立一支团结的队伍；善于 培训员工，并能不断的提高员工的业务知识 以及操作技能较强的计划管理及组织能力以 及良好的沟通协调处理应变能力 历史工作中有创新亮点；历史工作中无明显 失误，无经济损失，无主观不协作团队表现 ；所管理团队积极团结，重视部门内人才培 养 1 采购部 4 财务部 5 6 7 仓储部 本科以上（如医药流通行业经验3年，可适当 有医药流通行业经验优先考虑，5年以上财务 熟练掌握专业知识，具备企业全面预算管理 经验；熟悉会计、审计、税收等相关法规； 中级及以上会计师 放宽至专科），财会类、金融类等相关专业 工作经验其中2年以上财务管理工作经验 熟练操作常用办公软件、金蝶EAS等财务软件 财务资信经理 本科以上（如医药流通行业经验3年，可适当 5年以上财务管理工作经验，3年以上同岗位 放宽至专科），财会类、金融类等相关专业 工作经验 仓储经理 本科以上（如医药流通行业经验3年，可适当 放宽至专科；如医药流通行业经验8年且具有 2年以上经理岗位管理经验，学历不再作为必 2年以上医药流通行业经验，3年以上仓储工 作经验其中2年以上经理级管理经验 要要求），物流、供应链、管理等相关专业 优先考虑 本科以上（如物流管理经验5年，可适当放宽 至专科；如物流管理经验10年且具有3年以上 物流调配中心总 经理岗位管理经验，学历不再作为必要要求 3年以上医药流通行业经验，5年以上物流相 监 关工作经验其中2年以上经理级管理经验 ），药学类、管理类、物流类相关专业优先 考虑 物流凋敝中 心 10 11 财务预算经理 本科以上（如医药流通行业经验3年，可适当 质量管理部 质量管理部经理 放宽至专科），药学、医学、生物、化学等 2年以上医药流通行业经验，3年以上质量管 理工作经验其中2年以上经理级管理经验 相关专业 9 8 中级以上职称，熟悉会计、审计、税务、财 本科及以上学历，财务、金融、经济管理类 相关专业本科以上（如医药流通行业经验3年 有医药流通行业经验优先考虑，5年以上财务 务管理等相关法律法规及企业财务制度和流 程；出色的财务分析和资金管理能力，精通 ，可适当放宽至专科），财会类、金融类等 工作经验其中3年以上经理级管理经验 公司内部财务核算和控制体系；熟练操作常 相关专业 用办公软件、金蝶EAS等财务软件 信息部 采购相关职称优先 熟悉会计相关法律法规及企业财务制度和流 程；出色的财务分析能力熟练操作常用办公 软件、金蝶EAS等财务软件 中级及以上会计师 熟悉GSP质量管理规范流程，具备实操经验； 有过GSP质量体系培训经历，能全面负责体系 执业药师资格证 认证工作，可独立进行体系资料编制与审定 熟悉ERP系统和GSP规范；精通仓储管理业务 流程以及仓储管理业务知识；具备仓储存储 的专业知识以及存储方法；熟悉企业相关货 物的特性，并能针对特性提出相应的存储方 法；具备规划能力，能对企业货物进行合理 的储位规划 具备优秀的组织协调、规划能力、服务意识 精通ERP及物流信息管理系统并有成功实施的 中级物流师及以上相关 ，跨部门合作意识较强 ；优秀的数据统计与 案例经验 资格证书优先考虑 分析能力；能高效解决物流工作中出现的突 发事件 历史工作中有创新亮点；历史工作中无明显 失误，无经济损失，无主观不协作团队表现 ；所管理团队积极团结，重视部门内人才培 养 物流经理 本科以上（如有物流管理经验3年，可适当放 宽至专科；如物流管理经验5年且具有2年以 2年以上医药流通行业经验，3年以上物流工 上经理岗位管理经验，学历不再作为必要要 作经验其中2年以上经理级管理经验 求），药学类、管理类、物流类相关专业优 先考虑 熟悉ERP及物流信息管理系统并有实施经验 中级物流师及以上相关 备一定的组织协调、规划能力，较强的客户 服务意识；善于做数据统计并能分析总结； 资格证书优先考虑 能有效应对工作中出现的突发事件 历史工作中有创新亮点；历史工作中无明显 失误，无经济损失，无主观不协作团队表现 ；所管理团队积极团结，重视部门内人才培 养 调拨经理 本科以上（如医药流通行业经验3年，可适当 放宽至专科；如医药流通行业经验5年且具有 2年以上医药流通行业经验，3年以上调拨业 2年以上经理岗位管理经验，学历不再作为必 务工作经验其中2年以上经理级管理经验 要要求），医药、物流等相关专业优先考虑 熟悉客户渠道流程、了解客户回款时间、采 购周期和结款方式，了解客户需求，建立通 畅渠道，保证客户合理库存，掌握产品的破 损及滞销情况，及时提供准确数据信息 执业药师资格证优先 较好的统筹计划能力，优秀的沟通协调能力 历史工作中有创新亮点；历史工作中无明显 失误，无经济损失，无主观不协作团队表现 ；所管理团队积极团结，重视部门内人才培 养 信息部经理 本科以上（如具有相关工作经验5年，可适当 放宽至专科），计算机、信息管理、软件开 2年以上医药流通行业经验，3年以上信息工 作经验其中2年以上经理级管理经验 发等相关专业 软件项目经理或系统集成项目经理资格证， 信息系统项目管理师， 思维清晰、具有较强的分析问题、解决问题 精通ORACLE或者SQL SERVER等大型主流数据 PMP，CCIE，OCP，OCM 以及快速学习能力，具有良好的团队合作精 库，对数据库编程有独到的见解和应用,熟悉 等优先考虑 神和沟通能力 ERP系统流程 历史工作中有创新亮点；历史工作中无明显 失误，无经济损失，无主观不协作团队表现 ；所管理团队积极团结，重视部门内人才培 养 有大中型会务组织实操经验，精通PPT课件制 本科以上（如具备相关工作经验3年，可适当 有医药流通行业经验优先考虑，3年以上行政 作，拥有较强的语言表达能力与专业的公文 工作经验其中2年以上经理级管理经验 写作能力；熟悉各类行政档案管理标准；熟 理等相关专业优先考虑 知商务应酬礼仪规范 12 综合办公室 综合办公室主任 放宽至专科），文秘、汉语言文学、行政管 13 海王百悦 开票大厅经理 本科以上（如具有行业经验或特别优秀者， 可适当放宽至专科；如医药流通行业经验8年 且具有2年以上经理岗位管理经验，学历不再 2年以上医药流通行业经验，3年以上销售工 作经验其中2年以上经理级管理经验 作为必要要求），药学、医学、管理等相关 专业优先考虑 较强的外联与公关能力及解决突发事件的能 力；良好的人际沟通与综合协调能力；较强 的工作计划、执行能力及团队建设能力，富 有责任心，办事高效，且有成本控制理念 历史工作中有创新亮点；历史工作中无明显 失误，无经济损失，无主观不协作团队表现 ；所管理团队积极团结，重视部门内人才培 养 善于解决客户疑问，有较强的数据分析和人 熟悉ERP系统，能熟练操作电脑；良好的客户 财务及管理类相关资格 际沟通能力，工作严谨细致、有责任意识； 关系维护能力 证书 思路清晰，对工作具有计划性和条理性；良 好的职业道理，团队合作能力强 历史工作中有创新亮点；历史工作中无明显 失误，无经济损失，无主观不协作团队表现 ；所管理团队积极团结，重视部门内人才培 养
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腾讯员工职业发展体系建设理念 · 实践 · 案例
员工职业发展体系建设理念 · 实践 · 案例 职业发展体系建设的目的 拓展员工发展通道 塑造组织核心优势 支持组织战略落地 职业发展体系建设的步骤 梳理岗位体系 基础岗位 岗位族 群 岗位 序列 设计职业发展通道 通道设计 职级职 等 比例 控制 路 径设计 搭建任职资格管理体系 结果应用 任职资格标准开发 任职资格认证 任 职资格结果应用 招聘选拔 晋升任 用 培训 学习 绩 效改进 薪酬调整 … 华为 腾讯 万科 华为 划分任职资格等级体系 技术任职资格 任职资格共分为六级， 每级又分为四等， 营销任职资格 专业任职资格 1. 职业等 2. 普通等 3. 基础等 4. 预备等 并形成了详细的任职资格 标准体系。 管理任职资格 构建职业发展通道 任职资格要求 专业 / 技术人 员 管理人员 任职资格要求 管理任职资格五级 高层管理者 资深专家 专业技术资格六级 管理任职资格四级 专业技术资格三级以上 中层管理者 专家 专业技术资格五级 管理任职资格三级 专业技术资格三级以上 基层管理者 核心骨干 专业技术资格四级 骨干 基层业务人员 基于任职资格的职业发展通道 专业技术资格三级 专业技术资格二级 专业技术资格一 级 建立任职资格标准 任职资格标准 基本条件 现 从 事 专 业 经 验 绩 效 贡 献 核心标准 必 备 知 识 行 为 技 能 参考项 素 质 品 德 个 性 特 征 职 任职资格标准是基于岗位责任和要求，对承担该岗位的长期综合绩效优秀的员工被证明了的成功行为和能力 位 要素进行归纳而形成的评价指南。 标准开发源于业务发展和职位责任，不同级别的标准应有明显的区分度，并能够牵引员工持续改进任职能力。 任职资格认证 个人申请 / 主管推荐 审核申请 知识考试 + 技能 测试 行为认证 评议 评审 结果反馈 + 颁 证 任职资格结果应用 招聘选拔 「任职要求与 考察标准」 职业生涯管理 晋升调配 薪酬调整 应用方向 培训学习 「培训需求与 课程设计」 绩效管理 「绩效辅导与 绩效改进」 腾讯 腾讯为员工成长规划了管理与专业两条发展通道 在纵向上，腾讯为员工搭建职业发展阶梯，清晰指引员工发展目标， 体现了对员工能力发展的期望与要求 级别 名称 定义 6级 权威（ Fellow ） 5级 资深专家（ Master ） 4级 专家（ Expert ） 作为公司某一领域专家，能够解决较复杂的问题或领导中型项目 / 领域，能推动和实施本专 业 领域内重大变革 3级 骨干（ Specialist ） 能够独立承担部门内某一方面工作 / 项目的策划和推动执行，能够发现本专业业务流程中存 在 的重大问题，并提出合理有效的解决方案 2级 有经验者（ Intermediate ） 1级 初做者（ Entry ） 作为公司内外公认的权威，推动公司决策 作为公司内外公认的某方面专家，参与战略制定并对大型项目 / 领域成功负责 作为一个有经验的专业成员能够应用专业知识独立解决常见问题 能做好被安排的一般性工作 每个级别由低到高可分为基础等、普通等和职业等三个子等。 1. 基础等是指刚达到本级别能力要求，尚需巩固； 2. 普通等是指完全达到本级别各项能力要求； 3. 职业等是指本级别各能力表现成为公司或部门内标杆。 为什么每一级还要设置子等？ 个人能力的发展是一个逐步积累和提升的过程，并需要 有持续的绩效表现。 在横向上，按能力与职责相近的原则，腾讯为不同能力的员工设计 了不同的职业发展通道 技术族 族 P 6 级 5 级 4 级 3 级 2 级 1 级 T （ T1~6 ） 产品 / 项目 （ P1~6 ） 市场族 专业族 M （ M1~6 ） S （ S1~6 ） 软 技 设 游 质 技 安 游 产 项 战 销 营 客 内 企 财 人 法 公 行 采 建 秘 书 件 术 计 戏 量 术 全 戏 品 目 略 售 销 服 容 管 务 力 律 关 政 购 筑 开 研 类 美 管 运 技 策 类 类 类 类 类 类 类 类 类 资 类 关 类 类 工 发 究 术 理 营 术 划 源 系 程 腾讯按照通道 / 职位建立员工专业技术能力标 准 专业经验 绩效表现 通用能力 专业能力 「专业知识 组织影响力 「方法论建设 专业技 知识传播 能」 人才培养」 在职级评定中，腾讯鼓励员工充分参与，结合业绩与能力评估，并 确保评定过程的客观与公正，提高评估的规范专业性 自愿申报 申报基本资格 绩效条件 基本资格审核 （绩效 + 资历） 能力评审 知识考试和行为认证 （各通道 / 各职级能力标准） 1. 结果输出及应用 2. 申报类型 资历条件 1 级内晋等 0.5 年 1 级晋 2 级 2 级内晋等 2 级晋 3 级 3 级基础等晋 3 级普通等 0.5 年 3 级普通等晋 3 级职业等 3 级晋 4 级 1年 4 级内晋等 2年 上次 本次 - 符合预期及以上 最近两次绩效同时满足以下两个条件： 1 、至少有一次“超出预期”及以上； 2 、本次绩效不是“低于预期”。 员工只能逐等申报，且应满足基本资格条件，但部门可以对符合相关条件的员工给予快 速发展通道或特殊申报机会； 特殊申报适用于有特殊贡献、潜力高发展迅速、或当前职级严重滞后于实际能力的员工。 腾讯将员工能力评估结果输出及应用到其他人力资源体系 绩效考核 / 能力评 估 结果输出 职业发展规划 绩效发展面谈 培训体系规划 目标 （ GOAL ） 绩效计划 G 职业发展方 向 规划 （ WILL ） 制定发展规划 W 现状 （ REALITY ） R 绩效差距分析 能力评估 O 绩效发展面谈（ PDI ） 的 GROW 模型 选择 （ OPTIONS ） 选择最重要 / 急需发展 的 3-5 项能力 万科 岗位序列与职级 专业序列代码 设计专业序列 称谓 工程专业序列 称谓 其他专业序列 称谓 管理序列称谓 占公司总人数 比例上限 G-1 总设计师 总工程师 集团首席 助理总经理 / 总监 / 副总 1% G-2 副总设计师 副总工程师 XX 公司首席 部门经理 2% G-3 主任设计师 主任工程师 部门首席 副经理 5% G-4 资深设计师 资深工程师 资深 XX 专业经理 助理经理 10% G-5 主管设计师 主管工程师 高级 XX 专业经理 主管 不限定 G-6 XX 专业经理 不限定 专业技术任职资格标准 学 历/经 历 专业 技 能 任职资格 标准 绩效 业绩 成 果 专业技术任职资格标准（示例） 专业序列标 准职务称 谓 资深 专业经理 高级 专业经理 专业经理 职责描述 1. 有效解决本专业领域遇到的 技 术性、事务性难题； 2. 就本专业为部门决策提供关 键 依据； 3. 开展本专业专题 分析和评估完 善工作。 1. 有效解决本专业领域遇到的 常 见技术性、事务性难题； 2. 独立开展本专业项目性专题 工 作； 3. 完善本专业相关业务流程或 规 范、制度、指引。 1. 有效解决本专业领域内遇到 的 日常操作性问题； 2. 根据实际情况优化本专业的 运 作程序和方法。 学历 / 经历要求 1. 在 本 公 司 专 业 经 验 五 年 以 上， 或有同行（公司）相应专 业经验 六年以上；对不达本科 学历者， 相应专业经验需超过 十年以上或 具有相关专业中级 （含）以上技 术职称； 2. 集团二星级讲师以上。 1. 在 本 公 司 专 业 经 验 三 年 以 上， 或有同行（公司）相应专 业经验 四年以上；对不达本科 学历者， 相应专业经验需超过 八年以上或 具有相关专业中级 （含）以上技 术职称； 2. 集团一星级以上讲师。 绩效要求 1. 上年度的绩效成绩为良好 （含 以上； 2. 负责工作领域未出现重大失 误 1. 上年度各季度的绩效成绩均 为 合格（含）以上且至少有 2 次为 良好（含）以上； 2. 项目性工作未出现重大失 误。 1. 在 本 公 司 专 业 经 验 二 年 以 上， 或有同行（公司）相应专 1. 上年季度、年度考核成绩为 业经验 三年以上； 2. 对不达本科学历者，相应专 合 格（含）以上； 专业技能要求 ） 1. 精通本专业两个以上细分专 业 领域的知识和主要实践； 。 2. 熟练掌握本专业其他领域 的运 作程序与方法。 业绩成果要求 1. 至少总结本专业领域的 3 个 最 佳实践案例，并在 KM 平台 共享 （以通过部门负责人、知识管理 专员发布审核为准）； 2. 担任新人入职引导人或教 练； 3. 开发一门专业课程，并在本 公 司或区域内讲授 3 次（如系 本次 新开发课程，以通过课程 备课会 认证为准，并应在获得 相应专业 资格认定后一年内完 成授课任 务）。 1. 精通本专业某一专业领域的 知 识和主要实践； 2. 基本掌握本专业其他领域的 运 作程序与方法； 3. 熟练掌握公司在本专业的方 法 论和制度流程。 1. 至少总结本专业领域的 2 个 最 佳实践案例，并在 KM 平台 共享 （以通过部门负责人、知识管理 专员发布审核为准）； 2. 在本公司或区域内讲授课程 2 次（如需首次申请讲师资 格，以 通过课程备课会为准， 并应在获 得相应专业资格认定 后一年内完 成授课任务）。 1. 熟练掌握本专业某一领域的 知 识和方法； 2. 熟练掌握公司在本专业领域 至少总结本专业领域的 1 个最 佳 实践案例，并在 KM 平台 共享 职级认定评审及应用 序号 流程步骤 1 自荐或部门推荐申请 2 基本任职资格审核 3 命题案例分析 专业系统出具命题案例，参评人员提交案例分析报告，发送至人力资源部 4 案例分析评审 人力资源部组织各专业系统进行案例分析评审，出具相对排名分 5 认定结果初审 人力资源部依据专业系统相对排名分和人员通过比例，划定初审合格分数线 6 业绩成果提交、师资认证 7 业绩成果审核及聘任审批、发文 具体内容 自荐人或推荐人填写专业序列资格人员申报表，提交至相应部门负责人、分管领 导审批，报送人力资源部 人力资源部基于任职资格要求等对申报名单进行初审，公布初审合格人员名单 初审通过人员提交相应业绩成果，完成师资认证 人力资源部审核业绩成果完备情况，汇总提交评审结果，依据集团相关审批流程 报批后发布聘任决定 思考与启发 1 、基础体系搭建（岗位管理体系 & 任职资格管理体系）； 2 、基于岗位胜任力开发的能力标准； 3 、知识能力素质及行为的分级标准； 4 、知识能力素质考察及行为认证的科学评估； 5 、评价认证结果的综合应用。
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企业管理-执行力
企业管理---执行力 执行——是目标与结果之间“缺失的一环”；是公司没有实现预定目标的主要原因 ； 是公司领导层希望达到的目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距；它不是简单的战术 ， 而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；它是战略的一 部分…… 执行，是企业在一年 365 天里最基本的常态。执行力，就是企业组织完成任务的能力。 没有执行力就没有竞争力 东北一家国有企业破产，被日本财团收购。厂里的人都翘首盼望着日方能带来让人耳目 一新的管理办法。出人意料的是，日本人来了，却什么都没有变。制度没变，人没变，机器 设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样？不到一 年，企业扭亏为盈。日本人的绝招是什么？执行，无条件地执行。 日本人的聪明在于，他们排除了所有羁绊，一针见血地抓住了企业的本质。 那么企业的本质是什么？ 是领导者按市场需求预设一个目标，然后组织人员对此目标予以坚决的操作实现。更简 约地说，企业的本质就是执行。显然，在目标——执行——结果这一企业基本流程中，目标 的制定是高层在“很久很久以前”就敲定的事；结果的好坏，那也是一个财年或“很久很久 以后”才能统计出来的数字；而企业在一年 365 天里的常态，却是所有员工在自己的岗位上 为着企业目标不断奔忙、不断努力完成任务的那个过程。 这才是企业生生不息的原因。 所以一个企业实质上就是一个执行团队。 由此我们认为，企业失败通常由两种原因导致：一是目标 (战略)制定错误，一是执行不 力——从领导者、中层干部到基层每位员工，他们无时不刻不是处在一种“执行过程”中， 那么他们执行的绩效，此时显然决定着企业的命运——具体而言，他们在执行中体现出的态 度、能力、速度、理念、品质、应变等因素的优劣，此刻都将成为企业命运真正的决定性力量。 这就是执行力。 全心全意立即行动，这是优秀的执行力； 不痛不痒拖拖拉拉，这是低下的执行力。 执行是如此重要，任何企业的成功都必然是执行的成功，任何企业的失败也必然是执行 的失败，因为决策失败，说到底也是决策者对他分内工作执行的失败！ P.1 / 13 执行是如此重要，企业间的竞争最终只是执行力的竞争。为什么满街的便利店，只有 711 一枝独秀？为什么满街的咖啡店，只有星巴克宾客满座？其实各家店策略基本相同，结 果却大大相反，原因便在于执行力不同！权威人士说，一个企业的成功，30%靠策略，40%要 靠执行。显然，执行比策略（战略）更重要，你可以不进行模式的创新，只需要像绝大多数 企业那样采取尾灯战略，但是，你却不能没有完成任务的能力！而且即使你靠独创的经营模 式，拉开了与竞争对手之间的距离，但若执行力不够，就一定会被模仿者追上！ 天下企业千千万，成败的决定性因素往往是执行力，因为只有执行力才是真正直接对结 果产生作用的力量；老板的执行力将决定公司组织的执行力，个人的执行力则是个人成败的 关键！只有靠执行力，成功的企业才能更加欣欣向荣，失败的企业才能重现光明；只有靠执 行力，战略才能隆隆推进，崭新的未来才会扑面而来。 真正优秀的企业，一定是奉行“执行文化”的企业。 没有执行力，就没有竞争力。 在现实中，每一个企业都会被种种导致执行力低下的问题所困扰，当然更多的企业并未 察觉。它们看上去是那么琐碎而复杂，让人焦头烂额，老板们常常如此感叹：“是啊，可又 怎么办呢？”其实他们都没从理论上认识到：执行，是企业管理中最大的黑洞。 企业管理中最大的黑洞 ——流程中对结果起决定作用的因素 毫无疑问，现实中存在着大量悄悄衰亡的企业，甚至它们有许多还来不及诞生，就在雄 心勃勃的筹划之后不了了之；更有成千上万的企业，默默地按照市场需要努力寻求发展，最 终却不知不觉地死亡。 人们通常会把责任归咎于战略决策失误。但在大多数情况下，战略本身并不是原因，因 为他们追随的是潮流；策略也没有错，因为他们谙熟并按照正确的利润模式在操作。那么， 究竟是什么原因导致企业失败？ （一） 相信所有人对下面的说法都深有同感：许多企业常常是策略、愿景一大箩筐，议而不决 ， 光说不练，流于“口号管理”，策略、愿景没有落实到具体的目标、计划上，也未将目标、执 行方法列出时间表，更没有根据达到的程度订立赏罚标准。这些公司的管理常常粗而不精， 只是按照一些基本的规章制度大而划之地进行。 这样的企业，必然患上一种“组织末稍神经麻痹症”，越到执行最关键的基层，员工越 是对工作拖拖拉拉，习惯了不痛不痒、马马虎虎，习惯了得过且过、敷衍了事；一旦认真起 来，却又呆头呆脑不知灵活变通。他们会私下给自己找理由：“毕竟，公司于我何有哉！” 一旦整顿来临，头一低，风头过了，“又是一条好汉”，依然我行我素。这就是公司基层执 行力败落的表征。 P.2 / 13 这样的基层员工，在每个企业中都大量存在。 同时，几乎每一个企业中还活跃着这样一些人，他们是高谈阔论的思想家，他们是牢骚 满腹的改革倡导者；他们常常身居中层要职，却将自己的“职责范围”视为“势力范围”； 他们左右逢源关心每一个人和事，却最擅长于在高层领导和其他人面前搬弄是非，散布谣言 。 有意思的是，恰恰是这种人，常常对公司决策的执行大打折扣，或是因为他们的既得利益受 损，或是不愿接受挑战。这样的人，不但自己执行力欠缺，还影响他人的执行力不能正常发 挥。 甚至连中国最优秀的企业联想集团，也曾因基层和中层执行不力而险遭崩盘。 联想在 1999 年进行 ERP 改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法深 入。长此下去，联想必将瘫痪。最后柳传志不得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮 ERP 以保全既得利益的阴暗心态。柳在一次“遵义会议”上雷霆震怒：“（ERP）必须做好， 做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！”李勤当即站 起来：“做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！” 员工执行不力对企业的影响有多大，于此已算是耸人听闻。 这只是一个极端的例子，诸如此类的案例，其实在我们身边早已不胜枚举。 另外，那些活跃在企业中善于搬弄是非的人，还必然使组织陷入一种“办公室政治”之 中。更为严重的是，“办公室政治”必然促使“组织末稍神经麻痹症”加速形成，然后是恶 性循环，然后是企业的执行力一塌糊涂。 （二） 企业执行力低下，还有另外一种表现： 比如 IBM。它的战略和具体经营策略天下一流，但在 20 世纪 90 年代初期，它却陷入四面 楚歌、风雨飘摇之中。原因系统而复杂，但我们可以通过其信用公司以管窥豹。 IBM 信用公司是如何为顾客提供融资服务的？首先，现场销售人员获得一名有购买意向 的客户，然后电告总部办公室人员，办公室人员将要求记录在一张表格上；第二步，这张表 格被送到楼上的信用部，信用部专人将其输入电脑，并审核客户信用度，把审核结果填入表 格，然后将表格交给下一环节——经营部；第三步，经营部接到此表格后，又有专人负责根 据客户的申请，对标准的贷款合同作必要的修改填写；第四步，此融资申请单被送到核价员 处，他将有关数据输入电脑，计算出对该客户贷款的适当利率，然后连同其它材料一起，转 到下一步——办事组；第五步，办事组中一位行政人员将所有这些标准装入一个特定的信封 内，并委托快递公司送到销售人员手中。 这一流程长则两星期，平均花费 7 天（后来的“综合办事员”仅 4 个小时就能完成）。 在等待的 7 天中，销售代表和顾客谁也不知道他的申请公文旅行到了哪个“码头”，电话询 问也不得而知。于是没有耐心等待的顾客，最后都离 IBM 而去。 P.3 / 13 显然，IBM 信用公司组织本身的执行力是低下的。 这样的流程也许曾经是正确的，但随着需求变化，它就会渐渐变得疲软乏力。但大多数 企业经营者并不能及时发现，即便发现也不能及时改革，因为他们怕损害既有的利益基础， 于是企业在犹豫不决的拖延中江河日下。 事实上，这是许多企业的通病。 还有一些执行力低下的表现，我们早已见惯不惊：比如高层己身不正，虽令不行；管理 虎头蛇尾，不能一以贯之；管理制度常常朝令夕改，员工无所适从，导致真正好的制度也得 不到有效执行；制度缺乏针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行，企业每定一个制度就 是执行者的一个紧箍咒，增加了执行者的逆反心理；还比如流程过于繁琐，缺乏科学的考核 监督和奖惩制度…… （三） 曾经有一家权威公司做过一项调查：整整一年时间里，许多公司只有 15%的时间在为顾 客提供服务，其余 85%的时间所做工作对顾客而言根本没有意义。换言之，公司为了维护组 织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花在了企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种 管理纷争上了，此时企业组织变成了“为了存在而存在”而不是“为了顾客而存在”。然而 顾客却必须为 15%的价值，向公司支付 100%的货币。显然，这样的组织是没有执行力的，更 是没有竞争力的。 在现实中，每一个企业都会被以上种种导致执行力低下的问题所困扰。当然更多的企业 并未察觉，领导者们只是觉得，自己总是被一些琐碎、复杂而又突发的事情弄得焦头烂额， 他们常常如此感叹：“是啊，可又怎么办呢？” 其实他们都没从理论上认识到：这是企业执行力低下的表现，是企业管理中最大的黑洞 。 问题已经发现，怎样才能解决？头痛医头，脚痛医脚当然不行，它只会让企业更加忙乱 。 根本的解决之道，是建立一种执行文化，让所有文化的终极——执行文化来影响执行者的意 识，进而改变他们的心态，最终让执行者自觉改变行为。 所有企业文化都以改善执行效果为最终目的。那么，我们为什么不可以直接建立一种 “执行文化”呢？ 执行文化，就是把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。所有有利于执 行的因素都予以充分而科学的利用，所有不利于执行的因素都立即排除。这样的团队注重现 实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严肃、活泼。这样的团队，战无不胜。 最优秀的发动机与终极文化 P.4 / 13 ——高效组织是如何建立起来的 执行就是全心全意立即行动 所有企业间的竞争，事实上都是执行力的竞争，因为任何新的战略和模式都会引来众多 的模仿者；所有企业的问题，事实上都是人的问题，而只有文化才能改变人的意识从而改变 人的行为。因此，多数企业的失败，是由于没有建立起一种执行文化，而无法充分发挥自己 的潜力所致。 那么究竟什么是执行？什么又是执行文化？ 对员工而言，执行就是完成任务的过程。 对企业领导者而言，执行则是一套系统化的运作流程，包括领导者对方法和目标的严密 讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。它还包括对企业所面临的商业环境做出 假设、对组织的能力进行评估，将战略、运营及实施战略的相关人员进行结合、对这些人员及 其所在的部门进行协调，以及将奖励与产出相结合。 企业领导者方面，执行的典范当然是通用电气前总裁杰克•韦尔奇，是 IBM 前总 裁郭士纳，是中国的柳传志、张瑞敏；员工方面，执行的典范当数《把信送给加西亚》中的上 尉罗文。 几乎所有人都认为，《把信送给加西亚》颂扬了一种忠诚、敬业的美德，但我们宁愿认为 它倡导的是一种执行力和执行文化。当罗文接过美国总统的信时，他不知道加西亚在哪里， 他只知道自己惟一要做的事是进入一个危机四伏的国家并找到这个人。他二话没说，没提任 何要求，而是接过信，转过身，全心全意，立即行动。他坚定决心，奋不顾身，排除一切干 扰，想尽一切办法，用最快的速度去达到了目标。 是的，这就是最伟大的执行力！这种精神，就是我们倡导的执行文化。 执行文化，就是把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。所有有利于执 行的因素都予以充分而科学的利用，所有不利于执行的因素都立即排除。该解雇的解雇，该 奖励的奖励，所有“办公室政治”、各种勾心斗角、拉帮结派和是非谣言都坚决杜绝。然后逐 渐让所有员工从意识深处习惯并认同公司倡导的执行观念和执行方式，以一种强大的监督措 施和奖惩制度，促使每一位员工全心全意地投入到自己的工作中，并从骨子里改变自己的行 为。最终，使团队形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严肃、活泼 的执行文化。 如果一个企业奉行的是一种执行文化，那么企业的竞争力将前所未有地被激发出来。 执行文化，将使企业达到运作的最高境界。 向企业的终极文化冲刺 那么，怎样才能建立起执行文化？ P.5 / 13 答案只有一个：各级领导必须参与到自己职能部门的具体工作之中，亲力亲为，成为带 动全局的发动机！尤其是最高领导者。 我们认为，领导者需要有一种执行的本能，他必须相信，“除非我使这个计划真正转变 成现实，否则我现在做的一切根本没有意义”，因此他必须参与到具体的运营过程中，参与 到员工中去。只有这样，他才能对企业现状、项目执行、员工状态和生存环境进行全面综合的 了解，才能找到执行各阶段的具体情况与预期之间的差距，并进一步对各个方面进行正确而 深入的引导。这才是企业领导者最最重要的工作。而且不论组织大小，这些关键工作都不能 交付给其他任何人。 试想一下，如果一支球队的主教练只是在办公室里与球员达成协议，却把所有的训练工 作都交给自己的助理，情况会怎样？那将一塌糊涂。主教练的主要工作应当是在球场上完成 的，他应当通过实际的观察来发现球员的个人特点，只有这样他才能为球员找到更好的位置 ， 也只有这样，他才能将自己的经验、智慧和建议传达给球员。 对一位企业的领导者来说，情况也是如此。 而且，只有最高领导者才能确定、影响，并形成企业文化的风格。原因很简单，因为只 有最高领导者才能左右组织中对话的基调，而这种基调对企业文化会产生决定性影响。那么 ， 在你的组织里，人们的谈话是充满了虚伪造作而支离破碎的色彩？还是能够从实际出发，提 出适当的问题，针对这些问题展开具体的讨论，并最终找出正确的解决方案？如果是前者— —你可能永远无法了解企业的实情；如果希望是后者，领导者就必须亲力亲为，与自己的管 理团队一道以巨大的热情和精力，深入到企业的具体运营当中去，身体力行地像发动机一样 带领员工，去面对和解决每一个问题。 此时，一种注重执行的企业文化，就会不知不觉地注入到企业运营的各个环节之中。 需要强调的是，薪酬与绩效的紧密结合，是执行文化建立的基本前提。 做一个善于刨根问底的人 “问问为什么”是领导者深入基层最基本的行为，丰田公司生产副总裁大野泰举例说明 了问 5 次（或更多次）“为什么”是如何帮助他绕开所有的解释，去寻找最重要的问题根源 的。 假定一台机器停止了工作。 ①“为什么机器停止了工作？”“因为它超负荷运转，保险丝烧断了。”②“为什么会 出现超负荷现象？”“是因为轴承的润滑油不足。”③“为什么轴承的润滑油会不足？” “因为润滑油油泵无法充分泵油。”④“为什么油泵不能充分泵油？”“因为油泵的曲轴坏 了，它运行时嘎嘎作响。”⑤“为什么油泵的曲轴会坏？”“因为没有给它装过滤网进行保 护，让金属碎片漏进去了。” 在这一连串问题中间的任何一处停下来，都意味着没有找到问题的根源。刨根问底的目 的就是要抽出问题的本质，最终根本性地解决一个问题，而不是手忙脚乱地不断地去解决更 P.6 / 13 多的问题，这里面有成本、效率等可以探究，更重要的是能建立起一种执行文化。显然，员 工们经常在这些“为什么”的督促、和严格的奖惩制度（这是建立执行文化最根本的保障） 约束之下，工作必然精神抖擞、一丝不苟，久而久之形成习惯，执行文化必然水到渠成。 台塑老板王永庆就是这样一位“刨根问底”的高手。在公司驰名海外的“午餐汇报会” 上，王永庆经常用刨根问底的方式追问部属每一个细节问题，若平时马马虎虎，定会被问倒 ， 随后就是严厉的训斥…… 事实就是如此，这样的企业必然会形成一种注重实际、立即行动的工作氛围，领导者会 成为带动其他人高速转动的发动机，最后企业的每个部门都成为一个发动机群（每个人都成 为可以自我启动的发动机），执行文化就完全形成。有意思的是，好的员工会在领导者的参 与和交流中得到表现，领导者的亲和力和凝聚力也随之弥漫到整个公司中，执行文化便会呈 现出一种令人陶醉的人情味，而变得更加活泼、团结、高效，而且开放透明。 领导者的这些表现，也就是他自己的执行力表现之一。所以正如迪克•布朗所说： “企业领导者的执行力决定着企业组织的执行力；改变领导者的行为方式是改变整个企业行 为方式的最有效的手段。” 当领导者和各层员工都在执行文化中愉快做事之时，企业就会变得现代化、高效率。管 理中那个“最大的黑洞”，也会消失无形。 对企业领导者而言，学会执行将帮助你选择一个更为强有力的战略。事实上，如果无法 确保自己的组织有足够的能力来执行的话，你根本无法制定出一份行得通的计划。 执行可以为你定下一切活动的基调，只有执行才能接近事实的真相。 上行下效：天底下最完美的办法 ——解读一个奉行执行文化的企业 郭台铭，中国台湾第一大民营制造企业鸿海集团首席执行官。做黑白电视机配件起家， 后涉足 IT 产业配件、铸造业等，短短 5 年内征战全球各大洲所向披靡，营业额从新台币 318 亿元冲上 2450 亿元，被美国《商业周刊》评为“亚洲之星”中的最佳创业家，连续数年登上 《福布斯》全球富豪榜。 郭台铭随身带个小闹钟，性格十万火急。他带人如带兵，看不得年轻人不上进，看不得 事情没效率，他可以三天三夜不睡觉赶出货来，可以直接冲到生产线，连续 6 个月守在机器 旁，硬是盯着磨出技术！“执行力说穿了，就是看你有没有决心。” 如果说郭台铭有信仰，他和鸿海的信仰就是执行力。 问到文化，他说“上行下效，就是鸿海的文化”！ 郭台铭：1982 年我去日本做市场调查，发现连接器在电讯、电子产业、计算机产业、通讯 产业发展的过程中，将形成一个成长很快的市场。于是我决心投入。我定下的发展战略是， 我要做全球最大的市场占有率。 P.7 / 13 我认为做零组件要先到主战场，做出名了，再回到台湾。所以我的零组件一定要先卖给 美国的大厂，之后再卖给台湾的主机板厂。如果我卖汽车零件，我不会先卖给本地厂家，我 会先卖给日本丰田、德国奔驰。 卖给世界级的客户，是让企业竞争力快速提升的捷径，当然更是挑战，要是我们先卖给 国内小厂，他们的要求比较低，我们就无法进步。那时候美国市场快速成长，时机也对。 我们先做个人计算机（PC）和接口设备的连接器。我到美国打市场，结果发现主战场的 竞争非常激烈，我的竞争对手 AMP 很大。所以我改变了策略：AMP 卖 1 元，我就卖 6 毛钱，成 本 9 毛钱，赔钱做。可是我要告诉客户，我的品质技术可以信赖。这一阶段叫进入期。 当客户接受我以后，我的竞争对手还是卖 1 元，我们就卖 8 毛。那个阶段，我们开始损 益两平。再后来我们也卖 1 元赚钱了，因为我们的品质、交货期，客户可以接受，同时我们也 有非常好的技术来维持和保证品质。 [执行力解读]执行是一门学问，它是战略制定的基础，因为不能执行的战略没有任何意 义；同时，一份针对市场实际制定的战略计划实质上就是一份行动计划，企业领导者完全可 以依赖它来实现自己的目标。正如上面郭台铭进军美国的计划。 战略制定，是执行流程的重要开端。制定之前，领导者必须确定战略背后的一些关键性 问题：你的企业处于一种什么样的状况，它面临着哪些机遇和挑战，在面对不同竞争对手时 它具有哪些优势和劣势？一旦制定了计划，又要考虑该计划假定的前提是否成立，是否有更 好的选择？你的组织是否有足够的能力将该计划付诸实施？ 而战略是什么？战略就是方向、时机和难度。在计划的实施过程中，领导者最重视的应 该是“难度”——那么他应该确定实现目标的先后顺序和步骤，找到一条可以承受并可行的 途径渡过难关。 郭台铭：我们有个客户在美国芝加哥。当初我们的竞争对手交不出货，于是这家公司叫 我们开发。结果发生一些材料无法适应芝加哥寒冷天气的状况。于是我亲自带领员工特地赶 到美国去，才发现连接器必须做－C50º度的测试。那是 20 世纪 80 年代，天气非常冷， 冬天零下二三十度。 我们设计时，对美国湿冷的天气没有感受，没有进行环境温差试验。我们什么都接、什 么都包，员工自己提了皮包就过去了，连夜赶着对产品做检查，把全部有问题的货从生产线 上挑出来。然后几乎是把客人挑剔的货重新生产，再空运去美国。当时我们下定决心，即使 赔钱也得让客人换货。 一部分员工到美国去帮客人找到问题、解决问题、把货换过来，在台湾的所有团队就 24 小时不眠不休地接力赛，加班加点。结果是 3 天内生产线没有停工，两个星期之内把货全部 换好，满足了客户的要求。 这应该是我们在美国开拓连接器市场时，得到的最宝贵的执行力经验。光有好的策略、 好的方向，到美国去是不够的，必须还要有决心。就是说，客户的要求要百分之百做到，哪 怕是赔钱，哪怕是当初你没有料到的要求。 P.8 / 13 一个非常重要的课题就是，把你要去做到的事情，用一种什么样的方法执行出来。 我们有一个非常可爱的团队，大家遇到困难时有决心，不怕困难，一直试验。你只要给 机会，我们就一次不行，两次；两次不行，三次，最后一定要比对手便宜或者品质更好、服 务更好。 [执行力解读]执行的关键前提是决心。没有决心加西亚的信不可能送到，没有决心共产 党不能夺取天下，没有决心共产党的军官不会带头冲锋在前喊“同志们，跟我上”，而国民 党军官退在后面叫“兄弟们给我顶住”，也就是没有身先士卒的决心。只要下定决心，执行 力就至少被激发出了大半。 当整个团队都被激发出坚定不移的决心时，所爆发出来的力量的确是可怕的。 执行的另外一种含义是：努力找出结果（包括各阶段）与预期不符的地方，一旦找到偏 差，就坚决地不断地予以改进。对企业而言，每克服一次困难，整个组织就向前进步一次。 从未面对困难的企业是长不大的婴儿。因此每一个困难都是一次宝贵的成长机会，所以企业 一定不能在战略执行过程中知难而退——企业将从中学到经验，学到理论，学会如何去做未 来。在美国，很多企业领导者都坚信这句话：“人们永远不可能通过思考而养成新的实践习 惯，而只能通过实践来学会一种新的思考方式。” 郭台铭带领员工们远赴美国，雷厉风行地解决困难，这样的经历会让每个参与和没参与 的员工改变意识。面对困难决不放弃决不逃避，用每个人的努力汇集成一种集体的力量去克 服。正如一句老话：“团结就是力量。”团结在此时的含义是共同的目标，共同的责任，共 同的价值观，共同的忘我奋斗的精神！ 郭台铭：肩负责任的经营层，要以身作则，负起责任带领规划管制层和执行层去执行目 标。任何执行层的人有困难、做不到，经营层的人和规划管制层的人都会跟他们一起做。我们 很重视这一点，要求亲自参与，每一个高阶主管都必须跟执行层同仁共同作业。比如说我们 开发产品与生产，都是由各方案的组织会议推动，每个项目组织都由高阶主管来带领。最重 要的是，用有经验、有能力的上面的人来负起责任。我觉得这是很重要的一个文化：责任应 该由上级来扛。 在我们公司，品质的执行力如果发生任何抱怨，要由上到下负责，不是由下到上。如果 连续发生品质问题，我们事业处的主管要罚站，在同仁面前受罚。大家为了面子，就不能让 品质走样。今天如果老师出问题，我们一定罚校长，不会罚老师，这样子来激励大家。员工 会想，今天我如果做不好，上面的人要帮我背责任，所以我要想办法做好。如果不会做，上 面的人会跟我一起做。 非常重要的一点是，领导者必须以身作则。 我们的执行力做法很清楚。第一，分层负责；第二，由上面带领下属实际执行；第三， 数字管理。鸿海严格要求，任务过程一出问题，主管优先到工作现场处理。 其实，到现在我都没有固定的办公桌，哪个单位需要督导，我就搬过去。为了提升技术 水准，我曾经将办公桌放在冲压生产厂领班的桌子隔壁，监督指导，我跟他们一起改善。我 P.9 / 13 的会议厅就在领班的办公室，用木板隔出一小空间。这样运作了 6 个月，我们将冲压技术提 升至国际水准。所以我说，上行下效，就是鸿海文化。 执行力要从高层做起、从自己做起。上面这样做，底下同仁就会跟着做。光谈授权未必有 用，管理哪有什么诀窍，主管带头做，底下照着做，就是如此。 [执行力解读]：①行为是思想与实际的具体联接点，每一级组织的“上行下效”行为， 事实上就是一种观念和思想的表达，即领导者承担企业全局责任，中层担负部门的全局责任 ， 员工担负其任务应有的责任。制度层层分解，每一层对下一层负责，每一层都努力完成自己 分内的工作。这种思想像空气一样弥漫在企业的每一个角落，它将形成一种最适合企业运营 的文化；②自上而下的处罚方式，会使员工之间产生一种情感互动，下面的人一旦问心有愧 ， 就会从灵魂上被触动。这就是执行文化中的社会软件部分，它是企业文化中最柔软的部分， 更无形、更细腻，但却能更广泛更深入地影响人的情感，双方就能以此形成更好的互补沟通 ， 建立起信任和相互欣赏，达到类似于心有灵犀般的朋友式的境界，这样的执行将更加彻底； ③这是一种开放的风格，敢于承担责任的文化会培养每一个人豁达的胸襟。这种胸襟会使组 织更加敢于面对现实，让组织变得更加真诚、大气和善于学习，培养出一种高尚的组织心态 ； ④郭台铭将自己的办公桌摆在冲压车间领班桌旁边，它仿佛就是一剂强心针，让整个组织一 下子高度紧张起来，执行氛围就会立即产生。⑤郭台铭坚守冲压车间，更是一种强硬的执行 作风。同当年柳传志雷霆震怒一样，他们都有一种巨大的情感强度，勇于面对事实而决不回 避，敢于用一种强硬的方式去震动和督促自己的下属。 心理学家发现，情感上的脆弱会让人变得优柔寡断，对错误的人和事姑息纵容，失去采 取必要的行动甚至失去正确判断的能力。此时不但企业受损，你还很难聘请到真正优秀的人 ， 久而久之，企业的整体素质将全面降低。 只有当适当的人在适当的时间开始关注适当的细节的时候，一个组织才能真正落实一项 计划。将领导者心中的理念转变为整个组织的实际行动，是一个相当漫长而又曲折的过程。 这里面有预期的回报，更有突如其来的风险。 目标与结果间“缺失的一环” ——管理咨询的致命伤与解决之道的探索 管理咨询风行天下，但除了给企业做做智囊、顾问尚可之外，真正对企业进行彻底改造 终获成功的案例寥寥无几，失败者却多如牛毛。享有盛誉的全球最大管理咨询公司麦肯锡来 到中国、奥美广告来到中国，几年之后收获的却是一连串的尴尬。 我们不得不追究一个问题，那就是，麦肯锡在中国为何屡屡以失败告终？ 一、生搬硬套，难以切合实际。臂如在王府井百货的咨询中，在未能深入了解王府井百 货各管理环节的实际特点时，就按照他们在欧美操作百货零售公司咨询项目的管理软件直接 克隆过来。结果与王府井格格不入，难以实施； 二、战略过于“理论化”，战术过于“理想化”。在乐百氏的咨询中，这种“理论化” 和“理想化”的特征，就表现得尤其明显。麦肯锡做的“乐百氏战略蓝皮书”的核心观点是 ， P.10 / 13 “造就中国非碳酸饮料市场的领导者”。麦肯锡通过极其详尽和具有说服力的论证，明确地 告诉乐百氏：“只有进入非碳酸饮料市场才是正确的方向。”“进入碳酸饮料市场没有出 路。”于是，“今日可乐”胎死腹中。 而就在乐百氏大举进军非碳酸茶饮料市场的同时，乐百氏的老对手娃哈哈，以“中国人 自己的可乐”的强大广告声音和巨额投入，进入了碳酸饮料领域，推出了娃哈哈“非常可 乐”。 而乐百氏的茶饮料却并没有像麦肯锡在“蓝皮书”中预计的那样“一炮打响”。 于是，1998 年也就成为了乐百氏的“灾年”，当年乐百氏的市场增长速度从前一年的 85.3%大幅下滑到 33.3%。显而易见，麦肯锡未能实事求是地对中国的商业环境作正确的估计 这是其本身执行不力。 三、过分相信下猛药，而不管“病人”的寒、凉、温、热。在为康佳的咨询中，由于对康佳 的企业情况缺乏足够的了解和深入论证，以至于出具的方案与康佳多年来形成的企业文化和 考核尺度产生冲突，一些足以推动企业“核心生意”的部门和人员，因为考评标准过于僵化 ， 而导致积极性反而较以前减退。 而在组织构架上的建议，把康佳当时的家电生产销售、手机生产销售及海外市场三块业 务集中起来管理，施行事业部制，使经营管理重心下移。但是，各事业部骤然脱离集权式管 理，只得重新制定自己的发展规划、更新管理工具，自行实施市场计划，结果不但上下脱节 ， 就连部门之间的协调配合也产生了混乱。 同样，麦肯锡为实达集团进行的咨询也犯了和康佳一样的问题，新方案要求实达由个人 权力式管理向程序化管理转变，与公司原有的管理方式和决策管理层有根本性冲突。 我们认为，麦肯锡的咨询文本应该是相当优秀的。但问题是：1、它所服务的企业是否建 立起了一种执行文化，改革是否得到大多数人的认同，是否上面一声令下，企业各阶层就能 不折不扣地坚决执行到底？2、那个“不为人知的鸿沟”——企业领导者希望取得的目标，和 企业实现这些目标的能力之间，是否有着不可逾越的差距？这是企业本身的素质问题。3、麦 肯锡在具体的咨询过程中，本身缺乏执行力。 最关键的是，中国企业的改革只要伤筋动骨，就不会被好好地执行。优秀如联想这样的 企业，在进行 ERP 改造时还差点胎死腹中，那么普通企业脱胎换骨式的改革，失败的可能性 必然大于成功。 那么，在改革的目标与结果之间，企业究竟该怎样去执行？ 柳传志认为，此时企业必须遵循的一个指导性原则是“拐大弯”。也就是在企业运营过 程中对重大问题的解决要打足提前量，及早进行预期设计、准备防范措施，而不能事到临头 再踩刹车，拐急弯。只有“拐大弯”，问题的解决才能稳定而平滑，遇到的阻力就会较小， 企业的振荡和损失才会降到最低程度。另外，在具体运营问题的处理过程中，要学会“拧螺 丝”，就像用 4 颗螺丝钉来固定一个平面一样，不能先拧紧一个螺丝再去拧其它 4 个，要循 序渐进，每一个螺丝拧几环，轮番进行，在不断的平衡过程中，最终将螺丝全部拧紧。这样 的处理方式才会及时发现与规避企业发展过程中可能出现的问题，才能及时调整企业战略中 P.11 / 13 不恰当的部分，实现最终的成功。 当今时代，每个人都在讨论变革。不断有人在鼓吹革命、彻底改造、突破性思维、大胆的 目标、量化变革、学习型组织之类的理念。但如果不能采取有效方法将其变为现实，再宏伟的 理念也无济于事，再多的学习也无法带来实际的价值，再诱人的变革最终只会落得胎死腹中 。 而且，你的组织还会向着更糟糕的方向发展，因为失败会吸干组织中每个人的能量，而不断 地失败则会毁了整个组织。 实达的惨败就是例子。 所以执行必须以现实为基础——这种方法贯穿着一种理念：有意义的变革只能来自实际 的、有效的执行工作。 人们不可能通过思考而养成一种新的实践习惯，而只能通过实践来学会一种新的思考方 式。所以三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好。 你的企业中有没有农夫的影子 ——一个农夫和他三心二意的故事 有一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田，当他走到 40 号田地时，却发现耕耘机没 有油了；原本打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只猪还没有喂，于是转回家去；经 过仓库时，望见旁边有几条马铃薯，他想起马铃薯可能正在发芽，于是又走到马铃薯田去； 路途中经过木材堆，又记起家中需要一些柴火；正当要去取柴的时候，看见了一只生病的鸡 躺在地上……这样来来回回跑了几趟，这个农夫从早上一直到夕阳西下，油也没有加，猪也 没有喂，田也没耕。最后什么事也没有做好。 相信现实的生活里，有很多人跟故事中的农夫一样没有定性，常常很难把一件重要的事 完成，这个致命伤就是缺乏“执行力”。如果把这个农庄比作一个企业，农夫不能对如何解 决企业里的种种问题事先作统筹安排，不能确立明确的目标和实现目标的先后顺序，即没有 良好的流程设计，只顾手忙脚乱地头痛医头，脚痛医脚。显然，作为战略决策者，农夫是缺 乏执行力的，他的企业就必然没有竞争力；同时，作为执行者，他没有定力，没有为完成一 个任务必须坚定不移的决心，而是三心二意，最终一事无成。 虽然故事有些夸张，但只要仔细对照，你就能发现在自己的企业中，或多或少都有农夫 的影子。 在这个故事中我们还可以看到，战略的错误必然导致公司失败，但战略的正确却不能保 证公司能够成功，这时执行力成为公司成败最关键的因素，因为只有执行力才是真正直接对 结果产生作用的力量。但在现实中，几乎所有人都把执行视为理所当然，不作研究，却不知 执行本身也是一门学问。 可以这样说，执行大概是企业管理学中最大的黑洞，如何进行组织变迁，如何选才、育 才、留才，如何做资本运营、预算等等书籍充斥各个书店，可谓汗牛充栋。可是，该如何执行 这些想法，却往往被忽视。现在，管理学院培养的往往是一大堆高谈阔论、坐而论道之人， P.12 / 13 他们可以当很好的幕僚人才，然而要当高级经理，仅是思想者并不够，还要是能做事的实干 家。 有一句话我们必须永远牢记：“人们不可能通过思考而养成一种新的实践习惯，而只能 通过实践来学会一种新的思考方式。”同时，注重执行的公司，它的变革速度通常会快过其 它公司，因为它更接近实际情况。 所以我们要说的是：重要的是向着目标立即行动起来。阿里巴巴的马云和全球顶级风险 投资商孙正义都不约而同地认为：三流的点子加上一流的执行力，永远比一流的点子加上三 流的执行力更好。 任何事情算得再好，不如现在卷起衣袖开始做，重要的是在执行过程中，遇见一个困难 解决一个困难，坚定决心，坚持不懈地做下去，最终总能达到目的地。这个时代成功的企业 家们，有谁不是这样做出来的呢？ 正如《把信送给加西亚》中的那个伟大的罗文上尉，他知道只要自己的方向是正确的， “那么，现在就行动吧” P.13 / 13
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人事与组织心理学--主题二
人事与组织心理学主题（二） ——关于人的差异 人格的定义 G ． W Allport 在 1937 年撰 写《人格》（ Personality ）一书， 曾经从文献中收集了近五十种“人 格”的定义，并将它们归纳为下列 各类。 Allport 的定义： 人格是一个人内在心理生理系统 的动态组织，它决定了此人对其环 境的独特的适应。它决定了此人的 所有思想和行为。（ Allport ） 人格的定义与人格理论 心理学家从许多角度对人格进行了定义， 其中有两个基本概念是一致的：独特性以及 行为的特征性模式。 我们将人格 (personality) 定义为：一系列 复杂的具有跨时间、跨情境特点的，对个体 特征性行为模式 ( 内隐的以及外显的 ) 有影响 的独特的心理品质。 人格理论 人格理论是对个体人格结构和功能的假设性说明。 它们可以帮助我们达成心理学的两个主要目标： (1) 理解人格的结构、起源以及与此有关的特点。 (2) 根据对人格的理解预测行为和生活事件。 不同的理论对人在一定条件下如何做出反应或是 适应有不同的预测。 稳定的行为方式和起 源于个体内部的人际过程。 一．人格差异 １．人格成分 能力：先天 气质：遗传 非智力因素 性格：习得 需求：社会化 二．人格差异的根源 ——明尼苏达双生子研究 1986 年 1 、遗传率最高的特质是社会能力（ 0 ． 61 ） 2 、保守性（ 0 ． 60 ） 有五种特质的遗传率介于 0 ． 50 到 0 ． 60 之间： 3 、压力反应 4 、专注性 5 、排他性 6 、健康 7 、避免伤害性 三种特质的遗传率介于 0 ． 40 到 0 ． 50 之间： 8 、攻击性 9 、成就感 10 、控制性 11 、排在最后的是社会性亲呢，修订过的遗传率为 0 ． 33 ，勉强超过显著水平。 12 、智商有高遗传率为 0 ． 70 ２．气质 表 9 － 2 托马斯和切斯的气质 9 维度 活动水平 ：在吃、玩、走或爬中表现出的动作能力的一般水平 节律性 ：对睡眠和饥饿之类的行为的可预见或不可预见性。也可称为规律性 主动或退缩 ：对新的情境或经验的最初反应，要么急切、主动的，要么退到一旁去等待。 适应性 ：对新的或变化了的情境作出反应的能力（在最初的反应之后）。 反应阈限 ：能够引起反应所需的最小刺激量。包括对新的感觉、事物或人的反应。 反应强度 ：行为反应中能量的大小。 情绪质量 ：一般的情绪水平，愉快的、友善的或者不愉快的、不友善的。 分心程度 ：面对环境中的分心物能继续从事原来行为的能力。 注意广度和持久性：孩子在一个任务上能集中注意力多久；面对障碍时孩子能在该任务上坚持多久。 表 9 － 2 托马斯和切斯的气质 9 维度 维度 活动水平 节律性 分心程度 探究与退缩 适应性 维度含义 活动期于不活动期之比 饿、排泄、睡眠和觉醒的节律 外部刺激改变行为的程度 对新的客体或人的反应 儿童适应环境变化的容易性 儿童类型 容易的 慢慢活跃的 困难的 较适中 多变 多变 很有节律 多变 无节律 多变 多变 多变 积极探究 最初有退缩 退缩 很容易适应 慢慢地适应 慢慢地适应 注意广度和 持久性 专心于活动的时间，分心对活 动的影响 高或低 高或低 高或低 反应强度 反应的能量，不管它的性质或 方向 低或适度的 适度的 强烈的 反应阈限 唤起一个可以分辨的反应所要 求的刺激强度 高或低 高或低 高或低 心境的性质 友好的、愉快的高兴的行为数 量与不高兴不友好行为相比 积极的 稍许否定的 否定的 气质与性格的关系 • 气质是性格的生物学基础 人格的类型论和特质论 内倾 类型层次 内倾 特质层次 固执性 刻板性 习惯性反应层 次 特定反应层次 图５ - ？ 爱森克的人格结构模式 ( 以内倾为例 ) 采自 Eysenck ， H ． J (1953) ． The Structure of Human Personality ． London ： Methuen ． 主观性 害羞性 激动性 忧 郁 冷 静 抑 郁 质 粘 液 质 胆 汁 质 多 血 质 易 怒 乐 观 性格的类型 ■ 以心理机能优势分类 • 这是英国的培因 (A.Bain) 和法国的李波特 (T.Ribot) 提出 的分类法。他们根据理智、情绪、意志三种心理机能在人 的性格中所占优势不同，将人的性格分为理智型、情绪型、 意志型。 • 理智型的人通常以理智来评价周围发生的一切，并以理智 支配和控制自己的行动，处世冷静； • 情绪型的人通常用情绪来评估一切，言谈举止易受情绪左 右，这类人最大的特点是不能三思而后行； • 意志型的人行动目标明确，主动、积极、果敢、坚定，有 较强的自制力。 • 除了这三种典型的类型外，还有一些混合类型，如理智一 意志型，在生活中大多数人是混合型。 ■ 以心理活动的倾向分类 • 这是瑞士心理学家荣格 (C.G.Jung) 的观点。荣格根据 一个人里比多的活动方向来划分性格类型，里比多指个人内在 的、本能的力量。里比多活动的方向可以指向于内部世界，也 可以指向外部世界。前者属于内倾型，其特点是处世谨慎，深 思熟虑，交际面窄，适应环境能力差；后者为外倾型，其特点 是心理活动倾向于外部，活泼开朗，活动能力强，容易适应环 境的变化。这种性格类型的划分，在国外已应用于教育和医疗 等实践领域。但这种类型的划分，仍没摆脱气质类型的模式。 ■ 以个体独立性程度分类 • 美国心理学家威特金 (H.A.Witkin) 等人根据场的理 论，将人的性格分成场依存型和场独立型。前者也称顺从型， 后者又称独立性。场依存型者，倾向于以外在参照物作为信 息加工的依据，他们易受环境或附加物的干扰，常不加批评 地接受别人的意见，应激能力差；场独立型的人不易受外来 事物的干扰，习惯于更多地利用内在参照即自己的认识，他 们具有独立判断事物、发现问题、解决问题的能力，而且应 激能力强。可见这两种人是按两种对立的认知方式进行工作 的。 ■ 以人的社会生活方式分类 德国的心理学家斯普兰格 (E.Spranger) 从文化社会学的观点出发， 根据人认为哪种生活方式最有价值，把人的性格分为六种类型，即： 经济型、理论型、审美型、宗教型、权力型、社会型。 经济型的人；一切以经济观点为中心，以追求财富、获取利益为个人生活目的。实业 家多属此类。 理论型的人：以探求事物本质为人的最大价值，但解决实际问题时常无能为力。哲 学家、理论家多属此类。 审美型的人：以感受事物美为人生最高价值，他们的生活目的是追求自我实现和自 我满足，不大关心现实生活。艺术家多属此类。 宗教型的人：把信仰宗教作为生活的最高价值，相信超自然力量，坚信永存生命， 以爱人、爱物为行为标准。神学家是此类人的典型代表。 权力型的人：以获得权力为生活的目的，并有强烈的权力意识与权力支配欲，以掌 握权力为最高价值。领袖人物多属于此类。 社会型的人；重视社会价值，以爱社会和关心他人为自我实现的目标，并有志于从 事社会公益事物。文教卫生、社会慈善等职业活动家多属此类型。 ■ 特质论 特质是指个人的遗传与环境相互作 用而形成的对刺激发生反应的一种内在倾向。 美国心理学家奥尔波特最早提出人格 特质学说。他认为，性格包括两种特质： 一是个人特质，为个体所独有，代表个人 的行为倾向； 二是共同特质，是同一文化形态下人们所 具有的一般共同特征。 • 美国另一位心理学家卡特尔根据奥尔波特的观点，采用因 素分析法，将众多的性格分为两类特质，即表面特质和根 源特质。表面特质只反映一个人外在的行为表现，是直接 与环境接触、常随环境变化而变化的，不是特质的本质。 经研究，他把性格概括为 35 种表面特质。根源特质是一 个人整体人格的根本特征，每一种表面特质都来源于一种 或多种根源特质，而一种根源特质也能影响多种表面特质。 • 卡特尔通过多年的研究，找出 16 种根源特质，它们是乐 群性、聪慧性、稳定性、支配性、怀疑性、兴奋性、有恒 性、敢为性、敏感性、幻想性、世故性、忧虑性、实验性、 独立性、自律性、紧张性 ( 具体含义详见阅读材料 ) 。 • 根据这 16 种各自独立的根源特质，卡特尔设计了卡特尔 16 种人格因素问卷，利用此量表可判断一个人的行为反 应。
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战略管理核心业务流程
序号 核心流 程步骤 流程分解 成立战略管理委 员会 承接单位 工作内容 董事会 按照战略管理需要及公司实际情况，成了战略管理委员会， 是公司战略管理及修订的最高权力单位。下设战略运营中心 ，为战略管理实施单位，公司董事会成员、中心总经理及各 部门负责人为小组成员，经营管理部为委员会秘书机构，并 编制完成战略管理委员会职责和议事规则 根据战略管理需要，每年的10月份下发战略规划编制/修订 下发战略规划编 的通知，明确以下几点任务： 制/修订的通知， 1、此次战略修订的总体方向和目标，确定战略主题 战略运营中心 进行工作任务布 2、根据需要下发工作任务分工和工作要求、时间节点等 置 3、组织战略研讨会议，确定战略研讨会议的具体日程安排 及议事规则 1 差异分析 根据战略管理需要，开展差异分析： 1、机会差异：根据最新的市场调研分析报告，明确过去几 年战略方向是否存在偏差，如果按期执行，将会为公司带来 战略运营中心 什么机会的期望值，评估影响，及时进行战略方向的调整 2、业绩差异：分析过去几年业绩达成情况，并深入分析存 在的问题，找到差距并制定专项措施，并确认是否调整长期 战略目标和实施计划 战略意图 根据差异分析报告，明确公司战略意图，确认是否修正、调 战略运营中心 整或新增，得到新版战略意图，并对战略意图进行凝练和升 华，明确使命、愿景、长期战略目标，即公司要去往何处。 市场洞察---宏观 分析 战略运营中心 分析宏观政治、经济、社会、技术、人口、环境、法律、地 理等分析，使用PESTLIST分析工具 市场洞察---产业 分析 战略运营中心 分析环保产业发展趋势，对环保产业进行静态分析和动态分 析 战略运营中心 分析VOCs整理行业的发展趋势，对该治理行业进行静态和 动态分析，同时确定公司将进入的细分行业名录 战略规 划编制 市场洞察---行业 分析 市场洞察---客户 分析 对公司的潜在客户进行分析，明确那些是我们的客户、客户 的需求是什么？需要我们提供什么样的产品或者服务？客户 战略运营中心 关注产品或者服务的侧重点是什么？客户谁能主导采购？谁 来决策是否购买？谁能对采购产生影响？我们通过什么渠道 获取客户？客户如何感知我们的存在及产品？ 市场洞察---合作 伙伴分析 战略运营中心 对上下游合作客户及同级战略合作伙伴进行分析，编制合作 竞争分析报告 2 战略规 划解码 市场洞察---竞争 对手分析 战略运营中心 开展竞争对手分析，编制群体定位图和行业定位图 市场洞察---自我 分析 战略运营中心 公司VRIO分析，商业画布分析，出具能力分析报告 战略机会点及战 略意图修正 战略运营中心 明确公司新的发展机会和方向，修正战略目标和战略方向 创新聚焦 根据市场洞察、战略意图及战略机会点，输出公司创新方案 战略运营中心 ，聚焦长期发展和业绩提升，包含新业务开展、新技术及产 各业务部门 品开发、新的业务组合、新的商业模式等 业务设计 战略运营中心 根据战略意图、创新方案，对公司的业务进行设计，输出业 各业务部门 务设计方案，并组织业务设计研讨会议 务虚---确立公司 短、中、长期战 略目标 根据战略意图、战略机会点、创新方案、业务设计方案等确 战略运营中心 定的公司发展方向及业务，结合外部市场调研分析内容，输 出公司短中长期战略目标 务虚---凝练战略 举措，输出战略 地图 战略运营中心 运用SWOT分析工具，分析得出公司发展的战略举措集合， 各业务部门 输出公司发展的战略地图及各职能领域战略地图 务虚---梳理业务 流程及关键瓶颈 根据战略目标及战略举措，进行内部核心业务流梳理，梳理 战略运营中心 出业务环节和各环节的发展优劣势、关键成功要素，标杆企 各业务部门 业信息等，识别关键瓶颈，开展内部价值链分析 务虚---提炼关键 任务及设定目标 战略运营中心 根据战略地图，核心业务流程、关键瓶颈等，输出公司发展 各业务部门 的关键任务，并设定每项任务的目标，同时明确实施步骤 务虚---组织建设 及人员任用 根据核心业务链条配置组织架构和能力配置，明确岗位职责 人力资源部 和任职资格，对现有人员进行胜任力评价，并明确提升方向 战略运营中心 及时间要求 2 战略规 划解码 务实---布阵及分 配资源和责任 根据战略举措、关键流程梳理、业务组合、关键任务、组织 人力资源部 设置等配置资源、明确配置时间，明确责权利基本制度和对 战略运营中心 应的核决权限 务实---拟定业务 计划并及指标体 系，达成承诺 人力资源部 各部门根据公司下发的目标和任务要求，逐级分解并凝练成 战略运营中心 为绩效指标和绩效目标，确定完成目标和任务的工作计划和 各业务部门 达成路径，生成绩效考核表，并签订个人绩效承诺 务实---解码过程 的数据管理 战略运营中心 明确绩效数据表中数据来源及核算逻辑，并在公司系统内实 各业务部门 现自动汇总和归集，提高数据统计效率 务实---价值观宣 导及建设 人力资源部 务虚---企业文化 建设 凝练公司企业文化，并予以释义，建立企业理念，并定期组 人力资源部 织培训和团体活动，在公司内部进行企业文化的传播，构建 积极向上、合作共赢的团队理念 价值链管理（价 值创造、评价、 分配机制） 人才配置方案 3 战略规 划执行 （没有 执行力 薪酬机制改革与 ，一切 配置 都是空 谈） 战略运营中心 凝练并释义公司价值观，并把价值观融入到制度体系建设之 中，真正做到价值观的践行落地 梳理公司内部价值链，开展内部价值链分析，输出价值链分 析报告 为有效践行公司战略，根据经营需要选聘及任用合适的人员 ，做好岗位任职资格梳理及任职评价，充分调动和发挥全体 人力资源部 员工的工作积极性，同时为防范风险，搭建完善的人才管理 梯队，并在公司内构建轮岗机制。扩大人才配置范围，在公 司内外部进行人员选择 为有效践行公司战略，激发各级人员的工作积极性，实现公 人力资源部 司责权利对等，同时考虑到阶段性任务的推进，构建以结果 为导向的薪酬方案 PBC个人绩效承 诺管理 人力资源部 设定目标、绩效辅导、刷新PBC、记录关键事件、绩效评价 、结果反馈、考核申诉、评价定级及应用 激励机制建设 根据公司战略及经营要求，由人力资源部牵头组织配置并完 善与之匹配的激励管理体系，包含公司全业务链条及职能部 人力资源部 门的奖罚体系，该体系与绩效管理体系相互支撑，保证战略 目标的达成 4 经营业绩分析 战略运营中心 组织开展公司业绩经营分析，准备公司经营业绩达成情况及 差异分析、找到差异原因并与各业务部门共同制定 财务业绩分析 财控中心 组织开展公司财务业绩分析，准备公司财务分析数据和财务 分析报告 战略机会点及战 略意图实施进度 及执行结果分析 战略运营中心 对战略机会点和战略意图、战略举措等长期任务的阶段性执 行结果进行总结 战略修订点提炼 战略运营中心 根据战略执行结果，对战略意图、战略举措、战略目标等提 出修订意见 战略规 划评估 工作标准/原则 输入 输出 工作时效 1、机构设置：设主任一名，董事长担任，副主任一名，总经理担任 ，其余董事会成员及中心总经理以上人员为组员，设秘书处，承接 部门为经营管理部； 2、明确战略管理委员会职责及核决权限，明确议事机制和规则，形 成书面文件，经董事会审批后执行 3、明确工作总体实施计划图和时间规划，要明确责任人、时间节点 、输出物 组织成立，确定岗 实时 位职责和议事规则 1、按照战略管理规则按时发布通知 2、通知内内容需要符合战略管理需要，明确战略方向及战略主题， 划分工作分工及时间节点 3、按照战略议事规则开展战略讨论 4、按照通知要求督办各项工作的进展和结果反馈 战略编制/修订的通 3天 知 1、首先进行业绩差异分析，明确业务问题和管理问题，找到改善的 短期建议和长效措施，由战略运营中心出具战略调整建议；15个工 作日 2、其次进行机会差异分析，在下发通知后，20个工作日内由市场部 分析得出市场分析报告，提出市场方向的调整建议，分析报告需包 市场分析报告 差异分析报告 含宏观分析、环保行业分析、VOCs治理产业分析、民用领域空气治 经营分析报告 理分析、竞争格局分析、竞争对手分析、客户分析等 3、充分结合市场分析报告和经营分析报告，明确战略差异分析是客 观因素还是主管因素，是选择因素还是执行因素，明确各项因素的 评价标准和划分依据.10个工作日 自下发通知起30 个工作日 1、战略意图要精炼明确，便于理解和传播 2、战略意图要有释义解释和说明，并和价值观、文化、经营相结合 战略意图、战略主 ，指导各部门制定分解的战略意图 差异分析报告 3天 题报告 3、战略意图要分解为战略主题和战略举措任务 4、战略意图及目标要符合SMART原则 1、充分理解和使用分析工具，掌握专业知识，能够详细描述工具的 意义和含义，并理解工具维度间的逻辑印证关系 2、宏观环境分析要透彻，覆盖全球信息收集和分析，可参照全球咨 外部信息 询机构定期发布的调研分析报告 市场分析报告 专业分析报告 3、学会借助内部销售人员和技术人员的力量进行市场分析，出具标 准的内部信息收集模板 4、分析结束需根据分析结果出具分析总结和建议 20个工作日 1、明确动态发展沿革的趋势，得到未来产业发展的总体趋势分析和 建议 2、开展静态分析，分析行业规模、容量、产品技术发展、增长速度 外部信息 市场分析报告 、政策影响，环境影响、地理边界、规模经济、盈利模式、环保行 专业分析报告 业盈利能力、竞争局势等 3、使用波特五力模型、GE矩阵分析工具、外部价值链分析、SPAN 20个工作日 1、明确动态发展沿革的趋势，得到未来治理VOCs治理发展的总体 趋势分析和建议 2、开展静态分析，分析行业规模、容量、产品技术发展、增长速度 外部信息 市场分析报告 、政策影响，环境影响、地理边界、规模经济、盈利模式、环保行 专业分析报告 业盈利能力、竞争局势等 3、使用波特五力模型、GE矩阵分析工具、外部价值链分析、SPAN 20个工作日 1、对已进入行业进行潜在客户分析，包含客户背景调查、客户需求 、客户采购流程、客户获取信息的渠道？我们获取客户信息的渠道 ？ 外部信息 客户分析报告 2、对需求环保治理的产业进行客户分析，尤其是在进入该行业前首 专业分析报告 先进行客户分析，既要分析龙头企业，也要分析中小型企业，以获 取分级的客户需求，用于指导销售策略。 20个工作日 1、首先明确公司的外部价值链 2、确定战略合作伙伴和合作竞争策略，明确工作分界的维度 3、开展合作分析，找到可以合作的契合点并予以布置实施 4、分析及判断合作风险点及控制措施 外部信息 合作竞争分析报告 20个工作日 专业分析报告 1、明确公司层级竞争对手，开展竞争分析 2、明确行业层级竞争对手，开展竞争分析 3、明确产品层级竞争对手，开展竞争分析 外部信息 竞争对手分析报告 20个工作日 4、各级竞争分析需明确分析的维度和分析标准，明确竞争对手的发 专业分析报告 展策略及竞争策略，在不同层级展开竞争对比分析、制定针对性措 施 1、明确公司的核心资源和能力，并进行分析评价 2、出具公司层级、职能层级、产品层级商业画布 3、能力分析报告也结合价值链分析，制定改善措施和提升计划 4、明确公司的竞争力来源和战略控制点 资源能力分析报告 内部价值链分析报 20个工作日 告 1、根据市场洞察总体分析报告，对既定的战略方向和战略主题进行 战略意图修正草案 修正调整，出具战略意图修正报告 各项分析报告 战略意图战略主题 10个工作日 2、组织战略管理委员会对修正后的战略意图进行评审，最终确定公 报告 司的战略意图、战略发展机会、战略目标等，同时输出战略举措 1、创新来源于战略意图和战略机会，聚焦市场需求，而非凭空想象 ，创新是抬头看路而非闭门造车。 2、创新时评估资源投入产出效能，而非不计成本。 3、创新可以依托外部资源而非全部原生开发，拿来主义也是基于自 战略意图修正 身的创新。 草案 创新规划方案 4、创新要充分发挥全体员工的智慧，建立鼓励创新的机制，创新需 战略主题报告 要制度保障，对执行过程进行动态监控。 5、相关评估审核人员要具备全面的知识体系，同时要熟悉了解外部 市场和竞争环境，否则易造成创新审核偏差 10个工作日 1、首先明确公司级业务路线和产品选择，确定公司级战略控制点和 业务竞争策略 创新规划方案 2、具体业务线设计要包含客户选择、价值主张、盈利模式、活动范 战略意图及战 业务设计方案 围、战略控制等，应用商业画布的工具进行分析和确定 略机会点 3、业务设计的五维度分析要根据业务实际需求，突出重点和核心要 素 20个工作日 1、输出5年战略目标并做进度分解，制定各目标实现的短中长期节 点 2、目标不仅含量化目标还应包含任务类目标 3、目标不能仅包含企业业绩类指标，还应包含经营管理类、品牌建 设类、文化宣传类、创新类、业务转型类、市场推广等目标，涵盖 所能支撑公司长期发展的所有相关业务 3个工作日 战略意图修正 草案 战略主题报告 战略目标目录 创新规划方案 业务设计方案 1、四维度分析需要全面而且凝练、聚焦核心的影响因素 2、选定四维度矩阵集合输出战略举措信息，并将战略举措进行优先 级排序，剔除干扰项，筛选出公司需要的战略举措 战略目标 3、根据战略举措和战略目标，构建四维度的战略地图，并细化工作 任务，补充战略举措 4、经过战略地图和SWOT分析，最终确定公司的重大战略任务 战略举措集合 1、根据战略目标和战略举措，设计核心业务流程，明确为客户创造 价值的流程及运转； 2、对业务链条上的各环节进行分析，识别关键成功要素，开展价值 链分析，分析时应以业务部门为主导，充分调动积极性，并在过程 战略目标 价值链分析报告 中宣导目标和任务要求，激发各部门自行发现不足和问题，并制定 战略举措清单 解决方案和长效措施 3、价值链分析过程中需引入外部竞争理念，即树立标杆 4、通过内部价值链分析，补充任务清单 5个工作日 10个工作日 1、运用OGSM工具提炼关键任务，并设置任务目标 战略目标 任务清单及目标清 2、将确定的任务清单按照BSC维度进行区分，并根据职能进行划分 2个工作日 战略举措清单 单矩阵 ，输出任务清单矩阵 1、组织需要支撑战略，根据战略方向、目标和关键任务举措设置组 组织架构图 织架构和管控模式 战略目标 人员任命清单 2、组织架构确定后进行“四定”工作，并在公司内外部配置人才， 战略举措清单 岗位说明书 做好组织评价和任职评价工作 10个工作日 1、需要梳理明确公司的现有资源 2、明确公司的组织管理能力及人员分布，明确公司的技术、研发、 职能管理、销售、项目管理、产品管理、生产、采购、品质管理等 战略目标 能力及资源，与公司目标和工作计划进行匹配，明确资源差距，并 战略举措清单 确定补充措施及时间节点 3、根据组织职能要求，目标任务要求，确定对应的责权利匹配和核 决权限 1、输出目标及任务分解计划，并编制完成各级的绩效考核计划 2、各级人员签订绩效承诺 资源分析报告 能力分析报告 15个工作日 公司核决权限清单 资源能力补充清单 目标和任务清 绩效考核表 单 15个工作日 1、第一步梳理完成公司所需要的经营数据和数据间的关联关系、数 据来源及数据审核部门； 总体数据建设 2、在系统内根据所需数据构建基础数据的录入管理和监控； 数据统计系统模块 方案和需求开 6个月 3、输出数据统计的总体方案及建设规划、工作内容、建设要求，撰 上线应用 发任务书 写开发计划任务书，提交信息化进行系统开发 4、数据验证、穿行测试系统及数据的有效性，并发布系统 1、公司价值观确定及价值观念内涵解释与释义 2、价值观需要融入制度体系建设及行为规范，明确价值观在制度体 系内的分布及建设方案 董事会决策 3、严格执行违反公司价值观的考核措施，积极引导员工践行价值观 ，定期组织培训及警示案例分享 公司价值观及释义 价值观落地执行方 全年 案 1、企业文化需积极正向，以人为本，释义便于传播和识别 2、构建VI、BI系统，进行企业文化的传播， 3、需定期组织培训和企业文化建设团体活动，构建企业文化传播的 多渠道体系，并评估传播宣传效果。做好上下一致性企业文化宣导 战略意图及董 企业文化建设方案 全年 系统， 事会决策 及企业文化释义 4、内外并举，建立外部宣传的机制，并引导员工主动积极宣传 5、设定奖惩机制，倡导先进，处罚消极和落后，把企业文化融入到 制度流程和员工行为中来。 1、战略运营中心出具价值链分析的总体框架思路和工作计划 2、价值链分析要涵盖公司的所有部门，但是以直接为客户创造价值 的主链条为主 3、制定明确的各价值链环节分析的维度，各部门负责人为价值链分 战略规划报告 价值链分析报告 析的第一责任人，需全程参与并主导该项工作； 4、通过价值链分析要清晰输出环节的优劣势及问题分析，并制定短 中长期的解决措施和预期结果 全年 1、人才配置一定要根据岗位职责和业务确定，以岗定人，不得以人 定岗，做到人岗匹配； 2、任职评价要综合考虑岗位需要、专业技能、个人履历、公司职业 发展和个人职业规划、工作业绩、胜任力评价等，进行多维度评价 组织能力建设 人员配置规划方案 每年1月完成审批 ，制定任职评价管理办法 方案 3、搭建完善的人才梯队和轮岗机制，形成老中青、上中下的各级管 理及专业人员梯队，保证公司正常运营； 4、增加人才补充渠道，除内部选拔外，积极拓展外部人才引入机制 1、薪酬方案多样化，做到短期收益与长期收益的平衡； 2、薪酬方案要与战略和年度目标相关联，并有可落地的执行方案及 组织能力建设 可能 薪酬改革整体规划 方案 每年1月完成审批 3、薪酬方案要体现岗位区别，做到责权利对等，风险与收益对等 及方案 外部薪酬报告 4、薪酬方案要做到与外部对比的绝对公平性，与内部分工对比的相 对公平性，取得平衡值 1、根据战略要求、经营计划要求、岗位职责要求、专项任务等，结 合历史经营，制定各部门绩效考核表，同时匹配绩效目标 2、绩效考核表内容：指标名称、权重、考核原则、考核周期、指标 定义、考核公式、数据来源、数据审核、数据提供时间、得分等 战略规划报告 绩效考核表 3、绩效考核表涵盖KPI指标、GS指标、胜任力指标、行为指标等 年度经营计划 4、编制人、编制部门、审核人、监督人、评价人 5、按照绩效管理制度，开展绩效评价和绩效沟通面谈以及绩效应用 工作 每年1月完成审批 1、公司激励体系需要覆盖公司全员 2、建立激励的总体规划和额度设定规则，年度修订 3、激励与贡献产出及风险挂钩，鼓励多劳多得和价值导向 年度经营计划 公司激励体系建设 每年1月完成审批 4、激励分正向和负向，严禁将激励机制建设为奖励机制 战略规划报告 方案及实施细则 5、诚实守信，机制及规则公布后需要严格执行，奖勤罚懒，赏罚分 明，全体员工一视同仁 1、每月度组织召开经营分析会，每半年度开展年度经营分析和经营 目标修订 2、根据经营分析结果及差异原因分析，讨论确定解决方案，做到事 事有决议，有跟踪落实和结果反馈，保证措施的执行 年度经营计划 经营分析报告 3、经营分析结果作为干部履职和任职评价的重要依据 战略规划报告 4、聚焦经营核心，经营分析时明确经营活动损益和投融资活动损益 ，及时识别非核心资产及业务活动、产出较低的业务等，提出调整 建议 每月10号 1、每月8号出具公司三大核心报表（合并报表和单体报表） 2、针对财务数据开展财务分析，重点分析成本执行、预算执行及财 务监督异常事项 年度经营计划 财务分析报告 3、根据财务数据分析结果，提出管理建议和要求，指导业务部门开 战略规划报告 展工作 4、评估各业务线的投入产出，及时对投融资活动进行损益评估 每月10号 1、关注长期任务的阶段性分解任务，评估任务分解的综合评估及任 务执行评估，出具评估报告，及时对各部门的业务开展战略纠偏 年度经营计划 战略举措分析报告 每年10月份 2、重点关注投融资业务及研发开发任务的进展及实施结果，关注新 战略规划报告 业务推进情况，结合财务数据评价产出 经营分析报告 财务分析报告 市场分析报告 1、根据战略分解及执行结果，及时修正提炼新的战略机会点，修正 战略举措分析 战略调整方案 战略意图、战略举措、战略目标等 报告 价值链分析报 告 绩效分析报告 每年10月份-11 月份 附件/表单 《战略管理委员会议事规 则》 《战略规划编制/修订的通 知》 《差异判定规则》 《差异分析报告》 《战略意图概要及条文解 释报告》 《宏观信息分析报告》 《宏观信息来源清单》 《外部调研报告清单》 《内部信息调研表》 《宏观信息分析报告月度 简版》 《产业信息分析报告》 《产业信息来源清单》 《外部调研报告清单》 《内部信息调研表》 《行业信息分析报告月度 简版》 《行业信息分析报告》 《行业信息来源清单》 《外部调研报告清单》 《内部信息调研表》 《行业信息分析报告月度 简版》 《客户清单及分析名录》 《客户分析报告》 《合作客户清单》 《合作竞争策略报告》 分层级竞争对手清单 竞争对手分析报告 公司资源能力清单及分析 报告 内部价值链分析报告 战略意图修正报告及条文 解释报告 创新规划方案 创新管理流程及制度体系 建设方案 业务设计方案 GE分析报告 SPAN分析报告 战略目标目录清单 战略举措清单 战略地图 SWOT分析矩阵 任务清单 任务清单矩阵 组织架构图 人员任命清单 业务管控模式 组织能力建设及提升总体 工作方案 岗位说明书 资源分析报告 能力分析报告 公司核决权限清单 资源能力配置及补充计划 绩效考核表 系统开发任务书 数据统计归集逻辑及数据 来源清单、审核要点清单 价值观释义培训报告 制度体系建设中价值观分 布及体现凝练总结报告 企业文化建设方案 企业文化宣传方案 企业文化实施计划及活动 清单 企业文化识别系统建设计 划及实施清单 价值链分析报告 《任职评价管理办法》 人员配置规划方案 人才地图及支撑逻辑 内部竞聘管理办法 外部人才引入机制管理办 法 外部薪酬报告 薪酬改革方案 薪酬职级矩阵表 绩效考核表 激励规则及实施细则 经营分析报告 财务分析报告 战略举措分析报告 战略调整方案
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2023年度人力资源部年中工作总结回顾
前言 FOREWORD 2023 年度人力资源部 年中工作总结回顾 2023 年上半年工作已经圆满结束，人力资源部认真建立、健全公司人力资源管理 系统，确保人力资源工作按照公司发展目标日趋科学化、规范化，制订和实施人力资源 部半年度工作目标和工作计划，按月做出预算及工作计划，提前完成了公司年度总目标。 现将公司人力资源部工作情况总结汇报如下： 目 录 CONTENTS 1 2 3 4 公司基本 人力状况分析 招聘工作总结 相关数据分析 培训 工作总结 企业 文化活动组织 一、公司基本人力状况分析 年中对公司基本人力状况进行总结，包括 各部门的人数对比，学历结构分析，性别比例 构成，司龄结构分析及年龄结构分析。 各部门人数对比： 相比于上一年度同期，员工总数增加 13 人，约 12.5% 。 总经办由于财务组合并至集团财务中心，故减少； 研发部由于部分项目暂时搁置，人数减少。 2023 年公司的重心在运营，产品运营部员工人 数增加，达员工人数占总人数的 56% 。 一、公司基本人力状况分析 学历结构分析： 公司 77% 以上的员工都是本科 以上学历，总经办、产品运营部及人事 行政部本科以上员工占比都是 90% 以 上. 2023 年 1-6 月招聘的新员工，除 部分设计岗位，其他岗位都是要求本科 以上学历。大专学历主要集中在运维部， 中专及中专以下学历只有个别，其中一 名是行政的保洁员。 一、公司基本人力状况分析 司龄结构分析： 我司平均司龄为 1.4 年，反映出公 司正处于成长阶段， 1 年以下的员工 人数占 48% ，且主要集中在产品运营 部，因为公司工作重心的调整，产品运 营部今年增加的员工数比较多，流动比 较大。 从其他时间段的司龄数据来看，分 布较稳定，没有明显的流动，说明公司 发展的基本层面还是较稳定。 一、公司基本人力状况分析 16% 84% 30 岁以下 30-40 岁 年龄结构分析： 公司平均年龄不到 27 岁，且都在 40 岁以下，比 较年轻，充满活力。 公司年龄结构中， 30 岁以下员工占很大比例，为 84% ，主要集中 在产品运营部，而且都是本科毕业的大学生，公司将 加大培育力度，作为公司发展壮大的储备力量。 30~40 岁的员工占比 16% ，大多为各部门的核 心员工，中坚力量，以中高层管理人员居多。 结合前面的学历构成，公司中高层管理人员学历 都较高，他们正自在人生的黄金年龄，人生观价值观 都趋于成熟，可以加强企业文化的熏陶，建立传帮带 的人才培养机制，促进公司发展壮大。 一、公司基本人力状况分析 性别比例构成： 公司男女比例差距非常大，男性员工占 88% ，女性员工占 12% 。 且女性员工主要集中在人事行政部及产品运营部， 总经办高层管理及研发运维等技术部门，均为男性员工。 二、招聘工作总结，相关数据分析 1 招聘完成率分析 除运维部招聘完成率达 100% ，其他部门的招聘工作尚未 完成，接下来下半年，要继续紧抓招 聘，争取完成年度目标。 二、招聘工作总结，相关数据分析 2 招聘人数相关性分析 1-6 月电话通知面试 1127 人，实 际面试 406 人，占通知面试人数比为 36.02% ，较低，这和电话通知的话术 及面试邀请邮件的撰写有关，要优化话 术及邀请邮件内容，吸引应聘者过来面 试。 二、招聘工作总结，相关数据分析 另外， 2023 年 1-6 月份招聘较多的职位是产品运营部的运营专员，这类员 工大多是从 2020 年 -2022 年的毕业生挑选录用，面试“放鸽子”的比较多； 面试合格人数为 65 人，占实际面试人数比为 16.01% ，要加强对简历精准 度的筛选，以及提高面试的判别力及专业度； 录用入职人数为 52 人，占面试合格人数的 80% ， 未报到 or 录用的原因：主要是应聘者个人的考虑，包括 薪酬、行业选择等原因，而且主要集中在运营专员，面试合格 人数 40 人，录用入职人数为 33 人，主要是刚毕业一两年的 学生比较迷茫，选择较多，不太稳定。试用合格人数为 47 人， 占录用入职人数的 90.38% ， 试用不合格原因：主要是不适应创业型公司的企业文化， 跟不上公司的快节奏。不到 10% 的不合格率，说明面试精准 度较高，把关严格，试用期的考核和跟进比较到位。 二、招聘工作总结，相关数据分析 3 招聘渠道分析 公司的招聘渠道主要为网络招聘， 99.9% 的 招聘来源于前程无忧、智联招聘和中国人才热线三大 网站，只有个别岗位是内部推荐。 公司的中高层管理比较稳定，招聘人数非常少， 不需要用到猎头；招聘岗位和人数也是随时根据公司 业务发展状况进行调整，而且创业型团队需要的是上 手快能尽快适应工作岗位的员工，再结合公司的规模， 故没用启用校园招聘；类似现场招聘、发布媒体广告 等招聘渠道均不适合公司现阶段的招聘需要。 二、招聘工作总结，相关数据分析 以运营专员这个岗位为例，网络招聘三大网站的实际面试人数及面试合格人数 对比如下针对运营专员这个岗位，三大网站提供的简历，实际面试总人数为 207 人， 其中前程无忧和中国人才热线的简历数较多，分别占比 42% 和 40% ，智联招 聘人数最少，占比 18% ，差距很大。从面试合格率来看，三大招聘网站差距不大。 内部推荐渠道不容忽视，今年集团 总部的销售总监和战略推广总总监的招 聘就来源于内部员工的推荐。后续会重 视内部推荐，继续推行“内部人才推荐 奖”。 另外，下半年计划完善公司人才库 的建设。除在职员工简历、面试合格简 历等，还增加了“黑名单”，如个别 “极品面试者”、无正当理由未报到且 未沟通说明者。 前程无忧 1 智联招聘 2 中国人才热线 3 二、招聘工作总结，相关数据分析 4 离职率分析 新员工的离职率 今 年 公 司 新 入 职 员 工 48 人 ， 目 前 已 离 职 12 人， 1-6 月新员工的离职率为 25% 。 关键岗位离职率 公司的关键岗位主要是研发项目经理，产品经理， 运营主管及设计师等。这些岗位的离职率为 0 ，说明公 司关键岗位， 核心员工的留存率较高，团队凝聚力非 好。 二、招聘工作总结，相关数据分析 4 离职率分析 各部门离职率分析 除总经办、运维部的离职率低于 20% ，其他部门的离职都非常高，尤其 是 产 品 运 营 部 的 离 职 率 ， 高 达 61.76% 。 二、招聘工作总结，相关数据分析 离职原因分析与改善措施 员工主动离职占比 63% 个人离职原因 个人原因主动离职占 44% ， 员 工 不 适 应 创 业 型团队的节奏、对薪酬福 利不满、没有发展空间、 个人转行及创业等，公司 原因主动离职主要包括公 司项目的搁置，创业型团 队员工的归属感较低，制 度不健全。 被动离职占 37% ，主 要是试用不合格以及因跟不 上公司发展节奏而辞退。 二、招聘工作总结，相关数据分析 离职原因分析与改善措施 产品运营部的离职率高达 61.7% 48% 被动离职原因 新员工试用不合格； 公司运营调整后部分 被淘汰的。 52% 主动离职原因 转正薪资谈不拢，员 工个人转行、创业 等。 二、招聘工作总结，相关数据分析 改善措施 优化招聘流程 提前做好人力规划，完善各岗 位说明，建立岗位胜任力素质模型， 录用与岗位要求相符的人才。确定 offer 时，尽可能与应聘者明确试用 期前后薪资及岗位职责等，避免出 现因转正薪资谈不拢、实际岗位职 责与面试时不一而导致心理落差。 充分尊重应聘者的职业选择，不勉 强。 完善公司制度 尽可能的人性化 多举办员工活动， 增加团队凝聚力，部门 经理和 HR 随时关注员 工心理动态，及时引导 和沟通。 三、培训工作总结 2023 年 1-6 月，公司的培训主要以内部培训为主，基本无外部培训。内 训的重点是新员工入职培训，具体情况总结如下： 1 、落实和优化“伙伴制度”。“伙伴”的主要职责包括： 入职当天， 认识各部门负责 人及本部门所有 同事等。 入 职 一 个 月 内 ,“ 伙 伴”将引导您了解公司文 化、制度、流程等，有任何 生活 or 工作流方面的需求 可第一时间寻求“伙伴”的 帮助。 入职一周内，“伙伴”将引导您 or 与您共进第一周的午餐，并引导您 熟悉公司周边交通、就餐、购物、就医 等生活配套设施； 三、培训工作总结 员工入职前，就会提前与部门负责人确定“伙 伴”，今年在“伙伴”的安排上，大多都会选择小组的 负责人，直接带新人，以前主要是安排职位相关的。另 外，公司在下半年增加了 “伙伴—新员工沟通交流 会”，公司每两周举办一次，参与人员为试用期员工及 员工的“伙伴”，员工转正后不参加此会。 三、培训工作总结 新员工发言 主要包括本周“重点工作”、“个人感受和体会”和 “主要问题及建议”三个方面； 伙伴点评 培训的 主要形式 对新员工本周工作及表现加以点评，提出指导意 见。 HR 会记录每位新员工的发言，建立台账，跟进其中提 到的问题。 三、培训工作总结 2 、定期举办新员工入职培训 新员工入职培训主要由三部分组成：入职当天指引、 部门主管组织的部门级培训及公司级的强化培训。 2023 年 1-6 月共组织新员工入职培训 6 次，参与 人员共 48 人。原则上是每月举办一次新员工入职培训， 但某些月份入职员工不多，一般新员工有 8 人左右，就 会视情况举办一次公司级的强化培训。考虑到有些员工可 能入职时间会超过一个月才参加公司级的培训，所以在培 训的内容上做了调整，入职当天的指引相比去年会更详细 一些，主要目的是让员工了解公司的基本制度。 需要改善的地方：新员工入职培训是重点，但同时要 加强业务部门的操作流程培训，以及业务相关理论知识的 培训。 四、企业文化活动组织 成立兴趣协会 如：篮球协会、羽毛球协会、足球协会、乒乓球协会及 户外登山协会。其中羽毛球协会活动组织频率最高，基本每 1 、成立兴趣协会 周一次，除去节假日，其他每周五晚上都会订场打 球， 20xx 年共活动 36 次，人均消费 27 元 / 次。其他协会 活动频率较低。 下午茶计划 2 、下午茶计划 公司每周五下午举行下午茶活动，下午四点，音乐响起， 下午茶开始，四点半音乐停止，下午茶结束。公司会在休闲 3 、配合集团公司微信 公众平台的建设 区提供饮料、茶点、水果、糖果等。 配合集团公司微信公众平台的建设 微信平台会定期向全体员工推送集团各分公司的动态， 也成立了集团通讯员小组。 四、企业文化活动组织 1 、成立兴趣协会 2 、下午茶计划 3 、配合集团公司微信 公众平台的建设 企业文化建设这一块，公司更多的是依托集团的 贯彻和宣导，在此基础上，体现公司的独特性和差异 性，重点在人性化的员工关怀、团队凝聚力的打造。 后续我们会组织更多的活动，调动员工的积极性，让 其他活动组织频率较低的协会都行动起来。 THANK S X X X X X X X 有 限 公 司 ***
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构建能力素质模型提升人力资源管理
构建能力素质模型提升人力资源管理 一、能力素质模型（Competency Model）构建 能力素质模型是指为了达成组织整体绩效目标并针对特定的工作岗位所要求 的与高绩效相关的一系列不同胜任能力要素，及其可测量的等级差异的组合。 它是对员工核心能力进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述，确定关键 能力和完成特定工作所需求的程度。 通常来讲，能力素质模型一般包含两层面内容： 一是胜任能力的组成划分。采用有效的方法选择相关职位胜任能力要素组成， 这些要素可以体现绩效优异者与普通者之间的显著性特征差异。能力素质模型 通常包括三类能力：通用能力、可转移的能力和独特的能力，它们一般又表示 为全员核心胜任能力、序列通用胜任能力和序列专业胜任能力。 二是胜任能力的等级描述。胜任能力的等级描述是该某项胜任能力要素在不 同等级员工的差异性行为特征的层级组合。由于能力素质需要在日常行为中得 以体现，才能为企业带来价值。所以在模型中对于每项能力素质都定义了相应 的关键行为作为参考来判断能力素质的掌握程度，并进行级别划分，作为不断 提升的标准和发展的方向。 某管理咨询公司在为客户构建能力素质模型的操作实践中，形成了一套系统 科学的步骤，包含能力素质模型准备、胜任能力选择与结构设计、胜任能力等 价描述与确认、模型验证和调整（如图 1）。在能力素质模型构建过程中，一 般会通过综合运用行为事件访谈法、专家小组讨论法、问卷调查法、全方位评 价法、专家系统数据库和实地观察法等专业咨询工具，获取有关胜任力特征数 据，构建具有适合企业自身特色的能力素质模型。 图 1：能力素质模型建立步骤 二、能力素质模型提升人力资源管理水平 人力资源管理的核心是要解决职位与人之间的动态匹配关系。这也衍生出了 基于职位的人力资源管理与基于胜任力的人力资源管理两条思路（如表 1）， 前者是人力资源管理的传统路径，到目前为止己经形成了较为完整的方法与流 程，包括信息收集方法、数据处理工具、职位说明书生成等，但由于传统方法 过分关注工作本身，使工作分析、人员选拔、绩效考核、团队激励等难以有机 整合。而随着“人”日益成为企业经营管理的核心，对人的内在素质，包括知 识、技能、行为、特质、内驱力等因素与工作绩效之间联系的研究日益深入， 基于胜任力的人力资源管理越来越受到理论界及实践界的关注。 表 1：传统人力资源管理与基于胜任力的人力资源管理 目前，以能力素质模型为核心构建的人力资源管理体系，已经成为企业人力 资源管理各项活动的基础，能力素质模型在人力资源管理各模块中的应用已经 取得了较为明显的实效，为全面提升人力资源管理创造了条件。 下面以能力素质模型在绩效管理与激励中的运用为例，谈一下能力素质模型 的有效性。 绩效是建立能力素质模型的重要衡量标准，只有区分出优秀与普通的绩效标 准，明确了能力因素的差异，才能建立胜任能力素质特征模型。绩效管理作为 结果与过程的统一体，通过业绩考核能清楚地界定绩效在结果方面的指标，引 进能力素质模型之后则能够界定绩效在过程方面的指标（如图 2），从而丰富 绩效评价过程，并能鼓励员工不断提高自己的能力水平。此外，在绩效管理中 还能对员工在工作过程中表现出来的能力进行关注，根据员工的表现提供及时 有效的反馈，以帮助员工提高绩效水平。对于工作绩效不够理想的员工，根据 考核标准以及胜任特征模型，通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效。 图 2：能力素质模型与绩效管理相结合 通过建立能力素质模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取 员工激励措施，建立合理、公正的绩效管理体系。从管理者的角度来说，能力 素质模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据；从企业激励管理 者的角度来说，依据能力素质模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法， 提升企业的整体竞争实力。
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HR经理人入职60天操作指南
【HR经理入职60天操作指南】 入职阶段 时间周期 目标/目的 工作内容 1、了解本部门的人员情况，带着欣赏 了解部门情况 的眼神看同事，同时带着鹰一样的眼睛 识别那些可能捣鬼下套挖坑的人； 2、了解公司的人情世故，避免掉坑。 3、了解公司行业地位，主要竞争对手 有哪些？ 了解公司 4、了解公司当前的经营现状和管理水 平，做到心中有数。 第1页 4、了解公司当前的经营现状和管理水 平，做到心中有数。 第一阶段 （了解） （学习） （融入） 第1周 1、发现并挖掘公司优秀的方方面面 学习公司 2、学习公司原有的管理理念和管理方 式，找出比较优秀的管理者并向其取经 学习。 1、与部门小伙伴的融入：寻找一个适 当的机会一起吃个饭，拜个码头~ 融入公司 2、与跨部门经理的融入：每天主动邀 约和拜访一位同级的部门经理。 第2页 融入公司 2、与跨部门经理的融入：每天主动邀 约和拜访一位同级的部门经理。 3、与高层或老板的融入：向老板汇报 《周工作总结与下周工作计划》 1、深度挖掘老板层面有关人力资源的 核心痛点和需求 第2周 跨部门调研 2、深度挖掘跨部门有关人力资源的核 心痛点和需求 3、深度挖掘员工层面有关人力资源的 核心痛点和需求 1、了解人力资源部门当前人员的工作 能力和工作状态 第3页 第3周 本部门调研 2、检查人力资源部门当前各项工作任 务的推进状况 第二阶段 （调研） （分析） （诊断） 3、调研人力资源部门当前各项管理制 度的执行情况 1、调研公司发展战略、运营基本状况 ，并制定《战略规划手册》 第4周 公司发展状况调 研 第4页 1、调研公司发展战略、运营基本状况 ，并制定《战略规划手册》 第4周 公司发展状况调 研 2、根据公司战略规划，制定人力资源 战略规划 1、梳理《人力资源资源配置清单》 2、确认《人力资源资源配置清单》 第5周 人力资源现状盘 点 3、获得老板的认可和支持 1、设计《人资体系建设调研问卷》 第6周 人资体系建设调 研诊断分析 2、实施《人资体系建设调研》 第5页 第6周 人资体系建设调 研诊断分析 3、汇总与分析《人资体系建设调研数 据》 4、撰写并汇总《人资体系调研分析报 告》 1、制定《人资体系建设实施计划表》 2、沟通《人资体系建设实施计划表》 第7周 人资体系建设实 施计划 第三阶段 （方案） （实施） （成效） （转正） 第6页 施计划 第三阶段 （方案） （实施） （成效） （转正） 3、确定《人资体系建设实施计划表》 1、制定《人资部门年度工作计划》 第8周 人资部门年度工 作规划 第7页 第8周 人资部门年度工 作规划 2、确认《人资部门年度工作计划》 3、实施《人资部门年度工作计划》 第8页 理入职60天操作指南】 关键注意点 1、用慈母慈父般的眼神去看待自己的下属，所谓一个好汉三个帮，切忌一上来太过高冷和装逼 ，初来乍到，人生地不熟，需要几个哪怕能力不强，但至少不会给你挖坑下套的人给你提供信 息和帮助； 2、也要用老鹰般敏锐的眼睛去识别可能给你下套挖坑的人，尤其是表现过于热情和冷眼相对的 人，相由心生，眼睛是心灵的窗户，看面相和你对话的眼神，八九不离十....... 3、所谓“不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友”，初来乍到不要忙着开当前能力极弱的人， 但是也要做到心中有数，时机成熟时再换掉一个或者两个能力极差的人，因为老板给你出业绩 和成果的时间是非常有限的，请记住； 1、秉承“3多1少法则”：即多听多看多思考，少说话；上帝造人为什么只造一个脑袋和一张嘴 《人际关系网络图》 巴，为什么又要造两只眼睛和耳朵呢？ 2、梳理一张《人际关系网络图》出来，摸清公司内部状况，避免一上来人生地不熟的就掉进复 杂职场陷进里面去了，作为新人入职，一定要记得，背后有无数双眼睛盯着你 1、做一名懂业务的HR才是王道，既然进了这家门，就要爱上这家人，必须了解这家公司所在 《竞争对手分析表》 的行业，便于以后开展工作； 2、通过互联网搜索技术，深度了解和研究这个行业的发展趋势，了解你们公司的主要竞争对手 ，同时评估咱们公司所处行业的地位，便于后期制定一系列的有针对性的人力资源政策，还可 以从这些主要竞争对手那里去挖人； 3、参照《竞争对手分析表》来进行搜集信息和诊断分析，写一份报告给老板，你的老板一定对 你刮目相看； 1、既然来到新公司，必须了解经营现状和管理水平，从多个维度做个摸底，退一万步而言，遇 《试用期工作任务计划表》 到严重不妙好及时撤退，面试的时候大多略有夸大 第9页 2、了解这些信息要讲究方式方法，请你参照《各层级问题与需求清单》里面的问题来了解这些 信息，一来助于你了解公司存在的问题作为主要评估要素；二来为接下来制定解决方法提供巨 《各层级问题与需求清单》 大的帮助，这个环节至关重要； 3、在入职的第一周做好了解工作，同时向老板提交一份《试用期工作任务计划表》，让老板看 《试用期工作任务计划表》 到你是一位职业的HR经理人，第一印象至关重要； 1、几乎每一位HR经理人进到新公司都很容易下意识的拿过去供职过的公司做对比，这是人之 常情，但是，一定要懂得欣赏现在的公司，切忌整天拿着个放大镜到处找公司的各种不妥和不 是； 2、多学别人优点，少找人家毛病，绝对不能说“我之前在某某公司怎么怎么样“，否则，人家 会想，你在那里那么厉害，NB，你来我们这里干吗？ 3、最佳的操作方式是，每天强迫自己分别从“公司、同事和自己”这三个维度找到一个欣赏点 ，以此来激励自己； 1、进入新公司一定要低调低调再低调，所谓人至低则无敌。 2、从部门内或者部门外寻找2-3位特别优秀的元老或管理者取经学习，在交流的时候特别秉承 三多一少的原则，切记对自己过往的工作经历夸夸其谈。 3、同时也需要了解到他们急需解决的问题和需要获得的帮助，这个环节切忌信口开河和随意的 承诺。 1、在吃饭的过程当中切忌大谈特谈工作，千万别让人感受到你请人吃饭是为了方便安排工作， 否则这顿饭就吃的特别没有意义和价值； 2、在吃饭的过程当中更多的应该关注到同事们的职业目标和发展，以及他们需要您给予的帮助 ，在此不要做太多的承诺； 3、吃饭结束之前要特别注意，别让同事为你买单，做hr就像跑江湖，初来乍到，总应该先拜个 码头。 1、在交流的过程当中切忌大谈自己过去的辉煌历史，一定要谦虚请教，人至低则无敌。 2、多了解一些他们对人力资源部门的期望和需求，以及过去人资部门做的不到位的地方，在这 个时候切忌信誓旦旦和大表承诺，只能表达自己将全力以赴的，力所能及的提高人力资源部门 的工作效率和工作品质。 第10页 3、当跟对方交流和沟通的时候，一定记得带上本子和笔，对方在说话的过程中适时的做一些记 录，以表对对方的尊重 1、在加入公司的第1周时间里，你跟老板正处于甜蜜期，要充分的用好这个甜蜜期，多去了解 老板对自己的期望和要求； 2、第1周工作结束的时候，一定要向老板提交一份周工作总结和下周的工作计划，同时征询老 板对本周工作的意见和指出不足之处； 3、本次工作汇报结束，跟老板达成你们相互之间交流和沟通的机制和方式，看能否每周跟老板 进行周工作总结和下周工作计划的汇报，如果OK，那就多请示多汇报，避免在工作中走太多的 弯路，避免让老板觉得好像你没有做什么事情。 1、根据携君教练提供的话术和清单找老板面谈，并且做好录音的工作，方便教练们做出精准的 分析和判断，同时给予你支持和指导。 2、在做交流沟通录音的时候，一定要注意方式和方法。在录音过程当中，一定要将手机设置成 飞行模式状态，避免其他电话打进来干扰造成录音的断断续续。 根据上面的操作步骤和方法来进行。 根据上面的操作步骤和方法来进行。 1、深度了解本部门人员的工作分工和工作状态，工作饱和度，工作任务完成进度和当前的工作 成果； 2、对于工作任务严重之后的同事，一定要组织和协调相关的人员一起帮忙完成，在此过程当中 你会发现与部门人员相互之间的协作情况。同时也看清对你部门的每一个人是否具有团队精神 ？ 3、对于能力较差但心态够好的人要多多鼓励，对于能力较强而协作性很差的人，要特别注意， 请私底下单独沟通，能改则改，改不了的记在本子上，必要的时候，时机成熟的时候再考虑换 人； 1、先从老板、跨部门经理处了解他们对人力资源部门工作情况的评价做概要性分析； 第11页 2、组织本部人员开会，先了解大家对当前人力资源工作开展的进度，遇到的问题和困难，多听 大家的意见和反馈，少给予决策性的建议，否则大家遇到问题都会往你的头上推； 3、在这个过程中，你要露一手。抓住其中的一个你有十足把握去解决的问题入手，带领他们分 析问题，并找到解决问题的方法和策略，明确责任人和完成时间，包括完成的标准； 4、必要的时候每天养成开晨会和夕会的习惯，上午用30分钟的时间明确今日的工作目标和工作 方法，下午下班前再用30分钟的时间来对今日的工作进行复盘，在复盘的过程当中，潜移默化 的教你的团队去分析问题和解决问题，只有你的团队足够的强大，你的工作才会变得越来越轻 松，你才有更多的时间去跟老板和各部门中层干部进行对接，了解他们的期望和需求，不断的 具有前瞻性的分析问题和不断的解决问题。唯有如此，你的你的部门的工作效率才会大幅的提 升，你部门人员在你的领导之下才会重新获得大家的认可和支持，这才是体现你作为一个部门 经理存在的意义和价值。 1、在正式入职的三天之内，安排你部门的相关人员，让他们将公司当前的各项管理制度和规章 整理出来交给你，利用晚上的时间快速熟悉和掌握，并且列出现有文件的清单，结合你过往工 作的经验进行查缺补漏，先把缺失部分的文件名称罗列出来，以后再持续完善； 2、找本部门相关人员进行了解，了解当前这些制度的执行情况。对于执行非常不到位的，一定 要组织相关的人员，进行系统性的分析，找到执行不到位的根本原因； 3、根据轻重缓急来判断，选择在第3周或者第4周对非常重要紧急的制度进行优化和完善，择机 推行； 1、恭喜你，你来到新公司已经20天了。对公司的基本情况也有一个较为深刻的认知和了解了， 这个时候你一定要去找你的老板跟他去交流和沟通，了解老板对于公司的战略定位和发展目标 ，此时你应该赶紧去听安老师讲的战略管理专题课，同时拿到课程附件当中的《战略规划手册 》，首先吃透其中的核心和精髓，然后围绕你对公司当前现有的认知，先整理一版你公司的《 战略规划手册》出来，跟你老板约一个周末的下午茶，与你的老板（可增加1-2位核心高管层） 一起来探讨和交流公司的发展战略，这是你成为战略型HR的绝佳机会，也是展示你对企业管理 的高度和深度的绝佳机会。 2、通过这一波的神操作，假如获得老板的支持和认可，趁热打铁，赶紧组织相关的部门。做一 个战略规划会，将每一个阶段的目标明确下来，同时组织和协调相关部门围绕公司的战略目标 制定相应的达成举措和方案。 第12页 3、如果这一关你能够顺利实施，恭喜你，你在这家公司已经具有举足轻重的地位。同时已经赢 得了上至老板，下至本部门人员对你的认可和支持，以及同级各部门经理对你的认可和支持， 到此这一个阶段，那天准备给你挖坑下套的，准备看你笑话的人员应该望而却步，缴械投降 了........ 1、围绕公司战略目标规划，转化成《人力资源战略规划书》，这个环节需要你独自完成，先跟 老板或高管层达成共识，然后再组织人力资源部门相关人员，围绕《人力资源战略规划书》制 定《人力资源工作计划》。 2、等部门的人力资源工作计划书出来以后，在于公司的老板或者高管层进行讨论，报批后组织 实施； 1、围绕《人力资源战略规划书》和《人力资源工作计划》进行系统性的资源盘点，并罗列成需 求清单； 2、《人力资源资源配置清单》出来以后。 你一定要找一个安静的环境，老板宽裕的时间，进行 交流和沟通，争取获得老板的认可和支持。 3、这个环节的工作至关重要。直接决定你接下来在这个企业能做出什么样的业绩和成果，当然 对于很多中小民营企业来讲，资源是非常有限的，老板总是希望你用有限的资源去实现公司的 价值最大化，这也很正常，这也正是体现我们HR经理人能力和水平的时候，千万不要气馁，一 定要相信办法，总比问题多。 1、在你进入新公司的第6周，到了展示你专业人力资源的最佳时机了，像专业咨询顾问一样设 计一份人资体系建设的调研问卷，我知道这对于你而言可能有点难，不知道如何设计这份调研 问卷，不担心，我已经为你准备好了，你只需修修改改即可用； 2、我们为什么要设计这份人资体系建设的调研问卷呢？毛主席说的好，没有了解就没有发言权 。 3、通过系统的全方位的调研，让公司上上下下都知道，专业的人资体系建设是多么的重要，从 而获得老板和所有中层干部，包括员工们的支持。 1、最佳的教研方式是采取在线调研，将所有调研的问题做在问卷星上。 2、向公司成员发布一个人资体系建设的调研问卷通知，最好的方式是通过公司内部的微信群来 进行发送。 3、从重新进新的后台导出相应的数据表和各种类型的图表，以做数据分析和制作分析报告PPT 使用。 第13页 1、基于教研数据的结果进行分析，重点抓住大家反应比较强烈的问题； 2、围绕大家反应比较激烈的问题进行深度的剖析，并且找到初步的解决办法。 1、围绕调研数据统计图表撰写人资体系建设调研分析报告。 2、在每一页调研数据分析的图表后面插入你个人理解的分析意见，便于对公司的终端管理层做 陈述说明，引起公司各个管理层级对系统性人资体系建设的重视，同时获得中高管理层的大力 支持。 1、 来到这一步的时候，我相信你的中高管理层已经对系统性的人资体系建设期待已久，但是。 对于你当前的专业水平而言，可能你会觉得压力很大。没有关系，安老师已经为您充做了充分 的考虑，记得找安老师索取人资体系建设的文件清单。 2、当你拿到安老师为。您提供的文件清单以后，根据你们公司的实际情况进行删删减减，形成 你的人资体系实施计划表。 3、此时此刻您千万不要怂，就算你之前没有系统性的搭建过这些系统性的人资体系，没有关系 ，你的背后还有安老师这个教练团队在后面时时刻刻的支持这里。你只需要拿到我们提供给你 的文件清单，根据你的公司情况修修改改，这套文件体系即可成型。 1、将人资体系建设的实施计划表打印出来，找一个老板心情比较不错的时机，单独跟老板进行 深度交流和沟通，主要从以下两个方面跟老板进行精准而系统的剖析。 2、系统的人力资源体系建设为公司带来的价值： 2.1支持公司持续发展； 2.2助力公司实现既定的战略目标； 2.3助力公司的组织效能提升和人效的增长。 3、不专业，不系统的人力资源体系为公司带来的伤害有以下几点： 3.1难以引进中高端管理人才助力公司的发展。 3.2难以提升组织效能和个体效能的发挥。 3.3公司在发展的过程当中，难以留住优秀的人才。 第14页 1、当你的人资体系建设实施计划获得老板认可和批准后，一定记得教着振奋人心的好消息，传 递给你的部门下属人员。因为他说做多年的hr工作。大多在从事事务性的工作。他们也很期望 和渴望自己能够参与到这么系统的专业人资体系的建设当中来。从而让你获得他们对你的认可 和支持。最重要的是他们可以很好的协助你对整个人力资源体系的推行。 2、当然您可能对搭建整个人资体系的专业程度，以及搭建整套人资体系所需要的大量时间，包 括如何去推进和落地，你对自己以及对自己的当前的团队，可能信心还是不足，没有关系，你 一定相信有携君的老师们在背后给你你提供大量的支持和帮助，你要做的只有一件事情，那就 是带领你的团队，一起完成整个人资体系的建设。 3、你在整个人资体系搭建和推动实施的过程当中。一定会遇到各种各样的问题。你所要做的就 是按照老师对你的要求和实施的步骤，去一步一步的操作就好了，其实通过一年的时间，将整 个人资体系搭建并推行下去。你就从一个事务型的HR蜕变成一名专业的HR。你大胆的想一想， 经过这么一年的时间去修炼和提升，再次跳槽的话薪资会增长多少？至少40%的涨幅吧~ 1、当你在新公司工作到第8周的时候，对公司当前的现状也有非常清晰的了解。在制定这份年 度工作计划的时候。一定要参照以下4个方面来制定你的年度工作计划： 1.1如果你有做公司的战略规划的话，一定要围绕公司的战略规划来分解成你的人力资源年度工 作计划。 1.2一定要将老板叮嘱的，强调的那几项重要工作事项纳入到你的年度工作计划里面来。 1.3一定要将你与中层干部交流沟通过程当中，他们反反复复强调的，应该人力资源部门去做的 重点工作事项纳入到年度工作计划里面来。 1.4一定要将你与员工交流过程当中，他们反反复复强调的，反馈的，需要人力资源部门去解决 的工作事项纳入到年度工作计划里面来。 2、当这份人资部门年度工作计划初稿形成的时候，请记得与你的下属进行一个小范围的沟通。 在这个沟通的过程当中，让他们感知到接下来要做的工作内容能够对他们带来什么样的好处和 价值？同时也向他们传递一个信息，接下来的工作量，工作任务是比较大的，同时获取他们的 支持和帮助，在这个过程当中，你也能够判断哪些人能够帮助到你，哪些人是打酱油的，你也 能够做到心中有数。 3、我相信你通过拿到HRtop给到你的这一套《人事部门年度工作计划表》作为参考，结合你们 当前的实际情况制定出你的专属《人资部门年度工作计划》，一定是你的老板期望已久的，一 定会为你的提前转正工作起到很好的推波助澜的作用； 第15页 1、将这份人资部门年度工作计划打印出来，不要着急提前发给老板，选择一个宽松的时间，在 你老板心情愉悦的状态下跟他进行交流和沟通，一般情况下需要1~2个小时进行深度的交流和探 讨。 2、在跟他交流和探讨的过程当中。一定要说清楚，讲明白。按照人资部门年度工作计划来实施 ，对公司带来的好处和价值有哪些？这项工作非常的重要，一定要提前准备好。 3、在跟老板交流的时候。一定要带上本子和笔，实时的做好相应的记录。最好采取录音的方式 ，把整个交流的过程录制下来。一来方便自己复盘，二来可以提供给携君的老师们帮你做分析 。因为这个环节有非常大的可能，要对您所制定的《人资部门年度工作计划》作出相应的修正 和调整。通过1~2个回合的修正和调整，最后就形成了你的《人资部门年度工作计划》，经老板 审批后执行。 1、亲爱的同学。当你的《人资部门年度工作计划》获得老板的批准后。你想想你是不是在这家 企业已经可以扎根下来了呢？ 2、当老板批准你的人资部门年度工作计划以后。是不是有一些担忧和顾虑？害怕你离开了呢？ 是的，我们就是要这样让老板在我们的身上看到希望，这么做的目的非常简单，最终的目的只 有这么一个，要么提前给你转正，要么加薪给你转正，大概率事件是给你提前和加薪转正。 3、当你获得提前转正和加薪转正以后。你想想你的下属伙伴们是不是非常的开心。是不是有些 迫不及待的想成为你这样的人，想跟随你好好的做好人力资源工作呢？剩下的就是看你如何带 领你的下属伙伴们一起打好这一仗。将整个《人资部门年度工作计划》一步一步的稳健的推动 和执行下去呢？ 第16页 试用期工作重点： 1.了解公司的发展阶段； 2.了解公司业务状况:公司做什么产品？核心盈利点是什么？核心价值链:每家公 司都有一套赚钱的方式和方法，背景，业务情况； 3.了解进去公司的使命是什么？ 4. 从高到底进行优先级排列； 5. 公司成功的关键要素是什么； 6. 公司所需要的HR的角色定位，核心工作内容是什么。六使命 使命1，老板期望你做什么？大于你自以为应该做的； 使命2，老板的期望具体事项是什么？ 使命3，公司当前最大的人力资源问题是什么？ 使命4，调研诊断当前问题，从什么问题入手作为切入点，带着想法和老板沟通； 使命5，如何解决问题（项目计划实施方案） 使命6，执行方案，价值体现，开干。 干出价值三 对策之一，提升HR高度；如何提升HR高度？ 与老板思想同频。想老板之想，急老板之所急。高度关注老板关注的问题。如何 获取高端岗位人才； 对策之二，提升HR专业度，构建极具绩效激励薪酬体系；掌握经营职业人生的方 法； 对策之三，提升HR广度，做个万金油的HR，走出去交流学习，拓展人脉，跳出HR 看HR，换个角度看HR，切记陷入HR误区，跳出HR做HR。 重要部分：一个中心，两个基本点，三个代表，四层角色扮演，五项工作任务。 一个中心，一切以创造价值为中心； 两个基本点，让老板看到HR存在的价值，让中层看到HR的价值；设计极具激励性 的绩效薪酬体系；经营好自己的人生；如何让老板看到价值，周会通过数据报表 ，做成PPT，成果展示；通过开展激励性绩效考核体系，发挥各位岗位价值，增加 员工收入。 三个代表：第一条代表广大员工的利益；第二条代表公司投资回报的利益；第三 条代表HR的价值； 四层角色，战略伙伴角色，专业技能专家，员工职场导师，变革的推动者； 五项工作任务：把合适的人放在合适的位置，企业两类岗位，增收和降本；提升 人力资本价值，人力成本投资回报率（一元工资的利润回报，人效成本）；提高 人均劳效；引导老板承担社会责任；达成HR个人和员工的满意度，实现多赢，皆 大欢喜！
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