【评估】通用类岗位员工能力评估指标参考表
通用类岗位员工能力评估指标参考表 序 号 1 2 3 4 5 6 能力指 标 未达标 待改进 达标 2分以下 2－3分（含2分） 3-3.5分（含3分） 通过自学更新知识结构，吸收新事物 具有初步的学习能力：基本掌握现 一般的学习能力：在专业知识和行业知 较强的学习能力：在工作中，能够 、新工具、新方法的能力；工作中总 有职业知识和行业知识，具有初步 识上，有时更新知识结构；在工作中不 学习本岗位所需的专业知识，愿意 学习能 结经验教训的能力；开辟新的学习渠 的学习意识。 善于向他人学习；有时总结以前的经验 并善于向他人学习，不断总结工作 力 道，收集新的信息的能力 教训 中的经验和教训 定义 思维灵活，能够从不同的角度思考问 初步意识到新方法：具有了解其他 借用其它领域的方法：模仿其它领域的 打破腐朽：建设性地促进不断进步 创新能 题并提出新设想、新方案的能力；改 领域方法的初步意识，但未引进使 方法，引进新的观念或程序；在工作中 ，而不过于受当前问题的影响；在 进工作方式和方法的能力 用 偶尔有创新 工作中不但有创新的思路，也有创 力 新的工作方式或行动 对于组织和上级安排的任务，用于承 初步具有执行意识，但执行延迟， 执行力一般，偶尔有推脱或畏难现象， 执行力可满足岗位的要求，态度良 执行能 担，勤于思考，竭尽全力组织资源， 经常出现推脱或畏难现象，需要特 执行过程需要上级经常关注和帮助，执 好、积极，但缺乏独立思考和计划 力 及时、高效地完成使命的能力 别关注和帮助，执行力较弱 行效果一般 的能力，需要上级在方法上给予支 持，执行效果较好 语言准确并简捷地表达自己的思想和 初步有沟通能力：能理解谈话内容 符合岗位要求的沟通能力：谈话中基本 注意倾听，较强的沟通能力：能以 感情的能力；善解人意，与人取得共 ，表达观点。沟通中以自我为中心 能抓住要点；表达观点基本上简洁清晰 开放真诚的方式准确地接收和传递 沟通能 识的能力；通过说服改变对方行为的 ；在沟通中常以自我为中心 信息；能够倾听他人的意见、观点 力 能力 关注客户、同事以及辖属单位的需求 具有初步的服务意识：初步了解客 基本的服务意识：追随客户（同事、辖 解决潜在需求：了解客户（同事、 和利益，以追求客户、同事以及辖属 户需求，基本解决客户问题 属单位）的需要与咨询，有责任矫正客 辖属单位）业务；了解客户现实的 服务意 单位的满意为组织工作的中心任务 户服务的问题，迅速解决问题；要表现 与潜在的需要，提供与之相应的产 识 的有责任感 品与服务 1.展现有感领导能力，实现QHSE承诺 （如：个人行动计划） 2.熟悉QHSE基础知识、公司相关制度 QHSE能 、流程和涉及行业的强制性标准； 力 3.熟悉从事行业的QHSE各项要求 4.具备风险识别能力 1.身体、心理健康； 2.能胜任本岗位对体能的要求； 3.自我情绪调整能力。 7 8 职业健 康 1.未能展现有感领导，未能完成 QHSE指标 2.不熟悉QHSE基础知识、行业要求 和公司相关制度、流程； 3.未按应急方案执行 4.不能识别工作中的QHSE风险 1.未能完全实现自己对QHSE的承诺。 2.不熟悉QHSE基础知识； 3.对从事行业QHSE要求有一定了解 4.未能完全执行公司各项QHSE制度和流 程 5.具备基本风险识别能力 1.能在一定程度上实现自己对QHSE 的承诺。 2.了解QHSE基础知识以及涉及行业 的各项要求 3.能够完全执行公司QHSE相关制度 、流程和涉及行业的各类标准。 4.能识别工作中的主要风险 1. 平均每月病假天数超过5天； 2. 无法胜任本岗位对体能的要求； 无法从事现场的体力工作； 3. 不能自我调整情绪，不能适应客 观环境或工作条件的变化。 1. 平均每月病假天数为2-5天； 1. 平均每月病假少于2天； 2. 无法完全达到本岗位对体能的要求； 2. 能够胜任本岗位对体能的要求， 经常无法完成现场的体力工作； 完成现场的体力工作； 3. 有时不能自我调整情绪。 3. 具有自我情绪调整能力。 能够应用各种常用办公软件和工具， 会应用简单的办公软件，偶尔使用 会应用简单的办公软件及公司的信息化 能够正常应用常用的办公软件以及 公司的信息化办公平台，无法达到 办公平台，基本达到日常办公要求，但 公司的信息化办公平台，达到日常 信息化 提高工作效率 日常办公的要求 工作效率较低 办公要求，保证正常工作效率 办公能 力 9 包括专业基础知识、行业知识、公司 基本掌握专业技能知识 专业知 知识、实务知识、管理知识、专业工 识能力 作技能等的掌握情况 专业技能知识能够达到熟悉的程度 专业技能知识能够熟练掌握，并在 工作中以应用 获取更多资料请关注公众号：人资攻略 良 3.5—4分（含3.5分） 极强的学习能力：从事自己不熟悉的业 务时，能够通过自学更新知识；善于总 结经验教训；开辟新的学习渠道，主动 性地获得新的知识和技能 优 4分以上（含4分） 学习能力强，积极主动，有意识地学习：能 够积极主动学习行业、专业和岗位的最新知 识和技能，并用于工作中；有意识向他人学 习，有意识总结经验教训的能力 培养创新性：承认并鼓励别人的创新性 创造利于培养创新的环境：承认并奖励那些 ；允许他人实验，尝试新事物；培养鼓 有创造性的人；与他人开诚布公地讨论这些 励尝试新的观念、方式与程序 问题；培养并形成创新型的团队管理理念 具有较强的执行力，态度积极主动，在 具有出色的执行力，有强烈的事业心和工作 上级的方向指导下，能够进行独立的判 能力，无需上级要求便能进行准确的判断， 断和筹划，执行效果很好 无需上级监督也会力求完美，能向上级提出 中肯的建议，执行效果常常超出上级的想象 善于支持自己观点，善于倾听：能用清 善于通过沟通建立并完善人际关系：沟通清 楚理由和事实支持自己观点；尊重他人 晰、简洁、客观，且切中要害；针对不同听 ，善于倾听；适当提问以获得对信息的 众，及时调整；善于通过沟通建立并保持人 准确理解 际网 增加附加值：做出坚实的努力为客户（ 同事、辖属单位）提供附加价值，以某 种的方式改善服务；以长远的眼光解决 各种问题 做客户（同事、辖属单位）的同伴：主动参 与客户（同事、辖属单位）决策过程；为了 客户（同事、辖属单位）的最佳利益，提供 专业的建议 1.完成各项QHSE的承诺。 2.熟悉QHSE基础知识，了解涉及行业的 各项要求。 3.能够完全执行公司QHSE相关制度、流 程和涉及行业的各类标准，并提出改进 优化建议。 4.能准确识别工作中的风险，并提出控 制建议 1.平均每月病假天数不超过1天； 2. 能够胜任本岗位对体能的要求,顺利 完成现场的体力工作； 3. 具有较好的自我情绪调整能力，能够 适应复杂的工作环境。 1.展现有感领导，完成各项QHSE承诺。 2.熟悉QHSE基础知识，熟悉行业各项要求； 3.能够完全执行公司QHSE相关制度、流程和 涉及行业的各类标准，提出改进优化建议并 被采纳。 4.能准确识别工作中的风险并完成控制活动 1. 平均每月病假天数少于1天； 2. 能够胜任本岗位对体能的要求，现场作 业状态良好； 3. 与人相处自然融洽，营造积极向上的工 作氛围； 4. 具有较强的自我情绪调整能力，能适应 复杂的工作环境，对事物的变迁能始终保持 良好的情绪，与人交往能被大多数人所接受 。 能够熟练应用常用的办公软件以及公司 能够非常熟练地应用各种常用办公软件以及 的信息化办公平台，达到日常办公要求 公司的信息化办公平台，满足日常办公要求 ，并且能够提高工作效率 ，大大提高工作效率，并能够通过信息化平 台优化工作流程以及帮助其他人提高工作效 率 专业技能知识能够达到精通的程度，并 专业技能知识达到专家权威的程度，并能在 在工作中熟练应用 工作中熟练应用并创新
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【课件】任职资格标准设计与认证
HR 高阶技能： 任职资格标准设计与认证 ~~~ 课程的三大目标 1. 独立进行公司职位的分类、分层与层级定义，设计员工职业发展双通道。 2. 独立设计职位类的任职资格标准。 3. 独立组织员工的任职资格认证。 目录 • 任职资格体系的几个概念 • 建梯子——员工职业发展通道设计 • 树镜子——任职资格标准设计 • 做尺子——任职资格认证 什么是任职资格 ? 任——职——资格 胜任（高绩效）——岗位职责——应具备的资格（关键能力） 产出 ————过程————投入 新一代任职资格标准结构 现从事职位 基本条件 经验 绩效要求 任 职 资 格 标 准 绩效贡献 专业贡献 • 专业贡献是员工在专业上对公司的回馈，如担任导师、 授课、输出案例等。 关键责任 • 关键责任是岗位在组织中所承担的关键职责和对组织的 独特价值。通过关键责任认证，可以判断员工是否能承 担岗位所须履行的关键责任。 知识 / 技能 关键能力 能力素质 • 通过员工关键能力认证，员工就可以清晰地认识到自己 所欠缺的知识技能、能力素质，只有这样员工才可以明 确自己学习与提高的方向与重点，从而有针对性提高自 己的知识技能与能力素质。 任职资格系统框架 任职资格系统设计是企业战略和企业文化为出发点，战略决定企业需要什么样的流程、组织及什么样的人才。它为任职资 格标准的建立提供了依据。 企业战略 企业战略 企业文化 企业文化 人才的战略性发展 战略绩效 战略绩效 差距 差距 发展 发展 建立支持 建立支持 模型 模型 分析 分析 评估 评估 系统 系统 需要什么样的人才？ 需要什么样的人才？ 现有人员差距在哪？ 现有人员差距在哪？ 现有人员进步如何？ 现有人员进步如何？ 如何促进这种进步？ 如何促进这种进步？ 任职资格 任职资格 任职资格 任职资格 人才 人才 薪酬 薪酬 标准 标准 认证 认证 培养 培养 // 任用 任用 // 绩效 绩效 职位族职位类划分 / 职级划分 职位 职位 分析 分析 组织结构 组织结构 业务流程 业务流程 任 职 资 格 管 理 任职资格体系建立的四个步骤 职业发展 通道设计 • 职位分类。 • 职位类的分层。 • 分层定义。 任职资格 标准开发 • 分析公司战略对员工 的任职资格要求。 • 设计任职资格标准。 • 建立任职资格标准管 理办法。 认证 方法设计 • 制定任职资格认证 方法和工具。 • 制定任职资格认证 管理办法。 验证与配套体系设 计 • 模拟认证。 • 配套体系设计：人 才培养；激励机制； 人才晋升任用机制。 目录 • 任职资格体系的几个概念 • 建梯子——员工职业发展通道设计 • 树镜子——任职资格标准设计 • 做尺子——任职资格认证 案例：华为职位分类分层（ 2008 年） 案例：华为职位分类分层 6级 专家翻译工程 师 资深 Editor 资深 IA 5级 主任翻译工程 师 高级 Editor 高级 IA 4级 高级翻译工程师 A 中级 Editor 高级 TW A 中级 IA 3级 高级翻译工程师 B 合格 Editor 高级 TW B 合格 IA 2级 翻译工程师 A 助理 Editor 中级 TW 助理 IA 1级 翻译工程师 B 合格 TW 初级 助理翻译工程 师 助理 TW 翻译工程 师 资料开 发 I A 员工职业通道设计总体思路 职位分级，并定义 职位分类 职位设置图 （基于职责） 职位 职位 （基于能力规律） 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 第一步、职位分类 任职资格 任职资格 应负职责与管理范围 应负职责与管理范围 ＊知识与经验 ＊知识与经验 ＊主要工作领域的相关性 ＊主要工作领域的相关性 ＊技能 ＊技能 ＊职责 ＊职责 ＊作用与价值 ＊作用与价值 ＊素质 ＊素质 低 相似性 高 案例： XXX 互联网公司职位分类（部份） 管理族 领导者 产品族 产品类 技术研究类 01 副总裁 01 产品策划 01 基础研究 01 片区经理 02 网络架构 02 投资并购 软件开发类 03 桌面支持 03 市场研究 项目类 01 后台开发 04 系统管理 01 项目管理 02 前台开发 05 网络管理 营销类 03 终端开发 06 安全技术 01 市场策划与推广 04 应用开发 05 测试开发 监督者 06 运营开发 01 总监 02 团队领导 战略类 01 战略发展 高级管理者 管理者 市场族 01 应用运维 02 产品运营 01 分公司总经理 技术族 技术支持类 02 品牌管理 设计类 03 商务拓展 04 项目销售 内容类 质量管理类 01 内容管理 客服类 专业族 第二步、职位分层 职层是依据同一职位类的从业人员承担职责大小，所需知识的深度、广度，技能掌握的程度，素质的高低进行划分 的。强调的是同一职位类中从业人员的胜任能力的差 。 异 大 任职资格 任职资格 ＊知识与经验 ＊知识与经验 ＊技能 ＊技能 ＊素质 ＊素质 层级数目的确定 分析人员成长的内在规律； 要有一定的区分度； 应负职责与管理范围 应负职责与管理范围 工作要项的相关性与贡献大小 工作要项的相关性与贡献大小 性 ＊职责内容 ＊职责内容 异 差 参考业界最佳的企业做法并考虑企业现状； ＊作用与价值 ＊作用与价值 可以先粗后细； 专业技术职位分层说明 学习阶段 学习本岗位工作所需的知识和技能 在指导下，能完成例行性的工作 具有独立完成例行工作 应用阶段 开始发展相关领域的知识 独挡一面阶段 独立完成工作 能够为他人提供一些专业支持 跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识 具有深度与广度相结合的专业知识和技能 具有创新思想和方法 创新阶段 作为资源为他人提供有效的指导 为他人提供业务增长的机会 可根据专业判断制订战略 专家阶段 推动专业水平的发展 专业水准为同行认可 依据领导力发展梯队理论，从员工到 CEO 需要完成六个关键转身 集团 理 管 管理 业务 群 业务 理 管 管理 职能 经理 理 管 管理 自 管理 他人 己 Source ： Leadership Pipeline 2nd Edition, Ram Charan, Stephen Droter, James Noel 案例： XXX 互联网公司专业技术职位分层 初做者 有经验者 骨干 专家 资深专家 权威 技术族 T1 T2 T3 T4 T5 T6 专业族 S1 S2 S3 S4 S5 S6 市场族 M1 M2 M3 M4 M5 M6 产品族 P1 P2 P3 P4 P5 P6 第三步、分层定义 职层定义的 6 个维度 1 知识与技能 2 业务流程中的作用 3 解决问题难度和熟练程度 4 在专业领域的影响力 5 在业务变革的作用 6 应负责任 专业技术职层定义模板 任职资格等级 5级 ( 专家级 ) 定义 职位命名规则 ＊具有博大精深的知识与技能 ＊业务流程的建立者或重大流程变革发起者 ＊调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题，其解决方法往往需要创造新的程序、技术、方法。 ＊可以指导整个体系的有效运营。 XXX 专家 ＊能够洞悉和准确反应本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。 ＊精通本专业大多数领域知识，对本专业其他领域有相当程序的了解。 4级 ( 资深级 ) ＊深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案。 ＊能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推协和实施本专业领域内重大变革。 ＊通过改革现有程序、方法来解决本专业领域内复杂，重大的问题。 ＊可以指导本专业内的一个子系统有效地运行。 资深 XXX ＊能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与之相吻合。 ＊具有本专业的良好知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。 3级 ＊能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案。 ( 专业级 ) ＊对体系有全面了解，并能准确把握各组成部份之间的相关性。 ＊能够预见工作中的问题并能及时解决之。 ＊能够对现有的方法、程序进行优化，并解决复杂问题。 高级 XXX ＊独立、熟悉地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作。 2级 ( 中级 ) 1级 ( 初级 ) ＊具有本专业中的一个领域必要的知识，工作中多次实践。 ＊能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对面言是程序化的 ＊有适当指导和给定工作进度安排的给定情况下能完成例行工作。 ＊能够理解本专业领域中发生的改进和提高。 XXX ＊有限的知识和技能，它们往往未在工作中实践过。 ＊在本专业领域有较少的经验，只能在指导下从事一些单一的、局部的工作。 ＊在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法、程序解决问题。 ＊对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握。 助理 XXX 案例：某公司销售工程师层级定义（节选） 任职资格等级 销售工程师 四级 销售工程师 三级 层级定义 提出公司市场规划、公关规划，并负责落实指导工作； 领导公司大中型复杂招投标项目的计划和实现工作； 资深销售工程师 对公司整体销售工作目标的实现有决定性影响。 进行市场策划、重大客户关系建设、重大招投标项目运作 等以及相应问题解决； 高级销售工程师 销售工程师 对公司整体销售工作目标的实现有重要影响。 项目销售工作的直接实现者和操作者； 二级 对公司整体销售工作目标的实现有一定影响。 职位命名规则 销售工程师 说明： 1 、销售工程师不是直接从高校毕业生进行培养，而是从具有销售潜质的二级实施工程师中进行转岗培养，故不需要设置助 理销售工程师职位。 2 、销售工程师每一次晋升都意味着工作职责的扩展与工作复杂度的增加。 3 、销售工程师层级划分应该符合销售工程师能力发展的规律。 举例：某公司管理人员层级定义 级别 定义 对应岗位 确定使命、愿景和价值观； 确立公司发展方针、战略目标； 组织与文化建设； 5级 高层 管理 获得、整合并总体分配资源； 公司总裁 进行有效决策； 公司副总裁 组织创新与流程建设，发动有关企业方向的重大变革； 与重要的外部各方联系，比如：政府部门、公众、重要客户、股东； 保证高级管理人才的供给和效用； 根据公司战略目标制定本单元的目标并分解、监控； 4级 中层 管理 营造良好的组织气氛，理顺内外部工作关系； 公司中心总监 根据绩效目标，获取、规划并分配资源； 公司中心副总监 进行本单位的有效决策，促进上级的有效决策； 事业部总经理 流程优化和管理体系的持续改进；组织绩效提升； 事业部副总经理 培养、开发重要的管理及专业技术人才； 参与本单元的目标制定，根据目标制定并组织实施工作计划； 组织氛围建设，培育和维持良好的内外部组织关系； 3级 基层 管理 建立和维持良好的工作环境； 部门经理 为上级提供有效的决策信息； 部门副经理 流程实施和改进； 职位分层分类，并且定义之后，就自然形成了员工的职业发展通道 某公司职业发展里程碑 某公司职业发展里程碑 关键的职业发展种类 第五级 集团负责人 首席专家 第四级 板块负责人 企业职能部门 负责人 资深专家 第三级 分公司负责人 高级经理 专家 第二级 部门经理 经理 高级技术人员 第一级 技术人员 事业部领导 职能领导 集团项目负责 人 企业项目 负责人 部门项目 负责人 项目现场 领导 技术 / 职能专家 项目管理专家 首席顾问 高级整合顾问 整合顾问 联络 / 协调员 跨职能、跨公司协 调整合 目录 • 任职资格体系的几个概念 • 建梯子——员工职业发展通道设计 • 树镜子——任职资格标准设计 • 做尺子——任职资格认证 任职资格标准开发步骤 关键能力 职位分类 标准分类 职位分层 标准分级 关键责任 标杆人物 总体分析 关键能力标准 专业贡献 标杆人物 详细分析 关键责任标准 任职资格标准 任职资格 标准定稿 专业贡献标准 标杆人物访谈 标杆人物访谈提纲： 选择标杆人物的标准： 1. 2. 3. 1. 现在的专业经验是多少年了？从事多长时间的专业工作？ 2. 日常工作中表现出较为突出 的专业水平，为大家所公 认； 你的主要工作职责是什么？大概可以分为几块？第一个模 块做的流程是什么？每一步做什么？好，下面我们进行第 二模块…… 3. 工作绩效良好并且表现稳 定； 在你看来，一个优秀的 ** 应该具备哪些能力？这种能力的 标准是什么（能力级别定义）？ 4. 你的工作业绩如何？你主要取得了哪些成就与贡献？质量 如何？ 从事本专业工作时间较长， 一般至少 2 年时间，有较为 丰富的专业经验； 基本条件 基本条件框架 基本条件包括现从事职位、专业经验、绩效三部份，用于初步判断申请人是否可以申请某一级认证。 1 、现从事职位——每一职均有关于任职资格的要求（参见职位说明书）。根据员工目前从事的职位，判断任职 者可以申请认证的任职资格类别、级别。 2 、绩效——衡量过程行为的结果，重点考察从事现职位最近一年的绩效考核结果。（对于申请资格级别晋升的 员工，通常要求近期绩效在二次“良好”、二次“正常”以上。） 3 、专业经验——本专业领域工作经历、成功经验或关键事件（并非指工龄）。避免论资排辈，对于部分业绩优 秀、能力成长较快的人员，可以突破专业经验的要求。 级别 最低专业经验要求 一级 从事本专业领域工作一年以上 二级 已获得该类或相关任职资格一级后，继续从事本专业领域工作一年以上 三级 已获得该类或相关任职资格二级后，继续从事本专业领域工作二年以上 四级 已获得该类或相关任职资格三级后，继续从事本专业领域工作二年以上 五级 已获得该类或相关任职资格四级后，继续从事本专业领域工作二年以上 注：各类任职资格标准在此基础上，制订更为详细的专业经验要求。如：关于参与某类项目经验、承担某种角色的要 求；完成某种任务的要求。 任职资格等级与职位的对应关系 职位类 职位名称 任职资格等级 职位类 职位名称 任职资格等级 销售 资深客户经理 销售类五级 顾问 首席顾问 顾问类五级 销售 高级客户经理 销售类四级 顾问 资深顾问 顾问类四级 销售 客户经理 销售类三级 顾问 高级顾问 顾问类三级 销售 销售工程师 销售类二级 顾问 顾问 顾问类二级 销售 助理工程师 销售类一级 顾问 助理顾问 顾问类一级 关键责任 关键责任结构 关键责任标准包括 2 个层次的内容 1 、关键责任模块——某职位类关键的业务模块 2 、关键任务——有效履行责任的关键步骤、关键行为（承担的关键职责），要求高于现状，有牵引力 第一层 第二层 关键责任模块 1 关键任务项 1 关键责任模块 2 关键任务项 2 关键责任模块 …… 关键任务项 k 关键责任 关键责任模块 n 关键责任设计方法 1 、业务价值链； 2 、鱼骨图法； 3 、标杆法（竞争对手、行业标杆）； 方法（一）业务价值链 示例 商机 管理 挖掘 需求 引导 需求 竞争 方案 商务 谈判 签约 实施 交付 风险从前端至后端逐渐衰减 线索资料 商 机 识 别 商 机 分 配 内部 立项 客户 立项 需求挖掘 内线 建立 高层 洗脑 需求引导 合同 确立选 型标准 投标 方案竞争 异 议 处理 合同 谈判 商务谈判 签 约 实 施 1. 价值链前端，关注商机的精确识别和分 配与能力的匹配度，以及销售策略的制 定。 2. 价值链中端，是整个项目能否成功的关键，同时也是策略 的实现过程，而在整个过程中传递的价值直接影响着最终的 合同质量，关注的重点在于关键联系人和商务报价。 3. 价值链后端，是项目的交接过程，关注的重 点在于资源的协调和信息的传递。 案例：基于业务价值链开发关键责任示例 关键责任模块 关键任务 资料收集 前期准备 召开设计联络会 1级 2级 √ √ 工程设计 4级 √ 风险分析 √ √ 前期联络－客户 √ √ √ 前期联络－市场 √ √ 项目组资料准备 √ √ 准备会议材料 √ √ 联络会的召开 会议后资料整理 √ √ √ √ 例外管理 总体设计 3级 √ 编制系统配置图 √ √ 编制接地供电图 √ √ √ 编制系统装配要求 √ √ 编制外配设计要求 √ √ 编制实施方案 √ √ √ √ √ I/O 组态 √ √ 流程图设计 √ √ 控制算法设计 √ 方法（二）鱼骨图 关键责任模块 3 关键责任模块 1 关键任务 13 。。。 关键任务 12 关键任务 11 任职资格 关键责任模块 n 关键任务 22 关键任务 21 关键任务 23 关键责任模块 4 关键责任模块 2 等级 案例：鱼骨图方法开发关键责任示例 员工指导 信息收集 与分析 。。。 合同执行监控 项目策划 项目运作 市场策划 形成市场策略 制定策划方 案 高级客户 经理 技术商务谈判 项目实施与监控 客户关系建立 方法（三）标杆法（竞争对手、行业标杆） 责任担当 成功行为 成功行为 成功行为 客户 需求 研发 制造 职能管理 营销 客户 满意 案例：某销售工程师关键责任 任职资格等级 1. 关键责任模块 制定实施客户经营方案； 2. 承担销售任务并保证客户关系质量； 3. 1. 参与销售项目计划的制订； 制定市场策划方案； 2. 实现销售目标并保证客户关系质量； 销售工程师 3. 重大客户经营策划和落实，解决较复杂问题； 三级 4. 重大销售项目的计划和实施； 5. 指导和培养一级销售工程师； 6. 1. 担负中小型招投标项目领导人； 公司市场规划、公关规划编制与指导落实； 2. 了解市场、关键竞争对手、商业 / 技术环境情况； 3. 指导和培养二级销售工程师； 4. 领导公司大中型复杂招投标项目的计划和实现； 5. 成功销售招标经验推广和重复应用； 销售工程师 二级 销售工程师 四级 关键任务 关键责任与关键能力、专业贡献之间的关系 关键能力 客户关系维护能力 行业专业能力 提出要求 关键责任 项目管理能力 发展与验证 提出要求 专业贡献 成功交付的项目数量 服务的客户数量 关键能力 关键能力分析步骤 步骤二挑战分析 步骤一关键责任分 析 • 分析关键责任 • 总结出履行关键责任 所需的能力 Operation 业务角色 • 分析在履行关键责任 中面临的挑战 • 总结出其所需重点加 强的能力 步骤三调研分析 • 分析访谈和研讨数据 • 总结所需要具备的重 要能力 省 区 全 面经营 结 果 的 责任者 省区战略客户 与重点行业客 户的经营者 客户 价值 省区业务伙伴 生态系统的建 设者与维护者 省 区 高 端资 省 区 团 队与 源 的 部 署与Client Value 机 构 总 经理 整合者 的培育者 省区战略制 省区内有利 定和执行的 商业环境的 领导者 营造者 职能角色 步骤四类似岗位 • 选取类似岗位，分析 其需要具备的能力标 准 步骤五讨论与调整 关键能力要求 战略雄心 战略雄心 • 形成能力标准初稿 • 各级管理层沟通研讨 战略执行力 客户洞察 省 区 总 经理 关键能力 一个金蝶 整合共赢 系统构建 步骤一、基于关键责任，分析所需能力 关键责任 销售收入的影响和贡献 财务 贡献媒体内容 成本控制 以客户为导向的思维、行动技能 对市场 / 客户的专有知识 交流技能 信息获得和收集技能 客户管理技能 对市场的知识 解决问题的技能 信息获得和收集技能 专业技能 沟通和表达技能 计划技能 控制技能 战略思维技能 解决问题的技能 与外部建立长期的良好关系 沟通和表达技能 人际关系技能 社会关系建立和维持技能 强化媒体的吸引力 交流技能 创新能力 理解技能 前瞻能力 提升市场认知度 战略思维能力 对市场的专有知识 提升股东满意度 市场 / 客户 所需能力 敏瑞把握市场和商业机会的技能 步骤二、基于关键挑战，分析所需能力 面监的关键挑战 • 从开发和维护中小规 价值延伸 模客户 • 从熟悉的业务领域 • 到同时管理中小型客 户和大型客户 • 到同时管理熟悉业务 和陌生的业务领域 • 从管理单一组织内部 • 到管理多个职能和跨 部门协同 • 到关注中短期战略 承上启下 • 从关注短期效益 应该具备的关键能力 系统构建 全局意识 战略雄心 战略执行力 步骤三、基于标杆人物 BEI 访谈与公司战略，分析所需能力 能力素质模型技术流程图 数据调研分析 数据调研分析 最终成果 模型校验 战略 战略 文化 文化 演绎 演绎 能力指标初稿 能力指标初稿 BEI BEI 过渡模型 访谈 访谈 统计分析 统计分析 校验参考意见 问卷 问卷 专家 专家 研讨 研讨 能力模型 能力模型管理 手册 案例：某集团管理人员关键能力 中层（ 8 ） 会谋划 善协调 带队伍 担责任 基层（ 7 ） 统筹规划 重计划 统筹规划 全局思考 促落实 实干求效 影响推动 有效控制 科学决策 选才育人 激励团队 勇担责任 开拓创新 带队伍 担责任 选才育人 激励团队 勇担责任 开拓创新 案例：销售工程师二级知识 / 技能示例（部分） 级别 知识 / 技能 1 、订单流程管理业务知识 销售工程师 二级 了解流程、合同评审流程、合同签定工作的操作过程； 清晰合同项目的各接口关系和各任务的责任主体； 了解销售合同指导书、掌握合同的商务计算； 了解供货期评审标准、工程服务评审标准 2 、货款回收与融资业务知识 了解公司可提供的融资方式，并能向客户介绍宣讲 了解货款回收业务的政策、制度及流程 3 、分公司运作常识 熟悉分公司组织结构和职责以及分公司的主要业务内容 熟悉分公司各岗位的考核关系。 4 、核心产品知识： 了解电信网的结构、特点和发展趋势（初步） 了解产品的发展趋势、产品技术原理、产品基本结构 熟悉重要接口 / 协议、本企业和竞争对手产品技术特点 理解产品组网基本原理、典型解决方案的思路 专业贡献 专业贡献框架 团 队 成 长 贡 献 专业成果要求 专业成果要求 贡献标准 专 业 成 果 要 求 1. 成果数量 2. 成果的重要性 3. 专业难度（角色） 1 、开发课程 团队成长贡献 团队成长贡献 2 、培养人才 3 、知识库建设 4 、输出案例 案例：某公司销售工程师专业贡献标准 任职资格级别 销售工程师 二级 销售工程师 三级 关键责任 专业贡献 1. 制定实施客户经营方案； 2. 承担销售任务并保证客户关系质 2. 量； 成交单次合同价值超过 50 万，回款率达 90% 的 客户 2 个； 3. 参与销售项目计划的制订； 3. 解决过 2 个客户关系方面的一般问题； 1. 制定市场策划方案 2 份； 2. 成交单次合同价值超过 100 万，回款率达 90% 的重大客户项目 2 个； 3. 制定实施客户经营方案 2 份； 1. 制定市场策划方案； 2. 实现销售目标并保证客户关系质 量； 1. 3. 重大客户经营策划和落实，解决 4. 较复杂问题； 4. 重大销售项目的计划和实施； 5. 担负中小型招投标项目领导人； 制定实施客户经营方案 2 份； 担负中小型招投标项目领导人 3 次； 目录 • 任职资格体系的几个概念 • 建梯子——员工职业发展通道设计 • 树镜子——任职资格标准设计 • 做尺子——任职资格认证 现场互动：员工职业 发展的二条路径，哪个对？ 应急 准备度 职位名称 任职资格等级 职位名称 任职资格等级 首席设计师 设计类五级 首席设计师 设计类五级 资深设计师 设计类四级 资深设计师 设计类四级 高级设计师 设计类三级 高级设计师 设计类三级 设计师 设计类二级 设计师 设计类二级 助理设计师 设计类一级 助理设计师 设计类一级 毕业生 储备认证 先买票再上车 毕业生 在岗认证 先上车再补票 任职资格管理组织 统一按“职位族”设置公司级专业委员会，对应职位类、职位子类设置分委会、专业组 职位族 一层分类 职位类 二层分类 职位子类 三层分类 专委会 （ 4 个职位 族） 分委会 （ 24 个职位类） 专业组 （ 61 个职位子类） 技 术 族 营 销 族 交 付 类 交 付 服 务 族 项 目 管 理 类 职 能 支 持 族 服 务 …… 类 服 务 交 付 考虑到实际运作需要（人 数规模是否足够等），专 业组根据需要而定 任职资格管理组织（续） 专业委员会内部结构 任职资格管理机构 专业委员会 分委会 专业组 项目组 视需要 秘书组 • 支撑专委会日常运作 评委资源池 人才战略规划项目组 评委会 总部 组成 任职资格标准开发项目组 学习发展规划项目组 • 视需要组成临时项目组 RBU 子公司 • 视需要分散建立评委资源池 • 按照分委会授权进行评审 任职资格标准总体认证流程 我拿到 证书啦！ 认证 推动 系统 准备证据 培养 认证申请 参加培训 学习标准 标准 牵引 再次评审 改进或培训 认证 案例：华为公司任职资格认证流程 任职资格等级 任职资格认证流程 五级 员工 申请 四级 三级 直接主 管初评 知识技 能考核 员工 申请 知识 /技 能 基本 条件 二级 对应任职资 格标准 直接主 管初评 五级 专委会评委答辩 四级 分委会评委答辩 三级 分委会授权评议小组审核材料 二级 间接主管评议 绩效贡献（员工举证） 能力素质（员工举证） 结果 审核 沟通 反馈 结果 审核 沟通 反馈 认证流程 开始 自检并整理证据 证据是专家小组判定员工任职资格等级的重 评价（审核 / 答辩） 评价结果 评价结果 Y 评价结果评审 评审结果 评审结果 Y 反馈并归档 结束 N 要事实依据。 员工提供的任何证据必须是真实、准确、有效、 充分。 N 证据包括：工作产品、关键事件、第三方评价， 各专家小组可以根据本职位类特点制定任职资格证据 的具体规定。 任职资格认证数量根据职位编制确定，可以多评，形成储备资源池 技术五 / 六级 技术专家 技术三 / 四级 高级工程师 工程师 / 助理工程 师 技术一 / 二级 职位编制示例 职位类、职等及比例 T9 T8 T7 T6 T5 T4 客户经理 5% 15% 20% 40% 20% 服务工程师 5% 5% 10% 20% 30% 30% 5% 15% 15% 30% 15% 30% 50% 5% 15% 30% 50% 5% 15% 30% 话务员 咨询顾问 实施顾问 生产工程师 5% 50% T3 30% 任职资格认证结果应用 根据能力模型，组织培 训和职业发展设计，从 而加强企业的核心竞争 力 招聘与任用 通过对员工关键行为表 现的评估，确保其具备 期望的技能和知识 培训与发展 任职资格 员工的薪酬以及升职 应基于个人能力评估 结果 报酬与晋升 考核与评估 评估员工是否达到个人 能力模型设定的行为表 现“目标” Thanks.
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【课件】任职资格体系建立及实施
任职资格体系建立及实施 任职资格体系管理及运用 PPT 模板： www.1p pt.com/ moban/ PPT 素材： www.1p pt.com/s ucai/ PPT 背景： www.1p pt.com/ beijing/ PPT 图表： www.1p pt.com/t ubiao/ PPT 下： www.1p pt.com/ xiazai/ PPT 教程： 任职资格体系标准设计 www.1p pt.com/p owerpoi nt/ 资料下 载： www.1p pt.com/ ziliao/ 范文下 载： www.1p pt.com/f anwen/ 试卷下 载： www.1p pt.com/ shiti/ 教案下 载： www.1p pt.com/ji aoan/ PPT 论坛： www.1p pt.cn 任职资格体系概述及构成 PPT 课件： www.1p pt.com/k ejian/ 语文课 件： www.1p pt.com/ kejian/ yuwen/ 数学件： www.1p pt.com/k ejian/shu xue/ 英语课 件： www.1p pt.com/ kejian/ yingyu/ 美术课 件： www.1p pt.com/k ejian/me ishu/ 科学课 件： www.1p pt.com/ kejian/ kexue/ 物理课 件： www.1p pt.com/k ejian/wu li/ 化学课 件： www.1p pt.com/ kejian/ huaxue/ 生物课 件： www.1p pt.com/k ejian/she ngwu/ 地理课 件： www.1p pt.com/ kejian/ dili/ 历史课 件： www.1p pt.com/k ejian/lish i/ 目录 任职资格体系概述及构成 任职资格的含义 任职资格（ Qualifications ） , 也叫资质，指在特定的工作领域里，根据任职标准，对工 作人员工作活动能力的证明。 活动能力指胜任能力及能力素质。 特定的工作领域 标准 活动能力的证明 任职资格体系概述及构成 任职资格的内涵 任职资格体系概述及构成 任职资格的构成 标准体系 评价体系 应用体系 岗位等级划分 评价模型 人岗匹配 资格标准开发 专业能力定级 定岗定薪 任职资格体系标准设计 岗位等级划分 管理岗 专业技术岗 后勤管理岗 任职资格体系标准设计 任职资格体系标准 基本条件 岗位任职 资格体系 资格标准 参考项 任职资格体系管理及运用 符合标准 定岗定级 不符合标准 调岗培训 人员对标评级
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组织文化与诊断进阶知识图谱
知识 图谱 组织文化与诊断 进阶知识图谱 目录 1 2 3 4 组织文化的缘起 5 八种不同的组织文化风格 文化与战略谁更重要？ 文化优先于战略的组织 专家对组织文化的解读 6 7 组织文化诊断工具 组织文化与绩效的关联 One 文化与战略谁更重要？ 一. 高管维持组织生命力和效能的两项工具 • 战略为企业目标提供了正式的逻辑，指引人员 • 文化透过价值观和信念来 朝目标前进。 • 战略为集体行动和决策，带来清晰度和焦点。 • 战略仰赖计划和一组组的选择，以动员人员 • 在达成目标时提供具体的奖励 • 未能达成目标时必须承担后果 • 战略会纳入顺应性元素，可以仔细检视和分析 外部环境，并注意到何时应进行变革，好让公 司持续运作和成长 传达目标，并透过共同的 假设和群体规范，来引导 战 略 文 化 活动 • 文化是较难掌握的工具， 因为它大部分根植在未言 明的行为、心态和社会模 式里 “文化能把战略当早餐吃 Culture eats strategy for breakfast 二. 德鲁克的话如何理解？ •大部分领导者都理解制定战略的基本原则 •许多领导者不是任由企业文化不受管理地自由发展 ，就是授权给HR部门处理文化问题，文化因而变 战略 文化 成企业的次要考量 •领导者可能会为战略和执行制定详细、审慎的计划 ，但他们并不了解文化的力量和动态，因此他们的 计划无法顺利执行 三. 组织文化的力量 哈佛大学约翰·科特教授曾对207家公司的企业文化与其11年经营业绩间的关系进行了实证研究， 得出结论如下： 重视组织文化的公司 不重视组织文化的公司 总收入平均增长率 682% 166% 员工增长 282% 36% 公司股票价格 901% 74% 公司净收入 756% 1% 约翰·科特 Two 文化优先于战略的组织 华为文化 以客户为中心的文化导向与群体实践 一. 华为持续成长的关键要素 不断变革创新 把握战略方向 • • • • • 聚焦 • 投入 • 全球化 变革 开放 制度创新 理念创新 以客户为中心 以奋斗者为本 持续艰苦奋斗 坚持自我批判 保持持续发展 构建价值驱动 • 人才、干部 • 文化与精神力量 • 价值创造 • 价值分配 • 价值评估 二. 不断迭代的管理变革与创新 • 坚持管理变革：IPD、ISC、IFS、HR、Quality、LTC、EMT、BOD、RCEO…… • 坚持渐进改良、反对盲目变革：小改进大奖励、大建议不奖励 • 坚持开放变革：削足适履学习国际先进管理经验，先僵化后优化再固化 1997 2005 集成产品开发（IPD） 集成供应链（ISC） 人力资源 质量管理 财务管理 2009 领导力开发 集成财经服务（IFS） 客户关系管理（CRM） 全球大客户管理 联合创新管理 贴近客户的组织 面向解决方案的组织 战略到执行（BLM) 从线索到回款（LTC） 端到端流程 合作的咨询公司 IBM-Consulting PWC 管理工具 CMM/I0S9000/6-sigma/PMP/BLM…… HayGroup AonHewitt FhG accenture 三. 华为核心价值观形成历程 2011 从哲学到实践 华为文化的核心“以客户为中心，以奋斗 者为本，长期坚持苦奋斗、自我批判” 单位：十亿美元 25 20 15 1998 走出混沌，清晰化、条 理化《华为基本法》 30 创业阶段 口号满天飞 2005 走向全球，与国际接轨 《华为公司的核心价值观》 （华为愿景、使命、战略） 35 2008 水落石出、全球发布《华为核心价 值观》 (2008 年讨论稿，共 6 条） 面向全体员工征集意见 10 5 0 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 四. 价值驱动体系：价值创造、价值评价和价值分配 企业价值链循环 一个企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。企业的价值分配系统必须合理，价值分配系统 要合理的必要条件是价值评价必领合理，而价值评价系统要合理，价值评价的原则以及企业的价值观必 须是积极的、蓬勃向上的…… 说明为什么创造价值、为谁创造价值、谁创造了价值 （芳动、知识、企业家和资本） 价值创造 （做大蛋糕） 牵引 核心 价值观 前提 价值评价 （论功） 说明创造了多少价值（结果）、 如何创造价值（关健行为） 依据 改进 动能 价值分配 （行赏） 说明价值分配的内容及如何分配 价值 基础 4.1 价值创造的体系 要素 • 劳动、知识、企业家和资本创造了华为的所有价值 • 作为高科技企业，知识在价值创造中的重要性必须充 如何创造价值 价值创造的 要素 分得到肯定，并且要通过价值分配将其转化为资本 知本论 • 剩余价值不应该只分配给初始出资人，而应该通过员 工持股制度，将知识和企业家精神转化为资本，并同 样分享剩余价值 通过帮助客户成功 来实现自身价值 关键资源 • 资源是会枯竭的，唯有文化オ会生生不息 • 一切工业品都是人类智慧创造的 • 华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的大脑中挖 掘大油田、大森林、大煤矿…… • 企业真正具有巨大潜在价值的、能够创造价值的资源 是人力资源 4.2 价值评价与价值分配 价值评价 （论功） • 是对员工为客户和公司创造价值的贡献进行 • 任务是建立企业公正，从而为价值分配的公 平提供依据。 • 价值评价的导向与原则：责任结果与贡献导 向（而不是素质能力资历），商业价值导向 ：分级分类与目标倾斜原则 依据 价值分配 （行赏） 改进 • 导向队伍的奋斗和冲锋：以奋斗者为本，奉 献者定当得到合理的回报；给火车头加満水 • 导向企业的可持续发展：组织的均衡发展， 避免短期行为，防止高工资高福利对企业的 威胁 • 价值分配的基本原则：效率优先，兼顾公平 ，可持续发展；按劳分配与按资分配相结合 五. 构建价值驱动体系 确定战略 公 司 愿 景 使 命 战 略 业 务 战 略 澄 清 战略目标 KPI 客户关注 客户KPI 质量好的产品 质量KPI 好的服务 服务KPI 低的运营成本 成本KPI 和谐事业环境 商业环境KPI 部门 客户 • 客户满意度 • 市场目标 • 商业环境 财务 • 收入 • 利润 • 现金流 愿景与战略 组织绩效结果 评估和运用 组织绩效目标 KPI KPI 权 类 项 重 别 内部运营 • 时间 • 质量 • 版本 财务 客户 基本业务流程 LTC IPD CRM ISC HR 组织绩效 管理方案 设计原则 指标与 重点工作任务 战略澄清 F&A IT 学习与成长 • 人力资本 • 组织资本 • 信息资本 内部 运营 员工 与成 长 底 线 达 标 挑 战 80 100 120 得 分 在 组 织 内 部 层 层 分 解 落 实 • 在公司组织绩效及激励管理导向指导下，基于各自部门实际业务特点，设计实施差异化和激励方案 • 做好战略目标解码和一致性管理，重牵引，确保目标层层分解，有效承接 • 控制KPI指标数量并层层递减：KPI聚焦对结果的考核，尽可能减少对过程的考核，不允许分段设置KPI。所有纳入KPI的指标必 须是由第三方来统计数据的指标。 六. 华为文化与价值观的落地实践 精神文明建设重点：是在适度的物质激励基础上，以远大目标激发员工雄心，鼓励员工保持成长的愿望 、责任感和使命感，坚持长期艰苦奋斗。 讨论达成共识 • • • • … 三 大 关 键 制度固化习惯 铲老干 除员部 平工以 庸持身 续作 改则 进 7 大 措 施 ① 有制度保障 ① 在招聘员工的选拔中体现 ② 对奋斗者的关怀 ② 华为员工商业行为准则 ③ 高层领导带头示范 ④ 多层次培训引导 ⑤ 掌握舆论宣传、建设 网络社区 ⑥ 仪式、范式、故事 ⑦ 干部的传承 营造文化氛围 落 地 规 范 ③ 相应的干部政策标准 ④ 各级管理团队为核心价值观传 承的责任主体 ⑤ 围绕核心价值观进行干部自我 批判 ⑥ 劳动态度的评议以及结果应用 6.1 华为口号的演变 资源终会枯竭 唯有文化生生不息 领先半步是先进 领先三步是先烈 不让雷锋吃亏 胜则举杯相庆 败则拼死相救 先僵化、后优化 再固化 板要坐十年冷 从泥坑里爬出来 的人是圣人 烧不死的鸟 是凤凰 6.2 核心价值观是衡量干部的基础 华为核心价值观藴含着公司的愿景、使命和战略；干部必须认同公司的核心价值观，并 在实际工作中积极践行和传承公司核心价值观的要求 以客户为中心 而不是以上级为中心开展工作，以“为客户创造商业价值”作为个人和团 队的关键绩效目标 持续保持艰苦奋斗精神 尤其是在思想上艰苦奋斗，工作充满激情、有干劲，不惰怠 坚特自我批判 善于听取各种不同意见，心态开放，不封闭 6.3 华为的“十六条军规” 1、水远不要低估比你努力的人，因为你很快就需要追赶 5、造假比诚实更辛苦，你永远需要用新的造假来掩盖上一 他（她）了 个造假 2、如果你的声音没人重视，那是因为你离客户不够近 6、公可机密跟你的灵魂永远是打包出卖的 3、最简单的是讲真话，最难的也是 7、从事第二职业的，请加倍努力，因为它将很快成为你唯 4、你越试图掩盖问题，就越暴露你是问题 一的职业 8、在大数据时代，任何以权谋私、贪污腐败都会留下痕迹 十六条 军规 9、不要因为小圈子，而失去了大家庭！ 13、如果你觉得你主管错了，请你告诉他 10、如果你想跟人站队，请站在客户那队 14、讨好领导的最好方式，就是把工作做好 11、忙着站队的结果只能是掉队 15、所有想要一夜暴富的人，最终都一贫如洗 12、那个反对你的声音可能说出了成败的关键 16、遵纪守法，磨好自己的豆腐，发好自己的豆芽 6.4 华为公司改变工作作风的八条要求（2018） 1、我绝不搞迎来送往，不给上级送礼，不当面赞 5、我们反对官僚主义，反对不作为，反对发牢骚 扬上级，把精力放在为客户服务上。 讲怪话。对矛盾不回避，对困难不躲闪，积极探 2、我绝不动用公司资源，也不能占用工作时间， 索，努力作为，勇于担当。 为上级或其家属办私事。遇非办不可的特殊情况 6、我们反对文山会海，反对繁文缛节。学会复杂 ，应申报并由受益人支付相关费用。 3、我绝不说假话，不捂盖子，不评价不了解的情 况，不传播不实之词，有意见直接与当事人沟通 或报告上级，更不能侵犯他人隐私。 八 条 要 求 问题简单化，六百字以内说清一个重大问题。 7、我绝不偷窃，绝不私费公报，绝不贪污受贿， 绝不造假，我们也绝不允许我们当中任何人这样 做，要爱护自身人格。 4、我们认真阅读文件、理解指令。主官的责任是 8、我们绝不允许跟人、站队的不良行为在华为形 胜利，不是简单的服从。 成风气。个人应通过努力工作、创造价值去争取 机会。 6.5 华为所呈现的8大文化特征 狼性文化 自我批判文化 床垫文化 服从文化 工号文化 服务文化 压强文化 危机文化 文化特征 概述 狼性文化 第一，敏锐的嗅觉，时刻关注外部机会，比别人快半步闻到肉味； 第二，强烈的进攻意识，一旦闻到这个味，本能的冲上去，不讨论、不开会、不汇报； 第三，不是一只狼扑上去，是一群狼，讲团队精神； 第四，团队在扑上去的时候不是一窝蜂，而是有分工与合作，有主攻、有副攻、甚至还有作出牺牲的。 床垫文化 华为员工秉承上世纪的艰苦奋斗精神，以勤补拙，刻苦攻关，夜以继日地钻研技术方案。在每个开发人员的办 公桌下都有一个床垫，一旦需要加班加点，就睡在公司，这形成了华为独有的“床垫文化”。后面从垫子到床， 到人体工程椅，到星巴克，再到全球办公区改造，改变提高的是硬件、配套服务的软件，不变的是华为人永远 以客户为中心，持续艰苦奋斗的精神。 工号文化 “工号文化”包含了员工的工龄、所在部门以及职务等级等相关信息，有利于识别员工，更好的进行人力资源管 理，相互不熟悉的员工之间通过工号建立“下尊上、新尊老”的文化氛围。 华为在成立初期为了给予员工长期激励，建立了股权激励计划，员工根据工作时间长短可以获得一定的内部股 ，由于股权与工作时间以及员工的工号间接相连，这就形成了华为独特的“工号文化”。 压强文化 华为保持高速增长的核心，是保持一种自市场传导过来的强压。 1. 潜在的职业压力成为华为人努力工作、实现自我价值和组织目标的动力 2. 利用“翁格玛利效应”，对华为人进行心理暗示 3. 华为的“全员接班制” 文化特征 概述 危机文化 任正非的基本假设（也是他每天都在提的）是：“华为明天就会垮掉。” 任正非说过：“华为称不上卓越，我们天天想的就是如何避免死亡。”任正非还说：“10年来我天天思考的都 是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。” 任正非一直认为：我们不忌讳说公司处于不利的因素，我们公开公司当前存在的问题，是让员工习惯受到 这种压力，激发员工拼命努力的热情。 服务文化 华为企业文化的核心是：以客户为中心，以奋斗者为本，华为坚持把为客户服好务作为一切工作的指导方 针。 任正非曾非常朴素地告员工：“天底下唯一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客 户是我们生存的唯一理由！” 服从文化 华为拥有优秀的强势领导者，他们有权、有才干、有远见，华为员工由此产生了对领导者的服从感，并一 直延续“服从文化”的气息。华为领导者时刻保持头脑清醒，有效地使用其权利影响力。 自我批判文化 任正非：“20多年的奋斗实践，使我们领悟了自我批判对一个公司的发展有多么的重要。如果我们没有坚持 这条原则，华为绝不会有今天。” 任总不仅是自我批判的倡导者，他实际上也是自我批判的践行者，自我批判是华为的共同价值观，如果任 总、高层独立于这个，自我批判很难彻底，所以他对自己的批判比对别人更狠，也更彻底。 在华为有两个组织行使着自我批判的职能，一个是员工自我批判委员会，一个是CEC，道德遵从委员会。 阿里巴巴 最看重文化建设的中国公司 马云的第一课 上 三 路 使 命 愿 景 价 值 观 虚 一个了不起的企业，一定是把 虚的东西做实了，把实的东西 做虚。 组 织 人 才 KPI 下 三 路 实 ——马云 Part One 阿里巴巴的文化到底是什么？ 一. 案例：阿里“六脉神剑” 客户第一 员工第二 股东第三 客户第一 Customer First 团队合作 Team work Customer first Employees second Shareholders third 拥抱变化 Embrace Change 诚信 Integrity 激情 Passion 敬业 Commitment 旧版 因为信任 所以简单 唯一不变的 是变化 Trust makes everything simple Change is the only constant 今天最好的表现 是明天最低的要求 此时此刻 非我莫属 If not now, when？ if not me, who？ Today’s best performance is tomorrow’s baseline 认真生活 快乐工作 Live seriously work happily 新版 要严把招聘关，招聘优秀 的人才，要吸引那些“和 阿里的味道一样的人”。 以前有一个销售人员，一年可以为公 司产生2000多万的业绩。但是因为在 走访客户记录上做了假信息，违反了 诚信。虽然客户特意坐飞机过来为他 解释和求情，但是这个人依旧被开除 了。 确保你不偏方向，但阿里会给你一定 的弹性，这是阿里绩效考核工作中最 大的特点。 二. 阿里“六脉神剑”的考核方式（旧版） 考核项目 评价标准 客户第一 尊重他人，随时随地维 微笑面对投诉和受到的 与客户交流过程中，即 站在客户立场思考问题 具有超前服务意识，防 护阿里巴巴形象 委屈，积极主动地在工 使不是自己的责任，也 。在坚持原则的基础上 患于未然 作中为客户解决问题 不推诿 ，最终达到客户和公司 都满意 分值 拥抱变化 分值 诚信 分值 1 2 3 4 5 适应公司的日常变化， 面对变化，理性对待， 对变化产生的困难和挫 在工作中有前瞻意识， 创造变化，并带来绩效 不抱怨 充分沟通，诚意配合 折，能自我调整，并正 建立新方法、新思路 突破性提高 面影响和带动同事 1 2 3 诚实正直，言行一致， 通过正确的渠道和流程 不传播未经证实的消息 不受利益和压力的影响 ，准确表达自己的观点 ，不背后不负责任地议 ；表达批评意见的同时 论事和人，并能正面引 能提出相应建议，直言 导 有讳 1 2 3 4 5 勇于承认错误，敢于承 能持续一贯地执行以上 担责任；客观反映问题 标准 ，对损害公司利益的不 诚信行为严历制止 4 5 二. 阿里“六脉神剑”的考核方式（旧版） 考核项目 评价标准 激情 喜欢自己的工作，认同 热爱阿里巴巴，顾全大 以积极乐观的心态面对 碰到困难和挫折的时候 不断设定更高的目标， 阿里巴巴企业文化 局，不计较个人得失 日常工作，不断自我激 永不放弃，不断寻求突 今天的最好表现是明天 励，努力提升业绩 破，并获得成功 的最低要求 分值 敬业 分值 1 2 3 4 5 上班时间只做与工作有 今天的事不推到明天， 持续学习，自我完善， 能根据轻重缓急来正确 遵循但不拘泥于工作流 关的事情；没有因工作 遵循必要的工作流程 做事情充分体现以结果 安排工作优先级，做正 程，化繁为简，用较小 失职而造成的重复错误 为导向 确的事 的投入获得较大的工作 成果 1 2 3 4 5 二. 阿里“六脉神剑”的考核方式（旧版） 考核说明 考核周期及程序 ① 员工自评或主管/经理考评必须以事 ① 每季度考评一次，其中价值观考核 ① 优秀 27-30 分 部分占员工综合考评分的50% ② 良好 23-26 分 实为依据，说明具体实例 ② 达不到1分标准，允许以0分表示 ③ 只有达到较低分数的标准之后，オ 能得到更高的分数，必须对价值观 ② 员工先按照30条价值考核细则进行 自评,再由部门主管/经理进行评价 ③ 部门主管/经理将员工自评分与被评 表达从低到高逐项判断 分进行对照，与员工进行绩效面谈 ④ 小数点后可以出现 0.5 分 ，肯定好的工作表现，指出不足， ⑤ 如果被评估员工某项分数为0分、 指明改进方向。 0.5分或者达到4分（含）以上，经 理必须注明事由。 评分结果等级说明 ③ 合格 1922 分 ④ 不合格 0-18 分 三. 阿里“六脉神剑”的考核方式（新版） 客户第一 员工第二 股东第三 因为信任 所以简单 • • 诠释 行为描述 • • • • • 这就是我们的选择，是我们的优先级 。 只有持续为客户创造价值，员工才能 成长，股东才能获得长远利益。 心怀感恩，尊重客户，保持谦和。 面对客户，即便不是自己的责任，也 不推诿。 把客户价值当成我们最重要的 KPI。 洞察客户需求，探索创新机会。 • • • • • • • 世界上最宝贵的是信任，最脆弱的也 是信任。 阿里巴巴成长的历史是建立信任、珍 惜信任的历史。 你复杂，世界便复杂；你简单，世界 也简单。 阿里人真实不装，互相信任，没那么 多顾虑猜忌，问题就简单了，事情也 因此高效。 诚实正直，言行一致，真实不装。 不唯上欺下，不抢功甩锅，不能只报 喜不报忧。 善于倾听，尊重不同意见，决策前充 分表达，决策后坚决执行。 敢于把自己的后背交给伙伴，也能赢 得伙伴的信任。 唯一不变的是变化 • • • • • • • • 无论你变不变化，世界在变，客户在 变，争环境在变。 我们要心怀敬畏和谦卑，避免“看不见 、看不懂、追不上”。 改变自己，创造变化，都是最好的变 化。 拥抱变化是我们最独特的 DNA。 面对变化不抱怨，充分沟通，全力配 合。 对变化产生的困难和挫折，能自我调 整，并正面影响和带动同事。 在工作中有前瞻意识，建立新方法， 新思路。 创造变化，带来突破性的结果。 三. 阿里“六脉神剑”的考核方式（新版） 今天最好的表现是 明天最低的要求 • 诠释 在阿里最困难的时候，正是这样的精 神，帮助我们渡过难关，活了下来。 逆境时，我们懂得自我激励；顺境时 ，我们敢于设定 dream target。面向 未来，不进则退，我们仍要敢想敢拼 ，自我挑战，自我超越。 此时此刻 非我莫属 • 这是阿里第一个招聘广告，也是阿里 第一句土话，是阿里人对使命的相信 和“舍我其谁”的担当。 认真生活，快乐工作 • • • 行为描述 • • • • 考 核 形 式 认真踏实，完成本职工作。 保持好奇，持续学习，学以致用。 不为失败找借口，只为成功找方法， 全力以赴拿结果。 不满足现状，不自我设限打破“不可能 ”的边界。 • • • • 独立思考，独立判断，不随波逐流。 工作中敢于做取舍，敢于担责任。 打破边界，主动补位，坚持做正确的 事。 在需要的时候，不计较个人得失，挺 身而出，勇于担当。 • 对每项价值观的行为描述进行对比，符合给1分，不符合给0分，没有0.5分 • 其中「认真生活、快乐工作」为倡导，不考核 • 5条核心价值观，每条4个行为描述，合计为20个行为考核总分 这一条不考核 马云提议：公司不考核，而是由每个 人的生活给出答案 工作会占据一生大部分的时间，唯一 真正能让你自己满意的是做你认定的 工作 四. 阿里巴巴的双轨制绩效考核 季度业绩（KPI） 占比50% 考核周期：季度考核+年度评价 结果排序：部门排序（20%-70%-10%） 个人排序（30%-60%-10%） 末尾淘汰：连续两个季度后10% 晋升条件：上年度 KPI 达3.75（分数定义看下文） 文化、价值观 占比50% 基本年薪：14-16个月，表现卓越可以更多 四. 阿里巴巴的双轨制绩效考核 目标确定 目标追踪 目标评价 公司领导确定大目标，目标一般都很高，譬如目标是10亿元，一般完成6 亿是基本达标，完成8亿是符合预期，完成10亿是超出期望。 有了KPI后，分成4个季度，每个季度有分成月，周，有些部门到日。每 周都有周会，每周都有周报，没有完成的，需要自己出补救计划。 三对一的考核，比如你是经理，上级总监，总监的上级是副总。总监在 考核经理时，副总要参加，还加上相应部门的HR，这样防止“一言堂”。 四. 阿里巴巴的双轨制绩效考核 好 价值观评价 绩效评分标准 • • • • • • 3分：不合格——10% 3.25分：需要提高——10% 野狗 Performance • A档：标杆 • B档：合格 • C档：缺乏 牛 绩 效 3.5分：符合预期——60% 狗 3.75分：部分超过预期——15% 4分：持续一贯超出预期——10% 5分：杰出——5% 明星 小白兔 不好 不符合 Value 价值观 符合 亚马逊 永远都是第一天的组织文化 一. 拉姆·查兰：组织文化是亚马逊成功的关键要素 模块1 商业模式 模块2 人才招聘 模块3 数据支撑 模块4 创新引擎 模块5 决策机制 模块6 组织文化 来源：《贝佐斯的数字帝国》 过去 10 年间，贝佐斯总是在亚马逊发布的每份年度报告中， 附上 1997 年他最初写给股东的信件。 在亚马逊企业总部，贝佐斯把他办公室所在的大楼命名为“第 一天（Day 1 ）” 他在他的办公室内张贴一个牌子，上面写着：“还有太多东西 还未被发明，还有太多目标等着实现。” 亚马逊总部 Day 1大厦 二. Day 1 VS. Day 2 任何一位创业者都清楚，新创公司的活动十分灵巧。 为何要特别强调 “第一天”呢？ 新企业对风险的接受度较高，也具有极高的敏捷性。 贝佐斯于 1986 年从普林斯顿大学取得工程和电脑科学学位，他深知 大型组织更容易变得混乱失序。他一直在避免亚马逊落入这种状态。 “第二天是一种停滞状态，接着便无足轻重，然后是令人痛苦折磨的营 可怕的第二天是 什么样子呢？ 运下滑，最后宣告倒闭。这就是为何要永远保持在第一天。有些不易 察觉的陷阱，连高绩效的大型企业都很可能深陷其中。作为一间机构 ，我们必须学习如何防范。”——杰夫·贝佐斯 三. 如何建立Day 1的企业文化？ 以书面形式制定领导原则，然后务必说到做到 。 DAY 1 做法一 实施“Day 1”文化 亚马逊采用一套 14 项原则来定义及塑造其企 业文化。对于每项原则亚马逊以二至三句话来 指明期的行为，说明公司如何将上述原则付诸 于日常行动。 因此，这些理想并不是抽象的，而是可行且重 要的。 三. 如何建立Day 1的企业文化？ • 贝佐斯每周都会向高管提出同样的问题：“我们如何为客 户做得更好？” • 贝佐斯会在会议上留一张空椅子，提醒员工应考虑并尊 DAY 1 做法二 建立多种强制机制 重客户的利益。 • 每项新产品的新闻稿，都必须指明这项创新将服务哪些 目标客户，以及客户将如何受益。 • 所有亚马逊主管每年都必须花两天以上的时间，在客服 中心与真实的客户交谈。 • 亚马逊利用科技来追踪网络上关于亚马逊的每则评论， 并在必要时做出回应。 • 如果亚马逊的客户服务团队接到太多类似的客户投诉， 便有权将任何产品从亚马逊网站上暂时下架。 三. 如何建立Day 1的企业文化？ • 如果发现任何产品的品质欠佳 ，每位客户都将获得自动退款 DAY 1 做法二 建立多种强制机制 ，无论客户是否要求。 • 亚马逊利用定价机器人造访网 站，找出竞争对手提供的较低 价格，然后自动调整亚马逊的 定价，以使两者相符。 • 贝佐斯会对预期结果建立模型 三. 如何建立Day 1的企业文化？ “我们的定价目标是要羸得客户的信任，而不是赚取最多的 短期现金。”——贝佐斯 某年，亚马逊为圣诞档期向苹果订购了 4000 台粉红色 DAY 1 做法三 大格局的思考观点 iPod，但到了 11 月中旬，苹果表示这批货会因不可预测 的情况而延迟交货。亚马逊的负责团队并非通知客户然后 办理退款，而是到市场上购买了 4000 台粉红色 iPod， 亲 自动手整理，然后在圣诞节前及时交货给客户。从财务角 度来看，这不是正确的决定，但贝佐斯亳不迟疑地给予团 队充分的核准与支持。 这就是奉行客户至上，专注于长期成果的体现。 三. 如何建立Day 1的企业文化？ • 贝佐斯自掏腰包，在西德州山区买了一座万年钟，将其赠予亚 马逊。这是亚马逊必须发挥长远思考的象征。 DAY 1 做法四 建立自我强化的支柱 • 设立了“做就对了奖（Just Do It Award）”。奖杯是一双镀铜的 破旧运动鞋，专门颁发给提出最佳节俭想法的个人或团队，是 公司员工梦寐以求的奖项。 • 设立了“门桌奖”。创立早期，亚马逊曾以“把门板当办公桌用”而 闻名。门桌奖专门颁发给提出最佳想法，能为亚马逊客户提供 更低价格的员工。 • 贝佐斯在亚马逊内部以一项行动闻名：他会走遍亚马逊物流中 心内所有的自动贩卖机，逐一卸下多余的灯泡，好为亚马逊省 下每年数万美元不必要的开支。 做就对了奖（Just Do It Award） 门桌奖（The Door Desk Award） 四. Amazon 领导力准则（14条） 四. Amazon 领导力准则（14条） 四. Amazon 领导力准则（14条） Netflix 文化手册：硅谷最重要的文件 第一步 哈斯廷斯 改造 Netflix 文化 核心逻辑 打造高绩效的员工团队，提高人才密度。 鼓励互相反馈，引入坦诚文化。 通过取消休假、差旅及报销制度，逐步取消管控。 第二步 支持市场最高薪资，进一步提高人才密度。 增强企业内部透明度，提升坦诚度。 通过取消决策审批，消除更多管控。 第三步 通过员工留任测试，实现人才密度 最大化。 通过反馈循环，实现最高坦诚度。 通过情景设定，取消多数管控。 为什么是这三步？ 提高人才密度 传统做法：为了那些马虎、不专业、不负责任的员工，不得不制定规则、控制流程 Netflix：直接规避、开除掉这些员工，那么完全不需要规则 提高坦诚度 传统做法：客套的人际关系，会妨碍员工做出必要的反馈，影响绩效水平的提升 Netflix：让优秀的员工都坦诚反馈，就能更好地完成工作，对彼此负责 传统做法：会让员工产生一种错误的观念“工作是要费心适应规则，取悦老板” 减少管控 Netflix：构建“自由和责任”的文化氛围，吸引顶尖人才，让你的公司达到大多数公 司无法企及的效率和创新水平 Google 文化变革从管理者下手 一. 文化建设思考的逻辑 Google管理者无法单独作主 他们希望加入 高自由度的企业 管理的本质在于权力， 正好跟自由相抵触 员工依附于上级主管， 自然想取悦主管 精英人才到底想要什么？ 管理难题 的决定： • 任用 • 开除 • 绩效评价 • 加薪幅度、奖金分红、认股权数目 • 管理大奖得主 • 晋升 • 程序代码的品质是否足以纳入 Google程式库 • 某个产品的最终设计与推出时间 变革做法 二. Google 十大信条 1、以用户为中心，其他一切自然水到渠成。 2、专心将一件事做到极致。 3、越快越好。 4、网络上也讲民主。 5、信息随时随地可得。 6、赚钱不必作恶。 7、信息无极限。 8、信息需求无国界。 9、认真不在着装。 10、追求无止境。 Facebook 黑客文化：从两个问题入手 一. Facebook 黑客文化的由来 当时主管facebook公司文化建设的Molly Graham从这 两个问题入手： 1) Who do we want to be when we grow up? 在公司发展壮大后，我们希望自己成为什么样的公司 ？ 2) How do we talk to people outside about what it's like to work at Facebook? 在 Facebook 工作究竟是什么样的，我们究竟应该向 外界展示什么？ DONE IS Growth f Hack BETTER ▶ Growth + Hack THAN Hack PERFECT 的定义 马上上手、快速搞定、持续迭代 特点：非传统、技术驱动、数据为王 Three 专家对组织文化的解读 一. 互动的虚与实：约翰·科特的二层次说 哈佛商学院的约翰科特教授根据文化的“可察觉性”和文化对“文化变革的对抗性”特征 ，将企业文化分为两个层次： 难以察觉 共同的价值观： 难以变革 企业中多数成员共同拥有的 ，能形成企业的行为方式 通过传授将行为方式和规 范传授给新成员，使得形 成普遍的行为模式 容易察觉 企业行为方式 容易变革 二. 埃德加·沙因：睡莲模型三层次说 文化层次 行为定式 诊断方法 观察 花和叶：文化的外显形式，包组织 的架构和各种制度、程序 思维定式 访谈/询问 枝和梗：公开倡导的价值观、使命 、愿景、行为规范等 潜意识 根：各种视为当然的、下意识的信 念、观念和知觉 推理/解释 三. 特伦斯·迪尔和阿伦·肯尼迪：文化的核心与载体 英雄人物 每个企业都处于不同的环境 之中，包括宏观文化、行业 是价值观的载体，提供榜样作用。既有与 生具来的英雄、也有塑造出来的英雄。 环境（市场、技术、客户、 资源等），每个企业的环境 ，决定了企业的成功方式。 同时环境是塑造企业文化的 作为公司日常系统化和程序化的惯例，向 企业环境 价值观 礼仪与仪式 员工表明了期望的行为方式。通过典礼提 供了公司推崇的范例。 唯一影响因素，什么样的环 境，直接决定企业会有什么 样的文化。 价值观是企业 文化的核心。 对于员工来说 ，组织价值观 是正确的“标 准”。 文化网络 组织内部非正式的文化网络，是公司价值 观和英雄故事的载体。 3.1 特伦斯·迪尔和阿伦·肯尼迪：文化的四种类型 指适应高风险、快反馈的 环境、具有坚强乐观精神 和强烈进取心的文化模式 。 高 把工作与娱乐并重，鼓励 职工完成风险较小的工作 。销售组织、餐饮业、软 件行业等是具有这种文化 的典型代表。 硬汉型 文化 风 险 程 度 赌注型 文化 玩命工作-拼命享乐型 文化 过程型 文化 拥有组织愿意承担高风险 ，但执行回馈功能低的文 化模式。石油、航空等行 业一般具有这类文化。 着眼于如何做，基本没有 工作的反馈，员工难以衡 量他们所做的工作的文化 模式。 低 低 回报速度 高 四. 丹尼森组织文化模型 衡量组织文化最有效、最实用的模型之一。 由瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的著名教授丹尼尔·丹尼森（Daniel Denison）创建 丹尼森认为理想企业文化有四大特征：外部适应性、内部整合性、灵活性、稳定性。 10 -组织学习 11 -顾客至上 12 -创造变革 外部关注 适应性 10 11 8 12 7 信仰 与 假设 灵活性 1 1 -授权 2 -队导向 3 -能力发展 稳定性 6 2 参与性 使命 9 7 -愿景 8 -目标 9 -战略导向与意图 5 3 4 内部关注 一致性 4 -核心价值观 5 -配合 6 -协调与整合 4.1 丹尼森组织文化模型的各个维度解析 特征 参与性 一致性 说明 涉及员工的工作能力、主 人翁精神和责任感的培养 。公司在这一文化特征上 的得分，反映了公司对培 养员工、与员工进行沟通 ，以及使员工参与并承担 工作的重视程度。 用以衡量公司是否拥有一 个强大且富有疑聚力的内 部文化 维度 解析 授权 员工是否获得活动授权并承担责任？他们是否具有主人翁意识和工作积 极性。 团队导向 公司是否重视并鼓励员工相互合作，以实现共同目标？员工在工作中是 否依靠团队力量？ 能力发展 公司是否不断投入资源培训员工，使他们具有竞争力，跟上公司业务发 展的需要，同事满足员工不断学习和发展的愿望？ 核心价值观 公司是否藏有一套大家共同信奉的价值观，从而使公司员工产生强烈的 认同感，并对未来抱有明确的期望？ 配合 领导者是否具备足够的能力让大家达成高度的一致，并在关键的问题上 调和不同的意见？ 协调与整合 公司中各职能部门和业务单位是否能够密切合作？部门或团队的界限会 不会变成合作的障碍？ 4.1 丹尼森组织文化模型的各个维度解析 特征 适应性 说明 主要是指公司对外部环 境（包括客户和市场） 中的各种信号迅速做出 反应的能力 维度 解析 创造变革 公司是否惧怕承担因变革而带来的风险？公司是否学会仔细观察外部环 境，预计相关流程及变化步骤，并及时实施变革？ 客户至上 善于适用环境的公司凡事都从客户的角度出发。公司是否了解自己的客 户，使他们感到满意，并能预测客户未来的需求？ 组织学习 公司能否将外界信号视为鼓励创新和吸收新知识的良机？ 愿景 使命 用于判断公司是一味注 重眼前利益，还是着眼 于制定系统的战略行动 计划。 员工对公司未来的理想状况是否形成了共识？这种愿景是否得到公司全 体员工的理解和认同？ 战略导向和 公司是否希望在本行业中脱颖而出？明确的战略意图展示了公司的决心 ，并使所有人都知道应该如何为公司的战略做出自己的贡献。 意图 目标 公司是否周详地制定了一系列与使命、愿景和战略密切相关的目标，可 以让每个员工在工作时做参考？ 4.2 丹尼森组织文化模型内容分析 适应性 使命 • 位于左侧的两个文化特征注重变化与灵活性 • 位于右侧的两个文化特征体现公司保持可预 测性及稳定性的能力 灵 活 性 参与性 稳 定 性 • 位于上部的两个文化特征与公司对外部环境 的适应性相关 一致性 • 位于下部的两个文化特征强调了公司內部系 统、组织结构以及流程的整合问题 五. 霍夫斯坦德：洋葱圈四层次说 价值观 礼仪 实践活动 英雄 符号 一种更喜欢某事物而不喜欢其他状态的普遍倾向，是 企业文化的核心。 集体活动，承载着社会意义（对于结果有时候时多余 的），如问候方式，庆典，也包括语言。 具有文化中高度赞扬品格，被视为楷模行为楷模的人 ，可以是真实也或虚拟的。 指承载着某些特定含义且仅仅能被这种文化共享着理 解的物体，如语言辞汇、服饰、LOGO、地位象征。符 号很容易新旧交替，也很容易被复制。 在工作场所（即企业中），不同组织之间只有很少的价值观层面的差别（20%左右），但在实践活动（符号、英 雄、仪式）之间有巨大差别（80%左右）。对于日常的实践活动有共同的看法才是组织文化的核心。 六. 多层次模型 物质文化 由企业员工创造的产品和各种设施的器物文化，是企业文 物质文化 化的外部结晶：如企业环境、企业器物、企业标识等。 行为文化 企业人生产、人际中产生的活动文化，包括企业目标、企 行为文化 业制度、企业民主、企业活动、人际互动等。 精神文化 是生产经营过程中形成的企业意识和文化观念，是以意识 精神文化 形态的形式存在的企业文化，包括企业哲学、企业价值观 、企业精神、伦理道德等。 总结提炼 给文化下个定义 一. 什么是组长文化？ • 组织文化是组织的隐性社会秩序，以广泛、持久的方式， 塑造态度和行为。 • 组织文化规范界定了群体里鼓励、遏止、接受或拒绝的事 物。 • 组织文化如果能恰当地与个人的价值观、驱动力、需求都 调和一致，就能释放出巨大的能量，朝向共同目的迈进， 并增进组织繁荣兴盛的能力。 • 组织文化能因应变动的机会和需求，而弹性地自动演变。 二. 组织文化的4大属性 • 文化是群体现象，无法在一个人身上单独存在，也不 会是个人特质的平均值。 • 文化存于共有的行为、价值观和假设，最常从群体的 规范和期望里体验到文化。 • 文化有一个经常被忽略的重要面向，尽 共有 管它的本质属于潜意识，人却天生就能 出于本能地看出并回应文化。 • 文化就像某种沉默的语言。 • 文化渗透组织的多个层级，触及层面极 内隐 普遍 为广泛；有时甚至与组织融为一体。 • 文化呈现在群体行为、实体环境、群体 仪式、可见的符号、故事和传说里面。 持续 • • • • 文化可以长期引导群体成员的思想和行动。 文化透过群体的集体生活和学习里的重要事件而发展。 文化的持续性，部分可用“吸引–选择–耗损模式”来解释。 文化成为自我强化的社会模式，愈来愈抗拒改变和外部影响。 • 文化还有一些无形层面，像是心态、动 机、未言明的假设，以及“行动逻辑”；也 就是如何解读、回应周遭世界的心智模 式。 三. 组织文化要回答的三个关键问题 1 组织文化 是什么 • 文化的来源 • 文化的定义 • 文化的分层 • 文化是组织的空气 • 文化是管理的有效保障和有 机环境 • 文化与制度相比的优势 • 文化有利于分权 • 文化对内平衡差异，对外统 一形象 2 为什么要做 组织文化 3 做怎样的 组织文化 • 优秀企业文化共性 • 优秀文化的价值取向 • 优秀企业积极适应市场，以把握 机遇 • 优秀企业家是造钟人 Four 组织文化的缘起 一. 组织文化的兴起 美日两国企业之间的差距不在技术、设备、资本 等物质要素方面，而在于两种企业文化的差异。 二十世纪七十年代，美国在 同日本企业的竞争中连连败 北。面对严峻的形势和挑战 ，美国的企业管理学者开始 着手对美日两国的典型企业 进行对比研究，希望探究其 研究发现 日本企业普遍具有强大的凝聚力，员工具有更强 的奉献精神，企业内部上下ー心、相互协调、踏 实肯干、纪律严明，有极强的适应和应变能力。 这一切都归功于日本人把西方理性和东方灵性融 为一体的企业文化。 中的奥秘。 “企业文化”这个概念引起美国学者和世人的关注 二. 日本经济发展的经验总结 资 精 神… 日本在总结明治维新时期经济能得到迅速发 展的经验时，发表过一份白皮书，阐述日本 经济发展的三个要素：第一是精神；第二是 法规；第三是资本。 本… 法 规… 三. 硬管理 V.S 软管理 《日本企业管理艺术》的作者（理查徳帕·斯卡尔和安东尼·阿索斯）指出，日本企业成功的秘诀在 于：硬管理与软管理的有机结合。作者在书中提出了一种框架性管理模型，即“7S” 管理模式。 上“3S”：管理的硬件 结构 Structure 战略 Strategy • 战略：包括计划、措施，指一个企业如何获取和分配有 制度 Systems 共同价值观 Shared Values 技能 Skills 下“4S”：管理的软件，即企业文化 作风 Style 人员 Staff • • 限的资源以达到预定的组织标 结构：指一个企业的组织方式 制度：指信息在企业内部传送的程序、形式 • 人员：指企业的人力资源状况 • 作风：指企业领导者、管理人员的行为方式和企业的传 • • 统作风 技能：指主要人员或整个企业的独特能力 共同价值观：指能够激励人心、将职工个人追求与企业 组织目标很好结合起来的价值观念或最高目标 四. 组织文化为何越来越重要？ 手工业时代 工业化时代 经验管理 科学管理 知识经济时代 现代管理 文化管理 18世纪后期-19世纪末 19世纪末-20世纪40年代 二战后-20世纪80年代 20世纪80年代-至今 • 个人经验 • 直觉指挥 • • • • • 理性管理 • 运用科学决策 • 关注人的情感需求 • 理性与非理性管理有机 工具人 理性管理 严格的规章制度 严厉的监督 过分重奖重罚 经济人 社会人 结合 • 以人为本 • 共同价值观 主人/伙伴 Five 八种不同的组织文化风格 一. 两个主要面向 • 组织里人际互动和协调的倾向 • 有些文化强调稳定，优先重视 ，形成一个连续频谱，从高度 一致性、可预测性和维持现状 独立一直到高度相依。 ；有些文化则强调弹性、顺应 • 倾向高度独立的文化，较重视 自主性、个人行动和竞争。 人际互动 对变化的反应 力和接受变化。 • 偏好稳定的文化通常会遵守规 • 倾向高度相依的文化，强调整 则，运用控制结构（像是以年 合、管理各种关系，以及协调 资为基础来配置人员），强化 群体的行动；这类文化里的人 阶层制度，并极力追求效率。 通常倾向协同工作，并从群体 • 偏好弹性的组织通常较重视创 的观点来看待何谓成功。 新、开放、多元和长期导向。 二. 八种不同的文化风格 注重关系和互信 注重尊敬、结构和共同的规范 规划、谨慎和筹备 关怀型 使命型 理想主义和利他主义 秩序型 学习型 探索、拓展和创意 安全型 乐趣型 趣味和兴高采烈 强调实力、决断和胆识 权威型 成果型 成就和胜利挂帅 三. 八种文化风格对应的工作环境 关怀型 工作环境温馨、互助合作、友善接纳，人员彼此帮助和支援。 忠诚度把员工凝聚在一起；领导人强调真诚、团队合作和正向关系。 使命型 工作环境充满包容力和同情心，人们会为世界的长远未来尽力贡献。 凝聚员工的，是对永续性和全球社会的关注；领导人强调共同理念，并奉献给较崇高的理想。 学习型 工作环境是创造发明、思想开放的地方，员工提出新构想，并探索各种可能。 员工因好奇心而凝聚；领导人强调创新、知识和冒险。 乐趣型 工作环境气氛轻松，人们常做让自己开心的事。 凝聚员工的，是趣味和刺激；领导人重视自动自发和幽默感。 成果型 工作环境是成果导向、论功行赏，人员力求顶尖表现。 追求能力和成功的动力，把人员凝聚在一起；领导人强调达成目标。 权威型 工作环境竞争激烈，大家努力取得个人的优势。 强大的控制，把员工凝聚在一起；领导人强调信心和主宰。 安全型 工作环境具有可预测性，员工有风险意识、深思熟虑。 想要受到保护的渴望，把员工凝聚在一起，而且员工预期会有变化；领导人强调务实和事先规划。 秩序型 工作环境讲求方法，人们行事遵守规定，想要契合融入组织。 员工借由合作而凝聚起来；领导人强调共同的程序，重视历史悠久的惯例。 四. 组织文化整合架构 弹性 学习型 • 乐趣型 结果产生了八种文化特性。 • 每个组织在这八种风格上的相对显著程度都不一 样，但几乎所有的组织，都显现强烈的成果型和 关怀型特质。 • 对 变 化 的 反 应 用两个面向来呈现文化，分别是人际互动（从独 立到相依）和对变化的反应（从弹性到稳定）， 独 立 使命型 关怀型 相 依 人际互动 图中的空间关系是关键，相较于在图上遥遥相对 的风格，像是权威型和使命型，或是安全型和学 成果型 秩序型 习型，图中位置相近的风格，像是安全型和秩序 型，或是学习型和乐趣型，更容易并存。 权威型 安全型 稳定 资料来源：史宾沙顾问公司 五. 文化整合的挑战 • 虽然各种风格都可能有益处，但由于自然限制和相互竞争的需求，使得组织必须针对应重视哪种价值观，以及对员工行为 的期望，作出困难的选择。 • 达成权威型文化，通常可以得到这种文化的好处（也容忍它的缺点），但就没有机会得到使命型文化的好处（也避开了它 的缺点）。 • 有些组织的文化同时强调成果型和关怀型，但结合这两者可能会令员工感到混淆。 • 他们该追求个人目标的最佳化，不计代价追求成果？ • 还是应该与团队合作，强调协作，并分享成功？ • 工作本质、商业策略或组织设计，都让员工难以同时注重“成果”和“关怀”。 • 强调“关怀”和“秩序”的文化，鼓励团队合作、信任、尊重至上的工作环境。这两种文化会相互强化。 • 好处包括：强烈的忠诚度、留住人才、没有冲突，以及员工高度投入工作。 • 挑战则是团体迷思的倾向、根据共识做决定、回避棘手问题，以及区隔“我们vs.他们”的根深蒂固感觉。 • 较注重“成果”与“学习”的领导人，在追求创业精神和变革时，可能觉得结合关怀型和秩序型的文化造成了束缚。 • 明智的领导人会运用既有文化的长处，并仔细了解如何启动变革。 • 他们也许会仰赖关怀型和秩序型文化的参与本质，让团队成员投入，同时找出某个受同侪信任、具备学习导向的“内部人士”，让他透过人际关系网络来 倡导变革。 六. 文化整合：领导人宣言 特斯拉（Tesla）：学习型 弹性 全食超市（Whole Food）：使命型 “全球大多的卓越企业，都有崇高的使命……。深入超然 的使命，对彼此互相依赖的各种利害关系人，都有高度 的激励作用。” ——约翰·麦基（John Mackey）创始人及CEO “我有兴趣的，是改变世界或影响末来的事物，或是神奇的新科技 ，就是那种会让你一看就觉得“哇，怎有这种事？” 的事物。” ——埃隆·马斯克（Eon Musk），创始人兼CEO 迪斯尼（Disney）：关怀型 Zappos：乐趣型 “保持开放、亲和，公平待人，注视对方的眼，说出你心里的 想法，些是极为重要的。” ——鲍勃·伊格（Bob Iger）CEO “要开心。如果你除了赚钱还努力额外多做一些 事，工作的乐趣会多更多。” ——谢家华，CEO 独 立 相 依 葛兰素史克（GSK）：成果型 美国证监会（SEC）：秩序型 “我试着我们持续聚焦在 ‘公司现代化’这个明确的战略上。” ——安德鲁·维帝爵士（Sir Andrew Witty），前CEO “制定规则是证监会 的重要功能。我们在为证券市场设立规则的时候，也有许多规 则必须遵守。” ——杰伊·克雷顿（Jay Clayton），美国证监会 华为（Huawei）：权威型 “我们公司具备“狼性”精神。在与狮子战门时，狼的能力 令人畏惧。狼群怀着强烈的胜利欲望、不帕失败，他们 会坚守目标，用各种方法，让狮子筋疲力尽。” ——任正非，创始人 劳合社（Lloyd’s of London）：安全型 稳定 “企业若要保护自己，就应花时间了解它们可能暴露于哪 些风险，并和能提供协助的专家谈谈。” ——英加·毕尔（Inga Beale），CEO 七. 管理者如何运用组织文化风格 • 理解组织文化，评估文化可预期的和意料之外的效应 • 评估员工对组织文化的观点一致的程度 • 找出可能提升或降低群体绩效的次文化 • 在并购时，找出双方原有文化的差异 • 让新主管快速了解他们要加入的文化，协助他们找出领导员工的最有效方式 • 衡量个人领导风格与组织文化的一致程度，以决定领导人可能发挥什么影响 • 设计理想中的文化，并传达必须进行什么改变，才能实现那个理想文化 八. 组织文化风格的优缺点 文化风格 优点 弱点 改善团队合作、投入程度、沟通、信任 过度强调建立共识，可能会降低对其他选项 温暖、真诚、强调关系 和归属感 的探索、扼止竞争、减缓决策速度 关怀型 使命型 开放、发明、探索 乐趣型 轻松、直觉、喜爱趣味 63% 提升对多元化、永续性和社会责任的肯 过度强调长期使命和理想，可能会妨碍当下 实际的重要事项 9% 加强创新、灵活度和组织学习 过度强调探索可能会导致缺乏焦点，无法利 用现有的优点 7% 提升员工士气、投入程度和创意 过度强调自主和投入，可能会导致缺乏纪律 ，造成法规遵循或治理的问题 2% 使命导向、理想主义、 定 包容力 学习型 排名1或2 八. 组织文化风格的优缺点 文化风格 优点 弱点 排名1或2 提升执行力、外部焦点、能力培养和目 过度强调要达到成果，可能会导致沟通和合 成就导向、聚焦在目标 标达成 作破裂，引发更高程度的压力和焦虑 89% 过度强调强势权威和大胆决策，可能会导致 改善决策速度和面对威胁或危机时的反 政治操纵、冲突，以及心理上没有安全感的 应速度 工作环境 4% 过度强调标凖化和正式化，可能会导致工作 环境充斥官僚气息、无弹性和无人性 8% 提升营运效率、降低冲突、深化公民思 过度强调规则和传统，可能会降低个人特性 遵守规则、尊重、合作 维 、扼杀创意，并限制组织活力 15% 成果型 权威型 胆识、果决、主宰 安全型 务实、谨慎、万全准备 秩序型 改善风险管理、稳定度和营运连续性 Six 组织文化诊断工具 一. 组织业务流程和文化差距 PCG 分析模型 对企业文化理念体系与企业业务流程、制度的对接状况分析诊断，从多个方面分析企业文化 实际情况与我们所提倡的企业文化的差距。 绩效 现有业 务流程 和制度 表 现 的 文 化 状 态 执行力 领导力 协调度 满意度 文化差距 提 倡 的 文 化 状 态 二. 冯·特姆彭纳斯组织文化模型 一种既以人为导向，又强调平等的文化，典型代表是硅谷 。这种文化富于创造性，孕育着新观点。由于强调平等， 平等 一种平等的、以任务为导向的文化。任务通常都是由小组 或者项目团队完成的，这种小组都是临时性的，任务完成 所以组织结构是最精简的，等级也是最少的。在这样的文 ，小组就会解散。成员们所做的工作都不是预先设定好的 化中，组织成员共同承担责任并寻求解決办法。 ，当有需要完成的任务时，便必须去做。 人 孵化器型 导弹型 家庭型 埃菲尔铁塔型 工作 与人相关的文化，而不是以任务为导向的。在这种文化中 组织结构看起来很像埃菲尔铁塔，等级较多，底层员工较 ，组织的领导者就像是组织的“父亲”，有较高的权威和权 多，越往上人数越少。员工的不满都要通过一定的章程和 利。组织更倾向于直觉的学习而不是理性的学习，更重视 实情调查才有可能反映到高层。组织成员都相信需要必需 组织成员的发展而不是更好的利用员工。 等级 的技能才能保住现职位，也需要更进一步的技能能升迁。 三. 文化与领导协同性分析模型 该模型可以确定与文化相匹配的领导者角色、管理风格胜任力和关键行为。 理解自己和他人 有效地沟通 员工发展 灵活与自由 指导者 建立团队 参与制定决策 管理冲突 与变革相伴 创造性地思考 管理变革 革新者 推动者 破坏者 内部与整合 建立并维持权利基础 协商达成一致并承诺 提供主意 外部与差异 监控者 监控个人业绩 管理集体业绩和进程 客观思考分析信息 生产者 协调者 管理计划 设计工作 行使职责管理 多产地工作 培养高产的工作环境 管理时间和压力 主管者 稳定与控制 开发并传达愿景 设定目标 设计和组织 OCAI 文化定量分析模型 一. 什么是OCAI？ • “文化定量分析模型-OCAI” 由美国著名的文化专家罗伯特·奎恩和金·卡梅隆开发。 • 该模型通过对组织现状文化和期望文化进行定量分析，明确组织文化创新方向、管理 风格、领导角色等。该模型经过含世界500强在内的1000多家组织、14000多个管理人 员的测试，证明能够有效地测量组织的价值导向以及价值观导向下管理人员的胜任力 ，具有很高的效度及信度。 • 此模型分别从组织氛围、领导角色、管理特征、 组织凝聚力、组织战略重点、组织成功标准 六个方面综合判断组织文化类型。 罗伯特·奎恩 Robert Quinn 金·卡梅隆 Kim Cameron 二. OCAI 六个方面的判断依据 氛围特征 成功准则 战略重点 领导风格 员工管理 企业凝聚力 三. OCAI 题目设计说明 题目注释：该部分是根据比较价值模型设计的定量问题，共6题。答题时请参考提示的例题 ：“现在”栏满分100，请根据您目前所感知的企业实际情况进行分配，数字大小表明您认同 度大小；“将来”栏满分100，请根据您对企业的未来期望的情况进行分配。“将来”栏和“现在” 栏没有比较概念。 举例： 现在 F1：企业的氛围 未来 30 • 像一个大家庭，存在个性化的空间，员工们能够同甘共苦 15 10 • 充满活力和事业心，员工愿意接受和承担挑战性任务 40 20 • 注重工作的完成和工作结果，员工也看重竞争和成就 25 40 • 岗位职责明确，控制体系完善，员工的工作完全按照规章制度 20 100 100 四. OCAI 正式题目 现在 F1：企业的氛围 • 像一个大家庭，存在个性化的空间，员工们能够同甘共苦 • 充满活力和事业心，员工愿意接受和承担挑战性任务 • 注重工作的完成和工作结果，员工也看重竞争和成就 • 岗位职责明确，控制体系完善，员工的工作完全按照规章制度 100 100 现在 100 未来 F2：高层领导班子 • 是导师，指导员工成长 • 是企业家，创新推动者 • 是实际主义者，重视绩效结果 • 是协调者、组织者和工作效率改善者 未来 100 四. OCAI 正式题目 现在 F3：管理特征 • 重视团队意识、倡导参与管理 • 充满自由、创新和独特性 • 竞争、高要求、高质量，重成果 • 寻求员工关系的稳定性、行为的一致性和可预见性 100 100 现在 100 未来 F4：企业的凝聚力 • 凝聚力来自于忠诚和相互信任，员工能够主动承担责任 • 凝聚力来自于注重革新和发展，企业的关注点是部门协调 • 凝聚力来自于目标完成和重视成就，进取和创优是企业的主旋律 • 凝聚力来自于正式的规定和政策，保持企业的平稳运行非常重要 未来 100 四. OCAI 正式题目 现在 F5：战略重点 • 重视员工的发展、高度信任、开放和持续参与 • 重视新资源的获得，善于创立新的挑战目标，鼓励尝试新方法 • 强调竞争意识，重视绩效目标 • 重视持久和稳定，强调效率、控制和平稳发展 100 100 现在 100 未来 F6：成功标准 • 成功在于员工成长、团队和谐、承诺兑现。 • 成功意味着企业有最新或独特的技术和服务，是技术、服务的领 导者和创新者。 • 成功就是企业始终能最好的完成目标任务，重视绩效结果。 • 成功是以企业效率为基础，关键是标准化管理、顺畅的计划和低 成本运营。 未来 100 五. 结果分析 根据组织关注的工作内容不同，可将组织文化划分为 根据组织采取的工作方式不同，可将组织文化划分为 内部取向型文化和外部取向型文化两种类型。 规范控制型文化和灵活变通型文化两种类型。 灵活自主 内部 整合 内 部 取 向 型 文 化 灵活自主 外 部 取 向 型 文 化 过程控制 灵活变通型文化 外部 发展 内部 整合 外部 发展 规范控制型文化 过程控制 五. 结果分析 综合组织关注的工作内容和采取的工作方式，可将组织文化划分为团队支持文化、灵活创新文化、目标绩效文化、层级规 范文化四种文化类型。 灵活自主 • 灵活变通型文化的两种模式（灵活创新文化与团队支持文化） 比较容易落实管理创新。这是由于在它们长期形成的管理文化 中已培养了适合管理创新的环境和条件，无论是领导风格、组 织结构、人员素质、价值取向等都容易接受创新，一旦条件允 内部 整合 外部 发展 许，就可以实施经营创新（如：高科技企业）。 • 高控制型文化的两种模式（目标绩效文化与层级规范文化）侧 重于专业化、标准化、规范化管理，属于这两类文化的组织一 般都与它们的规模、行业、发展历史有关。（如：大多数的国 企是层级规范文化、许多私企目标绩效文化明显） 过程控制 OCAI 团队转型案例 一. 规范控制型团队的文化转型案例 现状 未来 团队支持型 灵活创新型 目标绩效型 层级规范型 氛围 家庭、个性化、同甘苦 活力、事业心、挑战 注重结果、成就、竞争 岗位明确、按规章制度 领导 导师、指导员工成长 企业家、创新推动者 实用主义者、注重绩效 协调者、组织者 管理 团队意识、参与管理 自信、创新、独创性 竞争、高要求、高质量 关系稳定、行动一致 凝聚 忠诚、信任、责任 革新、发展、部门协调 目标、成果、创优 正式的规定、保持平稳 战略 员工发展、信任、开放 创造挑战、尝试新方法 竞争意识、绩效目标 持久稳定、强调效率、控制 成功 员工成长、团队和谐 技术、服务的领导者、创新者 完成目标 效率、标准化、计划 现状：典型的规范控制型文化 转型 未来：均衡发展下的创新文化 二. 目标导向型团队的文化转型案例 现状 未来 团队支持型 灵活创新型 目标绩效型 层级规范型 氛围 家庭、个性化、同甘苦 活力、事业心、挑战 注重结果、成就、竞争 岗位明确、按规章制度 领导 导师、指导员工成长 企业家、创新推动者 实用主义者、注重绩效 协调者、组织者 管理 团队意识、参与管理 自信、创新、独创性 竞争、高要求、高质量 关系稳定、行动一致 凝聚 忠诚、信任、责任 革新、发展、部门协调 目标、成果、创优 正式的规定、保持平稳 战略 员工发展、信任、开放 创造挑战、尝试新方法 竞争意识、绩效目标 持久稳定、强调效率、控制 成功 员工成长、团队和谐 技术、服务的领导者、创新者 完成目标 效率、标准化、计划 现状：典型的目标绩效文化 转型 未来：均衡发展下的创新文化 三. 结果导向型团队的文化转型案例 现状 未来 团队支持型 灵活创新型 目标绩效型 层级规范型 氛围 家庭、个性化、同甘苦 活力、事业心、挑战 注重结果、成就、竞争 岗位明确、按规章制度 领导 导师、指导员工成长 企业家、创新推动者 实用主义者、注重绩效 协调者、组织者 管理 团队意识、参与管理 自信、创新、独创性 竞争、高要求、高质量 关系稳定、行动一致 凝聚 忠诚、信任、责任 革新、发展、部门协调 目标、成果、创优 正式的规定、保持平稳 战略 员工发展、信任、开放 创造挑战、尝试新方法 竞争意识、绩效目标 持久稳定、强调效率、控制 成功 员工成长、团队和谐 技术、服务的领导者、创新者 完成目标 效率、标准化、计划 现状：明显的结果导向文化 转型 未来：均衡发展下的创新文化 四. 层级规范型团队的文化转型案例 现状 未来 团队支持型 灵活创新型 目标绩效型 层级规范型 氛围 家庭、个性化、同甘苦 活力、事业心、挑战 注重结果、成就、竞争 岗位明确、按规章制度
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HR经理人入职60天操作指南
【HR经理入职60天操作指南】 入职阶段 时间周期 目标/目的 工作内容 1、了解本部门的人员情况，带着欣赏 了解部门情况 的眼神看同事，同时带着鹰一样的眼睛 识别那些可能捣鬼下套挖坑的人； 2、了解公司的人情世故，避免掉坑。 3、了解公司行业地位，主要竞争对手 有哪些？ 了解公司 4、了解公司当前的经营现状和管理水 平，做到心中有数。 第1页 4、了解公司当前的经营现状和管理水 平，做到心中有数。 第一阶段 （了解） （学习） （融入） 第1周 1、发现并挖掘公司优秀的方方面面 学习公司 2、学习公司原有的管理理念和管理方 式，找出比较优秀的管理者并向其取经 学习。 1、与部门小伙伴的融入：寻找一个适 当的机会一起吃个饭，拜个码头~ 融入公司 2、与跨部门经理的融入：每天主动邀 约和拜访一位同级的部门经理。 第2页 融入公司 2、与跨部门经理的融入：每天主动邀 约和拜访一位同级的部门经理。 3、与高层或老板的融入：向老板汇报 《周工作总结与下周工作计划》 1、深度挖掘老板层面有关人力资源的 核心痛点和需求 第2周 跨部门调研 2、深度挖掘跨部门有关人力资源的核 心痛点和需求 3、深度挖掘员工层面有关人力资源的 核心痛点和需求 1、了解人力资源部门当前人员的工作 能力和工作状态 第3页 第3周 本部门调研 2、检查人力资源部门当前各项工作任 务的推进状况 第二阶段 （调研） （分析） （诊断） 3、调研人力资源部门当前各项管理制 度的执行情况 1、调研公司发展战略、运营基本状况 ，并制定《战略规划手册》 第4周 公司发展状况调 研 第4页 1、调研公司发展战略、运营基本状况 ，并制定《战略规划手册》 第4周 公司发展状况调 研 2、根据公司战略规划，制定人力资源 战略规划 1、梳理《人力资源资源配置清单》 2、确认《人力资源资源配置清单》 第5周 人力资源现状盘 点 3、获得老板的认可和支持 1、设计《人资体系建设调研问卷》 第6周 人资体系建设调 研诊断分析 2、实施《人资体系建设调研》 第5页 第6周 人资体系建设调 研诊断分析 3、汇总与分析《人资体系建设调研数 据》 4、撰写并汇总《人资体系调研分析报 告》 1、制定《人资体系建设实施计划表》 2、沟通《人资体系建设实施计划表》 第7周 人资体系建设实 施计划 第三阶段 （方案） （实施） （成效） （转正） 第6页 施计划 第三阶段 （方案） （实施） （成效） （转正） 3、确定《人资体系建设实施计划表》 1、制定《人资部门年度工作计划》 第8周 人资部门年度工 作规划 第7页 第8周 人资部门年度工 作规划 2、确认《人资部门年度工作计划》 3、实施《人资部门年度工作计划》 第8页 理入职60天操作指南】 关键注意点 1、用慈母慈父般的眼神去看待自己的下属，所谓一个好汉三个帮，切忌一上来太过高冷和装逼 ，初来乍到，人生地不熟，需要几个哪怕能力不强，但至少不会给你挖坑下套的人给你提供信 息和帮助； 2、也要用老鹰般敏锐的眼睛去识别可能给你下套挖坑的人，尤其是表现过于热情和冷眼相对的 人，相由心生，眼睛是心灵的窗户，看面相和你对话的眼神，八九不离十....... 3、所谓“不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友”，初来乍到不要忙着开当前能力极弱的人， 但是也要做到心中有数，时机成熟时再换掉一个或者两个能力极差的人，因为老板给你出业绩 和成果的时间是非常有限的，请记住； 1、秉承“3多1少法则”：即多听多看多思考，少说话；上帝造人为什么只造一个脑袋和一张嘴 《人际关系网络图》 巴，为什么又要造两只眼睛和耳朵呢？ 2、梳理一张《人际关系网络图》出来，摸清公司内部状况，避免一上来人生地不熟的就掉进复 杂职场陷进里面去了，作为新人入职，一定要记得，背后有无数双眼睛盯着你 1、做一名懂业务的HR才是王道，既然进了这家门，就要爱上这家人，必须了解这家公司所在 《竞争对手分析表》 的行业，便于以后开展工作； 2、通过互联网搜索技术，深度了解和研究这个行业的发展趋势，了解你们公司的主要竞争对手 ，同时评估咱们公司所处行业的地位，便于后期制定一系列的有针对性的人力资源政策，还可 以从这些主要竞争对手那里去挖人； 3、参照《竞争对手分析表》来进行搜集信息和诊断分析，写一份报告给老板，你的老板一定对 你刮目相看； 1、既然来到新公司，必须了解经营现状和管理水平，从多个维度做个摸底，退一万步而言，遇 《试用期工作任务计划表》 到严重不妙好及时撤退，面试的时候大多略有夸大 第9页 2、了解这些信息要讲究方式方法，请你参照《各层级问题与需求清单》里面的问题来了解这些 信息，一来助于你了解公司存在的问题作为主要评估要素；二来为接下来制定解决方法提供巨 《各层级问题与需求清单》 大的帮助，这个环节至关重要； 3、在入职的第一周做好了解工作，同时向老板提交一份《试用期工作任务计划表》，让老板看 《试用期工作任务计划表》 到你是一位职业的HR经理人，第一印象至关重要； 1、几乎每一位HR经理人进到新公司都很容易下意识的拿过去供职过的公司做对比，这是人之 常情，但是，一定要懂得欣赏现在的公司，切忌整天拿着个放大镜到处找公司的各种不妥和不 是； 2、多学别人优点，少找人家毛病，绝对不能说“我之前在某某公司怎么怎么样“，否则，人家 会想，你在那里那么厉害，NB，你来我们这里干吗？ 3、最佳的操作方式是，每天强迫自己分别从“公司、同事和自己”这三个维度找到一个欣赏点 ，以此来激励自己； 1、进入新公司一定要低调低调再低调，所谓人至低则无敌。 2、从部门内或者部门外寻找2-3位特别优秀的元老或管理者取经学习，在交流的时候特别秉承 三多一少的原则，切记对自己过往的工作经历夸夸其谈。 3、同时也需要了解到他们急需解决的问题和需要获得的帮助，这个环节切忌信口开河和随意的 承诺。 1、在吃饭的过程当中切忌大谈特谈工作，千万别让人感受到你请人吃饭是为了方便安排工作， 否则这顿饭就吃的特别没有意义和价值； 2、在吃饭的过程当中更多的应该关注到同事们的职业目标和发展，以及他们需要您给予的帮助 ，在此不要做太多的承诺； 3、吃饭结束之前要特别注意，别让同事为你买单，做hr就像跑江湖，初来乍到，总应该先拜个 码头。 1、在交流的过程当中切忌大谈自己过去的辉煌历史，一定要谦虚请教，人至低则无敌。 2、多了解一些他们对人力资源部门的期望和需求，以及过去人资部门做的不到位的地方，在这 个时候切忌信誓旦旦和大表承诺，只能表达自己将全力以赴的，力所能及的提高人力资源部门 的工作效率和工作品质。 第10页 3、当跟对方交流和沟通的时候，一定记得带上本子和笔，对方在说话的过程中适时的做一些记 录，以表对对方的尊重 1、在加入公司的第1周时间里，你跟老板正处于甜蜜期，要充分的用好这个甜蜜期，多去了解 老板对自己的期望和要求； 2、第1周工作结束的时候，一定要向老板提交一份周工作总结和下周的工作计划，同时征询老 板对本周工作的意见和指出不足之处； 3、本次工作汇报结束，跟老板达成你们相互之间交流和沟通的机制和方式，看能否每周跟老板 进行周工作总结和下周工作计划的汇报，如果OK，那就多请示多汇报，避免在工作中走太多的 弯路，避免让老板觉得好像你没有做什么事情。 1、根据携君教练提供的话术和清单找老板面谈，并且做好录音的工作，方便教练们做出精准的 分析和判断，同时给予你支持和指导。 2、在做交流沟通录音的时候，一定要注意方式和方法。在录音过程当中，一定要将手机设置成 飞行模式状态，避免其他电话打进来干扰造成录音的断断续续。 根据上面的操作步骤和方法来进行。 根据上面的操作步骤和方法来进行。 1、深度了解本部门人员的工作分工和工作状态，工作饱和度，工作任务完成进度和当前的工作 成果； 2、对于工作任务严重之后的同事，一定要组织和协调相关的人员一起帮忙完成，在此过程当中 你会发现与部门人员相互之间的协作情况。同时也看清对你部门的每一个人是否具有团队精神 ？ 3、对于能力较差但心态够好的人要多多鼓励，对于能力较强而协作性很差的人，要特别注意， 请私底下单独沟通，能改则改，改不了的记在本子上，必要的时候，时机成熟的时候再考虑换 人； 1、先从老板、跨部门经理处了解他们对人力资源部门工作情况的评价做概要性分析； 第11页 2、组织本部人员开会，先了解大家对当前人力资源工作开展的进度，遇到的问题和困难，多听 大家的意见和反馈，少给予决策性的建议，否则大家遇到问题都会往你的头上推； 3、在这个过程中，你要露一手。抓住其中的一个你有十足把握去解决的问题入手，带领他们分 析问题，并找到解决问题的方法和策略，明确责任人和完成时间，包括完成的标准； 4、必要的时候每天养成开晨会和夕会的习惯，上午用30分钟的时间明确今日的工作目标和工作 方法，下午下班前再用30分钟的时间来对今日的工作进行复盘，在复盘的过程当中，潜移默化 的教你的团队去分析问题和解决问题，只有你的团队足够的强大，你的工作才会变得越来越轻 松，你才有更多的时间去跟老板和各部门中层干部进行对接，了解他们的期望和需求，不断的 具有前瞻性的分析问题和不断的解决问题。唯有如此，你的你的部门的工作效率才会大幅的提 升，你部门人员在你的领导之下才会重新获得大家的认可和支持，这才是体现你作为一个部门 经理存在的意义和价值。 1、在正式入职的三天之内，安排你部门的相关人员，让他们将公司当前的各项管理制度和规章 整理出来交给你，利用晚上的时间快速熟悉和掌握，并且列出现有文件的清单，结合你过往工 作的经验进行查缺补漏，先把缺失部分的文件名称罗列出来，以后再持续完善； 2、找本部门相关人员进行了解，了解当前这些制度的执行情况。对于执行非常不到位的，一定 要组织相关的人员，进行系统性的分析，找到执行不到位的根本原因； 3、根据轻重缓急来判断，选择在第3周或者第4周对非常重要紧急的制度进行优化和完善，择机 推行； 1、恭喜你，你来到新公司已经20天了。对公司的基本情况也有一个较为深刻的认知和了解了， 这个时候你一定要去找你的老板跟他去交流和沟通，了解老板对于公司的战略定位和发展目标 ，此时你应该赶紧去听安老师讲的战略管理专题课，同时拿到课程附件当中的《战略规划手册 》，首先吃透其中的核心和精髓，然后围绕你对公司当前现有的认知，先整理一版你公司的《 战略规划手册》出来，跟你老板约一个周末的下午茶，与你的老板（可增加1-2位核心高管层） 一起来探讨和交流公司的发展战略，这是你成为战略型HR的绝佳机会，也是展示你对企业管理 的高度和深度的绝佳机会。 2、通过这一波的神操作，假如获得老板的支持和认可，趁热打铁，赶紧组织相关的部门。做一 个战略规划会，将每一个阶段的目标明确下来，同时组织和协调相关部门围绕公司的战略目标 制定相应的达成举措和方案。 第12页 3、如果这一关你能够顺利实施，恭喜你，你在这家公司已经具有举足轻重的地位。同时已经赢 得了上至老板，下至本部门人员对你的认可和支持，以及同级各部门经理对你的认可和支持， 到此这一个阶段，那天准备给你挖坑下套的，准备看你笑话的人员应该望而却步，缴械投降 了........ 1、围绕公司战略目标规划，转化成《人力资源战略规划书》，这个环节需要你独自完成，先跟 老板或高管层达成共识，然后再组织人力资源部门相关人员，围绕《人力资源战略规划书》制 定《人力资源工作计划》。 2、等部门的人力资源工作计划书出来以后，在于公司的老板或者高管层进行讨论，报批后组织 实施； 1、围绕《人力资源战略规划书》和《人力资源工作计划》进行系统性的资源盘点，并罗列成需 求清单； 2、《人力资源资源配置清单》出来以后。 你一定要找一个安静的环境，老板宽裕的时间，进行 交流和沟通，争取获得老板的认可和支持。 3、这个环节的工作至关重要。直接决定你接下来在这个企业能做出什么样的业绩和成果，当然 对于很多中小民营企业来讲，资源是非常有限的，老板总是希望你用有限的资源去实现公司的 价值最大化，这也很正常，这也正是体现我们HR经理人能力和水平的时候，千万不要气馁，一 定要相信办法，总比问题多。 1、在你进入新公司的第6周，到了展示你专业人力资源的最佳时机了，像专业咨询顾问一样设 计一份人资体系建设的调研问卷，我知道这对于你而言可能有点难，不知道如何设计这份调研 问卷，不担心，我已经为你准备好了，你只需修修改改即可用； 2、我们为什么要设计这份人资体系建设的调研问卷呢？毛主席说的好，没有了解就没有发言权 。 3、通过系统的全方位的调研，让公司上上下下都知道，专业的人资体系建设是多么的重要，从 而获得老板和所有中层干部，包括员工们的支持。 1、最佳的教研方式是采取在线调研，将所有调研的问题做在问卷星上。 2、向公司成员发布一个人资体系建设的调研问卷通知，最好的方式是通过公司内部的微信群来 进行发送。 3、从重新进新的后台导出相应的数据表和各种类型的图表，以做数据分析和制作分析报告PPT 使用。 第13页 1、基于教研数据的结果进行分析，重点抓住大家反应比较强烈的问题； 2、围绕大家反应比较激烈的问题进行深度的剖析，并且找到初步的解决办法。 1、围绕调研数据统计图表撰写人资体系建设调研分析报告。 2、在每一页调研数据分析的图表后面插入你个人理解的分析意见，便于对公司的终端管理层做 陈述说明，引起公司各个管理层级对系统性人资体系建设的重视，同时获得中高管理层的大力 支持。 1、 来到这一步的时候，我相信你的中高管理层已经对系统性的人资体系建设期待已久，但是。 对于你当前的专业水平而言，可能你会觉得压力很大。没有关系，安老师已经为您充做了充分 的考虑，记得找安老师索取人资体系建设的文件清单。 2、当你拿到安老师为。您提供的文件清单以后，根据你们公司的实际情况进行删删减减，形成 你的人资体系实施计划表。 3、此时此刻您千万不要怂，就算你之前没有系统性的搭建过这些系统性的人资体系，没有关系 ，你的背后还有安老师这个教练团队在后面时时刻刻的支持这里。你只需要拿到我们提供给你 的文件清单，根据你的公司情况修修改改，这套文件体系即可成型。 1、将人资体系建设的实施计划表打印出来，找一个老板心情比较不错的时机，单独跟老板进行 深度交流和沟通，主要从以下两个方面跟老板进行精准而系统的剖析。 2、系统的人力资源体系建设为公司带来的价值： 2.1支持公司持续发展； 2.2助力公司实现既定的战略目标； 2.3助力公司的组织效能提升和人效的增长。 3、不专业，不系统的人力资源体系为公司带来的伤害有以下几点： 3.1难以引进中高端管理人才助力公司的发展。 3.2难以提升组织效能和个体效能的发挥。 3.3公司在发展的过程当中，难以留住优秀的人才。 第14页 1、当你的人资体系建设实施计划获得老板认可和批准后，一定记得教着振奋人心的好消息，传 递给你的部门下属人员。因为他说做多年的hr工作。大多在从事事务性的工作。他们也很期望 和渴望自己能够参与到这么系统的专业人资体系的建设当中来。从而让你获得他们对你的认可 和支持。最重要的是他们可以很好的协助你对整个人力资源体系的推行。 2、当然您可能对搭建整个人资体系的专业程度，以及搭建整套人资体系所需要的大量时间，包 括如何去推进和落地，你对自己以及对自己的当前的团队，可能信心还是不足，没有关系，你 一定相信有携君的老师们在背后给你你提供大量的支持和帮助，你要做的只有一件事情，那就 是带领你的团队，一起完成整个人资体系的建设。 3、你在整个人资体系搭建和推动实施的过程当中。一定会遇到各种各样的问题。你所要做的就 是按照老师对你的要求和实施的步骤，去一步一步的操作就好了，其实通过一年的时间，将整 个人资体系搭建并推行下去。你就从一个事务型的HR蜕变成一名专业的HR。你大胆的想一想， 经过这么一年的时间去修炼和提升，再次跳槽的话薪资会增长多少？至少40%的涨幅吧~ 1、当你在新公司工作到第8周的时候，对公司当前的现状也有非常清晰的了解。在制定这份年 度工作计划的时候。一定要参照以下4个方面来制定你的年度工作计划： 1.1如果你有做公司的战略规划的话，一定要围绕公司的战略规划来分解成你的人力资源年度工 作计划。 1.2一定要将老板叮嘱的，强调的那几项重要工作事项纳入到你的年度工作计划里面来。 1.3一定要将你与中层干部交流沟通过程当中，他们反反复复强调的，应该人力资源部门去做的 重点工作事项纳入到年度工作计划里面来。 1.4一定要将你与员工交流过程当中，他们反反复复强调的，反馈的，需要人力资源部门去解决 的工作事项纳入到年度工作计划里面来。 2、当这份人资部门年度工作计划初稿形成的时候，请记得与你的下属进行一个小范围的沟通。 在这个沟通的过程当中，让他们感知到接下来要做的工作内容能够对他们带来什么样的好处和 价值？同时也向他们传递一个信息，接下来的工作量，工作任务是比较大的，同时获取他们的 支持和帮助，在这个过程当中，你也能够判断哪些人能够帮助到你，哪些人是打酱油的，你也 能够做到心中有数。 3、我相信你通过拿到HRtop给到你的这一套《人事部门年度工作计划表》作为参考，结合你们 当前的实际情况制定出你的专属《人资部门年度工作计划》，一定是你的老板期望已久的，一 定会为你的提前转正工作起到很好的推波助澜的作用； 第15页 1、将这份人资部门年度工作计划打印出来，不要着急提前发给老板，选择一个宽松的时间，在 你老板心情愉悦的状态下跟他进行交流和沟通，一般情况下需要1~2个小时进行深度的交流和探 讨。 2、在跟他交流和探讨的过程当中。一定要说清楚，讲明白。按照人资部门年度工作计划来实施 ，对公司带来的好处和价值有哪些？这项工作非常的重要，一定要提前准备好。 3、在跟老板交流的时候。一定要带上本子和笔，实时的做好相应的记录。最好采取录音的方式 ，把整个交流的过程录制下来。一来方便自己复盘，二来可以提供给携君的老师们帮你做分析 。因为这个环节有非常大的可能，要对您所制定的《人资部门年度工作计划》作出相应的修正 和调整。通过1~2个回合的修正和调整，最后就形成了你的《人资部门年度工作计划》，经老板 审批后执行。 1、亲爱的同学。当你的《人资部门年度工作计划》获得老板的批准后。你想想你是不是在这家 企业已经可以扎根下来了呢？ 2、当老板批准你的人资部门年度工作计划以后。是不是有一些担忧和顾虑？害怕你离开了呢？ 是的，我们就是要这样让老板在我们的身上看到希望，这么做的目的非常简单，最终的目的只 有这么一个，要么提前给你转正，要么加薪给你转正，大概率事件是给你提前和加薪转正。 3、当你获得提前转正和加薪转正以后。你想想你的下属伙伴们是不是非常的开心。是不是有些 迫不及待的想成为你这样的人，想跟随你好好的做好人力资源工作呢？剩下的就是看你如何带 领你的下属伙伴们一起打好这一仗。将整个《人资部门年度工作计划》一步一步的稳健的推动 和执行下去呢？ 第16页 试用期工作重点： 1.了解公司的发展阶段； 2.了解公司业务状况:公司做什么产品？核心盈利点是什么？核心价值链:每家公 司都有一套赚钱的方式和方法，背景，业务情况； 3.了解进去公司的使命是什么？ 4. 从高到底进行优先级排列； 5. 公司成功的关键要素是什么； 6. 公司所需要的HR的角色定位，核心工作内容是什么。六使命 使命1，老板期望你做什么？大于你自以为应该做的； 使命2，老板的期望具体事项是什么？ 使命3，公司当前最大的人力资源问题是什么？ 使命4，调研诊断当前问题，从什么问题入手作为切入点，带着想法和老板沟通； 使命5，如何解决问题（项目计划实施方案） 使命6，执行方案，价值体现，开干。 干出价值三 对策之一，提升HR高度；如何提升HR高度？ 与老板思想同频。想老板之想，急老板之所急。高度关注老板关注的问题。如何 获取高端岗位人才； 对策之二，提升HR专业度，构建极具绩效激励薪酬体系；掌握经营职业人生的方 法； 对策之三，提升HR广度，做个万金油的HR，走出去交流学习，拓展人脉，跳出HR 看HR，换个角度看HR，切记陷入HR误区，跳出HR做HR。 重要部分：一个中心，两个基本点，三个代表，四层角色扮演，五项工作任务。 一个中心，一切以创造价值为中心； 两个基本点，让老板看到HR存在的价值，让中层看到HR的价值；设计极具激励性 的绩效薪酬体系；经营好自己的人生；如何让老板看到价值，周会通过数据报表 ，做成PPT，成果展示；通过开展激励性绩效考核体系，发挥各位岗位价值，增加 员工收入。 三个代表：第一条代表广大员工的利益；第二条代表公司投资回报的利益；第三 条代表HR的价值； 四层角色，战略伙伴角色，专业技能专家，员工职场导师，变革的推动者； 五项工作任务：把合适的人放在合适的位置，企业两类岗位，增收和降本；提升 人力资本价值，人力成本投资回报率（一元工资的利润回报，人效成本）；提高 人均劳效；引导老板承担社会责任；达成HR个人和员工的满意度，实现多赢，皆 大欢喜！
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岗位说明书的编写与应用-企业组织结构设计与部门职能划分
岗位说明书的编写与应用 【课程名称】 企业组织结构设计与部门职能划分 【所属体系】 人力资源类 【主讲专家】 尹隆森 ★课程提纲 ——通过本课程，您能学到什么？ 第一讲 岗位设置 1．岗位的分类与设置的基本原则 2．企业的定员定编 3．如何编制企业的岗位设置表 第二讲 工作分析与岗位研究 1．工作分析与岗位研究的概念 2．工作分析与岗位研究的作用 3. 工作分析与岗位研究的方法 第三讲 工作岗位调查 1．工作岗位调查概述 2．工作岗位调查表的设计与填写 3．工作岗位调查的方法 第四讲 企业岗位分析 1．岗位分析的内容与程序 2．岗位内涵分析 3．员工素质要求分析 第五讲 岗位说明书的编制 1．岗位说明书的定义与要求 2．岗位任职条件与沟通关系的确定 3．岗位职责的确定 第六讲 岗位说明书的应用 1．岗位说明书的作用 2．岗位说明书的应用（案例） 第七讲 岗位评估概述 1．岗位评估的概念 2．岗位评估的特点 3．岗位评估的功能和作用 4．岗位评估的程序 5．岗位评估的要求 第八讲 岗位评估的指标和标准 1．引言 2．岗位评估的指标 3. 因素点值权数的设计 第九讲 岗位评估的操作方法 1. 岗位评估的应用示例 2．岗位评估工作心得体会 3．岗位评估和薪酬体系设计之间的关系 第1讲 岗位设置 【本讲重点】 岗位的分类 岗位的设置原则 企业的定员定编 岗位设置表的编制 管理运行外在的形式必须跟企业家内在的心灵相一致。企业家有三种境界：第一是亲力亲为；第二 是有所为有所不为；第三是无为而治。 ——郭咸钢 岗位的分类 在提到岗位的具体设置前，需要先简单介绍一下岗位的分类。企业里有很多岗位，这 些岗位按照其性质的不同可以分成若干个类型：生产岗位、执行岗位、专业岗位、监督岗 位、管理岗位以及决策岗位等。 ◎生产岗位：主要是指直接从事制造、安装、维护及为制造做辅助工作的岗位。生产 岗位的员工主要从事企业基本的生产业务。 ◎执行岗位：主要是指从事行政或者服务性工作岗位。执行岗位的员工根据领导的安 排执行自己的任务。 ◎专业岗位：主要是指从事各类专业技术工作的岗位。例如工程师、经济师、会计或 者软件设计师等等。 ◎监督岗位：指部门科室、队部、办事处等岗位，执行监督工作。例如审计部门、监 察部门，或者其他受董事会或股东会委托，监督企业各项工作的人员。 ◎管理岗位：主要是指一些部门、科室的主管或者经理，或者是一家单位的负责人。 他们的职责是管理一家小的单位。 ◎决策岗位：主要是指公司的高级管理层。例如企业的总裁、总经理、副总经理或分 管各个业务的总监等。 【自检】 你所在的公司具体有哪些工作岗位？你处于何种工作岗位？试分析你的工作岗位的特点。 @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 岗位的设置原则 1．岗位设置的数目应符合最低数量原则 ◎岗位不要设置很多，数量要尽可能少 对岗位的设置不要设置很多，岗位数量要尽可能的少，这样做的目的是使所有的工作 尽可能的集中，不要特别分散。从经济角度来说，不必花很多人工费。每一个人、每一个 岗位的工作人员都应该承担很多责任。 ◎如何才能符合最低数量原则 在设定部门的职责以后，部门人员肯定要来分担整个部门的所有责任。那么，如何划 分、确定职责，才符合最低数量原则呢？这里介绍一种岗位责任分工的确定方法。其过程 如图 1－1。 图 1－1 岗位责任分工的确认过程 【事例】 例如人力资源部大概有这样 4 项工作： ◎一是负责企业员工管理，如人员招聘、录用、调转、解聘等。 ◎二是薪酬福利，如制定薪酬政策、做工资表、发放工资等。 ◎三是培训。 ◎四是考核。 4 项工作就设置 4 个岗位。设计的时候，每一位基层工作人员所负的主要责任一般是 2 项到 5 项。因 为是基层工作人员，所以只承担一部分责任。如果是中层工作人员，如部门经理、办公室主任、下属单位 负责人等，这些人的工作职责一般是 5 至 10 项。高层管理人员，例如企业总经理、副总经理、总监等， 可能负的主要责任是 8 项到 12 项。 这是一个大致数目，仅供参考。如果基层工作人员分工的时候，已经承担了 8 项或者 10 项了，可能 承担起来有困难，这时可能就要划为两个岗位。中级人员，如果负责的工作超过了 15 项，负担可能很重， 需要加设一名副经理。高级人员也是这样。按照这个原则划分，符合最低数量，使每一个岗位、每一个人 承担的职责最合适，而且企业所付出的代价最低。 2．所有岗位要求实现最有效的配合 岗位设置的时候，对承担的责任进行划分。一般区分为主责、部分和支持三类，这样 来确定配合关系。主责是指某一个人所负的主要责任；部分指只负一部分责任；支持是指 责任很轻，只协助他人。每个人的主责、部分和支持一定要划清楚。 3．每个岗位能否在企业组织中发挥最积极的作用 岗位设置的第三个原则是每个岗位是不是在整个企业组织中能够发挥最积极的作用。 岗位在组织设置里面，应该使它发挥最大作用。每一个岗位都要有相应的主责，然后有部 分或者支持性工作。例如基层工作人员要有两项到五项的主责，如果工作分工里没有主责 都是部分或支持，那么这个同志的积极性会受影响。一项主要责任都没有，会认为自己是 跑龙套的，只给别人摇旗呐喊。 4．每个岗位与其他岗位的关系是否协调 “是否协调”是指岗位之间的责任不交叉、没有空白。避免某一个责任张同志是主责， 李同志也是主责，两个人分不清到底谁是主责，出了事谁负主要责任，在工作中谁主动。 一项职能没有人负主责，就是岗位职责出现了空白。 如果某一项工作，既有负主责的同志，又有配合的同志，还有做支持性工作的同志， 就表示岗位之间配合得很好。 5．岗位设置是否符合经济、科学和系统化的原则 岗位设置如果体现了经济、科学、合理和系统化的原则，那么岗位设置对企业的经济 效益应该是积极的。企业都在追求自己的经济效益，对于人工成本的控制也是企业控制成 本的重要组成部分。如果岗位设置得特别多，参与这项工作的人就多，企业支付的费用就 多，这不符合经济化原则。如果岗位设置过少，可能某一个事情没有人管，或者某一个岗 位的员工负担特别重而产生怨气，这项工作就做不好。所以要体现经济化原则，要符合科 学原理。企业规范化管理体系是一个大的完整的系统，岗位设置要和组织结构设计、职能 分解吻合，要符合系统化原则。同时，岗位设置也为岗位描述、岗位评价、薪酬福利体系 设计提供支持，是一体的。 【自检】 在确定企业的定员定编时，应该遵循哪几项基本原则？你是否遇到过职责不明而造成纠纷的情况？ 结合你自身的体会，谈谈你是如何处理的。 @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 企业的定员定编 1．什么是企业的定员定编 对于每一家企业来说，按照规范化的要求，根据企业的发展需要，制定企业的发展战 略。在企业既定发展战略的指导下，进行企业的组织结构的设计以及职能的分解，根据需 要设置岗位，确定企业的编制，然后再确定执行岗位工作的具体工作人员，这一过程就叫 做企业的定员定编。 在完成企业的定员定编后，要求能够使各个部门事事有人做、人人有事做、岗位不重 复、工作无遗漏，达到规范化、合理化和科学化。 图 1－2 企业定员定编的一般过程 2．岗位与人员的关系及区别 岗位和人员是两个不同的概念。一个岗位不一定是一个人，可能是几个人。例如财务 部会计师的岗位，可能是两个人，也可能是三个人。较小的公司财务工作业务量不大，财 务部可能只有一名经理，下设一名会计师、一名出纳，这时会计师岗位就是一个人；如果 企业财务工作量很大，会计师岗位可能是两个人或者三个人，分为成本会计、总账会计等 等。只要岗位是相同的，从事该岗位工作的人员的职责应该是相同的。 另外，也有可能是一个人同时负责好几个岗位。例如一家公司的人力资源部就有好几 项工作，但是如果公司刚刚成立，规模不大，就没有必要设一个经理、四个员工。完全可 以只使用三个员工：一名经理下设两个员工，一个负责员工管理和兼管培训部门，另一个 负责薪酬和考核管理。将来企业发展了，业务量大了，人员少了工作忙不过来，这时候就 需要再添加两个人员。 岗位设置表的编制 岗位设置表是岗位设置工作的最后成果，是企业规范化管理的一个正式的、重要的文 件。岗位设置表通常有部门职位设置表和公司岗位设置总表两种形式。 1．部门职位设置表 按照各个部门、各个单位的职位分别做的表称为部门职位设置表。这种表主要是介绍 部门内有几个岗位、工作职责等，每个部门一张表。例如公司一共有 11 个部门，那么就要 有 12 张表。其中公司高层，例如公司总经理、各个副总或者总监之间的分工也要有一张岗 位设置表。 企业下属单位，例如中心或者实验室也要单独一张表。如果是地区公司或者分公司， 可能跟总公司一样要有两个层次：一个层次就是分公司的领导要有一张表；另外分公司各 个部门要有一张表。 岗位设置表跟岗位说明书不一样。岗位说明书是把岗位的主要职责、部分责任、支持 责任全部写清楚，岗位设置表只写主要职责。 【案例】 某公司企业管理部岗位设置表。 表 1—1 管理部岗位设置表 部门名称 本部门职位 设置总数 （个） 企业管理部 5 本部门总人数 5 职位名称 部长 职位人数 1 主要职责分工 全面负责集团的发展战略研究与管理、集团规章制度 管理、企业文化建设管理、合同、法律事务管理以及 计算机网络和信息化管理。 企划专员 1 集团发展战略研究与管理、集团刊物的编辑等。 企管专员 1 组织规章制度的编制、上报、审批，企业文化建设管 理。 网络信息专 1 网络软硬件维护、网上信息编辑发布、筹建集团信息 员 化管理系统、办公自动化系统管理。 合同法律专 1 处理集团、各子公司的法律纠纷和各类经济合同管理 员 与法律咨询，参与重大合同谈判及起草以及员工法制 教育和其它法律事务。 备 注 2．公司岗位设置总表 公司岗位设置总表即把全公司的岗位统一排成一张大表，上面只写明岗位编号、岗位 部门、岗位名称而不写岗位职责。 总表包括三个栏目： ◎岗位编号 规范化管理中，文件前面都有一个英文字母。例如岗位设置用Ｇ，Ｇ后面的数字表示 一个部门，假如公司有 11 个部门，分别用Ｇ—1、Ｇ—2 等表示，分别表示企管部、生产 部等。如果是第一个部门的第一个岗位就叫 1001，第二个是 1002 等。这样编的好处是： 实现计算机化、信息化管理的时候比较方便。 ◎岗位部门 每家企业都由若干个部门组成，不同的岗位也分别隶属于各个部门。例如生产管理员 这个岗位就隶属于生产部。 ◎岗位名称 首先确定称呼方法，例如公司的最高领导有的叫总裁，有的则叫总经理等等。各部门 的领导有的叫部长，有的叫经理。部长或者经理之下有的单位叫主管，有的单位叫专员。 科员里面能承担一定责任的、级别相对高一点的叫主任科员，承担一般责任的可能叫做员 工管理员、培训员等。这样就把公司的所有岗位的名称统一起来，列在岗位设置表里。 【案例】 某科技集团有限公司岗位设置总表。 表 1－2 部门 岗位编号 岗位设置总表 岗位名称 职位人数（人） 公 ＨＴ－Ｇ－Ⅰ 董事长 1 司 HT-G-Ⅱ 总裁 1 总 HT-G-Ⅲ 运营总监 1 HT-G-Ⅳ 市场总监 1 HT-G-Ⅴ 财务总监 1 HT-G-Ⅵ 行政总监 1 HT-G-Ⅶ 技术总监 董事长不计，合计：6 人 总 HT-G-1001 主任 1 裁 HT-G-1002 秘书 1 办 HT-G-1003 司机 1 部 合计：3 人 企 HT-G-2001 部长 1 业 HT-G-2002 企划专员 1 管 HT-G-2003 企管专员 1 理 HT-G-2004 网络专员 1 部 HT-G-2005 法律专员 1 合计：5 人 生 HT-G-3001 部长 1 产 HT-G-3002 计划统计专员 1 部 HT-G-3003 生产调度专员 1 HT-G-3004 设备管理专员 1 HT-G-3005 安全管理专员 1 合计：5 人 资产管 HT-G-4001 部长 1 理部 HT-G-4002 资产管理专员 1 合计:2 人 技术 HT-G-5001 部长 1 发 HT-G-5002 技术管理专员 1 展 HT-G-5003 技术研发工程师 3 部 合计:5 人 质 HT-G-6001 部长 1 量 HT-G-6002 质控工程师 1 管 HT-G-6003 认证工程师 1 理 HT-G-6004 质检工程师 1 部 合计:4 人 财 HT-G-7001 部长 1 务 HT-G-7002 资金管理专员 1 部 HT-G-7003 成本管理专员 1 HT-G-7004 会计师 1 HT-G-7005 出纳员 1 合计:5 人 审 HT-G-8001 部长 1 计 HT-G-8002 审计师 1 部 融投 合计:2 人 HT-G-9001 部长 1 资管 HT-G-9002 融投资管理专员 理专员 1 合计:2 人 人力 HT-G-10001 部长 1 资源 HT-G-10002 人事培训专员 1 部 HT-G-10003 薪酬福利专员 1 合计:3 人 行 HT-G-11001 部长 1 政 HT-G-11002 行政管理员 2 部 HT-G-11003 基建管理专员 1 HT-G-11004 基建管理员 3 合计:7 人 职能部门总计 49 人 【本讲小结】 本讲主要讲述岗位设置方面的一些问题。首先是岗位的分类，各类岗位的工作性质和职责各不相同； 其次是岗位设置时所必须遵循的“五项基本原则”，即岗位数最少、岗位之间职责明确，实现有效配合、 岗位发挥其最大作用、不同岗位之间相互协调和岗位设置科学且系统化；然后是企业的定员定编的概念和 目的；最后谈到了岗位设置表的编制。其中，应该重点掌握岗位设置的基本原则、部门岗位设置表和公司 岗位设置总表的编制方法和步骤。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第2讲 工作分析与岗位研究 【本讲重点】 工作分析与岗位研究的基本概念 工作分析与岗位研究 在人力资源管理中的作用 工作分析与岗位研究的原则与方法 关于工作岗位研究的几点认识 工作分析和岗位研究的基本概念 岗位的概念与职位的区别 1．岗位的定义 在特定的组织中，在一定的时间和空间内，由一名职工承担若干项任务，并具有一定 的职务、责任和权限时就构成一个岗位。岗位是职工职务、工作任务和责任、权限的统一。 ◎一定的时间指的是一段时间内，可能两年或者三年。也许因为做得好升职了，或者 因为工作需要调动，或者被解聘了，不在这个岗位了。所以，要求在一定时间之内。 ◎一定的空间就是执行任务必定是在一个有限范围内。如果在某家公司工作，一定是 在这家公司内履行职责，不可能跑到另外一家公司去。 岗位是企业给予员工的任务、责任和权限的统一。在岗位上，要完成领导交给的任务， 要负责任，要把工作做好。如果做不好，可能会受到惩罚或者被解聘。另外，领导会赋予 一定的权限，有责便有权。 2．岗位和职位的区别 人力资源管理经常讲到岗位和职位，岗位与职位在实际意义上相比较，没有太大的区 别。那么，在什么情况下称为职位，什么情况下称为岗位呢？通常对于一些知识密集型企 业或管理方面的岗位，叫做职位更恰当一点。对于劳动密集型企业或劳动密集型的岗位叫 做岗位比较合适，例如工人就不要叫职位。 岗位的含义更广泛。无论高层还是低层，都可以称为岗位。低层次的人员称为职位就 不太合适了。 工作分析与岗位研究的概念 1．工作分析和岗位研究的定义 工作分析与岗位研究是岗位分析、岗位评定和岗位分类等级等多项活动的总称。它是 以企业单位中各类劳动者的工作岗位为对象，采用科学的方法，经过系统的岗位调查，收 集有关工作岗位的信息及科学的岗位分析、评定，制订出岗位规范、工作说明书、岗位分 类图等各种人力资源管理文件，为员工的招聘、调配、考核、培训、升降、奖罚以及劳动 报酬等提供客观依据。 工作分析与岗位研究简称工作岗位研究或岗位研究。 2．工作岗位研究的相关研究术语 ◎任务 是为了达到某一特定目标或者完成领导交待的工作而进行的一项活动。 ◎职务 指对职工所应承担事务的规定。它与职位的不同点在于强调所承担的任务内 容，而不是指任务的地点。 ◎责任 指份内应做的事。即职工在职务规定的范围内应尽责尽职、保质保量地完成 任务。 ◎职责 职务和责任的统一。专指须有一名职工担负的各项任务组成的工作活动。 工作岗位研究的对象和内容 1．研究对象 工作岗位研究的对象是企业中需要由人来承担的劳动岗位。首先要有岗位，如果没有 岗位，研究就失去了意义；其次，这个岗位要由某员工来承担。岗位研究的中心任务是要 为企业人力资源管理提供科学依据，实现“人事相宜，人称其职，人尽其才”。 2．研究内容 ◎工作分析和研究 工作内容的研究，例如工作方法、操作方法、工作的标准及工作时间等。另外，非常 重要的一点是很多企业对定额的研究。定额就是在一定的时间内完成的工作量。就像过去 泰勒的科学管理中，把人的劳动动作进行分解，然后确认时间，研究哪些动作可以去掉， 怎么节约时间。都属于工作分析和研究。 ◎岗位调查 一家成立很多年的企业，已经设置了许多岗位，这些岗位到底设置得合适不合适，工 作量饱满不饱满，需要什么样的认知条件，将来如何考核等等。这些问题要进行调查研究 这项工作叫做岗位调查。岗位调查为岗位分析、岗位评价提供依据。 ◎岗位分析 岗位分析也叫职位分析或叫职位描述。岗位分析最核心的内容是编制岗位说明书，即 现代人力资源管理中所用的档案。这项工作的实际应用性很强。 ◎岗位评价 岗位评价也叫做职位的评价、职位评估或者岗位评估。在岗位说明书的基础上，对某 一个岗位进行整体的、综合性的评价，确定在企业中的重要程度及如何确定薪酬。 工作分析与岗位研究在人力资源管理中的作用 现代企业规范化管理体系是以人力资源管理为核心、为基础的，工作分析和岗位研究 在人力资源管理工作中主要有以下七项作用： 1．有助于企业的定员定编 这项工作在编制企业人力资源规划中起相当大的作用。企业在编制长期发展战略规划 的时候，或者在年初，或者在某一发展阶段开始的时候，都要编制人力资源的规划。例如 2003 年人力资源要做哪些工作；人员、岗位要不要增加或者调整；员工薪酬要不要增加等 。 工作分析和岗位研究是编制人力资源规划的基础，依据这个基础资料来确定需要设立多少 个岗位，配备多少人员。 2．有助于员工招聘、甄选和录用 企业在招聘新员工的时候，首先要确定员工的任职条件，例如这名员工将承担哪些责 任，给多少工资等问题。工作分析和岗位研究是基础资料，如果没有这些资料，招聘录用 工作就不好做，更难保证“为事择人，任人唯贤、专业对口，事得其人”。 3．有助于确定劳动定额和提高生产力 劳动定额是企业在一定的生产技术组织条件下，采用多种方法，对生产某种产品或完 成某项工作任务的劳动消耗量所预先规定的限额。无论是从理论渊源、考察的对象和范围 研究的内容和方法上看，还是从其基本功能来看，工作分析和岗位研究与劳动定额之间都 存在着很多的共同点。工作分析和岗位评价结果是确定劳动定额水平，以及标准工作日长 度的重要依据之一。 4．有助于设计与管理薪酬 工作分析和岗位研究为企业贯彻按劳分配原则，公平合理地支付劳动报酬提供了可靠 的保证。企业员工劳动报酬的高低主要取决于其工作的性质、繁简难易程度，劳动强度、 工作负荷和责任的大小以及劳动环境的优劣。岗位研究正是从这些基本因素出发，建立了 一套完整的评定指标体系和评定标准，对各个岗位的相对价值进行衡量之后完成岗位分级 这样就有效地保证了岗位和担任本岗位的员工与薪酬之间的协调和统一。 5．能有效地对员工实施目标管理与绩效评估 目标管理的前提是要分析每个岗位所承担的责任、职权范围以及应该有什么样的目标， 依据工作分析和岗位研究的资料对员工进行目标管理和绩效考核。工作分析和岗位研究以 岗位为中心，分析和评定各个岗位功能和要求，明确每个岗位的职责、权限，以及承担本 岗位的人所必备的资格和条件。另外，从人事管理工作程序上看，岗位研究是人事考核的 前提，岗位研究要为人事考核的内容、项目和指标体系的确定，提供详尽的数据和资料。 6．有助于开发人力资源和组织职务培训 企业岗位职务培训是指为了满足岗位职务的需要，有针对性地对具有一定政治文化素 质的在岗在职人员进行岗位专业知识和实际技能的培训。岗位职务培训是员工培训的重要 组成部分。岗位职务培训的内容必须从岗位的特点和要求出发而加以规定。岗位职务培训 的特点说明，岗位研究的结果——岗位规范等文件，是岗位职务培训必不可少的客观依据。 7．更好地调动员工的工作积极性 在调动企业职工生产的积极性、主动性、提高劳动效率方面，工作分析和岗位研究具 有重要的推动作用。由于岗位研究实现同工同酬，并使企业员工明确了自己的职责，以及 今后努力的方向，他们必然要在生产中服从领导，积极工作，不断进取，其最后结果将是 更大限度地发挥潜能，从而使企业经济效益不断提高。 工作分析与岗位研究的原则与方法 岗位研究的基本原则 1．系统原则 所谓系统，就是由若干既有区别又有依存的要素所组成的、处于一定环境条件中、并 具有特定结构和功能的有机整体。每个系统可以成为一个更大规模系统中的一个组成部分 （系统的特性见图 2－1）。整个规范化管理体系是一个大的系统，从发展战略、组织设计 、 职能分解、岗位设置一直到工作分析与岗位研究，都要服从前面研究的结果。根据战略来 进行组织结构设计，根据组织结构设计来进行职能分解，根据职能分解来做岗位设置，根 据岗位设置来做工作分析和岗位研究。 任何一个完善的组织、单位都是一个相互独立的系统。因此，在岗位研究中，应从系 统论出发，将每个岗位放在组织系统中，从总体上和相互联系上进行系统性分析研究。 2．能级原则 所谓能级原则就是一个岗位在组织结构中处于什么样的等级，起什么样的功能，也就 是岗位在管理中所具有的能量等级。在规范化体系里面，每一个岗位在企业里所发挥的作 用不一样，也就是说能量不一样。过去传统的计划经济体制下的人事管理就不是这样，例 如所有的正处级干部工资应该一样。现在同样是处长，但是每个人在企业里发挥的作用或 者所具有的能量不一样，例如技术部经理与行政部经理发挥的能量是不一样的。通过对每 一个岗位的功能分析，最后确定其在企业里的能量等级。 3．标准化原则 通过分析以后，要制定统一的标准。例如任职条件，有一个统一标准，凡是部门经理 级的一定要有大本以上文化程度，凡是担任技术总监的一定要有高级职称等。不是确定某 一个岗位具体的任职条件，而是确定某一个范围内的统一标准。 4．最优化原则 通过对岗位的分析和研究，最后使岗位设置、岗位职责的分配最优化，达到企业所有 资源整合的最优状态。例如，某一个部门设置三个人还是四个人或者五个人合适。通过对 岗位的分析和研究，认为三个人太忙，一忙可能会有失误，五个人偏多，四个人最优。 岗位研究的方法 1．调查研究的方法 运用科学的方法，有步骤地去考察某一现象总体，收集必要的数据资料，进行分析， 研究各种因素及相互关系，以掌握现象的性质、特征、事情以及运动规律性。岗位分析的 很多内容都需要有第一手资料，而第一手资料的来源就是直接到岗位上进行调查、研究和 分析。 2．数量分析的方法 数量分析就是运用现代数学、统计学等数量方法，对经济进行量的分析，从而判定事 物过程和各种因素属性的数值关系的一种方法。通过调查研究，取得基础性资料。通过对 基础性资料进行数量化分析，得出结论。例如工作负荷问题，到底工作负荷重不重，就要 通过动作计时来检查。 【举例】 某机械厂车工车间的正常工作时间为每天 8 小时。通过实际调查发现：一个工人平均一天的工作量为 车 100 个零件，而车完 1 个零件大概需要 4 分钟，每个工人喝水、上厕所时间按半小时计。通过这些数 量的分析，显然可以看出这个车间的工人工作负荷不足，相当多的时间是浪费掉的，应该对其每天的工作 量进行调整。 3．心理学的方法 运用心理学知识分析员工的思想状况，如某些岗位工作量并不一定大，可能员工思想 负担很重；有些岗位虽然工作量较大，但是思想负担比较轻。如果需要，就可以采用心理 学测试方法进行测试。如技术部的心理负担可能比较重，因为如果在某个技术环节上出现 失误，可能会造成很大经济损失，甚至可能发生安全事故。 4．其他的科学方法 在现代经济科学研究中，新的观察、分析比较和控制的方法、手段、工具正大量涌现。 在岗位研究中，应当注意学习、吸收和应用当代科学中出现的一系列新方法，从而提高岗 位研究成果的精确性、可靠性和可行性。 【自检】 你在实际工作中，运用过哪些岗位研究的方法？如何具体操作的？除了上面提到的方法外，你个人 还有哪些有特色的方法？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 关于工作岗位研究的几点认识 1．认真做好这项基础性工作 工作岗位研究是人力资源管理、企业规范化管理的基础性工作。如果不做这项工作， 就没有基础资料，可能会在岗位评价、薪酬福利体系设计、目标管理和绩效考核中出现失 误。例如在北京要坐车去某个地方，地图就是基础资料。要想知道那个地方在哪里，通过 查看地图可以知道，并了解了乘车路线。如果没有做这些基础工作，出门就上车，就容易 出现方向不对甚至越坐越远的情况。 2．合国情，逐步吸收消化 工作岗位研究这项工作在西方和港澳台已经推行很长时间了，但在中国内地特别是国 有企业推行还有困难，因为一些人对于这些概念和理念存在认识问题。例如在国有企业里 大家认为只要是处级干部拿钱就应该一样。类似这些思想会给推行工作造成阻力，所以要 注意结合中国的国情来逐步推行，逐步吸收消化。有些分析也要尽可能接近企业内部情况 逐渐被大家理解。另外，要逐步认识到这些工作的重要性，只有这样才能够逐步推开。 3．意适用性原则与标准化原则 在推行工作岗位研究这项工作中，特别要注意适用性原则和标准化原则。就是通过分 析和研究得出的结论能不能在企业里推行，是不是适用，是否具有很强的操作性。否则， 很多研究是在做无用功。分析研究的结果最后要落实到岗位标准上，这些岗位标准应该符 合标准化原则，在标准面前人人平等。 4．国外相比差距很大 与国外企业相比，我国无论研究还是应用差距都很大。目前，在我国的企业里，工作 分析和岗位研究还处于初试阶段。与欧美企业或港澳台企业相比，研究和应用都很初级， 差距非常大。有些企业虽然在这方面做了一些工作，但是做成以后无法应用。主要原因一 是脱离企业实际，二是推行阻力大。往往是做成文件后，就放在保险柜里存起来，起不了 任何作用。 【本讲小结】 本讲主要介绍工作分析与岗位研究的基本概念、研究对象和研究内容；比较详细地分析了工作分析与 岗位研究在人力资源管理中的重大作用；叙述了岗位研究的若干基本原则，即系统原则、能级原则、标准 化原则和最优化原则；向大家介绍了调查研究、数量分析、心理学方法等岗位研究的方法；最后，根据岗 位研究的产生和发展，对照国内外的研究现状，讲了几点对岗位研究工作的认识，并对我国企业的岗位研 究工作提出了一些建议。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
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德隆战略管理部管理制度与职能工作流程
战略管理部管理制度与职能工作流程 （第二版） 战略管理部 2001 年 3 月 目 录 一、 战略管理部职能、组织结构与管理制度 1. 战略管理部定位与职能 2. 战略管理部组织结构与岗位职责 3. 战略管理部管理制度 二、 战略管理部职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU 战略规划编制指导流程 4. SBU 年度经营计划编制指导流程 5. SBU 偏差分析指导流程 6. SBU 核心竞争力管理指导流程 7. SBU 并购整合监督流程 8. SBU 非收购重大投资管理流程 9. SBU 咨询诊断服务指导流程 10. SBU 信息管理与工作协调指导流程 三、相关文本与格式附件 1. 相关文本清单 2. 格式附件 一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度 1. 战略管理部的职能定位与工作范围 1.1 战略管理部的定位 执委会 1.1.1 集团战略管理与决策支持 1.1.2 SBU 战略管理支持、监督 持支策决 战略管理部 职五 能项 SBU 战略管理 1.2 战略管理部的职能 1.2.1 战略规划 1.2.2 SBU 偏差分析 1.2.3 SBU 核心竞争力管理 1.2.4 SBU 并购整合监督 1.2.5 SBU 咨询诊断服务 2. 战略管理部的组织结构与岗位职责 2.1 组织结构和岗位划分 2.1.1 战略管理部设 8 个岗位：总经理，副总 总经理 / 副总经理 / 总经理助理 经理，总经理助理，行业分析师，战略控制员， 战略控制 ( 战略控 制员 ) 2.1.2 战略管理部的内部组织结构见左图： 2.2 岗位职责：见 战略规划 （行业分 析师） 项目 组 咨询诊断 （咨询诊 断师） 项目 组 并购整合 （并购整 合师） 项目 组 信息管理 （信息管 理员） 咨询诊断师，并购整合师，信息管理员 3. 战略管理部管理制度 3.1 战略管理部会议制度 3.1.1 战略管理部内部会议制度 内部会议 3.1.1.1 战略管理部内部会议包括：临时会议、 临时会议 周例会 周例会、月度工作例会和年度总结会议 3.1.1.2 内部会议由主管战略的执行总裁或战略 管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全 部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成 月度工作例会 年度总结会议 会议纪要，由总经理签发并存档 3.1.1.3 战略管理部成员根据工作需要，可以提 请总经理召开某项专题紧急会议 3.1.2 战略管理部的对外会议制度 对外会议 3.1.2.1 战略管理部负责的集团/SBU 重大项目 重大项目研讨会 SBU 战略规划研讨会 调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由 执委会组织 SBU 和集团有关人员听取项目调研 汇报和论证。 3.1.2.2 每年一次由执委会召集，战略管理部 SBU 年度经营分析例会 SBU 季度 / 月度经营分析例会 组织的 SBU 战略规划研讨会，如在德隆总部召 开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责 会议接待和食宿安排。 3.1.2.3 战略管理部组织，报请执委会批准，每 年召开一次有 SBU 董事长、总经理和对口部门 参加的 SBU 年度经营分析例会，如在德隆总部 召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负 责会议接待和食宿安排。 3.1.2.4 战略管理部战略控制员参加 SBU 每季 度（或月度）召开的经营分析例会。 3.2 战略管理部信息管理制度 3.2.1 战略管理部信息收集和数据库的建立： SBU 相 关 行 业 / 项目研究资 料 SBU 管理资料 3.2.1.1 战略管理部负责对 SBU 的行业、项目 管理和研究中信息的收集、汇总、整理、上报、备 案和存档 项目管理资料 3.2.1.2 战略管理部信息数据库管理的责任人是 内部管理资料 信息管理员，数据库是一种自动可查阅可生成 信息管理员 战略管理部数据库 报表的电子信息系统和书面的文字档案系统， 其信息来源是战略部收集、整理的全部文档和资 料。 3.2.2 战略管理部信息传递： 3.2.2.1 战略管理部所有人员都要传递信息给 执委会 信息管理员，以输入数据库，信息管理员同时 报告 总经理 各岗位 为资料保管人员，应建立文件资料库和电子索 信息管理员 引，以便资料快速查取，同时建立借阅登记制 度 3.2.2.2 战略管理部员工的各类请示、报告等书 股东 意见 书 数据库 面汇报材料，必须首先报战略管理部总经理， 由总经理决定是否上报执委会、是否在其他部门 间传递或本部门内传阅，战略管理部向 SBU 发 SBU 送的文件必须经总经理核准以《股东意见书》名 义交流。 3.2.3 战略管理部案例编写和经验共享： 并购 整合 核心竞争力培育等 dedeng 3.2.3.1 战略部全体成员均应及时准确地记录工 作和项目进展过程，以便于案例编写和总结。并 总经理 批准 案例编写 印制 分级存档 购、整合、核心竞争力培育等工作在一个周期结 弥补流程 特殊案例 人力资源部 束后经总经理批准由相应责任人编写案例。 3.2.3.2 编写好的案例由战略管理部统一修订审 核、印制、存档，分密级供内部查阅。原则上， 案例均应送人力资源部一份。 3.2.3.3 特殊的案例经执委会批准后可作为修 订流程的依据。 3.3 战略管理部预算与费用管理制度 集团预算 审 批 预算 财务部 3.3.1 战略管理部每年 11-12 月编制下年度部 门费用预算，报财务部根据集团总体预算平衡、 审核、调整并批准后执行 3.3.2 战略管理部员工发生的所有费用均根据 财务部 程序 各岗位 确认 总经理 预算科目分类登记，报销前经部门登记，统一 报总经理（特殊情况报副总经理）签字认可， 报销单 部门分类 登记 并由财务部预审，财务部总经理确认后方可报 销。 二、战略管理部职能工作流程 1. 研究管理指导流程 执委会 SBU 课题 战略部 研究员 研究计划书 外委研究 总经理 执行总裁 研究员 实 施 报告评 审 报告提 交/ SBU 输 出 投委会秘书处 备案 不足以支持决策 1.1 由战略管理部进行的相关研究的目的在于 为集团战略投资提供决策支持，为集团 /SBU 战 略规划提供支持和为 SBU 发展寻找机会 1.2 研究的范围包括：与 SBU 相关的项目或行 业的研究和即将转入战略投资的项目或行业研 究 1.3 研究管理指导流程 1.3.1 服务于战略投资的机会判断性行业 /项目 研究程序 1.3.1.1 课题提出 /来源：执委会指派， SBU 提 出，部门自己提出 1.3.1.2 计划与审批：执委会指派和 SBU 提出 的研究课题，由研究员编制《研究计划书》报部 门总经理审核、执行总裁批准；部门自己提出的 研究课题，由研究员编制《研究计划书》，计划 不牵涉外委研究的直接报部门总经理批准，牵 涉外委研究的报部门总经理审核、执行总裁批准 1.3.1.3 组织实施：对简单行业 /项目的研究/评 估，采用研究员个人单独承担的方式；对较大 行业/项目的研究，采用项目组承担的方式，研 究员作为项目经理联合 SBU/ 其它部门 / 外部咨 询机构等，组成项目组实施研究；作为项目经 理的研究员的主要职责是：进行项目计划，组 织和协调资源，监督项目进程和质量，汇总、评 估和提交报告 1.3.1.4 报告与结果输出：由研究员单独承担 的简单研究，由研究员负责编制报告，经部门 审核后提交执委会 /SBU/ 相关部门；由项目组 承担的较重要的研究，由研究员组织项目组人 员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通 过后向执委会提交报告，必要时向总裁办公会 议做演示报告。根据评估决策情况，一般有四个 输出方向： （1）研究已充分证明项目具备投资价值，经执 委会批准进入投资立项 阶段，研究资料 移交 SBU 执委会 SBU 课题 战略部 研究员 研究计划书 战略评估 总经理 执行总裁 研究员 实 施 报告评 审 报告提 交/ SBU 执委会 输 出 SBU 投资部 课题 战略部 备案 研究员 研究计划书 外部提出 总经理 执行总裁 研究员 实 施 报告评 审 报告提 交/ SBU 投资部 不足以支持决策 输 出 备案 （2）研究证明项目具备投资价值，但尚不足以 支持决策，决定进入下阶段做进一步深入研究 （3）研究证明项目具备投资价值，但不适宜纳 入战略投资范畴，决定转交投委会秘书处继续 研究 （4）研究证明项目不具备投资价值，研究中止 ， 研究资料部门存档 1.3.2 服务于战略投资的行业进入研究程序 1.3.2.1 课题提出/来源：同 1.3.1.1 1.3.2.2 计划与审批：对已完成机会判断性研 究的行业，由研究员编制《研究计划书》报部门 总经理审核、执行总裁批准；对已由投委会完成 深入研究的行业，由研究员编制《战略评估研究 计划书》报部门总经理审批 1.3.2.3 组织实施：同 1.3.1.3；对已由投委会 秘书处完成深入研究的行业，由研究员根据投 委会秘书处的研究资料作战略评估研究，必要 时作适当的独立调查 1.3.2.4 报告与结果输出：对已完成机会判断 性研究的行业，由研究员组织项目组人员共同 编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向 执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报 告。战略投资进入研究的结果根据评估决策情况， 有三个输出方向： （1）研究已充分证明项目具备战略投资价值， 经执委会批准进入投资立项阶段，与 SBU 对接 （2）研究证明项目具备战略投资价值，但尚不 足以支持决策，决定进入下阶段做进一步深入 研究 （3）研究证明项目不具备战略投资价值，研究 中止，研究资料部门备案 对已由投委会秘书处完成深入研究的行业，由 研究员根据评估结果编制评估报告报部门讨论 评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总 裁办公会议做演示报告。结果输出： （4）若执委会做出肯定决策，与投资部及 SBU 业务对接 （5）若执委会做出否定决策，研究中止，评估 报告存档 执委会 非 SBU 课题 战略部 研究员 研究计划书 外部提出 总经理 执行总裁 研究员 实施 投资部 非 SBU 报告评审 报告提交 SBU 投资部 输 出 备案 1.3.3 服务于战略投资的目标企业研究程序 1.3.3.1 课题提出/来源：同 1.3.1.1 1.3.3.2 计划与审批：执委会指派和 SBU 提出 的研究课题，由研究员编制《研究计划书》报部 门总经理审核、执行总裁批准；部门自己提出的 研究课题，由研究员编制《研究计划书》部门总 经理批准 1.3.3.3 组织实施：对简单项目的研究 / 评估， 采用研究员个人单独承担的方式；对较大项目 的研究/评估，采用项目组承担的方式，研究员 作为项目经理联合 SBU/ 其它部门 / 外部咨询机 构等，组成项目组实施研究 1.3.3.4 报告与结果输出：由研究员根据研究 / 评估结果编制评估报告报部门讨论评审，评审 通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议 做演示报告。结果输出： （1）若执委会做出肯定决策，与投资部及 SBU 业务对接 （2）若执委会做出否定决策，研究中止，评估 报告存档 1.3.4 服 务 于 集 团 战 略 规 划 的 宏 观 环 境 及 非 SBU 行业研究 1.3.4.1 课题提出 / 来源：由集团执委会指派， 部门总经理下达，负责集团战略规划的研究员 提出，非 SBU 提出 1.3.4.2 计划与审批：由研究员编制《研究计划 书》报部门总经理审核、执行总裁批准 1.3.4.3 组织实施：集团宏观环境研究，由负 责集团战略规划的研究员作为项目经理，委托 外部咨询 / 专门机构研究；集团非 SBU 所在行 业研究，主要由负责集团战略规划的研究员作 为项目经理，按《研究计划书》由投资部组织落 实非 SBU 研究 1.3.4.4 报告与结果输出：由负责集团战略规 划的研究员组织的集团宏观环境研究，由研究 员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨 论评审，评审通过后向执委会提交报告，必要 时向总裁办公会议做演示报告；由投资部落实 非 SBU 承担的行业研究，由投资部编制报告， SBU 课题 战略部 研究员 研究计划书 总经理 战控员会 同 SBU 相 关部门 实施 报告评审 报告提交 SBU 战略部 SBU 输 出 备案 课题 战略部 研究 / 战控员 研究计划书 总经理 研究 / 战控员 实施 报告评审 报告提交 SBU 战略部 与战略管理部联合评审，通过后提交执委会。研 究结果的输出： （1）支持集团战略规划的宏观环境及非 SBU 行业研究，研究报告提供集团战略规划小组和 执委会，作为集团战略规划编制和决策的参考 1.3.5 服务于战略规划的 SBU 所在行业持续跟 踪研究程序 1.3.5.1 课题提出 / 来源：由部门总经理下达， 负责跟踪对口 SBU 的战略控制员提出 1.3.5.2 计划与审批：由战略控制员编制《研究 计划书》报部门总经理审批 1.3.5.3 组织实施：由对口 SBU 的战略管理员 指导 SBU 相关部门实施研究 1.3.5.4 报告与结果输出：由战略控制员会同 SBU 相关部门编制报告，经战略管理部审核后 提交执委会。研究结果的输出： （1）研究报告提供 SBU，作为 SBU 战略规划 的参考 （2）研究报告提供集团战略规划小组，作为制 定集团战略规划的参考 输出 备案 1.3.6 服务于战略规划的集团 /SBU 能力分析程 序 1.3.6.1 课题提出 / 来源：由部门总经理下达， 负责集团战略规划的研究员，负责 跟踪对口 SBU 的战略控制员提出 1.3.6.2 计划与审批：由负责集团战略规划的 研究员 / 负责跟踪对口 SBU 的战略控制员编制 《研究计划书》报部门总经理审批 1.3.6.3 组织实施：集团能力分析由负责集团 战略规划的研究员作为项目经理会同咨询诊断 师，必要时邀请外部咨询专家参加，组成项目 小组实施研究； SBU 能力分析由对口战略控制 员会同咨询诊断师指导 SBU 实施 1.3.6.4 报告与结果输出：由负责集团战略规 划的研究员编制报告，经部门审核后提交执委 会；战略控制员会同 SBU 战略部编制报告，经 战略管理部审核后提交执委会。研究结果的输出： （1）研究报告提供集团战略规划小组，作为制 定集团战略规划的参考 （2）研究报告提供 SBU，作为 SBU 战略规划 的参考 1.4 各种类型研究的内容和报告格式：见 2. 集团战略规划编制流程 2.1 集团战略规划是依照集团董事局提出的发 集团董事局 集团愿景 SBU 规划草案 出的包括可量化的战略目标及相应的实施规划 非 SBU 规划草案 的文本文件。规划包含集团未来三至五年的全面 展愿景，经过科学和充分的分析论证程序而提 工作，是指导集团经营行为和方向的基本依据。 投资部 分析资料 执委会 战略部 战略部 成），结合行业分析资料，组织投资管理部、财 务部和其他相关单位研究提出集团战略目标草 案，报交执委会。执委会据此并综合考虑集团的 集团、SBU 、非 SBU 战略规划 草案 投资结构、新的投资方向等因素在 8 月 31 日前 研讨 SBU SBU，非 SBU 的战略规划草案（非 SBU 战略 规划草案由投资管理部牵头在 8 月 10 日前完 战略目标草案 集团愿景、 目 标指引书 执委会 2.2 每 年 8 月 10 日 前 ， 战 略 管 理 部 收 集 各 明确/调整集团的愿景、使命和发展目标，以《集 对集团、SBU 、 非 SBU 战略规 划草案研讨意 见 战略部 团愿景、目标指引书》方式下达战略管理部。 2.3 战略管理部依照执委会下达的文件修正战 非 SBU 略目标并编制正式的《集团战略规划草案》，在 SBU 股东意见书 投资部 评审意见 9 月 10 日前报集团执委会。 2.4 自 9 月 10 日起至 11 月底，执委会组织， 在总裁办公会（例会）或专题会议上，对集团 非 SBU 战略规划、年度 经营计划 执委会 集团战略规划 预案、年度经营 计划预案 战略部 投资部 财务部 战略规划草案和 SBU、非 SBU 战略规划草案进 行讨论。涉及战略规划研讨的总裁办公会应通知 相关的 SBU、非 SBU 董事长、总经理和规划编 制人员参加。经过讨论，达成各方都能接受的一 集团董事局 致意见，由战略管理部整理成书面文件及时发 批 准 战略部 至各 SBU（股东意见书）、经投资管理部发至 分发、备案 各非 SBU。文件同时送财务部供其组织编制财 务预算参照。 2.5 每年 12 月 15 日前，各 SBU、非 SBU（由 投资管理部组织）向战略管理部提交正式的 《SBU 战略规划》、 《非 SBU 战略规划》文本和下 年度的《SBU 年度经营计划》、《非 SBU 年度经 营计划》。战略管理部会同投资管理部、财务部 在 12 月 20 日前编制出正式的《集团战略规划 预案》和下年度《集团年度经营计划预案》报集 团执委会。集团执委会在 12 月 30 日前报集团 董事局审批。预案一经批准即为正式的规划和计 划。 2.6 每年 12 月 31 日由集团董事局主席或总裁 签发《集团战略规划》。 3. SBU 战略规划编制指导流程 3.1 SBU 战略规划编制程序 SBU 战略管理部 / 发展 部 内外 研究 研究报告 3.1.1 战略管理部通过战略控制员每年 2 月份 与 SBU 对口部门一起落实服务于战略规划的有 关研究工作；每年 6 月初向 SBU 提出制订或滚 动修订战略规划的《股东意见书》。 3.1.2 SBU 由董事长牵头，负责编制《SBU 战 战略部 股东意见书 SBU 董事会 略规划草案》，8 月 10 日前提交给战略管理部。 3.1.3 在编制过程中，战略管理部的战略控制 成立战略规 划领导小组 参与、指导、监督 战略控制员 规划 编制 员，与 SBU 战略规划领导小组沟通，参与、指 导、监督 SBU 战略规划的起草过程，必要时以 联席会议形式，协调、解决战略规划制定过程中 难于确定的重点战略问题。 战略部 规划草案 SBU 战略规划的论证、审批流程见集团规 划流程图 3.2 SBU 战略规划论证与审批程序 3.2.1 SBU 战略规划的论证、修订和形成文本的 程序见 2.4、2.5 3.2.2 SBU 在 12 月 15 日前向战略管理部提交 的《SBU 战略规划》文本和下年度《SBU 年度经 营计划》必须是经 SBU 董事会正式审议批准的 文件。SBU 董事会审议意见与《股东意见书》意 见不一致时，集团执委会应及时召集专门会议 与 SBU 董事会协商解决分歧。 3.3 SBU 战略规划效果评估程序 3.3.1 战略管理部组织 SBU 在每年 5 月份对 SBU 战略规划效果进行评估 3.3.2 评估的依据主要有： （1）上年度《SBU 战略规划》 （2） 《SBU 所在行业研究报告》 （3） 《SBU 内部分析报告》 上年战略规划 （4） 《SBU 偏差分析报告》 行研报告 （5） 《SBU 核心竞争力评价报告》 内部分析报告 （6） 《SBU 年度经营分析报告》 偏差分析报告 （7） 《SBU 并购评估报告》 核心竞争力评价报告 （8） 《整合效果评估报告》 年度经营分析报告 3.3.3 评估的内容包括： 并购评估报告 （1）战略目标偏差 整合效果评估报告 战略规划效 果评估 执委会 SBU 战略规划效果评 估报告 （2）主要战略的适宜性检讨（包括：业务战 战略部 SBU 略，核心竞争力发展战略，并购整合战略，国 际化/国际营销战略，合作/联盟战略等） （3）SBU 竞争地位评价 3.3.4 《SBU 战略规划评估报告》，经部门审核 后一份提交执委会作为对 SBU 评价及相关决策 参考，一分递交 SBU 作为 SBU 下阶段战略规 划编制参考 3.4 SBU 战略规划格式：见 4. SBU 年度经营计划编制指导流程 4.1 战略管理部和投资管理部负责《集团战略规 SBU 战略规划 划》的实施监督，依据是集团战略规划分解后各 《SBU 年度经营计划》和《非 SBU 年度经营计 年度经营计划 执委会 战略部 划》，其中《SBU 战略规划》和《SBU 年度经营 计划》的实施监督由战略管理部负责， 《非 SBU 审 批 战略规划》和《非 SBU 年度经营计划》由投资管 理部负责。 SBU 董事会 股东意见书 4.2 战略管理部协助 SBU 根据《SBU 战略规划》， 在每年 11 月底前完成《SBU 年度经营计划》。 批 准 执行 4.3 《SBU 年度经营计划》报战略管理部组织审 核。审核通过后，战略管理部将批准的《SBU 年 度经营计划》用《股东意见书》的方式提供给 SBU 董事会，由 SBU 董事会批准后下达执行。 4.4 SBU 年度经营计划格式：见 战略规划编制进度汇总表 时间 工作内容 6 月初 向 SBU 发出编制《战略规划草案》的 《股东意见书》 执行部门 战略管理部 参与部门 行政部发文 SBU 向投资管理部提出编制非 SBU《战略 规划草案》的建议 战略管理部 投资管理部 SBU 编制《战略规划草案》 SBU 战略管理部 编制非 SBU《战略规划草案》 投资管理部 非 SBU 收集 SBU《战略规划草案》 战略管理部 战略管理部 （必要时） SBU 收集非 SBU《战略规划草案》 战略管理部 8 月 20 日 前 编制战略目标草案报执委会 战略管理部 投资管理部 财务部 8 月 31 日 前 明确集团愿景、使命、发展目标 执委会 战略管理部 9 月 10 日 前 编制《集团战略规划草案》 战略管理部 SBU、投资管理部、 财务部 总裁办公会 或专题会议 战略管理部、投资 管理部、财务 部、SBU、非 SBU SBU 战略管理部 财务部 6-7 月 8 月日前 9 月 10 日研究、论证《集团战略规划草 11 月 30 案》、SBU《战略规划草案》、非 SBU 日 《战略规划草案》，开始编制《SBU 年 度经营计划》 12 月 15 日前 上报修订过的 SBU《战略规划》，审 议 SBU 年度经营计划 战略管理部 投资管理部 SBU 非 SBU 上报修订过的非 SBU《战略规划》， 审核《SBU 年度经营计划》 投资管理部 非 SBU、战略管理 部 12 月 20 日前 编制《集团战略规划预案》和《集团年 度经营计划》 战略管理部 投资管理部 财务部 SBU、相关非 SBU 12 月 31 日前 董事局审批《集团战略规划预案》和 《集团年度经营计划》 执委会 战略管理部 投资管理部 签发《集团战略规划》和《非 SBU 战 略规划》和《非 SBU 年度经营计 划》，下发《SBU 战略规划》和《SBU 年度经营计划》的《股东意见书》 执委会 战略管理部、投资 管理部、财务部 5. SBU 偏差分析指导流程 5.1 SBU 经营偏差分析和纠正程序 5.1.1 偏差分析指标体系的确立程序 SBU 战略规划 战略部 5.1.1.1 战略管理部与 SBU 根据《SBU 战略规 划》和《SBU 年度经营计划》共同确立《SBU 偏 偏差分析 指标体系 差分析指标体系》中的每一项监测指标，《SBU 年度经营 计划 偏差分析指标体系》的指标包括定量财务指标和 总裁办公会议 关键因素指标（权重比例不同）， SBU 偏差分 确定 / 审定 析指标重点是年度经营计划中的关键因素。 5.1.1.2 偏差分析指标应在每年 11 月底前在讨 论战略规划的总裁办公会或专项会议中完成确 定或年度审定。 5.1.2 偏差分析指标的收集程序 SBU 战略控制员 财务部 SBU 财务报 表 偏差分析指标 5.1.2.1 战略管理部参加 SBU 定期举行的经营 例会，收集各项指标的信息，要求各 SBU 每季 确认 财务指标分析结论 度至少召开一次经营分析例会。 战略部 5.1.2.2 SBU 指定专人负责按季度收集各项指 标，该指标经 SBU 与战略管理部对口战略控制 员双方签字后，在次月 10 日之前报战略管理部。 5.1.2.3 集 团 财 务 部 每 月 向 战 略 管 理 部 提 供 SBU 《SBU 财务指标分析结论》。 5.1.2.4 每年 6 月和 12 月，SBU 应对其半年 和年度经营和财务情况做全面详细的专题报告。 5.1.3 偏差分析和纠正程序。 战略部 偏差 分析 SBU 季度偏差 分析报告 5.1.3.1 战略管理部负责 SBU 经营偏差的动态 监控，对从 SBU 收集到的信息和数据进行分析， 出《SBU 季度偏差分析报告》、 《SBU 半年、年度 偏差分析报告》，上报执委会。 5.1.3.2 每季度经营结果相对于经营计划如出现 执委会 SBU 半年、年度 偏差分析报告 SBU 董事会 股东意见书 利润 10%以内（待成熟后，利润指标改为综合 10% 经营指标）的偏差，由战略部将偏差纠正的意 见以《股东意见书》的方式提供给 SBU 董事会； 偏差纠正措施和 解决方案 如出现 10%-20%的偏差，由战略管理部组织 投资管理部、财务部共同分析原因，提出纠正偏 战略部 跟踪 执委会 投资部 财务部 则要报执委会组织研究解决方案。 5.1.3.3 SBU 董事会组织经营班子讨论偏差纠 偏差纠正专项报 告 战略部 联合 分析 差的《股东意见书》；如出现 20%以上的偏差， 正的《股东意见书》，落实偏差纠正的具体措施 10-20% 和解决方案，并将此《落实偏差纠正具体措施的 会议纪要》及拟订的《偏差解决方案》报战略管 理部。战略管理部继续对此偏差解决方案的实施 SBU 董事会 股东意见书 进行跟踪，以不定期的《偏差纠正专项报告》形 20% 执委会 5.1.3.4 对于重大经营偏差、整合偏差以及造成 研究解决方案 执委会 人力资源部 专题报告 有关材料 备案 式报执委会审阅。 的损失，战略管理部向执委会专题报告并解决 重 大 经 营、整合 偏差 偏差，建议 SBU 董事会作出处罚，并将有关材 料送人力资源部备案，作为考核依据。 5.2 SBU 战略收缩和退出程序 SBU 5.2.1 以下情况时可以提出 SBU 战略收缩和退 战略部 出的建议，《SBU 战略收缩和退出建议》都必须 投资部 包括实施方案 投委会 SBU 战略收缩 和退出建议 战略部 5.2.1.1 SBU 在制定战略规划过程中，对原有 不符合发展战略的、不能产生协同价值的，不能 投资部 会 商 执委会 财务部 人力资源部 行政部 会商意见 SBU 产生效益的部分业务或产品、资产或子公司，提 出收缩或退出意向和方案交战略管理部。 5.2.1.2 SBU 在规划实施过程中，由于外部环 境影响因素（比如政治、法律、法规、市场等） 审 批 SBU 董事会 战略部 出现变化，SBU 提出战略收缩和退出报告交战 略管理部。 股东意见书 5.2.1.3 战略管理部有关人员在行业研究、核心 批 准 实 施 竞争力研究中认为 SBU 需要做出战略收缩和退 监督 协助 战略部 相关部门 出时，提出《SBU 战略收缩和退出建议》。 5.2.1.4 投资管理部、投委会在相关研究过程中 可提出《SBU 战略收缩和退出建议》，交战略管 理部。 5.2.2 战略管理部受理《SBU 战略收缩和退出建 议》后，组织投资部、财务部、人力资源部、行政 部和 SBU 会商，形成意见后报执委会，执委会 在 15 日内决定是否采纳建议，同时决定实施部 门，并将意见以《股东意见书》的形式提交给 SBU 董事会。 5.2.3 SBU 董事会批准战略收缩和退出方案后 组织实施，必要时战略管理部协同相关部门给 予协助，战略管理部跟踪监督。 6. SBU 核心竞争力管理指导流程 6.1 核心竞争力是指企业在特定市场中为客户 战略规划 核心竞争力规划 年度经营 计划 核心竞争力培育 措施 创造价值，使企业取得持续竞争优势的独特组 织能力，核心竞争力是集团决定进入或退出行 业，及发展规模和速度的基本依据。 6.2 SBU 必须在战略规划中有专门的篇幅描述 SBU 战略部 战略规划的基本组成部分，SBU 核心竞争力培 核心竞争 力鉴定表 育 计 划 贯 穿 在 SBU 战 略 规 划 的 实 施 过 程 中 SBU 在年度经营计划制定和实施过程中，必须 执委会 不具备 SBU 核心竞争力，并将核心竞争力的培育规划作为 认 定 具备核心 竞争力 战略部 SBU 明确加强核心竞争力的具体措施。 6.3 战略管理部组织人员每半年对 SBU 核心能 控制新增 投资 / 退 出 力鉴定评估，与 SBU 共同编制《SBU 核心竞争 核心竞争力 监测指标 并在每年的战略规划研讨会上确定。对已具备的 力鉴定表》，此表的格式和内容由执委会认定， 核心竞争力，战略管理部与 SBU 共同商讨提出 填 报 战略部 核心竞争力的监测指标，并形成固定的《 SBU 核心竞争力的监测指标》格式由 SBU 按季度填 报，作为战略管理部监测依据。 6.4 对不具备核心竞争力的产品、项目或企业， SBU 应严格控制此方面的新增投资，战略管理 部将监测 SBU 不具备核心竞争力的新增投资或 退出。 6.5 在 SBU 的并购和新的战略性投资可研中， 核心竞争力分析是必备要件。 7. SBU 并购整合监督流程 7.1 并购管理指导流程 7.1.1 有关 SBU 并购案的提出和推荐程序 战略规划 各经营单位 7.1.1.1 SBU 战略规划中应有专门部分阐述其 并购议案 各部门 审议 确定立项 执委会 正式并购议案 SBU 并购规划。规划中应提出并购目标和方案，没有 战略部 明确目标的，亦应阐明并购对其业务发展的支 投资部 持作用。 7.1.1.2 并购是集团业务快速发展的主要手段 之一，战略管理部应在每年的集团战略规划中 根据各 SBU、非 SBU 的并购规划提出集团并购 规划，明确并购的方向、原则和目标。 7.1.1.3 集团各部门、各经营单位均可提出《并 购议案》，战略管理部是有关 SBU《并购议案》 的正式受理部门。有关 SBU 的《并购议案》亦可 直接推荐给 SBU 相关部门。SBU 拟立项但未列 入其战略规划中的并购应正式向战略管理部提 交《并购议案》。战略管理部会同投资管理部审 议《并购议案》，确定立项的，由战略管理部向 执委会提交《正式并购议案》。 《正式并购议案》 必须包括以下要件： （1）提出并购的理由和相应的论据 （2）并购目标的现状和近 3 年的历史资料 （3）并购后 SBU 三年经营效果预测模拟 （4）影响和控制并购目标的关键人员、机构及 其与并购目标的利益关系 （5）实施并购的方法和程序 （6）推荐的实施并购的项目组成员 （7）并购后整合的建议 7.1.2 对并购目标企业的论证程序 目标企业 论证 战略部 7.1.2.1 对并购目标企业的论证内容和方法： 见 1.3.1 服务于战略投资的目标企业研究，和 评估报告 1.3.2.3 7.1.2.2 并购目标企业经战略部组织论证后， 并购指导意见 由战略部出具《目标企业评估报告》和《并购指 执委会 导意见》，提交执委会讨论通过后送投资管理部 编制并购方案和实施并购。 7.1.3 并购案的批准程序 SBU 并购议案 批准 执行总裁 执委会 战略部 500 万 审 批 的并购在规划批准后即视同批准。 7.1.3.2 未列入规划的或涉及重大战略改变的或 500-1000 万 评 审 正式并购议案 1000 万 在规划中没有明确目标的 SBU 的并购，包括： （1）对外参股设立新公司（包括二板）； （2）独资成立； （3）收购。 批准 审 批 按投资额，在： 批准 审 批 （1）500 万元以内的， SBU 上报，战略管理 战略部 SBU 7.1.3.1 在集团和 SBU 战略规划中已明确目标 股东意见书 SBU 董事会 部审批； （2）500-1000 万元的， SBU 上报，战略管 理部组织论证，报主管执行总裁审批； （3）1000 万元以上的，SBU 上报，战略管理 批 准 部组织论证后，向执委会（或董事局）提交《正 批准 实 施 式并购议案》，执委会（或董事局）在收到《正 式并购议案》后 15 日内审批。 战略部负责将 SBU 的并购议案审批结果以《股 东意见书》方式通知 SBU。 7.1.3.3 执委会（或董事局）批准并购时应明 确实施的牵头和参加部门。 7.1.3.4 经执委会批准的 SBU 的《并购议案》须 经 SBU 董事会审议批准方可实施。 7.1.4 并购实施管理程序 SBU 授权 7.1.4.1 SBU 是其相关并购案的执行主体，但 执委会认为必要 投资部 经 SBU 授权或执委会认为必要时可委托投资管 并购任务通知书 战略部 理部组织实施，战略管理部向投资管理部转发 《并购任务通知书》 成立并购 项目组 7.1.4.2 在此情况下，战略管理部是与并购目标 公司谈判的主责任部门，并购实施前由战略管 并购实施 SBU 董事会 并购工作总结报 告 理部确定并购项目组成员和协调 SBU 派人参加 战略部 并购项目组（并购项目组必须有 法律顾问参 加），并决定谈判组长,同时，战略管理部开始 监控实施过程，组织研究重组过程和《整合方 案》。 7.1.4.3 并购实施结束后，并购项目组向 SBU 董事会和战略管理部提交《并购工作总结报告》， 之后项目进入整合重组程序。 7.1.5 并购效果的评估程序 并购效果 评估 战略部 7.1.5.1 战略管理部负责对并购效果进行评估， 撰写《并购效果评估报告》，报执委会并送 执委会 SBU 并购效果评估报 告 SBU。 7.1.5.2 评估的主要内容是对项目前期调查的充 分程度和准确程度的评价、对并购方案合理性的 评价。 7.2 整合管理指导流程 7.2.1 整合方案制订和实施程序 7.2.1.1 SBU 负责与其相关并购的整合工作 。 SBU 的所有整合工作均应在并购结束时制定详 细的《整合方案》,战略管理部咨询诊断师可根据 SBU 的要求提供整合方案设计帮助和辅导，整 合方案应经法律顾问审核出具意见。以下情况下 明确投资部牵头组 织实施的并购案 SBU 应向战略管理部提交《整合方案》并由战略 管理部组织审议： SBU 委托投资部 / SBU 独立实施但战 略部署要求提供整 合方案的的并购案 SBU （1）执委会明确由投资管理部牵头组织实施的 并购案。 整合方案 战略部咨 询诊断师 法律顾问 立实施，但战略管理部以书面方式要求 SBU 提 交《整合方案》的。 审核意见 战略部 审 议 SBU 董事会 （2）SBU 委托投资管理部组织实施或 SBU 独 7.2.1.2 《整合方案》依据以下历史资料制定： （1）并购提案中的整合建议； （2）在并购过程中提出的《整合草案》。 股东意见书 《整合方案》必须包含以下内容： 批 准 （1）业务重组方案 整合方案 整合方案 SBU 整合进度表 整合 过程 建议 SBU 监督 战略部 目标基本实现 偏差较小 重大、紧 急偏差 战略部 SBU 战略部 （2）激励方案 （3）组织和人事方案 （4）整合后的财务模拟 7.2.1.3 战略管理部组织相关人员研究方案，提 出意见，以《股东意见书》送至 SBU。SBU 应将 经董事会批准的《整合方案》送战略管理部备案。 认定结束 整合 过程 执委会 介入 协助 战略部 7.2.2 整合过程的监督程序 7.2.2.1 战略管理部负责对 SBU 整合过程进行 报告 监督，确保整合顺利完成，监督的依据是 SBU 研究 SBU 董事会 董事会批准的《整合方案》，监督的工具是 股东意见书 纠正 偏差 重大整合失误 总结报告 战略部 《SBU 整合进展表》。 7.2.2.2 整合过程出现的偏差较小时，战略管 理部向 SBU 提出建议并跟踪，当出现重大和紧 急偏差时，战略管理部介入协助整合，并向执 委会报告，执委会在 5 个工作日内研究，并将 建议用《股东意见书》通知 SBU 董事会，及时纠 正偏差，对重大整合失误向战略部提交《重大整 合偏差总结报告》。 7.2.2.3 当整合基本实现《整合方案》提出的目 标时，战略管理部会同 SBU 认定整合过程结束， 进入正常战略管理程序。 7.2.3 整合效果评估程序 整合方案 SBU 7.2.3.1 整合效果评估主要依据是《整合方案》， 整合效 果评估 评估主要包括：预期经营目标的实现程度、整合 后组织结构的稳定程度、员工的满意程度。 整合效果评 估报告 战略部 7.2.3.2 整合结束后，SBU 应向战略管理部提 交《整合效果评估报告》。由战略管理部组织审 重大整合 偏差总结 报告 审议整 合效果 二次评估 议整合效果，在整合结束一年后，战略管理部 将对整合效果作二次评估。 7.2.3.3 战略管理部将依照《整合效果评估报 告》和《重大整合偏差总结报告》向人力资源部 人力资源部 奖惩建议 提出《对 SBU 相关人员的奖惩建议》。 8. SBU 非收购重大投资管理流程 8.1 重大投资是指不在《SBU 战略规划》和 SBU 项目投资计划书 执行总裁 项目投资计划书 执委会 项目投资计划书 董事局 执委会 战略部 《SBU 年度经营计划》内的新的投资项目。此类 投资项目 1000 万及以内的， 《项目投资计划书》 =1000 万 由主管执行总裁审批；1000 万以上的投资项 1000 万 需论证 项目 目由执委会或报董事局审批。法律顾问的法律意 战略部 见书是审批必备文件之一。 投资部 8.2 经审批后的投资项目，由战略管理部以《股 财务部 论 证 人力资源部 评估报告 SBU 外部机构 东意见书》送至 SBU。如需要论证的，战略管理 部会同投资管理部、财务部、人力资源部、外部 专业机构和 SBU 进行投资可行性论证，评估投 审批意见 SBU 董事会 战略部 股东意见书 资方案的可行性，形成《SBU 非收购重大投资 评估报告》并提交执委会决策。决策意见由战略 管理部用《股东意见书》发至 SBU，由 SBU 董 批准项目 计划书 事会批准，《项目投资计划书》获得批准后，由 SBU 负责实施，战略管理部支持和监督实施过 实 施 战略部 总结报告 战略部 评 估 程。 8.3 项目结束后，SBU 上报《项目投资总结报 告》，战略管理部负责对投资效果作出评估 9. SBU 咨询诊断服务指导流程 9.1 对 SBU 进行咨询诊断的目的在于发现问题 和解决问题 9.2 SBU 咨询诊断包括 SBU 管理诊断服务和 SBU 管理改善支持两方面内容 9.3 SBU 咨询诊断服务指导流程 9.3.1 管理问题诊断流程 SBU 战控员 9.3.1.1 当 SBU 管理层面临管理问题，需要借 诊断申请 战略部 咨询诊断师 战控员 助外部力量支持时，可以通过对口的战略控制 员向战略管理部提出《SBU 管理问题诊断申请》； 《SBU 管理问题诊断申请》需详细注明问题产生 诊断计划 的背景、问题本身的描述、问题对组织造成的影 SBU 确 认 诊断准备 诊断 实施 咨询诊断师 响及其诊断期限的要求等； 9.3.1.2 战略管理部收到《 SBU 管理问题诊断 申请》后，根据问题所涉及的范围及估计的工 作量，安排咨询诊断师三日内提出《 SBU 管理 问题诊断计划》，通过战略控制员递交 SBU 确 诊断报告 认； 9.3.1.3 SBU 确认《SBU 管理问题诊断计划》后， 由战略控制员通知咨询诊断师，并协调做好诊 断准备，咨询诊断师按经确认的《 SBU 管理问 题诊断计划》实施诊断； 9.3.1.4 完成诊断后，向 SBU 提交《SBU 管理 问题诊断报告》。 8.3.2 管理改善咨询流程 SBU 战控员 9.3.2.1 SBU 通过对口的战略控制员向战略管 管理改善咨询申 请 战略部 9.3.2.2 战略管理部安排咨询诊断师根据《SBU 咨询诊断师 战控员 理部提出《SBU 管理改善咨询申请》； 管理改善咨询计 划 管理改善咨询申请》的要求及相关描述，与战 略控制员协调编制《SBU 管理改善咨询计划》， 递交 SBU 确认； SBU 确认 咨询诊断师 战控员 SBU SBU SBU 管理改善 方案 9.3.2.3 咨询诊断师在战略控制员的协助下开 展工作，与 SBU 相关人员一起制定《SBU 管理 改善方案》，提交 SBU 审议； 9.3.2.4 SBU 管 理 团 队 推 动 实 施 经 批 准 的 《SBU 管理改善方案》，咨询诊断师根据需要提 审议 供培训和指导； 实施管 理改善 培训 指导 咨询诊断师 9.3.2.5 阶段完毕，咨询诊断师会同 SBU 相关 部门编制《 SBU 管理改善阶段工作报告》提交 SBU 管理改善阶段 工作报告 SBU 和战略管理部，必要时将管理改善过程编 战略部 写为《管理改善案例》，充实内部培训教材，交 管理改善案例 信息管理员备案。 信息管理员 备案 10. SBU 信息管理与工作协调指导流程 10.1 SBU 增资扩股管理程序 战略规划 增资扩股方案 年度经营计划 增资扩股方案 SBU 须提供《SBU 增资扩股方案》。SBU 在具备增发 和配股资格的前 1 年，向战略管理部提交详细 增资扩股工作计 划 的《SBU 增资扩股工作计划》和《SBU 增资扩股 增资扩股方案 执委会 10.1.1 SBU 在战略规划和年度经营计划中必 战略部 方案》。 10.1.2 战略管理部在收到《SBU 增资扩股方 报告 案》后，立即向执委会汇报，由执委会组织有 审议 SBU 董事会 战略部 关人员对方案进行审议，战略管理部将审议结 果用《股东意见书》反馈给 SBU 董事会。 股东意见书 10.1.3 SBU 董事会批准后，按照证监会要求 办理手续。战略管理部跟踪申报进展，协调集 批准 团有关部门支持 SBU 申报工作，并向执委会汇 按证监会 程序办理 手续 执委会 报告 跟踪 进展 协调 支持 战略部 报。 10.2 SBU 重大关联交易协调程序 已列入年度 经经营计划 的关联交易 关联交易报告 战略部 资产转让、资金往来等都属于关联交易。 批 准 SBU 董事会 10.2.2 SBU 在《SBU 年度经营计划》中已经列 股东意见书 未列入年度 经经营计划 的关联交易 入的重大关联交易，由战略部批准实施；没有 关联交易报告 战略部 投资部 相关部门 批 准 SBU 董事会 10.2.1 SBU 与其关联企业之间的商品买卖， 列入的关联交易，由战略部与投资部共同组织 相关部门批准。对 SBU 提交的有关《关联交易 报告》，均应在 5 日内以《股东意见书》的形式 反馈给 SBU 董事会。 10.2.3 SBU 董事会收到《股东意见书》后，讨 股东意见书 论并做出决定，如果与集团意见一致，即可执 执 行 执委会 一致 决 定 行，如果与集团意见不一致，SBU 董事会将意 不一致 见以书面形式报交集团执委会，执委会主持由 意见 SBU 战略部 协调会 投资部 财务部 最 终 决 定 SBU 董事会 SBU 配股增发申报材料 SBU 通报征求意见 SBU 主要领导、战略管理部、投资管理部、财务 部等有关部门参加的协调会，讨论并形成最终 决定。 10.3 SBU 信息公告管理程序 10.3.1 SBU 按照法定程序公告信息前，或者 战略部 在召开董事会/股东会之前，SBU 必须通过战 略管理部向集团执委会通报公告或会议的主要 执委会 无异议 审 议 有异议 意见 战略部 反馈 SBU 董事会 内容并征求意见，集团必须在 2 日内作出回复。 牵涉 SBU 配股、增发新股的申报材料需先报战 略管理部评审。 10.3.2 执委会负责讨论审议公告和会议的内容， 战略部 SBU 董事会 股东意见书 如无异议，则由战略管理部负责反馈给 SBU； 如有意见，由战略管理部负责将审议意见用 《股东意见书》提交给 SBU 董事会。 三、相关文本格式附件 1. 相关文本清单 序号 文本 1 行业研究计划书 2 机会判断性行业/项目研究报告 3 战略投资进入行业研究/评估报告 4 目标企业研究报告 5 服务于战略规划的行业研究报告 6 集团/SBU 能力分析报告 7 集团战略规划 8 SBU 战略规划 9 SBU 战略规划评估报告 10 SBU 年度经营计划 11 SBU 偏差分析指标体系 12 SBU 偏差分析报告 13 SBU 偏差解决方案 14 SBU 偏差纠正专项报告 15 SBU 战略收缩和退出建议 16 SBU 核心竞争力鉴定/分析表 17 SBU 核心竞争力监测指标体系 18 并构建议/议案 19 并购指导意见书 20 并购任务通知书 21 并购效果评价报告 22 整合方案 23 SBU 整合进展表 24 整合效果评估报告 25 重大整合失误总结报告 26 对 SBU 相关人员的奖惩建议 相关条款 相关部门 27 SBU 非收购重大投资评估报告 28 SBU 非收购重大投资总结报告 29 SBU 管理问题诊断申请 30 SBU 管理问题诊断计划 31 SBU 管理问题诊断报告 32 SBU 管理改善咨询申请 33 SBU 管理改善咨询计划 34 SBU 管理改善方案 SBU 管理改善阶段/最终工作报 35 告 36 SBU 增资扩股方案 37 SBU 增资扩股工作计划 38 SBU 重大关联交易报告 39 股东意见书 2. 格式附件 2.1 行业研究计划书 研究项目 一、课题的来源 二、研究背景及基本判断 三、研究内容/范围 四、研究方法 五、研究的组织方式 六、研究的进度、质量控制 七、研究报告的评审 八、研究报告的提交 研究员： 时间： 具体内容 2.2 机会判断性行业/项目研究报告 研究项目 一、研究背景 二、主要结论 三、报告内容： （1）行业经济指标 销售总额 平均利润率 增长率 （2）行业价值链 行业价值链结构 总增加值 主要增值环节增加值 （3）行业集中度 企业总数 第一位企业所占份额 前十位企业所占份额 企业群分布特征 行业纵向整合度 （4）行业主管部门 主管部门角色 主要行业政策/规范/ 标准 （5）行业投资机会 所处生命周期阶段 进入、撤出障碍 主要机会、威胁 （6）竞争层面、竞争因素和 竞争强度 具体内容 （7）行业的关键成功因素 （8）推荐的切入层面 机会判断性行业/项目研究报告（续） 研究项目 （9）切入层价值结构 总营业额 关键增值关节增加值 原材料价格走势 产品价格走势 （10）切入层经营结构 供应商 生产组织方式 关键技术 关键质量指标 人力/劳动力资源状 况 营销通路结构 客户群 客户主要购买/消费 特征 （11）目标企业 目标企业名单 目标企业概况 （12）行业领袖 行业领袖名单 主要行业领袖简介 四、研究总结 报告人： 报告日期： 具体内容 2.3 战略投资进入行业研究/评估报告 研究项目 一、研究背景 二、主要结论 三、报告内容： （1）同机会判断性行业研究 内容 （2）行业五种力量分析 新进入者威胁 供应商讲价能力 客户讲价能力 替代品威胁 业内竞争强度 （3）竞争群体分析 （4）竞争者分析 未来目标 当前战略 预期的可能变动 能力 （5）行业的长期盈利性及其 比较研究 环境趋势对行业未来 盈利性的影响预测 行业的未来成长曲线 模拟 行业的未来利润曲线 模拟 行业未来利润曲线的 跨行业比较/投资的机会 具体内容 成本分析 报告人： 报告日期： 战略投资行业研究报告（续） （6）行业的可整合型判断 行业的整合效益预测 可行的行业整合思路 行业整合的商业模型 （7）行业战略投资的进入战 略建议 进入战略及其推进步 骤 推出战略 四、研究总结 报告人： 报告日期： 2.4 目标企业研究报告 研究项目 一、研究背景 二、主要结论 三、报告内容： （1）目标企业财务价值 各项财务指标 债权人、债务人情况 比较法或折现法计算 的价值 （2）目标企业战略价值 核心竞争力 管理团队 战略资源 管理和营销平台，营 销组织和网络渠道 细分市场份额 （3）目标企业可整合性 企业历史 企业文化与价值认同 相关利益群体 产权结构 组织结构 管理团队 （4）整合效益 盈利模型分析 四、研究总结 报告人： 报告日期： 具体内容 2.5 服务于战略规划的行业研究报告 研究项目 一、研究背景 二、主要结论 三、报告内容： （1）宏观环境扫描分析 人口细分分析 宏观经济细分分析 政治/法律细分分析 社会文化细分分析 技术细分分析 全球环境细分分析 （2）行业持续监控分析：同 战略投资行业研究报告内容 四、研究总结 报告人： 报告日期： 具体内容 2.6 集团/SBU 能力分析报告 研究项目 一、研究背景 二、主要结论 三、报告内容： （1）资源 财务/资本性资源 物质性资源 人力资源 组织资源 技术性资源 创新性资源 商誉性资源 （2）能力 高层管理能力 人力资源管理能力 市场营销能力 通路管理能力 研发能力 生产制造能力 信息系统管理能力 （3）核心竞争力 内部价值链 核心竞争力评价 四、研究总结 报告人： 报告日期： 具体内容 2.7 集团战略规划 规划项目 一、愿景 二、目标 三、公司战略 （一） 核心竞争力 （二） 业务组合 （三） 国际化战略 （四） 合作/联盟战略 四、业务战略 （一） SBU 战略 （二） 非 SBU 战略 五、战略措施计划 六、财务模拟及附件 时间： 具体内容 2.8 SBU 战略规划 规划项目 一、使命/愿景 二、目标 三、业务战略 四、核心竞争力 五、并购整合战略 六、国际化战略 七、合作/联盟战略 八、战略措施/职能策略 九、财务模拟及附件 SBU 名称： 时间： 具体内容 2.9 SBU 战略规划评估报告 项目 一、评估依据 三、 评估项目 （1） 战略目标偏差 （2） 主要战略的适宜性检 讨 （3） 竞争地位评价 市场份额 回报水平 持续发展能力 四、 评价结论 战略管理部总经理： 时间： 具体内容 2.10 SBU 年度经营计划 计划项目 一、年度目标 二、营销计划 三、生产计划 四、R&D 计划 五、人力资源计划 六、投资并购计划 七、整合计划 八、核心竞争力发展计划 九、其它计划 十、附件 SBU 名称： 时间： 具体内容 2.11 SBU 偏差分析指标体系 指标类型 一、财务指标 二、关键因素指标 SBU 名称： 时间： 具体指标（举例） 销售额/营业额 净利润/总利润 市场份额 营销因素中的关键指标 核心竞争力因素中的控制指标 人力资源因素中的关键指标 R&D 因素中的关键指标 综合运作/管理因素中的关键指标 整合的效益因素中的关键指标 整合的一致性因素中的关键指标 整合的战略提升因素中的关键指标 2.12 SBU 偏差分析报告 指标 一、财务指标 销售额/营业额 净利润/总利润 二、战略规划中的关键因素指标 市场份额 营销因素中的关键指标 核心 竞争 力因 素中 的控 制指标 人力 资源 因素 中的 关键 指标 R&D 因素中的关键指标 综合运作/管理因素中的 关键指标 整合 的效 益因 素中 的关 键指标 整合 的一 致性 因素 中的 关键指标 整合 的战 略提 升因 素中 的关键指标 SBU 名称： 时间： 上年 同期 计划 实际 同比 与计划 偏差原 偏差 偏差 因分析 2.13 SBU 偏差解决方案 项目 一、偏差 二、对偏差原因的分析结论 原因 责任公司/部门/人 三、偏差解决方案 纠正措施 预防措施 问题解决的阶段/最终结 果 期限 责任公司/部门/人 偏差 纠正 的验 证和 评价 办法 SBU 名称： 时间： 具体内容 2.14 SBU 偏差纠正专项报告 项目 一、偏差 二、偏差解决方案要点 纠正措施 预防措施 期限 责任公司/部门/人 三、偏差解决方案落实情况 纠正措施落实情况 预防措施落实情况 编差纠正结果 问题和难点 后续措施 四、纠正报告总结 SBU 名称： 时间： 具体内容 2.15 SBU 战略收缩和退出建议 项目 一、业务综合评价 过去三年经营总结 当前 SWOT 分析 未来行业趋势分析 核心竞争力评价 关键问题剖析 业务综合评价结论 二、退出方法建议 三、退出的风险 四、退出的预期损益预测 五、SBU 董事长意见 六、SBU 管理团队意见 SBU 名称： 时间： 具体内容 2.16 SBU 核心竞争力鉴定/分析表（本表用于核心竞争力初次鉴定） 评价（与业内最强竞争对手比较） 项目 （能力因素可根据具体情况增减调整） -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 一、能力因素 （一）文化 价值与态度 技能与知识 变革管理 风险承受 结果/目标管理 组织学习 （二）结构 组织形式 工作定义 需求敏感性 信息权力结构 非正式权力 自我更新 （三）流程与系统 非正式决策 决策系统 环境监测 问题/机会先机掌握 问题先决 信息系统 计划系统 实施系统 控制系统 管理技术 计算机应用 SBU 名称： 时间： SBU 核心竞争力鉴定表（续） 项目 （四）人力资源能力 高层管理 中层管理 督导员工 一般员工 （五）资源 财务 物质 技术 产品 客户信用 信息 时间 二、能力评价结论 三、能力的战略价值判定 有客户价值 优于绝大多数竞争对手 难以复制 四、核心竞争力的外化表现 表现在核心产品上 在组织系统内迁移/共享 五、核心竞争力鉴定结论 SBU 名称： 时间： 评价（与业内最强竞争对手比较） -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 2.17 SBU 核心竞争力监测指标体系 指标级别 一级 二级 三级 SBU 名称： 时间： 指标 指标说明 监测办法 2.18 并购建议/议案 项目 一、背景情况 二、目的 利益意图 战略意图 三、目标企业 现状和近 3 年历史资料 影响 和控 制企 业的 关键 人员、机构及其与企业的关 系 可能的售卖动机与态度 企业基本价值判断 三、并购后 SBU 三年经营效果预 测 四、实施并购的方法与时机建议 五、推荐的并购项目组成员 六、并购后整合建议 七、并购建议概括 建议公司/部门/人： 时间： 具体内容 2.19 并购指导意见书 项目 一、对目标企业的评价结论 二、对并购方案的评价结论 三、对整合方案和 SBU 预期整合 效果的评价结论 四、对并购战略意图的修正/确认/ 进一步明确 五、对并购方案的修改和执行要 点指示 六、推荐的并购项目组组长及成 员名单 七、必要的配合和调查提示 八、并购指导意见概括 总经理： 时间： 具体内容 2.20 并购任务通知书 项目 一、并购目标企业 二、并购主体 三、并购交易的执行部门 四、并购项目组组长、成员 五、经确认的并购方案 六、对并购过程阶段性目标的提 示性指引 总经理： 日期： 具体内容 2.21 并购效果评价报告 项目 具体内容 一、对并购合同的评价 二、对并购方案及合同执行情况 的评价 三、对合约双方满意度的测试性 评价 对并 购方 满意 度的 采访 调查结果 对被 并购 方满 意度 的采 访调查结果 四、对并购交易目标达成情况的 评价 五、并购效果评价结论 总经理： 时间： 评价人： 时间： 2.22 整合方案 项目 一、整合目的 二、整合目标 三、整合主体及其相关各方 四、整合小组组长、成员名单 五、整合任务/内容 组织和人事方案 激励方案 业务重组方案 六、整合效果预测 整合效果的财务模拟 整合 后的 竞争 地位 和战 略态势预测 七、整合行动计划 八、战略管理部对整合方案的评 审意见 九、集团执委会对整合方案的批 准意见 SBU 名称： 时间： 具体内容 2.23 SBU 整合进展表 整合工作内容 一、并购交易结束 二、完成整合方案 三、整合推动 四、整合方案实施 五、整合系列阶段目标实现 六、整合结束转入正常战略管理 七、整合效果评估 整合小组组长： 时间： 进程控制 第一周 第二周 第三周 … 第n周 … 2.24 整合效果评估报告 项目 一、整合目标 二、整合目标实现情况 目标一 目标二 目标三 目标 N 三、整合后组织的稳定程度 四、整合后员工满意度调查 五、整合后客户满意度调查 六、整合效果评价结论 评估单位名称： 时间： 具体内容 2.25 重大整合失误总结报告 项目 一、整合目标 二、整合情况概述 三、对主要偏差的原因和责任分 析 四、进行中的针对偏差的补救措 施 五、对后续整合工作的建议 整合主体单位/部门： 时间： 具体内容 2.26 对 SBU 相关人员的奖惩建议 项目 一、奖惩对象 二、奖惩理由 三、奖惩建议 建议部门： 时间： 具体内容 2.27 SBU 非收购重大投资评估报告 项目 一、 项目的战略价值 二、 项目 财务 目标 的可 接受 性 三、 项目适宜性 市场前景 政策法规 技术条件 资源/资金保证 四、项目盈利模型的合理性 五、项目实施计划的可行性 六、项目的风险 七、对投资的总体评价结论 评估单位名称： 时间： 具体内容 2.28 SBU 非收购重大投资总结报告 项目 一、计划中的投资进程与目标 五、 投资实施情况概述 目标达成情况 进程控制情况 预算执行情况 三、对存在问题和主要偏差的原 因分析 四、对后续工作的建议 投资主体单位/部门： 时间： 具体内容 2.29 SBU 管理问题诊断申请 项目 一、背景情况 二、诊断的目的 三、问题/现象描述 四、问题对组织的现实及可能的 潜在影响 五、要求的诊断期限 申请单位： 时间： 具体内容 2.30 SBU 管理问题诊断计划 具体内容 项目 一、 第一周 诊断启动 首次会议 诊断范围、方式确定 问卷设计 人员/资源配备到位 二、 诊断实施 访谈 现场感知 资料收集/查证 专家讨论 三、 诊断分析/研讨 原因分析 症结判断 改善策略 四、 诊断报告 战略管理部总经理： 时间： 诊断咨询师： 第二周 第三周 … 第n周 … 2.31 SBU 管理问题诊断报告 项目 具体内容 一、问题界定 二、原因分析 三、策略建议 战略部总经理： 时间： 诊断咨询师： 2.32 SBU 管理改善咨询申请 项目 一、管理改善课题 二、诊断报告的结论与建议 三、要求的管理改善咨询内容 四、预期的管理改善期限 申请单位： 时间： 具体内容 2.33 SBU 管理改善咨询计划 项目 一、 具体内容 第一周 咨询项目启动 首次会议 咨询内容、方式确定 配合的组织/资源落实 二、咨询实施 管理改善指导 培训 改善效果评价/验证 三、阶段报告 四、最终报告 战略管理部总经理： 时间： 诊断咨询师： 第二周 第三周 … 第n周 … 2.34 SBU 管理改善方案 项目 一、管理改善课题 二、管理改善的目标 三、针对的问题列举 四、策略措施/办法明细 五、方案实施的组织/资源保证 六、方案实施的时间安排 七、责任人 SBU 名称： 时间： 具体内容 2.35 SBU 管理改善阶段/最终工作报告 项目 一、管理改善课题 二、管理改善的目标 三、目标达成情况总结 四、管理改善阶段/最终评价结论 SBU 名称： 时间： 具体内容 2.36 SBU 增资扩股方案 项目 一、拟议中的投资方向/项目 二、投资额/资金需求 三、增资扩股方式 四、资料准备与申报安排 五、责任人 SBU 名称： 时间： 具体内容 2.37 SBU 增资扩股工作计划 项目 一、 项目准备 二、申报材料准备 三、申报材料审批 四、申报 五、申报中的公关协调与答疑 六、批准 七、公告 八、增资扩股实施 九、缴款/股权登记 十、上市 SBU 名称： 时间： 具体内容 第一周 第二周 第三周 … 第n周 … 2.38 SBU 重大关联交易报告 项目 一、关联交易各方 二、关联交易内容 三、涉及交易金额 四、交易双方利益分析 五、对其它股东利益影响分析 六、相关政策法规适宜性分析 七、可能的监管部门及外部反应 评估 八、拟议的公告方式、时间与媒体 /刊物安排 SBU 名称： 时间： 具体内容 2.39 股东意见书 项目 一、股东名称 二、致/对象公司名称 三、关于/主题 四、意见 五、附件 六、签发 时间： 具体内容
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奂鑫控股有限公司职务晋升实施办法
奂 鑫 控 股 有 限 公 司(CE)厂区 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 奂鑫控股有限公司 职务暨职等晋升实施办法 撰写∕XXX（人力资源部副理） 审阅∕XXX（总经理特别助理） XXX（管理部副理） －內容－ 联络单 师职位评定系统与薪资基本原则 内容一 内容二 晋升目的、原则 晋升条件与相关规定 内容三 晋升作业流程 附件一 绩效考评表格 地址: 奂鑫控股有限公司 中国上海市闵行区颛桥镇中春路 2666 号 No.2666, Zhongchun Rd., ZhuanqiaoTown, Minhang District, Huan Hsin Holdings Co., Ltd. Shanghai City 201108, China TEL : 86-21-64892888 FAX : 86-21-64892828 联 络 单 受文单位: 徐总经理 会办单位: 副本呈送: 巫副总、刘主任、曾特助 副本抄送: 页 数: 1/2 发文单位: 总经办 文 号: 日 期: 12/12/2009 主旨：2009 年宜鑫(CE)厂区《职务晋升实施办法》 内容： 一、职务/职等晋升目的 (一)拔擢优秀人才。 (二)激励员工自我成长与发挥潜在能力，并发展各种职业生涯路径。 (三)落实集团在地化(localization)之经营策略。 二、职务/职等晋升原则 (一)人员之晋升与调动应以各部门编制职务及人数为基准，遇有缺额时始得办理。 (二)遴选具有部属培育能力、领导能力、创新能力与变革推动能力之人才。 (三)获得职务晋升之人员，因有职务加给，不得再调升职等。 (四)特案晋升：具有重大贡献、表现特优或业务拓展需要，经权责主管提报总经理核准者 不在此限。 三、职务晋升人数 本年度拟提报「职务晋升」人数计 142 人，平均每月人事成本预估增加 29550 元，详细 之人员分布如下表所示。 组长 组长 组长 G1 G2 G3 15 9 30 151 37 24 4 27 28 50 10 15 25 35 45 厂别 总人数 直接 外派 副理 课长 副课长 主任 副主任 宜鑫 5497 4327 38 5 21 4 46 各部门提报晋升人数 1 6 7 本年度可晋升人数（预计） 1 3 8 工程师 技术员 文员助理 其它间 书记员 接人员 295 82 437 31 24 9 30 － － － － 核准： 审核： 经办： 联 络 单 受文单位: 徐总经理 会办单位: 副本呈送: 巫副总、刘主任、曾特助 副本抄送: 页 数: 2/2 发文单位: 总经办 文 号: 日 期: 12/12/2009 四、职等晋升条件与相关规定 总专业经历(含宜鑫年资) 晋升类别 晋升前 晋升后 高中 中专 大专 员一 员二 1 0.5 － 本科 宜鑫 职等 考绩 培训 工龄 要求 资格 时数 0.5 员一 － 本年度考绩需 达优等以上 30H 考勤与奖惩规定 特殊奖励 1.当年度不得有累计两次小过 当年度累计「小 之违纪处分（可功过相抵） 功一次」者，得 员二 员三 2 1 － － 1 员二 前一年考绩需 40H 2.请假天数不得超过 14 天 以优先列入晋 员三 师一 3 2 1.5 1 1 员三 达优等以上 40H 3.不得有任何矿工之纪录 升名单 师一 师二 5 4 2 1.5 1.5 师一 40H 1.当年度不得有累计两次小过 当年度累计「小 之违纪处分（可功过相抵） 功两次」者，得 前一年考绩需 师二 师三 师三 师四 6 8 5 6 4 2 4 2 2 2 师二 达优等以上 50H 50H 师三 2.请假天数不得超过 14 天 以优先列入晋 3.不得有任何矿工之纪录 升名单 1.当年不得有累计一次小过之 当年度累计「大 违纪处分（可功过相抵） 功一次」者，得 连续两年考绩 师四 师五 师五 师六 10 12 8 10 6 4 8 4 6 5 师四 需达优等以上 50H 50H 师五 2.请假天数不得超过 10 天 以优先列入晋 3.不得有任何矿工之纪录 升名单 1.当年不得有累计两次警告之 当年度累计「大 违纪处分（可功过相抵） 功一次」者，得 连续三年考绩 师六 师七 16 14 12 10 8 师六 需达优等以上 60H 2.请假天数不得超过 10 天 以优先列入晋 3.不得有任何矿工之纪录 升名单 五、职等晋升人数 本年度拟提报「职等晋升」人数计 226 人，平均每月人事成本预估增加 35200 元，详细 之人员分布如下表所示。 员一 员二 员三 师一 师二 师三 师四 师五 师六 合计 间接人员(含奂亿) 24 2 36 183 57 29 6 1 0 338 直接人员(含奂亿) 6111 268 263 57 12 19 1 0 0 6731 预估晋升人数 － 100 50 35 20 12 5 2 1 226 本次晋升办法经总经理核准后自 12 月 17 日公告后开始，12 月 31 日结束，相关流程 见《职务晋升作业流程》详细说明之。 核准： 审核： 经办： 【职务晋升实施办法】 晋升目的、晋升原则与相关规定 200X 年 XXXX 职务晋升实施办法 一、晋升目的 (一)为因应本公司快速成长与发展，并有效运用人力资源策略，透过公平、公正、公开之 晋升考核制度以拔擢优秀人才。 (二)激励员工自我成长与发挥潜在能力，并发展各种职业生涯路径。 (三)落实集团在地化(localization)之经营策略。 二、晋升原则 (一)人员之晋升与调动应以各部门编制职务及人数为基准，遇有缺额时始得办理。 (二)各部门之职务及人数编制以部级、课级为单位，若其现有总人数未达编制人数时，得 以较低职级人员占用较高职级之编制缺额，但不得以较高职级人员占用较低职级之 编制缺额。 (三)部门主管对具发展潜力之人才，应考虑其适任性、未来性及本办法规定之晋升条件， 按职涯发展路径培养训练之。 (四)遴选具有部属培育能力、领导能力、创新能力与变革推动能力之人才。 (五)获得职务晋升之人员，因有职务加给，不得再调升职等。 (六)破格晋升：具有重大贡献、表现特优或业务拓展需要，经权责主管提报总经理核准者 不在此限。 三、职务晋升条件与相关规定 本次职务晋升包含「组长（含实习组长）级干部」、 「主任（含副主任）级干部」、 「课长 （含副课长）级干部」与「经理（含副理）级干部」等四个层级，相关晋升条件、资格如下 所示，并汇整于表 1-1。 表 1-1 职务晋升相关规定汇总表 总专业工作经历(含宜鑫年资) 晋升类别 晋升前 晋升后 实习组长 组长 (副组长) （G3） 组长(G3) 组长 （G2） 高中 中专 大专 本科 须有实习组长(副组长) 0.5 年以 上之经验 须有组长(G3) 0.5 年以上之经验 宜鑫 职等 考绩 培训 工龄 要求 资格 时数 0.5 员一 1 员二 组长(G2) 组长(G1) 须有组长(G2) 0.5 年以上之经验 1.5 员二 组长(G1) 副主任 须有组长(G1) 0.5 年以上之经验 2 员三 本年度考绩需 达优等以上 前一年考绩需 达优等以上 30H 主 任 6 5 4 2 2.5 师一 达优等以上 1.当年度不得有累计两次 小过之违纪处分 40H 2.请假天数不得超过 14 天 40H 3.不得有任何矿工之纪录 40H 1.当年度不得有累计两次 小过之违纪处分 前一年考绩需 副主任 考勤与奖惩规定 50H 2.请假天数不得超过 14 天 3.不得有任何矿工之纪录 主 任 副课长 8 6 4 2 3 50H 师二 过之违纪处分 近两年考绩需 副课长 课 长 10 8 6 4 4 师三 达优等以上 1.当年不得有累计一次小 2.请假天数不得超过 10 50H 天 3.不得有任何矿工之纪录 课 长 副 理 12 10 8 6 5 50H 师四 告之违纪处分 近三年考绩需 副 理 经 理 16 14 12 10 8 师五 达优等以上 1.当年不得有累计两次警 60H 2.请假天数不得超过 10 天 3.不得有任何矿工之纪录 （一）晋升组长（含副组长）级干部 年资规定 实习组长(副组长)→组长 G3：须于宜鑫服务满 0.5 年以上，且须有实习组长(副组长)0.5 年以上之管理经验 组长 G3→组长 G2：须于宜鑫服务满 1 年以上，且须有组长(G3)0.5 年以上之管理经验 组长 G2→组长 G1：须于宜鑫服务满 1.5 年以上，且须有组长(G2)0.5 年以上之管理经验 学历要求 以晋升具「高中以上」学历者为原则 考绩规定 前一年考绩须达优等以上 教育训练与培训经验 需达教育训练研习时数 30 小时以上 ※备注：研习时数未达规定者，得以缴交「管理书籍」之心得报告，经总经理室稽核，可 抵免学分（一本为 4 小时） 考勤与奖惩规定 1.当年度不得有累计两次小过之违纪处分 2.当年度总请假天数不得超过 14 天 3.当年度不得有任何矿工之纪录 （二）晋升主任（含副主任）级干部 年资规定 组长→副主任：须于宜鑫服务满 2 年以上，且须有组长 1 年以上之管理经验 副主任→主任：须于宜鑫服务满 2.5 年以上，且须有副主组 1 年以上之管理经验 学历要求 以晋升具「中专以上」学历者为原则 考绩规定 前一年考绩须达优等以上 教育训练与培训经验 需达教育训练研习时数 40 小时以上 ※备注：研习时数未达规定者，得以缴交「管理书籍」之心得报告，经总经理室稽核，可 抵免学分（一本为 4 小时） 考勤与奖惩规定 1.当年度不得有累计两次小过之违纪处分 2.当年度总请假天数不得超过 14 天 3.当年度不得有任何矿工之纪录 （三）晋升课长（含副课长）级干部 年资规定 主任→副课长：须于宜鑫服务满 3 年以上，且须有主任 2 年以上之管理经验 副课长→课长：须于宜鑫服务满 4 年以上，且须有副课长 1.5 年以上之管理经验 学历要求 以晋升具「中专以上」学历者为原则 考绩规定 近两年考绩须达优等以上 教育训练与培训经验 须达教育训练研习时数 50 小时以上 ※备注：研习时数未达规定者，得以缴交「管理书籍」之心得报告，经总经理室稽核，可 抵免学分（一本为 4 小时） 考勤与奖惩规定 1.当年度不得有累计一次小过之违纪处分 2.当年度总请假天数不得超过 14 天(不含特休) 3.当年度不得有任何矿工之纪录 （四）晋升经理（含副理）级干部 年资规定 课长→副理：须于宜鑫服务满 5 年以上，且须有课长 4 年以上之管理经验 副理→经理：须于宜鑫服务满 8 年以上，且须有副理 5 年以上之管理经验 学历要求 以晋升具「大专以上」学历者为原则 考绩规定 近三年考绩须达优等以上 教育训练与培训经验 须达教育训练研习时数 60 小时以上 ※备注：研习时数未达规定者，得以缴交「管理书籍」之心得报告，经总经理室稽核，可 抵免学分（一本为 4 小时） 考勤与奖惩规定 1.当年度不得有累计两次警告之违纪处分 2.当年度总请假天数不得超过 10 天(不含特休) 3.当年度不得有任何矿工之纪录 四、职等晋升条件与相关规定 总专业经历(含宜鑫年资) 晋升类别 本科 宜鑫 职等 考绩 培训 工龄 要求 资格 时数 晋升前 晋升后 高中 中专 大专 员一 员二 1 0.5 － － 0.5 员一 员二 员三 2 1 － － 1 员二 员三 师一 3 2 1.5 1 1 员三 师一 师二 5 4 2 1.5 1.5 师一 本年度考绩需 达优等以上 前一年考绩需 达优等以上 30H 40H 师三 师三 师四 6 8 5 6 4 4 2 2 2 2 师二 40H 40H 达优等以上 50H 50H 师三 连续两年考绩 师四 师五 师五 师六 10 12 8 10 6 8 4 6 4 5 师四 需达优等以上 50H 50H 师五 连续三年考绩 师六 师七 16 14 12 10 8 师六 需达优等以上 1.当年度不得有累计两次小过 之违纪处分（可功过相抵） 2.请假天数不得超过 14 天 3.不得有任何矿工之纪录 前一年考绩需 师二 考勤与奖惩规定 60H 4.累计小功一次者 特殊奖励 当年度累计「小 功一次」者，得 以优先列入晋 升名单 1.当年度不得有累计两次小过 当年度累计「小 之违纪处分（可功过相抵） 功两次」者，得 2.请假天数不得超过 14 天 以优先列入晋 3.不得有任何矿工之纪录 升名单 1.当年不得有累计一次小过之 当年度累计「大 违纪处分（可功过相抵） 功一次」者，得 2.请假天数不得超过 10 天 以优先列入晋 3.不得有任何矿工之纪录 升名单 1.当年不得有累计两次警告之 当年度累计「大 违纪处分（可功过相抵） 功一次」者，得 2.请假天数不得超过 10 天 以优先列入晋 3.不得有任何矿工之纪录 升名单 五、职等晋升人数 本年度拟提报「职等晋升」人数计 226 人，平均每月人事成本预估增加 35200 元，详细 之人员分布如下表所示。 员一 员二 员三 师一 师二 师三 师四 师五 师六 合计 间接人员(含奂亿) 24 2 36 183 57 29 6 1 0 338 直接人员(含奂亿) 6111 268 263 57 12 19 1 0 0 6731 预估晋升人数 － 100 50 35 20 12 5 2 1 226 【职务晋升作业流程】 XXXXXXXXXX《职务晋升作业流程》 作业时段 事业体系/部级单位 人力资源部 责任部门 日期 人资部 12/15~12/17 整廠區人力盤點 人资部 （已完成） 公告可晉升層級人員條件 人资部 12/15~12/17 晉升作業通告 阶 段 一 ︵ 筹 备 规 划 ︶ 12/19 各部門提出晉升名單 各部门 理） 填寫晉升人員背景資料 阶 段 三 ︵ 晋 升 布 达 ︶ 12/20~12/21 各部门 +管理部 （逾期不予受 人资部 12/22~12/23 初審晉升者背景資料 阶 段 二 ︵ 审 查 筛 选 ︶ （逾期不予受 初審通過者自評 理） 12/24 各部门 部門主管初核 （逾期不予受 理） 事業體系主管復核 人評會決議晉升名單 各部门 12/26~12/27 各部门 12/28~12/29 人评会 预计 12/31 下午 2:00 举行 推荐晉升名單予總經理 人评会 06/1/3 总经理 － 總經理核准 年度表彰，人事傳達 人资部 预计 06 年 1 月份 月会正式布达 附件一【绩效考评表格】 表一 人事考核表 表二 职务晋升自评表
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人力资源战略规划、预算编制、年度计划制订
人力资源管理工作细化执行与模板 之 战略规划制定、预算编制、年度计划制订 目 录 人力资源管理工作细化执行与模板 ........................1 一、 战略规划制定执行工具与报告 .......................2 (一) 人力资源战略规划表 ...............................2 (二) 人力资源年度规划表 ...............................3 (三) 人力资源战略规划书 ...............................4 二、 预算费用编制执行工具与报告 .......................8 (一) 人力资源管理年度费用预算表 .......................8 (二) 人力资源管理费用预算执行表 ......................10 (三) 人力资源部年度费用预算方案样例 ..................11 三、 年度计划制订执行工具与报告 ......................15 (一) 员工状态调查问卷 ................................15 (二) 人力状况统计报表 ................................17 (三) 年度工作计划报告 ................................18 一、 战略规划制定执行工具与报告 (一) 人力资源战略规划表 第一年 序号 1 行业增长预测 2 公司年业务收入 3 公司利润率预测 4 员工总人数计划 各职位人数计划 □高层领导 5 □部门经理 □员工 各部门人数计划 □人力资源 部 □经营管 理部 □市场 营销部 □工 6 程技术部 □ 计划财务部 □项目部 其他 第二年 第三年 … 备注 (二) 人力资源年度规划表 单位：人 时间、学历 级别 现有 财经 营销 高层 生产 …… 财经 管 理 营销 中层 人 生产 员 …… 财经 营销 基层 生产 小计 高工 技 工程师 术 助工 人 技术员 员 其他 小计 基 机工 层 电工 员 维修 学历 时间 年 年 年 硕士 本科 大专 其他 环保 工 小计 审核人： 填表 (三) 人力资源战略规划书 文本 名称 受控状态 ××公司 ~ 年人力资源战略规划书 编 号 一、目录(略) 二、呈送文(略) 三、报告正文 (一)企业人力资源现状、环境分析(略) (二)企业未来 6 年人力资源发展状况目标 第一阶段目标 指标 ( 指标类别 指标名称 单位 薪酬福利总额 万元 培训招聘支出总额 万元 成 本指 人力资源成本总额 万元 标 人力资源成本/销售收入 % 人均销售收入 万元 人均产值 万元 人均利润 万元 职务系列员工比例 % 行政系列员工比例 % 技工系列员工比例 % 构 成指 通勤系列员工比例 % 标 行 政及技术系列本科以上学历比 % 人力资源 人力资源 效 率指 标 人力资源 例 ~ 年) 第二阶段目标 ( ~ 年) 技工系列大专以上学历比例 % …… % 中高层管理人员继任计划覆盖率 % 人力资源可 中高层管理人员主动离职率 % 持续发展指 核心岗位人才储备计划覆盖率 % 核心岗位人才主动离职率 % 人才储备培训人次 人次 标 (三)公司未来人力资源配置规划 1．第一阶段人力资源配置原则与配置方案 (1)人力资源配置原则 外部招聘原则(略)。 内部调配原则(略)。 减少冗员的原则(略)。 培训原则(略)。 ( 2)公司整体人力资源配置方案 公司整体人力资源配置方案如下表所示。 公司整体人力资源配置状况 增员(人) 减员(人) 培训(人次) 人员类别 外部招聘 内部转岗 转岗 下岗分流 考核淘汰 提升培训 储备培训 职务系列 行政系列 技术系列 技工系列 通勤系列 注：增员内“内部转岗”指转入，减员内“转岗”指转出；一般“内部转岗”人数与“转岗”人数相等。 2．第二阶段人力资源配置原则与配置方案 ( 1)人力资源配置原则(同上)。 ( 2)公司整体人力资源配置方案(表同上)。 ( 四)人力资源开发与管理工作规划 1．人力资源开发规划 2．人力资源管理规划 (以上两项结合企业发展战略规划，确定各部门在实现企业战略过程中应承担的责任，进而确定人员 需求计划、培训计划等，具体内容略)。 (五)人力资源重点工作规划 1．人力资源开发重点工作规划 ( 1)人力资源开发现状分析 主要分析公司人力资源开发工作现状。将人力资源开发划分为以下几个模块：招聘、员工职业发展、 内部人员调配、培训、核心岗位人才储备、中高层管理人员接班人。各模块从以下几个方面进行现状分 析： 各模块的工作开展的程度、是否有明确的方案制度或操作流程、该模块的方案制度或操作流程是否 存在优 化空间。(具体内容略) (2)人力资源开发重点工作规划 根据现状分析和公司未来几年内的人力资源规划的要求，确定各阶段的人力资源开发重点工作，并列 出时间表。(表略) 2．人力资源管理重点工作规划 ( 1)人力资源管理现状分析 主要分析公司人力资源管理工作现状。将人力资源管理划分为以下几个模块：招聘、培训、绩效、薪 酬等。各模块从以下几个方面进行现状分析：各模块的工作开展的程度、是否有明确的方案制度或操作流 程、该模块的方案制度或操作流程是否存在优化空间。(具体内容略) (2)人力资源管理重点工作规划 根据现状分析和公司未来几年内人力资源规划的要求，确定各阶段的人力资源管理重点工作，并列出 时间表。(表略) (六)人力资源目标体系说明 主要对衡量人力资源状况的指标体系进行说明，包括指标名称、指标解释等。在下文中列出部分指标 供参考。 1 ．人力资源成本类指标：该类指标从成本费用的角度衡量公司的人力资源状况。 (1)薪酬福利总额：指公司所有员工的薪酬与福利总和。 (2) 培训招聘支出总额： 指公司用于培训和招聘的各类支出， 该指标用于衡量企业直接用于人力资源 开发的支出水平。 ( 3)其他成本支出 2 ．人力资源效率类指标：该类指标从效率的角度衡量公司人力资源为公司贡献价值的效率。 (1)人均产值：指公司单个员工贡献的产值。 (2)人均销售收入：指公司单个员工贡献的销售收入 (3)人均利润：指公司单个员工贡献的利润。 3 ．人力资源构成类指标：该类指标从人员结构的角度分析公司人力资源的现状。 (1)各职系员工数量比例：指各职位系列：职务、行政、技术、技工、通勤的员工总数的相对比例。 (2) 学历比例： 指公司某职系(或全公司) 的员工某学历占该职系(或全公司) 员工总数的比例。该 指标能从一定程度上反映员工的知识水平。 ( 3)年龄比例：指公司某职系(或全公司)的员工某年龄段占该职系(或全公司)员工总数的比例。 …… ( 七)各 种 执行表 单 1．各阶段各部门人力资源配置原则一览表 2．员工构成(总数)需求调查表 3．员工年龄结构需求调查表 …… 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 二、 预算费用编制执行工具与报告 (一) 人力资源管理年度费用预算表 编号： 序 单位： 费 用 项 目 号 基础成本 计时成本 工 计件工资 资 职务工资 成 奖金 本 津贴 补贴 加班工资 员工福利费 1 福 福 利 利 住房公积金 员工教育经费 与 员工住房基金 保 基本养老保险 险 保 险 基本医疗保险 失业保险 工伤保险 生育保险 上年度 本年度 实际 预测 变动量 元 变动 备 率% 注 招 招聘广告费 聘 费 招聘会会务费 用 高校奖学金 教材费 培 培 4 讲师劳务费 训 培训费 训 差旅费 费 公务出国 护照费 签证费 5 行政管 办公用品与设备费 理费 法律咨询费 调研费 测评费 其 他 6 专题研究会议费 协会会员费 支 出 认证费 辞退员工补偿费 残疾人就业保证金 合计 说明 本表由人力资源部根据申报预算的具体涉及内容汇总、链接填写 (二) 人力资源管理费用预算执行表 填报单位： 填报人： 月度 费用 分摊额 外派 学习 培 训 费 用 入职 培训 业务 培训 …… 小计 员工 工资 薪 金 费 用 保险 总额 福利 费用 其他 小计 办 公 办公 用品 费 出差 用 小计 …… 总计 预 实 差 算 际 异 填报时间： 本季度累计 差异率 (%) 本年累计 预 实 差 算 际 异 差异率 (%) 预 实 差 算 际 异 差异率 (%) (三) 人力资源部年度费用预算方案样例 方案 受控状态 人力资源部年度费用预算方案 名称 编 号 一、总则 1．目的 为使企业人力资源管理资金的合理安排、有效使用，人力资源成本得到合理控制，特制定本方案。 2．原则 在充分考察以往年度费用预算及使用情况的基础上，结合本年度公司经营目标及人力资源规划，本着 客观、可行、科学和经济原则编制。 3．职责范围 (1)人力资源部负责年度费用预算的编制。 (2)各相关职能部门给予相应配合。 (3)本预算方案经总经理审批后，财务部备案。 二、年度人力资源部费用预算及使用情况分析 人力资源部通过收集公司 3 年内人力资源费用预算及使用情况数据，并分析整理，结论如下表所示。 人力资源部费用预算及使用情况历史数据 单位：万元 费用项目 年 年 年 预算 实际 预算 实际 预算 实际 0.85 0.8 1.2 1.25 1.6 1.6 培训费用 3 2.8 3.5 3.4 4.2 4 员工工资 150 144 180 183 235 240 各项福利费用 20 18.9 22 24 28 27.9 社会保险总额 60 58 72 73.2 84 83.5 其他相关费用 4 4.5 6 5.8 8 8. 237.85 229 284.7 290.65 360.8 364.5 招 总 聘 计 由上表数据可以得出如下结论。 1．随着公司经营业绩的不断增长及业务范围的扩展， 每年公司需要招聘各类岗位员工， 招聘费用基本 以平均 40%的速度递增。 2．随着公司员工总数的逐年增加，员工工资费用支出平均以 30%的速度递增。 3 ．随着公司经营效益的提高及员工总数的增加，各项福利费用亦随之递增。 4．根据我国国民生产总值的不断提高， 本地区人均工资水平不断提高， 员工保险缴费基数亦逐年相应 提高，加之公司员工总数的提高，公司每年缴纳社会保险总数基本平均以每年 20%的速度递增。 5．其他各类人力资源相关费用支出平均亦以 35%的速度递增。 6．公司人力资源管理费用总额平均以 28%的速度递增。 三、公司经营状况分析 1．公司 XXXX 年的发展目标为：继续以 40%的增长速度发展。 2．预计新增业务项目 2 项，人员编制 15 人，其中项目经理 2 名。 3 ．预计公司在传统业务项目上加大运营力度，销售和研发人员会有所增加。 4 ．公司相关人力资源管理制度、政策的调整对人力资源管理费用的影响。 …… 四、 XXXX 年公司人力资源相关政策的调整 根据公司于 XXXX 年 X 月 X 日公布的《XXXX 年人力资源管理制度》的规定，对相关人力资源管 理 政策的调整特总结如下。 人力资源管理政策调整内容 人力资源政策 调整内容 1．XXXX 年起，大力实行中高级人才内部推荐制， 经公司考核合格后录用为正 式 员工的，每成功一名，奖励推荐员工 500 元 招聘政策调整 2．XXXX 年将进一步完善非开发人员的选择程序， 加强非智力因素的考查； 研发 人员的选择仍以面试和笔试相结合的考查办法 1 ．经总经理提议， 董事会批准，XXXX 年 1 月起增加员工工龄津贴， 为企业连 续 服务每满一年的每月增加 20 元工龄津贴 薪资福利政策调整 2．XXXX 年起能完成半年度生产、销售和利润目标的部门， 企业将拨款， 由部 门 组织员工春游、秋游各一次， 费用为每人 200~400 元， 视完成利润情况决定 具体 数额 1．XXXX 年起实行全面的目标管理， 公司根据各部门、各岗位人员目标的完成情 考核政策调整 况进行绩效考核 2．XXXX 年起建立部门经理对下属员工做书面评价的制度， 每季度一次， 让员 工 及时了解上级对自己的评价，发扬优点，克服缺点 3 ．XXXX 年起建立考核沟通制度，由直接上级在每月考核结束时进行沟通 4．XXXX 年加强对考核人员的培训， 减少考核误差， 提高考核结果的可靠性和有 效性 1．XXXX 年起新进员工的上岗培训， 除了制度培训之外， 增加岗位操作技能培 训 和安全培训，并实行笔试考试。考试合格方可上岗 2．XXXX 年起管理培训由人力资源与专职管理人员合作开展， 培训分管理层和 员工培训政策调整 一 般员工培训两部分 3．XXXX 年起为了激励员工在业余时间参加专业学习培训， 经企业审核批准， 凡 愿意与企业签订一定服务年限合同的，企业予以报销部分或全部培训学费 五、 XXXX 年各项费用预算编制 1 ．招聘费用预算，如下表所示。 招聘费用预算表 单位：元 校园招聘讲座费用 参加人才交流会 计划对本科生和研究生各进行 3 次讲座，共 6 次。每次费用 500 元，共计 3000 元 参加交流会 3 次，每次平均 2400 元，共计 7200 元 宣传材料费 交流会及校园招聘会的宣传材料合计 2500 元 网络招聘会 在×××招聘网站上刊登招聘信息一年，费用合计 9600 元 合 计 22 300 元 2．培训费用预算 XXXX 年实际培训费用 4 万元，本年扣除外聘人员的劳务费支出，增加新进员工的上岗培训费用， 预 计 XXXX 年培训费用约为 4.6 万元。 3．员工工资预算 按企业增资每年 5%计算和增加员工 15 人计算，全年工资支出预算为 302 万元。 4．员工福利预算 增加春、秋游费用 4 万元(由行政部预算并组织)，员工的各项福利费用预算为 31.2 万元。 5．社会保险金 XXXX 年社会保险金共交纳 83.5 万元，按 20%递增，本年度社会保险金总额为 100.02 万元。 6．人力资源部考虑各项可能变化的因素，留出预备费 2 万元，以备发生预算外支出。 7．XXXX 年公司人力资源管理预算简表 单位：万元 费用项目 预算额 招聘费 2.3 培训费 4.6 员工工资 302 各项福利费用 31.2 社会保险 100.2 其他费用支出 10 备用金 2 合计 452.3 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 三、 年度计划制订执行工具与报告 (一) 员工状态调查问卷 填写日期： 年 月 日 为完善公司各方面管理制度， 提高员工工作热情， 改善人力资源工作， 特进行不记名调查， 希望各位同仁从公 司及自身利益出发，积极配合，认真、详实地填写该表，同时为耽误您的工作时间表示歉意！ 第一部分 公司整体状况 1．你认为公司的招聘程序是否公正合理？如果不合理，哪些方 A．很合理 面还须改进 合理 E．很不合理，需改进的方面： 2．你认为员工的绩效考评应着重以下哪几个方面(多选) B．较合理 C．一般 A．任务完成情况 B．工作过程 C．工作态度 D．其他 D．较不 3．在绩效考评中，你认为第 2 题选项中哪项应作为主要考核内 容 A、绩效考评结果 B．学历 C．在公司服务年限 D ．其他： 4．你认为公司应该依据下述哪些标准发放薪酬 5．在薪酬标准中，你认为第 4 题选项中哪项应作为主要依据 A ．1 年 6．你认为与公司签订哪种劳动合同更为合适 B ．2 年 C ．3 年 D．没有具体年限限制，若员工认为公司不合适 或公司认为员工不合适可随时协商解除合同 7．你认为自己最需要哪些培训 8．如果是技术认证培训， 且需要个人出资，你最大的承受能力 是多少 A．100 元内 B．500 元内 C．1000 元内 若 该培训对自己很重要，还可承担更多 A． 提高自己能力的机会 9．除薪酬外，你最看重 D． C．和谐的人际关系 B．好的工作环境 D．工作成就感 A．没有提高自己能力的机会 B．工作环境较差 10．你认为目前最大的问题是 C．人际关系不太和谐 D．没有成就感 A．希望在目前这个方向一直干下去 11．你的职业倾向 B．希望换一个方向 C．没有想过 D．根据环境的变化可以变化 12．你认为当前的人事管理的最大问题在什么地方 第二部分 A．招聘 B．培训 C．薪酬 D．考评 个人期望与发展 A．很好 B．较好 1．你认为公司目前的工作环境 2．现在工作时间的安排是否合理 3．你对工作紧迫性的感受如何 4．你认为工作的挑战性如何 D．较差 E．很差 如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．很合理 B．较合理 C．一般 D．较不合理 E．很不 合理，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．很紧迫 B．较紧迫 C．一般 D．较轻松 E ．很轻松， 如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．很有挑战性 B．较有挑战性 C．一般 D．较无挑战性 E．无挑战性，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．已尽我所能 5．你认为自己的能力是否得到了充分发挥 C．一般 B．未能完全发挥 C．没感觉 能力有些埋没 E．没有能让我施展的机会 D．对我的 如果选 D 或 E， 你希望哪方面有所改进： 6．你的工作是否得到了领导及同事的认可 7．你对目前的待遇是否满意 8．你与同事的工作关系是否融洽 9．你与其他部门的合作是否融洽 A．非常认可 B．较认可 C．一般 A．很满意 B．较满意 C．一般 D．较不满意 E．不满意， 如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．很融洽 B．较融洽 C．一般 A．很融洽 B．较融洽 C．一般 A．是 B．偶尔 C．从来没有 B．不是 如果选 B ，你希望哪方面有所改进： A．技术 (请概述) D．较不融洽 融洽，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： 如果选 A，你希望哪方面有所改进： 13．你希望公司用什么样的方式奖励你的出色表现 D．较不融洽 E．很不 融洽，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： 10．是否受多重领导 12．你认为公司的主要优势和问题是什么 E．非 常不认可，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．经常是 11．工作职责是否明确 D．较不认可 B．市场 请简述理由： C．管理 E．很不 14．你对公司的其他建议(请概述) (二) 人力状况统计报表 性别 男(已婚) 男(未婚) 女(已婚) 女(未婚) 构成 现 学历 有 构成 硕士以上 员 户口 工 构成 构 年龄 成 构成 状 服务时间 况 构成 统 岗位层级 计 构成 岗位类别 构成 本科 大专 ____户口 其他 ____户口 51 岁以上 36~50 岁 26~35 岁 25 岁以下 3 年以上 1~3 年 3 个月~1 年 3 个月以下 总经理 副总经理级 部门正副经理级 项目经理级 管理类 技术类 市场销售类 后勤服务类 (三) 年度工作计划报告 文本 名称 受控状态 ××公司人力资源年度工作计划报告 编 号 一、目录(略) 二、呈送文 公司总经理： 为配合公司全面实施目标管理，加强人力资源管理工作的计划性，人力资源部依照公司××年度的整 体发展规划， 以本部门××年工作情况为基础，特制订出本部门××年度工作目标。现呈报公司总经理 批 阅，请予以审定。 人力资源部 ××年××月×× 日 三、 XXXX 年人力资源部工作总结(略) 四、 XXXX 年人力资源部年度总体目标 根据本年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和发展规划，人力资源部计划从以下 6 个方 面开展××年度的工作： 1．进一步完善公司的组织架构， 确定和区分每个职能部门的权责， 争取做到组织架构的科学适用， 三 年不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。 2 ．完成日常人力资源招聘与配置工作，保证各岗位人员的及时有效配备。 3 ．推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度。 4．充分考虑员工福利， 做好员工激励工作， 建立内部升迁制度， 做好员工职业生涯规划， 培养雇员主 人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。 5．在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法， 实现绩效评价体系的完善与正常运 行， 并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性。 6 ．大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。 五、各工作项目的具体操作实施方案 1．完善公司组织架构 (1)实施步骤 ①××年 1 月底前完成公司现有组织架构和职位编制的合理性调查及公司各部门未来发展趋势调查。 ②××年 2 月底前完成公司组织架构的设计草案并征求各部门意见，报请董事会审阅修改。 ③××年 3 月底前完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案。公司各部门配合公 司组织架构对本部门职位说明书、工作流程在去年基础上进行改造。人力资源部负责整理成册归档。 ( 2 )实施 注意事项 ① 组织架构的设计本着简洁、科学、务实的方针，以提高组织工作效率为目标。 ② 组织架构的设计不是按现有组织架构状况的记录、而是综合公司整体发展战略和未来一定时间内 公 司运营需要进行。 ③ 组织架构的设计注重可行性和可操作性。 (3)主要责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理 2．人力资源招聘与配置 ( 1) 具体实 施 方案 ① 计划采取的招聘方式：以现场招聘会为主，兼顾网络招聘。其中现场招聘主要考虑： ××地区人才 市场、 ××人才市场。另外还可以在 2 、3 月份考虑个别大型招聘会， 6 、7 月份考虑各院校举办的应届 生 见面会等；网络招聘主要以××人才网、 ××人才网等(具体视情况另定)；报刊招聘以专业媒体为主 等。 ② 具体招聘时间安排 1~3 月份，根据公司需求参加 3 至 5 场现场招聘会； 6~7 月份，根据公司需求参加 1 至 3 场现场招聘会(含学校供需见面会)。平时保持与相关院校学生 部门的联系，以备所需； 长期保持××人才网的网上招聘，以储备可能需要的人才； 报刊招聘暂不做具体时间安排。 ③ 为规范人力资源招聘与配置，人力资源部元月 31 日前起草完成《公司人事招聘与配置规定》。请 公 司领导审批后下发各部门。 ④ 计划发生招聘费用： 1 万 5 千元。 ( 2 )实施 注意事项 ① 招聘前应做好准备工作：与用人部门沟通，了解特定需求；招聘广告(招聘职位与要求)的撰写 熟 悉；公司宣传品；一些必需的文具；招聘工作所用表单等。 ② 安排面试应注意： 面试方法的选定；面试官的选定；面试题的拟定； 面试表单的填写； 面试官的形 象；面试结果的反馈。 (3)目标责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人事专员、招聘专员。 3．薪酬管理 ( 1) 具体实 施 方案 ①××年 3 月底前人力资源部完成公司现有薪酬状况分析， 结合公司组织架构设置和各职位工作分 析， 提交公司薪酬设计草案。即公司员工薪资等级(目前建议为五等 20 级)、薪资结构(基本薪资、绩效 薪资、 工龄津贴、学历津贴、职务津贴、技术津贴、特殊岗位津贴及年终奖金等)、薪资调整标准等方 案。 ②××年 4 月底前人力资源部根据已初步完成的职位分析资料， 结合所掌握的本地区同行业薪资状 况、 公司现有各职位人员薪资状况， 提交《××公司薪资等级表》，报请各部门经理审议修改后， 呈报公 司董事 会审核通过； ③××年 5 月完成《公司薪酬管理制度》并报请董事会通过。 ( 2 )实施 注意事项 ① 改革后的薪酬体系和管理制度，应以能激励员工、留住人才为支点， 充分体现按劳取酬、按贡献 取 酬的公平原则。 ② 建立薪资管理体系的目的是规范管理、提高士气，因此人力资源部在操作过程中会考虑对个别特 例 进行个案处理，全面考虑整体影响，以免因个案而影响全局士气。 (3)责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理(或人事专员)、薪酬专员。 4．员工福利与激励 ( 1) 具体实 施 方案 ① 计划设立福利项目： 员工食宿补贴、加班补贴(上述两项进行改革与完善)、全勤奖、社会医疗保 险、 社会养老保险、住房公积金(服务满三年以上职员方可享受此项福利)、员工生日庆生会、每季度管 理职员 聚餐会、年终(春节)礼金等。 ② 计划制订激励政策：月(季度)优秀员工评选与表彰、年度优秀员工评选表彰、内部升迁和调薪 调 级制度建立、员工合理化建议(提案)奖、对部门设立年度团队精神奖等。 ③20××年第一季度内(3 月 31 日前)完成福利项目与激励政策的具体制订，并报公司董事会审批， 通过后进行有组织地宣贯。 ④ 自 4 月份起，人力资源部将严格按照既定的目标、政策、制度进行落实。此项工作为持续性工作。 并在运行后一个季度内(6 月 30 日前) 进行一次员工满意度调查。通过调查信息向公司反馈， 根据调查结 果和公司领导的答复对公司福利政策、激励制度再行调整和完善。 ( 2 )实施 注意事项 员工福利和激励是相辅相承的关系，工作的认真与否直接影响到员工士气、人才流动率、企业凝聚力 和吸引力、公司整体人才层次、企业运作效率和公司的长期发展方向。人力资源部应站在公司长远利益的 立场上，做好员工福利与激励工作。 (3)责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理(人事专员)、薪酬专员。 5．绩效评价体系的完善与运行 ( 1) 具体实 施 方案 ①20××年元月 31 日前完成对《公司绩效考核制度》和配套方案的修订与撰写， 提交公司总经理办 公 会(或部门经理会议)审议通过。 ② 自 20××年春节后，按修订完善后的绩效考核制度全面实施绩效考核。 ③ 主要工作内容：结合上一年度绩效考核工作中存在不足， 对现行《绩效考核规则》和《绩效考核具 体要求》、相关使用表单进行修改， 建议将考核形式、考核项目、考核办法、考核结果反馈与改进情况跟 踪、 考核结果与薪酬体系的链接等多方面进行大幅度修改，保证绩效考核工作的良性运行；建议将目标 管理与 绩效考核分离，平行进行。目标管理的检查作为修正目标的经常性工作， 其结果仅作为绩效考核 的参考项 目之一；人力资源部在对绩效评价体系完善后，本年将对全体职员进行绩效考核。 ④ 推行过程是一个贯穿全年的持续工作。人力资源部完成此项工作目标的标准就是保证建立科学、 合 理、公平、有效的绩效评价体系。 ( 2 )实施 注意事项 ① 绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益， 因此人力资源部在保证绩效考核与薪酬体系链接 的 基础上，要做好绩效考核根本意义的宣传和释疑，以期达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目 的。 ② 绩效考核工作是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中会注意纵向与横向的沟通，确保 绩 效考核工作的顺利进行。 (3)责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理、绩效专员。 6．员工培训与开发 ( 1) 具体实 施 方案 ① 根据公司整体需要和各部门××年培训需求编制××年度公司员工培训计划。 ② 采用培训的形式： 外聘讲师到企业授课；派出需要培训人员到外部学习；选拔一批内部讲师进行 内 部管理和工作技能培训； 购买先进管理科学 VCD、软件包、书籍等资料组织内部培训； 争取对有潜能 的员 工进行轮岗培训；员工自我培训(读书、工作总结等方式)等。 ③ 计划培训内容：根据各部门需求和公司发展需要而定。主要应重点培训以下几个方面内容：营销 管 理、品质管理、人力资源管理、生产管理、财务管理等岗位技能提升培训及新进员工公司企业文化和 制度 培训等。 ④ 培训时间安排：外聘讲师到公司授课和内部讲师授课根据公司生产经营的实际情况适时安排。外 派 人员、外派培训根据业务需要和本部门工作计划安排； 组织内部 VCD 教学或读书会原则上一个月不得 低于 一次。 ⑤ 所有培训讲师的聘请、培训课目的开发均由人力资源部全部负责。 ⑥ 针对培训工作的细节， 人力资源部在××××年 2 月 28 日前完成《公司培训制度》的拟定。并报 总 经理批准后下发各部门进行宣贯。 ××× ×年的员工培训工作将严格按制度执行。 ⑦ 培训费用：约需×万元。 ( 2 )实施 注意事项 ① 人力资源部平时注意培训课题的研究与开发，及时搜集国内知名顾问咨询和培训公司的讲师资 料、 培训课目资料，结合公司需要和部门需求，不定期地向有关部门推荐相关培训课题信息。 ② 培训不能形式化， 要做到有培训、有考核、有提高。外派培训人员归来后必须进行培训总结和内 容 传达，并将有关资料交人力资源部。 ③ 人力资源部应注意培训后的考评组织和工作绩效观察。其结果存入员工个人培训档案， 作为员工 绩 效考核、升迁和调薪等决策的依据之一。 ④ 人力资源部在安排培训时一要考虑与工作的协调，避免工作繁忙与培训时间的冲突，二要考虑重 点 培训与普遍提高的关系，综合考虑，以公司实际需要为标准，全面提高员工队伍素质。 (3)责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理、培训专员。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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【流程】公司人才梯队建设思路及实施办法
目录 第一部分 前言 / 概述 A 、人才的重要性 B 、我们面临的环境 第二部分 人才梯队战略和目标 A 、人才梯队战略 B 、人才梯队短期目标 C 、人才梯队建设整体框架 第三部分 人才梯队建库标准及类型 A 、建库标准 B 、人才发展通道 C 、人才梯队类型 D 、岗位继任计划 第四部分：人才梯队来源 A 、内部来源 B 、外部来源 第五部分 人才梯队培养方式 第六部分 人才梯队管理机制 附：人才梯队建设行动计划书 第一部 前言 / 概述 期望通过人才梯队建设 - 建立各级人才继任计划，满足公司持续发展之人 才需求； HR 资源库 https://shop998.taobao.com - 稳定核心人才； - 组织不断获取人力资源； - 完善职业发展通道； - 完善任职能力体系。 第一部 前言 / 概述 A 、人才的重要性 “ 未来市场中的稀缺资源不再是资本，而是优秀的人才” —— 美国企管界大师史考特 . 派瑞博士 带走我的员工，把我的工厂留下，不久以后工厂就会长满杂草； 工厂。 拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有一个更好的 —— 安德鲁 ·卡内基 第一部 前言 / 概述 B 、我们面临的环境 如有数据，用数据说明 严峻的人才现状 行业人才的整体稀缺 公司快速扩张对人才的 持续需求 我们面临的 环境 - 压力 公司人才缺层现象较突 出，弱人才梯队 外部人才获取难度日益 增加 第一部 前言 / 概述 B 、我们面临的环境 经过多年持续稳定发展， 有了一定的人才积淀 企业在行业内有一定的 地位 我们面临的 环境—优势 较宽松的用人环境，对 人才具备一定的吸引力 高层领导对人才及梯队 建设的认识和重视 第一部 前言 / 概述 B 、我们面临的环境 各级管理人员无暇顾及 非业务工作 未做过系统的人力资源 盘点 我们面临的 环境—挑战 员工职业发展通道的局 限性 人才培养资源、技术、 渠道的局限性 第二部分 某公司人才梯队战略 A 、人才梯队战略 通过系统化的人才管理机制，建立各级人才续任计划，设计基于岗位胜任力的多层次、 全方位的人才梯队发展体系，形成人力资源的“活源泉”，达到不间断的人才继任目标，促 进推动公司专业化、规范化、高效化的发展战略，保证集团的永续经营。 集团永续经营 人力资源的不间断 供给 后备人才培养 后备人才甑选计划 岗位继任计划 人力资源盘点 第二部分 某公司人才梯队战略 可根据需要，设置具体量 化目标 B 、人才梯队建设目标 盘点现有人力资源 建立关键岗位继任和 后备人才甑选计划 激励、保留核心人才 梯队建设目标 （ 1-2 年） 建立和完善人才 梯队培养机制 完善职业发展通道 为员工提供晋升渠道 及能力开发机会 第二部分 某公司人才梯队战略 C 、梯队建设整体框架 分析、评估 考评、调整、任用 人才梯队建设 培训开发 继任计划 第三部分 人才梯队建库标准及类型 A 、建库标准 / 原则 公司内部缺少， 外部总量稀缺 培养周期长， 不容易培养和 复制 岗位继任计划 可替代性低 符合二条以上，即可为该岗位设立继任候选人，建议比例： 管理类不低于 1 ： 3 技术类不代于 1 ： 2 其它类不低于 1;3 市场上获取 的难度较高 第三部分 人才梯队建库标准及类型 B 、某公司人才发展路径 目的：让梯队体系中的每个人看 到自己的发展方向。 公司如有人才发展路径模式，在 此引用； 如无需设计人才的职业发展通道 （一般包括纵向和横向通道，或 管理和专业通道） 第三部分 人才梯队建库标准及类型 C 、某公司人才梯队体系 类别 高层管理 中层管理 人 才 梯 队 体 系 基层管理 对应岗位序列 XX 、 XX 岗位 内部潜力人才 外部成熟人才 XX 、 XX 岗位 内部潜力人才 高层退出人才 外部成熟人才 XX 、 XX 岗位 工艺技术 XX 、 XX 岗位 天才计划（大学生） 管理培训生 注 ：具体岗位用 XX 岗位代替。 梯队来源 内部潜力人才 中层退出人才 外部成熟人才 大学生 内部潜力人才 内部退出人才 外部成熟人才 应届大学生 高校潜质毕业生 第三部分 人才梯队建库标准及类型 D 、岗位继任计划 - 范本 岗位 现任员工 继任人选 姓名 职位 直接下属 岗位 现任员工 梯队人选 随时可接任 6-12 个月后可接任 继任人选并不局限 部门内部 第四部分 梯队人才来源 人才梯队人才来源示意图 内部 来源 内部退出人才 外部 来源 内部潜力人才 高校人才资源 继任者 外部成熟人才 淘汰者 人才库 第四部分 梯队人才来源 内部来源 人才来源 内部潜力人才 来源 / 渠道 主管推荐 员工自荐 资料库筛选 内部人 才来源 方法 / 策略 1.通过简历材料分析基本条件。 2.通过调查、访谈分析关键资质。 3.通过专家和测评软件评价综合素 质和潜质。 内部人才资源盘点 内部退出人才 考核结果 主管推荐 员工自荐 1.通过考核结果分析差距。 2.通过调查、访谈分析关键资质。 3.通过专家和测评软件评价综合素质 和潜质。 第四部分 梯队人才来源 外部来源 人才来源 外部成熟人才 外部人 才来源 高校人才资源 来源 / 渠道 竞争企业 合作伙伴 员工推荐 专业网站 专场招聘 猎头 行业协会 重点高校应届大学生 高校研究机构 方法 / 策略 1.分析竞争企业人才特点及获取的可能 性，对口找人才。 2.通过专业网站、专场招聘会、猎头获 取。 3.打造公司品牌形象，吸引行业人才。 4.与行业协会保持良好关系。 1.招聘优质毕业生。 2.设立校企合作模式。 3.引进、借鉴高校智力资源。 第五部分 人才梯队培养方式 根据岗位性质、培养难易程度、 发展模式，确定其培养拼图 人才培养拼图 技术 比武 指定自学 E -l e 管 主 a r ni ng 高层交 流 研讨会 带 外训 学习 岗 脱 轮岗 训练 兼职 部 内 挂职锻炼 理 管 院 学 第五部分 人才梯队培养方式 指定自学 …… E-learning …… 高层交流 …… 研讨会 …… 第五部分 人才梯队培养方式 主管带 …… 脱产学习 …… 外训 …… 轮岗训练 …… 第五部分 人才梯队培养方式 挂职锻炼 ……. 管理学院 …… 技术比武 …… 内部兼职 …… 第五部分 人才梯队培养方式 目标考核 ……. 合作培养 …… 项目攻关 …… 第三方培养 …… 第六部分 人才梯队管理机制 人才进出库机制 维护评价信息 价值观 自我认知 品质 动机 外部人才 评价体系 入库培养 试用评价 绩效考核 主管推荐 内部人才 评价体系 出库试用 培养拼图 淘汰出库 绩效跟踪 第六部分 人才梯队管理机制 库中人才管理机制 对于入库的后备人才需考虑以下问题，并设立相应的管理机制。 是否能提升组 织绩效 是否需要 脱岗 库中人才 培养如何与管 理活动衔接 绩效考核 主管推荐 入库培养 是否能达到个 人发展目标 淘汰出库 如何 激励 是否也要设 立后备人选 第六部分 人才梯队管理机制 配套机制 1 、职业发展通道方面。避免带了徒弟饿死师傅现象。 2 、激励方面。包括梯队人才、导师、用人部门的激励等。 3 、拓展外部人才渠道，吸引外部人才。 4 、内部留人方面。如形成尊重人才、真正关心人的文化、完善薪资福利体系、评价体系等。 5 、梯队人才的具体选拔、管理、评价、任用、调整制度。 6 、其它配套。如主管必须有后备人选后才能晋升或调任；每个主管都有培养人才的义务，和业绩挂钩… 7 、其它。需考虑人才培养周期与需要紧迫程度之间的矛盾。 这里以文字形式带过 淘汰出库
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公司人才培养与人才梯队建设管理
人才培养与人才梯队建设管理办法 目 录 第一章 总则.........................................................1 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选...............................2 第三章 岗位轮换.....................................................3 第四章 内部兼职.....................................................4 第五章 人才调配.....................................................5 第六章 考核与评价...................................................6 第七章 淘汰与晋升...................................................6 第八章 附则.........................................................7 第一章 总则 第一条 目的 建立和完善江苏 XX 创业投资有限公司（简称“XX 创投”，下同）人才培养机制，通过 制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅 导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立 XX 创投的人才梯队，为公司的可持续发展提供人力资本支持，特制定本管理办法。 第二条 原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循 环培养。 第三条 人才培养目标 XX 创投人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即 XX 创投培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内 掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有 较高管理水平的人才。 第四条 人才培养组织体系 XX 创投建立“统分结合”的人才培养体系，职能中心和子集团作为人才培养的基地负责 人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源中心作为 XX 创投人才培养的 组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划 的统筹安排。 第五条 主要内容 1、 关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、 岗位轮换； 3、 内部兼职； 4、 人才调配； 5、 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、 人才培养的考核评价； 7、 晋升与淘汰。 第六条 适用范围 XX 创投各职能中心及子集团。 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条 目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立 XX 创投用 人及人才晋升理念。 第八条 甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强， 并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平 平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他 们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 XX 创投十二项关键资质建议： 1、沟通能力； 2、分析判断能力； 3、计划组织能力； 4、管理控制能力； 5、应变能力； 6、执行力； 7、创新能力； 8、领导能力； 9、决断力； 10、人际关系能力； 11、团队合作能力； 12、承受压力的能力。 （三）综合素质和潜质 1、 性格特征； 3、综合能力； 2、职业倾向； 第九条 4、心理测试。 甄选工具 1、 基本条件通过个人材料进行分析。 2、 关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。 3、 综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。 第十条 关键岗位继任者甄选 关键岗位主要指 XX 创投当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，XX 创投 关键岗位的数量可按 XX 创投当前中高级岗位总数的 %进行评定，一般来说，对每一个 关键岗位的继任者要选定 1—3 名候选人，如果 XX 创投内部没有合适人选，可考虑以外部招 聘的形式进行储备。 第十一条 后备人才甄选 后备人才主要是指 XX 创投为因应未来发展变化而储备的一些可替代 XX 创投某些中级岗 位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单位根据 XX 创投制定的甄选条件进行初步提名，并 由人力资源中心牵头组建的评审小组进行最终评定。 第十二条 关键岗位继任者甄选程序 1、各单位向人力资源中心提交关键岗位及继任者名单； 2、人力资源中心组织对候选人进行综合素质测评； 3、人力资源中心和各单位人事部门针对候选人制订相应的人才培养与开发计划； 4、跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。 第十三条 后备人才甄选程序 1、各单位向人力资源中心提交后备人才候选人名单； 2、人力资源中心组织对提交的名单进行综合评定； 3、人力资源中心策划后备人才的整体培训方案； 4、培训方案的实施； 5、培训效果的反馈。 第三章 岗位轮换 第十四条 轮岗对象及目的 岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层管理人员和管理骨干，目的在于为 XX 创投培 养综合能力较强的复合型的人才。 第十五条 轮岗周期 轮岗周期原则上一般分为六个月、一年和二年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情 况确定。 第十六条 轮岗比例（年度） 1、中高层管理人员： %； 2、管理、财务、项目、技术类人员： 4、 后备人才 %以上。 %； 注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。 第十七条 轮岗与晋升的关系 所有后备人才必须在轮过 个以上岗位才能晋升为中层管理人员（特聘人员除外）。 第十八条 轮岗审批 1、 子集团成员企业，子集团内部轮岗（中层管理人员不包含在内）：由子集团自行 审批； 2、 子集团中层岗位（不包含财务经理）内部轮岗——由子集团自行审批，报人力资 源中心备案； 3、 子集团跨单位轮岗——由各单位提案，人力资源中心审批； 4、 财务系统人员轮岗：由部门提案——子集团、财务管理中心审核——人力资源中 心审批； 5、 XX 创投中高层管理人员和专业技术管理人员轮岗：各单位提案——人力资源中心 审核——报 XX 创投总裁审批。 第十九条 轮岗人员管理 1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将 考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。 2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。 3、轮岗结束后，由轮岗单位进行绩效考核，考核结构与员工职位升降、工资级别调整 挂钩。 4、派出人员工资、奖金、保险和福利由派出单位支付。 第四章 内部兼职 第二十条 兼职目的 增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为 XX 创投培养和储 备人才。 第二十一条 适用对象 中高层管理人员、专业技术人员和管理骨干。 第二十二条 兼职人员的定位 兼职人员以学习、调研、建议为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意 见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工 作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。 第二十三条 兼职周期 兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于 1 天。 第二十四条 兼职形式和职务 内部兼职采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。 第二十五条 工作开展方式 1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作 总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。 2、一般情况下，兼职人员可以采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。 第二十六条 人员管理 1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。 2、审批程序：各单位提案，人力资源中心审批。（中高层管理人员和专业技术人员需 XX 创投总裁审批） 3、兼职申请审批后，统一由人力资源中心正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职 人员的职务、职责、权限和工作关系。 4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼 职人员的工作。 第五章 人才调配 第二十七条 调配目的 消除 XX 创投各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置 XX 创投内 部人力资源。 第二十八条 调配原则 1、 符合 XX 创投人力资源整体发展战略； 2、 在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求； 3、 符合员工个人能力和潜力的发挥； 4、 优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。 第二十九条 调配对象 因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急 需人才。 第三十条 调配申请 由需求部门向 XX 创投人力资源中心提出申请，并附职位说明书及需求原因，人力资源中 心根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。 第三十一条 调配权 在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，XX 创投人 力资源中心有最终裁决权。 第六章 考核与评价 第三十二条 目的 增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。 第三十三条 考核对象 以职能中心和子集团为考核单位。 第三十四条 考核周期 考核周期为一年。 第三十五条 考核内容 考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养 的相对数量等。 具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源中心另行制定。 第三十六条 人才培养责任人 各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导， 没有培养合格接班人的中高层管理人员将不能晋升到更高一级职位。 第七章 淘汰与晋升 第三十七条 目的 通过淘汰不合格的管理人员，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成管理人员能上 能下的用人机制，优化 XX 创投管理人员队伍素质。 第三十八条 淘汰和晋升比例 中高层管理人员每年淘汰比例为 %，后备人才每年晋升比例为 %左右。 第八章 附则 第三十九条 本办法经 XX 创投董事会批准后发布执行，XX 创投人力资源中心负责制订、修 改并解释。此前有关规定，凡与本办法有抵触的，均依照本办法执行。 第四十条 本办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和 XX 创投的有关规定。 第四十一条 本办法从下发之日起执行。
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人才梯队建设培养方案
人才梯队建设培养方案 背景 ● 集团处在飞速发展的阶 段，区域扩张，需要一批高 层人才； ● 外部招聘成本非常高，而 且稳定性和其他风险难以预 料。 ● 根据上级研究决定，拟从 公司内部选拔与培养。 阶段一：确定素质模型 ( 副总岗位的胜任能力） 学历（以制造副总为例） ● 学历为 MBA 及以上，具有电 气制造专业或机电一体化； 年龄： ●38 － 48 岁； 经验： ●10 年以上管理经验。 胜任能力： ● 成就导向； ● 影响力（领导能力）； ● 决策能力； ● 沟通表达能力； ● 人际敏感； ● 灵活性。 基本素质： ● 风险意识； ● 果断性； ● 逻辑思维能力； ● 开拓能力； ●EQ ； ● 承受压力（ AQ ）。 目标 策略 预期功效 ● 目标选拔总人数： 5 人。方 式： ● 第一轮： 50 人参与测评：保留 20 人，淘汰 30 人，淘汰率 60 ％； ● 第二轮： 20 人参加培训，淘汰 10 人，淘汰率 50 ％； ● 第三轮： 10 人述职演讲，淘汰 5 人，淘汰率 50 ％。剩余 5 人为优 胜者 ● 原则：从公司各部门经理中选出有潜质、优秀的人才作为副总人才的培养对象； ● 方向：选拔方向是：呈现金字塔选拔模式，逐级淘汰，金字塔顶上的 5 人即为胜 出人选； ● 方式：第一轮： 50 人参与测评：保留 20 人，淘汰 30 人，淘汰率 60 ％； 第二轮： 20 人参加培训，综合测试，按成绩高低排名，淘汰后 10 人，保留 前 10 名； 第三轮： 10 人参与述职演讲，淘汰 5 人，淘汰率 50 ％。剩余 5 人即为胜出 人 选； ● 时机：用一年时间，分七个阶段进行选拔与培养； ● 手段：采用【测评＋系统培训＋测试＋述职演讲＋实习＋写专题心得＋测评】等 七阶段。 ● 通过测评能有效筛选出符合副总职位的胜任力特质 的人选； ● 通过系统培训（含课堂 MBA 案例分析和回答表现） 与综合测试，培训师能分辨出学员的思维的慎密，水 平的高低。 ● 通过述职演讲能求证演讲者的战略、计划、沟通、 表达、应变等能力；通过面试与回答问题能观察决 策、果断、人际敏感性。 ● 通过岗位实习和写心得报告，验证副总岗位上必备 的能力是否具备，最后的综合测评即是对副总人选的 全面验收。 目的 ● 根据某集团发展的需要，选 拔和培养一批中国本土化的副 总人才； ● 通过选拔高级人才来激励公 司各级管理人员，凝聚公司士 气，增强竞争能力。 阶段二：实施测评 阶段三：选定人才 （进行初选） （选出测评合格对象） 引进外部机构： ● 外部机构选定； ● 测评机构到公司调研； ● 了解实情与交流意见； ● 测评试题与系统调整； ● 双方签订合约； ● 制定详细测评计划。 实施测评： ● 测评之前的注意事项说明； ● 按照计划实施测评； ● 测评结果密封或者保密； ● 完成测评，撤离公司； 提交测评报告： ● 测评数据电脑自动统计分 析； ● 形成专业的测评报告； ● 给出专家意见； ● 提交给公司领导参考。 确定选拔原则： ● 客观与公正； ● 符合学历、年龄、经验要 求； ● 符合胜任能力； ● 符合基本素质； ● 绩效和工作表现优秀。 实施筛选： ● 依照测评结果选出合格人 选； ● 统计淘汰人选； ● 领导讨论决议； ● 上报高层审批； ● 完成第一轮筛选； ● 公告合格人员名单。 决定胜出者： ● 公告合格人员名单； ● 组织合格人员座谈会； ● 通知合格人员参与公司培 训。 阶段四：系统培训 （实施系统培训） （ 1 ）培训需求分析： ● 战略层面； ● 部门层面； ● 个人层面，等等。 （ 2 ）制定培训计划： ● 培训目的； ● 培训目标； ● 培训课程设置； ● 培训师资； ● 培训时间； ● 培训费用预算。 （ 3 ）开展培训： ● 培训学积分制度； ● 出勤管理； ● 出勤和纪律要考核。 （ 4 ）效果评估： ● 所有课程学完之后笔试； ● 心得报告； ● 专项课题研习； ● 向部属转授； ● 综合成绩＝课堂表现＋学 积 分＋出勤管理得分＋笔试成绩 ● 按成绩高低选出前 10 名， 进入下一阶段培训。 阶段五：述职演讲 （实施个人述职演讲） （ 1 ）演讲公告： ● 公告演讲通知； ● 制定演讲计划； ● 明确主题和人员名单， 等等。 （ 2 ）建立评判标准： ● 建立评判制度和标准； ● 明确评委； ● 明确其他需回避的事项， 等等。 （ 3 ）开展述职演讲： ● 组织述职演讲； ● 评委提问与回答； ● 现场打分； ● 统计结果； ● 维护现场纪律，等等。 （ 4 ）决定胜出者： ● 统计成绩，按照成绩高低排 名； ● 录取成绩在前 5 名的人员； ● 公示录取的 5 名人员名单； ● 准备进入下一阶段的实习。 阶段六：实习 （完成不同的专题作业） 实习要求： ● 有目的、有计划的安排在 高层岗位上实习； ● 在高层岗位上实习都指定一 名高层领导作为指导教练； 学习该领域的专业知识和核 心技术； ● 每一阶段实习完毕，必须提 交专题报告； ● 专题报告交由评审团审定， 并给出指导意见； ● 专题报告不可抄袭书籍或者 网上下载； ● 专题报告应妥善保存备案。 阶段七：全面测评 （综合测评及验收） 验收与就职： ● 经过 3 个月的培养和 3 个月 的实习，必须进行全面验收； ● 评估结果合格者，分配到相 应的高层岗位上任职，不合格 者继续接受培训。由人力资源 部统计名单备案； ● 上岗副总的 KPI 考评指标和 有关考评细则，薪级、福利待 遇等方面的事项由某公司制 定。 费用预算 费用预算如下： ● 选拔费用：？元 ● 培训费用：？元 ● 实习费用：？元 总计费用：？元
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一篇文章读懂人力资源三支柱体系(COE)
杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不 到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但 HR 总在拖后腿。有些人说人力资 源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟 角。 研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是 HR 自身要转型。 1. 重新定位人力资源部门 人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。为此，人力资 源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。目前中国企业的人力资源部的运作模式是 按功能块划分（例如薪酬、培训等）的——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事 务性支持（例如发薪、入职手续）。在这种模式下，公司越长越大，HR 却高高在上，离业 务越来越远；中基层业务主管和员工需要 HR 支持，却很难获取；HR 往往只对上不对下， 政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控； HR 大 量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的 客户化、集成的解决方案。 HR 要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、 有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。 2. 人力资源部从混合模式向三支柱转型 人力资源转型，简单来讲就是将 HR 的角色一分为三。实践证明，这种运作模式能够显著 提升 HR 的效率和效能，这就是在领先公司中常见的 HR 三支柱模式，见下图： 像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是我的客户是谁，需求是什么？从上图来 看，人力资源部门通过满足内部客户（业务部门）的需求，从而间接实现外部客户需求的 满足。借用营销的客户细分理论，HR 可以把自己目标客户分成三类： 1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理 等方面的支持； 2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持； 3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动合 同，入职手续、薪资发放等。其中第 1 类客户的需求高度定制化，第 3 类客户的需求高度 标准化，第 2 类客户介于二者之间。 HR 的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求， 为此 HR BP(Business Partner)角色应运而生。这一角色定位于业务的合作伙伴，针对内部 客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保 HR 贴近业务需求的关键。 但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及 HR 各领域知识。寻找一群样样精通的人 才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是 HR COE(center of expertise)。HR COE 的角色定位于领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的 掌握，负责设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案，并为 HR BP 提供技术支持。 如果希望 HR BP 和 HR COE 聚焦在战略性、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中 解脱出来。同时，HR 的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规 模化的可能。因此，这就出现了 HR SSC(shared service center)。HR SSC 是 HR 标准服务 的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助 BP 和 COE 从事务性工作解脱出来， 并对客户的满意度和卓越运营负责。 3. 人力资源转型的价值 总而言之，HR 向三支柱转型的价值在于： 1）提升 HR 效能： HR BP：贴近业务配备 HR 资源，一方面提供统一的服务界面，提供端到端的解决方案；另 一方面“将指导员配到连队”，为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障； HR COE：建立 HR 专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为 HR BP 服务业务提供技术支持； 2）提升 HR 效率： HR SSC：提供标准化、流程化的服务，使主管和 HR 从操作性事务中释放出来，提升 HR 整体服务效率； 4. HR BP：业务的合作伙伴，确保 HR 业务导向 4.1 HRBP 的角色和职责 战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行 解决方案集成者：集成 COE 的设计，形成业务导向的解决方案 HR 流程执行者：推行 HR 流程，支持人员管理决策 变革推动者：扮演变革的催化剂角色 关系管理者：有效管理员工队伍关系 HR BP 往往贴近业务进行配置，通过“指导员配到连队”，确保管理人员得到有效支持。业 界往往根据 BP/全职员工服务率配置 BP；不同的组织 HR 对业务的支持程度和业务的复杂 度不同，BP 服务率存在差异，详见下表。 4.2 在中国实施 HR BP 的关键成功因素 一项针对已经推行了 HR BP 的公司的全球调研 发现，有 53%的公司认为 BP 在本公司的 推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HR BP 的关键成功因素是 什么？笔者认为有如下几点： 1. 选拔和使能优秀的 HR BP： 如前所说，HR BP 既需理解业务，又要掌握通用的人力资源知识。在业界实践中，选拔和 使能 BP 有两种路径：一是从 HR 群体中选拔有全面 HR 知识，具备咨询技能和影响力的人 才，并通过在岗实践提升业务敏锐度；另一种是从业务主管中选择有成功人员管理经验的 人才，并通过系统的使能方案提升角色认知和人力资源技能；这两种模式就像爬喜马拉雅 山一样，可以从南坡爬，也可以从北坡爬，都可能成功。前一种模式在业界更普遍，后一 种模式更适合存在 HR 和业务职业转换土壤的组织； 2. 帮助业务主管的做好准备： HR BP 推行不成功的第二个原因是业务主管不知道 HR BP 到底应该干什么，因此还是回到 老路来要求 HR BP；因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通 HR BP 的角色，会做什 么，不会做什么，做好期望管理。很多企业因为 HR BP 到底应该向谁汇报而困惑，在最开 始推行 HR BP 时，笔者建议 HR BP 向业务汇报，这样可以确保业务主管将 HR BP 当成是自 己人，有足够的 ownership 来发挥 HR BP 的作用； 3. 帮助 HR BP 从事务性工作解脱出来： HR BP 推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要 3~5 年的时间，在过渡期 HR BP 有大量的事务性工作还要自己承担，导致他们产生挫败感。解决这个问题的办法是 在 BP 团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的 BP 去分担事务性角色， 让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务 中心。 5. HR COE：HR 的领域专家，确保设计一致性 5.1 HR COE 的角色和职责 设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案，并持续改进其有 效性 管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险 技术专家：对 HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持 对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性， HR COE 需要为不同的 地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部 COE 负责设计全球/全 集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线 COE 则负责结合地域/业 务线的特点进行定制化，这样的 COE 设置可以实现在全公司一致的框架下，允许业务所需 的灵活性。 5.2 在中国实施 HR COE 的关键成功因素 COE 成功推行的难度不亚于 HR BP。HR COE 推行的关键成功要素是什么？笔者认为有如 下几点： 1. HR COE 和 BP 形成沟通闭环：HR 政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。如果 HR COE 和 HR BP 的沟通不畅，将无法确保 HR 政策支持业务发展。这就需要二者把沟通变成 习惯，并将几个关键沟通节点流程化，形成闭环： 1）年度计划时，和 HR BP 共同完成规划； 2）设计时，将 HR BP 提出的需求作为重要的输入； 3）实施时，指导 HR BP 进行推广； 4）运作一段时间后，寻求 HR BP 的反馈，从而作为改进的重要输入； 2. HR COE 能力的提升：成功的设计需要对业务需求的充分理解，更需要在本领域精深的 专业技能。对中国企业来说，HR 团队通才居多，专才不足，部分专业技能的缺失意味着无 法在内部培养人才。为了快速提升 COE 团队的整体素质，笔者建议 buy, borrow 和 build 三 管齐下，即从业界招募有丰富经验 COE 专家(buy)，和领先的顾问公司合作(borrow)及选拔 有设计经验的专才加以培养(build)。除了人员能力，COE 的能力提升还需要提升管控 (governance)、政策(policy)、流程(process)、方案(program)及 IT 应用等硬件系统的综合 改进，这往往是一个漫长的、需要耐心的过程； 3. HR COE 资源的共享：专家往往资源是有限的，每个业务单元/部门都配备专职 COE 专 家，意味着巨大的人才数量需求，在这种情况下，人才质量难以保证，政策的制定高度割 裂，难以实现一致性。因此，必须实现 COE 资源的共享。Aon Hewitt 的全球调研也支持这 一观点，和 HR BP 不同（几百名员工可以配备 1 名 HR BP），但是 COE 往往是几千名员工 才能配备 1 名 COE 专家，这就意味着每层组织都配备专职 COE 团队是不现实的。基于 Aon Hewitt2009 年全球调研数据，77%的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部/区 域）设置 COE，而不会在更低层级的组织设置 COE。而资源共享的最大障碍是汇报关系， 中国企业往往在不同层级的组织都配备 HR，且向业务汇报；实现资源共享，需要决心和行 动，需要更加注重质量而非数量。 6. HR SSC：HR 的标准服务提供者，确保服务交付的一致性 6.1 HR SSC 的角色 员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求 HR 流程事务处理中心：支持由 COE 发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘） HR SSC 运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持 HR SSC 是 HR 效率提升的驱动器，其使命是为 HR 服务目标群体提供高效、高质量和成本 最佳的 HR 共享服务。为此，HR SSC 通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。 第 0 层-网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答 HR 问题和完成 HR 事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理 66%的问题； 第 1 层-HR SSC 服务代表：在这一层，接受过综合培训的 HR SSC 代表将解决涉及领域较 为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理；在这一层通常可以处理 28%的问 题； 第 2 层-HR SSC 专员：在这一层，升级到第 2 层的查询将由在特定 HR 领域掌握专业技能 的 HR 专员负责处理，本地 HR 和/或 HR BP 可能根据具体的查询内容选择介入；在这一层 通常可以处理 5%的问题； 第 3 层-HR COE：升级到第 2 层的复杂查询，由 COE 或职能专家负责处理。在这一层需要 处理的工作量不应该超过 1%。 6.2 在中国实施 HR SSC 的关键成功因素 1.逐步转移，最小化风险：如前文所说，HR SSC 无法一夜建成，在过渡期，很多企业的 HR COE 和 HR BP 仍要承担事务性工作，导致 HR 业务模式的转变遭到很多质疑。解决这个 问题的方法是在 HR COE 和 HR BP 中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并根 据 HR SSC 业务转移的进程，逐步实现人员转移； 2.提升网络自助服务功能：中国的员工更加习惯于“面对面”(high touch)而非“自助 式”(high tech)的服务，主要原因是 IT 技术没有得到充分运用。为了达到领先公司的效率 水平，中国企业需要提升网络自助服务功能，并实施有效的变革管理，转变服务目标群体 以面对面为主的服务获取习惯； 3.正确选择 SSC 服务范围：并不是所有的事务性工作都适合纳入 HR SSC（这也意味着并 非建立了 SSC 后，COE 和 BP 仍会有少量的事务性工作）。适合纳入未来 HR SSC 的工作往 往具备量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自 动化处理、能量化等特性；而不具备这些特征的工作就不适合放到 HR SSC 中运作； 4.选址：成功的选址事半功倍。在制定选址决策时，中国企业应该重点关注如下 4 个因素： 1）规模效益：集中运作的 HR SSC 可发挥规模优势，降低运营成本以及管理难度；如果公 司存在其他共享中心，共址建设，成本更低； 2）人才：需要重点考虑可供选择人才的人才的数量和质量、语言能力（全球运作公司尤 为重要）、离职率和工资成本等； 3）基础设施：包括电信质量、电力质量和稳定性、房产等； 4）业务展望：业务开展难易度，政治和自然灾害、税收、7*24 小时运营、数据/IP 保护、 供应商成熟度等。 7. 人力资源转型实施路径 冰冻三尺，非一日之寒。人力资源部门实现真正的“三支柱”转型至少需要 5-8 年时间，其 中涉及的 HR 的组织结构调整，HR 共享服务中心建设，HR 流程再造，HR IT 系统集成和 HR 能力提升等。从业界实践来看，人力资源转型之旅往往遵循一套系统的模式，见下图： 1. 早期更加关注“建立基础”：包括初步建立 BP、COE 和 SSC 的角色，加快建设共享服务 中心；对于跨国公司来说，需要加强 IT 系统在区域层面的集成等； 2. 中期更加关注“强化核心”：包括三支柱角色的持续优化，提升 SSC 事务性流程的精益 化运作水平以及价值增值流程的专业度，实现 HR 门户系统集成等； 3. 后期更加关注“聚焦领先”：包括关注带来业务结果、端到端的流程整合和全球 IT 系统 集成等。 当然，不同的企业业务紧迫度和 HR 成熟度不同，实施策略存在千变万化——有的更关注效 率提升，有的更关注效能展现——如何平衡业务“速赢”和夯实“基础”是人力资源总监必须 把握的艺术 。 HR 资源库 https://shop100977998.taobao.com/
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职业晋升双通道--集团公司技术部晋升体系
XXX 集团公司 技术部晋升体系 （管理与专业技术双轨发展） 人力资源部 目录 一、目的........................................................................................................1 二、适用范围................................................................................................1 三、晋升原则................................................................................................1 四、晋升要素依据.......................................................................................1 五、管理与专业技术双轨发展的职业生涯晋升体系.............................2 六、晋升渠道及方式...................................................................................3 七、竞聘、技术等级评定管理与程序......................................................4 八、评定实施................................................................................................5 九、相关表单................................................................................................6 一、目的 为了立足企业的长远发展，充分调动和激发广大员工的积极性和创造性， 拓展职业生涯晋升通道，满足职业发展的需要，规范职位晋升体系，特制定本 办法。 二、适用范围 适用于 XX 公司内所有的技术部正式员工。 三、晋升原则 1）、标准公开。职位聘任和职位晋升的评定程序标准公开。 2）、实事求是，注重实绩。以员工的实际条件（能力、潜力和业绩）及 职位任职资格要求为依据，客观评价每位员工在公司的实际业绩（国家认定的 技术职称仅作参考）。 3）、标准统一。在评审过程中一视同仁，采用统一标准，平等对待所有 员工。 4）、逐级晋升，能上能下。即原则上，员工每次职位晋升只能晋升一级 ， 越级晋升要经过评定委员会批准；对在任现职一年内知识、技能水平与工作业 绩未有明显提升的员工，经公司总经理批准，部门可降级聘任并报人力资源部 执行。 5）、因需设岗。职位设置和聘任以业务发展的需要为依据，不滥设职位。 四、晋升要素依据 1）、基本素质、知识结构与潜力情况 2）、工作业绩 3）、知识、技能、态度和经验 4）、对企业的贡献 -1- 申请人所取得的成绩或专利、创造的技术改进等为企业带来一定的经济价 值和社会效益，促进了企业长远发展； 五、管理与专业技术双轨发展的职业生涯晋升体系 1）、管理渠道与专业技术渠道之间可以转换。 2）、管理与专业技术双轨发展的职业晋升体系分为技术管理通道和专业 技术通道，如下图： 行政管理通道 技术管理通道 高层 技术等级通道 管理通道 技术副总 技 术 等 级 部长 主任 副部长 副主任 主管 技术主管 基 层 员 工 Y 基层技术人员 3）、两个通道职位之间的对应关系及待遇如下： 管理通道 管理岗位 技术等级通道 行政管理通道 技术管理通道 行政管理高层 技术管理高层 专家 部长 主任 主任级技术员 副部长 副主任 主管 主管 待遇 根据职位 对应薪级 300 元/月补贴+福利 高级技术员 同 等 待 基层技术人员 根据职位对应薪级表，享受同等待遇 副主任级技术员 表，享受 基层员工 技术等级享受待遇情况 （150 元/月话费报销+住房公积金+主 管级别旅游机会等） 遇。 -2- 中级技术员 200 元/月补贴 初级技术员 评定结果作为员工考核参数设定的依 入门级技术员 据 六、晋升渠道及方式 1、管理岗位晋升方式（包括技术的管理岗位） ① 直接提拔：能力突出、直接能胜任相应岗位的员工，由部门负责人报直 属各子公司经理室审核，再由集团人力资源部报集团经理室审批。 ② 集团年度竞聘：集团公司（无特殊情况）每年度开展竞聘，开展人才选 拔工作。 ③ 岗位公开招聘：各子公司因战略发展需要，出现岗位空缺，集团公司未 开展年度竞聘或已开展年度竞聘情况下，各子公司高层提交岗位申请由人力资 源部报集团经理室审批；审批通过，人力资源部发布招聘通知，公布职位说明 书及任职要求，策划竞聘方案。 ④ 竞聘上岗（考核期）的培训管理 以三种晋升方式中任一方式通过，均需参与晋升的职位考核，考核周期三 个月。 针对新上任管理人员，人力资源部结合工作目标（符合岗位说明书要求） 及学习目标（完成系列课程）设置系列课程，课程内容涉及综合素质及专业知 识两方面。人事部定期关注新上任主管岗位胜任及学习情况，定期安排结对领 导与其面谈。 培训课程完成后，根据内容设计试题，组织考核期的主管考试。 在确定新主管能力已接近岗位说明要求且考试通过，人事部牵头组织高层 对其开展考核期转正评审，确定是否通过，考核通过，经公示无异议，正式任 命该职位。 ⑤ 其他规定：对于竞聘未上岗但表现突出者，公司予以相应激励，激励周 期 1 年。 2、技术等级晋升 ① 入门级、初级技术人员作为员工基础工作岗位，由部门按照规程要求统 一评估聘任，结果报人力资源部备案。 ② 中级及以上职位由员工本人根据自身特长及条件选择申请，经过公司评 估合格后予以聘任。 ③ 技术等级评定原则上每一年评定一次，每两年对现有所有等级重新评定， 复核不合格，部门要降级聘用，待遇标准随之改变。（出现特殊另行安排）。 ④ 评定结果可作为员工月度考核参数设定的依据。 七、竞聘、技术等级评定管理与程序 1、技术等级 入门 初级 -3- 中级 高级 副主 任 主任 专家 学历 基本 条件 中专 中专 大专 大专 本科 本科 专业要求 职称 工作业绩 （考核表） 行业内知识 制图/放样知识 核心 标准 产品工艺改进 （生产加工问 题、工艺流程） 技术成果 团队合作/管理 工作责任感 服务意识 参考 标准 学习能力 （培训） 工作年限 2、等级人数 职位 人数 所占比例 注释 专家 M1 (m1/T1)*100%≤2% T1 为部门编制数 主任 M2 (m2/T1)*100%≤3% T1 为部门编制数 副主任 M3 (m3/T1)*100%≤5% T1 为部门编制数 -4- 本科 高级 M4 (m4/T1)*100%≤10% T1 为部门编制数 中级 M5 (m5/T1)*100%≤20% T1 为部门编制数 初级 M6 (m6/T1)*100%≤30% T1 为部门编制数 入门级 M7 (m7/T1)*100%≤30% T1 为部门编制数 3、竞聘、技术等级评定过程 ①、流程图 部门负责人评价（内容：工作能力、业绩） 个人申请 （提交书面报告） 名单上报 公布结果 定级 HR 资格审核（内容：级别条件是否符） 基本能力及专业知识测试（主要采取笔试和面试、现场模拟、案例、技术专 评审委员会（综合计分） ②、评定委员会/专家评审团 评定委员会依据岗位性质组建。 评定委员会成员原则上必须是担任同类职位且职位等级相同或更高的人员； 对于特殊的高级职位，公司可考虑聘请外部技术专家或权威担任评委。 人力资源部根据职位聘任或职位等级晋升评定工作的需要临时组成评定委 员会。评定任务完成后，评定委员会自动解散。 八、评定实施 在每次的职位晋升评定活动开始时，人力资源部将发布《 XXX 年度专业技 术等级评定工作通知》或《关于 XXX 岗位竞聘的通知》。作为本规程的补充， 《通知》将对当期职位晋升评定的具体操作要求或本规程中的所有未尽事宜做 具体说明。 九、相关表单 《员工能力考核表》、《专业技术职位等级评定表》、《竞聘申请表》 -5- -6- -7-
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××企业纲领（发展战略、经营策略、财务体系、管理体制）
新奥企业纲领 （讨论稿） 1 目 录 第一章 基本理念 第二章 文化品格 第三章 发展战略 第四章 管理体制 第五章 人力资源政策 第六章 经营策略 第七章 财务体系 第八章 管理方略 2 第一章 基本理念 第一条 （企业使命） 新奥致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价 值并具国际影响力的公用产业企业。 第二条（核心价值观） 以人为本，事求卓越，和谐共生。 第三条（社会责任） 倡导洁净能源、提升生活品质是新奥的神圣职责。 服务社会、造福民众是新奥的永远承诺。 新奥坚信：守法就是投资，诚信就是资本，安全与满意就是新奥的自 尊。 第四条（利益相关者） 员工：员工是新奥之本，认同企业文化、富有责任感、具有合作精神、 善于学习和敢于创新的员工是企业的最大财富，新奥努力实现员工的 安全和富裕，使员工与企业共同成长。 客户：客户是新奥的衣食父母，创造客户满意是新奥人永恒的追求， 新奥以高品质公共服务赢得客户信赖与忠诚。 股东：股东是新奥事业的动力源泉，新奥努力降低投资风险，不断拓 展增值空间，实现合理收益，确保股东利益的长期化和最大化。 合作者：合作者是新奥的事业伙伴，新奥提倡在平等互利的基础上实 行策略联盟，谋求双赢与价值共享。 3 第二章 文化品格 第五条（象文化） 象是新奥文化品性的象征，体现为：诚信、稳健、实力、敏锐、团队 与和谐共生。 诚信：坚实的脚步与和善的眼神显示了象诚实守信的品格。诚信是新 奥人的心理承诺。 稳健：象脚踏实地、一步一个脚印的形象，就是稳健的化身。认准目 标、稳步向前是新奥人的工作作风。 实力：象没有咄咄逼人的霸气与张扬，却有毋庸置疑的勇气和力量。 实力不是盛气凌人，而是一种让人心悦诚服的能力。从容与自信是新 奥人实力的体现。 敏锐：象虽是庞然大物，但嗅觉灵敏，对周围环境变化能够迅速做出 反应。应变敏捷、行动迅速是新奥人的行事风格。 团队：每一只象都是强大而有力的，但并不因此而成为孤独的斗士， 他们相互帮助、彼此补位，结成一个更为强大、更为有力的群体。团 队作战、群体奋斗是新奥人的处事态度。 和谐共生：象始终能适应自然环境变化，与各种动物友好相处，不参 与无谓的纷争与冲突。和谐共生、谋求共赢是新奥人的处世哲学。 第六条（雪莲品格） 新奥要求员工象高山上的雪莲一样：洁身自爱，坚韧不拔，奋发向上。 洁身自爱：新奥人要做到道德高尚、行为磊落，不被社会不良风气所 玷污，始终廉洁自律。 坚韧不拔：新奥人要勇于直面艰难困苦，不畏艰险、不惧重压，竭尽 全力、勇往直前，争创杰出业绩。 奋发向上：新奥人要保持旺盛斗志，勇挑重担，化压力为动力，化危 机为转机，不断突破环境限制和超越自我。 第七条（企业精神） 新奥的企业精神是：负责、协作、学习、创新。 负责：尊重客户、善待员工、回报股东、回馈社会是企业的责任。新 奥要求员工具有高度负责的精神，对工作负责就是敬业，对企业负责 就是忠诚，对客户和合作者负责就是守信。 协作：在充分发挥员工个人才能的基础上，强调沟通与协作，提倡个 人智慧服务集体目标、局部发展服从整体规划。 注重策略联盟，重视与政府、社会各界建立良好的公共关系，谋求与 合作者共同发展。 4 学习：新奥倡导比竞争对手学得更快、更好，比拼知识管理能力，营 造学习型组织，内生知识与经验，提高员工终身就业能力。 创新：服务创新、技术创新、管理创新和组织创新是新奥持续发展 的永恒主题，新奥鼓励员工的创新行为，努力营造民主、宽松、和谐 等有利于创新的组织氛围与机制。 第八条（员工意识） 成就意识：企业的成功源于员工的成就。新奥注重以实际业绩衡量员 工成就，用成就感焕发员工的动力和激情。 危机意识：新奥人具有强烈的危机意识，居安思危，时刻关注企业生 存环境的细微变化，以不断否定自我和持续追求卓越的勇气跨越成功 陷阱。 竞争意识：新奥遵从市场竞争法则，勇于、善于竞争，把外部竞争压 力转化为内部工作动力，激发员工斗志，促使人才脱颖而出。 节约意识：节约就是美德，节约就是利润。新奥要求员工从点滴做起、 从自身做起，提高企业资源利用效率。 第九条（企业作风） 新奥的企业作风是：明、快、严、实。 明：目标明确，责任清楚，信息共享，管理透明。 快：加强协同，优化流程，快速响应，雷厉风行。 严：严格标准，自觉自律，恪尽职守，超越自我。 实：实事求是，讲求实效，多干实事，多做贡献。 第十条（企业口号） 新奥口号：今日我为新奥自豪，明天新奥为我骄傲。 第十一条（文化变革） 开放、包容、创新是新奥的文化基调。新奥注重过往经验的积淀与升 华，兼收并蓄、吐故纳新，在变革与创新中不断丰富企业文化内涵。 5 第三章 发展战略 第十二条（事业领域） 公用产业是新奥的主要事业领域。 ● 通过燃气接入网的价值链延伸，培育忠实客户，不断探索与发展公 用产业领域的新产品、新业务。 ● 通过燃气产业，带动燃气机械产业和房地产开发。 ● 密切跟踪和积极应用新能源（包括能源洁净化）技术，推动能源产 业的升级换代，创造新的事业空间。 第十三条（近期目标 2001-2005 年） 抢建接入网，完成全国性抢点布局，力争成为国内覆盖客户最多的 城镇燃气运营商。 争取燃气机械设备企业尽早上市，成为国内最大的燃气机械设备供 应商。 有选择地跟进燃气主业，探索城镇建设的企业化运作模式，建设样 板城镇，成为国内有影响力的公用产业配套房地产开发商。 利用燃气接入网的客户资源与服务品牌，积极探索社区公共服务的 商业机会与运营模式，有选择地开展社区公共服务，尝试进入其它 公用事业领域。 密切跟踪与探索世界新能源技术的开发与应用。 建立稳固的融资渠道，支持主业发展，积累资本运营经验，锻炼人 才队伍。 第十四条（中期目标 2006-2010 年） 实施大规模并购重组，完成燃气网络的战略布局，使客户保有量 （包括已有客户和潜在客户）全国最多，稳居行业龙头地位，燃气 产业进入大规模经营收益和稳定发展阶段。 依托燃气接入网的客户资源和服务品牌，全面进入公用事业领域和 社区公共服务，打造高品质的公用产业品牌。 不断提高燃气机械产业的市场价值，适时进行经营转型。 全面实施跟进主业战略，推广样板城镇，打造地产品牌，完成地产 企业的上市，成为国内知名的公用产业配套房地产开发商。 新能源技术应用取得突破性进展，跻身全国一流水平，成就一家上 市公司。 资本平台足以支撑产业发展，具有完善的资本管道、运作工具和专 业队伍。 利用 3%—5%的资源捕捉和培植新的增长点，不放过相关领域的重 6 大发展机会。 第十五条（远期目标 2011-2030 年） 产业经营和资本运营并重，品牌推广与事业拓展并举，拥有多家上市 公司，成为国内最有价值的企业之一。 树立行业标杆，成为具有国际影响力的中国燃气公用产业第一品牌。 完成房地产与公用产业的全面融合，形成从房地产开发、物业管理 、 到社区服务的功能齐全的全国性置业集团。 全面发展样板城镇，成为推进中国城镇现代化建设的先行者。 拥有新能源利用的核心技术，成为新能源应用和推广的领先者。 建成有核心业务和创新产品的全国性金融机构。 第十六条（长期目标） 培育常青企业，成就百年宏图，把新奥建设成为世界一流的综合性公 用产业企业。 第十七条（战略思想） 发展核心资源，鼓励变革创新，创造竞争优势，实现永续经营。 第十八条（商业模式） 以燃气接入网为主线，以客户资源平台和资本支撑平台为依托，不断 延伸和拓展燃气产业价值链的增值环节，充分把握市场、资源和产业 之间的互动关系，全面推进燃气、公用服务、燃气机械和房地产（含 城镇样板建设）等事业板块的持续成长，完善价值网络，培育产业群 落。 新奥的商业模式体现为“一条主线，二个平台，三种关系，四大板 快”。 一条主线：燃气接入网是新奥现实业务结构的核心与未来价值成 长的主线，构建强大的燃气接入网是新奥的当务之急。 二个平台：客户资源平台和资本支撑平台是新奥事业拓展的基础 ， 新奥通过燃气接入网构建庞大的客户资源平台，通过推进海内外 上市、加强资本运作搭建坚实的资本支撑平台。 三种关系：在事业拓展中着重把握市场、资源和产业之间的互动 关系，通过燃气接入网价值链的不断延伸，构建具有最大增值潜 力的价值网络。 四大板块：以价值最大化为目标，全面发展燃气、公用服务、燃 气机械和房地产四大业务板块，培育以燃气为核心的产业群落。 第十九条（核心资源） 新奥着力培育和发展四类核心资源 7 接入网资源：城市燃气输配管网及其庞大的客户资源。 组织资源：即“软资源”。包括有效率的组织架构与管理模式、企 业家群体与职业经理人团队、品牌与企业文化等。 公共关系资源：与政府、公众及社会的良好公共关系。 金融资源：支撑新奥主业发展的资本运作平台。 第二十条（资源配置原则） 主业发展优先。在未来 10 年内，新奥将坚守主业，集中主要资源 于燃气接入网的构建、运营与拓展；兼顾燃气机械设备、房地产、 公用产业以及新能源技术发展的资源需要。 人力资源发展优先。人力资本增值优先于财务收益目标，持续加大 人力资源开发投资力度,不断提升员工素质和技能。 第二十一条（核心能力） 新奥的核心能力是创造满意，体现在四个方面： 安全为导向的运营。 客户满意为导向的服务。 社会公众利益为导向的公共关系。 基于战略与竞争要求的员工核心技能与专长。 新奥的未来发展取决于核心能力的培育和增强。 第二十二条（产业扩张原则） 符合新奥事业成长方向。 能够实现资源共享，发挥整体优势。 有利于培植和增强核心能力与竞争优势。 第二十三条（国际化经营） 新奥的事业发展具有国际视野，立足本土、走向世界是每一位新奥人 的追求与梦想，新奥从资本国际化和人才国际化入手，不断推进管理 国际化，继而实现产品国际化和市场国际化，最终成为国际知名的跨 国公司。 资本国际化：利用已有的海外上市公司和业务窗口，打通国际资 本通道；不断培育、推动符合海外上市要求的其他产业，适时发 行海外债券，吸引战略投资，拓宽国际资本渠道，增强企业参与 全球资本市场运作能力。 人才国际化：逐步扩大海外人才引进的规模和范围，吸纳先进技 术和管理经验，推动员工队伍知识结构的更新换代，促进思想观 念的国际化，提升企业整体素质。适时选派管理和技术骨干赴国 8 外培训、考察，学习先进经验和知识，增强企业竞争能力。 管理国际化：积极引入国际化运营模式、方法和经验，按照国际 标准完善企业各项管理制度和规范，使企业管理和经营运作与国 际接轨，树立行业标杆，以先进的管理确保一流的产品和服务。 技术国际化：积极引进和应用国际先进技术，不断优化企业生产 经营流程，改善生产体系，促进现有技术和产品的改进、转型和 升级，实现技术、产品和生产手段的国际化，提高产品的国际竞 争力。 市场国际化：不断扩大现有海外业务，充分发挥社会化协作生产 优势，降低生产成本，提高质量水平，加大品牌宣传和推广力度， 培育强大的国际市场营销能力。同时，密切跟踪国际市场的变化 动态，积极寻找符合企业战略方向的市场机会和进入时机，优先 选择具有相对比较优势的产业、项目和地域，准确定位目标客户 和重点市场，通过利益分享与当地有实力、经验和渠道的经销商 或生产商建立合作伙伴关系，构建以代理、分销为主的国际销售 网络，以重点市场为突破口，并逐步向周边国家和地区渗透，加 速推进市场国际化。 第二十四条（战略变革） 把握产业趋势，深化战略思想，适时调整经营目标，积极创新商业模 式，着力发展核心资源，努力提高核心能力，不断提升企业价值。 9 第四章 管理体制 第二十五条（建制原则） 规范决策体系，提高决策科学性和有效性。 实施分权与制衡，强化专业化管理。 发挥集体智慧，降低决策风险，提高协同效应。 搭建事业平台，激发创业精神，培育职业经理人。 确保企业文化与核心价值观的内在统一性。 明确责任边界，建立内部秩序，树立理性权威。 促进核心业务发展与管理流程优化，提高运营效率，适应外部环境 变化与战略转型要求。 共享信息资源，内生知识与经验，促进先进思想和技术的有效传播 和应用。 第二十六条（产权结构优化） 随着企业实力的增强和品牌影响力的上升，新奥将逐步开放和持续优 化企业产权结构，不断提高经营者和骨干员工的股权比例。 第二十七条（职权结构优化） 新奥实行三权分立与制衡，并对专业集团和成员企业逐步分权。 ● 在发展战略、重大投融资、重要人事任免等方面，采取集权管理。 ● 对各专业系统的管理除财务、审计、信息、督察及文化将直接延伸 到新奥的最基层外，其他管理跨度不超过三级。 ● 将依据职业经理人的成熟程度和管理模式的完善程度，逐步向基层 分权。 第二十八条（新奥企业集团结构） 新奥企业集团是依据《新奥企业集团章程》运作的企业联合体，形成 以新奥企业集团总部为决策层、各专业集团为经营管理层、各成员企 业为执行层的三级组织架构。 第二十九条（新奥企业集团总部） 新奥企业集团总部是决策中心、投资中心、监督中心和支持保障中心 主要权责是： 制定和监督实施集团及各专业集团的发展战略。 审定、批准集团及各专业集团的年度经营计划和财务预算，并对经 营业绩进行考核。 制定和批准基本组织政策与管理制度。 10 选拔、培养、任免要职要员，建立人才培养基地。 监督各专业集团的经营管理活动和经营管理委员会成员的工作行为。 建设和传播企业文化。 审批与监管重大投融资项目。 负责专业集团及成员企业财务总监的选拔、考核与培养，对财会队 伍实施有效监控。 监督与管控各专业集团和重点企业的财务活动，确保新奥财务政策 的贯彻落实。 建立和维护统一的信息系统平台。 组建和管理项目小组，跟踪新技术，培育新产业。 新奥企业集团总部的权责采取列举制，专业集团的权责采取保留制。 第三十条 （专业集团） 专业集团是战略业务单元，是经营管理中心和一级利润中心，拥有日 常经营管理权，主要权责是： 拟订经营方针、经营目标，编制经营计划和财务预算； 明确市场定位，控制经营方向，协调各成员企业间的生产经营活动； 负责项目论证和项目运作，合理配置资源，确保资产的保值增值； 审定、批准各成员企业的年度经营计划和财务预算，并对经营业绩 进行考核，确保专业集团经营方针和经营目标的实现； 执行新奥基本组织政策与管理制度； 传播新奥企业文化，维护新奥公众形象，提升品牌价值； 研发、推广与应用新技术、新产品； 招聘、培养与使用管理和专业技术骨干，确保新奥人力资源政策的 贯彻实施； 制定并监督执行价格政策； 负责对成员企业日常经营管理工作的监督与控制。 燃气集团内部管理主线与控制要点 燃气集团的管理主线是服务过程，通过挖掘潜在需求、改进工作流程、 完善服务规范、提高业务水平，不断创造客户满意。具体要点如下： 安全：加强工程监管，确保工程质量；建立和维护严密的燃气管 网安全监控系统；提高安全防范意识，确保突发事故的快速处理。 服务：制订和实施完善的、高标准的服务行为规范，利用先进的 技术和管理手段，提升服务水平，创造服务品牌。 管理：建设燃气样板工程，建立和推广规范化燃气管理模式。 市场开拓：积极开拓新市场，科学评价和严格监控项目投资，防 范投资风险。 业务拓展：利用燃气接入网的服务品牌、服务平台和客户资源，拓 11 展业务领域，发展公用事业。 工业集团内部管理主线与控制要点 工业集团的管理主线是产品经营，通过把握产品定位、降低生产成本、 提高产品质量和更新产品技术，为用户提供优质适价的产品。具体要 点如下： 营销：界定目标市场，明确产品定位，制定市场营销策略，推进 销售网络建设，推广新产品，塑造产品品牌。 研发：组织新产品开发，推动老产品升级换代，为生产提供技术 支持。 生产：构建社会化协作生产体系，监控质量与成本，提高投入产 出比。 置业集团内部管理主线与控制要点 置业集团的管理主线是项目运作，通过加强项目策划、控制工程质量、 完善配套服务，不断为客户提升生活品质、改善生活环境。具体要点 如下： 项目决策：进行科学评价，全面权衡收益与风险，审慎选择开发 项目。 工程监管：严格审核预决算，加强施工监管，控制工程成本，确 保工程质量。 服务推广：监控物业管理，拓展服务项目，提升品牌价值。 第三十一条（成员企业） 各成员企业是新奥企业集团的二级利润中心，是专业集团的生产经营 单位。除专业集团列举的权力外，各成员企业全权负责本企业日常经 营管理活动，并对经营结果承担相应责任。 对控股企业的管理要点：通过强化董事会决策功能，保证成员企业的 发展方向和经营目标不偏离专业集团总体发展战略要求；通过强化计 划和预算管理，提高企业日常经营活动的有效性；通过企业文化建设 和传播，保持新奥价值观念和行为准则的一致性；通过统一的信息平 台，使各成员企业共享经营管理信息、知识与经验。 对参股企业的管理要点：通过选派合格董事，参与成员企业的经营管 理决策；通过推荐高层管理者，参与成员企业的经营管理活动；通过 向成员企业输出文化和管理模式，传递新奥企业集团核心价值观和经 营理念；通过人才培养基地，帮助成员企业提升管理能力与专业素质； 增强成员企业对新奥企业集团的认同，促进成员企业与新奥企业集团 的共同成长。 对托管企业的管理要点：通过组建高水平的管理团队，实现对托管企 业的有效经营与管理；通过移植新奥经营管理模式，保证成员企业实 现盈利目标与持续发展；通过企业文化传播和人才培养，提高成员企 12 业员工素质，增强认同感和归属感；通过价值评价与价值分配体系的 推广，激发成员企业员工的积极性与创造性。 第三十二条（区域协调中心） 区域协调中心是专业集团的派出机构，主要作用在于缩小管理半径， 提高工作效率，实现资源利用的最大化。主要职责是： 依据总体战略规划，负责本区域内新市场的调查、分析与预测。 负责本区域内新项目的论证、筹备及新企业组建。 负责本区域各成员企业间的业务交流与指导的组织协调。 负责组织本区域各成员企业的临时性协作和支持。 负责推荐本区域成员企业的领导干部。 第三十三条（集团董事局） 集团董事局是集团的最高经营决策机构，依照国家有关法律、法规及 《新奥企业集团章程》行使经营决策权。 董事局下设策略委员会、执行委员会和督察委员会，其成员由董事局 任免。 第三十四条（策略委员会） 策略委员会为集团董事局的辅助决策机构，根据董事局授权，行使战 略、投资、年度经营计划和财务预决算等经营决策权。策略委员会为 常设机构，主要由集团经验丰富的干部及内外部专家组成，主要职责 是： 研究、拟订新奥企业集团发展战略。 分析、评价重大投资项目。 审议集团年度经营计划与财务预算。 把握国家政策动向、行业发展走势和市场竞争态势，建立经营预测 和预警系统。 构建开放式智力支持平台。 负责委员会下属机构领导任免。 第三十五条（执行委员会） 执行委员会是集团经营决策执行机构，负责实施新奥企业集团发展战 略。执行委员会为常设机构，由集团及专业集团有关领导组成，执委 会主席由集团公司总裁担任。主要职责是： 提出重大投资建议。 审批重大组织政策与管理制度。 13 负责委员会下属机构领导、专业集团领导班子和经营管理委员会 成员等重要人事任免。 审批专业集团年度经营计划和财务预算。 负责对专业集团日常经营管理的指导、协调和控制。 负责对专业集团及其重要人事的评价、考核与奖惩。 第三十六条（督察委员会） 督察委员会是集团的决策监督机构，按照“只查不究”的原则搜集证 据、发现问题、提出建议。督察委员会为常设机构，由集团内原则性 强且经验丰富的干部及专业人员组成。主要职责是： 监督、检查集团经营决策的执行情况。 监督、检查集团重要组织政策和管理制度的贯彻落实。 监督、检查经营管理活动中的异常情况，提出整改建议和防范措 施。 建立科学规范的督察制度，并按照制度程序进行调查取证、发现 问题并提出处理意见。 第三十七条 （专业集团内部管理体制） ● 各专业集团实行经营管理委员会领导下的总经理负责制。经营管理 委员会是各专业集团的集体决策机构，审议并决定本专业集团的重 要经营管理事项。凡属董事会职权范围内的经营管理事项，应经董 事会通过后实施。 ● 经营管理委员会由专业集团总经理、副总经理、重要成员企业总经 理、重要专业职能部门经理组成；经营管理委员会主席由专业集团 总经理担任。 第三十八条（决策规程） 新奥重视决策质量，各项重要决策应遵循“详细分析、科学论证、民 主决策、专家辅助”的决策原则，注重“决策讲求质量，执行重在速 度”，按照规范的决策程序进行决策，要点如下： 决策民主化，即在充分调查论证和深入分析的基础上，广泛听取相关 人员的意见和建议，鼓励不同意见，保证决策客观性与可行性。 权力智慧化，即引入专家辅助决策系统，充分吸收和尊重专家意见， 保证决策科学性与可靠性。 裁决效率化，即明确决策责任主体，防止议而不决、互相推诿，保证 决策的时效性与准确性。 行动迅速化，即一旦形成决策，相关人员不论事前意见如何，都必须 无条件执行，并以积极的态度强力推进，保证决策的有效性与执行性。 14 监督全员化，即在实施过程中，任何员工都可以对决策的实施过程进 行监督，并以事实为根据，有权对决策效果越级提出质疑，保证决策 的公开性与公正性。 15 第五章 人力资源政策 第三十九条（理念） 新奥员工共同建设了新奥，是新奥之本。 视人才为企业竞争力源泉，根据发展战略与竞争的要求不断开发员 工的核心技能与专长。 坚持以宏大事业感召人，优厚待遇吸引人，优秀文化凝聚人，创造 条件成就人，使员工始终处于激活状态。 第四十条（管理机制） 新奥建立以正向激励为导向的全力创造价值、科学评价价值和合理分 配价值的人力资源管理体系。 将员工视为客户，创造员工满意，着力经营人才，提升企业竞争力。 以劳动契约为基础，以心理契约为导向，构建企业与员工长期合作 的利益共同体，实现员工与企业的共同成长。 第四十一条（管理目标） 建立一支具有良好的服务意识和过硬的职业技能、高度团结与协作 的职业化队伍，形成自我激励、自我约束、自我管理、自我发展的 人才成长机制。 通过创设兴奋机制，激发全体员工工作热情，使员工以勇于竞争、 善于竞争的态度投入工作，与成功的过去、更高的标准以及更严的 要求展开竞争。 第四十二条（管理责任） 新奥人力资源管理是各级领导和全体员工的共同责任。 人力资源管理部门是新奥人力资源政策与制度的执行者，员工队伍 的职业化，首先必须建立一支高度专业化的人力资源管理队伍。 选人、育人、用人、留人是各级领导的直接责任，能否举贤荐能与 合理配置人力资源是评价领导干部是否合格和能否升迁的主要标准 。 职位的权力并不表示领导的权威，尊重下属人格是每位管理者的基 本要求。 员工要承担自我开发与自我管理的责任。 第四十三条（招聘） 新奥操作人员的招聘强调实际操作技能和敬业精神，专业人员和管 理人员的招聘要注重个人素质，现实工作能力和未来发展潜力是比 学历和经验更重要的因素。新奥注重学历，但不唯学历；新奥承认 16 经验，但不搞经验主义。 在集团主要职能部门和集团主业，新招聘的员工整体水平要略高于 当前工作需要，并根据发展战略进行适当人才储备，进人数量适度 从宽，以适应集团业务扩张的需要。非主业的新招聘员工整体水平 以满足当前工作需要为准，进人数量从紧，以控制人工成本。 第四十四条（新老融合） 倡导新老员工之间的真诚沟通与合作，以企业整体利益和事业发 展为重，融为一体。新员工要承认老员工的贡献，学习老员工的 工作经验和敬业精神，尽快融入新奥文化；老员工要充分发挥榜 样示范作用，以博大的胸怀、热情的态度关心、支持、帮助和指 导新员工，并从新员工身上汲取优点，不固步自封，不墨守成规， 不断提升和超越自我。 尊重老员工，承认老员工的历史贡献，利用薪酬待遇、福利保障、 股权荣誉等方式使老员工得到物质回报和精神鼓励，并不断为老 员工提供学习机会，帮助老员工提高知识水平和工作能力；新奥 努力为有潜力的新员工提供事业发展机会，使新员工在实践中锻 炼才干。 第四十五条（用人政策） 以员工实际工作能力和发展潜力为重。比别人学得更快、持续改进 和创新、勇于否定自我、敢于挑战极限、不断创造杰出业绩的员工 是新奥的优秀人才。 尊重人才，但不迁就人才，任何人才都必须接受组织管理和制度约 束。 遵循贤者居上，智者居侧，能者居中，平者居下的原则，不拘一格 选拔人才。 开设多个晋升通道，创造均等发展机会，鼓励员工通过自身努力获 得发展。 人才配置做到优势互补，结构合理，形成合力。 人才选用不求全责备，鼓励多出成绩，允许犯错误,但不允许犯同 样的错误。 引进人才实行试用制，干部任职实行见习制，实习员工实行指导教 师制。新进高级管理人才在明确目标职务的前提下，采取“小步快 跑、梯级递进”的晋升方式。 建立竞争上岗和末位淘汰机制，无功即过，骄傲自满、不思进取、 碌碌无为的员工应被劝退，违法乱纪的员工应被开除。 17 第四十六条（价值评价） 价值评价是实现企业战略的杠杆。价值评价要基于企业的核心价值 观，有利于促进战略目标实现，有利于推动员工的自我开发与管理 ， 有利于提高企业核心竞争力。 新奥价值评价方法以纵向考核为主，横向考核为辅；新奥价值评价 内容以结果指标为主，过程指标为辅。 第四十七条（关键绩效评价体系） 新奥建立以战略目标为导向的关键绩效评价体系。 建立分层分类的关键绩效评价体系，高层领导采用述职报告制度， 中基层员工采用季度绩效考评制度，操作层员工采用月度测评制 度。 绩效考核是一个管理过程，是实施企业战略目标的有效工具，强 调目标的达成以及达成目标过程中的辅导，其最终目的是促进企 业经营效益的提高和组织能力的提升。 绩效目标的设立源于企业的战略目标和职位的责任，对中高层领 导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核更强调行为过 程。 绩效考核等级结果力求符合正态分布，考核结果要与员工的分配 和晋升挂钩。 第四十八条（职业行为能力评价体系） 新奥建立以任职资格标准为导向的职业化行为能力评价体系。 任职资格标准是对新奥高绩效员工行为的分析、总结和提炼，源 于员工的工作，并作为员工工作的指引。 通过任职资格标准的建立及资格认证，构筑多条职业发展通道， 引导员工自我学习和自我发展，形成各业务领域的职业梯队。 通过各类职位的任职资格等级认证，规范员工工作行为，使做实 的人不断提高水平，使有能力的人不断做实。 通过对员工任职能力的客观评价，为员工职位晋升与薪酬调整提 供评价依据。 新奥的主要职业通道为管理、专业、营销、研发、工程技术等。 第四十九条（潜能评价体系） 新奥建立以员工素质模型为基础的潜能评价体系。 从组织战略、客户需要和竞争要求出发，对各类职位高绩效员工 的内在素质进行深入分析，总结各类员工的成功要素，建立素质 模型。 18 以素质模型为基础，建立相应的人才招聘标准，在招聘中重点评 价应聘者的内在素质与职位要求一致性及其发展潜力。真正做到 选合适的人到合适的岗位。 在内部人才选拔上，从员工的实际业绩和职业道德出发，重点评 价员工个人素质特征与职位要求的符合性。在高级人才培养和关 键人才引进上，重点评价人才的可持续发展能力。 第五十条（价值分配原则） 价值分配以价值评价为基础，其目的是给员工劳动成果以合理回报 ， 激励员工不断创造优异绩效。 新奥遵循效率优先的公平原则。员工的总体报酬在同行业、同地区 处于中等偏上水平，对关键人才，提供有竞争力的报酬，对特殊贡 献、特殊作用的员工予以特殊报酬。 根据公司不同发展战略阶段、行业特点和竞争态势，确立相应的价 值分配体系和不同的分配形式。 当企业遭遇不可预测的重大风险时，依靠全体员工共渡难关，优先 启用自动降薪制度，保留关键人才和高度敬业员工，平稳地实施裁 员制度。 第五十一条（价值分配形式） 价值分配的形式为：机会、职权、工资、奖金、股权、福利与保险、 学习培训等。 第五十二条（机会） 以事业驱动为导向，为具有强烈事业追求、能为新奥创造明天、与新 奥同心同德的“事业狂”提供更具挑战、更为广阔的事业发展空间。 第五十三条（职权） 给最有智慧的人更高的荣誉和地位；给最有责任心、最有能力的人更 大的权力和责任。 第五十四条（工资） 决定员工工资水平的因素为：职位对公司的价值、员工实际的贡献 (即工作绩效)、员工担任职位的能力(即任职资格水平)、该职位相 应的劳动力市场工资水平。 内部各部门之间、各成员企业之间职位价值的评价要保持一致，但 工资水平应根据不同地域、不同行业特点、不同经营效益进行适当 调整。 19 第五十五条（奖金） 奖金是对员工当期业绩的直接回报。决定奖金的因素为员工个人绩效 部门绩效及各成员企业的自身经济效益。 第五十六条（股权） 新奥的股权分配要体现企业与员工利益共享、风险共担，结成利益与 命运共同体，增强员工的归属感和主人翁意识。 股权分配的对象主要为：在工作中做出累积贡献且未来能够做出持 续性贡献、能够发挥重要作用的经营管理人员和专业、技术骨干。 股权分配的主要评定标准包括：当前贡献、未来发展潜力、对企业 文化及事业的认同、承担的责任等。新奥在企业发展过程中适度加 大内部员工持股范围。 第五十七条（培训与开发） ● 按照“岗位需要为主，兼顾潜能开发”的原则建立分层分类的人力 资源培训开发体系，不断提升人力资本价值。 提炼经验、吸取教训、知识与信息分享是新奥人力资源开发的主要 培训方式，工作中的言传身教是最好的培训。新奥提倡：人人受培 训，人人培训人。 以内部培训为主，通过建立人才培养基地，对员工及干部进行集中 培训。同时，根据实际需要适当考虑外派培训。 第五十八条（职业通道） 开放多个职业发展通道，建立不同层次的人才梯队，不断培养和选 拔职业经理人，重点培养通用型和复合型管理人才，培养精深技能 的专业带头人。 通过自上而下，从重点到一般的方式，逐步推行职业生涯计划。 第五十九条（晋职晋级） 任何员工的晋升都基于其自身的现实业绩和优异能力。新奥强调开 放性、公平性和导向性，不断吸纳事业型人才进入新奥的核心队伍 。 对于高级干部的选拔，强调德才兼备，德为先。对于中基层干部和 专业人才的选拔，以能为主，兼顾德。良好的职业道德是每一位合 格员工的基本条件。 业务熟练、贡献突出、综合管理能力强的员工可以在管理岗位上晋 职。业务精专、业绩突出的专业、技术人员可以在专业通道上晋级 。 特殊人才和有特殊贡献的员工可以破格晋升。 20 第六十条（福利与保险） 新奥通过适度的福利和保险政策，提高员工的生活安全保障、生活品 质和社会声誉。提供福利和保险的主要依据是资历、岗位责任、劳动 态度和历史贡献。 ● 为员工提供基本社会保险和住房公积金。 ● 为管理干部和专业技术人才提供商业补充保险。 ● 为高级管理干部和高级专业技术人才提供汽车。 ● 为工作环境较差的员工、户外作业及一线操作员工办理人身意外伤 害保险。 第六十一条（救济与抚恤） 新奥崇尚扶危济困的传统美德，把企业当作大家庭。不仅对员工负责 而且对员工家庭负责，根据企业承受能力，热诚援助陷入生活困境或 遭遇不幸的员工。 第六十二条（本地化） 新奥要保持企业文化的统一性和人力资源管理政策的一致性，要保 持对独资、控股、受托经营企业总经理、财务负责人的任免权，对 企业领导班子任免的审批权，对企业部门领导任免的备案权，对企 业员工的调动权以及经营监督检查权。在各地新建成员企业进入正 常运行后，其员工应尽快地实现本地化，其内部管理应有一定的独 立性和独特性。 新奥企业集团派遣到各企业的干部要以身作则，与本地员工融洽相 处，积极传播新奥文化，努力推进规范化管理模式。同时，要着力 发现和培养本地管理干部，实现管理干部本地化。 第六十三条（行为禁区） 新奥任何员工不得从事下述活动，否则将予以劝退、除名或开除，乃 至承担法律责任： 不得挪用企业资金或擅自将企业资金借贷给他人。 不得自营或者为他人经营与本企业同类的业务。 未经批准，不得以任何形式与本企业订立经济合同或进行交易。 不得利用所在企业的地位和本人职权谋取私利。 不得擅自对外提供担保，未经授权不得代表企业对外承诺。 不得以任何形式将企业资产据为己有。 未经批准，不得从事第二职业。 不得从事任何其它损害企业利益的活动。 21 22 第六章 经营策略 第六十四条（经营思想） 坚持以市场统领全局，将市场压力转化为经营动力，引导集团各单 位展开有效协作，充分发挥整体资源优势；按照“以客户需求为起 点、以客户满意为归宿”的原则，不断为客户提供优质产品和满意 服务，提高经营效率，扩大经营规模，降低经营成本，加速资金周 转，获取合理利润，谋求长远发展。 遵循“主业优先、板块互动、资源共享”的经营方针，集中资源迅 速壮大主业，促进各业务板块的价值互动，不断培育和发展新的利 润增长点，推动业务结构的转型、升级和优化。 第六十五条（竞合策略） 以共赢的姿态对待利益相关者，通过合理的利益安排，分享产业价 值链；以策略联盟的方式与利益相关者进行资金、技术、市场、人 才、管理等方面的合作，提高资源整合能力，实现市场价值最大化。 新奥坚信：只有合作才能做大市场，只有分享才能带来共荣。 第六十六条（运作方式） 新奥各产业积极探索有效的市场竞争方式，及时适应环境变化与自身 发展需要。现阶段各产业运作方式的要点如下： 燃气事业。根据国家燃气管网的规划布局，抓住传统能源向洁净能源 过渡的有利时机，充分利用各种资源，以雄厚的实力、良好的形象、 丰富的经验、独特的管理、出色的公共关系和适度的利益共享赢得当 地政府的支持，以合资、联营、自营、托管等多种方式获取燃气接入 网专营权，在主干网辐射的经济距离内，迅速抢点布局，在非管输技 术能够辐射的经济范围内，积极建立“基站” ，构建规模庞大、布 局合理的燃气接入网。在此基础上，按照“先建小区，展现业绩，联 成网络，占据全市”的开发策略和“安全、高效、科学”的运营理念 不断探索灵活多样的市场拓展方式，形成有利的市场地位和品牌影响 力。 燃气机械事业。充分把握燃气行业大规模发展所带来的对燃气机械的 巨大需求，以获取超额利润为目标，以并购、合资、托管及引进技术 等方式高起点切入燃气机械领域，凭借优越的机制、优秀的人才、强 大的投资实力，在满足自身需要的基础上，激活企业潜能，抢占市场 先机，积极发展燃气机械设备产业。 房地产事业。利用新奥的社会影响和形象声誉，借助燃气发展中形成 的品牌效应和公共关系资源，在具有竞争优势、地区比较优势和投资 23 能力的前提下，审慎跟进燃气发展；同时，新奥将积极捕捉时机，慎 重选择有条件的中小城镇，进行城镇综合性现代化建设及运营，建立 示范工程，探索中国城镇建设企业化运作的新奥模式。在慎重权衡收 益与风险的基础上，以不损害主业生存和有利主业扩张为原则，积极 推进房地产开发、物业管理和社区服务的共同发展。 新能源及能源洁净技术事业。密切跟踪世界新能源及能源洁净技术的 发展动态，集中优势资源于研究开发和市场运作，走协作化生产道路 实施差异化战略，依靠技术引进、消化改进和提高，培育独特的产品 竞争优势。通过适当的营销推广，不断扩大市场网络和品牌影响。 公用产业事业。在燃气接入网所形成的客户平台上，不断挖掘客户价 值，探索公用产业服务新模式，构建包括物流配送、金融保险服务、 物业管理、家政服务、收费服务、信息咨询、旅行代理的综合性连锁 服务网络。对社区公共服务领域，以客户资源和客户关系渠道为基础， 慎重选择服务品种，逐步扩大服务范围；对其他公用事业领域，利用 良好的企业形象和服务比较优势，选择适当的合作对象，适时介入有 成长潜力及市场机会的公用事业领域。 第六十七条（市场营销） 新奥注重全面、超前的市场整体策划与市场开拓，努力激活潜在需求 积极引导市场消费，优先考虑市场地位和市场份额；并致力于“四个 一工程”建设，即培养、吸引一批战略营销管理人才，建立一支团结 协作、拼搏进取的高素质营销队伍，推行一套业绩导向的薪酬激励制 度，营造一张全方位的客户网络。新奥各产业市场营销策略要点如下： 燃气领域：科学划分目标市场，实施社会营销战略。依靠公共关系和 广告宣传，促进重点客户开发；依靠示范效应和促销推广，拓展大众 客户市场。通过持续的服务创新，不断扩大市场空间。 燃气机械领域：凭借良好的形象、安全可靠、优质适价的产品、及时 周到的售后服务以及与各燃气企业的良好关系，不断扩大市场份额， 建立市场优势。 新能源及能源洁净技术领域：准确定位目标客户，通过销售代理有选 择地建立营销网络，坚持优质适价和满意服务，重点拓展集团消费和 特定市场。 公用产业领域：坚持社会营销战略，选择市场薄弱环节和比较优势领 域，突破市场限制，巩固和扩大客户网络，实现市场扩张。 房地产领域：慎重选择目标市场，充分利用新奥品牌影响，通过全面 超前的概念策划，积极吸引目标客户。依靠优良的物业管理，解决住 户的后顾之忧，提高住户生活品质和居住价值。通过建立和推广样板 城镇，推进房地产销售。 24 第六十八条（研究开发） 新奥遵循市场引导研发、需求决定创新的研发原则，通过引进、消化 改进和提高，建立面向市场的技术创新和管理机制，逐步形成具有自 主知识产权的技术体系。以卓越的研发质量保证卓越的产品质量，以 卓越的产品质量保证卓越的服务质量。新奥将优先考虑研发的资源投 入，保证每年的研发经费达到年销售收入的 3%-5%。新奥通过建立海 外研发基地，及时跟踪世界最新技术，瞄准时机，高起点切入市场； 通过与高等院校、科研机构的合作，拓宽研发平台。新奥各事业领域 的研发要点如下： 燃气领域：着力于燃气规划设计、管网设计、输配技术研究以及新技 术、新工艺、新材料、新设备的推广应用。利用先进技术确保安全运 营，提高服务的技术含量，增强服务竞争力。 燃气机械领域：通过引进、吸收国内外先进技术，提高企业现有的技 术水平，促进产品的持续改进和更新换代，不断提高产品竞争力。 新能源及能源洁净技术领域：紧密跟踪世界先进技术，重点探索光热、 光电、风能、储能和传统能源洁净化技术创新，积极寻找合适的市场 时机和市场切入点。 第六十九条（生产运营） 新奥控制生产运营的要点如下： 生产领域：遵守效率最大化和成本最优化的生产组织原则，建立科学 的生产流程和管理体系，健全产品、工艺、质量和消耗标准，安全、 及时、保质、保量地完成生产任务。利用全成本核算控制生产成本， 利用质量保证体系控制产品质量。 运营领域：奉行“安全无事故，服务无投诉”的运营方针，建立规范 化、标准化的业务流程和操作规程，每位员工都必须严格按照业务流 程和操作规程的要求，认真完成每个步骤的工作任务。 工程领域：推行项目管理，通过业务流程优化，提高整体施工效率； 通过严格筛选施工队伍、合理的施工管理、完善的质量保证体系，控 制工程质量；通过优化设计和工程预决算体系，控制工程成本；通过 合理的施工组织，周密的施工方案，控制工程进度。 第七十条（采购供应） ● 建立完善的采供系统，根据年度经营计划和实际需要确定采购计划， 统筹安排采购活动。采购计划遵循及时、适用、合理、配套、节约 的原则，实现最优性价比。 ● 建立规范的采购审批制度和完善的检测体系，通过供应商竞标、价 25 格审查、进厂验收、跟产加工、质量调查等手段，优化采购供应链 ， 降低采购成本，保证采购质量。 第七十一条（资本运营） 产业经营是资本经营的基础，资本经营促进产业经营的开展，新奥坚 持以产业经营奠定资本优势、以资本经营促进产业升级。新奥的资本 经营必须有利于产业经营向纵深推进，有利于做大、做实、做强产业 有利于产业经营和资本经营的互动成长。 通过有形资产和无形资产的综合运营，采用内部管理型战略和外部 交易型战略并举的方针，运用并购、分立、转让等手段，优化资产 结构，提升效益规模。新奥的资本运营遵守产业经营与战略调整相 结合，战略调整与资产重组相结合，资产重组与管理整合相结合的 基本原则。 新奥充分利用海内外资本市场，搭建面向集团产业经营的开放式融 资平台，打通战略性投融资管道，并随着条件的成熟逐步探索和发 展集团的金融业务。 第七十二条（安全就是生命） 安全无小事。新奥千方百计确保客户安全。 坚持预防为主、标本兼治的安全方针，将安全意识贯穿在企业生产 经营的全过程、灌输在每一位员工的头脑中。 重视安全关键点的监控和安全关键设施的建设和维护，采取安全防 范预案，实施一把手安全责任制，建立完备的安全管理制度、快速 的信息反馈系统和严密的安全监控体系，时时刻刻讲安全，分分秒 秒重防范，确保经营安全的万无一失。 第七十三条（质量就是信誉） 质量无风险。新奥决不把质量问题留给客户，决不让客户承担质量损 失。 全面贯彻国际质量标准，构建完善的质量保证体系，以过程质量保 证产品质量和服务质量，以全员和全面的质量保证体系维护企业的 质量高地。 预防为主、过程控制、全员参与、持续改进是新奥的质量方针。 第七十四条（服务就是效益） 服务无止境。新奥视客户为衣食父母，客户的需要就是工作的指南， 客户的困难就是行动的命令。为客户提供满意服务是所有新奥人的最 大心愿。 26 发扬不分时间、不论地点、不计条件的服务精神，坚持真诚、热情 、 文明、规范的服务作风。以技术提高服务水平，以管理提高服务质 量。 真诚无限、服务无限是新奥的服务信条。 第七十五条（客户就是资源） 建立客户资源管理系统，将客户纳入新奥人力资源培训体系，输出 新奥文化和管理，不断深化客户关系，持续提升客户资源价值。 以呼叫中心为平台，建立及时、高效的客户服务网络，快速响应客 户需求，及时反馈市场信息，整合客户资源，拓宽业务领域，提升 管理效率。 第七十六条（品牌就是价值） 新奥品牌凝聚着所有员工的心血，所有新奥人必须象爱护眼睛一样 爱护品牌。通过每一位员工孜孜不倦的努力、持续不懈的创新，为 品牌注入新的活力和价值，提升企业整体形象。 在不断提高品牌价值的同时，新奥将充分发挥品牌的市场影响力和 号召力，积极开展品牌运作，以无形资产驱动有形资产，延伸、放 大甚至替代有形资产，增加企业的经济效益和社会效益。 27 第七章 财务体系 第七十七条（财务思想） 新奥奉行适度负债的财务方针，遵循从紧、从严、从细的财务原则 ， 坚持财务管理全面参与企业的经营管理，充分发挥财务管理对企业 经营的服务、引导、参谋和监督作用，确保企业各项战略目标的顺 利实现。 财务管理坚持预防为主、监督前移，财务决策坚持合理分权、权力 下移。构造以资金管理为中心，以成本费用管理为基础，以利润管 理为重点的全面财务管理制度体系，面向未来，实现战略财务管理 和全面预算管理。 财务管理的主要功能是：优化作业流程，降低管理成本；进行科学 预测，辅助经营决策；激活沉淀资源，减少资金压力，构建金融平 台，支持产业发展。 第七十八条（管理原则） 安全性与流动性相结合：财务的安全是企业的命脉，新奥在注重财 务安全的同时，始终保持一定比例的资产流动性，以应付突发事件 或意外需要。 稳健性与扩张性相结合：新奥恪守稳健的财务政策，在此基础上适 度开展多种形式的资金运作，以实现资产的增值。 保守性与成长性相结合：新奥在财务方面偏于保守，要求财务安排 与业务拓展相匹配，维持适度的资产负债率和良好的资产结构。 第七十九条（财务管理组织） 新奥以统一的财务管理制度、集中的财务人员管理、适度的财务权 限下放与严密的监督审计为核心，确立集团财务管理组织架构，并 结合企业经营的变化而不断调整。 建立面向日常事务的稽核系统，运用先进的信息网络，通过完善的 统计报表申报制度，对企业经营活动实行有效的财务监督。 建立面向重大事项的督察审计系统，通过独立的督察机构对企业各 项重大经营事项以及财务体系实行有效监控，保证正确的经营方向。 集团总部拥有资金调配权，并保证资金有偿使用和安全回收，各成 员企业必须按照规定的程序向集团总部申报资金需求及使用计划。 集团总部对各成员企业的对外融资和担保事项进行严格控制，统一 掌握集团整体负债情况，通过严格的程序和严密的制度防范潜在的 融资风险。 28 第八十条（财务人员） 新奥在集团层面上实行董事会领导下的总会计师负责制，在成员企 业实行财务总监委派制，一般财务人员的选择以本地化为主，接受 集团及所在企业的双重领导和双向考核。 财务人员的品德和素质是财务职能发挥的关键，良好的职业道德、 优异的职业技能、审慎的工作作风、严格的工作原则、持续的学习 能力是合格财务人员的基本要求，新奥将从源头控制和考察财务人 员的道德品质和素质能力，建设一支勤奋敬业、忠诚企业、团结协 作的财务队伍。 第八十一条（筹资） 新奥注重拓宽直接融资渠道，采用公开上市和引入战略投资者等方 式，不断提高企业的直接融资能力。努力塑造业绩优良、经营稳健 和诚实守信的公众公司形象，保持企业在资本市场持续的融资能力。 重视建立和稳固间接融资渠道，通过适度负债将企业信用纳入政府 和社会的公共信用系统，充分利用社会信用链提高企业抗风险能力 。 新奥将积极探索金融租赁、吸引战略投资等新型融资方式，不断扩 大社会融资渠道，保障企业战略的资金需求。为调整企业资金来源 构成、改善负债结构，新奥将在适当的时机发行企业债券。 第八十二条（投资） 新奥奉行慎重、稳健、安全的投资原则，优先安排产业投资，适当 考虑证券投资，贯彻严格、规范、科学、理性的投资决策程序。投 资要有利于实现战略目标，有利于促进产业经营，有利于优化收益 结构，有利于培育持续的核心竞争力。 新奥的产业投资必须符合发展战略要求，以主导产业为主，兼顾相 关产业的拓展，坚持相对控股地位，确保对人事权、财务权、经营 权的实际掌控。企业在投资过程中要进行全面的可行性研究和评估 ， 综合考虑现有资源和收益目标，确保正确的投资方向，防范投资风 险。在进行证券投资时，要获得足够的市场信息，追求稳健收益， 决不从事市场炒作。 第八十三条（全面预算） 推行与经营目标挂钩、与绩效考核挂钩的全面预算管理体系，严格 控制事前、事中和事后资金支出，保证资金的有序流动。新奥根据 集团经营管理的组织体系，合理划分投资中心、利润中心和成本费 用中心，以计划、采购、生产、销售、工程为基础，以财务为核心 ， 建立自上而下、自个体至总体的全面预算体系。 29 以现金流为重点，对生产经营各环节实施预算的编制、执行、分析 和考核制度，严格限制预算外资金支出，最大限度减少资金占用。 真正把预算作为企业内部组织生产经营活动的法定依据，严格资金 收支的预算管理。 预算编制采取逐级编报、上下互动、滚动管理的办法，坚持有利发 展、厉行节约、适度偏紧、保障重点的原则，以经营计划为依据， 以历史数据为参考，结合企业内外部环境变化及应对策略，达到目 标清晰、责任明确、关系协调、资源优化的目的。年度预算由集团 最高经营决策机构审议批准，预算一经确定，即成为企业内部组织 生产经营活动的法定依据，不得随意更改，各有关部门必须严格遵 照执行。 全面预算控制系统涵盖生产、基建、投资、筹资等全方位业务，预 算编制要突出重点，实行额度控制和等级控制。预算指标的完成需 要全员参与，各级财务部门是预算执行机构，对执行情况实时反馈 。 随着预算管理的推行，新奥将积极探索科学预算方法，不断简化预 算程序。 第八十四条（审计体系） 新奥在认真接受投资者、社会等外部审计的同时，通过直接对董事会 负责的督察审计机构，开展独立的审计工作，定期向董事会提交报告 实现事前、事中和事后的控制。全程审计要注意把握重点，控制成本 提高效率。 ● 建立健全以财务审计为基础，包括工程预决算审计、经营审计、项 目审计、离任审计在内的全方位审计体系。 ● 建立健全对业务活动全过程进行审计监控的全程审计体系。全程审 计不仅要对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性的结果进行审 计与监督，也要对企业规章制度和重大经营决策贯彻执行情况的过 程进行审计和监督。 第八十五条（成本费用控制） 贯彻全员成本意识，将人的观念作为挖潜节约的最大源泉。 推行一体化成本费用控制体系，从研发、生产、运营、服务全过程 进行投入产出分析，确定预算成本、标准成本和费用定额，严格控 制人工成本，通过成本核算和分析，与经营管理系统形成闭合循环 ， 实现全成本控制目标。 建立成本奖惩机制，对降低成本的员工进行奖励，对增加损耗的员 工进行惩罚。 30 第八十六条（信用管理） 信用就是价值，信用就是资本。 新奥坚持适度使用企业信用的原则，重视对自身信用的维护和对客 户信用的管理，通过提高品牌形象和企业实力，提升信用等级，扩 大信用规模，保障融资渠道畅通，促进业务发展。 通过调查、分析历史记录等方式评价客户的信用等级，预测客户的 预期坏帐损失率，调整和规范企业的销售政策，保障经营安全性。 第八十七条（核算） 新奥的财务核算以全面性、真实性、及时性、准确性、一贯性、合理 性为基本原则，反映企业经营情况，为企业的经营管理提供财务决策 信息。新奥针对成员企业的不同特点、区域环境、政策氛围等，确定 合理的核算方法，满足管理者、投资者和债权人对经营信息的要求。 第八十八条（财务结构优化） 不断寻求财务结构的优化是新奥财务管理的永恒主题。新奥通过长短 期负债、固定资本和流动资本、有形资产和无形资产等财务要素的优 化重组，实现企业财务结构的最优化。 第八十九条（负税） 诚信、守法是新奥遵守的信条，依法经营、照章纳税是新奥恪守的法 则。新奥坚信，支付规则成本是保证企业永续经营的前提，追求阳光 利润是实现可持续成长的关键。 31 第八章 管理方略 第九十条（灯丝理念） 灯丝虽细，却能在不同的介质中发出不同的光彩，奉献自己的光和热。 新奥要求员工具有灯丝意识，适应各种工作环境的要求，无论在任何 岗位、任何行业都应该尽心尽职、优质高效地完成各项任务。以个体 的优秀表现实现企业整体的高绩效，以持续的工作业绩保证产品服务 的高质量。 第九十一条（电光经营） 员工是灯丝，企业是电源，新奥认为企业经营的关键就是要不断增强 企业的“供电”能力，创造发光条件，激活员工潜能，获取最大经营 效益。通过组织结构优化和人员合理配置，构建企业的动力和压力传 导机制，将目标“电流”层层传递到每一名员工身上，最大限度激活 个体潜能；通过资源优势的综合运用，以有限投入获取最大产出，确 保永续经营。 第九十二条（制度化管理） 新奥的管理制度要从控制导向逐步向客户导向、目标导向和价值导 向转化。 按照“先规范、后优化、再固化”的原则构建制度体系，用制度规 范企业经营管理活动，保证企业有序运作和健康发展，并根据企业 运营状况和环境变化不断改进、完善制度体系，确保制度的针对性 和有效性。 贯彻“制定制度从细，执行制度从严”的方针，制度面前人人平等 。 各级领导必须以身作则，率先垂范，以高出制度要求的标准从严要 求自己，示范下属，确保各项制度的贯彻执行。 第九十三条（控制体系） 控制的目的就是要保证企业经营行为不偏离经营目标。企业的各种 经营活动都要处于受控状态，但要防止因过度控制而削弱企业的生 机和活力。 控制要抓住主线，做到松紧适度、收放自如，以不影响企业正常经 营为原则，寻求控制成本与控制效果的最佳匹配，尽量减少控制的 负面作用。 通过政策制度、人事调配、资金调度、计划预算和督察审计，并充 分发挥党群系统的民主监督作用，实现对企业经营的全面控制。 32 第九十四条（目标管理） 新奥对年度经营管理活动实行目标管理，建立计划、预算、考核、评 价的闭合循环体系。 根据企业发展战略、市场预测情况和预期收益目标合理确定年度经 营管理目标，通过目标责任书形式将年度目标向各专业集团和成员 企业下达，确保各级经营管理单元的目的性和计划性。 专业集团的目标体系以财务指标、生产指标、技术、质量和安全指 标及重点管理工作项目为主，职能部门的目标体系以重点管理工作 和基本管理职能项目为主。 建立完善的跟踪检查和信息反馈体系，确保各项经营目标处于有效 的监控状态。通过关键绩效指标的考核，将目标实现与奖惩直接挂 钩。 第九十五条（信息管理） 新奥建立基于现代信息技术的统一、迅捷、畅通、高效的信息平台， 确保各类信息在集团各层级、各业务单元之间的高效流转与共享。通 过建立“防火墙”和设置管理权限，保证信息安全、可靠，使关键信 息能够快速、准确传递，实现对上透明、对相关部门、单位和人员透 明的目的。以信息流优化业务流程，以信息集成提高决策效率，增强 企业的整体反应速度。 第九十六条（业务流程改进和重组） 业务流程改进和重组要坚持程序简洁化、作业标准化、职责明确化、 控制关键化和效率最大化原则，以客户需要为导向，以满意服务为归 宿，以核心流程为重点，积极培育独特的、可移植的基本业务流程， 提高组织敏捷性和客户需求响应速度。 第九十七条（风险防范） 企业最大的风险就是不进步，企业持续成长就是对风险的最好防范。 新奥在快速成长的主要风险是：安全风险、财务风险、市场风险和人 事风险。 安全风险：通过完善的安全防范体系，确保企业安全运营和客户安 全。 财务风险：新奥重点防范投、融资风险，构建严密的财务管理体系， 控制负债率，改善和优化负债结构，保持良好的财务状况和现金流 ， 防止出现重大财务风险。 市场风险：客户需求、竞争对手、经济社会环境的变化都会导致市 场风险，新奥时刻关注需求变化，以创新服务实现客户满意；通过 33 把握政策走向，维持并加强与社会、政府的良好关系，不断巩固和 扩大市场优势；凭借独特的产品服务和卓越的品牌实力，赢得竞争 胜利。 人事风险：士气普遍低落、人才大批流失是最大的人事风险。新奥 从战略高度对待人事风险，建立人才梯队，建设职业经理人队伍， 努力建构规范化、制度化的良性运行机制，使员工追求与企业目标 相一致，使企业运作摆脱对个人的过度依赖。 第九十八条（变革创新） 新的世纪是一个巨变的时代，新奥
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500强企业人力资源管理桉例精萃
人力资源 ——英特尔和微软的用人机制 ——西门子的人才培训 ——朗讯科技的人力资源管理 ——日本松下的人力资源管理 ——西安杨森的人力资源管理 ——著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃 我最大的成就就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行 官都要优秀。 ——美国通用电气公司董事长 兼首席执行官杰克·韦尔奇 寻找最优秀的人才 ——英特尔和微软的用人机制 华人高级副总裁 1999 年 2 月下旬，当中国人还沉浸在自己的传统节日——春节的喜庆气氛 中时，英特尔公司宣布了一个举世震惊的消息：推出奔腾Ⅲ处理器，其最高处 理速度达到了 550 兆赫兹（MHz），也将为计算机上网提供更大的便利。于是全 世界的眼光都投向了英特尔和它的 PⅢ，国人更是翘首以待，希望弄个明白。 也不知是看穿了中国人的心思，还是中国的市场实在太大，以致于英特尔 公司不得不重点关照。1999 年 3 月 8 日，英特尔中职位最高的华裔——英特尔公 司高级副总裁虞有澄先生专程来到北京，推广英特尔的新型处理器，还特地带 来了他的新作《开创数字化未来》。他的到来引起了人们极大的兴趣：作为一个 华人，他是如何当上英特尔的高级副总裁的？ 用英特尔公司中国区总裁简睿杰的话说：“因为他很棒”。虞有澄与英特尔 的领导老早就有联系。他们都认为他很有能力，也很勤奋。虞有澄最早在英特尔 工作过几年，之后他曾离开过英特尔公司去开创自己的公司（该公司是美国第 一个家用计算机公司），在遭到失败后，他又回到了英特尔。现在，他负责英特 尔的个人计算机微处理器开发业务，是公司的核心业务。他是一个理想管理者， 有专业背景，有管理能力，有丰富的经验。他的管理风格也不是高高在上，远离 多数人，只跟一小群人联系。在办公室你可以见到他，在实验室你可以见到他， 在路上你也可以见到他，他喜欢亲身参与实际工作。而且，他生性幽默、快乐、 令人倍感亲切，他能从工作中得到乐趣，并能把这种情绪传染给大家。他总喜欢 制定一个目标，然后激励大家按时完成。在过去的近十年间，他领导他的部门取 得了一系列辉煌的战绩，这表明他能有效地领导复杂的大公司，也使得他当之 无愧地成为英特尔高级副总裁。 虞有澄能在世界最大的芯片制造商、美国硅谷的龙头——英特尔公司中出任 要职，固然与他的个人能力和不懈奋斗分不开，但更主要的还是得益于英特尔 开明的用人之道。实际上，在美国的外国人中，像虞有澄这样的超一流人才并非 绝无仅有，但进入美国大公司高级管理层的却凤毛麟角。由于文化背景不同等各 种各样的原因，他们头上总有一个“玻璃天花板”挡住升迁之路。“不会看的看 热闹，会看的看门道。”所以，企业管理专家们和业内人士将更多的兴趣投向了 英特尔的人力资源管理。 英特尔：聪明人吸引聪明人 英特尔的用人标准是什么？“英特尔的业务范围越来越广泛，不仅局限于 芯片，也有大量比如广告、通讯，对因特网的投资。所以我们需要多方面的人才 从过去的经验看，那些真正能从工作中得到乐趣而不是仅仅为了拿钱的人能干 得更好。所以我们招收的人都精力充沛、聪明，聪明人能吸引聪明人。他们把公 司当做自己的公司，所以他们能把自己的想法说出来，公司也鼓励他们这样做。 他们都喜欢变化，因为这个行业的变化越来越快；他们还能明智地冒险，愿意 对自己行为的结果进行评估。”英特尔公司中国区总裁简睿杰先生如是说。 英特尔公司对经理有更高的要求。首先要有专长，比如计算机、公关等，这 是最基本的素质。然后是他与人相处的能力，因为经理得与大家一起，靠大家来 开展工作。英特尔对经理的评价也是看他领导的组织的业绩，而不是看他本人。 英特尔如何管理人才？英特尔公司是一个民主开放的公司，员工都坐在同 一个格子间里，包括现任董事长格鲁夫。公司没有固定的停车位，格鲁夫上班也 得开车打转转找空地方，他与每个人一样在餐厅吃饭。英特尔公司的员工都喜欢 讲述这样一则趣事：当年开发 386 芯片的时候，工作人员十分辛苦，开发人员 基本上一天干 24 小时，大多数人带着铺盖上班，晚上有人送饭到实验室，以便 让他们不停地干。在会议间歇，他们为了放松一下，就在走廊扔球玩，他们玩得 一时兴起，并没有太在意，直到忽然格鲁夫加入进来后他们才发现自己正在董 事长的格子间外面玩，由于被拦在了办公室外面，他干脆“与民同乐”。与此相 应，公司领导者的管理风格也很随意，他们经常开玩笑，管理方法也很轻松。在 轻松的氛围下出举世瞩目的成果，优秀人才能不趋之若骛吗？ 现在英特尔在中国有 700 多人，并在北京建立了实验室。英特尔认为，中国 的员工和世界各地的员工一样出色。他们对已有的和未来的公司员工的关键要求 是不断学习，在因特网时代，获取大量信息并从中学习以为公司作出贡献最为 重要。 微软：寻找比我们更出色的人 提起英特尔，人们自然会想起微软。无独有偶，与英特尔公司齐名的微软公 司在招才纳贤时，也把寻找最优秀的人才奉为“圣经”。 微软公司负责招聘工作的戴维·普里查得先生说：微软在吸纳人才方面的 目标是，“寻找比我们（微软现有员工）更为出色的人”。具体说来，微软对这 种人的两个最基本要求是：（1）创造性。这是微软的选人首要条件，对一家信 息产业公司来说，缺乏创造性，甚至哪怕是跟不上产业发展变化都是企业衰亡 的先兆。（2）适应性，或曰可塑性。这是微软根据信息社会和知识经济的要求 提出来的。信息社会对人的学习和再学习能力提出了空前的高要求，对信息的搜 集、整理、应用、淘汰、再搜集构成了人的发展过程中最有效的循环，这种高速的 更新相应地要求人的高度适应性。 英特尔：招聘三步曲 确定了自己所需人才的基本条件后，英特尔公司的招聘围绕这一要求展开 了。首先，从有经验的人还是从新人中招收这类人？这实际上还涉及到自己培养 还是挖别人墙角的问题。众所周知，有经验的人才有其无法比拟的优点：这些人 已经具备了相当的能力与技巧，能够独挡一面，公司使用他们投资少，却可以 立竿见影，而且由于经验丰富，犯低级错误的可能性小（他们已经付出了必要 的学习成本），这也是许多公司所看重的。他们的缺点也很明显：（1）首先其 忠实性很值得怀疑；（2）可塑性受到局限，他们的思维往往已经定型，而且深 受以往单位作风的影响。 新人的优缺点也一目了然。这些人的优点在于，学历高，与公司融合快，适 应性强，潜力大，而且一旦融入公司，他们的思维定式便以公司为导向，容易 培养认同感；缺点在于，投资大，短期内不合算，而且还要承受他们可能的学 习成本。通常，在企业新设之初，企业为解燃眉之急，倾向于招收有经验的人才 而企业站稳脚跟后，如果企业实力雄厚，一般更喜欢吸收新人加以培养。毕竟， 挖别人墙角不是长久之计。世界 500 强企业在进入中国之初，往往先招收相关领 域内中国大型国有企业的高层领导为其首席代表或业务负责人，而在业务基本 稳定后，更愿意从大学直接招收毕业生。英特尔也是这样，现在英特尔中国公司 一般直接从大学毕业生中招收人才，公司认为科技人才倾向于在年轻的时候 （20～40 岁）出成绩，而且他们刚从学校毕业，对最新事物很敏感。 接着就是如何进行招聘工作，保证所招收的人正是他所要求的人才。英特尔 公司的招聘比较常规化，或者说有点循规蹈矩。它的招聘工作基本上是按下面三 个步骤进行的。 首先是初步面试。通常，初步面试由公司的人力资源部主管主持进行，通过 双向沟通，使公司方面获得有关应聘者学业成绩、相关培训、相关工作经历、兴 趣偏好、对有关职业的期望等直观信息，同时，也使应聘人员对公司的目前情况 及公司对应聘者的未来期望有个大致了解。面试结束后，人力资源部要对每位应 聘人员进行评估，以确定进入下一轮应试的人员名单。具体操作是：（1）就应 聘者的外表、明显的兴趣、经验、合理的期望、职务能力、教育、是否马上能胜任、 过去雇佣的稳定性等项目从高（10 分）到低（1 分）打分。（2）就职位应考虑 的优缺点，如对以往职务的态度、对生涯或职业的期望等作具体评议。所有应聘 者提供的书面材料也供评价参考。 接着是进行标准化的心理测试。由在公司外聘请的心理学者主持进行。通过 测试进一步了解应聘人员的基本能力素质和个性特征，包括人的基本智力、认识 的思维方式、内在驱动力等，也包括管理意识、管理技能技巧。目前，这类标准 化的心理测试主要有《16 种人格因素问卷》、 《明尼苏达多项人格测验》、 《适应能 力测验》、 《欧蒂斯心智能力自我管理测验》、 《温得立人事测验》等等。心理测试 的结果只是为最后确定人选提供参考依据。 第三步是进行“模拟测验”。这是最终面试，也是决定应聘人员是否人选的 关键。其具体做法是，应聘者以小组为单位，根据工作中常碰到的问题，由小组 成员轮流担任不同的角色，以测试其处理实际问题的能力。整个过程由专家和公 司内部的高级主管组成专家小组来监督进行，一般历时两天左右，最后对每一 位应试者作出综合评价，提出录用意见。“模拟测试”最大的优点是，应聘者的 “智商”和“情商”都能集中表现出来，它能客观反映应聘者的综合能力，使 公司避免在选择人才时“感情用事”，为今后的发展打好基础。 英特尔最注重的是，应聘者在面试尤其是最终面试中的表现，这个面试是 由业务部门组织的。面试考官不仅限于公司管理者，也经常有应聘者将来的同事 被 10 个人面试后才进入英特尔的人并不稀奇。公司中国区公关经理周红旗先生 就是在跟两个经理吃过饭后，又经过好几个人的“鉴定”才被录用的。 微软：对心理测试不感兴趣 微软的招聘则与众不同。它只重视应聘者在面谈测试中的表现，以此决定人 选。 公司主管领导参与招聘活动是微软的一大特色。微软有自己的小算盘：如果 高层人士对招聘漠不关心，那么其他人就更不会重视招聘工作，这会使人力资 源部门在公司中处于无关紧要的地位，影响人力资源部门人员才能的施展，降 低招聘工作的水平。 面谈是微软公司招聘程序中最重要的一环。当你面对微软公司的招聘者时， 你可能首先被问起：“你对什么感兴趣？”微软的招聘主管觉得，如果能使应 聘者谈起自己感兴趣的东西（熟悉的业务），他们就可以很自然的插入一些问 题，面试也就变成了一种双向交流。在这过程中，他们就可以看出：应聘者是否 精于此道，他的相关知识是如何积累起来的，他对该业务的前景有何见解等等。 对于刚刚毕业的大学生，微软会问“为什么下水道井盖是圆的”或者“在 没有天平的情况下，你如何称出一架飞机的重量”等诸如此类的问题。对于这些 问题，最糟糕的回答莫过于：“我不知道，我也不知道如何计算。”但是如果有 人回答说：“这真是一个愚蠢的问题！”微软并不认为这是错误的回答，当然 应聘者必须说明他这样回答的理由，如果解释得当，甚至还可以为自己创造极 为有利的机会。其实微软并不是想得到正确的答案，它只是想看看应聘者是否能 够创造性地思考问题。 微软公司还注意在面试中测试应聘者的可塑性。微软公司认为，如果一个人 不能不断地学习新的知识，他就不可能获得成功。因此他们常常上午给应聘者一 些新知识，下午则提出与之相关的问题，看看他们究竟掌握了多少，以检验应 聘者是否具有较强的可塑性。这被认为是应聘者能否被录用的必要条件之一。 由于更为注重创造性和可塑性，微软对西方大公司普遍采纳的心理测试不 感兴趣。因为在大多数心理测试中，应聘者只能在列举的选项中作出选择，公司 也只能选出正确回答问题的人，但这并不是微软所需要的。在微软看来，一个多 项选择题怎么能够说明一个人是否具有创造性呢？ 最能体现微软对创造性要求的问题是一道智力测验题。题目是这样的：有 4 个人需要通过一个桥，该桥最多只能承受两个人的重量，而且每次过桥的过程 中必须持手电筒（我们可以假定当时漆黑无比，而这座桥又没有栏杆，如果没 有手电筒根本无法通行），手电筒只有 1 只，这 4 个人过桥的最快速度分别为 1 分钟、2 分钟、5 分钟和 10 分钟，问他们全部通过这座桥至少需要多长时间？解 决这道题目需要高度的逻辑性和创造性，据说难倒了多数应聘者。（读者不妨一 试，然后看看本文末尾处的答案。） 微软如何吸引最优秀的人才？这也许是其他企业最关心的问题。微软首先使 这些人感到，那里是一个能够发挥他们聪明才智的地方。微软觉得它没有在新闻 媒介上大力宣传自己，大多数人并不知道它的职员们正在进行极具创造性的工 作。要使人们认识到这一点，一个好办法就是让他们在微软公司工作一段时间， 并使他们看到：作为个人，自己的聪明才智是如何融入产品并被全世界的人使 用的。这是微软公司的得意之举，也被外界称为微软吸引人才的杀手锏。 殊途同归 英特尔和微软在同样的用人观念下，采用了大不相同的招聘方法：英特尔 依照比较严谨的程序；微软则将面试技巧发挥到了极至。但是，殊途同归，它们 都对最优秀的人才有着强大的吸引力：最近美国《财富》杂志评出了全美前 100 名员工最愿供职的公司，二者均名列其中。在中国，由上行逶式公司自 1998 年 12 月以来对中国人心目中最好的企业的月度调查中，微软也连续名列十佳之列 （见附表）。而且，由于采用了符合公司实际的科学招聘方法，他们都保证了被 录用的确实是他们理想中的优秀人才。正是得益于这些人的聪明才智，两家公司 的事业蒸蒸日上。1997 年，英特尔的销售总额达到 250 亿美元，在《财富》杂志 公布的 98 年度 500 强中名列第 125 位；微软公司全球销售总额达 113．5 亿美元， 列第 400 位。现在，英特尔是全球最知名的计算机硬件制造商，微软是全球软件 行业最成功的企业，二者并称为全球信息产业的双子星座，曾几何时， Wintel 联盟所向披靡。 最具吸引力企业排行榜 1998．12 序号 1999．1 1999．2 1999．3 1 微软 海尔 海尔 海尔 2 ＩＢＭ 联想 联想 联想 3 联想 微软 微软 微软 4 海尔 ＩＢＭ ＩＢＭ 长虹 5 惠普 摩托罗拉 长虹 ＩＢＭ 6 方正 方正 摩托罗拉 摩托罗拉 7 摩托罗拉 宝洁 宝洁 宝洁 8 西门子 长虹 方正 方正 9 四通 四通 爱立信 四通 10 宝洁 西门子 可口可乐 可口可乐 资料来源：《中国经营报》1999 年 4 月 20 日 点评 吸纳人才是一项系统的引智工程。它需要解决：（1）决策问题，这涉及到 企业对人才的认识和企业对符合自己需要人才的定位；（2）计划问题，如每年 的招聘人员数目计划以及这些人员的来源等；（3）控制问题，即企业如何对招 聘过程进行控制，以保证企业招聘来的人员确实正是企业所需的人才，即选择 人才等。 英特尔和微软在这些方面做得比较老到，首先他们明白应该招收最优秀的 人，对优秀人才制定了自己的评判标准。他们认为，优秀人才首要的特征应是富 有创造性和可塑性，同时必须积极进取，以工作为乐，具有团队精神；对经理 人员还要求具有杰出的组织和领导才能。英特尔提出“以聪明人吸引聪明人”， 微软更是信奉：“寻找比我们更优秀的人”。其次，他们为此建立了行之有效的 招聘制度。英特尔主要通过严密的程序和多轮面谈对应聘者的素质作出全面测试 微软则在面试上大做文章，为了寻找聪明人才费尽心机。最终，他们都很好地达 到了自己的目的。 中国企业与世界 500 强企业最大的差距就在于人才，即人力资源开发和管 理方面，首先是用人观念和人员入口控制方面的差距。用人观方面的差距主要表 现在管理者对优秀人才的嫉妒和排斥。世界 500 强的管理者在招收人才时大多数 强调要吸纳优秀人才，善于使用比自己更出色的人才。微软就明确提出：“寻找 比我们更出色的人才”；美国钢铁大王卡内基的墓碑上刻着以下话语：“这里 躺着一个会使用比他更有本领的人们来为他服务的人”；远在我国西汉时期， 刘邦就懂得这个道理，他说：“论打仗我不如韩信，论谋略我不如萧何，但我 却懂得如何使用这些人”。我国很多企业的领导者往往没有这种肚量，他们遇到 比自己出色的人才就会产生危机和排斥心理，结果是企业的人才水平以企业领 导者的水平为上限，无法汇集一流的人才。没有一流人才，自然无法造就一流企 业。 企业人员入口控制方面的差距主要表现在招聘缺乏目的性和招聘制度、招聘 方法缺乏科学性。英特尔和微软目的很明确：“寻找最出色的人”，他们的招聘 完全为这一目标服务，制度完善、方法科学。其他世界 500 强企业也有自己健全 的招聘制度，例如在宝洁公司招聘经理的过程中，应聘者至少要通过简历筛选、 笔试、人事部门面试、业务经理面试以及中国各大区（如华北区、华东区等）总 经理面试等五轮考核，而荷兰皇家壳牌石油公司则为应聘者设置了九道关卡。我 国企业招聘工作的落后一方面表现在招聘比较随意，年年招人，却没有一个统 一的用人思想；另一方面则在于招聘时靠关系，走后门，很少经过严格评估和 测验。结果自然是公司人员质量不高，即使招到优秀人才也不会用，公司怎么会 有竞争力？从上表中我们也可以发现，中国人才招收做得好的公司，如海尔、长 虹、联想、四通、方正等，竞争力就强，发展势头也好。 英特尔和微软招才纳贤的经验是不是可以令我国企业的领导者和人力资源 管理者清醒一点？ （微软试题答案：至少需要 17 分钟。具体说来，先让 1 分钟和 2 分钟的过 桥，耗时 2 分钟；然后让 1 分钟的拿着手电筒回去，由 5 分钟和 10 分钟的过桥， 耗时 11 分钟；最后让 2 分钟的拿着手电筒去带 1 分钟的过来，耗时 4 分钟。读 者可以充分领略解答这道题所需的逻辑性和创造性。） 为发展，而不是为工作而培训。 ——西门子公司培训宗旨 是什么造就了 150 多年的辉煌 ——西门子的人才培训 150 多年的辉煌 1997 年，德国西门子股份公司出版发行了一本公司自传性质的书，名叫 《西门子——150 年的辉煌》，该书的封二上印了一段开场白，其中有这样一句 话：“1997 年，西门子翻开了她历史中的第 150 页篇章，这是一个值得特别庆 祝的历史时刻。纵观世界，在具有类似规模的工业公司中，能够享有如此悠久和 成功历史的只有为数不多的几家。” 话语中无处不透露出近乎自大的自信。的确，这些描述恐怕只有西门子才能 当之无愧。1847 年 10 月，普鲁士在役少尉韦尔纳·冯·西门子与机械师约翰· 乔治·哈尔斯克一起，在柏林创建了电报制造公司。该公司当时还是一个小作坊 雇工仅 3 人，生产针式电报机，但其发展十分迅速，到年底时已经拥有员工 10 名，并且开发出了其他产品。新公司取得了不小的成功，于是韦尔纳弃伍从商， 专心开拓他的事业。这家电报公司铺建了柏林到法兰克福之间长达 500 公里的通 讯线路，并被俄国政府指定为“沙皇俄国电报系统建造与维修承包商”，英国 和奥地利的电报系统也主要依靠该公司，连接伦敦和加尔各达的印欧电报线也 出自该公司之手，该线路长达 11000 公里。 西门子真正走上“电器帝国”之路是在 1866 年，它发现了发电机的工作原 理，开始批量生产，并成功地将其推向市场，这一伟大的成就为今天的电气工 程奠定了基础。西门子因而成为电气工程的同义词，甚至德文 “Elektrotechnik”（电气）一词也是韦尔纳·冯·西门子博士创造的。到 1890 年韦尔纳退休时，公司员工已达 4500 名，其中德意志帝国以外的员工为 2000 人，实现了从小作坊到跨国公司的飞跃。到第一次世界大战前，它进一步 发展成为全球主要电气公司之 现在，西门子不仅在电气工程领域独树一帜，而且在微电子、能源、工业、 通讯、交通、医疗、元器件和照明等诸多领域从事广泛的生产经营活动，业务遍 布欧洲、美洲、亚洲、非洲和澳洲 190 多个国家，其中海外员工占 40％。1997 年， 西门子全球销售额为 637．54 亿美元，列《财富》98 世界 500 强第 24 位，在全球 电子电器设备制造商中位居第 4 位。 西门子最早在中国开展经营活动是在 1872 年，当时的西门子-哈尔斯克公 司向中国出口了第一台针式电报机，距今已有 120 多年的历史。后来，西门子又 向中国出口了它的发电机。1922 年，西门子进一步在上海建立了西门子占 70％ 股份的“西门子中国有限责任公司”，在全国设立了 7 个办事处，雇员共 275 人（其中德国人 44 名，中国人 209 名，其他国家人员 22 名），成为西门子最 大的海外子公司。解放后至改革开放前，西门子对中国也有一些出口业务，但营 业额极为有限。改革开放使西门子又燃起了在中国开展经营活动的欲望，西门子 是最早进入中国的著名跨国公司之一。1982 年～1983 年，西门子先后在北京、广 州、上海、沈阳开设了 4 个办事处，1984 年，西门子公司总裁卡斯克博士到中国 访问，决定加大在中国的投资力度，与中国建立长期关系。 进入 90 年代，西门子开始全面在中国建立合资独资企业，到 1994 年 10 月， 西门子（中国）有限公司成立时，西门子在华企业已有 20 多家，是在华企业数 目最多的跨国公司之一。西门子（中国）有限公司作为控股公司，管理西门子在 华全部合资独资企业和业务。早在 1992 年，西门子在中国的销售额就达到 4．2 亿马克，预计到 2000 年，西门子对中国的投资将超过 10 亿美元，销售额达 100 亿美元，员工人数超过 3 万。 是什么造就了西门子 150 多年的辉煌？高质量的产品、完善的售后服务、不 断创业和创新以及高效的人才培训被认为是西门子成功的关键。 在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系。西门子对员工进行培 训的根本目标，是使他们能够从容应付来自各方面的挑战。为此，西门子为员工 设计了各种各样高效的培训，这些培训从内容上看，主要分为三种：（1）新员 工培训；（2）大学精英培训；（3）员工在职培训。 新员工培训 新员工培训又称第一职业培训。在德国，一般 15 岁到 20 岁的年轻人，如果 中学毕业后没能进入大学，要想工作，必须先在企业接受 3 年左右的第一职业 培训。在第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育：一周工作 5 天，其中 3 天 在企业接受工作培训，另外 2 天在职业学校学习知识。这样，学生不仅可以在工 厂学到基本的熟练技巧和技术，和伙伴们一起在日常的工作实践中学到很多东 西，而且可以在职业学校受到相关基础知识教育。通过接近真刀实枪的作业，他 们的职业能力及操作能力也会得到提高。由于企业内部的培训设施基本上使用的 是技术最先进的培训设施，保证了第一职业培训的高水平，因此第一职业教育 证书在德国经济界享有很高的声誉。由于第一职业培训理论与实践结合，为年轻 人进入企业提供了有效的保障，也深受年轻人欢迎。在德国，中学毕业生中有 60％～70％接受第一职业培训，20％～30％选择上大学。 西门子早在 1922 年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。现 在公司在全球拥有 60 多个培训场所，如在公司总部慕尼黑设有韦尔纳·冯·西 门子学院，在爱尔兰设有技术助理学院，它们都配备了最先进的设备，每年培 训经费近 8 亿马克。目前共有 10000 名学徒在西门子接受第一职业培训，大约占 员工总数的 5％，他们学习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线工作。 在中国，西门子与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了北京技术培 训中心，西门子投资 4000 万马克。合同规定，中心在合同期内负责为西门子在 华建立的合资企业提供人员培训，目前该中心每年可以对 800 人进行培训。 第一职业培训（新员工培训）保证了员工一正式进入公司就具有很高的技 术水平和职业素养，为企业的长期发展奠定了坚实的基础。 大学精英培训 计划西门子每年在全球接收 3000 名左右的大学生，为了利用这些宝贵的人 才，西门子也制定了专门的计划。 西门子注意加强与大学生的沟通，增强对大学生的吸引力。公司同各国高校 建立了密切联系，为学生和老师安排活动，并无偿提供实习场所和教学场所， 举办报告会等。1995 年 4 月，西门子在北京成立了“高校联络处”，开始与高 校建立稳定而持久的伙伴关系，加强与高校教师、学生及各院系、研究所的联系 和沟通。西门子每年在重点院校颁发 300 多项奖学金，并为优秀学生提供毕业后 在西门子求职的指导和帮助，“高校联络处”也因而被称为西门子和高校沟通 的桥梁。 进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核，考核内容既包括专业知识 ， 也包括实际工作能力和团队精神，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。此 外，西门子还从大学生中选出 30 名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力， 培训时间为 10 个月，分 3 阶段进行。第一阶段，让他们全面熟悉企业的情况， 学会从ＩＮＴＥＲＮＥＴ上获取信息；第二阶段，让他们进入一些商务领域工 作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神；第三阶段，将他们安排 到下属企业（包括境外企业）承担具体工作，在实际工作中获取实践经验和知 识技能。目前，西门子共有 400 多名这种“精英”，其中四分之一在接受海外培 训或在国外工作。 大学精英培训计划为西门子储备了大量管理人员。 员工在职培训 西门子人才培训的第三个部分是员工在职培训。西门子公司认为，在世界性 的竞争日益激烈的市场上，在革新、颇具灵活性和长期性的商务活动中，人是最 主要的力量，知识和技术必须不断更新、换代，才能跟上商业环境以及新兴技术 的发展步伐，所以公司正在努力走上一个“学习型企业”之路。为此，西门子特 别重视员工的在职培训，在公司每年投入的 8 亿马克培训费中，有 60％用于员 工在职培训。西门子员工的在职培训和进修主要有两种形式：西门子管理教程和 西门子员工再培训计划，其中管理教程培训尤以独特和有效闻名。 西门子员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础， 从第五级别到第一级别所获技能依次提高，其具体培训内容大致如下： 第五级别：管理理论教程 培训对象：具有管理潜能的员工 培训目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力 培训内容：西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、了解 及满足客户需求的团队协调技能 培训日程：与工作同步的一年培训；分别为期 3 天的两次研讨会和一次开 课讨论会 第四级别：基础管理教程 培训对象：具有较高潜力的初级管理人员 培训目的：让参与者准备好进行初级管理工作 培训内容：综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组 织建设及团队行为、有效的交流和网络化 培训日程：与工作同步的一年培训、为期五天的研讨会两次和为期两天的开 课讨论会一次 第三级别：高级管理教程 培训对象：负责核心流程或多项职能的管理人员 培训目的：开发参与者的企业家潜能 培训内容：公司管理方法，业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门 子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感 培训日程：一年半与工作同步的培训；为期 5 天的研讨会两次 第二级别：总体管理教程 培训对象：必须具备下列条件之一：（1）管理业务或项目并对其业绩全权 负责者；（2）负责全球性、地区性的服务者；（3）至少负责两个职能部门者； （4）在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员 培训目的：塑造领导能力 培训内容：企业价值、前景与公司业绩间的相互关系、高级战略管理技术、 知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球性合作 培训日程：与工作同步的培训两年；每次为期 6 天的研讨会两次 第一级别：西门子执行教程 培训对象：已经或者有可能担任重要职位的管理人员 培训目的：提高领导能力 培训内容：根据参与者的情况特别安排 培训日程：根据需要灵活掌握 培训内容根据管理学知识和西门子公司业务的需要而制定的，随着二者的 发展变化，培训内容需要不断更新。 通过参加西门子管理教程培训，公司中正在从事管理工作的员工或有管理 潜能的员工得到了学习管理知识和参加管理实践的绝好机会。这些教程提高了参 与者管理自己和他人的能力，使他们从跨职能部门交流和跨国知识交换中受益， 在公司员工间建立了密切的内部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到 了开发员工管理潜能、培养公司管理人才的目的。 西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，涵盖了 业务技能、交流能力和管理能力的培育，为公司新员工具有较高的业务能力，大 量的生产、技术和管理人才储备，员工知识、技能、管理能力的不断更新和提高 提供了保证，因此西门子长年保持着公司员工的高素质，这是西门子强大竞争 力的来源之一。 点评 培训是造就人才、提高和发展员工素质的最主要途径。西门子每年用于培训 的费用近 8 亿马克，占其利润比例高达 20％左右，可见西门子对员工培训的重 视程度。 事实上，培训已经成为跨国公司提升竞争力的重要一环。相应地，跨国公司 在中国的企业，也十分重视培训工作。外资在进入中国并站稳脚跟后，人才的主 要来源为吸收新人，所谓新人，一般是应届大学毕业生，他们初来乍到，对公 司不了解，对工作也不熟悉，一切需要从头开始，而且中国的大学教育比较注 重基础教育，职业技能并不突出，因此对他们进行培训就显得十分必要了。 中国外企的人才培训从培训对象看，主要包括新员工和有发展潜力的员工 两个层次的培训。新员工刚进企业，对企业的情况不够了解，为了增强其对企业 的认同感，需要对他们进行培训。与此相应，第一层次的培训内容侧重企业文化 的介绍，通过这样的培训，新员工可以全面了解企业情况，尽快适应新环境。除 企业文化的介绍外，还包括一些基本技能的培训，比如如何与同事进行沟通， 如何协调人际关系等内容。最近，法国阿尔斯通公司从清华大学、上海交通大学 等学校招聘了 10 名新员工，公司首先送他们去本部进行ＭＢＡ课程培训，这些 人在本部工作一年后回阿尔斯通中国公司上岗。不少外企都有这方面的培训。实 践证明，经过这类培训的员工，跳槽的极少。 第二层次的培训是针对中高层雇员的，目的是进行管理团体建设。培训内容 的专业性较强，比如财务课程培训、技术培训、更高层次的企业文化培训等。各 部门管理人员通过财务培训，可以更多地获取财务报表所提供的信息，及时调 整本部门的管理，为企业创造更多的经济效益。西门子的培训计划主要也是这两 种，同时增加了独具特色的精英大学生培训计划。 中国的企业人才培训也在逐渐兴起，就其参加人员的层次而言，一般分为 三大类。第一类是单位的最高领导，即决策人员，他们决定企业的经营管理的重 大战略事务，对他们的培训主要是上级主管部门举办的脱产短期管理培训班， 为期 3 个月、半年或一年不等。第二类是中层管理人员，他们负责决策的具体执 行和落实，对他们的培训主要是和国内大学联合举办工商管理核心课程研修班， 业余时间上课，为期两年左右，学完经考试合格后取得大学工商管理课程结业 证书，企业承认学历。第三类是操作人员，直接接触具体生产过程，对他们的培 训主要是各种技能培训班，一般以提高技能为主。对于新员工，一般进行为期一 个月的新职岗前培训，培训内容涉及公司的概况、文化形态、规章制度及工种技 术培训。另外，有些企业也选拔个别优秀人员到大学脱产学习。 应该说，近年来中国的企业人才培训已经有了迅速发展，这从企业人才市 场的日渐火爆可见一斑，但是大多数外企却没有参与到培训公司掀起的培训热 潮中去，即使是偶尔参与也不过浅尝辄止。这其中的原因何在？阿尔斯通公司中 国人力资源部总监刘秋廉女士认为，外企很少参加目前中国人才培训市场中提 供的各种培训课程，并不是外资企业不需要培训，而是市场提供的各种培训课 程无法满足外资企业的需求。这主要表现在以下三个方面：（1）从培训公司提 供的培训内容来看，大多数只是翻译一些国外资料，层次尚浅，且未成体系， 没有与中国的外企管理实践很好地结合；（2）从培训者本身的素质看，缺乏一 支高水平的培训教师队伍；（3）就培训方式而言，中国市场上的人才培训公司 采用得最多的是讲座方式，而外资企业大多采取案例教学。这表明，中国的培训 市场仍处于比较幼稚的发展阶段，还需要通过学习世界先进企业的培训来提高 员工培训水平。 西门子的培训工作做得有声有色，为我们提供了不少启示：首先是重视培 训，投入大量资金。西门子每年将占利润 1／5 左右的经费用于员工培训，而且 培训基地装配的都是最先进的技术和设备。我国企业的当务之急是转变观念，加 大培训投入。其次，培训要有针对性，与公司实际工作紧密联系。西门子有针对 新员工的“第一职业培训”，有储备管理人员的精英大学生培训，有专为现在 和潜在的管理人员准备的五级管理教程，有各种员工再培训计划，他们的设置 本身就是很有针对性和目的性的。而且，其培训内容也是以企业发展为目标，根 据企业在发展中遇到的问题来设定的，员工通过学习，最终要达到能够解决企 业实际问题和提高为企业服务的目的。而我国企业的几类培训以讲授理论知识为 主，丝毫不结合企业实际，很难对企业有切实的帮助。我国企业培训的安排过于 依靠大学和各种脱产班、学位班，教授一方敷衍了事，企业员工也将培训视为晋 升的资本而不是提高能力的机会，因而收效甚微。第三，培训是一个连续不断的 过程，应该与员工的发展紧密联系。西门子的员工培训常抓不懈，而且注意将培 训与员工个人发展相联系，使员工积极主动参与进来。西门子的人力资源管理部 门通过“与员工的谈话”来了解员工的愿望，结合公司需要，经过客观分析， 认真制定每个员工未来发展领域和方向，并会同员工一起拟订切实可行的培训 计划，认真组织实施。培训工作与员工个人发展计划结合起来，能够使员工意识 到培训是与自己的未来发展息息相关的，大大提高了培训的效果，实现了公司 和员工的共同发展。目前我国企业的员工职业生涯设计工作尚未广泛开展，与此 相联系的培训就更是微乎其微。这应当是企业人才培训的核心目标和一个突破点 公司领导的任务是创造一个良好的环境，让每一个人都有机会去贡献自 己的聪明才智。 ——朗讯科技公司前董事长亨利·肖克 让每一个人都有机会 ——朗讯科技的人力资源管理 最大最老的婴儿 提起朗讯，恐怕除了部分业内人士外，多数人并不了解。 “朗讯是一个最大最老的婴儿”，这句在逻辑上很成问题、充满浪漫气息的 话却成了朗讯科技公司的最好注脚。 朗讯是一个婴儿。它真正成为一个独立的公司是在 1996 年 10 月，距今还不 足 3 年。所以说朗讯是一个婴儿，一个不满三岁的婴儿。1995 年，美国通讯行业 的龙头老大——美国电报电话公司（ＡＴ＆Ｔ）进行战略重组，整个公司一分 为三，朗讯便是其中之一，它集合了原ＡＴ＆Ｔ公司所有的通讯设备部门和贝 尔实验室。由于从事公司传统和核心业务（电话和电讯服务）的公司同时继承了 “ＡＴ＆Ｔ”的名称，负责通讯设备的新公司只能另立炉灶，连名字都是新的， 新公司名称为“朗讯”，英文是“Lucent”。对此，朗讯科技（中国）公司的董 事长叶祖禹先生解释说：“Lucent 的含义是‘光亮的、透明的’。它意味着清晰 的思路、智慧和力量，这也正是我们在继续为客户服务的同时，努力营造的企业 特色。” 但朗讯又是一个最古老的婴儿，且不论它是ＡＴ＆Ｔ公司 100 多年历史的 延续，单说它旗下的贝尔实验室，早在 1925 年就已经创立，至今已是年逾古稀。 而且，与大多数刚成立的公司不同，朗讯完全明确自己的目标：在为商业、服务 运营公司和电子元件公司提供有限和无限通讯技术、系统方面做行业领导者。 同时朗讯又是一个最大的婴儿。据权威机构统计数据，自 1996 年 10 月朗讯 成立之日起，它就是“全球最大的通讯设备公司”。这在世界公司历史上还未曾 有过。朗讯在截止 1997 年 9 月 30 日（也就是它近一周岁时）的财政年度内，营 业收入为 264 亿美元，同比增长 13．2％，净收入为 15 亿美元，增长 43％。在 财富 98 世界 500 强中，朗讯名列第 117 位，超过了绝大多数历史悠久的大型跨 国公司。 所以，叶祖禹先生说“我们朗讯既是一个刚刚出生的婴儿，也是一个最大 的婴儿，同时因为它延续了美国电报电话公司（包括贝尔实验室）的历史，所 以它又是一个最老的婴儿”。 在中国：战绩赫赫 有意思的是：朗讯在中国的业务开始于朗讯公司尚未诞生之时。 早在 1993 年，ＡＴ＆Ｔ与国家计委签署了一份重要的谅解备忘录，双方达 成了在中国电讯领域开展多层次、长期性合作的共识。这被认为是未来的朗讯公 司在中国开展业务的里程碑。此外，朗讯还在美国为中国邮电部、电子部、国家 计委及其他政府部门的高级官员举办培训班。之后，朗讯在中国的业务取得了长 足进展。 1995 年，ＡＴ＆Ｔ与广东省邮电局签署了一项长期合作协议，并和广东机 械进出口公司达成 5 年内出售 5 亿美元设备的供货合同。帮助广东建设先进的通 讯网络。 1995 年 8 月，ＡＴ＆Ｔ与中国政府签定一份协议，承诺将青岛交换系统生 产厂由组装逐步转变为全面生产。目前青岛合资厂已经成为朗讯在本土以外最大 的交换机生产基地，制造先进的交换系统 5 ＥＳＳ（Ｒ）交换机。 1996 年 10 月，朗讯与湖北邮电管理局、武汉邮电局签署了一份供货合同， 向位于华中的湖北省供应信令传节点产品，这份合同标志朗讯首次向中国的通 讯干线网络提供设备。 1997 年 1 月和 10 月，青岛朗讯交换机厂先后获得了ＩＳＯ 9001 国际质量 认证书和ＩＳＯ 14001（环境管理系统标准）认证书，标志该厂生产质量达到 国际水平。 朗讯还率先将最先进的同步数字传输技术（ＳＤＨ）引入中国，并在 1998 年 4 月将其一套先进的ＳＤＨ系统设备移至北京，成立“中国电讯北京邮电大 学ＳＤＨ实验室”。同时，中国邮电电讯总局、北京邮电大学和朗讯公司签定了 联合培训ＳＤＨ 设备维护人员协议书，旨在创建世界一流的ＳＤＨ实验室， 培养和培训中国电信高级技术人员。 截止到 1998 年 5 月，朗讯已在中国建立了 7 个办事处，6 家合资企业，2 家 独资企业，员工已经有 3000 多名，朗讯还在上海和北京分别建立了贝尔实验室 研究机构。朗讯无疑在中国取得了极大的成功。谈到成功原因，朗讯科技公司董 事长兼首席执行官里奇·麦金先生认为可以归结为三点：一是贝尔实验室；二 是善听客户意见；三是人才。可见，朗讯的成功跟它的人力资源管理是分不开的 那么朗讯是如何进行人力资源管理的呢？朗讯科技（中国）有限公司人力资源 总监李剑波先生对此做了回答。 人力资源部门的定位：举足轻重 当谈到“在现代企业中，人力资源部应该处于一个什么样的位置”时，李 剑波先生认为，传统的人事部门作为企业内部的一个职能机构，侧重于“管” 人，而在现代企业中，人力资源部是把人力作为一种最可贵的资源来开发。他引 用朗讯科技公司前任董事长亨利·肖克先生的话说，“公司领导的任务是创造 一个良好的环境，让每一个人都有机会去贡献自己的聪明才智”，而他正是以 此作为自己担任人力资源总监这一重任的最高追求。 李剑波认为，人们对人力资源管理的认识经历了三个阶段才发展到今天的 水平。在第一阶段，人力资源部门不过是决定员工职务的升迁，发发工资，仅此 而已，毫无创意。用业务部门的话说：“我们干活，养活你们人力资源部，你们 还要那么多条条框框，让我们来服从”，即为此阶段的典型代表。在第二阶段， 人们认为人力资源部的工作是服务，即为公司内部其他部门服务。一些人力资源 经理自己提出，这种服务应该体现为一种伙伴关系：即你用人，我招人。对此， 李剑波评论道，人力资源部门应该是一个服务部门，而且应该是一个高质量的 服务部门，但人力资源部如果仅仅做一个“服务”部门，对一个现代企业来说 是远远不够的。现在，人们对人力资源部门工作的认识到了第三个阶段，达到了 一个前所未有的高度。人力资源部不仅应当为公司随时招募优秀的员工，而且要 为员工提供这样一种环境：当人们每天来上班时，他们应该得到机会去进行有 意义的创造。从这种创造开始，一切都会源源不断地产生。 李剑波在这个问题上的结论是：人力资源部门如果不能对公司的发展起举 足轻重的作用，那么它的价值就会大大打折扣。 选人：非凡才智+敬业精神 朗讯的用人标准是：非凡才智＋敬业精神。公司希望员工不断表现自己的才 能，并对公司有所贡献。许多企业喜欢用托词：“没有功劳也有苦劳”，但朗讯 公司看重的是结果，而非苦劳，“尊重个人对整体成就所做的贡献”作为明确 的价值观已经写入了公司准则之中。 朗讯科技（中国）有限公司董事长叶祖禹先生在去年发表的一篇致辞中谈 到人才本土化时说：“我们在加深本地化方面取得了可喜的进步，我们还需要 进一步努力，从而让更多的来自多个层面的中国雇员参与我们在中国的业务运 营，使满足自身发展的能力更强。”这或许是对朗讯用人标准的又一个诠释。 育人：让每个人都有机会 朗讯中国公司不仅为它的员工提供一个岗位，一个工作，而且最重要的是 为员工创造施展才能的机会，给他们一个充分发展的空间。 在人力资源管理方面朗讯最引以为自豪的是它的员工职业生涯规划。当一名 新员工进入公司后，部门经理必定与他进行一次深入的长谈，内容包括“来到 本公司后你对个人发展有什么打算；一年之内要达到什么目标，三年之内达到 什么目标；为了实现这些目标，除个人努力外还需要公司提供什么样的帮助”， 所有这些都要形成文字材料存档。在朗讯，这已成为一项滚动发展的制度。每到 年末，部门经理都要和员工一起对照上年的规划进行检查和修订，重新制定下 一年度的规划。李剑波本人也有一个切实的规划，就是三年内再攻读一个学位。 他说，当你设定了一个目标，你就会一步一步地向那个方向努力，不断攀登人 生的高峰。 为了使每个员工都能实现自己的职业生涯规划，朗讯中国公司每年投入数 十万美元用于员工培训。公司在职员工有近 1／3 在国外接受过培训。不久前，公 司又选派 5 名高级管理人员赴美深造。这 5 名管理人员将在公司总部与其业务或 个人发展相关的部门实习 1-2 年，以便在实际工作中提高企业管理技能，为将 来的更大发展积蓄能量。 用人：以共同目标激励员工 “朗讯科技（中国）公司作为一家著名跨国公司在中国的分支机构，如 何激励自己的员工？”李剑波认为，许多人以为外企激励员工就靠钱，这其实 是一种误解。当然，外企的收入是高一些，例如朗讯在制定薪金时就注意保证公 司在吸引、容纳和留住出色人才方面有足够的竞争力。但是，包括朗讯在内的许 多外企，激励员工最有效的武器是敬业精神，是对共同目标的不懈追求。正如朗 讯现任董事长兼首席执行官里奇·麦金先生所言，为员工提供“优越的工作场 所”，使他们“在一个以相互尊重、团体精神、诚实和坦率为准则的环境中工 作”。 李剑波认为，一个公司的士气很高并不一定是老板给员工发了多少钱，而 往往是这个公司的员工有一个共同的、明确的目标，公司授权让每个员工都干他 想干的事。相反，什么时候员工怨气最大？往往是长工资的时候，而且往往不是 因为他们自己得到多少，而是和其他人相比是否公平，公司给予他的报酬与他 所做的贡献是否“匹配”。 朗讯科技中国公司在全体员工中开展“未来领导人培训”，这一培训虽然 不能保证每个员工都能成为经理，但它却能使每个人的潜能得到发挥，价值得 到提升。 朗讯还鼓励自己的员工加入志愿者行列，将参与建设希望工程小学、到敬老 院慰问老人、组织员工义务献血等项活动作为增强公司凝聚力、向心力的重要举 措去做，使员工真正体会到了朗讯是一家有社会责任感的公司。 人品：人力资源经理的首要条件 李剑波已经做了 5 年的人力资源管理工作，他认为做一名人力资源部经理 的首要条件是人品。他说，做事先做人，只有做好人，才能干好其他任何事情。 作为一个人力资源部经理，工作职责赋予他更多的机会去接触员工，他的 人品如何就成了一个极为重要的“参数”。他往往不去做具体工作，而是用自己 的言行去影响别人，因此他的人品、人格就显得十分重要。 从事人力资源管理工作当然应该具备人际交往能力、语言表达能力等等，但 这些仅是一些技巧而已，人品却是一个人素质的反映，如果你品行不端，心品 不一，怎么去与人交往、沟通？做一名合格的人力资源经理恐怕就根本无从谈起 了。 点评 本案例提供了一幅朗讯科技中国公司人力资源管理生动全面的画卷。从人力 资源部门的作用定位、挑选人才、育人（促进人才发展）、用人和留人，到人力 资源经理所需要具备的条件，几乎涉及到人力资源管理的所有领域。 朗讯公司的案例反映了跨国公司在人力资源管理中的许多共同点。 世界 500 强一致地将人力资源部门摆在了公司中的主要（不是重要）地位 ， 这一方面是他们自身数十年乃至上百年在世界各国经营实践的经验总结，另一 方面也因为他们的人力资源管理达到了很高水平，确实能为企业发展提供不可 或缺的支持和推动。而且，500 强和中国企业的经营状况也表明：人力资源管理 状况与企业经营状况高度正相关。摩托罗拉将人才视为最宝贵的资源，朗讯人力 资源总监对人力资源管理部门在现代企业中的定位，以及许多 500 强企业董事 长或首席执行官对人力资源作用的评价都印证了这一点。 在挑选人才时，多数 500 强企业在中国希望招收优秀而且以工作为乐的人 员，并且为此发展出一套完善的招聘程序。英特尔、微软、摩托罗拉、爱立信以及 本案例中朗讯“非凡才智＋敬业精神”的标准，都是最好的例证。在培育人才和 促进人才发展时，500 强采用的手段中首推培训，然后是形形色色的员工发展 计划。如摩托罗拉的恳谈、朗讯的员工职业生涯计划等，他们将育人当作公司不 可推卸的责任。在用人和留人时，都强调善于用人，在激励和留住员工时注重薪 金等物质因素的作用，但最主要是靠精神因素，如尊重员工（摩托罗拉），激 起员工的敬业精神（英特尔），给员工以看得见的希望（ＩＢＭ），为员工创 造不断晋升和发展的机会（麦当劳），让员工有一个共同而明确的目标（朗 讯）等。 朗讯案例给人留下的深刻印象有：对人力资源部门清晰明确的定位；注重 员工敬业精神和工作结果的评价方法；员工职业生涯计划；以共同目标而不仅 是高工资来激发员工的积极性，促使他们发挥自己的潜能并且对公司产生向心 感；人力资源总监对人力资源经理的要求；对人力资源诸多方面的全面管理等。 相应地，中国企业的领导者在读完这个案例后应该反思： （1）自己企业对人力资源部门的认识处在哪个阶段？ （2）企业领导应该评价：自己的人力资源管理人员够格吗？企业人力资源 管理者则应该问自己，人力资源部的成员能胜任人力资源管理工作吗？ （3）人力资源管理是否有一个统一的规划？ （4）企业对人才的吸引力如何？ （5）企业能激发员工的斗志吗？在物质激励之外，公司还有什么有特色、 行之有效的精神激励措施？ （6）企业人员流动率如何，能留住优秀人才吗？ 这中间的不足之处都可以向朗讯取取经。 “适当”这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才 。 70 分的人才有时候反而会更好。 ——松下电器公司创始人松下幸之助 人才常兴 松下长青 ——日本松下的人力资源管理 松下人才观 松下公司的创始人松下幸之助被尊为“经营之神”，他在人才管理方面也 有丰富而独到的见解，松下公司的人才管理正是以这些思想为准则的。具体说， 松下在用人方面有“七招”。 一、寻求 70 分人才 松下幸之助认为，人才的雇佣以适用公司的程度为好。程度过高，不见得一 定有用。当然，水准较高的人会认真工作的人也不少，可是很多人却会说：“在 这种烂公司工作，真倒霉。”如果换成一个普通人，他却会很感激地说：“这个 公司蛮不错的”，从而尽心竭力地为公司工作。这不是很好吗？所以招募过高水 准的人是不适宜的。“适当”这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募 适当的人才，如果认真求才，应该没有问题的，虽然不能达到 100 分，但达到 70 分是不成问题的，达到 70 分有时候反而会更好。 二、人才不是“捡”来的，必须着意去培养 优秀的人才很难“捡到”，也很难“控制”，最好自己用心去培养。每个人 都要经过训练，才能成为优秀人才，犹如在运动场上驰骋的健将们一个个大显 身手，但他们之所以有惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练 的结果。不只是在生理上，甚至在精神上也要接受严格的训练。又如，禅宗的戒 律非常严格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚却一点也不以为苦，仍然 能够泰然处之。所以，只有在人心甘情愿接受严格训练时，才能达到理想的目标 相反，若一个人有再好的天赋资质，但不肯接受训练，那么他的素质也就将无 法发挥。一个领导者想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质，就必须实施严格 的训练。但还要留意训练方法，如果把古时候的方法运用到现在，恐怕就会得到 相反的效果。因此，考虑到方法的适用，也是领导者的责任。 三、培养人才最重要的是确立“企业目标和经营方针” 经营者如何培养人才呢？当然有种种具体的方法，但最重要的是确立“企 业的目标和经营方针”这样一些基本原则，也就是必须有正确的经营理念和使 命感。公司的经营理念如果明确，经营者和管理者就能基于这种理念和方针达成 有效率的领导，员工也遵照这种理念和方针来判断是非，人才自然容易培养。如 果没有经营理念和方针，领导者的政策缺乏一贯性，易于被热情和感情左右， 当然不容易培养出真正的人才。 经营者还应该经常向他的员工解释他的经营理念和目标，使他们能够彻底 了解。如果经营理念只是纸上文章，那就毫无价值；必须使它存在于每位员工心 中，与他们融为一体，才会产生效果。因此，利用各种机会向他们反复说明是十 分必要的。同时，还要让员工有实际了解经营的机会，也就是说，经营者必须以 身作则，借助日常作业逐渐启发员工对经营理念的认识。 另外一件更为重要的事情是，经营者应该充分授权给员工，使其能够在自 己的责任和权限内，主动进取、勇于负责。培养人才的目的，不外乎造就经营人 才，所以不要只是发号施令，这样只能培养一些只会听从吩咐而工作的庸才， 无法激发员工和部属的管理能力。 四、训练人才重在启发独立 事情交给部属，难免会因考虑不周或技巧不够，而造成一些缺憾。在这种情 况下，上司总会习惯地指示部属应该如何去做。当然在遇到一些重大问题的处理 上，是绝对有必要给予具体的指示方向或依循的原则。但问题是，如果指示过于 详尽，可能使部属养成习惯，形成依赖心理，唯命是从，不愿开动脑筋。一个命 令一个行动，只是机械性地工作着，谈不上做事的方法，又怎能培养人才？ 训练人才最重要的事是要让他们多动脑筋，多思考，然后自己制定计划和 策略，付诸实行。能独立自主，才能独挡一面。一位领导者最重要的工作就是要 启发部属自主的能力，使每个人都能独立作业，而不是变成唯命是从的傀儡。 五、不景气之时正是育人的大好时机不景气的时候正是育人的大好时机。 显然，不景气是不受欢迎的，遇到不景气的时候，货物很难销售出去，货 款很难收进来，公司的经营也陷入困境。但是，若反过来想，景气何尝不是不景 气的前兆？在不景气时，不能只是干着急，应以积极的态度去处理，可以用人 为的力量使景气恢复，最起码这是一个教育员工和强化公司体制的大好机会。 六、不可雇佣朋友 想要你的朋友来公司工作或者帮忙，最好先问问他：“你到我的公司来， 是否有员工意识？如果有，欢迎你；否则的话，你最好不要进公司来，在外面 帮帮忙就可以了。”如果不是事先有言在先，他就会成为你公司“内部的朋友”， 而不是你的员工。一旦出现这种情况，当彼此的意见对立时，因为你要顾及到朋 友之道，本该严肃处理的事情也无法严肃处理了，甚至你决断的时候，他会不 同意，进而产生对立，这样的对立比一般同事的对立更容易涣散人心，影响士 气。 七、不要挖墙角 松下幸之助从来不挖人墙角。挖墙角可以挖到人才，可是反过来细想，如果 你也被挖了墙角，该作何感想？因此松下幸之助始终反对这种做法。在松下公司 几万员工中，当然有辞去别的公司职位自愿来松下工作的，可是公司一向都不 去主动挖墙角。其中的一个原因是挖墙角挖来的人，不一定全部都是优秀人才， 虽然可以信任的的确不少，可是还是有些不可靠，还是不做为好。 这七招集中反映了松下幸之助的人才观，为日本松下所信奉，也成为松下 在华企业的人力资源管理指导思想。 以引进人才为例，北京松下彩管有限公司的人事总务部负责人对松下幸之 助的 70％人才法作了阐释。他说：“所谓人才，不一定就是指高学历、职称高的 那类人。受过教育的当然好，不过我们要视岗位而定，我们的 150 位管理人员， 知识结构高一些，95％以上都是大学本科以上学历。其他岗位如全自动设备的维 修，也需要高学历的，起码要有大学本科毕业的文化程度，否则是难以胜任的。 人才是否优秀，要看他是否有发展的潜力，是否能适应企业的发展要求。优秀人 才在相对意义上说就是那些高素质，高智力能适应企业文化，能为企业创造效 益的人。”他们强调的便是松下幸之助特别强调的“适用”人才。 另一家松下在华合资企业，1993 年成立，当时只有 5 名筹建骨干人员，后 来的人员都是通过招聘进来。最初通过报纸广告的形式向社会公开招聘，择优录 用了一批员工，使企业有了基本员工，然后针对个别空缺，以参加人才交流市 场、大型人才交流会及网络查询等方式单独招聘。这些人员首先必须清楚和接受 公司确立的企业文化（即“机会均等，全面参与，竞争原理，公正评价”）和 企业精神（即“工业报国，光明正大，团结合作，卓越创新，礼貌谦让，实事 求是，尊重服务，自觉守纪”），以此来要求、鞭策自己，形成良好的习惯。 “这样，我们逐渐拥有了一批优秀的人才。”首先让员工执行明确的企业文化和 企业精神，这又是松下幸之助的真传。 在职培训 松下人才七招中有四个是有关人才培养和培训的，而且松下极力主张不要 挖人墙角，因此松下理所当然的担负起了培训员工的重任。松下的培训，尤其是 对公司员工的在职培训是十分受到重视并且相当发达的。松下公司的在职培训可 以用 5 个目标、6 个要点、3 个阶段来概括： 5 个目标是：把完成业务目标的重点具体化，诱导每一位员工的日常行为 不断进步；把员工培养成“内省思考的人”；让员工自动设定目标，促进自我 启发的意念；员工的培养是长期的；向公司总目标的完成迈进，确立强有力的 统一机制。 6 个要点是：不怕权限的委让，尽可能放权；让员工参与计划；不是训练， 而是沟通；互相信赖的风气；真正的团体不仅是和谐的集团，集团中的员工除 了要和睦之外，还要充满活力，积极进取；以现实的尺度决定训练基准。3 个阶 段是指松下公司的员工在职训练一般经过计划、实施、检查 3 个阶段。 第一阶段：计划拟定阶段 这一阶段要让员工树立起积极工作以获得成长的信念，让员工了解自己努 力的重点，给员工提供发挥全部才能完成工作的机会和环境。为了能够拟定正确 的训练要点，松下公司特别注意以下问题： 1．为了确实掌握员工的职责，要把工作一件件列出来。 准。 2．将完成工作所需的标准知识和技能，一一具体地写出来，即设定指导标 3．找出需要。针对第二项，将目前的工作情形、工作成果、完成程度，一一 加以检查，同时假定他从事高一层次的工作还缺乏什么，并指出需要指导的地 方。 4．对即定的需要项目，确定哪些在职训练即可，哪些需要在外研讨。 5．准备个别谈话，了解员工的意向，并促使他们提出改善工作的方案和疑 问。 6．个别谈话，确立员工的业务目标及自我开发计划和在职训练计划。 7．训练安排一定要适合员工的能力水准。具体说，对进入公司 2～3 年的， 不能独立完成工作的，要设法找出他的专长，拟定从辅助工作到独立工作的计 划；对于 5～6 年、能独挡一面的中坚分子，着重指导他如何完成业务目标；对 于候补主管或工作老手，除了让他们完成好现有的工作外，还要研修更高一级 工
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CEO管理运营之道：做自己人生的CEO
做自己人生的 CEO —— 个人职业生涯路线分析 一、为何要谈职业生涯路线？ 生命有限，事业无限； 狼多肉少，赢在起点！ —— 人生最大的痛苦不是奋斗， 而是抉择！ 例： 美国教育机构 30 年调研 1000 万个老 人…… 工作痛苦是地狱（白天被老板骂，晚上偷 偷骂老板） 工作快乐是天堂（我老板？） 定位不当，终身流浪。 市场经济没有铁饭碗，但要有在任何地方 有饭吃的本事。 当今社会四大阶层： 没钱没闲（三角洲工作的打工仔）； 没钱有闲（坐在火车站门口的人）； 有钱没闲（经理人或小老板）； 有钱有闲（高尔夫球场的人）。 人生之涯，职业为舟 —— 职业的价值分析（属性） 1 、生存需求（社会性）； 2 、为公众服务（创造性）； 3 、享受生活（回报性）； 4 、社会认可（满足感）。 小偷是不是一种职业？ 二、职业方向决定人生导向 1 、有目标叫航程（旅游）， 无方向的叫漂泊（流浪）； 2 、职业规划 = 人生规划 白天找到老板，晚上找到老婆。 3 、钱是给内行人挣的 有志者立长志（毛泽东），无志者常立志。 三、当今社会职业类别 以上 资本职业（ 53% ） 智慧职业（ 25% ）左右 流程职业（ 15% ）左右 神经职业（ 5% ）左右 肌肉职业（ 2% ）左右 规划路线图 名望 资本 智慧 管理 专业 技能 28 35 40 45 50 退休 55 岁 各职业阶梯的职业特点 权力能量 + 活动效能 后 管理机构 + 社会层次等级 拥有专业领地 + 40 岁 人脉结构属性分类 技能 + 人脉称号 35 岁 28 岁前 45 岁以 四、职业定位，人生定位 大学生找的是工作不是职业，更 不是事业； 没有找不到工作的人，只有找不 到适合自己工作的人。 （法国挖水沟老人） 例：大专女生应聘国际集团会计 体校男生应聘法 大三读书，大四找工作 “ 家事国事天下事……” 人生第一份工作之门敲不开。 应聘是第二场“高考”！ 从学生 职业人的身份转变 月初逍遥，月中箫条，月底偷偷吃面条！ 何为定位？ 岳母刺字 女大学生三步曲 小丽与小强 如今的学生成熟早（四岁男孩） 五、职业定位坐标设计的五大标的 目标 1 、经济目标导向（没有存折就没有人格） 2 、专业技能导向 3 、职务晋阶导向 4 、人脉资源导向 5 、个人声誉导向 导向原则： 我这一生要什么？（职业规划） 我能干什么？（核心竞争力） 我该干什么？（工作目标） 我正干什么？（现状评估） 我还等什么？（职业导向设计） 小结： 吃不穷，穿不穷，不会算计一世穷！ 好命运是规划出来的！ 第二部分：职场竞争三大致胜法则 法则一：成功职场第一要素是读懂人 法则二：职业卓越成功关键要素是知识技 能结构的合理配置 法则三：职业杰出者的核心要素遵循一条 铁律：智慧比方法重要，方法比知识重要！ 法则一拆解：职场读人 素质教育半成品（天下无贼） 社会教育铸英才（天下有贼） 不认货半世苦，不识人一世苦 人身上最软的舌头可以打断人身上最硬的骨 头（岳飞与秦桧） 环境决定人 热非洲养黑人 冷欧洲养白人 北方人讲话卷舌 听话还不是听话？干好会被排挤 读人： 读懂老板 读懂上司 读懂同事和下属 谈谈自己： 不知道自己不知道 知道自己不知道 不知道自己己知道 知道自己己知道 先融入后杰出 集众人之长，长于众人 “ 谁是我们的敌人，谁是我们的朋友。” 案例：海滩卖螃蟹 法测二：知识结构配置比乱读书重要 有限的是生命，无限的是知识 学问学问，边问边问 核心知识结构配置 新闻 爱好 ① 专业知识 ② 行业知识 ③ 管理知识 ④ 创新知识 ⑤ 竞争知识 ⑥ 信息知识 （详见邱建卫著《做自己人生 CEO 》） 法则三：职业人就是解决问题的人 成功是成功的母亲 失败是失败的父亲 职场“老手”长青的四个能力结构： 知识的厚实（知识） 技能的精湛（方法） 信息的采集力 思维模式的差异性（智慧） 案例：（易拉罐上跳舞的小鸭） 智慧比方法重要，方法比知识重要 最后：职业生涯的十忠告 忠告一：规划好每一天，快乐每一天（最 好的计划，最大的努力，最坏的打算） 忠告二：激情、务实、坦诚、拼搏是现代 职场的四大法宝 忠告三：人是为欣赏自己的人活着的，永 远做一个被人喜欢的人，口吐莲花的人。 （点头微笑数钞票） 忠告四：要学会读懂自己的上司（上司是 人、鬼、神） 忠告五：家有良田万亩，不如一技随身！ 做一个精、专、透的内行人。 忠告六：阅历比学历重要，智慧比技能重 要（一个挟公文包的律师可战胜一百个带 枪的男人）。读万卷书不如行万里路，行 万里路不如阅人无数。 忠告七：要有自己的人脉银行（人际存 折），永远比自己收入高五倍的人做朋友， 人的区别在于下班以后。 忠告八：知识同质化年代，比观念、专业 度，要学会终身学习的能力，检视知识的 价值标准：实用、实战、实效。 （六级英语，中文不及格谁用？） ——“ 这个世界上最恐怖的事是，比我们更 聪明的人，比我们更努力的在学习！” 忠告九：同事是队友不是对手，上司是我 们成功的电梯。 忠告十：敢于向上司的权威挑战，今天的 助手明天的对手 职业生涯的三苦、三乐“ 三苦：努力了，得不到，苦； 很苦； 努力了，得到了但那不是自己想要的， 放弃了，才发现原来那是最好的，最苦！ 三乐：努力了，得到了，乐； 极乐！ 努力了，得到了比想要的还要多，可乐； 放弃了，发现原来那确实是应该放弃的， 做自己生命航程上的船长 生命之涯，职业为舟 雄风正烈，壮志必酬 用今天的汗水和泪水， 换取明天的财富和成就！
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企业人效提升-降本增效实施方案
XXX 型降本增效实施方案 ----管理篇 目的 明确产品在生产过程中工、料、费的消耗水平，为了让公司进行量、本、利的财务核算有 据可依，同时为制定产品销售价格提供成本数据支撑，以便于企业提高市场竞争能力。 范围 本次以 XXX 型产品作为成本控制对象，涉及此两款型产品的投入、产出的各个环节。 控制目标 消耗成本下降 10%（在配备 30 名一线作业人员，每月产量 12 台的框架下进行成本测算） 成立专项工作小组 组长： 副组长： 总督导： 组员： 各部门职责 （一）技术部： 1、负责确定配置信息及定额标准； 2、主导完善各工段的工艺改进； 3、对物料消耗定额和工时消耗定额进行跟踪确认。 （二）物流部： 1、供应链整合，合作模式及采购方式的优化； 2、库存盘点，统计原、主、辅材的费用占用情况； 3、按生产计划需求设置最低库存量，避免出现制程待料情况。 4、参与工艺改进并积极实施。 （三）制造部： 1、制造部负责各工段作业条件的优化、区域的划分； 2、对生产过程的各环节进行 ECRS 分析； 3、参与工艺改进并积极实施。 （四）质量部： 1、完善各工段的检验规范，进行培训并主导实施，使制程真正处于受控状态； 2、来料检测方法的优化，避免不良品进入制程； 3、对前期解决客诉所采取措施进行可行性验证，进行标准化。对现有客诉问题及时出具 整改措施； 4、参与工艺改进并积极实施。 （五）财务部： 1、对物料消耗定额和工时消耗定额进行跟踪验证； 2、对供应物资费用占比较大的进行价格验证； 3、进行量本利分析，为明年的销售预测提供成本数据参考。 各部门工作要求 序号 部门 目的 总要求 1 技术部 为了让成本核 1、制定原材料、配套件、辅件消耗定额和工时定额。 备注 算有据可依 准确的核算、 分 析 、 控 制 原、主、辅材 的分布及费用 占有情况 2、车间实际操作与技术理论设计有差异时，技术人员 接到反馈的信息应及时到生产现场核实，及时发现问 题，及时改进，尽量避免浪费并及时修订表明产品信息 的资料。 3、随着生产工艺的改进和工人技能水平的提高，对物 料消耗定额和工时消耗定额进行及时审核修订，保证其 合理性，使各种定额真正具有参照价值。 4、对于设计不合理，应采取措施，修订工艺设计。 物流部 1、采取年度规模采购模式进行议价，并按供应商的供 货情况进行柔性分析，有针对性的选择采购方式（按期 采购、按量采购），以确保满足生产计划所需。 2、按定额梳理物品耗用资金水平，以便采取不同的控 制方式。 3、做好库存盘点，完善库存台帐，准确记录库房收、 发、结存数量情况，以便准确提供库存件费用占用情 况。 4、避免库存能力与任务不配套造成库存能力不足或多 余；避免管理不善造成储存物过时、变质、丢失，严格 执行“先入先出”原则。 5、严格执行“定额发料”，规范辅料的领用，以免多 领造成浪费。 制造部 优 化 工 序 组 合，均衡工序 节拍时间，减 少资金占用周 期 1、制造部在计划编制阶段要确定流水批量，生产周 期，在规定运营系统各环节、各部门在各时间周期的生 产任务并加以实施，它们直接、间接地影响着人力、财 力、物力的耗费与应用。 2、避免生产任务与生产能力，生产任务与技术准备， 原材料、配套件、辅料、人力、设备等生产要素之间、 各生产环节之间在生产进度、数量、质量方面协调配合 不好而造成的损失。 计划尽可能进行优化，以缩短周期、降低费用和资金占 用。 3、计划安排时，尽可能避免因未能考虑品种的合理搭 配和均衡生产而有带来的损失。 4、制造部接到车间发现的技术设计与实际生产不符 时，协助车间及时反馈技术部。技术及时解决并优化设 计。 4 质量部 对制程不合格 及不合格品进 行 统 计 、 分 析；对客诉成 本进行统计、 分析 1、规范来货检验（机、法、测），做好源头控制。 2、对制程出现的质量问题第一时间召开联合现场会。 3、质量问题的周总结、月总结，有措施、有落实。 5 财务部 准确核算外购/ 1、核查库存货品存量，核对台帐的记录情况。 2 3 外协件、半成 品、产成品的 生产成本，进 行 量 本 利 分 析，掌握产品 的真实耗费情 况 2、按定额核查领、发料情况。 3、查看车间生产状况及生产用料情况，了解工时工法 情况。 4、将收集的数据与技术部制定的各种定额消耗量对 比、验证，发现不符合立即沟通、解决。 措施及推进计划 总步骤： 1、首要任务对目前的各成本数据进行统计； 2、按方案及时间要求各部门制定具体措施； 3、计划于 9 月底完成降本的各项目基础性工作； 4、通过三个月的运营，12 月底对各成本数据进行再统计，以确定目标实现情况。 序号 责任 部门 降本要点及 目标值 推进计划 措施 1、梳理配置清单，从 成本、质量稳定性等方 面进行配置确定。 1 技术部 原、主、辅 料的选型确 定 ； 新 材 料、新工艺 的运用。配 置选型降本 12%。 2、深入生产一线，统 计用料及生产工时情况 并核对定额（料、时） 的准确度，及时修订。 3、成立工艺改进小组 （建议采、质、制部门 参与 ），以工段为单元 进行工艺改进（料、 具、法等）。 4、及时处理制程中的 技术、工艺问题，处理 一起、验证一起、固化 （标准化）一起。 2 物流部 规模采购、 定额发料、 注重辅材用 量控制。采 购成本下降 8%。 1、按供应物资费用占 总费用的比例进行 ABC 分级；按物资采购周期 对生产响应度进行 ABC 分级。 2、按等级确定采购模 式和库存量。（确定单 一采购及规模采购的价 格差额） 3、按“先进先出”原 8 上 8 中 8 下 9 上 9 中 9 下 备注 则完善库存件管理，严 格执行定额发料。 4、对外协产品进行成 本统计。 1、优化作业场所的布 局，创造高产的作业条 件，获得一个安全、清 洁、有序的作业环境。 3 制造部 缩短各工序 节拍时间； 降低工时消 耗。工时下 降 12%。 2、完善目视化管理， 充分使用目视板、标识 等完善现场的信息传 递。 3、对制程各环节进行 ECRS 分析（取消、合 并、重组、简化），优 化各工序作业内容，均 衡作业。 4、按物流部的成本统 计结果进行外协、内制 的重组。 5、配合财务、人力资 源做好工人薪资改革。 4 质量部 产成品的质 量把关；质 量损失成本 降 低 至 5‰。 1、优化制程质量控制 策划，并组织实施 2、设定各工序及总检 一次交检合格率 3、对每一客诉进行 8D 分析，并有效落实。 奖励办法 1、年底进行措施实施后的成本统计，降本目标达到 5%，给予人民币 3 万元的总额奖励； 降本目标达到 10%，给予人民币 5 万元的总额奖励。 2、各部门的实施细则的分计划完成情况将列入部门当月的绩效考核。 结语 此方案侧重于从管理组织形态、流程优化上进行成本控制，为了使成本控制建立以数据 的基础上，需结合财务篇的成本控制方案同步实施，或在此方案推进的基础上完善实施。 总之，成本具有普遍性，无处不发生，无时不发生，成本控制需要全员的共同努力。 XXXXXXXXXXXX 有限公司 二0 年 月 日
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企业人效提升-经营管理效能指标诊断
公司经营管理效能指标诊断表 （目标管理体系） 类别 管理指标 计算公式 1 材料成本比重 材料成本÷制造成本 % 2 人工成本比重 直接人工÷制造成本 % 3 制造费用比重 制造费用÷制造成本 % 4 直接人工工资率 直接人工÷月总工时 元/时 5 制造费用率 制造费用÷月总工时 元/时 6 销货成本率 销货成本÷销货金额 % 7 营销费用率 营销费用÷销货金额 % 1 直接与间接人员比 直接人员数÷间接人员数 比数 2 每人销货金额 月销货金额÷总员工人数 万/人 3 每人附加价值 月附加价值÷总员工人数 万/人 4 离职率 离职人数÷（新进人数－期初人数） % 5 缺勤率 缺勤工时÷应出勤总工时 % 6 加班率 加班工时÷应出勤总工时 % 7 人事费用比率 用人直接相关费用÷总费用 % 8 劳动分配率 用人直接相关费用÷附加价值 % 9 人事费用相关倍数 用人直接相关费用÷薪资 % 1 市场占有率 公司销货金额÷总市场销货金额 % 2 市场集中度 前三大地区销货金额÷总销货金额 % 3 客户集中度 前三大客户销货金额÷总销货金额 % 4 产品集中度 前三大产品销货金额÷总销货金额 % 5 新客户开发率 新客户数÷总客户数 % 6 旧客户流失率 流失客户数÷总客户数 % 7 订单出货率 订单金额÷出货金额 比数 8 销货金额年成长率 （本期－前期）÷前期销货金额 % 9 每客户客诉次数 客诉次数÷总客户数 次/户 10 损益平衡销货金额 固定成本÷（1－变动成本 / 销货金额） 万元 11 毛利率 销货毛利÷销货金额 % 12 单价 销货金额÷销货数量 元 13 呆账率 呆账金额÷销货金额 % 14 应收账款日数 应收账款÷年销货金额×365 天 15 逾期账款比率 逾期账款÷应收账款 % 管理指标 计算公式 成本 人事 营业 类别 1 单位 实际值 单位 实际值 备注 含抱怨、投退货、扣款、索赔 备注 生产 品质 资材 研发 1 生产达成率 实际生产量÷计划生产量 % 2 交货达成率 准时批数÷应出货批数 % 3 产能负荷率 实际生产量÷规划产能生产量 % 4 成品产出率 产出数÷投入数 % 5 直接每人产量 实际生产量÷直接人员数 台/人 6 直接人员加班率 加班工时÷应出勤总工时（或加班费÷总薪资） % 7 设备有效利用率 有效利用工时÷设备总工时 % 8 人员有效率 有效工时÷直接人员总工时 % 9 生产效率 ∑（标准工时×实际产出数）÷有效工时 % 10 经营效率 ∑（标准工时×实际产出数）÷直接人员总工时 % 1 进料批退率 批退数÷进料批数 % 2 外包批退率 批退数÷外包进料批数 % 3 制程不良率 不良数÷生产数 % 4 品质直通率 各制程第一次合格率乘积 % 5 成检不良率 不良数÷检验数 % 6 销货退货率 退货数÷出货数 % 7 内部成本损失 内部品质不良所造成的损失金额 万元 8 外部成本损失 外部品质不良所造成的损失金额 万元 1 采购付款日数 ∑（付款金额×天数）÷总付款金额 天 2 资材库存日数 库存金额÷年销货成本×365 天 3 资材呆滞库存比率 呆滞库存金额÷总库存金额 % 4 耗损率 耗损金额÷投入金额 % 5 盘点符合率 符合笔数÷抽检笔数 % 1 新产品比率 新产品项数÷总产品项数 % 2 新产品开发成功率 开发成功项数÷总开发项数 % 3 产品生命周期月数 从推出上市至下市月数 月 4 研发周期月数 从开始研发至量产月数 月 5 材料共用率 共用材料项数÷总材料项数 % 6 每产品研发费用 研发费用÷研发产品项数 万元 7 研发费用率 研发费用÷销货金额 % 2
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企业人效提升-效能提升改进计划
效能提升改进执行计划 改进内容 每月检视纪录 把事情分成（最有价值的 A-1、惯例的 B-1、无所谓的 C-1） 把抽屉表明 A 类、B 类、C 类，资料分类整理，每类文件细化分类， 方便查找 每天 80%时间锁定在 A 类事情上面 每周五下午抽一小时整理、处理文件资料，删除 C 类文件 每天早上 8 点至 10 点是外部黄金时间，用于外出客户沟通 工作不安排太满，每天留 2 小时的机动时间 善用琐碎时间与 A 类工作上，五分钟也不放过 一次只做一件事，专注、聚焦，追求品质，决不第二次浪费时间， 一次处理彻底 起床第一件事进行思考、规划、分解 入睡前选择一个 A 类事情思考，利用潜意识思考 每天坚持对所有的事列清单，充分分解，不留事务沾身，轻装上阵 不为无法完成的事焦虑，适当放松 不要在某个 A 类事情上追求完美，因小失大 养成一旦任务明确，现在就是最好时机，没有特殊的日子 用读报纸的方法读书，每天一本，必须拿走 遇事必问“如果我不做这件事会有什么结果”？ 在办公桌上放一个 A 级活动区和时钟，闹铃提醒 参加速度训练班 走开办公室，到附近的咖啡馆，专注 A 类项目上 在办公桌上放一块牌子“我现在最应该做什么？”随时清楚自己每 小时的价值 一件事情完成后适时奖励自己 每周回顾总结一次自己的个人年度目标计划，提出行动计划 每月检测一次自己的人生目标 提前做好每月的活动日程安排，预留足够的时间做重要的事情 当自己拖拉时，问自己到底想逃避什么？直接面对可能出现的问题 尽快减少毫无意义的活动和事务 开始一项大型项目，先从最重要的部分开始 集中精力处理那些能带来长期收益的事情 准备一个专用的本子把自己的大部分想法记录下来 为自己和其他人设定最后期限 每次跟人讨论时都积极聆听 保持桌面干净，把最重要的事放在中央 建议：建议每个部门专门做一次讨论，选定团队的改进项目，每周五下午做一次检视分享会，针对相关 项目做评估，制定奖惩机制，当场执行。不断持续改进，直到养成良好的高效工作习惯 1
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