【职场进阶】创业公司企业战略管理
第 1 页 创业公司企业战略管理 第 2 页 第 2 页 目录页 Contents Page 01 企业战略概述 02 战略管理概述 03 战略管理过程 第 3 页 第 3 页 过渡页 Transition Page 01 企业战略概述 02 战略管理概述 03 战略管理过程 第一章 企业战 略概述 第一节 什么是战略 第 4 页 1.1.1 战略的概念 战略一词来源于军事，古称“韬略”，指对战争全局的筹划和谋略。在中 国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。《孙子兵法》被 认为是中国最早对战争进行全局筹划的著作。现在，“战略”一词被引申 至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的 谋略、方案和对策。从这个角度上来说，诸葛亮的《隆中对》就是中国历 史上非常具有代表性的战略案例。 战略就是：指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做 出的一系列带有全局性和长远性的谋划。通俗地理解：战略就是做正确的事（战术：正确地做事）。 第一章 企业战 略概述 第一节 什么是战略 第 5 页 1.1.1 战略的概念 海量的用户群 功能捆绑推送 研发实力雄厚， 较强的抄袭及 超越功力 整合并购策略，快 速响应市场需求 【案例】腾讯战略版图的核心策略 第一章 企业战 略概述 第一节 什么是战略 1.1.2 战略的特征 战略具有以下方面的特征： 全局性：必须从组织全局的角度出发，确定组织发展的远景目标和行动纲领。 长远性：战略的着眼点是组织的未来，是为了谋求组织的长远发展和长远利益。 纲领性：战略是一种概括性和指导性的规定，是组织行动的纲领。 客观性：战略的建立必须是建立在对内外环境客观分析的基础上。 竞争性：战略的一个重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得市场和顾客。 风险性：战略着眼于未来，但未来充满不确定性，必然导致战略方案带有一定的风险。 第 6 页 第一章 企业战 略概述 第二节 为什么需要战略 第 7 页 爱默生 每年我都花一半的时间在 战略规划上，雷打不动。 韦尔奇 我整天没有做几件事，但 有一件做不完的工作，那 就是规划未来。 美国 90% 以上的企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规 划。”那么，为什么需要战略呢？走一步看一步不就行了吗？ 第一章 企业战 略概述 第二节 为什么需要战略 第 8 页 1. 战略为企业的发展指明方向。 企业经营战略是企业及其所有企业员工的行动纲领。企 业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，没有方向。 2. 战略提高企业的预见性，克服短期行为。 古人讲，“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不 足谋一域”，这说明了筹划未来的重要性。 3 、战略是企业经营管理成败的关键。 兰德公司的研究结论表明， 85% 倒闭的大企业是由管理 者的重大决策失误造成的。 第一章 企业战 略概述 第二节 为什么需要战略 第 9 页 克 彼得 德鲁克： 在超级竞争的环境里，正确的做事很容易，始终如 一地做正确的事情很困难，组织不怕效率低，组织 最怕高效率的做错误的事情。 那么，细节决定成败要有一个前提，那就是在战略正确的前提 下。只有战略正确，细节才会有意义，执行才会有意义。 德 鲁 第一章 企业战 略概述 第三节 公司战略体系 / 层次 公司总战略 事业部战略 职能战略 战术 第 10 页 • 强调“做正确的事情”，如增长（发展）战略、维持（稳定、 防守）战略、紧缩（撤退）战略、组合型战略 • 即“在我们的每一项事业里应当如何进行竞争”，如成本领先 战略、差异化战略（或称别具一格战略）、集中化战略 • 即“我们应该怎么支撑总体战略和事业层战略”，如市场营销 战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略 • 强调“如何将一件事情做正确”，重在具体事情的方式、方法、 规范等。 第 11 页 第 11 页 过渡页 Transition Page 01 企业战略概述 02 战略管理概述 03 战略管理过程 第二章 战略管 理概述 第一节 什么是战略管理 第 12 页 军队从事战争，企业从事竞争，两者虽然本质不同，但都存在一个“争”字。 1965 年，安索夫出版了第 一本有关战略的著作《企业战略》，成为现代企业战略管理理论的研究起点。 企业战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存与发展，在充分分析企 业内外部环境的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施、 控制和评价的一个动态管理过程。 企业战略实质上是企业的一种“谋划或方案”；而战略管理则 战略管理被誉为是商业企业运作的“圣经”，战略管理 是对企业的“谋划或方案”的制定、实施与控制。战略管理即 课程是 MBA 和 MPA ，即工商管理硕士和公共管理硕 相当于个人的“职业生涯规划”，对个人而言，可以做到“忙 士的核心课程，也是大部分现代管理者培训项目中的 得有意义，忙到点子上”，防止无意中进入“工作太忙而没时 “保留节目”。众多企业的管理团队运用战略管理的核 间思考”或者“思考太多而没时间工作”的自我成长陷阱。 心理论为自己的企业掌舵护航。 第二章 战略管 理概述 第二节 战略管理的原则 第 13 页 战略管理有助于企业走向成功之路。但是，不正确的战略管理有时会适得其反。 一、适应环境原则 二、全程管理原则 企业是社会大系统的一个组成部 战略管理是一个过程，大致包括 分，它的存在和发展在很大程度 以下步骤：战略分析、战略制定、 上受企业内外各种环境因素的影 战略实施、战略评价和修正。 响。 三、全员参与原则 四、整体最优原则 五、反馈修正原则 战略管理决不仅仅是企业领导和 战略管理要将企业视为一个整体 在战略实施过程中，环境因素可 战略管理部门的事，在战略管理 来处理，要强调整体最优，而不 能会发生变化。此时，企业只有 的全过程中，企业全体员工都将 是局部最优。 不断地跟踪反馈方能保证战略的 参与。 适应性。 第 14 页 第 14 页 过渡页 Transition Page 01 企业战略概述 02 战略管理概述 03 战略管理过程 第三章 战略管 理过程 第 15 页 四个环节：战略分析→战略制定→战略实施→战略评价 / 控制。战略管理过程的四个环节是相互联系、 循环反复、不断完善的一个过程。 第三章 战略管 理过程 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） 【问题】为什么要对环境进行分析？答：环境，舞台也。环境是企业经营活动的背景，环境是企业战略的 出发点、依据和限制条件，企业最重要的是适应环境，顺应环境变化。识时务者为俊杰，利润来自环境， 风险亦来自于环境，环境是我们的生存空间，环境决定我们的发展方向。 战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键 因素进行分析，这是战略管理的第一步。进行战略分析的目 的是通过企业外部环境和企业内部环境分析，找到企业发展 的外部机遇和威胁、企业内部的优势和劣势，贯彻扬长避短、 提高竞争优势的思路。通过研究外部环境，公司确定：它们 可能会选择做什么；通过研究内部环境，公司确定：它们能 做什么。 第 16 页 第三章 战略管 理过程 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） 第 17 页 3.1.1 外部环境分析（宏观环境、微观环境） 1 ）宏观环境分析 宏观环境分析的目的是要确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企 业影响的程度和性质、机遇与威胁。 宏观环境分析的具体内容（ PEST 分析） 政治 & 法律（ Political ） 经济环境（ Economical ） 社会 & 自然（ Social ） 技术环境（ Technological ） ① 制约和影响企业的政治因素；②法律体系、法规及法律环境。 经济结构、经济增长率、财政与货币政策、能源和运输成本；消费倾向与可 支配收入、失业率、通货膨胀与紧缩、利率、汇率等。 ① 教育水平、生活方式、社会价值观与习俗、消费习惯、就业情况等； ② 人口、土地、资源、气候、生态、交通、基础设施、环境保护等。 创新机制、科技投入、技术总体水平、技术开发应用速度及寿命周期、企业 竞争对手的研发投入，社会技术人才的素质水平和待遇成本。 第三章 战略管 理过程 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） 第 18 页 3.1.1 外部环境分析（宏观环境、微观环境） 1 ）宏观环境分析→→ 【案例：哈默的生财之道】 19 世纪中期，美国一些地方的居民开始寻求以法律手段 哈默认为，一旦罗斯福新政得势， 1920 年公布的禁酒令就 制裁酒徒。这种呼声渐渐得到了全国范围的呼应，特别 会废除，为了解决全国对啤酒和威士忌的需求，那时市场将 是以维护传统家庭为己任的妇女。 1919 年美国国会通 需求空前数量的酒桶。哈默在苏联住了多年，十分清楚苏联 过宪法第 18 号修正案，也就是《全国禁酒令》，规定 人有制作酒桶用的白橡木可供出口。于是，他毅然决定向苏 自次年起正式生效。 联订购木板，并在纽约码头附近设立一间临时性的酒桶加工 厂，后来又在新泽西州建造了一个现代化的哈默酒桶厂。 美国大组织家哈默 1931 年从苏联到美国时，正是富克 当哈默的酒桶从生产线上滚滚而出的时候，正好是罗斯福出 兰林•罗斯福竞选总统的时候。哈默研究了当时美国的国 掌总统大权和废除禁酒令的时候，人们对啤酒和威士忌酒的 内形势，分析结果认定罗斯福会掌握美国政权，而罗斯 需求急剧上升，各酒厂生产量也随之直线上升。哈默的酒桶 福曾经在竞选纲领中提过要废除《全国禁酒令》。 成为抢手货，获得了可观的盈利。 第三章 战略管 理过程 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） 第 19 页 3.1.1 外部环境分析（宏观环境、微观环境） 2 ）微观环境分析 微观环境分析即是对行业 / 产业及竞争环境分析的分析。主要是分析行业竞争结构的五种因素的变化，分析出产业的盈利 性和产业的吸引力，在此基础上确认企业所面临的直接竞争机会与威胁。采用的工具是：波特的“五种力量模型”。 新进入者威胁 供应商谈 判能力 现有同行间竞争 客户砍价 能力 五种力量模型将大量不同的因素 替代品威胁 汇集在一个简便的模型中，以此 分析一个行业的基本竞争态势。 第三章 战略管 理过程 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） 3.1.2 内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析） 分析内容及目的： 从与竞争对手的比较中，分析企业的竞争优势，从竞 争优势的价值性、独特性，延展性及其难以模仿和取 代性来判断其核心竞争力，从核心竞争力与行业特点 的匹配判断企业是否需要建立新的核心竞争力或者进 入相关行业。 分析方法： 主要是根据对企业价值链进行分析，确定哪些资源和 能力才能增加价值。 第 20 页 第三章 战略管 理过程 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） 第 21 页 3.1.2 内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析） 1 ）价值链概述 价值链的概念是由美国迈克尔•波特于 1985 年提出 价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如 的，波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、 原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切 发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体， 的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如 这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了 售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务， 一个创造价值的动态过程，即价值链。综合价值链的 都可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅 基本活动及辅助活动的分析，确认企业内部管理中存 包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活 在的优势和劣势。 动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。 波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合 竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所 构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。” 第三章 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） 战略管 理过程 第 22 页 3.1.2 内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析） 2 ）资源与能力概述 显在、静态、有形的客观使役对 象；指企业用以为顾客提供有价 潜在、动态、无形的主观能动 值的产品和服务的生产要素，包 条件；指能够把企业的资源加 括有形资源（资金、实物、人 以整合以完成预期的任务和目 力）、无形资源（技术、商誉、 企业文化）。 资源 能力 标的技能。包括职能领域能力 和跨职能综合能力。 资源可以发展成能力，能力的运用结果也可积累资源。 第三章 战略管 理过程 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） 第 23 页 3.1.2 内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析） 3 ）核心竞争力概述 20 世纪 80 年代兴起的资源理论认为，最重要的超额利润源泉是企业长期积累形成的、独特的资源及其不可模仿 和难以替代的竞争力——核心竞争力。战略必须建立在核心竞争力的基础上。 01 核心竞争能力的定义 核心竞争力，又称“核心能力（ Core Competence ）”、“核心竞争优势”，是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。 是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。什么是企业的核 心竞争力，说得直白一点就是你到底会干什么、特别会干什么。 第三章 战略管 理过程 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） 第 24 页 3.1.2 内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析） 3 ）核心竞争力概述→→ 【案例：腾讯的核心竞争力】 02 01 帐号体系。 即时通讯体 体系及等级 系。 腾讯的帐号 体系相当完 善。 03 金融体系。 04 虚拟流通货 数字化内容 币 Q 币、支 的增值服务。 付系统财付 互联网增值 通。 业务，占据 其公司总收 入 80% 。 的 第三章 战略管 理过程 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） 第 25 页 3.1.2 内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析） 3 ）核心竞争力概述 02 核心竞争能力的评估 一种能力要想成为企业的核心竞争力，必须是：“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度 出发，是独特并难于模仿的”。核心竞争力可以从市场、技术和管理三个层面来评估。 市场层面 技术层面 管理层面 市场环境适应、营销拓展 技术研发、应用、整合、 战略决策、组织管理、企 及渠道管理、企业及产品 延展等 业文化、人事、财务等 美誉度等 第三章 战略管 理过程 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） 第 26 页 3.1.2 内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析） 3 ）核心竞争力概述 02 核心竞争能力的评估 企业的核心竞争能力不是一成不变的，某个企业的核心竞争能力可能最终被竞争对手所成功模仿，并随着时间的 推移，逐渐成为行业内的一种基本技能。 例如，在上世纪 80 年代，快捷优质的上门服务无疑是某家电企 业的核心竞争能力。但是时到今日，各家电企业之间售后服务水 平的差距已经大大缩小了，此时售后服务水平已经不是这家企业 的核心竞争能力。这种变化在许多行业中都到处可见。 因此，企业应该以动态的观点看待企业的核心竞争能力，随时对 自身的能力与外界（如竞争对手和行业水平）进行比较和评估， 并不断对优势进行加强，以保持持久的核心竞争能力。 第三章 战略管 理过程 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） 第 27 页 3.1.2 内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析） 3 ）核心竞争力概述 03 核心竞争能力的培育 建立核心竞争能力的关键在于持之以恒。而做到这一点，首先企业内部对建立与支持哪些能力应该意见一致。其次，负 责建立能力的管理班子应保持相对稳定。培养新核心竞争能力的方法主要有以下四种： 集中法 通过统一目标，加大 对核心技术、技能的 资金投入与人才配置， 组建竞争能力开发团 队等方法提高内部资 源配置的效率。 借用法 通过与其他厂商、研 究机构、主要客户形 成联盟，如合资、合 营、授权等，从中获 得并消化吸收合作伙 伴的技术和技能。 收购法 通过收购具有相关核 心技术或竞争能力的 企业或组织（并确保 其在收购后不流失）， 而快速强化目标专长 或竞争能力。 融合法 将若干相关生产技术、 各功能领域技术（研 发、生产、营销和服 务等）、自有的和借 用或收购的技术等加 以有效整合。 第三章 战略管 理过程 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） 第 28 页 3.1.2 内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析） 3 ）核心竞争力概述 04 核心竞争能力的保持 核心竞争能力丧失的原因 保护核心竞争能力的措施 a. 核心竞争能力携带者的流失。 a. 培养对核心竞争能力携带者的忠诚度。 b. 与其他企业的合作。如日本一些企业通过战 b. 自行设计和生产核心产品。可口可乐公司自 略联盟从西方获得大量的技术能力。 行配制糖浆就是一个很好的例子。 c. 放弃某些经营业务。如通用电气、摩托罗拉 c. 谨慎处理某些经营不善的业务，要充分考虑 等公司从 1970 年至 1980 年间先后退出彩电 到业务的放弃或转让所造成的影响。 行业，从而失去各自在影视像技术方面的优势。 d. 加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。 d. 核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，成为 e. 不断对现有核心技术或技能进行改良与改进， 行业中必备的能力。 保持其在行业内的领先地位。 第三章 战略管 理过程 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） Str en gth 3.1.3 内外环境结合分析： SWOT 分析 来源于内部和外部分析的结果通常和 SWOT 分析 法结合在一起。一般而言，一个组织应该选择如 下战略： 1 ）利用组织优势和外部机会； 2 ）化 解和克服内部劣势和外部威胁。即是：发挥优势， 克服劣势，利用机会，避免威胁。 S 第 29 页 W We ak O Op po rtu niti es Th 【 SWOT 分析的步骤】 ne ss T rea t s 第一步：罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁； 第二步：优势、劣势与机会、威胁相组合，形成 SO 、 ST 、 WO 、 WT 策略； 第三步：对 SO 、 ST 、 WO 、 WT 策略进行甄别和选择，制定目前应该采取的具体战略与策略。 es 第三章 战略管 理过程 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） 第 30 页 3.1.3 内外环境结合分析： SWOT 分析 附表： SWOT 业务策略矩阵 优势（ S ） 劣势（ W ） 机会（ O ） SO 战略：增长型战略（依靠内部优势，利用 WO 战略：扭转型战略（利用外部机会，克 外部机会，创建最佳业务状态） 服内部劣势，机不可失） 威胁（ T ） ST 战略：多种经营战略（依靠内部优势，回避 WT 战略：防御型战略（减少内部劣势，回避 外部威胁，果断迎战） 外部威胁，休养生息） 第三章 战略管 理过程 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） 3.1.4 业务投资组合分析 除了一些较小的公司外，大多数公司都有多种产品和面对多个市场面，因而每 一个公司都不可能选择单一经营战略，而必须是根据产品、市场的不同而选择 的一个战略组合群。当企业的各分部或分公司在不同的产业进行竞争时，企业 在制订了企业总体战略的基础上，还必须为每一个经营单位、产品制订自己的 具体竞争战略。 根据“ PEST 宏观环境分析”、“行业竞争五力分析”了外部环境，根据“价 值链”或其他工具分析了内部的资源与能力，再结合“ SWOT 分析法”来选择 公司总战略。对于业务投资组合部分，可采用“波士顿矩阵（ BCG ） （ Boston Consulting Group ）”法来确定公司的投资优先序列，将公司的 资源导向最有吸引力的业务单元。 第 31 页 第三章 战略管 理过程 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） 第 32 页 3.1.4 业务投资组合分析→→波士顿矩阵（ BCG, Boston Consulting Group ） 高 业 务 增 长 率 低 低 类型：问题业务； 类型：明星业务； 收入：低、不稳定； 收入：高、稳定； 现金流：负 现金流：中等 战略：仔细分析； 战略：增加投资促增长； 类型：瘦狗（潜在业务）； 类型：现金牛产品； 收入：低； 收入：高、稳定； 现金流：中等或负； 现金流：高、稳定 战略：分析决定是否放弃； 战略：尽量维持； 市场占有率 / 市场份额 高 第三章 战略管 理过程 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） 第 33 页 3.1.4 业务投资组合分析→→ GE （美国通用电气公司）矩阵 大 行 业 吸 引 力 ③ 区别对待 ② 择优重点发展 ① 投资发展 ④ 利用，退出 ③ 区别对待 ② 择优重点发展 ⑤ 退出 ④ 利用，退出 ③ 区别对待 小 弱 企业实力 强 第三章 第 34 页 战略制定前应思考两个问题： 1 ）我们现在在哪里（背景）？我们将要到哪里去（即愿景是什么）？ 2 ） 我们为什么能够得到回报？我们的业务是什么（即使命是什么）？ 1 企业愿景举例： 企 业 愿 景 战略管 理过程 第二节 战略制定（愿景、使命、战略目标、战略选择） 企业愿景（或称企业远景）企业是对未来的一种憧 迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司； 憬和期望，是企业努力经营想要达到的长期目标， 索尼——成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的 是企业发展的蓝图，体现企业永恒的追求。 企业愿景要解决一个问题即“我们要成为什么？” 反映了管理者对企业与业务的期望，描绘了未来向 何处去，旨在为企业未来定位，它是引导企业前进 的“灯塔”。 劣质形象； 联想公司——未来的联想应该是高科技的联想、服务的 联想、国际化的联想； 戴尔计算机公司——在市场份额、股东回报和客户满意 度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司。 第三章 2 第 35 页 企业使命举例： 企 业 使 命 战略管 理过程 第二节 战略制定（愿景、使命、战略目标、战略选择） 企业使命就是指“企业的业务（任务）是什么？”， 迪斯尼公司——使人们过得快活； 它描述了一个组织在社会中为其顾客生产产品和提 索尼——体验发展技术，造福大众的快乐； 供服务的基本功能，一个组织的使命是其存在的原 因，是企业经营管理的全部意义所在。 企业使命为企业建立了统一的精神和追求，可以焕 起所有员工崇高的使命感，是引导和激发全体员工 持之以恒、为企业不断实现新的发展和超越而努力 奋斗的动力之源。 沃尔玛——天天低价； 阿里巴巴——让天下没有难做的生意； IBM—— 无论是一大步，还是一小步，总是带动世界的 脚步。 第三章 3 第 36 页 战略目标举例： 战 略 目 标 战略管 理过程 第二节 战略制定（愿景、使命、战略目标、战略选择） 战略目标是企业为完成使命，在一定时期内需要达 到的特定业绩目标。战略目标是对企业使命的进一 步具体化，反映了企业在一定时期内经营活动的方 向和所要达到的水平。 通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有第一 或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在９ 8 年之前，达到存货周转率１０倍、营业利润率１ 8 ％ 的目标。 3M 公司：每股收益平均年增长率 10% 或 10% 以上， 德鲁克在《管理实践》一书中提出了八个关键领域 股东权益回报率 20%─25% ，营运资金回报率 27% 或 的目标：①市场；②技术改进和发展；③提高生产 27% 以上，至少有 30% 的销售额来自于最近四年推出 力；④物资和金融资源；⑤利润；⑥人力资源；⑦ 的产品。 职工积极性发挥；⑧社会责任。 波音公司：尽我们所能来获得高利润，保持股东的年平 均收益率为 20% 。 第三章 4 第 37 页 具体战略举例： 战 略 选 择 战略管 理过程 第二节 战略制定（愿景、使命、战略目标、战略选择） 战略制定的焦点和中心在于制定策略规划上——为 实现战略目标应该采取什么行动。战略分析为战略 制定提供了坚实的基础，以此来选择和制定符合企 业发展的战略。 我们从公司层战略、事业部战略、职能战略三个层 面分别举例如右： ① 公司层战略选择：增长（发展）战略、维持（稳定、防 守）战略、紧缩（撤退）战略、组合型战略。 ② 事业部 / 业务战略选择。成本领先战略、差异化战略 （或称别具一格战略）、集中化战略。 ③ 职能战略选择。一般可分为营销战略，人力资源战略， 财务战略，生产战略，研究与开发战略等。 企业战略选择陷阱： A 、盲目跟随他人； B 、过度分散投资领域； C 、排斥紧缩型战略； D 、战略规划与执行的非系统性。 第三章 战略管 理过程 第三节 战略实施 第 38 页 战略实施是一个自上而下的动态管理过程。战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项 工作中得以分解、落实。如何确保将战略转化为实践，其主要内容是组织调整、调动资源和管理变革。 战略的变化要求企业组织进行相应调 调整战略时，需要改变企业日常惯例， ③ 管理变革 转变文化特征，克服政治阻力。 ① 组织调整 整，以创建支持企业成功运营的组织 结构。 ② 调动资源 企业调整战略时，需要改变企业日常惯例，转变 文化特征，克服政治阻力。 第三章 战略管 理过程 第三节 战略实施 第 39 页 战略管理是一个循环过程，而不是一次性的工作。要不断监控和评价战略的实施过程，修正原来的分析、 选择与实施工作，这是一个循环往复的过程。 【战略执行的陷阱】据《财富》杂志一篇文章分析，好的企业战略有 70% 没有获得成功，失败的主要原因 是“公司战略执行不到位”。战略执行的陷阱有： ① 中高层领导注重战略执行的短期回报，希望立即看到新战略执行的效果，企业的薪酬制度也是按年度业绩指标来考核 的，而战略执行成功与否是要在多年以后才能衡量出来的，需要时间。 ② 回到老路上去。高层领导在战略执行的初期要进行管理的变革，会遇到企业内外相当大的阻力，而此时企业业绩还不 错，高层领导此时对新战略失去了兴趣，企业又回到老路上去。 ③ 公司内部及外部所有利益相关者，对新战略目标并未达到共识。使战略执行十分困难。 ④ 有时战略执行的最大阻力来自企业中层管理干部。每一位经理都有自己的利益所在，因此战略执行困难。 ⑤ 企业各部门沟通不畅，使战略执行脱节，使战略执行困难。 ⑥ 阶段性目标不具体，没有数量化。如果没有阶段性的数量化指标，公司将永远达不到战略目标。 ⑦ 急于求成不能循序渐进。战略执行初期，公司各种管理变革措施一起上，使企业各层管理人员难以适应。 ⑧ 激励措施跟不上。公司完成战略阶段性目标任务后，企业高层领导急于赶进度，又马上布置了更繁重的新任务，忘记 及时奖励有功人员，使干部及员工执行战略的积极性不高。 第三章 战略管 理过程 第四节 战略评价和控制 第 40 页 战略评价和控制就是将战略实施的实际结果与预定的战略目标进行比较，检查两者的偏差程度，并采取有 效措施予以纠正重大偏差，以保证战略目标的实现。当战略实施结果与预定确定的战略目标出现重大差距 时，如果分析的结果是由于内外环境因素的变化而使战略目标不恰当，则必须修改原来确定的战略目标， 这一过程就是战略修正或控制。 员工不做你想让他做的事情， 只做你考核的事情。如果战 略是一套，考核时又是另一 套，战略就很难得到执行。 为此，公司必须建立战略导 向的绩效管理机制。 PPT 模板下载： www.1ppt.com/moban/ 节日 PPT 模板： www.1ppt.com/jieri/ PPT 背景图片： www.1ppt.com/beijing/ 优秀 PPT 下载： www.1ppt.com/xiazai/ Word 教程： www.1ppt.com/word/ 资料下载： www.1ppt.com/ziliao/ 范文下载： www.1ppt.com/fanwen/ 教案下载： www.1ppt.com/jiaoan/ 行业 PPT 模板： www.1ppt.com/hangye/ PPT 素材下载： www.1ppt.com/sucai/ PPT 图表下载： www.1ppt.com/tubiao/ 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【职场进阶】企业如何做年度经营计划
企业年度经营计划 企业战略与战术是年度经营计划的结合点 内容概要 2 4 意义与概念 1 计划的结构、制定的原则与流程 年度经营计划分步详解 总结 3 PART 1 意义与概念 年度经营计划的意义 战术 : 执行力、控制力、专业 性 战略 : 管理正规、组织进化 行业领袖 年度经营计划的目标 寻找在环境 / 资源能力限制条件下，取得相对 竞争优势，达成经营目标的方法与路径。 公司层面 [ 战略发展 计 划 的 分 类 规划 ] 品类层面 [ 品类发展规 划] 品牌层面 [ 品牌发展规 划] 年度层面 [ 年度经营 计划 ] 事件结构模型 系统 重 要 性 任务 计划 项目 复 杂 性 资 源 活动 计划来源于系统目标，表达为项目合集 年度 ☆ 一个公司的财政年度 ☆ 年度经营计划中所有工作都必须发生在本年度 经营 营销计划 部门：市场、销售、研发 内容：战略、品牌、渠道、占有率…… 生产计划 经营 部门：生产、财务 内容：产能、生产效率 组织发展计划 部门：人力、行政 内容：员工满意度、组织存在的矛盾 企业 农业化组织 ----- 作坊 工业化组织 ----- 企业 年度经营计划的三大内容 为维持企业正常运营所要做的项目 一、常规型项目 关键字：稳定可靠 项目来源：全面项目化 为了改善企业的某种现状、状态开展的项目 二、改善型项目 关键字：立竿见影 项目来源：营销价值链 为企业未来的发展开展的项目 三、战略型项目 关键字：立足长远 项目来源：战略规划 PART 2 计划的结构、制定的 原则与流程 职业经理人的计划能力 始终有明确的目标 预算未来的工作量 决定必须完成的工作量 决定如何完成工作 能找到向题的关键 能确定最佳时机 经常不断的督促计划的实施 利用一切方法使计划更切合实际 计划的结构 战略目标 计划目标 问题分析与策略制定 立项 项目资源需求 项目分解、执行时间计划 监控计划 风险评估与对策 制定计划的原则 由上至下的制定模式 战略》品类》品牌》年度 围绕目标 目标》方针》方法 以市场为导向 市场分析》问题》解决方针 整合资源 市场部》销售部》技术部》生产部 年度经营计划管理流程 资料准备 组织流程 监控管理流程 计划前资料准备 ☆ 战略规划 ☆ 年度品牌跟踪研究数据 ☆ 品牌指数 / 态度分组 ☆ 品牌联想 ☆ 过去一年渠道参数 ☆ 覆盖率 ☆ 终端表现 ☆ 渠道满意度 ☆ 过去一年各区域销售额及占有率数据 ☆ 过去一年各区域分类市场销售成本数据 年度经营计划制定流程 结构与内容 总 体 规 划 年 度 目 标 资源需求 市场部 销售部 项目部 市场分析 市场环境 客户、消费者 竞争者 企业自身 上半年分析 项目分解排期 人力资源部 财务部 生产部 行政部 关 注 问 题 立项 市场部立项 销售部立项 研发部立项 监控调查 市场 销售 内部 风 险 评 估 PART 3 年度经营计划分步详解 市场总需求分析 ☆ 市场容量与空间 ☆ 城市家庭年购买总量 ☆ 城市家庭年购买总额 ☆ 商业流通总额 应用的指标：社会需求总量、潜在需求量 目标的估算一 ADP 模型 营销的直接目的是促进消费者与企业达成交易并保持稳定， 通常情况下，影响交易的三大主要因素是： 消费者的态度：即消费者对产品的相对喜好程度——愿意买 渠道、终端因素：即消费者获得产品的难易度——买得到 价格因素：即消费者获取产品的代价——买得起 这三大因素是相对独立的，但同时有对市场或者是限量占有率产生直接的影响。 年度经营目标 ☆ 目标由整体战略规划指导制定 ☆ 目标应以量化方式表述 ☆ 营销目标通常分为以下几种： ☆ 销售额指标 利润指标 销售量指标 市场占有率 合理地制定量化的年度经营目标 ☆ 符合公司战略目标》品类规划目标》品牌规划目标》年度经营目 标的层级原则 ☆ 目标与公司资源现状基本匹配 ☆ 与市场容量及其增长速度基本匹配 ☆ 与对市场发展可能性的预测基本匹配 年度经营计划策略 A 值 -宣传策 略 A D 值 -渠道策 略 P 值 -性价策 略 C 项目管理思想 立项原则 清晰的项目目标 立项以实现营销目的为导向 正确的项目流程 围绕关键问题与机会 , 突出重点 可靠的关键技术 项目应落实到部门工作 传递需求应遵循哪些原则 ? 需求传递应 符合营销价 值链流转过 程 所传递需 求应符合 下游部门 职能 需求应具 备量化的 评估标准 所传递需 求应归档 备案 各部门不得 拒绝上游部 门所传递需 求 PART 4 总结 传递需求应遵循哪些原则 ? 所有者与经营者 战略 长期 期权利 短期 制度 年薪制 岗位职责 契约 （权、责、 利） 管理者与执行者 长期 岗位发展 短期 项目管理 薪酬制度 专业模块 长期 组织架构 短期 年度经营计划 有效制定年度经营计划 是提升企业管理水平的基础 是传统型企业走向现代化管理的重要转折点 THANKS PLEASE ENJOY
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【职场进阶】商业模式画布
商业画布 突破创业 生死线 我是谁？ Who am I ? Monday, July 3, 2023 生死线 —— 为何如此危言耸听？ 6 创业难 • 据统计，人群中 20% 的人具有创业潜质，创业成功率不 足 5% 据统计： • 中国初创的小企业：平均寿命为 2 年 9 个月（含未注销的 企业） • 全球初创的小企业平均寿命为 1 年左右 决定创业生死的大事有哪些？ 07/03/2023 做什么？ 怎么做？ 卖出去 用好人 管好钱 第 8页 决定创业生死的四件大事 做什么？ 怎么做？ 用好人 商业 模式 创业 营销 创业 用人 资金 管理 卖出去 管好钱 《维多利亚大学数十年创业研究的结论》 07/03/2023 第 9页 商业模式画布 11 有一个盛产 T 恤的中土帝国，被人们称为 T 恤王国。全世界九成以上 的 T 恤都来自这里。但是，近年来全球经济不景气， T 恤王国也受到影 响，失业率飙升，街头上无所事事的年轻人越来越多。 国王担心了，于是用比武招亲的由头，号召全民创业。 12 13 14 九桶冰水给新创业者 第一桶冰水 你的卖点到底是什么？ ---- 找不到一个需要被解决的问题，你就不要开始 创业 第二桶冰水 谁才是你真正的客户？ ---- 没有足够多的客户是创业失败的第一原因 第三桶冰水 如何设计你的产品和服务？ ---- 能传递核心卖点的产品才是好产品 第四桶冰水 你如何传递价值？能让给客户知道的好处才是真好处。 第五桶冰水 什么是你经营的关键动作？ ---- 不是经营中所有的问题都值得被解决 第六桶冰水 你有哪些关键资源？ ---- 这件事情凭什么是你可以做成 第七桶冰水 你有哪些关键伙伴？ ---- 创业是和一群人努力才能成功的事情 第八桶冰水 你从哪里收钱？ ---- 你可以不赚钱，但你不能没有现金。 第九桶冰水 你的成本到底有多大？收到的钱不一定是你赚的钱 15 商业模式画布 一种用来描述商业模式、可视化商业模式、评估 商业模式以及改变商业模式的通用语言。 画布模板 重要合作 关键业务 核心资源 成本结构 价值主张 客户关系 渠道通路 收入来源 客户细分 商 业 模 式 画 布 举例 v1.0 为：医学界 设计： 日期 序号 日 月 年 商 业 模 式 画 布 演练 v1.0 商业模式的九个基本构造块 商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价 值的基本原理。 客户细分 客户关系 关键业务 价值主张 收入来源 重要合作 渠道通路 核心资源 成本结构 客户细分 一切业务的发生是为了更好地满足特点客户的需要，你 要尽可能找出那些具有共同的需求、共同的行为和其他共同 的属性的人群，把他们分隔描述出来。 我们正在或者打算为谁提供服务 和产品？ 谁是我们最重要的客户？ 客户细分 --- 案例 一个律师行说：所有的人都需要法律服务，所有的人都是我的 客户。。 除非你是全球最大律师行，否则你等于没有定位，也没有专业 形象一个修车行的老板说：我的客户是所有私家车主。 汽车本身是分档次的，你需要定出你的档次，再者，明确你修 理的车型可以减少零配件的库存，减少资金占用 客户细分的要点 给你钱的才是客户， 否则，可能只是用户 不要贪大，越具体越好 你锁定的客户，要有办法找到 客户细分的要点 什么是 B, C B2C B2B C2B C2C (P2P) O2O 价值主张 --- 核心卖点 核心卖点是你能提供给客户的一个特别的好处。这往往也是打 动客户接受你而不是别人的关键点。它一定不是产品本身，甚至 也不是产品的功能，而是产品背后的那个价值。 举例：百事可乐 1. 产品层次 --- 汽水 2. 功能层次 --- 解渴 3. 心理层次 --- 酷，年轻的感觉 价值主张 --- 核心卖点的形式 核心卖点是你能提供给客户的一个特别的好处。这往往也是打 动客户接受你而不是别人的关键点。它一定不是产品本身，甚至 也不是产品的功能，而是产品背后的那个价值。 卖点的呈现举例： 耐克 --- 自主 阿迪达斯 --- 酷 ; 国美电器 --- 便宜， 苏宁电器 --- 新科技 麦当劳 --- 快，卫生；汉堡王 --- 口味好； 沃尔沃 --- 安全， 宝马 --- 驾驶快感 你到底是卖什么的？ 如果你只有一次机会问问题，就应该问这个问题 如果你想改变你的商业模式从就这个问题开始 07/03/2023 价值主张 --- 案例 王总在城市的闹市区开了一家寿司店，这里游客很多，他设计 的卖点是：最有品味。 为此特别从美国高薪聘请了一位著名厨 师，装修也很有档次。 打出口号后，却发现客户并不买账，他们点的餐都是便宜， 并且比较快的，大厨不在的时候，生意照样很好。 王总的问题出在哪里？他需要做出哪些调整？ 客户需求的分层和分类 价值主张 --- 卖点 的原则 越深入到功能层次，你的定位就越清晰 越深入到心理层次，越不容易被复制 要反复确认，这个卖点是不是客户的 兴奋点，他是不是很在意，如果不是， 你就需要重新界定客户或修订卖点 要确认这个卖点是否好传播， 渠道通路 --- 你的客户在哪里？ 渠道通路构造块用来描绘公司是如何沟通、接触被细分出来的 客户，影响他们，并且把产品和服务提供给他们。 被你细分出来的客户群体在哪里可以找到他们？ 或者，今天他们是怎样找到你的？ 如果你没有自己的场地或者渠道，可以借用别人的 吗？ 你统计过哪些渠道能吸引到最多的买家或者用户？ 哪些渠道投入产出比最高？ 沟通从了解客户的购买习惯开始 常规的购买流程 越是重要的购买，这个流程越长，越复杂 认知 -- 帮助客户了解你，认识你 评估 -- 帮助客户信任你的价值 购买 – 帮助客户购买你的产品 传递 – 帮助客户接收到你的好处 售后 – 帮助客户用好你的产品 渠道通路 --- 你如何影响和吸引客户？ 你通过哪些渠道和手段向你的客户喊话，让他们知道你，并且被你，你的 产品或者服务所吸引？ • 传统媒体广告 • 网络新媒体发布 • 自媒体 --- 官方微博，微信， APP ，官方网页 • 店头广告，店内招牌广告 • 传单 • 推广活动，论坛，会议 • 体验式参与 • 名人代言，自我代言 客户关系 – 获取，维护与价值再开发 客户关系构造块用来描绘公司与特定客户细分群体建立的 关系类型。 我们每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系？ 哪些关系我们已经建立了？ 这些关系成本如何？ 如何从现有客户身上开发出更多的价值？ 客户关系的几种类型 个人互动 -- 销售人员或客服人员与客户互动 专用个人助理 – 指定的项目经理服务客户 自助服务 – 客人自己完成服务过程 自动化服务 – 模拟专用个人助理，主动推送等 社区 – 促进客户群体之间的互动 共同创作 – 让客户参与产品的设计和制作 07/03/2023 收入来源 --- 你有多少种让客户付钱的地方 一个餐厅可以有多少种收费方式： • 菜品 • 桌面广告，店头广告 • 厨师，餐具的外送（家宴） • 餐饮培训 • 特殊原材料的销售 • 纪念品 收入来源 --- 你有多少种让客户付钱的地方 收入来源构造块用来描绘公司从每个客户群体中获取的 现金收入。 什么样的价值能让客户愿意付费？ 他们付费买什么？ 他们是如何支付费用的？ 他们更愿意如何支付费用？ 每个收入来源占总收入的比例是多少？ 收入来源 – 其它收费类型 实体产品、服务的销售 按使用量收费 按时间段收费 – 订阅，会员卡 租金 授权收费 – 版权，专利、品牌等 销售数据 核心资源 核心资源用来描绘让商业模式有效运转所必需的最重要因 素。 我们的价值主张需要什么样的核心资源？ 我们的渠道通路需要什么样的核心资源？ 我们的客户关系呢？ 我们的收入来源呢？ 核心资源 特殊设备、工具 知识产权 专有人才 金融资产 独特场地 独特原材料 关键业务 --- 那些你最应该做的事情 关键业务构造模块用来描绘为了确保其商业模式可行，企业必须做的最重 要的事情。 制造产品 联系客户，推销产品 人员招募、管理和培训 对外关系处理 研究开发和实验 。。。。 关键业务 --- 那些你最应该做的事情 关键业务构造模块用来描绘为了确保其商业模式可行，企业必 须做的最重要的事情。 你投入最多精力做的事情与你的卖点有关吗？ 你的精力放在了主要渠道的开拓上吗？ 你投入的精力会强化客户关系吗？ 你投入的精力会增加收入吗？ 关键业务 --- 案例 案例一： 宋总刚刚从传统渠道销售转向电商模式销售，每天 有大量的人力和物力花在了 产品的打包和邮寄上。这个成本已经占到总成本的 7% 。 想外包出去却找不到合适的供应商。但这和产品要提供的 核心价值关系不大。怎么办？ 案例二： 王总刚刚开发了一个新的软件系统，客户反馈很 好，但由于这是集团采购，我自己都要花很多时间三陪客 户。现在连参与产品测试的时间都没有。我应该怎么办？ 重要合作 重要合作构造块用来描述让商业模式有效运作所需的供应商与 合作伙伴的网络。 谁是我们的重要伙伴？ 谁是我们的重要供应商？ 我们正在从伙伴那里获取哪些核心资源？ 合作伙伴都执行哪些关键任务？ 成本结构 成本结构构造块用来描绘运营一个商业模式所引发的所有成 本。 什么是我们商业模式中最重要的固有成本？ 哪些核心资源花费最多？ 哪些关键业务花费最多？ 成本结构– 在哪里可以消减成本 固定成本：无论你是否生产，是否销售都会发生的费用。比 如，租金，工资，设备等。初创企业，固定成本越低越好。要尽 可能把固定成本转为可变成本。 可变成本：按照生产和销售量的比例发生的费用，比如业绩提 成，生产消耗，销售相关的差旅和活动，消费者促销奖励等。 绘制你自己的画布 重要合作 关键业务 核心资源 成本结构 价值主张 客户关系 渠道通路 收入来源 客户细分 谢谢大家！！
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员工晋升管理制度
员工晋升管理办法(草案) 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通 ,满足公司 和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者， 可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调 整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）相关工作经验、资历； （2）完成职位所需的有关培训课程； （3）在职工作表现及职业道德； （4）具备较高职位的技能； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)公司高层、各部门主管或助理由总经理办公会议决定； (4)各部门主管以下各级人员，由各部门主管提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具 体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对 其任职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 部门实习员、普通员工－技术人员－部门主管助理或科长－部门经理或副经理—公司副总经理 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择，，再 晋升为某一系列岗位管理职位。 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职业 发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。 二、 实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话， 主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职 业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、 进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》 （附件一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两年 填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、 人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人 职业发展规划，结合自身实际情况填写。人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考 员工培训需求确定培训内容。 五、 人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学 习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、 各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下 一步目标与方向。 七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗 位工作及未来发展的需要。 八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生 涯规划调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 1 2 3 4 职等类别 主管人员 非主管人员 职务名称 职能部门主管 技术部门主管 职能部门科长或助理 技术部门科长或助理 学历要求 专科以上 本科以上 职称 初级 中级 初级 中级 工作经验 五年以上相关工作经验 二年以上相关工作经验 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）得到过公司表彰（红榜、年终表彰等），且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）完成规定时长的培训； （5）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求 在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每两年 组织一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别 、 数量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步审查后交人力资源 部队； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、公司经理核查后交人力 资源部。 (3)内部竞聘：依照公司《内部竞聘管理制度》执行。 3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的， 组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表 格》(附件四:主管人员适用；附件五:非主管人员适用)。 4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满 半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位 是公司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是 需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第六章 附 则 本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1.员工职业发展规划表 2.管理职务晋升推荐表 3.员工晋升申请表 4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 5.员工晋升综合素质与能力考核表(非主管人员适用) 6．员工能力开发需求表 附件一: 员工职业发展规划表 填表日期： 年 月 姓名 日 填表者： 公司（部 门） 年龄 最高学历 参加 过的 培训 毕业时间 年 岗位名称 月 毕业学校 1． 5． 2． 6． 3． 7． 4． 8． 技能/能力的类型 证书/简要介绍此技能 目前具 备的技 能 / 能 力 其他公司/部门工作经历简介 公司 部门 职务 对此工作满意的地方 对此工作不满意的地方 1 2 3 4 你认为对自己最重要的三种需要是： □弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 □成为专家 □创造 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑战 请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道 请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想 填写指导： 1．本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划， 结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。 2．“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。 3．“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有证 书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力； 第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪控制能力，指 在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下 保持镇定和理性的能力。 4．“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴趣， 是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。 5．“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什 么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业发 展制度的依据。 6．“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。 7．“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/销售营销/财会/行政事务/工勤六条晋升通 道。 8．“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指 1-3 年，中期指 3-5 年，长期指 5 年以 上。 附件二: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 籍贯 政治面貌 个人爱好及特长 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 在本公司 工作年限 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 日 拟 晋 升 职 位 □晋升 拟晋升部门（公司） 推荐： □后备领导者 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 拟晋升职务 年 月 累计聘任 年限 年 个月 部门负责人意见 公司负责人意见 职 缺 状 况 ○是 ○否 ○后备人才 ○其它 历年考核成绩达规定的标准是： 考 核 成 绩 人力资 源部任 职资格 审查 审 核 意 见 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理； ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 附件三： 员 工 晋 升 申 请 表 申请日期 : 部 门 姓 原职位 新任公司/部门 新职位 个人资料 年 月 日生, 岁 学历 : 外部年限 : 入职日: 公司经历 晋升说明 年, 内部年限: 年 月 年, 合计 : 日 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : （上级领导填写） 人力资源部复核 总经理批准 月 名 原任公司/部门 年龄: 年 常务副总 经理审核 部门 负责人审核 年 日 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 姓名： 拟任职部门： 考核项目 拟任职职务： 考核内容 分 值 员工自 评 主管评 估 小计 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 工作与团 体协作 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定 资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 30 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 指 导 协 调 1、经常注意保持下属的工作积极性 工 作 能 力 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 20 4、在人事安排方面下属没有不满 2、主动努力改善工作环境的提高效率 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 15 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值； 经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件五： 员工晋升综合素质与能力考核表 （非主管人员适用） 姓名： 序号 拟任职部门： 项目 1 2 团队合 作 拟任职职务： 要素 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人 积极的反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方 法 不断创 新 6 7 8 9 10 11 12 快速学 习并不 断分享 知识 责任心 与主动 性 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法 改善工作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要 求，达到晋升要求的培训学时 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪 本行业先进技术和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 工作尽心尽责，任劳任怨 努力解决工作中遇到的问题 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难 问题并提出解决方案 15 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强 的数据观念 10 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方 或表达自己的意图 16 合计 主管 评语 小计 10 保证完成每一项工作的准确性与及时性 工作能 力 主管评估 10 13 15 员工自 评 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动 调动各方面资源以实现目标 3 5 分值 10 100 签名: 员工 签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值； 经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件六： 员工能力开发需求表 填表日期： 年 月 日 姓名 填表者： 公司（部门） 岗位名称 1、 2、 主要工 作内容 明细 3、 4、 5、 6、 所承担 的工作 自我评价 完全胜任 胜任 上级评价 不能胜任 完全胜任 胜任 不能胜任 工作 内容 1 工作 内容 2 工作 内容 3 工作 内容 4 工作 内容 5 工作 内容 6 我对工作的希望和想法 目前实施的结果如何 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 上级评价的事 实依据 达到目标所需的知识和技能 1． 2． 3． 4． 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 所需培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 通过培训已掌握的知识和技能 已培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 需要公司提供的非培训方面的支持 上级意见 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 填写指导： 1．能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培 训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业发展的重要手段。 2．“ 所承担的工作 ”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容。 3．“ 自我评价栏目 ”，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分 出色，就在“ 完全胜任 ”上打 √；略有差错，但基本胜任，就在“ 胜任 ”上打 √；工作中出现较 大失误，或力不从心，就在“ 不能胜任 ”上打 √。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。 4．“上级评价 ”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评价 的实施依据 ”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而在 于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力。 5．“ 我对工作的希望和想法 ”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标；“ 目前实 施的结果 ”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。 6．有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训计划和改进培训工作的依据。 7．“ 需要公司提供的非培训方面的支持 ”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上 级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。 8．能力开发需求表一年填写一次。
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如何设计团队人员晋升通道（团队建设）
如何设计团队人员晋升通道 如何设计团队人员晋升通道 一 • 晋升的基本政策 二 • 晋升发展通道 三 • 晋升通道的设计步骤 一 . 晋升的基本政策 1. 晋升的定义 晋升是指员工向一个比前一个工作岗位挑战性更高、所 需承担责任更大以及享有职权更多的工作岗位流动的过程。 2. 目的 ⑴ 充分、合理、有效地利用企业内部的人力资源。 ⑵ 为员工提供广阔的成长空间，充分激发员工的潜能， 留住人才。 ⑶ 形成竞争上岗的机制，引导员工不断加强学习，提高 自身综合素质和工作技能。 ⑷ 增强企业核心竞争力，促进企业长足发展。 一 . 晋升的基本政 策 3. 适用范围： 公司所有员工 4. 晋升的基本原则 ⑴ 符合公司及部门业务发展的实际需求。 ⑵ 晋升方向与个人职业生涯规划方向一致。 二 . 晋升发展通道 XX 分公司晋升发展通道 分公司总经理 （正、副） 市场部经理 事业部经理 分团队长 业务员 图为市场部人员晋升发展通道 二 . 晋升发展通道 2. 职责划分： 业务员：销售业务 团队长：销售业务，团队行政事务管理，团队业绩分配与人员业 绩考核监督 部门经理：部门行政事务管理，支持团队业务发展，团队业绩分 配与考核 市场部经理：部门业绩分配与考核 ，监督与管理，商务谈判等外 务 成都分公司总经理：公司政策方向的制定，业绩与管理决策，外 务 三 . 晋升通道的设计步骤 1. 准备阶段 2. 审核评价阶段 3. 应用改善阶段 三 . 晋升通道的设计步 骤 1.准备阶段 （条件：公司有相关职位空缺或者业务发展需要新 增加相关职位时。） 提出申请 分组统计 提出申请：填写相 关职位申请表 分组统计：根据不同职 位的申请情况，进行分 组统计，整理。 2. 审核评价阶段 晋升标 准的设 置 资格条件审核 晋升能 力的评 价 晋升培训 试用 晋升岗位的试用 晋升标准的设置： 1 、绩效考核标准的设置 —— 绩效指标考核表 2 、资格与能力素质标准的设置 —— 资格与能力素质评价表 3 、资格审核结果 —— 资格审核评价表 表 1 ：绩效指标考核表 注：权重及评分标准可变动 绩效指标名 称 权重 业绩指标 0.40 异动 0.30 5S 0.30 总计 1.00 等级 绩效评分标准 得分 A B 分值区间 100 分及以上 90-100 （含 90 ） 评价结果 优秀 良好 C D 80-90 （含 80 ） 60-80 （含 60 ） 合格 待提高 E 60 以下 差 表 2 ：资格 s 与能力素质评价表 （1） 评价项目 决策能 力 组织能 力 沟通能 力 能力素 质标准 团队合 作能力 权重 0.15 0.15 得分 分值区间 0.1 0.1 0.2 学习能 0.05 评分标准 面对问题有些优柔寡断，在别人的帮助下作出决策 能快速作出判断，作出正确的决策 能很快作出判断，作出科学合理的决策 能在他人的帮助下做好组织工作 能独立地做好组织工作，实现工作目标 能高效地做好组织工作，实现工作目标 0-30 40-70 基本不了解下属或他人的顾虑和问题，很少与他们交流 能注意到下属或他人的顾虑和问题，并与他们交流 经常与下属交流，能迅速体会他人处境，设身处地地思考问 80-100 题，产生思想共鸣 0-30 问题解 决能力 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 注：权重及评分标准可变动 了解团队的任务，在团队中承担一般性工作，协助团队工作 能够运用专业知识，提出自己的建议，与同事交流工作，推 40-70 动团队工作 善于接收别人的观点，与同事进行深入的交流，共同解决工 80-100 作中问题，推动团队工作 0-30 能够对问题进行一般性分析，最终可以找到解决方案 能够运用逻辑思维分析问题，有效地解决问题，并能将结论 40-70 记录下来以指导将来的工作 运用严密的逻辑思维，高效地解决问题，并利用结论合理地 80-100 配置资源，把握整体战略方向 0-30 40-70 学习能力一般 学习能力较强 资格与能力素质评价表 （2） 注：权重及评分标准可变动 评价项目 专业技 能 权重 得分 分值区间 0.1 0.1 资格标 准 工作年 0.1 限 0.05 30 70 学历 100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 评分标准 初级 中级 高级 2 项及以下 3-5 项 6 项及以上 3 年及以下 4-7 年 8 年以上 专科及以下 大专 80-100 本科及以上 表 3 ：资格审核评价表 根据已设置的绩效标准和资格与能力素质标准，按照员工实际表现打分， 根据得分情况和等级标准判断是否晋升。 注：权重及等级评定标准可变动 资格审核评价表 姓名 所属部门 评价指标 权重 评分 绩效 0.7 资格与能力素质 0.3 总得分 等级评定标准 等级 A B 分值 ≥90 60-90 结果 晋升 保持原职 是否晋升： 记录人 审核人（签 （签字）： 字）： 晋升职位 备注 C ＜ 60 下调 时间： 晋升能力的评价： 通过晋升培训课程的学习，进一步考核并培养员工能力。 1 、培训课程安排及考核 竞聘岗位所需的基础知识、拓展能力、决策与管理学习 客观综合测试、培训师进行综合评定打分 2 、面试 3 、试用 1 、培训课程 注：表中课程内容为例举，可变动 培训课程分类 业务员→ 分团队长 分团队长→事 业部经理 事业部经理 →市场部经 理 基础知识 1. 业务流程之时效把 握 2. 业绩提升的技 巧 1. 管理人员应具备的 基本素质 2. 品质意 识培养 3. 聆听与沟 通的艺术 1. 目标管理基础知识 2. 基层干部之时间管 理 略 略 略 略 略 略 拓展能力 决策与管理 注：该表为例，评价维度等处可变动 2 、面试 所属部门 评价项目 综合项目 专业技能 总评 晋升部门意见 人力资源部门意见 员工晋升面谈记录表 姓名 晋升职位 面谈纪要 评价维度 态度 责任心 思想品质 沟通能力 创新学习能 力 语言表达能 力 组织协调能 力 职业技能 职业兴趣 签字： 签字： 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 日期： x 年 x 月 x 日 日期： x 年 x 月 x 日 3 晋升试用 （对于面谈合格者，可安排在新职位上试用。试用结束后，各级领导对其在 试用期内的表现进行评价。） 晋升人员试用情况评价表 所属部门 姓名 人力资源部门意见 总经理意见 晋升职位 晋升部门意见 时间： 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 签字（晋升人员）： 评价、面谈、试用均合格后，人力资源部确定晋升名单，形成文件，并公 布张贴。 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 人力资源部门签章 晋升者姓名 晋升评价结果 所属部门 原职位 晋升职位 评价得分 时间： 3. 应用完善阶段 晋升通道的应用 晋升通道的完善 应用 晋升通道设计可应用于以下三个方面： 一、职位 / 级别晋升，职位 / 级别晋升是对员工工作能力的肯定和进一步期 待，对员工起到褒奖和鼓励双重作用； 二、薪酬调整，员工职业的发展应与薪酬待遇相对应； 三、激励员工，让员工看到工作的希望，激励员工发挥潜能，使企业与员工 双赢。 晋升通道 职位 / 级别晋升 薪酬调整 激励员工 改善 改善包括晋升通道设计的完善和员工的自我完善。 改善 晋升通道设计和评价标 准的完善 通过培训和自我学习使 员工自身完善 Thank You ！
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汽车公司-员工职业通道和晋升管理办法（附表格）
员工职业通道和晋升管理办法 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁通道畅通 ,满足公司 和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者， 可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调 整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及操行； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定； (2)副总经理（技术系列同）以上由董事长核定； (3)各部门部长、副部长、主管（技术系列同），由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各级人员（技术系列同），由副总经理提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 办公室负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执 行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任 职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 管理序列：普通员工－主管－部长或副部长—副总经理—高层—董事会—股东 技术序列：普通技术员工－技术员－助理工程师—工程师—高级工程师—技术副总经理—高层—董 事会—股东 二、 横向发展 员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之间，考虑到员工的不同发展 意愿，公司也提供跨序列拓展的平台和机会。主要以内部调配和招聘方式体现。 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、办公室负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门负责人为本部门员工职业发 展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门负责人为辅导人。 二、 实行新员工与部门负责人谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门负责人负责与新员工 谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致 明确职业发展意向。由办公室跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、 进行个人特长及技能评估。办公室和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》（附件 一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每一年 填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、 办公室每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业 发展规划，结合自身实际情况填写。办公室制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训 需求确定培训内容。 五、 办公室每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习培 训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、 各部门负责人在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定 下一步目标与方向。 七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗 位工作及未来发展的需要。 八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生 涯规划调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 职务名称 职务角色 学历要求 职称 工作经验 主管 具有该领域丰富的经验和娴熟 的技能，分配协调并指导本领 域专业人员开展工作并对其工 作成果进行审核 专科及以上 初级 二年以上相关工作经验 副部长 分管本部门部分领域业务工 作，协助部门负责人进行部门 综合管理工作 专科及以上 初级 三年以上相关工作经验 部长 制定部门工作计划并监督执 行，全面负责本部门综合管理 工作 本科及以上 中级 五年以上相关工作经验 4 副总经理 参与公司战略的制定；在公司 范围内制定和执行符合公司愿 景、文化和长期业务目标的本 专业发展战略 本科及以上 高级 六年以上相关工作经验 7 技术员 能够独立承担某一专项设计任 务 本科及以上 初级 一年以上相关工作经验 助理工程师 能够作为专项模块的第一设计 负责人或担任中小型项目项目 经理，协助部门负责人进行部 门内部管理工作 本科及以上 初级 二年以上相关工作经验 工程师 能够作为专项模块的第一设计 负责人或担任中小型项目项目 经理，协助部门负责人进行部 门内部管理工作 本科及以上 中级 四年以上相关工作经验 10 高级工程师 担任大型项目负责人、负责部 门内部项目整体协调，方案审 核、质量监督等、协助总工程 师发展技术优势、提升技术水 平，培养技术人才、全面负责 部门综合管理 本科及以上 高级 六年以上相关工作经验 11 技术副总 本科及以上 高级 八年以上相关工作经验 1 2 3 8 9 担任特大型项目负责人、承担 某一领域的技术、质量管理工 作，发展技术优势、提升技术 水平、培养技术人才、参与制 定公司的整体技术发展战略 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上，且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求 在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，办公室每两年组织 一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：办公室根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别、数 量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步审查后交办公室； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、分管副总经理核查后交 办公室。 3. 晋升考核：办公室根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织 评估委会（由部门负责人层及以上人员组成考评专家库，每次评估委员为 7～9 人，由办公室在考评专家 库中抽取。考评专家实行回避制，评估委员会和申请晋升员工可提请考评专家回避。）对其按照拟任职岗 位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》(附件四:主管人员适用；附件五:管理人员适 用)。 4. 决定人选：办公室汇总考核结果，经评估委员会会议讨论后决定最后提交审核候选人选，报公司 高层确定，由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、聘任期一般为一年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满 半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备领导者优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由办公室会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位 是公司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。办公室会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是需要 建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年度考核成绩低于 80 分的； (2)连续两次月度考核低于 90 分的； (3)连续两年年度考核 80 至 85 分的。 二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门负责人层，由办公室准备个人材料，组织对不合格的领 导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，办公室和分管副总、所在部门负责人进 行分析。 三、 决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法 报总经理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内(3-6 个月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其 他措施处理。 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。 第八章 附 则 本办法由办公室负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1.员工职业发展规划表 2.管理职务晋升推荐表 3.员工晋升申请表 4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 5.员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 6．员工能力开发需求表 7．续聘人员汇总表 XXXXXXXXXXXXXXXXXXX 有限公司 二 O 一四年二月二十五日 附件一: 员工职业发展规划表 填表日期： 年 月 姓名 日 填表者： 公司（部 门） 年龄 最高学历 参加 过的 培训 毕业时间 年 岗位名称 月 毕业学校 1． 5． 2． 6． 3． 7． 4． 8． 技能/能力的类型 证书/简要介绍此技能 目前具 备的技 能 / 能 力 其他公司/部门工作经历简介 公司 部门 职务 对此工作满意的地方 对此工作不满意的地方 1 2 3 4 你认为对自己最重要的三种需要是： □弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 □成为专家 □创造 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑战 请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道 请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想 填写指导： 1．本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划， 结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。 2．“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。 3．“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有证 书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力； 第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪控制能力，指 在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下 保持镇定和理性的能力。 4．“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴趣， 是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。 5．“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什 么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业发 展制度的依据。 6．“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。 7．“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/销售营销/财会/行政事务/工勤六条晋升通 道。 8．“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指 1-3 年，中期指 3-5 年，长期指 5 年以 上。 附件二: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 籍贯 政治面貌 个人爱好及特长 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 在本公司 工作年限 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 日 拟 晋 升 职 位 □晋升 拟晋升部门（公司） 推荐： □后备领导者 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 部门负责人意见 拟晋升职务 年 月 累计聘任 年限 年 个月 公司负责人意见 职 缺 状 况 ○是 ○否 ○后备人才 ○其它 历年考核成绩达规定的标准是： 考 核 成 绩 办公室 任职资 格审查 审 核 意 见 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理； ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 公司领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 附件三： 员 工 晋 升 申 请 表 申请日期 : 部 门 姓 原职位 新任公司/部门 新职位 个人资料 年 月 日生, 岁 学历 : 外部年限 : 入职日: 公司经历 晋升说明 年, 内部年限: 年 月 年, 合计 : 日 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 办公室复核 总经理 月 名 原任公司/部门 年龄: 年 副总经理 部门负责人 年 日 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 姓名： 拟任职部门： 考核项目 拟任职职务： 考核内容 分 值 员工自 评 主管评 估 小计 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 工作与团 体协作 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定 资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 30 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 指 导 协 调 1、经常注意保持下属的工作积极性 工 作 能 力 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 20 4、在人事安排方面下属没有不满 2、主动努力改善工作环境的提高效率 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 15 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值； 经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件五： 员工晋升综合素质与能力考核表 （管理人员适用） 姓名： 序号 拟任职部门： 项目 1 2 团队合 作 拟任职职务： 要素 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人 积极的反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方 法 不断创 新 6 7 8 9 10 11 12 快速学 习并不 断分享 知识 责任心 与主动 性 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法 改善工作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要 求 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪 本行业先进技术和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 工作尽心尽责，任劳任怨 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难 问题并着手解决 15 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强 的数据观念 10 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方 或表达自己的意图 16 合计 主管 评语 小计 10 保证完成每一项工作的准确性与及时性 工作能 力 主管评估 10 13 15 员工自 评 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动 调动各方面资源以实现目标 3 5 分值 10 100 签名: 员工 签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值； 经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件六： 员工能力开发需求表 填表日期： 年 月 日 姓名 填表者： 公司（部门） 岗位名称 1、 2、 主要工 作内容 明细 3、 4、 5、 6、 所承担 的工作 自我评价 完全胜任 胜任 上级评价 不能胜任 完全胜任 胜任 不能胜任 工作 内容 1 工作 内容 2 工作 内容 3 工作 内容 4 工作 内容 5 工作 内容 6 我对工作的希望和想法 目前实施的结果如何 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 上级评价的事 实依据 达到目标所需的知识和技能 1． 2． 3． 4． 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 所需培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 通过培训已掌握的知识和技能 已培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 需要公司提供的非培训方面的支持 上级意见 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 填写指导： 1．能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培 训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业发展的重要手段。 2．“ 所承担的工作 ”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容。 3．“ 自我评价栏目 ”，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分 出色，就在“ 完全胜任 ”上打 √；略有差错，但基本胜任，就在“ 胜任 ”上打 √；工作中出现较 大失误，或力不从心，就在“ 不能胜任 ”上打 √。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。 4．“上级评价 ”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评价 的实施依据 ”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而在 于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力。 5．“ 我对工作的希望和想法 ”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标；“ 目前实 施的结果 ”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。 6．有关培训等栏的内容是办公室确定培训计划和改进培训工作的依据。 7．“ 需要公司提供的非培训方面的支持 ”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上 级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。 8．能力开发需求表一年填写一次。 附件七： 续聘人员汇总表 填表日期: 部门（公 司） 年 月 姓名 日 学历 聘任职位 累计任期 考核成绩是 否达标 拟续聘用任 期 说明：此表适用于主管级及以下人员，用人部门填写完交办公室审核，后报总经理批准生效。 总经理审批： 办公室： 日期： 日期： 部门负责人： 日期：
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罗兰贝格及考核激励方案项目建议书标准模板
— 整体管理咨询 公司战略、组织结构、业务流程以及考核激励方案 – 项目建议书 – 罗兰贝格 -1- SHA-4309-90099-01-03a 目录 页码 １ . 访谈摘要 2. 项目的内容、方法和阶段结果 3. 项目时间框架 4. 项目组织 5. 项目的价值 附录：项目成员 -2- SHA-4309-90099-01-03a 1. 访谈摘要 -3- SHA-4309-90099-01-03a 通过访谈 , 罗兰贝格加深了对＊＊公司项目的理解 • 问题的表现形式 战略方面 ( 纵向 , 横向 , 定位 , 方法 ) 结构 / 流程 ( 部门设置 , 流程设计 ) 激励机制 • 问题产生的原因 没有相应的经历 没有很好的总结 没有主次的辨别 • 对本次咨询的要求各有侧重 高层 / 中层 / 员工 -4- SHA-4309-90099-01-03a 2. 项目的内容、方法和阶段成果 -5- SHA-4309-90099-01-03a 通过沟通 , 我们对项目模块和内容进行了调整 , 主要是单独列出内外分析模快 , 并明确 战略规划模块的侧重 项目概览 1 3 2 内外分析 •特定行业 ( 投资项目 ) 市场的分析 •竞争对手的分析 •公司发展历史公司 •整体财务状况 •公司专有技术 / 竞争 优势 •公司组织结构 •公司资源分析 •公司存在问题调查和 分析 战略规划 组织结构和关键流程设计 4 考核激励方案 •公司核心能力的分析 •公司组织模式 •内外部分析 •特定细分市场 ( 投资 项目 ) 的评估 •总部职能部门设计 •薪酬体系 •公司内部集分权 •考核方案的制定 •所属单位的组织结构 建议（举例） •实施计划 •战略的构成要素 •战略管理的方法 •关键流程 -6- SHA-4309-90099-01-03a 内外分析是为了建立双方对公司理解的共识 , 为项目的下一步发展奠定基础 模块 1 ：内外分析 阶段结果 项目方法 • 内部访谈 – 公司管理层访谈 – 事业部负责人访谈 – 职能部门领导访谈 • 加深对公司的了解 , 得出对公司的诊断结论 • 进一步确定项目内容的侧重 • 外部访谈 – 行业主管部门访谈 – 行业专家访谈 – 国外案例基准研究 • 为后续内容的展开奠定基础 • 问卷调查 • 数据库 • 桌面研究 • SWOT 分析 • 基准分析 -7- SHA-4309-90099-01-03a 战略模块的重点是培养＊＊自己的能力 , 并在明确核心能力的前提下 , 明确将来的发 展方向 模块 2- 战略规划 阶段结果 项目方法 • 专题培训会 • 明确公司的成功因素和核心能力 • 研讨会 • 未来公司的远景和发展方向 , 包括 对公司投资项目的意见 ( 横向发展 ) • 专题指导 公司延伸发展的定位 ( 纵向发展 ) • 头脑风暴 • 桌面研究 • 公司战略要素的组成 • 公司战略的制定 \ 执行 \ 调整 -8- SHA-4309-90099-01-03a 组织结构和关键流程的设计是为了更好地实现公司战略 , 明确做事的职责和程序 , 提 高效率 模块 3- 组织结构和关键流程设计 项目方法 阶段结果 • 研讨会 • 总部与业务单元的关系 • 重点访谈 • 结构设置原则 • 总部与特定业务单元的组织结构 • 内部讨论 • 部门职责 • 岗位设置 • 主要业务活动的流程 预算 销售 财务管理等 -9- SHA-4309-90099-01-03a 设计新的薪酬体系，做到公司有承受力，市场上有竞争力，员工中有吸引力 模块 4- 考核激励方案 项目方法 阶段结果 • 内外访谈 • 制定具有竞争力的报酬体系（收入构成＼各部 • 薪酬调查 分的比例和数量） • 案例研究 • 公司总体薪酬规模估算（公司可以承受） • 研讨会 • 公司高级管理人员和业务骨干对考核激励的意 • 桌面研究 愿 • 考核激励的主要指标 • 业绩考核的组织和程序 • 过渡方案 - 10 - SHA-4309-90099-01-03a 3. 项目时间框架 - 11 - SHA-4309-90099-01-03a 罗兰贝格认为整个项目期限为 3 个多月（ 1 ） 项目时间框架 (1) 月 周 内容 1 1 2 3 2 4 5 6 7 3 8 9 10 11 12 4 13 14 15 16 5 17 18 19 20 21 22 23 项目启动 模块 1 ：现状评估 - 外部分析 - 内部分析 模块 2 ：战略规划 - 公司核心能力 - 公司发展方向 - 战略要素 - 战略制定 / 执行 / 调 整 启动会 中期讨论会或报告 最终报告 - 12 - SHA-4309-90099-01-03a 罗兰贝格认为整个项目期限为 3 个多月（ 2 ） 项目时间框架 (2) 月 内容 周 1 1 2 3 2 4 5 6 7 3 8 9 10 11 12 4 13 14 15 16 5 17 18 19 20 21 22 23 模块 3 ：组织结构和流程设计 - 公司组织原则 - 公司组织结构 - 所属单位结构建议例子 - 关键流程 模块 4 ：考核激励方案 - 薪酬体系 - 考核方案的制定 - 过渡方案 启动会 中期讨论会或报告 最终报告 - 13 - SHA-4309-90099-01-03a 4. 项目的组织 - 14 - SHA-4309-90099-01-03a ＊＊公司和罗兰贝格紧密合作是推动项目进展的关键要素 • 罗兰贝格创始人宋新宇博士和合伙人夏柳伟先生将承担罗兰贝格在该项目中的全面责任 • • • • 宋新宇先生将有 30% 的时间用于本项目 夏柳伟先生将有 60% 的时间用于本项目 梁利平小姐将有 50% 的时间用于本项目 丁维先生将有 100% 的时间用于本项目 • 4-5 位富有经验的咨询顾问全力参加本项目，绝大部分咨询顾问投入 100% 的工作时间 - 15 - SHA-4309-90099-01-03a 5. 项目的价值 - 16 - SHA-4309-90099-01-03a 项目将为＊＊公司制订一个成功的公司管理方案 (1) 项目结果 • 为＊＊解决战略定位（纵向 / 横向），即做什么，在哪些领域做，在此过程中，为＊＊将来自行制 定战略，提供方法和流程的演示 • 为＊＊提供清晰的、可以执行的组织结构方案，落实到具体的人事岗位上。相关的有 解决困扰企业的管理幅度和管理层次（扁平化）问题 总部和事业部协调（如市场策划、研发）问题 地域部门的作用和设置（北京办事处） - 17 - SHA-4309-90099-01-03a 项目将为＊＊公司制订一个成功的公司管理方案 (2) 项目结果 • 优化＊＊的管理流程，提高工作效率和协调程度 总部功能和事业部对接（如财务、市场策划、研发、生产、人事管理等） 质量控制 售后服务服务 项目管理 • 为＊＊提供有竞争力的，又能够促进业绩目标达成的薪酬激励方案和完善的绩效考核制度 薪酬制度 绩效考核 - 18 - SHA-4309-90099-01-03a 附录：项目成员简介 - 19 - SHA-4309-90099-01-03a 宋新宇 目前公司职位：首席代表 教育经历： 1979 年 -1980 年 1980 年 -1981 年 1981 年 -1987 年 1988 年 -1990 年 工作经历： 1991 年 -1993 年 1993 年 -1999 年 1999 年 - 现在 项目经验： 中国一大型进出口公司 欧洲一著名家电制造商 中国一家报纸 一大型中外合资企业 一上市公司 一食品处理机制造商 北京大学数学系 上海同济大学 德国科隆大学 德国科隆大学 留德预备班 工商管理硕士 经济学博士 德意志银行科隆分行 罗兰贝格国际管理有限公司 罗兰贝格文化交流有限公司 罗兰贝格管理有限公司 国际部顾问 中国区总经理 总裁 董事长 电子商务策略 销售及市场策划 发行策略 机构重组 兼并整合策略 可行性研究 专业能力：战略，组织，市场，合资企业机构重组，电子商务 , 投资 , 金融 - 20 - SHA-4309-90099-01-03a 夏＊＊ 教育经历： 1986 年 9 月 ---1990 年 6 月 复旦大学管理学院经济管理系 工作经历： 1990 年 7 月 ---1993 年 3 月 交通银行上海分行 信贷组长 1993 年 3 月 ---1996 年 8 月 正大国际财务有限公司 经理 1996 年 9 月 ---2000 年 4 月 罗兰贝格国际管理咨询（上海）有限公司 2000 年 4 月 --罗兰贝格文化交流有限公司 合伙人 罗兰贝格管理有限公司 项目经验： 世界前三位的家电企业之一 建立中国的营销体系 一家农用机械上市公司 兼并后的整合 一家全国性的进出口公司 战略和组织，目标体系和激励机制 一大型民营企业 控股组织的建立和管理流程设计 全国前三位的进出口公司之一 战略规划 上海一家大型商业集团 购物中心概念和布局设计 上海商业主管部门 零售商业发展规划和管理框架 经理 专业能力：战略、组织、人事、管理流程 行业能力：消费品、进出口、贸易、金融 - 21 - SHA-4309-90099-01-03a 梁利平 目前公司职位：北京办事处总经理 教育经历： 1991 年— 1994 年 1999 年— 2000 年 工作经历： 1994 年— 1995 年 总裁助理 1995 年— 1999 年 1999 年至今 北京师范大学 澳大利亚 La’trop 大学及北京人事局 英语教育专业 在职 MBA 毕业 Haggai 协会北京办事处 罗兰 - 贝格国际管理咨询 ( 上海 ) 有限公司北京办事处 北京罗兰贝格文化交流有限公司 上海罗兰贝格管理有限公司北京办事处 人事咨询顾问 总经理 总经理 项目经验： 一世界大型工业空调设备制造商 一欧洲家电制造商 欧洲一著名家用电器制造商 一欧洲机械工具合资公司 人事政策 薪酬激励 管理团队寻找 寻找副总经理 专业能力 : 组织、人力资源、薪酬激励 行业能力 : 消费品、化工、机械、汽车 - 22 - SHA-4309-90099-01-03a 丁维 目前公司职位：高级咨询顾问 教育经历： 1987 年 9 月 ---1991 年 6 月 中山大学电子系自动控制专业 1998 年 9 月 ---2000 年 6 月 清华大学经济管理学院 工商管理硕士 (MBA) 工作经历： 1991 年 7 月 ---1993 年 3 月 南方四通广州公司 工程师 1993 年 3 月 ---1998 年 7 月 广州联合交易股份有限公司 经理 2000 年 3 月 ---2000 年 9 月 e-DAS.com 首席营运官 2000 年 10 月 --罗兰贝格文化交流有限公司 罗兰贝格管理有限公司 项目经验： 希望工程 e-DAS 战略和组织体系 创业企业、电子商务 专业能力：公司战略、组织、运营管理 行业能力：电子商务、金融、家用电器 - 23 - SHA-4309-90099-01-03a 朱 斌 目前公司职位：咨询顾问 教育经历： 1998 年 9 月 --- 现在 上海交通大学 管理科学与工程系 经济学硕士 1994 年 9 月 ---1998 年 7 月 上海交通大学 国际金融系 工科学士 计算机科学与工程系 工科学士 工作经历： 1998 年 4 月 ---1998 年 12 月 上海亚洲商务投资咨询有限公司 项目经 理 1999 年 7 月 ---1999 年 12 月 罗兰 . 贝格国际管理咨询（上海）有限公司 项目助理 2000 年 6 月 --罗兰贝格管理有限公司 咨询顾问 项目经验： 大型民营集团 组织结构和管理流程设计 一食品生产商 欧盟市场进入战略 洗衣机厂商 潜在收购方和战略投资者 商业银行 贷款可行性分析 专业能力：企业组织、国际金融、投资评估 行业能力：消费品、金融 - 24 - SHA-4309-90099-01-03a 王 荣 目前公司职位：咨询顾问 教育程度 1994 年至 1997 年 工作经历 1997 年 8 月至 1998 年 2 月 工程师 1998 年 3 月至 1999 年 2 月 1999 年 3 月至 2000 年 4 月 2000 年 5 月至今 西安建筑科技大学 工业自动控制专业 香港森泰电子集团 工程部助理 深圳文鼎实业有限公司 市场销售 台湾磐仪科技（深圳）有限公司 总经理助理 罗兰贝格网络信息有限公司 上海罗兰贝格管理有限公司深圳办事处 专业能力：销售、生产质量控制 行业能力：自动控制、工业计算机 - 25 - SHA-4309-90099-01-03a
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年度目标制定与管理的20大问题
年度目标制定与管理的 20 大问题 目录 一、全公司品质经营管理 二、方针管理 三、目标管理 四、方针管理与目标管理之差异 五、方针管理的展开架构 六、经营理念，使命，顾景与基本方针 七、企业经营环境分析与订定中长期计划 八、过去实绩及问题点的掌握 九、方针类别 十、目标之设定 十一、策略、方策之制定 十二、方针展开 十三、实施计划 十四、方针书的作成 十五、方针管理的实施 十六、方针管理与日常管理的结合 十七、方针的管理 十八、方针管理实施问题点 十九、方针管理成功之道 二十、 TOP 诊断的意义及目的 一、 全公司品质经营管理 ( 一 ) 、 全公司品质经营管理之意义 从企业经营的立场来说 为达成经营的目的— —结合公司的所有部门全体人员协力合作， 构成一个能共同认识，易于实施的体系， 并使工作标准化，且使所订的各种事项确实实 行，使自市场调查、研究、开发、设计、采 购、制造、检查、出货、销售、服务为止的 每一阶段的品质都能有效的管理。以提供符 合顾客要求，并获得安心感、满足感的产品 或服务所实施的品质管理活动。 这就是所谓的全公司品质经营管理。 （ Total Quality Management ） T.Q.M 即：所有部门全体人员参与： 上至董事长、总经理、经理，下至课 长、 班长、组长，以至于幕后僚人员及担 当者， 每一个人都进行品质管理活动。 所有阶段中实施： 从市场调查、产品企划、设计、量 试、量 产、检验销售以至于售后服务等每 一阶段 均做好品质保证。 （二）全公司品质经营管理 T.Q.M 循环 （三） TQM 的部门别管理与机能别管理 透过纵向与 横向沟通模式运作，有效达到协调之机能， 提高组织 运作效能。发挥全公司整体的经营绩效 部 部 品质保证小组 机 能 开发 生技 部 部 部 部 部 品管 制造 资材 营业 ×× 機 成本管理小组 能 生产量管理小组 別 提案改善小组 管 理 新产品开发小组 教育训练小组 品管圈小组 部 部 部 部 部 标准化小组 部 部部部 部 部 部 部 部 部 部 部 部 部 二、方针管理 （一）方针管理意义 方针管理就是，依据经营基本方针，制定长 （中）期经营计划或短期年度经营方针，为使 其有效率达成，由企业组织全体协力所进行的 活动。 （二）目的 1. 利用全员参加的经营、实现上级的方针。 2. 采取重点导向，同心协力朝向经营目标。 3. 强化整个组织的关连性，发挥乘积效果。 4. 使各阶层目标方向明确。 5. 尊重个人之自主性，及创造性之发挥。 （三）方针的类型 1. 经营基本方针：依据经营理念、企业使 命 及企业文化所发展出来的经营远景与 经营 策略。 2. 中长期方针：一般中期是指三年五年， 长 期则为五年以上。 3. 短期年度方针：年度具体的经营目标＋ 达 成目标的重点方策。 （四）方针管理的基本构成 1. 方针：包括目标及达成目标的重点与方法。 方针＝方针＋目标＋方策 2. 管理：就是转动 PDCA 的循环。 （五） 方针管理词汇 1. 方针：欲达成目标时所应进行的重点或方向。 2. 目标：目标是指在某个方向上欲追求的水准 或 想要达成的程度。 目标＝目标项目＋目标值＋实施期限 3. 方策：达成目标的手段、方法。 4. 策略：策略也是达成目标的手段或方法，如 果 要严格区分方策与策略之不同点，通常策 略用 在公司层级，方策用在部门层级。 三、目标管理 （一）意义 目标管理乃是一种管理发展的方法，用以改 进 经营方法，提高经营绩效为目的。 它是应用行为科学原理，在组织内主管与部 属 之间采用会商的方式，共同研究商订工作方 针 与目标，订定成果评价标准，启发各级人员， 以达成改进经营绩效的目的。 （二）目标管理的重点 目标管理制度中，最重要的工作就是目标的 设 定与选定。 目标的设计必须考虑经营上或各部门的业务 执 行上希望实现的欲望与要求。 设定目标的主要目的，是将规定时间内应予 完 成的工作任务，以具体的方式表示，以利 各工 作人员在自己的岗位上推动工作，所谓 具体， 就是以量化的方式来表示。 至于目标之选定，则须考虑资源的投入与各 部 门的效率，以目标规划来求得最大绩效、 最低 成本之最适资源分配。 （三）目标管理的基本构成 1. 目标的设计 2. 目标的选定 四、方针管理与目标管理之差 异方针管理与目标管理推行的公司，在国内都非常 普遍，其间到底有何差异，本节特别摘要这两者 之特性加以比较。 （一）方针管理与目标管理的相同处 1. 先订中长期目标，然后是年度目标。 2. 年度目标之展开，是由总经理的目标从上面而下逐层展 开。 3. 在由上而下展开目标时，一定透过上下沟通来到达成目 标 订定之共识。 4. 在订定中长期目标时，会预估内外部环境的变动趋势及 对 内部人力需求做规则。 5. 在订定年度目标时，也会针对内外部环境进行分析与评 估， 并考虑前一年度的目标实施状况。 （二）方针管理与目标管理的相异处 目标管理 方针管理 • • 心 • • • • • 短期 谈何去＋何从 为 TQM 之营运中 结果与过程的重视 发挥团体精神 公司共识的建立 重视 PDCA 之运转 重视中长期目标与 目标结合 谈何去 欠缺中心主题 结果导向 易导致各部门各自为 较为本位主义 各部门各尽所能 有时会伤害中长期利 政 益 （三）、方针管理与目标管理的比较 比较项 目 方针管理 目标管理 发展背 景 在 TQM 的发展过程中逐 渐发展出来的。 以 PDCA 之管理循环为 推展重心 来自行动科学的管理体系， 以结过为导向的管理方式。 以目标设定、达成作为绩效 评价的动机。 运作组 织 组织中各机能的整合。 重视领导中心型。 以部门、个人为中心。 以成果为导向之组织。 参与体 系 全员参与、共识的建立。 只有关联人员形成之体系。 重视问题改善的体系运 依据目标之问题解决的运作 。 作 TQM 的目标、重点改善 。 重视利益、业绩。 Q.C.D 的综合目标。 体 与管理有关的目标。 质改善的目标。 着重之 目标 运作方 式 评价之 做法 PDCA 的管理循环。 列出管理项目。 与日 常管理相结合。 使用 QC 手法。 重视结果， 更重视过程 以指标为依据。 以 IE 、 OR 、 QC 等手法为辅 助 以结果为导向 。 评价结果，也评价过程 。以成果为评价重点。 与人 管理项目之稽核。 事管理、薪资相结合。 部门自我稽核、事业部 做为选才、举才及植物调动 长稽核、总经理稽核。 之重要参考。 五、方针管理的展开构架 （一）方针管理的展开架构图 经营理念 经营使命与愿景 基本方针 内部环境分析 过去实绩、 问 题检讨 经营的目标 略 经营的策 中长期方 针 中长期 目标 中长 期策略 总经理年度方针 方针、目标策 略 讨 外部环境检 部门过去实 绩、问题 点 课级主任过去 实绩、问题 点 部门（经理、厂长）年度方针 实施计划 方针、目标、方策 课级主任年度方针 实施计划 方针、目标、方策 部门课级主任每月定期检 月方针目标检讨 讨 计划修正 年度方针报告 部门活动 专案活动 品管圈活动 （二）进行方针管理前应该做的事情 1. 认识自身企业或事业单位目前的策略并据以 自 行评估，找出企业竞争上的优势与弱势。 2. 确定企业经营的目标与策略性目标。 3. 分析外在环境之特色与变动趋势，尤其是对 本 企业过去赖以成功的环境因素的变化，更 要特 别注意，并找出环境中的机会与威胁。 4. 针对环境中的机会与威胁，并参考企业本身 优 势与弱势，配合企业经营的目标，提出策 略构 想 ，订出新的策略。 5. 把新的策略展开，分成几个层面说明。 6. 根据新的策略，订定企业的中、长期计划， 并编列预算。 7. 根据新的策略，调整功能性部门的政策。 8. 根据新的策略，调整企业的组织。 9. 进行策略检讨。 10. 根据事业部别、部门别，展开方针。 11. 定期检讨，进行管理活动。 六、经营理念使命，愿景与基本方针 （一）经营理念是一种经营哲学或价值观，以不 变应万变的最高指导原则。例如：敬业、忠诚、 勤俭、服务、创新、永恒； （二）企业使命 企业存在的目的。 例如 1 建立一支积极进取、有主动性、有责任感及满 足感的工作队伍，共同创造让员工能充分发挥 潜能的理想环境。 2 为顾客提供优质的产品及优良的服务，充分满 足顾客的需要，并争取超越他们的期望。 （三）经营愿景 愿景 制定的陈述 「展望」（ Foresight ）组织在未来五年、十年或十五年，最终想要成 为的样子。 具体的期望 符合使命与价值－其进一步的详释。 鼓舞人心的－－不仅可以起引导作用，更要 能激起员工共同的热情。 简洁的－像星巴克（ Starbucks ）的「 2000 年， 2000 家分店」 成为国际优秀的 x x 业的制造企业。 T-Eleven: 便利 柏立得：立即显像 （五）基本方针的形成 观经 营 者 价 值 经 营 哲 学 企 业 文 化 经营理念 公司使命与愿景 基本方针 • 公司的经营目 标 • 公司的发展策 识公 司 的 共 （六）基本方针 基本方针是由经营者及高阶主管共同来制订 的，因此自然会受到公司所订定的经营理念以 及经营者及高阶主管的经营哲学与价值观很 大 的影响。当然，基本方针的运作主要的就 是要 完成公司的使命，达成公司的愿景。 经营理念、公司使命基本方针一派相承，紧 密 的连结在一起。 例如： 例一：某电脑公司，其经营理念、公司使命及 基本方针如下－ • 经营理念：坚持品质，追求卓越，永续经营 • 公司使命与愿景：成为国际著名电脑公司， 协 助国家发展科技并造福人群 • 基本方针： 1. 以品质为第一优先，进而创造出公司的最大 利润 2. 重视研究发展，不断开发新产品，进军国际 市场。 例二：有一家航运公司，其经营理念、公司使命 及基本方针如下－ 经营理念：顾客的满意是我们最大的成就 公司使命与愿景：提供舒适、方便、服务好的 运输工具给顾客。 基本方针： 1. 以高品质的人才，提供高品质的服务 2. 了解顾客的需求，满足顾客的需求 七、企业经营环境分析与订定中长期计划 （一）中长期方针的制定 探 讨 一 些 可 行 的 策 略 决 定 出 中 长 期 方 针 目 标 过 去 实 绩 之 问 题 点 检 讨 及决 突定 破成 的功 重的 点发 方展 向方 向 分内 析外 部 环 境 分 析 SWOT 策达可 略成能 之效遭 评果遇 估的之 分障 析碍 ，及 本 基经 方 营 针 理 分 念 析 公 司 使 命 与 愿 景 方针 目标 策略 期 限 中长期方 针的之制 定过程 （二） SWOT 分 析 进行 SWOT 分析，就是要在内部环境中归纳出公 司 本身的优势（ Strength ）与弱势（ Weaknes s ）， 以及在外部环境的分析中找出竞争的机 会 （ Opportunity ），并瞭解本身所面对的威胁 （ Threat ）。 1. 优势（ S ）：公司内部有利于达成公司目标 的 资源或各方面的能力或实力。特别是在技术、 设 备、产品、通路、管理、制度等等方面的长 处。 2. 弱势（ W ）：公司内部不利于达成公司目标 的 限制、弱点或缺失。可能在技术、设备、管 理、 市场上较竞争比对手弱。 3. 机会（ O ）：企业外在环境中任何对公司有 利 的状况，对公司来说均有可能是一种机会。 如能 善加利用，则对公司产品销售、市场扩增 会有很 大的帮助。所以，公司应在经济的发展 中，针对 本身行业以及新市场、新技术与新产 品中去找对 自己有利的机会，并善加利用。 4. 威胁（ T ）：企业外在环境中任何对公司不 利 的限制或状况，可能会损到公司的发展或策 略效 果的都可能对公司威胁。比如经济不景气， 竞争 对手有更好的技术并推出更受欢迎的新产 品，等 等。 （三）进行 SWOT 分析的目的 利用优势：本身的强处必须善加利用，甚至努力再 提升本身的优势作为竞争之利器。 改进弱势：本身不利的缺点往往构成了竞争上的致 命伤，因此瞭解了本身的缺点之后，应力求改进。 掌握机会：外在环境的机会稍纵即逝，是可遇而不 可求的，所以机会一来就要紧紧掌握住，才能为 公 司创造发展的契机。 排除威胁：对公司的发展及策略的执行有不利影响 的威胁应尽力的去排除。有的要去克服，有的必 须 提升本身的实力，才能解除不利的威胁。 在分析了上述的行动纲领之后，接着就是要 思考采取的行动方向，进行的目标及策略。 找出成功的发展方向： 找出公司中长期的发展方向，在此方向上，公司的资 源， 尤其是本身的优势可以充分发挥效益，且能跟外 在环境 所出现机会相配合。 拟定所需突破的重点方向： 为了追求中长期的发展与成长，需要先彻底的了解对 未 来发展有重大阻碍的本身弱点，加以突破性的改善。 且 对于外界的不利威胁，也应选择影响较为重大且本 身有 能力突破者作为未来努力的方向。 （六）内外部环境之各种影响变 数 社会大众之环保意识 社会环境 政府之环保政策 政 治 市场环境 竞争对手之策略 市场占有率 环 争新 境 力消 产 产业结构 品 费 产业环境 劳力供需状况 政府的劳工政策 人力状况与水平 及 者 展新 同 之 实竞股 技 品 购 力争东 内部环境 对之 术 之 买 组织结构与运作 公司资源 之 手支 竞 观社 之运用 人力结构与运用 之持 发 会 企业文化 技术 之 能力 产品之竞争力 价 产业界之技术能力 劳工意识 工会 值 协力厂供给能力 法令 相关法令 政府之产业政策 顾客之反映情况 政府之金融、租税政策 政府之财经决策与推 法政 府 之 教 育 政 策 与 作 消费者之偏好 国内外经济情况 国内之工业水 A 汽车零件厂为进行方针管理所做之内部环境分析 （范例） 表 内 1. 组织结构复杂，沟通不良，需要做调整 部 环 境 产 业 环 境 2. 员工自我意识高涨、加班及弹性调度困难 3. 本身有深厚的设计基础，在排气系统方面，有自行设计开发之经 验，且为中心场所信赖。 4. 受限于场房空间，无法大力扩大生产 5. 品管仍停留在检验阶段，故品质提升不易 1. 在劳力欠缺的环境下，产业界以由劳力密集工业转向技术密集、 资本密集之工业 2. 国内其他生产排气系统之厂家纷纷与国外技术合作 3. 目前世界车辆零件设计趋势，已逐渐由过去消耗品之观念演进至 与车辆同寿命之观念 4. 国内之汽车零件的生产已步入自动化与电 脑化 5. 日本许多零件厂陆续到台湾设厂 市 场 环 境 社 会 环 境 1. 本公司产品在市场上之占有率，排气系统占 60 ％， Link 部分占 20 ％，均有待提升 2. 国内车辆使用逐渐偏好性能佳、具流线形、缺点少儿又便宜的车， 故在设计上要加以考虑 3.X 厂汽车公司自 9 年起与日本 J 公司技术合作，故争取 X 厂订单已 渐 困难 1. 政府对汽车工业之政策以由保护逐渐变到开放 2. 国内经济景气不是很乐观，对汽车市场有负面影响 3. 国内政治、社会环境还很不安定，对工业发展不利 4. 服务业大幅成长，使得制造业的劳工很短缺 5. 电动车之开放发，对零件场之衡会有些影响 A 汽车零件厂配合内外部环境分析之后的 SWOT 分析 内部优势（ S ） 1. 在排气系统方面，有良 好的设计研发经验与基础 。 2. 目前跟中心厂之配合 较 佳，公司信誉不错。 3. 员工大部分是老员工， 跟公司的配合还算不错。 内部弱势（ W ） 1. 品质观念、品质制度及教育训 练有待提升，而且 IS9000 尚待落 实。 2. 厂房已达饱和，扩充不易。 3. 组织、制度跟不上时代，在沟 通及管理上时有问题产生。 成功的发展方向 突破的重点方向 1. 朝自动化电脑化方向发展 2. 研发技术的生根、成长 3. 扩展大陆及东南亚市场 1. 积极推行 TQM 2. 寻找新厂区，扩充产能 3. 组织调整，推动人力资源管理 外部机会（ O ） 1. 近年来汽车销售不断大 幅成长 2. 日本汽车厂、零件厂纷 纷来台设厂，可提升国内 汽车工业的水准 3. 政府积极推动自动化， 且产官学能配合合作 外部威胁（ T ） 1. 日本零件场纷纷到国内 设厂 2. 国内零件大都与国外技 术合作 3. 政府的汽车工业之政策 由保护逐渐转变到开放 4. 年轻人大都不顾到工厂， （油漆，机械）厂工作 A 汽车零件厂之中长期方针（范例） 成功的发展方向 突破的重点方向 1. 朝自动化电脑 1. 积极推行 T 化方向发展 2. QM 2. 寻找新厂区， 研发技术的生 扩充产能 根、成长 3. 扩展大陆及东 3. 组织调整，推 动人力资源管 南亚市场 理 过去实绩之问题点检讨 1. 员工品质意义欠缺，造成品质 目 标虽以达成 2. 劳工欠缺，有订单也做不出来 3. 中心厂要求及时供料，使得成 本 上升 中长期目标 项目 目标值 1. 生产及管理 电脑化 ，生 产半自动化 2. 导入 TQM 3. 研发能力的 提升 4. 到 大陆设厂 1.6 年内完成 2. 在 4 年内获 得国家品质 奖 3. 在 6 年内完 全独立 4.2 年内完成 基本方针 重视品质，进而创造 利润 研发独立，成为第一 流的公司 中长期方针 • 全厂生产电脑化， 半自动化 •TQM 之推行 • 研发技术之独立与 成长 • 到大陆或东南亚设 厂并扩展市场 中长期策略 1.强化电脑中心之设备、人力，寻找外 界 之支援 2.与工研院合作，逐渐采用半自动机器 设 备 2.1 成立 6σ 品质推行委员会，负责规 划 与推动 2.2 在第一年全面性推行品质意识之教育， 全体主管及品管人员完成 SQC 教育训练 2.3 配合 ISO9001 之再落实，建立以国 品奖为基准之品质管理系统与标准 1.在两年内扩充 2 倍人力，且加强教育 训 练 2.加强跟欧美工业界之技术合作 3.一年内重评估及觅妥合做对象及地点 4.成立推动小组， 2 年内完成建厂及量 产 八、过去实绩及问题点的掌握 制订方针前掌握下列事项： （一）过去一年实绩报告： 1 各部门别及机能别负责人提出过去一年之实绩 问题点。 2 掌握实绩及问题点时可使用 QC 手法。 及 3 常见管理项目有： 产量、良品率、不良率、抱怨件数、重修率、费用、 成本、能源耗量、原料耗量、售买、薪资、应收账款、 故障率、故障时数、料帐不符率、库存、呆料、交货 延迟件数、离职率、标准书制修订件数、标准书遵守 率、新产品开发件数、品管圈活动延迟日数、提案件 数、教育训练应辩未辩次数。 （二）问题点之掌握： 1 将去年 x 月至今年 x 月之各管理项目实绩列出， 与基 准目标比较。 2 依实绩情形及自己之判断决定各管理项目之满意度， 可 采用自我评价。 3 实绩是否达到基准或目标与满不满意并无绝对之关系。 再由其中选出极不满或不满之问题点 2 ～ 3 项做为迫 切 问题点。 年度重要管理项目实绩差异表（范例） 管 目 基 实绩 及 差异 理 标 准 项 目 实绩 基准差异 目标差异 实绩 基准差异 目标差异 实绩 基准差异 目标差异 月份 满意程度 极不 不 满 满 尚 可 很满意 迫切 问题 点 （三）迫切问题点之解析及对策建议： 1. 将各迫切问题点透过鱼骨图、系统图等 QC 手法选出重 要 要因，再展开成对策建议，并依实施部门归类，以 便 转移他部门。 2. 如牵涉部门广泛时，可组成专案小组处理。 3. 各部门之报告，应详细以数据、图表方式提出，提供 总 经理参考。 4. 今年那些项目达不到目标？那些项目达成目标？ 5. 达不到目标的问题点何在。 6. 达成目标之项目中有那些项用可更提高目标？ 7. 问题点的对策是什么？ 8. 要那些部门配合什么？何时完成？ 9. 今年那些项目满意或不满意？ 10. 被要求配合部门，如有困难可提出说明，尽量使可能 配合。 迫切问 题点 要 对策 重要度 建议 ABC 因 担当部门 自己部门 他部门名称 专案小组 ( 四） . 公司外部资讯及因应措施（详见 SWOT 分 析）： 1. 透过各部门尤其是业务、服务等经常与外界 接触之部门提供资讯。 2. 平时收集到之资讯加以解析后，提出因应对 策 给相关部门，此时可尽量提出供 TOP 作参 考。 3. 包含国际上、经济上、政府法令上、同业竞 争 上、人力上、原料上、技术上等资讯供参 考。 九、方针类别 基本方针，中长期方针与年 度方针的关连图 基 本 方 针 年度方针 中长期方针 时间 （一）从时间上来考虑 1. 基本方针 是公司遵循的长期经营方向，达成公司经营目标的 依 据，也是公司生存与发展的基石。如： 以高品质的人才，生产出高品质的产品。 以品质为第一优先，进而创造出公司的利润。 2. 中长期方针是公司长期经营发展的重要指标，以及 所拟定的中长目标及所采行的策略。如： 导入 TQM ，强化公司的品质经营。 全面性的推动电脑化，以提升产品品质及生产绩 效。 3. 年度方针 是公司年度的发展重点与方向，及所要达成 的目标与策略。 如： 引进研发技术，增聘研发人员，以加强新产品开发。 开 阔海外市场，提高全年业绩的 20 ％。 （二）从职级来区分 1. 总经理方针 总经理是公司的最高经营者，负责整个公司的营运 管理， 以及公司方针的执行。所以公司的年度方针就是 总经理 的方针。 2. 部长（经理）方针 总经理方针必须要展开到各部，称为部长（经理）方针。 方针含盖的就是部的发展方向与重点，所欲达成的目标， 以及达成这些目标所需要的方策。 3. 课长、主任方针 部门经理方针也要展 开到该部门理的每一课 （主任），即为课长（主任）方针。指出 今年度该课主任的努力方向，配合的目标 及方策或执行计划。 十、目标之设定 （一）目标之区分 1. 基本目标 基本目标就是公司在长远经营的方向上所要达到的水 准 或程度，不可能在有限的时间内就可以达成的。如： 达成百分之百的良品 成为国际著名的大企业 成为占有率第一的公司 2. 中长期目标 就是公司在中长期的经营方向上所要达到的目标。就 是 在中长的重要发展或改进方向上所要达成的程度。 如： 在 6 年内达成 6 σ 的品质水准。 在自有品牌的销售额在五年内达到占总营业额的 70 ％ 以上。 3. 年度目标 年度目标就是当年度所要达成 的目标。如： 不良率降至平均 200PPM 今年的自有品牌之销售额突破 2 亿，占总营业额的 40 ％。 4. 总经理目标 公司的年度目标就是整个公司本年度所要达成的一些目标。 而总经理负有达成这些目标的责任，所以，把公司的年 度目 标视为总经理目标。 5. 部门经理目标 由总经理目标展开到部门经理，就是部长（经理）目标， 做为该部门所要追求的年度目标。如： 制造部的不良率降低至 150PPM ，生产力提高 10 ％。 完成全厂干部之统计品管的教育训练。 提案件数提高 20 ％，经济效益提高 15 ％ 直通率由 80% 提升到 85 ％ A 汽车零件厂年度内外部环境分析与 SWOT 分析 及 导出年度的发展方向及改进重点（范例 内部环境与弱势（ W ）分析 ） 内部环境与优势（ S ）分析 1. 公司内部对 ISO9000 之落实已 有很高之共识 2. 今年 QCC 活 动表现优异 3. 已成功导入 Auto － CAD 4. 已加强研发人员的培训 1. 研发能力增强许多 2. 员工士气高品质意义加强 1. 基层劳工一再的减少 2. 员工年龄层大，观念老旧， 不易推行教育训练 3. 员工 对薪资、福利及奖金已 逐渐有抗争之亦象 1. 劳工短缺已相当严重 2. 员工素质有待提升 3. 劳资纠纷会增多 年度成功的发展方向 年度改善的重点方向 1. 强化研发能力 2. 积极开拓新市场 3. 完成 QS9000 之验证 1. 加强现场改善、生产合理化 2. 大力推动全面性品质教育训练 3. 改善劳力短缺之问题 外部环境与机会（ O ）分析 外部环境与威胁（ T ）分析 1. 币值升值，造成汽车厂自日进口 之零件成本上场 2. 国内外的经济已逐渐的在复生中 3. 银行利率下降 1. 今年已有多家日本零件厂到国内 设厂 2. 汽车进口关税一在的降低 3. 不易招募到基层劳工 4. 市场占有率没有进展 1. 是扩展国内外市场的大好机会 2. 适合增加投资 1. 国内汽车零件市场竞争激烈 2. 公司在环保方面受到不少抗争 A 汽车零件厂之年度方针（范例） 年度成功的发 年度改善的重点 展方向 方向 1. 强化研发 能 力 2. 积极开拓 新 市场 3. 完成 QS 9000 验 登 1. 加强现场改善、 生产合理化 2. 大力推动全面 性品质教育训 练 3. 改善劳力短缺 之问题 中长期方针展开到年度方针 1. 导入半自动化生产设备 2. 完成 6σ 品质活动之培训工作 3. 具体完成研发人员之增聘与培 育 4. 完成大陆设厂之评估及建场之 准备 年度目标项目 目标值 1. 全厂员工进行 全面性教育训 练 2. 生产线进行合 理化，半自动 化 3. 全 力 推 动 6σ 品 质活动 4.QS9000 之建 立 5. 研发能力之提 升 6. 积极进行大陆 投资设厂 每人至少 20 小 时 2. 生产绩效提 高 10 ％ 3. 不良率降到 200ppm 4. 通过验登 5. 新产品开发 增家 5 件 6. 完成建厂准 备 去年及今年之实绩未 达到目标 1. 由于劳工短缺，产 量之实绩未达到目 标 2. 劳工老化，素质不 高，生产绩效之提 升与自动化之推动 上未能达成目标 年度方针 1. 全面性的进行教育训 练 2. 积极进行生产合理化、 半自动化之规划与 设置 3. 导入 QS9000 4. 扩展大陆之生产据点 执行方策 1. 品质意义教育训练全厂员 工美每人至少 6 小时 2. 品管人员及主管有 15 小 时之 6σ 品质教育训练 1.3 R&D 部门新技术之训练 1. 推行 5S 运动，建立标准 工时，进行现场改善 2. 引进连续冲压设备 3. 引进自动点焊机器人 • 成立 6σ 品质推行委员会 1. 完成 6σ 品质活动之培训 工作 2. 强化制程管理 • 全力在上半年完成 QS9 000 品质系统之建立 • 全面落实与申请认证 1.全面推动 Auto － CAD 之运用 2.图面自动设计 程式之制作 5.3 积极到欧洲寻 求技术合作对 象 5.4 增聘高级 R &D 专业人员 6.1 成立大陆投 资 推动委员会 6.2 派人到大陆考 察，收集资讯， 完成评估报告 6.3 了解政府及 国 内汽车业者到 大陆投资经验 十一、策略、方策之制定 （一）制定方策之原则 1. 可及原则 方策就是要达成公司或部门年度目标的策略或方法， 因此所制定之方策在制定时一定详加预估是否能达成 所设定的目标。 2. 经济原则 方策的执行一定会运用到公司的资源，因此所采行的 方策不但要能达成公司或部门的年度目标，而且所使 用之资源要最少，所花费的成本要最低才行。 3. 配合原则 首先，中长期方案应与年度方策相配合；以及各处及 各部门所采取的方策，应该跟上级所采行之方策相配 合。让上下的方策紧密结合在一起。 4. 参与原则 由于方策必须藉由全体员工去执行才能顺利进 行而达成公司或部门的目标。因此在方策拟定 时要考虑到全员参与才行。 5. 管理原则 方策制定之后需要确实有效去执行。因此，在 所采行的方策要考虑到如何去管理的问题。所 以，必须同时决定绩效衡量的项目及标准以及 方策执行时的管理项目，然后在执行过程中严 加控制方能有效的去执行。 6. 周全原则 方策的执行会受到内外部环境的影响；因此， 在制定之初，应预测内外部环境的可能变化以 及变动趋势。而且，要有应付环境变化的对策 与弹性，随时做适当的调整或修正。 7. 持续原则 由于年度目标需要跟中长期目标相结合，因此年度方策 需要具备持续性，能以与中长期目标相结合。 8. 持续原则 所执行的方策如果受内外部环境改变的影响而无法顺利 进行时，则需对这些方策详加检讨。除了检讨执行进度 落后的重要原因之外，还要将他们列入本年度的方策中， 且加足全力、加速的推行。 9. 评估原则 方策的执行就是要去达成公司或部门的当年度目标 ， 而且要能有效的执行花费最少的资源与最佳的成本。因 此方策在执行期间，能够加以评估。 10. 具体原则 在制定方策时，要考虑到具体可行，能够加以衡量、评 估的做法。因此使用的语言要很具体、明确；避免使用 抽象或程度上不易区分的用语及字句。 （一） 十二、 方针展 方针展开之程序 开 1 中长期 目标， 策略 年度实绩与问题点 2 年度方针 总经理对 部门之期许 4 3 目标 What ：要做 什么？ How much ： 目标值？ 4 方策 How ：如何完成？ How much ：衡量指标？ 5 指标项目汇整 部门经理对 单位之期 许 6 方策行动 What ： 要做什么？ Action ： 执行计划 How muc h ：贡献值？ （检讨阶段） 每月部门检讨进度及达成实绩 7 （每月 5 日 前） 每月公司经营月报会 责任者及产生报表 1. 总经理 经营方针设定 表 2. 部门经理 年 度实绩、问题点记录 3. 总经理 经营方针 目标表 4. 经理 部 门方针展开表 （每月 10 日 前） 5. 总经理室 目标项目分 解表 （公司年度工作计划表） 6. 单位主管 单位年度方 针目标展开表及 实施计划 表 7. 单位主管 方针日常实 绩管理表 方针（日常）实 施月报表 （二）方针的展开 公司的年度方针就是总经理方针，但不可能由总经理一 个人去完成。必须藉助公司的全体员工。因此有必 要 把方针往下展开到部，再展开到各部门。 范例： B 公司的年度方针如下 目 1. 新产品开发件数提高到 20 件 / 年 2. 新产品不良率降到 0.5 ％以下 标 3. 欧洲市场之营业额定为 30 亿，总营业额为 100 亿 方 1. 增加 R&D 之专业人员，引进 Auto － CAD 以增强新产品开发能 力 策 2. 加强欧洲市场的调查研究及 QFD 之应用 2.1 加强自主管理，全力推动作业改善、制程改善 2.1 落实制程管制，并进行制程品管之电脑化 1. 增强欧洲的新据点，并寻找合作伙伴 2. 提升公司的国际贸易人才，以及销售人员的行销能力 B 公司总经理年度方针之展开（范 例） 方针：强化新产品开发、拓展欧洲市场 目标 目标项目 营 目标值 业 处 研 发 处 企 人力 A 事 B 事 管 资源 业 业 理 划 处 处 部 部 处 1. 提高新产品开发件 20 件 / ○ 数 年 2. 降低新产品不良率 0.5 ％ 以下 3. 欧洲市场之营业额 30 亿 30 总营业额 100 亿 100 10 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 0.5 ％ ○ ○ 0.4 ％ ○ ○ ○ 方策 责任区分 1.增加 R&D 主专业人员，引进 Auto － CAD 以增强新产品开发 能力 2.加强欧洲市场的调查研究及 QFD 之应用 ◎ 2.1 加强自主管理，全力推动作 业改善、制程改善 2.2 落实制 程管制，并进行制程 品管之电脑化 1.增加欧洲的新的新据点，并 寻找合作伙伴 2.提升公司的国际贸易人才， 以及销售人员而定行销能力。 ◎ ◎ ◎ ○ ○ ○ ◎ ◎ ○ ◎ ◎ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ◎ ◎ ◎ ◎ ○ ◎ ○ ◎ ○ ○ ○ ○ ○ ◎ 注： 1. 在目标展开部分，很明显的在主要担当的部门列有明确的年度目标， 而打圈者是协助的部门 2. 在方策的执行中，主要负责的部门是以双圈表示，协助部门以单圈表示。 （三）方针的展开一般形式 1 总经理 （ General Manage r） 方针 处长或事业部经理 （ Divisional Manage r） 方针 部门经理 (Departme ntal or Functional Manager ） 方针 目标 （ Objectiv e） 目标 （ Objectiv e） 目标 （ Objectiv e） 方策（ Strateg y） 绩效衡量（ Measur e） 方策（ Strateg y） 绩效衡量（ Measur e） 方策（ Strateg y） 绩效衡量（ Measur e） （四）方针的展开一般形式 2 以上阶层主管的方策做为下阶层主管的目标。 方策的执行为的就是要达成目标，且上阶层 主管的方策却又必须靠下阶层的部门来执行。 为了确保下阶层的部门会渠执行上阶层主管锁 定的方策，就把上阶层主管的方策转换成下阶 层主管的目标，再由此目标交给下阶层部门的 执行方策。 处长方针 总经理方针 （事业部经理） 目标 目标 方策 方策 经理方针 课长方针 目标 目标 方策 方策 某公司的制造部部长有一方针如下（范例 ） 目标 方策 提高生产 1. 提升生产线之生产效率 量 10 ％ 2. 降低在制品、成品的不良率 3. 减少停工待料的次数 为了确保制造部部长方针中的方策能够确实的执行， 制造部部长之下的生产部门课长、品质部门课长、 生管部门课长就分别以课长方针中的各个方策做为 课长方针。其所展开之方针列表如下： 部门别 生产课 品管课 生管课 方针 目标 提高生产效 率 10 ％ 方策 1. 推行 5S 运动 2. 作业改善、制程改善 3. 推行平准化生产 改善再制品、 1. 强化制程品管 成品不良率 2. 加强自主管理及 QCC 活动 50 ％ 3. 加强进料管制 停工待料次 1. 与配合度高的协力厂合作 数降到 0 2. 加强跟催及做好外包管理 3. 加强对协力场的辅导 从上表明显的可看出制造部部长方针中的方策在方针展开后， 变成是生产、品管及生管等部门课长的目标 （五）目标与方策各自展开型 3 此种展开方式就是上阶层主管的目标，且上阶 层主管的方策也展开到下阶层主管的方策，儿 下阶层主管还要由本身的目标交出执行的方策。 总经理方针 部长方针 课长方针 目标 目标 目标 方策 方策 方策 “ 目标与方策各自展开型”之方针展开方式 某公司的制造部部长的方针如下（范例） 目标 方策 1. 生产量提高 10 ％ 2. 退货率降低 50 ％ 3. 缩短交期 20 ％ 1. 2. 3. 4. 5. 6. 藉生产合理化、自动化提高生产绩效 减少停工待料之次数 加强成品检验 加强成品检验 建立标准工时及做好制程改善 降低生产批量及做好进度管制 我们把制造部部长的方针往下展开到生产、 品管及 生管个部门的课长，各有关部门课长之方针： 部门 别 方针 生产 课 1. 生产量提 高 10 ％ 2. 生产周期 缩短 30 ％ 品管 课 生管 课 目标 方策 1. 推行 5S 运动 2. 作业改善、制程改善及生产合理化 3. 与工研院合作，设计及安装半自动化生产设备 4. 配合生管部门 ，降低生产批量 产品品质改 1. 应用管制图做好制程品管 善 50% 2. 了解本身之制程能力并力求改进 3. 加强自主管理及 QCC 活动 4. 加强成品管制 缩短交期 1. 建立标准工时，做好生产排程 20 ％ 2. 降低生产批量 3. 做好进度管制 4. 减少停工待料之次数 5. 做好外协管理 目标体系图实例【 * 】【 * 】 总经理 部 甲、生产 成本 5 ％节 或费用 1. 降低制造 降低 A 成车本间主任 6% 省 2.5E ） ( 节省 3 乙、业务部 E） 2. 降低销售 费用 1 ％ （节省 0.5 E ） 丙、行 政部 3. 维 持管理 费用 1.5E 1-1 降低可控制 制造费用 1E 1-2 降低直接原 料 0.5E B 厂长 13 降低可控制 制造费用 0.8E 1-4 节省直接人 工费用 0. 2E A厂 长 1-1-1 节省电力费 用 0.5E 1-1-2 采用自动化 机 器节省加 工费 用 0.1E B 车间 主任 1-1-3 改 善锅 炉 节 省 燃料费用 0.4E C 车间主任 十三 实施计划 （一）实施计划表之项目 目标 就是方策执行单位的年度目标 方策 由年度目标所制订出来的年度方策 实施项目 为了使得方策更具体有效的执行，应将方策再加细分，列 出易于的实施项目 管理项目 （或管理特性） 针对实施项目或方策本身拟出所要管制的管理项目，做为 维持方策有效推行的主要管理工具。 管理值（或目标值） 每一个管理项目尽可能订出所欲达成的水准或程度，以利 于管理或查核 实绩值 方策或实施项目的实绩实施所达成的水准或程度，可与 目标值做比较以判定实施的效果 担当者（或负责人） 方策或实施项目推行时的主要负责人，本身负责推动、 执行及监督的职责。 协助者（或配合者） 协助、配合方策或实施项目之推行的相关的人或单位 时 程计划（或进度计划） 由于方策是年度方案，故以一年做为方策或实项目的 进 行期限，可以把一年切割成 12 个月或四个季。在一年 期 间上的几个查核的时点上标示出所欲达成的目标值， 可 做为未来查核的依据。 查核周期 说明多久查核（ Check ）一次，如果是“ 3 个 月”为一查核周期，则每 3 个月必要查核一次。 报表与图表 做为查核用的报表或相关的图表或表单。 查 核担当者 负责查核方策或实施项目实施结果的负责者， 通常是执行者的主管来担任之。 执行预算 列出执行该方策或实施项目所需之经费支出。 实施计划表之参考样本 课 方策之实施计划表 方策 管理 项 目 目标 值 担当 者 时程计划 Q1 Q3 Q2 Q4 课 目标、方策之实施计划表 管理 目标 担当 方策 实施 项目 项目 值 者 时程计划 1 2 …… 12 课 方策之实施计划表 展开 管理 目标 执行 担当 之方 项 值 方式 者 目 策 时程计划 1 2 …… 12 查核 执行 周期 预算 年度方策实施计划表（范 制一课 例 目 实）施项 方策 藉生 订 1. 制 产合理 5S 运动 化、自 推行办 动话提 法 高生展 2. 推行 绩效 管理项 目标 担当 时 目 完成日 值 2 月 者 李 X X 1 234 期 8 日 28 缺点数 10/ 月 生产周 期 5s 运动 完成日 3. 作业改 善、 月 期 制 程改善 日 4. 导入自 动点 完成日 焊 设备 期 5. 生产线 自动 （ 自 化 之评估 7/ 起） 5分 钟 10 31 12 月 31 日 李X X 王X X 刘X X 刘X X 程 计划 9 10 5 6 7 15/ 月 6分 钟 评估 10/ 月 安装 5分 钟 11 12 方 策 加强 实施项 目 管理项 目标值 担当 目 者 1. 品质观 a. 人数 全部 自主管 念教育 b. 完成 6 月 30 训练 及 日期直 日 90 C C 活 2. 自主检 通率 ％ 查 3. 加强 动 QCC 活 …… …… a. 圈数 5 b. 参与 80 ％ 率 时 1 李X X 张X 张X X X 80 ％ ％ 4 圈 60 ％ 程 计 8 9 10 划 85 23 4 5 6 7 90 ％ 5 圈 80 ％ 11 12 年度方针实施计划表（范例） 总经理方针（ 1 ） （2） 本单位的 方策 部门方针 担 管理 项目 当 实施项目 （如何做法） 实施计划 …… 1 2 3 者 12 目 管理方法 方法 周 标 期 时 间 担 当 者 十四 方针书的作成： （一）在制作方针书之前，部门就各自展开到下阶 属部门及关连部门的重点方针、目标、方策应注 意三点： 1 方针（方向）有无矛盾、不同之处。 2 方针、目标方策的展开、连锁、关连好吗？ 3 各方策具体否，能否达成目标。 （二）整理方针书时，其记述表现要注意三点： 1 简洁 2 容易理解 3 具体而不模棱两可。 （三）内容项目： 1 方针： 指示活动的方向，由上级主管之方针书中之方策中寻 找与部门有关者，列入做为本部门订定方针之依据。 2 目标： 指示应达成目的的目标，应含项目、目标值、期限。 由上级之目标分配而来。 应具体数量化，并说明达成月份。 如无特殊规定，一般指六月完成。 3 方策（实施项目）： 为达成目标应实施那些事项，选出重要者，做为本部 门之实施项目。 可参考上级方案或实施项目。 （四）方针书格式（范例） （ 1 ）总经理方针设定 表 方 目 NO 针 NO 标 方针目标展开表 （ 2 ）厂部经理方针计划 表 方 针 目 标 方 策 实施目标 管理 计划 项目 策 略 NO 管理方法 方 法 周 期 时 间 担 当 预 算 (3) 课长方针计划表 本课 实施 方策 实施 项目 要项细 实施 分 担当 实 施 目 标 计划 管理 目 项目 标 管理方法 方 周 时 间 法 期 （ 4 ）品管圈活动（专题改善）题目及目标一览 表 圈名 圈长 圈员 活动题目 （组名） （组长） （组员） 预算 编号 目标 活动期间 辅导员 （ 6 ）目标 / 实绩表 管理项 目 全年目 标 季 月一 比 12 较 计划值 实绩值 差异值 差异累计 二 三 四 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 十五 方针管理的实 施 1. 任何周全的计划皆必须经过努力的实施，方能产生效 果， 2. 方针管理必须要相当长的时间才能成熟、成功。因为 牵涉到公司内、公司外，从 TOP 到基层作业人员从过 去到未来，从部门内到部门间，部门别管理到机能别 管理。错综复杂，很难在短时间设想周到，必须经常 不断的 PDCA 才能有所成效。 3. 方针管理要有效实施，必须具备良好的日常管理及标 准化，以及充分的教育，透过全体员工的共识、合作 外，还要有 TOP 的决心与恒心。 4. 方针管理与日常管理的 PDCA 循环是相同的， 要 确实的去不断转动，才有效果。 5. 一般依职位的愈低，方针管理与日常管理的 事 项就愈多。 （下） （上） 职位 日常管理 改善活动 C 管 理 领 域 维持活动 方针管理 革新活动 B A 十六 方针管理与日常管理之结合 1. 日常管理就是企业内部门根据其任务与职务定好各项管理 项目及其基准目标，并透过相关标准作业达成，再根据每 月遂行之结果判定是否发生异常，继而调查事实，除去真 因，使部门恢复应有之实力，稳定中更求进步。 2. 为使部门能达成目标，必先制定诸项相关标准及点检标准， 进而教导属下，使完全了解而确实遵守实施，因此标准化 是日常管理中最重要之一环。 3. 在日常管理中，难免发生许多不尽理想之问题点，如在部 门间部门内想法不同，目标不一致的情况下要来改善则必 事倍功半。 4. 透过方针管理，由 TOP 制定目标继而往下展至厂部经理 方针书，课股方针实施计划书，乃至品管活动之题目选 定等，使大家想法一致，目标一致，上下朝同一目标努 力，则可达事半功倍乃至乘积之效果。 5. 方针管理乃是将 TOP 制定目标往下展至各部课之目标， 因此如果课组本身之日常管理做的不好，标准制定不合 理，遵守状况不佳，每个月实绩必经常发生异常，而不 可能达成分配之目标。 6. 日常管理做得很好，那么达成目标而可达事半功倍之效。 7. 谈方针管理之前，要强调的是标准化与日常管理，是方 针管理的基石。 8. 日常管理是由逐行结果发掘异常，找真因下对策做好再 发防止。 十七 方针的管理 1. 方针管理的 PDCA 循环： • 计划的修 正 • 标准化 • 明确问题点 进 行评价、 检讨 实施结 果 •TOP 诊断 日常管理 标准化 • 方针管理目 标实施项目之 设定与展开 • 方针管理表 之 制作 • 宣言、指导、 认同 • 依计划实施 品质意义 问题意 改善意义 义 2. 计划（ plan ）： 制订方针管理表、实施计划书。 各个方策之相关单位，前后关系之调 整。 进度管理方法之决定。 管理项目设定后，由上皆展至下皆。 3. 实施（ DO ） 予担当者指导、教育训练、宣言宣誓。 明确担当者应实施之及应报告之事项。 确实依计划实施。 数据收集。 4. 调整（ check ）： 每月最少查核一次，以了解方针实施状况。 以目视的方法做成图表，显示目标达成度 实施 程度。 进行方针管理的诊断。 过程、结果并重。 5. 处理（ action ） 依原因研拟下月的实施计划，使未达成部 门， 能在期间内达成。 反映至下期或年中方针之制定修正。 十八 方针管理实施问题点 1. 雷声大、雨点少、虎头蛇尾。 2. 心有余力不足、目标太高、好高骛远。 3. 上下目标未连贯，各走各路。 4. 方策非妙方，不切实际，达不到效果。 5. 本位太强，达不到目标是别人的问题。 6. 上司不开心，属下所订不合理。 7. 大家共识不足。 8. 重结果忽视过程。 9. 定方针目标时未取得有关主管之充分讨论与沟通，闭门 造车。 10. 推行实务局未能发挥应有之功能，协调性及 PDCA 之转动。 11.Check 不足 12.TOP 未实施 TOP 诊断，开心不足。 十九、 方针管理成功之道 1.TOP 要有决心。 2.TOP 要实施 TOP 诊断。 3. 大家要有共识。 4. 大家提出的实力及问题点要确实。 5. 不报喜不报忧。 6. 方针决定要多方考虑，并充分与属下讨论、沟通、不可 闭 门造车。 7. 上级一定要关心，属下一定要全力以赴。 8. 不要想不可能达成，要想该如何达成。 9. 推行实务局要发挥沟通、协调、整合与 PDCA 之功能。 10. 日常管理、标准化一定要落实。 11. 预算要预先编列。 12.QCC 要确实实施。 13. 各部主管不断转动 PDCA. 二十、 TOP 诊断的意义及目 1. 诊断 的 （ 1 ）方针管理的实施要有效果，则必须不断转动 PDCA ，而 诊 断就是站在整体立场来进行 Check 的业务。 （ 2 ）诊断不是「监查」或「稽查」。 （ 3 ）如未做诊断，只是茫然的实施，则无法得知实施上有 什 么问题、是否按计划实施、计划是否正确等。 （ 4 ）诊断一般是由 TOP 经营者，亲自带领高阶干部、到各 单 位进行。 2. 目的 （ 1 ）由高阶经营者亲自诊断，可确认方针之执行状况，以 便 采取适当之对策。 （ 2 ）客观掌握实施状况，使应改善之处得以明确。 （ 3 ）加速全公司体质之改善。 （ 4 ）集合全公司人员之力量，可凝聚成更大效果。 （ 5 ）上意下达、下意上达、提高士气。 （ 6 ）高阶本身可以加深对理解。 （ 7 ）部课长的管理能力提高。 （ 8 ）加强高阶、部课长管理干部与员工间之人际关系。 3.TOP 诊断的实施 （ 1 ）制订诊断计划书： 本部应于年度开始即应做成，做为方针实施计划的 一部 分，决定各部门的诊断日期。 （ 2 ）编组诊断人员： 以 TOP 为首，加上高阶经营干部成立诊断图，必要 时得 延请公司外专家加入，使更客观、有效。 （ 3 ）作成诊断实施要领： 于诊断前约 3 个月作成，内容包括诊断的进行方式、 诊 断目的程序表（含诊断人员、时间、程序、场所、参 加 人员等）重点事项说明、资料制作要领等。 （ 4 ）诊断资料之制作： 将日常实施之资料用 PDCA 的方式来整理、条文式、图 表化 书写等，避免长篇大论。 受诊单位应于诊断日前一个月，备妥实施状况的书面报 告， 经由 CWQC 本部送 TOP 确认。 （ 5 ）实施诊断： A 程序：书面诊断 受诊单位的书面说明报告及回答质疑。 B 程序：现场诊断 到现场听取名部课之报告、掌握状况、交换意见、发掘 问 题点。 （ 6 ）整理通知诊断结果： 诊断团成员会诊后，将综合意见整理成诊断意见书，分 发 给受诊单位及相关部门。 各对象部门主管应负起确实改善之义务。 由高阶讲评，外部专家必要时可补充讲评。 务必让受诊人员充分了解，故须安排回答疑问时间， 以收双向效果。 （ 7 ）诊断后之跟催： 受诊单位针对被指出事项，订定改善计划书，由本部 进行跟催。 本部应对诊断结果，回馈至整体 T 、 Q 、 M 推进计划 上， 并列为下次诊断项目之一。 高阶可阶以反省自己的目标、方案、采取处置措施。 4.TOP 诊断内容： （ 1 ）共通部分： a.P （计划） 方案的检讨之际，是否适切掌握了目标达成上的问题 点？ 方案是相互提出智慧决定出来的吗？ 方案是选定目标达成度高的吗？ 方案是具体的表现，并能照计划实行的吗？ 方案的实施担当明确吗？ b.D( 实施） 方针、目标、方案实施负责人、担当者都适切理解了吗？ 方案是具体且能实行的吗？ 方案实施日程适切吗？ 与其他部门的合作顺利进行吗？ 方案在目标达成上是否有效、适切。 c.C （查核） 在所决定的日期查核管理项目吗？ 管理项目适切吗？ 实施状况的掌握在数据，其他上明确吗？ 实施状况查核后，问题点与其原因有确实掌握吗？ 计划阶段是否欠缺深思熟虑？ d.A （处置） 有无检讨，提出消除问题点的方案？ 实施状况的报告适切否？ 处置方案是否迅速确实的传达并实施 呢？ 处置方案检讨否？ 处置方案是否反应至下期？ （ 2 ）非共通部分 组织及营运部分。 方正管理实施部分 异常问题的解析部分。 标准化之营运部分。 品管圈活动部分。 提案改善实施部分。 教育训练之实施部分。 原材料管理部分。 制程管理之实施部分。 品质保证部分。 检测仪器之管理部分。 新产品开发的营运部分。 （ 4 ） TOP 诊断应注意之事项 各部门应妥为整理资料，并以事实数据提出报告，不可信 口开河。 不可有隐瞒或对立之想法。 CWQC 本部应做好准备、沟通、协调、追踪以及指导之立场。 诊断团必须以 TOP （总经理）为首 ，率领高阶干部组成之 诊断团。 最好可外聘顾问师指导，共同诊断。 诊断之重点应放在慢性病、急性者较易被解决。 诊断应重结果也重过程，着眼点在是否努力于 PDCA 。 诊断书之建议事项应具体而不抽象。 应以协助发掘问题之立场，绝非对立或吹毛求疵。 多鼓励少责备，赞美优点、协助改善缺点。 目的使大家更努力、更加油，而非泄气灰心。 诊断者及被诊断者绝不得有应付之态。 勿以先入为主的偏见作判断，应根据事实数据及 解析资料、管理资料等下正确之判断。 诊断后，诊断者对诊断对象部门要提出诊断结果 报告书，指示改善事项与改善方案，接受此改善 劝 告的诊断对象部门的负责人应负起确实改善的 义务。
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企业人效提升-各部门工资对比分析报表模板
月度工资对比分析报表 报表统计期： 年 11 月 项目摘要 上期 本期 变动 人数 薪酬 人数 薪酬 人数 薪酬 变动说明 1 总经办 3 29280 3 26235 0 -3045 2 财务部 2 9008 2 12800 0 3792 3 企划部 4 10560 2 7185 -2 -3375 4 行政人事部 3 9392 2 4092.31 -1 -5299.69 5 招商运营部 4 16450 5 17448.46 1 998.46 6 技术部 6 24240 7 32077.72 1 7837.72 7 物业管理部 3 7257 6 13318.85 3 6061.85 8 调出 0 0 2 6264.23 2 6264.23 25 106187 29 119421.57 4 13234.57 工资合计 制表人： 薪酬占比 调出 5% 物业管理部 11% 总经办 财务部 总经办 22% 企划部 行政人事部 技术部 27% 财务部 11% 企划部 6% 招商运营部 15% 行政人事部 3% 第 1 页 招商运营部 技术部 物业管理部 调出 第 2 页 20xx年11月员工薪酬权重表 序 号 部 门 人 数 工资总额 1 总经办 3 30037.8 2 财务部 2 13025 3 企划部 3 12954.76 行政部 2 3496 人事部 2 4445.8 招商运营部 6 24833.16 7 技术部 7 36866.28 8 物业管理部 7 17853 9 爱呦项目 7 24179.88 39 167691.68 4 5 6 14 类 别 职 能 部 门 合计 薪酬权重表 单位：元 人均工资 权 重 10012.60 17.91% 6512.50 7.77% 4318.25 7.73% 1748.00 2.08% 2222.90 2.65% 4138.86 14.81% 5266.61 21.98% 2550.43 10.65% 3454.27 14.42% 4299.79 100.00% 备 注
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激活组织与保留人才
回顾——人才战略关键技能罗盘：从业务角度理解人才战略技能 行业发展 4 、市场趋势 选跑到 3 、公司战略 人才盘点 保留人才 选选手 竞争对手 激 活 组 织 关键岗位 2 、外延技能（管理、肌肉） 企业文化 1 、内涵技能（文化、血液） 培养人才 选 KPI 政策变化 思考：人才战略中的八大典型风险 1 、 不可替代员工与组织之间的良性博弈 5 、 人力资源如何有效与业务密联 2 、 如何有效进行人才复制 6 、 师带徒的抗性问题及解决方式 3 、 新业务单元如何有效成长 7 、 人才梯队建设如何避免 " 选无所用”现象 4 、 人员编制的结构性失衡与应对 8 、 如何有效应对 " 文化稀释现象 " 技能卡片 1 、人才流动—— TGM 人才毛利率 （人为什么会走） 在实体经济中，毛利率（ GM ）的关键决定指标 : 定价权（垄断） 流程时间 （周转 率） 在人才经济中，人才毛利率（ TGM ）的关键决定指标 : 人才的稀缺性 （垄断、议 价） 人才的流程时间 （关键 价值认可 / 回报点） （重现）稀缺性 流程时间短 动因：候选人为什么来找工作 钱 品种单一往往是导致公司失败和经营 不下去的关键。（达尔文•进化论） 懒 人 台 技能卡片 2 、员工回报——大部分管理者的误区：总报酬模型 总报酬模型是员工在雇佣关系中认为所有重要的东西 只需要衡量和竞争对手相比，我们能提供什么？工资福利远远不是一切 ! 总报酬模型 工资 福利 员工 认可 工作 生活 平衡 个人发 展与职 业机会 技能卡片 3, 人岗匹配——关于薪酬与岗位匹配的人性思考 用一流的薪酬，聘二流的人才，靠大家 的努力来成就这份梦想 Hire Potential: 对企业内部造血机制的拷问 Hire Potential: 雇佣高潜质人才 对企业内部造血机制的拷问 技能卡片 4 、组织效率——从组织角度解决效率问题的两个维度 1 、分工：解决专业化问题 2 、流程：解决工作之间的关联问题 技能卡片 5 、组织文化——管理的交易成本与组织文化 管理是有交易成本的，文化有助于降低交易成本 案例——诺基亚的衰败：组织恐惧症 案例——万达营销总日记 诺基亚是一家总部位于芬兰埃斯波，主要从事移动通信产品生产的跨国 公司。 诺基亚成立于 1865 年，当时以造纸为主业，后来逐步向胶鞋、 胎、电 缆等领域扩展 , 最后发展成为一家手机制造商。 2014 年 4 月 25 日，诺基亚宣布完成与微软公司的手机业务交易 , 正式 退出手机市场。 今后诺基亚将致力于移动网络基础设施软件和服务、测绘导航 和智能定 位、先进技术研发及授权。 The Introduction of Nokia The major events of Nokia 舍弃枝节 公司； 电 信业务 繁 荣发展 1865 开始与微 软合作； 最终被收 购手机业 务板块 1996-2010 1990s 主营业务： 造纸 （芬兰） 2014-now 2011-2013 手机市场 份额世界 第一 退出手机 市场，并 准备卷土 重来 ? WHY 诺基亚为十么会失败 ? The 为么它在新的产业机会面前无动于衷 ? 为么它在 iPhone 崛起之时表现迟钝 ? 为么它试图东山再起却失败了 ? reason of Decline 通常用三个原因來解释： REALLY 第一，诺基亚的技术不如苹果 ; 第ニ，它在巅峰时沾沾自喜 ; 第三，当时的领导者没有预见到 iPhone 的破坏性。 ! 恐怕事实并非如此。 诺基亚之所以会在智能手机战中败走麦城，是因为在公司的中高层管理 者中蔓延的恐惧感使得全公司都具有惰性，这使得它无力应对苹果推出 的改变游戏规则的设备。 进行深入的调查，访谈了 76 位高管、中层、エ程师以及外部专家。发 现，这种“组织畏惧 ( organizationalfear.)” 根深蒂固于这种文化 之中 : 喜怒无常的领导人和如惊弓之鸟的中层——他们不敢说出真相。 THE TRUTH IS “FEAR”! The reason of Decline 【万达工作笔记 22 】坏公司：你可以多干，也可以少干， 甚至可以不干。好公司：你必须多干，还得带动团队多干 , 甚至监督和帮助别的部门多干。 【万达工作笔记 23 】先完成，再完美。想要做成一件事情 , 总能找到办法，不想做成一件事情，总能找到借口（王健 林）。 技能卡片 6, 管理现实分析 所有员工是不可能跟企业永远一起成长的，企业也不可能 永远给所有员工足够的发展机会。 所以，管理几乎不培养不可替代的人 技能卡片 7, 留人的终极奥秘 通过你的努力，强化员工对企业的投入 , 增 强他们转移的成本。 技能卡片 8 、 HR 与业务部门有效联动的五大方式（三个维度） 方式标签 老 板 上级承诺 效果实证 专 业 服 务 业务转岗 条线对接 难度下降 方式释义 通过撬动更高一级管理者的影响力，在权力端推动业务管理者介入 通过呈现实际参与或未参与后达到的效果（成功或失败的案例），来说 服业务管理者介入 关建能力 考验对更高一级领导的沟通能力 短 案例选取要客观、有说服力 中 HR 与业务部门相互转岗，有助于 HR 团队本体加强对特定业务的认知 转岗要控制好时间、总结复盘 按照业务条线对接工作，通过日常的协同性工作，加强认知并强化彼此 的工作理解 在对接的时候，主动分解、承担起一部分专业性工作，让业务部门专心 发挥其专长 时间需求 长 对人员编制有要求，可兼任 长 区分协同工作中不同的专业项 短 全景：基本过程 + 关键问题 = 从人才供应链视角看骨干人才队伍体系 人才策略规划及人才库建设 方案 / 计划实施 人才招聘 外部人才获取 人才策略规划 人才发展 / 培养项目 核心人才评宙会议 核心岗位识别 战略与经营 目标 企业关键 能力 人才 评估 核心岗位 素质要求 后备人才库建设 轮岗及发展式工委派 人才发展 绩效辅导 关键岗位继任计划 继任计划跟踪 个人 / 群体行动计划 人才保留 有效性监测和考核 人才管理的持续跟踪、考核、改进和提升 人才保留计划 总结：人才战略的目的一打造 " 人才供应链”（全篇关键词） 企业管理应确保 组织能力与工作流程能够在适当的地点、适当的时机可持续 地提供适当的人才 , 以满足 短期及长期的商业目标。 人才战略从制度、流程层面解决的是未来的问题 人才战略产生的问题，是过程性的，要 求先投入，做防范性制度设计，解决的 是未来的问题。 思考：我们的组织现在有哪些人才风险，未来可能面临什么挑战？ 全篇大结局：与大家共勉 人才战略的成功 = HR 规划及实施人才战略的能力 管理者承诺 *
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离职审核权限
部门 车缝A组 车缝B组 配送部 裁床 生 管 中 心 仓库 生管部 采购部 尾部 品管部 职位名称 组长 剪线 中查 车位 组长 中查 部门负责人、 人力资源部 部门负责人、 人力资源部 部门负责人、 人力资源部 部门负责人、 人力资源部 部门负责人、 人力资源部 部门负责人、 人力资源部 收发 车位 剪线 部门负责人、 人力资源部 部门负责人、 人力资源部 部门负责人、 人力资源部 部门 职位名称 人 力 资 源 部 经理 专员 保安队长 前台文员 保安 清洁工 审核人员 部门负责人、 部门负责人、 部门负责人、 部门负责人、 部门负责人、 部门负责人、 人力资源部、 总经理 人力资源部、 总经理 人力资源部、 总经理 人力资源部 人力资源部 人力资源部 总监 部门负责人、 人力资源部、 总经理 企划经理 部门负责人、 人力资源部、 总经理 企 网页设计主管 部门负责人、 人力资源部、 总经理 划 主管 部门负责人、 人力资源部、总经理 中 道具课长 部门负责人、 人力资源部、 总经理 心 仓务员 部门负责人、 人力资源部 平面设计 部门负责人、 人力资源部 成品发数 部门负责人、 人力资源部 文员 部门负责人、 人力资源部 帖标组长 部门负责人、 人力资源部 总监 部门负责人、 人力资源部、 总经理 装箱组长 部门负责人、 人力资源部 直营部经理 部门负责人、 人力资源部、 总经理 统计员 部门负责人、 人力资源部 直营部主管 部门负责人、 人力资源部、 总经理 营 写箱员 部门负责人、 人力资源部 主管 部门负责人、 人力资源部、 总经理 销 装箱员 部门负责人、 人力资源部 中 市场督导 部门负责人、 人力资源部、 总经理 心 销售专员 部门负责人、 人力资源部 数控员 部门负责人、 人力资源部 帖标员 部门负责人、 人力资源部 示范店长 部门负责人、 人力资源部 勤务工 部门负责人、 人力资源部 业务 部门负责人、 人力资源部 组长 部门负责人、 人力资源部 会计 部门负责人、 人力资源部 拉布工 电剪手 唛架员 仓管 物控员 总监 部门负责人、 人力资源部 部门负责人、 人力资源部 部门负责人、 人力资源部 财 务 部门负责人、 人力资源部 部 部门负责人、 人力资源部 部门负责人、 人力资源部、总经理 生产主管 部门负责人、 人力资源部、总经理 机修 部门负责人、 人力资源部 文员 部门负责人、 人力资源部 司机 主管 采购员 组长 尾查 收发 部门负责人、 人力资源部、总经理 部门负责人、 人力资源部、总经理 部门负责人、 人力资源部 部门负责人、 人力资源部 部门负责人、 人力资源部 部门负责人、 人力资源部 补衣工 专机工 烫工 包装工 勤务工 代经理 部门负责人、 人力资源部 部门负责人、 人力资源部 部门负责人、 人力资源部 部门负责人、 人力资源部 部门负责人、 人力资源部 部门负责人、 人力资源部、总经理 主管 IQC QA QC 部门负责人、 人力资源部、总经理 部门负责人、 人力资源部 部门负责人、 人力资源部 部门负责人、 人力资源部 部门负责人、 人力资源部 部门负责人、 人力资源部、总经理 验布员 代主管 PMC部 审核人员 PMC计划员 物控员 部门负责人、 人力资源部 部门负责人、 人力资源部 研 发 中 心 经理 部门负责人、 成本会计课长 部门负责人、 总帐会计 部门负责人、 开单员 部门负责人、 出纳 部门负责人、 文员 部门负责人、 人力资源部、 人力资源部、 人力资源部、 人力资源部 人力资源部、 人力资源部 总经理 总经理 总经理 总经理 会计 总监 设计师 部门负责人、 人力资源部 部门负责人、 人力资源部、 总经理 部门负责人、 人力资源部、 总经理 文员 采购员 纸样师 制版师 制版员 车板员 部门负责人、 部门负责人、 部门负责人、 部门负责人、 部门负责人、 部门负责人、 纸样员 部门负责人、 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部、 总经理 人力资源部、 总经理 人力资源部 人力资源部
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员工离职的34种形式与经济补偿计算对照表
员工离职的 34 种形式与经济补偿计算对照表 离职形式 大类 中类 小类 协商一 劳动者提出 协商一致 致 企业提出 协商一致 经济补偿 计算规则补偿成本核算 从约定（有或无） 参照：月工资*工龄 有 从约定 参照：月工资*工龄 试用期不符合录用条 件 严重违纪 过错性解雇 造成重大损害 双重劳动关系 无 0 合同无效 企业单 方 被依法追究刑事责任 医疗期满不能恢复工 有/代通金/ 无过错性解 作 不分段 月平均工资*司龄 解除 前 30 天通 雇 *二次不胜任 +上月工资 知 客观情况重大变化 劳动合 同 依破产法重整 经营严重困难 经济性裁员 技术革新转产等 有 月平均工资*司龄 双倍 月平均工资*司龄*2 倍 客观经济情况发生重 大变化 违法解除 员工辞职 员工单 方 企业违法解除劳动合 同 试用期辞职 无 提前 30 天辞职 0元 劳动保护劳动条件不 足 *分段 未足额及时支付报酬 解除 因企业违法 *规章违法损害权益 行为 *合同无效 劳动合 强迫劳动 同 *未依法缴纳社保 其余不分 月平均工资*司龄 段 有 *单位违反强制性规 定[条例] 劳动合 享受养老保险 劳动者原因 同 死亡失踪 终止 非劳动者原 合同期满 无 有/无 0 分段 2008 年 1 月 1 日后司 龄*月工资 因 破产 有 不分段 司龄*月工资 关闭、撤销、解散 有 不分段 司龄*月工资 一个月内员工拒签 无 0元 一个月后员工拒签 事实劳 企业单方终 止 动 无理由终止 关系终 止 员工单方终 员工单方终止 止 有 月平均工资*司龄 有 不分段 月平均工资*司龄 计算无合同期间补偿 无合同期间司龄*月工 资 无 0元 注 1：以上所列 34 种关于分段计算规则仅适用于补偿基数 无封顶，补偿年限无封顶的情形。 分段计算适用于 注 2：关于应发与实发是否适用分段计算，大部分法院仍 以实发合并计算为准。 注 3：关于不足一年是否分段计算问题，《上海市劳动合同条例》 规定不满 6 个月的无经济补偿，劳动部《经济补偿办法》规定不满 一年按一年的标准计算，此种情形是否适用分段，有待司法实践 1、08 年前后算法不 确认。 一致 条件 条件 2、合法的解除形 式； 注 4：关于员工不胜任经培训或调岗仍不胜任的情形，上海市劳 动合同条例规定无经济补偿，劳动部《经济补偿办法》规定有经济 补偿，此种情形是否适用分段，有待司法实践确认。 1、补偿基数封顶（上年度月平均工资三倍）的，分段计算； 2、08 年以前符合 12 个月的年限封顶的，分段计算； 3、08 年以前无经济补偿，08 年以后有补偿的，分段计算； 4、违法解除，补偿年限不封顶，三倍封顶有追溯力。 如何解除无固定期限劳动合同及赔偿金支付 （一）用人单位可以和劳动者协商一致解除无固定期限劳动合同，用人单 位首先提出并与劳动者协商一致解除无固定期限劳动合同的，应按照劳动者工 作年限支付经济补偿金； （二）劳动者在试用期间被证明不符合录用条件用人单位解除无固定期限 劳动合同的，需提前三天通知劳动者，但无需支付经济补偿金； （三）劳动者严重违反用人单位的规章制度用人单位解除无固定期限劳动 合同的，用人单位取得相关证据后，可立即通知解除无固定期限劳动合同，并 无需支付经济补偿金； （四）劳动者严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害用人单位解 除无固定期限劳动合同的，用人单位取得相关证据后，可立即通知解除无固定 期限劳动合同，并无需支付经济补偿金； （五）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任 务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的，用人单位取得相关证据 后，可立即通知解除无固定期限劳动合同，并无需支付经济补偿金 （六）劳动者以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使用人单位在违背真实意 思的情况下订立或者变更劳动合同的，用人单位取得相关证据后，可立即通知 解除无固定期限劳动合同，并无需支付经济补偿金。 （七）劳动者被依法追究刑事责任的，用人单位取得相关证据后，可立即 通知解除无固定期限劳动合同，并无需支付经济补偿金。 （八）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作， 也不能从事由用人单位另行安排的工作的，应提前 30 日通知劳动者本人，或者 额外支付劳动者一个月工资后，用人单位可以依据此条解除无固定期限劳动合 同，随后还应当按照劳动者工作年限支付经济补偿。 （九）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工 作的，应提前 30 日通知劳动者本人，或者额外支付劳动者一个月工资后，用人 单位可以依据此条解除无固定期限劳动合同，随后还应当按照劳动者工作年限 支付经济补偿。 （十）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无 法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的，应 提前 30 日通知劳动者本人，或者额外支付劳动者一个月工资后，用人单位可以 依据此条解除无固定期限劳动合同，还应按照劳动者工作年限支付经济补偿。 （十一）用人单位依照企业破产法规定进行重整的，需要裁减人员二十人 以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位应提前 三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员 方案经向劳动行政部门报告，可以裁员，但应按照劳动者工作年限支付经济补 偿金。在这种情况下，和本单位签订无固定期限劳动合同的劳动者应当优先留用 （十二）用人单位生产经营发生严重困难，需要裁减人员二十人以上或者 裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前三十日向工 会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳 动行政部门报告，可以裁员，但应按照劳动者工作年限支付经济补偿金。在这种 情况下，和本单位签订无固定期限劳动合同的劳动者应当优先留用。 （十三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后， 仍需裁减人员，需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总 数百分之十以上的，可以裁员，但应按照劳动者工作年限支付经济补偿金。在这 种情况下，和本单位签订无固定期限劳动合同的劳动者应当优先留用。 （十四）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致 使劳动合同无法履行的，需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企 业职工总数百分之十以上的，可以裁员，但应按照劳动者工作年限支付经济补 偿金。在这种情况下，和本单位签订无固定期限劳动合同的劳动者应当优先留用 很多用人单位由于缺乏对无固定期限劳动合同的正确认识，认为无固定期 限劳动合同一经签订就不能解除，将无固定期限劳动合同看成了“终身包袱”， 想方设法逃避签订无固定期限劳动合同的法律义务。 实际上不是这样的，无固定期限劳动合同既不是劳动者打不破的“铁饭 碗”，也不是用人单位甩不掉的“包袱”，符合一定条件一样可以解除或者终 止。正确选择适用无固定期限劳动合同，对劳资双方还可能是一个双赢的结果： 劳动者可以更安心在一个企业工作，保证了劳动关系的稳定性；对于用人单位 中一些需要长期稳定人员的岗位，适用此类劳动合同有利于保障此类工作岗位 的的稳定性，有利于用人单位减少用工成本。 员工长期休病假，不上班该怎么处理？ 第二十六条 有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同，但是应当提前 30 日以 书面形式通知劳动者本人： (一)劳动者患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由用人 单位另行安排的工作的; (二)劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的; (三)劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行， 经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的。 引言——长期以来，绝大部分管理者认为，对于刚入职的新员工，只要企业认为其不 符合要求就可以随时解雇，且无需支付任何补偿或赔偿。情况真的是这样吗？ 案例——2011 年 9 月 1 日，小王入职大陆 A 公司，任销售顾问岗位。当天，双方 签订劳动合同，约定：“合同期限为五年；试用期三个月，到 11 月 30 日止；试用期 间小王的销售任务为二十万元……” 2011 年 11 月 29 日，公司向小王发出《试用期解 雇通知》：“王 XX，因你试用期间无法完成销售任务，现公司决定与你终止试用，请 你今天内交接完毕并离开公司。” 小王拒绝签收该通知与交接工作。11 月 30 日，小王 没有上班。12 月 1 日，小王回到公司，签收该通知及移交工作。数日后，小王申请劳动 仲裁，主张公司非法解雇。 分析——根据《劳动合同法》第二十一条规定，在试用期中，只有该法第三十九条 和第四十条第一项、第二项的情形（共八点理由，因篇幅有限，请读者自行查阅法条） 才能解雇员工。操作中，企业必须举证证明：1、把《解雇通知》送达给员工；2、该员工 符合上述八点理由中的任何一点。而上述理由中，企业最常用的理由为“劳动者在试用 期间被证明不符合录用条件”，结合劳动部《对关于如何确定试用期内不符合录用条 件可以解除劳动合同的请示的复函》的规定，此理由要求：1、双方对“不符合录用条 件的范围”事先有确认；2、该员工不符合录用条件；3、企业的《解雇通知》必须在试用 期满前送达给劳动者。 本案处理期间，小王可能作以下（虚假）陈述：1、11 月 29 日公司口头解雇了本 人，但拒绝出具书面通知，所以本人拒绝工作交接；2、在本人的争取下，12 月 1 日公 司出具了书面通知，但已违反了劳动部的有关规定；3、双方约定“本人试用期间的任 务为二十万”，意味着对本人考核的截止时间应该为 11 月 30 日的下班时间（即试用 期最后一天的最后一秒钟）；4、11 月 29 日，公司单方断定本人无法完成销售任务， 曲解了“试用期间”的意思，公司的观点显然不成立；5、11 月 29 日公司口头解雇本 人后，本人就停止了跟进那些有合作意向的客户，虽然本人无法证明自己必然能够完 成销售任务，但是可以断定，公司的口头解雇行为必然导致本人无法完成销售任务， 因为不排除在试用期的最后一两天内，本人能够完成销售任务。 根据国家有关规定，关于解除劳动关系的相关问题（如解除理由、是企业还是个人 提出解除、解除的时间等），原则上由企业提供证据，否则企业将承担举证不能而被推 定败诉的后果。 本案中，11 月 29 日，是企业拒发通知还是员工拒签通知？企业陷入两难的状态： 1、如果查实是员工拒签通知，那么企业在 11 月 29 日就断定员工不能完成销售任务， 显然站不住脚，因为不排除员工在最后的一两天能够完成任务；2、如果推定是企业拒 发通知或者查实是企业在 12 月 1 日才发通知，那么企业都属于违法。企业败诉的风险 比较大！ 建议——从预防法律风险的角度出发，本案中，企业应该做到以下几点：1、把 “试用期间的销售任务为二十万元”改为“2011 年 11 月 28 日前必须完成二十万元的 销售任务，否则视为不符合录用条件。”2、保留证据证明员工确实未完成任务；3、在 试用期最后一天下班前，企业必须有效送达解雇通知给员工，同时双方完成工作交接。
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员工晋升申请表
员工晋升申请表 年 月 日 姓名 入职时间 晋升前部门 晋升前岗位 拟晋升部门 拟晋升岗位 个人总结与晋升申请（本人填写可附页） 工作概况（现任 职务及工作情况 说明） 晋升后计划及工 作目标 部门审批意见 人力资源部意见 分管领导意见
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员工职业晋升体系评估
员工职业晋升体系评估 随着人才竞争的日益加剧，企业越来越重视职业晋升对人才的激励与保留作用。有调查显示，仅有 21%的 人员离职是因为薪酬，而 50%以上的人员则是对职业发展前途不满意。具体表现为企业没有进行有效的职业生 涯发展规划，员工看不到职业发展方向，没有清晰的晋升目标。 员工职业晋升是企业通过建立规范合理的晋升通道，采取资格评价标准等方法，进行资格评价的管理工 作。一套完善合理的职业晋升体系能大大提高员工工作积极性，降低离职率，激发员工潜能，打开职业生涯发 展通道，为员工提供充分展现才华的空间，推动企业与员工的共同成长。 目前，许多企业对此已有了充分的认识并积极开展了职业晋升工作，然而，对于职业晋升体系是否真正发 挥了激励效果，存在哪些问题，哪里不完善，未来如何进一步改善却缺乏有效的评估与改进的方法。为此，本 人借鉴 BSC(平衡积分卡)的思想，结合实际操作经验，构建了一套职业晋升体系的评估方法，力求在此方面做 些探索。 一、评估晋升体系的四个维度 本文以企业的职业晋升体系为研究对象，从反映晋升体系的财务类、客户类、运作类和发展优化类指标这 四个维度构建评估体系。 这四个维度相互关联并互为因果，构成了一套完整的评价体系。人力资源部通过建立相应职业发展的职能， 构建、完善、定期更新评估与调整职业晋升体系的各个核心要素。在此基础上，设计下发晋升指标，组织评估 、 晋升、沟通和管理等职业发展工作，获得激励员工、优化人才结构的整体效果，并进而取得公司层面职业晋升 的财务性收益。这四类一级指标又可以进一步细分为以下二级指标。 二、财务类指标 财务类指标主要包括流失率指标和运作的成本指标。 1.流失率数据 晋升体系有利于保留员工，防止流失。从财务类指标上，可以通过流失率来衡量晋升体系是否对稳定人员 产生作用，进而分析为公司节省的大量流失和招聘等方面的财务成本。 2.运作的成本指标 晋升体系的构建与运作需要企业投入一定的财务性成本，包括晋升体系构建的成本 (例如请咨询公司的费 用)、相关管理人员的人力成本、薪酬增加的总体成本等，还包括晋升评估的时间等隐性成本。 企业尤其需要重视时间等隐性成本的快速增长。为提高晋升评估的权威性，许多企业专门成立了高管和技 术专家组成的专家团队，但这部分人员的评估量与其时间精力的稀缺性却存在着必然的矛盾。因此，在避免对 评估投入不足的同时，企业还需关注随着公司人员急剧膨胀所导致的专家团队人员的不足，在保证评估效果的 基础上，应降低主观评价的难度和工作量，尽可能多借鉴客观评价标准。 三、客户类指标 将员工视为服务的内部客户，晋升的目的就是为了更好地激励员工。因此，从公司层面，反映客户类指标 应包括整体人才结构的优化、整体激励效果和个体晋升效果三方面的评估。 1.人才结构总体评估 企业需要评估晋升体系是否对人才结构的优化起到了推动作用。例如，控制各职级人员比例的调整速度， 尽可能保证职级越高比例变化的速度越小，保证不透支未来的职级资源，并推动各职类、各职级的人才结构从 现有的“金字塔型”逐步向理想的“纺锤型”过渡。同时，还需要审核高职级的人员比例是否严格控制，以保 证晋升人员宁缺毋滥。 2.整体激励效果评估 企业可以选择合适的调查方法，分析职位晋升体系对员工的满意度提高是否发挥了作用或者存在问题。例 如采取 Q12 评估方法，其中“我的归属”中的相关问题，就与员工职业发展满意度相关，可借以分析。企业还 可以分析人员流失的诸多原因与职位晋升的关联度。随着晋升体系发挥越来越大的作用，员工流失原因中“无 法获得及时晋升”的比重会有所降低，监控此类指标有利于衡量晋升体系运作的真正效果。企业还可以评估晋 升体系各环节在文化层面上，是否真正反映了企业文化内核与精神的要求，是否体现了以人为本的导向。 3. 个体晋升效果评估 对于个体的评估也十分重要。企业需要抽取一定的样本，对单个已经晋升的人员进行调查分析，特别需要 关注例外的特批情况，看看晋升的主要是哪些人，是否不该晋升的人获得了晋升。 四、运作类指标 运作类指标主要评估晋升体系构建的科学性、规范性与合理性，主要包括晋升体系的核心三方面要素—— 晋升体系设计、指标的设计运作和晋升的程序。该部分是职业发展体系发挥作用的载体，也是核心内容。 1. 体系设计合理性 晋升通道：是否多重通道，是否联通?目前多数企业已打破了官本位的思想，构建了双重通道(技术、管理 通道)，但企业还需结合各职位族的需要构建发展通道，进一步激励专业人才队伍的培养，例如增加项目管理 的发展通道，细分技术和业务人员等。同时，还需把各发展通道的关系打通，员工不仅从下而上可以晋升，还 可以横向之间流动，以推动企业培养复合型、后备性的人才。 晋升标准：是否清晰、完备?企业需要评估是否已经建立了清晰、完备的晋升标准并引导员工不断努力， 达到更高的标准;同时需要建立以能力为导向的晋升机制，打破旧有的年功序列的晋升标准。什么样的晋升标 准，就体现了什么样的人力资源管理导向，体现了什么样的文化内核。 晋升标准的内容是优秀员工和标杆企业长期卓越实践的总结。优秀企业还需要进一步做到将晋升标准中的 行为标准加以复制，以推动企业内部知识的传承、积累和复制，同时关注晋升标准在晋升前的引导、晋升中的 评估和晋升新职位后的推动作用。 职级层次:过长或者过短?职业发展体系是长期激励的过程，员工由低到高的晋升需经过若干职级，职级层 次过多容易让员工一眼望不到边，过少则又会在短期内大幅增加了企业成本，员工也容易产生懈怠。如何有效 平衡需综合考虑企业发展阶段、规模和企业文化。对于由小而大快速发展的企业，还需要考虑是否加以重新设 计，增加职级层次，避免大量人员“拥堵”在某些职级上。 晋升频率：过快或者过慢?晋升频率过快、频繁加以激励容易干扰员工的正常工作，晋升慢则让员工得不 到及时的激励，影响员工对未来发展的预期。企业需要结合绩效考核的周期与频率，评估人员平均晋升周期与 其职业发展阶梯的匹配性，将短期的绩效评估与长期的职位晋升加以合理的区分，以向员工传递正确的激励信 号，艺术性地把握企业与员工心理之间的博弈。 2.指标设计与运作合理性 晋升人数合理性：过多或者过少?什么样的晋升总体人数是符合企业现状并兼顾了未来发展所需的?晋升人 数过多则导致成本的增加，晋升人数过少则影响整体的激励效果。在资源有限的前提下，企业应该综合公司战 略与现状等因素，动态调整晋升模型的计算参数。总体来说，稳定增长的状态下可以借鉴“小幅快跑”的方式； 而在快速发展时期则可以考虑核心人才培养和长期激励等因素，加大晋升的覆盖范围;在相对缓慢增长的情况 下则更多侧重晋升的成本因素，对总额加以控制。 指标设计的原则。晋升指标设计的核心因素是什么，是否合理?目前企业晋升指标设计原则主要考虑流失 率和晋升周期等因素，但从整体趋势上来看，以能力、业绩为主的因素将逐步占据主导地位。企业在指标设计 中还需要将晋升指标下达更加差异化、精细化。例如，晋升指标的下发是否考虑了不同职位族之间价值的差异， 是否针对外界吸引力大的人群加大投入指标，是否可灵活对某类人员的未来发展提前进 行人才结构的调整， 是否在指标设计的过程中，邀请直线部门参与发表意见，避免不必要的纷争，并保持部门 间的相对平衡。 薪酬联动：是否不足或者透支?在晋升操作之前，企业需结合整体人力成本测算晋升的人数、职级等总额 度，避免透支未来薪酬资源或激励力度不够。尤其是需要将薪酬与晋升等因素完全挂钩，打通人力资源各职能 内部环节，只有在薪酬上有及时、充分的体现，才能真正达到晋升的激励效果。 3.晋升程序的合理性 程序的公平公开。晋升的整体程序向员工透露着重要的信息，直接影响员工的参与程度和发展预期。企业 需要逐步提高晋升程序的公正、公开，晋升前做好充分的宣传，晋升后做好充分的沟通。 晋升后的培养和激励。晋升后并非万事大吉，还有大量管理工作要做。企业需要针对员工能力弱项进行能 力提升和培训，制定提升和发展计划。对“绩效高-能力高”的员工予以重用，对“绩效高-能力低”的员工进 行深入分析，探讨不需要高能力而能做出好绩效的原因并推而广之，对“绩效低-能力高”的员工也要具体分 析，探讨无法使员工发挥能力的具体原因。 专家团队管理。企业需要对专家团队人员的管理等做出一系列制度化的安排，尤其是专家团队的选拔应选 上升到公司层面，并有针对性地给予这部分人员以荣誉上的激励和适当的物质激励。 五、发展优化类指标 对于职业晋升体系的长期优化与调整越来越得到运作成熟的公司的高度重视。为此，人力资源部门需要建 立职业发展的相关职能，建立一套定期调整、评估的机制。例如在公司战略和规模等环境变化的时候，能够结 合未来的需要和标杆企业的成功经验，对运作类指标进行有效的评估和重大的调整、优化。
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06员工晋升与激励机制
员工晋升与激励机制 员工晋升与激励制度 为了提升员工职业素质和工作能力，调动 员工主动性和积极性，在公司内部营造公平、公正、公开的竞争和 激励氛围，规范公司的等级晋升和职务晋级等工作流程，特制定本 机制。 一、适用范围 公司全体员工，在公司人力资源管理体制可控制下得以实施。 二、晋升内容 （一）等级和规范 1、按工作内容和工作方式的不同，将所有员工分为管理、技术和其 它（业务、执行等）三类，每类划分五个等级，一级最高，五级最 低。 2、每年安排两次晋升评定，分布为 5 月和 11 月，员工每年最多只 能晋升一次，降级的员工必须超过 6 个月才能参与晋升。 3、新员工试用期过后初定等级，一般员工初定五级，专业经验 3 年 以上的可定四级，专业经验超过 8 年的特殊人才可初定三级，员工 晋升时必须由低向高逐级晋升，任何人不能跨级晋升。 4、工作类型介于两者或三者之间，可在两类中定级，但一年中只能 晋升某一类的等级。 5、每次晋升评定由综合管理中心人力资源部门组织实施，员工自主 参加评定，每晋升一级对应薪资提高 500 元。 （二）职薪晋升 在专业技能等级之外，根据工作需要，公司对相应人员进行岗位的 调动，以及员工薪资的调整。 1、晋升类型 1）职位晋升、薪资晋升 2）职位晋升、薪资不变 3）职位不变、薪资晋升 2、职位晋升需在公司内有空缺职位时，根据需要而进行的低级别岗 位向高级别岗位的晋升。 3、薪酬晋升包括新员工转正定薪和普通加薪两种。新员工试用期转 正后即执行 正式员工薪酬。员工加薪一般一年一次，加薪幅度在 5%-15%，特殊 情况下经公司研究决定。 4、原则上，同一员工专业等级晋升和职薪晋升不能同时进行。 三、晋升和降级条件 1、等级晋升 员工必须同时满足以下条件，才能获得晋升资格： 连续 3 个月绩效考核成绩达到 95 分； 新员工入职超过 6 个月； 面对面综合人事评估平均分达到 80 分。 综合人事评估：由人力资源负责人、被评估人部门主管领导和公司 领导组成评估小组，三方可由最高负责人参与测评，也可指派适合 的人代替参评。被评估人准备好自评资料，陈述晋升需求、原因和 依据，对评估人的疑问给以回答。 2、职薪晋升 达到工作时限，工作经验和实践技能得到进一步提升，并获得部门 领导肯定，是为符合晋升条件，进入审批程序，最终通过审批的员 工获得晋升。 3、降级 单月绩效考核小于 90 分，或连续 2 月绩效低于 93 分，次月专业等 级自动降低一级。不符合岗位工作要求，或出现重大工作疏漏，造 成公司形象和经济损失，人力资源部门根据整体工作需要做出调降 举措，经总经理批准后，通知本人并实施。 四、晋升程序 （一）专业晋升 1、员工推荐、本人自荐或单位提名； 2、综合管理部接收申请并确认资格； 3、综合评估，达到平均 80 分视为合格。属公司中层及事业部组长 以上级别的员工，需由总经理参与测评； 4、符合晋升条件的员工名单由综合管理部统一发文公布，薪资做出 相应调整。 (二)职薪晋升 1、 各部门经理根据部门实际情况，提出人事晋升申请，或员工个 人提出申请，本部门经理签署意见后，经综合管理中心审核后具体 安排。 2、员工晋升必须递交书面申请，格式如下，审批完成后执行，职位 晋升时可并行采用《综合人事评估表》。
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07员工晋升激励方案
员工晋升激励方案 第一章 总则 第一条 为充分调动员工积极主动性，树立其长期为公司服务的意识， 增强公司凝聚力，以及对优秀人员的吸引力，特拟定本方案。 第二条 公司员工激励计划包括：年终奖、销售提成、晋升（级）、 绩效奖、优秀员工奖、出国旅游奖励、项目完成奖、免费进修计划 等。 第三条 本方案为指导性方案，具体实施依据具体的单项管理办法， 但须在本方案原则下执行。 第四条 本方案的制订、修改以及单项管理办法的制订均由人力资源 部进行。 第五条 本方案及单项管理办法经总经理批准后实施。 第二章 激励考核 第六条 绩效奖：具体见《绩效考核管理办法》 第七条 销售提成：仅针对业务部，具体见文件《关于营销部销售提 成比例的回复》 第八条 晋升（级）：具体见《员工异动管理办法》 第九条 年终奖：公司其他员工在完成年度目标的情况下，公司根据 当年效益发放奖金，但当年 12 月 1 日前离职的人员公司不发放该项 奖金。具体办法由人力资源部于每年十二月中旬制订。 第十条 优秀员工奖：公司鼓励并表彰员工为公司服务尽责尽力的行 为，每年十二月底按一定比例评选公司优秀员工，并颁发荣誉证书 和奖金，员工参选优秀员工须同时具备以下条件 1) 必须在当年元月一日前进入公司，即服务年限满一年。 2) 绩效考核有十个月以上为评为 A 等。 3) 当年功过抵消。 第三章 如何有效激励员工 管理工作中十分重要的一部分是对人的管理，人力资源管理主 要是通过激励来实现的。所谓激励，就是管理者遵循人的行为规律 ， 运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发下属的积极性、主动 性和创造性，以保证组织目标的实现。由此可见，激励机制运用得 好坏是决定企业兴衰的一个重要因素，如何运用好激励机制也就成 为各个企业面临的重要问题。 一、影响激励的主要因素 首先，员工是否相信他们的努力可以反映到绩效评估中去。对于有 些员工来说，答案是否定的。原因可能是他们缺少必要的技能，这 意味着不管他们多么努力，绩效也不可能很高。或者评估系统的标 准是非绩效因素，如忠诚度等，那么努力再多也不一定能得到更高 的评价。还有一种可能是员工认为经理不喜欢自己，因此，他觉得 不管自己的努力程度如何，在绩效评价上都不会得到高分。这些现 象表明，员工激励程度低的一种原因就是员工认为自己的努力不会 得到回报。 其次，员工是否相信高绩效评估能带来高报酬。许多员工认为，绩 效与报酬之间没有太大关系，原因是公司的报酬不是以绩效为依据。 例如，如果薪酬是按资历计算或者对经理的献媚程度，员工就可能 认为绩效和报酬之间没有多大关系，因而很难受到激励。因此，公 司需要建立科学的、公正的绩效评估制度和体系，并进行宣传贯彻， 让全体员工了解。 最后，员工得到的报酬是否是他们希望得到的。一个员工努力工作， 希望得到晋升，结果得到的是加薪；或者一个员工希望能做更有乐 趣和挑战性的工作，却只得到了几句表扬的话语。在这两种情况下， 员工的激励都只能达到局部最优化。这些例子说明，将报酬个别化 以适应不同员工的需要是非常重要的。但是，很多管理者错误地认 为，所有的员工有着相同的需求，因而忽视了差异化报酬手段的激 励性效果。因此，公司对不同需求的员工，需要采取个性化的激励 手段。 很多员工在工作中没有受到激励，是因为他们看不到努力与绩效的 关系、绩效与报酬的关系，以及他们得到的报酬与实际想要的报酬 之间的关系。如果想要激励员工，就必须强化这三者之间的关系。 二、员工激励应注意的问题 １． 激励不等于奖励 很多管理者简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往 往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。 从完整意义上说，激励应包括激发和约束两层含义，奖励和惩罚是 对立统一的。激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如罚 款、降职、淘汰激励等。 在每个企业中，员工都有各种各样的行为 方式，但其中有部分行为并不是企业所希望的。对希望出现的行为， 公司可以采用奖励进行强化；对不希望出现的行为，按照激励中的 强化理论，可采用约束措施和惩罚措施，即利用带有强制性、威胁 性的控制技术，如批评、罚款、淘汰等，来创造一种令人不快或带 有压力的条件，将员工行为引导到特定的方向上。 ２．精神激励不容忽视 提到员工激励，人们往往想到的就是物质激励。许多管理者认为： 员工上班就是为了挣钱，因此金钱是对员工进行激励的最有效工具。 有些管理者一味地认为只有奖金发足了才能调动员工的积极性。但 在实践中，不少企业在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期 的目的并未达到，员工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。 美国管理学家皮特指出：“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会 使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不 会正。” 客观看待和正确理解员工的需求，尊重他们的正当需求是激励的基 础，是激励的出发点。如果对于员工的需求和价值观理解错误，那 激励也就无从谈起。事实上人不但有物质上的需要，更有精神方面 的需要。美国的一项有关激励因素的研究表明，员工把经理对其某 项完成工作的赞扬列为所 有激励中最重要的。但不幸的是，在这项研究中，５８％的员工说 管理者一般不会给予这样的表扬。可见企业不能仅用物质来激励员 工，精神激励有着不可替代的作用。 ３．平均分配等于无激励 有的企业在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平 反而下降了。原因是没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施 过程中的“平均主义”，例如评优中的“轮庄法”、“抓阉法”等 等，打击了贡献大的员工的积极性。奖金本来是激励因素，可在实 施过程中出现了偏差，使员工产生不满意感，反而抑制和消减了员 工的努力水平。 一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体 制相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础，有了准确 的评估才能有针对性地进行激励。在激励实施的过程中，一定要注 意公平原则，让每个人都感到自己受到了公平对待，必须反对平均 主义，否则激励会产生负面效应。 三、建立有效的激励机制 １．建立科学的、公正的激励机制 激励的目的是为了提高员工的积极性，影响工作积极性的主要因素 有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、薪酬福利和工作 环境等，这些因素对于不同文化的企业所产生的影响也不同。在制 定激励制度时要体现科学性，企业必须系统地分析、搜集与激励有 关的信息，全面了解员工的需求。 激励必须公正，激励制度一定要体现公正的原则。一个人对他所得 的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较， 通过比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和 工作态度。因此，企业要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大 多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制 度执行。 ２．精神激励与物质激励并重 对于一些工作表现比较突出的优秀员工，我们完全可以采用精神激 励的方法，给予必要的荣誉奖励。例如，管理者可以向干得好的员 工表示祝贺，最简单的方式是说一句“干得不错”；或者写一张手 写的条子或一封电子邮件称赞员工的行为，对他们的工作表示认可。 对于渴望社会赞同的员工，管理者可以公开对他们的成绩表示认可， 满足他们的成就感。也可以设计一定的级别和头衔并创造出足够的 层次，以便让员工一次又一次地提升。为了加强团队的凝聚力和激 励，管理者还可以召开会议来表扬那些有成效的团队。 ３．综合运用工作激励和参与激励 工作本身具有激励力量，没有人喜欢平庸，尤其对于那些年纪轻、 干劲足的员工来说，富有挑战性的工作和成功的满足感，比实际拿 多少薪水更有激励作用。企业可以根据自身的特点灵活运用工作激 励。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要进行“工作设计”， 使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。此外，还可 通过员工与岗位的双向选择，使员工对自己的工作有一定的选择权。 尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工 作以增加员工的新奇感，培养员工对工作的热情和积极性。 ４．对员工分层次进行激励 从事简单劳动的员工，创造的价值较低，人力市场供应充足，对于 他们采用物质激励是适用的和经济的，采用物质激励会更有效。相 反，高层次的技术人员和管理人员，来自于内在精神方面对成就的 需要更多些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司希望将他们 留住。因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还要注重精神激励 和工作激励，如优秀员工奖、晋升、授予更重要的工作、创造宽松 的工作环境，以及尽量提供有挑战性的工作来满足这些人的需要。 ５．了解员工需求，实施个性化激励 在管理实践中，如何对企业中的个人实施有效的激励，首先是以对 人的认识为基础的。要想激励员工，必须了解其动机或需求。管理 者首先要明确两点：一是没有相同的员工；二是在不同的阶段，员 工有不同的需求。对于不同的员工应当考虑个体差异，具体分析， 找到激励他们的因素，采取不同的激励方法，有针对性地进行激励。 例如，年轻员工比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年员工 比较重视工作与生活的平衡及事业发展的机会，年龄较大的员工则 比较重视工作的稳定性。女性员工相对而言对报酬更为看重，而男 性员工则更注重企业和自身的发展。因此企业在制定激励机制时一 定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激 励效力。 不同的员工有不同的需求，一个特定的员工在不同的时期、环境也 是有不同需求的。这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与 生活环境的变化、社会时尚的变迁、家庭的直接或间接需求等因素 影响的。由于影响员工需求的因素很多，而且既可以独立变化，又 可以交叉影响变化，所以我们一定要抓住员工的主导需求，才能进 行有效的激励。 ６．奖惩并用，引入末位淘汰机制 激励之有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事 情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为 动力。可以想像，人们在降低收入、失去工作等威胁面前，定会发 奋工作。末位淘汰制是为提高组织的竞争力，通过科学的评价手段， 对员工进行合理排序，对排名在后的员工，按一定的比例或数量进 行调岗、降职或辞退。其目的是通过对末位的强行淘汰来增强员工 的危机感和紧迫感，提高员工的工作质量和工作效率，以达到推动 组织的整体进步。 第四章 激励员工的方法 第一部分 激励个人 鼓舞士气 授权 一对一沟通 征求建议 激发创造力 进行职业培训 让工作变得趣味盎然、富于挑战性 第二部分 激励团队 目的清晰，目标明确 团队精神 高效会议 团队主动性 团队建议 团队创造力 自我管理的工作团队 第三部分 激励公司 简化政策和规定 培养员工的主人翁意识 提供灵活的工作机制 与员工充分沟通 倾听员工的建议 制订员工发展计划 改善工作环境和员工福利
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员工晋升评估表
员工晋升评估表（管理通道） 员工基本信息 姓名 部门 原职位 入职日期 年龄 学历 毕业院校 职称/职业资格 晋升方式 □晋级 年 月 日 □晋等 评审委员会评估 任职资格评估（基本条件） 评分标准 评分 学历 10分 符合任职资格标准8分，每增减1个学历等级增减1分 工作经验 10分 符合任职资格标准8分，每增减1年工作经验增减1分 绩效成绩 20分 S为20分、A为16分、B为12分，多次成绩求平均分 评分标准 任职资格评估 （知识技能/素质） 完全达标 达标 基本达标 需改进 知识技能 20分-18分 17分-15分 14分-12分 11分-0分 策略规划 5分 4分 3分 2-1分 运营决策 5分 4分 3分 2-1分 变革创新 5分 4分 3分 2-1分 合作共赢 5分 4分 3分 2-1分 领导团队 5分 4分 3分 2-1分 培养组织人才 5分 4分 3分 2-1分 追求卓越 5分 4分 3分 2-1分 以身作则 5分 4分 3分 2-1分 评分 通用能力 潜在素质 总分合计 是否同意晋升： □是 □否 评估意见及建议：（对员工优点、缺点、改进方向的评价或建议） 评审人签名： 填表说明： 1、部门负责人参考任职资格标准，对员工进行评分。取得职级对应的技术职称、职业资格，“知识技能”可给予最高分。 2、评分按照百分制，总分达到80分以上者视为同意晋升，按分数排序提报审批。 海王生物员工晋升评估表（专业/技术通道） 员工基本信息 姓名 部门 原职位 入职日期 年龄 学历 毕业院校 职称/职业资格 晋升方式 □晋级 年 月 日 □晋等 评审委员会评估 任职资格评估（基本条件） 评分标准 评分 学历 10分 符合任职资格标准8分，每增减1个学历等级增减1分 工作经验 10分 符合任职资格标准8分，每增减1年工作经验增减1分 绩效成绩 20分 S为20分、A为16分、B为12分，多次成绩求平均分 任职资格评估 （知识技能/素质） 评分标准 完全达标 达标 基本达标 需改进 20分-18分 17分-15分 14分-12分 11分-0分 问题分析与解决 5分 4分 3分 2-1分 工作管理（时间管理和计划管理） 5分 4分 3分 2-1分 建立合作伙伴关系 5分 4分 3分 2-1分 团队协作 5分 4分 3分 2-1分 沟通协调 5分 4分 3分 2-1分 客户导向 5分 4分 3分 2-1分 积极主动 5分 4分 3分 2-1分 持续学习与改进 5分 4分 3分 2-1分 知识技能 评分 通用能力 潜在素质 总分合计 是否同意晋升： □是 □否 评估意见及建议：（对员工优点、缺点、改进方向的评价或建议） 评审人签名： 填表说明： 1、部门负责人参考任职资格标准，对员工进行评分。取得职级对应的技术职称、职业资格，“知识技能”可给予最高分。 2、评分按照百分制，总分达到80分以上者视为同意晋升，按分数排序提报审批。
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员工晋升审批表
人员晋升审批表 员工基本信息 姓名 部门 学历 职位 晋升方式 职级 入职日期 年 月 日 □晋级□晋等 拟晋升职位 晋升前薪资 专业 晋升职级 建议薪资 直接上级 调薪比例 生效日期 申请晋升理由描述: 附个人工作情况概述（包含但不限于个人情况简介、岗位职责、业绩、优缺点、工作规划及能力提升计划等） 部门负责人意见： 签名： 日期： 分管领导意见： 签名： 日期： 人力资源部意见： 签名： 日期： 总裁意见： 签名： 日期：
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职位晋升通道设计（草案）
洛阳科飞亚家具有限公司 职 位 晋 升 通 道 设 计 刘振华 二〇二一年六月三十日 一、设计目的 1. 充分、合理有效的利用企业内部人力资本； 2. 促进员工发展，调动员工积极性，留住人才； 3. 增强企业核心竞争力，促进企业长足发展。 二、设计原则 1. 系统性原则：针对不同类型、不同特长类型的员工设定相应职业生涯发 展通道； 2. 长期性原则：员工的职业生涯通道贯穿员工的职业生涯始终，且与企业 的长期发展目标相适应； 3. 动态性原则：根据公司的发展战略、组织架构的变化与员工不同时期的 发展需求进行相互结合，适时调整。 三、应用与改善 一）晋升通道设计可应用于以下三个方面： 1. 职位/级别晋升 职位/级别晋升是对员工工作能力的肯定和进一步期待， 对员工起到褒奖和鼓励双重作用； 2. 薪酬调整 员工职业的发展应与薪酬待遇相对应； 3. 激励员工成长 让员工看到工作的希望，激励员工发挥潜能，达到企业发 展与员工成长双赢。 二）改善包括晋升通道设计的不断完善和员工成长的自我完善。 1、职位晋升体系设计 1）职位结构图 依据科飞亚 2017 年组织架构图及 2017 年公司管理手册，公司各部门目前 运行现状，对公司现有的组织架构、各部门管理现结构整理如表 1.1 所示。 现阶段各管理职位在各层级的分布情况如下表所述： 表 1.1 管理职位层级分布表 层级 管理岗位 备注 董事长 总经理 高管层 财务副总？ 2017 架构设计 生产与行政副总 2017 架构设计 总助？ 1 部门经理 暂无或部门负责人监管多头，主责混淆不清。 技术服务部 —— 2017 架构设计 研发中心 —— 2017 架构设计 财务部 财务部主管 生产计划部 —— 采购供应部 采购部主管 生产制造部 生产部主管 订单中心 订单中心主管 仓储配送部 —— 2017 架构设计 设备能源部 —— 2017 架构设计 品质管理部 质检部主管 渠道销售部 销售部主管 企划部 —— 2017 架构设计 行政人资部 —— 2017 架构设计 主管 2017 架构设计 说明 机构设计没有归属部门或负责人，关键部门职责缺失，多头并进，核心职能无法发挥。 建议调整后的各管理职位在各层级的分布情况如下表所述： 表 1.2 管理职位层级分布表 层级 职能设置 岗位设置 董事长 副董事长、董助 总经理 高管层 （一级） 中高层 （二级） 副总经理、总助 资财管理中心 董事长、副董事长、董助其中之一直管 行政企划中心 董事长、副董事长、董助其中之一直管 技术质量中心 副董事长、董助其中之一直管 市场营销中心 副董事长、董助其中之一直管 生产制造中心 总经理 副总经理、总助 总监、副总监、部长、厂长 资财管理中心 财务管理部 仓储配送部 采购供应部 2 人资行政部 对外联络部 行政企划中心 企业策划部 后勤服务部 技术研发部 技术质量中心 品质控制部 精益管理部 营销策划部 渠道管理部 郑州公司 市场营销中心 外贸公司 订单中心 售后服务部 生产计划部 生产制造中心 设备管理部 各加工厂 中层 中坚层 基层 副部长、经理 车间主任、副经理、主管 班组长、副主管、各专办 专员、普工 实习生、学徒工 说明 高层主管智能中心，中层部室协管科室，优化层级，序列分明，更容易定位部门 权责，剔除部门交叉，精简同级岗位设置，减少相互掣肘；职能通道和职等通道 清晰明了，便于进行员工激励和职业生涯设计。 2）晋升通道模型（分为业务型、技术型、生产型、职能型） 表 2.1.1 层级 业务型 员工晋升通道一 岗位名称 备注 职责与考核指标 6 营销总监（正、高） 职责：全面负责市场销售 关键绩效指标： 1.产品市场占有率达到 xx%； 2.销售计划完成率达到 xx%以上； 3.季度客户增长率达到 xx%； 4.季度客户回款率不低于 xx%； 5.年度培养主管级人员至少 4 名。 5 营销经理（正 副） 职责：负责销售目标、销售费用、客 3 薪资组成 工资 奖金 岗位津贴 股权 工资 户关系管理 关键绩效指标： 1. 销售回款率在 xx%以上； 2. 销售目标达成率应达到 xx%； 3. 新客户开发率应达到 xx%； 4. 内部培训次数不低于 xx 次； 5. 年度培养主管级人员至少 2 名。 4 营销主管（初、中、 高） 职责：销售管理、客户关系管理、销 售账款管理 关键绩效指标： 1.季度/年度实现销售额 xx 万元以 上； 2.新客户的拓展率在 xx%以上； 3.销售任务完成率在 xx%以上； 4.年度培养专干级人员至少 2 名。 奖金/提成 岗位津贴 话补、餐补 工资 奖金/提成 岗位津贴 话补 职责：销售工作、客户开发管理、销 售账款管理 3 营销专干（初、高） 关键绩效指标： 1.季度/年度实现销售收入应达到 xx 万元以上； 2.产品市场份额应达到 xx%以上； 3.客户满意率在 xx%以上 工资 奖金/提成 岗位津贴 职责：产品销售 2 营销专员 关键绩效指标： 季度/年度实现销售收入应达到 xx 工资 奖金/提成 万元以上 1 表 2.1.2 层级 营销、客服实习生 业务型 员工晋升通道二 岗位名称 备注 职责与考核指标 6 客服总师（正、高） 职责：全面负责售后服务 关键绩效指标： 1.客户流失率小于 xx%； 2.部门费用下降百分比； 3.客户增长率达到 xx%； 4.客户投诉率低于 xx%； 5.培养主管级人员至少 4 名。 5 客服经理（正 副） 职责：客户信息管理、客户投诉处 4 薪资组成 工资 奖金 岗位津贴 股权 工资 理、客户回访管理 关键绩效指标： 1.客户留存量在 xx%以上； 2.客户拜访完成率在 xx%以上； 3.售后服务费用控制下降百分比； 4.内部培训次数不低于 xx 次； 5.培养主管级人员至少 2 名。 奖金/提成 岗位津贴 话补、餐补 职责：客户信息管理、处理客户投 诉、客户回访 4 客服主管（初、中、 高） 关键绩效指标： 1. 售 后 服 务 一 次 成 功 率 在 xx% 以 上； 2. 客户拜访完成率在 xx%以上； 3. 客户回访满意度 xx%以上； 4. 培养主管级人员至少 2 名。 工资 奖金/提成 岗位津贴 话补 职责：客户信息管理、客户投诉处 理、客户回访管理 3 客服专干（初、高） 关键绩效指标： 1. 售 后 服 务 一 次 成 功 率 在 xx% 以 上； 2.客户拜访完成率在 xx%以上； 3.客户投诉次数在 xx 次以下。 工资 奖金 岗位津贴 职责：处理客户投诉、客户回访、客 户信息管理 2 关键绩效指标： 1. 售 后 服 务 一 次 成 功 率 在 xx% 以 客服专员 工资 奖金 上； 2.客户拜访完成率在 xx%以上； 3.维修及时率在 xx%以上 1 表 2.2 .1 层级 营销客服、实习生 生产型 员工晋升通道一 岗位名称 备注 职责与考核指标 5 薪资组成 职责：解决生产过程中的复杂性问题 6 方案专家（正、高） 关键绩效指标： 1.解决重大技术问题的及时性; 2.解决重大质量缺陷的准确性； 3.培养中级技师不低于 2 名。 职责：解决生产过程中难度较大的问 题 5 高级技师（初、高） 关键绩效指标： 1.解决技术问题的及时性; 2.技术改良提案件数和准确性； 3. “师带徒”次数不低于 4 次。 工资 奖金 岗位津贴 荣誉津贴 工资 奖金 岗位津贴 福利津贴 荣誉津贴 一年一评 福利津贴 一年一评 职责：解决生产过程中中等难度的问 题 4 中级技师（初、中、 高） 关键绩效指标： 1.工装模具改良的及时性; 2.解决技术问题的准确性； 3.3. “师带徒”次数不低于 2 次。 职责：解决生产过程中一般性技术问 题 3 初级技师（初、高） 关键绩效指标： 1.解决技术问题的及时性; 2.解决技术问题的准确性 工资 奖金 岗位津贴 工资 奖金 岗位津贴 职责：执行车间生产任务 2 生产能手 关键绩效指标： 1.当月产量达到 xx； 2.产品合格率达到 xx%。 1 表 2.2.2 工资 奖金 实习生 生产型 员工晋升通道二 备注 层级 岗位名称 职责与考核指标 6 生产总监（正、高） 职责：负责全面生产、采购及生产设 备管理 6 薪资组成 工资 奖金 关键绩效指标： 1.产品产量应达到 xx; 2.交货准时率应达到 xx%; 3.生产成本控制在 xx 万元以内； 4.单品损耗低于 xx%。 5.年度培养车间主任资质以上管理人 员 2 名以上；中级技师资质人员 2 名 岗位津贴 股权 以上。 职责：生产计划编制，生产调度、设 备与安全管理 5 生产厂长（正、副） 关键绩效指标： 1.产品产量应达到 xx; 2.客户满意率在 xx%以上; 3.生产成本控制在 xx 万元以内； 4.6S 执行达标率； 6. 季 度 车 间 内 培 训 次 数 不 小 于 3 工资 奖金 岗位津贴 话补、餐补 次。 7. 年度培养车间主任资质以上管理 人员 2 名以上。 职责：组织实施车间生产计划，现场 管理，车间安全生产管理 4 车间主任（正、副） 关键绩效指标： 1.生产计划完成率应达到 xx%以上； 2.产品合格率应达 xx%以上； 3.工伤事故发生率控制在 xx‰以下； 4.员工离职率控制在 xx%以下。 工资 奖金 岗位津贴 话补 职责：执行车间生产计划，监控生产 过程，设备与安全管理 3 班组长（正、副） 关键绩效指标： 1. 班 组 生 产 计 划 完 成 率 达 到 xx% 以 上； 2.班组产品合格率应达 xx%以上； 3.工伤事故发生率控制在 xx‰以下。 工资 奖金 岗位津贴 职责：执行车间生产任务 2 生产工人 关键绩效指标： 1.当月产品产量达到 xx； 2.产品合格率达到 xx% 7 工资 奖金 1 实习生 表 2..3.1 层级 技术型 员工晋升通道一 岗位名称 备注 职责与考核指标 薪资组成 职责：新产品研发计划编制及研 发管理，提供技术支持与设计改 进，技术资料管理 6 总工程师 技术总监 关键绩效指标： 1. 新 技 术 课 题 完 成 率 应 达 到 xx %； 2.新产品开发计划完成率在 xx% 工资 奖金 岗位津贴 股权 以上； 3. 新 产 品 测 试 达 标 率 在 xx% 以 上； 4.主办级员工培养不少于 4 人。 职责：解决生产过程中难度较大 的问题 5 主任工程师（正、副） 关键绩效指标： 1.解决技术问题的及时性; 2.技术改良提案件数和准确性； 3. 客 户 技 术 指 标 投 诉 率 低 于 xx %； 4.“师带徒”次数不低于 xx 次； 5. 主办级员工培养不少于 4 人。 工资 奖金 岗位津贴 福利津贴 职责：协助总工程师编制研发计 划及研发管理，提供技术支持， 执行研发计划 4 工程师主办（初、中、 高） 关键绩效指标： 1. 新 产 品 开 发 达 成 率 应 达 到 xx %； 2. 新 产 品 测 试 达 标 率 应 达 到 xx %； 3.缺陷产品整改方案完成率 xx% 工资 奖金 岗位津贴 以上。 3 工程师（初、高） 职责：研发过程管理，执行研发 计划 8 工资 奖金 岗位津贴 福利津贴 一年一评 关键绩效指标： 1. 新 产 品 开 发 达 成 率 应 达 到 xx %； 2. 新 产 品 测 试 达 标 率 应 达 到 xx %； 3.产品设计缺陷控制在 xx%以下。 职责：执行研发调研、实施研发 方案 2 助理工程师 关键绩效指标： 1.新技术应用生产提高率在 xx% 工资 奖金 以上； 2.研发项目完成率达到 xx% 1 实习生 表 2.3 .2 层级 技术型 员工晋升通道二 岗位名称 备注 职责与考核指标 薪资组成 职责：技术发展战略规划、技术 管理与支持、新产品开发 6 总工程师 技术总监 （正、高） 关键绩效指标： 1.产品质量合格率在 xx%以上; 2.新产品开发计划完成率在 xx% 以上； 3. 工 艺 改 造 计 划 完 成 率 达 到 xx %； 4.主管级员工培养不少于 2 人。 工资 奖金 岗位津贴 股权 职责：研发管理、成果测试与验 收、组织技术论证与交流 5 研发部经理（正、副） 4 工艺主管（初、中、高） 关键绩效指标： 1. 新 技 术 课 题 完 成 率 应 达 到 xx %； 2. 新 产 品 开 发 达 成 率 应 达 到 xx %； 3. 新 产 品 测 试 达 标 率 应 达 到 xx %； 4.员工梯队培养。 职责：组织研发调研、制定研发 方案、管理研发过程、组织新产品 9 工资 奖金 岗位津贴 话补 工资 奖金 鉴定 关键绩效指标： 1.部门内部培训不低于 xx 次； 2. 新 技 术 课 题 完 成 率 应 达 到 xx %； 3.新产品开发达成率 职责：组织研发调研、管理研发 过程、组织新产品鉴定 3 工艺专员（初、高） 技术员 工资 奖金 岗位津贴 关键绩效指标： 1.新技术转化返工率小于 xx%； 2.新产品缺陷优化完成率应达到 xx%； 3.新产品开发达成率 xx% 职责：执行研发调研、实施研发 方案 2 岗位津贴 工资 奖金 关键绩效指标： 1.新技术应用生产提高率在 xx% 以上； 2.研发项目完成率达到 xx% 1 表 2..4.1 层级 6 实习生 职能型 员工晋升通道 岗位名称系列一 副总（总监） （正、高） 备注 岗位名称系列二 首席专家（正、高） 10 薪资组成 工资 奖金 岗位津贴 股权 职能型岗位 包含财务、 质量、采 购、仓储、 物流、行 政、人资 等。 5 经理（正、副） 主任管理师（正、副） 工资 奖金 岗位津贴 4 主管（初、中、高） 管理师（初、中、高） 工资 奖金 岗位津贴 话补 3 专干（初、高） 专干（初、高） 工资 奖金 岗位津贴 2 专员 专员 1 工资 奖金 实习生 3）晋升比例设定 表 3 管理线刚性晋升压力设定表 层次 现有在 职岗位 依据年度 目标空缺 设计刚性压力 （职位空缺/ 年） 副总经理 ？ ？ ？ 部门经理、厂长 2 ？ 6 主管 2 ？ ？ 11 纵向流动率 晋升职位/薪 资 可以是升迁、 降职、解聘、 辞职、辞职、 退休、脱岗 专员 ？ ？ 6 一般性员工 180 ？ 10 说明 学习、轮岗、 加薪、降薪等 纵向流动 部门经理层每年应保证至少 1 个职位的变动，公司可根据实际情况决定其中职位是否由 外部人才竞争。 主管层每年应保证至少 2 个职位的变动，公司可根据实际情况决定其中职位是否由外部 人才竞争。 专员层每年应保持至少 4 个职位变动，内部员工优先。 一般性员工每年应保持至少 16 个职位（每部门、单位各两个）变动，内部员工优先。 注：1．职位空缺形成方式包括升迁、降职、解聘、辞职、退休、脱岗学习、轮岗、加薪、降薪等多种方 式。 2．以外聘的方式填补职位的空缺，其目的是为了充分发挥晋升机制的压力作用，通过 “鲶鱼效应”激励在岗员工努力工作。 3．原则上，年度职位晋级每年进行一次，一般只晋升一级；对能力特别出众且业绩特别 突出、贡献特别巨大的员工，经由公司领导特批后可晋升两级以上。 2. 职位晋升管理 根据公司的实际情况，职位调整包含首次竞聘、日常竞聘和年度调整三种情况。 原则上，管理线与技术线各岗位的晋升调整将结合年度整体计划和绩效，每年 进行一次。 1）当出现下列情况之一时，可进行岗位临时晋升选拔： (1) 因公司调整组织机构，增设新的机构，产生新的岗位； (2) 因中途出现人员辞职，出现岗位空缺； (3) 因中途有人被降职、撤职、解聘，出现岗位空缺； (4) 因中途受公司委派或个人申请脱岗学习而使原有岗位出现空缺； 12 (5) 因员工退休而出现岗位空缺； (6) 因员工休病假超过 6 个月或其他意外变故而出现岗位空缺； (7) 因员工中途升迁或降职而使原有岗位出现空缺。 2）当出现下列情况之一时，可强制执行降职、撤职、解聘等处罚： (1) 因故意或过失之行为而引起重大事故者； (2) 触犯法律嫌疑重大而被羁押或提起公诉者； (3) 挪用公款、侵占公司财物、舞弊营私或虚报费用者； (4) 不服从上级指挥调遣，且有威胁行为者； (5) 有渎职行为者； (6) 严重违反公司制度规定者； (7) 失职或失察致损害公司利益者； (8) 出现严重损害公司利益的行为而必须被处罚者。 3.管理机构 1) 由用人部门、人资行政部、用人主管副总等组成竞聘委员会； 2) 部门主管以上人员竞聘的需邀请总经理（代表）参加并主审； 3) 各部门、生产单位对本部门的用人管理工作负责； 4) 公司人资行政部门是公司竞聘委员会的常设机构，经授权后可以咨询公 司所有部门待考察人员的生产绩效、销售绩效、业务绩效等相关数据，除 涉及公司高度机密性数据外，其他部门不得干涉； 5) 各部门、生产单位由部门主管及其以下人员选拔的建议权和监督权。 6) （各岗位的竞聘流程见《员工招聘管理制度和竞聘流程》） 三、职位晋升激励支持保障 1. 用工制度 公司对所有竞聘成功的员工实行“合同聘任制”，规定劳动合同期限， 有利于加强管理部门和核心员工的稳定性。 2. 精神奖励 针对目前公司运行激励的现状，建议公司设立 6 个奖项： 奖项之一：“科飞亚之星”——优秀管理者 奖项之二：“科飞亚之星”——技术之星 13 奖项之三：“科飞亚之星”——优秀员工 奖项之四：“科飞亚之光”——合理化建议奖 奖项之五：“科飞亚之光”——技术革新奖 奖项之六：“科飞亚之光”——突出贡献奖 各项奖项的名称、获奖面、评奖周期、评奖主体、具体操作规范等详述如下： 14 3.1.1“科飞亚之星”——优秀管理者 表 3.1.1 “科飞亚之星”——优秀管理者 奖励对象 班组长、主管、部门经理、主任、部长 评奖时间 每年度一月下旬评比上年度优秀管理者 评奖主体 评奖周期 年度 董事长 评奖程序 部门 人资行政部 企业策划部 人资行政部 企业策划部 董事长 开始 汇总整理员 工基本资料 基本资料 审核 评奖程序说明： 汇总 整理 评比 结果 评比 代董事长回复一 封感谢信并赠送 一份精美小礼品 给每位入围者 入围资格： 结束 确定 获奖者 奖者 授予员工优 秀管理者奖 复 核 未通过 1．工作时间满 1 年； 2．月度生产任务/销售任务/本职业务完成率 95%（含 95%）以上； 3. 生产部门当年度没有安全、消防、环保类事故发生；其他部门没有重大合同或经济类损失发生； 4. 部门员工流失率低于 10% 。 人资行政部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并转交企业策划部； 企业策划部在 2 个工作日内完成评比工作； 人资行政部在企业策划部完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 企业策划部在 2 个工作日内复核并确定优秀管理者奖获得者。 评 奖 要 素 1、获得过“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 奖 励 方 式 2、安全、消防、环保、合同等经济类损失累计超过 5000 元的，取消其当年评选资格； 3、弄虚作假、欺上瞒下，窃取别人劳动果实的除取消评选资格外，将做降级或调离工作岗位。 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 2．晋升加分奖励 四选一，由员工自 主选择 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“科飞亚之星”——优秀管理者的员工，公司将奖励其干股分红。 15 3.1.2“科飞亚之星”——技术之星 表 3.1.2 “科飞亚之星”——技术之星 奖励对象 技术、质量、工艺工程师、主任工程师、技 术总监等 评奖时间 每年度一月下旬评比上年度技术之星 评奖主体 评奖周期 年度 董事长 评奖程序 部门 人资行政部 企业策划部 人资行政部 企业策划部 董事会 开始 汇总整理员 工基本资料 基本资料 评比 审核 评奖程序说明： 汇总 整理 评比 结果 代董事长回复一 封感谢信并赠送 一份精美小礼品 给每位入围者 入围资格： 结束 确定 获奖者 奖者 复 核 授予员工技 术之星奖 未通过 1．工作时间满 1 年； 2．技术研发/质量控制业务达标率 95%（含 95%）以上； 3. 技术部门当年度没有产品图纸设计缺陷的事故发生；质量部没有重大质量投诉和合同毁约发生； 4. 新品种研发、试样不低于 6 个，新产品销售额不低于 500 万； 4. 部门员工流失率低于 10% 。 人资行政部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交企业策划部； 企业策划部在 2 个工作日内完成评比工作； 人资行政部在企业策划部完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 企业策划部在 2 个工作日内复核并确定优秀管理者奖获得者。 评 奖 要 素 1、获得过“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 奖 励 方 式 2、产品图纸缺陷、重大质量事故和合同毁约等经济类损失累计超过 5000 元的， 取消其当年评选资格； 3、弄虚作假、欺上瞒下，窃取别人劳动果实的除取消评选资格外，将做降级或调离工作岗位。 套 餐 式 1．物质奖励：奖励金额 元 四选一，由员工自 主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 16 备注：连续三次获得“科飞亚之星”——技术之星的员工，公司将奖励其干股分红。 3.1.3“科飞亚之星”——优秀员工 表 3.1.3 “科飞亚之星”——优秀员工 奖励对象 各部门、科室普通员工（员、专员等） 评奖时间 每年度一月下旬评比上年度优秀员工 评奖主体 评奖周期 年度 总经理 评奖程序 部门 人资行政部 企业策划部 人资行政部 企业策划部 总经理 开始 汇总整理员 工基本资料 基本资料 审核 评奖程序说明： 汇总 整理 评比 结果 评比 代总经理回复一 封感谢信并赠送 一份精美小礼品 给每位入围者 入围资格： 结束 确定 获奖者 奖者 复 核 授予员工优 秀员工奖 未通过 1、工作时间满 1 年； 2、业务型、生产型、技术型等部门员主要务完成率 95%（含 95%）以上；质量转化/合格率 95%（含 95%）以上； 3、职能型员工本年度没有受到通报、通告等处罚性文件，上下游零投诉，工作积极主动。 人资行政部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交企业策划部； 企业策划部在 2 个工作日内完成评比工作； 人资行政部在企业策划部完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 企业策划部在 2 个工作日内复核并确定优秀管理者奖获得者。 评 奖 要 素 1、获得过“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 奖 励 方 套 餐 式 2、部门内部推荐，所荐员工应填写《优秀员工推荐申请表》； 3、弄虚作假、欺上瞒下，窃取别人劳动果实的取消评选资格。 1．物质奖励：奖励金额 元 四选一，由员工自 主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 17 4．带薪公费培训 式 备注：连续三次获得“科飞亚之星”——优秀员工的员工，公司将奖励资深专家津贴（在职）终身制。 3.1.4“科飞亚之光”——合理化建议奖 表 3.1.4 “科飞亚之光”——合理化建议奖 奖励对象 公司所有员工 评奖时间 不定期 评奖周期 评奖主体 季度 总经理 评奖程序 人资行政部 评审委员会：企业策划部、精益管理部、技术研发部、生 产制造部、品质控制部、财务管理部 开始 评估各项合理 化建议给公司 带来的效益 收集汇总年度 予以采纳的合 理化建议 评奖程序说明： 汇总 整理 评比 结果 结束 确定 获奖者 奖者 授予员工合 理化建议奖 复 核 代总经理回复一 封感谢信并赠送 一份精美小礼品 给每位入围者 总经理 未通过 评奖程序说明： 1、人资行政部在 2 个工作日内收集公司每季度各项合理化建议的提报； 2、 评审委员会在 2 个工作日内组织评估各项合理化建议给公司带来的效益，并及时将评估结果提交企业 策划部； 3、 企业策划部在 2 个工作日内复核并确定优秀管理者奖获得者。 4、人资行政部在企业策划部完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 评 奖 要 素 1、合理化建议给公司带来的直观上经济收益，和潜在管理上的收益； 奖 励 方 套 餐 式 2、人资行政部及时收取员工所提交的《合理化建议》，企业策划部指导实施过程； 3、弄虚作假、欺上瞒下，窃取别人劳动果实的取消评选资格。 1．物质奖励：奖励金额 元 四选一，由员工自 主选择 2．晋升加分奖励 18 3．带薪家庭旅游 式 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“科飞亚之光”—— 合理化建议奖，职位晋升一级。 3.1.5“科飞亚之光”——技术革新奖 表 3.1.5 “XX 集团之光”——技术革新奖 奖励对象 公司所有员工 评奖时间 不定期 评奖周期 评奖主体 年度 总经理 评奖程序 部门 评审委员会：企业策划部、精益管理部、技术研发部、生产制造部、品质 控制部、财务管理部、人资行政部 总经理 开始 结束 部门申报 审核 评奖程序说明： 撰写审核报告， 提出审核意见 代总经理回复一封感 谢信并赠送一份精美 小礼品给申报部门 1、采取部门申报的方式，部门应呈报详细资料； 确定 获奖者 奖者 复 核 授予员工个人 或员工团队技 术革新奖 未通过 2、人资行政部在接受申请后会同评审委员会：企业策划部、精益管理部、技术研发部、生产制造部、品 质控制部、财务管理部等（包括外聘技术专家和内部技术专家）在 5 个工作日内审核完毕并撰写审核 报告，提出审核意见 3、企业策划部复核后在 2 个工作日内做出最终决定；一经通过，即授予申报部门技术革新项目团队技 术革新奖。 1、员工行为对公司产生了巨大的正面影响；审核报告对此的论述是决定员工能否获得突出贡献奖 评 奖 要 素 的决定性因素； 2、遇非常事变，临机应付措施得当，而使公司避免较大损失且有见证者；及时制止了重大意外事 件或变故的发生且有见证者；对公司设备维护得当，或抢修工作提前完成，而增加公司效益者； 其他对公司有突出贡献者； 3、弄虚作假、欺上瞒下，窃取别人劳动果实的取消评选资格，做降级或调离工作岗位。。 19 奖 励 方 式 套 餐 式 1．物质奖励（根据审核报告确定其奖励额）：奖励金额 元 三选一，由员 工自主选择 2．晋升加分奖励 3．荣誉称号 3.2 注意事项 透明性，公司应向员工宣讲奖励的各项要素，并倾听员工对各项奖励的意见； 公平性，在各项奖励的评比中应力求公平、公正； 采取多样化的形式宣传获奖者。如：公司内部报刊、宣传栏、公司网站、微信公众号等。 方案实施风险分析 激励机制整体方案的实施过程将是一个打破公司原有的利益格局，建立公司新的利益格局 的过程。利益格局的变化将不可避免的引起公司内部的震动，这将对整套方案的推行带来困难。 1、公司中下层管理者对于实施激励方案的重视不足； 虽然公司高层管理者非常重视方案的实施，但公司中下层管理人员有可能没有充分意识到 激励机制的重要性，因此在方案实施过程中会因为重视程度的不足而使实施的效果大打折扣。 2、员工无法理解方案的实质性内容，在理解与实施过程中产生歧异； 因为历史原因，公司员工旧有的思想观念很难在短期内会有所改变和提升，因此在方案的 理解上难免有可能会产生各种各样的偏差，使得方案实施的实际情况与预先评估的情况不一致。 3、员工心理与行为上的抵触； 由于方案本身已经在很大的程度上触及到了公司每一位员工的实际利益，利益格局的变化 使一部分员工有可能会丧失一些原本可以拥有的权利和利益，除此以外，由于会加大对员工的 考核以及考核结果的处置力度，员工心理与行为上的抵触有可能使方案难以顺利实施。 3.3 防范对策 （1）争取各部门主管领导对方案的理解和支持，保证方案顺利实施 （2）加强宣讲和培训，保证公司中低层管理者能正确理解并主动配合方案的实施 受传统思想观念的影响，对新方案的理解必然会存在偏差，实施时必然会产生震动。因此， 必须加强新方案在管理层内的培训和宣讲，保证公司的中低层管理者能正确理解并主动配合方 案的实施。这是保证新方案顺利实施的关键。 （3）保证执行力度，确保方案有效实施。 任何方案都有一个不断改进和完善的过程。在新方案推进实施的过程中碰到困难、发现不 20 足都是正常的，不能因为有困难或不足就中途停止，必须坚持到底。 21
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【职业通道规划】HR工具：员工晋升通道如何设计
目 录 第一部分：晋升通道设计的目的与原则 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计 市场营销部人员 生产部人员 技术研发部人员 采购部人员 财务部人员 人力资源部人员 客服部人员 第二步：晋升标准设置 绩效考核标准 资格与能力素质标准 第三步：晋升评价 评价 面谈与试用 结果公布 第四步：应用与改善 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步： 晋升通道设计 第二步： 晋升标准设置 第三步： 晋升评价 本工具以生产制造型企业为例： 第一步：设计出各部门人员的晋升通道。本工具给出了市场营销部人员、生产部人员、技术研发部人员 第二步：设置相应的晋升标准。主要包括绩效考核标准、资格与能力素质标准。 第三步：晋升评价。包括三个步骤：评价、面谈与试用、结果公布。 第四步：应用与改善。包括三个应用和两个方面的改善。 第四步： 应用与改善 部人员、技术研发部人员、采购部人员、财务部人员、人力资源部人员、客服部人员的晋升通道。 第一部分：晋升通道设计的目的与原则 一、设计员工晋升通道的目的 设计目的 充分、合理、有效地利 用企业内部的人力资源 促进员工发展，调动员 工积极性，留住人才 增强企业核心竞争力， 促进企业长足发展 二、员工晋升通道的设计原则 设计原则 系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职 业生涯发展通道 长期性原则：员工的晋升通道规划要贯穿员工的职业生涯始 终 动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不 同时期的发展需求进行相应调整 核心竞争力， 长足发展 特长的员工设立相应的职 要贯穿员工的职业生涯始 组织结构的变化与员工不 第二部分：设计步骤 第一步：晋升通道设计——市场营销部人员 以下列出了市场营销部人员的晋升通道（图1） 市场营销部人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：全面负责市场销售 关键绩效指标：1.产品市场占有率达 到xx%；2.销售计划完成率达到xx%以上；3. 客户增长率达到xx% 职责：负责销售目标、销售费用、客户关系 管理 关键绩效指标：1.销售回款率在xx%以上； 2.销售目标达成率应达到xx%；3.新客户开 发率应达到xx% 职责：销售管理、客户关系管理、销售账款 管理 关键绩效指标：1.季度/年度实现销售额xx 万元以上；2.新客户的拓展率在xx%以上； 3.片区销售任务完成率在xx%以上 职责：销售工作、客户开发管理、销售账款 管理 关键绩效指标：1.季度/年度实现销售收入 应达到xx万元以上；2.产品市场份额应达到 xx%以上；3.客户满意率在xx%以上 职责：销售产品 关键绩效指标：季度/年度实现销售收入应 达到xx万元以上 市场总监（正、副） 市场营销部经理（正、副） 销售主管(正、副) 销售代表(高级、中级、初级) 销售员(高级、中级、初级) 图1：市场营销部人员晋升通道 销部人员的晋升通道 待遇 市场总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 场营销部经理（正、副） 销售主管(正、副) 售代表(高级、中级、初级) 售员(高级、中级、初级) ：市场营销部人员晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——生产部人员 以下列出了生产部人员的两条晋升通道：管理通道（图2）和技师通道（图3，请将滚动条移至屏幕最下 生产部人员的晋升通道之一—— 职责与绩效目标 职责：负责全面生产、采购及生产设备管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到 xx;2.交货准时率应达到xx%;3.生产成本控制在xx 万元以内 职责：生产计划编制，生产调度、设备与安全管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到xx;2.客户满意 率在xx%以上;3.生产成本控制在xx万元以内 生产部经理（正、副 职责：组织实施车间生产计划，现场管理，车间安 全生产管理 关键绩效指标：1.生产计划完成率应达到xx%以上 ；2.产品合格率应达xx%以上；3.工伤事故发生率 控制在xx‰以下 车间主任（正、副 职责：执行车间生产计划，监控生产过程，设备与 安全管理 关键绩效指标：1.生产计划完成率应达到xx%以上； 2.产品合格率应达xx%以上；3.工伤事故发生率控制 在xx‰以下 班组长（正、副 职责：执行车间生产任务 关键绩效指标：1.产品产量达到xx；2.产品合格率 达到xx% 生产工人 图2：生产部人员管理职 生产部人员的晋升通道之二 职责与绩效目标 职责：解决生产过程中难度较大的问题 关键绩效指标：1.解决技术问题的及时 性;2.解决技术问题的准确性 职责：解决生产过程中中等难度的问题 关键绩效指标：1.解决技术问题的及时性;2.解决 技术问题的准确性 中级技师 职责：解决生产过程中一般性技术问题 关键绩效指标：1.解决技术问题的及时性;2.解决 技术问题的准确性 初级技师 职责：执行车间生产任务 关键绩效指标：1.产品产量达到xx；2.产品合格率 达到xx% 生产工人 图3 3，请将滚动条移至屏幕最下方可看到全图）。 产部人员的晋升通道之一——管理通道 待遇 生产总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 生产部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 车间主任（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 班组长（正、副） 工资：xx, 奖金：xx 生产工人 图2：生产部人员管理职位晋升通道 生产部人员的晋升通道之二——技师通道 待遇 高级技师 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 中级技师 初级技师 生产工人 图3：生产部人员技师晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 工资：xx, 奖金：xx， 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步 ：晋升通道设计——技术研发部人员 以下列出了技术研发部人员的两条晋升通道：管理通道（图4）和技术通道（图5,请将滚动条移至屏幕最 技术研发部人员的晋升通道之一——管理 职责与绩效目标 职责：技术发展战略规划、技术管理与支持、新 产品开发 关键绩效指标：1.产品质量合格率在xx%以上;2. 新产品开发计划完成率在xx%以上；3.工艺改造 计划完成率达到xx% 职责：研发管理、成果测试与验收、组织技术论 证与交流 关键绩效指标：1.新技术课题完成率应达到xx %；2.新产品开发达成率应达到xx%；3.新产品测 试达标率应达到xx% 技术总监（正、副） 研发部经理（正、副） 职责：组织研发调研、制定研发方案、管理研发 过程、组织新产品鉴定 关键绩效指标：1.研发费用控制在xx万元以内； 2.新技术课题完成率应达到xx%；3.新产品开发 达成率应达到xx% 工艺主管(正、副) 职责：执行研发调研、实施研发方案 关键绩效指标：1.新技术应用生产提高率在xx%以 上；2.研发项目完成率达到xx% 技术研发员 图4：技术研发部人员管理职位晋升 技术研发部人员的晋升通道之二——技术 职责与绩效目标 职责：新产品研发计划编制及研发管理，提供技 术支持与设计改进，技术资料管理 关键绩效指标：1.新技术课题完成率应达到xx %；2.新产品开发计划完成率在xx%以上；3.新产 品测试达标率在xx%以上 职责：协助总工程师编制研发计划及研发管理， 提供技术支持，执行研发计划 关键绩效指标：1.新产品开发达成率应达到xx %；2.新产品测试达标率应达到xx% 总工程师 工程师(高级、中级) 职责：研发过程管理，执行研发计划 关键绩效指标：1.新产品开发达成率应达到xx %；2.新产品测试达标率应达到xx% 职责：执行研发调研、实施研发方案 关键绩效指标：1.新技术应用生产提高率在xx%以 上；2.研发项目完成率达到xx% 助理工程师 技术研发员 图5：技术研发部人员技术晋升通 图5,请将滚动条移至屏幕最下方可看到全图） 员的晋升通道之一——管理通道 待遇 技术总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 研发部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工艺主管(正、副) 工资：xx, 奖金：xx 技术研发员 技术研发部人员管理职位晋升通道 员的晋升通道之二——技术通道 待遇 总工程师 工程师(高级、中级) 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 助理工程师 技术研发员 ：技术研发部人员技术晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——采购部人员 以下列出了采购部两类员工的晋升通道：采购人员（图6）和仓储人员（图7，请将滚动条移至屏幕最下方可 采购人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：负责全面生产、采购及生产设备管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到xx;2.交 货准时率应达到xx%;3.生产成本控制在xx万 元以内 职责：制定采购计划、物资采购过程管理、 采购物资验收、库存管理 关键绩效指标： 1.采购成本控制在xx万元以内；2.采购计划 完成率达到xx%以上；3.呆料物料金额控制 在xx万元以内 职责：供应商信息调研、执行采购计划、货 物验收 关键绩效指标：1.物资的质量合格率达到xx %；2.采购物资到货率达到xx%；3.采购成本 控制在xx万元 生产总监（正、副） 采购部经理（正、副） 采购主管(正、副) 职责：采购执行、货物检验、订单制作 关键绩效指标：1.物资的质量合格率达到xx %；2.采购物资到货率达到xx% 采购专员 图6：采购人员管理职位晋升通道 仓储人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：负责全面生产、采购及生产设备管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到xx;2.交 货准时率应达到xx%;3.生产成本控制在xx万 元以内 生产总监（正、副） 职责：制定采购计划、物资采购过程管理、 采购物资验收、库存管理 关键绩效指标： 1.采购成本控制在xx万元以内；2.采购计划 完成率达到xx%以上；3.呆料物料金额控制 在xx万元以内 职责：组织货物入库、出入库管理、仓储台 帐管理 关键绩效指标：1.物资的完好率达到xx%； 2.物资台帐最大允许出错率应控制在xx%以 内；3.物资出入库手续齐全率达到xx% 职责：货物验收及出入库管理、货物在库管 理、仓储台帐管理 关键绩效指标：1.物资的完好率达到xx%； 2.物资台帐最大允许出错率应控制在xx%以 内 采购部经理（正、副） 仓储主管(正、副) 仓储专员 图7：仓储人员管理职位晋升通道 滚动条移至屏幕最下方可看到全图） 升通道 待遇 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx （正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 正、副) 工资：xx, 奖金：xx 专员 理职位晋升通道 升通道 待遇 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx （正、副） 正、副) 专员 理职位晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道的设计步骤 第一步：晋升通道设计——财务部人员 以下列出了财务部人员的两条晋升通道：管理通道（图8）和技术通道（图9，请将滚动条移至屏幕最下方可 财务部人员的晋升通之一— 职责与绩效目标 职责：全面组织、指导财务工作 关键绩效指标：1.呆坏账比例控制在xx%以内；2.因资金 供应不及时而影响公司重要经营活动顺利进行的情况发生次 数为0；3.部门费用控制在xx万元以内 职责：负责财务预算管理、计划管理、成本控制、会计核算 、财务审计、财务分析 关键绩效指标：1.公司预算执行率达到xx%;2.财务报表的误 差率控制xx%以内；3.公司成本降低xx%以上 财务部经理（正 职责：财务计划与预算管理、筹集与投资管理、财务审计与 监控 关键绩效指标：1.年度成本降低率达到xx%；2.财务报表的误 差率控制xx%以内 科室主管(正 职责：负责具体的财务工作 关键绩效指标：1.会计报表的差错率控制在x%以内（现金日 记账和银行日记账出错率控制在x%以内）；2.账目登记与核 算准确率应达到xx%（现金收付工作出错率控制在x%以内）； 3.纳税申报出错率控制在x%以内（相关款项的报销准确率应 达到xx%） 会计/出纳 图8：财务部人员管理 财务部人员的晋升通之二— 职责与绩效目标 职责：按岗位负责具体的财务工作，例如会计核算、财务审 计、财务分析 关键绩效指标：1.现金流量计划执行率达到xx%以上；2.会计 报表的差错率控制在x%以内；3.成本核算准确率达到xx% 职责：按岗位负责具体的财务工作，如会计核算、财务审计 、财务分析 关键绩效指标：1.现金流量计划执行率达到xx%以上；2.会计 报表的差错率控制在x%以内；3.成本核算准确率达到xx% 高级会计 职责：按岗位负责具体的财务工作，如会计核算、财务审计 、财务分析 关键绩效指标：1.现金流量计划执行率达到xx%以上；2.会计 报表的差错率控制在x%以内；3.成本核算准确率达到xx% 中级会计 职责：负责具体的财务工作 关键绩效指标：1.会计报表的差错率控制在x%以内（现金日 记账和银行日记账出错率控制在x%以内）；2.账目登记与核 算准确率应达到xx%（现金收付工作出错率控制在x%以内）； 3.纳税申报出错率控制在x%以内（相关款项的报销准确率应 达到xx%） 会计/出纳 图9 将滚动条移至屏幕最下方可看到全图） 务部人员的晋升通之一——管理通道 待遇 财务总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 财务部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 科室主管(正、副) 工资：xx, 奖金：xx 会计/出纳 图8：财务部人员管理职位晋升通道 务部人员的晋升通之二——技术通道 待遇 注册会计师 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 股权：xx 高级会计 中级会计 会计/出纳 图9：财务人员技术晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——人力资源部人员 以下列出了人力资源部三类员工的的晋升通道：薪酬福利专员（图10）、培训专员（图11）和招聘专员 薪酬福利专员的晋升 职责与绩效目标 职责：企业人力资源规划、人力资源储备与开发管理、 培训考核与薪酬福利管理 关键绩效指标：1.人力资本总额控制成本控制xx 万元以内；2.关键员工招聘完成率达到xx%；3.培训计 划完成率达到xx%以上 职责：负责招聘、培训、绩效考核、薪酬管理及人事管 理 关键绩效指标：1.关键员工保有率在xx%以上；2.关键员 工流失率在xx%以下；3.绩效考核的有效性 人力资源部经理（ 职责：建立薪酬福利考核体系、薪酬管理、绩效考核管理 关键绩效指标：1.薪酬福利体系的合理可行性；2.员工工 资福利发放的及时性；3.考核结果计算的准确率在xx%以上 薪酬福利主管（ 职责：薪酬管理、劳动保障与福利管理 关键绩效指标：1.薪酬福利体系的合理可行性；2.员工工资 福利发放的及时性 薪酬福利专 图 培训专员的晋升通 职责与绩效目标 职责：企业人力资源规划、人力资源储备与开发管理、 培训考核与薪酬福利管理 关键绩效指标：1.人力资本总额控制成本控制xx 万元以内；2.关键员工招聘完成率达到xx%；3.培训计 划完成率达到xx%以上 职责：负责招聘、培训、绩效考核、薪酬管理及人事管 理 关键绩效指标：1.关键员工保有率在xx%以上；2.关键员 工流失率在xx%以下；3.绩效考核的有效性 人力资源部经理（ 职责：编制培训计划与课程、培训的组织与实施、培训效 果评价 关键绩效指标：1.培训工作计划的完成率在xx%以上；2.培 训费用控制在xx万元以内；3.培训效果的评估在xx分以上 培训主管（正 职责：培训的组织与实施、培训效果评估 关键绩效指标：1.培训工作计划的完成率在xx%以上；2.培训 费用控制在xx万元以内 培训专员 招聘专员的晋升通 职责与绩效目标 职责：企业人力资源规划、人力资源储备与开发管理、 培训考核与薪酬福利管理 关键绩效指标：1.人力资本总额控制成本控制xx 万元以内；2.关键员工招聘完成率达到xx%；3.培训计 划完成率达到xx%以上 职责：负责招聘、培训、绩效考核、薪酬管理及人事管 理 关键绩效指标：1.关键员工保有率在xx%以上；2.关键员 工流失率在xx%以下；3.绩效考核的有效性 职责：制定招聘计划、组织招聘工作 关键绩效指标：1.招聘目标的达成率在xx%以上；2.招聘成 本效用（录用人数/招聘总成本）达到xx 职责：招聘资料管理、招聘渠道管理 关键绩效指标：1.招聘目标的达成率在xx%以上；2.招聘成本 效用（录用人数/招聘总成本）达到xx；3.职能部门经理对新 进人员的满意度评分在xx以上 人力资源部经理（ 招聘主管（正 招聘专员 训专员（图11）和招聘专员（图12）。（请将滚动条移至屏幕最下方可看到图11和图12） 薪酬福利专员的晋升通道 待遇 人力资源总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 人力资源部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 薪酬福利主管（正、副） 工资：xx, 奖金：xx 薪酬福利专员 图10：薪酬福利专员晋升通道 培训专员的晋升通道 待遇 人力资源总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 人力资源部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 培训主管（正、副） 工资：xx, 奖金：xx 培训专员 图11：培训专员晋升通道 招聘专员的晋升通道 待遇 人力资源总监（正、副） 人力资源部经理（正、副） 招聘主管（正、副） 招聘专员 图12：招聘专员晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——客服部人员 以下列出了客服部人员的晋升通道（图13） 客服部人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：客户信息管理、客户投诉处理、客户回访管理 关键绩效指标：1.售后服务一次成功率在xx%以上；2. 客户拜访完成率在xx%以上；3.客户投诉次数在xx次以 下 职责：客户信息管理、处理客户投诉、客户回访 关键绩效指标：1.售后服务一次成功率在xx%以上；2.客 户拜访完成率在xx%以上；3.客户投诉次数在xx次以下 客服部经理（正、副 客服主管（正、副 职责：处理客户投诉、客户回访、客户信息管理 关键绩效指标：1.售后服务一次成功率在xx%以上；2.客户 拜访完成率在xx%以上；3.维修及时率在在xx%以上 客服专员 图13 客服部人员的晋升通道 待遇 客服部经理（正、副） 客服主管（正、副） 客服专员 图13：客服部人员晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第二步：晋升标准设置 以下列出了两个标准：绩效考核标准、资格与能力素质标准 1、绩效考核标准的设置 绩效考核标准的设置请参考“工具2：绩效管理如何做”，下面给出班组长的绩效考核标准范例： 班组长关键绩效指标考 姓名 职位 班组长 所属部门 生产部 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 生产计划完成率 0.40 生产计划完成率应达到xx%以上，每增加（降低）1%加（扣） 设备完好率 0.30 产品合格率应达xx%以上，每增加（降低）1%加（扣）1分 工伤事故发生率 0.30 年度员工工伤事故最大允许发生率控制在xx‰，每增加（降 低）1‰扣（加）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 B C 90-100（含90） 80-90（含80） 良好 受评人（签字）： 合格 考核人（签字）： 2、资格与能力素质标准设置 下表给出资格与能力素质标准设置范例表，请根据您企业各部门人员的工作性质，选择相应的评价项目 资格与能力素质标准评价表（范例） 姓名 所属部门 评价项目 决策能力 权重 0.15 晋升职位 得分 分值区间 0-30 40-70 80-100 组织能力 0.15 沟通能力 0.1 团队合作能力 0.1 问题解决能力 0.1 学习能力 0.05 技术资格 0.1 技术成果 0.1 工作年限 0.1 学历 0.05 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 30 70 100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 能力素质标准 资格标准 记录人（签字）： 审核人（签字）： 下面以某生产制造型企业生产部班组长为例，说明资格与能力素质标准的设置： 某生产制造企业生产部班组长资格与能力素质标准评 姓名 所属部门 评价项目 能力素质标准 权重 组织能力 0.3 沟通能力 0.2 问题解决能力 0.2 晋升职位 得分 分值区间 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 能力素质标准 问题解决能力 学历 0.15 工作年限 0.15 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 资格标准 记录人（签字）： 审核人（签字）： 说明： 一般情况下：基层、中层职位每三年晋升一次，依据三年评价结果的平均分判断是否晋升；高层每五年 出班组长的绩效考核标准范例： 班组长关键绩效指标考核表 考核起止日期 考核日期 记录人 绩效评分标准 计算公式 到xx%以上，每增加（降低）1%加（扣）1分 得分 100*权重+（实际完成率-计划完成率）*100 100*权重+（实际完好率-计划完好率）*100 以上，每增加（降低）1%加（扣）1分 大允许发生率控制在xx‰，每增加（降 100*权重+（最大允许发生率-实际发生率）*1000 等级划分标准 D E 60-80（含60） 60以下 待提高 差 人（签字）： 人员的工作性质，选择相应的评价项目，确定权重。 与能力素质标准评价表（范例） 评分标准 面对问题有些优柔寡断，在别人的帮助下作出决策 能快速作出判断，作出正确的决策 能很快作出判断，作出科学合理的决策 复核人（签字）： 能在他人的帮助下做好组织工作 能独立地做好组织工作，实现工作目标 能高效地做好组织工作，实现工作目标 基本不了解下属或他人的顾虑和问题，很少与他们交流 能注意到下属或他人的顾虑和问题，并与他们交流 经常与下属交流，能迅速体会他人处境，设身处地地思考问题，产生思想共鸣 了解团队的任务，在团队中承担一般性工作，协助团队工作 能够运用专业知识，提出自己的建议，与同事交流工作，推动团队工作 善于接收别人的观点，与同事进行深入的交流，共同解决工作中问题，推动团队工作 能够对问题进行一般性分析，最终可以找到解决方案 能够运用逻辑思维分析问题，有效地解决问题，并能将结论记录下来以指导将来的工作 运用严密的逻辑思维，高效地解决问题，并利用结论合理地配置资源，把握整体战略方 学习能力一般 学习能力较强 学习能力很强 初级 中级 高级 2项及以下 3-5项 6项及以上 3年及以下 4-7年 8年以上 大专及以下 本科 研究生及以上 时间： 质标准的设置： 生产部班组长资格与能力素质标准评价表 评分标准 能在他人的帮助下做好组织工作 能独立地做好组织工作，实现工作目标 能高效地做好组织工作，实现工作目标 基本不了解下属或他人的顾虑和问题，很少与他们交流 能注意到下属或他人的顾虑和问题，并与他们交流 经常与下属交流，能迅速体会他人处境，设身处地地思考问题，产生思想共鸣 能够对问题进行一般性分析，最终可以找到解决方案 能够运用逻辑思维分析问题，有效地解决问题，并能将结论记录下来以指导将来的工作 运用严密的逻辑思维，高效地解决问题，并利用结论合理地配置资源，把握整体战略方 大专及以下 本科 研究生及以上 3年及以下 4-7年 8年及以上 时间： 果的平均分判断是否晋升；高层每五年晋升一次，依据五年评价结果的平均分判断是否晋升。请根据您企业的实际情况自行设 。请根据您企业的实际情况自行设定晋升周期。 第二部分：晋升通道设计的步骤 第三步：晋升评价 第二步： 面谈与试用 第一步： 评价 第三步： 结果公布 1、评价 根据第二步中已设置的绩效标准和资格与能力素质标准，按照员工实际表现打分，根据得分情况和等级 晋升总评分表 姓名 所属部门 评价指标 绩效 资格与能力素质 晋升职位 权重 0.7 0.3 评分 备注 总得分 等级 分值 结果 等级评定标准 A B ≥90 60-90 晋升 保持原职 C ＜60 下调 是否晋升： 记录人（签字）： 审核人（签字）： 时间： 注：请您根据您企业的自身情况自行调整各岗位人员绩效、资格与能力素质两个指标的权重。 下面以生产部班组长刘伟为例说明晋升评价过程： 晋升总评分表 姓名 刘伟 评价指标 绩效评价 资格和能力素质评价 所属部门 权重 0.7 0.3 生产部 评分 98.5 80 晋升职位 车间主任 备注 得分： 98.5×0.7+80×0.3=92.95 等级 分值 等级评定标准 A ≥90 B 60-90 C ＜60 结果 晋升 记录人（签字）： 保持原职 下调 是否晋升： 晋升 审核人（签字）： 时间： 2、面谈与试用（请根据您企业的情况决定是否要设置面谈和试用环节） 经过第一步的评价，获得晋升机会的人员将进入下一环节——面谈。面谈主要是各级领导针对上述评价 面谈合格者方可进入下一环节——试用。以下是面谈记录表示例： 员工晋升面谈记录表 所属部门 评价项目 综合项目 专业技能 姓名 评价维度 晋升职位 面谈纪要 态度 责任心 思想品质 沟通能力 创新学习能力 语言表达能力 组织协调能力 职业技能 职业兴趣 总评 签字： 晋升部门意见 签字： 人力资源部门意见 签字： 总经理意见 签字： 注：请根据您企业的自身情况选择合适的面谈内容。 对于面谈合格者，可安排在新职位上试用。试用结束后，各级领导对其在试用期内的表现进行评价。 晋升人员试用情况评价表 所属部门 姓名 晋升职位 晋升部门意见 签字： 人力资源部门意见 签字： 总经理意见 签字： 时间： 注：1.试用期一般为3个月，请您根据您企业情况自行调整。 3、结果公布 评价、面谈、试用均合格后，人力资源部确定晋升名单，形成文件，并公布张贴。 晋升评价结果 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 人力资源部门签章 晋升者姓名 所属部门 原职位 时间： 晋升职位 步： 结果公布 分，根据得分情况和等级标准判断是否晋升。 是各级领导针对上述评价过程中所未涉及到的方面与员工面谈， 面谈纪要 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 期内的表现进行评价。 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字（晋升人员）： 评价得分 第二部分：晋升通道设计的步骤 第四步：应用与改善 1、应用 晋升通道设计可应用于以下三个方面： 一是职位/级别晋升，职位/级别晋升是对员工工作能力的肯定和进一步期待，对员工起到报奖和鼓励双重 二是薪酬调整，员工职业的发展应与薪酬待遇相对应； 三是激励员工，让员工看到工作的希望，激励员工发挥潜能，使企业与员工双赢。 晋升通道 职位 / 级别晋升 薪酬调整 激励员工 2、改善 改善包括晋升通道设计的完善和员工的自我完善。 改善 晋升通道设计和评价标准的完善 通过培训和自我学习使员工自身完 对员工起到报奖和鼓励双重作用； 赢。 激励员工 训和自我学习使员工自身完善
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