HR晋升必学：岗位设置与岗位说明书撰写实务
人才不是组织的核心竞争力，管理人才的能力才是组织核心竞争力！ 激活个体 --- 岗位设置与岗位说明书撰写实 务 高级硬件开发工程师 工程师 职位 连 连 看 岗位 职称 职业 保卫科科长 车间主任 副主任 高级财务会计师 科长 销售 操作工 档案科员 目 录 1 勿忘初衷 --- 岗位设置原理与相关模型 2 定岗定编 --- 岗位设置流程与方法论 3 单点极致 --- 岗位说明书结构与标准要 求 4 设计训练 --- 岗位说明书范例研讨与训练 岗位设置需要考虑的主要哪些方面 主要工作？ 平常这个岗位做哪些基本工作 ? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作 ? 在各个具体 工作之间如何分配时间 需要利用什么资源和工具？ 为了达到岗位目标应该利用那些资源 ? 系统、报告、文件、要求、其他。 单位规模？ 企业规模的大小也决定岗位需要承担工作内容的宽度或深度。 能力要求？ 做本岗位工作的应具备何种条件 ? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。 工作复杂程度？ 越复杂的工作包含其专业的复杂，业务关系的复杂，也复杂完成的难度和周期就越长 业绩考核？ 该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么？ 汇报关系？ 该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？ 工作量？ 这个岗位需要处理多大的工作量？ 系统思考：岗位设置的基本逻辑 根据部门职责确定承担 具体工作的岗位 ( 定 岗) 确定岗位所需要的人数 ( 定编定员 ) 岗位 说明书 岗位设置的依据是 工作分析 岗位说明书是工作 分析的结果。 岗位设置 战 略 组织结构设计 部门职责定位 权限分配 工作程序 设计 / 优化 岗位设置的两个“基本方向” 满足以最小的成本创造最大的社会效益 满足组织战略目标需求 基于组织价值 链的岗位设置 （流程） Text in here Text in here 激活个体 基于职业发展通 道的岗位设置 （层级） 岗位设置所牵涉到的关键模型 商业 模式 战略分解——战略地图 使命 我们为什么存在 价值 什么对我们重要 愿景 我们希望的是什么 战略 我们的对策 战略地图 诠释战略 平衡记分卡 指标和重点 目标值和行动方案 我们需要做什么（各部门职责分工） 岗位关键目标 我需要做什么 战略成果 可持续发展 愉悦的客户 高效的流程 士气高昂训练有素的团队 战略地图：企业价值创造的流程一览无遗 长期股东价值 生产率战略 成长战略 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 •供应 •生产 •分销 •风险管理 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 •选择 •获得 •保持 •增长 •机会识别 •R&D 组合 •设计 / 开发 •上市 形象 法规与社会流程 •环境 •安全与健康 •招聘 •社区 人力资本 信息资本 组织资本 学习与成长 文化 领导力 协调一致 品牌 团队工作 企业战略地图 事业战略地图 财务层面 公共效益 利润 = 总收入 - 总成本 经济效益、社会效益、生态效益 用户 / 客户 公众满意（价值主张） 2 大人性需求，演化出的 8 大价 值诉求 内部流程 顾客满意、职工满意度 内部流程 运营、创新、客户、社会法规 运营、创新、客户、社会法规 学习与成长 学习与成长 人力资源、组织资源、信息资源 人力资源、组织资源、信息资源 不同价值主张满足不同的客户诉求 总成本最低 Best Total Cost 产品领先 Product Leader 全面客户 解决方案 Complete Customer Solution 提供一致、及时和低成本的产品和服务 成本最低的 供应商 一贯的高质量 快速的采购 突破现有的业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务 表现优异的产品： 速度、尺寸、精确度、重量 首先进入市场 互联网 + 新细分市场渗透 为客户提供最优的解决方案 已提供方 案的质量 每位客户的产品 和服务数量 提供多种选择 和方便的接入 提供广泛 使用的标准 平台稳定性 方面的创新 客户生命周期 盈利性 客户保持率 最终用户的高转换成本 系统锁定 System Lock-in 适当的选择 为辅助厂商增加价值 提供大量的 客户基础 提供易用的 平台和标准 思考并回答： 贵单位的客户价值主张是什么？ （存在的理由和价值是什么） 价值主张通过内部流程创造 高效的价值传递流程驱动了战略；它们描述企业如何实施他们的战略。企 业必须关注少数几个关键内部流程，因为这些流程不但传递了差异化的价值 主张，更是提示企业核心竞争力和维持行业特许经营权的关键所在。 营销流程 服务流程 产品研发流程 销售流程 供应链流程 客户需求流程 组织设计的任务和原则 组织设计过程中应遵循的基本原则： 柔性原则 组织设 计原则 激活个体：职业发展通道设计 职工激励的三个基本维度 文化等 软环境 薪酬 氛围 职工 激励 职业发展通道 条件等 硬环境 任职资格体系 建立一套能区分职工能力级别、能牵引职工发展，并满足人力资源各个应用 模块的任职资格管理体系 职业发展通 道 素质 模型 任职资格 标准 任职资格 制度 测评 和认证 任职资格体系建设思路 绩效 固化 任 职 资 格 标 准 总 体 结 构 行为 知识 容 易 提 升 行为 表 象 的 知识、技能 社会角色、价值观 技能 自我形象 不 容 素质 模型 易 改 变 例，客户意识 个性、品质 潜 在 的 例，自信 例，灵活性 内驱力、社会动机 例，成就导向 潜能 素质 组织设计和岗位设计的关系 事业单位的组织结构设计应该明确事业单位的管理模式、各级部门职责划分和 汇报关系，并最终要落实到岗位设置上。 组 织 设 计 岗位 设置 以组 织设 计为 前提 和基 础 组织策略 总事业单位 管理模式 总部职责 子事业单位 子事业单位职责 市 场 部门设置 岗 位 设 置 部门职能 营 销 汇报关系 市场策划员 岗位 子事业单位 岗位职责 市场调研员 渠道管理员 网 络 客 服 新 产 品 组织 设计 最终 反映 和落 实到 岗位 设置 岗位设置只可能是一种参考，成功始于坚持 岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、坚决实施，将难以成功 失败因素 领导 缺乏足够的重视，只当是人力 资源管理部门的事； 缺乏沟通 给予足够的重视，作为整个企 业的重要管理手段； 充分沟通； 自己带头因人设岗 以身作则，因事设岗 忽视价值和利益问题； 文化 固守组织、职责边界，独立王 国； 对变革管理缺乏准备 Managing Planning Delivering Operating 方法 成功因素 就事论事，缺乏整体视角 拘泥于传统的做法，思维定势 对阻力有准备； 理顺职责不清的岗位； 对积极的冲突有准备 多问几个为什么 使用系统方法 破除原有界线 目 录 1 勿忘初衷 --- 岗位设置原理与相关模型 2 定岗定编 --- 岗位设置流程与方法论 3 单点极致 --- 岗位说明书结构与标准要 求 4 设计训练 --- 岗位说明书范例研讨与训练 岗位设置的一般流程 1 、明确事业单 位的长期战略、 盈利模式和年度 业务目标 2 、明确主要工 作流程，包括主 要流程、辅助流 程及子流程 3 、依据上述流 程设计组织架构 4 、明确企业的 管控模式，界定 总部和下级部门 之间的权力划分 5 、界定各部门 关键职责分工及 其相互关系 8 、依据工作环 境、流程的变化 对岗位设置进行 再调整 7 、依据关键岗 位设置辅助和支 持岗位 6 、依据关键职 责设置关键岗位 岗位设置的国家程序 报批阶段 填写岗位设 置审核表 制定岗位设置方案 填写岗位设置审核表 报主管 部门审核 按程序报主管部门审核、 政府人事行政部门核 准； 实施阶段 制定岗位设 置实施方案 • 在核准的岗位总 量、结构比例和 最高等级限额内， 制定岗位设置实 施方案； 收集实施 方案意见 • 广泛听取职工 对岗位设置实 施方案的意见 负责人集 体讨论通过 • 岗位设置实施方 案由单位负责人 员集体讨论通过； 组织实施 • 组织实施。 岗位设置在岗位管理流程中的位置 技术角度 战略层面 明晰业 务战略 • 企业要做什么？ • 要在什么时间 内实现什么目 标？ 运营层面 确定管 控模式 • 企业治理结构； • 总、分事业单位职责 分工； • 组织架构； • 财务管控； • 绩效管理 设计组 织架构 • • • • • 部门设计； 职责分工； 汇报关系； 客户响应； 绩效管理 岗位设置 / 分析 • • • • • 岗位职责； 工作任务； 汇报关系； 任职资格； 绩效考核 / 贡 献 岗位评估 • 职等架构； • 薪酬福利 人岗匹配 • 人才测评； • 能力管理 什么是定岗 所谓定岗 , 就是在组织发展战略的指导下，以及业务发 展需求，来确定哪些业务 / 工作是否需要设定专门人员执行 操作。哪些是关键岗位、哪些是辅助岗位。 （这些事重要吗？需要专人来干 吗？） 岗位设定：依据流程层次及其关键成功因素 对企业进行研究就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集合体，而这些流程 共同作用驱动了整个企业去满足各个利益相关方的需求。但流程可以分成主要流程、子流程和 辅助流程等几个层次。 在各层次的流程中，都会有关键成功因素存在。它们对本流程的顺利进行起着十分重要的作用， 决定了流程的成功与否。 明确各种流程的层次及其中的关键成功，则可帮助我们正确地进行定岗。 主要流程 A 子流程 A1 辅助流程 1 子流程 A2 辅助流程 2 主要流程 B 子流程 B1 主要流程 C 子流程 B2 ...... 然后，对各部门使命及关键职责进行分析界定 事业单位业务部的关键职责 示例 1. 编制年度综合经营计划，组织对各支行的经营考核工作，促进完成经营任务； 2. 新产品的研发和宣传工作； 3. 组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务发展； 4. 具体操作优质行业、优质客户的服务、贷款发放等； 5. 组织事业单位业务的培训，负责高级客户经理的培训、考核及职业生涯设计 , 不 断提高客户经理的业务水平； 6. 营销总行本级客户并协助支行进行行业营销； 7. 其他行领导交办的工作； 最后，在部门内部对职责任务进行细化，再分解成岗位职责 例如，事业单位业务部内工作可再按不同行业划分为几个小组，然后再按关键 职责划分为市场营销、信贷审核、客户服务等关键岗位，再确定内勤等岗位。 行长 副行长 事业单位 业务部 行业 1 行业 2 个人 业务部 副行长 国际 业务部 科技部 行业 3 市场营销岗 信贷审核岗 客户服务岗 内勤岗 示例 综合运用各种定岗方法 前述各种定岗方法在实际运用中并不是分割开来孤立运用的， 而是综合运用的。但总的原则应该是先定关键岗位，再定辅 助和支持岗位。 定岗 比照 什么是定编 所谓定编 , 就是在企业发展战略的指导下，进行企业组织结构 的设计以及职能的分解，根据设定岗位，来分析确定需要多 少人员来执行岗位工作。 （这个事几个人干？什么样的人来 干？） 岗位定编的四大方法 按工作效率 按设备情况 按岗位情况 按比例情况 算一算 : 看谁算的快 定编定员人数 = 计划期生产任务总量 /( 职工劳动定额 * 出勤 率) 某企业每人每年需生产某零件 4651200 只，每个车工 的产量定额为 16 只，年平均出勤率为 95% ，求车工定 编人数？ 定编人数 =4651200( 只 ) / 16( 只 )*(365- 2*52- 10) ( 天 ) * 0. 95 = 1219 (人) 职工人数设计涉及的主要方面 职工人数设计不仅仅是个数量问题，而且是结构、技能和费用等多方面的问 题。在进行职工数量设计时，应予以多方面的考虑。 职工数量 职工结构 职工费用 职工技能 职工人数设计的前提条件 与职工数量有关的历史数据。通过分析历史数据，分析职工数量评价指标与职工数量 与职工数量有关的历史数据。 之间的关系，分析以前职工工作的饱满程度或劳动生产率。 对将来业务发展情况的预测数据。对业务发展数据作出预测，业务发展数据可以来自 对将来业务发展情况的预测数据。 商业计划书、业务发展纲要等方面。 职工劳动生产率或工作模式的假设。这分为两种情况，一种是职工工作模式不发生转 职工劳动生产率或工作模式的假设。 变，对职工劳动生产率作出假设；另一种是职工工作模式（如向项目管理方式转变） 情况下，不基于原有的劳动生产率假设，而是对新模式下的人员需求作出分析。 历史数据 预测数据 假设条件 未来人员数量 职工总数设计的基本原则 1 、确定业务人员数量 业务人员数量主要按价值量指标确定 2 、确定职能人员数量 职能人员数量按比例确定 3 、确定管理人员数量 管理人员数量按比例确定 例注 : 这里的业务人员包括经营机构的领导人员、业务部门经理及业务人员 人员结构比例 职工总数 ＋ 两者之和 业务管理人员数 × 管理人员比例（％） 一般专业人员数 业务人员数 职能管理人员数 × 业务人员与职能人员比例（％） × 管理人员比例 （％） 一般职能人员数 职能人员数 范例： 2014 年贸易类职工结构预测 非管理人员数量 1304 贸易类业务人员总数： 1537* 管理人员 : 非管理人员 1 ： 5.6 管理人员数量： 233 共 1989 人 职能人员：业务人员 1 ： 3.4 非管理人员数量： 382 贸易类职能人员总数： 452 管理人员 : 非管理人员 1 ： 5.5 管理人员数量： 70 为假设人员配置比例 企业职工总数计算出来以后，还要进行在各部门之间的再 分配，直到各岗位 在业务部门间人数的分配原则还应 该是价值指标，参考其他各种因素进 行。 职能部门的人数分配原则仍应按照 比例法，参考其他因素进行。 总部一般只控制岗位的设置原则和 人数的分配原则，而不进行具体的部 门内岗位人数分配，将此权力交给部 门领导，以利于其更灵活地调配资源、 完成工作任务。 职工总数 部门 1 人数 部门 2 人数 岗位 X 人 岗位 X 人 岗位 X 人 岗位 X 人 部门 3 人数 岗位 X 人 岗位 X 人 特殊方法：预算控制法 预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一 部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置 和职工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资 源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着 严格地约束。 $ 总事业单位预算 $ $ 岗位及人数 $ 部门预算 $ 岗位及人数 $ 岗位及人数 部门预算 $ 岗位及人数 企业岗位设置总表 总表只有 3 个栏目： 1 ．岗位编号。 2 ．岗位部门。 3 ．岗位名称。 某科技集团有限事业单位岗位设置总表 部门 岗位编号 岗位名称 职位人数（人） 事业单位总部 HT － G －Ⅰ HT － G －Ⅱ HT － G －Ⅲ HT － G －Ⅳ HT － G －Ⅴ HT － G －Ⅵ HT － G －Ⅶ 董事长 总裁 运营总监 市场总监 财务总监 行政总监 技术总监 1 1 1 1 1 1 1 董事长不计，合计： 6 人 总裁办 HT － G － 1001 HT － G － 1002 HT － G － 1003 主 秘 司 任 书 机 1 1 1 合计： 3 人 企业管理部 HT － G － 2001 HT － G － 2002 HT － G － 2003 HT － G － 2004 HT － G － 2005 部长 企划专员 企管专员 网络专员 法律专员 1 1 1 1 1 合计： 5 人 生产部 HT － G － 3001 HT － G － 3002 HT － G － 3003 HT － G － 3004 HT － G － 3005 部长 计划统计专员 生产调度专员 设备管理专员 安全管理专员 1 1 1 1 1 合计： 5 人 资产管理部 HT － G － 4001 HT － G － 4002 部长 资产管理专员 1 1 合计： 2 人 技术发展部 HT － G － 5001 HT － G － 5002 HT － G － 5003 部长 技术管理专员 技术研发工程师 1 1 3 合计： 5 人 续表下： 续上表： 部门 岗位编号 岗位名称 职位人数（人） 质量管理部 HT － G － 6001 HT － G － 6002 HT － G － 6003 HT － G － 6004 部长 质控工程师 认证工程师 质检工程师 1 1 1 1 合计： 4 人 财务部 HT － G － 7001 HT － G － 7002 HT － G － 7003 HT － G － 7004 HT － G － 7005 部长 资金管理专员 成本管理专员 会计师 出纳师 1 1 1 1 1 合计：５人 审计部 HT － G － 8001 HT － G － 8002 部长 审计师 １ １ 合计：２人 融投资管理部 HT － G － 9001 HT － G － 9002 部长 融投资管理专员 １ １ 合计：２人 人力资源部 HT － G － 10001 HT － G － 10002 HT － G － 10003 部长 人事培训专员 薪酬福利专员 １ １ １ 合计：３人 行政部 HT － G － 11001 HT － G － 11002 HT － G － 11003 HT － G － 11004 部长 行政管理专员 基建管理专员 基建管理员 １ ２ １ ３ 合计：７人 职能部门总计 49 人 部门职位设置表 按照各个部门、各个单位的职位分别做的岗位设置表 称为部门职位设置表。 管理部的部门职位设置表 部门名称 企业管理部 本部门岗位设置总数（个） 岗位名称 5 本部门总人数 样 例 5 职位人数 主要职责分工 部长 1 全面负责集团的发展战略研究与管理、集团规章制度管理、企业 文化建设管理、合同管理、法律事务管理以及计算机网络和信息化管 理 企划专员 1 集团发展战略研究与管理、集团刊物的编辑等 企管专员 1 组织规章制度的编制、上报和审批，企业文化建设管理 网络信息专员 1 网络软硬件维护、网上信息编辑发布、筹建集团信息化管理系统、 办公自动化系统管理 1 处理集团、各子事业单位的法律纠纷和各类经济合同管理与法律 咨询，参与重大合同谈判和合同起草，以及职工法制教育和其他法律 事务 合同法律专员 备注 演练：马上 PK 请每个人撰写各自事业单位的岗位设置总表 1 、各小组 PK, 看看哪个小组完成的最好 2 、小组成员相互帮助，相互学习 3 、个人完成不算，要小组成员全部完成才算完成 4 、得分规则：按先后完成顺序 + 完成质量 + 过程中老师观察 注：总表中少了一块内容，请大家帮我完善，此处追加奖励 目 录 1 勿忘初衷 --- 岗位设置原理与相关模型 2 定岗定编 --- 岗位设置流程与方法论 3 单点极致 --- 岗位说明书结构与标准要 求 4 设计训练 --- 岗位说明书范例研讨与训练 • 企业、组织为什么需要岗位说明书 • 岗位分析的概念、专业术语及起源 • 岗位分析的内容、结果及注意事项 • 岗位说明书撰写规范 岗位说明书的必要性 1 、职责不明，互相推委扯皮； 2 、职责架空，工作无人管； 3 、用人标准模糊，无法有效招聘，只凭领导主观判断； 4 、薪酬无法与岗位价值相匹配，无法有效激励职工。 5 、岗位因人设岗，职责因人而异 岗位分析的目的 : • 梳理岗位及工作职责 , 使职责清晰明确 • 为制定绩效管理体系及方法提供依据 • 改进工作流程 , 提高工作效率 49 这些概念一直混淆不清 岗位分析，或称职务分析、工作分析（ job analysis ），它是指 完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面 的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。 岗位分析是用来识别、收集、检视及记录工作内容的一套方法 和制度 50 岗位分析中的术语 岗位 即职位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋 予个体的权力的总和。 职称 是指专业技术人员的专业技术与学识水平和工作能力的等级 称号。 ( 高级、中级、初级） 岗位说明书分析方法 -7W 1. 用谁（ Who ） 2. 做什么（ What ） 3. 何时（ When ） 4. 在哪里（ Where ） 5. 如何（ How ） 6. 为什么（ Why ） 7. 为谁（ For whom ） 52 岗位说明书基本结构（疑似标准版） 1 、岗位基本信息 7 、关键绩效指标 2 、岗位关系 8 、任职资格 3 、岗位目的 9 、需要的培训 4 、职责描述 10 、工作时间 5 、工作权限 11 、工作环境 6 、工作协作关系 12 、工作必备的设备 / 工 具 目 录 1 勿忘初衷 --- 岗位设置原理与相关模型 2 定岗定编 --- 岗位设置流程与方法论 3 单点极致 --- 岗位说明书结构与标准要 求 4 设计训练 --- 岗位说明书范例研讨与训练 1 、 岗位基本信息 岗位的基本信息，是一岗位区别于其他岗位的基本标志。该部分还常常有关于岗位 分析的时间、人员、有效期等。其常见内容见表 1-1 ，实例参见表 1-2 。 表 1-1 常见的岗位基本信息 岗位基本信息 岗位分析的基本信息 岗位名称 岗位编号 直接上级的岗位名称 所在部门 表 1-2 电网规划研究工程师的岗位基本信息 1.基本信息： 岗位名称： 电网规划研究工程师 岗位编号： 所在部门： 系统所 直接上司： 系统所所长 岗位编制： 8 直接下属及辖员人数 0 2 、岗位关 系 岗位关系是该岗位在组织中的位置，用组织图来进行反映，属于岗位 描述的必需的核心内容。 组织图 组织图是岗位描述中的核心部分，它反映了与该岗位在组织中的上下左 右的关系 ，组织图实例见图 1-1 。 图 1-1 某院电网规划研究工程师的岗位关系 分管副院长 分管副总工 系统所所长 主任工程师 电网规划研究工程师 电网运行研究工程师 副所长 技术经济研究工程师 电力市场研究工程师 3 、岗位目 的 岗位目的，是指用非常简洁和明确的一句话来表述该岗位存在的价值和理由。 部门目标 组织目标 分解 分解 部门目标 组织目标： 1—2 年内成为本省权威的 XX 试验研究院； 3—5 年内成为华 Y 区权威的 XX 科学研究院； 部门目标 部门目标 人力资源部部门目标： 吸引、保留、激励与优化配置 事业单位的人力资源，确保人 力资源能支持组织目标； 进行组织优化和管理变革，以 提升竞争力，并满足电力科研 机构的要求； 图 1-2 ：通过战略分解获取岗位目标及示例 岗位目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 薪酬主管的岗位目标 建立并管理科学的薪酬体系，以 确保事业单位对于核心人才的吸引、 保留与激励。 3 、岗位目 的 岗位目的的书写有其严格的规范，具体如图 1-3 ，实例见表 1-3 。 图 1-3 ：岗位目的的写法及示例 电 网 规 划 研 究 工 程 师 工作行动 工作依据 依据国家电网规划、 设计导则及相关技 术标准 负责湖北电网及下属地市供电事业单 位规划的编制、指导、审核 表 1-3 1.岗位目的： 工作对象 目的 完成电网规划 报告 电网规划研究工程师的岗位目的 完成电网规划报告 依据国家电网规划、设计导则及相关技术标准，负责湖北电网及下属地市供 电事业单位规划的编制、指导、审核，完成电网规划报告。 58 4 、岗位职 责4.1 岗位职责的内涵与特点 4.1.1 岗位职责的内涵 所谓岗位职责，主要指该岗位通过一系列活动来实现组织的目标，并取工作成果。 4.1.2 岗位职责的基本特征 完备性：它表达了该岗位所要取得的所有关键成果。 成果导向：它是成果为导向，而非以过程为导向。 稳定性：包含该岗位的稳定性的工作内容，而不包含临时授予的、动态性的工作 内容。 独立性：每一项岗位职责都直接指向一个唯一的工作成果，不允许职责与职责之 间的交叉与重叠。 系统性：同一岗位的若干项岗位职责之间必然存在着某种逻辑关系，而非任务的 简单拼凑与组合。 4 、岗位职 责 4.2 职责梳理的方法 基于流程的职责分析 基于战略的职责分解 侧重于对每项岗位职责中的角色 它往往侧重于对具体职责内容 与权限进行理顺； 的界定； 它要回答的是“在每项岗位职责 它要回答的是“该岗位需要通 中，该岗位应该扮演什么样的角 过完成什么样的职责，来为组 色？应该如何处理与流程上下游 织创造价值？”。 之间的关系？” 完整的 职责描述 图 1-5 ：职责构建的方法示意图 60 4 、岗位职 责 4.2.1 基于战略的职责分解 第一步 工作的目的 第五步 成果领域 A 成果领域 B 职责目标 a 职责目标 b 成果领域 C 职责目标 c 成果领域 D 第二步 职责目标 d 第三步 行动 第四步 图 1-6 ：基于战略的职责分解步骤 行动 行动 行动 分解关键成果领域 关键成果领域，可以利用鱼骨图作为工具对岗位目的进行分解而得到。比如，化 环所某工程师岗位的关键成果领域，可以分解如图 1-7 。 标准制订 科研 技术监督 技术培训 技术检测 图 1-7 ：化环所油气检测工程师关键成果领域分解示例 岗位 目标 4 、岗位职 责 4.2.2 基于流程分析的职责分析 所谓流程，是指完成某项职能的一系列相互衔接的步骤。可以用图 1-9 来表示。 岗位 A 岗位 B 岗位 C 流程 图 1-9 ：岗位与流程的关系 实现两个方面的目标，一是要理清该岗位与其他相关岗位之间的职责边界，二是要界 定该岗位在各项职责上所扮演的角色，进一步职责描述的准确性和规范化。 （ 1 ）通过岗位内分析，理顺岗位内各项职责之间 的逻辑关系。 同一岗位的各项职责的内在关系可以大致区分为四种（见图 1-10 ） 类型 图 示 逻辑关系 并列型 岗位目标 职责与职责之间相互并列，不存在顺承关系。 流程型 上一职责的工作成果构成下一职责完成的工作输 入。 网络型 存在这某一核心职责，其它职责彼此并列，其成 果成为该核心职责的工作输入 混合型 上述几种类型的混合体。 图 1-10 ：职责内在关系的四种类型 图 1-11 ：流程型职责示例——某院市场部业务经理 前期调研阶段 1 、收集、整理、分析主要政府政策及相关市场信息，编辑信息简报， 建立顺畅的信息渠道，为领导进行战略决策提供依据。 投标与竞标阶段 2 、与业主沟通，收集业主项目招标意向、资质、标底等信息，融洽 客户关系、掌握客户资源，以确保本院的项目投标的成功率。 项目计划阶段 3 、拟制项目整体的策划方案并根据项目所处的不同阶段草拟和执行 策划建议书，以实现对项目前期实施过程的具体细节进行预测和有效 的监控 制订标书阶段 4 、依据本院对项目标书的具体要求和业主的实际情况，参与制作标 书，确保标书的新颖性、实用性和成功率。 投标结束总结阶段 5 、投标结束后，牵头汇总具体投标项目的投标总结和归档，并逐渐 建立客户及竞争对手档案，为下次竟标提供相关信息。 项目执行阶段 6 、项目中期，与业主联系，获取业主对项目施工的意见反馈，以利 于树立本院的良好形象和业主的二次开发。 公务用车服务 接待来客 基 本 职 责 行政服务工作 固定资产 管理工作 1)提供本院人员的用车服务。 2)提供财务用车、行政用车、外事用车服务。 3)到院后勤处联系车队。 1)提供来访者在出发地与本院之间的往返用车服务。 2)根据来访者需要，协助安排来客食宿 在金额规定范围内，采购优质适用的办公用品。 为各部门和专业所提供采购服务，并安排运输。 到税务局、工商局等有关机构取送文件和办理相关手 续。 1)采购固定资产 2)登记固定资产卡片。 3)报上级复批。 4)日常维护固定资产。 5)年底核查、清算固定资产。 图 1-12 ：并列型职责示例——某院行政部主任 收集并传达电力行业的产业 政策与宏观经济信息，并分 析对本院的战略影响 分析组织内部的战略资 源，发现组织的优势与 劣势 收集行业信息，分析行 业的发展趋势 起草本院长期、 中期战略规划与 年度经营计划 收集竞争对手的信息， 监控竞争对手的动态与 竞争策略 分析组织内部的战略变革 因素，并形成对变革支持 与阻力的判断 图 1-13 ：网络型职责示例——某院院办公室主任 （ 2 ） 通过岗位间分析，寻找岗位的流程入口与出口 所谓流程的入口，是指整体流程从那一项职责处进入该岗位；流程的 出口则指整体流程从那一项职责处流出该岗位。 岗位在企业的业务和管理流程中的位置表示如图 1-14 。 入口 入口 出口 入口 并列型 流程型 网络型 混合型 出口 入口 出口 出口 图 1-14 ：不同类型岗位流程的入口与出口 67 岗位间的职责重叠与真空的两种寻找方式 流程访谈 对该岗位的上、下游岗位的任 职者进行访谈，主要提出以下问 题： 是否存在着本来该有你完成， 而现在却由其他岗位完成的职责？ 是否存在本来应该由其他岗位 完成，现在却由你完成的职责？ 职责描述的对比 将该岗位的职责描述与 其上下游岗位之间的职责描述进 行对比，看是否存在着两者都要 完成的同样的职责，并扮演同样 的角色。 4.3 职责的书写： 4.3.1 职责书写的格式： 行动或角色 （动词） 具体对象 示例 组织拟订、修改和实 施 事业单位的人力资源管理 政策、制度 以提高事业单位的人力资源管 理水平 示例 组织拟订、修改和实 施 事业单位的人力资源需求 计划 使事业单位职工队伍结构合理， 素质优良。 示例 组织拟订、修改和实 施 事业单位薪酬制度及经营 者年薪制管理办法 达到激励和约束经营者的目的 示例 核定 控股子事业单位的工资计 划 监督其收入分配的程序 审核 控股子事业单位的人员编 制、机构设置和人员招聘 情况 以控制事业单位系统职工总量 和素质结构 组织 事业单位高级管理人员和 控股子事业单位总经理层 的考核、培训及办理任免 手续 以提高管理人员的素质和能力 示例 示例 图 1-16 ：职责书写的格式及其示例 职责目标 （成果） 4.3.2 职责描述常用动词 1 、对计划、制度、方案、文件等 表 1-6 职责描述的常用动词 编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、 2 、针对信息、资料 调查、研究、收集、整理、分析、归纳、总结、 3 、某项工作 ( 上级 ) 主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督 4 、思考行为 研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、 5 、直接行动 组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、领导 6 、上级行为 许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、 70 4.3.3 职责描述的书写规则 1、必须采用“动词 + 名词 + 目标” 或者“工作依据＋动词＋名词＋目 标”的书写格式； 2、必须尽量避免采用模糊性的数量词，如“许多”、“一些”等，而尽可能表达 为准确的数量； 3 、必须尽量避免采用任职者或其上级所不熟悉的专业化术语， 4 、当其存在着多个行动和多个对象时，避免引起歧义，需要进行分别表述。 4.3.4 职责描述的典型错误 典型错误一 典型错误二 典型错误三 X X X X X X 管理 MIS 系统 管理内部银行的运作… ... 管理人事配置工作…… 领导事业单位的企业文化建设工作 领导组织的薪酬与福利管理工作 领导事业单位的对外宣传工作 X 无条件完成领导交办的其他工作 图 1-18 ：职责描述的典型错误 71 5 、工作权 限 5.1 什么是工作权限？ 工作权限，是指根据该岗位的工作目标与岗位职责，组织赋予该岗位 的决策范围、层级与控制力度。 5.2 工作权限与组织分权的关系 岗位描述中的工作权限往往并非来自于对工作本身的分析，而是来自于 “权限表” 赋予该岗位的权限。 权限内容 与该岗位相关 岗位权限 人事管理分权 人事权限 财务管理分权 财务权限 业务与技术分权 重大业务权限 图 1-20 ：权限表与岗位权限的对应关系 5 、工作权 限 5.3 工作权限的度量尺度和建立方法 决策批准权 权限的度量尺度 审核权 提案权 执行权 建议权 岗位描述中关注的权限 备案权 知情权 列举实例 图 1-21 ：权限的度量尺度与岗位描述中所关注的权限 表 1-8 电网规划研究工程师的工作权限 1.工作权限： 1、 对全省的电网规划报告的科学性有建议权。 2、 对部门组织设置，人员分工的合理性有建议权。 73 5.4 主管岗位工作权限的表示方法 财务权限：批准……元以内的……费用 人事权限：批准……类（或级）以下职工的录用、考核、升迁、出差、请假等； 业务权限：批准……（事项） 权责事项 权 限 表 财 务 分 权 部 分 市场 开发 部经 理工 作的 权限 差旅 费 董事 会 总 经 理 业务决 策委员 会 项 目 经理 部 门 经理 财务部 经理 财 务 部 批准 批准 审核 备案 提议 提议 审核 备案 批准 批准 审核 备案 提议 提议 审核 备案 批准 批准 审核 备案 图 1-22 ：如何通过权限表得到工作权限的描述示例 提议 审核 备案 3000 元 及 以内 3000 元 以 上 业务 招待 费 1000 元 及 以内 礼品 费 2000 元 及 以内 1000 元 以 上 2000 元 以 上 批准 批准 批准 —— 某院市场开发部经理 提议 74 6 、工作协作关 系 工作联系所涉及到的方面很多，包括联系的对象、频率、内容、方式、 联系所采用的工具等。 工作协作关系： 序号 对象 沟通内容 频率 1 省事业单位发展策 划部 工作任务下达及完成汇报 每周一次 2 院生产技术部 工作任务下达及完成汇报 科研项目的申报及立项 每周一次 表 1-9 电网规划研究工程师的工作协作关系 3 地市供电事业单位 电网规划的编制 不定期 4 某电力设计院 电网规划的编制 不定期 75 7 、关键绩效指 标 关键绩效指标存在着正向与反向关键绩效指标两种类型。 正向的关键绩效指标 反向的关键绩效指标 从正面的角度考察该项职责是 从方面的角度来考察职责的完 否完成，以及完成的效果。如： 成效果。如：差错率、失误率等； 如目标达成率、计划执行质量、 适用于那些从正面角度不易衡 准确性、及时性等； 量工作效果和质量的岗位职责； 适用于那些从正向角度易于衡 量的岗位职责； 图 1-23 ：关键绩效指标的两种类型 7.4 关键绩效指标的提取方法 7.4.1 正向关键绩效指标的提取 关键绩 效指标 关键点 1 关键点 2 关键点 3 关键点 4 关键点 5 职责流程 职责目标 图 1-24 ：关键绩效指标的提取方法 反向关键绩效指标通常可以从以下几类中来进行挑选：差错率、失误率、时间延 误、违纪次数、投诉次数（率）。 表 1-10 某院电网规划研究工程师的关键绩效指标 关键绩效指标： 关键绩效指 标 权重 规划报告的 完成率 40% 及时按计划完成得满分，延误一项扣 10 分，超额完 成奖励 10 分。 40% 1 、格式规范度 20 分； 2 、评审满意度 40 分； 3 、建议有效性 40 分； 4 、专家有高度好评，奖励 10 分。 团队配 合度 10% 1.主动为项目及部门的需要，承担工作任务 50 分； 2.能够积极帮助其他人完成项目，保证团队目标的达 成 50 分。 3.为保证团队目标，主动承担额外工作，做出特殊贡 献，奖励 20 分。 项目计划完成及 工作记录 临时工作完 成率 10% 及时完成得满分，延误一项扣 10 分，超额完成及工 作量超饱和奖励 10 分。 工作记录 规划报告完 成质量 评分标准（百分制） 数据来源 工作记录 报告评审表 78 8 、任职资 格 任职资格，指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括：为了完成工作，并取得 良好的工作绩效，任职者所需的具备的知识、技能、能力、以及个性特征要求。关于任职 资格的主要组成部分及其与工作的内在关系参见图 1-26 。 任职者能够做什么？ 知识 技能 行为 / 绩效 任职者乐意做什么？ 态度 价值观 动机 兴趣 岗位要求 工作 满意 高绩效 人岗 匹配 图 1-26 ：任职资格的主要组成及其与工作的内在关系 79 包括：学历要求、专业要求、职业资格、工作经验、专业知识、工作技能 它们是任职资格体系的基础部分。 8.1 学历要求 指所取得的最高学历，包含全日制国民教育系列的文凭学历 8.2 专业要求 是指岗位对新任职者的学历专业要求； 某职位的学历要求、专业要求的实例请参见表 1-11 。 任职资格： 学历要求： 专业要求： 全日制大学本科及以上学历 表 1-11 电网规划研究工程师的学历与专业要求 电力系统专业为主，技术经济等相关专业为辅 80 8.3 专业资格 指专业技术职称、证书 8.4 工作经验：包括任职者的所有工作经历。 管 理 经 验 专 业 工 作 经 验 相 关 专 业 工 作 经 验 一 般 工 作 经 验 图 1-28 ：工作经验的层次及其包含关系 任职资格： 专业资格： 助理工程师及以上 工作经验： 三年以上电力规划研究工作经验，能够独立承担电网规划研究工作， 表 1-12 电网规划研究工程师的工作经验要求 独立完成规划报告的撰写。 81 8.5 专业知识 履行本岗位不可缺少的专业知识； 中层以上岗位应包含管理基础知识 专业岗位、操作岗位（隶属于专业所或多经实体）仅指专业 / 操作范围内知识； 管理科室岗位的专业知识往往包含行政管理或宣传或党务等特定知识； 表 1-13 电网规划研究工程师的专业知识要求 1.任职资格： 专业知识： 1.掌握电力系统分析专业知识； 2.熟悉相关规划设计的导则及技术标准； 3.熟悉电网现状； 4.能够跟踪国民经济及重点行业发展动态，预测其发展趋势； 5.掌握水能利用及电力电量平衡知识。 82 表 1-15 电网规划研究工程师的工作技能要求 1.任职资格： 工作技能： 1.项目策划及管理技能 : 能够独立完成项目策划书； 2.调研及搜集资料能力 : 能够独立完成项目的调研及资料的 搜集工作； 3.电气计算能力 : 能够独立完成潮流、短路、稳定计算及分 析； 4.科研能力 : 能够跟踪前沿发展技术，具备科研课题申报及 科学研究能力； 5.具备较强的 office 软件操作能力。 83 任职资格： 1.沟通能力：具备较强的人际沟通能力； 2.协调能力：能够完成部门内外部的工作协调； 能力要求：3.分析判断能力：能够通过对资料及数据做出科学分析判断， 保证项目的研究方向正确性。 4.表达能力：具备较强的文字表达及口头表达能力。 84 任职资格等级标准设计 第一级 初做者 第二级 有经验者 第三级 骨干 第四级 专家 第五级 资深专家 学习阶段 通过按指令做事 而贡献组织 应用阶段 通过自己能独立 工作而作出贡献 扩展阶段 通过自己技术专 长而作出贡献 指导阶段 通过指导他人而 作出贡献 领导创新 通过战略远见而 作出贡献 • 学习本岗位工 作所需的知识 和技能 • 具有基本的技 术和胜任力 • 积极学习相关 的专业经验和 知识 • 具有独立完成 工作所需的知 识和技能 • 开始发展相关 领域的知识 • 具有某一领域 的技术专长 • 为他人提供一 些专业支持 • 跟踪本行业的 发展动态，娴 熟掌握相关知 识 • 对某领域深刻 而广泛的理解 • 具有创新思想 和方法 • 作为资源为他 人提供有效的 指导 • 为他人提供业 务增长的机会 • 具有系统全面 的知识和技能 • 可根据专业判 断制订战略 • 推动专业水平 的发展 • 专业水准为同 行认可 任职资格等级标准设计 举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义 第一级 ---- 级别名称：设计员 级别定义：辅助 / 简单设计。具备大学本科学历、 1 年以上工作经验，有半年以上的产品试 验工作经验；独立承担简单设计任务（或辅助性设计任务），以及设计的优化和改进工作， 或者在更高级别设计人员的指导下承担应用型产品总体设计工作。 第二级 ---- 级别名称：设计师 级别定义：一般设计。具备大学本科学历、 3 年以上工作经验。独立承担一般性设计、优 化和改进工作，能够解决设计的中等复杂度问题，或承担应用型产品总体设计工作，有比较 丰富的设计经验。可以指导培养新职工和设计员。 第三级 ---- 级别名称：高级设计师 级别定义：复杂设计。具备大学本科学历、 5 年以上工作经验。承担复杂系统设计、优化 和改进工作，解决特定技术领域中较复杂的设计问题，或承担改进型产品总体设计工作，具 有丰富的设计经验，对承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度）负责。可以指 导培养二级及以下设计人员。 任职资格等级标准设计 举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义 第四级 ---- 级别名称：设计专家 级别定义：设计专家。具备大学本科学历、 7 年以上工作经验。领导实施事业单位级基本 型产品开发项目 / 复杂系统 / 复杂技术领域的开发设计，是产品设计的专家。对所负责开发 产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）有决定性影响。可以指导培养三级及以下设 计人员。 第五级 ---- 级别名称：技术权威 级别定义：技术权威。具备大学本科学历、 9 年以上工作经验。承担事业单位产品或技术 方向规划，或者领导实施事业单位级基本型产品开发项目，是事业单位产品设计的技术权威。 对事业单位技术创新、产品发展方向，以及所承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开 发进度等）和商业成功有决定性影响。可以指导培养四级及以下技术人员。 9 、需要的培训 现代组织的培训体系，一般可以按照岗位层级的不同要求，归 纳为三个不同的层次： 针对中下层基础岗位的岗位知识与技能培训、企业的基础技术 与产品知识培训； 针对中层管理人员的管理技能培训； 针对中高层管理人员的经营管理理念培训，实例见表 1-17 。 表 1-17 电网规划研究工程师的培训需求 需要的培训： 培训内容 培训方式 培训必备时间 电网规划 研究 讲座或外部培训班 1 个月 任职资格体系在人才培训上的应用 举例：任职资格管理的应用 --- 培训 任职资格行为单元与培训内容 培训对象 五级 （领导者） 四级 （管理者） 任职资格行 组织与文化建设 为单元 培训内容 企业文化、组织氛 领导力、情境领 围建设 导模式 任职资格行 目标管理与促进决 组织文化建设 策 为单元 培训内容 培训内容 管理者的基本管理 工具、计划管理、 项目管理、绩效目 标管理、问题分析 与解决 方针管理 职业素养与工作 态度 战略管理、决策 系统思考、政府 与执行、资本运 关系、职业道德 作 组织与流程建设 干部培养 和周边协调 职业素养与工作 态度 变革管理、流程 教练技术、职工 优化、对外合作 职业发展 商业思维、高级 市场营销、公共 关系 团队建设 流程执行 职业素养与工作 态度 人力资源管理、 职工激励、沟通 技巧、高绩效团 队建设、职工问 题处理 业务流程设计与 IT 基础知识、财 职业管理者的基 优化、跨部门团 务管理、时间管 本修炼、礼仪知 队管理、客户服 理 识、安全与保密 务 目标管理、决策技 企业文化、组织 能、危机管理 结构设计 任职资格行 任务管理 为单元 三级 （监督者） 干部培养 资源有效利用 10 、 工作时间 维度 具体界定 选择 定时制：一个工作周期内（管理人员一般为一个月，或者更长） 基本上，工作量没有太大的变化，比如出纳员。 工作时 间的波 动性 适度波动：一个工作周期内，出现以天计的工作忙闲不均的情况。 比如工资发放的主管，在月末比较忙，而平时工作比较简单。 周期性：在长期的工作过程中，出现强烈的反差，比如市场人员， 在投标前期工作极其紧张，但是交接工程部门以后，相对轻松。 经常出差，占总时间的 40 ％以上 出差时 间的比 重 出差较为频繁，占总时间的 20—40 ％ 出差时间不多，占总时间的 10—20 ％ 很少出差，占总时间的 6—10 ％ 偶尔出差，占总时间的 0 － 5 ％ 91 表 1-19 电网规划研究工程师的工作时间特征 1.工作时间： ■ 定时制：一个固定的工作周期内 。 □ 适度波动：一个工作周期内，出现以 天的工作忙闲不均的情况。 □ 周期性：在工作过程中，以项目周期为准。 ■ 出差： 占总时间的 5 92 % （填写百分比） 11 、工作环境： 现场工作环境的主要因素，对于调试、实验、印刷等一线操作职责描述给出参考，见 表 1-20 ；实例见表 1-21 。 表 1-20 现场工作环境的主要因素 工作环境 空气 油污 粉尘 液体 气体 噪音 温度 通风 照明 火花 飞溅 铁屑 飞溅 电弧光 地面 清洁 设备 清洁 警觉 程度 危险 程度 紧张 程度 93 工作环境： 主要工作场所： 工作环境的舒适性： ■ 室内 □室外 ■ 舒适：主要工作在办公室完成； □ 一般：一部分在办公室，一部分到作业现场进 行工作指导、检查； □ 较差：主要工作在生产作业现场； 工作环境的特殊性及危险性： 无 表 1-21 电网规划研究工程师的工作环境特征 12 、必备的办公设备 / 工具 95 谢 谢！ 培训的结束就是行动的开始…
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员工晋升通道如何设计
员工晋升通道如何设计 为充分、合理、有效地利用企业内部的人力资源，促进员工发展， 调 动员工积极性，留住人才，增强企业核心竞争力，促进企业长足发 展，有 必要设计一份员工晋升通道。那么，员工晋升通道设计应该遵循哪些原则？ 具体如何设计？请看本文为您图文详解。 一、员工晋升通道的设计原则 1. 系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发 展通道。 2. 长期性原则：员工的晋升通道规划要贯穿员工的职业生涯始终。 3. 动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的 发展需求进行相应调整。 二、晋升通道设计的步骤 以生产制造型企业为例： 第一步：设计出各部门人员的晋升通道。本工具给出了市场营销部人员、 生产部人员、技术研发部人员、采购部人员、财务部人员、人力资源部人员 、 客服部人员的晋升通道。 第二步：设置相应的晋升标准。主要包括绩效考核标准、资格与能力素 质标准。 第三步：晋升评价。包括三个步骤：评价、面谈与试用、结果公布。 第四步：应用与改善。包括三个应用和两个方面的改善。 1. 市场营销部人员的晋升通道 2. 生产部人员的晋升通道 3. 技术研发部人员的晋升通道 4. 采购部人员的晋升通道 5. 财务部人员的晋升通道 6. 人力资源部人员的晋升通道 7. 客服部人员的晋升通道 三、晋升标准设置 以下列出了两个标准：绩效考核标准、资格与能力素质标准 1、绩效考核标准的设置 以班组长的绩效考核标准为例： 班组长关键绩效指标考核表 姓名 班组 职位 长 所属部 生产 门 部 考核起 止日期 考核日 期 记录人 绩效 指标 权重 绩效评分标准 名称 生产计 生产计划完成率应达到 xx% 划 0.40 以上，每增加（降低）1%加 完成率 （扣）1 分 设备完 好 0.30 产品合格率应达 xx%以上，每 率 增加（降低）1%加（扣）1 分 工伤事 年度员工工伤事故最大允许发 故 0.30 生率控制在 xx‰，每增加 发生率 （降 低）1‰扣（加）1 分 总计 1.00 计算公式 100*权重+（实际完成 率-计划完成率）*100 100*权重+（实际完好 率-计划完好率）*100 100*权重+（最大允许 发生率-实际发生率） *1000 得 考核等级划分标准 等级 A B C D E 100 908060分值区分及 100 （含 90 （含 80 （含 60 ） 60 以 下 间以上 90 ） 80 ） 评价结果 优秀 良好 合格 待提高 差 受评人 考核人 复核人（签 （签 （签 字）： 字）： 字）： 2、资格与能力素质标准设置 下表给出资格与能力素质标准设置范例表，请根据您企业各部门人 员的工作性质，选择相应的评价项目，确定权重。 资格与能力素质标准评价表（范例） 所属 部门 姓名 评价项目 权重 得分 决策 能力 0.15 组织 0.15 能力 沟通 晋升职 位 分值 区间 评分标准 面对问题有些优柔寡断，在别人的帮助 0-30 下作出决策 40-70 能快速作出判断，作出正确的决策 80-100 能很快作出判断，作出科学合理的决策 0-30 能在他人的帮助下做好组织工作 40-70 能独立地做好组织工作，实现工作目标 80-100 能高效地做好组织工作，实现工作目标 0-30 基本不了解下属或他人的顾虑和问题， 很少与他们交流 能注意到下属或他人的顾虑和问题，并 能力 0.1 能力 素质 标准 团队 合作 能力 0.1 问题 0.1 解决 能力 学习 0.05 能力 技术 资格 技术 资格 标准 成果 工作 年限 40-70 与他们交流 经常与下属交流，能迅速体会他人处 境，设身处地地思考问题，产生思想共 80-100 鸣 了解团队的任务，在团队中承担一般性 0-30 工作，协助团队工作 能够运用专业知识，提出自己的建议， 40-70 与同事交流工作，推动团队工作 善于接收别人的观点，与同事进行深入 的交流，共同解决工作中问题，推动团 80-100 队工作 能够对问题进行一般性分析，最终可以 0-30 找到解决方案 能够运用逻辑思维分析问题，有效地解 决问题，并能将结论记录下来以指导将 40-70 来的工作 运用严密的逻辑思维，高效地解决问 题，并利用结论合理地配置资源，把握 80-100 整体战略方向 0-30 学习能力一般 40-70 学习能力较强 80-100 学习能力很强 30 初级 0.1 70 中级 100 高级 0-30 2 项及以下 0.1 40-70 3-5 项 80-1006 项及以上 0-30 3 年及以下 0.1 40-70 4-7 年 80-1008 年以上 0-30 大专及以下 40-70 本科 学历 0.05 80-100研究生及以上 记录 人 （签 字 ）： 审核人 （签 字）： 时间： 下面以某生产制造型企业生产部班组长为例，说明资格与能力素质 标准的设置： 某生产制造企业生产部班组长资格与能力素质标准评价表 所属 部门 姓名 评价项目 权重 得分 组织 0.3 能力 沟通 0.2 能力 能力 素质 标准 问题 0.2 解决 能力 学历 0.15 资格 标准 下工作 晋升职 位 分值 区间 评分标准 0-30 能在他人的帮助下做好组织工作 40-70 能独立地做好组织工作，实现工作目标 80-100 能高效地做好组织工作，实现工作目标 基本不了解下属或他人的顾虑和问题， 0-30 很少与他们交流 能注意到下属或他人的顾虑和问题，并 40-70 与他们交流 经常与下属交流，能迅速体会他人处 境，设身处地地思考问题，产生思想共 80-100 鸣 能够对问题进行一般性分析，最终可以 0-30 找到解决方案 能够运用逻辑思维分析问题，有效地解 决问题，并能将结论记录下来以指导将 40-70 来的工作 运用严密的逻辑思维，高效地解决问 题，并利用结论合理地配置资源，把握 80-100 整体战略方向 0-30 大专及以下 40-70 本科 80-100 研究生及以上 0-30 3 年及以 4-7 年 40-70 80-100 8 年及以上 年限 0.15 记录 人 （签 字 ）： 审核人 （签 字）： 时间： 说明：一般情况下：基层、中层职位每三年晋升一次，依据三年评 价结果的平均分判断是否晋升；高层每五年晋升一次，依据五年评价结 果的平均分判断是否晋升。请根据您企业的实际情况自行设定晋升周 期。 四、晋升评价 1. 评价 根据第二步中已设置的绩效标准和资格与能力素质标准，按照员工 实际表现打分，根据得分情况和等级标准判断是否晋升。 晋升总评分表 姓名 所属部门 晋升职位 评价指标权重评分绩效 0.7 资格与能力素质 0.3 备注 总得分 等级评定标准 等级 分值 结果 A ≥90 晋升 B 60-90 保持原职 C ＜ 60 下调 是否晋升： 记录人 （签 审核人 （ 签字）： 字）： 时间： 注：请您根据您企业的自身情况自行调整各岗位人员绩效、资格与能力 素质两个指标的权重。 下面以生产部班组长刘伟为例说明晋升评价过程： 晋升总评分表 姓名 刘伟 评价指标 绩效评价 资格和能力 素质评价 车间 晋升职位 主任 所属部门 生产部 权重 0.7 评分 98.5 0.3 80 备注 得分： 98.5×0.7+80×0.3=92.95 等级 分值 等级评 A 定标准 ≥90 结果 晋升 B 60-90 保持原 职 是否晋 C ＜60 下调 升： 记录人 （签 字）： 晋升 审核人 （签 字）： 时间： 2、面谈与试用（请根据您企业的情况决定是否要设置面谈和试用 环节） 经过第一步的评价，获得晋升机会的人员将进入下一环节——面 谈。面谈主要是各级领导针对上述评价过程中所未涉及到的方面与员工 面谈，面谈合格者方可进入下一环节——试用。以下是面谈记录表示 例： 员工晋升面谈记录 表 所属部门 评价项目 综合项目 专业技能 总评 晋升部门意见 姓名 评价维度 态度 责任心 思想品质 沟通能力 创新学习 能力 语言表达 能力 组织协调 能力 职业技能 职业兴趣 晋升职 位 面谈纪要 签字： 日期：x 年 x 月 x 日 签字： 日期：x 年 x 月 x 日 签字： 日期：x 年 x 月 x 日 人力资源部门意见 总经理意见 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 注：请根据您企业的自身情况选择合适的面谈内容。 对于面谈合格者，可安排在新职位上试用。试用结束后，各级领导 对其在试用期内的表现进行评价。 晋升人员试用情况评价表 晋升职 所属部门 晋升部门意见 人力资源部门 意见 总经理意见 姓名 位 签字： 日期：x 年 x 月 x 日 签字： 日期：x 年 x 月 x 日 签字： 日期：x 年 x 月 x 日 时间： 签字 （晋升 人 员）： 注：1.试用期一般为 3 个月，请您根据您企业情况自行调整。 3、结果公布 评价、面谈、试用均合格后，人力资源部确定晋升名单，形成文 件，并公布张贴。 晋升评 价结果 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 人力资源部门签 章 晋升者姓 所属部 名 门 原职位 晋升职 评价得 位 分 时间： 五、应用与改善 1、应用 晋升通道设计可应用于以下三个方面： 一是职位/级别晋升，职位/级别晋升是对员工工作能力的肯定和进 一步期待，对员工起到报奖和鼓励双重作用； 二是薪酬调整，员工职业的发展应与薪酬待遇相对应； 三是激励员工，让员工看到工作的希望，激励员工发挥潜能，使企 业与员工双赢。 2、改善 改善包括晋升通道设计的完善和员工的自我完善。
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管理者素质模型构建
管理者素质模型构建之道 A 公司是一家从事高新技术研发的年轻的合资公司，凭借一支精干的核心研发团队，以及几家母公司与战略 合作伙伴的优势互补，该公司在新技术研发领域始终处于领跑位置。随着研发阶段首轮角逐告罄，同行业企 业间的竞争逐渐浮出水面，该公司面临从一个纯研发公司向商业化运作公司的转型。如何成功实现组织转 型，以将研发阶段的竞争优势保持到商用化阶段？A 公司逐渐意识到，保证企业获得持续成功的立业之本— —核心研发团队的稳定性显得尤为重要；同时，培养一支优秀的管理者队伍，进一步夯实管理基础，提升管 理内力，使管理走上前台引领公司发展，也成为公司亟待解决的核心命题。 为持续有效激励并留住公司的核心研发人员和管理人员，A 公司希望借助咨询公司的力量帮助他们建立“多 重职业发展通道”，同时打通技术与管理通道之间的联系，建立员工成长与发展的多条路径。为实现员工在 各条通道内的能力提升与职业发展，同时也为员工成功进行通道间转换，需要在技术和管理通道内分别建立 衡量能力发展水平的“标准”。 对于普通员工，建立职位所需的能力标准似乎不是件难事，但是面对管理者， A 公司明显感觉问题变得复杂 了，他们对以下这些内容感到很困惑： 1. 面对公司的发展与转型，对管理者的能力要求与对普通员工的是否一样？ 2. 怎样才能获得管理者的岗位胜任标准？ 3. 对于公司不同级别的管理者能力要求是否相同？ 为解决 A 公司的困惑，我们首先引入华夏基石对于不同类别员工能力管理方式的研究结论。 我们认为，非管理人员与管理人员的职位性质与工作内容复杂程度不同，决定了对二者需采用不同的能力管 理模式（见图 1）。其中，非管理人员需要他们凭借在工作中表现出来的专业技能为公司创造绩效，因此采 用“任职资格管理系统”进行管理。 对于管理人员来说，除专业技能之外，某些先天禀赋的能力是帮助其有效承担管理职能的重要因素，因此采 用“素质模型管理系统”对其进行管理。 图 1 能力冰山模型 一般意义上讲，管理者素质模型需要回答那些指向高绩效的、能够区分优秀管理者与一般管理者的关键素质 要素是什么。而 A 公司不仅需要建立管理者素质模型，而且希望通过模型构建明确对管理者的能力要求，为 管理者实现能力提升与职业发展，以及员工从技术通道向管理通道的转换，提供衡量与评价标准。由此，我 们将 A 公司管理者素质模型构建工作的重点锁定在：提炼关键素质要素，并对不同级别管理者各素质层级要 求进行设定。 在明确管理者与普通员工能力要求差异的基础上，我们借助以下四个步骤获取对 A 公司不同级别管理者的素 质要求： Step1.确定管理者素质模型构建的思路与方法 探讨管理者应具备的素质，需要关注现实性和牵引性两个角度： 从现实性角度：A 公司现有优秀管理者可以作为素质模型构建的内部标杆；同时，公司内部已经形成 的针对管理者的相关制度，也可作为模型构建的参考内容。 从牵引性角度：A 公司未来发展的战略目标和正在逐步形成的公司文化，将对管理者提出要求；另 外，部分同行业知名公司已形成的、符合其自身特点的管理者素质模型（要素），也可作为参照和修订模型 的外部标杆。 同时，为保证模型开发结果的科学性和准确性，我们采取定量、定性相结合的方法：一方面，通过资料编码 和统计各要素提及率等定量方法，分析管理者应具备的素质特点；另一方面，通过资料分析与演绎等定性方 法，提炼管理者应具备的关键素质要素。 依据现实性与牵引性相结合的原则，结合定量与定性两种研究方法，我们采用四种方法提炼 A 公司管理者的 关键素质要素（见图 2）。 图 2 A 公司管理者素质模型构建方法 作为管理者素质研究的经典方法——优秀管理者半结构化访谈是我们整个模型构建过程的主体和灵魂，此种 方法获得的结果，将作为后续研究的基础。而另外三种方法得到的结果，将分别与优秀管理者半结构化访谈 方法的结果进行对比分析，以达到进一步补充和完善模型的目的。 Step2.提炼管理者关键素质要素，构建素质模型 在确定素质要素和模型结构阶段，我们分别利用上述四种方法提炼优秀管理者所应具备的关键素质，并通过 对比分析获得的结果，确定 A 公司管理者素质模型的组成要素。在此基础上，通过分析 A 公司管理者的角色 定位，剖析各要素之间的内在联系，获得管理者素质模型的结构。 1、利用“优秀管理者半结构化访谈”方法提炼关键素质 优秀管理者半结构化访谈关注优秀管理者具备的素质特点，并以他们为标杆建立管理者素质模型。这种方法 通过设置若干问题，引导被访谈人进行发散式回答，从而挖掘他们身上存在的促使其成为优秀管理者的潜在 素质。在访谈中，除了需要了解管理者的管理经历和工作职责，最为关键的是进行行为事件访谈 （Behavioral Event Interview，BEI），即请被访谈人详细叙述工作过程中感到最为成功和最为失败的事 件。为了避免遗漏某些关键素质要素，在 BEI 访谈结束后我们还请管理者总结了他们认为 A 公司的优秀管理 者应具备的素质。 通过对 A 公司选取的优秀管理者进行半结构化访谈，以及对访谈结果的录音与文字转写，最终获得超过 20 万字的文字材料。利用专门的编码软件，我们对访谈结果进行了分析与编码（见图 3）。编码时各项素质的 名称主要来自华夏基石素质辞典，但是具体到某些素质的命名，根据编码内容进行了必要调整，使之尽量符 合 A 公司的特点和语言风格。统计各项素质的相对提及频次之后，我们获得了 A 公司管理者所应具备的关键 素质要素。 图 3 编码过程示意 在对 A 公司访谈结果编码时，我们关注了两方面内容： 首先，为使编码有的放矢，我们参照管理者在访谈中总结的关键素质，提前确定了编码树（即关键素质要素 及其内在逻辑关系），并在具体编码过程中根据实际编码内容不断对其进行补充和调整。 其次，由于素质命名是一个极具创造性的过程，为保证素质名称的准确性，我们利用管理者“原汁原味”的 语言对素质要素进行描述，保证了最后的素质命名有章可循。 2、利用“公司战略和文化演绎”方法提炼关键素质 公司的战略目标将从未来发展角度对管理者素质提出新的期望，同时，每个公司个性化的文化因素，也会导 致对管理者素质有不同要求。基于此番考虑，我们认为：根据 A 公司的战略目标进行素质演绎，将对模型构 建具有导向性和牵引性的作用；并且，分析 A 公司的文化因素对于管理者提出的要求，也将对模型构建提供 有益的补充。 然而现实是，A 公司成立较短，并未形成清晰的发展战略与公司文化。为解决这一问题，我们将公司战略、 文化演绎与优秀管理者访谈捆绑进行，即在对管理者，尤其是公司高层进行访谈时，将公司未来发展战略和 文化导向纳入到问题中，通过互动交流的方式，了解 A 公司的相关信息。 由此，借助访谈，并通过总结、分析与演绎，得到了 A 公司发展战略和文化导向对管理者素质的要求。对比 优秀管理者访谈获得的结果，我们发现两种方法提炼的素质要素有很多重合，对于那些战略文化演绎方法独 自强调的个别要素，考虑到其重要性和导向性，最终也将其纳入模型。 3、利用“公司内外部资料分析”方法提炼关键素质 管理者素质模型除了强调未来牵引性，亦不能忽视现实性，即不能忽略公司现有管理制度、流程等对管理者 提出的要求。因此，我们从 A 公司的内外部资料入手，分析其中与管理者素质相关的内容，以补充和完善前 两种方法提炼的关键素质。 寻找“相关资料”的过程需要咨询师具有较强的敏感性，由于 A 公司并没有太多关于管理者能力要求的文字 材料，因此我们只能发挥主观能动性自己寻找。有时一些表面看起来与管理者素质关系不大的资料，也能 “为我所用”，最终 A 公司会议室悬挂的标语也成为我们的分析内容之一。 4、利用“标杆企业管理者素质模型研究”方法提炼关键素质 由于素质模型构建强调挖掘导致管理者产生高绩效的“潜在”能力要素，而这些要素往往与管理者从事的具 体工作领域和内容相分离，在不同行业、不同企业之间具有共通性，因此我们搜集了与 A 公司同行业的知名 公司、其他行业优秀公司的管理者素质模型，以及相关理论研究成果，作为模型构建的外部标杆。通过收 集、分析此类信息，研究各素质要素的提及率，我们总结出了对管理者素质的普遍要求与规律。 为保证与前三种方法获得结果具有可比性，在统计素质要素提及率时，仍然以华夏基石素质辞典作为分析框 架（具体方法详见图 4）。 图 4 外部标杆参照研究方法 对比前三种方法获得的素质要素，我们利用外部标杆研究获得的成果对素质模型进行了进一步的补充与修 正。 5、整合四种方法获得的结果，确定模型结构 整合四种方法获得的结果，最终得到 A 公司管理者的关键素质要素。通过分析我们发现，无论 A 公司研发部 门还是非研发部门的管理者，都肩负着两项使命：一是带领自己的团队完成组织分配的各项任务；二是管理 自己的团队，使其更好地为公司发挥作用。由此，基于对 A 公司管理者角色定位和主要职责的分析，我们明 确了各要素之间的内在联系，形成 A 公司管理者素质模型结构（详见图 5）。 图 5 A 公司管理者素质模型结构示例 Step3.开发素质要素定义及分级标准 确定了关键素质要素和模型结构，我们的开发工作并没有结束，因为这样一个只有骨架没有实质内容的管理 者素质模型并不能帮助 A 公司解决实际问题。A 公司更强调获得对不同级别管理者的具体素质要求。因此为 明确模型中各项素质要素的具体含义，并设定不同级别管理者的素质层级，我们首先根据编码内容和素质辞 典撰写素质定义，然后根据定义和 A 公司的实际需要开发各项素质的分级评价标准。 在对每项素质进行分级时，我们将管理者各项关键素质的具备程度看作一个连续体，一端表示“具备的程度 非常低”，另一端表示“具备的程度非常高”。考虑到牵引性（需要将管理者某项素质的具备程度细分为多 少层级？）与现实性（划分出来的每个层级是否能够有相应的管理者被套入？）两方面的要求，将连续体均 分为 4 个层级（详见图 6），分别开发各层级的行为标准，为未来进行素质评价、明确各级管理者的具体素 质要求提供基础。 图 6 素质要素层级划分示意 作为管理者素质模型的重要组成部分，除了前面提到的“管理者素质模型结构图”，我们还为 A 公司提供了 每项素质要素的定义和分级标准（详见图 7）。其中，“素质定义”描述了该项素质要素所指的具体内容， “分级标准”描述了每个层级所应关注的关键行为标准。 图 7 A 公司管理者关键素质定义和分级标准示例 Step4.不同级别管理者素质层级设定 获得了各项素质定义和分级标准，接下来 A 公司关注的是：如何确定不同级别管理者所应达到的各项素质层 级？ 为避免层级设定的主观性，我们利用已开发的素质定义和分级标准，对不同级别优秀管理者的访谈结果进行 第二次编码。与素质模型构建时的编码方式不同，此次编码不再关注各项素质的提及率，而是访谈内容与素 质层级的对应关系。 由于实施优秀管理者半结构化访谈时并没有获得关于素质定义和分级标准的具体内容，因此编码结果只能作 为参考，具体设定层级时还需要根据实际编码内容和 A 公司对管理者提出的牵引性要求进行微调。通过在第 二次编码结果基础上的微调，同时结合 A 公司高层和人力资源管理人员的反馈意见，最终确定了不同级别管 理者的各项素质要求（详见表 1）。 表 1 A 公司不同级别管理者素质层级设定结果示例 主管 经理 高级经理 自 我 管 有效沟通 （2 级） 有效沟通 （3 级） 有效沟通 （4 级） 理 追求卓越 （2 级） 追求卓越 （3 级） 追求卓越 （3 级） …… …… …… 业 务 管 有效执行 （2 级） 有效执行 （3 级） 有效执行 （4 级） 理 …… …… …… 团 队 管 团队建设 （1 级） 团队建设 （2 级） 团队建设 （3 级） 理 …… …… …… 至此，我们完成了全部素质模型构建和不同级别管理者素质层级设定工作。回顾整个开发过程，我们感到最 大的亮点在于解决了素质模型构建的两大难题：1、利用现实性与牵引性、定量与定性相结合的方式，全面 获取并分析企业内外部与管理者素质要求有关的内容，保证了开发结果的科学性与准确性——使得素质模型 开发的结果令人信服。2、对不同级别管理者的素质要求进行设定，为后续进行管理者素质评价，引导管理 者素质发展，以及打通多重职业发展通道之间的联系奠定了基础——使得素质模型开发的结果切实可用。
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房地产企业人力资源规范化管理.doc
房地产企业人力资源规范化管理 目录 第一章 房地产企业人力资源规范化管理五大模块.....................................................................5 第一节 组织设计与职位设计模块.........................................................................................5 一、组织设计模块...........................................................................................................5 二、职位设计模块...........................................................................................................5 第二节 人力资源规划与招聘模块.........................................................................................6 一、人力资源规划模块...................................................................................................6 二、人力资源招聘模块...................................................................................................7 第三节 员工培训与员工激励模块.........................................................................................7 一、员工培训模块...........................................................................................................7 二、员工激励模块...........................................................................................................8 第四节 员工绩效管理与薪酬模块.........................................................................................9 一、员工绩效管理模块...................................................................................................9 二、员工薪酬管理模块...................................................................................................9 第五节 员工关系与劳动法规模块.......................................................................................10 一、员工关系模块.........................................................................................................10 二、劳动法规模块.........................................................................................................11 第二章 房地产企业组织结构设计...............................................................................................12 第一节 企业组织结构设计...................................................................................................12 一、组织结构设计原则.................................................................................................13 二、组织设计维度.........................................................................................................13 第二节 房地产企业组织形式...............................................................................................14 二、地产企业主要部门职责.........................................................................................14 第三章 房地产企业部门职位设置...............................................................................................18 第一节 工作分析..................................................................................................................18 一、工作分析的内容.....................................................................................................18 第二节 职位设置..................................................................................................................19 一、职位设置的原则.....................................................................................................19 第三节 职位说明书..............................................................................................................20 一、职位说明书的内容.................................................................................................20 二、职位说明书的作用.................................................................................................21 三、职位说明书的编写.................................................................................................22 四、房地产企业职位说明书.........................................................................................23 第四章 房地产企业人力资源规划...............................................................................................28 第一节 人力资源需求预测...................................................................................................28 二、人力资源需求预测方法.........................................................................................28 第二节 人力资源供给预测...................................................................................................29 二、外部人力资源供给预测.........................................................................................29 第五章 房地产企业员工招聘管理...............................................................................................31 第一节 技术人员招聘管理...................................................................................................31 一、招聘计划制订.........................................................................................................31 二、人员选拔实施.........................................................................................................32 第二节 建筑工人招聘管理...................................................................................................34 一、人员需求分析.........................................................................................................34 二、招聘方式选择.........................................................................................................34 第三节 销售人员招聘管理...................................................................................................34 一、销售人员工作分析.................................................................................................35 二、明确人员素质要求.................................................................................................35 三、确定需求人数.........................................................................................................37 四、选择招聘方法.........................................................................................................37 五、人员筛选................................................................................................................38 第六章 房地产企业员工培训管理...............................................................................................42 第一节 建筑工人培训管理...................................................................................................42 一、安全培训教育.........................................................................................................42 二、职业技能培训.........................................................................................................42 第二节 技术人员培训管理...................................................................................................43 一、技术人员培训内容.................................................................................................43 二、技术人员培训形式.................................................................................................43 第七章 房地产企业员工激励管理...............................................................................................44 第二节 销售人员激励...........................................................................................................44 一、目标激励................................................................................................................44 二、物质激励................................................................................................................44 三、精神激励................................................................................................................44 四、情感激励................................................................................................................44 五、团队激励................................................................................................................45 六、奖惩激励................................................................................................................45 七、参与激励................................................................................................................45 第三节 高层管理激励...........................................................................................................45 一、股票期权................................................................................................................46 二、虚拟股票................................................................................................................46 三、股票增值权............................................................................................................46 四、限制性股票............................................................................................................46 五、延期支付................................................................................................................46 第八章 房地产企业员工绩效管理...............................................................................................47 第一节 各部门职能分解.......................................................................................................47 一、职能分解的基本要求.............................................................................................47 二、职能分解的原则.....................................................................................................47 三、某房地产企业各部门职能分解.............................................................................48 第二节 各职位目标分解.......................................................................................................50 五、行政总监................................................................................................................50 六、开发部经理............................................................................................................51 第二节 部门与职位考核量表设计.......................................................................................51 一、投资发展部考核量表.............................................................................................51 第九章 房地产企业员工薪酬管理...............................................................................................53 第一节 房地产企业薪酬体系设计.......................................................................................53 一、房地产企业薪酬管理特点.....................................................................................53 二、影响企业薪酬管理的因素.....................................................................................54 第二节 项目团队薪酬体系设计...........................................................................................54 一、基本工资................................................................................................................54 二、绩效工资................................................................................................................55 三、激励工资................................................................................................................55 第三节 销售人员薪酬体系设计...........................................................................................56 一、销售人员薪酬设计影响因素.................................................................................56 二、确定销售人员收入水平依据.................................................................................56 第十章 房地产企业员工关系管理...............................................................................................57 第二节 集体合同..................................................................................................................57 一、集体合同的签订.....................................................................................................57 二、集体合同的劳动争议处理.....................................................................................57 第三节 员工参与管理...........................................................................................................58 一、实施参与管理的条件.............................................................................................58 二、员工参与管理的形式.............................................................................................59 第四节 员工满意度管理.......................................................................................................60 一、完善企业内部沟通机制.........................................................................................60 二、员工满意度调查.....................................................................................................60 第五节 违纪管理..................................................................................................................61 一、制定工作行为规范.................................................................................................61 二、评估与修正员工行为.............................................................................................63 第六节 离职与裁员管理.......................................................................................................63 二、裁员管理................................................................................................................63 第七节 劳动争议..................................................................................................................64 一、劳动争议处理.........................................................................................................64 二、劳动争议预防的措施.............................................................................................65 第一章 房地产企业人力资源规范化管理五大模块 第一节 组织设计与职位设计模块 一、组织设计模块 房地产企业的组织设计模块主要是对企业组织结构进行的规划和设计，它是房地产企 业开展规范的人力资源管理的必备前提。该模块的范围、事项和作用如图 1-1 所示。 组织设计事项 组织设计难点 设计组织结构图 编制各部门职责 绘制业务的流程 组织设计作用 部门职能的具 体定位和部门 业务开展流程 如何有效结合 是房地产企业 进行规范化 人力资源管理 的前提条件 组织设计 模块 图 1-1 房地产企业组织设计模块的范围、事项及作用 二、职位设计模块 房地产企业的职位设计模块是在完成组织设计后对各部门职位的规划和设置，该模块 的范围、事项和作用如图 1-2 所示。 职位设计事项 职位设计难点 如何 全面 把握 职位 设计 的影 响因 素， 并将 之 体 现在 职位 设计过程中 进行工作分析 设置部门职位 编写职位说明书 职位设计作用 为实施规范的 人力资源管理 奠定基础 职位设计 模块 图 1-2 房地产企业职位设计模块的范围、事项及作用 第二节 人力资源规划与招聘模块 一、人力资源规划模块 房地产企业的人力资源规划模块是对人力资源管理目标和导向的设计。人力资源规划 是指为实现企业战略目标，根据企业目前的人力资源状况，综合考虑未来一段时间企业的 人力资源质量和数量需要，对招聘、培训、开发等方面工作的预测及相关行为。人力资源规 划模块的范围、事项及作用如图 1-3 所示。 规划模块事项 规划模块难点 如何编制科学、全 面、可行性强、质 量高的人力资源 规划方案 人力资源的需求预测 人力资源内外部供给预 测 编制人力资源规划报告 编制人力资源年度计划 人力资源 规划模块 规划模块作用 确定人力资源 规划管理的目 标导向和实现 途径 图 1-3 房地产企业人力资源规划模块的范围、事项及作用 二、人力资源招聘模块 房地产企业的人力资源招聘模块是根据职位要求和人力资源发展规划选拔合适的人员 到合适的岗位上的过程，该模块的范围、事及作用如图 1-4 所示。 招聘模块事项 招聘模块难点 选择招聘方式 确定招聘流程 编写招聘费用预算 编制招聘计划书 编写招聘工作总结 招聘模块作用 采取何种人才招聘 方式才能使招聘效 益最大化 是实施人力 资源规划管理 的第一步 人力资源 招聘模块 模块 图 1-4 房地产企业人力资源招聘模块的范围、事项及作用 第三节 员工培训与员工激励模块 一、员工培训模块 房地产企业的员工培训模块是针对新入职员工和在职员工开展的旨在增加知识、提高 技能和改善态度的培训管理体系，该模块的范围、事项及作用如图 1-5 所示。 培训模块事项 培训模块难点 怎样组合培训内 容才能够确保提 高现有人员的素 质和能力 确定各类员工的培训需 求 确定培训实施的具体目 标 制订培训实施计划和预 算 对培训实施过程进行控 制 对培训效果进行有效评 估 培训模块作用 提升员工的心理素 质、更新知识结构、 提高操作技能，是 优化人力资源结构 的重要组成部分 培训模块 图 1-5 房地产企业员工培训模块的范围、事项及作用 二、员工激励模块 房地产企业的员工激励模块是致力于提高现有人员的工作积极性，激发员工的工作潜 力，从而提高企业人力资本的利用率的过程。该模块的范围、事项及作用如图 1-6 所示。 激励模块事项 激励模块难点 选择员工激励方式 制定员工激励方案 评估员工激励效果 改进员工激励措施 如何针对不同员工 的激励需求采取不 同的激励方式；如 何把握好激励的时 机、程度 激励模块作用 激发房地产企业现 有员工的工作积极 性，确保工作效率 的提高和工作业绩 的改善 员工激励 模块 图 1-6 房地产企业员工激励模块的范围、事项及作用 第四节 员工绩效管理与薪酬模块 一、员工绩效管理模块 房地产企业的员工绩效管理模块是对员工过去一段时期内的工作表现进行全面评估和 衡量的过程和体系，该模块的范围、事项及作用如图 1-7 所示。 绩效模块事项 绩效模块难点 构建绩效考核指标体系 设计员工绩效考核量表 设计绩效考核目标责任书 制定绩效考核制度和方案 落实绩效考核制度和方案 如何选择适合本企 业发展战略的考核 指标体系；实施绩 效考核应当体现哪 些企业价值诉求 绩效模块作用 客观、全面、准确地对 员工的绩效达成情况 进行衡量和评估，为 进行薪酬分配和实施 培训等提供参考 员工绩效 管理模块 图 1-7 房地产企业员工绩效管理模块的范围、事项及作用 二 、 员 工 薪 酬 管 理 模 块 房地产企业的员工薪酬管理模块是针对新入职员工和在职员工开展的旨在增加企业凝 聚力，激励员工为企业创造更多价值的管理体系，该模块的范围、事项及作用如图 1-8 所示。 薪酬模块事项 薪酬模块难点 开展企业薪酬调查 构建企业薪酬结构 编制薪酬管理制度和方案 实施调整薪酬制度和方案 薪酬模块作用 吸引优秀员工，留住优 秀员工；增强企业凝聚 力和员工归属感，实现 企业和员工双赢；是人 力资源工作的重要组成 部分 如何通过实施内部薪 酬差异使薪酬管理效 用最大化，具体而言 就是如何确定各层级 和各岗位之间的薪酬 等级和薪酬额度 员工薪酬 管理模块 图 1-8 房地产企业员工薪酬管理模块的范围、事项及作用 第五节 员工关系与劳动法规模块 一、员工关系模块 房地产企业的员工关系模块是以劳动合同管理为基础，对员工的劳动关系（包括入职、 裁员、离职管理等）以及劳动争议的管理。该模块的范围、事项及作用如图 1-9 所示。 员工关系模块事项 员工关系模块难点 进行劳动合同签订和保管 处理关于劳动合同的争议 合理进行离职和裁员管理 不断提高员工工作满意度 员工关系模块作用 如何有效地处理劳 动争议和纠纷，如 何进行让员工和管 理层都满意的裁员 和离职管理 员工关系 模块 协调企业与员工 的关系，增强企 业凝聚力；提高 员工满意度，增 强企业竞争力 图 1-9 房地产企业员工关系模块的范围、事项及作用 二、劳动法规模块 房地产企业设置劳动法规模块，是为了让企业及时调整和完善企业的相关制度、规定， 确保企业人力资源的各项管理活动都符合国家相关法律法规和政策的要求。该模块的范围、 事项及作用如图 1-10 所示。 法规模块事项 法规模块难点 建立企业法律法规数据库 及时更新法律法规数据库 制定应对风险的措施 怎样在劳动关系管 理中有效规避法律 风险 法规模块作用 确保企业人力资源管 理各项活动都符合国 家相关法律法规的要 求，有效防范劳动 法律风险 劳动法规 模块 图 1-10 房地产企业劳动法规模块的范围、事项及作用 第二章 房地产企业组织结构设计 第一节 企业组织结构设计 企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行分工协作，在职务范围、责任、 权力方面所形成的结构体系。 组织结构主要有直线型（见图 2-1）、职能型（见图 2-2）、事业部制、矩阵式等不同的 形式，企业可根据实际选择运用。 总经理 项目一部经理 项目三部经理 项目二部经理 图 2-1 直线型组织结构示例 总经理 副总经理 开 发 部 预 算 合 同 部 材 料 设 备 部 工 程 部 营 销 部 部 项 项 项 目 目 目 A B C 人 力 资 源 部 图 2-2 职能型组织结构示例 一、组织结构设计原则 企业的组织结构并非一成不变，它应随着企业内外部环境的变化而不断变化，房地产 企业也不例外。房地产企业在进行组织结构设计或变革时，应遵循以下七项原则，以使组 织结构“最适合”本企业的发展。（具体内容如表 2-1 所示。） 表 2-1 组织结构设计的基本原则 原则 简单描述 即各职能部门的设立要围绕组织目标和任务进行，要确保完成组织的经营活动，实现组 目的性原则 织的战略目标，不可盲目地虚设、乱设 即在进行组织结构设计时，考虑内、外部环境对组织运行的影响与制约，应使组织结构 适应性原则 与内、外部环境处于“最佳适应状态” 即清晰界定组织内各层级的报告关系，明确标明“谁向谁负责”，避免重复管辖和多头 明确性原则 领导的情况，以利于经营活动的开展和提高组织的运作效率 即按不同的方式进行组合，如职能型组合、事业部组合等。房地产企业应根据自身特点和 分工协作原则 协调配合原则 条件选择适合自己的组合方式，以通过分工协作提高工作效率 即将组织设计为一个有机整体，保证组织内各部门之间的有机联系及相互协调配合 即在进行组织结构设计时，应考虑权力的分配模式，要将集权与分权控制在合适的基准 适度分权原则 上，既不影响组织的运作效率，也不影响管理层和基层员工的工作积极性，使组织具有 高度的开放性和协作性 即在保证企业战略目标的前提下，力求部门数量最少，避免组织庞大，这有利于企业节 精简性原则 省沟通成本和缩短各项业务的流程，从而大大提高运营效率 二、组织设计维度 组织设计维度分为关联性维度和结构性维度，结构性维度描述的是一个组织内部的特 征，关联性维度反映的是整个组织的特征，具体内容如表 2-2 所示。 表 2-2 组织设计维度 组织设计维度 说明 结 规范化 描述组织行为和活动等相关问题的书面文件的数量 构 专门化 将工作任务细分至不同职位的精细程度 标准化 同一工序或方式完成相类似工作的效率高低程度 权利层级 是指向谁负责、汇报以及每一个管理人员的控制幅度 集权程度 组织内决策权力的分布及集中情况 性 复杂性 组织内活动及单位的多少以及它们之间的相互联系 维 职业化特征 度 人事比率 组织技术 联 环境 性 度 组织生产子系统的属性 组织边界以外的因素 组织目标和战略 维 各类人员占总雇员的百分比，以及组织负责人员的分布比例 以组织中的人数来反映的组织的大小 规模 关 雇员的正规教育和培训程度 组织文化 区别于其他组织的目的和竞争性技巧 由雇员共享的价值观、信念等的基本组合 第二节 房地产企业组织形式 二、地产企业主要部门职责 地产企业主要职能部门的职责如下表 2-3 至表 2-16 所示。 表 2-3 投资发展部主要职责 部门 职责概述 投资发展部 部门编号 部门负责人 编制日期 直属领导 确保公司投资、融资等工作项目的顺利推进 1．根据企业实际情况和行业发展动态，编制企业发展战略规划 2．负责编制企业年度经营计划与年度投资计划，提请总经理办公会审议 主要职责 3．负责寻找可进行战略合作的目标企业，组织目标企业背景调研，组织与目标企业洽谈 4．负责投资项目的甄选、可行性调研、项目洽谈的组织等 5．监测房地产行业的发展动态，向总经理提交行业市场分析报告 表 2-4 营销策划部职责 部门 营销策划部 部门编号 部门负责人 编制日期 直属领导 职责概述 负责企业公关活动的策划与开展，广告策划、宣传与媒体投放等工作 主要职责 1．负责企业的整体形象策划、品牌建设与维护，不断提高企业的知名度和美誉度 2．负责策划与实施各类企业形象及产品的推广、促销活动 3．负责开展各个项目开盘前的市场调研，为制定销售策略、推广策划提供支持 4．负责制定各项目的营销推广方案和销售策略并组织实施 5．负责制定并实施项目广告宣传、促销推广策略 6．负责企业各类广告宣传媒体的选择、内容审核及效果评估工作 7．开展相关的公关活动，树立良好的企业形象 表 2-12 财务部职责 部门 职责概述 财务部 部门编号 部门负责人 编制日期 直属领导 对公司及其下属企业进行财务管理、会计核算、税务管理等工作 1．认真贯彻执行国家财经法规及其他相关规定，并结合实际情况制订本公司的计划、统 计、财务、会计制度及实施办法，健全企业财务管理体系 2．组织编制企业各项财务计划并对其实施情况进行监督 3．负责公司会计核算工作，按照会计制度的规定客观准确地进行会计核算，做到账目清 楚，账实相符 4．依据公司年度经营计划中有关投资计划和项目进度安排计划，拟订相应的资金需求量预 测计划和各种财务预算计划，合理分配资金 5．负责编制公司月度、季度以及年度财务报表，按规定向控股公司和相关管理部门报送财 务报表 主要职责 6．负责编制财务分析报告，协助总会计师为公司管理层投资和经营决策提供财务数据支持 7．负责向有关单位依法申报和缴纳税款 8．负责管理和监督公司工程结算和决算，与预算部门配合加强对工程成本费用的管理 9．负责加强对公司营运资本的管理，包括对存货流动性与应收账款催收的管理，同时加强 对应付账款的确认、监控与合理支付 10．协调与银行等金融机构的关系，根据公司的开发经营需要，积极利用各种渠道有效地 节约、筹措资金 11．负责开发成本的管理，组织成本核算工作，并负责成本控制分析和财务预决算 12．按照公司财务管理办法规定严格审核各类原始单据，按规定程序核销报销有关成本、 费用 表 2-13 审计部职责 部门 审计部 部门编号 部门负责人 编制日期 直属领导 职责概述 全面负责对公司总部及下属公司进行财务、业务、制度及领导离任等的审计工作 1．对公司及所属公司的资金、财产的安全及完整进行审计监督 2．对公司及所属公司的财务计划及其预算的执行情况进行审计 3．对公司及所属公司的会计报表进行审计 4．对公司及所属公司工程项目的概（预）算的执行、建设成本的真实性和经济效益进行审 主要职责 计 5．对公司及所属公司的内部控制制度的健全、有效性及执行情况进行监督 6．对公司及所属公司的高级管理人员进行离任审计 7．配合有关审计机关和审计（会计）师事务所对公司有关部门进行审计 表 2-14 行政管理部职责 部门 职责概述 行政管理部 部门编号 部门负责人 编制日期 直属领导 负责企业行政事务管理、行政物品管理、后勤保障管理、车辆管理和安全保卫管理等工作 1．制定公司有关行政管理的规章制度，报领导审批后执行 2．根据董事会批准的行政费用总额度，每月制定公司行政费用预算，并严格控制行政费用 的支出 3．负责公司资产的管理，建立固定资产、低值易耗品等物品的购买、验收、使用登记及定期 主要职责 检查使用情况的制度 4．负责公司印章和介绍信的管理，严格执行印章和介绍信的使用规定 5．负责公司车辆的管理和调度工作；建立车辆档案，做好车辆的维修、保养工作，定期检 查车辆使用情况，加强对司机的安全教育工作 6．负责公司总务后勤管理及公司办公区域日常安全保卫、消防工作的管理 7．根据总经理的指示，积极组织好公司级的重大会务活动和日常的办公会议 表 2-15 人力资源部职责 部门 人力资源部 部门编号 部门负责人 编制日期 直属领导 根据企业发展战略需要，提供人力资源方面的有效支持；在企业内部创造良好的机制，为 职责概述 主要职责 员工提供职业发展空间和提高能力素质的机会 1．根据公司发展需要，制定公司人力资源管理规章制度和配套的规划与实施办法，组织相 应的实施与监督检查工作 2．根据公司的经营目标及发展战略，负责组织对公司组织架构及功能进行设计及优化，并 负责实施 3．根据企业发展战略，综合分析企业人力资源现状和人力资源的供需情况，编制公司人力 资源规划及具体的实施办法 4．负责对集团公司人力资源状况（人才结构、人力成本等）进行分析并提出改进意见 5．负责企业外部人才储备体系及内部人才梯队建设，做好人才的选拔和任用工作 6．根据公司发展需要，进行人员培训需求分析，制定培训开发的总体目标，建立人才培训 管理制度 7．协同相关部门建立公司的员工绩效管理体系，指导和监督各部门、各单位的具体实施工 作，跟踪并有效地利用考评结果，提升员工及集团的整体绩效 8．建立和完善公司的薪酬激励及福利制度并负责执行，编制公司薪酬福利预算，负责薪资 管理工作（包括工资总额和日常薪资核定、核算）以及所有员工的薪资发放工作 9．负责员工的劳动关系、人事档案、奖惩、考勤、劳动用工证件、劳动年检等人事管理工作 第三章 房地产企业部门职位设置 第一节 工作分析 工作分析是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和任职说明的 描述和研究的过程。 一、工作分析的内容 工作分析主要涉及两方面的内容：一是对工作职位的研究，二是对任职资格的研究。 工作分析的结果以工作说明书和工作规范的形式呈现出来。 工作分析的目的是为了使现有的工作内容和工作要求更加明确、合理，以便制定切合 实际的管理制度、形成高效的管理机制，调动员工的积极性。 房地产企业的工作分析主要用于解决如下七个方面的问题：工作内容（What）、责任 者（ Who ）、 工作 的服 务和 汇报 对象 （ for Whom ）、 工作 目的 （ Why ）、 工作 地点 （Where）、工作时间（When）及怎样操作（How）。 （一）工作分析的实施时机 1．组织新建时。 2．新工作内容出现时。 3．新技术、新方法、新工艺出现使工作发生改变时。 4．企业总裁及高层领导认为确实有必要时。 （二）工作分析的参与者 1．人力资源管理人员（经理或专员）。 2．工作承担者。 3．工作承担者的上级。 4．其他相关人员。 第二节 职位设置 一、职位设置的原则 职位设置要根据企业的目标、实际工作需要及工作任务进行，按照工作性质、工作任务、 工作量的大小、所需要的专业知识和业务能力的要求等确定不同的岗位。因事设岗是岗位设 置的基本原则，除此之外，职位设置还须遵循如下原则。 （一）最低数量原则 进行职位设置时，应从企业实际需要出发，明确设置的岗位在企业中的作用，以尽可 能少的岗位来承担尽可能多的工作职责。若设置一个岗位就可满足需要的，绝不设置额外 的岗位，聘用额外的人员。 以为某企业人力资源部进行岗位设置为例，该企业是一家民营科技企业，有员工五百 多人，其人力资源部的主要职责有以下六项。 1.根据企业的战略规划，制订企业人力资源规划。 2.制定企业规章制度。 3.企业人员招聘。 4.人员培训与开发。 5.薪酬管理。 6.绩效管理。 归纳起来，人力资源部的基础工作有四项：人员招聘、培训开发、薪酬管理及绩效考核。 在进行岗位设计时，根据实际情况，可以设置五个岗位：人力资源部经理、招聘专员、培训 专员、薪酬专员及绩效考核专员。也可以根据最低数量原则设置四个岗位：人力资源部经理、 招聘专员、培训专员、薪酬与绩效专员。 （二）有效配合原则 根据企业的目标和任务，将企业的总目标及总任务层层分解到各个部门、岗位及人员， 并明确各自的职责。在岗位职责中，还应进一步明确哪些内容是“主要责任”，哪些内容 是“部分责任”，哪些只是协助性、辅助性的工作，以达到有效配合，实现组织的目标。 (三)责权统一原则 职位设置除了要明确各岗位的职责外，还需赋予其履行职责所需的权限，保证职责、 权力相统一。 （四）有效管理幅度原则 管理幅度是指组织中上级主管能直接有效地指挥和领导下属人员的数量。在设置岗位 时，要设计一个合适的管理幅度，保证组织的有序运行。 第三节 职位说明书 一、职位说明书的内容 职位说明书，也称工作说明书、岗位说明书，是对工作的性质、任务、责任、环境、处理 方法以及对岗位工作人员的资格条件的要求所做的书面记录，是根据对各种调查资料加以 整理、分析、判断所得出的结论编写而成的一种书面文件。 职位说明书是对企业期望员工做些什么、员工应该做什么、应怎么做和在什么样的情况 下履行职责的汇总，它包括工作描述和工作规范两部分。 （一）工作描述 工作描述，又称职务描述，是对企业中各类岗位的工作性质、工作职责、工作任务与工 作环境等所作的规定，用来说明任职者应该做什么、怎么做以及在什么条件下去做。它主要 包括如表 3-3 所示的两方面的内容。 表 3-3 工作描述的内容 工作描述的内容 岗位基本信息 说明 包括工作名称、部门、汇报关系、工作编号、职务等级等 又称工作综述，用于描述工作的整体性质，如某企业行政部经理的工作 职务 概述为：负责公司日常行政事务的管理及后勤保障工作；参与公司规章 概述 制度的制定，并监督制度的执行情况，努力提高企业工作效率；行政事 工 务文档的编制、处理、管理；协助各业务部门的工作 作 岗位职责和权限 说 工作绩效标准 明 说明任职者须完成的工作任务、承担的责任、工作权限范围等 说明企业期望员工完成工作任务时须达到的标准 又称工作关系，说明任职者与企业内部或外部人员之间因工作关系而发 工作联系 生的联系 机器设备及其他 指岗位任职者在工作过程中所需用到的必备办公用品及设备 工作条件和环境 包括工作地点、光照度、有无噪声干扰、工作中有无危险作业等 （二）工作规范 工作规范，也称职位规范或任职资格，指胜任该职务的人员在教育水平、工作经验等 方面应具备的资格和条件。工作规范的内容主要包括以下五个方面。 1．知识要求 指胜任本岗位的任职者应具备的知识和水平。 （1）教育背景：从事该岗位应具备的最低学历要求。 （2）技能水平：从事该岗位应具备的基本技能和能力。 （3）专业知识：从事该岗位应具备的专业知识。 （4）外语水平。 （5）其他相关的业务知识。 2．工作经验 3．能力要求 4．身体状况 （1）身体素质：包括身高、体重、身体健康状况等。 （2）心理素质：包括观察能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、语言表 达能力、逻辑思维能力、兴趣、爱好等。 5．个性特质要求 职位说明书要根据企业的实际情况制定，在编制时，要注意文字简洁明了、浅显易懂； 内容越具体越好，避免形式化、书面化；随着企业规模的不断扩大，职位说明书要在一定 的时间内修订，以便与企业的发展保持同步。 二、职位说明书的作用 职位说明书是人力资源管理的基础性文件，在房地产企业人力资源整个管理活动中的 作用主要表现在如下六个方面。 （一）招聘新员工 在招聘新员工时，房地产企业可以以职位说明书中的“任职条件”作为招聘和录用新 员工的依据，并以职位说明书向新员工说明其上下级关系、本职位与公司内外部的沟通关 系、主要职责范围、责任程度、考核标准等，使新员工明确其本人在企业中的地位和作用。 （二）确定薪酬标准 员工录用后，根据职位说明书的任职条件，以及员工具体条件与任职条件有无差异， 确定其符合职位要求的程度，进而确定其薪酬标准。 （三）进行工作目标管理 根据职位说明书的主要职责范围、责任程度，房地产企业对员工进行工作目标管理， 拟定员工的具体工作目标以及年度或季度要完成的指标值。 （四）进行考核与决定奖惩 房地产企业在对员工进行工作目标管理后，根据员工的具体工作目标以及年度或季度 要完成的指标值对员工进行考核，并依据结果决定对员工的奖惩。 （五）教育与培训 根据职位说明书的任职条件，可以找出任职者在任职资格和工作能力上的差距，为对 员工进行继续教育、在职培训提供依据。 （六）晋升与发展 如果任职者在任职资格和工作能力上都超出了职位说明书所要求的任职条件，则为自 己的职务晋升和今后的发展提供了依据，同时也为企业的人力资源开发工作提出了方向。 三、职位说明书的编写 （一）职位名称和上下级关系的编写 职位名称要统一，确保职位名称要与 “职位设置”中的名称一致。 每个职位只能有惟一的一个上级，不能有多个上级，但可以有多个下级，在填写下属 人员一栏的内容时，还要注明是直接领导还是间接领导。 （二）职务概述 职务概述是用简明的话语对某一岗位的总体工作职责和工作性质进行的简要说明，表 明了该岗位的特点和工作的概况。 （三）职位目的 在“职位目的”一栏中，主要是说明设置这个职位的目的及完成该职位的工作对实现 组织战略和目标的意义。 （四）工作职责 每个职位的责任范围，应根据本职位所在的部门或单位的职能分解来确定。一个部门 经理通常对本部门的全部职能负责，而下属的一个职员可能只对本部门的某几项职能负责 每个职位的工作职责按照负责程度的大小可分为全责、部分、支持三种。全责是指本职位要 对该项任务负全部责任，部分是指本职位对该项任务只负一部分责任，支持是指本职位对 该项任务负支持或保障责任。 （五）公司内外部沟通关系 在职位说明书中，要明确本职位在公司内外部的沟通关系。 在公司内部要明确它与公司内部的其他职位包括上级、平级、下级之间的沟通关系。在 公司外部要明确它与社会上的其他单位（如相关政府部门，上、下游或关联企业，客户企 业，社会团体，学术单位等）之间的沟通关系。 （六）任职资格与条件 任职资格与条件主要从受教育程度、知识水平、工作能力和专业技能、工作经验等方面 来撰写。 四、房地产企业职位说明书 （二）投资发展部 1．投资发展部经理 基本情况 职位名称 投资发展部经理 职位编号 所属部门 投资发展部 直接上级 负责公司项目可行性研究、投资发展研究等多方面的工作，为公司项目投资决策提供依 职责概要 据 1．根据企业内外部竞争形势，初步确定企业投资方向，编制企业投资发展战略，提交相 关领导审核 2．指导部门成员对目标企业（项目）进行资料收集、市场调查、市场预测、投资可行性研 究 主要工作职责 3．参与公司项目的规划设计和方案设计 4．负责制订房地产投资计划，并对投资进行监督管理 5．关注房地产市场的发展变化，并提交市场分析报告 6．项目结束后，对项目运作结果进行评估并编制项目评估报告 7．部门内部管理 学历、专业知识 任职资格 大学本科以上学历，经济管理专业、房地产管理专业及其他相关专业 工作经验 五年以上本行业及相关工作经验 工作能力 较强的计划与组织、市场分析判断、战略分析和思考能力 修订时间 修订内容 修订者 审核者 审批者 修订情况 2．项目拓展主管 基本情况 职责概要 职位名称 项目拓展主管 职位编号 所属部门 投资发展部 直接上级 具体负责企业内部项目投资计划的编制、投资风险的分析评估与实施管理工作 1．通过收集和分析行业相关信息，对潜在资源、潜在业务进行可行性评估，确定业务发 展的合作目标 主要工作职责 2．组织实施现场踏勘、市场调研、产品调研、投资分析等工作，并负责撰写房地产项目可 行性研究报告 3．负责房地产拓展项目的谈判、策划 学历、专业知识 任职资格 修订情况 大学本科及以上学历，投资、房地产经营、经济类等相关专业 工作经验 两年以上房地产行业相关工作经历 工作能力 具有良好的文字处理能力与语言表达能力，善于与人沟通 修订时间 修订内容 修订者 审核者 审批者 （五）设计部 基本情况 职责概要 职位名称 设计经理 职位编号 所属部门 设计部 直接上级 全面负责房地产开发项目的设计管理工作 1．根据项目定位要求，提出设计要求和设计任务书 2．对项目在规划、建筑、环境、室内设计方面的各个阶段进行管理和监控 主要工作职责 3．控制设计进度，负责设计质量和设计变更控制 4．负责协调设计公司和施工单位的相关工作 5．解决施工中的设计图纸问题 6．负责指导、培养、监督、检查部门人员工作 学历、专业知识 大学本科及以上学历，建筑工程相关专业 五年以上房地产公司或设计院工作经历，二年以上房地产公司设计管 任职资格 工作经验 工作能力 修订时间 理工作经验 1.具有良好的方案设计、图纸审核、设计变更及品质把控能力 2.具备独立处理和解决问题的能力；较强的沟通协调能力、创新能力 修订内容 修订者 审核者 审批者 修订情况 （十四）财务部 基本情况 职责概要 主要工作职责 职位名称 财务部经理 职位编号 所属部门 财务部 直接上级 在财务总监的领导下，全面负责本企业的资金管理、财务核算等财务管理工作 1．负责公司财务制度的制定与执行 2．组织公司各项财务计划的编制工作，并对其实施情况进行监督 3．组织公司的财务预、决算编制工作，并对预算执行情况进行监督、分析和总结 4．负责公司各项资金支出和费用报销的财务审核工作 5．负责对公司业务合同进行财务审核，对合同执行进行监督管理 6．负责公司的会计核算和财务管理工作 7．负责与融资、税务等相关外部单位的业务关系协调工作 8．组织相关人员做好年度财务审计及各工程项目的审计工作，并按时提交审计报告 9．参与房地产项目的投资决策，为项目开发提供决策参考 10．负责本部门的日常管理工作，制定本部门的工作制度和工作计划，不断完善内部管 理制度，协调和指导下属员工的工作，对部门员工的工作绩效进行考评 学历、专业知识 任职资格 财经类相关专业本科以上学历，会计师以上职称 工作经验 五年以上财务管理工作经验 工作能力 具备较强的财务管理能力、战略规划能力、风险控制能力等 修订时间 修订内容 修订者 审核者 审批者 修订情况 （十五）行政部 基本情况 职位名称 行政部经理 职位编号 所属部门 行政部 直接上级 在分管副总领导下，规划、指导、协调公司行政服务支持等各项工作，保证公司各项经营 职责概要 业务的有序开展 1．组织编制行政管理规章制度并负责监督贯彻执行 2．起草、传递、处理行政管理相关文件资料 3．组织并监督公司的文件管理、档案管理，管理公司重要资质证件 4．负责外联工作及办理公司所需各项证照 5．筹备公司大型会议及组织各类员工活动 主要工作职责 6．组织、安排重要客人来访的接待工作，协调内外关系 7．检查公司办公环境、办公设施及其他固定资产情况 8．协助进行公司对外的接待、公关、协调等工作的组织和具体安排 9．指导、检查与监督公司安全、消防等后勤保障工作 10．负责对公司各项行政办公费用进行管理与控制 11．负责行政部门日常管理及部门员工的管理、考核、培训等 学历、专业知识 工作经验 任职资格 大学本科及以上学历，企业管理、行政管理、工商管理等相关专业 五年以上行政管理岗位工作经验，三年以上同等职位工作经验 1．出色的组织协调及分析判断能力 工作能力 2．较强的沟通、组织、管理能力 3．优秀的商务谈判能力及较强的洞察力、逻辑分析能力和表达能力 修订时间 修订内容 修订者 审核者 修订情况 （十六）人力资源部 基本情况 职位名称 人力资源部经理 职位编号 审批者 所属部门 人力资源部 直接上级 依据公司的发展战略目标，组织编制和实施人力资源规划，协调各部门和各子公司的人 职责概要 力资源管理工作，为公司年度经营业务和管理的有序开展提供人力资源的保障和支持 1．负责制定和完善公司人力资源管理制度体系并监督执行 2．组织制订公司人力资源发展的各种规划并指导、监督各项规划的实施 3．组织工作分析，优化岗位设置和人员编制 4．组织建立并优化招聘体系，根据人员年度需求计划，及时引进公司所需的各类专业技 术人才 5．制订培训计划，实施培训方案，组织完成培训工作和培训后的情况跟踪，完善培训体 系 6．监督各部门绩效评价过程并不断完善绩效管理体系 主要工作职责 7．组织收集行业中具有竞争力的方案及薪酬调研数据，根据公司不同发展阶段，制定有 竞争力的薪酬方案，并组织实施 8．受理员工投诉，处理劳动争议、纠纷 9．组织文化活动，丰富员工生活，提高企业的凝聚力 10．向公司高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，并致力于提高 公司的综合管理水平 11．参与本部门的日常事务管理工作，协助完成本部门员工工作考核、激励及部门资金的 预算和控制等工作 学历、专业知识 任职资格 工作经验 五年以上行政管理岗位工作经验，三年以上同等职位工作经验 工作能力 具有优秀的人际沟通、协调、团队领导能力 修订时间 修订情况 大学本科及以上学历，人力资源管理、企业管理、工商管理等相关专业 修订内容 修订者 审核者 审批者 第四章 房地产企业人力资源规划 房地产人力资源规划处于房地产人力资源管理活动的统筹阶段，它是指房地产企业根 据内外环境的发展制订的有关人员计划与方案，用于保证企业在适当的时候补充合适的人 员，满足企业和个人发展的需要。 人力资源规划内容主要包括如下两方面。 1．人力资源总体规划 人力资源总体规划即指在一定的时期内企业人力资源开发利用的总体目标、总政策、实 施步骤及总预算的安排。 2．人力资源业务计划 人力资源业务计划具体包括人员补充计划、人员使用计划、人员接替和提升计划、员工 职业开发与职业发展计划、绩效评估与激励计划、教育培训计划、劳动关系计划以及退休解 聘计划等。 第一节 人力资源需求预测 二、人力资源需求预测方法 房地产企业人力资源需求预测方法有多种，现列举其中四种予以说明。 （一）德尔菲法 德尔菲法（Delphi Method）又称专家讨论法，采用匿名发表意见的方式，即专家之间 不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，专家依靠个人经验、知识和 综合能力等进行预测，调研人员通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征 询、归纳、修改，最后汇总成基本一致的看法，作为预测的结果。 （二）成本分析法 成本分析法主要是从成本的角度进行人力资源需求的预测，其公式为： NHR=TB÷[（S+BN+W+O）×（1+a%×T）] 其中：NHR——未来一段时间内需要的人力资源数量； TB——未来一段时间内需要的人力资源的预算总额； S——目前企业员工的平均工资； BN——目前企业员工的平均奖金； W——目前企业员工的平均福利； O——目前企业员工的平均其他支出； a%——表示企业计划每个人力资源成本增加的百分数； T——未来一段时间的年限。 （三）人力资源发展趋势分析预测法 房地产企业人力资源发展趋势分析预测法可以表示为： NHR=a[ 1+（b%－c %）×T ] NHR——未来一段时间内企业所需的人力资源数量； a ——目前现有的人力资源数量； b% ——企业计划平均每年发展的百分比； c% ——企业计划的人力资源发展与企业发展的百分比差异； T ——指未来一段时间的年限； （四）回归分析法 回归分析法主要运用了数学中的回归原理，该方法主要是以过去的变化趋势为根据来 预测未来变化趋势的一种方法，运用它需要掌握大量的相关因素及数据资料，并建立合适 的数学模型。 第二节 人力资源供给预测 房地产企业人力资源供给预测是预测在未来一段时间内，房地产企业内部所能供应以 及外部劳动力市场所能提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足房地产企业为达成目 标而产生的人员需求。 二、外部人力资源供给预测 （一）影响企业外部劳动力供给的因素 1．人口政策及人口现状。人口现状直接决定了企业现有外部人力资源的供给状况，其 主要影响因素包括人口规模，人口年龄和素质结构，现有的劳动力参与率等。 2．劳动力市场发育程度。社会劳动力市场发育良好，将有利于劳动力自由进入市场， 由市场工资率引导劳动力的合理流动。 3．社会就业意识和择业心理偏好。 （二）外部人力资源供给预测方法 1．相关因素预测法 相关因素预测法是通过调查、分析、汇总找出影响劳动力市场供给的各种因素，分析各 种影响因素对劳动力市场发展变化的作用方向和影响程度，预测未来劳动力市场的变化和 发展规律。 2．市场调查预测法 市场调查预测法是指房地产企业人力资源管理人员组织或亲自参与市场调查，运用科 学的方法和手段，系统、客观、有目的地收集、整理、分析与劳动力市场有关的信息，在掌握 最新劳动力市场动态的基础上，预测劳动力市场的发展规律和未来发展趋势。 第五章 房地产企业员工招聘管理 第一节 技术人员招聘管理 一、招聘计划制订 （一）招聘计划的内容 招聘计划一般包括以下内容。 1．人员需求清单 包括招聘的职务、岗位名称、人数、任职资格要求等内容。 2．招聘工作的时间安排与渠道的选择 何时招聘，采取网络招聘还是现场招聘，时间如何安排等内容。 3．招聘小组人员的确定 包括小组人员分配、各自的职责等。有时，招聘会比较集中，而且分布在不同的地区， 这时不但要分配好人员，还要确定好重点小组，以确保招聘任务的完成。 4．录用条件的制定 有的职位要求一定要具有一定年限的工作经验；有的职位要求一定具有某种专业背景， 等等。例如某房地产公司对土建工程师这一职位的招聘要求：工民建或土木工程专业大专 及以上学历，工程师职称。这些必需的录用条件都需要事先制定好，以便于挑选最为适合 的人，提高招聘的效率和质量。 5．应聘者考核方案的制定 应聘者的考核方案包括招聘选拔实施的场所、用于考核的题目、具体实施流程、参加面 试考核的人员等。 6．招聘费用预算 7．新员工的上岗时间 8．招聘广告样稿 招聘广告的确定必须满足以下三个原则。 （1）真实性。必须保证招聘广告的内容真实、可信，并且要对虚假广告承担法律责任。 （2）合法性。招聘广告中出现的信息要符合国家及地方的法律法规和政策。 （3）简洁性。广告的编写要简明扼要，重点突出招聘的岗位名称、任职资格要求、招聘 人数、主要工作职责、工作地点、薪酬福利待遇等内容。 （二）招聘方式的选择 在招聘实施工作中，招聘渠道与方式的选择是直接影响招聘效果的重要一环。常见的 招聘方式有发布媒体广告、参加人才招聘会、进行网络招聘、利用人才中介机构等形式。 不同的招聘方式适用于不同类型的人才招聘，因此在选择招聘渠道时，要结合岗位需 求，确定理想的人才群体，有的放矢。 对房地产技术人员进行招聘，可以选择如下五种招聘渠道。 1．专业网站和报纸期刊。 2．招聘会（如相关部门举办的房地产行业专场招聘会）。 3．相关院校。 4．猎头公司（主要面对的是企业中高级技术人员或管理人员等）。 5．其他。 二、人员选拔实施 （一）资料收集，初步筛选 房地产企业通过发布招聘信息，获得了大量的应聘者的相关信息。接下来企业应从这 些应聘者中选拔出符合企业、职位需要的人才。 人员筛选的初步阶段一般由人力资源部门进行，其负责对应聘者的简历、申请表、应聘 人员登记表（见表 5-1）等相关资料进行审核，挑选出初试人员，组织面试或其他方式的考 核。 表 5-1 应聘人员登记表 姓名 性别 年龄 出生日期 籍贯 民族 健康状况 婚姻状况 应聘职位 所学专业 职称 原工作单 （技术等级） 位及职务 第一学历 毕业院校 最高学历 毕业院校 起止时间 工作经验 公司名称 所担任职务 相关证明人 专业技术工作名称 起止时间 （如项目、课题等） 工作内容 完成情况 内容提要 发表、获奖情况 工作期间业绩 日期 论文名称 论文成果 备注 （二）笔试与面试 1．笔试 笔试主要考察企业所招聘岗位应具备的基本知识和专业知识及职位所要求的相关能力， 具体内容视所招聘技术岗位和房地产企业实际而定。 2．面试 面试是指面试官与应试者进行面对面的交谈，采取双向沟通的方式来了解应试者的工 作能力、个性特征等信息，为人员录用提供决策依据，它是人员筛选与选拔的方法之一。 面试主要考察应聘人员的业务知识水平、理论素养、思维能力、解决问题的能力、应变能 力等方面。如对土建工程师这一职位，其面试问题之一可以这样设置：作为一名土建工程 师，你负责的一个项目终于按合同要求结束了，你认为该项目完成得很漂亮 、很成功，你 是基于哪些具体方面来评价你的项目是成功的？ 第二节 建筑工人招聘管理 一、人员需求分析 建筑劳务需求具有显著的阶段性，同一施工项目，在不同的施工阶段、不同的施工季 节，以及建筑市场在经济发展的不同时期，对建筑工人的需求数量均有明显的变化。因此 房地产企业应根据经营的需要，加强对劳动力的计划管理。 在经营过程中，项目经理部根据所承担的工程项目任务，编制劳动力需求量计划，交 公司相关管理部门，项目经理部会同企业相关部门做好人员招聘事宜。 二、招聘方式选择 结合建筑工人工作的特点，企业在对其进行招聘时可以通过如下三种方式进行招聘。 1．劳务派遣 房地产企业根据工作实际需要，向正规的劳务派遣公司提出所用人员的标准条件和工 资福利待遇等，劳务派遣公司为其派遣所需的各类人员，以满足房地产企业的用人需要。 2．职业介绍中心 3．招聘会 现场招聘是企业招聘常用的一种渠道，在招聘会上, 用人企业和应聘者可以直接进行接 洽和交流。与大而全的招聘会相比，专场招聘会更加精准化，能够充分发挥行业人才网站 的行业资源优势与专业服务优势，因此房地产企业在进行建筑工人招聘时，可以选择参加 行业专场招聘会，以增强招聘的效果。 目前建筑市场劳务队伍的组织形式之一是劳务分包企业，其以独立企业法人形式提供 劳务分包服务。房地产企业因项目施工需要大量建筑工人时，除了通过上述方式招聘所需 的人员外，还可以与有资质的建筑业劳务分包企业签订劳务分包合同，以满足对建筑施工 人员的需要。 第三节 销售人员招聘管理 房地产销售经理需要配合人力资源部招聘到合适的销售人员以完成相应的销售任务， 那么销售人员应当具备哪些基本素质呢？如何才能招聘到合适的销售人员呢？ 一、销售人员工作分析 销售人员是企业收入的直接创造者，因此，公司战略营销规划的实施效果很大程度上 取决于销售人员的选择情况。 在进行人员招聘之前，应对房地产销售职位进行工作分析，工作分析可以由销售部人 员、人力资源部成员或外部专家负责进行。在进行工作分析时，需要考虑市场、产品、工作任 务与责任、工作权限等因素。 工作分析完成后， 应有相关的职位描述，其内容一般包括职位名称、工作内容与职责、 工作环境、该职位要求的学历背景及工作经验等。 二、明确人员素质要求 销售人员素质要求包括很多，例如学历、自身素质、工作经验等。其中以下三个方面是 一个售楼人员需要具备的素质。 （一）职业素养 1．感召力，即销售人员善于从客户的角度考虑问题，并使客户接受自己，取得客户信 任的能力。这种感召力能从潜在客户处得到真实的反映，销售人员可据此调整自己的销售 重点并作出创意性的应变。 2．自信力。自信力是建立在感召力的基础上的，销售人员强烈的自信力能让客户感到 自己的购买决策是正确的，因而销售人员的自信力是使客户最后下决心购买的驱动力。 3．挑战力。销售人员应具有挑战精神，视各种异议、拒绝或障碍、困难为挑战。 4．自我驱动力，即具有自觉完成销售任务的强烈欲望。 5．具有积极进取的精神。 一位敬业的优秀的营销人员，不会满足于已经取得的成绩。他应该做一个有心人，勤 于思考，在营销过程中不断进行总结、分析、归纳、提炼，不断改进工作方法。他应该为个人 发展制订一个计划，不断进行自我完善。 6．亲和力 营销人员的亲和力，是为客户服务的重要条件。营销人员应该以诚信为本，用真诚来 换取客户的信任，树立双赢观念。 （二）技能 1．具有较强的语言表达能力 优秀的营销人员，应具有较强的语言表达能力，在与客户交谈时，语调要和缓，表述 要热情，语气要充满自信。较强的语言表达能力能够准确、生动地向客户传递一系列有关公 司的正面信息，增强客户对公司的信心。 2．判断力 一个优秀的销售人员要能准确地判断和抓住客户的需求，每当一批客户来到售楼现场， 必须在短时间内判断出客户的基本需求，如客户需要什么样的产品，或者需要什么样的服 务等，以便为进一步的服务做好相应的铺垫。 3．分析能力 4．时间管理能力 5．学习能力 优秀的销售人员应能够快速地汲取最新的市场信息，了解经济发展趋势，了解区域发 展规划，了解国家政策对行业可能产生的影响；能够将学到的知识与实际工作结合起来， 做到以理论指导实践。 （三）知识 1．企业知识 作为营销人员应了解所在企业的发展趋势以及其他有关的知识，主要包括企业的历史 沿革，企业在同行业中的地位，企业的营销方针，企业的
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某公司职位晋升通道再设计（全套文案）
XX 有限公司 职位晋升通道再设计 目录 一、职位晋升体系设计....................................................................................3 1 管理线............................................................................................................................................................ 3 1.1 职位结构图..........................................................................................................................................3 1.2 晋升通道..............................................................................................................................................3 1.3 晋升比例..............................................................................................................................................3 2 技术线........................................................................................................................................................... 4 2.1 职位结构图..........................................................................................................................................4 2.2 晋升通道..............................................................................................................................................4 2.3 晋升比例..............................................................................................................................................4 二、职位晋升管理..............................................................................................5 1 2 管理内容................................................................................................................................................... 5 1.1 首次竞聘..............................................................................................................................................6 1.2 日常竞聘..............................................................................................................................................6 1.3 年度调整..............................................................................................................................................7 管理机构................................................................................................................................................... 7 2.1 竞聘委员会..........................................................................................................................................8 2.2 绩效考核委员会..................................................................................................................................8 2.3 总经理工作部......................................................................................................................................8 三、岗位操作手册..............................................................................................8 1 岗位说明.........................................................................................................................................................8 2 晋升通道.........................................................................................................................................................8 2.1 晋升通道图..........................................................................................................................................8 2.2 晋升通道分析......................................................................................................................................8 3 上岗.................................................................................................................................................................9 3.1 上岗方法..............................................................................................................................................9 3.2 上岗考核............................................................................................................................................10 3.3 竞聘流程...........................................................................................................................................14 3.4 上岗手续...........................................................................................................................................15 4 岗位考核.......................................................................................................................................................15 四、职位晋升激励支持保障.......................................................................15 1 用工制度...................................................................................................................................................... 15 2 自助餐式福利...............................................................................................................................................18 3 精神奖励.......................................................................................................................................................20 3.1 奖项设置............................................................................................................................................20 3.2 注意事项............................................................................................................................................27 4 培训...............................................................................................................................................................27 1 4.1 内部下岗培训....................................................................................................................................27 4.2 其他培训............................................................................................................................................29 5 方案实施风险与防范对策...........................................................................................................................29 5.1 方案实施风险分析............................................................................................................................29 5.2 防范对策............................................................................................................................................30 6 调节机制..................................................................................................................................................... 32 2 一、职位晋升体系设计 1 管理线 1.1 职位结构图 与公司调整后的组织结构相对应，管理线职位结构图如附件一所示。 各管理职位在各层级的分布情况如下表所述： 表 1 管理职位层级分布表 层级 高管层 部门 经理 部门 经理 助理 管理岗位 总经理 副总经理、财务总监 技术支持部经理、经营策划部经理、总经理工作部经理、发电部经理、燃料物资供 应部经理、检修部经理、物业公司经理、财务部经理、安全监察部经理、项目公司 经理 技术支持部经理助理，经营策划部经理助理，总经理工作部经理助理（1）、经 理助理（2），发电部一分部经理、二分部经理、化学分部经理，燃料物资供应部 经理助理（采购）、经理助理（运行）， 检修部经理助理（1）、经理助理 （2）、经理助理（3），物业公司经理助理，财务部经理助理，项目公司经理助 理。 技术支持部 仓储管理中心主管、信息管理中心主管 经营策划部 广州办事处主管、北京办事处主管 总经理工作部 发电部 主管 燃料物资供应部 检修部 人力资源开发中心主管 二分部经理助理 物资主管、燃料主管 一分部主管、二分部主管、三分部主管、四分部主管 物业公司 综合维修部主管、社区服务部主管、运输部主管、医疗保健部 主管、餐饮住宿部主管、保安消防部主管、绿化保洁部主管 项目公司 塑钢门窗项目经理、粉煤灰项目经理、纯净水项目经理、综合 业务项目经理 说明 基建工程部缺少岗位说明书 1.2 晋升通道 不同岗位的晋升通道不同，详见各《岗位晋升操作手册》说明。 1.3 晋升比例 设置刚性压力是充分发挥晋升机制激励效应的有效手段。在此，我们将通过纵向流动率 3 的设定来保证晋升机制的压力效应，具体如下表所示： 表 2 管理线刚性晋升压力设定表 通道容量 （新的组织结 构） 刚性压力 （职位空缺名额/ 部门经理 12 1 8.3% 部门经理助理 18 2 11.1% 主管 26 3 11.5% 管理线一般人员 122 —— —— 层次 年） 纵向流 动率 职位空缺形成方式 可以是升迁、降职、 撤职、解聘、辞职、脱 岗学习、下岗培训、 末位淘汰或其他方式 说明 1．纵向流动率 部门经理层每年应保证至少 8.3%的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情况 决定是否由外部人才竞争； 部门经理助理层每年应保证至少 11.1%的纵向流动率即 2 个职位的变动，公司可根据实 际情况决定其中职位是否由外部人才竞争； 主管层每年应保证至少 11.5%的纵向流动率即 3 个职位的变动，公司可根据实际情况决 定其中职位是否由外部人才竞争； 注：1．职位空缺形成方式包括升迁、降职、撤职、解聘、辞职、退休、脱岗学习、下岗培训、末位 淘汰及其他方式（如因意外变故而留下空缺等）； 2．以外聘的方式填补职位的空缺，其目的是为了充分发挥晋升机制的压力作用，通过 “鲶鱼效应”激励在岗员工努力工作； 3．原则上，年度职位晋级每年进行一次，一般只晋升一级；对能力特别出众且业绩特 别突出、贡献特别巨大的员工，经由公司领导特批后可晋升两级以上； 2 技术线 2.1 职位结构图 与公司调整后的组织结构相对应的技术线职位结构图如附件二所示 各技术职位在各层级的分布情况如下表所述： 表 3 技术线职位层级分布表 层次 技术总监 主任工程师 技术岗位 技术支持部检修技术总监、发电部运行技术总监 检修部主任工程师 工程师 技术员 说明：因新的技术线组织结构未定，本表暂时无法填写，附件二暂时空缺。 2.2 晋升通道 详见各《岗位晋升操作手册》。 2.3 晋升比例 类似于管理线，我们设定的技术线刚性压力如下表所示： 表 4 技术线刚性晋升压力设定表 4 层次 通道容量 （新的组织结构） 刚性压力 纵向流 动率 总工程师 1 —— —— 技术总监 3 1（职位空缺名额/三 11.1% 年） 主任工程师 10 1（职位空缺名额/年） 10% 工程师 技术员 23 2（职位空缺名额/年） 8.7% 18 1（职位空缺名额/年） 5.6% 职位空缺形成方 式 升迁、降职、撤 职、解聘、辞职、 脱岗学习、下岗 培训及其他方式 说明 1．纵向流动率 技术总监层级每三年应保证至少 1 个职位的变动，公司可根据实际情况决定其中职位是否 由外部人才竞争； 主任工程师层级每年应保证至少 10%的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情 况决定其中职位是否由外部人才竞争； 工程师层级每年应保证至少 8.7%的纵向流动率即 2 个职位的变动，公司可根据实际情况 决定其中职位是否由外部人才竞争； 技术员层级每年应保证至少 5.6%的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情况 决定其中职位是否由外部人才竞争； 注： 1． 职位的变动方式包括升迁、降职、撤职、解聘、辞职、退休、脱岗学习、下岗培训、末位 淘汰及其他方式（如因意外变故造成的职位变动等）； 2． 以外聘的方式填补职位的空缺，其目的是为了充分发挥晋升机制的压力作用，通过 “鲶鱼效应”激励在岗员工努力工作； 3． 原则上，年度职位晋级每年进行一次，一般只晋升一级；对能力特别出众且业绩特 别突出、贡献特别巨大的员工，经由公司领导特批后可晋升两级以上； 二、职位晋升管理 1 管理内容 职位晋升管理内容包括职位配置和职位调整。 职位配置是在工作分析的基础上解决定岗的问题，包括管理线和技术线。具体配置方案 在“三、职位晋升体系设计”中说明。 职位调整则是解决定岗后的岗位定员的问题。根据公司的实际情况，职位调整要考虑首 次竞聘、年度调整和日常调整三种情况。 5 1.1 首次竞聘 首次竞聘是解决公司组织结构调整后，在公司新的组织结构中，管理线上班长以上岗位 和技术线上班组工程师以上岗位的定员问题。 1.1.1 管理线 管理线首次竞聘将采用由高至低逐层竞聘的方式，即首先进行部门经理层级竞聘，然后 再依次进行经理助理层、主管层等的竞聘。竞聘方式可以是内聘或外聘，以内聘为主。公司设 置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合素质进行考评 测试，并提出录用建议。 各层级的首次竞聘按照三-3．3 所示的竞聘操作流程进行。 1.1.2 技术线 技术线首次竞聘也采用逐层竞聘的方式，即技术总监（或主任工程师）层级竞聘完毕后 ， 再依次进行专业专责工程师、班组工程师层级的竞聘。竞聘方式可以是内聘或外聘，以内聘 为主。公司设置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合 素质进行考评测试，并提出录用建议。 各层级的首次竞聘按照三-3．3 所示的竞聘操作流程进行。 1.2 日常竞聘 原则上，管理线与技术线各岗位的晋升调整将结合年度考核，每年进行一次。 （1）当出现下列情况之一时，可进行岗位临时晋升选拔： 因公司调整组织机构，增设新的机构，产生新的岗位； 因中途出现人员辞职，出现岗位空缺； 因中途有人被降职、撤职、解聘，出现岗位空缺； 因中途受公司委派或个人申请脱岗学习而使原有岗位出现空缺； 因员工退休而出现岗位空缺； 因员工休病假超过 6 个月或其他意外变故而出现岗位空缺； 因员工中途升迁或降职而使原有岗位出现空缺； （2）当出现下列情况之一时，可强制执行降职、撤职、解聘等处罚： 因故意或过失之行为而引起重大事故者； 触犯法律嫌疑重大而被羁押或提起公诉者； 挪用公款、侵占公司财物、舞弊营私或虚报费用者； 6 不服从上级指挥调遣，且有威胁行为者； 有渎职行为者； 遇非常事变故意规避者； 严重违反公司制度规定者； 失职或失察致损害公司利益者； 出现严重损害公司利益的行为而必须被处罚者； 1.3 年度调整 公司将根据员工一年来的考核情况，在每年年底对部分业绩突出的优秀员工进行晋升等 奖励，同时也将对表现欠佳的员工进行降职等处罚。年度调整包括晋升、降职、撤职、轮岗、下 岗培训等多种形式。各项调整均需通过上岗考核方可正式上岗就任。 不同的考核结果将获得不同的职位调整资格，能否实际获得调整还将与当时实际职位空 缺、上岗考核等因素有关。不同的考核结果对调整资格的影响情况如下表所述： 表 5 年度调整资格确定表 调整方案 升职 轮岗 当年季度考核结果 备注 “四个季度考核结果全为 B 以上” ≥4B 是获得升职的必备要素之一 1、 奖励性轮岗：≥4B 者，调至互补性 1、 奖励性轮岗：全为 B 以上者。 岗位，并根据实际情况确定是否应 予培训； 2、 惩罚性轮岗：1D 且无 A 者或≤2C 2、 惩罚性轮岗：包括 1D 且无 A 者、2C、3C 三种情况； 者，强制调离现岗位； 降职 ≤2D 或≤4C 包括 2D、3D、4D、4C 四种情况 撤职 参照二-1.2 中日常竞聘相关规定处理 调整说明 1．总经理工作部统计出年度考核结果并做考核结果处置资格建议； 2．员工当年在岗时间在 3 个季度以下者，由公司根据具体情况决定员工年度考核结果处 置； 3．若年度考核后出现部门员工均合格的现象，为了保证刚性压力实施到位，将取“员工季 度考核平均分”为依据进行排序实行末位淘汰制，若末位淘汰制实施中出现末位分值相同 者，将由上级领导确定末位淘汰者。 2 管理机构 公司将设置竞聘委员会负责各职位的定员竞聘工作；设置绩效考核委员会负责员工季度 业绩考核工作。 7 2.1 竞聘委员会 公司设置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合素 质进行考评测试，并提出录用建议。 管理线与技术线各层级岗位的竞聘委员会的组成及工作安排详见“四、岗位操作手册” 中 3.2 的说明。 2.2 绩效考核委员会 绩效考核委员会按《组织结构优化设计》执行。 2.3 总经理工作部 是职位晋升管理工作的归口部门，具体负责考核及竞聘等工作的日常事务处理。 三、岗位操作手册 1 岗位说明 岗位说明包括的要素及要素内容如下表所示： 表 6 岗位说明要素表 要素 要素内容 岗位描述 包括岗位编号、岗位名称、岗位工资等级、岗位性质、直接上级、直接下 级、主要协作单位及岗位权力等内容； 工作概要 对本岗位主要工作内容的综合概括 工作职责 本岗位工作职责内容的详细描述 基本任职资格 说明任职本岗位在学历、职称、专业、知识、工作经验、技能及素质等方 面应具备的最低要求 工作环境 说明本岗位的工作地点、工作设备配置、工作时间、危险因素、可能引起 的职业病等环境情况 2 晋升通道 2.1 晋升通道图 晋升通道图说明了各个岗位的上升通道、下降通道及平级轮换通道情况。 2.2 晋升通道分析 晋升通道分析的内容包括： 获得本岗位的途径及其所需满足的晋升条件和培训需求； 上升通道及其需具备的晋升条件和培训需求； 平级轮换通道及其需具备的轮换条件和培训需求； 下降通道及其需满足的任职条件和培训需求 因为岗位通道不同，岗位的要求和所需培训不同，需要对每个岗位的通道进行单独分析 ， 8 详细内容将在各个岗位操作手册的通道分析中说明。 3 上岗 说明了上岗的方法，上岗的考核，上岗考核的主体、要素、流程等内容。 3.1 上岗方法 当某一岗位出现空缺后，正常情况下应按本方案及该岗位操作手册的规定，通过竞聘选 拔合适人选。 竞聘候选人可以是公司内部员工（内聘），也可以是公司外部人员（外聘）。当公司内 部缺乏合适的人选时，应采用外聘方式选拔所需人才。竞聘比例一般不得低于 1:3，即一个空 缺岗位至少应有三人参加竞聘，最多不超过 8 人。当满足任职资格的竞聘者多于 8 人时，建 议首先由总经理工作部会同目标岗位的直接上级进行初次筛选，以减轻竞聘委员会的工作量。 2．当不同层级的岗位出现空缺并发生以下特殊情况时，将按下表所述方式进行： 表 7 例外情况处理表 层级 管 理 部门 经理 特殊情况 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理聘任； 9 部门 经理 助理 线 主管 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理决定是否录 用； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由主 管副总经理与部门经理协商决定给予其竞聘资格； 破格录用：由部门经理提名，主管副总经理决定是否录用； 班组 长 技术 总监 技 术 线 主任 工程 师 门经理与主管协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由主管提名，由部门经理决定是否录用； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理聘任； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理决定是否录 用； 工程 师 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由部 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由部 门经理与技术总监协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由部门经理与技术总监联合提名，由主管副总经理决定是否录 用； 技术 员 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由主 管与工程师协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由主管与工程师联合提名，由部门经理决定是否录用； 3.2 上岗考核 3.2.1 管理线 （1）上岗考核主体 上岗考核将设置竞聘委员会，负责对应聘者的任职能力及综合素质进行考评测试，提出 考核建议等。 不同层级的岗位，其竞聘委员会的组成及各成员的考核权重不同。管理线上各层级竞聘 委员会的组成、权重及其工作职责如下表所示： 表 8 管理线竞聘委员会组成及其工作职责表 管理线 层 级 竞聘委员会 构成 工作职责 权重 10 部门 经理 部门 经理 助理 主管 班长 总经理 50% 主管副总经理 30% 其他副总经理、 算术平均后取 20% 财务总监 1．主管副总经理负责提出岗位需求、主持部门经理 层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3．总经理做出最终录用决定； 1．部门经理负责提出岗位需求、主持部门经理助理 总经理 30% 主管副总经理 50% 部门经理 20% 层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出最终录用建议； 3．总经理做出最终录用决定； 主管副总经理 30% 1．部门经理负责提出岗位需求、主持部门主管层级 部门经理 50% 部门经理助理 20% 的竞聘会； 2．竞聘委员会提出最终录用建议； 3．主管副总经理做出最终录用决定； 部门经理 40% 1．主管负责提出岗位需求、主持班长层级的竞聘 部门经理助理 30% 主管 30% 会； 2．竞聘委员会提出最终录用建议； 3．部门经理做出最终录用决定； 说明 1．主管副总经理指部门经理的直接上级； 2．总经理工作部负责对各层级应聘者的任职资格进行审定，从报名对象中初步筛选出满足任职 资格的竞聘者；若初步筛选出的竞聘者超过 8 人，建议总经理工作部会同目标岗位的直接上级 领导进行再次筛选；经再次筛选后选拔的 8 位候选人将提交竞聘委员会进行考核； 3．总经理工作部负责完成各层级岗位竞聘的各项具体操作事宜。 （2）上岗考核要素 上岗考核要素包括：基本任职资格、任职能力、综合素质、在现有岗位上的工作业绩（对 内聘者）或其它（对外聘者），以任职能力和综合素质考核为主。不同级别岗位的考核要素 权重分配如下： 表 9 管理岗位上岗考核要素表 11 岗位级别 任职能力 综合素质 现有岗位业绩/其它 部门经理 50% 35% 15% 经理助理 45% 35% 20% 主管 45% 30% 25% 班长 40% 30% 30% 说明 1．考虑越是基层的管理岗位，其操作能力要求越强，所以在设置权重时，其 现有岗位业绩的权重呈递增的趋势； 2．各岗位具体任职能力、综合素质的考核参见下面第（4）点； 3．现有岗位业绩是对内聘人员而言，其考核按《考核总体设计方案》及其附件 执行。其计算方法如下： 现有岗位业绩=∑（现有岗位年考核业绩）/现有岗位任职年数 其中， 现有岗位年考核业绩=∑（当年季度考核成绩）/ 考核季度数 4．其它是对外聘人员而言的，主要通过对应聘者以往工作经历及其业绩进行 考察确定，在面试时进行。 （3）基本任职资格审核 除 3.1 所列出的例外情况外，应聘者必须满足两个要求方可参加竞聘。 1． 满足该岗位说明中的基本任职资格要求； 2． 对内聘者而言，当年各季度考核成绩均为 B 以上； （4）综合能力素质考核 表 10 管理线竞聘者综合能力素质考核要素表 笔试 面试 30% 70% 说明 1．综合能力素质的考核采取笔试与面试相结合的方法进行； 2．笔试内容主要包括基本专业知识、相关知识、工作技能等方面的内容，由总经理工作 部组织出卷考试并评分； 3．面试主要通过情景模拟测试及对话交流等形式，对应聘者的能力和综合素质要素进 行测评； 4．不同的岗位，其任职能力和综合素质要求不同，其面试评测的要素、权重与考核方 法也不同，具体在对应的《岗位手册》中说明； 5．每次进行面试评测时，各考核主体均需填写评分表，各级别岗位的面试评分表参见 《岗位手册》中的附件 1《竞聘人员综合能力素质评测表》； 3.2.2 技术线 （1）上岗考核主体 同样，技术线的上岗考核也设置竞聘委员会。技术线各层级竞聘委员会的组成及其工作安排如 表 15 所示： 表 11 技术线竞聘委员会组成及其工作安排 12 技术线层 级 技术总监 主任工程 师 工程师 技术员 竞聘委员会组成 构成 权重 总经理 40% 主管副总经理 40% 其他副总经理、 财务总监 算术平均后取 20% 总经理 20% 主管副总经理 40% 技术总监、 部门经理 算术平均后取 40% 主管副总经理 30% 部门经理 40% 技术总监 30% 部门经理 50% 技术总监 30% 工程师 20% 工作安排 1．主管副总经理主持技术总监的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3．总经理做出最终录用决定。 1． 部门经理主持主任工程师层级的竞聘会； 2． 竞聘委员会提出录用建议； 3．总经理做出最终录用决定 1．部门经理主持工程师层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3． 主管副总经理做出最终录用决定。 1．部门经理主持技术员层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3．部门经理做出最终录用决定 说明 1．总经理工作部负责对各层级应聘者的任职资格进行审定，从报名对象中初步筛选出满足任职资格的竞 聘者；若初步筛选出的竞聘者超过 5 人，建议总经理工作部会同目标岗位的直接上级领导进行再次筛 选；经再次筛选后选拔的 5 位候选人将提交竞聘委员会进行考核； 2．总经理工作部负责完成各层级岗位竞聘的各项具体操作事宜； 3．技术线各岗位竞聘委员会构成权重分配：技术线 60%，管理线 40%。 （2）上岗考核要素 上岗考核要素包括：基本任职资格、任职能力、综合素质、现有岗位业绩（对内聘者）或 其它（对外聘者），应以任职能力和综合素质考核为主。不同级别岗位的要素权重分配如下： 13 表 12 技术线内聘上岗考核要素表 岗位级别 任职能力 综合素质 现有岗位业绩/其他 技术总监 65% 20% 15% 主任工程师 55% 25% 20% 工程师 50% 25% 25% 技术员 45% 25% 30% 说明 1．考虑越是基层的技术岗位，其操作能力要求越强，所以在设置权重时，其任职 能力的权重呈递减的趋势，而现有岗位业绩的权重呈递增的趋势； 2．任职能力、综合素质的考核参见 4.2.2.3； 3．现有岗位业绩的考核按《考核总体设计方案》及其附件执行。其计算方法如下： 现有岗位业绩=∑（现有岗位年考核业绩）/现有岗位任职年数 其中， 现有岗位年考核业绩=∑（当年季度考核成绩）/ 考核季度数 （3）基本任职资格审核 除 3.1 所列出的例外情况外，应聘者必须满足两个要求方可参加竞聘。 1．满足该岗位说明中的基本任职资格要求； 2．对内聘者而言，当年各季度考核成绩均为 B 以上； （4）综合能力素质考核 表 13 技术线竞聘者综合能力素质考核要素表 笔试 面试 30% 70% 说明 1．综合能力素质的考核采取笔试与面试相结合的方法进行； 2．笔试内容主要包括基本专业知识、相关知识、工作技能等方面的内容，由总经理工作 部组织出卷进行考试； 3．面试主要通过模拟测试、情景测试等形式，对应聘者的其它任职能力和综合素质进 行测评； 4．不同的岗位，其任职能力和综合素质要求不同，其面试评测的要素、权重与考核方 法也不同，具体在对应的《岗位手册》中说明； 5．每次进行面试评测时，各考核主体均需填写评分表，各级别岗位的面试评分表参见 附件 1《竞聘人员综合能力素质评测表》； 3.3 竞聘流程 14 各岗位的通用竞聘流程如下： 竞聘流程图 竞聘岗位 流程名称 A B 竞聘岗位直接 上级 开 始 提 出 岗 位 需 求 C D 总经理工作部 发 布 竞 聘 公 告 接 受 应 聘 报 名 华润电力鲤鱼江有限公司竞聘业务流程图 资格 审核， 初步 筛选 E F 竞聘 委员会 总经理 工作部 考 评 测 试 汇 总 考 核 结 果 G H 竞聘委员会 给 出 考 核 意 见 提 出 录 用 建 议 I 总经理或 分管副经理 做 出 最 终 录 用 决 定 结 束 说明 1．总经理工作部根据竞聘岗位具体情况安排竞聘时间，每一岗位的竞聘程序经历周期不应超过 5 天； 2．竞聘者竞聘报名应填写《应聘人员基本情况表》； 3．汇总考核结果需填写《应聘人员竞聘情况汇总表》（见各岗位操作手册附件 2）； 3.4 上岗手续 按公司有关规定办理上岗手续。 4 岗位考核 岗位考核按《考核总体设计方案》及其附件执行；每季度进行一次。 季度考核结果不仅会影响被考核人的绩效工资、季度奖金、年度奖金，还会导致被考核者 的岗位发生变动，包括升迁、轮岗、降职、下岗培训等结果。 四、职位晋升激励支持保障 1 用工制度 作为计划经济时代的产物，员工不同身份的区分，在国有企业职工心中打下了深刻的 “烙印”，湖南华润电力鲤鱼江有限公司亦不例外。统一员工身份是公司用工制度改革的要 点之一，但考虑到公司实际情况，员工身份的统一不可能一步到位，否则会引起较大的震动 ， 不利于公司的稳定。因此只能采取一种渐进的方式统一员工身份。 15 我们建议，公司对所有员工都实行“劳动合同聘任制”，规定劳动合同期限，并定期清 理合同和签订新的劳动合同。通过这种方式让员工逐渐转变思想观念，淡化员工原有的身份 观念。 劳动合同制的具体细节如下表 14 所示： 16 表 14 劳动合同制细则 1．公司高管层与董事会签订劳动合同，其劳动合同聘任期限不受本条例限制 2．清理所有员工（高管层除外）过去的劳动合同，同时所有员工与公司签订新的劳动合同 3．劳动合同聘任周期通常为一年，以下特殊情况者，劳动合同期限可适当延长： 因获精神奖励，公司奖励其劳动合同者； 其他公司同意延长其劳动合同期限者； 4．新进公司的员工试用 3-6 个月，试用期满经考核合格后与公司签订正式的劳动合同；试 用期满经考核不合格者不得与公司签订劳动合同。 5．劳动合同期满后，员工必须与公司签订新的劳动合同，在劳动合同期满后 15 日内员工仍 未与公司签订新的劳动合同者，视为自动解除劳动合同关系；员工因特殊原因不能按时与公 司签订劳动合同者，可由同事或家属代为之，但必须征得公司同意； 6．合同期未满，员工提前解除劳动合同关系须征得公司同意；若未征得公司同意而擅自解 除劳动合同者，公司有权按公司相关制度处理； 7．离、退休职工通常不再与公司签订劳动合同；离、退休职工因公司需要仍在公司就职者， 可与公司签订劳动合同； 8．发生以下情况者，公司有权提前解除其劳动合同关系，即使员工获得劳动合同奖励： 本人死亡； 非业务上的伤残疾病，公司认为已无法胜任其岗位者； 其他按公司制度规定被解聘者； 9．本规则经公司董事会核定后实施；本规则如有未定事宜，可由董事会另行补充规定。 17 2 自助餐式福利 传统的整齐划一的福利计划已为很多企业所弃用，取而代之的是自助餐式福利计划，即企 业除按法律、法规规定必须提供的强制性福利外，根据员工的特点和具体需求，列出一些福利 项目，并规定一定的福利总值（金额），让员工自由选择具体福利项目。福利总值，即福利限 额，由公司根据员工岗位、年资、绩效等因素来设定。在福利清单上所列出的福利项目都会附有 一个金额，员工只能在其限额内选择各自喜好的福利项目。 常用的自助餐式福利有以下几类： 附加型 附加型福利计划即在现有的福利计划之外，再提供其他不同的福利项目，让员工在其福利 限额内自主选择。 核心加选择型： 核心加选择型福利由一个核心福利和弹性选择福利所组成。核心福利是每个员工都享有的 基本福利，不能自由选择，可以随意选择的福利项目全部放在弹性选择福利之中，这部分福利 项目都附有价格，可以让员工选购。 选高择低型 此种福利计划提供几种项目不同、程度不一的福利组合给员工做选择，以组织现有的固定 的计划为基础，再据此规划数种不同的福利组合。这些组合的价值核原有的固定福利相比，有 的高、有的低。如果员工看中了一个价值较原有福利措施还高的福利组合，那么他就需要从薪 水中扣除一定的金额来支付其间的差价。如果他选中的是一个价值较低的福利组合，就可以要 求公司发给其间的差额。 自助餐式福利有助于满足员工差异化的需求，调动员工工作的积极性。但自助餐式福利通 常会伴随着繁杂的细致工作，尤其在登录员工的福利资料或重新选择福利项目时，会造成承办 人员的极大负担，而且在实施自助餐式福利计划初期，行政费用会增加。 根据公司现状，我们认为自助餐式福利目前宜在公司中高层管理者中推行，基层员工依旧 实行原有的福利计划。自助餐式福利宜采用核心加选择型，详述见下表： 定期 检查 福利 计划 实施 情况 了 解 员 工 福 利 适用对象 需 求 确定 公司 福利 目标 落 确 制 用可 实 定 定 视化 公 员 福 介质 表 15 司 核心加选择型自助餐式福利计划表 工 利 介绍 福 福 项 有关 利 利 目 的福 福利项目 预 限 利项 18 算 额 目 员工 自己 挑选 福利 项目 按照各 个福利 项目的 计划有 步骤地 实施 收集 员工 对各 种福 利项 目的 反馈 3 精神奖励 3.1 奖项设置 针对公司精神奖励的现状，我们建议公司仅设立 6 个奖项： 奖项之一：“华润鲤电之星”——优秀管理者 奖项之二：“华润鲤电之星”——技术之星 奖项之三：“华润鲤电之星”——优秀员工 奖项之四：“华润鲤电之光”——合理化建议奖 奖项之五：“华润鲤电之光”——技术革新奖 奖项之六：“华润鲤电之光”——突出贡献奖 各项奖项的名称、获奖面、评奖周期、评奖主体、具体操作规范等详述如下： 19 3.1.1“华润鲤电之星”——优秀管理者 表 16 “华润鲤电之星”——优秀管理者 奖励对象 管理线上主管、部门经理助理、部门经理 评奖时间 于每年一月下旬评比上年度优秀管理者 评奖主体 评奖周期 年度 总经理办公会 评奖程序 A 部门 B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E F 总经理办公会 总经理工作部 授予员工优 确定 汇总整理员 秀管理者奖 获奖者 工基本资料 奖者 基本资料 开始 汇总 整 结束 理 评 比 评比 复审核 核 结果 代总经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 未通过 评奖程序说明： 入围资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比工作； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定优秀管理者奖获得者； 评 奖 要 素 奖 励 方 式 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 套 餐 式 1．物质奖励：奖励金额 元 2．晋升加分奖励 四选一，由员工自 主选择 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——优秀管理者的员工，公司将奖励其终身合同。 20 3.1.2“华润鲤电之星”——技术之星 表 17 “华润鲤电之星”——技术之星 奖励对象 技术线上工程师、主任工程师、技术总监 评奖时间 于每年一月下旬评比上年度技术之星 评奖主体 评奖周期 年度 总经理办公会 评奖程序 A B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E F 总经理办公会 总经理工作部 授 予确定 员汇工总技整 理 员 术之星奖 获奖者 工基本资料 奖者 基本资料 开始 汇总 整 结束 理 评 比 评比 复审核 核 结果 代总 经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 未通过 评奖程序说明： 入围资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定技术之星获得者； 评 奖 要 素 奖 励 方 式 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 2．晋升加分奖励 四选一，由员工自 主选择 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——技术之星的员工，公司将奖励其终身合同。 21 3.1.3“华润鲤电之星”——优秀员工 表 18 “华润鲤电之星”——优秀员工 奖励对象 一般员工 评奖周期 评奖时间 于每年一月中旬评比上年度优秀员工 评奖主体 总经理办公会 年度 评奖程序 A 部门 B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E F 总经理办公会 总经理工作部 授予员工优 确定 汇总整理员 秀员工奖 获奖者 工基本资料 奖者 基本资料 部门推荐 汇总 整 结束 理 评 比 评比 复 审核 核 开始 结果 代总经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 未通过 评奖程序说明： 申请资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 采取部门推荐的方式，所荐员工应填写优秀员工申请表（见附件）；优秀员工申请表应在 2 个工作日 评 奖 要 素 奖 励 方 式 内提交总经理工作部； 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定优秀员工奖获得者； 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 四选一，由员工自 主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——优秀员工的员工，公司将奖励其终身合同。 22 3.1.4“华润鲤电之光”——合理化建议奖 表 19 “华润鲤电之光”——合理化建议奖 奖励对象 公司所有员工 评奖周期 评奖主体 年度 总经理办公会 评奖程序 A B 总经理工作部 总经理办公会 C 总经理办公会 D 总经理工作部 开始 收理 集汇总年度 评估各项合 予 以 授 予采 员纳 工的 合合 理 化建议给公司 理化建议 评比 带来的效益 化建议奖 结束 确定 获奖者 评奖程序说明： 总经理工作部收集汇总年度予以采纳的合理化建议； 总经理办公会组织评估各项合理化建议给公司带来的效益并及时将评估结果提交总经理办公 会； 总经理办公会在 2 个工作日内评比并确定获奖者； 评奖标准 奖 励 方 式 由公司根据实际情况确定 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 四选一，由员 工自主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之光”——合理化建议奖的员工，公司将奖励其终身合同。 23 3.1.5“华润鲤电之光”——技术革新奖 表 20 “华润鲤电之光”——技术革新奖 奖励对象 公司所有员工 评奖主体 总经理办公会 评奖程序 A B 部门 总经理工作部 技术专家 部门经理、主管 E F 总经理办公会 总经理工作部 代总经理回复一封 感谢信给申报部门 未获通过 部门申报 并赠送一份精美礼 品 撰写审核报告， 提出审核意见 开始 复核 核 审 结束 授予申报部门技术 革新项目团队技术 通 过 革新奖 评奖程序说明： 采取部门申报的方式，部门应呈报详细资料； 总经理工作部在接受申请后会同部门经理、部门主管及技术专家（包括外聘技术专家和内部技 术专家）在 5 个工作日内审核完毕并撰写审核报告，提出审核意见 总经理办公会复核后在 2 个工作日内做出最终决定；一经通过，即授予申报部门技术革新项目 团队技术革新奖； 评奖 标准 奖励 方式 说 明 技术革新大副提升了公司效益；专家审核报告对此的论述是决定申报部门技术革新团 队能否获得技术革新奖的决定性因素； 例 子 研究改善生产设备、生产流程，有特殊功效者； 废料利用有较大成果者； 其他； 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 三选一，由员工 自主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之光”——合理化建议奖的员工，公司将奖励其终身合同。 24 3.1.6“华润鲤电之光”——突出贡献奖 表 21 “华润鲤电之光”——突出贡献奖 奖励对象 公司所有员工 评奖主体 评奖周期 不定期 总经理办公会 评奖程序 A B 部门 总经理工作部 部门经理、主管 技术专家 E F 总经理办公会 总经理工作部 代总经理回复一封 感谢信给员工个人 未获通过 开始 或团队，并赠送一 份精美小礼品给每 位参与者 撰写审核报告， 提出审核意见 审核 核 复 部门申报 结束 授予员工个人或员 通 过 工团队技术革新奖 评奖程序说明： 采取部门申报的方式，部门应呈报详细资料； 总经理工作部在接受申请后会同部门经理、部门主管（如有必要，则聘请技术专家）在 5 个工 作日内审核完毕并撰写审核报告，提出审核意见； 总经理办公会复核后在 2 个工作日内做出最终决定；一经通过，即授予员工突出贡献奖； 评奖 标准 说 明 员工行为对公司产生了巨大的正面影响；审核报告对此的论述是决定员工能否获得突 出贡献奖的决定性因素； 例 子 遇非常事变，临机应付措施得当，而使公司避免较大损失且有见证者； 及时制止了重大意外事件或变故的发生且有见证者； 对公司设备维护得当，或抢修工作提前完成，而增加公司效益者； 其他对公司有突出贡献者； 1．物质奖励：根据审核报告确定团队奖励额；由团队确定团队成 员各自的奖励额； 奖励 方式 套 餐 式 团 队 2．团队成员可转换其物质奖励： 转换为劳动合同奖励，公司根据实际确定劳动合同奖励期 三选一，由 员工自主选 择 限； 转换为晋升加分奖励，公司根据实际确定晋升奖励加分大 小； 个 人 1．物质奖励：根据审核报告确定其奖励额 2．劳动合同奖励 3．晋升加分奖励 25 三选一，由 员工自主选 择 3.2 注意事项 精神奖励在发放与评比中，应注意以下方面： 1) 透明性，公司应公布并向员工宣讲精神奖励各项要素，并倾听员工对各项奖励的意见； 2) 公平性，在精神奖励的评比中应力求公平； 3) 选择合适的颁奖时间和场所； 4) 采取多样化的形式宣传获奖者。如：公司内部报刊、宣传栏等； 5) 套餐式奖励是为了满足不同个体差异化的需求，以最大限度的发挥精神奖励的激励作用。 4 培训 4.1 内部下岗培训 升、降通道的畅通是保证晋升体系激励效应充分发挥的充要条件。内部下岗培训是一种压 力调节机制，是形成一条畅通的下降通道的有效手段，并可形成一个“员工蓄水池”，不仅可 以减轻公司负担，并利于公司人力资源的优化配置，而且内部下岗培训将对在岗员工形成压力， 激励在岗员工努力工作。根据公司实际，我们设立了内部下岗培训，具体细节如表 28 所述： 26 表 22 内部下岗培训 培训对象 未竞聘到岗位者 培训内容 由公司根据实际情况决定 培训方式 由公司根据实际情况决定 流程 首年度 下年度 继续培训 继续培训 解 待岗 聘 开始 失败 失败 失败 失败 培训 年度竞聘 年度竞聘 日常竞聘 二次下 日常竞聘 岗培训 结束 成功 成功 成功 上岗 上岗 流程说明 在首年度，若岗位出现日常空缺，下岗培训员工可竞聘上岗；未能上岗者，继续参与上岗培训； 员工首年度上岗培训结束后，员工参与公司年度竞聘上岗；未能竞聘成功者，与公司签订聘用合同后， 将处于待岗状态，员工可申请二次下岗培训，期间公司出现岗位空缺后，员工可参与竞聘；若该员工至 年度竞聘止仍未能重新上岗，公司有权解聘该员工； 员 下岗培训员工在学习期间享有基础工资和 1 等 D 档的岗位工资，无绩效工资； 工 下岗培训员工竞争上岗后执行新任岗位工资和相应的绩效工资； 待 待岗人员待岗期间仅发放基础工资，如其基础工资低于郴州市最低工资水平则按最低工资标准发 遇 放；竞争上岗或转为学习岗后按相应标准执行； 27 4.2 其他培训 考核结果的处置之一是将年度考核结果与员工培训结合起来，根据考核结果确定员工应 接受何种培训——在岗培训、轮岗培训、升迁培训、降职培训或脱岗培训，并及时评估其培训效 果，通过培训建立起一种员工压力和动力机制。具体细节如表 29 所述： 表 23 其他培训 轮换岗位后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 培训 对象 获得升迁后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 降职后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 其他需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 培训周期 由公司根据实际情况决定 培训内容 由公司根据实际情况决定 培训方式 由公司根据实际情况决定 流程 A B C D E F 总经理工 作部 总经理工作 部 总经理工 作部 总经理 工作部 总经理工作部 总经理工作 部 G 开始 确 定 在岗培训 培 训 设计培训内容 制 需求 定 培轮岗培训 训 考 选定培训方法 核 计 结 果培 训 实 施 升迁培训 划 计划 处 置 结束 准备培训条件 明确 降职培训 培训 目标 评估 培训 效果 脱岗培训 选定培训人员 流程说明 1．根据员工年度考核结果，确定员工应接受何种培训——在岗培训、轮岗培训、升迁培训、降职培训或脱 岗培训； 2．确定培训需求：哪些员工需要培训；需要什么样的培训； 3．明确培训目标：根据培训需求确立培训目标，培训目标应与公司发展目标相符，同时培训的目标应 具体化，具备可操作性； 4．拟订培训计划：培训计划主要包括培训内容、培训方法、培训课程、培训预算、培训师等； 5．实施培训计划 6．培训评估和反馈 28 5 方案实施风险与防范对策 5.1 方案实施风险分析 激励机制整体方案的实施过程是一个打破公司原有的利益格局，建立公司新的利益格局的 过程。利益格局的变化将不可避免的引起公司内部的震动，这将对整套方案的推行带来困难。 因而风险分析和防范对策对于公司激励方案的顺利实施必不可少。我们认为，公司在实施整体 方案的过程中将有可能会面临以下风险： （1） 公司中下层管理者对于实施激励方案的重视不足； 虽然公司高层管理者非常重视方案的实施，但公司中下层管理人员有可能没有充分意识到 激励机制的重要性，因此在方案实施过程中会因为重视程度的不足而使实施的效果大打折扣。 （2） 员工无法理解方案的实质性内容，在理解与实施过程中产生歧异； 因为历史原因，公司员工旧有的思想观念很难在短期内会有所改变和提升，因此在方案的 理解上难免有可能会产生各种各样的偏差，使得方案实施的实际情况与预先估计的情况不相一 致。 （3） 员工心理与行为上的抵触； 由于方案本身已经在很大的程度上触及到了公司每一位员工的实际利益，利益格局的变化 使一部分员工有可能会丧失一些原本可以拥有的权利和利益，除此以外，由于会加大对员工的 考核以及考核结果的处置力度，员工心理与行为上的抵触有可能使方案难以顺利实施。 （4） 方案涉及的面较宽，导致方案实施不到位； 激励方案涉及到了公司所有的员工，因此在整个方案实施时难免会出现过于仓促导致实施 不到位的情况发生。 （5） 方案本身的风险 方案本身的完善是一个渐进的过程。虽然在设计过程中已经考虑到了各种因素，但难免存 在挂一漏万或考虑不妥的地方，需要做进一步的调整与改进，在调整改进过程中会使得原有的 计划步骤被重新打乱并加以调整，因此方案自身的疏漏会产生风险。 5.2 防范对策 （1）争取华润集团领导对方案的理解和支持，保证方案顺利实施 华润集团作为鲤鱼江公司的主要控股集团，能否得到华润集团领导对方案的理解和支持， 是晋升激励方案能否顺利实施的前提和基础。 29 （2）加强宣讲和培训，保证公司中低层管理者能正确理解并主动配合方案的实施 晋升激励方案的实施就是要打破现有的利益格局，重新按职责对各方利益进行合理地再分 配和调整。虽然受益面占主导地位，但受传统思想观念的影响，对新方案的理解必然会存在偏 差，实施时也必然会产生震动。因此，必须加强新方案在管理层内的培训和宣讲，保证公司的 中低层管理者能正确理解并主动配合方案的实施。这是保证新方案顺利实施的关键。 （3）加强方案实施中的辅导 方案在实施中有可能会遇到各种实际问题，因此在实施过程中进行必要的辅导是确保项目 质量的最好方式之一。建议方案实施以公司为主，同时可以采取“长期顾问”的方式聘请外部 专业人士协助。 （4）管理层面分层推进，充分发挥受益层在新方案实施过程中的推进作用 为了充分发挥受益层人员在新方案实施中的作用，新的方案应配合组织机构的调整，首先 从受益最大的层级即中层管理人员开始，然后逐层推进。 （5）基层操作分部门试点，尽量完善方案，减少震动因素。 本方案是在组织机构及相关人员均未到位的前提下设计的，方案难免有不成熟之处，因此， 在进入全面的基层推进之前，首先宜选择一个典型的部门进行试点，以及时发现方案的缺陷和 不足，减少震动并能及时修正。 （6）保证执行力度，确保方案有效实施。 任何方案都有一个不断改进和完善的过程。在新方案推进实施的过程中碰到困难、发现不足 都是正常的，不能因为有困难或不足就中途停止，必须坚持到底。 （7）建立有效的效果跟踪和评估机制，逐步完善相关制度。 职位晋升激励体系是与实现公司发展战略相适应的动态体系。一方面，体系的实施需要一 系列的相关的制度和措施来保证，公司必须逐步建立健全并完善相关制度。另外，在方案实施 过程中，应建立有效的效果跟踪和评估机制，以便及时发现并调整和完善现有方案体系。至少 每年应进行一次全面的评估。 （8）薪资调整须先行一步，调整到位 晋升激励属于高层次激励，是建立在基本需求得到很好满足的基础之上的，而薪资激励是 最基本也是最基础的激励，薪资制度的保障体现在员工薪资应与其岗位职责、工作难度、工作 环境等相适应，应能体现公平、合理性，消除员工的不公平感。为了保证晋升激励整体方案的 30 顺利实施与推行，公司在完成组织结构调整的同时，薪资调整也应一并到位。 （9）严格规范考核体系，保证晋升激励体系的实施基础公平合理、客观有效 整个激励和晋升体系的实施均以考核为前提和基础，考核体系的有效性是晋升激励体系方 案能否有效实施的根本保证。建议从两个方面来规范和保证考核体系的有效性。 一是定期调查评估现有考核体系的考核指标、考核内容与考核标准等的合理性和有效性， 对不合理或不协调的地方进行及时的修正和调整。与晋升激励体系评估周期一致，至少应一年 一次。 二是加强对考核主体和被考核者的培训，阐明考核的目的主要在于帮助员工提高个人技能、 素质从而改善个人和公司的整体绩效。要求考核主体能有效坚持考核原则，保证考核过程的公 正、客观，同时尽量消除被考核者对考核的排斥心理。 6 调节机制 晋升整体方案的实施是一个逐步推进，并在推进中逐步完善的过程。方案中不完善之处不 可避免，方案必须给予总经理一些处理例外事项的权力。我们建议，在方案实施的过程中，出 现方案未予规范的例外事项时，由总经理负责全权处理相应例外事项。 31
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【工具】人员定岗定编表-职位序列体系部门-模板
定岗基本信息 序 号 一级部门 例 产品公司 202 202X年 二级部 一级序列名 二级序列 三级序列 三级部门 专业层级 职位名称 人员定 门 称 名称 名称 编 设计部 共享设计 研发设计序列 室 机械 / 工程师 工程师 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 总计 0 2023年定岗定编 202X年岗位人员信息 202X年 202X年X 身份证号 X月X日 月X日在岗 码 实际在岗 人员姓名 1 0 张三 XXXX 招聘配置需求 人员分 类 核心骨干 编制变动原 因 202X年人员流 计 划 校 招 人 数 计 划 社 招 人 数 计 划 调 入 人 数 计 计划 划 优 调 化/离 1月 2月 3月 4月 出 职人 人 数 数 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 202X年人员流入时间计划 202X年人员流出时间计划 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 校验1 校验2 校验3 招聘 流入 需求 计划 校验 校验 流出 计划 校验 YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES YES 序列 管理序列 层级 12 11 集团职能管理 业务单元管理 总裁 副总裁 总经理/ 副总经 理/区域 总经理 10 9 总监 部门经 理/区域 副总经 理 8 7 经理 经理 6 5 主管 主管 4 3 2 1 助理工程师 工程师 初级 中级 初做者： 在学习的同时，完成辅助性工作 专业人员： 独立完成专业工作 客户管理序列 销售 营销 产品管理序列 售前技 售后技 术支持 术服务 产品管 理 12 12 11 11 10 9 8 销售总 营销总 首席工 监 监 程师 高级客 高级营 高级工 高级工 户经理 销经理 程师 程师 7 6 5 4 3 2 10 9 8 产品总 监 高级产 品经理 7 客户经 营销经 工程师 工程师 理 理 6 员 1 4 项目管 理 12 12 11 11 10 9 8 项目总 监 高级项 目经理 7 产品经 理 5 助理客 助理营 户经理 销经理 助理工 助理工 程师 程师 项目管理序列 6 4 9 8 7 项目经 理 5 助理产 品经理 10 6 5 助理项 目经理 项目专 员 4 3 3 3 2 2 2 1 1 1 高级工程师 高级 资深 业务能手： 熟练高效地完成具有一定复杂度的专业工作；寻找问 题，提出优化建议 行家里手： 利用业内领先的观点提供部门运 交付序 列 研发设计序列 软件 RAMS 电气 PLC 机械 流体 工业设 计 工艺 工业工 程 12 首席科 学家 首席工 首席工 首席工 首席工 程师 程师 程师 程师 首席工 程师 首席科 学家 11 首席工 程师 10 高级工 高级工 高级工 高级工 高级工 高级工 高级工 高级工 程师 程师 程师 程师 程师 程师 程师 程师 9 8 高级工 程师 7 工程师 工程师 工程师 工程师 工程师 工程师 工程师 工程师 6 工程师 5 助理工 助理工 助理工 助理工 助理工 助理工 助理工 助理工 程师 程师 程师 程师 程师 程师 程师 程师 员 员 员 员 员 员 员 员 4 3 2 1 首席工程师/首席科学家 资深 专家 助理工 程师 员 手： 内领先的观点提供部门运作管理价值的增值 业务领袖： 具有业务前瞻性和技术先进性，以及高度的行业影响 力 交付序列 计划 采购 物流 生产操 作 质量 计量 工程监 理 调试 设备管 理 12 11 首席工 程师 首席技 首席工 师 程师 高级工 高级工 高级工 程师 程师 程师 工程师 工程师 工程师 首席工 程师 10 高级工 高级工 高级工 高级工 高级工 程师 程师 程师 程师 程师 高级技 师 9 8 7 工程师 工程师 工程师 工程师 工程师 6 5 技师 助理工 助理工 助理工 程师 程师 程师 高级技 工 员 助理工 助理工 程师/高 程师/高 助理工 助理工 助理工 级质检 级计量 程师 程师 程师 员 员 员 员 员 操作员 质检员 计量员 4 3 2 操作员 1 运营序列 文化 顾问 财经 财务运 营 会计 顾问 顾问 投融资 人力资 技术管 流程管 质量体 源 理 理 系 审计 IT 系统管 理 顾问 顾问 顾问 高级工 专业经 专业经 专业经 专业经 专业经 专业经 专业经 专业经 专业经 程师 理 理 理 理 理 理 理 理 理 高级专 高级专 高级专 高级专 高级专 高级专 高级专 高级专 高级专 员 员 员 员 员 员 员 员 员 专员 专员 专员 员 员 专员 专员 专员 专员 专员 员 员 员 员 专员 工程师 助理工 程师 员 运营序列 IT 综合行政 信息安 全 行政 综合 档案 EHS 党群 基建 证券 EHS体 环境健 安保消 系管理 康安全 防 顾问 顾问 高级工 程师 专业经 专业经 专业经 专业经 理 理 理 理 工程师 高级专 高级专 高级专 高级专 员 员 员 员 专员 员 专员 专员 专员 员 员 员 高级工 专业经 程师 专业经 专业经 理 理 理 工程师 助理工 程师 高级专 员 专员 工程师 助理工 程师 高级专 高级专 员 员 专员 员 员 员 员 专员 法务 顾问 专业经 理 高级专 员 专员 员 定 序号 1 高 层 领 导 董事长 总经理 副总经理 逐日总经理 大鹏副总经理 逐日副总经理 高层领导 总监 副总监 一部部长 一部副部长 文员 项目申报员 国际贸易员 2 业 务 本 部 业务一部 二部部长 二部副部长 二部项目经理 业务二部 三部部长 三部副部长 三部项目经理 业务三部 四部部长 四部副部长 四部项目经理 业务四部 业务本部 财务副部长 成本主管 会计主管 资金主管 出纳 财务助理 会计核算部 3 定员 部门 资 财 中 心 副总监 副部长 副部长 项目主管 财务管理部 现员数量 单班 二班 三班 总数 单班 二班 三班 1 1 4 1 1 1 9 1 2 1 1 3 4 3 12 1 1 10 12 1 1 8 10 1 1 6 8 45 1 1 1 1 1 1 6 1 1 1 1 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 4 1 1 1 9 1 2 1 1 3 4 3 12 1 1 10 12 1 1 8 10 1 1 6 8 45 1 1 1 1 1 1 6 1 1 1 1 4 1 1 4 1 0 0 7 1 1 0 1 2 1 2 6 0 1 5 6 0 1 4 5 0 0 3 3 22 1 1 1 1 1 1 6 1 1 1 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 资 财 中 心 部长 副部长 法务主管 证券助理 法务助理 证券法务部 资财中心 办公室第一副主任 办公室副主任 检查督办专员 4 办 公 室 前台接待 文秘 宿舍管理员 司机 厂务维修 办公室 总监 采购副总监 成本核算副部长 采 购 中 心 5 成本核算部 采购副部长 采购文员 采购员 供应商管理兼采购部 采购中心 设 保 部 装备副总监 维修工程师 维修工 库管文员 设保部 总监 副总监 营销策划部长 6 营 销 策 划 中 心 文案 平面设计 编导 营销策划部 项目申报 政府关系 公共关系部长 公共关系部 7 营销策划中心 总监 战 副总监 略 企划部部长 中 平面设计 心 企划主管 战略中心 1 1 1 1 1 5 15 1 2 2 6 1 6 5 0 23 1 1 1 1 1 1 10 12 15 1 5 0 1 7 1 1 1 1 1 1 4 2 1 1 4 10 1 1 1 1 1 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 14 0 14 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 5 15 1 2 2 6 1 6 5 4 27 1 1 1 1 1 1 10 12 15 1 5 14 1 21 1 1 1 1 1 1 4 2 1 1 4 10 1 1 1 1 1 5 1 1 0 1 0 3 12 1 2 3 3 0 0 5 0 14 1 1 1 1 1 1 8 10 13 1 5 0 1 7 1 1 1 1 1 1 4 2 1 1 4 10 1 1 1 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 7 0 7 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 HR总监 HR部长 招聘规划副部长 8 人 力 资 源 中 心 招聘规划经理 人事主管 人事专员 招聘规划部 薪酬绩效经理 薪酬绩效部 培训开发经理 培训开发部 人力资源中心 部长 副部长 项目经理 土建工程师 规划工程师 资料员 给排水工程师 电气工程师 9 系 统 本 部 内勤 工程部 预算部长 预算员 预算部 副总监 文员 土建工程师 规划工程师 电气工程师 钢结构工程师 技术中心 副部长 土建工程师 电气工程师 项目管理员 档案管理员 安全工程师 钢结构工程师 合同管理员 项目管理部 系统本部总监 系统本部副总监 系统本部 部长 软件副部长 10 信 息 中 心 ERP录入员 ERP专员 1 1 1 1 1 1 4 1 1 1 1 8 1 1 2 3 1 2 2 2 1 15 1 5 6 1 1 1 1 2 2 8 1 2 2 1 1 1 1 1 10 1 1 41 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 4 1 1 1 1 8 1 1 2 3 1 2 2 2 1 15 1 5 6 1 1 1 1 2 2 8 1 2 2 1 1 1 1 1 10 1 1 41 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 1 1 0 0 7 0 1 0 3 1 0 0 0 1 6 1 1 2 1 0 0 1 1 1 4 1 1 1 0 0 0 0 1 4 16 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 信 息 中 心 程序员 软件部 网络主管 网络管理员 系统工程师 网络部 信息中心 总监 综合管理员 监理服务督办 11 监 理 服 务 中 心 管理部 话务员 电话中心 监理副部长 监理工程师 监理部 运维副部长 服务工程师 12 运维部 工人 监理服务中心 流 副部长 程 体系文员 体 系 体系工程师 部 流程体系部 人力副总监兼任 13 光 伏 小 镇 总监 副总监 项目经理 土建工程师 给排水工程师 电气工程师 光伏小组成员 光伏小镇 部长 项目经理 14 光 伏 电 站 事 业 部 电气工程师 土建工程师 技术资料员 内勤 项目部 副部长 钢结构工程师 土建工程师 电气工程师 技术部 工人 办公室主任 2 5 1 3 1 5 11 1 1 1 2 2 2 1 4 5 1 5 6 0 16 1 1 2 4 1 1 1 2 4 2 2 5 18 1 5 8 2 5 1 22 1 3 1 4 9 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 0 2 5 1 3 1 5 11 1 1 1 2 2 2 1 4 5 1 5 6 10 26 1 1 2 4 1 1 1 2 4 2 2 5 18 1 5 8 2 5 1 22 1 3 1 4 9 4 1 1 3 1 3 0 4 8 1 1 0 1 1 1 1 2 3 1 1 2 0 8 1 0 1 2 1 0 0 0 0 0 0 5 6 1 2 4 1 3 1 12 1 1 0 1 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 0 14 综合管理员 办公室 光伏电站事业部 职员小计 工人小计 合计 1 2 33 260 0 0 0 0 4 4 1 6 37 32 292 0 0 15 150 0 0 0 0 4 4 定岗定编动态管理表 员数量 1月份 缺员数量 总数 1 1 4 1 0 0 7 1 1 0 1 2 1 2 6 0 1 5 6 0 1 4 5 0 0 3 3 22 1 1 1 1 1 1 6 1 1 1 0 3 单班 0 0 0 0 1 1 2 0 1 1 0 1 3 1 6 1 0 5 6 1 0 4 5 1 1 3 5 23 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 二班 三班 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 总数 0 0 0 0 1 1 2 0 1 1 0 1 3 1 6 1 0 5 6 1 0 4 5 1 1 3 5 23 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 2月份 3月份 4月份 5月份 到位人数 到位人数 到位人数 到位人数 到位人数 0 0 1 1 2 0 0 1 1 1 1 2 1 1 0 0 0 2 3 1 2 2 1 1 0 0 2 3 1 2 2 0 0 0 0 1 4 1 1 1 2 12 1 6 1 1 3 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 1 1 0 1 0 3 12 1 2 3 3 0 0 5 4 18 1 1 1 1 1 1 8 10 13 1 5 7 1 14 1 1 1 1 1 1 4 2 1 1 4 10 1 1 1 0 0 3 0 0 1 0 1 2 3 0 0 -1 3 1 6 0 0 9 0 0 0 0 0 0 2 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 7 0 7 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 2 3 0 0 -1 3 1 6 0 0 9 0 0 0 0 0 0 2 2 2 0 0 7 0 7 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 2 1 0 0 0 0 0 1 1 2 1 1 1 -1 2 1 1 1 1 1 1 0 0 0 3 0 1 0 2 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 1 1 1 0 0 3 2 1 1 0 3 2 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 4 1 1 0 0 7 0 1 0 3 1 0 0 0 1 6 1 1 2 1 0 0 1 1 1 4 1 1 1 0 0 0 0 1 4 0 0 16 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 2 0 0 2 2 2 0 9 0 4 4 0 1 1 0 1 1 4 0 1 1 1 1 1 1 0 6 1 1 25 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 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0 0 1 2 18 110 14 124 0 2 5 0 5 0 4 26 3 29 1 6 27 3 30 1 1 3 22 1 23 0 0 11 1 12 6月份 7月份 8月份 9月份 10月份 11月份 12月份 到位人数 到位人数 到位人数 到位人数 到位人数 到位人数 到位人数 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 3 4 2 2 3 5 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 2 2 1 0 1 1 0 0 1 9 3 12 0 2 7 3 10 0 0 2 0 2 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0
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房地产集团组织管理手册.doc
房地产集团 组织管理手册 批准签字： 日期： 发布日期：年 月 日 目 录 第一章 手册说明..........................................................4 第二章 组织设计基本思路..................................................5 1. 组织设计的基本原则.....................................................................5 2. 项目运作模式的选择.....................................................................6 3．岗位设计原则............................................................................7 第三章 **集团组织架构与通用职能..........................................8 1. **集团组织架构图.......................................................................8 2. 两个专业委员会构成和职责说明...........................................................9 3. 部门通用职能..........................................................................10 第四章 **集团总部各部门职能.............................................11 1. 总经办职能............................................................................11 2. 财务部职能............................................................................13 3. 人力资源部职能........................................................................16 4．市场策划部职能.........................................................................18 5．工程技术部职能.........................................................................20 6．仓管组职能.............................................................................24 7．采购管理部职能.........................................................................25 7．销售管理部职能.........................................................................27 8．客户服务部职能.........................................................................29 9．成本管理部职能.........................................................................31 10．行政部职能............................................................................33 11．商业管理部职能........................................................................35 集团管理体系文件 2 12．本地项目部职能........................................................................36 第五章 **集团异地项目公司的组织架构与职能定位...........................39 1. 异地项目公司（清远公司）组织架构图....................................................39 2. 办公室职能............................................................................40 3. 财务组职能............................................................................41 4. 成本组职能............................................................................43 6. 工程技术组职能........................................................................45 7. 采购组职能............................................................................46 8. 营销组职能............................................................................47 集团管理体系文件 3 1 第一章 手册说明 本手册用以说明**集团公司（以下简称公司）的组织关系、权责结构和部门职能，是 公司组织管理的基本文件，它是在集团管控手册框架内编制的。它一共包括三个部分： 一、 组织设计的基本思路：本部分阐明了公司现阶段组织设计的基本思想，包括组织结 构选择的原则、项目运作模式选择的思路、岗位设置的原则等。 二、 组织设计：本部分是组织结构图和部门职能的概述，描述了公司部门设置。 三、 部门职能：本部分主要阐述公司各部门的定位和职能描述。 本手册是公司组织管理的基本文件，由公司总经办负责维护，当组织结构、部门设置 权责设计和业务流程发生变化时，应及时修订本手册。 集团管理体系文件 4 第二章 1. 组织设计基本思路 组织设计的基本原则 **集团在进行组织管理时，主要考虑如下组织原则的应用： 战略导向原则 组织设计的基本出发点是为了实现集团的战略定位， 组织设计时要考虑市场定位、客 户价值、核心竞争能力、盈利能力和集团现有专业能力等多项因素，目前集团定位为 以 房 地 产 开 发 为 主 ， 带动商业物业租赁和物业管理业务的同步发展，建立战略性 土地资源储备，加速开 发节奏，创建**品牌，规范管理体系以实现公司的高速成长，力争在今后 3～5 年内 迅速成长为一个综合实力较强的房地产集团公司，进入金融、资本市场，形成包括房 地产开发、金融资本运作的经营发展模式，因此在组织设计中必须考虑公司房地产业 务的专业化、规模化和快速发展的特点。 权责对等原则 权责对等是岗位任职者在履行职责时的基本要求，在进行组织结构设计时，既要明 确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必需的管理权 限。职责与职权必须协调一致，要履行一定的职责，就应该有相应的职权。 权责对等原则要求： 1) 责任和权力互为前提。要承担责任，需要授予相应的权力。 2) 责任和权力要对等，暗含了责任和权力的有限性，没有无限的责任，更没有不受 集团管理体系文件 5 制约的权力，享有什么权力就要承担相应的责任，没有尽到责任，权力自然就失 去存在的必要。 3) 广义的权责对等原则还包含职、责、权、利统一的原则。权责不是随意性的可以授 予任何人，权责承担者必须具备一定的资质，被授予一定层级的职位，反过来说， 就是权责实际不是授予个人的，而是授予职位的，在这个职位上，他要承担某项 职责，需要组织赋予他完成该职责所需的相应权力，当他使用权力完成职责后他 应该获得相应的利益。权责对等原则是职位设计工作的基本原则。 有效管理幅度原则 1) 每一个管理人员有效地监督、指挥其直接下属的人数是有限的。 2) 管理幅度取决于多方面的因素，例如工作性质、所处层位层级、员工的能力与素 质状况、企业的信息技术运用状况等。在进行组织分析与设计时必须予以充分考 虑。 3) 同时，由于企业在规模一定的情况下，管理幅度与管理层次成反比关系，即管 理幅度越大，层次越少，管理幅度越小，层次越大。 4) 因此，在进行组织设计时必须有效平衡房地产行业与公司自身的各种因素，设 置合适的管理幅度，最终才能使企业在运行成本与运行效率上达到一个好的平 衡。 精简高效原则 考虑房地产行业的特点，为提高运作效率，充分考虑房地产行业的风险主要集中在 价值链前端的特点，组织设计时一方面要照顾专业化、精细化、重点管控的需要，另 一方面也要在满足由组织目标所决定的业务活动需要的前提下，提升整体运作效率 更好地实现组织的目标。 精简高效原则要求组织在设计时要考虑： 1) 现阶段尽量减少管理层次，尽可能使组织扁平化，以提高运作效率。 2) 精简管理机构和人员，降低组织不必要的运行成本。 3) 尽可能使关联度较大的职能聚集在一个部门内或关联度较大的部门集聚在一个系 统内，以提高专业范围内的沟通、协作、运作的效率。 4) 在部门、岗位的职能与职责设计上，追求清晰化和明确化，减少责任重叠，减少 多头负责，避免职责的缺失。 5) 注意信息技术的应用。 2. 项目运作模式的选择 **集团对本地项目采用弱矩阵式的项目运作模式，在这一 运作模式下的项目部与职 能部门的权责划分原则是： 1) “弱矩阵式”的运作模式下，项目部主要负责计划的推动和施工管理，对工程的 进度、质量、成本和安全负责，并参与扩初、施工图设计任务书及设计成果的评审。 集团管理体系文件 6 2) 在项目立项时确定项目经理人选，项目经理负责项目总体计划的制定和各专项计 划的协调，参与项目开发全过程。 3) 项目经理作为项目的推动者和协调者，对项目运作中相关部门的计划完成情况和 配合情况拥有一定的考核权限。 **集团对异地项目公司采用强矩阵式的项目运作模式，在这一 运作模式下的项目部 与职能部门的权责划分原则是： 1) “强矩阵式”的运作模式下，项目部主要负责初步设计、施工图设计、计划的 推动和施工管理、销售管理、设计变更等。 2) 在项目立项时确定项目经理人选，项目经理负责项目总体计划的制定和各专 项计划的协调，参与项目开发全过程。 3) 异地项目公司由集团职能部门与项目总经理进行双重管理，考核权重项目总 经理占 70%，但对项目成本人员和财务人员考核由集团占 70%，以保障集团的 有效监控。 3．岗位设计原则 1) 因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要 着眼于企业现实，又要着眼于公司发展。按照各部门职责范围划定岗位，而不应 因人设岗，人员配置应根据企业的发展阶段和业务规模来确定，**集团发展期可 2) 3) 4) 5) 以考虑一人多岗或一岗多人。精简管理机构和人员，降低组织不必要的运行成本。 整分合原则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，并在分工基础上有 效地综合，以发挥最大的企业效能。 最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之 间信息传递时间，提高公司的执行效率和市场竞争力。 规范化原则。岗位名称及职责范围均应规范。 客户导向原则。应该满足特定的内部和外部客户的需求。 第三章 **集团组织架构与通用职能 集团管理体系文件 7 1. **集团组织架构图 集团管理体系文件 8 2. 两个专业委员会构成和职责说明 2.1 投资决策委员会 2.1.1 投资决策委员会构成 主 席：董事长 副主席：总经理 委员： 常务副总经理、总经理助理、财务总监、营销总监、工程总监、人力资源总监、外部 专家及董事长或总经理指定的其他人员等 召集部门：总经办 2.1.2 工作职责 1) 负责对新项目进行投资决策，并确定合作策略或竞标策略； 2) 负责对公司的投资方向和投资规模的重大变更进行评审和决策。 2.2 评标委员会 2.2.1 评标委员会构成 主 席：总经理 副主席：常务副总经理 委员： 总经理助理、财务总监、工程总监、外部专家及总经理指定的其他人员等。 2.2.2 工作职责 1) 负责审批集团和地区公司采购权限的重大变更； 2) 负责授权手册规定的重大工程、材料设备招标项目的评标和定标。 3. 部门通用职能 1. 制度建设 1) 部门和本专业流程与相关管理制度的建设和完善。 2) 负责培训本部门员工相关流程与制度，确保员工理解和遵守公司与部门规章制度。 3) 根据业务发展或当前突出的问题，制定创新课题，不断进行部门业务与管理的创新。 2. 部门计划管理 1) 根据公司年度经营目标和项目总体计划要求，编制部门年度、季度和月度计划，并负责部门计 集团管理体系文件 9 划的实施与控制。 2) 参加计划调度会，对本部门的计划执行情况进行总结，按要求进行整改。 3. 部门日常管理 1) 专业能力建设：本部门专业能力的培训、交流和总结。 2) 组织制定部门的月度重点工作任务，辅导、考核员工，并收集、上报需提供的绩效数据。 3) 负责部门的团队建设，提高团队士气和员工工作积极性。 4) 完成本部门各类报表的编制、汇总及上报工作。 4. 知识管理 1) 建立本部门信息库，并及时进行更新维护。 2) 总结本部门业务工作开展过程中的成功经验和失败教训，形成案例和知识库。 3) 总结本部门先进、科学的管理经验或方法供其它部门学习或分享。 4) 整理、管理部门文件档案工作，并将相关资料及时上交集团行政部存档。 5. 协作配合 1) 完成流程与制度规定的部门配合工作。 2) 在不影响本部门任务完成情况下，为相关部门提供支持与配合。 3) 完成领导交办的其它任务。 6. 专业指导 1) 指导下属公司或异地项目公司建立相关流程与制度。 2) 指导异地项目公司的专业化建设，帮助解决专业管理中的重大问题。 3) 为异地项目公司提供专业支持服务。 集团管理体系文件 10 第四章 **集团总部各部门职能 1. 总经办职能 一、部门使命 是公司的战略规划、运营管理、法务管理、审计管理部门，它通过建立、健全公司战略体系、管理体 系、风险管控体系，支持、保障公司稳定、规范、高效地运行。 二、部门岗位设置 总经办主任1 主任助理1 法律专员 运营专员 战略与计划专员 1 1 1 审 计 专 员 1 三、部门职能 1. 战略规划与实施监控 1) 负责产业政策、产业发展趋势研究。 2) 组织制定集团战略目标体系、发展战略及各业务的经营战略。 3) 跟踪内外部环境重大因素变化，及时提出战略调整建议。 4) 对战略实施效果进行监测与分析。 2. 计划管理 1) 负责建立集团计划管理体系，指导下属公司建立计划管理体系。 2) 根据集团发展战略和年度经营目标，组织制定集团年度经营计划，并监督各部门制定部门年度、 季度、月度工作计划，组织集团年度工作总结并编写集团年度总结报告。 3) 审核下属公司提出的年度经营计划，并对实施情况进行监督与考核。 4) 编制项目节点计划，监督和考核各项目的总体计划编制与实施情况。 5) 总结和分析各项目计划与部门计划完成情况，提出预警或调整建议。 集团管理体系文件 11 3. 组织与流程建设 1) 负责集团及下属公司管控、授权及组织结构设计方案。 2) 负责集团各部门职能设计（组织管理手册）。 3) 负责集团流程管理体系的建立与优化工作。 4) 检查和监督业务流程管理体系执行情况。 5) 组织流程的优化工作。 4. 法律事务管理 1) 协助集团领导正确执行国家法律、法规和政策，对集团重大经营决策提供法律意见。 2) 参与集团重要决议、规章制度及重大经济活动相关的法律文书的起草和修订。 3) 审核集团标准合同文本，审查集团经营过程中的合同性文件，控制法律风险。 4) 负责处理集团仲裁法律事务等非诉讼法律事务和诉讼法律事务。 5. 审计管理 1) 财务审计：组织外部审计机构的选择，组织对集团及各下属公司的财务审计。 2) 工程审计：对项目大宗招标、采购、合同及付款等进行事前、事中、事后审计。定期对各专业部门 的信息库建设进行审计。 3) 人事审计：对集团高层管理人员及下属公司高层管理人员的离任进行审计。 4) 经营审计：对下属公司年度经营绩效和重大投资活动进行审计。 6． 公共关系管理 1) 负责集团对外宣传和联络，按品牌规划要求宣传和维护公司形象。 2) 负责集团信息对外、对内的沟通工作。 3) 负责集团内刊的编制、发行工作。 4) 收集、汇总集团发生的重大事件，编写公司大事记。 5) 负责集团对外宣传资料的联系、制作、发放等管理工作。 集团管理体系文件 12 2. 财务部职能 一、部门使命 是公司的财务管理与资金运营中心，它通过提高财务资产的运作效率，为企业运行提供有效财 务支持，并获取最大经济效益。 二、部门岗位设置 财务部经理1 经理助理1 税务主管1 资金主管1 文员 4 资产管理员 9 前台收费员 2 小区收费员 1 收费主管1 记帐员 1 稽核会计 1 核算会计 银行出纳 现金出纳 1 会计主管1 1 1 三、部门职能 1. 财务制度和会计核算体系的建立和完善 1) 拟订和实施集团的各项财务管理制度，并根据业务发展情况进行修订、完善和组织实施。 2) 负责建立集团内部审核制度，审核财务收支。 3) 对集团财务管理信息系统提出改进建议，确保财务核算工作的顺利进行。 4) 指导、审核和监督下属公司财务制度与会计核算体系的建立和执行。 5) 负责下派各下属公司财务人员的培训、业务指导与监督管理。 2. 财务预算及工程决算管理 1) 组织编制公司年度、季度、月度财务预算，指导和监督各下属公司编制财务预算。 2) 监督预算执行结果，提出合理化建议。 3) 根据成本管理部的工程结算报告，编制工程决算报告,对项目进行经济评价。 3. 项目经济测算 1) 项目拓展阶段进行投资估算与分析。 2) 在项目实施过程中进行经济测算。 集团管理体系文件 13 4. 会计核算 1) 负责公司所有票据的保管和存档管理。 2) 编制会计凭证、会计帐簿，汇总记帐凭证，建立并登记总帐，编制会计报表和其它会计数据。 3) 核算部门与项目总成本，建立成本台帐，按月报送成本明细表。 4) 负责财务决算及利润分配的核算。 5) 参与并监督集团重大经济合同或协议的签订过程，审核各类经济合同，维护集团经济利益。 6) 编制、上报集团年度、季度、月份财务报表。 7) 负责集团（包括部分下属公司）财务章的管理，并按规定使用。 8) 负责仓库帐务管理，定期组织盘点，提出资产保值、增值建议。 5. 资金管理 1) 组织制定集团年度、季度、月度的资金计划，编制实际资金使用情况报表及余额日报表,统筹安 排资金支付。 2) 制定集团年度、季度、月度的融资计划，拓展融资管道，筹措集团经营计划所需资金。 3) 指导、审核和监督下属公司资金计划的编制与执行。 4) 负责售房款的收取工作，核对应收及已收房款明细表,确保资金及时入账。 5) 负责银行对帐工作，保证资金的安全。 1) 负责日常库存现金的管理。 6. 税务管理 1) 负责集团整体税务筹划。 2) 负责各种税金的缴纳及办理各项税务事宜。 3) 指导下属公司的税务筹划与办理工作。 7. 统计与经济活动分析 1) 负责集团对内、外的统计工作，收集、汇总、编制、上报（对内、对外）统计报表。 2) 参与集团经济分析会，提出财务相关分析意见与改进建议。 3) 组织开展集团经济指标分析与经济效益测算，为公司战略决策提供依据。 8. 财务合同与档案管理 1) 审核项目合同及行政管理合同及付款申请。 2) 管理财务合同及会计档案。 3) 定期检查会计档案的保存情况。 9. 销售管理 1) 负责管理公司销售发票。 集团管理体系文件 14 2) 负责监控销售款回收状况，登记客户应收、已收情况，按月编制销售台帐明细表。 10. 收费管理 1) 负责小区收费管理工作。 2) 对小区收费进行登记， 定期核对应收及已收各项费用明细表，按要求及时报送应收款项明细 表。 3) 协助小区管理员做好各项催缴工作。 11. 固定资产管理 1) 建立集团固定资产的台帐。 2) 组织固定资产的盘点。 12．资质、证照管理 1) 负责集团及下属公司资质、营业执照、法人代码证书、开发资质等的注册、年度审核及变更工作， 并及时存档至行政部。 13．长短期投资管理 1) 合理利用闲置资金进行投资，降低资金成本，提高公司资产收益。 2) 对拟实施的对外投资进行投资可行性分析，并提供财务建议。 3) 对现有长期投资进行监督，负责投资后的业绩评估。 4) 负责集团及下属公司债权、债务的催收。 5) 监督、指导下属公司财务管理。 集团管理体系文件 15 3. 人力资源部职能 一、部门使命 是公司的人力资源与企业文化管理部门，它通过人力资源的规划、招聘、培训提升、考核激励与企 业文化的建立，为公司的持续经营与发展提供人力资源保障。 二、部门岗位设置 人力资源部经理1 经理助理1 1 考核专员 1 薪酬专员 培训专员 招聘专员 1 1 三．部门职能 1．人力资源规划 1) 根据集团发展战略制定集团人力资源规划，并组织实施。 2) 组织年度的人力资源需求预测与分析，制定年度人力资源规划，并组织实施。 3) 指导各下属公司建立人力资源管理体系。 2． 人员招聘、培训与发展 1) 制订集团年度人力资源招聘计划，拓展招聘渠道，组织招聘与面试工作。 2) 负责集团、各下属公司中高层及重要岗位人员的招聘、任免。 3) 制订集团年度培训计划，建立集团内外部培训资源库和培训课程体系，并组织培训的实施。 4) 评价培训效果和督促各部门的内部培训工作。 5) 负责员工职业生涯规划与实施。 3． 绩效管理 1) 负责集团绩效管理体系建设，确保绩效管理体系有效支撑战略目标与年度经营目标的实现。 集团管理体系文件 16 2) 根据集团经营目标，组织制定集团总部职能部门与项目部、异地项目公司、下属公司负责人的 绩效考核方案，并组织绩效考核的实施。 3) 汇总、统计考核结果，提出考核奖惩建议，督促各部门根据考核结果改进绩效。 4) 执行集团奖惩、晋升制度，保证各项激励措施能及时、合理实施。 4． 员工薪酬福利管理 1) 负责集团薪酬福利体系建设，以有效激励员工、保证公司战略目标的实现。 2) 负责薪酬总额的预算、以及员工工资的计算。 3) 负责员工各类保险及住房公积金、个人所得税的办理及扣缴，及相关凭证的汇总保管工作。 5． 员工关系管理 1) 负责员工劳动合同管理，管理集团人员的劳动关系。 2) 负责员工入职、转正、调岗、调薪、晋升、辞退、离职等人事异动手续的办理。 3) 负责公司日常考勤登记与劳动纪律督查工作并汇总和统计月度考勤报表。 4) 负责员工档案的建立和维护。 5) 负责员工入职、离职面谈和入职跟踪。 6) 负责员工入职后工作指导人的确定和协调。 7) 完善员工沟通制度，拓展沟通管道，建立内部良好的沟通氛围。 8) 了解和掌握员工的思想动态，组织员工满意度调查并汇总分析，采取措施，稳定员工队伍。 9) 负责调解和处理员工提出的申诉意见与劳资纠纷。 6． 企业文化建设 1) 根据公司经营战略，编制企业文化建设规划，并组织实施。 2) 负责提炼、建立、维护公司的理念文化、行为文化，编制员工手册。 3) 负责企业文化活动的策划与组织实施。 集团管理体系文件 17 4．市场策划部职能 一、部门使命 是公司的项目拓展与论证、产品定位策划与营销策划的管理部门，它通过研究、把握市场动态与趋 势，组织项目论证与策划工作，保障项目收益最大化。 二、部门岗位设置（N 代表总项目数量，下同） 市场策划部经理1 经理助理1 信息调研专员 投资拓展专员 2 1 策 划 师 N 三、部门职能 1. 目标城市研究、土地信息收集与研究、市场研究 1) 负责目标城市经济发展、城市规划、政府效率、消费文化及土地相关政策等信息收集、分析与研 究。 2) 负责项目所在地的房地产市场趋势、竞争对手、区域房地产发展和相关市场信息收集、分析与研 究。 3) 研究消费者行为模式、消费趋向。 4) 组织项目的市场调研、竞争楼盘信息调查及各项专题调研。 2．项目拓展 1) 负责根据集团发展战略制定未来土地储备计划。 2) 收集土地信息，建立土地资源信息库。 3) 寻找未来价值增长潜力较大的区域或地块，谋求合作机会，收集和分析土地信息。 4) 主持或协助集团领导进行项目谈判，完成项目相关协议的草拟和签署。 5) 负责委托土地评估、挂牌申请、数据编制、关系协调工作。 集团管理体系文件 18 6) 组织各部门对计划竞买的土地进行综合分析，编制竞买方案，向集团领导提出竞标建议。 7) 组织进行竞买投标文件的准备，递交竞买申请书及竞标投标文件，配合集团领导进行竞标工作。 8) 跟进和监督土地或项目转让合同的履行，负责合同款的支付和补充协议的签订工作。 3．项目可研论证 1) 进行项目初选，提出初选建议。 2) 提出项目可研计划与可研小组建议名单。 3) 组织项目可行性研究，提出初步产品定位，组织相关部门编制项目可行性研究报告。 4) 组织汇报项目可行性研究成果，为项目投资决策提供信息。 4．项目定位策划 1) 组织项目定位策划工作，组织评审定位策划报告，并提出专业意见。 2) 协助工程技术部确定项目的户型方案及外立面方案。 3) 负责深化、细化项目产品定位。 4) 参与概念设计的评审，提出合理化建议。 5． 营销承包商（策划咨询、销售代理、广告设计等）选择与管理 1) 收集和分析营销承包商信息。 2) 组织对营销承包商的考察与评价。 3) 拟订营销合作协议，组织协议谈判和合同签定。 4) 对营销合同执行情况进行监督和反馈。 5) 负责对营销承包商的评价。 6． 营销策划 1) 组织项目营销策划工作，组织评审项目的营销策划方案、价格方案和推广方案，并对策划与推 广方案的实施效果进行分析评估。 2) 编制项目的营销主要节点进度计划，并监督营销承包商的执行。 3) 提出项目售楼处、会所、样板间等的配置标准，并组织评审。 4) 组织销售阶段性总结，提出营销方案调整建议 7．品牌规划与管理 1) 负责集团品牌分析、定位和规划工作。 2) 审核项目品牌推广策略与计划。 3) 对下属公司的品牌使用进行规范和监督，并提供专业指导意见。 集团管理体系文件 19 5．工程技术部职能 一、部门使命 是公司的报批报建、设计管理、工程技术管理部门，它通过有效掌握政策与处理政府关系、设计管 理和工程管理，确保项目顺利进行，产品能够实现公司项目定位，提高项目综合效益，建立公司在产 品设计与工程管理上的核心能力。 二、部门岗位设置（N 为总项目数） 工程技术部经理1 经理助理1 设计主管1 报 建 专 员 2 土 建 工 程 师 1 1 内 勤 装 饰 设 计 师 1 电气工程师 结 构 设 计 师 2 水暖工程师 建 筑 设 计 师 N/2 工程主管1 1 1 三、部门职能 1. 项目手续及报批报建 1) 负责测量单位的选择、办理开工验线及取得土地资料。 2) 负责办理项目选址手续和项目建设用地手续。 3) 负责办理项目立项报批手续。 4) 负责办理项目续建投资规划、《投资许可证》等手续。 5) 负责办理《建设用地规划许可证》。 6) 负责项目规划阶段、方案阶段、扩初和施工图设计阶段的报批。 7) 负责办理《建设工程规划许可证》。 8) 负责办理人防、环保、交通、消防等相关政府主管部门的审查、审批手续。 9) 负责办理《施工许可证》及与之相关的部门签批、 费用交纳等手续。 10) 负责办理商品房《预售许可证》。 11) 负责办理面积预测、面积实测及大产权证。 12) 组织项目地块周界关系事项的协调。 13) 负责协调地块运作中的重大问题。 集团管理体系文件 20 2. 产品研究 1) 负责建立、健全集团产品标准体系。 2) 分析行业整体水平和研究产品发展趋势，开展各类产品的研究。 3) 总结和分析已完成产品的设计缺陷和问题,拟制、修订、完善公司开发项目的产品标准。 4) 负责建筑集团产品标准化的建立、推广、监督和检查。 3． 设计与勘察单位选择和管理 1) 负责建立设计与地质勘察相关供应商（设计单位、外部专家、勘察单位）资源库。 2) 负责设计单位的考察、资格审查、技术标书编制、合同谈判与邀标或直接委托工作。 3) 负责与设计单位的协作、联络、合作评估与费用管理等工作。 4． 项目可研阶段产品与工程策划 1) 参与项目可行性研究工作，对市场调研报告和可研报告提出设计方面的专业建议。 2) 负责在项目可行性研究阶段提出产品概念规划草案和进行工程分析，并就有关设计思路与市场 策划部进行沟通、评估。 5． 设计过程与设计成本管理 1) 制定设计计划并协调、监督设计计划的完成情况。 2) 编制概念设计任务书，组织评审后提交设计单位，组织相关部门及人员（内部、外部专家）对 概念方案进行评审，并落实设计单位进行修改完善。 3) 编写方案设计任务书并组织评审（内部、外部专家），组织相关部门及人员（内部、外部专 家）对方案设计进行评审，并落实设计单位进行修改完善。 4) 编制本地项目的扩初设计任务书，组织对扩初设计进行评审，并落实设计单位进行修改完善； 审查异地项目的扩初设计任务书和设计成果。 5) 编制本地项目的施工图设计任务书，组织对施工图进行审查，参加项目部组织的施工图设计交 底；审查异地项目的施工图设计任务书与图纸。 6) 负责确定项目的产品配置，参与拟订和调整建造标准工作；负责推行限额设计方法确保项目设 计成本控制在目标成本内。 7) 根据设计评审的结论，对超出目标成本的设计方案进行调整修正；审核设计变更的成本，确保 满足目标成本的要求。 6． 材料研究和定板封样 1) 根据目标成本要求组织材料定板工作。 2) 根据采购部提供的材料选择建议，组织建筑、景观及装饰材料的选型和定板。 3) 负责确认材料样板，并提交采购部进行封样。 4) 组织本地项目水暖电气设备的选型评审；参加异地项目水暖电气设备的选型评审。 集团管理体系文件 21 7． 设计变更管理 1) 负责设计变更的受理，并组织相关部门进行论证，协助成本管理部进行变更费用预算。 2) 负责将变更结果及时通知相关部门，并审核项目部的落实情况。 3) 对设计变更进行统计与分析，提高设计管理能力。 8． 工程技术研究与管理 1) 负责搜集行业、竞争对手的工程技术数据，掌握当前房地产行业工程技术发展状况，建立集团 工程技术信息库。 2) 研究集团工程管理状况，编制工程技术标准、施工工艺控制标准等，并组织实施。 3) 审查各项目施工组织设计，主持项目重大工程技术问题解决方案的制定和实施。 4) 收集、汇总、分析工程信息，建立工程案例信息库。 5) 制定技术数据管理制度，对项目技术、施工数据管理情况进行检查和监督。 9． 工程采购与承包商管理 1) 收集工程承包商（包括监理单位）的信息，建立集团工程供方的信息库。 2) 根据项目总体计划，编制工程承包商招标采购计划。 3) 负责工程类和材料设备类招标项目的承包商推荐、技术标书编制、组织考察、参加技术答疑工作。 4) 负责权限内及零星工程议标采购的询价、议价和合同签定工作，达到目标成本控制要求。 5) 负责工程招标备案工作。 6) 负责工程承包商违约责任的索赔。 7) 组织对工程承包商合同履约评价，更新承包商合作等级。 10． 工程质量、进度与成本管理 1) 负责项目工程计划、进度、质量、安全文明施工情况的检查和监督。 2) 负责建立集团工程质量管理标准及质量检查要点，并组织实施。 3) 跟踪项目工程质量通病防治情况，并汇总分析和总结。 4) 审核各项目施工组织设计、监理规划大纲及施工总体进度计划，监督各项目工程专项计划的实 施，并提出整改意见。 11． 工程维修管理 1) 负责监督项目部在入伙验收通过前工程质量问题的整改。 2) 负责外包物业管理项目入伙后及保修期内的工程维修服务，并对维修记录进行统计、反馈与归 档。 12． 设计后评估与工程后评估 1) 2) 组织相关部门进行设计后评估工作。 组织相关部门进行工程后评估工作。 集团管理体系文件 22 13． 技术档案与工程图纸管理 1) 收集、归类、归档、管理相关设计技术档案与工程图纸，项目结束后移交行政部档案管理员。 集团管理体系文件 23 6．仓管组职能 一、部门使命 是公司的物品（含工程材料设备、物业设施等）保管部门。 二、部门岗位设置 工程总监 仓管组 仓 管 员 2 三、部门职能 1. 出入库管理 1) 对仓库进行分区、分类管理。 2) 负责物品的验收、入库和登记。 3) 负责物品的分类堆放和保管。 4) 负责物品的出库使用登记。 2. 库存管理 1) 负责建立物品库存明细帐，保证帐、卡、物相符，并配合财务部的查帐工作。 2) 定期对库存物品进行盘点，并将盘点资料提交工程总监。 3) 负责物品的安全管理，对破损物品向工程总监提出处置建议。 集团管理体系文件 24 7．采购管理部职能 一、部门使命 是公司的材料研究、材料采购的管理部门，它通过建立和完善材料信息库，提高材料采购的效率 并控制风险。 二、部门岗位设置（N 为本地项目数） 采购部经理1 经理助理1 采 购 专 员 N 三、部门职能 1. 材料设备研究与应用 1) 跟踪新型建筑材料、设备发展动态，收集有关信息及数据，建立公司材料与建筑设备信息库。 2) 在可研阶段和定位阶段提出新材料、新设备、新技术应用建议，并组织专题论证。 3) 根据目标成本控制要求，及时为工程技术部提供比选的材料和设备。 4) 参加工程技术部组织的材料设备选型和定样。 2. 材料设备类供应商选择与管理 1) 建立材料设备类供应商管理体系，组织材料设备类供应商的考察、评估、谈判和签约工作。 2) 收集材料设备供应商的信息，建立公司材料设备供方的信息库。 3) 定期组织对材料设备供应商的合作评价，建立和维护合格供应商清单。 3. 材料设备采购与封样 1) 根据项目部提供材料设备进场计划，编制材料设备采购计划。 2) 配合工程技术部编制材料和设备的技术标书。 3) 负责议标和直接采购的询价、议价和合同签定工作，达到目标成本控制要求。 4) 负责甲指乙供材料的认价。 5) 对供应商提交的经工程技术部确认的材料进行封样，或进行材料样板制作经工程技术部确认后， 集团管理体系文件 25 移交项目部保存。 4. 合同执行监督与管理 1) 参加项目部组织的材料设备验收工作。 2) 组织项目部对材料设备供应商进行合同执行评价。 集团管理体系文件 26 7．销售管理部职能 一、部门使命 是公司的销售管理部门，它通过有效产品推广与服务，高效完成销售任务并使收益最大化。 二、部门岗位设置 销售管理部经理1 经理助理1 销售主管1 销售代表 销 售 文 员 1 三、部门职能 1．销售计划与方案管理 1) 根据项目开发指导书和节点计划编制销售目标和计划，并提交集团审批； 2) 负责定期收集项目销售报表进行汇总分析； 3) 负责制定销售均价及单套价格，并报集团审批； 4) 负责编制价格折扣和价格变更方案，并报集团审批。 2． 售前管理 1) 负责编制销售手册； 2) 负责提出项目销售示范单位、销售展台、模型、售楼处的布置需求； 3) 建立销售信息系统，录入初始数据并动态更新； 4) 建立和培训销售人员队伍； 5) 负责销售资料、道具的准备，并保证销售资料符合公司品牌、设计、CIS 等方面的要求。 3． 销售过程管理 1) 负责客户开发和来访客户的接待、楼盘讲解、引领参观等工作； 2) 负责内部认购、预订登记管理和正式认购； 集团管理体系文件 27 3) 负责将认购协议提交成本部审核和备案； 4) 执行集团批准的销售价格，根据市场和销售情况，及时提出销售价格调整的建议； 5) 负责配合按揭办理； 6) 实施销售现场的统一管理； 7) 负责销售过程中的销控管理； 8) 负责退订、退房、更名、折扣等销售变更的管理； 9) 负责订金及首期款的跟催。 4． 销售示范单位、售楼处管理 1) 负责提出销售示范单位、售楼处的装修建议，参与销售示范单位、售楼处设计的评审； 2) 参与销售示范单位、售楼处的验收，提出整改要求； 3) 负责销售示范单位、售楼处的使用管理和成品保护。 5． 销售信息管理 1) 负责建立销售期间客户档案； 2) 负责销售档案管理和物料管理； 3) 负责销售数据统计分析与反馈。 集团管理体系文件 28 8．客户服务部职能 一、部门使命 是公司的客户服务管理和各业务终端信息反馈与监督部门，它通过客户服务体系的建立，提升业 主满意度，从而提升品牌价值，实现客户的二次开发，并收集和分析客户对各业务的反馈意见，为集 团运营管理的持续改进提供参考。 二、部门岗位设置 客服部经理1 经理助理1 1 客服专员 收 款 专 员 1 办证专员 合 同 专 员 1 2 三、部门职能 1．客服事务办理 1) 负责按揭银行的选择、接洽、签约工作。 2) 负责商品房买卖合同及补充协议的拟订和现场签定。 3) 负责销售现场收款，并编制销售收款日报表。 4) 组织物业公司参加项目物业验收，对不符合验收标准的工程，提出整改建议。 5) 组织客户入伙管理工作，跟进对入伙验收问题的整改。 6) 组织办理面积补差手续，负责按揭手续办理、合同备案及登记手续。 7) 负责项目小产权证的办理，并及时办理抵押登记。 8) 负责入伙后业主证明开具、催款、拍卖和过户等售后事务。 2． 客户服务体系建设 1) 建立公司客服管理体系。 2) 收集公司现有客户资源，建立集团客户资源库。 3) 整合和管理公司客户资源，开展客户资源的二次开发。 3． 客户关系管理 1) 负责售后客户关系的维护和保养。 集团管理体系文件 29 2) 建立回访制度，开展客户回访工作。 3) 筹办客户联谊活动，编制和发布客户会刊资料。 4) 配合市场策划部组织的客户活动。 5) 进行重点客户的跟踪管理工作。 4． 客户投诉处理 1) 建立、健全客户投诉的接待、受理和处理结果的跟踪及回访流程。 2) 对客户投诉进行分类，并建立分类处理的流程与标准。 3) 记录客户投诉信息，并管理客户投诉档案。 4) 分析客户投诉，将客户投诉信息传递到相关部门，跟进客户投诉处理结果，并及时回馈客户。 5) 统计和分析客户投诉处理状况，提出相关改进建议，并反馈到相关部门。 集团管理体系文件 30 9．成本管理部职能 一、部门使命 是项目成本的主控部门,它通过项目成本控制指标制定、分解及项目实施阶段动态成本控制工作, 保证项目成本目标的实现。 二、部门岗位设置（N 为总项目数） 成本管理部经理1 经理助理1 项 目 成 本 主 管 N 安 装 造 价 工 程 师 2 招 标 专 员 2 合 同 管 理 专 员 1 三、部门职能 1. 成本管理体系和成本信息库建立 1) 负责建立和完善公司成本管理体系，管理和控制项目建安成本。 2) 负责新城市建安成本的调研，建立设计、工程与材料设备成本信息库。 3) 负责建立项目成本监控和预警机制。 2. 成本策划 1) 参与项目拓展阶段的工作，在项目可行性研究阶段根据规划草案进行成本估算。 2) 负责在设计阶段提出限额设计和成本控制建议，并组织设计部门进行建安成本的匡算、概算和 预算，组织制定项目目标成本。 3) 负责营销策划费、广告制作费、销售代理费、售楼处、样板间等销售费用的成本控制指标的制定。 4) 组织编制项目目标成本和责任成本，并负责落实和监督。 3. 成本动态管理 1) 负责收集、整理项目有关成本信息，对超出目标成本控制范围内的支出进行审核并启动预警程 序，控制目标成本的非预期超支。 集团管理体系文件 31 2) 负责对项目动态成本进行分析和监控，组织相关部门进行目标成本控制分析，提出目标成本调 整建议。 3) 负责审核项目设计、工程、材料设备、技术服务、营销服务合同进度款结算申请。 4) 审核项目的设计变更、现场签证费用，提出成本控制意见。 4. 成本分析及效益评估 1) 负责收集、分析已完工项目的成本经济指标。 2) 负责项目竣工结算后的成本分析评价及效益评估。 5. 成本档案管理 1) 负责收集和整理项目工程报价和结算等经济资料并及时归档。 6. 项目合同管理 1) 负责项目合同商务条款的拟订，各专业部门负责合同技术条款的拟订。 2) 参与工程、材料设备合同的谈判。 3) 组织相关部门（包括法律专员）对合同进行会审、修改、会签和合同签订工作。 4) 负责项目合同的登记、保管、结案和项目合同台账的建立。 5) 负责组织对项目合同履约情况的检查和监督。 6) 负责跟踪监督项目合同执行部门的履行情况。 7. 招投标管理 1) 负责工程类和材料设备类招标项目的发标和回标工作。 2) 组织对工程类和材料设备类供应商的资格审查，并推荐入围单位。 3) 负责招标文件经济标的编制和招标文件编制工作。 4) 组织工程类和材料设备类的技术答疑工作。 5) 组织工程类和材料设备类的开标和评标工作。 6) 参与经济标的评标工作。 集团管理体系文件 32 10．行政部职能 一、部门使命 是公司的行政后勤管理部门，它通过建立、健全公司行政管理体系，支持、保障公司稳定、规范、 高效地运行。 二、部门岗位设置 行政部经理1 经理助理1 后 勤 管 理 员 1 系统管理员 行 政 文 员 1 1 前 台 文 员 1 司 机 2 三．部门职能 1．信息化管理 1) 负责公司 IT 规划，组织公司信息化建设。 2) 负责公司信息化平台的选择、实施和推广工作，整合不同信息平台的接口，并负责信息的安 全与保密工作。 3) 负责公司内部计算机、内外网的运行管理、维护及修理工作，以及 IT 应用的培训工作。 4) 负责办公自动化电子设备和网络通信设施及配套易耗品的采购。 5) 负责公司开发业务中关于项目网络建设的可行性研究和实施工作。 2． 行政管理 1) 会议管理：负责落实集团会议的场地安排、资源准备和会议记录整理和发布，并负责行政支持 和服务工作。 2) 行政接待;负责行政会议和来访接待工作，及行政费用的结算。 3． 档案管理 1) 负责 OA（办公自动化）建设中档案模块的建立、设置、使用与监管。 集团管理体系文件 33 2) 负责集团一级档案[包括公司资质、证照、公司组文件、项目图纸和文件、合同、协议、录音录像带 (非文艺性）、图样、照片等资料)的收集、归档、整理、保管、统计、借阅服务等工作，并注意保 密。 3) 负责公司档案和项目档案的移交验收、建档、使用与管理。 4) 负责集团各部门及下属公司二级档案数据管理的监督工作。 5) 负责档案库房的管理。 4． 公文管理 1) 负责公司级文件的编写、录入、校稿、送审、分发及存档管理。 2) 负责公司级文件（主要指公文、数据、信息等）流转；沟通内部联系，保证上情下达和下情上 报；负责将领导批示信息以电子或书面形式下发并留存。 3) 对公司（包括非实体化下属公司）形成的各种文件、合同、协议、函、会议纪要等正式文件的书 写规范化进行审查。 4) 负责以公司名义发文的文件编号、登记管理。 5． 非经营性固定资产管理 1) 负责公司非经营性固定资产管理工作，建立固定资产台帐。 2) 负责公司非经营性固定资产的采购、发放与使用管理工作。 3) 负责公司非经营性固定资产的日常维修、维护工作。 6． 总务后勤管理 1) 负责公司行政用品的购置、登记、保管、发送、统计等管理工作。 2) 负责公司车辆维修、保养、调配使用、年审等车务管理工作，以及交通安全教育和交通事故处理 工作。 3) 负责公司办公环境的清洁工作，保持公司各楼层的良好形象。 4) 负责公司安全保卫工作、综合治理等工作，确保办公区域的安全、整洁，遇重大节日和国家重 大活动期间，加强安全检查及防范。 5) 负责员工工作用餐与食堂管理 6) 负责员工生活管理。 7) 负责公司的报纸、刊物征订及发放工作。 11．商业管理部职能 一、部门使命 是公司的招商策划与租赁管理部门，它通过建立商业资产管理体系，使商业资产收益最大化。 二、部门岗位设置 集团管理体系文件 34 商业管理部经理1 经理助理1 租赁专员 三、部门职能 招 商 专 员 1 1 1．招商策划与管理 1) 负责商业物业的招商策划，制订招商方案和招商计划。 2) 负责大型主力店的招商引进、谈判和签约工作，并提出商业物业的功能设计要求。 3) 负责商业物业的招商谈判与签约工作。 2．商业服务 1) 负责商业租赁合同的备案。 2) 负责协助业主办理营业执照。 3. 持有物业的资产管理 1) 负责持有物业的产权管理。 2) 负责持有物业的资产安全性管理。 3) 负责持有物业的出租管理。 4) 负责持有物业的合同管理。 5) 负责持有物业的资产台帐管理。 集团管理体系文件 35 12．本地项目部职能 一、部门使命 制定和协调项目总体计划，推动项目的顺利开展，控制项目的工期、成本、质量、安全，促进项目 实现公司预定目标。 二、部门岗位设置 项目部经理1 经理助理1 1 资料员 1 电气工程师 水暖工程师 土建工程师 2 1 注：① 本项目部岗位设置为建筑面积在 5-10 万平米住宅项目的标准配置，实际配备时应考虑项目的 产品类型、规模等特点来调整。 ② 项目部土建工程师还需负责景观和装饰的施工管理，工程技术部景观设计师和装饰设计师负 责验证效果并提供技术支持；带精装修的项目须配备装饰工程师。 ③ 商业项目可分别增加水暖、电气工程师各 1 人。 ④ 10 万平米以上住宅项目建议配备项目助理或项目总工程师，协助项目经理的现场管理工作或 提供工程技术支持。 ⑤ 成本管理部派驻成本人员到现场负责工程量变更的核算，根据实际施工阶段合理安排驻场时 间。 三、部门职能 1. 项目计划管理 1) 根据项目节点计划，组织各部门编制专项计划，并形成项目总体计划。 2) 制定工程进度计划与材料设备进场计划，并协调各部门的专项计划。 3) 对各部门项目总体计划完成情况进行监督和考核。 2. 前期准备 集团管理体系文件 36 1) 负责市政条件调查；提供市政咨询方案。 2) 配合房屋拆迁工作，负责三通一平和临建工作。 3) 负责施工前各项准备工作的实施和督促。 4) 组织工程技术部进行施工组织设计和监理规划大纲的评审。 5) 负责对项目参建单位人员的培训。 3. 设计配合 1) 参加方案设计、扩初设计和施工图设计任务书的评审。 2) 参加方案、扩初设计成果的评审，参加施工图审查。 3) 组织相关部门和单位参加施工图设计交底。 4. 工程进度管理 1) 根据项目总体计划制定工程进度计划。 2) 负责项目工程进度计划的实施，并根据销售进度要求及时进行调整。 3) 负责主体工程竣工和分项工程等各项验收，并取得相关验收证明。 4) 负责办理工程竣工备案，并取得相关证明。 5) 负责组织物业验收，并根据验收意见组织承包商进行整改。 6) 参加入伙验收，并根据验收意见组织承包商进行整改。 5. 工程成本管理 1) 负责设计变更的执行和落实。 2) 负责现场签证的审核与落实。 3) 审核工程承包商提供的月份现场签证汇总表。 6. 现场技术管理 1) 负责处理施工单位现场提出的技术问题，重大技术问题及时回馈工程技术部。 2) 负责组织专案例会，沟通、协调施工过程中现场技术问题。 3) 负责对设计变更的现场管理、跟踪落实及回馈工作。 7. 工程质量管理 1) 审核监理规划及实施细则，监督其计划执行情况，并对监理工作进行考核。 2) 审核关键工序、关键部位的施工方案，组织施工各阶段的工程验收。 3) 配合工程技术部的工程质量检查。 4) 对工程质量情况进行定期的分析，形成质量分析报告，对于典型问题，应形成案例。 8. 安全文明管理 1) 按安全文明管理的要求对施工现场进行管理。 2) 监督施工单位建立符合公司品牌形象的工地环境。 9. 材料采购实施与验收 1) 负责在现场建立材料设备样板库。 集团管理体系文件 37 2) 根据材料设备进场要求，通知材料设备供应商及时送货。 3) 组织材料设备的验收工作。 1) 审核工程承包商和材料供应商提交的工程进度款及材料付款申请，并提交成本部审核。 10. 项目档案管理 1) 收集、归档项目前期资料、项目图纸、配套设施等项目档案资料。 2) 项目竣工时分类、整理并上交市档案馆及集团档案管理员。 集团管理体系文件 38 第五章 **集团异地项目公司的组织架构与职能定位 1. 异地项目公司组织架构图 集团总经理 项目公司总经理1 工程技术组经理1 营销组经理1 1 1 39 保 安 后 勤 专 员 1 办公室主任1 行 政 文 员 1 出 纳 1 会 计 集团管理体系文件 1 预 算 工 程 师 1 采 购 专 员 1 内 勤 1 报 建 专 员 1 电 气 工 程 师 2 水 暖 工 程 师 1 土 建 工 程 师 建 筑 设 计 师 1 销 售 代 表 事 务 专 员 销 售 助 理 1 采购组经理1 成本组经理1 财务组经理1 2. 办公室职能 一、部门使命 是项目公司行政、后勤和人力资源管理部门，它通过贯彻实施公司的行政和人力资源管理制度， 促进项目公司稳定、规范、高效地运行。 二、部门职能 1. 计划与运营管理 1) 协助项目总经理进行项目总体计划的编制、执行监督与反馈。 2) 负责建立项目公司内部流程与制度，并监督实施。 3) 配合集团管理体系建设要求，配合集团的流程审核工作。 2. 行政管理 4) 负责项目公司级别的行政会议安排和来访接待工作。 5) 负责项目公司日常考勤登记与劳动纪律督查工作。 6) 负责项目公司公章、合同章的管理，并按规定使用。 7) 负责项目公司营业执照、法人代码证书、开发资质及统计证等的注册、年度审核及变更工作。 3. 公文与档案管理 1) 负责项目公司文件（主要指公文、数据、信息等）流转；沟通内部联系，保证上情下达和下情 上报；将领导批示件下发并留存。 2) 对项目公司形成的各种文件、合同、协议、函、会议纪要等正式文件的书写规范化进行审查。 3) 负责以项目公司名义发文的文件编号、登记管理。 4) 按公司档案管理的规定负责档案的收集、归档、整理、保管、统计、借阅服务等工作。 5) 负责项目竣工档案的验收、移交工作，工程竣工后将工程档案备份至公司总经办。 4. 总务后勤管理 1) 建立、维护项目公司所有房屋等固定资产台账。 2) 负责项目公司办公环境的清洁、安全保卫工作。 3) 负责项目公司行政用品的采购、发送、保管和使用管理。 5. 招聘与培训管理 1) 建立当地招聘渠道，基于公司确定的项目公司岗位设置方案，制定、上报人员需求计划。 2) 负责项目公司中层以下（不含）员工的招聘工作。 3) 制定项目公司年度培训计划上报公司审批，并组织实施。 6. 薪酬与绩效管理 1) 负责项目公司日常的薪酬总额的预算、核算与员工工资的结算工作。 2) 负责员工养老、医疗、失业、生育、财产、人身安全、住房公积金等各类保险的办理和费用扣缴， 集团管理体系文件 40 及其与工资、保险等凭证相关的汇总保管工作。 3) 按集团绩效管理体系的要求，负责制定项目公司内部绩效管理与考核办法，报集团审批后实施。 4) 指导、组织开展项目公司各部门、各层级人员的日常绩效考核，并汇总、上报绩效考核结果。 5) 根据集团制度，提出绩效考评奖惩建议，督促各部门根据考核结果改进绩效。 7. 员工关系管理 1) 办理项目公司员工劳动合同，管理人员的劳动关系。 2) 负责员工入职、转正、调岗、调薪、离职等日常人事异动手续的办理。 3) 负责员工信息维护。 4) 负责员工入职、离职面谈、入职跟踪。 5) 完善员工沟通制度，拓展沟通管道，建立内部良好的沟通氛围。 6) 了解和掌握员工的思想动态，组织员工满意度调查并汇总分析，采取措施，稳定员工队伍。 7) 负责调解和处理员工提出的申诉意见与劳资纠纷。 8. 企业文化建设 1) 根据集团企业文化建设要求，在项目公司内组织实施。 2) 组织企业文化活动，促进组织氛围建设。 3. 财务组职能 一、部门使命 是项目公司的财务管理部门，它通过贯彻实施公司的财务管理制度，促进项目公司稳定、规范、 高效地运行。 二．部门职能 1．财务管理 1) 贯彻执行集团财务管理制度，在集团财务部指导下建立项目公司财务管理制度和会计核算体系， 并组织实施。 2) 按集团统一要求，组织编制项目公司年度、季度、月度财务预算 ，并对实施情况进行监督和反 馈。 3) 提出项目公司财务相关分析意见与改进建议。 2． 会计核算 1) 编制会计凭证、会计帐簿，汇总记帐凭证，建立并登记总帐，编制会计报表和其它会计数据。 2) 核算部门与项目成本，建立成本台帐，按月报送成本明细表。 3) 负责财务决算及利润分配的核算。 4) 编制、上报集团年度、季度、月份财务报表。 集团管理体系文件 41 5) 整理、建档并保管会计档案。 3． 资金管理 1) 组织制定项目公司年度、季度、月度的资金计划，编制实际资金使用情况报表,提交集团财务部 审核，并统筹安排资金支付。 2) 监控售房款的收取工作，核对应收及已收房款明细表,确保资金及时入账。 3) 负责银行对帐工作，保证资金的安全。 4) 负责日常库存现金的管理。 4． 税务管理 1) 实施项目公司税务筹划方案。 2) 负责项目公司各种税金的缴纳及办理各项税务事宜。 5． 销售服务 1) 负责管理项目公司销售发票。 2) 监控销售代理公司销售款回收状况，登记客户应收、已收情况，按月编制销售台帐明细表。 3) 定期与销售代理商核对应收及已收房款明细表，并及时报送应收款项催缴明细表。 4) 完善销售数据，编制销售收款日报表，编制销售会计凭证。 5) 监控销售合同及其补充协议的签订。 集团管理体系文件 42 4. 成本组职能 一、部门使命 是项目公司的成本管控部门,它通过按集团确定的目标成本，在实施阶段对动态成本进行审核、控 制工作,保证项目成本目标的实现。 二、部门职能 1. 目标成本管理 1) 编制扩初阶段与施工图阶段设计限额指标，并提交集团审批。 2) 3) 编制项目正式目标成本，提交集团审批。 负责目标成本与设计限额的落实与监督。 2. 成本动态管理 1) 负责收集、整理项目公司采购范围内的有关成本、价格信息，建立成本信息库。 2) 负责收集和录入项目动态成本，并进行汇总和分析。 3) 负责审核项目工程、材料设备、技术服务、营销服务合同进度款结算申请。 4) 审核项目的设计变更、现场签证费用，提出成本控制意见。 5) 负责项目成本后评估工作。 3． 工程与材料采购 1) 参加项目公司权限内工程与材料采购的议价及甲指乙供材料的认价。 2) 审核项目公司权限内工程与材料采购合同。 3) 审核项目公司工程与材料付款申请。 4. 项目合同管理 1) 负责项目合同商务条款的拟订，各专业部门负责合同技术条款的拟订。 2) 参与工程、材料设备合同的谈判。 3) 组织相关部门（包括法律专员）对合同进行会审、修改、会签和合同签订工作。 4) 负责项目合同的登记、保管、结案和项目合同台账的建立。 5) 负责组织对项目合同履约情况的检查和监督。 6) 负责跟踪监督项目合同执行部门的履行情况。 7) 审核施工单位与供应商的工程进度与材料进度付款申请。 5. 成本档案管理 1) 负责收集和整理工程报价和结算等经济资料并及时归档。 集团管理体系文件 43 6. 工程技术组职能 一、部门使命 是项目公司的扩初、施工图设计与施工管理部门，它通过贯彻公司的设计、工程技术的标准与规范， 进行设计与工程施工管理。 二、部门职能 1. 设计、工程和材料设备供方的管理 1) 收集扩初、施工图和市政设计单位、材料设备、工程的供方信息，建立供应商信息库。 2) 负责供应商的日常管理，按要求组织供应商合作评价。 2. 设计管理 1) 负责组织扩初及施工图设计单位的选择、评估。 2) 编制扩初和施工图设计任务书，并提交集团审批。 3) 负责扩初设计管理，并提交集团审批。 4) 负责施工图设计管理，并组织施工图审查。 5) 组织设计变更的论证，并监督和落实。 6) 负责办理政策、法规规定的设计单位招标备案手续。 3. 工程管理 1) 负责工程质量管理，监督监理单位和施工单位的工作质量。 2) 负责工程进度管理，编制工程进度计划，审查施工组织方案并提交集团审批。 3) 组织规划验收、主体工程和分项工程竣工验收，并办理竣工备案证明。 4．报批报建管理 1) 负责项目的报批报建工作。 2) 负责规划验收。 5．技术档案管理 1) 按集团技术档案管理要求，对设计资料和工程档案资料进行建档和管理。 2) 收集、归类、归档项目公司设计、工程的技术数据、文件，向集团移交竣工后项目资料。 7. 采购组职能 一、部门使命 是项目公司的材料采购管理部门，它通过建立和完善材料信息库，提高材料采购的效率并控制风 险。 集团管理体系文件 44 二．部门职能 1．采购管理 1) 负责组织项目公司权限内的招标工作。 2) 配合工程技术组进行材料设备技术标书的编制。 3) 组织项目公司权限范围内材料和设备供方的考察工作，参加技术答疑。 4) 组织项目公司权限内的直接采购。 5) 参加材料验收，对不合格材料和设备提出处理意见。 2．采购合同管理 1) 组织项目公司权限内材料设备采购的合同谈判。 2) 组织相关部门对合同进行会审、修改、会签和合同签订工作。 3) 负责采购合同的登记、保管、结案，合同台账的建立和合同文本的存档保管工作。 4) 负责组织对合同履约情况的检查和监督。 5) 负责跟踪监督合同执行单位履行合同。 集团管理体系文件 45 8. 营销组职能 一、部门使命 负责项目公司的市场研究、营销策划方案实施、销售监控、招商和客服管理。 二、部门职能 1. 营销策划方案实施 1) 参加定位策划评审及营销策划方案、推广方案的评审。 2) 根据集团制定的项目营销策划方案，组织实施并定期向上级报告。 3) 编制项目的销售总体计划，并监督销售代理商的执行。 4) 负责权限内推广活动策划与实施监督。 2. 销售管理 1) 参加销售代理公司和广告公司的选择、评估工作。 2) 提出售楼处、会所、样板间等的配置建议。 3) 审核权限范围内的销售进度计划和销售价格的调整，审核销售合同变更。 4) 收集整理项目销售信息并及时向集团市场策划部反馈，提出销售方案调整建议。 5) 进行营销阶段性小结与结案总结，提出合理化建议。 3． 客户关系管理 1) 按公司客服管理体系建立项目公司的客户服务管理规范和客户资源库。 2) 负责客户关系的维护,建立客户档案。 4． 客服事务管理 1) 参与项目物业验收，对不符合验收标准的工程，提出整改建议。 2) 负责面积测绘工作，制作房屋装户表。 3) 销售合同与台帐的管理。 4) 组织客户入伙管理工作。 5) 负责按揭和小产权证的办理。 5． 客户投诉处理 1) 记录和分析客户投诉信息，组织和跟进客户投诉的处理，并及时回馈客户。 2) 记录、整理、分析客户投诉处理状况，提出改进建议，并回馈、上报相关部门。 3) 按要求上报《客户投诉分析报告》。 6． 物业策划与管理 1) 审查物业公司的物业管理方案、制定符合项目要求的服务内容、服务标准、服务深度并提交集团 审批。 2) 组织物业公司参加物业验收工作,并与物业公司办理房屋交接手续。 集团管理体系文件 46 3) 负责与物业公司办理各项费用的结算工作。 4) 协助物业公司成立“业主大会”、“业主委员会”等工作。 集团管理体系文件 47
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华为大学人才培养与发展实践
华为大学人才培养 与发展实践 序章：华为如何搭建人才培养体系 第八章：华为大学如何做教学设计和开发 第一章：华为大学的战略定位 第九章：华为如何进行知识管理 第二章：华为的人才培养路径 第十章：华为的内训师队伍建设 第三章：华为大学的教学理念与业务架构 第十一章：华为如何进行培训效果评估 第四章：华为大学的运作机制 第十二章：华为的 elearning 平台建 设 第五章：华为如何培养高级管理干部 第十三章：华为的案例开发方法 第六章：华为如何培养中基层管理干部 第十四章：华为的案例教学方法 第七章：华为如何做新员工培训 第十五章：华为大学建设的经验和启发 华为如何搭建人才培养体系 华为在人才方面所面临的挑战：第一，是业务快速增长所带来的人员储备不足 。华为每年的复合增 长率非常高，能够达到 30~40% 。曾经，华为连续六年 的复合增长率接近 70% ，这是中国企业前无 古人的一个纪录…… 华为现状 板报侠 • 2017 年，华为全年的营收达到了 6000 多亿，对比 BAT ，华为的营 收是 3 家的总和。 • 在 2017 年的世界财富 500 强名单中，华为的排名是 83 位。而在 2018 年的名单中，华为已经上升到了 72 位。在不到一年的时间， 又上升了 11 位。在华为前面的 1 位， 71 位，是微软。而在华为后面 的也都是一 些大名鼎鼎的公司，比如花旗、现代集团、 IBM 。 • 华为的业务已经扩展到 170 多个国家。华为在全球的员工超过了 18 万，，其中有数千名管理者，而且员工和 管 理者来自于不同的国家，不同的种族，甚至有不同的宗教信仰。 4 华为架构 板报侠 股东会 董事会 常务委 员会 独立审计师 人力资源委员会 财经委员会 监事会 战略与发展委员会 审计委员会 CEO/ 轮值董事长 产品与 解决方案 Cloud BU 运营商 BG 企业 BG 消费者 BG 首席供应官 （供应链、采购、 制造） 2012 实验室 华为内部服务 华为大学 区域组织（地区部、代表处） 集团职能平台 人力资源 财经 企业发展 战略 Marketing 质量与流程 IT 总干部部 （原片区联席会议） 网络安全与和用户 隐私保护 PR&GR 法务 内部审计 工程稽查 道德遵从 5 华为在人才发展上面临的挑战 队伍相 对年轻 板报侠 员工学 历普遍 较高 业务快 速增长 1. 业务快速增长 2. 队伍相对年轻 全球化 挑战 3. 员工学历较高 4. 全球化 华为年复合增长率达到 40% ，导致 华为平均年龄在 30 岁左右。随着 华为员工大部分是本科以上学历。 华为业务遍布 170 多个国家。在海 人才储备不足。业务范围不断扩张， 业务的发展，不断的有新的管理岗 生产线，基本是大专以上学历。随 外区域，员工的本地化率接近 80% ， 从最早的运营商业务，电信设备等 服 位、专家岗位空缺，就有一些员工 着华为对基础研发的投入和新业务 十个员工当中有八个是本 地员工。 务，扩充到了消费者领域，像手 机、 被火线提拔到相应的岗位上去，怎 的拓展，员工的学历越来越高。大 怎么样让不同文化、不 同种族的人 笔记本等。原来是 B2B 业务， 样对他们快速赋能让他们尽快适应 量的博士、博士后、海归纷纷被华 能够同等地被赋能， 岗位要求，是一个很重要的命题。 为招至麾下。 的挑战。 人的能力要求，是截然不同的。 对于 是一个巨大 6 华为不同阶段的人才培养 板报侠 初创期 系统化管理 1987 年华为初创 ~90 年代 末 90 年代末 ~ 新千年 初 • 华为业务上采用“农村包围城市”的策略，并 不 跟西方的爱立信、摩托罗拉正面竞争，而是 从农 村市场开始突围，采用游击战来攻下市场。 • 这个阶段，人才培养更多被业务牵着走，比如 业 务发展到一定阶段，需要员工快速了解产品 和项 目的知识，这时候会调动一些培训资源， 对相应 员工赋能。更多的是解决业务的需要。 • 这时候，在人才发展方面是谁打下山头谁就是 英 雄，谁把客户搞定了，就能得到快速提拔。 • 这时候的人才培养是一种应急策略，并没有系 统 化展开。 • 华为提出“乱中求治”，从西方咨询公司引入了先进 的 全球化发展 新千年初 ~ 至 今 • 方法论和工具。 提过，华为其实不是一个中国公司，是一 个全 • 96 年开始策划《华为基本法》，聘请了人大教授在华 为驻点调研， 98 年正式发布。 • 华为请知名咨询公司在内部的轮了一圈，包括 ERP ， 人力资源变革。 • 这个阶段，华为提出“让听得见炮火的人呼唤炮火”。 球公司。 • 训中心， 这就是华为大学的前身。华为大学 • 华为经过管理系统化阶段，在全球建立了一 系 列的流程和标准，同时华为在系统的末端 保持 了相当的灵活性。 • 这个阶段，华为大学，形成了非常具有华为 特 色的打法，比如说像“战略预备队”等等。 2005 年正式成立。 • 这个阶段，人才培养工作采用集约化形式，集中统一 的 在这个阶段，人才发展的一个重要特点是人 才 在华为是不断流动的。 • 华为意识到人才培养的重要性，开始把散落在业务部 门 的零零散散的培训资源进行整合，成立了统一的华 为培 华为业务已遍布全球 170 多个国家。任正非 也 • 华为大学一方面形成了很多有特色的打法和 项 调动公司的资源，从上而下的进行培训工作。通过 实践 目，另一方面华为大学也跟很多业务部门 保持 摸索，培训工作从上往下由公司统一调度，效率 一定最 密切的联动，参与到了华为人才大循环 中。 高，而不是像在早期的时候被业务驱动，那个 时候做的 培训更多的是从下往上做。 7 华为人才培养特点 板报侠 5. 技术手段 3. 项目制 1. 聚焦关键岗位和人群 经过实践发现，培训资源创造价值，一定不是全 员覆盖的福利性质培训，而应聚焦在业务发展需 要的关键岗位、人群上。这样公司全体员工也能 更加重视培训。 所谓项目制的核心是要拿项目管 理的方法和 逻辑进行人才培养， 并不是把培训班换一个 名，叫 项目就可以。在项目管理当中有 很多 很好的理念和工具，应用 之后才能称之为项 目。 华为的 e-learning 平台，并不是单独的进行 运营的，更多的是结合到华为大学本身的 业 务活动当中去。另外一点是 LVC—— 虚拟 教 室。 技术 项 目 聚 焦 干 部 2. 非常重视对干部群体的培养 干部群体是一个承上启下的群体，如果他们的 能力发展不到位，对核心价值观掌握不到位， 会严重影响作战效果的。所以华为对干部的培 养是没有放松的。这也是华为在人才培养上的 一个重心和拳头产品。 案 例 4. 案例教学 觉得培训没有作用，是在于内容 设计的问 题。怎么样更好的能 够跟业务有机的融合 起来？华 为在教学设计和开发上就是八个 字，“仗怎么打兵怎么练”，在 候采用的就是案例教学的方式。 落实的时 8 华为大学的价值观 领导者发展领导者 板报侠 从实践中来到实践中去 绩效结果导向 向艰苦地区倾斜 领导者是由领导者才能够发展出来 的， “ 仗怎么打兵怎么练” ，实践是 在人员培养出来之后，华为大学会 这是华为本身业务发展上的特点。 在 培训只是一种手段。要由具备 管理和 什么样的，课堂中的内容就是怎么 把学员输送到一线去，让他们在一 培训资源上，是会向艰苦地区亚 非拉 领导经验的领导者去发展潜 在的领导 样的。如果的业务重点是要打下这 线的项目当中进行摸爬滚打，在项 等一些发展中国家，一些地区 部和代 者。现在，在华为的领导 力课堂中， 个山头、攻下这个客户，那课堂中 目中进行真实的成长。最后他成长 表处，一线的组织进行倾斜。 管理类的课程也更多邀 请在职管理层 出现的就是这个客户的案例，这就 起来，公司就会对他进行提拔，说 走上讲台。在职管理 者，讲出来的案 是“从实践中来到实践中去”的培 直白一点就是升官封爵，就把人才 例也更加鲜活生动。 训，跟业务紧密地绑定在一起的。 就快速的提拔起来。 9 一线管理者—— FLDP 项目示 例 FLDP 项目就是 First Linemanager Develop Programme ，是面向 板报侠 5. 持续学习 一 线管理者的项目。一线管理者在华为内部的定义就是直接带团队 的管 理者，并不是通过管理他人来进行管理动作的管理者。 以自学为主。在 e-learning 平台 上有华为大学自己开 发和外部 采购的系列课程。会推送给学员 进行持续学 习，这就是 FLDP 1. 自学与考试 学员通过 E-learning 平台自 学，初步了 解管理理论和相 关知识点 项目。 3. 实践检验 要求学员采编案例，通过案例检验这些学员 对 于集训所讲授的知识和技能的掌握情况。 2. 集中培训 4. 述职答辩 集中培训课程包括基层管理者 角色认知、 团队管理、 绩效 管理、 有效激励和公 司人力资源管理政策。 重点考核两方面，第一个是思想。华为非常重视对于 文化价值 观的考核，另外一个是业务及管理能力， 能否在管理当中把仗 打赢。通过考核之后就会进入 到人才资源池当中。 10 FLDP—— 传授精神和方法重于教授知识 板报侠 业务目标负责 核心价值观 •公司战略， 战略从 计划到执行 •公司对主管的要求， 人力资源政策， 核心价 值 1 2 观， 公司重要文件 管理改进 高效团队 •LTC, ISD, IH L, 质量管理等 •团队管理， 绩效改进， 领导力等 4 3 11 华为高管研讨班示例 阶段一：理论学习 板报侠 阶段二：研讨辩论 阶段三：实践践行 公司核心管理理念 和管 自学 实践 理方法的研讨 （ 1~6 个月） 提交相应的实践论文以及相应的案例 尖 子 提交实践论文及案例 ” 初 步 筛 选 在 e-learning 平台上 “ 理论考试 研讨中会有大量的案例分析， 沙盘演练，甚至大型的 PK 等 提交心得总结 确定参加答辩人员 综合答辩 华为针对于高级管理干部的培训项目叫高管研讨班，收费比较昂贵的，高管要自掏腰 包几万块钱参加。在高管研讨班当中，会邀请公司的核心管理干部，就是高管来参与 到高管研讨班的授课和引导中。 确定“尖子” 进入后备干部资源池 12 华为新员工培训示例 板报侠 1. 了解公 司 致新员工书 华为 公司介绍 2. 理解核心价值 观 华为核心价值观 领导座谈 3. 解读政策 / 制 度 人力资源管理 职业责任 与商业行为准则 华为的新员工培训强调从校园人 / 职业人到华为人的转变，通过 一个多礼拜的新员工的培训，让大家理解、认可华为的核心价 值观。同时快速的融入到华为的组织流程中，这是华为的新员 工培训的组织逻辑。 4. 融入转 身 新人新路 敞开心 扉 总结反馈 13 华为的教学设计与开发 板报侠 • 华为在内部做教学设计和开发的时候，引导、讲授的部分，只占到 20% ，另外的 50% 是学员 在课堂中进行研讨，进行模拟演练、 PK 。还有 30% 的内容，是在晚课中进行案例研讨。 • 华为在集训的时候有一个很重要的特色，晚上的时间是一定会利用的，无论是新员工培训还 是 管理层的培训。晚上的 30% 的时间，会应用于案例研讨。 • 华为的学发的项目会有大量的案例和研讨。一方面来保证课堂生动不枯燥，另一方面跟学员 的 业务实际能够紧密的结合起来，让学员在学习了之后，回到工作岗位的第一天，就能够把 所学 习的内容应用到岗位，所学即所用。 14 华为的案例教学 板报侠 案例教学并不是由华为发明的，华为邀请了毅伟商学院以及哈佛商学院的专家和教授，专门到深圳来讲解案例教学的逻辑。华为基于这 套逻辑，又开发了华为自己的案例教学方法论。 1. 案例开发的方法论 如何去开发华为的案例，包括大型的业务案例等，不同类型的案例都有开发的方法以 及 模板。 2. 如何进行案例教学 哈佛商学院的案例教学更多集中在商学方面，而在华为内部除了商学或者市场层面的内容，还 有大 量的管理以及业务案例，所以案例教学就一定是要根据自己的实际情况来开发。 华为的师资体系 板报侠 • 华为的师资体系有一个理念是“最优秀的人培养更优秀的人”，这是华为一直坚持的。走上讲台的一定 是最优秀的人，这些最优秀的人要承担责任，然后去给公司培养更优秀的人。 • 这是华为在进行兼职老师、内训师队伍建设时的核心理念，这个理念受到了公司上下的一致认可。 • 华为的兼职讲师库是非常丰富的，管理干部基本上都要走上华为大学的讲台进行授课，他们走上讲台也 代 表了公司对于他们的认可，他们就是最优秀的人，同时我们希望他们去发挥更多的光芒和热量去培养 和带 出更优秀的人出来，这是华为师资体系的重要特点。 16 华为大学的战略定位 华为大学有一个非常清晰的口号， 是“培养将军的摇篮”。从这句话上就可以清晰地 看到 华为公司对于华为大学的诉求和定位…… 华为大学的数据 板报侠 • 华为大学每年培训的新员工接近 2 万人，也是华为公司的新员工培训唯一负 责。华为大学做新员工培训有一个比较清晰的定位，称作“刷颜色”的过程。 • 华为大学有一个非常庞大的兼职教师队伍， 兼职教师的队伍覆盖了 70% 以 H 华为大学 上的公司管理层，每年的面授培训量接近 20 万人。 • 华大学建设了一个非常庞大的 e-learning 平台， 平台经过若干年的积累上已经有了 3 万多门课程来支撑 公司的一系列的人才培养、干部发展的项目以及部门自发的学习项目。 18 华为培训发展历史（ 1/2 ） 初创阶段 1996 年 ~1998 年 板报侠 发展阶段 1999 年 ~2001 年 整合阶段 2002 年 ~2004 年 • 设置了干部培训中心，重视干部队 • 要使培训最大化利用，要有效统一 的 伍的重视以及干部队伍的发展，华 中央管控，开始逐步把散落在公 司各 • 华为邀请知名咨询公司协助进行了一系 为公司一直是非常重视的，所以在 部门的培训资源整合 列变革， 包括了 IPD 项目、集成供应链 IS 人才培养方面专门设置了相应的干 • 华为从 IBM 引进了 IPD 的项目，拉开了华 为在管理变革上的大幕。 C 项目、集成财经 IFS 项目、客户关系 管 理 CRM 、 LTC 、 NIS 集成服务交付等。 • 其中人力资源相关的变革也很早就启动 了， 其中人才培养的逻辑和方法在当时 就已经 形成了雏形。 • 摸着石头过河的阶段，培训的管控度是 比较低的，而且专业度也比较差，但是 大家 • 华为成立了统一的华为培训中心， 对 部培训中心，那专门对干部群体的 公司的培训资源进行统一的管控， 这 培养和发展 来进行管控。 其实就是华为大学的前身 • 管理能力逐步增强，培训的专业化 • 开始筹备企业大学 也逐渐提高，但是也有相应的一些 缺点存在，比如说各自为政，相互 的 分享做得比较差 都知道培训 工作是非常重要的。 • 成立了新员工培训中心和客户培训中心。 19 华为培训发展历史（ 2/2 ） 板报侠 提升阶段 形成特色方法论 2005 年 ~2011 年 2011…… •注册成立华为大学，提供对 • 进入到快速发展阶段，在这个阶段 内对外培训 服务 华为大学形成了具有自己特色的一 •跟国外的知名高校联合办学， 针对于管 些方法论 理干部和相应领域的专家的培 • 比如说像训战结合的这样一些教法 养，但是 这样的做法从今天 战略，一些运营的逻辑，针对关键 的角度回顾，华为内 部认为 人群以及岗位的培养的运作方法等 是走了一条弯路。 •今天华为在人才培养上他的 能力发育主 要是以内生为主， 当然也结合了国内知 名的或 者是国际知名的这样一些咨询 机 构的一些优秀的课程和能 力，但是最终 还是要把它内化转化成自身的 能力，再 向公司进行传递和 赋能。 20 华为大学的成立 板报侠 华为大学在 2005 年正式挂名成立，旨在把华为打造成一个学习型组织。在任正飞看来华为大学应该成为华为的“西点” 、“黄浦” 和“抗大” 。 西点军校 西点不仅仅是给美国的军事领域培养和输送 了 黄埔军校 黄埔是给中国社会培养了大量的军事的人才。 中国抗大 抗大的全称就是抗日军政大学，毛泽东曾经 在 大量的军官和将领，也为美国的商界培养 了大 抗大担任过交委会主席，是由我党来办理 的一 量的人才。 所干部培养学校，我们可以来理解成， 现在的 中央党校。 华为大学在实际运作过程中也不断思考、总结自己的定位和价值，提出自己的定位是基于公司战略，作为人才与组织的使能器，传承文化、提升能力、总结萃 取知识资产， 助力公司持续的商业成功。 21 华为大学——组织“使能器” 板报侠 经过不断的思考和总结之后，华为大学提出的定位是基于公司战略，作为人才与组织的使能器，传承文化、提升能力、总结萃取知识资产，助力公司持续的商 业成功。 知识是系统化和易学易用的知识， 只 有把知识进行萃取总结和提炼， 把零 营养液 （精神、能力） 散的知识转化成系统的知识， 这些资 知识才能够作为公司的资产 进行管理。 人 精神指的是文化层，通过科学的方 法 来不断的向人和知识注入营养液， 最 后输出的就是合格的人，优秀的 人以 人（价值观一致、能力合格的人） 使能器 知识 知识（系统化 / 易学易用的知识） 及易学易用的能够在公司传播 的系统 化知识。 什么是使能器，英文叫 enabler ，大家可能对于另外一个词汇比较熟悉，叫做赋能。使能器和赋能差不多，华为大学是华为整个组织的使能器，它要向整个组织 进行赋 能。 22 如何进行赋能 01 板报侠 传承文化 •华为非常重视思想文化上的工作上，华为大学 承担 了传承文化这个非常重要的使命。 02 提升能力 •能力指的是整个公司，整个组织的组织能力，通过 组织 能力的提升来推动公司持续的商业成功。 03 知识资产总结萃取及管理 •华为曾经提出过公司最大的浪费是知识和经验 的浪 费，这是公司非常宝贵的资产，这部分资 产就是由 华为大学来进行萃取和相应的管理来 防止流失。 23 华为大学是一个提供有偿服务的 SBG 板报侠 华为大学是一个提供有偿服务的 SBG ， SBG 就是 Service Buiness Group 。 BG 是华为的组织架构单位，除了华大学之外，还有像运营商 BG 、企业网 BG 、消费 者 BG 等。华为大学从组织架构上也是一个 BG ，并不是像有的公司一样处于业务部门或是人力资源下，它向公司的最高层进行汇报。 • 华为大学有指导委员会， 指导委员会的委员由任正非、华为的轮值 CEO 、轮值的董事 长以及总裁来担任。 华为公司是 华为大学的 华为大学指导委员会 客户 任总、轮值 CEO 及片联总裁 • 华为大学一个非常重要的特点，是独立预算、收支平衡，经营收入用于再投入。华为 大学 收取的学费可能是来自于学员个人，比如高管研讨班、青训班等等。还有一些是 对部门来 进行收费。 • 华为不会考核华为大学的收入。一般大学所有的收入都要进行再投入，达到收支的平 衡。 经营收入再投入主要是用于大学自身能力的提升，比如开发能力的提升，案例能 力的提升 或是一些教学条件的改善等。 提供有偿赋能服务的 SBG 华 为 实体一层组织及子公司 大 学 • 华为大学如果收入不增长，就说明业务部门不买单，华为大学的服务内容偏离了公司 的主 航道，没有受到业务部门的认可。这样可以让华为大学跟公司的整体战略保持一 致， 不 会跑偏。 • 同时内部收费也保证了业务部门不会滥用培训资源。不管是个人缴费或者是业务部门 出资， 培训都是要收费的。来参加培训的学员，他们学习会更加认真， 24 华为的人才培养路径 华为大学在成立之后，经过一段时间摸索，形成了一套自己的价值 观。这个价值观并 不是我们通常所理解的企业文化中的价值观，更 多像是在运作过程中的一种导向和取 向。价值观是包括了四个方面 …… 华为大学的价值观 板报侠 华为大学在成立之后，经过一段时间的摸索，形成了一套自己的价值观。这个价值观并不是我们通常所理解意义的企业文化当中的价值观，而更多像是在运作 过程当中的 一种导向和取向，价值观是包括了四个方面 : 1 价值观 4 领导者发展领导者 2 从实践中来，到实践中去 3 绩效结果导向 向艰苦地区倾斜 26 领导者发展领导者 板报侠 我们做领导力相关的培训，曾经邀请过一些在这方面的比较厉害的老师、专家或教授，来请他们给管理干部进行授课，告诉这些学员应该怎么样去管理，管理 者应该具备 什么样的素质和能力等等。 为进行了一系列的摸索，发现领导者来发展领导者效果是更好的，它比去请一些老师和专家来发展领导者效果更为直接和有效。当然这对于企业内部的学习 发展能力是有一定要求的，甚至要求是相当高的。所以在学习发展能力不足的时候，领导者发展领导者并不能很好地落地，还是需要一些专家和学者，由他 们在早期的 时候对领导者来进行培养和发展。 随着我们组织学习发展能力的提升，我们可以逐步的向领导者发展领导者来进行过渡。在华为早期，管理类领导力课程的讲师，基本上都是专职老师，包括 华为内 部的专职的老师和外部聘请的专家和学者。随着华为的学习发展能力、专业能力的不断提升，现在华为内部领导力的讲师基本上没有专职讲师了，绝 大部分是兼职 老师，这些兼职的老师都是华为各级的管理干部，由他们站上讲台去向学员进行授课。 经过实践之后，领导者发展领导者是一种行之有效的方法。一方面，在由领导者来进行授课，领导者会带着他们非常鲜活的案例在课堂中向学员进行分享， 并且促 成讨论，这个过程非常有效，而且生动。另一方面，当学员在岗位实践的时候，可以由老师，也就是其他的领导者来扮演这位学员的导师，会成为以 师带徒的形式 来继续带领学员在管理和领导力方面进行发展。 27 从实践中来到实践中去 板报侠 在华为内部还有另外一种说法，八个字，就是仗怎么打兵怎 么练， 另一方面，就是在课堂当中尽量减少理论部分的讲解，更多 是 非常的易于理解。在目前华为内部的培训的课程当中， 实战的场景，就是场景化教学和案例教学。通过场景化和 所有的内容都是来自于具体的工作实践。华为在培训的时候 案例教学，把实践当中的具体的问题搬到课堂当中来进行学 针对于关键岗位都会进行关键岗位的角色认知，这个角色认 知是 习和研讨。在学习的过程中，随堂就可以得到一些问题的答 案。 来源于岗位的工作职责或者是工作主要内容，通过对主 要工作内 在学习结束之后返回工作岗位，马上所学习的内容就可 以得到 容的拆解，得出我们所要学习和培养的内容。这样 的培养内容跟 锻炼，这个就是从实践中来到实践中去 工作内容是强相关的关系。 要做到从实践中来到实践中去，其实并不是那么的容易。需要参与授课或者是参与课程开发的老师，一方面本身就是业务专家，另一方面他们 也要善于进行总结和知识萃取，能够把典型的案例中背后的知识结构和技能要求萃取出来，并且转化成相应的课程，在课堂当中 进行讲解和 相应的演示。 28 绩效结果导向 板报侠 培养最终的结果，是为了培养实战的将军、实战的班长和实战的士兵。如何 检 验一个培养项目是否真实的有效，并不是通过满意度来进行检验的，它一 定是 把我们培养的这样的一些学员放到实战当中去，看他们能否干出真正的 成绩来， 有没有相应的绩效。华为大学在进行集训之后，会把相应的学员放 到一线的项 目中去，在项目当中进行摸爬滚打，来看学员是否能够把所学习 的内容应用到 实践当中，从而产生相应的绩效。如果产生了相应的绩效结果 那就说明了这样 ， 一个培训和培养的是有效果的。 29 向艰苦地区倾斜 板报侠 华为在最早进行国际化的时候，更多的是从亚非拉等一些发展中国家开始 进行突破，采用的是农村包围城市的路线，最后才发展到了发达国家。所 以说，华为在进行人才培养的时候也会适当的向艰苦地区倾斜，招生的政 策等，都会适当的照顾艰苦地区。 30 华为大学校训 板报侠 健壮体魄 乐观精神 坚强意志 顽强学习 团结协作 不折毅力 积极分享 华为大学校训的产生经过了大量研讨，华为在内部社区广泛征集意见，最终形成了现在的版本。目前的校训，一方面融合了华为公司的核心价值观，比如积极 奉献，团结 协作等等。另外是表达了华为公司对于员工的要求，包括身体上的要求和精神上的。比如说健壮体魄，如果说想要持续长期的奋斗，首先要有一个 健壮的体魄。精神方面 的要求，比如说一定要有一个坚强的意志，包括不折的毅力，乐观的精神等等。还有一条是顽强学习，这是跟华为内部所提倡的，持续 学习的能力已经成为一个企业的核 心竞争力，不谋而合，这对于员工也是一样的，要持续不断地进行学习，而且是要顽强地学习。 最优秀的人培养更优秀的人 板报侠 其实在华为大学校训当中还有一句话，这句话叫最优秀的人 培 另外一方面，传递给些老师，也就参与到培训过程中的人， 让 养更优秀的人，现在现在有很多其他的企业也在借鉴这样 他们知道他们是最优秀的人，并不是说所有的人都会被挑 的一句话。这句话传递出来两方面的信息，一方面是传递给 选出来站到华为大学的讲台上。你能够站到讲台上面来进行 我们的一些学员，也就是被培训的人员，让他们看到给你们 来 授课，那就说明说明你是最优秀的人，说明公司已经认可了 你。 进行培训的都是公司千挑万选出来的最优秀的人，这说明 了公 所以这句话还是非常的激励人心的。在任正非总结华为 成功要 司对于人才和人才发展的重视。 素的时候，其实就提到了华为成功要素，关键之一就 是华为有 一个强大的人力资源和人才发展体系，最优秀的人 32 华为人才培养通道 板报侠 华为的人才培养通道大体上分为两类，一类是管理人才的通道，另一类就是专业人才的通道。华为有一个非常强大的不断完善的任职资格体系。华为的任职资 格体系，有 十几个大的族，族下面也有类、子类等等，非常详尽地规范了华为各个岗位和它发展上升通道。 管理人才培养 专业人才培养 业务知识补齐，输出管 以案例、分享、实践为主要方式， 理哲学和文化 注重组织回馈 文化传承，管理研讨， 高级管理者 业务专家 专业知识学习，岗位技能再提高 案例分析 中层管理者 管理转身，团队管理 业务骨干 管理文化，快速融入，基础产品 知识学习 基层管理者 新员工 33 专业人才培养通道 板报侠 像包括营销、研发、项目管理等等，这些都可以称之为是专业人才。对于这样的专业人才培养，我们分成三个主要阶段： 第一个阶段也就是比较初级的阶段，是从新员工开始或者是新员工之后的阶段。 在这个阶段，是要员工进行快速的融入，新员工要快速融入到华为的这样 一个组织中来，从校园人到职业人，或者说是从职业人到华为人的快速转变。另外一方面是要进行刷颜色，也就是让这些新入职的员工快速了解华为的核心 价值观，并且 认同华为的核心价值观。还有对基础产品知识的快速的学习，能够快速的上岗去承担相应的职责。 随着新员工技能的提升，业务知识不断丰富，它会成长为部门的业务骨干。成为业务骨干之后，要持续不断地对这些骨干进行专业知识的补充和学习，岗位 技能的再 提高。比如说岗位一旦变动，要快速地对新岗位所需要的知识和技能进行补充。 员工继续提升，他可能会成长为专家，也就是第三阶段。对于专家岗位，在培养方面的原则和导向是高度注重组织回馈。 也就是一方面还会持续不断地输 入，另一 方面也要关注输出。专家人才是公司的核心人才，所以他一方面要给公司冲锋陷阵，能够打下山头、打下项目，另外一方面是希望他们能够把自己 的知识和经验在公司的有效地传承下来，这就是输出。在输入的时候，也就是给他们进行培训的时候，在形式方面会跟之前的两个阶段会有非常显着的不同， 这个时候在 形式上面更多的会是以案例分享和实践等为主对他们进行培养，更多的是培养他们的实战技能和解决问题的综合能力。 34 管理人才培养通道 板报侠 对于管理通道，也是分成了三个阶段，包括了基层管理者、中层管理者和高层管理者。对于不同的阶段，在培养方面的原则也是不同的。 对基层管理者，强调的是管理转身和团队管理的具体技能。明确期望，比提升技能更为重要。对于基层管理者来讲，在之前都是一些业务的专家或者说是业 务的骨干，都是习惯于个人来创造价值、输出贡献。 但是当他们成为一个管理者之后，管理者是要借他人之手来产生价值和输出贡献的。所以这个时候管理 转身是尤为重 要的，到底什么是一个管理者？这个观念是一定要牢牢的在这样一个群体当中来扎下根来，也就是要埋好这颗种子。 随着管理者的职位提升，从原来的一线管理者成长为部门级主管的时候，这个时候在培养的原则是文化传承、管理研讨以及相应的案例分析，文化在这个层 面一定要 非常强调。从高层在进行文化传递的时候，要保证首先没有失真，同时要能够把文化贯彻和传达到基层团队中去。 在中层管理者培养的过程当中， 形式上就减少了 单向的传输，更多的是采用的是研讨以及管理案例分析的形式。华为的管理课程是较少涉及一些所谓的管理理念的，比如说管理者应该是什 么，管理的逻辑到底是什 么样子的等，更多的是华为在具体管理当中的案例。 随着管理者层级再进一步的提高，当员工成长为一个高级管理者的时候，华为在培养的时候更多的是强调输出，也就是希望这些高管能够对于公司的管理哲 学和文化进行输出和完善。优秀的管理论文，很有可能会被收编到华为大学的教材中去，甚至作为研讨的内容。 高管研讨班当中一些非常优秀的建议、心得、 文化的实践， 会作为各级管理者培养的教材。 另外也会有业务知识的补齐，因为对于高管来讲，他有可能要进行跨区域跨部门的管理，那就要快速的对他进 35 行相应业务知识的补齐。 华为大学的教学理念与业务架构 华为在人才培养上面有一个非常重要的特点，就是选拔制的方法， 这跟很多其他的公 司有所不同。对有些公司来讲，培训可能会作为 一种福利，或者说是让员工放松的一 种手段。但对于华为来讲，培 训是人才管理中的非常重要的一环…… 华为大学的教学理念与业务架构 教学 理念 板报侠 • 坚持选拔制 • 训战结合 • 最优秀的人培养更优秀的人 • 循环赋能：从项目管理与经营实践中选拔发展后备干部 管理能力 核心 业务 专业能力 销售及客户接触，解决方案呢里 项目管理能力 四大项目管理领域，八大员 项目管理与经营基础能力 文化传承 教学 策略 实战实用，案例教学 技术变革学习 随时随地按需的绩效支持 发展兼职讲师 最优秀的人才培养更优秀的人 开放办学 视野 37 华为大学的教学理念 1. 选拔制 板报侠 •从两个方面，一方面是参与培训，本身就是 经 3. 最优秀的人培养更优秀的 人 过选拔的。 •一方面传递给学员，让他们看到来进行培训的都 •另一方面在培训的过程以及培训结束之后， 依 然会有选拔。 是公司千挑万选出来的最优秀的人，这说明了公 司 对于人才和人才发展的重视。 •另外一方面传递给老师，让他们知道并不是说所 有人都会被挑选出来站到华为大学的讲台上。 2. 训战结合 •一方面要进行集中训练，就是仗怎么打兵怎 么 4. 循环赋 能 练。另外一方面是要跟实际的战争结合起 来 •员工在专业岗位 或 者 管 理岗 位 的 不同阶段， 华为 大 学 都 会参 与 进 来 ， 人 才就 不 断 的在业 务部门和 华 为 大 学之 间 进 行 循 环 的赋 能 ， 这 就是华为大学 的教学理念。 38 1. 选拔 制 板报侠 如何去理解选拔制？从两个方面，一方面是参与培训，本身就是经过选拔的。培训是华为非常昂贵的，并且是稀缺的资源，所以资源一 定是向优 秀的人才倾斜的。培训是不可能做到全员覆盖的，这在华为内部也一直在贯彻。所以能够到华为大学来参加培训，本身就说明了你是被公司选拔 出来的优秀员工。 另一方面在培训的过程以及培训结束之后，依然会有选拔。比如说管理干部的培训，并不一定所有人在培训之后都能够进入到干部的资 源池中。 如果说你进入到了干部资源池，就说明你以后可能会被提拔。 资源池就是预备队，当有新的管理的岗位空缺之后，公司就会从资源池当中进行选拔。如果没有进入到资源池，可能连晋升的机会都没 有了。这 就是选拔制在华为公司的贯彻，所以大家对于培训的重视程度是非常高的，这一点非常值得学习和借鉴的。 39 2. 训战结 合 板报侠 另外一点就是训战结合，很多的企业大学、培训中心等也都在使用训这个词，这个词其实是华为最早使用的。 理解起来也非常容易，就是一方面要进行集中训练，就是仗怎么打兵怎么练。另外一方面是要跟实际的战争结合起来，华为大学在进行培训的时候一定都会有一个 在岗实践的过程，在岗实践就是把学员去选派到一线的具体项目中去。 学员被选派到一线项目中去，就需要把所学习的内容在项目实践当中落地。 如果说在这个 过程当中能够产生真实的绩效，对项目有真实的贡献，这个时候华为大学也会跟一线共同的来进行识别，这样的学员将会被打上标签，进入到 资源池当中，并会有 一些优选的考虑。这个就是训战结合，对于管理类的干部来也是一样。 在进行集训之后，学员会带着自己的任务回到岗位，去实践自己在集训的时候学习到的具体的技能，团队管理、绩效沟通、文化传承等具体的技能。另外要进行论 文写作，最后是要进行答辩。这些论文一方面要从业务的角度来阐述，另外一方面是要从思想文化也就是价值观的角度来阐述。华为对管理干部关注 一方面是业务， 另外一方面是思想，只有两重过硬的管理干部才会给予更进一步提拔和晋升。 40 3. 最优秀的人培养更优秀的人 板报侠 这句话在上一节中已经做了一些解释，一方面是向我们的人才传达出一种理念，另一方面是对于参与到人才培养过程当中的管理干部和专家传达 出一些理 念。 这句话传递出来两方面的信息，一方面是传递给我们的一些学员， 也 另外一方面，传递给些老师，也就参与到培训过程中的人，让他们知 就是被培训的人员，让他们看到给你们来进行培训的都是公司千挑万选 道他们是最优秀的人，并不是说所有的人都会被挑选出来站到华为大 学 出来的最优秀的人，这说明了公司对于人才和人才发展的重 的讲台上。你能够站到讲台上面来进行授课，那就说明说明你是最 优秀 视。 的人，说明公司已经认可了你。所以这句话还是非常的激励人心 的。在任正非总结华为成功要素的时候，其实就提到了华为成功要素， 关键之一就是华为有一个强大的人力资源和人才发展体系，最优秀的 人培养更优秀的人，就是一个非常生动的表达，把华为关于人才发展 的 核心理念，用一句话的形式表达出来了。 41 4. 循环赋 能 板报侠 第四点就是循环赋能，从项目管理与经营实践当中去选拔发展后备干 部。对于任何一个干部或者说是专家来讲，他们在华为的职业生涯是 一定是在华为不断循环的赋能中发展的。 这个循环赋能就和上一节介 绍华为的人才培养通道的结合起来了，员工在专业岗位或者管理岗位 的不同阶段，华为大学都会参与进来，人才就不断的在业务部门和华 为大学之间进行循环的赋能，这就是华为大学的教学理念。 42 华为大学的核心业务 板报侠 曾经，华为大学也尝试过，建设一系列的学习地图来覆盖到公司的各种岗位，但是随着业务的不断发展，华为大学找到了更为直接有效的方式，就是对关键岗 位和关 键人才的培养来满足公司战略和业务的发展需求。 所以，现在华为大学的业务更多的是覆盖公司的关键岗位和关键人群，并不是全面覆盖。 1. 文化传 承 3. 管理能力 文化思想、文化工 干部队伍是华为非常看重的队伍，干部的 培养也 作是一项非常核心 是华为大学的核心的工作之一。华为大 学设计了 的工作。 这个工作 针对于不同级别管理干部的培养班， 来也是被牢牢地抓 FLDP 、高管研讨班，针对具体的 高管岗位——国 在顶层部门——华 家代表的培养班等。 管理能力更多的就是针对于各级管理干部的培 养。 包括青训班、 为大学手中不能放 开的。华为大学会 2. 项目管理与经营的基础能 通过各级 培训，不 断地进行文化的强 力 调和文化的传承， 华为最早是做电信设备和电信项目的，项目对 华为 来保证管理干部和 这样一个 To B 类公司来说，是业务的最小 的经营 各级员工对于文化 单元。华为识别出来，项目管理和经营 能力，是华 的理解是 上下是一 为公司的核心能力之一。所以这个 能力，华为大学 致的，并且能够得 会来重点培养。 到有效的贯彻。 4. 专业能力 专业能力有公司所需要的战略级核心能力，主 要 包括销售及客户接触的能力，解决方案的能 力。 这些能力更多的是针对于客户的能力。华 为有一 个很知名的对于市场的打法，叫做铁三 角。专业 能力的培养其实也就是重点对铁三角 能力进行培 育和发展。 43 华为大学的教学策略 板报侠 01 02 03 04 案例教学 技术变革学习 发展兼职讲师 开放办学 在华为的内部培训课程中， 华为大学外购以及自我开发了 现在华为大学有数千名兼职讲 华为大学目前在专业能力上 基本上 采用的都是案例教 一系 列 的 e-learning 平台课 师， 这是非常庞大的一支队伍。 面已经 有了长足的发展，但 学的方式。 程，现在也 包括一些微课、慕 尤其是 管理干部，百分之七八 是依然采用了 非常开放的态 华为的案例教学当然也不 课等。华为内部 叫做 I-learni 十，也就是 绝大部分的管理干 度。包括知名咨询公 司，一 是自己发 明的，它是基于 ng 系统，一方面对于 华为大 部都是华为大学 的兼职教师。 些优秀的人才发展理念或是 美国的哈佛商学院 和毅伟 学的核心的项目进行支撑， 现在走上华为大学讲 台的，不 优秀的课程，会第一时间引 商学院的基于商学教育的 比如说有些课程需要前置学习。 管是管理类培训，还是业 务类 进。华 为大学更多邀请专家 案 例培训方法，然后发展 另 外一方面，不管是购买还是 专业培训，绝大部分的都是兼 到华为大学来， 让专家给内 出了自己的 案例教学逻辑。 自我开 发的优秀课程，这些课 职讲师，由他们走上讲台，带 训师或是华为大学的学 发项 包括案例写作的方 法，案 程向公司进 行广泛覆盖。 着自 己的实践经验来向台下的 目经理，进行知识和技能的 学员进行 授课和知识的分享。 传 递，然后由这些专业人员 例教学的方法，甚至案例 学 习和研讨的方法等等。 进行二次 加工和内化，再补 华为设计出 了自己的一套 充到华为大学自 己的课程或 案例教学逻辑，并且 在教 是项目中去。这样，学 员学 学过程中有效的实施。 到的是华为的东西。 44 华为大学的运作机制 在华为大学的运作机制中，非常重要的核心机制就是项目制。华为 大学的运作逻辑， 甚至整个华为公司，其实就是一个大的项目流程 性组织，因为项目是华为公司的最小 经营单元。对于人才培养工作 ，华为大学经过摸索，也认为用项目制的运作将会是更 适合的人才 培养方式…… 项目管理是华为的核心能力之一 板报侠 项目管理是华为的核心能力之一，华为大学要进行项目管理核心能力的培养，势必也要采用项目管理的逻辑。华为大 学 内部的专职人员，一些有经验的老师和专家，都转向了学发项目管理的岗位。将学发工作用项目管理的思维进行管 理， 从实践上发现是能够更好地促进人才发展工作的。 另外一方面是从组织和流程上进行匹配，华为大学的组织架构和其他商学院或是企业大学有所不同。华为大学的组织 架 构，没有其它企业大学或者培训部的纵向职能部门，在华为大学内部是项目群，而且项目群每年都可能会发生一些 变化。 比如说在明年可能会有一些新的项目进行运作，可能有些项目会关闭，华为的项目有确切的截止时间。这些才 是项目管 理的核心理念，只有把这些应用起来，学发工作才真正的可以称之为项目。 46 华为大学的项目类型 板报侠 以管理能力和领导力提升为核心的管理人员学习项目 干部高级管理研讨班、基层管理者全球培训项目（ FLMP ）、 HRBP 赋能项目、国家供应链主管训战项目等 客户界面的专业能力提升学习项目 以项目经营和管理能力提升为核心的项目成员学习项目 销售项目经理资源池作训项目（三大战略预备队之“将军 池”）、 C8 项目管理资源池作训项目（三大战略队之交付“八 大 员”协同）、后备干部项目管理与经营短训项目（“青训 班” ）等。 解决方案资源池作训项目（三大战略预 备队之 “重装旅”） 以价值观为核心的文化培训项目 新员工入职引导培训项目、外派人员跨文化管理 学 习项目等 其它 考试咨询与认证项目、外派人员岗前培训项目等 47 学习发展项目的设计模型（ 1/3 ） 板报侠 课程（线上、线下）、案例 需求调研 产出课程主题 课程设计开发 案例开发 师课同建 内训师培养项目 学习项目设计 产出项目方案 实验班开班 专家现场辅导 评估 迭代 正式交付 培养内训师 项目管理 48 学习发展项目的设计模型（ 2/3 ） 板报侠 2. 项目方案设计 3. 建设师资队伍以及课程体系 每个项目在进行设计之初都要进行需求调 研， 在需求调研设计完成之后，就要进行项目 方 课程体系一方面是包括集训时所要学习的 课 通过需求调研来产出学习发展的主题， 案设计。包括项目的目的、周期、资源、 程，也包括了前置的学习内容，包括在 和需要采用的手段，比如说集训、在岗实 成本、计划、风险和应对措施等。这些核 岗实践，以及答辩考核等。师资队伍建设， 践等。华为大学会汇集各方面的资源进行 需 心的东西都会在项目方案中进行体现，这 就 一般情况下参与到课程开发的人员，其中 比 求调研，包括华为大学专职的学发人员， 相 需要运用到项目管理中的一些知识。在 华为 较适合走上讲台的人员会把他们发展成 兼职 应业务部门的资源，甚至是公司高层资 源。 大学参与到项目设计的人员，一方面 都是学 老师。另外，在项目设计完成之后， 比如说像做战略预备队这样的一些公 司级的 习发展的专家，另外一方面对项目 管理也要 去从业务部中认证和发展其他讲师。 重大人才发展项目时，公司高管也 会参与到 非常熟悉，这样才能顺利地将学 习发展的项 学发项目的设计中来，甚至可能 主动挂帅作 目设计好，并交付成功。 1. 需求调研 为项目的 Sponsor 或项目经理 还会再 。 49 学习发展项目的设计模型（ 3/3 ） 板报侠 4. 实验班 在华为大学有一类的项目可能会持续不断地进行交付，比如说新员工项目。这是一个 每一个项目尤其是对于公司级的项目，因 为 它的影响是比较广泛的，所以在正式的 交付之前，会开设一个实验班，小范围对 项目进行成果验证。在验证过程中，一般 情 况下会发现一些问题，这些问题会很快 的进 行迭代和改进，经过迭代和改进的过 程之后， 并没有设定固定完成周期的项目，需要持续不断地交付下去。当然，在这个过程当中， 项目 会持续不断地进行迭代和优化。其中也包括像 FLMP 项目针对基层管理者的，以 及针对 高管的一些项目，可能会持续不断的进行。 还有一类项目是有明确的关闭日期，华为采用日落法的方式，在固定的时间会进行关 后面进行正式交付。整个项目设 计和交付是 闭，比如说某些战略预备队或者是针对于特定岗位的项目，都有固定的关闭周期。 按照项目管理的逻辑来进行的。 （日落法规定，在项目的结束日期到来之前，要对该项目的执行情况进行全面审查， 以 决定它们是否继续下去。《华为基本法》中第 88 条有如下阐述：对项目管理，实行 日落法控制。控制项目数量以实现资源有效利用和提高组织整体运作系统。） 50 华为大学项目组织架构 板报侠 项目 Sponsor 项目经理 学习架构师 学习设计师 学习设计师 SME SME 运营交付 运营交付 51 项目成员 板报侠 Sponsor 学习架构师 Sponsor 会是项目的发起人，比如说业务需求部门的某一 位 学习的架构师，要对整个的学习项目进行整体架构，比如说项 目的 老大或高管。对于公司级、战略级的项目，可能项目 Spons 周期到底是多久比较合适，项目的阶段的划分，项目在岗 实践的周 or 的级别是非常高的。比如说像现在的华为大学的 战略预备 队项目， Sponsor 一般情况下都是公司非常高级 别的高管， 比如区域的地区部的一把手。 架构师需要对学习发展的活动非常熟悉，另外对于 公司的业务也要 有所了解。 项目经理 在项目团队中，项目经理是一个非常关键和核心的角色 ， 他要对项目的整体的成败和运作来负责。项目经理， 一般 情况下会由华为大学的某一位专业人员担任，当然 也不排 除有来自业务部门的一些专家和管理者来作为一 个学发项 目的经理。 期，集训的周期等等，都是学习架构师来进行架构的。 所以，学习 学习设计师 学习设计师，会承担学习项目中的某一个具体模块内容的设计 和开 发。由于学习设计师更擅长的是学习技术，比如说课程开 发怎么样 效果会更好，这个时候会有另一个角色来进行专业能 力的补充—— SME （ Subject Matter Expert ）就是事务专家。 事务专家一般来自于业务部门，由他们跟学习设计师搭档进行 模块内容的具体开发。另外还会有进行运营交付的角色，也就 是项 目在运营的时候需要采用什么样的运营逻辑，以及在交付 的时候对整体的交付进行一系列的管理等。 52 华为如何培养高级管理干部 华为大学的核心业务之一，是对公司的管理层进行培养，提升公司的整体管理能力。 对于 干部群体，华为一直是非常重视的。华为之前没有让人力资源部，而是让干部部 来对干部 群体进行管理…… 华为干部四力 板报侠 • 在西方有一本书《战争论》，作者是叫克劳塞维茨，里边有一句名言，是将领是要在茫茫的黑暗中发出生命的微光， 带领着队伍走向胜利。这句话在华为内部经常说，也是包括任正飞等高管对于管理层提出来的要求。 • 华为对于各级管理干部是有四力要求，这四力分别是决断力、理解力、执行力以及人际连接力。 • 对于各级管理干部都有四力要求，但是侧重点不太一样。 • 对于基层管理干部更多强调执行力。华为的员工普遍学历比较高，可能都是一些清高的秀才，对于他们来讲执行力就 是一个字，就是干，工作首先要做好，令行禁止，华为是非常强调执行力的。 • 对于中层领导强调的是理解力。华为认为一个干部尤其是中层干部，听不懂讲什么，就谈不上执行。对于高管来讲强 调的是决断力，就是要敢于决断，勇于担责。 54 华为干部管理三把刀 板报侠 这三把刀分别是、砍向基层、中层和高级管理干部。 砍向基层 对于基层管理干部就是要砍掉他们的脑袋， 保留手脚，就是要多执行，一定要把具体 工 作给做好。 砍向中层 砍向高层 对于中层管理干部，强调的是砍掉屁股，干部做到一 定 对于高层的领导来讲，华为砍掉的是他们的手 脚。 程度可能会产生本位主义，产生部门墙，这个时候 就需 华为的高层干部大部分都是从基层做起的， 要把他们的屁股给砍掉，赶出办公室，盯住客户 和市场， 易犯的错误，就是手伸得太长，深入到具 体的工作 跟别的部门多协调，多沟通，不能只考虑本 部门的利益。 很容 细节中，忽视了更为重要的战略和规 划。用另一句 话来说就是用手脚的勤快来掩饰 思想的懒惰，所以 对于高层领导就是要砍掉他 们的手脚，只留下脑袋 洞察市场来进行战略的 规划。 55 华为高管研讨班 板报侠 • 针对于这些高管的培养和赋能的项目，华为内部是称之为高管研讨班。 • 高管研讨班是收费的，高管要向华为大学交钱，最早的时候是 2 万。要参加高管研讨班培训是要请事假的，请事假 还 要再扣工资，也就是说高管交了两份钱。这也是华为在培养方面的特色，就是要向员工或者是部门来收钱。 • 华为通过来向参加培训的人员收费，来提高参训学员对于培训的重视程度，另外也保证公司的培训资源是真正的使用 在希望学习、希望提升的人员身上，而不至于把宝贵的培训资源浪费掉。 • 培训坚决不是福利，这是华为一再强调的观点。 56 华为高管研讨班 板报侠 • 高管研讨班已经运作了若干年，经历了持续迭代，分成几个阶段。 • 第一个阶段就是理论学习的阶段，首先干部要进行自学，会包括公司的干部要求文件，管理自学课程，在 e-learning 平台上。 • 自学之后，还要通过考试。如果考试不合格的话，是不允许进入集训阶段的。 • 集训阶段会有三个子阶段，也就是三次集训，集训的周期大概是一年到一年半，每一次集训是 7 到 9 天的时间。 • 高管的集训时间较长，集训三次学习的内容，是围绕三本书进行的。现在华为已把对于高管培训的这三本书集结成册并在市面上公开 出版了，这也可以看出华为对于文化和管理上的自信，能够把自己高管培训的教材输出出来。 • 这三本书分别是《以客户为中心》，《以奋斗者为本》，《价值为纲》。 57 华为高管研讨班 板报侠 业务价值： 1. 传承哲学，发酵文化，重在从“道”的理解到实践； 2. 在对优秀干部的轮训中发现“尖子”。 理论学习 （阶段 一） 研讨辩论 （阶段 二） 理论 考试 自学 实践践行 （阶段 三） 初步筛选 “尖 子” 公司核心管理理念和管 理 方法研讨 提交心得 及 总结 确定参加 答辩人员 实践 （ 1-6 个月） 提交实践 论文及案 例 确定 “尖子” 综合答辩 后 备 干 部 资源池 58 华为高管研讨班——集中培训部分 板报侠 价值模块 干部模块 业务管理模块 •价值创造 •干部的要求与 标准 •以客户为中心 •价值评价 •价值分配 •干部的使命与 责任 •以奋斗者为本 •流程化组织 •干部的使用与 管理 •干部的队伍建 设 59 华为的三本书 板报侠 《以客户中心》 • 这本书其实是华为的业务管理纲要。 《以奋斗者为本》 • 下篇是干部卷。 • 这本书是总共分为三篇，第一篇是以客 为 中心，是贯穿华为业务管理的主线， • 值主张、质量管理战略、“深淘滩 , 低 作 • 第二篇是增长。围绕着长期有效的增长 这 ， 一价值创造的主题，阐述了华为业务 管理 的战略和政策。 • 第三篇是效率，它围绕着“未来的竞争 是 管理的竞争”这个命题，阐述了华为 在组 织设计与运行，端到端流程的持续 主要展示了华为财经管理的哲学和演进。 • 这本书出版的时候，华为的 CFO ，也就 任正非的女儿孟晚舟亲自给这本书写序， 干部卷体现了华为公司干部管理的体 在其中提出了很多有见地的观点，比如 系，重点包括了干部的使命、责任， 干部的 基于项目是公司经营管理的基本细胞； • 堰”的商业模式，以及将客户满意度 作为衡量一切工作准绳的理念。 价值卷分为，全力创造价值、正确评 价 • 这第三本书是 17 年的时候才对外出版的， 价值以及合理分配价值三章。 在开宗明义的提出来为客户服务是华为 存在 的唯一理由，然后阐述了华为的价 这本书分成上下两篇，上篇是价值卷， 《价值为纲》 • 要求，干部的选拔与配备，干 部的使用 打开作业边界责任在哪里，财经就应该 与管理，干部的队伍建设等。 在哪里；打开管理边界，机会在哪里， 其中干部的队伍建设可以说是华为公 司 财经就应该在哪里；打开组织边界，人 人力资源体系最具特色的领域之一。 华 才在哪里，财经就应该在哪里；打开思 为对于干部管理是非常重视的，也 摸索 出来非常多接地气的具有华为特 色的实 践。 今天在国内有许多企业在 学习华为 的干部管理体系。 想的边界，方法在哪里，财经就在哪里； 打开能力边界，工匠在哪里，财经就应 该在哪里，这些观点其实读起来都会觉 得非常的震撼。 60 华为的文化落地 板报侠 • 华为的文化来自于对业务的总结和探索，比如说以客户为中心，华为在经营哲学上不停地践行。 • 华为的核心价值观并不是像有些企业一样，只是在墙上的一个口号需要大家去背，然后通过考试去考核。华为的核心价值观是嵌入在 业务流程之中的，从业务流程上、从日常的工作当中就反映出来了核心价值观。如果你不遵守核心价值观，可能你在业务流程上面就 会出现一些问题。 • 以奋斗者为本，这是核心价值观当中的第二条，展现的是华为在人力资源管理方面的一系列的政策，是围绕着奋斗者进行价值分配。 • 华为文化就强大在这，文化的总结和提取的来自于业务本身、业务的实践。再通过不断的培训和强化，又把这些核心价值观灌输在管 理干部和学员的脑袋中。他们同时又在业务流程当中实践文化的工作。 • 在高管研讨班中，就是围绕三本书，华为的人力资源和干部管理以及华为的价值这三个大模块来展开。 • 培训的形式上，没有单向的传递来告诉大家公司的政策是怎么样的，或者管理人力资源管理应该如何，有些理论性的内容已经全部放 到前置的学习中了。 • 在实际的集训过程中会有一个引导老师，引导着这些参加培训的高级管理干部就书中具体的章节或者内容进行研讨。形式上会包括辩 论、竞赛、案例、论文写作等。 61 高管班的作用 板报侠 华为的高管读书班围绕着这三本书由核心的高管参与授课，华为大 学 华为的高管研讨班同时也对于公司的战略发展和业务推进起到了非常 有 专业的引导员进行班级管理以及学习的研讨。高管读书班统一了 高管 力的助推作用。一些有关关键性决策，业务发展甚至战略等都在高 管研 的思想，华为完成了管理的收敛，同时也为中层和基层的管理 赋能项 讨班中进行讨论和发酵，然后形成了相应的政策和文件，这是高 管研讨 目输出了大量的案例和教材，让各级的管理者在管理导向上 保持上下 班在整个公司中的重要性，所以华为大学对于高管研讨班是非 常投入和 一致，上下同欲，力出一孔，从而形成了巨大的战斗力。 重视的。 62 华为如何培养中基层管理干部 华为大学将中基层管理者的项目命名为 FLMP ，后面又改叫 FLDP 。 但是不管怎样称呼， 关键是前面两个字母 FL 就是 First Line ，一线的 管理者。华为对于基层管理者有一个定 义，他们是在一线的，不仅仅 是指业务的一线，更多指的是在管理的一线，或者说是 通过管理个人 贡献者来进行管理工作的，而不是通过管理其他管理者来进行这种管 理 工作的…… FLDP 中基层管理者项目 板报侠 • 华为大学将中基层管理者的项目命名为 FLMP ，后面又改叫 FLDP 。但是不管怎样称呼，关键是前面两个字母 FL 就 是 First Line ，一线的管理者。 • 华为对于基层管理者有一个定义，他们是在一线的，不仅仅是指业务的一线，更多指的是在管理的一线，或者说是通 过管理个人贡献者来进行管理工作的，而不是通过管理其他管理者来进行管理的。 • 一线管理者在华为是比较庞大的群体。华为有十几万员工，经过任命的管理干部有几千名，还有后备干部。可以说华 为管理者，是中国企业史上一支非常庞大的，数据上一流，能力也是一流的管理干部队伍。 • 在这支管理队伍中，管理金字塔的底座就是一线的基层管理者，他们的数量是最为庞大的，华为大学管理类项目中开 班最多的，频次最高的也是 FLDP 项目。这个项目经过数次迭代，比高管研讨班的迭代次数还要多。 64 FLDP—— 从骨干到管理者的转变 赋能环节 自学与考试 集中培训 板报侠 概述 学员通过自学初步了解管理理论及相关知识点。通过 I-learning 平台来实现。平台上的内容包括了华为大学自己开发，外购的关于 管理 理论、公司关于人力资源管理的政策导向、公司高管讲话的基础课程。 基于公司对基层管理者的要求，培训课程包括基层管理者角色认知、团队管理、绩效管理、有效激励和公司人力资源管理政策， 转换学员 思想，为学员植入管理意识和观念。一般情况下是封闭式的，学员要统一入住华为百草园或者安普酒店等。 任岗实践 5~6 个月，同时采编管理和文化案例，通过具体实践固化行为。一方面把学习的知识带回到工作岗位中进行练习，同时 还要去 实践检验 采编管理的案例以及文化的案例。质量比较好的案例，会在心声社区、《管理优化报》或者《华为人报》等内刊中刊出， 也有可能会被收 录到教材中作为案例呈现。在下一个班的学员进行学习的时候，有可能会看到上一个班学员所提供的案例。 述职答辩 持续学习 “ 思想”和“业务”双重过硬的“班长”可通过考核答辩，成绩作为新任干部未来晋升和进一步培养的依据。 答辩完成之后，会通过持续资源的推送和绩效的支持，来帮助这些新任管理者在工作岗位上持续产生高绩效。主要通过 E- learning 平台 进行实现。推送的内容包括管理课程、公司人力资源的知识、案例库、知识管理内容等。 65 FLDP—— 教精神、教方法重于教知识 板报侠 集中培训，半军事化管理 业务目标负责 在这部分内容中，会有公司战略的介绍，包括 战略的从计划到执行。 华为做战略有一套逻辑， 采用的是 IBM 的 BLM 包括华为自己用自己 总结 摸索出来的 DSTE—— 从战略设计到执行落地 的一套方法论。 核心价值观 华为核心价值观，以客户为中心、以奋斗者为 本、长期坚持艰苦奋斗、坚持自我批判，以案 例分享的形式让大家深刻理解核心价值观的内 涵以及演变
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