公司人力资源部年度预算方案样本
公司人力资源部年度预算方案样本 方案 名称 受控状态 公司人力资源部年度费用预算方案 编 号 一、总则 1．目的 为使企业人力资源管理资金的合理安排、有效使用，人力资源成本得到合理控制，特制 定本方案。 2．原则 在充分考察以往年度费用预算及使用情况的基础上，结合本年度公司经营目标及人力资 源规划，本着客观、可行、科学和经济原则编制。 3．职责范围 （1）公司人力资源部负责年度费用预算的编制。 （2）各相关职能部门给予相应配合。 （3）本预算方案经总经理审批后，财务部备案。 二、年度公司人力资源部费用预算及使用情况分析 公司人力资源部收集公司 3 年内人力资源费用预算及使用情况数据，并分析整理，结论如下表所 示。 公司人力资源部费用预算及使用情况历史数据 单位：万元 费用项目 XXXX 年 XXXX 年 XXXX 年 预算 0.85 实际 0.8 预算 1.2 实际 1.25 预算 1.6 实际 1.6 培训费用 3 2.8 3.5 3.4 4.2 4 员工工资 150 144 180 183 235 240 各项福利费用 20 18.9 22 24 28 27.9 社会保险总额 60 58 72 73.2 84 83.5 其他相关费用 4 4.5 6 5.8 8 8.5 237.85 229 284.7 290.65 360.8 364.5 招 总 聘 计 由上表数据可以得出如下结论。 1．随着公司经营业绩的不断增长及业务范围的扩展，每年公司需要招聘各类岗位员工，招聘费 用基本以平均 40%的速度递增。 2．随着公司员工总数的逐年增加，员工工资费用支出平均以 30%的速度递增。 3．随着公司经营效益的提高及员工总数的增加，各项福利费用亦随之递增。 4．根据我国国民生产总值的不断提高，本地区人均工资水平不断提高，员工保险缴费基数亦逐 年相应提高，加之公司员工总数的提高，公司每年缴纳社会保险总数基本平均以每年 20%的速度 递增。 5．其他各类人力资源相关费用支出平均亦以 35%的速度递增。 6．公司人力资源管理费用总额平均以 28%的速度递增。 三、公司经营状况分析 1．公司 201X 年的发展目标为：继续以 40%的增长速度发展。 2．预计新增业务项目 2 项，人员编制 15 人，其中项目经理 2 名。 3．预计公司在传统业务项目上加大运营力度，销售和研发人员会有所增加。 4．公司相关人力资源管理制度、政策的调整对人力资源管理费用的影响。 …… 四、201X 年公司人力资源相关政策的调整 根据公司于 2015 年 12 月 30 日公布的《2016 年人力资源管理制度》的规定，对相关人力资源管 理政策的调整特总结如下。 人力资源管理政策调整内容 人力资源政策 招聘政策调整 薪资福利政策调整 考核政策调整 调整内容 1．2016 年起，大力实行中高级人才内部推荐制，经公司考核合格 后录用为正式员工的，每成功一名，奖励推荐员工 500 元 2．2016 年将进一步完善非开发人员的选择程序，加强非智力因素 的考查；研发人员的选择仍以面试和笔试相结合的考查办法 1．经总经理提议，董事会批准，2016 年 1 月起增加员工工龄津 贴，为企业连续服务每满一年的每月增加 20 元工龄津贴 2．2016 年起能完成半年度生产、销售和利润目标的部门，企业将 拨款，由部门组织员工春游、秋游各一次，费用为每人 200～400 元，视完成利润情况决定具体数额 1．2016 年起实行全面的目标管理，公司根据各部门、各岗位人员 目标的完成情况进行绩效考核 2．2016 年起建立部门经理对下属员工做书面评价的制度，每季度 一次，让员工及时了解上级对自己的评价，发扬优点，克服缺点 3．2016 年起建立考核沟通制度，由直接上级在每月考核结束时进 行沟通 4．2016 年加强对考核人员的培训，减少考核误差，提高考核结果 员工培训政策调整 的可靠性和有效性 1．2016 年起新进员工的上岗培训，除了制度培训之外，增加岗位 操作技能培训和安全培训，并实行笔试考试。考试合格方可上岗 2．2016 年起管理培训由人力资源与专职管理人员合作开展，培训 分管理层和一般员工培训两部分 3．2016 年起为了激励员工在业余时间参加专业学习培训，经企业 审核批准，凡愿意与企业签订一定服务年限合同的，企业予以报销 部分或全部培训学费 五、2016 年各项费用预算编制 1．招聘费用预算，如下表所示。 招聘费用预算表 校园招聘讲座费用 参加人才交流会 单位：元 计划对本科生和研究生各进行 3 次讲座，共 6 次。每次费用 500 元， 共计 3000 元 参加交流会 3 次，每次平均 2400 元，共计 7200 元 宣传材料费 交流会及校园招聘会的宣传材料合计 2500 元 网络招聘会 在×××招聘网站上刊登招聘信息一年，费用合计 9600 元 合 计 22 300 元 2．培训费用预算 2015 年实际培训费用 4 万元，本年扣除外聘人员的劳务费支出，增加新进员工的上岗培训费 用，预计 2016 年培训费用约为 4.6 万元。 3．员工工资预算 按企业增资每年 5%计算和增加员工 15 人计算，全年工资支出预算为 302 万元。 4．员工福利预算 增加春、秋游费用 4 万元（由行政部预算并组织），员工的各项福利费用预算为 31.2 万元。 5．社会保险金 2015 年社会保险金共交纳 83.5 万元，按 20%递增，本年度社会保险金总额为 100.02 万元。 6．公司人力资源部考虑各项可能变化的因素，留出预备费 2 万元，以备发生预算外支出。 7．2015 年公司人力资源管理预算简表 单位：万元 费用项目 招聘费 预算额 2.3 培训费 4.6 员工工资 302 各项福利费用 31.2 社会保险 100.2 其他费用支出 10 备用金 2 合计 452.3 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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如何作好年度培训计划中的预算工作
如何做好年度培训计划中的预算工作 作为全年培训运作计划，年度培训计划必须回答公司做什么培训项目、怎么做、需要多少资源、 会得到什么收益等基本问题。其中的预算工作是一个关键的环节，如何做好这项工作对有效开展 年度培训工作有着重要意义。 年度培训预算的基本任务包括确定年度培训费用总量、明确费用使用方向、预算管理机制和规 定等。实践中，很多公司在具体工作方法上，存在着不太科学的做法，最后导致预算质量与效率 低下，最终控制效果不明显。 一、年度预算制订的通常做法 实践中，大多企业在年度培训预算上有一个难以解开的命题：公司今年到底要投入多少资金？ 有两种根本的分析方法：经验法和分析法。 实践中经验法占主流，如比例法、参照法、（非零基）调整法，由于缺乏科学的预算分解与计 算，往往要参考其他企业的经验数据，再拍拍脑袋看看数据，感觉不好，或高层不支持，再略微 调整，如此的预算总量报上去，结果可想而知。 二、年度培训预算制订的几个基本原则 １、基本逻辑：自下而上，先根据年度计划中的项目分解，来确定费用需求分解。然后，然后 对于总量来进行全局调节。 ２、费用需求分析的基本方法。对每一个项目组合进行费用需求分析，参照培训资源供应市场、 自身组织能力、以往成本费用经验等，进行综合。 ３、就费用总量进行调整。参照对比企业、自身成本控制能力提升空间、培训资源供应市场、费 用可指出比例，年度经营状况对比等进行调整。 遵循这几个原则，利于管理层对整个培训活动进行全面审核，避免内部各种随意性培训费用 的支出，利于提高主管人员计划、预算、控制与决策的水平，利于将组织的长远目标和培训目标、 培训效益三者有机的结合起来。 三、年度培训预算制订的项目组合费用核算的四个步骤 １、项目组合设置是否必要。年度培训计划中，培训项目组合是根据调研结果而来，其取舍是 一定要慎重的。实践中的某些现象必须避免，如随意定项目来获得公司资源空间的行为。例如，每 次开始作预算时，往往会以上年实际发生的项目组合为基础，再随意删减巧妙掩饰后，作为新计 划提交高层领导审批。主持审批的领导，明知似曾相识，但因不能透彻了解情况，质疑无根据， 又不感觉不太对劲，要么搁置，要么退回再来。结果是这个过程大家很累，一个预算就这样累。实 践中，有些培训经理甚至开始抱怨，一提到钱老板就不高兴。其实，老板不高兴的是乱花、盲目地 花。 ２、项目组合成本与费用分析。基本的讲师来源、课程开发、项目实施费用等必须有一个大概的 量的确认。关键的一个要求是必须明确费用使用方向：包括费用如训练行政人事薪资与津贴、福利 金、保险费、自有训练场地之维护及折旧、自有设备折旧；课程开发费用如讲师费、教材费、车马费、 版权费、课程设计费；管理费用如场地费、出差费、器材费、交通费、膳食费、茶水费、加班费、国外 差旅费等。 ３、项目组合的重要性系数（利于下一步的修整）。主要考察项目必要性重要程度，投资回报 率预先估计。最后确定调整系数。 四、年度培训预算费用总量进行调整 项目组合财务需求总和计算出后，肯定会与预算基准即人力规划中年度培训预算的资源分配 空间相冲突，必须进行调整。这样可以避免“盲目地根据比例确定预算总量后，大家没事也要编 个项目来分钱 抢钱的”现象。此时关键是预算基准的确定。 １、结构比例法。结构比例很多，例如： １）以每位员工之预算基准来拟，每位员工每年平均有固定的训练费用、有些公司依职位别 区分不同训练经费。 ２）依人事费用的一定比例。以每年人事费用（薪资、津贴、福利、保险）的 3～8%作为总训 练经费、分 IDL 及 DL 人员。 ３）依营业额的一定比例决定。以每年营业额的 0.5~3.0%作为总训练经费、当营业额较小时， 比率会提高。 ４）依公司营业利润的一定比例决定。依每年公司营业利润的 5~10%作为训练预算、但容易 受不景气影响。 ２、纵向比例参照法。根据去年、今年与明年的发展趋势，和公司赢利状况，再依据培训策略 （是加大力度，还是紧缩？）。 ３、横向比例法。参照同行业竞争对少的培训资源投入力度和回报率。此是应该考虑竞争对少 发展阶段、现时竞争策略，再结合企业自身的能力评价，战略目标来确定总量。各企业培训的总预 算多少不一，但应该有一个适当的比例。国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的 1%-3%，最高的达 7%，平均 1.5%，而我国的许多企业都低于 0.5%，甚至不少企业在 0.1%以下。 五、基于有效预算管理目标的机制和规定 １、综合计算与结构化统计。 分类方向很多，比如：按照接受对象分，如主管人员、新进人员，研发人员、市场人员等。按 照使用方向接受对象分如课程、讲师、组织实施、固定资产等。这有利于进行费用控制和培训成本控 制策略的制订。 ２、动态调整。 必须时刻根据每个项目组合的推进与实施，结合项目评估和效益回报分析，适时对整个年度 培训计划中的预算进行微调。
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人资管理预算制度（编制流程+表格工具）
人力资源管理预算制度 第一章 总 则 第 1 条 目的 为合理安排人力资源管理活动资金，规范人力资源管理活动的费用使用，在遵循公司战略 目标和人力资源战略规划目标的前提下，综合部除应编制年度人力资源管理预算外，还应 逐月编制费用预计表，以便充分发挥资金的运用效果。 第 2 条 范围 人力资源管理预算的编制、执行与调整涉及公司的所有部门及主要人员。 第二章 职 责 综合部是人力资源管理预算的主要执行部门，其他各职能部门具体负责本部门的人力资源 规划工作并提供相关数据，公司预算委员会负责审查、核准等。 第 3 条 综合部职责 （1）根据公司人力资源战略规划及公司年度经营计划，编制年度人力资源管理预算，报预 算委员会审批。 （2）负责公司人力资源管理预算所需数据的收集和确认。 （3）按时进行各项费用的月度预算，编制费用预算表。 （4）及时预测变化的情况，对预算提出修改意见。 第 4 条 各职能部门职责 需向综合部提供真实详细的历史和预测数据，配合综合部完成本部门需求的申报工作。 第 5 条 预算委员会的职责 （1）负责审核人力资源管理年度预算、决算报告及中长期预算、规划 （2）审定下达正式预算 （3）根据预算执行中遇到的问题，及时组织对预算进行调整 第三章 预算编制依据与原则 第 6 条 预算编制的依据 （1）董事会确定的经营发展规划及人力资源战略规划 （2）上一年度人力资源管理活动的实际费用情况及本年度预计的内外部变化因素。 第 7 条 预算编制的原则 预算编制应遵循可行性、客观性、科学性和经济性的原则。 第四章 预算编制 第 8 条 人力资源管理费用构成要素 基础成本 计时成本 计件工资 职务工资 人 力 资 源 管 理 费 用 工资成本 医疗保险 奖 金 失业保险 津 贴 工伤保险 补 贴 生育保险 加班工资 员工福利费 福利和保险 基本养老保险 补充养老保险 员工教育经费 其 他 员工住房基金 其他费用 第 9 条 人力资源管理费用预算编制（见下表） 活动项目 费用项目 招 广告费、招聘会务费、高校奖学金 聘 人才测评 预测非 培 教材费、讲师劳务费、培训费、差旅费 训 公务出国 护照费、签证费 调 专题研究会议费、协会会员费、 研 劳动合同 认证费 辞 补偿费 退 劳动纠纷 法律咨询费 办公业务 办公用品煜设备费 残疾人安排 残疾人就业保证金 薪酬水平市场调查 调研费 第五章 人力资源管理费用预算编制流程 第 10 条 编制人力资源管理费用预算流程 ① 上一年度费用预算 上一年度费用结算 ② 比较预算结算分析费用使用趋势 ③ 生产经营状况分析 ④ ⑥ 当年费用预算 最低工资标准 工资指导线 当年已发生费用结算 物价标准 ⑤ 预测下一年度生产经营状况 ⑦ 下一年度预算 力资源预算编制说明 任务概要 人力资源预算编制说明 节点控制 相关说明 ① 综合部考察上一年度费用的预算决算情况 ② 对历年预算决算进行对比研究，分析费用的分布状况及使用趋势 ③ 综合部同时对公司的生产经营状况进行分析 ④ 综合部调查了解影响人力成本的因素及费用支出项目 ⑤ 综合部根据公司发展目标及上一年度经营状况，预测下一年度生产经营状况 ⑥ 综合部根据本部规划，预测当年可能发生的费用，并对当年发生费用结算 ⑦ 人力资源部根据少年控诉各项数据编制下一辆人力资源管理预算 第 11 条 人力资源管理成本核算工作内容 （1）人力资源原始成本核算内容，见下图。 人力资源原始成本 人力资源获得成本 直接成本 间接成本 1 ．人员招聘 2 ．人员选拔 3 ．录用安置 （2）人力资源重置成本核算内容，见下图 人力资源开发成本 直接成本 1 ．上岗引导培训 2 ．职业生涯管理 3 ．教育培训 间接成本 1 ．培训期间生产损失 2 ．职业发展辅导人员的 时间投入 3 ．组织内部讲师的时间投 入 人力资源原始成本 人力资源原始成本 人力资源获得成本 人力资源获得成本 人力资源开发成本 人力资源开发成本 人力资源离职成本 人力资源离职成本 直接成本 直接成本 11 ．离职补偿 ．离职补 偿费 费 2 ．离职管理 2 ．离职管 费 理费 间接成本 间接成本 11 ．空职损失 ．空职损失 22 ．新聘人员不如离职员 ．新聘人员不如离职 工带来的损失 员工带来的损失 3 ．离职前离职者工作绩 3 ．离职前离职者工作 效损失 绩效损失 （3）综合部在进行实际预算时，应考虑各项可能变化的因素，留出预备费，已备发生预算 外支出。 第五章 预算执行与控制 第 12 条 人力资源管理预算的执行 （1）综合部在收到预算委员会批复的年度预算后，按照计划实施。 （2）综合部应建立全面预算管理簿，按时填写预算执行表，按预算项目详细记录预算额、 实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额（见附 1） 第 13 条 人力资源管理预算的控制 （1）预算控制的方法原则上依金额进行管理，同时运用项目管理和数量管理的方法。 ＊金额管理 从预算的金额方面进行管理。 ＊项目管理 以预算的项目进行管理。 ＊数量管理 对一些预算项目除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。 （2）在预算管理过程中，对预算内的项目由人力资源负责人进行控制，预算委员会、财务 部进行监督，预算外支出由公司主管财务的副总经理和公司总经理直接控制。 （3）下达的预算目标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况下不得突破。根据预算执行 的情况对责任人进行奖惩。 （4）因费用预算遇到特殊情况确需突破时，必须提出申请，说明原因，经公司主管财务的 副总经理审批纳入预算外支出。如果支出金额超过预备费，必须由预算委员会审核批准。 （5）预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨年度。 （6） 预算执行中由于市场变化或其它特殊原因（如已制定的预算缺乏科学性或欠准确、国 家政策变化等）阻碍预算发挥作用时，及时进行预算修正。 第六章 预算修改的权限与程序 预算的修正权属于预算委员会和公司董事会。当遇到特殊情况需要修正预算时，综合部必 须提出预算修正分析报告，详细说明修正原因以及对今后发展趋势的预测，提交预算委员 会审核并报董事会批准，然后执行。 第七章 预算的执行反馈与差异分析 预算执行过程中，综合部要及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算差异分析报告。 第 14 条 预算执行情况流程 时间 人力资源部 财务部 预算委员会（总经理） 开始 每月 5 根据本月本部门的资 金使用情况，填写月 报上报 日前 根据月报中资金使用情 况与上月预算进行比较 分析，形成预算执行情 况明细表 审阅 结束 月报 收 到 预 算 执 行情 况明细表 月报 3 个 工 作 日 内 第 15 条 预算差异分析报告应包括的内容 （1）预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额。 （2）对差异额进行的分析。 （3）产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、 推广的建议。 第八章 预算的考核与激励 第 16 条 预算考核对象与作用 人力资源管理预算考核主要是对预算执行者的考核评价。预算考核时发挥预算约束与激励 作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到引导公司每一位 员工向公司战略目标方向努力的效果。 第 17 条 预算考核原则 预算考核是对预算执行效果的一个认可过程。考核应遵循以下原则： （1）目标原则：以预算目标为基础，依据预算完成情况评价预算执行着的业绩 （2）激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配 合。 （3）时效原则：预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立即进行。 （4）例外原则：对一些阻碍预算执行的重大因素，如市场的变化、重大意外灾害等，考核 时应作为特殊情况处理 （5）分级考核原则：预算考核要根据部门结构层次或预算目标的分解层次进行 第 18 条 公司通过季度/年度考核保证预算的实施。 第 19 条 季度/年度预算考核是对前一季度预算目标完成情况进行考核，及时发现可能的潜 在问题，或者必要时修正预算，以适应外部环境的变化。 第九章 附 则 第 20 条 本制度解释与组织修订由浙江旺力综合部负责。 第 21 条 本制度自签发之日起施行。 附 1（本表式供参考） 填报单位： 填报人： 月度 项目 费用 分摊额 培训费用 外派学习 入职培训 业务培训 …… 小计 薪金费用 员工工资 保险总额 福利费用 其他 小计 办公费用 办公用品 出差 小计 …… 总计 预算 填报时间： 本季度累计 实际 差异 差异率 预算 实际 本年累计 差异 差异率 预算 实际 差 异 差异率
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01人力资源管理体系：以任职资格管理为核心
构建人力资源管理体系 任职资格和员工能力管理 问题在哪里，先思考一下困惑（ 10 个问 题） 1 、每年热闹的 KPI 背后，没有清晰的实现途径，员工和管理者疲于奔命， KPI 的实现成为空中楼阁；（ B 移动案例） 2 、 HR 管理的最高境界是管什么？ HR 到底管什么？如何实现对业务支撑的 HR ？ 3 、员工对于个人发展非常迷茫，个人规划如何和组织对个人的规划相结合？ 4 、我们经常说的发展通道、职业化，这些泛泛的名词背后实现的途径和手段是 什么？ 5 、每年的 HR 总结和规划背后，能够如何说清员工和组织的人力资本提升情况？ 6 、公司缺乏对员工发展的规律认知，员工的发展更多依靠自身； 7 、 HR 模块严重的条块分割，“一锅粥”式的培训等，如何实现培训、绩效、 薪酬、职位等各个模块的全面打通？ 8 、是什么真正制约了业务的发展，领导者关注的各种管理问题背后的 HR 解决 思路是什么？ 9 、老板对员工和干部的真正的苦恼在哪里？ 10 、 HRD 如何实现，实现这个发展的途径和手段是什么？ 发生问题的根本原因：“道”和“术” 道： 1 、没有找到解决绩效和业务发展的根本性原因（ ROOT CAUSES) ，只是埋头 做 事不抬头看路； 2 、 HR 的工作目标和导向不清：走向哪里？凭什么让 HR 存在？（默认应该死 亡） 3 、员工的发展方向不清晰，没有标杆学习； 4 、 HR 没有实现体系化，和 HR 其他模块的融合； 术： 1 、专业的技术和方法，成为员工发展专家和内部顾 问； 课程目的 • 必须对任职资格管理和能力管理实现“顿悟”； • 通过对问题的理解，传递专业的任职资格管理体系设计方法和业界优秀 的 HR 管理方法，实现 HR 管理者的思维和能力突破； • 思考和实践，达成知行合一。 任职资格不是什么，是什么 • 任职资格和能力体系不是对职位任职要求的简单描绘，对职位的 任 职要求往往在职位说明书中已经描绘，是最低要求； • 任职资格管理不是职称管理，不是年功特征； • 任职资格管理是能力管理； • 职能工资制基于任职资格管理； • 职业化体系的实现途径通过任职资格管理； 目 录 第一部分 任职资格理念和架构篇 第二部分 任职资格体系设计和技术篇 任职资格体系设计的考虑方面— 20 个字 • 系统性思考；（定位和价值） • 一体化运作；（理念、标准、认证） • 立体化推进；（项目和计划） • 精细化管理。（组织和流程） 员工任职资格和能力建设的成功价值标准，或者说其根本就是 HR 工作的成功标 志 • 员工清晰知道公司给自己的发展规划，并全力实现这个规划，实现个人和组 织目标的一致性的发展； • 公司的业务成功和绩效达成背后，员工能力起到了关键作用； • 在公司不同的变革阶段和时期，员工的能力支撑能够实现与时俱进； • 员工知道自己的能力短板，并知道改进方向； • 形成一批达成公司能力要求的核心员工，数量和质量可以清晰说明。 任职资格管理 一、任职资格管理的概念与理念 任职资格在人力资源体系中的位置 人 力 规 划 (选 ) 业务发 双 展 培 训 开 发 (育 ) 向 沟 通 绩 效 考 核 报 酬 认 可 (用 ) (留 ) 职 位 / 职 位 族 、 职 位 分 析 / 评估 任职资格 文化与价值 观 远景 与战 略目 标 人力资源管理的基本假设 ？ ？ + 好的态度 = 好的绩效 企业文化 述职报告 价值观 绩效管理 心智模式 绩效考核 任职资格的关注领域—多通道、高脚杯等等 员工能力度量 ？ 员工职业化管理 员工能力发展 员工职业发 展 企业激励 机制 任职资格 管理关 注 的领 域 任职资格管理的理论基础—过程管理关注什么？ 讨论：公司对员工行为的关注点： 知 能 = = 能 行 行 = 一贯行 ？ 任职资格管理的理论基础 管理者对基层员工培训效果的评估点： 关 注：基层员工的劳动态度的改进 更关注：基层员工工作绩效改进 更关注：基层员工的工作行为改进 更关注：基层员工的职业化，即形成一贯的职业行为 NVQ 的启发—英国国家职业认证体系 对员工任职能力的评价，不只是通过书面知识考 试的方式，更有效 的是可以通过对其在工作现场的 行为方式的考察来进行评价。 通过对成功者工作行为的分析提炼出某类职位的 成功行为。成功行为可以成为普通员工提高工作效 率的捷径。 强调任职资格特点—工作相关性 任职资格的特点： 建立持续的人力 资源开发体系 － －实现人力资本 增值 的重要手 段。 最 佳 发 展 方 式 —— 与工 作相结合，学以致用，个人发 展和组织要求一致 任职资格的概念 ■ 任职资格的含义 任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员 工作活动能力的证明。 任职资格必须要以支撑公司的业务为根 本出发点，其管理、评 价、提升均要以职位需要为依据，每一个职位都需要具备相应的 任职资格的人员来承担； 任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能 力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力 任职资格是动 态的，随着企业和业界的发展而发展。 任职资格的作用 ■ 任职资格管理的作用 规范人才的培养和选拔 树立有效培训和员工自我学习的标杆，激励员工 不断提高其职位胜任能力 建立合理的员工职业发展通道 建立完善的企业职能工资体系 打破 企业在员工激励中的“瓶颈”束缚 任职资格管理的体系架构 任职资格的体系架构 建立任职资格运作体系 任职 资 专业 格 人 员 员工 任职资格标准 制定与优化 资格认证方法 制定与优化 任职资格宣传 知识技能培 训 组织资格认证 资格标准学习 知识技能培训 参 与资格认证 获得 资 格 资格结 果应 用 建立任职资格体系 开 发 任 职 资 格 晋 升 专 业 / 营销 / 技 术 类 资深 专家 管理类 领导者 管理者 专家 监督者 骨干 有经验者 初做 者 业务实施 基层主 体 建立任职资格体系 任职资格体系分类 适用的职位 任 职 资 格 体 管理 类 三级管理、四级管理、五级管理 管理族职位 技术 类 系 统 、 软 件 、 硬 件 、 IT 、 制 造 ... 技术族职位 营销类 产 品 、 销 售 、 营 销 策 划 、市场 财 经、公共关系 营销族职位 专业 类 计划、流程管理、人力资源、财 经 、 采 购 、 项 目 管 理 、 秘 书 ... 专业族职位 任 职 资格 分类与 职位分 类 保 持 一 系 致 任职资格管理 任职资格标准的建立 定义 任职资格标准 : 完成某一范围工作活动的成功的素质、知能和行为，反映 了对工作人员职位胜任能力，即职业技能的要求。 任职资格标准的范畴 １ . 任职资格标准体系的结构 ２ . 任职资格标准的内容 ３ . 任职资格标准开发步骤 任职资格标准体系的结构 基本条件 学历 专业经验 现职状况 任 职资格 标 准体 系 资格 标 准 参考项 行为 知识、技能 绩效 素质 品德 3.4 任职资格标准体系的结构 基本条件 用于初步判断是否可以申请一定级别的资格 资格标准 衡量能否获得资格的主要标尺 客 参考项 观 参 资 考 对资格标准认证结果的调整 格 基 本 条 件 标 准 项 3.5 任职资格标准的内容 学 历： 参照职位说明书的任职要求 现职状况：根据职位说明书及所从事的主要工作决定适用的资格标准 专业经验： 分公司内和公司外专业经验，根据专业特点由各部门制定要求， 公司外经验根据工作相关度和公司相似度进行折算。 学历 基本条件 现职状况 专业经验 公司内 公司外 任职资格标准的内容 行为认证 行为 应会 技能 应知 知识 ▪ 做了什么 ▪ 做的怎样 ▪ 是否一贯如 此 ▪ 做好本职工作 必 须掌握的技 能 ▪ 做好本职工作 必 须掌握的知 识 任职资格标准的内容 参考 项 绩 效 衡量过程行为的结果，关注最近 几次（ 1 年内）绩效考核成绩 品 德 资格评定的重要参考项，以关键 事件支撑品德的评价 素 质 已建立素质模型的职位，可将素 质要求加入任职资格标准；未 建 立素质模型的职位，根据职 位要 求给员工素质牵引，明确 每个人 需要不断调整自己以完 成组织赋 予的使命和角色。 任职资格标准的结构 任职资格标准的结构分三个层次： 单元 要素 标准项 要素 1 标准项 1 标准项 2 单元一 要素 2 要素 3 任职资格标准开发步骤 资格分类 分级 职位分析 级别角色 定义 典型职位 评估 职位定级 ： 知识 确定标杆 人物 典型职位 定级 典型职位 职级图 技能 行为标准 总体工 作分 析 提取关键 工作要 项 标准项 定义关键工作要 项的成功行为 非典型职位 安插 规 范职位 名称 职位职级 图 规范的职 位职级 图 任职资格管理 任职资格认证的方法和流程 任职资格认证的组成 任职资格认证的组成： 1 、必备知识考试（应知） + 2 、必备技能测试（应会） + 3 、行为认证： 1 ）员工对照标准自评 2 ）直接主管评议 + 周 边评议 3 ）认证小组评议 任职资格认证的原则 认证原则 ● 以关键行为和核心技能为中心 ● 以工作实绩为导向 ● 标准公开、 程序公正 ● 测试、评议相结合 任职资格认证程序 认证程序 行为认证 个人申请 申请审核 + 评审 结果反馈 颁证 技能测试 知识考 试 主管推荐 资格 审核 测试 / 考 试 评议 评审 任职资格认证程序 个人申请或主管推荐 资格认证可根据组织需要由员工个人申请和主管推荐进行 申请原则 按照所从 事职位要求的任职资格 类别 和任职要求 结合个人已 获得 的任职资格 自 评 对照相应等 级的资格标 准进 行自 评 每条标 准后附以数据 ，产品证据 ，说明 或关键事件， 用以 说明“是 否达到标 准的要 求”，“达到什么程 度” 任职资格认证程序 申请审核 主管沟通 各部门任职资格管理机构审 核 审核内容：学历、现职状况、工作 经验 （在具体操作时，工作经验可以破例， 避免过于僵化、论资排辈） 技能测评、知识考试 内容：必备知识，专业技能 方式：考试、面试、评议 时间：各部门确定时间 任职资格认证程序 行为认证 员工陈述 逐条评 议 评价意见 + 改进 点 评审 部门评审：平衡本系统内各部门之间认证质量的一致性 公司评审：平衡各系统之间各专业认证质量的一致性 评审内容：认证过程及认证结果 任职资格认证程序 结果反馈与颁证 资格认证通过公司评审后，由部门任职资格管理机 构向员工本人反馈 资格认证结果 和 改进点 任职资格管理部根据各部门资格认证情况，向公司 申报颁发任职资格证书。 任职资格评议 1 对每条行为标准的评议 依 据：证据说明或关键事件 结 果：“通过” 或“不通过” 判 断的三个方面 ： “是否做 到过”、“ 一贯性”、“效 果” 2 对总体的评议 每条标准的达标情况 必备知识考试成绩和技能测评情况 绩效、品德和素质等参考项 任职资格评议结果 职业等： 所有标准项均达标。 通过必备知识考试和技能测评。 申请人在各方面 均表现出色，工作绩效 显著。 品德良好，素质能够充分满足现职及发展的需要。 普通等： “ 关键标准项”均达标，少数“普通标准项”不达标。对 未区分 “关 键标准项”和“普通标准项”的情况： 少数标准项不达标。 通过必备知识考试和技能测评。 申请人完全能够胜任主要工作的要求， 但有些方面尚需进一步改进， 工作绩效良好。 品德良好，素质能够充分满足现职的需要。 任职资格评议结果 基础 等 ： 关键标准项大部分达标，可有少 部分普通标准项不达标 。对未区 分 “ 关 键 标 准 项 ” 和 “ 普 通 标 准 项 的 情 况 ：大 部 分 标 准 项 达 标 。 通过必备知识考试和技能测评 。 申请人基本能够胜任工作要求，但不够全面 ，很多地方有待改进，工 作绩效一般 。 品德良好，素质能够满足现职需要 。 预备等：（符合下列条件之一者 ） 关键 标 准 项 部 分 不 达 标 或 三 分 之 一 以 上 普 通 标 准 项 不 达 标 。 对 未 区 分 “关 键 标 准 项 ” 和 “ 普 通 标 准 项 ” 的 情 况 ： 20 % 以 上 的 标 准 项 不 达 标 。 未通 过 必 备 知 识 考 试 或 技 能 测 评 。 申请 人 基 本 不 能 胜 任 工 作 要 求 ， 需 要 全 面 提 高 。 品德 有 悖 公 司 要 求 或 素 质 不 能 满 足 现 职 需 要 。 任职资格申诉 资格认证申 诉 提出 申 诉 受理申 诉 重新评 定 沟通 结 束 上岗认证与例行认证 任职资格认证包括上岗认证和例行认证： 上岗后 3-6 月内参加上岗认证； 上岗认证通过后，参加例行认证（每半年 -1 年认证一次）。 上岗认证 （三～六个月） 例行认证 干部任职资格 知识技能考试 行为认证 季度绩效考核 应负责任相对应的行为改进 职位胜任 评定 专业营销技术任职资格 知识考试 技能测评 行为认证 季度绩效考核 行为记录 资格结果 总评 任职资格与职位 报酬 职位 培 训 任职 资 格 晋升 调 配 职位 绩效 管 管 理 理 工作 任 务 职位管理是人力资源管理的基础 任职资格与职位 组织结构 职位 任职要求 资格 任职资格 任职资格标准来自职位分析 任职者资格认证结果要满足职位的任 职要求 岗 位 任职资格与绩效考核 资格认证与绩效考核的区别 区别 依据 侧重点 主要 对象 管理 过程 结果 资格认证 绩效 考核 职类的划分与资格标准 考核标准与绩效承诺 侧重于行为，同时关注结果 侧 重 于 结 果 ---- 任职者的 贡 献 ， 同 时 关 注 行为 任 职 者 在 工 作 中 体 现 的 能 力 / 技能 任 职 者 的 绩 效 改 进 / 实际 贡 献 资 格 认 证 / 培训 / 行 为 改 进 计划 / 辅导 / 检查 / 反馈 级 /等 任职资格 优秀 / 良好 / 合格 / 不合 格 任职资格促进长期绩效的改进 绩效作为资格认证的参考项 绩效考核 任职资格与绩效考核 素质 行为 知识 技能 品德 资格认证 绩效 工作 业 绩 过程行为表现 绩效考核 任职资格与招聘 任职资格强调的任职者具备的知识、技能、行为规范程度。 招聘可依据职位对任职资格的要求，确定所要考察的内容与考察方法、工具。 同时，选拔某项职位的任职者，可依据候选人所具备的任职资格状况进行挑选。 任职资格与培训—基于通道的培训体系 职位的任职要求 培 训 需 求 员工任职资格 任职资格与薪酬 薪酬政策与制度的形成 以业务为导向的人力资源体系 ： 职 任职资格描述 任 职 管 理 位说明 职位评估 任职资格考察 外部 工 资 调 查 绩效衡量标准 绩效考核 内部财务状况 薪酬政策与制度 绩 效 管 理 任职资格与薪酬—宽带薪酬，职能工资制 工资范围 工 作 职 位 与 任 职 资 格 要 求 一 致 工资中间线 市场工资中线 绩 效 0 薪酬与职位、任职资格、绩效的正向关系 职位等级 任职资格应用 定级调 薪 任职 聘 用 与调 配 职位管理 资格管 理 技能提 升培 训 职位晋 升选 拔 目 录 第一部分 任职资格理念和架构篇 第二部分 任职资格体系设计和技术篇 抓住几个核心课题 ■ 职位体系梳理是任职资格体系建设的基础； ■ 素质模型的应用； ■ 战略是员工发展的主要输入； ■ 培训和员工发展通道、绩效管理、招聘管理结合； ■ 组织和流程是体系设计的保障。 体系设计路径 展 准 技展 准 技 能 能 与标 与标 发 发 战略 / 目标 组织结构 资深专家 领导者 管理者 工作系统 技 能 要 素 素 质 要 项 监督者 专家 专 业 知 识 专 业 技 能 态 度 初做者 职位及发展通道 能力 / 素 质 模 型 认 证 和 评 估 ’ 战略职能分解 知 识 要 素 高级专家 有经验者 职位及职位管理 技能 标准 与发 展 接 口 资格标准建立 认证和接口 体系设计路径 第一步：职位梳理和分析； 第二步：不同职位的通道设计 第三步：任职资格标准设计（素质模型分析、知能分析、行为定位）； 第四步：测评和认证体系设计； 第五步：接口设计 第六步：试点和实施 体系设计第一步：职位梳理和分析，职位是帝王位置—见附件： 移动、核电职位体系 • 明确以职位还是职位类作为标准设计对象，明确设 计的颗粒度； • 明确职位的明确区别，如初级、高级是职位区别还 是通道区别； 体系设计第一步：职位梳理和分析 ■ 职位族、类梳理划分，以职位类或者职位为对象开展设计； 职位及职位分析的关联概念 职位族、类、子类 岗位 •Family •Position 角色 •Role 职务 应付责任 职位 •Job 职位分析 1. 什么是岗位、职 位 岗位的定义：岗位（ Position ）是组织结构的最小单元。员工通过岗位与组织结构 挂 钩。 公 部 司 部 门 部 门 岗 岗 岗 岗 位 1 位 2 位 3 位 4 门 … 岗 位 X 岗位是承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，是组织 的基本构成单位，与任职者一一对应。 职位的定义：职位（ Job ）是对工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归类。职 位存在的目的是因为它们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥 梁 。 ◆ 对应同一职位的若干岗位承担着相同、或相似职责和工作内容。 ◆ 目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表现是岗位上人的特征。 职位和岗位在组织中的位置 ORGANIZATION ORGANIZATIONPURPOSE PURPOS 组织目标 组织目标 E STRATEGY 组织战略 STRATEG Y 组织战略 PROCESS PROCESS 流 流 程 程 STRUCTURE 组织结构 STRUCTURE 组织结构 JOB JOB 职 职 组织架构图 位 对应 1- 多个岗位 -- JOB -- 对应组织结 1-- JOB -构 位 对应 多个岗位 构 POSITION 对应组织结 岗岗 位 POSITION 对应 1Position ---- 对应职位 位 1-多个人员 ---- Position 对应 多个人员 对应职位 活动（ activity ） -- 任务（ task ） -- 职责（ duty ） -- 职位（ job ） -- 岗位 （ position ） 职位树形图 职位的特 点 ★ 属于组织机构 因组织目标而设置，不能因人而设。 对组织 目标的达成作出贡献。 ★ 动态的 随着组织策略或结构的变化，职位及职位的相关内容也发生相应的变化。 职位 设置根据不同企业背景和需求，选择适当的职位拆分、合并程度。 ★ 面向结果的 从外部看——必须有输出结果 从内部看——必须有应负责任 什么是职责、应付责任？ 职责（ Responsibility ）：为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合。 职责（ Responsibility ）：为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合。 主要职责（应负责任） 1. 根据部门业务规划，负责组织系统测试，并实施 过 程 监控 , 确保产品质量。 （组织测试） 应付责任：产出结果直接或间接为公司 的发展目标做出贡献的职责。 1. 负责组织实施产品线测试。 2. 负责组织实施第三方认证测试。 2. 根据业务规划负责组织季度工作目标的分解，计 划 落 地和组织执行，对目标达成负责。（绩效管理） 2.1 负责将部门级 KPI 分解为员工个人绩效目标。 2.2 负责将季度计划分解为员工个人季度 PBC 。 2.3 负责工作计划过程管理，评审计划完成情况。 2.4 以季度为单位，负责对员工的考核。 3. 负责组织并监控系统测试用例的建设，保证用例 的 有 效性。（测试用例建设） 4. 负责组织测试工具和测试平台的开发和维护。 5. 负责组织测试流程的建设和优化。（业务流程） 职责细分（ Duty ）：职责子项。 职责细分（Duty ）：职责子项。 什么是职位分析？ 职位分析 —— 通过搜集职位的信息，来确定职位的应负责任及任职资格条 件 职位分析的输出结果是职位说明书。 基础信息 应负责任 职位目的 职位分析 职位范围 工作关系 任职要求 职位分析职责分工 序号 1 角色 责任人 负责人 部门负责人 3 4 5 6 责 作为职位设计者之一，履行以下职责： 1. 把关、确保部门输出符合设计目的、实际情况 2. 发现并关注三不管地带，确保职责无遗漏、空白、重叠。 3. 在组织者、专家、标杆员工协助下，撰写一级、二级部门负责人职位说明 书 4. 参与内部评审，负责审核部门全部职位说明书。 组织者 1. 作为接口人，负责与顾问的沟通协调。 2. 作为内部专家，学习消化，并指导内部职位分析工作。 3. 作为项目组织者（项目经理），管控部门职位分析工作组织、进度控制、 资源协调等工作，保质保量完成职位分析输出。 4. 协助（代笔）一级负责人职位说明书、协助二级部门完成典型职位说明书 。 5 、对内提供相关其他必要的帮助。 执笔者 1. 撰写所辖下级职位说明书 2. 从业务流程接口方面，协助相关方面明确职责界面。 3. 参与对所辖全部职位分析输出的评审。 部门接口人 2 职 专 职位直接上级 （组织者协助） 家 顾问 HR 对口指导、技术转移 成为公司级内部专家，指导、协助部门 指定人员 指导、协助子部门，成为部门内部专家 标杆员工 标杆员工 参与本职位分析沟通会议，根据现场要求提供职位相关信息。 职位设计者 部门负责人 各级部门负责人 1. 提供职位设置构思、目的等相关信息 2. 参与职位说明书的评审 职位分析工具方法选择 ■ 观察法 ■ 访谈法 ■ 写实法（调查问卷法、工作日志法、核对法） ■ 工作实践法 ■ 典型事例法 职位规 划 战略梳理（高层访谈） 在职位设计时，原则上每位员工只能对应一个职位，当一人兼多个职位时，其职级和职位原则上按最高 级别确定； 组织成熟度较高时，原则上不设副职。因试用、干部培养、管理幅度和分工等原因设置副职，应经过干 部任命方面的副职任命子流程特别审批。 职位现状梳理 现状职位树形图 ↓ 现状职 位清单 ↓ 职位规 划 / 族类划分 ↓ 新的职位 清单 新的职位 树形图 双向过程 O R G A N IZ A T IO N P U R P O S E 组 织 目 标 ST R A T E G Y 战略 STRUCTURE 结构 JO B S / R O L E S 职位 职位分析访谈—准 备 访谈的目的是全面、准确地掌握职位的相关信息，以输 出合格的职位说明书。为使职位说明书的撰写工作更好、 更快完成，职位分析员最好是在访谈之前做好一些基础 工作，如： ■ 事先了解组织结构、职责及该职位的相关信息； ■ 通知被访谈人在访谈前做一些准备。 职位分析访谈 -- 开场介 绍 打破坚冰 —— 建立一个轻松的气氛，放松！ ■ 解释此次访谈的目的和原因： ■ ► 访谈的目的是准备一份你的职 位说明书。 ► 为澄清你在组织中的角色。 ► 为确定你的职责范围。 ► 为建立一个人力资源部的职位 识别说明资料库。 ► 我们不讨论你如何工作或你的 工作表现。 ► 我们描述职位而不是个人。 ► 我们将一起完成。 ► 我是分析专家，我会在这一个 职位分析访谈 -- 开场介绍 ► 我会负责为你撰写职位说明书。 ► 写好的职位说明书将打印后提交你审核。 ► 你将和你的主管一起讨论写好的职位说明书。 ► 你们双方均同意后，职位说明书才会签发。 ► 签发后的职位说明书会成为人力资源管理资料库的一部分。 职位分析访谈—访谈 1 、部门概况及该职位在组织结构中的位 置 ► 所在部门在组织结构中的位置 ► 部门职责 ► 部门人员、工作划分 ► 机构内其它部门 ► 部门的其它协作单位 职位分析访谈—访 谈 2 、职位信息 ► 职位名称 ► 谁交付给你 工作 ► 你交付给谁 工作 ► 你的主管 ► 你的下级 ► 你的同僚 职位分析访谈—访 谈 3 、主要活动领域 给我能够很好地表达你的领域的规模的数据 ► 容量和价值 ► 非经济和经济数据 ► 人数、产品、客户 …… ► 总销售额、营运预算 …… ► 保存与你职位最接近的相关信息！ ► 避免工作表现资料，限制职位领域！ 职位分析访谈—访谈 4 、应负责任 ► 主要责任 ► 是专有职责吗 ► 给我动词、动词 ► 你为什么做这个，为了什么 …… 职位分析访谈—访 谈 5 、职位的责任权限 ► 对于每一个职位责任，请告诉我你在其中的角色 ： • 独立 ---- 负全部责任 主导 ---- 负主要责任 合作 ---- 负平行责任 协作 ---- 负次要责任 指导 ---- 负连带责任 职位分析访谈—访谈 6 、应负责任的关键绩效指 标 ► 你怎么向我证明 你工作取得好绩效？ ► 结果如何量化？ ► 什么是最主要的？ ► 如何收集？ 职位分析访谈—访谈 7 、职位目的 在作出细节之后你可以用一条线告诉我： ► 为什么在组织机构中有这个位置？ ► 把这个位置放在此处是为了…… ► 一个或两个动词的主题！ 职位分析访谈—访谈 8 、最低要求——合格要求 ► 得到这个职位，应该具备什么教育水 平？ ► 具备什么样的知识、经验和技能？ ► 需要什么特殊的素质？ 职位分析访谈—访谈收尾 ► 你对访谈的过程感到轻松吗？ ► 感谢你的贡献！ ► 你做的很好！ ► 你将和你的主管一起审核并同意职位说明书！ ► 它将成为职位说明数据库的一部份！ 职位说明书 职位基本信息 职位名称 职位族类 所属一级部门 职务名称 所属二级部门 职位级别 所属三级部门 职位编号 拟制签名 工作地点 审核签名 填写日期 核准签名 生效日期 管理族 - 三级管理类 职位设置目的 简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位对组织独一无二的贡献。 1. 对一个职位所期望达成“什么”及“为什么”该职位需要存在的简短、准确地 表述。 2. 这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？ 3. 该职位对组织的独一无二的贡献是什么？ 4. 到底我们为什么需要这个职位？ 采用三段论： 根据 xxx ，组织 / 实施 / 制定 xxx （通过 xxx 行为 / 动作），保证 xxx （达成 xxx 目标）。 “ 职位设置目的” 写案例 撰 【采购经理】 : 根据公司的发展战略，组织制定采购总体策略与目标，计划、指导整体实施 ，确保及 时有效的供应 ，提高公司采购竞争优势 . 【人力资源部经理】 : 根据公司战略及目标，组织制定公司人力资源策略、制度、流程，为公司人力 资源战略决策提 供供支支持持；；通通过过对对人人力力资资源源规规划划、、招招聘聘、、培培训 训、、绩绩效效管管理理、、薪酬等人力资源管理过程的监控及指导，满足公司业务发展对人力资源的需求，保证公司运作的有效 性。 【采购部经理】根据 Th 产和物料计划，通过制定和监控、组织实施原材料采购计划，控制采购风险， 保证 Th 产正常 运行，提升产品综合竞争能力。 【中央平台部总经理】根据公司蓝海战略及产品线整体规划，负责中央平台部整体运营，通过目标 管理和团队管 理，对中央平台部（产品线）商业成功负责 . 【中央平台部测试部部长】根据公司和中央平台部业务规划，通过建设并管理测试团队，组织编写测 试用例，开发 测试工具和平台，实施完善的系统测试，确保产品质量。 【数字电视开发工程师】根据部门规划及项目组需要，负责与数字电视相关的 CBB 设计、编码、 单元测试和维 护，并负责… …相关模块，为集成开发部或 TDT/PDT 项目组输出合格的 CBB 模 块。 工作关系 请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称。含行政汇报关系及业务 汇报 关系，及业务承担关系。 上级职位名称 同僚职位名称 直接上级职位名称 业务上级职位名称 本职位 直接下属职位名称 业务下属职位名称 说明：直接关系指形成直线考核关系，总裁对下属 KPI 负责；业务关系指上下级形成流程和业务指导关系。各直接 或 者业务下级均要求按照总裁要求实现管理体系的统一并保证目标的一致性。 （出现双重领导的才涉及业务上下级关系，如干部部。） 上下左右与该职位的价值关系很大，沟通的难度、沟通的跨度，管理幅度，如 HR 经理与物业经理 “ 工作关系” 上级职位名称 撰写案例（一） 总裁 业务上级职位名称 同僚职位名称 其 他产品线总经理 中央平台部总经理 直接下属职位名称 运作管理部部长 干部部部长 质量 部部长 测试部部长 系统 工程部部长 前端 软件平台开发部部 长 中间件开发部 部长 预研部部长 资料开发部部长 营销工程部部长 业务下属职位名称 主要职位责任 请描述职位 4~8 项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依其重要性排列，从 （ 1 ） 开始，而（ 1 ）代表最重要。 重要性 主要职责（应负责任） 工作性质 ***** 职责 1 1. 2. 3. ***** 职责 2 1. 2. 3. 职责分析 1 、明确该职位是做什么的。 2 、合理拆分、合并：点条条即可。 2 、三段论、动宾结构写作。 工作性质： 独立 ---- 负全部责 任 主导 ---- 负主要责 任 合作 ---- 负平行责 任 协作 ---- 负次要责 任 关键业绩领域 如何进行职责分析 ● 不能洋溢之词虚放价值，也不能弱化虚化缩小价值。 ● 语句采用动宾结构，避免用形容词 ● 各应负责任之间不能重复 ● 应负责任不能与上下级重复 ● 应负责任的输入、输出保持平衡 ● 责任要明确程度，避免使用含混不清的字眼 应负责任常用动词示例 负责 制 定 指导 建 立 控制 计 划 准备 策 划 政策制定 / 目标设 定 分析 达到 估价 实施 评估 预测 确认 落实 提高 增加 安装 维护 监控 谈判 建议 回顾 明确 订立 工作的执行 示例 查验 校 对 分配 收 集 运作 加 工 Th 产 提供 提 较低的任务 交 “ 关键业绩领域” 描述示例 示例 KPA KPI 服务响应及时情况 1. 典型的 资源需求满足情况 …… ，覆盖程度 不高，某些 应关注领域 会被忽 略。 流程的完整性 流程的效率 流程 / 组织 / 职责匹配情况 …… 任职资格覆盖情况 良好的组织气氛 团队合作执行情况 核心员工稳定性 …… 2. 动态的 各阶段会调 整，难以固 化 3. 囊括在 KPA 覆 盖。 KPA 岗位适配度 流程 的效率 … … 成本控制情况 质量达标情况 交期达成情况…… 年度预算 年度花费 运营成本 年度销售情况 年度净收入 年产量 开发经费 …… KPI “ 知识和技能”采用的词汇：了解 / 熟悉 / 掌 握 / 精通 了解 熟悉 掌握 有一定的理解和记忆，领悟程度不高。 有深刻的理解和记忆，领悟程度较高，清楚地知道。 有深刻的理解和记忆，领悟程度高，并能加以运用。 ① 了解、熟悉并能加以运用。一能转换方式表达；二能解释；三能推断预期后果。 ② 控制；主持。 精通 透彻理解并能熟练掌握。 梳理流程—见职责边界分析 要求完成以下梳理： 1. 价值链入手分析，职位族、类的划 分 2. 每个职位类中符合该职位类特征的 职位？ 3. 职位名称是什么？ 4. 每个职位需要有独一无二的价值， 是岗位的区别还是职位的区别？ 5. 从培训的实践角度看，职位是否可 以整合？ 6. 职位说明书是否具备，版本是否是 最新的？ 7. 完成要求：职位清单；职位说明书 若干（公司提供） 第二步，不同职位的通道设计 开 发 任 职 资 格 晋 升 专 业 / 营销 / 技 术 类 资深 专家 管理类 领导者 管理者 专家 监督者 骨干 有经验者 初做 者 业务实施 基层主 体 举例 权威（ Fe w） 权o威w（）Fello ll 资深 资深 专 家 （ M 专家 as （ M astetre r ） 专 家 （E ert ） xp 骨干 t ） （ SEpxper 专 家（ ecia l ist ） iate ） term ed n I 者 有经验 （ 骨干（ S pe 初做者 （ cEial ntry ist ） ） （ Interme 有经验者 dia te ） 技初 术人员通道 做者（ En try ） TX 技术人员职业发展通道（ Technical Career Path Development Pipeline ）的等级 包 括初做者（ Entry ）、有经验者 （ Intermediate ）、骨干（ Specialist ）、专 家 （ Expert ）、资深专家（ Master ）和权威 （ Fellow ）六级，正常情况下技术人员要 完 成前三个级中的任意一个的发展要求需 要 1- 3 年时间，而完成后 3 个级每个级的 发展要求 所需要的时间至少为 2-3 年。这 样既能让一 名刚毕业的员工能够在 3-5 年 内成为公司骨 干，又能保证员工在一个较 长（如 10 年）的 时间内能够不断学习和成长，最终保证在核 心的技术岗位上能够留住技术人员。 HP Technical Career Path Development Pipeline Key Turn Events HP 为员工至少预留了 16 年的发展空间 • Winning Edge • Leading Business Systems • Breakaway Leadership (being rolled out in FY04) w Senior Fello Fellow d Distinguishe Tech Maste r Expert • HP Standards of Excellence • Technical Skills • Personal/Professional Effectiveness • Project/Program Management • Drivers for Business Results • Winning Edge • Leading Business Systems Speci alist • TCP Catalyst (to be developed) • Breakaway Leadership te Intermedia Entry Technical Capabilities Indicates Nomination based program 通道设计—几级？几年？间隔几年？本质是研究人的发展 规律，职责边界梳理很重要 确定任职资格等级与角色 1 2 3 4 、 技 术任职资格分为 、 营 销任职资格分为 、 专 业任职资格分为 、 干 部任职资格分为 6 5 5 3 个级别： 个级别： 个级别： 个级别： 1 1 1 3 级 级 级 级 ~ ~ ~ ~ 6 5 5 5 级 级 级 级 每个级别分为四等：职业等 、普通等、基础等、预备等 6级 5 级 4 级 3 级 2 级 1 级 每级分为四等 专家 职业等 经验丰富 的骨干 普通等 业务实施的基 层主 体 基础等 预备等 任职资格分级依据 战略和业务的考虑 专家和“过来人”的成长经验 应负责任不同 对流程优化和体系变革所起的作用不同 在本专业领域内的影响力不同 解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域的不同 所要求的知识、技能的不同 工作中表现出的行为不同 任职资格通用级别角色定义 含 义： 对 每 一 级 任 职 资 格 承 担 的 角 色 特 征 进 行 描 述 总 原则： 从职位胜任角度出发，以结果为导向，关注过程。 ▪ 牵引性原则 ▪ 可区分原则 ▪ 不断改进原则 任职资格通用级别角色定义 任职资格 级别角色定义 的内 容：（每一 级） 1. 所需知识技能的深度与广度； 2. 所需要的工作经验及解决问题的复 杂程度； 3. 承担职责范围的大小及影响程度的 大小； 4. 与相关角色的关系； 5. 在本领域内所处的地位。 第三步：任职资格标准设计 （素质模型分析、知能分析、行 为定位） 行为 素质模型的逻辑基础 合适的素质（适合做什么）＋有效的行为方式 （应该做什么）＝高绩效（已经做了什么） 合适的素质＝高动机＋合适的个性和价值观＋……＋必备知能 素质词典 成就导向 演绎思 维 归纳 思维 服 务精神 培养人才 监控能 力 灵活 性 影响 能力 收 集信息 主动性 诚实正直 人际理解能力 组织意识 献身组织精神 关系建立 自信 领导能力 合作精 神 一个案例 我很希望和张总吃饭，但是他一直谢绝， 后来正好有机会和董事长一起吃饭，我就 希望董事长能一起叫上张总，张总就这样 来了，吃饭时谈到了回款的问题，张总说 一杯酒 20 万元，我就喝了 20 杯，差点吐 血，回来后公司对我能够完成回款表示满 意。 案例分析 我认为必须寻找一个很好的机会来结识客户方的 W 总工。 我打电话到局里询问，得知 W 前两天到 A 地开会，今天返回 B 市， 我的第一反应是“我可以到机场接他”，这样就可以顺利认识 他。但有两个问题 ：局里是否有车去接他；他何时到 B 市？ （ W 联系不上）经过侧面了解，得知省局没有车去接他，这正 是我所希望的。我立即在办事处联系了一辆车。然后问航空公 司 ，得知当天有三班飞机从 A 市到 B 市，分别是 9 :00 、 12 :30 、 17 :00 ，我决定每班都去接，接到为止。 我想，他没有资格派车接，而我带车去接他，他一定感到满意。 另外，他到 A 市待两天，一定没时间给老婆买东西，我要是帮 他准备一件给老婆的礼物，让他回家交差，他也一定心存感激 。 BEI 访谈纲要 步骤一：介绍和解释 ； 步骤二：让被访谈人描叙自己的工作和责 任； 步骤三：行为事件访问：讲叙 4 至 6 个关键 事 件； 步骤四：结束。 素质模型建模工具的效度比较 方法与工具 效度 行为事件访谈（ BEI ） 0.65 工作样本测试 0.54 能力测试 0.53 人格测试 0.39 背景资料分析 0.38 一般访谈 0.05-0.19 素质设计流程 职位族 / 类分类 战略与优秀绩效识 别 选定职位 选 择标杆人物 行为事件访谈 建立素质模型 信息整理与分类编 码 完成素质字 典 员工 BEI 样本数据统 素质要求 频度 素质要求 计 管理者调查问卷数据统计 频度 素质要求 频度 素质要求 频度 责任心 3 成就动机 3 责任心 4 成就动机 1 主动性 3 客户服务导向 2 主动性 4 客户服务导向 3 信息收集 1 关系建立 2 2 团队合作 4 分析与 解决问题 1 团队合作 1 分析与 解决问题 流程导向 1 诚信 1 流程导向 1 制度执行 1 创新能力 1 思维能力 1 自信 1 制度执行 1 细节关注 2 自信 1 培养下属 1 学习能力 3 人际理解力 1 诚信 1 坚韧性 2 沟通能力 4 1. 根据顾问组对员工及管理者样本信息的分析，责任心、主动性、客户服务导向是所有样本公认的 必备素质。 2. 员工样本数据信息反映出，基层员工更关注于与自身工作完成直接有关的素质要项，如：满足个 人成就感、对细节的关注以及与周边利益人关系的建立。 3. 管理者样本突出反映团队合作素质要项的必要性，关注研发团队的学习能力和良好的沟通能力。 素质要项 成就动机 团队合作 关系建立 沟通能力 细节关注 学习能力 员工 管理者 责任心 主动性 客户服务导向 研发素质模型 所有样本数据统计 素质要求 频度 素质要求 频度 责任心 7 成就动机 4 主动性 7 客户服务导向 5 团队合作 5 流程导向 2 诚信 2 自信 2 制度执行 2 培养下属 1 学习能力 3 分析与解决问题 3 坚韧性 2 沟通能力 4 信息收集 1 关系建立 2 创新能力 1 思维能力 1 细节关注 2 人际理解力 1 责任心 团队 合作 作 合 主动性 客户 服 务 导向 成就 动机 沟通 能 力 胜任力模型 示例 示例 :: 领导力和核心能力模 领导力和核心能力模型 型 领导力模型 领导力模型 主题 亚主题 全局意识 战略思维 绩效导向 执行能力 组织意识 商业敏感性 系统分析 战略规 划 结果导向 科学管 理 计划能力 组织能 力 资源 配置 员工核心能力模型 员工核心能力模型 人才管理 员工激励 员工发 展 团队 建设 主题 沟通理解 团队协作 创新变革 流程导向 客户导向 学习能力 亚主题 倾听技巧 表达能 力 促进 理解 团队意识 团队合 作 团队 建设 创新精神 顺应变 革 推动 变革 流程意识 流程管 理 服务意识 客户价 值 持续学习 讲求方 法 共享 知识 素质模型设计方法—素质分析，见附件 素质：内在核心素质要求 对应职责导出需要的知识和能力要求 职 责 • 水平 面 • 专业问 题 • 知识和能 力 • 知识挖掘方 向 • 关键技术使用步骤 职责梳理 ➢ 请该职位 骨干员工仔细 考虑该职位 上 的主要工 作职 责，并 系统、 全面 的梳理出 职 位职责的主 要内容，按职 责重要性罗 列 出来。 专业问题 梳理 ➢ 在完成职责分 析之后对应每 一 项职责的一 级映 射；问题 梳理的 目的是 挖掘在职 责背 后的专业问 题； ➢ 专业问题梳理 中要注意专业 问 题需要和之 前梳 理出来的 职责进 行对应。 知识和能力 梳理 ➢ 能力知识映 射是在完成 问 题映射之 后对 应每一 项问题 的二 级映射； 能 力知识映射 的目的是挖掘 在问题背后 需 要的知识 和能 力； ➢ 知识和能力 理设计需注意： 知识和能力需 要和专业问题 进行对应。 课程名称和 课程大纲设计 ➢ 课程和大纲设 计是在完成知 识 能力映射之 后对 应每一项 知识能 力的三 级映射； ➢ 课程和大纲映 射的目的是挖 掘 在知识和能 力背 后需要的 培训课 程和主 要大纲； ➢ 需要注意的设 计要点：课程 和 课程大纲需 要和 知识、能 力进行 对应。 培训通道 设计 ➢ 在通道中，将专 业 课程分为基础类 和 提升类。基础类 是 保证该职位基本 胜 任职责而设置的 课 程，一般应在职 位 就职后第一年的 完 成，课程通道代 码 E1 ，表示应在 第一 年完成的基础 课； ➢ 提升类是完成基 础 课后设置的提升 类 课程，一般应从职 位就职后第二年开 始教授，课程通道 代码 M2/M3/… 以 此 类推， M2 表示应 在 第二年完成的提升 课； M3 表示应在第 知识挖掘技术 • 知能分析是一个知识挖掘的过程，知识挖掘主要通过对标杆员工、专家的 深 入访谈，理解从他们的经验和积累角度对该职位的理解和需要的课程设置； • 我们采用多级映射的访谈方法引导被访谈者从业务的表面走到知识的内核。 多级映射的基础范式： 1 、你认为最表面的是什么？（引导结果得到 A ） 2 、你认为 A 的背后是什么？ （引导结果得到 B ） 3 、你认为 B 的背后是什么？ （引导结果得到 C ） 以此类推，最终得到需要的内核结果。 • 知识挖掘的结果并不是唯一结果，但应该是 公认的可选结果之一； 知能挖掘技术 第一步：职位的职责分析；（对照规格书中的职责列展开设计） 职位分析通过两个步骤完成（不可颠倒）：请被访谈者描述该职位的主要职责，按 照重要顺序排序；打开职位说明书，对照步骤 1 已描绘的职位职责，检查是否有遗 漏项，我们要求访谈对象描述的主要职责应全面覆盖职位说明书中的描述内容。并 最后确认。职责描绘应在全部完成后才能开展对应每一个职责的课程挖掘，否则可 能有遗漏和错失。 第二步：专业问题梳理（对照规格书中的专业问题列展开设计）：是在完成职责分 析之后对应每一项职责的一级映射；问题梳理的目的是挖掘在职责背后的专业问题； 可选的访谈问题： 请描述该项职责背后的专业问题是什么？ 你通过解决什么样的专业问题达成该项工作职责？ 为完成该职责，你经常遇到什么样的专业问题？ 问题应进行适当的归类，否则问题背后对应的只是知识点，而不是课程（因为一个课 程可能涉及很多知识点）。 设计要点：专业问题需要和职责进行对应。 知能挖掘技术 第三步： 知识和能力梳理（对照规格书中的知识、能力列开展设计）； 能力知识映射是在完成问题映射之后对应每一项问题的二级映射； 能力知识映射的目的是挖掘在问题背后需要的知识和能力； 可选的访谈问题： 请描述该问题背后的需要掌握的知识和能力是什么？ 你通过掌握什么样的知识和能力的运用达成该问题的解决？ 为解决该问题，你从觉得需要什么样的知识和能力？ 设计要点：知识和能力需要和专业问题进行对应。 行为分析技术 • 由职责导出履行职责的责任行为； • 由战略导出实现战略的落地行为； • 由经验和专家标杆导出职业化行为和日常行为。 • 通道标准学习： --- 销售族标准学习； --- 研发族标准学习； --- 秘书族标准学习； 第四步，任职资格认证 • 详细见样例：认证制度和认证流程学习 • 认证操作指导书学习 认证前的准备及认证中的相应职责 ■ 管理者针对标准对员工进行培训 ■ 员工学习 \ 理解标准 ■ 认证的相应申报工作 ■ 员工认证材料准备（行为举证的相应证据） ■ 评审人员对相应行为、过程、数据、质量等采集及核实，把功夫 用到答辩会外 ■ 针对标准，由评审人员开发相应的测评题库 ■ 评审人员应就相应的测评题库及员工的表现，客观公正作出度量 （效度） 12 0 任职资格认证的基本原则 ➢ 实事求是，基于证据对员工的能力进行识别与判断； ➢ 公平公正，各评委对待被认证人员须客观、公正，一视同仁； ➢ 信息保密，认证前各认证小组要对认证评审的资料进行严格保密 . 12 1 标准认证的主要工具 标准项 标准子项 认证的主要工具 备注 资历标准 知识标准 考试、考察、演练 题库 / 培训体系 学历、经验标准 角色扮演 管理者及人力资源管理专业人员评估 表格 能力标准 工作标准 成果标准 工作技能标准 行为举证（绩效）、关键行为事件、认 证答辩会、专家评估 岗位素质标准 周边调查、行为举证、主管评价、关键 行为事件 行为标准 行为举证、关键行为事件、专家评估、 认证答辩会 绩效标准 绩效评价、数据采集及分析 个人成果 行为举证、绩效评价 团队成果 行为举证、绩效评价 12 2 各种工具简介及演练 ---- 行为举证 ➢ 行为举证：指申请人根据相应标准，针对标准符合程度所列举的相应行为过程、行 为 结果的事例、数据、图表、功能、结论、效果、经济价值等证明。 ➢ 行业举证的判定：在行为举证的过程中，评委根据相应的标准及专业要求，通过过程 观察、关键行为事件、现场答辩等，对申请人所列举的相应证明予以评判，作出相应 符 合程度的度量。（效度） ➢ 行为举证实现过程： ➢1 、申请人提报及呈现 ➢2 、评委对所列事项的求证（通常是过程观察及关键行为事件）、评委现场答辩会要 求回答的相关问题及申请人现场陈述 评委对申请人在答辩中的表现应体现 STAR 12 3 关于效度 几种表示效度的指标 ： 内容效度：对于测评工具的内容而言，题目能否有效代表所要求的 内容范围 。 构想效度：从测验的理论依据来说，测验实际所测得的结果应该复 合测验的理论设想或假设 。 实证效度：测评工具能否有效的预测出候选人的实际工作表现 。 所测即所想测 所测即所假设 Q1 ：测评题库及答辩会 Q2 ：关键行为事件 Q3 ：行为举证 12 4 各种工具简介及演练 ---- 关键行为事件 ➢ 关键行为事件：根据素质冰 ft 模型的 原 理，人的行为是受其最深刻的动机支 配， 行为的表现可以映射冰 ft 下的素 质。通过 人的行为（特别是不自觉行为 或习惯性行 为）表现获得对素质项及少 数行为项目的 评价结论 ➢ 关键行为事件主要适用范围：通过适用 于 素质及少数行为标准（业务行为不宜用 关 键行为事件法） ➢ 实现过程：通过关键行为事件，可以判定 在素质及相应的行为标准的符合程度。 通常是由评委根据申请人的行为表现中获 得相应的评价，如：坚韧性（不自觉行为） 的 5 级标准，一般不能通过答辩或个人举证 法获得。如：成就导向（习惯性行为）、 诚信（不自觉行为） 绩效 固 显性素质 化 知 行 知识技能 识 素质 容易提 升 社会角色、价值观 为 基本 行为 自我形象 隐性素质 个性、品质 内 驱力、社会动机 能力素质冰 ft 模 型 12 5 各种工具简介及演练 ---- 周边调查 ➢ 周边调查： 根据素质标准及相应的行为标准，通过申请人与业务相关部门或人员 的综合评价，可以获得对申请人素质及相关行为标准的度量 ➢ 周边调查主要适用范围： 素质标准、少数行为标准、成果标准 12 6 各种工具简介及演练 ---- 认证答辩会样例 认证答辩时间和流程 现场认证答辩时间平均为 1.5 小时 / 人，具体操作步骤如下： Step1: 员工自我陈述 申请人对照标准要求进行自我陈述，陈述同时应向评委展示相关的举证证明材料。 自我陈述时间为 30-40 分钟。 Step2: 评委补充提问 申请人自我陈述完毕后，评委根据申请人陈述表现，针对申请人在自我陈述中未说清楚 的，或者评委认为需要进一步了解的、有疑问的标准举证再进行提问。申请人对评委提出 的问题做出现场回答并举证。 评委提问时间为 20-30 分钟。 Step3: 评委综合评议 评委提问结束后答辩人可离场，评委对该申请人进行综合评议，汇总评议结果。 评委综合评议时间为 20 分钟。 127 答辩各环节操作细节和注意事项——员工自我陈述 为消除答辩人紧张情绪，答辩人进入认证会场后，主审评委应主动向其说明认证答辩的 3 个步骤，并通过适当的语言缓解答辩人紧张情绪。 如：主审评委开场白 欢迎你来参加今天的认证，在座的评委会公正客观地对你的举证进 行评价。前 30 分钟请你 进行自我陈述，而后各评委会就部分问题进行提问，请你补充回 答，评委提问结束你可以 离场，评委进行综合评议。接下来就请你进行自我陈述，不要 紧张。 答辩人在自我陈述的过程中各评委应认真倾听，对答辩人自我陈述过程中未讲清楚的部 分，评委可做笔记记录，便于陈述结束后提问。在答辩人自我陈述的 30 分钟内评委务必 不 要打断，应使其完整陈述完毕后统一提问。 答辩各环节操作细节和注意事项——员工自我陈述 主审评委在答辩人自我陈述时应把握时间，控制自我陈述时间不超过 40 分钟。如答辩人 陈 述速度慢或内容多，应在陈述 20 分钟左右发出提示。 自我陈述时，答辩人不需要重复念标准，可要求答辩人直接针对标准要求说明举证即可。 答辩各环节操作细节和注意事项——评委补充提问 答辩人自我陈述完毕后，主审评委应主导评委进行逐一提问。 如：主审评委串场词 下面我们将对 xxx 申请人举证材料进行补充提问。首先，标准第一个 要素“任务管理”各位 评委有什么问题可进行提问。（评委提问）标准第二个要素……， 以此类推所有标准要素。 评委提问的顺序可从前到后、从左到右等等，只需按照一定的依次顺序进行提问，保证效 率。 答辩各环节操作细节和注意事项——评委补充提问 评委的提问一般只针对答辩人自我陈述不清楚的、还有疑问的、需要进一步补充的内容进 行提问，而非针对每一条标准必须提问。如果答辩人自我陈述的非常清楚，评委认为没 有 必要再问问题的就不需要提问。 提问过程中评委应注意语气，避免给答辩人造成不必要的猜测或误解。 评委在提问的过程中应对照标准逐一打分，便于提问结束后综合评议。 答辩各环节操作细节和注意事项——评委综合评议 评委提问结束后，答辩人可离场，评委逐一发表评价意见。 如：主审评委串场词 评委提问到此结束，感谢答辩人 xxx 参加认证，你的认证答辩已完成，请你离场。 答辩人离场后，评委逐一发表评价意见。一般情况下，每位评委需要向其他评委说明自己 打出的高分项和低分项，并说明自己打分的理由。 答辩各环节操作细节和注意事项——评委综合评议 对每位评委的评价意见应专人做现场记录，以便认证结果明确员工的优点和短板，帮助员 工日后进步。条件允许的话，建议人力资源部专人负责评价结果和评价意见的现场记录。 如果对某项或几项标准的打分，评委之间出现严重分歧的，必须现场进行沟通，必要时举 证材料可会后补充。要求对每位答辩人的评价结果基本得到所有评委认可。 常见问题及注意事项 1. 不应口才好坏对答辩人做出不公正的评价。 有的员工语言表达能力很强，有的员工特 别是技术类的员工不善于表达。评委要特别注 意，不能因为答辩人说的很好各项都给高分；也不能因为答辩人表达的不好各项分数都偏 低。最重要的还是要看举证的实际工作证明材料。 2. 不应上下级关系帮助员工答辩。 评委中免不了有的评委和答辩人是上下级关系（包括 行政上或者业务上），长期工作对 该员工工作表现很了解，在现场员工答辩时员工说不出来或没说清楚的情况下，了解该员 工的评委可做适当提示引导其举出证据，但不应代替该员工举证。以保证评委的公正性。 对该答辩人的补充意见评委可在答辩人离场后评委综合评价时补充说明。 常见问题及注意事项 3. 评委提问时应注意语气，避免员工产生不必要的联想或猜测。 评委对某员工答辩举证 的材料认为太简单，可要求其例举复杂程度更高的实例，在语言 上注意婉转。如：“这么简单的回答也能算回答？”这样问员工会认为对他不信任或不尊 重。 4. 尽量在自我陈述和提问过程中即时打分。 评委应在答辩人自我陈述和评委提问的过程 中作出各项评分，尽量避免自我陈述和提问 都结束了再回想每一项答辩情况进行打分。自我陈述和提问都是针对各项标准逐一进行 的，即时打分效果和效率更佳。 会场纪律和保密事项 1. 每位员工认证的 1.5 小时避免评委中途离场，确保对每个认证答辩人的完整认证时间 和 过程。 2. 所有与会人员手机应处于静音或震动模式，避免答辩过程中对其他人造成干扰。 3. 所有评价结果，包括本人的或其他评委的，均不应外泄，以避免不必要的问题出现。 4. 对每位评委来说认证工作投入的时间、精力将非常巨大，但对每一位参加认证的员工 来 说都是全新的 1.5 小时。请各位评委尽量保持始终如一的热情对待每一位参加认证的 员 工，你们辛苦了！ 第五步，和其他 HR 模块的接 口 • 将任职资格和培训体系接口，实现分层次的、基于通道的培训课程，可以实现 行 为层的培训评估； • 将任职资格和绩效管理接口，绩效作为门槛要求，绩效也作为目标要求； • 将任职资格和薪酬接口，薪酬体系转移成为宽带薪酬； 针对性的发展课程 • 总裁课 程 • 董事课 程 • 跨文化交流 • 国际贸易 • 国际商务礼 仪 总裁 • 企业品牌创 立 国际经营者 人才发展 •WTO 规则 • 国际商务英 语 • 全方位战略管理 • 决战商场 • 高效领导四角色 • 变革管理 • 非财务经理的财务知 • 战略成本与控 识 制 • 危机管 理 • 高效能人士的 7 个习惯 • 基业常青 • 经理人十项管理技能训练 • 职业经理人常范的 11 种错误 • 非人力资源经理的人力资源管 理 • 部属培育 •ISO9000 • 会议管理 • 招聘面试技巧 • 预算与成本控 制 •ISO14001 •6sigma • 现代职业人士必备技能训 练 • 管理者的法律素 养 • 如何成为一名合格白领 • 有效沟通 • 创新意识 • 社交礼仪 • 客户服务 经营者发展 在职经理 • 从优秀到卓越 -- 在实践中学习 •MBA 工商管理课 程 -- 系统性理 论知识学习 • 计划性轮岗训练 • 新任主管管理技能 • 员工职业生涯规划 新上任经理 • 员工激励艺术与技 巧 -- 新经理成长培 训 • 业绩考核及面谈技 •巧演讲技能 • 对卓越的投 资 • 第五项修 炼 • 会议管理 • 工作压力与变化管 理 员工 • 用户满意 • 团队建 设 -- 核心能力课 • 时间管 理 程 每名员工都拥有自身的职业发展规划 员工职业发展规划 姓名： 未来高级经理的来源可 职位： 能力评估 技能、潜力界定 技能、潜力界定 客户关系管理能力 客户关系管理能力 未来高级经理 以是在业务部门有潜 的来源可 以 力 升迁为上一层级的 管理 人员。高级经理 是在业务部门 业绩回顾 的轮岗 成为其发展规 2003 年， ××× 2004 发展方向 年， ××× 划的关键 因素。 明确发展方向 明确发展方向 五年发展成为 XXX 待发展区域 客户关系管理能力，沟通能力 技能开发 技能开发 这样一方面稳定了高级 经理的来源，并且当 为上一层级的 该 人员轮岗结束回调 管理 人员。 原部 门时能够对管理 高级经理的轮 部门有 更多的了解， 三至五年发展规划 轮岗至机构客户管理部 3 年 有潜力 升 迁 轮岗计划 轮岗计划 更能够支 持部门协作 岗 成为其发 机制的运行 展规划的关键 个人发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、重点培养人 才和培训是三大重要部分 第第三三梯梯 队队计计划划加 键强 职对 位关 管 键强 职对 位关 加 理 ， 进 管 理 ， 进 一一步步促促进 进人人员员发发 展展 针针对对员员工需 工 重点培 养人 才 需求求所所设设计 计的的培训 培 训，， 让让员员工工获获 职职业业生生涯 得得 更更多多专专业业 // 管管理理知知 识识 涯设设计计让让 主主管管和员 和 员工 工本本人人制制定 定个个人人 发发展 展计计划划明明确 确发发展展 方方向 衡量技能 / 能 力 向 年年终终评评估 估衡衡量量每每 位位干干部 部 // 员员工工 能能 力力 // 技技 能 个人发 展计 划 专专业业员员工 工了了解解进进 一一步步的的发 发展展方方向向 ，，同同时时可 保保留 指导 /可辅 留人人 导 才才 职业生涯 设计 指指 导导 / / 辅 步 辅导导进进一一 步指指明明发发 展展方方向向 和 和提提供供反反 馈馈 第三梯队 培训 工作 轮 换 干干部部工工作 作轮轮换换，， 让让他他们们获 获得得不不同同 的的工工作作经 经验验 重重点点培培 养人 养 人才才，，为 为各各级级人人才 才 提提供供特特殊 殊提提拨拨渠渠道 道 第六步，试点和实施 • 任职资格体系是 HR 管理的最高境界，需要逐步实施，不可全面推行； • 从几个职位试点，延伸到其他职位，建议从秘书、干部、研发等典型职位 入 手； • 培训评委和培训员工对标准的理解非常重要； • 推行的过程就是员工能力提升的过程。 结语 谢谢大家
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年度预算编制系统
年度预算编制系统 总表 预算总表 例常类 职工薪酬 能源 员工餐费 低值易耗 尾款类 项目类 尾款 项目类 编制系统 差旅费用 使用说明 返回首页 总表 序号 类别 一 例常类 二 尾款--设备采购 三 项目类 小计 分表 序号 类别 1 工资及奖金 2 五险一金 3 派遣人员 4 临时工费用 5 能源开支-水、电、气 7 低值易耗 8 员工餐费 9 差旅费用 10 市内交通费 11 邮寄费 一 例常类合计 1 购买A设备质保金尾款 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 7 0 8 0 9 0 10 0 二 尾款类合计 序号 类别 1 购买B设备 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 7 0 三 项目类合计 总计 2021年预算 （万元） 2020年年度发生额 （万元） 118.98 105.94 0.50 - 5.00 - 124.48 2021年工作计划 105.94 2021年预算 （万元） 管理人员及正式工人工资 65.00 管理人员及正式工人五险一金 10.00 派遣人员工资 10.00 临时工费用 1.00 水电气支出 28.60 低耗劳保费用 1.35 餐费 2.60 出差事宜 0.29 按需发生 0.08 按需发生 0.06 118.98 质保金5% 0.50 0 - 0 - 0 - 0 - 0 - 0 - 0 - 0 - 0 - 0.50 0 2021年工作计划 2021年预算 （万元） 新增设备 5 - 0 - 0 - 0 - 0 - 0 - 5.00 124.48 返回首页 2021年 VS2020 年（%） 12% 说明 人工、能源、差旅、低耗等例常费用 20年及以前年度已签订合同的尾款 21年新增项目 18% 0 2020年年度发生额 （万元） 2021年 VS2020年（%） 50.00 30% 8.50 18% 5.00 100% 0.80 25% 23.00 24% 15.00 -91% 2.00 30% 1.50 -80% 0.08 0% 0.06 0% 105.94 说明 12% - 2020年年度发生额 （万元） 0 2021年 VS2020年（%） 说明 - 105.94 18% 返回总表 类别 例常类 序号 预算科目 预算占比% 1 工资及奖金 2 五险一金 8.4% 3 派遣人员 8.40% 4 临时工费用 5 能源开支-水、电、气 7 生产用耗材、低耗及劳保 1.13% 8 员工餐费 2.19% 9 差旅费用 0.2% 10 市内交通费 11 邮寄费 54.63% 0.8% 24.04% 0.07% 0.1% 例常类占比% 100.0% 2021年预算 （元） 2020年年度发生额（ 元） 2021年 VS2020年 （%） 说明 650,000 500,000 30.0% 100,000 85,000 17.6% 100,000 50,000 100.0% 10,000 8,000 25.0% 286,000 230,000 24.3% 13,500 150,000 -91.0% 26,000 20,000 30.0% 2,940 15,000 -80.4% 800 800 0.0% 按需发生 600 600 0.0% 按需发生 1,189,840 1,059,400 12.3% 返回首页 一季度预算 二季度 三季度 四季度 130,000 195,000 195,000 130,000 20,000 30,000 30,000 20,000 20,000 30,000 30,000 20,000 5,000 5,000 57,200 71,500 85,800 71,500 3,375 3,375 3,375 3,375 5,000 8,000 8,000 5,000 - - 2,940 - - - 200 200 200 200 150 150 150 150 235,925 346,165 357,525 250,225 季度分摊比例 % 返回总表 预算科目 21年预算额 20年发生额 同比变动% 20.00% 一季度 工资及奖金 650,000 500,000 30.0% 130,000 五险一金 100,000 85,000 17.6% 20,000 派遣人员费用 100,000 50,000 100.0% 20,000 10,000 8,000 860,000 643,000 临时工费用 合计 25.0% 33.7% 170,000 明细 部门名称 2020年绩效工资 20年固定工资预算 20年五险一金 制造中心 500,000 200,000 100,000 总计 500,000 200,000 100,000 绩效奖金 （19年） 50000 50,000 30.00% 二季度 30.00% 三季度 20.00% 四季度 返回首页 说明 195,000 195,000 130,000 正式工工资及奖金 30,000 30,000 20,000 正式工五险一金 30,000 30,000 20,000 劳务派遣工资、奖金、 五险 5,000 5,000 260,000 260,000 170,000 - 正式工（工资及奖金 ） 正式工（五险一金 ） 劳务派遣（工资、奖金 、五险） 650,000.00 100,000.00 100,000 650,000 100,000 100,000 21年预算合计 850,000 850,000 返回总表 业务活动 2020年支付比例 2021年度预算汇总 2020年度预算完成 (万元) (万元) 28.60 能源开支-水、电、气 2.38 月均能源费 名称 2020年能源费（元） 电费（元） 2021年 VS2020年 （%） 23.00 24.35% 1.92 24.35% 水费（元） 100,000 蒸气费（元） 50,000 80,000 2020年产量（盒） 100,000 2021年产量（盒） 130,000 2020年能源预算 117,000.00 65,000.00 说明：因用电量公共设施部分会随着产量增长而摊薄，故电费九折计算。 104,000.00 历史数据 2020年能源费用 1月 2月 3月 电 水 蒸气 合计 季度费用 比例% - - - 20.00% 1季度 金额（万元） 25.00% 2季度 金额（万元） 5.72 30.00% 3季度 金额（万元） 7.15 返回首页 25.00% 4季度 金额（万元） 8.58 7.15 说明 同比上涨30% 4月 5月 - 6月 - 7月 - 8月 - - 9月 - 10月 11月 12月 年度合计 - - - - - 返回总表 科目 第一季度 员工餐费 5000 第二季度 第三季度 第四季度 8000 8000 5000 季度 月份 预算日期 20年明细 项目 业务 返回首页 21年预算合计（元 ） 20年费用合计 26000 20000 执行金额 用途内容 同比变动% 30.00% 返回总表 预算科目 2021年预算 （元） 低值易耗 13,500 2020年年度发生 2021年 VS2020 额 年（%） 150,000 -91% 明细 合计： 编码 名称 期末库存 2020年用量 DH00001 劳保鞋 10 80 返回首页 说明 一季度 二季度 三季度 四季度 3375.00 3375.00 3375.00 3375.00 预算额（元） 一季度 二季度 单价（元） 2021年预计用量 150 100 13,500 3,375 三季度 3,375 3,375 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 13,500 3,375 3,375 3,375 说明 四季度 3,375 3,375 - 返回总表 差旅 工作内容 差旅费用-员工出差备用 金 项目 地点 天数（天） 参加设备展会 武汉 2 补助（元） 540 差旅费用-员工出差备用 金 - 差旅费用-员工出差备用 金 - 合计 2 540 说明： 出差补助，1人1天120元，部门经理150元/天，住宿按400元/间/天标准 差旅费用-员工出差备用金 住宿费（元） 交通费（元） 按400元/间/天标准 400 2,000 合计（元） 备注 一季度预算 内容：参加**会；地点：***；人数：*人， 天数*天 2,940 预计费用：交通合计**元，住宿合计**元， 补助合计**元。 - 400 2,000 2,940 - 返回首页 二季度预算 三季度预算 四季度预算 - - 2,940 2,940 返回总表 项目名称 名称 购买A设备质保金尾款 业务活动 质保金5% 占比% 100% 0% 0% 0% 2021年尾款-设备 采购 0% 0% 0% 0% 0% 0% 100% 设备尾款 2021年度预 算汇总(万元) 0.50 1季度 金额（万元） 2季度 计划 金额（万元） 计划 0.50 质保金尾款 - 0.500 0.50 - - - 返回首页 3季度 金额（万元） - 4季度 计划 金额（万元） - - 计划 - 返回总表 项目类预算 科目 名称 工作计划 预算合计（万元） 购买B设备 新增设备 5 0 0 项目类 0 0 0 0 合计 5 返回首页 项目类预算 一季度 二季度 三季度 四季度 0 0 0 5 5 说明
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【制度】人力资源成本预算管理制度
人力资源成本预算管理制度 受控状态 制度名称 人力资源成本预算管理制度 编 执行部门 监督部门 号 考证部门 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为合理安排人力资源管理活动资金，规范人力资源管理活动的费用使用，在遵循企业战略目标和 人力资源战略规划目标的前提下，依据公司预算制度，特制定此制度。 第 2 条 预算职责分工 1．人力资源部是人力资源成本（以下简称 HR 成本）预算的主要执行部门及本制度的制定部门。 2．公司预算委员会负责审查、核准 HR 成本预算，并提出修正意见。 第 3 条 范围 HR 成本预算的编制、执行与调整均须遵循本制度的相关规定。 第 4 条 工作期间规定 人力资源部应于每月 28 日前编妥下个月的各项 HR 成本支出预计表，并于次月 15 日前编妥上月份 实际与预计比较的费用比较表，呈总经理核阅后一式三份，一份自存，一份送总经理办公室，一份送 财务部。 第 5 条 制定依据 1．董事会确定的经营发展规划及人力资源战略规划。 2．历年人力资源管理活动的实际费用情况及本年度预计的内外部变化因素。 第 2 章 HR 成本预算的编制 第 6 条 HR 成本所包含的内容具体如表 1-4 所示。 表 1-4 HR 成本构成一览表 费用项目 工资成本 费用内容构成 基本工资、奖金、津贴、职务工资、加班工资、补贴 福利费、员工教育经费、住房公积金、养老保险、医疗保险、失业保险、工伤 福利与保险费用 保险等 招聘 人才测评 招聘广告费、招聘会会务费、高校奖学金 测评费 培训 教材费、讲师劳务费、培训费、差旅费 调研 专题研究会议费、协会会员费 辞退 补偿费 劳动纠纷 法律咨询费 办公业务 办公用品与设备费 残疾人安置 残疾人就业保证金 薪酬水平市场调查 调研费 第 7 条 HR 成本预算编制流程如图 1-1 所示。 开 始 上一年度 HR 成本预算结算比较 当年 HR 成本预算与已发生 费用结算进行比较 分析 HR 成本的使用趋势 公司生产经营状况分析 HR 成本影响因素的分析预测 预测下一年度公司生产经营状况 编制 HR 成本各项目预算，并汇总 编写下一年度 HR 成本预算报告 结 束 图 1-1 HR 成本预算编制流程示意图 第 8 条 人力资源部在制定预算时，应考虑各项可能变化的因素，留出预备费，以备发生预算外支 出。 第 9 条 人力资源部做好年度预算后，编制《年度预算书》，并于三个工作日内上报预算委员会进行 核准、审批。 第 3 章 HR 成本预算的执行与控制 第 10 条 HR 成本预算的执行 1．人力资源部在收到预算委员会批复的年度预算后，应按照计划实施。 2．人力资源部应建立全面预算管理簿，按时填写《预算执行表》，按预算项目详细记录预算额、实 际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额和累计差异额。 第 11 条 HR 成本预算执行控制 1．在预算管理过程中，对预算内的项目由总经理、人力资源部经理进行控制，预算委员会、财务部 进行监督，预算外支出由总经理和财务部经理直接控制。 2．下达的预算目标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般来说不得超出预算。根据预算执行的情况 对责任人进行奖惩。 3．费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须提出申请，说明原因，经财务部经理及总经理的核准 后纳入预算外支出。如支出金额超过预备费，必须由预算委员会审核批准。 4．若 HR 成本的预算有剩余，可以跨月转入使用，但不能跨年度。 5．预算执行中由于市场变化或其他特殊原因（如已制定的预算缺乏科学性或欠准确、国家政 策出现变化等）时，要及时对预算进行修正。 第 4 章 HR 成本预算修正的权限与程序 第 12 条 预算的修正权属于预算委员会和公司董事会。 第 13 条 当遇到特殊情况需要修正预算时，人力资源部必须提出《预算修正分析报告》，详细说明 修正原因以及针对今后发展趋势的预测，提交预算委员会审核并报董事会批准，然后执行。 第 5 章 HR 成本预算的考核与激励 第 14 条 HR 成本预算考核对象与作用 HR 成本预算考核主要是对预算执行者的考核评价。预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措 施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，以达到引导公司每一位员工向公司战略目标方 向努力的效果。 第 15 条 HR 成本预算考核原则 预算考核是对预算执行效果的一个认可过程，具体应遵循如下原则。 1．目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩。 2．激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合。 3．时效原则：预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立即进行。 4．例外原则：对一些阻碍预算执行的重大因素，如市场的变化、重大意外灾害等，考核时应作为 特殊情况处理。 第 16 条 公司要通过季度、年度考核保证 HR 成本预算得到准确执行。 第 17 条 季度、年度预算考核是对前一季度、年度预算目标的完成情况进行考核，及时发现可能存 在的潜在问题，或者在必要时修正预算，以适应外部环境的变化。 第 6 章 附则 第 18 条 本制度由人力资源部拟定并负责解释，经预算委员会批准后实施。 第 19 条 本制度自期 年 月 日生效执行。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期
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年度各部门人员规划一览表
年度各部门人员规划一览表 部门 岗位 一级部门 二级部门 总经办 16 年年 底 人 数 17 年编制预算配置 预计正 式 编制 总数 预计兼 职 人 数 17 年缺 编 人数 (不 计 兼职) 新增招聘人员预计到位计划(人) 招聘需求及问题简述 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 合计 总经理 0 主任 0 秘书 0 司机 0 部门新增岗位 小计 开发部 开发中心 工程部 IT 部 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 副总经理 0 经理 0 开发专员 0 部门新增岗位 0 经理/副经理 0 设计师 0 工程师 0 维修 0 部门新增岗位 0 主管 0 IT 工程师 0 网管 0 部门新增岗位 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 财务部 行政中心 经理/副经理 0 经理助理 0 财务助理 0 成本会计 0 会计核算 0 出纳 0 行政出纳 0 部门新增岗位 0 总监 0 人力行政部 主管 0 招聘专员 0 人事专员 0 前台 0 部门新增岗位 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 市场部 华东区 营运中心 华北 质检技术部 经理/副经理 0 主管 0 平面设计 0 总监 0 文员 0 训练经理 0 营运经理 0 区经理 0 总监 0 营运经理 0 区经理 0 总监 0 副总监 0 经理 0 技术员 0 质检专员 0 文员 0 小计 合计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 P.S 1、如各部门需增设新的岗位，请在本部门岗位列表中自行添加，并以红色字体突出表示 ； 2、如有裁员、辞退，请以“负数”填写在具体的月度人员招聘规划中 ； A1
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20xx年人力资源管理制度汇编
人力资源管理制度汇编 (2016 年版) 内部资料 注意保密 二零一 6 年十一月 第 21 页 共 117 目 录 1 招聘、录用、试用管理 ............................................................................................................................................. 3 1.1 招聘、录用及试用管理制度...............................................................................................................................3 2 劳动合同管理 ............................................................................................................................................................ 20 2.1 劳动合同管理制度............................................................................................................................................. 20 3 考勤管理 .................................................................................................................................................................... 44 3.1 考勤管理制度...................................................................................................................................................... 44 3.2 请休假管理制度.................................................................................................................................................. 56 《请假审批单》 ............................................................................61 4 工资管理 .................................................................................................................................................................... 62 4.1 工资管理制度...................................................................................................................................................... 62 5 绩效考核管理 ............................................................................................................................................................ 66 5.1 绩效考核管理制度............................................................................................................................................. 66 6 奖惩管理 .................................................................................................................................................................... 83 6.1 奖惩管理制度...................................................................................................................................................... 83 6.2 员工奖励管理办法............................................................................................................................................. 95 7 福利管理 .................................................................................................................................................................... 98 7.1 福利管理制度...................................................................................................................................................... 98 8 培训管理 .................................................................................................................................................................. 103 8.1 培训管理制度....................................................................................................................................................103 9 异动管理 .................................................................................................................................................................. 109 9.1 员工晋升管理办法........................................................................................................................................... 109 9.2 离职管理制度.................................................................................................................................................... 113 1 招聘、录用、试用管理 1.1 招聘、录用及试用管理制度 第一章 第一条 总则 人力资源规划是人员招聘录用工作的前提，为保证人员的合理配置，公司的人员招聘录用 工作必须根据董事长审批通过的年度人力资源规划进行， 如超出人力资源规划范围，必 须 重新根据业务经营情况进行人力资源规划，待新的人力资源规划经过董事长审批后， 才可 以进行人员招聘录用。 第二条 本制度用于规范员工招聘流程、严格录用标准、提高公司甄选人才的水平， 及时为公司发 展补充高素质人才。 第三条 本制度适用于公司所有岗位及下属公司的招聘管理。所有岗位的招聘由公司综合办负责。 第二章 第四条 招聘、录用及试用原则 “人尽其能，量需而入”的原则。员工的招聘录用应在充分利用和挖掘现有员工潜能的基 础上， 结合公司发展需要，适量扩大人员规模，人员需求应当满足下列条件之一： (一) 因员工离职、调动、晋升等原因产生职位空缺时； (二) 新业务需要； (三) 原有业务规模扩大。 第五条 “公开、公平、择优录用”的原则。 (一)“公开”是指招聘的职位信息公开； (二)“公平”是指任何具备任职条件的应聘者都有平等竞争的机会； (三)“择优录用”指在符合职位基本要求的前提下，经综合考查，条件优秀者予以优先录用。 第六条 “本地为主、异地为辅”的原则。普通员工应尽可能本地化， 业务骨干或重要的管理人员 可 以考虑从异地招聘。 第七条 为保证员工队伍素质，属下列情况之一者，不得录用为本公司员工： (一) 在原单位曾有不良记录者； (二) 有违法乱纪记录者； (三) 健康状况不良者。 第 3 页 共 117 第三章 招聘、录用的程序 第八条 公司的招聘录用工作可以划分为提出人力资源需求、拟定招聘计划及审批、人员招聘、人员 甄选录用、招聘工作评估等阶段。综合办根据人员需求和人员供给状况拟定招聘计划、选择 合适的招聘渠道、发布招聘信息、并协助用人部门进行甄选录用、最后对招聘工作进行评估， 用以改善工作方式， 提高工作效率和效果。 ( 一)计划及审批阶段 第九条 每年度末，各部门根据部门业务发展需要，对下一年度本部门的人员需求做出计划，报综合 办，综合办根据公司下一年度发展规划、公司和各部门现有人力资源储备情况及预计人员流 动等因素，结合各部门的人员需求计划，制定出下一年度公司人力资源规划报总经理和董事 长审批。 第十条 经审批的年度人力资源规划是公司招聘的依据，在年度人力资源规划确定的人员编制范围内， 用人部门可根据不同阶段的具体情况， 提出具体的招聘需求， 包括需求职位、主要工作职责、 任职要求、所需人数、到位时间及其期望受聘人员所要达到的绩效水平等等，填写《人员 需 求申请表》(见附件一)，报综合办审核， 报总经理部审批， 综合办备案。 第十一条 不包含在年度计划内的人员需求，需要经过上述同样的报批程序，经总经理批准后执行。 第十二条 为了确保所需招聘人员能够及时到位，各部门应尽早提出人员需求，原则上，普通职位 人员的招聘，从需求提出到实际到岗时间间隔应不少于 30 天； 对于业务骨干以及部门经理 级 管理人员， 间隔应不少 60 天。 (二)准备阶段 第十三条 综合办根据具体的职位需求，形成招聘信息书面文件。 第十四条 根据将要招聘人员的不同层次， 确定适合的招聘渠道： 1、内部选拔； 2、网上招聘； 3、内部员工、中介机构及其他人员推荐； 4、人才交流大会； 5、报刊广告； 6、猎头服务； 7、校园招聘； 8、其他。 (三)甄选阶段 第十五条 简历筛选： 综合办首先对应聘简历进行初步筛选， 确定初选合格者，将其简历及相关资 第 4 页 共 117 页 料推荐给用人部门。 第十六条 发放通知： 综合办向初选合格的求职者发出面试通知，要求应聘者携带照片一张、学历 证明原件、资格证明及身份证原件，原单位离职证明。 第十七条 面试登记： 综合办指导应聘者填写《员工登记表》(见附件二) 并粘贴照片。 第十八条 第一轮面试：综合办组织各用人部门对应聘者进行面试， 并根据需要安排笔试。 主要考 查应聘者的业务知识、能力和技能以及应聘者的个性特征、求职动机、档案问题、与原单位 的劳动合同关系等， 用人部门和综合办分别填写《员工面试评估、录用审批表》(见附件三)。 第十九条 第二轮面试：由应聘者所应聘岗位的跨级上级主持，并对应聘者的业务知识、能力和技 能及综合情况进行全面考查。 第二十条 薪酬谈判： 1、 一般员工的薪酬由综合办主任与应聘者商谈薪酬， 报总经理审批； 2、 业务骨干以及部门经理级管理人员由总经理与应聘者商谈薪酬，并审批； 3、 总监级(含总监级) 以上管理人员由总经理与应聘者商谈新， 报董事长审批。 第二十一条 背景调查： 对于用人部门、综合办和总经理都面试通过的合格者， 由综合办对其进行 背 景调查(附件四： 职前调查确认书) (附件五：应聘人员背景调查表)，具体包括学历情况 及工 作经验等，并将调查书面结果如实保存。如在调查中发现问题，应及时与用人部门沟 通，并 不予录用。 第二十二条 背景调查无异议的， 综合办将《员工面试评估、 录用审批表》和《薪资表》(见附件六) 报总经理或董事长审批。 第二十三条 经过甄选， 对于决定录用和暂时不予录用的， 由综合办依据具体情况以书面、口头等 形 式统一发送《录用通知书》(见附件七)或辞谢通知。 (四)录用阶段 第二十四条 新员工接到录用通知后， 如在 15 天内不能正常报到或不能答复准确报到时间者，可 取 消其录用资格，特殊情况经批准后可延期报到。各岗位须提供二级以上医疗机构的正式 体检 证明， 体检合格者方可上岗。 第二十五条 为了保证新员工报到工作的顺利进行，在新员工报到前， 综合办先通知用人部门， 由 用 人部门派人提前为新员工准备相应的工位、电话、电脑等必备的办公用品和设备， 以保 证新 员工入职后能够尽快顺利地投入工作。 第二十六条 综合办在新员工入职当天将《入职流转单》(见附件八)发给新员工。 第二十七条 新员工报到时须提交《入职流转单》中要求的相关证件及照片等。 第二十八条 新员工报到后立即与公司签订相应的《劳动合同书》(具体参见《劳动合同管理制度》)， 第 5 页 共 117 员工正式上岗； 新员工的薪资自《劳动合同书》签订之日起开始计算。 第二十九条 新员工报到完毕后， 综合办应及时根据人力资源信息及在公司档案管理相关规定要求， 对于新员工在司档案进行归档。 第四章 试用管理 第三十条 试用的目的在于补救人员招聘甄选中的偏差。 第三十一条 原则上试用员工上岗前应参加岗前培训(入职培训)，合格后才能上岗。 第三十二条 综合办在员工入职当天， 根据公司的相关制度对员工进行入职培训。 第三十三条 综合办对新进人员进行上岗引导,为其介绍工作环境和同事。 第三十四条 公司新进员工试用期按照《劳动合同》期限确定。员工试用期为 2 个月(工人)或 3 个 月，特殊人才经总经理批准可缩短试用期。 第三十五条 员工试用期满前 15 个工作日， 综合办将《试用员工转正考核表》送达即将转正员工 填 写转正申请并逐级审批。 第三十六条 部门负责人或直接主管部门领导应严格对照《岗位说明书》或该员工具体职责， 在《试 用期员工转正考核表》上详细列出考核意见， 并明确以下事项后报综合办审核、总经理审批。 1、 胜任现职， 同意转正。 2、 不能胜任， 予以辞退。 3、 无法判断， 希望延长试用期(仅可限延长试用期 1 次，且最多不超过 60 日)注： 延长试 用 期时需与当事人说明并在《劳动合同》中备注。 第三十七条 试用期间， 新员工若有严重违规行为或能力明显不足， 试用部门负责人需在该员工试 用 期结束前在《试用员工转正考核表》上陈述理由， 报综合办后与该试用员工解除劳动关 系。 第三十八条 试用期间， 新员工需参加并通过新员工培训考核及专业技能和综合考核，未通过考核 人 员将延长试用期。辅导周期经过六个月，经考核仍不能符合工作岗位的员工，公司将与 其解 除劳动合同。 第三十九条 凡需延长试用期限， 其直接主管与部门负责人应详述原因，经综合办审核、总经理审 批 后办理延长试用期手续， 补发下期《试用员工转正考核表》。 第四十条 对于工作中表现突出者， 用人部门可为其提前申请转正。提前转正需由本人提出书面 申 请陈述有关实际业绩，试用期部门直接主管与部门负责人在《试用员工转正考核表》中 详述 考核意见，附上工作业绩材料， 经综合办审核、总经理后办理转正手续。提前转正者 必须具 备如下条件： 1、 试用期满一个月； 2、 试用期间无迟到、早退、事假一天以上记录； 第 6 页 共 117 页 3、 工作积极主动， 工作量饱满，工作业绩显著。 第四十一条 鉴于国家对试用期的有关规定， 员工转正的审批及通知工作需在试用期结束前完成。 第五章 附则 第四十一条 本制度由综合办负责解释。 第四十二条 本制度自颁布之日起试行 6 个月,试用期内根据反馈做适度修改。 第四十三条 本制度的附件包括： (一) 附件一：《人员需求申请表》 (二) 附件二：《员工登记表》 (三) 附件三：《员工面试评估、录用审批表》 (四) 附件四：《职前调查确认书》 (五) 附件五：《应聘人员背景调查表》 (六) 附件六：《薪资表》 (七) 附件七：《录用通知书》 (八) 附件八：《入职流转单》 (九) 附件九：《试用员工转正考核表》 第 7 页 共 117 页 附件一： 人员需求申请表 (一个职位填 1 张表，请逐项填写完整) 申请单位： 编制情况 (该职 位) 增 补 理 由 部门 公司 定编： 现有： □扩大编制 □离职补充 □储备人力 □短期需要 性别：□男 年龄： 招聘职位： □女 岁至 □不限 岁 拟招聘人数： 申请日期： 年 月 日 希望报到日期： 年 月 日 婚姻状况：□已婚 学历：□高中 □未婚 □大专 专业： 外语：□无要求 相关工作经验年限： 计算机操作：□无要求 □不限 □本科 □四级 □六级 □一般 1、 2、 岗位职责描述 应 具 资 格 条 件 3、 4、 5、 1、 2、 任职要求 □硕士以上(含) 3、 4、 5、 其他特殊要求： 个性特征描述： 该职位建议薪资等级或标准： 用人部门面试考官： 用人部门负责人意见： 签字： 日期： 综合办意见： 签字： 日期： 总经理意见： 签字： 日期： 第 8 页 共 117 页 □更高 □熟练 董事长意见： 签字： 附件二： 登记时间 日 员 工 登 记 表 年 月 日 部 门 岗 名 性 别 年 龄 出生日期 民 族 籍 贯 身 血 型 健康状况 姓 位 照片 高 婚姻状况 政治面目 毕业院校及专业 文化程度 原工作单位 单 位 性 质 职 称 参加工作时间 职 务 身份证号码 现家庭详细住址 邮编 户口所在地址 邮编 本人档案目前存放 何处 家庭电话 手机 紧急联系人和联系方式 懂何种外语及程度 有何专业特长(包括其它特长)： 是否愿意服从公司安排而从事其它工作 是 ( ) 否 ( ) 工作经历 (按时间顺序填写)： 单位名称 工作时间 起 止 工作职位 最终薪金 离职原因 第 9 页 共 117 页 所在部门 直接主管 联系方式 教育经历 (请从中学开始填写)： 学习时间 学校/学院名称 起 止 就读专业 所获文凭 证明人 证明人联系方式 培训课程 所获证书 证明人 证明人联系方式 培训经历 学习时间 机构名称 起 止 家庭状况及主要社会关系： 姓名 关系 年龄 工作单位 第 10 页 共 117 页 职务 曾否因大病入院或患有特殊疾病？若有， 请说明： 曾否有犯任何罪案？ 若有，请说明： 与原工作单位有无任何纠纷？可否将档案调入本公司？ 参加过任何社会保险： □养老保险 □失业保险 □大病统筹 □工伤保险 □住房公积金 本人声明：以上所提供之一切资料及答案，均属真实准确，否则由此产生任何后果一律 由本人自负。并郑重承诺：无条件遵守公司已经颁发和将来颁发的一切规章制度。 员工签字： 日期： 第 11 页 共 117 页 附件三： 序 号 面试评估、录用审批表 姓名 性别 出生日期 应聘职位 工作年限 是否准时 笔试成绩 预计上班时间 考核要素 1 精神面貌 仪容、仪态、态度、精神、 礼貌、行为、衣着、整洁 穿着整齐得体，行为符合礼 节， 精神面貌焕发 2 性格品质 有无不良性格、偏激观点， 回答问题的认真、诚实及掩 饰性 诚实、真诚、讲信用、乐观 3 表达能力 语言、动作、表情 4 领悟、反应能力 反应、领悟能力 5 自我认识能力 本我、自我、超我 表达条理、逻辑清晰、遣词准 确、 有说服力、主题语言简洁 明了 反应敏捷， 对提问问题能快速 领 会主题， 并有针对性的进行 回答 自我认识清晰，不夸大 6 以往工作能力 工作职责、工作任务完成、 未达成工作认识 职责认识清晰、对未达成工作 认 识清楚，原因分析合理 7 工作态度和责 任心 态度、责任心 敬业、积极、责任心强 8 沟通协调能力 沟通方式、沟通效果描述 沟通方式选择得当， 效果评价 客 观、准确，案例真实 9 专业、经验知识 专业术语、以往工作专业运 用 工作专业、经验丰富， 或与应 聘 岗结合点较多 10 经营意识 成本控制、团队管理 11 管理意识 团队建设、风险控制、管理 方法、领导意识 有成本控制意识及预案， 善于 团 队管理 善于利用管理方法进行相关管 理工作 12 社交能力 交往能力、自我认知、工作 氛围 人际关系融洽、能很快与人形 成 良好关系、不封闭 初 试 复 试 期望薪资 评价(优 5 良 4 平 3 缺 2 差 1) 初试 复试 评价要点 观察内容 得分 建议 评价： 签字： 得分 建议 评价： 签字： 用人部门负责人意 见 签字： 综合评价： 签字： 综合办意见 薪酬范围： 补贴： 口是 口否 报到日期： 第 12 页 共 117 页 口 复试 口不录用 备注 口 简历暂存 年 口 复试 口不录用 年 月 日 口 简历暂存 月 日 试用薪酬： 试用期限： 签字： 总经理意见 董事长意见 签字： 注： 1.本表是员工是否得以入职、以何种标准入职的依据； 2.薪酬待遇由综合办主任或总经理主谈； 3.审批人根据权限做出审 批 意见和结论。 附件四： 职前调查确认书 女士／先生： 经公司研究， 决定录用您为本公司员工，热诚欢迎您加入本公司的行列。按照公司 规定，本公司综合办将在您入职前对您进行进职调查，调查内容如下： 一、 您的学历、职称/资格证书的真实性； 二、 您在以往单位所任职的职位、岗位职责、工资、工作年限； 三、 您在以往单位的工作表现及本职位的工作业绩； 四、 您在以往单位任职期间与周围同事的人际关系如何？ 五、 您在以往单位任职期间与您的上级领导工作配合是否融洽和默契度； 六、 您在以往工作中的性格、能力特长以及管理风格。 对以上调查内容如有异议或其它特殊说明，请您在接到通知三天内与本公司综合办 联系。 对以上调查内容如无异议或其它特殊说明，请您签字确认： 第 13 页 共 117 页 年 附件五： 月 日 应聘人员背景调查表 应聘者姓名： 应聘职位： 调查公司： 联系电话： 提供情况人职位： 姓 兹有 名： 同志已向我公司提交求职申请书， 并在该申请书中提及贵公司为其前服务 公司。为了更全面了解该同志基本情况， 请允许我代表公司向贵公司了解以下情况。 请您确认： 1. 该同志在贵公司的工作时间：从 2. 入职职位为 职位。 年 部门 其最后职位的收入水平 月； 元/月(或元/年)(组成方式为： 离职前所在职位工作职责的简单描述： 4. 其工作表现是否令人满意？(口 特别满意 (1) 工作完成质量、效率、计划与达成 (2) 专业能力 (3) 管理能力 人际关系如何？ 年 职位，离职时职位为 3. 5. 月至 (口 融洽 口 基本满意 口 基本融洽 第 14 页 共 117 页 部门 ) 口 不满意) 口 较差) 6. (1) 上下级关系 (2) 与同事关系 (3) 与客户关系 其优缺点主要有哪些？(如专业、性格、人品等) (1) 优点 (2) 缺点 7. 其离职原因主要有哪些？ 离职手续是否办理完整？ 8. 如果可能， 贵公司是否考虑重新聘用该人？ 9. 根据您对其了解，您是否推荐其应聘该我公司 考虑) 您认为其更适合做哪方面工作？ 职位？(口 是 10. 非常感谢您对我公司的支持。您是否还有其他情况要补充？ 通过以上信息调查， 建议： 资料调查人： 第 15 页 共 117 页 口建议慎重 附件六： 薪 资 表 填表日期： 姓名 部门 转正薪资(税前)： 职位 试用薪资(税前)： 补贴： *通讯： *车费： *电脑： 薪资情况 试用期限： 报到日期： 备注： 综合办 签字： 总经理 签字： 董事长 签字： 第 16 页 共 117 页 附件七： 录用通知书 尊敬的 先生/女士： 您好！ 首先向您表示祝贺！ 我们很高兴地通知您，您已经正式被我公司录用， 您的职位是 。 衷心希望您接受该工作职位，我们会为您提供良好的工作环境，广阔的发展空间。 希望您于 年 月 日 时携带以下资料到公司报到。 公司地址 ： 1、个人近期一寸彩色白底照片 2 张； 2、 下列证件的复印件： (1) 身份证； (2) 学历证书； (3) 学位证书； (4) 培训证书； (5) 职称证书； (6) 获奖证书； (7) 建设银行储蓄卡； 3、 与原单位离职证明(任职期限、任职职位、离职原因、离职手续办理情况等)； 4、 体检合格证明； (必须包含 肝功、胸透、心电图三项) ，若体检不合格， 将被认为不符合 入 职条件。 5、 社会保险： (1)如您以前未在成都市参保，需要提交电子版白底照片、身份证复印件(正反面) ；【照片 要求： ①符合二代居民身份证照片要求，照片一定要清晰；②要求照片必须是正规照相馆(部) 拍摄冲洗的，不能扫描打印、不能人工修片，相纸表面光滑无纹路；③应为近期免冠、正面、 有肩部、白底、标准彩色 1 寸照片， 服装与背景色反差要大， 不着制式服装或白色上衣，常 戴眼镜的参保人应配戴眼镜，长头发的参保人员要把头发梳到头后、露出两个耳朵和眉毛； ④ 要求背景无边框， 人像清晰， 层次丰富，神态自然，无明显畸变；⑤要求照片上无划痕、 斑点、瑕疵、钢印、印墨和胶水缺陷，脸部无局部亮度， 照片背面不要书写姓名和身份证 号 码，以免造成凸起】； (2)如您以前曾在成都市参保，只需要提供参保的户口性质即可。 6、薪资构成： 试用期薪资： 正式薪资： 元/月(税前) 基本工资： 元/月(税前) 岗位工资： 元/月(税前) 绩效工资： 元/月(税前)(按照绩效管理制度执行) 祝您工作愉快！ 如有任何问题， 请及时与我们联系。联系人： 先生/女士， 联系电话： 四川蜀泰丰科技有限公司综合办 第 17 页 共 117 页 附件八： 员工 信息 新 员 工 入 职 流 转 单 姓名 员工编号 入职部门 入职时间 入职岗位 1、入职资料 □ 身份证 □ 毕业证 □ 学位证 □ 社保卡 □ 相片 □ 驾照 □技术等级证 □ 特殊行业上岗证 □离职证明 □ 其它证件 注：原件提供验看后复印 2、入职手续 □ 签订劳动合同、保密协议 综合办 位职责、任职资 格 3、其他： 责任人确认： 新员工确认： □ 更新异动表 □培训表 □ 更新通讯录 □ 登记邮箱： □ 电脑设备： □自备 □ 办公用品： □签字笔 责任人确认： 新员工确认： 入职部门 □ 员工信息登记表 年 年 月 月 □ 职业资格 日 日 □ 工位安排 □公司提供 □铅笔 □橡皮 □A5 笔记本 □文件 夹 年 月 日 年 月 日 □ 本部门构架、部门职责、部门人员及岗位要求介绍 □部门内公共流程的介绍(常用的文件、单据、表格) □ 电脑设备： □自备 □公司提供 责任人确认： 年 月 日 新员工确认： 年 月 日 第 18 页 共 117 页 □ 试用期岗 完善入职 手续 附件九： 姓 名 岗位名称 □ 社保 □ 更新花名册 责任人确认： □ 其他 年 月 日 试用期员工转正考核表 部 门 试用期 年 月 日至 年 月 日 本 人 试 用 期 工 作 总 结 评直 估接 意上 见级 意级跨 见 级 审上 核 签名： 年 月 日 签名： 年 第 19 页 共 117 页 月 日 综 合 办 意 见 签名： 年 总 经 理 意 见 月 日 签名： 年 月 日 2 劳动合同管理 2.1 劳动合同管理制度 第一章 总则 第一条 为了规范劳动用工制度， 保护员工和公司的合法权益，特制定本制度。 第二条 公司实行全员劳动合同制。公司与员工在平等自愿、协商一致的基础上， 通过签订劳动合 同 明确双方的权利和责任， 以法律形式确定劳动关系。 第三条 本制度适用于公司全体员工。 第二章 第四条 劳动合同签订 劳动合同以书面形式订立，其中就劳动合同类型与期限、工作内容、劳动保护和劳动条件、 劳动报酬、保险福利待遇、劳动纪律、劳动合同的变更、解除、终止和续订、经济补偿与赔 偿、劳动争议处理等等做出约定(见附件一)。 第五条 第六条 所有签订劳动合同的员工均应同时签订《保密、竞业禁止协议》(见附件二)。 劳动合同签订双方的资格认定： 1 、 甲方为公司，甲方须为有独立法人资格的实体； 2 、 乙方为员工，乙方在劳动合同签订前须出具与原任职单位解除劳动合同的书面证明(注：初 次参加工作者无需提供， 如应届毕业生)，没有该书面证明的，甲方不得与乙方签订劳动合 同。 第七条 劳动合同须经甲方盖章、乙方签字后方可生效。 第 20 页 共 117 页 第八 劳动合同一经签订即受法律保护，双方应共同遵守。 条 第 员工在签订劳动合同前， 应出具已经与原单位解除劳动关系的相关证明，如未能出具该有 九条 效 证明的， 则公司暂缓与该员工签订劳动合同， 直至证明提供为止。如在试用期结束前， 仍未 能提供相关证明的， 则劳动关系解除。 对于新进公司工作的员工，劳动合同应在新员工报到的当天签订。如公司提出签订劳动合同， 第十条 但员工本人不签订的，由员工本人签署不签订合同声明并承担由此引起的一切损失。 第三章 劳动合同类型 第十一条 根据劳动合同期限的不同，公司的劳动合同分为有固定期限劳动合同、无固定期限劳动 合 同及以完成一定工作为期限的劳动合同。 1 、 有固定期限劳动合同指在劳动合同中甲乙双方对于劳动合同的生效日期和终止日期做出了 明确的规定，合同期满，合同即自行终止；凡与公司初次签订劳动合同的员工都应签订有固 定期限劳动合同； 2 、 无固定期限劳动合同指劳动合同中甲乙双方对于劳动合同的终止日期不做明确规定；在公 司 连续工作满十年以上或第三次与公司续签劳动合同的员工，如员工本人提出签订无固定 期限 劳动合同， 经员工所在部门主管、综合办的同意， 总经理审批后，公司可以与该员工 签订无 固定期限劳动合同； 3 、 以完成一定工作为期限的劳动合同， 主要指公司特别聘用的兼职人员(如专家、顾问等) 或 工作性质属于临时性用工的人员所签订的劳动合同。 第四章 劳动合同期限 第十二条 对于新进公司工作且签订有固定期限劳动合同的员工， 可以在劳动合同中对试用期进行 约 定， 原则上， 试用期为三个月， 用人部门也可根据新进员工的工作经验和对企业文化的 认同 程度适当缩短或延长试用期，但最短不应少于一个月，最长不应多于六个月。 第十三条 根据劳动合同法的规定， 劳动合同期限三个月以上不满一年的， 试用期不超过一个月； 劳 动合同期限一年以上不满三年的，试用期不超过二个月； 三年以上固定期限和无固定期 限的 劳动合同， 试用期不超过六个月。 第十四条 试用期包括在劳动合同期限内。 第十五条 对于同一岗位任职的员工不得试用二次。员工如在试用期内存在部门、岗位的调动， 可 延 长试用期， 但最长不应超过六个月。 第十六条 对于公司接收的应届毕业生， 无试用期，只有考核期， 原则上， 考核期为六个月， 可根 据 新进员工的工作适应程度及对企业文化的认同程度适当缩短考核期，但最短不应少于 三个 月。 第 21 页 共 117 页 第十七条 对于有固定期限的劳动合同， 原则上， 应以“年”为单位确定期限， 最短不少于一年。 第十八条 各部门可参照以上原则，结合实际情况，确定下属员工劳动合同的具体期限。 第十九条 对于签订以完成一定工作为期限劳动合同的兼职、临时人员， 其劳动合同期限由公司和 员 工双方根据实际情况协商确定。 第五章 劳动合同执行 第二十条 公司和员工双方应信守劳动合同的各项条款， 按照合同所约定的内容和期限，认真履行自 己的职责。 第二十一条 公司综合办负责监督和管理劳动合同的执行。 第六章 劳动合同变更、终止 第二十二条 劳动合同的变更、终止按劳动合同中约定的条款为依据执行。 第二十三条 所有劳动合同的变更最终以经双方签字确认的书面文件为准。 第七章 劳动合同解除 第二十四条 劳动合同的解除按劳动合同中约定的条款为依据执行。 第二十五条 公司或员工单方面解除劳动合同的， 应按照劳动合同中约定的条款提前以书面形式通 知对方，如员工单方面解除劳动合同的， 应出具《辞职申请书》。 第二十六条 员工单方面解除劳动合同的， 应按照如下程序办理： 1 、 员工填写《辞职申请书》； 2 、 经直属上级、部门经理审核后， 报综合办、总经理批准； 第二十七条 经双方协商同意解除劳动合同之日确定为员工离职之日， 薪资按此日期计发。员工 须 按公司规定在离职一周内办理完毕离职交接手续， 离职手续办理完毕之日， 劳动合同即 视为 正式解除。 第二十八条 离职手续办理完毕后，公司可以出具《离职证明》。 第二十九条 对于擅离职守三日(含三日) 以上的员工， 即视为自动离职，由部门出具相关证明 至 综合办， 由综合办酌情予以解除劳动合同、除名直至开除的处分。对于自动离职的员工， 公 司有权利清查、冻结相关财物(包括薪资、福利等)并保留追诉的权利。 第八章 劳动合同续订 第三十条劳动合同期满之前 30 日，员工和公司双方可就劳动合同是否续订进行协商，办理《续签 劳 动合同审批表》(见附件三)，如双方中有一方不再续订合同，应以书面方式通知对方， 如公 司单方面不再续订劳动合同的，应出具《劳动合同不再续订通知书》(附件四)；如员 工单方 面不再续订劳动合同的， 应提起不再续订的个人意见， 以书面方式递交至直属上级 处， 相关 处理程序与员工提出辞职一致。 第 22 页 共 117 页 第三十一条 如公司与员工双方中有任何一方不愿意续签合同， 原则上，员工应于劳动合同期满前 办 理完毕离职手续。 第三十二条 如公司与员工双方协商同意， 可续订劳动合同。在办理《续签劳动合同审批表》后， 由 综合办在劳动合同期满前根据审批结果， 与员工续订劳动合同。 第九章 经济补偿与赔偿 第三十三条 经济补偿指公司单方面提出提前解除劳动合同而对员工进行的经济补偿。 第三十四条 赔偿指员工单方面提出提前解除劳动合同或因个人行为对公司造成损失而进行的赔偿。 第三十五条 经济补偿与赔偿的主要目的是促使公司与员工双方认真履行劳动合同条款。 第三十六条 经济补偿与赔偿相关条款依据“平等、协商、权责一致”的原则确定。 第三十七条 经济补偿与赔偿按劳动合同中约定的条款为依据执行。 第十章 第三十八条 劳动争议处理 劳动争议处理以协商为主， 经协商无法达成一致的， 可以向仲裁委员会申请仲裁或向人 民法院提起诉讼。 第十一章 第三十九条 当事人约定的其他内容 公司与员工可根据实际情况对于劳动合同关系的各个方面进行特别约定。 第四十条 特别约定不可违背国家、地方政府相关法律法规及公司的规章制度。 第十二章 附属协议 第四十一 附属协议是对于劳动关系细则进行约定的书面文件。 条 第四十 附属协议可根据实际情况选择签订。 二条 第四 附属协议是劳动合同的有效附件。 十三条 第四十四条 凡参加公司出资的培训的，原则上应与员工本人签订《培训协议书》，《培训协议书》 是劳动合同的有效附件。 第四十五条 其他协议，如《培养协议书》、《个人承诺书》等，各部门可根据实际情况进行草拟， 经综合办、总经理确认并征询相关法律人员、员工本人意见后， 与员工签订， 一经签订， 即 可视为劳动合同的有效附件。 第十三章 附则 第四十六条 本制度由综合办负责解释。 第四十七条 本制度自颁布之日起试行 6 个月执行,试用期内根据反馈做适度修改。 第四十八条 附件一： 附件二： 本制度的附件包括： 《劳动合同书》 《保密、竞业禁止协议》 第 23 页 共 117 页 附件三：《劳动合同是否续签审批表》 附件四：《劳动合同不再续订通知书》 附件一： 四川蜀泰丰科技有限公司 劳动合同书 甲 方： 四川蜀泰丰科技有限公司 第 24 页 共 117 页 乙 方： 签订时间： 第 25 页 共 117 页 使 用 说 明 一、 本合同作为四川蜀泰丰科技有限公司与员工签订劳动合同之用。 二、 签订劳动合同时，凡需双方协商的，经协商一致后填写在合同空白栏内； 需要告知的事项，在合同书空白栏内填写清楚告知乙方。 三、 本合同甲方应加盖公章，法定代表人或委托代理人本人可签字或盖章。 乙方应在每一页之乙方签字处亲笔签名。 四、 乙方应认真填写姓名、身份证号码、住址、联系方式等个人基本信息， 并应同个人身份证之信息相一致， 不得有误差。 五、 如果本合同期限内，乙方的住址、联系方式等个人基本信息发生变更的， 则乙方应当在该情况发生后 15 日内以书面形式告知甲方，如因乙方 未 告知甲方，则由此产生的后果由乙方承担。 六、 本合同设定的条款不适用的，经甲、乙双方协商一致后，另行签订变更 合同予以变更。 七、 本合同用钢笔或蓝、黑色水笔填写和签署，字迹清楚、文字简练、准 确。本合同一经签订，不得涂改。 八、 本合同一式两份，甲、乙双方各执一份，各方应自行妥善保管。 第 26 页 共 117 页 根据《中华人民共和国劳动法》(以下简称“劳动法”)、《中华人民共和国劳动合 同 法》(以下简称“劳动合同法”)及国家和成都市的相关法律、法规，甲乙双方经平 等协 商一致，自愿达成如下合同，确定劳动关系，明确双方的权利和义务，以兹共同 遵守。 第一条 劳动合同双方当事人基本情况 1、甲方： 四川蜀泰丰科技有限公 司 法定代表人： 陈文昌 注册地址： 经营地址： 2、乙方： 户籍类型(非农业/农业) 居民身份证号码 性别 或者其他有效证件名称 证件号码 在甲方工作起始时间 年 月 日 家庭住址 邮政编码 成都居住地址 邮政编码 户口所在地 第二条 省(市) 区(县) 街道(乡镇) 定义 1、商业秘密 本合同约定项下之“商业秘密”，是指不为公众所知悉，能为甲方带来经济利益，具 有实用性并经甲方采取了合理的保密措施， 可用于销售或经营之技术信息和经营信 息 (无论系以何种媒介储存或记录)，无论是否是乙方本人在工作期间直接或 者间接取 得。 2、规章制度 本合同约定项下之“规章制度”，包括但不限于在本合同签订之日， 甲方已经制订 的 各项规章制度，以及在本合同签订之后甲方制订并向乙方公布的各项规章制度。 3、离职 乙方签名： 第 27 页 共 117 页 本合同约定项下之“离职”，包括但不限于任何一方明确表示解除或终止劳动合 同 关系的行为，或其他造成双方劳动关系事实终止的事实行为。 第三条 合同类型及期限 1、本合同期限类型为 合同(以下 3 项中选择 1 项) 类型 1：有固定期限； 类型 2：无固定期限； 类型 3：以完成一定任务为期限 本合同生效日期为 月 年 日至 年 月 月 日， 其中试用/考核期为前 个月(即自 年 日)。 (注：考核期只适用于“乙方为甲方正式接收的应届毕业生”的情况。) 本合同于 年 月 日或 条件下终止。 2、本合同期限届满或约定的终止条件出现， 劳动合同即终止。经甲乙双方协商后， 可 以 续签合同或者签订其他性质的劳动或者劳务合同。 第四条 工作内容和职责要求 1、乙方同意根据甲方需要，担任甲方 岗位(工种)工作。 2、乙方应按甲方制定的岗位职责、工作规范和标准、作业流程、考核标准等规定， 按时、 保质、保量地完成甲方规定的工作任务和目标， 接受甲方的监督、指导、考核， 维 护 甲方的利益。 3、乙方应恪尽职守、廉洁奉公， 维护甲方的企业文化、企业形象和经营理念的统一； 严 格遵守并执行甲方的规章制度及管理规范。 4、乙方应当保守甲方的商业秘密， 遵守竟业禁止的规定、维护甲方的知识产权。具体 约 定见本合同附件《保密、竞业禁止协议》。 5、乙方可根据自身特点和能力请求调动到公司其它部门或工作岗位， 但需根据甲方规 定 办理相关调动申请审批手续，经甲方同意后方可调动。 6、乙方同意并接受： 根据企业经营和管理的需要， 甲方有权根据乙方专业技能和能力 适 当调整乙方的工作岗位或工种， 工资水平随岗位或工种的调整而进行相应调整， 但不 得低于成都市的最低工资标准。 第 28 页 共 117 页 第五条 工作时间、地点 1、根据甲方工作特点， 甲方安排乙方执行 (标准工时/不定工时 / 综合计算工时)工作制，乙方应遵守甲方依法制定的考勤制度。 乙方必须严格遵守甲方依法制定的考勤制度。乙方应当在合理的工作时间内完成工 作 任务， 确需加班的， 必须按甲方规定事先取得主管部门相关领导的书面批准， 否 则不 予认定， 视同乙方自主行为， 打卡考勤记录延时下班不作为加班依据。对于甲 方经批 准的加班，参照相应的工时制安排调休或结算加班工资。 若乙方执行不定时工作制， 乙方将实行经营目标和管理目标责任制， 薪资确定时已 考 虑了其工作的特殊性， 因此乙方为完成所承担的经营管理目标而进行的工作， 不 视为 加班，不再另行支付加班费。 2、甲方有权根据公司运作安排或业务需要， 安排乙方加班或调整乙方的工作时间， 因 此 遇到双休日、法定节假日、公休日， 则乙方应当服从甲方的安排， 但甲方应当为 乙方 安排相应的调休或根据法律规定支付加班工资。 3、乙方在本合同期内享受法定的节假日、公休日、婚丧日， 但本合同另有约定或者双 方 另行协商后进行调整的除外。 4、乙方工作地点为合同履行地。乙方工作地点包括甲方及其在全国设立的各分支机构 的 住所地(或物业租赁地)。 第六条 劳动报酬及保险福利 1、甲方将根据乙方所任岗位、工作绩效和对甲方的贡献， 以及甲方的经营业绩确定乙 方 的薪资标准。甲方将致力于企业发展， 不断创造最佳的经济效益和社会效益， 改 善员 工的薪资、奖金及福利待遇以利于乙方的发展。 2、甲方按规定的薪资发放标准及考核办法计算乙方当期应得薪资， 具体薪资额度以甲 乙 双方签订的任务薪资协议等文件为准。该任务薪资协议等文件为本劳动合同附件， 是 本劳动合同的有效组成部分。 3、如因甲方生产或工作任务不足而使乙方待岗的， 甲方只需按照乙方合同履行地地方 政 府规定的最低工资标准支付。 4、乙方按照本合同之约定提供了正常劳动的， 甲方按照制度规定准时支付乙方工资， 薪 第 29 页 共 117 页 资标准不低于当地政府规定的最低工资标准。 5、本合同有效期间， 甲方可根据甲方经营需要、乙方工作岗位和工作任务的变化、乙 方 的工作业绩等调整乙方的工资级别、结构和待遇。 6、本合同有效期间， 甲、乙双方按国家和地方社会保险的有关规定缴纳社会统筹保险 费 用。乙方入职后应及时将社会保险关系转入甲方， 如因乙方未能转入社会保险关 系致 使甲方无法为乙方办理社会保险， 由此产生的责任和损失由乙方承担， 该责任 和损失 包括但不限于社会保险补缴费用、滞纳金、罚款等。 7、甲方为乙方建立社会保险的有关凭证， 双方解除、终止劳动合同后， 社会保险的相 关 凭证按有关规定转移。转移社会保险需要乙方提供必要资料和信息的， 乙方应积 极配 合和协助，因乙方拒绝配合致使社会保险无法正常转移的，责任自负。 8、乙方患病或非因工负伤的病假工资报酬和医疗保险待遇按国家、地方和甲方有关规 定 执行。乙方因工负伤或患职业病的工资报酬和工伤保险待遇按国家和地方有关规 定执 行。 第七条 劳动保护及劳动条件 1、甲方严格执行国家有关劳动保护的法律、法规和政策，依法维护员工的劳动权益。 2、甲方应为乙方提供必要的工作场所、 劳动工具和劳动条件。 3、甲方依法建立健全各项劳动保护、安全卫生制度，乙方必须按照规定执行。 4、甲方负责对乙方进行职业道德、业务技能、安全生产和卫生、企业文化的相关规章 制 度的教育和培训, 乙方应当服从甲方的安排并及时、完整、投入地参加相应的教 育和 培训。 5、甲方严格按照国家政策及成都市相关规定实施员工休假制度。乙方的任何事假、病假、 调休、年假均需按照甲方相关制度实行先审批后执行， 病假须由乙方同时提供二级 以 上医院书面证明原件。 6、根据甲方实际经营和管理的需要， 甲乙双方约定： 乙方年假与当年春节假期累加一 并 休息； 若春节期间正常上班不能按照前述方式休假， 甲乙双方约定： 安排乙方在 甲方 经营或生产淡季期间休息年假。如根据法律规定同时需支付加班工资， 甲方依 法支付 相应的加班工资。 第 30 页 共 117 页 第八条 劳动纪律 1、 甲方根据经营管理需要， 依据国家法律、法规制定的规章制度和劳动纪律， 乙方须遵 守。甲方规章制度和纪律包括并不限于甲方的各项制度、规定、决定、员工手册、劳 动和工作纪律、岗位职责、工作标准、工作规范、作业流程、考核标准和技术规程等。 2、乙方违反劳动纪律， 甲方可依照国家有关规定及甲方的规章制度给予乙方相应的处分， 直至解除本合同。如因乙方违反劳动纪律而给甲方造成经济损失的， 即使甲方解除 本 合同，乙方仍应赔偿甲方的损失，该损失可直接从乙方的工资中扣除。 3、甲方根据实际情况的需要， 可依法制订、修改及补充有关劳动纪律的规定。 甲方的 各 类规章制度、管理规定将以不特定公开的方式予以告知(包括但不限于开会通知、 张 贴公告、工会或职工代表大会通告等方式)。乙方不得以未单独告知为由拒绝接 受因 违反制度、规定而受到的相应处罚。 4、 甲方根据公司劳动人事管理制度进行人员聘用、考核、管理， 乙方提供的个人相关 资 料(如学历、资格证书、个人履历，基本个人信息、劳动关系)、身体健康证明 等为 甲方决定聘用乙方的重要参考， 乙方应保证所提供材料的真实性； 如甲方于劳 动合同 期间发现乙方弄虚作假或隐瞒事实， 个人素质或身体状况不符合甲方岗位要 求， 不具 备担任甲方聘用岗位的条件， 甲方可立即解除合同或采取其它措施， 并 不承担补偿和 医疗责任，一切后果由乙方自己承担。 5、本合同期内， 乙方不得兼职于其他企业， 尤其是与甲方在经营范围上有竞争性质的 企 业兼职。 6、乙方承诺， 其在甲方任职期间， 非经甲方事先书面同意， 不在与甲方生产、经营同类 或类似产品或提供同类或类似服务的其他企业、事业单位、社会团体内担任任何职务， 包括股东、合伙人、董事、监事、经理、职员、代理人、顾问等。 7、乙方应按时完成甲方交给的各项工作， 在工作范围内的一切经营和服务所得成果均 属 甲方所有。 第九条 保守商业秘密和知识产权 1、对于乙方知悉的有关甲方的商业秘密， 不论在合同期限内或离职以后， 乙方均须严 格 保密。未经甲方事前书面同意， 乙方不得以任何方式向甲方以外的任何第三人披 露或 第 31 页 共 117 页 不正当使用。在其工作范围以外， 乙方不得以任何方式， 在任何地点， 披露、使用或 允许第三人使用甲方的商业机密及甲方从任何第三人处获取的有关商业机密资料。乙 方从甲方处离职时， 必须向甲方交还其持有的属甲方的所有商业秘密资料， 无法交还 的、实物以外的商业机密， 乙方应严格保守。甲方约定之特定岗位人员， 应当与甲方 签订《保密、竞业禁止协议》，并严格遵守保密合同的约定， 《保密、竞业禁止协 议》 作为本合同的附件，与本合同具同等法律效力。 2、双方确认，乙方在甲方任职期间，因履行职务或者主要是利用甲方的物质技术条件、 业务信息等完成的发明创造、作品、计算机软件等， 其有关的知识产权均属于甲方享 有。乙方应当依甲方的要求， 提供一切必要的信息和采取一切必要的行动， 包括申请、 注册、登记等，协助甲方取得和行使有关的知识产权。 乙方在甲方任职期间所完成的、与甲方业务相关的工作内容， 乙方主张由其本人享 有 知识产权的， 应当在形成后的 15 日内以书面方式向甲方申明。经甲方核实， 认 为确属 于非职务成果的，由乙方享有知识产权。 乙方逾期未申明的， 推定其属于职务成果， 甲方可以使用这些成果进行生产、经营或 者向第三方转让。即使日后证明实际上是非职务成果的， 乙方亦不得要求甲方承担任 何责任。乙方申明后， 甲方对成果的权属有异议的， 可以通过协商解决； 协商不成的， 通过诉讼解决。 3、乙方不得以非法的方式获取他人的商业秘密， 也不得对其知悉的上述商业秘密加以 不 正当的使用，否则，由此造成的一切责任均由乙方自行承担。 4、如乙方违反上述有关规定， 甲方有权依照公司的规章制度对乙方进行处罚。给甲方造 成损失的， 乙方应依法进行赔偿； 构成犯罪的， 由有关司法部门依法追究其刑事责任。 第十条 劳动合同的变更、解除、终止与续订 1、有下列情形之一的，甲、乙双方应变更劳动合同，并办理相关变更手续： 1) 甲乙双方协商一致的； 2) 订立本合同所依据的法律、法规和规章发生变化的； 3) 订立本合同所依据的客观情况发生变化，致使合同无法继续履行，经甲、 乙双 方 协商一致的。 第 32 页 共 117 页 2、乙方有下列情形之一的， 甲方可以解除劳动合同， 并不给乙方任何补偿， 如乙方因 此 给甲方造成损失，甲方有权追究乙方的损害赔偿责任： 1) 在试用期间，被证明不符合录用条件的； 2) 违反劳动纪律或甲方规章制度，根据甲方有关规定应予解除劳动合同的； 3) 失职、营私舞弊，损害甲方利益的； 4) 故意泄露甲方商业秘密的； 5) 擅离职守 3 日(含 3 日)以上； 6) 拒不服从甲方安排的岗位或部门调动，以致影响甲方正常管理秩序的； 7) 提供虚假个人信息和身份证明、履历、学历、职业资格、健康证明、医疗证明等 材料的； 8) 被依法追究刑事责任或被劳动教养的； 9) 没有亲自履行合同行为发生的； 10) 其它依法或依甲方规章制度规定，甲方单方可以解除劳动合同的。 3、有下列情形之一的，甲方可解除本合同，但应提前三十日以书面形式通知乙方： 1) 乙方患病或非因工负伤， 医疗期满后， 不能从事原岗位工作， 也不能从事甲方 另 行安排的工作的； 2) 乙方不能胜任本职工作， 或不能按时完成甲方安排的工作任务， 经过培训或调 整 工作岗位仍不能胜任工作的； 3) 本合同订立时所依据的客观情况发生变化， 致使合同无法继续履行， 经甲、乙 双 方协商不能就变更合同达成协议的。 4、乙方有下列情形之一的，甲方不得以此理由解除劳动合同： 1) 在甲方工作期间患职业病或因工负伤被确认丧失或者部分丧失劳动能力的； 2) 患病或非因工负伤，在规定的医疗期内的； 3) 女员工在孕期、产期、哺乳期内的； 4) 法律、法规规定不得解除劳动合同的其他情形。 5、乙方解除劳动合同， 应提前三十日以上以书面形式通知甲方。在通知送交甲方后的 三 十日内应按甲方规定正常工作并履行工作交接和办理离职手续。未得到甲方许可 擅自 第 33 页 共 117 页 离职或拒绝履行甲方交接手续的， 因此给甲方造成损失的， 甲方有权要求其承担赔 偿 责任。 乙方根据本条解除劳动合同，无权要求甲方支付补偿费。 6、有下列情形之一的，乙方应当以书面形式说明情况并通知甲方解除本合同： 1) 在试用期内(提前 3 天)。特殊岗位除外(财务、人事、其他技术部门完成工作 交 接后方可离职)； 2) 甲方以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫工作的； 3) 甲方未按本合同约定支付工资报酬或提供必要的劳动条件的。 7、本合同期限届满时即行终止。 本合同期满前三十日以上， 双方可相互告知续签意愿， 经甲、乙双方平等自愿、协 商 一致，本合同可以续订，并签订《劳动合同续订书》，但甲方有要求续约或提高 劳动 条件要求续约的权力， 乙方拒绝而导致双方不能达成一致续签合同的， 甲方无 补偿义 务。 第十一条 交接手续和离职审计 乙方在离职时，应做好以下交接手续： 1、乙方应当归还甲方交由其使用的工具， 如通讯用具、办公用品、交通工具、劳动工 具 (诸如电脑、电话、汽车)等，全部交还给甲方，如有损坏或遗失应予赔偿等。 2、乙方应当将全部属甲方所有的商业秘密和知识材料移交甲方， 包括但不限于甲方内部 文件、业务情况、财务状况、会议内容、客户信息和名片以及其他文件材料。同时， 乙方不得擅自将上述有关材料私自留存或复印或者其他任何方式侵害甲方的商业 秘 密，否则乙方将承担由此造成的法律责任。 3、乙方离职， 如届时甲方认为有必要的， 则可以对乙方进行离职审计， 并有权根据离 职 审计结果做出处理。 4、乙方未完成前述手续或拒不执行前述条款的， 甲方不为乙方办理有关解除劳动合同 的 手续。 第十二条 经济赔偿和违约责任 1、甲方根据本合同约定的有关条件解除劳动合同的， 应按本合同和国家法律、法规办理。 第 34 页 共 117 页 应当支付经济补偿金的，按以下标准支付： 已履行合同年数×乙方过去 12 个月的平均工资，已履行合同年数不满一年超 6 个月 的 按一年计算，未满 6 个月的按半月工资补偿。 乙方属于月工资标准高于当地社平工资基数三倍以上的， 有关经济补偿的标准按照 国 家规定执行。 2、乙方违反法律或本合同之约定解除本合同，给甲方造成损失的，应当赔偿下列损失： 1) 甲方为录用乙方直接支出的费用； 2) 甲方为乙方支付的培训费用； 3) 乙方对甲方经营、管理和工作造成的经济损失(包括预期可得利益)。 3、乙方擅自对外做出承诺、确认或保证的， 因此造成甲方的损失， 则乙方应当赔偿甲 方 的经济损失(包括甲方为处理该事件而支出的各项合理费用)。 4、乙方给甲方造成经济损失尚未处理完毕或者未按照本合同的约定承担赔偿责任或违 约 责任的，不得解除劳动合同。 第十三条 当事人约定的其他内容 1、乙方承诺在签订本合同时， 其与此前所有任职单位的劳动合同均已解除， 乙方在原 任 职单位所应负的任何经济、法律责任均与甲方无关。如因乙方隐瞒同原任职单位 尚未 解除劳动合同的事实而致使甲方遭受的罚款、赔偿损失等经济损失， 甲方有权 向乙方 追偿。 2、甲方制定的各项规章制度(无论是本合同签署时已有，还是签署后甲方依法制定)， 包括但不限于：《员工手册》、《培训制度》、《薪酬制度》、《考勤制度》 等规章制度 的 规定， 规章制度作为本合同的附件， 与本合同具同等法律效力， 乙方承诺并保证 已详 细阅读并了解，并保证遵守。 3、乙方确认，在签署本合同前已仔细审阅过本合同的内容以及甲方现行各项规章制度， 并完全了解合同各条款的法律含义和甲方现行规章制度的内容。 4、因履行本合同发生的劳动争议， 甲乙双方可以协商解决， 也可以依法申请仲裁、提 起 诉讼。双方或一方要求仲裁的， 应当自劳动争议发生之日起一年内向甲方所在地 劳动 争议仲裁委员会申请仲裁。 第 35 页 共 117 页 5、本合同期限内， 如甲方出资对乙方进行培训的， 甲方可要求乙方为甲方服务一定的 期 限，乙方不得拒绝，并与甲方就此另行签订相关的服务期合同。 6、本合同存续期间，如甲方发生注册登记事项变更的，不影响本合同的效力。 7、本合同中未约定的事项，由双方另行协商解决。 8、本合同一式两份，甲乙双方各执一份，具有同等法律效力。 9、本合同经甲方盖章及乙方亲笔签字后生效。 甲方：四川蜀泰丰科技有限公司 (公章)： 签订日期： 乙方： (亲笔签字)： 年 月 日 签订日期 第 36 页 共 117 页 年 月 日 劳动合同续订书 1、经甲乙双方协商一致，续订双方于 2、续订合同期限类型为 年 月 日签订的劳动合同。 合同(以下 3 项中选择 1 项) 类型 1：有固定期限； 类型 2：无固定期限； 类型 3：以完成一定任务为期限 本续订合同期限生效日期为： 本续订合同于 年 月 年 日或 月 日； 条件下终止。 3、本续订中需变更的条款： (以下无正文) 甲方： 四川蜀泰丰科技有限公司 (盖章)： 签订日期： 乙方： (亲笔签字)： 年 月 日 签订日期 年 第 37 页 共 117 页 月 日 劳动合同变更书 经甲乙双方平等自愿、协商同意，对本合同(合同编号： 甲方(盖章)： 签订日期： )做以下变更(不够可另附页)： 乙方(签字)： 年 月 日 签订日期： 年 月 日 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 劳动合同变更书 经甲乙双方平等自愿、协商同意，对本合同(合同编号： 甲方(盖章)： 签订日期： ) 做以下变更(不够可另附页)： 乙方(签字)： 年 月 日 签订日期： 年 第 38 页 共 117 页 月 日 附件二： 四川蜀泰科技有限公司 保密、竞业禁止协议 四川蜀泰丰科技有限公司(以下简称“甲方”)是一家在中国境内合法成立并存续的有限公司， 法定代表人 陈文昌 ，经营地址为 。 (以下简称“乙方”) 是中国人民共和国公民，依法享有独立的民事权利能力 及 行 为 能 力 。 其 身 份 证 号 码 是 ， 家 庭 地 址 是 。 鉴于乙方在受聘于或服务于甲方期间， 有从甲方处获得商业秘密和技术秘密的机会， 并因该工作 增进知识、经验、技能， 且同时甲方对乙方每月支付保密津贴， 因此乙方有义务保守甲方的商业秘密。 现甲乙双方根据《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国反不正当竞争法》等相关法律、 法 规之规定， 经双方平等协商， 甲方与乙方在自愿的原则下订立以下保密协议，保护甲方和乙方的 权利 和利益。 一、 合同期限 本合同期限自 200 年 月 日起至 200 年 月 日止。 双方同意， 如在本合同期限内乙方离职的，则乙方仍然需要承担本合同约定的保密义务以及本 合 同约定的其他义务， 直至本合同期限届满而自然终止或者直至甲方宣布解密。 二、 商业秘密 本合同约定项下之“商业秘密”，是指不为公众所知悉，能为甲方带来经济利益，具有实用性并 经甲方采取了合理的保密措施， 可用于销售或经营之技术信息和经营信息(无论系以何种媒介储存 或 记录)，无论是否是乙方本人在工作期间直接或者间接取得，包括但不限于： (1) 甲方的服务流程和模式、市场推广计划、价格策略、投资计划或目标等； (2) 甲方之各类客户资料，包括但不限于：甲方已有客户信息、甲方计算机系统形成的各类和客 户相关的信息、乙方或甲方其他员工输入计算机系统的各类和客户相关的信息，甲方为客户 建立起的采购记录等服务档案， 各类合同(无论是否以书面形式签订)，数据库等； (3) 甲方之销售资料，包括但不限于：各类销售业绩、销售成功率、销售方案、报价单等； (4) 与甲方管理有关之方法和经营情况的内容和信息； (5) 法律、法规规定的其他属于甲方商业秘密的内容。 三、保密义务 第 39 页 共 117 页 在未经甲方书面同意前， 乙方不得： (1)将商业秘密用于任何与其执行职务无关之情况； (2)以任何形式向任何第三方泄漏商业秘密； (3)使用或允许任何第三方使用以不正当的手段所获取的商业秘密； (4) 出于本合同之目的，上述条款中所称之“以不正当的手段获取”，是指：窃盗、诈欺、胁迫、 贿 赂、擅自重制、违反保密义务、引诱他人违反保密义务或其他类似方法。 乙方有义务尽其一切努力防止任何第三方窃取商业秘密， 应当遵守甲方已经制订或者在本合同 有 效期内制订并公布的保密制度。 四、执行保密管理规定 1、 对于甲方商业秘密，乙方在工作或者其他执行职务过程中形成的各类书面文件、电子文件等， 均统一上交行政部门管理，乙方不得自行留存； 2、 在参加相关会议或者内部讨论时，指定专人进行记录， 如乙方非记录人的， 则不得进行记录； 3、 遵守甲方现行或本合同签署后制定的保密制度。 五、不侵犯第三人合法权利义务 1、 乙方在此作出不可撤销的承诺和保证，在为甲方履行职务时， 不得擅自使用任 何属于第三人的技术秘密或其他商业秘密信息，亦不得擅自实施可能侵犯他人知识产权的 行 为。 2、若乙方违反上述承诺而导致甲方遭受第三方的侵权指控(包括但不限于起诉、仲裁或以其他 任何方式向甲方主张权利) 时， 乙方应当承担甲方为应诉而支付的一切费用(包括但不限于 聘请律师的费用，调查和取证的费用，根据仲裁、判决或者调解的结果确定应由甲方承担的 诉讼费用)； 甲方因此而承担侵权赔偿责任的， 乙方必须予以等额赔偿。上述应诉费用和侵 权 赔偿可在维持北京市最低工资水平的前提下从甲方的工资中予以扣除。 六、返还义务 乙方在离职之前应立即将其在甲方处工作或服务期间自甲方处所获得的、在工作过程中所使用的 或由其掌管的与甲方业务有关的任何资料(包括其复印件、电子文档) 或物品以良好状况返还甲方。 如甲方对乙方的返还工作有异议的， 有权聘请第三方对乙方进行离职审计， 已确定乙方的返还义务已 经全部完成。未经甲方书面同意，乙方不得将上述资料及物品带离甲方办公场所。 资料为：档案、记录、电子文件以及其他本合同约定的商业秘密资料。 七、提交义务 第 40 页 共 117 页 在乙方受聘于甲方期间， 其所有职务发明创造和与甲方工作有关的发明、创造的知识产权都归 甲 方所有。为了甲方的利益，乙方应将其职务发明中有关商业秘密和技术秘密的内容及时以文字形 式向 甲方汇报， 并以书面方式做出报告。 八、后续义务 1、
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如何设定团队的人员规划
如何设定团队的人员规划 作为团队负责人，如何设定团队的人员规划？ 先来看个例子。某次我和团队一个主管交流，提到“……基于这些工作，你团队是 否需要增加人手？团队分工是否需要调整？”主管考虑后交了一份图表，里面清晰设定 出，A 做 XX 工作，B 做 XX 工作…… 其实这样就错了。 我们考虑团队的人员规划，永远都是先因事设岗，而不是先因人设岗——不是拿现 有的人去完成动态的工作，而是评估新工作后也要刷新对人的要求；永远都是面向未来， 而不是只看到现在——不是以目前工作要求来设立团队，而是至少以一年后的工作要求 来布局团队。 分享一下团队人员规划的步骤： ① 基于公司战略分解、业务目标，即你团队要做的事儿，去规划团队(包括组织 分工、岗位设置、任职要求) ② 结合团队规划，分析现有人员的能力是否达标，差距有多大 ③ 评估有差距人员的潜力、成长周期、成长所需的资源条件，评估是否有时间给 予成长、是否有潜力按约定目标成长，是否值得投入资源帮助成长。不符合条件者需要 从团队中清退。 ④ 结合团队规划，将现有人员依次放入，保证良性结构(包括层级、生熟手等)， 不胜任的人员，一部分进行改进培养，一部分考虑逐步替换。 ⑤ 在改进培养中，一定要遵循几个原则：约定周期+约定目标+定期评估反馈；在 人员替换中，也要考虑如何保证现有业务的平稳过渡。 整体而言，业务是不断变化、不断有新的更高的要求的，对团队人员的要求也只会 水涨船高，因此要求所有成员都要持续成长，才能跟上公司业务发展的脚步。因此也特 别要求团队管理者，以动态的眼光去看待成员、以是否有进步和成长的标准来衡量成员。
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高阶管理-人力资源作战计划
人力资源作战计划 核心框架方法论 目录 第一部分：制定你的人力资源管理作战计划 第二部分：员工能力 - 组织能力的源头 第三部分：员工激励 - 组织能力提升的关键 第四部分：协同效率 - 组织能力的坚实根基 加餐部分：规划你的职业发展路径 第一部分：制定人力资源管理作战计划 你应该绘制一份有目标指引，重点突出的人力 资源作战计划。 以这份作战计划为蓝图，不断的实践、修正， 最终达到目标。 一、 制定人力资源管理作战计划 在人力资源管理工作中，企业战略对人力资源的要求是什么？人力资源管理的价值是什么？如何衡量人力资 源效能？如何找准撬动指标提升的重要杠杆？可能你要做的不是东一榔头，西一棒槌地做很多事情。你应该 绘制一份有目标指引，重点突出的人力资源作战计划。然后以这份作战计划为蓝图，不断的实践、修正，最 终达到目标。 这份作战计划需要包含以下几个东西： 方向标：价值链 路线图：作战模型 仪表盘：关键指标 看板 规划表：工作项目 规划 参考书：员工生命 周期心理决策地图 二、方向标：人力资源管理价值链 人力资源职能： 人力资源队伍状态是由人力 资源管理职能（人力资源管 理活动）运作来决定的。基 于队伍构建的目的和思路， 人力资源管理各模块灵活协 作，共同输出一套整体的解 决方案。 人力资源队伍： 人力资源效能是由人力资源 队伍状态决定的。在队伍层 面，应该锁定关键队伍（什 么层级、哪类人员等），真 正制约效能输出的，就是局 部的关键队伍。 人力资源效能： 人力资源效能可以通过两类 指标来反映，一类是效益指 标，如人均销售收入、人均 产量、人均利润；一类是人 力成本投入产出比指标，如 销售收入 / 人工总成本。效 能指标的选择要确保符合企 业的战略要求。 三、 人力资源管理战略地图（作战模型） 人力资源效能 （关注达成目标的程度或计 划完成了多少？） 人力资源队伍 （组织 + 人才） 利润 增长 人均效能 / 人均营收 / 人均利 润 提高组织协同效率 可持续发展 人力成本投产比 / 人力成本合理化 提高员工意愿度 提高员工能力水平 更好留住员工 / 员工更敬业 优化人员结构和数量 指标监控 优化人工成本结构 指标监控 人力资源管理 活动 （核心业务） 组织治理 （组织协同效率为核 心） 组织架构设计 意愿 （激励系统为核心） 能力 （人才管理为核心） 实 / 虚线激励 人才规划与配置 责任及角色认知 薪酬激励体系 人才盘点 构建促进协同的行 为 绩效管理体系 人才发展体系 人力资源支出分类 / 人工成本支出结 构分布 / 人工成本 支出人群分布 指标 + 项目目标监控 资源池建设 数字化信息系统、 数据管理 激励资源建设 人才池建设 知识管理 四、 某餐饮连锁企业的人力资源管理战略地图 人均营收 这个企业处于一个抢滩期市场。 人力资源效能 它的生意模式是规模盈利，门店终 端，中央厨房配货，原料产地直采。 这个行业里展店能力是制约企业发 关键队伍 熟练的操作人员 （铁军打造） 品控体系 （精英精进） 人力资源队伍 展的关键，“多店死”是典型现象。 +20% 招聘池扩容 项目 快速“入模子” 的培训项目 品控抓手队伍建 设项目 品控体系的知识 萃取项目（改善 项目） 人力资源管理 活动 图：某企业的人力资源战略地图——案例来源穆胜老师《激发潜能》 五、人力资源效能仪表盘构建流程 作战模型 • 按照人力资源效 能、人力资源队 伍、人力资源管理 活动三个层次结 构，绘制人力资源 战略地图 填充指标 • 人力资源效能指 标：数值及趋势 • 人力资源队伍层面 关键指标： • 人力资源管理活动 细分指标： • 不同员工分类：按 业务板块分、按职 类分等 设置目标 • 为相应的指标设置 合适的目标值 六、 人力资源管理的两大工作抓手 《数据仪表监控指标》 维度 人力资源效能指标 《人力资源部重点工作项目规划》 目标 目标： 计划： 人力资源效能 责任人： 协作者： 人力资源队伍状态 开始时间： 完成时间： 人力资源管理活动 进度状态： 人均 营收 目标线：年度目标 差距 找到关键指标和目 标，进行定向敲打 警戒线：最低目标 1月 6月 12 月 七、 参考书：员工生命周期心理决策地图（定性参考） 员工生命周期决策心理地图 阶段 员工决策 决策速度 使用手段 / 工具 快 渠道匹配、文案 访问 候选人会不会注意到公司所提供的岗位 试用 始：我需要做些什么？ 终：我喜欢这家公司吗？喜欢这个岗位吗？ 较快 培训、 90 天计划 激活 始：我该如何完成工作，达成目标？ 终：我得到了我想要的吗？ 较慢 评价与沟通反馈、培训辅导、激励机 制、 Q12 敬业度调查 推荐 我要把我的工作状况展示出去？我要把公司岗位介 绍给别人，介绍给谁呢？他会喜欢吗？我有什么好 处吗？ 较快 文案设计、推荐方式 留存 对现有工作的满意度：在目前的岗位上我做得满意 不满意？ 未来的发展空间：我未来在公司的发展前景如何， 值不值得留在公司 3-5 年？ 离开公司的代价：如果我离开，需要付出什么代价？ 慢，时间跨度大 事业留人 / 情感留人、发展通道设计、实线 / 虚线 慢，可变 通常员工提出离职时，他们已经做了决定， 留他们的可能性不大，因此关键在于防范。 可转化为合作伙伴 / 离职员工联盟 离职 我已经做好决定了吗 八、互联网时代 HR 的素质模型与进化障碍 懂生意 理解生意逻辑 气 场 太 弱 做咨询 交付解决方案 性 HR 现有素 质 缺 提效能 影响人力效能 固化 灵 禁区 当教练 探询式影响力 悖论僵持 乏 心 魔 不 除 用数据 熟练运用数据 图：互联网时代 HR 的素质模型与进化障碍——资料来源穆胜老师《激发潜 能》 九、 人力资源管理工作小贴士 人力资源工作 覆盖了员工在企业生 命周期的关键行为 （选用育留，升降调离）， HR 通过推动这些关键行为 的完成来打造组织能力的三个支柱。 互联网时代，对 HR 的素质能力要 求越来越高。人力资源 管理趋势就 在那里，转型是 必然。 《工作方法论》： 从事 HR 工作越久，我越意识到，人力资源工作是一 项“套路”、“流程”、“文化” 三 位一体的工作。很多年轻的 HR ，往往都想凭借专业知识，更关注想法和套路，其实，“流程（工作流 程）”和文化（工作方式和思维） ”才是人力资源 团队做好，可持 续的根基。 《激发潜能 - 平台型组织人力资源顶层设计》 本节书籍推荐 《战略人力资源管理》 《组织能力杨三角》 《未来已来》 第二部分：员工能力 - 组织能力的源头 要 打造 企业 所 需的组 织能力， 公司 具 体需要 怎样 的 人才？ 他们必须具备 什么能力和 特 质 ？ 公司 目 前 是 否 有这 样 的人才 储备 ？ 主 要 差距 在哪 里 ？ 如何引 进、 培养 、保 留 、 借用 合 适 的人才和 淘汰 不 合 适 的 人才？ 一、人才管理闭环 - 员工能力孵化器 • 现有哪些人才？ • 需要哪些人才？ • 存在哪些短板？ • 哪些人才需要建模？ • 存在哪些关键情境？ • 提炼哪些素质维度？ 步骤 1: 人才需求盘点 步骤 2 ： 任职资格建模 （胜任能力模 型） 步骤 4 ： 任职资格评估 步骤 3 ： 人才培养项目 • 人才数量是否变化？ • 人才质量是否变化？ • 哪些素质是培养死 角？ • 如何确定培养需求？ • 如何打造培养项目？ • 如何规划培养节奏？ 图：人才管理闭环 二、人才管理闭环 - 看看你的手上有多少张牌？ 基于胜任力模型，建立人才综合评定标准： 识别需求，理想的人才状况 一级 二级 中心 1 部门 1 部门 2 中心 n 部门 n （胜任力） （能力因素、动力因素、适配 因素） 高 缩小差距，人力资源管理活动 / 人才池建设 关键岗位储备计划 缩短差 距人力 关键员工保留激励计划 资源管 理活动 高潜人才 IDP 计划 综合评定 人才综合评定结果： 能力 管理梯队储备池项目 绩效 （工作绩效成果） 中 低 3 关注人才 可能新提拔，也可能因 客观原因没做出业绩； 点燃他，设定观察期， 考虑调岗。典型有个性 的新人和不投入的老人 6 明日之星 需要 3 月 ~1 年的培养， 可以提拔，设置业务挑 战目标，个性化保留策 略。受保护的冲锋者， 有潜力的销售人员 2 关注人才 工作积极、态度认真、 5 骨干人才 可能由于专业能力问题， 保持良好的例行工作状 业绩不达标。考察他， 态，设置挑战目标，培 分析原因，要求改善， 养，提升，重点保留 考虑调岗 1 待优化人才 绩效和能力都不达标。 准备接班人，降级或辞 退。典型：问题员工 低 9 明星人才 绩效表现持续超过绩效 目标，个性化保留策略， 激励倾斜，需要尽快有 提拔动作。干大事的人。 8 核心人才 稳住，在当前岗位发光 发热。给予历练机会， 重点保留，合理激励。 有闪光点也有短板的争 议性“牛人” 4 稳定人才 7 专业人才 绩效不错，但工作行为 典型技术专家或“有资 上存在不足，设置绩效 源人才”，合理激励， 挑战目标，典型混日子、 重点保留，导师角色 安于现状人 中 高 绩效 三、人才盘点 - 胜任能力模型 • 客户导向 素 /知 因素 能力 因 力 观 力 技能 值 识 /价 动 胜任 能力 • 服务质量 • 渠道开拓及管理 机 /能 动 客户亲密 适配因素 • 创新 • 学习迭代 • 交付速度 技术领先 运营卓越 • 产品质量 • 并购 同盟整合 • 联盟 个性 / 行为风格 图：胜任能力三维度 • 成本优势 • 合作 图：组织核心能力分析框架 四、人才盘点中的评估技术 评估内容 基层员工 经理 / 总监 副总 工作结果 绩效评价 绩效评价 绩效评价 团队绩效 / 团队敬业度调查 团队敬业度调查 工作行为 360 度行为反馈 360 度行为反馈 / 访谈 能不能做 专业考试 一般认知能力测评 管理技能测评 一般认知能力测评 线上 / 线下评价中心 适不适合做 一般个性测评 管理个性测评 领导力测评 结果 能力 潜力 图：人才盘点中评价矩阵参考 360 度行为反馈 / 访谈 五、九宫格人才图分类分析 能 力 3 关注人才 0人 0% 6 明日之星 6人 7.7% 9 明星人才 5人 6.4% 2 关注人才 5人 6.4% 5 骨干人才 25 人 32.1% 8 核心人才 15 人 19.2% 1 待优化人才 5人 6.4% 4 稳定人才 16 人 20.5% 7 专业人才 1人 1.3% 总经理 研发 （ 16 人） 0 生产 （ 47 人） 2.1% 可晋升 20.8% 31.3% 21.3% 可培养 15.1% 12.5% 23.4% 28.3% 6.3% 6.4% 可继续 可淘汰 图 2 ：团队健康诊断分析 中层管理团队整体青黄不接：高潜力人才缺失，成熟人才梯队不足，出现 了一 定程度能力断层，继任梯队亮红灯 能力结构失调，骨干力量不充足：有经验的骨干能力被拉伸，早八晚五未达到 组织变革所需的要求，整体支撑力量不足 绩效 图 1 ：管理团队整体情况分析 销售 （ 53 人） 2% 低贡献管理者聚集比例大：能力或绩效单向偏低的管理者在组织中的比重超过 30% ，这部分可能会在组织中形成负向的“鲶鱼效应” 整体人才分布趋于成熟老化：组织若处于变革期，可能需要系统性的人员优化。 团队健康度诊断，基于人才盘点结果，不同团队人员在“可晋升”“可培养”“可继 续”“可淘汰”上分布的情况，以此提示管理者和 HR 团队结构的健康程度。 可晋升：九宫格第一梯队 可培养：九宫格第二梯队 可继续：九宫格第三梯队 可淘汰：九宫格第四梯队或左下角 六、培训是为了解决问题 思考题：员工获得良好的成长的最有效方 法是？ A. 成为一个终 身学习者，不断获取新技能和积累新经验 B. 选择哪些承诺员工会长期发展的公司 C. 尽可能 留在一家公司以便获得更持续 的发展 D. 选择为员工制定了完整 培训计划的公司 七、某教育公司培训框架 八、导入体系化培训资源 - 企业大学 九、知识管理建设 互联网时代，培训功能转型为 知识讨论 知识获取和记录 知识整合 知识寻找和再利 用 角色 实践领域专家 专业支持 实践领域专家 专业支持 流程 在线讨论 事后审查 先例收集 先例库的创建和 更新 事前研究 技术 讨论社区 事后审查数据库 内部网 搜索 治理 实践领域和社区 指南 对先例归档的期 望和质量标准 分类，信息架构 知识管理政策 知识管理功能 打造企业的知识体系来实现员 工赋能 用框架方法快速萃取企业最佳 实践，将其编码成可传播的知 识，方便组织内的员工随需调 用。 图：知识管理框架模板 一、打造招聘体系的完美公式 招聘效果 = 合格简历数量 x 邀约成功率 x 录用成功率 流量（有效流量） 转化（匹配度） 体验（认可度） • 渠道平台集中管理。 • 内容管理：比如品牌信息、日常 视觉场景、员工故事等。 • 社交传播：运营推荐圈子，比如 自开发招聘公众号，让员工能较 容易的传播，并有相应的激励工 具。 • 有计划的推广投放。 • 人才流量池运营：定向推送，微 信人才群运营。 • 候选人应聘为了什么？ • 公司 / 岗位能提供什么功能和价 值。 • 需求匹配。 • 细节品牌化：深度打造招聘细 节。 • 候选人的面试经历，其实就是一 段认识公司的旅程。 • 从与候选人的一次接触开始，都 在做营销。除了线上线下的互动 强化体验外，还可以通过创造内 容来影响候选人，消除或减少他 们在应聘过程可能发生的误解和 偏见。 • 体验能有效提高匹配度。 二、打造招聘体系的完美公式举例 举例： 公司今年发展快速，因业务拓展需要， 6 月份，人力资源部对各部门人员需要进行分析和统计，接下来 3 个月的招聘需求量是往常的 3 倍数量。如果我们是 HR ，我们会怎么 做？ 大部门 HR 伙伴可能会有类似如下的回答： 可以找 RPO 外包招聘 可以找猎头专业推荐 我们看看能不能多开通一些招聘网站渠道 能不能提高推荐奖励，鼓励员工内部推荐 加大负责招聘的 HR 绩效奖励或者责任扣罚 然而，我们或许应该梳理一下，这个招聘任务目标，和哪些分支指标或要素相关？ 录用人数 = 合格简历数量 x 邀约成功率 x 录用成功率 对照上面的公式，理论上：我们要完成 3 倍的招聘目标，假如其它两个因子不变，我们只需要把“简历数”、“简历合格率”或“邀约成功率”中的任何一个提高 3 倍，就可 以达成我们 3 倍招聘任务目标。这样，我们的工作思考方向就清晰了！ 人才流 量池 雇主品 牌认知 考虑 投递 申请 与体 验 入 职 人 才 保 留 提升吸引力 提升转化 率 我们接着再细分一下上面的三个要素指标： 合格简历数量，或许我们可以把简历量来源先细分为内部渠道流量（即通过内部推荐或官网、公众号等）和外部渠道流量（外部网站、社群等渠道）。 具体看看内部渠道，目前我们内推是否能继续深挖？是否可以像谷歌一样为员工梳理人才通讯录网络？ / 公众号推广是否可以做得更好？ 而外部渠道，是否可以先拆解外部渠道构成？如下： 外部渠道简历流量 = （ 51job+ 智联） + 猎聘 + boss + 公众号推广 + 微信社群 + 其它 沿着这个思路，具体在第三方招聘网站渠道（如 51job 或猎聘 ) 着力时，可以根据 51job 渠道的特性做进一步细化： 51job 渠道简历流量 = 岗位在 51job 靠前展示 x 岗位投递率 + 站内人才库主动搜索量 所以要么提升我们岗位在前程无忧站内靠前展示时间，要么通过岗位本身内容吸引力提升投递量，或者主动定向搜索简历。 而如何提升邀约成功率和录用成功率。可以梳理一下，人才从了解我们的招聘需求、到我们进行邀约，一直到面试、录用和转正这个全过程，一共有哪几个关键环节？可 能会影响到人才的意愿度？ 提升保留 率 《人才盘点完全应用手册》 本节书籍推荐 《把招聘做到极致》 《知识管理：为业务绩效赋能》 《运营之光》 第三部分：员工激励 - 组织能力提升的关 键 如何定 义 员工激励？ 人力资 源工作需要设 计这 些满足 员 工需求的路径 和 机 制。 并 通过一系 列 人力资源管理 活动 帮助 员工 获 得。 一、如何定义员工激励？ 员工体验到某种需求被满足。 人力资源工作需要挖掘、设计这些满足员工需求的路线和机 制。并通过一系列人力资源管理活动帮助员工获得。 二、马斯洛需求层次理论 自我实现 尊重需求 爱的需求 安全需求 生理需求 道德、创造性、自觉性、问题解决能力、公正度、接受现实能力 自我尊重、信心、成就、对他人尊重、被他人尊重 非 物 质 激 励 情感、归属、友情、亲情、性亲密 人身安全、健康保障、资源所有性、财产所有性、道德 保障、工作职位保障、工作职位保障、家庭安全 呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡、分泌、性 物 质 激 励 自主性 / 独立性 能力感 / 成就感 归属感 / 关联感 幸福的三个基本需要 三、员工激励线路图 赛场：基础逻辑是“赛”，一 个人在比赛的时候最积极 升级打怪：结合职级和薪级设计 事业合伙人：人一当老板就绽放 路径，对关键人才的培养 。薪酬 了。 激励 创团：创业小团队、自主决策，自 负盈亏 让员工看 得见自己 的成果。 即时认可 与建设性 反馈和评 反 馈/认 可/评 价 竞 赛/排 名/挑 战 意义 / 价值 晋 级/升 职加薪 归属感 / 参与感 价 意义和自我评价 梦想工程：自下而上的员工目标 / 梦想 千人工程：帮助千人美化自己的人生 文化：使命、愿景、价值观 文化就是有关员工如何工作的战略。如果加入 企业的员工相信这种战略，就会帮助企业进行 更深入的思考，并做出各种尝试。 自主 / 成就 四、某教育公司激励设计举例 示例 四、某教育公司激励设计举例 示例 五、资源建设 - 激励池建设 示例 打造 丰 富 的激励资源 ： 纳 入 如 餐券 、 电影票 、 带薪旅 行、 领 导会 面等 激励资源 。提 高 员工 对激励 的感 知 ， 让 员 工感 觉 企业 的关 怀 无 所不 至 。。 五、薪酬激励体系 战略维度 （支撑战略） 战略 策略 方案 决 定 平衡维度 （内部公 平） 竞争维度 （市场吸 引） 激励维度 （绩效激 励） 政策维度 （清晰透明） 图：六维动态薪酬激励模型 成长维度 （动态调 整） 支 撑 维度 核心目标 具体要求 战略维度 支撑战略 通过战略澄清，针对性地选择合理有效的薪酬策略定位， 确保支撑战略 平衡维度 内部公平 基于岗位、能力等因素确定合理的薪酬差异，确保内部公 平。（人才盘点） 竞争维度 外部吸引 通过外部对标分析确定合理的薪酬水平，提升市场吸引效 果 激励维度 绩效激励 设计合理的绩效与奖金关联机制，引导员工行为，提升激 励效果 成长维度 动态调整 设计合理有效的动态薪酬调整机制，引导员工长期发展 政策维度 清晰透明 澄清各种薪酬激励体系，做到清晰透明 六、某电商企业岗位价值矩阵与职位等级体系 职位等级 薪级 总经办 M7 总经理 14 总经理 M6 副总 13 副总 M5 总监 12 总经理助理 11 M4 经理 M3 主管 研发部 高级专家 9 P8 业务专家 8 运营部 客服部 供应链部 财务部 人事行政 部 仓储中心 运营总监 研发经理 10 P9 设计部 运营经理 仓储中心经理 设计部经理 研发主管 运营主管 高级组长 P7 资深专员 7 M1 组长 P6 高级专员 6 P5 中级专员 5 P4 初级专员 4 文案策划、剪辑 师、初设 P3 高级助理 3 设计助理 P2 助理 2 P1 辅助人员 1 资深买手 主设 样衣助理 修图组长、中设 修图师、上新 人事行政部 经理 供应链主管 财务主管 人事主管 运营店长 生产 / 物流主管 资深会计 打版师、外发组长、 采购组长 高设、摄影师 买手 财务部经理 高级客服主管 客服主管 M2 供应链经理 运营专员、推 广专员 工艺师 生产组长、订单组长、 发货组长 会计 人事专员 QC 采购员、样衣工 出纳、财务 行政专员 助理 运营助理 售前客服、售 后客服 订单 质检、发货、缝纫、入 库、数据 保洁 后勤岗位 七、某电商企业宽带薪酬体系（有档 / 无档） 薪级 中点值 级差 级幅度 最小值 最大值 60.0% 36900 59000 1 47969 2 56843 18.5% 60.5% 43600 70000 3 67643 19.0% 61.0% 51800 83400 4 80833 19.5% 61.5% 61800 99800 5 97000 20.0% 62.0% 74000 119900 6 116885 20.5% 62.5% 89100 144800 7 141431 21.0% 63.0% 107600 175400 8 171838 21.5% 63.5% 130400 213200 9 209643 22.0% 64.0% 158800 260400 10 256813 22.5% 64.5% 194200 319500 11 315880 23.0% 65.0% 238400 393400 12 390111 23.5% 65.5% 293900 486400 13 483738 24.0% 66.0% 363700 603700 14 602254 24.5% 66.5% 452000 752600 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 九、绩效管理及评价体系 动机类型 动机匮乏 外在动机 调节类型 调节匮乏 外部调节 内投调节 认同调节 整合调节 内在调节 控制过程 无力掌控、无助 感 服从、外部奖励 和惩罚 自我控制、内部奖励 和惩罚 价值与意义认同 自我追求与外 在融合 兴趣、乐趣、内 在满足 绩效管理 1.0 （体力劳动，人 与标准相比，以 惩罚为主） 绩效管理 2.0 （人和目标相比 + 人 和人相比。胡萝卜 + 大棒式） 绩效管理 3.0 自己与自己相比，内在驱动 KPI KPI+PBC OKR 绩效管理时代 典型实例 官僚机构、生产 线 内在动机 知识型企业 适用企业 工厂 创新型企业 图：动机图谱与绩效管理类型适用性 合伙人 自由时间、自由 职业 十、 OKR 与评价及激励全景图 价值创造 价值评价 • OKR 制定 • OKR 实施 • OKR 改进 • OKR 自评 0~1 分 OKR 评分制 有 效 产 出 价值分配 绩效自评 同行评议 绩效沟通 绩效校准 A/B+/B/C/D 五等绩效评级制 图： OKR 与评价及激励全景图 • 升级 • 调薪 • 年终 奖 • 配股 • 调岗 • …… 十一、 OKR 与绩效评价关系 绩效评价 OKR OKR1 制定 实施 评估 0.5 项目 1 自 评 项目 m 自 评 项目 1 同 行评议 4.5 项目 m 同 行评议 4.2 改进 OKR2 制定 实施 评估 0.3 改进 OKR3 制定 实施 同行评议综合得分 4.3 评估 0.6 管理团队评议 最终绩效等级： A 改进 图： OKR 与绩效评价关系 十二、 IT 系统下 OKR 周报示例 图：某 IT 公司的 OKR 周报示例 姓名 / 工 号 张三 李四 目标 O OKR 和同行评议成为 公司绩效管理的首选 高效运作国内研究所 组织效能提升项目 关键结果 KR 最新进展描述 构建完备的 OKR 及 同行评议指导手册 完成 OKR 教练赋能材料整体框架 打造“微信”级 OKR IT 平台 修改 O ：高效开展差异化绩效管理 探索—— OKR 和同行评议成为公司 绩效管理的首选 至少在 4 个典型场景 成功试点 OKR 2020 年阶段试点暂告一段落 发布组织效能智能整 合平台 组织效能 IT 平台成功 showcase 正常 滞后 10% 分部完成组织效能提升海外推行总结 分享 得分 我的评论 （最近 5 条） 他人评论 （最近 5 条） 2020-4-1 【李三】 不错，目标很有挑战， 期待。 OKR2.0 具备基本的创建、更新、评 论功能，待端到端流程打通 提升研究所地域绩效 管理的效果与价值 组织效能提升工具首 次在海外研究所成功 应用 进展 2020-4-1 要确保 2.0 发布时 的数据能平滑迁移， 测试 OKR 后再发布， 2020-4-1 【李四】硬 件公情报一种典型场 不着急发布。 景，申请开展 OKR 试 点，希望支持，谢谢。 很抱歉，你这周还 没来得及评论 TA 的 这条 OKR 暂时没有其它人评论 十三、 OKR 不是万能钥匙 OKR 适用于： 需要灵活应对市场不确定性的创新和学习型企业。 有尊重员工和团队协作的赋能文化和领导的企业。 组织内和团队的大多数成员需要受到过良好的教育和培训，具备优秀的个人素质，能够做到自省和省人。 不适用于具有大量教育程度一般的员工，或大多数岗位主要是操作性和执行性的企业。 未来趋势：数字化运营： 数字化智能绩效管理系统，可以从过程介入，可以做到持续观察、及时反馈、改善行为、影响结果。这是 未来趋势。 《薪酬激励新实战》 本节书籍推荐 《绩效使能》 《平台化管理》 第四部分：协同效率 - 组织能力的坚实根基 组织管 理的实践活动 中，如何提升 组织效率是最 为 核心的 命 题 ，管理需 要解决的根本 问题 是如何提 升 效率。 一、 为什么是协同效率？ 组织管理的实践活动中，如何提升组织效率是最为核心的命 题，管理需要解决的根本问题是如何提升效率。 —— 彼得 . 德鲁 克 那么效率如何获 取呢？ 二、 管理的演变历史 不同的时代情境下，效率从何而来？ 第四阶段 第三阶段 第二阶段 第一阶段 人力资源管理阶 段 - 福列特 ？ 行政组织管理阶 段 - 韦伯和法约尔 科学管理阶段 - 泰 勒 在共生时代，组织获得系统整体效率成为关键。协同管 理，可以让系统整体效率最大化。 —— 《协同 - 数字化时代组织效率的本质》 三、五个维度打造组织内高效协同 组织架构 设计 关注合作与奖励 价值贡献 创建一个员工个体更多参与、更多的 协同合作、共享共创的架构 资源池建 设 新价值体 系 一系列能促进有效协 个体促进 协同行为 同的行为 图：组织内协同效率五个维度 责任与角 色认知 （透明） 为完成整体责任而 产生的协同 四、组织架构设计 除了个别大厂。大多数企业的组织架构模式都是以职能制、矩阵制或者事业 部制等变化。 特种部队？敏捷小团队？扁平化？去中心化？划小经营单元？无边界组织？ 城市模式？ 海尔的人单合一，倒三角组织。平台 + 创团化（小团队） 互联网时代，企业转型的选择：平台型组织 四、组织架构设计 前台： 企业一切活动都是围绕用户的需要来组织的。在这 样的情况下，一定有一个项目的负责人在交互用 户，获得用户的需求。这个负责会组织销售、生 产、研发、采购等核心职能的接口组成团队，进行 协作。团队的每个角色都是并联起来面对用户的。 注意是最重要职能角色进入。 中台： 由如人力、财务等 BP 组织的小团队，与这些项目 的成员一起共同推动业务。利益绑定。帮助前台， 分析报表，制定市场策略，优化团队管理，抓取数 据…… 后台： 各类经营职能部门（如采购、生产、销售）和后台职能部门（如人力、财务、战略、法务等），它们不是在 前台直接作战的部队。主要做以下三件事： 一、做市场规则设计者。如人的规则 、财务规则，这是看不见的手。 二、做违规行的处罚者，进行宏观调控，看得见的手。 三、做资源池的建设者。共享资源，如采购资源，人才资源、知识、信息平台系统等 六、引入平台型组织基因 - 某教育公司独立项目运营 A 公司原组织架构 后体系平台 + 创团化 示例 七、责任及角色认知 - 某教育公司的举措 《新员工大学》 - 让每个人都理解公司的业务 背后假设：如果员工能很好理解业务，就能够更 好找到自己责任和角色认知。 八、 构建促进协同的行为 - 部分举措 高效反馈沟通系统 部门内部月度“开始、 停止和继续”练习；年度全员发送“开始、停止、继续”活动。 “ 秀”与“赞”行为与关系构建 无论是生活经 历还是工作成果 和感悟，给予员工更多机会展示 和互动的机会。 未来趋势：数字化工作行为 对员工的数据和工作的行为 都有记录和标签。谁做了什么，做得 怎么样？员工能随时了解和认知 自己的工作状态，以及与优秀标杆的差异性，能大大提 高员工的工作 和协同效率。 九、新激励系统 - 某电商公司举例 美工与产品运营的激励 编入产品运营组式的“团队提成制”。将美工与 运营捆绑，直接从团队产生的经营业绩提成。即： 团队提成 = 产品运营团队季度实际利润 x 提 成比例。 个人提成根据角色贡献系数进行分配。如图： 分配比例 店长 / 主管 高级运营 2 3 利润目标达成情况 提成比例（千分） 80% 目标以下 无 80%~100% 目标 0.8 100%~120% 目标 1 120% 目标以上 1.2 初级运营 产品维护 直通车 企划 设计 数据 1.5 0.8 1.5 0.8 1 0.25 九、新激励系统 - 韩都衣舍小组制举例 韩都衣舍小组制 - 小组的责、权、利 责任： 确定销售任务 指标 设计师（选款 师） 销售、毛利率、库存周转 权 利： 确定款式 确定尺码以及库存深度 确定基准销售价格 确定参加哪些活动 页面制作专员 确定打折节奏和深度 利益： 业 绩 提成 （销售额 - 费用） x 毛利率 x 提成系数 x 库存周转率（销售额完成率） 每日销售排名 新小组向原小组贡献培养费（ 10% ） 货品管理专员 十、 组织协同效率： HR 做好共享资源池建设 人才池建设 激励资源池建设 知识管理 系统工具 数据管理 简化流程建设 《协同》 本节书籍推荐 《海尔能否重来》 《贝佐斯的数字帝国》 《零边际成本社会》 加餐：规划你的职业发展路径 一、职场中人才发展规律 通常，在企业里，你的发展、收入、成就，要靠不断地在组织 中成为“更重要的角色”来实现。——也就是升职加薪。 一、职场中人才发展规律 - 你的能力层级在哪一级？ 思考的起点是：能力 职场能力层级四个阶段： 小白、独当一面、准高手、高手 一、职场中人才发展规律 - 你的能力层级在哪一级？ 刚开始的状态：小白 跟着做，同事指导你的工作 关键： 快速取得别人的信任：快速响应、靠谱等特点——重视执行力和自我管理能力提升 两个避免锦囊： 一、害怕出错， 二、轻视基础性工作。 一、职场中人才发展规律 - 你的能力层级在哪一级？ 第二阶段：独当一面 自已做，能承担独立完整的责任 关键：脱颖而出， 一是专长突出，专业；二是综合能力突出，不仅专业，还有组织协调能力，能整合 资源，有带团队潜质。（思考：公司要在团队当中选个当主管，选？） 两个注意： 一、看看更适合从事专业技术还是管理类工作——多学习、多训练管理技能 二、警惕舒适区。 一、职场中人才发展规律 - 你的能力层级在哪一级？ 第三阶段：准高手 拿方案出来，不再仅是执行类，具备项目管理、跨团队协作的能力 职业发展关键阶段： 指导分配任务——还未能学会界定工作，合理分配任务，习惯直接插手下属工作 不会给别人赋能——不知道如何辅导下属、激励团队成员士气 不知道如何跨团队整合资源——缺乏必要的处理人际关系的经验 突出： 一、创造性地解决难题 二、能够形成一套打法和方法论。 一、职场中人才发展规律 - 你的能力层级在哪一级？ 第四阶段：高手 战略布局，金字塔尖上边 前几个阶段，需要把事情做得漂亮，但高手阶段，做对的事情比把事情做对更重要 这个阶段的核心是：做好战略性的决策 关键： 战略上的思考——行业的趋势、资源的投入点、怎么样排兵布阵、发展方向、 商业模式 学会权衡利弊——短期和长期利益、风险应对 如何把战略执行到位——如何培养管理团队，建设组织氛围 一、职场中人才发展规律 - 能力层级小贴士 在职场不要单纯看职位和岗位名称。关注能力和所承担的职责， 而不是岗位。——有的公司总监做的事与别的公司相当于经理。 专业线的坑：专业更新迭代快；专业也需要沟通协调，发展到后 来更强调综合商业管理能力。 二、职场路径中，每个人都会经历的两条成长曲线 你的职业成长路线是一条 S 曲线 个人 成长 第一条曲线：技能曲线 • 还有哪些技能要学？ • 哪些技能更值钱？ • 哪些岗位更有前途？ 第二条曲线：思维 + 商业认知 • 商业系统如何运作？商业模式又是如 何？ • 领导力 / 思维决策如何？ 时间 三、 NLP 逻辑层次模型的个人应用 使命和 你扮演的角色是什么？你的工作或事业的目的是什么？还有谁受到你的影响？ 目标 自我意识 你是干什么工作？你在工作中的自我感觉如何？你可能会启用类似的回答：我是……。你的自我 感觉与你的目标一致吗？ 信念和价值观 你对你的工作有什么看法？你的工作对你来说最重要的是什么？你对你的同事有什么看 法？你会接受什么样的信念？你的信念和价值观是否与你的自我意识以及目标一致？ 能力 你有哪些技能与你的角色相匹配？你的关键技能是什么？你想改进或获得哪些技能？ 你会怎么做？你的技能可以帮你达到自己的目标吗？ 行为 你在工作中表现出什么样的行为？哪一个行为真正有助于你的成功？哪一个行为 在某种程度上阻碍了你的成功？ 环境 你的环境可以代表你是谁吗？你想要达到什么样的目标？你所处的环境中哪 些因素帮助了你，哪些因素阻碍了你？ 图： NLP 逻辑层次模 型 三、 NLP 逻辑层次模型的个人应用 只要你拥有足够强烈的目标感、使命、自我意识、信念和价值观，你就会找到一 个方法来实现你想要的东西。即使你的能力不够，甚至环境也不好，那也没关 系。 ——NLP 逻辑层次模型
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人力资源规划方法与实施步骤
人力资源规划方法与实施步骤 (超详细) 第一章： 规划概述.........................................................2 1.1 人力资源管理理念与规划.........................................................................................2 1.2 人力资源流动比率 ...................................................................................................3 1.3 人力资源结构分析 ....................................................................................................4 1.4 人力资源规划的内容 ...............................................................................................7 1.5 人力资源规划的目的 ...............................................................................................9 1.6 人力资源规划的流程编制.......................................................................................10 1.7 可供选择的模式 .....................................................................................................13 1.8 人力资源规划的考评 ..............................................................................................14 1.9 过剩人力资源的管理 ..............................................................................................14 第二章： 供求预测........................................................16 2.1 需求预测的变量 ......................................................................................................16 2.2 替换单法 ..................................................................................................................16 2.3 供给预测 ..................................................................................................................17 2.4 德尔菲法 ..................................................................................................................18 2.5 短期预测方法 ..........................................................................................................19 2.6 分合性预测法 ..........................................................................................................20 2.7 计算机模拟法 ..........................................................................................................21 2.8 经验预测法 ..............................................................................................................21 2.9 描述法 ......................................................................................................................21 2.10 模型推断法 ............................................................................................................22 2.11 上级估算法.............................................................................................................22 2.12 随机网络模式法 ....................................................................................................22 2.13 统计预测法 ............................................................................................................23 2.14 长期预测方法 ........................................................................................................24 2.15 人力资源供需综合平衡 ........................................................................................25 第一章：规划概述 1.1 人力资源管理理念与规划 一、 指导思想与基本理念 1. 以人为本： (1)不仅要造就有成就的人才个体，而且应培育人才团队，发挥人力资源团队规模效 应； (2) 不仅要发挥人力资源体力劳动密集型功能，而且更应发挥人才之智力密集型功能； (3)不仅要发挥人才自身功能， 而且要充分利用与其连带的社会关系网络功能； (4)不仅要利用内脑、而且要利用外脑。 2. 企业通过吸纳成熟型人才、成长型人才，有效拓宽利用社会人才渠道。 3. 企业开辟三个人才渠道： (1) 立足区域，充分发挥本地人才的主渠道作用； (2) 面向全国，吸纳高层次人才； (3) 注重与国际接轨，寻找留学生或外籍管理者、专家的支持。 4. 在三个层面上开发人力资源： (1) 企业高层形成职业精英团队； (2) 企业内部实施全员培训； (3) 企业外部正面影响客户、公众。 5. 用人原则： (1) 知人： 了解人、理解人、尊重人，不但知人之表， 更要知人之潜力； (2) 容人： 创造宽松环境，使人心情舒畅， 不求全责备，允许改进自律； (3) 用人： 为每个员工提供施展才能的舞台，创造学习、发展、升迁的机会； (4) 做人： 以诚相待， 与人为善，宽容人、体谅人，不搞内耗， 敬业乐业、忠于 职 守， 以公司为家，与公司共荣辱； 6. 持续开发人力资源， 将人才作为取之不尽、用之不竭、具有倍增放大效应的资本； 7. 人尽其才，人人都是人才。 8. 公平竞争 (1) 不拘一格、机会均等、任人唯贤； (2) 没有性别、籍贯、身体特征的偏见； (3) 没有校友派系、出身门户之见； (4) 没有领导个人用人偏好。 9. 人才个体生涯成长规划与企业人力资源发展目标相互匹配，员工与企业一同成长。 10. 保持企业一定的员工流动性。 (1) 过于稳定，造成一潭死水， 没有竞争压力； (2) 流动过于频繁， 造成队伍不稳、技术没有积累，反而流失。 11. 实施工作多样性和工作丰富性。 打破员工岗位固定化和单一专长化模式，适时调换员工工作岗位和地点，或建立工作小 组制，使职工做到一专多能或全能发展， 保持员工工作热情、新鲜感和挑战性。 12. 建立员工正常晋升机制，使普通员工具有努力敬业而被提拔的权利和机会。 13. 大力开展制度化的合理化建议活动， 从中发现、挖掘人才。 14. 对突破常规机制能够脱颖而出的尖子人才， 要委以重任。 二、 人力资源规划 1. 首先对企业内部人力资源状况进行系统性清查。 (1) 对明显不合格人员予以调整； (2) 运用“评价中心”或其他测评技术对重点人员(或全体员工)进行评估； (3) 对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计。 2. 与其他战略、经营、财务规划协调。 (1) 根据企业每年经营、财务计划指标，结合企业现有员工状况，尤其是员工流动率， 来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标； (2) 提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划； (3) 人力需求计划， 应包括所需的数量、质量、人才素质要求。 3. 人力计划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估， 必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。 4. 企业实行员工总额控制。 由企业一级定编， 其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗； 由各部门定员。 1.2 人力资源流动比率 所谓人力资源的流动与周转，是指企业内部由于员工的各种离职与新进所发生的人 力资源变动。人力资源流动率则为一定时期内某种人力资源变动(离职和新进) 与员工 总数的比率。它是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标。 计算人力资源流动率的常用方法有以下三种： (1) 人力资源离职率 人力资源离职率是以某一单位时间(如以月为单位) 的离职人数，除以工资册的月初月 末平均人数然后乘以 100% 。以公式表示： 离职率= 离职人数 *100% 工资册平均人数 离职人数包括辞职、免职、解职人数，工资册上的平均人数是指月初人数加月末人数然 后除以二。离职率可用来测量人力资源的稳定程度。之所以离职率常以月为单位， 乃 是 由于如果以年度为单位，就要考虑季节与周期变动等因素， 故较少采用。 (2) 人力资源新进率(Employment Rate)。人力资源新进率是新进人员除以工资册平 均人数然后乘以 100%。用公式表示： 新进率= 新进人数 *100% 工资册平均人数 (3) 净人力资源流动率(Net labor Turnover Rate)。净人力资源流动率是补充人数除 以工资册平均人数。所谓补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数。用公式表示： 净流动率= 补充人数 *100% 工资册平均人数 分析净人力资源流动率时，可与离职率和新进率相比较。对于一个成长发展的企业， 一 般净人力资源流动率等于离职率； 对于一个紧缩的企业， 其净流动率等于新进率； 而处 于常态下的企业，其净人力资源流动率、新进率、离职率三者相同。 由于人力资源流动率直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪， 必须加以严格控制。 若 流动率过大， 一般表明人事不稳定，劳资关系存在较严重的问题，而且导致企业生 产效 率低， 以及增加企业挑选，培训新进人员的成本。若流动率过小， 又不利于企业 的新陈 代谢， 保持企业的活力。但一般蓝领员工的流动率可以大一些， 白领员工的流 动率要小 一些为好。 1.3 人力资源结构分析 人力资源规划首先要进行人力资源结构分析。所谓人力资源结构分析也就是对企业 现有人力资源的调查和审核， 只有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用， 人 力资源的各项计划才有意义。人力资源结构分析主要包括以下几个方面： ( 一) 人力资源数量分析 人力资源规划对人力资源数量的分析，其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业 机构的业务量相匹配， 也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务 量 内的标准人力资源配置。在人力资源配置标准的方法运用上，通常有以下几种： 1 、 动作时间研究。动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正 常 作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间， 再根据业务 量多 少，核算出人力的标准。 2 、 业务审查。业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括两种： (1) 最佳判断法。该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析 出各工作性质所需的工作时间，在判断出人力标准量。 (2) 经验法。该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录，来研究分 析每一部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的 人力标准。 3 、 工作抽样。工作抽样又称工作抽查， 是一种统计推论的方法。它是根据统计学的 原 理， 以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内， 实际从事某项工作所占规定 时间 的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡 量的工 作。 4 、 相关与回归分析法。相关与回归分析法是利用统计学的相关与回归原理来测量计 算 的，用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。 有了人力标准的资料， 就可以分析计算现有的人数是否合理。如不合理，应该加以调整， 以消除忙闲不均的现象。 (二) 人员类别的分析 通过对企业人员类别分析，可现实一个机构业务的重心所在。它包括以下两种方面的分 析： 1 、工作功能分析。一个机构内人员的工作能力功能很多，归纳起来有四种：业务人员、 技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场 的 结构。有了这项人力结构分析的资料， 就可研究各项功能影响该结构的因素，这些 因素 可能包括以下几个方面：企业处在何种产品或市场中，企业运用何种技能与工作 方法， 劳力市场的供应状况如何等。 2 、 工作性质分析。按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和 间 接人员。这两类人员的配置， 也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现， 一 些组 织中的间接人员往往不合理的膨胀，该类人数的增加与组织业务量增长并无联系， 这种 现象被称为“帕金森定律”。 (三) 工作人员的素质 人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。一般而言，受 教育与培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低， 任何企业都希望能提高工作 人员的素质， 以期望人员能对组织做出更大的贡献。但事实上，人员受教育程度与培训 程度的高低， 应以满足工作需要为前提。因而， 为了达到适才适用的目的， 人员素质 必 须和企业的工作现状相匹配。管理层在提高人员素质的同时，也应该积极提高人员 的工 作效率， 以人员创造工作，以工作发展人员，通过人与工作的发展，促进企业的 壮大。 人员素质分析中受教育与培训只是代表人员能力的一部分，一个企业及组织中， 不难发 现一部分人员的能力不足，而另外一部分人员则能力有余，未能充分利用，即 能力及素 质与工作的需求不匹配。其解决方法有以下几种： (1) 变更职务的工作内容。减少某一职务、职位的工作内容及责任，而转由别的职务 人员来承接。 (2) 改变及强化现职人员。运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力。 (3) 更动现职人员的职位。如果上述两种方法仍无法达到期望时，表示现职人员不能 胜任此职位，因此应予以调动。 以上三种解决方法究竟以选用何种为宜， 事先需要考虑以下几个因素： (1) 加强培训能否是当事人有所进步。如果加强培训可使能力不足的员工有所进步时， 则没有必要采取更动人员的措施。 (2) 担任该职位可能的时间长度。如果某员工任该职位已届退休或轮调期满或组织结 构更迭， 则可采用临时性的调整。 (3) 是否情况紧急，非立即改善不可。如果该职务比较重要。足以影响组织目标的实 施，则必须采取组织措施；否则应尽量不用组织措施解决。 (4) 是否影响组织士气。将某员工调职，是否会影响其他员工的情绪，是员工失去安 全感，而有损组织的稳定。 (5) 有无适当的接替人选。如果短期内无法从内部或外部找到理想的接替人员，则应 采取缓进的措施，以免损失更大。 (6) 此职位与其它职位的相关性程度。如果此职位与上、下、平行多个其他职位的相 关往来频度很高，则不应采取太突然的措施，以避免影响其他职位的效率和工作进展。 (四) 年龄结构分析 分析员工的年龄结构， 在总的方面可按年龄段进行，统计全公司人员的年龄分配情况， 进而求出全公司的平均年龄。了解年龄结构，旨在了解下列情况。 (1) 组织人员是否年轻化还是日趋老化。 (2) 组织人员吸收新知识、新技术的能力。 (3) 组织人员工作的体能负荷。 (4) 工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。 (5) 以上四项反应情况，均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。 企业的员工理想的年龄分配， 应呈三角形金字塔为宜。顶端代表 50 岁以上的高龄员工； 中间部位次多， 代表 35~50 岁的中龄员工；而底部位人数最多， 代表 20~35 岁的低龄 员 工。 (五) 职位结构分析 根据管理幅度原理， 主管职位与非主管职位应有适当的比例。分析人力结构中主管职 位 与非主管职位， 可以显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次的多少。如果一 个组 织中，主管职位太多， 可能表示下列不当的结果： (1) 组织结构不合理，管理控制幅度太狭窄， 而且部门与层次太多。 (2) 显示工作程序繁杂，增加沟通协调的次数， 浪费很多的时间，并容易导致误会和 曲解。 (3) 由于本位主义， 造成相互牵制，势必降低工作效率。 (4) 出现官僚作风， 星辰官样文章。 1.4 人力资源规划的内容 所谓人力，可分为三个层次： 高层：包括工商机构的行政主管人员、工程师、专业技术人员； 中层：包括一般技术人员、监工人员、助理人员等； 基层： 包括领班、普通工人等。 以上三种人员， 高层人员的需求相对较少，但人员的培养最为困难。而中层及基层的 人 力需求较多。人力资源管理的责任是要设法培养或管理发展等方式，将中层人员培 养为 高级人员。因此，人力资源规划常常与发展是相提并论的。 人力资源规划包括下列内容： (一) 预测未来的组织结构 一个组织或企业经常随着外部环境的变化而变化，如全球市场的变化，跨国境应的需要， 生产技术的突破， 生产设备的更新， 生产程序的变更， 新产品的问世等。这些变化都 将 影响整个组织结构， 即组织结构必须去适应企业经营策略的变化。而经营策略的变 化又 因环境变化而产生。而组织结构的变化必然牵涉到人力资源的配置。因此，对未 来组织 结构的预测评估应列为第一步。 (二) 制定人力供求平衡计划 该计划应考虑以下三点： (1) 因业务发展、转变或技术装备更新所需增加的人员数量及其层次。 (2) 因员工变动所需补充的人员数量及其层次， 这种变化包括退休、辞职、伤残、调 职、解雇等。 (3) 因内部成员升迁而发生的人力结构变化。 (三) 制定人力资源征聘补充计划 征聘原则包括： (1) 内部提升或向外征聘以何者为先？ (2) 外聘选用何种方式？ (3) 外聘所选用的人力来源如何？有无困难？ 如何解决？ (4) 如果是内部提升或调动，其方向与层次如何？ ( 四) 制定人员培训计划 人员培训计划的目的是为了培养人才， 它包括两方面： 对内遴选现有员工，加强对员 工 进行产品专业知识及工作技能培训；对外应积极猎取社会上少量的且未来极需的人 才， 以避免企业中这种人才的缺乏。至于人员的培训内容，可包括： (1) 第二专长培训： 以利于企业弹性运用人力。 (2) 提高素质培训：以帮助员工树立正确的观念及提高办事能力，使之能担当更重要 的工作任务。 (3) 在职培训：适应社会进步要求，以增进现有工作效率。 (4) 高层主管培训：进行管理能力、管理技术、分析方法、逻辑观念及决策判断能力 方面的培训。 (五) 人力使用计划 人力规划不仅要满足未来人力的需要， 更应该对现有人力做充分的运用。人力运用涵 盖 的范围很广， 而其关键在于“人”与“事”的圆满配合，使事得其人，人尽其才。人力 使用 包括下面几项： (1) 职位功能及职位重组； (2) 工作指派及调整； (3) 升职及选调； (4) 职务丰富化； (5) 人力检查及调节。 1.5 人力资源规划的目的 (一) 规划人力发展 人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训， 这三者紧密联系， 不可分割。人力资 源 规划一方面对目前人力现状予以分析， 以了解人事动态； 另一方面，对未来人力需 求做 一些预测， 以便对企业人力的增减进行通盘考虑，再据以制定人员增补和培训计 划。所 以，人力资源规划是人力发展的基础。 (二) 促使人力资源的合理运用 只有少数企业其人力的配置完全符合理想的状况。在相当多的企业中， 其中一些人的 工 作负荷过重， 而另一些人则工作过于轻松；也许有一些人的能力有限， 而另一些人 则感 到能力有余， 未能充分利用。人力资源规划可改善人力分配的不平衡状况，进而 谋求合 理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。 (三) 配合组织发展的需要 任何组织的特性，都是不断的追求生存和发展，而生存和发展的主要因素是人力资源的 获得与运用。也就是如何适时、适量及适质的使组织获得所需的各类人力资源。由于现 代科学技术日新月异， 社会环境变化多端，如何针对这些多变的因素， 配合组织发展 目 标，对人力资源恰当规划甚为重要。 (四) 降低用人成本 影响企业结构用人数目的因素很多， 如业务、技术革新、机器设备、组织工作制度、 工 作人员的能力等。人力资源规划可对现有的人力结构作一些分析，并找出影响人力 资源 有效运用的瓶颈，试人力资源效能充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比率。 1.6 人力资源规划的流程编制 一个企业必须根据企业的整体发展战略目标和任务来制定其本身的人力资源计 划。一般来说， 一个企业组织的人力资源计划的编制要经过五个步骤， 如图“人力 资 源计划编制步骤示意图”所示。 一、 预测和规划本组织未来人力资源的供给状况 通过对本组织内部现有各种人力资源的认真测算，并对照本组织在某一定时期内人 员流动的情况，即可预测出本组织在未来某一时期里可能提供的各种人力资源状况。 1． 对本组织内现有的各种人力资源进行测算。包括各种人员的年龄、性别，工 作 简历和教育、技能等方面的资料； 目前本组织内各个工作岗位所需要的知识和 技能 以及各个时期中人员变动的情况； 雇员的潜力、个人发展目标以及工作兴趣 爱好等 方面的情况；有关职工技能――包括其技术、知识、受教育、经验、发明、 创造以 及发表的学术论文或所获专利等方面的信息资料。 2． 分析组织内人力资源流动的情况。一个企业组织中现有职工的流动就可能有 这 样几种情况：第一，滞留在原来的工作岗位上；第二，平行岗位的流动；第三， 在 组织内的提升或降职更动；第四， 辞职或被开除出本组织(流出)；第五， 退休、 工 伤或病故。 目前，国内外企业组织对本组织人力资源供给方面进行预测的方法主要有两种。 ( 1) 根据本组织各部门的管理人员以往有关工作岗位上输入和调出信息以及在本 单位内工作更动的情况进行预测性测算， 这样，人力资源计划人员就可预测出组织 内现有或未来某一时期内可提供的各种人员的数量。这种方法适用于相对稳定的环 境或短期性的预测。 ( 2) 采用随机网络模式方法。见相关词条。 二、 对人力资源的需求进行预测 经过第一步对本组织员工在未来某一时期内人力资源供给方面预测规划的基础上， 接着就要根据组织的战略目标来预测本组织在未来某一时期对各种人力资源的需 求，对人力资源需求的预测和规划可以根据时间的跨度而相应地采用不同的预测方 法。 三、 进行人力资源供需方面的分析比较 人力资源计划编制的第三步是把本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身 仍可供给的人力资源数进行对比分析。从比较分析中则可测算出对各类人员的所需 数。在进行本企业组织在未来某一时期内可提供的人员和相应所需人员的对比分析 时，不但可测算出某一时期内人员的短缺或过剩情况，还可以具体地了解到某一具 体岗位上员工余缺的情况， 从而可以测出需要具有哪一方面的知识、技术档次方面 的人，这样就可有针对性地物色或培训， 并为组织制定有关人力资源相应的政策和 措施提供了依据。 四、 制定有关人力资源供需方面的政策和措施 在经过人力资源供给测算和需求预测比较的基础上， 组织即应制定相应的政策和措 施，并将有关的政策和措施呈交最高管理层审批。 1． 制定解决人力资源需求的政策与措施。解决人员短缺的政策和措施有： (1) 培训本组织职工，对受过培训的员工据情况择优提升补缺并相应提高其工资 等待遇； (2) 进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训； (3) 延长员工工作时间或增加工作负荷量， 给予超时超工作负荷的奖励； (4) 重新设计工作以提高员工的工作效率； (5) 雇用全日制临时工或非全日制临时工； ( 6) 改进技术或进行超前生产； (7) 制定招聘政策， 向组织外进行招聘； (8) 采用正确的政策和措施调动现有员工的积极性。 2． 制定解决内部资源过剩的办法与措施。解决人力资源过剩的一般策略有： ( 1) 永久性地裁减或辞退职工； (2) 关闭一些不盈利的分厂或车间， 或临时性关闭； (3 ) 进行提前退休； ( 4) 通过人力消耗缩减人员(劳动力转移)； (5) 重新培训，调往新的岗位，或适当储备一些人员； ( 6) 减少工作时间(随之亦减少相应工资)； (7) 由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，并相应地减少工资。 1.7 可供选择的模式 在一个组织中， 可能存在四种基本的人力资源流动模式。这些模式中的每一种 对雇员的福利、组织的有效性以及公司在社会中的地位都有不同的影响。四种流动 的模式类型是： 1． 终生雇佣制。通常情况是， 人们在组织的底层进入， 在其职业生涯中都与组 织 呆在一起。对不同的雇员群体，底层的定义可能不同。蓝领雇员进入公司中最 下层 的职位分类，而 MBA 毕业生被雇佣则是直接进入空缺职位。 2． 上或出制。雇员从底层进入，按预定的轨道在组织中升上去，直到他们达到 上 层，此时他们会被给予组织完全的合伙人的地位。如果在此上升道路的任何级 别上 不能被提升，或者不能到达最高级别，通常意味着此人必须离开。该体系在 其底层 有较高的离职率，在上层则相对稳定。八家大的会计师公司、法律公司、 一些管理 咨询公司以及大学的企业是该类型的例子。 3． 不稳定进出制。雇员可能会在组织中的任何一个层次进入， 这依赖于组织的 需 要。并且，在其职业生涯中，因为经济周期、表现不佳或是与新的管理层不配 合等 原因，可能在任何层次和时间被要求离开。但雇拥合同在一定期限内有效， 以保证 个人有一定的稳定性。这种类型的体系多见于业绩被认为是个人的函数 (而非群体 的)以及环境高度可变(通常由个人不能控制的外部原因引起)的产业 中。娱乐业 (体育队伍和网络电视) 和许多零售组织就是例子。 4． 混合式。只有很少的公司是完全依照上述模式之一的。多数公司会以一种模式 为主，而辅助以其他模式。流动模式还会随着组织的生命周期而改变。 在许多情况下， 组织对人力资源流动模式的选择受以下一些因素的影响： 1． 一系列相关联的管理层的态度和价值观； 2． 组织所处的运营经济环境； 3． 立法的强制； 4． 最后，流动模式的塑造也可能由公司创立者的哲学所决定。 1.8 人力资源规划的考评 人力资源规划是人力资源管理工作的关键性部分。如果规划制定得很糟糕，企 业就可能或缺少足够的员工，或者反过来，由于人员过多而不得不大量的裁员，总 之企业会由此遭受到各种人员配置问题的困扰。如果人力资源管理规划制定得很好， 就会获得以下方面的受益： (1) 高层管理者可以更多的了解经营决策中与人力资源有关的问题，加深对人力 资源管理的重要性的认识。 (2) 管理层可在人力资源费用变得难以控制或过渡花费之前，采取措施来防止各 种失调， 并由此使劳动力成本得以降低。 (3) 由于在实际雇用员工前，已经预计或确定了各种人员的需要，企业就可以有 充裕的时间来发现人才。 (4) 在未来的发展计划中，能够有更多的机会来雇用妇女和少数群体成员。 (5) 经理们的培养工作可以得到更好的规划。 各种结果只要可以衡量，都可以做考评人力资源规划绩效的依据。评价方法之一， 是将某个时点的计划需求水平与届时该时点上的实际需求进行对比。显然，对于成 功的人力资源规划的最有说服力的证据， 是在一个较长的时期内， 企业的人力资 源 状况始终与经营需求基本保持一致。 1.9 过剩人力资源的管理 (一)人员压缩 80 年代开始了企业减员的趋势， 90 年代这一趋势仍在继续。减员使得一个企业的 劳 动力规模逐渐减小。另一个造成企业减员的原因是为了与国外企业竞争的而产 生的 降低成本的需要。迅速减员的方法由多种，自然减员、提前退休和暂时解雇 是最常 用的方法。 1 、 自然减员和雇用冻结 当那些辞职、死亡和退休的人员未被新的员工接替时，就产生了自然减员。这种减 员方法使得无人被解雇，但剩下的员工却须在人员减少的情况下承担同样的工作负 荷。不过，除非人员流动通常较大，否则自然减员对较少员工数量的作用通常比较 有限。因此，企业往往采取其他许多方法更受员工们的欢迎，从而成为企业用于建 员的首选方法。 2 、 提前退休赎买 提前退休赎买是企业促进年高的员工早些离开企业的一种手段。为提供刺激、企业 给予这类员工额外的报酬、以使他们在养老金和社会保险生效之前，不致在经济上 损失太大。这种自愿性终止就业措施，或者说赎买， 是用金钱上的刺激来引导员工 的。企业和员工的普遍的认为，在企业不欲或难以采取暂时解雇和正式裁员的情况 下，赎买方法不失为企业人员压缩的有效措施之一。 3、暂时解雇 暂时解雇指企业使部分员工处于没有报酬的离职下岗状态， 如果企业的经营有了改 善，那么员工就可以重新回企业工作。当企业暂时处于不景气状态时，暂时解雇不 失为一个适当的减员策略。不过， 对减员解雇也必须进行细致的规划。在这方面， 经理人员必须考虑下列问题： (1) 如何确定谁应当被暂时解雇(依据资历、工作表现还是其他)？ (2) 如果不需要同时将下岗的员工全部召回时，企业应怎样确定召回方案？ (3) 是否为暂时被解雇的员工提供某些福利？ (4) 如果被暂时解雇的员工接受了其他供组哦， 是否意味着他们自动放弃了重返 企业的权利？ 从法律的角度来看，公司并没有义务为暂时被解雇的员工提供财力上的照顾， 但许 多公司还是这样做了。在企业提供离职金的情况下， 最通常的方案是每工作一年补 偿一个周的工资。大的表现得更为慷慨一些。但对遭到临时解雇的员工来说， 如果 失去了医疗保健福利， 问题就比较严重。 ( 二 )新职 介绍 服 务 新职介绍服务是企业为解雇员工提供支持和帮助的一系列服务。这些服务主要提供 给那些因工厂关闭或部门撤销而失去工作的员工。新职介绍服务通常包括有针对性 的职业咨询、简历的准备和打印服务、面试安排、介绍和推荐等。 第二章：供求预测 2.1 需求预测的变量 预测所涉及的变量与一个组织运做经营过程所涉及的变量是共同的。与人力资源管理、 人力计划相关的变量包括： ·顾客的需求变化 · 生产需求 · 劳动力成本趋势 · 可利用的劳动力(失业率) ·每一工种所需要的雇员人数 ·追加培训的需求 ·每个工种员工的移动情况 · 旷工趋向(趋势) ·政府的方针政策的影响 · 劳动力费用 · 工作小时的变化 ·退休年龄的变化 · 社会安全福利保障 在明确组织雇员(包括一线员工和管理者) 的技能和数量需求时，必须根据组织的特殊环境， 认真考虑上述变量，应该把预测看成是完善周围的人力资源需求决策的一个工具。因为好的 决策要求拥有尽可能多的信息，以保证对未来的预言更加精确，更加有效。 2.2 替换单法 这种方法最早用于人力资源供给预测，后来也应用于需求预测。如图所示。在现有人员 分布状况，未来理想人员分布和流失率已知的条件下，由待补充职位空缺所要求的晋升量和 人员补充量即可知人力资源供给量。 2.3 供给预测 公司职工的供给预测就是为满足公司对职工的需求，而对将来某个时期内，公司从其内 部和外部所能得到的职工的数量和质量进行预测。 职工供给预测一般包括以下几方面的内容： (1) 分析公司目前的职工状况， 如公司职工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等， 了解公司职工的现状。 (2) 分析目前公司职工流动的情况及其原因， 预测将来职工流动的态势， 以便采取相应的 措 施避免不必要的流动， 或及时给予替补。 (3) 掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。 (4) 分析工作条件(如作息制度、轮班制度等) 的改变和出勤率的变动对职工供给的影响。 (5) 掌握公司职工的供给来源和渠道。职工可以来源于公司内部(如富余职工的安排， 职工 潜力的发挥等)，也可来自于公司外部。 对公司职工供给进行预测，必须把握影响职工供给的主要因素， 从而了解公司职工供给的基 本状况。 影响职工供给的因素可以分为两大类： 1 、 地区性因 素 其中具体包 括： (1) 公司所在地和附近地区的人口密度； (2) 其他公司对劳动力的需求状况； (3) 公司当地的就业水平、就业观念； (4) 公司当地的科技文化教育水平； (5) 公司所在地对人们的吸引力； (6) 公司本身对人们的吸引力； (7) 公司当地临时工人的供给状况； (8) 公司当地的住房、交通、生活条件。 2、全国性因素 其中具体包括： (1) 全国劳动人口的增长趋势； (2) 全国对各类人员的需求程度； (3) 各类学校的毕业生规模与结构； (4) 教育制度变革而产生的影响，如延长学制、改革教学内容等对职工供给的影响； (5) 国家就业法规、政策的影响。 2.4 德尔菲法 德尔菲法是有关专家对企业组织某一方面的发展的观点达成一致的结构性方法。使 用该方法的目的是通过综合专家们各自的意见来预测某一方面的发展。 德尔菲法应注意的地方是： ① 由于专家组成成员之间存在身份和地位上的差别以及其他社会原因，有可能使其中 一 些人因不愿批评或否定其他人的观点而放弃自己的合理主张。要防止这类问题的出 现， 必须避免专家们面对面的集体讨论，而是由专家单独提出意见。 ① 对专家的挑选应基于其对企业内外部情况的了解程度。专家可以是第一线的管理人 员，也可以是企业高层管理人员和外请专家。例如，在估计未来企业对劳动力需求时， 企业可以挑选人事、计划、市场、生产及销售部门的经理作为专家。 德尔菲法的基本原理按预测的程序可简要地概括为四步。 首先， 作预测筹划。预测筹划工作包括： 确定预测的课题及各预测项目； 设立负责预 测 组织工作的临时机构； 选择若干名熟悉所预测课题的专家。 然后， 由专家进行预测。预测机构把包含预测项目的预测表及有关背景材料寄送给各 位 专家，各专家以匿名方式独自对问题作出判断或预测。 再后， 进行统计与反馈。专家意见汇总后， 预测机构对各专家意见进行统计分析， 综 合 成新的预测表，并把它再分别寄送给各位专家，由专家们对新预测表做出第二轮判 断或 预测。如此反复须经过几轮，通常为 3-4 轮，专家的意见趋于一致。 最后， 表述预测结果。即由预测机构把经过几轮专家预测而形成的结果以文字或图表 的 形式表现出来。 德尔菲法的特征是： (1) 吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识； (2) 采用匿名或背靠背的方式， 能使每一位专家独立自由地作出自己的判断； (3) 预测过程几轮反馈，使专家的意见逐渐趋同。 德尔菲法的这些特点使它成为一种最为有效的判断预测法。 利用德尔菲法进行人力资源的需求预测应注意以下原则： (1) 为专家提供充分的信息，使其有足够的根据做出判断。例如，为专家提供所收集 的有关企业人员安排及经营趋势的历史资料和统计分析结果等等。 (2) 所提问的问题应是专家能够回答的问题。 (3) 允许专家粗略的估计数字， 不要求精确。但可以要求专家说明预计数字的准确程 度。 (4) 尽可能将过程简化，不问与预测无关的问题。 (5) 保证所有专家能够从同一角度去理解员工分类和其他有关定义。 (6) 向专家讲明预测对企业和下属单位的意义，以争取他们对德尔菲法的支持。 2.5 短期预测方法 对企业的人力资源需求的数量的年短期分析可以采用工作负荷分析法。用工作 负荷分析法进行短期人力资源需求预测的基本步骤是：由销售预测决定工作量，按 工作量制定生产进程，然后决定所需人力的数量，再从工作力分析入手，明确企业 实际工作力和需要补充的人力。 (1) 销售预测。销售预测的一般方法为： A. 将企业过去的销售记录制成统计表， 依次设计未来的销售形式。 B. 由营销单位和销售人员对自己未来的销售情况进行预测或估计，然后将结果按地 区和产品种类综合起来，形成一个总的销售预测数字。 C. 对消费者购买力进行估计也是销售预测的一种方法。 D. 对市场和经济趋势进行分析解释，也可以作为判断未来销售情况的重要因素。 企业在销售预测时， 一般将上述方法交叉运用， 即以销售单位或人员的估计为基础， 比较过去的记录，然后在对购买力的估计和对经济形势的解释的基础上加以调整。 (2) 生产进程。 一般来讲，企业大多数产品销售都是有波动的，但产品的生产必须要在满足销售的 原则下稳定的生产。企业生产进程除了要达到有效运用人力资源， 充分利用设备效 能的目的以外， 还要适应企业销售的波动。如果企业销售波动较大，或者属于纯粹 的季节性产品时，就要采用适时赶工加班或歇业的生产进程了。 所谓生产进程是指将计划生产的产品排定生产日期。根据产品设计与过去生产的实 际记录， 以及时间研究的结果，可以计算出各单位所需的人工时， 各单位的人力 之 和，就是企业总进程全部所需的人工时或劳动力。企业职能部门人员或非直接 生产 单位人员在企业业务性质和组织结构不变的情况下， 一般是一个常数。因此， 全部 生产人员与 全部非 生 产人员就构 成企业 总 的资源，或称为企业 的 工作力 (Working Force)。 (3) 工作力分析。 企业必须明确现有人力究竟有多少可以参与实际的工作， 这就是工作力分析的内容。 企业可以从人事到各种考勤记录的统计中，明确事病假或缺勤的趋势；从退休人 员 和辞职的记录以及各单位人员的动态记录中，明确企业近期内离职的人数。在 此基 础上，确定企业实际的工作力。 2.6 分合性预测法 这是一种先分后合的预测方法。先分是指一个企业组织要求下属各个部门、单 位根据各自的生产任务、技术设备等变化情况先对本单位将来对各种人员的需求进 行预测， 在此基础上，组织的专门人力资源计划人员再把下属各单位的预测数进行 综合平衡，从中得出(预测出)整个组织将来某一时期内对各种人员的总需求数。 这种方法较能发挥下属各级管理人员在人力资源预测规划中的作用，但是人事部门 或专职人力资源计划人员要给予下属一定的指导作用。这种方法较适用于中、短期 的预测规划。 2.7 计算机模拟法 这是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。运用这种方法是在 计算机中运用各种复杂的数学模式对在各种情况下企业组织人员的数量和配置运转 情况进行模拟测试，从模拟测试中预测出对各种人力资源需求的各种方案以供组织 备择。 2.8 经验预测法 经验预测法就是利用现有的情报和资料， 根据有关人员的经验，结合本公司的 特点，对公司职工需求加以预测。 经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。“自下而上”就是由直线部门 的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议， 征得上级主管的同意；“自上而下” 的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议， 然后由各级部门 自行确定用人计划。 最好是将“自下而上”与“自上而下”两种方式结合起来运用：先由公司提出职工需求 的指导性建议， 再由各部门按公司指导性建议的要求，会同人事部门、工艺技术部 门、职工培训部门确定具体用人需求；同时，由人事部门汇总确定全公司的用人需 求，最后将形成的职工需求预测交由公司经理审批。 2.9 描述法 所谓描述法是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关 因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求预测 规划。人力资源计划人员可以根据不同的描述和假设的情况预测和制定出相应的人力资 源需求备择方案。但是，这种方法对于长期的预测有一定的困难， 因为时间跨度越长， 对环境变化的各种不确定因素就更难以进行描述和假设。 2.10 模型推断法 数学模型在预测中有着十分重要的作用和价值。模型可根据影响因变量的因素的多 少， 分为单因素模型和多因素模型。影响企业未来人力资源需求的因素很多，为了预 测 的准确， 可以建立多因素模型。但多因素模型的建立比较复杂， 并需要长期和全面 的数 据资料。这里以产出水平为自变量的单因素模型为例介绍这种方法及其简单变形。 固定其他因素， 企业人力资源需求与企业的产出水平成正比关系： Mt=Mo*Yt / Yo Mt：要预测的未来 t 时刻的人员需求量； Yt：未来 t 时刻的产出水平； Mo：目前的人员实际需求量，它是在目前实际使用人员数量的基础上， 根据现有人 员 使用的合理性进行调整而得出的数字； Yo ：目前的产出水平。 企业未来的人力资源需求不只取决于产出水平，而要受到劳动率水平变化的影响。如果 考虑到劳动率水平的变化，上述模型就可演变为： Mt=Mo *Yt + ( Mo - M-1 ) *Yt Yo Yo Y-1 M-1 ：前期的人员需求量； Y-1 ：前期的产出水平。 2.11 上级估算法 采用这种方法， 先是由企业各职能部门的基层管理人员根据本部门在未来时期业 务 增减情况， 提出本部门各类人员的需求量，再交由上一管理层进行估算平衡，经过 层层 上报， 最后由最高管理层作出人力资源的需求总量预测。这种方法简单易行，因 而在实 际工作中使用较为广泛。 2.12 随机网络模式法 随机网络模式法是用于测算一个组织内人力淘汰流动等情况的一种数学模式，如 下 表所示。 “xx 大学管理学院教师流动网络”示意图 从表“xx 大学管理学院教师流动网络”中可以看出，在时间(1) 与时间(2) 期间， 有 80％的教授留在原来的工作岗位上， 但有 20％离开了该学院； 副教授中，有 15% 晋 升为教授， 70％留在原工作岗位上， 有 15％离开了该学院； 讲师中， 1％提升 为教 授， 20％提升为副教授， 24％离开了该学院， 仅有 55％留在原工作岗位上； 助 教 中 ，25％被提升为讲师，35％离开了该学院，有 40％留在原工作岗位上。 运用这种网络方法可以进行多方面的分析。例如，可以分析晋升和调入、调出或退休 等各种人员流动的比率。在制定人力资源计划时，即可对本组织未来各种人力资源供给 的状况进行预测和规划。然而， 在不同单位或不同条件下进行预测，这种方法也许并 不 十分精确和有效，但却能给人力资源计划人员提供一个参考数。 2.13 统计预测法 统计预测法(Statistical Forecast Method) 是根据过去的情况和资料建立数学模型并 由此对未来趋势作出预测的一种非主观方法。常用的统计预测法有比例趋势分析法、经 济计量模型法、一元线性回归预测、多元线性回归预测、非线性回归预测等。 (1) 一元线性回归预测法。 人力资源需求预测中，如果只考虑组织的某一因素对人力资源需求的影响，如企业的产 量， 而忽略其他因素的影响， 就可以采用一元线性回归预测法； 如果考虑两个或两个 以 上因素对人力资源需求的影响， 则须用多元线性回归预测法；如果历史数据显示， 某一 因素与人力资源需求量之间不是一种直线相关的关系，那么得用非线性回归法来 做预 测。一元线性回归预测法是在实践中用得比较多的一种方法。 (2) 比例趋势法 这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如管理人员同工人之间的比例关 系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，从而预测未来各类职工的需要量。 这种方法简单易行，关键就在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。 (3) 经济计量模型法。 这种方法是先将公司的职工需求量与影响需求量的主要原因之间的关系用数学模型的 形式表示出来， 依此模型及主要因素变量， 来预测公司的职工需求。这种方法比较复杂， 一般只在管理基础比较好的大公司里才采用。 2.14 长期预测方法 企业长期人力资源预测要比短期人力资源预测更为复杂和困难，进行长期人力资源 预测所考虑的因素更多， 而且具有很高的不确定性。例如，企业确定长期的人力资源 需 求， 不仅要考虑市场的变化趋势，还要了解技术革新的方向；不仅考虑企业组织的 变革 的可能性，还要研究员工需求的变化，等等。 进行长期工作分析主要采取趋势分析法， 趋势分析法用于人力资源需求预测的基本思 路 是： 确定企业组织中究竟哪一种因素与人力资源的数量和结构的关系最紧密。然后 找出 历史上这一因素随员工数量变化而变化的趋势， 由此推测出将来的趋势及对人力 资源的 需求量和需求结构。其步骤为： ① 确定恰当的与员工数量有关的因素； ① 对所确定的因素和员工数量的历史变化记录作出相关分析，并作出二者的相关图； ① 计算每年每人的平均生产量， 以确定劳动生产率； ① 确定劳动生产率的变化趋势； ① 对过去和将来的变化趋势进行必要的调整； ① 对预测年度的情况进行推测。 ( 1) 因素确定。 要使所确定的因素切实可行，必须满足两个条件： 第一， 所确定的因素应反映本企业的基本特性。例如在技术条件不变的条件下， 钢铁 企 业的重要因素是钢产量，制衣企业的重要因素是品种数量，毛纺企业的重要因素可 能是 羊毛的供给量， 出口企业的重要因素可能是市场份额，等等。 第二， 所确定因素应和所需员工数量成比例。 (2) 因素与员工数量的相关分析。 (3) 确定劳动生产率。 劳动生产率一般用员工每小时的产出量，或每一元工资额的单位销售额来度量， 即每 人 每小时的单位产出。但对于白领员工生产率的度量一般不应着眼于某一个人，而应 着眼 于某一个部门。 (4) 确定劳动生产率的变化趋势。 应首先收集企业的历史产量和员工数量的有关数据，然后根据这些数据，计算出平均每 年的生产率变化和因素的变化，并以此来预测下一年的变化可能与平均变化有所不同。 最后分析过去的数据及过去的生产率变化不同于平均年生产率变化的原因。一般由有经 验的管理人员分析解释企业过去变化的原因，估计过去和将来某种因素变化对人力资源 需求预测的影响更为符合实际和更有说服力。 (5) 对预测年度的人力资源需求进行预测。 2.15 人力资源供需综合平衡 在企业人力资源供需预测的基础上，接下来的工作就是要进行人力资源的综合平 衡， 这是企业人力资源规划工作的核心和目的所在。企业人力资源的综合平衡主要从 三 个方面来进行，即人力供给与人力需求的平衡、人力资源规划内部各专项计划之间 的平 衡和组织需要与个人需要之间的平衡。 1． 人力供给与人力需求的平衡 企业人力资源供给与需求的不平衡有三种类型，即人力资源不足、人力资源过剩和两者 兼而有之的结构性失衡。 人力资源的供给不足主要表现在企业的经营规模扩张和新的经营领域的开拓时期， 因 而 需要增加新的人员补充。补充的途径有外部招聘、内部晋升、人员接任计划、技术 培训 计划等。同时企业人员净补充阶段也是企业人力资源结构调整的最好时机。企业 在原有 的经营规模和经营领域中也可能出现人力资源不足，比如人员的大量流失， 这 是一种不 正常的现象，表明企业的人力资源管理政策出现了重大问题。 绝对的人力资源过剩状况主要发生在企业经营萎缩时期。一般的平衡办法有退休、辞退 和工作分享。工作分享要以降低薪资水平为前提；辞退是最为有效的办法，但会产生劳 资双方的敌对行为，也会带来众多的社会问题，需要有一个完善的社会保障体系为后盾， 提前退休是一种较易为各方面所接受的妥协方案。 结构性失衡是企业人力资源供需中较为普遍的一种现象， 在企业的稳定发展状态中表现 得尤为突出。平衡的办法一般有技术培训计划、人员接任计划、晋升和外部补充计划。 其中外部补充主要是为了抵销退体和流失人员空缺。 2． 专项人力资源计划间的平衡 企业的人力资源规划包括人员补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪资计划等， 这些专项人力资源计划之间有着密切的内在联系。因此， 在人力资源规划中必须充分 注 意它们之间的平衡与协调。如通过人员的培训计划，受训人员的素质与技能得到提高 后， 必须与人员使用计划衔接，将他们安置到适当的岗位； 人员的晋升与调整使用后， 因其 承担的责任和所发挥的作用与以前不一样， 必须配合相应的薪资调整。唯有如此， 企 业 的人员才能保持完成各项任务的积极性， 各专项人力资源计划才能得以实现。 3． 组织需要与个人需要的平衡 组织的需要和组织成员的个人需要是不尽相同的， 解决这对矛盾是企业人力资源规划 的 一个重要目的。企业人力资源规划中的各专项人力资源计划就是解决这一矛盾的手 段和 措施，如下表。
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人力资源战略规划、预算编制、年度计划制订
人力资源管理工作细化执行与模板 之 战略规划制定、预算编制、年度计划制订 目 录 人力资源管理工作细化执行与模板................................1 一、 战略规划制定执行工具与报告................................2 (一) 人力资源战略规划表..........................................2 (二) 人力资源年度规划表..........................................3 (三) 人力资源战略规划书..........................................4 二、 预算费用编制执行工具与报告................................8 (一) 人力资源管理年度费用预算表................................8 (二) 人力资源管理费用预算执行表..............................10 (三) 人力资源部年度费用预算方案样例.........................11 三、 年度计划制订执行工具与报告..............................15 (一) 员工状态调查问卷...........................................15 (二) 人力状况统计报表...........................................17 (三) 年度工作计划报告...........................................18 一、 战略规划制定执行工具与报告 (一) 人力资源战略规划表 第一年 序号 1 行业增长预测 2 公司年业务收入 3 公司利润率预测 4 员工总人数计划 各职位人数计划 □高层领导 5 □部门经理 □员工 各部门人数计划 □人力资源部 □经营管理部 □市场营销部 □工程技术部 6 □计划财务部 □项目部 其他 第二年 第三年 … 备注 (二) 人力资源年度规划表 单位：人 时间、学历 级别 现有 财经 营销 高层 生产 …… 管 财经 理 营销 中层 人 生产 员 …… 财经 基层 营销 生产 小计 高工 技 工程师 术 助工 人 技术员 员 其他 小计 基 时间 机工 年 学历 年 年 硕士 本科 大专 其他 电工 层 维修 员 环保 工 小计 填表人： 审核人： (三) 人力资源战略规划书 文本名称 受控状态 ××公司 ～ 年人力资源战略规划书 编 号 一、目录（略） 二、呈送文（略） 三、报告正文 （一）企业人力资源现状、环境分析（略） （二）企业未来 6 年人力资源发展状况目标 指标 第一阶段目标 （ 指标类别 指标名称 单位 薪酬福利总额 万元 人力资源成 培训招聘支出总额 万元 本指标 人力资源成本总额 万元 人力资源成本/销售收入 % 人均销售收入 万元 人均产值 万元 人均利润 万元 职务系列员工比例 % 行政系列员工比例 % 人力资源构 技工系列员工比例 % 成指标 通勤系列员工比例 % 行政及技术系列本科以上学历比 % 人力资源效 率指标 例 ～ 年） 第二阶段目标 （ ～ 年） 技工系列大专以上学历比例 % …… % 中高层管理人员继任计划覆盖率 % 人力资源可 中高层管理人员主动离职率 % 持续发展指 核心岗位人才储备计划覆盖率 % 核心岗位人才主动离职率 % 人才储备培训人次 人次 标 （三）公司未来人力资源配置规划 1．第一阶段人力资源配置原则与配置方案 （1）人力资源配置原则 外部招聘原则（略）。 内部调配原则（略）。 减少冗员的原则（略）。 培训原则（略）。 （2）公司整体人力资源配置方案 公司整体人力资源配置方案如下表所示。 公司整体人力资源配置状况 增员（人） 人员类别 外部招聘 内部转岗 减员（人） 转岗 下岗分流 培训（人次） 考核淘 提升培训 储备培训 汰 职务系列 行政系列 技术系列 技工系列 通勤系列 注：增员内“内部转岗”指转入，减员内“转岗”指转出；一般“内部转岗”人数与“转岗”人数相 等。 2．第二阶段人力资源配置原则与配置方案 （1）人力资源配置原则（同上）。 （2）公司整体人力资源配置方案（表同上）。 （四）人力资源开发与管理工作规划 1．人力资源开发规划 2．人力资源管理规划 （以上两项结合企业发展战略规划，确定各部门在实现企业战略过程中应承担的责任，进而确定 人员需求计划、培训计划等，具体内容略）。 （五）人力资源重点工作规划 1．人力资源开发重点工作规划 （1）人力资源开发现状分析 主要分析公司人力资源开发工作现状。将人力资源开发划分为以下几个模块：招聘、员工职业发 展、内部人员调配、培训、核心岗位人才储备、中高层管理人员接班人。各模块从以下几个方面进行 现状分析：各模块的工作开展的程度、是否有明确的方案制度或操作流程、该模块的方案制度或操作 流程是否存在优化空间。（具体内容略） （2）人力资源开发重点工作规划 根据现状分析和公司未来几年内的人力资源规划的要求，确定各阶段的人力资源开发重点工作， 并列出时间表。（表略） 2．人力资源管理重点工作规划 （1）人力资源管理现状分析 主要分析公司人力资源管理工作现状。将人力资源管理划分为以下几个模块：招聘、培训、 绩 效、薪酬等。各模块从以下几个方面进行现状分析：各模块的工作开展的程度、是否有明确的方案制 度或操作流程、该模块的方案制度或操作流程是否存在优化空间。（具体内容略） （2）人力资源管理重点工作规划 根据现状分析和公司未来几年内人力资源规划的要求，确定各阶段的人力资源管理重点工作，并 列出时间表。（表略） （六）人力资源目标体系说明 主要对衡量人力资源状况的指标体系进行说明，包括指标名称、指标解释等。在下文中列出部分 指标供参考。 1．人力资源成本类指标：该类指标从成本费用的角度衡量公司的人力资源状况。 （1）薪酬福利总额：指公司所有员工的薪酬与福利总和。 （2）培训招聘支出总额：指公司用于培训和招聘的各类支出，该指标用于衡量企业直接用于人力 资源开发的支出水平。 （3）其他成本支出 2．人力资源效率类指标：该类指标从效率的角度衡量公司人力资源为公司贡献价值的效率。 （1）人均产值：指公司单个员工贡献的产值。 （2）人均销售收入：指公司单个员工贡献的销售收入 （3）人均利润：指公司单个员工贡献的利润。 3．人力资源构成类指标：该类指标从人员结构的角度分析公司人力资源的现状。 （1）各职系员工数量比例：指各职位系列：职务、行政、技术、技工、通勤的员工总数的相对比 例。 （2）学历比例：指公司某职系（或全公司）的员工某学历占该职系（或全公司）员工总数的比 例。该指标能从一定程度上反映员工的知识水平。 （3）年龄比例：指公司某职系（或全公司）的员工某年龄段占该职系（或全公司）员工总数的比 例。 …… （七）各种执行表单 1．各阶段各部门人力资源配置原则一览表 2．员工构成（总数）需求调查表 3．员工年龄结构需求调查表 …… 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 二、 预算费用编制执行工具与报告 (一) 人力资源管理年度费用预算表 编号： 单位： 序 上年度 本年度 实际 预测 变动量 元 变动 备 率% 注 费 用 项 目 号 基础成本 计时成本 工 计件工资 资 成 职务工资 本 奖金 津贴 补贴 加班工资 员工福利费 1 福 福 利 利 住房公积金 员工教育经费 与 保 员工住房基金 险 基本养老保险 保 基本医疗保险 险 失业保险 工伤保险 生育保险 招 招聘广告费 聘 招聘会会务费 费 用 高校奖学金 教材费 培 讲师劳务费 训 培 4 培训费 训 差旅费 费 公务出国 护照费 签证费 行政管 办公用品与设备费 5 理费 法律咨询费 调研费 测评费 其 他 6 专题研究会议费 协会会员费 支 出 认证费 辞退员工补偿费 残疾人就业保证金 合计 说明 本表由人力资源部根据申报预算的具体涉及内容汇总、链接填写 (二) 人力资源管理费用预算执行表 填报单位： 填报人： 费用 分摊额 外派 学习 培 入职 训 培训 费 业务 用 培训 …… 小计 员工 工资 薪 保险 金 总额 费 福利 用 费用 其他 小计 办 办公 公 用品 费 出差 用 小计 …… 总计 月度 填报时间： 本季度累计 本年累计 预 实 差 差异率 预 实 差 差异率 预 实 差 差异率 算 际 异 （%） 算 际 异 （%） 算 际 异 （%） (三) 人力资源部年度费用预算方案样例 方案 受控状态 人力资源部年度费用预算方案 名称 编 号 一、总则 1．目的 为使企业人力资源管理资金的合理安排、有效使用，人力资源成本得到合理控制，特制定本方 案。 2．原则 在充分考察以往年度费用预算及使用情况的基础上，结合本年度公司经营目标及人力资源规划， 本着客观、可行、科学和经济原则编制。 3．职责范围 （1）人力资源部负责年度费用预算的编制。 （2）各相关职能部门给予相应配合。 （3）本预算方案经总经理审批后，财务部备案。 二、年度人力资源部费用预算及使用情况分析 人力资源部通过收集公司 3 年内人力资源费用预算及使用情况数据，并分析整理，结论如下表所 示。 人力资源部费用预算及使用情况历史数据 单位：万元 费用项目 年 年 年 预算 实际 预算 实际 预算 实际 0.85 0.8 1.2 1.25 1.6 1.6 培训费用 3 2.8 3.5 3.4 4.2 4 员工工资 150 144 180 183 235 240 各项福利费用 20 18.9 22 24 28 27.9 社会保险总额 60 58 72 73.2 84 83.5 其他相关费用 4 4.5 6 5.8 8 8. 237.85 229 284.7 290.65 360.8 364.5 招 总 聘 计 由上表数据可以得出如下结论。 1．随着公司经营业绩的不断增长及业务范围的扩展，每年公司需要招聘各类岗位员工，招聘费用 基本以平均 40%的速度递增。 2．随着公司员工总数的逐年增加，员工工资费用支出平均以 30%的速度递增。 3．随着公司经营效益的提高及员工总数的增加，各项福利费用亦随之递增。 4．根据我国国民生产总值的不断提高，本地区人均工资水平不断提高，员工保险缴费基数亦逐年 相应提高，加之公司员工总数的提高，公司每年缴纳社会保险总数基本平均以每年 20%的速度递增。 5．其他各类人力资源相关费用支出平均亦以 35%的速度递增。 6．公司人力资源管理费用总额平均以 28%的速度递增。 三、公司经营状况分析 1．公司 XXXX 年的发展目标为：继续以 40%的增长速度发展。 2．预计新增业务项目 2 项，人员编制 15 人，其中项目经理 2 名。 3．预计公司在传统业务项目上加大运营力度，销售和研发人员会有所增加。 4．公司相关人力资源管理制度、政策的调整对人力资源管理费用的影响。 …… 四、XXXX 年公司人力资源相关政策的调整 根据公司于 XXXX 年 X 月 X 日公布的《XXXX 年人力资源管理制度》的规定，对相关人力资源管 理政策的调整特总结如下。 人力资源管理政策调整内容 人力资源政策 调整内容 1．XXXX 年起，大力实行中高级人才内部推荐制，经公司考核合格后录用为正 式员工的，每成功一名，奖励推荐员工 500 元 招聘政策调整 2．XXXX 年将进一步完善非开发人员的选择程序，加强非智力因素的考查；研 发人员的选择仍以面试和笔试相结合的考查办法 1．经总经理提议，董事会批准，XXXX 年 1 月起增加员工工龄津贴，为企业连续 服务每满一年的每月增加 20 元工龄津贴 薪资福利政策调整 2．XXXX 年起能完成半年度生产、销售和利润目标的部门，企业将拨款，由部 门组织员工春游、秋游各一次，费用为每人 200～400 元，视完成利润情况决定 具体数额 考核政策调整 1．XXXX 年起实行全面的目标管理，公司根据各部门、各岗位人员目标的完成 情况进行绩效考核 2．XXXX 年起建立部门经理对下属员工做书面评价的制度，每季度一次，让员 工及时了解上级对自己的评价，发扬优点，克服缺点 3．XXXX 年起建立考核沟通制度，由直接上级在每月考核结束时进行沟通 4．XXXX 年加强对考核人员的培训，减少考核误差，提高考核结果的可靠性和 有效性 1．XXXX 年起新进员工的上岗培训，除了制度培训之外，增加岗位操作技能培 训和安全培训，并实行笔试考试。考试合格方可上岗 2．XXXX 年起管理培训由人力资源与专职管理人员合作开展，培训分管理层和 员工培训政策调整 一般员工培训两部分 3．XXXX 年起为了激励员工在业余时间参加专业学习培训，经企业审核批准， 凡愿意与企业签订一定服务年限合同的，企业予以报销部分或全部培训学费 五、XXXX 年各项费用预算编制 1．招聘费用预算，如下表所示。 招聘费用预算表 单位：元 校园招聘讲座费用 参加人才交流会 计划对本科生和研究生各进行 3 次讲座，共 6 次。每次费用 500 元，共计 3000 元 参加交流会 3 次，每次平均 2400 元，共计 7200 元 宣传材料费 交流会及校园招聘会的宣传材料合计 2500 元 网络招聘会 在×××招聘网站上刊登招聘信息一年，费用合计 9600 元 合 计 22 300 元 2．培训费用预算 XXXX 年实际培训费用 4 万元，本年扣除外聘人员的劳务费支出，增加新进员工的上岗培训费 用，预计 XXXX 年培训费用约为 4.6 万元。 3．员工工资预算 按企业增资每年 5%计算和增加员工 15 人计算，全年工资支出预算为 302 万元。 4．员工福利预算 增加春、秋游费用 4 万元（由行政部预算并组织），员工的各项福利费用预算为 31.2 万元。 5．社会保险金 XXXX 年社会保险金共交纳 83.5 万元，按 20%递增，本年度社会保险金总额为 100.02 万元。 6．人力资源部考虑各项可能变化的因素，留出预备费 2 万元，以备发生预算外支出。 7．XXXX 年公司人力资源管理预算简表 单位：万元 费用项目 预算额 招聘费 2.3 培训费 4.6 员工工资 302 各项福利费用 31.2 社会保险 100.2 其他费用支出 10 备用金 2 合计 452.3 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 三、 年度计划制订执行工具与报告 (一) 员工状态调查问卷 填写日期： 年 月 日 为完善公司各方面管理制度，提高员工工作热情，改善人力资源工作，特进行不记名调查，希望各位同仁从 公司及自身利益出发，积极配合，认真、详实地填写该表，同时为耽误您的工作时间表示歉意！ 第一部分 公司整体状况 1．你认为公司的招聘程序是否公正合理？如果不合理，哪些方 A．很合理 面还须改进 合理 E．很不合理，需改进的方面： B．较合理 C．一般 A．任务完成情况 B．工作过程 C．工作态度 D．其他 D．较不 2．你认为员工的绩效考评应着重以下哪几个方面（多选） 3．在绩效考评中，你认为第 2 题选项中哪项应作为主要考核内 容 A、绩效考评结果 B．学历 C．在公司服务年限 D．其他： A．1 年 C．3 年 4．你认为公司应该依据下述哪些标准发放薪酬 5．在薪酬标准中，你认为第 4 题选项中哪项应作为主要依据 6．你认为与公司签订哪种劳动合同更为合适 B．2 年 D．没有具体年限限制，若员工认为公司不合适 或公司认为员工不合适可随时协商解除合同 7．你认为自己最需要哪些培训 8．如果是技术认证培训，且需要个人出资，你最大的承受能力 A ． 100 元 内 B ． 500 元 内 是多少 D．若该培训对自己很重要，还可承担更多 A．提高自己能力的机会 C ． 1000 元 内 B．好的工作环境 9．除薪酬外，你最看重 C．和谐的人际关系 D．工作成就感 A．没有提高自己能力的机会 B．工作环境较差 10．你认为目前最大的问题是 C．人际关系不太和谐 D．没有成就感 A．希望在目前这个方向一直干下去 11．你的职业倾向 B．希望换一个方向 C．没有想过 D．根据环境的变化可以变化 12．你认为当前的人事管理的最大问题在什么地方 第二部分 A．招聘 B．培训 C．薪酬 D．考评 个人期望与发展 A．很好 B．较好 C．一般 D．较差 E．很差 1．你认为公司目前的工作环境 如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．很合理 B．较合理 C．一般 D．较不合理 E．很不 2．现在工作时间的安排是否合理 合理，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．很紧迫 B．较紧迫 C．一般 D．较轻松 E．很轻 3．你对工作紧迫性的感受如何 松，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．很有挑战性 B．较有挑战性 C．一般 D．较无挑战性 4．你认为工作的挑战性如何 E．无挑战性，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： 5．你认为自己的能力是否得到了充分发挥 A．已尽我所能 B．未能完全发挥 C．没感觉 D．对我的 能力有些埋没 E．没有能让我施展的机会 如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．非常认可 B．较认可 C．一般 D．较不认可 E．非 6．你的工作是否得到了领导及同事的认可 常不认可，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．很满意 B．较满意 C．一般 D．较不满意 E．不满 7．你对目前的待遇是否满意 意，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．很融洽 B．较融洽 C．一般 D．较不融洽 E．很不 8．你与同事的工作关系是否融洽 融洽，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．很融洽 B．较融洽 C．一般 D．较不融洽 9．你与其他部门的合作是否融洽 融洽，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．经常是 B．偶尔 C．从来没有 10．是否受多重领导 如果选 A，你希望哪方面有所改进： A．是 B．不是 11．工作职责是否明确 如果选 B，你希望哪方面有所改进： A．技术 B．市场 12．你认为公司的主要优势和问题是什么 请简述理由： 13．你希望公司用什么样的方式奖励你的出色表 现（请概述） 14．你对公司的其他建议（请概述） C．管理 E．很不 (二) 人力状况统计报表 性别 男（已婚） 男（未婚） 女（已婚） 女（未婚） 硕士以上 本科 大专 其他 构成 现 有 学历 构成 员 户口 工 构成 构 年龄 成 构成 状 服务时间 况 构成 统 计 岗位层级 ____户口 ____户口 51 岁以上 36～50 岁 26～35 岁 25 岁以下 3 年以上 1～3 年 3 个月～1 年 3 个月以下 总经理 副总经理级 部门正副经理级 项目经理级 管理类 技术类 市场销售类 后勤服务类 构成 岗位类别 构成 年度工作计划报告 (三) 文本 受控状态 ××公司人力资源年度工作计划报告 编 名称 号 一、目录（略） 二、呈送文 公司总经理： 为配合公司全面实施目标管理，加强人力资源管理工作的计划性，人力资源部依照公司××年度的 整体发展规划，以本部门××年工作情况为基础，特制订出本部门××年度工作目标。现呈报公司总经理 批阅，请予以审定。 人力资源部 ××年××月××日 三、XXXX 年人力资源部工作总结（略） 四、XXXX 年人力资源部年度总体目标 根据本年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和发展规划，人力资源部计划从以下 6 个方面开展××年度的工作： 1．进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适 用，三年不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。 2．完成日常人力资源招聘与配置工作，保证各岗位人员的及时有效配备。 3．推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度。 4．充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇 员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。 5．在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常 运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性。 6．大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。 五、各工作项目的具体操作实施方案 1．完善公司组织架构 （1）实施步骤 ①××年 1 月底前完成公司现有组织架构和职位编制的合理性调查及公司各部门未来发展趋势调 查。 ②××年 2 月底前完成公司组织架构的设计草案并征求各部门意见，报请董事会审阅修改。 ③××年 3 月底前完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案。公司各部门配合 公司组织架构对本部门职位说明书、工作流程在去年基础上进行改造。人力资源部负责整理成册归 档。 （2）实施注意事项 ① 组织架构的设计本着简洁、科学、务实的方针，以提高组织工作效率为目标。 ② 组织架构的设计不是按现有组织架构状况的记录、而是综合公司整体发展战略和未来一定时间 内公司运营需要进行。 ③ 组织架构的设计注重可行性和可操作性。 （3）主要责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理 2．人力资源招聘与配置 （1）具体实施方案 ① 计划采取的招聘方式：以现场招聘会为主，兼顾网络招聘。其中现场招聘主要考虑：××地区 人才市场、××人才市场。另外还可以在 2、3 月份考虑个别大型招聘会，6、7 月份考虑各院校举办的 应届生见面会等；网络招聘主要以××人才网、××人才网等（具体视情况另定）；报刊招聘以专业 媒体为主等。 ② 具体招聘时间安排 1～3 月份，根据公司需求参加 3 至 5 场现场招聘会； 6～7 月份，根据公司需求参加 1 至 3 场现场招聘会（含学校供需见面会）。平时保持与相关院校 学生部门的联系，以备所需； 长期保持××人才网的网上招聘，以储备可能需要的人才； 报刊招聘暂不做具体时间安排。 ③ 为规范人力资源招聘与配置，人力资源部元月 31 日前起草完成《公司人事招聘与配置规定》。 请公司领导审批后下发各部门。 ④ 计划发生招聘费用：1 万 5 千元。 （2）实施注意事项 ① 招聘前应做好准备工作：与用人部门沟通，了解特定需求；招聘广告（招聘职位与要求）的撰 写熟悉；公司宣传品；一些必需的文具；招聘工作所用表单等。 ② 安排面试应注意：面试方法的选定；面试官的选定；面试题的拟定；面试表单的填写；面试官 的形象；面试结果的反馈。 （3）目标责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人事专员、招聘专员。 3．薪酬管理 （1）具体实施方案 ①××年 3 月底前人力资源部完成公司现有薪酬状况分析，结合公司组织架构设置和各职位工作分 析，提交公司薪酬设计草案。即公司员工薪资等级（目前建议为五等 20 级）、薪资结构（基本薪资、 绩效薪资、工龄津贴、学历津贴、职务津贴、技术津贴、特殊岗位津贴及年终奖金等）、薪资调整标 准等方案。 ②××年 4 月底前人力资源部根据已初步完成的职位分析资料，结合所掌握的本地区同行业薪资状 况、公司现有各职位人员薪资状况，提交《 ××公司薪资等级表》，报请各部门经理审议修改后，呈 报公司董事会审核通过； ③××年 5 月完成《公司薪酬管理制度》并报请董事会通过。 （2）实施注意事项 ① 改革后的薪酬体系和管理制度，应以能激励员工、留住人才为支点，充分体现按劳取酬、按贡 献取酬的公平原则。 ② 建立薪资管理体系的目的是规范管理、提高士气，因此人力资源部在操作过程中会考虑对个别 特例进行个案处理，全面考虑整体影响，以免因个案而影响全局士气。 （3）责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理（或人事专员）、薪酬专员。 4．员工福利与激励 （1）具体实施方案 ① 计划设立福利项目：员工食宿补贴、加班补贴（上述两项进行改革与完善）、全勤奖、社会医 疗保险、社会养老保险、住房公积金（服务满三年以上职员方可享受此项福利）、员工生日庆生会、 每季度管理职员聚餐会、年终（春节）礼金等。 ② 计划制订激励政策：月（季度）优秀员工评选与表彰、年度优秀员工评选表彰、内部升迁和调 薪调级制度建立、员工合理化建议（提案）奖、对部门设立年度团队精神奖等。 ③20××年第一季度内（3 月 31 日前）完成福利项目与激励政策的具体制订，并报公司董事会审 批，通过后进行有组织地宣贯。 ④ 自 4 月份起，人力资源部将严格按照既定的目标、政策、制度进行落实。此项工作为持续性工 作。并在运行后一个季度内（6 月 30 日前）进行一次员工满意度调查。通过调查信息向公司反馈，根 据调查结果和公司领导的答复对公司福利政策、激励制度再行调整和完善。 （2）实施注意事项 员工福利和激励是相辅相承的关系，工作的认真与否直接影响到员工士气、人才流动率、企业凝 聚力和吸引力、公司整体人才层次、企业运作效率和公司的长期发展方向。人力资源部应站在公司长 远利益的立场上，做好员工福利与激励工作。 （3）责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理（人事专员）、薪酬专员。 5．绩效评价体系的完善与运行 （1）具体实施方案 ①20××年元月 31 日前完成对《公司绩效考核制度》和配套方案的修订与撰写，提交公司总经理办 公会（或部门经理会议）审议通过。 ② 自 20××年春节后，按修订完善后的绩效考核制度全面实施绩效考核。 ③ 主要工作内容：结合上一年度绩效考核工作中存在不足，对现行《绩效考核规则》和《绩效考 核具体要求》、相关使用表单进行修改，建议将考核形式、考核项目、考核办法、考核结果反馈与改 进情况跟踪、考核结果与薪酬体系的链接等多方面进行大幅度修改，保证绩效考核工作的良性运行； 建议将目标管理与绩效考核分离，平行进行。目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅 作为绩效考核的参考项目之一；人力资源部在对绩效评价体系完善后，本年将对全体职员进行绩效考 核。 ④ 推行过程是一个贯穿全年的持续工作。人力资源部完成此项工作目标的标准就是保证建立科 学、合理、公平、有效的绩效评价体系。 （2）实施注意事项 ① 绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益，因此人力资源部在保证绩效考核与薪酬体系链 接的基础上，要做好绩效考核根本意义的宣传和释疑，以期达到通过绩效考核改善工作、校正目标的 目的。 ② 绩效考核工作是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中会注意纵向与横向的沟通，确 保绩效考核工作的顺利进行。 （3）责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理、绩效专员。 6．员工培训与开发 （1）具体实施方案 ① 根据公司整体需要和各部门××年培训需求编制××年度公司员工培训计划。 ② 采用培训的形式：外聘讲师到企业授课；派出需要培训人员到外部学习；选拔一批内部讲师进 行内部管理和工作技能培训；购买先进管理科学 VCD、软件包、书籍等资料组织内部培训；争取对有 潜能的员工进行轮岗培训；员工自我培训（读书、工作总结等方式）等。 ③ 计划培训内容：根据各部门需求和公司发展需要而定。主要应重点培训以下几个方面内容：营 销管理、品质管理、人力资源管理、生产管理、财务管理等岗位技能提升培训及新进员工公司企业文 化和制度培训等。 ④ 培训时间安排：外聘讲师到公司授课和内部讲师授课根据公司生产经营的实际情况适时安排。 外派人员、外派培训根据业务需要和本部门工作计划安排；组织内部 VCD 教学或读书会原则上一个月 不得低于一次。 ⑤ 所有培训讲师的聘请、培训课目的开发均由人力资源部全部负责。 ⑥ 针对培训工作的细节，人力资源部在××××年 2 月 28 日前完成《公司培训制度》的拟定。并报总 经理批准后下发各部门进行宣贯。××××年的员工培训工作将严格按制度执行。 ⑦ 培训费用：约需×万元。 （2）实施注意事项 ① 人力资源部平时注意培训课题的研究与开发，及时搜集国内知名顾问咨询和培训公司的讲师资 料、培训课目资料，结合公司需要和部门需求，不定期地向有关部门推荐相关培训课题信息。 ② 培训不能形式化，要做到有培训、有考核、有提高。外派培训人员归来后必须进行培训总结和 内容传达，并将有关资料交人力资源部。 ③ 人力资源部应注意培训后的考评组织和工作绩效观察。其结果存入员工个人培训档案，作为员 工绩效考核、升迁和调薪等决策的依据之一。 ④ 人力资源部在安排培训时一要考虑与工作的协调，避免工作繁忙与培训时间的冲突，二要考虑 重点培训与普遍提高的关系，综合考虑，以公司实际需要为标准，全面提高员工队伍素质。 （3）责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理、培训专员。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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20xx年某公司人力资源预算（定稿）
XX 公司人力资源规划与预算 201x-201x 人事行政部 201x·12 目 一、 录 人力资源环境与现状分析.........................................................................................3 1. 预算编制背景..............................................................................................................3 2. 人力资源现状..............................................................................................................3 3. 人力资源 SWOT 分析................................................................................................3 二、 人力资源战略、核心竞争力与战略目标................................................................3 1. 人力资源战略..............................................................................................................3 2. 人力资源核心竞争力.................................................................................................3 3. 人力资源三年战略目标(201x-201x)......................................................................3 三、 人力资源部门的角色定位.........................................................................................3 四、 人力资源战略三年实施路径(201X-201X).............................................................3 1. 人力资源规划..............................................................................................................3 2. 领导力发展..................................................................................................................3 3. 组织与岗位管理..........................................................................................................3 4. 薪酬激励管理..............................................................................................................3 5. 招聘与甄选..................................................................................................................3 6. 绩效管理......................................................................................................................3 7. 培训与发展..................................................................................................................3 8. 员工关系......................................................................................................................3 9. 人力资源信息平台.....................................................................................................3 附件：XX 公司人力资源实施路径释义..................................................................................3 201xxx 公司人力资源预算 一、 人力资源环境与现状分析 1. 预算编制背景 xx 集团人力资源工作的进一步加强带动了下属利润中心人力资源专业化水平的 提升。201x 年，领导力发展、 《xx 集团人力资源政策指引》的颁布，以绩效为导 向战略评价体系的建设、基于战略评价体系的薪酬及中长期激励的研究与试点 推行、人力资源专业培训等一系列举措旨在构建具有 xx 集团特色的市场领先的 人力资源体系。 xx 公司大部分公司仍然处于项目规划建设阶段，未完成物业开发经营的全过程， 公司整体仍处于发展壮大阶段，对人才的需求依然强大，特别是关键岗位的人 才需求；二线城市利润中心的项目发展、设计和营销等关键岗位人才的短缺矛 盾尤为突出。 xx 公司开始实施 201x-201x 年的战略评价体系。公司经营理念在产品经营的基 础上向客户导向和品牌经营方向转变；管理方式由财务控制型向专业管理型转 变；发展模式由资产注入扩张模式向依靠自身滚动开发模式转变；打造成熟的 有竞争力的“住宅开发+投资物业+增值服务”的生意模式，增长方式由规模推 动向规模效益型转变。 xx 公司与赛普咨询公司一起从特有的“住宅开发 +投资物业+增值服务”的生 意模式出发，构造总部及城市公司管理模版，对城市公司的组织架构、流程、岗 位设置及评估和绩效管理手段进行梳理，保证战略的实施。 2. 人力资源现状 xx 公司组织架构 华润（集团）有限公司 华润置地有限公司 住宅开发 投资物业 增值服务 ▪ 北 京 ▪ 苏 州 ▪ 北 京 ▪优 高 雅 ▪ 上 海 ▪ 大 连 ▪ 上 海 ▪励 ▪ 深 圳 ▪ 长 沙 ▪ 深 圳 ▪ 华润建筑 ▪ 成 都 ▪ 重 庆 ▪ 杭 州 …… ▪ 武 汉 ▪ 沈 阳 ▪ 无 锡 ▪ 合 肥 ▪ 厦 门 ▪ 大 连 ▪ 杭 州 ▪ 福 州 ▪ 沈 阳 ▪ 无 锡 ▪ 天 津 ▪ 南 宁 ▪ 宁 波 ▪ 南 宁 致 ▪ 财务部 ▪ 融资与策划部 ▪ 企业发展部 ▪ 人事行政部 ▪ 审计部 ▪ 运营管理部 ▪ 设计管理部 ▪ 工程管理部 ▪ 法律部 ▪ 物业管理部 201x 年人员总数与构成分析 学历 整体 开发系统 物业服务 工程生产类 博士学位 5 5 - - 硕士学位 458 421 26 11 本科学位 1,510 1,037 274 199 其他 4,900 865 2,819 1,2201x 总计 6,873 2,328 3,119 1,426 学历 比例 比例 比例 比例 博士学位 0.1% 0.2% 0.0% 0.0% 硕士学位 6.7% 18.1% 0.8% 0.8% 本科学位 22.0% 44.5% 8.8% 14.0% 其他 71.3% 37.2% 90.4% 85.3% 总计 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 注：服务系统包括物业公司及北京经纪公司，工程生产类包括优高雅、励致、建筑 置地整体员工中的学历构成，硕士（含双学位）及以上占总体的 6.7%,本科学位 占 22%，本科以下学历占 71%。 开发系统的学历构成中，硕士及以上学历超过 18%,本科占 45%； 物业服务系统中，本科以上则占 9.6%，本科以下占 90.4%； 工程生产类系统中，本科以上则占 14.7％，本科以下占 85.3%。 年龄 整体 开发系统 物业服务 工程生产类 〈20 273 54 204 15 20—35 4,573 1,7201x 1,856 1,010 35—50 1,727 522 829 376 50—60 300 45 230 25 总计 6,873 2,328 3,119 1,426 年龄 比例 比例 比例 比例 〈20 4.0% 2.3% 6.5% 1.1% 20—35 66.5% 73.3% 59.5% 70.8% 35—50 25.1% 22.4% 26.6% 26.4% 50—60 4.4% 1.9% 7.4% 1.8% 总计 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 置地整体的年龄构成，35 岁以下人员占七成，超过 50 岁以上占 4.4%； 开发系统中 35 岁以下占 75.6%； 物业系统中 35 岁以下占 66%； 工程生产类系统中 35 岁以下占 72%。 人力资源工作人员 HR 从业 人数 比例 每 HR 人员 管理宽度 管理宽度 市场标杆 开发系统 52 2.3% 44 40-65 服务系统 39 1.2% 82 75-110 工程生产类系统 23 1.7% 59 55-85 置地整体 114 1.7% 60 置地整体的 HR 人员管理宽度均在市场标杆范围内，尚有潜力可挖； 由于置地整体仍处于发展阶段，HR 人员身兼数职的现象比较常见。HR 人员的管 理专业性尚待提高。 经理人与关键岗位人员 占员工总数 数量 员工总人数 比例 经理人 66 6873 1.0% 开发系统 300 2328 12.9% 关键岗位 服务系统 41 3119 1.3% 人员 增值服务 37 1426 2.6% 总计 378 6873 5.5% 开发系统关键岗位人员占总关键岗位数的 80%。 置地整体人均效能分析 单位：（万元人民币） 201x 年 201x 年 总人数 4,201x2 6,873 总营业额 528,929 849,457 经营利润总额 201x7,597 292,684 工资总额 201x,900 26,310 129 124 人均营业额 人均经营利润 41 43 人均人力资源成本增长率 -45% -7% 人均经营利润增长率 -22% 5% 人力成本总额/占总营业额比率 3.2% 3.1% 201x 年人均营业额相对 201x 年度略有降低，人均经营利润相对 201x 年则有增 长，主要是 06、201x 年公司进入多个新城市市场，201x 年却未有相应的营业额 及利润产生，同时相继成立多家物业公司，公司员工大量增加，人力成本增长， 出现人均营业额略有降低的现象； xx 公司 201x 年人力成本总额/占总营业额比率为 3.1%，低于 201x 年指标，也 低于国内地产行业优秀企业市场 50 分位值 4%。 置地整体人均效能外部比较分析 201x 营业额 排 (亿) 名 万科 355.3 1 201x464 2 金地 74.9 9 4442 7 单位:人民 币 员工人数 排 名 人均营业 排 人均 排 名 税前利润 名 2.19 4 464,201x4 9 1.69 8 404,548 10 额 （百万) 招商 41.6 12 7274 4 0.57 12 199,890 12 保利 81.2 8 3939 10 2.06 5 610,053 6 富力 147.7 3 40201x 9 3.68 1 2,019,173 1 世贸 92.8 7 3896 11 2.38 3 1,439,425 2 绿城 57.4 10 1755 12 3.27 2 988,604 3 合生创展 103.5 5 5221 6 1.98 6 922,237 4 中海 146.96 4 1201x66 3 1.37 9 568,735 7 碧桂园 177.4 2 21292 1 0.83 11 319,932 11 雅居乐 103.1 6 5442 5 1.89 7 818,633 5 xx 公司 52.8 11 4201x2 8 1.29 10 494,135 8 与对比组相比较，由于许多城市公司的项目处于开发阶段，因此营业额规模上处 于市场的中下游，因此人力资源效能也处于市场的中下游。 201x 人均营业 城市数 排 城市 排 城市 排 目 名 平均营业额 名 平均人数 名 万科 25 1 1,421,200,000 2 659 3 2.19 4 金地 14 6 535,000,000 7 317 8 1.69 8 招商 12 7 346,666,667 11 606 4 0.57 12 保利 10 9 812,000,000 4 394 6 2.06 5 富力 11 8 1,342,727,273 3 365 7 3.68 1 单位:人民 币 额 （百万) 排 名 世贸 22 2 421,818,182 9 177 11 2.38 3 绿城 201x 5 358,750,000 10 110 12 3.27 2 合生创展 7 10 1,478,571,429 1 746 2 1.98 6 中海 22 2 668,000,000 6 489 5 1.37 9 碧桂园 22 2 806,136,364 5 968 1 0.83 11 雅居乐 20 3 515,600,000 8 272 9 1.89 7 xx 公司 19 4 278,052,632 12 215 10 1.29 10 数据显示，在营业规模不占优势的情况下，由于公司进入的城市市场数目较多， 必然导致人力资源的刚性配置增加。因此，人力资源效能处于市场的中下游水平。 随着各各城市的项目陆续进入收获期，人力资源效能必定会提升； 如未来考虑提高人力资源效能，战略布局中需要在现有城市市场和进入新城市市 场之间平衡。 201x 单位:人民币 人均 税前利润 人均 排名 薪酬福利 排名 万科 464,201x4 9 67,238 6 金地 404,548 10 36,470 10 招商 199,890 12 52,791 7 保利 610,053 6 46,712 8 富力 2,019,173 1 70,468 4 世贸 1,439,425 2 87,526 2 绿城 988,604 3 124,786 1 合生创展 922,237 4 67,803 5 中海 568,735 7 29,352 11 碧桂园 319,932 11 77,353 3 雅居乐 818,633 5 20,581 12 xx 公司 494,135 8 41,300 9 数据显示，由于公司的人均效能处于市场的中下游，公司的薪酬水平也处于中下 游，但排名略低于人均税前利润排名。 201x 单位:人民币 薪酬福利 排名 占营业额比 薪酬福利 排名 占税前利润比 万科 3.12% 7 14.49% 3 金地 2.201x% 9 9.02% 5 招商 9.23% 2 26.41% 1 保利 2.27% 8 7.66% 7 富力 1.92% 11 3.49% 11 世贸 3.67% 4 6.201x% 10 绿城 3.82% 3 12.62% 4 合生创展 3.42% 5 7.35% 8 中海 2.15% 10 5.201x% 9 碧桂园 9.29% 1 24.18% 2 雅居乐 1.201x% 12 2.51% 12 xx 公司 3.20% 6 8.36% 6 薪酬福利 薪酬福利 占营业额比 占税前利润比 市场 75 分位 5.8% 21.6% 市场 50 分位 3.9% 9.1% 市场 25 分位 3.0% 6.2% 市场平均值 5.0% 17.4% xx 公司 3.2% 8.4% 数据显示，薪酬福利占营业额比和占税前利润比均处于市场的 25－50%分位之 间，低于市场的平均值。表明 xx 公司的总体人力资源成本低于竞争对手，但若局 部提高关键人员的薪酬竞争力，仍有空间。 开发系统离职率 开发系统 201x 年 201x 年 总离职率 11.0% 9.6% 骨干人员离职率 1.8% 1.3% 主动离职率 7.8% 7.6% 201x 年地产行 业 13.8% 201x 年开发系统的总离职率为 9.6%，相对 201x 年有 1.4%的下降，其中骨干 人员离职率为 1.3%， 主动离职率为 7.6%，以上三个指标相对 201x 年都有下降。 201x 年总离职率低于市场的平均值。 非开发系统离职率 201x 年地产 非开发系统 201x 年 201x 年 行业 总离职率 39.1% 34.4% 骨干人员离职率 1.5% 1.1% 主动离职率 31.1% 29.3% 32% 201x 年非开发系统（含投资物业、家私，建筑、经纪、物业管理）的总离职率为 34.4%，相对 201x 年有 4.7%的下降，但相对于市场 32%的水平，尚有提高的 空间。 3. 人力资源 SWOT 分析 优势： 集团人力资源工作的进一步加强和资源的投入，有助于提升下属利润中 心人力资源工作专业化水平； 集团与 xx 公司在内地的企业品牌形象互动性及市场影响力进一步提升； xx 公司仍处于发展阶段给各类人才提供广阔的发展平台； xx 公司初步形成了较好的吸引和发展人才的环境，并有一支较高素质的 关键岗位人才队伍和一批优秀的总部及利润中心经理人队伍。 劣势： 人力资源管理体系不够完善； 公司总体人力资源数量不足，尤其是二三线城市利润中心关键岗位人员 数量不足； 公司薪酬水平处中下水平，在市场 50 分位或更低； 各城市利润中心人力资源管理水平参差不齐。 机会 从集团到利润中心对人力资源工作的重视度提升，管理专业水平提高； 房地产市场的调整，有助于公司练好内功；公司稳健的发展策略、差异 化的生意模式，也有助于吸引人才； 通过对组织架构、岗位配置、岗位评估、关键岗位确定、薪酬体系的梳理， 初步建立起总部及城市利润中心的战略执行模板及初步建立了基于战略 评价体系的薪酬及中长期激励方案的设计，有助于提升置地整体的管理 效率和水平。 挑战 如何快速形成专业、成熟、适应公司文化的经理人队伍，以配合 xx 公司 战略发展； 如何快速将具有市场竞争力的薪酬、人力资源发展成本转化为 xx 公司战 略目标的实现； 如何在低迷的市场环境中，持续强化人力资源专业化水平，实现递进的 人力资源绩效目标。 二、 人力资源战略、核心竞争力与战略目标 1. 人力资源战略 建立科学、系统的人力资源管理体系，创造尊重人的价值、开发人的潜能、升华人 的心灵的人才成长环境，树立“简单、坦诚、阳光”的文化氛围，通过持续吸收、 培养和激励国内外代表地产行业先进水平的优秀人才，整体提升各级公司经理人 的领导力水平，为战略的推进、打造“住宅开发＋投资物业＋增值服务”的差异 化生意模式提供有力的人力资源保障，成为公司人力资源管理的最佳实践者，实 现员工价值最大化。 2. 人力资源核心竞争力 不断探索、发展、创新有巨大吸引力的组织制度和组织文化。在这个组织里，普通 的人变成优秀的人，优秀的人变成卓越的人，源源不断的人在这里实现自己的人 生梦想。 3. 人力资源三年战略目标(201x-201x) 塑造优秀组织： 三年内培养 25－30 名高素质和高绩效的上市公司职能部门及城市公司 一把手队伍； 三年内培养 65 名具有综合管理能力及专业能力的经理人队伍； 三年内建立一支不少于 380 名具有市场专业水平或综合管理才能的关键 岗位人员队伍。 三年内员工敬业度水平达到 75%，进入地产行业前列，努力成为房地产行业 最佳雇主品牌； 整体关键岗位的保有率不低于 90%，目标达到 95%； 三年内建立，并在实践中不断完善科学的、先进的人力资源管理体系，其内 容包括： 建立精简组织和岗位体系、高效的管控体系、合理的组织编制规模； 建立科学的招聘与甄选体系，全面提高招聘质量，进一步提升人才选拨 与发展水平，为企业发展提供充足的梯级人才储备； 建立有市场竞争力的、和企业战略目标的达成紧密结合的薪酬激励机制； 建立支持企业发展战略的绩效管理体系，塑造和强化绩效文化； 实现符合组织发展要求的培训与发展体系，创建学习型组织； 以测评为基础，以专项培训为主要手段，大力提升各级“60 后”、“70 后”负有重要管理责任或经济责任“一把手”的领导力水平，建立良好 的组织氛围，形成“简单、坦诚、阳光”企业文化，达到持续提升业绩的 目标，三年内培养出 90 名行业优秀的职业经理人，实现股东价值和员 工价值的最大化。 建立一支不少于 100 名的专业人力资源经理队伍，提升人力资源管理水 平。 三、 人力资源部门的角色定位 战略伙伴。以企业的愿景和使命、文化、价值观、战略目标和核心竞争力为出发 点，通过各种人力资源管理职能和手段，打造一个优秀的、有持续生命力的强 大的组织，从而实现公司的战略目标； 人力资源管理体系、流程和政策中心。关注外部市场的变化和内部组织需求， 国内外优秀标杆企业的做法，制定和优化适合 xx 公司发展的人力资源体系、 各项人力资源管理的流程和制度，指导利润中心有效运行人力资源管理，为 企业的运营提供组织上的保障； 领导力和人才发展中心。根据企业战略和核心竞争力的要求，密切关注公司的 中高层管理团队和高级专业人员的数量和素质状况，通过招聘、内外部培训、 专业辅导以及岗位轮换等手段，持续提高公司中高层管理团队在领导力、管理 能力和专业水平，帮助他们成为业界优秀职业经理人；同时关注企业发展的 需求，为企业的扩张源源不断的准备和及时提供优秀的后备人才； 企业文化和价值观的倡导者。致力于企业文化和价值观的传播，为企业培养一 个适合社会准则和责任、公司愿景和使命、战略实施的人文环境，为员工创造 一个“简单、坦诚、阳光”的良好环境； 专业服务中心。致力于为各利润中心、职能部门整合和提供内外部优秀资源和 专业的各项人力资源管理服务，促进各利润中心在人力资源领域的交流、分享 互动和提升。 四、 人力资源战略三年实施路径(201x-201x) xx 公司人力资源实施路径图 企业 远景使命 企业文化与 价值观 企业战略与目标 战略核心竞争力 组织能力(人力资本)优势 人力资源战略与规划 组 织 和 岗 位 管 理 招 聘 和 甄 选 绩 效 管 理 领 导 力 发 展 薪 酬 激 励 管 理 人力资源信息化平台 1. 人力资源规划 三年总人数规划及增长计划 培 训 与 发 展 员 工 关 系 2012 年 2013 年 2014 年 201x 年 201x 年 总人数 4,201x2 6,873 8,1201x 9,604 10,492 增长率 87% 68% 18% 18% 9% 2013 xx 公司总体人员增长规划（增长量） 2014 201x 201x 年 年 年 年 计划 计划 2014 201x 201x 年 年 年 计划 计划 计划 234 260 236 210 201x99 2287 2268 2266 180 201x6 176 137 2014 201x 201x 年 年 年 计划 计划 计划 139 101 89 引进 2013 途径 年 计划 校园招 聘 社会招 2113 2713 2680 2613 聘 内部调 动 2013 年 720 开发系统员工增长规划（增长量） 2014 201x 201x 年 年 年 计划 计划 计划 529 373 295 引进 2013 途径 年 校园招 157 聘 社会招 495 355 248 182 68 35 24 24 2014 201x 201x 年 年 年 计划 计划 计划 121 135 121 聘 内部调 动 服务系统员工增长规划（增长量） 2014 201x 201x 2013 年 引进 年 年 年 计划 计划 计划 途径 2013 年 校园招 聘 1393 2184 23201 2318 x 社会招 77 1204 1932 2020 聘 内部调 动 2201x 4 112 131 152 113 未来三年，公司每年招聘总量都超过 2600 人，其中开发系统的数量则呈逐渐下降趋 势，物业系统则随着项目入住的增多仍保持大规模年招聘量，年招聘量超过 2100 人。 学校招聘人数计划每年仍将超过 200 人。 经理人及关键岗位培养计划 未来三 201x 201x 类别 三年人 发展 2014 201x 201x 才缺口 途径 年计划 年计划 年计划 3 2 2 3 4 5 1 2 2 14 201x 201x 7 8 7 年培训 年数量 年数量 规划 内部培 一把手 12 18 25 7 养 内部培 养 经理人 48 65 17 外部招 聘 内部培 养 关键 312 380 68 岗位 外部招 聘 说明：一把手：是指利润中心总经理、上市公司职能部室总经理；经理人：是指上市 公司职能部室助总及以上及利润中心助总及以上人员,上述统计中不含一把手。 员工敬业度与保有率 员工敬业度 关键岗位保有 率 201x 年 201x 年 201x 年 目标 目标 目标 201x 年 201x 年 67% 70% 72% 75% 75% 90% 90% 90% 90% 201x 年人力资源规划与预算工作 201x 年 2 月底前，总部统一制订完整的人力资源预算模板，结合当前地 产行业市场薪酬动态变化趋势，指导利润中心完成人力资源预算编制，三 年人力资源规划等； 201x 年 3 月，结合集团对置地的人力资源预算批复、结合利润中心年度 预算指标，确定各利润中心员工敬业度、关键岗位保有率等战略评价指标 ， 完成利润中心的人力资源批复； 2. 领导力发展 目标：以测评为基础，以专项培训为主要手段，大力提升各级“60 后”、 “70 后”负有重要管理责任或经济责任“一把手”的领导力水平，建立良好 的组织氛围，形成“简单、坦诚、阳光”企业文化，达到持续提升业绩的目标 三年内培养出 90 名行业优秀的职业经理人，实现股东价值和员工价值的最大 化。 三年(201x-201x 年)工作规划 201x 年，完成与顾问公司合作的公司领导力发展项目工作，深化和应用 公司领导力模型，通过测评确定培训需求，组织相应的培训工作，结合岗 位本地化和个人职业发展计划，切实提升 52 名经理人的领导力水平； 201x 年，在 201x 年基础上进一步完善领导力测评与培训体系，结合利 润中心的战略评价、岗位本地化以及个人职业发展规划，全面运作以“绩 效为先导”领导力发展体系，初步完成 90 名行业内优秀职业经理人的培 养工作； 201x 年，在集团的支持下，建立 xx 公司的“领导力测评和发展中心”， 形成 xx 公司的内部导师和讲师队伍；领导力发展工作重点针对 380 名后 备人才队伍的建设，为 xx 公司的进一步发展做好人才储备的工作。 实施原则 领导力发展的意义在于关注企业需求，改善组织氛围，实现企业绩效； 以领导力发展为轴心，推动经理人、关键岗位员工的培养及发展； 成立由管理团队和人事行政部总经理组成领导力发展小组，负责置地领 导力发展工作；上市公司总经理是 xx 公司领导力发展的第一责任人，各 城市公司一把手是城市公司领导力发展的第一责任人； xx 公司总部关注负有经济责任和管理责任的各城市公司一把手和总部职 能部室一把手及其有潜力的后备人才，以及负有重要管理责任的附属公 司（物业公司、经纪公司）一把手（约 90 人）；城市公司关注负有经济 责 201x 年工作回顾 领导力发展工作的启动与规划 8 月 20 日，xx 公司在深圳举行了“xx 公司学习宋董讲话及领导力发展工 作启动会”，与会人员结合置地面临的挑战，认真分析了置地领导力发展 的具体要求，通过对“公司应坚持哪些重要的价值观及核心价值观？”、 “如何去推动公司的主流文化，特别是一把手如何去推动？”等问题的讨 论，研讨了各利润中心如何推动公司“简单、坦诚、阳光”的主流文化，明 确了其中一把手的关键作用，成立了领导力发展小组，讨论并确定了 xx 公司领导力发展的行动计划。 领导力测评工作的进展 xx 公司管理团队成员和部分城市公司一把手共 9 人先期参加了合益集团 6 个维度的领导力素质模型的测评并参加了集团的“塑造杰出领导人 （MGL）”培训； 根据先期参加人员对测评效果的反馈和领导力发展行动计划， 201x 年 9-10 月，xx 公司在集团培训中心的协助下达成与 Haygroup（合益） 集团领导力发展项目的合作。 201x 年 11 月 1 日，在深圳对 xx 公司的 52 名经理人进行了动机、个人 价值观、学习与决策风格、情商素质、领导风格和组织分为六个纬度的现 场测评。52 名经理人包括了未参加集团测评的全体总部部室和城市公司 一把手以及城市公司主管销售、物业和重点项目的关键岗位员工。目前， 测评答卷已全部完成，顾问公司正在进行结果分析工作。 根据领导力发展行动计划， 12 月份将完成顾问公司针对本次测评对 xx 公司管理团队的高层研讨会，并在深圳、北京、上海分三批进行 52 名被 测评人“一对一反馈”和三场“塑造杰出领导人”（MGL）培训。 本次 xx 公司与 Haygroup(合益）集团领导力发展项目的合作将持续 6 个月，在对被测评人进行培训的过程中，顾问公司将协助被测评人制定 领导力提升计划，并在半年内跟踪提升计划的落实，在 201x 年 4 月份， 将进行再一次组织氛围的测评，从而检验领导力发展的效果。 201x 年工作计划 按计划保质保量完成对 52 名经理人的测评、跟踪反馈和领导力提升计划 的落实工作； 领导力发展体系的初步构建。领导力发展体系包括公司领导力素质模型的 深化与应用、与 xx 公司领导力发展水平相匹配的培训体系以及一系列相应 的人力资源制度与流程的建立，具体的步骤如下： 201x 年 4-6 月，对 52 名经理人试点进行公司领导力素质模型的 360 度 测评与组织氛围再调研、反馈工作； 201x 年 4-6 月，与集团培训中心共同寻找内外部资源，一起研讨并形成 符合 xx 公司领导力发展现状的培训方法与培训大纲； 201x 年 6-8 月，以总部领导力发展小组牵头，形成培训课件； 201x 年 6-12 月，以总部领导力发展小组牵头，对 52 名经理人实施不 少于 1 次的领导力发展培训，并结合战略评价的结果协助主要经理人实 现领导力提升的岗位本地化。 上市公司人事行政部定期对领导力提升计划落实情况进行跟进、检查，并 将领导力发展情况、考评及年度述职等内容统一形成《xx 公司领导力发展 年度报告》报集团领导力发展中心。 考核指标 参评人员“个人领导力发展计划”监督执行情况评价，管理团队评价； 总部“领导力的专项培训计划”执行情况评价，管理团队评价。 3. 组织与岗位管理 目标：建立精简、高效的岗位和组织体系、合理的组织编制规模、高效率的组织 运作模式。 三年(201x-201x 年)工作规划 201x 年，完成总部和城市公司战略执行模板(组织和岗位结构、双轨制职 业发展通道、责权管控体系、组织流程和绩效管理体系、编制设置原则)的制 定和推行工作；建设高质量的总部组织，实现总部对利润中心、利润中心 对项目的有效管控，建设以矩阵制为主导的高效率组织运作模式； 201x 年，跟踪和评估总部和城市公司战略执行模板的实施，进一步优化 提升多地域、多项目、“住宅开发＋投资物业＋增值服务”生意模式下的组 织管理模式，达到业务间的资源共享、相互促进的效果； 201x 年，在完善总部和城市利润中心的管控和管理机制的基础上，为实 现更大规模的业务发展和管理工作，探索和制定合理的管理模式，形成明 确的各级管理界面和分工。 实施原则 组织架构设置原则：高效、精干、扁平化；要避免官僚主义和大公司病； 岗位设置原则：专业职能导向和专业职能工作量饱满为原则；高级管理 人员职数应精干； 组织结构模式。矩阵式的组织架构模式是城市公司的主导结构模式。上市 公司确定城市公司的组织结构模式及岗位设置原则； 关键岗位。关键岗位是对企业战略目标的实现承担重要、不可或缺责任的 岗位，是核心业务流程的关键承载职位。建立向关键岗位倾斜的薪酬评 价、培训发展、职业生涯体系； 双轨制。公司将在建筑设计等专业进行试行、总结后再继续推广。通过双 轨制提升员工的专业性，市场竞争力，双轨制设置以专业经验深度、职 责范围、对公司贡献、人才在公司中的集中度以及市场竞争性等因素而设 201x 年工作回顾 201x 年结合总部与城市公司战略执行管理模板的设计，形成了城市公司 标准组织结构初稿，用美世岗位评估（IPE）方法重新评估了标准岗位， 梳理了关键岗位和专业序列，目前 xx 公司关键岗位人员约 380 人，标准 岗位说明书预计 12 月底完成； 同时，上海公司围绕着差异化生意模型、高品质、客户导向、增值服务、产 品创新、组织效率提升、成本控制、业绩导向文化等纬度重新梳理和再造了 以项目开发为主线的业务流程，所有的流程标准的正在进行二次内部评审 中，预计 201x 年底前可完成讨论稿； 总部的管理定位和职能的设计于 10 月份启动，设计理念是结合 201x 年 商业计划确定的各项战略举措，着重从战略布局能力、战略资源运作能力、 产品研发及创新能力、市场研究及策划能力等四个核心要素明确，改进管 理流程，改善运营效率，进一步提升 xx 公司的核心竞争力，预计 201x 年 底将形成讨论稿； 201x 年公司在行政管理序列的基础上，在建筑设计专业中设置专业序列， 制订《xx 公司建筑设计专业序列设置指引》。先从建筑设计专业进行试点， 总结经验后再根据需要在相关专业中推广。 201x 年工作计划 201x 年 1 月在完成总部和城市模板 (包括组织和岗位设置、岗位说明书、 编制指引、权责体系、流程体系、绩效管理体系等)的内部评审工作； 201x 年 3 月和运营管理部一起进行整体战略执行模板的培训和推广工作， 4 月份在总部和各利润中心推行； 4－9 月为城市公司战略执行模板的试运行期，在此期间，密切跟踪各城 市公司的新模板的运营状况，及时发现和解决问题； 第四季度进行执行效果评估和模板改善工作； 关键考核指标 10 月初，展开一次针对城市公司管理团队、总部管理团队和各职能部门 负责人对城市公司战略执行模板的满意度调查。目标成绩为合格以上。 4. 薪酬激励管理 目标：建立有市场竞争力的、和企业战略目标的达成紧密结合的薪酬激励机制 三年(201x-201x 年)工作规划 201x 年，梳理、规范和完善全员薪酬和福利体系，建立“内部公平、外部 有竞争力”的薪酬与福利体系；完善薪酬体系与绩效管理体系的关联；推 行与中长期战略评价结合的中长期激励体系； 201x 年，完善薪酬和福利体系市场化对标的机制，结合企业的发展状况， 规范的年度薪酬预算流程和机制； 201x 年，初步实现薪酬与福利信息化平台管理，提高薪酬福利管理的效 率。 实施原则 薪酬激励对人力资源战略实现起着关键作用。薪酬激励需要和其它人力 资源职能相互配合，才能在人力资源战略中发挥最大的效果，追求薪酬 激励投入的效益是企业管理中重要的管理目标； 建立有竞争力的薪酬体系,确定合理的薪酬结构，完善“薪金、福利、奖金 中长期激励”薪酬结构；实现绩效导向的差异化分配机制，体现“高绩 效、高激励”的成长型组织的管理原则和绩效文化。 薪酬市场化，关键岗位员工的总体薪酬原则逐步向当地市场 75 分位的 薪酬水平，一般岗位员工的薪酬不低于当地市场平均薪酬水平，总体人 力成本低于竞争对手。提倡在增量中分享，反对在存量中分配。中层以下 员工以基薪为主，关键岗位、高层经理人以长期激励和短期激励相结合 为主。 对于刚入职的应届毕业生，公司采取相对一致的薪酬水平。对于建筑学 等专业的应届毕业生薪酬随行就市；物业管理关键岗位员工的薪酬原则 上走地产开发人员的序列。 福利政策。统一规范利润中心“补充性福利”；公司按照国家及地区福 利政策，提供法定福利待遇；公司倡导福利性质的待遇尽量货币化，尽 可能少发放实物福利；在高房价地区对新入职的年轻员工可视实际情况 给予阶段性住房租金补贴。 201x 年工作回顾 为了解各利润中心在当地房地产市场的薪酬情况，组织了北京、上海、深 圳等三家利润中心参加了美世的薪酬调研，其他部分城市公司委托了太和 顾问公司进行市场薪酬福利调研； 12 月份，将结合总部和城市公司战略执行模板建设工作，确定了关键岗 位，并根据市场标杆最新变化，确定 xx 公司的人力资源战略定位、薪酬定 位、长期激励的原则和框架，完成《xx 公司中长期激励方案汇报稿》，并于 12 月底向集团汇报； 201x 年初，针对人才市场薪酬变动情况，出台《xx 公司 201x 年应届毕业 生薪酬指导》文件； 完成 201x 年度各利润中心奖金总额、利润中心一把手奖金额度等工作； 201x 年公司除法定社会保险外，还为香港及内地的助总以上经理人续保 了友邦人身意外险，为香港办公室员工参加了人身伤害保险； 组织员工年度体检。 201x 年工作计划 201x 年 3 月，结合 201x 年战略评价结果实施关键岗位员工中长期激励 方案； 201x 年底-201x 年 5 月，在对城市公司组织、岗位、流程和绩效管理战略 执行模板梳理和实施的基础上，密切关注市场薪酬变化，整体推进薪酬市 场化工作，具体如下： 201x 年 2 月指导和批复利润中心薪酬福利预算，包括调薪原则与幅度; 201x 年 5 月前完成利润中心薪酬体系梳理和规范工作(付薪理念、固薪、 浮动奖金福利体系和奖励基金机制等) 完成薪酬竞争力市场比对和分析，建立和公司人力资源战略相匹配 的付薪理念； 建立规范的岗位固薪和浮动奖金机制，体现岗位的市场价值和内部 公平； 建立和短期绩效、项目开发周期规律相匹配的浮动奖金机制，强调绩 效导向和差异化分配原则； 规范各利润中心“补充性福利”条目，使福利体系既能体现企业对 员工的关爱，又能使公司的投入能更有针对性和有效性； 建立规范的“奖励基金”机制和流程，及时激励对公司业绩、项目进 度、专业创新、企业文化和社会价值等重大贡献的行为，塑造和强化 “企业价值观和文化”。 201x 年薪酬绩效考核指标： 201x 年“员工敬业度”中员工对薪酬和激励“满意度”相对 201x 年有 10%以上的提高； 关键岗位保有率不低于 90%，目标达到 95%； 5. 招聘与甄选 目标：建立科学的招聘与甄选体系，全面提高招聘质量，进一步提升人才选 拨与发展水平，为企业发展提供充足的人才储备。 三年(201x-201x 年)工作规划： 201x 年，梳理各层面人员招聘渠道，建立供应商数据库和共享机制，建 立集中采购平台；完善校园招聘和实习制度，提高毕业生招聘的质量和成 功率；引进科学的人才评估工具，提升甄选的准确性， 201x-11 年，提高一线招聘人员和管理人员的招聘面试技巧，提高招聘 的质量；完善各级人员招聘的流程，强化专业职能评估的环节，保证被招 聘人员的专业水平；进一步推广和激励内部推荐机制； 201x 年，在信息化平台建设的基础上，建立公司的招聘网站，实现部分 招聘的信息收集和筛选的功能，提升招聘的效率和质量；建立招聘数据库 ， 推行数据库营销招聘的功能，推广企业的雇主品牌。 实施原则： 招聘原则：满足公司的战略发展，满足公司规模扩张需要，同时注重实 现公司整体专业素质的提升；提倡价值导向、业绩导向、专业能力导向的 选人用人标准；人才选用关注员工的道德素养、专业能力、沟通能力、发 展潜质、组织能力、团队合作意识等； 持续“xx 公司 百匠新人”全国校园招聘活动，招收重点院校应届毕业 研究生。以招收国内重点大学的应届毕业研究生为主，本科生为辅；在 二线城市，可以招聘一些当地院校的一流人才； 通过在招聘流程、方法上引进科学评估工具，提升甄选的准确性，避免 员工与岗位错配，从而降低新进员工的流失率； 对于建筑、景观、室内设计等市场竞争激烈的专业，201x 年开始 xx 公司 统一招生、统一实习、统一分配的方法进行； 引进代表行业先进水平的人才。除重视内部专业人士的培养之外，注重 招聘能代表行业先进水平的人才；对于市场紧缺或重要的岗位人才，通 过重点猎头顾问公司完成招聘，也可以通过员工推荐的方法引进中高端 人才。 201x 年工作回顾 201x 校园招聘 xx 公司首次在清华、同济、浙大等 9 所重点院校进行统一 组织、统一宣讲、统一推广，“百匠新人”计划获得媒体好评，促进了“xx 公司”品牌的校园建设；201x 年 xx 公司计划招聘毕业生 331 名，实招约 220 名，落户北京 33 人； 201x 校园招聘工作在总结了 201x 年校招工作的基础上，再次展开，今 年结合招生需求、利润中心在当地发展规模与影响力，确定 10 所高等院校 进行宣讲。 校园招聘由上市公司牵头组织，各利润中心共同参与，统一组织校园宣 讲；对于建筑、景观、室内等设计类专业，由统一招聘、统一面试、统一安 排实习、统一在置地系统内按利润中心的需求结合个人意愿分配； 为校园招聘更加高效，到位，在成立校园招聘小组的基础上，按宣讲高 校的地理区域分为五组，每组任命一名区域组长。在招聘实施过程中， 在招聘小组的指导下，各区域组长负责落实具体的招聘组织工作； 由上市公司统一设计、确定了所有的校招物料，规范了校招的流程、面试 试题、面试打分标准等内容； 确定清华、同济、浙大、东南大学、天津大学、哈工大、大连理工、重庆大学、 西安交大、武汉大学十所大学集中宣讲，作为公司品牌宣传的重要方法 之一。 xx 公司 201x 年总体招聘人员 2113 名，其中开发系统招聘 720 名，服务 系统招聘 1393 名；开发系统社会招聘为 495 名，服务系统社会招聘 1204 名。 201x 年工作计划 201x 年 1 月完成校园招聘工作，做好后续跟进工作，提升招聘工作专业 性，提高学生的签约率；总结校园招聘工作；3-7 月落实统一招收的设计 专业毕业生的统一实习安排； 201x 年 7-12 月，实施“xx 公司 百匠新人”校园招聘，继续提升公司在 学校的品牌宣传；对建筑设计、景观设计及室内设计类专业统一招聘，统 一实习、统一分配； 组织社会招聘、猎头公司招聘等方式完成总部各类专业人员的招聘； 整合置地系统内各利润中心的招聘资源，如：全国性的招聘网站、猎头公 司等，发挥整体协同效益。 201x 年招聘与甄选考核指标： 校园招聘组织工作的质量，管理团队评价； 总部及利润中心委托招聘人员的到位率，目标达到 80%； 梳理各层面人员招聘渠道，建立供应商数据库和共享机制，建立集中采 购平台的工作质量，管理团队评价。 6. 绩效管理 目标：建立支持企业发展战略的绩效管理体系，塑造和强化绩效文化。 三年(201x-201x 年)工作规划： 201x 年，推动利润中心在公司战略评价体系与年度考核指标的基础上， 建立和推行全员的绩效考核和管理制度，强化绩效文化； 201x 年，完善绩效管理与薪酬激励、职业发展规划、培训与发展、领导力 发展、晋升与淘汰机制的关联，实现绩效导向的人力资源管理体系； 201x 年，初步实现绩效管理的信息化平台，提高绩效管理的效率。 实施原则: 公司的战略评价体系是城市公司绩效管理的轴心； 上市公司确定城市公司的战略评价体系与年度考核指标，同时推动利润 中心在公司战略的基础上，以战略评价为主落实对各层级的考核内容； 形成和强化绩效辅导机制，以提高绩效考评效果；不仅有益于员工的职 业发展，也可以有效提升管理者的管理技能； 员工职业发展、晋升和激励与绩效考核紧密结合。 201x 年工作计划 在城市组织、岗位、流程和绩效管理的战略执行模板梳理和实施的基础上， 于 201x 年底－201x 年 2 月，指导各利润中心： 规范考核评价体系的框架、流程和战略指标和任务的分解； 建立考核评价和薪酬激励、临时性奖励的关联机制，规范操作，强化 “业绩文化”； 组织总部各职能部门在总经理的指导下，规范完成年度绩效计划和目标； 考核指标: 梳理和规范各利润中心考核评价体系 (框架、流程和战略指标、任务的分 解和奖励机制等),201x 年 2 月前完成； 完成总部职能部门绩效计划，201x 年 2 月底前完成； 201x 年“员工敬业度”中员工对绩效和激励“满意度”有 10%以上的 提高。 7. 培训与发展 目标：实现符合组织发展要求的培训与发展体系，创建学习型组织； 三年(201x-201x 年)工作规划： 201x 年，建立中层管理(技术)的能力素质模型，建立高潜力人员和关键 岗位后备人员的储备、及其职业发展规划和培养机制；试行关键岗位员工 专项培训的制度；完善和推行毕业生岗前实习和培训机制； 201x-11 年，大力建设学习型组织：建立知识管理体系、建立各专业、各 层次的企业内部培训师和导师队伍、完善 xx 公司内部人才流动机制和内部 培养机制、健全和推广带岗人制度、建立培训和发展的积分制度；健全培训 和发展投入的跟踪、反馈和评估机制。 实施原则： 培训与发展的人力资源管理能力是实现企业可持续发展的重要保证； 培训与发展体系是基于公司文化价值观、战略、核心竞争力和对岗位的专 业化管理要求，以及员工的职业生涯发展需求而建立的；公司关注一般 岗位人员的培训和发展需求的同时，更应关注关键岗位后备人员的培训 和发展； 培训与发展的形式不拘一格，可分为课堂内训、户外拓展、模拟沙盘、在 线学习、行动学习、轮岗锻炼、专业项目推进、导师辅导制、标杆学习、自我 学习计划、专业证书认证和学历提升学习等多种方式。 201x 年工作回顾： 201x 年上市公司重点指导武汉公司、沈阳公司开展，两家公司分别以 “多项目运作”及“无边界沟通”为主题开展了相应的专题研讨； 201x 年经理人发展：晋升 21 人次、首次进入经理人序列 9 人，外部招聘 成为经理人有 2 人（人力资源专业、利润中心助总）；通过 360 度评价等 方法完成经理人晋升、提拨的考核评价工作； 人力资源系统组织专业培训会议 1 月组织 xx 公司 201x 年底第一次人力资源专业会议，劳动合同法培训， 研讨制订相关制度，统一起草劳动合同，规范管理，除低劳动用工风险； 组织关键岗位人员参加集团非财务专业、非人力资源专业人员的相关培训。 201x 年工作计划 201x 年 4 月底，深化公司领导力素质模型，同步完成置地中层管理(技 术)人员能力素质模型； 201x 年 1 月份，结合公司 201x 年业务重点，组织营销系统专业研讨会； 201x 年 3 月、9 月组织人力资源培训会议； 基于素质模型，5 月份在各利润中心开展中层管理(技术)人员(约 380 人) 的能力素质 360 度评估，调研能力现状和发展需求；并由各利润中心完成 职业发展规划和行动计划(包括培训、行动学习、轮岗、专题任务项目、导师 辅导等方式)，由利润中心人力资源部门负责行动计划执行的跟进和评估 工作； 8 月份完成基于能力调研结果和管理团队建议，设计中层管理(技术)人员 的管理能力提升培训与发展计划，并于 9 月开始实施。初步目标人数是 100 人； 7 月完成第一批 10 名内部培训师和 10 名内部导师(针对中层管理(技术)人 员)的选定和任务确定工作,并制定内部培训师和内部导师的工作流程和奖 励制度，并实施执行； 8 月份在各专业职能和利润中心一起，初步完成 xx 公司“知识管理体 系”建设框架，并与各职能确定第一批知识管理专题、内容和负责人等行 动计划，并负责监督实施； 6 月底完成毕业生岗前实习体系，并挑选 2 个利润中心试点推行，8 月份 推行效果经评估后，对体系进行改善并全国推行； 6 月份完成毕业生在岗培训和培养体系的设计，并在 7 月份在全国推行； 组织置地员工参加集团的非财、非人力资源等相关培训活动； 考核指标： 中层管理(技术)人员的培训与发展项目评价，各级管理团队评价； 内部培训师和导师机制实施评价，各级管理团队评价； 毕业生实习体系实施评价，各级管理团队评价； 毕业生在岗培训和培养体系实施评价，各级管理团队评价。 8. 员工关系 目标：塑造“简单、坦诚、阳光”的企业文化，为企业营造一个不断探索、发展、 创新有巨大吸引力的组织制度和组织文化，实现员工价值最大化。 三年(2014-201x 年)工作规划： 201x 年，推广“简单、坦诚、阳光”的企业文化；建立并保障员工反馈建 议平台的畅通，建立管理团队定期与员工沟通机制；完善企业用工机制， 建立与外部政府组织的良好关系；规范和大力实行“组织和员工”的活动 建设，给员工提供健康丰富的生活；关注和提高员工敬业度； 201x-11 年，完善员工健康和安全保障制度，积极实施职业健康安全管 理体系；开展雇员开发计划，减轻员工压力，维护心理健康，保持员工和 工作和生活的平衡，关怀异地工作的员工生活；进一步提升员工敬业度， 开展最佳雇主品牌的建设工作，得到员工和业界的认同。 实施原则： 建立“简单、坦诚、阳光”的企业文化； 由上市公司人事行政部与品牌小组共同牵头，结合高品质的品牌建设工 作，通过宣传、在工作中实践品牌内涵（±0 毫厘工程标准等）等方法提 升员工的行为规范与高品质标准要求； 建立管理团队定期与员工沟通机制，建立并保障员工反馈建议平台的畅 通，发挥员工的创造力和主人翁精神； 通过工会活动、联谊会等形式加强员工活动建设，给员工提供健康丰富 的生活；严格执行职业健康安全管理体系、雇员开发计划、规范用工制度 保护员工的合理、合法利益； 员工满意度和敬业度是雇主品牌建设的关键指引和考核指标。 201x 年工作回顾 确订与各地相关法规相适应的《劳动合同》，与全体员工重新签订劳动合 同； 指导利润中心落实《劳动合同法》相关工作； 组织置地下属各利润中心研讨制订了《xx 公司有限公司休假管理办法指 引》、 《xx 公司有限公司员工招聘及录用办法指引》、 《xx 公司有限公司考勤 制度办法指引》、《xx 公司有限公司加班管理办法指引》等四个制度，在置 地系统内规范员工管理，降低劳动用工风险； 201x 年 4 月组织 xx 公司 201x 年第二次人力资源专业会议。针对敬业度 调查中得出的四个机会因素和威胁因素展开专题研讨，会后进行落实与跟 进，并布署各利润中心制定员工敬业度提升方案； 翰威特介绍了提升敬业度的最佳实践，从理论高度明确了员工敬业度与 高绩效之间的关系； 利润中心间的最佳实践分享，将个体利润中心的经验提升为组织的经验。 1) 武汉公司（住宅开发公司）：企业发展、高管的榜样力量、企业文化 等因素是高员工敬业度的关键； 2) 公司上海（投资物业公司）：高管与员工顺畅沟通、对员工关怀等因 素是提升员工敬业度的法宝； 3) 上海物业（物业管理公司）：领导的榜样力量、满足员工需求的人力 资源工作等因素是提升员工敬业度的利器。 在总部的组织下，置地总部及各利润中心分别制订了提升员工敬业度的行 动方案，总部及时跟进，推进各利润中心按计划落实相关工作； 总结了 201x 年员工敬业度中存在的问题，改进了 201x 年的员工敬业度 相关组织工作。组织各利润中心与顾问公司合作，开展 201x 年度员工敬业 度调查工作；201x 年整体敬业度为 70%，实现了预算目标，比 201x 年 的 67 分有所提高。 201x 年工作计划 201x 年员工敬业度提升方案 201x 年员工敬业度目标值为 72，以 72 作为各利润中心年度员工敬业度 的基本考核指标；重点关注相较于 201x 年，敬业度值降低较大的利润中 心，帮助查找原因，制定提升方案，过程监督，定期反馈； 重点关注“薪酬福利”、“绩效评估”、“培训与发展”要素的敬业度提 升，制定提升方案；重点关注高学历群体的各项要素满意度的提升； 组织 201x 年员工敬业度结果反馈，分别组织在高层会议及人力资源会议 上反馈员工敬业度调查成果，全面启动员工敬业度提升方案的研讨、编制 与执行（具体内容待顾问公司出详细报告再专题研讨制订并上报集团人力 资源部）。 降低开发系统员工离职率的主要努力方向： 落实有竞争力的薪酬体系； 关注离职率较高的利润中心，特别关注离职率超过 10%的利润中心； 建立沟通平台与沟通机制，落实内部人才流动机制，做好员工的职业发 展规划，在系统内提供更多的发展平台； 重点做好骨干员工的培训培养工作； 加强应届毕业生的个人发展方向沟通及企业文化建设，提高对公司认可 度；丰富员工的业余生活，特别是做好异地员工的工作与生活平衡。 降低物业服务和增值体系员工离职率的主要努力方向为：提高员工的基本 福利；关注员工的日常生活；加强企业文化建设，提高员工对公司的忠诚 度，以感情留人；加强对员工的技能培训，以发展留人； 6 月前，编制《企业文化手册》；宣传、建设“简单、坦诚、阳光”的企业文化， 减少“和谐背后的不坦诚”现象；建立公司高管与员工的沟通平台与机制， 包括：投诉、建议的渠道，内部网站的建设； 与上市公司品牌小组一起，结合高品质的品牌建设工作，提升员工的行为规 范与标准要求； 通过工会活动、联谊会等形式加强员工活动建设，给员工提供健康丰富的生活 特别是加强异地工作的员工生活关注与关怀。 9. 人力资源信息平台 目标：建立实用、高效的人力资源信息平台，提升人力资源管理的效率和水平 三年(201x-201x 年)工作规划： 201x 年，在集团人力资源部的统一安排下，完成人力资源信息平台架构 的搭建，初步实现人员、组织和岗位、薪酬与福利信息模块的运行； 201x-11 年，全面建设和推行人力资源信息化平台，基本实现人员、岗位 薪酬与福利、招聘、绩效、员工培训与发展、员工关系等管理职能的信息化 运作，使人力资源管理工作提升到一个新台阶。 实施原则： 在集团的支持下，由总部统一设计、计划和部署实施，达到资源共享； 201x 年工作计划 在集团人力资源部统一部署下，完成人力资源信息化平台需求的调研和架 构的设计工作，完成人力资源信息平台的分布实施。 201x 年人力资源信息平台考核指标： 201x 年底完成人员、组织和岗位、薪酬与福利信息模块的试运营工作， 一线使用部门的满意度达到“基本满意”的水平。 附件：xx 公司人力资源实施路径释义 1) 人力资源战略规划 根据企业的远景和使命、企业文化和价值、战略目标和核心竞争力的要求， 阶段性的规划企业对人力资源战略的目标；根据人力资源战略目标，详细规 划人力资源管理各模块的人力资源战略实施路径、工作计划和目标、预期工 作成果和考核指标和综合人力资源预算； 2) 组织和岗位管理 动态跟踪组织架构运作的效率和效果，根据业务发展需求和业界优秀实践， 持续调整和优化公司的组织架构和岗位结构；建立科学的职业发展双通道， 给员工提供更多的职业发展路径；并根据业务发展的需要，合理制定公司的 编制，务求公司的组织精简，人力资源投入高效益。 3) 招聘和选拔 根据阶段性的人力资源战略规划，有针对性、系统性的通过各种招聘渠道， 为公司招聘优秀的各类中高层管理人员、专业人才和毕业生；同时，通过科 学、严谨的流程，与企业的发展相结合，甄别企业内部的优秀管理和专业人 才，为他们提供广阔的职业发展空间和成长的机会； 4) 培训和发展 基于专业序列能力模型为毕业生、中层专业人员和管理人员提供系统的基础 岗位专业知识和技能培训、实战性的专业技术培训；基于关键岗位管理素质 模型为中层专业人员和管理人员提供本岗位或下一岗位所需要的管理素质的 培训；帮助员工结合公司的发展规划自己的职业生涯，建立职业发展路径， 制定学习和培训计划，帮助员工实现职业生涯规划； 5) 绩效管理 根据公司的战略目标和运营要求，制定绩效管理的框架、流程和制度并组织 各利润中心、职能部门实施；并配合薪酬激励、培训和发展、领导力发展、招 聘和选拔、员工关系各职能的实施和作用发挥； 6) 薪酬与激励 根据公司的人力资源战略、战略目标、运营和绩效管理的要求，和企业的支 付能力，制定和组织实施内部公平、外部有竞争力的薪酬、短、中长激励和福 利体系； 7) 领导力发展 以公司文化和价值观、战略目标和核心竞争力为出发点，明确公司的领导力 素质模型，以各种有效方式甄别和培养发展高层管理团队，使他们成为企业 文化和价值观的拥护者、卓越的业务管理者和开拓者和业界优秀的经理人； 同时建立关键岗位的储备计划，大力培养关键岗位的接班人，为了企业的长 远发展提供充足的高级人才； 8) 员工关系 规范用工关系、严格执行国家规定的福利保障、关注员工安全、提供员工辅助 服务、帮助他们减轻工作和生活上的压力；宣导企业的文化和价值观、建立 和维护公司畅通的沟通渠道、组织有益于企业文化建立、凝聚员工、提高士气 的各种活动；开展员工满意度和忠诚度调查，为管理层和人力资源管理提供 有益的建议，不断提高员工的满意度和忠诚度，打造优秀雇主品牌。 9) 人力资源信息化平台 为提高人力资源管理的效率、为人力资源管理提供有用的信息，建立和维护 高质量的人力资源信息化平台，为各人力资源管理职能服务。
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【人力资源规划-人力规划实例分析】乐惠轻工-人力资源规划与组织设计诊断
组织设计和人力资源规划诊断书 23/3/17 目 第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 第五部分 第六部分 第七部分 23/3/17 录 对乐惠轻工装备管理咨询需求的理解 组织设计和人力资源规划目标 组织设计和人力资源规划思路 蓝鲸咨询工具和方法 项目预期成果和咨询效果 项目组织与进度安排 蓝鲸咨询业绩 第一部分 对乐惠轻工装备管理咨询项目 需求的理解 1.1 1.2 23/3/17 对乐惠轻工装备的理解 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 1.1 对乐惠轻工装备发展的理解 1991 1999 “ 我们不是巨人， 但我们努力成为强者” 2004 2006 23/3/17 坚持 15 年专业化发展之路 全力专注轻工设备制造 取得中国乃至世界的行业领先地位 1.1 对乐惠轻工装备发展的理解 基于长远战略需要，乐惠实业将主要制造 资源集中到南京乐惠轻工装备有限公司，以实现 资源集中 成本集约 信息集汇 23/3/17 产品集合 乐惠轻工装备 技术集成 人才集聚 1.1 对乐惠轻工装备发展的理解 南京乐惠轻工装备有限公司采用全新的组织形式、 全新的制造设备、全新的运行机制，以实现乐惠实 业的战略目标。 乐惠包装 乐鹰厨房 资源与运营平台 日新流体 锐托杀菌 南京乐惠轻工装备有限公司 23/3/17 1.2 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 矩阵式邦联制组织形式，需要业务流程有效贯通 乐惠轻工装备董事会运用矩阵式组织结构思路，提出了 邦联制组织形式，这种 4 ＋ 1 （四个利润中心和一个成本中心） 组织形式能够适应信息化、国际化和迅速变化的需要，共享人力、 财务、采购、物流、信息等资源，大幅提升组织运营效率、降低 企业成本、提高盈利水平。 全新组织形式实施的成功与否，取决于： 业务流程贯通，清晰描述，关键控制点可靠 各中心（单元）及部门责权利明确，并能够主动负责 超越层级制观念，形成 ——“ 上道指令就是命令”的服从观 ——“ 下道工序就是客户”的市场观 23/3/17 1.2 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 一流布局和制造设备，需要尽职技能工人操作和维护 乐惠轻工装备邀请国际公司设计一流工厂布局，购买 全新制造设备建设生产线。大量数控设备、自动化生产和检测 线，能够研发制造世界先进的啤酒、饮料、食品、包装、厨房、 杀菌等设备。 全新制造设备运用的效率高低，取决于： 全体操作工人的尽职 核心技能工人的忠诚 设备维护工人的精心 …… 23/3/17 1.2 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 精益敏捷的运行机制，需要管理人员执行能力 乐惠轻工装备实施以 ERP 为工具的精益生产敏捷制造， 实施以客户导向的计划体系，实施整厂交钥匙的工程服务。 全新运行机制运营的灵活与否，取决于： 从零件、部件、设备，到工程的计划编制、执行与变动能力 项目预算与过程核算能力 材料市场洞察、库存配置与供应商管理能力 产能平衡与员工调配能力 内外部协调沟通能力 …… 23/3/17 第二部分 2.1 2.2 23/3/17 组织设计和人力资源规划目标 设计流程型邦联制组织结构 制定人力资源规划 2.1 设计流程型邦联制组织 设计南京乐惠轻工装备有限公司流程型邦联制组 织结构，该组织形式能够适应信息化、国际化和迅 速变化的需要，充分发挥各制造公司和运营部门的 积极性，共享人力、财务、采购、物流、信息等资 源，大幅提升组织运营效率、降低企业成本、提高 盈利水平。 业务流程贯通，清晰描述，关键控制点可靠 各中心（单元）及部门责权利明确，并能够主动负责 打破层级制观念，形成邦联制组织管理体系 23/3/17 2.2 制定人力资源规划 1 2 3 可改善人力分配 的不平衡状况， 进而达成合理化， 使各部门在从事 生产时不致缺乏 适当的人员 可对现有的人力 结构作一分析检 讨，并找出影响 人力有效运用的 瓶颈，使人力效 能充分发挥，减 少不必要的浪费 针对组织未来的 发展，培植所需 的各类人力，拟 定人员甄补与训 练计划，使组织 的成长与人员的 成长相互配合 合理分配人力 减低用人成本 适合组织发展 23/3/17 第三部分 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 23/3/17 组织设计和人力资源规划思路 乐惠轻工装备公司研究与人力资源规划分析 组织设计 人力资源规划框架设计 岗位设置与员工配置设计 员工能力开发策略 员工绩效管理策略 员工激励策略 组织设计和人力资源规划思路 HR 规划分析 组织设计 公司研究 咨询任务 三大 HR 策略开发 岗位设置 员工配置 23/3/17 HR 规划框架 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 公司管 理研究 乐惠轻工 装备公司 公司状况研究 人力资源 供求分析 23/3/17 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 乐惠轻工装备公司状况研究 商业模式 工艺流程 业务分析 产品大纲 产品技术结构 销售额结构预 测 产品品系通用 性 主要产品技术 标准 23/3/17 工艺总流程 四大类轻工装 备的工艺流程 关键产品的工 艺要求 …… 总商业模式 四大类产品的 商业模式 商业模式中工 艺流程与工程项 目的衔接 商业模式中总 装流程与加工及 采购的衔接 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 乐惠轻工装备公司管理研究 现代企业管理制度 文化 战略 公司管理 技术 治理 市场 23/3/17 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 人力资源供求分析 外部环境分析 人力资源需求分析 内部环境分析 人力资源供给分析 23/3/17 乐惠轻工 装备人力 资源预期 3.2 组织设计 理解 对现有组织及 其新组织构架 构思的理解 四个公司的 现有组织结构 调研 邦联制组织 结果理解 23/3/17 设计 流程型邦联制 组织结构设计 组织结构描述 各运营主体的 权利义务界定 流程 主流程设计与描 述 制造管理流程 工程管理流程 销售管理流程 财务管理流程 采购管理流程 人力资源管理 流程 职责 部门职责描述 高管职责 各制造公司职 责 运营总部职责 二级部门职责 三级部门职责 3.3 人力资源规划框架设计 人力资源规划 人力资源战略方向 ＨＲ理念 23/3/17 ＨＲ原则 ＨＲ目标 ＨＲＭ模式 3.4 岗位设置与员工配置设计 留人策略 依据 • 公司的发展，离不开大量的人才的贡献。 • 企业竞争的加剧，各金融保险企业的发展，要求 我们保留各方面的人才。 留住人才的留人策 略 全面反思，留住各 方面人才 • 乐惠员工的归属感有削弱的表现，需要提前做好 留住人才的工作。 • 人员精减后，部分员工处于对今后去向的犹豫彷 徨期。 对策 • 工作分配考虑到所需的技能宽度和深 度、任务的重要性、自由度和反馈及 工作中的学习和成长。 • 有计划地进行员工职业生涯发展计划。 • 增加考核的透明度。让员工明确了解 自己的工作目标并得到很及时的反馈。 • 工资福利体系的公平性和公正性。 23/3/17 • 通过各种途径增加员工的责任感和对 工作的投入程度。 • 通过强调团队建设的重要性和激励团 队工作出色的团队成员，提高各种工 作小组和团队的和谐性。 • 加强经理人员的选拔和培训，完善投 诉管理程序，改善上下级关系。 • 其它（培训、提升等） 3.4 岗位设置与员工配置设计 “ 四步法”留人策 略 留住企业有用的人才的有效方法是采取主动的预防性的方式，建立一个连贯 的工作流程，其中的方法之一就是评价、估算、评估和计划（ AMEP ）。 第一步：评价 第二步：估算 是指对人力资产的评价。 按照员工对企业的价值进 行排队，分出顶部 1/3 ， 中部 1/3 ，和底部 1/3 。 实际的评价可以用工作绩 效、能力和团队合作等指 标。这样的评价报告可以 用来估算人员流失对企业 的影响。它的最终目的是 通过集中时间、精力和资 源来尽力留住顶部的 1/3 。 是指对人员流失可能造成 的损失进行估算。估算时 按照市场上同类人员的标 准对顶部 1/3 人员的替换 费用进行估算。通常进行 这样的估算时要将替换时 会发生的硬性费用如对客 户的影响、绩效、知识和 技能及对周围员工可能造 成的影响等因素考虑在内， 形成较为完整的报告。 23/3/17 3.4 岗位设置与员工配置设计 “ 四步法”留人策略 第三步：评估 第四步：计划 是指对人员的需求进行评 估。评估的方法是与顶部 1/3 的员工进行真诚的 对话。通过开放式的沟通， 了解员工需要什么和想怎 样。这样的讨论最好是完 全集中在员工的愿望上面。 通过这种沟通，可以形成 一个陈述差距的报告，进 而形成一个改善的计划。 是指在对顶部 1/3 的员工 的愿望进行分析的基础上， 全面检讨企业的留人用人 策略和措施，在给员工增 加工作责任、增加报酬、 满足志趣、加强上下思想 交流、提升等方面作出计 划和部署。经企业高层领 导的批准后，开始贯彻实 行这一计划。 以上的“四步法”是一种工具。用这个工具，能够清楚留人从谁开始、他 们离开的话会发生什么、企业的风险是什么、并用计划来防范这样的风险。 利用这样的工具可以实现企业领导人常常要想实现的留住人才的愿望。 23/3/17 3.4 岗位设置与员工配置设计 招聘策略 精英化的招聘策略 有计划地招聘优秀 人才 , 但宁缺毋滥。 依据 • 乐惠经过十年的发展，已经经过了高速成长期。 已很难再通过大规模招聘来充实员工队伍和干部 队伍。 • 在十年的高速发展中，干部后备队伍的数量和质 量均显得匮乏。需要一批极具潜质新生力量充实 到队伍中来，为乐惠的后续发展作好必要的准备。 • 招聘的新员工将来的定位应在高级管理人员和高 级技术人员。 • 一般岗位的人员变动，可以在现有的员工中解决。 对策 • 必须坚持严格而又灵活的定编制度。 对招聘工作既严格把关又对优秀人才 打开方便之门。 • 在严格控制定编的前提下，对现有员 工应采取相对保留措施。使乐惠文化 及各种工作技能能够顺利延伸下来。 • 工资政策应具有灵活性，以吸引优秀 人才。 • 对分支机构的人员控制应大力加强。 工资应核算到人。用工资总额来控制 人数。 • 各种培养和使用措施要落实到位，以 保留优秀人才。 23/3/17 • 分支机构人员定编的严格把关，定期 进行分析，坚决杜绝弄虚作假。 3.4 岗位设置与员工配置设计 使用策略 依据 • 干部的任用关系到乐惠未来的发展。用人不当必 将造成严重的后果。 人尽其才的用人策略 将合适的人放到合适 的岗位上去。 • 乐惠目前的干部队伍比较庞大。对这支队伍的技 能状况和个性状况的掌握程度较低。难以真正做 到人尽其才。 • 由于乐惠的高速发展 , 用人上经常出现人员未成 熟而提前使用的情况 . • 有些技术型人员被用在管理岗位上。 对策 • 加强对人员的能力分析和个性分析并 总结这些因素与工作表现的关系。 • 管理岗位除了知识和能力外，在不同 层级上的工作经历也是个重要的因素， 也应在考虑人员的使用中。 • 在机构发展进入一个平稳阶段后，人 员的提升不宜以跳跃的方式进行，应 积累一定的经验。 23/3/17 • 不应将职务当作唯一的激励方式。适 合在技术岗位上作贡献的，不一定要 提升到行政岗位上来。 • 加强授权管理。使被授权者的责任和 权力相平衡。以此放手让他们在岗位 上经受锤炼。 • 适当地紧缩编制，满工作量地用人。 降低人工成本，提高工作效率。 3.4 岗位设置与员工配置设计 用人的几个原则 23/3/17 德才 兼备 能质能 级对应 扬长 避短 尊重 信任 激励 爱护 整体 功能 能上 能下 3.5 员工能力开发策略 建立指导人（ Mentor) 制 度 指导人的定义 指导人是老师、教练、顾问、咨询师、榜样和知己朋友的组合。指导人常 与被指导人进行一对一的涉及被指导人成长和进步问题的讨论，并帮助解 决被指导人的一些实际问题。 指导人的指导和其它形式的辅导和学习的不同在于指导过程的强度和指导 人在整个过程中的专注和投入程度远远大于其它形式。 对于被指导人 在指导人面前可以问最基本的问 题，可以显示你的无知，而不需 有任何难堪。但在指导人面前你 必须保持完全的诚实和坦率，以 有助于你所面临问题的解决。 23/3/17 对于指导人 必须真诚地帮助被指导人，仔细 地提出自己对被指导人有关问题 的看法，探索解决困难问题的办 法。被指导人将来的成功有指导 人付出的心血，应予组织的认可。 3.5 员工能力开发策略 员工发展计划实施的三个“ 5” 5 个步骤（ AIPT F） 5 个最终产品 培训 计划 解说 23/3/17 跟踪 及再评 估 评估 5 个障碍 3.5 员工能力开发策略 关于提升要问的四个问题 根据资历还是根 据能力？ 以资历还是能力为主要提升依据？资 历代表经验？能力隐含着激励？还是 两者兼有？ 能力如何衡量？ 用主观臆断？用代表过去的考核结果 来来预测假定未来？用测评技术来测 试和评价应试者管理潜能？ 过程是正式的还 是非正式的？ 很多企业用非正式的，即由几个关键 经理人来定。但绩效表现与提升的关 系变得不清。提升程序应规范化。 提升是垂向、横 向？ 垂向：除了职务还可以有平行的梯子。 横向：不同部门的锻炼甚至原岗位上 工作职责的扩大，也是提升。 23/3/17 3.5 员工能力开发策略 开发策略 挖掘潜能的开发策略 各级干部都参与到提 高下属技能和素质的 工作中。 依据 • 乐惠的发展依赖于员工队伍的发展。干部和员工 队伍技能和素质的提高，对乐惠未来的发展具有 至关重要的影响。 • 目前人力资源开发工作还是一个较弱的环节。明 确这项策略，可以加强员工队伍的凝聚力和归属 感。 • 乐惠文化倡导为员工负责。做好人力资源的开发 可以具体生动地体现乐惠文化。推动乐惠文化的 建设。 对策 • 制订切实可行的员工个人职业生涯发 展计划。 • 建立指导人制度，提倡上级关心下级 的风尚，建立辅导型组织。 • 制订有针对性的培训计划。使员工的 个人发展计划得到切实的落实。 • 在开始进行人力资源开发工作的时候， 对分支机构进行必要的跟踪，以保证 工作的成效。 • 岗位培训和课堂培训一起抓。并做好 培训运用效果的跟踪。 • 各级领导都来抓员工的培训和发展工 作 23/3/17 • 建立起公司各种关键岗位的后备计划。 有重点地培养和考查后备人选。 3.6 员工绩效管理策略 绩效管理的九项策略 管理者是业绩改善和提高的推动者，而不仅仅是评 定者； 绩效考核是人力资源管理工作的管理基础； 绩效考核的目的是考核实施的原则； 没有工作标准就没有绩效考核； 评估方法应该是简单、实用，避免复杂化； 绩效考核的效果不在于考核的方法，而在于实施的 过程； 考核面谈的目的在于员工与管理者的沟通； 绩效改进计划是绩效考核的重要组成部分； 绩效考核的目的是为了改善工作 23/3/17 3.6 员工绩效管理策略 目的 企 业 文 化 23/3/17 指标 沟通 （教练） 报酬 评估 化 文 业 企 业 企 化 文 企业 文化 3.7 员工激励策略 激励策略 促动大多数人的激 励策略 以公平、公正和公 开的正面激励为主。 依据 • 目前的工资政策对员工的激励作用不强。职务成 为员工唯一的奋斗目标。因而大部分员工能得到 的正面物质激励很少。 • 职务升迁的透明度较低，标准不清晰，易使其他 人失去信心。 • 负面激励大于正面激励。各种打分、降级和淘汰 等方法对员工的反向激励较强。 • 由于存在上述现象，免遭淘汰成为某种主要的动 力。即后推力远大于前引力。 对策 • 工资制度应逐渐完善，为员工提供公 平公正的价值认可机制。 • 健全福利制度，重视长期激励效果。 • 职务晋升、职级提升的依据是个人的 能力大小和工作表现好坏。杜绝任人 唯亲现象。 • 提升严格按照规定的程序进行。真正 做到“能者上、平者让、庸者下”。 23/3/17 • 以事业的追求和自我价值的实现作为 员工工作的主要动力。杜绝以封官许 愿、乱承诺来推动工作。 • 在讲究物质激励的同时，注重精神激 励的作用。即，各级经理人员能综合 运用各种工作认可方法和手段。 • 各级经理人员注重团队建设，建立良 好工作氛围。 3.7 员工激励策略 激励策略 指引一：必须与战略相关 激励必须在逻辑上与实现 公司的战略联系起来。将激 励与实现公司的关键目标、 保持公司的竞争优势挂钩， 可以使干部员工努力去实施 公司的战略。 指引二：激励应是灵活可变的 可以使激励成为每一个人薪酬的主要部分。如果 大部分人的工资收入与工作的成功与否挂钩，人们就会趋于将工作做好。 Nucor Steel 为员工提供高达基本工资 80% 到 150% 的激励，以激励员工努力工作。 AT&T 实行了一个非常成功的“内部风险合作”项目。员工提出新的产品设想后，要 放弃一部分工资作为新产品的共同投资，如果新产品成功的话，该员工可以接受到 数倍于其投资的激励。 23/3/17 3.7 员工激励策略 激励策略 指引三：必须与个 人工作相关 理解 怎样才能得到激励的 员工能更好地接受激 励计划，从而可能工 作得更好以获取激励。 因此，激励必须与个 人的工作联系起来， 必须与个人的工作成 果联系起来。 23/3/17 3.7 员工激励策略 激励策略 指引四：必须激励绩 效而不是其它 经理 们必须激励员工的工作 绩效而不是激励他们的 在公司层级体系中的位 置。虽然资历和职位在 层级体系中有它们的地 位，越来越多的经理人 员认识到激励体系的标 向必须朝着为成功地贯 彻战略所需的关键技能。 输入 23/3/17 输出 3.7 员工激励策略 激励策略 指引五：必须激励每个人并 鼓励合作精神 让每个员工 都有机会获奖，并对激励过程 中可能会出现的上下 之间的 矛盾、团队之间的冲突、人与 人之间的紧张保持高度的敏感。 一个成功的战略要求来自每一 个员工的合作努力， 而激励 体系要起到激励作用必须充分 反映出这样的要求。因此，激 励体系必须设计成激励每个员 工来分享公司的战略性成功。 23/3/17 3.7 员工激励策略 激励策略 指引六：激励体系必须公平、 公正，有一定透明度 被员 工视作为公平的激励体系在员 工中的接受程度远远高于被员 工视作为不公平的激励体系。 一个公平的激励体系的作用也 远远大于一个不公平的激励体 系。 23/3/17 同样地，经理人员应该清楚地 向员工解释激励体系及激励结 果背后的原因。 3.7 员工激励策略 激励策略 指引七：激励必须随着企业的 丰歉程度而变化 激励总量必 须随着公司业绩好坏而变化，否 则将降低对员工努力工作的激励 程度。 例一： Wal-Mart （沃尔玛）的门前接 待和出纳人员见证了他们二十年 前只值几千美元的股票现在已值 2 ， 000 ， 000 美元了。 例二： Nucor 在经济衰退的年份，由 于市场对钢材的需求大幅下跌造 成公司经营亏损，经理人员降薪 40% 至 60% ，普通员工降薪 20% 至 25% 。 23/3/17 3.7 员工激励策略 激励策略 23/3/17 指引八：必须有一个很好 的激励环境 一个健全有 效的激励体系一定包含了一 个良好的激励环境。增加工 作责任、工作的自由度和自 主性、参与决策程度，工作 的认可、成长的机会、团结、 互助的工作氛围等都是在激 励人时至关重要的因素。经 理人员千万不要低估激励和 激励环境的价值。 . 3.7 员工激励策略 激励策略 一个企业的激励体系不是 永久性的，它要随着各种 因素的变化而变化，如： 形势的变化、战略的变化、 工作环境的变化、人员的 变化。 激励体系是企业激励员 工实现战略目标的主要 部分。如果企业的激励 体系可以真正做到激励 大部分人共同为实现公 司的战略目标而不懈努 力，企业的发展就有了 坚实的基础。 23/3/17 第四部分 4.1 4.2 23/3/17 蓝鲸咨询工具和方法 组织设计工具 人力资源规划工具和方法 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－企业战略 战略类型 产品与市场战略 市场占有率 组织结构特征 防守型战略 在原有产品 / 市场 仅能在现有市 上踏步不前 场上维持 直线制：高度劳动分工，高度 规范化，集权化，严密的控制 系统 反应型战略 向最邻近的产品和 努力保持已有 市场发展 的市场占有率 直线职能制：劳动分工明确， 规范化和相对集权化管理 分析型战略 向相关的产品和市 争取扩大市场 场扩张 占有率 事业部制：适度的集权控制； 规范化程度高，对一部分实行 分权制和低规范化 进攻型战略 开拓新市场，创制 开拓新市场 新的高技术产品 矩阵组织：低劳动分工，低规 范化，部门化松散型结构，分 权化 23/3/17 • 全国招生 函授学习 权威双证 国际互认 • 学习方式： • • 认证项目：注册高级职业经理、人力资源总监、营销经理、财务总监、酒店经理、企业培训师、 品质经理、生产经理、营销策划师等高级资格认证。 • 颁发双证：通用中英文权威钢印高级经理资格证书（可学分转移直接对接国际学位）＋ MBA 高等教育研修结业证书（随证书附全套学籍档案与国际中英文成绩单） www.mhjy.net • 收费标准 • 报名电话： 0451 － 88723232 • 地址：哈尔滨市道外区南马路 120 号职工大学 109 室美华教育。 ：仅收取 1280 元 网址： 咨询教师 : 王海涛老师 • 23/3/17 近千本 MBA 职业经理教程免费下载 • ----- 请速登陆： www.mhjy.net 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－外部环境 评估环境不确定性框架 环 化境 变 稳 定 简单 + 稳定 = 低度不确定 1 、外部因素较少且性质比较接 近； 2 、因素趋于稳定，如有变化也 比较稳定 如：软饮料罐装厂、啤酒批发商、 食品加工厂 不 确 简单 + 不稳定 = 中高度不确定 不 稳 定 1 、外部因素较少且性质比较接 近； 2 、因素变化频繁且无预见性 如：时装公司、玩具制造厂 简单 23/3/17 复杂 + 稳定 = 中低度不确定 1 、外部因素较多且性质差异大； 2 、因素趋于稳定，如有变化也 比较缓慢 如：大学、电器制造厂、化工公 司和保险公司 定 性 复杂 + 不稳定 = 高度不确定 1 、外部因素较多且性质相异； 2 、因素变化频繁且无预见性 如：电子公司、航空公司、电子 通讯公司 复杂 环境复杂程度 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－外部环境 组织结构与环境的权变框图 环 化境 变 稳 定 简单 + 稳定 = 低度不确定 复杂 + 稳定 = 中低度不确定 1. 机械性结构 2. 部门多，对外联系多 3. 有一些综合业务 4. 有一些计划 1. 机械性结构：规范、集权 2. 部门很少 3. 无综合业务 4. 业务导向 不 简单 + 不稳定 = 中高度不确定 不 稳 定 1. 柔性结构 2. 部门少，对外联系少 3. 有一些综合业务 4. 计划导向 简单 23/3/17 确 定 性 复杂 + 不稳定 = 高度不确定 1. 柔性结构 2. 部门多，专业化高，对外联 系多 3. 有很多综合任务 4. 广泛的计划和预测 复杂 环境复杂程度 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－技术条件 部门技术类型 组织结构特征 例行性工作 技艺性工作 工程技术工作 非例行性工作 高 适中 适中 低 稍需专业训练和经验 需要工作经验 需要正规专业教育 需要专业教育和工作 经验 管理幅度 宽 适中偏宽 适中 窄 集权程度 高 适中 适中 低 纵向的 书面的 横向的 纵向的 书面的 口头的 横向的 口头的 控制方法 规章、预算、报表 训练和会议 报表和会议 明确责权目标、会议 目标重点 数量和效率 质量 可靠性和效率 质量 机械性 偏向机械性 偏向有机性 有机性 规范化程度 人员专业素质 沟通类型与方式 组织结构类型 23/3/17 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－组织规模 • 结构要素 – – – – – – – – – 管理层次的数目 部门和职务的数量 分权程度 技术和职能的专业化 正规化程度 书面沟通和文件数量 专业人员比例 文书、办事人员 中高层行政人员比率 23/3/17 • 小型企业 • 大型企业 – – – – – – – – – 少 少 低 低 低 少 小 小 小 – – – – – – – – – 多 多 高 高 高 多 大 大 大 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－其他因素 • 人员素质指各类员工（特别是领导层）的价 值观念、思想水平、工作作风、业务知识、 管理技能、工作经验以至年龄结构等。它对 组织结构的影响表现在以下几个方面 : – – – – – – 集权与分权程度 管理幅度大小 部门设置形式 定编人数 横向联系的效率 对组织变革的态度 23/3/17 4.1 组织设计工具 基本职能设计 • 以国内外比较先进的同类企业作为参考，根据组 织设计的有关变量因素，如环境、战略、技术、 规模、人员素质、企业生命周期等特点，结合丰 登实际情况确定技术部应具备的基本职能四大基 本职能：技术管理、技术开发、技术安保和技术 设备。 • 按企业的技术特点进行设计和调整： – 技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。 – 技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需求。 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 • 人力资源战略制定必须以企业的内、外部环境 为依据，不同的企业环境要求有不同的人力资 源管理战略。 – 分析影响人力资源管理的外部环境的工具 —— PEST 分析 – 分析影响人力资源管理的内部环境的工具 —— SWOT 分析 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 经济增长 货币政策 利率 投资、就业 …… 技术变革速度 经济环境 人口、地理 教育 生活方式 社会价值 生态保护 …… 社 会 环 境 企业 产品生命周期 技 术 环 境 政治环境 政府政策 法律 法规 …… 23/3/17 新技术 …… 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— PEST 分析 • PEST 分析是战略外部环境分析的基本工具，用于分 析企业所处的宏观环境对于战略的影响。 • PEST 分析同样也可用于分析影响人力资源战略的外 部环境。 – 政治法律环境 – 经济环境 – 社会文化环境、自然环境 – 技术环境 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— PEST 分析 • 经济环境 • 政治法律环境 – 经济方面的各种变化会 – 政治体制 影响企业用工的数量和 – 经济管理体制 质量 – 政府与企业关系 • 处于萧条时期，人力 – 人力流动活动的法令法规、 资源的获得及人工成 方针政策 本低，但企业对人力 • 如政府有关人员招聘、 资源的需求会减少； 工时制、最低工资的 • 处于通货膨胀阶段， 强制性规定，现行的 劳动力成本高，但企 户籍制度、住房制度、 业对人力资源的需求 人事制度和社会保障 将增加。 制度 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— PEST 分析 社会文化环境、自然环境 • 人口环境（尤其是企业所 • 社会文化因素 在地的人口环境） – 社会文化反映个人的基 – 人口规模：社会总人口 本信念、价值观和规范 的多少直接影响社会人 的变动。 力资源的供给 – 人们崇尚职业的新奇性 – 年龄：年龄的差异决定 和变换性，那么人力资 企业企业获取人力资源 源在各企业之间的流动 时必须因人而异 频率就高 – 企业在选择企业地址的 – 人们追求工作的安全感 时候，对企业所在地区 和稳定性，那么人力资 的劳动力质量和结构很 源在各企业之间的流动 重视 就相对较少 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— PEST 分析 • 技术环境 – 科技对企业人力资源战略的影响是全方位的 – 例如，互联网技术的飞速发展，使招聘计划发生 变化。网络招聘不但可以节约招聘成本，同时也 扩大招聘对象范围 – 再如，新机器 的采用减少企业对低技能人力资源 的需求，而新技术的引进创造新的工作岗位，对 高级技术工人的需求会增加 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— SWOT 分析 优势（ S ） 劣势（ W ） 与其他企业相比 与其他企业相比， • SWOT 分析法是将企业外部环 具有优势的领域，企业处于落后地 境的机会（ O ）与威胁（ T ）， 如企业发展前景 位的方面，如对 内部环境的优势（ S ）与劣势 好、员工的预期 劳动力市场了解 收入高等 不够或企业员工 （ W ）同列在一张十字形图表 的工作环境较差 中加以对照，可以一目了然地 等 看出企业的环境情况，又可以 从内部环境条件的相互联系中 机会（ O ） 威胁（ T ） 作出更深入的分析评价。 有利于企业发展 存在潜在危险的 或为其开辟新的 生存空间的各种 趋势及环境，例 如产品市场需求 增长、企业急需 人才供给的增加 等 23/3/17 领域，例如竞争 对手给员工加工 资，并为员工提 供更好的发展机 会以及新竞争者 的加入等 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— SWOT 分析 • SWOT 分析步骤 – 列出 SFAS 表格 • 结合外部因素表（ EFAS ）和内部因素表（ IFAS ），分别列出影响组织战略 制定的外部和内部因素，并将各个最重要的因素压缩到 10 个左右，列出战 略因素分析总结表（ SFAS ）。 – 分析 SWOT • 在每个因素后面指出它的属性，是优势（ S ）、劣势（ W ）、机会（ O ）还 是威胁（ T ）。 – 赋以权重 • 分别对各个因素赋以权重，权重之和为 1.0 。 – 进行评分 • 根据组织管理层对这些因素进行评分。 – 算出加权分 • 分别根据权重和评分之积，计算出各个因素的加权分。 – 进行战略分析 23/3/17 • 根据结果进行战略分析。从利用机会、发挥优势、扭转劣势、回避威胁四 个不同的角度发现战略课题和思路。 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— TOWS 矩阵 • SWOT 分析可生成多个可能的战略方案， TOWS 矩阵（将 SWO T 倒过来）能把面临的外部机会和威胁与公司内部优势和 劣势相匹配。 • 结合人力资源管理流程策略，可得到 4 类可能的战略选择 SO 战略 （通过思考利用公司优势、抓住机会的途径产生） WO 战略 （通过思考力图克服劣势、利用机会的途径产生） ST 战略 （通过思考利用公司优势、躲避威胁的途径产生） WT 战略 23/3/17 （通过思考使劣势最小化、躲避威胁的途径产生） 4.2 人力资源规划工具和方法 优势（ S ） 例 举 机会（ O ） •劳动力市场专 业人士供给充分 •可利用员工对 培训的兴趣进行 教育投资 •员工专业素质高 •员工工作士气高昂 •直线经理仍崇尚以行政管理为导向的管理风格 人力资源的 WO 战略 •组织设计与发展 •组织设计与发展 •招聘：招聘最好人才，适当储备， •招聘 特别是核心职位 •人员配置 •人员配置：不要让有潜力的员工 •能力发展：争取更多的培训投资与岗位轮换机会； 在同一职位待得太久 •能力发展 加大对直线的人力资源管理与管理技能培训 •绩效与激励：将个人目标与公司目标结合，评估能 •绩效与激励 力，发挥绩效管理的监测诊断功能，为培训提供依据 •组织设计与发展：责任下放，扩 展职责，自由做出判断 •新竞争对手加入 •招聘 •市场竞争压力大 •人员配置 23/3/17 •绩效考评制度不合理 •缺乏具有某些关键技能的人才 人力资源的 SO 战略 人力资源的 ST 战略 威胁（ T ） 劣势（ W ） •能力发展 •绩效与激励：找出业绩拙劣的员 工，快速淘汰 人力资源的 SO 战略 •组织设计与发展 •招聘：改变员工价值定位以吸引、 保留更多人才 •人员配置 •能力发展 •绩效与激励 4.2 人力资源规划工具和方法 平衡计分卡是很好的战略执行工具，同时也是很好的战略实施的思路与方法。 平衡计分卡既可以应用于公司经营战略的执行工具，也同样可以应用于其它战 略，如人力资源战略的执行工具。 财务 要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？ 目标 评估 指标 计划 客户 流程 要实现我们的设想，我们应该 向客户展示什么？ 目标 评估 指标 要股东和客户满意，哪些业务 公司经营战略 过程我们应有所长？ 计划 目标 学习与成长 要实现设想，我们将如何保持改变和提高能力？ 目标 23/3/17 评估 指标 计划 评估 指标 计划 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略执行工具——平衡计分卡 参照平衡计分卡的 4 个维度的逻辑关系，可将人力资 源战略的平衡计分卡 4 个维度定义为： • 财务——组织核心能力与职 • 流程——人力资源管理流程 维度 业化人才队伍维度 – 要在组织核心能力培育与职业 化人才队伍建设方面取得成功， 我们应向公司展示什么 — 人力资源 管理的使命与产出维度 • 客户——员工维度 – 要实现我们的设想，我们应该 向员工展示什么？ 23/3/17 – 要公司和员工满意，我们应该 在哪些人力资源管理流程上有 所专长？ • 学习与成长维度 – 要实现设想，我们将如何保持、 改变和提高自身能力？ – 包括人力资源从业人员与相关 人员的核心能力、信息技术与 组织气氛。 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略执行工具——平衡计分卡 公司战略分析 方向战略 经营战略 职能战略 定义、建立平衡计分卡 的经营单位 人力资源战略评估、反馈与修正 建立平衡计分卡 绘制可视化战略地图 找出战略的关键成功因素 开发 4 个维度的关键测评指标 确定指标值（ 3 ～ 5 年） 制定人力资源战略实施方案 战略评估与控制 制定战略行动计划 战略反馈 制定预算 战略修正 制定具体行动规程 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 组织差距分析 人力资源计划 领导胜任能力 职位的胜任能力 领导能力 模型 招聘 领导胜任力模型 培训 专业序列胜任力模型 全员核心胜任力模型 以胜任能力为基础 绩效管理 胜任能力与绩效 目标结合 的培训发展 职业发展 23/3/17 以胜任能力为基础的 职业发展阶段 薪酬激励 以胜任能力为基础 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略执行工具——“弥补差距”人力资源战略实施模 型 • 在公司层面战略指导下的对人力资源的整体要求， 使建立“弥补差距”人力资源战略实施模型的基 础。 – 将公司层面战略逐步分解可以形成对人力资源要求的 核心竞争能力体系。 – 根据这些能力要求的具体内容对公司现有的人力资源 进行比较和评估，找出人员现有能力与所要求的能力 之间的差距。 – 进行有针对性的规划、发展、招聘和激励留用，最终 使既定人力资源战略得到具体的贯彻实施。 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略执行工具——“弥补差距”人力资源战略实施模 型 了解公司层面 战略 确定人力资源 战略 寻找“差距” 了解公司层面的战略 了解公司的愿景、经营目标 了解公司的使命 公司人力资源战略分析 SWOT 分析 PEST 分析 理想与现实之间的差距 公司现有人力资源有哪些缺点或者不足 制定行动计划 弥补“差距” 23/3/17 改进现有人力资源管理哪些环节？招聘？绩效？ 建立哪些？ 加强哪些？ 第五部分 5.1 5.2 23/3/17 项目预期成果和咨询效果 项目应用成果 项目咨询报告 5.1 项目应用成果 HR 规划分析 组织设计 公司研究 咨询任务 HR 规划框架 三大 HR 策略开发 岗位设置 员工配置 预期乐惠轻工装备咨询项目应用成果 • 乐惠轻工装备 HR 规划方案 • 乐惠轻工装备组织设计方案 用 • 乐惠轻工装备 HR 规划框架 应 备 装 • 乐惠轻工装备岗位设置和员工配置方案 工 轻 件 惠 文 • 员工能力开发策略 乐 • 员工绩效管理策略 • 员工激励策略 23/3/17 5.2 项目咨询报告 预期乐惠轻工装备咨询项目咨询报告 • • • • • • • • 乐惠轻工装备 HR 规划咨询报告 备 装 乐惠轻工装备组织设计咨询报告 工 轻 惠 件 乐惠轻工装备 HR 规划咨询报告 乐 文 在 导 询 辅 乐惠轻工装备岗位设置和员工配置咨询报告 咨 训 鲸 培 蓝 的 员工能力开发策略咨询报告 员工绩效管理策略咨询报告 员工激励策略咨询报告 HR 规划分析 乐惠轻工装备咨询总报告 组织设计 公司研究 咨询任务 三大 HR 策略开发 岗位设置 员工配置 23/3/17 HR 规划框架 第六部分 6.1 6.2 6.3 23/3/17 项目组织与进度安排 项目组织 项目咨询专家 项目进度安排
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目 录 人力资源战略规划简介 人力资源战略规划与公司战略规划的关系 人力资源战略规划的内容 人力资源战略规划的制定 人力资源战略规划的实施 人力资源战略规划简介 人力资源战略规划简介 人力资源 “战略”规划 人力资源战略规划更强调规划的战略性。《辞海》中对战略的定义是： 对战争全局的筹划和指挥。“战略”的英文是 “ strategy” ，《简明不 列颠百科全书》中对战略的定义是：“在战争中利用军事手段达到战略目 的的科学和艺术。 人力资源战略规划简介 组织的人力资源目标 人力资源 战略规划 A 计划 B 计划 C 计划 D 计划 从管理学家的定义中，我们可以认识到，战略是一种计划或模式，为 组织的特定目标服务，要解决一定的问题。因此，人力资源战略规划是为 组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题，同时，它 包含了一系列计划，也反映了一系列行动。 人力资源战略规划与公司 战略规划的关系 人力资源战略规划与公司战略规划的关系 —— 人力资源战略与公司经营战略 的关系。 A 从属于公司经营战略 B 为公司经营战略服务 C 对公司经营战略有巨大作用 企业 经营 战略 人力 资源 战略 人力资源战略规划与公司战略 规划的关系 参与企业战略规划的制定 SWOT 分析（ Strength,Weakness,Opportunity,Threats): 分析企业的外部机遇和所受到的威胁 分析企业内部的优势和不足 •若企业发展战略为外部扩张，则需要提供人力资源供给信息 •竞争对手的激励政策 •最低工资、强制保险等政策法规 •企业要保持现有市场份额并扩大，如何保留和激励关键员工？ •企业实施兼并，被兼并企业的人力资源以及企业文化如何融入？ 人力资源战略规划与公司战略规划的关系 人力资源战略规划与企业经营战略规划 •组织能力：在寻求持续的竞争的过程中采取行动和做出变动的能力。 •组织在规划未来时， HR 经理必须使 HR 计划与经营战略规划相吻合（是完整 的一体）。 •在战略规划中，一个日益重要的考虑因素是，是否有足够的人（组织内或 外）实施组织的目标。 •成功的 HR 计划有助于增进组织能力 --- 灵活应变，保持竞争优势的能力。 •HR 规划是企业经营战略的承接，要理解规划得的假设系统，需要从源头 ---企业经营战略出发。 人力资源战略规划与公司战略 规划的关系 企业经营战略从两个角度思考 企业经营战略 即企业的竞争优势是来源 于其所控制的战略性资 源，因而战略制定应以企 业内部资源利用效果最大 化为目标。 内部 外部 即竞争战略基于企业 市场竞争的环境与态 势确定企业的战略及 目标。 人力资源战略规划与公司战略规划的关系 内部战略观 企业战略的出发点是企业内部已有的资 产、品牌、信息、知识人才等资源。 •资源观的意义在于从企业内部的资源而 非企业外部环境来寻找企业在市场上获 得竞争优势的根源。应用价值在于帮助 管理者识别能够产 生持续竞争优势的资源，并从提高资源 使用效率的角度制定企业的战略和进行 决策。 •HR 战略规划是企业战略规划的一部分， 是企业为达成经营战略而确定的 HR 配置 目标、计划和方式是企业 HR 开发与管理 工作的龙头。 优化人员结构，做到人尽其才。 外部战略观 •通过研究行业最主要的经济特征、 发展规律以及前景、竞争对手的 优劣势，确定本企业适合的经营 与运作模式，即企业战略 . •增强企业对环境变化的适应能力 •环境是变化的，企业对人力资源 的需求也是变化的。 人力资源战略规划与公司战略 规划的关系 企业经营战略与 HR 战略规划 环境变化 企业的一切 活动可以认 为是企业对 外部环境的 一种反映， 环境是企业 活动的源头。 经营战略 HR 战略 行业选择与 定位，核心 竞争力与竞 争方式。 HR 策略 员工的核心 专长与技能 的开发 ; 如何通过人 力资源管理 实践获得竞 争优势 企业经营模 式 HR 战略规划 通过相应的技 术手段，结合 企业的实际情 况，将人力资 源战略落实为 若干计划的过 程。其中 HR 数量、质量、 结构是规划的 核心。 执行 将战略规 划落实到 HR 具体资 源活动之 中，执行 相应的职 能计划。 人力资源战略规划与公司战略规划的关系 企业战略与 HR 战略规划 企业 战略 低 成 本 战 略 一般组织特征 1. 持续的资本投资 2. 严密监督员工 3. 经常、详细的成本控制 4. 低成本的配置系统 5. 结构化的组织责任 6. 方便制造的产品设计 HR 战略规划重点 1. 招聘录用 •因岗定编 •外部招聘多为基层职位 •以岗位为核心 •明确的工作说明书 •详尽的工作规则 •强调具有技术上的资和证明和技能 2. 薪酬 •强调以工作为基础的薪资 •低工资成本 3. 绩效评估 •用绩效评估作为控制机制 •鼓励节约与降低成本 4. 培训 •强调与工作有关的培训 •培训种类单一 人力资源战略规划与公司战略 规划的关系 1. 招聘录用 外部招聘为主 松散的工作规则 工作范围广 工作边界模糊 2. 薪酬 强调以个人为基础的薪资 3. 绩效评估 用绩效评估作为员工发展 的工具鼓励创新和弹性 4. 培训 团队为基础的训练 培训种类多样化 差 异 化 战 略 1. 销售能力强 2. 重视产品的开发与设计 3. 基本研究能力强 4. 公司以品质获科技的领导 力著称 5. 公司的环境可吸引高科技 的员工、科学家获具有创造 力的人 专一化 战略 结合了成本领先和差异化战略、 结合了上述两种 HR 战略规划的重点 具有特定的战略目标。 人力资源战略规划与公司战略规划的关系 企业计划过程和人力资源战略规划过程 企 业 计 划 过程 人力 资源 战略 规划 过程 战略计划（长期） 企业的宗旨 外部的环境 实力和约束 经营计划（中期） 开发新项目 转换经营目标 利润指标 年度预算（短期） 目标分解： 部门与个人目 标计划执行的监督 和控制 分析问题 预测需求 行动方案 企业需求 外部因素 内部供给 雇员数量、质量 雇员结构分布 可供与所需的资 源净需求量 接替晋升计划 人员补充计划 退休解聘计划 素质提升计划 人力资源战略规划的内容 人力资源战略规划的内容 HR 的素质规划 管 理 能 力 市 场 营 销 技 术 能 力 HR 总量、结构规 划 作 业 能 力 管 理 人 员 匹 配 管 理 服 务 人 员 匹 配 市 场 营 销 人 员 匹 配 作 业 人 员 匹 配 组织结构 素质要求 行为能力 行为方式 业务动作要求 业务动作模式 非财务目标 财务目标 人力资源战略规划的内容 战略 / 组织 / 人力资源 / 互动模型 原任职资格要求 原组织模式 原企业战略 组织结构 素质要求 •动机 •个性 •兴趣 行为能力 •知识 •技能 •经验 任职资格要求 提升 业务运作流程 行为方式 •工作活动 •工作规范 •工作质量 业务运作模式 组织变革 非财务目标 •客户 •内部经营 •学习与成长 财务目标 •收入 •利润 •成本 新战略 组织结构 素质要求 •动机 •个性 •兴趣 行为能力 •知识 •技能 •经验 行为方式 •工作活动 •工作规范 •工作质量 企业核心能力的提升 业务运作流程 业务运作模式 非财务目标 财务目标 •客户 •收入 •内部经营 •利润 •学习与成长 •成本 实现企业 战略 人力资源战略规划的内容 人力资源管理构与管理层次 绩 效 力 员工发展 人 培训管理 管 规 聘用管理 理 划 短期年度经营计划 中、长期经营计划 经营层 员工生涯管理 薪酬管理 管理层 基层 人力资源战略规划的内容 人力资源规划的限制 • 任何人力供需的预测都不会很精确 • 如果业务和组织的变化很快，必须每月修正用人计划一次 • 一个不精确的预测比没有预测好 • 一个有瑕疵的计划比没有计划好 因为人力资源规划的限制太多，因此常被批评与忽视 人力资源战略规划的内容 基于战略的组织人力资源运行系统模块 基 业 于任 化 行 职资 为 评 格的 价 系 职 统 经营人才 人力资本增值 激励功能 培训与开发管理 基于业绩与能力 的薪酬分配系统 维系功能 吸纳功能 开发功能 战 略 权责明确 沟通与劳资关系管理 基于流程 基于 资源 职业生 培 训与 涯的人 开 发系 力 统 面向市场 招募与配置管理 考核与薪酬管理 KP 能 I指 潜 标 力的 核 与绩 能 系 任 系统 胜 统 效考 价 基于 评 基于战略的人力 资源规划系统 人力资源战略规划的实施 人力资源战略规划的实施 人力资源战略规划流程图 基于战略的人力资源规划系统 战略 HR 需求分析 现有 HR 盘点 环境 HR 供给分析 信息收集与处理阶段 人 力 资 源 总 计 划 HR 总量目标 HR 结构优化 目标 HR 素质提升 目标 总体规划与分析阶段 管理体制调 整计划 人员调配补 充计划 素质提升计 划 退休解聘计 划 制定、实施计划阶段 人力资源战略规划的实施 人力资源规划的程序 • （一）组织战略分析 • 用来检讨全盘性的组织策略，即检讨组织目标及为达成目标时， 人力资源分配与环境的关系。 • 应考虑之因素为： • 组织规模、产品需求、生产方法、管理方式 人力资源战略规划的实施 组织目标及战略设定 组织所有阶层的目标和计划提供了组织整体人力需求的基础，人力 资源的目标与战略应以企业目标与战略为蓝本来拟定，以配合完成企业 未来的目标。 人力资源战略规划的实施 监视组织的目标与战略 • 组织的任务〈组织的功能、产品与客户→制造集成电路〉为何？ • 组织的理念〈员工之行为准则→德、才、志、和 〉为何？ • 组织的愿景〈未来理念之蓝图→成为世界级的公司〉为何？ • 组织的目标〈达到愿景前的阶段性成就→营业额于 2001 年达到 100 亿〉为何？ • 组织的策略〈达到目标的基本方法或原则→开发 OLED 产品〉为何？ • 组织策略对人力资源管理的含意为何？ 人力资源战略规划的实施 决定人力资源目标 • 为达成组织目标，需要多少人力？ • 为达成组织目标，需要何种专长人力？ • 为达成组织目标，何时需要上述人力？ • 为达成组织目标，需要何种组织结构？ • 为达成组织目标，需要何种企业文化？ 人力资源战略规划的实施 • 未来公司需要多少员工？ • 公司需要哪些技能？ • 公司的人力资源流动储备如何？ • 公司的员工流动率多大？ • 员工的年龄结构怎样？公司需要什么样的？ • 公司该培训自己的员工，还是雇用有经验的员工？ • 公司要扩张，需要哪些方面的人才？ • 公司兼并其他企业，被兼并企业的人员如何处置？ • 企业文化如何融入？ 人力资源战略规划的实施 组织发展阶段与人力资源规划 • 初创期与高度成长期 • → 预计将来人力需求量 →取得人力管道及取得时间把握 • 成熟及稳定期 • → 事务简化 →生产自动化的进行及现有 人力素质提升 • → 人员配置合理安排 • 衰退与更新期 • → 规划自然淘汰 →研拟多余人力处理方式及处理成 本考虑 • 人力资源战略规划的实施 组织发展阶段与人力资源规划 • 初创期与高度成长期 • → 预计将来人力需求量 →取得人力管道及取得时间把握 • 成熟及稳定期 • → 事务简化 →生产自动化的进行及现有 人力素质提升 • → 人员配置合理安排 • 衰退与更新期 • → 规划自然淘汰 →研拟多余人力处理方式及处理成 本考虑 • → 组织重整 人力资源战略规划的实施 • 1. 创业型战略 • 进行高风险之计划 • 较少之政策及规章制度 • 资源有限，但必须应付各中开销 • 着重短期效益及如何让企业开始运营 2. 成长型战略 • 企业风险为中等程度 • 常困扰于应将时间用于处理眼前问题或是未来之计划 • 控制逐渐扩大之组织规模，规章制度等陆续产生 人力资源战略规划的实施 3. 维持型策略 • 目的在维持现有获利水准 • 开始关心如何降低成本及精简员额 • 有完整严谨的规章制度 1 4. 清算型战略 • 出售资产 • 高度精简人事 111 • 减少损失 • 即使利润日渐减少，亦不拟挽回企业生命 5. 再生型策略 目的在挽救企业 为了长期的生存，必须作短期 费用及人员裁减 员工士气会有某种程度的降低 人力资源战略规划的实施 短中长期的人力资源规划 短期 预 算 工作计划 中期 长期 战略规划 事业计划 预测员工 人数 预 测 环境勘查 人力资源规划 人力资源战略规划的实施 人力资源规划的模式 企业战略规划 现有人力资源盘点 人力需求预测 人力供给预测 净人力需求量 匹配政策 现有人力资源 预期职位空缺 劳动市场 社会政策 执行计划 执行反馈 市场需求 技术与组织结构 预期活动变化 工作时间 教育训练 劳力稳定性 晋升 补充 培训发展 配置 职涯发展 人力资源战略规划的实施 企业战略决策 现有人力资源 企业经营环境 需求分析 供给分析 影响因素 需求预测 需求数量 , 质量 , 层次 , 结构 内部供给 内部供给预测 外部供给 外部供给预测 供给数量 , 质量 , 层次 , 结构 人力资源规划的制定和实施 人力资源战略规划的实施 案例：美国企业的人力资源战略 先 进 民 主 政 治 强大的经济实力 世界 500 强美国近半 长期的人才战略 科技领先推动新经济领 先发展（ IT ） 重 才 社 会 风 尚 优 厚 物 质 待 遇 一 流 工 作 环 境 良 循 环 性 圈 美国是全球创新之源 （科技 - 管理 - 服务） 各国人才荟萃美国 人力资源战略规划的实施 人力资源计划的一般程序 组织的总体发展战略 组织的外部经营环境或市场环境 组织现有的人力资源状况 人力资源供给与需求预测 制定人力资源计划 人力资源计划执行的监控 人力资源计划的评估、调整系统 人力资源战略规划的实施 人力需求的预测程序 分析组织目标与战略 经营目标、工作内容、工作量 的变化 分析目前人力需求 组织构架、出缺职位及职位改 变、工作内容及资格要求、需 求人数 预测将来人力需求 出缺职位及职位改变、工作 内容及资格要求、需求人数、 优先次序 人力资源战略规划的实施 人力需求预测应考虑的因素 • 产品的需求 • 外在的经济形势 • 技术 • 组织所拥有的财力 • 员工的流动率与缺勤率 • 组织的成长率 • 组织的经验哲学或理念 人力资源战略规划的实施 人力需求预测的方法 • 工作量分析法 • 贡献度分析法 • 趋势分析法 • 比率分析法 • 相关分析法 • 管理者判断分析法 • 德尔菲分析法 人力资源战略规划的实施 工作量分析法 工作量分析 单位时间的每人工作量 生产量目标 人力需求 此方法用于已标准化且能量化的工作，通常是直接员工之工作 人力资源战略规划的实施 人力贡献度－人效 • 全员人效（月） ＝平均营业额 ÷ 总人数 • 业务人效（月） ＝平均营业额 ÷ 业务人数 • 生产人效（月） ＝平均营业额 ÷ 直接员工人数 人力资源战略规划的实施 人力编制的计算方法 • 全员编制（月） ＝预估平均营业额 ÷ 预估平均全员人效 • 业务编制（月） • ＝预估平均营业额 ÷ 预估平均业务人效 • 生产编制（月） • ＝预估平均营业额 ÷ 预估平均生产人效 • 行政编制＋研发编制（依比例分配） ＝全员编制－业务编制－ 生产编制 人力资源战略规划的实施 趋势分析法 • 是一种依据过去的数据来预测未来人力 需求的方法 员工人数 1998 1999 2000 2001 2002 公元 人力资源战略规划的实施 比率分析法 • 是一种依据组织内的若干因素与所需员工人数之比例所做的预估方法 200 万 / 人 年 1998 营业额 5000 万 人 数 25 人 1999 2000 2000 万 2000 万 10 人 10 人 2001 3000 万 15 人 人力资源战略规划的实施 管理者判断分析法 • 由待料及加班之频率及时间来判断人力过剩或不足 • 由企业比对之结果来判断 • 标准之人力配置比例 • 由工作分析之结果来判断 人力资源战略规划的实施 德尔菲分析法 • 是一种集合多位专家之见解来作预测的技术 • 实施步骤 →由主办者将所拟预测之标的 背景资料，拟妥一份问卷，在依事先拟妥的专家名单分别送出，请 他们提供意见，完成后送回主办者 →主办者于 收到第一份问卷后，将结果整理统计，再拟出第二份问卷，在问卷 中将第一份问卷之结果与专家意见并列供其参考，再发出问卷 人力资源战略规划的实施 人力供给的预测程序 了解将来 人力需求 分析目前 判断目前 预测将来 人力素质 人力动向 人力供给 智识 / 技能 耗损率 能供给人力之素质 绩效 / 生产力 发展性 能供给人力之数量 劳动成本 可动性 能供给人力之时间 ( 即人力资源盘点 ) 人力资源战略规划的实施 分析目前人力的素质→人力盘点 现实与目标？ 人力盘点的意义 • 以企业内现有人力为主体，分别依照其部门、职务、职级、 职位、学经历、年资、年龄、专长、兴趣及人格特质加以 分析，并且近一步地与工作负荷、人员绩效与薪资待遇作 一比较分析，从而了解现有人力的数量、素质、生产力及 成本是否符合企业经营发展之需求，作为未来人力规划及 追求人员合理化的依据。 人力资源战略规划的实施 人力盘点的目的 • 了解员工是否具备足够的智识与技能 • 明了员工所从事的工作是否仍具有存在的价值 • 了解人力的分配与数量是否合理 • 评估现有或未来可能的新投资对生产力和人力成本的影响程度 • 了解劳动生产力变化情形与技术发展的一致性 人力资源战略规划的实施 人力盘点的应用 • 可以对未来人力的需求条件及数量进行预测，作为招募与训练发展规 划的依据 • 可以避免人力的浪费，让每位员工的边际效用发挥到最大 • 可以作为人力的安排与工作安置的依据 • 可以作为内部人力供给的来源 人力资源战略规划的实施 人力预算 前程规划 招募计划 人力盘点 教育训练 人力考核 薪酬管理 人力资源战略规划的实施 人力盘点的前置作业 • 组织与职位的规划 →组织架构的设 定 →组织职掌的设定 →组织编制的设定 →工作分析 ( 工作说明书的建 立) • 晋升与调派系统的建构 人力资源战略规划的实施 人力盘点的作业程序 确认盘点的项目 人力盘点表的设计 人力盘点表的填写 汇整并分析组织中的人力现状 合理化 人力资源战略规划的实施 人力盘点的内容与核心技术 质 关键能力的 辨识能力 量 人力盘点 对工作分析技 术的充分了解 运用性 目标 权责 信息系统 的配合 发展性 适当的衡量工具 标准流程、 工时的建构 能力 人力资源战略规划的实施 人力盘点的内容－发展性分析 • • • • 概念上能力 作业能力 人际关系能力 成就能力 概念上能力的思维重点 • 远见、目标 • 整合的能力 • 事业导向 • 经营者导向 • 实际观 人力资源战略规划的实施 人力盘点的作业程序 确认盘点的项目 人力盘点表的设计 人力盘点表的填写 汇整并分析组织中的人力现状 合理化 人力资源战略规划的实施 判断目前人力的动向 • 耗损率：按职称、年资、厂区、部门等因素分析 →离职 →退休 • 发展性：发展计划、发展潜力、发展时间、升迁速度 →员工发展 →内部升迁 • 可动性：轮调制度与工作量分析 →内部轮调 →人力重新分配 人力资源战略规划的实施 预测将来的人力供给 • 能供给人力之素质 →指能胜任出缺职位或职位改变后之工 作内容的员工，因工作内容，不同人力类别必须 加以区分及确认 • 能供给人力之数量 →指衡量工作量及生产力之后，之所能提供合于 资格要求的员工数量 • 能供给人力之时间 →指员工发展完成后可以晋升、升等、转调至新 工作的时间，或其它部门可以释放出来的时间 人力资源战略规划的实施 人力资源供给预测 •一旦组织已经预测了未来的员工需求，它必须确 定是否有足够的合格人员。 •内部劳动力供给预测：根据现有人力资源及其未 来变动情况，确定未来所能提供的人员数量和质量； •外部劳动力供给预测：确定未来可能的人员供给 状况。 人力资源战略规划的实施 人力资源内部供给预测 用内部候选人填补职位空缺有几个方面的优点： 当员工看到工作能力的提高会得到报偿时，士气和工作绩效就会 因此而改善 内部候选人对组织的目标更有认同感，更不容易辞职 内部提升可以激发员工的献身精神，并使他们在进行管理决策时 从长期的观点出发 对组织来讲更为安全 内部候选人更容易定位，需要的培训更少 人力资源战略规划的实施 内部提升的不足之处： 对于申请了某一职位而未获批准的员工，要进行大量的面谈，会 浪费很多时间 最大的弊端就是近亲繁殖。 要实现有效的内部提升，就要求运用工作公告、人事记录、员工技能 库等多种手段。 人力资源战略规划的实施 员额编制表 部 主管人员 技术人员 管理人员 合 门 计 经 副 课 小 工 副 助 技 小 专 管 办 小 别 理 理 长 计 程 工 理 术 计 员 理 事 计 师 程 工 员 员 员 师 程 师 人力资源战略规划的实施 管理人员的判断 可能对初始人员需求预测发生修正作用的重要因素： 提高产品质量或服务质量的决定 进入新市场的决定 技术和管理变革导致生产率提高——降低人员需求水平 可能获得的财力资源——薪资支付水平、人员需求水平 影响所需要 员工的素质 人力资源战略规划的实施 计算机化技能存量文件与管理人才库 • 工作经验 • 产品知识 • 行业经验 • 学历 • 训练课程 • 外语技能 • 更换工作地点的限制 • 事业生涯的打算 • 考绩数据 人力资源战略规划的实施 类似于“管理人员接续计划” 替换单法 乙 销售副总经理 50 岁 45 岁 41 岁 36 岁 45 岁 吴大伟 5年 1 周志新 销售部经理 乙 2 朱仁明 市场部经理 丙 3 陈晓东 销售助理 丙 紧急继任者 周志新 销售部经理 人力资源战略规划的实施 国外某公司管理者继任图 总裁 人事副总裁 K. 艾迪生 C. 胡斯 S. 佛兰奇 家用电扇部经理 D. 斯诺 J. 詹姆士 R. 加佛斯 执行副总裁 H. 格兰德 D. 斯诺 E. 法莱 营销副总裁 S. 马拉尔 M. 莫雷尔 F. 葛兰德 工业电扇部经理 E. 法莱 R. 加佛斯 F. 葛兰德 财务副总裁 G. 斯莱特 C. 沃德 空调机部经理 R. 德佛斯 人力资源战略规划的实施 人事经理 C. 胡斯 A. 凯特 财务经理 C. 沃德 W. 韦克斯 H. 罗斯 人事经理 S. 佛兰奇 T. 史密斯 J. 琼斯 财务经理 M. 佩普 生产经理 J. 詹姆士 W. 朗格 G. 佛雷斯 销售经理 M. 莫雷尔 E. 冉佛罗 B. 斯托莱 生产经理 R. 加佛斯 C. 彼特 C. 康姆斯 销售经理 F. 葛兰德 S. 莱莫斯 现职表现 杰出 满意 需要改进 晋升潜力 具备条件 需培训 不确定 人力资源战略规划的实施 外部人力现况分析 • 人口结构的变迁 • 经济景气状况 • 未来的市场状况 • 就业市场状况 人力资源战略规划的实施 人力资源外部供应预测： *人才交流市场 *科学技术的发展 *相关政策法规 人才供应的数量和质量 人才对职业的选择 当地经济发展的现状与前景 我们所提供的工作岗位数量和层次 我们所提供的工作岗位地点、工资和 福利等等 人力资源战略规划的实施 制约供给的因素 • – – – – – – – – – 地区性因素（八个方面） 公司所在地和附近地区的人口密 度； 其他公司对人才的需求状况； 公司当地的就业水平、就业观念； 公司当地的科技文化教育水平； 公司所在地对人才的吸引力； 公司本身对人才的吸引力； 公司当地临时员工的供给状况； 当地人才的供给状况； 当地的住房、交通、生活条件。 全国性因素（五项内容） • 全国劳动人口的增长趋 势； • 对各类人才的需求程度； • 各级各类学校的毕业生 规模与结构； • 教育制度变革（改变学 制、高校改革、改革教 学内容等）而产生的影 响； • 国家就业法规、政策的 影响。 人力资源战略规划的实施 人力供需差异比较 • 人力供给〈人力需求 →鼓励加班、聘用兼职或临时人员、训练或在训练、拟 定递补计划、内升、业务外包、运用闲置人力、与学校建教合作、 鼓励延后退休、企业间互通有无彼此支持、雇用外劳、外聘 • 人力供给〉人力需求 →遇缺不补、缩减工作时间或工作日数、实施工 作分担制、减薪、鼓励自愿提早退休、鼓励离职、解聘临时人员、 收回外包工作、举办训练、降级、资遣 • 人力供给 = 人力需求 • → 职位出缺时，内升与外埔同时考虑 • → 经由训练与生涯发展计划的实施从事内部的调职 人力资源战略规划的实施 人力资源规划方案的制定 人力资源规划中一项重要的内容是人力资源政策 人力资源短缺时的政策 人力资源富余时的政策 人力资源战略规划的实施 人力资源短缺时的政策 •岗位调整 •培训 •培养员工献身精神 •提高员工的效率 •聘用一些兼职人员 •聘用一些临时的全职人员 •聘用一些正式的员工 •工作转包 •减少工作量 •添置新设备 人力资源战略规划的实施 人力资源富余时的政策 •扩大有效业务量 •培训员工 •提前退休 •降低工资 •减少福利 •鼓励员工辞职 •减少每个人的工作时间 •临时下岗 •辞退员工 人力资源战略规划的实施 组织需要与个人需要的平衡 企业增强组织功能提高 组织效率目标 人力资源规划手段 个人满足精神与物质 需求的目标 发展专业化 工作分析与职位设计 工作丰富化 精简人员 不断进行适应新任 务的培训 工作保障 稳定骨干员工 职业生涯规划 寻求发展 降低成本 生产率计划 提高待遇 人力资源战略规划的实施 人力资源供给与需求的平衡 不平衡的情况： 人力不足 人力过剩 某些类别不足，某些过剩 人力资源供给或需求弹性不足，刚性过大 结构性失调 人力资源战略规划的实施 人力资源战略规划的执行 人力资源规划由谁来做 • 人力资源部门 • 高层主管 • 其它专业主管部门 • 各级主管 人力资源战略规划的实施 人力资源战略规划的执行者 – 由人力资源部门负责办理，其他部门与其配合； – 由某个具有部分人士只能的部门与 HR 部门协同负责； – 由各部门选出代表组成跨职能团队负责。 人力资源战略规划的实施 人力资源战略规划的执行 • • • (1) 企业层次： CEO 亲自参与，尤其是企业经营战略对 HR 战略规 划的影响。 (2) 跨部门层次： • 需要企业副总裁级别的管理者执行（协调、监督和 • 实施效果的评估）。 (3) 部门层次： – 人力资源部门：担任“工程师 + 销售员“的角 色 – 其他部门： HR 战略规划工作应该是每个部门经 理工作的得组成部分。 人力资源战略规划的实施 人力资源战略规划的承担者 企业经营战略的决策者 人力资源战略规划的决定者 员工 HR 政策的体验者 HR 战略阿规划的对象 企业经营战略的倡导 者 HR 战略规划的制定者 HR 战略规划的设计者 HR 战略规划实施的监督 HR 职能层 直线主管 HR 政策的实施者 HR 战略规划的制定者 HR 战略规划的执行者 HR 内部环境的营造者 决策层 人力资源战略规划的实施 人力资源战略规划的执行原则 • • • • • • • • • • • • • • • • • (1) 战略导向原则： 依据战略目标制定 HR 战略规划以及具体的 HR 计划，避免 HR 战略规划 与 企业战略脱节。 (2) 螺旋式上升原则： HR 战略规划并非一劳永逸，企业每年到需要制定新的 HE 战略规划，即 各类人员计划都会随着内外环境的变化、战略的转变而改变，同时他们又 实在过缺的基础上制定的，且一年将比一年准确、有效。 (3) 制度化原则： HR 战略规划分为两个层次： 一是技术层面，即减免所说的各种定性和定量的 HR 战略技术。 二是制度层面，一方面是将 HR 战略规划制度化，另一方面是指制定、调整 有关 HR 管理制度的方向、原则，从机制的角度理顺 HR 各个系统的关系，从 而保证 HR 管理的顺利进行。 (4) 人才梯队的原则： 从 HR 战略规划实施的过程中建立人才梯队，从而保障工作人员的层层供给 (5) 关键人才优先规划原则： 对企业中的核心人员或骨干人员应首先进行规划，既设计此类人员的晋 升、加薪、替补等通道，以保证此类人员的充足供给。 人力资源战略规划的实施 人力资源管理费用预算过程 下一年 度预算 预测下一 年度生产 经营状况 当年费用预算 当年已发生费用结算 上一年度预算 上一年度费用结算 最低工资标准 生产经营状况 预算与结算比较分析费 用使用趋势 工资指导线 预算与结算比较分析费 用使用趋势 生产经营状况 物价指数 人力资源战略规划的实施 人力资源管理成本的核算 人力资源原始成本 人力资源获得成本 直接成本 人 员 招 聘 录 用 安 置 人力资源开发成本 间接成本 人 员 选 拔 直接成本 上 岗 引 导 培 训 职 业 生 涯 管 理 培 养 培 训 间接成本 培 训 期 间 的 生 产 损 失 职 业 发 展 辅 导 人 员 的 时 间 投 入 组 织 内 部 教 师 的 时 间 投 入
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【战略地图】战略规划框架图—“五看三定”
战略规划框架图—“五看三定” 战略洞察 战略展开 战略制定 （环境与价值分析） （年度业务计 划） （目标和策略） 战略执行和评估 看行业 / 趋势 看市场 / 客户 看竞争 定控 制点 定 目标 定 策略 BP （年度业 务计划） 战略执行、 监控、评 估 以用户为中心 以目标为导向 看机会 看自己 输出机会点： 战略机会点 机会窗口点 输出机会点业务设计： 客户选择与价值定位利润模式、业务范围、战略控制点、组 织 输出中长期战略规划： 三年战略方向，三年财务预测、客户和市场战略、解决方案 战略、技术与平台战略、质量策略、成本策略、交付策略等 输出年度业务计划 体系的目标、策略、行动计划 机会点到订货 关键财务指标、预算、组织 KPI 战略规划步骤 战略规划准备 战略规划制定 战略执行 董事会 提出战略规划目 标和定位 审批股份 公司战略规划 6 执委会 提出战略规划工 作要求 1 （战略管理） 职能部门 营运人力中心 事业部 制定战略编制工 作计划、模板 5 组织战略规划 研讨 战略规划启动会 策划 准备业务资料、 建议反馈 股份公司 战略汇编 审批各事业部 战略规划 批准战略规划工 作启动 战略执行监控 7 战略洞察 2 3 4 4月 3月 战略落地 战略规划初稿 业务设计 战略制定 5月 6月 关键会议决策点 战略规划关键输出 1 公司战略愿景和方向 3 2 市场洞察、差距分析 4 短、中、长期战略举措（ SP ）5 事业部规划定稿 年度业务计划、年度预算（ BP ） 股份公司规划定稿 6 7 组织绩效、个人 PBC 制定 注 : 自上而下从战略（ SP)/ 业务（ BP ）出发确定变革项目
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北大纵横：湖北维一实业人力资源管理体系建设方案
人力资源管理体系建设方案 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 1 导 总论 岗位 分布 读 岗位职 责说明 薪酬 福利 考核 激励 人力资 源规划 招聘 培训 职业生涯 发展规划 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 2 人力资源体系建设的原因（目的、意义） 为什么？ 维一战略目标要求 岗位 分布 不合理 有些岗位 缺失 岗位职 责说明 职责 不清 薪酬 福利 考核 激励 内部不 公平，保 体系没 险福利 有， 没有 人力资 源规划 培训… 招聘… 发展… 企业文化建设 尽快建立高效的、较为完善的人力资源体系是实现维一战略目标的重要保证 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 3 人力资源体系建设导读 岗位 分布 为什么？ 岗位职 责说明 薪酬 福利 考核 激励 人力资 源规划 部门设置 岗位设置 分布图 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 4 部门设置 房地产开发价值链分析： 项目研究 --- 土地获取 --- 材料采购 -- 工程建筑 --- 质量控 制 ---- 营销推 广 ---- 销售 --- 物业管理 --- 售后服务 部门设置遵循原则： 每一个部门的职能是一个创造价值的职能 内部客户原则 部门之间协调越少越好，最好以产品形式体现出来 部门之间连接点越少越好 相同或相似职能的岗位尽可能设在同一部门 工作对象相同或相似的岗位尽可能设在同一部门 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 5 岗位设置 部门职能分解 初步确定 岗位名称 岗位合并 岗位分解 员工定编 岗位合并原则：不能跨部门合并， 相关或相似职能合并原则； 岗位分解原则：岗位重要度，岗位工作量大小； 定 编 原则：工作饱和 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 6 岗位分布图 总经理 副总经理 研究 策划 副总经理 计审 信息 战 略 研 究 销 售 策 划 计 划 管 理 审 计 主 管 项 目 研 究 推 广 执 行 统 计 管 理 审 计 人 员 公 共 关 系 技 术 支 持 信 息 管 理 档 案 管 理 总经理 特别助理 技术 管理 项目 经理 总工 程室 项目 工程 给 排 水 弱 电 土 建 强 电 营销 中心 项目 采购 预算 合同 土 建 预 算 安 装 预 算 水 电 预 算 材 料 采 购 物业 公司 销售 部 设 备 采 购 业 务 经 理 人事 行政 项目 办公 业 务 主 办 商 务 助 理 资 料 统 计 薪酬考核 安全员 后勤管理 总经理秘书 司机 行政主管 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 7 财务 部 主办 会计 销售 按揭 会计 出纳 人力资源体系建设导读 为什么？ 岗位 分布 岗位职 责说明 薪酬 福利 考核 激励 人力资 源规划 岗位名称 岗位编号 岗位定员 职系 所在部门 直接上级 直接下级 所辖人员 本职：健全完善劳资制度和福利制度，并具体执行薪酬管理工作，负责公司的考核工作 职责与工作任务： 职 责 一 职责表述：制定公司与薪酬福利有关的各种方案 工作任务 工作时间百分比： 15% 拟定工资和奖金、福利方案，报批后执行 权力：员工薪酬调整的建议权 工作协作关系：内部协调关系 , 外部协调关系 任职资格：教育水平 , 专业 , 培训经历 , 经验 , 知识 , 技能技巧 其他：使用工具 , 设备工作环境 , 工作时间特征 , 所需记录文档 备注： ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 8 人力资源体系建设导读 为什么？ 岗位 分布 岗位职 责说明 薪酬 福利 考核 激励 人力资 源规划 原则、目的 薪酬定位 薪酬结构 体系实施 与修正 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 9 薪酬体系设立要综合考虑各种因素得到一个持续 、全面反映个人对企业贡献的补偿计划 员工 绩效 劳动 力市 场 职务 技能 高低 工龄 企业 龄 工作 环境 岗位 地区 与行 业薪 酬 企业 负担 能力 企业 价值 观 薪酬的实质是企业对 员工贡献的一种补偿， 因此，薪酬制定要全 面考虑员工对企业的 各种贡献，即包含两 部分内容：员工所处 的岗位本身对企业的 价值和该员工在该岗 位上为企业创造的价 值。 内在因素 外在因素 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 10 薪酬制度设计的原则 一、公平性原则：体现工资的外部公平、内部公平和个人公平 为导向，在确定员工薪酬时以岗位特点、个人能力、工作业绩 及长沙市社会平均工资水平、同行业平均工资水平为依据 二、竞争性原则：以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向 在充分调查竞争对手、长沙市不同层次企业工资水平的基础上 确定薪酬水平，使工资薪酬水平对外具有竞争力 三、激励性原则：以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级 或激励性工资结构激发员工工作积极性，进而培育员工对公司 的忠诚度，培养员工的归属感 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 11 薪酬定位：领先策略 领先策略是取得竞争优势、吸引优秀人才、 迅速打造品牌美誉度的有效途径 • 基本工资对照表（参考） 一档 二档 三档 四档 高管级职位（ A 类） 7000 5500 4800 4000 部门经理级职位 (B 类) 3600 3000 2500 2100 主管级职位（ C 类） 2000 1800 1500 1200 职员级职位（ D 类） 1000 800 600 500 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 12 未来将采取一种当期与长期结合、稳定与浮动结 合、岗位与技能结合的系统化的工资结构 加大当期收入，及 时对员工的贡献做 出补偿 收入 = + 固定工资 基本工资 + 月收入 + 绩效工资 司龄工资 + 年底奖金 40%* 基本工资 + 以岗位为基础，考虑 员工技能因素 引进浮动工资， 加大考核力度， 浮动工资与考核 结果挂钩 + 学历职称工资 补贴 ALLPKU- 湖南维一实业 其他奖励 特殊贡献奖 + 其他 基金 23/1/7 + PAGE 13 保险 鼓励不同职系人员专精所长，在自己本职工作领 域努力进取，而不是为了加薪去争取管理职位 湖南维一实业开发有限公司岗位分类表（参考） 岗位 职系 行政管理职系 高级职位 部门经理级 职位 主管级职位 职员级职位 A类 总经理、副总经理、总经理特别助 理、子（分）公司总经理、高级顾 问 B类 子（分）公司副总经理、项目经理、 财务部经理、计审信息部经理、人 事行政部经理 C类 D类 工程技术职系 总工程师、教授级高 级工程师、高级工程 师 营销职系 工程师 会计师 经济师 主办会计、各部门主管 项目部（分公司）下各部室主管 计划管理、统计管理 助理工程师 助理会计师 助理经济师 后勤管理、档案管理、资料统计、 材料设备管理、会计、出纳、司机、 总经理秘书 技术员 公司员工的职位由人力资源部归口管理和考核，最终决定权在总经理。工程 技术职系职位确定以公司聘任职称为准。 ALLPKU- 湖南维一实业 营销中心经理 研究策划部经理 战略研究 项目研究 销售主管、销售策划、策 划推广与执行、技术支持、 公共关系管理 业务主办 23/1/7 PAGE 14 营销职系的收入要做到使方案透明公开， 拿的人安心，其他人放心 一：营销职系（包括市场策划部、销售部）所有人员均拿 提成，但提成比例要适当缩小，营销职系内部各类人员提 成比例要有差距。 二：收入重心向营销职系倾斜，从而显示工作重心向销售 中心转移。针对营销职系进行团队激励，提高整个营销职 系工作绩效。 三： 财务部销售按揭人员在项目销售期考虑到工作特殊性， 可考虑在特定时期制订相应激励措施（与回款金额挂钩） 四：前期策划人员由于其工作成果要待销售时才能实现， 为体现及时激励原则，可在前期工作完成时，给予一定比 例的奖励，进入销售时在提成中扣抵 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 15 年终奖的发放 一、年终奖根据公司年度实现的效益，结合员工个人的 工作业绩和工作表现确定，是一种与员工年度绩效考 核挂钩的奖励形式。公司设立总经理奖励基金，年终奖 在总经理奖励基金中列支。 二、计算方法为：年终奖＝基本工资 × 效益系数 × 个人年 度综合考核系数 × 员工本年度实际工作月数 /12 效益系数：根据董事会对经营者的综合考核系数确定 个人年度综合考核系数根据考核结果确定。 员工本年度实际工作月数由人力资源部根据员工实际 情况确定 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 16 期根 利据 利润项 ）（目 保整 守体 毛预 项目奖金发放需要考虑项目预期效益、部门绩效和个人 表现，分公司的奖金发放参考总公司发放方法 = 确定项目 奖金总额 核定各高管级、 部门经理级 奖金总额 各部门 奖金总 额 × 部门贡 部门考 献系数 × 核系数 ∑ 部门贡 部门考 献系数 × 核系数 各部门奖 金 核定各部门项目奖 金总额 阶段个人 绩效考核 系数 核定 个人 奖金 部门奖金 × 总额 个人工资总额 × 个人阶段考核系数 = ∑ 个人工资总额 × 个人阶段考核系数 ALLPKU- 湖南维一实业 个人奖金 个人奖金 个人奖金 23/1/7 PAGE 17 人力资源体系建设导读 为什么？ 岗位 分布 岗位职 责说明 薪酬 福利 考核 激励 人力资 源规划 目的及意义 原则 考核范围 方式依据 考核标准 要素权重 考评沟通 结果运用 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 18 考核驱动着整个人力资源管理流程的运行，对人 力资源管理的顺利进行有重大意义 •招聘的 类型和人数 职责任命 招聘 • 对人力和现有的职责 / 任 务进行评估 • 找出有潜力的员工 绩效评估 • 使直线主管能更 • 进行必要的职位 组织设计 重组以满足晋升 或解聘的目标 个人发展 好地提供指导员工 薪酬 依据考核结果 发放绩效工资 ALLPKU- 湖南维一实业 • 使员工能更好的 挖掘自身的培训需 求 23/1/7 PAGE 19 考核体系设计的原则 结果导向原则 公司实行目标管理，以员工完成目标的结果 为考核依据 务实实用原则 考核应是切合维一实际的，可操作性强的。 公平合理原则 对所有职员的考核体现公平、公正，考核标准公开 多角考核原则 针对性原则 实行自评、互评、上级对下级的考评等 多角度的考核 对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体 （上级、同级、自身）评价结果权重不同，各考核 要素（态度、能力、业绩）所占比例不同 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 20 整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全 各项考核制度，完善各层次人员的考核职能 高层领导 直线主管 设定目标 合理授权，推 动考核制度建 立 执行考核 改进建议 有效反馈 人力资源部 积极配合人事部门， 贯彻本部门的考核工 作 普通员工 人事决策 制定具体制度， 组织考核的执 行 认真对待和执行考核 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 21 不同考核对象的考核主体与考核频率 上级考 核 总经理 同级考核 自我考评 100% 高管级职员 （不含总经理） 60% 20% 20% 部门经理级职员 60% 20% 20% 主管级职员 70% 20% 10% 职员级 70% 20% 10% 月度、季度 与年度考核结合 考核依据 职务说明书， 工作计划 月度：主管级、职员级（加强考核，及时反 馈） 季度：高管级、部门经理级（工作连续性） 年度考核：全体（奖金发放、晋升、晋级） ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 22 不同考核对象、不同要素的指标权重 考核总体要素 工作态度考核 从工作过程角度体现 工作能力考核 从工作过程中展现的能力体现 工作业绩考核 从工作结果体现 要基于不同岗位的特点设置指标的权重 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 23 总经理由董事会考核 董事会 业务 领导 考评 •主要维度： •绩效（业务绩效、管理 绩效） •能力 •注：任务绩效中的财务 指标是否决性指标 •权重： 100% 总经理 考核结果应用：与各项 待遇挂钩 考核频率：每年考核一 次 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 24 对中高层管理者（总经理除外）的评价采取多角度 的考评方法，考核主体的考核要素及权重各有不同 •主要因素：任务绩效、周边绩 效、能力 •权重： 60% 上级 相关 部门 考评 业务 配合 •主要因素：能力、周边 绩效、任务绩效 •权重： 20% 业务 领导 考评 考评 副总 / 部门经 理 业务 配合 自我 评定 考核频率：每季一次， 年底一次 ALLPKU- 湖南维一实业 相关 部门 •主要因素： 周边绩效 •权重： 20% 考核结果应用：季度业绩考 核与每月绩效工资挂钩，年 底整体考核与晋升 / 晋级和 培训发展挂钩 23/1/7 PAGE 25 对主管级（ C 类）、职员级（ D 类）考核方法， 考核主体的考核因素及权重各有不同 •主要因素：态度 （服务态度、合 作精神） •权重： 20% 上级 考评 同级 人员 业务 协作 •主要因素：态度 权重： 10% 考核频率：每月一次， 年底一次 业务 领导 考评 被考评 人员 自我 评估 ALLPKU- 湖南维一实业 •主要因素：业 绩（数量、质量、 成本、时限）， 态度（考勤、纪 律性、服务态度、 合作精神），能 力（专业知识技 能） •权重： 70% 考核结果应用：月度绩 效考核与每月绩效工资 挂钩，整体考核年底奖 金与职称评定、晋升 / 晋 级挂钩 23/1/7 PAGE 26 考核结果的确定 考核结果 = 上级考 核分数 能力 指标 权 重 + × × 态度 指标 权 重 × + 权 重 同级考 核分数 × 权 重 业绩 指标 × 权 重 + + 自我评 定分数 × 权 重 各考核要素均分为 A 、 B 、 C 、 D 四等，分别表示超出目标，达到 目标，低于目标，远低于目标 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 27 考核结果作为确定员工绩效工资的依据 固定工资 + 主要体现在岗位 价值和技能上 + + 年底奖金 项目奖 销售奖 绩效工资 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 考 核阶 结段 果 月收入 年 结度 果考 核 = 度月 结考（ 果核季 ） 收入 PAGE 28 考核的结果作为人员变动的根本依据 能 力 潜 力 •可明 确地包 括诸如 领导能 力、智 力等特 有品质 高 中 低 业绩 不佳者 给予警 告，提 供有针 对性的 发展支 持 中坚力 量 : 计划 提拔， 并特殊 指导 超级明 星: 多 方向快 速提升 表现尚可者 考虑发展 中坚力 量: 进 入下一 个发展 机会 失败者 表现一般者 淘汰出局 保留原位 低 中 高 业绩 基于业绩考核得分， 强调结果 / 成就 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 29 月度考核流程图 月度初启 动考核 1 、上个月考核评分 2. 2 、直接上级和下级讨论 本月 工作计划、考核指标 和权重 每周，上级和下级讨论任务 完成情况，调整指标及权重 人力资源部组织汇总统计相关评分， 得到个人考核系数 人力资源部报考核统计结果给考核管 理委员会审批； 人力资源部把经审批后的考核结果反 馈给各被考核人 考核 申 诉流 程 N 核 1 、月度结束，上级和下 级讨论计划完成情况，上级 给下级评分 2 、月度结束，同级评自 我评分 受 被考 人接 考核结果送交财务部核发绩效工资 对每位员工的考核资料归档管理 本月考核结束 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 30 Y 申诉流程图 员工不满 考核结果 提交申诉书 人力资源部调查情况 是否受理 解释原因 否 是 能否进行协调 是 协调解决 否 上报考核管理委员会处理 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 31 人力资源体系建设导读 为什么？ 岗位 分布 岗位职 责说明 薪酬 福利 考核 激励 人力资 源规划 招聘 培训 职业生涯 发展规划 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 32 人力资源体系中各个组成部分要有机结合在一起 外 给部 供 人力资源 规划 激励 薪酬 招聘 考核 培训发展 晋升 内 给部 供 内部需求 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 33 过 剩 人力资源规划 裁 员 短 缺 制定未来发展规划，考 察当前人力状况与未来 需求的人力状况之间的 关系 招 聘 分析目前人力资源 状况，清楚目前人 员存量的优势和劣 势 一如 个果 有存 这效在 种的差 差计距 距划， 来则 弥制 补定 人力资源规划的出发点是制定人力差距补足计划 以适应公司战略业务发展所需 通过定岗定 编来实现 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 34 根据工作分析结果，结合公司目前人力状况、战 略发展需求开展招聘工作 原则 “ 公开”、“平等”、“高效”、“择优” “先内后外” 招聘需求 现有职位的空缺 业务扩大的需要 公司对组织机构有所调整的需要 调整不合格的员工队伍 为确保公司发展所需的人才储备 急需的外来资深人士 突发的人员需求 招聘形式 内部招聘（竞聘） 外部招聘（竞争对手处挖人、校园招聘、人 员推荐、猎头公司与人才市场） ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 35 内部招聘流程 发布内部 招聘信息 应聘者前 来应聘 人力资源部 初步筛选 合格 是 面试甄选小 组面试 否 必要测试 不 进 行 人 事 调 动 按岗位要求评 估 合 格 是 否 主管领导 / 经理 办审批 办理调动手 续 公布人事调 动名单 ALLPKU- 湖南维一实业 同 意 是 否 23/1/7 PAGE 36 不 录 用 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 格合检体 是 否 PAGE 37 续手正转理办 察考期用试 者格合不 者格合强勉 者格合强勉 是 标目用试定确、续手职入理办 否 导领管主 受接否是 批审理经 者格合 估评位岗按 试复组小试面 试初部源资力人 者格合 / 用录定决 者格合 者格合不 试测要必 者格合不 选筛步初部源资力人 聘应来前者聘应 息信聘招布发 输 入 外 来 人 才 储 备 库 外部招聘流程 培训的原则 系统性原则 主动性原则 员工培训是一 个全员性的、 全方位的、贯 穿员工职业生 涯始终的系统 强调员工参与 和互动，发挥 员工的主动性 性工程。 ALLPKU- 湖南维一实业 多样性原则 员工培训要充 分考虑受训对 象的层次、类 型，考虑培训 内容和形式的 多样性。 23/1/7 PAGE 38 完整的培训体系应该包括的主要内容 员工知识培 训 不断实施本专业和相关专业新知识的培训， 使员工具备完成本职工作所必需的基本知识 和迎接挑战所需的新知识 员工技能培 训 不断实施岗位所需技能的培训，使员工掌握 完成本职工作所必备的技能 员工态度培 训 不断实施心理学、人际关系学、社会学、价 值观的培训，建立公司与员工之间的相互信 任，满足员工自我实现的需求 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 39 培训运作流程 受训员工 提出培训需求 部门负责 人 提出培训需 求 人力资源 部 主管副总 / 总 经理 提出培训需 求 编制培训计划 是 填写申请表 选派受训人员 审批 更改？ 否 发布培训通知 不合格 审批 合格 接受培训 提交培训总结 安排员工参加培训 不合格 考核 合格 完成培训记录 所有资料 归档 ALLPKU- 湖南维一实业 审阅 提出晋级晋职建议 月度绩效考 核依据之一 23/1/7 PAGE 40 审批 针对不同职系的人员建立多种晋升通道，更好地 优化工作绩效，使员工有充分发挥的空间， 不同职务通道人员职责划分清晰 几种专门职务晋升通道有相同和平等之晋升机会 各类通道中的同一级别享受同等的基本待遇，薪 酬随着职称的晋升而相应地提高 考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣， 员工在不同通道之间有转换机会 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 41 员工晋级晋职流程 员工 个人申请 部门负责人 人力资源部 部门经理推 荐 提出建议 主管副总 / 经 理办公会 直接提 名 根据绩效考核 评估建议 继续考察 不合格 审批 合格 通知 通知 办理相关手续 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 42
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部门定岗定编统计简表（计划及用工预算设计）
XX公司XX部门定岗定编统计简表（人力资源招聘计划及用工 部门 岗位设置名称 总经办 综合管理 中心 总经理 常务副总 副总经理 副总经理 总经理助理 人事 行政 财务 人事/培 训/绩效考 核主管 行政后勤 美工 会计 出纳 技术总监 部门经理 技术研发 中心 技术部经理 化验员 农技师 服务总监 部门经理 客户专员 电话营销 与服务中 部门经理 心 客户专员 客户专员 客户专员 营销总监 市场营销 中心 营销一部 营销二部 其他 其他一 其他一 合计 部门经理 区域经理 区域助理 部门经理 区域经理 区域助理 人员 配置计划 人数 计划 缺岗人数 招聘到岗 用工性质 实际 预计启动 激 励 机 工资 情况 人力资源招聘计划及用工预算设计） 激 励 机 制（元） 福利 情况 奖金 季度营销成本分摊方案 提成 其 他 0 分摊基数 分摊比例 分摊月 分摊小计
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行政人事流程图
行政人事部职责及所属业务流程 一、部门职责及所属业务示意： 工厂人力资源管理工作，为企业中长 期发展和日常经营提供保障、为各职 能部门提供相应服务；行政和后勤管 理工作，为企业正常生产经营提供相 应的保障。 ①行政人事部在企业组织机构中所承 担的具体部门职责 ②办公室工作职责具体划分模块 ③行政工作及具 体业务 ④人事工作及具 体业务 ⑤保卫后勤工作及 具体业务 人力资源 行政管理 A B C 办 公 用 品 采 购 文 件 收 发 管 理 日 常 行 政 事 务 D 人 力 资 源 规 划 E F 招 聘 与 配 置 培 训 与 发 展 G 后勤管理 H 薪 酬 福 利 管 理 绩 效 考 核 管 理 I 劳 动 关 系 管 理 J K 车 辆 管 理 人 员 物 资 管 理 二、各具体工作单位所涉及公司制度文件： A业务单元所涉及制度：《办公用品采购管理制度》 B业务单元所涉及制度：《收发文管理制度》、《公章管理制度》 C业务单元所涉及制度：《会议室管理制度》 D业务单元所涉及制度： 无。 E业务单元所涉及制度：《招聘管理制度》 F业务单元所涉及制度：《培训管理制度》、《内部讲师管理制度》 G业务单元所涉及制度：《薪酬制度》、《社会保险制度》、《公积金管理制度》、《体检管理制度》 H业务单元所涉及制度：《绩效考核管理制度》 I业务单元所涉及制度：《劳动合同管理制度》 J业务单元所涉及制度：《车辆管理制度》 K业务单元所涉及制度：《人员、物资进出管理制度》 L业务单元所涉及制度：《保卫后勤管理制度》 L 保 卫 后 勤 管 理 A：办公用品采购 一、具体工作流程： (1) 各部门和车 间根据工作 实际需要申 报当月所需 办公用品 (2) (3) (7) 投影仪、数码 各部门负责办公用 品采购人员将当月 采购计划交至前台 审核各部门申报 不合理 办公用品计划的 合理性 相机等金额单 个金额较大办 公用品 不纳入 当月工 厂办公 用品采 购计划 总经理 批示 Yes (4) 编制当月工厂办 公用品采购计划 将获批后的 采购计划交 采购部 (5) 前台活采购员依 据审批后的采购 计划同供应商联 系 (6) 供应商依据采购 计划发货 (8) (9) (10) (11) 接收、盘点确 认，出具发票或 收据 相关费用入 账、领导签字 确认后报销 通知各部门、车 间按时领取所申 报办公用品 申领人盘点并签 字确认 工作中消 耗、使用 B：文件收发管理 一、具体工作流程： (1) 政府机关 文件 行政 文件 其他各类需以工 厂发文办理事宜 NO 暂不进行 该项用品 的采购 行政 文件 政府机关 文件 (2) 其他各类需以工 厂发文办理事宜 前台人事负责文 件接收，并按规 定做文 相 相 相 关 关 关 信 信 信 息 息 (3) 反 反 馈 馈 息 总经理审 阅，批示 反 馈 (4) 将文件归类，发 放给相关人员， 张贴宣传 C：日常行政事务 一、具体工作流程： 接待工作 (1) 会议室管理 参观、来访 会议、检查等 (1) 门牌、横幅、 招待物品准备 (2) (2) 办公 室负 责接 待 车间 负责 接待 会议室、投影仪 等相关物品准备 并通知相关参与 接待人员。 (4) 厂领导或 办公室主 任批准 会议组织人员 提前两天向办 公室申请 (3) (3) 事业部或 销售公司 使用 工厂内部 会议或培 训使用 会议室负责人根据 会议时间、会议重 要程度、与会人数 等具体安排会议室 (4) 如需到 车间参 观或检 查 会议 如需安排食宿 (5) 来访结束 (6) 剩余接待物 品收回并妥 善保管 相关 人员 食宿 安排 会议 (5) 会议结束后，将会 议室交还负责人。 会议室负责人检查 相关设备是否完好 剩余接待物 品收回并妥 善保管 E：招聘与配置（人员招聘） 一、具体工作流程： 人力资源规 划和定岗定 编 (1) 用人部门填 写《人力需 求表》 (2) 用人部门主 管审批 员工自然离 职导致的人 员需求 工作重新设计 (3) 总经理审批 No 加班 (4) 根据岗位需 求，选择合 适的招聘渠 道 网络招聘 对外 摆摊 (5) 发布招聘信息 张贴招聘信息 对内 (6) 不合格简历 收集简历，并进行初审 合格 (7) 用人部门复审，并确定 面试名单 继 淘汰 (8) 续 发 布 认为不合格 信 (9) 息 结果不满意，未录用 (10) 办公室和用人部门共 同面试，进行筛选 (11) 确定录用名单，报办公 室主任和分管领导审定 (13) 厂长审批 下文、体 检、入职手 续办理 下一流程 岗前培训、 正式上岗 (12) 下文、体 检、入职手 续办理 厂长审批 岗前培训、 正式上岗 E：招聘与配置（人员调动） 一、具体工作流程： 部门内调动 (1) (2) 车间因生产 需要，内部 人员岗位协 调 跨部门人员调动 (4) 每月在当月考 勤中反映内部 人员变动情况 各车间因生产 需要，工厂内 部人员协调 办公室汇同车 间确定所需调 动人员名单 (9) (3) 如工资标准 等有变动， 调整相关标 准 (11) 调出车间负 责通知相关 调动员工 (6) 事业部或销售 公司招聘引起 的人员调动 招聘结果交相 关领导审阅 事业部或销售 公司来文 (15) 个人工作调动 申请 (16) 办公室下文到 各部门、车间 调动人员工 作交接 部门领导和办 公室主任批准 调动人员工作 交接 (17) (12) 调动员工凭 办公室调动 通知到新车 间报到 (8) 因内部招聘引 起的人员调动 草拟文件经 厂长批准 办公室招聘专员 下通知或发文 (7) (14) (10) (5) 办公室薪酬 福利专员调 整花名册中 被调动人员 相关信息 人员外调 调入车间确认 并接收，安排 相关岗位 因岗位变动。调 入车间汇同办公 室组织调动员工 进行相关培训 部门领导确 认其工作交 接完成情况 NO 继续 工作 交接 NO 到办公室完 成相应手续 (13) 部门领导确 认其工作交 接完成情况 办公室相 关手续办 理 (18) 去新部 门报到 到事业部 或销售公 司报到 报到 E：招聘与配置（人员离职） 一、具体工作流程： 合同终止 员工离职 (1) 员工辞退 (9) 在职员工离职 （提前 30 天申 请） 员工劳动 合同到期 (5) 终止试用 员工严重违反国 家法律法规或公 司有关规章制度 员工试用期 直接上级批示 (2) (10) 劳动合同 续签考核 生产线操 作员工 主管及以 上人员、 一般行管 人员、技 术人员 续签考核 不合格 (6) (3) 新招聘或 调动人员 到岗后 协商一致 确定终止 劳动关系 (4) 按劳动合 同法给予 经济补偿 顶岗人员 到岗工作 交接 协助上级对 顶岗员工进 行必要的培 训 车间或部门主管 领导确认其工作 交接情况后批示 (7) (8) 办公室主任 批准 办理相关离 职手续 NO 所在车间和 部门出具相 关报告 试用 期内 出现 严重 违规 违纪 办公室主任 审阅，给出 处理意见 厂级领导批 阅，确定最 终处理意见 试用 期内 不能 胜任 所应 聘岗 位工 作自 行离 职 直接 终止 劳动 关系 转正 办公室按具 体公司制度 具体执行 按劳动合同 法同违纪员 工解除劳动 关系 继续试用 不能完成 所在岗位 工作任 务、终止 劳动关系 试用 期满 所在 部门 和办 公室 共同 对其 进行 考核 F：培训与发展 一、具体工作流程： 其他业务单元 公司业务发 展需要和员 工自身发展 需要 同各业务部 门讨论确定 具体的培训 需求 根据培训需求制定具 体的年度培训计划， 报相关领导批准 招聘业务单位转接 根据年度培训计划 和每月具体培训需 求实施月度培训计 划 每月新进员工 入职手续办理 完毕后 因业务和生产 需要临时性的 培训需求 培训讲 师管理 确定具体的培训方 式、培训课程和授课 教师，告知受训人 组织具体的培训实 施：地点、教师、器 材等。确认具体参训 学员人数 新的 培训 需求 和改 进之 处 NO 外聘 培训机构 个人申请 NO 专业领域 专家 培训考核 政府机 构相关 领域人 员 工作中 实际操 作 书面 考核 内聘 获得好的培 训方式、好 的课程和内 容 供应商 和客户 相关工 作人员 培训效果评估 获得内部 讲师资格 考核 结果 同预 期的 差别 记录 参训 学员 培训 感受 授课 教师 对培 训的 感受 培训总结 参训 学员 行为 的改 变 工作 中工 作绩 效的 体现 办公室资 格审定 确定课题 试讲 评委对其 进行评定 Yes NO 不予 以聘 用 ⅶ：薪酬福利管理（工资） 一、具体工作流程： 上一业务单元 按《薪酬制度》导 入其薪酬标准 新员工 入职后 行政后 勤人员 No 员工调动 或转岗 工厂下文 下文或通 知确认 生产 人员 根据每月 考勤计算 固定工资 试用期 薪酬 继续 试用 期， 工资 不变 员工晋升 转正 申请 车间核算员 根据车间产 量确定浮动 工资 转正工资调 整、购买五 险 试用期满 购买五险 每月根据 考勤计算 固定工资 根据《公积 金管理制 度》购买 根据《公积 金管理制 度》购买 员工 离职 劳动合同终止手 续。停发工资、 五险、公积金。 根据《薪酬制 度》导入其新 岗位相应的薪 酬标准 五险及住房公 积金随着年度 调整而调整 到新岗位 报到后 ⅶ：薪酬福利管理（体检） 一、具体工作流程： 年度体检 招聘确认拟 录用名单后 按政府来文确 定体检时间、 地点和医院 发放体 检单 领取体检表 凭体检单去指 定医院体检 合格 不合 格 制定体检计划、 组织各车间部门 人员进行体检 取回体检表 确定 录 用、 办理 入职 手续 按公 司制 度不 予以 录用 合格 不合格 调换岗位 录入体检 台帐 装入员工 个人档案 袋 待岗 复查 ⅸ:劳动关系管理（劳动合同） 一、具体工作流程： 上一业务单元 正式上岗， 确定劳动关 系后 根据新员工学 历情况，确定 具体合同年限 签订劳 动合同 试用期合 格，转正 劳动合 同终止 试用期 不合格 继续 试用 劳动合同盖 章，社保局 公示 单位、个人、劳 动管理部门各留 存一份 合同到期、 续签考核 合同期内，如员 工严重违反国家 法律、法规和公 司相关制度 解除 合同 员工本人辞职 自然 终止 考核不 合格 协商终 止合同 经济 补偿 续签劳 动合同 员工按相 关程序和 规定办理 退休手续 续签合同到 期，考核 无固定期劳 动合同 员工达到法定 退休年龄 ⅸ:劳动关系管理（考勤管理） 一、具体工作流程： 员工考勤管理 事假 病假 迟 到 早 退 按 考 勤 制 度 处 理 旷 工 不满 十 天、 一年 累计 不满 二十 天 按制 度给 予处 罚 医院诊 断证明 连续 满十 天， 一年 累计 满二 十天 2天 以内 主管 批准 部门领 导批准 办公室 主任批 准 NO 不 休 假 3 天7天 车间 主任 和部 门经 理批 准 工伤假 7天 以上 车间 主任 和部 门经 理签 署意 见 办公 室主 任批 准 解除 劳动 关系 中 层 管 理 人 员 厂 级 分 管 领 导 批 准 诊断 证明 部门领 导批准 办公室 主任批 准 社保局 保险科 批准 按批准假期休假 未按 期返 岗， 也未 续假 续假 批 准 继续 休完 续请 假期 ⅹ：车辆管理 一、具体工作流程： 未 批 准 生育假 婚丧假 按期 返岗 办理返 岗手续 复岗 国家有 关政策 和公司 文件制 度执行 为保证工厂正 常业务开展所 需使用车辆 因生产和业务 需要所需要进 出厂区的车辆 办公室副主任 统一调配各辆 和安排驾驶员 相关业务部门 事先通知门卫 值班人员 各车驾驶员承担 各自所负责出车 工作和领导临时 安排的出车计划 来访车辆在门 卫处登记确认 自行车 电动车 摩托车 NO 相关领导批准 不 实 施 进厂后在 指定地点 停靠 门卫值班巡 查车辆停放 情况 NO 通知相 关部门 确认或 不给予 放行 来访车辆停靠 在指定地点后 车辆保养和 较大规模修 理计划 员工在停 车点有秩 序上下车 初次违反 口头 给予 警告 屡教不改者 （违规 2 次 以上） 加班后 班车接 送 临时性 事务需 班车接 送 生产主 管负责 安排 保卫主 管负责 安排 巡查人员按公司相 关制度给以处罚， 并将处罚意见交员 工所在部门领导 走访相关业务 部门开展工作 部门领导确认 后，交办公室 工作业务结束 后，经门卫核 实后离开 办公室按公司制 度给以相应的经 济或行政处罚 保养和维修、 相关费用报销 结果 告知 当事 人 Ⅰ：人员物资管理 一、具体工作流程： 因工作和业务 需要所进出工 厂人员 因工厂生产、 办公等需要所 进出工厂物资 来访部门事先 通知门卫值班 人员 物资采购相关部 门和人员事先通 知门卫值班人员 来访人员按要 求在门卫处登 记相关信息 由门卫值班人员 和采购人员共同 检查进出入物资 明细 NO 门卫值班人员 核实来访人员 身份等信息 厂车 进厂后按车 辆类型停放 在指定区域 门卫在登记核实 后放行，并指定 车辆停靠地点 各车辆驾驶员 负责保养和维 护所驾驶车辆 员工上下 班所骑乘 车辆 如检查属实， 主管领导签字 确认后放行 通知 相关 部门 处理 不能 确认 具体 情况 确认 具体 情况 通知门 卫暂时 不放行 营运班次 登记 相关费用 结算 门卫值班人员 核实来访人员 身份等信息 NO 如检查属实， 主管领导签字 确认后放行 身份等 信息不 符，拒 绝来人 进入 通知 相关 部门 处理 确认 具体 情况 给所载物资车 辆发放通行证 并按规定如实 登记相关信息 经核实后，可 进入厂区开展 其工作 工作完成后， 经值班门卫确 认后方可离开 凭通行证允许 其进出入厂区 Ⅱ：保卫后勤管理 一、具体工作流程： 厂区花草树 木种植及维 护保养 当天白班同前 天晚班交接班 交接班记 录，了解前 天晚班情况 白天工 厂人 员、车 辆、进 出入物 资登记 核实管 理 厂区巡 查，维 护正常 生产办 公秩序 如有异 常、了 解情况 和处理 结果 突发性 事件报 告、协 助领导 和有关 部门处 理 厂区及办公 大楼卫生 承包给相 关单位或 个人 厂区照 明和监 控系 统、办 公楼大 楼巡视 承包商按工 厂规划种植 相关花草树 木 厂区 道路 及草 坪垃 圾纸 屑等 清扫 会议 室清 扫和 水瓶 装水 办公 大楼 楼 道、 走 廊、 厕所 卫生 清扫 定期派专人 给所种植植 物保养和维 护 领导临时性 交办卫生事 务处理 厂长 办公 室清 扫、 茶杯 清 洗、 水瓶 装水 辆、进 出入物 资登记 核实管 理 护正常 生产办 公秩序 做好相关事件 记录和交接班 当天晚班同白 班交接班 了解交接 班记录 夜班保卫 工作记录 助领导 和有关 部门处 理 控系 统、办 公楼大 楼巡视 定期派专人 给所种植植 物保养和维 护 相关费用核 算、结算 领导临时性 交办卫生事 务处理
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人力资源工作流程及规范表格-71页
人力资源规范化、标准化模块管理 1 目 录（107 页） 第一章 人力资源规划管理 一、公司人力资源规划工作的基本程序 二、趋势分析法工作流程图 三、人力资源需求预测步骤 四、人力资源供给预测步骤 五、人力资源管理费用构成要素 六、人力资源管理费用编制流程 七、人力资源原始成本核算内容 八、人力资源重置成本核算内容 九、预算执行情况反馈流程 十、预算差异分析报告 十一、人力资源年度规划表（一） 十二、人力资源年度规划表（二） 十三、人力资源需求预测流程（一） 十四、人力资源需求预测流程（二） 十五、人力资源规划管理流程（一） 2 十六、人力资源规划管理流程（二） 第二章 招聘管理 一、人员需求申请表 二、内部招聘工作流程图 三、面试实施流程图 四、应聘人员登记表 五、员工面试记录表 六、面试成绩评定表（一） 七、面试成绩评定表（二） 八、面试成绩评定表（三） 九、招聘计划管理流程 十、招聘与录用流程 十一、内部招聘管理流程 十二、内部招聘管理流程（二） 十三、员工试用管理流程 十四、员工转正工作流程 十五、人员筛选流程图 十六、初试进程图 3 十七、内部人员竞聘流程图 十八、内部人员岗位竞聘申请表 第三章 培训管理 一、培训需求提出方式 二、外派培训的方式 三、培训需求调查流程 四、员工培训管理流程 五、外派培训管理流程 六、公司第一阶段培训计划表 七、公司第二、三阶段培训计划表 八、培训实施流程 九、技术人员培训常用方法 十、员工培训需求调查表 十一、外派培训计划表 第四章 绩效管理 一、绩效考核管理流程 二、月度绩效考核流程 三、员工奖惩管理流程 4 四、员工提案管理流程 五、中层管理人员绩效改进计划 第五章 薪资管理 一、薪酬福利管理流程 二、员工工资管理流程 第六章 人事事务管理 一、员工休假规定 二、员工出差申请表 三、差旅费用标准及审批表 四、职位调动评估表 五、员工调动审批表 六、人事调动交接单 七、离职移交清单 八、入职新员工人事档案管理流程 九、员工离职面谈表 十、员工离职结算表 十一、人事档案管理系列表 十二、一般出差管理流程 5 十三、因公出国出差管理流程 十四、员工离职管理流程 十五、人事档案管理流程 第七章 劳动关系管理 一、解除劳动合同申请表 二、解除劳动合同流程 三、劳动纠纷处理流程 第一章 人力资源规划管理 一、公司人力资源规划工作的基本程序： 6 开 始 人力资源规划环境分析 人力资源需求预测 人力资源供给预测 确定人员供需平衡政策 人力资源方案讨论、制定 编制人力资源规划书 结 束 7 二、趋势分析法工作流程图 开 始 确定适当的与聘用人数有关的组织因素 绘制组织因素与劳动力数量关系图 计算每人每年的平均产量（劳动生产率） 确定劳动生产率趋势并调整 对预测年度情况进行预测 结 束 8 三、人力资源需求预测步骤 开 始 根据职务分析的结果，确定职务编制和人员配置 统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求 将统计结论在部门内讨论并修正，得出现实人力资源需求 根据企业发展规划，确定各部门的工作量 根据工作量增长情况确定各部门还需增加的职务及人数 汇总统计得出未来人力资源需求 对预测期内退休的人员进行统计，预测未来离职情况 将各项需求预测结果统计，得出整体人力资源需求预测 结 束 9 四、人力资源供给预测步骤 开 始 进行人力资源盘点，了解公司员工现状 分析公司职务调整政策和员工调整历史数据， 计算出员工调整的比例 向各部门经理了解可能出现的人事调整情况 将情况汇总，得出公司内部人力资源供给预测 分析影响外部人力资源供给的地域性因素 分析影响外部人力资源供给的全国性因素 根据分析得出公司外部人力资源供给预测 将各项预测结果统计，得出整体人力资源供给预测 结 束 10 五、人力资源管理费用构成要素 11 基础成本 计时成本 计件工资 职务工资 人 力 资 源 管 理 费 用 工资成本 医疗保险 奖 金 失业保险 津 贴 工伤保险 补 贴 生育保险 加班工资 员工福利费 福利和保险 基本养老保险 补充养老保险 员工教育经费 其 他 员工住房基金 其他费用 六、人力资源管理费用编制流程 12 开始 ① 上一年度费用预算 上一年度费用结算 ② 比较预算结算分析费用使用趋势 ③ 生产经营状况分析 ⑥ 当年费用预算 ④ 最低工资标准 工资指导线 当年已发生费用结算 物价标准 ⑤ 预测下一年度生产经营状况 ⑦ 下一年度预算 结 束 13 七、人力资源原始成本核算内容 人力资源原始成本 人力资源获得成本 直接成本 间接成本 1 ．人员招聘 2 ．人员选拔 3 ．录用安置 人力资源开发成本 直接成本 1 ．上岗引导培训 2 ．职业生涯管理 3 ．教育培训 间接成本 1 ．培训期间生产损失 2 ．职业发展辅导人员的 时间投入 3 ．组织内部讲师的时间投 入 八、人力资源重置成本核算内容 14 人力资源原始成本 人力资源原始成本 人力资源获得成本 人力资源获得成本 人力资源开发成本 人力资源开发成本 人力资源离职成本 人力资源离职成本 直接成本 直接成本 间接成本 间接成本 11 ．离职补偿 ．离职补 偿费 费 22 ．离职管理 ．离职管 费 理费 11 ．空职损失 ．空职损失 22 ．新聘人员不如离职员 ．新聘人员不如离职 工带来的损失 员工带来的损失 3 ．离职前离职者工作绩 3 ．离职前离职者工作 效损失 绩效损失 九、预算执行情况反馈流程 分管副总——（公司 时间 行管部 财务部 领导 ） 开始 根据本月本部门的资 金使用情况，填写月 报上报 每月 5 日前 根据月报中资金使用情 况与上月预算进行比较 分析，形成预算执行情 况明细表 审阅 结束 月报 预 算 执 行情 况明细表 收到月报 3 15 个工作日内 十、预算差异分析报告 填报单位： 填报人： 填报时间： 月度 本季度累计 本年累计 项目 预算 实际 差异 差异率 预算 实际 差异 差异率 预算 实际 差异 费用 分摊额 培训费用 外派学习 入职培训 16 差异率 业务培训 …… 小计 薪金费用 员工工资 保险总额 福利费用 其他 小计 办公费用 办公用品 出差 小计 …… 总计 十一、人力资源年度规划表（一） 17 序 计划类别 第一 号 年 1 第二年 第三 …… 备注 年 员工总人数计划 各 类 高层领导 中层领导 职 位 2 技术人员 人 数 一般员工 计划 行管部 各 部 财务结算中心 开发公司 门 3 （策划营销招 人数 商部） 计划 物管公司 大理公司 合计 填表人： 审核： 填表时间： 年 月 日 十二、人力资源年度规划表（二） 18 时间 学历 时间、学历 2008 级别 2009 2010 现有 硕士 年 年 本科 大专 其他 年 全面工 作 高 策划营 层 销 行管 物管 财务 管 理 行管人 中 事 层 人 营销 员 …… 财务 行管人 基 事 层 营销 …… 小 计 技 高级 19 中级 术 初级 人 技术员 员 其他 小计 机工 基 电工 层 维修 员 环保 工 …… 小计 合计 填表人： 审核人： 十三、人力资源需求预测流程（一） 20 开 始 ① 职务分析结果 职务编制 确定 人员配置 预测期内 退休人员 统计 人员超编 ② 人力资源现状 统计 人员缺编 是否符合 职务资格 要求 ③ 将统计结果与 各部门管理者讨论 预测期内 离职情况 预测 ⑦ 结果统计 企业发展规划 增加的职务 调整统计结果 ⑤ 确定 各部门的工作量 增加的人数 汇总统计 ④ 确定目前 人力资源需求 ⑥ 确定 未来人力资源需求 ⑧ 确定 流失人力资源需求 结果汇总 ⑨企业整体 人力资源需求 结 束 21 十四、人力资源需求预测流程（二） 总裁 分管副总 行管部 各职能部门 相关外部单位 开始 人力资源 战略目标 公司发展 战略目标 ① 人力资源 市场调查 汇总 提供资料 人力资源 需求提议 配合 ② 分析研究 审 核 ③ 需求预测 讨论 审 批 审 核 讨论 ④ 需求预 测报告 与现有人 力对比 审 批 审 核 ⑤ 员工 招聘计划 结束 22 十五、人力资源规划管理流程（一） 23 开 始 ① 企业战略规划 ② 现有人力资源核 查 ③ 人力需求预测 ④ 人力供给预测 ⑤ 人员净需求量 ⑥ 目标及匹配政策 影响需求因素： 市场需求 技术与组织结构 预期活动变化 工作时间 教育和培训 晋升 补充 培训开发 配备 职业发展 劳动力 过剩 辞退 不续签合同 劳务输出提前 退休 缩减工作时间 劳动力 短缺 加班 补充 培训 晋升 工作再设计 借调 ⑦ 执行计划 ⑧ 执行反馈 结 束 24 十六、人力资源规划管理流程（二） 25 总裁 行管部 各职能部门 年度工作计划管理流程 ① 编制人力资源规划制度 组织执行 ② 了解外部人力资源情况 员工需求申请表 各部门经理草拟本部 门人力资源需求 ③ 分析内部人力资源状况 企业年度整体发展规划 员工需求申请表 ④ 人力资源需求分析 ⑤ 编制公司人力资源规划 制定人力资源规划草案 人力资源规划报告 否 审 批 是 ⑥ 执行既定规划 内部选 拔流程 内部调 动流程 外部招 聘流程 26 第二章 招聘管理 27 一、人员需求申请表 申请部 部门经理 28 门 申请原 因 □员工辞退 □员工离职 □业务增量 □新增业务 □新设部门 说明 最迟 职务 工作 所需 上岗 名称 描述 任职条件 人数 日期 专业知识 需求 计划 职位 工作经验 1 工作技能 说明 其他 专业知识 职位 工作经验 1 工作技能 其他 合计 薪酬标 人 职位 基本工 其他待遇 准 1 资 29 职位 基本工 其他待遇 2 资 部门经 签字： 理 日期： 意见 行管部 签字： 批示 日期： 总裁 （常务 签字： 副总 日期： 裁）意 见 30 二、内部招聘工作流程图 提出用 人需求 发 布 招聘 信 息 各用人 单位 （部门）根 据 工 作 需 要， 提 出人 员 需 求 计 划，报行管 部汇总 应聘资 料收 集 行管部根据用人部 门的用人需求，拟 定并发布内部招聘 公告，发布的方式 主要有公司网站通 知、职位公告栏、内 部招聘文件及其他 人员选拔 人员录用 行管部根据职位说 明书及其他相关要 求对应聘者的资料 进行初步筛选，并 对初步筛选合格 者，发布面试通知 对面试合格的人员 发布录用通知，被 录用者到原所在部 门办理工作交接手 续，到用人部门报 到并到行管部办理 相关手续 三、面试实施流程图 实施阶段 主要工作 导入阶段 创造良好的面试气氛 实施阶段 面试的核心阶段，对应 试人员多方面的考察 简要说明 • 给予应试人员热情友好的接待 • 面试地点明亮、整洁、无干扰 • 轻松的开场白 • 多方面的角度对应试者进行考 察，主要包括其心理特点、工作 动机、能力、综合素质等 • 面试考官检查有无遗漏需要从 结束阶段 进入面试的尾声，双方 进一步沟通 评估阶段 对应试人员在面试中的 表现进行评估 应聘者那里获取的相关重要信息 • 面试考官就应试者对公司感兴 趣的话题做出回答 • 告知公司人员录用工作的下一 步工作安排 • 对应试者表示感谢 • 为人员录用决策提供依据 31 四、应聘人员登记表 应聘职位： 填表日期： 年 月 日 出生日 姓名 性别 年龄 期 籍贯 学历 民族 身高 体重 健康状 婚姻状 况 况 职称 毕业院 所学专 校 业 第一外 第二外 级别 级别 语 语 联系方 身份证 32 式 号 期望工 上岗时间 其他要求 资 所受教 起止时间 学校名称 专业 学历 起止时间 公司名称 所担任职务 相关证明人 育 工作经 验 所获得的相关证 参加 培训机构 培训机构 培训内容 书 的培训 所受过 的奖励 及处分 兴趣 和爱好 个人特 33 长及自 我评价 五、员工面试记录表 应聘者基本情况 应聘者姓名 性别 年龄 毕业院校 专业 学历 应聘职位 应聘时间 面试记录 面试者： 所属部门： 面试日期： 一 评价等级 优 面试项目 年 月 日 良 好 差 备 注 般 1．仪容仪表 2．语言表达与口齿清晰 3．专业知识和技能的掌握 4．相关专业知识的了解 5．外语能力 34 6．灵活应变能力 7．责任心 8．个人品质 9．环境的适应性 10．发展潜力 面试评价 综合评定 录用意见 □予以录用 □有待进一步考核 □不予考虑 35 六、面试成绩评定表（一） 应聘者姓 性别 年龄 毕业院校 专业 学历 应聘职位 应聘时间 名 评定等级 评价项目 A-优 B-良 C-好 D-一般 E-差 仪表、仪态 专业知识技能的掌握 工作经验与应聘职位的关 联程度 语言表达 分析判断能力 应变能力 情绪控制能力 36 评价 行管部 录用决 □予以录用 □储备 □不予考虑 □予以录用 □储备 □不予考虑 □予以录用 □储备 □不予考虑 策 评价 综合评 用人部门 录用决 价 策 评价 总裁（常务副总 录用决 裁） 策 七、面试成绩评定表（二） 37 应聘者姓 性别 年龄 毕业院校 专业 学历 应聘职位 应聘时间 名 评分 2 评定项目 面试问题示例 5 4 3 1 一 优 良 好 差 般 通过观察应聘者的穿着、打扮、言谈举 仪容仪表 止等来判断 1．毕业院校、专业 教育背景 2．你认为你所受的哪些教育或培训 将帮助你胜任你现在应聘的这份工作 1．简要的介绍一下你的工作经历 工作经验 2．你在工作之中主要取得了哪些成 绩 求职动机 专业知识 1．选择本公司的原因 2．选择工作时，最重视那三项因素 询问与职位要求相关的专业知识和相 38 和技能 语言表达 能力 人际沟通 能力 关领域的问题 1．请做一个简单的自我介绍 2．谈谈你的优缺点 1．谈谈你的同事或朋友对你的评价 2．你认为良好沟通的关键是什么 1．如果我们公司的竞争对手也决定 录用您，您将做出如何抉择 灵活应变 2．请列举一个工作或生活过程中你 能力 面临过的一个两难得处境，最后你又 是如何解决的 1．个人的座右铭 个性品质 2．如何理解“受人之托，忠人之 事”这句话 兴趣爱好 业余时间的安排 1. 综合评价 2. 录用决策 考核意见 □予以录用 □有待进一步考核 □不予考虑 面试者签字： 日期： 年 月 日 39 八、面试成绩评定表（三） 应聘者姓 性别 年龄 毕业院校 专业 学历 应聘职位 应聘时间 名 考评项目 仪容仪表 权重 穿着打扮 5 气质 5 专业知识 10 专业技能 10 相关知识 10 实际工作经验 10 语言表达能力 10 考核得分 40% 验 个人能力 分值 10% 知识技能 与工作经 考核内容 40% 40 解决问题的能 10 力 工作态度 应变能力 10 创新能力 10 工作主动性 5 工作责任感 5 10% □90～100 分 □80～89 分 □70～79 分 考核得分 面试评价 □60～79 分 录用决定 □予以录用 □60 分以下 □有待进一步考核 □不予考虑 九、招聘计划管理流程 41 公司高层 行管部 各职能部门 开始 公司发展战略 ① 招聘需求 分 析 人员需求 确定招聘需求 配合 ② 确定招聘对象工 作职权和资格要求 ③ 选择招聘 方式和渠道 确定 日期时间 审 批 审 核 成立招聘 工作小组 参与 编写招聘 计划书 配合 组织执行 结束 42 十、招聘与录用管理流程 43 行管部 公司领导 用人部门 开 始 审 批 否 ② 汇总、编制人力资源规划 是 停止招聘 ① 提出人员需求计 划 ③ 编制招聘方案 略 联系招聘媒体或 其他招聘措施 ④ 简历筛选 ④ 面试 中高层管理人员 审 批 一般职员 审核 作出录用决策 审 批 44 十一、内部招聘管理流程（一） 公司领导 行管部 各职能部门 公司员工 开 始 审 批 汇总人员需求 ① 提出人员需求 ② 拟定招聘计划 发布招聘信息 ③ 应聘资料收集 ④ 人员选拔 应聘 ④ 人员选拔 ⑤ 作出录用决策 审 批 发布录用通知 接收 结 束 45 十二、内部招聘管理流程（二） 46 公司领导 行管部 各职能部门 开始 汇总人员 需求 部门推荐 审 核 ① 内部招聘 员工应聘 储备人才 ② 初步审核 参与 ③ 人员评价 ④ 录用决策 审 核 结束 47 十三、员工试用管理流程 公司领导 行管部 各职能部门 开 始 ① 新员工报到 ② 办理手续 ③ 岗前培训 员工试用 ④ 试用期考核 审 批 转正 结 束 48 十四、员工转正工作管理流程 49 行管部门 公司领导 用人部门 开 始 新进员工 ① 新员工试用 ② 提出转正申请 ③ 试用期考核 ③ 试用期考核 是 审 批 审 批 正式聘用 ④ 予 以 转 正 转正 否 是 ⑤ 办理相关事宜 延长试用期 继续试 用 辞退 否 结 束 十五、人员筛选流程图 开 始 简历筛选 笔试 初试 复试 第三轮复试 结 束 50 十六、初试进程图 双方自我介绍 核心阶段 面试结束阶段 面试考官、应聘者双方做简短的自我介绍 一般采取如下 3 种方式进行，在实施过程 中任选其一即可： 1 ．以辩论的形式展开讨论，将应聘人员 分成两组，就某一有争议的话题，双方展 开辩论 2 ．将应聘人员分成不同的两组，让其解 决同一个问题 3 ．案例分析题，应聘人员根据所提供的 试题，发表自己的观点或意见 1．应聘人员对有关公司的问题向主考官 提问 2 ．面试考官告知应聘人员招聘工作的下 一步工作安排 十七、内部人员竞聘流程图 51 开 始 内部招聘信息发布 应聘人员填写申请表 初步筛选与审核 面试 确定录用人选 结 束 十八、内部人员岗位竞聘申请表 申请职位 所属部门 申请日期 目前所在部 姓名 职务 门 进入公司时 直接领导 间 52 在本公司的工作情况 所属部 职位 工作起止时间 工作职责描述 薪酬水平 门 培训经历 培训课程 培训起止时间 培训部门 所受的奖励 1．申请该职位的原因 2．信息来源的渠道 3．您为什么觉得您能胜任该职位 填写说明： 1．保证您所填的信息真实可靠，填完后按照指定的日期同个人简历一并就交 53 到行管部 2．请注意职位招聘的时间有效性，逾期无效 54 第三章 培训管理 55 56 一、培训需求提出方式 。 个人提交 员工将自己的培训需求交至所属部门经理，部门经理将 汇总的部门人员培训需求交至行管部 部门提交 公司各职能部门根据部门工作的需要，在年末提出下一 年度所属员工的培训计划，报行管部审批 行管部统一安排 行管部每年年末根据公司战略发展的需要，制定出下一 年度员工的培训计划，报总裁审批后实施 二、外派培训的方式 57 大专 院校 选修 交流 参加专题讲座 或交流会 外派培训 的方式 派赴国外参观 或访问考察 到其他 公司进 行参观 访问与 交流 三、培训需求调查流程 58 公司领导 行管部 各职能部门 开 始 ①培 培训需求 训需求 调查 调查 提出培训 需求 培训需求 分析 培训需求 确定 审 批 ② 制定员工 培训计划 计划 培训计划 实施 计划 结 束 59 四、员工培训管理流程 行管部 公司领导 各职能部门 开 始 公司发展战略 ② 培训需求分析 ① 提出培训需求 确定培训的项目 ③ 制定培训计划 培训 内容 培训 方法 培训 目标 培训 结构 配 合 其 他 培训实施 ④ 培训效果评估 结 束 60 五、外派培训管理流程 61 公司领导 行管部 各职能部门 外部培训机构 开 始 审 批 ① 拟定参训人员 参与 确定参训人员 确定培训目标 参与 ② 联系外部 培训机构 联系 审核培训方案 提供培训方案 选定培训机构 培训实施 ③ 培训实施监控 结 束 62 六、公司第一阶段培训计划表 培训内 实施 培训讲 培训方 培训地点 容 时间 培训主要内容 师 式 1．企业的经营理念和发展状 公司高 集中授 况 课 2．企业的组织结构、公司管 企业 集团会议 层或行 理体系及各部门的主要职能 概况 室 管部工 3．企业的经营业务和主要产 作人员 品 4．企业在同行业中的竞争力 第一 状况 天 1．薪酬福利制度 企业 集团会议 管理 室 制度 行管部 工作人 集中授 2．奖惩制度 课 3．员工日常行为规范 4．员工考勤制度 员 5．劳动关系制度 6.相关财务制度 企业 文化 第二 天 集团会议 室 行管部 工作人 员 1．企业价值观 集中授 课 2．企业战略 3．企业道德规范 63 人际 行管部 集团会议 沟通 工作人 室 技巧 1．沟通的意义 集中授 课 员 集团会议 仪 室 工作人 1．个人仪容仪表规范 集中授 课 员 物管公 安全知 集团会议 识 室 司相关 第三 人员 天 行管部 企业参 企业 观 办公场所 3．沟通的技巧 4．沟通的原则 行管部 职业礼 2．沟通的障碍 工作人 2．待人接物行为规范 3．社交礼仪 消防安全知识、设备安全知识 集中授 课 现场参 及紧急事件处理等 企业工作现场参观 观 员 七、公司第二、三阶段培训计划表 培训阶段 培训人 培训时间 培训主要内容 分 支 结 构 或 部门主要负责人 公 司 总 部 培 训 结 束 1 新员工所在部门的 部门培训 后 组织结构、各部门之 间的协调与配合 2 新员工所在岗位的 主要职责、业务流程 64 及公司对他的期望 前 两 个 阶 段 的 培 训 带训负责人对新员工 新员工的直接上级 现场培训 结 束 后 ～ 试 用 期 结 在实际工作岗位中给 或资深员工 束 予相关的指导 八、培训实施流程 公司发展战略 员工培训需求调查 制定培训计划 员工绩效评估情况 培训效果评估情况 培训计划的实施 九、专业人员培训常用方法 培训方法 操作介绍 适用范 围 普通授课 1．由经验丰富的专业人员讲解相关知识 2．应用广泛，费用低，能增加受训人员的 企业及产品 知识、技术原 65 实用知识 理、心态及职 3．单向沟通，受训人员参加讨论的机会较 业素养培训 少 1．由行管部经理指定指导专员对受训人员 操作流程、专 进行一对一指导 工作指导 业技术技能 2．受训人员在工作过程中学习技术、运用 培训 技术 1．由生产安全、信息安全管理者主持、受训 人员参与讨论 安全生产、操 安全研讨 2．双向沟通，有利于掌握“安全”的重要 作标准培训 性和相关规定 1．将各岗位工作过程录下来，供受训人员 工作标准及 录像、多 学习和研究 工作流程培 2．间接的现场式教学，节省了指导专员的 媒体教学 训 时间 认证培训 1．业余进修方式，参加函授班的学习 专业技能培 66 2．培训结束后参加考试，合格者会获得证 书 训 3．避免步入误区——仅仅为了获得证书去 培训 十、员工培训需求调查表 一、企业培训现状调查 已参加过的培训项目或内容 培训实施 培训时间 培训方式 机构 以往培训是否针对个人做过培 □是 训需求征询 培训后技能、绩效是否得到明 显提升 □否 □明显提升 □偶尔 □稍有提升 □作用基本不大 二、员工培训需求调查 培训内容 期望的培训时间 所期望的培训方式 67 培训项目 培训内容 □现代营销战略与战术 □销售队伍与业绩管理 营销管理 □专业销售技巧与谈判技 巧 □电话销售技巧 □成本分析与控制 □如何阅读财务报表 财务管理 □预算管理 □内部控制与风险管理 □人力资源管理人员的角 色定位 □国内外人力资源管理发 人力资源管 展现况 理 □人力资源规划与工作分 析 □人力资源培训与开发 □薪酬管理 工程管理 □计划与进程的控制 □现场管理 □成本管理 68 □设备管理与维护 三、其他 1．除以上的培训项目外，您认为还需要接受哪些方面的培训 2．您在工作中经常会遇到哪些困难 69 十一、外派培训计划表 参加外派培训人员 岗位 所属部门 入职时间 外派培训理由 外派培训项目名称 外派培训目标 外派培训起止时间 从 至 总时间 天 外派培训机构 外派培训地点 名称 培训讲师简 课程名称 具体内容 安排的课时 外派培训课程内容 经费支出计划 介 教材费 元 讲师费用 元 差旅费 元 70 部门经理审核 餐费 元 住宿费 元 合计 元 签字： 日期： 年 月 日 签字： 日期： 年 月 日 签字： 日期： 年 月 日 签字： 日期： 年 月 日 行管部部长 审核 财务经理审核 总裁（常务副总 裁）审核 71 第四章 绩效管理 72 73 一、绩效考核管理流程 公司领导 行管部 相关部门 被考核者 开始 企业文化 价值导向 ① 企业关键 业绩目标 组织结构 设置和调整 ② 价值标准 塑造和建设 部门关键 业绩目标 个人关键 业绩目标 ③ 职位设置 和工作标准 制定双向确 认员工计划 持续指导和 检查 修订和完善 工作计划 汇 报 送 达 进行考核或 评价 实际完成业 绩和数据 填写和完成 考核意见表 直接沟通或 面谈 双向确认完 成考核 通 知 ④ 实施奖励 或薪酬调整 结束 74 二、月度绩效考核管理流程 行管部 各部门 考核小组 公司领导 财务部 开始 汇 报 员工考勤 情况 计划完成 情况 汇 报 呈 送 考核意见 ① 考核分数 指标完成 情况 汇 报 审 批 结果返回 ②考 核 结果 计算月绩效 工作基数 有异议 无异议 沟 通 有异议 做出决定 无异议 通 知 反 馈 ③ 核算员工 绩效工资 ④ 提供绩效 工资单 存 档 结束 75 三、员工奖惩管理流程 公司领导 行管部 相关部门 员工个人 开始 ① 提出申请 审 批 审 核 员工表现 ② 经理提出 奖惩意见 奖 励 处 罚 接到通知 ③ 公布奖 惩结果 信息存档 结束 76 四、员工提案管理流程 77 五、中层管理人员绩效改进计划 78 开 始 确定 KPI 目标 年初例会 下发绩效改进表 相关部门 12 月 28 日 自我考评 行管部 公司领导 12 月 31 日前 开始 主管考核 广泛收集员 工提案 次年 1 月 10 日 ① 制定员工 提案制度 反馈沟通 向绩效改进小 组申诉 次年 1 月 13 日 ② 对提案进行筛 选、汇总 结果归档 次年 1 月 15 日 是 是 审核提案 结 束 否 审核提 案 否 ③ 信息库 ④ 实施提案 奖励提案者 结束 79 第五章 薪资管理 80 81 一、薪酬福利管理流程 公司领导 财务部 行管部 各职能部门 开 始 审 批 公司承受能力分析 ① 制定薪酬福利方案 方案成文 方案执行 固定工 资管理 审 批 审 核 ② 浮动工 资管理 绩效考核 编制工资报表 工资发放 薪酬福利方案 完善与修改 结 束 82 二、员工工资管理流程 公司领导 行管部 各职能部门 外部相关单位 开 始 ① 调查企业 营运状况 审 批 配合 ② 建立企业 薪酬体系 ③ 确定各岗 位薪酬水平 编制工资 报表 配合 相关规定 提供员工工 作情况信息 工资发放 存档 结 束 83 第六章 人事事务管理 84 一、 员工休假规定 休假种类 具体规定 1．新年（1 月 1 日）：放假一天（不含周末） 法定节假 2．春节（除夕、农历正月初一、初二）：放假三天（不含周末） 日 3．劳动节（5 月 1 日）：放假一天（不含周末） 85 4．国庆（10 月 1 日、2 日、3 日）：放假三天（不含周末） 5．清明、端午、中秋各 1 天：共放假三天（不含周末） 6．上述给假为一般执行标准，因公司工作需要，可以调整和决定 具体的放假时间和长短 1．员工在公司连续工作满一年者，皆可享有 5 天有薪年假；工作 满十年未满二十年者，享有 10 天有薪年假；工作满二十年以上 者，享有 15 天有薪假。 2．年假可以分次使用，每次不得少于 1 天，并应于休假日前 3 天 年假 提出申请 3．员工每年的年假应于当年度使用，否则该年度未使用的年假将 视为自动放弃；如因工作需要无法于当年度休假的，经总裁核准 后可以在次年度补假。 1．员工遇事必须在工作时间亲自办理，应事先填写请假单，注明 请假类别，经同意批准并把工作交待清楚后可请事假 事假 2．无法事先请假的，可用电话、传真两种方式请假，获得批准后 方可请事假，期满仍需续假的应在期满前办理续假手续 86 3．试用期内员工通常不可请事假，特殊情况需要请事假，填写请 假单经批准后，报行管部延长试用期 4．一般员工请假 0.5 天内由部门负责人批准； 1 天以上至 4 天以 内应由常务副总批准；4 天以上事假必须报总经理批准 5．中层以上管理人员请假 0.5 天由分管领导批准；1 天以上 4 天 以内应由常务副总批准；4 天以上事假必须报总经理批准 6．员工请事假期间不享受工资和津贴 1．休病假的员工务必出示医院出具的病假条及看病发票，否则被 视为擅自缺勤； 2．因患病而不能上班的员工，须于当日工作时间开始 60 分钟内 病假 致电部门经理和行管部，并交待需紧急处理的工作或其它事项， 确保工作的正常进行； 3．员工休病假，享受 60%基本工资。 1．符合法定婚龄的员工可享受婚假 3 天；符合法定晚婚年龄的员 婚假 工可增加婚假 7 天（注：7 天为连续计算，包括双休日及法定假 日），婚假须一次休完，不得转存。 87 2．休婚假的员工需持结婚证办理休假手续，否则按事假处理 3．婚假期间享受职务工资。 1．员工配偶、父母、子女及养父母去世，给丧假 3 天 丧假 2．祖父母、外祖父母、岳父母、公婆去世，给丧假 3 天 3．丧假期间享受岗位职务工资。 1．符合国家计划生育规定的生育女员工，正常分娩者给予产假 90 天（含产前假），难产者增加 15 天，多胞胎生育者每多育一 产假 个婴儿，增加产假 15 天 2．按国家有关规定执行，公司将在不违反国家规定的情况下对工 资标准做适当调整 特别提示：在病假、婚假、产假、丧假期间如遇法定假期或公众假日的，不再增 加休假时间 二、员工出差申请表 出差目的 出差申请人 部门 岗位 地 88 预计出差时 年 月 日～ 共计 年 月 日 天 间 出差事由 业务招待 其他费 费用预算 交通费 住宿费 餐费 合计 费 用 预借费用 部门经理 总（主管副）经理 （签字） （签字） 实际出差时 间 变更理由 出差报告 提要 部门经 理 财务审 总裁（常务副总 核 裁） 89 三、职位调动评估表 姓 名 出生年月 所在部门 现任岗位 最高学历 调任岗位 毕业院校 毕业时间 及专业 主要工作经 历 培训记录 现任岗位主 要工作业绩 说明 以上内容由调任者本人填写 岗位素质要求评估 由调任岗位的直接主管根据评估小组意见填 评估 小 组 综 合 评 项目 写 价 领导力 90 授权督导能 力 计划能力 执行能力 创新力 用人部门分 管副总意见 分管副总意 见 总裁（常务 副总裁）审 批 四、员工调动审批表 填表日期： 姓名 出生日期 年 月 日 拟调日期 91 最高学历 学位 专 业 原岗位职 原部门 务 拟调岗位 拟调往部门 职务 调动原因 □升职 □降职 □组织调动 □内部竞聘 新岗位试用 年 月 日起至 年 月 日止（共 个月） 期 1． 岗位职责 2． 3． 工资是否调 □是（按_____发放） □否 整 调出部门经理 （签字或盖章） 调入部门经理 （签字或盖章） 日期 年 月 调出部门主管副总 日期 日 日期 年 月 （签字或盖章） 年 月 日 年 月 日 调入部门主管副总 日期 日 （签字或盖章） 92 日期 行管部部长 日期 （签字或盖章） 年 月 财务部经理 日 （签字或盖章） 总裁（常务副总裁）核准 年 月 日 日期 （签字或盖章） 年 月 日 五、人事调动交接单 员工姓名 调动生效日期 部门 部门 原 职位 调 职位 任 工作内容 任 工作内容 工资 年 月 日 工资 调 动 原 因 93 调动交接手续 原部 新部 □ 1．文件移交 门工 □ 1．文件移交 门工 □ 2．物品实物移交 作移 □ 3．待办事项移交 交内 容 □ 2．物品实物移交 作 接 □ 3．待办事项移交 □ 4．人员移交 收内 □ 5．妥善安排接管人员 容 □ 4．人员移交 □ 5．妥善安排接管人员 原任部门确 调任部门确认 认 员工签 总裁（常务 行管部 名（或 副总裁）签 门 字 盖章） 备注 六、离职移交清单 94 各相关部门： 请按以下顺序依次为 部门 员工办理离职交接，并在相应的位置签名确认交 接完成。 行管部： 日 期： 年 月 日 离职原 □合同到期 □辞职 □辞退 □开除 因 以下填写工作移交手续 所 在 部 现指定 接交 的工作，请立即进行交接。 所属部门：日期： 门工作 年 月 日 □ 1．企业的各项内部文件 移交 □ 2．经管工作详细说明 □ 3．客户信息表、供销关系信息表 □ 4．培训资料原件 □ 5．企业的技术资料（包括书面文档、电子文档两类） □ 6．项目工作情况说明（包括项目计划书、项目实施进度说明、项目 相关技术资料、其他项目相关情况的详细说明） 95 □ 附交接清单 页 □ 不附交接清单 移 交 接 交 监 交 人 人 人 日期 日期 日期 以下填写事物移交手续 □解除劳动关系 □保险手续 □员工手册 行管部 □档案调出 部长： 日期： □借用图书 □文件资料 □办公室钥匙 □办公用品 部门负责人： 本部门 交 接 人： 日 行政部 □工作牌 □工作服 期： □劳保用品 □通讯设备 □宿舍退房及用品验收 部长： 日期： 96 □欠款清理 □财务清算 □工资发放 财务部 经理： 日期： 我确认上述手续已全部完成，从此解除我与某某公司的劳动服务关系 离职员 签字： 工 日期： 注：本单一式两份，离职员工与行管部各执一份。 七、入职新员工人事档案管理流程 97 职位申 请表 入职者填写“职位申请表” 审批 交缴相 关资料 入职者交缴各类证件复印件证明、个人相关资料 清点资 料 登记表 行管部办理入职手续 员工档 案卡 入职者填写“员工档案卡” 整理入职者人事资料 入职当天 计算机录入人事资料 入职三天内 原始人事资料存档 查 / 借阅 定期整理 复印 申请单 申请 申请单 申请 审 批 登记表 登记 查 / 借阅人 审 批 复印人 98 八、员工离职面谈表 填表日期： 离职人员姓名 所在部门 担任职位 员工工号 入职日期 离职日期 面谈者 职位 年 月 日 □薪金 □工作性质 □工作环境 □工作时间 □健康因素 1．请指出你离职 最主要的原因（请 □福利 □晋升机会 □工作量 □加班 □与公司关系或 在 恰 当 处 加 √ 人际关系 号），并加以说明 其他: □公司政策及工作程序 2．你认为公司在 □部门之间沟通 □上层管理 能力 以下哪些方面需要 加以改善（可选择 多项） □工作环境及设施 □教育培训与发展机会 □员工发展机会 □工资与福利 □团队合作精神 其他: 3．是什么促使你 当初选择加入本公 99 司 4．在你做出离职 决定时，你发现公 司在哪些方面与你 的想像和期望差距 较大 5．你最喜欢本公 司的方面有哪些， 最不喜欢本公司的 哪些方面 6．在你所在的工 作岗位上，你面临 的最大的困难和挑 战是什么 7．你对公司招聘 该岗位的任职者有 什么建议 8．你认为公司应 该采取哪些措施来 更有效地吸引和留 住人才 100 9．你愿意在今后 条件成熟的时候在 返回公司，是否会 为公司继续效力。 简单陈述理由 九、员工离职结算表 姓名 工牌编号 入职时间 部门 职务/工种 离职时间 离职原 □合同到期 □辞职 □辞退 □开除 因 □办公物品 □企业配备的通信工具 □考勤卡、（办公室、办公桌）钥匙 行政部 □各类工具（如维修工具、移动存储器、保管工具等） 应赔偿 元 签名： 电脑 日期： 年 月 日 电脑及配置情况 101 应赔偿 元 签名： □已归还 □未归还 日期： □损坏 年 □无损坏 月 日 □无领借 □遗失 资料管 应赔偿 元 理室 签名： 日期： 年 月 日 签名： 日期： 年 月 日 工具仪器及借用物 物资 品情况 应赔偿 元 从 月 日至 月 日 最后月份考勤工 迟到 次，早退 次，请假 签名： 日期： 天，旷工 天，出 资核算情况 勤 天 行管部 违约金、赔偿金 情况 财务部 年 月 日 借款情况 □已归还 □未归还 □无借款 报账情况 □已报账 □未报账 □无报账 102 应付违约金 应付赔偿金 工资结算 十、人事档案管理系列表 档案编号： 部门名称： 填表日期： 年 月 日 姓 性别 民族 名 出生日期 身份证号码 政治面貌 婚姻状况 □已婚 □未婚 基 毕业学校 学 历 本 专 业 户口所在地 籍 贯 城镇户口 地 址 情 □是 □否 况 备 雇 邮编 注 所属部门 担任职务 103 加盟公司时间 转正时间 合同到期时间 续签时间 用 是否已调档 情 □是 □否 聘用形式 如未调档，档案所 况 在地 备注 文件名称 情况 文件名称 情况 求职人员登记 个人简历 表 档 应聘人员面试结 身份证复印件 案 果表 情 学历证书复印 况 劳动合同书 件 员工转正审批 员工报到派遣单 表 104 员工职务变更审批 员工工资变更 表 审批表 员工续签合同申报 审批表 备 注 填表人： 审核人： 十一、员工出差管理流程 105 公司领导 行管部 财务部 出差人员所在部门 出差人员 开始 审 批 编制制度 执行 检查 ① 办理手续 签字 备案 填写员工 出差单 工作交接 出差 审 批 审核是否 超支 检查核对 签字批准 收款 ③ 付款 检查 ② 整理各种 费用发票 签字 ④ 填写出 差报告书 办理手续 存档 结束 十二、因公出国出差管理流程 106 出国审批部门 公司领导 行管部 出差员工所在部门 出差员工 开始 审 批 编制因公 出国制度 执 申请出国 批文 审 行 ① 出差申请 批 出 ② 办理手续 领取护照 能够 审 批 审 核 差 整理发票 能够 ③ 出差费 用报销 ④ 出差工 作汇报 存 档 结束 107 十三、员工离职管理流程 108 行管部 公司领导 员工所在部门 离职员工 财务部 开始 审 核 审 核 ② 下发离 职通知单 离职申请 审 核 ① 离职申请 办理离职 手续 ③ 工作交接 劳动关系 处理 办公用品 移交 ④ 财务 款项交割 工资福利 结算 领取工资 ⑤ 谈 离职面 正式离职 结束 109 十四、人事档案管理流程 档案主管 行管部 员工 开始 收集员工 人事材料 ①分 审 核 提供 材料 类 编制 明细目录 ②编 标 号 识 ③归 入 档 库 结束 110 111 第八章 劳动关系管理 112 一、解除劳动合同申请表 姓名 合同期 限 部门 任职岗位 预解除日 期 113 离开公司后打算 申请 说明 解除劳动合同理由 申请人签名： 年 月 日 □不同意解除劳动合同 □同意解除劳动合同 请说明理由： 直接上 从 年 月 分管上 日开始办理工作移交手续 签名： 签名： 司意见 司意见 年 年 月 日 月 日 □符合《劳动合同管理制度》，发放离岗准办通 知 行管部 公司领 □不符合《劳动合同管理制度》的内容，请重新 审查 导 办理。 签名： 年 月 日 经办人： 114 年 月 日 ：此表由申请解除劳动合同方填写；直接上司为申请人的直接上司 二、解除劳动合同流程 115 公司领导 行管部 用人部门 员工 开始 ① 提出 审 批 审 核 发出劳动 解除通知 办理离职 手续 ② 提出 审 核 ③ 工作 收到 ④ 诉讼 劳动合同 正式解除 结束 116 三、劳动纠纷处理流程 员工 行管部 开始 劳动纠纷 调解委员会 （工会） 了解情况 了解情况 ① 协 调 资料存档 ② 准备调查 ③ 双方询证 117 ④ 调 解 仲裁程序 员工 行管部 开始 劳动纠纷 调解委员会 （工会） 了解情况 了解情况 ① 协 调 资料存档 ② 准备调查 ③ 双方询证 ④ 调 解 仲裁程序 资料存档 结束 118
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