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年度招聘计划及费用预算表（附招聘实施方案）

年度招聘计划及费用预算表（附招聘实施方案）

20xx 年度招聘计划及费用预算表一、招聘目的通过招聘的开发与管理，为各部门提供招聘工作的流程和依据，建立良好的人才选用机制，满足公司发展对岗位人才的需要二、招聘方法 / 渠内部招聘：内部调动 □ 道外部招聘：网络媒体 □ 岗位轮换□ 橱窗广告□ 内部推荐□ 公司网站□ 小区广告□ 内部微信□ 现场招聘会□ 校园招聘□ 厂区横幅□ 三、年度招聘费用预算总计= 13000 元/ 年四、年度公司人员编制定额（人）五、年度各部门岗位设置、人员配置规划岗位名称定编人数 149 人目前人员配置额（人）六、招聘实施预算明细现有人数申报人数核定人数招聘渠道预算费用备注焊工 21 新安人才网 3500 元 / 年 20xx 年 8 月 24 日到期装配工 16 前程无忧网 2200 元 / 年 20xx 年 11 月 9 日到期折弯工 2 橱窗招聘 2700 元 / 季可间隔张贴 570 元 / 季 - 寅特尼 3 场场次自由安排 3000 元 /700 元 - 新安 2/13 （ VIP ）、 2/20( 普现场招聘人才售后工程师 17 机械工程师 17 软件工程师 2 销售经理 14 通) 厂区横幅 50 元厂区外围墙广告张贴 20 元小区内张贴综管部经办人：分管领导审核：总经理审批：招聘实施方案一、现场招聘 1 、大型招聘会（会展中心）：正月十三（VIP 展位）、正月二十（标准展位） 2 、小型招聘会（寅特尼人才市场）：正月初八、正月初十、待定备注：会展中心两场指定日期，寅特尼三场日期自主安排。二、公司网站、微信平台、招聘群 1 、公司官方网站有招聘板块，可以将公司在招技工岗位挂上，部分岗位（软件工程师、销售经理、市场策划、机械工程师）可以长期在线。 2 、智能网络时代，手机平台不可忽视，人手一机，传播量大，快；可在公司微信平台发布招聘信息，由微信成员（公司员工）负责转发，扩大宣传范围。备注：放假前，由市场部提供微信二维码，公司员工扫码加入公司微信群。三、内部介绍、内部调动（岗位调动） 1 、内部员工介绍，稳定性比较好，放假前各部门进行宣导。 2 、内部岗位调动适应性快，合格率高，因其缺失的岗位可外招及时补充。部分岗位因岗位特点不适合外招，如发货员、统计员（男性）因工作特点外招人员上手慢且流失快，公司内部人员适应较快。四、广告张贴 1 、重点小区顺美家园、顺和家园，因其是回迁小区，没有工作的人员比较集中，年底回家来年就近换工作几率很高，所以宣传到位，年后效果较可观。 2 、人才市场橱窗张贴广告，年后人才市场人流量很大，宣传效果非常好。备注：寅特尼橱窗广告，一季度三个月，可间隔张贴（如正月张贴2 个月，剩下一个月可根据公司招人需求任意安排月份。五、悬挂横幅 1 、公司放假期间，可在厂区围墙上拉招聘横幅，将起到一定的宣传效果，附近路过的人员会看到、会议论、会传播 2 、横幅上注明招聘岗位、报名时间（初九）、联系号码（手机），放假期间有联系的将做记录，年后上班后统一联系面试。六、网站刷新 1 、公司放假期间，为了让找工作人员能随时看到我公司的招聘岗位，人事部每天登录网站刷新岗位，如有合适岗位也会及时发送短信进行联系确认。

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人资预算年度培训计划与费用预算

人资预算年度培训计划与费用预算

年度人力资源部培训费用预费用总计=45400元；序承办部门号 1 人力资源部人均培训费用=5675元课程名称基本电脑故障判 3 人力资源部断及解决方法 4 人力资源部内训人资行政部内部讨论内训人资行政部讲授会议组织与会议内训人资行政部内部讨论活动管理 5 人力资源部商务礼仪培训 6 人力资源部 2014年培训培训对象培训方式类别 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月彼得·德鲁克管理内训人资行政部自行阅读知识 2 人力资源部招聘面试技巧内训人资行政部电影欣赏自我激励与压力内训人资行政部内部讨论管理 7 人力资源部管理工具 6W3H1C 内训人资行政部讲授 8 人力资源部思维导图内训人资行政部讲授 9 人力资源部时间管理4D 内训人资行政部讲授内训人资行政部讲授目标管理 10 人力资源部 SMART原则 11 人力资源部人力资源外部学外训人资部成员习沙龙不定期外训培训专员培训机构定 13 人力资源部开发与设计训练外训培训专员培训机构定绩效专员培训机构定绩效专员培训机构定招聘专员培训机构定招聘专员培训机构定薪酬专员培训机构定薪酬专员培训机构定 12 人力资源部 3T培训行动学习式课程如何做绩效评估外训与反馈绩效考核暨人力资源部 KPI+BSC 实战外训 15 训练营 14 人力资源部 16 人力资源部如何设计招聘流程外训金牌面试官-高 17 人力资源部效招聘与精准面外训试员工关系与薪酬外训 18 人力资源部计算岗位评估与薪酬 19 人力资源部设计管理培训 200 4000 9000 7000 3000 外训 2015年 20 人力资源部行政管理实操训培训机构外训行政部成员练定费用总计：45400元人均培训费用= 5675元 200 4000 9000 7000 3000 ; 人均培训时长=22 H 源部培训费用预算 4000 2015年 5000 3000 4200 2000 4000 170人次 175H 2016年参加 6月 7月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月人数 8 培训费用预算时长业余时 200元（籍间持续费用）学习 8 2H 无 8 1.5H 无 8 2.0H 无 8 2.0H 无 8 1.0H 无 8 1.0H 无 8 1.0H 无 8 1.0H 无 8 1.0H 无 4 3.0H 1000元/人 1 3天 5000元/人 1 2天 5000元/人 1 2天 4000元/人 1 2天 4200元/人 1 1天 3000元/人 1 1天 2000元/人 1 2天 4000元/人 1 1天 3000元/人 2 4000 5000 3000 4200 2000 4000 2天 170人次 175H 3500元/人 201x年度培训预算表 2014年年月份 11月12月1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月10月11月项目经费经费明细固定资产场地费用低值易耗品费用设备维护费用场地租赁运营成本制作费用基本文具设备维护拍照摄影桌牌卡片交通费招待费餐饮费住宿费部门管理部门费用内部培训师人工费培训用品制作费课时费课时费培训师外聘培训师交通费接待费住宿费其他费用合计 2015年 2016年 12月 1月 2月 3月小计

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如何做好年度薪酬预算有效利用成本

如何做好年度薪酬预算有效利用成本

如何做好年度薪酬预算有效利用成本目第一部分什么是薪酬预算第二部分薪酬预算的基石录薪酬预算的特征薪酬预算的人力资源管理特征薪酬预算的灵活性特征薪酬预算是一项较为复杂的工程，它通过成本—收益分析控制企业成本支出，同时为企业评估提供基础。薪酬预算的难点不在于预算的编制，而在于预算所反映出的组织结构和薪酬设计的难度。薪酬预算影响着组织权力的分配，是人力资源部门与财务部门、运营部门功能的结合。薪酬预算作为一种沟通工具，提供了调和组织内部部门冲突的手段。薪酬预算必须灵活反应环境的变化，预算控制程序应该能够满足管理者的决策需要。与静止预算相比，灵活预算更能适应企业的实际需要。灵活预算强调准确区分固定成本和可变成本的重要性。薪酬预算的周期薪酬预算至少包括两个年度：当前财务年度和下一财务年度。如果企业试图预算第三年或更长时间的薪酬预算，那么企业必须意识到，这样的薪酬预算应该富有弹性，最好拥有能够预测重大变化的早期预警系统。本财政年度下一财政年度 5-6 月确定本年度下半年的预算准备下一财政年度的初步预算 10-11 月准备下一财政年度的核定预算 4 薪酬预算编制的重点薪酬预算的重点是整体基础薪酬，虽然它也包括绩效和晋升方面的信息，但是预算关注的重点是薪酬的整体而不是局部。在一些公司，薪酬预算报告倾向于将重点放在监督和控制绩效增长方面，这种做法有很大的局限性。例如，在高流动导致高薪员工的企业以及高速增长的企业，新雇佣员工人数和晋升的增长，可能比绩效增长带来的薪酬费用增长效果更为明显。因此，在进行薪酬预算时，应该在警惕绩效和晋升的同时，重点关注薪酬费用的整体状况。 5 薪酬预算编制的方法自下而上法自上而下法 6 自下而上的薪酬预算自下而上法是首先由管理者预测下属每一个员工下一年度的薪酬水平，然后将这些个体数据进行汇总，得到整个企业薪酬预算的一种方法。 7 自下而上的薪酬预算薪酬预算报告预算年薪酬预算最终报告：预算年度的薪酬增长；预算年度的薪酬百分比增长，为管理者提供一个检验其部门的薪酬增长率的良好尺度。本年度的实际薪酬增长，这个数据是一个实际值，等于本年度薪酬增长耗费的成本。本年度的实际薪酬增长百分比。使管理者了解薪酬增长的实际百分比，它是预算年度薪酬增长比率的参考值。本年度与预算年度薪酬的比较比率。这个数据告诉管理者实际薪酬与等级中点的关系。主要部门的人员数和基础薪酬费用。主要部门的人员预计和基础薪酬费用。按人事行为划分的基础薪酬（绩效增长、晋升、重新定级）。薪酬预算初期报告：当前员工数据。包括姓名、编号、身份地位、职位名称、工作等级、薪酬等级、当前的基础薪酬、上次增长的时间、上次增长的幅度、增长类型等。当前年度计划。包括当前年度预计加薪日期和新的年度基础薪酬（在计划增长后）两部分内容。下一财务年度的薪酬计划。包括计划增长百分比、到下一次增长的月份数和增长类型（绩效、晋升）等。 8 自上而下的薪酬预算首先对公司的总体业绩指标作出预测，然后确定企业新的薪酬总额，最后再按照一定的比例分配给各个部门的管理者，由管理者负责进一步分配到具体的员工身上。自上而下的复杂程度与组织结构的繁简程度成正比。 9 自上而下的薪酬预算薪酬总额的确定 •薪酬比率对算法：根据薪酬比率推算合理的薪酬费用总额； •劳动分配率推算法：确定净资产值在资本和人力资源之间分配的比率； •人工成本比重基准法：人工成本比重为基准，根据目标企业总成本，推算出合理的企业人工成本总额。由于各行业的要素密集程度不同，可分为资本密集型、技术密集型、劳动密集型，因此，不同行业人工成本占总成本的比重这一指标可能差异很大。 10 自上而下的薪酬预算薪酬增值幅度的确定 •平均及最大 / 最小原则。即指规定平均加薪水平，比如平均 7% 的加薪，同时规定最低和最高增长幅度。 •劳动分配率推算法：确定净资产值在资本和人力资源之间分配的比率； •绩效－回报原则。这种形式的加薪办法是将绩效与加薪相联系起来，应当与绩效评价原则结合使用； •预算的分配。仔细考虑预算问题是非常重要的，预算限制了每个单元格业绩工资增加的百分比。大家都采用什么样的薪酬编制方法？ 11 两种编制方法的比较优点缺点自下而上对员工的绩效水平进行了详实的考察工作复杂、不准确、周期长，管理者的决策通常是短期的，不能将组织的长期发展和短期利益有效地结合起来，不易于控制总体薪酬成本和人工成本。薪酬预算与企业战略的不一致，会影响或破坏公司达到预期目标的能力自上而下与企业战略紧密相连，服从企业发虽然能够控制总体的薪酬水平，但却使薪酬预算缺乏灵活性，而且确定薪酬总额的主观因素过多，降低了预算的准确性，不利于调动员工的积极性 12 薪酬预算的编制方法 •自上而下法与自下而上法可以做到一定程度的优势互补，企业可以考虑将二者结合起来。 •企业高层进行总体财务预测，管理者参考总体财务预测预计薪酬变动幅度，为其下属每一位员工编制薪酬预算。 •薪酬预算是一个反复的过程，在这一过程中，每一级管理者完成预算提议； •然后由组织上层逐级汇总，每一层级都应在本级别目标下，结合对其他部门的影响对下级的薪酬预算进行重新检验； •最后，将统一的全年和部门预算分发给预算编制者，对改动的地方进行重点检讨，如有不同意见，仍然存在进行最后调整的机会。 13 目第一部分什么是薪酬预算第二部分薪酬预算的基石录薪酬预算的基石职位管理薪酬调整 15 职位管理整体思路将职位管理体系分为两个阶段 • 组织职能梳理：人力资源战略及组织架构分析；部门职能分解，部门职能梳理 • 职位体系梳理阶段： • 职位设置：定岗、定编、职位规范化（名称、序列、行政等级） • 工作分析及职位说明书撰写（关键职位） • 职位价值评估阶段： 16 职位管理整体思路——组织职能梳理 A 公司的愿景和战略愿景和战略对组织体系的要求新组织需解决的主要问题组织设计的基本目标组织设计的基本原理细化设计要求考核和激励支持部门职能的履行组织结构的具体设计：部门绩效考核和激组织结构方案职能、职位设励机制的设计置及职责描述决定执行流程的主体和程序明确各部门在管理流程中的职责流程设计 A 公司的组织现状依托流程保障考核和激励的执行要求考核和激励支持流程的执行和高效 17 职位梳理——职位设置明确各部门的职位设置 • 制定本部门总体目标并督促实现； • 制定人力资源开发战略；建设人才资源库； • 组织制定高管人员的激励政策和员工的绩效管理与薪酬体系；人力资源部经理 • 制定人才培养计划，组织培训； • 推动企业文化建设。招聘培训主管 •制定招聘、培训制度； •制定人员需求计划组织招聘活动，进行人员甄选； •进行培训需求调查 , 制定培训方案并组织实施。 •指导分公司的招聘培训工作。薪酬福利主管 • 制定薪酬福利政策，确立薪酬体系； • 制定高层激励计划； • 保险与福利管理； • 日常员工调资管理。绩效管理主管人事主管 •起草考核管理制度 , 并负责修改实施； • 办理人员任免、晋升、奖惩、调动、退休、辞退等相关手续； •组织并监督各部门和分公司定期进行考核； •整理和总结考核结果，接受考核投诉；根据考核结果提出奖惩意见。 • 协助组织企业文化建设活动； • 员工档案管理； • 劳动合同管理。 • 指导分公司人事管理工作。完善职位说明书在职位分析的基础上，完善职位说明书，实现职位责权、任职资格等清晰、明确任务责任环境工作说明能力素质职位说明书任职资格职位分析的成果知识技能经验职位梳理——职位精细化梳理在明确企业职位设置基础上对职位进行规范化、精细化管理，包括职位名称规范统一、划分职位序列、行政等级等举例管理序列职位命名原则 1 、规范化原则：职位名称即要符合行业惯例，又要有系统性， 2 、人性化原则：利用职位名称对员工达成一定的激励性，符合人们的心理期望。 3 、明确化原则：职位名称体现专业分工和管理层级 4 、统一化原则：各部门间、下属公司间同类职位统一命名技术序列市场营销序列职位梳理——职位评估职位价值评估可以帮助我们识别核心职位，也是建立激励体系内部公平性和外部公平性的基础职位梳理——职位评估全职位矩阵通过职位评估，能清楚地发现不同类别职位之间的相对价值，即使处于同一行政级别的职位，它们对公司的相对价值也可能存在差异。示例通过职位评估，也能清楚地知道在同一部门内不同职位之间的相对价值，体现出公司内部的价值取向。薪酬调整——完整步骤战略性的薪酬管理系统战略性人力资源计划经营战略固定薪酬薪酬福利理念浮动薪酬股票期权 / 递延现金长期激励薪酬管理系统应具备的的特性薪酬福利管理系统职位评估等级架构 / 职位基准薪酬结构设计主要绩效指标确认核心能力 + 专业能力确认奖金分配方案职位分析 / 能力分析薪酬福利构成与市场定位长期运营结果  外部竞争性 - 通过参阅同行业市场水平  内部公正性 - 以职位评估确定的级别为依据  可承受的  合法的长期激励方案  浅显易懂的  较易管理的  灵活的  对企业合适的薪酬水平分析在此基础上对企业的薪酬水平定位进行分析基于企业目前整体薪酬水平定位分析，以及由企业经营目标而决定的薪酬策略，企业可判断目前薪酬体系涉及薪酬项目、水平、定位是否与企业战略定位相匹配，从而为后续完善提供决策依据分析项目高级管理层中级管理层一般员工层企业目标的薪酬定位 % 分位值 % 分位值 % 分位值企业实际的薪酬定位 % 分位值 % 分位值 % 分位值建议：薪酬结构分析对薪酬结构的对比分析 A 、企业的整体战略决定了企业采用何种的人力资源策略，决定企业薪酬管理策略及其它用人策略；通过薪酬结构的对比分析 , 企业可以明确各薪酬口径的分配方式是否与薪酬管理策略相一致；通过行业薪酬报告读懂行业薪酬现状及趋势——市场水平建议观察几个点： 1 、线形——陡峭还是平缓。 2 、分位线间的间距——有没有很明显的某个分位值的间距明显加大。 3 、变换薪酬口径后有没有线形上的变化。可以很明显的看出 BS 和 GC 口径的线型几乎没有变化，这在其他行业来看并不常见，这与高科技行业合资、民营企业较多有很大关系。大家对于补贴的关注度并不是很高。但是我们发现为了体现公司对员工的安排，有 50% 的企业在 2010 年会针对研发人员加大补贴额度。从上述两个口径中我们可以看出，部分企业采用了认可员工能力、高固定的薪酬发放方式。行业对于补贴项目并不是非常重视。企业普遍十分注重 28 原则的运用。通过行业薪酬报告读懂行业薪酬现状及趋势——部门回归水平可发现： 1 、在高科技行业中客户服务部门明显低于其他核心部门，者从一个层面上表现了国内企业对于客服部门的忽视。我们分析世界 500 强的 IT 企业客服部门的薪酬在公司的整体定位明显高于国内企业。 2 、部门间岗位薪酬差异大，正现阶段高科技企业的带宽仍然拉得很大。但是在未来的 3-5 年随着行业发展这种高带宽会逐渐缩小。通过行业薪酬报告读懂行业薪酬现状及趋势——岗位薪酬福利水平分析 1 、岗位任职资格 2 、不同岗位间的差别 3 、人岗匹配度通过行业薪酬报告读懂行业薪酬现状及趋势——岗位薪酬福利水平分析 1 、水平 2 、纵向相加不相等的科学性，提到如果相等运用数据时需要注意。 3 、空项的意义薪酬水平调整根据 A 公司公司的人员状况、招聘难度、发展需要等因素，将薪酬政策线扩展为带状，确定各等级的工资范围、重叠范围，以及静态薪酬和浮动薪酬的比例（或额度）职位等级　月薪人数　　示例年薪下限中值上限下限中值上限 9 4 2186 2573 3011 26229 30881 36126 10 2 2492 2934 3432 29901 35204 41184 800000 11 2 2841 3344 3912 34087 40133 46950 12 3 3238 3813 4460 38859 45752 53523 700000 13 7 3821 4499 5263 45854 53987 63157 14 5 4433 5219 6105 53190 62625 73262 15 12 5230 6158 7204 62764 73897 86449 16 4 6433 7574 8861 77195 90888 106326 17 1 7802 9186 10747 93627 110234 128959 18 3 9113 10729 12551 109352 128748 150617 19 0 10644 12532 14661 127729 150385 175929 20 5 12432 14637 17124 149187 175649 205485 21 5 14521 17097 20001 174250 205158 240006 22 　 16960 19969 23361 203524 239625 280327 23 　 19810 23323 27285 237717 279882 327422 24 　 24366 28688 33561 292391 344255 402729 25 1 29970 35286 41280 359641 423433 495357 26 1 36863 43402 50774 442359 520823 609289 确定各等级的工资范围和重叠范围 600000 500000 400000 300000 200000 100000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 薪酬结构调整 2022年12月15日星期四 31 薪酬结构调整根据工作特点，不同职位序列人员的绩效工资占比也不同绩效工资固定工资绩效工资绩效工资固定工资固定工资占比低高技术序列职能序列业务序列基层职位中层职位高层职位业务贡献导向 2022年12月15日星期四 32 薪酬结构调整在薪酬结构设计时还需要确定员工薪酬构成项目狭义薪酬基本现金收入补贴变动现金收入福利货币薪酬非货币性薪酬职位工资各种法定福利和公司福利技能工资基本现金收入年功工资 Base Salary 固定现金收入绩效工资 Guarantee Cash 现金收入总额 Total Cash 总薪酬奖金股权红利各种津贴 Total Remuneration 基本现金收入 : 保障性收入，吸引并保留员工补贴 : 平衡各岗位之间由工作所带来的差异 , 及员工特性化需求变动现金收入 : 激励员工工作、引导员工行为福利 : 关注员工，体现公司企业文化示例保险补助优惠服务培训宿舍工作餐休息日病事假带薪休假 33

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一份超级经典实用的招聘计划书（改改就能用）

一份超级经典实用的招聘计划书（改改就能用）

本招聘计划包括了招聘目标，信息发布时间和渠道、招聘小组成员名单、选择方案及时间安排、新员工上岗时间、招聘费用预算、招聘工作时间表等内容。招聘计划书一、招聘目标（人员需求）：职务名称人员数量其他要求职位 1 X X 职位 2 X X 职位 3 X X 二、信息发布时间和渠道 1、XX 报　　　　　　 X 月 X 日 2、XX 招聘网站　　　　X 月 X 日三、招聘小组成员名单组长：成员 1（人力资源部经理）对招聘活动全面负责成员：成员 2（人力资源部培训专员）　　　具体负责应聘人员接待、应聘资料整理　　　成员 3（人力资源部招聘专员）　　　具体负责招聘信息发布，面试、笔试安排四、选拔方案及时间安排１、管理职位职位 1　　　　　主管领导 1 X月X日初试（面试）　　　主管领导 1+人事部领导 X 月 X 日复试（笔试）　　　主管领导 1 X月X日２、业务类职位资料筛选　　　　　招聘专员+主管领导 2 X月X日初试（面试）　　　招聘专员 X月X日复试（面试）　　　主管领导 2 X月X日３、行政文员资料筛选　　　　　招聘专员+主管领导 3 X月X日面试　　　　　　　主管领导 X月X日五、新员工的上岗时间：预计在 X 月 X 日左右。六、费用招聘预算 1、XX 日报广告刊登费　　　　 X 元 2、XX 招聘网站信息刊登费　　 X 元　　　　　　　　　　　合计：X 元七、招聘工作时间表 X 月 X 日：起草招聘广告 X 月 X 日～X 月 X 日：进行招聘广告版面设计 X 月 X 日：与报社、网站进行联系 X 月 X 日：报社、网站刊登广告 X 月 X 日～X 月 X 日：接待应聘者、整理应聘资料、对资料进行筛选 X 月 X 日：通知应聘者面试 X 月 X 日：进行面试 X 月 X 日：通知通过面试人员进行复试 X 月 X 日：向通过复试的人员通知录用 X 月 X 日：新员工上班　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　人力资源部　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　ＸＸ年Ｘ月Ｘ日附录：招聘流程图。

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企业年度人力成本预算怎么做（很详细）

企业年度人力成本预算怎么做（很详细）

年度人力成本预算很多人经常问人力资源管理是否有一条清晰的线索，可以把人力资源绩效薪酬、人力资源开发和人力资源的激励串联起来。回答是肯定的。年度人力资源规划便可以把这几个方面有效地联于一体的。　　例如，某企业准备给员工制定的薪酬年度规划是由去年的 4100 元上调到 4500 元，也就是要把员工的基准工资提升 5 个等级。要想实现这一规划目标，员工的年终综合考评得分就必须≥56 分（假设）；要想≥56 分，员工就必须保证每月的绩效考核都要达到 A 等或 A 等、B 等兼有。例如，A 等对应的得分为 5 分，B 等对应的得分为 4 分，员工必须得到 12 个 A 等或者是 11 个 A 等和 1 个 B 等、10 个 A 等和 2 个 B 等、9 个 A 等和 3 个 B 等的组合。接下来，企业就要考虑如何才能使员工得到 A 等和 B 等的考核绩效。按照我在《8+1 绩效量化技术》一书中的有关说明，达到 A 等的要求必须是每月的考核得分为≥110 分（最高配分为 120 分），达到 B 等的要求必须是每月的考核得分为 ≥100 分。员工要想达到这一目标，就必须完成每月的各项考核指标；要想完成每月的各项考核指标，就必须在平时做好各项日常工作；要想使日常各项工作得以顺利且保质保量地完成，就需要加强定期和不定期的培训（不断开发、提升员工的能力素质也是企业发展所必须的投入）。　　这样，通过一步步地目标激励，使人力资源管理的各个模块串联起来并且向着良性的方向发展，这就是我们平常所说的人力资源管理的一条整体线索。一、企业年度计划　　企业年度计划是针对企业在某一年度为了达到预定目标而制定的计划，也就是要明确企业在一年内要达到一个什么样的目标。它较多地考虑了企业目前的发展状况以及相关的经济微观因素。　　有不少从事人力资源的工作者曾经问我：企业的年度计划能否与企业的中长期规划结合在一起？回答是肯定的。随着现代商业经济的迅猛发展，企业所处的内外部环境正发生着巨大的变化，因为有很多不确定的因素存在，企业要想做相当长时期的规划是比较困难的，但年度的目标计划还是应该很明确的。　　企业年度目标计划的项目一般如下表所示：　　表 3-1 企业年度目标计划项目表二、年度人力资源计划　　企业制定了年度计划后，就可以开始制定年度人力资源计划了。（一）年度人力资源计划制定步骤　　制定年度人力资源计划一般有三个步骤：收集有关信息、预测人力资源需求、预测人力资源供给和编制人力资源计划。 1．收集有关信息　　主要收集外部与内部的信息。外部信息主要包括：宏观经济发展趋势、本行业的发展前景、主要竞争对手的动态、相关科学技术的发展动向、劳动力市场的变化、政府的法律与政策、人口发展的趋势、社会发展趋势、文化风俗习惯演变等。内部信息主要包括：企业发展计划、企业憧憬的变化、企业领导层的更迭、人力资源成本的变化、生产流水线的变化、销售渠道的变化、融资能力的变化等。 2．预测人力资源需求与供给　　根据收集来的信息，运用一定的方法，就可以较正确地预测企业在未来一年内人力资源的数量和质量的需求与供给。如果供给大于需求，就要考虑分流出一部分人力资源；如果需求大于供给，就要考虑引进一部分人力资源。当然，培训员工、改变计划、调整薪酬等也是可以运用的手段。 3．编制人力资源计划　　一份完整的年度人力资源计划至少应该包括以下几个方面：计划达到的目标、目前形势分析、未来形势预测、计划事项、计划制定者和计划制定的时间。　　另外，编制年度人力资源计划一定要附上行动计划。行动计划是年度人力资源计划中的一个重要方面。缺了这一块，企业的年度人力资源计划是不完整的。　　人力资源管理行动计划一般由项目名称和项目细则组成。项目细则主要包括以下一些内容：项目负责人、项目参与者、实施时间、项目检查人、检查时间、项目预算等。有若干个项目就应该有若干条项目细则。　　当然，制定好年度人力资源计划后，关键是实施。但是，是否制定了一份科学实用的年度人力资源计划是实施的前提。（二）确立人力资源管理年度绩效标准　　人力资源年度绩效标准的有效确立是科学制定年度人力资源计划的前提。绩效标准是否合理，是决定能否完成绩效指标的最重要一环。人力资源管理的年度绩效目标应该从公司战略目标纵向分解而来，而不是上级或部门领导的随意指定。　　企业提出下一年人力资源绩效目标时，要对有关人员的工作提出明确的界定，使他们明白要做什么，做到什么程度；通过逐级分解，让员工了解企业对人力资源管理方面的期望；有关责任人要对整个流程进行跟踪，考察目标完成情况和存在的问题，不定期地对目标进行回顾、反馈和调整，做出合理的考核结果；建立绩效档案，以记录有关人员的绩效表现，及时反馈绩效表现，不断做出调整，以更好地完成绩效目标，保证管理者所做出的绩效评价是基于事实而不是主观判断，保证绩效考评的公正；最终将绩效结果和激励机制挂钩。　　人力资源管理年度绩效指标一般包括：人事费用率、人均费用、人均产量、人均产值、人均效益、招聘费用率、人均培训费用、内部流动率、外向离职率等（见表 3-2）。　　表 3-2 ××公司人力资源管理绩效标准 ◎ 案例　　某企业去年 100 个人生产了 100 台机器，销售额是 1000 万，100 台机器中有 A 机器 50 台、B 机器 20 台、C 机器 20 台、D 机器 10 台；今年 100 个人生产了 110 台机器，销售额是 950 万，110 台机器中有 A 机器 40 台、B 机器 20 台、C 机器 20 台、E 机器 20 台、F 机器 10 台。　　单从销售额上看，能证明今年的人均效益比去年降低了吗？不能。因为销售额有太多的外在影响因素。要证明人均效益是降低还是提高，我们就要从最根本的、不受外界影响太大的数据中来挖掘真相。　　就本企业而言，这个最根本的、不受外界影响太大的数据就是每一台设备的标准工时。计算出标准工时，就可以证明人均效益是降低还是提高了。（三）人力成本的预算与控制 1．人力成本构成　　企业中只要有员工就会涉及到人力成本的问题。在人力资源规划中，人力成本的预算是非常重要、不可或缺的一个部分。首先，我们来了解一下人力成本是由哪些部分构成的，如下表所示：由上表，我们知道人力成本主要由三个部分构成： ◆标准工作时间的员工标准所得（员工工薪部分）； ◆非标准工作时间的企业付出（如福利部分）； ◆开发费用（包括内部开发和外部开发，内部开发主要是培训，外部开发主要是招聘）。 2．人力成本的预算和控制　　人力成本的预算和控制是所有从事人力资源管理的工作者都应该了解和掌握的知识。这里需要提到另一个概念叫人力成本率，计算公式为：人力成本率＝人力成本÷销售额。　　通常情况下，人力成本率会随着销售额的递增而递减。也就是说，在销售额不断增加的前提下，企业前一阶段的人力成本率一般会大于后一阶段的人力成本率。所以说，如果一个公司的销售额能预算得很准，那么人力成本也会预算得比较准。 ◎ 案例　　如果一个企业今年的销售额是 6 亿元，正常情况下，该企业的人力成本率应该是 10％。下面，我们把该企业明年的销售额分为两种可能： 1.如果该企业明年的销售额为 7 亿元，那么，在 6 亿元和 7 亿元之间的 1 个亿的人力成本率是大于 10％还是小于 10％呢？正常情况下，在这 1 个亿中人力成本率应该是小于 10％的，假设为 9％； 2.如果该企业明年的销售额为 8 亿元，假设 6 亿元到 8 亿元中间的 2 亿元中有 1 亿元的人力成本为 9％，另一亿元的人力成本为 8％。　　这种情况下，预算整体的人力成本公式为： ∑（月销售额 × 人力成本率）＝全年人力成本　　人力资源部往往从本年度 11 月份开始就要搜集各种信息，筛选出变量因素，进行下一年度的人力资源规划的准备。这个时候如果人力资源部想知道本年度 12 月份的人力成本总和，可以采用下面的计算方法：某月的销售额×人力成本率＝当月的工资总和　　我们在咨询过程中，经常有企业的领导人问道："年终奖到底该如何计算？"这里，我们介绍一种比较简单实用的方法：如果企业本年度的人力成本率为 10％，那就可以按 8％来计算年度人力成本，剩余的 2％留作年终奖。　　我们知道，员工工资属于人力成本的组成部分。它又包括两个部分，固定部分叫做岗位工资，变动部分叫做绩效工资。如何计算岗位工资和绩效工资呢？　　举例来说，假设某企业今年一月份的销售额为 4 千万元，人力成本率为 10％，留下为年终奖准备的 2％，4000×8％＝ 320（万元），就是该企业一月份的人力成本。假设该公司共有员工 400 人，400 人的岗位工资之和为 250 万元，那么，变动部分的 70 万元就是绩效工资。如果该企业二月份增加了 20 人，销售额还是 4 千万元，假设 420 人的岗位工资之和为 260 万元，那么，绩效工资就是 60 万元。　　岗位工资和绩效工资统称为基准工资。基准工资有一个规律，通常状况下，岗位工资和绩效工资的比例有 5 ：5 ；6 ：4 ；7 ：3 ；8 ：2 等。当企业发现比例发生倾斜，比如由原来的 5 ：5 变成了 6 ：4 的时候，这就证明员工固定工资的部分在增加，如果这时企业的效益并没有增加，为了健全双赢的机制，一般的做法是可以适当减少人员的数量，按减少后的人员数量发岗位工资，而绩效工资还按原来的人数所得发给现有的人数所得。　　例如，以前需要 10 个人共同完成一项工作，平均每人的工资是 2000 元，其中岗位工资 1200 元/人，绩效工资 800 元/人。那么，绩效工资的总额就是 8000 元。效率提高后，只需 9 个人就可以完成这项工作了。这时，为了达到企业和员工的双赢，工资可以这样分配：岗位工资不变，还是 1200 元/人，绩效工资＝ 8000÷9＝ 889 元/人。这样，企业既减少了人力成本的开支，员工的工资总额也得到了提高，真正实现了双赢。 ◎ 案例　　深圳某生产企业，一直都是按照计件的方式来计算工人的薪酬，而且工人是没有底薪的。今年公司领导打算采取计时的方式计算工人的薪酬，目标是在不减少工人目前收入的前提下，尽量地降低生产成本。　　假如说，以前平均每个工人一天工作 10 个小时，能够生产 10 件产品。企业付给工人每件产品 10 元的报酬，也即每件产品的人力成本是 10 元。　　现在，企业通过生产技术的改造，工人平均每人每天可以生产 15 件产品。如果按照计件制来计算薪酬，那么，平均一个工人一天的收入就是 150 元，一个月（按 30 天计）就是 4500 元。虽然工人的薪酬增加了不少，但是企业的总生产成本并没有降低。　　如果采取计时制的方式，企业付给工人平均每人每月固定工资（底薪）2000 元，绩效工资为 3.5 元/件，然后将工作时间缩短到每天 8 小时。这样，工人平均每人每天可以生产 12 件产品，一个月（按 30 天计）就可以生产 360 件产品，工人平均每人每月的工资＝2000＋3.5×360＝3260 元，平均每件产品的人工成本约为（2000＋3.5×360）÷360＝ 9 元/件。　　按照这种方式，既在缩短了劳动时间，又使工人有了底薪的基本保证，工人在正常的上班时间内就可以达到甚至超过以前的收入水平；同时，企业生产每件产品的人力成本从 10 元变成 9 元，从而大大地降低了产品的总生产成本。

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全面预算培训：如何制定年度预算

全面预算培训：如何制定年度预算

XX 公司全面预算分享 1 1 全面预算的基本概念 2 全面预算的基本概念  什么是全面预算 – 全面预算是公司基于中短期的战略目标以及所拥有的资源和对市场状况（包括供方和需方）的判读，在一定的假设基础上，将下一个周期内（通常为一年）运营和管理计划数字量化的过程。  全面预算的关注点 – 中短期目标 – 资源分析和判断 – 市场状况判断 – 预算假设 – 预算周期 – 运营和管理计划数字量化 3 全面预算的基本概念  为什么要进行全面预算 – 中短期战略的量化战术制定 – 对股东的期望进行合理性判断和调整 – 对目标合理性进行判断和分析的工具 – 董事会与管理层博弈的逻辑依据 – 绩效考核目标制定的重要依据（对公司是 BSC ，对部门是 – – – – KPI ）现金流管理的工具过程管理的控制和参照工具持续改进和优化的量化工具将零散的、不完整的、非逻辑的计划和预算进行整合和优化形成综合平衡了包括收入、利润、现金流、投资、组织、固定资产、流动资产、人员编制等各项关键内容的计划 4 全面预算的基本概念  全面预算中的角色 – 董事会 - 人大  依据公司中端期战略目标及历史数据，概念性地提出公司的总体目标；  审核和批准公司管理层提出的全面预算  依据批准的全面预算，周期性地审视目标执行情况 – 预算管理委员会（虚拟机构，通常由公司高管层构成） - 国务院  指导和审核各部门的年度预算和计划，与各部门进行预算、审核提出修正意见、各部门修正、再审核直至确认的过程  汇总性地分析预算的可行性、合理性  完成年度预算的汇总和分析报告，提报董事会 5 全面预算的基本概念  全面预算中的角色 – 财务部 - 财政部         确定预算的基本原则基本预算表格的设计历史数据的提供提供预算的大科目、细分科目以及每项科目的定义及包含内容确定预算内容的归口进行预算的合并以及预算合并后的大数据分析供管理层决策参考完成财务部本身的预算预算的过程控制 – 各事业部、各部门 - 各省（直辖市）、各部委  完成年度工作计划  依据年度工作计划完成年度预算 6 全面预算的基本概念预算与战略、年度目标的关系预算是整个战略向战术转换的核心中短期战略 • • • • • • 市场产品盈利模式产业布局投资。。。。。。 1. 依据中短期策略的平衡计分卡项下的财务、客户、内部运营、人员成长目标初步设定 2. 以公司总体目标为参考蓝本，基于工作计划的全面预算编制、讨论、优化以及最终批准、确认 3. 形成符合 SMART 原则的公司年度工作计划和目标 7 2 如何制定年度预算 8 如何制定全面预算  制定预算的基本准则： – 预算不是财务部门的事情，也不是各部门预算之后的简单加和； – 预算是一个从上到下、从下到上再从上到下，再从下到上的工作； – 要完成比较合理的年度预算，各个部门必须是通力合作、相互沟 – – – – 通而不是各个部门闭门造车的；制定预算是从细到粗的过程，而审核和批准预算则是从粗到细的过程；预算的颗粒度既不能太大，也不能太小；为避免预算审核过程中的修正过程太过麻烦，从预算的表格设计开始，财务部门以及各预算部门都要将所有的数据进行公式链接，层层链接，这样可以极大的提高预算调整完成的效率和调整后判断的方便性。在预算开始之前，先明确和确认所有相关的预算假设再开始预算 9 如何制定全面预算预算初期总图管理财务人力研发制造营销设备仓储采购品管 10 如何制定全面预算  第一步：预算的准备 – 基于会计准则、税法等相关法律的要求，管理层要与财务部 – – – – 门一起确定，定义清楚以下人员：  管理人员  制造人员：包括直接、间接、月薪人员、制造管理人员  市场、销售人员  研发人员  如果有必要，还需定义人员的成本中心归属由此，以上人员发生的费用或成本对应的归入制造费用、销售费用、研发费用和管理费用，当然归入制造部门的人员进入制造成本；将利润表项下的所有科目细分，拆分成对应不同部门的表格，并下发给相关部门对下发表格的所有科目，进行清晰的定义和说明提供同一阶段的可参考的对应的历史数据给各部门，同时，提供诸如原材料、成品、半成品的期初数据； 11 如何制定全面预算预算结果最终与利润表是对应的，预算表格也是由利润表拆出的 12 如何制定全面预算  第一步：预算的准备 – 财务部门和管理层确认一些预算的原则，比如：  销售收入预算是以开发票为准还是实际到账为准；  年终奖以上一年年终奖为准还是预提下一年的年终奖；  研发过程中的产品，销售单价如何确定；  产品的 SKU 如何定义  。。。。。。 – 财务部门必须告知一些费用的预提原则，比如：  在人力成本预算时，职工教育经费按照职工工资的 2.5% 预提，住房基金按照 18% 预提等  。。。。。。 13 如何制定全面预算  第二步：预算假设 – 各部门在制定预算的时候，一定有许多不确定的因素，但是这些不确定的因素经过分析判断后，根据趋势是可以进行假设的，下面是一些例子：  假设 2016 年的人均社平工资增长 10%  假设原物料中， XX 物料降低 2% ， XX 物料上涨 5% 。。。。  假设房屋租金增长 10%  假设营改增正式于 6 月份开始实施  。。。。。 – 预算假设是针对预算的关键条件进行假设，不能将有些预算的内容作为假设的内容进行假设，预算相关的数据必须是有依据或者合理逻辑的推算和计算，而不是预算假设； – 在预算开始前，所有部门的预算假设必须获得管理层的认可和同意； 14 如何制定全面预算  第三步：开始预算 – 销售部门的预算：在开始销售部门的预算前，首先要与管理层沟通，来年的销售策略：  产品策略：哪些产品重点推向市场，哪些替代品重点向客户推介，哪些逐步准备退市，行动计划是什么；  渠道策略：逐步由经销商分销商渠道转向大客户销售，原来的比例是怎么样的，新的一年如何进行比例转换；电商销售、海外市场拓展等；  价格策略：原有产品、新产品的价格策略；  市场推广策略：包括广告、市场推广、展销会的有效性分析；  激励策略：如何改变原有激励体系，提升销售量；  费用策略：持续的销售费用率降低计划；  。。。。。 – 这些策略的确定，是衡量预算合理性的指标之一； 15 如何制定全面预算  在这些销售策略确定后，销售部门可以启动销售预算的工作了： – 如前所述，销售预算也是从细到粗进行的，即从区域甚至销售人员到销售部，销售预算包括销售收入预算和销售费用预算（包括市场费用预算）  销售收入预算： - 按照前述确定的销售策略，按照区域、渠道、产品等几个维度进行收入预算； - 预算的所有数据必须是有逻辑推理的或者是有基本依据的，比如某大客户下一年的采购计划以及我们公司所占的份额；又比如经销商上年的销售情况，今年根据市场判断略有上升或者持平； - 预算必须合理的加入管理层的意志和要求，比方说某些产品或者渠道销售额有一定比例的提升；  由于预算的结果与管理者绩效相关，这其中必然存在着销售管理人员和销售人员与管理层讨价还价的过程，但总的原则是预算的结果是符合 SMART 原则以及“摘苹果”原理；  通常切忌直接填写财务给予的销售预算表格，而是由销售部门的 “细”再自动汇总为财务部门的粗的数据。 16 如何制定全面预算  销售费用预算： – 销售费用包括销售过程费用、售前、售中、售后费用，在捷捷也还包括市场拓展费用，同时包括销售人员工资、提成和奖金； – 销售费用的预算一部分可以根据历史数据，推算出销售过程费用，但颗粒度要适中，切忌颗粒度过粗或者过细；比如售前、售中、售后的费用要分开，通过这样的分类预算和数据积累，日后各类数据的分析和对比越有说明性；而招待费用等只要参照历史数据，按照一定的比例进行预算，而无需预算每一次的应酬和招待费用；  由于产品有淡旺季的原因，无论是销售收入预算还是销售费用预算均建议细到每个月，或者至少细到每个季度，季度内的月份按照均摊原则进行；  对于特殊的大项目或者客户开拓，可以另外进行预算，但最终数据将并入整个销售数据 17 如何制定全面预算  预算的合理性判断： – 对于销售预算的合理性判断除了整体销售额是否与上升预期基本吻合外，还要从以下几个指标与历史数据进行对比：  人均销售额（与销售人员的人头预算相关）  销售费用率  渠道比例是否与销售渠道策略相符合；  销售额 / 市场推广费用，是否上升；  销售额 / 售前人数以及销售额 / 售后人数  。。。。。 – 除非有合理的解释或者特别的新产品推广需要，否则以上指标应该是逐步优化的 – 在进行对比分析时，要确保对比的内容所包含的科目是一致的，否则会误导管理者做出错误的判断和决定。 – 通常销售人头预算及人员相关的费用和薪酬、提成预算又人力资源部统一编制； 18 如何制定全面预算  制造部门预算： – 确定新的一年产量要求： – – – – – – –  产量预算（某类产品） = 销售计划 - 期初数 + 期末计划数  产量预算也是根据销售计划按照月进行的；根据年度的产量预算、设备效率、合格产品率进行排班计划；根据排班计划，推出人头计划，根据人头计划，推出人力成本计划（人力资源部的工作）同时，根据产量计划，推出物料需求计划（依据 BOM 清单）、变动成本（水、电气）计划、固定成本计划等；根据以上产量和成本，确定不同不同产品的标准成本；依据持续的成本降低要求，作出改进计划，依据改进计划，进行人头、设备效率、成品合格率提升的要求进行预算修正和完善对应的，推出在线检查员、机修、工艺人员的数量和编制；推出相应人员的薪酬福利预算 19 如何制定全面预算  品质、设施、工程部门预算： – 回顾组织架构，确定岗位和岗位工作内容； – 确定人头数，确定招聘 / 裁员计划进而由人力资源部确定人力成 – – – – – – – – 本预算；各类特别项目预算，根据年度计划进行测算‘ 各类备品、备件的采购计划；（依据产量及设备使用情况测算）差旅、招待等费用；各类认证费用等；外协维修和加工费用；材料费用；外部咨询费用；其他各项费用 20 如何制定全面预算  仓储和采购部门的预算： – 各类材料的年度采购额 = 生产计划需要的采购量 - 期初数 + 期末数 – 采购部门在进行年度采购预算的时候，要主材进行价格趋势判断，并依据判断结果，假设下年度的价格，然后进行采购费用预算； – 在采购预算过程中，采购人员要充分考虑安全库存、价格趋势、供应商交货周期等多方面矛盾的因素，以库存最小化为原则，进行采购预算； – 采购和仓储预算中，要考虑过期原材料的处理，依据处理时间以及假设的价格，进行过期原物料出售或者置换收入预算； 21 如何制定全面预算  制造部门预算判断： – 直接人员人均产出 – 准直人员人均产出 – 制造部门人员 / 制造管理人员 – 单位 SKU 产品物料耗用 – 设备维修费用 / 产出 – 标准成本对比 – 投入产出对比：产值 / 制造部门总人力成本 – 产值 / 维修费用 22 如何制定全面预算  研发部门预算制定： – 制定完整的年度研发计划； – 基于年度研发计划编制和优化组织及人头编制； – 依据人头确定人力招聘 / 裁减计划； – 依据研发计划，预算材料费用、小试、中试费用 – 项目申报、专利申报费用； – 高科技企业维持费用； – 研发设备购买、耗用、维护费用； – 差旅费用； – 外部咨询服务费用； 23 如何制定全面预算  人力资源部门的预算制定： – 所有人力相关的费用包括工资、福利、社保、公积金、培训、招 – – – – – 聘、职工活动、工会费用奖金、人员解职费用（准备金）等预算统一归口到人力资源部进行预算；在进行预算前，人力资源部要参与各部门的人头编制计划的讨论和审议中，在所有预算开始前，首先与管理层确定最终人员编制计划；人力资源部要充分了解各部门的培训需求、人员认证需求等，在年度培训计划的基础上确定培训预算（值得注意的是，培训费用可以从职工教育经费中支出，避免重复预算）招聘费用根据招聘的岗位、时间、渠道确定；员工活动费用（如团队活动、家庭日等）可从职工福利金预提中支出，避免重复预算；相关人力投入产出的分析，由人力资源部与运营部门及相关部门联合进行分析。 24 如何制定全面预算  行政部门预算： – 所有行政相关的费用（在捷捷还包括 EHS 费用）包括办公费用、食堂费用、办公用品费用、公共区域的电费、水费、电话费用、快递及包裹费用、报刊杂志费用、政府关系维护费用、公共招待费用、保安、清洁费用、制服费用等均由行政部进行预算； – 行政部可参照历史数据进行相关预算； – 特别项目如消防系统改造等可单另预算然后最终按照科目进行合并计算； – 行政费用预算也是以预算周期为期间，按月进行预算； 25 如何制定全面预算  财务部门的预算： – 财务部门在完成本部门的包括差旅、会务、审计、咨询等费用外，还负责其他非运营费用 / 营业外收入的预算，包括：  利息  融资费用  折旧  摊销  税收  坏账损失预提 – 同时，财务部门负责将各部门预算进行合并 – 财务部门中的管理会计负责相关财务数据的分析如利润率，资金周转次数、投资回报率等分析。 26 3 年度预算的审核和批准 27 年度预算的审核与批准  各部门根据财务部门提供的格式和数据，完成部门的年度预算，期间与相关部门和管理层进行了充分的沟通；  财务部门将各部门预算，按照实现设定的数据逻辑关系进行加和统计和分析；  管理层依据“由粗到细”的原则，逐项分析各项预算指标的合理性，并在出现问题的时候，逐层挖掘数据来源，确认和发现问题所在；  完成全面预算的制定；  根据预算的批准结果，进行年度过程的年度审核  通常企业的年度预算将由企业的总经理率领对进行完成，并与管理层进行进行判断和优化；最终批准权属于公司董事会 28 Thank You! 29

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对绩效预算实施步骤的设计

对绩效预算实施步骤的设计

对绩效预算实施步骤的设计一、实施好绩效预算的重要性　　（一）量化政府责任,改善政府与公众关系　　绩效预算的显著功能在于,它要求部门将每年的支出与绩效挂钩,注重产出与投入比例。这种对结果负责的体制,使政府对纳税人有了清楚的交待,纳税人也可以对政府提出异议或肯定政府的成绩,尤其有助于政府与公众建立“双向沟通机制”,从而建立起相互信任的良好关系。　　（二）提高预算资金的使用效率　　绩效预算的本质在于增强财政资源分配与政府各部门绩效之间的联系,从而提高财政支出的科学性、规范性。其结果是公共部门有了责任机制,各部门会将每年要实施的计划列出,并按其优先性做出排列,项目实施过程中和结束后都可以利用绩效评估来对其做出改变,从而实现资源的优化配置。　　　　二、我国绩效预算实施的现状　　（一）实施的现状　　目前,在财政部预算司研究制定的《中央部门预算支出绩效考评管理办法》指引下,我国已有大部分的省、市、区正在稳步的实施绩效预算的改革,其中有些已经取得了可喜的成果,为我国推行绩效预算总结了宝贵的经验,为绩效预算在我国的进一步推广留下了基础。　　（二）存在的问题　　1.预算的资源配置效率低下,缺乏资金追踪问效机制,缺乏有针对性的制度规范。　　2.政府职能转变滞后给实施绩效预算带来现实和制度上的障碍,我国财政资金管理人员配置不足,知识结构的陈旧,难以满足绩效预算的要求。　　3.把预算支出过程的管理等同于预算支出的绩效管理。预算支出管理进行了了多项改革,如实行国库集中支付制度、政府采购制度等等。这类改革对提高预算支出效率有一定的作用,但这属于政府对预算支出生产过程管理的改革而不是预算配置资源的范畴。　　　　三、充分借鉴西方先进观点　　（一）确保绩效信息和资料的可信性　　美国的经验是,在绩效预算改革中,战略规划、绩效目标、评价指标和标准的制订都是以部门为主,并征求其他绩效管理者、技术专家的参与,OMB、财政部门等预算管理机构进行指导。　　（二）注意培养绩效管理人员　　实施绩效预算要求培养一批懂专业、懂管理的人员队伍,这是推行绩效预算的先决条件。美国政府一直比较注意对公共管理人才队伍的培养,OMB 每年都要在培训绩效管理人员上花费大量的时间和经费。　　（三）财政法体系不健全　　目前我国预算管理还处于初级阶段,财政法体系不健全,各级政府的法律遵从度很低,合规性差,利机构和民众还不能对政府的预算活动加以有效监控,因此我国目前尚不具备全面推行绩效预算的条件和环境。我国可以借鉴美国的绩效预算经验,首先在预算管理引入绩效管理理念和某些做法,同时积极进行制度环境建设、相关技术的研发及绩效管理人员和文化的培养,为未来进行绩效预算改革准备必要的条件。转贴于 http://www.zidir.com　　四、对我国实施绩效预算步骤的设计　　我国的部门预算已经推行了近十年,各级政府已基本熟悉部门预算的编制程序,因此,可以在部门预算的基础上推行绩效预算的改革,按照“先进行试点,最后再全方位推行”的思路实施,逐步构建过程与结果相结合、效果与效率相结合的预算编制模式,这一过程的实施如下: 　　（一）选择部分项目支出较大的部门实行绩效预算的试点改革　　在全面推行实施绩效预算之前,有必要对绩效预算的运行状况及具体作用进行试点探索,我们可以选择项目支出较大的农业、科技等部门进行试点,先从具体项目的绩效考核开始,运用绩效预算的原理来指导部门预算,引入政府项目绩效评价制度来优化部门预算。具体步骤如下: 　　1.财政部门要负责制定项目绩效预算编制方法,规定项目绩效预算的程序、目标、主体、内容和方法,建立项目绩效考评制度及其框架体系,构建部门绩效项目库,其主要内容应包括部门事业发展的总体计划、项目的内容、项目的滚动计划、项目所产生的社会或经济效益、达到目标所需的拨款。　　2.各部门根据项目绩效预算编制方法和部门绩效项目库编制年度预算。　　3.年度终了各部门根据年度预算执行情况向人大提交项目绩效报告。为充分体现项目支出的责任,报告内容应包括部门工作目标的战略计划执行情况及绩效目标的年度执行情况,要对实际取得的绩效成绩和年度绩效计划中的绩效指标进行比较;对没有达到绩效目标的项目说明原因,列出将来完成绩效目标的计划和时间表;如果某个绩效目标是不实际或不可行的,要说明改进或终止目标的计划。　　4.政府委托财政与审计部门对政府各部门的支出项目进行绩效考评。　　5.由政府根据内外部绩效考评结果做出奖惩,对于年度项目绩效或是事业发展的计划完成较好的部门给与奖励,对于指标完成不好的部门,根据情况消减直到取消该项目的预算。　　（二）总结上一步的经验并在所有部门的内部实施绩效预算　　部分项目绩效预算的实行,为绩效预算的全面实施打好了基础,提供了可供参考的模式和经验,在部分项目绩效预算取得一定成绩和效果的前提下,逐步在各个部门全面推开项目绩效预算,针对各部门的重点项目计划开展项目绩效预算,真正将项目成果和效果联系起来。　　（三）在项目绩效预算的框架下由政府部门全面推行绩效预算　　不断地学习与借鉴国际先进经验,在项目绩效预算基础上进行改良,引入权责发生制进行多年滚动预算,全面推行绩效部门预算。　　1.编制部门长期战略计划。部门工作计划应将战略目标详细分解成年度目标,这些目标应当尽量量化或指标化,以便编制预算并考核效果。　　2.根据部门长期的工作目标同步构建绩效预算框架,形成部门绩效目标。绩效预算以部门长期战略计划为依据进行编制,全面考虑项目的成本、效益,充分保证绩效目标的效率性,实现部门绩效目标与部门工作一体化,达到资金有效配置的效果,致使绩效的观念贯穿与整个预算编制与执行过程的始终。　　3.考核年终项目执行情况。随着绩效预算改革的深入,对绩效评价的要求越来越高,应引入科学的绩效评估方法,采取定性分析与定量分析相结合,逐步建立评估模型。同时随着考评范围的扩大绩效评估可以委托中介机构进行,这样考评部门可以把主要精力放在评估结果的应用和监管决策上,而且因为社会中介机构有丰富的专业经验可以提高评价的工作效率、质量和公正性。　　4.根据考核结果做出奖惩与预算调整。一是由政府根据内外部考评结果对于绩效好的部门给与奖励,对于指标完成不好的部门则予以公告削减直到取消这项预算。二是根据绩效预算按效果拨款的原则,财政部门按照各机构的计划制定情况以及工作绩效的考核结果调整下一年度财政预算,并提交人大审议。转贴于

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公司预算管理制度（附带配套表格）

公司预算管理制度（附带配套表格）

预算管理制度第一章总则第一条为了有效地组织和协调四川宏华石油设备有限公司(以下简称“宏华公司”或“公司”) 以及所属各控股子公司的各种经营管理活动，对公司的财务和非财务资源进行分配、控制和考核，完成既定的经营目标，特制定本制度。第二条本制度适用宏华公司以及所属各控股子公司（宏天、友信、科贸等）。分公司若未特别提及，等同于子公司运用本制度。第三条宏华公司实施预算管理的目的（1）协调宏华公司各职能部门、各下属子公司的工作；（2）明确各单位的奋斗目标；（3）控制各经营单位的经济活动；（4）考核各部门的工作成绩。第四条预算实行统一规划、逐级管理的管理体制（1）公司的预算目标统一规划、逐级分解；（2）经下达的预算指标由宏华公司各职能部门及下属子公司负责落实；（3）由宏华公司统一对预算执行情况分析考核。第二章预算的组织体系第五条预算管理的组织机构包括：预算领导机构、预算管理部门和预算执行部门。 -1- 第六条预算领导机构宏华公司董事会是宏华公司预算的决策机构。董事会职责（1）依据宏华公司发展战略和年度经营计划，决定宏华公司年度预算基本假设、预算目标、预算编制方针、预算编制程序、预算执行的监控方法；（2）审议批准宏华公司预算草案和各部门年度预算草案。宏华公司总经理办公会预算会议是宏华公司预算的管理机构，为非常设机构。预算会议人员构成：宏华公司总经理、副总经理、财务总监、各职能部门负责人、下属子公司总经理、下属子公司财务负责人、执行部门相关人员。（1）审议批准预算管理部门提交的宏华公司预算草案和各部门年度预算草案；（2）审议批准预算管理部门提交的预算调整草案。（3）协调、裁定宏华公司预算重大冲突。第七条预算管理部门宏华公司财务部是预算管理部门，内设专门岗位，对公司预算工作进行管理，其职责如下：（1）预算管理制度的编撰；（2）预算的组织和汇总编制；（3）预算任务的下达；（4）预算执行的监督；（5）预算执行结果的分析评价等工作。第八条预算执行部门预算执行部门是各级预算执行主体，即责任中心，它是宏华公司内部具有一定权限，并能承担相应经济责任的各级部门和各下属子公司。 -2- 责任中心负责本部门及分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作，并配合预算管理部门完成宏华公司总预算的综合平衡。第九条责任中心的划分责任中心可分为以下几类：利润中心、收入中心、成本费用中心。（1）利润中心：利润中心为负有利润责任的下属子公司，其决策能够决定本责任中心的利润、收入、成本费用等主要因素，控制目标是特定预算年度的利润及其相关指标；（2）费用中心：费用中心为负有期间费用责任的部门，控制目标是特定预算年度的各明细费用指标。第十条宏华公司各预算责任中心划分（1）利润中心：宏华公司、各下属子公司；（2）费用中心：宏华公司各职能部门。第三章预算的编制第十一条预算编制的基本原则（1）以战略为指导、与经营计划相匹配；（2）预算目标的确定要实事求是，具有实现的可能性；（3）各责任中心预算管理的重点是可以控制的；（4）各预算项目谁控制、谁预算、谁受益、谁承担。第十二条预算编制的基本方式预算编制要在预算会议批准的编制方针指导下进行，采取自上而下下达预算编制目标、自下而上编制预算、由财务部平衡、汇总的预算编制方式。 -3- 第十三条年度预算的编制程序（1）预算编制准备：宏华公司财务部、其他各部门做好预算的各项准备工作，包括收集信息，总结本预算年度经营计划及预算的执行情况，测算有关指标数据，分析研究下一预算年度的发展趋势，预测下一预算年度预算的总体情况。（2）年度预算编制程序 1) 每年 ----月----日前，总经理办公会预算会议确定下一预算年度的预算目标； 2) 根据下一预算年度预算目标和公司初步分解的经营计划目标，财务部负责具体分解预算目标； 3) 财务部制定详细的预算指导文件，在----月----日前下发到各部门； 4) 预算指导文件具体包括：公司预算目标下达文件、编制手册（预算假设、表格、编制说明）和编制进度要求； 5) 各职能部门及下属子公司在全面分析以前年度、预计预算年度业务情况的基础上，根据预算年度经营环境的变化、年度经营目标、预算目标、预算指导文件的要求及经营计划，编制预算年度的预算草案，交职能部门主任及子公司总经理初审，提出意见并进行修改确认； 6) ----月----日之前，宏华公司各职能部门及子公司将审核后的预算草案上报宏华公司财务部。财务部审核上报的预算草案是否符合公司总体的方针、目标，讨论通过预算草案或返回重编； 7) 在预算会议的统一领导下，宏华公司财务部负责对讨论通过预算草案汇总平衡，编制宏华预算草案，包括预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表及其他有关资料，提交预算会议审议； 8) ----月----日之前，预算会议组织召开年度预算编制质询会，审议通过各子公司及宏华公司整体预算草案； -4- 9) ----月----日由财务部组织各职能部门及子公司根据年度预算质询会的决议，修改预算草案，并报宏华公司预算会议审批； 10) ----月----日财务部将预算会议批准的预算方案正式下达给各职能部门及子公司执行。第十四条预算编制的主要内容及编制职责：（1）经营预算 1) 各下属子公司以经营收入、成本、期间费用和利润为主要内容编制经营和财务预算，由财务部审核、调整。（2）宏华公司期间费用预算 1) 人力资源费用（包括员工工资、福利保险、培训、招聘等费用）由人力资源部编制； 2) 办公费用、物业费用、车辆使用费用、业务招待费由办公室/资产物业部编制； 3) 各种摊销费用由财务部负责编制； 4) 差旅费、招待费由各职能部门编制后财务部汇总； 5) 财务费用、税金、营业外收支预算、其它业务利润预算由财务部编制； 6) 其它各项期间费用由各职能部门根据年度预计发生情况进行编制。（3）资本性预算 1) 资本性收入预算是对预算期内可用于资本性投资活动的资金来源的财务安排，主要包括内部资金来源预算和融资预算； a) 内部资金来源预算是对预算期内税后利润、折旧的财务安排，由财务部负责编制； b) 融资预算是在预算期内需新借入的长短期借款、经批准发行的债券等的财务安排，由财务部负责编制； 2) 资本性支出预算是对预算期内进行资本性投资活动预计产生的现金支付的财务安排，包括固定资产投资预算、权益性投资预算、前期费用预算、还本付息预算、其它资本性支出预算； a) 固定资产投资预算包括固定资产购置预算，由资产物业部和子公司负责编制； b) 权益性投资预算管理包括股权投资预算、债权投资预算，由投资部门协助财务部负责编制； c) 借款的还本付息预算由财务部负责编制； -5- d) 债券的还本付息预算由财务部负责编制； e) 其他资本性支出主要包括处理重大事故、自然灾害所需的恢复性投入，根据国家政策给予的援助性资本投入等，由相应责任中心负责。 3) 在预算编制期无法预测发生的新投资项目，在项目确定时编制专项投资预算，包括和此项投资相关的所有收入、成本、费用，并据此调整资金预算、筹资计划和预计财务报表。专项投资预算的编制需要各相关部门配合共同完成，财务部平衡、汇总。专项投资预算必须经宏华公司预算会议批准。第十五条财务预算报表的编制财务部负责编制公司损益预算表、资产负债预算表、现金流量预算表。第十六条预算预备费预算编制时，公司预留一定的预备费作为不可预见的支出准备，预备费总额为公司年度成本费用总额的一定比例。（1）每年编制年度预算时，根据预算编制和执行经验、对预算年度基本假设的信赖和争议程度、预算年度重大经营政策环境的变化，以及其他不确定因素等，由财务部建议年度预算预备费的提留比例，经预算会议审批通过；（2）在公司预算工作执行有一定积累、预算数据较准确的前提下，或者当预测预算年度经营环境比较稳定时，预算预备费提留比例可以略低；当预测到预算年度经营环境将发生剧烈变化时，预算预备费提留比例可以适度提高。第十七条预算期和预算编制期预算期指预算编制覆盖的经营期间。与会计年度相一致，为每年的 1 月 1 日至 12 月 31 日；预算编制期指预算实际编制的时间。公司在每年 11 月（暂定）开始着手编制下一预算年度的年度预算。第四章预算的执行、控制和分析第十八条公司年度预算方案和分劈月度预算方案一经批准下达，即具有指令性，各责任中心必须按照预算方案的要求，认真组织实施，以确保预算目标的实现。 -6- 第十九条预算的执行部门（1）各责任中心是预算的执行机构（2）预算执行的直接责任人 1) 主管具体业务和部门的宏华公司经营层对于其负责的责任中心的预算执行负有主要责任； 2) 各责任中心的负责人是责任中心预算执行的直接责任人。第二十条预算的执行控制体系（1）责任中心负责人：各责任中心的负责人根据本责任中心的预算目标，负责本责任中心具体业务活动的领导和监督，按照预算目标控制资金及成本的支出，完成指定的工作目标；（2）公司职能部门：依据预算目标对责任中心的各种经济行为实施过程控制，确保预算执行部门在预算目标框架下运营；（3）宏华公司总经理：对各责任中心的预算外行为进行审批控制。第二十一条预算资金控制（1）预算内资金控制： 1) 预算内支出，根据不同的审批权限由公司各责任中心负责人、分管领导、宏华公司总经理审批； 2) 需要使用资金的预算责任中心，按照批复的年度预算编制月度预算，提报《资金支出申请表》，并附相关文件、合同或资料，按公司授权审批权限审批后，送财务部审核； 3) 预算责任中心，按照审批同意的月度预算《资金支出申请表》，编制“周用款计划”，公司财务部根据资金的周转情况和资金需求情况以及《资金支出申请表》和“周用款计划”办理拨付手续； 4) 财务部建立预算资金拨付台帐制度，各预算责任中心建立预算执行台帐，每季度末与财务部核对； 5) 对于不可预见的支出，各责任中心根据业务的实际需要，提出资金使用申请，经分管 -7- 领导审批，向总经理提交申请。总经理判定是否需要动用预算预备费，并综合平衡各个申请，决定预算预备费的实际使用。批准的预算预备费的使用由财务部统一管理，预备费使用的考核与预算内费用的考核相同。（2）预算外资金控制： 1) 预算外资金申请，需由责任中心填写申请，该申请应该包括使用目的、使用的责任中心和责任人、使用目标、使用方式等内容。总经理对各责任中心的预算外行为进行审批控制； 2) 预算外资金的实际使用应在其影响的当期及后期的预算表中做出清晰的标志，预算外资金的使用由财务部统一管理，预算外资金使用的考核按照申请中明确的使用目标单独进行。第二十二条预算执行信息反馈表单：由各级责任部门定期填制、并逐级汇总上报的一系列表单，用来全面、系统地报告每个责任中心及整个公司预算执行的进度和结果。第二十三条预算反馈报告预算执行情况报告采用两种形式：预算执行分析报告和专题反馈报告。（1）预算执行分析报告是定期编制的报告，用来全面、系统地报告每个责任中心的预算执行的进度和结果。（2）专题报告是对重大预算差异的调研报告，不定期编制。第二十四条预算会议成员应定期地收到预算执行情况的反馈报告，以了解和掌握预算执行的进程。当预算执行差异过大时，相关责任部门要上报专题反馈报告。第二十五条总经理办公会预算会议（1）预算会议根据财务总监报请的审议内容，定期、不定期召开会议；（2）预算会议由宏华公司总经理确定会议议程，召集并主持；（3）预算会议应当由四分之三以上的成员出席方可举行； -8- （4）预算会议做出的决议，必须经全体成员三分之二以上表决通过方为有效。总经理具有一票否决权。第二十六条预算管理的例会制度公司通过预算管理的例会制度保证预算与考核的衔接。（1）预算管理的例会分月度/季度/年度例会，目的是对前一月/季/年各部门的预算目标完成情况进行分析、评价、考核，及时发现和解决经营中的潜在问题，确定改进措施，明确下阶段的工作重点，确保预算的完成，或者必要时修正预算，以适应外部环境的变化。对完成或超额完成预算指标的各单位，由公司根据有关规定对该单位及其负责人给予表彰和奖励；对完不成年度预算指标的公司各部门，根据不同情节，对该单位及其主要负责人给予相应的处罚，追究其经济或行政责任。（2）预算管理的例会细则： 1) 会议准备：财务部在每月/季/年初填制上一月/季/年预算完成情况表，在例会前一周对上一月/季/年预算完成情况做差异分析并找出主要问题；各单位提前十天做出本单位预算完成情况差异分析和解决问题拟用的措施； 2) 参会人员：预算会议成员、各单位有关人员视情况参加； 3) 召开时间：月度/季度例会在每月 15 日以前，年度例会在 2 月； 4) 会议议程： a) 责任中心负责人汇报上月/季/年部门工作完成情况； b) 分管领导总结主管工作预算执行情况及存在的主要问题； c) 财务总监介绍上月/季/年公司总体预算执行情况，主要预算差异及其原因； d) 逐一对各部门上月/季/年预算完成情况进行分析、评价、考核，揭示存在的问题，明确改进目标； 5) e) 讨论各部门草拟的改进措施，通过或令其修改； f) 总经理宣布闭会。会后事项： a) 预算会议总结、下达会议决议、会议责成解决事项，落实责任部门； b) 财务部负责督促落实会议决议； c) 财务部跟踪以上事项的完成情况，及时与有关部门沟通并向总经理汇报； -9- d) 人力资源部统计、记录考核结果。第二十七条预算差异分析（1）预算差异分析在预算执行过程中，财务部及各责任中心都要对差异进行分析，发现问题，找出原因，并提出改进措施，对整个经营活动加强控制。（2）负责分析差异的责任部门 1) 2) 预算会议 a) 审批财务部提交的重大差异分析报告； b) 确定导致差异的原因，并提出处理意见。财务部 a) 分析预算执行情况，汇总各单位提供的差异分析报告，并加以综合分析，出具公司总的预算差异分析报告，并上报预算会议； 3) b) 确认导致差异的原因； c) 确认应对差异负责的责任部门，提出处理意见，并上报预算会议； d) 向有关责任部门提供差异用的数据，协调差异分析工作。各责任中心 a) 记录本单位预算执行情况，找出问题，分析本单位差异产生的原因，提出改进建议； b) 出具预算差异分析报告，上报公司财务部； c) 落实由本单位负责的改进措施。（3）预算差异分析程序 1) 预算执行过程中，各责任中心要及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算分析报告，于每月----日前将上月预算分析报告交财务部； 2) 财务部根据自己的记录与各单位的预算分析报告进行核对，纠正偏差，分析差异产生的原因，落实责任部门，不利差异的改进措施以及有利差异今后进行巩固、推广的措施建议，并提出处理建议，于每月----日前，形成每月总的预算分析报告，出具初步预算考核意见； 3) 每月----日前，开预算月度例会，对前一月各部门的预算目标完成情况进行分析、评 - 10 - 价、考核，形成正式的公司预算分析报告、预算考核意见，交预算会议审批，为预算的执行进行动态控制提供依据； 4) 每月----日前，财务部根据审批后的公司预算分析报告，由财务总监召集，组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及有利差异今后进行巩固、推广的措施，将每月预算考核意见提交人力资源部，由人力资源部根据公司相关制度规定，对相关责任部门、责任人进行考核。（4）预算差异分析内容 1) 各责任中心预算差异分析内容 a) 将预算的执行进度与结果的计量数据与预算指标加以比较，找出本责任部门存在的差异，列示产生差异的项目本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额； b) 对差异额进行分析：产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因今后进行巩固、推广的建议。 2) 财务部预算差异分析内容 a) 分析汇总各责任中心预算分析报告，找出公司存在的差异，列示产生差异的项目本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、差异率、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额、累计差异率； b) 由财务总监召集，在各责任中心的配合下，对差异进行全面、详细、深入的分析，以确定造成差异的原因。造成不利差异的原因有很多种，例如： i. 现行的有关管理制度，业务流程规定或操作规定不合理或过于复杂难以使用； ii. 管理人员和员工的工作没有遵守有关的规定； iii. 公司外部环境因素导致（预算编制时考虑不全面，预算编制时所假设环境因素发生了重大的变化）； c) 确定不利差异的责任归属、改进措施，以及形成有利差异的原因，今后进行巩固、推广的建议； d) 提出对预算执行不利差异的相关责任部门的处理意见。第二十八条预算的冲突与仲裁（1）当执行预算时，各责任中心间发生利益冲突，且各责任中心间协调无效时，应将有关事项报经财务部协调，协调无效时由其上报预算会议仲裁； - 11 - （2）预算会议做出仲裁决议后，通过财务部下达“预算仲裁决议书”给相关单位；（3）仲裁决议一经形成，各单位须无条件执行。第五章预算的调整第二十九条预算调整原则（1）公司预算的调整权属于公司总经理办公会预算会议；（2）预算调整因素：预算执行中发生下列情况之一时，可以调整预算： 1) 调整公司发展战略，需重新制订公司经营计划； 2) 市场形势发生重大变化，需要调整相应预算； 3) 国家相关政策发生重大变化； 4) 生产经营条件发生重大变化； 5) 不可抗力的作用； 6) 预算会议认为应该调整的其他事项。第三十条由上而下的预算调整（1）当某一项或几项因素向着有利方向变化，而且具备中长期的稳定趋势，总经理办公会可以在预算年度内进行公司经营目标的调整，并下达预算调整方案。预算调整方案中必须包括： 1) 公司经营目标调整的原因； 2) 调整后的预算（2）由上而下的预算调整的程序 1) 总经理办公会提出公司经营目标的调整方案，经协商后达成最终预算调整方案，由预算会议下达给公司财务部； 2) 财务部组织对公司年度及当期预算进行调整，将调整的预算，报预算会议审批； 3) 预算会议对调整的预算批准后，由财务部下达各部门执行，同时存留预算调整方案。 - 12 - 第三十一条由下而上的预算调整（1）当某一项或几项因素向着劣势方向变化，影响预算的执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请。预算调整申请中必须包括： 1) 导致无法实现预算的原因； 2) 已经采取的其他弥补措施和效果； 3) 与该项预算调整相关的业绩调整； 4) 调整后的预算。（2）由下而上的预算调整的程序 1) 当遇到特殊情况需要调整预算时，由相应的责任中心填写预算调整申请表，提交预算调整分析报告，说明调整内容及原因，并后附相关文件（如市场价格变动情况说明、相关政策变化情况说明、变更前后的经营计划、公司下达追加（或缩减）任务、项目可行性建议书等），交宏华公司分管领导审批； 2) 宏华公司分管领导签字同意的预算调整申请表上交公司财务部； 3) 财务部对预算调整申请表及相关报告进行审查，财务总监在预算调整申请表上签署意见，并将同意上报的预算调整申请表及相关报告，上报预算会议； 4) 预算会议对调整申请进行审批，并下达给财务部； 5) 财务部留存预算调整申请表，并根据审批意见，编写“预算调整通知书”，以及调整后的预算方案下达给相关责任中心。第六章附则第三十二条本制度由宏华公司财务部负责制订、修改并解释。此前宏华公司的相关管理规定，凡与本制度有抵触的，均依照本制度执行。第三十三条本制度未尽事宜，执行国家有关法律、法规和公司的有关规定。第三十四条本制度经宏华公司董事会审议通过后生效实施。 - 13 - 附件一《预算执行信息反馈表》附件二《预算调整申请表》附件三《预算调整通知单》附件四《仲裁决议书》 - 14 - 附件一《预算执行信息反馈表》宏华公司预算执行信息反馈表　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　№ 职能部门：　　　　　预算项目：　　　　　　日期：序号公司（部门）预算计划本期实际完成累计本期盈超（+/-）累计本期 1 　　　　　　 2 　　　　　　 3 　　　　　　 4 　　　　　　 5 　　　　　　 6 　　　　　　 7 　　　　　　 8 　　　　　　 9 　　　　　　 10 　 11 　　　　　　　　　　　 12 　 13 　　　　　　　　　　　 14 　 15 　　　　　　　　　　　 16 　 17 　　　　　　　　　　　 18 　 19 　　　　　　　　　　　 20 　合　　计　　　　　　预算负责人：　　　　　　复核人：　　　　　　　　　制表人： - 15 - 累计备注附件二《预算调整申请表》预算调整申请表　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　№ 单位（部门）：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　日期：申请单位负责人调整内容申请单位经办人原　因采取措施及效果预算职能部门意见宏华分管领导意见宏华财务部意见预算会议审批意见 - 16 - 相关业绩调整调整后预算附件三《预算调整通知单》预算调整通知单　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　№ ____单位(部门)：你部№　　　预算申请已经预算会议审议批准，从　　年　　月起按批准后预算计划执行，特此通知。　　　　　　　　　　　　　　　宏华财务部　　　　　　　　　　　　　　　二 00　年　月　日 - 17 - 附件四《仲裁决议书》预算仲裁决议书　　　　　　　　　　　　　宏华裁字第　号申诉方：被诉方：事由：查明：本预算会议认为：本裁决为最终仲裁结论。　财务部　　　　　　　　　　　　　　　　　二 00　年　月　日 - 18 -

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企业人力成本计算方法

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企业人力成本预算方法人力成本预算包括的指标：4 v9 N$ v3 p% h$ t' u: B ① 招聘成本+ w% U6 B, c1 A' O; d. ?' q: A 招聘成本主要包括招募人员的直接劳务费用、直接业务费用，如招聘洽谈会议费、差旅费、代理费、广告费、宣传材料费、办公费、水电费等。还有间接费用，包括行政管理费、临时场地及设备使用费等。其计算公式如下：招募成本=直接劳务费+直接业务费+间接管理费+预付费用- s" B W' @# I4 n5 ② 选拔成本选拔成本包括各个环节如初试、面试、心理测试、评论、体检等过程发生的一切与决定录用或不录用有关的费用。其计算公式如下：选拔面谈的时间费用 =（每人面谈前的准备时间+每人面谈所需时间）×选拔者工资率×候选人数汇总申请资料费用 =（印发每份申请表资料费+每人资料汇总费）×候选人数考试费用 =（平均每人的材料费+平均每人的评分成本）×参加考试人数×考试次数测试评审费用 =测试所需时间×（人事部门人员的工资率+各部门代表的工资率）×次数（本企业）体检费 =[（检查所需时间×检查者工资率）+检查所需器材、药剂费] ×检查人数 ③ 录用成本录用成本包括录取手续费、调动补偿费、搬迁费和旅途补助费等由录用引起的有关费用。这些费用一般都是直接费用。其计算公式如下：录用成本=录用手续费+调动补偿费+搬迁费+旅途补助费 ④ 安置成本安置成本是企业将被录取的员工安排在确定工作岗位上的各种行政管理费用；录用部门为安置人员损失的时间费用；录用部门安排人员的劳务费、咨询费等。安置成本=各种安置行政管理费用+必要装备费+安置人员时间损失成本# J7 v$ P# U; （2）培训和学习成本 8 O2 l" Y/ F7 `, Q ① 上岗前教育成本( ]$ J Y2 o' J0 I/ H7 N 6 l: Y$ ]" J# r0 F- A! H* j 上岗前教育成本包括教育与受教育者的工资、教育与受教育者离岗的人工损失费用、教育管理费、资料费用和教育设备折旧费用等。计算公式如下：上岗前教育成本=（负责指导工作者平均工资率×培训引起的生产率降低率+新职工的工资率×职工人数）×受训天数+教育管理费+资料费用+教育设备折旧费用 1 M5 i/ I; O3 W t ② 岗位培训成本岗位培训成本是企业为使员工达到岗位要求而对其进行培训所发生的费用，括上岗培训成本和岗位再培训成本。上岗培训主要通过以老带新的形式完成。其计算公式如下：岗位培训直接成本 =∑指导小组时工资×指导小时 I×每月指导次数 I+∑（被指导者小时工资 K×指导小时 K× 月被指导次数 K）岗位培训间接成本 =培训人员离岗损失费用+被培训人员不熟练造成损失+培训材料费+各种管理费岗位再培训成本计算与岗位培训成本计算类似，只是再培训成本比岗位培训成本损失费用要小些，时间可能短一些。其计算公式为：岗位再培训间接成本=培训再培训人工费用+材料费用+管理费用+各种培训造成的损失费（3）离职成本 ① 离职补偿成本离职补偿成本是指企业辞退员工，或是员工自动辞职时，企业所应补偿给员工的费用，包括至离职时间为止应付员工的工资、一次性付给员工的离职金、必要的离职人员安置费等支出。 ② 离职管理费用离职管理费用是企业管理人员因处理离职人员有关事项而发生的管理费用。* ~" 面谈时间成本费=（与每人面谈前的准备时间+与每人面谈所需时间）×面谈者工资率×企业离职人数 7 离职员工的时间费用=每人面谈所需时间×离职员工的加权平均工资率×企业离职人数( 与离职有关的管理活动费用=各部门对每位离职者的管理活动所需时间的平均工资率×有关部门职工的平均工资率×离职人数离职前效率损失=正常情况平均业绩-离职前期间内平均业绩. f3 i! V, c8 ~0 z5 C 8 I2 @# F6 x, j0 a. @. l) B ③ 空职成本空职成本是指员工离职后职位空缺的损失费用，由于某职位空缺可能会使某项工作或任务的完成受到不利的影响，从而会造成企业的损失。

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【制度】人力资源成本预算管理制度

【制度】人力资源成本预算管理制度

人力资源成本预算管理制度受控状态制度名称人力资源成本预算管理制度编执行部门监督部门号考证部门第 1 章总则第 1 条目的为合理安排人力资源管理活动资金，规范人力资源管理活动的费用使用，在遵循企业战略目标和人力资源战略规划目标的前提下，依据公司预算制度，特制定此制度。第 2 条预算职责分工 1．人力资源部是人力资源成本（以下简称 HR 成本）预算的主要执行部门及本制度的制定部门。 2．公司预算委员会负责审查、核准 HR 成本预算，并提出修正意见。第 3 条范围 HR 成本预算的编制、执行与调整均须遵循本制度的相关规定。第 4 条工作期间规定人力资源部应于每月 28 日前编妥下个月的各项 HR 成本支出预计表，并于次月 15 日前编妥上月份实际与预计比较的费用比较表，呈总经理核阅后一式三份，一份自存，一份送总经理办公室，一份送财务部。第 5 条制定依据 1．董事会确定的经营发展规划及人力资源战略规划。 2．历年人力资源管理活动的实际费用情况及本年度预计的内外部变化因素。第 2 章 HR 成本预算的编制第 6 条 HR 成本所包含的内容具体如表 1-4 所示。表 1-4 HR 成本构成一览表费用项目工资成本费用内容构成基本工资、奖金、津贴、职务工资、加班工资、补贴福利费、员工教育经费、住房公积金、养老保险、医疗保险、失业保险、工伤福利与保险费用保险等招聘人才测评招聘广告费、招聘会会务费、高校奖学金测评费培训教材费、讲师劳务费、培训费、差旅费调研专题研究会议费、协会会员费辞退补偿费劳动纠纷法律咨询费办公业务办公用品与设备费残疾人安置残疾人就业保证金薪酬水平市场调查调研费第 7 条 HR 成本预算编制流程如图 1-1 所示。开始上一年度 HR 成本预算结算比较当年 HR 成本预算与已发生费用结算进行比较分析 HR 成本的使用趋势公司生产经营状况分析 HR 成本影响因素的分析预测预测下一年度公司生产经营状况编制 HR 成本各项目预算，并汇总编写下一年度 HR 成本预算报告结束图 1-1 HR 成本预算编制流程示意图第 8 条人力资源部在制定预算时，应考虑各项可能变化的因素，留出预备费，以备发生预算外支出。第 9 条人力资源部做好年度预算后，编制《年度预算书》，并于三个工作日内上报预算委员会进行核准、审批。第 3 章 HR 成本预算的执行与控制第 10 条 HR 成本预算的执行 1．人力资源部在收到预算委员会批复的年度预算后，应按照计划实施。 2．人力资源部应建立全面预算管理簿，按时填写《预算执行表》，按预算项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额和累计差异额。第 11 条 HR 成本预算执行控制 1．在预算管理过程中，对预算内的项目由总经理、人力资源部经理进行控制，预算委员会、财务部进行监督，预算外支出由总经理和财务部经理直接控制。 2．下达的预算目标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般来说不得超出预算。根据预算执行的情况对责任人进行奖惩。 3．费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须提出申请，说明原因，经财务部经理及总经理的核准后纳入预算外支出。如支出金额超过预备费，必须由预算委员会审核批准。 4．若 HR 成本的预算有剩余，可以跨月转入使用，但不能跨年度。 5．预算执行中由于市场变化或其他特殊原因（如已制定的预算缺乏科学性或欠准确、国家政策出现变化等）时，要及时对预算进行修正。第 4 章 HR 成本预算修正的权限与程序第 12 条预算的修正权属于预算委员会和公司董事会。第 13 条当遇到特殊情况需要修正预算时，人力资源部必须提出《预算修正分析报告》，详细说明修正原因以及针对今后发展趋势的预测，提交预算委员会审核并报董事会批准，然后执行。第 5 章 HR 成本预算的考核与激励第 14 条 HR 成本预算考核对象与作用 HR 成本预算考核主要是对预算执行者的考核评价。预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，以达到引导公司每一位员工向公司战略目标方向努力的效果。第 15 条 HR 成本预算考核原则预算考核是对预算执行效果的一个认可过程，具体应遵循如下原则。 1．目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩。 2．激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合。 3．时效原则：预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立即进行。 4．例外原则：对一些阻碍预算执行的重大因素，如市场的变化、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理。第 16 条公司要通过季度、年度考核保证 HR 成本预算得到准确执行。第 17 条季度、年度预算考核是对前一季度、年度预算目标的完成情况进行考核，及时发现可能存在的潜在问题，或者在必要时修正预算，以适应外部环境的变化。第 6 章附则第 18 条本制度由人力资源部拟定并负责解释，经预算委员会批准后实施。第 19 条本制度自期年月日生效执行。编制日期审核日期批准日期修改标记修改处数修改日期

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公司人力资源部年度预算方案样本

公司人力资源部年度预算方案样本

公司人力资源部年度预算方案样本方案名称受控状态公司人力资源部年度费用预算方案编号一、总则 1．目的为使企业人力资源管理资金的合理安排、有效使用，人力资源成本得到合理控制，特制定本方案。 2．原则在充分考察以往年度费用预算及使用情况的基础上，结合本年度公司经营目标及人力资源规划，本着客观、可行、科学和经济原则编制。 3．职责范围（1）公司人力资源部负责年度费用预算的编制。（2）各相关职能部门给予相应配合。（3）本预算方案经总经理审批后，财务部备案。二、年度公司人力资源部费用预算及使用情况分析公司人力资源部收集公司 3 年内人力资源费用预算及使用情况数据，并分析整理，结论如下表所示。公司人力资源部费用预算及使用情况历史数据单位：万元费用项目 XXXX 年 XXXX 年 XXXX 年预算 0.85 实际 0.8 预算 1.2 实际 1.25 预算 1.6 实际 1.6 培训费用 3 2.8 3.5 3.4 4.2 4 员工工资 150 144 180 183 235 240 各项福利费用 20 18.9 22 24 28 27.9 社会保险总额 60 58 72 73.2 84 83.5 其他相关费用 4 4.5 6 5.8 8 8.5 237.85 229 284.7 290.65 360.8 364.5 招总聘计由上表数据可以得出如下结论。 1．随着公司经营业绩的不断增长及业务范围的扩展，每年公司需要招聘各类岗位员工，招聘费用基本以平均 40%的速度递增。 2．随着公司员工总数的逐年增加，员工工资费用支出平均以 30%的速度递增。 3．随着公司经营效益的提高及员工总数的增加，各项福利费用亦随之递增。 4．根据我国国民生产总值的不断提高，本地区人均工资水平不断提高，员工保险缴费基数亦逐年相应提高，加之公司员工总数的提高，公司每年缴纳社会保险总数基本平均以每年 20%的速度递增。 5．其他各类人力资源相关费用支出平均亦以 35%的速度递增。 6．公司人力资源管理费用总额平均以 28%的速度递增。三、公司经营状况分析 1．公司 201X 年的发展目标为：继续以 40%的增长速度发展。 2．预计新增业务项目 2 项，人员编制 15 人，其中项目经理 2 名。 3．预计公司在传统业务项目上加大运营力度，销售和研发人员会有所增加。 4．公司相关人力资源管理制度、政策的调整对人力资源管理费用的影响。 …… 四、201X 年公司人力资源相关政策的调整根据公司于 2015 年 12 月 30 日公布的《2016 年人力资源管理制度》的规定，对相关人力资源管理政策的调整特总结如下。人力资源管理政策调整内容人力资源政策招聘政策调整薪资福利政策调整考核政策调整调整内容 1．2016 年起，大力实行中高级人才内部推荐制，经公司考核合格后录用为正式员工的，每成功一名，奖励推荐员工 500 元 2．2016 年将进一步完善非开发人员的选择程序，加强非智力因素的考查；研发人员的选择仍以面试和笔试相结合的考查办法 1．经总经理提议，董事会批准，2016 年 1 月起增加员工工龄津贴，为企业连续服务每满一年的每月增加 20 元工龄津贴 2．2016 年起能完成半年度生产、销售和利润目标的部门，企业将拨款，由部门组织员工春游、秋游各一次，费用为每人 200～400 元，视完成利润情况决定具体数额 1．2016 年起实行全面的目标管理，公司根据各部门、各岗位人员目标的完成情况进行绩效考核 2．2016 年起建立部门经理对下属员工做书面评价的制度，每季度一次，让员工及时了解上级对自己的评价，发扬优点，克服缺点 3．2016 年起建立考核沟通制度，由直接上级在每月考核结束时进行沟通 4．2016 年加强对考核人员的培训，减少考核误差，提高考核结果员工培训政策调整的可靠性和有效性 1．2016 年起新进员工的上岗培训，除了制度培训之外，增加岗位操作技能培训和安全培训，并实行笔试考试。考试合格方可上岗 2．2016 年起管理培训由人力资源与专职管理人员合作开展，培训分管理层和一般员工培训两部分 3．2016 年起为了激励员工在业余时间参加专业学习培训，经企业审核批准，凡愿意与企业签订一定服务年限合同的，企业予以报销部分或全部培训学费五、2016 年各项费用预算编制 1．招聘费用预算，如下表所示。招聘费用预算表校园招聘讲座费用参加人才交流会单位：元计划对本科生和研究生各进行 3 次讲座，共 6 次。每次费用 500 元，共计 3000 元参加交流会 3 次，每次平均 2400 元，共计 7200 元宣传材料费交流会及校园招聘会的宣传材料合计 2500 元网络招聘会在×××招聘网站上刊登招聘信息一年，费用合计 9600 元合计 22 300 元 2．培训费用预算 2015 年实际培训费用 4 万元，本年扣除外聘人员的劳务费支出，增加新进员工的上岗培训费用，预计 2016 年培训费用约为 4.6 万元。 3．员工工资预算按企业增资每年 5%计算和增加员工 15 人计算，全年工资支出预算为 302 万元。 4．员工福利预算增加春、秋游费用 4 万元（由行政部预算并组织），员工的各项福利费用预算为 31.2 万元。 5．社会保险金 2015 年社会保险金共交纳 83.5 万元，按 20%递增，本年度社会保险金总额为 100.02 万元。 6．公司人力资源部考虑各项可能变化的因素，留出预备费 2 万元，以备发生预算外支出。 7．2015 年公司人力资源管理预算简表单位：万元费用项目招聘费预算额 2.3 培训费 4.6 员工工资 302 各项福利费用 31.2 社会保险 100.2 其他费用支出 10 备用金 2 合计 452.3 相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期

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企业年度员工培训课程及费用预算表

企业年度员工培训课程及费用预算表

201X年培训费用预算表月份培训课程 2月招聘、培训、会议管理 3月成功—从优秀员工做起参会人群人力资源管理相关人员参会人数（餐费预算（培训费预算（人）元）元） 4 0 1062 公司骨干员工 20 400 5310 完成目标百分百高层管理人员 16 320 4248 出奇制胜的实战营销宝典营销管理人员 4 80 1062 5月向解放军学习高层管理人员公司骨干员工 36 720 9558 6月高效管理沟通技巧高层管理人员 16 320 4248 责任胜于能力高层管理人员公司骨干员工 36 720 9558 绩效与目标管理高层管理人员 16 320 4248 8月店面销售技巧店面销售人员 0 0 0 9月高级商务礼仪商务谈判人员 4 80 1062 10月打造强势品牌 0 0 0 11月销售团队走向卓越的秘诀营销管理人员 4 80 1062 12月打造卓越执行团队团队管理人员 8 160 2124 164 3200 43542 4月 7月部分高层管理人员总计培训费用预算总计：46742元预算说明： 1、每人次培训费用=会员卡总费用÷总人次=43800÷165=265.5元/人/次； 2、培训餐费按20元/人的标准预算；制表人：负责人：集团审核章：

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编制人力资源预算不得不看的诀窍

编制人力资源预算不得不看的诀窍

编制人力资源预算不得不看的诀窍大多数组织都有正式或非正式的相应系统来编制一项营运预算。一项预算需要对可能的开支和指定用途资金进行系统彻底的评估，要能帮助企业在规定时期内调配好这些开支。对实际开支和预算内开支进行比较，便于需要时做出调整，以便处理随着时间推移而产生的预估变化。人力资源从业者的责任是在组织指导原则和程序范围内按照组织战略目标调整人力资源部的预算。为了确保人力资源被视为一个需要开支费用的伙伴，把人力资源业务与组织的整个工作计划联系起来，这一点显得尤其重要。由于人力资源通常被视为花销中心，而不具有产生利润的功能，因此常常被视为开支最容易被削减下来的部门，因此编制预算也就尤为重要了。一项经过周密计划和充分论证的人力资源预算，反映出在与组织计划和活动直接相关的人力资源开支上的深思熟虑。接下来是一个预算编制过程的概述，之后是人力资源从业者遇到的某些特殊问题以及人力资源部预算中常见的项目清单。人力资源预算编制过程预算编制需要系统收集信息和数据，以便规划支持组织目标所需的资金。大多数组织都有某种程序来编制预算。两种常用的方法为：渐增预算法–利用当前预算，在预估的基础上向上或向下调整每个项目来制定出新的预算。零基预算法–每个项目在纳入预算前，必须先经过论证。因此，程序必须从头开始。编制预算时，需要收集许多类型的数据。从人力资源观点出发，编制新预算所需的数据包括：下一年预估员工人数。福利成本增长或预估量。预计员工流失率。本年度实际开支。预计新福利/计划。影响支出的政策、商业战略、法律或法规的其他变化。人力资源收入（通过咨询、节省的开支[从提成、福利、降低员工流失率、培训开支等中]、租金收入等）。预估可以简单，也可以复杂，可以按照实际开销来推算，也可以按照猜想，这取决于该项开支的性质和收集到的数据。例如，广告开支可以比较容易地进行预估，如果一个公司的员工流失率低或者非受邀求职者来源稳定的话，但是如果一个公司员工流失率和人员招聘需求波动很大，这项开销就比较难于预估。另一方面，如果掌握了下一计划年度的保险费增加资料以及保险计划覆盖的员工人数资料，则比较容易预测健康保险费的总开支。为了作出有根据的预测，第一次参与编制预算的人员必须收集从所有可能来源得到的数据。在编制预算过程中，利用几年来的实际开支数据会很有帮助，例如培训开支或员工成就奖，从而制定出比较切合实际的预算。但是，如果一项开支在过去几年内波动很大，重要的是调查波动原因，并努力预测下一年度可能会出现什么情况。例如，如果该组织以前常举办铺张的假日聚会，而未来却没有此类计划，则历史数据就无多大用处。在仔细审查每一项开支时，可以问下列问题：此项开支是否是固定（指该项开支这一年内不会改变）或可变（即取决于员工人数或实际利用率）的如果是可变开支，它是否会随某些确定因素（例如员工不能超过预先批准的最大人数）而波动，或者随业务需要会出现变化（即在业务量临时性增长期间使用临时员工）雇主是否控制开支或开支受外部组织左右（如以小时数计酬的外包费用）根据可用数据，最好和最坏情况是什么该项开支的依据是什么——如果这项开支被取消，业务将受到多大程度上的不利影响有任何影响此项开支的外力吗（比如：缩减规模、合并、意外增长、中期开支增加等）尽管不可能预计影响人力资源预算的所有方面，但是可以利用以上问题从客观角度对每一项开支进行细致入微的评估。一旦年度开支预测确定后，必须设法把该项开支分摊到本预算年度的每个月或者每个季度上。这样做可以监控该部门的月现金流。此外还可以在业务上有此需要时做出调整。草案完成后，就该仔细检查内容，并且把它与该部门过去的开支情况进行比较。应该核查开支上的大幅增加或减少并且找出原因。应该复查员工人头开支，看看其变化是否有理有据。如果对某些项目的开支发生疑问，可以查阅预算编制的相关文件。如果可行，可收集行业标准等外部数据与本组织的预测进行比对。人力资源部预算编制的挑战影响预算编制进程的挑战之一就是员工利用率引起的开支波动。例如，公司重组可能需要进行更多员工重新安置作业，并冻结加薪和晋级。同时，福利开支可能会因为任何外来因素的影响而增加或减少。因为对预算编制过程中涉及到的明显的预算矛盾而产生的疑问，人力资源从业人员可以借助编写严谨的文件库给以解答。人力资源部门同样会出现意料之外的未分配到预算资金的开销。意外事件可能需要进行咨询，新增业务需要更多使用招聘广告或职介机构，而员工不端行为的传言需要增加培训和调查作业的开支。任何情况的发生都会打乱精心编制的预算。把这些意外事件纳入规划是需要智慧的事情。恰当的办法是为业务相关的意外事件安排一笔杂项资金。另一个在人力资源预算编制过程中发生变化的因素是，预算资金分配给组织内各个部门或者由人力资源部门集中管理的比例。根据部门旗下管理的员工人数，可以将工资、工资税、培训费和招聘资金分配给各部门。这是一个应该和组织的其他预算项目统筹评估的宏观问题。例如，如果将电话和其他办公设备的开支分摊到各个部门，那么预算中员工个人开支至少在某种程度上也可以这样处理。人力资源部预算项目人力资源部预算可能会包括或者不包括许多项目，以下是需要考虑的最常见的项目清单。尽管以下清单不是无所不包，但是为人力资源预算中最为常见的项目种类提供了一个坚实的基础。员工选拔和招聘招聘广告中介费临时聘用公司员工推介计划技能测试毒品试验背景调查招聘相关出差校园招聘赠品印刷费用——申请表、招聘小册子网页开发/维护申请者追踪系统费用培训和发展外部项目住宿费差旅费证照查验费内部项目咨询费/培训师工资项目文档材料食品与饮料受训人文具视听设备租赁薪资与福利员工工资薪资成本加班费奖金短期和长期伤残保险/资助养老金/利润分成食堂计划管理电信费调查报告员工与劳工关系成就奖项工作奖意见调查管理绩效评估软件出勤奖励职业律师费员工转岗费建言计划奖劳工关系费（律师、咨询顾问）多元化管理项目实施保健、安全与保安员工协助计划戒烟健身器材安全培训/宣传职场暴力预防/培训收入其他战略规划（数据/咨询顾问）慈善捐赠 HRIS（人力资源信息系统管理）人力资源数据库/报刊订阅/会员/书籍内部网络设计与维护结束语正如本文开篇所述，按照组织战略目标来编制人力资源部的预算是人力资源从业人员的责任。本文可供第一次负责预算编制的人员或负责监督人力资源预算执行的人员使用。最后，人力资源应该注意自己的行业特点，因为预算周期可能改变，某些组织可能会以历法年度或财政年度来编制预算。

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全面预算管理操作指南（155页精确指导）

全面预算管理操作指南（155页精确指导）

前言全面预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、分解、执行、调整、分析、考核等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的科学管理方法。国务院国有资产监督管理委员会颁布的《中央企业财务预算管理暂行办法》，明确要求中央企业应当建立财务预算管理制度，组织开展内部财务预算编制、执行、监督和考核工作，完善财务预算工作体系，推进实施全面预算管理。集团公司成立以来，全面预算管理工作经过几年来的不断探索，机制不断健全，作用不断强化，取得了明显的成绩。目前全面预算管理已经成为集团公司的一项重要管理手段，成为组织配置各方面资源，保障集团公司战略目标顺利实施，确保各项经营发展目标落实的重要方法。由于公司系统各单位在全面预算管理实施力度和管理水平上存在差距，为全面提升公司系统全面预算管理水平，增强企业对生产经营全过程、全要素的管控能力，提高员工全面参与企业经营管理的积极性，集团公司根据火电企业生产经营特点，组织编写了《全面预算管理操作指南—火电企业 2009 年试行版》，为火电企业实施全面预算管理提供实际操作指南，水电、风电等其他企业可结合自身的实际情况借鉴使用。全面预算管理工作，要求公司系统上下目标一致，要求夯实基层企业预算管理水平，要求解决好业绩考核与全面预算管理的关系。集团公司层面的业绩考核机制要保证企业敢于善于抓好全面预算管理工作，企业层面的考核机制要实现较好的激励和约束，保证预算执行的钢性。基层企业要根据集团公司编写的操作指南制订各企业全面预算管理实施细则，并在工作中抓好落实，使全面预算管理工作深入人心，起到实效。如何更好地发挥全面预算管理在火电企业的作用，还需要大量的探索和实践。另外，由于时间原因，本次编写的操作指南未能在系统各单位全面讨论和征求意见，错误在所难免，希望各单位在实际使用中认真总结，提出完善意见和建议，我们将在后续工作中进一步修改与完善。中国华电集团公司财务管理部年月目录第一章集团公司全面预算管理介绍...................................................................................3 一、关于预算组织体系..........................................................................................................3 二、预算编制工作流程..........................................................................................................3 三、预算的执行与调整..........................................................................................................4 四、预算执行情况分析..........................................................................................................5 五、业绩考核..........................................................................................................................5 第二章全面预算管理概述..........................................................................................................6 一、全面预算管理的含义.......................................................................................................6 二、全面预算管理的内容.......................................................................................................6 三、全面预算管理的作用.......................................................................................................7 四、实施全面预算管理应遵循的原则...................................................................................8 五、实施全面预算管理的前提...............................................................................................9 六、全面预算管理体系建设.................................................................................................10 七、全面预算的编制方法.....................................................................................................11 第三章火电企业全面预算的编制.............................................................................................12 一、全面预算编制依据和程序.............................................................................................12 二、全面预算管理编制总体设计方案示意图及说明.........................................................14 三、计划报告书的编制........................................................................................................15 四、全面预算管理指标体系.................................................................................................17 五、业务预算的编制流程及操作实务.................................................................................22 1、销售预算..................................................................................................................22 2、燃料采购预算..........................................................................................................28 3、燃料成本预算..........................................................................................................32 4、水费、购电费预算..................................................................................................35 5、折旧预算..................................................................................................................38 6、职工薪酬预算..........................................................................................................41 7、委托运营费用预算..................................................................................................45 8、检修预算..................................................................................................................47 9、材料费预算..............................................................................................................55 10、其他费用预算........................................................................................................60 11、财务费用预算........................................................................................................69 12、其他业务预算........................................................................................................71 六、专门决算预算的编制流程及操作实务.........................................................................75 1、基建项目投资预算的编制.......................................................................................75 2、技改项目投资预算的编制.......................................................................................78 3、小型基建项目投资预算的编制...............................................................................83 4、对外参股投资和债权投资预算的编制...................................................................86 5、现金预算的编制......................................................................................................89 6、筹资预算的编制......................................................................................................92 七、财务预算报表的编制流程及操作实务.........................................................................94 1、资产负债预算表编制的编制...................................................................................95 2、利润及利润分配预算表的编制...............................................................................98 3、现金流量预算表的编制.........................................................................................101 第四章预算分解和月度电量及煤炭采购计划的编制.........................................................104 一、预算分解的原则、依据...............................................................................................104 二、损益性预算目标的月度分解.......................................................................................104 三、预算目标的逐级分解..................................................................................................108 四、月度电量计划和煤炭采购计划的编制.......................................................................120 第五章全面预算的执行..........................................................................................................123 一、全面预算授权的控制..................................................................................................123 二、全面预算的执行监控..................................................................................................124 第六章全面预算的调整..........................................................................................................130 一、预算调整的含义和分类...............................................................................................130 二、预算调整的执行流程和说明.......................................................................................131 第七章全面预算执行情况分析...............................................................................................143 一、预算执行情况分析的原则...........................................................................................143 二、预算执行情况分析的要求和分工...............................................................................143 三、预算执行情况分析流程和说明...................................................................................145 第八章全面预算考核与业绩评价...........................................................................................152 一、全面预算考核与业绩评价概述...................................................................................152 二、预算考核的基本原则..................................................................................................152 三、预算考核的程序..........................................................................................................153 四、全面预算基础工作评分办法.......................................................................................153 五、全面预算管理考核......................................................................................................154 第一章集团公司全面预算管理介绍全面预算管理是国资委近年来推行的财务监督的一种重要管理措施，也是集团公司财务管理的一项重要工作。集团公司成立以来，一直在积极推进全员、全过程和全要素的预算管理工作，经过几年来的不断探索，全面预算管理的机制不断健全，作用不断强化，取得了明显的成绩。全面预算管理已经成为集团公司的一项重要管理手段，成为组织配置各方面资源，保障集团公司战略目标顺利实施，确保各项经营发展目标落实的重要方法。一、关于预算组织体系在集团公司层面，预算管理决策机构是集团公司预算委员会，日常办事机构设在财务资产部；总部各职能部门按职责分工分别对分管的业务预算负责，并配合财务资产部作好财务预算的综合平衡、分析、控制等工作。系统各企业逐级建立相应的预算组织体系，保证集团公司的管理目标能够按照管控模式，顺利落实到二级管理单位，由二级管理单位再具体分解落实到所属基层企业。二、预算编制工作流程集团公司按照“自下而上、自上而下、上下结合、分级编制、综合平衡” 的程序，依据集团公司管控模式，层层组织做好预算编制工作。具体流程是：每年 10 月，财务资产部牵头安排部署次年预算编报工作，各部门按职责分工对分管指标提出编报要求，财务资产部平衡后提出预算编制的基本思路、编报要求和工作计划报分管领导和总经理审定后，向二级管理单位下达集团公司财务预算的具体编制大纲。二级管理单位按照集团公司总体要求，结合本地区实际，组织做好所属企业预算布置、编报、汇总和平衡工作。二级管理单位根据本年各主要要素的预计完成情况、次年市场预测和进一步加强内部管理要求的实际情况，向集团公司各业务归口管理部门提交次年主要经营要素的预算安排建议；集团公司各职能部门在与二级管理单位沟通协调的基础上，初步核定经营要素目标。每年 11 月初，二级管理单位在履行内部管理程序后，向集团公司财务资产部报送财务预算建议方案；同时集团公司相关职能、业务部门向集团公司财务资产部报送业务预算方案；集团公司财务资产部组织相关部门对企业上报预算方案衔接、审核、汇总、平衡，对财务预算方案提出调整意见，并反馈有关二级管理单位予以修正。每年 11 月下旬，经过综合分析、测算和平衡，财务资产部提出集团公司预算目标的初步建议方案，向集团公司预算管理委员会汇报，根据预算管理委员会的意见对预算的初步建议方案进行修改，提出集团总体目标安排建议方案； 12 月份，财务资产部将目标建议方案报集团公司预算管理委员会审议，根据预算管理委员会的意见确定集团公司财务预算目标、各二级单位财务预算目标及方案；次年 1 月份，集团公司下达各二级单位财务预算目标。各二级管理单位按要求层层落实集团公司下达的预算目标，将本企业及所属企业的年度分解预算上报集团公司备案。三、预算的执行与调整预算方案一经集团公司批准下达，必须严格执行。集团公司直接管理的单位，分公司和未设立董事会的全资子公司直接执行集团公司下达的预算；其他全资和控股子公司要通过董事会决议落实集团公司下达的预算，保证预算的顺利执行。预算批准后原则上不得调整，但企业财务预算执行过程中出现以下情形之一，导致预算编制基本假设发生重大变化的，可予以调整： 1、自然灾害等不可抗力因素； 2、市场环境发生重大变化； 3、国家经济政策发生重大调整； 4、企业发生分立、合并等重大资产重组行为。 5、集团公司认定的其他需调整因素。企业预算需要进行调整时，应及时编制预算调整方案，并按照规定程序，于每年 8 月底前报集团公司审批。四、预算执行情况分析集团公司每月召开经济活动协调会，财务资产部对公司系统预算执行情况进行分析，计划发展部、安全生产部、市场营销部等有关部门就安全生产、经营要素和发展情况进行专题分析，集团公司领导对下一步工作任务、工作目标做出安排布署。会后，财务资产部对会议内容进行归纳总结，并以通报的形式传达会议精神。二级管理单位每月组织开展本企业及所属单位预算执行情况分析会（或与企业经济活动分析会等结合进行），月度预算分析报告应于每月 7 日前上报集团公司。五、业绩考核集团公司建立业绩考核制度，按照“管住、管活、管好”的原则，进一步修改和完善集团公司现行的绩效管理办法，一是以考核企业先进性为基础，注重经营成果考核，体现业绩好、薪酬高的经营业绩导向，强化股东回报；二是在预算目标考核上，将“柔性”和“刚性”原则相结合，客观评价企业经营业绩，鼓励企业不断改善业绩。对煤价、利用小时等市场指标，按同区域可比原则进行评价，采用柔性考核。对三项费用等内部可控指标按照对标和定额管理的要求，实行刚性考核；三是对于长期经营亏损或业绩不佳的企业，加强企业改善情况的考核。集团公司根据企业决算完成情况，每年 3 月底前对二级管理单位进行考核兑现。二级管理单位应坚持业绩与薪酬挂钩的原则，参照集团公司管理办法制订考核办法报集团公司备案。并严格按照办法进行考核，同时将考核结果报集团公司备案。第二章全面预算管理概述一、全面预算管理的含义全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。二、全面预算管理的内容全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。全面预算管理内容主要分为业务预算（经营预算）、专门决策预算和财务预算。（一）业务预算业务预算是基础，火电企业业务预算主要包括与企业日常业务直接相关的销售预算、成本费用预算（其中包括燃料预算、购电费预算、水电费预算、折旧预算、材料预算、修理费预算、职工薪酬预算、委托运营费预算、其他费用预算、财务费用预算）、期末存货预算、应收应付款预算等。其中销售预算又是业务预算的编制起点。（二）专门决策预算专门决策预算是指企业为那些在预算期内不经常发生的、一次性业务活动所编制的预算，主要包括：根据长期投资决策结论编制的与购置、更新、改造、扩建固定资产决策有关的资本支出预算；与资源开发、产品改造和新产品试制有关的生产经营决策预算等。（三）财务预算财务预算主要反映企业预算期现金收支、经营成果和财务状况的各项预算，包括现金预算、利润预算和资产负债预算。财务预算是基于业务预算和专门决策预算而编制的，是整个预算体系的主体。 1、资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。一般根据预算期初实际的资产负债表和销售预算、经营预算、资本支出预算、筹资预算等有关资料分析编制。 2、利润表是按照利润表的内容和格式编制的反映企业在预算期内利润目标的预算报表。一般根据销售预算、成本费用预算以及其他专项预算等有关资料分析编制。 3、现金流量表是按照现金流量表的内容与格式编制的反映企业在预算期内现金流量状况目标的预算报表。一般根据销售预算、经营预算形成的现金流入、流出预算与预算资产负债表、预算利润表等分析编制。三、全面预算管理的作用实行全面预算管理对现代企业的作用可以概括为：（一）落实企业战略目标战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程；对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标。通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。（二）优化配置企业资源预算计划过程和预算指标数据直接体现了各子公司和各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求，因此是调度与分配企业资源的起点。通过全面预算的编制和平衡，企业可以实现业务流、资金流、信息流和人力资源流的整合，协同各种业务活动和管理方案，使企业内部各部门、各环节均能统筹规划，协调行动，预算管理能需要有效地聚集各项经济资源，包括人力、物力、财力、信息等，使之形成一种强有力的、有序的集合，实现企业有限的资源最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。（三）有效的监控与考核预算的编制过程为上级企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控手段。（四）有效防范经营风险全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。（五）有效提升经营业绩全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用，提升经营业绩。全面预算编制过程中相关人员要对企业环境变化做出的理性分析，从而保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。预算执行的监控过程关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势，这迫使预算执行主体对市场变化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应，提升企业的应变能力。四、实施全面预算管理应遵循的原则实施全面预算管理应遵行如下原则: （一）坚持以企业发展战略为导向的原则：企业全面预算管理要服从于企业战略目标，并且是实现企业战略目标的保障体系。（二）坚持效益优先的原则：全面预算管理要树立价值思维理念，按照战略、股东回报、企业员工共同发展的要求分配有限资源。（三）坚持全过程控制的原则：全面预算管理在注重事后考核评价的同时更要强化事前和事中控制的力度，将控制的重点前移，以达到更加主动控制预算的效果。（四）坚持突出重点的原则：全面预算管理强调企业的生产经营和投资活动全过程管理，但不能不分主次，要对影响企业利润目标和战略发展的关键环节和重点过程实行重点管理。（五）坚持积极稳健原则：全面预算管理要坚持以收定支，加强企业财务风险的管理和控制。（六）坚持责、权、利相结合的原则：合理划分责任中心，努力做到责任明晰、权责对等，并与薪酬挂钩，做到奖罚分明。五、实施全面预算管理的前提为保证全面预算管理发挥预期的作用，企业需要从多方面着手，落实相应的预算保障措施。（一）企业高层领导的支持与参与，是保证全面预算管理有效运行的重要前提。全面预算管理既涉及公司战略，又影响到日常管理；既涉及资金运营，又涉及采购、生产等各个部门和整个流程。因此，全面预算管理是“一把手” 工程，不应该仅属于财务部门的事情。企业高层领导（董事会、总经理）应当高度重视，积极参与全面预算管理方案设计和实施，直接介入预算管理的授权、预算的审批等具体环节，并引导全体员工积极支持全面预算管理，在企业树立全面预算管理的文化和理念。（二）建立健全的预算组织体系，是顺利实施全面预算管理的重要保障。公司要建立健全与全面预算管理相适应的组织体系，要成立全面预算管理委员会、日常全面预算管理机构、全面预算的考核机构，合理设置各预算组织的职能；要合理划分预算责任中心，保证责任、权利和义务对等，将预算约束与预算激励对等地运用到各预算责任中心之中。（三）完善的企业管理制度体系，是顺利实施全面预算管理的重要基础。全面预算管理是企业内部控制制度的一部分，全面预算管理离不开企业业务活动的内部控制，建立健全业务工作规范，完善业务管理程序，对燃料采购、技术改造等重要环节建立完善的管理制度，以适应全面预算管理的要求。要明确考核制度，建立长效管理体系，制定切实可行的评价与激励机制。（四）规范运转的全面预算管理流程，是顺利实施全面预算管理的重要支撑。根据火电企业的自身特点，充分了解生产过程，深入实际，实事求是，制定全面预算管理的流程和方法。加强预算编制的可操作性，对客观因素要有有效的调节机制。要确立全面预算的权威性，要坚持预算审批程序，严格执行考核制度，确保预算管理的公平、公正、科学、合理。（六）建立标准成本管理制度和市场预测体系，是确保全面预算管理科学有效的重要保证。各企业要根据对标成果建立完善标准成本管理制度，确定定额标准。加强信息收集，做好市场预测和分析，做到见事早谋事快，保证预算科学，导向积极。六、全面预算管理体系建设全面预算管理体系建设包括如下内容：（一）建立预算管理和运营三级组织机构。建立全面预算管理委员会，设立全面预算管理办公室。全面预算管理委员会是公司管理层一个专门委员会，对公司股东会或董事会负责，负责全面预算管理的组织和控制，拟定企业财务预算编制与管理的原则，审议企业财务预算方案和财务预算调整方案，解决预算编制和执行过程中的重大问题，审议企业全面预算执行情况季度分析工作并提出改进措施和工作目标，审议财务预算执行结果的考核和奖惩。全面预算管理委员会由企业总经理、副总经理、总会计师、相关部室负责人组成，企业总经理担任全面预算管理委员会主任。全面预算管理办公室是预算管理的日常运营部门，具体负责预算的编制、考核、监督、分析和报告。全面预算管理办公室设在财务部门，办公室主任一般由财务部门负责人兼任，公司主要业务部门负责人等相关人员作为成员。建立业务预算责任中心，负责各业务预算的编制、分解、考核、监督、分析和报告。建立预算管理工作组，预算管理工作组按部门或设备分类成立，负责做好各项业务预算责任中心分解预算的管理工作；做好分管预算台账的登记、预算的编制和执行预算的具体分析工作等。（二）制定预算管理制度。在全面预算管理委员会的指导下，各级预算管理组织都要制定相应的预算管理和运营制度，建立预算控制台账制度，每月提供预算执行情况的数据，形成定期分析报告和有关专题分析报告。（三）建立科学预算指标体系，设置明确的预算目标。要在企业价值分析的基础上，根据公司战略规划制定并分解形成的若干有机联系的预算指标体系，对关键预算指标进行细化，确保分解到各业务预算责任中心、预算管理工作组、班组、甚至个人。预算目标要先进、科学，要有一定的挑战性。（四）建立预算考核体系。要明确预算的考核目标，制订考核管理办法，签订目标管理责任书，年末由全面预算管理办公室和各业务预算责任中心提供考核指标的完成情况和考核建议，经全面预算管理委员会批准后执行。（五）建立预算例会分析制度。各企业每月 5 日前召开预算执行情况分析会，由财务部门通报预算执行情况，相关业务预算责任中心和预算管理工作组对预算差异较大的经营要素进行认真分析，找出原因，提出解决方案。同时，安排影响企业经营状况的关键要素，及行业比较差距较大业务的业务预算责任中心或预算管理工作组进行专题分析，找出原因，提出工作目标和措施。（六）建立预算调节机制。预算不是一成不变的，会因环境、时间等因素的变化而发生变化的。因此必须对预算进行及时的调整。但这种调整不是随意的，要建立一种规范的调节机制。包括预算增减的原则、程序、方法等，增减必须有相应的“计划书”，分析论证预算调整的原因，并经过各级预算组织的评估和审批。七、全面预算的编制方法 1、固定预算：根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目，如一般管理费用等。 2、弹性预算：在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与业务量有关的成本(费用)预算项目，如消耗性材料费等。 3、滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，如销售预算等。 4、零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。第三章火电企业全面预算的编制一、全面预算编制依据和程序（一）全面预算编制的依据 1、国家有关法律、法规，财税政策和有关规定； 2、企业的发展战略和目标； 3、上级公司确定的预算编制原则、总体要求和年度经营目标； 4、上年度经济技术指标完成情况和历史统计资料； 5、企业各种经济技术指标定额和对标管理资料； 6、各责任中心制定的下一年度的工作计划报告书、投资计划报告书。 7、市场预测的有关资料； 8、其他与预算编制有关的因素。（二）全面预算编制的程序全面预算编制程序采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。　　1、全面预算管理委员会明确总体目标。企业根据自身发展战略、上级要求、市场分析判断和可持续发展需要，提出下一年度企业总体预算目标，并确定预算的编制原则，下达各业务预算责任中心。 2、编制业务预算。各业务预算责任中心按照全面预算管理委员会下达的预算总体目标和预算编制原则，根据各预算管理工作组上报的预算草案，提出详细的业务预算方案报送全面预算管理办公室。 3、全面预算管理办公室初步审查平衡。全面预算管理办公室对各业务预算责任中心报送的业务预算方案进行汇总及初步审查平衡，提出初步调整意见，并反馈给各业务预算责任中心予以修正。根据修正后的结果，编制企业财务预算方案，提出综合平衡建议，上报全面预算管理委员会审议。　 4、全面预算管理委员审议、上报。全面预算管理委员根据综合平衡建议，对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，责成有关业务预算责任中心进行修正，直至全面预算管理委员审议通过，形成企业年度财务预算方案，上报上级公司审核批准。根据上级公司的批复，全面预算管理办公室对预算方案进行调整后，提交董事会审议批准。 5、分解、下达、执行。预算方案经上级单位审议批准后，由全面预算管理委员分解成一系列的指标体系，并进一步分解到月份和机组，逐级下达到各业务预算责任中心、预算管理工作组（部门）执行。二、全面预算管理编制总体设计方案示意图及说明（一）流程图示企业战略中长期发展目标企业战略中长期发展规划年度经营目标资金分析能力中长期投资计划年度投资计划计划年度经营计划固定资产投资计划生产预算燃煤采购预算职工薪酬预算收入预算水费购电费用预算委托运营费用预算材料费检修费预算固定资产投资预算电热其他费用预算权益资本投资计划权益资本投资预算投资预算预算成本费用预算短期投资预算现金预算筹资预算财务费用预算预计利润表资产负债预算表预计现金流量表债券投资计划债券投资预算（二）全面预算管理编制总体设计方案说明 1、目的明确火电企业预算形成的总体流程图，确定战略、计划和预算之间的级次和逻辑关系。 2、总体流程图内容编制说明说明火电企业预算管理的整体思路，从战略、计划和预算三个层面的内在联系，勾划出预算管理的总体蓝图。 3、参与部门火电企业分管部门以及各业务责任中心。 4、主要活动描述首先，确定了工作计划的形成与企业经营战略目标的关系，着重强调了经营计划和投资计划，尤其是投资计划的形成与战略、经营和资金与盈利能力等的动态联系，以及在两大计划后形成的各种生产计划、日常采购计划和管理部门计划。其次，在各工作计划的基础上，形成经营、投资和筹资预算之间的数据关系。最后，根据上述三项预算的汇总，形成最终的财务预算，最终形成资产负债预算表、利润预算表和现金流量预算表。三、计划报告书的编制为加强全面预算管理工作，企业应当根据预算管理委员会的要求和实际情况，编制工作计划报告书，各种工作计划报告书是编制各业务预算的依据。（一）计划报告书的分类 1、生产经营计划，包括：（1）发电量计划；（2）供热量计划；（3）厂用电率计划；（4）供电煤耗计划；（5）检修计划；（6）燃料采购计划；（7）物资采购计划；（8）职工薪酬计划（包括工资、福利、教育培训等计划）。 2、投资计划，包括：（1）固定资产投资计划，包括：① 基本建设计划；② 投改计划（包括重大项目、一般项目、特殊项目、零星购置计划）；③ 小型基建计划；（2）权益资本投资计划；（3）债券投资计划。（二）计划报告书编制流程 1、计划报告书编制流程图流程的编制、平衡、审批环节项计划报告书负责编制部门目开全面预算全面预算管理办公室管理委员会否始计划确定报告书编制原则报审批是告书编制的工企业战备规划外部经营环境年度生产经营发展工作目标本业务的基本情况作否过程编制计划报告书流程结束 2、计划报告书的编制否资金平衡是审批计划报告书主要有：基本建设投资计划报告书（包括前期费）、技改项目投资计划报告书（包括科技、环保、信息化项目）、小型基建投资计划报告书、权益投资计划报告书、债券投资计划报告书、生产计划报告书（包括电量、厂用电率、煤耗等）、煤炭采购计划报告书、物资采购计划报告书、生产检修计划报告书、员工工资计划报告书、员工福利费计划报告书、员工培训计划报告书、财税工作计划报告书、筹资工作计划报告书等，其基本格式如下所示。预算管理计划报告书：计划报告书编号：YSJHS1-1 20年度计划报告书一、编制原则 …… 二、编制依据 …… 三、目标 …… 四、任务分解表 …… 四、全面预算管理指标体系华电集团火电企业全面预算指标体系根据指标性质分为技术经济类指标和财务类指标两大类，根据管理要求分为一级指标、二级指标、三级指标（企业可根据管理需要进一步细分）。具体预算指标体系如下表：序号一一级指标技术经济指标发电量　　　　　综合厂用电率　　　　　　　　　　　　　　　售电单价供热量　售热单价综合供电标准煤耗　　　　　　　　　供热标准煤耗　采购煤质煤价入厂煤质、标煤单价入炉综合标煤单价　全面预算指标体系二级指标　期末设备容量平均设备容量利用小时等效可用系数生产厂用电率　　　　　　　　　　　上网电量　售电量供热管网损耗售热量　发电标准煤耗供电标准煤耗　　　　　　　　发电油耗发电水耗三级指标　　　　非计划停运系数降出力系数　　风机电耗制粉排风系统电耗给水泵电耗凝结水泵电耗循环水泵电耗脱硫系统电耗输煤系统电耗除灰系统电耗制水系统电耗其他公用系统电耗主变损耗非生产用电耗　　　　　　　主蒸汽温度主蒸汽压力再热蒸汽温度给水温度真空再热减温水流量排烟温度排烟氧量　　　计量单位　兆瓦时万千瓦万千瓦小时 % % % 兆瓦时 % kwh/t 汽 kwh/t 煤 kwh/t 汽 % % % % % % % % % 兆瓦时兆瓦时元/兆瓦时百万千焦 % 百万千焦元/百万千焦克/千瓦时克/千瓦时克/千瓦时 ℃ Mpa ℃ ℃ Kpa 　T/H ℃ % 千克/吉焦吨/亿千瓦时吨/万千瓦时重点煤采购原煤价重点煤结算热值市场煤采购原煤价市场煤结算热值元/吨千焦/千克元/吨千焦/千克入厂煤原煤单价入厂煤热值元/吨千焦/千克元/吨元/吨吨元/吨元/吨吨元/吨　　入炉煤折标煤单价入炉煤热值入炉油折标煤单价入炉气折标煤单价　　　耗气量天然气平均单价序号 … 二　　　　　　　　　　　　　　　一级指标　耗油量排放指标 …… 财务指标利润总额　　　　　　　　　　　　　　　　全面预算指标体系二级指标三级指标天然气平均发热量二氧化硫排放绩效氮氧化物排放绩效烟尘排放绩效污水排放绩效脱硫设施投运率 …… 　（一）主营业务收入发电收入供热收入（二）主营业务成本折旧水费　　购电费　　职工薪酬　　　　　　材料费　　　　　　　　　　　　　　修理费　　 …… 计量单位　千焦/千克千焦/千克克/千瓦时克/千瓦时克/千瓦时克/千瓦时 % …… 　　　　　　　水资源费生产消耗水费　置换电量购电费自用购电费　成本工资工资外人工成本其中：基本养老保险基本医疗保险失业保险工伤保险生育保险住房公积金 …… 　维护材料费其中：电气部分维护材料费汽机部分维护材料费锅炉部分维护材料费热控部分维护材料费脱硫部分维护材料费化学部分维护材料费输煤部分维护材料费其他公用系统维护材料生产建筑物及附属设施万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元维护材料费消耗材料费其中：脱硫材料脱硝材料制水材料钢球皮带　电气部分标准项目检修费电气部分特殊(非标)项目检修汽机部分标准项目检修费汽机部分特殊(非标)项目检修锅炉部分标准项目检修费锅炉部分特殊(非标)项目检修热控部分标准项目检修费万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元序一级指标号　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　净利润　资产总额　　全面预算指标体系二级指标三级指标热控部分特殊(非标)项目检修脱硫部分标准项目检修费脱硫部分特殊(非标)殊项目检化学部分标准项目检修费化学部分特殊(非标)项目检修输煤部分标准项目检修费输煤部分特殊特殊(非标)项目其他公用系统检修费生产建筑物及附属设施检修费　委托运营费　其他费用一般管理费办公费（分责任中心）差旅费（分责任中心）业务招待费（分责任中会议费（分责任中心）运输费（分责任中心） …… 财产保险费排污费二氧化硫排放费氮氧化物排放费 …… 政策性税费房产税车船使用税 …… 长期资产摊销燃料厂后费用煤场管理费 …… 专项费用科技开发费 …… 特别专项费用水源地电费 …… 其他　（三）财务费用日均借款余额平均借款利率 …… 　（四）其他业务利润　（五）营业外收支净　　所得税流动资产　货币资金其中：集团网络内货币资金应收票据应收账款其中：应收电热余额其他应收款预付款项存货其中：燃料余额其他流动资产计量单位　万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元 % 万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元序一级指标号　　　负债总额　　　　　　所有者权益总额净资产收益率流动资产周转率当年电热费回收率资产负债率劳动生产率资本性支出合计全面预算指标体系二级指标三级指标非流动资产长期股权投资固定资产净值其中：固定资产原值累计折旧在建工程工程物资无形资产长期待摊费用其他非流动资产　流动负债短期借款应付账款预收款项其他应付款一年内到期的非流动负债其他流动负债　长期负债长期借款应付债券长期应付款专项应付款其他非流动负债实收资本（股本）资本公积盈余公积未分配利润少数股东权益基本建设投资计划　　　　　　　　　　信息化项目投资计划　　　小型基建投资计划　　现金净流量技改工程投资计划经营性现金流量净额投资性现金流量净额当年基本建设资金计划以前年度已完项目资金计划一般技改投资计划其中：当年一般技改资金计划以前年度项目资金计划重大技改投资计划其中：当年重大技改资金计划以前年度项目资金计划特殊项目投资计划零星购置投资计划　当年信息化项目资金计划以前年度已完项目资金计划　当年小型基建资金计划以前年度已完项目资金计划 …… 　　计量单位　万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元 % % % % % 万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元序号　一级指标全面预算指标体系二级指标 …… 筹资性现金流量净额 …… 三级指标　计量单位　万元万元万元五、业务预算的编制流程及操作实务火电企业业务预算主要包括销售预算、燃料采购预算、燃料成本预算、水费购电费预算、折旧预算、职工薪酬预算、委托运营费预算、检修费预算、材料费预算、其他费用预算、财务费用预算等。各业务预算应当遵守如下原则：一是坚持责、权、利相结合的原则，谁作业、谁花钱、谁编制，谁管事、管什么事、编制什么预算，努力做到责任明晰，权、责对等，并与经济利益挂钩，奖罚分明。二是业务归口负责的原则。各业务预算的编制需要不同的部门按照职能分工共同协作完成，不同的部门根据在业务预算中职能分工编制或确定相应的业务计划和预算数据，各业务预算责任中心对汇总的业务计划和预算数据进行技术审核，并对审核的结果负责，最后完成业务预算的编制工作。各具体业务预算编制的依据、流程和方法以及使用的各种表格如下： 1、销售预算（1）编制依据销售预算的编制依据主要有：收入历史情况、市场预测、电（热）量计划、电（热）价格变动预测、已签定或有意向的各类合同、收入与利润目标、政府相关文件等；（2）编制说明 a) 计划营销部根据电热量市场需求预测情况、影响电热量的内部因素改善目标、单位电量边际贡献等预测数据对发电供热数据影响提出建议，然后根据综合厂用电率等确定的上网电量计划、售热量计划，再结合电价、热价等编制销售收入预测表，报送全面预算管理办公室； b) 全面预算管理办公室进行初步平衡，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给各有部门予以修改后，汇总编制主营业务收入预测表，上报全面预算管理委员会； c) 全面预算管理委员进行审核，对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，责成有关部门进行修正，形成企业年度财务预算方案，报上级公司审核批准。根据上级公司的批复，全面预算管理办公室对预算方案进行调整，提交董事会审议批准； d) 企业董事会对预算年度电热量计划、主营业务收入预算进行审核批准，有调整意见的，将调整意见通知全面预算管理委员会重新上报审核，企业董事会对电热量计划、营业收入计划批准后交全面预算管理委员会，全面预算管理办公室将批准下达的预算指标根据公司情况分解下达给计划营销部、财务资产部； e) 计划营销部将下达电量指标通知生产管理部门，由生产管理部门通知检修部及运行部，由检修部、运行部根据下达电量编制检修计划、计划检修小时、厂用电率，报生产管理部门审核并由生产管理部门确定备用小时和非计划停运指标。以上 c、d、e 环节为业务预算的通用环节，在后面的业务预算中不再赘述。（3）销售收入编制的流程图示：流程的编制、审核、平衡、审批环节项业务预算管预算管理工作组（部门）目理责任中心全面预算全面预算管理办公室管理委员会流程开始销售收入已签订或有意向的合同市场预测电热量计划电热价格变动预测收入历史情况政府相关文件预算否编否制工审核确定销售收入预算编制原则是是作否过程审批编制各项技经指标和收入预算审核是销售收入预算汇总否否平衡是审批是流程结束（4）销售收入表的编制预算管理预算编制：技术经济指标预算编号：YSBZ05 20年度技术经济指标预算汇总表编制部门：项目 1、发电量其中：煤机燃机水电风电 2、综合厂用电率其中：煤机燃机水电风电 3、上网电量其中：煤机燃机水电风电 4、售电量其中：煤机燃机水电风电 5、供热量 6、售热量 7、发电用标准煤其中：煤折油折气折 8、供热用标准煤其中：煤折油折气折计量单位兆瓦时兆瓦时兆瓦时兆瓦时兆瓦时 % % % % % 兆瓦时兆瓦时兆瓦时兆瓦时兆瓦时兆瓦时兆瓦时兆瓦时兆瓦时兆瓦时吉焦吉焦吨吨吨吨吨吨吨吨　行 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 上年预计本年预算项目 9、发电供热标准煤价其中：煤折油折气折 10、综合供电标准煤耗 11、综合供热煤耗 12、发电油耗 13、入厂入炉煤热值差 14、发电供热用天然油量其中：发电用天然油量供热用天然油量 15、发电供热用天然油价 16、天然油平均发热量 17、发电供热用天然气量其中：发电用天然气量供热用天然气量 18、发电供热用天然气价 19、天然气平均发热量 20、期末发电机组容量 21、平均发电机组容量其中：煤机燃机水电风电 21、平均机组利用小时其中：煤机燃机水电风电 22、本地区同类机组平均小时计量单位元/吨元/吨元/吨元/吨克/千瓦时千克/吉焦吨/亿千瓦时千焦/千克吨吨吨元/吨千焦/千克千标立方米千标立方米千标立方米元/千标立方米千焦/千标立方米万千瓦万千瓦万千瓦万千瓦万千瓦万千瓦小时小时小时小时小时小时行次 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 上年预计本年预算预算管理预算编制：技术经济指标预算编号：YSBZ05-1 20年度技术经济指标分机组预算表编制部门：指标金额单位：万元计量单位上年预计 #1 #2 #3 #4 本年预算 #5 #6 合计 #1 #2 #3 #4 #5 #6 备注合计 1、期末装机容量万千瓦　　　　　　　　　　　　　　 2、平均装机容量万千瓦　　　　　　　　　　　　　　 3、机组利用小时小时　　　　　　　　　　　　　　兆瓦时　　　　　　　　　　　　　　　 5、综合厂用电率 % 　　　　　　　　　　　　　　　其中：发电厂用电率 % 　　　　　　　　　　　　　　　辅助厂用电率 % 　　　　　　　　　　　　　　　 % 　　　　　　　　　　　　　　　兆瓦时　　　　　　　　　　　　　　　吉焦　　　　　　　　　　　　　　　 9、供热管损 % 　　　　　　　　　　　　　　　 10、售热量吉焦　　　　　　　　　　　　　　　 11、发电煤耗克/千瓦时　　　　　　　　　　　　　　　 12、供电煤耗克/千瓦时　　　　　　　　　　　　　　　 4、发电量 6、供热厂用电率 7、上网电量 8、供热量　　　 13、综合供电煤耗 14、发电油耗编制部门：项克/千瓦时　　　　　　　　　　　　　　　吨/亿千瓦时　　　　　　　　　　　　　　　目栏次一、电力小计 1、煤机其中：基数直供跨网优惠竞价置换换入置换换出其他基数外容量电费收入 2、燃机二、热力小计 1、工业用热 2、采暖用热 3、其他用热 4、未回水收入 5、计入收入的供热补贴补充资料：按采暖面积收费情况 1、采暖期供热面积（万平方米） 2、采暖期供热价格（元/平方米） 3、采暖期供热收入三、其他主营业务收入 1、（分项目） 2、 3、　行次 — 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 　　　预算管理预算编制：主营业务收入预算编号：YSBZ06 　单位：兆瓦时、吉焦、元/兆瓦时、元/吉焦、万元本年预算售电(热)量不含税价收入批复含税 4 5 6 7 　　 —— 　　 —— 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 —— —— 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 —— —— —— 　 —— —— —— 　 —— —— —— 　 —— —— —— 20年度主营业务收入预算表　售电(热)量 1 —— —— —— —— —— 上年预计不含税价 2 　　　　　　　　　　 —— 　　　　　　　　　　　 —— —— —— —— 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　收入 3 编制：主营业务收入合计 27 　　 —— —— 审核：　　　 —— 　 —— 　编制日期： —— 2、燃料采购预算（1）编制依据根据年度发电供热计划、机组平均煤耗水平、锅炉设计煤种、掺配烧条件与技术、煤场储存能力、期初库存量、预计期末库存量、非生产性耗用、铁路运力分配、优化结构目标等编制燃料采购工作计划；根据燃煤资源市场和价格、运输市场价格和各项厂前杂费预测、历史重点合同兑现率和市场采购情况、与燃煤供应商的关系、等编制燃料采购价格。（2）编制说明 a)由运行部根据历史经验并结合预算年度业务情况预测综合煤耗、油耗，编制综合发电煤耗、油耗预测情况表，提交生产管理部门； b)生产管理部门负责对于发电煤耗、油耗的合理性进行审核，对于指标不合理的，要求运行部进行调整，生产管理部门将审核同意的发电煤耗、油耗指标报计划管理部门； c)计划管理部门依据电量计划、能耗指标、非生产耗用等，编制燃料年度需求预算，提交燃料管理部门。 d) 燃料管理部门根据燃料年度需求预算，结合期初燃煤的库存情况、期末应保持的安全储备，编制电煤采购预算表； e) 燃料管理部门将燃料采购计划等预算方案上报预算管理办公室，预算管理办公室审核后提交预算管理委员会审核批准；燃料采购月度预算是落实年度燃料采购预算的重要组成部分。月度预算表的样式可参照年度预算表根据燃料体制管控模式进一步细化，具体编制方法和管理流程按照上级公司燃料采购预算管理办法编制。（3）燃料采购预算流程图示：流程的编制、平衡、审核、审批环节项业务预算管理责任中心目全面预算全面预算管理办公室管理委员会流程开始燃料采购预上年采购结构及价格预算年度采购工作计划煤炭及运输价格预测厂前各项杂费预测完成目标利润要求算编否制否制作审核确定燃料采购预算编制原则工是作否过程编制燃料采购预算是审批否平衡是审批是流程结束（4）电煤采购预算表的编制预算管理预算编制：电煤采购预算编号：YSBZ08 20年度电煤采购预算表（一）编制部门：矿别上年预计栏一、 1、 1.1 　 2、 2.1 　 3、 3.1 　 4、二、 1、 1.1 　 2、 2.1 　 3、 3.1 　次全国重点计省矿 … 省矿 … 省矿 … 其他区域重点计省矿 … 省矿 … 省矿 … 单位：吨、元/吨、千焦/千克、万元行次 — 1 2 　　 3 　　 4 　　 5 6 7 　　 8 　　 9 　　采购合煤量计 1 2 发站车板价 3 费采购单价（不含税）火汽代水车车理运运运费费费费 4 5 矿区专用线运 6 7 8 港厂区杂专用费线运用费 9 10 燃料煤业服务费 11 其他 1 采购成本合计 13 热值运输到厂到厂损耗天然天然结算到厂煤量煤量单价热值热值 14 15 16 17 18 入厂煤折标煤单价 19 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 4、三、　其他市场煤合计 10 11 12 　　　预算管理预算编制：电煤采购预算编号：YSBZ08 20年度电煤采购预算表（二）编制部门：矿别本年预算栏一、 1、 1.1 　 2、 2.1 　 3、 3.1 　 4、二、 1、 1.1 　 2、 2.1 　 3、 3.1 　 4、三、　次全国重点计省矿 … 省矿 … 省矿 … 其他区域重点计省矿 … 省矿 … 省矿 … 其他市场煤合计单位：吨、元/吨、千焦/千克、万元行次 — 1 2 　　 3 　　 4 　　 5 6 7 　　 8 　　 9 　　 10 11 12 采购合煤量计 1 2 发站车板价 3 费采购单价（不含税）火汽代水车车理运运运费费费费 4 5 矿区专用线运 6 7 8 港厂区杂专用费线运用费 9 10 燃料煤业服务费 11 其他 1 采购成本合计 13 热值运输到厂到厂损耗天然天然结算到厂煤量煤量单价热值热值 14 15 16 17 18 入厂煤折标煤单价 19 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 3、燃料成本预算（1）编制依据发电计划、期初库存量、燃煤采购预算、煤耗指标、燃油市场价格及走势、燃料耗用历史经验数据、燃料各种定额相关管理制度规定。（2）编制说明 a)运行部依据电（热）量计划、油耗指标编制年度燃油耗用量，计算油折标煤量；计划管理部门根据期初库存油量油价确定本期耗用天然油平均价格，编制燃油费预算； b)生产管理部门在集团公司规定标准内，根据历史数据确定入厂入炉煤热值差，并根据入厂煤平均热值测算入炉煤热值。 c)计划管理部门依据电（热）量计划及能耗指标，确定耗用标准煤量，计算出煤折标煤量，根据入炉煤热值测算入炉天然煤量；财务部门根据期初库存煤量、本期燃料采购计划编制本期耗用天然煤平均单价，编制燃煤费预算； d)计划管理部门根据燃煤费预算、燃油费预算，编制火电企业燃料成本预算表，报预算管理办公室，预算管理办公室审核后提交预算管理委员会审核批准。（3）燃料成本预算流程图示：流程的编制、审核、平衡、审批环节项业务预算管预算管理工作组（部门）目理责任中心全面预算全面预算管理办公室管理委员会流程开始燃料成上年库存情况年度采购预算综合供电煤耗计划厂内管理标准年末库存要求合同验收预算条款本预算否编否制工确定燃料成本预算编制原则审核审批是是作否过程编制燃料分项预算审核是燃料成本费用预算汇总否平衡否是审批是流程结束（4）燃料成本预算表的编制预算管理预算编制：燃料成本预算表编号：YSBZ09 20燃料成本预算表编制部门：单位：吨、千立方米、元/吨、千焦/千克、千焦/立方米、万元期初库存项目行次本期购入到次 — 入到入炉炉数单金厂单金厂煤热热量价额数价额热值差值量栏入厂 1 2 3 4 值 5 6 7 8 9 耗用天然煤平均单价 10 入炉综合标准煤量 11 发电供热耗用入炉天然煤量 12 非生产耗用水储损分差入炉金综合额标煤数量金数金调煤单金额量额整量价额 20 21 22 量单价 13 14 期末库存 15 16 17 18 19 一、燃煤 1 　二、燃油 2 　 — 　 1、重油 3 　 — 　 2、轻油 4 　 — 　 3、其他 5 　 — 　三、燃气 6 　　 — 　合计 7 　　本一、燃煤 8 　年二、燃油 9 　 — 　预 1、重油 10 　 — 　上年预计　　　　　　　　　　　　 — 　　　算 2、轻油 11 　 — 　 3、其他 12 　 — 　三、燃气 13 　 — 　合计 14 　 — — — — — — — — — — — 0 — — — — — 　编制人：　　　　　　　　　　审核人：　　　　　　　编制日期：　 0 4、水费、购电费预算（1）编制依据发电计划、置换电量市场预测、用水量计划、历史费用发生情况、已签定或有意向的各类合同、价格变动预测以及其他规定等。（2）编制说明 a) 由运行部根据历史水耗情况，编制水耗率预算表； b) 运行部将编制的“水耗率预算表”提交生产管理部门，由生产管理部门负责对水耗率情况进行审核，在审核中生产管理部门应当与运行部门充分沟通，对于发现的问题提出调整意见并反馈给运行部予以修正，对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，应当责成运行部予以修订、调整； c) 由生产管理部门将审核好的“水耗率预算表”提交计划营销部，计划营销部对上报的“水耗率预算表”进行审核，并依据对外签订的合同、水耗率预测情况，编制生产用水费预算； d) 计划营销部根据历史经验并结合预算年度业务、发电计划情况、市场需求情况预测置换电量及购电费预算，编制购电费预算； e) 计划营销部将水费、购电费预算方案上报全面预算管理办公室，全面预算管理办公室汇总编制主营业务成本中的水费、购电费预算，并提交全面预算管理委员会审核批准。 f) 全面预算管理办公室对水费、购电费预算进行初步审核，并汇总编制产品成本中的水费、购电费预算，提交全面预算管理委员会审核批准。（3）水费、购电费用预算编制流程图示：流程的编制、平衡、审核、审批环节项业务预算管理责任中心目全面预算全面预算管理办公室管理委员会流程开始上年水费、购电费完成情况水费及购电费预算年度生产用水计划置换电量计划外购电量计划置换电价及购电价预测水价及水资源费价格预测预算编制否工否是作确定水费、购电费预算编制原则过审核是程审批否是否编制水费、购电费预算流程结束平衡审批是（4）水费、购电费预算表的编制　　预算管理预算编制：水费、购电费　　预算编号：YSBZ10　 20年度生产用水费、购电费预算表编制部门：　行项目栏　　　次　单位：兆瓦时、元/兆瓦时、吨、元 /吨、万元上年预计数单量价本年预算金额单价金额取费依据 4 5 6 7 量次 — 1 2 一、水费小计 1 — — — — 1、水费 2 — — — — — — — — 其中：按电量计费按水量计费 2、水资源费 3 4 5 其中：按电量计费按水量计费其中：地表水地下水 3、库区维护费 4、水能资源出让 3 数 6 7 8 9 10 11 　　　　 5、其他 12 　　　　二、购电费小计 1 金 1、替代电量购电费其中：

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2024年重要战略技术趋势

2024年重要战略技术趋势

2024 年重要战略技术趋势 Published 27 October 2023 - ID G00804592 - 8 min read By Analyst(s): Bart Willemsen, Gary Olliffe, Arun Chandrasekaran Initiatives: Digital Technology Leadership for CIOs in China 技术颠覆和社会经济不确定性要求企业⼤胆主动的采取⾏动，从战略上提升临时性应对措施的韧性。IT领导者必须确保⻛险的可控性和投资的可靠性，以可持续的⽅式创造内外部价值。概述机遇 ■ ■ ■ ■ ⽣成式和其他类型的⼈⼯智能（AI）提供了新的机会，推动了多种趋势。然⽽，要持续使⽤AI获得业务价值，就需要系统性地扩⼤AI的采⽤范围，同时还要关注⻛险。为⾃助式、⾃动化和AI驱动的响应式体验提供⽀持的⼯具拥有增强功能，有助于⼤幅改善软件开发、员⼯赋能和应⽤功能等领域。要充分发挥过去和未来的技术投资潜⼒，就需要对AI信任、⻛险和安全管理进⾏投资，提⾼暴露⾯管理的成熟度，并且在使⽤技术⽅⾯采⽤根本性的可持续⽅法。平台⼯程、⾏业特定云平台的使⽤以及新客户类型（如机器⼈、算法和设备等）的出现，需要在企业范围对定制化开发进⾏编排，这为差异化竞争带来了更多机会。建议领导者和其他⾼管在规划中⻓期技术创新战略时，应： ■ 改善安全态势，专注于与业务成果相关的暴露⾯管理，从⽽保全和保护过去和未来的投资。在每个AI项⽬中默认对AI信任、⻛险和安全性进⾏管理，投资可持续技术，以实现卓越的环境、社会和治理（ESG）⽬标，确保⻓期持续的投资回报。 ■ 促进和⽀持多个构建者社区，协调开发者平台的编排，实现⽣成式和其他形式AI的全⺠化，并投资于⾃助式软件开发⼯具。利⽤⾏业云平台，为规模化运营提供垂直⾏业的专业化优势。 ■ 增加价值交付项⽬。投资增强型互联员⼯队伍，获取增强的专业知识和协作能⼒；同时投资AI驱动的智能应⽤，推动⽤户体验的超个性化，帮助客户实现卓越决策。促进⾯向机器客户的营销，甚⾄⾃主设计机器购买者，从⽽增加收⼊。 IT Gartner, Inc. | G00804592 Page 1 of 22 企业需要了解什么多数企业都对⽬前充满不确定性的环境习以为常。随着⽓候危机持续发⽣、技术发展推动全球社会变⾰，经济会变得更加不稳定，地缘政治局势也将发⽣改变。⽹络犯罪和勒索软件攻击增加到前所未有的程度，混合⼯作模式已成为新常态。⽣产⼒压⼒的上升加⼤了对于某些稀缺专业⼈员的需求。企业机构⽆论⼤⼩都感受到了这些影响。 IT领导者拥有独特的优势，可以通过制定路线图，展⽰技术投资如何帮助企业机构克服这些不确定性和压⼒,从⽽保持成功。IT领导者与其他⾼管必须评估战略技术趋势的影响和收益，但鉴于技术创新的速度不断加快，这并⾮易事。每年，Gartner都会研究并发布最新、有最影响⼒以及与客户最相关的趋势（⻅图1），帮助客户确定哪⼀种趋势（或战略组合）将对企业机构及其运营⽣态产⽣最重⼤的影响。图1：2024年重要战略技术趋势⼗⼤战略技术趋势并没有按照重要性进⾏排名。实际上，各个趋势是相互关联的，其重要性主要取决于企业成熟度，同时也要考虑⾏业、业务需求和既定的战略计划。企业机构可根据具体情况，审视相关趋势的潜⼒，以将其纳⼊未来⼏年的战略规划中，并适当调整业务模式和运营。 Gartner Gartner, Inc. | G00804592 Page 2 of 22 同时，企业机构可以针对⼀个特定⽬标选⽤部分趋势，也可以部署其他趋势以满⾜不同⽬的。鉴于各个趋势相互联系，其涉及的主题会有所重叠。 ■ 保障投资。本主题涉及保护企业的投资，确保企业能从过去和未来的战略技术决策中持续获益。企业必须： ■ ⼩⼼谨慎。终⽌所有⽅向不清且不受控制的实验性⼯作。投⼊需要深思熟虑，才能取得良好的成果，满⾜⽇常需求。对包括⽣成式AI在内的所有AI使⽤来说， AI信任、⻛险和安全管理等技术可以发挥出重要作⽤。 ■ 切合实际。计算项⽬的投资回报率（ROI）时，应考虑到必要的保护性措施，包括持续威胁暴露⾯管理⽅⾯的投资。 ■ ⾼瞻远瞩。在确保⾃⾝权利（即知识产权和创造物所有权）并保持未来⻓期地位的同时，以可复⽤为前提，调整创新开发⽅式。⾏业云平台和可持续发展技术对此⼤有帮助。 ■ ■ 构建者崛起。本主题涉及利⽤适当的技术实现适当的功能，从⽽释放创造⼒。企业必须： ■ 根据所在⾏业、企业特定需求和专业⼈员配置选择适合的技术。⾏业云平台、AI 增强开发和智能应⽤都有助于实现这种⼀致性。 ■ 制定路线图，使⾮专业⼈员也能够发挥创造⼒，从⽽使企业机构获得最⼤收益。⽣成式AI全⺠化和（社会）可持续技术提供了巨⼤的机会。 ■ 与业务利益相关者紧密合作，确定软件交付和产品组合的⽣命周期管理。平台⼯程在这⽅⾯扮演着关键⾓⾊。交付价值。本主题涉及在持久卓越运营的基础上，不断完善和加速价值优化。企业必须： ■ 持续调整以适应不断变化的内外部客户需求，在价值确定和交付之间建⽴良性循环。智能应⽤有助于实现所需的动态和智能操作，进⼀步促进增强型互联员⼯队伍的发展。 ■ 覆盖基于算法的客户，同时意识到机器客户将会成为客户格局的⼀部分。 ■ 对快速演变的数字⼯具部署访问控制，⽆论这些⼯具是与⽣成式AI、员⼯技能训练和迁移相关，还是被⽤于其他增强和⾃动化场景。 Gartner, Inc. | G00804592 Page 3 of 22 列出的技术趋势不是孤⽴的，⽽是相辅相成的。综合运⽤这些技术，有助于实现 CEO和CIO在2024年及未来的⽬标，包括： ■ 增强韧性 ■ 最⼤化数据价值 ■ 吸引和留住⼈才/未来⼯作计划 ■ 实现ESG⽬标 ■ 推动增⻓ ■ 加速发展数字业务 Gartner 下载演⽰⽂稿趋势分析：点击链接，跳转⾄相关趋势资料 Table 1: Gartner 2024年重要战略技术趋势保障投资 AI 信任、⻛险和安全管理构建者崛起交付价值平台⼯程智能应⽤持续威胁暴露⾯管理 AI 增强开发可持续技术⾏业云平台⽣成式AI全⺠化增强型互联员⼯队伍机器客户来源：Gartner（2023年10⽉）持续获益：保障投资合作伙伴——AI信任、⻛险和安全管理返回前⽂分析师：Avivah Litan、Bart Willemsen、Jeremy D’Hoinne AI Gartner, Inc. | G00804592 Page 4 of 22 战略规划假设：到2026年，对通过部署TRiSM控制AI应⽤的企业来说，其接收的会导致错误决策的不准确或不合法的信息将⾄少减少50%。 AI信任、⻛险和安全管理（AI TRiSM）⽀持AI模型治理，保证AI模型的可信度、公平性、可靠性、稳健性和透明度，并可以提供数据保护。AI访问全⺠化使得对AI TRiSM的需求变得更加紧迫和清晰。如果AI模型没有护栏，就会迅速产⽣多种负⾯影响，抵消AI带来的正向业绩和社会收益。AI TRiSM提供的⼯具可⽤于ModelOps、主动数据保护、AI特定的安全保护、模型监控（包括对数据漂移、模型漂移和/或意外结果的监控）以及第三⽅模型和应⽤输⼊和输出的⻛险控制。扩展AI⻛险管理实践，不仅要降低内部AI⻛险，还要降低外部⻛险，因为企业⽆法直接控制外部⻛险来源。AI TRiSM功能主要针对企业机构⾃⾝控制的模型。即便如此，只要使⽤的第三⽅AI服务（即搜索和聊天）受到AI TRiSM能⼒的约束，就可以获得准确的信息⽤于决策。相反，如果使⽤的第三⽅AI服务不受AI TRiSM能⼒控制，就会发现决策过程中的信息错误和事实错误呈爆炸性增⻓。通过AI TRiSM管理的AI模型和应⽤将⼤⼤增强决策中的偏⻅控制，从⽽提⾼公平性。此外，使⽤AI TRiSM可以让业务领导者理解和管理透明的AI，这将有助于企业机构保持竞争⼒。Gartner预计，此类模型将在预期成果⽅⾯带来50%以上的提升。与未积极管理AI TRiSM功能的企业机构相⽐，采⽤AI TRiSM技术的企业已经将更多的AI项⽬推⼊⽣产阶段，实现了额外的业务价值。富达投资（Fidelity Investments）就是⼀个例⼦。该公司正在通过⼀种模型运营框架部署数百个AI模型。完成其治理项⽬的具体控制步骤后，部署时始终会附带提⽰漂移等潜在问题的指标，可以在问题升级前进⾏响应。因此，富达投资实现了： ■ 将AI模型落地的速度提⾼⼀倍。 ■ 全⾯的模型治理流程，确保所有⽤于⽣产业务决策的模型都遵循既定的治理流程，从⽽增强使⽤模型的信⼼。 ■ 积极主动地识别⽣产中的潜在问题，将发现和解决问题的时间减少80%（从数周缩短⾄数⼩时）。 ■ 去除冗余模型，⽤⾼性能模型取代低性能模型，合理化AI模型组合。 1 ⾏动建议： ■ 设⽴企业级⼯作组或专属部门来管理AI TRiSM⼯作。 Gartner, Inc. | G00804592 Page 5 of 22 ■ ■ 作为全⾯AI TRiSM项⽬的⼀部分，在企业机构内有效管理同类最佳的⼯具集和产品（请参阅Market Guide for AI Trust, Risk and Security Management，获取市场与产品分析，以及可为企业项⽬提供⽀持的供应商列表）。定义可接受的使⽤策略并建⽴系统，按秩序记录和批准对AI模型的访问和实际使⽤证明。了解更多信息，请参阅Top Strategic Technology Trends for 2024: AI Trust, Risk and Security Management。保障安全——持续威胁暴露⾯管理返回前⽂分析师：Jeremy D’Hoinne、Pete Shoard 战略规划假设：到2026年，企业机构将通过持续威胁暴露⾯管理项⽬来确定安全投资的优先级，从⽽使违规事件减少三分之⼆。持续威胁暴露⾯管理（CTEM）是⼀种务实的系统性⽅法，可持续调整⽹络安全优化任务的优先级，并使⽤技术： ■ 使暴露⾯评估周期范围与特定业务项⽬或关键威胁向量保持⼀致。 ■ 解决可修补的（漏洞）和不可修补的暴露⾯。 ■ 从攻击者⾓度思考并测试安全控制的有效性，验证企业暴露问题和修复措施的优先级。 ■ 提升整个团队的动员效率，调整成果预期，从策略和技术响应转变为基于证据的安全优化。攻击趋势凸显了除了传统修补⽅法之外，对适当的⻛险缓解⽅法（例如，补偿、规避、减少和转移）进⾏评估的需求。关键是要减少企业⽆法通过补丁修复的暴露⾯威胁，例如⼈为失误和供应链依赖性。使CTEM评估和修复的范围与威胁向量或业务项⽬（⽽⾮基础设施组件）保持⼀致，这样不仅可以暴露漏洞，还可以暴露不可修补的威胁。后者包括企业内部以及跨供应商、合作伙伴和客户的整个⽣态系统内的软件即服务（SaaS）平台和第三⽅应⽤。 2 Gartner, Inc. | G00804592 Page 6 of 22 安全评估⼯具的激增和攻击⾯的扩⼤，使根据相关度确定补救措施的优先级变得更具挑战性。企业需要清楚了解攻击成功的可能性。只靠合规驱动的、低频率的⼈⼯渗透测试是不够的。通过CTEM实现⽹络安全验证（CyVal）⽅法的扩展和⾃动化，是成功实施暴露⾯管理项⽬的关键。启动CyVal的⽅法之⼀，是部署⼊侵和攻击模拟（BAS）或⾃动化渗透测试⼯具，并逐步扩展为从攻击者⾓度验证攻击是否成功的系统化⼯作流程。客户越来越频繁地向Gartner问询有关暴露⾯管理的问题。多数客户意识到需要采取管理措施——⼀⽅⾯因为监管合规要求，另⼀⽅⾯在于已识别的技术⻛险（尤其是AI⻛险）。⼀些客户在向CTEM迈进的道路上已经取得了早期成功，例如： ■ 英国威斯敏斯特⼤学扩⼤了其漏洞管理项⽬的范围，将⾮IT团队管理的资产纳⼊其中，并开始有效衡量这些资产的⻛险敞⼝。 ■ 欧洲多家中型⾦融机构在每季度必须进⾏的渗透测试评估中增加了⽹络安全⾃动验证评估。此举是根据“欧洲基于威胁情报的道德红队框架”（TIBER-EU）的要求，将弥补安全态势中差距的时间缩短⾄⼏天，⽽⾮⼏个⽉。 ■ ⼀家⼤型美国保险公司通过增加攻击⾯管理技术，扩展了漏洞管理功能。他们所做的第⼀步就是改善对资产暴露⾯的识别和优先级排序流程，这是其能够与其他企业部门合作开展安全运营，以更好地修复漏洞。 3 4 ⾏动建议： ■ 将CTEM与⻛险意识和管理项⽬进⾏持续整合，以业务重点为导向，根据业务价值确定⻛险缓解措施的优先级。 ■ 在对已经成熟的漏洞管理项⽬进⾏扩展时，先从实现可预⻅的运营成果开始。为此，可以增加攻击⾯或CyVal⽅法，展⽰如何减少或消除现有优先级排序的问题。 ■ 采⽤CyVal技术（例如BAS或⾃动化渗透测试），增强现有优先级排序⼯作流，提⾼⽹络安全就绪度。更多详细信息，请参阅Top Strategic Technology Trends for 2024: Continuous Threat Exposure Management。保障未来——可持续技术返回前⽂ Gartner, Inc. | G00804592 Page 7 of 22 分析师：Autumn Stanish、Kristin Moyer 战略规划假设：到2027年，25%的CIO的薪酬将与其在可持续技术⽅⾯的贡献挂钩。可持续技术是⼀个数字解决⽅案框架，⽤于实现环境、社会和治理（ESG）成果，以⽀持⻓期⽣态平衡和⼈权。此类技术包括： ■ 预防、减轻和适应⾃然界⻛险的环保技术 ■ 改善⼈权成果、提升福祉和促进繁荣的社会技术 ■ 加强业务规范、监督和能⼒建设的治理技术⼈⼯智能（AI）、加密货币、物联⽹（IOT）和云计算等技术的使⽤，引发了⼈们对相关能源消耗和环境影响的担忧。因此，提升IT使⽤的效率、循环性和可持续性变得更为重要。此外，随着利益相关者对可持续性的透明度提出了更⾼的要求，监测和遥测数据的收集需要扩⼤范围且更具针对性。例如，利⽤可观测性平台、数字员⼯体验（DEX）⼯具和数据中⼼基础设施管理（DCIM）⼯具跟踪ESG指标（如能效和产品与服务的循环性）。这些技术提供的可⻅性不仅局限于可持续性价值，还为改善整体IT表现提供了洞察⼒。例如，T-Systems为其混合云的设备机架使⽤了预部署配电功能，让本地员⼯能够优化功耗，轻松地添加、更改和拆除电源，不再需要额外配备电⼯或造成客户业务中断。另⼀个例⼦是Vodafone。他们将DCIM软件作为可持续技术解决⽅案，⽤以衡量、记录和规划可持续数据中⼼的运营。这有助于提⾼能效，最⼤限度地利⽤现有设施，推迟新设施的建造。除了简单地利⽤IT来提⾼企业的可持续性之外，员⼯个⼈还可以使⽤技术，⾃⾏采⽤和扩展可持续实践。例如，宝洁让居家办公的员⼯可以通过Sustainability@Home虚拟渠道，分享关于环保习惯的视频，并在其社交媒体账户上发布了其中⼀些视频，以⿎励和推⼴这些环保⾏为。⾏动建议： ■ 选择有助于推动所在⾏业的可持续发展、被业务部门和关键利益相关者视为优先任务的技术。将云服务、⼈⼯智能和区块链等技术纳⼊考量。 5 6 7 Gartner, Inc. | G00804592 Page 8 of 22 ■ ■ 让伦理委员会参与制定结构化的决策路线图。不要总是寻求折衷办法——要追求提⾼企业整体的可持续性。为实地出⾏、协作和合作伙伴选择⽅⾯可能会做出的艰难决定做好准备。避免直接、甚⾄是间接涉及违反⼈道主义原则的问题，包括奴役和对⽣态的不当影响。利⽤ Hype Cycle for Sustainability, 2022，在有关企业可持续性的成熟技术和前沿技术之间找到合适的平衡。了解更多信息，请参阅Top Strategic Technology Trends for 2024: Sustainable Technology。释放⼒量：构建者崛起开发者驱动的⾃助服务——平台⼯程返回前⽂分析师：Bill Blosen、Paul Delory 战略规划假设：到2026年，80%的⼤型软件⼯程部门将建⽴平台⼯程团队，作为提供可复⽤服务、组件和应⽤交付⼯具的内部提供商。2022年这⼀⽐例只有45%。平台⼯程是有关构建和运营⾃助式内部开发平台的技术。每个平台其实是⼀个层，由专门的产品团队创建和维护，旨在通过对接⼯具和流程来⽀持软件开发⼈员的需求。平台⼯程的⽬标是优化⽤户体验，加快交付业务价值。多年前，早期采⽤者构建了“⾃制”平台，验证了“平台⼯程”这⼀概念。如今，从业者不断分享着最佳实践，通过不断壮⼤的社区以及主题会议，进⼀步推动了平台⼯程的采⽤。新⼯具不断进⼊市场，⽽这些⼯具通常由率先采⽤平台⼯程的⼤型公司衍⽣⽽来。平台⼯程⽅法通过改善开发者体验和⽣产⼒来减少认知负载，进⽽提⾼关键⼈才的留存率。例如，BP部署了均衡、⼴泛的平台组合并对此进⾏管理，以⽀持各种⽤例、业务需求和利益相关者的能⼒。BP设计的平台具有与⽬标⽤户群体的特定需求和能⼒相匹配的特性和功能，因此促进了80%的业务部门去推动⾄少⼀个由业务主导的开发项⽬。⽆独有偶，荷兰银⾏设计了⾃适应和⾃助服务式基础设施平台，提⾼了开发者独⽴运⾏、管理和开发应⽤程序的能⼒，同时确保了可靠性和安全性。其部署速度和员⼯⽣产率都获得了显著改进。⾏动建议： 8 9 Gartner, Inc. | G00804592 Page 9 of 22 ■ ■ ■ 组建专门的平台团队，利⽤可重复使⽤的、可组装的、可配置的应⽤组件、知识和服务，来管理和构建内部平台。将平台视为产品。与终端⽤户合作，识别并优先考虑对⾃⾝最有价值的技术能⼒、⼯具和流程，然后在此基础上搭建平台。构建产品管理⽂化，在⼯程师及其服务的终端⽤户之间开展⽇常协作，确保他们能够在安全、⾼效的环境中分享双向反馈。了解更多信息，请参阅Top Strategic Technology Trends for 2024: Platform Engineering。加速创造——AI增强开发返回前⽂分析师：Van Baker、Arun Batchu、Jim Scheibmeir、Haritha Khandabattu、Brent Stewart 战略规划假设：到2026年，⽣成式AI将显著改变70%的新⽹络应⽤和移动应⽤的设计和开发⼯作。到2025年，超过50%的软件⼯程领导者职责将明确要求对⽣成式AI⼯具进⾏监督。到2028年，75%的企业软件⼯程师将使⽤AI编码助理。在2023年初，这⼀⽐例不到10%。 AI增强开发是指使⽤⽣成式AI和机器学习等AI技术，帮助软件⼯程师设计、编码和测试应⽤程序。AI增强开发⼯具可与⼯程师的开发环境集成，以⽣成应⽤代码、将传统代码翻译成现代语⾔，从⽽实现从设计稿到代码的转换，增强应⽤程序测试能⼒。业务部门对软件的需求持续增加，⽽软件⼯程部门的积压任务越来越多，⾯临着推动传统应⽤现代化的压⼒。AI辅助软件⼯程可以提⾼开发⼈员的⽣产⼒，使开发团队能够应对⽇益增⻓的软件运营需求。这些由AI赋能的开发⼯具让软件⼯程师能够减少写代码的时间，从⽽将更多时间⽤于更⾼级别的活动，例如设计和组装有吸引⼒的业务应⽤。随着这些⼯具的功能不断提升，合规性检查可能会成为其内在功能。业务需求和AI增强⼯具的功能提升，推动了企业软件组合的扩展，但这可能需要更多的软件⼯程⼈员来维护和优化这些资产。效果⼏乎是⽴竿⻅影的。例如，Gartner分析师观察到，⼀家拥有约12,000名开发⼈员的⼤型企业使⽤GitHub CoPilot来⽣成AI代码，将每年的⽣产率提⾼了5%并节省了200万美元的成本。 Gartner, Inc. | G00804592 Page 10 of 22 增强开发⼯具应专注于提⾼软件⼯程部门的⽣产⼒、质量和体验。⻨肯锡数字化团队（McKinsey Digital）对其内部软件⼯程师的研究进⼀步印证了这⼀点。这项研究的测量内容是完成常⻅开发任务所需的时间。结果显⽰，⽤于代码⽣成的时间减少了35%-45%，⽤于代码记录的时间减少了45%-50%。 Gartner还观察到，⼀些美国公司已开展试点项⽬，以明确AI代码⽣成⼯具对开发⼈员体验和⽣产率的影响。即使此类⼯具只能让每个开发⼈员每年节省两个⼩时，但其合理性往往很快就能得以证明。当企业为1000多名开发⼈员部署AI增强⼯具时，他们的⽣产率提⾼了 17%-20%。超过90%的开发⼈员报告称，他们每周平均能节省1⾄2⼩时。同时，AI增强开发⼯具可以改善开发者体验。超过50%的开发⼈员表⽰他们在⼯作中的挫败感有所减少，⽽超过75%的开发⼈员表⽰使⽤这些⼯具可以更容易地完成任务。⾏动建议： ■ 组建⾼级软件⼯程师团队，对AI代码⽣成⼯具进⾏评估，以确定最佳的部署和使⽤⽅式。 ■ 评估和部署AI测试⼯具，因为此类⼯具将成为应⽤测试流程中的必备要素。 ■ 选择或搭建具有可复⽤的⽤户界⾯设计和前端组件的软件设计系统，并为该系统配置设计稿转代码的功能。 AI 10 了解更多信息，请参阅Top Strategic Technology Trends for 2024: AI-Augmented Development。⼯作定制化——⾏业云平台返回前⽂分析师：Gregor Petri、Yeﬁm Natis、Wataru Katsurashima、James Ingham、Andrew Meyer 战略规划假设：到2027年，超过70%的企业将使⽤⾏业云平台来加速其业务计划，⽽2023 年这⼀⽐例不到15%。⾏业云平台（ICP）在SaaS、PaaS和IaaS服务基础之上组合不同的能⼒模块，最终打包形成⼀个产品，从⽽实现⾏业特定的业务成果。这通常包括⾏业数据编织、封装业务能⼒库、组装⼯具和其他平台创新功能。⾏业云平台是基于企业所在⾏业特性定制的云⽅案，并可以进⼀步根据企业需求进⾏调整。企业利⽤这些平台的可组装性，可以获得⾏业所需的适应性和敏捷性，以应对加速出现的颠覆性变化。 Gartner, Inc. | G00804592 Page 11 of 22 持续的不确定性和更⾼的经济⻛险降低了企业投资云技术的意愿，因为不确定这些技术是否能实现其预期业务成果。云技术的成功取决于企业能否充分利⽤此技术，并为之匹配合适的⼈才和技能。企业需要从云投资中获得特定的业务成果，⽽ICP可以实现与垂直⾏业的关键重点任务相关的⾏业特定成果，以此来弥补这⼀差距。技术领导者可以采⽤ICP的组装式⽅法，在ICP基础上再组装⼀项差异化价值主张，打造全⾏业能⼒，为客户和合作伙伴⽣态系统提供独特的服务。ICP现有近270个平台，服务于20 个特定⾏业群体。例如： ■ ⽇本Minna银⾏与埃森哲合作，打造了完全数字化和基于云的银⾏平台，以迎合来⾃千禧⼀代和Z世代客户的新数字化需求。尽管⽇本出台了严格的监管要求，但Minna 银⾏仍在18个⽉内投⼊运营，并在运营第⼀年就开⽴了40万个账户。Minna银⾏的零银⾏核⼼解决⽅案是基于Google Cloud Platform构建，涵盖了基于多家SaaS、PaaS 和IaaS提供商产品的补充银⾏功能。 ■ Żabka集团在波兰经营超过9000家便利店，并在波兰各地增设免结账流程的Nano⾃动商店，类型涉及传统的实体店、店中店和独⽴的⾃动贩售机。Żabka使⽤的是微软零售云（Microsoft Cloud for Retail），其技术由微软合作伙伴AiFi开发。即时数据捕获使Żabka能够快速适应变化，满⾜个性化的客户期望。 ■ Bethesda Health Care通过医疗⾏业云和Velrada来构建新的患者管理系统（PAS ）。 PAS 通过数字⽅式连接患者治疗过程中的所有参与者，包括患者、患者家属、医⽣、社会⼯作者、社区组织和医疗费⽤⽀付⽅，从⽽⽀持居家医疗。该系统改善了患者获得和接受治疗的⽅式，以及患者及其家⼈与医疗团队互动的⽅式。 11 12 13 ⾏动建议： ■ 使⽤ICP来补充现有应⽤组合（类似外⾻骼），引⼊可增加重要价值的能⼒，⽽不是取代现有能⼒。 ■ 制定规则，确定何时将ICP功能作为⽣产平台进⾏部署，对现有流程进⾏优化和现代化改进，以及何时重组这些功能，以实现更具差异化的转型和创新计划。 ■ 吸引企业技术⼈员和融合团队的参与，推动企业内部整体对于ICP旅程的全⾯理解和⽀持，从⽽开始构建组装式能⼒。了解更多信息，请参阅Top Strategic Technology Trends for 2024: Industry Cloud Platforms。展望未来：交付价值 Gartner, Inc. | G00804592 Page 12 of 22 优化决策——智能应⽤返回前⽂分析师：Stephen Emmott、Patrick Connaughton、Justin Tung 战略规划假设：到2026年，30%的新应⽤将采⽤AI技术推动个性化⾃适应⽤户界⾯的开发，⽽2023年这⼀⽐例不到5%。到2026年，超过80%的独⽴软件⼚商将在其企业应⽤中嵌⼊⽣成式AI功能，⽽2023年这⼀⽐例不到1%。智能应⽤将智能作为⼀种能⼒——我们将其定义为经过学习能够⾃主、适当⾏动的适应能⼒。这种智能可⽤于许多使⽤场景，以更好地增强⼯作或实现⼯作⾃动化。作为基础能⼒，应⽤中的智能包括各种基于AI的服务，如机器学习、向量存储和连接数据。因此，智能应⽤提供了能够动态适应⽤户情境和意图的体验。在某些时候，由于应⽤程序可以⾃主地与其他应⽤程序互操作，有些任务就不再必需。这是有可能的，因为智能应⽤可以根据具体情况，主动综合⽤户和其他应⽤之间的接⼝（⾃我集成应⽤）。例如，智能应⽤可以根据⽤户意图和上下⽂，将功能拉⼊（即从⽬录订购软件）会话界⾯，或将其调整为⽤于数据交换的外部API。智能应⽤的需求是明确存在的。根据2023年Gartner董事会调研，⼈才/技能短缺导致的业务中断是企业⾯临的最⼤外部威胁之⼀，仅次于经济威胁。 2023年和2024年的第⼆⼤优先事项是劳动⼒（例如，⼈才留存和招聘）；⽽第⼀⼤优先事项是数字技术计划，其中⼈⼯智能/机器学习（AI/ML）被视为最重要的突破性技术。智能应⽤已进⼊主流。在Gartner AI⽤例投资回报率（ROI）调研中，超过50%的受访者表⽰其企业应⽤组合中拥有某种形式的智能应⽤。然⽽，根据2023年Gartner劳动⼒优化调研，三分之⼀的受访者表⽰“缺乏有效的⾃动化/⼯具”是提升员⼯⽣产⼒的最⼤障碍。 Dexcom 将Eightfold的Talent Intelligence Platform与SAP的SuccessFactors集成到⼀起，利⽤智能功能增强职位申请和招聘流程。集成后的功能包括根据申请⼈上传⾄平台的简历，⾃动为申请⼈匹配空缺职位。此功能上线后的6个⽉内，有42%的求职者在此平台上提交了简历。同时段内，40%的求职者从查询所有⽹站转变为只访问这⼀个平台。另⼀个例⼦是CallRail与AssemblyAI合作，提供通话摘要、情感分析、⾃动转录摘要和个⼈可识别信息编辑的功能。这不仅使客服代表能够更快地获得重要信息，还使CallRail的通话转录准确性提⾼了23%。 14 15 16 17 Gartner, Inc. | G00804592 Page 13 of 22 ⾏动建议： ■ 建⽴卓越中⼼，对智能的范围和程度进⾏编⽬、监控和解释，因为这关乎企业机构当前和未来的应⽤组合。 ■ 启动与应⽤供应商的合作，从在战略上与企业最契合的供应商开始。 ■ 如果尚未启动数据质量项⽬，则可以着⼿计划，以确保企业数据适合这⼀新型⽤途。了解更多信息，请参阅Top Strategic Technology Trends for 2024: Intelligent Applications。权⼒与责任——⽣成式AI全⺠化返回前⽂分析师：Arun Chandrasekaran 战略规划假设：到2026年，超过80%的企业将在⽣产环境中使⽤⽣成式AI的API、模型和/ 或部署了⽣成式AI⽀持的应⽤，⽽2023年这⼀⽐例不到5%。⽣成式AI具有利⽤AI模型创造新的内容变体的能⼒，这些内容包括图像、视频、⾳频和⽂本。⽣成式AI应⽤有可能实现⼀系列任务的⾃动化，从⽽提⾼⽣产⼒、降低成本并带来新的增⻓机会。⽣成式AI平台在全球范围内可⽤，可为每个员⼯带来内容⽣成能⼒。信息和技能的全⺠化将涉及⼴泛的⾓⾊和业务职能。因此，⽣成式AI成为21世纪20年代最具颠覆性的趋势之⼀。虽然AI已经存在了⼏⼗年，但2022年11⽉ChatGPT的问世，普及了这项技术，并有可能改变⼏乎所有企业的竞争和⼯作⽅式。云计算和开源技术的融合，使⽣成式AI本⾝变得全⺠化，世界各地的员⼯都可以访问这些模型。近期频繁出现的创新为缺乏使⽤传统AI技术所需的编程技能的数百万⽤户提供了便利。⽣成式AI应⽤通过⾃然语⾔会话界⾯（即聊天机器⼈），使业务⽤户能够访问使⽤海量内外部信息源。这意味着⽣成式AI的快速采⽤将⼤⼤推动企业知识和技能的全⺠化。⼤语⾔模型能够通过丰富的语义理解，以会话的⽅式使员⼯获取知识。业务利益相关者和相关部门将从这些海量知识中获益。 Gartner, Inc. | G00804592 Page 14 of 22 例如，Thimble通过从发票中提取⽂本和图像，并使⽤中⼼化存储库，实现了应付账款流程的⾃动化。其整个财务团队可以使⽤⾃然语⾔查询来访问存储库。这提⾼了员⼯的⽣产⼒，改善了发票处理质量并减少了⾃动核对错误，从⽽节约⼤量成本。为了增加潜在客户开发⼒度并提升客户体验，在线汽⻋零售商CarMax也采⽤了⽣成式AI。 CarMax团队利⽤GPT 3.5增强版“迭代提⽰”，将经过清理和格式设置的数千辆⼆⼿⻋数据输⼊其DaVinci模型。使⽤这⼀⽣成式AI增强型（智能）应⽤后，库存数据得到改善、内容创建成本降低，客户流量显著增加。⾏动建议： ■ 使⽤技术和业务指标，量化⽣成式AI的业务价值。尽早设定量化指标并⼀以贯之。 ■ 采⽤变⾰管理⽅法，以员⼯培训和福利为先。让员⼯了解如何安全、⾃信地使⽤⽣成式AI⼯具，同时向员⼯展⽰这些⼯具将对其实现⽇常任务⾃动化的帮助。 ■ 实施治理，以负责任的⽅式实现全⺠化。确保内容准确性和真实性之间的制约与平衡。确保存在需要⼈⼯验证的护栏，以防⽌⽣成式AI应⽤产⽣不准确或意想不到的后果。 18 19 更多信息，请参阅Top Strategic Technology Trends for 2024: Democratized Generative AI。助⼒先⾏者——增强型互联员⼯队伍返回前⽂分析师：Lane Severson、Tori Paulman、Helen Poitevin 战略规划假设：到2026年，全球企业中50%的办公室员⼯将以各种形式获得AI增强，以提⾼⽣产率或平均⼯作质量。到2026年，在争相使⽤⽣成式AI机器⼈取代⼊门级员⼯的公司中，五分之⼀将发现技能短缺问题进⼀步加剧。到2026年，配备互联客服代表的客户服务职能部门可以将呼叫中⼼的效率提⾼30%。到2027年，25%的CIO将利⽤增强型互联员⼯队伍计划，将关键⾓⾊胜任⼯作所需的时间缩短50%。 Gartner, Inc. | G00804592 Page 15 of 22 增强型互联员⼯队伍（ACWF）是⼀项优化员⼯价值的战略。通过建⽴智能技术、劳动⼒分析和技能增强的“互联脉络”，优化⼈才使⽤并以统⼀、有凝聚⼒的⽅式对待⼈才，从⽽加速扩展⼈才。为了⽀持业务⽬标（如缩短能⼒获取时间），智能解决⽅案的设计和交付⽅式正在发⽣改变。能⼒成熟时间是指将员⼯能⼒提升⾄其既定⾓⾊或职能所需⽔平，所投⼊时间和资⾦。缩短能⼒成熟时间，有利于提⾼员⼯满意度和⽣产⼒，提升员⼯整体绩效。加速扩展⼈才的需求推动了ACWF趋势。ACWF利⽤智能应⽤和劳动⼒分析来提供⽇常的情景信息和指导，以⽀持员⼯的体验、福利和发展⾃⾝技能的能⼒。同时，ACWF推动了业务成果，对关键利益相关者产⽣了积极影响。员⼯技能和企业需求之间存在巨⼤的差距。在Gartner 2022年标志性基础设施和运营（I&O）⾓⾊调研中，26%的受访者认为缺乏技能是其IT I&O部门⾯临的最⼤挑战。这也是业务领导者普遍担⼼的问题。推动ACWF趋势发展的三个相互促进的主要因素为： ■ 所有⼯作对新型（数字化）技能的需求加速发展 ■ 数字⼯具能够缩短新员⼯胜任新⼯作所需的时间 ■ 办公场所⾃动化和AI技术的进步意味着员⼯必须管理更为复杂的问题开发并部署了⼀个名为Sidekick的移动应⽤，帮助新的零售员⼯更迅速地提⾼⼯作效率，为其⼯作任务进⾏优先级排序并增强其知识储备。Sidekick利⽤机器学习和计算机视觉等智能服务，帮助员⼯发现库存不⾜的产品并回答客户的问题。Home Depot专注于提供为“⾸⽇上岗员⼯”打造的直观⽤户体验，因此员⼯不会将时间浪费在学习技术上。 Home Depot 20 默克公司拥有专门的扩展现实项⽬，旨在不影响合规的情况下减少⼈为失误，从⽽提⾼运营的可靠性。该项⽬由多⽅共同开发，包括⼈⼒资源（HR）以及学习与发展合作伙伴、业务部门领导和运营团队。⼀线员⼯可通过执⾏不同的⽅法和程序（如“⼀次成功”[RFT]和培训），在知识转移过程中⽀持各类场景。公司⽹站提供⽤于指导部署和变更管理的模板。因此，默克将其主题专家70%的时间从⾮增值⼯作中释放出来，平均将培训时间和胜任⼯作所需时间缩短了两周。⾏动建议： ■ 优先考虑为⼯作环境⾼度复杂但缺乏经验的员⼯提供胜任⼯作所需的时间，为ACWF 投资提供⽀持。对结果进⾏量化，例如⼊职时间的缩短。 21 Gartner, Inc. | G00804592 Page 16 of 22 ■ ■ ■ 创建由IT、HR、销售、客户服务和供应链领导者组成的跨职能项⽬。集体决定优先投资哪些员⼯群体，以及追求何种成果。利⽤数字员⼯体验（DEX）⽅法（如旅程地图和画像），设计通过智能技术增强的员⼯体验。随着技术设计在⾓⾊和任务层⾯提供洞察，ACWF项⽬的业务影响预计将会得到提升。创建洞察和指导性建议，帮助员⼯在现有时间和认知能⼒限制下完成原本不可能完成的任务。了解更多信息，请参阅Top Strategic Technology Trends for 2024: Augmented Connected Workforce。字节组成的买家——机器客户返回前⽂分析师：Don Scheibenreif、Mark Raskino 战略规划假设：到2027年，超过50%的销售和服务中⼼将处理来⾃机器客户的电话。到2027年，发达经济体中50%的⼈将拥有AI个⼈助理，协助其⽇常⼯作。到2028年，机器客户将淘汰20%的数字店⾯。到2028年，机器客户将成为跨国企业的年度客户奖获得者。到2028年，经济学家将把机器客户视为GDP增⻓因素。这是有史以来第⼀次，企业能够⾃⼰创造客户。机器客户是⾮⼈类的经济⾏为者，通过购买商品和服务来换取报酬。到2028年，全球将有150亿种联⽹产品可能成为客户，未来⼏年还将有数⼗亿种产品将紧随其后。这种由⼈⼯智能增强的增⻓趋势将影响数万亿美元的购买量，最终会成为⽐数字商务的出现更重要的⾥程碑。企业如果能够快速学习如何创建代表企业采买和从企业处购买的机器客户（也称“客户机器⼈”），以及如何向客户销售这些客户机器⼈，将在数万亿美元的⻛险中获利。反之，则可能发现传统的⼈类买家逐渐消失。利⽤机器客户带来的机会与技术或营销⽆关。每个⾼管都应参与到这⼀业务机会中，⽽所有C级⾼管必须在其中找到适合的位置。如果没有全⾯的团队协作，则难以取得全⾯、有效的进展，难以实现成果。 22 Gartner, Inc. | G00804592 Page 17 of 22 ⼀场新的战役已经开始——企业需要寻找适当的技术⽅法来赢得复杂的机器客户的⻘睐。例如： ■ 沃尔玛部署了⼀个基于AI的谈判聊天机器⼈，⽤于与“⾮转售商品”（如家⽤百货）的供应商联系。聊天机器⼈可以协商条款，并已经与所接洽供应商中的68%达成协议，双⽅都各有收益。 ■ 意⼤利的iProd创建了iProdMOP——这是⾸个机器客户商务平台，允许互联的制造机器⾃动从其制造商或iProd IoT Marketplace购买所需产品。 23 24 ⾏动建议： ■ 组建机器客户调查团队，吸纳战略、IT、产品开发、销售、营销、供应链和服务部门的⾼级代表。 ■ 创建⼀到三个场景来探索市场机会，例如当下客户对产品和服务的使⽤场景/活动中可能出现的物联⽹产品。 ■ 开始构建所需的数据源和API平台，为不应或不愿使⽤⼈⼯可读数字店⾯的机器客户提供服务。了解更多信息，请参阅Top Strategic Technology Trends for 2024: Machine Customers。较去年的变化⼀年前Gartner提出的2023年10⼤战略技术趋势（请参阅Top Strategic Technology Trends for 2023）： ■ ⾃适应AI ■ AI信任、⻛险和安全管理 ■ 应⽤可观测性 ■ 数字免疫系统 ■ ⾏业云平台 ■ 元宇宙 ■ 平台⼯程 ■ 超级应⽤ Gartner, Inc. | G00804592 Page 18 of 22 ■ ■ 可持续技术⽆线价值实现其中四个趋势（AI TRiSM、⾏业云平台、平台⼯程和可持续技术）不断演进，已被Gartner 纳⼊2024年趋势中。 2023年的其他趋势仍然很重要，但许多趋势已经演变或合并成为更⼴泛的战略趋势的⼀部分。例如，⾃适应AI在⼀定程度上促进了⽣成式AI的全⺠化。数字免疫系统的实⽤要素反过来⼜成为基于安全的增强型CTEM的强⼤驱动⼒。应⽤可观测性，在某种程度上为⽣态系统与机器客户的互动提供了便利，也为数据价值的论证提供了基础。同时，也在⼀定程度上促进了增强型互联员⼯队伍的信息输⼊。有些趋势已经演变成了可证明的使⽤案例。通过增加AI功能，超级应⽤和其他应⽤正变为更智能的应⽤。各种元宇宙技术和消费技术的数字化在⼀定程度上催⽣了机器客户，也促进了增强型互联员⼯队伍。⽆线价值实现是这两种⽅式的驱动因素或信息来源。证据年标志性基础设施和运营⾓⾊调研。本调研旨在了解I&O领导者在2022年和年⾯临的最⼤⽬标和挑战，以及I&O领导者投资的优先级。本研究于2022年5⽉6⽇⾄⽉⽇在⽹上进⾏，共有207名受访者参与，覆盖亚太地区（n=73）、⻄欧（n=68）和北美（n=66）。符合条件的企业机构为跨⾏业运营企业，其2021财年全企业的收⼊应⾄少达到5000万美元或同等⽔平。符合条件的参与者来⾃⾼管领导层、基础设施和运营，以及企业架构和技术创新等职能领域。所有受访者都须领导、参与或了解过I&O战略和决策。免责声明：这项研究的结果，并不等同于全球调研结果或市场整体情况，仅代表受访者和受访企业的观点。 2022年Gartner数字员⼯调研：本调研旨在了解员⼯在技术和⼯作场所的体验和情绪。该研究于2022年9⽉⾄11⽉完成，形式为在线调研，覆盖来⾃美国（n=1564）、中国（n=1167）、英国（n=1072）和印度（n=1058）的4861名受访者。受访者为全职雇员，均来⾃员⼯总数达100⼈及以上规模的企业机构，并且在⼯作中需要使⽤数字技术。受访者年龄在18岁到74岁之间，年龄、性别、地域和收⼊均列⼊指标和权重，使调研结果能够反映各国⼯作⼈群的情况。调研将“数字技术”定义为：⽤于通信、信息或⽣产⼒的任何技术设备（如笔记本电脑、智能⼿机和平板电脑）、应⽤和⽹络服务的组合。 2022 Gartner 2023 6 13 Gartner, Inc. | G00804592 Page 19 of 22 免责声明：这项研究的结果，并不等同于全球调研结果或市场整体情况，仅代表受访者和受访企业的观点。 1 Case Study: AI Model Operations at Scale (Fidelity) ⼤多数（74%）的数据泄露都有⼈为因素，⽽威胁实施者访问业务的主要⽅法是窃取⾝份凭证（来源： 2023 Verizon DBIR）。即使资⾦最充⾜的企业机构也⽆法应对所有威胁。鉴于企业机构不可能有充⾜的预算来消除所有⻛险，有效应对威胁环境的关键在于验证安全⻛险并确定⻛险的优先级，这意味着接受⼀定程度的剩余⻛险。（请参阅How to Respond to the 2023 Cyberthreat Landscape）。 2 3 Case Study: Proactive Approach to Cybersecurity in Higher Education 4 How to Implement the European Framework for Threat Intelligence-based Ethical Red Teaming, . 欧洲央⾏ 5 Case Study: Partnering With T-Systems Leverages Future-Proof, Sustainable Cloud Solutions, Stream Data Centers, Stream Data Centers. 6 Sunbird’s Powerful DCIM Software Helps Vodafone Drive Sustainability in Its Global Data Centers, Sunbird Software, Vodafone. 7 Environmental Sustainability, P&G. 8 Platform-Enabled Citizen Development (BP) 9 Case Study: Self-Service Infrastructure Platforms to Accelerate Delivery (ABN AMRO) 10 Unleashing Developer Productivity With Generative AI, McKinsey. 11 Minna Bank’s Digital Banking Service Attracts Over 400 Thousand Accounts in First Year of Operation, Bloomberg. 12 Poland’s Żabka Group Reviews Its Time at NRF — Retail Technology Innovation Hub, Techtelegraph. 13 Bethesda Health Care Taps Microsoft for PAS, Healthcare IT News. Gartner, Inc. | G00804592 Page 20 of 22 年董事会调研：不确定世界中的业务战略抉择Gartner 2023年董事会调研旨在揭⽰，⾯对快速变化的商业环境，企业的⾮执⾏董事会采取了何种新措施来推动增⻓。此外，本调研还⼒图了解董事会在如下领域的投资重点：加速数字化转型；可持续性；多元、平等与包容（DEI）。此次调研于2022年6⽉⾄7⽉在线进⾏，受访者包括来⾃北美、拉美、欧洲和亚太地区的 281名受访者。这些受访者来⾃各⾏各业，不包括政府、⾮营利性机构、慈善机构和⾮政府组织。所有受访者均受雇于年收⼊在5000万美元以上的企业机构。此次调研要求受访者为企业董事或董事会成员。在多家董事会担任董事的受访者，代表其中年营收最⾼的企业作答。[问题02A：以下哪三项是2023年和2024年对贵公司增⻓构成最⼤威胁/制约的外部因素？] 2022年Gartner AI⽤例投资回报率调研本调研旨在了解企业机构在部署AI⽤例⽅⾯做得最成功的领域，并找出衡量成功的最有效指标。该研究于2022年10⽉31⽇⾄12⽉19⽇在线上进⾏，受访者包括来⾃美国（n=304）、法国（n=113）、英国（n=106）和德国（n=99）的622名受访者。调研按企业规模和⾏业对样本设定了配额，以确保样本具有良好的代表性。参与调研的企业机构须开发过AI产品。受访者必须担任经理或更⾼级别的⾓⾊，⾼度参与量化评估阶段，并⾄少参与了AI⽤例⽣命周期中从构思到测试的⼀个阶段。免责声明：这项研究的结果，并不等同于全球调研结果或市场整体情况，仅代表受访者和受访企业的观点。[问题12：AI是否已嵌⼊现有企业应⽤（例如CRM、ERP），或者贵公司是否使⽤单独的AI平台来增强应⽤的功能？] 2023年Gartner劳动⼒优化和⽣产⼒调研。此次调研于2⽉22⽇⾄3⽉21⽇在线进⾏，旨在更好地了解财务部门近期和未来的劳动⼒优化和⽣产⼒计划。共有79名受访者参与本次调研。其中，19⼈来⾃Gartner CFO和⾼级财务研究⼩组（Gartner管理的⼀个⼩组）；60 ⼈来⾃外部样本。受访者来⾃包括北美（n=47）、欧洲、中东和⾮洲（n=28）、亚太（n=4）。[问题11：以下哪项是企业提升员⼯⽣产⼒的最⼤阻碍？] 来源于⼚商Eightfold.ai提供的公开案例研究信息： Dexcom: Filling Critical Employee Roles Fast with Artiﬁcial Intelligence，旨在突出体现Eightfold的AI平台在HR⽤例的成功部署. 14 Gartner 2023 15 16 17 How CallRail Doubled Its Conversation Intelligence Customers by Building With a Trusted AI Partner, AssemblyAI. 18 Glean AI Streamlines Insurance Provider Thimble’s AP Workﬂow, Glean AI. 19 Build: Azure OpenAI Service Helps Customers Accelerate Innovation With Large AI Models; Microsoft Expands Availability, . Gartner, Inc. | G00804592 微软 Page 21 of 22 20 Home Depot Launches In-House App to Prioritize Employee Tasks, Retail Dive. 21 Bringing Innovation to Production: Maximizing Shopﬂoor Human Performance, PTC. 22 Forecast: Internet of Things, Endpoints and Communications, Worldwide, 2021-2032, 2Q23 Update 哈佛商业评论. 23 How Walmart Automated Supplier Negotiations, 24 iProd MOP is the ﬁrst Intel IoT Market-Ready Solution in Industry 4.0, iProd. Recommended by the Authors Some documents may not be available as part of your current Gartner subscription. Use Trendspotting to Identify the Trends That Matter and the Impact on Technology Adoption 2023 CEO Survey — The Pause and Pivot Year 2023 CIO and Technology Executive Agenda: 4 Actions to Deliver ‘Digital Dividends’ © 2023 Gartner, Inc. and/or its afﬁliates. All rights reserved. Gartner is a registered trademark of Gartner, Inc. and its afﬁliates. This publication may not be reproduced or distributed in any form without Gartner's prior written permission. It consists of the opinions of Gartner's research organization, which should not be construed as statements of fact. While the information contained in this publication has been obtained from sources believed to be reliable, Gartner disclaims all warranties as to the accuracy, completeness or adequacy of such information. Although Gartner research may address legal and ﬁnancial issues, Gartner does not provide legal or investment advice and its research should not be construed or used as such. Your access and use of this publication are governed by Gartner's Usage Policy. Gartner prides itself on its reputation for independence and objectivity. Its research is produced independently by its research organization without input or inﬂuence from any third party. For further information, see "Guiding Principles on Independence and Objectivity." Gartner research may not be used as input into or for the training or development of generative artiﬁcial intelligence, machine learning, algorithms, software, or related technologies. Gartner, Inc. | G00804592 Page 22 of 22 年重要战略技术趋势 Table 1: Gartner 2024 保障投资 AI信任、⻛险和安全管理持续威胁暴露⾯管理可持续技术构建者崛起平台⼯程 AI增强开发⾏业云平台交付价值智能应⽤⽣成式AI全⺠化增强型互联员⼯队伍机器客户来源：Gartner（2023年10⽉） Gartner, Inc. | G00804592 Page 1A of 1A

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各类薪酬制度对应的月度工资预算表

各类薪酬制度对应的月度工资预算表

月度工资预算表年月表单编号: 月薪人员工资 NO. 部门总人数应发工资金额 1 水电/食宿罚款社保个人所得税实发工资水电/食宿罚款社保个人所得税实发工资水电/食宿罚款社保个人所得税实发工资 0 0 0 0 2 3 4 5 6 小计计时/计件人员工资 NO. 部门总人数应发工资金额 1 2 3 4 5 6 小计临时工工资 NO. 部门总人数应发工资金额 1 2 3 4 5 6 小计总计批准： 0 审核： 0 确认：作成： -

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公司培训预算费用明细表（多个表格）

公司培训预算费用明细表（多个表格）

培训费用预算明细表受训部门受训时间培训人员服务费用场地费用时间 / 费用讲接会议订销售培训笔笔电板白文光胶海照项目师待人员票人员场地记池擦板件盘带报片讲费记录手演练费本笔夹、、冲课费续费图条洗费费钉幅第一天第二天第三天第四天第五天第六天第七天费用合计资料纸张费用办公用品材料工本费用结业证书培考培课联训试训程络讲题通表图义知费用预算明细表受训地点资料纸张费用受训人数制作费用所填写表格桌牌名牌制作费拍结业照证书摄制作影费费光盘制作费培训道具招待费用培奖复电饮茶水卫电网交住餐接训品印费用叶杯生话络通宿费送问费水、费费费费费费车卷费咖用费啡费用合计培训费用管理科目表月份 xx部门培训住宿培训餐饮一般培训培训差旅费用外部培训费用培训场地费用培训器材使用费培训部门人员工资福利专职讲师工资福利培训部门办公费用培训人员服务费用其他费用外聘讲师讲课费摊销受训人员工资成本培训招待费用培训用品材料费培训资料费培训用品制作费共计总计 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月内训外训内训外训内训外训内训外训内训外训内训外训内训外训内训外训 9月 10月 11月 12月共计总计内训外训内训外训内训外训内训外训内训外训培训费用培训费用财务管理科目表月份 xx部门培训学院培训场地培训教室费用会议室桌子家具及配椅子套设黑板施地毯插座固定服务有线电视固定设施资产网络接口费用视频设备音频设备复印机培训打印机设备电脑投影仪工具培训资料中心资源图书馆文具低值电池易耗品光盘纸张维护设备维护费用办公场所维护拍照摄影运营成本制作桌牌名牌费用证书复印费车费餐费招待费用 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月内训外训内训外训内训外训内训外训内训外训内训外训内训外训内训外训招待费用茶水费电话费住宿费培训人员工资部门人员福利培训场地租金部门管理分摊水电费成本费用物业费清洁费办公费用培训师外训费用培训师内训费用培训培训招聘和选拔培训师成本师成培训师进修成本本培训师接受培训发生的其他费用分析培训需求参与工作确定培训目标的人员工确定培训方案资评估培训方案培训方案设计付给咨询专家的费用成本复印费材料纸张费费视/音频使用费计算机机时外聘讲师费用路费和交通费用住宿费用授课参加专业协会的会员费或指培训杂志定购费导成本聘请外部专家费用使用培训材料时的版权费外训培训费外训其他费用培训期间的工资和福利路费和交通费用学员住宿费用成本临时找人替代其工作的成本可量化的产出损失共计总计表 9月 10月 11月 12月共计总计内训外训内训外训内训外训内训外训内训外训培训费用

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2017年终奖发放基准、年终特别奖明细

2017年终奖发放基准、年终特别奖明细

2017年终奖发放基准职级名单奖金基数副总经理主任主管班长职员技术工种普工 1500 合计核准：审核：制表：人数 2017年终特别奖明细岗位姓名合计核准：特别奖励 0 审核：制表：

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【表格】人资部年度经营计划

【表格】人资部年度经营计划

人力行政部2023年度计划执行总表编制：项次部门目标及分目标（必要时分解）审核：日期：执行时间（月）执行计划的内容 KPI值负责人 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 1.1贯彻《新员工入职工作指引》，协助新职员尽快融入团队。 2 1.1.1每季度展开一次员工座谈会，每次座谈人资负责人必须参加（疫情期间视情况而定） 3 1.2健立、健全试用期管理制度；检视公司各项人事管理制度 4 1.2.1检视公司人事相关管理制度，修改与完善不能满足公司发展需要之处 5 1.3提高后勤满意度，饭堂、宿舍列入日常管理 6 1.3.1每季度展开一次员工满意度抽查，并主导低分项改善 7 1.4定期每1年展开薪酬调查，及时提报内部薪酬建议。 8 1.员工流失率≦8%（派 1.4.1每年展开一次各岗位薪酬调查，确保薪酬符合市场水平遣、暑假、日结工等 1.5加强公司企业文化宣传，树立各种标竿规则来引导员工；不断改善员工反馈临时工除外）问题。 9 版本：B √ √ √ √ √ 每季度 √ √ √ √ √ √ 人事专员每半年部门长每季度部门长每一年部门长 10 1.5.1每月定期更新一版企业文化宣传栏，弘扬企业正能量 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每月考勤专员 11 1.5.2 创新优秀员工标竿树立模式，加大优秀员工的宣传 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每月部门长 12 1.5.3每月定期回复总经理信箱反馈，并落实改善。 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每月部门长 13 1.5.4每月定期举办员工生日会，直接发放礼品或外出活动 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每月部门长 14 1.6完善离职管理、建立离职面谈记录、分析员工离职原因 15 1.6.1视必要程度修改、完善离职管理制度 12月前部门长 16 1.6.2建立离职面谈记录，总结、分析其原因每月人事专员 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 所需支援事项 17 2.1调整现有招聘渠道、方式。 18 2.1.1针对特定岗位，每天主动查找不低于5份简历 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每天人事专员 19 2.1.2每月对招聘情况进行总结、分析 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每月人事专员 20 2.1.3视公司实际招聘需求建立网上招聘推广 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每月人事专员 21 2.2完善现有的内部招聘制度 22 2.2.1完善内部人才介绍奖励制度（视公司实际需要申报执行） 3月前部门负责人 23 3.1持续优化组织架构设置管理，控制架构层级，避免多出编制 √ 24 3.2完善招聘选拔管理体系 √ 2.招聘及时率≧80% 25 26 3.基础体系规划（制度性指标，按需按进度 3.3完善薪酬激励管理体系（根据公司实际需要制定）考评） 3.4推进公司职能人员绩效管理（根据公司实际需要制定） √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 各部门 27 3.5完善培训开发管理体系（制度优化并推行） √ 28 4.1工作时间内完成本职工作，非跨部门任务不能算加班、调休 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每月全员 29 42严格审核每一次加班申请，所有加班必须先申请，不同意先加后申请 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每月部门长 33 4.3按公司实际用工成本控制在合理范围内 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每月 34 4.4每月通过《预算费用达标率》表来检讨、总结、改进 35 5.1每周展开周例会，分配部门各执行任务到人 36 5.1.1每周定期开展部门周例会，分析工作 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每周全体人员 37 5.1.2重要工作列入部门会议记录，部门值周人员跟进落实 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每周全体人员 38 5.2部门内设置值周人员，定期跟进部门内任务跟度 39 5.2.1部门内设置值周人员（一人一周） √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每周全体人员 4.预算达标率≤100% 5.部门执行率≧98% 部门负责人 ≧98% 40 5.部门执行率≧98% 5.2.2值周人员负责本部任务进度跟进及汇报 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每周全体人员 41 5.3部门长跟进制 42 5.3.1每周部门周管理会议后，下发“本周任务”到部门群，并监督执行进度 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每周部门长 43 5.3.2每周日下班前完成周报，部门长周报周一16：30完成 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每周全体人员 44 5.3.3部门群及时公布的问题点引导处理（按需） √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每天部门长建立人才储备机制，为公司发展储备合格人才 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每天 46 间接、直接人员比例达到合理配置 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每天 47 完成就知识学习 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每天每天坚持走路1公里或同等运动量 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每天 45 上司期望自我要求 48 划执行总表备注座谈报告新制度调查表调查表企业文化栏评优方案总经理信箱活动方案新制度面谈记录查询路径招聘记录原因分析报告招聘网站内部招聘方案组织架构图岗位说明书招聘入职流程薪酬方案绩效管理制度培训管理制度加班申请单加班申请单周报周报排班记录周报周报周报周报

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年度预算编制系统

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年度预算编制系统总表预算总表例常类职工薪酬能源员工餐费低值易耗尾款类项目类尾款项目类编制系统差旅费用使用说明返回首页总表序号类别一例常类二尾款--设备采购三项目类小计分表序号类别 1 工资及奖金 2 五险一金 3 派遣人员 4 临时工费用 5 能源开支-水、电、气 7 低值易耗 8 员工餐费 9 差旅费用 10 市内交通费 11 邮寄费一例常类合计 1 购买A设备质保金尾款 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 7 0 8 0 9 0 10 0 二尾款类合计序号类别 1 购买B设备 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 7 0 三项目类合计总计 2021年预算（万元） 2020年年度发生额（万元） 118.98 105.94 0.50 - 5.00 - 124.48 2021年工作计划 105.94 2021年预算（万元）管理人员及正式工人工资 65.00 管理人员及正式工人五险一金 10.00 派遣人员工资 10.00 临时工费用 1.00 水电气支出 28.60 低耗劳保费用 1.35 餐费 2.60 出差事宜 0.29 按需发生 0.08 按需发生 0.06 118.98 质保金5% 0.50 0 - 0 - 0 - 0 - 0 - 0 - 0 - 0 - 0 - 0.50 0 2021年工作计划 2021年预算（万元）新增设备 5 - 0 - 0 - 0 - 0 - 0 - 5.00 124.48 返回首页 2021年 VS2020 年（%） 12% 说明人工、能源、差旅、低耗等例常费用 20年及以前年度已签订合同的尾款 21年新增项目 18% 0 2020年年度发生额（万元） 2021年 VS2020年（%） 50.00 30% 8.50 18% 5.00 100% 0.80 25% 23.00 24% 15.00 -91% 2.00 30% 1.50 -80% 0.08 0% 0.06 0% 105.94 说明 12% - 2020年年度发生额（万元） 0 2021年 VS2020年（%）说明 - 105.94 18% 返回总表类别例常类序号预算科目预算占比% 1 工资及奖金 2 五险一金 8.4% 3 派遣人员 8.40% 4 临时工费用 5 能源开支-水、电、气 7 生产用耗材、低耗及劳保 1.13% 8 员工餐费 2.19% 9 差旅费用 0.2% 10 市内交通费 11 邮寄费 54.63% 0.8% 24.04% 0.07% 0.1% 例常类占比% 100.0% 2021年预算（元） 2020年年度发生额（元） 2021年 VS2020年（%）说明 650,000 500,000 30.0% 100,000 85,000 17.6% 100,000 50,000 100.0% 10,000 8,000 25.0% 286,000 230,000 24.3% 13,500 150,000 -91.0% 26,000 20,000 30.0% 2,940 15,000 -80.4% 800 800 0.0% 按需发生 600 600 0.0% 按需发生 1,189,840 1,059,400 12.3% 返回首页一季度预算二季度三季度四季度 130,000 195,000 195,000 130,000 20,000 30,000 30,000 20,000 20,000 30,000 30,000 20,000 5,000 5,000 57,200 71,500 85,800 71,500 3,375 3,375 3,375 3,375 5,000 8,000 8,000 5,000 - - 2,940 - - - 200 200 200 200 150 150 150 150 235,925 346,165 357,525 250,225 季度分摊比例 % 返回总表预算科目 21年预算额 20年发生额同比变动% 20.00% 一季度工资及奖金 650,000 500,000 30.0% 130,000 五险一金 100,000 85,000 17.6% 20,000 派遣人员费用 100,000 50,000 100.0% 20,000 10,000 8,000 860,000 643,000 临时工费用合计 25.0% 33.7% 170,000 明细部门名称 2020年绩效工资 20年固定工资预算 20年五险一金制造中心 500,000 200,000 100,000 总计 500,000 200,000 100,000 绩效奖金（19年） 50000 50,000 30.00% 二季度 30.00% 三季度 20.00% 四季度返回首页说明 195,000 195,000 130,000 正式工工资及奖金 30,000 30,000 20,000 正式工五险一金 30,000 30,000 20,000 劳务派遣工资、奖金、五险 5,000 5,000 260,000 260,000 170,000 - 正式工（工资及奖金）正式工（五险一金）劳务派遣（工资、奖金、五险） 650,000.00 100,000.00 100,000 650,000 100,000 100,000 21年预算合计 850,000 850,000 返回总表业务活动 2020年支付比例 2021年度预算汇总 2020年度预算完成 (万元) (万元) 28.60 能源开支-水、电、气 2.38 月均能源费名称 2020年能源费（元）电费（元） 2021年 VS2020年（%） 23.00 24.35% 1.92 24.35% 水费（元） 100,000 蒸气费（元） 50,000 80,000 2020年产量（盒） 100,000 2021年产量（盒） 130,000 2020年能源预算 117,000.00 65,000.00 说明：因用电量公共设施部分会随着产量增长而摊薄，故电费九折计算。 104,000.00 历史数据 2020年能源费用 1月 2月 3月电水蒸气合计季度费用比例% - - - 20.00% 1季度金额（万元） 25.00% 2季度金额（万元） 5.72 30.00% 3季度金额（万元） 7.15 返回首页 25.00% 4季度金额（万元） 8.58 7.15 说明同比上涨30% 4月 5月 - 6月 - 7月 - 8月 - - 9月 - 10月 11月 12月年度合计 - - - - - 返回总表科目第一季度员工餐费 5000 第二季度第三季度第四季度 8000 8000 5000 季度月份预算日期 20年明细项目业务返回首页 21年预算合计（元） 20年费用合计 26000 20000 执行金额用途内容同比变动% 30.00% 返回总表预算科目 2021年预算（元）低值易耗 13,500 2020年年度发生 2021年 VS2020 额年（%） 150,000 -91% 明细合计：编码名称期末库存 2020年用量 DH00001 劳保鞋 10 80 返回首页说明一季度二季度三季度四季度 3375.00 3375.00 3375.00 3375.00 预算额（元）一季度二季度单价（元） 2021年预计用量 150 100 13,500 3,375 三季度 3,375 3,375 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 13,500 3,375 3,375 3,375 说明四季度 3,375 3,375 - 返回总表差旅工作内容差旅费用-员工出差备用金项目地点天数（天）参加设备展会武汉 2 补助（元） 540 差旅费用-员工出差备用金 - 差旅费用-员工出差备用金 - 合计 2 540 说明：出差补助，1人1天120元，部门经理150元/天，住宿按400元/间/天标准差旅费用-员工出差备用金住宿费（元）交通费（元）按400元/间/天标准 400 2,000 合计（元）备注一季度预算内容：参加会；地点：；人数：人，天数*天 2,940 预计费用：交通合计元，住宿合计元，补助合计**元。 - 400 2,000 2,940 - 返回首页二季度预算三季度预算四季度预算 - - 2,940 2,940 返回总表项目名称名称购买A设备质保金尾款业务活动质保金5% 占比% 100% 0% 0% 0% 2021年尾款-设备采购 0% 0% 0% 0% 0% 0% 100% 设备尾款 2021年度预算汇总(万元) 0.50 1季度金额（万元） 2季度计划金额（万元）计划 0.50 质保金尾款 - 0.500 0.50 - - - 返回首页 3季度金额（万元） - 4季度计划金额（万元） - - 计划 - 返回总表项目类预算科目名称工作计划预算合计（万元）购买B设备新增设备 5 0 0 项目类 0 0 0 0 合计 5 返回首页项目类预算一季度二季度三季度四季度 0 0 0 5 5 说明

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