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编制人力资源预算不得不看的诀窍

编制人力资源预算不得不看的诀窍

编制人力资源预算不得不看的诀窍 大多数组织都有正式或非正式的相应系统来编制一项营运预算。一项预算需要对可能 的开支和指定用途资金进行系统彻底的评估，要能帮助企业在规定时期内调配好这些开支。 对实际开支和预算内开支进行比较，便于需要时做出调整，以便处理随着时间推移而产生 的预估变化。 人力资源从业者的责任是在组织指导原则和程序范围内按照组织战略目标调整人力资 源部的预算。为了确保人力资源被视为一个需要开支费用的伙伴，把人力资源业务与组织 的整个工作计划联系起来，这一点显得尤其重要。由于人力资源通常被视为花销中心，而 不具有产生利润的功能，因此常常被视为开支最容易被削减下来的部门，因此编制预算也 就尤为重要了。一项经过周密计划和充分论证的人力资源预算，反映出在与组织计划和活 动直接相关的人力资源开支上的深思熟虑。 接下来是一个预算编制过程的概述，之后是人力资源从业者遇到的某些特殊问题以及 人力资源部预算中常见的项目清单。 人力资源预算编制过程 预算编制需要系统收集信息和数据，以便规划支持组织目标所需的资金。大多数组织 都有某种程序来编制预算。两种常用的方法为： 渐增预算法–利用当前预算，在预估的基础上向上或向下调整每个项目来制定出新的预 算。 零基预算法–每个项目在纳入预算前，必须先经过论证。因此，程序必须从头开始。 编制预算时，需要收集许多类型的数据。从人力资源观点出发，编制新预算所需的数 据包括： 下一年预估员工人数。 福利成本增长或预估量。 预计员工流失率。 本年度实际开支。 预计新福利/计划。 影响支出的政策、商业战略、法律或法规的其他变化。 人力资源收入（通过咨询、节省的开支[从提成、福利、降低员工流失率、培训开支等中]、 租金收入等）。 预估可以简单，也可以复杂，可以按照实际开销来推算，也可以按照猜想，这取决于 该项开支的性质和收集到的数据。例如，广告开支可以比较容易地进行预估，如果一个公 司的员工流失率低或者非受邀求职者来源稳定的话，但是如果一个公司员工流失率和人员 招聘需求波动很大，这项开销就比较难于预估。另一方面，如果掌握了下一计划年度的保 险费增加资料以及保险计划覆盖的员工人数资料，则比较容易预测健康保险费的总开支。 为了作出有根据的预测，第一次参与编制预算的人员必须收集从所有可能来源得到的数据。 在编制预算过程中，利用几年来的实际开支数据会很有帮助，例如培训开支或员工成 就奖，从而制定出比较切合实际的预算。但是，如果一项开支在过去几年内波动很大，重 要的是调查波动原因，并努力预测下一年度可能会出现什么情况。例如，如果该组织以前 常举办铺张的假日聚会，而未来却没有此类计划，则历史数据就无多大用处。 在仔细审查每一项开支时，可以问下列问题： 此项开支是否是固定（指该项开支这一年内不会改变）或可变（即取决于员工人数或 实际利用率）的 如果是可变开支，它是否会随某些确定因素（例如员工不能超过预先批准的最大人 数）而波动，或者随业务需要会出现变化（即在业务量临时性增长期间使用临时员工） 雇主是否控制开支或开支受外部组织左右（如以小时数计酬的外包费用） 根据可用数据，最好和最坏情况是什么 该项开支的依据是什么——如果这项开支被取消，业务将受到多大程度上的不利影响 有任何影响此项开支的外力吗（比如：缩减规模、合并、意外增长、中期开支增加等） 尽管不可能预计影响人力资源预算的所有方面，但是可以利用以上问题从客观角度对 每一项开支进行细致入微的评估。 一旦年度开支预测确定后，必须设法把该项开支分摊到本预算年度的每个月或者每个 季度上。这样做可以监控该部门的月现金流。此外还可以在业务上有此需要时做出调整。 草案完成后，就该仔细检查内容，并且把它与该部门过去的开支情况进行比较。应该 核查开支上的大幅增加或减少并且找出原因。应该复查员工人头开支，看看其变化是否有 理有据。如果对某些项目的开支发生疑问，可以查阅预算编制的相关文件。如果可行，可收 集行业标准等外部数据与本组织的预测进行比对。 人力资源部预算编制的挑战 影响预算编制进程的挑战之一就是员工利用率引起的开支波动。例如，公司重组可能 需要进行更多员工重新安置作业，并冻结加薪和晋级。同时，福利开支可能会因为任何外 来因素的影响而增加或减少。因为对预算编制过程中涉及到的明显的预算矛盾而产生的疑 问，人力资源从业人员可以借助编写严谨的文件库给以解答。 人力资源部门同样会出现意料之外的未分配到预算资金的开销。意外事件可能需要进 行咨询，新增业务需要更多使用招聘广告或职介机构，而员工不端行为的传言需要增加培 训和调查作业的开支。任何情况的发生都会打乱精心编制的预算。把这些意外事件纳入规划 是需要智慧的事情。恰当的办法是为业务相关的意外事件安排一笔杂项资金。 另一个在人力资源预算编制过程中发生变化的因素是，预算资金分配给组织内各个部 门或者由人力资源部门集中管理的比例。根据部门旗下管理的员工人数，可以将工资、工资 税、培训费和招聘资金分配给各部门。这是一个应该和组织的其他预算项目统筹评估的宏观 问题。例如，如果将电话和其他办公设备的开支分摊到各个部门，那么预算中员工个人开 支至少在某种程度上也可以这样处理。 人力资源部预算项目 人力资源部预算可能会包括或者不包括许多项目，以下是需要考虑的最常见的项目清 单。尽管以下清单不是无所不包，但是为人力资源预算中最为常见的项目种类提供了一个 坚实的基础。 员工选拔和招聘 招聘广告 中介费 临时聘用 公司员工推介计划 技能测试 毒品试验 背景调查 招聘相关出差 校园招聘赠品 印刷费用——申请表、招聘小册子 网页开发/维护 申请者追踪系统费用 培训和发展 外部项目 住宿费 差旅费 证照查验费 内部项目 咨询费/培训师工资 项目文档材料 食品与饮料 受训人文具 视听设备租赁 薪资与福利 员工工资 薪资成本 加班费 奖金 短期和长期伤残保险/资助 养老金/利润分成 食堂计划管理 电信费 调查报告 员工与劳工关系 成就奖项 工作奖 意见调查管理 绩效评估软件 出勤奖励 职业律师费 员工转岗费 建言计划奖 劳工关系费（律师、咨询顾问） 多元化管理项目实施 保健、安全与保安 员工协助计划 戒烟 健身器材 安全培训/宣传 职场暴力预防/培训 收入 其他 战略规划（数据/咨询顾问） 慈善捐赠 HRIS（人力资源信息系统管理） 人力资源数据库/报刊订阅/会员/书籍 内部网络设计与维护 结束语 正如本文开篇所述，按照组织战略目标来编制人力资源部的预算是人力资源从业人员 的责任。本文可供第一次负责预算编制的人员或负责监督人力资源预算执行的人员使用。最 后，人力资源应该注意自己的行业特点，因为预算周期可能改变，某些组织可能会以历法 年度或财政年度来编制预算。

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各类薪酬制度对应的月度工资预算表

各类薪酬制度对应的月度工资预算表

月度工资预算表 年 月 表单编号: 月薪人员工资 NO. 部门 总人数 应发工资金额 1 水 电/食 宿 罚款 社保 个人所 得税 实发工资 水 电/食 宿 罚款 社保 个人所 得税 实发工资 水 电/食 宿 罚款 社保 个人所 得税 实发工资 0 0 0 0 2 3 4 5 6 小计 计时/计件人员工资 NO. 部门 总人数 应发工资金额 1 2 3 4 5 6 小计 临时工工资 NO. 部门 总人数 应发工资金额 1 2 3 4 5 6 小计 总计 批准： 0 审核： 0 确认： 作成： -

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企业人力成本计算方法

企业人力成本计算方法

企业人力成本预算方法 人力成本预算包括的指标：4 v9 N$ v3 p% h$ t' u: B ① 招聘成本+ w% U6 B, c1 A' O; d. ?' q: A 招聘成本主要包括招募人员的直接劳务费用、直接业务费用，如招聘洽谈会议费、差 旅费、代理费、广告费、宣传材料费、办公费、水电费等。还有间接费用，包括行政管理 费、临时场地及设备使用费等。其计算公式如下： 招募成本=直接劳务费+直接业务费+间接管理费+预付费用- s" B W' @# I4 n5 ② 选拔成本 选拔成本包括各个环节如初试、面试、心理测试、评论、体检等过程发生的一切与决 定录用或不录用有关的费用。其计算公式如下： 选拔面谈的时间费用 =（每人面谈前的准备时间+每人面谈所需时间）×选拔者工资率×候选人数汇总申请资料 费用 =（印发每份申请表资料费+每人资料汇总费）×候选人数考试费用 =（平均每人的材料费+平均每人的评分成本）×参加考试人数×考试次数测试评审费用 =测试所需时间×（人事部门人员的工资率+各部门代表的工资率）×次数（本企业）体检 费 =[（检查所需时间×检查者工资率）+检查所需器材、药剂费] ×检查人数 ③ 录用成本 录用成本包括录取手续费、调动补偿费、搬迁费和旅途补助费等由录用引起的有关费 用。这些费用一般都是直接费用。其计算公式如下： 录用成本=录用手续费+调动补偿费+搬迁费+旅途补助费 ④ 安置成本 安置成本是企业将被录取的员工安排在确定工作岗位上的各种行政管理费用；录用部 门为安置人员损失的时间费用；录用部门安排人员的劳务费、咨询费等。 安置成本=各种安置行政管理费用+必要装备费+安置人员时间损失成本# J7 v$ P# U; （2）培训和学习成本 8 O2 l" Y/ F7 `, Q ① 上岗前教育成本( ]$ J Y2 o' J0 I/ H7 N 6 l: Y$ ]" J# r0 F- A! H* j 上岗前教育成本包括教育与受教育者的工资、教育与受教育者离岗的人工损失费用、 教育管理费、资料费用和教育设备折旧费用等。计算公式如下： 上岗前教育成本=（负责指导工作者平均工资率×培训引起的生产率降低率+新职工的工资 率×职工人数）×受训天数+教育管理费+资料费用+教育设备折旧费用 1 M5 i/ I; O3 W t ② 岗位培训成本 岗位培训成本是企业为使员工达到岗位要求而对其进行培训所发生的费用， 括上岗培训成本和岗位再培训成本。上岗培训主要通过以老带新的形式完成。其计算公式 如下： 岗位培训直接成本 =∑指导小组时工资×指导小时 I×每月指导次数 I+∑（被指导者小时工资 K×指导小时 K× 月被指导次数 K） 岗位培训间接成本 =培训人员离岗损失费用+被培训人员不熟练造成损失+培训材料费+各种管理费 岗位再培训成本计算与岗位培训成本计算类似，只是再培训成本比岗位培训成本损失 费用要小些，时间可能短一些。其计算公式为： 岗位再培训间接成本=培训再培训人工费用+材料费用+管理费用+各种培训造成的损 失费 （3）离职成本 ① 离职补偿成本 离职补偿成本是指企业辞退员工，或是员工自动辞职时，企业所应补偿给员工的费 用，包括至离职时间为止应付员工的工资、一次性付给员工的离职金、必要的离职人员安 置费等支出。 ② 离职管理费用 离职管理费用是企业管理人员因处理离职人员有关事项而发生的管理费用。* ~" 面谈时间成本费=（与每人面谈前的准备时间+与每人面谈所需时间）×面谈者工资率×企 业离职人数 7 离职员工的时间费用=每人面谈所需时间×离职员工的加权平均工资率×企业离职人数( 与离职有关的管理活动费用=各部门对每位离职者的管理活动所需时间的平均工资率×有 关部门职工的平均工资率×离职人数离职前效率损失=正常情况平均业绩-离职前期间内平 均业绩. f3 i! V, c8 ~0 z5 C 8 I2 @# F6 x, j0 a. @. l) B ③ 空职成本 空职成本是指员工离职后职位空缺的损失费用，由于某职位空缺可能会使某项工作或 任务的完成受到不利的影响，从而会造成企业的损失。

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公司预算管理制度（附带配套表格）

公司预算管理制度（附带配套表格）

预算管理制度 第一章 总则 第一条 为了有效地组织和协调四川宏华石油设备有限公司(以下简称“宏华公司”或“公司”) 以及所属各控股子公司的各种经营管理活动，对公司的财务和非财务资源进行分配、控制和考核， 完成既定的经营目标，特制定本制度。 第二条 本制度适用宏华公司以及所属各控股子公司（宏天、友信、科贸等）。分公司若未特别提 及，等同于子公司运用本制度。 第三条 宏华公司实施预算管理的目的 （1） 协调宏华公司各职能部门、各下属子公司的工作； （2） 明确各单位的奋斗目标； （3） 控制各经营单位的经济活动； （4） 考核各部门的工作成绩。 第四条 预算实行统一规划、逐级管理的管理体制 （1） 公司的预算目标统一规划、逐级分解； （2） 经下达的预算指标由宏华公司各职能部门及下属子公司负责落实； （3） 由宏华公司统一对预算执行情况分析考核。 第二章 预算的组织体系 第五条 预算管理的组织机构包括：预算领导机构、预算管理部门和预算执行部门。 -1- 第六条 预算领导机构 宏华公司董事会是宏华公司预算的决策机构。 董事会职责 （1） 依据宏华公司发展战略和年度经营计划，决定宏华公司年度预算基本假设、预算目标、 预算编制方针、预算编制程序、预算执行的监控方法； （2） 审议批准宏华公司预算草案和各部门年度预算草案。 宏华公司总经理办公会预算会议是宏华公司预算的管理机构，为非常设机构。预算会议人员构 成：宏华公司总经理、副总经理、财务总监、各职能部门负责人、下属子公司总经理、下属子公司财务 负责人、执行部门相关人员。 （1） 审议批准预算管理部门提交的宏华公司预算草案和各部门年度预算草案； （2） 审议批准预算管理部门提交的预算调整草案。 （3） 协调、裁定宏华公司预算重大冲突。 第七条 预算管理部门 宏华公司财务部是预算管理部门，内设专门岗位，对公司预算工作进行管理，其职责如下： （1） 预算管理制度的编撰； （2） 预算的组织和汇总编制； （3） 预算任务的下达； （4） 预算执行的监督； （5） 预算执行结果的分析评价等工作。 第八条 预算执行部门 预算执行部门是各级预算执行主体，即责任中心，它是宏华公司内部具有一定权限，并能承担 相应经济责任的各级部门和各下属子公司。 -2- 责任中心负责本部门及分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作，并配合预算管理部门完成 宏华公司总预算的综合平衡。 第九条 责任中心的划分 责任中心可分为以下几类：利润中心、收入中心、成本费用中心。 （1） 利润中心：利润中心为负有利润责任的下属子公司，其决策能够决定本责任中心的利 润、收入、成本费用等主要因素，控制目标是特定预算年度的利润及其相关指标； （2） 费用中心：费用中心为负有期间费用责任的部门，控制目标是特定预算年度的各明细 费用指标。 第十条 宏华公司各预算责任中心划分 （1） 利润中心：宏华公司、各下属子公司； （2） 费用中心：宏华公司各职能部门。 第三章 预算的编制 第十一条 预算编制的基本原则 （1） 以战略为指导、与经营计划相匹配； （2） 预算目标的确定要实事求是，具有实现的可能性； （3） 各责任中心预算管理的重点是可以控制的； （4） 各预算项目谁控制、谁预算、谁受益、谁承担。 第十二条 预算编制的基本方式 预算编制要在预算会议批准的编制方针指导下进行，采取自上而下下达预算编制目标、自下而 上编制预算、由财务部平衡、汇总的预算编制方式。 -3- 第十三条 年度预算的编制程序 （1） 预算编制准备：宏华公司财务部、其他各部门做好预算的各项准备工作，包括收集信息， 总结本预算年度经营计划及预算的执行情况，测算有关指标数据，分析研究下一预算 年度的发展趋势，预测下一预算年度预算的总体情况。 （2） 年度预算编制程序 1) 每年 ----月----日前，总经理办公会预算会议确定下一预算年度的预算目标； 2) 根据下一预算年度预算目标和公司初步分解的经营计划目标，财务部负责具体分解预算目 标； 3) 财务部制定详细的预算指导文件，在----月----日前下发到各部门； 4) 预算指导文件具体包括：公司预算目标下达文件、编制手册（预算假设、表格、编制说明） 和编制进度要求； 5) 各职能部门及下属子公司在全面分析以前年度、预计预算年度业务情况的基础上，根据预 算年度经营环境的变化、年度经营目标、预算目标、预算指导文件的要求及经营计划，编 制预算年度的预算草案，交职能部门主任及子公司总经理初审，提出意见并进行修改确 认； 6) ----月----日之前，宏华公司各职能部门及子公司将审核后的预算草案上报宏华公司财务 部。财务部审核上报的预算草案是否符合公司总体的方针、目标，讨论通过预算草案或 返回重编； 7) 在预算会议的统一领导下，宏华公司财务部负责对讨论通过预算草案汇总平衡，编制宏华 预算草案，包括预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表及其他有关资料，提交 预算会议审议； 8) ----月----日之前，预算会议组织召开年度预算编制质询会，审议通过各子公司及宏华公 司整体预算草案； -4- 9) ----月----日由财务部组织各职能部门及子公司根据年度预算质询会的决议，修改预算草 案，并报宏华公司预算会议审批； 10) ----月----日财务部将预算会议批准的预算方案正式下达给各职能部门及子公司执行。 第十四条 预算编制的主要内容及编制职责： （1） 经营预算 1) 各下属子公司以经营收入、成本、期间费用和利润为主要内容编制经营和财务预算，由财务 部审核、调整。 （2） 宏华公司期间费用预算 1) 人力资源费用（包括员工工资、福利保险、培训、招聘等费用）由人力资源部编制； 2) 办公费用、物业费用、车辆使用费用、业务招待费由办公室/资产物业部编制； 3) 各种摊销费用由财务部负责编制； 4) 差旅费、招待费由各职能部门编制后财务部汇总； 5) 财务费用、税金、营业外收支预算、其它业务利润预算由财务部编制； 6) 其它各项期间费用由各职能部门根据年度预计发生情况进行编制。 （3） 资本性预算 1) 资本性收入预算是对预算期内可用于资本性投资活动的资金来源的财务安排，主要包括内 部资金来源预算和融资预算； a) 内部资金来源预算是对预算期内税后利润、折旧的财务安排，由财务部负责编制； b) 融资预算是在预算期内需新借入的长短期借款、经批准发行的债券等的财务安排，由 财务部负责编制； 2) 资本性支出预算是对预算期内进行资本性投资活动预计产生的现金支付的财务安排，包括 固定资产投资预算、权益性投资预算、前期费用预算、还本付息预算、其它资本性支出预 算； a) 固定资产投资预算包括固定资产购置预算，由资产物业部和子公司负责编制； b) 权益性投资预算管理包括股权投资预算、债权投资预算，由投资部门协助财务部负责 编制； c) 借款的还本付息预算由财务部负责编制； -5- d) 债券的还本付息预算由财务部负责编制； e) 其他资本性支出主要包括处理重大事故、自然灾害所需的恢复性投入，根据国家政策 给予的援助性资本投入等，由相应责任中心负责。 3) 在预算编制期无法预测发生的新投资项目，在项目确定时编制专项投资预算，包括和此项 投资相关的所有收入、成本、费用，并据此调整资金预算、筹资计划和预计财务报表。专 项投资预算的编制需要各相关部门配合共同完成，财务部平衡、汇总。专项投资预算必 须经宏华公司预算会议批准。 第十五条 财务预算报表的编制 财务部负责编制公司损益预算表、资产负债预算表、现金流量预算表。 第十六条 预算预备费 预算编制时，公司预留一定的预备费作为不可预见的支出准备，预备费总额为公司年度成本费 用总额的一定比例。 （1） 每年编制年度预算时，根据预算编制和执行经验、对预算年度基本假设的信赖和争议程 度、预算年度重大经营政策环境的变化，以及其他不确定因素等，由财务部建议年度预 算预备费的提留比例，经预算会议审批通过； （2） 在公司预算工作执行有一定积累、预算数据较准确的前提下，或者当预测预算年度经营 环境比较稳定时，预算预备费提留比例可以略低；当预测到预算年度经营环境将发生 剧烈变化时，预算预备费提留比例可以适度提高。 第十七条 预算期和预算编制期 预算期指预算编制覆盖的经营期间。与会计年度相一致，为每年的 1 月 1 日至 12 月 31 日； 预算编制期指预算实际编制的时间。公司在每年 11 月（暂定）开始着手编制下一预算年度的年 度预算。 第四章 预算的执行、控制和分析 第十八条 公司年度预算方案和分劈月度预算方案一经批准下达，即具有指令性，各责任中心必须 按照预算方案的要求，认真组织实施，以确保预算目标的实现。 -6- 第十九条 预算的执行部门 （1） 各责任中心是预算的执行机构 （2） 预算执行的直接责任人 1) 主管具体业务和部门的宏华公司经营层对于其负责的责任中心的预算执行负有主要责 任； 2) 各责任中心的负责人是责任中心预算执行的直接责任人。 第二十条 预算的执行控制体系 （1） 责任中心负责人：各责任中心的负责人根据本责任中心的预算目标，负责本责任中心 具体业务活动的领导和监督，按照预算目标控制资金及成本的支出，完成指定的工作 目标； （2） 公司职能部门：依据预算目标对责任中心的各种经济行为实施过程控制，确保预算执 行部门在预算目标框架下运营； （3） 宏华公司总经理：对各责任中心的预算外行为进行审批控制。 第二十一条 预算资金控制 （1） 预算内资金控制： 1) 预算内支出，根据不同的审批权限由公司各责任中心负责人、分管领导、宏华公司总经 理审批； 2) 需要使用资金的预算责任中心，按照批复的年度预算编制月度预算，提报《资金支出 申请表》，并附相关文件、合同或资料，按公司授权审批权限审批后，送财务部审核； 3) 预算责任中心，按照审批同意的月度预算《资金支出申请表》，编制“周用款计划”， 公司财务部根据资金的周转情况和资金需求情况以及《资金支出申请表》和“周用款计 划”办理拨付手续； 4) 财务部建立预算资金拨付台帐制度，各预算责任中心建立预算执行台帐，每季度末与 财务部核对； 5) 对于不可预见的支出，各责任中心根据业务的实际需要，提出资金使用申请，经分管 -7- 领导审批，向总经理提交申请。总经理判定是否需要动用预算预备费，并综合平衡各 个申请，决定预算预备费的实际使用。批准的预算预备费的使用由财务部统一管理， 预备费使用的考核与预算内费用的考核相同。 （2） 预算外资金控制： 1) 预算外资金申请，需由责任中心填写申请，该申请应该包括使用目的、使用的责任中 心和责任人、使用目标、使用方式等内容。总经理对各责任中心的预算外行为进行审批 控制； 2) 预算外资金的实际使用应在其影响的当期及后期的预算表中做出清晰的标志，预算外 资金的使用由财务部统一管理，预算外资金使用的考核按照申请中明确的使用目标单 独进行。 第二十二条 预算执行信息反馈表单：由各级责任部门定期填制、并逐级汇总上报的一系列表单，用 来全面、系统地报告每个责任中心及整个公司预算执行的进度和结果。 第二十三条 预算反馈报告 预算执行情况报告采用两种形式：预算执行分析报告和专题反馈报告。 （1） 预算执行分析报告是定期编制的报告，用来全面、系统地报告每个责任中心的预算执行 的进度和结果。 （2） 专题报告是对重大预算差异的调研报告，不定期编制。 第二十四条 预算会议成员应定期地收到预算执行情况的反馈报告，以了解和掌握预算执行的进程。 当预算执行差异过大时，相关责任部门要上报专题反馈报告。 第二十五条 总经理办公会预算会议 （1） 预算会议根据财务总监报请的审议内容，定期、不定期召开会议； （2） 预算会议由宏华公司总经理确定会议议程，召集并主持； （3） 预算会议应当由四分之三以上的成员出席方可举行； -8- （4） 预算会议做出的决议，必须经全体成员三分之二以上表决通过方为有效。总经理具有一 票否决权。 第二十六条 预算管理的例会制度 公司通过预算管理的例会制度保证预算与考核的衔接。 （1） 预算管理的例会分月度/季度/年度例会，目的是对前一月/季/年各部门的预算目标完成 情况进行分析、评价、考核，及时发现和解决经营中的潜在问题，确定改进措施，明确 下阶段的工作重点，确保预算的完成，或者必要时修正预算，以适应外部环境的变化。 对完成或超额完成预算指标的各单位，由公司根据有关规定对该单位及其负责人给予 表彰和奖励；对完不成年度预算指标的公司各部门，根据不同情节，对该单位及其主 要负责人给予相应的处罚，追究其经济或行政责任。 （2） 预算管理的例会细则： 1) 会议准备：财务部在每月/季/年初填制上一月/季/年预算完成情况表，在例会前一周 对上一月/季/年预算完成情况做差异分析并找出主要问题；各单位提前十天做出本单 位预算完成情况差异分析和解决问题拟用的措施； 2) 参会人员：预算会议成员、各单位有关人员视情况参加； 3) 召开时间：月度/季度例会在每月 15 日以前，年度例会在 2 月； 4) 会议议程： a) 责任中心负责人汇报上月/季/年部门工作完成情况； b) 分管领导总结主管工作预算执行情况及存在的主要问题； c) 财务总监介绍上月/季/年公司总体预算执行情况，主要预算差异及其原因； d) 逐一对各部门上月/季/年预算完成情况进行分析、评价、考核，揭示存在的问题， 明确改进目标； 5) e) 讨论各部门草拟的改进措施，通过或令其修改； f) 总经理宣布闭会。 会后事项： a) 预算会议总结、下达会议决议、会议责成解决事项，落实责任部门； b) 财务部负责督促落实会议决议； c) 财务部跟踪以上事项的完成情况，及时与有关部门沟通并向总经理汇报； -9- d) 人力资源部统计、记录考核结果。 第二十七条 预算差异分析 （1） 预算差异分析 在预算执行过程中，财务部及各责任中心都要对差异进行分析，发现问题，找出原因，并提出 改进措施，对整个经营活动加强控制。 （2） 负责分析差异的责任部门 1) 2) 预算会议 a) 审批财务部提交的重大差异分析报告； b) 确定导致差异的原因，并提出处理意见。 财务部 a) 分析预算执行情况，汇总各单位提供的差异分析报告，并加以综合分析，出具公 司总的预算差异分析报告，并上报预算会议； 3) b) 确认导致差异的原因； c) 确认应对差异负责的责任部门，提出处理意见，并上报预算会议； d) 向有关责任部门提供差异用的数据，协调差异分析工作。 各责任中心 a) 记录本单位预算执行情况，找出问题，分析本单位差异产生的原因，提出改进建 议； b) 出具预算差异分析报告，上报公司财务部； c) 落实由本单位负责的改进措施。 （3） 预算差异分析程序 1) 预算执行过程中，各责任中心要及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算分析报告， 于每月----日前将上月预算分析报告交财务部； 2) 财务部根据自己的记录与各单位的预算分析报告进行核对，纠正偏差，分析差异产生 的原因，落实责任部门，不利差异的改进措施以及有利差异今后进行巩固、推广的措 施建议，并提出处理建议，于每月----日前，形成每月总的预算分析报告，出具初步 预算考核意见； 3) 每月----日前，开预算月度例会，对前一月各部门的预算目标完成情况进行分析、评 - 10 - 价、考核，形成正式的公司预算分析报告、预算考核意见，交预算会议审批，为预算的 执行进行动态控制提供依据； 4) 每月----日前，财务部根据审批后的公司预算分析报告，由财务总监召集，组织相关 责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及有利差异今后进行巩固、推广的措施， 将每月预算考核意见提交人力资源部，由人力资源部根据公司相关制度规定，对相关 责任部门、责任人进行考核。 （4） 预算差异分析内容 1) 各责任中心预算差异分析内容 a) 将预算的执行进度与结果的计量数据与预算指标加以比较，找出本责任部门存在 的差异，列示产生差异的项目本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预 算额、累计实际发生额、累计差异额； b) 对差异额进行分析：产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异 的原因今后进行巩固、推广的建议。 2) 财务部预算差异分析内容 a) 分析汇总各责任中心预算分析报告，找出公司存在的差异，列示产生差异的项目 本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、差异率、累计预算额、累计实际发生额、 累计差异额、累计差异率； b) 由财务总监召集，在各责任中心的配合下，对差异进行全面、详细、深入的分析， 以确定造成差异的原因。造成不利差异的原因有很多种，例如： i. 现行的有关管理制度，业务流程规定或操作规定不合理或过于复杂难以使用； ii. 管理人员和员工的工作没有遵守有关的规定； iii. 公司外部环境因素导致（预算编制时考虑不全面，预算编制时所假设环境因 素发生了重大的变化）； c) 确定不利差异的责任归属、改进措施，以及形成有利差异的原因，今后进行巩固、 推广的建议； d) 提出对预算执行不利差异的相关责任部门的处理意见。 第二十八条 预算的冲突与仲裁 （1） 当执行预算时，各责任中心间发生利益冲突，且各责任中心间协调无效时，应将有关 事项报经财务部协调，协调无效时由其上报预算会议仲裁； - 11 - （2） 预算会议做出仲裁决议后，通过财务部下达“预算仲裁决议书”给相关单位； （3） 仲裁决议一经形成，各单位须无条件执行。 第五章 预算的调整 第二十九条 预算调整原则 （1） 公司预算的调整权属于公司总经理办公会预算会议； （2） 预算调整因素：预算执行中发生下列情况之一时，可以调整预算： 1) 调整公司发展战略，需重新制订公司经营计划； 2) 市场形势发生重大变化，需要调整相应预算； 3) 国家相关政策发生重大变化； 4) 生产经营条件发生重大变化； 5) 不可抗力的作用； 6) 预算会议认为应该调整的其他事项。 第三十条 由上而下的预算调整 （1） 当某一项或几项因素向着有利方向变化，而且具备中长期的稳定趋势，总经理办公会 可以在预算年度内进行公司经营目标的调整，并下达预算调整方案。预算调整方案中必 须包括： 1) 公司经营目标调整的原因； 2) 调整后的预算 （2） 由上而下的预算调整的程序 1) 总经理办公会提出公司经营目标的调整方案，经协商后达成最终预算调整方案，由预 算会议下达给公司财务部； 2) 财务部组织对公司年度及当期预算进行调整，将调整的预算，报预算会议审批； 3) 预算会议对调整的预算批准后，由财务部下达各部门执行，同时存留预算调整方案。 - 12 - 第三十一条 由下而上的预算调整 （1） 当某一项或几项因素向着劣势方向变化，影响预算的执行时，应首先挖掘与预算目标 相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提 出预算调整申请。预算调整申请中必须包括： 1) 导致无法实现预算的原因； 2) 已经采取的其他弥补措施和效果； 3) 与该项预算调整相关的业绩调整； 4) 调整后的预算。 （2） 由下而上的预算调整的程序 1) 当遇到特殊情况需要调整预算时，由相应的责任中心填写预算调整申请表，提交预算 调整分析报告，说明调整内容及原因，并后附相关文件（如市场价格变动情况说明、 相关政策变化情况说明、变更前后的经营计划、公司下达追加（或缩减）任务、项目可 行性建议书等），交宏华公司分管领导审批； 2) 宏华公司分管领导签字同意的预算调整申请表上交公司财务部； 3) 财务部对预算调整申请表及相关报告进行审查，财务总监在预算调整申请表上签署意 见，并将同意上报的预算调整申请表及相关报告，上报预算会议； 4) 预算会议对调整申请进行审批，并下达给财务部； 5) 财务部留存预算调整申请表，并根据审批意见，编写“预算调整通知书”，以及调整 后的预算方案下达给相关责任中心。 第六章 附则 第三十二条 本制度由宏华公司财务部负责制订、修改并解释。此前宏华公司的相关管理规定，凡与本 制度有抵触的，均依照本制度执行。 第三十三条 本制度未尽事宜，执行国家有关法律、法规和公司的有关规定。 第三十四条 本制度经宏华公司董事会审议通过后生效实施。 - 13 - 附件一《预算执行信息反馈表》 附件二《预算调整申请表》 附件三《预算调整通知单》 附件四《仲裁决议书》 - 14 - 附件一《预算执行信息反馈表》 宏华公司预算执行信息反馈表 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　№ 职能部门：　　　　　 预算项目： 　　　　　　日期： 序 号 公司（部门） 预算计划 本期 实际完成 累计 本期 盈超（+/-） 累计 本期 1 　 　 　 　 　 　 2 　 　 　 　 　 　 3 　 　 　 　 　 　 4 　 　 　 　 　 　 5 　 　 　 　 　 　 6 　 　 　 　 　 　 7 　 　 　 　 　 　 8 　 　 　 　 　 　 9 　 　 　 　 　 　 10 　 11 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 12 　 13 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 14 　 15 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 16 　 17 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 18 　 19 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 20 　 合　　计 　 　 　 　 　 　 预算负责人：　　　　　 　 复核人： 　 　 　 　　　　　　制表人： - 15 - 累计 备注 附件二《预算调整申请表》 预算调整申请表 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　№ 单位（部门）：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　日期： 申请单位负责人 调整内容 申请单位经办人 原　因 采取措施及效果 预算职能部门意见 宏华分管领导意见 宏华财务部意见 预算会议审批意见 - 16 - 相关业绩调整 调整后预算 附件三《预算调整通知单》 预算调整通知单 　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　№ ____单位(部门)： 你部№　　　预算申请已经预算会议审议批准，从　　年　　月起按批准后预算计划执行 ， 特此通知。 　　　　　　　　　　　　　　　宏华财务部 　　　　　　　　　　　　　　　二 00　年　月　日 - 17 - 附件四《仲裁决议书》 预算仲裁决议书 　　　　　　　　　　　　　 宏华裁字第　号 申诉方： 被诉方： 事由： 查明： 本预算会议认为： 本裁决为最终仲裁结论。　 财务部 　　　　　　　　　　　　　　　　　二 00　年　月　日 - 18 -

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企业年度人力成本预算怎么做（很详细）

企业年度人力成本预算怎么做（很详细）

年度人力成本预算 很多人经常问人力资源管理是否有一条清晰的线索，可以把人力资源绩效薪酬、人力资源开发 和人力资源的激励串联起来。回答是肯定的。年度人力资源规划便可以把这几个方面有效地联于一体 的。  　　例如，某企业准备给员工制定的薪酬年度规划是由去年的 4100 元上调到 4500 元，也就是要 把员工的基准工资提升 5 个等级。要想实现这一规划目标，员工的年终综合考评得分就必须≥56 分 （假设）；要想≥56 分，员工就必须保证每月的绩效考核都要达到 A 等或 A 等、B 等兼有。例如，A 等对应的得分为 5 分，B 等对应的得分为 4 分，员工必须得到 12 个 A 等或者是 11 个 A 等和 1 个 B 等、10 个 A 等和 2 个 B 等、9 个 A 等和 3 个 B 等的组合。接下来，企业就要考虑如何才能使员工得到 A 等和 B 等的考核绩效。按照我在《8+1 绩效量化技术》一书中的有关说明，达到 A 等的要求必须是 每月的考核得分为≥110 分（最高配分为 120 分），达到 B 等的要求必须是每月的考核得分为 ≥100 分。员工要想达到这一目标，就必须完成每月的各项考核指标；要想完成每月的各项考核指 标，就必须在平时做好各项日常工作；要想使日常各项工作得以顺利且保质保量地完成，就需要加 强定期和不定期的培训（不断开发、提升员工的能力素质也是企业发展所必须的投入）。  　　这样，通过一步步地目标激励，使人力资源管理的各个模块串联起来并且向着良性的方向发展， 这就是我们平常所说的人力资源管理的一条整体线索。  一、企业年度计划  　　企业年度计划是针对企业在某一年度为了达到预定目标而制定的计划，也就是要明确企业在一 年内要达到一个什么样的目标。它较多地考虑了企业目前的发展状况以及相关的经济微观因素。  　　有不少从事人力资源的工作者曾经问我：企业的年度计划能否与企业的中长期规划结合在一起？ 回答是肯定的。随着现代商业经济的迅猛发展，企业所处的内外部环境正发生着巨大的变化，因为 有很多不确定的因素存在，企业要想做相当长时期的规划是比较困难的，但年度的目标计划还是应 该很明确的。  　　企业年度目标计划的项目一般如下表所示：  　　表 3-1 企业年度目标计划项目表  二、年度人力资源计划  　　企业制定了年度计划后，就可以开始制定年度人力资源计划了。  （一）年度人力资源计划制定步骤  　　制定年度人力资源计划一般有三个步骤：收集有关信息、预测人力资源需求、预测人力资源供给 和编制人力资源计划。  1．收集有关信息  　　主要收集外部与内部的信息。外部信息主要包括：宏观经济发展趋势、本行业的发展前景、主要 竞争对手的动态、相关科学技术的发展动向、劳动力市场的变化、政府的法律与政策、人口发展的趋 势、社会发展趋势、文化风俗习惯演变等。内部信息主要包括：企业发展计划、企业憧憬的变化、企业 领导层的更迭、人力资源成本的变化、生产流水线的变化、销售渠道的变化、融资能力的变化等。  2．预测人力资源需求与供给  　　根据收集来的信息，运用一定的方法，就可以较正确地预测企业在未来一年内人力资源的数量 和质量的需求与供给。如果供给大于需求，就要考虑分流出一部分人力资源；如果需求大于供给， 就要考虑引进一部分人力资源。当然，培训员工、改变计划、调整薪酬等也是可以运用的手段。  3．编制人力资源计划  　　一份完整的年度人力资源计划至少应该包括以下几个方面：计划达到的目标、目前形势分析、未 来形势预测、计划事项、计划制定者和计划制定的时间。  　　另外，编制年度人力资源计划一定要附上行动计划。 行动计划是年度人力资源计划中的一个 重要方面。缺了这一块，企业的年度人力资源计划是不完整的。   　　人力资源管理行动计划一般由项目名称和项目细则组成。项目细则主要包括以下一些内容：项 目负责人、项目参与者、实施时间、项目检查人、检查时间、项目预算等。有若干个项目就应该有若干 条项目细则。   　　当然，制定好年度人力资源计划后，关键是实施。但是，是否制定了一份科学实用的年度人力 资源计划是实施的前提。  （二）确立人力资源管理年度绩效标准  　　人力资源年度绩效标准的有效确立是科学制定年度人力资源计划的前提。绩效标准是否合理， 是决定能否完成绩效指标的最重要一环。人力资源管理的年度绩效目标应该从公司战略目标纵向分 解而来，而不是上级或部门领导的随意指定。  　　企业提出下一年人力资源绩效目标时，要对有关人员的工作提出明确的界定，使他们明白要做 什么，做到什么程度；通过逐级分解，让员工了解企业对人力资源管理方面的期望；有关责任人要 对整个流程进行跟踪，考察目标完成情况和存在的问题，不定期地对目标进行回顾、反馈和调整， 做出合理的考核结果；建立绩效档案，以记录有关人员的绩效表现，及时反馈绩效表现，不断做出 调整，以更好地完成绩效目标，保证管理者所做出的绩效评价是基于事实而不是主观判断，保证绩 效考评的公正；最终将绩效结果和激励机制挂钩。  　　人力资源管理年度绩效指标一般包括：人事费用率、人均费用、人均产量 、人均产值、人均效 益、招聘费用率、人均培训费用、内部流动率、外向离职率等（见表 3-2）。  　　表 3-2  ××公司人力资源管理绩效标准  ◎ 案例      　　某企业去年 100 个人生产了 100 台机器，销售额是 1000 万，100 台机器中有 A 机器 50 台、B 机器 20 台、C 机器 20 台、D 机器 10 台；今年 100 个人生产了 110 台机器，销售额是 950 万，110 台机器中有 A 机器 40 台、B 机器 20 台、C 机器 20 台、E 机器 20 台、F 机器 10 台。  　　单从销售额上看，能证明今年的人均效益比去年降低了吗？不能。因为销售额有太多的外在影 响因素。要证明人均效益是降低还是提高，我们就要从最根本的、不受外界影响太大的数据中来挖掘 真相。  　　就本企业而言，这个最根本的、不受外界影响太大的数据就是每一台设备的标准工时。计算出标 准工时，就可以证明人均效益是降低还是提高了。  （三）人力成本的预算与控制  1．人力成本构成  　　企业中只要有员工就会涉及到人力成本的问题。在人力资源规划中，人力成本的预算是非常重 要、不可或缺的一个部分。首先，我们来了解一下人力成本是由哪些部分构成的，如下表所示：   由上表，我们知道人力成本主要由三个部分构成：  ◆标准工作时间的员工标准所得（员工工薪部分）；  ◆非标准工作时间的企业付出（如福利部分）；  ◆开发费用（包括内部开发和外部开发，内部开发主要是培训，外部开发主要是招聘）。  2．人力成本的预算和控制  　　人力成本的预算和控制是所有从事人力资源管理的工作者都应该了解和掌握的知识。这里需要 提到另一个概念叫人力成本率，计算公式为：人力成本率 ＝ 人力成本÷销售额 。  　　通常情况下，人力成本率会随着销售额的递增而递减。也就是说，在销售额不断增加的前提下， 企业前一阶段的人力成本率一般会大于后一阶段的人力成本率。所以说，如果一个公司的销售额能 预算得很准，那么人力成本也会预算得比较准。  ◎ 案例  　　如果一个企业今年的销售额是 6 亿元，正常情况下，该企业的人力成本率应该是 10％ 。下面， 我们把该企业明年的销售额分为两种可能：  1.如果该企业明年的销售额为 7 亿元，那么，在 6 亿元和 7 亿元之间的 1 个亿的人力成本率是大于 10％ 还是小于 10％ 呢？正常情况下，在这 1 个亿中人力成本率应该是小于 10％ 的，假设为 9％ ；   2.如果该企业明年的销售额为 8 亿元，假设 6 亿元到 8 亿元中间的 2 亿元中有 1 亿元的人力成本为 9％ ，另一亿元的人力成本为 8％ 。  　　这种情况下，预算整体的人力成本公式为： ∑（月销售额 × 人力成本率） ＝ 全年人力 成本  　　人力资源部往往从本年度 11 月份开始就要搜集各种信息，筛选出变量因素，进行下一年度的 人力资源规划的准备。这个时候如果人力资源部想知道本年度 12 月份的人力成本总和，可以采用下 面的计算方法：某月的销售额×人力成本率 ＝ 当月的工资总和    　　我们在咨询过程中，经常有企业的领导人问道："年终奖到底该如何计算？"这里，我们介绍一 种比较简单实用的方法：如果企业本年度的人力成本率为 10％ ，那就可以按 8％ 来计算年度人 力成本，剩余的 2％ 留作年终奖。  　　我们知道，员工工资属于人力成本的组成部分。它又包括两个部分，固定部分叫做岗位工资， 变动部分叫做绩效工资。如何计算岗位工资和绩效工资呢？  　　举例来说，假设某企业今年一月份的销售额为 4 千万元，人力成本率为 10％ ，留下为年终 奖准备的 2％ ，4000×8％ ＝ 320（万元），就是该企业一月份的人力成本。假设该公司共有 员工 400 人，400 人的岗位工资之和为 250 万元，那么，变动部分的 70 万元就是绩效工资。如果该 企业二月份增加了 20 人，销售额还是 4 千万元，假设 420 人的岗位工资之和为 260 万元，那么， 绩效工资就是 60 万元。  　　岗位工资和绩效工资统称为基准工资。基准工资有一个规律，通常状况下，岗位工资和绩效工 资的比例有 5 ：5 ；6 ：4 ；7 ：3 ；8 ：2 等。当企业发现比例发生倾斜，比如由原来的 5 ：5 变 成了 6 ：4 的时候，这就证明员工固定工资的部分在增加，如果这时企业的效益并没有增加，为了 健全双赢的机制，一般的做法是可以适当减少人员的数量，按减少后的人员数量发岗位工资，而绩 效工资还按原来的人数所得发给现有的人数所得。  　　例如，以前需要 10 个人共同完成一项工作，平均每人的工资是 2000 元，其中岗位工资 1200 元/人，绩效工资 800 元/人。那么，绩效工资的总额就是 8000 元。效率提高后，只需 9 个人就可以 完成这项工作了。这时，为了达到企业和员工的双赢，工资可以这样分配：岗位工资不变，还是 1200 元/人，绩效工资 ＝ 8000÷9＝ 889 元/人 。这样，企业既减少了人力成本的开支，员工 的工资总额也得到了提高，真正实现了双赢。  ◎ 案例  　　深圳某生产企业，一直都是按照计件的方式来计算工人的薪酬，而且工人是没有底薪的。今年 公司领导打算采取计时的方式计算工人的薪酬，目标是在不减少工人目前收入的前提下，尽量地降 低生产成本。  　　假如说，以前平均每个工人一天工作 10 个小时，能够生产 10 件产品。企业付给工人每件产品 10 元的报酬，也即每件产品的人力成本是 10 元。  　　现在，企业通过生产技术的改造，工人平均每人每天可以生产 15 件产品。如果按照计件制来计 算薪酬，那么，平均一个工人一天的收入就是 150 元，一个月（按 30 天计）就是 4500 元。虽然工 人的薪酬增加了不少，但是企业的总生产成本并没有降低。  　　如果采取计时制的方式，企业付给工人平均每人每月固定工资（底薪）2000 元，绩效工资为 3.5 元/件，然后将工作时间缩短到每天 8 小时。这样，工人平均每人每天可以生产 12 件产品，一个 月（按 30 天计）就可以生产 360 件产品，工人平均每人每月的工资＝2000＋3.5×360＝3260 元， 平均每件产品的人工成本约为（2000＋3.5×360）÷360＝ 9 元/件 。  　　按照这种方式，既在缩短了劳动时间，又使工人有了底薪的基本保证，工人在正常的上班时间 内就可以达到甚至超过以前的收入水平；同时，企业生产每件产品的人力成本从 10 元变成 9 元， 从而大大地降低了产品的总生产成本。

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全面预算管理操作指南（155页精确指导）

全面预算管理操作指南（155页精确指导）

前言 全面预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、分解、执行、 调整、分析、考核等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企 业价值最大化的科学管理方法。 国务院国有资产监督管理委员会颁布的《中央企业财务预算管理暂行办 法》，明确要求中央企业应当建立财务预算管理制度，组织开展内部财务预算 编制、执行、监督和考核工作，完善财务预算工作体系，推进实施全面预算管 理。集团公司成立以来，全面预算管理工作经过几年来的不断探索，机制不断 健全，作用不断强化，取得了明显的成绩。目前全面预算管理已经成为集团公 司的一项重要管理手段，成为组织配置各方面资源，保障集团公司战略目标顺 利实施，确保各项经营发展目标落实的重要方法。 由于公司系统各单位在全面预算管理实施力度和管理水平上存在差距，为 全面提升公司系统全面预算管理水平，增强企业对生产经营全过程、全要素的 管控能力，提高员工全面参与企业经营管理的积极性，集团公司根据火电企业 生产经营特点，组织编写了《全面预算管理操作指南—火电企业 2009 年试行 版》，为火电企业实施全面预算管理提供实际操作指南，水电、风电等其他企 业可结合自身的实际情况借鉴使用。 全面预算管理工作，要求公司系统上下目标一致，要求夯实基层企业预算 管理水平，要求解决好业绩考核与全面预算管理的关系。集团公司层面的业绩 考核机制要保证企业敢于善于抓好全面预算管理工作，企业层面的考核机制要 实现较好的激励和约束，保证预算执行的钢性。基层企业要根据集团公司编写 的操作指南制订各企业全面预算管理实施细则，并在工作中抓好落实，使全面 预算管理工作深入人心，起到实效。 如何更好地发挥全面预算管理在火电企业的作用，还需要大量的探索和实 践。另外，由于时间原因，本次编写的操作指南未能在系统各单位全面讨论和 征求意见，错误在所难免，希望各单位在实际使用中认真总结，提出完善意见 和建议，我们将在后续工作中进一步修改与完善。 中国华电集团公司财务管理部 年 月 目 录 第一章 集团公司全面预算管理介绍...................................................................................3 一、关于预算组织体系..........................................................................................................3 二、预算编制工作流程..........................................................................................................3 三、预算的执行与调整..........................................................................................................4 四、预算执行情况分析..........................................................................................................5 五、业绩考核..........................................................................................................................5 第二章 全面预算管理概述..........................................................................................................6 一、全面预算管理的含义.......................................................................................................6 二、全面预算管理的内容.......................................................................................................6 三、全面预算管理的作用.......................................................................................................7 四、实施全面预算管理应遵循的原则...................................................................................8 五、实施全面预算管理的前提...............................................................................................9 六、全面预算管理体系建设.................................................................................................10 七、全面预算的编制方法.....................................................................................................11 第三章 火电企业全面预算的编制.............................................................................................12 一、全面预算编制依据和程序.............................................................................................12 二、全面预算管理编制总体设计方案示意图及说明.........................................................14 三、计划报告书的编制........................................................................................................15 四、全面预算管理指标体系.................................................................................................17 五、业务预算的编制流程及操作实务.................................................................................22 1、销售预算..................................................................................................................22 2、燃料采购预算..........................................................................................................28 3、燃料成本预算..........................................................................................................32 4、水费、购电费预算..................................................................................................35 5、折旧预算..................................................................................................................38 6、职工薪酬预算..........................................................................................................41 7、委托运营费用预算..................................................................................................45 8、检修预算..................................................................................................................47 9、材料费预算..............................................................................................................55 10、其他费用预算........................................................................................................60 11、财务费用预算........................................................................................................69 12、其他业务预算........................................................................................................71 六、专门决算预算的编制流程及操作实务.........................................................................75 1、基建项目投资预算的编制.......................................................................................75 2、技改项目投资预算的编制.......................................................................................78 3、小型基建项目投资预算的编制...............................................................................83 4、对外参股投资和债权投资预算的编制...................................................................86 5、现金预算的编制......................................................................................................89 6、筹资预算的编制......................................................................................................92 七、财务预算报表的编制流程及操作实务.........................................................................94 1、资产负债预算表编制的编制...................................................................................95 2、利润及利润分配预算表的编制...............................................................................98 3、现金流量预算表的编制.........................................................................................101 第四章 预算分解和月度电量及煤炭采购计划的编制.........................................................104 一、预算分解的原则、依据...............................................................................................104 二、损益性预算目标的月度分解.......................................................................................104 三、预算目标的逐级分解..................................................................................................108 四、月度电量计划和煤炭采购计划的编制.......................................................................120 第五章 全面预算的执行..........................................................................................................123 一、全面预算授权的控制..................................................................................................123 二、全面预算的执行监控..................................................................................................124 第六章 全面预算的调整..........................................................................................................130 一、预算调整的含义和分类...............................................................................................130 二、预算调整的执行流程和说明.......................................................................................131 第七章 全面预算执行情况分析...............................................................................................143 一、预算执行情况分析的原则...........................................................................................143 二、预算执行情况分析的要求和分工...............................................................................143 三、预算执行情况分析流程和说明...................................................................................145 第八章 全面预算考核与业绩评价...........................................................................................152 一、全面预算考核与业绩评价概述...................................................................................152 二、预算考核的基本原则..................................................................................................152 三、预算考核的程序..........................................................................................................153 四、全面预算基础工作评分办法.......................................................................................153 五、全面预算管理考核......................................................................................................154 第一章 集团公司全面预算管理介绍 全面预算管理是国资委近年来推行的财务监督的一种重要管理措施，也是 集团公司财务管理的一项重要工作。集团公司成立以来，一直在积极推进全员、 全过程和全要素的预算管理工作，经过几年来的不断探索，全面预算管理的机 制不断健全，作用不断强化，取得了明显的成绩。全面预算管理已经成为集团 公司的一项重要管理手段，成为组织配置各方面资源，保障集团公司战略目标 顺利实施，确保各项经营发展目标落实的重要方法。 一、关于预算组织体系 在集团公司层面，预算管理决策机构是集团公司预算委员会，日常办事机 构设在财务资产部；总部各职能部门按职责分工分别对分管的业务预算负责， 并配合财务资产部作好财务预算的综合平衡、分析、控制等工作。 系统各企业逐级建立相应的预算组织体系，保证集团公司的管理目标能够 按照管控模式，顺利落实到二级管理单位，由二级管理单位再具体分解落实到 所属基层企业。 二、预算编制工作流程 集团公司按照“自下而上、自上而下、上下结合、分级编制、综合平衡” 的程序，依据集团公司管控模式，层层组织做好预算编制工作。具体流程是： 每年 10 月，财务资产部牵头安排部署次年预算编报工作，各部门按职责 分工对分管指标提出编报要求，财务资产部平衡后提出预算编制的基本思路、 编报要求和工作计划报分管领导和总经理审定后，向二级管理单位下达集团公 司财务预算的具体编制大纲。 二级管理单位按照集团公司总体要求，结合本地区实际，组织做好所属企 业预算布置、编报、汇总和平衡工作。二级管理单位根据本年各主要要素的预 计完成情况、次年市场预测和进一步加强内部管理要求的实际情况，向集团公 司各业务归口管理部门提交次年主要经营要素的预算安排建议；集团公司各职 能部门在与二级管理单位沟通协调的基础上，初步核定经营要素目标。 每年 11 月初，二级管理单位在履行内部管理程序后，向集团公司财务资 产部报送财务预算建议方案；同时集团公司相关职能、业务部门向集团公司财 务资产部报送业务预算方案；集团公司财务资产部组织相关部门对企业上报预 算方案衔接、审核、汇总、平衡，对财务预算方案提出调整意见，并反馈有关 二级管理单位予以修正。 每年 11 月下旬，经过综合分析、测算和平衡，财务资产部提出集团公司 预算目标的初步建议方案，向集团公司预算管理委员会汇报，根据预算管理委 员会的意见对预算的初步建议方案进行修改，提出集团总体目标安排建议方案； 12 月份，财务资产部将目标建议方案报集团公司预算管理委员会审议，根据预 算管理委员会的意见确定集团公司财务预算目标、各二级单位财务预算目标及 方案；次年 1 月份，集团公司下达各二级单位财务预算目标。 各二级管理单位按要求层层落实集团公司下达的预算目标，将本企业及所 属企业的年度分解预算上报集团公司备案。 三、预算的执行与调整 预算方案一经集团公司批准下达，必须严格执行。 集团公司直接管理的单位，分公司和未设立董事会的全资子公司直接执行 集团公司下达的预算；其他全资和控股子公司要通过董事会决议落实集团公司 下达的预算，保证预算的顺利执行。 预算批准后原则上不得调整，但企业财务预算执行过程中出现以下情形之 一，导致预算编制基本假设发生重大变化的，可予以调整： 1、自然灾害等不可抗力因素； 2、市场环境发生重大变化； 3、国家经济政策发生重大调整； 4、企业发生分立、合并等重大资产重组行为。 5、集团公司认定的其他需调整因素。 企业预算需要进行调整时，应及时编制预算调整方案，并按照规定程序， 于每年 8 月底前报集团公司审批。 四、预算执行情况分析 集团公司每月召开经济活动协调会，财务资产部对公司系统预算执行情况 进行分析，计划发展部、安全生产部、市场营销部等有关部门就安全生产、经 营要素和发展情况进行专题分析，集团公司领导对下一步工作任务、工作目标 做出安排布署。会后，财务资产部对会议内容进行归纳总结，并以通报的形式 传达会议精神。二级管理单位每月组织开展本企业及所属单位预算执行情况分 析会（或与企业经济活动分析会等结合进行），月度预算分析报告应于每月 7 日前上报集团公司。 五、业绩考核 集团公司建立业绩考核制度，按照“管住、管活、管好”的原则，进一步 修改和完善集团公司现行的绩效管理办法，一是以考核企业先进性为基础，注 重经营成果考核，体现业绩好、薪酬高的经营业绩导向，强化股东回报；二是 在预算目标考核上，将“柔性”和“刚性”原则相结合，客观评价企业经营业 绩，鼓励企业不断改善业绩。对煤价、利用小时等市场指标，按同区域可比原 则进行评价，采用柔性考核。对三项费用等内部可控指标按照对标和定额管理 的要求，实行刚性考核；三是对于长期经营亏损或业绩不佳的企业，加强企业 改善情况的考核。 集团公司根据企业决算完成情况，每年 3 月底前对二级管理单位进行考核 兑现。二级管理单位应坚持业绩与薪酬挂钩的原则，参照集团公司管理办法制 订考核办法报集团公司备案。并严格按照办法进行考核，同时将考核结果报集 团公司备案。 第二章 全面预算管理概述 一、全面预算管理的含义 全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财 务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成 情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮 助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。 二、全面预算管理的内容 全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划， 它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预 计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其 相关财务结果。 全面预算管理内容主要分为业务预算（经营预算）、专门决策预算和财务 预算。 （一）业务预算 业务预算是基础，火电企业业务预算主要包括与企业日常业务直接相关的 销售预算、成本费用预算（其中包括燃料预算、购电费预算、水电费预算、折 旧预算、材料预算、修理费预算、职工薪酬预算、委托运营费预算、其他费用 预算、财务费用预算）、期末存货预算、应收应付款预算等。其中销售预算又 是业务预算的编制起点。 （二）专门决策预算 专门决策预算是指企业为那些在预算期内不经常发生的、一次性业务活动 所编制的预算，主要包括：根据长期投资决策结论编制的与购置、更新、改造、 扩建固定资产决策有关的资本支出预算；与资源开发、产品改造和新产品试制 有关的生产经营决策预算等。 （三）财务预算 财务预算主要反映企业预算期现金收支、经营成果和财务状况的各项预算， 包括现金预算、利润预算和资产负债预算。财务预算是基于业务预算和专门决 策预算而编制的，是整个预算体系的主体。 1、资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映预算执行单 位期末财务状况的预算报表。一般根据预算期初实际的资产负债表和销售预算、 经营预算、资本支出预算、筹资预算等有关资料分析编制。  2、利润表是按照利润表的内容和格式编制的反映企业在预算期内利润目标 的预算报表。一般根据销售预算、成本费用预算以及其他专项预算等有关资料 分析编制。 3、现金流量表是按照现金流量表的内容与格式编制的反映企业在预算期内 现金流量状况目标的预算报表。一般根据销售预算、经营预算形成的现金流入、 流出预算与预算资产负债表、预算利润表等分析编制。 三、全面预算管理的作用 实行全面预算管理对现代企业的作用可以概括为： （一）落实企业战略目标 战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实 现成为同一过程；对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标。 通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体 系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的 应变能力。 （二）优化配置企业资源 预算计划过程和预算指标数据直接体现了各子公司和各部门使用资源的效 率以及对各种资源的需求，因此是调度与分配企业资源的起点。 通过全面预算的编制和平衡，企业可以实现业务流、资金流、信息流和人 力资源流的整合，协同各种业务活动和管理方案，使企业内部各部门、各环节 均能统筹规划，协调行动，预算管理能需要有效地聚集各项经济资源，包括人 力、物力、财力、信息等，使之形成一种强有力的、有序的集合，实现企业有 限的资源最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。 （三）有效的监控与考核 预算的编制过程为上级企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面 信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。 将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控手段。 （四）有效防范经营风险 全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。 参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相 应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。 （五）有效提升经营业绩 全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求 尽量高的收入增长和尽量低的成本费用，提升经营业绩。 全面预算编制过程中相关人员要对企业环境变化做出的理性分析，从而保 证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。 预算执行的监控过程关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势， 这迫使预算执行主体对市场变化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应， 提升企业的应变能力。 四、实施全面预算管理应遵循的原则 实施全面预算管理应遵行如下原则: （一）坚持以企业发展战略为导向的原则：企业全面预算管理要服从于企 业战略目标，并且是实现企业战略目标的保障体系。 （二）坚持效益优先的原则：全面预算管理要树立价值思维理念，按照战 略、股东回报、企业员工共同发展的要求分配有限资源。 （三）坚持全过程控制的原则：全面预算管理在注重事后考核评价的同时 更要强化事前和事中控制的力度，将控制的重点前移，以达到更加主动控制预 算的效果。 （四）坚持突出重点的原则：全面预算管理强调企业的生产经营和投资活 动全过程管理，但不能不分主次，要对影响企业利润目标和战略发展的关键环 节和重点过程实行重点管理。 （五）坚持积极稳健原则：全面预算管理要坚持以收定支，加强企业财务 风险的管理和控制。 （六）坚持责、权、利相结合的原则：合理划分责任中心，努力做到责任 明晰、权责对等，并与薪酬挂钩，做到奖罚分明。 五、实施全面预算管理的前提 为保证全面预算管理发挥预期的作用，企业需要从多方面着手，落实相应 的预算保障措施。 （一）企业高层领导的支持与参与，是保证全面预算管理有效运行的重要 前提。全面预算管理既涉及公司战略，又影响到日常管理；既涉及资金运营， 又涉及采购、生产等各个部门和整个流程。因此，全面预算管理是“一把手” 工程，不应该仅属于财务部门的事情。企业高层领导（董事会、总经理）应当 高度重视，积极参与全面预算管理方案设计和实施，直接介入预算管理的授权、 预算的审批等具体环节，并引导全体员工积极支持全面预算管理，在企业树立 全面预算管理的文化和理念。 （二）建立健全的预算组织体系，是顺利实施全面预算管理的重要保障。 公司要建立健全与全面预算管理相适应的组织体系，要成立全面预算管理委员 会、日常全面预算管理机构、全面预算的考核机构，合理设置各预算组织的职 能；要合理划分预算责任中心，保证责任、权利和义务对等，将预算约束与预 算激励对等地运用到各预算责任中心之中。 （三）完善的企业管理制度体系，是顺利实施全面预算管理的重要基础。 全面预算管理是企业内部控制制度的一部分，全面预算管理离不开企业业务活 动的内部控制，建立健全业务工作规范，完善业务管理程序，对燃料采购、技 术改造等重要环节建立完善的管理制度，以适应全面预算管理的要求。要明确 考核制度，建立长效管理体系，制定切实可行的评价与激励机制。 （四）规范运转的全面预算管理流程，是顺利实施全面预算管理的重要支 撑。根据火电企业的自身特点，充分了解生产过程，深入实际，实事求是，制 定全面预算管理的流程和方法。加强预算编制的可操作性，对客观因素要有有 效的调节机制。要确立全面预算的权威性，要坚持预算审批程序，严格执行考 核制度，确保预算管理的公平、公正、科学、合理。 （六）建立标准成本管理制度和市场预测体系，是确保全面预算管理科学 有效的重要保证。各企业要根据对标成果建立完善标准成本管理制度，确定定 额标准。加强信息收集，做好市场预测和分析，做到见事早谋事快，保证预算 科学，导向积极。 六、全面预算管理体系建设 全面预算管理体系建设包括如下内容： （一）建立预算管理和运营三级组织机构。 建立全面预算管理委员会，设立全面预算管理办公室。全面预算管理委员 会是公司管理层一个专门委员会，对公司股东会或董事会负责，负责全面预算 管理的组织和控制，拟定企业财务预算编制与管理的原则，审议企业财务预算 方案和财务预算调整方案，解决预算编制和执行过程中的重大问题，审议企业 全面预算执行情况季度分析工作并提出改进措施和工作目标，审议财务预算执 行结果的考核和奖惩。全面预算管理委员会由企业总经理、副总经理、总会计 师、相关部室负责人组成，企业总经理担任全面预算管理委员会主任。全面预 算管理办公室是预算管理的日常运营部门，具体负责预算的编制、考核、监督、 分析和报告。全面预算管理办公室设在财务部门，办公室主任一般由财务部门 负责人兼任，公司主要业务部门负责人等相关人员作为成员。 建立业务预算责任中心，负责各业务预算的编制、分解、考核、监督、分 析和报告。 建立预算管理工作组，预算管理工作组按部门或设备分类成立，负责做好 各项业务预算责任中心分解预算的管理工作；做好分管预算台账的登记、预算 的编制和执行预算的具体分析工作等。 （二）制定预算管理制度。在全面预算管理委员会的指导下，各级预算管 理组织都要制定相应的预算管理和运营制度，建立预算控制台账制度，每月提 供预算执行情况的数据，形成定期分析报告和有关专题分析报告。 （三）建立科学预算指标体系，设置明确的预算目标。要在企业价值分析 的基础上，根据公司战略规划制定并分解形成的若干有机联系的预算指标体系， 对关键预算指标进行细化，确保分解到各业务预算责任中心、预算管理工作组、 班组、甚至个人。预算目标要先进、科学，要有一定的挑战性。 （四）建立预算考核体系。要明确预算的考核目标，制订考核管理办法， 签订目标管理责任书，年末由全面预算管理办公室和各业务预算责任中心提供 考核指标的完成情况和考核建议，经全面预算管理委员会批准后执行。 （五）建立预算例会分析制度。各企业每月 5 日前召开预算执行情况分析 会，由财务部门通报预算执行情况，相关业务预算责任中心和预算管理工作组 对预算差异较大的经营要素进行认真分析，找出原因，提出解决方案。同时， 安排影响企业经营状况的关键要素，及行业比较差距较大业务的业务预算责任 中心或预算管理工作组进行专题分析，找出原因，提出工作目标和措施。 （六）建立预算调节机制。预算不是一成不变的，会因环境、时间等因素 的变化而发生变化的。因此必须对预算进行及时的调整。但这种调整不是随意 的，要建立一种规范的调节机制。包括预算增减的原则、程序、方法等，增减 必须有相应的“计划书”，分析论证预算调整的原因，并经过各级预算组织的 评估和审批。 七、全面预算的编制方法 1、固定预算：根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算， 一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目，如一般管理费用等。 2、弹性预算：在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间 的依存关系编制的预算，一般适用于与业务量有关的成本(费用)预算项目，如 消耗性材料费等。 3、滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整 的预算，如销售预算等。 4、零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合 理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定 收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算 项目，如对外投资、对外捐赠等。 第三章 火电企业全面预算的编制 一、全面预算编制依据和程序 （一）全面预算编制的依据 1、国家有关法律、法规，财税政策和有关规定； 2、企业的发展战略和目标； 3、上级公司确定的预算编制原则、总体要求和年度经营目标； 4、上年度经济技术指标完成情况和历史统计资料； 5、企业各种经济技术指标定额和对标管理资料； 6、各责任中心制定的下一年度的工作计划报告书、投资计划报告书。 7、市场预测的有关资料； 8、其他与预算编制有关的因素。 （二）全面预算编制的程序 全面预算编制程序采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。  　　1、全面预算管理委员会明确总体目标。企业根据自身发展战略、上级要求、 市场分析判断和可持续发展需要，提出下一年度企业总体预算目标，并确定预 算的编制原则，下达各业务预算责任中心。 2、编制业务预算。各业务预算责任中心按照全面预算管理委员会下达的预 算总体目标和预算编制原则，根据各预算管理工作组上报的预算草案，提出详 细的业务预算方案报送全面预算管理办公室。 3、全面预算管理办公室初步审查平衡。全面预算管理办公室对各业务预算 责任中心报送的业务预算方案进行汇总及初步审查平衡，提出初步调整意见， 并反馈给各业务预算责任中心予以修正。根据修正后的结果，编制企业财务预 算方案，提出综合平衡建议，上报全面预算管理委员会审议。 　 4、全面预算管理委员审议、上报。全面预算管理委员根据综合平衡建议， 对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，责成有关业务预算责任中 心进行修正，直至全面预算管理委员审议通过，形成企业年度财务预算方案， 上报上级公司审核批准。根据上级公司的批复，全面预算管理办公室对预算方 案进行调整后，提交董事会审议批准。 5、分解、下达、执行。预算方案经上级单位审议批准后，由全面预算管理 委员分解成一系列的指标体系，并进一步分解到月份和机组，逐级下达到各业 务预算责任中心、预算管理工作组（部门）执行。 二、全面预算管理编制总体设计方案示意图及说明 （一）流程图示 企业战略 中长期发展目标 企业战略 中长期发展规划 年度经营目标 资金分析能力 中长期投资计划 年度投资计划 计划 年度经营计划 固定资产投 资计划 生产预 算 燃 煤 采 购 预 算 职 工 薪 酬 预 算 收入预 算 水 费 购 电 费 用 预 算 委 托 运 营 费 用 预 算 材 料 费 检 修 费 预 算 固定资产 投资预算 电 热 其 他 费 用 预 算 权益资本 投资计划 权益资本 投资预算 投资预算 预算 成本费用预算 短期投资 预算 现金预算 筹资预算 财务费用 预算 预计利润表 资产负债预算表 预计现金流量表 债券投 资计划 债券投资 预算 （二）全面预算管理编制总体设计方案说明 1、目的 明确火电企业预算形成的总体流程图，确定战略、计划和预算之间的级次 和逻辑关系。 2、总体流程图内容编制说明 说明火电企业预算管理的整体思路，从战略、计划和预算三个层面的内在 联系，勾划出预算管理的总体蓝图。 3、参与部门 火电企业分管部门以及各业务责任中心。 4、主要活动描述 首先，确定了工作计划的形成与企业经营战略目标的关系，着重强调了经 营计划和投资计划，尤其是投资计划的形成与战略、经营和资金与盈利能力等 的动态联系，以及在两大计划后形成的各种生产计划、日常采购计划和管理部 门计划。 其次，在各工作计划的基础上，形成经营、投资和筹资预算之间的数据关 系。 最后，根据上述三项预算的汇总，形成最终的财务预算，最终形成资产负 债预算表、利润预算表和现金流量预算表。 三、计划报告书的编制 为加强全面预算管理工作，企业应当根据预算管理委员会的要求和实际情 况，编制工作计划报告书，各种工作计划报告书是编制各业务预算的依据。 （一）计划报告书的分类 1、生产经营计划，包括： （1）发电量计划； （2）供热量计划； （3）厂用电率计划； （4）供电煤耗计划； （5）检修计划； （6）燃料采购计划； （7）物资采购计划； （8）职工薪酬计划（包括工资、福利、教育培训等计划）。 2、投资计划，包括： （1）固定资产投资计划，包括：① 基本建设计划；② 投改计划（包括重 大项目、一般项目、特殊项目、零星购置计划）；③ 小型基建计划； （2）权益资本投资计划； （3）债券投资计划。 （二）计划报告书编制流程 1、计划报告书编制流程图 流程的编制、平衡、审批环节 项 计划报告书负责编制部门 目 开 全面预算 全面预算 管理办公室 管理委员会 否 始 计 划 确定报告书编制原则 报 审 批 是 告 书 编 制 的 工 企 业 战 备 规 划 外 部 经 营 环 境 年度 生产 经营 发展 工作 目标 本业 务的 基本 情况 作 否 过 程 编制计划报告书 流程结束 2、计划报告书的编制 否 资金 平衡 是 审 批 计划报告书主要有：基本建设投资计划报告书（包括前期费）、技改项目 投资计划报告书（包括科技、环保、信息化项目）、小型基建投资计划报告书、 权益投资计划报告书、债券投资计划报告书、生产计划报告书（包括电量、厂 用电率、煤耗等）、煤炭采购计划报告书、物资采购计划报告书、生产检修计 划报告书、员工工资计划报告书、员工福利费计划报告书、员工培训计划报告 书、财税工作计划报告书、筹资工作计划报告书等，其基本格式如下所示。 预算管理 计划报告书：**计划报告书 编号：YSJHS1-1 20**年度 ****** 计划报告书 一、编制原则 …… 二、编制依据 …… 三、目标 …… 四、任务分解表 …… 四、全面预算管理指标体系 华电集团火电企业全面预算指标体系根据指标性质分为技术经济类指标和 财务类指标两大类，根据管理要求分为一级指标、二级指标、三级指标（企业 可根据管理需要进一步细分）。具体预算指标体系如下表： 序 号 一 一级指标 技术经济指标 发电量 　 　 　 　 　 综合厂用电率 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 售电单价 供热量 　 售热单价 综合供电标准煤耗 　 　 　 　 　 　 　 　 　 供热标准煤耗 　 采购煤质煤价 入厂煤质、标煤单价 入炉综合标煤单价 　 全面预算指标体系 二级指标 　 期末设备容量 平均设备容量 利用小时 等效可用系数 生产厂用电率 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 上网电量　 售电量 供热管网损耗 售热量 　 发电标准煤耗 供电标准煤耗 　 　 　 　 　 　 　 　 发电油耗 发电水耗 三级指标 　 　 　 　 非计划停运系数 降出力系数 　 　 风机电耗 制粉排风系统电耗 给水泵电耗 凝结水泵电耗 循环水泵电耗 脱硫系统电耗 输煤系统电耗 除灰系统电耗 制水系统电耗 其他公用系统电耗 主变损耗 非生产用电耗 　 　 　 　 　 　 　 主蒸汽温度 主蒸汽压力 再热蒸汽温度 给水温度 真空 再热减温水流量 排烟温度 排烟氧量 　 　 　 计量单位　 兆瓦时 万千瓦 万千瓦 小时 % % % 兆瓦时 % kwh/t 汽 kwh/t 煤 kwh/t 汽 % % % % % % % % % 兆瓦时 兆瓦时 元/兆瓦时 百万千焦 % 百万千焦 元/百万千焦 克/千瓦时 克/千瓦时 克/千瓦时 ℃ Mpa ℃ ℃ Kpa 　T/H ℃ % 千克/吉焦 吨/亿千瓦时 吨/万千瓦时 重点煤采购原煤价 重点煤结算热值 市场煤采购原煤价 市场煤结算热值 元/吨 千焦/千克 元/吨 千焦/千克 入厂煤原煤单价 入厂煤热值 元/吨 千焦/千克 元/吨 元/吨 吨 元/吨 元/吨 吨 元/吨 　 　 入炉煤折标煤单价 入炉煤热值 入炉油折标煤单价 入炉气折标煤单价 　 　 　 耗气量 天然气平均单价 序 号 … 二 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 一级指标 　 耗油量 排放指标 …… 财务指标 利润总额 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 全面预算指标体系 二级指标 三级指标 天然气平均发热量 二氧化硫排放绩效 氮氧化物排放绩效 烟尘排放绩效 污水排放绩效 脱硫设施投运率 …… 　 （一）主营业务收入 发电收入 供热收入 （二）主营业务成本 折旧 水费 　 　 购电费 　 　 职工薪酬 　 　 　 　 　 　 材料费 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 修理费 　 　 …… 计量单位　 千焦/千克 千焦/千克 克/千瓦时 克/千瓦时 克/千瓦时 克/千瓦时 % …… 　 　 　 　 　 　 　 水资源费 生产消耗水费 　 置换电量购电费 自用购电费 　 成本工资 工资外人工成本 其中：基本养老保险 基本医疗保险 失业保险 工伤保险 生育保险 住房公积金 …… 　 维护材料费 其中：电气部分维护材料费 汽机部分维护材料费 锅炉部分维护材料费 热控部分维护材料费 脱硫部分维护材料费 化学部分维护材料费 输煤部分维护材料费 其他公用系统维护材料 生产建筑物及附属设施 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 维护材料费 消耗材料费 其中：脱硫材料 脱硝材料 制水材料 钢球 皮带 　 电气部分标准项目检修费 电气部分特殊(非标)项目检修 汽机部分标准项目检修费 汽机部分特殊(非标)项目检修 锅炉部分标准项目检修费 锅炉部分特殊(非标)项目检修 热控部分标准项目检修费 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 序 一级指标 号 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 净利润 　 资产总额 　 　 全面预算指标体系 二级指标 三级指标 热控部分特殊(非标)项目检修 脱硫部分标准项目检修费 脱硫部分特殊(非标)殊项目检 化学部分标准项目检修费 化学部分特殊(非标)项目检修 输煤部分标准项目检修费 输煤部分特殊特殊(非标)项目 其他公用系统检修费 生产建筑物及附属设施检修费 　 委托运营费 　 其他费用 一般管理费 办公费（分责任中心） 差旅费（分责任中心） 业务招待费（分责任中 会议费（分责任中心） 运输费（分责任中心） …… 财产保险费 排污费 二氧化硫排放费 氮氧化物排放费 …… 政策性税费 房产税 车船使用税 …… 长期资产摊销 燃料厂后费用 煤场管理费 …… 专项费用 科技开发费 …… 特别专项费用 水源地电费 …… 其他 　 （三）财务费用 日均借款余额 平均借款利率 …… 　 （四）其他业务利润 　 （五）营业外收支净 　 　 所得税 流动资产 　 货币资金 其中：集团网络内货币资金 应收票据 应收账款 其中：应收电热余额 其他应收款 预付款项 存货 其中：燃料余额 其他流动资产 计量单位　 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 % 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 序 一级指标 号 　 　 　 负债总额 　 　 　 　 　 　 所有者权益总额 净资产收益率 流动资产周转率 当年电热费回收率 资产负债率 劳动生产率 资本性支出合计 全面预算指标体系 二级指标 三级指标 非流动资产 长期股权投资 固定资产净值 其中：固定资产原值 累计折旧 在建工程 工程物资 无形资产 长期待摊费用 其他非流动资产 　 流动负债 短期借款 应付账款 预收款项 其他应付款 一年内到期的非流动负债 其他流动负债 　 长期负债 长期借款 应付债券 长期应付款 专项应付款 其他非流动负债 实收资本（股本） 资本公积 盈余公积 未分配利润 少数股东权益 基本建设投资计划 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 信息化项目投资计划 　 　 　 小型基建投资计划 　 　 现金净流量 技改工程投资计划 经营性现金流量净额 投资性现金流量净额 当年基本建设资金计划 以前年度已完项目资金计划 一般技改投资计划 其中：当年一般技改资金计划 以前年度项目资金计划 重大技改投资计划 其中：当年重大技改资金计划 以前年度项目资金计划 特殊项目投资计划 零星购置投资计划 　 当年信息化项目资金计划 以前年度已完项目资金计划 　 当年小型基建资金计划 以前年度已完项目资金计划 …… 　 　 计量单位　 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 % % % % % 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 序 号 　 一级指标 全面预算指标体系 二级指标 …… 筹资性现金流量净额 …… 三级指标 　 计量单位　 万元 万元 万元 五、业务预算的编制流程及操作实务 火电企业业务预算主要包括销售预算、燃料采购预算、燃料成本预算、水 费购电费预算、折旧预算、职工薪酬预算、委托运营费预算、检修费预算、材 料费预算、其他费用预算、财务费用预算等。各业务预算应当遵守如下原则： 一是坚持责、权、利相结合的原则，谁作业、谁花钱、谁编制，谁管事、 管什么事、编制什么预算，努力做到责任明晰，权、责对等，并与经济利益挂 钩，奖罚分明。 二是业务归口负责的原则。各业务预算的编制需要不同的部门按照职能分 工共同协作完成，不同的部门根据在业务预算中职能分工编制或确定相应的业 务计划和预算数据，各业务预算责任中心对汇总的业务计划和预算数据进行技 术审核，并对审核的结果负责，最后完成业务预算的编制工作。 各具体业务预算编制的依据、流程和方法以及使用的各种表格如下： 1、销售预算 （1）编制依据 销售预算的编制依据主要有：收入历史情况、市场预测、电（热）量计划、 电（热）价格变动预测、已签定或有意向的各类合同、收入与利润目标、政府 相关文件等； （2）编制说明 a) 计划营销部根据电热量市场需求预测情况、影响电热量的内部因素改善 目标、单位电量边际贡献等预测数据对发电供热数据影响提出建议，然后根据 综合厂用电率等确定的上网电量计划、售热量计划，再结合电价、热价等编制 销售收入预测表，报送全面预算管理办公室； b) 全面预算管理办公室进行初步平衡，对发现的问题提出初步调整的意见 ， 并反馈给各有部门予以修改后，汇总编制主营业务收入预测表，上报全面预算 管理委员会； c) 全面预算管理委员进行审核，对于不符合企业发展战略或者财务预算目 标的事项，责成有关部门进行修正，形成企业年度财务预算方案，报上级公司 审核批准。根据上级公司的批复，全面预算管理办公室对预算方案进行调整， 提交董事会审议批准； d) 企业董事会对预算年度电热量计划、主营业务收入预算进行审核批准， 有调整意见的，将调整意见通知全面预算管理委员会重新上报审核，企业董事 会对电热量计划、营业收入计划批准后交全面预算管理委员会，全面预算管理 办公室将批准下达的预算指标根据公司情况分解下达给计划营销部、财务资产 部； e) 计划营销部将下达电量指标通知生产管理部门，由生产管理部门通知检 修部及运行部，由检修部、运行部根据下达电量编制检修计划、计划检修小时、 厂用电率，报生产管理部门审核并由生产管理部门确定备用小时和非计划停运 指标。 以上 c、d、e 环节为业务预算的通用环节，在后面的业务预算中不再赘述。 （3）销售收入编制的流程图示： 流程的编制、审核、平衡、审批环节 项 业务预算管 预算管理工作组（部门） 目 理责任中心 全面预算 全面预算 管理办公室 管理委员会 流程开始 销 售 收 入 已 签 订 或 有 意 向 的 合 同 市 场 预 测 电 热 量 计 划 电 热 价 格 变 动 预 测 收 入 历 史 情 况 政 府 相 关 文 件 预 算 否 编 否 制 工 审核 确定销售收入预算编制原则 是 是 作 否 过 程 审 批 编制各项技经指标和收入预算 审 核 是 销售收入预算汇总 否 否 平 衡 是 审 批 是 流程结束 （4）销售收入表的编制 预算管理 预算编制：技术经济指标预算 编 号：YSBZ05 20**年度技术经济指标预算汇总表 编制部门： 项 目 1、发电量 其中：煤机 燃机 水电 风电 2、综合厂用电率 其中：煤机 燃机 水电 风电 3、上网电量 其中：煤机 燃机 水电 风电 4、售电量 其中：煤机 燃机 水电 风电 5、供热量 6、售热量 7、发电用标准煤 其中：煤折 油折 气折 8、供热用标准煤 其中：煤折 油折 气折 计量单位 兆瓦时 兆瓦时 兆瓦时 兆瓦时 兆瓦时 % % % % % 兆瓦时 兆瓦时 兆瓦时 兆瓦时 兆瓦时 兆瓦时 兆瓦时 兆瓦时 兆瓦时 兆瓦时 吉焦 吉焦 吨 吨 吨 吨 吨 吨 吨 吨 　 行 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 上年预计 本年预算 项 目 9、发电供热标准煤价 其中：煤折 油折 气折 10、综合供电标准煤耗 11、综合供热煤耗 12、发电油耗 13、入厂入炉煤热值差 14、发电供热用天然油量 其中：发电用天然油量 供热用天然油量 15、发电供热用天然油价 16、天然油平均发热量 17、发电供热用天然气量 其中：发电用天然气量 供热用天然气量 18、发电供热用天然气价 19、天然气平均发热量 20、期末发电机组容量 21、平均发电机组容量 其中：煤机 燃机 水电 风电 21、平均机组利用小时 其中：煤机 燃机 水电 风电 22、本地区同类机组平均小时 计量单位 元/吨 元/吨 元/吨 元/吨 克/千瓦时 千克/吉焦 吨/亿千瓦时 千焦/千克 吨 吨 吨 元/吨 千焦/千克 千标立方米 千标立方米 千标立方米 元/千标立方米 千焦/千标立方米 万千瓦 万千瓦 万千瓦 万千瓦 万千瓦 万千瓦 小时 小时 小时 小时 小时 小时 行次 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 上年预计 本年预算 预算管理 预算编制：技术经济指标预算 编 号：YSBZ05-1 20**年度技术经济指标分机组预算表 编制部门： 指 标 金额单位：万元 计量单位 上年预计 #1 #2 #3 #4 本年预算 #5 #6 合计 #1 #2 #3 #4 #5 #6 备注 合计 1、期末装机容量 万千瓦 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 2、平均装机容量 万千瓦 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 3、机组利用小时 小时 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 兆瓦时 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 5、综合厂用电率 % 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 其中：发电厂用电率 % 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 辅助厂用电率 % 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 % 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 兆瓦时 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 吉焦 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 9、供热管损 % 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 10、售热量 吉焦 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 11、发电煤耗 克/千瓦时 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 12、供电煤耗 克/千瓦时 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 4、发电量 6、供热厂用电率 7、上网电量 8、供热量 　 　 　 13、综合供电煤耗 14、发电油耗 编制部门： 项 克/千瓦时 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 吨/亿千瓦时 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 目 栏 次 一、电力小计 1、煤机 其中：基数 直供 跨网 优惠 竞价 置换换入 置换换出 其他基数外 容量电费收入 2、燃机 二、热力小计 1、工业用热 2、采暖用热 3、其他用热 4、未回水收入 5、计入收入的供热补贴 补充资料：按采暖面积收费情况 1、采暖期供热面积（万平方米） 2、采暖期供热价格（元/平方米） 3、采暖期供热收入 三、其他主营业务收入 1、（分项目） 2、 3、 　 行次 — 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 　 　 　 预算管理 预算编制：主营业务收入预算 编 号：YSBZ06 　 单位：兆瓦时、吉焦、元/兆瓦时、元/吉焦、万元 本年预算 售电(热)量 不含税价 收入 批复含税 4 5 6 7 　 　 —— 　 　 —— 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 —— —— 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 —— —— —— 　 —— —— —— 　 —— —— —— 　 —— —— —— 20**年度主营业务收入预算表 　 售电(热)量 1 —— —— —— —— —— 上年预计 不含税价 2 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 —— 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 —— —— —— —— 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 收入 3 编制： 主营业务收入合计 27 　 　 —— —— 审核： 　 　 　 —— 　 —— 　 编制日期： —— 2、燃料采购预算 （1）编制依据 根据年度发电供热计划、机组平均煤耗水平、锅炉设计煤种、掺配烧条件 与技术、煤场储存能力、期初库存量、预计期末库存量、非生产性耗用、铁路 运力分配、优化结构目标等编制燃料采购工作计划；根据燃煤资源市场和价格、 运输市场价格和各项厂前杂费预测、历史重点合同兑现率和市场采购情况、与 燃煤供应商的关系、等编制燃料采购价格。 （2）编制说明 a)由运行部根据历史经验并结合预算年度业务情况预测综合煤耗、油耗， 编制综合发电煤耗、油耗预测情况表，提交生产管理部门； b)生产管理部门负责对于发电煤耗、油耗的合理性进行审核，对于指标不 合理的，要求运行部进行调整，生产管理部门将审核同意的发电煤耗、油耗指 标报计划管理部门； c)计划管理部门依据电量计划、能耗指标、非生产耗用等，编制燃料年度 需求预算，提交燃料管理部门。 d) 燃料管理部门根据燃料年度需求预算，结合期初燃煤的库存情况、期末 应保持的安全储备，编制电煤采购预算表； e) 燃料管理部门将燃料采购计划等预算方案上报预算管理办公室，预算管 理办公室审核后提交预算管理委员会审核批准； 燃料采购月度预算是落实年度燃料采购预算的重要组成部分。月度预算表 的样式可参照年度预算表根据燃料体制管控模式进一步细化，具体编制方法和 管理流程按照上级公司燃料采购预算管理办法编制。 （3）燃料采购预算流程图示： 流程的编制、平衡、审核、审批环节 项 业务预算管理责任中心 目 全面预算 全面预算 管理办公室 管理委员会 流程开始 燃 料 采 购 预 上 年 采 购 结 构 及 价 格 预 算 年 度 采 购 工 作 计 划 煤 炭 及 运 输 价 格 预 测 厂 前 各 项 杂 费 预 测 完 成 目 标 利 润 要 求 算 编 否 制 否 制 作 审 核 确定燃料采购预算编制原则 工 是 作 否 过 程 编制燃料采购预算 是 审 批 否 平 衡 是 审 批 是 流程结束 （4）电煤采购预算表的编制 预算管理 预算编制：电煤采购预算 编 号：YSBZ08 20**年度电煤采购预算表（一） 编制部门： 矿别 上 年 预 计 栏 一、 1、 1.1 　 2、 2.1 　 3、 3.1 　 4、 二、 1、 1.1 　 2、 2.1 　 3、 3.1 　 次 全国重点计 ******省 ******矿 … ******省 ******矿 … ******省 ******矿 … 其他 区域重点计 ******省 ******矿 … ******省 ******矿 … ******省 ******矿 … 单位：吨、元/吨、千焦/千克、万元 行 次 — 1 2 　 　 3 　 　 4 　 　 5 6 7 　 　 8 　 　 9 　 　 采购 合 煤量 计 1 2 发站 车板 价 3 费 采购单价（不含税） 火 汽 代 水 车 车 理 运 运 运 费 费 费 费 4 5 矿区 专用 线运 6 7 8 港 厂区 杂 专用 费 线运 用 费 9 10 燃料 煤业 服务 费 11 其 他 1 采购 成本 合计 13 热 值 运输 到厂 到厂 损耗 天然 天然 结算 到厂 煤量 煤量 单价 热值 热值 14 15 16 17 18 入厂 煤折 标煤 单价 19 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 4、 三、 　 其他 市场煤 合 计 10 11 12 　 　 　 预算管理 预算编制：电煤采购预算 编 号：YSBZ08 20**年度电煤采购预算表（二） 编制部门： 矿别 本 年 预 算 栏 一、 1、 1.1 　 2、 2.1 　 3、 3.1 　 4、 二、 1、 1.1 　 2、 2.1 　 3、 3.1 　 4、 三、 　 次 全国重点计 ******省 ******矿 … ******省 ******矿 … ******省 ******矿 … 其他 区域重点计 ******省 ******矿 … ******省 ******矿 … ******省 ******矿 … 其他 市场煤 合 计 单位：吨、元/吨、千焦/千克、万元 行 次 — 1 2 　 　 3 　 　 4 　 　 5 6 7 　 　 8 　 　 9 　 　 10 11 12 采购 合 煤量 计 1 2 发站 车板 价 3 费 采购单价（不含税） 火 汽 代 水 车 车 理 运 运 运 费 费 费 费 4 5 矿区 专用 线运 6 7 8 港 厂区 杂 专用 费 线运 用 费 9 10 燃料 煤业 服务 费 11 其 他 1 采购 成本 合计 13 热 值 运输 到厂 到厂 损耗 天然 天然 结算 到厂 煤量 煤量 单价 热值 热值 14 15 16 17 18 入厂 煤折 标煤 单价 19 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 3、燃料成本预算 （1）编制依据 发电计划、期初库存量、燃煤采购预算、煤耗指标、燃油市场价格及走势 、 燃料耗用历史经验数据、燃料各种定额相关管理制度规定。 （2）编制说明 a)运行部依据电（热）量计划、油耗指标编制年度燃油耗用量，计算油折 标煤量；计划管理部门根据期初库存油量油价确定本期耗用天然油平均价格， 编制燃油费预算； b)生产管理部门在集团公司规定标准内，根据历史数据确定入厂入炉煤热 值差，并根据入厂煤平均热值测算入炉煤热值。 c)计划管理部门依据电（热）量计划及能耗指标，确定耗用标准煤量，计 算出煤折标煤量，根据入炉煤热值测算入炉天然煤量；财务部门根据期初库存 煤量、本期燃料采购计划编制本期耗用天然煤平均单价，编制燃煤费预算； d)计划管理部门根据燃煤费预算、燃油费预算，编制火电企业燃料成本预 算表，报预算管理办公室，预算管理办公室审核后提交预算管理委员会审核批 准。 （3）燃料成本预算流程图示： 流程的编制、审核、平衡、审批环节 项 业务预算管 预算管理工作组（部门） 目 理责任中心 全面预算 全面预算 管理办公室 管理委员会 流程开始 燃 料 成 上 年 库 存 情 况 年 度 采 购 预 算 综 合 供 电 煤 耗 计 划 厂 内 管 理 标 准 年 末 库 存 要 求 合 同 验 收 预 算 条 款 本 预 算 否 编 否 制 工 确定燃料成本预算编制原则 审核 审 批 是 是 作 否 过 程 编制燃料分项预算 审 核 是 燃料成本费用预算汇总 否 平 衡 否 是 审 批 是 流程结束 （4）燃料成本预算表的编制 预算管理 预算编制：燃料成本预算表 编 号：YSBZ09 20**燃料成本预算表 编制部门： 单位：吨、千立方米、元/吨、千焦/千克、千焦/立方米、万元 期初库存 项 目 行 次 本期购入 到 次 — 入 到 入炉 炉 数 单 金 厂 单 金 厂 煤热 热 量 价 额 数 价 额 热 值差 值 量 栏 入厂 1 2 3 4 值 5 6 7 8 9 耗用 天然 煤 平均 单价 10 入炉 综合 标准 煤量 11 发电供热耗用 入炉 天然 煤量 12 非生产 耗用 水 储损 分 差 入炉 金 综合 额 标煤 数量 金 数 金 调 煤 单 金 额 量 额 整 量 价 额 20 21 22 量 单价 13 14 期末库存 15 16 17 18 19 一、燃煤 1 　 二、燃油 2 　 — 　 1、重油 3 　 — 　 2、轻油 4 　 — 　 3、其他 5 　 — 　 三、燃气 6 　 　 — 　 合 计 7 　 　 本 一、燃煤 8 　 年 二、燃油 9 　 — 　 预 1、重油 10 　 — 　 上 年 预 计 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 — 　 　 　 算 2、轻油 11 　 — 　 3、其他 12 　 — 　 三、燃气 13 　 — 　 合 计 14 　 — — — — — — — — — — — 0 — — — — — 　 编制人： 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 审核人： 　 　 　 　 　 　 　 编制日期： 　 0 4、水费、购电费预算 （1）编制依据 发电计划、置换电量市场预测、用水量计划、历史费用发生情况、已签定 或有意向的各类合同、价格变动预测以及其他规定等。 （2）编制说明 a) 由运行部根据历史水耗情况，编制水耗率预算表； b) 运行部将编制的“水耗率预算表”提交生产管理部门，由生产管理部门 负责对水耗率情况进行审核，在审核中生产管理部门应当与运行部门充分沟通， 对于发现的问题提出调整意见并反馈给运行部予以修正，对于不符合企业发展 战略或者财务预算目标的事项，应当责成运行部予以修订、调整； c) 由生产管理部门将审核好的“水耗率预算表”提交计划营销部，计划营 销部对上报的“水耗率预算表”进行审核，并依据对外签订的合同、水耗率预 测情况，编制生产用水费预算； d) 计划营销部根据历史经验并结合预算年度业务、发电计划情况、市场需 求情况预测置换电量及购电费预算，编制购电费预算； e) 计划营销部将水费、购电费预算方案上报全面预算管理办公室，全面预 算管理办公室汇总编制主营业务成本中的水费、购电费预算，并提交全面预算 管理委员会审核批准。 f) 全面预算管理办公室对水费、购电费预算进行初步审核，并汇总编制产 品成本中的水费、购电费预算，提交全面预算管理委员会审核批准。 （3）水费、购电费用预算编制流程图示： 流程的编制、平衡、审核、审批环节 项 业务预算管理责任中心 目 全面预算 全面预算 管理办公室 管理委员会 流程开始 上 年 水 费 、 购 电 费 完 成 情 况 水 费 及 购 电 费 预算 年度 生产 用水 计划 置换 电量 计划 外购 电量 计划 置 换 电 价 及 购 电 价 预 测 水 价 及 水 资 源 费 价 格 预 测 预 算 编 制 否 工 否 是 作 确定水费、购电费预算编制原则 过 审 核 是 程 审 批 否 是 否 编制水费、购电费预算 流程结束 平 衡 审 批 是 （4）水费、购电费预算表的编制 　 　 预算管理 预算编制：水费、购电费 　 　 预算 编 号：YSBZ10　 20**年度生产用水费、购电费预算表 编制部门： 　 行 项 目 栏 　 　 　 次 　 单位：兆瓦时、元/兆瓦时、吨、元 /吨、万元 上年预计 数 单 量 价 本年预算 金额 单价 金额 取费依据 4 5 6 7 量 次 — 1 2 一、水费小计 1 — — — — 1、水费 2 — — — — — — — — 其中：按电量计 费 按水量计 费 2、水资源费 3 4 5 其中：按电量计 费 按水量计 费 其中：地表 水 地下 水 3、库区维护费 4、水能资源出让 3 数 6 7 8 9 10 11 　 　 　 　 5、其他 12 　 　 　 　 二、购电费小计 1 金 1、替代电量购电 费 其中：

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01人力资源管理体系：以任职资格管理为核心

01人力资源管理体系：以任职资格管理为核心

构建人力资源管理体系 任职资格和员工能力管理 问题在哪里，先思考一下困惑（ 10 个问 题） 1 、每年热闹的 KPI 背后，没有清晰的实现途径，员工和管理者疲于奔命， KPI 的实现成为空中楼阁；（ B 移动案例） 2 、 HR 管理的最高境界是管什么？ HR 到底管什么？如何实现对业务支撑的 HR ？ 3 、员工对于个人发展非常迷茫，个人规划如何和组织对个人的规划相结合？ 4 、我们经常说的发展通道、职业化，这些泛泛的名词背后实现的途径和手段是 什么？ 5 、每年的 HR 总结和规划背后，能够如何说清员工和组织的人力资本提升情况？ 6 、公司缺乏对员工发展的规律认知，员工的发展更多依靠自身； 7 、 HR 模块严重的条块分割，“一锅粥”式的培训等，如何实现培训、绩效、 薪酬、职位等各个模块的全面打通？ 8 、是什么真正制约了业务的发展，领导者关注的各种管理问题背后的 HR 解决 思路是什么？ 9 、老板对员工和干部的真正的苦恼在哪里？ 10 、 HRD 如何实现，实现这个发展的途径和手段是什么？ 发生问题的根本原因：“道”和“术” 道： 1 、没有找到解决绩效和业务发展的根本性原因（ ROOT CAUSES) ，只是埋头 做 事不抬头看路； 2 、 HR 的工作目标和导向不清：走向哪里？凭什么让 HR 存在？（默认应该死 亡） 3 、员工的发展方向不清晰，没有标杆学习； 4 、 HR 没有实现体系化，和 HR 其他模块的融合； 术： 1 、专业的技术和方法，成为员工发展专家和内部顾 问； 课程目的 • 必须对任职资格管理和能力管理实现“顿悟”； • 通过对问题的理解，传递专业的任职资格管理体系设计方法和业界优秀 的 HR 管理方法，实现 HR 管理者的思维和能力突破； • 思考和实践，达成知行合一。 任职资格不是什么，是什么 • 任职资格和能力体系不是对职位任职要求的简单描绘，对职位的 任 职要求往往在职位说明书中已经描绘，是最低要求； • 任职资格管理不是职称管理，不是年功特征； • 任职资格管理是能力管理； • 职能工资制基于任职资格管理； • 职业化体系的实现途径通过任职资格管理； 目 录 第一部分 任职资格理念和架构篇 第二部分 任职资格体系设计和技术篇 任职资格体系设计的考虑方面— 20 个字 • 系统性思考；（定位和价值） • 一体化运作；（理念、标准、认证） • 立体化推进；（项目和计划） • 精细化管理。（组织和流程） 员工任职资格和能力建设的成功价值标准，或者说其根本就是 HR 工作的成功标 志 • 员工清晰知道公司给自己的发展规划，并全力实现这个规划，实现个人和组 织目标的一致性的发展； • 公司的业务成功和绩效达成背后，员工能力起到了关键作用； • 在公司不同的变革阶段和时期，员工的能力支撑能够实现与时俱进； • 员工知道自己的能力短板，并知道改进方向； • 形成一批达成公司能力要求的核心员工，数量和质量可以清晰说明。 任职资格管理 一、任职资格管理的概念与理念 任职资格在人力资源体系中的位置 人 力 规 划 (选 ) 业务发 双 展 培 训 开 发 (育 ) 向 沟 通 绩 效 考 核 报 酬 认 可 (用 ) (留 ) 职 位 / 职 位 族 、 职 位 分 析 / 评估 任职资格 文化与价值 观 远景 与战 略目 标 人力资源管理的基本假设 ？ ？ + 好的态度 = 好的绩效 企业文化 述职报告 价值观 绩效管理 心智模式 绩效考核 任职资格的关注领域—多通道、高脚杯等等 员工能力度量 ？ 员工职业化管理 员工能力发展 员工职业发 展 企业激励 机制 任职资格 管理关 注 的领 域 任职资格管理的理论基础—过程管理关注什么？ 讨论：公司对员工行为的关注点： 知 能 = = 能 行 行 = 一贯行 ？ 任职资格管理的理论基础 管理者对基层员工培训效果的评估点： 关 注：基层员工的劳动态度的改进 更关注：基层员工工作绩效改进 更关注：基层员工的工作行为改进 更关注：基层员工的职业化，即形成一贯的职业行为 NVQ 的启发—英国国家职业认证体系 对员工任职能力的评价，不只是通过书面知识考 试的方式，更有效 的是可以通过对其在工作现场的 行为方式的考察来进行评价。 通过对成功者工作行为的分析提炼出某类职位的 成功行为。成功行为可以成为普通员工提高工作效 率的捷径。 强调任职资格特点—工作相关性 任职资格的特点： 建立持续的人力 资源开发体系 － －实现人力资本 增值 的重要手 段。 最 佳 发 展 方 式 —— 与工 作相结合，学以致用，个人发 展和组织要求一致 任职资格的概念 ■ 任职资格的含义 任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员 工作活动能力的证明。 任职资格必须要以支撑公司的业务为根 本出发点，其管理、评 价、提升均要以职位需要为依据，每一个职位都需要具备相应的 任职资格的人员来承担； 任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能 力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力 任职资格是动 态的，随着企业和业界的发展而发展。 任职资格的作用 ■ 任职资格管理的作用 规范人才的培养和选拔 树立有效培训和员工自我学习的标杆，激励员工 不断提高其职位胜任能力 建立合理的员工职业发展通道 建立完善的企业职能工资体系 打破 企业在员工激励中的“瓶颈”束缚 任职资格管理的体系架构 任职资格的体系架构 建立任职资格运作体系 任职 资 专业 格 人 员 员工 任职资格标准 制定与优化 资格认证方法 制定与优化 任职资格宣传 知识技能培 训 组织资格认证 资格标准学习 知识技能培训 参 与资格认证 获得 资 格 资格结 果应 用 建立任职资格体系 开 发 任 职 资 格 晋 升 专 业 / 营销 / 技 术 类 资深 专家 管理类 领导者 管理者 专家 监督者 骨干 有经验者 初做 者 业务实施 基层主 体 建立任职资格体系 任职资格体系分类 适用的职位 任 职 资 格 体 管理 类 三级管理、四级管理、五级管理 管理族职位 技术 类 系 统 、 软 件 、 硬 件 、 IT 、 制 造 ... 技术族职位 营销类 产 品 、 销 售 、 营 销 策 划 、市场 财 经、公共关系 营销族职位 专业 类 计划、流程管理、人力资源、财 经 、 采 购 、 项 目 管 理 、 秘 书 ... 专业族职位 任 职 资格 分类与 职位分 类 保 持 一 系 致 任职资格管理 任职资格标准的建立 定义 任职资格标准 : 完成某一范围工作活动的成功的素质、知能和行为，反映 了对工作人员职位胜任能力，即职业技能的要求。 任职资格标准的范畴 １ . 任职资格标准体系的结构 ２ . 任职资格标准的内容 ３ . 任职资格标准开发步骤 任职资格标准体系的结构 基本条件 学历 专业经验 现职状况 任 职资格 标 准体 系 资格 标 准 参考项 行为 知识、技能 绩效 素质 品德 3.4 任职资格标准体系的结构 基本条件 用于初步判断是否可以申请一定级别的资格 资格标准 衡量能否获得资格的主要标尺 客 参考项 观 参 资 考 对资格标准认证结果的调整 格 基 本 条 件 标 准 项 3.5 任职资格标准的内容 学 历： 参照职位说明书的任职要求 现职状况：根据职位说明书及所从事的主要工作决定适用的资格标准 专业经验： 分公司内和公司外专业经验，根据专业特点由各部门制定要求， 公司外经验根据工作相关度和公司相似度进行折算。 学历 基本条件 现职状况 专业经验 公司内 公司外 任职资格标准的内容 行为认证 行为 应会 技能 应知 知识 ▪ 做了什么 ▪ 做的怎样 ▪ 是否一贯如 此 ▪ 做好本职工作 必 须掌握的技 能 ▪ 做好本职工作 必 须掌握的知 识 任职资格标准的内容 参考 项 绩 效 衡量过程行为的结果，关注最近 几次（ 1 年内）绩效考核成绩 品 德 资格评定的重要参考项，以关键 事件支撑品德的评价 素 质 已建立素质模型的职位，可将素 质要求加入任职资格标准；未 建 立素质模型的职位，根据职 位要 求给员工素质牵引，明确 每个人 需要不断调整自己以完 成组织赋 予的使命和角色。 任职资格标准的结构 任职资格标准的结构分三个层次： 单元 要素 标准项 要素 1 标准项 1 标准项 2 单元一 要素 2 要素 3 任职资格标准开发步骤 资格分类 分级 职位分析 级别角色 定义 典型职位 评估 职位定级 ： 知识 确定标杆 人物 典型职位 定级 典型职位 职级图 技能 行为标准 总体工 作分 析 提取关键 工作要 项 标准项 定义关键工作要 项的成功行为 非典型职位 安插 规 范职位 名称 职位职级 图 规范的职 位职级 图 任职资格管理 任职资格认证的方法和流程 任职资格认证的组成 任职资格认证的组成： 1 、必备知识考试（应知） + 2 、必备技能测试（应会） + 3 、行为认证： 1 ）员工对照标准自评 2 ）直接主管评议 + 周 边评议 3 ）认证小组评议 任职资格认证的原则 认证原则 ● 以关键行为和核心技能为中心 ● 以工作实绩为导向 ● 标准公开、 程序公正 ● 测试、评议相结合 任职资格认证程序 认证程序 行为认证 个人申请 申请审核 + 评审 结果反馈 颁证 技能测试 知识考 试 主管推荐 资格 审核 测试 / 考 试 评议 评审 任职资格认证程序 个人申请或主管推荐 资格认证可根据组织需要由员工个人申请和主管推荐进行 申请原则 按照所从 事职位要求的任职资格 类别 和任职要求 结合个人已 获得 的任职资格 自 评 对照相应等 级的资格标 准进 行自 评 每条标 准后附以数据 ，产品证据 ，说明 或关键事件， 用以 说明“是 否达到标 准的要 求”，“达到什么程 度” 任职资格认证程序 申请审核 主管沟通 各部门任职资格管理机构审 核 审核内容：学历、现职状况、工作 经验 （在具体操作时，工作经验可以破例， 避免过于僵化、论资排辈） 技能测评、知识考试 内容：必备知识，专业技能 方式：考试、面试、评议 时间：各部门确定时间 任职资格认证程序 行为认证 员工陈述 逐条评 议 评价意见 + 改进 点 评审 部门评审：平衡本系统内各部门之间认证质量的一致性 公司评审：平衡各系统之间各专业认证质量的一致性 评审内容：认证过程及认证结果 任职资格认证程序 结果反馈与颁证 资格认证通过公司评审后，由部门任职资格管理机 构向员工本人反馈 资格认证结果 和 改进点 任职资格管理部根据各部门资格认证情况，向公司 申报颁发任职资格证书。 任职资格评议 1 对每条行为标准的评议 依 据：证据说明或关键事件 结 果：“通过” 或“不通过” 判 断的三个方面 ： “是否做 到过”、“ 一贯性”、“效 果” 2 对总体的评议 每条标准的达标情况 必备知识考试成绩和技能测评情况 绩效、品德和素质等参考项 任职资格评议结果 职业等： 所有标准项均达标。 通过必备知识考试和技能测评。 申请人在各方面 均表现出色，工作绩效 显著。 品德良好，素质能够充分满足现职及发展的需要。 普通等： “ 关键标准项”均达标，少数“普通标准项”不达标。对 未区分 “关 键标准项”和“普通标准项”的情况： 少数标准项不达标。 通过必备知识考试和技能测评。 申请人完全能够胜任主要工作的要求， 但有些方面尚需进一步改进， 工作绩效良好。 品德良好，素质能够充分满足现职的需要。 任职资格评议结果 基础 等 ： 关键标准项大部分达标，可有少 部分普通标准项不达标 。对未区 分 “ 关 键 标 准 项 ” 和 “ 普 通 标 准 项 的 情 况 ：大 部 分 标 准 项 达 标 。 通过必备知识考试和技能测评 。 申请人基本能够胜任工作要求，但不够全面 ，很多地方有待改进，工 作绩效一般 。 品德良好，素质能够满足现职需要 。 预备等：（符合下列条件之一者 ） 关键 标 准 项 部 分 不 达 标 或 三 分 之 一 以 上 普 通 标 准 项 不 达 标 。 对 未 区 分 “关 键 标 准 项 ” 和 “ 普 通 标 准 项 ” 的 情 况 ： 20 % 以 上 的 标 准 项 不 达 标 。 未通 过 必 备 知 识 考 试 或 技 能 测 评 。 申请 人 基 本 不 能 胜 任 工 作 要 求 ， 需 要 全 面 提 高 。 品德 有 悖 公 司 要 求 或 素 质 不 能 满 足 现 职 需 要 。 任职资格申诉 资格认证申 诉 提出 申 诉 受理申 诉 重新评 定 沟通 结 束 上岗认证与例行认证 任职资格认证包括上岗认证和例行认证： 上岗后 3-6 月内参加上岗认证； 上岗认证通过后，参加例行认证（每半年 -1 年认证一次）。 上岗认证 （三～六个月） 例行认证 干部任职资格 知识技能考试 行为认证 季度绩效考核 应负责任相对应的行为改进 职位胜任 评定 专业营销技术任职资格 知识考试 技能测评 行为认证 季度绩效考核 行为记录 资格结果 总评 任职资格与职位 报酬 职位 培 训 任职 资 格 晋升 调 配 职位 绩效 管 管 理 理 工作 任 务 职位管理是人力资源管理的基础 任职资格与职位 组织结构 职位 任职要求 资格 任职资格 任职资格标准来自职位分析 任职者资格认证结果要满足职位的任 职要求 岗 位 任职资格与绩效考核 资格认证与绩效考核的区别 区别 依据 侧重点 主要 对象 管理 过程 结果 资格认证 绩效 考核 职类的划分与资格标准 考核标准与绩效承诺 侧重于行为，同时关注结果 侧 重 于 结 果 ---- 任职者的 贡 献 ， 同 时 关 注 行为 任 职 者 在 工 作 中 体 现 的 能 力 / 技能 任 职 者 的 绩 效 改 进 / 实际 贡 献 资 格 认 证 / 培训 / 行 为 改 进 计划 / 辅导 / 检查 / 反馈 级 /等 任职资格 优秀 / 良好 / 合格 / 不合 格 任职资格促进长期绩效的改进 绩效作为资格认证的参考项 绩效考核 任职资格与绩效考核 素质 行为 知识 技能 品德 资格认证 绩效 工作 业 绩 过程行为表现 绩效考核 任职资格与招聘 任职资格强调的任职者具备的知识、技能、行为规范程度。 招聘可依据职位对任职资格的要求，确定所要考察的内容与考察方法、工具。 同时，选拔某项职位的任职者，可依据候选人所具备的任职资格状况进行挑选。 任职资格与培训—基于通道的培训体系 职位的任职要求 培 训 需 求 员工任职资格 任职资格与薪酬 薪酬政策与制度的形成 以业务为导向的人力资源体系 ： 职 任职资格描述 任 职 管 理 位说明 职位评估 任职资格考察 外部 工 资 调 查 绩效衡量标准 绩效考核 内部财务状况 薪酬政策与制度 绩 效 管 理 任职资格与薪酬—宽带薪酬，职能工资制 工资范围 工 作 职 位 与 任 职 资 格 要 求 一 致 工资中间线 市场工资中线 绩 效 0 薪酬与职位、任职资格、绩效的正向关系 职位等级 任职资格应用 定级调 薪 任职 聘 用 与调 配 职位管理 资格管 理 技能提 升培 训 职位晋 升选 拔 目 录 第一部分 任职资格理念和架构篇 第二部分 任职资格体系设计和技术篇 抓住几个核心课题 ■ 职位体系梳理是任职资格体系建设的基础； ■ 素质模型的应用； ■ 战略是员工发展的主要输入； ■ 培训和员工发展通道、绩效管理、招聘管理结合； ■ 组织和流程是体系设计的保障。 体系设计路径 展 准 技展 准 技 能 能 与标 与标 发 发 战略 / 目标 组织结构 资深专家 领导者 管理者 工作系统 技 能 要 素 素 质 要 项 监督者 专家 专 业 知 识 专 业 技 能 态 度 初做者 职位及发展通道 能力 / 素 质 模 型 认 证 和 评 估 ’ 战略职能分解 知 识 要 素 高级专家 有经验者 职位及职位管理 技能 标准 与发 展 接 口 资格标准建立 认证和接口 体系设计路径 第一步：职位梳理和分析； 第二步：不同职位的通道设计 第三步：任职资格标准设计（素质模型分析、知能分析、行为定位）； 第四步：测评和认证体系设计； 第五步：接口设计 第六步：试点和实施 体系设计第一步：职位梳理和分析，职位是帝王位置—见附件： 移动、核电职位体系 • 明确以职位还是职位类作为标准设计对象，明确设 计的颗粒度； • 明确职位的明确区别，如初级、高级是职位区别还 是通道区别； 体系设计第一步：职位梳理和分析 ■ 职位族、类梳理划分，以职位类或者职位为对象开展设计； 职位及职位分析的关联概念 职位族、类、子类 岗位 •Family •Position 角色 •Role 职务 应付责任 职位 •Job 职位分析 1. 什么是岗位、职 位 岗位的定义：岗位（ Position ）是组织结构的最小单元。员工通过岗位与组织结构 挂 钩。 公 部 司 部 门 部 门 岗 岗 岗 岗 位 1 位 2 位 3 位 4 门 … 岗 位 X 岗位是承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，是组织 的基本构成单位，与任职者一一对应。 职位的定义：职位（ Job ）是对工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归类。职 位存在的目的是因为它们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥 梁 。 ◆ 对应同一职位的若干岗位承担着相同、或相似职责和工作内容。 ◆ 目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表现是岗位上人的特征。 职位和岗位在组织中的位置 ORGANIZATION ORGANIZATIONPURPOSE PURPOS 组织目标 组织目标 E STRATEGY 组织战略 STRATEG Y 组织战略 PROCESS PROCESS 流 流 程 程 STRUCTURE 组织结构 STRUCTURE 组织结构 JOB JOB 职 职 组织架构图 位 对应 1- 多个岗位 -- JOB -- 对应组织结 1-- JOB -构 位 对应 多个岗位 构 POSITION 对应组织结 岗岗 位 POSITION 对应 1Position ---- 对应职位 位 1-多个人员 ---- Position 对应 多个人员 对应职位 活动（ activity ） -- 任务（ task ） -- 职责（ duty ） -- 职位（ job ） -- 岗位 （ position ） 职位树形图 职位的特 点 ★ 属于组织机构 因组织目标而设置，不能因人而设。 对组织 目标的达成作出贡献。 ★ 动态的 随着组织策略或结构的变化，职位及职位的相关内容也发生相应的变化。 职位 设置根据不同企业背景和需求，选择适当的职位拆分、合并程度。 ★ 面向结果的 从外部看——必须有输出结果 从内部看——必须有应负责任 什么是职责、应付责任？ 职责（ Responsibility ）：为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合。 职责（ Responsibility ）：为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合。 主要职责（应负责任） 1. 根据部门业务规划，负责组织系统测试，并实施 过 程 监控 , 确保产品质量。 （组织测试） 应付责任：产出结果直接或间接为公司 的发展目标做出贡献的职责。 1. 负责组织实施产品线测试。 2. 负责组织实施第三方认证测试。 2. 根据业务规划负责组织季度工作目标的分解，计 划 落 地和组织执行，对目标达成负责。（绩效管理） 2.1 负责将部门级 KPI 分解为员工个人绩效目标。 2.2 负责将季度计划分解为员工个人季度 PBC 。 2.3 负责工作计划过程管理，评审计划完成情况。 2.4 以季度为单位，负责对员工的考核。 3. 负责组织并监控系统测试用例的建设，保证用例 的 有 效性。（测试用例建设） 4. 负责组织测试工具和测试平台的开发和维护。 5. 负责组织测试流程的建设和优化。（业务流程） 职责细分（ Duty ）：职责子项。 职责细分（Duty ）：职责子项。 什么是职位分析？ 职位分析 —— 通过搜集职位的信息，来确定职位的应负责任及任职资格条 件 职位分析的输出结果是职位说明书。 基础信息 应负责任 职位目的 职位分析 职位范围 工作关系 任职要求 职位分析职责分工 序号 1 角色 责任人 负责人 部门负责人 3 4 5 6 责 作为职位设计者之一，履行以下职责： 1. 把关、确保部门输出符合设计目的、实际情况 2. 发现并关注三不管地带，确保职责无遗漏、空白、重叠。 3. 在组织者、专家、标杆员工协助下，撰写一级、二级部门负责人职位说明 书 4. 参与内部评审，负责审核部门全部职位说明书。 组织者 1. 作为接口人，负责与顾问的沟通协调。 2. 作为内部专家，学习消化，并指导内部职位分析工作。 3. 作为项目组织者（项目经理），管控部门职位分析工作组织、进度控制、 资源协调等工作，保质保量完成职位分析输出。 4. 协助（代笔）一级负责人职位说明书、协助二级部门完成典型职位说明书 。 5 、对内提供相关其他必要的帮助。 执笔者 1. 撰写所辖下级职位说明书 2. 从业务流程接口方面，协助相关方面明确职责界面。 3. 参与对所辖全部职位分析输出的评审。 部门接口人 2 职 专 职位直接上级 （组织者协助） 家 顾问 HR 对口指导、技术转移 成为公司级内部专家，指导、协助部门 指定人员 指导、协助子部门，成为部门内部专家 标杆员工 标杆员工 参与本职位分析沟通会议，根据现场要求提供职位相关信息。 职位设计者 部门负责人 各级部门负责人 1. 提供职位设置构思、目的等相关信息 2. 参与职位说明书的评审 职位分析工具方法选择 ■ 观察法 ■ 访谈法 ■ 写实法（调查问卷法、工作日志法、核对法） ■ 工作实践法 ■ 典型事例法 职位规 划 战略梳理（高层访谈） 在职位设计时，原则上每位员工只能对应一个职位，当一人兼多个职位时，其职级和职位原则上按最高 级别确定； 组织成熟度较高时，原则上不设副职。因试用、干部培养、管理幅度和分工等原因设置副职，应经过干 部任命方面的副职任命子流程特别审批。 职位现状梳理 现状职位树形图 ↓ 现状职 位清单 ↓ 职位规 划 / 族类划分 ↓ 新的职位 清单 新的职位 树形图 双向过程 O R G A N IZ A T IO N P U R P O S E 组 织 目 标 ST R A T E G Y 战略 STRUCTURE 结构 JO B S / R O L E S 职位 职位分析访谈—准 备 访谈的目的是全面、准确地掌握职位的相关信息，以输 出合格的职位说明书。为使职位说明书的撰写工作更好、 更快完成，职位分析员最好是在访谈之前做好一些基础 工作，如： ■ 事先了解组织结构、职责及该职位的相关信息； ■ 通知被访谈人在访谈前做一些准备。 职位分析访谈 -- 开场介 绍 打破坚冰 —— 建立一个轻松的气氛，放松！ ■ 解释此次访谈的目的和原因： ■ ► 访谈的目的是准备一份你的职 位说明书。 ► 为澄清你在组织中的角色。 ► 为确定你的职责范围。 ► 为建立一个人力资源部的职位 识别说明资料库。 ► 我们不讨论你如何工作或你的 工作表现。 ► 我们描述职位而不是个人。 ► 我们将一起完成。 ► 我是分析专家，我会在这一个 职位分析访谈 -- 开场介绍 ► 我会负责为你撰写职位说明书。 ► 写好的职位说明书将打印后提交你审核。 ► 你将和你的主管一起讨论写好的职位说明书。 ► 你们双方均同意后，职位说明书才会签发。 ► 签发后的职位说明书会成为人力资源管理资料库的一部分。 职位分析访谈—访谈 1 、部门概况及该职位在组织结构中的位 置 ► 所在部门在组织结构中的位置 ► 部门职责 ► 部门人员、工作划分 ► 机构内其它部门 ► 部门的其它协作单位 职位分析访谈—访 谈 2 、职位信息 ► 职位名称 ► 谁交付给你 工作 ► 你交付给谁 工作 ► 你的主管 ► 你的下级 ► 你的同僚 职位分析访谈—访 谈 3 、主要活动领域 给我能够很好地表达你的领域的规模的数据 ► 容量和价值 ► 非经济和经济数据 ► 人数、产品、客户 …… ► 总销售额、营运预算 …… ► 保存与你职位最接近的相关信息！ ► 避免工作表现资料，限制职位领域！ 职位分析访谈—访谈 4 、应负责任 ► 主要责任 ► 是专有职责吗 ► 给我动词、动词 ► 你为什么做这个，为了什么 …… 职位分析访谈—访 谈 5 、职位的责任权限 ► 对于每一个职位责任，请告诉我你在其中的角色 ： • 独立 ---- 负全部责任 主导 ---- 负主要责任 合作 ---- 负平行责任 协作 ---- 负次要责任 指导 ---- 负连带责任 职位分析访谈—访谈 6 、应负责任的关键绩效指 标 ► 你怎么向我证明 你工作取得好绩效？ ► 结果如何量化？ ► 什么是最主要的？ ► 如何收集？ 职位分析访谈—访谈 7 、职位目的 在作出细节之后你可以用一条线告诉我： ► 为什么在组织机构中有这个位置？ ► 把这个位置放在此处是为了…… ► 一个或两个动词的主题！ 职位分析访谈—访谈 8 、最低要求——合格要求 ► 得到这个职位，应该具备什么教育水 平？ ► 具备什么样的知识、经验和技能？ ► 需要什么特殊的素质？ 职位分析访谈—访谈收尾 ► 你对访谈的过程感到轻松吗？ ► 感谢你的贡献！ ► 你做的很好！ ► 你将和你的主管一起审核并同意职位说明书！ ► 它将成为职位说明数据库的一部份！ 职位说明书 职位基本信息 职位名称 职位族类 所属一级部门 职务名称 所属二级部门 职位级别 所属三级部门 职位编号 拟制签名 工作地点 审核签名 填写日期 核准签名 生效日期 管理族 - 三级管理类 职位设置目的 简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位对组织独一无二的贡献。 1. 对一个职位所期望达成“什么”及“为什么”该职位需要存在的简短、准确地 表述。 2. 这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？ 3. 该职位对组织的独一无二的贡献是什么？ 4. 到底我们为什么需要这个职位？ 采用三段论： 根据 xxx ，组织 / 实施 / 制定 xxx （通过 xxx 行为 / 动作），保证 xxx （达成 xxx 目标）。 “ 职位设置目的” 写案例 撰 【采购经理】 : 根据公司的发展战略，组织制定采购总体策略与目标，计划、指导整体实施 ，确保及 时有效的供应 ，提高公司采购竞争优势 . 【人力资源部经理】 : 根据公司战略及目标，组织制定公司人力资源策略、制度、流程，为公司人力 资源战略决策提 供供支支持持；；通通过过对对人人力力资资源源规规划划、、招招聘聘、、培培训 训、、绩绩效效管管理理、、薪酬等人力资源管理过程的监控及指导，满足公司业务发展对人力资源的需求，保证公司运作的有效 性。 【采购部经理】根据 Th 产和物料计划，通过制定和监控、组织实施原材料采购计划，控制采购风险， 保证 Th 产正常 运行，提升产品综合竞争能力。 【中央平台部总经理】根据公司蓝海战略及产品线整体规划，负责中央平台部整体运营，通过目标 管理和团队管 理，对中央平台部（产品线）商业成功负责 . 【中央平台部测试部部长】根据公司和中央平台部业务规划，通过建设并管理测试团队，组织编写测 试用例，开发 测试工具和平台，实施完善的系统测试，确保产品质量。 【数字电视开发工程师】根据部门规划及项目组需要，负责与数字电视相关的 CBB 设计、编码、 单元测试和维 护，并负责… …相关模块，为集成开发部或 TDT/PDT 项目组输出合格的 CBB 模 块。 工作关系 请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称。含行政汇报关系及业务 汇报 关系，及业务承担关系。 上级职位名称 同僚职位名称 直接上级职位名称 业务上级职位名称 本职位 直接下属职位名称 业务下属职位名称 说明：直接关系指形成直线考核关系，总裁对下属 KPI 负责；业务关系指上下级形成流程和业务指导关系。各直接 或 者业务下级均要求按照总裁要求实现管理体系的统一并保证目标的一致性。 （出现双重领导的才涉及业务上下级关系，如干部部。） 上下左右与该职位的价值关系很大，沟通的难度、沟通的跨度，管理幅度，如 HR 经理与物业经理 “ 工作关系” 上级职位名称 撰写案例（一） 总裁 业务上级职位名称 同僚职位名称 其 他产品线总经理 中央平台部总经理 直接下属职位名称 运作管理部部长 干部部部长 质量 部部长 测试部部长 系统 工程部部长 前端 软件平台开发部部 长 中间件开发部 部长 预研部部长 资料开发部部长 营销工程部部长 业务下属职位名称 主要职位责任 请描述职位 4~8 项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依其重要性排列，从 （ 1 ） 开始，而（ 1 ）代表最重要。 重要性 主要职责（应负责任） 工作性质 ***** 职责 1 1. 2. 3. ***** 职责 2 1. 2. 3. 职责分析 1 、明确该职位是做什么的。 2 、合理拆分、合并：点条条即可。 2 、三段论、动宾结构写作。 工作性质： 独立 ---- 负全部责 任 主导 ---- 负主要责 任 合作 ---- 负平行责 任 协作 ---- 负次要责 任 关键业绩领域 如何进行职责分析 ● 不能洋溢之词虚放价值，也不能弱化虚化缩小价值。 ● 语句采用动宾结构，避免用形容词 ● 各应负责任之间不能重复 ● 应负责任不能与上下级重复 ● 应负责任的输入、输出保持平衡 ● 责任要明确程度，避免使用含混不清的字眼 应负责任常用动词示例 负责 制 定 指导 建 立 控制 计 划 准备 策 划 政策制定 / 目标设 定 分析 达到 估价 实施 评估 预测 确认 落实 提高 增加 安装 维护 监控 谈判 建议 回顾 明确 订立 工作的执行 示例 查验 校 对 分配 收 集 运作 加 工 Th 产 提供 提 较低的任务 交 “ 关键业绩领域” 描述示例 示例 KPA KPI 服务响应及时情况 1. 典型的 资源需求满足情况 …… ，覆盖程度 不高，某些 应关注领域 会被忽 略。 流程的完整性 流程的效率 流程 / 组织 / 职责匹配情况 …… 任职资格覆盖情况 良好的组织气氛 团队合作执行情况 核心员工稳定性 …… 2. 动态的 各阶段会调 整，难以固 化 3. 囊括在 KPA 覆 盖。 KPA 岗位适配度 流程 的效率 … … 成本控制情况 质量达标情况 交期达成情况…… 年度预算 年度花费 运营成本 年度销售情况 年度净收入 年产量 开发经费 …… KPI “ 知识和技能”采用的词汇：了解 / 熟悉 / 掌 握 / 精通 了解 熟悉 掌握 有一定的理解和记忆，领悟程度不高。 有深刻的理解和记忆，领悟程度较高，清楚地知道。 有深刻的理解和记忆，领悟程度高，并能加以运用。 ① 了解、熟悉并能加以运用。一能转换方式表达；二能解释；三能推断预期后果。 ② 控制；主持。 精通 透彻理解并能熟练掌握。 梳理流程—见职责边界分析 要求完成以下梳理： 1. 价值链入手分析，职位族、类的划 分 2. 每个职位类中符合该职位类特征的 职位？ 3. 职位名称是什么？ 4. 每个职位需要有独一无二的价值， 是岗位的区别还是职位的区别？ 5. 从培训的实践角度看，职位是否可 以整合？ 6. 职位说明书是否具备，版本是否是 最新的？ 7. 完成要求：职位清单；职位说明书 若干（公司提供） 第二步，不同职位的通道设计 开 发 任 职 资 格 晋 升 专 业 / 营销 / 技 术 类 资深 专家 管理类 领导者 管理者 专家 监督者 骨干 有经验者 初做 者 业务实施 基层主 体 举例 权威（ Fe w） 权o威w（）Fello ll 资深 资深 专 家 （ M 专家 as （ M astetre r ） 专 家 （E ert ） xp 骨干 t ） （ SEpxper 专 家（ ecia l ist ） iate ） term ed n I 者 有经验 （ 骨干（ S pe 初做者 （ cEial ntry ist ） ） （ Interme 有经验者 dia te ） 技初 术人员通道 做者（ En try ） TX 技术人员职业发展通道（ Technical Career Path Development Pipeline ）的等级 包 括初做者（ Entry ）、有经验者 （ Intermediate ）、骨干（ Specialist ）、专 家 （ Expert ）、资深专家（ Master ）和权威 （ Fellow ）六级，正常情况下技术人员要 完 成前三个级中的任意一个的发展要求需 要 1- 3 年时间，而完成后 3 个级每个级的 发展要求 所需要的时间至少为 2-3 年。这 样既能让一 名刚毕业的员工能够在 3-5 年 内成为公司骨 干，又能保证员工在一个较 长（如 10 年）的 时间内能够不断学习和成长，最终保证在核 心的技术岗位上能够留住技术人员。 HP Technical Career Path Development Pipeline Key Turn Events HP 为员工至少预留了 16 年的发展空间 • Winning Edge • Leading Business Systems • Breakaway Leadership (being rolled out in FY04) w Senior Fello Fellow d Distinguishe Tech Maste r Expert • HP Standards of Excellence • Technical Skills • Personal/Professional Effectiveness • Project/Program Management • Drivers for Business Results • Winning Edge • Leading Business Systems Speci alist • TCP Catalyst (to be developed) • Breakaway Leadership te Intermedia Entry Technical Capabilities Indicates Nomination based program 通道设计—几级？几年？间隔几年？本质是研究人的发展 规律，职责边界梳理很重要 确定任职资格等级与角色 1 2 3 4 、 技 术任职资格分为 、 营 销任职资格分为 、 专 业任职资格分为 、 干 部任职资格分为 6 5 5 3 个级别： 个级别： 个级别： 个级别： 1 1 1 3 级 级 级 级 ~ ~ ~ ~ 6 5 5 5 级 级 级 级 每个级别分为四等：职业等 、普通等、基础等、预备等 6级 5 级 4 级 3 级 2 级 1 级 每级分为四等 专家 职业等 经验丰富 的骨干 普通等 业务实施的基 层主 体 基础等 预备等 任职资格分级依据 战略和业务的考虑 专家和“过来人”的成长经验 应负责任不同 对流程优化和体系变革所起的作用不同 在本专业领域内的影响力不同 解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域的不同 所要求的知识、技能的不同 工作中表现出的行为不同 任职资格通用级别角色定义 含 义： 对 每 一 级 任 职 资 格 承 担 的 角 色 特 征 进 行 描 述 总 原则： 从职位胜任角度出发，以结果为导向，关注过程。 ▪ 牵引性原则 ▪ 可区分原则 ▪ 不断改进原则 任职资格通用级别角色定义 任职资格 级别角色定义 的内 容：（每一 级） 1. 所需知识技能的深度与广度； 2. 所需要的工作经验及解决问题的复 杂程度； 3. 承担职责范围的大小及影响程度的 大小； 4. 与相关角色的关系； 5. 在本领域内所处的地位。 第三步：任职资格标准设计 （素质模型分析、知能分析、行 为定位） 行为 素质模型的逻辑基础 合适的素质（适合做什么）＋有效的行为方式 （应该做什么）＝高绩效（已经做了什么） 合适的素质＝高动机＋合适的个性和价值观＋……＋必备知能 素质词典 成就导向 演绎思 维 归纳 思维 服 务精神 培养人才 监控能 力 灵活 性 影响 能力 收 集信息 主动性 诚实正直 人际理解能力 组织意识 献身组织精神 关系建立 自信 领导能力 合作精 神 一个案例 我很希望和张总吃饭，但是他一直谢绝， 后来正好有机会和董事长一起吃饭，我就 希望董事长能一起叫上张总，张总就这样 来了，吃饭时谈到了回款的问题，张总说 一杯酒 20 万元，我就喝了 20 杯，差点吐 血，回来后公司对我能够完成回款表示满 意。 案例分析 我认为必须寻找一个很好的机会来结识客户方的 W 总工。 我打电话到局里询问，得知 W 前两天到 A 地开会，今天返回 B 市， 我的第一反应是“我可以到机场接他”，这样就可以顺利认识 他。但有两个问题 ：局里是否有车去接他；他何时到 B 市？ （ W 联系不上）经过侧面了解，得知省局没有车去接他，这正 是我所希望的。我立即在办事处联系了一辆车。然后问航空公 司 ，得知当天有三班飞机从 A 市到 B 市，分别是 9 :00 、 12 :30 、 17 :00 ，我决定每班都去接，接到为止。 我想，他没有资格派车接，而我带车去接他，他一定感到满意。 另外，他到 A 市待两天，一定没时间给老婆买东西，我要是帮 他准备一件给老婆的礼物，让他回家交差，他也一定心存感激 。 BEI 访谈纲要 步骤一：介绍和解释 ； 步骤二：让被访谈人描叙自己的工作和责 任； 步骤三：行为事件访问：讲叙 4 至 6 个关键 事 件； 步骤四：结束。 素质模型建模工具的效度比较 方法与工具 效度 行为事件访谈（ BEI ） 0.65 工作样本测试 0.54 能力测试 0.53 人格测试 0.39 背景资料分析 0.38 一般访谈 0.05-0.19 素质设计流程 职位族 / 类分类 战略与优秀绩效识 别 选定职位 选 择标杆人物 行为事件访谈 建立素质模型 信息整理与分类编 码 完成素质字 典 员工 BEI 样本数据统 素质要求 频度 素质要求 计 管理者调查问卷数据统计 频度 素质要求 频度 素质要求 频度 责任心 3 成就动机 3 责任心 4 成就动机 1 主动性 3 客户服务导向 2 主动性 4 客户服务导向 3 信息收集 1 关系建立 2 2 团队合作 4 分析与 解决问题 1 团队合作 1 分析与 解决问题 流程导向 1 诚信 1 流程导向 1 制度执行 1 创新能力 1 思维能力 1 自信 1 制度执行 1 细节关注 2 自信 1 培养下属 1 学习能力 3 人际理解力 1 诚信 1 坚韧性 2 沟通能力 4 1. 根据顾问组对员工及管理者样本信息的分析，责任心、主动性、客户服务导向是所有样本公认的 必备素质。 2. 员工样本数据信息反映出，基层员工更关注于与自身工作完成直接有关的素质要项，如：满足个 人成就感、对细节的关注以及与周边利益人关系的建立。 3. 管理者样本突出反映团队合作素质要项的必要性，关注研发团队的学习能力和良好的沟通能力。 素质要项 成就动机 团队合作 关系建立 沟通能力 细节关注 学习能力 员工 管理者 责任心 主动性 客户服务导向 研发素质模型 所有样本数据统计 素质要求 频度 素质要求 频度 责任心 7 成就动机 4 主动性 7 客户服务导向 5 团队合作 5 流程导向 2 诚信 2 自信 2 制度执行 2 培养下属 1 学习能力 3 分析与解决问题 3 坚韧性 2 沟通能力 4 信息收集 1 关系建立 2 创新能力 1 思维能力 1 细节关注 2 人际理解力 1 责任心 团队 合作 作 合 主动性 客户 服 务 导向 成就 动机 沟通 能 力 胜任力模型 示例 示例 :: 领导力和核心能力模 领导力和核心能力模型 型 领导力模型 领导力模型 主题 亚主题 全局意识 战略思维 绩效导向 执行能力 组织意识 商业敏感性 系统分析 战略规 划 结果导向 科学管 理 计划能力 组织能 力 资源 配置 员工核心能力模型 员工核心能力模型 人才管理 员工激励 员工发 展 团队 建设 主题 沟通理解 团队协作 创新变革 流程导向 客户导向 学习能力 亚主题 倾听技巧 表达能 力 促进 理解 团队意识 团队合 作 团队 建设 创新精神 顺应变 革 推动 变革 流程意识 流程管 理 服务意识 客户价 值 持续学习 讲求方 法 共享 知识 素质模型设计方法—素质分析，见附件 素质：内在核心素质要求 对应职责导出需要的知识和能力要求 职 责 • 水平 面 • 专业问 题 • 知识和能 力 • 知识挖掘方 向 • 关键技术使用步骤 职责梳理 ➢ 请该职位 骨干员工仔细 考虑该职位 上 的主要工 作职 责，并 系统、 全面 的梳理出 职 位职责的主 要内容，按职 责重要性罗 列 出来。 专业问题 梳理 ➢ 在完成职责分 析之后对应每 一 项职责的一 级映 射；问题 梳理的 目的是 挖掘在职 责背 后的专业问 题； ➢ 专业问题梳理 中要注意专业 问 题需要和之 前梳 理出来的 职责进 行对应。 知识和能力 梳理 ➢ 能力知识映 射是在完成 问 题映射之 后对 应每一 项问题 的二 级映射； 能 力知识映射 的目的是挖掘 在问题背后 需 要的知识 和能 力； ➢ 知识和能力 理设计需注意： 知识和能力需 要和专业问题 进行对应。 课程名称和 课程大纲设计 ➢ 课程和大纲设 计是在完成知 识 能力映射之 后对 应每一项 知识能 力的三 级映射； ➢ 课程和大纲映 射的目的是挖 掘 在知识和能 力背 后需要的 培训课 程和主 要大纲； ➢ 需要注意的设 计要点：课程 和 课程大纲需 要和 知识、能 力进行 对应。 培训通道 设计 ➢ 在通道中，将专 业 课程分为基础类 和 提升类。基础类 是 保证该职位基本 胜 任职责而设置的 课 程，一般应在职 位 就职后第一年的 完 成，课程通道代 码 E1 ，表示应在 第一 年完成的基础 课； ➢ 提升类是完成基 础 课后设置的提升 类 课程，一般应从职 位就职后第二年开 始教授，课程通道 代码 M2/M3/… 以 此 类推， M2 表示应 在 第二年完成的提升 课； M3 表示应在第 知识挖掘技术 • 知能分析是一个知识挖掘的过程，知识挖掘主要通过对标杆员工、专家的 深 入访谈，理解从他们的经验和积累角度对该职位的理解和需要的课程设置； • 我们采用多级映射的访谈方法引导被访谈者从业务的表面走到知识的内核。 多级映射的基础范式： 1 、你认为最表面的是什么？（引导结果得到 A ） 2 、你认为 A 的背后是什么？ （引导结果得到 B ） 3 、你认为 B 的背后是什么？ （引导结果得到 C ） 以此类推，最终得到需要的内核结果。 • 知识挖掘的结果并不是唯一结果，但应该是 公认的可选结果之一； 知能挖掘技术 第一步：职位的职责分析；（对照规格书中的职责列展开设计） 职位分析通过两个步骤完成（不可颠倒）：请被访谈者描述该职位的主要职责，按 照重要顺序排序；打开职位说明书，对照步骤 1 已描绘的职位职责，检查是否有遗 漏项，我们要求访谈对象描述的主要职责应全面覆盖职位说明书中的描述内容。并 最后确认。职责描绘应在全部完成后才能开展对应每一个职责的课程挖掘，否则可 能有遗漏和错失。 第二步：专业问题梳理（对照规格书中的专业问题列展开设计）：是在完成职责分 析之后对应每一项职责的一级映射；问题梳理的目的是挖掘在职责背后的专业问题； 可选的访谈问题： 请描述该项职责背后的专业问题是什么？ 你通过解决什么样的专业问题达成该项工作职责？ 为完成该职责，你经常遇到什么样的专业问题？ 问题应进行适当的归类，否则问题背后对应的只是知识点，而不是课程（因为一个课 程可能涉及很多知识点）。 设计要点：专业问题需要和职责进行对应。 知能挖掘技术 第三步： 知识和能力梳理（对照规格书中的知识、能力列开展设计）； 能力知识映射是在完成问题映射之后对应每一项问题的二级映射； 能力知识映射的目的是挖掘在问题背后需要的知识和能力； 可选的访谈问题： 请描述该问题背后的需要掌握的知识和能力是什么？ 你通过掌握什么样的知识和能力的运用达成该问题的解决？ 为解决该问题，你从觉得需要什么样的知识和能力？ 设计要点：知识和能力需要和专业问题进行对应。 行为分析技术 • 由职责导出履行职责的责任行为； • 由战略导出实现战略的落地行为； • 由经验和专家标杆导出职业化行为和日常行为。 • 通道标准学习： --- 销售族标准学习； --- 研发族标准学习； --- 秘书族标准学习； 第四步，任职资格认证 • 详细见样例：认证制度和认证流程学习 • 认证操作指导书学习 认证前的准备及认证中的相应职责 ■ 管理者针对标准对员工进行培训 ■ 员工学习 \ 理解标准 ■ 认证的相应申报工作 ■ 员工认证材料准备（行为举证的相应证据） ■ 评审人员对相应行为、过程、数据、质量等采集及核实，把功夫 用到答辩会外 ■ 针对标准，由评审人员开发相应的测评题库 ■ 评审人员应就相应的测评题库及员工的表现，客观公正作出度量 （效度） 12 0 任职资格认证的基本原则 ➢ 实事求是，基于证据对员工的能力进行识别与判断； ➢ 公平公正，各评委对待被认证人员须客观、公正，一视同仁； ➢ 信息保密，认证前各认证小组要对认证评审的资料进行严格保密 . 12 1 标准认证的主要工具 标准项 标准子项 认证的主要工具 备注 资历标准 知识标准 考试、考察、演练 题库 / 培训体系 学历、经验标准 角色扮演 管理者及人力资源管理专业人员评估 表格 能力标准 工作标准 成果标准 工作技能标准 行为举证（绩效）、关键行为事件、认 证答辩会、专家评估 岗位素质标准 周边调查、行为举证、主管评价、关键 行为事件 行为标准 行为举证、关键行为事件、专家评估、 认证答辩会 绩效标准 绩效评价、数据采集及分析 个人成果 行为举证、绩效评价 团队成果 行为举证、绩效评价 12 2 各种工具简介及演练 ---- 行为举证 ➢ 行为举证：指申请人根据相应标准，针对标准符合程度所列举的相应行为过程、行 为 结果的事例、数据、图表、功能、结论、效果、经济价值等证明。 ➢ 行业举证的判定：在行为举证的过程中，评委根据相应的标准及专业要求，通过过程 观察、关键行为事件、现场答辩等，对申请人所列举的相应证明予以评判，作出相应 符 合程度的度量。（效度） ➢ 行为举证实现过程： ➢1 、申请人提报及呈现 ➢2 、评委对所列事项的求证（通常是过程观察及关键行为事件）、评委现场答辩会要 求回答的相关问题及申请人现场陈述 评委对申请人在答辩中的表现应体现 STAR 12 3 关于效度 几种表示效度的指标 ： 内容效度：对于测评工具的内容而言，题目能否有效代表所要求的 内容范围 。 构想效度：从测验的理论依据来说，测验实际所测得的结果应该复 合测验的理论设想或假设 。 实证效度：测评工具能否有效的预测出候选人的实际工作表现 。 所测即所想测 所测即所假设 Q1 ：测评题库及答辩会 Q2 ：关键行为事件 Q3 ：行为举证 12 4 各种工具简介及演练 ---- 关键行为事件 ➢ 关键行为事件：根据素质冰 ft 模型的 原 理，人的行为是受其最深刻的动机支 配， 行为的表现可以映射冰 ft 下的素 质。通过 人的行为（特别是不自觉行为 或习惯性行 为）表现获得对素质项及少 数行为项目的 评价结论 ➢ 关键行为事件主要适用范围：通过适用 于 素质及少数行为标准（业务行为不宜用 关 键行为事件法） ➢ 实现过程：通过关键行为事件，可以判定 在素质及相应的行为标准的符合程度。 通常是由评委根据申请人的行为表现中获 得相应的评价，如：坚韧性（不自觉行为） 的 5 级标准，一般不能通过答辩或个人举证 法获得。如：成就导向（习惯性行为）、 诚信（不自觉行为） 绩效 固 显性素质 化 知 行 知识技能 识 素质 容易提 升 社会角色、价值观 为 基本 行为 自我形象 隐性素质 个性、品质 内 驱力、社会动机 能力素质冰 ft 模 型 12 5 各种工具简介及演练 ---- 周边调查 ➢ 周边调查： 根据素质标准及相应的行为标准，通过申请人与业务相关部门或人员 的综合评价，可以获得对申请人素质及相关行为标准的度量 ➢ 周边调查主要适用范围： 素质标准、少数行为标准、成果标准 12 6 各种工具简介及演练 ---- 认证答辩会样例 认证答辩时间和流程 现场认证答辩时间平均为 1.5 小时 / 人，具体操作步骤如下： Step1: 员工自我陈述 申请人对照标准要求进行自我陈述，陈述同时应向评委展示相关的举证证明材料。 自我陈述时间为 30-40 分钟。 Step2: 评委补充提问 申请人自我陈述完毕后，评委根据申请人陈述表现，针对申请人在自我陈述中未说清楚 的，或者评委认为需要进一步了解的、有疑问的标准举证再进行提问。申请人对评委提出 的问题做出现场回答并举证。 评委提问时间为 20-30 分钟。 Step3: 评委综合评议 评委提问结束后答辩人可离场，评委对该申请人进行综合评议，汇总评议结果。 评委综合评议时间为 20 分钟。 127 答辩各环节操作细节和注意事项——员工自我陈述 为消除答辩人紧张情绪，答辩人进入认证会场后，主审评委应主动向其说明认证答辩的 3 个步骤，并通过适当的语言缓解答辩人紧张情绪。 如：主审评委开场白 欢迎你来参加今天的认证，在座的评委会公正客观地对你的举证进 行评价。前 30 分钟请你 进行自我陈述，而后各评委会就部分问题进行提问，请你补充回 答，评委提问结束你可以 离场，评委进行综合评议。接下来就请你进行自我陈述，不要 紧张。 答辩人在自我陈述的过程中各评委应认真倾听，对答辩人自我陈述过程中未讲清楚的部 分，评委可做笔记记录，便于陈述结束后提问。在答辩人自我陈述的 30 分钟内评委务必 不 要打断，应使其完整陈述完毕后统一提问。 答辩各环节操作细节和注意事项——员工自我陈述 主审评委在答辩人自我陈述时应把握时间，控制自我陈述时间不超过 40 分钟。如答辩人 陈 述速度慢或内容多，应在陈述 20 分钟左右发出提示。 自我陈述时，答辩人不需要重复念标准，可要求答辩人直接针对标准要求说明举证即可。 答辩各环节操作细节和注意事项——评委补充提问 答辩人自我陈述完毕后，主审评委应主导评委进行逐一提问。 如：主审评委串场词 下面我们将对 xxx 申请人举证材料进行补充提问。首先，标准第一个 要素“任务管理”各位 评委有什么问题可进行提问。（评委提问）标准第二个要素……， 以此类推所有标准要素。 评委提问的顺序可从前到后、从左到右等等，只需按照一定的依次顺序进行提问，保证效 率。 答辩各环节操作细节和注意事项——评委补充提问 评委的提问一般只针对答辩人自我陈述不清楚的、还有疑问的、需要进一步补充的内容进 行提问，而非针对每一条标准必须提问。如果答辩人自我陈述的非常清楚，评委认为没 有 必要再问问题的就不需要提问。 提问过程中评委应注意语气，避免给答辩人造成不必要的猜测或误解。 评委在提问的过程中应对照标准逐一打分，便于提问结束后综合评议。 答辩各环节操作细节和注意事项——评委综合评议 评委提问结束后，答辩人可离场，评委逐一发表评价意见。 如：主审评委串场词 评委提问到此结束，感谢答辩人 xxx 参加认证，你的认证答辩已完成，请你离场。 答辩人离场后，评委逐一发表评价意见。一般情况下，每位评委需要向其他评委说明自己 打出的高分项和低分项，并说明自己打分的理由。 答辩各环节操作细节和注意事项——评委综合评议 对每位评委的评价意见应专人做现场记录，以便认证结果明确员工的优点和短板，帮助员 工日后进步。条件允许的话，建议人力资源部专人负责评价结果和评价意见的现场记录。 如果对某项或几项标准的打分，评委之间出现严重分歧的，必须现场进行沟通，必要时举 证材料可会后补充。要求对每位答辩人的评价结果基本得到所有评委认可。 常见问题及注意事项 1. 不应口才好坏对答辩人做出不公正的评价。 有的员工语言表达能力很强，有的员工特 别是技术类的员工不善于表达。评委要特别注 意，不能因为答辩人说的很好各项都给高分；也不能因为答辩人表达的不好各项分数都偏 低。最重要的还是要看举证的实际工作证明材料。 2. 不应上下级关系帮助员工答辩。 评委中免不了有的评委和答辩人是上下级关系（包括 行政上或者业务上），长期工作对 该员工工作表现很了解，在现场员工答辩时员工说不出来或没说清楚的情况下，了解该员 工的评委可做适当提示引导其举出证据，但不应代替该员工举证。以保证评委的公正性。 对该答辩人的补充意见评委可在答辩人离场后评委综合评价时补充说明。 常见问题及注意事项 3. 评委提问时应注意语气，避免员工产生不必要的联想或猜测。 评委对某员工答辩举证 的材料认为太简单，可要求其例举复杂程度更高的实例，在语言 上注意婉转。如：“这么简单的回答也能算回答？”这样问员工会认为对他不信任或不尊 重。 4. 尽量在自我陈述和提问过程中即时打分。 评委应在答辩人自我陈述和评委提问的过程 中作出各项评分，尽量避免自我陈述和提问 都结束了再回想每一项答辩情况进行打分。自我陈述和提问都是针对各项标准逐一进行 的，即时打分效果和效率更佳。 会场纪律和保密事项 1. 每位员工认证的 1.5 小时避免评委中途离场，确保对每个认证答辩人的完整认证时间 和 过程。 2. 所有与会人员手机应处于静音或震动模式，避免答辩过程中对其他人造成干扰。 3. 所有评价结果，包括本人的或其他评委的，均不应外泄，以避免不必要的问题出现。 4. 对每位评委来说认证工作投入的时间、精力将非常巨大，但对每一位参加认证的员工 来 说都是全新的 1.5 小时。请各位评委尽量保持始终如一的热情对待每一位参加认证的 员 工，你们辛苦了！ 第五步，和其他 HR 模块的接 口 • 将任职资格和培训体系接口，实现分层次的、基于通道的培训课程，可以实现 行 为层的培训评估； • 将任职资格和绩效管理接口，绩效作为门槛要求，绩效也作为目标要求； • 将任职资格和薪酬接口，薪酬体系转移成为宽带薪酬； 针对性的发展课程 • 总裁课 程 • 董事课 程 • 跨文化交流 • 国际贸易 • 国际商务礼 仪 总裁 • 企业品牌创 立 国际经营者 人才发展 •WTO 规则 • 国际商务英 语 • 全方位战略管理 • 决战商场 • 高效领导四角色 • 变革管理 • 非财务经理的财务知 • 战略成本与控 识 制 • 危机管 理 • 高效能人士的 7 个习惯 • 基业常青 • 经理人十项管理技能训练 • 职业经理人常范的 11 种错误 • 非人力资源经理的人力资源管 理 • 部属培育 •ISO9000 • 会议管理 • 招聘面试技巧 • 预算与成本控 制 •ISO14001 •6sigma • 现代职业人士必备技能训 练 • 管理者的法律素 养 • 如何成为一名合格白领 • 有效沟通 • 创新意识 • 社交礼仪 • 客户服务 经营者发展 在职经理 • 从优秀到卓越 -- 在实践中学习 •MBA 工商管理课 程 -- 系统性理 论知识学习 • 计划性轮岗训练 • 新任主管管理技能 • 员工职业生涯规划 新上任经理 • 员工激励艺术与技 巧 -- 新经理成长培 训 • 业绩考核及面谈技 •巧演讲技能 • 对卓越的投 资 • 第五项修 炼 • 会议管理 • 工作压力与变化管 理 员工 • 用户满意 • 团队建 设 -- 核心能力课 • 时间管 理 程 每名员工都拥有自身的职业发展规划 员工职业发展规划 姓名： 未来高级经理的来源可 职位： 能力评估 技能、潜力界定 技能、潜力界定 客户关系管理能力 客户关系管理能力 未来高级经理 以是在业务部门有潜 的来源可 以 力 升迁为上一层级的 管理 人员。高级经理 是在业务部门 业绩回顾 的轮岗 成为其发展规 2003 年， ××× 2004 发展方向 年， ××× 划的关键 因素。 明确发展方向 明确发展方向 五年发展成为 XXX 待发展区域 客户关系管理能力，沟通能力 技能开发 技能开发 这样一方面稳定了高级 经理的来源，并且当 为上一层级的 该 人员轮岗结束回调 管理 人员。 原部 门时能够对管理 高级经理的轮 部门有 更多的了解， 三至五年发展规划 轮岗至机构客户管理部 3 年 有潜力 升 迁 轮岗计划 轮岗计划 更能够支 持部门协作 岗 成为其发 机制的运行 展规划的关键 个人发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、重点培养人 才和培训是三大重要部分 第第三三梯梯 队队计计划划加 键强 职对 位关 管 键强 职对 位关 加 理 ， 进 管 理 ， 进 一一步步促促进 进人人员员发发 展展 针针对对员员工需 工 重点培 养人 才 需求求所所设设计 计的的培训 培 训，， 让让员员工工获获 职职业业生生涯 得得 更更多多专专业业 // 管管理理知知 识识 涯设设计计让让 主主管管和员 和 员工 工本本人人制制定 定个个人人 发发展 展计计划划明明确 确发发展展 方方向 衡量技能 / 能 力 向 年年终终评评估 估衡衡量量每每 位位干干部 部 // 员员工工 能能 力力 // 技技 能 个人发 展计 划 专专业业员员工 工了了解解进进 一一步步的的发 发展展方方向向 ，，同同时时可 保保留 指导 /可辅 留人人 导 才才 职业生涯 设计 指指 导导 / / 辅 步 辅导导进进一一 步指指明明发发 展展方方向向 和 和提提供供反反 馈馈 第三梯队 培训 工作 轮 换 干干部部工工作 作轮轮换换，， 让让他他们们获 获得得不不同同 的的工工作作经 经验验 重重点点培培 养人 养 人才才，，为 为各各级级人人才 才 提提供供特特殊 殊提提拨拨渠渠道 道 第六步，试点和实施 • 任职资格体系是 HR 管理的最高境界，需要逐步实施，不可全面推行； • 从几个职位试点，延伸到其他职位，建议从秘书、干部、研发等典型职位 入 手； • 培训评委和培训员工对标准的理解非常重要； • 推行的过程就是员工能力提升的过程。 结语 谢谢大家

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对绩效预算实施步骤的设计

对绩效预算实施步骤的设计

对绩效预算实施步骤的设计 一、实施好绩效预算的重要性 　　 （一）量化政府责任,改善政府与公众关系 　　绩效预算的显著功能在于,它要求部门将每年的支出与绩效挂钩,注重产出与 投入比例。这种对结果负责的体制,使政府对纳税人有了清楚的交待,纳税人也可 以对政府提出异议或肯定政府的成绩,尤其有助于政府与公众建立“双向沟通机 制”,从而建立起相互信任的良好关系。 　　（二）提高预算资金的使用效率 　　绩效预算的本质在于增强财政资源分配与政府各部门绩效之间的联系,从而 提高财政支出的科学性、规范性。其结果是公共部门有了责任机制,各部门会将 每年要实施的计划列出,并按其优先性做出排列,项目实施过程中和结束后都可以 利用绩效评估来对其做出改变,从而实现资源的优化配置。 　　 　　二、我国绩效预算实施的现状 　　（一）实施的现状 　　目前,在财政部预算司研究制定的《中央部门预算支出绩效考评管理办法》 指引下,我国已有大部分的省、市、区正在稳步的实施绩效预算的改革,其中有些 已经取得了可喜的成果,为我国推行绩效预算总结了宝贵的经验,为绩效预算在我 国的进一步推广留下了基础。 　　（二）存在的问题 　　1.预算的资源配置效率低下,缺乏资金追踪问效机制,缺乏有针对性的制度规 范。 　　2.政府职能转变滞后给实施绩效预算带来现实和制度上的障碍,我国财政资 金管理人员配置不足,知识结构的陈旧,难以满足绩效预算的要求。 　　3.把预算支出过程的管理等同于预算支出的绩效管理。预算支出管理进行 了了多项改革,如实行国库集中支付制度、政府采购制度等等。这类改革对提高 预算支出效率有一定的作用,但这属于政府对预算支出生产过程管理的改革而不 是预算配置资源的范畴。 　　 　　三、充分借鉴西方先进观点 　　（一）确保绩效信息和资料的可信性 　　美国的经验是,在绩效预算改革中,战略规划、绩效目标、评价指标和标准的 制订都是以部门为主,并征求其他绩效管理者、技术专家的参与,OMB、财政部 门等预算管理机构进行指导。 　　（二）注意培养绩效管理人员 　　实施绩效预算要求培养一批懂专业、懂管理的人员队伍,这是推行绩效预算 的先决条件。美国政府一直比较注意对公共管理人才队伍的培养,OMB 每年都 要在培训绩效管理人员上花费大量的时间和经费。 　　（三）财政法体系不健全 　　目前我国预算管理还处于初级阶段,财政法体系不健全,各级政府的法律遵从 度很低,合规性差,利机构和民众还不能对政府的预算活动加以有效监控,因此我 国目前尚不具备全面推行绩效预算的条件和环境。我国可以借鉴美国的绩效预 算经验,首先在预算管理引入绩效管理理念和某些做法,同时积极进行制度环境建 设、相关技术的研发及绩效管理人员和文化的培养,为未来进行绩效预算改革准 备必要的条件。 转 贴于 http://www.zidir.com　　 四、对我国实施绩效预算步骤的设计 　　我国的部门预算已经推行了近十年,各级政府已基本熟悉部门预算的编制程 序,因此,可以在部门预算的基础上推行绩效预算的改革,按照“先进行试点,最后 再全方位推行”的思路实施,逐步构建过程与结果相结合、效果与效率相结合的 预算编制模式,这一过程的实施如下: 　　（一）选择部分项目支出较大的部门实行绩效预算的试点改革 　　在全面推行实施绩效预算之前,有必要对绩效预算的运行状况及具体作用进 行试点探索,我们可以选择项目支出较大的农业、科技等部门进行试点,先从具体 项目的绩效考核开始,运用绩效预算的原理来指导部门预算,引入政府项目绩效评 价制度来优化部门预算。具体步骤如下: 　　1.财政部门要负责制定项目绩效预算编制方法,规定项目绩效预算的程序、 目标、主体、内容和方法,建立项目绩效考评制度及其框架体系,构建部门绩效项 目库,其主要内容应包括部门事业发展的总体计划、项目的内容、项目的滚动计 划、项目所产生的社会或经济效益、达到目标所需的拨款。 　　2.各部门根据项目绩效预算编制方法和部门绩效项目库编制年度预算。 　　3.年度终了各部门根据年度预算执行情况向人大提交项目绩效报告。为充 分体现项目支出的责任,报告内容应包括部门工作目标的战略计划执行情况及绩 效目标的年度执行情况,要对实际取得的绩效成绩和年度绩效计划中的绩效指标 进行比较;对没有达到绩效目标的项目说明原因,列出将来完成绩效目标的计划和 时间表;如果某个绩效目标是不实际或不可行的,要说明改进或终止目标的计划。 　　4.政府委托财政与审计部门对政府各部门的支出项目进行绩效考评。 　　5.由政府根据内外部绩效考评结果做出奖惩,对于年度项目绩效或是事业发 展的计划完成较好的部门给与奖励,对于指标完成不好的部门,根据情况消减直到 取消该项目的预算。 　　（二）总结上一步的经验并在所有部门的内部实施绩效预算 　　部分项目绩效预算的实行,为绩效预算的全面实施打好了基础,提供了可供参 考的模式和经验,在部分项目绩效预算取得一定成绩和效果的前提下,逐步在各个 部门全面推开项目绩效预算,针对各部门的重点项目计划开展项目绩效预算,真正 将项目成果和效果联系起来。 　　（三）在项目绩效预算的框架下由政府部门全面推行绩效预算 　　不断地学习与借鉴国际先进经验,在项目绩效预算基础上进行改良,引入权责 发生制进行多年滚动预算,全面推行绩效部门预算。 　　1.编制部门长期战略计划。部门工作计划应将战略目标详细分解成年度目 标,这些目标应当尽量量化或指标化,以便编制预算并考核效果。 　　2.根据部门长期的工作目标同步构建绩效预算框架,形成部门绩效目标。绩 效预算以部门长期战略计划为依据进行编制,全面考虑项目的成本、效益,充分保 证绩效目标的效率性,实现部门绩效目标与部门工作一体化,达到资金有效配置的 效果,致使绩效的观念贯穿与整个预算编制与执行过程的始终。 　　3.考核年终项目执行情况。随着绩效预算改革的深入,对绩效评价的要求越 来越高,应引入科学的绩效评估方法,采取定性分析与定量分析相结合,逐步建立 评估模型。同时随着考评范围的扩大绩效评估可以委托中介机构进行,这样考评 部门可以把主要精力放在评估结果的应用和监管决策上,而且因为社会中介机构 有丰富的专业经验可以提高评价的工作效率、质量和公正性。 　　4.根据考核结果做出奖惩与预算调整。一是由政府根据内外部考评结果对 于绩效好的部门给与奖励,对于指标完成不好的部门则予以公告削减直到取消这 项预算。二是根据绩效预算按效果拨款的原则,财政部门按照各机构的计划制定 情况以及工作绩效的考核结果调整下一年度财政预算,并提交人大审议。 转贴于

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各部门预算制及各部门KPI考核指标

各部门预算制及各部门KPI考核指标

公司总预算 固定资产 房租 员工工资 员工奖金 员工福利 费用 采购成本 财务费用 销售部 销售费用 市场费用 员工工资 员工奖金 研发中心 支持费用 研发费用 员工工资 员工奖金 工程技术部 工程费用 员工工资 员工奖金 预算制模型 财务部 计划采购部 财务成本 采购成本 税费 员工工资 员工工资 员工奖金 员工奖金 各部门KPI关键指标模型 公司KPI指标 年度收款总额 年度纯利总额 标准化产品研发成果 企业战略目标实现率 预算指标控制 销售部KPI指标 收款额 毛利润总额 季度收款率 预算指标控制 计划采购部 采购成本控制 成本降低目标达成率 生产计划编制及时性 生产计划完成率 产品合格率 产品优良率 安装计划完成率 行政人事部 行政费用成本控制 资产使用管理 行政业务创收 员工福利满意度 人事费用成本控制 人员招聘及时性 培训次数 绩效考核制度建设 与执行 研发中心 研发项目阶段成果达成率 科研项目申请成功率 研发成本控制率 项目开发完成准时率 产品技术稳定性 试验事故发生次数 预算指标控制 质检部 质检制度建设与执行 质检工作完成及时率 产品质量合格率 产品质量原因退货率 质量会签率 批次产品质量投诉率 质量体系认证一次通过率 质量整改项目按时完成率 工程技术部 安装质量一次通过率 售后服务一次完成率 客户服务满意度 标准工时降低率 材料消耗降低率 技术改进项目完成率 技术改进方案采用数 内部培训次数 部门员工管理制度建设及 预算指标控制 湖州分公司 监控中心制度优化及执 监控中心人员稳定性 监控中心案件发现次数 监控中心服务满意度 各个部门员工KPI考核关键指标模型 大区经理 销售经理 售前支持 销售内勤 硬件研发经理 软件研发经理 研发人员 测试人员 工程技术部助理 安装技工 售后服务技工 湖分售后服务组组长 出纳 采购专员 计划专员 行政助理 质检员 湖分监控组长 湖分监控人员 湖分网管专员 模型 计划采购部 行政人事部 资产 房租 办公用品 行政费用 人事费用 部门员工工资 部门员工奖金 质检部 质检设备费用 员工工资 员工奖金 湖州分公司 监控中心设备费用 员工工资 员工奖金 指标模型 工程技术部 安装质量一次通过率 售后服务一次完成率 客户服务满意度 标准工时降低率 材料消耗降低率 技术改进项目完成率 技术改进方案采用数 内部培训次数 部门员工管理制度建设及执行 预算指标控制 财务部 公司预算与控制 各部门预算与控制 资金控制与管理 财务分析与预测 财务监控 成本控制 税务控制 湖州分公司 监控中心制度优化及执行 监控中心人员稳定性 监控中心案件发现次数 监控中心服务满意度 核关键指标模型 销售内勤 研发副经理 测试人员 工程技术副经理 湖分售后服务组组长 成本会计 行政助理 人事助理 湖分网管专员 公司网管员

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年度招聘计划及费用预算表（附招聘实施方案）

年度招聘计划及费用预算表（附招聘实施方案）

20xx 年 度 招 聘 计 划 及 费 用 预 算 表 一、招聘目的 通过招聘的开发与管理，为各部门提供招聘工作的流程和依据，建立良好的人才选用机制，满足公司发展对岗位人才的需要 二、招聘方法 / 渠 内部招聘： 内部调动 □ 道 外部招聘： 网络媒体 □ 岗位轮换□ 橱窗广告□ 内部推荐□ 公司网站□ 小区广告□ 内部微信□ 现场招聘会□ 校园招聘□ 厂区横幅□ 三、年度招聘费用预算总计= 13000 元/ 年 四、年度公司人员编制定额（人） 五、年度各部门岗位设置、人员配置规划 岗位名称 定编人数 149 人 目前人员配置额（人） 六、招聘实施预算明细 现有人数 申报人数 核定人数 招聘渠道 预算费用 备注 焊工 21 新安人才网 3500 元 / 年 20xx 年 8 月 24 日 到 期 装配工 16 前程无忧网 2200 元 / 年 20xx 年 11 月 9 日 到 期 折弯工 2 橱窗招聘 2700 元 / 季 可间隔张贴 570 元 / 季 - 寅 特 尼 3 场场次自由安排 3000 元 /700 元 - 新 安 2/13 （ VIP ） 、 2/20( 普 现场招聘 人才 售后工程师 17 机械工程师 17 软件工程师 2 销售经理 14 通) 厂区横幅 50 元 厂区外围墙 广告张贴 20 元 小区内张贴 综管部经办人： 分管领导审核： 总经理审批： 招 聘 实 施 方 案 一、现场招聘 1 、大型招聘会（会展中心）：正月十三（VIP 展位）、正月二十（标准展位） 2 、小型招聘会（寅特尼人才市场）：正月初八、正月初十、待定 备注：会展中心两场指定日期，寅特尼三场日期自主安排。 二、公司网站、微信平台、招聘群 1 、公司官方网站有招聘板块，可以将公司在招技工岗位挂上，部分岗位（软件工程师、销售经理、市场策划、机械工程师）可以长期在线。 2 、智能网络时代，手机平台不可忽视，人手一机，传播量大，快；可在公司微信平台发布招聘信息，由微信成员（公司员工）负责转发，扩大宣传范围。 备注：放假前，由市场部提供微信二维码，公司员工扫码加入公司微信群。 三、内部介绍、内部调动（岗位调动） 1 、内部员工介绍，稳定性比较好，放假前各部门进行宣导。 2 、内部岗位调动适应性快，合格率高，因其缺失的岗位可外招及时补充。部分岗位因岗位特点不适合外招，如发货员、统计员（男性）因工作特点外招人员上 手慢且流失快，公司内部人员适应较快。 四、 广告张贴 1 、重点小区顺美家园、顺和家园，因其是回迁小区，没有工作的人员比较集中，年底回家来年就近换工作几率很高，所以宣传到位，年后效果较可观。 2 、人才市场橱窗张贴广告，年后人才市场人流量很大，宣传效果非常好。 备注：寅特尼橱窗广告，一季度三个月，可间隔张贴（如正月张贴2 个月，剩下一个月可根据公司招人需求任意安排月份。 五、 悬挂横幅 1 、公司放假期间，可在厂区围墙上拉招聘横幅，将起到一定的宣传效果，附近路过的人员会看到、会议论、会传播 2 、横幅上注明招聘岗位、报名时间（初九）、联系号码（手机），放假期间有联系的将做记录，年后上班后统一联系面试。 六、网站刷新 1 、公司放假期间，为了让找工作人员能随时看到我公司的招聘岗位，人事部每天登录网站刷新岗位，如有合适岗位也会及时发送短信进行联系确认。

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【制度】人力资源成本预算管理制度

【制度】人力资源成本预算管理制度

人力资源成本预算管理制度 受控状态 制度名称 人力资源成本预算管理制度 编 执行部门 监督部门 号 考证部门 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为合理安排人力资源管理活动资金，规范人力资源管理活动的费用使用，在遵循企业战略目标和 人力资源战略规划目标的前提下，依据公司预算制度，特制定此制度。 第 2 条 预算职责分工 1．人力资源部是人力资源成本（以下简称 HR 成本）预算的主要执行部门及本制度的制定部门。 2．公司预算委员会负责审查、核准 HR 成本预算，并提出修正意见。 第 3 条 范围 HR 成本预算的编制、执行与调整均须遵循本制度的相关规定。 第 4 条 工作期间规定 人力资源部应于每月 28 日前编妥下个月的各项 HR 成本支出预计表，并于次月 15 日前编妥上月份 实际与预计比较的费用比较表，呈总经理核阅后一式三份，一份自存，一份送总经理办公室，一份送 财务部。 第 5 条 制定依据 1．董事会确定的经营发展规划及人力资源战略规划。 2．历年人力资源管理活动的实际费用情况及本年度预计的内外部变化因素。 第 2 章 HR 成本预算的编制 第 6 条 HR 成本所包含的内容具体如表 1-4 所示。 表 1-4 HR 成本构成一览表 费用项目 工资成本 费用内容构成 基本工资、奖金、津贴、职务工资、加班工资、补贴 福利费、员工教育经费、住房公积金、养老保险、医疗保险、失业保险、工伤 福利与保险费用 保险等 招聘 人才测评 招聘广告费、招聘会会务费、高校奖学金 测评费 培训 教材费、讲师劳务费、培训费、差旅费 调研 专题研究会议费、协会会员费 辞退 补偿费 劳动纠纷 法律咨询费 办公业务 办公用品与设备费 残疾人安置 残疾人就业保证金 薪酬水平市场调查 调研费 第 7 条 HR 成本预算编制流程如图 1-1 所示。 开 始 上一年度 HR 成本预算结算比较 当年 HR 成本预算与已发生 费用结算进行比较 分析 HR 成本的使用趋势 公司生产经营状况分析 HR 成本影响因素的分析预测 预测下一年度公司生产经营状况 编制 HR 成本各项目预算，并汇总 编写下一年度 HR 成本预算报告 结 束 图 1-1 HR 成本预算编制流程示意图 第 8 条 人力资源部在制定预算时，应考虑各项可能变化的因素，留出预备费，以备发生预算外支 出。 第 9 条 人力资源部做好年度预算后，编制《年度预算书》，并于三个工作日内上报预算委员会进行 核准、审批。 第 3 章 HR 成本预算的执行与控制 第 10 条 HR 成本预算的执行 1．人力资源部在收到预算委员会批复的年度预算后，应按照计划实施。 2．人力资源部应建立全面预算管理簿，按时填写《预算执行表》，按预算项目详细记录预算额、实 际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额和累计差异额。 第 11 条 HR 成本预算执行控制 1．在预算管理过程中，对预算内的项目由总经理、人力资源部经理进行控制，预算委员会、财务部 进行监督，预算外支出由总经理和财务部经理直接控制。 2．下达的预算目标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般来说不得超出预算。根据预算执行的情况 对责任人进行奖惩。 3．费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须提出申请，说明原因，经财务部经理及总经理的核准 后纳入预算外支出。如支出金额超过预备费，必须由预算委员会审核批准。 4．若 HR 成本的预算有剩余，可以跨月转入使用，但不能跨年度。 5．预算执行中由于市场变化或其他特殊原因（如已制定的预算缺乏科学性或欠准确、国家政 策出现变化等）时，要及时对预算进行修正。 第 4 章 HR 成本预算修正的权限与程序 第 12 条 预算的修正权属于预算委员会和公司董事会。 第 13 条 当遇到特殊情况需要修正预算时，人力资源部必须提出《预算修正分析报告》，详细说明 修正原因以及针对今后发展趋势的预测，提交预算委员会审核并报董事会批准，然后执行。 第 5 章 HR 成本预算的考核与激励 第 14 条 HR 成本预算考核对象与作用 HR 成本预算考核主要是对预算执行者的考核评价。预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措 施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，以达到引导公司每一位员工向公司战略目标方 向努力的效果。 第 15 条 HR 成本预算考核原则 预算考核是对预算执行效果的一个认可过程，具体应遵循如下原则。 1．目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩。 2．激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合。 3．时效原则：预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立即进行。 4．例外原则：对一些阻碍预算执行的重大因素，如市场的变化、重大意外灾害等，考核时应作为 特殊情况处理。 第 16 条 公司要通过季度、年度考核保证 HR 成本预算得到准确执行。 第 17 条 季度、年度预算考核是对前一季度、年度预算目标的完成情况进行考核，及时发现可能存 在的潜在问题，或者在必要时修正预算，以适应外部环境的变化。 第 6 章 附则 第 18 条 本制度由人力资源部拟定并负责解释，经预算委员会批准后实施。 第 19 条 本制度自期 年 月 日生效执行。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期

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年度预算编制系统

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年度预算编制系统 总表 预算总表 例常类 职工薪酬 能源 员工餐费 低值易耗 尾款类 项目类 尾款 项目类 编制系统 差旅费用 使用说明 返回首页 总表 序号 类别 一 例常类 二 尾款--设备采购 三 项目类 小计 分表 序号 类别 1 工资及奖金 2 五险一金 3 派遣人员 4 临时工费用 5 能源开支-水、电、气 7 低值易耗 8 员工餐费 9 差旅费用 10 市内交通费 11 邮寄费 一 例常类合计 1 购买A设备质保金尾款 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 7 0 8 0 9 0 10 0 二 尾款类合计 序号 类别 1 购买B设备 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 7 0 三 项目类合计 总计 2021年预算 （万元） 2020年年度发生额 （万元） 118.98 105.94 0.50 - 5.00 - 124.48 2021年工作计划 105.94 2021年预算 （万元） 管理人员及正式工人工资 65.00 管理人员及正式工人五险一金 10.00 派遣人员工资 10.00 临时工费用 1.00 水电气支出 28.60 低耗劳保费用 1.35 餐费 2.60 出差事宜 0.29 按需发生 0.08 按需发生 0.06 118.98 质保金5% 0.50 0 - 0 - 0 - 0 - 0 - 0 - 0 - 0 - 0 - 0.50 0 2021年工作计划 2021年预算 （万元） 新增设备 5 - 0 - 0 - 0 - 0 - 0 - 5.00 124.48 返回首页 2021年 VS2020 年（%） 12% 说明 人工、能源、差旅、低耗等例常费用 20年及以前年度已签订合同的尾款 21年新增项目 18% 0 2020年年度发生额 （万元） 2021年 VS2020年（%） 50.00 30% 8.50 18% 5.00 100% 0.80 25% 23.00 24% 15.00 -91% 2.00 30% 1.50 -80% 0.08 0% 0.06 0% 105.94 说明 12% - 2020年年度发生额 （万元） 0 2021年 VS2020年（%） 说明 - 105.94 18% 返回总表 类别 例常类 序号 预算科目 预算占比% 1 工资及奖金 2 五险一金 8.4% 3 派遣人员 8.40% 4 临时工费用 5 能源开支-水、电、气 7 生产用耗材、低耗及劳保 1.13% 8 员工餐费 2.19% 9 差旅费用 0.2% 10 市内交通费 11 邮寄费 54.63% 0.8% 24.04% 0.07% 0.1% 例常类占比% 100.0% 2021年预算 （元） 2020年年度发生额（ 元） 2021年 VS2020年 （%） 说明 650,000 500,000 30.0% 100,000 85,000 17.6% 100,000 50,000 100.0% 10,000 8,000 25.0% 286,000 230,000 24.3% 13,500 150,000 -91.0% 26,000 20,000 30.0% 2,940 15,000 -80.4% 800 800 0.0% 按需发生 600 600 0.0% 按需发生 1,189,840 1,059,400 12.3% 返回首页 一季度预算 二季度 三季度 四季度 130,000 195,000 195,000 130,000 20,000 30,000 30,000 20,000 20,000 30,000 30,000 20,000 5,000 5,000 57,200 71,500 85,800 71,500 3,375 3,375 3,375 3,375 5,000 8,000 8,000 5,000 - - 2,940 - - - 200 200 200 200 150 150 150 150 235,925 346,165 357,525 250,225 季度分摊比例 % 返回总表 预算科目 21年预算额 20年发生额 同比变动% 20.00% 一季度 工资及奖金 650,000 500,000 30.0% 130,000 五险一金 100,000 85,000 17.6% 20,000 派遣人员费用 100,000 50,000 100.0% 20,000 10,000 8,000 860,000 643,000 临时工费用 合计 25.0% 33.7% 170,000 明细 部门名称 2020年绩效工资 20年固定工资预算 20年五险一金 制造中心 500,000 200,000 100,000 总计 500,000 200,000 100,000 绩效奖金 （19年） 50000 50,000 30.00% 二季度 30.00% 三季度 20.00% 四季度 返回首页 说明 195,000 195,000 130,000 正式工工资及奖金 30,000 30,000 20,000 正式工五险一金 30,000 30,000 20,000 劳务派遣工资、奖金、 五险 5,000 5,000 260,000 260,000 170,000 - 正式工（工资及奖金 ） 正式工（五险一金 ） 劳务派遣（工资、奖金 、五险） 650,000.00 100,000.00 100,000 650,000 100,000 100,000 21年预算合计 850,000 850,000 返回总表 业务活动 2020年支付比例 2021年度预算汇总 2020年度预算完成 (万元) (万元) 28.60 能源开支-水、电、气 2.38 月均能源费 名称 2020年能源费（元） 电费（元） 2021年 VS2020年 （%） 23.00 24.35% 1.92 24.35% 水费（元） 100,000 蒸气费（元） 50,000 80,000 2020年产量（盒） 100,000 2021年产量（盒） 130,000 2020年能源预算 117,000.00 65,000.00 说明：因用电量公共设施部分会随着产量增长而摊薄，故电费九折计算。 104,000.00 历史数据 2020年能源费用 1月 2月 3月 电 水 蒸气 合计 季度费用 比例% - - - 20.00% 1季度 金额（万元） 25.00% 2季度 金额（万元） 5.72 30.00% 3季度 金额（万元） 7.15 返回首页 25.00% 4季度 金额（万元） 8.58 7.15 说明 同比上涨30% 4月 5月 - 6月 - 7月 - 8月 - - 9月 - 10月 11月 12月 年度合计 - - - - - 返回总表 科目 第一季度 员工餐费 5000 第二季度 第三季度 第四季度 8000 8000 5000 季度 月份 预算日期 20年明细 项目 业务 返回首页 21年预算合计（元 ） 20年费用合计 26000 20000 执行金额 用途内容 同比变动% 30.00% 返回总表 预算科目 2021年预算 （元） 低值易耗 13,500 2020年年度发生 2021年 VS2020 额 年（%） 150,000 -91% 明细 合计： 编码 名称 期末库存 2020年用量 DH00001 劳保鞋 10 80 返回首页 说明 一季度 二季度 三季度 四季度 3375.00 3375.00 3375.00 3375.00 预算额（元） 一季度 二季度 单价（元） 2021年预计用量 150 100 13,500 3,375 三季度 3,375 3,375 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 13,500 3,375 3,375 3,375 说明 四季度 3,375 3,375 - 返回总表 差旅 工作内容 差旅费用-员工出差备用 金 项目 地点 天数（天） 参加设备展会 武汉 2 补助（元） 540 差旅费用-员工出差备用 金 - 差旅费用-员工出差备用 金 - 合计 2 540 说明： 出差补助，1人1天120元，部门经理150元/天，住宿按400元/间/天标准 差旅费用-员工出差备用金 住宿费（元） 交通费（元） 按400元/间/天标准 400 2,000 合计（元） 备注 一季度预算 内容：参加**会；地点：***；人数：*人， 天数*天 2,940 预计费用：交通合计**元，住宿合计**元， 补助合计**元。 - 400 2,000 2,940 - 返回首页 二季度预算 三季度预算 四季度预算 - - 2,940 2,940 返回总表 项目名称 名称 购买A设备质保金尾款 业务活动 质保金5% 占比% 100% 0% 0% 0% 2021年尾款-设备 采购 0% 0% 0% 0% 0% 0% 100% 设备尾款 2021年度预 算汇总(万元) 0.50 1季度 金额（万元） 2季度 计划 金额（万元） 计划 0.50 质保金尾款 - 0.500 0.50 - - - 返回首页 3季度 金额（万元） - 4季度 计划 金额（万元） - - 计划 - 返回总表 项目类预算 科目 名称 工作计划 预算合计（万元） 购买B设备 新增设备 5 0 0 项目类 0 0 0 0 合计 5 返回首页 项目类预算 一季度 二季度 三季度 四季度 0 0 0 5 5 说明

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2024年重要战略技术趋势

2024年重要战略技术趋势

2024 年重要战略技术趋势 Published 27 October 2023 - ID G00804592 - 8 min read By Analyst(s): Bart Willemsen, Gary Olliffe, Arun Chandrasekaran Initiatives: Digital Technology Leadership for CIOs in China 技术颠覆和社会经济不确定性要求企业⼤胆主动的采取⾏动，从 战略上提升临时性应对措施的韧性。IT领导者必须确保⻛险的可控 性和投资的可靠性，以可持续的⽅式创造内外部价值。 概述 机遇 ■ ■ ■ ■ ⽣成式和其他类型的⼈⼯智能（AI）提供了新的机会，推动了多种趋势。然⽽，要持 续使⽤AI获得业务价值，就需要系统性地扩⼤AI的采⽤范围，同时还要关注⻛险。 为⾃助式、⾃动化和AI驱动的响应式体验提供⽀持的⼯具拥有增强功能，有助于⼤幅 改善软件开发、员⼯赋能和应⽤功能等领域。 要充分发挥过去和未来的技术投资潜⼒，就需要对AI信任、⻛险和安全管理进⾏投 资，提⾼暴露⾯管理的成熟度，并且在使⽤技术⽅⾯采⽤根本性的可持续⽅法。 平台⼯程、⾏业特定云平台的使⽤以及新客户类型（如机器⼈、算法和设备等）的出 现，需要在企业范围对定制化开发进⾏编排，这为差异化竞争带来了更多机会。 建议 领导者和其他⾼管在规划中⻓期技术创新战略时，应： ■ 改善安全态势，专注于与业务成果相关的暴露⾯管理，从⽽保全和保护过去和未来的 投资。在每个AI项⽬中默认对AI信任、⻛险和安全性进⾏管理，投资可持续技术，以 实现卓越的环境、社会和治理（ESG）⽬标，确保⻓期持续的投资回报。 ■ 促进和⽀持多个构建者社区，协调开发者平台的编排，实现⽣成式和其他形式AI的全 ⺠化，并投资于⾃助式软件开发⼯具。利⽤⾏业云平台，为规模化运营提供垂直⾏业 的专业化优势。 ■ 增加价值交付项⽬。投资增强型互联员⼯队伍，获取增强的专业知识和协作能⼒；同 时投资AI驱动的智能应⽤，推动⽤户体验的超个性化，帮助客户实现卓越决策。促进 ⾯向机器客户的营销，甚⾄⾃主设计机器购买者，从⽽增加收⼊。 IT Gartner, Inc. | G00804592 Page 1 of 22 企业需要了解什么 多数企业都对⽬前充满不确定性的环境习以为常。随着⽓候危机持续发⽣、技术发展推动 全球社会变⾰，经济会变得更加不稳定，地缘政治局势也将发⽣改变。⽹络犯罪和勒索软 件攻击增加到前所未有的程度，混合⼯作模式已成为新常态。⽣产⼒压⼒的上升加⼤了对 于某些稀缺专业⼈员的需求。企业机构⽆论⼤⼩都感受到了这些影响。 IT领导者拥有独特的优势，可以通过制定路线图，展⽰技术投资如何帮助企业机构克服这 些不确定性和压⼒,从⽽保持成功。IT领导者与其他⾼管必须评估战略技术趋势的影响和收 益，但鉴于技术创新的速度不断加快，这并⾮易事。每年，Gartner都会研究并发布最新、 有最影响⼒以及与客户最相关的趋势（⻅图1），帮助客户确定哪⼀种趋势（或战略组合） 将对企业机构及其运营⽣态产⽣最重⼤的影响。 图1：2024年重要战略技术趋势 ⼗⼤战略技术趋势并没有按照重要性进⾏排名。实际上，各个趋势是相互关联的， 其重要性主要取决于企业成熟度，同时也要考虑⾏业、业务需求和既定的战略计划。企业 机构可根据具体情况，审视相关趋势的潜⼒，以将其纳⼊未来⼏年的战略规划中，并适当 调整业务模式和运营。 Gartner Gartner, Inc. | G00804592 Page 2 of 22 同时，企业机构可以针对⼀个特定⽬标选⽤部分趋势，也可以部署其他趋势以满⾜不同⽬ 的。鉴于各个趋势相互联系，其涉及的主题会有所重叠。 ■ 保障投资。本主题涉及保护企业的投资，确保企业能从过去和未来的战略技术决策中 持续获益。企业必须： ■ ⼩⼼谨慎。终⽌所有⽅向不清且不受控制的实验性⼯作。投⼊需要深思熟虑， 才能取得良好的成果，满⾜⽇常需求。对包括⽣成式AI在内的所有AI使⽤来说， AI信任、⻛险和安全管理等技术可以发挥出重要作⽤。 ■ 切合实际。计算项⽬的投资回报率（ROI）时，应考虑到必要的保护性措施，包 括持续威胁暴露⾯管理⽅⾯的投资。 ■ ⾼瞻远瞩。在确保⾃⾝权利（即知识产权和创造物所有权）并保持未来⻓期地 位的同时，以可复⽤为前提，调整创新开发⽅式。⾏业云平台和可持续发展技 术对此⼤有帮助。 ■ ■ 构建者崛起。本主题涉及利⽤适当的技术实现适当的功能，从⽽释放创造⼒。企业必 须： ■ 根据所在⾏业、企业特定需求和专业⼈员配置选择适合的技术。⾏业云平台、AI 增强开发和智能应⽤都有助于实现这种⼀致性。 ■ 制定路线图，使⾮专业⼈员也能够发挥创造⼒，从⽽使企业机构获得最⼤收 益。⽣成式AI全⺠化和（社会）可持续技术提供了巨⼤的机会。 ■ 与业务利益相关者紧密合作，确定软件交付和产品组合的⽣命周期管理。平台 ⼯程在这⽅⾯扮演着关键⾓⾊。 交付价值。本主题涉及在持久卓越运营的基础上，不断完善和加速价值优化。企业必 须： ■ 持续调整以适应不断变化的内外部客户需求，在价值确定和交付之间建⽴良性 循环。智能应⽤有助于实现所需的动态和智能操作，进⼀步促进增强型互联员 ⼯队伍的发展。 ■ 覆盖基于算法的客户，同时意识到机器客户将会成为客户格局的⼀部分。 ■ 对快速演变的数字⼯具部署访问控制，⽆论这些⼯具是与⽣成式AI、员⼯技能训 练和迁移相关，还是被⽤于其他增强和⾃动化场景。 Gartner, Inc. | G00804592 Page 3 of 22 列出的技术趋势不是孤⽴的，⽽是相辅相成的。综合运⽤这些技术，有助于实现 CEO和CIO在2024年及未来的⽬标，包括： ■ 增强韧性 ■ 最⼤化数据价值 ■ 吸引和留住⼈才/未来⼯作计划 ■ 实现ESG⽬标 ■ 推动增⻓ ■ 加速发展数字业务 Gartner 下载演⽰⽂稿 趋势分析：点击链接，跳转⾄相关趋势资料 Table 1: Gartner 2024年重要战略技术趋势 保障投资 AI 信任、⻛险和安全管理 构建者崛起 交付价值 平台⼯程 智能应⽤ 持续威胁暴露⾯管理 AI 增强开发 可持续技术 ⾏业云平台 ⽣成式AI全⺠化 增强型互联员⼯队伍 机器客户 来源：Gartner（2023年10⽉） 持续获益：保障投资 合作伙伴——AI信任、⻛险和安全管理 返回前⽂ 分析师：Avivah Litan、Bart Willemsen、Jeremy D’Hoinne AI Gartner, Inc. | G00804592 Page 4 of 22 战略规划假设：到2026年，对通过部署TRiSM控制AI应⽤的企业来说，其接收的会导致错 误决策的不准确或不合法的信息将⾄少减少50%。 AI信任、⻛险和安全管理（AI TRiSM）⽀持AI模型治理，保证AI模型的可信度、公平性、 可靠性、稳健性和透明度，并可以提供数据保护。AI访问全⺠化使得对AI TRiSM的需求变 得更加紧迫和清晰。如果AI模型没有护栏，就会迅速产⽣多种负⾯影响，抵消AI带来的正 向业绩和社会收益。AI TRiSM提供的⼯具可⽤于ModelOps、主动数据保护、AI特定的安全 保护、模型监控（包括对数据漂移、模型漂移和/或意外结果的监控）以及第三⽅模型和应 ⽤输⼊和输出的⻛险控制。 扩展AI⻛险管理实践，不仅要降低内部AI⻛险，还要降低外部⻛险，因为企业⽆法直接控 制外部⻛险来源。AI TRiSM功能主要针对企业机构⾃⾝控制的模型。即便如此，只要使⽤ 的第三⽅AI服务（即搜索和聊天）受到AI TRiSM能⼒的约束，就可以获得准确的信息⽤于 决策。相反，如果使⽤的第三⽅AI服务不受AI TRiSM能⼒控制，就会发现决策过程中的信 息错误和事实错误呈爆炸性增⻓。 通过AI TRiSM管理的AI模型和应⽤将⼤⼤增强决策中的偏⻅控制，从⽽提⾼公平性。此 外，使⽤AI TRiSM可以让业务领导者理解和管理透明的AI，这将有助于企业机构保持竞争 ⼒。Gartner预计，此类模型将在预期成果⽅⾯带来50%以上的提升。与未积极管理AI TRiSM功能的企业机构相⽐，采⽤AI TRiSM技术的企业已经将更多的AI项⽬推⼊⽣产阶 段，实现了额外的业务价值。 富达投资（Fidelity Investments）就是⼀个例⼦。该公司正在通过⼀种模型运营框架部署 数百个AI模型。 完成其治理项⽬的具体控制步骤后，部署时始终会附带提⽰漂移等潜在问 题的指标，可以在问题升级前进⾏响应。因此，富达投资实现了： ■ 将AI模型落地的速度提⾼⼀倍。 ■ 全⾯的模型治理流程，确保所有⽤于⽣产业务决策的模型都遵循既定的治理流程，从 ⽽增强使⽤模型的信⼼。 ■ 积极主动地识别⽣产中的潜在问题，将发现和解决问题的时间减少80%（从数周缩短 ⾄数⼩时）。 ■ 去除冗余模型，⽤⾼性能模型取代低性能模型，合理化AI模型组合。 1 ⾏动建议： ■ 设⽴企业级⼯作组或专属部门来管理AI TRiSM⼯作。 Gartner, Inc. | G00804592 Page 5 of 22 ■ ■ 作为全⾯AI TRiSM项⽬的⼀部分，在企业机构内有效管理同类最佳的⼯具集和产品 （请参阅Market Guide for AI Trust, Risk and Security Management，获取市场与产品 分析，以及可为企业项⽬提供⽀持的供应商列表）。 定义可接受的使⽤策略并建⽴系统，按秩序记录和批准对AI模型的访问和实际使⽤证 明。 了解更多信息，请参阅Top Strategic Technology Trends for 2024: AI Trust, Risk and Security Management。 保障安全——持续威胁暴露⾯管理 返回前⽂ 分析师：Jeremy D’Hoinne、Pete Shoard 战略规划假设：到2026年，企业机构将通过持续威胁暴露⾯管理项⽬来确定安全投资的优 先级，从⽽使违规事件减少三分之⼆。 持续威胁暴露⾯管理（CTEM）是⼀种务实的系统性⽅法，可持续调整⽹络安全优化任务 的优先级，并使⽤技术： ■ 使暴露⾯评估周期范围与特定业务项⽬或关键威胁向量保持⼀致。 ■ 解决可修补的（漏洞）和不可修补的暴露⾯。 ■ 从攻击者⾓度思考并测试安全控制的有效性，验证企业暴露问题和修复措施的优先 级。 ■ 提升整个团队的动员效率，调整成果预期，从策略和技术响应转变为基于证据的安全 优化。 攻击趋势 凸显了除了传统修补⽅法之外，对适当的⻛险缓解⽅法（例如，补偿、规避、 减少和转移）进⾏评估的需求。关键是要减少企业⽆法通过补丁修复的暴露⾯威胁，例如 ⼈为失误和供应链依赖性。使CTEM评估和修复的范围与威胁向量或业务项⽬（⽽⾮基础 设施组件）保持⼀致，这样不仅可以暴露漏洞，还可以暴露不可修补的威胁。后者包括企 业内部以及跨供应商、合作伙伴和客户的整个⽣态系统内的软件即服务（SaaS）平台和第 三⽅应⽤。 2 Gartner, Inc. | G00804592 Page 6 of 22 安全评估⼯具的激增和攻击⾯的扩⼤，使根据相关度确定补救措施的优先级变得更具挑战 性。企业需要清楚了解攻击成功的可能性。只靠合规驱动的、低频率的⼈⼯渗透测试是不 够的。 通过CTEM实现⽹络安全验证（CyVal）⽅法的扩展和⾃动化，是成功实施暴露⾯管理项⽬ 的关键。启动CyVal的⽅法之⼀，是部署⼊侵和攻击模拟（BAS）或⾃动化渗透测试⼯具， 并逐步扩展为从攻击者⾓度验证攻击是否成功的系统化⼯作流程。 客户越来越频繁地向Gartner问询有关暴露⾯管理的问题。多数客户意识到需要采取管理措 施——⼀⽅⾯因为监管合规要求，另⼀⽅⾯在于已识别的技术⻛险（尤其是AI⻛险）。⼀些 客户在向CTEM迈进的道路上已经取得了早期成功，例如： ■ 英国威斯敏斯特⼤学扩⼤了其漏洞管理项⽬的范围，将⾮IT团队管理的资产纳⼊其 中，并开始有效衡量这些资产的⻛险敞⼝。 ■ 欧洲多家中型⾦融机构在每季度必须进⾏的渗透测试评估中增加了⽹络安全⾃动验证 评估。此举是根据“欧洲基于威胁情报的道德红队框架”（TIBER-EU） 的要求，将弥 补安全态势中差距的时间缩短⾄⼏天，⽽⾮⼏个⽉。 ■ ⼀家⼤型美国保险公司通过增加攻击⾯管理技术，扩展了漏洞管理功能。他们所做的 第⼀步就是改善对资产暴露⾯的识别和优先级排序流程，这是其能够与其他企业部门 合作开展安全运营，以更好地修复漏洞。 3 4 ⾏动建议： ■ 将CTEM与⻛险意识和管理项⽬进⾏持续整合，以业务重点为导向，根据业务价值确 定⻛险缓解措施的优先级。 ■ 在对已经成熟的漏洞管理项⽬进⾏扩展时，先从实现可预⻅的运营成果开始。为此， 可以增加攻击⾯或CyVal⽅法，展⽰如何减少或消除现有优先级排序的问题。 ■ 采⽤CyVal技术（例如BAS或⾃动化渗透测试），增强现有优先级排序⼯作流，提⾼ ⽹络安全就绪度。 更多详细信息，请参阅Top Strategic Technology Trends for 2024: Continuous Threat Exposure Management。 保障未来——可持续技术 返回前⽂ Gartner, Inc. | G00804592 Page 7 of 22 分析师：Autumn Stanish、Kristin Moyer 战略规划假设：到2027年，25%的CIO的薪酬将与其在可持续技术⽅⾯的贡献挂钩。 可持续技术是⼀个数字解决⽅案框架，⽤于实现环境、社会和治理（ESG）成果，以⽀持 ⻓期⽣态平衡和⼈权。此类技术包括： ■ 预防、减轻和适应⾃然界⻛险的环保技术 ■ 改善⼈权成果、提升福祉和促进繁荣的社会技术 ■ 加强业务规范、监督和能⼒建设的治理技术 ⼈⼯智能（AI）、加密货币、物联⽹（IOT）和云计算等技术的使⽤，引发了⼈们对相关能 源消耗和环境影响的担忧。因此，提升IT使⽤的效率、循环性和可持续性变得更为重要。 此外，随着利益相关者对可持续性的透明度提出了更⾼的要求，监测和遥测数据的收集需 要扩⼤范围且更具针对性。例如，利⽤可观测性平台、数字员⼯体验（DEX）⼯具和数据 中⼼基础设施管理（DCIM）⼯具跟踪ESG指标（如能效和产品与服务的循环性）。这些技 术提供的可⻅性不仅局限于可持续性价值，还为改善整体IT表现提供了洞察⼒。 例如，T-Systems为其混合云的设备机架使⽤了预部署配电功能，让本地员⼯能够优化功 耗，轻松地添加、更改和拆除电源，不再需要额外配备电⼯或造成客户业务中断。 另⼀ 个例⼦是Vodafone。他们将DCIM软件作为可持续技术解决⽅案，⽤以衡量、记录和规划 可持续数据中⼼的运营。这有助于提⾼能效，最⼤限度地利⽤现有设施，推迟新设施的建 造。 除了简单地利⽤IT来提⾼企业的可持续性之外，员⼯个⼈还可以使⽤技术，⾃⾏采⽤和扩 展可持续实践。例如，宝洁让居家办公的员⼯可以通过Sustainability@Home虚拟渠道，分 享关于环保习惯的视频，并在其社交媒体账户上发布了其中⼀些视频，以⿎励和推⼴这些 环保⾏为。 ⾏动建议： ■ 选择有助于推动所在⾏业的可持续发展、被业务部门和关键利益相关者视为优先任务 的技术。将云服务、⼈⼯智能和区块链等技术纳⼊考量。 5 6 7 Gartner, Inc. | G00804592 Page 8 of 22 ■ ■ 让伦理委员会参与制定结构化的决策路线图。不要总是寻求折衷办法——要追求提⾼ 企业整体的可持续性。为实地出⾏、协作和合作伙伴选择⽅⾯可能会做出的艰难决定 做好准备。避免直接、甚⾄是间接涉及违反⼈道主义原则的问题，包括奴役和对⽣态 的不当影响。 利⽤ Hype Cycle for Sustainability, 2022，在有关企业可持续性的成熟技术和前沿技 术之间找到合适的平衡。 了解更多信息，请参阅Top Strategic Technology Trends for 2024: Sustainable Technology。 释放⼒量：构建者崛起 开发者驱动的⾃助服务——平台⼯程 返回前⽂ 分析师：Bill Blosen、Paul Delory 战略规划假设：到2026年，80%的⼤型软件⼯程部门将建⽴平台⼯程团队，作为提供可复 ⽤服务、组件和应⽤交付⼯具的内部提供商。2022年这⼀⽐例只有45%。 平台⼯程是有关构建和运营⾃助式内部开发平台的技术。每个平台其实是⼀个层，由专门 的产品团队创建和维护，旨在通过对接⼯具和流程来⽀持软件开发⼈员的需求。平台⼯程 的⽬标是优化⽤户体验，加快交付业务价值。 多年前，早期采⽤者构建了“⾃制”平台，验证了“平台⼯程”这⼀概念。如今，从业者不断分 享着最佳实践，通过不断壮⼤的社区以及主题会议，进⼀步推动了平台⼯程的采⽤。新⼯ 具不断进⼊市场，⽽这些⼯具通常由率先采⽤平台⼯程的⼤型公司衍⽣⽽来。平台⼯程⽅ 法通过改善开发者体验和⽣产⼒来减少认知负载，进⽽提⾼关键⼈才的留存率。 例如，BP部署了均衡、⼴泛的平台组合并对此进⾏管理，以⽀持各种⽤例、业务需求和利 益相关者的能⼒。BP设计的平台具有与⽬标⽤户群体的特定需求和能⼒相匹配的特性和功 能，因此促进了80%的业务部门去推动⾄少⼀个由业务主导的开发项⽬。 ⽆独有偶，荷兰银⾏设计了⾃适应和⾃助服务式基础设施平台，提⾼了开发者独⽴运⾏、 管理和开发应⽤程序的能⼒，同时确保了可靠性和安全性。其部署速度和员⼯⽣产率都获 得了显著改进。 ⾏动建议： 8 9 Gartner, Inc. | G00804592 Page 9 of 22 ■ ■ ■ 组建专门的平台团队，利⽤可重复使⽤的、可组装的、可配置的应⽤组件、知识和服 务，来管理和构建内部平台。 将平台视为产品。与终端⽤户合作，识别并优先考虑对⾃⾝最有价值的技术能⼒、⼯ 具和流程，然后在此基础上搭建平台。 构建产品管理⽂化，在⼯程师及其服务的终端⽤户之间开展⽇常协作，确保他们能够 在安全、⾼效的环境中分享双向反馈。 了解更多信息，请参阅Top Strategic Technology Trends for 2024: Platform Engineering。 加速创造——AI增强开发 返回前⽂ 分析师：Van Baker、Arun Batchu、Jim Scheibmeir、Haritha Khandabattu、Brent Stewart 战略规划假设：到2026年，⽣成式AI将显著改变70%的新⽹络应⽤和移动应⽤的设计和开 发⼯作。 到2025年，超过50%的软件⼯程领导者职责将明确要求对⽣成式AI⼯具进⾏监督。 到2028年，75%的企业软件⼯程师将使⽤AI编码助理。在2023年初，这⼀⽐例不到10%。 AI增强开发是指使⽤⽣成式AI和机器学习等AI技术，帮助软件⼯程师设计、编码和测试应⽤ 程序。AI增强开发⼯具可与⼯程师的开发环境集成，以⽣成应⽤代码、将传统代码翻译成 现代语⾔，从⽽实现从设计稿到代码的转换，增强应⽤程序测试能⼒。 业务部门对软件的需求持续增加，⽽软件⼯程部门的积压任务越来越多，⾯临着推动传统 应⽤现代化的压⼒。AI辅助软件⼯程可以提⾼开发⼈员的⽣产⼒，使开发团队能够应对⽇ 益增⻓的软件运营需求。这些由AI赋能的开发⼯具让软件⼯程师能够减少写代码的时间， 从⽽将更多时间⽤于更⾼级别的活动，例如设计和组装有吸引⼒的业务应⽤。 随着这些⼯具的功能不断提升，合规性检查可能会成为其内在功能。业务需求和AI增强⼯ 具的功能提升，推动了企业软件组合的扩展，但这可能需要更多的软件⼯程⼈员来维护和 优化这些资产。 效果⼏乎是⽴竿⻅影的。例如，Gartner分析师观察到，⼀家拥有约12,000名开发⼈员的⼤ 型企业使⽤GitHub CoPilot来⽣成AI代码，将每年的⽣产率提⾼了5%并节省了200万美元的 成本。 Gartner, Inc. | G00804592 Page 10 of 22 增强开发⼯具应专注于提⾼软件⼯程部门的⽣产⼒、质量和体验。⻨肯锡数字化团队 （McKinsey Digital）对其内部软件⼯程师的研究进⼀步印证了这⼀点。这项研究的测量内 容是完成常⻅开发任务所需的时间。结果显⽰，⽤于代码⽣成的时间减少了35%-45%，⽤ 于代码记录的时间减少了45%-50%。 Gartner还观察到，⼀些美国公司已开展试点项⽬，以明确AI代码⽣成⼯具对开发⼈员体验 和⽣产率的影响。即使此类⼯具只能让每个开发⼈员每年节省两个⼩时，但其合理性往往 很快就能得以证明。当企业为1000多名开发⼈员部署AI增强⼯具时，他们的⽣产率提⾼了 17%-20%。超过90%的开发⼈员报告称，他们每周平均能节省1⾄2⼩时。同时，AI增强开 发⼯具可以改善开发者体验。超过50%的开发⼈员表⽰他们在⼯作中的挫败感有所减少， ⽽超过75%的开发⼈员表⽰使⽤这些⼯具可以更容易地完成任务。 ⾏动建议： ■ 组建⾼级软件⼯程师团队，对AI代码⽣成⼯具进⾏评估，以确定最佳的部署和使⽤⽅ 式。 ■ 评估和部署AI测试⼯具，因为此类⼯具将成为应⽤测试流程中的必备要素。 ■ 选择或搭建具有可复⽤的⽤户界⾯设计和前端组件的软件设计系统，并为该系统配置 设计稿转代码的功能。 AI 10 了解更多信息，请参阅Top Strategic Technology Trends for 2024: AI-Augmented Development。 ⼯作定制化——⾏业云平台 返回前⽂ 分析师：Gregor Petri、Yefim Natis、Wataru Katsurashima、James Ingham、Andrew Meyer 战略规划假设：到2027年，超过70%的企业将使⽤⾏业云平台来加速其业务计划，⽽2023 年这⼀⽐例不到15%。 ⾏业云平台（ICP）在SaaS、PaaS和IaaS服务基础之上组合不同的能⼒模块，最终打包形 成⼀个产品，从⽽实现⾏业特定的业务成果。这通常包括⾏业数据编织、封装业务能⼒ 库、组装⼯具和其他平台创新功能。⾏业云平台是基于企业所在⾏业特性定制的云⽅案， 并可以进⼀步根据企业需求进⾏调整。企业利⽤这些平台的可组装性，可以获得⾏业所需 的适应性和敏捷性，以应对加速出现的颠覆性变化。 Gartner, Inc. | G00804592 Page 11 of 22 持续的不确定性和更⾼的经济⻛险降低了企业投资云技术的意愿，因为不确定这些技术是 否能实现其预期业务成果。云技术的成功取决于企业能否充分利⽤此技术，并为之匹配合 适的⼈才和技能。企业需要从云投资中获得特定的业务成果，⽽ICP可以实现与垂直⾏业的 关键重点任务相关的⾏业特定成果，以此来弥补这⼀差距。 技术领导者可以采⽤ICP的组装式⽅法，在ICP基础上再组装⼀项差异化价值主张，打造全 ⾏业能⼒，为客户和合作伙伴⽣态系统提供独特的服务。ICP现有近270个平台，服务于20 个特定⾏业群体。例如： ■ ⽇本Minna银⾏与埃森哲合作，打造了完全数字化和基于云的银⾏平台，以迎合来⾃ 千禧⼀代和Z世代客户的新数字化需求。尽管⽇本出台了严格的监管要求，但Minna 银⾏仍在18个⽉内投⼊运营，并在运营第⼀年就开⽴了40万个账户。Minna银⾏的零 银⾏核⼼解决⽅案是基于Google Cloud Platform构建，涵盖了基于多家SaaS、PaaS 和IaaS提供商产品的补充银⾏功能。 ■ Żabka集团在波兰经营超过9000家便利店，并在波兰各地增设免结账流程的Nano⾃ 动商店，类型涉及传统的实体店、店中店和独⽴的⾃动贩售机。Żabka使⽤的是微软 零售云（Microsoft Cloud for Retail），其技术由微软合作伙伴AiFi开发。即时数据捕 获使Żabka能够快速适应变化，满⾜个性化的客户期望。 ■ Bethesda Health Care通过医疗⾏业云和Velrada来构建新的患者管理系统（PAS ）。 PAS 通过数字⽅式连接患者治疗过程中的所有参与者，包括患者、患者家属、医⽣、 社会⼯作者、社区组织和医疗费⽤⽀付⽅，从⽽⽀持居家医疗。该系统改善了患者获 得和接受治疗的⽅式，以及患者及其家⼈与医疗团队互动的⽅式 。 11 12 13 ⾏动建议： ■ 使⽤ICP来补充现有应⽤组合（类似外⾻骼），引⼊可增加重要价值的能⼒，⽽不是 取代现有能⼒。 ■ 制定规则，确定何时将ICP功能作为⽣产平台进⾏部署，对现有流程进⾏优化和现代 化改进，以及何时重组这些功能，以实现更具差异化的转型和创新计划。 ■ 吸引企业技术⼈员和融合团队的参与，推动企业内部整体对于ICP旅程的全⾯理解和 ⽀持，从⽽开始构建组装式能⼒。 了解更多信息，请参阅Top Strategic Technology Trends for 2024: Industry Cloud Platforms。 展望未来：交付价值 Gartner, Inc. | G00804592 Page 12 of 22 优化决策——智能应⽤ 返回前⽂ 分析师：Stephen Emmott、Patrick Connaughton、Justin Tung 战略规划假设：到2026年，30%的新应⽤将采⽤AI技术推动个性化⾃适应⽤户界⾯的开 发，⽽2023年这⼀⽐例不到5%。 到2026年，超过80%的独⽴软件⼚商将在其企业应⽤中嵌⼊⽣成式AI功能，⽽2023年这⼀ ⽐例不到1%。 智能应⽤将智能作为⼀种能⼒——我们将其定义为经过学习能够⾃主、适当⾏动的适应能 ⼒。这种智能可⽤于许多使⽤场景，以更好地增强⼯作或实现⼯作⾃动化。 作为基础能⼒，应⽤中的智能包括各种基于AI的服务，如机器学习、向量存储和连接数 据。因此，智能应⽤提供了能够动态适应⽤户情境和意图的体验。 在某些时候，由于应⽤程序可以⾃主地与其他应⽤程序互操作，有些任务就不再必需。这 是有可能的，因为智能应⽤可以根据具体情况，主动综合⽤户和其他应⽤之间的接⼝（⾃ 我集成应⽤）。例如，智能应⽤可以根据⽤户意图和上下⽂，将功能拉⼊（即从⽬录订购 软件）会话界⾯，或将其调整为⽤于数据交换的外部API。 智能应⽤的需求是明确存在的。根据2023年Gartner董事会调研，⼈才/技能短缺导致的业 务中断是企业⾯临的最⼤外部威胁之⼀，仅次于经济威胁。 2023年和2024年的第⼆⼤优 先事项是劳动⼒（例如，⼈才留存和招聘）；⽽第⼀⼤优先事项是数字技术计划，其中⼈ ⼯智能/机器学习（AI/ML）被视为最重要的突破性技术。 智能应⽤已进⼊主流。在Gartner AI⽤例投资回报率（ROI）调研中，超过50%的受访者表 ⽰其企业应⽤组合中拥有某种形式的智能应⽤。然⽽，根据2023年Gartner劳动⼒优化调 研，三分之⼀的受访者表⽰“缺乏有效的⾃动化/⼯具”是提升员⼯⽣产⼒的最⼤障碍。 Dexcom 将Eightfold的Talent Intelligence Platform与SAP的SuccessFactors集成到⼀ 起，利⽤智能功能增强职位申请和招聘流程。集成后的功能包括根据申请⼈上传⾄平台的 简历，⾃动为申请⼈匹配空缺职位。此功能上线后的6个⽉内，有42%的求职者在此平台上 提交了简历。同时段内，40%的求职者从查询所有⽹站转变为只访问这⼀个平台。 另⼀个例⼦是CallRail与AssemblyAI合作，提供通话摘要、情感分析、⾃动转录摘要和个⼈ 可识别信息编辑的功能。这不仅使客服代表能够更快地获得重要信息，还使CallRail的通话 转录准确性提⾼了23%。 14 15 16 17 Gartner, Inc. | G00804592 Page 13 of 22 ⾏动建议： ■ 建⽴卓越中⼼，对智能的范围和程度进⾏编⽬、监控和解释，因为这关乎企业机构当 前和未来的应⽤组合。 ■ 启动与应⽤供应商的合作，从在战略上与企业最契合的供应商开始。 ■ 如果尚未启动数据质量项⽬，则可以着⼿计划，以确保企业数据适合这⼀新型⽤途。 了解更多信息，请参阅Top Strategic Technology Trends for 2024: Intelligent Applications。 权⼒与责任——⽣成式AI全⺠化 返回前⽂ 分析师：Arun Chandrasekaran 战略规划假设：到2026年，超过80%的企业将在⽣产环境中使⽤⽣成式AI的API、模型和/ 或部署了⽣成式AI⽀持的应⽤，⽽2023年这⼀⽐例不到5%。 ⽣成式AI具有利⽤AI模型创造新的内容变体的能⼒，这些内容包括图像、视频、⾳频和⽂ 本。⽣成式AI应⽤有可能实现⼀系列任务的⾃动化，从⽽提⾼⽣产⼒、降低成本并带来新 的增⻓机会。 ⽣成式AI平台在全球范围内可⽤，可为每个员⼯带来内容⽣成能⼒。信息和技能的全⺠化 将涉及⼴泛的⾓⾊和业务职能。因此，⽣成式AI成为21世纪20年代最具颠覆性的趋势之 ⼀。虽然AI已经存在了⼏⼗年，但2022年11⽉ChatGPT的问世，普及了这项技术，并有可 能改变⼏乎所有企业的竞争和⼯作⽅式。 云计算和开源技术的融合，使⽣成式AI本⾝变得全⺠化，世界各地的员⼯都可以访问这些 模型。近期频繁出现的创新为缺乏使⽤传统AI技术所需的编程技能的数百万⽤户提供了便 利。 ⽣成式AI应⽤通过⾃然语⾔会话界⾯（即聊天机器⼈），使业务⽤户能够访问使⽤海量内 外部信息源。这意味着⽣成式AI的快速采⽤将⼤⼤推动企业知识和技能的全⺠化。⼤语⾔ 模型能够通过丰富的语义理解，以会话的⽅式使员⼯获取知识。业务利益相关者和相关部 门将从这些海量知识中获益。 Gartner, Inc. | G00804592 Page 14 of 22 例如，Thimble通过从发票中提取⽂本和图像，并使⽤中⼼化存储库，实现了应付账款流程 的⾃动化。其整个财务团队可以使⽤⾃然语⾔查询来访问存储库。这提⾼了员⼯的⽣产 ⼒，改善了发票处理质量并减少了⾃动核对错误，从⽽节约⼤量成本。 为了增加潜在客户开发⼒度并提升客户体验，在线汽⻋零售商CarMax也采⽤了⽣成式AI。 CarMax团队利⽤GPT 3.5增强版“迭代提⽰”，将经过清理和格式设置的数千辆⼆⼿⻋数据 输⼊其DaVinci模型。使⽤这⼀⽣成式AI增强型（智能）应⽤后，库存数据得到改善、内容 创建成本降低，客户流量显著增加。 ⾏动建议： ■ 使⽤技术和业务指标，量化⽣成式AI的业务价值。尽早设定量化指标并⼀以贯之。 ■ 采⽤变⾰管理⽅法，以员⼯培训和福利为先。让员⼯了解如何安全、⾃信地使⽤⽣成 式AI⼯具，同时向员⼯展⽰这些⼯具将对其实现⽇常任务⾃动化的帮助。 ■ 实施治理，以负责任的⽅式实现全⺠化。确保内容准确性和真实性之间的制约与平 衡。确保存在需要⼈⼯验证的护栏，以防⽌⽣成式AI应⽤产⽣不准确或意想不到的后 果。 18 19 更多信息，请参阅Top Strategic Technology Trends for 2024: Democratized Generative AI。 助⼒先⾏者——增强型互联员⼯队伍 返回前⽂ 分析师：Lane Severson、Tori Paulman、Helen Poitevin 战略规划假设：到2026年，全球企业中50%的办公室员⼯将以各种形式获得AI增强，以提 ⾼⽣产率或平均⼯作质量。 到2026年，在争相使⽤⽣成式AI机器⼈取代⼊门级员⼯的公司中，五分之⼀将发现技能短 缺问题进⼀步加剧。 到2026年，配备互联客服代表的客户服务职能部门可以将呼叫中⼼的效率提⾼30%。 到2027年，25%的CIO将利⽤增强型互联员⼯队伍计划，将关键⾓⾊胜任⼯作所需的时间 缩短50%。 Gartner, Inc. | G00804592 Page 15 of 22 增强型互联员⼯队伍（ACWF）是⼀项优化员⼯价值的战略。通过建⽴智能技术、劳动⼒ 分析和技能增强的“互联脉络”，优化⼈才使⽤并以统⼀、有凝聚⼒的⽅式对待⼈才，从⽽ 加速扩展⼈才。 为了⽀持业务⽬标（如缩短能⼒获取时间），智能解决⽅案的设计和交付⽅式正在发⽣改 变。能⼒成熟时间是指将员⼯能⼒提升⾄其既定⾓⾊或职能所需⽔平，所投⼊时间和资 ⾦。缩短能⼒成熟时间，有利于提⾼员⼯满意度和⽣产⼒，提升员⼯整体绩效。 加速扩展⼈才的需求推动了ACWF趋势。ACWF利⽤智能应⽤和劳动⼒分析来提供⽇常的情 景信息和指导，以⽀持员⼯的体验、福利和发展⾃⾝技能的能⼒。同时，ACWF推动了业 务成果，对关键利益相关者产⽣了积极影响。 员⼯技能和企业需求之间存在巨⼤的差距。在Gartner 2022年标志性基础设施和运营 （I&O）⾓⾊调研中，26%的受访者认为缺乏技能是其IT I&O部门⾯临的最⼤挑战。这也是 业务领导者普遍担⼼的问题。推动ACWF趋势发展的三个相互促进的主要因素为： ■ 所有⼯作对新型（数字化）技能的需求加速发展 ■ 数字⼯具能够缩短新员⼯胜任新⼯作所需的时间 ■ 办公场所⾃动化和AI技术的进步意味着员⼯必须管理更为复杂的问题 开发并部署了⼀个名为Sidekick的移动应⽤，帮助新的零售员⼯更迅速地提⾼ ⼯作效率，为其⼯作任务进⾏优先级排序并增强其知识储备。Sidekick利⽤机器学习和计 算机视觉等智能服务，帮助员⼯发现库存不⾜的产品并回答客户的问题。Home Depot专注 于提供为“⾸⽇上岗员⼯”打造的直观⽤户体验，因此员⼯不会将时间浪费在学习技术上。 Home Depot 20 默克公司拥有专门的扩展现实项⽬，旨在不影响合规的情况下减少⼈为失误，从⽽提⾼运 营的可靠性。该项⽬由多⽅共同开发，包括⼈⼒资源（HR）以及学习与发展合作伙伴、业 务部门领导和运营团队。⼀线员⼯可通过执⾏不同的⽅法和程序（如“⼀次成功”[RFT]和培 训），在知识转移过程中⽀持各类场景。公司⽹站提供⽤于指导部署和变更管理的模板。 因此，默克将其主题专家70%的时间从⾮增值⼯作中释放出来，平均将培训时间和胜任⼯ 作所需时间缩短了两周。 ⾏动建议： ■ 优先考虑为⼯作环境⾼度复杂但缺乏经验的员⼯提供胜任⼯作所需的时间，为ACWF 投资提供⽀持。对结果进⾏量化，例如⼊职时间的缩短。 21 Gartner, Inc. | G00804592 Page 16 of 22 ■ ■ ■ 创建由IT、HR、销售、客户服务和供应链领导者组成的跨职能项⽬。集体决定优先投 资哪些员⼯群体，以及追求何种成果。 利⽤数字员⼯体验（DEX）⽅法（如旅程地图和画像），设计通过智能技术增强的员 ⼯体验。随着技术设计在⾓⾊和任务层⾯提供洞察，ACWF项⽬的业务影响预计将会 得到提升。 创建洞察和指导性建议，帮助员⼯在现有时间和认知能⼒限制下完成原本不可能完成 的任务。 了解更多信息，请参阅Top Strategic Technology Trends for 2024: Augmented Connected Workforce。 字节组成的买家——机器客户 返回前⽂ 分析师：Don Scheibenreif、Mark Raskino 战略规划假设：到2027年，超过50%的销售和服务中⼼将处理来⾃机器客户的电话。 到2027年，发达经济体中50%的⼈将拥有AI个⼈助理，协助其⽇常⼯作。 到2028年，机器客户将淘汰20%的数字店⾯。 到2028年，机器客户将成为跨国企业的年度客户奖获得者。 到2028年，经济学家将把机器客户视为GDP增⻓因素。 这是有史以来第⼀次，企业能够⾃⼰创造客户。机器客户是⾮⼈类的经济⾏为者，通过购 买商品和服务来换取报酬。到2028年，全球将有150亿种联⽹产品可能成为客户，未来⼏ 年还将有数⼗亿种产品将紧随其后。 这种由⼈⼯智能增强的增⻓趋势将影响数万亿美元 的购买量，最终会成为⽐数字商务的出现更重要的⾥程碑。 企业如果能够快速学习如何创建代表企业采买和从企业处购买的机器客户（也称“客户机器 ⼈”），以及如何向客户销售这些客户机器⼈，将在数万亿美元的⻛险中获利。反之，则可 能发现传统的⼈类买家逐渐消失。利⽤机器客户带来的机会与技术或营销⽆关。每个⾼管 都应参与到这⼀业务机会中，⽽所有C级⾼管必须在其中找到适合的位置。如果没有全⾯的 团队协作，则难以取得全⾯、有效的进展，难以实现成果。 22 Gartner, Inc. | G00804592 Page 17 of 22 ⼀场新的战役已经开始——企业需要寻找适当的技术⽅法来赢得复杂的机器客户的⻘睐。例 如： ■ 沃尔玛部署了⼀个基于AI的谈判聊天机器⼈，⽤于与“⾮转售商品”（如家⽤百货）的 供应商联系。聊天机器⼈可以协商条款，并已经与所接洽供应商中的68%达成协议， 双⽅都各有收益。 ■ 意⼤利的iProd创建了iProdMOP——这是⾸个机器客户商务平台，允许互联的制造机 器⾃动从其制造商或iProd IoT Marketplace购买所需产品。 23 24 ⾏动建议： ■ 组建机器客户调查团队，吸纳战略、IT、产品开发、销售、营销、供应链和服务部门 的⾼级代表。 ■ 创建⼀到三个场景来探索市场机会，例如当下客户对产品和服务的使⽤场景/活动中 可能出现的物联⽹产品。 ■ 开始构建所需的数据源和API平台，为不应或不愿使⽤⼈⼯可读数字店⾯的机器客户 提供服务。 了解更多信息，请参阅Top Strategic Technology Trends for 2024: Machine Customers。 较去年的变化 ⼀年前Gartner提出的2023年10⼤战略技术趋势（请参阅Top Strategic Technology Trends for 2023）： ■ ⾃适应AI ■ AI信任、⻛险和安全管理 ■ 应⽤可观测性 ■ 数字免疫系统 ■ ⾏业云平台 ■ 元宇宙 ■ 平台⼯程 ■ 超级应⽤ Gartner, Inc. | G00804592 Page 18 of 22 ■ ■ 可持续技术 ⽆线价值实现 其中四个趋势（AI TRiSM、⾏业云平台、平台⼯程和可持续技术）不断演进，已被Gartner 纳⼊2024年趋势中。 2023年的其他趋势仍然很重要，但许多趋势已经演变或合并成为更⼴泛的战略趋势的⼀部 分。例如，⾃适应AI在⼀定程度上促进了⽣成式AI的全⺠化。数字免疫系统的实⽤要素反 过来⼜成为基于安全的增强型CTEM的强⼤驱动⼒。 应⽤可观测性，在某种程度上为⽣态系统与机器客户的互动提供了便利，也为数据价值的 论证提供了基础。同时，也在⼀定程度上促进了增强型互联员⼯队伍的信息输⼊。 有些趋势已经演变成了可证明的使⽤案例。通过增加AI功能，超级应⽤和其他应⽤正变为 更智能的应⽤。各种元宇宙技术和消费技术的数字化在⼀定程度上催⽣了机器客户，也促 进了增强型互联员⼯队伍。⽆线价值实现是这两种⽅式的驱动因素或信息来源。 证据 年 标志性基础设施和运营⾓⾊调研。本调研旨在了解I&O领导者在2022年和 年⾯临的最⼤⽬标和挑战，以及I&O领导者投资的优先级。本研究于2022年5⽉6⽇⾄ ⽉ ⽇在⽹上进⾏，共有207名受访者参与，覆盖亚太地区（n=73）、⻄欧（n=68）和 北美（n=66）。符合条件的企业机构为跨⾏业运营企业，其2021财年全企业的收⼊应⾄少 达到5000万美元或同等⽔平。符合条件的参与者来⾃⾼管领导层、基础设施和运营，以及 企业架构和技术创新等职能领域。所有受访者都须领导、参与或了解过I&O战略和决策。 免责声明：这项研究的结果，并不等同于全球调研结果或市场整体情况，仅代表受访者和 受访企业的观点。 2022年Gartner数字员⼯调研：本调研旨在了解员⼯在技术和⼯作场所的体验和情绪。该 研究于2022年9⽉⾄11⽉完成，形式为在线调研，覆盖来⾃美国（n=1564）、中国 （n=1167）、英国（n=1072）和印度（n=1058）的4861名受访者。 受访者为全职雇员，均来⾃员⼯总数达100⼈及以上规模的企业机构，并且在⼯作中需要 使⽤数字技术。受访者年龄在18岁到74岁之间，年龄、性别、地域和收⼊均列⼊指标和权 重，使调研结果能够反映各国⼯作⼈群的情况。调研将“数字技术”定义为：⽤于通信、信 息或⽣产⼒的任何技术设备（如笔记本电脑、智能⼿机和平板电脑）、应⽤和⽹络服务的 组合。 2022 Gartner 2023 6 13 Gartner, Inc. | G00804592 Page 19 of 22 免责声明：这项研究的结果，并不等同于全球调研结果或市场整体情况，仅代表受访者和 受访企业的观点。 1 Case Study: AI Model Operations at Scale (Fidelity) ⼤多数（74%）的数据泄露都有⼈为因素，⽽威胁实施者访问业务的主要⽅法是窃取⾝份 凭证（来源： 2023 Verizon DBIR）。即使资⾦最充⾜的企业机构也⽆法应对所有威胁。鉴 于企业机构不可能有充⾜的预算来消除所有⻛险，有效应对威胁环境的关键在于验证安全 ⻛险并确定⻛险的优先级，这意味着接受⼀定程度的剩余⻛险。（请参阅How to Respond to the 2023 Cyberthreat Landscape）。 2 3 Case Study: Proactive Approach to Cybersecurity in Higher Education 4  How to Implement the European Framework for Threat Intelligence-based Ethical Red Teaming, . 欧洲央⾏ 5  Case Study: Partnering With T-Systems Leverages Future-Proof, Sustainable Cloud Solutions, Stream Data Centers, Stream Data Centers. 6  Sunbird’s Powerful DCIM Software Helps Vodafone Drive Sustainability in Its Global Data Centers, Sunbird Software, Vodafone. 7  Environmental Sustainability, P&G. 8 Platform-Enabled Citizen Development (BP) 9 Case Study: Self-Service Infrastructure Platforms to Accelerate Delivery (ABN AMRO) 10  Unleashing Developer Productivity With Generative AI, McKinsey. 11  Minna Bank’s Digital Banking Service Attracts Over 400 Thousand Accounts in First Year of Operation, Bloomberg. 12  Poland’s Żabka Group Reviews Its Time at NRF — Retail Technology Innovation Hub, Techtelegraph. 13  Bethesda Health Care Taps Microsoft for PAS, Healthcare IT News. Gartner, Inc. | G00804592 Page 20 of 22 年董事会调研：不确定世界中的业务战略抉择Gartner 2023年董事会调研 旨在揭⽰，⾯对快速变化的商业环境，企业的⾮执⾏董事会采取了何种新措施来推动增 ⻓。此外，本调研还⼒图了解董事会在如下领域的投资重点：加速数字化转型；可持续 性；多元、平等与包容（DEI）。 此次调研于2022年6⽉⾄7⽉在线进⾏，受访者包括来⾃北美、拉美、欧洲和亚太地区的 281名受访者。这些受访者来⾃各⾏各业，不包括政府、⾮营利性机构、慈善机构和⾮政 府组织。所有受访者均受雇于年收⼊在5000万美元以上的企业机构。 此次调研要求受访者为企业董事或董事会成员。在多家董事会担任董事的受访者，代表其 中年营收最⾼的企业作答。[问题02A：以下哪三项是2023年和2024年对贵公司增⻓构成最 ⼤威胁/制约的外部因素？] 2022年Gartner AI⽤例投资回报率调研本调研旨在了解企业机构在部署AI⽤例⽅⾯做得最成 功的领域，并找出衡量成功的最有效指标。该研究于2022年10⽉31⽇⾄12⽉19⽇在线上 进⾏，受访者包括来⾃美国（n=304）、法国（n=113）、英国（n=106）和德国 （n=99）的622名受访者。调研按企业规模和⾏业对样本设定了配额，以确保样本具有良 好的代表性。参与调研的企业机构须开发过AI产品。受访者必须担任经理或更⾼级别的⾓ ⾊，⾼度参与量化评估阶段，并⾄少参与了AI⽤例⽣命周期中从构思到测试的⼀个阶段。 免责声明：这项研究的结果，并不等同于全球调研结果或市场整体情况，仅代表受访者和 受访企业的观点。[问题12：AI是否已嵌⼊现有企业应⽤（例如CRM、ERP），或者贵公司 是否使⽤单独的AI平台来增强应⽤的功能？]  2023年Gartner劳动⼒优化和⽣产⼒调研。此次调研于2⽉22⽇⾄3⽉21⽇在线进⾏，旨 在更好地了解财务部门近期和未来的劳动⼒优化和⽣产⼒计划。共有79名受访者参与本次 调研。其中，19⼈来⾃Gartner CFO和⾼级财务研究⼩组（Gartner管理的⼀个⼩组）；60 ⼈来⾃外部样本。受访者来⾃包括北美（n=47）、欧洲、中东和⾮洲（n=28）、亚太 （n=4）。[问题11：以下哪项是企业提升员⼯⽣产⼒的最⼤阻碍？] 来源于⼚商Eightfold.ai提供的公开案例研究信息：  Dexcom: Filling Critical Employee Roles Fast with Artificial Intelligence，旨在突出体现Eightfold的AI平台在HR⽤例的成功部 署. 14 Gartner 2023 15 16 17  How CallRail Doubled Its Conversation Intelligence Customers by Building With a Trusted AI Partner, AssemblyAI. 18  Glean AI Streamlines Insurance Provider Thimble’s AP Workflow, Glean AI. 19  Build: Azure OpenAI Service Helps Customers Accelerate Innovation With Large AI Models; Microsoft Expands Availability, . Gartner, Inc. | G00804592 微软 Page 21 of 22 20  Home Depot Launches In-House App to Prioritize Employee Tasks, Retail Dive. 21  Bringing Innovation to Production: Maximizing Shopfloor Human Performance, PTC. 22 Forecast: Internet of Things, Endpoints and Communications, Worldwide, 2021-2032, 2Q23 Update 哈佛商业评论. 23  How Walmart Automated Supplier Negotiations, 24  iProd MOP is the first Intel IoT Market-Ready Solution in Industry 4.0, iProd. Recommended by the Authors Some documents may not be available as part of your current Gartner subscription. Use Trendspotting to Identify the Trends That Matter and the Impact on Technology Adoption 2023 CEO Survey — The Pause and Pivot Year 2023 CIO and Technology Executive Agenda: 4 Actions to Deliver ‘Digital Dividends’ © 2023 Gartner, Inc. and/or its affiliates. All rights reserved. Gartner is a registered trademark of Gartner, Inc. and its affiliates. This publication may not be reproduced or distributed in any form without Gartner's prior written permission. It consists of the opinions of Gartner's research organization, which should not be construed as statements of fact. While the information contained in this publication has been obtained from sources believed to be reliable, Gartner disclaims all warranties as to the accuracy, completeness or adequacy of such information. Although Gartner research may address legal and financial issues, Gartner does not provide legal or investment advice and its research should not be construed or used as such. Your access and use of this publication are governed by Gartner's Usage Policy. Gartner prides itself on its reputation for independence and objectivity. Its research is produced independently by its research organization without input or influence from any third party. For further information, see "Guiding Principles on Independence and Objectivity." Gartner research may not be used as input into or for the training or development of generative artificial intelligence, machine learning, algorithms, software, or related technologies. Gartner, Inc. | G00804592 Page 22 of 22 年重要战略技术趋势 Table 1: Gartner 2024 保障投资 AI信任、⻛险和安全管理 持续威胁暴露⾯管理 可持续技术 构建者崛起 平台⼯程 AI增强开发 ⾏业云平台 交付价值 智能应⽤ ⽣成式AI全⺠化 增强型互联员⼯队伍 机器客户 来源：Gartner（2023年10⽉） Gartner, Inc. | G00804592 Page 1A of 1A

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公司人力资源部年度预算方案样本

公司人力资源部年度预算方案样本

公司人力资源部年度预算方案样本 方案 名称 受控状态 公司人力资源部年度费用预算方案 编 号 一、总则 1．目的 为使企业人力资源管理资金的合理安排、有效使用，人力资源成本得到合理控制，特制 定本方案。 2．原则 在充分考察以往年度费用预算及使用情况的基础上，结合本年度公司经营目标及人力资 源规划，本着客观、可行、科学和经济原则编制。 3．职责范围 （1）公司人力资源部负责年度费用预算的编制。 （2）各相关职能部门给予相应配合。 （3）本预算方案经总经理审批后，财务部备案。 二、年度公司人力资源部费用预算及使用情况分析 公司人力资源部收集公司 3 年内人力资源费用预算及使用情况数据，并分析整理，结论如下表所 示。 公司人力资源部费用预算及使用情况历史数据 单位：万元 费用项目 XXXX 年 XXXX 年 XXXX 年 预算 0.85 实际 0.8 预算 1.2 实际 1.25 预算 1.6 实际 1.6 培训费用 3 2.8 3.5 3.4 4.2 4 员工工资 150 144 180 183 235 240 各项福利费用 20 18.9 22 24 28 27.9 社会保险总额 60 58 72 73.2 84 83.5 其他相关费用 4 4.5 6 5.8 8 8.5 237.85 229 284.7 290.65 360.8 364.5 招 总 聘 计 由上表数据可以得出如下结论。 1．随着公司经营业绩的不断增长及业务范围的扩展，每年公司需要招聘各类岗位员工，招聘费 用基本以平均 40%的速度递增。 2．随着公司员工总数的逐年增加，员工工资费用支出平均以 30%的速度递增。 3．随着公司经营效益的提高及员工总数的增加，各项福利费用亦随之递增。 4．根据我国国民生产总值的不断提高，本地区人均工资水平不断提高，员工保险缴费基数亦逐 年相应提高，加之公司员工总数的提高，公司每年缴纳社会保险总数基本平均以每年 20%的速度 递增。 5．其他各类人力资源相关费用支出平均亦以 35%的速度递增。 6．公司人力资源管理费用总额平均以 28%的速度递增。 三、公司经营状况分析 1．公司 201X 年的发展目标为：继续以 40%的增长速度发展。 2．预计新增业务项目 2 项，人员编制 15 人，其中项目经理 2 名。 3．预计公司在传统业务项目上加大运营力度，销售和研发人员会有所增加。 4．公司相关人力资源管理制度、政策的调整对人力资源管理费用的影响。 …… 四、201X 年公司人力资源相关政策的调整 根据公司于 2015 年 12 月 30 日公布的《2016 年人力资源管理制度》的规定，对相关人力资源管 理政策的调整特总结如下。 人力资源管理政策调整内容 人力资源政策 招聘政策调整 薪资福利政策调整 考核政策调整 调整内容 1．2016 年起，大力实行中高级人才内部推荐制，经公司考核合格 后录用为正式员工的，每成功一名，奖励推荐员工 500 元 2．2016 年将进一步完善非开发人员的选择程序，加强非智力因素 的考查；研发人员的选择仍以面试和笔试相结合的考查办法 1．经总经理提议，董事会批准，2016 年 1 月起增加员工工龄津 贴，为企业连续服务每满一年的每月增加 20 元工龄津贴 2．2016 年起能完成半年度生产、销售和利润目标的部门，企业将 拨款，由部门组织员工春游、秋游各一次，费用为每人 200～400 元，视完成利润情况决定具体数额 1．2016 年起实行全面的目标管理，公司根据各部门、各岗位人员 目标的完成情况进行绩效考核 2．2016 年起建立部门经理对下属员工做书面评价的制度，每季度 一次，让员工及时了解上级对自己的评价，发扬优点，克服缺点 3．2016 年起建立考核沟通制度，由直接上级在每月考核结束时进 行沟通 4．2016 年加强对考核人员的培训，减少考核误差，提高考核结果 员工培训政策调整 的可靠性和有效性 1．2016 年起新进员工的上岗培训，除了制度培训之外，增加岗位 操作技能培训和安全培训，并实行笔试考试。考试合格方可上岗 2．2016 年起管理培训由人力资源与专职管理人员合作开展，培训 分管理层和一般员工培训两部分 3．2016 年起为了激励员工在业余时间参加专业学习培训，经企业 审核批准，凡愿意与企业签订一定服务年限合同的，企业予以报销 部分或全部培训学费 五、2016 年各项费用预算编制 1．招聘费用预算，如下表所示。 招聘费用预算表 校园招聘讲座费用 参加人才交流会 单位：元 计划对本科生和研究生各进行 3 次讲座，共 6 次。每次费用 500 元， 共计 3000 元 参加交流会 3 次，每次平均 2400 元，共计 7200 元 宣传材料费 交流会及校园招聘会的宣传材料合计 2500 元 网络招聘会 在×××招聘网站上刊登招聘信息一年，费用合计 9600 元 合 计 22 300 元 2．培训费用预算 2015 年实际培训费用 4 万元，本年扣除外聘人员的劳务费支出，增加新进员工的上岗培训费 用，预计 2016 年培训费用约为 4.6 万元。 3．员工工资预算 按企业增资每年 5%计算和增加员工 15 人计算，全年工资支出预算为 302 万元。 4．员工福利预算 增加春、秋游费用 4 万元（由行政部预算并组织），员工的各项福利费用预算为 31.2 万元。 5．社会保险金 2015 年社会保险金共交纳 83.5 万元，按 20%递增，本年度社会保险金总额为 100.02 万元。 6．公司人力资源部考虑各项可能变化的因素，留出预备费 2 万元，以备发生预算外支出。 7．2015 年公司人力资源管理预算简表 单位：万元 费用项目 招聘费 预算额 2.3 培训费 4.6 员工工资 302 各项福利费用 31.2 社会保险 100.2 其他费用支出 10 备用金 2 合计 452.3 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期

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一份超级经典实用的招聘计划书（改改就能用）

一份超级经典实用的招聘计划书（改改就能用）

本招聘计划包括了招聘目标，信息发布时间和渠道、招聘小组成员名单、选择方案及时间安排、新员工上岗 时间、招聘费用预算、招聘工作时间表等内容。 招 聘 计 划 书 一、招聘目标（人员需求）： 职务名称 人员数量 其他要求 职位 1 X X 职位 2 X X 职位 3 X X 二、信息发布时间和渠道 1、XX 报　　　　　　 X 月 X 日 2、XX 招聘网站　　　　X 月 X 日 三、招聘小组成员名单 组长：成员 1（人力资源部经理）对招聘活动全面负责 成员：成员 2（人力资源部培训专员） 　　　具体负责应聘人员接待、应聘资料整理 　　　成员 3（人力资源部招聘专员） 　　　具体负责招聘信息发布，面试、笔试安排 四、选拔方案及时间安排 １、管理职位 职位 1　　　　　 主管领导 1 X月X日 初试（面试）　　　主管领导 1+人事部领导 X 月 X 日 复试（笔试）　　　主管领导 1 X月X日 ２、业务类职位 资料筛选　　　　　招聘专员+主管领导 2 X月X日 初试（面试）　　　招聘专员 X月X日 复试（面试）　　　主管领导 2 X月X日 ３、行政文员 资料筛选　　　　　招聘专员+主管领导 3 X月X日 面试　　　　　　　主管领导 X月X日 五、新员工的上岗时间： 预计在 X 月 X 日左右。 六、费用招聘预算 1、XX 日报广告刊登费　　　　 X 元 2、XX 招聘网站信息刊登费　 　 X 元 　　　　　　　　　　　合 计：X 元 七、招聘工作时间表 X 月 X 日：起草招聘广告 X 月 X 日～X 月 X 日：进行招聘广告版面设计 X 月 X 日：与报社、网站进行联系 X 月 X 日：报社、网站刊登广告 X 月 X 日～X 月 X 日：接待应聘者、整理应聘资料、对资料进行筛选 X 月 X 日：通知应聘者面试 X 月 X 日：进行面试 X 月 X 日：通知通过面试人员进行复试 X 月 X 日：向通过复试的人员通知录用 X 月 X 日：新员工上班 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　人力资源部 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　ＸＸ年Ｘ月Ｘ日 附录：招聘流程图。

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企业年度员工培训课程及费用预算表

企业年度员工培训课程及费用预算表

201X年培训费用预算表 月份 培训课程 2月 招聘、培训、会议管理 3月 成功—从优秀员工做起 参会人群 人力资源管理 相关人员 参会人数（ 餐费预算（ 培训费预算（ 人） 元） 元） 4 0 1062 公司骨干员工 20 400 5310 完成目标百分百 高层管理人员 16 320 4248 出奇制胜的实战营销宝典 营销管理人员 4 80 1062 5月 向解放军学习 高层管理人员 公司骨干员工 36 720 9558 6月 高效管理沟通技巧 高层管理人员 16 320 4248 责任胜于能力 高层管理人员 公司骨干员工 36 720 9558 绩效与目标管理 高层管理人员 16 320 4248 8月 店面销售技巧 店面销售人员 0 0 0 9月 高级商务礼仪 商务谈判人员 4 80 1062 10月 打造强势品牌 0 0 0 11月 销售团队走向卓越的秘诀 营销管理人员 4 80 1062 12月 打造卓越执行团队 团队管理人员 8 160 2124 164 3200 43542 4月 7月 部分高层管理 人员 总计 培训费用预算总计：46742元 预算说明： 1、每人次培训费用=会员卡总费用÷总人次=43800÷165=265.5元/人/次； 2、培训餐费按20元/人的标准预算； 制表人： 负责人： 集团审核章：

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人资管理预算制度（编制流程+表格工具）

人资管理预算制度（编制流程+表格工具）

人力资源管理预算制度 第一章 总 则 第 1 条 目的 为合理安排人力资源管理活动资金，规范人力资源管理活动的费用使用，在遵循公司战略 目标和人力资源战略规划目标的前提下，综合部除应编制年度人力资源管理预算外，还应 逐月编制费用预计表，以便充分发挥资金的运用效果。 第 2 条 范围 人力资源管理预算的编制、执行与调整涉及公司的所有部门及主要人员。 第二章 职 责 综合部是人力资源管理预算的主要执行部门，其他各职能部门具体负责本部门的人力资源 规划工作并提供相关数据，公司预算委员会负责审查、核准等。 第 3 条 综合部职责 （1）根据公司人力资源战略规划及公司年度经营计划，编制年度人力资源管理预算，报预 算委员会审批。 （2）负责公司人力资源管理预算所需数据的收集和确认。 （3）按时进行各项费用的月度预算，编制费用预算表。 （4）及时预测变化的情况，对预算提出修改意见。 第 4 条 各职能部门职责 需向综合部提供真实详细的历史和预测数据，配合综合部完成本部门需求的申报工作。 第 5 条 预算委员会的职责 （1）负责审核人力资源管理年度预算、决算报告及中长期预算、规划 （2）审定下达正式预算 （3）根据预算执行中遇到的问题，及时组织对预算进行调整 第三章 预算编制依据与原则 第 6 条 预算编制的依据 （1）董事会确定的经营发展规划及人力资源战略规划 （2）上一年度人力资源管理活动的实际费用情况及本年度预计的内外部变化因素。 第 7 条 预算编制的原则 预算编制应遵循可行性、客观性、科学性和经济性的原则。 第四章 预算编制 第 8 条 人力资源管理费用构成要素 基础成本 计时成本 计件工资 职务工资 人 力 资 源 管 理 费 用 工资成本 医疗保险 奖 金 失业保险 津 贴 工伤保险 补 贴 生育保险 加班工资 员工福利费 福利和保险 基本养老保险 补充养老保险 员工教育经费 其 他 员工住房基金 其他费用 第 9 条 人力资源管理费用预算编制（见下表） 活动项目 费用项目 招 广告费、招聘会务费、高校奖学金 聘 人才测评 预测非 培 教材费、讲师劳务费、培训费、差旅费 训 公务出国 护照费、签证费 调 专题研究会议费、协会会员费、 研 劳动合同 认证费 辞 补偿费 退 劳动纠纷 法律咨询费 办公业务 办公用品煜设备费 残疾人安排 残疾人就业保证金 薪酬水平市场调查 调研费 第五章 人力资源管理费用预算编制流程 第 10 条 编制人力资源管理费用预算流程 ① 上一年度费用预算 上一年度费用结算 ② 比较预算结算分析费用使用趋势 ③ 生产经营状况分析 ④ ⑥ 当年费用预算 最低工资标准 工资指导线 当年已发生费用结算 物价标准 ⑤ 预测下一年度生产经营状况 ⑦ 下一年度预算 力资源预算编制说明 任务概要 人力资源预算编制说明 节点控制 相关说明 ① 综合部考察上一年度费用的预算决算情况 ② 对历年预算决算进行对比研究，分析费用的分布状况及使用趋势 ③ 综合部同时对公司的生产经营状况进行分析 ④ 综合部调查了解影响人力成本的因素及费用支出项目 ⑤ 综合部根据公司发展目标及上一年度经营状况，预测下一年度生产经营状况 ⑥ 综合部根据本部规划，预测当年可能发生的费用，并对当年发生费用结算 ⑦ 人力资源部根据少年控诉各项数据编制下一辆人力资源管理预算 第 11 条 人力资源管理成本核算工作内容 （1）人力资源原始成本核算内容，见下图。 人力资源原始成本 人力资源获得成本 直接成本 间接成本 1 ．人员招聘 2 ．人员选拔 3 ．录用安置 （2）人力资源重置成本核算内容，见下图 人力资源开发成本 直接成本 1 ．上岗引导培训 2 ．职业生涯管理 3 ．教育培训 间接成本 1 ．培训期间生产损失 2 ．职业发展辅导人员的 时间投入 3 ．组织内部讲师的时间投 入 人力资源原始成本 人力资源原始成本 人力资源获得成本 人力资源获得成本 人力资源开发成本 人力资源开发成本 人力资源离职成本 人力资源离职成本 直接成本 直接成本 11 ．离职补偿 ．离职补 偿费 费 2 ．离职管理 2 ．离职管 费 理费 间接成本 间接成本 11 ．空职损失 ．空职损失 22 ．新聘人员不如离职员 ．新聘人员不如离职 工带来的损失 员工带来的损失 3 ．离职前离职者工作绩 3 ．离职前离职者工作 效损失 绩效损失 （3）综合部在进行实际预算时，应考虑各项可能变化的因素，留出预备费，已备发生预算 外支出。 第五章 预算执行与控制 第 12 条 人力资源管理预算的执行 （1）综合部在收到预算委员会批复的年度预算后，按照计划实施。 （2）综合部应建立全面预算管理簿，按时填写预算执行表，按预算项目详细记录预算额、 实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额（见附 1） 第 13 条 人力资源管理预算的控制 （1）预算控制的方法原则上依金额进行管理，同时运用项目管理和数量管理的方法。 ＊金额管理 从预算的金额方面进行管理。 ＊项目管理 以预算的项目进行管理。 ＊数量管理 对一些预算项目除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。 （2）在预算管理过程中，对预算内的项目由人力资源负责人进行控制，预算委员会、财务 部进行监督，预算外支出由公司主管财务的副总经理和公司总经理直接控制。 （3）下达的预算目标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况下不得突破。根据预算执行 的情况对责任人进行奖惩。 （4）因费用预算遇到特殊情况确需突破时，必须提出申请，说明原因，经公司主管财务的 副总经理审批纳入预算外支出。如果支出金额超过预备费，必须由预算委员会审核批准。 （5）预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨年度。 （6） 预算执行中由于市场变化或其它特殊原因（如已制定的预算缺乏科学性或欠准确、国 家政策变化等）阻碍预算发挥作用时，及时进行预算修正。 第六章 预算修改的权限与程序 预算的修正权属于预算委员会和公司董事会。当遇到特殊情况需要修正预算时，综合部必 须提出预算修正分析报告，详细说明修正原因以及对今后发展趋势的预测，提交预算委员 会审核并报董事会批准，然后执行。 第七章 预算的执行反馈与差异分析 预算执行过程中，综合部要及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算差异分析报告。 第 14 条 预算执行情况流程 时间 人力资源部 财务部 预算委员会（总经理） 开始 每月 5 根据本月本部门的资 金使用情况，填写月 报上报 日前 根据月报中资金使用情 况与上月预算进行比较 分析，形成预算执行情 况明细表 审阅 结束 月报 收 到 预 算 执 行情 况明细表 月报 3 个 工 作 日 内 第 15 条 预算差异分析报告应包括的内容 （1）预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额。 （2）对差异额进行的分析。 （3）产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、 推广的建议。 第八章 预算的考核与激励 第 16 条 预算考核对象与作用 人力资源管理预算考核主要是对预算执行者的考核评价。预算考核时发挥预算约束与激励 作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到引导公司每一位 员工向公司战略目标方向努力的效果。 第 17 条 预算考核原则 预算考核是对预算执行效果的一个认可过程。考核应遵循以下原则： （1）目标原则：以预算目标为基础，依据预算完成情况评价预算执行着的业绩 （2）激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配 合。 （3）时效原则：预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立即进行。 （4）例外原则：对一些阻碍预算执行的重大因素，如市场的变化、重大意外灾害等，考核 时应作为特殊情况处理 （5）分级考核原则：预算考核要根据部门结构层次或预算目标的分解层次进行 第 18 条 公司通过季度/年度考核保证预算的实施。 第 19 条 季度/年度预算考核是对前一季度预算目标完成情况进行考核，及时发现可能的潜 在问题，或者必要时修正预算，以适应外部环境的变化。 第九章 附 则 第 20 条 本制度解释与组织修订由浙江旺力综合部负责。 第 21 条 本制度自签发之日起施行。 附 1（本表式供参考） 填报单位： 填报人： 月度 项目 费用 分摊额 培训费用 外派学习 入职培训 业务培训 …… 小计 薪金费用 员工工资 保险总额 福利费用 其他 小计 办公费用 办公用品 出差 小计 …… 总计 预算 填报时间： 本季度累计 实际 差异 差异率 预算 实际 本年累计 差异 差异率 预算 实际 差 异 差异率

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新员工入司培训、在职培训及费用预算

新员工入司培训、在职培训及费用预算

1、新员工入司培训计划 类型 新员工 入司培 训 1 月 2 月 培训时间 3 4 5 6 7 8 月 月 月 月 月 月 9 月 12 月 序号 培训项目 1 企业文化和发展历史 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 2 员工行为规范与要求 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 3 企业业务和相关概要知识 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 4 员工礼仪 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 5 人事、财务和财务制度概要 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 6 劳动安全制度 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 7 岗位职责培训和指导 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 8 员工试用期职业辅导计划 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 10 月 11 月 训计划 培训 课时 累计 课时 培训讲师 （万） 预算 培训 对象 4 24 内部 - 新员工 2 12 内部 - 新员工 2 12 内部 - 新员工 2 12 内部 - 新员工 1 6 内部 - 新员工 1 6 内部 - 新员工 内部 - 新员工 内部 - 新员工 备注 2、员工在职培训计划 培训类 序号 别 公共培 训 管理技 能 1 月 2 月 ◆ ◆ 3 月 4 月 5 月 培训时间 6 7 月 月 ◆ ◆ ◆ 8 月 9 月 ◆ 10 月 11 月 1 2 企业文化 语言技能 ◆ 3 计算机技能 ◆ 4 5 拓展训练 读书活动 8 高效沟通和协调能力训练 9 高绩效团队建设 10 提升领导能力和管理技巧 11 项目管理 12 13 目标与绩效管理 变革管理 14 专业形象和商务礼仪 15 中层管理者管理技能培训 ◆ ◆ ◆ 16 人力资源专干培训 ◆ ◆ ◆ 17 18 时间管理 会议管理 19 双赢谈判技巧 20 22 23 24 25 有效的沟通 非人力资源经理的人力资 源管理 非财务经理的财务管理 压力管理 自我营销 网络安全讲座 26 房地产行业态势研讨会 27 房地产行业发展讲座 28 合同法 29 财务（投资方向） 30 房地产营销实务 31 投资并购案例分析 32 企业文化建设 21 专业知 识 培训项目 12 月 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 专业技 能 33 公共关系管理 34 如何制定有效的市场计划 35 品牌建设 36 工程资料备案管理 37 工程招投标管理 38 房地产开发成本管理 39 项目评估与投资决策 40 企业竞争情报 41 客户管理 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 培训计划 课时 累计 培训 预算（ 课时 讲师 万） 3 12 2 培训对象 0.8 全体参加 24 内部 外请 2 48 外请 0.6 自愿参加 14 外部 - 7 0.8 全体参加 - 14 - 7 7 外请 1 全体参加 3 6 内部 - 3 3 内部 - 副高经以上必须参加 14 14 外请 2.5 专业人员、副高经以上人员必 须参加 3 3 6 6 内部 外请 1 副高经以上必须参加 4 8 外部 0.5 全体参加 7 28 内部 - 4 16 内部 - 人事经理，招聘经理，培训经 理，各部门主管等 4 4 8 8 内部 内部 - 全体参加 自愿参加 全体 副高经以上必须参加 副高经以上必须参加 高经-职能总经理必须参加 全体参加 4 8 外请 1 行政副高经，投融资副高经， 采购副高经，营销副高经，培 训副高经，采购专业师，招标 人员 4 8 内部 - 全体参加 7 7 外请 2 部门主管以上岗位 7 7 7 4 7 7 7 4 外请 外请 外请 外请 2 1 0.8 0.1 部门主管以上岗位 - - 委外 0.2 市场、战略、房地产技术人员 等 3 6 内部 - 全体参加 4 8 内部 - 全体参加 全体参加 全体参加 IT人员 4 8 外请 0.2 财务人员，投资人员，审计人 员 4 8 外请 0.2 4 16 内部 - - - 委外 0.5 营销、品牌、客户管理人员、 房地产技术人员等 战略、投资、人力资源、财务 人员等 行政管理人员、人力资源管理 人员等 备注 - - 委外 0.2 行政、融资、税务、人力资源 管理人员等 - - 委外 0.4 - - 委外 0.3 4 4 外请 0.2 4 4 外请 0.2 市场研究、营销管理、品牌管 理、客户关系等人员 市场研究、营销管理、品牌管 理、客户关系等人员 工程项目经理，房地产专业师 等 工程项目经理，招投标人员等 等 4 4 外请 0.2 项目经理、会计、造价管理人 员等 4 4 外请 0.2 投资，战略，产业人员等 4 4 外请 0.2 产业研究，市场管理，营销管 理，品牌管理，人力资源管理 ，高级专业师、高级主任专业 师、公关人员等 4 8 内部 - 营销，客户管理，品牌管理等 24.1 3、           财务预算 1.        公司内部组织的培训费用 内部讲师授课费用 80元/小时，总课时为130小时，合计授课费10400元 教材及相关的耗费，每次100元，21次合计2100元。 2.        外请专家和外派参加研讨会的费用 培训师费用为241000元，与此相关的资料费，招待费计5000元，合计246000元 3.        计划外培训的费用估算，总计20000元 合计：10400+2100+241000+20000=278500元（约28万元） 0元

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公司培训预算费用明细表（多个表格）

公司培训预算费用明细表（多个表格）

培训费用预算明细表 受训部门 受训时间 培训人员服务费用 场 地 费 用 时间 / 费用 讲 接 会议 订 销售 培训 笔 笔 电 板 白 文 光 胶 海 照 项目 师 待 人员 票 人员 场地 记 池 擦 板 件 盘 带 报 片 讲 费 记录 手 演练 费 本 笔 夹 、 、 冲 课 费 续 费 图 条 洗 费 费 钉 幅 第一天 第二天 第三天 第四天 第五天 第六天 第七天 费用合计 资料纸张 费用 办公用品材料工本费用 结 业 证 书 培 考 培 课 联 训 试 训 程 络 讲 题 通 表 图 义 知 费用预算明细表 受训地点 资料纸张 费用 受训人数 制作费用 所 填 写 表 格 桌 牌 名 牌 制 作 费 拍 结业 照 证书 摄 制作 影 费 费 光 盘 制 作 费 培 训 道 具 招待费用 培 奖 复 电 饮 茶 水 卫 电 网 交 住 餐 接 训 品 印 费 用 叶 杯 生 话 络 通 宿 费 送 问 费 水 、 费 费 费 费 费 费 车 卷 费 咖 用 费 啡 费 用 合 计 培训费用管理科目表 月份 xx部门 培训住宿 培训餐饮 一般 培训 培训差旅 费用 外部培训费用 培训场地费用 培训器材使用费 培训部门人员工资福利 专职讲师工资福利 培训部门办公费用 培训人员服务费用 其他 费用 外聘讲师讲课费 摊销 受训人员工资成本 培训招待费用 培训用品材料费 培训资料费 培训用品制作费 共计 总计 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 内训 外训 内训 外训 内训 外训 内训 外训 内训 外训 内训 外训 内训 外训 内训 外训 9月 10月 11月 12月 共计 总计 内训 外训 内训 外训 内训 外训 内训 外训 内训 外训 培训费用 培训费用财务管理科目表 月份 xx部门 培训学院 培训 场地 培训教室 费用 会议室 桌子 家具 及配 椅子 套设 黑板 施 地毯 插座 固定 服务 有线电视 固定 设施 资产 网络接口 费用 视频设备 音频设备 复印机 培训 打印机 设备 电脑 投影仪 工具 培训 资料中心 资源 图书馆 文具 低值 电池 易耗 品 光盘 纸张 维护 设备维护 费用 办公场所维护 拍照摄影 运营 成本 制作 桌牌名牌 费用 证书 复印费 车费 餐费 招待 费用 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 内训 外训 内训 外训 内训 外训 内训 外训 内训 外训 内训 外训 内训 外训 内训 外训 招待 费用 茶水费 电话费 住宿费 培训 人员工资 部门 人员福利 培训场地租金 部门 管理 分摊 水电费 成本 费用 物业费 清洁费 办公费用 培训师外训费用 培训师内训费用 培训 培训 招聘和选拔培训师成本 师成 培训师进修成本 本 培训师接受培训发生的其 他费用 分析培训需求 参与 工作 确定培训目标 的人 员工 确定培训方案 资 评估培训方案 培训 方案 设计 付给咨询专家的费用 成本 复印费 材料 纸张费 费 视/音频使用费 计算机机时 外聘讲师费用 路费和交通费用 住宿费用 授课 参加专业协会的会员费 或指 培训杂志定购费 导成 本 聘请外部专家费用 使用培训材料时的版权费 外训培训费 外训其他费用 培训期间的工资和福利 路费和交通费用 学员 住宿费用 成本 临时找人替代其工作的成 本 可量化的产出损失 共计 总计 表 9月 10月 11月 12月 共计 总计 内训 外训 内训 外训 内训 外训 内训 外训 内训 外训 培训费用

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2017年终奖发放基准、年终特别奖明细

2017年终奖发放基准、年终特别奖明细

2017年终奖发放基准 职级 名单 奖金基数 副总 经理 主任 主管 班长 职员 技术工种 普工 1500 合计 核准： 审核： 制表： 人数 2017年终特别奖明细 岗位 姓名 合计 核准： 特别奖励 0 审核： 制表：

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