人力资源部百项工作职责明细及审批权限分配表
项目 工作职责明细 分配权限 专员 主管 部长 分管副总 总经理 一、 1. 根据公司长期战略，设计组织结构 议案 承办 审核 核决 组织 2. 划分部门职责 议案 承办 审核 核决 管理 3. 工作设计与人员编制 议案 承办 审核 核决 4. 拟定组织规程 议案 承办 审核 核决 承办 承办 承办 议案 承办 审核 核决 审核 审核 审核 核决 核决 5. 组织规程的公告通知 6. 组织规程的解释说明 承办 议案 承办 7. 监察组织规程实施情况 8. 调整与修订组织规程 承办 二、 9. 根据国家政策，拟定人事制度及规章 人事 10. 人事制度的解释说明 承办 承办 制度 11. 监督各部门人事制度的实施情况 承办 承办 承办 12. 调整与修订人事制度 承办 审核 审核 审核 三、 13. 进行工作分析与工作评价 议案 承办 审核 核决 工作 14. 编制职位说明书 议案 承办 审核 审核 核决 分析 15. 负责职务说明书的解释说明 承办 承办 评价 16. 调整与修订职务说明书 承办 审核 审核 核决 四、 17. 预测公司的中长期与年度人力资源需求 议案 承办 核决 人力 18. 统计分析公司现有人力资源的情况 议案 承办 资源 19. 预测组织内部人员流动及异动情况 议案 承办 规划 20. 预测人力资源净需求 21. 制定公司人力资源规划 承办 审核 五、 22. 汇总各部门人才需求信息 承办 核决 招募 23. 制定公司招聘录用计划 承办 审核 审核 核决 选拔 24. 编制招聘工作的费用预算 承办 审核 审核 议案 承办 议案 25. 招聘准备 承办 26. 组织招聘工作 承办 27. 组织新进员工的身体检查 承办 28. 办理新进员工聘用手续 承办 29. 新进员工的试用管理 30. 建立、维护并分析求职人才信息库 承办 承办 32. 与外部人才机构保持长期联系 承办 承办 承办 六、 33. 员工招聘资料的整理归档 34. 汇总各部门培训需求信息 承办 议案 承办 核决 培训 35. 研究制定公司整体的培训开发计划 议案 承办 审核 核决 承办 审核 审核 审核 核决 与 核决 核决 承办 31. 临时人员的选拔录用 开发 核决 36. 编制公司培训经费的预算 37. 开发培训课程，拟定培训科目 承办 38. 准备培训所需资料与教材 承办 39. 备课 承办 40. 安排培训相关事宜 41. 实施员工培训计划 承办 承办 42. 培训器材的维护与管理 承办 43. 联系、接待外部培训、咨询机构人员 承办 承办 44. 跟踪调查外来培训师授课效果 议案 承办 审核 45. 搜集、整理培训工作的反馈意见 承办 承办 46. 撰写培训工作的总结报告 承办 审核 核决 47. 普通员工外培、进修申请的汇总与复核 承办 审核 核决 核决 48. 主管级以上人员外培、进修申请的汇总与复 核 49. 监查各部门在职培训情况 承办 审核 核决 核决 承办 50. 提炼并宣传公司的企业文化 议案 议案 承办 审核 51. 监查各部门员工个人职业生涯设计工作 议案 承办 审核 核决 52. 员工培训档案材料归档 承办 七、 53. 拟定绩效考核计划 议案 承办 审核 核决 奖惩 54. 为直线经理提供相应的咨询、指导 承办 承办 承办 考绩 55. 监查各部门绩效考核的实施 承办 承办 56. 监查各部门绩效改进计划的实施 承办 承办 审核 核决 审核 核决 审核 核决 承办 核决 57. 汇总各部门考核结果 承办 58. 整理有关考核的反馈信息 承办 59. 汇总各部门奖惩人员名单 承办 60. 组织受奖励人员的表彰事宜 承办 61. 办理员工奖惩手续 承办 62. 奖惩事件的登记与统计分析 承办 63. 绩效管理工作的总结汇报 承办 64. 绩效管理、奖惩资料的归档 承办 八、 65. 薪资调查 薪资 66. 新进员工的薪资定级 承办 审核 审核 核决 管理 67. 根据绩效考核与异动结果，调整员工薪资 承办 审核 审核 核决 68. 计算企业员工薪资、福利和社会保险费 承办 核决 69. 编制并核定薪资与福利报表 70. 缴纳社会保险费 71. 人工成本分析 承办 承办 审核 审核 承办 核决 核决 核决 72. 编写薪资管理工作的总结报告 承办 审核 核决 73. 拟定薪资管理体系调整方案 承办 审核 审核 审核 74. 监督薪资管理体系调整方案的实施 议案 承办 审核 核决 九、 75. 汇总、复核公司各部门员工的异动申请 承办 核决 员工 76. 与异动当事人进行异动面谈 异动 77. 办理人员异动的相关手续 承办 核决 管理 78. 员工异动的登记 承办 核决 79. 监督工作交接办法的实施 承办 80. 员工离职移交清册的审核、提报、保管 承办 81. 调查分析公司员工流动情况及原因 承办 十、 82. 劳动合同条款的解释说明 承办 劳动 83. 劳动合同的管理 承办 关系 84. 与工会协调沟通 承办 承办 85 员工满意度调查 承办 审核 核决 86. 劳动争议的调查与处理 承办 审核 审核 87. 员工合理化建议的搜集整理、反馈、奖励 承办 审核 核决 88. 联系并定期组织员工的身体检查 承办 核决 89. 编制员工健康情形的调查分析及统计报告 承办 审核 核决 90. 与法律和政府劳动人事部门建立和谐关系 承办 承办 承办 91. 人事资料与报表的归档与日常管理 承办 人事 92. 对人事资料进行统计分析 承办 资料 93. 重要协议及敏感性文件的妥善保管和控制 档案 94. 建立并管理员工人事档案 承办 管理 95. 办理人档案的查询事宜 承办 十一、 承办 承办 承办 承办 核决 核决 96. 办理员工移动过程中的人事档案转交 承办 审核 核决 97. 负责废弃人事档案的销毁 承办 审核 核决
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公司法人治理结构权限规定
公司法人治理结构权限规定 提议 权限 审核 批准 《公司章程》的制（修）订 董事长 董事会 股东会 董事会运作规程的制（修）订 董事长 董事会 股东会 董事会年度工作计划和总结的制（修）订 董事长 董事会 股东会 监事会运作规程的制（修）订 监事长 监事会 股东会 监事会年度工作计划和总结的制（修）订 监事长 监事会 股东会 公司资本增减、合并、分立、解散、变更等方案的制（修）订 董事长 董事会 股东会 董事会、执行机构成员违法、违纪及侵害公司权益的事项处理 监事长 监事会 股东会 公司利润分配及弥补亏损方案制（修）订 总经理 董事会 股东会 对外投资、担保、借贷、资产重组方案的制订 总经理 董事长 董事会 公司发展战略规划的制（修）订 总经理 董事长 董事会 公司年度经营工作大纲及工作总结的制（修）订 总经理 董事长 董事会 执行机构运作规程的制（修）订 总经理 董事长 董事会 公司组织架构的系统设立和重大调整 分管副总 总经理 董事会 公司运营模式和经营策略的制订和调整 分管副总 总经理 公司管理体系与基础管理制度的制（修）订 分管副总 总经理 生产布局的重大规划和调整 总工程师 总经理 董事会成员的聘任、津贴与考核奖惩 董事长 股东会 监事会成员的聘任、津贴与考核奖惩 监事长 股东会 公司总经理的聘任、薪酬与考核奖惩 董事长 董事会 公司执行机构其他成员的聘任、薪酬与考核奖惩 总经理 董事会 监察审计部经理的任免 总经理 监事会 财金资源部经理的任免 财务总监 董事会 主要职责 综合 管理 人事 管理 金海湾咨询 具体事项 公司执行机构成员的工作职责与工作权限确定 总经理 董事长 董事会 公司执行机构成员薪酬福利方案的制（修）订 总经理 董事长 董事会 公司人力资源发展规划的制（修）订 分管副总 总经理 人力资源管理体系（薪酬、考核、培训）的整体建设和调整 分管副总 总经理 第 1 页，共 2 页 www.ggcnet.com 公司各部门负责人的聘任 分管副总 总经理 各部门工作职责与工作权限确定 分管副总 总经理 年度经营计划指标的制（修）订 总经理 董事长 董事会 年度财务预、决算方案的制（修）订 总经理 董事长 董事会 投融资计划的制（修）订 总经理 董事长 董事会 金额超过20万元（净值）的固定资产购置 财务总监 总经理 金额不超过20万元（净值）的固定资产购置 财务总监 各部门超过10万元（净值）的固定资产处置 财务 财务总监 总经理 各部门不超过10万元（净值）的固定资产处置 管理 财务总监 采购资金超过50万元的支付 财务总监 总经理 采购资金在50万元之内的支付 财务总监 投融资计划的执行 分管副总 财务总监 总经理 公司执行机构成员的借支报销 相关人员 财务总监 总经理/财务总监 公司预算范围内管理费用的支出 分管副总 各部门预算外管理费用的支出 分管副总 公司年度经营预算执行情况的监督检查 分管副总 公司经营计划内的租赁、交易、担保合同的实施和监督 财务总监 财务总监 总经理 总经理 财务总监 补充说明： 提议事项可由公司高管安排相关职能部门/业务单位进行前期准备和实施开展 金海湾咨询 第 2 页，共 2 页 www.ggcnet.com
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XX集团核决权限流程图
核决权限表 分店 职位 经营业务 项目 主管 经理 (厨师长) 酒店系统 酒店财务 酒店行政 营运经理 总监或店 长 经理 经理 行政人事 总监 审计 经理 董事长 决 公务宴请 发 决 消费折扣 发 客房升等 二级 发 决 审 客户住房商务合约 发 会 会 决 审 审 审 签单挂帐合约 发 会 会 决 审 审 审 发 发 发 会 会 审 发 会 会 会 会 审 发 审 审 决 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 决 决 会 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 面试 任用/晋升/异动(月薪3500元以下) 任用/晋升/异动(月薪3500元含以上) 分店主管以 休假（3天以下） 下 （ 休假（3天含以上） 含） 免职 离职 辞退 面试 任用/晋升/异动 休假（3天以下） 财务人员及 人事主管 休假（3天含以上） 免职 离职 辞退 面试 任用/晋升/异动 发 发 发 发 发 发 发 发 会 会 审 审 发 发 发 发 发 发 审 审 审 审 发 发 发 审 审 审 审 会 审 审 审 审 审 发 发 发 发 审 审 发 审 发 发 审 审 发 审 会 决 决 审 决 审 审 审 审 会 会 会 会 会 会 会 会 审 会 会 发 会 会 发 发 发 休假（1天）遇法定假日、重要接待、公司重大活动等 分店营运经 休假（3天以下） 理 休假（3天含以上） 免职 离职 辞退 面试 任用/晋升/异动 发 发 发 审 审 审 审 审 审 会 决 审 发 审 发 会 发 审 审 发 会 决 审 发 审 发 审 审 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 审 决 会 审 审 审 审 审 审 会 发 无限制 决 决 会 会 会 发 会 会 会 审 发 发 审 审 会 会 审 休假（1天）遇法定假日、重要接待、公司重大活动等 分店经理 （含厨师长 休假（3天以下） ） 休假（3天含以上） 免职 离职 辞退 面试 任用/晋升/异动 管理制度 财务 总监 发 薪资、奖金（经理级含以上） 行政总厨 行政总 财务主 厨 管 餐饮招待 旅行社合约 日常杂品采购、费用支出 日常直拨原材料采购 营业器皿添置 营业器皿新购 设备资产维护/保养 设备资产维修单项金额在1000元以上 营运采购 设备资产报损 设备资产新购 广宣印刷品（第一次印刷） 广宣印刷品（再印刷） 工程、维保合约 采购合约 绩效考核（经理级以下） 薪资、奖金（经理级以下） 薪资、考核 绩效考核（经理级含以上） 新聘及晋升月薪在3500元以上的员工 分店总监 集团 审 会 会 决 审 审 审 审 会 会 会 审 审 审 审 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 审 审 审 审 发 会 决 决 决 决 决 决 决 审 会 会 会 会 会 决 会 会 会 会 会 决 决 决 决 决 决 休假（1天）遇法定假日、重要接待、公司重大活动等 发 会 决 休假（2天以下） 休假（2天含以上） 免职 离职 辞退 面试 任用/晋升/异动 发 发 会 会 会 会 会 会 会 决 决 决 决 决 决 决 发 休假（1天）遇法定假日、重要接待、公司重大活动等 发 休假（2天以下） 休假（2天含以上） 免职 离职 辞退 组织架构修正 权责区分修正 管理制度修正 人事制度修正 采购流程修正 财务制度修正 年度工作计划 季度工作计划 发 发 决 发 建 建 建 建 建 建 制定 制定 建 建 建 建 建 发 制定 制定 建 建 建 发 建 建 建 建 建 建 建 建 工作计划 月度工作计划 制定 说明 发：发起 建：建议 审：审核 会：会办 提：提案 决：裁决 本表原件一式三份：XXXX、XXX店长、董事会审计部各一份，复印件抄送集团行政人事部、XXX财务部 本权限以年度经营预算为基础，如遇公司预算调整，以调整后的预算数据为基础。 第1页，共4页 建 建 建 建 建 建 建 会 会 会 会 会 建 建 建 建 建 建 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 审核 确定 核决权限表 分店 职位 项目 主管 经理 (厨师长) 酒店系统 酒店财务 酒店行政 营运经理 总监或店 长 经理 经理 所有的休息请假天数不能与公休假合并。 制表人： 第2页，共4页 集团 行政总 财务主 厨 管 财务 总监 行政人事 总监 审计 经理 董事长 备注及说明 本项权限,各分店独立使用,欲跨店使用应由各店最高主管相互照会后代签名使用并注明交办店名及主 管职称姓名 执行公司预算和管理规定，以实际消费金额及牌价计算，菜品、酒类、香烟除外，菜品部分可招待凉 菜类甜品类及新开发待推广菜品，单笔招待金额不超越40元，每月招待授权额度根据预算执行。 每月按预算金额执行，招待范围为工商、税务、公安、消防、职业学校等职能部门，超预算费用需事 先申报超预算金额与原因，报董事会审批后执行。 顾客消费折扣需报集团审批后执行。 客房升等仅用于工作中客户招待 本项授权由现场最高主管核决,加盖专用章后生效 本项需送酒店系统进行备核及风险控管 本项授权由现场最高主管核决,加盖专用章后生效 指常态性非直拨食品类库存采购及日常运营费用开支 指常态性直拨食品类采购 指已经确认的器皿，数量不足需添购 指购买新品类的器皿 指摊提年限5年以上的器具设备的日常维护保养 指摊提年限5年以上的器具设备的维修，同一设备维修不得拆分报批 指摊提年限5年以上的器具设备新购 指所有对客,对外使用的宣传品,广告物等 指所有对客,对外使用的宣传品,广告物等 皆需经集团公司工程副总会办集团法务后,报董事长批准 指日常原材料、杂品等采购合约 指正常薪资发放 指正常薪资发放 指正常薪资发放 指正常薪资发放 指确定面试人员 指连续休假（包括年假，不包括公休和法定假日） 指连续休假（包括年假，不包括公休和法定假日） 指免去员工现任职务 含试用期延期,自动离职等 公司主动辞退员工 指确定面试人员 指连续休假（包括年假，不包括公休和法定假日） 指连续休假（包括年假，不包括公休和法定假日） 指免去员工现任职务 含试用期延期,自动离职等 公司辞退员工 指确定面试人员 指连续休假（包括年假，不包括公休和法定假日） 指连续休假（包括年假，不包括公休和法定假日） 指免去员工现任职务 含试用期延期,自动离职等 公司辞退员工 指确定面试人员 指连续休假（包括年假，不包括公休和法定假日） 指连续休假（包括年假，不包括公休和法定假日） 指免去员工现任职务 含试用期延期,自动离职等 公司辞退员工 指确定面试人员 指连续休假（包括年假，不包括公休和法定假日） 指连续休假（包括年假，不包括公休和法定假日） 指免去员工现任职务 含试用期延期,自动离职等 公司主动辞退员工 指确定面试人员 指连续休假（包括年假，不包括公休和法定假日） 指连续休假（包括年假，不包括公休和法定假日） 指免去员工现任职务 含试用期延期,自动离职等 公司辞退员工 制定各项年度工作计划 制定各项季度工作计划 1.每月30日前报集团管理部 2.月度工作计划包括：本月主要工作完成情况、下月的工作完成计划 第3页，共4页 备注及说明 本项权限,各分店独立使用,欲跨店使用应由各店最高主管相互照会后代签名使用并注明交办店名及主 管职称姓名 批准人： 第4页，共4页
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财务报表之公司各类单项资金审批权限表
公司各类单项资金管理审批权限一览表 工 作 事 项 有关部门 财务会计部 相关系统总监 审核② 审核② 审批③ 固定资产 购 置 5万元以下 5万元以上 50万以下 审核① 审核① 审核① 审核② 货款支付 50万-200万以下 200万以上 10万以下 10万-50万 审核① 审核① 审核① 审核① 审核② 审核② 审核② 审核② 审核③ 审核③ 审批③ 审核③ 50万以上 审核① 审核② 审核③ 定金付款 下属单位 50万以下 审核① 借 款 50万-100万以下 审核① 100万以上 1000元以下 1000元-2000元以下 2000元以上 审核① 审核② 审核② 审核② 行政费 审批① 审核① 审核① 审批③ 审核③ 说明： 一、 审批权限分三类： 1. 审核：指管理部门及主管领导对该项开支的合理性提出初步意见。 2. 审批：指有关领导经参考“审核”的意见后进行批准。 3. 核准：指各级财务负责人根据财务管理制度对已审批的支付款项从单据和数量上加以核准并备案。 二、 审批顺序： 先下级，后上级；先定性审批，后集中标准；先经业务线、行政线有关部门，后报财务线(按表中所标号 可)。若遇有关人员出差在外，可由其授权人代核、代批，但事后必须请有关人员追认。 批权限一览表 财务总监 总经理 核准④ 核准④ 核准④ 审批③ 核准⑤ 核准⑥ 核准④ 核准⑤ 审批④ 审批④ 核准⑥ 审批④ 董事长 审批③ 审批⑤ 审批④ 审批⑤ 审批② 核准③ 审批② 核准③ 核准⑤ 审批② 审批④ 据和数量上加以核准并备案。 有关部门，后报财务线(按表中所标号的顺序即 有关人员追认。
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全公司审批权限表
审批权限表 ——业务类 文件类型： 文件编号： 撰写部门： 版 本 ： 发行日期： 合计页数： 核 审 制 准 核 定 「审批权限表」 目录 页次 1 **集团「审批权限表」说明 2 2 组织战略类 3 3 法律类 4 4 通用类 5 5 费用管理类 6 采购与付款管理类 8 7 销售与收款管理类 9~10 8 仓储管理类 11~12 9 固定资产与工程项目管理 13~14 10 IT管理类 15~16 11 人力资源管理类 17~19 12 研发管理类 20~21 13 财务管理类 22~23 6~7 说 明 **集团「审批权限表」说明： 1. 本表所列《项目》是依据《内部控制制度》及相关管理规定中各作业程序等涉及审批职权分别列示。 2. 本表所列《权限》依职权层级区分为“操作员”、“经理”、“子公司负责人”、“集团总监”、“集团总裁”、“董事长”，相关审批权限最 高 至“董事长”为止。 3. 本表所列《权限》分为“立项”、“审核”、“会签”、“决议”及“报备”，并在表中以“立”、“审”、“会”、“决”、“报”列示。 4. 相关审批项目如须“会签”相关部门者，无特别说明外，则以“会签”相关部门经理为原则，本《审批权限表》将与“注释”栏予以说明。 5. 本表所列《项目》的审批标准，应由各业务的操作人员视项目层级不同，依组织系统逐级呈报，最多不得超过五层，以使签核流程最效率化。 6. 各层级主管的审批权限，可视业务性质及重要与否授权指定人员代理，然须事先提出书面申请经上一级主管核准后执行；代理期间，代理事件 需代理人与被代理人持续联系（譬如：短信取得被代理人确认）。 7. 审批权限若文件涉及审批者权益，必须依利益回避原则，由上一级主管审批。 8. 「审批权限表」内所述的金额除有特别注明外，其单位皆为人民币【元】。 9. 各业务类权限表若标识为①②③，其中①表示为：各子公司业务，由子公司负责人代理部门总监权限进行审批；②表示为：需提请总公司审核的 各 子公司业务，以其他方式（传真、扫描等）呈请审批；③表示为：相应集团总公司业务，由对应集团总监代理执行。 审批权限表-组织战略类 项目 业务 循环 作业别 1.组织架构 2.标准化 组 织 战 略 类 3.内部审计 摘要 经办 部门 权限 操作员 部门 子公司 集团 经理 负责人 总监 立 集团 总裁 董事长 决 报 1.1 集团组织框架 人事部 1.2 公司组织架构 人事部 立 决 1.3 部门组织架构 各部门 立 决 【会】集团人力资源部 1.4 部门职能的制、修订 各部门 立 决 【会】集团人力资源部 2.1 内部控制制度 内控部 立 2.2 ISO程序文件 ISO 立 2.3 部门内部操作规范 各部门 立 3.1 年度审计工作计划 内控部 3.2 审计通知单 内控部 立 决 3.3 审计报告 内控部 立 审 报 审 【会】集团人力资源部 决 【决】ISO管理者代表 决 立 审 决 【报】审计委员会 审 决 【报】董事会 4.1 年度预算、半年度修订预算 4.1.1 部门预算 4.全面预算管理 5.战略目标管理 6.公司收购、兼并 注释 【会】预算委员会 各部门 立 决 报 决 报 4.1.2 财务预算 公司财务预算 财务部 立 集团合并预算 财务部 立 报 审 立 决 5.1 年度经营方针 总经办 5.2 中长期经营目标 总经办 立 决 5.3 经营目标的成效分析 各部门 立 决 6.1 公司收购、兼并方案 董事会 立 审 报 决 报 决 审批权限表-法律类 项目 业务 循环 作业别 1.机构的设立、撤消、清 算 摘要 经办 部门 权限 操作员 部门 子公司 集团 经理 负责人 总监 集团 总裁 董事长 1.1 独立法人 董事会 立 审 决 1.2 独立法人下的分公司 董事会 立 审 决 1.3 独立法人下的办事处 董事会 立 审 决 2.1 对非重点客户、非重点供应商提起诉讼或应诉 法 律 类 2.对外部单位（包括政府 机构）提起诉讼或应诉 3.以公司的资产进行抵押 、担保或提供银行保函 注释 【会】法律顾问 起诉标的20万(含)以下 法务部 立 决 报 起诉标的20万以上 法务部 立 审 决 报 法务部 立 审 决 报 【会】法律顾问 2.3 涉及公司商标、专利、知识产权、或其他商誉的法 法务部 律诉讼或应诉,对政府提起诉讼或应诉。 立 审 决 报 【会】法律顾问 2.2 对重点客户、重点供应商提起诉讼或应诉 3.1 诉讼期间，需要对被告资产保全时，如果法院需要 总经办 公司提供担保。 立 审 决 3.2 除上述情况外的任何保证事项 立 审 决 总经办 审批权限表-通用类 项目 业务 循环 作业别 摘要 1.1 申请报告 1.预算外支出审批 通 用 类 权限 操作员 部门 子公司 集团 经理 负责人 总监 集团 董事长 总裁 注释 责任部门 1万（含）以下 立 审 决 10万（含）以下 立 审 审 决 10万以上 立 审 审 审 2.1 合同审批表（按标的额） 2.合同审批 经办 部门 【会】财务经理 【会】财务总监 决 合同部门 【会】财务总监 50万以上合同【会】法律顾问 10万（含）以下 立 审 100万（含）以下 立 审 决 决 100万以上 立 审 审 1、以上合同包括：采购材料、采购固定资产、外协加工、建筑工程、租赁等交易性合同，劳动合同按人事部规定。 【会】财务经理 【会】财务总监 决 【会】财务总监 审批权限表-费用管理类 项目 业务 循环 作业别 摘要 1.1 广告投放申请 1.广告费 3.保险费 注释 责任部门为集团总公司营销部 10万（含）以下 立 审 决 10万以上 立 审 审 1万（含）以下 立 决 10万（含）以下 立 审 决 10万以上 立 审 审 1万（含）以下 立 决 10万（含）以下 立 审 决 10万以上 立 审 审 10万(含）以下 立 决 100万(含）以下 立 审 决 100万以上 立 审 审 1万（含）以下 立 决 10万（含）以下 立 审 决 10万以上 立 审 审 5百元（含）以下 立 决 1万（含）以下 立 审 1万以上 立 审 5百元（含）以下 立 决 1万（含）以下 立 审 1万以上 立 审 1.2 费用报销（付款申请单） 集团 总裁 董事长 业务部 决 决 业务部 决 财务部 决 归口部门 决 3.2 保险费支付申请 4.1 费用申请 4.交际应酬费 部门 子公司 集团 操作员 经理 负责人 总监 立 3.1 投保申请（按投保标的额） 通 用 类 权限 1万（含）以下 2.1 报销审批 2.税金、工资、社保、住房公积 金 经办 部门 4.2 费用报销（付款申请单） 5.1 费用报销（付款申请单） 决 费用部门 决 决 费用部门 决 决 费用部门 包括：水电费、差旅费、修理费、劳 动保护费、环境保护费、劳务费、实 审批权限表-费用管理类 项目 业务 循环 作业别 5.一般费用（除以上费用项目外 的其他付现费用） 摘要 通 用 类 9.其他支出 注释 集团 总裁 董事长 包括：水电费、差旅费、修理费、劳 动保护费、环境保护费、劳务费、实 验检验费、样品费、电话通讯费、汽 车费用、运输费、办公费用、招聘费 、职工培训费、职工福利费等 决 1万（含）以下 立 审 10万（含）以下 立 审 决 10万以上 立 审 审 1万（含）以下 立 决 10万（含）以下 立 审 决 10万以上 立 审 决 1万(含)以下 立 审 10万(含)以下 立 审 决 10万以上 立 审 审 1万(含)以下 立 审 决 10万(含)以下 立 审 审 决 10万以上 立 审 审 审 决 立 审 审 审 决 1万（含）以下 立 审 决 10万（含）以下 立 审 审 10万以上 立 审 审 8.1 支付款项（付款申请单） 8.滞纳金、罚款、赔款 部门 子公司 集团 操作员 经理 负责人 总监 立 7.1 支付借款 7.员工借款 权限 5百(含)以下 6.1 费用报销 6.财务费用 经办 部门 决 决 财务部 借款人 决 决 归口部门 9.1 捐赠、诉讼费、技术合作费 归口部门 9.2 存货盘亏、存货报废、其他损失 归口部门 无论金额大小，均需层级审批 【会】财务经理 决 【会】财务总监 决 审批权限表-采购类 项目 业务 循环 作业别 1.供应商开发作业 摘要 3.报价作业 采 购 与 付 款 管 理 4.采购订单 5.验收作业 6.退货作业 7.请款与付款作业 权限 部门 子公司 操作员 经理 负责人 集团 总监 注释 集团 总裁 董事长 1.1 供应商调查表 采购部 立 1.2 供应商资格评估表 采购部 立 决 1.3 供应商资格申请表 采购部 立 审 1.4 样品送样/检验申请单 采购部 立 决 2.1 申购单-非固定资产类 计划调控部 立 决 需求部门 立 决 10（含）以下 立 审 决 ③ 100万（含）以下 立 审 审 ③ 决 100万以上 立 审 审 ③ 决 立 审 决 ③ 1万（含）以下 立 决 10万(含）以下 立 审 决 ③ 10万以上 立 审 审 ③ 1万（含）以下 立 决 10万(含）以下 立 审 决 ③ 10万以上 立 审 审 ③ 2.2 物料需求计划表 2.申购作业 经办 部门 【会】内控部、使用部门或品质部门 决 ③ 【会】内控部、使用部门或品质部门 【会】品质部 2.3 固定资产申请报告 3.1 比议价批准表 采购部 4.1 非固定资产类 采购部 4.2 固定资产类 5.1 外购入仓单 报 【会】内控部 决 以签订合同方式执行 决 以签订合同方式执行 采购部 仓管部 立 IQC 立 决 【会】生产部、采购部 6.1 退货单 仓管部 立 决 【会】采购部 6.2 进货折让单 采购部 立 审 7.1 付款申请单 采购部 1万（含）以下 立 决 10万(含）以下 立 10万以上 立 5.2 IQC来料检验报告 课长【决】 决 ③ 审 决 ③ 审 审 ③ 决 审批权限表-销售类 项目 业务 循环 作业别 摘要 1.1 客户基本资料表 经办 部门 信用额度10万以上或月结15天以上 1.客户开发作业 销 售 与 收 款 管 理 集团 董事长 总裁 立 审 ① 含异动内容证明文件 信用额度10万以上或月结15天以上 立 审 立 决 月结15天（含）以下 立 决 月结60天（含）以下 立 审 月结60天以上 立 审 信用额度10万（含）以下且月结15天（含）以下 立 决 信用额度10万以上或月结15天以上 立 审 1.3 客户访查表 业务部 1.4 月结协议书 业务部 注释 决 业务部 ① 决 ① 决 决 业务部 2.2 首次交易即给予信限申请 业务部 立 审 2.3 信用额度调整建议表 财务部 立 决 评审 立 ① 决 决 【会】财务总监 审 决 业务部 基准价5%（含）以内 立 决 基准价10%（含）以内 立 审 决 基准价10%以上 立 审 审 4.1 业务授权书 业务部 4.2 加工承揽合同 业务部 4.2.1 正常回款客户 4.销售合同书 决 决 3.2 销售价格折扣 3.售价管理作业 立 立 3.1 标准售价表（基准价） 集团 总监 含客户三证资料 信用额度10万（含）以下且月结15天（含）以下 2.1 信限调整申请表 2.信用管理作业 操作员 部门 子公司 经理 负责人 业务部 信用额度10万（含）以下且月结15天（含）以下 1.2 客户基本资料异动单 权限 立 决 业务经理由营销总监授权 立 根据授权范围审批 4.2.2 非正常回款客户 逾期15天（含）以下或逾期金额5000（含）以下 立 决 逾期60天（含）以下或逾期金额5万（含）以下 立 审 逾期60天以上或逾期金额5万以上 立 审 立 决 5.1 正常出货 仓管部 ① 决 决 送货单打印人签字，业务员【会】 审批权限表-销售类 项目 业务 循环 作业别 摘要 5.2 非正常出货 5.销售出货作业 6.客诉处理作业 集团 总监 逾期60天（含）以下或逾期金额1万（含）以下 立 审 逾期60天以上或逾期金额1万以上 立 审 立 决 出货量1‰（含）以下或1百条（含）以下 立 决 出货量3‰（含）以下或1千条（含）以下 立 审 出货量3‰以上或1千条以上 立 审 1千元（含）以下 立 决 5千元（含）以下 立 审 5千元以上 立 审 5.1 销售退货（销退申请） 业务部 5.2 数量折扣 业务部 【会】财务经理 ① 决 【会】财务总监 决 【会】财务总监 【会】应收会计 ① 决 决 业务部 ① 决 决 业务部 一次性返利 1千元（含）以下 立 决 1万元（含）以下 立 审 立 审 呆账金额1千元（含）以下 立 决 呆账金额1万元（含）以下 立 审 决 呆账金额1万元以上 立 审 审 坏帐核销金额1千元（含）以下 立 决 报 坏帐核销金额5万元（含）以下 立 审 决 坏帐核销金额5万元以上 立 审 审 1万元以上 8.2 坏账核销 注释 集团 董事长 总裁 业务部 决 8.1 呆账处理申请报告 8.呆账、坏账处理 操作员 部门 子公司 经理 负责人 立 7.1 返利申请 7.客户返利 权限 逾期15天（含）以下或逾期金额5000（含）以下 5.3 客户索赔 销 售 与 收 款 管 理 经办 部门 决 决 业务部 【会】财务经理 【会】财务总监 决 财务部 决 【会】财务总监 审批权限表-存货与仓储类 项目 业务 循环 存 货 与 仓 储 管 理 操作员 课级 主管 1.1 外购入仓单 仓管部 立 决 【会】IQC人员 1.2 生产入仓单 仓管部 立 决 【会】FQC人员 1.3 外协加工入仓单 仓管部 立 决 【会】IQC人员 1.4 外协加工退料单 仓管部 立 决 【会】IQC人员 1.5 销售退回单 仓管部 立 决 【会】IQC人员 1.6 生产退料单 仓管部 立 决 【会】FQC人员 1.7 客供料入仓单 仓管部 立 决 【会】IQC人员 1.8 赠品入仓 仓管部 立 决 【会】IQC人员 1.9 借料入仓 仓管部 立 审 2.1 送货单 仓管部 立 决 2.2 生产领料单 生产部门 立 决 2.3 补料申请单 生产部门 立 审 2.4 外协加工送货单 仓管部 立 决 2.5 退货单 仓管部 立 审 2.6 非生产领料单 需求部门 立 决 2.7 样品出库 需求部门 立 2.8 报废出库 仓管部 立 审 决 2.9 借料出库 仓管部 立 审 决 【会】物控人员 月度盘点计划 仓管部 立 审 决 【会】财务经理 半年度/年度盘点计划 财务部 立 3.2 盘点差异分析表 财务部 立 3.3 盘点报告 财务部 3.4 盘盈亏调整申请 仓管部 作业别 1.入库管理 2.出库管理 权限 经办 部门 摘要 部门 经理 子公司 负责人 集团 总监 集团 总裁 董事长 决 注释 【会】物控人员 【会】业务员 决 【会】物控人员 决 【会】采购员 决 【会】样品使用部门 3.1 盘点计划 3.盘点管理 4.呆滞物料管理 审 审 决 ③ 决 决 ③ 立 决 ③ 【会】相关部门 报 1万（含）以下 立 审 决 ③ 10万（含）以下 立 审 审 ③ 决 10万以上 立 审 审 ③ 审 审 决 ③ 4.1 呆滞物料处置申请 仓管部 立 审 决 【会】相关部门 审批权限表-存货与仓储类 项目 业务 循环 作业别 摘要 5.1 报废申请单 5.报废与处置管理 存 货 与 仓 储 管 理 6.安全存量 权限 操作员 课级 主管 部门 经理 子公司 负责人 集团 总监 集团 总裁 审 决 ③ 10万（含）以下 立 审 审 ③ 决 10万以上 立 审 审 ③ 审 1千（含）以下 立 决 1万（含）以下 立 审 决 ③ 1万以上 立 审 审 ③ 决 ③ 6.1 存量控制 注释 【会】责任部门、品质部门 立 5.2 废料变卖申请单 董事长 归口部门 5万（含）以下 【会】财务经理 【会】财务总监 决 【会】财务总监 仓管部 决 物控 主材存量 立 审 审 辅料存量 立 审 决 低值易耗品存量 立 审 决 7.1 文件销毁申请 7.仓库档案管理 经办 部门 仓管部 进出仓库单据或涉外单据 立 决 仓库报表、电子数据档案 立 审 【会】财务经理 决 ③ 【会】财务经理 审批权限表-固定资产类、工程类 项目 业务 循环 作业别 摘要 1.1 固定资产新增申请 1.固定资产新增作业 固 定 资 产 类 2.资产异动作业 3.资产出售、出租、报废、盘亏 5.土地、房屋类 1.工程项目申请 工 程 类 2.工程项目标底 3.招标说明书 4.评标标准 权限 操作 员 部门 经理 子公司 负责人 集团 总监 审 决 ③ 100万（含）以下 立 审 审 ③ 100万以上 立 审 审 ③ 决 决 采购部 以签订合同方式执行 10万（含）以下 立 审 决 ③ 100万(含）以下 立 审 审 ③ 决 100万以上 立 审 审 ③ 审 立 决 2.1 资产调拨 移入部门 3.1 资产处置申请单 归口部门 注释 【会】资产管理部门 立 1.2 固定资产购置 集团 总裁 董事长 需求部门 10万（含）以下 决 【会】财务部、资产管理部门 【会】财务部、资产管理部门 5千（含）以下 立 决 10万（含）以下 立 审 决 ③ 100万(含）以下 立 审 审 ③ 决 100万以上 立 审 审 ③ 审 10万(含）以下 立 决 100万(含）以下 立 审 决 ③ 100万以上 立 审 审 ③ 决 4.1 投保申请（按投保标的额） 4.固定资产投保 经办 部门 决 归口部门 5.1 土地房屋购置、出售 总经办 立 审 ③ 审 决 【会】财务总监 5.2 土地房屋出租 1.1 申请报告 工程预算10万（含）以下 工程预算100万（含）以下 工程预算100万以上 2.1 标底书、工程量清单 工程预算10万（含）以下 工程预算100万（含）以下 工程预算100万以上 3.1 招标说明书 4.1 评标标准 总经办 行政部 立 审 ③ 审 决 【会】财务总监 决 审 决 决 审 决 立 立 立 审 审 审 决 审 审 ③ ③ ③ 立 立 立 立 立 审 审 审 审 审 决 审 审 决 决 ③ ③ ③ ③ ③ 行政部 行政部 行政部 建立评标小组，【会】评标小组 审批权限表-固定资产类、工程类 项目 业务 循环 作业别 5.定标、中标 工 程 类 6.工程发包合同签订 7.工程验收 8.工程决算 9.工程款支付 摘要 5.1 定标、中标通知书 工程预算10万（含）以下 工程预算100万（含）以下 工程预算100万以上 6.1 合同审批表 工程预算10万（含）以下 工程预算100万（含）以下 工程预算100万以上 7.1 隐蔽工程验收单 7.2 工程竣工验收报告 8.1 工程决算书 9.1 付款申请单 10万(含）以下 100万(含）以下 100万以上 ③表示：相应集团总公司业务，由对应集团总监代理执行； 经办 部门 权限 操作 员 部门 经理 子公司 负责人 集团 总监 集团 总裁 董事长 立 立 立 审 审 审 决 审 审 ③ ③ ③ 决 审 立 立 立 立 立 审 审 审 审 决 审 审 决 审 审 ③ ③ ③ 决 审 决 决 ③ ③ 报 报 立 立 立 审 审 审 决 审 审 ③ ③ ③ 决 审 注释 行政部 决 行政部 行政部 行政部 承包商 行政部 决 决 【会】财务经理 【会】财务总监 【会】财务总监 【会】验收小组 【会】验收小组 审批权限表-IT类 项目 业务 循环 操作员 移入部门 立 决 5百（含）以下 立 决 1万（含）以下 立 审 决 ③ 10万（含）以下 立 审 审 ③ 决 10万以上 立 审 审 ③ 审 5百（含）以下 立 决 1万（含）以下 立 审 决 ③ 10万（含）以下 立 审 审 ③ 决 10万以上 立 审 审 ③ 审 作业别 1.信息资产调拨 摘要 1.1 资产异动单 2.1 计算机软硬件维修申请单 2.信息资产的外部维修 IT 3.账号与权限管理 类 4.系统程序开发作业 5.系统程序修改作业 6.计算机软硬件购买 权限 经办 部门 2.2 维修费用的《付款申请单》 部门 子公司 集团 经理 负责人 总监 集团 总裁 注释 【会】IT部门、财务部 信息部 决 信息部 3.1 电脑准入账号申请 需求部门 立 决 3.2 操作系统账号与权限申请 需求部门 立 审 决 ③ 4.1 新系统开发申请（EDP开发申请单） 需求部门 立 审 审 ③ 4.2 系统测试报告 信息部 立 决 报 ③ 5.1 自行修改 信息部 立 审 决 ③ 5.2 委托外部修改（以实际报价） 信息部 1千（含）以下 立 决 1万（含）以下 立 审 决 ③ 1万以上 立 审 审 ③ 立 决 10万（含）以下 立 审 决 ③ 100万（含）以下 立 审 审 ③ 决 100万以上 立 审 审 ③ 审 5.3 系统修改测试报告 信息部 6.1 申请报告 信息部 6.2 合同审批表 董事长 信息部 决 【会】IT部门 【会】IT部门 【会】IT部门 决 决 决 审批权限表-IT类 项目 业务 循环 IT 类 作业别 6.计算机软硬件购买 摘要 经办 部门 权限 操作员 部门 子公司 集团 经理 负责人 总监 集团 总裁 10万（含）以下 立 审 决 ③ 100万（含）以下 立 审 审 ③ 决 100万以上 立 审 审 ③ 审 10万(含）以下 立 审 决 ③ 100万(含）以下 立 审 审 ③ 决 100万以上 立 审 审 ③ 审 6.3 付款申请单 董事长 决 信息部 决 注释 审批权限表-人力资源管理类 项目 业务 循环 作业别 摘要 1.1 人力资源编制方案 经办 部门 权限 经办 立 集团人力编制方案 审 决 报 审 决 立 需求部门 立 决 报 公司年度培训计划 人资部 立 审 决 集团年度培训计划 人资部 注释 董事长 报 立 报 决 报 需求部门 提交人力资源部 编制内 立 决 编制外 立 审 课长以下 立 决 课长 立 审 经理级 立 子公司负责人 立 决 总监级 立 决 总裁级 立 3.1 试用期满人员考核与薪资调整申请表 3.任用作业 集团 总裁 部门培训需求计划 2.2 面试（面试评分表） 人 力 资 源 管 理 类 集团 总监 1.2 年度培训计划 2.1 人力需求（人力资源需求申请表） 2.人员招募与甄选 子公司 负责人 人资部 公司人力编制方案 1.人力资源规划 部门 经理 审 决 人资部 决 审 决 报 决 需求部门 【会】人力资源部 课长（含）以下 立 经理级 立 决 子公司负责人 立 决 报 总监级 立 决 报 总裁级 立 审 决 决 3.2 超标准幅度的 课长（含）以下 立 审 决 经理级 立 审 审 决 审批权限表-人力资源管理类 项目 业务 循环 作业别 摘要 4.1 月度、年度绩效考核表 4.考核作业 经办 部门 权限 经办 部门 经理 子公司 负责人 集团 总监 集团 总裁 董事长 需求部门 【会】人力资源部 课长（含）以下 立 经理级 立 子公司负责人 立 决 报 总监级 立 决 报 总裁级 立 4.2 奖惩核定 决 审 决 决 需求部门 课长（含）以下 【会】人力资源部 立 决 立 4.考核作业 注释 决 经理级 5.1 调职（人员异动表） 人 力 资 源 管 理 类 5.调职与晋升作业 【会】人力资源部、调出部门 课长（含）以下 立 经理级 立 子公司负责人 立 决 报 总监级 立 决 报 5.2 晋升（人员异动表） 决 决 报 需求部门 【会】人力资源部 课长（含）以下 立 经理级 立 子公司负责人 立 审 决 总监级 立 审 决 6.1 请假单 6.考勤管理作业 移入部门 审 决 审 审 决 需求部门 课长（含）以下 立 决 经理级 立 子公司负责人 立 决 总监级 立 决 决 超过3天【报】集团总监 资 源 管 理 类 审批权限表-人力资源管理类 项目 业务 循环 作业别 6.考勤管理作业 摘要 经办 部门 总裁级 权限 经办 部门 经理 子公司 负责人 需求部门 6.3 出差申请单 需求部门 人 力 资 源 管 理 类 8.薪资作业 董事长 立 审 课长（含）以下 立 决 经理（含）以下 立 审 决 ③ 决 ③ 立 【会】人力资源部 决 需求部门 【会】人力资源部 课长（含）以下 立 经理级 立 子公司负责人 立 决 总监级 立 决 总裁级 立 决 立 决 8.1 薪资标准（薪资等级表） 董事会 8.2 薪资发放（付款申请单） 财务部 注释 决 总监级 7.离职作业 集团 总裁 立 6.2 加班申请单 7.1 离职申请单 集团 总监 决 决 ③ 50万（含）以下 立 审 决 ③ 100万（含）以下 立 审 审 ③ 决 100万以上 立 审 审 ③ 审 决 薪酬政策由董事会薪酬委员会制定 审批权限表-机械、模具类 项目 业务 循环 作业别 摘要 1.1 图纸打印申请单 1.技术图纸的打印 技 术 图 纸 管 理 1.项目立项 机 械 制 造 管 理 2.设计 3.设备验收 子公司 集团 负责人 总监 集团 总裁 需求部门 董事长 注释 【会】档案管理员 绝密图纸 立 审 机密图纸 立 决 绝密图纸 立 审 ① 决 ① 决 需求部门 需求部门 【会】档案管理员 机密图纸 立 决 绝密图纸 立 审 机密图纸 立 决 绝密图纸 立 审 5.1 图纸的销毁 5.图纸档案管理 部门 经理 决 4.1 图纸外发申请单 4.图纸外发作业 操作员 立 3.1 图纸借阅申请单 3.图纸借阅作业 权限 机密图纸 2.1 图纸修改申请单 2.图纸修改作业 经办 部门 ① 决 需求部门 归口部门 【会】技术部经理 ① 决 【会】技术总监 立 【会】财务部、行政部 机密图纸 立 审 绝密图纸 立 审 ① 决 审 决 决 1.1 设备设计/制造任务单 需求部门 立 审 ③ 【会】KEE 精机 1.2 提案表 需求部门 立 审 决 1.3 可行性研究报告 制作部门 预算5万（含）以下 立 审 决 预算10万（含）以下 立 审 决 报 预算10万以上 立 审 审 决 2.1 设计评审报告 设计部门 立 审 决 【会】评审小组 2.2 设计变更申请单 需求部门 立 审 决 【会】技术总监 2.3 图纸审核 设计部门 立 决 报 2.4 产品零件表 设计部门 立 决 报 3.1 设备验收单 使用部门 立 决 【会】设备课 审批权限表-机械、模具类 项目 业务 循环 部门 经理 1万（含）以下 立 决 5万（含）以下 立 审 决 ③ 5万以上 立 审 审 ③ 摘要 1.1 制作申请单 模 具 制 造 管 理 2.设计 3.模具验收 权限 操作员 作业别 1.项目立项 经办 部门 子公司 集团 负责人 总监 集团 总裁 董事长 注释 需求部门 报 决 2.1 设计申请单 需求部门 立 审 决 2.2 图纸审核 设计部门 立 决 报 2.3 设计变更申请单 需求部门 立 审 决 【会】技术总监 3.1 外购新产品确认报告 使用部门 立 决 报 【会】品质部 3.2 新产品确认报告 使用部门 立 决 报 【会】品质部 3.3 模具验收单 使用部门 立 决 审批权限表-财务管理类 项目 业务 循环 作业别 1.制度建立 摘要 财 务 管 理 类 权限 操作员 1.1 会计处理基本原则 财务部 1.2 业务单元会计处理程序 财务部 立 2.1 会计凭证 财务部 2.2 会计账目核对 财务部 2.3 跨期间会计差错更正(调帐申请） 财务部 课长 经理 子公司 集团 负责人 总监 立 审 审 审 决 立 审 决 立 决 1万（含）以下 立 审 决 1万以上 立 审 审 1万（含）以下 立 审 决 10万（含）以下 立 审 审 决 10万以上 立 审 审 审 子公司财务报表 立 审 集团合并财务报表 立 审 子公司决算财务报表 立 审 集团合并财务报表 立 审 审 决 2.4 以前年度损益调整（调整申请） 2.会计业务处理 经办 部门 2.5 会计报表 集团 总裁 董事长 决 决 财务部 报 报 决 报 财务部 2.5.1 月度会计报表 决 ③ 决 报 决 报 审 决 2.5.2 年度决算报表 3.财务管理 3.1 支票的收付 出纳 立 3.2 资金日报表 出纳 立 3.3 会计政策、会计估计变更 财务部 立 3.4 管理报表 财务部 审 报 审 审 各分子公司月度报表 立 审 集团合并报表 立 审 决 审 决 报 决 报 报 注释 审批权限表-财务管理类 项目 业务 循环 财 务 管 理 类 操作员 4.1 银行开户、关户 财务部 立 审 决 报 4.2 银行信用额度的申请 财务部 立 审 决 报 4.3 对集团外公司贷出款项 财务部 立 审 审 审 4.4 银行定期存款 财务部 立 审 决 报 4.5 短期投资 财务部 立 审 审 审 决 4.6 新公司投资、资本额变更、股利分配 财务部 立 审 审 审 决 5.1 网银支付审批权限 财务部 10万(含）以下 立 决 10万以上 立 审 作业别 4.资金管理 5.网银管理 6.会计档案管理 权限 经办 部门 摘要 课长 经理 6.1 会计档案装订归档 财务部 立 决 6.2 会计档案的借阅 财务部 立 审 决 6.3 会计师查核资料提供 财务部 立 审 决 6.4 会计档案的销毁 财务部 立 审 审 子公司 集团 负责人 总监 集团 总裁 董事长 注释 决 决 决 【会】档案管理部门
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集团管理流程与权限表
**集团管理流程与权限表 管理内容 类 别 集团公司总部 股东 董事会 董事长 会 总裁办 企业管 人力资 财务管 信息管 采购管 研发中 国内业 国际业 总经理 品管部 资材课 生产副 生产管 生产线 课/ 公会 理部 源管理 心 务部 务部 总经理 理课 组/班 中心 理中心 理中心 理中心 事项 范围 战略及 战略规 划 整体战略规划 ③审议 ②审核 ④执行 监督 ①拟订 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑥执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑤执行 集团年度目标 与计划 ③审议 ②审核 ④执行 监督 ①拟订 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑥执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑤执行 经营目 标与计 划 组织机 构与职 能 总裁 南京、上海、深圳子公司 总部职能部门 年度目标 ②审核 ①拟订 ⑤执行 ④备案 ③审批 ⑧监督 ⑧监督 ⑤执行 ⑤执行 ⑦跟踪 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑥执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦跟踪 总部职能部门 年度计划 ⑤执行 ①拟订 ①拟订 ①拟订 ①拟订 ④备案 ③审批 ⑦监督 ②审核 ⑦跟踪 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑥执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 总部业务部门 年度目标 ②审核 ⑤执行 ④备案 ③审批 ⑦监督 ⑦监督 ⑥跟踪 总部业务部门 年度计划 ②审核 ⑤执行 ④备案 ③审批 ⑦监督 ⑦监督 ⑥跟踪 ⑥跟踪 ⑥跟踪 ⑥跟踪 下属子公司年 度目标 ③审批 ②审核 ①拟订 ④备案 ⑦监督 ⑦监督 ⑤执行 ⑥跟踪 下属子公司年 度计划 ③审批 ②审核 ⑤执行 ④备案 ⑦监督 ⑦监督 ⑥跟踪 ⑥跟踪 ⑥跟踪 ⑥跟踪 ⑥跟踪 备注 财务管理 中心参与 和协助经 营目标管 理 ⑤执行 ⑤执行 ①拟订 ⑥跟踪 ①拟订 ⑤执行 ⑤执行 ⑥跟踪 ⑤执行 ⑥执行 ⑥执行 ⑥执行 ⑥执行 ⑥执行 ①拟订 ①拟订 ①拟订 ①拟订 ①拟订 ①拟订 ⑤执行 ⑥执行 ⑥执行 ⑥执行 ⑥执行 ⑥执行 ⑥跟踪 总部职能部门 的新增、合并 、删减、分拆 ⑤审议 ④审核 ③审核 ②审核 ①拟订 ⑥执行 ⑥执行 ⑥执行 ⑥执行 ⑥执行 ⑥执行 业务部门的新 增、合并、删 减、分拆 业务部门内部 机构的新增、 合并、删减、 分拆 ⑤审议 ④审核 ③审核 ②审核 ①拟订 ⑥执行 ⑥执行 ⑥执行 ⑤备案 ④审批 ③审核 ②审核 ①拟订 ①拟订 ⑦执行 ⑦执行 人力资源 管理中心 在机构调 整、职能 调整中起 协助、参 与作用 **集团管理流程与权限表 管理内容 类 别 事项 组织机 构与职 能 集团公司总部 范围 下属子公司的 新增、合并、 删减、分拆 下属子公司内 部机构的新增 、合并、删减 、分拆 集团、子公司 部门职能拟订 、修订 集团、子公司 组织结构图 备注 总裁办 企业管 人力资 财务管 信息管 采购管 研发中 国内业 国际业 总经理 品管部 资材课 生产副 生产管 生产线 课/ 公会 理部 源管理 理中心 理中心 理中心 心 务部 务部 总经理 理课 中心 组/班 人力资源 管理中心 在机构调 ①拟订 整、职能 ⑤审议 ④审核 ③审核 ②审核 ⑥执行 ⑥执行 调整中起 股东 董事会 董事长 会 总裁 协助、参 与作用 ①拟订 ④备案 ③审核 ②审核 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑥执行 ⑥执行 ⑥执行 ⑥执行 ⑥执行 ⑥执行 ③备案 ②审核 制度建 设 ①拟订 ①制订 集团公司章程 、董事会、监 事会、总裁等 工作细则 ④审 ③审核 ②审核 议⑤ ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 执行 ①拟订 子公司章程、 董事会、监事 会、总裁等工 作细则 ②审核 ④审议 ③审核 ⑤执行 ①协助 拟订 集团制度建立 规划、制度需 求 集团职能管理 基本制度 集团职能部门 内部制度 集团业务管理 制度 ①拟订 ⑥执行 ⑥执行 ⑥执行 ⑥执行 ⑥执行 ⑥执行 ⑤备案 ④审批 ③审核 ②审核 机构、职能调 整年度报表（ 含子公司） 综 合 管 理 南京、上海、深圳子公司 ⑤执行 ④审批 ③审核 ②审核 ①拟订 子公司股 本超过集 团公司净 资产的 20%时， 需经股东 其他部门 会审议 可以向企 业管理部 提出制度 需求 ②审核 ①拟订 ①拟订 ①拟订 ①拟订 ①拟订 ⑥审议 ⑤审核 ④审核 ⑦执行 ③审核 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 企业管理 部的制度 需自己拟 ②审核 ①拟订 ①拟订 ①拟订 ①拟订 ①拟订 订 ③审批 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④审批 ③审核 ②审核 ①拟订 ①拟订 ⑤执行 ⑤执行 制度建 设 **集团管理流程与权限表 管理内容 类 别 事项 公文管 理 企业文 化建设 集团公司总部 范围 知识产 权 总裁 总裁办 企业管 人力资 财务管 信息管 采购管 研发中 国内业 国际业 总经理 品管部 资材课 生产副 生产管 生产线 课/ 公会 理部 源管理 心 务部 务部 总经理 理课 组/班 中心 理中心 理中心 理中心 子公司职能管 理基本制度 ④审批 ③审核 ②审核 ①拟订 ①拟订 ①拟订 ①拟订 ①拟订 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 子公司操作管 理制度 ③备案 ①拟订 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 集团总部公文 ②审批 ②审批 ③审批 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 企业远景、使 命、企业精神 、核心价值观 等核心理念 ③审批 ②审核 ④执行 ④执行 企业文化宣传 ②审批 企业形象建设 ②审批 ①拟订 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 企业文化文章 、资料学习 ②审批 ③执行 ①拟订 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 集团统一文化 活动 ②审批 ③执行 ①拟订 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ①审议 ②拟订 ③执行 ⑦监督 备注 ①拟订 ①拟订 ②审核 子公司公文 董事会决议 会议决 议 股东 董事会 董事长 会 南京、上海、深圳子公司 ④执行 ①拟订 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ①拟订 ③执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ⑥跟踪 总裁办公会决 议 ①拟订 ②审议 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ⑥监督 ⑥监督 职能部门会议 决议 ③备案 ①相应职 能部门拟 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 订②相应 副总或总 监审批 ②审批 ①拟订 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 知识产权管理 ③审议 **集团管理流程与权限表 管理内容 类 别 集团公司总部 事项 范围 法律事 务 法律事务处理 集团董事、监 事岗位编制 岗位编 制 股东 董事会 董事长 会 总裁 总裁办 企业管 人力资 财务管 信息管 采购管 研发中 国内业 国际业 总经理 品管部 资材课 生产副 生产管 生产线 课/ 公会 理部 源管理 心 务部 务部 总经理 理课 组/班 中心 理中心 理中心 理中心 ③审批 ②审核 ①拟订 ④执行 ③审 ②审核 ①拟订 议 集团高层岗位 编制 ③审议 ②审批 ④执行 集团总部中层 、基层岗位编 制 ②审批 子公司高层、 中层岗位编制 ②审批 ①拟订 ③执行 子公司基层岗 位编制 ③审批 ①拟订 ②审核 集团、子公司 岗位编制图 ②审批 ①拟订 岗位、编制调 整月度报表（ 含子公司） 岗位职 责 南京、上海、深圳子公司 ①拟订 ④执行 ④执行 ①拟订 ③执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 建议④ 建议④ 建议④ 建议④ 建议④ 执行 执行 执行 执行 执行 ①制订 集团高层岗位 职责 ②审批 ①拟订 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 集团总部中、 基层岗位职责 ②审批 ③执行 ①拟订 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 子公司高层岗 位职责 ②审批 ①拟订 子公司中层岗 位职责 ③审批 ②审核 ④执行 ④执行 ①拟订 ④执行 子公司基层岗 位职责 ③备案 ②审核 ①拟订 ①拟订 ①拟订 ①拟订 ①拟订 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ③执行 ③执行 备注 **集团管理流程与权限表 岗位职 责 管理内容 类 别 事项 集团公司总部 范围 股东 董事会 董事长 会 职务说明书 ①拟订 集团副总裁、 财务总监、总 监 ③审议 ②审核 ①提名 ④执行 集团总部中、 基层员工 ④备案 ③审批 子公司总经理 ③审议 ②审核 ①提名 子公司财务负 责人 ④备案 ③审批 ②审核 ①提名 ⑤执行 子公司副总经 理 ④备案 ③审批 ①提名 ②审核 ⑤执行 子公司部门经 理 ④备案 ③审批 ②审核 ①提名 ⑥执行 ⑥执行 ⑥执行 ⑤执行 子公司基层管 理人员 ③审批 ②审核 ①提名 ⑤执行 总裁 人 力 资 源 管 理 总裁办 企业管 人力资 财务管 信息管 采购管 研发中 国内业 国际业 总经理 品管部 资材课 生产副 生产管 生产线 课/ 公会 理部 源管理 心 务部 务部 总经理 理课 组/班 中心 理中心 理中心 理中心 ②审批 集团董事、监 事 招聘、 人事调 整 总裁 南京、上海、深圳子公司 备注 ②审 ①提名 议 ①提名 ③执行 ②审议 ①部门负 责人提名 ⑤执行 ②审核 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ④执行 子公司普通员 工 ②审核 人事调整月报 表 ①制订 ⑤执行 子公司总 经理提名 直接上级 有建议权 注：子公 司人事部 提名、主 ③审批 ①提名 ①提名 ①提名 ①提名 ①提名 管副总或 经理审核 、总经理 审批 建议 建议 建议 **集团管理流程与权限表 管理内容 类 人 别 力 资 源 管 理 事项 培训 考核、 奖惩制 度与方 案 集团公司总部 范围 总裁 总裁办 企业管 人力资 财务管 信息管 采购管 研发中 国内业 国际业 总经理 品管部 资材课 生产副 生产管 生产线 课/ 公会 理部 源管理 心 务部 务部 总经理 理课 组/班 中心 理中心 理中心 理中心 集团年度培训 计划、预算 ③审批 ②审核 ⑤执行 ①拟订 ④执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 计划、预算内 单项培训 ②审批 ④执行 ①拟订 ③执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 计划、预算外 培训 ③审批 ②审核 ⑤执行 ①拟订 ④执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 集团总部员工 ④审议 ③审核 ②审核 ①拟订 ⑤执行 ③备案 ②审批 ①拟订 ④执行 集团副总裁、 财务总监、总 监 ②审批 ①拟订 ③执行 集团总部中、 基层员工 ③审批 ②审核 子公司总经理 、财务负责人 ③审批 ②审核 ①拟订 ④执行 子公司副总经 理 ③审批 ②审核 ⑤执行 ①拟订 子公司部门经 理 ③审批 ②审核 ⑤执行 ①拟订 子公司基层管 理人员 ③审批 ②审核 ④执行 审核 子公司员工 总裁 考核、 奖惩 股东 董事会 董事长 会 南京、上海、深圳子公司 子公司普通员 工 备注 集团各部 门、子公 司可以根 据需求提 出培训需 求 集团各部 门、子公 司提供培 训支持 ①拟订 ②审议 ②审核 ①部门负 责人拟订 直接上级 有建议权 、人事部 门审核、 ①拟订 ①拟订 ①拟订 ①拟订 ①拟订 总经理审 核或审批 ③审批 ①拟订 ①拟订 ①拟订 ①拟订 ①拟订 考核、 奖惩 **集团管理流程与权限表 管理内容 类 别 事项 集团公司总部 范围 股东 董事会 董事长 会 总裁 集团总部考核 月报表、奖惩 月报表 子公司考核月 报表、奖惩月 报表 薪酬制 度与方 案 董事、监事薪 酬方案及薪酬 集团其它薪酬 方案、子公司 薪酬方案 员工薪 酬定级 薪酬计 算与发 放 办公纪 律 总裁办 企业管 人力资 财务管 信息管 采购管 研发中 国内业 国际业 总经理 品管部 资材课 生产副 生产管 生产线 课/ 公会 理部 源管理 心 务部 务部 总经理 理课 组/班 中心 理中心 理中心 理中心 备注 ①制订 ②备案 ①制订 ②备案 ②审 ①拟订 议 ③执行 ④审议 ③审核 ②审核 ①拟订 ⑤执行 ①拟订 ②审议 ④执行 集团副总裁、 财务总监、总 监、子公司总 经理、子公司 财务负责人 ③审议 ②审核 ①拟订 ④执行 集团其他员工 ③备案 ②审批 ①拟订 ④执行 子公司基层管 理人员 ③备案 ②审批 ①拟订 ④执行 子公司普通员 工 ④备案 ③审批 ①拟订 ⑤执行 集团总部员工 ④审批 ③审核 ①拟订 ②审核 ⑤发放 子公司员工 ④审批 ③审核 ①拟订 ②审核 ⑤发放 集团总部 ③执行 ②审批 ③执行 集团总裁 南京、上海、深圳子公司 ①拟订 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ④监督 ②审核 建议 建议 建议 注：直接 上级有建 议权 注：直接 上级有建 议权 注：直接 上级有建 议权，由 总经理审 批 注：出薪 酬月报表 **集团管理流程与权限表 管理内容 类 别 事项 办公纪 律 考勤 集团公司总部 范围 股东 董事会 董事长 会 总裁 ③审批 ②审核 ⑤监督 集团总部员工 ②备案 ①执行 ②备案 ③监督 ②备案 集团总部考勤 月报表 ①制订 ②备案 子公司考勤月 报表 ②备案 ④审批 行 政 管 理 办公环 境 时间＜2天 时间≥2天 拟订 ①制订 ①制订 ③审批 ②审批 ③备案 ②审批 ②审批 ②审批 ②审批 ②审批 ②审批 ③审批 ②审核 ④备案 ②审核 ②审核 ②审核 ②审核 ②审核 ②审核 ⑤监督 时间＜2天 ③备案 ④监督 2天≤时间≤5 天 ④备案 ⑤监督 ③审批 ②审核 ②审核 ③审核 ②审核 ﹥5天 ④审批 ⑤备案 ⑥监督 集团总部 ②审批 ①拟订 ③执行 备注 拟订 ①执行 ①执行 ①执行 ①执行 ③审核 ⑤监督 ④备案 ⑤监督 子公司员工 子公司 员工请 假 ①拟订 ④执行 子公司员工 出差 总部员 工请假 总裁办 企业管 人力资 财务管 信息管 采购管 研发中 国内业 国际业 总经理 品管部 资材课 生产副 生产管 生产线 课/ 公会 理部 源管理 心 务部 务部 总经理 理课 组/班 中心 理中心 理中心 理中心 子公司 集团总部员工 南京、上海、深圳子公司 ②审批 ②审批 ②审批 ②审核 ②审核 ②审核 ①制订 ①根据工 作需要， 由出差人 拟订②部 门负责人 审核 ①本人申 请②部门 负责人审 批 ①本人申 请②部门 负责人审 核 ①本人申 请②部门 负责人审 批 ①本人申 请②部门 负责人审 核 ①本人申 请②部门 负责人审 核 **集团管理流程与权限表 管理内容 行 类 政 别 管 理 事项 办公环 境 集团公司总部 范围 股东 董事会 董事长 会 总裁 南京、上海、深圳子公司 总裁办 企业管 人力资 财务管 信息管 采购管 研发中 国内业 国际业 总经理 品管部 资材课 生产副 生产管 生产线 课/ 公会 理部 源管理 心 务部 务部 总经理 理课 组/班 中心 理中心 理中心 理中心 子公司 ②审批 ①拟订 ③执行 集团总部 ②审批 ①拟订 备注 子公司可 提建议 公文 子公司 公关/接 待 会议、 后勤、 订票等 服务 集团总部 ①拟订 ③审批 子公司重要客 人 ①相关部 门建议③ 相关部门 执行 ②拟订 ④备案 ①拟订 ④执行 ②审核 ③备案 集团总部 ①服务 子公司 ①服务 集团总部 ②审批 ③执行 子公司 ③审批 ②审核 ④执行 网络、 电话服 务 集团、子公司 ③审批 档案管 理与服 务 集团、子公司 ①提交 ①提交 用车 集团、子公司 印章服 务 公司印章 办公用 品 ②审批 ②审核 ④执行 ①当事部 门或人员 申请 ②执行 ①提交 ③服务 ①提交 ①提交 ①提交 ①提交 ①提交 ①提交 ①提交 ①提交 ①提交 ①提交 ①提交 ①提交 ④监督 ②审核 ③执行 ③审批 ②审核 ①申请 ①申请 ①申请 ①申请 ①申请 ①当事部 门或人员 可申请 ④执行 ①当事部 门或人员 申请 ①当事部 门或人员 申请 **集团管理流程与权限表 管理内容 类 别 事项 固定资 产购置 、转让 、处置 兼并、 收购等 对外投 资 集 团 投 融 资 管 理 股权转 让 担保、 抵押 企业借 款、银 行贷款 集团公司总部 范围 股东 董事会 董事长 会 总裁 南京、上海、深圳子公司 总裁办 企业管 人力资 财务管 信息管 采购管 研发中 国内业 国际业 总经理 品管部 资材课 生产副 生产管 生产线 课/ 公会 理部 源管理 心 务部 务部 总经理 理课 组/班 中心 理中心 理中心 理中心 额度≥净资产 额的20% ⑤审 ④审核 ③审核 ②审核 议 ⑧监督 ⑥执行 ①拟订 ⑦执行 ⑦执行 净资产额的 5%≤额度＜净 资产额的20% ④审议 ③审核 ②审核 ⑦监督 ⑤执行 ①拟订 ⑥执行 ⑥执行 额度＜净资产 额的5% ②审批 ①拟订 ③执行 ③执行 额度≥净资产 额的20% ⑤审 ④审核 ③审核 ②审核 议 ⑧监督 ⑥执行 ①拟订 ⑦执行 ⑦执行 净资产额的 5%≤额度＜净 资产额的20% ④审议 ③审核 ②审核 ⑦监督 ⑤执行 ①拟订 ⑥执行 ⑥执行 额度＜净资产 额的5% ②审批 ①拟订 ③执行 ③执行 集团公司 ④审 ③审核 ②审核 ⑤执行 议 ⑦监督 ①拟订 ⑥执行 ⑥执行 额度≥净资产 额的20% ⑤审 ④审核 ③审核 ②审核 议 ⑧监督 ⑥执行 ①拟订 ⑦执行 ⑦执行 净资产额的 5%≤额度＜净 资产额的20% ④审议 ③审核 ②审核 ⑦监督 ⑤执行 ①拟订 ⑥执行 ⑥执行 额度＜净资产 额的5% ②审批 ①拟订 ③执行 ③执行 额度≥净资产 额的20% ⑤审 ④审核 ③审核 ②审核 议 ⑧监督 ⑥执行 ①拟订 ⑦执行 ⑦执行 净资产额的 5%≤额度＜净 资产额的20% ④审议 ③审核 ②审核 ⑦监督 ⑤执行 ①拟订 ⑥执行 ⑥执行 额度＜净资产 额的5% ②审批 ①拟订 ③执行 ③执行 备注 **集团管理流程与权限表 管理内容 类 别 集团公司总部 总裁 总裁办 企业管 人力资 财务管 信息管 采购管 研发中 国内业 国际业 总经理 品管部 资材课 生产副 生产管 生产线 课/ 公会 理部 源管理 心 务部 务部 总经理 理课 组/班 中心 理中心 理中心 理中心 事项 范围 预算 年度预算 ②审核 ⑦执行 ⑦执行 ①拟订 ⑤审议 ④审核 ③审核 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑧执行 ⑨执行 ⑨执行 ⑨执行 ⑨执行 ⑨执行 ⑥执行 ⑦执行 ⑧监督 决算 年度决算 ⑤审议 ④审核 ③审核 ②审核 ⑥执行 ⑦执行 利润分 配 ⑤审 ④审议 ③审核 ②审核 议 ①拟订 ⑥执行 ④审批 ③审核 ②审核 ①拟订 ⑤执行 会计核 算方法 ③审批 ②审核 ①拟订 ④执行 会计报 表 ④备案 ③审核 ②审核 ④备案 ①拟订 日常经 营性现 金支出 员工工 作借款 应收票 据、帐 款处理 备注 ①拟订 ⑦执行 ⑧监督 资金计 划 审计 财 务 管 理 股东 董事会 董事长 会 南京、上海、深圳子公司 规范后， 考虑设立 审计部门 ②审核 预算内 ②审批 ①拟订 预算外 ③审批 ②审核 ①拟订 额度≥2万 ④审批 ③审核 ②审核 ⑤执行 额度＜2万 ③审批 ②审核 ④执行 额度≥10万 ③审批 ②审批 ①拟订 ④执行 ①当事部 门或人员 申请 财 务 管 理 **集团管理流程与权限表 管理内容 类 别 事项 应收票 据、帐 款处理 呆帐、 问题帐 款处理 资产管 理 集团年 度营销 总规划 品牌建 设与管 理 营销网 络建设 价格策 略 营 销 管 理 集团公司总部 范围 股东 董事会 董事长 会 总裁 南京、上海、深圳子公司 总裁办 企业管 人力资 财务管 信息管 采购管 研发中 国内业 国际业 总经理 品管部 资材课 生产副 生产管 生产线 课/ 公会 理部 源管理 心 务部 务部 总经理 理课 组/班 中心 理中心 理中心 理中心 额度＜10万 ②审批 ①拟订 ③执行 额度≥10万 ③审批 ②审批 ①拟订 ④执行 额度＜10万 ②审批 ①拟订 ③执行 实物资产 ①执行 帐目资产 ①执行 国内市场 ②审核 ④审批 ③审核 ⑥监督 国际市场 ④审批 ③审核 ②审核 ⑥监督 国内品牌 ③审批 ②审核 企业的国际知 名度 ③审批 ②审核 ①拟订 ⑤执行 ①拟订 ⑤执行 ①拟订 ④执行 ①拟订 ④执行 国内市场 ②审核 ④审批 ③审核 ⑥监督 ①拟订 ⑤执行 国际市场 ②审核 ④审批 ③审核 ⑥监督 国内市场 ④审批 ③审核 ⑥监督 ②审核 ①拟订 ⑤执行 国际市场 ④审批 ③审核 ⑥监督 ②审核 ①拟订 ⑤执行 ⑤⑥⑦ ⑧⑨⑩ ①拟订 ⑤执行 备注 **集团管理流程与权限表 管理内容 类 别 营 销 管 理 集团公司总部 事项 范围 大型销 售合同 （100万 元以上 ） 大于等于规定 价 小于规定价 股东 董事会 董事长 会 总裁 南京、上海、深圳子公司 总裁办 企业管 人力资 财务管 信息管 采购管 研发中 国内业 国际业 总经理 品管部 资材课 生产副 生产管 生产线 课/ 公会 理部 源管理 心 务部 务部 总经理 理课 组/班 中心 理中心 理中心 理中心 ①执行 ①执行 ①拟订 ③执行 ②审核 销售情 报 ①收集 ①收集 月度销 售计划 ③执行 ③执行 ③备案 销售订 单 ①拟订 ①拟订 ②备案 销售月 报表 ①制订 ①制订 新产品 立项 技 术 管 理 备注 ②审批 公司自主开发 新产品 ①拟订 ④审批 ③审核 ②审核 ②审核 注：成立 新产品开 发小组 ④执行 ①拟订 客户订制 ①拟订 生产流 程、工 艺标准 ②审核 ①拟订 ③执行 ③执行 ③执行 质量标 准 ②审核 ③执行 ①拟订 ③执行 ③执行 ③执行 检验标 准 ②审核 ③执行 ①拟订 ③执行 ③执行 技 术 管 理 类 别 **集团管理流程与权限表 管理内容 事项 集团公司总部 范围 股东 董事会 董事长 会 总裁 月度 生产计 划 安全管 理 日、周度 设备管 理 总裁办 企业管 人力资 财务管 信息管 采购管 研发中 国内业 国际业 总经理 品管部 资材课 生产副 生产管 生产线 课/ 公会 理部 源管理 心 务部 务部 总经理 理课 组/班 中心 理中心 理中心 理中心 ②审核 ①拟订 ④执行 ④备案 根据销售 计划和销 ②审核 ①拟订 ③执行 售订单拟 订生产计 划 ④备案 ④备案 ②审核 ①拟订 ③执行 ③审批 设备管理规范 设备大修 物料控 制 生产报 表 生产月报表 外协厂 外协厂确定、 维护、变更、 稽核 ①拟订 ④执行 ②审核 ②审核 ③执行 ①拟订 ④备案 ③审批 ②审核 ①拟订 ④执行 ③审批 ②审核 ①拟订 ④执行 ①制订 ③备案 备注 ③审批 安全规范 安全事故处理 生 产 管 理 南京、上海、深圳子公司 ①拟订 ②审核 ④执行 **集团管理流程与权限表 管理内容 类 别 集团公司总部 事项 范围 采购计 划 日、周、月度 采购流 程 采 购 仓 储 运 输 管 理 供应商 管理 供应商确定、 维护、变更、 稽核 采购价 格 仓储 备注： ①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩ 股东 董事会 董事长 会 总裁 南京、上海、深圳子公司 总裁办 企业管 人力资 财务管 信息管 采购管 研发中 国内业 国际业 总经理 品管部 资材课 生产副 生产管 生产线 课/ 公会 理部 源管理 心 务部 务部 总经理 理课 组/班 中心 理中心 理中心 理中心 ②审核 ②审核 ①拟订 ③执行 ③审批 ①拟订 ②审核 ④执行 ③备案 ①拟订 ②审核 ④执行 ②审核 ①拟订 ④执行 ②审核 ①拟订 ③执行 ④审批 ③审核 备注 根据生产 计划拟订 采购计划
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人事行政权限一览表（表格版）20150126
人事权限一览表 事项类别 涉及人员 申请单位/人 部门审核 人事审核 初核 复核 终核 部门总监 —— —— 部门总监 招聘主管 人事行政经理 部门总监 —— —— 分管副总 招聘主管 人事行政总监 分管副总 分管副总 —— 总裁办 实习生/员 工 部门组 员工辞退 长/主管/经 理 部门总监 部门总监 部门总监 —— 分管副总 部门总监 分管副总 —— 分管副总 分管副总 分管副总 —— 总裁办 实习生/员 工 部门总监 —— —— 部门总监 部门组 薪酬与职等 长/主管/经 调整 理 部门总监 部门总监 —— 分管副总 薪酬主 管/人事行 人事行政总监 政经理 分管副总 分管副总 —— 总裁办 薪酬主 管/人事行 人事行政总监 政经理 部门总监 —— —— 部门总监 人事行政经 人事行政总监 理 部门总监 —— —— 分管副总 人事行政经 人事行政总监 理 分管副总 分管副总 —— 实习生/员 工 员工聘 部门组 用/员工转 长/主管/经 正 理 部门总监 部门总监 实习生/员 工 部门组 职位晋升与 长/主管/经 任免 理 部门总监 总裁办 初审 终审 招聘主 管/人事行 人事行政总监 政经理 招聘主管 人事行政经理 招聘主管 人事行政总监 招聘主 管/人事行 人事行政总监 政经理 薪酬主 管/人事行 人事行政总监 政经理 人事行政经 人事行政总监 理 原部门总监 实习生/员 预调部门总监 /预调部门 工 总监 —— 部门组 原分管副总 内部调动 长/主管/经 预调部门总监 、预调分管 理 副总 —— 总裁办 招聘主 管/人事行 人事行政总监 政经理 原分管副总 部门总监 预调分管副总 、预调分管 副总 —— 总裁办 招聘主 管/人事行 人事行政总监 政经理 实习生/员 工 部门总监 —— —— 部门总监 薪酬主 管/人事行 人事行政总监 政经理 部门组 长/主管/经 理 部门总监 分管副总 —— 总裁办 薪酬主 管/人事行 人事行政总监 政经理 部门总监 分管副总 分管副总 —— 总裁办 薪酬主 管/人事行 人事行政总监 政经理 奖惩 原分管副总 招聘主 、预调分管 管/人事行 人事行政总监 副总 政经理 部门组 实习生/员 部门组长/主 长/主管/经 工 管/经理 理 部门组 绩效考核 长/主管/经 部门总监 部门总监 理 部门总监 分管副总 分管副总 部门组 实习生/员 实习生/员工 长/主管/经 工 理 部门组 部门组长/主 主动辞职 长/主管/经 部门总监 管/经理 理 人事行政经 人事行政总监 理 —— 部门总监 —— 分管副总 人事行政经 人事行政总监 理 —— 总裁办 人事行政经 人事行政总监 理 —— 部门总监 招聘主管 人事行政经理 —— 分管副总 招聘主管 人事行政总监 部门总监 部门总监 分管副总 —— 总裁办 招聘主 管/人事行 人事行政总监 政经理 实习生/员 工 部门总监 —— —— 部门总监 人事助理 人事行政经理 部门组 加班、出差 长/主管/经 申请 理 部门总监 —— —— 部门总监 人事助理 人事行政总监 部门总监 —— —— 分管副总 人事助理 人事行政总监 实习生/员 实习生/员工 工 —— —— 部门总监 人事助理 人事行政经理 部门组 部门组长/主 请假与给假 长/主管/经 管/经理 理 —— —— 部门总监 人事助理 人事行政总监 —— —— 分管副总 人事助理 人事行政总监 部门总监 部门总监 部门总监 说明：“——”表示此程序可略过； 位目前空缺或此岗位暂无设置，可直接省略至再上一级职务人直接审批； 制定时间：2015年1月 备注 备注： ① 人力配置及录用必须符合经公司核准之人力资源编 制表，所聘用人员需符合该职级岗位所设定的标准条件， 不符合设置条件者（其他条件丰厚可放宽）或超越标准部 门编制规划，需经总裁办特批，否则hr不予办理录用手续 。申请人/部门可根据规划、职能中心临时规划，但需经 总经办核准； 备注： ①本款业务审批内容之辞退为用人部门提出辞退员工，非 常规意义的劳动关系解除。hr同当事人沟通后，如无转岗 、培训后再胜任的可能，则hr可行使解除劳动关系的职能 ； 备注： ① 薪资上调必须符合调薪条件，通常调薪标准是在年 终提出考核及调整方案，并依据考核结果调整职级职等而 调整薪酬； ②薪资下调需申请单位提供下调的理由和依据，并经用人 部门与当事人作初步沟通，人事作进一步沟通后，逐级审 批执行调整（职等随调整而调整）； ② 跨职级职等、非常规上调及临时调整，需经总裁办特 批且数据完整理由充分； 备注： ① 各职级晋升须有部门负责人及人事行政部确认，并且 需由人事行政部开具人事异动单表单，表明晋升后职级、 职等和待遇及生效时间，跨职级晋升、任免的需经总裁办 特批； 备注： ① 该项调动适用于部门内部调动或跨中心/业务线调动 。 ② 如调动因岗位内容发生变化需要变岗变薪的； 备注： ① 各级奖惩需符合管理制度所规定数额和奖惩条件， 超越管理制度设定条件的，需报备至总裁办批准； ② 原则上中心间因协作问题需要跨中心奖惩的，一般由 中心负责人沟通尽量有中心内部奖惩；当事中心不予合作 时可直接提报给总裁办，经批准后以公司名义实施奖惩； 备注： ①人事行政部对考核数据进行复核及存档，并作为年终职 级职等评定、年终奖金及合同续签、晋升、岗位调动的依 据； ②绩效考核部门内部一般设两级考核制，分数取平均分； 综合测算后产生考核结果； 备注： ① 当事人提出离职申请，当事部门按本款所设定的审 批流程和权限进行核准，并交由人事行政部门审核；人事 行政部、财务部审核该员工离职原因并进行离职面谈后， 同时将反映共性较大的问题上报相关责任人； 备注： ① 适用于周末、节假日加班，《加班申请单》标明加 班目的、加班时间等，审批后再由人事行政部确认考勤后 方认可及核算； 备注： ① 正常情况下，各假种审批需按程序和流程进行，特 殊情况下，可事后在规定时间内进行补单； ②部门总监可签批5天以下请假 行政权限一览表 事项类别 设备补助审批 盖章申请 涉及人员 申请单位/人 实习生/员工 实习生/员工 部门组长/主管/经理 部门组长/主管/经理 初核 部门审核 复核 终核 初审 -- -- 部门组长/主管 /经理 -- -- -- 部门总监 -- 部门总监 部门总监 -- -- 分管副总 -- 实习生/员工 实习生/员工 -- -- 部门总监 -- -- -- 部门总监 -- 部门组长/主管/经理 部门组长/主管/经理 部门总监 部门总监 -- -- 分管副总 -- 考勤核对/申诉 实习生/员工 部门助理 -- -- 部门总监 行政助理 采购办公用品 全体 部门助理/部门负责 人 -- -- 部门总监 行政助理 实习生/员工 部门助理 -- -- 部门总监 行政助理 -- -- 部门总监 行政助理 采购电脑类 部门组长/主管/经理 部门组长/主管/经理 部门总监 -- -- 实习生/员工 实习生/员工 -- -- 部门总监 -- -- -- 部门总监 -- 采购火车票、机票 部门组长/主管/经理 部门组长/主管/经理 采购礼品 分管副总/高级 行政助理 副总裁 部门总监 部门总监 部门总监 -- -- 分管副总 -- 部门助理 部门助理 部门总监 分管副总 总裁办 行政助理 人事审核 部门组长/主 分管副总/高级 行政助理 管/经理 部门总监 副总裁 采购临时性物品 实习生/员工 部门助理 预约会议室 全体 全体 -- -- -- 行政前台 员工活动协会审批 实习生/员工 实习生/员工 -- -- -- 行政主管 市场类印刷品 实习生/员工 部门助理/部门组 长/主管/经理 -- 部门总监 分管副总 -- 制定时间：2015年1月 人事审核 终审 备注 行政主管 行政主管 备注： ①由行政助理统一存档，每月随考勤一 并提交HR 行政主管 行政主管 行政主管 行政主管 备注： ①文本类(无价格合同）只需部门总监 审批 ②销售类合同（有价格体现）需部门总 监及分管副总同时审批 备注： 行政主管/人事行政总 ①如遇特殊天气或交通限制、管制、故 障等情况，需由人事行政部同意给予修 监 改考勤意见 备注： 行政主管/人事行政总 ①每月月初由部门助理/负责人提交需 求给行政助理； 监 ②5000元以下由人事行政总监审批 行政主管 行政主管 行政主管 行政前台/助理 行政前台/助理 行政前台/助理 行政主管 备注： ①电脑采购标准： 普通员工4000-5000元；总监级别50006000；设计师/前端工程师可配备Mac系 列电脑； ②5000元以下，含5000元由部门总监、 人事行政总监审批 ③5000元-50000元由分管副总审批 ④50000元以上由总裁办审批 备注： ①火车票对接人前台；机票对接人行政 助理； ②从出发地至目的地6小时内能到达的 ，须乘坐火车或长途客车，超过6小时 以上或特殊情况下必须乘坐飞机的，经 主管副总同意后可乘坐飞机； ③费用标准：一般员工出差乘坐的交通 工具费用标准仅能选择经济舱、二等座 或硬卧，超出部分的费用公司不予以承 担； 备注： ①采购前需要根据价格范围取得部门总 监/分管副总/总裁办审批 行政主管 备注： ① 临时性物品包含不限于：内存条、 设备、办公家具、书籍等； ②5000元以下，含5000元由部门总监审 批； ③5000元-2万元由事业部副总经理审批 ； ④2万元-5万元由分管副总、事业部总 经理、分子公司总经理审批； ⑤5万元-10万由EVP审批； ⑥10万以上由COO,20万以上由CEO审批 ； 行政主管 备注： ①会议室执行预约制： ②优先顺序原则： 1. 接待客户 2. 公司级例会 3. 部门级例会（本部 门/跨部门） 4. 培训 5. 其他临时性会议 人事行政总监 行政助理 备注： ①由行政主管审核协会费用是否超标， 公司仅提供各场地费，其他费用自理 ②每项活动费用标准为1000元/月，且 公司仅提供各项活动场地费用，超出部 分协会成员自行承担 备注： ①由需求部门确认终稿、工艺、数量等 信息后，提交至人事行政部，进行印刷 采购工作。
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采购部经理岗位职责权限描述
采购部经理岗位职责权限描述 姓名 岗 位 职 责 职位： 1，按照公司业务流程管理本部门的物资采购工作， 并对每一单采购合同进行监管；负责指导直接下级制 定每季度工作计划及进行季末、年终的业绩绩效考 核。 2，负责根据相关职能部门的材料需求计划，及时制 订原辅材料、外购件的采购计划；外协件的加工计 划，确定供货渠道以及资金预算。 3，负责在授权范围内采购计划的审核、采购合同采购 合同的签订；协调采购资金的合理使用；负责指导建 立并管理合格分供方档案。 4，负责对采购物资价格进行控制，接受综合部对于 采购物资价格的审核；负责定期对分供方的质量价格 进行比较分析，及时调整分供方名录。 5，负责开辟新的供货渠道，探索新的采购方式，努 力降低采购成本。 6，负责组织采购员调查和掌握供货市场情况、价格动 向，全力规避采购风险。 7，完成上级安排的其他工作。 直接主管确认 签字： 月 日 采购部经理 采购部 部门： 1，有对本部门员工行为按公司规定进行合理处置的 权力。对直接下级有岗位调配建议权和考核权 岗 位 权 限 2，有授权范围内的外协、外购合同的签订权 3，有合格分供方的审核调整权。 4，职责权限内的对外联络权。 岗 位 关 系 直接上级：常务副总 相关岗位：常务副总、采购主管、相关各职能岗位 员工确认签字: 月 日
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岗位职责权限分析
序号 （一）工作分析观察表 工作任务 姓名 岗位职责权限分析 工作操作程序与方法 权限 结果 （二）职位分析调查表 直接上级 时间消耗 所在岗位 所属部门 本岗位工作时间 填写日期 备注 职务概要（请简要说明该职务的主要工作职责） 工作的主要内容 所占时间（用百分比表示） 临时性/突发性的工作 发生的频率 重要性（用百分比表示） 工作关系（频率的高低：1—偶尔，2—一般，3—经常，4—频率高） 企业内部部门 岗位 发生的频率 企业外部组织、机构 发生的频率 1 2 3 工作过程中 1 容易失误之 2 处 3 岗位任职资 1 格 2 3 教育水平 工作权限 专业 你认为胜任本岗位的最低学历是（请在你认同的选项里打“√”） □ 初中 □ 高中 □ 中专 □ 大专 □ 本科 工作经验 能力要求 其他技能 培训 培训项目 晋升方向 工作时间 你认为胜任本岗位所需的从事该岗位的工作年限 □ 6 个月及以下 □ 6 个月—1 年 □ 1—2 年 □ 2 年以上 分数：1——极少，2——需要，3——很需要，4——必须具备 分析能力 计划、组织能力 决策能力 创造力 外语水平 计算机水平 其他 你认为为了更好的完成工作，需要哪些方面的培训 培训课程 培训目标 1.正常工作时间每天（ ）小时，（ ）时开始至（ ）时结束 2.每日午休时间为（ ）小时 3.每周平均加班为（ ）小时 4.是否经常出差 □ 是 □否 工作环境描述 工作设备 备注 （三）任职资格分析表 身体素质要求 健康状况 有无过往病史（包括家人） 能否在高压力状态下工作 知识技能水平 外语水平 计算机水平 有无取得相应证书 特长 教育及培训 教育水平 是否参加过相关的培训 工作经验 能力要求 个性特质分析 □ 优 □ 良好 □ 一般 □ 较差 □ 有，请注明 □ 没有 □ 可以 □ 不能 □高中 □ 中专 □ 大专 □ 本科 □ 是（请注明） □否 □ 否 □是，请详细注明 □ 领导能力 □ 沟通能力 □ 计划能力 □ 创新能力 □ A □ B □ AB 血型 □O 性格 爱好 □ 外向 □ 内向 □ 中性 访谈法工作岗位分析表 岗位名称： 部门： 所属部门： 工作地点： 间接上司： 监督者： 直接上司： 同岗位数： 一.岗位设置的目的 企业为什么要设置本岗位，它的使命与基本性质是什么？ 二.基本职责描述 按顺序列举说明本岗位的工作责任及其重要性 （责任分为每日、一定时期内与偶尔担负的三种类型） 1．每日必做的 完成该任务花费的时间占全部工作时间百分比 （1） （2） （3） （4） 2．一定时间内必做的工作 百分比 完成该任务花费的时间占全部工作时间 （季/月/周） （1） （2） （3） （4） 3．偶尔需要做的工作 完成该任务花费的时间占全部工作时间 百分比 （1） （2） （3） 三.教育状况基本要求 对于本岗位的工作来说，哪些教育或知识是必需的？这些教育与知识可 以从学校获得，也可以通过自学、在职培训或工作实践获得。请确定下列教 育或知识哪些是必要的，并在每条开头的横线上打勾。 任职者能够读写并理解基本的口头或书面指令。 任职者能够理解并执行工作程序，以及理解上下级的隶属关系，能 够进行简单的数学运算和办公室设备的操作。 任职者能够理解并完成交给的任务，具备每分钟打 50 个文字的能 力； 具备本岗位工作需要的专业知识； 具备相近专业领域的一般知识； 具备商业管理与财政方面的基础知识与技能； 具备商业管理与财政方面的高级知识与技能； 其他方面要求 四. 岗位工作经验要求 本岗位要求任职者具备哪些工作经验？请标明下列哪些经验是必需的。 只需要 1 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 1-3 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 4-6 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 7-12 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 1-3 年的相关实习期或在职培训期； 只需要 3-5 年的相关实习期或在职培训期； 只需要 5-8 年的相关实习期或在职培训期； 需要 8 年以上的相关实习期或在职培训期； 其他方面的经验要求 五. 担负的管理职责 任职者担负的管理责任有哪些？下列每项工作所花费时间的百分比是多少？ 1． 工作指导 2． 布置工作 3． 检查工作 4． 制订计划 5． 目标管理 6． 协调活动 7． 解决雇员问题 8． 评价下属 任职者直接管理的职工人数 六. 工作关系 本岗位的工作者有哪些关系？在描述这些联系时，要考虑这些联系是怎样建 立的？在部门内部还是部门外部？联系次数是否频繁？联系中包括信息搜集判 断，还是仅仅作为一种服务形式？哪些联系对部门有用？这里的联系对象包括 本部门与外部的所有人员。 七. 本岗位所受到的监督与管理 本岗位需要接受哪些监督和管理？接受的程度如何？通过下列情况加以确定 并在每条开头的横线上打勾 直接。任职者的工作简单重复进行，工作处于明确、具体的指导下，基本 上每天都接受指导； 严密性。任职者要求按程序工作，从上级部门接受任务安排； 一般性。任职者可以有计划安排自己的工作，但需要不定期地与上级商 讨例外的、复杂的问题； 有限性。任职者在一定目标与指导下，计划自己一定时期（每月）内的 工作； 宏观指导。任职者可以独立地计划与实施自己的主要工作，只需要在目 标方向上与主管者要求保持一致； 自主性。任职者可以自主地确定工作目标。绩效标准只需与他人协商即可 不需要征得上级同意。 八.决策责任 任职者独立决策的权限与范围有多大？他做出的决定是否要由他人审核？如 果要，那么由谁审核？ 九.错误分析 1。最易犯的错误有哪些？举例说明，并指出它们是操作上的，还是观念 上的或两者皆有。 2．这些错误多长时间才能被发现，谁能发现，常在哪些工作环节上被 发现？ 3．这些错误存在哪些障碍？在纠正错误过程中可能出现什么枝节问题？ 十. 数据保密 任职者是否要对一些数据加以保密？保密的程度如何？保密对公司的利益有 无影响？请对下列情况予以确定并在每条开头的横线上打勾。 不保密。工作中没有任何数据需要保密； 有一点保密。偶尔有些数据需要保密； 一般保密。一般情况下，需要保密，泄密将对公司起负作用； 绝大部分工作都需要保密，泄密将对公司有重大影响； 完全保密。稍加泄露，便会有损公司的名声和地位。 十一.工作条件 描述工作顺利进行时必需的生理条件、物理条件，如任职者工作期间站、走、 负荷的时间各是多少等？ 十二.心理要求 为了使岗位工作顺利进行，对任职者在心理方面有哪些要求？ 十三．岗位工作中所使用的机器或设备 一直使用 经常使用 偶尔使用 十四．附加说明 本岗位还有哪些方面需要补充说明，请列出。
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财务部的职责和权限
财务部的职责和权限： 部门使命： 1、反映公司的财务状况、经营成果和现金流量，并对公司经营活动和财务收支进行指导和监督。 2、公司资金管理部门。 3、保障和维护公司经济活动有序、健康发展。 4、保障公司正常生产的连续性和秩序性，使仓库作业合理化，减少库存资金占用。 管理权限： 1、有权对下属部门经营活动和财务收支进 行反映和指导和监督。 2、公司资金运作管理。 3、负责公司所属单位、控股(参股)公司范 围内的审计和监督。 4、负责仓库日常工作的全面管理 组织 公司 及下 属各 子公 司会 计核 算、 会 计指 导和 监督 及财 务管 理工 管理职能： 1、组织下属部门会计核算、会计指导和监督及财务管 理工作。 2、负责为公司各单位和部门提供资金结算业务和服 务。 3、依据审计和监督制度，对公司各子公司、部的经济 活动及其记录反映的真实性、合法性、效益性进行 审核，取得证据，做出评价；监督和查处经济活 动中损害公司利益的行为。 4、利用好库容、加快货物周转、提高保管质量、有良好 的仓库管理安全保障 1. 制 度 建 设 1.1 执行国家规定的《企业会计准则》、《企业会计制度》和有关统一的财经 制度； 1.2 制定公司内部财务、会计制度和工作程序，组织实施并监督执行。 2. 报 表 编 制 2.1 2.2 2.3 2.4 3. 收 入 核 算 3.1 负责监督公司各子公司、部按照会计确认收入的原则正确地进行收入的 核算； 3.2 负责监督公司各子公司、部产品售价是否在公司决策层核定的范围内， 若有偏差，及时向决策层会做出书面报告； 3.3 负责公司正确进行收入的核算。 4. 往 来 核 算 4.1 负责检查公司各子公司、部往来核算的正确性，特别是应收及应付款项 的正确性； 4.2 负责公司往来核算,设置往来明细账； 4.3 负责公司外单位借款及个人借款的催收工作，防止公司资金被占用。 5. 成 本 核 算 5.1 负责监督公司各子公司、部采用正确的方法进行成本核算，确保数字准 确，真实可靠； 5.2 负责监控公司各子公司、部每月采用计划号管理方式计算出的毛利率变 动情况，若出现异常，立即向公司领导报告； 5.3 负责检查公司各子公司、部存货管理情况，向综合管理部提供考核资 料。 负责审查公司各子公司、部个别会计报表，并编制公司合并报表； 负责公司合并报表分析,并编制分析报告,向主管副总及总经理汇报； 负责编制公司银行存款余额调节表； 负责编制领导安排的其它报表。 6. 管 理 费 用核算 6.1 6.2 作 集 团 资 金 运 作 管 理 负责监督公司各子公司、部按公司财务统一的二级科目进行明细核算， 并按公司审批的经营方案进行建账和会计核算； 负责公司管理费用的归集及分配给公司各子公司、部。 7. 销 售 费 用核算 7.1 负责监督公司各子公司、部按公司财务统一的二级科目进行明细核算， 并按公司审批的经营方案进行建账和会计核算。 8. 财 务 费 用核算 8.1 8.2 负责监督公司各子公司、部按公司财务统一的二级科目进行明细核算； 负责公司银行手续费及利息收支的核算。 9. 经 营 成 果 （ 利 润）核算 9.1 负责汇总公司各子公司、部月、季、年度经营成果； 9.2 负责对全公司经营成果进行分析，并及时向公司领导提交分析报告及 改善建议。 10.发票管 理 10.1 负责公司各类发票的领购、正确使用并妥善保管； 10.2 负责公司收据的正确使用和妥善保管。 11.税收筹 划与办理 11.1 根据国家税法要求及时办理公司纳税申报及税款缴纳工作； 11.2 根据公司要求及国家税收相关政策，做好税收筹划工作； 11.3 加强与税务部门的沟通,协调好税务关系。 12.预算管 理 12.1 负责公司预算数据管理工作，及时向决策层提供预算执行情况数据资 料； 12.2 针对预算执行过程中存在的重大问题及时向主管领导汇报，以便及时 采取纠正措施。 13.固定资 产管理 13.1 负责准确核算固定资产增减变动及计提折旧； 13.2 协助各使用部门管理固定资产； 13.3 按公司要求定期、不定期进行固定资产盘点。 14.投资管 理 14.1 正确、及时、完整地做好对外投资会计核算； 14.2 协助公司相关部门对对外投资进行有效管理。 15.财务档 案管理 15.1 负责按照公司会计档案管理的规定，确保会计档案资料安全完整； 15.2 负责会计档案的整理、移交工作。 1. 制 度 建 立 1.1 1.2 2. 资 金 筹 集及日常 业务管理 2.1 2.2 2.3 2.4 3. 内 部 资 金调配 3.1 负责编制公司各子公司、部的内部资金调度、使用预算； 3.2 根据审批后资金预算对公司及下属公司的资金统一管理、统一调度、统 一使用； 制定公司货币资金收付业务管理制度； 制定公司资金结算管理制度。 负责公司资金使用的筹集； 负责公司每月资金预算的编制和控制； 审核、监督各事业部资金计划和执行情况； 随时掌握存、贷款动态信息，定期向主管领导汇报，配合主管领导合理 调度资金，提高资金使用效益； 2.5 负责货币资金安全检查工作，定期检查库存现金、银行票据、定期存款、 有价证券； 2.6 执行公司各货币资金支付结算节点业务； 2.7 配合、协助其它部门做好其他工作。 4. 外 部 资 金往来业 务 4.1 负责统一对外办理公司及下属公司同银行的存贷业务； 4.2 负责统一对外办理公司及下属公司同外部各个单位、个人的资金往来业 务和资金结算业务； 4.3 负责与银行等金融机构的沟通和协调工作。 5. 原 材 料 结算及公 司运输费 用管理 5.1 5.2 5.3 5.4 监督公司各项采购存货的价格体系管理工作； 实施公司产品运输费用单证审核业务工作； 实施公司采购业务的金额核算工作； 负责公司原材料结算业务支付单证的传递与归档。 6. 银 行 账 户管理 6.1 6.2 6.3 负责办理银行账户的开设与撤销等日常监督、管理工作； 负责银行账户的管理和年检工作； 负责审核财务部门编制的银行存款余额调节表。 8. 档 案 管 理 8.1 8.2 8.3 专人负责保管公司及下属公司的所有开户单位的印鉴卡片； 专人负责保管公司及下属公司的银行借款合同、借据等银行文件； 专人负责保管公司及下属公司的开户许可证。 9. 银 行 票 9.1 据、有价证 券、支票、 印鉴管理 9.2 9.3 10.资金管 理人员业 务培训管 理工作 10.1 10.2 10.3 10.4 全。 经济 活动 审计 和监 督查 处活 动中 违纪 行为 1. 建 立 健 全审计制 度 财务印鉴实行分设管理：财务专用章由财务部部长保管、会计代表印鉴 由会计主管保管；出纳印鉴由出纳人员自行保管。按规定需要由有关负 责人签字或盖章的经济业务，必须严格履行签字或盖章手续； 支票由分管出纳保管，由出纳负责公司支票领用、开具和注销； 专人负责保管银行票据、有价证券的收进和支出。 制定部门人员年度业务培训计划； 配合公司综合管理部组织实施业务培训工作； 组织结算中心员工业务学习，加强职业道德教育，强化服务意识，开 展岗位技能培训，不断提高员工业务水平； 加强内部管理，建立健全内部控制制度，确保结算资金和数据的安 1.1 制定公司审计管理制度和程序，如审计工作制度、审计工作程序，审计 准则等。 2. 内 部 审 计 2.1 根据审计工作制度，对独立经营实体的经济活动实施审计监督； 2.2 按照董事会和决策层的指示，对公司各子公司、部进行审计，以规范其 各项经济业务活动； 2.3 审核公司财务部门的财务管理工作，使其达到真实反映经营活动的目 的； 2.4 参与基建工程、重大经济合同审核，适时监控其执行。 3. 违 规 违 纪查处 3.1 对违规违纪、重大经济问题、失职、渎职人员的查处； 3.2 推动公司高中级管理人员及重要部门（岗位）人员廉洁自律工作的开 展。 4. 内 控 制 度建设 4.1 参与公司所属单位内部控制系统的建设工作，合理和有效地进行检查、 评价，提出意见； 4.2 参与公司有关业务活动经营风险的评估； 4.3 参与并监督重大工程项目及采购物资制作招投标工作，保证业务活动 按正规程序有效进行，确保交易的合理及真实。 仓库 作业 合理 化管 理 5. 经 济 责 任审计与 离职审计 5.1 对公司各子公司、部等经济活动频繁发生的业务单位负责人进行任期内 的经济责任审计； 5.2 对高层经理人员和财务人员进行调任、离任的工作审计。 6. 强 化 审 计队伍建 设 6.1 6.2 6.3 1. 仓库仓 容规划 1.1 负责仓库的盘点、组织、监督以及仓库存卡的复核性稽查，并对库存实 物负责; 1.2 负责货物的出入库及堆码进行有效合理规划及库位的整理,有效提高仓 库利用率; 2. 仓库业 务管理规 划 2.1 2.2 负责客户库存信息的管理以及协调仓库与各部门的工作关系; 控制及整理库区环境并对其进行考核; 3. 人工管 理规划 3.1 3.2 3.3 负责协调仓管员的收发货及退换货工作; 负责对新仓管员的业务培训及对老仓管员的业务监督指导 构建有利团队，并确立其标准和目标; 制定审计人员职业道德规范、工作准则等要求，规范行为； 加强审计人员业务培训与考核，提升职业素质； 适时建立审计分部和培养人才，以利审计工作开展。
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人力资源部工作任务及权限分配
项目 一、 组织 管理 职责 权限 职员 主管 经理 总监 总经理 1. 根据公司长期战略，设计组织结构 议案 承办 审核 核决 2. 划分部门职责 议案 承办 审核 核决 3. 工作设计与人员编制 议案 承办 审核 核决 4. 拟定组织规程 议案 承办 审核 核决 5. 组织规程的公告通知 6. 组织规程的解释说明 议案 承办 制度 承办 承办 承办 有关部门 议案 承办 审核 核决 有关部门 审核 审核 审核 核决 10. 人事制度的解释说明 承办 承办 11. 监督各部门人事制度的实施情况 承办 承办 9. 根据国家政策，拟定人事制度及规章 承办 有关部门 12. 调整与修订人事制度 承办 审核 审核 审核 三、 13. 进行工作分析与工作评价 议案 承办 审核 核决 工作 14. 编制职位说明书 议案 承办 审核 审核 核决 分析 15. 负责职务说明书的解释说明 承办 承办 评价 16. 调整与修订职务说明书 承办 审核 审核 核决 议案 承办 核决 四、 人力 资源 规划 议案 17. 预测公司的中长期与年度人力资源需求 招募 选拔 有关部门 有关部门 议案 承办 有关部门 19. 预测组织内部人员流动及异动情况 议案 承办 有关部门 承办 21. 制定公司人力资源规划 议案 承办 审核 22. 汇总各部门人才需求信息 承办 核决 23. 制定公司招聘录用计划 承办 审核 审核 核决 承办 审核 审核 24. 编制招聘工作的费用预算 五、 核决 18. 统计分析公司现有人力资源的情况 20. 预测人力资源净需求 25. 招聘准备 承办 26. 组织招聘工作 承办 27. 组织新进员工的身体检查 承办 28. 办理新进员工聘用手续 承办 29. 新进员工的试用管理 30. 建立、维护并分析求职人才信息库 核决 有关部门 有关部门 有关 核决 核决 用人部门 承办 用人部门 承办 用人部门 承办 31. 临时人员的选拔录用 32. 与外部人才机构保持长期联系 承办 33. 员工招聘资料的整理归档 承办 六、 34. 汇总各部门培训需求信息 培训 35. 研究制定公司整体的培训开发计划 与 36. 编制公司培训经费的预算 开发 37. 开发培训课程，拟定培训科目 承办 38. 准备培训所需资料与教材 承办 39. 备课 承办 通知 所有 承办 8. 调整与修订组织规程 人事 协作单位 承办 7. 监察组织规程实施情况 二、 相互关系 承办 承办 议案 承办 核决 议案 承办 审核 核决 承办 审核 审核 审核 核决 有关部门 核决 40. 安排培训相关事宜 承办 41. 实施员工培训计划 承办 42. 培训器材的维护与管理 承办 43. 联系、接待外部培训、咨询机构人员 有关 承办 承办 审核 44. 跟踪调查外来培训师授课效果 议案 承办 45. 搜集、整理培训工作的反馈意见 承办 承办 46. 撰写培训工作的总结报告 承办 审核 核决 47. 普通员工外培、进修申请的汇总与复核 承办 审核 核决 48. 主管级以上人员外培、进修申请的汇总与 承办 复核 49. 监查各部门在职培训情况 七、 奖惩 考绩 有关部门 议案 议案 承办 审核 51. 监查各部门员工个人职业生涯设计工作 议案 承办 审核 核决 52. 员工培训档案材料归档 承办 53. 拟定绩效考核计划 议案 承办 审核 核决 54. 为直线经理提供相应的咨询、指导 承办 承办 承办 55. 监查各部门绩效考核的实施 承办 承办 有关部门 56. 监查各部门绩效改进计划的实施 承办 承办 有关部门 57. 汇总各部门考核结果 承办 58. 整理有关考核的反馈信息 承办 59. 汇总各部门奖惩人员名单 承办 60. 组织受奖励人员的表彰事宜 承办 61. 办理员工奖惩手续 承办 62. 奖惩事件的登记与统计分析 承办 63. 绩效管理工作的总结汇报 承办 64. 绩效管理、奖惩资料的归档 承办 核决 审核 核决 审核 核决 承办 核决 承办 审核 审核 核决 承办 审核 审核 核决 68. 计算企业员工薪资、福利和社会保险费 承办 核决 69. 编制并核定薪资与福利报表 承办 审核 核决 70. 缴纳社会保险费 承办 审核 核决 承办 核决 资 71. 人工成本分析 核决 有关部门 有关部门 审核 67. 根据绩效考核与异动结果，调整员工薪 管理 核决 50. 提炼并宣传公司的企业文化 66. 新进员工的薪资定级 薪资 审核 承办 65. 薪资调查 八、 有关部门 有关部门 有关部门 计财、总 务 72. 编写薪资管理工作的总结报告 承办 审核 核决 73. 拟定薪资管理体系调整方案 承办 审核 审核 审核 74. 监督薪资管理体系调整方案的实施 议案 承办 审核 核决 九、 75. 汇总、复核公司各部门员工的异动申请 承办 核决 员工 76. 与异动当事人进行异动面谈 异动 77. 办理人员异动的相关手续 承办 核决 管理 78. 员工异动的登记 承办 核决 承办 承办 核决 有关部门 有关部门 有关 十、 劳动 关系 79. 监督工作交接办法的实施 承办 有关部门 80. 员工离职移交清册的审核、提报、保管 承办 有关部门 81. 调查分析公司员工流动情况及原因 承办 82. 劳动合同条款的解释说明 承办 83. 劳动合同的管理 承办 84. 与工会协调沟通 承办 承办 85 员工满意度调查 承办 审核 核决 86. 劳动争议的调查与处理 承办 审核 审核 承办 审核 核决 承办 核决 承办 审核 核决 承办 承办 承办 87. 员工合理化建议的搜集整理、反馈、奖 励 88. 联系并定期组织员工的身体检查 89. 编制员工健康情形的调查分析及统计报 告 90. 与法律和政府劳动人事部门建立和谐关 系 十 一、 人事 资 料、 档案 管理 91. 人事资料与报表的归档与日常管理 承办 92. 对人事资料进行统计分析 承办 承办 93. 重要协议及敏感性文件的妥善保管和控 核决 有关部门 承办 制 94. 建立并管理员工人事档案 承办 95. 办理人档案的查询事宜 承办 96. 办理员工移动过程中的人事档案转交 承办 审核 核决 97. 负责废弃人事档案的销毁 承办 审核 核决 有关部门
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企业质量管理内部职责和权限-范本
企业内部职责和权限 1 目的 对企业内的职能及其相互关系予以规定和沟通，以促进有效的质量管理。 2 范围 适用于企业内对质量管理体系有关的各职能部门和有关人员的职责、权限的规定。 3 职责和权限 3.1 总经理 a)全面领导企业的日常工作，向企业传达满足顾客和法律、法规要求的重要性； b)制定质量方针和质量目标；任命管理者代表； c)主持管理评审； d)确保质量管理体系运行所必要的资源配备。 e）确定企业的组织结构。 3.2 管理者代表 a)确保质量管理体系的过程得到建立、保持和持续改进； b)领导组织内部审核，向最高管理者报告质量管理体系的业绩，包括改进的需求； c)确保在整个企业内促进顾客要求意识的形成； d)与质量管理体系有关事宜的外部联络； e)确保内部沟通。 3.3 管理部 a)在管理者代表的领导下，确保企业质量管理体系正常运行； b)负责文件和记录控制和管理； c)负责人力资源的控制； 3.4 生技部： 1）负责生产设备的日常维护和保养以及修理； 2）负责工作环境的控制； 3）负责产品的标识及防护； 4）负责顾客财产的管理； 5）负责生产过程的控制； 6）编制生产工艺规程、操作规程； 7）参与企业产品的改进和修正； 8）负责产品的实现策划；负责技术文件编制或审核工作； 3.5 市场部 a) 负责组织对顾客（定单）要求的确定和评审； b) 负责组织就定单的相关适宜进行联络和沟通； c) 负责顾客满意度的测量和分析。 d) 组织开发和评价供应方，并确定合格供应方； e) 组织采购、协调及处理与供方有关的质量事宜； f）负责仓库的管理； 3.6 品保部 a) 负责不合格品监控和数据分析；负责产品的标识和防护； b) 纠正和预防措施的实施； c) 负责组织编制与质量方针和目标相一致的质量管理体系文件；负责质量策划； d) 负责监视和测量设备的控制； e) 负责过程和产品的监视和测量； f) 负责质量记录的控制和管理； 3.7 其他员工 按部门作业规范进行作业工作； 填写本岗位相关的记录； 发现问题及时提报和沟通。 4 内部沟通 4.1 企业应确保在不同层次和职能之间，就质量体系的过程，包括质量要求、质量目标 及完成情况，以及实施的有效性，进行沟通，达到相互了解、相互信任，实现全员参与的 效果。 4.2 质量管理体系有关的各种信息沟通，可采用简报、各种会议、布告栏、内部刊物及各 种媒体等，具体执行《数据分析控制程序》。 5 相关文件 5.1《数据分析控制程序》。
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项目一 采购组织设计
项目一 采购组织设计 项目介绍 采购组织结构设计是企业采购工作中重 要的一个环节，不同类型、不同规模的 企业需要设计不同采购组织结构和岗位 职责。 学习目标 知识目标：通过本项目学习，能够掌 握采购组织的组织结构设置方法和采购 人员岗位职责。 能力目标：能够设计一家中型制造企 业采购部门组织结构，制订各类采购岗 位的职责。 学习内容 1 ．采购组织结构形式 2 ．采购组织结构建立 3 ．采购组织岗位设置 4 ．采购组织岗位职责 5 ．采购人员的素质与能力要求 任务 1 采购组织设置 在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商 品，而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购。例如，沃尔玛在中国的店 铺从中国供应商进货，是沃尔玛中国公司的采购部门的工作，这是本地采购；沃尔玛在其他国 家的店铺从中国供应商采购货品，就要通过全球采购网络进行，这就是全球采购。沃尔玛的全 球采购要求在组织形式上作出与之相适应的安排。前美国沃尔玛百货集团全球资深副总裁兼全 球采购办公室总裁崔仁辅根据国际贸易规则的变化对全球采购业务的重大影响，及世界制造业 和全球采购的总体变化趋势，结合沃尔玛零售业务的特点，设立了以地理布局为主的全球采购 组织。沃尔玛全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中 东及非洲区等四个区域组成。其次在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫 星分公司。国别分公司是具体采购操作的中坚单位，拥有工厂认证、质量检验、商品采集、运 输以及人事、行政管理等关系采购业务的全面功能。卫星分公司则根据商品采集量的多少来决 定拥有其中哪一项或几项功能。沃尔玛全球采购网络的总部设在中国深圳。在全球采购总部， 除了四个直接领导采购业务的区域副总裁外，还设有支持性和参谋性的总部职能部门。但是按 地理布局的组织形式有其固有的缺陷，崔仁辅积极采取措施弥补这一缺陷。 1 ．提高员工技能。沃尔玛要求员工在所负责的工作领域成为专家。例如，负责为某个国家的 沃尔玛店铺采集货品的采购人员，不仅是关于该国零售市场的专家，服务好该国沃尔玛店铺提 出的需求，而且是所负责商品类别及其全球供应商方面的专家，懂得这类商品摆到哪些国家的 沃尔玛店铺里更具有竞争力。 2 ．在尊重个人、服务顾客、追求卓越的企业文化的基础上，针对采购业务的特殊性增加了负 责可靠、正直诚信的内容，形成全球采购文化。并利用这种文化，强化自己的员工同所服务的 各国沃尔玛买家及全球供应商的合作关系。 （资料来源： http://www.mailaili.com ） 要求： 1 ．沃尔玛的全球采购组织形式是如何选择？ 2 ．沃尔玛是怎样完善组织结构？ 任务 1 采购组织设置 相关知识 一、分权式的采购组织 （一）组织特点 企业把与商品采购相关的职责和工作分别授予不 同的部门来执行 （二）不利因素 ⒈ 权责不清 ⒉ 目标冲突 ⒊ 浪费资源 总经理 办公室 部门 A 采 购 生 产 部门 C 部门 B 销 售 采 购 生 产 销 售 采 购 图 1-1 分权式采购组织示意图 生 产 销 售 ( 三）适用条件 1. 小批量采购 2. 采购价值较低 3. 市场资源有保证 4. 距离总部较远 二、集权式的采购组织 （一）组织特点 将采购相关的职责或工作，集中授予一个部门来执行。 （二）有利因素 ⒈ 采购价格优惠 ⒉ 管理统一 ⒊ 节约成本 ⒋ 统筹规划 （三）步骤 ⒈ 转变理念 ⒉ 生产与计划分离 ⒊ 调整 ⒋ 建立利润中心式的物料组织 ⒌ 计算机应用 总经理 办公室 采购部 部门 A 生 产 销 售 部门 B 生 产 销 售 部门 C 生 产 图 1-2 集权式采购组织示意图 销 售 （四）适用条件 1. 大宗和批量采购的物品 2. 价格较高的物品 3. 关键的零部件 4. 保密性强的物品 5. 易出现问题的物品 6. 定期采购的物品 7. 连锁经营、特殊经营的物品 三、采购组织在企业中的隶属关系 （一）影响因素 ⒈ 采购金额 ⒉ 采购的物品及劳务的性质 ⒊ 获取难易 ⒋ 对人员素质的要求 ⒌ 采购对企业目标的影响 （二）隶属关系 ⒈ 隶属于生产部 总经理 行政副总经 理 仓储 业务副经 理 生 产 管 理 采购 生产副总经 理 制造 图 1 － 3 采购部门隶属于生产部 品管 ⒉ 属于行政部 总经理 行政副总 理 人 采 事 购 财 务 信 息 中 心 业务副总 理 生产副 总理 生 产 管 理 仓 储 制 造 品 管 图 1 － 4 采购部门隶属于行政部门 ⒊ 隶属于总经理 图 1-7 采购部门直接隶属于总经理 ⒋ 隶属于资材部 四、采购部门的建立 （一）采购部门的建立方式 采购部经理 1 ．按物品类别分 类 采购科科 长 原料组组 长 铅采购 员 稽催科科 长 燃料组组 长 铜采购 员 设备组组 长 化学品采 购员 管理科科 长 办公用品组 组长 电器采购 员 图 1-7 某金属制造企业组织图 研究科科 长 维修组组 长 机械采购 员 1 ．按物品类别分类 采购部 采购一科 工程发包 维护机械 采购二科 事务用品 机 械 制 品 图 1-8 某电子企业采购部组织图 采 购 三 科 电子零件 2 ．按采购地区分类 采购部经理 国内采购科 国外采购科 图 1-9 按采购地区分类采购组织图 3 ．按采购价值或重要性分类 表 1-2 按物品价值分工的采购组织 物品 价值 次数 承办人 A 70% 10% 经理 B 20% 20% 科长 C 10% 70% 科员 4 ．按采购过程分类 5 ．混合式的编组 采购处 外购科 机 器 零 件 原料科 主 要 零 件 内购科 助 剂 染 料 包 装 材 料 工 程 塑 胶 制 品 图 1 － 11 某人造纤维企业采购组织 图 机 器 零 件 仪 表 五 金 及 其 它 （二）采购部门组织优劣的比较 1 ．一贯作业 （ 1 ）优点 1 ）一位采购人员可以综合管理全部采购过程，权责比较分明。 2 ）符合规模经济的原则 3 ）与供应商的关系良好 4 ）可以增强及时交货及改善品质的管理效能 （ 2 ）缺点 1 ）一位采购人员负责全部过程的各项作业，工作相当复杂，无法做 到非常专业精通。 2 ）采购事务从头到尾，全由一个采购人员全权负责，使得采购人员 的权利过大，容易产生徇私舞弊、贪污受贿的事件。 3 ）采购人员常常因为某一采购事务的羁绊，而无法进行其他的采购 事务，致使采购完成效率低下。 2 ．分段作业 （ 1 ）优点 1 ）能够做到熟能生巧，减少错误的发生，提高办事效率。 2 ）一方面是分工合作，另一方面则是内部牵制，除非全 体人员沆瀣一气，否则不容易串通舞弊。 3 ）可以大大提升采购作业的品质。 （ 2 ）缺点 1 ）采购过程由不同人员分段处理，收发转接手续较多， 延误时效。 2 ）各自为政，无人负责；而且采购与使用之间接手人员 太多，会大量增加联系上的困扰。 3 ）采购人员的工作满足感比较低。 技能训练 一、思考题 1 ．分权式采购组织与集权式采购组织各有什么特点？ 2 ．采购部门隶属于不同部门管辖各有什么特点？ 3 ．采购部门建立有哪几种方式？ 二、能力训练 调查一家中型制造企业，画出该企业采购部门组织结构 图。 任务 2 采购岗位职责 工作任务 资料：三福百货采购人员素质与能力训练 三福百货是一家小型连锁百货公司，年销售额 20 多亿元；金鹰国际购物中心是 一家高档百货店，两家企业都设有店面经理。相比之下，三福百货公司的店面经理会更 多地控制部门采购和销售的商品，而金鹰国际购物中心的店面经理却要做更多的店面人 力资源管理的工作。因此相同的岗位在不同的企业中有着不尽相同的工作。 三福百货公司在训练采购人员能力方面有着自己的一套方法，企业认为成功的采购人员 应同时扮演以下的角色及具备相应的能力： （ 1 ）生意人、谈判者、技术人员、法律专家等 （ 2 ）选择最佳供应商能力、人际交往能力、成本核算能力、洞察企业、顾客需求能力 等 同时为了使其采购人员都能有效地扮演上述角色并拥有上述能力，该企业安 排其采购人员接收相应的训练课程。例如，要成为一位成功的谈判者，就要接收谈判技 巧的训练；要有选择供应商的能力，需要接受基本采购知识及 ISO9000 相关认证的训练 等。除了训练外，该企业采购人员的培训计划还包括采购人员的自我评估；采购技能鉴 定与管理能力的发展等内容。经由自我评估的模式、采购人员可以了解其现有采购能力 的优缺点。最后，管理能力的发展是对具有潜力的采购人员施以管理能力的训练，使他 们在不久的将来可以进入管理层，成为经理人才。 要求： 1 ．你认为采购部经理的主要工作职责有哪些？ 2 ．从哪些方面来对采购人员进行训练？ 相关知识 一、采购部门人员配置 （一）采购人员配置标准 序号 职务 人数 具体工作内容 1 采购主管 1人 负责采购规划 2 采购文员 1人 负责采购部门的日常工作，供应商档 案的管理，采购计划、采购物料退还 登记情况 3 采购工程 师 1人 供应商的管理、采购物料的价格、品 质等管理 4 采购员 若干 采购物料的跟催、供应商关系的维护、 物料的价格谈判等 表 1-4 采购部门人员配置标准 （二）职责配置标准 1 ．必备职位：采购主管、采购文员、采购员。 2 ．可备职位：采购工程师可以单独设立岗位，也可以由 采购员或采购主管兼任。 3 ．必须主管兼任的职位：采购规划、劳资纠纷处理等。 二、采购岗位工作职责 （一） 采购经理的岗位职责 1. 主持采购部的全面工作。 2. 领导采购部门按部门的工作职能做好工作。 3. 根据各部门的需求计划制订采购计划，并督 导实施。 4. 制定本部门的物资管理相关制度，使之规范 化。 5. 制定物资采购原则，并督导实施。 6. 做好采购的预测工作，根据资金运作情况， 合理进行预先采购。 7. 定期组织员工进行采购业务知识的学习，精 通采购业务和技巧，培养采购人员廉洁奉公的 情操。 8. 带头遵守采购制度，杜绝不良行为的产生。 9. 控制好物资批量进购，避开由于市场不稳定 所带来的风险。 10. 监控产品物流的状况，控制不合理的物资采 购和消费。 11. 进行采购收据的规范指导和审批工作，协助 财会进行项目的审核及成本的控制。 12. 完成上级交办的其他任务。 （二）采购主管的职责 1. 新供应商的寻找，资料收集及开发工作。 2. 对新供应商品质体系状况（产能、设备、交期、 技术、品质等）的评估及认证，以保证供应商的 优良性。 3. 与供应商进行比价、议价谈判工作。 4. 对原供应商的价格、产能、品质、交期的审核 工作，以确定原供应商的稳定供货能力。 5. 及时跟踪掌握原材料市场价格行情变化及品质 情况，以期提升产品品质及降低采购成本。 6. 采购计划编排，物料订购及交期控制。 （二）采购主管的职责 7. 部门员工的培养与管理 8. 与供应商及其他部门的沟通协调检举。 9. 调查研究公司各部门物资需求及消耗情况， 熟悉各种物资的供应渠道和市场变化情况，指 导并监督员工开展业务。 10. 审核年度各部门的采购计划，统筹策划和确 定采购内容，监督和参与产品业务洽谈。 11. 审核商品采购合同，确保供应商费用等指标 的完成。 12. 监督采购员的订货工作，确保企业有足够的 库存，同时保证较高的商品周转。 13. 按计划完成公司各类物资的采购任务，并在 预算内尽可能减少开支。 （三）采购员的职责 1. 主动与申购部门联系，核实所购物资的规格、 型号、数量、验货时间等，避免差错，按需进货， 及时采办保证按时到货。 2. 熟悉市场行情及进货渠道，坚持“货比三家， 比质比价，择优选购”的采购原则，努力降低进 货成本，严把质量关，杜绝假冒伪劣商品的流入。 3. 了解各部门的物资需求及市场供应情况，掌握 公司有关财务规定以及对物资采购成本、费用资 金控制的要求，熟悉各种物资采购计划。 4. 熟悉和掌握本人分管的各种物料的名称、型号、 规格、产地、单价、品质及供应商品的厂家、供 应商，要准确了解、掌握市场供求即时行情，适 时组织采购。 （三）采购员的职责 5. 按“谁经手谁负责”的原则，要对本人分管 的采购业务的质量、数量、成本负责，要尽可 能多渠道采购，降低采购成本，提高采购质量。 6. 及时完成部门下达的各项采购任务，及时保 障公司正常经营需求，严格执行公司采购管理 制度，采购均以物资申购单”为依据。 7. 严格执行公司各项财务制度及规定，并坚持 “凭单采购”的原则，购进的一切物资要及时 通知收货员及用货部门负责人，按规定办理验 收入库手续。共同把好质量、数量关。 8. 服从公司财务监督，遵守公司有关规章制度 及员工守则。 （四）采购文员（采购助理）的职责 ⑴ 请购单、验收单的登记 ⑵ 订购单与合约的登记 ⑶ 交货记录及跟踪 ⑷ 供应商来访的安排与接待 ⑸ 采购费用的统一申请与报支 ⑹ 进出口商品文件及手续之申请 ⑺ 电脑作业与档案管理 ⑻ 承办保险、公证事宜 三、采购人员的素质与能力要求 （一）采购人员思想品德素质 （二）采购人员知识素质 （三）采购人员能力素质 技能训练 一、思考题 1 ．企业采购部门一般需要配置哪些岗位？ 2 ．采购经理的职责有哪些？ 3 ．采购人员素质和能力要求是什么？ 二、能力训练 1 ．上网收集企业招聘采购人员的信息，分析各类企业采 购岗位的情况，并思考自身条件与这些岗位的适应性问 题。 2 ．组织学生分为若干组，分别模拟企业采购部门的采购 部经理、采购主管、采购员、采购文员（采购助理）等 角色，描述各自工作岗位职责。
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23/3/17 1 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 2 ©2006 by Shimai Researching 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 3 ©2006 by Shimai Researching 部门设计概述 部门——承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系 的管理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个 层次上。 部门设计——确定企业管理部门的设置及其职权配置。实质是进 行管理业务组合，分别设置相应的部门来承担，并授予这些部门 从事这些管理业务所必需的各种职权。 组织结构设计的内容 规定企业管理组织在总体上应采取的横向分工形式 ，从而提出部门设 计的框架。 解决每一项管理业务特别是那些具有争议的业务工作究竟应归属于哪 一个部门，使框架设计细化。 配置职权。主要是直线职权与职能职权的设计及职能部门综合化问题。 4 ©2006 by Shimai Researching 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 5 ©2006 by Shimai Researching 部门化方式 按职能划分部门 按产品划分部门 按地区划分部门 按顾客划分部门 按销售渠道划分部门 按项目划分部门 按项目和职能划分部门 6 ©2006 by Shimai Researching 按职能划分部门 按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。 总经理 财务副总裁 财 务 会 计 研发副总裁 研 究 工 艺 开 发 产 品 开 发 生产副总裁 采 购 制 造 维 护 营销副总裁 市 场 研 究 广 告 推 广 人事副总裁 产 品 销 售 招 聘 培 训 绩 效 考 核 7 ©2006 by Shimai Researching 按职能划分部门 优点： 缺点： ① 管理权力集中，便于实施严 ① 导致员工重视方法和手段轻 视目的和成果； 格控制； ② 避免人力和物质资源的重复 ② 横向协调性差； 配置； ③ 企业领导负担重； ③ 有利于强化专业管理，提高 工作效率； ④ 不利于培养素质全面的管 理人才。 8 ©2006 by Shimai Researching 按产品划分部门（事业部组合） 采用产品划分部门的企业原来大多是按功能划分部门的，随着企业的成 长，各部门主管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直 属下级人员，于是产生了按产品划分部门的方法。 总裁 副总裁 电器零件 群部 副总裁 机械零件 群部 别克 分部 凯迪拉克 分部 副总裁 轿车及货车 群部 雪佛兰 分部 副总裁 车身装配 群部 蓬迪克 分部 通用汽车公司按产品划分的组织结构 ©2006 by Shimai Researching 通用轿车及 货车分部 9 按地区划分部门 将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。 总裁 北美区 副总裁 拉美区 副总裁 拉美区 副总裁 欧洲区 副总裁 非洲区 副总裁 拉美区 副总裁 亚太区 副总裁 拉美区 副总裁 按地区划分部门 10 ©2006 by Shimai Researching 按顾客划分部门 按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求。虽然提供的产 品可能一致或非常相似，但它们面向不同的买主，需要采用不同的销售渠 道和价格策略。 从制造业看，组织种按顾客划分部门可以采用以下三种形式： 各分部负责制造并销售产品给确定的顾客。 各分部负责销售产品给其本身顾客，但集中由一个分部为其他分部制造 产品。 各分部只负责销售产品给其本身的顾客，产品的销售统一由一个单独的 生产部负责。 11 ©2006 by Shimai Researching 按销售渠道划分部门 按销售渠道划分部门与按顾客划分部门有类似之处：后者侧重于最 终顾客（消费者或用户），前者侧重于将产品分配至最终顾客所要经过的 中间商。 总经理 药房分部 销售部 广告部 杂货店分部 销售部 销售部 百货公司分部 销售部 销售部 销售部 安培面皂公司按销售渠道划分的组织结构 12 ©2006 by Shimai Researching 职能型组织于事业部型组织 以上几种部门化方式中，第一种按工作的阶段过程 （活动和技能）来划分部门，其余的各种都是一工作活动的结 果（产品、地区和销售渠道）为基准来划分部门的。 第一类部门化方式主要为了追求专业化分工的经济 性，以便更好地发展、维持和使用所投入的资源，按这种方式 所设计出来的组织，通常称为职能型或功能性组织。 采用第二种部门划分方式，则主要是为了追求产出 方面的协调性，以便在适当的地点，通过适当的渠道，为合适 的顾客提供满意的产品。这种部门化的方式所形成的组织，称 为事业部型或分部型组织。 13 ©2006 by Shimai Researching 对分部型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 减轻高层管理人员协调的困 ① 不利于提高专业化专业化工 作技能； 难； ② 能更好地调动中层管理人员 ② 当经营规模未达到一定程度 的积极性； 时难免出现资源配置不经济的 ③ 有利于培养全面型企业管理 现象； 人才； ③ 不利于高层管理人员的集中 ④ 组织具有较强的灵活性和弹 控制。 性； 14 ©2006 by Shimai Researching 按项目划分部门 企业根据工程项目或规划项目之类的工作任务来划分部门，各部门通 常由各类具有专门技能的专家所组成。 总经理 总经济 原始设计 总经济 总经济 原始设计 原始设计 原始设计 原始设计 工程公司中的项目小组 15 ©2006 by Shimai Researching 按项目与按职能划分部门相结合 将各类专业人员安置在其所在的职能部门中，然后根据任务开展的需 要从各职能部门抽调有关人员组成项目小组，在工作进行中同时接受职能 部门领导和项目小组领导的双重指挥。在工作完成之后，相关人员又回到 自己所属的职能部门，等待加入新的项目小组。 职能部门甲 职能部门乙 职能部门丙 工程项目 1 ● ● ● 工程项目 2 ● ● ● 工程项目 3 ● ● ● 矩阵型组织 ©2006 by Shimai Researching 16 部门化方式小结 以上几种组织的部门化方式，在组织设 计中可以混合使用。在不同组织层次上以及同一 层次不同系统内部的部门划分，都可以采用不同 的部门化方式。我们称之为混合部门化。 17 ©2006 by Shimai Researching 管理业务组合的指导原则 任务目标原则与贡献分析 专业分工与协作的原则和关系分析 有控制的竞争和矛盾分析 人事相宜的原则与人事配合分析 效率原则与工作负荷分析 18 ©2006 by Shimai Researching 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 19 ©2006 by Shimai Researching 职权关系 职权关系 —— 企业作为一个分工与协作的整体，各部门和主管人员进行 业务活动所涉及上下左右的关系。 职权关系的种类 直线职权 参谋职权 职能职权 20 ©2006 by Shimai Researching 直线职权 直线职权是指上级指挥下级的权力。在组织结构图上，这种职权 关系用一条由上级部门或人员直通下级部门或人员的直线来表示。 厂长 特点： 上级有指挥命令 权，下级必须贯彻执行 下级对自己的直 线上级负责，并报告工作。 生产副厂长 生产副厂长 生产副厂长 生产副厂长 直线职能形成的命令链 ©2006 by Shimai Researching 21 参谋职权 参谋职权是一种提出建议或服务，协助其他部门或人员做好工作 的权力。 厂长 厂长助理 生产副厂长 特点： 不能象其他 部门发号施令，而是 帮助工作，为整个其 企业或某些部门提供 服务，发挥助手作用。 技术安全科 车间主任 生产科 车间主任 核算员 车间主任 计划员 工段长 工人 ©2006 by Shimai Researching 22 职能职权 参谋职权是由直线组织的上级主管人员向参谋机构和人员授权，允许其按 照规定的程序和制度，在一定的职能工作范围内做出规定，向下一级直线部 门和人员发布指示、提出要求的权利。 参谋机构和人员发布指示的权力只有在得到上级主管人员认可， 并按一定的制度和程序行使。 优点： 分担领导工作负担； 加快信息传递速度，提高管理工作效率； 保证企业内部政策的一致性 23 ©2006 by Shimai Researching 职能职权的两种形式—— 1 直接向下一级组织的主管人员提出要求，由该主管人员组织执行。 厂长 职能科室 车间主任 职能科室 车间主任 车间主任 面向直线主管人员的职能职权 24 ©2006 by Shimai Researching 职能职权的两种形式—— 2 参谋机构和人员向下一级组织中的相应机构和人员提出要求，并进行 检查监督。 总经理 生产科 财务科 质量控制科 设备科 质量控制科 计划员 核算员 质量基建演员 技术员 班组长 面向下级组织相应机构和人员的职能职权 25 ©2006 by Shimai Researching 三类职权配置的基本原则 维护统一指挥原则 保证权责一致原则 让参谋机构确实发挥作用原则 对职权做出明文规定原则 26 ©2006 by Shimai Researching 维护统一指挥原则 维护统一原则指在组织结构设计重要保证对生产经营的指挥集中 统一，不要造成多头领导 。 难点在于对参谋职权和职能职权的设计。 措施： 直线部门负责人对本部门工作拥有决定权； 把职能职权用于真正必要的业务活动上； 职能职权关系尽量部超越直线主管人员下属的第一级组织机构。 27 ©2006 by Shimai Researching 维护统一指挥原则 总经理 人事部 公共关系部 这样做的目 的就是将职能职权尽 人事部 人事部 人事部 可能集中在关系最为 接近的机构，以保证 人事部 工厂 人事部 工厂 直线指挥系统的统一。 工厂 职能职权集中在关系最接近的地方 28 ©2006 by Shimai Researching 保证权责一致原则 由于权力是履行责任的必要条件，所以职权设计必须贯彻权责一 致的原则，保证各级主管人员的职责和权力相对应，有多大责任就有多大 权力。 措施 决策权、指挥权和用人权相统一； 运用贡献分析法，正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的关系。 从事提供成果的业务活动的部门及主管人员应享有直线职权； 从事支援性业务活动的部门及主管人员应享有参谋职权和职 能职权。 29 ©2006 by Shimai Researching 让参谋机构切实发挥作用的原则 措施 实行强制参谋制度。 （ 1 ）参谋人员提出的建议，直线指挥人员虽然有权决定取舍，但无 权拒绝听取； （ 2 ）直线人员在制定重要的决策和计划之前，必须整训参谋机构的 意见，无权省略这一程序。 授予参谋机构和人员越级报告权。 时参谋机构和人员具有一定的独立性，鼓励他们发表真知灼见，使企 业领导避免重大失误。 30 ©2006 by Shimai Researching 对职权做出明确规定原则 措施 各部门及主管人员的职责进行全面、具体的说明； 组织设计中必须用科学、确切的语言进行植物的描述，不会产 生歧义； 以书面形式明文规定。 常借助于图表：组织结构图、职务权限表、职务说明书等。 31 ©2006 by Shimai Researching 职能部门的综合化 专业分工与协作原则是组织设计应遵循的基本原则之一，但分工 过细，也会带来一系列缺点。分工超过一定限度，反而会使管理效率下降。 高 适当 过细 管 理 效 率 O 分工程度 细 分工效率曲线 32 ©2006 by Shimai Researching 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 33 ©2006 by Shimai Researching 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式发展三阶段论是加拿大麦吉尔大学管理学院教授明茨伯 格教授在 1983 年的专著《五字组织结构》中提出。明茨伯格认为组织结构 的实质是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和，而这种协调方式 随着企业规模的扩大、人员的增加、分工的细化、工作复杂性的提高随之 发生变化。 协调方式的三个阶段 相互调整方式； 直接监督方式； 标准化方式。 34 ©2006 by Shimai Researching 相互调整方式 当工作人员很少时，协调方式比较简单，只需双方直接接触，调 整彼此的工作。 M 分析者 管理者 A O O 作业者 作业者 通常只需 双方进行简单的口 头交换意见，甚至 只要通过手势、面 部表情就能达到彼 此默契。 相互协调方式 35 ©2006 by Shimai Researching 直接监督方式 当协作劳动人数增多，只依靠个人间相互调整的方式就不够了， 必须有一名管理者负责统一指挥和监督每个人的活动，已达到整体的协调一 致。 M 分析者 管理者 A O O 作业者 除口头沟 通交换意见外，运 用规章制度、书面 文件来协调工作的 比重逐步增加。 作业者 直接监督方式 ©2006 by Shimai Researching 36 标准化协调方式 如果工作过程和产出的成果都无法预先确定标准，这时职能控制 工作过等的投入一头，即对工作人员的技能素质实施控制，以保证工作过程 和成果达到统一的要求。 M 分析者 管理者 A O O 作业者 作业者 与相互调 整方式及直接界监 督方式相比较，实 行标准化方式，将 增加大量的规章、 条例和书面文件。 标准化协调方式 37 ©2006 by Shimai Researching 评价明茨伯格的三阶段理论 明茨伯格关于协调方式发展三阶段的论述，对现代企业 横向联系方式的设计有重要的实用价值。 这一理论告诉我们，协调方式由简单到复杂的逐步发展，是 由企业规模的大小以及复杂程度决定的； 协调方式的发展虽然经历了三个阶段，但他们并不相互排斥， 在现代企业中都有实用价值； 为人们分析业务活动特点，以及选用相应的协调方式，提供了 切实可行的办法。 38 ©2006 by Shimai Researching 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 39 ©2006 by Shimai Researching 部门协调方式的设计 造成横向协调不良的因素 组织运行因素 制度性方式 组织结构因素 结构性方式 人际关系因素 人际关系因素 40 ©2006 by Shimai Researching 制度性方式 制度性方式不改变原有组织结构，只是改变、完善组织运行的规 则和方式，如管理工作流程、管理工作标准和管理工作方法的科学化和合 理化。 管理工作标准化制度 例会制度 工序服从制度 跨部门直接沟通 联合办公和现场调度 ©2006 by Shimai Researching 41 结构性方式——组织的横向联系 通改变原有组织结构，通过增设一些机构或人员来改善组织运 行的方式。 团队 高 横 向 协 调 要 求 的 车 程 度 专职整合员 临时性任务小组 设置联络员 信息系统 低 低 高 联系机制的信息容量 ©2006 by Shimai Researching 横向联系与协调机制的层次 42 结构性方式——组织的纵向联系 纵向联系用来协调公司上层和下层之间的活动。较低层次的雇 员应依据上层目标进行工作，上层管理者应该了解下层工作活动的完成 情况。 高 纵 向 协 调 要 求 的 车 程 度 纵向信息系统 增加层即位置 规划和计划 层级的处理 低 低 高 联系机制的信息容量 ©2006 by Shimai Researching 纵向联系与协调机制的层次 43 横向联系中的专职整合员 工厂（车间） 地区销售部门 P1 P2 P3 S1 S2 P4 S3 P10 S4 P1 P2 P3 S1 … 产销协调部门 S2 P4 S3 P P10 S4 … 用户订货 C1 C2 C3 C4 改革 前横 向联 系情 况 … Cn C1 C2 C3 C4 … 改革 后横 向联 系情 况 Cn 44 ©2006 by Shimai Researching 人际关系方式 在实际工作中，由于人际关系的协作状况对组织运行有较大影响， 所以单纯用制度方式和结构方式还不能满足，需用人际关系的方式加以补 充。 大办公室制 职工联谊组织 企业领导接待职工来访制 45 ©2006 by Shimai Researching 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 46 ©2006 by Shimai Researching 组织结构的创新 横向型公司 再造工程 动态网络设计 47 ©2006 by Shimai Researching 横向型公司 特征 组织结构围绕工作流程而 非职能部门来设计 纵向的层级组织扁平化 管理的任务委托到更低的 层级 顾客驱动了横向型公司 48 ©2006 by Shimai Researching 横向型公司——自我管理的团队 自我管理型团队，也称自我指导团队，一般由 5 到 3 0 名员工组成， 这些员工拥有不同的技能，轮换工作，生产整个产品或提供整个服务，接 管管理的任务，比如工作和假期安排、订购原材料、雇佣新成员等。到目 前为止，数以百计的美国和加拿大公司都曾经设立过自我管理型团队 自我管理团队应具备三要素 团队被授权可以获得完成整个任务所需的资源 团队包括各种技能的员工，如工程、生产、财务和营销 团队被赋予决策权 49 ©2006 by Shimai Researching 横向型公司——评价 优点： 缺点： ① 迅速有效地改善业绩； ① 需要管理者和员工的改变； ② 需要重新设计企业的信息系 ② 减少了部门间的障碍； ③ 提高了员工的士气； ④ 减少管理费用。 统； ③ 需要改变成以团队为导向的 绩效考核体系； ④ 可能造成没有将流程与组 织的关键目标联系在一起。 50 ©2006 by Shimai Researching 再造工程 再造工程在本质上意味着：采用全新的方式，抛弃原有的思想，着眼于如 何更好地设计工作以取得更好的绩效。其思想在于消除工作流程中的死角 和时滞。成功的再造工作是顾客驱动的。 特点 ① 组织结构向横向结构转变，围绕顾客服务而设计组织层级； ② 信任和对过失的宽容成为核心价值观； ③ 建立跨越部门的信息系统； 51 ©2006 by Shimai Researching 再造工程——组织结构 纵向职能式组织 再造职能组织以 增加过程覆盖面 再造成为完全的 横向过程 组织由纵向结构转向横向结构的再造 52 ©2006 by Shimai Researching 动态网络设计 动态网络结构以自由市场模式组合替代传统的纵向层级组织。公司自 身保留关键活动，对其他职能，如销售、会计、制造进行资源外取，以将公 司或个人分立开，由一个小的总部来协调或代理。在多数情况下，这些分立 的组织通过电子手段与总部保持联系。 优点： 缺点： ① 挂你费用低； ① 缺乏可控性； ② 减少前期市场启动成本； ② 组织难以识别； ③ 对顾客需求反应灵活； ③ 员工的种程度有限。 53 ©2006 by Shimai Researching 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 54 ©2006 by Shimai Researching 国际化发展阶段 国际化发展的四个阶段 国际战略联盟 全球工作团队 55 ©2006 by Shimai Researching 赢得国际优势的组织结构模式 56 ©2006 by Shimai Researching 国际事业部 当公司开始寻求国际机会时，它们通常由一个出口部门开始，该部门 逐渐成长为国际事业部。国际事业部在公司内与其他主要部门或事业部拥 有同等的地位，国际事业部有自己的层级组织以管理下列事务：位于不同 国家的事业 ( 特许经营、合资企业 ) 、销售由国内事业部提供的产品或服务、 开设分厂。概言之，推动组织走向更成熟的国际化运作。 图见书 P132 57 ©2006 by Shimai Researching 全球经营结构设计 全球产品事业部式结构 全球区域型事业部结构 全球矩阵结构 P13 3 P13 4 P13 5 58 ©2006 by Shimai Researching 跨国模式 在多个国家拥有下属机构的多国化公司往往使用跨国模式组织结构， 以便同时获得全球和地方优势，可能是技术优势、快速创新或职能控制。 当需要处理两方面问题时，产品和地区矩阵结构很有效。但要处理两个以 上的竞争问题，则需要更为复杂的组织机构。跨国模式代表了对组织结构 的最新思考， 特点 ① 细分为许多不同类型的中心； ② 下属机构管理者从事的战略和创新也成为整个公司的战略； ③ 通过公司文化、共同的愿景与价值观，以及管理风格来实现协调与合 作，而不是通过纵向的层级制； ④ 与公司其他部分或其他公司创建联盟。 59 ©2006 by Shimai Researching 本章小结 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 60 ©2006 by Shimai Researching 23/3/17 61 62 ©2006 by Shimai Researching
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23/3/17 1 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度的设计 集权与分权的设计 2 ©2006 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 3 ©2006 by Shimai Researching 基本概念 组织结构：组织内部各个有机组成要素相互作用 的联系方式或形式，亦可称为组织的各要素相互 联结的框架 。 组织结构设计：规划或涉及组织的各个要素和部 门，并如何把这些要素和部门有机地联结起来， 使组织中各个部门和单位有机地协调运作。 4 ©2006 by Shimai Researching 组织结构设计的内容 组织结构设计的内容 职能设计 纵向组织结构设计 横向组织结构设计 面对全球竞争的组织结构设计 5 ©2006 by Shimai Researching 组织结构设计的内容 职能设计 含义：对企业的管理业务进行总体设计，确定 企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分 解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗 位的业务工作。 意义：它使企业的战略目标和战略任务得到管 理组织上的落实，并为管理组织的框架结构设 计提供科学的依据。主要包括基本职能的设计、 关键职能的设计和职能的分解。 6 ©2006 by Shimai Researching 组织结构设计的内容 纵向组织结构设计 含义：确定企业应设计多少管理层次以及这些 层次之间的相互关系。 内容：包括管理幅度的设计方法、管理层次的 设计方法、集权与分权的设计。 7 ©2006 by Shimai Researching 组织结构设计的内容 横向组织结构设计 内容：包括部门设计和横向协调设计。 部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理 业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门， 并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。 横向协调设计：将各个组成部分连成一个整体，使各个 部门能够为实现企业总体目标而相互配合、紧密协作。 包括部门的划分方法、部门职权关系的设计和部门之间 关系的设计。 8 ©2006 by Shimai Researching 组织结构设计的内容 面对全球竞争的组织结构设计 为了使组织能够在全球环境中进行有效的 竞争，需要改变企业的组织结构，这里介绍企 业国际化发展的不同阶段和相应的组织结构。 9 ©2006 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 10 ©2006 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 11 ©2006 by Shimai Researching 组织基本职能设计 找出国内外比较先进的同类企业作为参考系， 然后根据组织设计的有关变量因素，如环境、 战略、技术、规模、人员素质、企业生命周期 等特点加以调整，确定本企业应具备的基本职 能。 12 ©2006 by Shimai Researching 不同行业企业基本职职能的典型形式 制造企业 财务 市场 生产 人力资源 采购 研究发展 银行 审计 法律 营业部 人力资源 会计 贷款 百货公司 会计 商品销售 人力资源 营销 采购 公用事业 会计 基本建设 人力资源 采购 销售 13 ©2006 by Shimai Researching 按行业的特点进行设计和调整 是否由必要增加新的基本职能 是否有必要细化某些基本职能 是否有必要简化某些基本职能 14 ©2006 by Shimai Researching 按企业的技术特点进行设计和调整 技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。 技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需 求。 技术实力弱： ① 强化经营决策职能 ② 健全并强化人才开发职能； ③ 强化技术情报工作。 技术实力强： ① 健全并不断强化涉外经营职能； ② 健全横向联合方面的管理职能； ③ 技术开发方面主要进行自主开发。 15 ©2006 by Shimai Researching 调整企业基本职能的其他因素 按外部环境的特点 企业规模 企业组织形式 16 ©2006 by Shimai Researching 我国企业在经济转轨其需要调整的职能 需要强化的企业职能： 需要弱化的企业职能： ① 调整产品结构； ② 完善企业治理结构； ① 企业履行的政府宏观调控职 能； ③ 经营决策和战略制定职能； ② 企业负担的社会职能。 ④ 资金筹措和投资管理职能； ⑤ 技术开发和质量管理职能； ⑥ 市场营销信息职能； ⑦ 职工在职培训职能； ⑧ 企业公共关系职能。 17 ©2006 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 18 ©2006 by Shimai Researching 关键职能设计 什么是企业的关键职能？ 1. 为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的履 行，取得优异的成绩； 2. 什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危 及企业的生存？ 3. 企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值 的活动是什么？ 19 ©2006 by Shimai Researching 实践中的关键职能 以质量管理为关键职能的组织结构 以技术开发管理为关键职能的组织机构 以市场营销为关键职能的组织结构 以生产管理为关键职能的组织结构 以成本管理为关键职能的组织结构 20 ©2006 by Shimai Researching 关键职能 总经理 总经理 质量管理领导小组 技术科 技术开发办公室 TQC 室 综合计划处 财务科 技术开发领导小组 生产科 销售科 以质量为关键职能的组织结构 生产中心 开发中心 销售中心 以技术开发为关键职能的组织结构 21 ©2006 by Shimai Researching 关键职能 总经理 市场部 市场研究 制定企业经营目标和战略 销售、广告 经营计划的制定和考核 财务科 技术科 生产科 销售科 以生产管理为关键职能的组织结构 22 ©2006 by Shimai Researching 关键职能 总经理 研究所 生产办公室 总调度室 劳资处 供应处 设备处 运输处 以生产管理为关键职能的组织结构 23 ©2006 by Shimai Researching 关键职能 在实际工作中，有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上， 并没有突出地以一种基本职能为中心，可能由两个原因： （ 1 ）企业的发展战略还没有明确，各项基本职能的重要性相似； （ 2 ）组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地 位。 24 ©2006 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 25 ©2006 by Shimai Researching 职能的分解 职能分解：将以确定的基本职能和关键职能逐步分解， 细化为独立的、可操作的具体业务活动。 职能分解的基本要求： 1 、业务活动的独立性 2 、业务活动的可操作性 3 、避免重复和脱节 26 ©2006 by Shimai Researching 职能分解的“逐级分解法” 一级职能 研究与开发 二级职能 三级职能 生产计划 工程 市场营销 制 造 人 事 财 务 生产调度 生产控制 仓库管理 采购 质量控制 输 运 …… 企业职能管理分解示意图 27 ©2006 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 28 ©2006 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 29 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度与管理层次的设计 管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的 人数。 管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一 级管理组织的各个组织等级。 管理幅度与管理层次之间存在相互制约的 关系，其中起主导作用的是管理幅度。 30 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——理论 管理幅度首先是由古典管理学派提出的。 英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度：每一个上级 领导人所直接领导的下级人员不应超过 5 ～ 6 人。 早期关于管理幅度设计的思想特点： （ 1 ）主管人员应该知道自己的管理幅度是有限度的； （ 2 ）认为管理幅度存在一个固定的具体人数，应该努力寻求这一普 遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之。 后来的管理学家认识到管理幅度因不同的条件而异，不同行业、 不同企业和企业内部不同职务，管理幅度千差万别，因此将研究的 注意力转移到研究管理幅度的各项影响因素上来，陆续提出一些新 的见解和方法。 31 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——理论 法国管理咨询专家格拉丘纳斯（ V.A.Graicunas ）从上下级关系 对管理幅度的影响方面进行了深入研究，指出管理幅度以算术幅 度增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。 格拉丘纳斯认为，上下级关系可以分为三个基本类型： （ 1 ）直接的单个关系，如上级 S 和下级 B 之间直接地、单 独地发生来联系； （ 2 ）直接的组合关系，如 S 和 A 谈话时 B 在场； （ 3 ）交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也 就是横向联系。 n 1 n [ 2 (n 1)] ,n 为下属人员 各类相互关系的总和为， 数。 32 ©2006 by Shimai Researching 不同下属人数的可能关系数 下属人数 关系总数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602 33 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——理论 管理学者尤代尔（ J.G.Udell ）对企业中层管理和一些特殊职务 的管理幅度进行了观察和验证，如对销售主任进行经验研究中发 现，管理幅度是趋向于扩大的，在下列情况下尤为明显：主管人 员有助手；下数人员在同一地点工作；管理的职能相似；采用明 文规定的信息沟通方法；下数人员有经验。 总之有效的管理幅度不存在一个普遍适用的具体人数，它的大 小取决于若干基本变量，组织设计的任务就是找出限制管理幅度的 影响因素，根据他们影响强度的大小，具体确定特定企业各级各类 管理人员的管理幅度。 34 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——理论 决定管理幅度大小的各种因素，可归结为上下级关系的复杂程度， 共有三个标志： （ 1 ）关系的数量； （ 2 ）相互接触的频率； （ 3 ）相互接触所花费的时间。 35 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——理论 具体可以分为以下七个因素 1 、管理工作的性质 2 、人员的素质 3 、下级人员职权合理与明确的程度 4 、计划与控制的明确性及其难易程度 5 、信息沟通的效率和效果 6 、下级人员和单位空间分布的相近性 7 、组织变革的速度 36 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——方法 经验统计法 含义：通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所 得统计数据为参照，在结合企业的具体情况去确定管理幅度。 美国的管理学家 E· 戴尔 (E.Dale) 曾调查了 100 家大型企业，其 高层经理的管理幅度从 1 人到 24 人不等，中位数在 8 ～ 9 人，另 一次在 41 家中型企业作相同的调查，中位数是 6 ～ 7 人。 统计方法简便易行但缺少对影响特定企业管理幅度诸 因素的具体分析，特别是定量分析，主观判断的成分很 大。 37 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——变量测定法 把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析 与定量分析相结合的方法来确定管理幅度的一种方法。 变量测定法的主要步骤 ① 确定影响管理幅度的主要变量 ② 确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度 ③ 确定各变量对管理幅度总的影响程度 ④ 确定具体的管理幅度 38 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——变量测定法 1 、确定影响管理幅度的主要变量。 需要根据企业的具体情况从众多因素中选择对特定企业影响较大的 主要变量。 如美国的洛克希德公司通过研究分析和验证，把以下 6 个变量作为主要 变量： 职能的相似性 地区的相近性 职能的复杂性 指导与控制的工作量 协调工作量 计划工作量 39 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——变量测定法 2 、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度。 需按每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级， 如洛克希德公司把每个变量分成 5 个等级，不同等级 赋予不同权数，权数越大，表示这个等级上的变量对 管理幅度的影响越大。 权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分析 来确定，以尽量减少主观评价的不精确成分。 40 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度各变量对主管工作负荷量的影响程度表 等级 影响变量 1 2 3 4 5 职能相似性 完全一致 1 基本相似 2 相似 3 存在差别 4 根本不同 5 位置相似性 都在一起 1 职能复杂性 简单重复 2 在同一幢大 在同一企业 在同一地区 在不同地区 楼里 2 不同大楼 3 不同厂区 4 5 常规工作 4 有些复杂 6 复杂多变 8 高度复杂多 变 10 经常持续的 始终严格的 指导与控制 最少的指导、有限的指导、适当的指导、 指导监督 1 指导监督 1 的工作量 监督 3 监督 6 监督 9 2 5 协调的工作 量 同别人联系 关系限于确 易于控制的 相当紧密的 紧密、广泛 极少 定的项目 适当关系 关系 而又不重复 的关系 10 2 4 6 8 41 规模与复杂 规模与复杂 中等规模与 要求高但只 要求极高， 计划的工作 性都很小 范围与政策 性有限 复杂性 ©2006 by Shimai Researching 有广泛的政 管理幅度的设计 ——变量测定法 3 、确定各变量对管理幅度总的影响程度。根据企业的实 际情况，运用权数表，确定各变量应取的权数，加总 后根据主管人员的具体情况进行修正。总权数越大， 意味着领导者的工作负荷重，管理幅度就应越小。 修正总权数时，系数为 0 ～ 1 之间的数，主管人员拥有的助理 人数越多系数越小，如有以为助理系数为 0.9 ， 2 位助手系数为 0. 8 等；助理的工作内容也影响系数，如分担部分直线管理职能的人 系数采用 0.7 ，计划和控制方面的参谋助理可用 0.75 或 0.85 。 42 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——变量测定法 4 、确定具体的管理幅度 将总权数同标准值相比较，可以确定相应的管理幅度。管理幅度 的标准值是以那些被公认为组织与管理得法，并具有较大幅度的 企业为实例，经过统计分析而得出。 管理幅度标准值 影响幅度诸变量的权数总和 40 ～ 37 ～ 34 ～ 31 ～ 28 ～ 25 ～ 22 ～ 42 39 36 33 30 27 24 建议的标准幅度人数 4～ 4～ 4～ 5～ 6～ 7～ 8～ 5 6 7 8 9 10 11 43 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——变量测定法 变量测定法全面考虑了影响特定企业管理幅度的主要 因素，并进行了定量分析，更科学、合理。但在变量 的选择、确定各变量的影响程度时，设计人员的主观 评价仍起了一定的作用。 以上这两种方法都要进行大量的调查，尤其是变量 测定法，因此一般用于企业中、高层管理幅度的设计。 44 ©2006 by Shimai Researching 管理层次的设计 基本步骤 1 、根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次 2 、按照有效管理幅度推算具体的管理层次 3 、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 4 、按照组织部同部分的特点，对管理层次做局部调整 45 ©2006 by Shimai Researching 管理层次的设计 品种多样化、市场变化有较快的大型集团公司，适合分散经 营，可分为 5 个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企 业，适合集中经营分为 3 个基本管理层次就可以了。 总公司战略决策层 总公司专业管理层 分公司经营决策层 经营决策层 专业管理层 分公司专业管理层 分公司做业管理层 分散经营与管理的企业基本层次 做业管理层 集中经营与管理的中小企业基本层次 46 ©2006 by Shimai Researching 管理层次的设计 假设某个企业共有职工 900 人，有三个基本管理层次，中 高层的有效管理幅度为 5 ～ 8 人，基层是 10 ～ 15 人，据以推 算管理层次过程见下表 按照有效管理幅度推算管理层次的过程 管理层次 第一层 第二层 第三层 第四层 能够有效的管理人数 最少 最多 5 5× 5=25 25× 5=125 125× 10=1250 8 8× 8=64 64× 15=960 …… 47 ©2006 by Shimai Researching 高耸型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 高层管理人精力充沛，能进 ① 需较多的管理人员，协调工 作量大，增加了管理费用； 行全面而深入的领导； ② 不需设副职和助手，领导关 系明确； ③ 集体规模小，易于团结，便 于决策； ④ 各级主管职务多，下属晋升 的机会多； ② 信息传递速度慢，容易发生 失真和误解； ③ 计划和控制工作较复杂； ④ 最高领导人不易了解基层现 状； ⑤ 集体规模小，遇到复杂任务 难以胜任 48 ©2006 by Shimai Researching 扁平型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 信息传递速度快、失真少； ① 领导人精力分散，难以对下 ② 节省管理费用； 级进行深入而具体的领导； ③ 便于领导层了解基层情况； ② 对领导人的素质要求高； ④ 有利于解决较复杂的问题； ⑤ 对下属的较多分权，为培养 干部创造了良好的条件。 ③ 主管人员和下属结成较大的 集体，难以取得协调和一致意 见； 49 ©2006 by Shimai Researching 高耸型和扁平型组织结构的评价 不能因为扁平结构属于现代组织设计，高层结构是传统组织设 计，就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要 以权变的观点正确对待高层结构与扁平型结构。 若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不 易标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生产 的机械化、自动化水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比较适 合扁平型组织结构。唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的。 50 ©2006 by Shimai Researching 领导岗位的设计 思考与讨论 我国企业管理组织普遍存在的突出问题之一就 是领导岗位的副职过多，结果造成企业纵向结构的 小层次（按领导职务等级来划分得管理层次）过多， 请思考并讨论副职的主要弊端和相应的改进措施。 51 ©2006 by Shimai Researching 副职过多的弊端 1 、造成企业机构臃肿，人浮于事； 2 、容易造成多头指挥，责任不清； 3 、分工过细，协调工作大大增加。 52 ©2006 by Shimai Researching 副职过多的改进措施 改革的方向应该是推行企业领导单职制，在企业各级 领导层不设或少设副职 改进措施 （ 1 ）广泛开展社会化合作，将生活后勤和辅助作业社会化、市 场化 （ 2 ）在坚持专业分工的前提下，简化横向分工 （ 3 ）实行助理制和秘书制 （ 4 ）改进领导工作方法，实行合理授权 （ 5 ）加强职工培训，提高职工素质，提高各级领导人员的工作 能力和管理水平 53 ©2006 by Shimai Researching 集权与分权的设计 含义：确定各层次之间的关系，即职责权限的分工。 集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业 高层组织。 分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到 企业的中下层中去。 任何企业在进行高层与中下层之间的权责分工，都应保持必要 的集权，也要有必要的分权，使二者形成符合本企业具体条件的平 衡状态，哪一方面都不可过渡膨胀。 54 ©2006 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 55 ©2006 by Shimai Researching 影响集权与分权的主要因素 1 、产品结构及生产技术的特点； 2 、环境条件及经营战略 ； 3 、企业规模与组织形式 ； 4 、企业管理水平和干部条件 。 56 ©2006 by Shimai Researching 企业的经济责任中心 责任中心——企业内部承担某种经济责任的组织单位。 经济责任中心的类型 成本（费用）责任中心 利润责任中心 投资责任中心 57 ©2006 by Shimai Researching 成本（费用）责任中心 只考核评价其在生产经营活动中所发生的费用支出，而不考核评 价其可用货币计量的收入多少的组织单位。 根据作为控制标准的预算费用是否有客观的确定依据，又可划分为： （ 1 ）（标准）成本中心。这类组织单位的投入和产出之间具有确 定的数量关系，可以客观地确定为提供一定量的产出成果所必需 的产出水平。 （ 2 ）费用中心。其合理费用水平是由负责核定事宜的领导根据该 单位业物活动的重要性，凭主观经验判断确定。 58 ©2006 by Shimai Researching 利润责任中心 指同时考核其成本和收入，并通过两者对比后的利润来评价其绩 效的组织单位。 根据产品销售价格和原材料、零部件、产成品供应价格的确定是 否基于市场，可以有两种利润责任中心形式。 （ 1 ）真实利润责任中心。作为利润中心的组织单位，产品的生产 制造和销售都在这个单位内完成，对外交易是依据市场价格进行。 （ 2 ）模拟利润责任中心。其投入端和产出端的交易至少有一个是 在企业内部各责任中心单位进行，交易的价格不是直接按市场价 格而是采用内部转移价格的形式 。 59 ©2006 by Shimai Researching 投资责任中心 指除考核其成本、收入和利润外，还要考核其资金和资产使用效 果的组织单位。 根据投资中心所负责的范围和大小，可以划分为两种类型： （ 1 ）投资使用中心。指无权决定资产如何配置，只对资产使用效 果负责的经营单位。 （ 2 ）投资决策中心。这类责任中心不仅对资产使用负责，同时还 对形成资产配置的资金投放负责，拥有充分的投资自主权。 60 ©2006 by Shimai Researching 三种责任中心的权限 责任权限的范围 责任中心的类型 资源投入 产品产出 资产占用 供应 使用 销售 营销 使用 配置 投资责任中心 ※ ※ ※ ※ ※ ※ 利润责任中心 ※ ※ ※ ※ 成本责任中心 ※ 绩效考核 指标 投资收益 营业收益 成本开支 61 ©2006 by Shimai Researching 利润责任中心的适用条件 利润中心的适用条件 1. 基本上独立完成产品设计、生产制造和市场营销等工作； 2. 由外界市场上需求和价格因素决定盈亏； 3. 必须拥有足够的信息和权力，用于分析和解决有关成本支出和营 业收入之间的替换关系。 模拟利润中心的限制条件 1. 各模拟单位要有全局的观念； 2. 模拟利润中心拥有外购和外售权； 3. 内部转移价格要尽可能接近于市场价格。 62 ©2006 by Shimai Researching 投资责任中心的适用条件 首先要具备利润中心的适用条件，除此之外投资中心还应具备： 投资中心的适用条件 1. 有法人资格，能自负盈亏； 2. 总公司能够有效控制和利用各投资中心，实现其战略意图； 3. 拥有足够的资金投放和使用权力，并拥有足够的信息进行有效地资 产配置与使用。 63 ©2006 by Shimai Researching 企业组织机构的基本模式 三种基本组织结构模式 集权的职能制， U 型结构 (Unity Form) 分权的事业部制， M 型结构 (Multidivisional Form) 子公司制分权型， H 型结构 (Holding Company Form) 64 ©2006 by Shimai Researching 本章小结 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度的设计 集权与分权的设计 65 ©2006 by Shimai Researching 23/3/17 66 67 ©2006 by Shimai Researching
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园林绿化施工组织设计改一
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 四川山河美景园林工程有限公司--------投标文件【技术部分】 “青云阶”项目云湾组团园林景观及总 平工程一标段 施 组 设 计 方 案 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 目 录 第一章 施工组织设计编制说明 施工技术管理方案 计划进度安排及工期保证措施 主要施工方案及质量保证措施 关键施工技术、工艺及工程项目实施的重点和解决方案 安全文明施工措施及环境保护措施 冬雨季施工及对已有设施、管线的加固保护措施 第八章 新技术、新产品、新工艺、新材料的应用 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第一章 施工组织设计编制说明 一、编制说明 1、施工组织设计采用文字并结合图表的方式说明了各分部分项工程 的施工方法,包括拟投入的主要施工机械设备情况、劳动力计划等； 并结合招标工程特点提出了切实可行的工程质量、安全生产、文明施 工、工程进度、技术组织措施，同时对于关键工序、复杂环节重点提 出相应技术措施，如雨季施工技术措施、减少扰民噪音、降低环境污 染技术措施、地下管线及其他地上地下设施的保护加固措施等。 二、编制依据 工程量计算规则按照《建设工程工程了清单计价规范》GB50500-2008 三、编制原则 （一）满足业主对工期、质量、投资、安全生产、文明施工、环境保护 等要求的原则； （二）精心组织，科学管理，合理配置各种资源，做到连续均衡生 产； （三）满足招标文件要求，根据工程特点，结合我们公司多年的景 观绿化工程的施工经验和公司的管理经验，优化施工方案，确保工 程质量； （四）采用先进的施工设备和施工技术和管理控制经验和程序，保 质保量的完成合同工程。 四、我们的目标及总体评价 （一）本工程的特点： 1、工期 110，施工内容较多。这对于我们施工单位来说，必须全力以 赴、合理安排、科学管理，用积极的态度来战胜困难，解决问题，不 折不扣的圆满完成该工程的施工任务； 2、该工程属于小区内的景观、绿化工程，所以安全、文明施工尤为重 要，我们已落实详细的技术措施减少扰民噪音、降低环境污染，对于 地下管线及其他地下地上设施进行加固。在整个工程中我们把安全、 文明施工放到重要位置并落实了详细的保证措施和应急方案。 （二）我们的目标与服务 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 本工程工期为 100 天，质量达到“合格”。 我们将以过硬的技术，丰富的施工经验、先进的机具设备等作保证， 充分发挥灵活的公司运作机制，同时安排了强有力的工程施工管理 网络、质量保证体系和安全生产网络，确保以合理价格提前优质完成 本工程。同时，为了按期、优质、安全、文明地完成本工程的各项施工 任务，本公司将按项目法进行管理组织施工，成立项目经理部建立 以项目经理为核心的管理层，实行目标管理。由项目经理代表企业法 人对工程安全、质量、速度、文明施工、科学管理、经济效益等各方面 负责，由各类专业人员组成施工管理层，实行层层负责，各部门对 项目经理负责。项目经理及各部门负责人由公司先派业务素质高、协 调能力强、有丰富经验，足以胜任本工程施工特点的专业技术人员担 当。 第二章 施工技术管理方案 施工现场平面布置 施工现场平面布置 1、布置原则：紧凑合理、方便施工、节约用地、各方协作、文明 整齐。从工程的具体条件出发，对施工总平面图布置按模拟状态，合 理安排空间，以求实现优质、高效、低耗地完成本工程的建设任务。 投标阶段总平面布置主要考虑用地面积，本着科学用地的原则，严 密计算。一旦中标，施工前严格按业主的规定及现场的总体安排，经 批准后搭建施工临时设施。 施工总平面布置图如附图所示。（见下页） 2、布置参考条件： 总平面设计图； 业主提供的施工用地； 本工程计划投入的人、机、物数量； 现场实际情况。 3、附临时用地表（见下页） ● 用地表 四川山河美景园林工程有限公司 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 用途 面积 位置 需用时间 办公室 68㎡ 工地现场 110 天 加工点 40㎡ 工地现场 110 天 食堂 25㎡ 工地现场 110 天 工具间 45㎡ 工地现场 110 天 宿舍 110㎡ 工地现场 110 天 水电设施 35㎡ 工地现场 110 天 养护用房 50㎡ 工地现场 合计 373㎡ 根据保修书需 要 施工准备 1、建筑材料准备 根据施工组织设计中的施工进度计划和施工预算中的工料分析，编 制工程所需材料用量计划，作好备料、供料工作。根据材料需用量计 划，做好材料的申请、订货和采购工作，使计划得到落实。特别是甲 供材料，将安排专人负责与甲方联系，组织甲供材料按时进场，并 作好保管工作。 2、构配件的加工订货准备 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 根据施工进度计划及施工预算所提供的各种构件配件数量，做好加 工翻样工作，并编制相应的需用量计划，组织构配件计划进场。按施 工平面布置图作好存放和保管工作。 3、技术准备 在参与投标阶段，组织精干人员认真阅读业主下发的招标文件，充 分领会文件精神，精心编制投标书。并提前落实项目经理人选和各主 要分项工程的技术负责人。 一旦中标，项目经理及技术负责人员将即时组织全体技术人员认真 阅读有关文件和技术材料，并会同设计、监理人员进行技术交底，了 解设计意图和要求，根据业主、技术、监理的要求，制定工作计划和 进度计划。 4、人员准备 根据工程的实际需要，设置项目管理体系机构由项目经理负责管理 生产，技质、材料、安全、测量等部门，并挑选施工经验丰富的优秀 人选担当相应的岗位，制定相应的岗位责任制，确保施工的顺利实 施。 5、现场准备 组织工程技术人员对施工现场进行实地踏勘，基本掌握现场的实际 情况，对绿化种植区土层的 PH 值、EC 值进行测试评估结合技术交底。 6、机械设备 根据工作量，调配好所有需要的各种机械设备，并做好施工前的各 种维护保养工作，确保机械设备性能的良好性，保证施工时能维持 正常运作，减少因故障引起的停工状况，同时对本公司各工地的机 械设备进行调整，留有备用机械，随时备用机械，随时补充因工程 变化增加设备的需要。 （三）临时设施 1、施工用电 施工用电主要现场施工用，实际施工用电临时设施已经准备就绪； 2、 临时供水 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 生活用水、生产用水均使用自来水，临时用水设施已经准备就绪； 3 、临时用房和材料堆场 本工程文明施工要求较高，而且工期较紧张，在施工现场内利用尚 未拆除的房屋或在草坪种植地搭建临时用房，生活和办公用房要求 整齐、清洁，以保证文明施工，各生产用房和材料堆场根据施工需要 依势搭建，除保证整洁、便于施工外，还需注意防火、防噪； 4、 施工道路、围护 场外交通道路利用原有城市道路和临时道路。在施工场地外围设置临 时围护，根据施工需要开设道口，旁放置宣传标语和警示语。利用已 完工的临时道路和已建围墙。 施工总体安排 （一）组织机构 为确保该工程的高速度、高效率、高质量，我公司将设立蠡溪民俗苑 景观绿化工程指挥部和项目经理部。其组织机构图如下： 工程指挥部 项目经理部 工 质 办 程 检 公 组 组 室 财 采 务 供 施 技 质 安 后 联 财 统 材 机 工 术 量 全 勤 络 务 计 料 械 （1）项目经理部归工程指挥部直接领导。指挥部全面负责领导、监督、 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 协调工作。对机械设备的调配、材料的核查、调运、工程进度、工程质 量、财务管理、后勤保障进行统筹督查；项目经理部负责工程的具体 运行和操作，对施工项目从开始到竣工的全过程负责。项目经理部设 项目经理、项目总工程师、质量负责人、计划负责人、安全负责人、材 料负责人各一名，由项目经理全权负责。 （2）项目经理部下设各个小组分别如上所示，总人数将达到 23 人。 2、项目经理部主要人员职责 （1）项目经理 向指挥部负责，作为实施该工程的我方代表，对该工程具体运行操 作负责，项目经理在组织施工过程中，应严格按照合同的约定，认 真行使权力，履行义务，同业主及监理单位紧密合作，确保如期顺 利完工。组织编制合理可行的施工组织设计，包括进度计划安排、施 工方法、技术工艺措施，各类保证措施，并组织实施。同时对工程项 目施工进行有效控制，保质保量完成施工任务，积极推广应用新技 术，努力节约成本，提高经济效益。 （2）项目工程师 按照设计图纸和有关质量标准要求对工程制定合理精密的项目技术 管理制度，负责进行现场技术交底及进度督察工作。组织有关人员熟 悉图纸，编排好分项工程和单位工程施工方案进度，及时组织编制 工程进度报表。负责组织施工过程中各项目技术资料的签证、收集、 整理，并汇总归档，协助项目经理做好其他工作。 （3）质量负责人 具体负责发现并解决施工中的质量问题，把好主要环节的技术质量 关，负责组织、核查测量定位、放线打点工作。参加隐蔽工程验收， 处理质量事故，并向项目经理汇报。 （4）安全负责人 对该工程施工过程中安全情况负责。要积极开展安全施工教育工作， 健全安全组织系统，确保安全无事故，开展安全防护和安全施工的 研究，加强安全检查和考核。 （二）施工力量布置 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 因考虑到本工程的特点，劳动力投入为 50 人，施工高峰期为 70 人。 以下是各工种劳动力投入情况表： ● 劳动力计划表 四川山河美景园林工程有限公司 单位： 人 按工程施工阶段投入劳动力情况 工种、级别 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 机械操作工 4 4 4 4 4 5 5 6 6 6 水电工 4 4 4 4 5 5 5 5 5 焊工 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 木工 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 瓦工 6 6 6 6 6 7 7 7 7 钢筋工 6 6 6 6 6 6 8 8 8 混凝土工 7 7 7 7 7 7 8 8 8 8 8 8 8 8 8 10 10 10 10 11 绿化养护工 8 8 8 8 8 10 10 10 10 10 合计 50 50 50 50 52 57 63 64 64 70 绿化技工、13级 注：1.本计划表是以每班八小时工作制为基础编制。 5 8 8 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （三）施工机械设备投入计划 ● 拟投入的主要施工机械设备表 四川山河美景园林工程有限 表 序 机械或 型号 数 国别 制造年 额定功 生 产 备 号 设备名称 规格 量 产地 份 大众桑 1 轿车 塔 纳 2 上海 0k8BLOL 2 面包车 3 面包车 4 5 客货两用 车 解 CA6350 昌 河 CH6321D 江铃 小型货车 五十铃 东 6 放 卡车 卡车 8 水车 跃 NJ1061 NJ 春兰 五 9 水车 进 70 良好 沈阳 2000.2 40 良好 1 天津 2001.6 40 良好 1 江西 1 江西 2 湖北 1 1995.1 65 良好 1994.9 65 良好 1 1998.1 70 良好 南京 1996.1 66 良好 1 南京 1999.7 99 良好 1 湖北 2000.6 70 良好 2001.1 118 良好 2 7 1998 1 风 EQ1050T 1995- 率(KW) 能力 -2 环 WS5101G SSE 10 吊车 泰 安 5151JQZ 1 山 东 泰安 注 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 11 12 13 14 挖掘机 中型拖拉 机 油锯 NTX2003 第三章 合肥/ 日本 2002.2 良好 上海 50 1 上海 2003.6 良好 STHL009 1 美国 2002.4 良好 1 上海 2002.5 良好 交流电焊 BX1机 1 300F-3 计划进度安排及工期保证措施 一、从施工组织及管理上予以保证 （一）公司领导、分公司领导设分管领导一人，常驻现场,协助项目 经理进行施工管理和施工协调。 （二）严格实行项目施工管理 ,组建一个具有严谨科学态度、全面技 术知识、施工经验丰富的项目经理部。在施工过程中与建设单位、设 计单位、监理单位紧密配合，严格按照施工图及施工验收规范和施工 组织设计组织施工，从管理上保证施工进度的实现。 （三）实施合同约束制，公司与项目经理签订工期合同。项目经理同 项目管理人员及作业班组签订分项工期合同，实行目标分解，责任 到人。项目经理全面负责进度实施，专业工长具体执行。责任和利益 相结合，奖勤罚懒，奖罚兑现，调动全体工作人员的工作热情和劳 动积极性。把工期考核同职工的经济收入挂钩。并把工期作为年度考 核项目经理业绩的重要指标。 （四）认真编制各阶段的施工作业计划，以总工期控制分段施工作 业计划。采用网络技术，抓好关键线路的控制，及时调态影响工期的 因素，把施工周期缩短在最佳范围内。 （五）每周召开一次协调会，邀请业主，监理工程师参加，检查上 一周施工计划完成情况，布置下一周施工生产计划安排，找出存在 的问题。进度检查必须务实，检查内容包括工程形象进度、材料供应 情况及管理情况等，及时发现处理影响进度的因素,对于滞后的进度 及时采取措施，组织力量限期赶上。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （六）实施交叉作业，合理组织各工序的穿插。各工种之间相互支持 积极配合，为了一个目标，努力为对方创造条件提供方便。 （七）作好职工的思想政治工作,较变思想观念，积极为市场服务。 (八)进度计划： 施工进度计划表 进度 施工准备 测量 管道开挖 检查井砖砌筑 雨污水管道安 装 土方回填 绿地整理找坡 电气管线安装 铺装道路垫层 Ex 绿化种植 石材铺贴 草皮 沥青路 场地清理 二、从施工进度安排上予以保证 （一）本工程将进行科学管理,合理组织人员、机具、材料，紧凑地组 织穿插施工，力求从道路空间上赢得时间。 （二）实行目标管理，分阶段严格控制施工进度。以总进度为基础， 抓好关键线路地控制。以计划为龙头，实行长计划短安排，每周安排 进度计划,每周进行检查和考核，确保总工期的实现。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 三、从技术管理上予以保证 （一）现场技术人员主动与设计单位取得联系，商讨施工与设计的 配合及技术难点的处理，尽可能减少因设计误差而造成的施工返工， 从而保证计划工期的实现。 （二）加强技术管理力度，以适应施工进度的需要。已经核定的技术 变更，应及时通知施工工长和施工班组；临时性的修改，要立即制 定相应的技术处理措施；对可能影响施工进度的变更，要主动向监 理、业主及时反馈，商讨合理的处理措施。 1、在不影响建筑使用功能，不增加业主投资的原则下，根据工期要 求和实际施工情况，会同设计、业主、监理一道，采取灵活可行的技 术措施，及时解决施工中的各种技术问题。 2、应用新技术，新工艺缩短技术间歇时间,提高工效。采用切实可行 的冬季施工措施，保证连续施工,确保工程进度。 四、机械设备配备上予以保证 （一）根据本工程施工期紧这一特点，配备足够的施工机具。设专职 机电管理人员，加强对机具设备的管理。 （二）加强对施工机具的日常保养维修，配备易损零部件，出现故 障及时进行维修。 （三）作好机具设备运转记录，掌握施工机具运行情况，及时对施 工机具进行保养维修。 五、材料供应上予以保证 （一）据本工程施工周期短的特点，提前编制材料需用计划，要求 及时准确。对大宗材料 (钢材、水泥、木材、砂、石、砖等) 应签订供货 合同，落实货源，按计划及时进场。 （二）根据施工进度安排,及时制定、核实每月材料需用计划，以满 足材料的组织、加工的时间间隙，保证能按期进场使用。 （三）加强施工的预见性，所有材料的备料均应比现场施工进度提 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 前一个月，进场时间应较实际进度提前 3-7 天。 （四）把好材料入场关，所有进场材料必须持证 (出厂合格、检验试 验报告、厂家生产资质证) ，在外观检查合格后，随机抽取试样进行 质量检验，合格方可用于工程。 （五）加强对现场材料的管理，分品种、规格进行堆码。装饰材料必 须妥善保管，若不能入库，必须搭棚遮盖防雨及防止其它污染、损坏 （六）为满足工期，周转材料提出二套计划,按计划及时组织进场， 分规格堆码，以满足施工生产的需要。 （七）对特殊材料、短缺材料应及早组织，可在公司范围内进行调剂 六、劳动力组织保证 （一）对劳动力实施动态管理，针对各施工阶段的需用情况，投入 足够的劳动力，以保证施工的正常进行。本工程工期安排紧，实施超 常规施工，组织两班人员,实施两班作业。 （二）选择本公司技术好、作风硬的青年班组，充分发挥自有职工的 生产积极性。 （三）采取公开招标形式，选择与本公司长期合作综合素质较好的 民工队。 （四）对班组实行计件工资制，并将工期考核纳入计件单价中，其 所占单价比例为 15% ，从而提高班组的工期意识，使其能自觉主动 地完成各自承担的工作。 （五）开展劳动竞赛，比质量、比进度、比安全和文明施工，奖优罚 劣，调动参赛职工的积极性。 七、工种的良好配合予以保证 1、工程质量的优劣以及工程进度的快慢，很大程度取决于各工种的 协调配合，因此项目经理部全面负责整个工程的质量和进度，并认 真做好与专业工种之间的协调配合。 2、项目经理部的管理组织机构，由各专业工种的负责人参加，组成 现场统一的管理机构，统一协调和制定施工进度计划网络。专业工种 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 的施工网络计划要依照总体施工网络计划制定，专业工种管理工作 应符合项目全面管理工作的要求。 3、工程项目经理部应按专业的施工进度和工序顺序统筹安排进出场 事宜，协调其交叉作业施工的工序搭接。 主要施工方案及质量保证措施 第一节 各分项工程质量保证措施 一、坐标及高程的控制措施 1、开工前根据建设方提供的原始坐标点用全站仪引测传递到紧靠施 工区域内，作为本工程的基准坐标及高程点。 2、工程测量采用方格网测量，经纬仪、水准仪及钢尺必须进行统一标 定，校验。 二、土方工程质量控制措施 1、根据测设的方格网角点高程及设计标高，用色笔在施工图纸上标 示处控方区和填方区及平衡区，严格控制开挖深度避免超挖。 2、挖土必须及时排水，防止基土浸泡影响承载力。 3、有构筑物区域的土方回填应选用较好的土质分层碾压，分层回填， 确保上部结构的承载力。 三、其他质量保证措施 1、设专业资料员，建设工程档案制度，各项技术资料及时归档。 2、坚持各工序交接班制度，道道工序把关，清除隐患，对各项隐蔽 项目严格执行隐蔽验收制度。加强各分部、项工程质量的自检、互检、 交接检，做好质量评定。 第二节 绿化种植工程施工方案 （一） 绿化工程施工流程 清理场地 土方平整深翻 土质改良施基肥 现场勘察 组织苗木 现场看苗 运输苗木 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 乔木种植 种植放样 灌木种植 竣工验收 地被铺设 交付使用 养护管理 绿化种植工程按有关施工规范及标准实施。由于绿化种植本身是活的 有机体，随着一年四季的变化，即使在同一地点也会表现出不同的 景色，形成各异的情趣，绿化工程的对象是有生命的植物材料，因 此，绿化种植时必须掌握有关的植物材料的不同栽植季节、植物的生 态习性、植物与土壤的相互关系，以及栽植成活的其他相关原理与技 术，才能按照绿化设计图纸进行具体的植物栽植与造景，尽早发挥 效果。本绿化种植工程基本是反季节种植了，所以更加要把握好从选 苗到种植的一系列关口，加强后期养护措施，力求做到最好。在施工 时，一方面要严格按图施工，此外，也要根据现场实地情况进行调 整，达到设计效果与甲方要求。 （二）苗木种植 1、场地平整与细平整 （1）场地整理：在施工前，先向施工单位和总包方了解施工场内地 下管线的情况。再根据现场实际情况，进行施工。 按照建设单位的要求，跟踪市政单位对场内垃圾清理及回填土方工 作，确保质量，达到要求后方进行施工。 在清除完垃圾和障碍物后，进行外进土。外进土已基本到位后，按照 设计的要求，确定标高。考虑到植物种植后排水通畅的需要，以及美 观效果上的要求，土方向绿化带纵向中心线的方向渐高，形成中央 略高，四周稍低的馒头状地形，为植物生长提供高燥的立地条件。 （2）场地细平整：根据地下管线的情况，采取必要的土方置换或换 土，并逐步平整，这样可使各块场地的土方充分沉降，如有低洼， 则立即填平补土，使沿线土方逐步达到平衡，这样可以减少今后积 水情况的发生频率。一般应使整体部分压实度达到 80%以上（除表层 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 外），且不允许含有块径超过 10CM 的石块。 根据业主和设计的要求，在种植或播种前，会对该种植地区的土壤 理化性进行化验分析，以采取相应的消毒、施肥等措施，若种植土达 不到相关规定，采用客土或采取改良土壤的技术措施。如需改良，在 种植穴及周围要采用拌和山泥、营养土和有机肥的方法，降低 PH 值。 土壤要求疏松湿润，排水良好 PH 值 5-7，增加土壤肥力，确保成活 率。园林植物生长所必需的最低种植土层厚度应符合草本花卉 30cm; 草坪地被 30cm;小灌木 45cm;大灌木 60cm;浅根乔木 90cm;深根乔木 150cm。对草坪种植地、花坛种植地、播种地应施足基肥，翻耕 2530cm，搂平耙细，去处杂物，平整度和坡度符合设计要求。 2.定位放线 我公司将严格按照绿化施工图配置植物。一般苗木种植，将根据绿化 部门技术规范种植。如乔、灌木种植应有高低层次，林冠线起伏要自 然；林缘线弯曲要流畅；矮灌木色块要丰满、平整，疏密均匀，从内 至外有抛线等。通过绿化种植设计图结合定位放线，标明了树木的种 植位点。栽植施工时，先要核对设计图与现状地形，然后才开始定点 放线。定点放线的方法可根据种植形式来确定。 对于在自然地形上按照自然式配置树木的情况，树木定点放线一般 要采用坐标方格网方法。定点放线前，在种植设计图上绘出施工坐标 方格网的每一个坐标点测设到地面，再钉下坐标桩。树木定点放线时 就依据各方格坐标桩，采用直线丈量和角度交会方法，测设出每一 棵树木的栽植位点，也用作画圆的圆心，按树种所需穴大小，用石 灰粉画圆圈，定下种植穴的挖掘线。规则式定点放线：用直线丈量方 法和三角形角度交会法，将每一棵树的栽植定点，都测量到绿化地 面上。在已经确定的种植位点上，可用白灰做点，标示出植穴的中心 点。或者，在大面积、多树种的绿化场地上，还可用小木桩钉在种植 位点上，作为种植桩。种植桩要写上代号，以免施工中造成树种的混 乱。在已定种植点的周围，还要以种植点为圆心，按照不同树种穴半 径大小的要求，用白灰画圆圈，标明种植穴挖掘范围。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3、选苗：选择苗木，要求乔木达到树杆较直，长势旺盛，无病虫害 的标准。选择根系发达的枝干健壮，树形优美无病害的苗木，树形特 殊的，分枝要求严格按设计要求。特别是本工程骨架树种常绿大乔木 等是体现景观效果的主要树种，选购时一定要高标准。特别是在选苗 的同时，要给每一棵大乔木编号，并将其树冠、树高仔细地记录在案 以利用于种植时合理定位。针对该项目的选苗还有其特殊性：为了尽 量减少反季节种植带来的损失，在选苗时，尽量选择附近城市或本 地苗，这样能降低苗木的种植环境不适应性和减少苗木运输的时间， 保证苗木的新鲜。 4、挖掘：树苗的挖掘质量是确保种植成活率的重要环节，树木泥球 的大小一般是胸径的 8 倍，挖掘工具应锋利，挖前必须消除表面浮 土至须根。开挖时，要求断根切口与泥球齐平。土球用草绳以腰箍及 网络的形式扎紧，保证土球牢固性。 5、运输：首先，树苗在装卸过程中，必须轻装轻卸，不能扔摔拖拉， 保证泥球的完好。其次，运输距离较长，应对树苗叶面喷洒清水。并 油布盖好，预防日晒，风燥。 6、种植：保证树苗的种植质量是提高成活率的关键，应严格按照种 植步骤规范操作 （1）乔灌木种植程序： 清场→平整场地→土壤处理 ↓ 进营养土←挖树穴←按施工图放样定位 ↓ 进树苗→修剪→种植→树木固定 ↓ 养护← 复土 ← 浇水 （2）铺设草皮和地被种植程序： 施肥→翻耕土层→细整地形 ↓ 养护← 滚压← 浇水 ← 铺草皮、播草籽、栽草花一、大树移植 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （三）、大树移植施工流程图 选树→切根培育须根→选择栽植时期→挖掘、包装 ↓ 支撑绑扎←种植←平行修剪 ←挖穴、土壤处理← 装运 ↓ 浇水→地面覆盖→钻孔观察→喷雾防过量蒸发 2、注意事项 （1）在起挖前几天灌一次透水，保持根部土壤湿润，使起挖时泥球 不易松散。 （2）大树起挖完毕，包扎好土球应及时运送到施工现场，作到随挖 随种，保证成活率。 （3）裸根大树应用细土均匀填入树穴，填满树根空隙处，夯实土壤， 并浇水，待水下渗后作围堰浇水。围堰内水渗完后封土。第二天再作 围堰浇水，封土。 （4）种植后要及时饶干，支撑；修剪伤口用油漆或生物杀菌剂涂抹。 （5）派专人养护，要及时浇水。夏季高温应搭阴棚遮荫，以防烈日 曝晒；久雨或暴雨造成积水，必须开沟排水。 （6）种植后一个月要施肥一次，在土球周围进行穴施，每次 0.5-1kg 尿素。 （四）种植完的保护工作 种植完毕后，及时将施工时所遗留下的垃圾清理干净，与道路施工 单位相互协调，保持现场内的整洁，不影响市容，作到文明施工。由 于相对道路和土建施工，绿化种植施工过程较快，所以在未竣工前， 对绿化施工成果的保护也是很重要的。具体措施如下： 与其他施工单位密切配合，与其他参建施工人员及时沟通联系。 设立必要的防护栏，防止草皮、小灌木等人为的不必要破坏，造成损 失。 如因建筑堆料占用绿地，我方会服从业主安排，配合建筑施工单位， 确保总工期。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com (五)乔灌木养护 1.灌溉与排水：对新栽植的树木应根据不同树种的特性和不同立地 条件进行适期、适量的灌溉，应保持土壤中有效水分。树木周围暴雨 后积水应排除，新栽植树木周围积水应尽速排除， 2.中耕除草：大型野草必须铲除，特别对树木危害严重的各类藤蔓 应根除。中耕除草应选在晴朗或初晴天气，土壤不过分潮湿的时候进 行。 3.施肥：树木休眠期和栽植前，需施基肥，树木生长期施追肥，可 以按植物的生长势进行。施肥量，应根据树龄、树种、生长期和肥源 以及土壤理化性状等条件而定。施肥宜在晴天，肥料不得触及树叶。 4.修剪、整形：修剪应遵循“先上后下，先内后外，去弱留强，去老 留新”的原则进行。乔、灌木的修剪应以自然树形为主，通过修剪调 整树形，均衡树势。乔木类：主要修剪徒长枝、病虫枝、交叉枝、下垂 枝、扭伤枝、及枯枝和烂头。灌木类：灌木修剪应使枝叶分布均匀。花 灌木修剪，要有利于促进短枝和花芽形成。绿篱类：修剪应促其分枝 保持全株枝叶丰满，造型绿篱按原有形态作整形修剪。地被、攀缘类 修剪应促进分枝，加速覆盖和攀缠功能。 5.防护：对高大乔木应以“预防为主，综合防治”的原则，作好预 防工作。 6.补植树木：树木缺株应尽早补植。补植季节：落叶树：应在春季土 壤解冻后树木发芽前补植或秋季落叶以后土壤冰冻以前补种。常绿树 应在春季土壤解冻后树木发芽前补植或在秋季新梢停止生长后、降霜 以前补植。 7.枯死树木的挖除：主干道及主要景观区的树木应连同根部及时挖 除，并填平坑槽。非主干道及主要景观区的枯死树木可结合补植工作 进行。 （六）地被的养护 1.地被：天气干旱，土壤干燥时要适时、适量进行浇水，早春发芽前 期普遍进行施肥，采取薄肥勤施的方法。及时除草、中耕。除草、中耕 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 时要防止损伤根系和地下茎。 2.防止病虫害：贯彻“预防为主，综合治理”的防治方针。作好园林 植物病虫害的预测预报工作，加强园林植物病虫害的防治工作，发 生严重病虫害必须及时处理。严禁使用剧毒化学药剂和有机氯、有机 汞化学农药。化学农药应按有关操作规定执行。 3.园林病、虫、杂草防治： （1）、园林植物检疫：从外地采购的苗木、草皮、地被及其他绿化材 料，需有苗木检疫证。绿化材料经植保专业人员检查，确无病虫原， 扎草后方可种植。 （2）、园艺防治：在同一地方严禁种植互为转主寄生病虫原的园林 植物。按园林植物的生长特征，剪除病虫枝、虫害枝、徒长枝。 （3）、人工防治：应摘除悬挂或依附在植物和建筑物上的越冬虫茧， 虫囊和卵块，卵囊等休眠虫体。应剪除孵化初期未分散的幼虫枝叶。 应直接捕杀个体大，危害状明显的害虫，及有假死性或飞翔力不强 的成虫。 （4）、生物防治：在园林植物群落中，应增加蜜源植物，鸟食植物。 应保护和利用天敌资源：伞裙追寄蝇是大蓑蛾的优势天敌；智利食 妥螨能抑制多种叶螨。积极施用致病细菌、真菌、病毒等微生物制剂。 对鳞翅目食叶害虫的药物防治，应在幼虫低龄期先施用苏云金杆菌 制剂。对黄尾毒蛾、蓑蛾、粉蛾可应用多角体病毒制剂。对多种花卉植 物的白绢病，可应用木霉菌制剂。对球根、宿根花卉细菌性病害，可 应用抗生素制剂。植物病毒病可适用干扰素。 （5）、物理防治：在成虫发生期应利用有一定装置规格的黑光灯诱 杀成虫，在诱杀害虫时应防止误伤益虫。利用热力处理种子、种球以 及植物组织，以消灭内、外病虫原。 （6）、化学防治：用触杀剂及时防治病虫原。用胃毒剂防治取食量大 的食叶害虫，或较隐蔽的地下害虫而保护天敌。用熏蒸剂防治病虫原 用激素剂抑制害虫的生长发育或诱集、迷向，抑制其繁衍。 （7）、合理用药：应用化学药剂，必须严格执行《国家植物保护条 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 例》及《国家农药使用放毒技术措施》，《农药安全使用规则》。在园林 绿化环境中禁止施用以下药物：剧毒农药，或对害虫天敌、有严重影 响的药物。同一种化学药剂，不宜连续施用。 4.园林植保人员防护、保健 直接操作施用药物的植保人员，必须正确选用质地较好透气性工作 服、胶鞋、胶皮手套，相对应的防毒面具或口罩等。施药人员如有头 痛、恶心、呕吐等症状时，应立即离开现场，脱洗衣物，使其在通风 处休息或送医院。在进行有毒农药操作时，施药人员要避免作业时间 过长，过累，应定时替换操作人员。喷药时应注意风向：喷药人员要 处于上风。 第三节 硬景铺装工程 工艺流程：素土夯实→水泥石粉碴垫层→C10 砼垫层→清理基层→ 弹线→试拼→扫浆→铺结合层→铺面层→擦 缝。 1、素土夯实 素土夯实采用振动夯实机。每个夯窝之间的距离，可根据需要间隔 2-3 个夯位，接上夯之邻的二道夯位进行打夯，二道夯完毕后，再 进行三夯位的打夯。夯实后，填土密实度在基础以下 0-80cm 达到 95% 以上，80cm 以下密实度达到 85-90%。 2、水泥石粉碴垫层 石粉碴要求粒径 0—5mm 级配良好且含泥量不能超过 5%。计算出每车 可铺面积，推算出每车间距，将每次所需量备齐后，发水浸透，保 证石粉碴的最佳含水量（8%-10%）。然后用人工配合推土机将石粉推 平至设计标高（考虑松铺系数 1.3），并根据实验室测出的石粉碴 的容重算出每平方水泥用量，将水泥均匀的摊铺在石粉碴上。用稳定 土搅合机翻拌 2 遍，人工马上牵十字交叉线将石粉碴找平，用压路 机碾压密实，即完成石粉碴摊铺和压实，12 小时后开始对其养护， 前 3 天保持石粉表面潮湿，3 天后每天养护 3-4 遍。 3、C10 砼垫层 砼混合料在拌合场用搅拌机生产，砼按照设计要求进行配比。砼拌合 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 后，人工进行摊铺，采用平板振动或卡板振动器振捣，振动器搁在 纵向侧模顶上，自一端向另一端依次振动 2-3 遍。砼垫层以人工进行 收浆，成型后 2-3 小时且物触无痕迹时，用麻袋进行全面覆盖，经 常洒水保持湿润。 4、清理基层 ⑴ 基层施工时，必须按规范要求预留伸缩缝。 ⑵ 抄平，以地面±0.00 的抄平点为依据，在周边弹一套水平基准线 水泥砂浆结合层厚度控制在 10-15mm 之间。 ⑶ 清扫基层表面的浮灰、油渍松散砼和砂浆，用水清洗湿润。 5、弹线 根据板块分块情况，挂线找中，在装修区取中点，拉十字线，根据 水平基准线，再标出面层标高线和水泥砂浆结合层线，同时还需弹 出流水坡度线。 6、试拼 ⑴ 根据找规矩线，对每个装修区的板块，按图案、颜色、纹理试拼达 到设计要求后，按两方向编号排列，按编号放整齐。同一装修区的花 色、颜色要一致。缝隙如无设计规定，不大于 1mm。 ⑵ 根据设计要求把板块排好，检查板块间缝隙，核对板块与其它管 线、洞口、构筑物等的相对位置，确定找平层砂浆的厚度，根据试排 结果，在装修区主要部位弹上互相垂直的控制线，引到下一装修区。 7、铺装结合层 采用 1:3 的干硬性水泥砂浆，洒水湿润基层，然后用水灰比为 0.5 的素水泥浆刷一遍，随刷随铺干硬性水泥砂浆结合层。根据周边水平 基准线铺砂浆，从里往外铺，虚铺砂浆比标高线高出 3-5mm，用括 尺赶平，拍实，再用木抹子搓平找平，铺完一段结合层随即安装一 段面板，以防砂浆结硬。铺张长度应大于 1m，宽度超出板块宽 20-30 mm。 8、铺面层 铺镶时，板块应预先浸湿晾干，拉通线，将石板跟线平稳铺下，用 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 橡皮锤垫木轻击，使砂浆振实，缝隙、平整度满足要求后，揭开板块 再浇上一层水灰比为 0.5 的水泥素浆正式铺贴。轻轻锤击，找直找平。 铺好一条，及时拉线检查各项实测数据。注意锤击时不能砸边角，不 能砸在已铺好的板块上。 9、灌、擦缝 板块铺完养护 2 天后在缝隙内灌水泥浆、擦缝。水泥色浆按颜色要求， 在白水泥中加入矿物颜料调制。灌缝 1－2h 后，用棉纱醮色浆擦缝。 缝内的水泥浆凝结后，再将面层清洗干净。 10、成品保护 铺装完后严禁早期上人走动，表面覆盖锯末、席子、编织袋等予以保 护。 11、砖砌体施工方法 11.1、砖砌体采用 M5 水泥砂浆 MU7.5 机制砖砌筑，表面用 20 厚 1:3 水泥砂浆抹面。 11.1.1、材料要求 ⑴ 红砖：红砖的品种、强度等级必须符合设计要求，并应规格一致 有出厂合格证明及检验单； ⑵ 水泥：品种与标号应根据砌体部位及所处环境选择，采用 425 号 硅酸盐水泥，应有出厂合格证明和试验报告方可使用，不同品种的 水泥不得混合使用。 ⑶ 砂：采用中砂。严禁使用海砂，严格按规范进行配比砂浆。 11.1.2、操作工艺 ⑴ 根据试验提供的砂浆配合比进行配料称量，水泥配料精确度控制 在±5%以内。 ⑵ 砂浆应随拌随用，水泥砂浆和水泥混合砂浆必须分别在拌成后 3 小时和 4 小时内使用完毕。 11.1.3、砖砌体施工工序 砌砖宜采用挤浆法，或者采用“三一”砌砖法。“三一”砌砖法的操 作要领是“一铲灰、一块砖、一挤揉”，并随手将挤出的砂浆刮去。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 操作时砖要放平，跟线，砌筑操作过程中，以分段控制游丁走缝和 刮缝。经常进行自检、如发现有偏差、应随时纠正，严禁事后采用撞 砖纠正。应随砌随将溢出砖墙的灰迹块刮除。 11.2 钢筋砼施工方法 11.2.1、模板的制作、安装 ⑴ 制模时，要考虑模板拼装结合的需要。板边要找平刨直，接缝严 密，不漏浆。钉子的长度一般为木板的 2-2.5 倍。每块板在横档处至 少要钉 2 处钉子。第二块板的钉子要朝向第一块板方向斜钉，使拼缝 严密。配制完后，对不同部位的模板进行编号，写明用途，分别堆放。 ⑵ 模板安装时，先在基础面上弹出纵横轴线和四周边线。然后调整 标高。 ⑶ 及时拆除模板，有利于模板的周转及加快工程进度，但应使砼达 到 70%以上的强度。拆模时注意不要用力过猛，其程序为；后支先拆， 先支后拆；先拆除非承重部分，后拆除承重部分。 11.2.2、钢筋制作、安装 ⑴ 钢筋在进场之前，应有供方提供的出厂材质报告，我方依据设计 提供的参数进行必要的抽样，并送质检部门进行检测，合格后，现 场才能组织相应的钢筋进场。 ⑵ 进场的钢筋表面应洁净。无油渍、漆污，用锤敲击时能剥落的浮皮、 铁锈等应在使用前进行清除干净。在焊接前，焊接点处的水锈应清除 干净。将同规格钢筋根据不同长度长短搭接，统筹安排，先断长料， 后断短料，减少短头，减少损耗。在切断过程中，如发现钢筋有劈裂 缩头或严重弯头等必须切除。 ⑶ 钢筋弯曲前，对形状复杂的钢筋，对钢筋料牌上标明的尺寸，用 石笔将弯曲点的位置划出，钢筋弯曲处不得有裂缝，钢筋不能弯过 头再弯回来。 ⑷ 钢筋绑扎接头应符合设计及规范要求。首先划出钢筋位置线，即 在模板上用红油漆划线。钢筋安装完毕后，检查钢筋接头的位置及搭 接长度是否符合设计要求。检查钢筋接头是否牢固，有无松动变形。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 11.2.3、砼的施工方法 砼混合料在拌合场用搅拌机生产，砼按照设计要求进行配比。砼拌合 后，人工进行摊铺，采用平板振动或插入式振动器振捣，振动器搁 在纵向侧模顶上，自一端向另一端依次振动 2-3 遍。砼成型后 2-3 小 时且物触无痕迹时，用麻袋进行全面覆盖，经常洒水保持湿润。 11.3、墙面粘贴工程施工方法 11.3.1、磁砖墙面 ⑴ 抹底灰：10 厚 1：3 水泥砂浆打底扫毛。抹灰前应清理基层，在不 同材料交界处加钉 200 宽钢板网，对凹凸不平的墙面应凿平或修补， 然后浇水湿润，再进行抹灰。刮平搓毛养护 l～2d 后，方可镶贴面层。 混凝土墙面应用火碱或洗涤剂将隔离剂清洗掉，并用清水冲净，再 用 1：1 水泥砂浆加 107 胶水溶液(30％胶+70％水)拌合，甩成小拉 毛，两天后再抹底灰。卫生间墙面在底灰施丁完毕之后，须再做一道 聚合物水泥砂浆防水层。 ⑵ 弹线和粘贴 ① 弹竖线：在确定表面平整度满足要求后，用墨斗弹出坚线，沿竖 线按瓷砖宽度足寸 Inun 在墙面两侧镶贴竖向定位瓷砖(5～7min)， 作为各皮砖镶贴基准，定位瓷砖的底线要与水平线吻合，在排砖时 注意不应有小于 1/2 的砖，被裁砖应排在阴角。 ② 弹水平线：在距地面一定高度处弹出水平线（此高度视瓷砖排列 情况而定，但不宜小于 50mm，以便放置木托板），使木托板顶面与 水平线吻合。 ③ 挂平整践：镶贴时，在两侧竖向定位瓷砖上，分层挂平整线，以 保证每一层瓷砖在同一水平线上，又可利用它控制整个墙面的平整 度。 ⑶ 设木板托：以弹线为依据，设置支撑釉面砖的木板托，防止釉砖 在水泥浆未硬化前下坠。木板托应加工平整，其顶面与水平线相平， 第一行釉面砖就在木托板面上镶贴。 ⑷ 镶贴：釉面砖镶贴前应将砖的背面清理干净，并浸水两小时以上， HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 待表面晾干后方可使用；镶贴面砖前，在找平层面刷素水泥浆一道。 用 5 厚水泥加 20%107 胶由下向上进行粘贴。在瓷砖背面满抹水泥浆， 四角刮成斜面，左手持抹有灰浆的瓷砖，以线为标志贴于未初凝的 结合层上。就位后用灰匙手柄轻轻敲击面砖，使其粘牢平整。每贴几 块后，要检查平整度和调缝。阴阳角处可用阴阳角条。也可用整块瓷 砖对缝，阳角对缝瓷砖需沿边切 45°角。 ⑸ 勾缝：面砖镶贴后，扫去表面浮灰并用竹签划缝，再用布和棉丝 擦洗表面，用白水泥擦缝。待全部工程完成、嵌缝材料硬化后，视不 同污染程度，用棉丝、砂纸或稀盐酸擦净，并用清水冲刷。 ⑹ 镶贴饰面砖基层表面，如遇有突出的管线、灯具、卫生设备支撑等， 应用整砖套割吻合，不得用非整砖拼凑镶贴。 11.3.2、花岗岩墙面 ⑴ 材料要求。花岗岩的品种、规格、颜色由业主和设计院选定。所有板 材必须符合有关标准规定，金属挂件和填充材料必须符合设计要求。 ⑵ 施工准备。复核作业面上的基层的外形尺寸，清理基层的碎屑， 搭设操作平台。 ⑶ 放线。从柱的两端，由上至下叼出垂直线，投点在地面上或固定 点上。按吊出的垂线，连结两点作为起始挂装板材的基准，在基层立 面上接板材的大小和缝隙的宽度，弹出横平竖直的分隔墨线。 ⑷ 挂件安装：按设计要求在柱面上钻孔剔槽，焊接钢筋网。 ⑸ 板格钻孔：按设计要求在板端面需钻孔的位置，预先划线，集中 钻孔。 ⑹ 板材连结：在板材端面的孔内灌入适量的环氧树脂混合料并插入 挂钩。 ⑺ 板材安装：由主要的立面开始，由下而上依次按一个方向顺序安 装，尽量避免交叉作业，并注意板材色泽的一致性。 ⑻ 每一施工段安装后，仔细检查无误后清扫用硅酮胶填逢。 12、水系水景工程 一、施工工艺流程 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 测量放线--土方开挖—基土平整夯实施工—铺设级配碎石垫层施工 —水电安装预埋配合施工—找平层施工—防水层施工—防水保护层 施工—钢筋混凝土施工—水系表面置石施工—水电安装施工—园林 景观摆设及调试 二、测量放线 按照场内水池的外型、宽度、平面位置，测量放出基准点，按照网格 图 2m*2m 网格控制线，根据图纸尺寸描放池体外形，在弧度较大处 可适当加密测点。 三、土方开挖 1、坑底平面布置 主要考虑雨季施工是坑内排水。为保持场地整洁，干燥的施工需要， 必须做到有组织地排除井内积水和场地积水，拟在坑基底设置集水 井，每座水井设置 1 台潜水泵将雨水就近排入市政管道。 2、土方开挖 土方采用大开挖方式，土方的开挖准备用机械与人工相配合的方法 进行，对基坑土实行二次分层开挖，先用机械挖土至基础底标高 +100~200mm，后采用人工挖土，同时进行余土清理，并严格按照设 计夯实度要求进行整平夯实。机械挖上来的土不准堆放在现场，采用 随挖随用自卸汽车运走，以免造成堆积现象。 四、土方回填 回填土方前，要对管线埋设彻底检查并验收后，方可回填土，要用 蛙式打夯机夯实每层厚度不得大于 250mm.不进行回填土的，应分段 尽快完成。 五、垫层施工 1．级配碎石垫层施工，要控制级配碎石的质量，避免泥土等杂质混 入，按设计要求控制好拌和比例。还要控制标高，在回填时先在场内 设置控制点，并注意对控制点保护，回填时其虚铺度应有所控制， 以便在夯实后能达到要求。碎石垫层的碎石一定要按比例使用机械搅 拌均匀，使其达到最佳级配能充分压实，实行分层铺摊分层震压， 压实度要求大于 90%。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2．混凝土垫层采用 C15 商品混凝土，混凝土浇筑前严格控制基础级 配碎石垫层的高度，严禁出现用混凝土来找平现象，使其他混凝土 达到厚度一致提高整体性能避免局部下沉。混凝土浇筑时振捣密实均 匀，面层平整。 六、防水层施工 本工程采用 4mm 厚双层 SBS 防水卷材的防水施工，首先控制钢筋混 凝土垫层的施工质量，严禁出现混凝土出现蜂窝马面的现象，其次 就是 SBS 防水卷材铺设时的搭接粘合和管道的穿透后的防水处理。 七、防水保护层施工。 在做保护层施工前，细致检查 SBS 卷材是否出现空鼓现象，如有空 鼓返工后在做保护层。施工时施工工具轻拿轻放，严禁出现人为损坏 现象，池底打保护层前先用净水泥浆拉毛。 八、水系水晶面层施工 水系水景面层置石工程先做 5m 的样板，经甲方、设计单位确认后方 可进行施工。 13、市政道路工程 （1）测量 恢复中线：直线段每 15m 设一桩，平曲线段每 10m 设一桩，并在两 侧路面边缘外 0.3-0.5m 设指示桩。进行水平测量：在两侧指示桩上 用红漆标出底基层边缘的设计标高。 （2）挖表土 根据标段挖方量，选择弃土场地进行余土外运。查看运输道路情况， 修筑施工便道并进行修整。土方段路床位置处进行土壤的液、朔限指 数和天然密实度及含水量等试验。同时将实验结果报监理工程师。 （3）回填 1、运输：在同一料场供料的路段，由远到近将料按要求的间距卸置 于下承层上。卸料间距应严格掌握，避免料不够或过多，并且要求料 堆每隔一定距离留一缺口，以便施工。 2、摊铺：摊铺前要先通过实验确定集料的松铺系数。采用人工将集料 均匀的摊铺再预定的宽度上，要求表面应平整，并具有规定的路拱 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 同时摊铺路肩用料，检验松铺材料的厚度，看其是否符合预计要求， 必要时应采取减料和补料工作。 3、辗压：整形后，立即使用 16t 压路机辗压，直线段由两侧开始向 中心辗压，辗压时，后轮应重叠 ½ 轮宽：后轮应超过两段的接缝处。 振动辗压 6-8 遍，一直到密实为止。路面的两侧，应多压 2-3 遍。第 二段施工时，将前段留下未压部分一起辗压。 在完成辗压后，进行压实检验，只有当检验合格后方可进入下一段 工程的施工。压实质量是道路工程的关键质量控制点，压实实验按监 理工程师要求进行，填土前进行辗压实验，确定辗压机械、铺土厚度 辗压遍数等，做为施工的依据。 第四节 总平管网及电气安装工程 （1）管网安装 1、钢管施工应符合本规范要求外，尚须符合 GB3092-87、GB3091-87 的有关规定。 2、钢管的接口，采用法兰或螺纹连接。 3、管道铺设应在沟底标高和管道基础质量检查合格后进行，且所有 管材、管件必须提供出厂合格证，并经监理工程师检查合格后方能使 用。 （2）管道试压 1、管道试压前，应根据图纸要求和规范规定编制施工方案报监理工 程师批准。 2、试压管道的长度不宜大于 1km。 3、试压管段要封以试压堵板，堵板应有足够的强度，试压过程中堵 板与管身的接头不能漏水。 4、注水前，应对临时支墩、水源、排水出路、水堵板后背、支顶、管路 连接、防逆、放气、放水及试压的仪器及设备进行检查，检查结果报 监理工程师核批。 5、串水管路应安装止回阀，以防管内压力下降时，水倒灌污染水源。 6、水压试验的升压应逐步进行，每次以 0.2Mpa 为宜，水压升至表 6- HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 5《管道水压试验的试验压力》试验压力后，保持恒压 10min 检查接口， 管身无破损，无漏水，经监理工程师认可后，即可进行渗水量试验。 表 6-5 管道水压试验的试验压力（Mpa） 工作压力 试验压力 钢管 P P+0.5 且不小于 0.9 7、渗水量试验应使水压达到试验压力后停止加压，记录降至 0.1Mpa 所需的时间，计算渗水量，各种管道水压试验允许渗水量见表 6-6 《压力管道水压试验时的允许渗水量》。 表 6-6 压力管道水压试验时的允许渗水量口径（mm） 长度等于 1km 管道在试验压力的允许渗水量（升/分） 钢 管 100 0.28 125 0.35 150 0.42 200 0.56 250 0.70 300 0.85 （3）管道冲洗 1、管网冲洗所采用的排放管道，应与可靠的排水系统连接，并应保 证排放畅通和安全，排水管道的截面面积不应小于被冲洗管道截面 面积的 60%。 2、管网冲洗的水流速度不宜小于 3m/s，出其流量不宜小于表 6-7《水 冲洗流量》的规定，当施工现场冲洗流量不能满足要求时，应按系统 的设计流量进行冲洗，或采用水压气动冲洗法进行冲洗。 表 6-7 水冲洗流量 管道公称直径（mm） 300 250 200 150 125 100 80 65 50 40 冲洗流量 L/s 220 154 98 56 38 25 15 10 6 4 考虑到实际施工中，往往满足不了 3m/s 冲洗流速的条件，故作了较 灵活的规定，要求其冲洗结果必须符合规定。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3、冲洗应连续进行，当出口处水的颜色、透明度与入口入水基本一 致时，冲洗方可结束。管网冲洗的水流方向应与使用时管网的水流方 向一致。 管网冲洗结束后，应将管网内的水排除干净，必要时可采用压缩空 气进行吹干。系统冲洗合格后，及时将存水排净，有利于保护冲洗成 果；如系统需经长时间投入使用，即应用压缩空气将其管壁吹干， 并加以封闭。 （4）喷头安装 1、安装喷头应在系统试压，冲洗合格后进行。 2、喷头安装时宜采用专用的弯头、三通。 3、喷头安装，不得对喷头进行拆装、改动，并严禁给喷头附加任何装 饰性涂层。 4、喷头安装应使用专用扳手，严禁利用喷头的框架施拧；喷头受损， 应使用规格、型号相同的喷头进行更换。 （5）控制系统的安装及调试 1、绿化喷灌工程的控制系统包括分控箱、电磁阀及电线、电缆等三部 分，应严格按照图纸中规定的品牌、制备有关的材料、设备。 2、控制系统安装完毕后，应报监理工程师进行调试验收。 (6)电气安装工程施工方法 东和公园改造工程第Ⅱ标段电气安装工程主要包括：VV-2×10+6 电 缆线敷设 2080m、VV-3×4 电缆线敷设 680m、VV-4×2.5 电缆线敷设 150m 、 VV-3×25+2×6 电 缆 线 敷 设 50m ， 1×120W 庭 园 灯 93 个 、 1×250W 泛光灯 12 个、1×25W 水底射灯 6 个、1×25W 地脚灯 12 个 、 1×70W 壁灯 22 个等工程量。 6.1 线路敷设 1、电缆在任何敷设方式及其全部路径条件的上、下、左、右改变部位， 其弯曲半径应为电缆外径的 10 倍。 2、电缆敷设时，应从盘的上端引出，不应使电缆在支架上及地面磨 擦拖拉。电缆外观应无损伤，绝缘良好、电缆绞拧、护层折裂等机械 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 损伤。电缆敷设前应用 500V 兆欧表进行绝缘电阴测量，阴值不得小 于 10MΩ。 3、电缆在灯具两侧预留量不小于 0.5m。 4、电缆之间、电缆与管道之间平行和交叉时最小净距应符合相关规定。 5、电缆埋设深度应符合下列规定： ⑴ 绿地、车行道下不小于 0.7m； ⑵ 人行道下不小于 0.5m。 6、硬质塑料管连接应采用插接，其插入深度宜为管子内径的 1.1— 1.8 倍，在插接面上应涂以胶合剂粘牢密封。 7、基础坑开挖尺寸应符合设计规定，基础混凝土强度等级不低于 C20，基础内电缆护管从基础中心穿出并应超出基础平面 30—50mm。 8、坑回填应每回填 300mm 厚度夯实一次，夯实程度达到原状土密实 度的 80%及以上。 6.2 接地保护 1、电气装置的下列金属部分，均应接地： ⑴ 室外配电装置的金属构架及靠近带电部份伯金属遮挡和金属门； ⑵ 配电和灯具的金属外壳； ⑶ 其它因绝缘破坏可能使其带电的外露导体。 2、灯具、配电箱等金属电力设备采用接地保护时，其接地电阻不大于 4。 3、接地装置的导体截面应符合热稳定和机械强度要求；当使用圆钢 时，直径不得小于 10mm，扁钢不小于 4*25mm，角钢厚度不小于 4mm。 6.3 管内穿线 配线所采用的导线型号、规格应符合设计规定，对穿管敷设的绝缘导 线其额定电压不应低于 500V，管内穿线宜在地面工程结束后进行， 应将电线及保护管内的积水和杂物清除干净，接头应设在接线盒内。 6.4 灯具安装 1、庭院灯：功率 120W，装电子节能型白色光源,高度 3.8 米。庭园灯 既是照明器材，又是艺术欣赏品，给人们留下心情舒畅之感。庭园灯 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 按电气标准装入 2A 保险丝，做好防锈处理，灯具连接部份用不锈钢 螺丝。安装用钢筋混凝土 C25 夯实,埋入式灯杆与主钢筋焊接并作防 锈处理。 2、泛光灯：功率为 250W。高度定为 80cm，做好接地处理，灯具连接 部份用不锈钢螺丝，用压铸铝喷塑，安装可用不锈钢拉爆螺丝牢固， 以混凝土同时夯实，光源用球形电子节能灯，绿色光源。 3、水底射灯：功率为 25W，黄色光，水在运动时，其流动和伴有的 声音，给城市空间带来了活力。⑴由于下落水重量与冲击力，可能冲 坏水底灯投射角度和排列，所以必须固定在水槽的墙壁。 ⑵ 装入墙体中，做好防水处理，用进口防水带包好所有连接线。 4、地脚灯：功率 25W，电子节能管，黄色光源，采用优质 PC 灯罩， 不锈钢条压边，3 厚不锈钢板环与压边钢条焊接。基座用 30 厚 1： 2.5 水泥砂浆砌 20 厚花岗岩(弧板)。 5、壁灯：功率 70W，白色光源，采用优质进口灯具，按设计高度进 行安装。 6.5 照明线路保护 照明线路保护为短路保护和过负荷保护两种。短路大多由短路绝缘破 坏引起，过负荷是由于照明负荷盲目增加引起。 ⑴ 熔断器额定电压必须大于（或等于）其安装回路额电压。 ⑵ 自动开关的额定电流大于被保护线路的计算电流并尽量接近线路 计算电流。 ⑶ 用接地线装置与电气装置的金属部份相连接，这样当会接触此部 份带电体时，体流过人体电流降低到安全数值。
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组织设计的权变因素（下）-40页
23/3/17 1 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 2 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 (4—11 ） 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 3 组织规模的含义 对企业规模的衡量，可以用多种指标，常 用的有：职工人数、企业生产能力（年产量）、 年销售额、企业投资额等。 在组织设计中， 80% 以上的组织理论研 究者认为，组织规模主要是指一个组织内拥有 职员的人数。 4 不同规模企业在组织结构方面的差别 结构的正规化程度：大型企业的正规化程度通常要高 于小型企业 决策分权化程度：当企业规模扩大时，分权将增加 人员结构 ： 专业人员的比例上升 中高层行政人员的比例下降 结构的复杂性：随着组织规模的扩大，企业的组织结 构越来越复杂 纵向复杂性 横向复杂性 5 某汽车配件厂组织结构图 厂长 教 育 行 政 办 公 室 技 术 开 发 办 公 室 生 产 经 营 办 公 室 生 产 一 组 生 产 二 组 科 技 术 检 验 财 科 务 生 产 三 组 6 某机械厂组织结构图 厂长 副厂长 经营决策办 企 管 科 信 息 管 理 中 心 总师办 经营销售部 财 计 销 务 划 售 科 科 科 产品制造部 技术开发部 质量保证部 生 协 运 供 产 作 输 应 科 科 科 科 技 术 工 锻 管 艺 冶 理 科 科 科 质 用 量 计 户 管 量 服 理 科 务 科 科 工 具 科 设 一 二 三 四 五 六 铸 备 车 车 车 车 车 车 钢 科 间 间 间 间 间 间 车 间 铸 造 车 间 模 型 车 间 人事教育部 劳 保 教 资 卫 育 科 科 中 心 实 验 车 间 动 力 车 间 后勤部 行 基 职 政 建 工 科 科 医 院 7 彼得 · 布劳对组织规模与结构关系的分析 美国组织学家彼得 · 布劳（ Peter Blau ）在分析总结 组织规模对组织结构的影响时，明确指出：“规模是 影响组织结构最重要的因素，但是，在组织初期组织 规模对组织结构的影响要大于当组织规模达到一定程 度后再扩大时对组织结构的影响程度。”例如，当一 个组织的总人数从原来的 600 人增加到 700 人时，其 对组织结构的影响程度就大于从原来 2600 人增加到 2700 人的影响。 8 布劳关于组织规模影响组织结构程度分析图 高 Y2 组 X2 织 结 构 差 Y1 异 化 X1 程 度 低 600 700 2600 2700 组织规模 9 组织规模对组织结构的影响 结构要素 小型企业 大型企业 1. 管理层次数目 少 多 2. 部门和职务数量 少 多 3. 分权程度 低 高 4. 技术和职能的专业化 低 高 5. 正规化程度 低 高 6. 书面沟通和文件数量 少 多 7. 专业人员比率 小 大 8. 文书、办事人员比率 小 大 9. 中高层行政人员比率 大 小 10 各特征因素间的关系 规模增大 分工细化 层次增加 分权增多 专业人员 比例提高 对协调的 需要增加 正规化程度提高 对标准化的 需要增大 领导人员比例下降 11 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响（ 13—2 0） 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 12 企业的生命周期 概念：在企业成长过程，如同人的成长要经历幼年、青年、中年、 老年等阶段一样，也要经历不同的阶段，在每一阶段上，都具有 独特组织特征和不同的组织危机，企业的这种成长过程和阶段， 称之为企业的生命周期。 1972 年，美国哈佛大学的葛瑞纳教授（ Larry E.Greiner ）在 《组织成长的演变和变革》一文中，第一次提出了企业生命周期 的概念，划分为 5 个阶段。 1983 年 美 国 的 奎 因 （ Robert E.Quinn ） 和 卡 梅 隆 （ Kim Cameron ）在《组织的生命周期和效益标准》一文中，把组织生 命周期简化为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精 细阶段。 13 创业阶段 主要特点： 公司创建者多是技术人员或企业主，他奉行技术导向和市场导向， 把全部精力集中在制造和销售新产品上，并不重视管理方面的活动。 企业往往还没有正式的、稳定的组织结构，分工粗，职工间的交流 多采用非正式的方式。 每日工作时间较长。依赖适当的报酬或分享股权。 对企业内部活动的控制，主要依靠才依靠创业者亲自监督。 主要危机：领导危机 解决方法：创业人学会当管理者或聘请一名新的优秀 领导人。 14 集合阶段 主要特点： 建立按职能划分的组织结构，人员有较明确的职责和分工。 主要的管理制度初步建立起来。如建立起比较正规的会计制度，采 购、销售、仓库管理也有相关的管理制度。 初步建立职工的激励制度和工作标准。以部分代替领导人的亲自监 督。 职工之间的沟通开始采用正式的、书面的沟通方式。 公司经理及其高级助手掌握各项指挥、决策权利，下层管理人员只 能是职能专家，执行命令，没有自主权。 危机：缺乏自主权危机 解决方法：实行分权，并在分权后强调管理的正规化，以 寻求适当的控制和协调。 15 规范化阶段 主要特点： 实行分权制的组织结构，日常的生产经营权下放到由较低的管理层次 来行使。 高层管理主要从事经营战略和重大的财务、人事决策，以及处理公司 的例外性事物。 组织结构强调专业化、制度化、规范化，规章制度得到进一步健全并 得到严格的执行。 对下级职工的考核和激励，不凭领导者个人的感情和印象，而依靠正 规的、客观的奖惩制度。 书面的、正式的信息沟通方式大大增加。 危机：文牍主义（官僚）危机 解决方法：实行协作、团队的新观念，实行更具柔性和灵活 性的管理 16 精细阶段 主要特点： 注意通过小组的群体活动来迅速解决各种问题，该小组由各职能部 门人集合； 常常采用矩阵的组织结构； 削减公司总部职员，分派到各个小组中去，起咨询作用而不是现场 指挥。 物质奖励是依据小组的工作成绩，而不是个人成绩。 在整个组织中鼓励创新精神，反对僵化、守旧。 企业发展到这一阶段，达到了成熟阶段，但它仍需要更新，以适 应变化了的内外部环境。面对更新，企业可能由三种发展前途： （ 1 ）企业又进行了进一步改革和创新。如高层管理人员的经常培训和更 替、机构和规章的精简，使得企业得到进一步的发展和成长。 （ 2 ）作为一个成熟的企业而稳定存在。保持已有的规模和市场份额。 （ 3 ）遇到新的的危机而得不到解决，从而衰退下去。 17 企业生命周期各阶段的组织特征 Ⅰ 创业阶段 Ⅱ 集合阶段 Ⅲ 正规化阶段 Ⅳ 精细阶段 重点的 目标 生存 成长 声望，稳定性扩大市场 独特性，完 善的组织 正规化 程度 非正规化 初步正规化 正规化 正规化 组织形 式 直线制 职能制 职能制或事业部制 职能制加矩 阵结构 集权程 度 个人集权 上层集权 有控制的分权 有控制的分 权 高层领 导风格 家长式 有权威的指令 分权 参与 奖励方 式 凭个人印 象和感情 个人印象和制 度各半 有正归的考核和奖励制度， 系统考核， 不靠个人印象和感情 按小组奖励 18 企业的生命周期与组织结构 大 新的危机 文牍主义 危机 稳定 靠合作 而成长 自主危机 规 再发展 衰退 靠分权、 协调而成长 领导危机 靠指导而成长 模 靠创造力而成长 1. 创业阶段 小 2. 集合阶段 3. 正规化阶 段 组织年龄 4. 精细阶段 平稳发展时期 变革时期 19 对政性机构评价 企业规模、行政性机构及效益图 高 行 政 机 构 高效益企业 化 程 度 低 低效益企业 2000 4000 6000 8000 10 000 企业规模（用人数表 示） 20 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响（ 22—36 ） 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 21 技术对组织结构的影响概述 技术——用来使组织投入转变为组织产出的 工具、技能和行动。 技术对组织结构的影响可以从两个层次分析： 一、整个企业的技术特点对组织结构的影响； 二、企业内部不同部门的技术特点对组织结构 的影响。 22 企业技术对组织结构的影响 1 伍德沃德关于企业技术类型的研究 英国工业社会学家琼 · 伍德沃德按对输入转化 为产品的复杂性程度 把企业分为三种类型： 小批量与单件生产技术 大批量生产技术 连续加工生产技术（持续管道型流水作业生 产技术） 23 企业技术对组织结构的影响 2 伍德沃德的一些重要发现： （ 1 ）技术的复杂性越来越高，管理层次的数目、经理 人员同全体职工的比例、大学毕业的管理人员所占的 比重等都明显增加 （ 2 ）高层管理者的管理幅度随技术复杂性程度的提高 出现增大的趋势。 （ 3 ）工人技能水平逐步提高。 （ 4 ）组织刚性呈现两头小中间大的现象。 24 技术类型与组织结构特征的相互关系 组织结构特点 单件生产 大量生产 连续加工 管理层级的数量 3 4 6 高层领导的管理幅度 4 7 10 基层领导的管理幅度 23 48 15 管理人员 / 总人数比 率 低 中 高 工人的技能水平 高 低 高 规范化程序 低 高 低 集权化程度 低 高 低 口头沟通程度 高 低 高 书面沟通程度 低 高 低 整体结构类型 有机 机械 有机 25 企业技术对组织结构的影响 3 阿斯顿小组对技术的研究 设备自动化程度 工作流程一体化 Workflow Integration 操作流程刚性 衡量准确程度 主要结论： 1 、制造企业工作流程一体化程度高于服务企业。 2 、随着工作流程一体化程度的增加，企业的官僚化特征也随之增加。 3 、技术对结构有影响，但不如伍德沃德研究资料表现得那么明显。 4 、指出服务业区别于制造业的特点：见下表 26 服务业与制造业的结构特征比较 组织结构特征 提供服务 提供产品和服务 提供产品 是 一般 不是 不严格 一般 严格 高 中等 低 人际关系 技术和人际关系 技术 5. 决策集权程度 低 中等 高 6. 规范化 低 中等 高 1. 地区上的分散性 2. 任务界限 3. 技术职员的专业化程度 4. 技术的重点 27 部门技术对组织结构的影响 对部门技术有重大影响的框架是由美国的管理学家查 尔斯 · 佩罗（ Charles Perrow ） 佩罗提出两个指标作为划分部门技术类型的依据： 任务的多样性：该部门工作中事先未曾预料到（或 规章中没有规定）的新事件发生的频率 工作活动的可分解性：生产或工作活动是否可以分 解为具体的工作阶段和工作步骤。 28 佩罗部门技术框架 部门技术 执行性艺术 贸易 精细产品 制造 低 一般管理 非 例 行 性 技艺性 销售 文秘 描图 审计 高 例 行 性 — — 可 分 析 性 大学教学 例行性 低 战略计划 社会科学研究 应用研究 非例行性 法律 工程 税务会计 一般会计 工程性 多样性 高 29 部门技术类型与组织结构特征的关系 组织结构特征 部门技术类型 例行性工作 技艺性工作 工程技术工作 非例行性工作 1. 规范化程度 高 适中 适中 低 2. 人员专业素 质 稍需专业训练 和经验 需要工作经验 需要正规专业 教育 需要专业教育 和工作经验 3. 管理幅度 宽 适中偏宽 适中 窄 4. 集权程度 高 适中 适中 低 纵向的 书面的 横向的 口头的 书面的 口头的 横向的 口头的 6. 控制方法 规章、预算、 报表 训练和会议 报表和会议 7. 目标重点 数量和效率 质量 可靠性和效率 质量 机械性 偏向有机性 偏向有机性 有机性 5. 沟通类型与 方式 8. 组织结构类 型 明确责权目标、 会议 30 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 依存性——各个部门间在完成任务中彼此对资源（人、 财、物、信息）的依赖程度。 美国管理学家詹姆斯 · 汤普森（ James Thompson ）从 组织内各个部门技术间相互联系的角度来分析技术， 并揭示技术与组织结构的相互联系。他把技术分为三 大类型 ： 集合性依存 序列性依存 互惠性依存 31 集合性依存技术 特点：各个部门都可以独立地工作，彼此间没有什么生 产技术上的联系，他们分别地为企业作出贡献。依存性 程度最低。如麦当劳餐厅和银行的分支机构 对结构的要求：决策权可以适当的分散；部门间的沟 通和协调要求较低，一般通过执行企业的统一规章、 标准和程序来维持各部门间的协调，单位间不需要进 行日常的协调。 32 序列性依存技术 特点：一个部门的产出成为另一个部门的投入，顺序地 完成产品的制造任务或某项管理业务。依存性中等程度。 对结构的要求：要求决策权适当集中，以加强各部门的 协调配合；部门之间的沟通协调要求较高，一般通过加 强计划工作，统一安排计划进度来协调各单位的活动， 保证生产和工作的衔接，为解决例外事项，同时必须实 行各部门间的协调和调度。 33 互惠性依存 特点：甲部门的产出是乙部门的投入，而乙部门的产出又 是甲部门的投入，相互联系非常紧密，互相提供资源。 对结构的要求：要求决策权有较多的集中，以加强各部 门的协调和配合；不仅要加强计划和调度，必要时还要 随时召集碰头会议，实行有关部门面对面地沟通和相互 调整。 34 詹姆斯 的工艺技术——组织结构示意图 组织结构特征 部门技术类型 依存 程度 集权 程度 沟通 要求 主要协调方式 集合性依存 低 低 低 规章、标准、程序 序列性依存 中等 中等 中等 计划和进度表 互惠性依存 高 高 高 相互协调、小组会议 35 不同运动队伍之间的依赖关系 棒球 足球 篮球 相互依赖性 集中性 序列性 互惠性 队员之间的个 体分散性 高 中 低 合作 具有规定的运 动规则 运动计划及位 置作用 相互调整和共 同的责任 关键管理工作 选择队员并发 展他们的技能 准备并管理运 动 影响运动的流 程 36 开发——制造——销售三部门的相互依赖性 三部门的依 存模式 顺序式 互惠式 （低紧密 度） 交互式 （高紧密 度） 过程流 图示 开发 开发 开发 制造 制造 制造 销售 销售 销售 信息流 组合方式 协调方式 三部分设 计划进度和 统计报表 三部分设 项目经理 按产品成 立事业部 在统一领导 下实行“一 条龙”管理 37 本章小结 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构 38 23/3/17 39 40
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现代企业组织设计（MBA全景教程之九）
现代企业组织设计（MBA 全景教程之九） ★课程提纲 ——通过本课程，您能学到什么？ 第一讲 企业组织设计概述 1.现代企业组织设计的涵义 2.现代企业组织设计的内容 3.现代企业组织设计的特征 4.现代企业职能机构的转型（一） 第二讲 关键职能设计 1.现代企业职能机构的转型(二) 2.关键职能设计的要求以及意义 3.企业关键职能设计的六种类型 第三讲 纵向设计与三种基本管理体制 1.框架设计的内容结构 2.集权与分权结合原则 3.三种基本的管理体制 第四讲 横向设计 1.补充：集权和分权的矛盾统一 2.企业基本管理体制的三种变形 3.管理体制的选择和不规范现象 4.职能机构综合化的涵义 第五讲 职能机构综合化 1.职能机构综合化的理论依据 2.职能机构综合化的途径 3.企业机构改革的数量比例 4.公司制领导体制的特点（一） 第六讲 领导岗位单职制 1.公司制领导体制的特点（二） 2.企业党政体制的改革 3.领导岗位单职制的意义（一） 第七讲 领导岗位单职制的意义与经验 1.领导岗位单职制的意义（二） 2.推行领导岗位单职制的经验 3.企业集团的组织特点（一） 第八讲 企业集团组织 1.企业集团的组织特点（二） 2.企业集团的领导机构设计 3.企业集团本部管理职能的转变 4.基层作业长制的涵义 第九讲 作业长制 1.作业长制的优越性 2.作业长制的关键 3.业务流程再造的定义 4.流程再造兴起的背景 5.流程再造的理论依据 第十讲 业务流程再造 1.流程再造的应用 2.流程再造的意义 【本讲重点】 第１讲 企业组织设计概述 现代企业组织设计的涵义 现代企业组织设计的主要内容 现代企业组织设计的重要特征 企业一、二、三线比例结构的调整 企业生产经营职能比例结构的调整 现代企业组织设计的涵义 现代企业组织设计的内容 图１－１现代企业组织设计的涵义 １.组织的涵义 所谓组织是指组织结构。所谓组织结构，港台称为组织架构，内地亦称组织体制。但这 些措辞并没有本质的区别，可统一称为组织结构。 ２.设计的涵义 （１）新企业的设计 所谓设计一般指向新企业。比如说对一种新产品或者对一个新企业进行一套设计。 （２）老企业的再设计 老企业根据变化了的内部条件和外部环境，也要进行一些组织的变革。这种组织变革 实际上也是一种设计，但只是一种在原先设计基础上的再设计。 ３.现代的涵义 所谓现代是指在现代组织理论指导下的组织设计，它主要是针对传统组织理论而言的。 （１）组织理论 组织理论是管理理论的一个重要组成部分。管理的职能包括计划、组织、控制、领导，组 织是其中的一个重要部分。所以组织理论是管理理论的一个重要部分。 （２）传统组织理论 传统组织理论又称古典组织理论，是指以泰罗、华约尔为代表的科学管理时代的组织 理论。 （３）现代组织理论 现代组织理论，是针对传统组织理论而言，指近二三十年发展起来的组织理论，以及 在这个理论指导下的新观念、新制度、新方法。 现代企业组织设计的主要内容 １.概述 现代企业组织设计的内容主要包括六个方面。这六个方面又可以分为两组，即结构本 身设计和运行制度设计。 图１－２现代企业组织设计的主要内容示意图 ２.六项主要内容 （１）职能设计 职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其 战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化 或取消。 （２）框架设计 框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、 横向的分部门。其纵向和横向的一般模式可表示如下： 图１－３纵向“金字塔”模式 图１－４横向“链条”模式（以管理层为例） （３）协调设计 协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调 方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以 保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。 （４）规范设计 规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准 则。结构本身设计最后要落实、体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按 照统一的要求和标准进行配合和行动。 （５）人员设计 人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托， 并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质 量的人员。 （６）激励设计 激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激 励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利 于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。 ３.结构本身设计和运行制度设计的关系 结构本身设计包括职能设计、框架设计和协调设计，其实质是从企业的职能出发，设 计部门和岗位之间的分工和合作。运行制度设计包括规范设计、人员设计和激励设计，其实 质是从结构本身设计出发，设计规章制度、人员的配备和控制。运行制度保证结构本身得以 顺利运行。 结构本身设计和运行制度设计互为表里。如果说结构本身是硬件，那么运行制度就是 软件，二者共同保证了企业组织的高效率运转。 【问答思考】 现代企业组织设计的重要特征 问：现代企业组织设计的重要特征是什么？ 答：是全过程设计。全过程设计区别于传统的企业设计，具有显著的优点。 １.传统企业设计的缺点 传统组织设计的内容比较单一，仅侧重于框架结构的设计。 框架设计虽然是组织设计的主体部分，但并不是组织设计的全部。 现代组织设计较传统设计而言，不但包含框架结构的设计，而且发展为统一的全过程 设计。 ２.全过程设计的优点 （１）在框架设计前增加了职能设计 较传统的组织设计而言，现代企业组织设计在框架设计前增加了职能设计，这不但使 得框架设计有了科学的依据，而且避免了传统的组织设计就事论事的弊端。 传统的框架设计由于缺少对职能设计的科学研究，往往流于只依凭经验和感觉的误区。 例如，有些公司在工作忙不过来时，就扩大机构、增加人员；反之，就缩小机构、减少人员 这种做法仅凭经验感觉，就事论事，无疑是不科学的。 （２）从框架设计中分离出协调设计 传统的组织设计，把协调设计和框架设计结合在一起。从理论上说，分工和协作本身 是一个问题的两个方面，是统一的。所以，把协调设计和框架设计作为一个整体来考虑， 也具有其理论上的意义。但是，从实践上说，把协调设计和框架设计结合在一起的效果并 不理想，往往重视了分工而忽视了协调，协调仅一笔带过。 现代的组织设计在总结经验的基础上，把协调设计从框架设计中剥离出来，单独作为 一个步骤来研究。这就要求在研究分工之后，再专门来研究协调方式。分工和协调作为两个 步骤，实际上是在分工的基础上强化了协调，达到了分工和协调并重的目的。 【自检】 某领导班子研究结构改革，讨论三个改革方案：一是四部一室（既四个业务部门和一个办公 室），二是五部一室，三是六部一室。最后认为：四部一室太先进，六部一室太保守，中间状态最合适。这 样，五部一室的分工方案敲定，组织设计结束。结合本节内容，谈谈这种做法的成因和可能导致的后果。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ （３）结构本身设计和运行制度设计相结合 传统的组织设计也包括规章制度的设计、人员的招聘培训、工资奖励制度，这实际上就 是规范设计、人员设计和激励设计。但这种运行制度设计往往和结构本身设计相分离。这就 容易导致组织关系不顺的后果。组织关系不顺的原因有两种：一种是结构本身不合理；另 一种是结构本身虽然合理，但运行制度不合理，例如人员的素质达不到要求，工资奖励制 度不能调动工作的积极性等，运行制度不合理往往就是由运行制度设计和结构本身设计相 分离造成的。 因此，组织设计应该把结构本身设计和运行制度设计结合起来，以保证组织设计的顺 利实现。这种结合实际上就是全过程设计。 如果把结构本身设计叫做静态设计，那么组织的全过程设计就是动态设计。这种动态 设计无疑是科学的。 ３.组织与人事的划分 从企业的实际情况看，现代企业组织设计的主要内容往往由两个机构来共同承担，即 组织与人事。 【自检】 图１－５现代企业组织设计内容示意图 日本的新热钢铁公司设立了一个重要部门，称为总务部。它不是生活后勤的总务，而是生产 和经营的总务，既管机构的设置，又管人员的招聘、培训和工资奖励。试结合组织和人事的分工，以及现代 企业组织设计的全过程特征，谈谈你的认识。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【对“企业组织设计内容”的小结】 现代企业组织设计的概述部分，首先阐述了现代企业组织设计这个概念本身涵义，即 企业组织、设计、现代的涵义。 现代企业组织设计包含结构本身设计和运行制度设计两方面的内容，其中结构本身设 计包括职能设计、框架设计、协调设计；运行制度设计包括规范设计、人员设计、激励设计。 在六项主要内容中，框架设计为主要部分，其纵向“金字塔”模式和横向“链条”模式尤 可引为关注。 现代企业组织设计是全过程设计，六项主要内容作为一个整体一同考虑。这较传统企 业组织设计而言，具有显著的优势。 企业职能结构的转型 企业一、二、三线比例结构的调整 １企业一、二、三线比例结构的涵义 （１）企业一、二、三线的涵义 企业的一线、二线、三线是个通俗的说法。 图１－６企业一、二、三线比例结构涵义示意图 （２）比例结构的涵义 所谓比例结构就是企业里有限的资源、资金、人员在企业里的合理分配。 表１－１企业一、二、三线比例结构表 比例结构 资源 人员 资金 一、二、三线 一线 二线 三线 ２．“全能型” （１）“大而全、小而全”的“三三制” 所谓“三三制”是指企业的一线、二线、三线的结构比例各占三分之一。在这种比例结 构中，二线和三线的比重太大，实际上是一种“大而全、小而全”的“全能型”结构。 这是一种落后的比例结构，也是我国传统国有企业存在的问题之一。 （２）“全能型”的弊端 “全能型”结构的比例显然是落后的，其弊端表现为以下两个方面：①一线高效益、 二线低效益、三线负效益。“全能型”的结构比例，一线的比重太小，这将导致整个企业效 益低下。 ②“全能型”的结构比例导致了企业领导精力的分散。企业的主业是搞生产经营，但 “全能型”“大而全、小而全”的格局将使领导无法集中精力于生产经营。这显然对企业是 不利的。 ３．从“全能型”转向“专业型” 企业一、二、三线的“全能型”比例结构中，二线、三线的比重太大，这将导致整个企 业效益低下。因此，必须按照“专业型”的方向进行改革。 （１）专业化、商品化、社会化的“三化”原则 图１－７专业型改革的“三化”原则示意图 （２）职能分离 按照“专业型”改革的“三化”原则，如果二线三线的比重太大，那就要进行职能分 离。例如，剥离一些职能，让位于社会上的其他专业公司。 通过对职能的逐步分离，建立合理的比例结构，最终实现企业一、二、三线的比例结构 从“全能型”转向“专业型”。 【自检】 北京中美吉普公司是个汽车制造厂，生产轿车，但却不配备轿车。公务用车通过“打的”和 租赁解决，以节省开支。这显然是一种商品化的做法。 试结合本节内容，另举一些符合“三化”原则的事例。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 企业生产经营职能比例结构的调整 １.企业一线生产经营职能比例结构的涵义 （１）一线生产经营职能的涵义 图１－８一线生产经营职能涵义示意图 （２）“橄榄型”和“哑铃型”比例结构的区别 “橄榄型”的比例结构是“两头小、中间大”，“哑铃型”的比例结构是“两头大、中 间小”。 比例结构 橄榄型 哑铃型 表１－２“橄榄型”和“哑铃型”比例结构表 经营职能 技术开发 生产制造 营 销 小 大 大 小 小 大 ２.从“橄榄型”转向“哑铃型” 一线生产经营的开发、生产和营销职能的比例结构必须进行合理的设计。从整体上说， 就是要从“橄榄型”发展到“哑铃型”。 “橄榄型”比例结构普遍存在于传统企业里，其具体表现是技术开发能力小，营销能 力小，而制造能力却很大。有限的资金和人力，主要用来购买设备、建厂房、找工人，以提 高制造加工能力。但这种结构的经济效益比较低，因为产品的加工这个环节投入多而附加 值小。反之，产品的开发和营销则投入小、产出大。因而，“哑铃型”较“橄榄型”比例结 构更有利于提高企业的经济效益。 【案例】一 阿迪达斯公司投入大量的人力和物力进行产品的开发和营销，而把生产转移到中国。 这样，阿迪达斯公司获得了大部分的利润，而生产企业却只得到小部分的加工费。 【案例】二 某民营高新技术企业，把绝大部分资金投入于技术开发，产品生产则采用外包的方式。 这种方式就是西方所讲的虚拟结构，企业本身的加工能力非常小或根本没有，但却可以通 过开发和营销获取高额利润。 【自检】 试结合上述案例，谈谈“哑铃型”较“橄榄型”比例结构的优势。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【本讲重点】 第２讲 产品经营和资本经营比例结构的调整 关键职能设计的要求 关键职能设计的意义 关键职能设计的类型 关键职能设计 产品经营和资本经营比例结构的调整 １.产品经营和资本经营的关系 ２.资本经营的内容 图２－１产品经营和资本经营的关系示意图 图２－２资本经营内容示意图 ３.从产品经营转向资本经营 （１）前提条件 传统企业从产品经营起步，以后企业的规模扩大，企业经营的领域拓宽。这样，企业 往往就要向资本经营这个方向发展，其原因在于： ① 加快企业发展速度。因为资本经营的方式可以节省时间、资金和精力。 ② 组织企业集团。企业的经营领域扩大以后，不同的业务经营可以分成不同的子公司， 以组成企业集团。这样，子公司和母公司就有了分工：把产品经营的内容交给子公司，母 公司则集中精力进行资本经营。 （２）两种方式 【自检】 图２－３产品经营和资本经营之间的比例示意图 某地为大力发展旅游业，投资近两个亿建设了一个五星级宾馆。但因没有管理经验，效益不 佳。香港的香格里拉饭店集团带来一套成熟的管理制度，对其委托经营，在取得效益以后，按一定比例分 成。这就是一种委托经营的资本经营方式。试举出其他资本经营方式的实例。 ① 兼并或收购合并 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ② 承包经营或租赁经营 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ③ 控股或持股 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ④ 证券投资 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ⑤ 银行投资 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ⑥ 上市 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【对“企业职能结构转型”的小结】 这一部分讲述了现代企业组织职能结构的转型，即包括前讲的企业一、二、三线比例结 构的调整、产品经营职能比例结构的调整、企业产经营和资本经营比例结构的调整。这三项 主要内容都通过比较的方法，阐述了传统的比例结构的缺点以及现代的比例结构的优点。 企业一、二、三线比例结构的调整和产品经营职能比例结构的调整属于生产经营结构的 转型，产品经营和资本经营比例结构的调整则属于资本结构的转型。 关键职能的设计 【提示】 关键职能一般只有一个。 企业的基本职能有很多，关键职能只是其中的一个。 企业的基本职能包括人事、财务、生产等各个方面。关键职能是指对于完成企业的战略 目标和任务，起到关键性作用的那个基本职能。 关键职能设计的要求 １.找出关键职能 每个企业的关键职能可能是不同的。根据企业的实际情况，要从其众多的基本职能中 确定这个企业的关键职能，亦即要找出企业的关键职能。 ２.关键职能部门必须处于企业组织结构的中心地位 所谓中心地位，就是使处于中心的关键职能和其他的基本职能区别开来。这种关键职 能和其他基本职能的区别主要表现在三个方面。 （１）关键职能具有更大的权力和责任 ① 决策权 一般的管理部门并不具备决策权。因为决策是由上层领导制定的，管理层只负责贯彻 决策。但是，处于管理层的关键职能部门却可以参与上层的决策。 ② 指挥权 一般而言，管理部门之间是平行关系，是相互协调、协商的关系，而不是指挥关系。但 是，关键职能部门却可以指挥其他的职能部门。 ③ 否决权 关键职能部门可以对其他职能部门的工作做出评价，具有一票否决权。 （２）资源分配向关键职能部门倾斜 由于关键职能部门对企业经营和任务的完成，具有决定性的作用。 所以，资金和人员的分配，首先要保证关键部门的需要。即资源分配重点向关键职能 部门倾斜。 （３）关键职能部门的负责人兼任企业的上层领导 关键职能设计的意义 １.成功企业的共同特征 美国著名的管理学家德鲁克说：“成功企业的共同特征是在组织结构上都突出了关键 职能的作用。”这句话准确地概括了这个内容。 ２.区别不同管理模式的主要标志 不同的关键职能往往会形成不同的管理模式，不同管理模式的重要区别在于关键职能 的不同。 例如，质量管理模式是以质量为中心的管理模式，成本管理模式是以成本为中心的管 理模式。这种区别在理论上和实践上都有重要意义。 关键职能设计的类型 １.概述 （１）关键职能设计的六种主要类型 关键职能设计的不同类型也被称为不同的管理模式。不同管理模式的主要区别在于关 键职能的不同。 图２－４关键职能设计的类型示意图 （２）动态的特点 一个企业的关键职能设计的类型是相对稳定的，但却不是一成不变的，而是动态的。 随着外部环境和内部条件的变化，企业的战略会有所调整，整个结构也会有调整，关键职 能的设计也就随之改变。 【自检】 某公司生产电视机，在２０世纪８０年代确定了以生产为中心的管理模式，此后在９ ０年代则确立了以质量为中心的管理模式，现在又确立了以成本为中心的管理模式。试结 合不同时代的具体情况，谈谈你的认识。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ２.六种主要类型的具体内容 【名言】 张瑞敏说：“质量是海尔的生命，谁砸我的招牌，我就砸他的饭碗。” （１）质量型 质量型就是以质量管理为中心的管理模式，这是一种最常见的关键职能设计类型。它 以质量管理作为关键职能。这种模式常见于机械制造业和家电业。其结构图如下： 图２－５质量型管理模式示意图 如图中所示： ① 在总经理领导下，成立了一个质量管理领导小组，这是一个决策型机构，行使决策 权。 ② 在质量管理领导小组下，下设ＴＱＣ办公室作为关键职能部门。 它比其他的平行部门如生产处、技术处、营销处等的地位高，对它们的工作有指挥权和 否决权。 ③ 质量管理领导小组的组长一般由总经理担任，副组长由ＴＱＣ办公室主任担任。 （２）开发型 开发型就是以技术开发为中心的管理模式，这也是一种常见的关键职能设计类型。它 以技术开发作为关键职能。 这种模式常见于高新技术型企业。例如联想、四通、深圳华为高新技术企业。 开发型的结构图类似于质量型，其中质量管理领导小组换成为技术开发委员会，而 TQC 办公室就换成技术开发办公室，即 R&D 办公室。 图２－６开发型管理模式示意图 （３）营销型 营销型就是以市场营销为中心的管理模式，它以营销作为关键职能。 这种模式常见于轻工业。例如食品工业、服装和鞋帽制造业等，因为这些行业所要求的 质量和技术的障碍比较小，竞争非常激烈，所以企业产品是否畅销直接决定了企业的命运。 【自检】 康师傅方便面在短短几年之内，其足迹就遍布中国的每个角落。它的成功一靠广告，例如刚 进入大陆时，它首先在电视上大做广告，以至于其品牌家喻户晓。二靠顺畅的分销渠道，康师傅方便面不 仅在大城市、飞机场、火车站、旅馆，而且在中小城镇、农村都有踪迹。试结合本【案例】，谈谈你对营销型管 理模式的认识。 （４）生产型 生产型就是以生产管理为中心的管理模式，它以生产管理作为关键职能。 这种模式常见于计划经济时期的国有企业。因为在计划经济体制下，企业没有销售任 务，而只有生产任务。例如，大庆的管理模式就是以生产调度为中心的管理模式。生产指挥 部下辖的生产调度部门实际上是日常的决策和指挥机构。 【自检】 某公司的产品上市以后，很受用户的欢迎，订单纷纷而来。公司制定了以生产管理为中心的 管理模式，尽量加班加点以满足客户的要求。请你谈谈：（１）在现今供大于求的生产条件下，这种做法 和在计划经济体制下单纯以生产为中心的做法的区别。（２）这种做法的局限和可能导致的后果。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ （５）成本型 成本型就是以成本管理为中心的管理模式，它以成本管理作为关键职能。 【案例】 邯郸钢铁公司是以成本管理为中心的管理模式的成功典型。 邯郸钢铁公司通过调研发现，宝钢和武钢都实行以质量管理为中心的管理模式。它们 都引进了国外的先进技术，坚持以质量为中心，靠优质高价取得效益。邯钢因此决定走低 端市场，严格控制生产成本。其具体做法是提拔总会计师为常务副总经理，负责日常工作， 主抓成本管理。这样，成本管理成了关键职能，即使企业的生产指标完成，但是成本指标 没有达到，同样被视为没有完成任务。邯钢由此走出了一条特色道路。 （６）原料型 原料型就是以原料管理为中心的管理模式，它以原料管理作为关键职能。 这种模式适用于以农副产品为主要原料的企业，例如烟草、奶制品、果汁等生产企业。 由于这些企业是以农副产品作为主要原料，而农副产品具有季节性和地区性的特点，所以 原料管理就成为一个关键。 【案例】 玉溪卷烟厂是以原料管理为中心的管理模式的成功案例。 烟的好坏取决于烟丝的好坏，玉溪卷烟厂在原料管理上具有其独特的经验。玉溪地区 本适宜产烟，与此同时，玉溪卷烟厂从美国引进加州的优良烟草品种，低价甚至无偿分发 给当地的烟农，然后对烟农进行技术指导和资金支持。这就充分保证了大量优质烟丝的供 应。 玉溪卷烟厂在保证优质烟丝原料供应的基础上，进而优化加工工艺和进行严格质量控 制。这样，玉溪卷烟厂虽地处偏远，但却成为世界烟草企业五强之一。 【自检】 内蒙古伊利集团公司生产奶制品，公司非常注意原料的管理。试结合本节内容和内蒙古草原 地区的实际情况，谈谈你的认识。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【对“关键职能设计”的小结】 这一问题讲述了关键职能的设计，包括关键职能设计的要求、意义和六种主要类型。 关键职能的设计是企业成功的要求，具有非常重要的意义。 关键职能设计的类型选择必须依照企业的实际情况，因地制宜，切实可行。其中又以 质量控制和技术开发为关键职能的设计类型在现实中最为常见。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
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组织设计
组织设计 第一节 第二节 第三节 组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化 概述 组织是两个以上的人在一起为实现某个共同 目标而协同行动的集合体 为了保证目标与计划的有效实现，管理者就 必须设计合理的组织架构，整合这个架构中 不同员工在不同时空的工作并使之转换成对 组织有用的贡献 组织设计涉及两个方面的工作内容： 横向的管理部门设计 纵向的管理层级设计 * 组织设计的必要性分析 组织设计的概念：对组织的结构和活动进行 创构、变革和再设计 个体劳动者和作坊式手工业组织——不存在组 织设计的问题 现代化的大型组织——需要进行细致的组织设 计 管理者由于能力和精力的有限性，根本无 法直接安排组织内部所有的活动 管理者无法安排组织中每一个人的每一项 具体工作 * 组织设计的必要性分析（续） 组织设计的目的： 通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环 境变化的要求 能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的 组织资源 同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任 务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的 权力和应担负的责任 有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目 标的实现 * 组织设计的任务和原则 组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规 划和设计组织中各部门的职能和职权，确定 组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活 动范围并编制职务说明书 组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织 目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安 排 组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种 特性来描述 * 组织设计的任务和原则（续） 为了达到组织设计的理想效果，组织设计 者需要完成以下几项工作 职能与职务的分析与设计 部门设计 层级设计 * 例：系统示意图 总经理 副总经理 （主管营 销） 销售部经理 分销经理 （主管仪 器类） 广告部经理 分销经理 （主管电 器类） 副总经理 （主管生 产） 研发部经理 产品研究 主管 客户研究 主管 质检部经理 采购 主管 制造部经理 制造 主管 运输 主管 * 组织设计的任务和原则（续） 组织设计过程中应遵循的基本原则： 柔性经 济原则 专业化分 工原则 统一指 挥原则 组织 设计 原则 权责对 待原则 控制速 度原则 * 组织设计的影响因素 （一）环境的影响 环境包括一般环境和特定环境两部分 组织设计者可以通过以下几种原则性方法提 高组织对环境的应变性： 对传统的职位和职能部门进行相应的调整 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组 织结构 根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组 织结构 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对 环境的过度依赖性 * 组织设计的影响因素（续） （二）战略的影响 战略是指决定和影响组织活动性质及根本方 向的总目标，以及实现这一总目标的路径和 方法 战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与 之相适应的组织结构： 数量扩大阶段——单一组织结构 地区开拓阶段——建立职能部门 纵向联合发展阶段——建立职能结构 产品多样化阶段——建立产品型组织结构 * 组织设计的影响因素（续） 梅尔斯 (R.E.Miles) 和斯诺 (C.C.Snow) 进一步 考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响 ，形象地总结了四种战略类型以及相关的组 织结构类型： 防御者型——高度的集权和专业化分工以及程序化、 标准化的作业活动 探险者型——柔性、分权化的组织结构 分析者型——一方面需要实行规范化、标准化、程 序化的作业；另一方面，需要通过建构柔性灵活、分 权化的组织结构 反应者型——这种战略很明显是低效率的，组织往 往面临强大的变革压力 * 组织设计的影响因素（续） （三）技术的影响 技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服 务的机械力和智力 根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类 ： 单件小批量生产技术 (unitproduction) 大批量生产技术 (mass production) 流程生产技术 (process production) 研究表明：不同的技术类型和公司结构之 间存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术 和结构之间的“适应度”密切相关 * 组织设计的影响因素（续） 组织结构特性与技术类型的关系： 组织结构特性与技术类型的关系 单件小批量 生产技术 大批量 生产技术 流程 生产技术 纵向管理层级 3 4 6 高层管理人员的控制幅度 4 7 10 基层管理人员的控制幅度 23 48 15 1:23 1:16 1:8 技术人员的比例 高 低 高 规范化程度 低 高 低 集权化程度 低 高 低 复杂化程度 低 高 低 有机 机械 有机* 技术类型 组织结构特征 管理人员与一般人员的比例 总体结构 组织设计的影响因素（续） （四）组织规模与生命周期的影响 大型组织与小型组织在组织上的区别： 规范化程度 集权化程度 复杂化程度 人员结构比率 组织生命周期各个阶段的特点： 创业阶段：小规模、非官僚制和非规范化 集合阶段：偏重于集权制、欠规范 规范化阶段：呈现官僚制特征 精细阶段：僵化、衰退 * 组织设计的部门化 组织设计任务的实质？ 按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化， 而劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一致 性。 组织的部门化？ 按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密 性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各 个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导， 统一指挥。 * 组织设计的部门化（续） 组织部门化应遵循以下基本原则： 因事设职和因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则 精简高效的部门设计原则 * 组织设计的部门化（续） （一）职能部门化 概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发 等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专 门的管理部门 总经理 人事部 总经理办公室 法律事务部 财务 经理 生产 经理 营销 经理 采购 经理 研发 经理 * 组织设计的部门化（续） 优点： 能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并 使之能有效地管理组织的基本活动 符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员 工的才能，调动员工学习的积极性 简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于 管理目标的实现 缺点： 不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工 可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合 部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织 总目标的实现 不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于 “多面手”式的人才成长 * 组织设计的部门化（续） （二）产品或服务部门化 概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组 总经理 总经理办公室 人事部 法律事务部 财务部 研发部 A 产品总经理 供应部 经理 生产 经理 营销 经理 B 产品总经理 财务 经理 供应部 经理 生产 经理 营销 经理 财务 经理 * 组织设计的部门化（续） 优点： 有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争 有助于比较不同部门对企业的贡献 有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整 为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件 缺点： 企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品 部门 各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影 响到企业总目标的实现 部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增 加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本 * 组织设计的部门化（续） （三）地域部门化 概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活 动，继而设置管理部门管理其业务活动 总经理 日本市场部 生产部 研发部 人事部 财务部 法律部 中国市场部 营销部 人事部 韩国市场部 财务部 美国市场部 * 组织设计的部门化（续） 优点： 可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和 经营 地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活 决策 通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当 地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充 分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少 了许多外派成本，也减小了不确定性风险 缺点： 企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较 稀缺，且比较难控制 各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致 管理成本过高 * 组织设计的部门化（续） （四）顾客部门化 概念：根据目标顾客的不同利益需求来划 分组织的业务活动 市场经理部 零售商部 批发商部 法人团体部 * 组织设计的部门化（续） （五）流程部门化 概念：按照工作或业务流程来组织业务活 动 总经理 燃煤供 应部 维修部 生产部 财务部 人事部 锅炉部 汽轮机 部 发电机 部 送配电 部 * 组织设计的部门化（续） （六）矩阵型结构 概念：由纵横两套管理系统组成的矩形组织 结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套 是为完成某项任务而组成的横向项目系统， 横向和纵向的职权具有平衡对等性 打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线 当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需 要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构 应该是一种理想的组织形式 * 组织设计的部门化（续） 矩阵式组织结构示意图： 总经理 产品部经理 研发部 生产部 市场部 财务部 人事部 产品经理 A 产品经理 B 产品经理 C 产品经理 D * 组织设计的部门化（续） （七）动态网络型结构 概念：以项目为中心，通过与其他组织建立研发 、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心 业务专长的协作型组织形式 独立的研发 和咨询机构 广告代理商 项目 管理 小组 制造厂商 代理销售商 * 组织的层级化 组织层级化的概念： 指组织在纵向结构设计中需要确定 层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权 化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最 终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的 有效组织结构形式。 * 组织的层级化与管理幅度 管理幅度与组织层级的互动： 假定组织幅度为 4 组 织 层 级 1 2 3 4 5 6 7 1 4 16 64 256 1024 4096 幅度： 4 非管理人员人数： 4096 管理人员人数（ 1 ～ 6 层）： 1396 假定组织幅度为 8 1 8 64 512 4096 幅度： 8 非管理人员人数： 4096 管理人员人数（ 1 ～ 4 层）： 585 * 组织的层级化与管理幅度（续 ） 管理幅度设计的影响因素： 工作环境 •稳定的环境 •多变的环境 工作内容和性质 工作能力 •主管的能力 •下属的能力 影响因素 •助手的配备情况 •信息手段配备情况 •工作地点的相近性 •主管所处管理层次 •下属工作的相似性 •计划的完善程度 •非管理事务多少 工作条件 * 集权与分权 权力的性质与特征： 性质：职权是组织内部授予的指导下属活动及其 行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服 从 特征：职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关， 跟个人特质无关 * 集权与分权 职权的三种形式：直线职权、参谋职权和 职能职权 管理中职权的来源： 在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令 指挥权 由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而 拥有的技术能力职权 由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而 拥有的管理能力职权 * 集权与分权（续） 组织层级化设计中的集权与分权： 在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要 因素有以下五种： 组织所处的 成长阶段 组织规模 的大小 政策的 统一性 影响 因素 组织的 可控性 员工数量和 基本素质 * 组织层级设计中的授权 含义：授权是组织为了共享内部权力，激励 员工努力工作，而把某些权力或职权授予下 级，它包含三层意思： 分派任务 授予权力或职权 明确责任 授权与分权的区别： 分权是授权的一个基本方面 授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决 策权力分配给下级机构和部门负责人 * 组织层级设计中的授权 有效授权的要素： 信息共享 提高授权对象的知识与技能 充分放权 奖励绩效 授权的原则： 重要性原则 适度原则 权责统一原则 级差制授权原则 *
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【人资规划方案】中昌集团组织设计方案（跟名企学管理）
中昌集团 组织设计方案 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 中昌集团目前的组织架构 总经理 副总经理 分管人事 / 行政 办公室 副总经理 分管发展 人事部 副总经理 分管财务 计划财务部 副总经理 分管经营 经营管理部 企划销售部 总经理办公室 副总经理 分管舟山 规划发展部 副总经理 分管上海 房地产公司 房地产公司 物管总部 房地产公司 房地产公司 •组织关系与职位关系并列 职位 •平行部门较多 ( 共 21 个 ) ，可能导致总经理的精力 被分散 企业组织 •可能不易体现企业的增值流程及核心部门的重要性 一级机构 •需要较多的相互监督制约的体制 二级机构 三级机构 •信息传递渠道不明确，支持决策的信息较为复杂 •需要较高的协调成本 (筹) 宁波 物业公司 物业公司 ) 物业公司 ?? 未来的组织关系 资产关系 领导关系 集权与分权关系 财务分级管理与会计分级的控制关系 资产关系 集团公司为独立法人涉及，其业务范围房地 产、海运、广告、科技等行业。 对下属企业的财务衡量标准以其目标资金利 润率为考核的主要指标。 领导关系 集团的分权经营分级管理模式的领导关系为 总经理负责制。 副总经理分管各自职责范围事务，并向总经 理负责，通过总经理进行横向协调。 集权与分权关系 投资集权：各所属实体所有投资计划需报集团批 准，各实体无权自行和他人合作投资。 人事集权：集团所有员工及下属机构主要领导人 由中昌集团委派，并遵守集团的人力资源规划及 统一的劳动人事制度。下属机构有特殊情况的可 向集团提出申请，经批准后独立执行。 财务集权：集团及下属实体之间的资金往来、资 金筹措、成本核算、预算考核均由集团统一管理、 统一对外，遵守集团统一的财务制度。 财务分级管理与会计分级控制的关系 责任中心的划分 各种中心之间的关系 行政成本中心 生产成本中心 利润中心 投资中心 利润中心与成本中心的关系 利润中心之间的关系 各责任中心的考核与激励办法 成本中心的考核与激励办法 利润中心的考核激励办法 新组织设计方案的建议—中昌的使命 ?? 的增值流程是什么？辅助流程是什么？ 无效流程是什么？ ?? 的核心竞争力是什么？加强哪个环节 才能够提高核心竞争力？ ?? 的组织结构建议 —网络型组织结构 ( 项目管理制 ) 开发项目设计 销售代理 项目经理小组 广告中介咨询策划 招标承包开发 优点： 快速、灵活 尽可能地利用社会性的、专业化的公司为其经营活动服务 缺点： 协调成本较高 需要严密的监控体系 建议的组织模式 集团 决策委员会 董事会办公室 职能部门 职能部门 一级部门 一级部门 二级部门 二级部门 三级部门 · ¿ µ Ø ² ú Ê Â Ò µ² ¿ · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š三级部门 设计院 · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š职能部门 一级部门 二级部门 三级部门 海运事业部 · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š职能部门 一级部门 二级部门 三级部门 多种经营事业部(托管) · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š•决策机构及事业部的领导人由 总经理兼任或副总经理担任。 集团 •不同级别机构领导的职级不同。 •一个机构只设一位正式负责人。 决策委员会 董事会办公室 战略管理中心 规划发展部 总师办 资产管理中心 经营管理部 财务部 人事行政中心 稽核部 设计事业部 房地产分支机构 项目管理部 财务部 市场营销部 办公室 杭州 资本运营部 审计监察部 培训室 房地产事业部 上海 行政部 企业文化室 •总师办汇集了各个领域的专业 ) 技术权威人士。 事业部本部 人力资源部 投资管理中心 多种经营事业部 ( 托管 海运事业部 物业分支机构 上海 中 业务部 财务部 办公室 物业管理部 杭州 •决策级的分支机构负责人相当于 职能部门 集团副总经理职务，并可兼任事 业部本部一级业务部门的负责人。 •分公司的总经理相当于集团副总经 理的职级。 业务部 财务部 办公室 企业组织 决策机构 一级机构 二级机构 三级机构 业务监控模式 集团 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 人事行政中心 财务 •战略管理中心： 人事 •行业资讯，市场研究，加强组织的敏感性 •业务 / 项目的拓展及审批 •业务 / 项目的前期启动及资源支持 •业务 / 项目运行的指导监督、执行控制 •业务 / 项目的发展方向 •专业性技术支持，权威性的技术指导 •投资管理中心： •业务 / 项目的投资管理、资本支持 •业务 / 项目的投资回报分析 投资管理中心 财务监控模式 集团 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 财务 •资产管理中心： •资产管理 •财务 / 帐务管理 •财务人员管理 •财务规范性监控 •投资管理中心： •投资回报管理 •审计监察 •资本运作 •无形资产管理 人事行政中心 人事 投资管理中心 集团 人事监控模式 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 财务 •人事行政中心： 人事行政中心 投资管理中心 人事 •统一人力资源规划 •统一人事政策制度 •统一招募甄选的标准 •统一的薪酬管理制度 •统一的综合人事调配 •统一标准考核评价 •重要岗位集中人事任免，授权其他岗位的人事任免 •基于企业战略规划组织人力资源开发培训 设计理念 • 高度集权 + 多角度的制约体系 + 严密的监督机制 • 加强集团总部的核心职能，提出“大管理” 的概念，加快反应速度 • 专业问题由权威机构的专业管理者解决 • 在事业部的领导中培养“专家人才”与“管理人才”相结合的领军人物 • 网络式的房地产管理模式加强技术、研发力量，提高产品竞争力 • 通过各个系统相互监督制约 • 通过总经理办公室建立信息传递渠道，加强决策支持依据 • 统一系统，无需较高的协调成本 • 各大中心内部灵活调配，减少审批程序，避免不必要的流程 • 适合今后的扩张与复制 通过新的组织架构 设计注重的结果人力资源管理方案 基于职能有效性的工作描述 基于岗位价值对比的薪酬分配方案 基于团队整体的业绩衡量手段 结合战略规划的人力资源开发 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 权限分类 È ¨Ï Þ 工作权限 经济权限 针对工作任务方面 针对经济费用方面 人事权限 针对人事方面 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 •常规工作的执行办理权。 设计权 / 处理权 / 改进权 / •经上级领导分配后的工作的具体操办权。 报审权 •对工作方式、事务处理方法改变的建议权。 四级 •对非保密工作的咨询、了解、关注权。 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 / 建议权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 •常规工作的拟定工作计划、拟定工作方式 审批权 / 决定权权。 / 修正权 三级•对管辖范围内的工作或下属工作的监督权、 检查权。 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 •主办工作，在规章制度范围之内选择工 作方法权。 •对管辖范围内的工作或下属工作的设计、 一级 改进权。 •对管理范围内的事项的处理权。 否决权 / 更改权 •审核工作，并向上级报送审批。 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 •对工作或事项处理做出最终的决定性意 见。 •对既定的制定、工作或事项的指导、修 改、指正权。 •对管辖范围内的工作进行监督、审核、 批准或处理。 一级 •参与对管辖范围外的工作或事项的处理。 否决权 / 更改权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 •随时抽查、检查工作。 •推翻或更改既定制度、工作或事项。 •进行体制改革，建立新的重大机制。 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 权限级别表 权限 类型 权限 级别 工作权限 经济权限 人事权限 ( 有章可循的工作 ) ( 能够以货币计量 ) ( 人事制度范围 之内 ) 20000 元以上 5001-20000 元 1001-5000 元 500-1000 元 500 元以下 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报 审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 / 建 议权 任免权 调动权 分配权 评估权 奖惩权 建议权 提名权 工作指挥权 新的组织设计方案的权限 权限 机构 一级 二级 三级 一级 机构 一 个 二级 系 机构 统 三级 机构 董事会办公室的职能作用： •处理未能在本系统内正常解决的问题 •处理突发事项 •协调横向、纵向、内外部的关系 •建立沟通反馈渠道 四级 五级 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 《管理大纲》 ¹ À Ü í´ ¸ó Ù ( » ù± ¾ · ¨) Æ óÒ µÎ »Ä ¯À íÄ î 基本管理制度 (· Ö §· ¨) È Ë Ê Â ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 招聘管理规定 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 薪酬管理规定 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 绩效管理规定 基本管理制度 (· Ö §· ¨) ² Æ Î ñ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È 基本管理制度 (· Ö §· ¨) É ú² ú¹ Ü À íÖ Æ ¶ È •制度汇编 •随时添加更新 •电子文档发布 •现有制度的执行 •授权执行决策权限 •新制度审批权限 基本管理制度 (· Ö §· ¨) Ï úÊ Û ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È ...... 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 职位体系 职位体系 管理层 ¸ ¼ ß ¹¶ Ü À í² ã (2 ¸ ö² ¼ ã ¶) 员工层 ÖÐ ¼ ¹¶ Ü À í² ã (3 ¸ ö² ¼ ã ¶) ÆÕ Í ¨Ô ±¹ ¤ (6 ¸ ö² ã¼ ¶) ¼¼ Ê Ô õ ±¹ ¤ (1 0 ¸ ö² ¼ ã ¶) × Ü ¾ À í ² ¿³ ¤/² ¿Ã Å ¾ À í Ö ÷¹ Ü × Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¸ ±× Ü ¾ À í ¸ ²± ¿³ ¤/² ¿Ã Å ¸ ±¾ À í/ ´ úÖ °¾ À í Ö ÷° ì ¸ ±× Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ö úÀ í ° à³ ¤/× é³ ¤/¶ Ó ³ ¤ Ö ÷È Î¹ ¤³ ÌÊ ¦ ° ìÊ Â Ô± ¸ ±Ö ÷È Î¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¹ ¤È Ë Ö ÷¹ Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ê µÏ °É ú ¸ ±Ö ÷¹ Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ö úÀ í¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¼¼ Ê õÔ ± Ê µÏ °É ú
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