房地产组织架构与职责权限
组织架构和职责权限 一、公司组织架构 说明：此架构图为本公司完整的组织构成情况，此中本公司纳入 ISO9001 质量打点 体系认证范围的部分在架构顶用蓝色字体标出。 二、认证范围内各部分职责 总经理办公室 部分职责 部分主要职责 1. 方案打点 目标要求 按照 公司经营战略和开展策略，组织成立公司经营 部分主要职责 目标要求 方案体系，监督和推进各级方案的执行，反应方案 执行过程中的信息，确保公司经营打点目标的实现 2. 3. 组织成立公司品质打点体系，并负责体系的日常运 作与评审。发现品质问题，并负责催促相关部分从 组织、流程等方面予以解决 品质打点 按照 公司经营打点目标，制定长远信息化建设战 略。从打点和技术两方面推进公司内 360 度信息传 信息打点 递与沟通。 4. 创新联盟组织 鞭策创新，并最大转化为出产力 5. 档案资料打点 成立科学、完善的档案打点制度，包管公司档案资 料的完整、平安与准确。 6. 公共事务 公司表里大型活动的组织与筹划；外部来访接待； 协助相关部分搞好媒体、当局关系 人力资源部 部分职责 部分主要职责 目标要求 1. 公司招聘与人力资源开发 成立内部人力资源调配市场 2. 培训与学习创新组织 培养人才，提升专业化程度，鞭策业务创新 3. 业绩查核与评估打点 成立部分和岗位个性化绩效查核评估体系 4. 薪酬福利打点 从头设计现有薪酬福利分配体系，使之更趋科学合 理，为职员提供广阔开展空间 5. 组织布局与员工关系打点 提升职员对劲度，增强凝聚力，优化组织布局 6. 行政后勤打点 提供文具、资产、前台、车辆、活动等行政后勤方 面的及时可靠、质量优良的行政效劳。控制办公本 钱，防止浪费。 7. 平安打点 成立完善的、职责明确的打点制度，加强宣传与查 抄，提高员工平安出产意识 财政打点部 部分职责 部分主要职责 目标要求 收付款、开票、报销、融资、 工资等各种财政出入打点 准确、及时，并依据国家法规和公司规章制度实施 必要的监控；高质量、高效率的效劳 2. 会计核算 从货币角度如实记录、反映公司业务活动和资产债 务情况；按规定准确及时地向集团公司〔股东〕、 税务局等外部单元提供会计报表 3. 整理提供各种内部打点报表 准确、及时，满足公司打点层日常决策需要 1. 部分主要职责 目标要求 经营目标打点 协助确定公司经营目标；组织编制经营方案；动态 跟踪调整；全面的阐发、评价；监控物业公司经营 5. 公司决策撑持 对工程立项时对经济效益进行测算，提供战略决策 撑持；当真审查各类经济合同，提供战术性决策撑 持 6. 资金打点 合理安排资金，提高资金使用效率；包管资金的及 时回收和有效使用 7. 资产打点 统筹打点，确保资产完整，防止流掉 8. 税务打点 及时办税、依法纳税、合理避税；良好的税企关系 9. 会计档案打点 完整保留；便于查阅 4. 公司财政制度、尺度建设和完善；财政打点信息系 统的建设和完善 10. 创新和可持续开展 本钱打点部 部分职责 部分主要职责 目标要求 1. 制订工程工程本钱目标 较准确地反映工程的本钱状况，为公司提供决策依 据并进行全过程动态打点 2. 工程预结算打点 及时准确完成工程各专业预结算编制和审核 3. 营销费用打点 配合发卖部较准确编制营销费用指导书并进步履态 打点 4. 参与工程材料设备招投标打点 同工程部一起严格制订招标流程，详细进行本钱阐 发，为定标会提供准确的定标依据 5. 本钱信息打点 成立功能完备运行可靠的信息打点系统，实现各项 木本钱及时化及动态化，加强信息共享，提高工作 效率。 客户效劳中心 客户关系组 职责 部分主要职责 1. 2. 负责客户效劳相关事务的协调 和处置，收集、阐发、反应客 户信息为公司的客户关系打点 提供参考性的建议和定见。 按照公司相关制度下发投诉 目标要求 为设计、工程、发卖和打点层提供经营教训与改良 定见 高效、优质地协调和处置客户信息，提高客户效劳 (建议/咨询)处置任务书，监督 并跟进相关部分及时处置客户 的咨询、投诉、建议，视情况 决定是否回访，保留相关质量 记录。 对劲度 3. 以快报的形式及时发布重要或 具有代表性的投诉，以投诉日 报的形式及时发布当日各类投 诉，按期阐发和总结客户投 诉、建议、咨询处置情况，至 少每半年对客户投诉进行全面 的阐发与评定。 提高对有可能引发重大投诉的预警能力，成立客户 投诉阐发会议制度 4. 统筹打点万科信息网站及效劳 热线各类投诉、建议、咨询的 处置、协调和答复工作，重大 投诉应及时知会相关部分和带 领，提出处置定见，及时跟进 处置。 提高投诉处置工作效率，阐扬网站舆论导向作用 5. 负责公司大型社区文化活动的 筹划和组织实施，积极配合公 司有关部分组织开展的与客户 效劳相关的活动。 统筹筹划与组织综合客户效劳步履，提升万科品牌 内涵与形象。 6. 协助人力资源部开展客户效劳 常识的专题培训，不竭提高公 司全员的客户效劳意识和程 度。 提高全员客户效劳意识和效劳程度 工程维修组 职责 部分主要职责 目标要求 1. 负责各工程保修期内工程返修 工作的协调打点。 高效、优质地解决工程质量问题，提高产物和客户 效劳对劲度 2. 负责工程配套完善相关事务的 协调和处置。 通过对小区配套设施的完善改造，提高小区居住品 质，从而提升万科品牌形象 负责工程遗留工程问题的协调 和处置。 为公司客户关系打点提供工程 返修类数据阐发建议陈述和改 良办法定见。 解决工程开发的后顾之忧，为一线部分提供有效的 后续保障 3. 4. 为设计、工程、发卖和打点层提供经营教训与改良 定见 工程打点部 部分职责 部分主要职责 目标要求 1. 负责施工、监理报建，取得《建设工程施工许可 证》及监理存案。 合法操作，妥善保管及移交打点 过程原始资料 2. 负责建设法规、当局工程建设政策的收集，更新。 收到通知后随时宣贯，此外每季 度主动收集 3. 负责对工程供方进行资质 预审及工程供方档案打 点，并组织评价。 编制各类供方名单，完善保留工 程供方档案，及时组织评价 4. 负责经办超过五万元的工程施工承包、施工监理、 设备材料等工程采购。 注重采购策略，合约条款严谨， 妥善保管及移交原始记录 5. 负责汇总工程工程信息，与总部工程打点部进行业 务联系。 对总部的通知按时处置，每月收 集《工程月报》，月底前上报总 部 6. 负责本部分文 件打点，以及质量 记录的收集、整 理、保留、移交。 妥善保留，编号、归档、移交符 合公司要求 7. 负责接受内部质量审核，对本部分呈现的不合格制 定纠正办法并组织实施纠正预防。 不竭改进 8. 负责鞭策公司工程业务质量打点创新、研讨及持续 改良。 创新求精，为顾客缔造价值 法律室 部分职责 部分主要职责 目标要求 1. 保障公司依法平安经营 解答法律咨询，出具法律定见，为公司经营打点活 动的合法性提供法律撑持。 2. 跟进公司工程，防范法律风 险。 为公司决策提供法律依据，降低决策风险；草拟合 同，防范合同风险。 3. 运用法律手段，依法维护公司 合法权益。 跟进公司诉讼、执行案件，运用法律手段维护公司 合法权益，挽回公司损掉。 4. 经济合同打点及信息打点，维 护公司品牌形象 审核公司经济合同及对外发布信息，尺度公司日常 经营活动，提供优质法律效劳。 5. 宣传法律常识，提高职工法律 意识。 宣传、普及法律常识，培养职员法律意识，提高职 员法律素养。 发卖经营部 部分职责 部分主要职责 目标要求 1. 市场定位、产物定位 深度查询拜访研究，准确定位 2. 营销筹划 制定营销策略及实施方案，控制营销费用本钱，成 立产物形象，鞭策工程发卖 3. 发卖实施 组建发卖步队，包管发卖均价，完成发卖指标。 4. 发卖后续 高效、准确地完成合同签署、按揭、蓝印、入伙、 房产证等工作。 工程开展部 部分职责 部分主要职责 目标要求 1. 编纂公司工程开展年度方案 满足公司持续稳健经营需要 2. 监控协调本部分工作方案，团 队建设及人员查核 完成部分工作年度方案；部分职员清楚工作目标和 在公司的开展标的目的 3. 工程调研和可行性论证 工程调研信息准确、全面；可行性论证科学、客不 雅，结论准确；满足总部工程论证要求，通过总部 工程论证会 4. 组织根底研究工作 根底研究成果满足工程开展和决策需要 5. 草拟地盘及相关合同 有效控制各种风险 6. 评估区域内新工程论证风险 为带领决策提供有效的建议，评估地盘及相关合同 法律风险，并提出改良建议 工程事务部部分职责 部分主要职责 目标要求 制定公司各工程的报批报建工 作方案。 为各工程开发建设顺利进行，制定必需的打点当局 合法手续时间。 组织实施新工程前期报建工作 打点地盘使用手续，签订地盘合同，打点规划要 点，方案立项，完成设计前期的指标、产权确实认 和审核工作 3 工程建设阶段的报建工作 批准前期的各项报建方案和申请，实施方案、扩 出、施工图报建，取得规划许可证，协助打点招标 手续，按时完成预售查丈及打点预售许可证手续 4 带领完成工程后期产权手续 组织打点竣工查丈及规划验收手续，组织实施初始 登记和房地产证的打点工作 1 2 7. 8. 9. 开展有效的部分内部组织 建设工作及安排、指导、 包管部分内部关系和谐、运转正常。使部分职 监督、查抄、查核部属工 员清楚工作目标和本职工作的重要性 作。 成立有效的对外公共关系平台，为公司经营活 开展对外公共关系活动。 动提供外部条件撑持。 开展对内公共关系活动。 成立有效的对内公共关系平台，为公司经营活 部分主要职责 11. 13. 15. 17. 目标要求 动提供内部条件 当局高层的关系处置 成立有效的沟通渠道，使公司的设想能够及时 取得当局主管带领的理解和撑持。 解决重大工程事务问题 直接或参与对于公司或者工程的重大、复杂问 题的处置。 组织完成公司的资质年审 保持年审排名第一 工作 完成工程的教育配套、医 按照 工程特点，结合发卖需要，制定教育安 疗、公交的引进实施工作 排方案，并具体实施、引进病院、公交线路到 需要的工程中，包管工程的配套合理 工程经理部 部分职责 部分主要职责 目标要求 1. 工程建设的操作和协调中心 主动、及时、全面地跟踪掌握与本工程有关的各 本能机能部分的工作情况 2. 工程工期、进度控制打点 工程按方案竣工 3. 工程质量控制打点 符合国家及相关部分规定并到达公司下达的质量 目标 4. 工程建造本钱控制打点 通过一系列优化打点，使建造本钱控制在方案之 内 5. 发卖现场配合打点 按方案提交发卖场地及相应的发卖通道 6. 培养工程打点后备人员 每个工程至少培养一位 万创公司 部分职责 部分主要职责 目标要求 1. 公司工程的建筑、布局、水电 及景不雅、装饰等专业全程设 计打点工作 成立尺度的流程、科学的方法和系统的资源 2. 部分职员培训 培养专业和打点方面的人才梯队 3. 部分组织布局与员工打点 组织改良、合理查核、提高职员工作对劲度和积极 性 三、区域中心各部分职责： 1. 万创公司： 负责深圳、中山、东莞工程的建筑、布局、水电、景不雅、装饰等专业全程设计 打点工作。对广州工程按深圳公司 ISO 操作流程实行关键设计节点听证和审批。 下设工程小组具体负责各地工程建筑、景不雅设计工作。施工图完成之后，抽调 设计人员至工程完成现场协调工作。 下设装饰部负责各地工程装饰设计工作，以及室内装饰设计打点及现场配合。 下设尺度化中心(含工程技术部)和综合打点组负责区域尺度化研究推广、技术撑 持和内部综合打点工作。 负责制定满足各地域公司工程总体开发规划要求工程设计方案，并严格按方案控 制进度，重大节点方案变动需报地域公司和区域中心带领批准。 负责区域设计专业化体系的建设和打点。 2. 工程打点部： 负责成立区域采购平台，推进部品尺度化和招标文本及合同文本的尺度化。 负责组织选择并评出合格供给商，完善区域供给商名录。 负责按照 地域公司需求编制区域年度或季度集中采购方案。 负责组织战略招标和集中采购，以及战略采购和集中采购协议的签订。 负责深圳公司个性化采购，以及所有具体合同的签定、履行和评估。 负责深圳公司各工程报批报建、工程查抄、施工组织方案评审优化、持续改良等 日常业务。 负责区域内工程质量的监督和指导工作。 3. 万客会： 负责统筹华南区域“万科地产〞品牌战略营销，包罗 品牌现状的阐发、品牌策略 的制定、品牌推广方案的执行等。 负责区域性媒体资源和广告商家资源战略协议统一采购洽谈签署。 负责指导华南区域万科社区文化建设的筹划与推广。 负责成立涵盖华南区域的客户组织：万客会，包罗 搭建统一的万客会会员打点平 台、使用统一的会员数据库、发行以华南区域客户为对象的万客会会刊、以华南 区域为目标拓展精选商家、制订和实施统一的万客会积分方案等。 4. 工程开展部： 负责组织区域内工程开展之根底研究，研究成果在区域内进行共享。 负责向区域中心带领层提供中持久企业开展战略建议。 负责组织各地域公司共同制定区域中心内新工程开展规划和相应地盘储藏方案。 负责组织安排区域中心层面的新工程陈述请示会，就各可行性研究陈述技术层面 提供参考定见，并决定是否提交集团听证。 负责组织各地盘合同在区域中心层面的技术性讨论，汇总各专业定见的落实，向 区域中心带领层提供该地盘合同能否签约的建议。 5. 人力资源部： 负责统筹协调区域内业务骨干调配。 负责审核、呈报〔集团〕区域内各地公司机构设置与人事任免。 负责组织各公司完成区域年度和分阶段总人数控制规划。 负责统一组织万科地产化〔产物、效劳和打点〕培训。 6. 负责统一制定并执行培训、出国考察、竞聘、见习、查核、薪酬福利等一系列人 事政策体系。 负责统筹区域中心内人员交流培养工作。 负责深圳公司日常人事行政运营。 总经理办公室： 负责组织滚动规划区域经营与开展目标，协调、促进各公司运作和工程开发经营。 负责推行方案打点、品质打点和本钱打点等根底打点手段和各种透明化信息制度 ， 促进地域公司快速、健康、稳健地运作。 负责组织区域性各种会议并列席地域公司经营月度例会。
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汇仁组织架构（职责权限）Word文档
组织结构设计：部门职责权限 目 录 总裁...........................................................................................................................4 副总裁........................................................................................................................5 执行总裁....................................................................................................................6 总裁助理....................................................................................................................7 财务管理部................................................................................................................8 1 核算管理中心.................................................................................................9 2 财务管理中心...............................................................................................10 3 资金结算中心...............................................................................................10 4 证券管理中心...............................................................................................11 5 营销财务管理中心.......................................................................................12 运营保障部..............................................................................................................13 1 内部审计中心...............................................................................................14 2 营销监审中心...............................................................................................16 3 法律事务中心...............................................................................................17 4 安全保卫中心...............................................................................................19 行政管理部..............................................................................................................22 1 行政办公室...................................................................................................23 2 秘书处...........................................................................................................24 3 后勤处...........................................................................................................25 人力资源部..............................................................................................................26 1 人事调配处...................................................................................................27 2 薪资管理处...................................................................................................29 3 培训处...........................................................................................................30 4 上海人力资源中心.......................................................................................31 总裁办......................................................................................................................33 投资发展部..............................................................................................................38 信息化管理部..........................................................................................................39 研发事业部..............................................................................................................40 1 项目管理中心...............................................................................................41 2 产品开发中心...............................................................................................42 3 产品研究中心...............................................................................................43 4 档案管理员...................................................................................................43 采购事业部..............................................................................................................45 1 计划商管中心...............................................................................................46 2 采购中心.......................................................................................................47 3 物流中心.......................................................................................................47 制造事业部..............................................................................................................49 1 计划调度中心...............................................................................................50 2 技术管理中心...............................................................................................51 3 设备管理中心...............................................................................................52 4 工程处...........................................................................................................54 5 动力能源车间...............................................................................................54 6 前处理车间...................................................................................................55 7 提取车间.......................................................................................................55 8 蜜丸车间.......................................................................................................55 9 口服液车间...................................................................................................55 10 固体车间.....................................................................................................56 11 各生产车间职责权限.................................................................................56 12 上海汇仁制药公司.....................................................................................56 质量管理部..............................................................................................................57 1 质量保证处...................................................................................................58 2 质量控制处...................................................................................................59 OTC 营销部.............................................................................................................60 1 销售部...........................................................................................................61 2 市场部...........................................................................................................64 处方药营销部..........................................................................................................68 基建中心..................................................................................................................70 医药流通事业部......................................................................................................71 1 市场拓展中心...............................................................................................72 2 经营发展中心...............................................................................................73 3 采购中心.......................................................................................................74 4 江西科研营销有限公司...............................................................................75 5 上海汇仁医药有限公司...............................................................................79 中药原料事业部......................................................................................................81 总裁 直接上级：董事会 直接下级：副总裁，执行总裁，总裁助理，集团直属 A 类部门 岗位职责： 受董事会委托，全权负责集团的日常管理工作 负责制订集团的发展战略规划 负责制订集团的投资计划及年度计划 负责实现集团的年度经营目标 负责集团资产的保值增值 受董事会委托，负责集团的资本运营工作，实现集团资产的优化配置 负责集团年度财务预算和决算方案的审定 负责集团各项经营政策的审定 负责集团基本管理制度的审定 建立、完善企业现代化管理体系，推动集团的现代化管理进程，尤其是人 力资源体系、企业文化体系、全面预算体系的建立与完善 建立、完善集团的组织机构设置，推动集团各项战略规划的落实，尤其是 科研开发体系、医药流通体系的组织机构的建设与完善 负责集团高层干部（A 类部门副职以上干部）的任免、岗位增减、薪资晋 降级的审批 负责集团高管层干部的绩效考核工作 在对企业下属人员授权过程中，负有领导责任 对集团各公司的经营效果负责 对集团各公司财产的安全负责 岗位权力： 职责范围内的经营管理权 在董事会授权范围内，对集团各项经营资源的配置权 集团年度投资立项及新产品立项的审批权 集团年度财务预算方案的审批权 集团各项经营政策的审批权 集团基本管理制度的审批权 在职权范围，对企业下属人员临时授权的权利 集团高层干部的任免权 根据企业相关规定对集团高层干部的奖惩权 董事会授权范围内的其他权力 副总裁 直接上级：集团总裁 直接下级：职责范围内的分管部门 主要职责 分管 OTC 营销部的管理工作 分管处方药营销部的管理工作 分管医药流通事业部的管理工作 协助总裁制订集团的发展战略规划 协助总裁制订集团的年度计划及投资计划 协助总裁实现集团的年度经营目标 协助总裁实现集团资产的保值增值 协助总裁建立、完善企业现代化管理体系，推动集团的现代化管理进程 建立、完善集团的组织机构设置，推动集团各项战略规划的落实 负责分管部门的基本管理制度的审核 负责分管部门年度财务预算方案的审核 负责分管部门各项政策的审核 负责分管部门管理制度的审核 负责分管部门作业流程的审核 负责分管部门直接下级岗位人员的绩效考核工作 对分管部门的工作效果负领导责任 执行总裁 直接上级：集团总裁 直接下级：待定 岗位职责 完成分管部门的管理工作 协助总裁制订集团的发展战略规划 协助总裁制订集团的年度计划及投资计划 协助总裁实现集团的年度经营目标 协助总裁实现集团资产的保值增值 协助总裁建立、完善企业现代化管理体系，推动集团的现代化管理进程 协助建立、完善集团的组织机构设置，推动集团各项战略规划的落实 负责分管部门的基本管理制度的审核 负责分管部门年度财务预算方案的审定核 负责分管部门各项政策的审核 负责分管部门管理制度的审核 负责分管部门作业流程的审核 负责分管部门直接下级岗位人员的绩效考核工作 对分管部门的工作效果负领导责任 对分管部门内集团财产的安全负责 有对分管部门日常工作的管理权 有对分管部门直接下级岗位人员任免的提名权 有对分管部门隔级下级岗位人员的任免权 总裁助理 直接上级：集团总裁 岗位职责： 协助总裁处理集团对外公共关系事务 在总裁授权范围内负责集团企业文化建设 在总裁授权范围内负责集团对外形象宣传 在总裁授权范围内，负责集团重要外事活动的组织与重要客人的联络、接 待工作 在总裁授权范围内负责集团突发事件的处理 负责总裁临时授权的其它事务 岗位权力 在总裁授权的前提下，代表总裁处理授权范围内的事务 在总裁授权终止或被授权任务结束后，对被授权任务不在行使职权，同 时不再承担相应责任 财务管理部 财务管理部 核算管理中心 财务管理中心 资金结算中心 证券管理中心 营销财务管理中心 外派财务管理处 直接上级：集团总裁 直接下级：核算管理中心，财务管理中心，资金结算中心，证券管理中心，营销 财务管理中心 部门职能 负责集团财务管理制度的制定与实施 负责集团的会计核算和财务管理事宜，并对外提供财务报表 委派财务管理机构，管理公司外派机构和下属单位财务 管理集团内二级核算单位核算员 管理集团的固定资产 负责集团的资金供应和管理 定期进行财务分析，为公司决策层提供依据 负责集团的预算管理，包括年度预算计划的制定与实施，月度 资金预算的平衡，批准和日常控制 指导公司各职能部门、外派机构和下属单位的预算管理员的工作 负责集团融资计划的建议、审核和实施过程的管理 负责集团股权和证券的管理 负责集团的上市事宜 总监职责 建立和不断完善集团的会计核算和财务管理体系 建立和完善集团财务决策体制 负责本部门工作的业务流程设计 负责下属部门的职能、权力界定 对本部门的工作承担全部责任 负责审批集团月度预算 组织编制全年预算、控制集团全年预算 定期向总裁、董事会提交财务报告 定期向总裁、董事会汇报企业的经营成果、预算执行情况和资产 状况 在对部门下属人员授权过程中，负有领导责任 负责部门下属人员的绩效考核工作 负责集团财务人员的任命、考核 负责审批 10 万元以下的预算外采购资金支出 负责审批 1 万元以下的预算外费用支出 负责财务部费用的审批 任命集团外派机构财务管理人员 提请总裁任命集团下属企业财务总监 根据企业相关规定对部门所属员工的奖惩权 对部门岗位定编的建议权 对部门直接下级岗位员工任免、薪资晋降级的建议权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工薪资晋降级的审 总监权力 批权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工的任免权 1 核算管理中心 直接上级：财务管理部 直接下级：总帐报表会计，成本核算会计，费用核算会计，资产核算会计，销售 核算会计，车间核算员，档案保管员 主要职能 负责制定全集团的会计核算办法 负责管理各法人单位的会计核算工作 管理公司内二级核算单位核算员 负责合并集团财务报表 对全集团的资产进行监管 负责集团统一的税务筹划 保管集团财务档案 全面负责核算管理中心管理工作，组织制定全集团会计核算办 负责核算管理中心各项管理制度的制订和实施 负责集团各公司税务筹划，合理避税 为财务部其他各部门提供会计基础资料 为集团外部各利益相关者提供财务报告 负责核算管理中心与集团内相关部门的工作协作 审核集团财务报表和财务报告，确认其正确性 主任职责 法 主任权力 监督下属执行公司制定的财经制度和法规 要求公司其他部门配合财务部工作 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 2 财务管理中心 直接上级：财务管理部 直接下级：预算会计，财务分析会计 主要职能 负责组织编制集团的年度预算和月度资金预算 负责月度资金预算的管理和日常控制 根据企业实际运营过程，建立财务模型 定期进行财务分析，向决策层提供决策信息 定期进行预算与实际执行的差异分析，向各有关部门提供反馈 指导各部门和下属机构预算管理员工作 主任职责 全面工作，负责中心各项管理制度的制订和实施 负责财务管理处人员的管理，组织制定集团预算管理制度 负责财务管理处与集团内相关部门的工作协调 负责公司各部门年度和月度预算的部门审查和汇总上报 负责反映集团各部门（责任中心）的预算目标执行情况 负责预算与执行的差异分析的汇总上报 根据企业实际运营过程，建立财务模型用于财务分析 监督，检查公司各部门的预算执行情况，纠正各部门违反预算 主任权力 管理制度的行为 在预算的编制和执行过程中，要求其他部门配合 在认为有必要时要求其他部门对预算与实际执行的差异作出说 明，使预算编制更加符合企业的实际运作 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 3 资金结算中心 直接上级：财务管理部 直接下级：资金会计（收入），资金会计（支出），记帐会计，前台出纳 主要职能 资金结算中心是集团资金的管理机构 负责统一调度集团内各法人单位的资金 负责平衡、控制集团内的资金预算 负责集团的统一信用融资 负责监控各单位的资金往来 负责集团内企业之间的资金往来管理 负责控制集团的财务费用 主任职责 负责平衡集团资金预算，编制贷款计划 根据贷款需求，办理贷款手续、核算贷款成本 负责管理在集团内部各单位间资金协调、调度 下达付款指令、管理付款权限 管理集团出纳人员的业务工作 负责协调各银行的业务 主任权力 当月度资金预算不能平衡时，提出调整建议 在授权范围内根据需要调度集团内部资金 根据需要提出融资的建议 发现集团内部资金往来不正常时及时向上级汇报 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 4 证券管理中心 直接上级：财务管理部 直接下级：证券主管，投资分析，证券分析 主要职能 证券管理中心是集团投资、融资的管理机构 负责组织投资项目的可行性分析，编写商业计划书 负责资本性支出的预算编制 负责权益性融资的研究分析 负责集团股权、证券的管理 负责上市的准备工作 全面负责本中心工作和人员的管理，组织制定集团投资管理办 主任职责 法 负责制定集团权益性融资的管理办法 负责本中心与集团内相关部门的工作协调 负责公司投资计划的部门审查和汇总上报 对集团上市工作负最终责任 主任权力 审核集团投资计划 审核集团权益性融资方案 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 5 营销财务管理中心 直接上级：财务管理部 直接下级：外派主办会计，主办会计，助理会计，出纳 主要职能 营销财务管理中心是公司财务管理部派驻上海的财务机构，接 受财务管理部的直接领导 受集团财务管理部委托，全面负责 OTC 营销部和处方药营销部 的预算管理、财务管理、费用核算、资金管理等项事宜 营销财务管理中心原则上执行集团的财务管理制度，并根据实 际情况制定并实施营销财务管理制度 定期进行营销财务分析，上报集团和所在部门领导 定期核对 OTC 营销部、处方药营销部与集团财务管理部的帐务 往来 负责协调与财务工作有关的相关事宜 运营保障部 运营保障部 内部审计中心 营销监审中心 法律事务中心 安全保卫中心 外勤处 保卫处 内勤科 直接上级：集团总裁 直接下级：内部审计中心，营销监审中心，法律事务中心，安全保卫中心 部门职能 建立集团严密、科学、规范的内部控制体系 对集团各项经营事业、行政办公系统、财务管理体系进行动态监督和审计 对所有人员、尤其是中层以上领导的岗位行为进行监审 有效监督集团财产的安全、完整，维护全体股东合法权益 有效监督集团各种业务运作符合集团规章制度、国家法律法规要求 通过定期审计，真实反映公司资产、财务动态状况 对侵占或挪用公司财产案件、商业受贿案件、假药案件、商业欺诈案件进行 查处，运用法律武器保护企业利益 保障企业正常运作秩序安全和企业各级员工安全 对销售人员进行警示教育、对集团所有员工进行法制教育 集团保密工作管理 完成集团董事会、总裁临时交办的各种监督、审计、事件处理工作 部长职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门工作计划的制订工作 负责本部门管理制度的制订工作 负责本部门作业流程的制订工作 负责本部门财务预算的制订 负责建立和完善科学、先进、合理、高效的公司运营保障体系 负责制订集团各种监督和审计制度 负责制订集团年度审计计划 对集团各种经营运作符合法律规定负监督责任 对集团各种经营和管理符合企业规章制度、公司方针政策负监督责任 对集团财务管理体系、会计核算体系的规范运作负监督责任 对集团整体运营体系存在问题向集团总裁提出合理化建议 对集团的安全运营秩序和企业员工安全负监督责任 对各种资金管理的安全性、规范性负监督责任 对各种投资项目的财务状况和运行情况负监督责任 对中层以上领导的行为符合公司规定负监督责任 对集团员工受到应有的法制教育负责 对集团知识产权、各种企业机密的保密性、档案管理完整性负监督责任 在对部门下属人员授权过程中，负有领导责任 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 部长权力 岗位职责范围内的管理权 对集团经营运作情况，依据监审制度有知情权、检查权、调查权 按照企业规定，对一般违规违纪事件的处罚权 对部门重大违纪事件、中层以上领导违纪违规事件、社会事件的处置建议 权 对违法事件依照法律程序进行司法诉讼的权力 对存在资产安全隐患的部门有权提出限期整改意见 对各种治安、财产侵权案件的立项、查处、结案工作的协调权和建议权 在职权范围内，对部门下属人员临时授权的权利 对法律诉讼案件查处工作的协调权、建议权 根据企业相关规定对部门所属员工的奖惩权 对部门岗位定编的建议权 对部门直接下级岗位员工任免、薪资晋降级的建议权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工薪资晋降级的审批权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工的任免权 1 内部审计中心 直接上级：运营保障部 直接下级：财务审计，经营审计，专项审计 主要职能 建立和健全集团财务审计的制度和体系 对财务报表、预算管理的真实性、合理性进行定期审计 对财务制度执行、资金使用情况、资产管理状况进行动态监督 对集团经营活动进行专项审计，包括对重大投资、工程合同、物资和设备 采购中的预决算、价格行为进行监审，包括领导离任审计等 监督集团各种管理是否符合规章制度、国家法律法规要求 主任职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 负责内部审计工作的计划、实施和总结 负责有关制度、规范的制订、修订 负责有关审计档案和资料的保管、保密工作 对重大问题及时调查和上报 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任权力 职责范围内的管理权 有向被审计部门索取各种审计所需资料、要求提供审计工作便利条件的权 力 有对审计对象进行调查取证、监督审核的权力 对违规违纪事件有停止当事人或部门相关行为的权力 对阻挠、破坏审计工作的部门或人员有警告权力和建议运营保障部甚至集 团总裁进行惩处的权力 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 1.1 财务审计 主要职能 对财务管理、会计核算体系、集团财务经营状况进行监督和审计 岗位职责 对财务制度制订的规范性、科学性负监督责任 负责监审工作的计划、实施和总结 负责有关制度、规范的制订、修订 对职责范围内监审工作开展的及时性、规范性、正确性、有效性负责 对各种监督和审计报告的正确性、完整性、公正性负责 负责有关审计档案和资料的保管、保密工作 对重大问题及时调查和上报 1.2 经营审计 主要职能 对集团各系统的经营运作和管理体系进行监督、定期审计和临时审计，主 要监察遵守国家法规情况、遵照公司规章制度执行情况、年度经营计划和 方针目标完成情况、各种生产和经营总结材料的真实性、存在的主要问题 对集团现有的管理制度、业务流程、管理关系（职权责界定）进行调查和 研究，通过运营保障部部长向总裁提出建设性改进意见 对集团及所属控股公司的采购情况进行动态监督和定期审计 岗位职责 对经营审计制度制订的规范性、科学性负监督责任 对职责范围内监督的及时性、规范性负责 对各种监督和审计报告的正确性、完整性、公正性负责 负责监审工作的计划、实施和总结 负责有关制度、规范的制订、修订 负责有关审计档案和资料的保管、保密工作 对重大问题及时调查和上报 1.3 专项审计 主要职能 对集团及所属控股公司的投资项目、基建项目、领导或业务骨干离任进行 动态监督和定期审计 处理员工对经营行为的举报、投诉事项 处理被审计对象对审计报告的复议请求 岗位职责 对专项审计制度制订的规范性、科学性负责 对职责范围内监督的及时性、规范性负责 对各种监督和审计报告的正确性、完整性、公正性负责 负责监审工作的计划、实施和总结 负责有关制度、规范的制订、修订 负责有关审计档案和资料的保管、保密工作 对重大问题及时调查和上报 2 营销监审中心 直接上级：运营保障部 直接下级：行为监察，营销审计 主要职能 营销体系（OTC 营销部、处方药营销部、医药流通事业部营销部门、中药 原料事业部营销部门，下同）的监审制度建设、管理架构设计 营销体系的市场行为、员工行为监督和审计 主任职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 对集团营销体系架构、运作机制、制度进行动态监督，通过运营保障部部 长向总裁提出客观、公正、合理的建议报告 对集团营销体系的市场行为、员工销售行为的监督和审计，使之符合集团 规章制度和集团利益 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任权力 职责范围内的管理权 定期审计的组织权、实施权 临时监督或审计的建议权，报运营保障部部长审批后执行 向被审计和监督部门索取各种所需资料、要求提供工作便利条件的权力 对审计和监督对象进行调查取证、监督审核的权力 对违规违纪事件有停止当事人或部门相关行为的权力 对集团现有的管理制度、业务流程、管理关系有修改建议权 对阻挠、破坏审计工作的部门或个人有警告权力和建议运营保障部甚至集 团总裁进行惩处的权力 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 3 法律事务中心 直接上级：运营保障部部长 直接下级：诉讼律师，法务员，担保员 主要职能 保障整个集团的合法经营 代表集团对外处理法律事务 为公司决策提供法律依据 非诉讼法律事务的咨询、指导与独立处理 集团知识产权的保护与管理 制订标准合同和法律文本，审查合同的合法性 集团保密工作管理 对销售员工的个人信用和担保情况进行调查、公证 协助公司制订各项合法的规章制度 负责处理集团的民事诉讼案件 进行法律教育，提高员工的法律意识 主任职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 法律事务工作独立运作，但要定期或根据案件进展阶段情况及时向运营 保障部部长汇报 对集团各种合同、招投标、投资、企业兼并重组、公司治理结构的合法性负 监督责任 对集团重大决策内容、员工管理的合法性负监督责任 对集团各种知识产权、企业机密的保密性负监督责任 对销售员工的个人信用和担保情况的真实性、有效性负责 对各种案件的诉讼中法律事务的正确运用和正确维护集团利益负责 对生产、经营过程中法律问题的咨询与指导负责 对建立集团法制教育体系及其运作负责 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任权力 职责范围内的管理权 对集团各项管理和经营工作的合法性有监督权 对集团各部门的业务档案保密性有监督权 对集团各种合同、正式文本的法律条款有修正权、规定权 对集团各种违法行为或倾向有调查权、勒令当事单位或当事人整改或防范 的建议权 有起草集团法律事务管理制度的权力 有起草集团保密工作管理制度的权力 有对集团各种知识产权进行调查、管理、制订相关制度的权力 对销售人员个人信用和担保情况进行调查、公证的权力 对涉及集团重大利益的法律事务有决策建议权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 4 安全保卫中心 直接上级：运营保障部 直接下级：外勤处，保卫处，内勤科 主要职能 保证集团治安状况良好 保护公司的财产安全和员工人身安全 独立依法办理侵占公司财产、商业受贿、假药和商业欺诈等案件 公司消防管理 对市场销售人员进行警示教育 主任职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 对集团的治安工作负责 对集团的消防工作负责 对集团发生的违法案件及时、正确的依法查处负责 负责本部门车辆正常使用和维护 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任权力 职责范围内的管理权 集团内部员工的违反法律法规案件的受理权、立案权、侦察权、处理权 对各种侵害集团利益和形象的违反法律法规案件的受理权、立案权、侦察 权、处理权 对集团治安状况的检查权、管理权 对集团消防状况的检查权、管理权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 4.1 外勤处 直接上级：安全保卫中心主任 直接下级：专案员 主要职能 依法独立查处侵占或挪用公司资产、商业受贿、假药、商业欺诈等案件 主任职责 全面负责本部门日常管理工作 负责制订查处案件的受理、立项计划 负责案件查处的实施、管理、资料归档 负责对销售人员进行警示教育 负责专案人员的管理 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任权力 职责范围内的管理权 案件立项建议权，报安全保卫中心主任审批 有案件查处的指挥权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 4.2 保卫处 直接上级：安全保卫中心主任 直接下级：保安组，消防组 主要职能 制订集团治安、消防工作制度和各种规定 保证集团治安状况良好，保护公司的财产安全和员工人身安全 主任职责 全面负责本部门日常管理工作 负责集团治安保卫工作 协助当地派出所查处一般治安案件 公司消防工作管理 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任权力 职责范围内的管理权 对违反治安、消防条例的人和部门的临时处置权和下达整改措施的指令权 本部门人员和业务的管理权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对部门所属员工任免的建议权 越级上诉权 4.3 内勤科 直接上级：安全保卫中心主任 直接下级：内务，司机 主要职能 安全保卫中心的资料、档案管理工作 各种文件、制度的制订和上传下达 安全保卫中心的行政事务工作 与公司外部管理部门、业务协作单位的联络 车辆工作管理 科长职责 全面负责本部门日常管理工作 对安全保卫中心各种规章制度、工作条例的健全性、有效性、合法性负责 对各种资料管理的完善性、保密性负责 对安全保卫中心的业务工作负责提供后勤支持 对本部门人员和业务进行指导和培训 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 科长权力 职责范围内的管理权 各种资料的收集权 对收集到的资料的管理权 安全保卫中心的制度、条例制订和修订的起草权和征求意见权 车辆调度权力 本部门人员和业务的管理权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 行政管理部 行政管理部 行政办公室 后勤处 秘书处 直接上级：集团总裁 直接下级：行政办公室，后勤处，秘书处 主要职能 协调联络与地方管理部门相关单位的关系 代表公司管理使用法人印鉴 集团各种证照管理 集团规章制度的颁布 集团的行政档案资料管理 集团非生产性资产的管理 集团各管理部门管理费用（办公费用、低值易耗品、差旅费）的预算管理 集团各种会议的准备、接待、服务 集团内非生产性设备、设施的保养与维修 通讯设施、计算机网络设施的管理 集团车辆管理 集团食堂管理 企业环境卫生管理 职工宿舍管理 工会的日常管理工作 员工文化生活的开展 部长主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门工作计划的制订工作 负责本部门管理制度的制订工作 负责本部门作业流程的制订工作 负责本部门财务预算的制订 集团各管理部门管理费用（办公费用、低值易耗品、差旅费）预算的汇总、 编制与控制 负责集团管理制度的审核修订工作 集团非生产性资产的管理工作 负责集团办公费用支出的审核 负责集团办公用品采购计划的审核 对集团法人印鉴的保管及使用的安全性负责 对集团各种证照的管理及使用的安全性负责 负责部门下属人员的绩效考核工作 在对部门下属人员授权过程中，负有领导责任 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 部长主要权力 岗位职责范围内的管理权 对计划内办公用品采购的审批权 对计划外办公用品采购的初审权 对超标准办公费用支出的否决权 对集团法人印鉴使用的审核权 对集团非生产性资产的核查权 在职权范围，对部门下属人员临时授权的权利 根据企业相关规定对部门所属员工的奖惩权 对部门岗位定编的建议权 对部门直接下级岗位员工任免、薪资晋降级的建议权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工薪资晋降级的审批权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工的任免权 1 行政办公室 直接上级：行政管理部 直接下级：外事员，前台接待员，资产管理员，系统管理员，通讯管理员，司机 主要职能 公司合法证照的申办及年检 集团办公费用控制 集团办公用品采购计划的制订 公务用车的日产常管理，上下班车的管理 协调联络与地方管理部门相关单位的关系 公司日常接待工作 通讯系统与计算机网络管理 电话网络管理 票务管理 主任主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 负责合理调配车辆，保证重要公务用车 负责集团管理机关外事活动的组织安排 负责集团管理制度执行落实情况的检查工作 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力 职责范围内的管理权 对办公用品采购必要性的核查权 对办公费用支出必要性的核查权 对集团非生产性资产的核查权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 2 秘书处 直接上级：行政管理部 直接下级：行政秘书，机要员，打字员 主要职能 文件资料的收、发、存档 撰写各种报告材料 汇总各类报表 电话、传真的接收 打字、文印等 企业会议筹划、布置和安排 集团法人印鉴管理 报刊订阅与分发 委派总裁秘书 主任主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 对公司法人印鉴及证照保管的安全负责 负责集团管理机关各种会议的组织落实 负责集团总裁所需的文案秘书工作的安排 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力 职责范围内的管理权 对集团法人印鉴使用目的及必要性的核查权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 3 后勤处 直接上级：行政管理部 直接下级：食堂，宿舍管理员，清洁工，维修工 主要职能 负责食堂管理，保证员工正常用餐 宿舍设施、物品的管理 职工福利物品的计划发放 职工文体生活的计划与组织 环境绿化管理与维护 厂区环境卫生管理 公司非生产性设施的修缮 主任主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 根据公司需要安排食堂用餐时间，保证在岗员工正常用餐 负责厂区环境卫生，保证厂区环境清洁 负责合理安排入住宿舍人员 负责安排公司非生产性设施的修缮工作 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力 职责范围内的管理权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 人力资源部 人力资源部 人事调配处 薪资管理处 培训处 上海人力资源管理中心 直接上级：集团总裁 直接下级：人事调配处，薪资管理处，培训处，上海人力资源管理中心 部门职能 建立完善的人力资源管理体系，保证企业人力资源能够很好的为企业战 略服务 建立畅通的人才输入渠道，储备企业所需人才，为企业提供满足岗位要 求的优秀人才 建立良好、稳定的劳动用工关系，促进企业与员工的共同发展 创造良好的人才成长环境，建立合理的人才激励机制与畅通的人才选拔 渠道 指导上海人力资源管理中心的工作 总监主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门工作计划的制订工作 负责本部门管理制度的制订工作 负责本部门作业流程的制订工作 负责本部门财务预算的制订 负责集团的人力资源战略规划的制订与实施 负责集团人事管理制度的制订与实施 负责员工的福利政策与激励政策的制订与实施 负责集团的定岗定编的审批 负责中层干部（B 类部门副职以上干部）的任免及薪资晋降级的审批 负责集团人员招聘计划的审批 负责制订集团的教育培训制度，组织落实员工的教育培训工作 负责制订集团的绩效考核制度，组织落实各部门的绩效考核工作 指导上海人力资源管理中心的工作 在对部门下属人员授权过程中，负有领导责任 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 总监主要权力 岗位职责范围内的管理权 集团人事政策、制度修改议案的提议权 集团的定岗定编的审批权 对中层干部（B 类部门副职以上干部）的任免权及薪资晋降级的审批权 集团人员招聘计划的审批权 对外派机构部门计划、制度的审批权 在职权范围内，对部门下属人员临时授权的权利 根据企业相关规定对部门所属员工的奖惩权 根据企业相关规定对外派机构所属员工的奖惩权 对本部门直接下级岗位员工任免、薪资晋降级的建议权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工薪资晋降级的审批权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工的任免权 1 人事调配处 直接上级：人力资源部 直接下级：招聘专员，人事管理专员，档案员 主要职能 根据企业人力资源规划的要求，建立企业人才储备 根据岗位技能要求，为企业招聘适职人员 分析企业的岗位职能要求，建立建全岗位责任制 集团的人事档案管理 主任主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 负责集团人事档案管理制度制订工作 负责集团人员招聘的组织工作 负责集团各岗位职责分析及岗位的定岗定编管理 负责建立、健全集团重要岗位的岗位职责和任职条件要求 负责集团劳动用工合同、员工人事档案管理工作 负责集团下属企业重要岗位的档案管理工作 负责员工的异动管理 负责集团人事任免的执行 负责集团下属企业重要岗位人事任免的执行 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力 职责范围内的管理权 集团及下属企业岗位人员定编的核查权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 1.1 招聘专员 直接上级：人事调配处 岗位职责 建立、健全企业的招聘管理流程，并会同考核专员建立、健全员工测评体 系 对与招聘相关的管理工作负责 根据集团发展战略及人力资源配置计划，制订、组织、实施招聘计划 按照标准程序甄选人员 收集优秀企业、优秀人才的信息，建立后备人才库 组织员工测评工作，为员工岗位异动提供参考建议 提供员工进入工作前所有支持 1.2 人事管理专员 直接上级：人事调配处 岗位职责 建立、健全员工管理体系、相关制度及流程 负责职工劳动合同的签定 负责人员调入、调出、退休等相关手续的办理以及边境证、出国护照等政审 工作的办理 安排待、离岗人员再上岗 负责员工人事档案管理 办理人员变动有关的保险、基金核转手续 劳动关系管理和劳动争议处理 为企业其它部门员工提供员工关系的咨询、服务，指导相关人员工作 负责编写员工行为规范，并督导实施 加强企业文化和员工行为之间的联系，负责根据企业文化建设的需要修 订员工行为规范 建立、健全员工合理化建议管理体系，并负责监督实施 收集、整理、并反馈员工合理化建议，为公司发展及经营决策提供参考 2 薪资管理处 直接上级：人力资源部 直接下级：薪酬福利专员，新酬员，考核专员，考核员 主要职能 规范合理的薪酬分配体系的建立与管理 积极有效的激励体系的建立与管理 实用高效的绩效考核体系的建立与管理 主任主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 负责集团及下属企业薪酬政策与方案的制订与管理工作 负责集团及下属企业福利政策的制订与落实工作 负责集团及下属企业激励政策的制订工作 负责集团绩效考核制度的制订工作 负责集团绩效考核工作的推进落实 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力 职责范围内的管理权 集团绩效考核制度执行情况的监督检查权 集团及下属企业薪酬福利政策、激励政策、考核制度修改议案的提议权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 2.1 薪酬福利专员 直接上级：薪资管理处 岗位职责 收集、调查企业外部薪酬福利信息，提出对外具有竞争力的薪酬政策建议 制订并实施薪酬管理制度 按照企业人力资源战略规划和各岗位市场价格变动因素提出对薪酬体系 的修订意见 负责对定额员提出的定额根据总体的薪酬规划进行审核 汇总绩效考核和工资、奖金、四险一金等薪酬福利信息，制作员工工资表 单 负责企业员工薪酬调整的初审工作 收集、调查企业员工对福利方面的需求，分析整理后，提交福利方面的有 关建议 负责向公司内员工解释与薪酬福利体系相关的各种疑问 2.2 考核专员 直接上级：薪资管理处 岗位职责 建立、健全集团的绩效考核体系、考核管理制度和流程 建立、健全员工异动的相关评价体系、制度和流程 实施各项考核（包括试工期考核、规定考核期的绩效考核等）的管理工作 在各项考核实施过程中，从技术方面对管理者进行支持 协调考核中发生的各种问题，并负责解决考核投诉事宜 完成考核结果的统计整理，并将其结果转交薪酬福利专员，作为工资表 的制作依据 负责对考核成绩符合规定标准的员工进行统计，特别标识，作为员工晋 升的依据 协助、指导管理者有效使用考核结果，用于员工工作绩效的改进 收集、汇总、分析各单位对考核方案的修订意见 3 培训处 直接上级：人力资源部 直接下级：培训专员、讲师 主要职能 建立系统的员工培训体系，有计划地提高员工素质，促进企业人力资源 增值 具体负责总部人员的培训及 OTC 营销部销售人员的岗前培训 主任主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 负责集团员工培训工作的管理 负责推动集团员工培训工作的落实 负责员工培训计划的审定 负责各种培训科目、教学大纲的审定 负责培训教材的审定 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力 职责范围内的管理权 集团培训政策执行情况的监督检查权 培训计划、课程设置、教学大纲、教材内容的审核权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 3.1 培训专员 直接上级：培训处 岗位职责 建立、健全公司培训管理制度及流程 开展培训需求调研，分析调研结果，提交培训需求分析报告 根据企业人力资源规划、员工的职业发展规划的要求及调研结果编制企业 培训计划 负责各种培训科目、教学大纲的汇总、设计 负责培训教材的汇总、编制 负责组织和督导培训计划的实施 负责组织采取有效手段对培训效果进行评估 承担一部分课程的培训工作 4 上海人力资源中心 直接上级：集团人力资源部 直接下级：人事管理员，薪资管理员，考核员，培训员 部门职能： 为集团人力资源部的派出机构，在人力资源部的领导下,全面负责 OTC 营 销系统,处方药营销系统,上海汇仁制药公司,上海汇仁医药公司及其它位 于上海的企业或机构的人力资源管理工作 主任主要职责： 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门工作计划的制订工作 负责本部门作业流程的制订工作 负责制订派驻单位的人员使用计划 执行集团人事管理制度，并根据派驻单位的具体情况提出修改草案 负责派驻单位的定岗定编工作 负责派驻单位劳动用工合同、员工人事档案管理工作 负责派驻单位员工的异动管理 负责派驻员工的福利政策与激励政策的制订 负责派驻单位员工教育培训工作 负责派驻单位绩效考核工作的落实 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力： 岗位职责范围内的管理权 对派驻单位人事政策、制度修改议案的提议权 根据企业相关规定对部门所属员工的奖惩权 对直接下级岗位员工任免的建议权 对隔级下级岗位员工的任免权 越级上诉权 总裁办 总裁办 对外事务处 北京办事处 企业文化处 上海联络处 《汇仁人》报编辑部 直接上级：集团总裁 直接下级：对外事务处，企业文化处，北京办事处，上海联络处 部门职能 集团政府事务、公共关系事务的处理 集团重要外事活动的规划、组织、联络 统一管理、协调集团、下属企业及派出机构的政府事务工作 统一管理集团、下属企业及派出机构所进行的公共关系活动 统一管理集团的企业文化、企业形象宣传活动 集团突发事件的处理 主任主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 负责本部门财务预算的制订 负责集团、下属企业及派出机构的政府事务工作及其它重要外事活动的规 划、组织、落实 负责集团企业文化建设工作的管理 负责集团的企业形象宣传、公共关系活动的规划、组织、落实 负责政府领导、行业管理部门领导及重要客人的接待工作 维护集团与各级行业管理部门的良好关系 在集团总裁授权范围内，负责突发事件的处理 在对部门下属人员授权过程中，负有领导责任 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力 岗位职责范围内的管理权 重要外事接待方案的审核权 对集团、下属企业及派出机构所从事的政府事务工作的管理权 集团公共关系活动、企业形象宣传计划的审批权 突发事件解决的处置权 在职权范围，对部门下属人员临时授权的权利 根据企业相关规定对部门所属员工的奖惩权 对部门岗位定编的建议权 对部门直接下级岗位员工任免、薪资晋降级的建议权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工薪资晋降级的审批权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工的任免权 1 对外事务处 直接上级：总裁办 直接下级：外事联络员 部门职能 集团国家级、省市级产业优惠政策项目的协调 维护与政府职能部门的日常关系 协助集团各部门办理政府事物 接待政府、行业重要领导 组织各项重大公共关系活动 处理突发事件 主任主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 负责集团国家级、省市级产业优惠政策项目的文件组织、对外联络与审批 申报 与各级政府项目审批部门建立良好的合作关系，及时了解国家各项产业 优惠政策，提出企业产业优惠政策立项方案 负责制订集团重要外事活动计划并执行 负责制订集团政府事务工作的政策并执行 监督检查下属企业及派出机构对集团政府事务工作政策的执行情况 负责政府领导、行业管理部门领导及重要客人的接待工作 指导集团各事业部、各职能部门协调与政府相应管理部门的关系 指导集团下属企业及派出机构协调与政府相应管理部门的关系 负责集团突发事件处理的执行工作 负责集团与重要客人间良好关系的维护工作 协助企业文化处完成集团对外企业形象宣传、组织企业对外公共关系活动 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力 岗位职责范围内的管理权 对集团及下属企业公共关系政策执行情况的监督、检查权 突发事件的处理权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 2 上海联络处 直接上级：总裁办 直接下级：联络员 部门职能 建立良好的营销公共关系网络，理顺营销市场的外部环境 预防、处理营销活动过程中的突发事件，维护好产品与企业形象 主任主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 负责建立、完善营销系统的公共关系网络，保持与政府各级管理部门的良 好协作关系，为营销活动的健康开展奠定良好基础 负责制订与政府各级管理部门联络的相关政策并组织实施 指导分公司制订联络计划 直接负责、参与重大事件的处理 指导分公司处理一般突发事件 建立全国对外联络档案，并对网络的完整和更新负领导责任 指导、检查大区、分公司的日常公关工作并提出建议 负责市场人员的对外联络常识的培训 负责下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力 岗位职责范围内的管理权 对大区、分公司公共关系政策执行情况的监督、检查权 对突发事件的处理权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 3 北京办事处 直接上级：总裁办 直接下级：后勤员 部门职能 集团涉京政府事务的处理 相关信息资料的收集、整理与分析 赴京人员的接待安排 集团安排的其它临时事务 4 企业文化处 直接上级：总裁办 直接下级：文化专员，《汇仁人》报主编，《汇仁人》报编辑 部门职能 负责集团企业文化的建设管理 负责集团企业形象的统一宣传 处理与新闻媒体的关系 办好《汇仁人》报 主任主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 负责集团企业文化规划，制订汇仁企业文化建设纲要及员工行为规范， 做好汇人企业文化的对外宣传工作 负责集团企业形象宣传政策、计划的制订与执行 统一编制集团简介、企业宣传手册等各种宣传材料 监督检查汇仁企业文化建设纲要在集团各部门执行落实情况 保持与公共媒体、政府机构、社会团体的良好关系 根据企业文化纲要与企业形象宣传规划，指导《汇仁人》报制订办报宗旨 负责下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力 岗位职责范围内的管理权 对集团及下属企业就企业文化纲要执行情况的监督、检查权 对集团及下属企业就企业形象宣传政策执行情况的监督、检查权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 投资发展部 直接上级：集团总裁 直接下级： 主要职能： 全面负责集团各项投资工作 全面负责集团兼并收购工作 部门机构设置根据具体业务开展情况设置 信息化管理部 直接上级：集团总裁 直接下级： 主要职能： 全面负责集团信息化管理工作 负责集团信息化发展战略的拟定 负责集团信息化工作的具体实施 部门机构设置根据具体情况设置 研发事业部 研发事业部 项目管理中心 产品开发中心 产品研究中心 直接上级：集团总裁 直接下级：项目管理中心，产品开发中心，产品研究中心，档案管理 （注：产品研究中心在上海科研基地建成后再设立） 主要职能 研究市场发展趋势，制订集团新产品开发计划 新药开发的可行性研究 新产品的立项、认证、审批和注册 新药临床研究 药品加工工艺研究 现有产品工艺流程的技术改造 与外界的科研单位联络，建立良好合作关系 了解行业政策，与国家行业管理部门及行业质量检验部门进行联络 医药技术及相关信息资料收集、整理、分析 负责技术资料档案管理 总监主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门工作计划的制订工作 负责本部门管理制度的制订工作 负责本部门作业流程的制订工作 负责本部门财务预算的制订 负责集团新产品开发的中长期规划与年度计划的制订 对新产品开发的结果负责 对新产品开发过程的违法、违规行为负责 在对部门下属人员授权过程中，负有领导责任 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 总监主要权力 岗位职责范围内的管理权 新产品开发立项的初审权 新产品试生产的初审权 在职权范围内，对部门下属人员临时授权的权利 根据企业相关规定对部门所属员工的奖惩权 对部门岗位定编的建议权 对部门直接下级岗位员工任免、薪资晋降级的建议权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工薪资晋降级的审批权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工的任免权 1 项目管理中心 直接上级：研发事业部 直接下级：注册，情报调研，临床研究 主要职能 医药、保健品市场及技术信息的收集、整理、分析 根据市场信息及公司战略规划要求，提出新产品开发计划 新产品开发的可行性论证工作 组织落实新药临床试验 负责新药的立项认证、申报注册工作 主任主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 负责拟定新产品开发计划 负责新产品开发的可行性研究并提出可行性研究报告 对可行性报告的真伪性负责 对新产品开发的可行性负责 对所引进的技术资料与合同内容的一致性负责 对于合作开发项目，负责组织落实新产品开发的外协单位 对于外购技术项目，负责购买项目的技术谈判与商务谈判 负责新药临床试验的组织落实工作 对新药临床试验资料的完整性、真伪性负责 对新药的立项认证、申报注册的组织工作负责 与药监局、药审中心、药检所、卫生厅等行业管理部门保持良好的联络 对新产品开发的保密工作负责 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力 职责范围内的管理权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 2 产品开发中心 直接上级：研发事业部 直接下级：研究员，助理研究员，实习研究员，实验员，中试操作员 主要职能 引进产品技术研究方案的制订与实施 引进产品的实验室工艺研究 引进产品的中试工艺研究 引进产品的质量研究 引进产品试产工艺制定并指导试产 现有产品的工艺及质量改进工作 按新药、仿制药相关法规要求，整理申报技术资料 主任主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 负责拟定新产品开发研究计划 负责引进产品的试验求证工作 负责引进产品的中试工作 负责现有产品的工艺及质量改进工作 对部门实验数据的准确性负责 对在引进产品进行成果鉴定时，部门提供的技术
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员工甄选职责与权限流程图
员工甄选职责与权限流程图 1、目的： 明确各部门在员工编制审批、员工招聘与面试、薪资确定各环节中的职责与权限，以 确保人员的素质与公司发展相匹配。 2、原则： 2.1 简单清晰，以方便各部门使用。 2.2 明确地定义本流程图中项目经理级与专业人员的关系： 项目经理级以上均为专业人员，具体见《弘基企业员工聘用职务与对外称谓对应表》 专业人员： 市场、销售、招商、运营、企划 项目经理级以下 非专业人员：部门助理、项目秘书、行政部相关人员、财务部相关人员、 人力资源部相关人员 3、人员编制审批流程全图 3.1 编制内审批权限、职责、内容： 3.1.1 项目经理级以下人员编制审批权限： 工作职责与内容 每年部门经理提出本部门人员编制 各部门： 确保编制内有岗位名称、职责、人数、达到的工作目标、 预计到达时间、薪资成本等。 人力资源部：适时地提供指导和沟通。 分管副总：保障编制符合公司发展要求及部门目标的达成。 分管副总/总经理审核人员编制 各部门： 审核不合格的则修改后再审。 将确定的人员编制计划交董事长审批 根据编制列入年度招聘计划 人力资源部：1、收集各部门编制，制定执行计划，并汇总成表报总 经理。 2、对编制中的细节及执行与部门间沟通并修正。 进入员工招聘面试流程 3.1.2 项目经理级以上人员编制审批权限： 工作职责与内容 直属主管提出对项目经理级以上人员的编制 （可与部门编制合并，同期申报） 每年部门经理提出本部门人员编制 分管副总/总经理审核人员编制 各部门： 确保编制内有岗位名称、职责、人数、达到的工作目标预 计到达时间、薪资成本等。 人力资源部：适时地提供指导和沟通。 分管副总：保障编制符合公司发展要求及部门目标的达成。 各部门： 审核不合格的则再修改后再审。 将确定的人员编制计划交董事长审批 根据编制列入年度招聘计划 人力资源部：1、收集各部门编制，制定执行计划，并汇总成表报总 经理。 2、对编制中的细节及执行与部门间沟通并修正。 进入员工招聘面试流程 3.2 编制外审批权限、职责、内容：： 3.2.1 项目经理级以下人员编制外审批权限： 工作职责与内容 各部门：1、申请必须陈述理由，确保人员增补对工作的实用性。 部门经理提出“人员增补申请表” 2、增补表中必须有岗位名称、职责、人数、达到的工作目 标预计到达时间、薪资成本等。 分管副总/总经理审核“人员增补申请 表” 分管副总：保障增补符合公司发展要求及部门目标的达成。 各部门： 审核不合格的则再修改后再审或放弃增补。 “人员增补申请表”交董事长审批 列入招聘计划 各部门： 审批不合格的则修改后再审或放弃增补。 人力资源部：确保编制列入年度招聘计划报总经理予以审批，审批 通过后确保执行。 进入员工招聘面试流程 3.2.2 项目经理级以上人员编制外审批权限： 工作职责与内容 各部门：1、申请必须陈述理由，确保人员增补对工作的实用 直属主管提出"人员增补申请表" 性。 2、增补表中必须有岗位名称、职责、人数、达到的工作目 标预计到达时间、薪资成本等。 分管副总/总经理审核“人员增补申请 表” 分管副总：保障增补符合公司发展要求及部门目标的达成。 各部门： 审核不合格的则再修改后再审或放弃增补。 “人员增补申请表”交董事长审批 各部门： 审批不合格的则修改后再审或放弃增补。 列入招聘计划 人力资源部：确保编制列入年度招聘计划报总经理予以审批，审 批通过后确保执行。 进入员工招聘面试流程 说明：编制内人员流动和招聘不采用“人员增补申请表”。 4、人员招聘面试流程全图： 4.1 项目经理级以下招聘： 工作职责与内容 人力资源部： 1、（招聘）主管确保简历的不断更新 根据职位要求筛选简历 （不合格的简历可不保存） 各相关部门： 1、筛选简历 2、把握员工到位日期 人力资源部： 1、初试内容：精、气、神、本职位的工作经历、职业 筛选合格的简历由人力资源部负责初试 定位、资格和条件的审查 2、组织协调能力、口头表达能力、辩论能力、说服能 力、情绪稳定性、处理人际关系的技巧、非言语 沟通能力(如面部表情、身体姿势、语调、语速和 手势等)与应聘岗位匹配度。 各部门： 1、把握面试要点如岗位工作要求、工作经验、工作 初试通过的资料由部门经理负责复试 年限、工作能力、目前匹配度、专业自信程度、工 作进取心、责任心和灵活性，行为风格是否符合 拟任岗位的团队。 **专业人员必须： 对专业程度进行笔试（笔试考卷备案人力 资源部） 复试合格决定录用 人力资源部： 将合格人员“面试评估表”（含职位薪资）报总 经理予以审批。 通知录用人员面谈薪资 人力资源部：1、与录用人员确认薪资，对薪资异议进行沟通。 双方沟通一致，发录用通知书 人力资源部： 1、确保录用人员收到“录用通知书” 2、人员及时到位。 进入新员工入职流程 4.2 项目经理级以上人员招聘： 工作职责与内容 根据职位要求筛选简历 人力资源部： 1、（招聘）主管确保简历的不断更新 （不合格的简历可不保存） 各相关部门： 1、筛选简历 2、把握员工到位日期 人力资源部： 1、初试内容：精、气、神、本职位的工作经历、职业 筛选合格的简历由人力资源部负责初试 定位、资格和条件的审查 2、组织协调能力、口头表达能力、辩论能力、说服能 力、情绪稳定性、处理人际关系的技巧、非言语 沟通能力(如面部表情、身体姿势、语调、语速和 手势等) 与应聘岗位匹配度。 3、对人员作出行为测评 各部门： 1、把握面试要点如岗位工作要求、工作经验、工作 初试通过的资料由部门经理负责一级复试 年限、工作能力、目前匹配度、专业自信程度、工 作进取心、责任心和灵活性，行为风格是否符合 拟任岗位的团队。 **专业人员必须： 对专业程度进行笔试（笔试考卷备案人力 资源部） 人力资源部： 答复每一位不合格的人员，并存入人才 库。 一级复试合格后由分管副总进行二级复试 分管副总： 确认人员素质与公司发展要求的匹配度。 人力资源部： 答复每一位不合格的人员，并存入人才库。 复试合格决定录用 人力资源部： 将合格人员“面试评估表”（含职位薪资）报 总经理予以审批。 通知录用人员面谈薪资 人力资源部：1、与录用人员确认薪资，对薪资异议进行沟通。 双方沟通一致，发录用通知书 进入新员工入职流程 人力资源部： 1、确保录用人员收到“录用通知书” 2、人员及时到位。 4.3 经公司内部人员推荐的项目经理级以下人员的招聘： 工作职责与内容 推荐人： 确保被推荐人简历符合岗位要求 推荐人提交被推荐人简历 人力资源部： 1、（招聘）主管接收简历（不合格的简历退回推荐 人） 相关部门： 1、筛选简历 2、把握员工到位日期 人力资源部： 1、初试内容：精、气、神、本职位的工作经历、职业 筛选合格的简历由人力资源部负责初试 定位、资格和条件的审查 2、组织协调能力、口头表达能力、辩论能力、说服能 力、情绪稳定性、处理人际关系的技巧、非言语沟 通能力(如面部表情、身体姿势、语调、语速和手 势等) 与应聘岗位匹配度。 （初试不合格的简历由人力资源部退回被推荐 人） 各部门： 1、把握面试要点如岗位工作要求、工作经验、工作 初试通过的资料由部门经理负责复试 年限、工作能力、目前匹配度、专业自信程度、工 作进取心、责任心和灵活性，行为风格是否符合 拟任岗位的团队。 **专业人员必须（二者择一）：1、对专业程度进行笔试（笔 试考卷备案人力资源部） 2、附面试人员的相关作品，并对作品作出评价。 人力资源部： 答复不合格的人员，退回推荐人，并存入人才库。 复试合格决定录用 人力资源部： 将合格人员“面试评估表”（含职位薪资）报分 管副总审核，报董事长予以审批。 通知录用人员面谈薪资 人力资源部：1、与录用人员确认薪资，对薪资异议进行沟通。 双方沟通一致，发录用通知书 人力资源部： 1、确保录用人员收到“录用通知书” 2、人员及时到位。 进入新员工入职流程 4.4 经公司内部人员推荐的项目经理级以上人员的招聘： 推荐人： 确保被推荐人简历符合岗位要求 推荐人提交被推荐人简历 人力资源部： 1、（招聘）主管接收简历（不合格的简历退回推荐 人） 相关部门： 1、筛选简历 2、把握员工到位日期 人力资源部： 1、初试内容：精、气、神、本职位的工作经历、职业 筛选合格的简历由人力资源部负责初试 定位、资格和条件的审查 2、组织协调能力、口头表达能力、辩论能力、说服能 力、情绪稳定性、处理人际关系的技巧、非言语 沟通能力(如面部表情、身体姿势、语调、语速和 手势等) 与应聘岗位匹配度。 3、对人员作出行为测评 （初试不合格的简历由人力资源部退回被推荐人） 各部门： 1、把握面试要点如岗位工作要求、工作经验、工作 初试通过的资料由部门经理负责一级复试 年限、工作能力、目前匹配度、专业自信程度、工 作进取心、责任心和灵活性，行为风格是否符合 拟任岗位的团队 **专业人员必须（二者择一）：1、对专业程度进行笔试（笔 试考卷备案人力资源部） 2、附面试人员的相关作品，并对作品作出评价。 人力资源部： 答复不合格的人员，退回推荐人，并存入人才库。 一级复试合格后由分管副总进行二级复试 分管副总： 确认人员素质与公司发展要求的匹配度。 人力资源部： 答复不合格的人员，退回推荐人，并存入人才库。 复试合格决定录用 人力资源部： 将合格人员“面试评估表”（含职位薪资）报董事 长予以审批。 通知录用人员面谈薪资 人力资源部：1、与录用人员确认薪资，对薪资异议进行沟通。 双方沟通一致，发录用通知书 人力资源部： 1、确保录用人员收到“录用通知书” 2、人员及时到位。 进入新员工入职流程 说明：1、如人员涉及直接录用，则直接将“录用审批表”报董事长审批后录用。 2、有关推荐人对相关职位的奖励情况待相关制度出台。 5、薪资的确认： 在人员编制内的人员薪资根据公司的薪酬制度定岗定薪进行审批，特殊情况下经董事 长审批方为有效。 6、附则： 1、 附相关表格：人员增补申请表、职位申请表、面试评估表（人力资源部分）面 试评估表（专业部分）、录用通知书、录用审批表、辞谢函 2、 本流程根据公司及各部门运行状况进行不断沟通与修正。 3、 本流程经总经理审批后生效。
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472XX工贸公司经理职责权限与考核制度
**工贸公司经理职责权限与考核制度 一、**工贸公司经理职责权限与考核制度： （一）、职权：经总经理授权 1. 经总经理授权全面负责公司日常行政管理工作，领导财务部、经营部、 生产技术部、机动安全部、综合办公室，切实解决企业管理中存在的问题。 2. 审核分管部门的工作计划、管理制度、人员配置方案。 3. 审批技术文件、质量记录，审批除人事、财务外的管理文件。 4. 指导协调公司各职能部门工作，考核各职能部门负责人，完善公司各 项管理制度，所分管部门人员的提名、任免、奖惩。 （二）、职责 1. 经总经理授权全面负责公司的管理工作，定期召开会议，保证各项计 划指标的实现； 2. 全面负责贯彻执行上级有关方针政策，负责制定年度经营计划并组织 实施，参与公司中短期发展规划的制定。 3. 负责公司管理体系的策划、运行、维护、监控、持续改进、检查、指导和考 核等工作。 4. 组织制（修）定公司各种管理文件并监督执行。 5. 负责组织协调生产、经营、办公及后勤工作，推动企业文化建设和员工 综合素质的提高。 6. 完成总经理交办的其它工作。 （三）、工作考评考核制度： 1、严格生产定额管理：发现有超过比例过大而又无法解释的，每次扣除其 该井所有奖金。 2、严格安全质量管理：如发生一次质量、安全事故扣除该口井所有奖金。 3、严格生产计划管理：合理有计划地安排生产任务，及时跟进采购原辅材 料供应，按时保质保量地完成领导交办工作。 4、全面掌握公司的成本、费用、进度及生产经营等情况及时跟进改善，并按 照公司要求每月及时做好分析总结计划报告，漏报一次扣除当月奖金的 20%。 二、**工贸公司生产技术副经理职责权限与考核制度： （一）职责权限： 1、协助经理搞好生产和技术工作，参加公司办公会、生产会，组织技术、质 量、生产成本会议，参与公司年度计划的编制； 2、做好生产及原料原始基础数据及资料的建立、搜集和管理工作，定期编制 原料、生产、技术、质量等计划和总结报告，对主管经理负责； 3、不断改善工艺和提高质量，控制综合成本； 4、检查工程落实情况，保证工程按时保质进行。 5、对员工进行技术指导培训，不断提高生产人员技术能力和综合素质。 （二）工作考评： 1、每月 3 日前做好质量方面的分析总结报告与改善计划，迟报一天扣罚 10 元，漏报一次扣除当月奖金的 10%； 2、原始资料归类整理成册存放，查阅方便，每发现有不符合要求者扣除奖 金 50～200 元； 3、掌握计划进度，不断提高效率，努力挖潜增效，每有一项改善措施给以 当月奖励 50～200 元； 4、协助经理做好前后准备及现场卫生、纪律、人员、现场涉及到的问题综合 管理工作，酌情给以奖惩 50～200 元； 5、关心爱护员工，不断提高员工技能和员工综合素质，连续三个月无质量 事故奖励 300～500 元，发生一次质量事故扣除当月全部奖金。 6、掌握技术工艺，不断提高工艺水平，发生一次工艺技术事故，扣罚当月 全部奖金。 三、**工贸公司机修安全副经理岗位职责权限与考核：（一）职责权限：受 分管经理委托，负责公司机械设施及现场安全的管理，确保生产安全、正常、 有效地进行。主要职责有： 1、协助公司经理做好设备和安全方面的管理工作； 2、遵守公司各项规章制度，认真履行其工作职责； 3、负责制定公司设备、工量器具的验收标准，负责设备工具的验收工作； 4、制定合理的设备、工量器具维护保养校检标准、工艺操作规程与管理制度， 定期进行检查，保证设备、工量器具安全有效运行； 5、建立工具、仪器、设备台帐，定期对工具进行清点，保证对所有工具的有 效控制； 6、随时对施工现场安全生产设施进行抽查，监督岗位工人正确使用穿戴安 全防护用具，发现违章操作或出现安全隐患应及时制止； 7、设备等出现故障应及时申报修复处理，现场设备若 2 小时内能够修复的 及时修复处理，并及时上报；预计会超过 2 小时的必须申报后再进行修复 处理，以便于与客户取得有效沟通； 8、按时完成公司领导交办的其他工作任务。 （二）、工作考核评分标准 1、督促生产人员对生产设备工具进行维护保养，车辆保养维修及费用缴纳 与办公室进行处理，施工中发现有设备保养问题，扣除当月奖金的 10%。出 现一次设备事故扣除当月奖金的 50%，情节严重的扣除全部奖金； 2、发现设备故障，应及时上报解决，如超过 2 个小时未事先上报，以不及 时解决同等处理，扣除当月奖金 30%； 3、每月 3 日申报维护保养计划，上交本月设备安全情况总结报告和解决预 防方案，防止再次发生，如迟交一天，扣除 20 元，如连续三月发生同样的 安全事故三次以上而没有采取预防措施扣除奖金 200～500 元； 4、掌握现场使用情况及时提出车辆保养计划，交由办公室办理，因管理疏 忽漏审漏报，负连带责任，扣除当月奖金 10%； 5、安全：对现场人员进行安全指导，监督岗位工人正确使用穿戴安全防护 用具，及时发现安全隐患，对工作中出现的安全事故承担连带责任，每发 生一次扣发当月奖金 10%。 四、**工贸公司经营部经理职责权限与考核： （一） 职责权限：受经理委托，行使对公司产品的经营销售过程中管理、 监督、协调、服务的的管理权限，对所承担的工作负责： 1． 严格执行公司规章制度，认真履行其工作职责； 2． 负责制定经营管理制度，拟定经营管理办法； 3． 负责编制年季月度产品经营计划和资金回笼计划，并组织实施； 4． 随时关注生产计划完成进度和监督产品质量问题； 5． 做好经营统计核算基础管理工作，建立健全各种原始记录、统计台帐， 及时汇总填报年、季、月度经营统计报表； 6． 积极开展市场调查、分析和预测。做好市场信息的收集、整理和反馈， 掌握市场动态，努力拓展新市场，拓宽业务渠道，不断扩大公司产品的市 场占有率； 7． 负责做好产品的售后服务工作，经常走访用户，及时处理好用户意见 及投诉，保证客户满意，提高企业信誉； 8． 负责拟订本部门工作目标，抓好对所管辖范围内人员的考核、考评与 管理教育工作，关心营销人员的生活及思想动态，做好耐心细致的思想教 育工作，杜绝经济犯罪的事件发生； 9． 按时完成公司领导交办的其他工作。 （二） 工作考核考评标准：为了提高业务部门责任感，不断提升业务管 理水平，结合实际情况按照以下条例进行考核： 1． 没有按时上交销售与回款计划，扣除当月奖金 20%； 2． 没有按照计划完成销售或回款任务，根据规定与实现比例扣除当月奖 金数量； 3． 每月 3 日前报送上月市场调研分析报告，市场调研分析报告要能全面 反映市场动态，包括终端用户群（市场容量）的分析，终端顾客的消费诉 求，市场竞争的态势和走向，主要竞争对手的行销通道、行销手段、市场形 象、市场份额、产品质量、批零价格、市场销售量、公司产品的市场份额，终 端用户意见、经销商意见，相对主要竞争对手我们的优势和劣势及应采取的 对策等。视报告是否真实反映了市场情况和对公司调整营销战略、方针、政策 酌情给以奖罚 50～100 元。 4． 没有明确造成发货延误或发错货，一次扣除当月奖金 20%； 5． 客户合理投诉，一次扣除当月奖金 20%，客户投诉处理不当扣除当月 奖金 50%； 6． 建立客户档案和销售台帐，逐月统计销售业绩，顾客满意度，资信变 动情况，客户地条件资料，编号并保管。每有一张记录错误或不符要求扣 10 ～100 元。 7． 造成客户丢失，扣除所有当月奖金。 五、**工贸公司采购员职责权限与考核： （一）、职责权限： 1.根据经营部月销售计划，制定各种原辅材料的库存、采购计划，并每月对 所采购情况进行汇报总结。 2.组织对供应商的生产能力、质量、交货信誉的评审；选择合格足 量的供应商；并经常与供应商联系沟通，建立标准诚信双盈的合作伙伴关 系。 3.根据生产部计划和库存情况合理编制原辅材料的采购计划，保 证按期向生产部提供合格的原辅材料。 4. 定期调查原辅材料行情，控制采购价格，做到用最低的价格采购最合 适的原辅材料。 5.完成经营部主管交办的其他临时事件。 （二）、考核考评标准 1.分析报告：要求每月 3 日前报送本月度进货情况总结报告（包 括单位、数量、质量、退货、退货原因、新选择供应商等），每迟交一天扣发 当月奖金 10%。 2.供应及时：在接到经营部计划单一个工作日内安排完定货计划， 并保证按时到货时间。每有一个品种规格不能按时供应，每迟一天扣奖金 10%，每有一次影响生产计划扣奖金 50%，超过三天扣除当月全部奖金。 3.保证质量：所供应原辅材料必须满足公司质量要求，采购的物 品有质量问题除退货外，要扣除当月奖金的 20%，当月采购物品没有质量问 题，价格合理，工作积极，奖励 50～500 元。凡出现由于疏忽而采购了不合 格品且为了不影响生产计划而让步接收使用扣除当月奖金 20%，凡由于采购 的原辅材料不合格影响生产计划每发生一次扣奖金 50%，影响严重生产的扣 发当月全部奖金。 4.价格合理：掌握原辅材料行情，控制采购价格，做到用最低的 价格采购最合适的原辅材料。每有一宗价格明显偏高除扣除差价外扣除当月 奖金 20%。 5.管理标准化：采购人员要适时制定科学完善的采购管理程序和采购标准， 采购时严格按照程序与管理标准进行，每有一次其它部门合理投诉扣其当 月奖金 20%。 6. 纪律：要求采购人员模范遵守公司各项规章制度，为人正直，作风民 主正派，内部团结合作，人际关系和谐正常，每有一次其它部门合理投诉 扣其当月奖金 20%；工作不积极，不服从领导的扣除当月所有奖金。 六、**工贸公司仓管员职责权限与考核制度： （一）、工作职责 1. 严格执行公司物资管理制度，认真办理产品出入库手续； 2. 仓储物资要求分类定置存放、码放整齐、标识清楚； 3. 认真保管在库产品，做到日清月结，出入库产品及时按型号、规格、数 量进行逐笔登记台帐，达到帐物相符、帐卡相符，保证帐、卡、物、资金四对 口。 4. 保持仓库整洁、卫生，道路通畅，做好在库产品的防火、防潮、防盗、防 损工作，确保库存产品的安全； 5. 做好月、年度在库产品及物资的盘点工作，发现问题，要查明原因，落 实责任，并做好原始记录，按程序上报办理调整帐目手续： 6. 进出库产品必须手续完整齐全，验收及时，出入库单据妥善保管 （二）、工作考核标准 1. 入库：所有进仓物资都必须清点核对品名、规格、数量和抽查是否有包 装物破损、或混杂，经验合格收后，开据入库单，并及时记帐，以上每有违 规操作每次扣罚款 20～50 元。 2. 出库发货：凭使用部门主管签字同意的领料单或发货单发货，领料人、 使用单位或部门主管签字后，照单发料（领料单一式四联，财务、领料人、 发料人各 1 联），发料完毕发料人应签字确认，并及时记帐。以上每有违规 操作每次罚款 20～50 元。 3. 帐实相符：每月一次盘点，所有物资存量帐、实必须相符，仓库帐与财 务帐相符。有不相符者视差额扣除奖金 50～100 元。 4. 定置管理、标识清楚、码放整齐；道路畅通、防火防潮；环境整洁、卫生； 公司办公室每周抽查一次，每有一项不符合扣罚 10 元。 七、**工贸公司办公室主任职责权限与考核制度： （一）、办公室主任职责权限： 1. 协调公关：负责公司内部事务的协调工作，负责与当地工商、环保、交 通、政府等行政部门及当地群众进行工作协调、公关与接待，负责其他来访 人员的协调接待工作。 2. 人事：负责员工招聘、录用、薪资奖金、调动、职务任免、考勤、考核、奖 惩、辞职辞退、离职、人事档案等业务事项的办理与管理工作；负责人事管理 制度的起草修订等工作；制定人力资源开发计划并组织实施。 3. 宣传策划：负责宣传企业形象、企业文化、公司动态政策等推广、策划工 作； 4. 劳保福利：负责劳保用品、办公用品、卫生用品的申购、保存与发放，以 及相关发放标准的修订工作；负责员工工伤、医疗、养老等保险的办理，组 织员工开展各种健康有益的文体活动； 5. 保管：负责公司各种文件档案印信的保管及文件的收发存及管理工作； 6. 文案：协助其他部门完成管理制度的拟稿、修订工作，审核管理制度的 合理性，负责公司公文、合同、用印的审核工作； 7. 监督：负责各部门日常工作、计划完成情况及总经理批示和办公例会决 议执行情况的检查监督；对违规违纪案件的核查监督；对工作失职案件的 核查监督，监督各部门绩效考核工作的客观、公正性，抽查发现有明显的不 客观、不公正现象，有建议申报处理的权利。 8. 后勤：负责后勤生活管理工作，定期地询问公司员工对就餐质量的要 求，确保员工合理就餐；负责员工宿舍用公共财产的管理工作，维护生活 区的和谐与安全；建立和完善后勤管理责任制，负责职工生活费、房屋租赁 费 、基础设施修理费的审核工作，负责车辆的报审、养路费的交纳和协调 维修等工作；编制年、月度后勤用款计划，行政后勤保卫计划，搞好行政后 勤核算管理工作； 9. 卫生管理：负责建立和完善卫生管理制度，区域落实到人，定期组织 对厨房、餐厅、各宿舍、各办公室、卫生间、洗手间，仓库、设备、车辆等进行 卫生检查。 10. 安全管理：负责建立和完善安全责任制。建立以防火、防盗、防灾害事 故为主要内容的安全保卫责任制，做到组织落实、制度落实和责任落实； 11. 水、电管理：认真抓好水、电的基础管理工作。定期进行安全检查，抓 好电器设备和线路的保养维修工作，加强用水、电费用核算与管理，及时交 纳水、电费； 12. 负责公司其他办公室基础管理工作，如：作息调整、基础设施、办公用 品，考勤、纪律检查、会议活动会场策的划等。 13. 负责领导交办的其它工作。 （二）、工作考核评分标准 1.制定计划：要求对照部门工作职责，根据公司发展规划，就环境资源的 配置、企业形象的提升、企业文化的推广、企业福利规划、文体活动、企业文 化建设、管理制度修订完善、人力资源配置、员工教育培训、薪酬制度改革、 考核制度改革等做出目标合适、完成时间明确、方法步骤具体的切实可行的 计划。要求每年 1 月 15 日前报送年度工作计划总结，每迟交 1 天扣当年奖金 的 10%；每月 3 日前报送月度工作计划总结，每迟交 1 天扣当月奖金的 10%； 2、任务达成：要求保质保量、按时完成部门月工作计划和每月办公例会研究 决定事项和总经理指派的任务。每有一项当月应完成工作没有完成扣罚当月 奖金 20～100 元；每有一项工作任务没按计划进度完成扣罚当月奖金 10～ 50 元；每出现一次失职和工作差错酌情扣罚当月奖金 20～200 元。 3、 妥善保管公司各种文件、证件、信印，保管控制规范。有丢失、损坏扣 10 ～100 元。 4、审核公司各种经济合同文本；审核各种用印；凡因审核把关失职造成公 司损失扣 50～100 除当月奖金。 5.策划、组织实施福利、文体活动：公司可适当组织公益性活动， 推行公司文化、提升公司形象，增加公司凝聚力、向心力和改善员工身心健 康。以问卷形式调查 20 名以上员工，满意度达 100%嘉奖 50 元，90%以上不 扣不加，80%～90%扣 10 元，70%～80%扣 20 元，以此类推。 6. 公关、接待：合理制订来客接待标准，与当地政府职能部门的沟通联系， 处理恰当，酌情奖励 10～50 元，但如有一次客人合理投诉扣 20～100 元。 7.内部管理：生活区域严禁赌博，如发现一次不能及时制止扣罚 奖金 20 元。对劳保办公用品发放标准不合理，浪费严重扣罚 100 元；对所 属员工的绩效考核工作，抽查发现有明显的不客观、不公正现象，每有一例 扣 20～200 元。 8.组织纪律：要求模范遵守公司各项规章制度，每有一次违规违纪酌情扣 10～20 元。 七、**工贸公司财务部长岗位职责权限与考核制度： (一)、职责权限： 1、财务会计人员必须经过专业培训，持有会计证。 2、财务部门负责建立资产、现金总帐等所有会计帐本，各种会计凭证、帐簿 表册、工资关系、文件资料、会计报表等都要定期分类装订，妥善保管。 3、严格安全制度：认真管好现金、管好各种印章、空白支票、空白发票、收据 和其它证券。 4、帐务要做到日清月结，据、帐物、帐款相等。 5、单据报销要有经手人，验收人或证明人签字，财务审核，合作双方经理 批准后，方可报销，手续不完备，会计有权拒绝付款。用款要经双方经理同 意批准后方可支用，否则会计无权支付。 6、严格遵守财务制度，合理编制财务预算，“按照精打细算、量入为出，保 证重点，兼顾一般”的原则，做到有计划、有目的、合理的分配资金使用。 7、会计每月和每季节应将收支情况、资金流动情况上报总经理。 8、购置物品或因公需要支付的现金，一律经总经理批准，经理同意。 9、指导和监督保管员工作，保证物资帐目清晰。 (二)、工作考评制度： 1、做好财务计划，合理安排现金使用，保障每月生产和生活顺利进行。发生 一次财务资金断流事件扣除奖金的 50%，没有按时上交财务计划或不按照计 划合理使用资金扣除当月奖金 50%。 2、帐物帐目清晰可查，原始资料保存完整，公司不定期进行财务检查，出 现帐目不清晰或原始资料丢失扣除奖金 50%。 3、各种印章、空白支票、空白发票、收据和其它证券保管好，出现一次因此 而使公司产生的损失，处以 200 以上罚款，并追究其有关经济刑事责任。 4、认真管好现金，合理支出，请款费用控制在 2%，所有费用控制在 5%以内， 如有现金丢失且确实为个人保管问题或支出不合理现象而又无法合理解释， 扣除当月全部奖金。 5、每月 3 日前上报董事会成员财务状况，做好经济运营分析和财务计划， 每迟交一天扣除当月奖金 20 元。 （1） 严于律已，团结协作，文明生产，遵守公司各项规章制度，具有强 烈的责任感和责任心，提高了在客户中的形象，当月确有突出表现的奖励 20～500 元；爱护公共财物且有突出表现奖励 20～200 元； （2） 出现以下情形者（a）不能按时完成领导交办的任务；（b）遭到客 户严重投诉经查实确有责任；（c）不遵守公司规章制度的；（d ）破坏 公司公共财物扣罚奖金的 20%，破坏物品按照价值赔偿，； （3） 出现以下情形者（a）顶撞领导或不服从分配；（d ）不申请私自 外出或酗酒造成生产延误的扣除当月所有奖金。 （4） 如有聚众打架、鼓动闹事、在公司或工地散布谣言、破坏公司形象的， 或玩忽职守，无视公司制度、诋毁领导且经劝告不悔改者，偷窃公司财物者， 或未经请示私自做主，致使公司蒙受巨大损失者，给以 200～2000 元的处 罚并立即给以辞退； （5） 当月均能按照规定时间保质保量地完成任务当班每人奖励 10 元； 当月均能完成任务并质量均为优质井全队每人奖励 30 元；当月能在保证优 质的同时为公司节省了物料者按照节省成本给以 50～200 元的奖励；团结 协作出色地完成任务并得到客户的嘉奖全队每人奖励 50 元； （6） 科学管理、团结合作，能够不断提高下属技能和素质，保持公司低 成本、高效率，连续三个月无事故超额完成公司的计划任务，奖励井队队长、 经理 200～1000 元；如发生工伤、安全、质量事故则当月扣除全部队员奖金； 如因违反操作规程或未经批准私自更改工艺或配方造成的质量事故者，除 扣除全部奖金外扣发当月工资 30%，井队队长、经理承担连带责任； （7） 能够提出合理可行的建议，使公司在工作效率、机械化程度或经济 效益等得到一定的提升，或使生产成本、人工成本等有一定的降低，公司给 以 100～1000 元的奖励。 （8） 见义勇为、敢于举报或和恶劣行为作斗争，使公司避免财产损失， 公司给以 100～500 元的奖励。 （9） 公司管理岗位同时接受岗位职责与考核制度的考核。
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管线资源完全使用手册-权限及统计报表分册
内部资料 注意保管 安徽电信 管线资源完全使用手册 ----权限及统计报表分册 安徽省网络技术支援中心 二零零五年八月 1．权限管理...................................................................5 1.1 使用界面............................................................................................................................5 1.2 使用步骤............................................................................................................................6 1.3 修改步骤............................................................................................................................7 1.4 使用注意.............................................................................................................................8 1.5 系统日志............................................................................................................................8 2．统计报表..................................................................10 2.1 统计..................................................................................................................................10 2.1.1 条件统计................................................................................................................11 2.1.2 全部统计................................................................................................................19 2.1.3 修改删除................................................................................................................20 2.1.4 转换 EXECL..........................................................................................................22 2.1.5 统计对象...............................................................................................................24 2.1.6 特殊统计对象........................................................................................................24 2.2 报表..................................................................................................................................26 2.2.1 报表界面...............................................................................................................26 2.1.1.2 能力指标.....................................................................................................28 2.1.1.3 集团公司报表.............................................................................................28 2.1.1.4 月分析报表.................................................................................................32 2.1.1.5 工程竣工资料电子化录入.........................................................................37 2.1.1.6 资源变更量统计.........................................................................................38 2.2 报表公式..........................................................................................................................39 2.2.1 固定资产总量统计................................................................................................39 2.2.2 能力指标................................................................................................................41 2.2.3 集团公司报表........................................................................................................46 2.2.3.1 市话管道设备统计表.................................................................................46 2.2.3.2 市话杆路设备统计表.................................................................................48 2.2.3.3 本地光缆设备统计表.................................................................................49 2.2.3.4 本地光缆纤芯统计表.................................................................................52 2.2.3.5 本地光缆截面纤芯统计表.........................................................................54 2.2.3.6 本地电缆设备统计表.................................................................................54 2.2.3.7 本地电缆线对统计表.................................................................................56 2.2.3.8 本地电缆截面纤芯统计表.........................................................................58 2.2.4 月分析报表............................................................................................................58 2.2.4.1 电缆网资源数据稽核分析.........................................................................58 2.2.4.2 光缆网资源数据稽核分析.........................................................................59 2.2.4.3 管道网资源数据稽核分析.........................................................................62 2.2.4.4 电缆资源利用率汇总表.............................................................................62 2.2.4.5 光缆资源利用率汇总表.............................................................................63 2.2.4.6 管道资源利用率汇总表.............................................................................65 2.2.4.7 电缆通信能力指标统计.............................................................................65 2.2.4.8 光缆通信能力指标统计.............................................................................66 2.2.4.9 管道通信能力指标统计.............................................................................67 2.2.4.10 ODF 分析报表..........................................................................................69 2.2.4.11 交接箱分析报表.......................................................................................70 2.2.4.12 光交接箱分析报表...................................................................................70 2.2.4.13 光分纤箱分析报表...................................................................................71 2.2.4.14 光终端盒分析报表...................................................................................72 2.2.5 电子化录入报表....................................................................................................72 2.2.5.1 大项目统计报表.........................................................................................72 2.2.5.2 子项目报表.................................................................................................74 2.2.5.3 激活项目的子项目统计报表.....................................................................77 在整合版升级以后，已将权限管理模块与统计报表模块整合到一个界面中。运行路径 也发生了改变。运行 tj 文件夹下面的 ahxtwh.exe，出现如下界面： 在用户中输入用户名，密码中输入口令，服务名中输入配置好的服务名，点击 确定就可以进入如下图界面： 进入该界面后就可以修改密码，点击菜单修改密码或者快捷键 输入新密码并确认就可以更换密码。 下面分别介绍权限管理部分及统计报表部分。 ，出现如下界面： 1．权限管理 《安徽省本地网管线资源系统》是一个大型的管理系统，涉及的部门很多，使用的人员 较多，需要让各部门的相关人员来进行各自独立的维护；这样就能做到各部门的权限互不 干扰，各自独立管理。完善的权限管理和数据安全机制使关键的业务数据和机密文件得到 妥善的保存和使用，所有人员只在自己的权限范围内可对文件和数据进行操作。 而该管理模块可让系统管理员进行对使用本系统的人员进行严格的分工和权限管理。 其包括用户管理、用户权限管理、用户组管理、用户组权限管理、用户口令维护等功能。系统 管理员可进行 增加、修改、删除、用户和用户组；给用户及用户组授权；口令修改等操作。 各用户可以修改用户密码等操作。 用户管理的原理:就是对不同使用人员进行细分，然后划分为多个使用组。对于同一类 型的使用人员归为一组，后对该组赋于该类使用人员相对应的使用权限。最后添加该组的 实际用户，设置用户口令等。 用户管理的原则：先添加用户组，再往组中添加用户。先删用户，再删用户组。 1.1 使用界面 点击用户管理菜单或者快捷键 ，出现如下图界面： （2 ） （1 ） （ 4 ）数据区 域 （3 ） 此界面分四个部分： (1) 为权限组与用户显示区；（用来显示当前系统可用的组及组里的用户） (2) 功能权限区（组可用的功能） (3) 范围权限区（组可所用的图） (4) 数据区域（打开逻辑图的权限范围） 1.2 使用步骤 1、 击 2 中的增加权限组按钮。 2、 其中＜权限组代码＞就是用户分组的名字！ 例：给淮南所有前台问询处开一个组则 可录成：HNQTWX（淮南前台问询缩写）；也可录成 0002（但这样不利于记忆） 3、 联接用户为 ZYGL, 连接密码为各地数据库密码。 4、 ＜登陆用户＞与＜登陆密码＞是在登陆 NT4.0 中共享“总图库结构”的允许用户名与 密码。（因为总图库结构以后是以隐藏共享的，要在 NT4.0 中加共享用户与权限的） 5、 给不同的组赋予不同的权限！如要赋予统计权限：那就在统计权限后的方框中打 钩。 注意：其他分析中有一项超级用户，该项的权限最大！一般只赋给系统管理人员。有 该项权限的人员可修改他人的权限、密码等一切设置，所以需慎重! 6、 数据区域中填写该组用户可访问主干图、配线图以及光缆拓扑图的区域。例：淮南电信 管理人员组他可访问包括淮南市、淮南凤台县的图，那就填 HN00，HNFT，554ASQ 及 554AFT。 7、 如组的权限设置好之后，点击保存权限组按钮。 8、 还要在 3 区域中设置用户可访问的图纸目录。 9、 点击＜增加＞，在 3 中会增加一条录入条，在＜计算机名＞中填入服务器名，在＜共 享文件名＞中填入共享的总图库结构的名称，可点击＜显示共享名＞来显示共享文件 名中的文件，否则他是用＊号来显示的。在＜文件路径＞中填要开放的目录名称。以此 来增加目录。 （注意：计算机名中的名称要与服务器的名称完全一样，否则可能不能打开该目录中的文 件） 10、 最后点击＜保存＞来保存用户可访问的目录。 可点击＜删除＞、＜修改＞、＜替换修改＞来修改组可访问的目录。 1.3 修改步骤 1． 修改 a) 点击 1 中要修改的组。 b) 点击修改权限组、就可修改组的权限。 c) 改好之后点击保存权限组按钮，保存修改结果。 2． 删除组 删除组。点击 1 中要删除的组。点击删除权限组，则在界面中删除了组的信息。 之后再点击保存。 3． 用户的添加、修改与删除 a) 用右键点击要增加用户的组的名称，出现菜单，点击，弹出对话框。 b) 对话框中有＜增加＞、＜删除＞、＜保存＞按钮。有用＜GIS 代码＞、＜用 户姓名＞、＜GIS 密码＞（新建用户时都为 myf，管理员不能修改，要用 户自行登陆修改）、＜备注＞四个输入条。 c) 用户信息填完之后点击保存，保存添加的用户信息。 1.4 使用注意 该模块现在可以限定统计模块中的统计权限，所以在上图数据区域中必须填入给定权 限的所属区域，如果什么都不填，系统将判定统计模块无法使用，包括 GIS 界面上的查询 定位都无法使用。 二、该模块现在增加了打开“总图库结构\有源节点图”下的所有文件的功能，如上图 设定后,必须按照如下步骤操作： 1、 在服务器的总图库结构下建立一个 “有源节点图”文件夹。 2、 在有源节点图下摆放文件格式必须是“所属区域-有源节点图名称”， 例如：HF00-小李村。 3、 在系统权限模块中必须在数据区域中按照提示填入给定权限的所属 区域。 三、该模块现在增加了打开总图库结构下行政区划图的功能，具体操作为在权限模 块的界面的右下方填入如下格式： ID 号 权限代号 计算机名 共享文件名 文件路径 （自动生成） （自动生成） 服务器名称 共享文件名称 \ 可以参考上图行政区划图的设置。 1.5 系统日志 该模块现在增加了各用户在登陆数据库后操作的详细清单，系统管理员可以在日志中进行 察看。如下图所示: 在日志中可以进行条件查询，例如查找工号为 0002 的用户的所有操作。为： 2．统计报表 2.1 统计 点击菜单统计报表或者快捷键 ，出现如下界面： 最上面是操作按扭，最下面是状态栏，显示当前使用的模块，使用者，系统时间。 有以下功能： 条件统计：用户可以根据自己的条件进行统计，条件可以任意组合。 全部统计：对选择的对象进行数据库全部统计。 转换 EXCEL：将统计出来的数据可以转入 EXCEL 中，方便用户操作 打印：将统计的数据进行打印，可以选择列打印。 删除：将明显的垃圾数据删除，保证数据库干净，可以批量删除。 修改：可以修改除了全编号，所属区域，所属局站，编号的所有字段（系统已经将不 能修改的字段设为只读）。 保存：将删除和修改的结果保存到数据库。 报表：实用的报表。 退出系统：退出统计模块。 下面我们分别介绍： 2.1.1 条件统计 在图 1 的对象列表里选择“分线盒”，如图 6 图6 （2）点击“条件统计”按扭，出现条件输入的窗口如图（7） 图7 （3）在该窗口中，字段名是表示你要输入条件的列名，比较符是条件的关系，输入值 是用户输入的值，关系符是连接两个条件的关系，例如：我们要统计 3010 局所有容量为 20 对的分线盒，就可以输入这样的条件（如图 8）(附：统计查询的“包含”的用法：如果 你想查询第二个字母是“m”的记录，则可以在输入值里输入：_m%；如果你想查询有 ‘m’字符的记录， 则可以在输入值里输入：%m%；如果你想查询最后一个字母是‘m’ 的记录，则可以在输入值里输入：%m； %：表示匹配任意长度的字符 _ ：表示匹配单个字符 图8 （4） 输入完条件后，点击“确定”按扭，稍等一会，就会出现统计结果窗口（如图 9） 图9 （5）在统计结果的窗口里，窗口的上方有五个按扭，点击“直方图显示”，就会出现直 方图的显示窗口(如图 10) 图 10 （6）在图 10 上点击“饼图显示”，就会出现饼图显示窗口（如图 11） 图 11 （7）在图 11 上点击“表格显示”又回到图 9，以上就是统计结果的三种显示形式，用户 可以选择使用。在图 9 中点击“打印”按扭，即可以将统计表格打印，出现打印预览窗口 （如图 12） 图 12 （8）在图 12 的打印预览的窗口里，上面有选择框和按扭，其中选择框有“打印预览”， “显示标尺”，“横向打印”。如果取消“打印预览”项，就会发现没有打印标尺和蓝线 了（如图 13） 图 13 （9）在图 12 中，如果取消“显示标尺”，就会发现打印预览窗口中没有了打印 图 14 标尺（如图 14） （10）在图 12 中如果选中“横向打印”，就会发现纸张已经是横向（如图 15） 图 15 （11）下面再看缩放的下拉框，在这里用户可以选择各种预览的比例，例如：比例是 65(如 图 16) 图 16 （12）下面再介绍打印豫览窗口上的按扭，点击“放大”按扭，就会发现打印的内容变大 它不同于缩放，它是内容真实的变大（如图 17） 图 17 （13） “缩小”按扭与“放大”刚好相反，是把打印内容变小，在此不一一赘述，“左 移”，“右移”，“上移”，“下移”都是改变打印页边距，将图 17 打印内容左移（如图 18） 图 18 （14）预览的格式调整好了以后就可以打印了，点击“打印”按扭，出现打印对话框（如 图 19） 图 19 在这个打印对话框中，用户可以设置打印的页面范围，打印内容，打印份数，还可以设 置纸张和打印，点击“设置”按扭，出现设置打印机的窗口（如图 20）（根据打印机的不 同，出现不同的窗口） 图 20 （15）在图 20 中，左边的列表示当前系统可以使用的打印机，点击“setup…”按扭，就可 以进行纸张的设置（如图 21） 图 21 (16)纸张设置好，然后回到图 19，点击“确定”后，就可以等着漂亮的报表从打印机里出 来了。 2.1.2 全部统计 与条件统计的做法不同的是，全部统计不需要输入条件，只需再选择一个对象后，点击 “全部统计”就可以统计出该对象在数据库的全部数据。 统计出的结果和条件统计的结果一样，都可以进行打印，具体做法可以查看条件统计的内 容。 2.1.3 修改删除 1．数据修改 不论是条件统计还是全部统计，在关掉统计结果的窗口后，主窗口都会把满足条件的数据 显示出来，用户可以对数据的正误进行检查（如图 22） 图 22 （2）点击“修改”按扭，就可以对数据修改（但对全编号，所属区域，所属局站，对象编 号四个关键字及工程类属性不能修改），修改完成数据，点击“保存”按扭，会出现保存 成功的信息（如图 23） 图 23 2．数据删除 (1)在图 22 中，除了可以修改数据，还可以直接将垃圾数据删除，系统支持批删除 具体分 ctrl 和 shift 两种 ctrl 法是按住 ctrl 键不放，然后用鼠标进行选择，可以选择多条记录，然后点击“删除”按 扭就可以删除选中的多条记录（如图 24） 图 24 shift 法是按住 shift 键不放，然后用鼠标选中一条记录，然后再选中一条记录，那么两条记 录之间的所有记录都被选择（如图 25），这样就提高了速度，然后点击“删除”就可以删 除记录（删除记录是一个比较危险的动作，所以在删除前会提示是否删除，如果确认，则 就删除，不过在未按“保存”前，数据还是可以恢复的，如果保存过，则不能恢复） 图 25 2.1.4 转换 EXECL 不论是统计结果，还是条件数据，系统都可以导入 EXCEL,方便用户编辑。 (1) 统计结果的转换，在图 9 中，点击“转换 EXCEL”(要在正确安装 EXCEL 使用)，就会出现转换结果（如图 26） 图 26 如果出现的转换不满足用户的要求，用户可以在 EXCEL 里进行修改，在此不在赘讲。 （2）数据记录的转到 EXCEL 点击转换 EXECL 按钮，会出现转出列的选择窗口，如下图所示： 将需要转为 EXECL 的列选择到右边的窗口中，如下图所示： 点击确定就将所选择的列转出为 EXECL，如下图所示： 注意：在这个转入过程没有完成以前，不要进行任意操作，否则转入会出错！！！ 2.1.5 统计对象 统计的所有对象分别为： 局站、无线基站、人孔、管道、地下进线室、管道利用率、电杆、电杆拉线、吊线段、MDF 架、交 接箱、分线盒、电缆、电缆接头、气门气塞、传感器、告警器、充气机、ODF 架、光交接箱、光分 纤箱、光终端盒、光缆、光缆段、光缆接头、光路、公话亭、小区、外单位线缆、建筑物、专线、电 话、分线盒报表、线路工程效益分析。 以后由于需要，还会增加统计对象。在以上统计对象中，除了管道利用率、分线盒报表及线 路工程效益分析外，其余都是根据数据库中的实体表生成的统计界面。 2.1.6 特殊统计对象 1、 管道利用率 点击管道利用率，可以条件统计或者全部统计，统计的结果为： 在这里可以看到管道利用率分为管孔占用和子管占用两种计算方式，所有生成的数据是从 中间表 gisgdsum 中取出的。 2、 分线盒报表 点击分线盒报表，一般选择条件统计，因为分线盒数据量很大，我们选择条件为所属局站 为 2210 局的数据为： 这里的数据是联合配线系统的表进行联合查询得到的。 3、 线路工程效益分析 点击线路工程效益分析，进行条件统计，在这里我们可以输入工程编号来考核该项工程在 实际中的占用率是多少，例如我们统计工程编号为 D05 接入 B031DAZ 新增对象的占用率 如下图所示： 这里的数据是从中间表 STZYLB 中取出的。 2.2 报表 在统计界面虽然可以得到实体的详细信息，但是对于一些经常要统计的总量数字没有明确 的统计，还要根据统计出来的结果进行计算，因此，必须有固化的报表进行统计。 2.2.1 报表界面 点击统计界面的“报表”按钮，就可以进入报表界面，如下图所示： 所有的报表结果都可以进行“打印”、转换 EXECL（竖列转换）、转换 EXECL（横列转 换）操作。一般报表结果纵向大于横向的，选择转换 EXECL（竖列转换），横向大于纵向 的选择转换 EXECL（横列列转换）。 目前报表做了六大分类，分别为： 2.1.1.1 固定资产总量统计 界面为： 2.1.1.2 能力指标 界面为： 2.1.1.3 集团公司报表 集团公司报表又分为 1.市话管道设备统计表，界面为： 2.市话杆路设备统计表，界面为： 3.本地光缆设备统计表，界面为： 4.本地光缆纤芯统计表，界面为： 5.本地光缆截面纤芯统计表，界面为： 6.本地电缆设备统计表，界面为： 7.本地电缆线对统计表，界面为： 8.本地电缆截面线对统计表，界面为： 2.1.1.4 月分析报表 月分析报表分为： 1.电缆网资源数据稽核分析，界面为： 2.光缆网资源数据稽核分析，界面为： 3.管道网资源数据稽核分析，界面为： 4.电缆资源利用率汇总表，界面为： 5.管道资源利用率汇总表，界面为： 6.光缆资源利用率汇总表，界面为： 7.电缆通信能力指标，界面为： 8.管道通信能力指标，界面为： 9.光缆通信能力指标，界面为： 10.交接箱分析报表，界面为： 11.ODF 分析报表，界面为： 12.光交接箱分析报表，界面为： 13.光终端盒分析报表，界面为： 2.1.1.5 工程竣工资料电子化录入 1.大项目报表，界面为： 2.子项目报表，界面为： 3.激活项目的子项目报表，界面为： 2.1.1.6 资源变更量统计 该报表是所有报表中唯一一个输入条件的报表，点击全部统计，则弹出对话框： 输入工程编号 D05 接入 B031DAZ，则可以统计出该项工程的资源变更量： 该项功能目前正在完善阶段。 在报表统计中，固定资产总量、能力指标及工程竣工资料电子化录入是实时数据，其余必 须执行预统计、预分析才可变化。 集团公司报表是按照局站进行统计；月分析报表是按照子区域进行统计；能力指标是按照 区域进行统计的。 2.2 报表公式 2.2.1固定资产总量统计 报表内容 皮长公里 线对公里 中文说明 对应公式 数据录入必填项 备注 是指从局端到交接箱之间的电缆 线路长度，直配电缆属于主干电 缆。计量单位：皮长公里。 select sum(dldcd)/1000 from dlxx where dllb=2; 电缆信息表中的电缆标称对数 Dllb=2 代表主干 select sum(dldcd*dlbcds)/1000 from dlxx where dllb=2; 电缆信息表中的电缆段长度和 电缆标称对数 是指每条主干电缆的对数与线路 长度的乘积，即∑（每条主干电 缆长度 × 对数）。计量单位： 对公里。 主 干 电 缆 成端对数 是指本地电话局用交换机配线架 上连接妥当的全部出局用户线实 有对数。包括出局用户电缆对数 和直接进局的用户架空明线线条 对数，多路复用的仍按实线对数 统计；不包括局间中继、长途中 继用线对数。计量单位：对。 已用对数 是指出局用户线对数中已使用的 对数。包括电话用户、用户中继 线、出租电路等占用的对数，不 论何种用途占用的均应统计。计 量单位： 对。 select sum(dlbcds) from dlxx where dllb='2' and qssslx='2' ; select sum(gisdlinesum.zy) from dlxx,gisdlinesum where dlxx.bh=gisdlinesum.ubh and dlxx.qssslx='2' and dlxx. dllb=2 ; 电缆信息中的电缆标称对数、 电缆类别、起始设施类型 应该改为主干电缆 线对数。 Dllb=2 代表主干 Qssslx=2 代表出局 应该改为主干电缆 实占线对数 皮长公里 线对公里 是指从交接箱到分线盒之间的电 缆线路长度。计量单位；皮长公 里。 是指每条配线电缆的对数与线路 长度的乘积，即∑（每条配线电 缆长度 × 对数）。计量单位： select sum(dldcd)/1000 from dlxx where dllb=3; 电缆信息表中的电缆标称对数 select sum(dldcd*dlbcds)/1000 from dlxx where dllb=3; 电缆信息表中的电缆段长度和 电缆标称对数 Dllb=3 代表配线 对公里。 配 线 电 缆 成端对数 同主干电缆解释。即出交接箱线 对数 select sum(dlbcds) from dlxx where dllb='3' and (qssslx='4' or zzsslx=5); 电缆信息中的电缆标称对数、 电缆类别、起始设施类型 一定从近到远 配线电缆对数 Dllb=3 代表配线 Qssslx=4 代表出交 接箱 出错检查 光 缆 已用对数 同主干电缆解释。即出交接箱已 用线对数 select sum(gisdlinesum.zy) from dlxx,gisdlinesum where dlxx.bh=gisdlinesum.ubh and dlxx.dllb='3' and (dlxx.qssslx='4' or dlxx.zzsslx=5); ; 皮长公里 整个本地网内所有光缆段长度的 总和。计量单位；皮长公里。 select sum(glpc)/1000 from gldxx; 光缆段信息表中的光缆皮长 纤芯公里 本地光缆纤芯数与光缆长度的乘 积。计量单位：芯公里。 select sum(glpc*glrl)/1000 from gldxx; 光缆段信息表中的光缆皮长和 光缆容量 已用芯数 整个本地网内所有光路占用纤芯 总和 Select sum(gisglinesum.zy) from gisglinesum 已用芯公里 本地已用光缆纤芯数与光缆长度 Select 应该改为配线电缆 实占线对数 管 道 杆 路 终 端 设 备 的乘积。计量单位：芯公里。 sum(gldxx.glpc*gisglinesum.zy)/100 0 from gldxx,gisglinesum where gldxx.bh=gisglinesum.ubh; 管程公里 是指中国电信敷设的用于放置疏 通本地网光缆、电缆等通信线路 的管道长度。计量单位：公里。 select sum(gdcd)/1000 from gddxx; 管道段信息中管道段长度 管孔公里 是指本地管道孔数与管道长度的 乘积。计量单位：孔公里。 select sum(gdcd*gksl)/1000 from gddxx; 管道段信息中管道段长度、管 孔数量 人孔数量 本地网内所有人孔数量总和 select count(*) from rkxx where lb=2; 人孔信息表中的类别 手孔数量 本地网内所有手孔数量总和 select count(*) from rkxx where lb=3; 电杆数量 本地网内所有电杆数量总和 select count(*) from dgxx; 杆程公里 本地网内电杆之间的距离总和 select sum(dxcd)/1000 from dxdxx; ODF架 本地网内所有ODF数量总和 Select count(*) from odfxx; MDF 架 本地网内所有MDF 数量总和 Select count(*) from mdfxx; 电缆交接箱 本地网内所有电缆交接箱数量总 和 Select count(*) from jjxxx; 光缆交接箱 本地网内所有光缆交接箱数量总 和 Select count(*) from gjjxxx; 电缆分线盒 本地网内所有电缆分线盒数量总 和 Select count(*) from fxhxx; 光缆分纤箱 本地网内所有光缆分纤箱数量总 和 Select count(*) from gfxhxx; 光缆终端盒 本地网内所有光缆终端盒数量总 Select count(*) from gzdhxx; 吊线段信息表中的吊线长度 管孔数量必须与卡 片一致 和 2.2.2能力指标 报表内容 中文说明 [BX1110] 主 是指从局端到交接 箱之间的电缆线路 长度，直配电缆属 于主干电缆。计量 单位：皮长公里。 干电缆长度 ( 皮长公里) [BX1120] 主干电缆对 公里( 对公 里) 是指每条主干电缆 的对数与线路长度 的乘积，即∑（每 条主干电缆长度 × 对应公式 select sum(dldcd)/1000 from dlxx where dllb=2; 电缆信息 表中的电 缆标称对 数 select sum(dldcd*dlbcds)/1000 from dlxx where dllb=2; 电缆信息 表中的电 缆段长度 和电缆标 称对数 对数）。计量单 位：对公里。 [BX1121] 本年主干电 缆更新长度 指系统时间为当年 的所有新增主干电 缆长度－拆除电缆 长度 数据录入 必填项 select nvl(sum(dldcd)/1000,0) into zgxz1 from dlxx where dllb=2 and gcbgbj='2' and (substr(to_char(drsj,'yyyy-mm-dd'),1,4)=substr(to_char(sysdate,'yyyy-mm-dd'),1,4) or (drsj is null and substr(to_char(otime,'yyyy-mm-dd'),1,4)=substr(to_char(sysdate,'yyyymm-dd'),1,4))); select nvl(sum(dldcd)/1000,0) into zgsc1 from del_dlxx where dllb=2 and gcbgbj='3' and (substr(to_char(drsj,'yyyy-mm-dd'),1,4)=substr(to_char(sysdate,'yyyy-mm-dd'),1,4) or (drsj is null and substr(to_char(otime,'yyyy-mm-dd'),1,4)=substr(to_char(sysdate,'yyyymm-dd'),1,4))); 备注 Dllb=2 代表主 干 用zgxz1 －zgsc1 [BX1130] 主干电缆线 对数( 对) [BX1131] 主干电缆实 占线对( 对) 是指本地电话局用 交换机配线架上连 接妥当的全部出局 用户线实有对数。 包括出局用户电缆 对数和直接进局的 用户架空明线线条 对数，多路复用的 仍按实线对数统 计；不包括局间中 继、长途中继用线 对数。计量单位： 对。 是指出局用户线对 数中已使用的对 数。包括电话用 户、用户中继线、 出租电路等占用的 对数，不论何种用 途占用的均应统 计。计量单位： select sum(dlbcds) from dlxx where dllb='2' and qssslx='2' ; 电缆信息 中的电缆 标称对 数、电缆 类别、起 始设施类 型 Dllb=2 代表主 干 Qssslx=2 代表 出局 select sum(gisdlinesum.zy) from dlxx,gisdlinesum where dlxx.bh=gisdlinesum.ubh and dlxx.qssslx='2' and dlxx.dllb=2 ; 对。 [BX1210] 配线电缆长 是指从交接箱到分 线盒之间的电缆线 select sum(dldcd)/1000 from dlxx where dllb=3; 电缆信息 表中的电 Dllb=3 代表配 线 度( 皮长公 里) [BX1220] 配线电缆对 公里( 对公 里) 路长度。计量单 位；皮长公里。 是指每条配线电缆 的对数与线路长度 的乘积，即∑（每 条配线电缆长度 × 缆标称对 数 select sum(dldcd*dlbcds)/1000 from dlxx where dllb=3; 对数）。计量单 位：对公里。 [BX1221] 本年主干电 缆更新长度 指系统时间为当年 的所有新增主干电 缆长度－拆除电缆 长度 select nvl(sum(dldcd)/1000,0) into zgxz1 from dlxx where dllb=3 and gcbgbj='2' and (substr(to_char(drsj,'yyyy-mm-dd'),1,4)=substr(to_char(sysdate,'yyyy-mm-dd'),1,4) or (drsj is null and substr(to_char(otime,'yyyy-mm-dd'),1,4)=substr(to_char(sysdate,'yyyymm-dd'),1,4))); select nvl(sum(dldcd)/1000,0) into zgsc1 from del_dlxx where dllb=3 and gcbgbj='3' and (substr(to_char(drsj,'yyyy-mm-dd'),1,4)=substr(to_char(sysdate,'yyyy-mm-dd'),1,4) or (drsj is null and substr(to_char(otime,'yyyy-mm-dd'),1,4)=substr(to_char(sysdate,'yyyymm-dd'),1,4))); 用zgxz1 －zgsc1 [BX1230] 配线电缆对 数( 对公里) [BX1231] 同主干电缆解释。 即出交接箱线对数 同主干电缆解释。 电缆信息 表中的电 缆段长度 和电缆标 称对数 select sum(dlbcds) from dlxx where dllb='3' and upper(substr(dldbh,1,1))='J' and qssslx='4' ; select sum(gisdlinesum.zy) from dlxx,gisdlinesum where dlxx.bh=gisdlinesum.ubh and 电缆信息 中的电缆 标称对 数、电缆 类别、起 始设施类 型 Dllb=3 代表配 线 Qssslx=4 代表 出交接箱 配线电缆实 占对数( 对) 即出交接箱已用线 对数 [BX2210] 是指中国电信敷设 的用于放置疏通本 地网光缆、电缆等 通信线路的管道长 度。计量单位：公 里。 本地管道长 度( 公里) [BX2220] 本地管孔长 度( 孔公里) 是指本地管道孔数 与管道长度的乘 积。计量单位：孔 公里。 [BX2230] dlxx.dllb='3' and and (dlxx.qssslx='4' or dlxx.zzsslx=’5’); select sum(gdcd)/1000 from gddxx; 管道段信 息中管道 段长度 select sum(gdcd*gksl)/1000 from gddxx; 管道段信 息中管道 段长度、 管孔数量 Select um(gddxx.gdcd*gisgdsum.zy)/1000 gddxx.bh=gisgdsum.ubh; 本地管孔已 用长度( 孔 公里) from gddxx,gisgdsum where 管孔数量必须 与卡片一致 注意：集团没 有这个指标。 目前报表中做 的是按照管块 做的。即5 根 子管占一个管 块，只要一个 占用，就算管 块已经占用 [BX2120] 本地中继光 缆长度( 皮 长公里) 集团定义：是指各 类架设或埋设的本 地光缆的条数与光 缆线路长度的乘 Select sum(gldxx.glpc)/1000 glxx.gljb=’2’; from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and 光缆段信 息表中的 光 缆 皮 长；光缆 光缆级别＝2 代表中继 3 代表主干 4 代表配线 积。计量单位：皮 长公里。 [BX2130] 本地中继光 缆纤芯长度 ( 芯公里) 是指本地光缆纤芯 数与光缆长度的乘 积。计量单位：芯 公里。 信息表中 的光缆级 别 Select sum(gldxx.glpc*gldxx.glrl)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=’2’; 5 代表联络 6 代表驻地 7 代表局内 光缆段信 息表中的 光缆皮 长，光缆 容量，光 缆信息表 中的光缆 级别 [BX2140] 本地中继光 缆已用纤芯 长度( 芯公 里) [BX1710] 接入网光缆 长度( 皮长 公里) 是指本地中继光缆 纤芯长度中已用纤 芯长度，即本地光 缆中已用纤芯数与 相应的光缆长度的 乘积。 集团定义：是指各 类架设或埋设的接 入网光缆的条数与 光缆线路长度的乘 Select sum(gldxx.glpc*gisglinesum.zy)/1000 from gldxx,glxx,gisglinesum gldxx.bh=gisglinesum.ubh and gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=’2’; Select sum(gldxx.glpc)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and (glxx.gljb=’3’ or glxx.gljb=’4’ or glxx.gljb=’5’ or glxx.gljb=7); where 除了中继，全 部算作接入网 光缆 积。计量单位：皮 长公里。 [BX1720] 接入网光缆 纤 芯 长 度 ( 芯公里) [BX1730] 接入网光缆 已用纤芯长 度( 芯公里) 是指接入网光缆纤 芯数与光缆长度的 乘积。计量单位： 芯公里。 是指接入网光缆已 用纤芯数与相应的 光缆长度的乘积。 Select sum(gldxx.glpc*gldxx.glrl)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and (glxx.gljb=’3’ or glxx.gljb=’4’ or glxx.gljb=’5’ or glxx.gljb=7); Select sum(gldxx.glpc*gisglinesum.zy)/1000 from gldxx,glxx,gisglinesum where gldxx.bh=gisglinesum.ubh and gldxx.ssglid=glxx.bh and (glxx.gljb=’3’ or glxx.gljb=’4’ or glxx.gljb=’5’ or glxx.gljb=7); 2.2.3集团公司报表 2.2.3.1 市话管道设备统计表 报表内容 人井管道 管道 管程 公里 手井管道 中文说明 对应公式 数据录入必填项 指的是两端都是人井的管 道段长度总和 select sum(gdcd)/1000 from gddxx where qsssbh in (select rkbh from rkxx where lb=2) and zzssbh in (select rkbh from rkxx where lb=2); 管道信息表中的管道段长 度 人孔信息中的类别 指的是两端有一端是手井 的管道段长度总和 select sum(gdcd)/1000 from gddxx where qsssbh in (select rkbh from rkxx where lb=3) or zzssbh in (select rkbh from rkxx where lb=3); 备注 管道 管孔 公里 （材 质） 管道 管孔 公里 （使 用情 况） 水泥管 管道材质是水泥管的管道 孔数与管道长度的乘积 select sum(gdcd*gksl)/1000 from gddxx where gdcz=1; 塑料管 管道材质是塑料管的管道 孔数与管道长度的乘积 select sum(gdcd*gksl)/1000 from gddxx where gdcz=2; 钢管 管道材质是钢管的管道孔 数与管道长度的乘积 select sum(gdcd*gksl)/1000 from gddxx where gdcz=3; 其他 管道材质不是以上三种的 管道孔数与管道长度的乘 积 select sum(gdcd*gksl)/1000 from gddxx where gdcz=4; 使用 管块为使用状态的管道孔 数与管道长度的乘积 select sum(gddxx.gdcd*gisgdsum.zy)/100 0 from gddxx,gisgdsum where gddxx.bh=gisgdsum.ubh; 空闲 管块为空闲状态的管道孔 数与管道长度的乘积 select sum(gddxx.gdcd*gisgdsum.kx)/100 0 from gddxx,gisgdsum where gddxx.bh=gisgdsum.ubh; 管块为损坏状态的管道孔 数与管道长度的乘积 select sum(gddxx.gdcd*gisgdsum.hk)/100 0 from gddxx,gisgdsum where gddxx.bh=gisgdsum.ubh; 不是以上三种状态的管道 孔数与管道长度的乘积 select sum(gddxx.gdcd*gisgdsum.qt)/1000 from gddxx,gisgdsum where gddxx.bh=gisgdsum.ubh; 损坏 其他 管道信息表中的管道长 度、管孔数量及管道材质 整合版已经将材质改为 1 －水泥 2 －塑料 3 －钢 4 －其他 目前报表计算都是按照管 块计算，子管有一条占用 就算整个管块占用 管孔使用率 占用的管孔数与所有管孔 的比值 人孔数量 本地网所有人孔数量的总 和 Select count(*) from rkxx where lb=2; 手孔数量 本地网所有手孔数量的总 和 Select count(*) from rkxx where lb=3; 人孔信息表中的类别 2.2.3.2 市话杆路设备统计表 电杆 总数 报表内容 中文说明 对应公式 数据录入必填项 杆程公里 本地网内所有电杆之间的 距离总和 Select sum(dxcd)/1000 from dxdxx; 吊线段信息表中的吊线长 度 水泥杆 杆材料是水泥杆的电杆总 数 Select count(*) from dgxx where gcl=2; 电杆信息表杆材料是必填 项 木杆 杆材料是木杆的电杆总数 Select count(*) from dgxx where gcl=3; 油杆 杆材料是油杆的电杆总数 Select count(*) from dgxx where gcl=4; 其他 杆材料不是以上三种的电 杆总数 Select count(*) from dgxx where gcl=5; 备注 2.2.3.3 本地光缆设备统计表 报表内容 中文说明 对应公式 数据录入必填项 备注 敷设方式为管道的中继光缆段长度总和 Select sum(gldxx.glpc)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=’2’ and gldxx.fsfs=2; 敷设方式为架空的中继光缆段长度总和 Select sum(gldxx.glpc)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=’2’ and gldxx.fsfs=3; 敷设方式为直埋的中继光缆段长度总和 Select sum(gldxx.glpc)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=’2’ and gldxx.fsfs=6; 敷设方式为墙壁的中继光缆段长度总和 Select sum(gldxx.glpc)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=’2’ and (gldxx.fsfs=4 or gldxx.fsfs=5); 水底 敷设方式为水底的中继光缆段长度总和 Select sum(gldxx.glpc)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=’2’ and (gldxx.fsfs=7 or gldxx.fsfs=8); 管道 敷设方式为管道的主干光缆段长度总和 管道 架空 中继光 缆长度 直埋 墙壁 主干光 缆 长度 Select sum(gldxx.glpc)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and 光缆信息表中的光缆级 别、光缆段信息表中的 光缆皮长、敷设方式 glxx.gljb=3 and gldxx.fsfs=2; 敷设方式为架空的主干光缆段长度总和 Select sum(gldxx.glpc)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=3 and gldxx.fsfs=3; 敷设方式为直埋的主干光缆段长度总和 Select sum(gldxx.glpc)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=3 and gldxx.fsfs=6; 敷设方式为墙壁的主干光缆段长度总和 Select sum(gldxx.glpc)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=3 and (gldxx.fsfs=4 or gldxx.fsfs=5); 敷设方式为水底的主干光缆段长度总和 Select sum(gldxx.glpc)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=3 and (gldxx.fsfs=7 or gldxx.fsfs=8); 管道 敷设方式为管道的配线光缆段长度总和 Select sum(gldxx.glpc)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=4 and gldxx.fsfs=2; 架空 敷设方式为架空的配线光缆段长度总和 架空 直埋 墙壁 水底 配线光 缆 长度 Select sum(gldxx.glpc)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=4 and gldxx.fsfs=3; 敷设方式为直埋的配线光缆段长度总和 Select sum(gldxx.glpc)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=4 and gldxx.fsfs=6; 敷设方式为墙壁的配线光缆长度总和 Select sum(gldxx.glpc)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=4 and (gldxx.fsfs=4 or gldxx.fsfs=5); 敷设方式为水底的配线光缆长度总和 Select sum(gldxx.glpc)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=4 and (gldxx.fsfs=7 or gldxx.fsfs=8); 光缆长度 本地网内所有光缆段长度总和 Select sum(glpc)/1000 from gldxx; ODF数量 本地网内所有ODF数量总和 Select count(*) from odfxx; 光交接箱数量 本地网内所有光交接箱数量总和 Select count(*) from gjjxxx; 光分纤盒数量 本地网内所有光分纤盒数量总和 Select count(*) from gfxhxx; 光终端盒数量 本地网内所有光终端盒数量总和 Select count(*) from gzdhxx; 直埋 墙壁 水底 2.2.3.4 本地光缆纤芯统计表 报表内容 中继 光缆 长度 中文说明 对应公式 中继纤芯公里 （已用） 所有占用或者预占的中继光 缆纤芯数与光缆长度的乘 积。计量单位：芯公里。 Select sum(gldxx.glpc*(gisglinesum.zy+gisglinesum.yz))/100 0 from gldxx,glxx,gisglinesum where gldxx.bh=gisglinesum.ubh and gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=2; 中继纤芯公里 （空闲） 所有空闲的中继光缆纤芯数 与光缆长度的乘积。计量单 位：芯公里。 Select sum(gldxx.glpc*gisglinesum.kx)/1000 from gldxx,glxx,gisglinesum where gldxx.bh=gisglinesum.ubh and gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=2; 中继纤芯公里 （预留） 所有预留的中继光缆纤芯数 与光缆长度的乘积。计量单 位：芯公里。 Select sum(gldxx.glpc*gisglinesum.mx)/1000 from gldxx,glxx,gisglinesum where gldxx.bh=gisglinesum.ubh and gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=2; 中继纤芯公里 （损坏） 所有损坏的中继光缆纤芯数 与光缆长度的乘积。计量单 位：芯公里。 Select sum(gldxx.glpc*gisglinesum.hx)/1000 from gldxx,glxx,gisglinesum where gldxx.bh=gisglinesum.ubh and gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=2; 已用/ 所有纤芯长度 使用率 主干 光缆 长度 主干纤芯公里 （已用） 所有占用或者预占的主干光 缆纤芯数与光缆长度的乘 积。计量单位：芯公里。 Select sum(gldxx.glpc*(gisglinesum.zy+gisglinesum.yz))/100 0 from gldxx,glxx,gisglinesum where gldxx.bh=gisglinesum.ubh and gldxx.ssglid=glxx.bh 数据录入必填项 备注 and glxx.gljb=3; 配线 光缆 长度 主干纤芯公里 （空闲） 所有空闲的主干光缆纤芯数 与光缆长度的乘积。计量单 位：芯公里。 Select sum(gldxx.glpc*gisglinesum.kx)/1000 from gldxx,glxx,gisglinesum where gldxx.bh=gisglinesum.ubh and gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=3; 主干纤芯公里 （预留） 所有预留的主干光缆纤芯数 与光缆长度的乘积。计量单 位：芯公里。 Select sum(gldxx.glpc*gisglinesum.mx)/1000 from gldxx,glxx,gisglinesum where gldxx.bh=gisglinesum.ubh and gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=3; 主干纤芯公里 （损坏） 所有损坏的中继主干纤芯数 与光缆长度的乘积。计量单 位：芯公里。 Select sum(gldxx.glpc*gisglinesum.hx)/1000 from gldxx,glxx,gisglinesum where gldxx.bh=gisglinesum.ubh and gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=3; 使用率 已用/ 所有纤芯长度 配线纤芯公里 （已用） 所有占用或者预占的配线光 缆纤芯数与光缆长度的乘 积。计量单位：芯公里。 Select sum(gldxx.glpc*(gisglinesum.zy+gisglinesum.yz))/100 0 from gldxx,glxx,gisglinesum where gldxx.bh=gisglinesum.ubh and gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=4; 配线纤芯公里 （空闲） 所有空闲的配线光缆纤芯数 与光缆长度的乘积。计量单 位：芯公里。 Select sum(gldxx.glpc*gisglinesum.kx)/1000 from gldxx,glxx,gisglinesum where gldxx.bh=gisglinesum.ubh and gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=4; 配线纤芯公里 （预留） 所有预留的配线光缆纤芯数 与光缆长度的乘积。计量单 Select sum(gldxx.glpc*gisglinesum.mx)/1000 from gldxx,glxx,gisglinesum where 配线纤芯公里 （损坏） 位：芯公里。 gldxx.bh=gisglinesum.ubh and gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=4; 所有损坏的配线光缆纤芯数 与光缆长度的乘积。计量单 位：芯公里。 Select sum(gldxx.glpc*gisglinesum.hx)/1000 from gldxx,glxx,gisglinesum where gldxx.bh=gisglinesum.ubh and gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=4; 已用/ 所有纤芯长度 使用率 光缆纤芯公里（合计） 本地网内所有光缆纤芯数与 光缆长度的乘积。计量单 位：芯公里。 Select sum(glpc*glrl)/1000 from gldxx; 光缆段信息表中的光 缆皮长和光缆容量 2.2.3.5 本地光缆截面纤芯统计表 就是上张表的公式将*glpc 去掉。所有的分母都取标称容量。 2.2.3.6 本地电缆设备统计表 报表内容 主干电 缆皮长 公里 中文说明 对应公式 数据录入必填项 管道 敷设方式为管道的主干电缆段长度总和 select sum(dldcd)/1000 from dlxx where dllb=2 and fsfs=2; 电缆信息表中的电缆段长 度，电缆类别，敷设方式 架空 敷设方式为架空的主干电缆段长度总和 select sum(dldcd)/1000 from dlxx where dllb=2 and fsfs=3; 直埋 敷设方式为直埋的主干电缆段长度总和 select sum(dldcd)/1000 from dlxx where dllb=2 and fsfs=5; 墙壁 敷设方式为墙壁的主干电缆段长度总和 select sum(dldcd)/1000 from dlxx 备注 where dllb=2 and fsfs=4; 水底 敷设方式为水底的主干电缆段长度总和 select sum(dldcd)/1000 from dlxx where dllb=2 and fsfs=6; 管道 敷设方式为管道的配线电缆段长度总和 select sum(dldcd)/1000 from dlxx where dllb=3 and fsfs=2; 架空 敷设方式为架空的配线电缆段长度总和 select sum(dldcd)/1000 from dlxx where dllb=3 and fsfs=3; 直埋 敷设方式为直埋的配线电缆段长度总和 select sum(dldcd)/1000 from dlxx where dllb=3 and fsfs=5; 墙壁 敷设方式为墙壁的配线电缆长度总和 select sum(dldcd)/1000 from dlxx where dllb=3 and fsfs=4; 水底 敷设方式为水底的配线电缆长度总和 select sum(dldcd)/1000 from dlxx where dllb=3 and fsfs=6; 电缆长度总计 本地网内所有光缆段长度总和 select sum(dldcd)/1000 from dlxx MDF 数量 本地网内所有MDF 数量总和 Select count(*) from mdfxx; 交接箱数量 本地网内所有光交接箱数量总和 Select count(*) from jjxxx; 分线盒数量 本地网内所有光终端盒数量总和 Select count(*) fromfxhxx; 配线电 缆皮长 公里 2.2.3.7 本地电缆线对统计表 项目 主干 电缆 线对 已用 中文说明 对应公式 数据录入的必填项 是指每条主干电缆的已用对数与线路长度的乘积， 即∑（每条主干电缆长度 × 对数）。计量单位： Select sum(dlxx.dldcd*gisdlinesum.zy)/10 00 from dlxx ,gisdlinesum where 电缆信息表中的电缆段长 度和电缆类别 对公里。 备注 dlxx.dllb=2 and dlxx.bh=gisdlinesum.ubh; 空闲 是指每条主干电缆的空闲对数与线路长度的乘积， 即∑（每条主干电缆长度 × 对数）。计量单位： 对公里。 长度 预占 是指每条主干电缆的预占对数与线路长度的乘积， 即∑（每条主干电缆长度 × 对数）。计量单位： 对公里。 损坏 是指每条主干电缆的损坏对数与线路长度的乘积， 即∑（每条主干电缆长度 × 对数）。计量单位： 对公里。 主干电缆线对 使用率 配线 电缆 线对 长度 已用 Select sum(dlxx.dldcd*gisdlinesum.yz)/10 00 from dlxx ,gisdlinesum where dlxx.dllb=2 and dlxx.bh=gisdlinesum.ubh; Select sum(dlxx.dldcd*gisdlinesum.hx)/10 00 from dlxx ,gisdlinesum where dlxx.dllb=2 and dlxx.bh=gisdlinesum.ubh; 已用线对长度/ 总的线对长度 是指每条配线电缆的已用对数与线路长度的乘积， 即∑（每条主干电缆长度 × 对数）。计量单位： 对公里。 空闲 Select sum(dlxx.dldcd*gisdlinesum.kx)/10 00 from dlxx ,gisdlinesum where dlxx.dllb=2 and dlxx.bh=gisdlinesum.ubh; 是指每条配线电缆的空闲对数与线路长度的乘积， Select sum(dlxx.dldcd*gisdlinesum.zy)/10 00 from dlxx ,gisdlinesum where dlxx.dllb=2 and dlxx.bh=gisdlinesum.ubh; Select 即∑（每条主干电缆长度 × 对数）。计量单位： 对公里。 预占 是指每条配线电缆的预占对数与线路长度的乘积， 即∑（每条主干电缆长度 × 对数）。计量单位： 对公里。 损坏 是指每条配线电缆的损坏对数与线路长度的乘积， 即∑（每条主干电缆长度 × 对数）。计量单位： 对公里。 配线电缆线对 使用率 电缆线对长度 统计 sum(dlxx.dldcd*gisdlinesum.kx)/10 00 from dlxx ,gisdlinesum where dlxx.dllb=2 and dlxx.bh=gisdlinesum.ubh; Select sum(dlxx.dldcd*gisdlinesum.yz)/10 00 from dlxx ,gisdlinesum where dlxx.dllb=2 and dlxx.bh=gisdlinesum.ubh; Select sum(dlxx.dldcd*gisdlinesum.hx)/10 00 from dlxx ,gisdlinesum where dlxx.dllb=2 and dlxx.bh=gisdlinesum.ubh; 已用线对长度/ 总的线对长度 是指每条配线电缆的对数与线路长度的乘积，即∑ （每条配线电缆长度 × 对数）。计量单位：对公 里。 2.2.3.8 本地电缆截面纤芯统计表 就是上张表的公式将*dldcd 去掉。所有的分母都取标称容量。 Select sum(dlbcds) from dlxx; 2.2.4月分析报表 2.2.4.1 电缆网资源数据稽核分析 项目 中文说明 对应公式 交换用户数 所有在配线系统中的用户数 Select count(*) from tel_usr; 直配占用数（线序系统） 在配线系统中直配分线盒上 的用户数 Select count(*) from mdf where syqk=’1’ and substr(fxxh,1,1)= 'Z' 出局主干电缆线对数 是指本地电话局用交换机配 线架上连接妥当的全部出局 用户线实有对数。 select sum(dlbcds) from dlxx where dllb='2' and qssslx='2' ; 出局主干电缆占用线对数 是指出局用户线对数中已使 用的对数。 select sum(gisdlinesum.zy) dlxx,gisdlinesum dlxx.bh=gisdlinesum.ubh dlxx.qssslx='2' and dlxx.dllb=2; from where and 出局主干电缆占用线对数（线 序系统） Select count(*) from mdf where syqk=’1’ and length(fxxh)10; 主干电缆占用率 出局主干电缆占用线对数/ 出局主干 电缆线对数 出交接箱配线电缆线对数 同主干电缆解释。即出交接 箱线对数 select sum(dlbcds) from dlxx where dllb=3 and ( qssslx=4 or zzsslx=3) ; 出交接箱配线电缆占用线对数 同主干电缆解释。即出交接 箱已用线对数 select sum(gisdlinesum.zy) dlxx,gisdlinesum from where 数据录入的必填项 备注 电缆信息表中的电缆标称对 数、电缆类别、起始设施类 型。 最好叫新思 维做成必填 项 dlxx.bh=gisdlinesum.ubh and (dlxx.qssslx=4 or dlxx.zzsslx=3) and dlxx.dllb=3; 配线电缆占用线对数 Select count(*) from jjxb where syqk=’1’ and length(fxxh)12; 配线电缆占用率 出交接箱配线电缆占用线对数/ 出交 接箱配线电缆线对数 2.2.4.2 光缆网资源数据稽核分析 报表内容 皮长公里 中继光 缆 纤芯数 纤芯公里 中文说明 对应公式 数据录入必填项 本地网内中继光缆段的长度总和 Select sum(gldxx.glpc)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=’2’; 光缆段信息表中的光缆 皮长，光缆容量，光缆 信息表中的光缆级别 本地网内中继光缆段纤芯数总和 Select sum(gldxx.glrl) from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=’2’; 本地网内中继光缆段纤芯数与光缆长度 的乘积。计量单位：芯公里。 Select sum(gldxx.glpc*gldxx.glrl)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=’2’; 备注 本地网内主干光缆段的长度总和 Select sum(gldxx.glpc)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=3; 本地网内主干光缆段纤芯数总和 Select sum(gldxx.glrl) from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=3; 本地网内主干光缆段纤芯数与光缆长度 的乘积。计量单位：芯公里。 Select sum(gldxx.glpc*gldxx.glrl)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=3; 本地网内配线光缆段的长度总和 Select sum(gldxx.glpc)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=4; 纤芯数 本地网内配线光缆段纤芯数总和 Select sum(gldxx.glrl) from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=4; 纤芯公里 本地网内配线光缆段纤芯数与光缆长度 的乘积。计量单位：芯公里。 皮长公里 主干光 缆 纤芯数 纤芯公里 配线光 缆 皮长公里 Select sum(gldxx.glpc*gldxx.glrl)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=4; 局内 Gljb ＝7 驻地 Gljb ＝6 联络 Gljb ＝5 2.2.4.3 管道网资源数据稽核分析 报表内容 主干管 道 小区管 道 中文说明 对应公式 数据录入必填项 管程公里 管道级别为主干的中国电信敷设的用于 放置疏通本地网光缆、电缆等通信线路 的管道长度 select sum(gdcd)/1000 from gddxx where gdjb=2; 管道段信息中的管道 长度、管道级别、管 孔数量 管孔数量 管道级别为主干的所有管道内标称管孔 数量的总和 select sum(gksl) from gddxx where gdjb=2; 管孔公里 管道级别为主干的本地管道孔数与管道 长度的乘积。计量单位：孔公里。 select sum(gdcd*gksl)/1000 from gddxx where gdjb=2; 管程公里 管道级别为小区的中国电信敷设的用于 放置疏通本地网光缆、电缆等通信线路 的管道长度 select sum(gdcd)/1000 from gddxx where gdjb=4; 管孔数量 管道级别为小区的所有管道内标称管孔 数量的总和 select sum(gksl) from gddxx where gdjb=4; 管孔公里 管道级别为小区的本地管道孔数与管道 长度的乘积。计量单位：孔公里。 select sum(gdcd*gksl)/1000 from gddxx where gdjb=4; 备注 2.2.4.4 电缆资源利用率汇总表 报表内容 主干电 缆 线对数 中文说明 解释同能力指标 对应公式 select sum(dlbcds) from dlxx where dllb='2' and qssslx='2' ; 数据录入必填项 备注 电缆信息中的电缆标称 对数、电缆类别、起始 Dllb=2 代表主干 设施类型 占用线对数 解释同能力指标 配线电 缆 占用线对数 局 select sum(gisdlinesum.zy) from dlxx,gisdlinesum where dlxx.bh=gisdlinesum.ubh and dlxx.qssslx='2' and dlxx.dllb=2 ; 占用线对数/ 线对数*100% 占用率 线对数 Qssslx=2 代表出 解释同能力指标 select sum(dlbcds) from dlxx where dllb=3 and qssslx=4 ; 解释同能力指标 select sum(gisdlinesum.zy) from dlxx,gisdlinesum where dlxx.bh=gisdlinesum.ubh and (dlxx.qssslx=4 or dlxx.zzsslx=5) and dlxx.dllb=3; 占用线对数/ 线对数*100% 占用率 2.2.4.5 光缆资源利用率汇总表 报表内容 中继 光缆 中文说明 对应公式 纤芯公里 解释同能力指标 Select sum(gldxx.glpc*gldxx.glrl)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=2; 已用纤芯公里 解释同能力指标 Select sum(gisglinesum.zy*gldxx.glpc)/1000 from glxx,gisglinesum,gldxx where 数据录入必 填项 备注 gldxx.ssglid=glxx.bh and gldxx.bh=gisglinesum.ubh and glxx.gljb=2; 已用纤芯公里/ 纤芯公里*100% 占用率 纤芯公里 解释同能力指标 Select sum(gldxx.glpc*gldxx.glrl)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=3; 解释同能力指标 Select sum(gisglinesum.zy*gldxx.glpc)/1000 from glxx,gisglinesum,gldxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and gldxx.bh=gisglinesum.ubh and glxx.gljb=3; 主干 光缆 已用纤芯公里 已用纤芯公里/ 纤芯公里*100% 占用率 纤芯公里 解释同能力指标 Select sum(gldxx.glpc*gldxx.glrl)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=4; 解释同能力指标 Select sum(gisglinesum.zy*gldxx.glpc)/1000 from glxx,gisglinesum,gldxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and gldxx.bh=gisglinesum.ubh and glxx.gljb=4; 配线 光缆 已用纤芯公里 占用率 已用纤芯公里/ 纤芯公里*100% 联络 Gljb ＝5 驻地 Gljb ＝6 局内 Gljb ＝7 2.2.4.6 管道资源利用率汇总表 报表内容 主干管 道 中文说明 对应公式 管孔公里 解释同能力指标 select sum(gdcd*gksl)/1000 from gddxx where gdjb=2; 占用管孔公里 解释同能力指标 select sum(gksl) from gddxx where gdjb=2; 备注 占用管孔公里/ 管孔公里 *100% 利用率 小区管 道 数据录入必填项 管孔公里 解释同能力指标 select sum(gdcd*gksl)/1000 from gddxx where gdjb=4; 占用管孔公里 解释同能力指标 select sum(gksl) from gddxx where gdjb=4; 占用管孔公里/ 管孔公里 *100% 利用率 2.2.4.7 电缆通信能力指标统计 报表内容 主干电 缆 皮长公里 主干线对公里 中文说明 对应公式 数据录入必填项 备注 解释同能力指标 select sum(dldcd)/1000 from dlxx where dllb=2; 电缆信息中的电缆标称 对数、电缆类别、起始 设施类型 Dllb=2 代表主干 Qssslx=2 代表出 解释同能力指标 select sum(dldcd*dlbcds)/1000 局 from dlxx where dllb=2; 解释同能力指标 select sum(dlbcds) from dlxx where dllb='2' and qssslx='2' ; 出局主干占用 线对数 解释同能力指标 select sum(gisdlinesum.zy) from dlxx,gisdlinesum where dlxx.bh=gisdlinesum.ubh and dlxx.qssslx='2' and dlxx.dllb=2; 皮长公里 解释同能力指标 select sum(dldcd)/1000 from dlxx where dllb=3; 配线线对公里 解释同能力指标 select sum(dldcd*dlbcds)/1000 from dlxx where dllb=3; 解释同能力指标 select sum(dlbcds) from dlxx where dllb=3 and (qssslx=4 or zzsslx=5); 解释同能力指标 select sum(gisdlinesum.zy) from dlxx,gisdlinesum where dlxx.bh=gisdlinesum.ubh and dlxx.dllb='3' and and (dlxx.qssslx='4' or dlxx.zzsslx=’5’); 出局主干线对 数 配线电 缆 出交接箱配线 线对数 出交接箱配线 占用线对数 2.2.4.8 光缆通信能力指标统计 报表内容 中文说明 对应公式 数据录入必 备注 填项 皮长公里 中继 光缆 纤芯公里 已用纤芯公里 皮长公里 接入 光缆 纤芯公里 已用纤芯公里 解释同能力指标 Select sum(gldxx.glpc)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=’2’; 解释同能力指标 Select sum(gldxx.glpc*gldxx.glrl)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=’2’; 解释同能力指标 Select sum(gldxx.glpc*gisglinesum.zy)/1000 from gldxx,glxx,gisglinesum where gldxx.bh=gisglinesum.ubh and gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=’2’; 解释同能力指标 Select sum(gldxx.glpc)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and (glxx.gljb=’3’ or glxx.gljb=’4’ or glxx.gljb=’5’ or glxx.gljb=7); 解释同能力指标 Select sum(gldxx.glpc*gldxx.glrl)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and (glxx.gljb=’3’ or glxx.gljb=’4’ or glxx.gljb=’5’ or glxx.gljb=7); 解释同能力指标 Select sum(gldxx.glpc*gisglinesum.zy)/1000 from gldxx,glxx,gisglinesum where gldxx.bh=gisglinesum.ubh and gldxx.ssglid=glxx.bh and (glxx.gljb=’3’ or glxx.gljb=’4’ or glxx.gljb=’5’ or glxx.gljb=’7’); 2.2.4.9 管道通信能力指标统计 报表内容 中文说明 对应公式 管程公里 解释同能力指标 select sum(gdcd)/1000 from gddxx where gdjb=2; 管孔公里 解释同能力指标 select sum(gdcd*gksl)/1000 from gddxx where gdjb=2; 解释同能力指标 Select sum(gddxx.gdcd*gisgdsum.zy)/1000 from gddxx,gisgdsum where gddxx.bh=gisgdsum.ubh and gddxx.gdjb=2; 主干 管道 占用管孔公里 小区 管道 子管孔公里 select sum(gdcd*zgrl)/1000 from gddxx where gdjb=2; 子管占用孔公里 Select sum(gddxx.gdcd*gisgdsum.zgzy)/100 0 from gddxx,gisgdsum where gddxx.bh=gisgdsum.ubh and gddxx.gdjb=2; 管程公里 解释同能力指标 select sum(gdcd)/1000 from gddxx where gdjb=4; 管孔公里 解释同能力指标 select sum(gdcd*gksl)/1000 from gddxx where gdjb=4; 占用管孔公里 解释同能力指标 Select sum(gddxx.gdcd*gisgdsum.zy)/1000 数据录入必填项 备注 from gddxx,gisgdsum gddxx.bh=gisgdsum.ubh gddxx.gdjb=4; 2.2.4.10 ODF 序 号 所属局站 where and 分析报表 ODF 编 号 ODF 名称 安装容量 具体位置 标称容量 成端端子数 使用端子 数 空闲端子数 成端占用 率 端子占用 率 设备占用 率 其中ODF名称、具体位置、标称容量、安装容量从ODFXX 属性表中提取。 ODF 编号取ODFxx 表中的OBJBH 成端端子数公式：select nvl(count(*),0) into cd2 from p where odu_bh=ubh2 and (use_type=2 or use_type=3 or use_type=4) and p_bh5000; 使用端子数公式：select nvl(count(*),0) into zy1 from p where odu_bh=ubh2 and zyzt='3' and (use_type=2 or use_type=3 or use_type=4) and p_bh5000; ubh 是在odfxx 中取得值 空闲端子数公式= 安装容量－成端端子数 成端占用率＝成端端子数/ 标称容量 端子占用率＝使用端子数/ 安装容量 设备占用率＝使用端子数/ 标称容量 2.2.4.11 交接箱分析报表 所属区域 所属局站 序号 具体位置 交接箱编号 进线对数 标称容量 进线占用 出线对数 出线占用 进线占用 出线占用率 率 其中具体位置目前报表没有，应该加上。 其中所属区域、所属局站、交接箱编号、具体位置、标称容量、进线对数是从LINE_PROJ2 中提取。 进线对数公式：cursor mycursor1 is select syqk,dhhm from mdf where yyqbh=yyqbh1 and jdm=jdm1 and fxxh=fxxh1; cursor mycursor2 is select syqk,dhhm from jjxb where yyqbh=yyqbh1 and jdm=jdm1 and fxxh=fxxh1; select count(*) from mdf where yyqbh=yyqbh1 and jdm=jdm1 and fxxh=fxxh1; select count(*) from jjxb where yyqbh=yyqbh1 and jdm=jdm1 and fxxh=fxxh1; 相加 进线占用公式：syqk=1的即占用。 出线对数公式：select sum(to_number(dlbcds)) into pxds1 from dlxx where ssqy=ssqy1 and ssjz=ssjz1 and qsssbh=fxxh1; 出线占用公式：select sum(zy) into pxzy1 from gisdlinesum where ubh in (select bh from dlxx where ssqy=ssqy1 and ssjz=ssjz1 and qsssbh=fxxh1); 进线占用率公式：进线占用对数/ 进线对数*100% 出线占用率公式：出线占用对数/ 出线对数*100% 2.2.4.12 光交接箱分析报表 序号 所属局 站 光交接 箱编号 交接箱名 称 具体位置 标称容 量 安装容量 占用端子数 空闲端子数 占用率 其中具体位置、标称容量、安装容量从属性表中提取。 占用端子数公式：同上odf 空闲端子数公式：安装容量－占用端子数 占用率＝占用端子数/ 标称容量 2.2.4.13 光分纤箱分析报表 序号 所属局 站 光分纤 箱 具体位置 交接箱名称 标称容 量 安装容量 占用端子数 其中具体位置、标称容量、安装容量从属性表中提取。 占用端子数公式：同上odf 空闲端子数公式：安装容量－占用端子数 占用率＝占用端子数/ 标称容量 2.2.4.14 光终端盒分析报表 序号 局站 光终端盒编 光终端盒名称 端子数 端子使用数 使用率 空闲端子数 占用率 号 其中局站、编号、名称及端子数在属性表中提取 端子使用数公式：select nvl(count(*),0) into zy1 from p where odu_bh=ubh2 and zyzt='3' and (use_type=2 or use_type=3 or use_type=4) and p_bh5000; ubh 是在gzdhxx中取得值 2.2.5电子化录入报表 2.2.5.1 大项目统计报表 报表内容 中文说明 对应公式 数据录入必填项 分类是正常工程的年初立项工程总数 select count(*) from zybg_xmxxb where (zyxmlbbj=' 常规工程' or zyxmlbbj=' 正常工程') and d_jcbj=' 入库'; 程序已经固定为必填项了 项目激活数 量 分类是正常工程的动工工程总数 select count(*) from zybg_xmxxb where (zyxmlbbj=' 常规工程' or zyxmlbbj=' 正常工程') and d_jcbj=' 激活'; 项目完成数 分类是正常工程的完成工程总数 select count(*) from 项目入库数 量 正 常 工 程 备注 应 急 工 程 量 zybg_xmxxb where (zyxmlbbj=' 常规工程
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公司法人治理结构权限规定
公司法人治理结构权限规定 提议 权限 审核 批准 《公司章程》的制（修）订 董事长 董事会 股东会 董事会运作规程的制（修）订 董事长 董事会 股东会 董事会年度工作计划和总结的制（修）订 董事长 董事会 股东会 监事会运作规程的制（修）订 监事长 监事会 股东会 监事会年度工作计划和总结的制（修）订 监事长 监事会 股东会 公司资本增减、合并、分立、解散、变更等方案的制（修）订 董事长 董事会 股东会 董事会、执行机构成员违法、违纪及侵害公司权益的事项处理 监事长 监事会 股东会 公司利润分配及弥补亏损方案制（修）订 总经理 董事会 股东会 对外投资、担保、借贷、资产重组方案的制订 总经理 董事长 董事会 公司发展战略规划的制（修）订 总经理 董事长 董事会 公司年度经营工作大纲及工作总结的制（修）订 总经理 董事长 董事会 执行机构运作规程的制（修）订 总经理 董事长 董事会 公司组织架构的系统设立和重大调整 分管副总 总经理 董事会 公司运营模式和经营策略的制订和调整 分管副总 总经理 公司管理体系与基础管理制度的制（修）订 分管副总 总经理 生产布局的重大规划和调整 总工程师 总经理 董事会成员的聘任、津贴与考核奖惩 董事长 股东会 监事会成员的聘任、津贴与考核奖惩 监事长 股东会 公司总经理的聘任、薪酬与考核奖惩 董事长 董事会 公司执行机构其他成员的聘任、薪酬与考核奖惩 总经理 董事会 监察审计部经理的任免 总经理 监事会 财金资源部经理的任免 财务总监 董事会 主要职责 综合 管理 人事 管理 金海湾咨询 具体事项 公司执行机构成员的工作职责与工作权限确定 总经理 董事长 董事会 公司执行机构成员薪酬福利方案的制（修）订 总经理 董事长 董事会 公司人力资源发展规划的制（修）订 分管副总 总经理 人力资源管理体系（薪酬、考核、培训）的整体建设和调整 分管副总 总经理 第 1 页，共 2 页 www.ggcnet.com 公司各部门负责人的聘任 分管副总 总经理 各部门工作职责与工作权限确定 分管副总 总经理 年度经营计划指标的制（修）订 总经理 董事长 董事会 年度财务预、决算方案的制（修）订 总经理 董事长 董事会 投融资计划的制（修）订 总经理 董事长 董事会 金额超过20万元（净值）的固定资产购置 财务总监 总经理 金额不超过20万元（净值）的固定资产购置 财务总监 各部门超过10万元（净值）的固定资产处置 财务 财务总监 总经理 各部门不超过10万元（净值）的固定资产处置 管理 财务总监 采购资金超过50万元的支付 财务总监 总经理 采购资金在50万元之内的支付 财务总监 投融资计划的执行 分管副总 财务总监 总经理 公司执行机构成员的借支报销 相关人员 财务总监 总经理/财务总监 公司预算范围内管理费用的支出 分管副总 各部门预算外管理费用的支出 分管副总 公司年度经营预算执行情况的监督检查 分管副总 公司经营计划内的租赁、交易、担保合同的实施和监督 财务总监 财务总监 总经理 总经理 财务总监 补充说明： 提议事项可由公司高管安排相关职能部门/业务单位进行前期准备和实施开展 金海湾咨询 第 2 页，共 2 页 www.ggcnet.com
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品质部职务权限分配表
品 质 部 职 务 权 限 表 制表日期： 序号 项 目 1 部门管理 2 来料控制 摘 权 限 要 承办 分 配 审核 复核 批准 部门组织架构、部门职责、岗位职责、任 职资格的制定 经理 总经理 编制、调整、修订部门工作流程及流程控 制 经理 总经理 协作部门 人员招聘、培训、业绩评估、工作分配、 日常监控等管理 主管、经理 经理 培训工作的策划与执行 主管、经理 主管、经理 人力资源的管理 主管 经理 总经理 制定进料检验和试验控制程序 QC主管 管理者代表 总经理 制定进料检验标准 QE QA主管 经理 确定进料抽样计划 QE QA主管 经理 进料样板的管理 组长 安排组织IQC日常工作 组长 进料检验和试验 检验员 组长/QE QC/QA主管 报表及检验状态标识的正确性 检验员 组长 进料异常的报告 检验员 组长/QE QA主管 进料异常的处理及跟进 组长/QE 主管 经理 工程、PMC、 采购 紧急物料的放行 组长 QC/QA主管 PMC、货仓、 生产 经理 采购 向供应商、采购部反馈来料品质异常情况 组长 供应商来厂接待 QE 经理 QA主管 QE 人事行政部 采购 采购、工程 第 1 页，共 4 页 通 知 2000 年 10 月 12 日 备 注 3 4 5 制程控制 终检控制 QA 来料周报、月报、季度报的制定 文员 QC主管 经理 制定制程检验和试验控制程序 QC主管 管理者代表 总经理 制定制程检验标准 QE QA主管 经理 制定《QC流程图》 QE QA主管 经理 确定制程抽样计划 经理 制程首件检验 QE QA主管 检验员、计量工 组长/QE 程师 制程样板管理 组长 安徘组织QC日常工作 组长 制程检验和试验 检验员 组长/QE QC/QA主管 制程异常的报告 检验员 组长/QE QA主管 制程异常的处理及跟进 组长/QE/主管 主管 经理 工程、生产 制程不合格品的处理 检验员 组长/QE 主管 生产、工程 制程不良报表的统计 文员 QE 制程不良的分析、处理 QE QA主管 经理 最终产品检验和试验控制程序 QC主管 管理者代表 总经理 制定最终产品检验标准、包装规范等 QE QA主管 经理 确定成品检验抽样计划 QE QA主管 经理 成品样板的管理 组长 安排和组织终检QC的日常工作 组长 成品检验和试验 检验员 组长 不合格品的处理及跟踪 组长 主管 成品检验统计 文员 QC主管 检验和测试标准的制定 QE QA主管 安排和组织QA的日常工作 组长 采购 工程 QC主管 QA主管 QC主管 第 2 页，共 4 页 生产 PMC 经理 生产、工程 经理 生产 工程、生产 经理 6 品质工程 QA主管 落货或客户验货前的品质检查及测试 检验员 组长 掂箱及寿命测试 检验员 组长 客户验货有关资料的跟进及陪同验货 检验员/组长 QA主管 成品样板的制做及跟进 检验员 组长 QA主管 客户退货的检验、测试 检验员 组长 QA主管 参展退回品的检测 检验员 组长 主管 客户签板的管理 组长 客户投诉的处理 QE QA主管 经理 品质工程工作的策划 QC/QA主管 QE 生产 品质工程 QC/QA主管 检具设计 计量工程师 QE 计量工作 工程、生产 模具（零部件）的质量评估 QE QA主管 经理 QA主管 经理 工程、工模 经理 生产、工程、 工模 参与合同评审、设计评审及供应商的评估 QC/QA主管 经理 重大工艺更改的质量评估 QE/QA主管 经理 工程、工模、 生产 ECN所涉及物料处理的跟进 组长 QC主管 货仓、工程、 生产、PMC 制程改善 QE、主管 主管 经理 生产、工程 解答QC提出的问题 组长、QE、主 管、经理 不良品可接受样板（限度样板）的签署 QE QC/QA主管 经理 工程 客户验机的故障分析 组长/QE QA主管 经理 经理 管理者代表 产品试验 QA/技术员 QE QA主管 计量工作的策划 计量工程师/QE QC/QA主管 经理 制定计量器具控制程序 QA主管 总经理 管理者代表 第 3 页，共 4 页 PMC PMC 经理 检验和试验的策划 对重要品质异常情况提出纠正和预防措施 QE、主管 7 工程、生产 经理 品质工程人员工作的组织、安排、跟进及 QA主管 考核 6 QA主管 责任部门 工程、生产 8 计量器具的管理（申购、验收、统一编号 、建立台帐、履历表、个人工具卡等） 计量工程师 QA主管 计量器具管理文件的制定 计量工程师 QA主管 经理 编写内校设备及自制检具校验规程 计量工程师 QA主管 经理 建立内校设备及自制检具校验周期表 计量工程师 QA主管 经理 建立外校设备的允收标准 计量工程师 QA主管 经理 编写计量设备说明书 计量工程师 QA主管 经理 校验异常情况处理 计量工程师 QE 制定计量器具校验工作月报 计量工程师 QA主管 计量工作的分析检讨 计量工程师 QA主管 精密测量 检验员、计量工 QE 程师 计量检测记录的整理、归档 计量工程师 记录、文档管理 各种相关报告、报表、记录的管理 QA主管 经理 QA主管 QA主管 文员 经理 工程文件及技术资料的管理 文员 经理 质量体系文件的管理 文员 经理 内部文件与信息的分类管理 文员 经理 客户资料管理 文员 经理 制作／日期： 批准／日期： 第 4 页，共 4 页
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光明职能部门及公用权限流程
公共管理职能权限划分 主要职责 行政 人事 管理 管理 财务 理 管 金海湾咨询 项次 具体事项 权限 提议 各部门 各部门 各部门 各部门 各部门内部 各部门 审核 行政办公室 行政办公室 行政办公室 行政办公室 监察审计部 批准 总经理 总经理 分管副总 分管副总 分管副总 行政办公室 部门内部组织结构的设立和调整 部门定岗定编计划制（修）订 部门副职的聘任管理 部门主管级员工的聘任、考核奖惩管理 部门一般员工的聘任、考核奖惩管理 部门内部相关薪酬考核方案制（修）订 部门内部人力资源管理制度的制（修）订 部门内部员工职责确定与工作授权 部门内部员工培训 各部门 各部门 各部门 各部门 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 分管副总 分管副总 分管副总 部门预算编制及修订 单项金额超过[ 万元]（净值）的固定资产购置 单项金额不超过[ 万元]（净值）的固定资产购置 部门不良资产处置 部门固定资产购置计划的制（修）订 部门主要负责人的借支报销（按费用管理相关规定） 部门其他人员报销限额的借支报销（按费用管理相关规定） 部门计划外资金需求 财务人员的招聘、薪酬、考核等人事管理 公司内部财务岗位的调配 部门预算范围内的日常费用支出 各部门 各部门 财金资源部 财金资源部/财务总监 各部门 各部门 各部门 各部门 各部门 各部门 财金资源部/监察审计部 财金资源部 财金资源部 部门发展规划的拟（修）订 部门年度工作计划的制（修）订 部门内部基本管理制度的制（修）订 部门季度/月度工作计划的制（修）订 部门相关生产经营合同的签（修）订 部门内部日常管理制度的归口 各部门 各部门 各部门 人力资源部 人力资源部 各部门 各部门 第 1 页，共 11 页 财金资源部 财金资源部 各部门 总经理 董事长 财务总监 总经理 财务总监 财务总监 财金资源部 财务总监 财金资源部 分管副总 财金资源部 www.ggcnet.com 注：财务人员的人事管理权由财务总监终审； 权限划分中所有相关拟订事项，均须上报公司董事会批准； 本部门一般指部门负责人； 审核栏中，分管副总根据需要，可安排相关职能部门进行评议和审查。 本补充说明适用于所有部门的权限划分，主要适用于部门内部组织建设 制造事业部定额人员编制由部门自行掌握，但应报人力资源部进行备案 金海湾咨询 第 2 页，共 11 页 www.ggcnet.com 行政办公室管理权限划分 主要职责 项次 行政管理 权限 具体事项 提议 审核 批准 公司发展战略的拟（修）订 本部门 分管副总 总经理 公司年度经营计划及年度总结的拟订 本部门 分管副总 总经理 公司月/季度工作计划的分解和制（修）订 本部门 分管副总 总经理 公司各部门 本部门 分管副总 公司管理体系的建立与完善 本部门 分管副总 总经理 现代管理手段、方法的引进与推广 本部门 分管副总 总经理 公司基本管理制度和标准的制（修）订 本部门 分管副总 总经理 跨部门的经营管理活动协调 本部门 分管副总 总经理 行政管理基本制度制（修）订 本部门 分管副总 公司经营运作情况的整理和分析（含相关经营信息的收集） 本部门 本部门 社会资源（含工商资质、荣誉证书）的综合开发利用 公司重大公关活动的计划制（修）订 本部门 本部门 分管副总 分管副总 公司各部门季度/月度工作计划制订的督导与执行监督 规范管理 公共关系 管理 事务管理 金海湾咨询 公司各类公关活动的组织协调（含对外宣传） 本部门 企业文化管理体系建设和维护 本部门 公司印章、文件、档案和文秘等管理 本部门 分管副总 总经理 本部门 执行机构相关会议组织安排 本部门 公司执行机构成员日常行程管理和服务（含用车管理） 本部门 公司各部门规章制度的归口汇总 本部门 第 3 页，共 11 页 www.ggcnet.com 人力资源部管理权限划分 主要职责 项次 员工招聘 权限 具体事项 提议 审核 批准 公司各职能部门/业务单位定岗定编方案的制（修）订 各部门 本部门 分管副总 公司招聘体系的建立及完善 本部门 分管副总 公司日常招聘活动组织开展 绩效管理 薪酬福利 本部门 公司绩效考核政策及方案的制（修）订 本部门 分管副总 总经理 各部门内部考核方案的制（修）订 各部门 本部门 分管副总 各部门部长级以上（含）人员的绩效考核管理 本部门 分管副总 总经理 各部门部长级以下人员的绩效考核管理 各部门 本部门 分管副总 公司薪酬福利体系的制（修）订 本部门 分管副总 总经理 中高级管理人员专项补贴管理制度的拟（修）订和实施 本部门 分管副总 总经理 各部门相关薪酬方案制（修）订 各部门 本部门 分管副总 日常薪酬福利制度的落实监控 劳动关系 培训管理 任免调动 金海湾咨询 本部门 员工社保、商业保险等方案的制（修）订 本部门 分管副总 总经理 员工意外工伤处理 各部门 本部门 分管副总 职工职业安全与健康教育 各部门 本部门 员工人事关系档案及劳动合同管理 各部门 本部门 公司统一培训活动计划的制（修）订 本部门 分管副总 总经理 公司外部相关培训活动的参与 各部门 本部门 分管副总 各部门内部培训活动的组织落实 各部门 员工流动政策的制（修）订 本部门 第 4 页，共 11 页 本部门 分管副总 总经理 www.ggcnet.com 任免调动 其他事项 金海湾咨询 公司部长级员工的跨部门流动（财务人员除外） 各部门 本部门 总经理 公司主管级员工的跨部门流动（财务人员除外） 各相部门 本部门 分管副总 普通员工的跨部门岗位变动 各相部门 本部门 各部门 人力资源部内部岗位设立及调整 本部门 公司岗位描述、职位分析及工作标准的建立 各部门 对公司公用事业部日常后勤服务的监督 分管副总 本部门 分管副总 本部门 公司办公用品、劳保用品的采购、申领和发放（不包括IT产品） 各部门 本部门 各部门人力资源管理制度的制（修）订 各部门 本部门 第 5 页，共 11 页 www.ggcnet.com 财金资源部管理权限 主要职责 项次 计划管理 权限 具体事项 提议 审核 批准 公司对外投资、资产重组方案的拟（修）订 本部门 财务总监 总经理 公司年度财务预决算方案的拟（修）订 本部门 财务总监 总经理 公司融资方案的拟（修）订 本部门 财务总监 总经理 对外投资、担保、借贷、企业重组方案的拟（修）订 本部门 财务总监 总经理 公司年度财务工作计划的制（修）订 本部门 财务总监 总经理 事业部单位月度/季度/年度经济指标的分解、修正和调整 本部门 财务总监 总经理 公司月度/季度/年度财务报表的审定 本部门 财务总监 总经理 公司生产、经营数据统计工作的开展和审查 各部门 本部门 事业部月度/季度/年度财务报表的编制 规范管理 本部门 各部门预（决）算管理体系的建立和完善 各部门 本部门 财务总监 公司财务管理体系的建立和实施 本部门 财务总监 总经理 公司基本财务管理制度的制（修）订 本部门 财务总监 总经理 经营财务安全方案的制（修）订和实施 本部门 财务总监 总经理 各部门负责人经营责任合同的制订和监督执行 本部门 财务总监 总经理 公司内部财务稽核工作开展 资金管理 金海湾咨询 资产管理 本部门 公司资金的统一调配使用和控制 各部门计划外的费用开支 本部门 各部门 财务总监 本部门/财务总监 总经理 总经理 公司及各事业部的外部银行开户 各部门 本部门/财务总监 总经理 公司各事业部库存现金的限额核定 各部门 本部门/财务总监 总经理 公司各事业部资金使用计划的审查和批准 各部门 本部门 各事业部相互交易的正常财务结算 各部门 本部门 公司固定资产管理制度的制（修）订 本部门 第 6 页，共 11 页 财务总监 总经理 www.ggcnet.com 资产管理 各部门超过[ 元]以上（净值）的固定资产购置 各部门 本部门/财务总监 总经理 各部门不超过[ 元]（净值）的固定资产购置 各部门 本部门 财务总监 各部门超过[ 元]（净值）的固定资产处置 各部门 总经理 董事会 各部门不超过[ 元]（净值）的固定资产处置 各部门 本部门/监察审计部 总经理 公司固定资产清查盘点结果处理 本部门 财务总监 总经理 相关人员 财务总监 总经理/财务总监 本部门 本部门 各部门 财务总监 总经理 财务总监 财务总监 执行机构成员借支/报销 其他事项 金海湾咨询 公司内部交易价格体系及相关政策的建立完善和监督执行 各事业部财务人员招聘、培训、考核及业务指导 公司非经营性投资的管理 第 7 页，共 11 页 本部门 www.ggcnet.com 技术资源部管理权限划分 主要职责 项次 技术 理 管 权限 具体事项 提议 审核 批准 公司技术资源战略发展规划的拟（修）订 本部门 总工程师 总经理 公司技术资源管理体系的建立和完善（含技术资源基本管理制度） 本部门 总工程师 总经理 公司相关专利、技术资质等申请决定 本部门 总工程师 总经理 公司对外技术交流机制的建立 各部门 本部门 总工程师 公司对外相关技术协作单位的合作管理和开发 各部门 本部门 公司跨部门的技术交流协作 各部门 本部门 公司技术资料的管理和维护 本部门 对下属事业部技术资料使用的监督和管理 本部门 对下属事业部的技术资源支持和服务 质量 管理 各部门 本部门 产品设计评审和新产品鉴定的组织及取证、认可工作 本部门 新技术、新工艺的推广应用管理工作 本部门 质量方针及质量管理战略的制（修）订 本部门 总工程师 总经理 质量管理体系的建立和完善 本部门 总工程师 总经理 内部质量体系审核工作组织 本部门 总工程师 总经理 质量管理基本制度的建立、维护和实施 本部门 总工程师 总经理 各事业部质量管理制度的制订 各部门 本部门 公司质量认证体系组织工作 本部门 与外部质量主管机构的合作 本部门 相关质量责任的仲裁 本部门 对各部门日常质量管理的督察 本部门 新产品开发战略和计划的拟（修）订 本部门 总工程师 总经理 新品 开发 金海湾咨询 第 8 页，共 11 页 www.ggcnet.com 新品 开发 信息化 建设 新产品开发和技术改造项目的立项、评审 本部门 新产品的试制监控和过程控制 总工程师 总经理 本部门 总工程师 产品型式试验的组织协调 各部门 本部门 信息化设备的配置申请 重要信息化设备的调配与管理（含电脑、投影仪等) 公司信息化设备/网络的采购、管理和维护 各部门 各部门 各部门 本部门 本部门 本部门 公司信息发展建设规划的拟（修）订 公司信息管理政策的制（修）订 重大信息建设项目立项及供应商选择 本部门 本部门 各部门 公司信息化系统的综合开发、建设和升级 本部门 总工程师 一般信息化项目立项及相关管理 各部门 本部门 总工程师/分管副总 总工程师 本部门/总工程师 公司信息化系统授权使用 其他 问题 金海湾咨询 总经理 总经理 总经理 本部门 行业技术情报分析材料的制（修）订 企业技术/质量标准化体系的建设与管理 本部门 本部门 第 9 页，共 11 页 总工程师 总经理 总工程师 www.ggcnet.com 市场资源部管理权限划分 主要职责 项次 品牌管理 具体事项 提议 本部门 本部门 本部门 公司品牌管理体系及推广方案的制（修）订 公司产品定位方案的制（修）订 企业形象识别系统（CIS）的建立、维护 权限与流程 审核 分管副总 分管副总 批准 总经理 总经理 分管副总 公司销售渠道整合方案和策略的制（修）订 公司销售渠道的监控和服务 本部门 分管副总 总经理 本部门 产品推广 商业展示模板的制（修）订 公司统一促销活动方案与计划的制（修）订 商业展会的参展组织 产品说明书、产品包装的外观设计 各事业部促销活动方案的制（修）订 本部门 本部门 本部门 各部门 各部门 分管副总 分管副总 分管副总 本部门 总经理 总经理 总经理 分管副总 本部门 媒体管理 公司媒体广告的策划与管理 新闻媒体网络资源的维护利用 本部门 分管副总 总经理 本部门 各事业部 各部门 本部门 财金资源部/本部门 本部门 分管副总 总经理 分管副总/总经理 总经理 公司产品定价方案的拟订和调整 售后服务保障体系的方案设计 公司品牌宣传、广告推广的年度费用预算制（修）订 金海湾咨询 第 10 页，共 11 页 www.ggcnet.com 监查审计部管理权限划分 主要职责 项次 财务 审计 经营 监察 审计 风险 管控 权限 具体事项 拟订 事务 金海湾咨询 批准 各项内部审计计划的制订 本部门 总经理 外部审计机构的合作 本部门 总经理 审计处理意见制（修）订 本部门 总经理 公司高管人员的离职审计 本部门 公司高管人员职责履行的监察 本部门 重大投融资活动的审计监察 本部门 公司中层干部的离职审计 本部门 总经理 公司中层干部职责履行的监察 本部门 总经理 异常交易价格的监控 本部门 总经理 经济活动中违法违规事件处理 本部门 总经理 下属各单位的业务活动经营监察 本部门 总经理 不良存货、资产的处置监控 本部门 总经理 经济活动（招投标、经济合同、工程建设）的监察 公司诉讼性法律事务的处理 法律 审核 公司非诉讼性法律事务的处理 公司普法教育活动的开展 公司违法违规违纪事件处理的法律支持 第 11 页，共 11 页 监事会 股东会 监事会 总经理 监事会 本部门 本部门 总经理 本部门 人力资源部 各部门 分管副总 本部门 本部门 www.ggcnet.com
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生产总监的职责和权限
生產總監的職責和權限 • 生產管理的職能 • 生產總監的職責 • 生產總監的權限 第一章 生產管理的職能 生產管理是企業中負責計劃和協調資源的利 用從而使投入轉換為產出的部門 , 是企業的三大職 能之一 , 其他的兩個職能是營銷和財務 。 企 業 財 務 生 產 營 銷 第一章 第1節 生產管理的職能 生產系統的構成 工業企業的生產系統 , 由輸入、中間轉換 ( 生產過程 ) 、輸出和反饋四個環節組成 , 并按照一定的程序 , 有規律地不斷運轉。 第一章 生產管理的職能 干擾素 隨機波動 中間轉換 : 輸入 : 勞動 力 資 金 調整 物 資 信 息 ( 生產過程 ) 反 饋 監視 產出 輸出 : 品 市 產 勞 務 反 饋 場 信 息 輸入 : 勞動 力 資 金 物 資 信 息 反饋 第一章 生產管理的職能 生產系統的輸入、中間轉換 ( 生產過程 ) 、輸出 和反饋四個環節的主要內容是 : 1. 輸入 : 為生產系統正常運轉提供前提條件。 輸入的生產要素 : 人 , 即生產系統的管理者和生產 者 ; 財 , 即資金 ; 物 , 即生產所需的生產資料 ; 信息 , 即計划、生產指令、圖紙和有關的生產技術標 準等。 2. 中間轉換 : 這既是產品的形成過程 , 也是人力、 物力、財力消耗過程。 3. 輸出 : 這是生產活動的最終結果 , 除了輸出產 品 ( 或勞務 ) 等生產成果外 , 還有信息。 4. 反饋 : 就是把生產過程中輸出的信息返送回生 產系統輸入端。 第一章 第2節 生產管理的職能 生產管理的地位与任務 生產管理与經營管理是相互聯繫、相互銜接 的兩大管理系統。生產管理具有向內性 , 主要 是解決如何充分利用企業內部條件 , 用最經濟 的辦法 , 按預定的計划 , 把產品製造出來的問 題 ; 經營管理具有外向性 , 主要是解決如何使 企業的生產技術、經濟活動適應企業外部環境 的變化 , 根據市場環境變化 , 做出經營決策 , 制定企業的方針、目標、戰略和計劃 , 保證企 業取得良好的效益問題。 第一章 生產管理的職能 管理的重心在經營 , 經營的重心在決策。這就 要求企業管理必須由過去的生產型轉變為生產經營 型 , 必須自覺運用價值規律 , 學會市場經營的本領 , 把經營管理特別是把經營決策擺在核心地位。 首先 , 生產活動是企業的基本活動。其次 , 在生 產經營型管理的情況下 , 對企業生產管理的要求更 高了。具体來說就是 : 遵循生產目的 , 保證生產出 社會需要的產品 ; 全面完成經營計劃所規定的目標 任務 , 包括產品品种、 質量、 產量、 成本、 資金、 利潤、 安全和交貨期等計劃指標 ; 有效地利用企 業的人力、物料、設備、資金等各種資源 , 提高經 濟效益。 第一章 生產管理的職能 第3節 生產的職能 生產職能是由与生產產品直接相關的所有 活動組成。生產運作職能的實質是在轉換過程 中發生價值。增值是用來反映投入成本与產出 價值或價格之間差異的一個概念。企業提高其 生產率的一個辦法是對工人所做的工作進行嚴 格檢查 , 看是否帶來了價值增值。 第一章 生產管理的職能 第 4 節 財務和營銷職能 財務職能包括為确保以有利的價格獲取資資源并 將這些資源在企業內分配而進行的活動。 • 預算 : 要定期編制預算 , 對財務需求做出安排。有時 要對預算進行調整 , 必須對預算的執行情況進行評估。 • 投資方案經濟分析 : 對投資于工厂和設備的備用方案 的評估要由生產和財務人員共同參與。 • 資金供應 : 給生產部門及時提供必要的資金是重要 的 , 而在資金緊張的時候 , 這甚至會關係到企業的生 存。細致的計劃有助于避免現金流的若干問題。大 多數盈利企業主要是通過產品和服務的銷售收入來 獲得資金的。 第一章 生產管理的職能 營銷是指銷售或推銷一個企業的產品或 服務。營銷部門要進行廣告宣傳和定價決策。 營銷、設計和生產三部門必須密切配合才 能順利完成對設計的改進并生產出新產品。 營銷、生產和財務三部門必須在產品及工 藝設計、預測、確定可行的工作進度以及質 量和數量決策方面協調一致 , 加強相互間优 劣勢狀況的溝通。 第一章 生產管理的職能 第 5 節 企業其他輔助職能 • 會計部 : 負責編制財務報表 , 包括損益表和資 產負債表。它們也向管理部門提供有關勞動力、 原料消耗及一般管理費的信息 , 還可能報告諸 如廢品、停工及庫存情況。它們必須對應收款 項、應付款項和保險費進行記錄 , 并為企業編 制稅收報表。 • 采購部 : 負責采購原料、供應品和設備。采購 部門必須與生產部門密切聯繫以确保按時按量 采購。采購部門通常要對供應商就質量、可靠 性、服務、價格及對需求變化的調整能力等方 面進行評價。它們還要對購回的貨物負責驗收。 第一章 生產管理的職能 • 人事部 : 職責有招募及培訓人員、協調勞資關 係、磋商合同、管理工資和薪金、搞好人力 資源規劃以及確保員工的健康与安全。 • 工業工程 : 通常包括工作進度安排、執行標準、 工作方法、質量控制和物料運輸。 • 運輸 : 包括將產品送至倉庫、零售處或最終顧 客。 • 維修 : 包括對設備、建築物及場地和冷熱裝置 進行全面的保養与修理 , 清除有毒垃圾 , 擺放 車輛甚至保障安全。 第二章 生產總監的職責 生產總監的職責是領導生產部門完成生產 管理的職能 , 參與企業的戰略制定、戰略組織 与控制。 第1節 生產總監的職責与任務 在計劃方面 , 主要是指根據企業所獲得的 實際訂單及進行確定型預測 , 制定企業的生產 計劃与生產作業計劃等 。 第二章 生產總監的職責 生產總監的職責与任務主要包括兩項內 容 : 一是搞好生產過程組織与勞動組織的統一。 搞好生產過程組織就是指合理組織產品生產過 程的各個階段各道工序在空間上与時間上的協 調銜接。二是搞好生產準備的組織工作。主要 包括安排好設計、工藝、人力、物料、能源、 設備完好運轉等方面的準備工作。 在控制方面 , 是指生產總監要對企業的生 產過程實行全面的控制 , 就是按照生產方面的 計劃或標準与實際完成情況進行對比 , 一旦發 現偏差 , 要及時采取措施加以糾正。 第二章 生產總監的職責 生產總監主要運行以下決策与控制 : 1. 產品的選擇和設計 : 產品的選擇必須符合企業 的生產方面。產品的選擇和設計同生產能力之間有 著強烈的相互影響。 2. 加工對象的生產設計 : 生產成本同零件、部件、 產品等的設計之間有著強烈的相互影響。生產設計 常常規定了生產系統在成本和加工方面的特性。 3. 設備和生產過程的選擇 : 通常可以采用不同的 設備和生產過程來滿足一种既定的需要。生產總監 必須在企業資本的使用及其生產設備的基本方針方 面做出決定。 第二章 生產總監的職責 4. 厂址選擇 : 不同的工作環境對生產系統 的產出和效率有長遠和重要的影響 , 厂址位置 影響了生產系統的各種輸入 , 如原料、勞工、 科技和動力。這些通常是關鍵性的成本因素。 5. 工厂平面布置 : 厂房的布置直接決定生 產系統內机器的排列和操作關係 , 也同時決定 了工人和机器的間的生產合作關係。生產總 監在進行各種作業和設備的布置時 , 必須考慮 到相互之間的關係 , 使總的物件搬運費用降到 最低程度。不同的機器組合能使整個工厂的 生產效率改變。 第二章 生產總監的職責 6. 進行需求与生產能力的平衡 : 生產能力是 指一個生產系統能夠提供的產品數量或服務質 量。確定生產能力的基本要素有四點 : 職工 及其所掌握的技術 ; 機器 ( 實体技術 ); 材 料 ; 資金。 7. 進行庫存控制 : 庫存是儲存起來的生產 能力 , 它通常包括原材料、在製品和成品庫存。 對於如何分配生產能力才能使之与需求和庫存 政策一致的問題 , 生產總監必須做出決定。對 於一個工厂來說 , 庫存是一個起高速節作用的 彈性墊和調節閥 , 沒有它是不能協調組織生產 的。 第二章 生產總監的職責 8. 安排進度 : 生產總監要負責制定細致的生產作 業安排 , 必須制定出切實的進度表。對人和機器的負 荷情況以及對生產流程都必須進行控制 , 才能保証 生產的順利進行。總体進度計劃与生產能力安排這 兩項工作有時很難區分 , 因為在總体進度計劃時 , 也 同時安排生產能力計劃。考慮各種生產能力的形式 和數量的同時也應確定整個作業計劃的形式和方法。 9. 控制質量 : 對于生產中發生廢品或發生錯誤 的危險 , 以及報廢正品的危險 , 生產總監都必須規定 出可容許的標準 , 使整個產品的生產和質量形成過 程都處於正常的穩定的控制狀態 , 都建立在各項作 業標準的管理狀態之中。 第二章 生產總監的職責 10. 進行勞動控制 : 生產總監要負責組織專業人員運用 有關資料來做出最优的作業設計 , 并制定出先進合理的 勞動定額。以尋求降低工時消耗、挖掘生產潛力和提高 勞動生產率的途徑。正確處理和及時調整勞動組織 , 使 分工更合理 , 協作更密切 , 人員配備更適當 , 工作布置更 科學。 11. 對成本進行控制和改進 : 生產總監對企業生產經 營活動中各項費用支出和產品成本的形成 , 要事前研究 是否必須 , 嚴加控制 , 訂出目標和標準 , 并在執行過程中 按計劃目標和標準去進行監控 , 防止出現偏差和對偏差 及時采取糾正措施 , 保證達到標準和實現成本目標。 12. 負責組織生產系統的維修和可靠性鑑定 : 生產總 監要認識設備損坏的性質 , 以及机器閑置時間將自動地 影響重要的成本項目 , 或造成銷售量的損失 , 必須對維 修工作做出決定。 第二章 生產總監的職責 第 2 節 生產總監下屬組織的職責 為了有效地從事生產管理 , 需要建立一個良好的 組織機構 , 以确保企業生產活動的順利進行。由於企 業的生產規模、行業特點、生產技術的複雜程度和 專業化水平不同 , 生產總監屬下的組織機構設置形式 也不一樣 , 具有較大的靈活性 , 但要符合以下三條基 本要求 : • 便於統一指揮 , 責權對等 , 易於協調 ; • 建立一個有效的情報暢通的信息系統 , 能夠實 行正確的 、迅速的 、有力的生產指揮 ; • 機构和人員要精簡 , 工作效率要高 , 有明確的 責任制。 第二章 生產總監的職責 1. 生產總監的下屬組織形式 生產總監統一協調的管理工作包括縱向 管理和橫向管理兩個方面。縱向管理指自上 而下的組織指揮和監督 , 企業里一般采三級生 產指揮系統。橫向管理是對平行的各織能部 門、各車間之間的協調、監督和組織工作。 組織機構的設置必須有利于對生產管理整個 系統的工作進行統一指揮和協調 , 才能達到高 效率、高效益。 第二章 生產總監的職責 公司董事會 公司總經理 財務總監 營銷總監 生產總監 人力資源總監 生產經理 生產管理職能科 車間主管 生產管理職能科 車間主管 車間主管 工段長 工段長 工 工 生產管理職能組 工段長 工 人 人 人 第二章 生產總監的職責 生產總監 計劃調度科 生產技術科 計 劃 組 工 作 研 究 室 調 度 組 倉 庫 組 工 作 組 設備科 質量檢驗科 第二章 生產總監的職責 2. 生產總監下屬組織的職責 生產總監必須對生產部門的一切行為負責 , 必須領 導其下屬完成其職責 , 生產總監下屬組織一般為生產 部 , 其職責主要有 : • 生產計劃的確定与修改 ; • 訂單的審核、登記及分發 ; • 訂單交貨期核定 ; • 生產負荷統計及 產銷平衡調度 ; • 生產人員的高度及團體公休的審核 ; • 生產進度安排及控制 ( 含樣品製作進度 ); • 用料管理及異常的追蹤、改善 ; • 交貨期異常反應及處理 ; • 產銷、交貨期、質量等有關事項協調。 第二章 生產總監的職責 生產部門分為生產科、成品科、檢驗科及各種 會議 , (1) 生產科 : • • • • • • • • • • 生產股 : 編制綜合生產計劃和月度生產計劃 ; 生產任務分配 ; 實施生產日程計劃 ; 受理生產作業日報 ; 生產能力安排及調整 ; 生產預算控制与管理 ; 与營銷部各科的聯繫溝通 ; 生產效率對策 ; 生產製造方法的改善 ; 實施標準生產作業方法 ; 第二章 • • • • • • • • • 生產總監的職責 填報標準生產能力表 ; 生產成本核算 ; 降低生產成本對策 ; 制定生產技術標準 ; 對員工的技術培訓、指導和考核 ; 實施員工提案制度 ; 生產現場環境衛生管理 ; 索賠受理与處理 ; 材料及部件管理。 第二章 生產總監的職責 對外協作股 : • • • • • • • 制定對外協作計劃 , 發包与進貨管理 ; 与承包商簽訂合同 ; 確定交易條件与支付辦法 ; 外協預算 ; 承包商調查与選擇 ; 對承包商的指導、管理与援助 ; 貫徹外協會議精神。 第二章 生產總監的職責 工具組 : • • • • • • • 修理車間管理 ; 工具的收發与管理 ; 設備、工具的檢查修理 ; 工具的製作与改良 ; 機械裝置和工具的設計、改善 ; 作業日報的填報 ; 外部修理管理。 第二章 生產總監的職責 (2) 成品科 : 機械加工組 : • 編制和執行周、日生產製造計劃 ; • 生產任務配置与調整 ; • 編報作業日報和機械加工日報 ; • 提出材料、零部件購入申請 ; • 材料、零部件和半成品的管理 ; • 生產設備、工具等的檢修 ; • 本組的勞動紀律管理与考勤管理 ; • 作業安全衛生管理 ; • 現場環境管理 ; • 現場防火、通風、采光等管理 ; • 現場事故調查、分析与對策。 第二章 生產總監的職責 組裝組 : • 与機械加工組職能內容相同。 噴涂組 : • 与機械加工組職能內容相同。 第二章 生產總監的職責 (3) 檢驗科 : 部件檢驗組 : • • • • • • • • 生產部件、外協品檢驗計劃与管理 ; 檢驗標準、時間、方法、方式確定 ; 提交檢驗報告 , 填報檢驗報表 ; 檢驗器具研究与改善 ; 不合格的原因分析与對策 ; 不合格品及廢品處理 ; 部件、外協品質量管理 ; 部件、外協品試制。 第二章 生產總監的職責 成品檢驗組 : 与部件檢驗職能內容相同。 (4) 生產製造會議 生產製造會議的目的是檢查本月生產製造實績 , 確 定下月生產製造計劃 ; 營銷部、物料部、技術部、工 程部間的協調溝通 , 參加者為製造、工程、物料、技 術各部科長及營業部長和業務部長。會議每月一次以 上 , 會期依需要擇召開。 第二章 生產總監的職責 (5) 工程會議 • 檢查前日工程進程 , 確定當日工程安排 ; • • 參加者為生產科、成品科、檢驗科、業務科等負責人 ; 日早上一次 ( 時間以 15 分鐘為限 ), 會議由生產經理主 持。 (6) 外購會議 • • • 外購計劃制定、協調与修改 ; 參加者為供貨商、外協管理科及相關者 ; 需要時如開。 第二章 生產總監的職責 3. 其他相關部門的職責 技術工程部職責 • • • • • • • • 各項產品標準工時的設立与修訂 ( 含樣品製作 ); 各項操作規範的製作 ( 含樣品製作 ); 工作方法的改善、簡化、策劃与推行 ; 各科年度預算編制及全厂彙編 ; 制定對異常反應的處理及追蹤 ; 生產績效獎金基準的設立与修訂 ; 生產日報表編制及重大異常安全事項交辦、改善追蹤 ; 每月生產績效檢查、資料編制及交辦改善事項的追蹤、 報告 ; • 生產績效獎金統計及比較 ; • 樣品、原物料、標準用量計算 ; • 訂單產品標準用量的設 ( 修 ) 訂。 第二章 生產總監的職責 質量管理部職責 • • • • • • • • • • • 原物料入厂質量檢驗的執行及異常的反應与處理 ; 過程中的質量檢查及記錄 ; 成品檢查及記錄 ; 成品各項功能性測驗 ; 檢驗器具的使用及保管 ; 質量異常處理及追蹤 ; 申訴質量異常的協同處理 ; 各項質量有關工作協調 ; 執行質量管理的各種活動 ; 質量不良原因分析、報告 ; 外協質量檢驗。 第二章 生產總監的職責 產品開發部職責 • • • • • • 現有產品在設計上的研究与改良 ; 客戶原樣藍圖的研究与保管 ; 樣品進度的控制 ; 新樣品的開發設計 ; 新產品使用說明書的設計 ; 新素材資料收集、分析及檢查。 第二章 生產總監的職責 物料部職責 (1) 采購科 : 訂貨股 : • • • • • • • • • 編制采購計劃 ; 受理各類購入申請 ; 購入品市場調查 ; 購入品研究 ; 与供貨商的交涉与聯系 ; 供貨商選擇 ; 確定購入條件与支付條件 ; 向財務科通報購入預算与貨款支出 ; 購入物料的整理保管。 第二章 • • 生產總監的職責 外協管理股 : 制定外協方針与計劃 , 實施外協管理 ; 發包管理。 (2) 物料管理科 : 收發管理股 : • • • • • • 對材料、輔料、部件、機械、工具及外包品的 驗收及与采購科、生產科和加工務科的聯絡 ; 退貨處理 ; 材料、輔料、部件、機構的庫存調查 ; 現場材料耗用情況調查 ; 確定標準庫存量 ; 廢料、殘次品處理。 第二章 • • • • 事務股 : 生產總監的職責 材料等入貨記賬核算 ; 退貨的記賬核算 ; 庫存盤點的記賬核算 ; 殘次品和廢品的記賬核算。 (3) 運輸科 : 運輸股 : • • • • • • • • 運輸計劃的編制与實施 ; 運送管理 ; 對運輸股和包裝股的指示与監督 ; 退換品的處理 ; 運送線路研究 ; 与外部運送機構的聯繫与簽訂合同 ; 運輸保險与運輸事故處理 ; 運送貨物檢查 ; 第二章 • • • • • • • • • • • • 生產總監的職責 車輛檢修與管理 ; 燃料購入与使用管理 ; 編報運輸報表。 事務股 : 對外協運輸者的支付結算 ; 發貨票據填制與事務處理 ; 燃料、修理等支付結算 ; 運輸、包裝作業統計。 包裝組 包裝作業 ; 購入包裝材料 ; 貨物管理 ; 包裝費用計算 ; 編報包裝作業日報。 第二章 生產總監的職責 運輸組 • • • 運輸作業 ; 運輸車輛檢查、維修 ; 編報運輸作業日報。 (4) 物料會議 物料會議的目的是采購、庫存、運輸作業預定以及 製造部、工程部的聯繫協調。 會議由物料部牽頭 , 物料部、製造部、工程部、技 術部各科科長參加 , 每月一次以上 , 根據需要擇時召開。 第三章 生產總監的權限 生產總監的權限主要是在總經理或董事 會的授權下進行管理 , 其權限是与其職責相對 應的 , 主要是批准、監控生產管理系統及指導生產 管理體系的建立与運作 ; 規劃并監控生產計劃、生產 技術、品質管制、產品製造、進度管理、現場管理、 資材管理、采購管理等的制定与實施 ; 生產效率改進、 生產物耗、生產成本的管理、控制 ; 質量成本的管理 控制 ; 安全管理控制。生產總監審批的生產計劃事項 主要有 : 月負荷計劃 ; 月制造人員計劃 ( 含加班 ); 月材料需求計劃 ; 製造基準日程審批 ; 製造、派工等 指令下達 ; 周、日生產計劃。 第三章 區 分 生產總監的權限 經 辦 單 位 權 承 辦 人 組 長 主 管 1-1 人員計劃 室 1-2 生產設備計劃 技 1-3 檢驗設備計劃 品 1-4 沖模模具計劃 技 1-5 工具、夾具計劃 限 總 總 監 經 理 備注 會有關單位 會有關單位 會有關單位 會有關單位 各科 會有關單位 1-6 測定工作計劃 品 會有關單位 1-7 電力設備計劃 安 2-1 國外件材料計劃 管 2-2 大宗材料計劃 管 2-3 常備材料計劃 管 2-4 庫存材料計劃 管 業務內容 經 理 1. 年度負荷計劃 年 度 生 產 計 劃 2. 年度材料計劃 會有關單位 第三章 區 分 中 小 日 程 計 劃 生產總監的權限 經 辦 單 位 權 承 辦 人 組 長 1. 月工程負載計劃 室 2. 月生產線人員計劃 ( 含加 班) 各科 3. 月材料需求計劃 管 4. 製造基準日程設定 室 5. 製造命令收發及交貨期決定 管 6. 設計變更接收 管 7. 周生產計劃 管 8. 日生產計劃 管 9. 周材料督促計劃 管 室 室 室 業務內容 工程 1. 人員配置設定 計劃 2. 機械配置設定 的編 3. 標準時間設定 寫 限 主 管 經 理 總 監 總 經 理 備注 第三章 生產總監的權限 經 辦 單 位 權 承 辦 人 組 長 主 管 經 理 總 監 6. 電力設備設計 安 7. 機械設備設計 安 8. 修理請求 各科 9. 工具、夾具設計 技 10. 模具設計 設 11. 圖畫設計 設 12. 加工基準資料設計 技 13. 圖畫資料保管 各科 14. 圖畫資料借用 各科 工程 1. 全厂工號誤期月 ( 周 ) 報 進度 2. 生產線工號誤期月 ( 周 ) 報 管理 3. 科作業進度差異月 ( 周 ) 報 管 管 管 4. 組作業進度差異月 ( 周 ) 報 管 區 分 工 程 計 劃 的 編 寫 業務內容 限 總 經 理 備注 第三章 區 分 業務內容 工程 6. 組作業進度差異日報 進度 7. 成品入庫管理 ( 入庫單 ) 管理 8. 完工后作業單確認 9. 月底工程進度盤點確認 物料 1. 請購單確認 1-1 國外請購 、 1-2 長期合同材料請購 請購 1-3 大宗材料請購 、 1-4 常備材料請購 采購 1-5 外包請購 、 2. 收料 驗收 生產總監的權限 經 辦 單 位 權 承 辦 人 限 組 長 主 管 各科 各科 各科 各科 經 理 總 監 管 管 管 管 管 2-1 國外件收料 倉 2-2 一般物料收料 倉 總 經 理 備注 第三章 區 分 生產總監的權限 經 辦 單 位 權 組 長 主 管 各科 各科 各科 各科 采 采 3-7 采購未滿 100000 者 采 3-8 采購 100000 以上者 采 4. 驗收單簽核 ( 品檢 ) 品 5. 外包商能力評價 采 室 業務內容 物料 3. 請購采購金額權限 3-1 請購未滿 10000 者 、 3-2 請購未滿 50000 者 請購 3-3 請購未滿 100000 者 、 3-4 請購 100000 以上者 采購 3-5 采購未滿 10000 者 、 3-6 采購未滿 50000 者 驗收 效率 1. 工作效率管理 管理 1-1 標準效率目標設定 承 辦 人 限 經 理 總 監 總 經 理 備注 第三章 區 分 效率 管理 業務內容 生產總監的權限 經 辦 單 位 權 承 辦 人 限 組 長 主 管 1-3 組效率周報 各科 1-4 組效率日報 各科 經 理 總 監 2. 生聯效率計算 2-1 生產金額 管 2-2 入庫金額 管 管 1. 物料倉儲規劃 倉 2. 物料庫存賬面統計 倉 3. 呆廢物處理 倉 4. 物料盤點計劃 成 各科 各科 各科 2-3 線生產上在制品金額 生產 1. 工號領料單簽核 單据 2. 超額領料單簽核 3. 退料單簽核 總 經 理 備注 第三章 區 分 生產總監的權限 經 辦 單 位 權 組 長 主 管 經 理 各科 6-1 生產單位 各科 6-2 幕僚單位 各科 業務內容 生產 5. 工具報損單簽核 單据 6. 加班日報表簽核 符號說明 : “ ” 擬案經辦單位 承 辦 人 限 “” 審核 “ 總 監 總 經 理 備注 ” 核准
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项目一 采购组织设计
项目一 采购组织设计 项目介绍 采购组织结构设计是企业采购工作中重 要的一个环节，不同类型、不同规模的 企业需要设计不同采购组织结构和岗位 职责。 学习目标 知识目标：通过本项目学习，能够掌 握采购组织的组织结构设置方法和采购 人员岗位职责。 能力目标：能够设计一家中型制造企 业采购部门组织结构，制订各类采购岗 位的职责。 学习内容 1 ．采购组织结构形式 2 ．采购组织结构建立 3 ．采购组织岗位设置 4 ．采购组织岗位职责 5 ．采购人员的素质与能力要求 任务 1 采购组织设置 在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商 品，而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购。例如，沃尔玛在中国的店 铺从中国供应商进货，是沃尔玛中国公司的采购部门的工作，这是本地采购；沃尔玛在其他国 家的店铺从中国供应商采购货品，就要通过全球采购网络进行，这就是全球采购。沃尔玛的全 球采购要求在组织形式上作出与之相适应的安排。前美国沃尔玛百货集团全球资深副总裁兼全 球采购办公室总裁崔仁辅根据国际贸易规则的变化对全球采购业务的重大影响，及世界制造业 和全球采购的总体变化趋势，结合沃尔玛零售业务的特点，设立了以地理布局为主的全球采购 组织。沃尔玛全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中 东及非洲区等四个区域组成。其次在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫 星分公司。国别分公司是具体采购操作的中坚单位，拥有工厂认证、质量检验、商品采集、运 输以及人事、行政管理等关系采购业务的全面功能。卫星分公司则根据商品采集量的多少来决 定拥有其中哪一项或几项功能。沃尔玛全球采购网络的总部设在中国深圳。在全球采购总部， 除了四个直接领导采购业务的区域副总裁外，还设有支持性和参谋性的总部职能部门。但是按 地理布局的组织形式有其固有的缺陷，崔仁辅积极采取措施弥补这一缺陷。 1 ．提高员工技能。沃尔玛要求员工在所负责的工作领域成为专家。例如，负责为某个国家的 沃尔玛店铺采集货品的采购人员，不仅是关于该国零售市场的专家，服务好该国沃尔玛店铺提 出的需求，而且是所负责商品类别及其全球供应商方面的专家，懂得这类商品摆到哪些国家的 沃尔玛店铺里更具有竞争力。 2 ．在尊重个人、服务顾客、追求卓越的企业文化的基础上，针对采购业务的特殊性增加了负 责可靠、正直诚信的内容，形成全球采购文化。并利用这种文化，强化自己的员工同所服务的 各国沃尔玛买家及全球供应商的合作关系。 （资料来源： http://www.mailaili.com ） 要求： 1 ．沃尔玛的全球采购组织形式是如何选择？ 2 ．沃尔玛是怎样完善组织结构？ 任务 1 采购组织设置 相关知识 一、分权式的采购组织 （一）组织特点 企业把与商品采购相关的职责和工作分别授予不 同的部门来执行 （二）不利因素 ⒈ 权责不清 ⒉ 目标冲突 ⒊ 浪费资源 总经理 办公室 部门 A 采 购 生 产 部门 C 部门 B 销 售 采 购 生 产 销 售 采 购 图 1-1 分权式采购组织示意图 生 产 销 售 ( 三）适用条件 1. 小批量采购 2. 采购价值较低 3. 市场资源有保证 4. 距离总部较远 二、集权式的采购组织 （一）组织特点 将采购相关的职责或工作，集中授予一个部门来执行。 （二）有利因素 ⒈ 采购价格优惠 ⒉ 管理统一 ⒊ 节约成本 ⒋ 统筹规划 （三）步骤 ⒈ 转变理念 ⒉ 生产与计划分离 ⒊ 调整 ⒋ 建立利润中心式的物料组织 ⒌ 计算机应用 总经理 办公室 采购部 部门 A 生 产 销 售 部门 B 生 产 销 售 部门 C 生 产 图 1-2 集权式采购组织示意图 销 售 （四）适用条件 1. 大宗和批量采购的物品 2. 价格较高的物品 3. 关键的零部件 4. 保密性强的物品 5. 易出现问题的物品 6. 定期采购的物品 7. 连锁经营、特殊经营的物品 三、采购组织在企业中的隶属关系 （一）影响因素 ⒈ 采购金额 ⒉ 采购的物品及劳务的性质 ⒊ 获取难易 ⒋ 对人员素质的要求 ⒌ 采购对企业目标的影响 （二）隶属关系 ⒈ 隶属于生产部 总经理 行政副总经 理 仓储 业务副经 理 生 产 管 理 采购 生产副总经 理 制造 图 1 － 3 采购部门隶属于生产部 品管 ⒉ 属于行政部 总经理 行政副总 理 人 采 事 购 财 务 信 息 中 心 业务副总 理 生产副 总理 生 产 管 理 仓 储 制 造 品 管 图 1 － 4 采购部门隶属于行政部门 ⒊ 隶属于总经理 图 1-7 采购部门直接隶属于总经理 ⒋ 隶属于资材部 四、采购部门的建立 （一）采购部门的建立方式 采购部经理 1 ．按物品类别分 类 采购科科 长 原料组组 长 铅采购 员 稽催科科 长 燃料组组 长 铜采购 员 设备组组 长 化学品采 购员 管理科科 长 办公用品组 组长 电器采购 员 图 1-7 某金属制造企业组织图 研究科科 长 维修组组 长 机械采购 员 1 ．按物品类别分类 采购部 采购一科 工程发包 维护机械 采购二科 事务用品 机 械 制 品 图 1-8 某电子企业采购部组织图 采 购 三 科 电子零件 2 ．按采购地区分类 采购部经理 国内采购科 国外采购科 图 1-9 按采购地区分类采购组织图 3 ．按采购价值或重要性分类 表 1-2 按物品价值分工的采购组织 物品 价值 次数 承办人 A 70% 10% 经理 B 20% 20% 科长 C 10% 70% 科员 4 ．按采购过程分类 5 ．混合式的编组 采购处 外购科 机 器 零 件 原料科 主 要 零 件 内购科 助 剂 染 料 包 装 材 料 工 程 塑 胶 制 品 图 1 － 11 某人造纤维企业采购组织 图 机 器 零 件 仪 表 五 金 及 其 它 （二）采购部门组织优劣的比较 1 ．一贯作业 （ 1 ）优点 1 ）一位采购人员可以综合管理全部采购过程，权责比较分明。 2 ）符合规模经济的原则 3 ）与供应商的关系良好 4 ）可以增强及时交货及改善品质的管理效能 （ 2 ）缺点 1 ）一位采购人员负责全部过程的各项作业，工作相当复杂，无法做 到非常专业精通。 2 ）采购事务从头到尾，全由一个采购人员全权负责，使得采购人员 的权利过大，容易产生徇私舞弊、贪污受贿的事件。 3 ）采购人员常常因为某一采购事务的羁绊，而无法进行其他的采购 事务，致使采购完成效率低下。 2 ．分段作业 （ 1 ）优点 1 ）能够做到熟能生巧，减少错误的发生，提高办事效率。 2 ）一方面是分工合作，另一方面则是内部牵制，除非全 体人员沆瀣一气，否则不容易串通舞弊。 3 ）可以大大提升采购作业的品质。 （ 2 ）缺点 1 ）采购过程由不同人员分段处理，收发转接手续较多， 延误时效。 2 ）各自为政，无人负责；而且采购与使用之间接手人员 太多，会大量增加联系上的困扰。 3 ）采购人员的工作满足感比较低。 技能训练 一、思考题 1 ．分权式采购组织与集权式采购组织各有什么特点？ 2 ．采购部门隶属于不同部门管辖各有什么特点？ 3 ．采购部门建立有哪几种方式？ 二、能力训练 调查一家中型制造企业，画出该企业采购部门组织结构 图。 任务 2 采购岗位职责 工作任务 资料：三福百货采购人员素质与能力训练 三福百货是一家小型连锁百货公司，年销售额 20 多亿元；金鹰国际购物中心是 一家高档百货店，两家企业都设有店面经理。相比之下，三福百货公司的店面经理会更 多地控制部门采购和销售的商品，而金鹰国际购物中心的店面经理却要做更多的店面人 力资源管理的工作。因此相同的岗位在不同的企业中有着不尽相同的工作。 三福百货公司在训练采购人员能力方面有着自己的一套方法，企业认为成功的采购人员 应同时扮演以下的角色及具备相应的能力： （ 1 ）生意人、谈判者、技术人员、法律专家等 （ 2 ）选择最佳供应商能力、人际交往能力、成本核算能力、洞察企业、顾客需求能力 等 同时为了使其采购人员都能有效地扮演上述角色并拥有上述能力，该企业安 排其采购人员接收相应的训练课程。例如，要成为一位成功的谈判者，就要接收谈判技 巧的训练；要有选择供应商的能力，需要接受基本采购知识及 ISO9000 相关认证的训练 等。除了训练外，该企业采购人员的培训计划还包括采购人员的自我评估；采购技能鉴 定与管理能力的发展等内容。经由自我评估的模式、采购人员可以了解其现有采购能力 的优缺点。最后，管理能力的发展是对具有潜力的采购人员施以管理能力的训练，使他 们在不久的将来可以进入管理层，成为经理人才。 要求： 1 ．你认为采购部经理的主要工作职责有哪些？ 2 ．从哪些方面来对采购人员进行训练？ 相关知识 一、采购部门人员配置 （一）采购人员配置标准 序号 职务 人数 具体工作内容 1 采购主管 1人 负责采购规划 2 采购文员 1人 负责采购部门的日常工作，供应商档 案的管理，采购计划、采购物料退还 登记情况 3 采购工程 师 1人 供应商的管理、采购物料的价格、品 质等管理 4 采购员 若干 采购物料的跟催、供应商关系的维护、 物料的价格谈判等 表 1-4 采购部门人员配置标准 （二）职责配置标准 1 ．必备职位：采购主管、采购文员、采购员。 2 ．可备职位：采购工程师可以单独设立岗位，也可以由 采购员或采购主管兼任。 3 ．必须主管兼任的职位：采购规划、劳资纠纷处理等。 二、采购岗位工作职责 （一） 采购经理的岗位职责 1. 主持采购部的全面工作。 2. 领导采购部门按部门的工作职能做好工作。 3. 根据各部门的需求计划制订采购计划，并督 导实施。 4. 制定本部门的物资管理相关制度，使之规范 化。 5. 制定物资采购原则，并督导实施。 6. 做好采购的预测工作，根据资金运作情况， 合理进行预先采购。 7. 定期组织员工进行采购业务知识的学习，精 通采购业务和技巧，培养采购人员廉洁奉公的 情操。 8. 带头遵守采购制度，杜绝不良行为的产生。 9. 控制好物资批量进购，避开由于市场不稳定 所带来的风险。 10. 监控产品物流的状况，控制不合理的物资采 购和消费。 11. 进行采购收据的规范指导和审批工作，协助 财会进行项目的审核及成本的控制。 12. 完成上级交办的其他任务。 （二）采购主管的职责 1. 新供应商的寻找，资料收集及开发工作。 2. 对新供应商品质体系状况（产能、设备、交期、 技术、品质等）的评估及认证，以保证供应商的 优良性。 3. 与供应商进行比价、议价谈判工作。 4. 对原供应商的价格、产能、品质、交期的审核 工作，以确定原供应商的稳定供货能力。 5. 及时跟踪掌握原材料市场价格行情变化及品质 情况，以期提升产品品质及降低采购成本。 6. 采购计划编排，物料订购及交期控制。 （二）采购主管的职责 7. 部门员工的培养与管理 8. 与供应商及其他部门的沟通协调检举。 9. 调查研究公司各部门物资需求及消耗情况， 熟悉各种物资的供应渠道和市场变化情况，指 导并监督员工开展业务。 10. 审核年度各部门的采购计划，统筹策划和确 定采购内容，监督和参与产品业务洽谈。 11. 审核商品采购合同，确保供应商费用等指标 的完成。 12. 监督采购员的订货工作，确保企业有足够的 库存，同时保证较高的商品周转。 13. 按计划完成公司各类物资的采购任务，并在 预算内尽可能减少开支。 （三）采购员的职责 1. 主动与申购部门联系，核实所购物资的规格、 型号、数量、验货时间等，避免差错，按需进货， 及时采办保证按时到货。 2. 熟悉市场行情及进货渠道，坚持“货比三家， 比质比价，择优选购”的采购原则，努力降低进 货成本，严把质量关，杜绝假冒伪劣商品的流入。 3. 了解各部门的物资需求及市场供应情况，掌握 公司有关财务规定以及对物资采购成本、费用资 金控制的要求，熟悉各种物资采购计划。 4. 熟悉和掌握本人分管的各种物料的名称、型号、 规格、产地、单价、品质及供应商品的厂家、供 应商，要准确了解、掌握市场供求即时行情，适 时组织采购。 （三）采购员的职责 5. 按“谁经手谁负责”的原则，要对本人分管 的采购业务的质量、数量、成本负责，要尽可 能多渠道采购，降低采购成本，提高采购质量。 6. 及时完成部门下达的各项采购任务，及时保 障公司正常经营需求，严格执行公司采购管理 制度，采购均以物资申购单”为依据。 7. 严格执行公司各项财务制度及规定，并坚持 “凭单采购”的原则，购进的一切物资要及时 通知收货员及用货部门负责人，按规定办理验 收入库手续。共同把好质量、数量关。 8. 服从公司财务监督，遵守公司有关规章制度 及员工守则。 （四）采购文员（采购助理）的职责 ⑴ 请购单、验收单的登记 ⑵ 订购单与合约的登记 ⑶ 交货记录及跟踪 ⑷ 供应商来访的安排与接待 ⑸ 采购费用的统一申请与报支 ⑹ 进出口商品文件及手续之申请 ⑺ 电脑作业与档案管理 ⑻ 承办保险、公证事宜 三、采购人员的素质与能力要求 （一）采购人员思想品德素质 （二）采购人员知识素质 （三）采购人员能力素质 技能训练 一、思考题 1 ．企业采购部门一般需要配置哪些岗位？ 2 ．采购经理的职责有哪些？ 3 ．采购人员素质和能力要求是什么？ 二、能力训练 1 ．上网收集企业招聘采购人员的信息，分析各类企业采 购岗位的情况，并思考自身条件与这些岗位的适应性问 题。 2 ．组织学生分为若干组，分别模拟企业采购部门的采购 部经理、采购主管、采购员、采购文员（采购助理）等 角色，描述各自工作岗位职责。
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管理学原理-组织设计
组 织 设 计 为了使人们能为实现目标而有效地工作， 就必须设计和维持一种职务结构，这就 是组织管理职能的目的。 -- 哈罗德〮孔茨 本章要点： •影响组织设计的因素 •组织设计中最基本的三个问题：分工与协调、 管理跨度与层次、集权与分权 •两类基本的组织结构—金字塔型与扁平型结构 的优缺点 组织 (Organization) 是 指一种由人们组成的、具有明 确目的和系统性结构的实体。 组织的三个基本构成要素：共 同目标、协作意愿、信息沟通。 组织的含义： •组织是实现目标的手段 •组织成员既有分工又有 协作 •组织是多层次职权与职 责的组合 组织设计： 高层管理者 （ Executives ） (Middle managers) 中层管理者 基层管理者 操作者 (Operatives) 组织的层次 （ First- line supervisors ） 指为了有 效实现共同目标， 进行分工协作，而 对组织内部各个组 成部分的空间位置 、结合方式、隶属 关系所作的体制形 式安排。 组织设计的任务 -- 提供组织结构系统图和编制职务说明书 职务分析与设计 — 在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事具 体管理工作所需的职务类别和数量，分析担任每个职务的人 员应负的责任，应具备的素质 •部门划分和层次设计—职能、产品、区域、综合 •结构形成—对初步设计的部门和职务进行调整、平 衡，形成组织结构。 组织设计结果：组织结构系统图和职务说明书 《职务说明书》 包括： •工作内容 •职责与权力 •与组织中其他部门和职务的关系 •该项职务者必须拥有的基本素质、技术知识、工作经 验、处理问题的能力 如上海交通大学招聘长江学者的职务说明 影响组织设计的因素 •组织环境 •战略 •技术 •人力资源 讨论课案例： APPEX 公司 组织设计的五条原则 •目标至上、职能领先 •管理幅度 •统一指挥 •权责对等 •因事设职与因人设职相结合 组织设计的基本问题 •分工与协调 •集权与分权 •管理跨度和层次 劳动分工 一个人并不能完成全部的工作 , 而是将工作划分为若干 步骤 , 由一个人单独完成其中某一个步骤。 劳 动 生 产 率 率。 劳动分工程度 劳动分工产生更高的生产 几个概念 职权 : 管理职位所固有的发布命令和希望得到命令执 行的这样一种权力。 职责：与管理职权相对应的应承担的责任。 直线职权 : 给予一位管理者指挥其下属工作的权力。 参谋职权 : 支持、协助直线管理者 , 为他们提供建议 ，减轻他们的负担。 ( 助理 , 辅助部门管理人员 ) 集权：指权力在较高管理层次的集中。 分权：指权力更多的是在较低管理层次的分散。 管理 跨度与管理层次 一个管理者能够有效管理的直接下属的人数。 传统的观点 : 管理跨度吸引了早期学者的大量注意力，虽然 在具体的数目上无法形成一致，但古典学者们都主张窄 小的跨度（通常不超过 6 人）以便对下属保持紧密控制。 管理跨度的概念很重要，它在很大程度上决定 了组织的层次和管理人员的数目。 现代的观点 : 越来越多的组织正努力扩大管理跨度 (10~12 人 ) ， 建立扁平组织。 管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态 –管理幅度 –管理层次 – 影响管理幅度的因素 • 工作能力 • 工作内容和性质 • 工作条件 • 工作环境 管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管 理组织结构形态：扁平结构形态与金字塔结构形态 扁平结构 金字塔结构 •信息传递快 •对下属详尽的指导 •信息真实性强 •及时利用信息 •有利于下属成长 •信息传递慢 •指导和监督有限 •信息易失真 •影响信息的及时利用 •影响积极性发挥 •计划的控制工作复杂化 常见的组织结构 1. 直线型组织结构 经理 业务部门 业务部门 业务部门 优点：结构简单、信息传递迅速、利于决策、权力集中、 责任明确、统一指挥。 缺点：权力过于集中、部门之间缺乏协调。 2. 职能型组织结构（多线型组织结 构） 经理 职能部门 业务部门 职能部门 业务部门 业务部门 优点：管理专业化，规模经济性，减少重复配置 缺点： 1 ）追求职能目标而看不到全局目标 2 ）没有一种职能对最终结果负全部责任 3 ）不同职能领域的成员相互隔离，发生冲突 4 ）不利于从职能部门培养高级管理人才 职能型结构的组织 总裁 营销 副总裁 研究开发 副总裁 生产 副总裁 人事与人力 资源副总裁 财务 副总裁 3. 直线参谋型组织结构 吸取了直线型和 职能型的优点。 经理 职能部门 业务部门 职能部门 业务部门 业务部门 优点： 1) 既保证了统一指挥，又进行了管理专业化分工； 2) 领导集中，权责分明； 3) 发挥了职能部门参谋作用。 缺点： 1) 职能人员积极性发挥受到一定限制； 2) 职能 部门之间协作复杂； 3) 决策缓慢； 4) 不利于培养熟悉 全面情况的管理人员。 4. 直线职能型组织结构 经理 职能部门 业务部门 职能部门部 分指挥权力 职能部门 业务部门 业务部门 优点：提高了管理效率；能够迅速应付变化。 缺点：权力不当，则会形成多头领导；职能部门之间会 出现不协调情况。 5. 事业部制组织结构 董事会主席 兼首席执行官 国际分部 总裁 加拿大分部 总裁 巧克力分部 总裁 冷藏食品 分部总裁 通用汽车公司总裁斯隆在 20 世纪 20 年代提出 “斯隆模式” “ 集中政策，分散经营” 分部 ( 事业部 ) 型组织（ Divisional Structure ） •按地域、产品或顾客等建立各个自治的单位或事业部，分部经 理对绩效全面负责，同时拥有战略计划和运营决策的权力。 •中央总部提供支援服务，协调和控制各分部的活动。 优点： 1 ）强调结果 2 ）分部经理对所在部门负全部责任 3 ）使总部摆脱关注日常运营事物的负担而专注 于组织的长远战略 4 ）事业部形式是培养高级经理人员的有力手段 缺点：活动和资源出现重复配置，导致组织总成本上 升和效率的下降 6. 矩阵制组织结构（ Matrix Structure ） 设计部门 制造部门 采购部门 合同管理部门 会计部门 人事部门 项目 A 设计组 制造组 采购组 合同组 会计组 人事组 项目 B 设计组 制造组 采购组 合同组 会计组 人事组 项目 C 设计组 制造组 采购组 合同组 会计组 人事组 项目 D 设计组 制造组 采购组 合同组 会计组 人事组 职能结构——专业化的优势 分部结构——注重结果，但会有重 复 矩阵结构能够把职能结构与分部结 构两者的优势很好的结合起来。 特点 （ 1 ）创造了双重指挥链，违背古典的 统一指挥原则 （ 2 ）矩阵中的员工有两个上司：所属 职能部门的经理和所工作的产品或项目小组 的经理 优点 : 1) 把职能结构与分部结构两者的优点结合起 来，避免他们的不足 2) 能促进一系列复杂和独立的项目取得协调 3) 保留职能专家组合在一起带来的经济性 缺点：多重领导，权力争斗；临时性，使项目小组 成员产生应付观念 矩阵结构的采用： 临时性：组织开展的项目因时而异的情况 永久性设置：项目小组相对来说存在较长时 间 7. 网络式组织结构 研究开发 咨询公司 经理 关键部门 只有很小的中心组织，依靠 其他组织，以合同为基础， 进行制造、分销 、营销或其 进行制造、 他关键业务的经营活动。 广告代理 公 司 代 理 合作生产 销售商 工 厂 主要优点 : 更大的灵活性和应变能力 主要缺点 : 不利于控制，不利于技术保密
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【实例】中昌集团组织设计方案（2010年）-32页
中昌集团 组织设计方案 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 中昌集团目前的组织架构 总经理 副总经理 分管人事 / 行政 办公室 副总经理 分管发展 人事部 副总经理 分管财务 计划财务部 副总经理 分管经营 经营管理部 企划销售部 总经理办公室 副总经理 分管舟山 规划发展部 副总经理 分管上海 房地产公司 房地产公司 物管总部 房地产公司 房地产公司 •组织关系与职位关系并列 职位 •平行部门较多 ( 共 21 个 ) ，可能导致总经理的精力 被分散 企业组织 •可能不易体现企业的增值流程及核心部门的重要性 一级机构 •需要较多的相互监督制约的体制 二级机构 三级机构 •信息传递渠道不明确，支持决策的信息较为复杂 •需要较高的协调成本 (筹) 宁波 物业公司 物业公司 ) 物业公司 ?? 未来的组织关系 资产关系 领导关系 集权与分权关系 财务分级管理与会计分级的控制关系 资产关系 集团公司为独立法人涉及，其业务范围房地 产、海运、广告、科技等行业。 对下属企业的财务衡量标准以其目标资金利 润率为考核的主要指标。 领导关系 集团的分权经营分级管理模式的领导关系为 总经理负责制。 副总经理分管各自职责范围事务，并向总经 理负责，通过总经理进行横向协调。 集权与分权关系 投资集权：各所属实体所有投资计划需报集团批 准，各实体无权自行和他人合作投资。 人事集权：集团所有员工及下属机构主要领导人 由中昌集团委派，并遵守集团的人力资源规划及 统一的劳动人事制度。下属机构有特殊情况的可 向集团提出申请，经批准后独立执行。 财务集权：集团及下属实体之间的资金往来、资 金筹措、成本核算、预算考核均由集团统一管理、 统一对外，遵守集团统一的财务制度。 财务分级管理与会计分级控制的关系 责任中心的划分 各种中心之间的关系 行政成本中心 生产成本中心 利润中心 投资中心 利润中心与成本中心的关系 利润中心之间的关系 各责任中心的考核与激励办法 成本中心的考核与激励办法 利润中心的考核激励办法 新组织设计方案的建议—中昌的使命 ?? 的增值流程是什么？辅助流程是什么？ 无效流程是什么？ ?? 的核心竞争力是什么？加强哪个环节 才能够提高核心竞争力？ ?? 的组织结构建议 —网络型组织结构 ( 项目管理制 ) 开发项目设计 销售代理 项目经理小组 广告中介咨询策划 招标承包开发 优点： 快速、灵活 尽可能地利用社会性的、专业化的公司为其经营活动服务 缺点： 协调成本较高 需要严密的监控体系 建议的组织模式 集团 决策委员会 董事会办公室 职能部门 职能部门 一级部门 一级部门 二级部门 二级部门 三级部门 · ¿ µ Ø ² ú Ê Â Ò µ² ¿ · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š三级部门 设计院 · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š职能部门 一级部门 二级部门 三级部门 海运事业部 · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š职能部门 一级部门 二级部门 三级部门 多种经营事业部(托管) · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š•决策机构及事业部的领导人由 总经理兼任或副总经理担任。 集团 •不同级别机构领导的职级不同。 •一个机构只设一位正式负责人。 决策委员会 董事会办公室 战略管理中心 规划发展部 总师办 资产管理中心 经营管理部 财务部 人事行政中心 稽核部 设计事业部 房地产分支机构 项目管理部 财务部 市场营销部 办公室 杭州 资本运营部 审计监察部 培训室 房地产事业部 上海 行政部 企业文化室 •总师办汇集了各个领域的专业 ) 技术权威人士。 事业部本部 人力资源部 投资管理中心 多种经营事业部 ( 托管 海运事业部 物业分支机构 上海 中 业务部 财务部 办公室 物业管理部 杭州 •决策级的分支机构负责人相当于 职能部门 集团副总经理职务，并可兼任事 业部本部一级业务部门的负责人。 •分公司的总经理相当于集团副总经 理的职级。 业务部 财务部 办公室 企业组织 决策机构 一级机构 二级机构 三级机构 业务监控模式 集团 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 人事行政中心 财务 •战略管理中心： 人事 •行业资讯，市场研究，加强组织的敏感性 •业务 / 项目的拓展及审批 •业务 / 项目的前期启动及资源支持 •业务 / 项目运行的指导监督、执行控制 •业务 / 项目的发展方向 •专业性技术支持，权威性的技术指导 •投资管理中心： •业务 / 项目的投资管理、资本支持 •业务 / 项目的投资回报分析 投资管理中心 财务监控模式 集团 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 财务 •资产管理中心： •资产管理 •财务 / 帐务管理 •财务人员管理 •财务规范性监控 •投资管理中心： •投资回报管理 •审计监察 •资本运作 •无形资产管理 人事行政中心 人事 投资管理中心 集团 人事监控模式 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 财务 •人事行政中心： 人事行政中心 投资管理中心 人事 •统一人力资源规划 •统一人事政策制度 •统一招募甄选的标准 •统一的薪酬管理制度 •统一的综合人事调配 •统一标准考核评价 •重要岗位集中人事任免，授权其他岗位的人事任免 •基于企业战略规划组织人力资源开发培训 设计理念 • 高度集权 + 多角度的制约体系 + 严密的监督机制 • 加强集团总部的核心职能，提出“大管理” 的概念，加快反应速度 • 专业问题由权威机构的专业管理者解决 • 在事业部的领导中培养“专家人才”与“管理人才”相结合的领军人物 • 网络式的房地产管理模式加强技术、研发力量，提高产品竞争力 • 通过各个系统相互监督制约 • 通过总经理办公室建立信息传递渠道，加强决策支持依据 • 统一系统，无需较高的协调成本 • 各大中心内部灵活调配，减少审批程序，避免不必要的流程 • 适合今后的扩张与复制 通过新的组织架构 设计注重的结果人力资源管理方案 基于职能有效性的工作描述 基于岗位价值对比的薪酬分配方案 基于团队整体的业绩衡量手段 结合战略规划的人力资源开发 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 权限分类 È ¨Ï Þ 工作权限 经济权限 针对工作任务方面 针对经济费用方面 人事权限 针对人事方面 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 •常规工作的执行办理权。 设计权 / 处理权 / 改进权 / •经上级领导分配后的工作的具体操办权。 报审权 •对工作方式、事务处理方法改变的建议权。 四级 •对非保密工作的咨询、了解、关注权。 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 / 建议权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 •常规工作的拟定工作计划、拟定工作方式 审批权 / 决定权权。 / 修正权 三级•对管辖范围内的工作或下属工作的监督权、 检查权。 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 •主办工作，在规章制度范围之内选择工 作方法权。 •对管辖范围内的工作或下属工作的设计、 一级 改进权。 •对管理范围内的事项的处理权。 否决权 / 更改权 •审核工作，并向上级报送审批。 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 •对工作或事项处理做出最终的决定性意 见。 •对既定的制定、工作或事项的指导、修 改、指正权。 •对管辖范围内的工作进行监督、审核、 批准或处理。 一级 •参与对管辖范围外的工作或事项的处理。 否决权 / 更改权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 •随时抽查、检查工作。 •推翻或更改既定制度、工作或事项。 •进行体制改革，建立新的重大机制。 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 权限级别表 权限 类型 权限 级别 工作权限 经济权限 人事权限 ( 有章可循的工作 ) ( 能够以货币计量 ) ( 人事制度范围 之内 ) 20000 元以上 5001-20000 元 1001-5000 元 500-1000 元 500 元以下 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报 审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 / 建 议权 任免权 调动权 分配权 评估权 奖惩权 建议权 提名权 工作指挥权 新的组织设计方案的权限 权限 机构 一级 二级 三级 一级 机构 一 个 二级 系 机构 统 三级 机构 董事会办公室的职能作用： •处理未能在本系统内正常解决的问题 •处理突发事项 •协调横向、纵向、内外部的关系 •建立沟通反馈渠道 四级 五级 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 《管理大纲》 ¹ À Ü í´ ¸ó Ù ( » ù± ¾ · ¨) Æ óÒ µÎ »Ä ¯À íÄ î 基本管理制度 (· Ö §· ¨) È Ë Ê Â ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 招聘管理规定 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 薪酬管理规定 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 绩效管理规定 基本管理制度 (· Ö §· ¨) ² Æ Î ñ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È 基本管理制度 (· Ö §· ¨) É ú² ú¹ Ü À íÖ Æ ¶ È •制度汇编 •随时添加更新 •电子文档发布 •现有制度的执行 •授权执行决策权限 •新制度审批权限 基本管理制度 (· Ö §· ¨) Ï úÊ Û ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È ...... 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 职位体系 职位体系 管理层 ¸ ¼ ß ¹¶ Ü À í² ã (2 ¸ ö² ¼ ã ¶) 员工层 ÖÐ ¼ ¹¶ Ü À í² ã (3 ¸ ö² ¼ ã ¶) ÆÕ Í ¨Ô ±¹ ¤ (6 ¸ ö² ã¼ ¶) ¼¼ Ê Ô õ ±¹ ¤ (1 0 ¸ ö² ¼ ã ¶) × Ü ¾ À í ² ¿³ ¤/² ¿Ã Å ¾ À í Ö ÷¹ Ü × Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¸ ±× Ü ¾ À í ¸ ²± ¿³ ¤/² ¿Ã Å ¸ ±¾ À í/ ´ úÖ °¾ À í Ö ÷° ì ¸ ±× Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ö úÀ í ° à³ ¤/× é³ ¤/¶ Ó ³ ¤ Ö ÷È Î¹ ¤³ ÌÊ ¦ ° ìÊ Â Ô± ¸ ±Ö ÷È Î¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¹ ¤È Ë Ö ÷¹ Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ê µÏ °É ú ¸ ±Ö ÷¹ Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ö úÀ í¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¼¼ Ê õÔ ± Ê µÏ °É ú 职位等级设定 职位级别权限
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组织设计：业务依赖型企业的定岗定编
组织设计：业务依赖型企业的定岗定编 在曾经接触的一家国有企业要根据集团的要求进行工资改革，根据咨询的管理逻辑，理论 上从清岗、工作分析作为切入点，进而通过岗位评价去落实。而工作分析要求有规范的组织结构、 部门设置、岗位设置及人员配备，这些要求在很多国有企业中，尤其是这家企业就存在着很大 的问题，因此，在工作分析之初，定岗定编的任务就首先提了出来。 对于成熟产品和服务的企业，业务稳定的企业，定岗定编是有一定规律和方法可循的，但 是对于战略和业务极端依赖型的这家企业，自身的业务发展完全依赖于集团的战略发展，服务 于集团的主流业务，这样的业务的自主性较差，给定岗定编带来较大的挑战；另外，由于企业 地位的特殊性，同时肩负安置人员的使命，使得企业人力资源面临一个现实问题：人岗匹配较 差，企业没有岗位概念，尤其是被安置的人员，根据他能做什么事情而设置岗位，因人设岗现 象极为普遍，定岗成为第一难题；其次是定编，定编的难点在业务部门，工作任务随着集团业 务的发展承担具体服务工作，比如某一业务部门的业务，去年和今年业务量较大，是集团在此 领域的发展较快，相应带来服务任务的增加，现有人员的数量相对紧张，但是明年之后，业务 量将萎缩，对业务人员的需求将逐步减少；而有些部门的业务随着集团的扩张将大幅度增加， 势必对人员的需求呈快速增长的要求，并且专业的细分和配置的完善也是在此企业定岗定编需 要考虑的。 对于这样非自主型业务企业，需要设计柔性的组织架构，业务部门岗位的设置定位明确， 但岗位设置要宽泛，比如，每个业务部门的专业细分会设计 8－9 个专业，每个项目的服务通 常需要 4－7 人的团队，但每个项目对专业人员的组成各不相同，也就是说不同专业人员的使 用频次不通，因此而根据相应能力定位给予岗位的设计，比如设计为主任工程师、高级技术主 管、技术主管、技术专责，而不会根据专业设计成为电气技术主管、土建技术主管等；关于这样 部门的编制设置，会根据不通专业的使用频次、历史项目数据、未来业务的发展状况确定 2 套还 是 3 套团队，从而确定整体部门的编制数量，具体到高级技术主管、技术主管、技术专责是由几 个什么专业构成不做具体确定，只要所在部门技术人员的专业配置组合能够覆盖部门所需专业 即可。 从以上这个案例可以看出，定岗定编的方法随着企业的多元化而不断变化，在任何时候， 定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考；其次，由于企业所处的环境及其各种条 件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素 产生新的变化，它必须跟着进行再调整。 定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要的是一个大 家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。
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组织设计培训PPT
第六章 组织设计 第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化 第一节 组织与组织设计 一、组织的性质和目的 组织： 1 、名词： 指单位、机构（ organization) ，指为了达到一定的共同 目标而结合在一起的一群人及其他生产要素组成的社会单 位； 2 、动词 (organizing) ： 指为了达到目标而创设组织结构、为了适应环境变化而维 持和变革组织结构，并使组织结构发挥作用的过程。 组织设计 二、组织结构 指组织的基本框架，包括组织图和职位说明书。 它显示组织内的人事安排、职务分工以及不同 岗位的权责。 1 、组织图 举例： P152 图 8-1 组织系统示意图 2 、职务说明书 要求简单明确的指明：该管理职务的工作内容、 职责与权力，该职务与其他职务之间的区别与联 系，职务当事人应具备的专业背景、知识结构、 工作经验、管理能力等条件。 组织设计 组织结构的特性 1 、复杂性： 2 、规范性： 指组织内部由于专业化分工程度、组织层级多少、 管理幅度大小等差异性导致的管理的复杂性。 指组织需要依靠规章制度以及标准化、程序化的工 作，来规范员工的行为。 3 、集权与分权性： 指决策权力在管理层级中的分布与集中程度。 组织设计 三、组织设计的任务和原则 （一）组织设计的任务 1 、职能与职务的分析与设计 2 、部门设计 3 、层级设计 组织设计 （二）组织设计的原则 1 、分工原则：基本原则 分工是为了提高管理效率，但物极必反。 分工过度的缺陷： 表现为员工对工作的厌倦、疲劳和压力导致的劣质产 品、旷工、高离职率等。 在 20 世纪 60 年代已经在欧美表现出来。 分工程度与管理效率的关系 （画图表示） 组织设计 2 、统一指挥的原则 每位员工有且仅有一个上级。 （ 1 ）上下级之间应该有一条清晰的指挥链； （ 2 ）明确上下级的职权、职责、沟通联系的具体方式； （ 3 ）减少甚至不设副职，以防副职干扰正职工作； （ 4 ）下级只能向直接上级请示工作，不能越级请示；下级 对上级的命令和指挥若有不同意见，可以越级上诉； （ 5 ）上级不能越级指挥下级，以维护下级组织的领导权威， 但可以越级检查工作。 案例： 1 、人在职场之“越级上报”（见下页 : 力帆招聘驻保加利亚 销售经理的测试题）； 2 、史上最牛的女秘书。 组织设计 组织设计 3 、控制幅度原则 一个上级直接领导与指挥的下属的人数应该有 一定限度，并且管理有效。 格拉丘纳斯提出的数学公式： N n( 2 n 1 n 1) 当控制幅度超过 6-7 人时，其和下级之间的关 系会越来越复杂，以至于最后无法驾驭。 组织设计 4 、责权利对等原则 有责无权，或权小于责，那么责任方可能缺乏 积极性或无力完成任务； 有权无责，或责小于权，或责任不明确，那么 权力人可能滥用权力。 没有人应当对其不拥有权力的事情负责。 组织设计 5 、柔性经济原则 柔性： 组织的部门设计和人员安排都可以根据环境变化而 灵活调整。 经济： 组织的管理层级、幅度、部门工作流程必须设计合 理，以达到管理的高效率。 组织设计 6 、正确对待非正式组织的原则 同学、同乡、师兄弟、老上下级、战友等，或 因兴趣爱好一致而形成的非正式组织： 有核心人物，有共同的道德标准和价值观念。 在企业各方面潜移默化地起作用，要正确对待，合 理引导，避免对立。 兴趣话题： 非正式组织的形成 组织设计 四、组织设计的影响因素 权变的组织设计观： 以系统、动态的观点来思考和设计组织。它要求把 组织看成是一个与外部环境有着密切联系的开放式 组织系统。 组织设计的影响因素主要有 4 个： 组织设计 （一）环境 可以通过以下几种方法提高组织 对环境的应变性： 1 、对传统的职位和职能部门进行相应调整： 增设必要的职位和缓冲部门；聘用外部专家或建构信息情报部门， 以收集必要的信息。 2 、根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构： 外部环境较为稳定时：机械式的层级结构形式； 如研究开发部门：有机性结构 外部环境较为不确定时：柔性灵活的有机结构形式 如生产部门：层级结构 组织设计 3 、通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 尤其对动态、不确定的环境 4 、通过组织间合作，减小组织资源对环境的过 度依赖性 并购、战略联盟、剥离等方式 组织设计 （二）战略 A 、战略发展阶段与组织结构 战略发展有 4 个阶段，每个阶段有与之相适应的组织结构： 1 、数量扩大阶段： 比较单一地执行制造或销售等职能——简单的组织结构； 2 、地区开拓阶段： 向各地区开拓业务——要求建立新的组织结构即职能部 门； 3 、纵向联合发展阶段： 在同行业发展的基础上，向其他领域延伸扩展； 4 、产品多样化阶段： 为了在原产品市场开始衰落的时候、更好地利用和组织 现有的资源而转向新行业。 组织设计 小结： 保持在单一行业内发展：集权的职能结构； 多元化经营：分权的事业部结构 组织设计 B 、战略类型与相应的组织结构 1 、防御者型： 比较稳定的环境，高度的集权、专业化分工以及程 序化、标准化的作业活动；组织的目标稳定而有效 率。 2 、探险者型： 动荡变化的环境，柔性、分权化的组织结构。 组织设计 3 、分析者型： 动荡的环境，一方面要稳定现有产品的市场份额， 采取比较集权的结构；另一方面要跟踪分析更有市 场竞争力的新产品，需要柔性、分权化的组织结构。 4 、反应者型： 动荡的环境，限于决策者的能力，只好采用被动反 应的战略。 组织设计 （三）技术的影响 1 、伍德沃德的理论：限于制造业 技术的分类： 根据制造业技术的复杂程度，技术可以分为 3 类 （ 1 ）单件小批量生产技术 （ 2 ）大批量生产技术 （ 3 ）流程生产技术 组织设计 结论 随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程 度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人 员的比例、高层管理者的控制幅度亦随着增加。 见表 8-2 （ P158 ） 单件生产、流程生产的企业： 有机式机构 大批量生产企业： 机械式结构 技术的变革改变了沃德伍德的理论赖以存在的某 些条件： P159 组织设计 2. 佩罗的理论 打破了只在制造业内研究技术与组织关系的局 限，从部门层次上研究部门技术与部门结构之 间的关系。 他认为： 部门技术越是常规化，则组织的规范化、集权化程 度就越高，机械式组织结构就越有效率；反之亦反。 组织设计 根据工作的多变性、可分析性， 把部门技术划分为 4 类 常规型技术： 工艺型技术： 多变性、可分析性都较小，因而工作必须依靠直觉、经验判断和 灵活处理的部门技术。 工程型技术： 工作的多变性较小、可分析性较大，因而工作的规范化、标准化 程度都较高的部门技术。 多变性、可分析性都较大，因而工作需要靠知识和能力，并按照 公式化、程序化方式操作。 非常规型技术： 多变性较大、可分析性较小，因而工作需要靠丰富的知识和经验， 运用综合性、创造性的方法来解决问题。 组织设计 （四）组织规模与生命周期的影响 1. 组织规模的影响 大型组织： 规范化程度、复杂程度比较高，集权化程度一般较 低而分权化程度提高，管理层级较多； 小型组织： 规范化程度和复杂程度较低，集权化程度较高，管 理层级较少。 组织设计 2. 生命周期的影响 组织的生命周期： 创业阶段： 创业、集合、规范化和精细 4 个阶段 组织是是小规模、非官僚制、非规范化的；组织的 主要精力放在生存和单一产品的生产服务上。 集合阶段： 组织的成长期，某些职能部门已建立或调整，但组 织结构仍然欠规范合理。高层主管往往居功自傲， 迟迟不肯放权。 组织设计 规范化阶段： 组织进入成熟期，日益规范化、程序化。组织的主 要目标：稳定内部、扩大市场。 精细阶段： 规模巨大和官僚化，可能会进入僵化的衰退期。往 往通过跨越部门界限组建团队，来提高组织的效率， 阻止进一步官僚化。 组织设计 第二节 组织的部门化 组织的部门化： 按照职能相似性、或任务活动相似性、或关系紧密 性的原则，把组织中的专业技能人员分类集合在一 个部门内，再配备专职的管理人员来协调领导、统 一指挥。 组织设计 一、组织部门化的基本原则 （一）因事设职与因人设职相结合 事事有人做 人尽其能、人尽其用 尤其在再设计组织部门的结构时，必须 2 者结合。 组织设计 （二）分工与协作相结合 分工是效率的基础，但是过分强调专业分工会 造成管理机构过多、部门之间难以协调。 举例： 可以依据关系紧密性的归类方法，按照业务流 程管理的逻辑顺序来集合业务活动，以期达到 紧凑、连续、利于协作的工作效果。 组织设计 （三）精简高效的部门设计原则 精简高效的原则应当贯彻在部门设计的每一个 阶段、每一项活动过程中。 组织设计 二、划分部门的基本方法 1 、按职能划分部门 企业的基本职能包括生产、营销、财务，辅助 职能包括人事、公共关系、法律事务等。 还可进一步细分： 如生产部门：开发、设计、制作、质量检验、设备 和工具等。 按照这种方法形成的组织结构即直线——职能 结构。是一种传统的、普通的组织形式。 组织设计 （ 1 ）确保高层管理者的权威，以维护企业基本活动； （ 2 ）符合专业化分工的要求； （ 3 ）强化了控制，避免了机构重叠。 优点： 缺点： （ 1 ）易产生偏见，形成部门主义风气，部门之间难以协 调配合，并因而导致组织对外界环境反应较慢； （ 2 ）对责任和绩效较难检查； (3) 不利于高级管理人才的培养。 组织设计 适应范围： 适应于： 外部环境较稳定，采用常规型技术的中小规模的企 业。 当规模扩大、产品种类增加、环境变化大时， 这种组织结构就不适应了。 组织设计 总经理 公关、法律 营销 人事 生产 财务 市场调查 生产计划 财务计划 营销计划 生产工艺 广告与促销 采购 销售管理 销售 设备安装 生产 质量管理 组织设计 财务会计 成本会计 统计 2 、按产品划分部门 按产品部（或事业部）划分的组织结构。 适用于： 大型的和多元化经营的企业。 优点： （ 1 ）将多元化经营与专业化经营结合起来； （ 2 ）各个部门成为一个利润中心，便于评估奇绩效， 从而及时限制、淘汰或扩大某种产品的生产，使产品结 构更合理；也有利于部门间的竞争； （ 3 ）有关产品的活动较易结合和协调，提高了决策速 度和时效； （ 4 ）有利于高层管理者的培养。 组织设计 缺点 （ 1 ）需要有更多的“多面手”人才； （ 2 ）职能机构重叠导致管理费用增加； （ 3 ）各产品部的负责人拥有较大的决策权， 增加了总部对其的监督成本。 为了避免失控，总部应掌握足够的决策权和控制权。 组织设计 3 、按照区域划分部门 区域化的原因： A 、空间分布很广，交通和信息沟通困难，总部难以及 时了解各地区情况，合理指挥； B 、各地不同的文化环境、风俗习惯，造成了跨文化管 理的难度。 组织设计 优点 （ 1 ）分权给地区管理者，可以调动其积极性； （ 2 ）可以充分利用当地人员，实行本土化生产经营，对 当地市场和存在问题反应灵敏；也减少了差旅费。 （ 3 ）增加当地的就业机会，得到当地政府的支持，并树 立良好的信誉； （ 4 ）为培养高级管理人才提供了良好的培训场所。 缺点 与按照产品划分部门的缺点类似。 组织设计 4 、按照顾客需求划分部门 根据不同的目标顾客来划分部门。 （ 1 ）有助于集中用户的需求，能更好地满足顾客的不同需 求，从而也能获得顾客真诚的意见反馈； （ 2 ）易发挥在特定用户领域里的行家的专长。 优点 缺点 （ 1 ）需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的人员； （ 2 ）企业可能无法时刻明确顾客需求的正确分类。 组织设计 5 、按照流程划分部门 按照工作或业务流程来划分部门。 适用于： 人员、材料、设备比较集中或业务流程比较连续紧密。 举例： P165 优点：能够发挥人员集中的技术优势。 缺点：部门间也会产生利益冲突； 与职能结构一样，只有最高层对企业的利润负责； 不利于培养“多面手”。 组织设计 6 、矩阵组织 实质： 把按职能划分部门和按产品划分部门结合起来。 由 2 套管理系统组成的矩阵型组织结构： 除了设有负责职能工作的职能经理、有一套纵向的职 能管理系统外，还设有负责若干最终产品（或项目） 的项目经理，从而形成一个横向项目系统。 组织设计 最显著的特征 打破了“一个员工只向一个上司负责”的传统 管理原则，它有多重指挥线，每个员工同时属 于 2 个甚至 2 个以上的部门。 见 p167 图 8-7 矩阵型结构示意图 组织设计 优点 1 、有效地使用人力资源，并激发创造性。 各职能部门的专业人员，不是固定地服务于某一 产品（或项目），而是根据需要，从各种部门抽出来组 成项目组，共同完成项目。一方面可以取得专业化分工 的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需要 的各种支持活动。 组织设计 2 、信息传递快，增强了组织的对外适应性。 3 、责权更对等，增强责任感。 由于一个项目的成员来自各个职能部门，便于他们信息交流，有效 地克服职能部门之间相互脱节的弱点；可以集中各方优势来解决同 一项目问题。 由于职能人员直接参与项目，而且在重要问题上有决策发言权，从 而增强了他们的责任感和工作热情。 4 、有利于员工学会合作技能。 组织设计 缺陷 1 、容易出现责任与权力的不平衡。 2 、隐藏着权力斗争的倾向 组织中要求项目经理对项目的利润负责，但参加项目的人员 来自不同部门，其隶属关系通常仍在原职能部门，项目经理 对他们工作的好坏没有足够的奖惩权力，造成了责任大于权 力的现象。 职能经理与项目经理之间容易产生矛盾。 3 、容易造成双重领导，使员工无所适从。 所以实践中少有双重平衡式的矩阵型结构，而是衍生出了 职能式矩阵结构和项目式矩阵结构。 组织设计 7 、动态网络型结构 以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产、营销 等业务合同网，有效发挥核心专长的协作形组织形式。 例如： 耐克、埃默森无线电设备公司 美孚石油公司：将炼油厂的维修交给另外一家公司。 1 、信息传递和反应快 2 、成本低 优点 缺点 1 、可控性差 2 、风险大 3 、员工忠诚度低 组织设计 8 、委员会组织 委员会：执行某方面管理职能并实行集体行动 的一组人。 可以是临时的： 如：董事会、监事会、职工委员会、学位评定委员 会等。 为某一特定目的而组成，完成任务后即解散。 也可以是常设的： 组织设计 优点 1 、集思广益 2 、便于信息沟通和协调各部门的工作 3 、代表各方利益，从而协调各集团的利益和 要求 4 、鼓励参与： 使下级干部和职工有可能参与决策的制定，从而激 励他们的积极性和合作精神 组织设计 缺点 1 、议而不决，延误时间 这个缺点有时也可以利用：有时当组织不打算 实质性地解决某个问题，而又需要作出某种表示时， 最好的方法是就这个问题成立一个有尽可能多方面 的代表组成的委员会。 2 、委曲求全，折中调和 3 、权力与责任分离 组织设计 第三节 组织的层级化 一、组织的层级化与管理幅度 （一）二者的互动关系 P168-169 见图 8-9 组织幅度与组织层级比较图 扁平式结构的优缺点 锥型式结构的优缺点 组织设计 （二）影响管理幅度的因素 1 、管理主体 2 、管理的客体： 管理者的能力 管理工作的内容和性质 管理对象：下属人员的空间分布 3 、管理环境 组织变革的速度 信息沟通的情况 组织设计 二、层级设计需要解决的问题： 集权与分权 （一）组织中职权的类型 1 、直线职权 2 、参谋职权 直线人员拥有的指挥权。 参谋人员拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。又分为： 个人参谋：即参谋人员。 智囊团或顾问班子：一个单独的组织或部门。 3 、职能职权 直线主管把原属于自己的部分权力授权给参谋人员或某个部门的主管 人员，他们获得的职权就是职能职权。 组织设计 行使职能职权的结果使组织中的职权关系变得相 当复杂。 如果某公司的几位高级管理者在人事、采购、会计、预算、 公关、销售政策等领域拥有职能权力，那么一个工厂经理 或部门经理在一个直线上级之外，可能还有很多主管，从 而会引起混乱。 因此，最高管理者为确保其统一指挥，必须对所授 的职能权力加以限制，通常仅在被指定的那个管理 者的下一级行使。 如下图：人事部经理或公关部经理的职能权利不能超过财 务、销售和制造副总裁这一层级。 组织设计 总裁 人事部经理 公关部经理 财务副总裁 销售副总裁 组织设计 制造副总裁 （二）管理中的职权的来源 1 、在层级组织中居于某一特殊职位而拥有的 命令指挥权； 2 、由于个人具备某些核心专长或高级技术知 识而拥有的管理能力职权； 3 、由于个人能有效地激励、领导和影响他人 而拥有的管理能力职权。 组织设计 （三）参谋的利弊与管理 1 、使用参谋的利弊 利： （ 1 ）随着业务领域的扩展，业务变得异常复杂， 需要经济、技术、政治、法律、社会等领域的专门 知识才能进行科学决策。因此，聘用专业人员担任 参谋至关重要。 （ 2 ）高层管理者往往忙于管理，没有时间考虑很 多问题，专家们可以收集资料，进行分析，提供决 策建议。 组织设计 弊端 （ 1 ）削弱直线职权的危险。 部门经理常以怀疑态度看待参谋，往往迫于总裁的压力， 带着埋怨情绪接受参谋的建议。这种做法实际上削弱了 直线经理的职权。 继续发展下去，可能使部门经理们离心离德，甚至摧跨 经营部门。这时，总裁往往选择牺牲参谋。 特别是： 若参谋忘记自己是提建议的、而不是下命令的，动 辄以指挥者的姿态指手画脚，牺牲的只能是参谋。 组织设计 （ 2 ）参谋责任的缺乏 参谋只负责提出计划建议，而其他负责执行， 这就造成了相互指责和推诿的条件： 参谋声称计划是好的，失败是由于部门经理没有按 计划执行或没有能力； 执行计划的经理会宣称，是无经验、脱离实际的空 想家想出来的蹩脚计划。 组织设计 （ 3 ）产生空想的可能 由于参谋可能不很了解实际情况，而他们只负 责提出建议、不负责执行和承担责任，造成了 他们凭空想象的可能。从而导致摩擦。 组织设计 （ 4 ）多头管理的危险 参谋的任用不可避免地出现职能权力关系复杂， 指挥上不统一。 此外，参谋活动过多可能造成直线经理管理工 作的复杂性： 总裁可能忙于处理参谋提出的许多建议、纠正被搞 乱了的直线职权，没有时间和精力过问经营管理。 组织设计 2 、正确发挥参谋的作用 （ 1 ）明确各自的职权。 对直线经理： 要了解参谋的工作及其重要性，才能自觉发挥参 谋的作用，利用参谋的知识，而不是在出现问题 后一味指责参谋； 对参谋： 只有明确了自己工作的价值在于协助和改善直线 工作，而不是去削弱他们的职权，才能在工作中 不越权、不争权，努力提供好的建议、并要善于 说服直线经理采纳自己的建议。 组织设计 （ 2 ）授予必要的职能权力 尤其在对专业知识要求很高的领域。 为了避免多头领导： （ 1 ）认真分析授予职能权力的必要性，只在必须的领域授 予； （ 2 ）明确职能权力的地位，限制职能权力的使用范围，要 让参谋明白，职能权力是用来指导下层直线经理怎么干，不 是决定他们干什么； （ 3 ）高层管理者在授权以后，应放手让参谋人员开展工作， 而不能仍然频繁使用已授出的权力。 组织设计 （ 3 ）向参谋提供必要的信息 直线经理应该向参谋提供有关信息，使其及时 了解部门的活动进展情况。 组织设计 （四）影响分权程度的因素 1 、组织规模 2 、政策的统一性 3 、员工的数量和素质 4 、组织中不同部门的特点 5 、组织所处的成长阶段 组织设计 三、组织层级设计中的授权 1 、授权的含义 （ 1 ）分派任务 （ 2 ）授予权力 （ 3 ）明确责任 （ 4 ）错误是授权的一部分 2 、有效授权必须提供的相应条件 （ 1 ）共享的信息。 （ 2 ）知识与技能：对员工进行及时、有效的培训。 （ 3 ）权力：真正地放权 （ 4 ）对绩效的奖励 组织设计 2 、授权的过程 （ 1 ）诊断必须的授权种类 （ 2 ）实施授权：要提供相应条件 （ 3 ）授权效果反馈：重点是考核被授权者带 来的绩效，并给予奖惩，从而巩固授权的成果、 或纠正授权的偏差。 组织设计 3 、授权的原则 （ 1 ）重要性原则： 授权必须建立在相互信任的基础上，敢于把一些重 要的权力下放。 （ 2 ）适度原则 （ 3 ）权责对等原则 （ 4 ）级差授权原则： 只能在紧挨着的层级上授权，不能越级授权。 组织设计 课堂作业 案例 6 ：组织结构 组织设计 小测试：你的权力倾向 1 、与人打交道的最好方式是告诉他们想听的 话 2 、当你要某人为你做某事时，最好说明这样 要求的真实理由而不是似乎更好的理由 3 、完全信任他人的人只会自找麻烦 4 、不在这儿那儿走些捷径是很难赶到前面的 5 、可以最万无一失地假定，所有的人都有邪 恶的念头，只要时机得当，它就会暴露出来 组织设计 6 、一个人只能采取合乎道义的行动 7 、大多数人本质上是好的，善良的 8 、对撒谎绝对不能原谅 9 、大多数人对父亲的死亡比对个人财产的丧 失更容易忘却 10 、一般而言，人们不受强迫是不会卖力工 作的 组织设计 评分标准 分 得 不赞同 极不赞同 两可 赞同 基本不赞同 基本赞同 极为赞同 题号 1、3、1 4、5、 9 、 10 、 2 3 4 5 2、6、5 7、8 4 3 2 1 把 10 道题的得分相加。 组织设计 复习思考题 1 、组织设计要遵循哪些原则？ 2 、组织设计受到哪些因素的影响？ 3 、组织部门化的方法有哪些？各有什么优缺点？ 4 、何谓管理幅度？影响管理幅度的因素有哪些？ 5 、组织层级设计中影响分权的因素有哪些？ 组织设计
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组织设计与职务分析
组织设计与职务分析 the Methodologies on Firm’s Strategy 目录 一 • 人力资源管理基本概念 二 • 组织与流程设计的基本原理 三 • 人力资源规划 四 • 职务分析 2 the Methodologies on Firm’s Strategy 制约企业管理水平提高的主要因素是观念的落后，而提高效率的措施应主 要从四个方面入手 提高企业效率四要素 重要基本概念 • 管理的本质是什么 • 决策质量 • 思想观念、科学与变革 • 信息系统效率 • 企业活动价值链 • 流程效率 • 系统的价值 • 个人工作效率 • 内化规则与外化制度 3 the Methodologies on Firm’s Strategy 管理的本质就是通过有序化的过程使稀缺的资源获得最大的效用，以及寻 找系统的方法实现预期效率的过程。 战略规划 管理控制 • 决定组织效率 • 决定企业方向 任务控制 • 决定任务效率 - 组织成本费用 • 决定资源来源 - 任务成本费用 - 收入或份额 • 决定资源分配 - 有效任务结果 • 决定任务资源分 配 董事会与高管 人力 渠道 市场 份额 资金 时间 部门经理 方向 做正确的事 任务负责人 效果 目标实现 手段 正确地做事 效率 4 the Methodologies on Firm’s Strategy 人类文明的胜利归根结底是组织活动的胜利 由自发到自觉 由自觉到组织 爱迪生的发明创造 通用电气专业实验室 流水帐 会计的梯形帐户 小私营者 上市公司 作坊式生产 福特汽车流水线 师徒传代 规模化教育和培训 5 the Methodologies on Firm’s Strategy 制度创新是管理创新的基础、管理创新是技术创新的基础 欧美百年的重大发明 企业和社会组织方式 技术创新 英国大革命 管理创新 文艺复兴 制度创新 文化创新 6 the Methodologies on Firm’s Strategy 不同对象，不同的组织形式，产生了不同的效率，组织变化主要原因部分 来源于科学，而更多的是来源于思想观念的转变 组织对象 组织目的 例子 人员 提高整个系统效率 临时用工与长期用工 信息 获得准确经营资料 ERP 系统、客户卡 任务 用最适合的办法完成任务 专卖店与百货店 商品 满足不同偏好要求 分类包装 服务设施 提供最便捷的服务 集装箱与散装 经销商 建立效率最高的网络 消费者 降低消费者交易成本 代理、批发、特许经营 超市与杂货店 企业管理变革的力量来自思想观念的转变 7 the Methodologies on Firm’s Strategy 系统的价值：地图演变史就是航海地理信息从零散到系统的组织过程，而 一旦形成了系统就产生了巨大的价值 文艺复兴时期 手绘的海图 16 世纪初 西班牙 阿美利哥 韦斯普奇（ Amerigo Vespucci 1451 年 ~1512 年）对海图进行了整理 , 1501 年，他的探险证实地球是圆形的理论并证明他的“新大陆是独立大陆”的概念 1507 年 马丁 瓦尔德西缪勒赞同并接纳了韦斯普奇的发现，绘制了一幅世界地图，并将韦斯普奇的名 字稍作变化后，把西半球大陆命名为“美洲 (America)” 。 1569 年 比利时 格拉斯德 墨卡托（ Gerardus Mercator 1512-1594 ）绘制出了世界上第一幅比较准确 的世界地图 后来 --- --人们在描述世界的时候会这样开始：我们生活的地球分为七大洲、四大洋，七大洲包括 --- --，四大洋包括 --- --8 the Methodologies on Firm’s Strategy 组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文化中的外化 制度总要与内化规则高度和谐才有效用 核心层（精神层） MI Mind Identification 我们的组织应遵循 什么样的价值观 政策层 内化规则 战略决策 我们组织的方向 为谁服务，为谁负责 BI Behavior Identification VI Vision Identification 经营策略 外化制度 •代表制定 •经常修订 物质层 具体做事的方法 留给别人的印象 •长期有效 •实行成本低 制度层 对行动的限制与鼓励 •约定俗成 经营手段 •实行成本高 9 the Methodologies on Firm’s Strategy 从开始就要引入与企业制度和文化相一致的员工，以避免董事会或公司内 部的制度文化冲突。 宿舍 商店 食堂 大路：相当于要求人们遵守的外化制度 草坪 人们习惯于走 近路：相当于 遵守内化制度 教学楼 • 当制度与文化习惯相悖的时候， 制度往往被违反，坚持这样的制 度必然要付出相当大的成本 办公楼 计算机房 组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文化 中的内化规则一般是约定俗成、长期有效、可以低成本实施的； 而外化制度是由特定的代表制定、经常修订、需要高成本实行的。 外化制度总要与内化规则高度和谐才有会发挥效用。 10 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源管理不是传统的人事管理 传统人事部经理除了招收新工人和发薪水 ，还教人鞠躬时如何抬臂啦，教人如何打扫停车场啦 。德鲁克曾经形容：所有做人事工作的人无不忧虑， 何以证明他们也在对企业作出贡献。 11 the Methodologies on Firm’s Strategy 现代人力资源管理产生的历史基础 工业革命带来的劳动专业化 水平的提高和技术的快速更 新 对劳资双方都有约束力的自 由劳资谈判的出现 科学管理运动 早期工业心理学 文官制度以来日益增加的政 府人事活动 人事专家以及由他们组成的 部门的出现 人际关系运动 行为科学 60 － 70 年代的社会立法和 法庭裁决 12 the Methodologies on Firm’s Strategy 美国作为现代企业管理的发源地，大致经历了五个发展阶段，主要的阶段 标志都是因为对人的认识发生了根本性变化 组织行为学派 复杂人假设（权变 理论） 标志着组织行为学形成 自我实现人假设（马斯洛“需求层次”理 论） 人力资源学派 人际关系学派 社会人假设（霍桑实验） 理性组织假设（斯隆与通用汽车） 经典组织理论学派 经济人、理性人假设（泰勒实验） 科学管理学派 1900 年 1925 年 1950 年 1975 年 13 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源管理体系的主要内容 人力资源战略评估 组织结构设计 工作描述体系设计 招聘管理体系设计 企业战略澄清 业务流程分析 高管职责设计 招聘目标分析 人力资源体系规 划 决策机制设计 部门职责设计 招聘计划设计 控制机制设计 职务说明书整理 招聘程序设计 指挥系统设计 招聘测试设计 信息体统设计 其他工作说明文 件 绩效考核体系设计 薪酬激励体系设计 KPI 指标体系设 计 考核程序设计 考核表设计 培训体系设计 其他附加项目 工资成本分析 培训类别分析 员工满意度调查 激励效果分析 培训成本分析 员工胜任度调查 公司薪酬结构设计 培训计划安排 职业发展道路设计 岗位薪酬结构设计 培训程序设计 相关管理培训 员工持股计划设计 培训考核设计 辅助实施动员宣传 14 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源管理对组织有 8 大贡献 帮助组织达到目标 与员工沟通 HRM 政策 增进员工满意度 有效配置技能和能力 符合伦理的政策行为 保证工作氛围愉快 提供德才兼备的人才 管理变化的利益关系 15 the Methodologies on Firm’s Strategy 争得来、留得住、用得好：人力资源部门的主要职能及其相互作用 吸引 调整 录用 评价 保持 发展 16 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源在企业经营活动价值链中处于核心的支持地位 辅助活动 基础活动 总体管理 计划 财务会计 法律政府 人力资源 招聘 职务分析 培训开发 考核薪酬 技术开发 工艺技术 生产流程改造 产品技术含量 发展核心技术 采购 采购策略 选择供应商 采购质量控制 跟踪供应商 对内物流 生产经营 对外物流 市场销售 •原材料搬运 •仓储 •库存控制 •生产进度安排 •生产流程 •设备维护 •设施管理 •成品库管理 •成品配送 •客户定单处理 •市场细分 •产品组合 •定价 •渠道选择 •渠道维护 •销售队伍 •广告促销 利 润 服务 •安装 •维修 •培训 •零配件 供应 利 润 基本活动 17 the Methodologies on Firm’s Strategy 期货经纪公司活动价值链 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 18 the Methodologies on Firm’s Strategy 房地产公司价值链 人力资源 设计方案论证 财务管理 办公行政 管理协调层 预算 材料采购 控制层 直线业务层 策划 前期开发 工程 销售 物业 设计院 政府 / 银行 施工方 银行 客户 H 企业活动价值链 19 the Methodologies on Firm’s Strategy 品牌服装企业价值链及业务总流程 设计 营销 设计计划 业 务 活 动 生产 展示会 统筹规划 拓展计划 全国推广 统计分析 质量控制 存储 寻找生产厂 生产计划 销售计划 客户补单 采购 面料计划 面料采购 下单生产 质量检查 销售培训 销售信息 推广促销 库房 门店管理 投诉受理 辅 助 活 动 物流 计划协调 财务 人力资源 20 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源部门在五个方面支持直线管理人员 工作的人性化 按工作绩效付酬 •工作的丰富化 •公平付酬 •操作的简化 •能力主义 •工作轮换制 •实际成效 企业战略 弹性工作时间 •解决由于交通不 便、停放车困难 、生物钟不同等 导致的问题 员工要求 灵活的报酬计划 职业生涯计划 •满足员工职业咨询 •解决工作中的压力 •满足退休前的准备 社会环境 21 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源不仅是人力资源部的职责，直线经理也有人事活动，并承 担相应的职责 职能 直线经理责任 人事部门责任 吸引 提供工作分析、工作说明、最低 工作分析 合格要求的资料，使各单位人事 人力资源计划 计划与战略计划相一致 招聘、赞助性行动 录用 对工作申请人进行面试，综合人 服从法律及其规定，发收申请表 事部门收集的资料，作最终录用 ，笔试，考核背景，对他人介绍 的决定 进行检查，身体检查 保持 公平对待员工，疏通联系，面对 酬劳及福利，劳工关系，健康安 面解决争端，提倡协作，尊重人 全以及员工服务 格及按贡献评奖 发展 在职培训，工作丰富化，师带徒 技术培训，管理管理发展与组织 活动，激励方法的应用，给下属 发展，职业培训，咨询 的反馈 评价 工作评价，士气调查 调整 纪律、解聘、提升、调动 研究工作绩效系统和士气评价系 统，人事研究与审核 临时性解聘，退休咨询以及解聘 前代谋新职的方针 22 the Methodologies on Firm’s Strategy 目录 一 • 人力资源管理基本概念 二 • 组织与流程设计的基本原理 三 • 人力资源规划 四 • 职务分析 23 the Methodologies on Firm’s Strategy 组织结构设计是战略规划的重要组成部分，实际上是企业权力资源的配 置过程，除了部门岗位设计外，还需要考虑决策、控制与协调机制 流程描述 指挥链 决策链 控制链 协调链 组织结构 部门职责 定岗定编 职务说明 决策模式 决策中心 人员配置 决策授权 控制分类 控制模式 控制中心 控制授权 协调分类 协调模式 协调中心 协调授权 24 the Methodologies on Firm’s Strategy 组织设计涉及的四个系统分别承担不同的管理功能 系统类别 指令分工系统 控制系统 协调系统 信息系统 系统目的 通过设立明确分工和指挥层级提高岗位效率和协 同效率 通过预防和纠正偏差，提高岗位或任务效率 解决冲突和工作阻塞，提高协同效率 建立有效的信息收集、加工和传递系统，提高决 策效率和协同效率 25 the Methodologies on Firm’s Strategy 控制系统的主要功能是及时调整任务流程中出现的偏离标准的误差，主要 由四个要素组成，即测量、分析、执行及网络 启动 过程 结果 四、信息传递网络 三、调整执行 二、分析比较 一、测量 •销售调整 •销售分析 •销售记录 •网络调整 •网络分析 •网络信息 26 the Methodologies on Firm’s Strategy 有些事件难以建立标准，也难以建立控制系统，对这类问题一般是通过协 调系统进行干预。协调系统的主要功能是调节工作冲突和解决工作延迟 工作开展程度 稀缺资源 协调 协调工作冲突 协调 协调 协调机制 独立需求一 独立需求二 完成目标 独立需求三 时间 工作冲突型协调 工作间断 / 延迟型协调 27 the Methodologies on Firm’s Strategy 控制与协调是相互依赖的两个方面，需要根据需要选择管理风格的倾向性 管理层 管理层 控制 市场部 销售部 协调 财务部 当组织结构能够保证销售过程中各部门间 协调关系时，管理层工作主要控制各部门 协作流程 市场部 销售部 财务部 当组织结构能够保证销售过程中各部门间 存在控制关系时，管理层工作主要协调各 部门关系 28 the Methodologies on Firm’s Strategy 某期货经纪企业活动价值链 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 29 the Methodologies on Firm’s Strategy 业务拓展、市场营销、研究开发直接决定公司的经营业绩，属于业务发展体系，可 归入同一部门 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 30 the Methodologies on Firm’s Strategy 交易管理、结算管理、技术支持直接服务于业务发展，保障经营业绩的实现，属于 业务运作体系，可归入同一部门 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 31 the Methodologies on Firm’s Strategy 财务、审计、合规经营、投资稽核体现对业务的核算与稽查，属于稽核体系，可以 归入同一部门 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 32 the Methodologies on Firm’s Strategy 行政事务、人力资源、法律事务属于后勤服务与总体管理体系，可以归入同一部门 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 33 the Methodologies on Firm’s Strategy 按上述企业活动价值链分析及建议，总部将形成精干但职能覆盖全面的部门设置 业务发展部 市 场 营 销 研 究 发 展 交易与结算部 交 易 管 理 技 术 支 持 结 算 财务稽核部 （合规经营部） 财 务 稽 核 合 规 经 营 人力资源与行政部 行 政 事 务 人 力 资 源 法 务 34 the Methodologies on Firm’s Strategy 高层管理人员的分工应突出业务系统的协调，明确 CEO 与 COO 的分工。 CEO COO 内控系统 总 体 管 理 人 力 资 源 业务系 统 财 务 稽 核 业 务 开 拓 业 务 运 营 分 支 机 构 • CEO 负责公司的全面管理，应该对总体管理及内部控制负责。 • 总裁应该对公司的整个经营业绩负责，主要关注业务系统的管理。 • 业务开拓是业务系统的核心部分，由一名副总裁分管业务发展部。 • 交易与结算部对现有业务提供最大的支持与内部协调，由一名副总裁分管。 • 稽核活动应独立于业务系统之外，开展合规与财务稽核，由一名副总裁分管财务稽核部。 35 the Methodologies on Firm’s Strategy 组织结构方案 董事会 董事长 首席执行官（ CEO ） 总裁 (COO) 副总裁 董事长助理 人力资源与行政部 行 政 事 务 人 力 资 源 法 务 财务稽核部 （合规经营部） 财 务 稽 核 合 规 经 营 分 支 机 构 副总裁 副总裁 业务发展部 交易与结算部 市 场 营 销 研 究 发 展 交 易 管 理 技 术 支 持 结 算 36 the Methodologies on Firm’s Strategy JD 集团与股份公司组织定位的调整和组织职能的分离优化，是二者共 同发展的前提条件。 集团定位 作为投资管理主体 集团组织优化方向 精简业务管理机构， 加强投资管理职能 JD 集团 共同 发展 JD 股份公司 定位不清，职 能重叠 JD 股份公司定位 作为经营管理主体 股份公司组织优化方向 提高组织运作效率， 加强业务管理计划 协调职能 37 the Methodologies on Firm’s Strategy 目前 JD 集团的组织结构 董事会 董事会秘书 监事会 经理层 职能部门 控股子公司 全资子公司 JD 纪 元 纪 元 南 京 瑞 麒 科 技 合并成一个 党委工作部 石 家 庄 天 同 公 司 开 封 中 洲 公 司 石 盐 家 新 进 城 庄 乡 出 纺 一 口 织 拖 公 公 机 司 司 械 JD 江 苏 JD 深 圳 JD JD 股 份 公 司 深 圳 远 望 公 司 盐 城 江 发 机 械 厂 JD 党 监 委 办 财 察 工 纪 公 务 工 会 委 室 部 审 作 计 部 部 总 工 程 师 办 公 室 参股企业 江 苏 中 环 公 司 重 庆 东 银 集 团 总师办质量管理职能划到 股份公司质量管理部，工 艺管理职能调整到股份公 司工艺管理部门 合并为投资 财务部 38 安 徽 拖 拉 机 公 司 the Methodologies on Firm’s Strategy JD 集团公司组织结构调整方案 董事会 总经理 非 经 营 性 资 产 管 理 部 财 务 投 资 部 纪 元 科 技 开 封 中 洲 公 司 新 乡 一 拖 参股子公司 石 盐 家 进 城 庄 出 纺 口 织 公 公 机 司 司 械 JD JD 纪 元 南 京 瑞 麒 石 家 庄 天 同 公 司 全资子公司 盐 城 江 发 机 械 厂 办 公 室 JD 江 苏 JD 深 圳 JD JD 股 份 公 司 深 圳 远 望 公 司 党 含 委 委工工 会 、作 纪部 ) 控股子公司 ( 管理东银收购 时的剥离资产， 如澡堂、医院、 糼儿园等 行政总监 财务总监 江 苏 中 环 公 司 重 庆 东 银 集 团 安 徽 拖 拉 机 公 司 39 the Methodologies on Firm’s Strategy 目前 JD 股份公司组织结构 股东大会 董事会 董事会秘书 监事会 经理层 生 产 技 术 处 设 备 能 源 处 机 修 分 厂 动 力 分 厂 进 出 口 公 司 齿 轮 公 司 大 丰 盐 城 兴 动 公 司 盐 城 汽 油 机 公 司 技 术 中 心 石 家 庄 拖 拉 机 保 卫 处 石 家 庄 公 司 盐 城 瑞 鼎 公 司 JD 装 二 分 厂 物 供 处 JD 装 一 分 厂 质 检 处 人 力 资 源 处 JD 气 缸 盖 分 厂 技 改 办 JD 多 缸 机 装 配 分 厂 财 务 处 JD 多 缸 机 金 加 分 厂 证 券 部 JD 金 金 金 铸 一 二 三 造 分 分 分 厂 厂 厂 厂 企 管 处 销 售 公 司 多 缸 机 销 售 公 司 越 南 公 司 美 国 公 司 40 the Methodologies on Firm’s Strategy 股份公司组织结构方案 股东大会 董事会 董事会秘书 证券部 生产中心 采购供应中心 仓 储 部 金 三 分 厂 多 缸 机 金 加 分 厂 办 公 室 齿 轮 公 司 人 力 资 源 部 气 缸 盖 分 厂 企 管 计 划 部 机 修 分 厂 工 艺 管 理 部 安 全 保 卫 部 动 力 分 厂 铸 造 厂 质 量 标 准 部 质 量 检 查 部 模 具 中 心 技术开发中心 产 品 研 究 部 检 测 中 心 信 息 管 理 部 试 制 中 心 进 出 口 公 司 石 家 庄 JD 金 二 分 厂 监 察 审 计 部 工程中心 人事行政中心 JD 金 一 分 厂 设 备 能 源 部 总经理办公会 JD 采 购 部 生 产 调 度 部 监事会 总经理 财务中心 市场中心 单 缸 机 事 业 部 装 一 分 厂 兴 动 公 司 多 缸 机 事 业 部 装 二 分 厂 多 缸 机 装 配 分 厂 汽 油 机 公 司 市 场 营 销 部 投 资 财 管 务 理 部 部 控 股 或 参 股 公 司 41 the Methodologies on Firm’s Strategy 企业主要信息系统分类 主要信息系统类别 人力资源系统 信息系统类别 工作描述系统 人事资料系统 考核系统 会计系统 市场与竞争情报系统 收益与消耗计量 收益与消耗分解 资产变动状况 现金流监测系统 宏观环境信息 竞争对手信息 供应商信息 消费者信息 其他市场力量信息 技术信息 42 the Methodologies on Firm’s Strategy 组织结构的灵魂是基于流程的管理，而管理流程中的职能部门一般既是关 键控制点，同时也是核心部门 部门一 核心部门 部门二 关键控制点 否 动作一 动作二 动作三 动作四 动作五 流程三要素 任务流向：指明任务的传递方向和次序 任务交接：指明任务交接标准与过程 推动力量：指明流程内在协调与控制机制 合格？ 是 流程图：是描述内部控制行 为的主要方法，是通过对经 营活动整个过程用图表形式 描述，并对关键控制点着重 说明的一个方法 关键控制点：指关键的内部 控制行为，保证这些内部控 制行为被持续正确采用，就 可以保证企业的内部控制目 标可以实现 主要协调部门：一般是流程 中发生动作最多的部门，是 整个流程的推动力，是整个 流程的控制或协调中心 43 the Methodologies on Firm’s Strategy 流程描述举例：主要管理流程分别由不同部门担任主要协调人 主要管理流程名称 主协调部门 流程内容说明 企管部 组织事业部、职能部门编写工作年度与月度计划 ；组织确定事业部考核指标（高层计划与指标由 总经理负责组织） 人力资源部 组织制定职能部门考核指标，并组织公司高层、 事业部领导班子、职能部门全体的考核实施（事 业部中层以下考核由事业部内部组织） 营运资金管理流程 财务部 组织营运资金来源，贷款管理、监督事业部的应 收帐款和存货管理，通过生产、采购、销售和管 理费用预算控制现金支出，集中分配资金使用 开发项目管理流程 技术开发部 组织新产品开发、技术改造的立项、调研、申报 、实验和工程建设、验收、鉴定 经营计划管理流程 绩效考核流程 44 the Methodologies on Firm’s Strategy 关键控制点和主协调部门对推动力量的要求 关键 控制 点 主要 协调 部门 任务流向 交接信号 •决定流 程走向 •要求信 号清楚准 确，明确 指明任务 合格的标 准 •反复过 多会影响 流程效率 •一般不 决定流程 走向，但 影响流程 效率 •获得多 方信号 •信息不 足时应主 动了解情 况，掌握 任务推动力量 •应拥有足够大的力量影响流程的走向： -在工作达到要求时保证及时交接给下一个的环节； -在上一个环节工作没有达到要求时拒绝接受交接； • 应拥有足够大的力量推动任务在流程中流动： - 与流程中多个环节有任务联系，一旦变化将影响 多个环节的任务进程 - 有能力协调流程中其他环节之间的任务阻塞 45 the Methodologies on Firm’s Strategy 根据实际情况向流程关键控制点和主要协调部门授权 授权目的 保证部门在流程中具有 足够的推动能力 保证提高内部效率要求 授权类别 授权说明 授权程度描述 任务决定权 •有权提出工作标准、时限、 责任人 •有权决定任务是否达标，并 反馈或报告 •在职能部门能力 达到要求时分别充 分授予 考核奖惩权 • 有权给出考评意见 • 有权根据考评奖罚 •在建立系统考核 体系后分别充分授 予 人事任免权 • 直接任免权 • 任免建议权 •暂时不具备分别 授予的条件 •或集中授予人力 资源部 办公支出权 • 有权决定部门内部各项开 支 •在预算保证下充 分分别授予 46 the Methodologies on Firm’s Strategy 独立岗位流程：计划性拜访是可口可乐直销模式下的渠道管理的重要手段 • • • • 检查个人仪容 检查客户资料 准备生动化材料 准备清洁用工具 • • • • 检查售 点库存 • • • • 更换不良品 按品牌 / 包装清点存货 前线存货 后备存货 更换破损招贴 拆除过时海报 注意张贴位置 注意不被遮挡 • • • • • 销售拜访 • 1.5 倍订货原则 • 回答客户疑议 • 全线推广 • 重在新品 • 介绍促销计划 • 提出增销建议 销售点 生动化 向客户 打招呼 检查户 外广告 准备工作 见面称呼姓名 微笑 对所有人有礼貌 简单友好的交谈 了解客户困难 • • • • • • 确认订货 • • • • 确认客户订量 填写客户卡 订量与存货 收取货款 / 欠款 广告是否完好 整理陈列产品 先进先出 循环摆放 检查产品 补充产品 感谢客户 • • 确认下次拜访时间 向客户致谢 47 the Methodologies on Firm’s Strategy 目录 一 • 人力资源管理基本概念 二 • 组织与流程设计的基本原理 三 • 人力资源规划 四 • 职务分析 48 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源规划是一种战略规划，着眼于企业未来的生产经营活动预先 准备人力，系统持续地分析企业在不断变化条件下对人力资源的需求， 并开发制订出与企业长期效益目标相适应的人事政策的过程 企业战略规划 人力资源战略规划 其他业务战略规划 注意： 1. 人力资源规划所考虑的不是某个具体的人，而是一组人员或公司的人员整体 2. 人力资源的目标之一是保证企业拥有足够数量的具有特定技能和知识结构的人才 3. 人力资源规划需要预测企业潜在的人力资源需求的变化 4. 根据变化提出招聘条件、招聘时机以及培训、考核与薪酬等的调整原则 49 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源规划是一种动态规划 • 人力资源规划动态性的体现： 1. 参考信息的动态性 2. 根据环境和自身变化，全局规划的经常性 3. 执行计划以及具体措施的灵活性 4. 对规划操作的动态监控 50 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源目标是公司整体目标的重要支持部分 公司总体经营目标： 2003 年 6 月 1 日实现当年同期财务平衡，销售额、利润 拓展子目标 销售子目标 拓展计划 设计子目标 生产子目标 采购子目标 计划协调 子目标 品牌推广 子目标 人力资源 子目标 财务子目标 设计计划 销售计划 生产计划 采购计划 计划的组织、协调、监控体系建设计划 品牌推广计划 人力资源支持计划 财务支持计划 51 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源规划流程 行政总监 公司各部门 人力资源部 了解外部人力资源 供给情况 年度工作计划 管理流程 下发人力资源需求表 各部门经理草拟本 部门人力资源需求 分析内部人力资源 状况 人力资源需求分析 公司年度整体发展规划 人力资源需求 编制公司人力资源 规划 人力资源规划草案 部门经理审批 是 是否同意 否 晋升流程 行政总监审 批 是否同意 是 招聘流程 否 人力资源规划 培训流程 存档 52 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力需求的预测有三种方法 自下而上 经验估计法 自上而下 比例趋势分析 统计预测法 经济计量模型 工作研究法 由直线部门的经理向自己的上级主 管提出用人要求和建议，征得上级 主管的同意 由公司经理先拟定出公司总体的用 人目标和建议，然后由各级部门自 行确定用人计划 通过研究历史统计资料的各种比例 关系，考虑未来情况的变动，估计 预测期内的比例关系，进而… 先将职工需求量与影响需求量的主 要要素之间的关系用数学模型的形 式表示出来，进而… 通过工作研究，包括动作研究和时间 研究，计算完成工作的工时定额和劳 动定额，考虑变动因素，进而… 53 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力供给预测是对将来从内部和外部能得到的职工的数量和质量进 行预测 分析公司目前的职工状况，如部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等 分析公司目前职工流动的情况及其原因，预测将来流动的态势 掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性 分析工作条件如休息制度、轮班制度的改变和出勤率的变动对职工供给的影响 掌握公司职工的供给来源和渠道 54 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力供给预测的影响因素包括地区因素和全国因素 因素 地区性 因素 全国性 公司所在地和附近地区的人口密度 全国劳动人口的增长趋势 其它公司对劳动力的需求状况 全国对各类人员的需求程度 公司当地的就业水平、就业观念 各类学校的毕业生规模与结构 公司当地的科技文化教育水平 教育制度变革而产生的影响 公司所在地对人们的吸引力 国家就业法规、政策的影响 公司本身对人们的吸引力 公司当地临时工人的供给状况 公司当地的住房、交通、生活条件 55 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源规划目标 优秀的人才队伍是公司最宝贵财富。培养一支稳定的、精干的、具有凝聚力的、具有创造力的团队， 是丝蒂玛公司实现长期稳定发展的根本保障。公司人力资源管理的任务是合理处理“组织、岗位、工作、 人员”四者之间的关系，创造一个良好的工作环境和工作氛围，促进员工与公司一同成长。 人力资源部门作为公司人力资源管理的负责部门，其目标具体体现在： • 根据公司不同的发展阶段，寻找优势的人才加盟； • 创造一个良好的工作环境，在员工合理流动基础上，确保团队的稳定； • 提供培训、交流、活动等机会，促进员工成长； • 制定、修订与实施公司人力资源管理制度； • 制定、修订与实施公司的考核体系，体现员工价值； • 合理控制公司年均人力资源成本； 人力资源规划是公司人力资源管理目标的具体体现，也是公司人力资源管理的指导性文件。人力资 源管理部门必须根据当年公司目标，制定相应的人力资源规划，并付之实施。 56 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源规划目标 人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过对企业未来的人力资源的需求和供给状况的分 析及估计，对职务编制、人员配置、培训成长、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行 总体的规划。 是阐明通过规划管理获得竞争优势的机会的规划。 一、人员编制：（示例） 部门名称 人 力 资 源 部 合计 职务 编制数 现在人数 差额 经理 1 1 0 招聘考核 2 1 -1 人事薪酬 1 0 -1 培训 2 1 -1 6 3 -3 现有员工姓名 57 the Methodologies on Firm’s Strategy 二、结构优化 : （示例） 人力资源规划目标（续） 随着公司业务规模的迅速扩张，公司业务的复杂度、难度将逐步增加，为确保实现公司实现总体目标，并 保持公司的整体活力，有必要在人员的年龄、性别、学历、工作年限、在职时间等方面进行相应的优化。 时间 / 结构 年龄 性别 学历 工作年限 在职时间 2002 年第一季度 2002 年第二季度 2002 年第三季度 2002 年第四季度 50以上 5% 20 以下 5% 40-50 16% 20-30 42% 30 -40 32% 三、流动率 : 公司员工在公司发展过程中形成的知识、技能、经验等是公司不断发展的基本保障和宝贵财富。人力资源部 作为丝蒂玛公司人力体系的总规划、协调、负责部门，有责任确保公司整体员工队伍的稳定、优化与发展。 时期 现有流动比率 2002 年 12 月 2003 年第一季度 2003 年第二季度 2003 年第三季度 2003 年第四季度 流动比率 58 the Methodologies on Firm’s Strategy 四、人力资源预算 : （示例） 人力资源规划目标（续） 1 、招聘费用预算 1 ）招聘宣传费用（报纸、广告、网站） 2 ）人才交流会费 参加交流会 次，每次平均 元，共计 元 3 ）宣传材料费用 2 、培训费用预算 2002 年实际培训费用支出： 按 元 % 增长， 2003 年年度培训费用为 元。 3 、社会保障金预算 2002 年实际社会保障金费用支出： 按 % 增长， 2003 年年度培训费用为 元 元 4 、其它费用预算 59 the Methodologies on Firm’s Strategy 目录 一 • 人力资源管理基本概念 二 • 组织与流程设计的基本原理 三 • 人力资源规划 四 • 职务分析 60 the Methodologies on Firm’s Strategy 什么是职务分析？ 工作信息搜集 工作分析 职务分析 借助一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等 •职责是什么？ •权限是什么？ •对任职者的要求是什么？ 工作评价 按照一定的标准，确定工作的性质、强度、责任、复 杂性以及所需的资格条件等因素的程度差异，进行综 合评价的活动等 •职责大小如何？ •工作的重要程度如何？ 61 the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析的基本术语 • 要素：工作活动中不适宜再分解的动作的最小单位 • 任务：为达到某一目的所做的所有要素的集合 • 职责：某人负担的某一项或几项相互关联的任务集合 • 职位：某时间内某一主体所负担的一项或数项相互联系的职责的总和 • 职务：主要职责在重要性上和数量上相当的一组职位的统称 62 the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析是人力资源其他职能展开的基础 职务分析 任务分配 职务分析的支持作用 •用谁？ •做什么？ •何时？ •在哪？ •如何？ •为什么？ •为谁？ 激励措施 投入 方法选择 相关支持 绩效结果 绩效偏差 绩效标准 偏差分析 63 the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析的基本过程及其要注意的几个问题 管理方面 1. 2. 确定职务 分析的目 的和结果 和使用范 围 选择被分 析的工作 设计方面 1. 2. 3. 选择信息 来源 选择使用 者 选择使用 的方法和 系统 搜集分析方面 结果表达方面 1. 搜集、分析、综合 工作信息 2. 3. 4. 书面工作 说明书 执行标准、 报酬因素 工作族关 系 运用方面 1. 2. 工作评价 传播分析 结果 分配责任和权限 控制方面 64 the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析七种方法 • • • • • • • 典型事例法 工作日志法 工作实践法 观察法 面谈法 问卷法 资料分析法 65 the Methodologies on Firm’s Strategy 方法一：典型事例法（关键事件法） •方法描述：对特别有效和特别无效的的工作者行为进行描述，加以归纳。 •优点：可揭示工作的动态 •缺点：耗费大量时间收集、归纳信息 方法二：工作日志法 •方法描述：员工填写工作日志，在日志基础上加以分析 •优点：信息可靠性高，成本低 •缺点：使用范围较狭窄，归纳起来较烦琐 66 the Methodologies on Firm’s Strategy 方法三：工作实践法 •方法描述：亲身实践具体工作 •优点：可真实了解该职务工作情况 •缺点：需大量训练才能掌握的工作不适用，危险性工作不适用 方法四：观察法 •方法描述：通过一段时间对工作的观察，归纳观察到的工作 •优点：客观、正确 •缺点：不适用于脑力劳动或较长周期的工作，不易观察到紧急情况 处理 67 the Methodologies on Firm’s Strategy 方法五：面谈法 •方法描述：访问工作人员本人或其主管人员，以了解工作说明中原来填写 的 各项目的正确性，或对原填写事项有所疑问，以面谈方式加以澄清的方 法 •优点：资料获取较充分 •缺点：有信息失真的可能性 •面谈方式：个人面谈、集体面谈、管理人员面谈 •面谈内容： • 工作目标，组织为什么设立这一职务，根据什么确定对职务的报酬。 • 工作内容，任职者在组织中有多大的作用，其行动对组织产生的后 果有多大。 • 工作的性质和范围，是面谈的核心。主要了解该工作在组织中的关 系、其上下属职能的关系、所需的一般技术知识、管理知识、人际关系 知识、需要解决问题的性质以及自主权。 • 所负责任，涉及组织、战略政策、控制、执行等方面。 68 the Methodologies on Firm’s Strategy 方法六：问卷法 •方法描述：设计有效问卷，选定员工在一定时间内填写，通过问卷 收集分析找到有效信息。 •优点：节省时间和经费。适用于较多职务分析的项目 •缺点：整理困难，如果回答者不够耐心，会有偏差 69 the Methodologies on Firm’s Strategy 方法七：资料分析法 •方法描述：根据各企业的具体情况，对岗位责任制结合企业现有资料添 加一些必要的内容，则可形成一份完整的职务说明书。 •优点：效率较高 •缺点：不能克服原有问题。 70 the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析问卷系统（ PAQ ） 一、基本信息 姓名： 职务名称： 所属部门： 填写日期： 职务编号： 直接上级： 2001 年 月 日 二、调查信息 1、请准确、简洁地列举您的主要工作内容，兼办、协办的工作请注明（若填写不下请在背面填写，下 同）： （1） （2） （3） （4） （5） （6） 2、请认真、详尽地描述您的日常性工作（如果有工作日志，请附后）： （1）每天必须完成的任务： （2）一周须完成一次的任务： （3）一个月须完成一次的任务： 71 the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析问卷系统 (PAQ) 是编写职务说明书的基础 PAQ 揭示了组织、工作和人三者之间的相互关系 六大类内容 六大评价尺度 •信息输入 •使用程度 •脑力劳动 •对职务的重要性 •工作输出 •时间 •与其他人 的关系 •责任 •工作环境 •适用性 •其他 •其他 72 the Methodologies on Firm’s Strategy 问卷内容简介 1 、 信息输入：任职者在执行工作时从何处、如何获得信息。 2 、 脑力劳动：该职务包括哪些推理、决策、计划和信息处理活动。 3 、 工作输出：任职者执行工作时从事哪些体力活动，使用什么样的工具和 装置。 4 、 与其他人的关系：在执行工作时需要与其他人员发生何种关系。 5 、 工作环境：任职者在何种物理环境和社会环境下工作。 6 、 其他工作特征：与职务有关的其他活动、条件和特点等。 发放问卷 问卷整理 人员访谈 核实问题 编写职务说明书 73 the Methodologies on Firm’s Strategy 问卷填写的完全性是职务说明书编写成功的保障 设计开发中心 服装主管 技 术 组 工 艺 组 板 师 组 服务主管 产 品 设 计 组 制 作 组 鞋业主管 产 品 设 计 组 面 辅 料 组 固 定 资 产 管 理 电 脑 维 护 模 具 组 技 术 组 工 艺 组 板 师 组 制 作 组 •成功之处：开发中心的员工能够积极认真地填写问卷。 •不足之处：大量问卷填写的工作内容不够详实，影响了职务 说明书的完整性。 74 the Methodologies on Firm’s Strategy 职务说明书是工作描述体系的纲领性文件 流程设计 组织结构 纵向描述了信息沟通的层级 定岗定编 明确部门职责 横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息 职务说明书 工作规范 / 操作规程 岗位培训教材 工作报告标准 工作计划标准 公共职务资料 75 the Methodologies on Firm’s Strategy 传记特点 • 年龄 – – – • 男女的工作效率是否接近？ 哪些工作更适合男人或更适合女人？ 男女员工的创造性是否不同？ 男女员工的稳定性有什么差别？ 婚姻状况 – – – 是否随着年龄增大，个人绩效不断降 低？ 是否年龄越大，创新能力越低？ 年龄构成与流动率的关系？ 性别 – – – – • • 家庭对工作选择的影响 家庭对工作效率的影响 家庭对收入要求的影响 任职时间 – – – – – 任职时间长短，工作效率是否不同？ 哪些工作更适合稳定 哪些工作或更适合变动？ 男女员工的创造性是否不同？ 男女员工的稳定性有什么差别？ 76 the Methodologies on Firm’s Strategy 能力 • 心理能力 – – – – – – – 算术 语言理解 知觉速度 归纳推理 演绎推理 空间视觉 记忆力 • 体质能力 – 力量因素 • 动态力量 • 躯干力量 • 静态力量 • 爆发力 – 灵活性因素 • 广度灵活性 • 动态灵活性 – 其他因素 • 身体协调性 • 平衡性 • 耐力 77 the Methodologies on Firm’s Strategy 人格：影响人格特征的三项因素 • 遗传： – 害羞 – 畏惧 – 不安 • 环境： – – – – • 文化背景 早年生活条件 家庭与朋友的影响 工作压力 情境：同样的人同样的事，不同场合会有不同的表现 – – – – 公共场合 教堂 办公室住宅 歌舞厅 78 the Methodologies on Firm’s Strategy 完 79
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组织设计结业论文
目录 第一部分 组织的框架结构设计（硬件设计） 第一章 组织设计的基础知 识··························· ···3 第 二 章 组 织 设 计 基 本 内 容 与 流 程··························7 第 三 章 组 织 内 外 部 环 境 分 析 ··························· ···8 第 一 节 组 织 外 部 环 境 分 析 ································· ···8 第 二 节 组 织 内 部 环 境 分 析 ································· ··10 第 三 节 确 定 企 业 的 战 略 目 标 ·································11 第 四 章 组 织 结 构 类 型 及 选 择 ··························· ··13 第 五 章 组 织 的 管 理 幅 度 与 管 理 层 次 的 设 计·················18 第 一 节 管 理 幅 度 与 管 理 层 次 基 础 知 识·························18 第 二 节 企 业 管 理 幅 度 设 计 技 能·······························21 第 三 节 企 业 管 理 层 次 的 设 计 技 能·····························22 第 四 节 企 业 管 理 幅 度 与 管 理 层 次 综 合·························22 第二部分 组织的运行设计（软件设计） 第六章 企业职权的设计 —— 直 线 职 权 与 参 谋 职 权 设 计·····················24 第七章 企业职权的设计 —— 集 权 与 分 权 设 计 ···························· ·26 第 八 章 横 向 协 调 设 计 ···························· ·······27 第 九 章 企 业 管 理 规 范 化 ···························· ·····28 第 三 部 分 岗 位 分 析 ··························· ········53 第一部分 组织的框架结构设计（硬件设 计） 第一章 组织设计的基础知识 我只在乎你(ONLY YOU)婚庆公司是一家致力于创意婚礼的专业精致化婚礼服务公司， 公司本着专业、个性、诚信的经营理念，把来自香港、台湾、上海的时尚婚礼资讯带给北京的 各位新人朋友，同时致力于中国本土古典文化与国外时尚界相结合的概念。公司建立在中 国的首都——北京市朝阳区。 婚礼全程的度身定制、专属策划是本公司的一大特点，同时在文化传统婚礼上更进一 步，提升出艺术婚礼的概念，以追求浪漫、时尚、与众不同的新人品味为重心，力求让每一 对新婚情侣享受婚礼的每一个精彩瞬间。 我公司的外部竞争环境分析： 一、 政治法律环境要素：1、稳定的政治环境是人们举行婚礼的前提，只有政治稳 2 定人们才有可能去安心地安排结婚的事宜。只要有了这个条件婚庆公司的建 立才有市场的需求。2、国家政策的改变，即改变国家的法律。对于婚庆公司而 言婚姻法的改变会对婚庆公司的经营产生巨大的影响。3、政府对文化与宗教 的关注程度会影响婚庆公司的婚礼策划方向。 二、 经济要素：是指国民经济发展的总概况，国际和国内经济形势及经济发展趋 势，企业所面临的产业环境和竞争环境等，市场营销人员需要从短期与长期 两个方面来看待一个国家的经济与贸易，特别是在进行国际营销的时候。经 济因素对婚庆公司的影响是巨大的，随着近年来对国民经济的持续发展、人 民生活水平的提高及受中国传统的“大婚应大办”观念影响，婚庆支出十分 巨大且有逐年上升之势。随着社会主义市场经济的发展和不断完善，以及加 入 WTO 等都促使我国的国民生产总值与 人民收入水平不断提高，人们对婚 礼庆典的要求也随之上升，过去几年，人们不断的追求西 方的婚庆模式， 但根据最新的大城市动态调查表明，新一轮的复古奢华风将席卷而来。 2.1 中国婚庆现状 据中国婚庆市场及婚委会资料显示全国每年结婚新人近 1000 万。在北京，仅 2006 年， 就有 14-15 万对新人注册，他们把总收入 的 31%用于婚庆消费。全国每年因婚礼而增加的消 费额接近 3000 亿元，占 总 GDP 的 1.9%。婚庆消费中，有 88.4%的人愿意拍照，有 78.74% 的人在 酒楼举办，有 36.8%的人愿意购买婚纱，有超过一半的人愿意找婚庆公司代 办婚礼。 三、 社会与文化要素：是指一定时期内整个社会发展的一般状况。主要包括社会 道德风尚，文化传统，人口变动趋势，文化教育，价值观念，社会结构等。 随着人们生活水平的提高，人们的文化水平也相继的提高了许多。人们对各 种文化的接纳程度不断地提高，婚礼的举办方式日新月异，接受新的婚礼方 式的人群也越来越多，他们大多数追求与人不同的结婚方式。这就给婚庆公 司更多的空间去创新，去构思各种特别的婚庆方式，有助于婚庆公司在传统 婚庆举办公司中脱颖而出，赚取更多的利润。 四、 科技要素：是指目前社会技术总水平及变化趋势，技术变迁，技术如破对企 业影响，以及技术对政治、经济社会环境之间的相互作用的表现等。在承办婚 礼的时候，我们可以运用高科技的信息，给顾客提供当前社会适婚人群的前 3 卫想法和习惯。同时加强各个部门的协作，在紧张的筹备工作当中不至于出 错。另外，摄影设备等各种器材的不断更新，能够帮助我们把整个婚礼的流 程做的尽善尽美，诸如婚礼上的各种效果，或者其他室外的婚庆活动都能够 应付自如，使我们的顾客能够得到一个完满的记忆。 五、 行业分析：婚庆策划行业是一个古老而新生的行业。说它古老是因为自古至 今婚庆行业就一直伴随着人 们的生活，成为人民生活的重要组成部分。婚庆 行业从诞生到发展，经历了几千年的变迁，而现代意义上的婚庆庆典业进入 中国时常还不到 15 年，国内婚庆行业与国际接轨只有 5-6 年的时间。但是 日趋成熟的消费环境以及消费者追求个性化服务的需要，使得婚庆行业有的 新的发展要求。 我公司内部优势分析： 一、 技术分析：我们公司着重为新人量身打造一场豪华富贵的充满古典美的中国 传统婚礼，大街上，身着古装的新郎在前边，新娘坐着花轿，走过喧闹的集 市，步入礼堂，拜天地，入洞房。从布景到情景，人物安排全部运用中土文 化，公司以“服务和策划”为特色，以细节彰显特长，为您打造一场个性化 与古典相互融合的中国式婚礼，让您省力、省时、省钱。 二、 员工素质：本公司所有员工秉承着“以人为本，服务至上”的精神，求实创 新，展示个性，弘扬民族古典文化是我公司发展的不竭动力。我们的企业精 神是：严谨、奉献、创新、服务、专业。我们的企业思想：振兴民族文化、弘扬 古典服饰艺术。我们的发展战略：高质量、高品质、服务，以古典特色婚庆服 务为主导，融合民族风情于一体，创造国内古典婚庆名牌。我们的经营理念： 科学管理、创新服务、以人为本、信誉至上。我们的服务质量：高标准、高质量、 高档次。 我们的生存特色： Only you 是一个提议中的古典婚庆公司，它主要以为新人提供一体化服务的婚 庆策 划为主。我们公司初期会立足于北京市，虽然婚庆是一个发展已有十几年历史的行业，但 多数庆典店并没有实质性的进步，只不过是普通的片面的服务，而我们公司是以古典、民 族特色为主题，引进西方先进可以为辅，提供婚礼策划所涉及的道具、服装、化妆、拍摄等 一体化服务，是高品质、高技术、可靠性强的服务。ONLY YOU 公司是专业的，以古典与民族 相结合的婚庆公司，独树一帜，领导复古风潮的时尚婚礼，本公司有自己的各式古典场地 4 及齐全的婚礼用品，服务项目多，有顶级的婚礼策划师、化妆师、摄影师，精力打造中国古 典婚庆，弘扬古典婚庆文化，秉承传统婚庆之精髓，让信任在古典的气氛中一起梦回古代 重温三国之恋，大唐风韵，贻豪门风气。我们以高品质、高标准，为您提供全方位、一体化 的服务，员工秉承“客户第一，服务至上”的原则，为新人打造属于自己的独特浪漫且古 典的婚礼。 组织：一般有两种含义，一种是动词，就是有目的、有系统集合起来，如组织群众， 这种组织是管理的一种职能；另一种是名词，指按照一定的宗旨和目标建立起来的集体， 如工厂、机关、学校、医院，各级政府部门、各个层次的经济实体、各个党派和政治团体等等， 这些都是组织。 从名词上说的组织可以按广义和狭义划分。从广义上说，组织是指由诸多要素按照一 定方式相互联系起来的系统。系统论、控制论、信息论、耗散结构论和协同论等，都是从不同 的侧面研究有组织的系统的。从这个角度来看，组织和系统是同等程度的概念。在这个定义 中包含有生物学中有机体的组织，在西方原义来源于器官(organ)，因为器官是自成系统的， 如皮下组织、肌肉组织等等出自细胞组成的活组织；动物的群体组织，如一窝蜜蜂就是一 个以蜂王为核心、秩序井然、纪律严明的群体；还有人的组织等。从狭义上说，组织就是指 人们为着实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、工会组织、企业、 军事组织等等。狭义的组织专门指人群而言，运用于社会管理之中。在现代社会生活中．人 们已普遍认识到组织是人们按照一定的目的、任务和形式编制起来的社会集团，组织不仅 是社会的细胞、社会的基本单元，而且可以说是社会的基础。 组织需要具备的基本要素：含义：就是构成组织所不可缺少的成分和内容。一、前 提要素：目标。二、软件要素：职权、关系、信息。三、硬件要素：人员、职位。四、效率要素： 协调。 判断：1、学校业余组织的足球队、羽毛球队是否属于组织？ 2、学校是否属于组织？ 答：属于。 答：属于 组织与组织结构的关系：组织是是一个有目标的两个或两个以上人的集合体；该 集合体与环境之间相互影响、相互作用，是人们为了实现某一特定的目的而形成的系统集 5 合。组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散 状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。组织结 构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权 利方面所形成的结构体系。二者之间是存在与发展的关系，组织结构的存在是为了组织的 更好发展。 如何理解组织设计与组织结构设计：一、组织设计是进行专业分工和建立使各部 分相互有机地协调配合的系统的过程，组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务 说明书。设计结果是挺组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工 作标准、业务流程与管理标准。二、组织结构设计是从总体上讲包括纵向结构设计和横向结 构设计两个方面（目录），它是树立企业骨架最重要的工作，可以说组织结构设计是组织 的硬件设计。组织结构设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。设计记过是提 供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与 管理标准。所以，1、组织设计≠组织结构设计；2、组织结构设计只是组织设计的核心内容； 3、组织设计包括内部设计也包括外部设计；4、组织设计=组织结构设计+组织运行设计+组 织与组织间的设计。 如何理解环境、战略、职能与组织设计之间的关系？环境、战略与组织结构的关 系企业的组织结构是企业组织内各构成要素及其之间相互关系的集合，是服务于企业战略 目标的工具。企业组织结构是企业与环境之间客观存在的一组复杂的匹配关系，其中企业 和顾客的关系是基本的也是主导作用的一组关系。历史证明，顾客需求是主导性的要素， 需要诱致企业组织战略改变，进而导致企业组织结构变革的本源性要素。 第二章 组织设计基本内容与流程 组织设计的第一步工作：组织设计的第一步是依据既定的企业目标，分析确定实 现这些目标所必须从事的业务活动，并加以归类。1、按照行业、流程或参照标杆确定基本职 能。2、根据所处环境与自身特点进行调整。3、确定关键职能。 如何理解企业职能？是对企业及其管理组织所开展的一系列业务活动的归纳概括。 我只在乎你（ONLY YOU）婚庆公司的三大职能: 1、销售；2、筹集资金；3、引进 人才；4、制造。 6 分析企业环境、战略、职能与组织设计之间的关系？（1）国家方针政策的变化 引起我公司战略成功关键和相应的组织职能结构调整。（2）市场需求发生变化引起公司战 略成长方和相应的组织职能结构调整。（3）经济局势的变化和科学技术的发展引起战略对 象和相应的组织职能结构调整。 组织设计的内容与流程的思考： 结构设计 组 织 设 计 运行设计 边界设计 分工与协作 职、责、权 方式设计 规范设计 机制设计 外包 合作 职 责 权 协调 激励 联系 速度 灵活 创新 根据权变组织理论，对于组织设计的内容和程序，在具体运用时，一定要注意结合企业的 实际条件，灵活运用，不可僵化死板地照搬照套书本上的条条。 组织设计的七项基本内容：（1）职能结构（2）企业间的联系（3）管理体制（4）机构设 置（5）横向协调（6）管理流程（7）运行机制 第三章 组织内外部环境分析 第一节 组织外部环境分析 运用 PEST 方法分析所建企业的外部宏观环境： P 政府分析：党的十五大和十五届五中全会提到，要抓住世界贸易组织带来的机遇， 以市场需求为导向，深化改革，加快第三产业发展步伐，通过技术创新，制度创新，组织 创新和服务方式创新，优化第三产业企业组织结构，增强服务功能，调整提高传统第三产 业，积极培植和开拓新兴第三产业，逐步实现第三产业的市场化、产业化、社会化、国际化， 全面提高第三产业发展水平。我企业的项目符合市场需求，并且是一个创新项目，与传统 7 的第三产业相比有了明显的提高，是新兴的第三产业啊，婚庆公司属于第三产业。我国的 第三产业在最近 30 年中发展迅猛，但对下岗职工的吸纳程度还很低，我企业可以有效的吸 纳下岗职工。 E 经济分析：随着社会主义市场经济的发展和不断完善， 以及加入 WTO 等都促使我 国的国民生产总值与 人民收入水平不断提高，人们对婚礼庆典的要求也随之上升，过去几 年，人们不断的追求西 方的婚庆模式，但根据最新的大城市动态调查表明，新一轮的复古 奢华风将席卷而来。 2.1 中国婚庆现状 据中国婚庆市场及婚委会资料显示全国每年结婚 新人近 1000 万。在北京，仅 2006 年， 就有 14-15 万对新人注册，他们把总收入的 31% 用于婚庆消费。全国每年因婚礼而增加的消 费额接近 3000 亿元，占总 GDP 的 1.9%。婚庆 消费中，有 88.4%的人愿意拍照，有 78.74% 的人在酒楼举办，有 36.8%的人愿意购买婚 纱，有超过一半的人愿意找婚庆公司代办婚礼。 S 社会分析：随着我国婚育高峰期的到来和婚庆消费观念的不断演变,我国婚庆市场空 前的繁 荣,这为我国婚庆公司的发展提供了良好的前提。我国正进入新的婚育高峰期,每年都 有上千万对新人步入婚姻的殿堂。随着人们 生活水平的不断提高,婚庆习俗再度升温,婚庆消 费不断升级,我国的婚庆市场空前繁荣。 由于 快节奏的现代化生活和追求个性的消费趋势, 越来越多的新人将自己的婚礼庆典交由婚庆公 司打理,这为婚庆公司的成长提供了良好的土 壤。 然而,我国婚庆公司的发展仍处于起步阶段, 为顾客服务的过程中出现的种种问题令顾 客大伤脑筋,致使我国婚庆公司的发展止步不前。 T 技术分析：我们公司初期会立足于北京市朝阳区，虽然婚庆是一个发展已有十几年 历史的行业，但多数庆典店并没有实质性的进步，只不过是普通的片面的服务，而我们公 司是以古典、民族特色为主题，提供婚礼策划所涉及的道具、服装、化妆、拍摄等一体化服务， 是高品质、高技术、可靠性强的服务。我们公司着重为新人量身打造一场豪华富贵的充满古 典美的中国传统婚礼，大街上，身着古装的新郎在前边，新娘坐着花轿，走过喧闹的集市 步入礼堂，拜天地，入洞房。从布景到情景，人物安排全部运用中土文化，公司以“服务 和策划”为特色，以细节彰显特长，为您打造一场个性化与古典相互融合的中国式婚礼， 让您省力、省时、省钱。 运用波特五力模型分析所建企业的行业环境： 8 潜在进入者 用户方 行业内企业的竞争 购买方 替代品 一、潜在进入者：随着经济的快速发展，会出现一批技术更先进、耗资更少的新技术 企业出现，新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现 有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与 市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危 及这些企业的生存。 二、购买方：消费者都需要物美价廉的商品，当我公司的最终产品质量高、技术高的 情况下，当然就希望在价格方面较低些，而购买者主要就是通过其压价与要求提 供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。 三、替代品的威胁：本公司所经营范围里，不存在代替品的威胁，只有同行业之间的 竞争，对于新婚夫妻，必须找婚礼策划公司进行，目前来说替代品的威胁很小。 发展前景较好。 四、行业内现有竞争者的竞争：现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、 售后服务等方面，任何一方面相对于竞争者形成劣势都对我公司是不利的。 第二节 组织内部环境分析 分析企业的内部资源： 有形资源（如人力、物力、财力、技术等）： 1、物力：公司简介 Only you 是一个提议中的古典婚庆公司，它主要以为新人提供一 体化服务的婚 庆策划为主。 我们公司初期会立足于北京市朝阳区，虽然婚庆是一个发展已 有十几年历史的行业，但多数庆典店并没有实质性的进步，只不过是普通的片面的服务， 9 而我们公司是以古典、民族特色为 主题，提供婚礼策划所涉及的道具、服装、化妆、拍摄等 一体化服务，是高品质、高技术、可靠性强的服务。我只在乎你婚庆公司是专业的，以古典 与民族相结合的婚庆公司，独树一帜，领导复古风潮的时尚婚礼，本公司有自己的各式古 典场地及齐全的婚礼用品，服务项目多，有顶级的婚礼策划师、化妆师、摄影师，精力打造 中国古典婚庆，弘扬古典婚庆文化，秉承传统婚 庆之精髓，让信任在古典的气氛中一起梦 回古代，重温三国之恋，大唐风韵，贻豪门风气。我们以高品质、高标准，为您提供全方位、 一体化的服务，员工秉承“客户第一，服务至上”的原则，为新人打造属于自己的独特浪 漫且古典的婚礼。 2、人力：本公司所有员工秉承着“以人为本，服务至上” 求实创新，展示个性，弘扬 民族古典文化是我公司发展的不竭动力。企业精神：严谨、奉献、创新、服务、专业。企业思想： 振兴民族文化、弘扬古典服饰艺术。发展战略：高质量、高品质、服务，以古典特色婚庆服务 为主导，融合民族风情于一体，创造国内古典婚庆名牌。企业经营理念：科学管理、创新服 务、以人为本、信誉至上。我们的服务质量：高标准、高质量、高档次。 3、技术：我们公司着重为新人量身打造一场豪华富贵的充满古典美的中国传 统婚礼， 大街上，身着古装的新郎在前边，新娘坐着花轿，走过喧闹的集市，步入礼堂，拜 天地， 入洞房。从布景到情景，人物安排全部运用中土文化，公司以“服务和策划”为特色， 以 细节彰显特长，为您打造一场个性化与古典相互融合的中国式婚礼，让您省力、省时、省钱。 无形资源（如商标、信誉、知名度、顾客忠诚度等）： 品牌资源：就是由一系列表明企业或企业产品身份的无形因素所组成的资源。品牌资 源又可细分为产品品牌、服务品牌和企业品牌三类。品牌资源尤其是成为驰名商标的品牌 （又称名牌）对企业经营成败至关重要，名牌对企业维系顾客忠诚、开拓新市场、推广新的 产品等方面具有无可比拟的优势。Only you 婚庆致力于树立品牌，争创品品牌效益，品牌 凝聚力。 文化资源：是由企业形象、企业声誉、企业凝聚力、组织士气、管理风格等一系列具有文 化特征的无形因素构成的一项重要资源。与有形资源比较，其缺乏直接的数量化特征，没 有一个客观数据基础，是由一系列社会形象或文化形象的形式存在于评价者心中，与其载 体密不可分，文化资源的形成与发展是其他资源效力发挥的累积结果，可以迁移到被兼并 或被控股的公司和新成立的企业中，企业形象、品牌信誉等还可以从原来产品转移到新产 品中。 第三节 确定企业的战略目标 10 一、企业外部环境分析： 1、经济分析：随着社会主义市场经济的发展和不断完善，以及加入 WTO 等都促使我国的 国民生产总值与人民收入水平不断提高，人们对婚礼庆典的要求也随之上升，过去几年， 人们不断的追求西 方的婚庆模式，但根据最新的大城市动态调查表明，新一轮的复古奢华 风将席卷而来。据资料显示，全国每年结婚新人近 1000 万。在北京，仅 2006 年，就有 14-15 万对新人注册，他们把总收入的 31%用于婚庆消费。全国每年因婚礼而增加的消 费 额接近 3000 亿元，占总 GDP 的 1.9%。婚庆消费中，有 88.4%的人愿意拍照，有 78.74% 的人在酒楼举办，有 36.8%的人愿意购买婚纱，有超过一半的人愿意找婚庆公司代办婚礼。 2、市场分析：随着我国婚育高峰期的到来和婚庆消费观念的不断演变,我国婚庆市场空前 的繁 荣,这为我国婚庆公司的发展提供了良好的前提。我国正进入新的婚育高峰期,每年都 有上千万对新人步入婚姻的殿堂。随着人们生活水平的不断提高,婚庆习俗再度升温,婚庆 消费不断升级,我国的婚庆市场空前繁荣。由于快节奏的现代化生活和追求个性的消费趋势, 越来越多的新人将自己的婚礼庆典交由婚庆公司打理,这为婚庆公司的成长提供了良好的土 壤。 然而,我国婚庆公司的发展仍处于起步阶段, 为顾客服务的过程中出现的种种问题令 顾客大伤脑筋,致使我国婚庆公司的发展止步不前。 3、行业分析：婚庆策划行业是一个古老而新生的行业。说它古老是因为自古至今婚庆行业 就一直伴随着人 们的生活，成为人民生活的重要组成部分。婚庆行业从诞生到发展，经历 了几千年的变迁，而现代意义上的婚庆庆典业进入中国时常还不到 15 年，国内婚庆行业 与国际接轨只有 5-6 年的时间。但是日趋成熟的消费环境以及消费者追求个性化服务的需 要，使得婚庆行业有的 新的发展要求。 二、现今婚庆行业存在的一些问题： 1、行业实力整体偏低：目前，北京市有大大小小的婚庆公司 1000 多家。虽然数量巨大，但 上规模能独立操办专业婚礼的婚庆公司只有 100 多家。婚庆行业的入行门槛很低，三五万元 就能开一家小店：招两名业务员，从网上下载几张婚礼现场效果图，租些婚庆器材。由于 市场情景看好，使得大量的小婚庆公司冒了出来。婚庆公司数量的急剧增多导致了低价位 的市场竞争，不仅限制了婚庆行业向更高层次发展，另外也使得市民的消费观停留在只看 价钱而忽视服务质量的层面上。 2、从业人员素质不高，服务质量难以提高：在婚庆行业的从业人员中，除少量工作人员可 以不用持证上岗以外。其他如司仪、婚庆策划、摄像师等必须要持证上岗。但在具体的操作中， 具备从业资格证的从业人员只是极少数，而且从业人员中有大量的兼职人员，大多数为在 11 校大学生。在从业人员的专业素质和文化素质偏低是婚庆服务质量底下的主要原因，比如 司仪靠将黄段子活跃气氛、恶搞客人、摄影摄像出现失误、婚庆效果不佳等现象在实际的婚 庆过程中经常出现，严重影响了婚庆服务质量的提高。 3、缺乏核心竞争力，规模效应难以突显：婚庆行业的核心竞争力应是“文化牌”、“创意 牌”。目前北京市婚庆行业品牌意识、创意意识淡薄，对婚庆行业的核心是文化创意行业缺 乏足够的认识。虽然北京市现在出现了婚庆一条街——“扬子街”，但那里也只是因为集 中了 50 多家婚庆公司和婚纱摄影店而已，大多数的婚庆公司分布都比较分散，规模效应难 以突显。将婚庆行业打造成一个以文化创意为主的产业，把各种传统与现代的、高雅与民俗 的、东方与西方的文化元素集合起来，从而将婚庆行业由“物质层面”想“精神层面”转 化。 三、成功的关键因素，需要的核心竞争力： 1.丰富 Only you 婚庆公司的文化内涵婚庆行业。由于历史悠久，相关习俗源远流长，使 得婚庆行业有着丰富的文化底蕴和文化内涵。婚庆文化是与丰富多彩的地域文化紧密联系 在一起的，中国与西方都有着优秀的婚庆文化，如何将其中最适合 Only you 的发展的文化 元素寻找到并结合起来，从而开拓出一种符合市场发展的运作传统模式对武汉婚庆行业的 进一步发展至关重要。抓住消费对婚庆的情感需求，不断地推广新的服务和产品，为新婚 人群量身定做个性的婚庆方式，成为宣传婚庆文化的直接载体。 2、加大宣传力度，将 Only you 打造成知名婚庆公司.北京市婚庆公司虽然多，但知名的 婚庆公司却很少。婚庆公司的宣传途径主要是婚宴现场的广告牌、司仪介绍、网络和日后新 人的推荐。婚宴现场的广告牌和司仪的介绍由于时间短、不显眼等原因，效果并不和明显。 虽然很多婚庆公司都有自己的网站，不少公司还搞了竞价排名，但大多数网站都存在着网 速慢、内容少、更新慢等问题。而面对武汉电视台每年都主办的颇有影响的“十月婚典”集 体婚礼活动这样良好的宣传机会，却没有一家婚庆公司去尝试。只有着力打造武汉市知名 的婚庆公司，创立婚庆服务品牌，突出婚庆活动的丰富多彩，将婚庆行业切实打造成文化 行业，那样武汉市的婚庆行业一定能获得更快、更高层次的发展。 四、核心竞争力： 1、特色古典婚庆策划 2、争创品牌效益 3、科学管理、创新服务、以人为本、信誉至上 • 服务质量：高标准、高质量、高档次。 五、Only you 婚庆公司战略目标： 12 Only you 婚庆公司战略总目标：公司定位于高水平，高信誉，高人才的行业理念， 做行业的发烧友，行业的佼佼者，定位于高品质，高质量的服务。占领婚庆业中高档市场 发展成为能弘扬中国古典文化的公司，走向全国市场，将企业做强做大，成为北京乃至全 国首屈一指的婚庆公司，争做行业龙头老大。 Only you 婚庆公司战略子目标： 初期（1-3 年）主要服务是古典婚礼策划，在公司创建初期策略是占领一定市场份额 独树一帜，打造自己的品牌，建立并健全服务机制，初步树立在顾客中的形象。初期主要 是为公司的后期发展奠定良好的基础。 中期（3-4 年）增加服务种类，进一步提高市场占有率，完善跟踪后继服务。进驻周边部 分城市，建立自己的连锁网络。 长期（4-6 年）稳定市场占有率，进一步完善服务体系。在全国各大中城市都有自己的连 锁公司。 第四章 组织结构类型及选择 企业组织结构类型及其特点、优缺点和适用条件： 一、直线型组织结构： 1、概念：知足中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向 一位直接上级报告，即“一个人，一个头”，管理者在其管辖的范围内，有绝对的职 权或完全的职权。 2、优点:结构比较简单；责任与职权明确（权力集中，责任分明，命令统一，控制 严密，信息交流少)。 3、缺点：在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困 难的；部门间协调差。 4、适用范围：劳动密集机械化程度比较高、规模较小的企业。 二、智能型组织结构： 1、概念：采用按职能分工实行专业化的管理方法来代替直线型的全能管理者；各职能 机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。 2、优点：各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本 部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；每个部门都是由直线人员 统一指挥，这就满足了现在组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求（全力集 13 中，命令统一，信息交流多，控制严密） 3、缺点：由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明 确划分职责与职权；各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；对于环 境发展变化的适应性差，不够灵活；强调专业化，使管理者忽略了本专业意外的知识，不 利于培养上层管理者。显示不存在。 4、适用范围：劳动密集，重复劳动的大中型企业。 三、直线——参谋型组织结构： 1、概念：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；把组织管理机构和人 员分为两类；一类是直线指挥部门和人员；一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高 度集权。 2、优点：各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本 部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；每个部门都是由直线人员 统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。 3、缺点：下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门之间互通情报少，不能集 思广益的做出决策；各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调 工作量大；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；整个组织系统的适合性较差。 4、适用范围：中、小型组织。 四、直线——职能参谋型组织机构： 结合了直线——参谋型组织和职能组织特征 五、事业部组织结构： 1、概念：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。 2、优点：集中决策，分散经营，风险多元化，反应灵活，权利适当下放。 3、适用范围：规模化企业经营单位，权利科学分配，双重职能权利与责任明确界定， 考核指标多元化。 六、矩阵结构： 1、概念：有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构。 2、优点:灵活性、适应性强；集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合 起来，加强各职能部门之间的协作（加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相 结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才) 3、缺点:小组是临时性的，所以稳定性较差；小组成员要接受双重领导，当两个意见 不一致时，就会使他们的工作无所适从。临时性项目。 14 4、适用范围：集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复杂的企业。 七、多维立体组织结构： 适用范围：跨国公司或跨地区大公司 八、虚拟组织结构： 虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、网络技 术及通信技术，与全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后，合作关系随即解散。 以此种形式，能够快速获取处于全球各处的资源，为我所用，从而缩短“从观念到现金 流”的周期。不仅如此，灵活的“虚拟组织”，可避免环境的激烈变动给组织带来的冲击。 根据内外部环境分析工具分析 only you 婚庆公司的内外部环境，确定公司的战 略目标： 企业外部环境： 一、政治法律环境要素：1、稳定的政治环境是人们举行婚礼的前提，只有政治稳定人们才 有可能去安心地搞结婚的适宜。只要有了这个条件婚庆公司的建立才有市场的需求。2、国家 政策可以的改变可以随即改变国家的法律，对于婚庆公司而言婚姻法的改变会对婚庆公司 的经营产生巨大的影响。3、政府对文化与宗教的关注程度会影响婚庆公司的婚礼策划方向。 二、经济要素：是指国民经济发展的总概况，国际和国内经济形势及经济发展趋势，企业 所面临的产业环境和竞争环境等，市场营销人员需要从短期与长期两个方面来看待一个国 家的经济与贸易，特别是在进行国际营销的时候。经济因素对婚庆公司的影响是巨大的， 随着近年来对国民经济的持续发展、人民生活水平的提高及受中国传统的“大婚应大办” 观念影响，婚庆支出十分巨大且有逐年上升之势。 三、社会与文化要素：一定时期整个社会发展的一般状况。主要包括社会道德风尚，文化传 统，人口变动趋势，文化教育，价值观念，社会结构等。随着人们生活水平的提高人们的 文化水平也相继的提高了许多。人们对各种文化的接纳程度不断地提高，婚礼的举办方式 日新月异，接受新的婚礼方式的人群也越来越多，他们大多数追求与人不同的结婚方式。 这就给婚庆公司更多的空间去创新，去构思各种特别的婚庆方式，有助于婚庆公司在传统 婚庆举办公司中脱颖而出，赚取更多的利润。 四、科技要素：是指目前社会技术总水平及变化趋势，技术变迁，技术如破对企业影响， 以及技术对政治、经济社会环境之间的相互作用的表现等。在承办婚礼的时候，我们可以运 用试试的信息，给顾客提供当前社会适婚人群的前卫想法和习惯。同时加强各个部门的协 作，在紧张的筹备工作当中不至于出错。另外，摄影设备等各种器材的不断更新，能够帮 15 助我们把整个婚礼的流程做的尽善尽美，使我们的顾客能够得到一个完满的记忆。 企业内部环境： 1、公司简介：Only you 是一个提议中的古典婚庆公司，它主要以为新人提供一体化服务的 婚 庆策划为主。我们公司初期会立足于北京市朝阳区，虽然婚庆是一个发展已有十几年历 史的行业，但多数庆典店并没有实质性的进步，只不过是普通的片面的服务，而我们公司 是以古典、民族特色为主题，提供婚礼策划所涉及的道具、服装、化妆、拍摄等一体化服务， 是高品质、高技术、可靠性强的服务。我只在乎你婚庆公司是专业的，以古典与民族相结合 的婚庆公司，独树一帜，领导复古风潮的时尚婚礼，本公司有自己的各式古典场地及齐全 的婚礼用品，服务项目多，有顶级的婚礼策划师、化妆师、摄影师，精力打造中国古典婚庆， 弘扬古典婚庆文化，秉承传统婚庆之精髓，让信任在古典的气氛中一起梦回古代，重温三 国之恋，大唐风韵，贻豪门风气。我们以高品质、高标准，为您提供全方位、一体化的服务， 员工秉承“客户第一，服务至上”的原则，为新人打造属于自己的独特浪漫且古典的婚礼。 2、技术分析：我们公司着重为新人量身打造一场豪华富贵的充满古典美的中国传统婚礼， 大街上，身着古装的新郎在前边，新娘坐着花轿，走过喧闹的集市，步入礼堂，拜天地， 入洞房。从布景到情景，人物安排全部运用中土文化，公司以“服务和策划”为特色，以 细节彰显特长，为您打造一场个性化与古典相互融合的中国式婚礼，让您省力、省时、省钱。 例如：婚礼策划流程 ⑴决定婚礼日期、地点、仪式及婚宴方式； ⑵确定婚礼预算；⑶草拟 客人名单，确定宴席； ⑷召集新郎、新娘，好友讨论婚礼计划； ⑸确定伴郎、伴娘； ⑹ 确定主婚人、证婚人； ⑺成立婚礼筹备； ⑻后期服务。 3、员工素质：本公司所有员工秉承着以“人为本，服务至上”求实创新，展示个性，弘扬 民族古典文化是我公司发展的不竭动力。我们企业的精神：严谨、奉献、创新、服务、专业。我 们企业的思想是：振兴民族文化、弘扬古典服饰艺术。我们的发展战略：高质量、高品质、服 务，以古典特色婚庆服务为主导，融合民族风情于一体，创造国内古典婚庆名牌。我们的 经营理念：科学管理、创新服务、以人为本、信誉至上。我们最求的服务质量是：高标准、高 质量、高档次。 Only you 婚庆公司战略目标： Only you 婚庆公司战略总目标：公司将在 3—6 年内发展成为极具古典婚庆特色的策 划公司，占领婚庆业中高档市场，发展成为能弘扬中国古典文化的公司，走向全国市场。 公司定位于高水平，高信誉，高人才的行业理念，做行业的发烧友，行业的佼佼者，定位 于高品质，高质量的服务。占领婚庆业中高档市场，发展成为能弘扬中国古典文化的公司 16 走向全国市场，将企业做强做大，成为北京乃至全国首屈一指的婚庆公司，争做行业龙头 老大。 Only you 婚庆公司战略子目标： 初期（1-3 年）主要服务是古典婚礼策划，在公司创建初期策略是占领一定市场份额 独树一帜，打造自己的品牌，建立并健全服务机制，初步树立在顾客中的形象。初期主要 是为公司的后期发展奠定良好的基础。 中期（3-4 年）增加服务种类，进一步提高市场占有率，完善跟踪后继服务。进驻周边 部分城市，建立自己的连锁网络。 长期（4-6 年）稳定市场占有率，进一步完善服务体系。在全国各大中城市都有自己的 连锁公司。 Only you 婚庆公司的所有职能部门与核心职能部门： 企划部门：1、主管婚庆策划案，会场布置、桌椅摆放、新娘秘书， 2、主管摄影，摄像，剪切录像，婚礼会场程放新婚夫妻所需 PPT、 3、主管新娘化妆，新郎化妆，补妆，换装等。 财务部门：1、融资、用資、资金调度主管财经费用，会场布置所需费用。 2、编制各种财务会计报表 3、审核凭证、财务处理及分析 4、每日营业核算 5、发票管理 6、税金申报、缴纳，年度预决算 7、会计电算化及网络管理 人力资源管理部门：1、招聘管理：根据企业发展并结合人力资源规划，负责组织并实施招 聘工作。 2、薪酬管理：根据本企业的总体发展战略和人力资源规划，制定企业 薪酬制度、设计薪酬方案、计算员工薪酬和组织落实薪酬发放等工作。 3、绩效考评：根据企业发展目标和计划，与其它各职能部门共同制定 绩效考评方案，并把考评结果运用到实际工作中去，通过奖勤罚懒和奖优罚劣，起到鼓舞 士气和调动员工积极性的目的。 营销部门：主要在网络预定各种婚庆形式，和进行网络宣传。 核心部门是：企划部门，因为婚庆公司很普遍相对于现在的社会环境，只有很特别的婚庆 仪式设计，才会吸引人们的眼球，才会打动新婚夫妇。如果婚庆公司剪切录像出来的画面 17 会直接深入夫妇的心，他们会很开心的记住这永恒的一切，所以摄影，摄像，很重要。 构建适合我只在乎你婚庆公司的组织结构： 第五章 组织的管理幅度与管理层次的设计 第一节 管理幅度与管理层次基础知识 管理幅度与管理层次的含义： 1、管理幅度：也称管理跨度，是指一名领导者直接领导的下级人员的人数。例如，经理直 接领导多少名副经理和科长；副经理直接领导多少名科长和车间主任；车间主任直接领导 多少名班组长；班组长直接领导多少名生产人员；等等。上级直接领导的下级人数多，称 之为管理幅度大或跨度大；反之，则称之为管理幅度小或跨度窄。 2、管理层次：就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。当组织规模相当有限时，一 个管理者可以直接管理每一位作业人员的 活动，这时组织就只存在一个管理层次。而当规 模的扩大导致管理工作量超出了一个人所能承担的范围时，为了保证组织的正常运转，管 理者就必须委托他人来分担自己的一部分管理工作，这使管理层次增加到两个层次。随着 组织规模的进一步扩大，受托者又不得不进而委托其他的人来分担自己的工作，依此类推 而形成了组织的等级制或层次性管理结构。 管理幅度与管理层次之间的关系： 1、数量上的反比例关系。 2、管理幅度起主导作用，即管理幅度决定管理层次。 3、管理层次对管理幅度存在一定程度的制约作用。 管理幅度与管理层次是进行组织设计和诊断的关键内容，组织结构设计，包括纵向结 构设计和横向结构设计两个方面。纵向结构设计即管理层次设计，就是确定从企业最高一 级到最低一级管理组织之间应设置多少等级，每一个组织等级即为一个管理层次；横向结 构设计即管理幅度设计，就是通过找出限制管理幅度设计的因素，来确定上级领导人能够 直接有效管理的下属的数量。 影响管理幅度设计因素有哪些？如何影响的？ 18 1、管理工作的性质： 包括上下级管理工作的复杂性、变化性和下级工作人员工作的相似性。 如果上下级管理工作复杂多变、富于创作性，就需要经常接触、深入调查、反复磋商，从而 耗费较大的精力，管理幅度自然就少一些；简单重复性的工作和较为稳定的、变化不大的 工作，管理幅度则可大一些。如果下属人员的工作越相似，那就越便于主管人员进行管理 扩大管理幅度则是可行的。 2、人员素质状况：领导人员和下级人员的素质状况，都会对管理幅度产生影响。领导者年 富力强、经验丰富、工作起来效率很高，精力很充沛，管理幅度大些，也能胜任。如果下级 人员的素质也很好，能够准确地理解上级的意图，自觉、主动、独立地完成自己的任务，无 须上级花费很多时间进行指导和监督，这就能进一步加大上级领导的管理幅度。因此，加 强领导者自身修养和下级的培训，提高双方的工作能力，是使上下级接触频率降低、时间 减少，从而扩大管理幅度的有效措施。 3、下级人员职权合理和明确的程度：主管人员对下级合理授权，使其职责明确、责权一致， 训练有素的下级就可以放开手脚，在职权范围内独立的进行工作，既能充分发挥积极性和 创造性，也有利于减轻上级领导的负担。如果委派的任务为下级力所不及，授权过度，或 者授权不足，下属就不得不经常地向上级请示汇报，主管人员为此也就必须耗费大量时间 去指导和监督下级的活动。 4、计划和控制的明确性及其难易程度：下属的任务多数是由计划规定并依据他来实施的。 因此，如果计划指定的详细具体，切实可行，下级人员就容易了解自己的具体目标和工作 任务，通过计划来指导业务活动，不必事事请示领导。另外，计划的实施离不开控制，需 要上级对下级的实施执行情况进行检查。当用以衡量工作绩效的标准是具体的、定量化的标 准时，偏离计划的情况就容易显现出来了，既便于上级及时采取措施加以纠正，也便于下 级自我调节。 5、信息沟通的效率和效果：上下级指之间的信息沟通、是必不可少的，若能提高沟的通效 率和效果，显然 可以减轻领导者为此而承受的时间负担。例如，在沟通方式上，口头和书 面形式相结合，经理对下级的要求尽可能采用目视管理的方式；下级提出的问题与建议也 尽量以书面形式简要提出（或称“一张纸”管理），这就要比那种所有计划、指示、命令都 由经理亲自传达或口头交代的方式效率高、效率好。尤其是沟通效果，对管理幅度影响更大。 19 6、组织变革的速度：组织不是一成不变的，但是各个企业因具体条件不同，变革速度却有 快慢之分。变革速度慢，意味着企业政策比较稳定，措施比较详尽，组织成员对此也较为 熟悉，形成了习惯，能够按照既定程序和要求妥善地处理各种问题，从而减轻了上级人员 的负担 。 7、随着商品经济的发展，企业规模和市场范围日益扩大，企业组织形式和经营方式日益多 样化。 因此，管理幅度设计就越不得不注意企业组织在空间上的分布状况。特别是那些地区 性、全国性和跨国公司，组织单位和成员不在同一地区，上下级之间即使能够依赖现代通 讯及交通手段来保持联系，也不如十分集中的企业那样方便、省时。 管理幅度设计的 2 种方法：1、经验统计法、2、变量测定法 1、经验统计法：这种方法是通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所 得的统计数据为参照，再结合企业的具体情况去确定管理幅度。美国管理学家 E·戴尔曾调 查了 100 家大型企业，其最高经营层的管理幅度从 1-24 人不等，中位数在 8-9 人之间。另 一次在 41 家中型企业所做的相同调查，中位数是 6-7 人。 经验统计法简便易行，但有明显的局限性，这就是他缺少对影响特定企业管理幅度诸因素 的具体分析，特别是定量分析，只是简单地搬用其他企业的管理幅度标准，因而主观判断 的成分很大，提出的管理幅度建议数难免与特定企业的是实际条件不符，出现较大的误差。 2、变量测定法：这种方法是把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定 量分析相结合的做法来确定管理幅度的一种方法。其具体步骤和方法如下： (1)确定影响管理幅度的主要变量 (2)确定各变量对上级领导人工作负荷的影响程度 (3)确定各变量对管理幅度总的影响程度 (4)确定具体的管理幅度 20 第二节 企业管理幅度设计技能 Only you 婚庆公司总经理管理幅度： 总经理 企划部 主管 财务部 主管 人力部 主管 营销部 主管 总经理的管理幅度是：4 Only you 婚庆公司部门主管的管理幅度： 1、技术部管理幅度：4 2、财务部管理幅度：2 技术部主管 摄影师 化妆师 婚礼司仪 3、人力资源管理幅度：3 财务部主管 会场礼仪 出纳 会计 4、营销部管理幅度：2 人力部主管 营销部主管 招聘与面试专员 婚礼策划人员 广告宣传人员 绩效考核专员 员工培训专员 21 第三节 企业管理层次的设计技能： 假如某企业有职工 900 人左右，确定高层的管理跨度为 4--5 人，中层管理幅度为 5-6 人，基层为 10--12 人，确定该企业的管理层次。 方法：分别用最小与最大的管理幅度测出从高层到底层的总人数，然后找出它与职工 总人数的相近数，其对应的层级数，就是组织的管理层次。 第一层：4 5 第二层：4x5=20 5x6=30 第三层：25x5=125 30x12=360 第四层：125x10=1250 所以该企业的管理层级为四级 第四节 企业管理幅度与管理层次综合： Only you 婚庆公司组织框架图： 总经理 外事部门 内务部门 人事部门 财务部门 人事主管 首席财务 官 招聘专员 财务总监 营销部门 营销总监 企划部门 企划主管 销售预测 绩效专员 员工培训专员 审计主管 会计、出纳 产品开发 22 Only you 婚庆公司业务流程图： 信 息 流 资 金 流 流物 Only you 婚庆 网络营销 消费者 Only you 婚庆公司层级关系图： 23 Only you 的企业层级 管理图 层级 决策 者 技术 部 人力 部 营销部 财务部 A 总经 理 B 主管 主管 主管 主管 C 员工 员工 员工 员工 第二部分 组织的运行设计（软件设计） 第六章 企业职权的设计——直线职权与参谋职权设计 根据背景材料回答： 1、王华明和严高工的权力各来源于何处？ 王华明的权力属于直线权力，严高工的权力属于参谋职权，他们的权力都由上级公司 给予，但是严高工由于在该企业具有人气优势，因此他的权力更加受到该厂人员的认可。 2、严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使 什么样的职权？ 严高工在实际工作中行驶了直线权力；我认为他应该行使的。 3、这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例 中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状？ 该下属企业已经濒临破产，说明原来问题已经比较严重，而一个问题严重的企业，最 大的责任来源于原有企业的领导部门。而原有企业的领导和主管并没有丧失他们手中的权 力，原来的工人也已经习惯原来的管理模式，因此只派一个新的厂长是无济于事的。所以 针对问题较为严重的的企业，需要采用换血疗法，将原来的高层领导整个替换，同时安排 24 具有创新和改革意思的人员来填充领导部门。但是王明却还不能胜任这一职责，以为他的 资历较浅，需要一个强有力的人来支持他，但这个人处理能够服众外，一定要与王华明的 思考大方向一致，避免不必要的矛盾，需要安排两个人提前进行商讨，达成共识后，才能 入驻企业。 1、权力与职权的区别与联系？ 权力与职权的区别： 1、职权是赋予某个正式职位的合法权力，它与企业组织的结构和管理 联系在一起。职权的范围要小于权力。2、组织职权存在于上下级之间，而权力可以存在两个 人或更多人之间，可以在纵向和横向上使用，并不仅仅局限于企业的所有者或管理者。职 权是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。 权力与职权的联系：1、职权是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权 力。2、职权可以向下委让给下属管理人员，授予他们一定的权力，同时规定他们在限定的 范围内行使这种权力。 2、参谋职权产生的原因？ 直线职权与参谋职权在工作中经常会产生矛盾，互不信任，难以沟通。原因主要是： （1）两者所负的责任不同；直线主管人员必须对其所作出的决策负直接的、最后的责 任，而参谋人员至多负有间接的、小部分的责任而已。 （2）两者所拥有的知识和经验不同；直线职权人员大多年龄较大，经验较多，知识结 构较陈旧；参谋职权人员大多较年轻，经验较不足，知识结构较新。 3、直线职权与参谋职权产生冲突的原因？ 1、直线人员习惯于从几个方案中选定一种方案，习惯于作出决策;参谋人员则喜欢分析 研究所有可能的各种方案，然后从中选择一个“最佳”方案供直线人员决策时参考。 2、直线人员更多把注意力放在问题的解决上；参谋人员则更多地注重问题的分析。 3、直线人员偏向于保护、赞扬本部门；而参谋人员偏向于批评、苛求本部门。 4、直线人员习惯于靠行政命令来解决问题；参谋人员则习惯于靠说服鼓动来推动变革。 4、如何正确处理直线人员与参谋人员的关系？ 三种人员在管理工作中的相互关系本质上是一种职权关系。直线职权意味着作出决策， 发布命令并付诸实施是基本权利，参谋职权仅意味着协助和建议的权利，职能职权是直线 职权的一部分，也是直线职权的特点，但范围小于直线职权，主要解决怎样作和何时做的 为题。主意发挥参谋人员的作用。理顺直线和参谋的关系，一般参谋只是为直线提供信息， 出谋划策配合直线工作，发挥参谋作用应为主意，参谋独立的提出建议，直线不为参谋左 25 右。适当限制职能职权的使用，限制使用的范围，限制使用的级别，职能职权不应越过上 级下属的第一级。职能职权应当集中在组织结构中关系最接近的那一级。 第七章 企业职权的设计——集权与分权设计 1、集权与分权程度的衡量标准： 衡量一个组织的集权或分权的程度，主要有下列几项标准：1、决策的数量。组织中较 低管理层次作出的决策数目越多，则分权的程度就越高；反之，上层决策数目越多，则集 权程度越高。2、决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程 度越高。反之，上层决策的范围越广，涉及的职能越多，则集权程度越高。3、决策的重要性。 如果组织中较低层次做出的决策越重要，影响面越广，则分权的程度越高；相反，如果下 级做出的决策越次要，影响面越小，则集权程度越高。4、对决策控制的程度。组织中较低层 次做出的决策，上级要求审核的程度越低。 2、影响集权与分权的主要因素： （1）企业规模。 （2）资本投入。 （3）技术水平。 （4）产品多样化。 （5）子公司间相互依赖强度。 （6）子公司分布的地理差异。 （7）竞争环境状况。 3、如何处理集权与分权？ 集权与分权是企业治理中必须处理好的基本问题。 集权是指一切决策权均集中在上级机关，下级机关必须依据上级的决定和指示行事； 而分权是指下级机关在自己管辖的范围内，有权自主地决定做什么和怎么做，上级不必加 以干涉。 当企业规模发展到一定阶段，规模与效率的冲突就变得日益明显。这时，集权还是分 权就成了企业管理中一个复杂而艰难的问题。处理集权与分权的关系，既要防止“失控”， 又不能“统死”。 集权与分权是一对欢喜冤家，既互相矛盾，又密不可分。怎样才能化解它们之间的恩 恩怨怨，使之发挥最大的整体协调效应呢？要达到这一目标可遵循以下两条原则： 26 第一条原则：战略上的集权和战术上的分权。具体到企业管理中，就是少数重要决策 权要高度集中，如客户、财务、人事等应由高层集中掌控，多数运行权力要彻底分开，如品 种开发、生产、营销等由基层自行掌控。 第二条原则：因势而变的弹性交错。企业对集权与分权的划分，不能拘泥于一成不变， 而应根据企业内外形势的变化作相应的权变。权变的思想关键在于“兵有分聚，各贵适 宜”。 在现实的企业管理中，关于集权与分权的发展趋势是：最大限度地放权，实行扁平化 管理。首先要认识到，放权是必然的，不是主观意愿的要求，完全是业务发展规模的内在 驱动和管理者管理关系能量的有限性约束限制。实行扁平化管理就是要使权力下移，同时 取消臃肿的中层管理。在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织 之间相对独立，使得扁平化的组织形式能够有效运作。真正做到有效分权是最好的集权。以 一个集团公司实行扁平化管理为例，集团公司应发展投资为中心集权和分权；各个实体公 司应以利润为中心集权和分权；最下面的工厂、车间则要以成本为中心集权和分权。 制度是保证权力掌控的关键，不管集权与分权，都要建立规范化的制度，形成好的机 制。要建立公司规范的运作体系，通过有效的内部控制系统来保障权力行使的有效性。集权 要有好的治理制度，分权要有好的运行制度，对面向市场的决策，要由基层灵活处理。 在整个制度执行过程中，信息化是重要保障。随着信息化技术的不断发展，以及在企 业中的广泛应用，信息化有效地保证了制度的执行。 第八章 横向协调设计 横向协调方式的类型与应用范围： (1)结构性方式。即调整乃至变革原有组织结构，主要包括三个方面： 改善企业高层组织结构，进行企业一级跨子系统横向联系设计； 改善中层组织结构，进行各管理子系统内部的横向协调设计； 改善基层组织结构，使生产作业活动保持良好的横向联系。 (2)非结构性方式。这种方式不改变原有的组织结构，只是改变、完善组织运行的规则 与形式，但要注意区分例行工作与例外工作。适用范围：对于那些经常重复的例行性工作 企业可以通过完善组织运行的规则与形式来达到有效协调的目的。特别是生产作业管理工 作，对于建立正常的生产秩序和工作秩序以及各种部门的统一协调具有显著作用。 (3)人际关系方式。这种方式采取组织手段，协调人际关系，以促进部门间的横向协调。 27 第九章 企业管理规范化 1、草拟我只在乎你婚庆公司的每个职能部门运行管理制度。 公司财务管理制度 一、 为加强公司的财务工作，发挥财务在公司经营管理和提高经济效益中的作用，特制定 本规定。 二、 公司财务部门的职能是： (1)建立健全财务管理的各种规章制度，编制财务计划，加强经营核算管理，反映、分析财 务计划的执行情况，检查监督财务纪律。 (2)厉行节约，合理使用资金。 (3)合理分配公司收入，及时完成需要上交的税收及管理费用。 (4)对有关机构及财政、税务、银行部门了解，检查财务工作，主动提供有关资料，如实反 映情况。 (5)完成公司交给的其他工作。 三 、公司财务部由总会计师、会计、出纳和审计工作人员组成。在没有专职总会计师之前， 总会计师职责由会计兼任承担。 四、 公司各部门和职员办理财会事务，必须遵守本规定。 财务工作管理 1、 会计年度自一月一日起至十二月三十一日止。 2、 会计凭证、会计账本、会计报表和其他会计资料必须真实、准确、完整，并符合会计 制度的规定。 3、 财务工作人员办理会计事项必须填制或取得原始凭证，并根据审核的原始凭证编 制记账凭证。会计、出纳员记账，都必须在记账凭证上签字。 4、财务工作人员应当会同总经理办公室专人定期进行财务清查，保证账本记录与实物、 款项相符。 5、报表每月由会计编制并上报一次。会计报表须会计签名或盖章。 6、财务工作人员对本公司实行会计监督。 财务工作人员对不真实、不合法的原始凭证， 不予受理；对记载不准确、不完整的原始凭证，予以退回，要求更正、补充。 7、 财务工作人员发现账本记录与实物、款项不符时，应及时向总经理或副总经理书面 报告，并请求查明原因，做出处理。 注：财务工作人员对上述事项无权自行做出处理。 28 8、 财务工作应当建立内部稽核制度，并做好内部审计。 出纳人员不得兼管稽核、会计 档案保管和收入、费用、债权和债务账目的登记工作。 9、 财务审计每季一次。审计人员根据审计事项实行审计，并做出审计报告，报送总经 理。 10、 财务工作人员调动工作或者离职，必须与接管人员办清交接手续。 财务工作人员 办理交接手续，由总经理和副总经理监交。 支票管理 11、 支票由出纳员或总经理指定专人保管。支票使用时须有"支票领用单"，经总经理 批准签字，然后将支票按批准金额封头，加盖印章、填写日期、用途、登记号码，领用人在 支票领用簿上签字备查。 12、 支票付款后凭支票存根，发票由经手人签字、会计核对(购置物品由保管员签字)、 总经理审批。填写金额要无误，完成后交出纳人员。出纳员统一编制凭证号，按规定登记银 行帐号，原支票领用人在"支票领用单"及登记簿上注销。 13、 财务人员月底清帐时凭"支票领用单"转应收款，发工资时从领用工资内扣还，当 月工资扣还不足，逐月延扣以后的工资，领用人完善报账手续后再作补发工资处理。 14、 对于报销时短缺的金额，财务人员要及时催办， 凡一周内收入款项累计超过 10000 元或现金收入超过 5000 元时，会计或出纳人员应文字性报告总经理。凡与公司业务 无关款项，不分金额大小由承办人文字性报告总经理。 15、 凡 1000 元以上的款项进入银行账户两日内，会计或出纳人员应文字性报告总经理。 16、 公司财务人员支付(包括公私借用)每一笔款项，不论金额大小均须总经理签字。 总经理外出应由财务人员设法通知，同意后可先付款后补签。 现金管理 1、职员工资、津贴、奖金； 2、个人劳务报酬； 3、出差人员必须携带的差旅费； 4、结算起点以下的零星支出； 5、 公司固定资产、办公用品、劳保、福
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组织设计的权变因素（下）-40页
23/3/17 1 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 2 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 (4—11 ） 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 3 组织规模的含义 对企业规模的衡量，可以用多种指标，常 用的有：职工人数、企业生产能力（年产量）、 年销售额、企业投资额等。 在组织设计中， 80% 以上的组织理论研 究者认为，组织规模主要是指一个组织内拥有 职员的人数。 4 不同规模企业在组织结构方面的差别 结构的正规化程度：大型企业的正规化程度通常要高 于小型企业 决策分权化程度：当企业规模扩大时，分权将增加 人员结构 ： 专业人员的比例上升 中高层行政人员的比例下降 结构的复杂性：随着组织规模的扩大，企业的组织结 构越来越复杂 纵向复杂性 横向复杂性 5 某汽车配件厂组织结构图 厂长 教 育 行 政 办 公 室 技 术 开 发 办 公 室 生 产 经 营 办 公 室 生 产 一 组 生 产 二 组 科 技 术 检 验 财 科 务 生 产 三 组 6 某机械厂组织结构图 厂长 副厂长 经营决策办 企 管 科 信 息 管 理 中 心 总师办 经营销售部 财 计 销 务 划 售 科 科 科 产品制造部 技术开发部 质量保证部 生 协 运 供 产 作 输 应 科 科 科 科 技 术 工 锻 管 艺 冶 理 科 科 科 质 用 量 计 户 管 量 服 理 科 务 科 科 工 具 科 设 一 二 三 四 五 六 铸 备 车 车 车 车 车 车 钢 科 间 间 间 间 间 间 车 间 铸 造 车 间 模 型 车 间 人事教育部 劳 保 教 资 卫 育 科 科 中 心 实 验 车 间 动 力 车 间 后勤部 行 基 职 政 建 工 科 科 医 院 7 彼得 · 布劳对组织规模与结构关系的分 析 美国组织学家彼得 · 布劳（ Peter Blau ）在分析总 结组织规模对组织结构的影响时，明确指出：“规模 是影响组织结构最重要的因素，但是，在组织初期组 织规模对组织结构的影响要大于当组织规模达到一定 程度后再扩大时对组织结构的影响程度。”例如，当 一个组织的总人数从原来的 600 人增加到 700 人时， 其对组织结构的影响程度就大于从原来 2600 人增加到 2700 人的影响。 8 布劳关于组织规模影响组织结构程度分析图 高 Y2 组 X2 织 结 构 差 Y1 异 化 X1 程 度 低 600 700 2600 2700 组织规模 9 组织规模对组织结构的影响 结构要素 小型企业 大型企业 1. 管理层次数目 少 多 2. 部门和职务数量 少 多 3. 分权程度 低 高 4. 技术和职能的专业化 低 高 5. 正规化程度 低 高 6. 书面沟通和文件数量 少 多 7. 专业人员比率 小 大 8. 文书、办事人员比率 小 大 9. 中高层行政人员比率 大 小 10 各特征因素间的关系 规模增大 分工细化 层次增加 分权增多 专业人员 比例提高 对协调的 需要增加 正规化程度提高 对标准化的 需要增大 领导人员比例下降 11 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响（ 13—2 0） 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 12 企业的生命周期 概念：在企业成长过程，如同人的成长要经历幼年、青年、中年、 老年等阶段一样，也要经历不同的阶段，在每一阶段上，都具有 独特组织特征和不同的组织危机，企业的这种成长过程和阶段， 称之为企业的生命周期。 1972 年，美国哈佛大学的葛瑞纳教授（ Larry E.Greiner ）在 《组织成长的演变和变革》一文中，第一次提出了企业生命周期 的概念，划分为 5 个阶段。 1983 年美国的奎因（ Robert E.Quinn ）和卡梅隆（ Kim Camero n ）在《组织的生命周期和效益标准》一文中，把组织生命周期 简化为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段。 13 创业阶段 主要特点： 公司创建者多是技术人员或企业主，他奉行技术导向和市场导向， 把全部精力集中在制造和销售新产品上，并不重视管理方面的活动。 企业往往还没有正式的、稳定的组织结构，分工粗，职工间的交流 多采用非正式的方式。 每日工作时间较长。依赖适当的报酬或分享股权。 对企业内部活动的控制，主要依靠才依靠创业者亲自监督。 主要危机：领导危机 解决方法：创业人学会当管理者或聘请一名新的优秀 领导人。 14 集合阶段 主要特点： 建立按职能划分的组织结构，人员有较明确的职责和分工。 主要的管理制度初步建立起来。如建立起比较正规的会计制度，采 购、销售、仓库管理也有相关的管理制度。 初步建立职工的激励制度和工作标准。以部分代替领导人的亲自监 督。 职工之间的沟通开始采用正式的、书面的沟通方式。 公司经理及其高级助手掌握各项指挥、决策权利，下层管理人员只 能是职能专家，执行命令，没有自主权。 危机：缺乏自主权危机 解决方法：实行分权，并在分权后强调管理的正规化，以 寻求适当的控制和协调。 15 规范化阶段 主要特点： 实行分权制的组织结构，日常的生产经营权下放到由较低的管理层次 来行使。 高层管理主要从事经营战略和重大的财务、人事决策，以及处理公司 的例外性事物。 组织结构强调专业化、制度化、规范化，规章制度得到进一步健全并 得到严格的执行。 对下级职工的考核和激励，不凭领导者个人的感情和印象，而依靠正 规的、客观的奖惩制度。 书面的、正式的信息沟通方式大大增加。 危机：文牍主义（官僚）危机 解决方法：实行协作、团队的新观念，实行更具柔性和灵活 性的管理 16 精细阶段 主要特点： 注意通过小组的群体活动来迅速解决各种问题，该小组由各职能部 门人集合； 常常采用矩阵的组织结构； 削减公司总部职员，分派到各个小组中去，起咨询作用而不是现场 指挥。 物质奖励是依据小组的工作成绩，而不是个人成绩。 在整个组织中鼓励创新精神，反对僵化、守旧。 企业发展到这一阶段，达到了成熟阶段，但它仍需要更新，以适 应变化了的内外部环境。面对更新，企业可能由三种发展前途： （ 1 ）企业又进行了进一步改革和创新。如高层管理人员的经常培训和更 替、机构和规章的精简，使得企业得到进一步的发展和成长。 （ 2 ）作为一个成熟的企业而稳定存在。保持已有的规模和市场份额。 （ 3 ）遇到新的的危机而得不到解决，从而衰退下去。 17 企业生命周期各阶段的组织特征 Ⅰ 创业阶段 Ⅱ 集合阶段 Ⅲ 正规化阶段 Ⅳ 精细阶段 重点的 目标 生存 成长 声望，稳定性扩大市场 独特性，完 善的组织 正规化 程度 非正规化 初步正规化 正规化 正规化 组织形 式 直线制 职能制 职能制或事业部制 职能制加矩 阵结构 集权程 度 个人集权 上层集权 有控制的分权 有控制的分 权 高层领 导风格 家长式 有权威的指令 分权 参与 奖励方 式 凭个人印 象和感情 个人印象和制 度各半 有正归的考核和奖励制度， 系统考核， 不靠个人印象和感情 按小组奖励 18 企业的生命周期与组织结构 大 新的危机 文牍主义 危机 稳定 靠合作 而成长 自主危机 规 再发展 衰退 靠分权、 协调而成长 领导危机 靠指导而成长 模 靠创造力而成长 1. 创业阶段 小 2. 集合阶段 3. 正规化阶 段 组织年龄 4. 精细阶段 平稳发展时期 变革时期 19 对政性机构评价 企业规模、行政性机构及效益图 高 行 政 机 构 高效益企业 化 程 度 低 低效益企业 2000 4000 6000 8000 10 000 企业规模（用人数表 示） 20 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响（ 22—36 ） 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 21 技术对组织结构的影响概述 技术——用来使组织投入转变为组织产出的 工具、技能和行动。 技术对组织结构的影响可以从两个层次分析： 一、整个企业的技术特点对组织结构的影响； 二、企业内部不同部门的技术特点对组织结构 的影响。 22 企业技术对组织结构的影响 1 伍德沃德关于企业技术类型的研究 英国工业社会学家琼 · 伍德沃德按对输入转 化为产品的复杂性程度 把企业分为三种类型： 小批量与单件生产技术 大批量生产技术 连续加工生产技术（持续管道型流水作业生 产技术） 23 企业技术对组织结构的影响 2 伍德沃德的一些重要发现： （ 1 ）技术的复杂性越来越高，管理层次的数目、经理 人员同全体职工的比例、大学毕业的管理人员所占的 比重等都明显增加 （ 2 ）高层管理者的管理幅度随技术复杂性程度的提高 出现增大的趋势。 （ 3 ）工人技能水平逐步提高。 （ 4 ）组织刚性呈现两头小中间大的现象。 24 技术类型与组织结构特征的相互关系 组织结构特点 单件生产 大量生产 连续加工 管理层级的数量 3 4 6 高层领导的管理幅度 4 7 10 基层领导的管理幅度 23 48 15 管理人员 / 总人数比 率 低 中 高 工人的技能水平 高 低 高 规范化程序 低 高 低 集权化程度 低 高 低 口头沟通程度 高 低 高 书面沟通程度 低 高 低 整体结构类型 有机 机械 有机 25 企业技术对组织结构的影响 3 阿斯顿小组对技术的研究 设备自动化程度 工作流程一体化 Workflow Integration 操作流程刚性 衡量准确程度 主要结论： 1 、制造企业工作流程一体化程度高于服务企业。 2 、随着工作流程一体化程度的增加，企业的官僚化特征也随之增加。 3 、技术对结构有影响，但不如伍德沃德研究资料表现得那么明显。 4 、指出服务业区别于制造业的特点：见下表 26 服务业与制造业的结构特征比较 组织结构特征 提供服务 提供产品和服务 提供产品 是 一般 不是 不严格 一般 严格 高 中等 低 人际关系 技术和人际关系 技术 5. 决策集权程度 低 中等 高 6. 规范化 低 中等 高 1. 地区上的分散性 2. 任务界限 3. 技术职员的专业化程度 4. 技术的重点 27 部门技术对组织结构的影响 对部门技术有重大影响的框架是由美国的管理学家查 尔斯 · 佩罗（ Charles Perrow ） 佩罗提出两个指标作为划分部门技术类型的依据： 任务的多样性：该部门工作中事先未曾预料到（或 规章中没有规定）的新事件发生的频率 工作活动的可分解性：生产或工作活动是否可以分 解为具体的工作阶段和工作步骤。 28 佩罗部门技术框架 部门技术 执行性艺术 贸易 精细产品 制造 低 一般管理 非 例 行 性 技艺性 销售 文秘 描图 审计 高 例 行 性 — — 可 分 析 性 大学教学 例行性 低 战略计划 社会科学研究 应用研究 非例行性 法律 工程 税务会计 一般会计 工程性 多样性 高 29 部门技术类型与组织结构特征的关系 组织结构特征 部门技术类型 例行性工作 技艺性工作 工程技术工作 非例行性工作 1. 规范化程度 高 适中 适中 低 2. 人员专业素 质 稍需专业训练 和经验 需要工作经验 需要正规专业 教育 需要专业教育 和工作经验 3. 管理幅度 宽 适中偏宽 适中 窄 4. 集权程度 高 适中 适中 低 纵向的 书面的 横向的 口头的 书面的 口头的 横向的 口头的 6. 控制方法 规章、预算、 报表 训练和会议 报表和会议 7. 目标重点 数量和效率 质量 可靠性和效率 质量 机械性 偏向有机性 偏向有机性 有机性 5. 沟通类型与 方式 8. 组织结构类 型 明确责权目标、 会议 30 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 依存性——各个部门间在完成任务中彼此对资源（人、 财、物、信息）的依赖程度。 美国管理学家詹姆斯 · 汤普森（ James Thompson ） 从组织内各个部门技术间相互联系的角度来分析技术， 并揭示技术与组织结构的相互联系。他把技术分为三 大类型 ： 集合性依存 序列性依存 互惠性依存 31 集合性依存技术 特点：各个部门都可以独立地工作，彼此间没有什么生 产技术上的联系，他们分别地为企业作出贡献。依存性 程度最低。如麦当劳餐厅和银行的分支机构 对结构的要求：决策权可以适当的分散；部门间的沟 通和协调要求较低，一般通过执行企业的统一规章、 标准和程序来维持各部门间的协调，单位间不需要进 行日常的协调。 32 序列性依存技术 特点：一个部门的产出成为另一个部门的投入，顺序地 完成产品的制造任务或某项管理业务。依存性中等程度。 对结构的要求：要求决策权适当集中，以加强各部门的 协调配合；部门之间的沟通协调要求较高，一般通过加 强计划工作，统一安排计划进度来协调各单位的活动， 保证生产和工作的衔接，为解决例外事项，同时必须实 行各部门间的协调和调度。 33 互惠性依存 特点：甲部门的产出是乙部门的投入，而乙部门的产出又 是甲部门的投入，相互联系非常紧密，互相提供资源。 对结构的要求：要求决策权有较多的集中，以加强各部 门的协调和配合；不仅要加强计划和调度，必要时还要 随时召集碰头会议，实行有关部门面对面地沟通和相互 调整。 34 詹姆斯 的工艺技术——组织结构示意图 组织结构特征 部门技术类型 依存 程度 集权 程度 沟通 要求 主要协调方式 集合性依存 低 低 低 规章、标准、程序 序列性依存 中等 中等 中等 计划和进度表 互惠性依存 高 高 高 相互协调、小组会议 35 不同运动队伍之间的依赖关系 棒球 足球 篮球 相互依赖性 集中性 序列性 互惠性 队员之间的个 体分散性 高 中 低 合作 具有规定的运 动规则 运动计划及位 置作用 相互调整和共 同的责任 关键管理工作 选择队员并发 展他们的技能 准备并管理运 动 影响运动的流 程 36 开发——制造——销售三部门的相互依赖性 三部门的依 存模式 顺序式 互惠式 （低紧密 度） 交互式 （高紧密 度） 过程流 图示 开发 开发 开发 制造 制造 制造 销售 销售 销售 信息流 组合方式 协调方式 三部分设 计划进度和 统计报表 三部分设 项目经理 按产品成 立事业部 在统一领导 下实行“一 条龙”管理 37 本章小结 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构 38 23/3/17 39 40
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【人资规划方案】中昌集团组织设计方案（跟名企学管理）
中昌集团 组织设计方案 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 中昌集团目前的组织架构 总经理 副总经理 分管人事 / 行政 办公室 副总经理 分管发展 人事部 副总经理 分管财务 计划财务部 副总经理 分管经营 经营管理部 企划销售部 总经理办公室 副总经理 分管舟山 规划发展部 副总经理 分管上海 房地产公司 房地产公司 物管总部 房地产公司 房地产公司 •组织关系与职位关系并列 职位 •平行部门较多 ( 共 21 个 ) ，可能导致总经理的精力 被分散 企业组织 •可能不易体现企业的增值流程及核心部门的重要性 一级机构 •需要较多的相互监督制约的体制 二级机构 三级机构 •信息传递渠道不明确，支持决策的信息较为复杂 •需要较高的协调成本 (筹) 宁波 物业公司 物业公司 ) 物业公司 ?? 未来的组织关系 资产关系 领导关系 集权与分权关系 财务分级管理与会计分级的控制关系 资产关系 集团公司为独立法人涉及，其业务范围房地 产、海运、广告、科技等行业。 对下属企业的财务衡量标准以其目标资金利 润率为考核的主要指标。 领导关系 集团的分权经营分级管理模式的领导关系为 总经理负责制。 副总经理分管各自职责范围事务，并向总经 理负责，通过总经理进行横向协调。 集权与分权关系 投资集权：各所属实体所有投资计划需报集团批 准，各实体无权自行和他人合作投资。 人事集权：集团所有员工及下属机构主要领导人 由中昌集团委派，并遵守集团的人力资源规划及 统一的劳动人事制度。下属机构有特殊情况的可 向集团提出申请，经批准后独立执行。 财务集权：集团及下属实体之间的资金往来、资 金筹措、成本核算、预算考核均由集团统一管理、 统一对外，遵守集团统一的财务制度。 财务分级管理与会计分级控制的关系 责任中心的划分 各种中心之间的关系 行政成本中心 生产成本中心 利润中心 投资中心 利润中心与成本中心的关系 利润中心之间的关系 各责任中心的考核与激励办法 成本中心的考核与激励办法 利润中心的考核激励办法 新组织设计方案的建议—中昌的使命 ?? 的增值流程是什么？辅助流程是什么？ 无效流程是什么？ ?? 的核心竞争力是什么？加强哪个环节 才能够提高核心竞争力？ ?? 的组织结构建议 —网络型组织结构 ( 项目管理制 ) 开发项目设计 销售代理 项目经理小组 广告中介咨询策划 招标承包开发 优点： 快速、灵活 尽可能地利用社会性的、专业化的公司为其经营活动服务 缺点： 协调成本较高 需要严密的监控体系 建议的组织模式 集团 决策委员会 董事会办公室 职能部门 职能部门 一级部门 一级部门 二级部门 二级部门 三级部门 · ¿ µ Ø ² ú Ê Â Ò µ² ¿ · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š三级部门 设计院 · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š职能部门 一级部门 二级部门 三级部门 海运事业部 · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š职能部门 一级部门 二级部门 三级部门 多种经营事业部(托管) · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š•决策机构及事业部的领导人由 总经理兼任或副总经理担任。 集团 •不同级别机构领导的职级不同。 •一个机构只设一位正式负责人。 决策委员会 董事会办公室 战略管理中心 规划发展部 总师办 资产管理中心 经营管理部 财务部 人事行政中心 稽核部 设计事业部 房地产分支机构 项目管理部 财务部 市场营销部 办公室 杭州 资本运营部 审计监察部 培训室 房地产事业部 上海 行政部 企业文化室 •总师办汇集了各个领域的专业 ) 技术权威人士。 事业部本部 人力资源部 投资管理中心 多种经营事业部 ( 托管 海运事业部 物业分支机构 上海 中 业务部 财务部 办公室 物业管理部 杭州 •决策级的分支机构负责人相当于 职能部门 集团副总经理职务，并可兼任事 业部本部一级业务部门的负责人。 •分公司的总经理相当于集团副总经 理的职级。 业务部 财务部 办公室 企业组织 决策机构 一级机构 二级机构 三级机构 业务监控模式 集团 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 人事行政中心 财务 •战略管理中心： 人事 •行业资讯，市场研究，加强组织的敏感性 •业务 / 项目的拓展及审批 •业务 / 项目的前期启动及资源支持 •业务 / 项目运行的指导监督、执行控制 •业务 / 项目的发展方向 •专业性技术支持，权威性的技术指导 •投资管理中心： •业务 / 项目的投资管理、资本支持 •业务 / 项目的投资回报分析 投资管理中心 财务监控模式 集团 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 财务 •资产管理中心： •资产管理 •财务 / 帐务管理 •财务人员管理 •财务规范性监控 •投资管理中心： •投资回报管理 •审计监察 •资本运作 •无形资产管理 人事行政中心 人事 投资管理中心 集团 人事监控模式 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 财务 •人事行政中心： 人事行政中心 投资管理中心 人事 •统一人力资源规划 •统一人事政策制度 •统一招募甄选的标准 •统一的薪酬管理制度 •统一的综合人事调配 •统一标准考核评价 •重要岗位集中人事任免，授权其他岗位的人事任免 •基于企业战略规划组织人力资源开发培训 设计理念 • 高度集权 + 多角度的制约体系 + 严密的监督机制 • 加强集团总部的核心职能，提出“大管理” 的概念，加快反应速度 • 专业问题由权威机构的专业管理者解决 • 在事业部的领导中培养“专家人才”与“管理人才”相结合的领军人物 • 网络式的房地产管理模式加强技术、研发力量，提高产品竞争力 • 通过各个系统相互监督制约 • 通过总经理办公室建立信息传递渠道，加强决策支持依据 • 统一系统，无需较高的协调成本 • 各大中心内部灵活调配，减少审批程序，避免不必要的流程 • 适合今后的扩张与复制 通过新的组织架构 设计注重的结果人力资源管理方案 基于职能有效性的工作描述 基于岗位价值对比的薪酬分配方案 基于团队整体的业绩衡量手段 结合战略规划的人力资源开发 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 权限分类 È ¨Ï Þ 工作权限 经济权限 针对工作任务方面 针对经济费用方面 人事权限 针对人事方面 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 •常规工作的执行办理权。 设计权 / 处理权 / 改进权 / •经上级领导分配后的工作的具体操办权。 报审权 •对工作方式、事务处理方法改变的建议权。 四级 •对非保密工作的咨询、了解、关注权。 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 / 建议权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 •常规工作的拟定工作计划、拟定工作方式 审批权 / 决定权权。 / 修正权 三级•对管辖范围内的工作或下属工作的监督权、 检查权。 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 •主办工作，在规章制度范围之内选择工 作方法权。 •对管辖范围内的工作或下属工作的设计、 一级 改进权。 •对管理范围内的事项的处理权。 否决权 / 更改权 •审核工作，并向上级报送审批。 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 •对工作或事项处理做出最终的决定性意 见。 •对既定的制定、工作或事项的指导、修 改、指正权。 •对管辖范围内的工作进行监督、审核、 批准或处理。 一级 •参与对管辖范围外的工作或事项的处理。 否决权 / 更改权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 •随时抽查、检查工作。 •推翻或更改既定制度、工作或事项。 •进行体制改革，建立新的重大机制。 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 权限级别表 权限 类型 权限 级别 工作权限 经济权限 人事权限 ( 有章可循的工作 ) ( 能够以货币计量 ) ( 人事制度范围 之内 ) 20000 元以上 5001-20000 元 1001-5000 元 500-1000 元 500 元以下 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报 审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 / 建 议权 任免权 调动权 分配权 评估权 奖惩权 建议权 提名权 工作指挥权 新的组织设计方案的权限 权限 机构 一级 二级 三级 一级 机构 一 个 二级 系 机构 统 三级 机构 董事会办公室的职能作用： •处理未能在本系统内正常解决的问题 •处理突发事项 •协调横向、纵向、内外部的关系 •建立沟通反馈渠道 四级 五级 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 《管理大纲》 ¹ À Ü í´ ¸ó Ù ( » ù± ¾ · ¨) Æ óÒ µÎ »Ä ¯À íÄ î 基本管理制度 (· Ö §· ¨) È Ë Ê Â ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 招聘管理规定 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 薪酬管理规定 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 绩效管理规定 基本管理制度 (· Ö §· ¨) ² Æ Î ñ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È 基本管理制度 (· Ö §· ¨) É ú² ú¹ Ü À íÖ Æ ¶ È •制度汇编 •随时添加更新 •电子文档发布 •现有制度的执行 •授权执行决策权限 •新制度审批权限 基本管理制度 (· Ö §· ¨) Ï úÊ Û ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È ...... 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 职位体系 职位体系 管理层 ¸ ¼ ß ¹¶ Ü À í² ã (2 ¸ ö² ¼ ã ¶) 员工层 ÖÐ ¼ ¹¶ Ü À í² ã (3 ¸ ö² ¼ ã ¶) ÆÕ Í ¨Ô ±¹ ¤ (6 ¸ ö² ã¼ ¶) ¼¼ Ê Ô õ ±¹ ¤ (1 0 ¸ ö² ¼ ã ¶) × Ü ¾ À í ² ¿³ ¤/² ¿Ã Å ¾ À í Ö ÷¹ Ü × Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¸ ±× Ü ¾ À í ¸ ²± ¿³ ¤/² ¿Ã Å ¸ ±¾ À í/ ´ úÖ °¾ À í Ö ÷° ì ¸ ±× Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ö úÀ í ° à³ ¤/× é³ ¤/¶ Ó ³ ¤ Ö ÷È Î¹ ¤³ ÌÊ ¦ ° ìÊ Â Ô± ¸ ±Ö ÷È Î¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¹ ¤È Ë Ö ÷¹ Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ê µÏ °É ú ¸ ±Ö ÷¹ Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ö úÀ í¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¼¼ Ê õÔ ± Ê µÏ °É ú
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组织设计的权变因素（上）-42页
上次课程回顾 组织的概念、研究内容及方法 组织理论的发展 早期的组织观点 古典组织理论 现代组织理论 组织结构的演进 传统的组织结构 型 阵 矩 、 型 M 、 型 H 、 型 U ： 构 现代的组织结 组织结构演进的逻辑：经济、管理 1 23/3/17 组织设计的权变理论（上） Contingency on Organization Design(Ⅰ) 2 23/3/17 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响 组织环境分析 环境不确定性分析 不确定性条件下组织结构的设计 人员素质对组织结构的影响 3 早期的战略——结构理论 战略——结构理论的发展 环境对组织结构的影响 今天的话题 组织结构构成：复杂性、规范性、集权性 组织的有效性 课堂讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题 23/3/17 今天的话题 组织结构概述（ 4 ～ 16 ） 组织结构构成：复杂性、规范性、集权性 组织的有效性 4 组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响 23/3/17 组织结构的三个核心要素 5 复杂性 规范性 分权性 23/3/17 一、组织结构的复杂性 6 复杂性：一个组织中的差异性（ Differentiation ） 横向性差异（ Horizontal Differentiation ） 纵向性差异（ Vertical Differentiation ） 空间分布差异性（ Spatial Differentiation ） 23/3/17 1 、横向性差异 7 含义：一个组织内成员之间受教育和培训的程度、专业方向、技能 及任务和工作性质等方面的差异程度，并由此产生的组织内部部门 与部门之间或单位与单位之间的差异程度。 专业化——一个组织把它的总任务分成最小而又有机相连的部分，并据此 形成专业化系统或部门。 部门化——对从事相类似的工作的人的活动和为进行协调和管理的部门。 组织结构中的部门化一般按人数、职能、产品与服务、生产工序、顾客、 地区分布等要素组织 23/3/17 2 、纵向性差异 8 含义：指组织结构中纵向垂直管理层的层级数及其层级之间的差异 程度。 决定组织层次的决定因素是：管理幅度（ Span of Control ） 管理幅度——一个管理者所能直接有效地指导、监督或控制其下属的 人员数。 管理幅度小——高耸式组织结构 管理幅度大——平坦式组织结构 23/3/17 管理幅度对纵向性差异的影响 一个工厂有 36 个生产工人： 厂长 副厂长 副厂长 18 个生产工人 18 个生产工人 “ 扁平”式组织结构示意图 厂长 第一车间主任 小组长 6 个工人 9 小组长 6 个工人 第二车间主任 小组长 小组长 6 个工人 6 个工人 小组长 6 个工人 小组长 6 个工人 “ 高耸”式组织结构示意图 23/3/17 3 、空间分布差异性 10 含义：一个组织在其管理机构、厂房及其人员在地区分布上形成的 差异程度。 23/3/17 规范性（ Degree of Standardization ）——指组织中各 二、组织结构中的规范性 项工作标准化程度。 组织规范——有文字记载的有关规章制度、工作程序、 工作标准化及有关方针政策。 规范性影响因素 规范性形成的方法 11 职能差异、管理层级 选拔 规章制度、工作程序和政策 培训 培植良好的企业文化 23/3/17 三、组织结构中的集权与分权 含义：组织中的决策权集中在组织结构中的哪一点上的程度与差异。 分权意义 管理者个人能力有限 组织发生变革时需要对外界环境作出迅速反应 通过允许职工参与决策而达到激励职工的目的 应做什么 能做什么 环 境 信息 输入 解释与 建议 打算做什么 被授权做什么 选 择 授 权 执 行 实际做什么 行 动 组织决策过程图 12 23/3/17 组织的有效性 “ 从组织的定义可以看出，一个组织的建立就是为了实现既定的一个或多 个特定的目标。因此，组织目标的实现程度就可以用来作为衡量组织效益 的标准。” —— 美国著名组织学家查理斯 · 佩罗（ Charles Perrow ） 组织的有效性就是组织实现其目标的程度。 衡量方法 13 目标方法 系统资源方法 内部过程方法 利益相关者法 23/3/17 衡量组织的产出方面以及组织是否按照期望的水平完成目标。 目标法 组织有效性——组织完成其目标的能力。 目标 盈利 成长 市场份额 社会责任 雇员福利 产品质量与服务 研究与开发 多样性 效率 财务稳定 资源保护 管理开发 14 公司（ % ） 89 82 66 65 62 60 54 51 50 49 39 35 23/3/17 系统资源法 考察转换过程中投入的一面，假定组织必须成功地获得 投入资源、转化资源及输出产品以维持其生存和发展。 组织有效性——组织开发环境取得稀缺的和有价值的资 源的能力。 指标 15 讨价还价的情况——系统开发环境获取贵重资源的能力； 系统决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的能力； 维持组织内部日常活动； 组织对环境变化作出反应的能力。 23/3/17 内部过程法 一个有效的组织具有平滑的内部过程，雇员是高兴和满意的，部门 的活动相互交织以保证较高的生产率。 有效性——组织利用其拥有的资源来达到内部健康和效率。 指标： 16 浓厚的公司文化和积极的工作氛围 团队精神 工人与管理者之间的信心、信任和沟通 决策靠近信息资源的程度 横向沟通和纵向沟通的顺畅程度 考核管理者的因素：业绩、发展、有效工作团体 组织内部各部分之间的相互作用 23/3/17 相关利益者法 利益相关者——组织内部或外部关心组织的一个集团。债权人、供 应商、雇员、所有者、顾客等。 有效性——利益相关者的满意程度。 利益相关者 有效性标准 指标 所有者 雇员 顾客 债权人 社区 供应商 政府 17 财务收益率 工人满足、薪水、监督 产品服务或质量 信用的可靠性 对社区事物的贡献 满意的交易 法律、规章的遵循 23/3/17 今天的话题 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响（ 18 ～ 21 ） 18 早期的战略——结构理论 战略——结构理论的发展 环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响 23/3/17 反馈 战略管理模型 实施外 部分析 制定目 标和任 务陈述 建立 长期 目标 制定、评 价和选择 战略 战略实施：管理、营 销、财务、研究与开 发及计算机信息系统 度量和 评价业 绩 实施内部 分析 战略制定 19 战略实施 战略评价 23/3/17 早期的战略——结构理论 20 美国哈佛大学历史学家埃尔佛雷德 · 钱德勒（ Alfred Chandler ）于 1962 年出版了《战略与结构》 他的研究表明，美国许多大公司的发展，经历了战略发展的四个阶段，每 一阶段都有与之相适应的组织结构： 数量扩大战略阶段 地域扩散战略阶段 纵向一体化战略阶段 时间 t+1 t+2 多种经营战略阶段t 产品多样化战略 低 相应组织结构 简单型结构 高 职能型结构 部门化结构 23/3/17 战略——结构理论的发展 21 迈尔斯（ R. E. Miles ）和斯诺（ C. C. Snow ）（ 1978 ）的研究是当代 最流行最有影响的理论。他们以改变产品和市场的程度为基础，把组织划 分为四种战略类型和与之相适应的四种组织结构类型。 防守型战略（ Defenders ）及其组织结构 进攻型（ Prospectors ）战略及其组织结构 分析型（ Analysers ）战略及其组织结构 反应（ Reactors ）战略 23/3/17 战略类型——结构示意图 22 战略类型 战略目标 面临环境 组织结构特征 防守型 战略 稳定和 效率 稳定的 高度劳动分工，高度规范化，集权化， 严密的控制系统 分析型 战略 稳定和 灵活性 变化的 适度的集权控制；规范化程度高，对一 部分实行分权制和低规范化 进攻型 战略 灵活性 动荡的 低劳动分工，低规范化，部门化松散型 结构，分权化 23/3/17 今天的话题 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响（ 23 ～ 32 ） 组织环境分析 环境不确定性分析 不确定性条件下组织结构的设计 23 人员素质对组织结构的影响 23/3/17 企业面临的环境层次 经济力量 政治力量 产业环境 企业组 织内部 技术力量 24 宏观环境 社会力量 23/3/17 主要外部环境影响（ PEST ） 政治和法律环境 Economic Political 法 律 政 府 法 规 Social 经济环境 社会文化环境 经济增长 货币与财政政策 利率 汇率 消费 投资 就业 人口 地理分布 教育 职业和商业观念 生活方式 社会价值 自然资源 生态保护 企业 技术环境 技术变革速度 产品寿命周期 新技术构想 25 Technology 23/3/17 波特五力竞争模型 产业竞争性分析替代品 （来自其它行业） 关键要素 的供应者 企业间的竞争 消费者 潜在的新进入者 26 23/3/17 环境的不确定性分析 27 环境的不确定性——决策者不具有关于环境因素 的足够信息，并且难以预测外界的变化。 23/3/17 评估环境不确定性框架 环 境 变 化 简单 + 稳定 = 低度不确定 稳 定 1 、外部因素较少且性质 比较接近； 2 、因素趋于稳定，如有 变化也比较稳定 如：软饮料罐装厂、啤酒 批发商、食品加工厂 不 确 复杂 + 稳定 = 中低度不确定 1 、外部因素较多且性质 差异大； 2 、因素趋于稳定，如有 变化也比较缓慢 如：大学、电器制造厂、 化工公司和保险公司 定 简单 + 不稳定 = 中高度不确定 性复杂 + 不稳定 = 高度不确定 1 、外部因素较少且性质 不 比较接近； 稳 2 、因素变化频繁且无预 定 见性 如：时装公司、玩具制造 厂 简单 28 1 、外部因素较多且性质 相异； 2 、因素变化频繁且无预 见性 如：电子公司、航空公司 、电子通讯公司 复杂 环境复杂程度 23/3/17 相应增加企业职能部门和职位的数目，以加强企 环境不确定性下的组织结构设计 业对外联系的职能 29 收集、整理和发布外部环境变化的有关信息 代表企业向外部环境输出信息，以加强外界对企业的认识 缓冲作用。降低环境不确定性对内部生产的冲击和干扰作用 加强企业管理中的协调和综合职能 增强组织结构的柔性 刚性结构，又称机械性结构（ Mechanical Organization Sys tem ） 柔性结构，又称有机性结构（ Organic Organization ） 强化计划职能和对环境的预测 23/3/17 境 环 缓冲部门（ Buffering Department s） 计划 销售和 广告 生产核心 作业 计划 质量 控制 环 境 开发 研究 财务 仓库 库存 顾客 服务 缓冲部门降低了环境不确定性对生产核心的冲击 30 23/3/17 组织各部门目标和方向的差别 31 劳伦斯（ Paul Lawrence ）和洛西（ Jay Lorsch ）曾对十家公司的 制造、研究和销售部门进行调查研究，发现各个部门与不同外界团 体发生联系，每个部门都逐渐形成了各自的目标和业务特点。 特点 研究开发部门 制造部门 销售部门 目标 创新、质量 生产效率 满足顾客需求 时间期限 长 短 短 工作导向 基本以任务为导向 任务导向 社会导向 组织正规化程度 低 高 高 23/3/17 机械性与有机性组织结构对比 机械性 32 有机性 1. 有正式组织及明确领导关系 1. 领导关系不太明确，常有变动 2. 分工细，有明确任务、权责规定 2. 分工粗，任务和权责关系常作调整 3. 规范化的规章和程序 3. 规范化的规章、程序较少 4. 决策权限集中于上层 4. 决策权限下授 5. 主要靠纵向沟通 5. 主要靠横向沟通 6. 职能制 6. 事业部制或矩阵结构 23/3/17 组织结构与环境的权变框图 环 境 变 化 简单 + 稳定 = 低度不确定 稳 定 1. 机械性结构：规范、 集权 2. 部门很少 3. 无综合业务 4. 业务导向 不 复杂 + 稳定 = 中低度不确定 1. 机械性结构 2. 部门多，对外联系多 3. 有一些综合业务 4. 有一些计划 确 定 简单 + 不稳定 = 中高度不确定 性 复杂 + 不稳定 = 高度不确定 1. 柔性结构 不 稳 2. 部门少，对外联系少 定 3. 有一些综合业务 4. 计划导向 简单 33 1. 柔性结构 2. 部门多，专业化高，对 外联系多 3. 有很多综合任务 4. 广泛的计划和预测 复杂 环境复杂程度 23/3/17 今天的话题 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响 （ 34 ～ 35 ） 课堂讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题 34 23/3/17 人员素质对组织结构的影响 人员的素质包括：员工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知 识、管理技能、工作经验和年龄结构等。 人员素质对组织结构设计的影响表现 集权与分权的程度 管理幅度大小 部门设置的形式 定编人数 35 23/3/17 因事设人和因人设事 36 因事设人——首先确定组织结构和编制，然后据此配备 必要数量和质量的人员。 因人设事——首先要任用具体的干部和人员，然后根据 这些人员的素质特点，设计相应的组织结构和职位。 到底是因人设事对，还是因事设人对 ？ 课堂案例讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题 23/3/17 因事设人和因人设事 37 一般因事设人事正确的组织原则 在特定条件下，因事设人可能也是合理的、 必要的 23/3/17 一些卓越公司的做法 在这项研究之前我们以为会有这样的发现：一个公司从优秀推向卓越的第一步 是为公司设定一个新的方向、新的袁静和战略，然后找到合适的人，在朝这个 新的方向前进。 然而我们发现有时情况恰恰相反。那些主管不是首先确定目的地，然后才把人 们引向哪里。他们首先让合适的人上车，不合适的自然请下车，然后才决定去 向何处。 你可以教会农民如何炼钢，但你却无法教会一个人恪守职业道德，如果它已开 始就不具备的话。（纳科尔公司） —— 《从优秀到卓越》 [ 美 ] 吉姆 · 柯 林斯 38 23/3/17 一些卓越公司的做法 先人 让合适的人上车。 组建卓越的管理团队。 后事 一旦有了合适的人选，便 选择通向卓越的最佳途径。 39 23/3/17 本章小结 组织结构概述 环境对组织结构的影响 早期的战略——结构理论 战略——结构理论的发展 组织环境分析、不确定性分析环境 不确定性条件下组织结构的设计 人员素质对组织结构的影响 40 权性 组织战略对组织结构的影响 组织结构构成：复杂性、规范性、集 组织的有效性 因人设事、因事设人 23/3/17 谢谢！ 41 23/3/17 42 23/3/17
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组织设计与组织管理
组织设计与组织管理 力与控制 — 责任、权 中国人民大学劳动人事学院 付亚和 第一部分 组织设计与管理的 理论与实践 一、组织的基本理论 ( 一 ) 组织的定义 • 1 、社会实体 • 2 、有确定的目标 • 3 、有精心设计的结构和协调的活动系统 • 4 、与外部环境相联系 （二）组织的重要性 • • • • • • • 1 、组合所有的资源以期达到期望的目标 2 、有效地生产产品和服务 3 、为创新提供条件 4 、运用以计算机为基础的现代制造技术 5 、适应并影响变化的环境 6 、为所有者、顾客和雇员创造价值 7 、适应多样化、伦理、职业形态以及雇 员的激励与协调等进一步的挑战 （三）当前的挑战 • • • • 1 、全球竞争导致管理结构全球化 2 、组织更新（再造）的不断性 3 、优先竞争对手进入市场的战略思考 4 、多种发展机会的职业道路，包括企业 主式、小企业式、临时或合同式等 • 5 、多样性价值观念的雇员 • 6 、伦理与社会责任 （四）组织设计的维度 • • • • • • • • • • • 组织 目标与战略 环境 。 技术 1 、规范化 2 、专业化 3 、标准化 4 、权力层级 5 、复杂性 文化 。规模 7 、职业化 8 、人员比率 。结构 6 、集权化 1 、结构性维度 • （ 1 ）规范化：组织中书面文件的数量 • （ 2 ）专门化：组织中任务分解为单个 工作的程度 • （ 3 ）专门化：相似性工作活动以统一 的方式来执行的程度 • （ 4 ）权力层级：谁向谁报告和每个管 理者的管理跨度 • （ 5 ）复杂性：组织活动或子系统的数量 • （ 6 ）集权性：有权做出决策的层级 • （ 7 ）职业化特征：雇员的培训和正规教 育程度 • （ 8 ）人员比率：组织人员在不同部门及 功能间的分配 2 、关联性维度 • （ 1 ）规模：以组织中人数来反映的组织 大小 • （ 2 ）组织技术：组织生产子系统的属性 • （ 3 ）环境：组织边界以外的因素 • （ 4 ）组织目标和战略：区别于其他组织 的目的和竞争性技巧 • （ 5 ）组织文化：由雇员共享的价值观、 信念、理解与标准等的基本组合 （五）现代与后现代组织比较 • • 关联性 后现代 • 环境 混乱 • 资本形式 • 技术 例行性 • 规模 小到中 • 目标 效性 • 文化 关联性因素 现代 稳定 货币、建筑、机器 例行性 信息 非 大 成长、效率性 学习、有 雇员接受命令 授权雇员 （五）现代与后现代组织比较 • • • • • • • • 组织结果 结构 散 领导 服务式领导 沟通 口头 控制 权化、自我控制 计划与决策 指导原则 等 组织结构 现代 刚性、集权、边界清楚 后现代 弹性、分权、边界发 独裁 正式、书面 官僚制 管理人员 家长制 非正式、 分 每个人 人人平 二、战略管理与组织有效性 （一）高层管理者的战略方向 • • • • • • • • • • • • • • • • 外部环境 1 、机会 形式 2 、威胁 技术 3 、不确定性 4 、资源的可获得性 组织设计 1 、结构 2 、信息 战略管理 资源 总裁、高层管理团队 组织间的联系 内部因素 果 1 、优势 2 、弱势 3 、特色能力 4 、领导方式 者 5 、过去业绩 和 控制系统 3 、生产技术 4 、人力 官方目标 决定使命， 标，竞争性 选择经营目 政策、激励 5 、组织文化 战略 6、 有效性结 1 、资源 2 、效率 3 、目标达成 4 、利益相关 1 、使命 • 使命（官方目标）：组织存在的原因 • 例一： • • • • • • • • • • 我们相信： 我们的产品和服务：一定能使人们的生活更加富裕且增进人们的关系。 创造性和品质：在我们看来，产品和服务的我们成功的保证。 卓越的财务业绩是必要的，虽然它们本身不是目标，但它是我们完成更高目 标的手段。 我们的私人所有权必须得到保护。 • 指导我们的价值观是： 我们的所作所为都必须追求卓越。 在我们的关系中始终遵循伦理和道德准则。 在各个领域里的创新是我们达到和巩固领先地位的手段。 对我们经营所在的社区的社会责任。 这些信念和价值观指导我们的企业战略、公司行为及供应商、顾 客、社区之间的关系。 例二：企业目标宣言 • * 我们希望成为最具竞争力的公司 • * 我们的目标是为我们的顾客提供最优质的产 品和服务 • * 我们员工的创造性和动机构成了公司成功的 基础 • * 我们希望成功地实现每一年的高利润来保证 公司的成长 • * 我们希望与我们的顾客在相互信任和理解的 基础上建立长期的、富有建设性的关系 2 、经营性目标 • • • • • 经营目标：短期具体可衡量的结果 业绩目标：（赢利组织） 业绩目标 （ 1 ）赢利能力：赢利性组织的全面业绩，其 核心目标：净收入；每股收益；投资回报。 （ 2 ）成长目标：以时间为基础的销售额 / 利 润的增加幅度；产出 / 销售总量。 • （非赢利组织） 特定预算条件下的服务目标、成长和数量目标 • 资源目标：从环境中获取的财务资源；人力资 资源目标 源；原材料资源等。 • 市场目标：市场份额（占有率、覆盖率）；市 市场目标 场开发、支持与培育等。 • 雇员发展目标：培训；升迁；安全；成长。例 雇员发展目标 如“创造一个使我们工作的每个人都获得价值、 授权、财富和支持的组织环境”。包括：培训 系统、奖励系统、确认系统，鼓励雇员不断学 习和成长——现实能力开发与未来能力培养。 • 创新目标：适应环境意外变化的灵活性和准备， 创新目标 包括：新产品开发；生产过程提升；特定服务。 例如 3M 公司的“在今后四年里，每年销售额的 30% 来自于新产品”。 • 生产率目标：可获取资源的产出量，包括：单位 生产率目标 产品成本；每个雇员的产出量；每个雇员的资源 成本等。例如在未来经营年度，每个雇员的单位 产品量从去年的 500 单位增加到 750 单位；在人 力增加 5% 的前提下，销售量增加 50% 等。 3 、目标的标准 • 业绩的标准是评价目标的基础，因此必须考虑业 绩标准之间的相互关系，以及对企业经营活动的 相互关系 引导性。 引导性 • 相互关系：利润增加 30% ，市场份额下降 20% 相互关系 的业绩 / 利润下降 5% ，而竞争对手下降 60% 的 业绩。 • 引导性：企业在本经营周期内要什么业绩，是通 引导性 过目标标准进行引导的。 例：美国公司报告性目标 • • • • • • • • • • • • • 目 （%） 赢利 89 成长 82 市场价值 社会责任 雇员福利 产品质量和服务 研究与开发 多样性 51 效率 50 财务稳定 资源保护 管理开发 标 采用公司 66 65 62 60 54 49 39 35 例：利益相关者的有效性指标 • 利益相关者 准 • 1 、所有者 • 2 、雇员 监督 • 3 、顾客 • 4 、债权人 • 5 、社区 • 6 、供应商 • 7 、政府 有效性标 财务收益率 雇员的满意、薪资、 产品和服务的质量 信用的可靠性 对社区的贡献 满意的交易 法律、规章的遵循 例：有效组织的指标 • • • • • 1 ）浓厚的公司文化和积极的工作氛围； 2 ）团队精神、群体、忠诚度与团队工作； 3 ）工人与管理者之间的信心、信任和沟通； 4 ）决策靠近资源，不论资源处于组织的何种位置； 5 ）非扭曲的横向和纵向的沟通，共享相关的资源和知 识； • 6 ）管理者因业绩、成长和子公司的发展以及创造了有 效的工作效率的工作团体； • 7 ）组织与其他各部分的相互作用，按组织利益解决因 超越计划而引起的冲突。 （二）组织战略及其特点 • 战略：企业与竞争环境相互作用以实现组织目 战略 标的计划。 • 战略类型： 战略类型 • 1 、低成本领先型：以低于竞争对手的成本来 增加市场份额。 • * 核心思想：追求稳定性，而不是冒险，或为 创新、成长寻找机会 • 2 、差别化：将自己的产品、服务与行业中其 他组织相区别。 • 核心思想：一般面向对价格不十分关心的顾客， 以广告、产品特色、附加服务、新技术为特点。 成功的差别化战略需要花费较大的代价。 • 3 、集中化：集中于一个特定的区域或购买者 集团，在限定的市场区域内努力实现低成本优 势和差别性优势。 • • 组织战略 • • • • • • • • • • • • • 低成本领先战略 • • • 差别化战略 集中化战略 的忠诚 组织战略与组织特点 组织特点 较强的中心权力，严格的成本控制 标准操作程序 容易掌握的制造技术 高效的获取和分销系统 密切监督，有限的雇员授权 经常的、详细的控制报告 有机、宽松的行动，较强的部门协调 创造性强，思维开阔 加强基础研究能力 加强市场能力 奖励雇员创新 公司名誉依靠质量和技术领先 高层指导性政策与特定战略目标上的结合 与雇员亲密，奖励和报酬的灵活性 衡量提供服务的成本，保持对顾客 加强雇员与顾客接触的授权 （三）使组织卓越的战略 • • • • • • • • • • • • • • 公司文化 * 信任的气氛 * 人员的生产率 * 远见 组织设计 战略方向 * 接近顾客 * 迅速反应 * 明确的经营 重点和目标 * 简单的结构， 高层领导 精简的人员 * 领导者愿景 * 分权以增强创 * 行动上的偏好 业精神 * 核心价值观念 * 衡量与控制的 建立 平衡 1 、战略方向 • 1 ）接近顾客：卓越的组织是顾客驱动型， 其主要价值观是满足顾客的需要； • 2 ）迅速反应：成功的组织意味着对机遇 的快速反应，因此授权和鼓励创新是这类 组织的特征。如 3M 公司，给予雇员 15% 的时间，鼓励他们尝试做每一件事； • 3 ）明确的经营重点和目标：努力于核心 领域，如“婴儿是我们的唯一事业”。 2 、高层领导 • 1 ）领导者的愿景：给予组织和雇员一种执着 的方向意识；如 HP 的“创造一种创造性的环 境，而不是技术上的突破”； • 2 ）行动上的偏好：成功组织的行动导向决策 哲学是尝试、确保、做，如 Pepsico 公司的决 策哲学是“准备、热情、执着”； • 3 ）价值理念。成功组织的价值理念都是超越 “赚钱”，如 McDongld’s 的“质量、服务、 清洁和价值”核心价值观念始终没有改变。 3 、组织设计 • 1 ）简单的结构和精简的人员：成功的组织， 其组织系统相当简化，没有冗员，不存在官僚 制，大公司划分成若干小的事业部，如 J&J 划 分成 168 多个事业部和小公司； • 2 ）分权：分权可以鼓励创新和变革，因为当 组织单位较小时，易于形成归属意识和共同解 决面临的问题； • 3 ）衡量与控制的平衡：成功的组织不能仅依 靠财务业绩和经营效率“硬”指标进行控制， 而且要考虑“软”指标，只有通过“硬”指标 去跟踪“软”指标，组织才能保持长期的成功。 如雇员能力的培养与开发、组织的协调与合作 等。 • 例如： Mobil 公司的美国市场部和提炼部，除 了关键战略业绩领域以外，还包括： • 顾客满意程度； 雇员业绩； • 创新与变革； 社区与环境 4 、公司文化 • 1 ）信任的气氛：相互信任才能合作，才能解 决共同的问题，才能提高生产效率和降低成本； • 2 ）人员的生产率：树立每个人都是生产率的 参与和创造者，从市场、设计、开发到生产过 程都注重质量、成本和效率； • 3 ）远见：组织的成功不是一天创造的，因此 必须树立长远的观点，包括必须为组织的长远 利益培训雇员；对雇员长远利益的承诺等。 （四）环境对组织设计的影响 • • • 产业 原材料 • 社会文化 • • 政府 • • 组织环境 市场 国际 人力资源 组 织 金融资源 经济环境 技术 1 、组织环境 • 1 ）产业：相关产业的竞争者，产业规模与竞争性； • 2 ）原材料：供应商、制造商、房地产商及服务； • 3 ）人力资源：劳动市场、就业机构、大学、培训学校、其他公 司雇员、同盟等； • 4 ）金融资源：股票市场、银行、储蓄与贷款、私人投资； • 5 ）市场：顾客、客户、产品和服务的潜在使用者； • 6 ）技术：生产技术、科研中心、自动化、新材料； • 7 ）经济环境：衰退与失业率、通货膨胀、投资与经济成长率； • 8 ）政府：法律法规、税收、政治性活动及政党； • 9 ）文化：年龄、价值观、信仰、工作伦理、消费者与绿色运动； • 10 ）国际：被国外企业收购、进入海外市场、外国习俗、法规等。 2 、影响组织结构的两维环境 • 性 简单 + 稳定 = 低不确定性 复杂 + 稳定 = 中低不确定 • • • • 1 ）少数外部因素且因素类似； 1 ）大量外部因素，且不相似； 2 ）因素不变或缓慢变化； 2 ）因素保持不变或变化缓慢； 稳 例如：软饮料、啤酒分销、 例如：大学、用具制造商、 定 容器制造商、食品加工等。 化学公司、保险公司等。 • 环境变化 • • • 简单 + 不稳定 = 中高度不确定性 复杂 + 不稳定 = 高度不确定性 1 ）少数外部因素，且相似； 1 ）大量外部因素，且不相似； 不 2 ）因素变化频繁且不可预测； 2 ）因素变化频繁，且不可预测；稳 例如：化妆品、流行服装、 例如：计算机企业、航空企 定 音乐行业、玩具制造也等。 业、电讯也、民航等。 简单 复杂 环境复杂性 • • • 3 、适应环境的不确定性 • 1 ）机械与有机的管理过程 • • • • • • • • • • 机械性组织系统 A 、具有明确的规章制度、程序； B 、组织被规范化、集权化； C 、大多数决策由高层做出。 有机性组织系统 A 、组织内部相当松散、自由流动； B 、规章制度通常是非书面的； C 、从事工作的方法由自己确定； D 、权利的层级是不明确的； E 、决策权力分散化。 • • 机械性和有机性的组织形式 有机性 机械性 • 1 、工作被划分成分离的、专 • 业化的部分； 的团队重新调 • 2 、工作被严格限定； • 3 、有严格的权力和控制等级， • 有许多规章制度； • 4 、知识和工作的控制集中于 • 组织的高层管理部门； • 5 、沟通是纵向的。 1 、雇员服务于部门的共同任务 2 、工作通过雇员 整和划分； 3 、较少的权力和控制等级，规 章制度少； 4 、知识和工作的控制存在于组 织的任何地方； 5 、沟通是横向的。 • 2 ）差别与整合 • 组织差别：指不同部门管理者的认知和正式结构的不同。 组织差别 • • 特点 销售 • 目 标 顾客满意 • 时间水平 • 人员间导向 社会 • 结构的正式性 部门的目标和方向的差别 R&D 制造 新的开发，质量 长 短 大多数工作 高 生产效率 短 工作 低 高 • 组织整合：指部门间合作的质量，联络人员、 组织整合 品牌管理者、协调员，成为组织结构中的一部 分。 • 高度的环境不确定性和高度的部门 差别性，需要大量的整合人员。 • 组织的整合 • 工业 • 环境的不确定性 • 部门的差别性 • 整合管理人员（ % ） 包装 高 低 高 低 22 塑料业 食品 中 中 17 0 环境不确定与组织反应 • • • • • • • • • • • • • 界 稳 定 简单 + 稳定 = 低不确定性 1 ）机械性结构：规范、集权化 2 ）部门较少 3 ）无整合作用 4 ）很少模仿 5 ）当前经营导向 复杂 + 稳定 = 中低不确定性 1 ）机械性结构：规范、集权化 2 ）部门很多，某些跨越边 3 ）很少整合作用 4 ）某些模仿 5 ）某些计划 环境变化 简单 + 不稳定 = 中高度不确定性 复杂 + 不稳定 = 高度不确定性 1 ）有机结构：团队、参与、分权 1 ）有机结构：团队、参与、分权 不 2 ）部门少，边界跨度大 2 ）很多部门，广泛的边界跨越 稳 3 ）很少整合作用 3 ）很大整合作用 定 4 ）模仿迅速 4 ）广泛模仿 5 ）计划性导向 5 ）广泛的计划，预测 简单 复杂 环境复杂性 • 组织与环境的整合框架 • • • • • • • • • • • • • • • 环境 组织 很多部门 和边界作用；较大的 高度复杂性 高度不确定性 差别性和较多 的内部协调人员。 高度变化率 有机结构 和低规范化； 环境区域 分权化和低标准化。 相似组织的 模仿 资源稀缺型 合作；经理聘任 广告和公共关系。 制：领域改变 规划、贸易协会 资源依赖性 满意关系的建立：所有权 战略联盟； 交叉董事制； 环境领域控 政治性活动、 和违法活动 二、组织规模与组织生命周期 • 1 、组织规模 • • • • • • 小规模 大规模 实现全球性经济规模 性 纵向层次，机械性 复杂 稳定的市场 置 “ 组织人” 实现地区性反应与灵活 扁平化组织，有机性 简单 寻找适当的位 人际关系 2 、组织规模与官僚制 • 1 ）规范化： • • • • • • • • * 规章和标准化能够使组织的活动成为可预测的例行行为； * 专业化使每个人都具有明确的工作； * 权力的层级为监督和控制提供了有效的手段； * 雇佣是基础是技术能力； * 职位与任职人员的分离，意味着人不具有与生俱来的工作权利； * 书面记录为组织提供了永久的记录等。 大规模组织：高度规范化——非人格化管理 大规模组织 * 大型组织更依靠规章制度、程序等实现标准化和对雇员与部门 控制。 • 小规模组织：低规范化——人格化管理 小规模组织 • * 通过管理者的个人观察进行控制。 • 2 ）分权化： • * 完全官僚制：权利集中于高层管理者 • * 随着组织规模越来越大，就越需要分权。 • 例如： McDonald’s ，用规章制度规定各层管理者的决 策范围。 • 3 ）复杂性： • * 复杂性是指组织的层级数量。 • * 组织规模越大，部门的规模就越大，部门管理者就 越不能有效控制它，细分的压力就越大，导致层级的 增加； • * 大型组织需要实现工作的专业化，以提高效率； • * 传统复杂的纵向组织，需要控制大量的人员，为了 保持管理跨度，不得不增加层级。 • 4 ）人员比例： • 生产人员 • 75% • 雇员的百分比 • • • • 50% 办事人员 专业人员 25% 中高层管理人员 组织规模 小 大 • • • • • • • • • • 巨大型组织规模 1 、管理层级数量增加（纵向复杂性） 2 、较多的部门与工种数量（横向复杂性） 3 、技能和功能专业化水平提高 4 、较高的规范化程度 5 、较高的分权化程度 6 、较小的高层人员百分比 7 、较高的技术和专业人员比例 8 、较高的办事人员和维修人员比例 9 、较大量的书面沟通和文件 例：高科技企业的人员结构 • 1 、一线操作人员的比重低于 20% ； • 2 、大学以上学历的人员不低于 80% ； • 3 、平均年龄不高于 30 岁； • 4 、平均的行业经验不少于 5 年。 3 、组织生命周期 • 大 提高效率， • 小公司思维 • 继续成熟 • 衰 • 规模 • • • • • • • • 提高团队工作 退 内部系统增加 提供明确的方向 危机：需要恢 复活力 危机： 需要领导 创造性 危机：需要处理 官僚习气 危机：需要授权 代表控制 小 创业阶段 集体化阶段 规范化阶段 精细阶段 • • • • • • • • • • • • • • • 组织生命周期的特点 特点 结 构 1 、企业主制 非规范化，个 人表现 2 、前官僚期 3 、规范化官僚期 4 、精细官僚期 基本上非规范 规范化程序，劳动 官僚制中的团队 化，有某些程 分工和新专业化增 工作，小公司思 序 加 维 产品和 单一产品或服 有主要产品或 有产品线或服务线 服 务 务 服务有差别 线 奖励与 个人，家长制 个人，服务于 非人际交流，规范 控制系 成功 品和部门 统 创 新 由业主 - 管理者 由雇员 - 管理者 由独立的创新团体 目 生存 成长 完备的组 标 织 高层管 个人制，企业 激励忠诚，指 控制性授权 理方式 主制 明方向 官僚制 多重产品或服务 广泛性，改变产 化系统 由机构化的 R&D 内部稳定，扩大市 场 团队方法，抨击 名誉， 三、组织结构设计 • • • • • 1 、组织结构的信息系统设计 目标：环境、技术 结构设计的信息容量 和规模的组织信息 选择——纵向和横向 系统要求 联系，部门整合 适应 组织的有效性 1 ）纵向信息联系 • 纵 • 向 • 协 高 系统 • 调 • 和 • 控 • 制 • 要 • 求 低 • 程 • 度 • 高 纵向信息 增加层级职位 规则和计划 层级处理 低 联系机制信息容量 • A 、层级处理： 、层级处理 第一个联系的策略是层级， 即命令链。通过命令与汇报的关系确保组织的 有效性； • B 、规则与计划：第二个联系策略是运用规 则和计划，以解决和处理常规性和重复性的问 题或决策； • C 、增加层级职位： 、增加层级职位 第三个联系策略是增加 各层级的职位，如副手，助理等； • D 、纵向信息系统： 、纵向信息系统 以分送给管理者的定期 报告、书面信息和以计算机为基础的沟通。信 息系统使得上下级的沟通更为有效。 2 ）横向信息联系 • 横 • 向 • 协 高 合员 • 调 • 和 • 控 • 制 • 要 • 求 低 • 程 • 度 • 高 团队 专职整 任务组 直接联系 信息系统 低 联系机制信息容量 • A 、信息系统：以计算机信息为基础的跨职能横向联系系 统，使管理人员和一线工作人员可以就问题、机会、活动、决策 等进行例行信息交换； • B 、直接联系：高级别人员的跨部门直接联系，以协调完 成一项整体性工作； • C 、任务组：当一向工作需要联系多个部门时，通过临时 任务组进行协调； • D 、专职整合员：常规性任务的多部门协调由专职人员负 责协调整合，如产品经理、项目经理、品牌经理、生产经理等； 专职整合人员由于责任多而权利小，因此必须具备良好的人际交 往能力，凭借专业知识和游说实现协调； • E 、团队：团队是目前最强的横向联系机制，属于长期的、 跨职能的任务组。 2 、组织结构的选择 • 1 ）职能式组合 • CEO • 工 程 生 产 市 场 • 职能式组织特征概括 • • • • • • • • • • • • • • • 势 结 环 技 关联背景 构：职能式 境：较低不确定性，稳定 术：例行，部门间较低的 互相依存 下最优 战略、目标：内部效率，技术质量 内部系统 势 经 营 目 标 ：强调职能目标 计划和预算：基于成本的预算，统计 报告 正 式 权 力 ：职能经理 优 1 、鼓励部门内规模经济 2 、促进深层次技能提高 3 、促进实现职能目标 4 、在小到中型规模 5 、一种或几种产品时最优 劣 1 、对外界环境变化反应较慢 2 、可能引起高层决策堆积，层级 超负荷 3 、导致部门间缺乏横向协调 4 、导致缺乏创新 5 、对组织的目标认识有限 2 ）事业部式组合 • • 产品事业部 A C CEO 产品事业部 B 产品事业部 • • • • • • • • • • • • • • • 事业部式组织特征概括 关联背景 优 势 结 构：事业部 1 、适应不稳定环境下的高度变化 环 境：中到高度不稳定，变化性 2 、由于清晰的产品责任和联系环节， 技 术：非例行，部门间较高的互 从而实现顾客的满意 相依存 3 、跨职能的高度协调 战略、目标：外部效益，市场、顾客 4 、使各分部适应不同的产品、地区、 满意 顾客 5 、在产品较多的大公司中效果最好 6 、决策分权 内部系统 势 经 营 目 标 ：强调产品线 计划和预算：基于成本和收益的利润 中心 和技术专门化 正 式 权 力 ：产品经理 劣 1 、失去了职能部门的规模优势 2 、导致产品线之间缺乏协调 3 、失去了深度竞争 4 、产品线之间的整合与标准变得困难 3 ）区域性组合 • • CEO 东部 南部 • 其优势和劣势与事业部相同 西部 4 ）混合式组合 • • CEO 生产 • 事业部 A • 事业部 B 市场 • • • • • • • • • • • • • • • • 混合式组织特征概括 势 结 性， 环 好的一致性 规 技 关联背景 构：混合制 境：中到高度不稳定，变化的 客户要求 优 1 、使组织在事业部内获得适应 在核心职能部门内实现效率 2 、公司和事业部目标更 模：大 效果 术：例行或非例行，职能间有 3 、获得产品线内和产品线之间的协调 一定的依存 战略、目标：外部有效性，适应、顾 客满意 内部系统 势 经 营 目 标 ：强调产品线 和某些职能 1 、存在过多管理费用的可能性 计划和预算：基于事业部的利润中心， 2 、导致事业部与公司部门之间 基于核心职能的成功 的冲突 正 式 权 力 ：产品经理 ，取决于职能 经理的协调的责任 劣 5 ）矩阵式组合 • CEO • 产品经营经理 采购经理 • 产品经理 A • 产品经理 B • 产品经理 C 设计副总裁 生产副总裁 市场副总裁 财务主管 矩阵式组织特征概括 • • • • • • • 关联背景 结 构：矩阵制 环 境：高度不稳定性 规 模：大中等，少量产品线 技 术：非例行，较高的相互依存 战略、目标：双重核心——产品创新和技术专门化 • • • • 内部系统 经 营 目 标 ：同等地强调产品 和职能 计划和预算：双重系统——职能和产品线 正 式 权 力 ：产品与职能首脑的结合 • • 矩阵式组织特征概括 • • • • • • • • • • • 劣 势 优 1 、获得适应环境双重要求所必须 的协作 极性并使之迷惑 2 、产品间实现人力资源的弹性共 享 面的培养 3 、适应于在不确定环境中进行复 杂的决策和经常性的变革 4 、为职能和生产技能改进提供机会 5 、在拥有多重产品的中等组织中效 果最佳 双重压力以维持权 衡 势 1 、导致员工卷入双重职权之中，降 低人员的积 2 、意味着员工需要良好的人际关系 技能和全 3 、消耗时间，包括经常性的会议和 冲突解决 4 、除非员工理解这种模式，采取非 纵向的关系 5 、来自于环境的 力平 3 、组织结构无效的特征 • 1 ）决策迟缓或质量不高； • 2 ）组织不能创造性地对变化的环境作出 反应； • 3 ）明显且过多的冲突。 4 、赢得国内优势的新型组织 • 横向型组织 • 1 ）围绕工作流程或过程，而不是职能来建立组织； • 2 ）纵向的层级组织扁平化，可能只在传统的支持性职 能部门（如财务、人力资源）保留少量的高级管理者； • 3 ）管理的任务委托到更低的层级； • 4 ）为了民族顾客要求，必须与顾客保持直接的联系， 驱动了横向组织的发展； • 5 ）自我管理型团队是新型横向组织的基本单位； • 自我管理型团队 • 1 ）自我管理型团队是永久性团队； • 2 ）团队被授权可以获得完成整个任务所 需的资源； • 3 ）团队包括所需要的各种技能的人员， 起成员经过交叉培训，可以完成别人的 工作； • 4 ）团队被赋予决策权。 四、组织文化与伦理 • 1 、组织文化的层次 : • 1 ）组织文化的表现形式 : 物象的和可观 测的行为——仪式、故事、口号、行为、 穿着、客观形态等。 • 2 ）深层价值观：假定、信念、态度、感 觉等。 • 礼仪和仪式 • A 、晋升仪式：加速个人对新角色的转 化和被接受； • B 、增进价值认识：对公司贡献者的的 颁奖仪式，增加社会对公司推崇的价值 取向的认同感和成员的成就感及地位。 如： MaryKay 化妆品公司，每年向成绩 优异的销售顾问颁发金制和钻石别针、 毛皮、卡迪拉克汽车等等； • C 、复兴仪式：用来传递公司重要的价 值理念，如 McDonald’s 的优秀烤汉堡包 团队竞赛，鼓励了所有店重新检查烤制 汉堡包的每个细节； • D 、整合仪式：鼓励、振奋员工，使他 们产生对组织的认同感。如 Wal-Mart 的经理与员工一同喊：给我一个 W ，给 我一个 a ，给我一个 l ，给我一个 - ，给 我一个 M ，给我一个 a ，给我一个 r ， 给我一个 t ！这能拼写出什么？ WalMart ！ Wal-Mart 谁是第一？是顾客！ • 故事 • 通过对真实人物和事件而演化的故事，以 表达公司文化标准和价值观的榜样化。 例如： HP 的故事创始人 David 在一个晚 上下班后，在实验室发现一个用劣质材料 制作的模型。他毁坏了模型，写到：这不 是“ HP 之道”。 又如：另一位创始人 Bill ，发现实验室仓 库的门是锁着的，他撬开了琐，写到“不 要再锁此门，谢谢。 Bill” 。 • 表征 • 用来解释公司文化的工具：如 Nordstrom 百货公司的表征： • 顾客 销售和销售支持 人员 部门管理 者 仓库、采购、产品 管理者 董事会 • 语言 • 别致的口号、谚语、隐喻等有特定含义 的语言。如： • * 在 Speedy ，你是个人物。 • * 你能使鸭子驯服，但不能让已经驯服的 鸭子变野。 • * 你不必非得讨好老板，但你必须讨好顾 客。 2 、战略与文化 • 稳定性 灵活性 环境的需要 • 内部 • 战 命型文化 • 略 • 重 • 点 僚制文化 适应性 / 企业家 使 精神文化 小团体型文化 官 • 外部 • 公司文化与战略的关系 • 1 ）适应性 / 企业家精神文化：以实施灵 活性和适应顾客需要的变化，把战略重 点集中于外部环境上为特点。鼓励那些 支持组织去寻找、解释和把环境中信息 转化成实际行动的准则和信念。如 3M 公司，高度评价革新、创造和风险行为。 • 2 ）使命型文化：重视组织目标的清晰认 知和目标的完成。个人对一定的业绩负 责，同时组织给予相应的承诺和特定的 回报。 • 3 ）小团体式文化：强调组织成员参与、 共享和快速传达外部环境变化的期望。 其中关心员工是重要的价值观。以团队 的方式迎接市场的挑战。 • 4 ）官僚制文化：其特点是内向式的关注 中心和环境的一致性定位。这是一种支 持商业运作的程序化方法的文化。支持 合作、传统极其随之确立的政策表征。 建立信任是重要的文化内涵。 五、组织创新与变革 • 变革和创新不是为了成功，而是为了生存。 • Pepsi 公司 CEO 曾经指出： • 最坏的管理法则是“如果没有损坏，就不要修 补”； • 在今天的经济中，“即使事物没有被损坏，你 也应该亲自破坏它，因为它将很快被破坏。” • • • • • • • • • • • • • • • • • • 技术变革 * 更快更好的沟通 * 更快更好的传递 * 世界信息网络 更多机会 * 更多国内竞争 * 提高的速度 垒 * 国际竞争 国际市场 1 、推动组织变革的重要力量 国际经济一体化 发达国家的威胁 社会制度的转变 * 关税更低（ WTO ） * 更低的国内增长 * 更多的市场经济 * 通过浮动汇率制 * 更多雄心勃勃的 * 更多的私有化 联系起来的货币 出口商 * 更多的全球资本 * 竞争更为不规则 流动 变革，竞争与市场 更多威胁 * 更大的市场 * 更少的壁 * 更多的 组织内更大规模的变革 * 再造 并、合资、联合 * 横向组织、团队、网络 * 质量工程 革 * 新技术、新产品 *兼 * 全球团队 * 战略变 * 文化变革 • 2 、赢得优势的战略变革 • 领导愿景 • 产品与服务 技 术 战略与结构 • 市场 人员与文化 • • • • • • • （ 1 ）技术变革 产品和服务的生产技术变革：包括工作 方式、装备、工作流程等。 鼓励创新是技术变革的关键： *3M 公司的“种子基金” *Kodak 公司的 14 个风险团队 *GE 和 IBM 公司的未经授权的研究 研究表明：每一个成功的创新，都是因 为有一位“热情的倡导者” • （ 2 ）产品和服务变革 • 新产品和服务的产生，包括现有产品和产品线 的小改进。以开辟新市场、新消费者和扩大市 场份额等。 • • • • • 新产品成功的概率 技术过关 0.57 商业化 0.31 市场成功 0.12 赢得竞争优势的秘诀是：以最低的成本、在最 短的时间内、实现最大的价值。 • 新产品成功的原因 • A 、对顾客的需求有更好的理解，对市 场更加关注； • B 、更为有效地利用外部的技术和建议； • C 、来自最高层的支持； • D 、让同一项目的人员一同工作，而不 是按程序工作； • （ 3 ）战略与结构变革 • 包括组织结构、战略管理、政策、报酬 系统、劳资关系、协调策略、管理信息 与控制系统、会计与预算系统等全面变 革。一般从上至下进行。 • （ 4 ）人员与文化变革 • 包括员工价值观、态度、期望、信仰、 能力和行为方面的变革。如从员工怀疑 管理层到管理层对管理层的尊重和对质 量的承诺等。 六、组织的权利设计 ——分权与授权 • 权利：组织中的个人或部门影响他人以 达到预期结果的能力。或者说，权利是 组织中影响其他成员的潜在力，其目的 是达到权利拥有者的预期结果。 • 组织中的权利属于职位，而不属于个人。 通常是组织结构特征的结果。 1 、管理者的权利 • 1 ）与职位相关并由组织正式授予的法定 权利的权威性； • 2 ）奖励权利； • 3 ）与惩罚和建议惩罚相关的强制权利； • 4 ）具有高技术、知识的专家权利； • 5 ）被别人钦佩的品格权利。 2 、常见的权利指示器 • • • • * 预算增长速度远远超过其他部门； * 下属员工的工资增加超过平均水平； * 生产日程和时间安排有利于该部门； * 在政策会议上，使自己所期望的条款被 列如议程等。 3 、纵向权利 • 1 ）高层管理者的权利 • * 资源分配的权利：包括财务和物质分配的 权利；薪金、人事变动、提升和给予物质 便利的权利。 • * 对决策前提和信息控制的权利：控制信息 传递以影响决策和选择。 • * 网络中心位置：安置所信任的人于重要位 置，以增强自己的权利等。 • 2 ）中层管理者的权利 • • • • • • 组织设计因素 A 、任务活动 * 规则、程序、和规范 * 任务的多样性和灵活性 * 对创新和不寻常业绩的奖励 * 非例行决策所需要的赞同 • B 、交互作用 • * 客观位置 中央 • * 工作活动的公众性和与高层接触 • * 参与计划、会议、商讨 • * 参与解决问题的任务团队 权利程度 极少 高 很多 极少 高 高 高 • • • • • • 3 ）低层参与者的权利 A 、通过个人资源影响决策： * 专业才能 * 努力程度 B 、通过职位资源影响决策： * 客观位置 —— 能被关键人物看见的中 心位置，可以与关键任务产生交互作用 • * 信息流动 —— 处于信息流动的必经之 路，如高级管理者的秘书 • * 易于与高层接触而产生的劝说和恳求 4 、横向权利 • 横向权利：属于跨部门之间的权利，同 层部门的权利从表面上是平等的，但实 际不是。 • 一般来说，组织中四个最有权利的部门 是生产、市场销售、研发和财务。其中， 销售部门权利最大，然后是生产。什么 部门权利大，取决于企业的战略功能定 位。 • 权利的来源 • * 依赖度 —— 权利来源与拥有别人想要的东 西。例如，在高度自动化的企业，工程部变得 有权利。 • * 财务资源 —— “掌握金子的人就能制定规 则”。哪些能够给组织带来收入的部门，具有 较大的权利。 • * 中心性 —— 反映在公司重要活动中扮演的 角色。中心地位的产生是由于该部门对最终产 出的影响程度。 • * 不可替代性 —— 当某一个部门的功能无法 由其他部门所替代时，该部门的权利就被增强。 • * 处理不稳定性 —— 不确定事件发生的经常 性和需要采取迅速、适当的措施，会增强该部 门的权利。处理不确定性要： • A 、获得预先信息，减少组织的不确定性； • B 、对可能产生的消极事件提前预防； • C 、减少不确定事件发生后的负面效应。 5 、增加和运用权利的技巧 • • • • • • • • • • • • • 巧 增加权利的技巧 1 、进入高不确定性区域，即 识别、预防和消除不确定性； 2 、创造依赖关系，即通过为 其他部门提供额外服务，增加 其他部门对你的依赖性； 3 、提供资源，如资金、信息 和提供方便； 选择地 4 、圆满解决战略权变，即有 效处理关键事件、不存在替代 方案的任务、组织众多人协同 完成中心任务等。 得所 隐蔽权利的使用。 使用权利的技 1 、建立联合团体，通过有效的 沟通，使其他管理者接受自己 的观点； 2 、扩展网络，一是把支持自己 本部门的人推举到重要职位上， 二是把反对者纳入自己网络中； 3 、控制决策前提，既有 提供信息； 4 、增加合法性和专业知识，如 在组织内部和外部寻找专家支持； 5 、袒露偏好，不提要求，不 需。同时 七、组织控制模式选择 • • • • • 1 、信息与控制 信息的完整性、及时性、准确性 和信息的传输方式，决定着事物的可控性 及其可控程度。 同时，提高经营效率的两种方式： 1 ）执行信息系统的开发 2 ）工作流程的重新设计 2 、战略控制 • • • 监控 • 控制 实行变革 战略计划 衡量体系 • 环境 • • • 原材料 产出 生产活动 投 入 • 战略控制是战略计划、组织活动、 后果等未来活动提供信息的全面评估。 • • * 战略控制一般使用反馈和前馈信息。 • * 反馈控制 —— 用于衡量产出，以便作 出必要的调整。 • * 前馈控制 —— 在决策前衡量投入，考 虑生产活动和哪些可能影响战略计划的 环境改变。 3 、战略控制方式 • 类型 要求 • 市场 换关系 价格、竞争、交 • 官僚制 规则、标准、层级 制、法定权威 • 小团体 信念、信任 传统、共享价值观、 • 市场像鳟鱼，小团队像鲑鱼，每一个都是很美丽，是要求 特定生存环境的物种。相比之下，官僚制像鲶鱼——笨拙、 讨厌，但能在各种环境下生存，而且是主流物种。 （ 1 ）市场控制 • 价格与利润是市场控制的有效形 式。主要是通过销售额和成本的本公司趋 势比较以及与竞争对手的比较进行。 • 市场控制的前提条件在于：组织 的产出必须足够清晰，以便价格能够确定。 • 市场控制主要应用于整个组织的 层次，亦能用于产品事业部形式。 • 例如：公司内部部门按市场价格进行交易。 市场控制概要 • • • • 适应环境： A 、产出能够被定价； B 、存在竞争性价格环境； C 、适宜任何规模和产品结构。 • 在利润中心内部可以使用官僚 制或小团体控制形式。 （ 2 ）官僚控制 • 官僚制控制是利用规划、政策、 权威层级、书面文件、程序、标准等进 行标准化管理和评估业绩。当不能利用 价格机制实施控制的时候，就采用官僚 制控制机制。 • 官僚制在非赢利性组织和部门 中，具有特别的价值。 官僚制管理控制系统 • A 、预算 —— 财务、资源成本，每月； • B 、统计报告 —— 非财务性产出、每周 或每月。用以控制非财务业绩； • C 、薪酬系统 —— 基于部门的目标、业 绩，对管理者进行例行评估； • D 、经营过程 —— 规则、规章，描述正 确行为的政策，经常性。用以校正偏差。 官僚制控制概要 • • • • • • 适应环境： A 、例行技术； B 、稳定环境； C 、大规模； D 、职能式组织结构。 官僚制注重横向的信息和控制过 程。当问题不确定时，和采取小团体控制。 如研发部门。 • （ 3 ）小团队控制 小团体控制是利用公司文化、 价值观、承诺、传统、信念等社会手段 来控制行为。 • 当组织中问题模糊或不确定性 程度很高的时候，小团体控制较为重要。 例如事务变化之快，无法用规章制度进 行控制时。 • 当小团体控制发生作用时，官 僚制就不再需要了。因为团体压力形成 自我控制。 小团体控制概要 • • • • • • 适用环境： A 、非例行技术； B 、不稳定环境； C 、小规模； D 、横向组织结构。 在任务例行性强的部门不适用。 经营控制 • • • • • 经营控制主要是关注特定的部 门或活动，并且强调 短期循环（年度）， 包括： 1 ）目标设定； 2 ）绩效衡量； 3 ）绩效与标准对比； 4 ）反馈。 八、部门冲突与相互关系处理 • • • • • • 1 、团队冲突原因 * 团队冲突的原因的由于不同团队的目标、 活动、声望、资源争夺、成员年龄、教育 程度、经验以及价值观念的不同。 * 产生冲突的三要素： 1 ）可以清楚辨别的所属； 2 ）可以观察到的团队差别； 3 ）产生挫折。 2 、冲突的类型 • 1 ）横向冲突：发生在组织的同一层面上， 如生产部与质量部在效率提高和质量提 高的冲突；市场与研发就新产品的冲突 等。 • 2 ）纵向冲突：发生在组织的不同层面上， 产生与控制、权利、目标、工资和福利 等方面。如分部与总部的冲突；上层监 督与下层部门的冲突等。 3 、冲突变化的类型 • • • • • • • • 1 、当成员拥有共同使命和价值观时，人们强烈认同于一个团体； 2 、其他团体的存在代来“我们”和“他们”之间的对比； 3 、当产生团体激烈冲突时，其成员变得更团结； 4 、团体成员容易把其他一些团体视为“敌人”，而不是“中 立”者； 5 、团体成员总是过高估计自己的力量和成就，低估其他团体的 力量，具有一种“优越”感； 6 、竞争团体之间的沟通会减少； 7 、当在冲突中失去团体后，其成员失去凝聚力； 8 、团体间的冲突以及敌意态度的产生，是很自然的，不是一方 思维系统变化的结果。 4 、团体冲突模型 • • • • 高层管理者 • 的反映 团体共同事项的管理 使团体之间产生差别 冲突给组织的有 的关联因素和组织因素 效性带来的后果 特定的协作 事项的属性 • • 导火索： 特定的事件挫折 团队间冲突 5 、部门冲突 • 部门冲突的来源 • 关联的和组织的因素 • * 环境 • * 规模 • * 技术 • * 目标 • * 结构 • • 部门关系的属性 * 经营目标的不一致 * 差别 * 任务依存性 部门间冲突 * 资源稀缺 * 权利分配 * 不确定性 * 报酬系统 • • 目标冲突 • 经营目标 • 1 、产品线的进退 • 2 、新产品引进 • 3 、生产日程安排 • • • • • • • 异思迁 4 、物资分配 5 、质量 又不能为顾客提供什 么效用的东西 市场部与生产部的冲突（例） 市场部 生产部 顾客满意 我们的顾多样化客需要 生产效率 新产品是我们的生命 产品线过宽，不经济的操作 我们需要更快的反映 为什么存货没从来没 有正好的货品 我们为什么不能低成 本，高质量 不必要设计的浪费 我们承诺的要实现，不能见 我们支撑不起大量存货 为什么我们总是选择过于 昂贵而 6 、部门合作 • 1 ）合作与冲突 • 合作的益处 • • • • 1 、提高工作效率； 2 、员工的团结和满意 3 、组织目标的实现 4 、创新和适应 冲突的损失 1 、精力的分散 2 、改变了的判断力 3 、失败者的效应 4 、协调不佳 • 2 ）团体间冲突管理 • 减少冲突行为 • • • • 错误的感知 • 冲突管理策略 1 、正式的权利：强化规章制度，维护合 法权利 2 、限定的沟通：避免对其他部门能力、 技术和特点等方面 • • • • • 增加合作态度 • 组建团队 4 、对话和谈判：通过直接接触解决冲突 5 、第三方顾问 6 、成员轮换 7 、建立共同使命和最高目标 8 、团体间的培训 3 、整合方法：通过项目组、项目经理和 • 对话与谈判策略 • 双赢策略 • • • • • • 1 、将冲突视为双方问题 2 、追求共同结果 3 、创立使双方都能满意 的协议 4 、公开、诚恳、正确沟 通团体的需要、目标 沟通 • 和建议 • 5 、避免威胁对方 • 6 、观点、立场自由交换 输赢策略 1 、将冲突视为不是输就是赢 2 、追求自己团体的结果 3 、强调另一团体的顺从 4 、对团体的需要、目标和建议 进行虚假的、误导性的 5 、利用威胁使对方顺从 6 、固守自己的观点 • 团体间的培训 • • • • • • • • • • • • • 1 、为冲突的团体设定培训目标，以寻求共同的感知和 关系； 2 、让每个冲突方团体写出对自己团体对另一团体的感 知； 3 、在保持沉默的要求下，表述对自己和其他团体的认 识； 4 、各团体回部门自己讨论消化、分析所听到的内容； 5 、在公共会议上，共同讨论所揭露的分歧和带来分歧 可能的原因，集中考虑真实的、可观察的行为； 6 、在相互表白以后，在双方间公开讨论目前共同的目 标，确定造成感知歪曲的更多原因； 7 、综合探讨如何处理双方未来的关系，以促进团体之 间的合作。
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