【实例】乐惠轻工-人力资源规划与组织设计诊断-70页
组织设计和人力资源规划诊断书 23/3/17 目 第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 第五部分 第六部分 第七部分 23/3/17 录 对乐惠轻工装备管理咨询需求的理解 组织设计和人力资源规划目标 组织设计和人力资源规划思路 蓝鲸咨询工具和方法 项目预期成果和咨询效果 项目组织与进度安排 蓝鲸咨询业绩 第一部分 对乐惠轻工装备管理咨询项目 需求的理解 1.1 1.2 23/3/17 对乐惠轻工装备的理解 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 1.1 对乐惠轻工装备发展的理解 1991 1999 “ 我们不是巨人， 但我们努力成为强者” 2004 2006 23/3/17 坚持 15 年专业化发展之路 全力专注轻工设备制造 取得中国乃至世界的行业领先地位 1.1 对乐惠轻工装备发展的理解 基于长远战略需要，乐惠实业将主要制造 资源集中到南京乐惠轻工装备有限公司，以实现 资源集中 成本集约 信息集汇 23/3/17 产品集合 乐惠轻工装备 技术集成 人才集聚 1.1 对乐惠轻工装备发展的理解 南京乐惠轻工装备有限公司采用全新的组织形式、 全新的制造设备、全新的运行机制，以实现乐惠实 业的战略目标。 乐惠包装 乐鹰厨房 资源与运营平台 日新流体 锐托杀菌 南京乐惠轻工装备有限公司 23/3/17 1.2 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 矩阵式邦联制组织形式，需要业务流程有效贯通 乐惠轻工装备董事会运用矩阵式组织结构思路，提出了 邦联制组织形式，这种 4 ＋ 1 （四个利润中心和一个成本中心） 组织形式能够适应信息化、国际化和迅速变化的需要，共享人力、 财务、采购、物流、信息等资源，大幅提升组织运营效率、降低 企业成本、提高盈利水平。 全新组织形式实施的成功与否，取决于： 业务流程贯通，清晰描述，关键控制点可靠 各中心（单元）及部门责权利明确，并能够主动负责 超越层级制观念，形成 ——“ 上道指令就是命令”的服从观 ——“ 下道工序就是客户”的市场观 23/3/17 1.2 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 一流布局和制造设备，需要尽职技能工人操作和维护 乐惠轻工装备邀请国际公司设计一流工厂布局，购买 全新制造设备建设生产线。大量数控设备、自动化生产和检测 线，能够研发制造世界先进的啤酒、饮料、食品、包装、厨房、 杀菌等设备。 全新制造设备运用的效率高低，取决于： 全体操作工人的尽职 核心技能工人的忠诚 设备维护工人的精心 …… 23/3/17 1.2 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 精益敏捷的运行机制，需要管理人员执行能力 乐惠轻工装备实施以 ERP 为工具的精益生产敏捷制造， 实施以客户导向的计划体系，实施整厂交钥匙的工程服务。 全新运行机制运营的灵活与否，取决于： 从零件、部件、设备，到工程的计划编制、执行与变动能力 项目预算与过程核算能力 材料市场洞察、库存配置与供应商管理能力 产能平衡与员工调配能力 内外部协调沟通能力 …… 23/3/17 第二部分 2.1 2.2 23/3/17 组织设计和人力资源规划目标 设计流程型邦联制组织结构 制定人力资源规划 2.1 设计流程型邦联制组织 设计南京乐惠轻工装备有限公司流程型邦联制组 织结构，该组织形式能够适应信息化、国际化和迅 速变化的需要，充分发挥各制造公司和运营部门的 积极性，共享人力、财务、采购、物流、信息等资 源，大幅提升组织运营效率、降低企业成本、提高 盈利水平。 业务流程贯通，清晰描述，关键控制点可靠 各中心（单元）及部门责权利明确，并能够主动负责 打破层级制观念，形成邦联制组织管理体系 23/3/17 2.2 制定人力资源规划 1 23/3/17 2 3 可改善人力分配 的不平衡状况， 进而达成合理化， 使各部门在从事 生产时不致缺乏 适当的人员 可对现有的人力 结构作一分析检 讨，并找出影响 人力有效运用的 瓶颈，使人力效 能充分发挥，减 少不必要的浪费 针对组织未来的 发展，培植所需 的各类人力，拟 定人员甄补与训 练计划，使组织 的成长与人员的 成长相互配合 合理分配人力 减低用人成本 适合组织发展 第三部分 3.1 析 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 23/3/17 组织设计和人力资源规划思路 乐惠轻工装备公司研究与人力资源规划分 组织设计 人力资源规划框架设计 岗位设置与员工配置设计 员工能力开发策略 员工绩效管理策略 员工激励策略 组织设计和人力资源规划思路 HR 规划分析 组织设计 公司研究 咨询任务 三大 HR 策略开发 岗位设置 员工配置 23/3/17 HR 规划框架 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 公司管 理研究 乐惠轻工 装备公司 公司状况研究 人力资源 供求分析 23/3/17 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 乐惠轻工装备公司状况研究 商业模式 工艺流程 业务分析 产品大纲 产品技术结构 销售额结构预 测 产品品系通用 性 主要产品技术 标准 23/3/17 工艺总流程 四大类轻工装 备的工艺流程 关键产品的工 艺要求 …… 总商业模式 四大类产品的 商业模式 商业模式中工 艺流程与工程项 目的衔接 商业模式中总 装流程与加工及 采购的衔接 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 乐惠轻工装备公司管理研究 现代企业管理制度 文化 战略 公司管理 技术 治理 市场 23/3/17 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 人力资源供求分析 外部环境分析 人力资源需求分析 内部环境分析 人力资源供给分析 23/3/17 乐惠轻工 装备人力 资源预期 3.2 组织设计 理解 对现有组织及 其新组织构架 构思的理解 四个公司的 现有组织结构 调研 邦联制组织 结果理解 23/3/17 设计 流程型邦联制 组织结构设计 组织结构描述 各运营主体的 权利义务界定 流程 主流程设计与描 述 制造管理流程 工程管理流程 销售管理流程 财务管理流程 采购管理流程 人力资源管理 流程 职责 部门职责描述 高管职责 各制造公司职 责 运营总部职责 二级部门职责 三级部门职责 3.3 人力资源规划框架设计 人力资源规划 人力资源战略方向 ＨＲ理念 23/3/17 ＨＲ原则 ＨＲ目标 ＨＲＭ模式 3.4 岗位设置与员工配置设计 留人策略 依据 • 公司的发展，离不开大量的人才的贡献。 • 企业竞争的加剧，各金融保险企业的发展，要求 我们保留各方面的人才。 留住人才的留人策 略 全面反思，留住各 方面人才 • 乐惠员工的归属感有削弱的表现，需要提前做好 留住人才的工作。 • 人员精减后，部分员工处于对今后去向的犹豫彷 徨期。 对策 • 工作分配考虑到所需的技能宽度和深 度、任务的重要性、自由度和反馈及 工作中的学习和成长。 • 有计划地进行员工职业生涯发展计划。 • 增加考核的透明度。让员工明确了解 自己的工作目标并得到很及时的反馈。 • 工资福利体系的公平性和公正性。 23/3/17 • 通过各种途径增加员工的责任感和对 工作的投入程度。 • 通过强调团队建设的重要性和激励团 队工作出色的团队成员，提高各种工 作小组和团队的和谐性。 • 加强经理人员的选拔和培训，完善投 诉管理程序，改善上下级关系。 • 其它（培训、提升等） 3.4 岗位设置与员工配置设计 “四步法”留人策略 留住企业有用的人才的有效方法是采取主动的预防性的方式，建立一个连贯 的工作流程，其中的方法之一就是评价、估算、评估和计划（ AMEP ）。 23/3/17 第一步：评价 第二步：估算 是指对人力资产的评价。 按照员工对企业的价值进 行排队，分出顶部 1/3 ， 中部 1/3 ，和底部 1/3 。 实际的评价可以用工作绩 效、能力和团队合作等指 标。这样的评价报告可以 用来估算人员流失对企业 的影响。它的最终目的是 通过集中时间、精力和资 源来尽力留住顶部的 1/3 。 是指对人员流失可能造成 的损失进行估算。估算时 按照市场上同类人员的标 准对顶部 1/3 人员的替 换费用进行估算。通常进 行这样的估算时要将替换 时会发生的硬性费用如对 客户的影响、绩效、知识 和技能及对周围员工可能 造成的影响等因素考虑在 内，形成较为完整的报告。 3.4 岗位设置与员工配置设计 “四步法”留人策略 第三步：评估 第四步：计划 是指对人员的需求进行评 估。评估的方法是与顶部 1/3 的员工进行真诚的 对话。通过开放式的沟通， 了解员工需要什么和想怎 样。这样的讨论最好是完 全集中在员工的愿望上面。 通过这种沟通，可以形成 一个陈述差距的报告，进 而形成一个改善的计划。 是指在对顶部 1/3 的员 工的愿望进行分析的基础 上，全面检讨企业的留人 用人策略和措施，在给员 工增加工作责任、增加报 酬、满足志趣、加强上下 思想交流、提升等方面作 出计划和部署。经企业高 层领导的批准后，开始贯 彻实行这一计划。 以上的“四步法”是一种工具。用这个工具，能够清楚留人从谁开始、他 们离开的话会发生什么、企业的风险是什么、并用计划来防范这样的风险。 利用这样的工具可以实现企业领导人常常要想实现的留住人才的愿望。 23/3/17 3.4 岗位设置与员工配置设计 招聘策略 精英化的招聘策略 有计划地招聘优秀 人才 , 但宁缺毋滥。 依据 • 乐惠经过十年的发展，已经经过了高速成长期。 已很难再通过大规模招聘来充实员工队伍和干部 队伍。 • 在十年的高速发展中，干部后备队伍的数量和质 量均显得匮乏。需要一批极具潜质新生力量充实 到队伍中来，为乐惠的后续发展作好必要的准备。 • 招聘的新员工将来的定位应在高级管理人员和高 级技术人员。 • 一般岗位的人员变动，可以在现有的员工中解决。 对策 • 必须坚持严格而又灵活的定编制度。 对招聘工作既严格把关又对优秀人才 打开方便之门。 • 在严格控制定编的前提下，对现有员 工应采取相对保留措施。使乐惠文化 及各种工作技能能够顺利延伸下来。 • 工资政策应具有灵活性，以吸引优秀 人才。 • 对分支机构的人员控制应大力加强。 工资应核算到人。用工资总额来控制 人数。 • 各种培养和使用措施要落实到位，以 保留优秀人才。 23/3/17 • 分支机构人员定编的严格把关，定期 进行分析，坚决杜绝弄虚作假。 3.4 岗位设置与员工配置设计 使用策略 依据 • 干部的任用关系到乐惠未来的发展。用人不当必 将造成严重的后果。 人尽其才的用人策略 将合适的人放到合适 的岗位上去。 • 乐惠目前的干部队伍比较庞大。对这支队伍的技 能状况和个性状况的掌握程度较低。难以真正做 到人尽其才。 • 由于乐惠的高速发展 , 用人上经常出现人员未成 熟而提前使用的情况 . • 有些技术型人员被用在管理岗位上。 对策 • 加强对人员的能力分析和个性分析并 总结这些因素与工作表现的关系。 • 管理岗位除了知识和能力外，在不同 层级上的工作经历也是个重要的因素， 也应在考虑人员的使用中。 • 在机构发展进入一个平稳阶段后，人 员的提升不宜以跳跃的方式进行，应 积累一定的经验。 23/3/17 • 不应将职务当作唯一的激励方式。适 合在技术岗位上作贡献的，不一定要 提升到行政岗位上来。 • 加强授权管理。使被授权者的责任和 权力相平衡。以此放手让他们在岗位 上经受锤炼。 • 适当地紧缩编制，满工作量地用人。 降低人工成本，提高工作效率。 3.4 岗位设置与员工配置设计 用人的几个原则 23/3/17 德才 兼备 能质能 级对应 扬长 避短 尊重 信任 激励 爱护 整体 功能 能上 能下 3.5 员工能力开发策略 建立指导人（ Mentor) 制度 指导人的定义 指导人是老师、教练、顾问、咨询师、榜样和知己朋友的组合。指导人常 与被指导人进行一对一的涉及被指导人成长和进步问题的讨论，并帮助解 决被指导人的一些实际问题。 指导人的指导和其它形式的辅导和学习的不同在于指导过程的强度和指导 人在整个过程中的专注和投入程度远远大于其它形式。 对于被指导人 在指导人面前可以问最基本的问 题，可以显示你的无知，而不需 有任何难堪。但在指导人面前你 必须保持完全的诚实和坦率，以 有助于你所面临问题的解决。 23/3/17 对于指导人 必须真诚地帮助被指导人，仔细 地提出自己对被指导人有关问题 的看法，探索解决困难问题的办 法。被指导人将来的成功有指导 人付出的心血，应予组织的认可。 3.5 员工能力开发策略 员工发展计划实施的三个“ 5” 5 个步骤 （ AIPTF ） 5 个最终产品 培训 计划 解说 23/3/17 跟踪 及再评 估 评估 5 个障 碍 3.5 员工能力开发策略 关于提升要问的四个问题 根据资历还是根 据能力？ 以资历还是能力为主要提升依据？资 历代表经验？能力隐含着激励？还是 两者兼有？ 能力如何衡量？ 用主观臆断？用代表过去的考核结果 来来预测假定未来？用测评技术来测 试和评价应试者管理潜能？ 过程是正式的还 是非正式的？ 很多企业用非正式的，即由几个关键 经理人来定。但绩效表现与提升的关 系变得不清。提升程序应规范化。 提升是垂向、横 向？ 垂向：除了职务还可以有平行的梯子。 横向：不同部门的锻炼甚至原岗位上 工作职责的扩大，也是提升。 23/3/17 3.5 员工能力开发策略 开发策略 挖掘潜能的开发策略 各级干部都参与到提 高下属技能和素质的 工作中。 依据 • 乐惠的发展依赖于员工队伍的发展。干部和员工 队伍技能和素质的提高，对乐惠未来的发展具有 至关重要的影响。 • 目前人力资源开发工作还是一个较弱的环节。明 确这项策略，可以加强员工队伍的凝聚力和归属 感。 • 乐惠文化倡导为员工负责。做好人力资源的开发 可以具体生动地体现乐惠文化。推动乐惠文化的 建设。 对策 • 制订切实可行的员工个人职业生涯发 展计划。 • 建立指导人制度，提倡上级关心下级 的风尚，建立辅导型组织。 • 制订有针对性的培训计划。使员工的 个人发展计划得到切实的落实。 • 在开始进行人力资源开发工作的时候， 对分支机构进行必要的跟踪，以保证 工作的成效。 • 岗位培训和课堂培训一起抓。并做好 培训运用效果的跟踪。 • 各级领导都来抓员工的培训和发展工 作 23/3/17 • 建立起公司各种关键岗位的后备计划。 有重点地培养和考查后备人选。 3.6 员工绩效管理策略 绩效管理的九项策略 23/3/17 管理者是业绩改善和提高的推动者，而不仅仅是评 定者； 绩效考核是人力资源管理工作的管理基础； 绩效考核的目的是考核实施的原则； 没有工作标准就没有绩效考核； 评估方法应该是简单、实用，避免复杂化； 绩效考核的效果不在于考核的方法，而在于实施的 过程； 考核面谈的目的在于员工与管理者的沟通； 绩效改进计划是绩效考核的重要组成部分； 绩效考核的目的是为了改善工作 3.6 员工绩效管理策略 目的 企 业 文 化 23/3/17 指标 沟通 （教练） 报酬 评估 化 文 业 企 业 企 化 文 企业 文化 3.7 员工激励策略 激励策略 促动大多数人的激 励策略 以公平、公正和公 开的正面激励为主。 依据 • 目前的工资政策对员工的激励作用不强。职务成 为员工唯一的奋斗目标。因而大部分员工能得到 的正面物质激励很少。 • 职务升迁的透明度较低，标准不清晰，易使其他 人失去信心。 • 负面激励大于正面激励。各种打分、降级和淘汰 等方法对员工的反向激励较强。 • 由于存在上述现象，免遭淘汰成为某种主要的动 力。即后推力远大于前引力。 对策 • 工资制度应逐渐完善，为员工提供公 平公正的价值认可机制。 • 健全福利制度，重视长期激励效果。 • 职务晋升、职级提升的依据是个人的 能力大小和工作表现好坏。杜绝任人 唯亲现象。 • 提升严格按照规定的程序进行。真正 做到“能者上、平者让、庸者下”。 23/3/17 • 以事业的追求和自我价值的实现作为 员工工作的主要动力。杜绝以封官许 愿、乱承诺来推动工作。 • 在讲究物质激励的同时，注重精神激 励的作用。即，各级经理人员能综合 运用各种工作认可方法和手段。 • 各级经理人员注重团队建设，建立良 好工作氛围。 3.7 员工激励策略 激励策略 指引一：必须与战略相关 激励必须在逻辑上与实现 公司的战略联系起来。将激 励与实现公司的关键目标、 保持公司的竞争优势挂钩， 可以使干部员工努力去实施 公司的战略。 指引二：激励应是灵活可变的 可以使激励成为每一个人薪酬的主要部分。如果 大部分人的工资收入与工作的成功与否挂钩，人们就会趋于将工作做好。 Nucor Steel 为员工提供高达基本工资 80% 到 150% 的激励，以激励员工努力工 作。 AT&T 实行了一个非常成功的“内部风险合作”项目。员工提出新的产品设想后，要 放弃一部分工资作为新产品的共同投资，如果新产品成功的话，该员工可以接受到 23/3/17 数倍于其投资的激励。 3.7 员工激励策略 激励策略 指引三：必须与个 人工作相关 理解 怎样才能得到激励的 员工能更好地接受激 励计划，从而可能工 作得更好以获取激励。 因此，激励必须与个 人的工作联系起来， 必须与个人的工作成 果联系起来。 23/3/17 3.7 员工激励策略 激励策略 指引四：必须激励绩 效而不是其它 经理 们必须激励员工的工作 绩效而不是激励他们的 在公司层级体系中的位 置。虽然资历和职位在 层级体系中有它们的地 位，越来越多的经理人 员认识到激励体系的标 向必须朝着为成功地贯 彻战略所需的关键技能。 输入 23/3/17 输出 3.7 员工激励策略 激励策略 指引五：必须激励每个人并 鼓励合作精神 让每个员工 都有机会获奖，并对激励过程 中可能会出现的上下 之间的 矛盾、团队之间的冲突、人与 人之间的紧张保持高度的敏感。 一个成功的战略要求来自每一 个员工的合作努力， 而激励 体系要起到激励作用必须充分 反映出这样的要求。因此，激 励体系必须设计成激励每个员 工来分享公司的战略性成功。 23/3/17 3.7 员工激励策略 激励策略 指引六：激励体系必须公平、 公正，有一定透明度 被员 工视作为公平的激励体系在员 工中的接受程度远远高于被员 工视作为不公平的激励体系。 一个公平的激励体系的作用也 远远大于一个不公平的激励体 系。 23/3/17 同样地，经理人员应该清楚地 向员工解释激励体系及激励结 果背后的原因。 3.7 员工激励策略 激励策略 指引七：激励必须随着企业的 丰歉程度而变化 激励总量必 须随着公司业绩好坏而变化，否 则将降低对员工努力工作的激励 程度。 例一： Wal-Mart （沃尔玛）的门前接 待和出纳人员见证了他们二十年 前只值几千美元的股票现在已值 2 ， 000 ， 000 美元了。 例二： Nucor 在经济衰退的年份，由 于市场对钢材的需求大幅下跌造 成公司经营亏损，经理人员降薪 40% 至 60% ，普通员工降薪 20% 至 25% 。 23/3/17 3.7 员工激励策略 激励策略 23/3/17 指引八：必须有一个很好 的激励环境 一个健全有 效的激励体系一定包含了一 个良好的激励环境。增加工 作责任、工作的自由度和自 主性、参与决策程度，工作 的认可、成长的机会、团结、 互助的工作氛围等都是在激 励人时至关重要的因素。经 理人员千万不要低估激励和 激励环境的价值。 . 3.7 员工激励策略 激励策略 一个企业的激励体系不是 永久性的，它要随着各种 因素的变化而变化，如： 形势的变化、战略的变化、 工作环境的变化、人员的 变化。 激励体系是企业激励员 工实现战略目标的主要 部分。如果企业的激励 体系可以真正做到激励 大部分人共同为实现公 司的战略目标而不懈努 力，企业的发展就有了 坚实的基础。 23/3/17 第四部分 4.1 4.2 23/3/17 蓝鲸咨询工具和方法 组织设计工具 人力资源规划工具和方法 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－企业战略 战略类型 产品与市场战略 市场占有率 组织结构特征 防守型战略 在原有产品 / 市场 仅能在现有市 上踏步不前 场上维持 直线制：高度劳动分工，高度 规范化，集权化，严密的控制 系统 反应型战略 向最邻近的产品和 努力保持已有 市场发展 的市场占有率 直线职能制：劳动分工明确， 规范化和相对集权化管理 分析型战略 向相关的产品和市 争取扩大市场 场扩张 占有率 事业部制：适度的集权控制； 规范化程度高，对一部分实行 分权制和低规范化 进攻型战略 开拓新市场，创制 开拓新市场 新的高技术产品 矩阵组织：低劳动分工，低规 范化，部门化松散型结构，分 权化 23/3/17 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－外部环境 评估环境不确定性框架 环 化境 变 稳 定 简单 + 稳定 = 低度不确定 1 、外部因素较少且性质比较接 近； 2 、因素趋于稳定，如有变化也 比较稳定 如：软饮料罐装厂、啤酒批发商、 食品加工厂 不 确 简单 + 不稳定 = 中高度不确定 不 稳 定 1 、外部因素较少且性质比较接 近； 2 、因素变化频繁且无预见性 如：时装公司、玩具制造厂 简单 23/3/17 复杂 + 稳定 = 中低度不确定 1 、外部因素较多且性质差异大； 2 、因素趋于稳定，如有变化也 比较缓慢 如：大学、电器制造厂、化工公 司和保险公司 定 性 复杂 + 不稳定 = 高度不确定 1 、外部因素较多且性质相异； 2 、因素变化频繁且无预见性 如：电子公司、航空公司、电子 通讯公司 复杂 环境复杂程度 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－外部环境 组织结构与环境的权变框图 环 化境 变 稳 定 简单 + 稳定 = 低度不确定 复杂 + 稳定 = 中低度不确定 1. 机械性结构 2. 部门多，对外联系多 3. 有一些综合业务 4. 有一些计划 1. 机械性结构：规范、集权 2. 部门很少 3. 无综合业务 4. 业务导向 不 简单 + 不稳定 = 中高度不确定 不 稳 定 1. 柔性结构 2. 部门少，对外联系少 3. 有一些综合业务 4. 计划导向 简单 23/3/17 确 定 性 复杂 + 不稳定 = 高度不确定 1. 柔性结构 2. 部门多，专业化高，对外联 系多 3. 有很多综合任务 4. 广泛的计划和预测 复杂 环境复杂程度 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－技术条件 部门技术类型 组织结构特征 例行性工作 技艺性工作 工程技术工作 非例行性工作 高 适中 适中 低 稍需专业训练和经验 需要工作经验 需要正规专业教育 需要专业教育和工作 经验 管理幅度 宽 适中偏宽 适中 窄 集权程度 高 适中 适中 低 纵向的 书面的 横向的 纵向的 书面的 口头的 横向的 口头的 控制方法 规章、预算、报表 训练和会议 报表和会议 明确责权目标、会议 目标重点 数量和效率 质量 可靠性和效率 质量 机械性 偏向机械性 偏向有机性 有机性 规范化程度 人员专业素质 沟通类型与方式 组织结构类型 23/3/17 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－组织规模 • 结构要素 – – – – – – – – – 23/3/17 管理层次的数目 部门和职务的数量 分权程度 技术和职能的专业化 正规化程度 书面沟通和文件数量 专业人员比例 文书、办事人员 中高层行政人员比率 • 小型企业 • 大型企业 – – – – – – – – – 少 少 低 低 低 少 小 小 小 – – – – – – – – – 多 多 高 高 高 多 大 大 大 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－其他因素 • 人员素质指各类员工（特别是领导层）的价 值观念、思想水平、工作作风、业务知识、 管理技能、工作经验以至年龄结构等。它对 组织结构的影响表现在以下几个方面 : – – – – – – 23/3/17 集权与分权程度 管理幅度大小 部门设置形式 定编人数 横向联系的效率 对组织变革的态度 4.1 组织设计工具 基本职能设计 • 以国内外比较先进的同类企业作为参考，根据组 织设计的有关变量因素，如环境、战略、技术、 规模、人员素质、企业生命周期等特点，结合丰 登实际情况确定技术部应具备的基本职能四大基 本职能：技术管理、技术开发、技术安保和技术 设备。 • 按企业的技术特点进行设计和调整： – 技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。 – 技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需求。 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 • 人力资源战略制定必须以企业的内、外部环境 为依据，不同的企业环境要求有不同的人力资 源管理战略。 – 分析影响人力资源管理的外部环境的工具 —— PEST 分析 – 分析影响人力资源管理的内部环境的工具 —— SWOT 分析 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 经济增长 货币政策 利率 投资、就业 …… 技术变革速度 经济环境 人口、地理 教育 生活方式 社会价值 生态保护 …… 社 会 环 境 企业 产品生命周期 技 术 环 境 政治环境 政府政策 法律 法规 …… 23/3/17 新技术 …… 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— PEST 分析 • PEST 分析是战略外部环境分析的基本工具，用于分 析企业所处的宏观环境对于战略的影响。 • PEST 分析同样也可用于分析影响人力资源战略的外 部环境。 – 政治法律环境 – 经济环境 – 社会文化环境、自然环境 – 技术环境 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— PEST 分析 • 经济环境 • 政治法律环境 – 经济方面的各种变化会 – 政治体制 影响企业用工的数量和 – 经济管理体制 质量 – 政府与企业关系 • 处于萧条时期，人力 – 人力流动活动的法令法规、 资源的获得及人工成 方针政策 本低，但企业对人力 • 如政府有关人员招聘、 资源的需求会减少； 工时制、最低工资的 • 处于通货膨胀阶段， 强制性规定，现行的 劳动力成本高，但企 户籍制度、住房制度、 业对人力资源的需求 人事制度和社会保障 将增加。 制度 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— PEST 分析 社会文化环境、自然环境 • 人口环境（尤其是企业所 • 社会文化因素 在地的人口环境） – 社会文化反映个人的基 – 人口规模：社会总人口 本信念、价值观和规范 的多少直接影响社会人 的变动。 力资源的供给 – 人们崇尚职业的新奇性 – 年龄：年龄的差异决定 和变换性，那么人力资 企业企业获取人力资源 源在各企业之间的流动 时必须因人而异 频率就高 – 企业在选择企业地址的 – 人们追求工作的安全感 时候，对企业所在地区 和稳定性，那么人力资 的劳动力质量和结构很 源在各企业之间的流动 重视 就相对较少 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— PEST 分析 • 技术环境 – 科技对企业人力资源战略的影响是全方位的 – 例如，互联网技术的飞速发展，使招聘计划发生 变化。网络招聘不但可以节约招聘成本，同时也 扩大招聘对象范围 – 再如，新机器 的采用减少企业对低技能人力资源 的需求，而新技术的引进创造新的工作岗位，对 高级技术工人的需求会增加 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— SWOT 分析 优势（ S ） 劣势（ W ） 与其他企业相比 与其他企业相比， • 具有优势的领域，企业处于落后地 如企业发展前景 位的方面，如对 好、员工的预期 劳动力市场了解 收入高等 不够或企业员工 的工作环境较差 等 机会（ O ） 威胁（ T ） 有利于企业发展 或为其开辟新的 生存空间的各种 趋势及环境，例 如产品市场需求 增长、企业急需 人才供给的增加 等23/3/17 存在潜在危险的 领域，例如竞争 对手给员工加工 资，并为员工提 供更好的发展机 会以及新竞争者 的加入等 SWOT 分析法是将企业外部环 境的机会（ O ）与威胁（ T ）， 内部环境的优势（ S ）与劣势 （ W ）同列在一张十字形图表 中加以对照，可以一目了然地 看出企业的环境情况，又可以 从内部环境条件的相互联系中 作出更深入的分析评价。 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— SWOT 分析 • SWOT 分析步骤 – 列出 SFAS 表格 • 结合外部因素表（ EFAS ）和内部因素表（ IFAS ），分别列出影响组织战 略制定的外部和内部因素，并将各个最重要的因素压缩到 10 个左右，列出 战略因素分析总结表（ SFAS ）。 – 分析 SWOT • 在每个因素后面指出它的属性，是优势（ S ）、劣势（ W ）、机会（ O ） 还是威胁（ T ）。 – 赋以权重 • 分别对各个因素赋以权重，权重之和为 1.0 。 – 进行评分 • 根据组织管理层对这些因素进行评分。 – 算出加权分 • 分别根据权重和评分之积，计算出各个因素的加权分。 – 进行战略分析 23/3/17 • 根据结果进行战略分析。从利用机会、发挥优势、扭转劣势、回避威胁四 个不同的角度发现战略课题和思路。 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— TOWS 矩阵 • SWOT 分析可生成多个可能的战略方案， TOWS 矩阵（将 SWOT 倒过来）能把面临的外部机会和威胁与公司内部优 势和劣势相匹配。 • 结合人力资源管理流程策略，可得到 4 类可能的战略选择 SO 战略 （通过思考利用公司优势、抓住机会的途径产生） WO 战略 （通过思考力图克服劣势、利用机会的途径产生） ST 战略 （通过思考利用公司优势、躲避威胁的途径产生） WT 战略 23/3/17 （通过思考使劣势最小化、躲避威胁的途径产生） 4.2 人力资源规划工具和方法 优势（ S ） 例 举 机会（ O ） •劳动力市场专 业人士供给充分 •可利用员工对 培训的兴趣进行 教育投资 •员工专业素质高 •员工工作士气高昂 •直线经理仍崇尚以行政管理为导向的管理风格 人力资源的 WO 战略 •组织设计与发展 •组织设计与发展 •招聘：招聘最好人才，适当储备， •招聘 特别是核心职位 •人员配置 •人员配置：不要让有潜力的员工 •能力发展：争取更多的培训投资与岗位轮换机会； 在同一职位待得太久 •能力发展 加大对直线的人力资源管理与管理技能培训 •绩效与激励：将个人目标与公司目标结合，评估能 •绩效与激励 力，发挥绩效管理的监测诊断功能，为培训提供依据 •组织设计与发展：责任下放，扩 展职责，自由做出判断 •新竞争对手加入 •招聘 •市场竞争压力大 •人员配置 23/3/17 •绩效考评制度不合理 •缺乏具有某些关键技能的人才 人力资源的 SO 战略 人力资源的 ST 战略 威胁（ T ） 劣势（ W ） •能力发展 •绩效与激励：找出业绩拙劣的员 工，快速淘汰 人力资源的 SO 战略 •组织设计与发展 •招聘：改变员工价值定位以吸引、 保留更多人才 •人员配置 •能力发展 •绩效与激励 4.2 人力资源规划工具和方法 平衡计分卡是很好的战略执行工具，同时也是很好的战略实施的思路与方法。 平衡计分卡既可以应用于公司经营战略的执行工具，也同样可以应用于其它战 略，如人力资源战略的执行工具。 财务 要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？ 目标 评估 指标 计划 客户 流程 要实现我们的设想，我们应该 向客户展示什么？ 目标 评估 指标 要股东和客户满意，哪些业务 公司经营战略 过程我们应有所长？ 计划 目标 学习与成长 要实现设想，我们将如何保持改变和提高能力？ 目标 23/3/17 评估 指标 计划 评估 指标 计划 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略执行工具——平衡计分卡 参照平衡计分卡的 4 个维度的逻辑关系，可将人力资 源战略的平衡计分卡 4 个维度定义为： • 财务——组织核心能力与职业 • 流程——人力资源管理流程维 度 化人才队伍维度 – 要在组织核心能力培育与职业 化人才队伍建设方面取得成功， 我们应向公司展示什么 —人力资源 管理的使命与产出维度 • 客户——员工维度 – 要实现我们的设想，我们应该 向员工展示什么？ 23/3/17 – 要公司和员工满意，我们应该 在哪些人力资源管理流程上有 所专长？ • 学习与成长维度 – 要实现设想，我们将如何保持、 改变和提高自身能力？ – 包括人力资源从业人员与相关 人员的核心能力、信息技术与 组织气氛。 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略执行工具——平衡计分卡 公司战略分析 方向战略 经营战略 职能战略 定义、建立平衡计分卡 的经营单位 人力资源战略评估、反馈与修正 建立平衡计分卡 绘制可视化战略地图 找出战略的关键成功因素 开发 4 个维度的关键测评指标 确定指标值（ 3 ～ 5 年） 制定人力资源战略实施方案 战略评估与控制 制定战略行动计划 战略反馈 制定预算 战略修正 制定具体行动规程 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 组织差距分析 人力资源计划 领导胜任能力 职位的胜任能力 领导能力 模型 招聘 领导胜任力模型 培训 专业序列胜任力模型 全员核心胜任力模型 以胜任能力为基础 绩效管理 胜任能力与绩效 目标结合 的培训发展 职业发展 23/3/17 以胜任能力为基础的 职业发展阶段 薪酬激励 以胜任能力为基础 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略执行工具——“弥补差距”人力资源战略实施模型 • 在公司层面战略指导下的对人力资源的整体要求， 使建立“弥补差距”人力资源战略实施模型的基 础。 – 将公司层面战略逐步分解可以形成对人力资源要求的 核心竞争能力体系。 – 根据这些能力要求的具体内容对公司现有的人力资源 进行比较和评估，找出人员现有能力与所要求的能力 之间的差距。 – 进行有针对性的规划、发展、招聘和激励留用，最终 使既定人力资源战略得到具体的贯彻实施。 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略执行工具——“弥补差距”人力资源战略实施模型 了解公司层面 战略 确定人力资源 战略 寻找“差距” 了解公司层面的战略 了解公司的愿景、经营目标 了解公司的使命 公司人力资源战略分析 SWOT 分析 PEST 分析 理想与现实之间的差距 公司现有人力资源有哪些缺点或者不足 制定行动计划 弥补“差距” 23/3/17 改进现有人力资源管理哪些环节？招聘？绩效？ 建立哪些？ 加强哪些？ 第五部分 5.1 5.2 23/3/17 项目预期成果和咨询效果 项目应用成果 项目咨询报告 5.1 项目应用成果 HR 规划分析 组织设计 公司研究 咨询任务 HR 规划框架 三大 HR 策略开发 岗位设置 员工配置 预期乐惠轻工装备咨询项目应用成果 23/3/17 • • • • • • • 乐惠轻工装备 HR 规划方案 乐惠轻工装备组织设计方案 乐惠轻工装备 HR 规划框架 乐惠轻工装备岗位设置和员工配置方案 员工能力开发策略 员工绩效管理策略 员工激励策略 5.2 项目咨询报告 预期乐惠轻工装备咨询项目咨询报告 • • • • • • • • 乐惠轻工装备 HR 规划咨询报告 乐惠轻工装备组织设计咨询报告 乐惠轻工装备 HR 规划咨询报告 乐惠轻工装备岗位设置和员工配置咨询报告 员工能力开发策略咨询报告 员工绩效管理策略咨询报告 员工激励策略咨询报告 乐惠轻工装备咨询总报告 公司研究 HR 规划分析 组织设计 咨询任务 三大 HR 策略开发 岗位设置 员工配置 23/3/17 HR 规划框架 第六部分 6.1 6.2 6.3 23/3/17 项目组织与进度安排 项目组织 项目咨询专家 项目进度安排
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【组织设计】组织设计-pptx
组织设计 组织结构设计 01 组织选型：资源配置 02 组织设计：通用性原则 03 组织形态演变规律 04 组织设计实践难题解析 为什么要重视组织结构 提供方向、战略、目标和政策 部门、层级间的协调 负责组织的顺利运行和组 织保养 帮助组织适应环境 文化 组织中做基本工 作的人员 由若干要素以一定结构（排列组合）形式联结构成的具有某种功能的有机整体 结构不同，功能不同 同素异构原理： 即使完全相同的原素，仅仅由于排列组合方式的不同，也可能形成巨大的差异！ 组织结构能够反映企业家真实的思想和意志 • 企业最终是否会真实地落地这些战略，我们很难去判断和验证，但组织架构服务于公司的实际经营，它是公司经营的一面镜子，是不会撒谎的 • 从投资、管理、分析诊断角度来说，组织架构是一个非常有价值、且信息真实度非常高的视角 我们什么要重视组织架构？组织架构是一把手为数不多的抓手 80% 以上的效率来源于系统的整合；总体优势不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从全部经营活动的整合中 来 组织效率来源的演变： • 泰勒的效率来源（点） 战略 • 福特的效率来源（线） 组织 • 目前优秀企业：（面） 各职能 • 未来组织：体、生态 什么是组织和组织管理 我们为什么需要“组织”？ 我们为什么需要“管理组织”？ •量变——提高了效率 • 量变——增加了风险 •质变——做到了个体无法完成的事 • 质变——产生了矛盾和内耗 ？+？+？ +？ +？ +？ +？ +？ VS ?×? ×? ×? ×? ×? ×? ×? ×? 到底什么是组织？该如何管理组织？ •分工 & 合作 •↑&↓ （提升分工合理度 + 协调矛盾降低内 耗） 解决“组织”问题的方向 组织设计： 解决“组织”问题，究竟要解决哪些问题？ 解决“架构”问题； 组织发展： 解决“动力”问题； 组织能力： 解决“能力”问题； 组织机制： 解决“活力”问题； 组织变革： 解决“变化”问题。 组织结构设计 01 组织选型：资源配置 02 组织设计：通用性原则 03 组织形态演变规律 04 组织设计实践难题解析 组织设计要点解析 1. 明确业务战略 The Situation Market Opportun it y Strategic Execution Organizational Capabilities Cu rrent Measurement Systems Mar ket Dyn amic s 2. 组织能力定义及 Critic al Success Factors 差距分析 Investor Expectations Short- and Long-T erm Objectives 明晰差距的矩阵 绩效表现 优于竞争对手 方向 3. 组织有效 性 衡量标准 超出 与竞争对手持平 一致 逊于竞争对手 4. 组织形态 与 架构选型 差距 需要参与 需要成为顶级 竞争者 需要成功 重要程度 差距 准备充分的沟通计划是 组织优化的关键 沟通内容 沟通对象 沟通时机 5. 职责、汇报、 权限、资源 效率 6. 领导力 7. 薪酬激励 架构 关系 激励 组织设计工具 组织设计 7 步法 步骤 内容 1 、为什么要进行本次架构优化和调整，出发点是什么 第一步，理问题，定目标 2 、描述通过本次组织架构优化，希望达到的具体目标 3 、选择希望组织建立或加强的组织能力 第二步，选模式，切模块 根 据架构类型填入组织大块名称及其基本定位 描述涉及的主要业务过程（通过价值链和关键事件点），通过 第四步，谁汇报，谁决策 讨论信息的汇报方向和路线，确定决策权的配置，以及决策和 第六步，盘点人，出需求 1 、明确的组织能力 和 调整目标 根据不同组织架构模式的特征选择最接近的组织架构类型， 1 、组织模块的切 第三步，串流程，分职责 第五步，设指标，算激励 产出 RACI 矩阵分解到组织的各个模块，形成各个模块 执行的的过程机制 确定各模块及关键岗位的 KPI 和激励方式 分， 组织架构图 参考工具 1 、常见的架构调整 动 机参考 2 、常见组织能力项 1 、常见的组织架构设 置模式优缺比较及选择 指引 1 、各模块定位 + 职责 1 、 RACI 矩阵图 1 、各模块之间的合作 方式（汇报方式、决策 1 、决策模型 机制） 1 、各模块的 KPI 和激 励 方式 1 、激励方式参考 1 、关键岗位人员安排 确定现有人员的安排，以及外部引入的人才需求 2 、关键岗位人员引 1 、盘点模板 进 需求 第七步，勤沟通，慎执行 架构调整方案确定后，主动与相关人员进行正向引导，制定 相 应的变革管理计划来稳健的实施架构调整 架构调整变革实施计划 1 、变革管理框架 组织层级设计 “ 系统”是公司中的一个业务单位或职能单元，它是以独 立的产品、行业或市场为基础，由企业若干部门组成的战 略组织 “ 线”是系统内业务相对独立的一部分，通常“线” 的 最高负责人要向系统的负责人汇报 “ 部”是系统 / 线下的组织层级，是具有相关工作职 能 的有机组合，是“系统”或者“线”的一部分； “ 中心” 是根据业务需要，对“部”按照 特定维度进一步细分的组织层级，未来这一 层级定位为“中心”级 “ 组”是在某一细分业务领域内从事 相 似工作的基层组织单位，未来这一 层级 定位为 “组”级 “ 二级组” 是根据业务需要， 对 “ 组”按照特定维度进一步细 分 的组织层级，未来这一层级 定位 为“二级组”级 系 统 线 部 中心 常设机构 组 二级组 选设机构 组织结构设计 01 组织选型：资源配置 02 组织设计：通用性原则 03 组织形态演变规律 04 组织设计实践难题解析 组织发展周期 市场与公司内部发展的不同阶段示意 单一产品市场 产品、市场 多元 国际化产品、市场 优化组织结构，建 立创新体制 整合资源，以矩 阵为主导 权力分散，以事 业部为主导 初级组织，以个 人能力为主导； 组织以分散的职 能有关 起步期 企业失去活力， 需重组以创新 集团领导集中权 力、创造系统新 秩序 集团消除 内部危机 增长期 成熟期 衰退期 下一周期；再兴 过 去 50 年 关 于 组 织 形 态 的 演 变 组织演化的路径：“直线职能型组织→矩阵：强项目弱项目型组织→客户型组织 组织结构选型 组织结构： 项目型 A B 矩阵 型 职能 型 专业职能 A D C 专业职能 B 专业职能 1 专业职能 C 专业职能 D 专业职能 2 专业职能 3 客户 A 客户 B 客户 C 组织架构： 产品类 1 A CD B 产品型 产品类 2 A B C 专业职能 地区 / 市场 / 客 户型 产品类 3 地区 / 市 场/ 客户 1 A B D C A CD D B 地区 / 市 场/ 客户 2 地区 / 市 场/ 客户 3 A B A B C 专业职能 D C 产品类 1 A CD B 事业部 / 事业 群 产品类 2 A B C D 专业职能 产品类 3 A B D C D 生命周期下的组织架构类型 职能式 采 购 收 款 付 款 功能驱动运营 • • • • • 非正式 以企业家为核心 自然职责 灵活 低效率 职能式架构 • 类似活动聚合 • 功能卓越，专业型强 • 不同功能部门间难以协 调 矩阵：项目性组织 • 组织围绕关键流程进行运 作 • 流程最优化以为客户增加 价值 • 失去了集权化的优势 矩阵式：弱矩阵 • 不同分类的整合 • 提高整合性和协作性 • 难以适应多线汇报关系 水平式 关键流程驱动运营 矩阵式 采 购 流程已被认知，但 功能仍占优势 矩阵：客户型组织 • 内部和外部供应商和合 伙人连接成网络，整合 管理为客户提供价值 • 具有创新性和灵活性 • 难以转换 收 款 付 款 1 、强职能 + 弱项目：保留职能型组织特 点 • 强 职能 + 弱项 目组 织 保 留了职能型组织的 许多 特点，项目经理 的角色 更像协调人员 而非一个 管理者； • 对于技术简单的项目适 合采用弱矩阵型组织。 第一阶段：职能模式：早期规模小、人心齐、管理简单 • 职能式的组织架构，分工模式：五个老板，各管一块 • 组织效率：保证了腾讯在各专业职能领域的深入发展与经验积累，组织运作效率在当时的组织 规模下也发挥至了最优，为腾讯业务的快速成长打下了坚实的基础。 • 业务模式： 2004 年，通过移动梦网和增值服务，实 现 营收 • 公司目标：活下去，少点挨骂不要让用户掉线。 • 产品机制：被用户倒逼成长，被用户用脚踢着成长， 如果你做不到，用户就会用脚投票，离你而去 从项目到采用矩阵式管理型项目运作 总经理 实施表现 副总 理 副总 工 程 管 理 部 研 究 发 展 部 副总 开 发 部 副总 技 术 部 副总 副总 副总 副总 市 场 部 招 标 采 购 部 销 售 公 司 物 业 公 司 8-9 个总经理助 … … … 项目部 • 加之高层层设置过多，决策 效率进一步降低，对项目问 题、客户问题的反响不及时 项目部 …… 项目管理模式 • 项目经理的权限过小，目前 只是执行部门，对于项目变 更、合同签订等没有任何决 策权，也不能直接和职能部 门协调，项目上的协调通过 项目经理向总部的工程管理 部汇报，再由其和总部其他 部门协调，解决问题效率过 慢 • 华润 2 年前开始试行项目经理制度，目前是大职能部门，弱项目经理的状况，属 于 矩阵式管理型的项目管理模式 资料来源：华润置地公司调研与访谈 2 、项目型组织：强项目 + 弱职 能 • 强项目 + 弱职能组织具有项 目 型组织的许多特点：拥有专职 的、具有较大权限的项目经理 以及专职的项目管理人员。 • 适用于技术复杂而且时间相对 紧迫的项目。 项目型组织： IT 和互联网公司的组织秘 密 • 项目管理在不同的组织架构中有不同的运作模式，而在不同的运作模式下项目经理的 权责有所差异。 组织结构 项目特征 职能型 矩阵型 弱矩阵 平衡矩阵 强矩阵 项目型 项目经理的职权 很少或没有 有限 小到中 中到大 大到几乎全权 可用的资源 很少或没有 有限 少到中 中到多 多到几乎全部 职能经理 职能经理 职能经理与 项目经理 项目经理 项目经理 项目经理角色 兼职 兼职 全职 全职 全职 项目管理责任 少部分 大部分 全责 全责 全责 项目预算控制者 信息来源： PMBOK • 项目经理的成熟程度 • 资源的充分程度 • 项目的周期和紧急程度 • 跨团队或跨职能的合作需求 腾讯游戏：产品型组织（强项目 + 弱职 能） 华为： 流程型组织（ 强项目 + 弱职 能） 矩阵：地区 + 产 品 3 、客户型组织： 强项目 + 强职能（ 敏捷型组 织） • 项目型组织（强项目 + 强职 能） 组织适用于项目创新速度快、人 员成熟度高、资源充分的项目 • 需要优秀的项目管理机制和程序 强职能 + 强项目：走向“小前端、大中台”的客户化组 织 中台 指为前台业务运营和创新 提供专业能力的共享平台 前台 指离客户最近，最理解和 职能。其核心能力是专业 化、系统化、组件化、开 放化； 后台 指为整个商城提供基础设 洞察客户需求和行为，最 施建设、服务支持与风险 终实现和提升客户价值的 管控的职能。其核心能力 职能。其核心能力是对市 是专业化、服务意识与能 场和客户行为深刻洞察， 力。 服务客户的产品创新和精 细化运营； 阿里巴巴的业务平台 前台 演进要求： 专业化 中台 淘宝 1688 其他 不同终端上的业务运作（ PC/ 移动 边界：是否面向外部客户 端） 商品 会员 招商 内容 平台 平台 平台 平台 演进要求 ： 中间件技术 透明 分享 技术后端 天猫 算法 搜索引擎 前台：专注业务逻辑、 产品与服务 业务平台层：共性业务逻辑的 抽象化 服务平台层：打造便于上层定做的 抽象平台 云计算 计算能力层：运行环境、飞天系统 技术保障部：数据中心、网络构建、后台工 具开发、流程 PMO 、云运维 技术后端：运维和硬件类基础保障 职能平台 中台四大核心功能：资源整合、工具沉淀、标准定义和基础研究 业务中台 ： 积累、标准、迭代；数据 中台：打通、整合、共享 组织结构变迁趋势 高层 职能部门 中层 一线员工 正三角 传统组织结构形式 一线员工 高层 弱化层级 职能部门 中层 一线员工 扁平化 对传统组织结构的优化改进 组织倒置 职能部门 中层 高层 倒三角 对传统组织结构的颠覆 优点：结构简单、权责分明、组织稳定、 优点：权力分层和等级差别的弱化，呈扁平化，个 优点：让贴近市场的一线员工有更多决策权，职 命令统一； 人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有 能部门和高层则成为资源提供者，克服了传统结 效地解决企业内部沟通的问题； 构的官僚体制和自上而下决策的低效率，能快速 缺点：领导在最上面、员工在最下面，组 响应市场变化； 织 过 于 森 严 ， 缺 乏 弹 性 和 民 主 （ 易 官 缺点：外部沟通不强，自上而下决策，对市场的应 僚 化），决策依赖高层、反应迟缓。 变能力依然不足 缺点：需要具备坚实的管理基础，否则可能造成 组织不稳定。 发展趋势：前端“特种部队” 游戏的小团队 电商品类小团队 华为“铁三角” 微信红包小团队 海尔倒三角 策划师 + 供应链经理 + + 美术 品类经理 + 销售支持 交付专家 + 解决方案专家 技术 客户经理 + 产品经理 + 前端 + 后台 研发 + 营销 + 制造 案例：腾讯“阿米巴”实践 琳琅天上 天美艺游 组织更扁 平化 卧龙 量子 更大授权 光速 魔方 北极光 五彩石 激发创新 更强激励 天美工作群 光子工作群 魔方工作群 北极光工作群 天 美 J1 工 作 室 天美 J2 工 作室 天美 J3 工作室 天美 J4 工 作 室 天 美 T1 工 作 室 天 美 L1 工 作 室 逍遥游工作室 欢乐游戏工作室 天玑智趣工作室 光速工作室 天行工作室 量子工作室 魔笛工作室 魔术师工作室 魔灵工作室 魔镜工作室 魔王工作室 水银工作室 蜜 獾工作室 天狼工作室 备注：所有的游戏都是先内部厮杀，然后再内测、公测、试运营，做得好的才把流量给你；对比上市公司 2015 年的营收数据， 《王者荣耀》的收入规模也超过 83% 的上市公司； 2016 年王者荣耀一个季度收入 120 亿；团队在 2016 年的年终奖人均 为 140 万元，最低分红 60 万元，核心员工甚至分到了 290 万元。 华为：“铁三角”团队 • “ 铁三角”的精髓：为了目标，打 破职能和功能壁垒，形成以项目为 客户经理 较深地理解了客户需求 给出了有价值的解决方案 负责把控客户关系，识别 机会点和关键点 效果 负责设计满足客户价值的解 决方案 • 交付专家 负责向客户讲解和传授解决 方案，按照预定要求完成交 付各个环节的工作 “ 铁三角”使华为由最初的“单方面 点对点面被动响应客户”变为“多方 做到了良好有效的交付 赢得实现了及时回款 共同参与的面到面的主动对接客户 ”， 了客户的信任 做厚客户界面； • 客户 解决方案专家 中心的团队运作模式； “ 铁三角”以客户经理为主心骨， 共同对接客户：由客户经理负责把 控客户关系和发现机会点，之后由 解决方案专家主导设计解决方案， 最后由交 付专家主导交付工作。 “ 铁三角”的成功源于三个转 变 单兵作战→ 小团队作战 • 铁三角 团队 成员各有 专 长、 分工明确、相互配合， 打 破 原有职能和功能上的壁垒， 形成以项目为中心的团队运 作模式，提高了工作效率； • 客户经理要具备加强客户关系 、 了解解决方案、融资和回款 条 件，以及交付的综合能力； 解 决方案专家要求一专多能， 对 自己不熟悉的领域也要打通 求 助渠道；交付专家要能清楚 传 达解决方案并对后台的可承 诺 能力和交付流程的各环节了 如 指掌。 后台决策→ 一线决策 • 改变以 往由领导决策再 由一 线人员执行的决策方式， 提 出 “ 让听到炮声的人呼唤炮火 ！ 让一线直接决策！”； 总体考核→ 小团队考核 • 改变以往总体考核的方式，把 “ 铁三角”团队作为一个独 立的公司来进行考核； • 对于“铁三角”团队的考核指 标是有效增长、利润、现金流 、 • 通过对一线人员授权的方式 ， 人均效益、人均效益平均线 等 让“铁三角”团队拥有了 一 指标，细化考核到小团队利 于 定决策权，在权限范围内 可 形成更加直接有效的激励。 自由调配资源，后台职能 部 门则提供相应的支持，“ 铁 三角”团队能够根据市场 变 化和客户需求随时作出响 应， 提高了反应速度。 网络型组织 Zappos ：合弄制架 构 2013 年 11 月宣布废除传统的组织架构， 舍 弃传统的金字塔式的上司和下属的关系， 取而代之一种新的合农结构的管理模式， 没有职位头衔，没有管理者，是自组织的 管理方式。小组是这个公司最重要的组织 架构，小组和小组之间关联起来。 公司拥有 1500 个员工，是目前为止用这 个 架构全世界规模最大的公司。 2014 年 12 月 份，全公司有 400 多个不同的圈组成 组织结构设计 01 组织选型：资源配置 02 组织设计：通用性原则 03 组织形态演变规律 04 组织设计实践难题解析 如何把握组织设计的时机 A 战略转型的强烈干预 B 单部门很强，跨部门协同 很弱 I E 职责定位模糊不清 F 高管频繁更换仍然解决不 了问题 企业高销售额，低利润 C 新业务未能引起重视 G 商业模式或产品已经明确， 需要规模化的时候 D 关键职位的人成为公司发 展瓶颈 H 忙于救火，无暇顾及未来 THANKS
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组织设计与编制-雅居乐职位职级对应表
雅居乐职位职级对应表 管理类 行政级别 职级 控股公司/置业 公司 行政一级 A1 集团总裁 行政二级 A2 董事副总裁 行政三级 B1 集团副总裁 行政四级 B2 C1 行政五级 行 C2 政 D1 行政六级 级 区域 首席财务官 集团副总经理 区域 中心总监 总经理 工程/设计总监 中心副总监 中心 公司秘书 总监 中心 副总监 总经理 总经理 酒店会所 球会 规划设计 副总经理 副总经理 副总经理 总建筑师 经理 经理 IT 副经理 副经理 主任建筑师 副经理 副经理 副经理 营销、投资类 行政 文职 集团经济师 集团副总工程师 区域会计师 区域总工程师 区域经济师 区域副总工程师 项目会计师 项目总工程师 项目经济师 区域人力资源管理师 项目人力资源管理师 区域总经理助理 主任工程师 高级会计师职称 高级经济师职称 高级策划师 高级市场分析 注册会计师、国际注册内 高级人力资源管理师 员 部审计师后 3 年以上经 高级投资分析 验 员 工程师职称后 3 工程 师职 称后 3 年以 会计师职称后 3 年以上经 经济师职称 3 年以上 策划师 市场分析员 年以上经验 验 投资分析员 一级注册建筑师 一级建造师 上经验 经验 注册会计师 人力资源管理师后 3 构师后 3 年以上 购师、物流师后 3 年以 国际注册内部审计师 年以上经验 会计师职称 经济师职称 经验 上经验 工程师职称 工程师职称 项目总经理助理 主席秘书 师、二级注册结 师、预算师、造价师、采 师、 总裁秘书 初级策划师 初级市场分析 员 副总裁秘书 初级投资分析 区域总经理秘书 员 师、预算师、造价师、采 人力资源管理师 助理工程师职称 助 理 工 程 师 职 称 后 4 高级网络/软件工 助理会计师职称后 3 年以 助理经济师职称后 3 高级置业助理 级 后 4 年以上经验 年以上经验 主管 程师 上经验 助理工程师后 2- 助理工程师职称后 2-4 初 级 网 络 / 软 件 G3-G4 4 年工作经验 副主管 年工作经验 助理工程师职称 助理工程师职称 员工级 H1-H2 班长 领班 设计专员 工程师 年以上经验 高级技师 高级商业拓展专员 项目总经理秘书 助理人力资源管理师 高级策划专员 网络/软件工程师 督导四级 酒店会所 副总裁助理 二级注册结构师 购师、物流师 G1-G2 物业（含时兴） 总裁助理 二 级 注 册 建 筑 二级建造师、监理工程 副主任 导 督导三级 物业、酒店会所类 主席助理 集团人力资源管理师 二 级 注 册 建 筑 二级建造师、监理工程 主任 督 F3-F4 人力资源 项目副总工程师 二级注册结构师 F1-F2 财务、审计、法律 集团会计师 集团总工程师 高级工程师职称 高级工程师职称 E3 督导二级 工程 行政、文职类 经理 行政七级 督导一级 职能管理类 总经理 经理 D3 E2 项目公司 物业公司 经理 D2 E1 技术类 园艺、车队类 资格 后 3 年以上经验 助理会计师 高级网络管理员 助理经济师 高级市场调研员 主席专职司机 中级技师 总裁专职司机 园艺、清洁、保安、车队 5 年以上经验 助理人力资源管理师 国家技师职业资格 /网页设计员 监理员、造价员、材料 网络管理员 会计从业资格后 2 年以 劳资员从业资格后 2 置业助理 董事副总裁专 一级文员 高级工 员、统计员从业资格后 网页设计员 上经验 职司机 副总文员 园艺、清洁、保安、车队 策划专员 总监文员 班长 市场调研员 各管理中心文员 2 年以上经验； 国家高级技师职业 年以上经验 商业拓展专员 领班 初级置业助理 H3-H4 副班长 副领班 监理员、造价员、材料 初级网络管理员 员、统计员从业资格 初级网页设计员 会计从业资格 劳资员从业资格 二、三等管理 园艺、清洁、保安、车 初级商业拓展专员 人 员 专 职 司 二级文员 初级策划专员 机； 初级市场调研员 行政司机 队、副班长； 各部门文员 国家高级职业资格 中级工 W1-W5 实习生 副领班； 礼宾、咨客； 车队司机 三级文员 园艺、清洁、保安、物业 服务员 3 年以上经 货运司机 前台、接线员 助理 3 年以上经验 验； 国家中级职业资格 初级工 园艺、清洁、保安、物业 服务员； W6-W10 管理员、救生员、电工、 国家初级职业资格 电梯工、车间工人 W11-W15 厨工、临工 批准： 审核： 编制： 临工
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组织设计-鸿星尔克信息管理中心组织管理XXXX0
鸿星尔克信息管理中心 组织设计管理 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page2 组织结构 - 信息管理中心 信息管理中心 应用开发部 应用实施一部 应用实施二部 网络服务部 14 人 18 人 11 人 16 人 ABAP 应用开 发 BW 应用开发 信息系统集成 EP 系统开发 BO 系统开发 商品计划开发 ECC 应用推广 ECC 应用优化 Retail 应用推广 Retail 应用优化 Retail 日常运维 基础数据维护 PLM 系统应用 订货会技术支持 店铺管理支持 渠道管理支持 移动应用开发 PLM 功能开发 POS 应用优化 CRM 实施运维 社交媒体应用 OMS 实施运维 情报收集支持 会员管理开发 互联网金融应用 硬件设施建设 硬件设施运维 信息安全管理 信息设备管理 信息耗材管理 信息系统管理 邮件系统管理 用户权限管理 Page3 组织结构 - 组织汇报关系 总裁 信息管理中心 应用开发部 应用实施一部 应用实施二部 网络服务部 工作职责 工作职责 工作职责 工作职责 开发与集成 内控系统实施 外延系统实施 基础设施管理 Page4 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page5 人事安排 - 岗位设置 信息管理总监 应用开发部 应用实施一部 经理、副经理 资深开发工程师 高级开发工程师 应用开发工程师 助理开发工程师 资深内部顾问 高级内部顾问 普通内部顾问 助理内部顾问 资深数据专员 高级数据专员 普通数据专员 经理、副经理 资深 BW 开发工程 师 高级 BW 开发工程 师 BW 应用开发工程 师 助理 BW 开发工程 师 网络服务部 应用实施二部 经理、副经理 资深网络工程师 高级网络工程师 普通网络工程师 助理网络工程师 资深 Basis 工程 师 高级 Basis 工程 师 普通 Basis 工程 师 助理 Basis 工程 师 资深内部顾问 高级内部顾问 普通内部顾问 助理内部顾问 经理、副经理 Page6 人事安排 - 授权设置 信息管理总监 应用实施一部 经理、副经理 应用开发部 经理 组 长 组 长 组 长 组 长 组 长 组 长 组 长 网络服务部 经理、副经理 组 长 组 长 组 长 应用实施二部 经理、副经理 组 长 Page7 组 长 组 长 组 长 人事安排 - 管理授权 信息管理总监 张培东 刘 艳 林 吴 天 保 网络服务部 应用实施一部 应用开发部 林进剧、何燕鹏 黄丽珍、张煌勇 李 运 进 刘 晓 霞 颜 莉 达 张 煌 勇 应用实施二部 丁 慧 陈 贤 福 何 燕 鹏 彭 冬 桃 邓润辉、叶伟伟 吕 辉 群 陈 少 荣 Page8 尹 懿 施 明 法 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page9 工作分工 - 工作职责 一级组织 二级组织 应用开发部 张培东 应用实施一 部 黄丽珍 ABAP 应用 组长 组织成员 刘艳林 韩占峰、李恒武、郑锦华 财务管理 吴天保 李运进 丁慧 供应链管理 刘晓霞 人力资源 周建国 终端管理 张煌勇 门户应用 Page10 工作分工 - 工作职责（续） 一级组织 二级组织 组长 服务器管理 彭东桃 服务支持（厦） 何燕鹏 服务支持（泉） 吕辉群 分公司管理 陈贤福 应用实施二 部 移动应用 陈少荣 社交媒体 施明法 邓润辉 客户关系 尹 网络服务部 林进剧 组织成员 懿 Page11 工作分工 - 行政助理 信息管理中心 李梦诗 应用开发部 应用实施一部 网络服务部 应用实施二部 Page12 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page13 决策体系 决策组织 组成人员 主任 组织管理委员会 成员 主任 技术指导委员会 成员 主任 应用管理委员会 成员 周清湘 张培东、邓润辉、黄丽珍、 张煌勇、林进剧、何燕鹏、 叶伟伟 工作职责 重大管理变革讨论与决议 中心人事授权调整及协调 人员奖惩措施决议及执行 重大突发性事件处理意见 张培东 关键技术可行性论证 邓润辉、林进剧、尹懿、刘 重大技术变革的实施 突发性技术问题处理 艳林、吴天保、李运进 黄丽珍 系统应用解决方案论证 邓润辉、叶伟伟、张煌勇、 重大业务变革部署与实施 突发性应用问题应急处理 丁慧、刘晓霞、周建国 Page14 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page15 组织原则 部门成员 根据自身所从事的具体业务划分部门人员，相对固定 部门内部人员更换，须经本部门经理同意后方可更换 部门之间人员更换，须由组织管理委员会同意后方可更换 部门组长 由该部门成员自荐产生 若多人自荐，则由该部门成员对自荐人员选举产生 若无人自荐，由部门全体成员举荐产生 若举荐多人，则由该部门成员对被举荐人员选举产生 若举荐不成，则由本部门经理指定 部门组长一经产生，相对固定 若因离职、严重渎职等原因，可从新产生组长 新任组长产生办法应遵从上述规定 项目经理 由该项目组成员产生 项目经理产生的办法应遵循职能部门组长产生的办法 项目成员 根据业务需求，由各职能组人员自荐产生 若自荐人员超出，由经理根据实际情况进行协调 若自荐人员不足，由经理根据实际情况指定 入职员工 新入职员工根据从事的具体业务，补充到对应的职能部门 Page16 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page17 管理模式 总监 应用实施一 应用开发 网络服务 项目一 成员 成员 成员 成员 项目二 成员 成员 成员 成员 项目N 成员 成员 成员 成员 应用实施二 Page18 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page19 管理制度 - 例会制度 - 信息管理中心 信息管理中心总监作为会议的第一主持人 决议及内容是全体与会人员的承诺和共识， 会后，相关人员必须认真履行并达成预期。 管理委员会工作例会 管理委员会定期召开例会，总结前阶段工作，部署下阶段任务，跟踪关键工作执行情况，协调 相关资源，传达决策层最新指示。每两周召开一次、具体时间为周五下午，组织管理委员会全 体成员参加。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议纪要经信息管理中心总监审核后上报总 裁，下发信息管理中心全体成员。 管理委员会扩大会议 定期召开管理委员扩大会议；开展月度工作总结，部署下月任务，讨论重大技术、应用问题， 确定解决方案并赋予实施。每月月底召开一次，信息管理中心总监、部门经理及各组组长参 加。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议纪要经信息管理中心总监审核后上报总裁，下发信 息中心全体成员。 信息管理中心全体员工会议 定期召开全体员工会议；本季度工作总结，下季度工作部署，宣布重大管理变革、人事调整及 奖惩事宜。每季度末召开一次，信息管理中心全体成员参加。会后，由指定人员撰写会议纪 要，会议纪要经信息管理中心总监审核后上报总裁，下发信息管理中心全体成员。 信息管理中心总监办公会 信息管理中心根据业务实际需要，不定期召开总监办公会。讨论关键业务问题、关键技术问题 Page20 的处理办法和应对策略。由相关部门经理、组长参加。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议 管理制度 - 例会制度 - 部门例会 严格按照信息管理中心“会议纪要模板”撰写会议内容 部门工作例会制度 各部门定期召开例会，总结前阶段工作，部署下阶段任务。例会每两周一次、周五上午召开，本 部门全体员工参加，由各组长汇报工作、部署工作安排。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议 纪要经部门经理审核后上报信息管理中心总监，下发本部门全体成员。 部门经理办公会制度 根据部门业务的实际需要，不定期召开经理办公会。讨论关键业务问题处理办法和应对策略。由 部门经理和相关职能组长参加。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议纪要经部门经理审核后上 报信息管理中心总监，下发部门全体成员。 会议主持人 张培东为应用开发部工作例会第一主持人 黄丽珍为应用实施一部工作例会第一主持人 林进剧为网络服务部工作例会第一主持人 邓润辉为应用实施二部工作例会第一主持人 第一主持人缺席会议时，会前指点主持人 各职能小组根据工作需要，每周开展 简单的小组例会。总结一周来工作成 果，部署下周工作计划，针对具体问 题制定解决方案并赋予实施。 Page21 管理制度 - 工作总结制度 部门月度工作总结 部门经理月末整理部门工作总结，上报信息管理中心总监，下发职能小组组长。职能 小组组长月末整理本组工作总结，上报部门经理，下发本组员工。工作总结内容涵盖 本月的全部工作。 部门年度工作总结 年末，部门经理撰写年度工作总结，上报信息管理中心总监，下发本部门全体员工。 个人年度工作总结 年末，全体信息管理中心员工撰写个人年度工作总结，提交本部门经理审阅。 Page22 管理制度 - 工作计划制度 部门月度工作计划 部门经理月初制定部门工作计划，上报信息管理中心总监，下发部门全体成员。职能 小组组长月初撰写本组工作计划，上报部门经理，下发本组员工。工作计划涵盖本月 全部工作内容。 部门年度工作计划 年初，部门经理撰写本年度工作计划，上报信息管理中心总监，下发本部门全体员 工。 个人年度工作计划 年初，全体信息管理中心员工依据本部门年度工作计划撰写个人年度工作计划，提交 本部门经理审阅。 Page23 管理制度 - 文档管理制度 信息管理中心所有业务行为都必须以电子文档描述的形式进行记录，包括：技术、业 务、管理。文档经审核后，上传到文件服务器特定的目录下，以备日后使用和查阅。 文档内容的行文、书写及管理以《信息管理中心文档管理规定》、《信息管理中心文 档写作规范》为准则。 信息管理中心所有文档必须以“文档模板”为基准，展开文档的撰写、整理、修改及 使用。详细内容参见《文档模板》。 Page24 管理制度 - 其它工作制度 信息管理中心工作汇报制度 信息管理中心总监每月向总裁口头汇报本中心工作进展情况，并获取总裁对下一步工 作的指示；若该月内总裁出差在外，则以书面形式报告。 集团领导关怀制度 总裁每季度莅临信息管理中心办公室一次，视察信息管理中心工作开展情况，听取员 工汇报，关注员工生活状况；了解员工对总监、部门经理的抱怨，督察总监、部门经 理的工作。 差旅备忘制度 信息管理中心员工因公出差，须事先制定差旅计划。计划内容包括：出差地点、时 间、缘由、需要解决的问题。差旅结束后，及时撰写差旅总结，内容包括：差旅经 过、业务处理情况、达成效果、遗留问题、个人体会和建议。 信息化对外交流制度 信息管理中心总监负责公司所有信息化对外交流工作，承接各级政府部门有关指示， 并组织内部资源予以落实。 Page25 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项 目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page26 项目管理 - 内部项目 目前存在问题 业务部门愿景 可行解决方案 目行划 实施与跟踪 项目达成效果 项目文档管理 参见《信息管理中心内部项 目》 Page27 项目管理 - 合作项目 需求阶段 IT 需求管理流程、 IT 立申、 IT 立项需求分析报告、 IT 项目立项综合指标测评、项目分级标准 概念阶段 概念段流程、 IT 项目 DISCOVER 阶段计划、项目寻方案建议书、方案建议书、可行性技术评审报 告、目章程模板、 IT 项目 WBS 、项目工作说明书、项目章程 方案阶段 方案阶段流程、需求规格说明书、概要设计说明书、设计说明书评审报告 实施 / 测试阶段 段流程、明、划、告、用操作手册、系管理手册、 设计 验证阶段 段流程、 UAT 测试计划、 UAT 测试方案、验证阶段流程说明、 UAT 测试报告、试运行方案、试运 行报告、定制软件验收报告、准入技术评审报告、系统回退方案 转产切换阶段 转产切换阶段流程、应用转产申请及评审表、项目总结报告 风险管理 参见《信息管理中心合作项 目》 项目风险管理应用说明、项目风险识别、项目风险应对计划、单个风险应对计划、项目风险跟踪控 制、项目十大风险监控、项目整体风险水平定性分析 、项目问题日志清单 Page28 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项 目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page29 团队建设 - 预期目标 明确和认同组织目标，增强组织凝聚力 树立相互配合、互相支持的团队整体意识 改善人际关系，形成积极向上的团队气氛 改进团队内部的沟通与信息交流 员工表现出更佳的领导与管理才能 提高团队成员的基本技能和业务技能 打造具有知识型、学习型团队氛围 Page30 团队建设 - 具体措施 确定团队建设的第一责任人 第一责任人：各级管理者 必要的信息化基础理论培训 循循善诱的工作过程指导 言传身教、事必躬亲的示范 融入项目，实践中得到锤炼 关注员工切身利益，着力实现 文档整理、知识沉淀与分享 营造学习氛围，打造学习型团队 Page31 团队建设 - 预期效果 夯实 IT 基础工作，完成 IT 实施转型 培养、拥有核心的信息化团队 严格遵守项目管理的方法开展工作 熟练掌控鞋服行业的业务及特点 打造、具有学习型组织的工作氛围 能够驾驭各信息系统的应用技术 业务掌控 技术能力 成功 组织保障 方法论 Page32 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项 目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page33 工作规划 工作方向 工作内容 系统功能应用优化 已有系统 系统功能应用推广 系统功能应用运维 在建系统 项目实施与功能使用 功能应用优化与改善 软件、硬件设施选项 筹建系统 实施服务商选项与确定 项目实施及功能应用 信息管理中心管理制度建立与执行 制度建设 集团业务流程、管理制度建立与执行 信息管理中心考核制度、培训制度建立及执行 Page34 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项 目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page35 其它事宜 信息管理中心将逐步开展以下工作，并将各类工作事项逐渐实 现日常化、常规化管理。 信息化团队建设 企业信息化宣传 信息化应用培训 信息系统应用运维 信息系统技术运维 文档管理及知识沉淀 本中心制度、法规建设 信息化系统合规管理 信息化安全建设及审计 信息系统数据质量审计 Page36 结束语 委员会 项目 组织 Page37
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【组织设计】组织设计
组织设计 组织结构设计 01 组织选型：资源配置 02 组织设计：通用性原则 03 组织形态演变规律 04 组织设计实践难题解析 为什么要重视组织结构 提供方向、战略、目标和政策 部门、层级间的协调 负责组织的顺利运行和组 织保养 帮助组织适应环境 文化 组织中做基本工 作的人员 由若干要素以一定结构（排列组合）形式联结构成的具有某种功能的有机整体 结构不同，功能不同 同素异构原理： 即使完全相同的原素，仅仅由于排列组合方式的不同，也可能形成巨大的差异！ 组织结构能够反映企业家真实的思想和意志 • 企业最终是否会真实地落地这些战略，我们很难去判断和验证，但组织架构服务于公司的实际经营，它是公司经营的一面镜子，是不会撒谎的 • 从投资、管理、分析诊断角度来说，组织架构是一个非常有价值、且信息真实度非常高的视角 我们什么要重视组织架构？组织架构是一把手为数不多的抓手 80% 以上的效率来源于系统的整合；总体优势不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从全部经营活动的整合中 来 组织效率来源的演变： • 泰勒的效率来源（点） 战略 • 福特的效率来源（线） 组织 • 目前优秀企业：（面） 各职能 • 未来组织：体、生态 什么是组织和组织管理 我们为什么需要“组织”？ 我们为什么需要“管理组织”？ •量变——提高了效率 • 量变——增加了风险 •质变——做到了个体无法完成的事 • 质变——产生了矛盾和内耗 ？+？+？ +？ +？ +？ +？ +？ VS ?×? ×? ×? ×? ×? ×? ×? ×? 到底什么是组织？该如何管理组织？ •分工 & 合作 •↑&↓ （提升分工合理度 + 协调矛盾降低内 耗） 解决“组织”问题的方向 组织设计： 解决“组织”问题，究竟要解决哪些问题？ 解决“架构”问题； 组织发展： 解决“动力”问题； 组织能力： 解决“能力”问题； 组织机制： 解决“活力”问题； 组织变革： 解决“变化”问题。 组织结构设计 01 组织选型：资源配置 02 组织设计：通用性原则 03 组织形态演变规律 04 组织设计实践难题解析 组织设计要点解析 1. 明确业务战略 The Situation Market Opportun it y Strategic Execution Organizational Capabilities Cu rrent Measurement Systems Mar ket Dyn amic s 2. 组织能力定义及 Critic al Success Factors 差距分析 Investor Expectations Short- and Long-T erm Objectives 明晰差距的矩阵 绩效表现 优于竞争对手 方向 3. 组织有效 性 衡量标准 超出 与竞争对手持平 一致 逊于竞争对手 4. 组织形态 与 架构选型 差距 需要参与 需要成为顶级 竞争者 需要成功 重要程度 差距 准备充分的沟通计划是 组织优化的关键 沟通内容 沟通对象 沟通时机 5. 职责、汇报、 权限、资源 效率 6. 领导力 7. 薪酬激励 架构 关系 激励 组织设计工具 组织设计 7 步法 步骤 内容 1 、为什么要进行本次架构优化和调整，出发点是什么 第一步，理问题，定目标 2 、描述通过本次组织架构优化，希望达到的具体目标 3 、选择希望组织建立或加强的组织能力 第二步，选模式，切模块 根 据架构类型填入组织大块名称及其基本定位 描述涉及的主要业务过程（通过价值链和关键事件点），通过 第四步，谁汇报，谁决策 讨论信息的汇报方向和路线，确定决策权的配置，以及决策和 第六步，盘点人，出需求 1 、明确的组织能力 和 调整目标 根据不同组织架构模式的特征选择最接近的组织架构类型， 1 、组织模块的切 第三步，串流程，分职责 第五步，设指标，算激励 产出 RACI 矩阵分解到组织的各个模块，形成各个模块 执行的的过程机制 确定各模块及关键岗位的 KPI 和激励方式 分， 组织架构图 参考工具 1 、常见的架构调整 动 机参考 2 、常见组织能力项 1 、常见的组织架构设 置模式优缺比较及选择 指引 1 、各模块定位 + 职责 1 、 RACI 矩阵图 1 、各模块之间的合作 方式（汇报方式、决策 1 、决策模型 机制） 1 、各模块的 KPI 和激 励 方式 1 、激励方式参考 1 、关键岗位人员安排 确定现有人员的安排，以及外部引入的人才需求 2 、关键岗位人员引 1 、盘点模板 进 需求 第七步，勤沟通，慎执行 架构调整方案确定后，主动与相关人员进行正向引导，制定 相 应的变革管理计划来稳健的实施架构调整 架构调整变革实施计划 1 、变革管理框架 组织层级设计 “ 系统”是公司中的一个业务单位或职能单元，它是以独 立的产品、行业或市场为基础，由企业若干部门组成的战 略组织 “ 线”是系统内业务相对独立的一部分，通常“线” 的 最高负责人要向系统的负责人汇报 “ 部”是系统 / 线下的组织层级，是具有相关工作职 能 的有机组合，是“系统”或者“线”的一部分； “ 中心” 是根据业务需要，对“部”按照 特定维度进一步细分的组织层级，未来这一 层级定位为“中心”级 “ 组”是在某一细分业务领域内从事 相 似工作的基层组织单位，未来这一 层级 定位为 “组”级 “ 二级组” 是根据业务需要， 对 “ 组”按照特定维度进一步细 分 的组织层级，未来这一层级 定位 为“二级组”级 系 统 线 部 中心 常设机构 组 二级组 选设机构 组织结构设计 01 组织选型：资源配置 02 组织设计：通用性原则 03 组织形态演变规律 04 组织设计实践难题解析 组织发展周期 市场与公司内部发展的不同阶段示意 单一产品市场 产品、市场 多元 国际化产品、市场 优化组织结构，建 立创新体制 整合资源，以矩 阵为主导 权力分散，以事 业部为主导 初级组织，以个 人能力为主导； 组织以分散的职 能有关 起步期 企业失去活力， 需重组以创新 集团领导集中权 力、创造系统新 秩序 集团消除 内部危机 增长期 成熟期 衰退期 下一周期；再兴 过 去 50 年 关 于 组 织 形 态 的 演 变 组织演化的路径：“直线职能型组织→矩阵：强项目弱项目型组织→客户型组织 组织结构选型 组织结构： 项目型 A B 矩阵 型 职能 型 专业职能 A D C 专业职能 B 专业职能 1 专业职能 C 专业职能 D 专业职能 2 专业职能 3 客户 A 客户 B 客户 C 组织架构： 产品类 1 A CD B 产品型 产品类 2 A B C 专业职能 地区 / 市场 / 客 户型 产品类 3 地区 / 市 场/ 客户 1 A B D C A CD D B 地区 / 市 场/ 客户 2 地区 / 市 场/ 客户 3 A B A B C 专业职能 D C 产品类 1 A CD B 事业部 / 事业 群 产品类 2 A B C D 专业职能 产品类 3 A B D C D 生命周期下的组织架构类型 职能式 采 购 收 款 付 款 功能驱动运营 • • • • • 非正式 以企业家为核心 自然职责 灵活 低效率 职能式架构 • 类似活动聚合 • 功能卓越，专业型强 • 不同功能部门间难以协 调 矩阵：项目性组织 • 组织围绕关键流程进行运 作 • 流程最优化以为客户增加 价值 • 失去了集权化的优势 矩阵式：弱矩阵 • 不同分类的整合 • 提高整合性和协作性 • 难以适应多线汇报关系 水平式 关键流程驱动运营 矩阵式 采 购 流程已被认知，但 功能仍占优势 矩阵：客户型组织 • 内部和外部供应商和合 伙人连接成网络，整合 管理为客户提供价值 • 具有创新性和灵活性 • 难以转换 收 款 付 款 1 、强职能 + 弱项目：保留职能型组织特 点 • 强 职能 + 弱项 目组 织 保 留了职能型组织的 许多 特点，项目经理 的角色 更像协调人员 而非一个 管理者； • 对于技术简单的项目适 合采用弱矩阵型组织。 第一阶段：职能模式：早期规模小、人心齐、管理简单 • 职能式的组织架构，分工模式：五个老板，各管一块 • 组织效率：保证了腾讯在各专业职能领域的深入发展与经验积累，组织运作效率在当时的组织 规模下也发挥至了最优，为腾讯业务的快速成长打下了坚实的基础。 • 业务模式： 2004 年，通过移动梦网和增值服务，实 现 营收 • 公司目标：活下去，少点挨骂不要让用户掉线。 • 产品机制：被用户倒逼成长，被用户用脚踢着成长， 如果你做不到，用户就会用脚投票，离你而去 从项目到采用矩阵式管理型项目运作 总经理 实施表现 副总 理 副总 工 程 管 理 部 研 究 发 展 部 副总 开 发 部 副总 技 术 部 副总 副总 副总 副总 市 场 部 招 标 采 购 部 销 售 公 司 物 业 公 司 8-9 个总经理助 … … … 项目部 • 加之高层层设置过多，决策 效率进一步降低，对项目问 题、客户问题的反响不及时 项目部 …… 项目管理模式 • 项目经理的权限过小，目前 只是执行部门，对于项目变 更、合同签订等没有任何决 策权，也不能直接和职能部 门协调，项目上的协调通过 项目经理向总部的工程管理 部汇报，再由其和总部其他 部门协调，解决问题效率过 慢 • 华润 2 年前开始试行项目经理制度，目前是大职能部门，弱项目经理的状况，属 于 矩阵式管理型的项目管理模式 资料来源：华润置地公司调研与访谈 2 、项目型组织：强项目 + 弱职 能 • 强项目 + 弱职能组织具有项 目 型组织的许多特点：拥有专职 的、具有较大权限的项目经理 以及专职的项目管理人员。 • 适用于技术复杂而且时间相对 紧迫的项目。 项目型组织： IT 和互联网公司的组织秘 密 • 项目管理在不同的组织架构中有不同的运作模式，而在不同的运作模式下项目经理的 权责有所差异。 组织结构 项目特征 职能型 矩阵型 弱矩阵 平衡矩阵 强矩阵 项目型 项目经理的职权 很少或没有 有限 小到中 中到大 大到几乎全权 可用的资源 很少或没有 有限 少到中 中到多 多到几乎全部 职能经理 职能经理 职能经理与 项目经理 项目经理 项目经理 项目经理角色 兼职 兼职 全职 全职 全职 项目管理责任 少部分 大部分 全责 全责 全责 项目预算控制者 信息来源： PMBOK • 项目经理的成熟程度 • 资源的充分程度 • 项目的周期和紧急程度 • 跨团队或跨职能的合作需求 腾讯游戏：产品型组织（强项目 + 弱职 能） 华为： 流程型组织（ 强项目 + 弱职 能） 矩阵：地区 + 产 品 3 、客户型组织： 强项目 + 强职能（ 敏捷型组 织） • 项目型组织（强项目 + 强职 能） 组织适用于项目创新速度快、人 员成熟度高、资源充分的项目 • 需要优秀的项目管理机制和程序 强职能 + 强项目：走向“小前端、大中台”的客户化组 织 中台 指为前台业务运营和创新 提供专业能力的共享平台 前台 指离客户最近，最理解和 职能。其核心能力是专业 化、系统化、组件化、开 放化； 后台 指为整个商城提供基础设 洞察客户需求和行为，最 施建设、服务支持与风险 终实现和提升客户价值的 管控的职能。其核心能力 职能。其核心能力是对市 是专业化、服务意识与能 场和客户行为深刻洞察， 力。 服务客户的产品创新和精 细化运营； 阿里巴巴的业务平台 前台 演进要求： 专业化 中台 淘宝 1688 其他 不同终端上的业务运作（ PC/ 移动 边界：是否面向外部客户 端） 商品 会员 招商 内容 平台 平台 平台 平台 演进要求 ： 中间件技术 透明 分享 技术后端 天猫 算法 搜索引擎 前台：专注业务逻辑、 产品与服务 业务平台层：共性业务逻辑的 抽象化 服务平台层：打造便于上层定做的 抽象平台 云计算 计算能力层：运行环境、飞天系统 技术保障部：数据中心、网络构建、后台工 具开发、流程 PMO 、云运维 技术后端：运维和硬件类基础保障 职能平台 中台四大核心功能：资源整合、工具沉淀、标准定义和基础研究 业务中台 ： 积累、标准、迭代；数据 中台：打通、整合、共享 组织结构变迁趋势 高层 职能部门 中层 一线员工 正三角 传统组织结构形式 一线员工 高层 弱化层级 职能部门 中层 一线员工 扁平化 对传统组织结构的优化改进 组织倒置 职能部门 中层 高层 倒三角 对传统组织结构的颠覆 优点：结构简单、权责分明、组织稳定、 优点：权力分层和等级差别的弱化，呈扁平化，个 优点：让贴近市场的一线员工有更多决策权，职 命令统一； 人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有 能部门和高层则成为资源提供者，克服了传统结 效地解决企业内部沟通的问题； 构的官僚体制和自上而下决策的低效率，能快速 缺点：领导在最上面、员工在最下面，组 响应市场变化； 织 过 于 森 严 ， 缺 乏 弹 性 和 民 主 （ 易 官 缺点：外部沟通不强，自上而下决策，对市场的应 僚 化），决策依赖高层、反应迟缓。 变能力依然不足 缺点：需要具备坚实的管理基础，否则可能造成 组织不稳定。 发展趋势：前端“特种部队” 游戏的小团队 电商品类小团队 华为“铁三角” 微信红包小团队 海尔倒三角 策划师 + 供应链经理 + + 美术 品类经理 + 销售支持 交付专家 + 解决方案专家 技术 客户经理 + 产品经理 + 前端 + 后台 研发 + 营销 + 制造 案例：腾讯“阿米巴”实践 琳琅天上 天美艺游 组织更扁 平化 卧龙 量子 更大授权 光速 魔方 北极光 五彩石 激发创新 更强激励 天美工作群 光子工作群 魔方工作群 北极光工作群 天 美 J1 工 作 室 天美 J2 工 作室 天美 J3 工作室 天美 J4 工 作 室 天 美 T1 工 作 室 天 美 L1 工 作 室 逍遥游工作室 欢乐游戏工作室 天玑智趣工作室 光速工作室 天行工作室 量子工作室 魔笛工作室 魔术师工作室 魔灵工作室 魔镜工作室 魔王工作室 水银工作室 蜜 獾工作室 天狼工作室 备注：所有的游戏都是先内部厮杀，然后再内测、公测、试运营，做得好的才把流量给你；对比上市公司 2015 年的营收数据， 《王者荣耀》的收入规模也超过 83% 的上市公司； 2016 年王者荣耀一个季度收入 120 亿；团队在 2016 年的年终奖人均 为 140 万元，最低分红 60 万元，核心员工甚至分到了 290 万元。 华为：“铁三角”团队 • “ 铁三角”的精髓：为了目标，打 破职能和功能壁垒，形成以项目为 客户经理 较深地理解了客户需求 给出了有价值的解决方案 负责把控客户关系，识别 机会点和关键点 效果 负责设计满足客户价值的解 决方案 • 交付专家 负责向客户讲解和传授解决 方案，按照预定要求完成交 付各个环节的工作 “ 铁三角”使华为由最初的“单方面 点对点面被动响应客户”变为“多方 做到了良好有效的交付 赢得实现了及时回款 共同参与的面到面的主动对接客户 ”， 了客户的信任 做厚客户界面； • 客户 解决方案专家 中心的团队运作模式； “ 铁三角”以客户经理为主心骨， 共同对接客户：由客户经理负责把 控客户关系和发现机会点，之后由 解决方案专家主导设计解决方案， 最后由交 付专家主导交付工作。 “ 铁三角”的成功源于三个转 变 单兵作战→ 小团队作战 • 铁三角 团队 成员各有 专 长、 分工明确、相互配合， 打 破 原有职能和功能上的壁垒， 形成以项目为中心的团队运 作模式，提高了工作效率； • 客户经理要具备加强客户关系 、 了解解决方案、融资和回款 条 件，以及交付的综合能力； 解 决方案专家要求一专多能， 对 自己不熟悉的领域也要打通 求 助渠道；交付专家要能清楚 传 达解决方案并对后台的可承 诺 能力和交付流程的各环节了 如 指掌。 后台决策→ 一线决策 • 改变以 往由领导决策再 由一 线人员执行的决策方式， 提 出 “ 让听到炮声的人呼唤炮火 ！ 让一线直接决策！”； 总体考核→ 小团队考核 • 改变以往总体考核的方式，把 “ 铁三角”团队作为一个独 立的公司来进行考核； • 对于“铁三角”团队的考核指 标是有效增长、利润、现金流 、 • 通过对一线人员授权的方式 ， 人均效益、人均效益平均线 等 让“铁三角”团队拥有了 一 指标，细化考核到小团队利 于 定决策权，在权限范围内 可 形成更加直接有效的激励。 自由调配资源，后台职能 部 门则提供相应的支持，“ 铁 三角”团队能够根据市场 变 化和客户需求随时作出响 应， 提高了反应速度。 网络型组织 Zappos ：合弄制架 构 2013 年 11 月宣布废除传统的组织架构， 舍 弃传统的金字塔式的上司和下属的关系， 取而代之一种新的合农结构的管理模式， 没有职位头衔，没有管理者，是自组织的 管理方式。小组是这个公司最重要的组织 架构，小组和小组之间关联起来。 公司拥有 1500 个员工，是目前为止用这 个 架构全世界规模最大的公司。 2014 年 12 月 份，全公司有 400 多个不同的圈组成 组织结构设计 01 组织选型：资源配置 02 组织设计：通用性原则 03 组织形态演变规律 04 组织设计实践难题解析 如何把握组织设计的时机 A 战略转型的强烈干预 B 单部门很强，跨部门协同 很弱 I E 职责定位模糊不清 F 高管频繁更换仍然解决不 了问题 企业高销售额，低利润 C 新业务未能引起重视 G 商业模式或产品已经明确， 需要规模化的时候 D 关键职位的人成为公司发 展瓶颈 H 忙于救火，无暇顾及未来 THANKS
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组织设计与企业人力资源规划培训
组织设计与企业人力资源规划 今天的主题 人力资源管理的基本框架 组织的设计与调整 人力资源规划 企业人力资源管理费用预算的编制 人力资源管理的框架和角色定位 人力资源部的职责 建立人力资源管理程序 开发选择人力资源管理 方法 监督 / 评价人力资源实 践 在涉及人力资源管理的 事务上劝告协助其他部 门的经理 一线经理的职责 招聘时参与面试 提供训练和在岗培训 承担绩效评价 执行惩戒程序 调查事故 解决投诉问题 为人力资源专业人员 提供时间投入 HR 管理部门的功能何去何从？ 方案的设计与实施 •行政管理者 •后卫 •行为控制者 P&S 设计方案 行政管理 HR 职能的转变 孕育新的理念 能力建设 计划与战略 行政 管理 战略伙伴 提供服务 寻求代理 支援员工 1．能够根据企业战略目标，分析组织 结构现状与同类企业的优劣； 2．提出优化组织结构的思路、方法和 步骤。 2级 3．能够根据企业内外环境的变化，及 时提出改革、创新的总体思路； 1．能够对不同形式的组织机构进行 3．建立人力资源政策体系，并指导下 比较研究； 属制定管理制度。 2．能够运用科学的方法，分析本组 3级 织现状，起草分析报告。 3．能够根据组织发展目标，制定长 期岗位设置、人员配置计划； 4 1．能够运用调研、设计问卷等有效 ．能够根据组织发展要求，运用人 员供需预测方法，编制人员供需平衡 方法，采集处理组织信息； 计划； 2．能够对组织信息进行初步分析。 5、能够组织编制劳动定额定员。 4级 3．根据岗位编制目标，能够运用有 6、能够组织编制人力资源管理费用 效调研方法，采集岗位、人员信 。 息，为编制相关计划提供依据； 1．能够对组织信息进行汇总； 4．能够编制岗位设置及人员配置年 度计划。 2．能够制作组织机构图。 5．能够制定相关单项报表； 3．能够描述岗位设置情况、增减 6．能够审核单项人力资源费用统计 趋势和原因； 报表。 4．能够准确描述人员需求预测结 果。 4.审核人力资源管理费用预算。 第一部分 组织的设计与调整 为什么要讲组织设计 怎样开展组织设计 组织结构调查的有关问题 为什么要讲组织机构设置？ 所有致力于授权、激励、建立 团队、奖金、负责人再创造的工夫和努 力，都不足以弥补组织机能失灵的系统。 如果组织系统运行不顺利，以人为本只 不过是空洞而无意义的空话。 —— 戴明领导手册 什么是组织？ 是社会实体 有确定的目标 有精心设计的结构 ( 功能 ) 和协调的活动性 系统 企业组织设计，是建立企业生产经营实体的 职能活动，使企业管理的基础职能，是企业 活力和经济效益的决定性因素之一。 现代企业的组织设计内容 组织结构设计 职能设计 框架设计 协调方式的设计 运行制度设计 管理规范设计 人员设计 激励制度设计 组织设计的实施原则 命令管理系统一元化 明确责任和权限的原则 优先组建管理机构和配备人员的原则 分配岗位职责的原则 影响和制约组织机构的因素 目标与战略 环境 文化 结构 •规范化 •专业化 •标准化 •权力层级 •复杂性 •集权化 •职业化 •人员比率 技术 规模 组 织 组织战略与组织结构的关系 组织结构服从战略需要 发展阶段决定组织结构形式 ( 简单的结构形 式、职能部门结构、事业部制、矩阵结构等组织结构 形式在企业发展过程的有效运用 ) 企业战略变化快于组织结构变化，组织 结构变化慢于组织战略变化 对企业部门的划分及其结构模式的选择 以工作任务为中心 直线制 直线职能制 矩阵制 以成果为中心 事业部制 模拟分权制 以关系为中心 将其他组织形式进行综 合运用 部门结构的选择 规模：规模小选择以任务为中心；规模较大选择以 成果为中心；规模特大选择以关系为中心 部门工作性质：利润中心可采用事业部制；成本中 心可采用直线制 环境：稳定采用职能制；反之采用事业部制 技术：产品（工艺）技术复杂，部门设置就多；层 次就越少；否则就越高；而沟通技术则与之相反 人员素质：素质高则实行以减少层次和成果为中心； 否则实行以详细分工和任务为中心 组织机构的类型 1—— 直线制 优点： 厂长 •结构简单，指挥统一； •责权关系明确； 作 业 组 长 作 业 组 长 作 业 组 长 •横向联系少，内部协调； •信息沟通迅速，解决问题 及时，管理效率高。 缺点： 员 工 员 工 员 工 缺乏专业化分工 对管理者素质要求高 无助于管理者解决重大问题 组织机构的类型 2—— 直线职能 制 优点： 总经理 职能部门 职能部门 •既保证统一指挥，又可以发 挥职能部门的参谋指导作用； •效率较高 业务部门 业务部门 职能组 作业组 业务部门 职能组 作业组 作业组 •缺点： •在大型企业横向联系和协调 将变得非常困难 •高层管理人员无暇顾及企业 面临的重大问题 组织结构类型 3—— 事业部制 优点： 总经理 职能部门 职能部门 事业部 1 事业部 2 事业部 3 •权力下放 •有助于提高企业的适应 能力 •实现高度专业化 •责任和权力明确 缺点： •容易造成机构重叠，管 理人员膨胀； 研发 制造 销售 •容易忽视企业整体利益 组织机构类型 4— 矩阵制 总经理 优点： 职能部门 1 项目 A 项目 B 职能部门 2 职能部门 3 •将企业的横向联系和纵向 联系较好地结合起来，有 利于沟通和解决问题； •组建方便 •能够较好地解决组织结构 相对稳定和管理任务多变 之间的矛盾 缺点： •组织关系比较复杂 项目 C 组织机构类型之五：子公司和分公司 子公司 分公司 母公司的分支机构或附属机构 集团或母公司控股 有自己的公司名称和董事会 没有独立的公司名称和董事会 有独立的法人财产 在法律上和经济上均无独立性， 全部财产是母公司资产的一部分 有限责任 可以从事各种业务活动和民事诉 讼活动 组织卓越的战略 战略方向 •接近顾客 •迅速反应 •明确经营重点 和目标 高层管理 •领导者意愿 •行动偏好 •核心价值建立 组织设计 •简单的结构， 精简的人员 •分权以增强创 业精神 •衡量与控制的 平衡 公司文化 •信任的气氛 •人员的生产率 •远见 组织结构调查的必备资料 组织结构图 岗位说明书 管理业务流程（业务程序、业务岗位、 信息传递） 组织结构分析的三个方面 组织结构与现状分析 组织决策分析 职能分析 关键职能鉴别 各种职能的性质及分类 决策性质分析 决策者胜任能力分析 决策影响力分析（决策影响时间、决策影响层面） 组织关系分析 组织无效的特征 决策迟缓或质量不高 不能够创造性地应对环境的变化 明显过多的冲突 第二部分：组织战略与人力资源规划 战略性人力资源管理 人力资源规划基础和前提 人力资源规划的内容和方法 7S 模型与 HRM 结构 战略 制度 共同的价值观 技能 风格 员工 HR 战略与组织战略相互影响 组织战略的制定 人力资源战略和政策 确认目标所要求的 组织综合能力和胜 任能力 确定关键岗位的人 才缺口 分析当前的组织能 力和胜任能力 确定组织战略中人 力资源的含义 确定弥补缺口的关 键行动 经典的战略观 Strategy （公司战略） Functional Strategies （职能战略） • What Business are we in? （我们从事 的是什么行业？开展什么业务？） •How will we compete? （我们如何展开竞争？） •Marketing, manufacturing, finance, HR, etc. （营销、制 造、财务、人力资源，等等） Key Success Factors （关键成功要素） •What critical tasks must get done to execute the strategy? （为实现这 一战略我们务必完成哪些任务？） Organizational Alignment （组织协调） •Design practices and systems Senior Management Role （高管层的作用） （经营管理实践与系统设计） •Monitor alignment and compliance （战略执行的协调与监控） 基于价值观的战略 Fundamental Values or Beliefs （基本的价值观与信仰） Design Management Practices that Reflect and Embody these Values （设计反应和体现 这些价值观的经营管理实践） Use These to Build Core Capabilities （通 过这些管理实践构建组织的核心能力） Build Strategy consistent with values that uses the capabilities to compete in new and unusual ways （使战略与组织的价值观相吻合，以便运用组织 的核心能力以一种全新的不平凡的方式进行竞争。） Senior Management Role （高管层的作用） • What are our basic principles? （我 们的基本原则是什么？） •What do we believe in? （我们信奉什 么？） •What polices and practices are consistent with these values? （哪些 政策与管理实践与这些价值观相吻合？） •What can we do for the customer better than our competitors? （我们在 哪些方面可比竞争者做的更好？） •Given our capabilities, how can we deliver value to customers in a way our competitors cannot easily imitate? （我们在拥有了这些能力之后， 以何种竞争对手难以模仿的形式让顾客感 受到我们所信奉的价值观？） •Senior Management “manages the values and culture of the firm （管理组 织的价值观与文化） 人力资源整合模型 规划 核心价值观 核心能力 业务流程 核心专长与技能 组织的基本 原则与价值 取向是什么？ “ 我们如何展开竞争？ 我们必须在 哪些方面做 的更优秀？ 员工在何种领域为 顾客创造价值？ ”“ 我们能为顾客提 供 哪些竞争对手所不能 员工的行为方式是 否获取了预期的成 果？ 提供的产品与服务？” 执行 人力资源要素 “ 人力资源必 须 具备哪些能力 ？” 专业知识 教育水平 工作经验 工作技能 人力资源实践 “ 我们必须拥有 什么样的人力资源 管理理念与制 度？” “ 我们如何吸引、 开发、激励与保留 组织中的人才？” 战略能力 更新 学习与创新 流程 知识创造 知识转化 知识整合 价值性 稀缺性 智力资本 系统 整合 有组织性 人力资源 人力资本 社会资本 难模仿性 组织资本 核心竞争力 人力资源管理实践 招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等 变革 整合、重构、获取、使用资源以适应市 场和创造市场变化的运作能力。 …… 促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。 它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默 尔与普拉哈拉德） 战略性人力资源管理模型 Balanced Roles （平衡的角色） Culture （文化） 准则） Who We Are （我们是谁？） Values （价值观） Norms （行为 What We Do （我们在做什么？） H R Where we Compete Sy st Industry em s Product Mkt （ 人 （我们在哪儿展开竞争？ 力 资 行业？产品市场？） 源 系 How we Compete 统 ） Differentiating Core Competence/ Characteristics Competitive （我们如何进行竞争？） Advantage With What we Compete （核心竞争力 / 竞争优势） Business Processes Skills/Competencies （我们竞争什么？业务流程？技能 / 能力？） 战略性人力资源管理模型的目标 运用人力资源政策、人力资源实践协调组织的 战略性需求与人力资源需求之间的矛盾。 战略性人力资源管理模型的目标就是执行今天 的战略，确保明天的成功。 构建灵活的人力资源制度 尽量减少不必要的规章制度 积极促进变革 建立基于企业的文化 / 价值观管理制度 永远关注绩效 营造组织氛围，鼓舞员工学习以获取竞 争优势 提高灵活性的人力资源管理实践 基于多种技能的招聘 跨专业培训 轮岗 基于结果的薪酬体系 基于团队 / 组织的薪酬体系 人力资源规划的概念 论证和定义对于实现组织经营目 标具有重要意义的人力资源要求（组织 的综合能力，员工的胜任能力、文化 / 工作方式）和行动纲领的工作活动。 人力资源规划是企业在适当的时间 获取适当的人力资源的重要管理环节。 制定 HR 规划的原则 与内外环境变化相联系 与组织发展的战略目标相联系 与企业的核心竞争力相联系 最佳效能原则—— 1+12 人力资源规划的要点 有助于公司战略的确定 明确组织战略中人力资源管理的定位 确定达成目标所要求的组织综合能力 / 员工胜任能 力 分析和确定当前组织的综合能力和员工的胜任能力 ，确定人力资源缺口 如果组织经营战略中有关人力资源的含义需要变革， 则对其进行检验 确定填补人才缺口的关键行动 人力资源规划的分类 广义的人力资源规划 战略发展规划 组织人事规划 组织机构调整变革计 划 劳动组织调整发展计 划 劳动定员定额计划 制度建设规划 员工开发计划 狭义的人力资源规划 进行人力资源供需预 测，并使之平衡的过 程 人力资源规划的内容 -1 战略发展规划 组织人事规划 制度建设规划 员工发展规划 人力资源规划的内容 -2 数量和质量的规划 1 、能为企业提供它所需才能的人以实现其战略目标； 2 、能为降低人才的流动提供有效的方法； 3 、能够为团队建设提供条件 策略规划 1 、能够确认员工贡献的绩效管理体系； 2 、能够体现人才价值和实际贡献的薪酬策略； 3 、能够肯定人才才干的职业发展策略； 4 、能够促进人才成长和绩效提高的培训系统； 5 、能够形成良好合作关系的工作气氛。 。。。。。。。 人力资源规划的总目标 适当的时机获得适当的人员 实现人力资源的最佳配置，最大限度的 开发和利用人力资源 激励员工 保持智力资本的竞争优势 什么是工作分析？ 所谓工作，有时候我们也称之为岗位或职务， 它是由一组相互联系的职责或活动组成的。而这些 工作需要特定的人来完成。 简单地讲，工作分析就是要通过一系列科学的方 法，把岗位的职责和岗位对于员工的素质要求分析 明白。 工作分析的原则 1 ．对岗不对人 2 ．对事不对人 3 ．对当前不对未来 4 ．对职责不对待遇 影响岗位的组织要素 技术与设备 职工个人素质 工作（岗位责任、任务） 工作程序与授权 人力资源政策 工作分析的准备 组织准备 技术准备 人员准备 舆论准备 资料准备 谁来开展工作分析 请专家怎么样？ 人力资源部怎么样？ 请各级经理怎么样？ 正确的选择是什么？ 区分几个重要概念 工作与职务、岗位、职位的区别 职责与任务 任务与活动 列出岗位名称：工作分析的切入口 规划岗位序列 确定岗位命名方法 避免工作分析的重复性工作 工作分析的内容 职位层级 所受监督 裁量权 职责范围 对外联系 技能要求 工作条件 生理要求 心理要求 —— 摘自国际劳工组织的研究报告 岗位名称分析 岗位任务的分析 岗位职责的分析 岗位关系的分析 岗位劳动强度和劳动 环境的分析 任职资格分析 —— 摘自教材 工作分析的基本方法分析 观察法 问卷法 访谈法 工作日记法 岗位的设置 岗位设置的任务 满足岗位之间分工与协作 提高工作效率的需要 安全卫生的需要 工作分析与岗位设计的关系 岗位设计是工作分析的条件 工作分析是岗位设计的前奏 岗位设计的原则和方法 原则 最低数量原则 协调配合原则 达成功能原则 方法 行为时间研究法 业务流程分析方法 。。。。。。 岗位再设计的内容 扩大工作范围，丰富工作内容，合理安 排工作任务 工作扩大化（横向扩大和纵向扩大） 工作丰富化（多样化、任务的整体性、任务 的意义、反馈） 工作满负荷 劳动环境的优化（影响劳动环境的物质 因素、影响劳动环境的自然因素） 劳动定员定额标准 劳动定员 劳动定员的概念 劳动定员的作用 劳动定员的原则 劳动定额 劳动定额的概念 劳动定额的作用 劳动定额的种类 定员定额的分类 定员标准的一般形式 人力资源供给 - 企业内部 人力资源信息库 技能清单 管理能力清单 管理人员接替模型 12 4 36 60 90 3 2+3 9 27 36 （ 23 ） 企业外部 - 人力资源供给 影响劳动力供给的主要因素 人口政策及人口状况 劳动力市场发育程度 社会就业意识和择业心理偏好 企业外部人力资源供给的渠道 应届毕业生 复转军人 失业人员 其他企业的职工 流动人员 企业人员需求分析方法 集体预测方法（ Delphi ） 回归分析方法 劳动定额法 转换比率法 计算机模拟法 企业人员需求平衡分析策略 企业人力资源供求平衡的策略？ 企业人力资源供不应求的策略？ 企业人力资源供大于求的策略？ 人才规划中经常出现的问题 缺乏可以遵循的准则。 缺乏高级主管的支持。 初次规划质量欠佳。 与其他人资业务相脱节。 未能与公司经营计划配合。 数量化与品质化未能均衡发展。。 相关部门参与不足。 落入技术的陷阱。 企业人力资源管理制度的制定 制度化规范化管理 人力资源管理制度规范的类型 制定人力资源管理制度的基本要求 第三部分 人力资源费用构成 人力资源费用的构成项目 人力资源费用的程序和方法 编制人力资源部门的费用预算 HR 管理费用的构成项目 提要 工资项目 计时工资 计件工资 基础工资 职务工资 奖金 津贴 补贴 保险福利费 养老保险 医疗保险 …… 其他费用 合计 下年度预算 （第一稿） 下年度预算 （第二稿） 差额 当年预算 上年度实 际 当年实际 （ 1- x 月） HR 管理费用预算的程序和方法 下年度预 算 最低工资标准 预测下年 度生产经 营状况 工资指导线 物价指数 当年费用预算 上年度预算 当年已发生费用的结算 上年度费用结算 预算与结算比较 分析费用使用趋势 预算与结算比较 分析费用使用趋势 生产经营情况 生产经营情况 编制 HR 部门的费用预算 分头预算 总体控制 个案执行 问答（ Q&A ） 再见！
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【实例】zc集团组织设计方案（2010年）-32页
zc 集团 组织设计方案 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 zc 集团目前的组织架构 总经理 副总经理 分管人事 / 行政 办公室 副总经理 分管发展 人事部 副总经理 分管财务 计划财务部 副总经理 分管经营 经营管理部 企划销售部 总经理办公室 副总经理 分管舟山 规划发展部 副总经理 分管上海 房地产公司 房地产公司 物管总部 房地产公司 房地产公司 •组织关系与职位关系并列 职位 •平行部门较多 ( 共 21 个 ) ，可能导致总经理的精力 被分散 企业组织 •可能不易体现企业的增值流程及核心部门的重要性 一级机构 •需要较多的相互监督制约的体制 二级机构 三级机构 •信息传递渠道不明确，支持决策的信息较为复杂 •需要较高的协调成本 (筹) 宁波 物业公司 物业公司 ) 物业公司 ?? 未来的组织关系 资产关系 领导关系 集权与分权关系 财务分级管理与会计分级的控制关系 资产关系 集团公司为独立法人涉及，其业务范围房地 产、海运、广告、科技等行业。 对下属企业的财务衡量标准以其目标资金利 润率为考核的主要指标。 领导关系 集团的分权经营分级管理模式的领导关系为 总经理负责制。 副总经理分管各自职责范围事务，并向总经 理负责，通过总经理进行横向协调。 集权与分权关系 投资集权：各所属实体所有投资计划需报集团批 准，各实体无权自行和他人合作投资。 人事集权：集团所有员工及下属机构主要领导人 由 zc 集团委派，并遵守集团的人力资源规划及统 一的劳动人事制度。下属机构有特殊情况的可向 集团提出申请，经批准后独立执行。 财务集权：集团及下属实体之间的资金往来、资 金筹措、成本核算、预算考核均由集团统一管理、 统一对外，遵守集团统一的财务制度。 财务分级管理与会计分级控制的关系 责任中心的划分 各种中心之间的关系 行政成本中心 生产成本中心 利润中心 投资中心 利润中心与成本中心的关系 利润中心之间的关系 各责任中心的考核与激励办法 成本中心的考核与激励办法 利润中心的考核激励办法 新组织设计方案的建议— zc 的使命 ?? 的增值流程是什么？辅助流程是什么？ 无效流程是什么？ ?? 的核心竞争力是什么？加强哪个环节 才能够提高核心竞争力？ ?? 的组织结构建议 —网络型组织结构 ( 项目管理制 ) 开发项目设计 销售代理 项目经理小组 广告中介咨询策划 招标承包开发 优点： 快速、灵活 尽可能地利用社会性的、专业化的公司为其经营活动服务 缺点： 协调成本较高 需要严密的监控体系 建议的组织模式 集团 决策委员会 董事会办公室 职能部门 职能部门 一级部门 一级部门 二级部门 二级部门 三级部门 · ¿ µ Ø ² ú Ê Â Ò µ² ¿ · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š三级部门 设计院 · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š职能部门 一级部门 二级部门 三级部门 海运事业部 · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š职能部门 一级部门 二级部门 三级部门 多种经营事业部(托管) · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š•决策机构及事业部的领导人由 总经理兼任或副总经理担任。 集团 •不同级别机构领导的职级不同。 •一个机构只设一位正式负责人。 决策委员会 董事会办公室 战略管理中心 规划发展部 总师办 资产管理中心 经营管理部 财务部 人事行政中心 稽核部 设计事业部 房地产分支机构 项目管理部 财务部 市场营销部 办公室 杭州 资本运营部 审计监察部 培训室 房地产事业部 上海 行政部 企业文化室 •总师办汇集了各个领域的专业 ) 技术权威人士。 事业部本部 人力资源部 投资管理中心 多种经营事业部 ( 托管 海运事业部 物业分支机构 上海 中 业务部 财务部 办公室 物业管理部 杭州 •决策级的分支机构负责人相当于 职能部门 集团副总经理职务，并可兼任事 业部本部一级业务部门的负责人。 •分公司的总经理相当于集团副总经 理的职级。 业务部 财务部 办公室 企业组织 决策机构 一级机构 二级机构 三级机构 业务监控模式 集团 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 人事行政中心 财务 •战略管理中心： 人事 •行业资讯，市场研究，加强组织的敏感性 •业务 / 项目的拓展及审批 •业务 / 项目的前期启动及资源支持 •业务 / 项目运行的指导监督、执行控制 •业务 / 项目的发展方向 •专业性技术支持，权威性的技术指导 •投资管理中心： •业务 / 项目的投资管理、资本支持 •业务 / 项目的投资回报分析 投资管理中心 财务监控模式 集团 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 财务 •资产管理中心： •资产管理 •财务 / 帐务管理 •财务人员管理 •财务规范性监控 •投资管理中心： •投资回报管理 •审计监察 •资本运作 •无形资产管理 人事行政中心 人事 投资管理中心 集团 人事监控模式 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 财务 •人事行政中心： 人事行政中心 投资管理中心 人事 •统一人力资源规划 •统一人事政策制度 •统一招募甄选的标准 •统一的薪酬管理制度 •统一的综合人事调配 •统一标准考核评价 •重要岗位集中人事任免，授权其他岗位的人事任免 •基于企业战略规划组织人力资源开发培训 设计理念 • 高度集权 + 多角度的制约体系 + 严密的监督机制 • 加强集团总部的核心职能，提出“大管理” 的概念，加快反应速度 • 专业问题由权威机构的专业管理者解决 • 在事业部的领导中培养“专家人才”与“管理人才”相结合的领军人物 • 网络式的房地产管理模式加强技术、研发力量，提高产品竞争力 • 通过各个系统相互监督制约 • 通过总经理办公室建立信息传递渠道，加强决策支持依据 • 统一系统，无需较高的协调成本 • 各大中心内部灵活调配，减少审批程序，避免不必要的流程 • 适合今后的扩张与复制 通过新的组织架构 设计注重的结果人力资源管理方案 基于职能有效性的工作描述 基于岗位价值对比的薪酬分配方案 基于团队整体的业绩衡量手段 结合战略规划的人力资源开发 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 权限分类 È ¨Ï Þ 工作权限 经济权限 针对工作任务方面 针对经济费用方面 人事权限 针对人事方面 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 •常规工作的执行办理权。 设计权 / 处理权 / 改进权 / •经上级领导分配后的工作的具体操办权。 报审权 •对工作方式、事务处理方法改变的建议权。 四级 •对非保密工作的咨询、了解、关注权。 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 / 建议权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 •常规工作的拟定工作计划、拟定工作方式 审批权 / 决定权权。 / 修正权 三级•对管辖范围内的工作或下属工作的监督权、 检查权。 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 •主办工作，在规章制度范围之内选择工 作方法权。 •对管辖范围内的工作或下属工作的设计、 一级 改进权。 •对管理范围内的事项的处理权。 否决权 / 更改权 •审核工作，并向上级报送审批。 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 •对工作或事项处理做出最终的决定性意 见。 •对既定的制定、工作或事项的指导、修 改、指正权。 •对管辖范围内的工作进行监督、审核、 批准或处理。 一级 •参与对管辖范围外的工作或事项的处理。 否决权 / 更改权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 •随时抽查、检查工作。 •推翻或更改既定制度、工作或事项。 •进行体制改革，建立新的重大机制。 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 权限级别表 权限 类型 权限 级别 工作权限 经济权限 人事权限 ( 有章可循的工作 ) ( 能够以货币计量 ) ( 人事制度范围 之内 ) 20000 元以上 5001-20000 元 1001-5000 元 500-1000 元 500 元以下 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报 审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 / 建 议权 任免权 调动权 分配权 评估权 奖惩权 建议权 提名权 工作指挥权 新的组织设计方案的权限 权限 机构 一级 二级 三级 一级 机构 一 个 二级 系 机构 统 三级 机构 董事会办公室的职能作用： •处理未能在本系统内正常解决的问题 •处理突发事项 •协调横向、纵向、内外部的关系 •建立沟通反馈渠道 四级 五级 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 《管理大纲》 ¹ À Ü í´ ¸ó Ù ( » ù± ¾ · ¨) Æ óÒ µÎ »Ä ¯À íÄ î 基本管理制度 (· Ö §· ¨) È Ë Ê Â ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 招聘管理规定 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 薪酬管理规定 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 绩效管理规定 基本管理制度 (· Ö §· ¨) ² Æ Î ñ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È 基本管理制度 (· Ö §· ¨) É ú² ú¹ Ü À íÖ Æ ¶ È •制度汇编 •随时添加更新 •电子文档发布 •现有制度的执行 •授权执行决策权限 •新制度审批权限 基本管理制度 (· Ö §· ¨) Ï úÊ Û ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È ...... 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 职位体系 职位体系 管理层 ¸ ¼ ß ¹¶ Ü À í² ã (2 ¸ ö² ¼ ã ¶) 员工层 ÖÐ ¼ ¹¶ Ü À í² ã (3 ¸ ö² ¼ ã ¶) ÆÕ Í ¨Ô ±¹ ¤ (6 ¸ ö² ã¼ ¶) ¼¼ Ê Ô õ ±¹ ¤ (1 0 ¸ ö² ¼ ã ¶) × Ü ¾ À í ² ¿³ ¤/² ¿Ã Å ¾ À í Ö ÷¹ Ü × Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¸ ±× Ü ¾ À í ¸ ²± ¿³ ¤/² ¿Ã Å ¸ ±¾ À í/ ´ úÖ °¾ À í Ö ÷° ì ¸ ±× Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ö úÀ í ° à³ ¤/× é³ ¤/¶ Ó ³ ¤ Ö ÷È Î¹ ¤³ ÌÊ ¦ ° ìÊ Â Ô± ¸ ±Ö ÷È Î¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¹ ¤È Ë Ö ÷¹ Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ê µÏ °É ú ¸ ±Ö ÷¹ Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ö úÀ í¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¼¼ Ê õÔ ± Ê µÏ °É ú 职位等级设定 职位级别权限
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【实例】浙江chhhy化工组织设计方案报告 58页
浙江 chhy 化工有限公司组织设计和人力资源规划项目之 chhy 基于战略的组织设计报告 1 chhy 组织设计方案 1.1 华洋整体的组织结构 1.2 事业部内部组织结构 1.3 对未来控股公司的组织建议 2 部门职责和岗位设置 3 健全组织运行机制 1.1 华洋整体的组织设计主要考虑了四个方面因素 1 汽巴精化集团 朗盛中国 扬子石化——巴斯 夫有限责任公司 德美化工 杜邦控股 瑞泰化工 4 战略要求 落实远景目标和战略举措对组织核心 能力的要求 战略目标实现对组织关键要素的要求 事业部和总部的功能划分 组织设计考虑的因素 事业部和总部的定位要求 他们各自具备什么样的功 能 业务价值链的哪些环节可 以放在总部，哪些放在事 业部 标杆借鉴 考虑到总经理管理幅度的合理性以及组织的 健康运行和管理队伍的可持续性，建立层次 化的管理梯队 管理幅度和管理层次 2 3 首先，华洋的组织设置考虑了如何更好的落实战略的要求 战略梳理明确的内容 远景 “ 在造纸和塑料化 学品两大领域，成 为为客户提供产品 和服务专业解决方 案的专家” 组织核心能力 快速响应市场 的能力 基于业务战略的组织体系，支持 业务单元面向市场机会，快速反 应和决策 营销管理能力 实现手段 自我发展 组织应具备的关键成功要素 各部门密切配合实现快速提供并 向客户传递组合价值 建设高效的营销体系 资源整合和管 控能力 职能支持和服务部门更加专业化 有战略眼光和全局观的高层管理 团队，提高整体的战略执行能力 兼并收购 投资运作能力 对外投资发展提供组织保障 其次，华洋组织运行的实践证明，事业部的架构是适合业务发展需要的，但是要求 事业部和总部的职责划分和定位更加明确 事业部 两类业务分开独立运作， 有更明确的业绩责任； 具有更大的经营自主权， 面对市场竞争具有了更 快的决策和反应速度； 面向客户提供更好的产 品和服务； 对市场拓展承担责任。 公司总部 从对业务具体的操作 管理中解放出来，负 责解决统一性和业务 协同性问题，以实现 公司整体价值的提升； 考虑公司对外拓展的 战略举措，寻找新的 业务增长点。 根据战略要求，事业部定位应该是受公司控制的利润中心，同时又是产品责任单位 和市场责任单位 利润责任 各事业部是独立的利润中心，事业部必须在预算范围内，增加收入， 有效控制成本和相关费用，确保利润最大化。 产品责任 各事业部对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职责： 根据对市场信息的研究，针对性的开发新产品，确保新产品研制成功 并投入生产，确保新产品销售目标实现。 市场责任 各事业部必须像一个企业一样，依靠自己的经营业务与管理能力赢 得客户，提升业务的市场竞争力； 扩大市场范围和客户数量，并且不断深化与客户的关系，建立长期 获利的基础。 华洋总部的定位应该成为“资源整合平台，职能服务和协调监控中心”。据此，决 定在华洋总部层面需要具备的职能设置 资源整合 两大业务发展需要的共性资源支持和服务，可以用费用分摊的方式 由华洋总部提供 安全环保 设备动力 质保 行政 为事业部提供以下管理方面的职能支持： 职能服务 协调监控 财务 人力资源 行政总务 提供高层决策所需的信息支持，协助高层对事业部运作过程中的经营 和财务风险进行控制 运营管理 人力资源 财务 审计 我们根据各业务环节对战略目标实现的重要性、差异性和复杂程度等方面判断，对 将相关的业务和支持职能在事业部和总部层面进行划分 市场研究 需要面对的 客户类型发 生变化，需 要更加准确 的定位； 不同市场和 特定客户的 需求特点需 要更细致的 研究 采 购 采购在总部层 面对供应商谈 判有较大的优 势； 一些基础原料 统一采购可以 实现规模经济 宜在总部 宜在事业部 基础研发 技术 自主创新对 目标的实现 具有重要的 意义，但是 从一定时期 内判断，公 司与市场相 关的技术仍 以仿制为主 在解决方案 提供商的定 位下，技术 更新换代的 要求更高； 宜在总部 出现较多的 定制技术项 目； 生产 生产设备专 用，造纸化 学品和塑料 化学品的生 产设备要求 具有差异性 销售、技术 服务 面对不同的 客户采取的 客户策略具 有差异性， 技术服务分 别面向造纸 和塑料客户 需要更快的 反应速度 宜在事业部 售后服务 公司出于统 一客服界面 和对销售信 息的全面监 控考虑，客 服职能需要 集中 宜在总部 宜在事业部 宜在事业部 由于两大事业部具有完全不同的市场、技术特点、生产要求和客户群体，因此两类业 务的价值链覆盖至少要涵盖除采购、基础研发和售后服务之外的所有环节。 第三， 从华洋长期可持续发展的要求来看，需要在总经理和中层之间建立起层次化 的管理梯队 总经理 行政副总 财务副总 负责公司 日常运营的 过程中的问 题解决和部 门之间的协 调工作 负责公司 财务管理和 财务决策支 持及风险控 制 包括人力 资源、行政 总务和运营 管理 包括财务、 会计核算、 和客服 技术副总 事业部部长 负责公司 面临的技术 创新 , 新产 品开发以及 与技术相关 的职能服务 造纸和 塑料事业 部 包括基础 研发、质保、 设备动力和 安全环保 相当于 副总级别 好 处 培养管理团队； 使总经理专注于 解决公司发展的 战略性问题。 第四，借鉴标杆企业的实践进行优化 标杆企业 对华洋组织架构的启示 汽巴精化集团 在事业部下建立起生产、营销、技术中心和培训中心等 相对完整的价值链 朗盛中国 采购和物流在总部层面实现协同服务 扬子石化——巴斯夫 有限责任公司 四大类业务的采购在总部层面实现协同 杜邦控股 重视信息管理，设置独立的部门 销售组织按地区划分、技术服务由销售部主管 德美化工 按区域划分销售组织 专门的情报资料收集机构 瑞泰化工 环保、质检等和技术联系密切的功能由技术主管 综合以上四方面考虑，建议华洋总体的组织结构设置如下 总经理 经营管理委员会 运营管理部 管理系统 行政副总 总部组织调整的建议： 人力资源部 行政总务部 财务系统 财务副总 财务部 塑料事业部 客户服务部 研发部 技术系统 技术副总 造纸事业部 质保部 设备动力部 安全环保部 国际商务部 采供部 审计部 技 术 部 生 产 部 营 销 部 技 术 部 生 产 部 营 销 部 将造纸和塑料技术部放 到相应事业部，负责工艺 技术，更加贴近生产 划分管理、财务和技术 三大系统，由副总代表总 经理管理相应的部门 在管理系统下设运营管 理部，负责公司总体战略 规划、经营计划和绩效管 理，包括对外投资发展 设备动力、质保部、安 全环保部归口技术系统， 更好实现职能专业化管理 内部审计从客户服务部 独立出来，保持其监督职 能独立性 1.2 整体组织结构确定后，事业部的组织设计考虑了以下因素 1 销售体系健全和可持续性 基于组织安全性的考虑， 设立层次化的销售体系 2 德美化工 杜邦控股 4 事业部组织设计 考虑的因素 情报信息汇总、 传递和对业务的 有效支持 标杆借鉴 设立相对独立的 信息小组 设立部长助理，协助部长承 担产供销的日常协调事务 事业部内部协调沟通的加强 3 首先出于公司营销体系健全的考虑，建议在营销部建立起管理梯队，根据不同区域客户特征将 现有市场划分为若干销售大区，形成总部—大区—业务员三个层次，同时明确各层次的功能定 位和职责权限 营销部经理 一 区 销 售 经 理 ... 区 销 售 经 理 业 务 员 业 务 员 营销决策与 支持平台 营销管理 和监控 营销执行 负责全国性营销策略、计划、年度目标等重 大事项的决策 负责提供迅速、及时地技术服务和营销支持 服务，全面支持区域队伍的销售工作 负责对一线队伍的业务指导 负责对本大区的销售策略、计划和目标完成 负责和本部的相关事务协调 负责指导和协调业务员的具体业务 业务员的绩效考核 价格审核 负责本区域产品的销售和市场开拓 客户关系维护 根据市场营销的功能加强的要求，建议在营销部下成立独立的市场信息小组，时机 成熟设立独立的市场部 营销经理 研究国内外造纸化学品的发展趋势，为事业部部长和技术研发部门 提供决策参考； 研究本公司产品的市场表现 ( 如市场占有率、市场容量、客户满意 市场信息主管 度等 ) ，提供及时有效的营销建议； 研究主要竞争者产品的研发策略和市场表现，及时提供有效的竞争 对策和建议； 结合客户情况、竞争对手信息和企业内部资源及经营计划，与相关 业务部门一起，制定并提交新产品研发计划提案； 根据新产品推广计划进行市场研究分析支持； 现有产品销售和客户情况跟踪与分析； 客户信息数据库的建立和维护。 情 报 信 息 员 协助市场信息主管进行行业和市场信息收集和分析； 对客户信息的管理和维护； 跟随业务员参与对现有客户的拜访和信息收集； 通过其他渠道了解市场前沿和竞争对手信息。 另外，为了规范事业部正常运作，加强业务相关的协调沟通，还必须建立必要的岗位和人员 配置，一方面，物色适当的营销经理人选，将事业部部长从具体操作管理岗位解放出来，另 外，配备部长助理，协助进行产供销等业务环节的协调工作 事业部部长 部长助理 制定事业发展的战略规划和年度经营计划，确保事业部 业务发展的方向； 制定事业部营销策略，新产品开发策略以及市场竞争策 略； 积极寻找事业发展机会，负责项目的引进、合作、运作 等相关工作，培育新领域、新产品，以及开展技术改造项 目 负责事业部的全面工作的开展； 负责事业部和总部的职能部门协调。 负责和总部职能管理部门的配合工作； 经营计划、绩效考核的组织； 协助部长进行产、供、销及技术工作的统筹协调； 协助对外联系等工作安排； 事业部内勤； 其他部长安排的工作。 综上，针对造纸事业部的实际情况，建议组织架构如下： 造纸事业部部长 部长助理 营销部 经理 应用技术经理 造纸生产部 经理 大区销售经理 产品主管 市场信息 主管 技 术 服 务 说明： 新增岗位 应用技术经理 造纸技术部 经理 应 用 实 验 业 务 员 情 报 信 息 员 内部结构不变，根据需要调整人员编制 将现在的产品经理按照该岗位实际承担的职责对岗位名称进行规范 塑料事业部组织结构如下图 塑料事业部部长 部长助理 技术部经理 营销部经理 产品主管 南方销售 经理 应用技术经理 技术服务主管 南方技术 服务组长 北方技术 服务组长 技 术 服 务 员 技 术 服 务 员 北方销售 经理 市场信息 主管 技术应用 主管 应 用 技 术 员 生产部经理 业 务 员 业 务 员 情 报 信 息 员 1.3 针对华洋目前正在谈判，有较大可能成功的投资项目，在具体管控方式和组织 设计上我们需要作出考虑 项目和投资目标 稳定剂项目 控股或是完全收购都有可能 子公司一旦收购成功，从外部来 说是独立法人，从内部说定位成 c hhy 的生产基地 目标是建成全国最大的稳定剂生 产基地，用现有塑料化学品的销 售网络进行销售 面临的挑战 本行业与上游原料行业规 律不同，要求不同的管控 能力 原有业务和子公司的业务 之间衔接问题 异地管理带来的管控难度 上游原料项目 原料自用和进行原料贸易赚 取利润两方面的考虑 对华洋而言，为了实现“产品和服务解决方案专家”的战略目标，希望将未来子公 司打造成公司的产品和原料生产基地，因此，建议采用操作导向的管控模式 子公司业务和华洋总部现有业务密切相关； 华洋 同时，总部需要对子公司有很强的控制力。 职能部门 事业部 相关 部门 产品 生产 基地 原料生产基地 因此，操作管理为主的模式较为合适： 华洋总部设立具体的业务管理部 门来对下属公司的相关业务进行对 口管理； 子公司管理团队的关键岗位由华 洋总部派出人员； 将子公司的经营计划纳入华洋总 部的年度计划中； 以季 / 月度为单位，对子公司运 营情况进行偏差分析； 对子公司年度供货合同进行评审 ...... 从现在的两个项目看，上游原料企业是华洋为延伸业务链条和获取收益而进行的投资，由于 和华洋现有业务的特点不同，因此，需要由华洋总部职能部门进行对口管理，子公司设立相 应的部门或岗位和华洋对接 华洋 事业部 原材料子公司 运营管理 运营 财务审计 财务审计 行政 行政 人力资源 人事 技术 销售 业务关系 采购 其他部门 技术 其他职能 说明：子公司“运营” 、“行政”、“人事”等 指与华洋总部对应的管理职能，不代表具体的部门 设置。 生产 总部采购部和子 公司销售部通过 长期供应合同建 立业务关系 子公司生产的产 品一部分供给总 部，同时也可以 对外销售 营销 生产 对稳定剂子公司的投资目标要求与现有业务实现最大限度的协同，建议将来由事业 部进行管理 华洋 华洋总部 塑料事业部 华洋总部通过计 划审批、财务审 计等手段实现对 子公司的监控 对口职能部门为 子公司提供职能 支持 其他 职能 人力 资源 行政 财务 审计 运营 管理 技术 营销 生产 业务管理 运营协调和监控 稳定剂子公司 子公司 人事 行政 财务 审计 运营 说明：子公司“运营” 、“行政”、“人事”等 指与华洋总部对应的管理职能，不代表具体的部门 设置。 生产 销售 其他支 持部门 子公司对外以独立法 人形式存在，对内作 为华洋的生产基地， 业务的经营过程管理、 销售工作由事业部负 责。 但是该目标的实现应该根据事业部的规模和发展阶段考虑分步骤进行 阶段 时间 组织调整 调整条件 第一阶段 2008 年 两个项目子公司收购成功，暂时放在总部层面；组织结构调整； 运营管理部承担主要的监管责任。 销售额超过 5 亿元。 第二阶段 2010 年 考虑和业务更好的协同，相关的子公司放到事 各事业部的销 业部管理； 售规模达到 5 事业部的功能设置进一步完善，成立市场部。 亿以上。 第三阶段 时机成熟 事业部发展更加成熟后，考虑成立相应的管理 收购若干子公 支持职能，如人力资源、财务、客服部； 司，对相关产 成立销售公司，在全国各地区建立销售网络； 品进行整合。 强化事业部对子公司的管控，将其作为相关事 业部的生产基地。 综上， 2008 年调整总部职能部门，将技术部划分到各事业部，子公司收购成功 后放到总部层面进行管理，销售上由对应的事业部负责 总经理 经营管理委员会 运营管理部 管理系统 行政副总 人力资源部 行政总务部 财务系统 财务副总 财务部 塑料事业部 客户服务部 研发部 技术系统 技术副总 造纸事业部 质保部 设备动力部 安全环保部 国际商务部 采供部 审计部 技 术 部 生 产 部 营 销 部 技 术 部 生 产 部 营 销 部 控股子公司 第二阶段：相关事业部发展到一定规模，可以成立市场部，将同类业务子公司放到事业 部，更好的实现业务协同 总经理 经营管理委员会 运营管理部 管理系统 行政副总 人力资源部 塑料事业部 行政总务部 财务系统 财务副总 上游原料子公司 财务部 客户服务部 研发部 技术系统 技术副总 造纸事业部 技 术 部 生 产 部 营 销 部 市 场 部 技 术 部 生 产 部 营 销 部 质保部 设备动力部 安全环保部 国际商务部 采供部 审计部 对口业务子公司 对口业务子公司 市 场 部 第三阶段：华洋公司管理结构的理想目标模式，通过发展和购并建立起完整的产品线， 业务的运营和管理功能完全置于事业部，总部提供相关职能服务 总经理 经营管理委员会 运营管理部 管理系统 行政副总 人力资源部 行政总务部 财务系统 财务副总 塑料事业部 财务部 客户服务部 研发部 技术系统 技术副总 造纸事业部 质保部 人 事 部 财 务 部 销 司售 公 技 术 部 设备动力部 安全环保部 采供部 审计部 生 产 二 基 地 生 ...产 N 国际商务部 生 产 一 基 地 部 其他 控股子公司 结构同造纸事业部 1 chhy 组织设计方案 2 部门职责和岗位设置 3 健全组织运行机制 管理系统各部门主要职责 管理系统 运营管理部 战略规划 经营计划 部门绩效考核 对外投资发展 信息系统 品牌形象等 人力资源部 人员规划和配置 招聘 绩效考核 员工培训 员工关系等 部门职责详见《 chhy 化工有限公司部门职责说明书》 行政总务部 档案管理 会务管理 公司接待 函件和文书管理 办公用品采购与管理 车辆管理 基础建设及物业管理 食堂后勤管理等 管理系统各部门结构和岗位设置 行政副总 运营管理部经理 投资发 展主管 投 资 分 析 员 食堂组长 人 事 主 管 经 营 分 析 专 员 品 牌 形 象 专 员 战略管理、 经营分析、 部门绩效 行政总务部经理 人力资源部经理 绩效 劳动 关系 人 事 专 员 人 事 专 员 招聘 培训 薪资 厨 师 说明：岗位设置依据为对各部门的职责梳理和工作量的评估。 服 务 员 基 建 工 园 艺 工 保 洁 员 总 台 驾 驶 员 行 政 管 理 计 算 机 专 员 财务系统各部门主要职责 财务系统 财务部 财务管理和会计核算 体系 财务预算管理 资金管理 成本管理 税务筹划 财务风险控制和决策 支持等 部门职责详见《 chhy 化工有限公司部门职责说明书》 客户服务部 订单处理 产品调度 发货管理与运输调度 客户意见和投诉处理 客户满意度测评 收款管理 销售统计与核算 法务管理 成品库管理等 财务系统各部门结构和岗位设置 财务副总 财务部经理 主办会计 成 本 会 计 客户服务部经理 经理助理 财 务 会 计 助 理 会 计 出 纳 法务主管 风 险 管 理 法 务 专 员 开 票 管 理 帐 务 与 核 算 管 理 成品仓库主管 销售服务主管 核算主管 收 款 管 理 产 品 调 度 厂 部 业 务 管 理 货 运 调 度 办 事 处 内 勤 仓 管 员 叉 车 工 技术系统各部门主要职责 技术系统 研发部 新领域新产品研 发 新技术引进 新产品中试 新领域新项目研 究及引进 产品剖析 科技管理等 设备动力部 质保部 质量体系管理 质量检验 检验技术改进 计量管理和设备 验收等 工程项目管理 设备管理和维 修 能源管理等 部门职责详见《 chhy 化工有限公司部门职责说明书》 安全环保部 生产和厂区安 全管理 安全检查 协警管理 安全学习和教 育 职业健康安全 管理体系建立和 维护 环保管理等 技术系统各部门岗位设置（ 1/2 ） 技术副总 研发部经理 经理助理 科 技 管 理 主 管 科 技 管 理 员 研 发 员 安全环保部经理 设备动力部经理 质保部经理 经理助理 体 系 管 理 组 主 管 原 料 检 验 组 主 管 中 控 组 主 管 成 品 检 验 组 主 管 质 量 监 督 组 主 管 计 量 管 理 员 原 料 检 验 员 中 控 检 验 员 成 品 检 验 员 质 量 监 督 员 冷 冻 组 设 备 管 理 设 备 员 电 气 仪 表 管 理 一 车 间 维 修 片 二 二 车 间 维 修 片 公 用 工 程 维 修 片 机 电 维 修 组 技术系统各部门岗位设置（ 2/2 ） 技术副总 研发部 质保部 设备动力部 安全环保部经理 安全环保部副经理 环保主管 协警分队长 供排组长 供 排 操 作 工 协警班长 环 保 监 测 工 安 全 员 值 班 长 协 警 其他总经理直属部门主要职责 总经理 审计部 审计制度体系 经营和财务常规审计 专项审计 干部调职离职审计 配合外部审计工作等 国际商务部 拓展国际市场 和国际客户 进口管理 国际客户关系 维护和市场信息 管理 国际合作等 部门职责详见《 chhy 化工有限公司部门职责说明书》 采供部 原辅料、机物料 采购 工程设备采购 供应商管理 原辅料、机物料 供应管理 采购台帐管理 物料仓储管理等 审计部、国际商务部和采供部部门结构和岗位设置 总经理 审计部 副部长 国际商务部 部长 采供部部长 部长助理 审 计 专 员 单 证 员 外 贸 员 国际 物流 及信 息管 理员 材 料 会 计 采 购 主 管 供 应 主 管 采 购 员 供 应 员 仓 库 主 管 仓 库 员 地 磅 员 事业部各部门主要职责 事业部 营销部 市场信息收集、调研 与分析，竞争对手分析 和竞争策略 客户关系管理 市场开拓与产品销售 技术服务 应用研究 部门体系管理 生产部 根据市场需求 计划组织生产 生产全过程质 量管理 生产成本控制 安全生产管理 部门体系管理 部门职责详见《 chhy 化工有限公司部门职责说明书》 技术部 产品和技术开发 战略 现有产品领域和 新产品研发 老产品改进 部门体系管理 造纸事业部组织结构和岗位设置（ 1/2 ） 造纸事业部部长 部长助理 营销部经理 造纸生产部经理 大区销售经理 应用技术经理 产品主管 市场信息 主管 技 术 服 务 应 用 实 验 业 务 员 情 报 信 息 员 造纸技术部经理 造纸事业部组织结构和岗位设置（ 2/2 ） 造纸事业部部长 部长助理 营销部经理 生产部工艺员 反 应 班 组 甲 班 VBL 液 体 包 装 班 组 APC APC 反 应 班 组 生产部调度核算 二车间主管 一车间主管 膜 过 滤 班 组 造纸技术部经理 造纸生产部经理 班 组 乙 班 后 加 工 班 组 丙 班 中试车间主管 制 液 班 组 领 配 料 班 组 表 面 施 胶 剂 中 试 染 料 染 料 技 术 主 管 （技 空 缺术 ）员 （ 技增 术白 员剂 ） （ 技脱 术墨 员剂 ） （ 表 技面 术施 员胶 剂 ） 塑料事业部组织结构和岗位设置（ 1/3 ） 塑料事业部部长 部长助理 技术部经理 营销部经理 应用技术经理 产品主管 技术服务主管 南方技术 服务组长 北方技术 服务组长 技 术 服 务 员 技 术 服 务 员 技术应用 主管 应 用 技 术 员 生产部经理 南方销售 经理 北方销售 经理 业 务 员 业 务 员 市场信息 主管 情 报 信 息 员 塑料事业部组织结构和岗位设置（ 2/3 ） 塑料事业部部长 部长助理 营销部经理 生产部经理 技术部经理 经理助理 研 发增 主白 管剂 增白剂工 艺主管 液 研体 发稳 定 剂 工 艺 OB-1 ER 纺 织 艺印 染 工 综合管理 工 艺 稳定剂工 艺主管 稳 定 剂 工 艺 塑料事业部组织结构和岗位设置（ 3/3 ） 塑料事业部部长 技术部经理 营销部经理 部长助理 生产部经理 生产部经理助理 生产部综合管理主管 精馏组长 ER 组长 A16 组长 A20 组 小组长 灌 装 岗 主 岗 副 岗 稳定剂组组长 后加工组组长 小组长 小组长 CP A 岗 统 计 核 算 A26 组组长 主 岗 OP 岗 副 岗 主 岗 主 岗 副 岗 副 岗 主 岗 主 岗 副 岗 副 岗 主 岗 酯 化 岗 副 岗 反 应 岗 主 岗 后 处 理 岗 副 岗 反 应 岗 主 岗 切 片 岗 副 岗 造 粒 包 装 主 岗 粉 碎 岗 副 岗 包 装 岗 主 岗 磨 浆 岗 副 岗 1 chhy 组织设计方案 2 部门职责和岗位设置 3 完善华洋组织运行机制 组织调整后必须考虑的关键机制 1 ．明确分工合作与集体决策机制 在高层管理团队中明确分工； 更好的发挥经营管理委员会集体决策作用。 2. 划分责任，完善关键事项的授权体系 根据权责一致的原则，应该赋予事业部与其所负责任对应的业务权限，尤其 是在和业务运营相关的职能支持部门的权限划分上，需要进行明确。 3 ．按照 SBU 的规范对事业部的计划预算和绩效管理方式进行调整 事业部规范对下属部门的计划预算管理方式； 公司在绩效考核体系方面明确体现对事业部的绩效导向。 4. 加强事业部内部沟通机制 通过会议议事的形式更有效的协调事业部内部业务各环节的工作。 3.1 首先，需要明确高层管理团队的分工合作与集体决策机制 总经理 经营管理委员会 行政副总 财务副总 技术副总 造纸事业部部长 塑料事业部部长 高层管理团队分工明确：总经理负责公司全面性工作以及直管部门的主 要职责，副总经理代表总经理直接负责相关的职能部门或业务单元，须对 各自负责的职能部门及业务单元的业绩从绩效考核指标上严格落实。 集体决策机制：重要事项通过经营管理委员会进行民主讨论，严格按照 会议管理程序作出和执行决策。 总经理的岗位说明书 岗位目标 主要职责 制定并确保总体战略方向 战略规划和年度经营计划的制定和 建立起合适的组织结构、管 审批； 负责公司投资决策； 理体系和流程 打造一支高素质的管理团队 维护公司品牌形象和企业文 化 主持公司全面工作； 负责公司中层以上干部的人事管理 和培养； 进行员工队伍建设； 代表公司处理各项外部事务等。 行政副总岗位说明书 岗位目标 确保公司管理体系的正 确运营 确保对业务单元经营状 况的有效监控和管理 确保公司人力资源的充 主要职责 组织公司战略规划的制定和维护 事业部和下属企业的运营监管和绩效管 理 公司人力资源管理 办公室综合管理 后勤保障 足供应和合理配置 “ 三合一”管理体系的推进和维护 确保公司后勤保障 协调公司和集团以及相关外部机构的关 系； 其他公司临时或突发事务处理。 财务副总岗位说明书 岗位目标 主要职责 建立起完备的财务管理和核 领导制订公司的各项财务政策和规章制度， 算体系 确保遵守国家财务及税务法规 领导公司的年度财务预算的编制和执行控 确保公司财务体系高效运作 确保公司最优的财务结构及 财务安全 确保相关财务决策的风险得 以控制 制 主持公司的日常经济核算和财务管理工作 指导下属做好成本和资金控制 跟踪、分析公司的各种财务指标，揭示潜 在的经营问题，供总经理参考 负责公司税务筹划和融资活动 监督下属财务部和客服部的工作，确保月 度 / 季度 / 年度工作计划的完成 培养、建立一支优秀的财务队伍 建立、维持与外部金融机构的良好关系 技术副总岗位说明书 岗位目标 确定和把握中长期技 术战略规划 建立一支高素质的研 发和技术团队 确保各项技术工作 顺利开展 主要职责 组织制定和实施公司中长期技术战略规 划和年度研发计划； 协助总经理对重大引进项目或重大投资项 目进行技术可行性分析和技术管理； 收集并掌握行业及主要竞争对手的技术情 报信息，供总经理进行经营决策参考； 管理下属的二级部门，指导研发、科技管 理、质保、设备动力和安全环保工作，整合 部门资源； 对下属二级部门的制度政策执行情况、经 营计划完成情况进行监督，负责绩效考核和 工作改进指导； 技术人才的培养和引进； 推动公司质量、环境、安全三合一体系的 工作。 事业部部长岗位说明书 岗位目标 主要职责 确保事业部业绩和业务 制定和执行业务战略规划和年度经营 快速发展 计划； 增强业务的市场竞争力 制定执行事业部营销策略，新产品开 和培育其他核心能力 确保事业部产供销和技 术部门的良好协作 培养一批高素质的干部 队伍 发策略以及根据竞争对手情况，制定市 场竞争策略； 主持事业部的全面工作；包括制度， 安全，计划执行情况和绩效考核等。 积极寻找新的发展机会，包括新项目 的引进、合作等。 事业部内外部资源协调以及客户关系 的维护； 事业部内部管理团队和员工队伍建设。 加强会议议事和经营管理委员会民主决策机制 会议名称 时间 召集人 参与人员 经营管理委 员会会议 每季度； 临时需要召开 总经理 公司经营管理委员会 集体商议，总经理 班子成员 最终裁决 会议主要议题 1. 制定公司的战略规划、经营方针和发展规划； 2. 商议资本运作和对外投资等重大决策事项； 3. 审批基本的管理制度和经营机制的变动； 4. 决定年度经营计划； 5. 审批财务预算； 6. 商议组织结构的设置和调整； 7. 审批销售策略的制定和变动； 8. 听取并审查公司副总、事业部部长的述职报告； 9. 向集团汇报工作，执行集团的各项决定等。 会议议事规则 3.2 划分责任，完善关键事项的授权体系 决策层的职责界定后，主要通过委托职能部门对各事业部的日常经营活动进行 监督和管理，因此需要明确决策层、职能部门和事业部各自在关键事项上的职责权限。 首先，我们根据对事务参与程度和权威性的高低，将权力分为知情权、建议权、 审核权和决策权四类： 高 审核权：备案， 通报，查询，参 会等 决策权：决定， 批准，裁决，否 决等 知情权：备案、 通报、查询、参 会等。 建议权：提议、 提案、推荐等 权 威 性 低 低 高 参与程度 在和运营管理、财务及人力资源部门相关的事项的权限划分上 项目 事业部 总部职能部门 总部决策层 业务战略规划制定和调整 提案 建议（运营） 审核 经营目标和计划 提案 审核（运营） 审核 业务策略制定和执行 决策 知情（运营） 知情 计划预算调整 提案 审核（运营，财务） 决策 经营绩效评估 知情 决策（运营，财务） 审批 总体预算 建议 审核（财务） 决策 资本支出和设备改造项目 建议 审核（财务） 决策 预算内有关开支 决策 审核或知情（财务） 知情 预算外有关开支 建议 审核（财务） 决策 工资标准及分配框架 知情 提案（人力） 决策 具体人员奖金分配 决策 知情（人力） 知情 人员规模与结构计划，职位设置 决策 审核（人力） 知情 事业部部门主管任用 建议 审核（人力） 决策 事业部部门主管级以下人员任用、 招聘、解聘 决策 知情（人力） 知情 对为业务提供直接支持部门的工作，事业部有一定的参与和评价权 项目 事业部 总部职能部门 总部决策层 现有产品的改进、延伸 决策 知情（研发） 知情 新产品研发 建议 执行（研发） 决策 客户服务策略和计划 建议 执行（客服） 审核 采购数量和计划 建议 决策（采供） 知情 采购价格 审核★ 提案（采供） 知情 ★ 事业部若能提出比采购部谈判得到的更低的价格，则采购部门听从事业部意见， 但负责提供操作服务。 对为事业部提供支持和服务的部门，事业部有参与对其的业绩评估的权限。 尤其是对质保、设备动力，采供部，国际商务等直接为事业部服务的部门。 事业部可以对其服务质量进行评估，提出改进意见。 总部依据事业部的评估意见对这些部门进行考核。 3.3 按照 SBU 的规范对事业部的计划预算和绩效管理方式进行调整 按照 SBU 规范的要求，各事业部将享有充分的日常经营管理权，以及相应的经营资 源，独立履行经营管理上的全部责任。 首先要调整计划预算管理体系，事业部加强对下属部门的规范经营计划和预算管理。 目的 将战略规划的当年目标转化为详 细的两个事业部的经营计划以及相 应的财务预算计划，使其具有可操 作性 事业部领导通过对各部门经营 / 预算计划的分解、严格的过程管理， 指导各部门的经营运作，确保事业 部经营计划的完成 要点 事业部按照业务战略对年度经营 计划预算进行详细制定，包括对事 业部业务运作所需要的各项工作和 资源条件 事业部与总部对于计划预算的确 定进行充分的沟通，总部审批计划 预算下达事业部 各事业部根据预算计划掌握相应 资源（人力、财务）的支配权和决 定权 总部根据计划预算对事业部的经 营过程进行监控 在绩效管理方面，也需要根据事业部运作的要求，在对事业部绩效影响较大的采供 和国际商务部的指标体系中有所体现 两大事业部成为独立的利润中心后，首先应该在各自的原料成本的控制方面体现事业部 的要求，因此，建议： 1 、采供的考核指标确定需要综合事业部的意见，细化到对每大类产品的降本要求； 2 、示例如下： 评价项目 降低原辅材料采购成本 采供部年度重点工作绩效指标 原料降本目标 包装及其他 及时采购，有效降低库存成本 略 合理协调供方，控制付款规模 略 严格控制原料采购合格率 略 队伍建设 略 安全管理 略 事业部的评估 造纸 塑料 国际商务部的销售指标与事业部相关，因此，也需要在指标上有所体现 建议： 1 、经营目标发货和收款指标进一步细化，该目标可以在年初和事业部共同讨论确定； 2 、考核指标中加入事业部对国际商务部的业绩的评价权。 示例如下： 评价项目 重点工作绩效指标和实施措施 发货 经营目标 收款 年末应收款 新市场开拓 业务管理 略 略 队伍建设 略 安全管理 略 事业部的评估 造纸 塑料 造纸 塑料 3.4 加强事业部内部的沟通机制 通过进一步规范和业务运作相关的会议议事制度： 形成包括和事业部业务相关的各主要部门负责人在内的事业管理团队共同商讨 议事的民主决策机制； 通过会议沟通和交流，确保公司内部的信息、知识和经验交流的渠道畅通。 会议 定期 临时 召集人 参与人员 事业团队工作会 月 √ 事业部经理 采供、技术、设备动力、 客服以及事业部业务相 关部门 产销协调会 周 各事业部营销经 理、生产经理 事业部生产部门、市场 营销部相关人员 生产技术协调会 周 生产经理、技术经 理 生产和技术相关人员 销售分析和经营交流会 季度 营销经理 各大区营销经理、市场 营销部相关人员 班组会（交接班） 天 班组长 班组人员 √ √ √ 谢 谢
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公司组织设计方案书
公司组织设计方案书 主要内容 组织结构 组织结构的信息处理观 组织设计方案 职能式、事业部式和区域式结构 矩阵式结构 结构设计的应用 组织结构 三要素 • 决定正式的报告关系 • 将个体组合成部门、部门组合成整体 • 设计系统以保证部门间有效的沟通、合 作与整合 组织结构 组织图 • 可视化地说明组织的基本活动和过程 • 表明组织的构成部分、部分间的关 系、部分与整体的关系 • 已经存在了几个世纪 • 科层式职能结构在 20 世纪大部分时间 处于支配地位 组织结构的信息处理观 结构必须满足组织纵横两方面的信息要 求； 纵向机制和横向机制间存在着内在的张 力； 纵向联系主要用于控制，横向联系主要用 于协调与合作； 两类组织设计 组织结构的信息处理观 纵向联系 • 科层传交 • 规则和计划 • 纵向信息系统 组织结构的信息处理观 横向联系－重要性 • • • • • 信息系统 直接联系 任务组 专职整合员 团队 横向联结机制阶梯图 团队 横向协调量 高 专职整合员 任务组 直接联系 低 信息系统 低 时间和人力资源方面的协调成本 组织设计方案 确定工作活动 • 对组织具有重大战略意义的任务 报告关系 部门组合方法 • 职能组合、事业部组合 区域组合、多重组合 职能式、事业部式和区域式结构 职能式结构 • 将执行相似的职能或工作过程，或提 供相似的知识和技能的员工组合在一 起 CEO Engineering Marketing Manufacturing 职能式和事业部式结构 职能组合 Engineering 事业部组合 产品事业部 1 CEO Marketing Manufacturing CEO 产品事业部 2 产品事业部 3 职能式结构的优缺点 优势 • 促进职能部门内 的规模经济 • 促进深层次知识 和技能提高 • 促进组织实现职 能目标 • 一种或少数几种 产品时最优 职能式结构的优缺点 劣势 • 对外界环境变化 的反应较慢 • 可能引起高层决 策堆积、科层超 负荷 • 导致部门间缺少 横向协调 • 导致缺乏创新 职能式、事业部式和区域式结构 事业部式结构 • 将人们围绕公司的产出组合起来 • 在多产品的大公司中效果最好 CEO 产品事业部 1 产品事业部 2 产品事业部 3 事业部式结构的优缺点 优势 • 适应不稳定环境 下的快速变化 • 由于清晰的产品 责任和联系环节 从而实现顾客满 意 • 跨职能的高度协 调 • 使各分部适应不 事业部式结构的优缺点 劣势 • 失去了职能部门 内部的规模经济 • 导致产品线之间 缺乏协调 • 失去了深度竞争 力和技术专门化 • 产品线间的整合 与标准化变得困 信息技术公司的组织重构 Info-Tech 总裁 职能式结构 R&D Manufacturing 总裁 电子出版 会计 市场 Marketing Info-Tech 事业部式结构 研发 Accounting 办公自动化 制造 研发 会计 市场 制造 虚拟现实 研发 会计 市场 制造 职能式、事业部式和区域式结构 区域式结构 • 将资源组合起来以便为某一特定地区 的顾客提供服务 • 优缺点：参照事业部式 苹果公司的区域性结构 CEO Apple Americas Apple Europe Apple Pacific Canada France Australia Latin America/ Caribbean Japan Far East 矩阵式结构 特点 • 组织结构同时专 注于产品和职 能，或强调产品 和区域。 适用条件 • 产品线之间存在 共享稀缺资源的 压力 • 存在对两种或更 矩阵式组织的双重职权结构 总裁 生产经 营总监 产品经理 A 产品经理 B 产品经理 C 产品经理 D 设计 副总裁 制造 副总裁 市场 副总裁 督察员 采购 经理 Matrix Structure for Worldwide Steel Company President Horizontal Functions Mfg. Vice President Open Die Business Mgr. Ring Products Business Mgr. Wheels & Axles Business Mgr. Steelmaking Business Mgr. Marketing Vice President Finance Vice President Mfg. Services Vice President Vertical Functions Metallurgy Field Sales Vice Vice President President Industrial Relations Vice President 矩阵式结构 优势 • 获得适应顾客双 重要求所必需的 协作 • 实现产品间人力 资源的灵活共享 • 适应不确定环境 下复杂的决策和 经常性的变革 • 为职能和生产技 矩阵式结构 劣势 • 员工因卷入双重 职权之中而感到 困惑 • 员工需要良好的 人际关系技能和 全面的培训 • 耗费时间，包括 经常性的会议和 结构设计的应用 结构的权变性 • 每种结构应用于 不同的条件并满 足不同的需求。 • 结构受环境、战 略和目标、文 化、技术和规模 影响。 影响组织结构的背景变量 文化 第7章 战略 目标 第2章 规模 第6章 结构 环境 第4章 技术 第5章 结构设计的应用 结构无效的特征 • 决策迟缓或质量不高 • 组织不能创造性地对正在变化的环境做 出反应 • 明显过多的冲突 End 组织图示例 CEO 财务 副总裁 首席 会计师 预算 分析师 生产 副总裁 工厂 总监 维护 总监 人力资源 总监 培训 专员 福利 经理 The Relationship of Organization Design to Efficiency vs. Learning Outcomes Horizontal Organization Designed for Learning Dominant Structural Approach Horizontal structure is dominant • Shared tasks, empowerment • Relaxed hierarchy, few rules • Horizontal, face-to-face communication • Many teams and task forces • Decentralized decision making Vertical structure is dominant • Specialized tasks • Strict hierarchy, many rules • Vertical communication and reporting systems • Few teams, task forces or integrators • Centralized decision making Vertical Organization Designed for Efficiency 纵向信息系统举例 思科系统公司在其运作的纵向各个方面 运用互联网，将其纵向信息系统转化为了 一种竞争优势。拉瑞 · 卡特，思科公司的 首席财务官，通过点击几下鼠标，就可以 看到前一天的公司收入、边际利润和订单 信息。曾经需要数周来进行合并的财务数 据现在自动进行收集和组织。 横向联系的重要性举例 李•艾柯卡（ Lee Iacocca ）在接管克 莱斯勒公司时发现： “ 在克莱斯勒，我发现有 35 个副总 裁，每人都有自己的‘地盘’……真让我 难以置信，比如，主管工程的副总裁居然 和主管生产的副总裁很少联系，而这正是 原因所在，每个人都独自工作。看到这种 情况，我几乎要辞职了。在那一刻我才明 横向联系的重要性举例 …… 在克莱斯勒好像没有人知道一个公 司内不同职能部门间的相互作用是至关重 要的。工程部和生产部的人几乎必须‘同 吃同住了’，而这些人居然老死不相往 来。” 艾柯卡在克莱斯勒任职期间，将横向沟 通发展到了一个很高的水平。为专门汽车 项目而工作的每个人——设计者、工程 师、制造者，以及来自市场、财务、采购 信息系统举例 在福特公司，每一款小轿车和卡车模型 都有自己的内部网页地址，以便跟踪其设 计、生产、质量控制、以及分销过程。福 特的生产改进系统每小时都进行更新，使 得分布于世界各地的工程师、设计者、供 应商和其他员工可以基于相同的数据展开 工作，推动过程的进展，并节省时间和资 金。 直接联系举例 蒙山托公司为了让研发和商业员工一起 工作，为每一个科学家配备了一名市场或 财务专家作为合作经理。例如，福瑞德利 克•波勒克（一个知名的遗传学家）和凯 文•哈勒威（拥有市场和人力资源背景）作 为协作伙伴共同负责全球棉花团队。他们 在相邻的房间工作，共享一个秘书，花费 很多时间与其他人交谈，并共同制定所有 有关蒙山托公司全球棉花业务的决策。蒙 山托公司希望这种独特的机制，即内部所 任务组举例 美国国防部设立一个任务组来对其巡视 系统进行再造，以使它更为便宜、有效和 对用户更为友好。任务组将预巡视过程由 13 个步骤减少到 4 个。另一个任务组将来 自不同的部门的人员组合在一起，以便处 理如何将国防部的巡视规范简化的问题。 三个月内， 230 页的制度被减少成 16 页的 小册子。 专职整合员举例 普朗特花生（ Planters Peanuts ）公 司的品牌经理要为某种产品而协调销售、 分销和广告等活动。 通用汽车公司设立品牌经理，品牌经理 负责每一个通用新车型的市场营销和销售 战略。 组织结构中项目经理的位置 总裁 财务部 工程部 财务会计 产品设计 预算分析 管理会计 制图 电子设计 市场部 市场研究 广告 市场计划 采购部 采购员 采购员 采购员 项目经理 新产品 A 项目经理 新产品 B 项目经理 新产品 C 团队举例 波音（ Boeing ）公司在设计和生产其 新的 777 型飞机时大约使用了 250 个团队。 一些团队围绕飞机的部件而设立，比如机 翼、驾驶室、引擎，而另一些团队则是为 了给特殊的顾客提供服务而设立的，这些 客户诸如联合航空公司（ United Airlines ）或不列颠航空公司（ British Airways ）。 Rodney Hunt 公司的团队 President Marketing Vice Pres. Water Control Equip. Sales Manager Engineering Vice Pres Water Control Equip. Chief Engineer Textile Machinery Export Manager Advertising Manager Foundry General Supervisor Machine Shop General Supervisor Water Control Product Team Textile Machinery Domestic Sales Manager Manufacturing Vice Pres Textile Machinery Chief Engineer Stainless Steel General Supervisor Textile Product Team Customer Service, Purchasing, Production Manager Shipping and Yard Supervisor 任务举例 美国军方曾往波斯海湾运送大量的供给 物品，当时其主管后勤的长官成立了一个 由 15 个士兵组成、名曰“幽灵炸弹”的小 组，负责部队间的分配、识别后勤问题并 督察问题得到解决。 理查德•布朗，电子数据系统公司的首 席执行官，曾优先考虑通过帮助公司开发 电子商务设备而实现再成长。因而，布朗 设立了一个称为“电子商务解决方案”的
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以流程为导向的组织设计
BJS-4305-05226-02-XX 1 组织管理流程项目主要着眼于组织机构、职 责界定以及核心管理 / 业务流程的设计 组织机构管理流程项目总体工作安排概览 阶段 阶段 一 项目启动 项目内容 • • • 1 2 核心业务流程确定 阶段 二 核心流程确认 / 管理模式选择 •明确企业核心业务流程 4 阶段 三 组织机构职责界定 3 管理模式选择 •确定适合实际的管理模式 省公司组织与职责界定 求 6 阶段 四 管理系统与主要 业务流程设计 项目目标和内容 细化项目时间安排 确定项目组成员 5 •明确机构功能职责 •内部结构、人员编制、主要岗位描述、人员要 •核心业务流程方案 •报告体系及主要相关报表 •确定省公司与分公司之间的 职责划分 分公司职责界定 •职责界定和功能定位 •基本考核指标 •分公司总经理、副总经理职责描述及要求 •考核指标 核心业务流程设计 省公司集分权确认 7 主要业务管理流程设计 •主要业务管理流程 •相应的报告系统和相关表格 BJS-4305-05226-02-XX 罗兰贝格就中国移动通信行业的发展特征 和趋势作了深入分析 •行业进入了一个由高端市场向低端市场快速普及的阶段 •新业务不断涌现，增值服务 / 数据业务构成了行业未来成长的新空间 •行业进入壁垒变小，竞争加剧，客户服务和品牌形象成为差别化竞争的主要途径 •竞争加剧提高了用户离网率，对于已有用户的巩固成为运营商的重要任务 •行业的快速变化以及先行者优势对营运商的市场反应速度以及新业务开发 / 推 广速度要求迅速提升 •以联盟的方式来推广增值服务成为竞争的重要手段 中国移动通讯营运商将面对更强的竞争挑战，运行更为 复杂的业务模式，需要满足更高的用户需求 BJS-4305-05226-02-XX 从移动通信的行业结构演化来看，传统的垂 直一体化的移动运营商将会受到在价值链各 段及各客户群上的专业化公司的有力挑战 网络建设维护 传统运营商 新的专业化公司 ( 按价值链 ) 新的专业化公司 ( 按客户群 ) 新的系统集成商 增值服务 营销 客户服务 覆盖并拥有整个行业价值链 网络公司及技术公司 增值服务提供商 接入服务供应商 集团客户专业公司 个人客户专业公司 整合第三方网络及服务，给用户提供服务 BJS-4305-05226-02-XX 客户服务公司 根据行业发展的要求，我们明确了在中国市 场中未来成功的移动通信营运商应该具备的 核心能力要求 未来成功的移动通信运营商 强大且统 一的品牌 形象 低端用户 的有力渗 透 • • 速度，第 一个推出 新增值服 务 企业客户 的发展 先进的网络及业务支撑系统 优秀的人力资源以及充足的财务支持 BJS-4305-05226-02-XX 便捷优异 的客户服 务以及高 效的客户 关系管理 广泛的联 盟，内外 部资源的 有效整合 决定企业核心竞争力的关键流程需要省公司 予以集中管理，并简化流程界面，提升流程 效率 营销及品牌管理 产品管理及定价 人力资源管理 销售及订单处理 财务管理 通信服务供应商 / 核心流程 计费及客户服务 网络建设与维护 客户关系管理 资料来源：罗兰•贝格公司 BJS-4305-05226-02-XX 根据发展目标和核心能力建设的要求，并结 合河南移动的现状，我们提出了此次组织管 理体系设计的基本原则 核心职能集中管理，适度访权 强化价值链各环节的纵向管理 •对品牌、服务、定价等关键职能进行集中管理， 以达到标准化，统一化的目标 •操作职能 ( 渠道发展、网络维护等 ) 的决策权 下放以实现快速的市场反应以及灵活的竞争应对 •强化在网络、增值服务、客户服务和客户群上的 纵向管理 用户导向的组织设计 •针对新业务的开发及市场 推广建立跨职能的项目管理机 制，以加快到新速度 •针对不同用户 ( 个人 / 公司 / 低端 / 高 端 ) 建立相应的责任中心，并配备具体运 作的职能，以加快目标市场的系统开发， 并保证客户服务的满意程度 跨职能的项目管理 •设立专门部门以及相应的 运作机制来实现新业务开发中 的行业联盟，达到整合企业内 外部资源的目标 内外部资源整合的部门与机制建立 BJS-4305-05226-02-XX 并在充分讨论的基础上，我们确认了介于战略管理和操作管理之间的混合型管理模式， 并设计了相应的组织结构 三种不同的管理模式对比 财务管理型 战略管理型 操作管理型 分权 集权 公司与下属分 公司的关系 •以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 管理目标 •投资回报 •通过投资业务组合的结构优化 来追求公司价值最大化 总部的核心职 能 适用性 •以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门 •公司业务组合的协调发展 •投资业务的战略优化与协调 •战略协同效应的培育 •财务控制 •法律 •企业并购 •财务控制 •战略规划与控制 •人力资源 •多种不相关产业的投资运作 •相关型产业领域内的发展 •通过总部业务管理部门对下属 企业的日常经营运作进行管理 化 •公司整体协调成长 •对行业成功因素的集中控制与 管理 •财务控制战略 •营销 / 销售 •网络 / 技术 •新业务开发 •人力资源 适用于河南移动 BJS-4305-05226-02-XX •各子公司经营行为的统一与优 •单一产业领域内的运作 通过对国外领先企业的分析，它们在关键职 能领域都体现了集权的特征 (1) 权力归属 关键职能 战 略 总公司 地区分公司 理由 战略规划 企业长期发展的主要保障 战略控制 战略目标实现程度的控制手段 网络规划 集中规划，大范围内合理布局 网络建设 总公司进度控制，分公司具体实施 网络维护 集中监控，一定范围内就近服务 网络优化 总公司规划汇总，分公司具体实施 网 络 BJS-4305-05226-02-XX 我们帮助河南移动分析了其现有管理模式中 内在矛盾的现象及其造成的问题… 不相匹配的管理模式与考核方式 说明 中国移动集团公司 •中国移动以战略性的绩效考核指标对河南移动进行 考核，而河南移动则将绩效指标分解至分公司，对其同 样进行战略性考核 战略导向考核 •考核仅到分公司总经理一级，省公司职能部门缺乏 对分公司职能部门的考核权力 •但省公司的组织设计则是按操作管理模式要求展开 ，同时省公司职能部门还要对分公司职能部门进行日常 操作型管理 河南移动通信公司 战略导向 考核形式 操作导向 管理模式 配 河南移动各分公司 BJS-4305-05226-02-XX •因此，现有的操作管理模式与战略性考核形式不匹 … 并通过管理模式的合理选择及其过渡方 案的设计来帮助河南移动逐步向集权化的管 理目标过渡 不同管理模式下省公司与分公司的定位与作用 省公司 从战略角度对分公司的 目标及结果进行控制 战略规划 战略控制 服务 对分公司日常业务进 行整体规划和控制， 但操作权则下放 业务规划 业务控制 服务 对分公司日常业 务进行管理，决 策权上收 业务管理 分公司 战略管理型 混合型 日常操作型 BJS-4305-05226-02-XX 独立的战略经营单位 利润中心 营运中心 独立运作，较高的 自主决策权 在销售运作等操作职能 上具有较高的灵活性， 对利润负责 被动执行指令，或是等 待提议被批准，有限的 灵活性，一般仅对销售 收入负责 在分析了河南移动的现有组织体系与行业趋 势对运营商所提出的要求之间存在的差距后 … • 组织机构的设计要以用户为导向 – • 核心职能未能进行集中管理，只进行适度的分权 – • • • 没有针对企业用户和个人用户建立相对独立的责任中心，以针对不同客户的要求提供相应的服务， 提高用户满意度 对品牌、客户服务、定价等关键职能没有由省公司集中进行管理，以达到标准化，统一化的目标 价值链各环节纵向管理力度较弱 – 省公司职能部门缺乏对下属公司管理能力和考评体系 – 未对网络建设、市场营销和新业务进行相对独立的资源投入和评估对公司利润的贡献 跨职能的项目管理未成规范进行 – 新业务开发及网络建设需要由跨职能部门的联合项目小组进行 – 现有参与人员为临时指定，难以保证项目小组人员的相对稳定性 新业务开发中心要成为整合企业内部和企业外部合作伙伴资源的战略性核心机构。 – 新业务开发中心不仅是市场经营部的下属机构 – 新业务不仅可保留原有客户，还可以为企业提供新的增长空间 BJS-4305-05226-02-XX … 我们与河南移动一起对现有组织机构及其部门职责进行了调整 调整后的组织机构 管理层 支撑网建设领导小组 综合 总 部 业务 规划 业务 控制 • 接待 • 文秘 • 公关 • 法律 • 安保 企业 发展 网络 工程 • 战略 规划 • 计划 • 控制 • 技术 追踪 • 网络 建设 • 网络 维护 • 网络 优化 • 项目 立项 审计 监察 • 营收 稽核 • 其他 审计 党群 工会 • 党务 • 工会 人力 资源 • 招聘 • 培训 • 考核 • 薪酬 • 人事 财务 • 会计 • 预算 • 财务分 广告执行 综合规划 析 • 资金 / • 广告制作 • 营销战略 资产管 • 广告投放 制定 理 • 品牌形象 • 牵头制定 • 统计 管理 年度计划 • 号源管理 市场研究 个人用户 中心 • 市场信息 搜集 • 信息处理 • 营销信息 系统建设 • 专业统计 • 个人市场 发展战略 制定 • 个人市场 营销计划 制定与控 制 • 业务组合 管理 • 市场规划 • 销售规划 • 客户关系 管理 • 业务流程 制订 服务 分公司经理 分 公 司 利润 中心 财务部 • • • • • • 会计 预算 财务分析 资金管理 审计 统计 网络部 • 网络建设 • 网络维护 • 网络优化 综合部 • • • • • 业务 支援 市场经营部 接待 文秘 公关 法律 安保 市场经营部 企业 个人 客服 人事部 • • • • 报酬 培训 考核 薪酬 BJS-4305-05226-02-XX • • • • • 市场推广 广告投放 销售执行 客户关系管理 客服 / 帐务 • 计费 • 帐务 公司用户 • 支撑 中心 系统 • 企业市场 维护 发展战略 制定 • 企业市场 营销计划 制定与控 制 • 业务组合 管理 • 市场规划 • 销售规划 • 客户关系 管理 • 业务流程 制订 新业务 中心 • 研究 • 开发 • 推广 客户 服务 • 客户 服务 • 呼叫 中心 • 网站 河南移动在战略，营销，客户服务，新业 务，网络建设和财务管理等方面的改进不仅 有助于既有问题的改进，也为未来的高速发 展奠定了组织管理基础 原有问题 改进效果 • 缺乏规范的战略和业务计 划控制体系 1 • 缺乏明确的营销战略和具 有协同作用的品牌管理 2 • 缺乏明确的客户服务管理 手段和制度 3 • 新业务开发推广效果欠佳 4 • 网络及支撑系统建设缺乏 整体性 • 缺乏与企业发展战略相协 调的财务预算和控制体系 成立企业发展部，并规范战略规划和业务计划流程 • 初步建立战略规划和监控 成立个人用户中心和公司用户中心 • 针对不同用户提供更有针 部门和机制 对性的营销活动 成立客户服务中心，建立客服管理制度 • 提高客户服务水平的可控 性和及时有效性 成立新业务中心，负责新业务的研究开发和管理 • 具体部门负责新业务，易 于缩短推出时间 5 进行职责调整，网络建设和维护由同一部门负责 • 减少跨部门界面，易于实 施项目管理 6 初步建立与业务计划相配合的财务预算和控制流程 • 增加预算和成本观念以及 对经营业绩的监控 BJS-4305-05226-02-XX A.2.2 部门职能设计 BJS-4305-05226-02-XX 通过高层研讨会和访谈等形式 , 项目组进 行了部门的功能定位，并细化了具体的职责 设计 举 市场经营部的使命与职责 例 使命 心 关键职责 •巩固并发展用户群，并以有价值的重点客户为核 •品牌管理 •保持并发展品牌形象 •营销战略规划 • 基础与专项市场研究 •年度 / 月度具体营销计划制定与执行监控 •保持在个人与企业市场地位的双重领先，并不断 提升公司收入 •有力地支持分公司的营销运作，但保持营销规划 的整体性以及关键职能的集中管理 •对分公司日常业务管理 – 市场推广规划与控制 – 销售规划与控制 – 资费与定价管理 – 产品组合规划与控制 – 客户关系管理 – 业务流程制定与监控 •号源管理 BJS-4305-05226-02-XX 根据专业分工以及责任主体明确的原则，我 们对部门内部的组织结构进行了设计 举 例 机构设置 设计思路 市场经营部 ( 共 15 人，含部门总经理 1 名和副总经理 1 名 ) 综合规划处 (1 人) 广告管理处 (3 人) • 品牌管理 • 广告执行 市场研究处 (3 人 ) • • • • 专项统计 基础市场研究 专项市场研究 营销信息库建 设与维护 • 营销战略框架制定 • 牵头制定年度 / 月 度业务计划 • 号源管理 个人用户中心 (3 人 ) 公司用户中心 (3 人 ) • 个人市场营销战略制定 • 个人市场年度 / 月度营销 计划的制定与控制 • 对分公司就个人市场进行 业务管理 – 市场推广规划与控制 – 销售规划与控制 – 资费与定价管理 – 客户关系管理 – 业务组合规划与控制 – 业务流程制定与控制 • 企业市场营销战略制定 • 企业市场年度 / 月度营销 计划制定与控制 • 对分公司就企业市场进行 业务管理 – 市场推广规划与控制 – 销售规划与控制 – 资费与定价管理 – 客户关系管理 – 业务组合规划与控制 – 业务流程制定与控制 • 广告管理处作为专业广告执行部门可以帮 助规划人员以具体操作中摆脱出来 1) ，同 时它还承担品牌管理职能 • 市场研究处同样也是一个具体的研究执行 部门，它为公司各部尤其是个人 / 企业用 户中心提供专业的市场研究服务，此外， 它还承担专业统计和营销信息库建设职能 • 综合规划处负责公司整体营销战略框架的 制定，并牵头制定年度 / 月度营销计划， 它起到整合、协调个人 / 企业用户中心的 作用 • 个人 / 企业用户中心作为营销规划与控 制部门进行单列，可以使其有针对性地对 不同用户展开差异化营销活动；中心内部 整合了关键的营销职能，但其营销操作职 能则下放至分公司。 BJS-4305-05226-02-XX 1) ：但该处并不掌握用于市场推广的广告 预算，这笔预算在个人 / 企业用户中心，每次活动执行时预算转移至广告执行处 为了确保核心职能集中控制以及分公司灵活 运作的双重目标，河南移动应针对不同的职 责采用不同的管理形式 Backup 职责分类 • 新业务开发 核心职能 ( 必须统 一) • 号源、卡品管理 采取的管理模式 1) • 品牌管理 • 客户关系管理 控制型管理 省公司统一规划具体方案，而分公司必须按照执行 • 市场研究 非核心职 能 (不 需要完全 统一 ) • 市场推广 / 广告投放 管理 • 销售管理 • 资费与定价管理 • 业务组合管理 • 业务流程管理 在省公司单设 例外型管理 2) 省公司制定策略、思路以及备选方案，分公司在允 许范围内可以自行调整 / 设计具体实施方案，省公 司只在出现行为超越省公司允许范围时才对分公司 进行干预 省公司和分公司都设立 1) 指在履行同一职责时，省公司市场经营部对分公司市场部的管理形式 BJS-4305-05226-02-XX 2) 原则上采用例外管理，但在省公司组织全省性统一的市场推广活动时，应采用控制型管理 除了省公司部门之间的横向职责分工外，我 们还对省公司与分公司之间纵向的职责划分 作了明确 举 例 省公司市场经营部 职 能 定 位 目 的 分公司市场经营部 •业务规划： – 营销策略、、销售规划等关键职能 •业务控制： – 具体营销策略执行情况 – 销售计划执行情况等 •服务 / 支持 – 省级广告投放及全省市场推广活动支持 – 具体业务指导 •市场策略统一 •计划执行的有效控制 •对分公司市场运作的有效支持 – – – – – •业务操作 地市级预算内市场推广活动 销售运作与营业厅管理 省公司允许范围内的价格制定 具体业务组合调整 业务流程调整 •灵活地市场运作 具体管理形式 省公司重点控制分公司的营销策略和具体营销目标的实现程度，而对于其营销手段则采用例外型的管理模式，即在市场 推广等具体营销操作职能上，省公司负责制定基本思路、控制范围或备选方案，分公司在允许范围内可以自行调整 / 设计具体实施方案，省公司只在出现行为超越省公司允许范围时才对分公司进行干预。 ( 但在省公司举行全省统一的市 场推广活动时，分公司应该完全按照执行 ) BJS-4305-05226-02-XX 根据部门的功能定位以及职责要求，我们对其考核内容，考核指标和考核来源提出了 建议 举 市场经营部关键考核内容 例 考核内容 品牌形象 管理效果 市 场 运 作 效 果 市场拓展 考核指标 知名度 市场调查 品牌形象识别程度 市场调查 好感度 市场调查 市场份额 市场调查 新用户发展数 市场巩固 市场运作 质量 服务质量 考核来源 客户满意度 业务支援与客服部 市场调查 离网率 业务支援与客服部 营业收入 业务支援与客服部 ARAP 值 业务支援与客服部 MOU 值 业务支援与客服部 市场研究 服务质量 新业务中心、客户服务部 广告执行 服务质量 新业务中心 BJS-4305-05226-02-XX A.2.3 管理 / 业务流 程设计 BJS-4305-05226-02-XX 在项目最后阶段，项目组重新设计和规范了河南移动的流程体系 环境 1 5 环 境 管 理 控 制 流 程 6 业 务 流 程 营销管理流程 7 产品管理流程 战略管理流程 2 财务管理流程 品牌管理流程 10 分公司 / 顾客 9 网络管理流程 业务支撑流程 8 客户服务管理流程 4 3 人力资源管理流程 政策法规应对流程 环境 BJS-4305-05226-02-XX 业 务 流 程 管 理 控 制 流 程 环 境 进一步规范的管理和业务流程为河南移动的高效运作建立了良好基础 环 境 1 战略管理 流程 2 财务管理 流程 5 品牌管理 流程 管 理 环控 境制 流 程 6营销管理 流程 业 务 流 7 程 产品管理 流程 分 公 司/ 顾 客 10 网络管理 流程 9 业务支撑 流程 业 务 流 程 管 理 控 环 制 境 流 程 • 克服部门专业化分工所造成的弊端，以流程来明确 企业整体的工作导向和工作划分 • 通过流程来强化部门之间的分工合作，培养各部门 的全局观和行为的整体性 8 客户服务 管理流程 4 政策法规 应对流程 效率的提升 企业整体竞争力的增强 3 环 境 人力资源 管理流程 BJS-4305-05226-02-XX 对各项关键流程分解为具体子流程 , 并提出子流程的定义和目的 举 战略管理流程 例 子流程 定义 目的 1. 战略规划 流程 •制定企业中长期发展战略以及与 之相应的职能战略，监督战略规划的 实施，并适时对战略进行调整 2. 年度业务计 划 流程 •确定年度业务发展目标与框架， 汇总各部门的业务计划，编制公司总 体年度业务计划，监督业务计划的实 施 3. 年度业务计划 控制流程 • 确定公司的发展愿景和战略目标 • 保证各个部门和分公司的经营适合公司的发展目标 • 规划公司阶段性发展目标，对发展情况进行评估和调整 •确保公司年度发展目标符合公司发展战略 •整合协调各部门的年度业务计划，以保证公司整体 目标的一致性 •对业务计划的实施进行监督和控 制，并及时提出对策建议 BJS-4305-05226-02-XX •通过监控来保证公司年度目标的实现和及时调整 罗兰贝格采用了直观的流程表达形式，明确了整体流程内容以及在流程运作过程中 各部门的职责分工 战略规划流程 举 例 管理 层 企业发 展部 集团战略 公司愿景和 战略方向 分析 分析外部环境 / 内部状况 制 定 依据 中国 移动 制定战略发展目 标框架 否 审 议 制定 审议企业 发展框架 是 提出 网络工 程部 市场部 新业务 中心 客户服 务部 人力资 源部 提供财务信 息 提供网络发 展情况 市场分析 收入预测 新业务 预测 客服情况 人力资源状 况 汇总分析提 供网络发展 战略 汇总分析， 汇总分析， 汇总分析， 提出营销发 提出新产品 提出客服发 展战略 发展战略 展战略 汇总分析， 提出人力发 展战略 批准战略 分公司 当地网络市 场关键资料 参与审核 组织审核 参与职能部 门战略制定 否 组织审核 参与审核 参与审核 参与审核 是 实施 / 监 督 其它 部门 组织职能部 门战略制定 审核汇总企 业发展战略 草案 制定 审核 / 批 准 财务部 年度业务 计划流程 BJS-4305-05226-02-XX 组织审核 组织审核 除了具体的流程图外，罗兰贝格还通过流程说明的形式来增强流程的可操作性 举 No. 1 战略规划流程 例 步骤 依据 部门 企业发展部 负责岗位 2 分析 3 制定 企业发展部 4 审议 管理层 交付品 总经理 收集集团公司、管理层对战略要求和目标 收集公司各职能部门现状及发展预测 外部宏观环境和市场环境 公司愿景及战略方向设想 总经理 前一年业务计划完成情况 未来三年业务发展要求 分公司未来一年业务发展要求 市场分析预测 网络发展预测 新业务预测 客服情况 人力资源情况 分公司业务发展情况 总经理 战略规划人员 分析与企业相关的宏观环境，行业和竞争等外部信息，识别 机会与威胁 分析公司内部经营和发展状况，以及在经营中所存在的问题 。识别企业的的优势与劣势，确认公司的核心竞争力 为制定战略目标和框 架做准备 总经理 战略规划人员 综合分析企业内外部因素，制定企业战略发展目标和框架 企业发展战略框架和 目标建议 审议企业发展战略建议的主要内容和发展目标 确定企业发展战略的 主要内容和目标 管理层 市场部， 网络工程部、 新业务中心， 客户服务部、 人力资源部、 财务部及 分公司 企业发展部 工作内容 BJS-4305-05226-02-XX 在流程设计中，我们针对现有流程问题作了 深入的分析，并提出了改进措施 举 例 省公司市场推广流程现有问题 改进措施 市场推广活动在审批前经过财务部的预算控制 ，并在 审批后在财务部备案，由省公司财务部通知分 公司财 务部 省公司市场经营部因缺乏与财务部的及时沟通 而造成分公司在方案执行时无法入帐 分公司往往不执行省公司下达的市场推广活动， 而省公司又缺乏对其有效监控 由于缺乏业务支持部的数据提供，市场经营部无 法对活动效果进行衡量 省公司销售部要求分公司在方案执行后提交执行报告， 以此来确保分公司对于方案的执行，并有助于效果 衡 量 每次活动后业务支援部将对销售部提供经营数据，以 此来帮助其进行市场推广效果衡量 BJS-4305-05226-02-XX 改进后的省公司市场推广流程 Backup 管理层 财务部 业务支援部 市场部 销售部 客户服务部 分公司市场经 营部 营销计划 / 内外部市 场、竞争环境分析 依据 目标市场定位及市场 推广目的的明确 促销方案制定 提出 广告方案制定 预算分配 形成具体市场推广计 划 整理 意见 分析 决策 审批 预算控制 否决 备案并通知分公司财 务部 备案 备案 实施 广告执行 提供业务经营数据 BJS-4305-05226-02-XX 方案执行 / 监督分公 司方案执行 方案执行 效果衡量 执行报告 我们不仅仅着眼于现有流程的问题解决，还 针对未来 2 年的发展要求设计了对企业竞争 力提升将产生明显推动效果的“超前”流程 举 例 子流程 1. 营销战略制 定流程 2. 年度营销计 划制定与控制 流程 3. 品牌管理 流程 定义 目的 •制定包括个人 / 企业市场在内 的公司整体营销战略的步骤与方法 •协同公司整体营销行为，致力于长远发展，确保战 略目标的实现 •将营销战略分解为年度营销计划 及月度营销计划，并对计划实施进行 监控的步骤与方法 成长 • 合理地进行公司 / 产品品牌定位及品 牌宣传，并规范地市公司品牌宣传的步 骤与方法 •分步骤实现既定的营销战略，确保公司持续稳定地 • 高知名度 • 鲜明、差异化的品牌形象 • 高附加值、高好感度的品牌形象 BJS-4305-05226-02-XX 为了配合这些流程的逐步推广和实施，我们 提供了一系列的流程方法与工具，并有针对 性地展开相关部门的培训工作 所提供的方法与工具（部分内容） 市场经营部 •营销战略制定与控制 企业发展部 •企业发展战略制定 •年度业务计划的制定与控制 •年度营销计划与控制 新业务中心 制 •新业务开发管理 •新业务开发年度计划制定与控 •品牌管理 •市场推广 •产品组合管理 人力资源部 •客户维系 招聘管理 •培训管理 •绩效考评管理 财务部 •预算管理 BJS-4305-05226-02-XX 业务支援部 •项目管理 •年度计划的制定与控制 通过这些工具，我们帮助河南移动相关部门 掌握了专业的计算 / 分析方法 举 例 营销目标于？ 营销目标与预算分解 考虑因素 •各地市，个人 / 企业用户的市场潜量 •各地市竞争环境 •河南移动在各地市的竞争优势与营销资源 •河南移动在各地市的发展要求 . 地区分类 •重点突破 / 发展地区：市场潜量大，竞争弱。河南移动在当地基础好 •重点巩固地区：市场潜量大，但竞争激烈，且河南移动在当地优势不明显 •重点防御地区：市场潜量中等，但竞争激烈，河南移动居于劣势 ... … •重点突破 / 发展地区：销售增长率比平均增长率要求高 10% •重点巩固地区：销售增长率与平均增长率一致 •重点防御地区：销售目标保持在去年的水平上 •其它地区：销售增长率与平均增长率一致，同时通过其它地区的目标调节来保持总量平衡 营销目标分解 ( 举例 ) 分公司预算 分解 ( 举 例) • • • • 重点突破 / 发展地区：预算增长超过平均增长 10% 重点巩固地区：预算增长与平均增长相一致 重点防御地区：预算保持去年水平 其它地区：预算保持平均增长水平，同时通过其它地区的预算调节来保持总量平衡 BJS-4305-05226-02-XX 针对流程中的关键环节还提供了具体内容和文本参考格式 ... 举 例 分 公 司 经 营 报 告 参 考 格 式 1. 本月经营状况概述 3.3 2 . 营销计划执行情况 - 业务量完成情况分析 2.1 品牌宣传计划执行情况 - 营业收入完成情况分析 2.2 个人营销计划执行情况 3. 企业市场经营分析 3.4 话音 / 数据业务运作分析 2.3 企业营销计划执行情况 4. 竞争对手活动监控 计划执行效果分析 ( 参见后页参考格式 ) 5. 问题与对策 3.1 6. 下个月经营重点 总体市场经营分析 - 业务量完成情况分析 - 营业收入完成情况分析 3.2 个人市场经营分析 - 业务量完成情况分析 - 营业收入完成情况分析 BJS-4305-05226-02-XX ... 以及参考表格，这将使河南移动管理进一步规范和完善 举 分公司监控报告参考格式 例 总体 实际 完成 计划 完成当月 计划 (%) 完成年度 计划 (%) 个人市场 比上月增 减 比去年同 期增减 实际 完成 计划 完成当月 计划 (%) 总体 放 号 数 全球通 神州行 豫通卡 本地通 大众通 普通 TACS 其 中 总体 业 务 量 完 成 销 号 数 总体 净 增 数 全球通 神州卡 豫通卡 本地通 大众通 普通 TACS 其 中 总体 在 网 用 户 营 业 收 入 完 成 全球通 神州卡 豫通卡 本地通 大众通 普通 TACS 其 中 全球通 神州卡 豫通卡 本地通 大众通 普通 TACS 其 中 总体 其 中 全球通 神州卡 豫通卡 本地通 大众通 普通 TACS 其 中 话音业务 数据业务 BJS-4305-05226-02-XX 完成年度 计划 (%) 企业市场 比上月增 减 比去年同 期增减 实际 完成 计划 完成当月 计划 (%) 完成年度 计划 (%) 比上月增 减 比去年同 期增减
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组织设计方案
目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 中昌集团目前的组织架构 总经理 副总经理 分管人事 / 行政 办公室 副总经理 分管发展 人事部 副总经理 分管财务 计划财务部 副总经理 分管经营 经营管理部 企划销售部 总经理办公室 副总经理 分管舟山 规划发展部 副总经理 分管上海 房地产公司 房地产公司 物管总部 房地产公司 房地产公司 •组织关系与职位关系并列 职位 •平行部门较多 ( 共 21 个 ) ，可能导致总经理的精力 被分散 企业组织 •可能不易体现企业的增值流程及核心部门的重要性 一级机构 •需要较多的相互监督制约的体制 二级机构 三级机构 •信息传递渠道不明确，支持决策的信息较为复杂 •需要较高的协调成本 (筹) 宁波 物业公司 物业公司 ) 物业公司 ?? 未来的组织关系 资产关系 领导关系 集权与分权关系 财务分级管理与会计分级的控制关系 资产关系 集团公司为独立法人涉及，其业务范围房地 产、海运、广告、科技等行业。 对下属企业的财务衡量标准以其目标资金利 润率为考核的主要指标。 领导关系 集团的分权经营分级管理模式的领导关系为 总经理负责制。 副总经理分管各自职责范围事务，并向总经 理负责，通过总经理进行横向协调。 集权与分权关系 投资集权：各所属实体所有投资计划需报集团批 准，各实体无权自行和他人合作投资。 人事集权：集团所有员工及下属机构主要领导人 由中昌集团委派，并遵守集团的人力资源规划及 统一的劳动人事制度。下属机构有特殊情况的可 向集团提出申请，经批准后独立执行。 财务集权：集团及下属实体之间的资金往来、资 金筹措、成本核算、预算考核均由集团统一管理 、统一对外，遵守集团统一的财务制度。 财务分级管理与会计分级控制的关系 责任中心的划分 各种中心之间的关系 行政成本中心 生产成本中心 利润中心 投资中心 利润中心与成本中心的关系 利润中心之间的关系 各责任中心的考核与激励办法 成本中心的考核与激励办法 利润中心的考核激励办法 新组织设计方案的建议—中昌的使命 ?? 的增值流程是什么？辅助流程是什么 ？无效流程是什么？ ?? 的核心竞争力是什么？加强哪个环节 才能够提高核心竞争力？ ?? 的组织结构建议 —网络型组织结构 ( 项目管理制 ) 开发项目设计 销售代理 项目经理小组 广告中介咨询策划 招标承包开发 优点： 快速、灵活 尽可能地利用社会性的、专业化的公司为其经营活动服务 缺点： 协调成本较高 需要严密的监控体系 建议的组织模式 集团 决策委员会 董事会办公室 职能部门 职能部门 一级部门 一级部门 二级部门 二级部门 三级部门 · ¿ µ Ø ² ú Ê Â Ò µ² ¿ · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š三级部门 设计院 · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š职能部门 一级部门 二级部门 三级部门 海运事业部 · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š职能部门 一级部门 二级部门 三级部门 多种经营事业部(托管) · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š• 决策机构及事业部的领导人由 总经理兼任或副总经理担任。 集团 • 不同级别机构领导的职级不同。 • 一个机构只设一位正式负责人。 决策委员会 董事会办公室 战略管理中心 规划发展部 总师办 资产管理中心 经营管理部 财务部 人事行政中心 稽核部 设计事业部 房地产分支机构 项目管理部 财务部 市场营销部 办公室 杭州 资本运营部 审计监察部 培训室 房地产事业部 上海 行政部 企业文化室 • 总师办汇集了各个领域的专业 ) 技术权威人士。 事业部本部 人力资源部 投资管理中心 多种经营事业部 ( 托管 海运事业部 物业分支机构 上海 中 业务部 财务部 办公室 物业管理部 杭州 • 决策级的分支机构负责人相当于 职能部门 集团副总经理职务，并可兼任事 业部本部一级业务部门的负责人。 • 分公司的总经理相当于集团副总经 理的职级。 业务部 财务部 办公室 企业组织 决策机构 一级机构 二级机构 三级机构 业务监控模式 集团 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 人事行政中心 财务 •战略管理中心： 人事 •行业资讯，市场研究，加强组织的敏感性 •业务 / 项目的拓展及审批 •业务 / 项目的前期启动及资源支持 •业务 / 项目运行的指导监督、执行控制 •业务 / 项目的发展方向 •专业性技术支持，权威性的技术指导 •投资管理中心： •业务 / 项目的投资管理、资本支持 •业务 / 项目的投资回报分析 投资管理中心 财务监控模式 集团 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 财务 •资产管理中心： •资产管理 •财务 / 帐务管理 •财务人员管理 •财务规范性监控 •投资管理中心： •投资回报管理 •审计监察 •资本运作 •无形资产管理 人事行政中心 人事 投资管理中心 集团 人事监控模式 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 财务 •人事行政中心： 人事行政中心 投资管理中心 人事 •统一人力资源规划 •统一人事政策制度 •统一招募甄选的标准 •统一的薪酬管理制度 •统一的综合人事调配 •统一标准考核评价 •重要岗位集中人事任免，授权其他岗位的人事任免 •基于企业战略规划组织人力资源开发培训 设计理念 高度集权 + 多角度的制约体系 + 严密的监督机制 加强集团总部的核心职能，提出“大管理” 的概念，加快反应速度 专业问题由权威机构的专业管理者解决 在事业部的领导中培养“专家人才”与“管理人才”相结合的领军人物 网络式的房地产管理模式加强技术、研发力量，提高产品竞争力 通过各个系统相互监督制约 通过总经理办公室建立信息传递渠道，加强决策支持依据 统一系统，无需较高的协调成本 各大中心内部灵活调配，减少审批程序，避免不必要的流程 适合今后的扩张与复制 通过新的组织架构 设计注重的结果人力资源管理方案 基于职能有效性的工作描述 基于岗位价值对比的薪酬分配方案 基于团队整体的业绩衡量手段 结合战略规划的人力资源开发 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 权限分类 È ¨Ï Þ 工作权限 经济权限 针对工作任务方面 针对经济费用方面 人事权限 针对人事方面 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 • 常规工作的执行办理权。 设计权 / 处理权 / 改进权 / •报审权 经上级领导分配后的工作的具体操办权。 • 对工作方式、事务处理方法改变的建议权。 四级 • 对非保密工作的咨询、了解、关注权。 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 / 建议权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 • 常规工作的拟定工作计划、拟定工作方式 审批权 / 决定权权。 / 修正权 三级• 对管辖范围内的工作或下属工作的监督权、 检查权。 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 权限金字塔 • 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 主办工作，在规章制度范围之内选择工 作方法权。 • 对管辖范围内的工作或下属工作的设计、 一级 改进权。 • 对管理范围内的事项的处理权。 否决权 / 更改权 • 审核工作，并向上级报送审批。 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 • 对工作或事项处理做出最终的决定性意 见。 • 对既定的制定、工作或事项的指导、修 改、指正权。 • 对管辖范围内的工作进行监督、审核、 批准或处理。 一级 • 参与对管辖范围外的工作或事项的处理。 否决权 / 更改权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 • 随时抽查、检查工作。 • 推翻或更改既定制度、工作或事项。 • 进行体制改革，建立新的重大机制。 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 权限级别表 权限 类型 权限 级别 工作权限 经济权限 人事权限 ( 有章可循的工作 ) ( 能够以货币计量 ) ( 人事制度范围 之内 ) 20000 元以上 5001-20000 元 1001-5000 元 500-1000 元 500 元以下 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报 审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 / 建 议权 任免权 调动权 分配权 评估权 奖惩权 建议权 提名权 工作指挥权 新的组织设计方案的权限 权限 机构 一级 二级 三级 一级 机构 一 个 二级 系 机构 统 三级 机构 董事会办公室的职能作用： •处理未能在本系统内正常解决的问题 •处理突发事项 •协调横向、纵向、内外部的关系 •建立沟通反馈渠道 四级 五级 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 《管理大纲》 ¹ À Ü í´ ¸ó Ù ( » ù± ¾ · ¨) Æ óÒ µÎ »Ä ¯À íÄ î 基本管理制度 (· Ö §· ¨) È Ë Ê Â ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 招聘管理规定 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 薪酬管理规定 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 绩效管理规定 基本管理制度 (· Ö §· ¨) ² Æ Î ñ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È 基本管理制度 (· Ö §· ¨) É ú² ú¹ Ü À íÖ Æ ¶ È •制度汇编 •随时添加更新 •电子文档发布 •现有制度的执行 •授权执行决策权限 •新制度审批权限 基本管理制度 (· Ö §· ¨) Ï úÊ Û ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È ...... 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 职位体系 职位体系 管理层 ¸ ¼ ß ¹¶ Ü À í² ã (2 ¸ ö² ¼ ã ¶) 员工层 ÖÐ ¼ ¹¶ Ü À í² ã (3 ¸ ö² ¼ ã ¶) ÆÕ Í ¨Ô ±¹ ¤ (6 ¸ ö² ã¼ ¶) ¼¼ Ê Ô õ ±¹ ¤ (1 0 ¸ ö² ¼ ã ¶) × Ü ¾ À í ² ¿³ ¤/² ¿Ã Å ¾ À í Ö ÷¹ Ü × Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¸ ±× Ü ¾ À í ¸ ²± ¿³ ¤/² ¿Ã Å ¸ ±¾ À í/ ´ úÖ °¾ À í Ö ÷° ì ¸ ±× Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ö úÀ í ° à³ ¤/× é³ ¤/¶ Ó ³ ¤ Ö ÷È Î¹ ¤³ ÌÊ ¦ ° ìÊ Â Ô± ¸ ±Ö ÷È Î¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¹ ¤È Ë Ö ÷¹ Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ê µÏ °É ú ¸ ±Ö ÷¹ Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ö úÀ í¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¼¼ Ê õÔ ± Ê µÏ °É ú 职位等级设定 职位级别权限
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组织设计建议报告
导读 公司组织现状 部门设置现状 组织调整原则 讨论方案 最终方案 调整原则 定性方案 近、中期最终方案 主要措施 近、中期变革方案 部门设置 岗位设置现状与未来 经 营 层 董 事 会 组织结构简图 市 场 部 销 售 部 营 销 服 务 部 市 场 综 合 营 销 财 务 分公司经销处财务 •营销模块 企 业 管 理 部 人 力 资 源 部 行 政 管 理 部 技 财 术 务 审 中 部 计 部 心 营 销 财 •职能管理模块 务 一 厂 财 务 生 物 产 总 经 资 技 办 部 术 部 二 厂 财 务 毕 节 工 厂 东 营 工 厂 •生产模块 第 一 工 厂 第 二 工 厂 企业价值链 企 业 战 略 直接 价值 创造 活动 辅 助 活 动 物流 市场营销 营销规划 产品管理 价格管理 渠道管理 促销管理 计划 仓储 运输 设计、生产 产品设计、开发 生产计划管理 质量控制 库存控制 设备管理 服务 交付 售后培训 故障诊断排除 维修人员 采购管理： 零部件、标准件、原材料、辅料采购，项目外委，合同管理 人力资源管理： 规划、职业生涯发展、招聘、培训、考核、激励 财务管理： 会计核算、税务保险、计划预算、资金管理、外派财务机构管理 其他管理： .. .. .. .. .. 利 润 效 率 公司组织现状 总经理 营销副总 生产副总 营 销 本 部 生 产 本 部 党委副书记 管 理 本 部 政 工 部 总会计师 财 务 本 部 副总 技 术 中 心 总 经 办 高级职员 审 计 部 本部内部门设置 营销本部 市 销 场 售 部 部 营 销 服 务 部 营 销 管 理 部 清 欠 办 公 室 生产本部 广 告 车 部 队 营 销 财 务 部 分 支 机 构 财 务 生 产 技 术 部 物 资 部 第 一 工 厂 管理本部 财务本部 第 二 工 厂 企 业 管 理 部 财 务 部 营 销 财 务 一 厂 财 务 二 厂 财 务 人 力 资 源 部 行 政 管 理 部 一厂现状 一厂厂长 生产副厂长 酿 造 车 间 包 装 车 间 生 产 科 设备副厂长 技 术 科 成 品 库 厂 办 物 资 科 设 备 科 动 力 车 间 行 政 管 理 工会主席 财 务 科 二厂现状 二厂厂长 生产副厂长 制 麦 车 间 酿 造 车 间 包 装 车 间 生 产 科 设备副厂长 技 术 科 成 品 库 设 备 科 动 力 车 间 销售副厂长 销 售 科 瓶 场 财务副厂长 物 资 科 财 务 科 厂 办 工会副主席 总 务 安 保 科 销售部现状 销售部部长 副部长 推 广 员 督导科长 计划员 督导员 分公司 5 区 办事处 13 区 分公司经理 办事处经理 副经理 销 售 主 管 计划科长 文 员 代办处 代办经理 招商部 副经理 保 管 统 计 会 计 市场开发部 出 纳 销 售 主 管 推 广 员 代 办 助 理 四区营业部 生啤业务部 本次组织调整原则 1 、集权与分权 • 民主决策、分级授权、透明化监管 2 、集约与粗放 • 向集约化管理过度 • 逐步强化清晰化管理七条线 ( 全面预算管理线、营销管理线、生产计 划管理线、采购仓储管理线、财务管理线、人力资源管理线、企业文 化管理线 ) • 压缩管理层级、加大管理幅度 • 财务管理：统一管理、服务领先、预算监管 3 、战略相关性 • 强化战略相关部门职能 • 弱化战略相关度低的部门 本次组织调整主要措施 • • • • • • • • • 取消本部 取消不当设置部门 合并相关联部门职能 取消不当设置的副职 取消不当设置的层级 取消不当设置岗位 增设与战略相关的部门 增设与战略相关岗位 一厂二厂组织部门同构设置 讨论方案一 ( 集约 ) 总经理 营销副总 市 场 部 渠 道 管 理 部 生产副总 营 销 服 务 部 一 厂 二 厂 技术副总 生 产 技 术 部 采 购 部 管理副总 技 术 中 心 企 管 部 渠道部长 办 事 处 代 办 处 综 合 办 公 室 党 群 办 财 务 部 生产副厂长 计 划 员 督 导 员 审 计 部 厂长 渠道副部长 分 公 司 人 力 资 源 部 财务副总 制 麦 车 间 酿 造 车 间 包 装 车 间 生 产 科 工会主席 技 术 科 成 品 库 设 备 科 动 力 车 间 综 合 办 公 室 讨论方案二 ( 强化营销 ) 总经理 营销副总 市 场 规 划 部 促 销 广 告 部 渠 道 拓 展 部 渠 道 管 理 部 生产副总 营 销 服 务 部 新 产 品 部 一 厂 二 厂 技术副总 生 产 质 量 部 采 购 部 技 术 中 心 管理副总 企 管 部 人 力 资 源 部 渠道部长 办 事 处 代 办 处 党 群 办 财 务 部 生产副厂长 计 划 员 督 导 员 审 计 部 厂长 渠道副部长 分 公 司 综 合 办 公 室 财务副总 制 麦 车 间 酿 造 车 间 包 装 车 间 生 产 科 工会主席 技 术 科 成 品 库 设 备 科 动 力 车 间 综 合 办 公 室 讨论方案三 ( 强化分权 ) 营销副总 市 场 部 渠 道 部 营 销 管 理 部 总经理 生产副总 客 户 服 务 部 营 销 财 务 部 一 厂 研发副总 物 资 生 产 部 二 厂 技 术 中 心 渠道副部长 办 事 处 代 办 处 生产副厂长 计 划 员 督 导 员 企 管 部 人 力 资 源 部 综 合 办 党 群 办 财 务 部 审 计 部 厂长 渠道部长 分 公 司 财务副总 管理副总 制 麦 车 间 酿 造 车 间 包 装 车 间 生 产 科 设备副厂长 技 术 科 成 品 库 设 备 科 动 力 车 间 财务副厂长 物 资 科 财 务 科 厂 办 工会副主席 总 务 近期讨论方案 (2-3 年内 ) 总经理 营销副总 市 场 部 渠 道 部 营 销 服 务 部 生产副总 营 销 财 务 部 一 厂 研发副总 物 资 生 产 部 二 厂 人 力 资 源 部 技 术 中 心 渠道部长 办 事 处 代 办 处 综 合 办 财 务 部 党 群 办 生产副厂长 计 划 员 督 导 员 审 计 部 厂长 渠道副部长 分 公 司 财务副总 管理副总 制 麦 车 间 酿 造 车 间 包 装 车 间 工会主席 动 力 车 间 生 产 设 备 科 技 术 科 物 资 科 综 合 办 公 室 财 务 科 近期最终方案 总经理 营销副总 市 场 部 渠 道 拓 展 部 销 售 管 理 部 营 销 服 务 部 生产副总 营 销 财 务 部 一 厂 二 厂 研发副总 物 资 生 产 部 人 力 资 源 部 技 术 中 心 销售管理部部长 办 事 处 副厂长 代 办 处 计 划 员 统 计 员 企 管 信 息 部 综 合 办 公 室 财 务 部 工 会 厂长 副部长 分 公 司 总会计师 党委副书记 文 员 绩 效 考 核 制 麦 车 间 酿 造 车 间 包 装 车 间 副厂长兼工会主席 瓶 场 生 产 技 术 科 动 力 车 间 物 资 设 备 科 行 政 办 公 室 总 务 生 产 财 务 科 营 销 财 务 部 生 产 财 务 科 中期最终方案 (3 年后 ) 总经理 营销副总 市 场 规 划 部 促 销 广 告 部 渠 道 拓 展 部 渠 道 管 理 部 党委副书记 生产副总 新 产 品 部 营 销 服 务 部 一 厂 二 厂 计 划 质 量 部 技 术 研 发 部 采 购 部 企 划 部 渠道部长 办 事 处 代 办 处 综 合 办 公 室 工 会 生产副厂长 计 划 员 统 计 员 财 务 部 厂长 渠道副部长 分 公 司 人 力 资 源 部 总会计师 文 员 绩 效 考 核 制 麦 车 间 酿 造 车 间 包 装 车 间 工会主席 瓶 场 生 产 技 术 科 物 资 设 备 科 综 合 办 公 室 动 力 车 间 方案调整成果总结 • • • • • • • 公司机关由 4 本部和 4 部门，合计 4 个本部、 20 个部门经合并现有 13 个部 门 营销相关部门由八部门压缩到三部门，细分了一个部门，最终为四个部门 生产相关部门合并了两个部门 管理相关部门合并了两个部门 生产厂级领导由 5 岗降为 2 岗 生产厂由 15 个科室经合并转移减少到 8 个科室 岗位数量由调查时的 455 岗，精减到需进行岗位评价的只有不足 200 岗 市场部岗位设置－目前 市场、财务、人力资源需评价岗位： 28 目前 职责 部门经理 产品项目 副经理 市场资讯 统计与内勤 市场促销 培训 高档酒管 理副经理 编 制 部 门 副 经 理 1 2 负责市场资讯收集和规划 负责促销规划和组织 项目管理 负责新产品市场开拓 负责本部营销培训 岗位级别及编制 部 门 经 理 负责市场信息收集、汇总、分析，负责品牌 发展与传播、市场策划、促销管理、新产品 开拓、市场营销培训等工作 。 科长 副 科 长 科员 合计 2 3 8 广告部岗位设置－目前 职责 目前 部门经理 负责促销组织执行、广告与传播计划执行。 负责促销活动的组织执行 副部长 副部长 负责广告和传播计划执行 负责公司对外宣传 宣传影像员 负责影像管理 岗位级别及编制 未来：取消此部门，相应职能并入市场部 。 编 制 部 门 经 理 副 部 长 岗位 经理 员工 合计 1 2 1 4 市场部岗位设置－建议 职责 部门经理 1 负责市场信息收集、汇总、分析，负责品牌 发展与传播，负责市场策划、促销管理、新 产品开拓等 1 、审核及报批市场企划方案 促销 企划 2 市场 资讯 1 促销 执行 1 高档酒 项目经 理1 岗位级别及编制 新产品 项目经 理1 广告 管理 1 2 、监督企划方案的执行 3 、负责品牌与广告的规划 4 、负责广告计划的督导执行 4 、负责市场资讯收集与分析 5 、负责新产品的市场开发 编 制 6 、负责市场数据的统计分析 部 门 经 理 项 目 经 理 员工 合计 1 2 6 9 7 、负责促销品的采购管理 需评价岗位：经理、项目经理 2 、 市场资讯、促销企划、促销执行、 统计分析、广告管理 8 营销销售部岗位设置－目前 目前 营销销售部部长 1 分公司经理 副部长 2 计划 科长 1 市 场 开 发 部 经 理 1 督导 科长 1 计划 员 1 督导 员 1 招 商 部 经 理 1 经 销 处 经 理 1 分 公 司 经 理 3 办 事 处 主 任 13 四 区 营 业 部 经 理 1 文 员 代 办 处 主 任 仓 库 保 管 员 会 计 出 纳 职责： 岗位级别及编制 促 销 主 管 推 广 员 促 销 员 营销服务部是负责销售部完成销量任务、保证销售通路畅通、 开拓新市场、新通路的部门 共 6 个岗 编 制 生 啤 业 务 部 经 理 1 推 广 主 管 部 长 副 部 长 科 长 员 工 合计 1 2 1 2 6 负责制订市场的年度、月度、周各项销售工作计划 完成公司销售任务，负责分解目标并督导实施 主持研究和探索各类市场的通路运做模式 负责拓展外埠招商类目标新市场 安排经销商培训、沟通、月度考核、淘汰工作 督导分管市场的货款回收工作 分管驻外机构的业务督导与考核工作 渠道拓展部岗位设置－建议 未来 渠道规划岗 渠道拓展部部长 1 分销商拓展岗 渠道规划岗 1 分销商拓展岗 1 终端拓展岗 1 终端拓展岗 职责： 营销拓展部是是负责公司新市场与新经销渠道 开拓工作的部门 •负责新市场的渠道策略研究 •负责新市场的分销商和销售终端的布点规划 •负责分销商和销售终端的合同档案管理 •负责分销商拓展岗和销售终端岗的内勤工作 •收集分销商信息 •负责分销商的调查、评价、选择 •负责与分销商的商务洽谈 •负责与分销商签订合同 •负责分销商的管理移交 •收集销售终端信息 •负责销售终端的调查、评价、选择 •负责与销售终端的商务洽谈 •负责与销售终端签订合同 •负责销售终端的管理移交 岗位级别及编制 共 4 个岗 负责销售的多渠道规划工作 主持研究和探索扩张类市场的通路运做模式 负责所属扩张类市场的销售终端的选择与商务洽 谈 负责所属扩张类市场的分销商的选择与商务洽谈 编 制 部 长 员 工 合计 1 3 4 销售管理部岗位设置－建议 未来 营销销售部部长 1 分公司经理 副部长 2 计划员 1 统计员 1 文员 1 绩效考核 1 分 公 司 经 理 代 办 处 主 任 办事 处主 任 文 员 职责： 营销销售部是负责驻外机构的管理、完成销量任 务、保证销售通路畅通的部门 代 办 处 主 任 仓 库 保 管 员 会 计 出 纳 推 广 员 促 销 员 共 6 个岗 完成公司销售任务，负责分解目标并督导实施 主持研究和探索现有市场的通路运做模式 安排经销商培训、沟通、月度考核工作 分管驻外机构的业务督导与考核工作 促 销 主 管 岗位级别及编制 负责制订市场的年度、月度、周各项销售工作计划 督导分管市场的货款回收工作 推 广 主 管 编 制 部 长 副 部 长 员 工 合计 1 2 4 7 营销服务部岗位设置－目前 职责： 营销服务部部长 1 目前 副部长 1 调度配送 副科长 1 专用瓶配送 副科长 1 专 用 瓶 配 送 2 仓 库 保 管 8 车 皮 调 度 1 开 票 员 7 客 户 编 码 1 投 诉 管 理 1 岗位级别及编制 编 制 热 线 服 务 1 司 机 41 共 15 个岗 部 长 副 部 长 副 科 长 员 工 合计 1 1 2 71 75 车 队 装 卸 工 10 资 材 科 10 配 送 员 1 营销服务部是负责营销业务 产品配送管理工作、仓储管理工 作、产品质量投诉处理工作、车 辆管理工作、产品编码维护工作 的部门 负责产品配送管理工作 负责进出口业务的执行工作 负责仓储管理工作 负责产品质量投诉处理工作 负责营销本部车辆管理工作 负责产品编码维护工作 营销服务部岗位设置－建议 未来 营销服务部部长 1 进 出 口 业 务 1 资 材 采 购 1 投 诉 管 理 1 统 计 员 2 调 度 配 送 8 车 皮 调 度 1 车 队 装 卸 工 10 仓 库 保 管 10 司 机 49 营销服务部部长 1 开 票 员 7 热 线 服 务 1 客 户 编 码 1 综 合 管 理 1 职责 营销服务部是负责营销业务物流配送、 资材采购、投诉管理、进出口业务、后勤服 务的部门 岗位级别及编制 编 制 共 20 个岗 部 长 副 部 长 班 长 员 工 合计 1 2 4 90 97 负责产品物流配送管理工作 负责车辆及驾驶员的管理 负责仓储的管理 负责产品质量投诉处理工作 负责与营销资材有关的采购工作 负责与营销相关的后勤服务工作 负责易拉罐库与生啤酒的产成品核算 负责进出口业务 生产技术部岗位设置－目前 目前 职责： 生产技术部主任 1 生产计划 安全管理副科 1 综合统计岗 1 技术管理岗 1 设备管理副科 1 进行公司生产调度的管理工作 设备改造岗 1 岗位级别及编制 编 制 生产技术部是公司生产、技术、 质量、设备、能源、环保、安全、 综合统计的管理工作的部门 质量管理岗 1 共 7 个岗 主 任 副 科 长 员 工 合计 1 2 4 7 负责阿公司技术管理工作 负责公司质量管理工作 负责公司 9000 体系管理工作 负责设备、能源、环保的管理工作 负责公司安全生产的管理工作 负责公司综合统计管理工作 物资部岗位设置－目前 目前 职责： 物资部部长 1 采购科长 1 物资部是根据生产计划、采购计 划、进行公司物资采购，保证工厂 生产的部门 采购副科 1 制定采购方案，确保采购成本最低 化 采购员 1 管理会计 1 组织对合格供应商的评定及管理 定期进行物资采购活动分析 岗位级别及编制 编 制 进行物资采购 共 5 个岗 部 长 科 长 副 科 长 员 工 合计 1 1 1 2 5 物资生产技术部岗位设置－建议 未来 职责 物资生产技术部部长 1 物资生产部是根据生产计划、采购 计划、进行公司物资采购，保证工厂生 产，同时负责公司生产、技术、质量、 设备和设备改造、能源、环保、安全、 综合统计工作的部门 副部长 1 负责制定公司的生产计划 采 购 员 2 生 产 计 划 1 安 全 管 理 1 统 计 岗 1 技 术 管 理 1 设 备 管 理 1 质 量 管 理 1 负责公司生产调度的管理 制定采购方案 负责物资采购 组织对合格供应商的评定及管理 定期进行物资采购活动分析 岗位级别及编制 编 制 共 9 个岗 部 长 副 科 长 员 工 合计 1 1 8 10 负责公司技术管理 负责公司质量管理 监督公司原材物料质量的检验 负责设备、设备改造、能源、环保的管理 负责公司安全生产的管理 负责公司综合统计管理 负责公司产品质量投诉的评审 物资生产技术部岗位设置－建议 职责 未来 物资生产技术部部长 1 物资生产部是根据生产计划、采购 计划、进行公司物资采购，保证工厂生 产，同时负责公司生产、技术、质量、 设备和设备改造、能源、环保、安全、 综合统计工作的部门 负责制定公司的生产计划 计 划 统 计 岗 1 采 购 员 2 生 产 技 术 1 质 量 管 理 1 设 备 安 全 1 负责公司生产调度的管理 制定采购方案 负责物资采购 组织对合格供应商的评定及管理 定期进行物资采购活动分析 岗位级别及编制 编 制 部 长 员 工 合计 1 6 7 共 6 个岗 负责公司技术管理 负责公司质量管理 监督公司原材物料质量的检验 负责设备、设备改造、能源、环保的管理 负责公司安全生产的管理 负责公司综合统计管理 负责公司产品质量投诉的评审 技术中心岗位设置－目前 目前 职责： 技术中心主任 1 试验主管 1 研发主管 + 副科长 2＋3 试验岗 2 研发岗 13 岗位级别及编制 编 制 技术中心、物资生产技术部、营 销服务部、销售管理部、渠道拓 展部需评价岗位： 44 共 5 个岗 技术中心是公司的新产品开发、 新技术应用推广工作以及组织工艺 技术难题的攻关的部门 制定中长期新产品发展规划、新产 品开发计划老产品改进计划 进行新产品的研究开发工作 组织新产品开发和新技术应用推广 工作 进行工艺技术难题的攻关 主 任 副 科 长 员 工 合计 1 3 18 22 进行与公司外部科研机构的交流与 沟通 进行技术信息资料的收集 技术中心岗位设置－建议 未来 职责： 技术中心主任 1 试验主管 1 研发主管 5 研发岗 13 试验岗 2 岗位级别及编制 编 制 技术中心是公司的新产品开发、 新技术应用推广工作以及组织工艺 技术难题的攻关的部门 制定中长期新产品发展规划、新产 品开发计划老产品改进计划 进行新产品的研究开发工作 组织新产品开发和新技术应用推广 工作 共 5 个岗 主 任 主 管 员 工 合计 1 6 15 22 进行工艺技术难题的攻关 进行与公司外部科研机构的交流与 沟通 负责组织申报技术创新等科研项目， 并组织实施 负责组织部门的分析检测工作 进行技术信息资料的收集 人力资源部岗位设置－目前 目前 职责 部门经理 负责公司人力资源开发与管理工作 。 负责人力资源规划 人事管理科长 劳资管理科长 人事管理员 负责招聘与培训 负责薪资管理 劳资员 负责机关本部考核 负责人事管理 岗位级别及编制 编 制 部 门 经 理 部 门 副 经 理 科长 1 2 副 科 长 科员 合计 2 5 人力资源部岗位设置－建议 职责 部门经理 全面负责公司人力资源开发与管理工作 。 负责人力资源规划 负责公司员工招聘 培训与员 工开发 1 薪酬管理 1 人事考 核2 负责公司培训的规划和组织实施 负责员工晋升规划和组织实施 负责薪资福利管理 负责公司考核工作的组织实施 岗位级别及编制 编 制 部 门 经 理 部门副 经理 1 负责职称管理 负责劳动合同管理 员工 合计 负责退休退养人员管理 负责人事、档案管理工作 4 5 需评价岗位：经理、薪酬管理、培训与员工 开发、人事考核 4 总经办组织结构图－目前 部门职责：全面负责办公室日常管理工作及董事会、监事会、经理层日常事物 主要工作任务： – 负责督促、检查公司各部门对上级指示、公司办公会、公司机会议及领导 决定的贯彻执行 – 制定本部门工作计划、实现工作目标 – 负责接待及车辆管理并组织承办各种会议 – 负责管理办公室的文书及法务工作 – 负责部门内部管理工作 • 常务副总经理 1 • 总经办主任 ( 副总兼 ) 文秘副科长 1 车管副科长 1 文 员 1 翻 译 员 1 司 机 3 主任 副主任 班长 干事 合计 兼 2 5 7 编制 行政部组织结构图－目前 • • 管理本部部部长 1 行政部部长 1 物 业 管 理 员1 行管副部长 1 档案副部长 1 通 讯 医 管 务 理 员1 员1 卫 生 保 洁 员3 话 务 员1 档 案 管 理 员1 部门职责：负责统筹管理公司机关后勤服务、保洁、维修、维护及档案 、通讯工作 。 主要工作任务： – 负责制定行政管理部工作计划和预算，实现工作目标 – 负责统筹管理公司机关后勤服务工作 – 负责公司档案管理工作 – 负责通讯、医疗保健管理工作 – 负责部门内部管理工作 部长 副部长 班长 员工 合计 1 2 7 10 编制 • • • 综合办组织结构图－建议 • 党委副书记 • • • • 综合办主任 1 • 文 秘 1 接 待 员 1 翻 译 1 司 机 4 后 勤 保 卫 1 医 务 1 卫 生 保 洁 2 通 讯 管 理 1 主 任 职 员 合计 1 13 14 编制 话 务 1 • • 职责 综合办公室负责公司行政和后勤工作 负责高层决策的执行、督办、反馈和协 调工作 负责文秘管理：高层会议材料的起草、 会议的安排、文件的编写、印章的保管 等工作 负责领导的时间效率管理 公司的法务工作、证件的管理和年检等 负责会务管理 负责内务管理：文件收发保管，打印、 接待等 负责后勤管理：办公用品、房产证、饮 用水、博物馆及解说等的 管理 负责公司车辆、通讯、卫生保健、计划 生育和保洁管理 负责公司的治安 保卫、消防、综合治 理和普法工作 需评价岗位：主任、文秘、司机 、医务员、后勤保 卫、保洁员、接待员、通讯管理、话务、翻译 政工部组织结构图－目前 • 党委副书记 1 • – – – – – 政工部部长 1 政工部副部长 1 部门职责：负责公司党建工作、企业内保 、文字材料和报刊编审等工作。 主要工作任务： 宣传干事 1 部长 副部长 干事 合计 1 1 1 3 编制 负责党务管理、党组织建设 负责职工政治思想工作 负责《烟台啤酒》报及烟啤网站工作 负责老干部工作 负责企业内保 工会组织结构图—目前 管理副总兼 党委副书记、纪委书记、 工会主席 工 会 干 事 1 职责： • 负责工会、女工、老干部 • 工会干事岗：兼女工主任， 协助工会副主席做好工会的各项 工作，负责女工部、老干部工作。 主席 副主席 干事 合计 兼 0 1 1 编制 工会组织结构图—建议 管理副总兼 党委副书记、纪委书记、 工会主席 职责： • 负责工会、党务、组织建设、思想政治、老干部、人武、共青团、宣传、 报刊编辑和纪检工作 – 负责公司工会工作 – 负责公司党务、组织建设、纪检和相关文字材料工作 – 负责公司政治思想和宣传工作 – 负责公司女工工作 – 负责公司老干部 工作。 – 负责公司共青团 – 负责人武工作 – 负责《烟台啤酒报》的编辑、采访、审核、印刷、发行等工作， 为公司网站提供资料。 – 负责部门内部管理， 材料的整理归档工作 工会副主席 1 1 兼团 政委 工书 干记 事 工 会 干 事 1 编 岗位级别及编制 ： 辑 1 需评价岗位：副主席、干事、编辑 3 编制 主席 副主席（团委书、女工主任） 干 事 合计 兼 1 3 4 企业管理部—目前 企管部部长 1 企管副科 1 网络管理副科 1 网络管理员 2 企管信息部—建议 企管信息部 1 部 门 考 核 1 系 统 管 理 1 网 络 维 护 2 档 案 管 理 1 岗位级别及编制 ： 主任 副主 任 职 员 合计 1 0 6 7 编制 需评价岗位：部长、系统管理、规划分析、部门考 核网络维护、档案管理、网络维护 6 职责： 企管信息部负责公司经营管理信息的收集 、整理、分析和应用工作 ，负责部门 考核，计算机网络管理、公司档案管 理，建立信息化平台。 • 负责公司经营信息的收集、整理和分 析 • 负责组织撰写公司短期战略规划草案 ，组织编制公司的计划预算方案； • 负责组织召开公司季度经济运行分析 会；编制经营月报 • 负责组织召开公司的创新工作会议 • 协助生产技术部完成质量体系认证的 工作； • 负责研究制定对公司各部门的考核方 案，并对公司各部门的绩效进行考核 , • 负责公司计算机网络系统的管理 • 负责公司档案的收集、整理、保管、 借阅和信息化工作，建设企业信息共 享平台 财务部岗位设置－目前 目前 职责 部门经理 集团会计 现金出纳 财务部负责公司的财务管理与会计核算工作。 稽核、报表 银行出纳 负责公司财务管理制度的拟定 负责组织计划预算编制 负责资金管理 负责机关会计核算 负责税务、保险管理 岗位级别及编制 部 门 经 理 编 制 1 部 门 副 经 理 科长 子公司财务工作 副 科 长 科员 合计 4 5 财务部岗位设置－建议 职责 部门长 财务副 部长 审 计 分 析 1 预 算 管 理 1 现 金 出 纳 1 银 行 出 纳 1 机 关 会 计 1 稽 核、 报 表 1 岗位级别及编制 编 制 税 务 / 保 险 管 理 1 营销财 务副部 长1 二厂财 一厂财 务经理 务经理 2 2 财务部是公司的决策支持、风险控制、财务 管理与会计核算的中心部门。 负责公司财务管理制度的拟定和持续改 进 负责全面预算管理 对费用、成本、预算执行情况进行分析， 并定期提交财务分析报告 全面负责资金管理 负责会计核算与稽核 共计 12 个岗位 部门 长 副部 长 财务 经理 员 工 合 计 1 2 2 7 12 负责税务、保险管理 工厂、子公司财务工作过程监控 授权对工厂和营销财务进行垂直管理 需评价岗位： 10 个，部长、副部长 2 、 财务经理、出纳、会计、预算、稽核报表、 税务保险、审计分析 财务部岗位设置－营销财务部—建议 职责 营销财务副部长 公司财务部的派出机构，主要责任： 1 、销售帐款的核对、分析，并负责与清欠 工作的对接 帐款 管理 1 销售费用 审核 2 清欠 员 分公司 会计 6 分公司 出纳 5 岗位级别及编制 财务 经理 编 制 X 员工 13 2 、销售费用的审核与分析 3 、协助公司财务部对分公司财务定期进行 过程监控 4 、对分公司财务人员进行管理和考核 5 、销售预算的编制与监控分析 合 计 13 共计 4 个岗位 需评价岗位： 3 个，帐款、费用审核、分 公司会计出纳 一厂财务科组织结构图－目前 财务科科长 1 稽 核 核 算 员 • 成 本 核 算 员 报 表 与 财 务 分 析 员 1 统 计 与 档 案 管 理 员 税 务 管 理 员 1 1 3 5 编 制 银 行 出 纳 员 1 现 金 出 纳 员 材 料 核 算 与 资 产 管 理 员 • 科长 副科长 班长 员工 合计 1 12 13 部门职责：负责工厂范围内的财务会计核 算及经济活动情况的反映、控制、分析工 作 主要工作任务： – 负责工厂范围内的制度制定工作 – 负责工厂日常经济活动的指导、监督 工作 – 负责会计知识、技能的定期培训工作 负责通讯管理工作 – 负责负责日常会计核算工作和工厂会 计核算日常指导、监督工作 – 负责工厂预算的编制和监督执行工作 – 负责工厂财务科的日常管理工作 财务部岗位设置－第一工厂—建议 职责 一厂财务经理 公司财务部在一厂的派出机构，按照财务部 的会计核算要求与报表分析要求，承担以下 主要责任： 现金出纳 1 银行出纳 及核算 1 出纳 2 成本核算、 稽核 1 生啤出纳 2 编 制 员 工 合 计 X 8 8 2 、一厂成本核算和稽核 3 、一厂财务分析报表和资产管理 4 、一厂预算编制与过程监控 岗位级别及编制 财务 经理 1 、收款、出纳与材料归档 报表、固 定资产 1 5 、产成品的分析核对 6 、工厂帐款分析 共计 6 个岗位 需评价岗位： 3 个，出纳、成本稽核、报 表与资产管理 财务部岗位设置－第二工厂 —建议 职责 二厂财务经理 公司财务部在二厂的派出机构，按照财务部 的会计核算要求与报表分析要求，承担以下 主要责任： 现金出纳 4 银行出纳 税务申报 1 成本核算、 稽核 1 报表、固 定资产 1 1 、收款、出纳与材料归档 2 、二厂成本核算和稽核 3 、二厂财务分析报表和资产管理 4 、进行当地税务申报和银行往来 岗位级别及编制 编 制 财务 经理 员 工 合 计 X 7 7 5 、一厂预算编制与过程监控 6 、产成品的分析核对 共计 4 个岗位 7 、工厂帐款分析 需评价岗位：不评价，岗位价值参照一厂 执行 二厂部门设置 目前 厂办 10 ， 15 财务副厂长 设备副厂长 二厂厂长 工会主席 经营副厂长 建议 需评价岗位： 41 物资科 10 ， 13 总务科 16 ， 34 行政办公室 财务科 5 ， 9 总务科 副厂长兼 工会主席 设备科 5 ， 5 机修动力车间 物资设备科 保卫科 7 ， 23 瓶场 12 ， 20 机修动力车间 二厂厂长 销售科 4 ， 25 生产技术科 生产科 5 ， 6 生产技术副 厂长 共 101 个岗， 200 人 技术科 15 ， 27 酿造车间 财务科 酿造车间 副厂长 包装车间 包装车间 制麦车间 制麦车间 瓶场 成品库 7 ， 18 生产科岗位设置－目前 目前 职责 科长 1 副科长 1 调度员 2 统计员 1 劳资员 1 生产科负责执行公司分派的月、周、日生产计划， 并对各生产车间进行生产调度、协调工作 。 负责参与工厂生产计划编制 负责下达生产系统的月、周、日生产计划 负责组织、协调、调度工厂的生产活动 岗位级别及编制 共 5 个岗 负责落实原材物料、能源的准备工作 负责组织生产调度会 编 制 科 长 副 科 长 班长 员 工 合计 1 1 4 6 负责“ 5s” 管理的监督和检查 负责与生产有关指标的考核工作 技术科岗位设置－目前 目前 职责： 科长 1 副科长 1 化验室主任 （副 )2 质检班长 1 包 装 质 检 员 2 微 生 物 化 验 员 4 外 检 员 1 常 规 理 化 分 析 4 酵 母 扩 培 员 2 岗位级别及编制 编 制 科 长 副 科 长 1 1 特 殊 检 验 员 1 仪表班长 1 原 料 分 析 员 2 技术科是工厂的技术管理与质量检验控制中心， 负责各品种生产工艺的制定与啤酒生产所用原料、 过程半成品及成品酒的质量检测控制，并负责生 产过程中的技术管理工作和全厂计量仪表的管理， 负责质量文件的管理 工 艺 员 2 共 15 个岗 班长 员 工 合计 4 21 27 计量仪表员 3 负责二分厂技术文件的建立、修订 负责工艺标准、作业指导书等质量文件的执 行和落实 对进厂原料、半成品、成品进行理化和微生 物检验， 向各生产部门提供准确可靠的数据指导 生产，保证进厂原料和出厂产品合格 安排实施《酵母扩培计划》 负责对产品质量事故进行处置 负责落实新产品的研发计划 生产技术科岗位设置－建议 职责 科长 1 生产技术科是工厂的生产计划调度、技术管理与 质量检验控制中心。 副科长 1 负责下达生产系统的月、周、日生产计划 化验室主任 1 质检班长 1 包 装 质 检 员 2 外 检 员 1 微 生 物 化 验 员 4 常 规 理 化 分 析 5 酵 母 扩 培 员 2 特 殊 检 验 员 1 岗位级别及编制 编 制 原 料 分 析 员 2 仪 表 员 1 工 艺 员 2 共 15 个岗 科 长 副 科 长 班长 员 工 合计 1 1 2 23 27 统 计 员 1 调 度 员 2 负责组织、协调、调度工厂的生产活动 负责落实原材物料、能源的准备工作 负责二分厂技术文件的建立、修订 负责工艺标准、作业指导书等质量文件的执 行和落实 对进厂原料、半成品、成品进行理化和微生 物检验， 向各生产部门提供准确可靠的数据 安排实施《酵母扩培计划》 负责对产品质量事故进行处置 负责落实新产品的研发计划 需评价岗位：科长、副科长、班长 2 、质检 员、化验员、酵母员、工艺员、仪表员、统 计员、调度 11 物资科岗位设置－目前 目前 仓储班长 1 统计员 1 原 料 保 管 3 包 装 保 管 2 机电 保管 （班 长 兼） 备 件 保 管 1 岗位级别及编制 编 制 职责 科长 1 物资科负责辅助材料、低值易耗、三类机电、 五金、劳保、钢材、土产杂品等物资的采购，负 责厂内物资的仓储管理 采购员 1 建 材 保 管 1 叉 车 司 机 1 共 10 个岗 科 长 副 科 长 班长 员 工 合计 1 1 11 13 司磅员 1 负责工厂生产辅料的采购和对产品的质量跟踪 工作。 负责对供货方进行综合评定，收集市场信息、 进行市场调查 负责二厂所辖各仓库的仓储工作 设备科岗位设置－目前 目前 职责 科长 1 副科长 1 副科长 1 电器管 理员 1 设备科是工厂进行设备管理的部门，负责组织实 施设备的更新改造、计划检修、维护保养，检查 维修质量，监督设备使用情况 负责组织实施设备更新和技术改造工作 电器管 理员 1 负责组织实施设备计划检修工作 负责监督、控制设备维护保养工作 负责编审各项设备基础管理工作 岗位级别及编制 编 制 共 5 个岗 负责组织实施设备检查工作 负责特种设备的管理工作 科 长 副 科 长 班长 员 工 合计 1 2 2 5 成品库岗位设置－目前 目前 职责 主任 1 副主任 1 装箱班长 1 成品班长 2 统计员 1 保管员 4 保管员 8 岗位级别及编制 编 制 共 7 个岗 科 长 副 科 长 班长 员 工 合计 1 1 3 13 18 成品库负责对二厂所产出的产品进行装箱、入库、 贮存和出库工作 。 产品出入库管理 产品的贮存管理 仓库的安全、质量管理 物资设备科岗位设置－建议 科长 1 成品库副科长 1 设备副科长 1 仓储班长 1 电 器 管 理 2 机 械 设 备 管 理 1 原 料 保 管 4 包 装 保 管 2 机电 保管 （班 长 兼） 备 件 保 管 1 建 材 保 管 1 统 计 员 2 采 购 员 1 装箱班长 1 成品班长 2 保 管 员 4 保 管 员 8 物资设备科是工厂采购、仓储、设备管理的中心部门，其主要职责包括： 需评价岗位：科长、副科 长 2 、班长 3 、机械设备 管理、电器管理、采购员、 统计员、保管员 11 岗位级别及编制 负责辅助材料、低值易耗、三类机电、五金、劳保、钢材、土产杂品等物资的采 购 负责二厂原料库、包装库、机电库、劳保库、建材库的入库、贮存和出库工作 负责二厂产成品的装箱、入库、贮存和出库工作 负责组织实施设备更新和技术改造工作 负责监督、控制设备维护保养工作 负责特种设备的管理工作 编 制 共 17 个岗 科 长 副 科 长 班 长 员工 合 计 1 2 4 26 33 瓶场岗位设置－目前 目前 旧瓶班长 1 旧 瓶 保 管 员 8 客 户 麻 袋 管 理 员 1 记帐员 1 发 瓶 保 管 员 2 瓶场是二厂生产所需的不同种类、不同型号、不同 产地的新、旧啤酒瓶的验收、存储、供应部门 。 新瓶班长 1 新 瓶 保 管 员 1 岗位级别及编制 编 制 职责 科长 1 结 算 员 1 共 11 个岗 科 长 副 科 长 班长 员 工 合计 1 2 17 20 塑 料 箱 保 管 员 2 旧瓶的回收入库及存储管理 麻 袋 保 管 员 1 麻袋的出入库 塑料箱的出入库 酒瓶的出库 瓶场岗位设置－建议 职责 科长 1 旧瓶班长 1 记帐员 1 旧 瓶 保 管 员 8 客 户 麻 袋 保 管 员 1 发 瓶 保 管 员 2 编 制 新瓶班长 1 新 瓶 保 管 员 1 岗位级别及编制 瓶场是二厂生产所需的不同种类、不同型号、不同 产地的新、旧啤酒瓶的验收、存储、供应部门 。 结 算 员 1 塑 料 箱 保 管 员 2 旧瓶的回收入库及存储管理 麻 袋 保 管 员 1 麻袋的出入库 塑料箱的出入库 酒瓶的出库 瓶场工作计划制定、库存消耗的分析 对外雇人员进行安全管理 共 11 个岗 科 长 副 科 长 班长 员 工 合计 1 2 17 20 需要评价岗位科长、班长、记帐、保管员 4 厂办岗位设置－目前 目前 职责 厂办主任 1 厂办负责二厂日常的行政事务工作 。 接 待 员 1 微 机 管 理 员 1 打 字 员 1 话 务 员 1 岗位级别及编制 编 制 档 案 管 理 员 2 卫 生 员 1 酒 糟 管 理 员 2 共 10 个岗 科 长 副 科 长 班长 员 工 合计 1 1 13 15 小车 班长 1 司 机 4 文秘管理 会务组织与执行 接待管理 档案管理 卫生健康 行政车辆管理 酒糟发放 安保科岗位设置－目前 目前 职责 科长 1 安保科是二厂安全生产、保卫和消防工作的负责部 门。 保 卫 干 事 2 安 全 员 1 内 勤 1 消 防 员 1 保 安 班 长 1 保 安 员 16 岗位级别及编制 编 制 共 7 个岗 科 长 副 科 长 班长 员 工 合计 1 1 21 23 负责安全计划与安全措施的制定与监督执行 负责工厂安全保卫工作 负责工厂消防、危险品部门的管理 与政府相关部门协调 行政办公室岗位设置－建议 职责 主任 1 行政办公室负责二厂行政事务工作和安全保卫 工作 。 副主任 1 接 待 文 秘 1 微机 管理 与办 公采 购1 话 务 员 1 档 案 管 理 员 1 岗位级别及编制 编 制 科 长 副 科 长 1 1 司 机 4 劳 资 员 1 共 11 个岗 班长 员 工 合计 1 28 31 安 全 保 卫 4 保安 班长 1 保 安 员 15 文秘与印章管理 薪资发放与人事管理 会务组织与接待管理 档案管理 行政车辆管理，负责车辆制度制定及驾驶证 检验工作 负责办公用品计划、采购工作 负责安全计划与安全措施的制定与监督执行 负责工厂安全保卫工作 负责工厂消防、危险品部门的管理 与政府相关部门协调 需评价岗位：主任、副主任、班长、接待文秘、 微机管理与采办、话务、档案、安全保卫、司 机、保安、劳资员 11 总务科岗位设置－目前 目前 职责 科长 1 总务科是二厂后勤服务、部分行 政管理的部门。 副科长 1 食堂 班长 1 记帐 员 （班 长 兼） 饲 养 员 5 面 案 4 保 洁 员 1 食 堂 厨 师 8 木 工 1 基 建 2 宿 舍 班 长 1 宿 舍 管 理 员 2 接 待 员 2 共 16 个岗 岗位级别及编制 编 制 浴 室 2 总 务 管 理 员 2 生 活 会 计 1 科 长 副 科 长 班长 员 工 合计 1 1 2 31 35 负负责职工食堂的工作 负负责职工宿舍管理工作 负负责饲养场管理工作 负责基建、物业管理工作 负负责厂区卫生工作 负责车辆制度制定及驾驶证检 验工作 负责办公用品计划、采购工作 总务科岗位设置－建议 未来 职责 科长 1 总务科是二厂后勤服务的主管部门。 副科长 1 宿 舍 管 理 员 3 食堂 班长 1 面 案 4 食 堂 厨 师 8 饲 养 员 4 保 洁 员 1 木 工 1 浴 室 2 生 活 会 计 1 卫 生 员 1 基 建 1 酒 糟 管 理 员 2 负负责职工食堂的工作 负负责职工宿舍管理工作 负负责饲养场管理工作 负责基建、物业管理工作 负负责厂区卫生工作 负负责职工卫生保健工作 负责酒糟管理工作 接 待 员 2 岗位级别及编制 共 15 个岗 编 制 科 长 副 科 长 班长 员 工 合计 1 1 1 30 33 需评价岗位：科长、副科长、班长、员工 4 一厂 建议 需评价岗位： 41 行政办公室 总务科 副厂长兼 工会主席 财务科 物资设备科 机修动力车间 一厂厂长 生产技术科 酿造车间 副厂长 包装车间 瓶场 生产科组织结构图 - 目前 • 生产科科长 1 统 计 员 -3 1 生 产 调 度 部门职责：全面负责生产 组织和控制工作 。 • 主要工作任务： – – – – – – – – 负责生产协调与生产调度 负责生产成本考核 负责召开生产调度会议 ISO 质量认证工作 综合统计、核算工作 负责安全生产管理 负责部门内部管理工作 负责制定和实施生产计划 技术科组织结构图－目前 • 技术科科长 1 • 副科长 1 新 产 品 开 发 化理 验化 员分 析 8 微 生 物 检 验 员 化 验 班 班 长 1 2 2 质包 检装 员跟 班 外 检包 查装 员质 量 4 质包 检装 员物 料 1 2 1 包二 检 装次 查量跟包 员 班装 质及 酵 母 管 理 员 1 2 工 艺 员 部门职责：负责组织工厂的工艺技术管理、质量管理、 检验管理工作，负责工艺技术的合理性、半成品、成品 的质量及其检验的真实性、准确性。 主要工作任务： – 负责组织编制、实施本科的计划、预算 – 负责组织本厂的工艺技术管理工作 – 负责组织本厂的质量管理工作 – 负责组织本厂的检验管理工作 – 负责组织新材料、新工艺、新产品的生产试验 – 负责工厂质量文件、质量记录的管理。 – 负责部门内部管理工作 科长 副科长 班长 员工 合计 1 1 1 19 22 编制 生产技术科组织结构图－建议 • 生产技术科科长 1 • 技术副科长 1 统 计 员 生 产 调 度 3 编 制 化 验 班 班 长 1 8 科长 检包 查装 员质 量 4 1 2 检微 验生 员物 酵 母 管 理 员 1 工 艺 员 2 1 新 产 品 开 发 化 理 验析化 员 分 副科长 班长 员工 合计 部门职责：负责生产组织和控制工作，负责组织工 厂的工艺技术管理、产品质量管理、检验管理工作。 主要工作任务： – 负责组织新材料、新工艺、新产品的生产试验 – 负责组织本厂的工艺技术管理工作 – 负责组织酵母管理 – 负责组织本厂的检验管理工作 – 负责组织报告厂的质量管理工作 – 负责工厂质量文件、质量记录的管理。 – 综合统计、核算工 – 负责生产协调与生产调度 – 负责制定和实施生产计划 – 负责生产成本考核 – 负责召开生产调度会议 – ISO 质量认证工作 – 负责部门内部管理工作 1 1 1 22 25 需评价岗位：科长、副科长、班长 1 、质检员、化 验员、酵母管理员、工艺员、统计员、调度 9 物资供应科组织结构图—目前 物资供应科科长 1 • 副科长 1 • 抓 验 瓶 班 班 长 装 瓶 拉 箱 工 装 卸 工 副科长 班长 员工 合 计 1 1 4 79 85 料抓 箱验 运瓶 输班 岗空 塑 6 微 机 开 单 入 库 岗 2 收 发 瓶 、 箱 记 帐 岗 科长 11 司 机 岗 2 4 厂 内 瓶 场 收 瓶 箱 岗 2 外 协 洗 瓶 点 岗 7 外 库 麻 袋 瓶 收 发 岗 编 制 16 16 3 生 产 卸 瓶 岗 5 瓶 子 麻 袋 记 帐 岗 麻 袋 整 理 工 1 跟 班 发 瓶 岗 6 一 轻 库 保 管 员 岗 4 瓶 盖 商 标 保 管 岗 4 2 1 辅 料 库 保 管 员 岗 1 1 机 库电 保劳 保 管低 员值 岗易 耗 麻 袋 库 班 班 长 1 1 瓶 箱 班 装 卸 工 22 1 1 钢 材 备 件 库 保 管 员 瓶 箱 班 保 管 工 1 1 货 车 ， 铲 车 司 机 物 资 过 保 磅 管 工 工 11 生 产 统 计 瓶 班箱 长保 管 班 1 -2 物 资 统 计 物 班资 长保 管 班 1 统 计 员 部门职责：负责一厂计划采购、瓶场管理、 仓储管理工作和本部门内部管理工作 。 主要工作任务： – 负责领导并参与计划编制工作 – 负责物资采购工作和管理工作 – 负责组织并参与仓储管理工作 – 掌握并了解生产准备工作 – 负责工厂和外协瓶场管理 – 负责车辆使用及安全消防工作 – 负责部门内部管理工作 抓 装验 麻 袋瓶 包班 岗瓶 子 设备科组织结构图－目前 设备科科长 1 • 部门职责：负责设备管理与计量管理工 作 主要工作任务： – 负责设备管理工作 – 负责设备的更新、技术改造工作 – 负责计量管理工作 – 负责本部门质量体系文件的贯彻实施 – 负责文件传达、上报材料的审核工作 – 负责部门内部管理工作 • 副科长 1 机 械 管 理 员 1 设 备 管 理 员 1 1 3 计 量 维 修 统 计 员 1 1 计 量 班 班 长 电 器 管 理 员 科长 副科长 班长 员工 合计 1 1 8 10 编制 成品库组织结构图—目前 • 成品库主任 1 9 铲 运 班 班 长 二 次 包 装 工 叉 车 司 机 1 1 1 2 3 车一 修厂 理成 岗品 库 汽 -11 编 制 成 品 酒 保 管 工 二 班次 长包 装 班 1 成 班品 班酒 长保 管 统 计 员 部门职责：负责成品库的 目标制订和执行各项管理标 准，完成生产任务，负责成 品库质量管理、设备管理和 安全管理。 • 主要工作任务： 主任 副主任 班长 员工 合计 1 3 26 30 – 负责目标任务书编制 – 负责完成生产任务，执行各项 管理标准 – 负责成品库质量和设备管理 – 负责安全管理，开展节资降耗。 – 负责部门内部管理工作 物资设备科—建议 • 物资设备科科长 1 成品库副 科长 1 计 量 维 修 员 设 备 管 理 员 机 械 管 理 员 电 器 管 理 员 1 1 1 统 计 员 4 采 购 员 1 仓 储 保 管 班 班 长 1 1 装 卸 分 拣 班 班 长 1 1 1 司 机 4 统 计 员 成 品 酒 保 管 班 班 • – 设备副科长 1 岗位级别及编制 ： 9 厂 内 仓 储 保 管 员 4 4 装 卸 分 拣 工 -10 成 品 酒 保 管 员 一 轻 库 保 管 员 编 制 – – – – – – – 科 长 副 科 长 班 长 员 工 合计 1 2 3 42 48 部门职责： 负责一厂物资设备计 划采购、设备管理、仓储管理、 成品库管理工作。 主要工作任务： 负责本科室的目标制订和执行各 项管理标准 负责物资设备采购工作 负责成品库质量管理、 负责仓储管理工作 负责设备管理与计量管理工作 负责设备的更新、技术改造工作 负责车辆使用及安全消防工作 负责部门内部管理工作 需评价岗位： 科长、副科长 2 、班长 3 、机械设备 管理、电气管理、计量维修、采购员、 统计员、司机、保管员 13 瓶场组织结构图—建议 职责 : 瓶场是一厂生产所需的不同种类、不同型 号、不同产地的新、旧啤酒瓶的验收、存 储、供应部门 。 瓶场科长 1 旧瓶的回收入库及存储管理 1 装 卸 分 拣 班 班 长 麻袋的出入库及保管 塑料箱的出入库及保管 酒瓶的出入库及保管 瓶场的统计 瓶、箱的分拣和 装卸 微 机 开 单 入 库 40 2 10 4 瓶 场 保 管 统 计 员 1 1 外 保协 管洗 瓶 点 1 司 机 瓶 场 保 管 班 班 长 装 卸 分 拣 工 科长 副科 长 班长 员工 合计 1 2 58 60 编制 需要评价岗位科长、班长、统计员、司机、 保管员 4 厂长办公室组织结构图－目前 厂长办公室主任 1 • • 副主任 1 文 秘 接 待 员 : 2 1 轿汽 车车 、驾 货驶 车员 2 1 劳 动 、 人 事 管 理 后 勤 卫 生 管 理 员 部门职责：负责本厂劳资、人事管理， 负责本部门内部管理，组织承办厂部会议 主要工作任务： – 负责劳动、薪资、考勤管理 – 负责人事管理工作 – 负责组织、承办各种会议、接待任务 – 负责预算管理及员工培训管理 – 负责劳动纪律及内部管理 编制 主任 副主任 班长 员工 合计 1 1 6 8 行政管理科组织结构图－目前 职责： • 负责各项工作费用预算、采购和维修办公物资，厂区卫生绿化检查、保卫 、安全、消防检查、食堂、宿舍管理 。 行政管理科科长 1 – 2 3 、 服 务 员 、 服 务 员 1 保 卫 干 事 武 装 干 事 安 全 管 理 劳 保 消 防 管 理 警 卫 16 小 灶 师炊 岗事 班 厨 3 小 务灶 员炊 岗事 班 服 7 1 1 食 管堂 员炊 岗事 班 保 1 3 9 、 服 务 食 计堂 岗、 酒 家 会 7 8 炊 事 10 宿 舍 管 理 2 员 卫 生 管 理 警 卫 班 班 长 1 炊 事 内 勤 管 理 1 炊 事 副科长 1 1 小 灶 班 班 长 1 食 堂 班 班 长 1 宿 舍 班 班 长 1 卫 生 班 班 长 1 物 业 管 理 员 1 1 基 建 管 理 岗 – – – – – – – 对各项修缮工程费用预算审核、报批和管理制度的制定组织、承办各种会 议、接待任务 对厂内房屋修缮、防雨及办公用品登记使用管理 对食堂、酒家饭菜质量供应、采购成本核算、服务等进行管理 对食堂、酒家饭菜质量供应、采购成本核算、服务等进行管理 对食堂、酒家饭菜质量供应、采购成本核算、服务等进行管理 抓好公司、工厂计生工作、调解工作 配合工厂每周一次的现场管理及消防警卫班检查 配合工厂做好绩效考核工作 编 制 科长 副科长 班长 员工 合计 1 1 5 51 58 饲料经销部组织结构图—目前 • 部门职责：负责饲料、碎 玻璃、废标纸的销售管理 • 主要工作任务： 饲料经销部经理 1 – – – – – 付 货 员 会 计 1 1 编 制 经理 副主任 班长 员工 合计 1 2 3 负责本部门的相关规定管理 负责饲料销售市场调查 负责组织饲料销售 负责安全生产 负责碎玻璃、废标纸的处理工 作 – 负责做好“ 5S” 管理工作 行政办公室组织结构图－建议 行政办公室负责二厂行政事务工作和安全保卫 工作 。 行政办主任 1 文秘与印章管理 会务组织与接待管理 副主任 1 司 机 保 安 班 长 保 安 员 16 编 制 安 全 、 消 防 负责人事管理工作 1 1 1 1 1 主任 副主 任 保 卫 干 事 1 文 秘 接 待 劳 资 员 2 档 案 管 理 员 负责劳动、薪资、考勤管理 档案管理 行政车辆管理，负责车辆制度制定及驾驶证 检验工作 负责办公用品计划、采购工作 负责安全计划与安全措施的制定与监督执行 班长 员工 合计 负责工厂安全保卫工作 负责工厂消防、危险品部门的管理 1 1 1 岗位级别及编制 ： 23 26 负责工厂工会、人武、共青团、计生工作、 调解工作 需评价岗位：主任、副主任、班长、劳资员、文秘接待、档案、司机、保安 8 总务科组织结构图－建议 职责： • 负责一厂后勤服务工作。 – 负责食堂和小灶管理。 – 负责食堂小灶和饲料经营的 会计管理 – 兼负责华海植物繁育有限公司会 总务科科长 1 副科长 1 卫 生 管 理 员 需评价岗位：科长、副科长、班长、物业管 理、会计、饲料管理、卫生宿舍管理、炊事、 服务员 9 计核算 饲 料 管 理 – 负责一厂物业管理、宿舍管 理工作 – 负责厂区卫生、绿化工作 – 负责饲料、碎瓶、废标签纸 的销售管理工作。 1 6 9 1 宿 舍 管 理 员 8 服 务 员 1 炊 事 3 2 服 务 员 卫 生 班 长 4 炊 事 1 1 保 管 员 岗 会 计 物 业 管 理 1 小 灶 班 班 长 1 食 堂 班 班 长 岗位级别及编制 ： 编 制 科长 副科 长 班长 员工 合计 1 1 3 36 41
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公司组织设计案例
组织设计 ——xx 航空公司 一、组织结构图 （一）公司现行组织结构图 （二）小组完善 经过我们的研究，发现两点问题：第一，总裁缺乏一个智囊团；第二，对 航空公司来说人力资源工作非常艰巨，缺少一个分管副总。据此我们作出如下完 善： 1、增加咨询委员会作为总裁的智囊团，由政府代表、经济金融界权威人士、 教授学者、企管专家、民航总局代表、航空界权威人士、国内外有影响的航空公司 总裁组成。其中外部委员应占三分之二以上，因为外部委员大都知识渊博、见多 识广、消息灵通，具有很高的政策、专业水平和提出问题的敏锐洞察力；况且又 不在企业任职，观察、解决问题的立场更为公正、客观，从而在进行经营决策时 站得更高、看得更远，进而提高决策的科学性、准确性和稳定性。 2、增加人事副总，并将教育培训单独划出成立为一个子部门。人力资源部 主要负责劳动工资、劳动保险、定员定编、技术职称、组织人事、组织机构、人才资 源、人才开发、工资总额、奖励基金、福利基金的管理；教育培训部主要负责飞行 乘务、机务、商务专业培训、干部职工培训、经理进修培训、飞行员和乘务员模拟 舱培训管理等。 完善后的组织结构图如下： 二、职能分解 确定的三个核心部门为：运行控制中心、维修生产部、市场部。 对其进行职能分解，得到职能分解表如下： （一）运行控制中心职能表 一级职能 二级职能 三级职能 航行事务管理、飞机性能管理工作 航班运输 生产的组 织管理 运 行 控 制 中 心 负责掌握公司和分公司航班飞行动态 新辟航线和不定期航班的申办工作 参加新型机引进的审查、新航线试飞验收 办理公司飞机试航、开航、转场、进出境等有关事宜 日常飞行和生产运行中的现场计划、组织、指挥、控制和基地签派业 务工作 航班信息 发布 进行飞行签派工作 收集航行和飞机性能情报 收集通信和气象情报 航务方面的规章制度 检查落实公司进出港航班各项保障工作的执行情况 航班运输 生产协调 及时协调解决影响航班安全、正常的有关问题 组织对地面事故的调查处理工作 组织检查公司专机任务的组织及检查督促有关部门的保障工作 负责公司航空器载重平衡数据的计算和审定 飞行性能管理工作，制定公司燃油政策 （二）维修生产部职能表 一级职能 二级职能 三级职能 机务维修管理工作 制定公司关于机务维修的方针、政策、标准和程序 维 修 生 产 部 航空器维 护、排故 制定公司各型航空器及机载设备的维修方案 对适航指令和服务参赞等进行筛选，制定航空器加改装方案 负责制定航空器年度、月度维修计划 公司航空器及机载设备的技术选型工作 参与重大、疑难故障研究和事故调查工作 对公司机务维修代理、送修厂家及航材供应商的评估和选择工作 航线维护 国际、国内航班飞机的航前、航后日常维护管理 外站机务维修管理 航材供应 飞机航空器材的订购、供应、仓储管理 对公司所有航空器及其机载设备的各类维修工作进行监督、审核和 验收工作 航空器单机技术档案的管理和控制工作 （三）市场部职能表 一级职能 二级职能 三级职能 收集、整理市场情报与客户信息 制定公司 中长期航 班计划 市 场 部 研究、制定客运市场发展战略和经营策略 编写、修改、完善和发布客运业务规章规定 完善质量体系，组织实施营销系统内的服务质量检查 受理营销责任范围内的客户投诉，贯彻落实公司的服务提升计划 监控品牌授权使用范围和使用形式，丰富品牌内涵，策划市场活 动提升品牌形象 制定媒体合作计划及预算方案 控制航班 座位投放 分析目标客户群的特征 组织实施跨部门、全流程的产品设计、开发和改进 选择合适的推广方式、广告媒介 组织实施市场推广活动，监督、评估广告制作质量和投放效果 确定每个 航班的舱 位及票价 折扣 分析市场情报与客户信息 制定、实施常旅客发展计划和服务规范 监督、检查和指导常旅客服务工作 三、岗位设置 （一）运行控制中心 1、岗位设置图 2、各岗位主要职责 运行控制中心总监：统筹签派指挥系统。 调度签派：负责进出港航班飞机的调度签派工作。 机坪地面指挥与航班正常率管理：负责进出港飞机的指挥和进出时刻管理。 综合服务质量监督：负责进出港航班飞机的各项指标正常运行于监督。 事故调查：专门负责进出港站外航线事故调查和处理。 旅客投诉处理：专门处理旅客投诉并进行整理分析。 航班信息管理：管理航班信息。 航务代理：负责外国政府、航空公司和企业商务飞行的航务代理。 飞机性能及导航数据库管理：管理飞机性能和导航数据库，确保正常运营。 通讯业务及航行情报管理：管理通讯业务和航行情报，确保通讯畅通，及时反 馈航行情报。 航线航班协调管理：负责国际国内航班、航线的申请与航班时刻协调管理。 驻场单位协调管理：管理驻场单位，协调驻场各项事宜。 （二）维修生产部 1、岗位设置图 2、各岗位主要职责 维修生产总监：统筹负责飞机维护系统，总体负责各类机型的维修维护、定检、 大修，承担其他航空公司委托代理的各种飞机的维修。 航线维护：主要负责国际、国内航班飞机的航前、航后日常维护管理和外站机务 维修管理。 部件大修：主要负责飞机部件、发动机的定检、换发、大修管理。 航材供应：主要负责飞机航空器材的订购、供应、仓储管理。 设施设备：主要负责各种维修、维护设备设施的制造、改装、修理。 计量质量：主要负责设备、器材的计量检测、管理，维护质量的控制管理。 （三）市场部 1、岗位设置图 2、各岗位主要职责 市场总监：统筹航班销售与服务系统，总体负责航空运输市场的营销管理、广告 管理、货运管理。 航班计划：主要负责国际国内航空运输市场的开发、拓展，销售网络的规划、实 施和航班计划管理。 销售控制：主要负责国际国内航班机票销售控制管理和国内外地区销售管理。 客运业务：主要负责国际国内客货运输业务、机票运价管理，客、货运代理人的 管理。 货运业务：主要负责国际国内货物运输和邮件运输管理业务、货邮运价管理。 广告策划：主要负责对外媒体的广告策划、投放、监制，对外形象的广告宣传， 国内外各类展览会、博览会的策划、实施以及公共关系活动，包括新闻发布会、 记者招待会和公益活动。 四、岗位说明书 （一）运营控制中心 代表性岗位——签派员 签派员岗位说明书 岗位名称 签派员 所属部门 运行控制中心 直接上级 运行控制中心总监 岗位数量 2 工作职责 1、根据运行条件，制作飞行计划； 2、监督、检查和指导助理签派员的各项工作，及时发现和纠正助理签派员 的工作失误； 3、通过助理签派员检查了解机组和各保障部门的飞行前准备工作，协调处 理现场作业所发生不正常情况，并适时进行报告； 4、根据起飞、着陆、备降机场以及航路天气和保障设施、设备的情况，与机 长共同正确作出放行决定，签发签派放行单或电报； 5、实施飞行监控，必要时，采取重新签派并通报机长，在机长遇到特殊情 况，不能执行原定飞行计划时，协助机长正确处置； 6、负责公司运行资源的管理工作； 7、负责组织公司日常生产工作； 8、代表运行控制中心与公司相关单位开展工作协调； 9、负责向技术委员会提供改进的建议和措施； 10、为飞行签派室长期业务建设、和发展规划出谋划策； 11、完成部门和公司领导交办的其他工作。 任职资格 1、民航院校航行管制或签派专业，大专以上学历； 2、工作认真、负责，富有团队协作精神，能适应长时间出差； 3、具有飞行签派、航行管制等航务运行资质或经验者优先考虑； 4、一年以上工作经验，持有中国民航总局颁发的飞行签派员执照，有较强 语言文字表达能力，具有组织协调能力； 5、熟知国家航空法律、法规和规章，熟知有关机场的使用细则和航行工作 程序，熟知责任签派区域的地形和天气特点，具有专业英语知识，能处理 英文电报和航行通告。 （二）维修生产部 代表性岗位——维修工程师 维修工程师岗位说明书 岗位名称 维修工程师 所属部门 维修生产部 直接上级 维修生产部总监 岗位数量 6 1、按手册要求完成维修工作，严抓飞机维修质量； 工作职责 2、负责实施各项生产任务，保证在规定时间内完成飞机维修工作，确 保维修过程中的工作质量，确保飞机适航性； 3、了解飞机技术状况，确保维修工作按规定完成； 4、协调中队内部、以及维修生产分部内部中队之间的问题； 5、及时上报维修过程中各类维修信息。 1、专科科或以上； 2、三级（同等水平）或以上； 任职资格 3、协调能力、沟通能力、计划能力、组织管理能力、控制能力； 4、航空机电、电子或相关专业； 5、经过SMS相关知识培训，了解航空知识，适航法规知识，飞机维修专 业英语熟练； 6、持有《维修人员基础执照》或《部件修理执照》、机型培训证书 7机务维修工作3年以上。 （三）市场部 代表性岗位——运价管理专员 运价管理专员岗位说明书 岗位名称 运价管理专员 所属部门 市场部 直接上级 市场总监 岗位数量 2 工作职责 1、价格、政策审核：审核所辖区域本部门和其他销售单位上报的政策 产品，确保价格既满足市场需求，又符合收益管理的要求，为各销售 渠道提供具有市场竞争力的价格； 2、系统使用：使用运价管理系统完成运价的分析、制定和评估工作， 使系统使用不断完善； 3、运价实施：对于各营业部提出的运价问题能够给予及时的答复， 协助各营业部能够按照市场的要求及时准确的做好运价跟踪； 4、行业动态研究：密切关注行业最新专业动态，研究行业和竞争对 手运价管理和收益管理模式，为运价决策提供依据； 5、定价策略实施：根据定价策略，牵头组织制定所辖区域不同市场、 不同客源、不同销售渠道的各类价格，确保定价策略顺利实施，使运 价体系不断得到完善。 任职资格 1、教育程度：大学本科及以上； 2、外语水平：英语CET-4及以上； 3、工作经验：2年民航客运销售工作，有航班运价录入经验，目前正 在从事航空公司运价管理工作的优先考虑； 4、特别要求：工作细心、踏实，能够及时捕捉到市场上的情况变化并 作出分析对策。 思考与讨论： 1、部门三级职能的分解与岗位说明书的编制之间有何联系？ 岗位说明书的编制是基于部门三级职能分解的。 岗位是一个组织结构中的基本单位，是构成组织的细胞。岗位说明书则是对 基于组织的岗位工作内容与岗位任职标准的概括，反映了组织、岗位和任职者三 者之间的内在关联性。岗位说明书中主要包括：岗位基本信息、岗位简介、工作 职责、工作关系、工作权限，以及任职要求等内容。 岗位职责是岗位说明书的核心部分，岗位职责的编写通常采用部门职能分 解的方法，即基于部门职责分析的信息，将部门职责匹配到部门里的各个职位。 流程中的职责的分析与编写，也是对已有职责的可实施性的检验，常常需要通 过这种方式对岗位职责进行补充和细化，以理顺岗位与上下游工作环节、关联岗 位之间的关系。部门职能按照组织、计划、执行、协助配合、审核审批等几个方面 分派到各个岗位，分解完的各个岗位的职责也是按照这几个方面制定的。每一个 岗位都有居于主要的独立职责，也有进行配合的部分职责、协作职责。岗位职责 的编写应对岗位承担的职责进行排序，主要职责为先，然后是部分职责、协作职 责。 2、企业一般会设置哪些部门？ 企业的部门根据企业的大小设置会有所不同。 一、小企业的部门为：综合办（或者企管办）、销售部、技术部、采购部、生产部 质管部、财务部 二、中小企业为：总经办（包括人事行政）销售部、产品开发部、工艺部、物控 部、生产部、设备部、财务部 三、中等企业为：总经办、人力资源部、销售部、市场部、售后服务部、产品开发 部、工艺部、物控计划部、采购部、生产部、设备部、财务部 四、大型公司分集团公司与下属分公司，部门设置为： 集团公司：董事会、总裁办、人力资源部、服务公司、财务中心、技术中心 销售公司：销售部（各省的销售办事处），市场部、售后服务部、技术支持部 五、各生产分公司：总经办、人力资源部、产品开发部、工艺部、物控计划部 采购部、生产部、设备部、财务部
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组织设计的程序
组织设计的程序 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08] 组 织 设 计 的 程 序 组织设计首先必须明确组织目标并确定相应的基本业务；再根据业务流程、组织规 模、技术特点等设置相应的机构和相关职务，进而以必要的职位与各种职务相对应，并 按照职位配置人员，即“因事设人”。 组织设计的基本程序通常有以下几个步骤： （1）确定组织目标 组织目标是组织设计的基本出发点。没有明确的目标，组织就失去了其存在的意义。 因此，组织设计的第一步，就是要在综合分析组织外部环境和内部条件的基础上，合理 确定组织的总目标及各种具体的派生目标。 （2）确定业务内容 根据组织目标的要求，确定为实现组织目标所必需的业务活动，并按其性质适当分 类，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理等等，并进一步地 明确各类活动的范围和大概工作量。在此基础上，进行业务流程的总体设计，使总体业 务流程优化。 （3）确定组织结构 根据组织规模、技术特点、业务工作量大小，参考同类组织结构设计的模式，确定 应采取的组织结构的基本形式，进而确定需要设置哪些单位和部门，并把性质相同或相 近的业务活动划归适当的单位和部门负责，形成层次化、部门化的组织结构体系。 （4）配备职务人员 根据各单位、部门所分管的业务工作的性质和对人员的素质要求，挑选和配备称职 的人员及其行政负责人，并明确其职务和职称。 （5）规定职责权限 根据组织目标的要求，明确规定各单位和部门及其负责人对业务活动应负的责任以 及评价工作绩效的标准。同时，根据完成业务活动的实际需要，授予各单位和部门及其 负责人适当的权力。 （6）联成一体 这是组织设计的最后一步，即通过明确规定各单位、各部门之间的相互关系，以及 它们之间的信息沟通和相互协调方面的原则，将各组织实体上下左右联结起来，形成一 个能够协调运作、有效地实现组织目标的管理系统。
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组织设计内容与过程（上）
组织的设计过程与内容 03/17/23 1 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度的设计 集权与分权的设计 2 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 3 基本概念 组织结构：组织内部各个有机组成要素相互作用 的联系方式或形式，亦可称为组织的各要素相互 联结的框架 。 组织结构设计：规划或涉及组织的各个要素和部 门，并如何把这些要素和部门有机地联结起来， 使组织中各个部门和单位有机地协调运作。 4 组织结构设计的内容 组织结构设计的内容 职能设计 纵向组织结构设计 横向组织结构设计 面对全球竞争的组织结构设计 5 组织结构设计的内容 职能设计 含义：对企业的管理业务进行总体设计，确定 企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分 解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗 位的业务工作。 意义：它使企业的战略目标和战略任务得到管 理组织上的落实，并为管理组织的框架结构设 计提供科学的依据。主要包括基本职能的设计、 关键职能的设计和职能的分解。 6 组织结构设计的内容 纵向组织结构设计 含义：确定企业应设计多少管理层次以及这些 层次之间的相互关系。 内容：包括管理幅度的设计方法、管理层次的 设计方法、集权与分权的设计。 7 组织结构设计的内容 横向组织结构设计 内容：包括部门设计和横向协调设计。 部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理 业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门， 并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。 横向协调设计：将各个组成部分连成一个整体，使各个 部门能够为实现企业总体目标而相互配合、紧密协作。 包括部门的划分方法、部门职权关系的设计和部门之间 关系的设计。 8 组织结构设计的内容 面对全球竞争的组织结构设计 为了使组织能够在全球环境中进行有效的 竞争，需要改变企业的组织结构，这里介绍企 业国际化发展的不同阶段和相应的组织结构。 9 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 10 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 11 组织基本职能设计 找出国内外比较先进的同类企业作为参考系， 然后根据组织设计的有关变量因素，如环境、 战略、技术、规模、人员素质、企业生命周期 等特点加以调整，确定本企业应具备的基本职 能。 12 不同行业企业基本职职能的典型形式 制造企业 财务 市场 生产 人力资源 采购 研究发展 银行 审计 法律 营业部 人力资源 会计 贷款 百货公司 会计 商品销售 人力资源 营销 采购 公用事业 会计 基本建设 人力资源 采购 销售 13 按行业的特点进行设计和调整 是否由必要增加新的基本职能 是否有必要细化某些基本职能 是否有必要简化某些基本职能 14 按企业的技术特点进行设计和调整 技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。 技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需 求。 技术实力弱： ① 强化经营决策职能 ② 健全并强化人才开发职能； ③ 强化技术情报工作。 技术实力强： ① 健全并不断强化涉外经营职能； ② 健全横向联合方面的管理职能； ③ 技术开发方面主要进行自主开发。 15 调整企业基本职能的其他因素 按外部环境的特点 企业规模 企业组织形式 16 我国企业在经济转轨其需要调整的职能 需要强化的企业职能： 需要弱化的企业职能： ① 调整产品结构； ② 完善企业治理结构； ① 企业履行的政府宏观调控职 能； ③ 经营决策和战略制定职能； ② 企业负担的社会职能。 ④ 资金筹措和投资管理职能； ⑤ 技术开发和质量管理职能； ⑥ 市场营销信息职能； ⑦ 职工在职培训职能； ⑧ 企业公共关系职能。 17 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 18 关键职能设计 什么是企业的关键职能？ 1. 为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的履 行，取得优异的成绩； 2. 什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危 及企业的生存？ 3. 企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值 的活动是什么？ 19 实践中的关键职能 以质量管理为关键职能的组织结构 以技术开发管理为关键职能的组织机构 以市场营销为关键职能的组织结构 以生产管理为关键职能的组织结构 以成本管理为关键职能的组织结构 20 关键职能 总经理 总经理 质量管理领导小组 技术科 技术开发办公室 TQC 室 综合计划处 财务科 技术开发领导小组 生产科 销售科 以质量为关键职能的组织结构 生产中心 开发中心 销售中心 以技术开发为关键职能的组织结构 21 关键职能 总经理 市场部 市场研究 制定企业经营目标和战略 销售、广告 经营计划的制定和考核 财务科 技术科 生产科 销售科 以生产管理为关键职能的组织结构 22 关键职能 总经理 研究所 生产办公室 总调度室 劳资处 供应处 设备处 运输处 以生产管理为关键职能的组织结构 23 关键职能 在实际工作中，有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上， 并没有突出地以一种基本职能为中心，可能由两个原因： （ 1 ）企业的发展战略还没有明确，各项基本职能的重要性相似； （ 2 ）组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地 位。 24 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 25 职能的分解 职能分解：将以确定的基本职能和关键职能逐步分解， 细化为独立的、可操作的具体业务活动。 职能分解的基本要求： 1 、业务活动的独立性 2 、业务活动的可操作性 3 、避免重复和脱节 26 职能分解的“逐级分解法” 一级职能 研究与开发 二级职能 三级职能 生产计划 工程 市场营销 制 造 人 事 财 务 生产调度 生产控制 仓库管理 采购 质量控制 输 运 …… 企业职能管理分解示意图 27 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 28 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 29 管理幅度与管理层次的设计 管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的 人数。 管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一 级管理组织的各个组织等级。 管理幅度与管理层次之间存在相互制约的 关系，其中起主导作用的是管理幅度。 30 管理幅度的设计 ——理论 管理幅度首先是由古典管理学派提出的。 英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度：每一个上级 领导人所直接领导的下级人员不应超过 5 ～ 6 人。 早期关于管理幅度设计的思想特点： （ 1 ）主管人员应该知道自己的管理幅度是有限度的； （ 2 ）认为管理幅度存在一个固定的具体人数，应该努力寻求这一普 遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之。 后来的管理学家认识到管理幅度因不同的条件而异，不同行业、 不同企业和企业内部不同职务，管理幅度千差万别，因此将研究的 注意力转移到研究管理幅度的各项影响因素上来，陆续提出一些新 的见解和方法。 31 管理幅度的设计 ——理论 法国管理咨询专家格拉丘纳斯（ V.A.Graicunas ）从上下级关系 对管理幅度的影响方面进行了深入研究，指出管理幅度以算术幅 度增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。 格拉丘纳斯认为，上下级关系可以分为三个基本类型： （ 1 ）直接的单个关系，如上级 S 和下级 B 之间直接地、单 独地发生来联系； （ 2 ）直接的组合关系，如 S 和 A 谈话时 B 在场； （ 3 ）交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也 就是横向联系。 n 1 n [ 2 (n 1)] ,n 为下属人员 各类相互关系的总和为， 数。 32 不同下属人数的可能关系数 下属人数 关系总数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602 33 管理幅度的设计 ——理论 管理学者尤代尔（ J.G.Udell ）对企业中层管理和一些特殊职务 的管理幅度进行了观察和验证，如对销售主任进行经验研究中发 现，管理幅度是趋向于扩大的，在下列情况下尤为明显：主管人 员有助手；下数人员在同一地点工作；管理的职能相似；采用明 文规定的信息沟通方法；下数人员有经验。 总之有效的管理幅度不存在一个普遍适用的具体人数，它的大 小取决于若干基本变量，组织设计的任务就是找出限制管理幅度的 影响因素，根据他们影响强度的大小，具体确定特定企业各级各类 管理人员的管理幅度。 34 管理幅度的设计 ——理论 决定管理幅度大小的各种因素，可归结为上下级关系的复杂程度， 共有三个标志： （ 1 ）关系的数量； （ 2 ）相互接触的频率； （ 3 ）相互接触所花费的时间。 35 管理幅度的设计 ——理论 具体可以分为以下七个因素 1 、管理工作的性质 2 、人员的素质 3 、下级人员职权合理与明确的程度 4 、计划与控制的明确性及其难易程度 5 、信息沟通的效率和效果 6 、下级人员和单位空间分布的相近性 7 、组织变革的速度 36 管理幅度的设计 ——方法 经验统计法 含义：通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所 得统计数据为参照，在结合企业的具体情况去确定管理幅度。 美国的管理学家 E· 戴尔 (E.Dale) 曾调查了 100 家大型企业，其 高层经理的管理幅度从 1 人到 24 人不等，中位数在 8 ～ 9 人，另 一次在 41 家中型企业作相同的调查，中位数是 6 ～ 7 人。 统计方法简便易行但缺少对影响特定企业管理幅度诸 因素的具体分析，特别是定量分析，主观判断的成分很 大。 37 管理幅度的设计 ——变量测定法 把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析 与定量分析相结合的方法来确定管理幅度的一种方法。 变量测定法的主要步骤 ① 确定影响管理幅度的主要变量 ② 确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度 ③ 确定各变量对管理幅度总的影响程度 ④ 确定具体的管理幅度 38 管理幅度的设计 ——变量测定法 1 、确定影响管理幅度的主要变量。 需要根据企业的具体情况从众多因素中选择对特定企业影响较大的 主要变量。 如美国的洛克希德公司通过研究分析和验证，把以下 6 个变量作为主要 变量： 职能的相似性 地区的相近性 职能的复杂性 指导与控制的工作量 协调工作量 计划工作量 39 管理幅度的设计 ——变量测定法 2 、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度。 需按每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级， 如洛克希德公司把每个变量分成 5 个等级，不同等级 赋予不同权数，权数越大，表示这个等级上的变量对 管理幅度的影响越大。 权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分析 来确定，以尽量减少主观评价的不精确成分。 40 管理幅度各变量对主管工作负荷量的影响程度表 等级 影响变量 1 2 3 4 5 职能相似性 完全一致 1 基本相似 2 相似 3 存在差别 4 根本不同 5 位置相似性 都在一起 1 职能复杂性 简单重复 2 在同一幢大 在同一企业 在同一地区 在不同地区 楼里 2 不同大楼 3 不同厂区 4 5 常规工作 4 有些复杂 6 复杂多变 8 高度复杂多 变 10 经常持续的 始终严格的 指导与控制 最少的指导、有限的指导、适当的指导、 指导监督 指导监督 的工作量 监督 3 监督 6 监督 9 12 15 协调的工作 量 同别人联系 关系限于确 易于控制的 相当紧密的 紧密、广泛 极少 定的项目 适当关系 关系 而又不重复 2 4 6 8 的关系 10 要求极高， 规模与复杂 规模与复杂 中等规模与 要求高但只 计划的工作 范围与政策 41 性都很小 性有限 复杂性 有广泛的政 量 都不明确 2 4 6 策指导 8 管理幅度的设计 ——变量测定法 3 、确定各变量对管理幅度总的影响程度。根据企业的实 际情况，运用权数表，确定各变量应取的权数，加总 后根据主管人员的具体情况进行修正。总权数越大， 意味着领导者的工作负荷重，管理幅度就应越小。 修正总权数时，系数为 0 ～ 1 之间的数，主管人员拥有的助理 人数越多系数越小，如有以为助理系数为 0.9 ， 2 位助手系数为 0.8 等；助理的工作内容也影响系数，如分担部分直线管理职能的 人系数采用 0.7 ，计划和控制方面的参谋助理可用 0.75 或 0.85 。 42 管理幅度的设计 ——变量测定法 4 、确定具体的管理幅度 将总权数同标准值相比较，可以确定相应的管理幅度。管理幅度 的标准值是以那些被公认为组织与管理得法，并具有较大幅度的 企业为实例，经过统计分析而得出。 管理幅度标准值 影响幅度诸变量的权数总和 40 ～ 37 ～ 34 ～ 31 ～ 28 ～ 25 ～ 22 ～ 42 39 36 33 30 27 24 建议的标准幅度人数 4～ 4～ 4～ 5～ 6～ 7～ 8～ 5 6 7 8 9 10 11 43 管理幅度的设计 ——变量测定法 变量测定法全面考虑了影响特定企业管理幅度的主要 因素，并进行了定量分析，更科学、合理。但在变量 的选择、确定各变量的影响程度时，设计人员的主观 评价仍起了一定的作用。 以上这两种方法都要进行大量的调查，尤其是变量 测定法，因此一般用于企业中、高层管理幅度的设计。 44 管理层次的设计 基本步骤 1 、根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次 2 、按照有效管理幅度推算具体的管理层次 3 、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 4 、按照组织部同部分的特点，对管理层次做局部调整 45 管理层次的设计 品种多样化、市场变化有较快的大型集团公司，适合分散经 营，可分为 5 个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企 业，适合集中经营分为 3 个基本管理层次就可以了。 总公司战略决策层 总公司专业管理层 分公司经营决策层 经营决策层 专业管理层 分公司专业管理层 分公司做业管理层 分散经营与管理的企业基本层次 做业管理层 集中经营与管理的中小企业基本层次 46 管理层次的设计 假设某个企业共有职工 900 人，有三个基本管理层次，中 高层的有效管理幅度为 5 ～ 8 人，基层是 10 ～ 15 人，据以推 算管理层次过程见下表 按照有效管理幅度推算管理层次的过程 管理层次 第一层 第二层 第三层 第四层 能够有效的管理人数 最少 最多 5 5× 5=25 25× 5=125 125× 10=1250 8 8× 8=64 64× 15=960 …… 47 高耸型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 高层管理人精力充沛，能进 ① 需较多的管理人员，协调工 作量大，增加了管理费用； 行全面而深入的领导； ② 不需设副职和助手，领导关 系明确； ③ 集体规模小，易于团结，便 于决策； ④ 各级主管职务多，下属晋升 的机会多； ② 信息传递速度慢，容易发生 失真和误解； ③ 计划和控制工作较复杂； ④ 最高领导人不易了解基层现 状； ⑤ 集体规模小，遇到复杂任务 难以胜任 48 扁平型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 信息传递速度快、失真少； ① 领导人精力分散，难以对下 ② 节省管理费用； 级进行深入而具体的领导； ③ 便于领导层了解基层情况； ② 对领导人的素质要求高； ④ 有利于解决较复杂的问题； ⑤ 对下属的较多分权，为培养 干部创造了良好的条件。 ③ 主管人员和下属结成较大的 集体，难以取得协调和一致意 见； 49 高耸型和扁平型组织结构的评价 不能因为扁平结构属于现代组织设计，高层结构是传统组织设 计，就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要 以权变的观点正确对待高层结构与扁平型结构。 若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不 易标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生产 的机械化、自动化水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比较适 合扁平型组织结构。唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的。 50 领导岗位的设计 思考与讨论 我国企业管理组织普遍存在的突出问题之一就 是领导岗位的副职过多，结果造成企业纵向结构的 小层次（按领导职务等级来划分得管理层次）过多， 请思考并讨论副职的主要弊端和相应的改进措施。 51 副职过多的弊端 1 、造成企业机构臃肿，人浮于事； 2 、容易造成多头指挥，责任不清； 3 、分工过细，协调工作大大增加。 52 副职过多的改进措施 改革的方向应该是推行企业领导单职制，在企业各级 领导层不设或少设副职 改进措施 （ 1 ）广泛开展社会化合作，将生活后勤和辅助作业社会化、市 场化 （ 2 ）在坚持专业分工的前提下，简化横向分工 （ 3 ）实行助理制和秘书制 （ 4 ）改进领导工作方法，实行合理授权 （ 5 ）加强职工培训，提高职工素质，提高各级领导人员的工作 能力和管理水平 53 集权与分权的设计 含义：确定各层次之间的关系，即职责权限的分工。 集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业 高层组织。 分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到 企业的中下层中去。 任何企业在进行高层与中下层之间的权责分工，都应保持必要 的集权，也要有必要的分权，使二者形成符合本企业具体条件的平 衡状态，哪一方面都不可过渡膨胀。 54 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 55 影响集权与分权的主要因素 1 、产品结构及生产技术的特点； 2 、环境条件及经营战略 ； 3 、企业规模与组织形式 ； 4 、企业管理水平和干部条件 。 56 企业的经济责任中心 责任中心——企业内部承担某种经济责任的组织单位。 经济责任中心的类型 成本（费用）责任中心 利润责任中心 投资责任中心 57 成本（费用）责任中心 只考核评价其在生产经营活动中所发生的费用支出，而不考核评 价其可用货币计量的收入多少的组织单位。 根据作为控制标准的预算费用是否有客观的确定依据，又可划分为： （ 1 ）（标准）成本中心。这类组织单位的投入和产出之间具有确 定的数量关系，可以客观地确定为提供一定量的产出成果所必需 的产出水平。 （ 2 ）费用中心。其合理费用水平是由负责核定事宜的领导根据该 单位业物活动的重要性，凭主观经验判断确定。 58 利润责任中心 指同时考核其成本和收入，并通过两者对比后的利润来评价其绩 效的组织单位。 根据产品销售价格和原材料、零部件、产成品供应价格的确定是 否基于市场，可以有两种利润责任中心形式。 （ 1 ）真实利润责任中心。作为利润中心的组织单位，产品的生产 制造和销售都在这个单位内完成，对外交易是依据市场价格进行。 （ 2 ）模拟利润责任中心。其投入端和产出端的交易至少有一个是 在企业内部各责任中心单位进行，交易的价格不是直接按市场价 格而是采用内部转移价格的形式 。 59 投资责任中心 指除考核其成本、收入和利润外，还要考核其资金和资产使用效 果的组织单位。 根据投资中心所负责的范围和大小，可以划分为两种类型： （ 1 ）投资使用中心。指无权决定资产如何配置，只对资产使用效 果负责的经营单位。 （ 2 ）投资决策中心。这类责任中心不仅对资产使用负责，同时还 对形成资产配置的资金投放负责，拥有充分的投资自主权。 60 三种责任中心的权限 责任权限的范围 责任中心的类型 投资责任中心 利润责任中心 成本责任中心 资源投入 供应 ※ ※ 使用 ※ ※ ※ 产品产出 资产占用 销售 营销 使用 配置 ※ ※ ※ ※ ※ ※ 绩效考核 指标 投资收益 营业收益 成本开支 61 利润责任中心的适用条件 利润中心的适用条件 1. 基本上独立完成产品设计、生产制造和市场营销等工作； 2. 由外界市场上需求和价格因素决定盈亏； 3. 必须拥有足够的信息和权力，用于分析和解决有关成本支出和营 业收入之间的替换关系。 模拟利润中心的限制条件 1. 各模拟单位要有全局的观念； 2. 模拟利润中心拥有外购和外售权； 3. 内部转移价格要尽可能接近于市场价格。 62 投资责任中心的适用条件 首先要具备利润中心的适用条件，除此之外投资中心还应具备： 投资中心的适用条件 1. 有法人资格，能自负盈亏； 2. 总公司能够有效控制和利用各投资中心，实现其战略意图； 3. 拥有足够的资金投放和使用权力，并拥有足够的信息进行有效地资 产配置与使用。 63 企业组织机构的基本模式 三种基本组织结构模式 集权的职能制， U 型结构 (Unity Form) 分权的事业部制， M 型结构 (Multidivisional Form) 子公司制分权型， H 型结构 (Holding Company Form) 64 本章小结 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度的设计 集权与分权的设计 65 03/17/23 66
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施工组织设计
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 目录 第一章、 编制依据…………………………………………………… 2 第二章、 总体概述…………………………………………………… 2 1.工程简介………………………………………………………………2 2.工程特点………………………………………………………………3 第三章、 施工平面设置和临时设施布置…………………………… 3 1.场地布置原则…………………………………………………………3 2.场地具体布置…………………………………………………………3 第四章、 施工进度计划和各阶段进度的保证措施及违约承诺…… 3 (一)工期及施工进度计划………………………………………………3 (二)各阶段进度的保证措施……………………………………………4 第五章、劳动力和材料投入计划及保证措施…………………………5 第六章、施工设备、办公设备及检测设备投入划……………………8 第七章、分项工程施工案………………………………………………9 (一)、脚手架……………………………………………………………9 (二)、外墙凿除、抹灰…………………………………………………10 (三)、外墙涂料……………………………………………………… 11 (四)、外墙面砖…………………………………………………………13 (五)、原窗更换…………………………………………………………14 (六)、雨季施工……………………………………………………… 14 第 八 章 、 施 工 重 点 、 难 点 预 控 对 策 及 质 量 保 证 措 施 … … 15 第九章、工程质量保证措施及违约承诺…………………………… 16 第十章、安全生产和文明施工措施及违约责任…………………… 17 第十一章、工程服务及回访措施…………………………………… 22 第十二章、项目组织机构……………………………………………22 第十三章、施 工 现 场 治 安 保 卫 管 理 计 划 ………………………23 第十四章、施 工 环 保 措 施 …………………………………………25 第十五章、突 发 事 件 应 急 预 案 ……………………………………27 附表…………………………………………………………………… 31 第一章、编制依据 1、 招 标 文 件 设 计 图 纸 及 工 程 量 清 单 2、国 家、行 业 技 术 标 准 及 管 理 规 定 《 测 量 规 范 》(GBJ50026-93) 《 建 筑 工 程 施 工 质 量 验 收 验 收 统 一 》 （ GB50300-2001) 《 建 筑 装 饰 装 修 工 程 质 量 验 收 规 范 》 （ GB50210-2001) HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 《 建 设 工 程 项 目 管 理 规 范 》 （ GB50382-2001) 《 建 设 工 程 文 件 归 档 整 理 规 范 》 （ GB/T50382-2001) 《建筑施工工程安全技术规程》（国务院） 《 建 筑 机 械 使 用 安 全 技 术 规 范 》 （ JGB33-86) 《 建 筑 安 全 监 督 管 理 规 定 》 （ 建 设 部 13 号 令 ） 《 建 筑 施 工 扣 件 式 钢 管 脚 手 架 安 全 技 术 规 范 》JGJ130-2001 《 地 下 防 水 工 程 质 量 验 收 规 范 》 GB50208-2002 第二章、总体概述 1.工程简介 工程名称：沙河口区黄河路升级改造工程（五标段） 建设单位：大连市沙河口区城市建设管理局 建设地点：大连市沙河口区黄河路，从西安路至马栏广场路段沿街 旧楼 工程工期：2012.6.5—2012.8.3 工程内容：外墙凿除清理、外墙保温颗粒抹灰、外墙面砖、外墙涂料、 原木窗更换塑钢窗 质量要求：合格 工期要求：60 个日历天 资金来源：财政资金 2.工程施工特点 优点：交通便利，施工设备及材料可直接运入施工场地。 难点：场地周围建筑物密集，道路狭窄；场内空地面积小，人员稠 密；改造和非改造项目相邻紧密。施工作业面不能涉及营业区域。 1） 本工程处于公路两侧人行步道，行人及车辆较多，施工现场场 地狭小，材料机具不易安排，安全防护措施必须到位，以保证行人 车辆等的安全。 2） 周边居民影响。本工程周边有居民楼，施工时需特别注意环保 降噪， 防止发生扰民现象。 3） 业主对工程工期的要求：保证质量、按期竣工。对总承包商的管 理、协调、组织能力要求较高。合理的安排和组织及质量控制是项目 管理中的重中之重。 3） 施 工 工 期 要 求 ： 工 程 合 同 总 工 期 为 60 个 日 历 天 ， 因 此，阶段时间内资源投入大，对工程的管理、协调、组织能力要求较 高。 第三章、施工平面布置和临时设施布置 1、场地布置原则 我公司根据本工程的特点以及施工现场场地的实际情况，结合 本工程 施工总体施工方案与部署，在对施工现场平面布置进行了认 真细致研究的基础上，对本工程各施工阶段的平面情况进行了精心 仔细的布置。 施工平面布置紧凑合理，尽量减少施工用地。保证现场运输道路 畅通，减少场内运输费。采用装配式施工设施，减少搬迁损失，提高 施工设施安 装速度。施工设施布置满足方便生产、有利于生活、安全 防火、环境保护和劳动保护要求。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2、场地具体布置 为便于管理，减少投入资源，在施工段内租赁一处房子作为工 人宿舍、办公室。施工现场只设库房及露天材料堆放场地。办公区生 活垃圾可临时存放于环保垃圾桶内，以利集中处理。根据安全及文明 施工要求，仓库周围采用铁围挡封闭。施工机具随工程进度选择不影 响交通及周围群众休息地点放置。 第四章、施工进度计划和各阶段进度的保证措施及违约承诺 (一）工期及施工进度计划 1、根据我公司以往的施工经验及施工技术力量，该工程标段工期完 全有保证，具体工期将按实际情况制定计划进度表。 2、安排适当数量的技术工人，配备先进、足够的施工设备和工具， 并加强现场调度管理，确保工程质量，确保按期完成施工任务。 3、关注天气形势，精心策划调度，合理安排时间。劳逸结合，充分 利用人力，确保施工的高效能。 4、施工进度计划 结合本工程的实际情况，我公司将实事求是地制定施工进度计 划表。 如遇有特殊情况，及时调整原有计划，确保满足工期要求。 进度计划表详见附图 (二）各阶段进度的保证措施 1.组织保证措施 为确保总工期和分阶段目标的实现，中标后，将迅速组织人员 及设备进场，全面进行多项施工准备工作，确保按时开工。 项目经理部由富有类似经验的人员组成，掌握施工动向，随时 解决施工中出现的问题。 项目经理部和施工队成立保证工期领导小组，形成工期保证体 系。 2.技术保证措施要全面遵照施工技术规范和监理工程师的规定和要 求，以确保工程质量为中心，保质保量全面完成该项工程，具体措 施如下： 施工进度在建设单位及监理工程师的要求下，由总工程师负 责，组织有经验技术人员，根据现场实际编制总体施工组织设计及 各分项实施计划，在实践中不断优化施工方案及工艺，及时报请监 理工程师批准后在施工过程中实施。 结合工程进展情况，适时调整切实可行的施工计划，严格按照 建设单位及监理工程师要求，控制施工进度。 积极采用新技术、新工艺，确保工程质量及工期。 3.设备保证工作 设备配备合理并有备用，加强施工调度，充分发挥机械化作业 优势。加强机械维修保养和使用管理，确保完好率和出勤率。 4.物资、环境保证 结合施工进度计划编制工程材料供应计划，及时组织供应，强 化检验，适量储备，保证不停工等料。合理规划、预测工程施工流动 资金需求，及时联系总部调配资金，及时支付农民工工资，专款专 用保证工程连续施工资金需求。 加强与建设单位、监理工程师、地方政府的联系，搞好协调工 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 作，创造良好的施工环境。教育职工尊重当地民情、风俗。加强内部 团结，强化企业凝聚力，增强职工信心，通过经济手段提高工作效 益，保证员工 经济收入，从而提高员工积极性，激发其劳动热情。 5.认真做好施工准备，优化施工方案 必须做好全场性施工准备（设备、材料、劳动力等）、分部工程 作业条 件准备（施工技术交底等）。在施工中采取流水作业施工方 法，组织有节 奏、均衡、连续的施工，同时，在施工过程中，要根 据工程实际情况不断 优化完善各项施工方法，以加快施工进度。 6.做好施工中的质量管理工作 施工过程中，我项目部将加强施工现场的管理工作，监督供应 部门按 计划供应劳动力、施工机具、运输车辆、材料构配件等，并对 临时出现的 问题采取有效的解决措施。同时，结合实际情况进行必 要调整，保证文明施工；了解气候、水、电的情况，采取相应的防范 和保证措施；及时发现 和处理施工中各种事故和意外事件，调整各 薄弱环节；加强施工现场的设备利用率，加强机械设备的管理；严 格按维修保养使用规定操作，减少机械故障。 7.维持好施工路段的交通秩序 8.施工监督计划的实施时全体工作人员的共同的行动，要使有关人 员都明确各项计划的目标、任务、实施方案和措施，将计划变成全体 人员的自觉行动，充分发挥广大干部职工的创造精神，激发广大职 工的劳动热情，提高劳动效率。 （三）违约承诺 我 单 位 将严格遵守单位的时间安排，考虑一切客观因素（如 大风、雨水潮湿天气）而不宜施工天气的影响，保质量，合理调 整作业方案，赶工期，确保工程整体施工计划有序进行，按时完成 外墙涂料施工项目。如果不能按合同工期完成施工任务，愿意接受建 设单位的处罚。 第五章、劳动力和材料投入计划及保证措施 (一)劳动力投入计划及保证措施 1.劳动力安排 根据进度计划安排，找出关键工序，合理组织劳动力，精心策 划优化劳动力组合，确保各工序合理工期，避免在施工中出现因个 别工序未完成而影响其它工序造成窝工现象。同时责任落实到人，赏 罚分明，对缩短了工序工期的班组予以奖励，影响工序工期的作业 班组和个人予以罚款。各工种人员将根据工序需要陆续进场。详见劳 动力计划表： 劳动力计划表 按工程施工阶段投入劳动力情况（日历天/ 持 人） 率证 上 外墙凿 外墙抹 外墙涂 外墙面 原窗更 岗 工种 除 灰 料 砖 换 普工 30 10 5 5 0 架工 20 5 5 5 5 100% 瓦工 0 30 0 30 0 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 涂刷工 门窗工 0 0 20 0 0 20 0 0 0 20 注：本计划表是以每班八小时工作制为基础的 2．劳动力保证措施 2.1．劳动力组织方案 施工劳务层是在施工过程中的实际操作人员，是施工质量、进 度、安全、文明施工的最直接的保证者。劳务层按三个类别组建。 第一类为专业技术性强的技术工种，其中包括机操工、机修工、 维修电工、焊工、起重工等，这些人员均为我单位自有职工，曾经参 与过类似 工程的施工，具有丰富的经验，持有相应的上岗操作证， 平均技术等级为 5 级。 第二类为普通技术工种，包括木工、钢筋工、混凝土工、瓦工、抹 灰 工、电工、架工、涂料工等，其平均技术等级为 4.0 级，并以施工 过类似工程的施工人员为主进行组建。 第三类为非技术工种。 本工程高峰期我单位投入的劳动力为 231 人。合理划分施工区和 施工段，组织平行施工和流水施工。和装饰分别在不同的施工区施 工，减少交叉干扰。 2.2.劳动力来源 2.2.1.管理人员 在管理人员的选用上，我们将调动精兵强将，选用一批有创省、 市优良样板工程和类似工程施工经验的技术强、业务精又有很强的管 理组织协 调能力和具有奉献精神的中青年骨干，形成一个富有生机 活力的集体，对这一集体我们将实行以人为本战略，实施动态管 理，明确岗位职责，落实奖罚制度。 2.2.2.操作人员的选用 现场操作人员全部选用有同类工程施工经验的专业班组进驻现 场，确保现场操作质量。并通过对广大职工的各种培训教育，提高职 工的质量意 识和安全生产的责任感。 根据方案实施要求及施工进度和劳动力需求计划，集结施工队 伍，组织劳动力分批进场，并建立相应的领导体系和管理制度。根据 工程项目需要，以我公司所使用的劳务合格分包商，对其合作经 历，业绩和信誉的证实资料进行核查，并采用议标形式选择出合格 的劳务 施工队伍。 我们对劳务施工人员所需生活后勤已作了充分的考虑，可保证 满足施工需要。 我单位已和多家的合格劳务分供商建立了长期合作关系，需用 劳务队伍来源丰富。本公司郑重承诺如本公司无法保证工程总进度计 划的进行， 影响最后的工程工期，将愿意无条件的受到甲方的经济 处罚。 (二）材料投入计划及保证措施 按大建发【2010】87 号文要求，现场使用的砂浆为商品砂浆，禁 止现场搅拌砂浆。 主要材料的选择档次要等同或高于招标文件上指定的参考品牌。 现场 的材料设备等均要提供相关产品说明书，合格证，检验报告、 备案证等。 所有的材料、设备、器具等均为环保产品。 加强施工材料计划管理与采购管理力度，确保按计划进度实施。 各专业技术人员及时准确地提出材料设备需用计划，根据总体进度 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 安排提出材料的进场时间，并经常与材料采购部门经常保持联系。督 促材料设备按计划进场。材料供应部门将制定材料供应保证措施，为 材料供应提供制度、措施保障。对材料的供应应从开始询价至货到现 场进行全过程跟踪，确保到货材料满足图纸设计及合同文件的要 求，避免不必要的返工从而拖延工期。 材料保证措施 1．我单位有完善的材料分供商服务网络及拥有大批重合同、守信 用、 有实力的材料分供商。 2．材料及设备部根据施工进度计划，编制材料需用量计划和采购计 划，按施工进度要求进场。 3．项目实验员对进场材料及时取样（见证取样）送检，并将检测结 果及时呈报监理工程师。 4．资金保证 我单位具备良好的资信、资金状况和履约能力。本工程的资金专 款专 用，严禁挪用。 制定资金使用制度，每月月底物资及设备部和行政部都要制定 下月资 金需用计划，并报项目经理审批，财务资金部严格按资金需 用计划监督资 金使用情况。 第六章、机械设备、办公设备及检测设备投入计划 1.机具准备：按计划及时地组织各种施工机具进场。施工机具进场 前，必须经过全面检修，试运行无误时方可投入使用。 2.施工中投入足够的机械设备，保证施工的顺利进行。加强机械设备 的管理工作，作好保养、维护工作、保证其最佳工作状态，已确保工 程质 量。 3.加强测量仪器、计量器具管理 测量仪器、计量器具必须确定专人保管、专人使用。他人不得随 意动 用以免造成人为破坏。损坏的测量仪器、计量器具必须及时申 报修理调换, 不得带病工作。测量仪器、计量器具要定期进行校对、 鉴定，严禁使用未 经校对过的仪器和器具。 拟投入主要施工机械设备、检测设备表 序 号 机械或 设备名称 型号 规格 数量 国别 产地 制造 年份 生产能 力 用于施 工部位 1 自卸车 金刚王 2 重汽 2009 5吨 排渣 2 一斗翻 Fc-1a 2 沈阳 2006 1吨 3 电锤 5 4 气焊 2 全程 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 5 电焊 2 6 吊车 Zx3330 1 沈阳 2008 20 吨 序 号 办公和检测 设备名称 型号 规格 数量 国别 产地 制造 年份 先进程 度 1 电脑 同方 5 北京 2007 办公 2 打印机 epson 1 北京 2006 办公 3 经纬仪 J2 2 上海 2008 测量 4 水准仪 DZS3-1 2 上海 2009 测量 5 钢尺 50M 4 山东 2009 测量 第七章、各分项工程施工方案 主要 用途 （一）脚手架施工 架子地基要平整夯实，找平后加设垫木。垫木和脚手板应铺放平 稳。不得有探头板，安放立杆时应拉线、拉尺，按构造尺寸进行搭 设。搭设误差横杆要求控制在 L/300 (L 为全长）且50，立杆要求控 制在 H/400(H 为架高）且＜100，钢管采用外径为 48mm 焊接钢管。 搭设过程中要及时设置联墙杆，斜撑杆、剪刀撑和必要的缆绳和吊 索，避免发生偏斜和倾倒。扣件紧固螺栓的紧固力矩不小于 4N.M。对 未完成的 脚手架，收工时必须保证其稳定性。 1.管脚手架应用外径 48〜51mm，壁厚:3〜3.5mm，无严重腐蚀、弯曲、 压扁或裂纹的钢管； 2.钢管脚手架的杆件连接必须使用合格的钢扣件，不得使用铅丝和 其它 材料绑扎； 3.外脚手架立杆间距钢管不得大于 1.8m，大横杆间距不得大于 1.8m，小横杆间距不大于 1.5m； 4.脚手架必须按楼层与结构拉接牢固，拉接点垂直距离不得超过 4m，水平距离不得超过 6m。拉结所用的材料强度不得低于双股 8#铅 丝的强度。 高大架子不得使用柔性材料进行拉结。在拉结点处设可 靠支顶； 5.脚手架的操作面必须满铺脚手板，离墙面不得大于 200mm，不得 有空隙和探头板、飞跳板。脚手板下层兜设水平网。操作面外侧应设 两道护身栏杆和一道挡脚板或设一道护身栏杆，立挂安全网，下口 封严，防护高度应为 lm。严禁用竹芭作脚手板； 6.脚手架必须保证整体结构不变形，凡高度在 20m 以上的脚手架， 纵向必须设置剪刀撑，其宽度不得超过 7 根杆，与水平面夹角应为 4 5〜60 度。 高度在 20m 以下的，必须设置正反斜支撑； 7.特殊脚手架和高度在 20m 以上的高大脚手架，必须有设计方案； 8.结构用的里、外承重脚手架，使用荷载不得超过 2646N/m2。装修用 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 的里、外脚手架使用荷载不得超过 1960N/m2; 9.在建工程（含脚手架具）的外侧边缘与外电架空线路的边线之间 的水平和垂直距离不应小于 3m; 10.各种脚手架在投入使用前，必须由施工负责人组织有支搭和使用 脚手架的负责人及安全人员共同进行检查，履行交接验收手续。特殊 脚手架，在支搭、拆装前，要由技术部门编制安全施工方案，并报上 一级技术领导审批后，方可施工。 （二）外墙面凿除、抹灰施工 按要求，本工程需抹灰的墙体种类有砼墙、砖墙等，所采用的饰 面材料为保温水泥砂浆。原有外墙装饰面需先行人工凿除，再进行抹 灰施工。 1. 施工准备 （1） 原材料：水泥采用 32.5#矿渣水泥，砂采用中号砂，平均 粒径为 0.35-0.5mm，使用前用 5mm 孔径筛过滤，添加胶粉聚苯颗粒， 导热系数：≤0.030W/(m. K) 、180Kg/m3≤干表观密度：≤250Kg/m3。 （2） 作业条件： A、需抹灰部位（包括墙体、水暖、电预埋件）经验收合格后，方可进 行抹灰。 B、基层表面凸凹不平，要剔平，蜂窝、麻面、露筋应剃到实处，刷一 道素水泥浆，紧跟用 1：3 水泥砂浆堵严。 C、外露钢筋、铁丝头要剔除净。墙体表面的灰尘、污垢、油腻等也要清 除干净。 D、大面积施工前，先做样板间，经甲方及监理认可后方可施工。 2. 操作工艺 A、先上面后下面，先屋檐后下面的抹灰顺序。 B、具体施工前，先将墙体撒水湿润。光滑砼墙面先凿毛，并用钢丝 刷满刷一遍，再浇水湿润。 C、本工程抹灰除踢脚线采用水泥砂浆压光罩面两遍成活外，其余均 为水泥砂浆找底找平。按照基层表面平整垂直情况，进行吊垂直、套 方、找规矩。用线锤、方尺、拉通线等方法粘灰饼，用托线板找正垂直， 用 1：3 水泥砂浆做 5cm 见方灰饼，水平距离 1.5m 左右。根据灰饼尺 寸用与抹灰层相同的水泥砂浆冲筋，筋宽 5cm 左右。根据不同部位设 计要求定出抹灰层厚度。 D、砼墙面抹灰前还要用掺水量 10%的 107 胶水泥浆刷一遍，随刷随 打底。按冲筋抹平，用大杠刮平找直，用木抹子搓毛。 3. 质量标准 （1）所用材料品质，质量符合设计要求，各种抹灰层之间及灰层与 基体之间，必须粘接牢固，无脱层，空鼓,面层无爆灰和裂缝缺陷。 （2）表面洁净，线脚顺直清晰，孔洞、槽、盒尺寸正确、方正、整齐、 光滑，管道后面抹灰平整。 （三）外墙涂料施工 1、工艺流程： 基层处理→弹线分格、粘条→拌制面层用料→面层喷涂→起分格条 勾缝→养护 2、基层处理 1)先将外保温墙体表面尘土、污垢清扫干净，局部不平处用腻子 找平。 2)浇水湿润墙面，按墙上已弹的基准线，分别在、墙面等处吊垂 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 直。要求表面无孔洞、无砂眼，面层颜色均匀一致、无划痕。 3)底灰抹好后第二天抹面层砂浆，应先将墙面洇湿，按图示尺寸 弹 分格线，粘分格条，滴水槽，抹 h 2.5 的面层砂浆。抹时先薄薄地刮 一层灰使其与底灰粘牢，紧跟抹第二道灰，与分格条抹平，并用刮 杠横竖 刮平，木抹子搓平，铁抹子压光实。 4)待表面无明水后，用刷子蘸水按垂直于地面的同一方向，轻刷一 遍，以保证抹面的颜色均匀一致，然后用喷雾器喷一遍砂浆防裂剂 进行养护，以防收缩裂缝。 3、面层粉刷： 施工前根据材料及设计要求做好交底，大面积施工前做好样板块， 经 监理等有关人员鉴定合格后方可进行。施工前，还应对施工段的 门、窗等 进行防护，以免污染。 （1）涂料应一次购足，做到外墙整体颜色一致。 （2）粉刷作业时手握刷子要稳，刷子应与被涂面垂直刷子移动时应 与涂面保持平行。刷子运行速度应适宜且应保持一致。 （3）刷子移动范围直线喷涂 70〜80cm 后，拐弯 180°向后刷下一行； 刷涂时第一行与第二行的重叠宽度控制在刷涂宽度的 1/2〜1/3 使涂 层厚 度比较均匀，色调基本一致。 （4）涂刷时应先涂刷门、窗口附近。 （5）应分遍成活，波状和花点刷涂时为三遍，粒状刷涂时为两遍， 间隔 1 — 2 小时。 （6）涂料干燥前，应防止雨淋、尘土沾污和热空气的侵袭。 4、刷完后应及时将分格条起出，并将缝内清净，按设计图要求进行 勾缝。 5、刷涂 24 小时后，刷一层有机硅惜水剂，保护刷涂层质量。 6、质量标准 (1)涂料工程等级和材料品种、颜色应符合设计要求和有关标准的规 定。 (2)涂料工程严禁脱皮、漏刷和透底。 7、成品保护 1）施涂前应首先清理好周围环境，防止尘土飞扬，影响施涂质量。 2）施涂墙面涂料时，不得污染地面、踢脚线、阳台、窗台、门窗 及玻璃等已完成的分部分项工程。 3）严禁明火靠近已施涂完的墙面，不得磕碰弄脏墙面等。 8、应注意的质量问题 （1）涂料工程基体或基层的含水率：混凝土和抹灰表面施涂溶剂型 涂料时，含水率不得大于 8%，施涂水性和乳液涂料时，含水率不得 大于 10%；木料制品含水率不得大于 12%。 （2）涂料工程使用的腻子，应坚实牢固，不得粉化、起皮和裂纹。 外墙、厨房、浴室及厕所等需要使用涂料的部位和木地（楼）板表面 需使 用涂料时，应使用具有耐水性能的腻子。 （3）流坠：产生的主要原因是涂料太稀、涂刷过厚、施工环境温度 过低、干燥过程太慢，以及墙面不平或有油、水等污物。防治方法是 选择 挥发性适当的稀释剂，加强墙面清理，涂刷均匀一致和施工环 境温度要适 当等。 （4）透底：产生的主要原因是刷油前没有把涂料调拌均匀，密度大 的填充料下沉;稀释剂加入太多破坏了原涂料的稠度;底子涂料不匀 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 或色 重造成。防治方法是严格控制涂料的稠度，不要随意在涂料中 加稀释剂，底子涂料颜色要浅于交活涂料等。 （5）倒光或光亮不足：产生的主要原因是墙面不平整、漏刮腻子或 漏磨砂纸，涂料质量不好或加入稀释剂过多，施工环境温度过低或 湿度过 大等。防治方法是加强基层表面处理工作，如腻了要刮的周 到，重视磨砂纸工作，选用合格产品的涂料，施工时不随意加入稀 释剂，施涂时必须前一道工序干燥后再施涂了一道工序的涂料，施 工环境与温度符合要求等。 （6）接槎明显：产生的主要原因是涂料干燥太快，或因操作面大油 工不足等。防治方法是如果涂料是油性涂料，可稍加清油让它不要干 燥的 太快。还要注意施工时操作工人要配足，施工面不宜铺的过 大，人与人之 间的操作距离不宜过宽等。 （四）外墙面砖施工 1) 施工工艺流程： 基体表面处理→浸砖 →弹线→预排→作标致块→垫底尺→粘面砖→勾缝→ 清理。 2) 主要施工技术措施 A.基层处理：基层上的尘土、污物、灰疙瘩，油渍等杂物必须彻底清除干净，有 凸出基本的障碍物要剔平，以保证粘结牢固。 B.表面晾干（无明水）后方可使用。 C.弹线：根据室外控制线，从转角开始按照室外墙砖的排版方向弹出水平和垂 直控制线，作为面砖粘贴的控制依据。 D.预排：根据弹线对墙砖预排，要达到横缝与门窗、脸、窗台或腰线一平竖线与 阳角、门窗膀平行，门窗口阳角都是整砖，阳角下面砖压向是大面压小面，正面 压侧面，在窗台（窗框下口处）应是上面压下面。发现误差时及时调整。 E.作标志块：墙面面砖排列为直缝。铺贴大面前，从阳角处开始，按垂直角每隔 1.5m 左右用废块材做标准厚度块，用靠尺和水平尺确定水平度，这些标准厚度 块将做为粘贴面砖厚度的依据。然后按水平线每隔 1.5m 左右做标志砖，用靠尺 和水平尺确定水平度，以便施工中随时检查表面的平整度。 F.垫底尺：根据计算好看最下一皮砖的上口标高，垫放好尺板作为第一皮砖上 口的标准。底尺安放必须水平，摆实摆稳。 G.粘贴面砖：镶贴面砖应分段并按自下而上分层进行，在有附墙垛、柱时，要先 贴附墙垛柱，后贴墙面。用 6 厚 1：0.2：2.5 水泥石灰膏砂浆（掺建筑胶）， （在砖粘贴面上随贴随涂刷一遍 YJ—302 砼界面剂，增加粘结力）在背面涂抹 砂浆，砂浆要满涂均匀，对准砖位，上砖后用灰铲柄轻轻均匀敲打使砂浆挤向 四周，根据弹线和标志砖，调整面砖的平整度和垂直度。贴完一皮后要将后面砖 上口灰刮平，镶贴最下一皮面砖时，按水平线在砖下皮稳住靠尺，借以托住面 砖，利用标志砖外皮上口，拉水平通线，作为贴面砖的水平基准，凡是突出墙 面的檐口、腰线、窗台、雨蓬和女儿墙压顶等处，上面必须形成流水坡度，除女 儿墙压顶的水流坡流向屋面外，其他部位必须朝外，流水坡向内外差应为 2~3cm，严禁出现倒坡。 H.勾缝；在墙砖粘好 24 小时后进行勾缝处理，勾缝前必须对已贴面砖进行质量 检查，逐块敲击，如有空鼓必须返工重贴，确认合格后方可勾缝。用水泥素浆进 行勾缝，用抹布将墙面抹干净后，用 φ6 钢筋做成的圆抿子反复挤压缝隙，直 至在交叉处出现“八”字为止。灰缝不得有起砂眼，必须是光滑通顺。 I.清理：墙砖粘贴好后，用棉纱对饰面进行清理，面砖表面和灰缝部位要擦拭 干净。 3)质量标准 项次 项目 1 2 表面平整 立面垂直 允许偏差 （mm） 2 2 检验方法 用 2m 靠尺和楔形塞尺检查 用 2m 托线板检查 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3 阳角方正 2 用方尺和楔形塞尺检查 4 接槎平直 2 拉 5m 线检查 5 接缝高低 0．5 用方尺和楔形塞尺检查 6 接缝宽度 0．5 用塞尺检查 （4）成品保护 在进行基他工程作业时，注意保护墙面不要磕碰和污染饰面。 （五）窗工程施工 本工程按要求采用塑钢窗替换原来的木窗。工程所用窗，在施工 前一定要选择质量好有信誉的厂家，并经甲方及监理认可后方可订 货，产品进场前要核对型号，检查数量、质量，是否有出厂合格证， 五金配件是否齐全。 1.施工准备： 主体结构验收合格后方可进行窗工程施工。施工前首先要进行检 查工作： A、检查窗框和扇材料是否有串角、翘扭、弯曲、划痕等现象。 B、检查预留窗洞口位置、尺寸是否与设计相符，预埋铁件是否正确。 2.操作工艺 （1）弹线找规矩，根据室内平线定出空下皮位置，同时以窗边线为 标准，用大线锤定出窗边线位置。 （2）根据外墙大样图和窗台板宽度确定钢窗在墙厚方向安装位置。 （3）按设计要求安装披水条。 （4）根据找好的规矩，安装塑钢窗，并吊直找平，用木楔临时固定。 （5）用射钉枪将铁脚与墙体固定。 （6）填塞窗框与墙体缝隙。 （7）安装五金配件。 3.质量标准 （1）窗安装位置、开启方向符合设计及规范要求，安装牢固，预埋 件数量、埋设位置、连接方法必须符合设计要求。 （2）窗扇关闭严密，间隙均匀，开启灵活，窗框与墙体缝隙发泡饱 满密实，密封胶严实、顺直。 （3）窗表面洁净，无划痕、碰伤，表面光滑、平整、厚度均匀。 4.成品保护 窗安装完毕后，进行其他工序时，根据不同情况进行成品保护 ， 建立成品保护制度。 （六）雨季施工 1、掌握预计气象资料，施工前和施工中经常与气象台联系，拟定雨 季防护方案和汛期应急措施，排水系统畅通无阻。 2、暴雨等恶劣天气前后，要专门检查临设、棚架、支顶、围护、设 备、 电器的安全，发现隐患应立即整改。雨季中应设专人负责，确保施工 现场排水畅通。 3、施工现场的大型临时设施，在雨期前应整修加固完毕，保证不 漏、不塌、不倒、不积水。 4、雨季前应检查照明和动力线有无混线，漏电等，以保证雨季中正 常供电。施工现场的机电设备应有可靠的防雨措施。 八、施工重点、难点预控对策及质量保证措施 工程部位 关键技术质量 预控对策 控制点 1． 窗出厂合格证及复试报告，进场 安装位置，开 时逐樘逐扇检查验收 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 塑 钢 窗 抹 灰 面 层 玻 璃 施 工 环 境 粉 饰 工 程 启灵活，预埋 2． 检查与墙连接件，材质，厚度， 件位置，无翘 间距 曲，几何尺寸 3． 窗安装时应垂直找正，拉水平通 线保证门窗的位置正确 4． 窗安装完毕，其开启及五金配件 必须逐樘检查验收 1． 基层墙面应平整，垂直，偏差较 表面平整，立 大的应剔凿和修补 面垂直，阳角 2． 基层探线找规矩，试拼，对好颜 方正，接缝平 色，花纹，缝子平直，基层沙浆应 直，粘贴牢 按规定加防水剂 固，无空鼓， 3． 粘贴沙浆加防水剂，厚度应控制 无透水 在规范要求内 4． 窗框边与墙面接触位置应留出发 泡位置，面层用防水沙浆抹严 1. 安装前槽口胶渍，颗粒杂物清扫干 底灰饱满、安 净 装牢固、钢丝 2. 底灰均匀饱满，无间断，无堆积 卡个数留设 3. 玻璃安装时轻按压头，油灰刮均匀 4. 玻璃裁割尺寸应符合要求，禁止使 用窄小的玻璃安装 5. 钢丝卡固定牢固，设置个数符合要 求 店铺正常营业，施 工区域和营业区域 错杂使施工通道不 顺畅、工作时间不 连续、施工作业面 狭小 为了不影响 施工进度，需建立交流沟 通机制，有效快速的解决 现场的突发 事件。 基层材料，表 基层材料要保证质量，在施工面层前要 面光滑度，阴 用砂纸将基层砂平，面层材料要合格， 阳角方正 施工工艺合理，阴阳角要上靠尺。保证 阴阳角顺直，表面光滑。 第九章、工程质量保证措施及违约承诺 (一）、工程质量保证措施 工程质量与材料本身的品质及施工工艺有很大关系，合理的施 工工艺能使材料的装饰效果和其优越性能得到充分的体现。我们在推 荐使用高品质的涂料、面砖产品的同时，更讲究设计科学先进的施工 工艺方案，以提高材料的装饰效果及使用经济效益，确保施工工程 质量。 1、材料质量确保措施 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （1）严格按 GB/T9755-2001 国家标准各项技术指标及国家环保总局 HJBE4-1999 要求组织材料。 （2）确保每批次产品得到严格检验并出示报告、合格证等相关资 料。 （3）做好施工过程中材料的储存、保管、工具的交叉使用清洗等防 护工作。 2、工艺技术确保措施 1)严格按国家建筑工程有关技术规定规范及结合自身的先进经验组 织施工。 2)加强施过程的监督管理，严格按验收规程把好每一道工序，工程 质量必须一次达到优良。 3)加强安全、文明、精心施工的宣传管理，为工程质量提供良好的 人为环境保障。 3、成品防护措施 1)成立工地成品保护小组，全面负责并组织实施工地的成品保护制 度，加强成品保护教育。 2)各工序之间要办理交接手续，明确上一道工序成品有无损坏或丢 失并做好记录，并向有关部门报告。 3)环保及防噪声措施 (1)、文明施工保护现场周围环境，全面规划，综合治理，采取一切 合理措施，保证施工现场周围的污染减少至最小程度。 (2)运输机械尽可能采用排烟少，污染少的设备，减少居民区的噪 (3)、保护自然，树木花草及农作物，对施工现场周围应有防护措 施， 保证邻近财产和居民不受损失。 (4)、禁止随意倾倒工程垃圾和废物弃物，防止水源和流动水的淤积 污染，及时处理或清理垃圾。 (5)、贯彻执行我单位制定环境保护规章制度，听取业主和环保部门 建议，认真做好环境保护工作，在检查执行中实行奖优罚劣。 (6)、午休及夜间尽量避免噪声大的施工机械施工。 (7)、每天对施工地段定期洒水，避免尘土飞扬。 (二)、违约承诺 为保证工程按合同工期顺利完工，我项目部将从组织、技术力 量、设备、物资等方面严格按照施工组织设计要求科学组织施工。我 公司承诺如质量达不到设计要求及使用功能要求，我公司愿意承担 一切经济损失。 第十章、安全生产及文明施工措施及违约承诺 (一）、安全保证施工措施 1.安全生产目标： 无人身伤亡事故发生、无机械事故发生、无火灾事故发生。 安全生产方针：安全第一，预防为主。 2.安全管理机构 建立以项目经理为责任人的安全生产领导小组。安全生产领导小 组拟定落实安全管理目标，制订安全保证计划，根据要求落实资源 的配置。 项目经理负责安全体系实施过程中的监督、检查。 3.安全保证体系 为了保证施工安全，建立以项目经理为首的安全保证体系，各 施工队具体负责实施，以加强作业现场控制为重点，以定期检查为 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 主，专项与全部检查相结合，开展创建安全样板工地活动，确保本 合同段工程安全、优质、闻效完成。 4.安全保证措施 各单位施工中执行“安全第一，预防为主”的方针和坚持“管 生产必须管安全”的原则，结合实际情况，制定各项规章制度并严 格遵守。 施工区域外围使用警戒线、警示带围起警戒，并设专人现场指挥 作业，施工周期长的危险区域设立围挡，保护施工人员及他人的生 命财产安全。 抓好安全岗位教育，开工前，对所有上岗人员进行安全知识教 育，把有关安全操作规程印发给各基层单位，对照检查实施。参加施 工的人员，熟知和遵守本工种的各项安全技术操作规程，并定期进 行安全技术考核，合格者方可上岗操作。对特殊工种的人员，如电 工、修理工、电焊工、架 子工、爆破工、机械操作人员等，须持专业培 训证和上岗证书后，才可进行上岗操作。 建立健全各级安全管理机构，指挥部设立安全工程师，施工队 设立专职安全检查员。 施工现场设置必要的安全标志，并不得擅自拆除。施工驻地和现 场设 置足够的消防设备。 加强与气象、水文等部门的联系，及时掌握气象风暴和汛情等预 报，做好防范工作。 操作人员上岗前，按规定穿戴好防护用品，炎热季节职工寝室 内采取 必要的防暑降温措施。 施工所用的各种机具设备和劳动保护用品，定期进行检查和必 要的维修，保证其各项性能指标符合要求。 5.机械设备安全保护措施 机械设备操作人员（或驾驶员）经过专门训练，熟悉机械性 能，经考 试取得操作证或驾驶员执照后方可上机（车）操作。 机械操作人员和指挥人员严格遵守安全操作技术规程，工作时 集中思 想，精心操作，不擅离职守，不酒后驾车。 机械设备发生故障后及时检修，严禁带故障运行。 机械操作人员做好各项记录，达到准确、及时、严格贯彻例保制 度， 认真执行清洁、润滑、坚固、防腐、安全的“十字”作业法。 (二）、环保及文明施工措施 1.环境保护措施 我公司将坚持“保护和改善环境”的方针，坚决执行国家环境 保护的 三大基本政策：“预防为主”、“谁污染谁治理”、“强化 环境管理”。实施“三 同时”制度，注重“预防为主”的原则，推 行清洁生产技术和清洁生产，成立环境保护领导与实施机构，并建 立环保专项资金。 A、制度保证 为保证本项目的施工环保，项目经理部由项目经理组织编制《环 境保 护管理条例》，并严格执行。 坚持监督、检查制度:项目部环保小组专职人员，对各工区的环 保设施、措施执行情况，每日进行巡视、检查，并做好巡视日记，发 现问题，及时出具“环保整改通知书”，提醒注意或责令整改；每 月进行一次大检查，严格按照《管理条例》进行处理。 严格“三同时制度”：在工程施工过程中，将防治环境污染和 生态破坏的设施。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 加强开工前教育，通过专题会议和生产例会，对全体职工进行 环保教育，提高环保意识，做到动工前明确化，施工过程中管理制 度化、标准化，环境保护实施具体化。 B、生活污水 施工期的生活污水主要由职工食堂的餐饮污水、洗浴污水和公厕 污水三部分组成。 由于纯粹生活污水主要污染物是易生物降解的有机物，其次考 虑到施工期间的生产与管理的条件，采用生物处理法，选择易操作 控制的以生物接触氧化为主体的处理工艺。 C、大气污染及其控制 施工期主要的大气污染源有：由开挖、填筑、装卸、运输、等过程 中产生的粉尘散落及运输过程中产生的二次扬尘，施工机械产生的 废气等。主要措施有： 采用湿法除尘。对作业区适当喷水保证地面具有一定的湿度，减 少粉尘产生。及时将建筑废渣清运出现场；临时堆放场做好水土保持 工作。拆除施工段，采用编织布围封，将少扬尘，降低施工现场对景 观的破坏。运输散货的车辆，配备两边和尾部挡板；用防水布遮盖 好。工地上的道路每天定期打扫，路面用洒水车洒水保持湿润。做好 施工人员的卫生防护，如佩带防尘口罩等。 D、环境噪声及其控制 工程需多种施工机械，这些机械设备在施工中产生的噪音是噪 声污染源。根据这一特点，我公司对噪声的控制主要通过声源、声的 传播途径、声的接收者三个方面实施控制。 声源控制 通过三个途径控制声源的噪声： 采用先进施工机械设备，运用合理的操作方法和技术，以降低 声源的噪声发射功率。包括以液压工具代替气压冲击工具等。 利用声的吸收、发射、干涉的特性，采用吸声、隔声等技术，以 及安装消声器等用以控制声源的噪声辐射。 合理安排施工计划，限制施工时间，噪声大，冲击性强并拌有 强烈振动的施工安排在白天进行，夜间（22:00 至次日 6:00)暂停此 类施工。 控制声音传播途径： 根据声的辐射指向性及声在传播过程中能量随着距离的增加而 衰减的特性，合理布置噪声源，使噪声源尽可能远离生活区等；并 适当地建立隔声屏障，或利用天然屏障，如山坡、树木等，改变声源 发射方向。 E、个人防护： 为了防止噪声对人的危害，采取一些防护和劳动保护措施，如 佩带耳 罩、耳塞等。 2.文明施工措施 认真执行有关建设工程文明施工管理规定。 在工地入口处，设置现场施工标志牌，标明工程概况、工程负责 人、开竣工日期、施工进度计划、总平面图以及有关安全标志。 施工现场成立项目经理为组长，生产、技术、质量、安全、消防、 保卫、材料、行政管理人员为成员的施工现场文明施工管理领导小 组。要求班、组实行三检（自检、互检、交接检）制度，做到自产自 清、日产日清、工完场清的标准管理。 现场文明施工对管理人员和班组均实行奖惩制度，并坚持奖惩 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 兑现。建立健全质量、安全、消防、保卫、场容、卫生、料具等的管理制 度。对上级发放的关于文明施工的标准、规定、法律、法规等资料要收 集、整理、保存并学习、贯彻。 积极推广应用新技术、新设备和现代化管理方法，提高机械化作 业程度，为文明施工创造条件。 文明施工管理措施 通过对现场进行调查分析，及时处理现场不需要和不合理的人、 事、物，避免发生窝工现象以及破坏场地的场容场貌。 安排专人对施工现场的设备、场地、物品勤加维护打扫，保持现 场环境卫生、干净整齐，无垃圾，无污物，并使设备运转正常。 安排专人维护工地的施工秩序，保持良好的施工与生活环境。 通过各种培训提高施工现场全体职工的素质，养成遵章守纪和 文明施工习惯。充分发挥技术骨干的聪明才智，自主管理，自我控 制，随时调整解决施工作业存在的问题。 夜间施工作业区域要有足够照明设施。 加强劳动保护，合理安排作息时间，配备施工补充预备力量， 保证工人有充分的休息时间。 现场场容场貌 按照统筹兼顾、合理经济的原则，周密布置施工现场的运输道 路、附属加工设施、供排水、动力及照明等管线、临时性建筑物（食 堂、办公、 临时宿舍、配电房、库房等），安排好材料、设备、工具堆 放点，将施工机械的位置与行走路线、安全防火及其它一切施工所必 须的临时工程设施，按施工程序和安全文明的要求，合理地进行设 计，保证相互间尽可能互不干扰。 按施工现场布置图的要求安排设施，堆放材料、设备，必要时随 施工阶段作相应调整。 保持现场道路畅通、平坦、整洁，现场不得有坑洼、积水及散落 物。 建筑垃圾要及时清除，集中点要加以遮挡。班组操作人员应工完 料尽、物尽其用，废脚料归堆，施工中不得污染环境。 生活卫生管理 遵守有关环卫、城管、交通等有关规定，加强现场用水、排污的 管理，保证排水畅通无积水，现场整洁无垃圾，搞好现场清洁卫生。 将“生活卫生”纳入工地的总体规划，派专职人员和管理人员检查、 考核，有医疗人员定期服务。 进入施工现场佩戴安全帽，现场配电房、炸药及油料存放点禁止 吸烟。食堂卫生应符合《食品卫生法》，厕所、浴室、宿舍的清洁有专 人负责，食堂为唯一就餐区，严禁在食堂以外开伙煮食。 生活垃圾要及时清除。 上班期间不准打闹嬉戏，上班前不准喝酒。 工地设卫生茶水桶，夏季有防暑降温措施。 现场卫生间设专人日常打扫，面贴瓷砖、水冲式，经化粪池排入 城市 排污道。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 我公司承诺，如果在施工过程中安全及文明施工不达标，造成 的一切损失由我公司负责，并且愿意接受甲方的经济处罚。 第十一章、工程服务及回访措施 我公司不但要在工程施工过程中精益求精，在工程产品交付使 用后也要及时与客户沟通，做好回访服务，多听取客户的不同意见。 特别是对于产品的缺陷要及时维修，保证不因施工质量问题而影响 顾客的使用，从而维护我们良好的企业信誉。 (1)编制回访计划 由公司成立专门的质量回访管理小组，建立工程竣工台账，业 主投诉台帐和工程回访计划并报公司质安处。 工程交工后，保修期内第一年必须安排一次上门回访。以后每年 都要 进行一次不定时的电话回访，作好电话记录。在保修期内接到 顾客保 修请求应立即安排回访保修。 (2)质量回访和保修 当工程回访发现质量问题，或接到业主要求质量保修或维修的 通知书或电话、信函时，由质安部门登记后会同生产技术部门到现场 分析原因，确定保修内容和范围，由公司技术管理部门制订返修方 案，公司生产管理部门负责组织保修工作的实施，公司质安管理部 门进行复检验并收集有关资料存档。对顾客投诉和回访发现原因不清 的较大质量问题，由公司技术部处编制返修方案。仍要求我司处理 的，我们要热情制定维修方案，为顾客服务。 (3)工程回访的形式 定期上门听取顾客的意见和要求； 电话、函件了解顾客意见和要求； 顾客对工程问题的投诉，（包括来信、来访、电话投诉等），要 热情接待，作好记录，建立投诉台帐，通知项目部安排人力、物力资 源及时处理，并由项目质安员跟踪验证，取得顾客认可。 第十二章、项目组织机构 项目经理：董晓飞 技术负责人：孙甲胜 安全负责人：于广禹 施工员：王德全 质检员：杨国发 材料员：马孝金 保管员：王志树 项目部各成员要严格履行各自职责，团结一致，互相协助，抓 好工程的质量和安全。 施工中遇到需要建设、监理、设计等单位协助的时候，相关人员 及时联系各单位专业负责人，就施工中发现的问题进行探讨、协商， 尽量在不影响工程进度的情况下，拿出解决方案，确保工程顺利实 施。 第十三章、施工现场治安保卫管理计划 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1.施工现场要场容整洁、道路通畅、材料放置有序、施工有条不紊、安 全有效。 2.施工现场要做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公 众利益；在现场醒目位置设置警示牌、警示线，项目经理应经常巡视 现场，认真听取各方意见和反馈，及时抓好整改。 3.设置专人对工作区域和临时道路清扫洒水。 4.现场大门设置警卫亭，安排人员 24 小时值班，查人员出入证，材 料运输单、安全管理等。 5.规范场容： 5.1 现场施工设施、施工机械、材料堆放合理化、规范化。 5.2 在施工场地周边按规范设置临时维护设施。 6.工程施工可能对环境造成的影响有：大气污染、垃圾污染、噪音污 染，对这些污染严格按规范进行控制和防治。 7.消防保卫： 7.1 必须按照《中华人民共和国消防法》的规定，建立和执行消防管理 制度。 7.2 现场道路应方便消防。 7.3 设置符合要求的防火报警系统。 7.4 在火灾易发生地区施工和储存、使用易燃易爆器材，应采取特殊 消防安全措施。 7.5 施工现场的消防道路要通畅，建立严格的用火用电及易燃易爆物 品管理制度，加强夜间值班和巡逻，排除火灾隐患。 7.6 施工现场的消火栓要配备齐全。 8.卫生防疫管理： 8.1 加强对工地食堂、炊事人员和炊具的管理，确保卫生防疫，杜绝 传染和食物中毒事故的发生。 8.2 根据需要制定和执行防暑、降温、消毒、防疫措施。 9.加强对工地管理，保卫人员加强巡视、检查，发现情况和不安全因 素等，及时报告项目经理，做到及时处理和整改。 10.登记注册，工地所用外来劳动力，按程序办理各项手续，非本工 程劳务人员一律不得住宿。 11.各种物资进出现场时均应检查验收，出场应由门卫检查把关，否 则不得外出。 12.要经常对职工进行职业道德教育，要互相帮助团结友爱，遵纪守 法，对打架斗殴、盗窃财物、损坏公物的现象，按工地治安规定认真 处理。 第十四章、施工环保措施 1.严格遵守国家环境保护法律、法令，在合同规定施工区外的生态环 境绿色植物、树木等，尽量维护原状，尽力保护施工区内林木、植被。 2.制定环境保护管理规定，保护和改善施工现场的生活环境和生态 环境，防止由于建筑施工造成作业污染，保障建筑工地附近居民和 施工人民的身体健康，应努力做好建筑施工现场的环境保护工作。做 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 好环境保护工作，这是国家法律的规定，也是企业的行为准则，是 文明施工的具体体现，也是施工现场管理达标考评的一项重要指标， 必须采取现代化的管理措施，全员参与，共同努力做好这项工作。 施工现场环境保护的基本内容：防止大气污染：防治施工扬尘；搅 拌站的降尘；生产和生活的烟尘排放。防止水污染：生产废水排放； 生活污水排放。防止施工噪声污染：人为的施工噪声防治；施工机械 的噪声防治。建筑垃圾的清理。 环境保护自我保证体系：建立安全文明施工环境保护工作小组，由 项目经理任组长，各有关部门、施工队负责人和专职工作人员参加， 按照“谁主管、认负责”的原则，在组织施工生产的同时必须组织实 施环境保护，严格控制“三废”排放。 环境保护的定期检查：环保部门对施工现场环境保护实行不定期检 查，在检查中，对不符合环保要求的采取“三定”原则（定人、定时、 定措施）予以整改，落实后及时做好复检复查工作。项目部环境保护 领导工作小组，应结合每月的生产计划、检查、安排、总结、评比时， 同时落实环境保护工作，发现问题必须制定措施进行整改。 施工现场环境保护主要工作：施工道路要定期清扫、洒水，以减少尘 土飞扬。水泥、白灰、粉煤灰等易飞扬的细颗散体材料要库内或罐装 存放，露天堆放时应下垫上盖，防止飞扬和流失污染。运输散体土石 方、砂石料、砼、建筑废弃物等无法包装物品，装车不宜过量，以免 逸出沿路散落并在指定部位堆放。禁止随意焚烧油毡、橡胶、塑料、皮 革等会产生有毒烟尘和恶直气体的物质。工地厕所要有化粪池，并防 止渗漏，定期用水冲洗、打扫，及时进行消毒、灭蚊蝇。化学药品、外 加剂要妥善保管，库内存放。油料的保管和使用，要防止跑、冒、滴、 漏，污染道路、场所、水源。施工、生活废水的排放要通过沉淀池后再 按规定排入污水管或河流。禁止将有毒有害废弃物作土石方回填。拆 除旧建筑物时，要喷洒水，减少尘土飞扬。洞内施工必须加强通风、 消烟、排尘。严禁干式钻孔作；运输装卸机械要严格控制尾气排放标 准。严格控制噪声源。选用低噪音设备和工艺，安装消声器等，在传 播途径上采取吸声，隔声、阻声等。进行强躁声作业时，应严格控制 作业时间。施工现场环境气体、噪声的跟踪监测，实行专人监测、专 人管理。 3. 建 筑 及 生 活 垃 圾 按 建 设 单 位 要 求 ， 定 点 设 立 临 时 垃 圾 堆 放 处 （箱），定时清扫运至指定地点掩埋或焚烧处理。食堂污水设净化器, 施工现场合理布置厕所并设化粪池‚地下施工工作面设活动厕所，生 产废油设废油收集沟、筒等。 4.制定工程项目文明施工管理规定，工程项目文明施工总的原则和 要求是:文明施工,人人有责；分工负责，逐级监督；场地整洁，存放 有序，工完料净场地清；创造安全、整洁、有序的施工环境与条件， HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 以适应现代管理的需要。 第十五章、突发事件应急预案 根据中华人民共和国《安全生产法》和国务院《建设工程安全生产管理条例》 为了增加发突发事件应急处理，给员工的工作和施工场区周围居民提供更好更 安全的环境；保证各种应急反应资源处于良好的备战状态；指导应急反应行动 按计划有序地进行；防止因应急反应行动组织不力或现场救援工作的无序和混 乱而延误事故的应急救援；有效地避免或降低人员伤亡和财产损失；帮助实现 应急反应行动的快速、有序、高效；充分体现应急救援的“应急精神”，特制定 本方案。 一、应急预案的组织机构 应急预案组织机构由项目部各职能部门的人员分别兼职构成。 组 长： 董晓飞 副组长: 组 于广禹 员： 王德全 杨国发 高晴远 马孝金 王志树 孙甲胜 二、应急小组人员职责 1、现场指挥组：王德全、于广禹； a、突发事故操作的指挥和协调； b、现场事故评估； c、保证现场人员和公众应急反应行动的执行； d、控制紧急情况； e、 作好应急救援处理现场指挥权转化后的移交和应急救援处理协助工作； f、做好消防、医疗、交通管制、抢险救灾等各公共救援部门联系工作。 2、伤员营救组 a、引导现场作业人员从安全通道疏散； b、对受伤人员进行营救至安全地带。 3、物资抢救组： a、抢运可以转移的场区内物资； b、转移可能引起新危险源的物品到安全地带。 3、消防灭火组： a、启动场区内的消防灭火装置和器材进行初期的消防灭火自救工作； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com b、协助消防部门进行消防灭火的辅助工作。 4、保卫疏导组： a、对场区内外进行有效的隔离工作和维护现场应急救援通道畅通的工作； b、疏散场区外的居民撤出危险地带。 5、抢险物资供应组：马孝金、王志树 a、迅速调配抢险物资器材至事故发生点； b、提供和检查抢险人员的装备和安全配备； c、及时提供后续的抢险物资。 6、后勤供给善后组： a、迅速组织后勤必须供给的物品； b、及时输送后勤供给物品到抢险人员手中； c、做好伤亡人员及家属的稳定工作，确保事故发生后伤亡人 员工及家属思想能够稳定，大灾之后不发生大乱；做好受伤人员医疗救护 的跟踪工作，协调处理医疗救护单位的相关矛盾；与保险部门一起做好伤亡人 员及财产损失的理赔工作；慰问有关伤员及家属。 7、现场临时医疗组：杨国发、高晴远 a、对受伤人员作简易的抢救和包扎工作； b、及时转移重伤人员到医疗机构就医。 8、技术处理组：王德全、孙甲胜。 a、应急预案启动后，根据事故现场的特点，及时向应急总指挥提供科学的 工程技术方案和技术支持，有效地指导应急反应行动中的工程技术工作。 b、保护事故现场；对现场的有关实物资料进行取样封存；调查了解事故发 生的主要原因及相关人员的责任；按“四不放过”的原则对相关人员进行处罚、 教育、总结。 三、紧急情况的处理程序和措施 1、事故发生后，事故现场应急专业组人员应立即开展工作，及时发出报警 信号，互相帮助，积极组织自救；在事故现场及存在危险物资的重大危险源内 外，采取紧急救援措施，特别是突发事件发生初期能采取的各种紧急措施，如 紧急断电、组织撤离、救助伤员、现场保护等；迅速向项目经理报告，必要时向 相邻可依托力量求教，事故现场内外人员应积极参加援救。 2、现场指挥组全面负责事故的控制、处理工作。应急领导小组组长在接到报 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 警后，应立即赶赴事故现场，不能及时赶赴事故现场的，必须委派一名项目部 安全领导小组成员或事故现场管理人员，及时启动应急系统，控制事态发展。 3、各应急专业组人员，要接受应急领导小组的统一指挥，应根据事故特点， 立即按照各自岗位职责采取措施，开展工作。 4、项目部安全领导小组接到报告后，应立即向上级安全领导小组报告。对发 生的工伤、损失在 10000 元以上的重大机械设备事故，必须及时向公司安全生产 委员会报告，报告内容包括发生事故的单位、时间、地点、伤者人数、姓名、性别、 年龄、受伤程度、事故简要过程和发生事故的原因。不得以任何借口隐瞒不报、谎 报、拖报，随时接受上级安全领导机构的指令。 5、项目部安全领导小组，应根据事故程度确定，工程施工的停运，对危险 源现场实施交通管制，并提防相应事故造成的伤害；根据事故现场的报告，立 即判断是否需要应急服务机构帮助，确需应急服务机构的帮助时，应立即与应 急服务机构和相邻可依托力量求教，同时在应急服务机构到来前，作好救援准 备工作：如：道路疏通、现场无关人员撤离、提供必要的照明等。在应急服务机 构到来后，积极作好配合工作。 6、事后，项目部安全领导小组，要及时组织恢复受事故影响区域的正常秩 序，根据有关规定及上级指令，确定是否恢复生产，同时要积极配合上级安全 领导小组及政府安全监督管理部门进行事故调查及处理工作。 7、应急救援机构电话号码： 匪警：110 火警：119 医疗急救：120 办公室电话：15840667267 附表：施工进度计划
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北大纵横——鲁艺房地产组织设计
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 1 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 2 1、高度集权模式：完善董事会的重大决策职能；三总师没有指挥权； 2、强化计划管理职能； 3、加大办公室和财务部权力，办公室作为公司运行枢纽、调度中心，财务部设 立稽核岗位，加强对财务活动的监控； 4、由办公室统一管理下属公司 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 3 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 4 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 5 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 6 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 7 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 8 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 9 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 10 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 11 1、成立资金结算中心，下设结算部、信贷部和资金计划部，对集团所属公司的 资金进行统一计划、统一结算、统一筹措、统一调度； 2、成立审计部，负责对总部及下属公司进行财务、业务、制度及领导离任审计； 3、在总部撤消拆迁部，根据项目实际情况决定是否在项目公司设立拆迁部。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 12 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 13 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 14 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 15 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 16 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 17 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 18
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第三章 公司组织设计
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第三章 公司组织设计 3.1 公司简介 公司名称：新悦科技有限责任公司 公司英文名称：XinYue Mining Equipment Co.,LTD. 公司性质：有限责任公司 注册资金： 300 万元人民币 公司选址：河南省焦作市高新技术产业开发区 公司业务：研发、生产、销售系列音像设备 公司使命：致力于不断满足大众要求 经营理念：诚信 务实 专业 创新 企业精神：爱岗敬业 团结进取 求实创新 勇创一流 企业道德：以人为本 和谐共赢 公司理念：以创新求生存 以信誉谋发展 公司商标：待定 新 悦 科 技 有 限 责 任 公 司 （ 英 文 名 称 ： RuiAn Mining Equipment Co.,LTD.），一家以生产耳机为主的企业，将拟建在 河南省焦作市高新区，注册资金 300 万元，推崇“绿色 HIFI”的声 音文化，致力于发展健康音频设备。公司初期将主要致力于健康音乐 耳机的生产，倡导“健康时尚”的观念，开拓耳机市场，通过产业 化运作将产品转化为企业利润。健康音乐耳机可以有效的保护使用者 的听力，音质效果舒适自然，而且外观设计时尚个性，能作为饰品 使用。它能很好的满足消费者对健康和外观的消费需求，具有很高的 使用价值和商业价值。 我公司将不断做好产品研发和销售网络的建立与管理，始终坚 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 持“客户至上，员工满意，社会赞同”的核心价值观；以“我用心、您 放心”为服务理念，以“诚信，务实，专业，创新”为经营理念。公司 的使命是“铸就中国健康耳机第一品牌”，宗旨为：推广健康影音 设备，引领“绿色 HIFI”新声音文化，为投资人和社会创造更多的价 值，为员工提供一个实现自我的广阔空间 3.2 公司战略定位 经过充分的市场调查和市场分析，对企业外部条件进行科学分 析可知，作为音频设备的制造公司，我公司公司拥有健康耳机的核 心技术，具有无可比拟的发展前途与优越性，所以战略环境分析尤 为重要，它将为公司发展提供向导。作为新建立的公司，我公司创业 初期具有脆弱性，产能低、市场知名度低，因此我们要制定出完善的 发展战略，做好大量宣传工作，提高产品知名度。 纵观市场竞争对手可知，市场上现有的耳机一般不具备保护消 费者听力的要求，也很少有时尚美丽的外观，而我公司产品卖的不 仅仅是“七彩螺”健康音乐耳机，更是其“健康时尚”理念，推崇 “绿色 HIFI”的声音文化。 3.3 各部门不同时期的战略任务 表 5-1 公司各部门不同时期的战略任务 部门 情况 技术研发部 起步阶段 慢速成长阶 段 寻找用户需 改进、创新和 求的产品实 引进新产品。 验 R&D 成果。 快速成长阶 段 改进和停滞 阶段 整顿阶段 需要开展重 大的创新活 动。 增强培训工 作和新产品 研制工作。 改进产品和 跟踪市场新 产品动向。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 生产质检部 推进产品创 研究发展与 新活动、引进 生产新产品。 新产品。 不断地推进 和保持发展 趋势。 实验新的和 较好的生产 方法。 努力提高效 率以优于竞 争者。 寻找新的资 金来源。 寻找新的资 金来源。 保持财务状 况的稳定和 灵活性。 开拓与谨慎 并行。 向竞争者学 习和引进有 效的新的管 理方法。 设法和努力 在各个方面 超过竞争对 手。 研究用户的 需求和调整 市场销售战 略。 努力在市场 上战胜竞争 者。 优化供应渠 道，改进供 应方式。 整顿改进运 输、仓储管理 等工作。 财务管理部 计划与预测 资金运行情 况。 寻求债务市 场或引进权 益投资以改 进财务状况。 人力资源部 拟定公司管 理方案与制 度。 组织班子努 力推进公司 的成长。 市场营销部 市场调查与 开拓计划制 定。 协助生产部 不断的抓住 门进行创新 市场机会， 和引进活动。 扩大占有率。 采购物流部 对公司所需 各类物资进 行充分市场 调研。 负责编制执 行公司的物 资采购计划。 公关信息部 争取外部的 最大支持， 获取最新的 行业信息。 建立企业品 牌形象，加 强品牌的媒 体传播。 公司顾问团 寻求具有积 极进取精神 的顾问。 结合公司实 际情况给出 指导建议。 不断拓广供 应渠道，寻 求新的合作 伙伴。 同科研机构、 客户、政府机 帮助公司的 关保持密切 可持续发展。 联系。 顾问队伍需 要扩大但也 需要谨慎。 培训员工和 增强工作效 率。 组织大型公 关活动，提 高公司的知 名度和信誉 度。 努力设法使 公司成长。 3.4 发展战略 3.4.1 总体发展战略 公司使命：铸就中国健康耳机第一品牌。 公司宗旨：推广健康耳机，引领“绿色 HIFI”新声音文化，为投资人 和社会创造更多的价值，为员工提供一个实现自我的广阔空间。 品牌理念：“健康时尚” 品牌引爆点 随着经济水平的提高，人们对健康的关注程度也在不断的提高。 然而据调查，绝大多数的人都知道要听好音乐，却很少有人知道要 听健康的好音乐。人们对健康关注程度的提高和现有耳机很容易伤害 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 听力的事实之间存在着很大的矛盾，这个矛盾将会越来越尖锐。 作为耳机的主要消费者，年轻人总喜欢在外出时戴上自己喜欢 的耳机，不仅是为了听音乐，更是在表达一种个性和时尚。耳机已经 开始超出音乐器材的范畴而被人们当作一种饰品来使用——注重外 表是年轻人的共性！然而市场上耳机同质化的情况相当严重，高质 量耳机设计相去不远，缺乏年轻人的元素，低质量耳机却是仿冒严 重，缺乏创新：耳机总会被当作一般的配件来出售。现有耳机将无法 满足年轻消费者潜在的需求。 针对市场现状，公司初期采用“保护听力”和“饰品耳机”来 作为品牌引爆点。以下是品牌引爆示意图： 传统模式： 营销大众 “七彩螺”品牌引爆 点： 保护听力 饰品耳机 品牌引爆示意图 品牌保护 为了避免“七彩螺”成为推广健康耳机的牺牲者，我们将通过 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 如下策略来保证品牌的生存和发展： 渗透： 在初期，进入一些潜力大且竞争小的领域（如电视购物、邮购、 精品店等都是消费者经常接触的但同行竞争较弱的领域），推广品 牌给产品。用低端产品迅速渗透市场，树立品牌形象，为公司长期的 发展奠定基础；推出中、高端产品，一方面满足有较高需求的人群的 消费需要，扩大公司利润率，另一方面为公司长期的发展做准备。 保护： 对技术申请知识产权保护，从法律上防止其他厂家仿冒本公司 的产品。宣传产品和理念，让消费者知道本公司的产品才是真正的健 康音乐耳机，塑造品牌形象。 领先： 确保技术的领先性，采用“推广一代，保留一代，研发一代” 的战略，一旦市场上出现大量的同类产品，利润空间大量缩减，公 司将推出下一代的产品来开拓市场，提高自身竞争力。 如果某些厂家根据公司市场上的产品研发出最新的公司知识产 权没有保护到的技术，公司将一方面依据自身的品牌优势加大宣传 和营销，在经销商利润和零售价格两方面作适当的调整，维护产品 的市场份额和销售额，另一方面依据最新的技术研发新技术或者新 卖点产品，适时推出市场，保证品牌在市场上的领先 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 参与国际化竞争 公 司 发 展 能 力 强 市场全国化 一体化发 市场占有率增加 一般 展 加强品 牌战略 积极开 拓市场 中等 高 市场占有率 公司总体发展战略 我们将以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学习型企业文 化建设，打造市场化的经营机制，不断提升公司的技术研发力量， 用科学创新的理念，整合所有直接的、间接的有效资源，用 5-10 年 的时间，努力成为中国和世界音频设备制造商的领导者。 3.4.2 具体发展战略 初期（1-2 年） 1) 开拓市场，积极进军 第一年： 根据市场情况适时推出不同价位和款式的耳塞式健康音乐耳机， 以焦作为基点导入 5-6 个大城市的市场，提高产品知名度，树立 品牌形象； 逐步在国内建立健全的营销网络； 收集市场信息，研发和设计新产品，为后续发展做准备； 估计产量达 76.8 万条，销售收入约 1880 万人民币，利润约 390 万人民币，在整个耳机市场的占有率为 1-2%，在健康耳机 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 市场的占有率为 50-60%。 第二年： 继续扩大品牌的市场影响力，创造新卖点，激发新需求，巩固和 扩大市场； 做好对产品市场反馈的分析工作，调整产品的定位，使之适应市 场的需求； 总结营销经验，调整营销策略，使营销更贴近市场更有效率； 加强信息收集和产品研发工作； 耳机产量达到 131 万条左右，销售收入约 3200 万人民币，利 润约 770 万人民币，在整个耳机市场的占有率约为 2.5%，在健 康音乐耳机市场的占有率为 30-40%。 2) 市场开发战略 加强产品宣传，积极导入市场，重点开发焦作、晋城、郑州、平 顶山四市的大中型煤矿企业市场，向西由晋城向山西省各地区缓慢 推广，向东由焦作向郑州、平顶山、安阳、商丘等各地逐步推广。不断 提高产品销售量和知名度，并为中后期的发展提供市场开拓所需的 经验和资源。 中期（3-5 年） 1) 加强品牌战略 我们将加强对广告的投入，积极宣传，打造新悦一流品质，建 立一流品牌。品牌是公司的无形资产，加强品牌宣传，逐步建立品牌 优势，从而在激烈的市场竞争中取得优势。 2) 不断开拓新市场 广泛开拓市场，由晋城向整个山西省辐射进而向周边地区省份 ： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 陕西、内蒙古、甘肃等省推广，由焦作向河南省辐射，进而向安徽、 山东、河北等省推广。建立健全的销售网络，取得竞争优势，巩固健 康音乐耳机市场，逐步开展代工业务，扩展市场销售渠道；继续开 发新产品，用新产品拓展市场，完善产品的差异化结构， 3) 销售量不断增加 耳机年产量达 140 万条，销售收入约 4000 万人民币，利润 约 1000 万人民币，在整个耳机市场的占有率约为 3%，在健康音 乐耳机市场的占有率约为 25%；期末，衍生产品初步占据新市场； 长期(6 年以后) 1) 市场全国化 拓宽市场，逐步占领全国市场，巩固已有市场，建立与客户良 好合作关系。 2) 纵向一体化 当公司发展到后期有一定的资本积累时，将适时收购一些 MP3、MP4、MP5 等属设备的生产商，自主生产一整套的产品，并 且实现与其他大型集团公司的强强联合，同时对公司内部的管理制 度、经营结构进行有效改革，逐步实现公司集团化、一体化建设。 3) 国际化竞争 公司建立与众多客户的良好合作关系，销售网络遍布全国各地 ， 产量急速增长，根据公司的战略部署，将我们具有核心竞争力的产 品打入国际竞争。 以健康音乐耳机市场为依托，加强衍生产品市场开拓力度，实 现产品多元化，开发各种音频设备，树立品牌形象，提升品牌价值， 使公司成为行业领军者，并适时考虑进入国际市场。 3.5 组织机构 3.5.1 公司主层结构 公司成立初期将实行直线职能制组织结构，如图所示。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 总经理 技 生 财 人 市 采 术 产 务 力 场 购 研 质 管 资 营 物 发 检 理 源 销 流 部 部 部 部 部 部 公司成立初期组织结构 3.5.2 公司各部门职责 总经理: 对董事会负责，统筹全局，负责公司的日常经营事务， 决定部门经理的人选，主持公司经营管理工作，组织实施董事会的 决议；组织实施公司年度经营计划和投资方案，拟定公司内部管理 机构设置方案、公司的基本管理制度；协调各个部门之间的关系。 技术研发部：负责开发新产品、新技术的应用及技术标准的制定， 对现有产品进行技术改造，对生产部门进行技术指导，确定产品线 的最佳长度。 生产质检部：对原材料进行入库质检，控制监督生产过程，对 出厂产品进行出厂质量检测，出具评估报告，负责全公司的质量标 准化工作和 ISO 等质量认证、审验工作，负责生产设备的改造和生 产工艺的改进。 人力资源部: 主要负责日常人事管理方面的工作，如人力资源招 聘与开发，职工的岗前和在职培训，激发职工开拓创新精神；对职 员绩效进行考核，拟订薪酬制度，做好岗位轮换和人员晋升工作。 财务管理部：主要负责执行上级规定的有关会计业务的法规和 公司制度，以及公司的资本管理，税收管理，年度财务预算；执行 监督、检查、总结经营状况；依照国家财务会计政策、税收政策和法 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 律进行会计核算，编写财务分析报告；综合统计并分析公司债务和 现金流量；进行融资与成本核算；负责职工工资发放。 市场营销部：主要负责公司总体的营销活动，负责制定和完善 公司产品的整体营销策划和实施方案；收集客户资料及其反馈信息， 定期反馈市场动态；负责产品的销售，市场的开发与推广；策划促 销活动，并对营销工作进行评估和监控。 采购物流部：主要负责编制执行公司的物资采购计划，并按计 划进行各类货物采购、运输以及库存管理等工作。 3.6 战略性人力资源管理 公司的竞争归根结底是人才的竞争。人才是公司成长和壮大的基 础，是公司持续发展的有力保障。因此，我公司将重点加强对人力资 源的管理，把人力资源的管理提升到战略层面上来 。 3.6.1 人员配置及数量规划 人员配置 公司实行总经理负责制。人力资源部根据公司的战略发展，初步 制定公司的人员配置计划，如下所示： 总经理办公室：总经理 1 名，工作人员 2 名； 技术研发部：经理 1 名，工作人员 3 名； 生产质检部：经理 1 名，车间主任 1 名，工人 12 名,质检专员 2 名，其他 1 名，仓管员 1 名； 人力资源部：经理 1 名，薪酬管理员 1 名，培训员 1 名，招聘 员 1 名； 财务管理部：经理 1 名，助理 1 名，出纳 1 名； 市场营销部：经理 1 名，助理 1 名，业务员 3 名 采购物流部：经理 1 名，采购员 1 名，司机 1 名； 人员数量规划 公司人员数量规划 时间 高层主管 部门经理 基层工作人员 总人数 1年 1 6 35 43 2年 1 6 45 53 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3年 1 6 55 63 4年 1 7 72 81 5年 2 7 96 107 6 年及以后 2 及以上 7 及以上 120 及以上 131 及以上 3.6.2 员工招聘和甄选 招聘原则 在招聘的工作过程中，我们将以人岗匹配、信息公开、平等竞争、 双向选择、效益最佳为原则，以达到招聘工作预期的效果。 招聘渠道 1) 内部招聘：在企业内部通过晋升、竞聘和人员调配等方式， 由企业内部的人员来弥补空缺职位。 2) 外部招聘：当企业内部的人力资源不能满足企业发展需求时， 我们会采取外部招聘，从企业外部获取符合空缺职位工作要 求的人员来弥补企业的人力资源短缺，或为企业储备人才。 3.6.3 培训与开发 通过员工培训与开发，提高员工队伍素质，以适应现代生产技 术对人力资源水平不断提高的要求，适应激烈的市场竞争。 培训内容 1) 思想教育培训，即责任心、人际关系、思想道德的培训，包 括社会主义法制教育，企业规章制度和纪律教育，安全思想 等方面的培训，其核心是树立“爱企如家”的思想； 2) 专业教育培训，即岗位技术和管理知识等方面的培训； 3) 能力教育培训，即学习能力、创造力、理解力、判断力、领导 能力及交际能力的培训。 培训方法 1) 人力投入：选择适量并满足需要的人力投入公司中去； 2) 人力配置：将投入的人力安排到企业中最需要，又最能发挥 其才干的岗位上，以保持生产系统的协调； 3) 人力发展：通过培训，提高劳动者素质； 4) 人员激励：调动员工的积极性，使其潜在的能力发挥出来。 3.6.4 薪酬管理 薪酬制度：采用基于员工岗位、能力和业绩的组合薪酬制度 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 薪酬体系：基本工资+岗位工资+补贴+奖金+绩效工资+其他 部门 经理 实际收入/月 工作人员 实际收入/月 合计 总经理 1 5000 2 2000 9000 技术研发部 1 4000 3 2800 12400 人力资源部 1 3000 3 1800 8400 财务管理部 1 3000 2 1800 6600 市场营销部 1 3300 4 2000 11300 采购物流部 1 3000 2 1800 6600 生产质检部 1 3500 技术员工 6 2500 普通员工 8 1800 32900 3.7 薪酬设计 3.7.1 薪酬设计原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公 平及可持续发展的原则： 公平性原则 薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人绩效公平为导向。 激励性原则 薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励 性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，开放不同薪酬通道， 使不同岗位的员工有同等的晋级机会。 经济性原则 薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的 增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长 速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障 出资者的利益，实现可持续发展。 合法原则 加班工资、最低工资标准、员工保险等严格按照国家相关法律法 规来制定。 3.7.2 薪酬体系 公司员工分为 5 个职系，分别为管理职系、技术职系、销售职系、 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 工勤职系、财会职系。薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度 经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季度绩效相关的岗位绩效工资 制；与销售业绩相关的提成工资制。 3.7.3 薪酬结构 员工收入主要包括以下几方面： 1) 固定工资：基本工资、工龄工资、等级工资 2) 浮动工资：绩效工资、奖金、提成 3) 附加工资：补贴、保险、其他福利 固定工资 固定工资=基本工资+工龄工资+等级工资 1) 基本工资：每月 800 以焦作基本工资标准为基础 2) 工龄工资：体现员工工作经验和工作年限对企业的贡献，员工按 进入公司第一年起算工龄为 3 元\年 3) 等级工资：按岗位评价的结果确定 浮动工资 1) 浮动工资：包括绩效工资、奖金、提成、加班工资 2) 绩效工资：与每季度的考核结果有关 3) 奖金：与年度考核和公司经营业绩挂钩； 4) 提成：按销售收入提成计算，研发提成按产品效益提成计算 附加工资 附加工资=餐费+补贴+四项统筹+个人所得税 1) 餐费是给予员工上班期间就餐补助，每月 250 元\人 2) 补贴包括节假日给与员工的实物及现金补贴 3) 四项统筹包括住房基金、医疗保险、养老保险、失业保险，有公司 和员工个承担一部分 4) 个人所得税在预定范围类由公司承担，超出部分由员工自行承担 3.7.4 薪酬方案 总薪酬=基本工资+绩效工资（ 提成）+加班工资+福利（保险 +住房补贴+带薪假期+其他） HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 高层管理人员(总经理) 总薪酬=基本薪酬（65%）+年资（15%）+福利（10%） 中层管理人员（ 各部门经理） 1) 生产质检部、财务部、人力资源部、公关部 总薪酬=基本薪酬（60%）+年资（5%）+福利（10%）+绩效薪 酬（20%）+加班工资（5%） 2) 市场营销部 总薪酬=基本薪酬（50%）+年资（5%）+福利（10%）+销售提 成（20%）+绩效工资(15%) 3) 技术研发部 总薪酬=基本工资（50%）+年资（5%）+提成（14%）+福利 （10%）+绩效工资（21%） 低层管理人员（车间主任、人力部、会计人员） 总薪酬=基本工资（70%）+年资（4%）+福利（10%）+绩 效工资（16%） 普通员工 1) 技术研发部 总薪酬=基本工资（50%）+年资（5%）+提成（1%）+福利 （10%）+绩效工资（34%） 2) 销售人员 总薪酬=基本薪酬（50%）+年资（5%）+福利（10%）+销售提 成（20%）+绩效薪酬（15%） 3) 生产人员 总薪酬=基本工资（60%）+年资（4%）+绩效工资（15%）+加 班工资（11%）+福利（10% 3.8 绩效管理 根据我公司生产目标易于度量和分解这一特点，我们准备推行 目标管理法这一绩效管理体制。它使组织中的上下级一起协商，根据 组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任 和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。目标管 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 理主要有计划目标、实施目标、评价结果、反馈四个步骤，如图 7-3 所示。 图 7-3 目标管理法 计划目标 通过目标分解建立每位被评估者所应达到的目标。目标符合 SMART 原则。 实施目标 对计划的监控，确保制定的计划按预想的步骤进行，掌握计划 进度，发现问题。 评价结果 即将实际达到的目标与预先设定的目标相比较，分析原因。 反馈 管理者和员工一起回顾整个周期，对预期目标的达成和进度进 行讨论，从而为思考制定新的目标以及为达到新的目标而可能采取 的新的战略做好准备。 3.8.1 员工考核制度 考核目的 通过提高员工的个人绩效来提高组织的整体绩效，从而促使组织 战略目标的实现。 通过对员工的绩效表现评价，从而给予相应的奖惩以激励员工。 让组织发现员工中存在的不足之处，以便对他们进行有针对性的 培训。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 考核原则 客观公正、注重实绩、重视沟通、重视时效性 考核范围 公司全体员工（进入公司不满三个月或者未转成正式员工者不 参加季度和年终考核） 考核时间 月度考核 次月的第一个星期开始考核上个月的绩效，7 个工作日结束。 季度考核 次季度的第一个星期开始考核上季度的绩效，7 个工作日结束。 年度考核 次年 1 月的第二个星期开始考核上年度的绩效，14 个工作日结 束，开年终表彰会。 3.8.2 奖励措施 精神奖励 对于在工作中表现优秀的员工和生产小组，分别授予“模范先 进个人”和“模范生产小组”的荣誉称号，并附带一定的物质奖励， 在年终表彰会上进行表彰。 物质奖励 根据员工的工作表现，我公司将会给予一定的物质奖励。详见附 录五中绩效考核在员工工资总额中的比例。 其他奖励 对于在工作中表现突出的员工，我公司将会给予晋升、定向培训、 工资调整或其他奖励。 3.8.3 绩效反馈 绩效反馈是改善、提高员工绩效最有效的途径。心理学家发现， 反馈是使人产生优秀表现的最重要的条件之一。因此，我公司规定， 各部门经理必须在考核结束后一周内及时安排绩效面谈，对于绩效 表现适中的员工，可以以“部门考核总结会议”的形式进行，但对 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 于表现突出和较差的员工，则应进行单独面谈，以达到有效的激励 或指导。 3.8.4 员工考核方案 员工考核等级比重表： 等级 优秀员工 良好员工 一般员工 较差员工 比重 10% 30% 50% 10% 员工考核因素权数表： 因素 工作业绩 工作态度 高级管理者 中层管理者 工作人员 目标达成的质 20% 15% 20% 目标达成的量 20% 15% 20% 小计 40% 30% 40% 纪律性 8% 10% 协作性 8% 10% 积极性 10% 12% 10% 责任性 10% 12% 10% 小计 20% 40% 40% 知识技能 5% 8% 10% 创新能力 5% 5% 10% 筹划能力 10% 5% 交涉能力 5% 5% 指导管理能力 10% 7% 小计 40% 30% 工作能力 20% HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 100% 合计 100% 100% 注：公司可根据上表中所列出的维度和权数对公司的每一位员 工设计出绩效考核表，并由其上级执行考核任务。 3.9 激励机制 薪酬激励 1) 提成激励 销售人员，根据销售额相应提取 1%的奖金；产品研发员给予 新产品效益的 1%-4%的提成奖励。 图 7-4 激励机制 2) 业绩报酬激励 个性激励型:基于员工对公司的贡献发放红利、额外奖金奖励。 班组激励型:基于小组、部门对公司的特殊贡献发放奖金奖励。 收益分享型:基于公司整体效益而向员工提供的额外收入。 特殊分享型:基于员工对公司的特殊贡献，如对企业经营提出的 合理化建议等，而进行嘉奖。 3) 年终激励 设立年终奖金，公司根据当年的效益对完成或超过年度目标 的 员工发放奖金，当年无故离职、缺职较多的员工不予以发放。 4) 福利补贴激励 公司为员工提供一定的交通补助、误餐补助、住房补助，定期为 员工进行健康检查，为员工提供住房补贴、特殊津贴、带薪休假。 感情激励 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 注重与员工的沟通，善于听取员工意见、心声，让员工倍感尊重； 表扬先进员工的工作；尊重员工，信任员工，关心员工，积极为员 工办实事，让员工感受到公司的关心与爱护。 目标激励 为员工制定一个科学合理化的目标，将公司目标分解到各部门 ， 逐步解决，对员工实现目标的过程进行绩效考核，进一步激励员工， 增强他们的工作信心、工作热情。 灵活的工作日程 员工工作实行轮班制， 同一项工作由两个或两个以上人分时轮 流上班；任务提前完成制，对于某些岗位可以由员工自行选择完成 工作的日程，员工可以选择提前完成，然后自由支配自己的时间。 员工持股计划 公司可以给予员工部分股权，允许他们分享改进的绩效，让员 工更有效地参与管理，使得员工更加努力的工作； 设立员工持股会， 统一管理员工股东的出资；界定员工持股会的职权，规范员工持股 会的组织和行为；员工持股计划的设计。 3.10 创新管理 激励创新 创新薪酬管理，建立合理人性化的绩效管理，以有效的激励方 式促进企业整体创新。 技术创新 不断引进优秀的创新人才，建立与高校、研发机构的合作机制， 设立专门的技术研发部，加强技术创新与改革。 目标创新 企业目标关系到企业的发展，在企业发展的不同阶段确立不同 的发展目标、销售目标、创新目标 ，建立有效的目标管理体制。 文化创新 文化是一个企业的软实力，文化创新有利于提升企业的核心竞 争力。善于吸收、学习优秀企业文化，不断进行文化内涵的创新。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3.11 企业文化建设 图 7-5 锐安文化的诞生过程 企业文化是所有团队成员共享并传承给新成员的一套价值观、共 同愿景、使命及思维方式。它代表了组织中被广泛接受的思维方式、 道德观念和行为准则。 企业道德：以人为本，和谐共赢。 企业精神: 爱岗敬业，求实创新，团结奋进，勇创一流。 企业文化核心价值：客户至上，员工满意，社会赞同。 企业文化内涵：以团结奋进，积极进取为精神；以勇创一流，追 求卓越为目标；坚持走发展创新之路。 服务理念：我用心，您放心，如图 7-7 所示。 图 7-7 公司服务理念 企业文化建设体系 如图 7-6 所示： 构建 领导 体制 设置 组织 机构 人员 配置 计 划 组 织 考 核 奖 惩 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （二）文化建设内容 企业文化文化建设内容 1) 建立健全领导体制，领导者亲身力行，以身作则，廉洁自律， 采取有效的奖惩措施约束领导者不良行为，推动领导作风和 工作作风的改进，构建和谐共赢的企业文化； 2) 建立企业文化传播网络，通过黑板报、闭路电视、局域网、企 业报刊、员工座谈会、总经理信箱等形式广泛宣传企业价值 观、道德、精神，振奋员工精神，同时提升企业公共形象； 3) 建立健全员工民主参与机制，广泛深入群众、发动群众，深 入调查了解，听取员工心声； 4) 建立有效奖惩机制，进行薪酬体系改革，宣传模范人物，激 励员工改善工作； 5) 开展丰富多彩的文化活动，活跃员工业余生活； 贯彻创新理念，组织学习行业最新技术、管理、作业流程及营销等方 面的知识，形成一种人人讲创新，时时想创新的文化氛围，不断促 进企业的发展创新。 3．12 企业信息化管理 公司将采用企业资源管理计划 ERP 系统，ERP 是针对物资资源 管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信 息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。 采用 ERP 可以 在人力资源管理、执行力、文件管理、信息共享、固定化的信息发挥巨 大优势， 把企业的物流、资金流、信息流统一起来进行管理，以求最 大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化。经营过程 中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密 的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用 全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步 提高效率和在市场上获得竞争优势。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第二章 生产管理 2.1.厂址选择因素 厂址选择是落实工业生产﹑实现建厂计划的重要环节，须根据 经济建设计划﹑经济政策﹑结合资源情况和工业布局的要求确定， 是国家现行政策、技术、经济三结合的产物。对此，我们对厂址的选 择做如下要求： 1) 土地租金便宜，可减轻投资困难； 2) 当地的优惠政策，如税收优惠、项目容易审批等 3) 具有市场区位优势，便于产品市场推广； 4) 当地具有与之相关的科研机构，便于对产品的技术创新； 5) 交通便利，原材料供应充足，运输成本较低； 6) 资源充裕，生产成本低，基础设施配套齐全； 7) 劳动力成本低，又有大量廉价劳动力。 我们挑选了与煤炭市场相关的三个工业园区，常州市高新技术 产业开发区、郑州市高新技术产业开发区和晋城市经济开发区进行对 比分析，如表 8-1 所示。 表 8-1 厂址选择对比分析 厂址 投资政策 资源环境 常州市高新技术开发区 郑州市 晋城市 先后出台《常州市招商引 资奖励办法》、《常州新区 鼓励外来投资优惠办法》 等多种优惠政策，在土 地、税收、审批、行政服务 等方面给外来投资者提供 一系列的优惠。 投资政策一般。 投资政策一般。 是全国 44 个重点化工机 械城市之一，产值居河南 省首位；已测明保有单一 的优质无烟煤储量 32.4 亿吨，煤炭资源丰富；目 前已探明地下水储量 35.4 亿立方米，华北地区少有 的的富水区。 在纺织、机械、建材、耐 火材料、能源和原辅材 料产业上占有优势；煤 炭储量很少；水资源短 缺，人均占有量不足全 国十分之一。 工业基础较为薄 弱；目前已探明煤 炭储量 271 亿吨， 煤炭资源丰富；已 探明水资源总量为 21.49 亿立方米，水 资源较充足。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 政策支持：市政府 效益条件 高新技术企业享受 15%的 地价：一级用地：1341 和高新区每年筹措 优惠税率；地价：1 元/平 元/平方米 2000 万元资金支持 方米.年；土地价格低廉， 二级用地：850 元/平方 米 新进区企业发展 有效减少企业成本 交通运输 地价：367 元/平方 米 南濒太湖、北靠长江，毗 邻常州火车站、汽车站， 距离沿江高速公路以及沪 蓉高速公路非常近，交通 便利，地理位置十分优 越。 毗邻 107、310 国道及连 霍高速、郑少高速、京九 高速及便利铁路运输 网，交通便捷。 太焦、侯月铁路纵贯 全境，晋焦、长晋、 晋阳、晋济高 速，207 国道，交通 不便捷。 地处长三角中心，高技术 人才聚集，人才资源雄 厚。 人才资源比较充裕 距离目标客户比较 远 地处我国南北交汇点， 东西结合部，具有一定 的市场辐射优势。 地理位置较为偏 僻，不具备市场辐 射优势。 较差。 较差。 科研创新 市场辐射 与上海、南京两大都市等 距相望，与苏州、无锡联 袂成片。处于长三角经济 圈之中，十分接近目标客 户，拥有广阔的市场。 项目审批 常州成立了三级行政服务 中心，并大幅简化审批手 续，制定了多重优惠政 策，成立了外来投资服务 中心，专门为外来投资者 提供政策和环境咨询、项 目审批、注册登记以及案 件投诉、户口迁移、子女就 学等全方位、全过程的 “保姆式”服务，实行外 来投资者与职能部门的 “零接触”。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2.2.产品分析-产品所需零部件-产品产量 原部件：耳机外壳、耳机专用塑、耳机线（含插头）、硅胶套、发生单 元、吸音海绵。 2.3 生产要求 安全要求 安全第一，各项工作必须满足公司安全生产管理条例的要求， 遵照安全管理条例执行。 员工要求 员工是企业持续健康发展的保障，公司将招聘具有激情，工作 认真负责，具有较高专业知识和优秀技能的员工，上岗前培训 2-4 周。对于员工，企业设立一整套合理的学习深造体系，提高员工的专 业知识和操作技能，同时培养员工能吃苦，求上进，敢拼搏的精神， 为企业的长远发展打好基础。 技术要求 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 公司技术部门随时关注行业的前端发展和发展趋势，一方面及 时获取行业的最新技术，用以培训员工，保持我们公司的技术领先 优势；另一方面及时反馈行业的发展趋势，为领导层的决策提供最 有利的依据。 生产要求 表 8-2 生产工艺要求 生产 原料 开模、 注塑 线缆装 配及喷 漆 要求 所购材料必须为质优材料（具有合格的质量证明书），充分满足神力工作需 求 保证耳机开模、注塑精确有效，没有任何瑕疵。 每根线缆必须完好无损，电流通畅；喷漆到位耳机外观完美精致 装配 严格检查每一个零部件完好无缺，再进行装配。 检测 严格控制声控检测，声控是耳机的生命，做好每一个细节 关键技术 1) 严格控制每个耳机开胶、注塑等每个工作程序 2) 保障连接精度，连接强度。 3) 严格把关耳机线缆装配。 4) 原材料的选择与控制，半成品后处理工艺参数控制，实施全 面质量管理。 5) 耳机声控检测严格、谨慎，不得一丝一毫失误。 安全管理 安全管理是企业生存的保障，各项工作必须满足生产安全管理 条例的要求，遵照工业安全管理条例执行。 2.4 生产工艺过程及包装 2.4.1 生产流程 鉴于公司初期的人力、财力、物力有限，以及公司的实际情况， 我公司将采用自行加工和委托加工两种生产方式。 自行加工 整个生产流程分为 10 个阶段进行，如图所示。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第一阶段：检验配套设备并入库； 第二阶段：耳机模型开模 第三阶段：开始加工注塑 第四阶段：线缆装配 第五阶段：音头（或扬声器驱动单元）制造， 第六阶段：PCB 组装 第七阶段：喷漆及丝网印刷 第八阶段：总装 第九阶段：声控检测 第十阶段：包装，入库 原材料入库 模型开模 是 合格 与否 整合装配 喷漆 加工注塑 声控检测 PCB 组装 线缆装配 合格 与否 音头制造 是 包装入 库 委托加工 组装及包装采用流水作业，以节省时间及成本，提高生产效率。流程 如图： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 配件检测 配件组装 合格 是 成品检测 合格 与否 再次抽检 与否 是 合格 与否 是 出厂入库 成品包 装 2.4.2 产品包装 以“健康时尚”为主题，在统一产品标识的前提下，不同产品 采用不同的包装，使包装与产品相协调，既时尚美观又方便消费者 选购。 每个包装上都著有健康提示，提示消费者正确使用耳机。 包装上还附有有关保护听力的知识，向消费者宣传“绿色 HIFI” 的声音理念。 2.4.3 产品质检 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2.5 生产工人配置 第一年工人配置 工人将分为两条流水线生产，每一条生产线有开模、注塑工人 5 名，线缆装配工人 2 名，其他制造工人 4 名，喷漆工人 2 名，组装 工人 3，各类检测工人 4 名，包装工人 3 名。公司将根据实际生产状 况决定生产人员及设备数量。 数量 生产人员安排 产品生产部门（单位：人） 15 产品包装部门（单位：人） 3 4 质检人员安排 设备 4 质量检验设备（单位：套） 生产设备与人员安排表 公司五年生产员工安排 工种 第一年招聘 第二年新增 第三年新增 第四年新增 第五年新增 注塑工 2 2 2 2 3 开模工 2 1 1 2 2 线缆装配工 2 1 1 1 2 音头制造工 2 1 1 2 3 PCB 组装工 2 1 1 2 2 喷漆工 2 1 1 2 2 总装工 3 1 2 2 3 检测工 4 0 1 2 3 包装工 3 4 3 3 4 合计 22 33 45 63 87 2.6 公司物流 公司综合物流 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 供应物流 原材料、 零部 件采购、 存储 及管理 生产物流 生产车间 加工制造 装 配 销售物流 包 装 搬 运 产 及 入 库 品 配 销 送 售 回收与废弃物流 公司销售物流 配送中心 客户 新悦公司 仓库 工厂 地区一级 代理 配送中心 二级代 理 2.7 生产预测 2.8 生产计划编制 生产过程管理 1) 生产过程组织管理 零售店 批发商 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 为了公司能够比较灵活地加工产品部件的品种，为公司今后走 上多元化发展道路奠定基础；为了便于对各种工艺进行管理，保证 生产效率；为了能够充分利用生产设备及生产场地公司采用工艺专 业化组织形式。 8-4 生产系统仿真 2) 生产过程时间管理 考虑到公司初期市场占有状况及资金运转状况，公司初期拟采 用顺序结合移动方式；随着产量逐年攀升，为充分利用生产设备， 缩短加工周期，减少产品储备，提高资金利用率，提高市场需求应 变能力，公司在中后期拟采用平行结合移动方式。 生产进度控制 坐标图控制法是根据产量随时间变化的对应关系，通过绘制坐 标图方式来描述生产进度及其变化趋势，用以控制计划执行的一种 方法。在连续均衡生产的情况下，因产品规格较稳定，工序专门化程 度较高，产量又是随着时间而变化，对生产过程的进度控制就可放 在最重工序的完成数量上。在那个条件下，用坐标图来描述实际生产 数和计划数量的进度，就能比较实际生产进度与计划进度的差异， 控制生产作业进程。 生产现场管理 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 在实际的生产运营活动中，我公司将运用科学的管理思想、方法 对现场各种要素进行合理配置，实现优质、高效、低耗、安全、文明生 产。因此我公司采用“5S”（整理、整顿、清扫、清洁、素养）现场管 理法对生产运营进行有效的控制，如图 8-5 所示。 1) 整理，对工作场所所有的物品，如：成品、半成品、原材料， 容器、纸屑杂物等，办公区的各类物品，通过整理区分各类 有价值和无价值的东西，对不必要的东西从作业现场除去； 2) 整顿，按照综合原则、最短距离原则、流程化原则、安全与满 意原则，根据产品的类别把作业现场和办公场所整理出的东 西进行定点放置，并做好标识，从而创造整齐的工作环境； 3) 清扫，划分清扫责任区，建立清扫标准,执行例行扫除、清理 脏污; 4) 清洁，制定《生产现场清洁生产考核方案》，制定奖惩制度， 加强执行； 5) 素养，持续推行前“4S”工作及习惯化，制订礼仪守则，推 动各种精神提升活动，制定共同遵守原则 、标准。 图 8-5 “5S”现场管理效果图 质量控制 质量是企业赖以生存与发展的基础，只有以优质产品与服务， HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 才能在激烈的市场竞争中取得优势。因此我公司将全面加强对产品质 量监控，并通过 ISO9001:2008 标准检验合格。运用全面质量管理 PDCA 循环，分析质量现状，找出存在问题，分析问题产生的原因， 制定实施计划，如图 8-6 所示。 全面质量管理具体实施步骤： 1) 制定计划（Plan），分析现状，找出质量存在问题，找出产 生问题的原因或影响因素，找出原因中的主要原因，针对主 要原因制定解决问题的计划； 2) 执行（Do），严格贯彻工艺规程，组织规范生产，对产品 加工进行严格监管，保证合格产品出厂入库，认真处理不合 格产品，对不合格产品进行严格隔离，运用统计质量控制法， 执行工序控制； 3) 检查（Check），检查执行结果； 4) 总结处理阶段（Action），把措施计划执行成功的经验进行 总结并整理成为标准，以巩固提高；把本工作循环没有解决 的问题或出现的新问题，提交下一工作循环中去解决。从而 形成一个动态，统一的、循环上升的质量管理体系。经过不 断循环，使质量问题不断地得到解决，管理水平、工作质量 和产品质量就会步步提高。
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事业部制运行管理模式
事业部制运行管理模式 目录 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式—概况 1.1.1 企业管理模式分类 1.1.2 事业部制管理模式 - 起源 1.1.3 事业部制管理模式 - 前提 1.2 事业部制管理模式—三大核心 1.2.1 事业部制管理模式 - 组织结构 1.2.2 事业部制管理模式 - 权限划分 1.2.3 事业部制管理模式 - 控制体系 2 企业案例分析 2.1 美的事业部 2.2 华为“事业部制” 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 起源 & 规则 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 三大权利 核心简介 组织结构 权限分配 控制体系 2 案例分析 企业管理模式均存在着因社会背景的不同和企业规模、技术构成、产品特点、生产方式、组织结构、职工构 成、领导作风及企业传统的不同而导致的差异 职能制机构 集权 简称 U 型结构，或直线 - 职能制结构 企业的第二级机构按不同职能实行专业分工，实行直线 - 参谋制 企业管理权力高度集中，整个企业统负盈亏 简称 M 型结构，或联邦分权制 企业管理体制的三种模式 事业部制结构 分权 子公司型结构 分权 企业的第二级机构按企业所经营的事业，包括按产品、按地区、 按顾客等来划分部门，形成专业化的生产经营单位（事业部） 实行分权化管理，事业部是一个利润责任中心 简称 H 型结构，这是一种较事业部更为彻底的分权结构 母公司与子公司不是行政上的隶属关系，而是资产上的联结关系 子公司与事业部不同，在法律上是具有法人地位的独立企业 1 事业部制管理模式 起源 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 起源 & 规则 三大权利 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 核心简介 组织结构 权限分配 控制体系 2 案例分析 本世纪 20 年代初，通用汽车公司大量并购小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，内部管理难理顺。 1924 年阿尔弗雷德 .P. 斯隆（通用常务副总）参考杜邦化学公司经验，完成了对原组织的事业部制改造，使通用汽车的整顿和发展 获得了很大的成功，从而奠定了事业部制的管理基础，因此事业部制又称为“斯隆模型” 核心 总部与事业部的权限、管理内容、功能定位 事业 部 总部 权限 管理内容 完全的 生产经营活动 经营自主权 重大事项的 控制与监控权 （设计、制造、 功能定位 人事决策、财 务 事业部制管理模式是“协调控制下的分权运营模式” 每一作业单元的主要经理人员的职责应该不受限制 利润中心 —— 作业单元分权化 某些中央组织职能对公司活动的合理发展进行恰当协调 销售） 战略发展方向、 事业部制管理的最核心原则 监控、协调 与服务 —— 参谋服务部门集中化 集中决策，分散经营是事业部制管理的最核心原则 1 事业部制管理模式 事业部制管理模式的前提： 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 起源 & 规则 三大权利 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 核心简介 组织结构 权限分配 控制体系 2 案例分析 必须确保总部的三大权利！ 为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现，以及总部在管理模式中对各个事业部有效控制，总部基本权利应包括： 重大 决策权 合理 监控权 高层 人事权 总部对各事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力 总部对各事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（对业务经营状况的知情权，整 体经营业绩的考核权） 总部对各事业部高层人员（包括事业部财务人员）的任免权，奖惩激励权 该三种权利是总部所拥有的最底限权利，在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控问题 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 起源 & 规则 三大权利 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 核心简介 组织结构 权限分配 控制体系 2 案例分析 事业部制管理模式的三大核心： 组织结构 权限划分 控制体系 设计总部、事业部的组织结构，包括部门构成、确定部门职责及相关岗位设计 部门定位 部门设置 部门职责 配套机制 岗位设置 具体集权和分权的内容，指对具体的管理内容，总部与事业部各自行使的权力 核心管理 关键权限 权限分配 权限列表 总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系 目标 计划 监督 考核 激励 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 事业部制管理模式——组织结构： 起源 & 规则 部门定位 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 核心简介 三大权利 部门设置 部门职责 部门定位 体现 原则 总 部 集 中 决 策 组织结构 权限分配 配套机制 职责 + 岗位 部门 战略管理中心 制定公司整体战略规划，以及对事业部进行战略指 战略投资部 ( 或设计高级行政部门，将 引，并监督事业部的执行情况 战略规划作为部门职责一部分） 财务分析及监控，并进行公司的投资、融资活动 人力资源管理中心 岗位设置 其他 解释 进行公司财务预算及资金管理，完成对各事业部的 2 案例分析 部门设置 定位 财务控制中心 控制体系 财务管理部 【部门职责】 编写各部门详细的《部门职责 制定公司整体的人力资源规划以及基本政策制度， 人力资源部（或可根据公司实际业务需 说明书》，以及明确各部门具 进行各事业部高层人事选聘、考核及奖惩 求，将 HR 与行政部门合并至一部门） 体工作内容 经营协调部（或者设计高级行政部门， 经营协调中心 进行跨事业部项目或业务往来的整体协调 将事业部协调活动作为部门职责一部 分） 事 业 部 分 散 经 营 经营运作中心 生产管理中心 业务服务中心 【岗位设置】 该部门内定岗定编工作，通过 执行本事业部的战略计划，并负责本事业部的市场 开拓、生产制造、销售、财务管理、人员管理的全 面工作 市场管理处、运营处（生产运营）、行 政人事处，财务处、安全处 岗位设计完成部门的工作职责 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 事业部制管理模式——权限划分： 起源 & 规则 核心管理 核心管理 + 关键权限 根据事业部制管理模式，核心管理从战略规划、 财务管理（含投融资）、人事管理及经营协调 四大方面进行细化 战略及年度经营计划管理 投融资管理 关 键 权 限 人力资源管理 财务管理 三大权利 关键权限 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 核心简介 组织结构 权限分配 权限分配 制度优化管理 2 案例分析 权限列表 权限分配 审批权、监控权和奖惩权属于总部集权的体现， 而提案权、执行权则体现事业部所拥有的权限内 总部与事业权力分配框架 核心管理内容 一般管理内容 集中 分权 容 审批权 批准管理方案 ( 制度）实施的权利 监控权 对管理方案（制度）执行过程进行监 督、审计和调控的权利 奖惩权 对审计和考核结果按照相关规定对相 关责任者进行奖惩的权利 提案权 提出或编制管理方案（制度）的权利 总 部 执行权 组织执行管理方案（制度）的权利 审批权 监控权 奖惩权 权力下放 事业部自主决策 事业部范 围内 审计管理 经营协调管理 控制体系 事 业 部 提案权 执行权 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 起源 & 规则 事业部制管理模式——权限划分： 三大权利 核心管理 举例 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 核心简介 关键权限 权限分配 组织结构 权限分配 控制体系 2 案例分析 权限列表 事业部人事权力权限分配 事业部 审批内容 所在部门 经理 行政人事 经理 分管 副总经理 总部 总经理 行政人事 总监 财务部 总监 主管 副总裁 财务 副总裁 常务 副总裁 总裁 审核 审批 审核 审批 薪酬总额与薪酬方案 提案 审核 审核 审核 审核 部门副经理以上人事任 免 提案 审批 审核 审核 审核并出 具意见 财务经理人事任免 提案 审核并出 具意见 审核 审批 备案 审批 备案 普通员工人事任免 提案 提案 / 审 核 财务处员工人事任免 提案 提案 / 审 核 审核 审核并出 具意见 审批 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 事业部制管理模式——控制系统： 起源 & 规则 管理控制模型 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 三大权利 核心简介 战略决策 组织结构 业务管理 权限分配 财务监控 控制体系 2 案例分析 绩效考核与激励 事业部制管理控制模型 战略决策 管理控制体系本质上是执行 PDCA 的循环系统，其中包括从计划、 战略决策管理的主要内容包括战略调研和战略审核，战略调研的目的 执行、监控、完善的过程。这种思想体现在事业部制管理控制体 在于保证公司及各事业部制定科学可行的战略目标，战略审核保证各 系中，可从四个方面构建出管理控制模型 事业部战略方向与总部保持一致 战略决策方面： 战略调研 总部对各事业部重大事 件的审核和决策 业务管理方面： 总部对各事业部业务 经营的监督和指导 事业部制 管理控制模型 财务监控方面： 总部对各事业部财务 工作的监督和控制 力分析的工作 在确定公司整体战略规划和总体投资规划后，事业部将在总部战略方向的指导下 进行分解，从而形成事业部的发展战略及投资计划 辅助支持方面： 总部对各事业部经营状况 的业绩评价，并以此作为 激励的重要依据 对战略单元业务所在的领域进行外部环境分析、内部资源和能 战略审核 对各战略单元制定的战略规划进行审核 对各战略单元重大的投资计划进行审核 对各战略单元重大的融资计划进行审核 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 事业部制管理模式——控制系统： 起源 & 规则 管理控制模型 阶段 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 三大权利 战略决策 核心简介 组织结构 业务管理 财务监控 计划 年（季、月）度经营计划 绩效考核与激励 财务监控 - 编写预算方案 - 组织并下达预算要求 - 编写预算框架 - 审核预算内容 预算分解 - 总部拟定预算分解总体方案 - 事业部拟定预算建议 - 总部和事业部之间进行预算对接 - 总部综合平衡预算指标分解方案 财务管理是管理控制环节中最关键的一环，因 监督 指导 每季（月）经营分析 经营调整计划 财务管理主要包括：财务预算、资金管理、审 计、财务分析 2 案例分析 预算编制 指导以及事后分析总结的整个过程 此需要通过设计财务管理系统来细化其中内容 控制体系 业务管理 业务管理、财务监控 业务管理和财务监控包含事前计划、事中监控 权限分配 总结 分析 终期经营总结与汇报 内部审计 资金管理 - 资金计划 - 资金划拨 - 资金调拨 分析报告 - 损益分析 - 资产运营分析 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 事业部制管理模式——控制系统： 起源 & 规则 管理控制模型 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 三大权利 战略决策 核心简介 业务管理 事业部业绩考核 考核 事业部高层考核 组织结构 财务监控 权限分配 控制体系 2 案例分析 绩效考核与激励 • 考核方式包括对事业部的业绩考核，以及对事业部 高层的考核，部分企业将事业部总经理考核成绩等 于事业部的业绩结果 • 对于事业部业绩评价是考核计划指标的完成情况， 再乘以各个指标的权重 总经理 = 事业部 有效的考核和激励设计，是 管理体系良性运转的动力 • 目前通用的业绩评价方法有：平衡积分卡（ BSC ）、 KPI 等 年薪 • 针对事业部高层的激励体系设计，目前各大企业与 奖金 理论研究所关注的是基于事业部业绩评价为基础的 激励机制 激励 期权 • 各个企业可以根据自身的特点，在年薪、奖金、股 票、期权等多种方法中进行组合使用 股票 2 案例分析 - 美的 事业部制 管理模式 2.1 美的事业部制 组织结构 分权制度 事业部架构 & 权 责 2.2 华为“事业部制” 激励原则 & 机制 背景 美的 & 华为对 比 组织设置 美的事业部制——组织结构 直线职能制 事业部制时期 美的早期架构（ 19681997 ） 事业部 2.0 事业部改制组织架构（ 19972012 ） 事业部 2.0 升级“ 789 工程”（ 2012-2018 ） 7个 平 物流 电商 售后 创新 金融 国际 采购 化平 平台 台 平台 平台 平台 平台 平台 董事会 总经理 台 总裁 家用电器 电机事业 空调事业 厨具事业 厨具事业 部 事业部 部 部 部 生产 主管 营销 主管 财务 主管 人事 主管 • 公司发展早期，产品单一，部门架构简单， 高度集权的组织结构与公司适配度高。 • 当公司产品线逐渐丰富，组织层级增加， 此种组织结构会导致效率大幅下 降， 1992-1997 年营业收入不断增长，但 增速逐渐下降，此背景下，公司推动事业 部分权改革。 财务 制造 销售 研发 计划 外部营销网络 • 公司以产品为中心分为五个事业部，每个事业部各自拥 有研发、制造、销售、财务和计划，在组建事业部的同 时，引入职业经理人制度。 • 随着政策退出、市场竞争加剧，公司调整原来的“低成 本 + 大规模”的经营策略，由规模转向利润导 向， 2012 年完成权力交接后，新董事长方洪波上任同 时开始第二轮变革。 8 项 用户 职 与市 产品 财经 人力 法务 企业 流程 审计 管理 资源 发展 工厂 能 场 9大 事 家用 中央 冰箱 洗衣 热水 厨房 环境 生活 部品 机 器 电器 电器 电器 业 空调 空调 部 • 设立 7 个平台、 8 项职能、 9 大事业部，事业部下面 是各个作战单元，而总部变革为对一线作战单元赋能 的平台。 • 2018 年进一步升级为包含经营单元、协同平台、职 能部门的三层组织架构，以经营单元为主体，负责产 品的研发、设计、生产、营销推广等，完成集团 KPI ，协同平台为事业部提供协助，职能部门负责后 勤支持。 2 案例分析 - 美的 事业部制 管理模式 2.1 美的事业部制 组织结构 分权制度 2.2 华为“事业部制” 事业部架构 & 权 责 激励原则 & 机制 背景 组织设置 美的 & 华为对 比 美的事业部制——组织结构 平台事业部制（ 2019 ） 事业部 2.0 2 平台事业部制（ 2019今） 事业部 2.0 升级“ 789 工程”（ 2012-2018 ） 7个 国际 平 物流 电商 售后 创新 金融 化平 采购 台 平台 平台 平台 平台 平台 台 平台 美的 国内市 场部 海外战 略部 运营中 心 8 项 用户 职 与市 产品 财经 人力 法务 企业 流程 审计 资源 发展 工厂 能 场 管理 财务 9大 部品 事 家用 中央 洗衣 热水 厨房 环境 生活 冰箱 机 器 电器 电器 电器 业 空调 空调 部 技术研发平台 供应链平台 生产制造平台 营销品牌公关平台 客户管理平台 企业大学平台 资本平台 数字化运营平台 运营管控平台 行政服务平台 机器人与自动化事 业群 数字化创新业务 • 设立 7 个平台、 8 项职能、 9 大事业部，事业部下面是 各个作战单元，而总部变革为对一线作战单元赋能的平 台。 • 2018 年进一步升级为包含经营单元、协同平台、职能部 门的三层组织架构，以经营单元为主体，负责产品的研 发、设计、生产、营销推广等，完成集团 KPI ，协同平 台为事业部提供协助，职能部门负责后勤支持。 战略 人力 审计 董事会 职能 共享平台 事业群 智能家居事业群 机电事业群 暖通与楼宇事业群 2019 年美的把平台拆成两个部分：一部分是平台职能，偏向创新；另一部分是公共支撑平 台，偏向支撑和赋能，上面仍然是职能部门，下面是事业部或者经营体。支撑组织流畅运行。 目前美的推行“全面数字化、全面智能化”战略 2 案例分析 - 美的 事业部制 管理模式 2.1 美的事业部制 组织结构 分权制度 事业部架构 & 权 责 2.2 华为“事业部制” 激励原则 & 机制 背景 组织设置 美的 & 华为对 比 美的事业部制——分权制度 自从建立事业部制以来，美的组织结构始终在调整， 十六字方针： 集权有道，分权有序，授权有章，用权有度 而每次调整都是围绕权力的放与收进行的，权力收放 的另一面则是责任和利益的转换与变局 把整个组织的决策大脑从中央控制的中心移到每个组织的细胞中。美的在竞争激烈的家 电市场中一致都有凌厉的表现，以执行力强见长，也是得益于这样分布式的决策模式 《分权规范手册》： 充分授权最高境界（目标） 组织内的每个人很清楚自己应该做什么 每个人都自然地获得了方向感和驱动力 企业分权四个必要条件（前提） 企业要有一支高素质的经理人队伍，能够独当一面 企业文化氛围的认可 企业原有的制度比较健全、规范 企业监督机制非常强势 一个结合 与责权利相统一的集权与分权相结合 十个放开 机构设置权、基层干部的考核任免权、劳动用工权、专业技术人员聘用权、员工 分配权、预算内和标准内费用开支权、计划内生产性投资项目实施权、生产组职 权、采购供应权、销售权 四个强化 强化预算管理、强化考核、强化审计监督、强化服务 十个放开 管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、管住发展战略、管住政策、管住事 业副总经理和财务负责人 美的集团《分权手册》分为：集团战略与目标管理，规章制度、公文、会议及新闻宣传，人力资 源管理，工资、奖金、员工福利，财务管理，资金管理，资本管理，投资管理，生产制造与技术， 市场营销，总务，研究开发及科技与知识产权管理，审计监察、其它等十四大类共 217 次分类 对涉及经营、管理的各项工作决策权限分提议、提案、审核、裁决、备案等进行了详细的规定。 2 案例分析 - 美的 事业部制 管理模式 2.1 美的事业部制 组织结构 分权制度 事业部架构 & 权 责 2.2 华为“事业部制” 激励原则 & 机制 背景 组织设置 美的 & 华为对 比 美的事业部制—事业部架构 & 权 责 美的事业部，采取的是研产销一体化的模式，事业部拥有完整的销售、 Xx 事业部 研发、生产制造职能 美的事业部的关键权责 营运与人 财务 供应链 科技 力资源部 管理部 管理部 管理部 产品销售定价权 对收入负责 成本定价权 对成本负责 财务独立核算、独立账套 自负盈亏 美的事业部，有的只负责一个产品，有的负责几个产品，事业部下设产品公司、销售公司、 职能部门三大模块 每个产品公司负责一个产品的研发 & 生产，对产品的技术竞争力、成本负责； Xx Xx 国内 国外 产品公司 产品公司 营销公司 营销公司 销售公司分别负责产品的国内销售和海外销售，对渠道竞争力，规模负责； 职能部门则作为后台支持部门，财务管理部是由集团统一负责； 2 案例分析 - 美的 事业部制 管理模式 2.1 美的事业部制 组织结构 分权制度 事业部架构 & 权 责 2.2 华为“事业部制” 激励原则 & 机制 背景 组织设置 美的 & 华为对 比 美的事业部制——激励机制四原则 美的激励机制的目标是最大限度地激活组织活力，充分调动各层次员工的工作积极性与工作热情，营造价值与价值分配的良性互动循环氛围 原则 发展原则（增长原则） 解释 激励约束机制的核心是促进发展，保持快速增长。正常设计的全部出发点和归宿着眼于增长。 按照每年经营目标实现需要，责权利在集团平台、事业部平台三个层级进行有序分配，做到“集权有道， 约束激励 权责高度对等、统一原则 分权有序，授权有章，用权有度”，按照内部市场原则在纵横两个方向构建集团的价值创造体系与契约分 配关系。努力做到“想做事、有权做事、高回报”。 四原则 激励约束要素的简单约束原则 重奖轻罚原则 设计激励约束要素时把复杂问题简单化，抓住核心，提炼 3~5 个重要指标（如销售额、税前利润、周转 率）。确保考核指标可量化、可考核、可连续。 集团董事会对下属各单位职业经理人高度信任，高度包容，充分尊重，大胆授权，允许犯错，活而不乱， 重奖轻罚。 2 案例分析 - 美的 事业部制 管理模式 2.1 美的事业部制 组织结构 分权制度 事业部架构 & 权 责 2.2 华为“事业部制” 背景 激励原则 & 机制 组织设置 美的 & 华为对 比 美的事业部制—各层级激励机制 高层管理者的激励模式 中层管理者的激励模式 对职业经理人的尊重 / 包容 文化 激励 / 专业价值的充分挖掘；树 立经理行业形象与影响力； 经常进行出国考察与培训等。 成长 激励 职业经理人的自我实现，将 授权 激励 基层管理者的激励模式 强调机制创造与业绩导向， 对基层员工的专业能力提升 中层享受工作成就感与成长 （工作过程中的具体指导与 愉悦。事业发展期中层上升 工作关怀）；合作 / 敬 空间大 / 机会多；众多的日 环境 业 / 创新中层干部摒弃了官 常专业培训 /MBA 学位课程。 激励 僚 / 山头主义，有学习 / 的 工作氛围，注重培养员工的 对中层干部的工作主要进行 经理人打造为“内部老板”， 经理人享有与工作责任相匹 授权 配的人财物投资审计管理模 激励 式的决策权与指挥权； / 过程决策等充分授权，中 层有运用专业知识解决现实 问题的经营管理权限。 永远保持行业中薪酬的绝对 薪酬 竞争力，薪酬实际收入常常 薪酬 激励 超出预期。 激励 终身就业能力。 目标管理，工作方式 / 方法 保持家电行业中薪酬的适度 竞争力。 保持家电行业中薪酬的适度 薪酬 竞争，合理拉大优秀员工与 激励 普通员工的薪酬收入差距。 2 案例分析 - 华为 事业部制 管理模式 2.1 美的事业部制 组织结构 分权制度 2.2 华为“事业部制” 事业部架构 & 权 责 激励原则 & 机制 背景 组织设置 美的 & 华为对 比 华为的 “事业部制”—背景概述 华为采用了 BG 、 BU 的名称，但并不是事业部 制 原因分析： 企业优势：华为的客户集中，技术共享性强，如设置事业 部，按研产销切分，就等于把客户资源和研发的技术体系割 裂，易丧失华为的优势 客户接口：如果多个事业部面向同样的客户比如跨国运营 商和国内运营商销售，谁代表华为？ 整体方案：如果在事业部制下，移动只提供无线的方案， 固网只提供固网的方案，业务软件只提供软件的方案，谁给 客户提供全面的解决方案呢？ 华为的战略是聚焦的，所以事业部制 这个体制、这个组织模式在华为的核 心业务领域，是基本上被否定的。 2 案例分析 - 华为 事业部制 管理模式 2.1 美的事业部制 组织结构 分权制度 事业部架构 & 权 责 2.2 华为“事业部制” 激励原则 & 机制 背景 组织设置 美的 & 华为对 比 华为的 “事业部制”—组织设置 两大利润中心 华为组织架构 集团职能平台 人力资源 干部管理 财经 战略 企业发展 公共及政府事务 2012 实验室 法务 通过连带责任，注要是销售毛利率、销售收入和经营活动净现金流 质量与 流程 IT 网络安全与用户 隐私保护 内部审计 供应体系 道德遵从 建立两大利润中心体系经营单位的利润责任 市场体系 ICT 基础设施业务 运营 商 BG 企业 BG 将区域销售组织定位成利润中心，按照利润中心来核算、来考 核、来激励 后勤服务 研发体系 ITC 产品 与及 决方 案 按照区域维度来划分销售组织 按照产品来划分产品开发组织 讲产品线定位成利润中心，也是按照利润中心的方式来核算、 来考核、来激励 终端 BG 华为 云计 算 数字 能源 智能 汽车 解决 方案 BU 拧麻花式组织设置 海思 拧了一下，而中间的采购、供应链交付是准利润中心 区域组织 从整体上看是不对称的，不是产品线一直打通，也不是区域客户维度一直打通，而是 拧是矩阵组织的基本特征，这种架构更接近矩阵组织，大家都拧在一起，你中有我， 我中有你，谁也没法一条线贯通 从最高维度看，还是按产品线、区域等作了分散经营，但是他们实质是紧密的练习在 一起，而不像传统事业部各自为战，缺少协同 2 案例分析 - 华为 事业部制 管理模式 2.1 美的事业部制 组织结构 分权制度 2.2 华为“事业部制” 事业部架构 & 权 责 激励原则 & 机制 背景 组织设置 美的 & 华为对 比 美的 & 华为的事业部制对 比 美的事业部制 对比 是否产销一体 华为“事业部制” 每个事业部都有完全归属于自己管辖的 华为 BG 的研产销部都不是自成一体的；研发统一归口在产品与解决方案部门， 研发、生产和销售 生产归于供应体系，销售归于区域组织， BG 能对它们做矩阵管理，但不是完 全拥有，这一点和美的的事业部有着本质的区别。 华为各 BG/BU 的自主经营，都受到一定限制 是否自主经营 美的比较独立，事业部有很大的自主经 • 研发：不是 BG 想开发产品就能开发，最终决策权归于产品投资决策委员会； 营权限 • 销售：产品定价权也不完全归于 BG ，而是和区域共享，区域有一定的调价 权力 ; • 生产： BG 和内部供应体系是内部客户关系，采购定价也不完全享有。 采取的是按贡献利润口径进行虚拟核算，一条产品线，在销售毛利的基础上， 是否独立核算 事业部有独立的账套，完全独立核算， 扣除产品线的研发费用，扣除产品线的 marketing 费用，扣除产品线的管理 核算口径是利润 费用之后，形成对公司毛利的净贡献，华为命名贡献毛利（贡献毛利在西方的 管理会计系统里没这个概念） 思考 & 感悟 事业部是最佳组织方式吗？ 没有最好的组织架构，只有最合适的组织架构。 战略决定结构，结构要追随战略，关键是匹配，而非最佳 如果战略是做大做强，很多组织模式都可以支撑，事业部组织并非唯一选择。 例如苹果这么大的体量，居然采用的是比较落后的职能式组织，华为在职能组 织进一步扩张时，选择的是矩阵型组织这条路，然后发育为平台型模式，并没 有采取事业部制。
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集团权限表---人力资源类(1)
集团总部各项目公司权限分工一览表 制定日期：二○一一年五月 集团总部与各项目公司权限分工一览表（人力资源管理） 工作事项 序号 工作 模块 具体事项 集团总部-行政人事中心 董事长 层级决议 集团总 常务 经理 副总 经理 权限 1 2 3 集团人力资源战略规划 制度 标准 各项目公司人力资源计划 制定 人力资源管理各项制度、工作标准、指引、流程、 表单等制定、修编 4 集团 总部 5 编制费用 预算 6 项目 公司 7 8 9 10 11 12 人力 资源 规划 集团 总部 项目 公司 14 年度编制费用预算制定 ○ 计划外编制调整 ○ 年度编制费用预算制定 ○ 总经理办 公会决议 权限 时间 权限 ● ● 2 △/ ▲/※ ○ 2 ●/※ 时间 权限 权限 2 ● ● 时 间 权限 时间 2 权限 △/▲/※ ○ ● ● 2 ● ● ● 5 ● 2 ● ● ● 5 ● 2 △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ ● ● ● 5 ● 2 ● 5 ● ● 3 ● 2 △/▲/※ ○ ● ● 5 ● 2 ● 3 ● ● 2 ● 2 △/▲/※ ▲ ● ● 3 ●/▲ 5 管线权责划分制定、修编 ○ ● ● ● 3 ●/△ 5 标准岗位制定、修编 ○ ● ● ● 3 ●/△ 5 ○ ● ● 3 ●/△ 5 △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ ● ● ● 2 ● 2 ● 2 ● ● 3 ●/▲ 3 △/▲/※ 总经理办 公会决议 组织架构制定、修编 ○ 管线权责划分制定、修编 ○ ● ● ● 2 ● 2 ● 2 ● ● 3 ●/△ 3 △/▲/※ 标准岗位制定、修编 ○ ● ● ● 2 ● 2 ● 2 ● ● 3 ●/△ 3 △/▲/※ ○ ● ● 2 ● 2 ● 2 ● ● 3 ●/△ 3 △/▲/※ ○ 2 ● 2 △ ▲/※ ○ 2 △ ● 2 ▲/ ●/※ △/ ▲/※ 集团 中心副总、部门经理岗位人员 总部 ○ ● 部门经理岗位以下级别人员 项目公司总经理 项目 权限 ● 招聘广告标准设计、更新 计划内招 聘需求审 批 时 间 项目 项目副总 各专业管线 人力资源经理 总经 经理 （部门） 人力资源主管 理 ○ 16 19 总经理办 公会决议 ● 各专业管 线 （中心） 组织架构制定、修编 岗位价值说明书制定、修编 17 总经理办 公会决议 计划外编制调整 15 18 ※ 岗位价值说明书制定、修编 岗位管理 体系 13 ○ 副总/行政 人事中心 各项目公司-人力资源部 ○ ● ● △/ ▲/※ 时 间 集团总部与各项目公司权限分工一览表（人力资源管理） 工作事项 序号 工作 计划内招 模块 聘需求审 批 21 22 24 入职审批 招聘 管理 层级决议 集团总 常务 经理 副总 经理 权限 集团 总部 23 26 董事长 项目 项目公司副总经理、部门经理岗 公司 位人员 项目公司部门经理岗位以下级别 人员 20 25 具体事项 集团总部-行政人事中心 中心副总岗位人员 ○ 项目 项目公司副总经理、部门经理岗 公司 位人员 项目公司部门经理岗位以下级别 人员 各专业管 线 （中心） 权限 时间 权限 ● ● 时 间 2 项目 项目副总 各专业管线 人力资源经理 总经 经理 （部门） 人力资源主管 理 权限 时间 权限 权限 ▲/※ △ ○ ○ 部门经理级别及以下岗位人员 项目公司总经理 副总/行政 人事中心 各项目公司-人力资源部 ○ ● 2 △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ 2 ● 2 ※ 1 ● 2 ● 2 ●/※ 1 ● ● ● ● 2 ○ ● ● 2 ● ● ● 2 ○ ● ● ○ ● 时 间 权限 时间 权限 时 间 2 ●/△ ▲/※ 0.5 △/▲/※ ● 2 ● 2 △/※ 集团总部与各项目公司权限分工一览表（人力资源管理） 工作事项 序号 招聘 工作 管理 模块 具体事项 集团总部-行政人事中心 董事长 层级决议 集团总 常务 经理 副总 经理 权限 集团 总部 中心副总 27 28 人事任免 29 30 31 32 33 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 培训信息 化 各专业管 线 （中心） 权限 时间 权限 时 间 项目 项目副总 各专业管线 人力资源经理 总经 经理 （部门） 人力资源主管 理 权限 时间 权限 权限 △/ ▲/※ △/ ▲/※ ○ ● ● ● 2 ○ ● ● ● 2 项目公司副总经理岗位人员 ○ ● △ 校园招聘活动申报 ○ ● ● 2 ○ 2 ● 2 ○ 2 ●/※ 1 校园招聘三方协议签订 ○ 2 ▲/※ 1 网络课程上线审批 ○ 1 培训课程修订审批 ○ 1 ○ 2 项目公司总经理 集团 校园招聘薪酬确定 总 校园招聘 部/项 总部校园招聘入职审批 目公 司 各项目公司校园招聘入职审批 34 35 项目 公司 副总/行政 人事中心 各项目公司-人力资源部 年度培训 培训调研方案的审批 需求调研 集团 、计划与 总部 全集团（包括总部和各项目公司 预算制定 ）总培训计划与预算的审批 临时性培训活动审批（10000元以 上或针对中高层管理人员的培训 ） 临时性培训活动的审批（10000元 培训 集团 管理 总部 以下且非中高层管理人员的培训 ） 计划内培训活动的审批 培训组织 临时性培训活动的审批（针对中 实施及考 高层管理人员的培训) 核 临时性培训活动的审批（非中高 项目 层管理人员培训） 公司 计划内培训活动的审批（3000元 以上或中高层管理人员培训） 计划内培训活动的审批（3000元 以下且非中高层管理人员培训） ○ ● 时 间 权限 时间 ※ ● 2 ● 2 权限 ▲ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ ● ● 2 ● 2 △/▲/※ △/▲/※ ○ ● ● 2 ● 2 ○ ● ● 2 ● 2 ○ 2 ● 2 △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ ● 2 ● 1 △/○ ● 2 ●/※ 1 ● ● 2 ● 2 △/▲/※ ○ 2 ●/※ 1 ● ● 2 ● 2 △/▲/※ ○ 2 ●/※ 1 ● ● 2 ● 2 △/▲/※ ○ ● 2 ● 2 △/▲/※ ○ ● ※ 时 间 集团总部与各项目公司权限分工一览表（人力资源管理） 工作事项 序号 工作 模块 具体事项 集团总部-行政人事中心 董事长 层级决议 集团总 常务 经理 副总 经理 权限 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 集团 总部 组织绩效 考核 项目 集团整体业绩季度/年度考核 权限 时间 权限 集团（常务）副总、中心副总岗 集团 位人员的季度/年度考核 总部 人员 各中心部门经理岗位人员的季 绩效 度/年度考核 员工绩效 考核 考核 总部各中心经理以下岗位人员的 管理 季度/年度考核 项目公司总经理、副总经理、总 项目 经理助理的季度/年度考核 公司 人员 项目公司部门经理及以下岗位人 员的季度/年度考核 总部中心副总、各中心部门经理 集团 的晋升、转正考核 总部 人员 总部各中心部门经理以下岗位人 员的晋升、转正考核 异动考核 项目公司副总、总经理助理、部 项目 门经理岗位人员的晋升、转正考 公司 核 人员 项目公司部门经理以下岗位人员 的晋升、转正考核 时 间 项目 项目副总 各专业管线 人力资源经理 总经 经理 （部门） 人力资源主管 理 权限 ○ ● ● ● 2 ※ ○ ● ● 2 ○ ● ● 2 ● 2 ○ 2 ● 2 ● 2 ● 2 ●/※ ※ 总经理办 公会决议 ● ● ● 2 ● 2 ○ ● ● 2 ● 2 ○ ● ● 2 ● 2 ○ 2 项目公司各部门季度/年度业绩考 核 集团总经理的季度/年度考核 各专业管 线 （中心） △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ ○ 总部各中心季度/年度业绩考核 项目公司整体业绩季度/年度考核 副总/行政 人事中心 各项目公司-人力资源部 ○ ※ ● ○ ● ● 2 ○ ● ● 2 ● 2 ○ ● ● 2 ● 2 时间 权限 权限 时 间 ● ● 2 ● 2 ▲ ● ● 2 ● 2 ▲ ● ● 2 ● 2 △/▲/※ ○ ● 2 ● 2 △/▲/※ ● 2 ● 2 △/▲/※ 1 △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ ● ※ ○ 权限 时间 权限 时 间 集团总部与各项目公司权限分工一览表（人力资源管理） 工作事项 序号 工作 模块 具体事项 集团总部-行政人事中心 董事长 层级决议 集团总 常务 经理 副总 经理 权限 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 集团总经理的定薪、调薪 集团（常务）副总裁、中心副总 集团 岗位人员的定薪、调薪 总部 人员 各中心部门经理、岗位人员的定 薪、调薪 薪酬 员工定薪 管理 、调薪 总部各中心部门经理以下岗位人 员的定薪、调薪 项目公司总经理、副总经理、总 项目 经理助理定薪、调薪 公司 人员 项目公司部门经理及以下岗位人 员的定薪、调薪 集团（常务）副总、中心副总岗 位人员的调动、离职 集团 总部 总部中心各部门经理岗位人员的 人员 调动、离职 员工调动 总部各中心部门经理以下岗位人 、离职 员的调动、离职 项目公司总经理、副总经理调动 项目 、离职 公司 人员 项目公司部门经理及以下岗位人 员的调动、离职 员工 关系 管理 副总/行政 人事中心 各专业管 线 （中心） 权限 时间 权限 时 间 各项目公司-人力资源部 项目 项目副总 各专业管线 人力资源经理 总经 经理 （部门） 人力资源主管 理 权限 时间 权限 权限 时 间 权限 时间 权限 ○ ○ ※ ● ● ● ○ ● ● 2 ○ 2 ○ ● ● ○ ○ ● ○ ○ 2 ● ● ● ● 2 ● 2 ○ 2 ● 2 ● ○ 2 △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ ● 1 ● ● 2 ● 2 △/▲/※ 时 间 集团总部与各项目公司权限分工一览表（人力资源管理） 工作事项 序号 工作 模块 具体事项 集团总部-行政人事中心 董事长 层级决议 集团总 常务 经理 副总 经理 权限 副总/行政 人事中心 各专业管 线 （中心） 权限 时间 权限 时 间 71 中心副总岗位人员 ○ ● ● ● 72 集团 总部 中心各部门经理岗位人员 ※ ○ ● ● 2 ● 2 ○ 2 ● 2 73 员工奖惩 74 75 员工 关系 管理 部门经理级别以下岗位人员 项目公司总经理 ○ ● 项目 项目公司副总经理、部门经理岗 公司 位人员 项目公司部门经理岗位以下级别 人员 76 ● ○ 2 77 中心副总岗位人员 ○ ● ● ▲ 78 集团 总部 中心各部门经理岗位人员 人员 ※ ○ ● ● 2 ● 2 ○ 2 ● 2 79 80 81 82 83 84 85 86 员工辞退 部门经理级别以下岗位人员 项目公司总经理 项目 公司 项目公司副总经理、部门经理岗 人员 位人员 项目公司部门经理岗位以下级别 人员 集团 员工赔/补偿方案 总部 员工补偿 项目 员工赔/补偿方案 公司 企业文化 企业 年度推广 文化 方案 ※ ○ ● ● 2 ○ ● ● 2 各项目公司-人力资源部 项目 项目副总 各专业管线 人力资源经理 总经 经理 （部门） 人力资源主管 理 时 间 权限 时间 权限 权限 权限 时间 权限 △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ ● ※ ○ ● 2 ● 2 △/▲/※ ○ ● 2 ● 2 △/▲/※ ● ● 2 时 间 ※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ ※ ○ ● ● 2 △/ ▲/※ ○ ● ● 2 ● 集团总部 ○ ● ● 2 各项目公司 ○ ● ● 2 △/ ▲/※ △/ ▲/※ 1 △/▲/※ 备注： 1、“○”表示最终审批，指最终决策批准岗位；“●”表示主批，指审核出具意见岗位；“△”表示主报，指事项发起并组织落实岗位；“▲”表示主责，指根据审批结果具体落实 ※”表示备案； 2、“时间”指流转主责岗位完成工作事项处理的规定时限（以工作日为单位），“提报资料清单”需填写上报会签的具体文件目录； 3、各层级组织人力资源管线上报集团总经理的工作事项需由集团行政人事副总先行审核；如各项目公司设有副总经理岗位，则上报总经理的工作事项需由副总经理先行审核；
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