人力资源部百项工作职责明细及审批权限分配表
1. 根据公司长期战略，设计组织结构 建议 内部分配权限 集团 经理 综管中心总 监 承办 审核 2. 划分部门职责 建议 承办 审核 批准 3. 工作设计与人员编制 建议 承办 审核 批准 4. 拟定组织规程 建议 承办 审核 审核 承办 承办 承办 承办 承办 项目 组织 工作职责明细 专员 主管 5. 组织规程的公告通知 6. 组织规程的解释说明 建议 承办 7. 监察组织规程实施情况 承办 承办 承办 承办 审核 审核 审核 审核 审核 批准 10. 人事制度的解释说明 承办 承办 承办 承办 11. 监督各部门人事制度的实施情况 承办 承办 承办 承办 9. 根据国家政策，拟定人事制度及规章 工作分析 审核 建议 8. 调整与修订组织规程 制度 集团 分管副总 承办 12. 调整与修订人事制度 建议 承办 审核 审核 批准 13. 进行工作分析与工作评价 建议 承办 审核 审核 批准 14. 编制职位说明书 建议 承办 审核 审核 批准 承办 承办 承办 承办 承办 审核 审核 批准 建议 承办 审核 批准 建议 承办 审核 批准 报备 建议 承办 承办 承办 承办 建议 承办 承办 承办 审核 15. 负责职务说明书的解释说明 16. 调整与修订职务说明书 建议 17. 预测公司的中长期与年度人力资源需求 18. 统计分析公司现有人力资源的情况 人力规划 19. 预测组织内部人员流动及异动情况 20. 预测人力资源净需求 21. 制定公司人力资源规划 22. 汇总各部门人才需求信息 承办 批准 23. 制定公司招聘录用计划 承办 审核 审核 批准 承办 审核 审核 24. 编制招聘工作的费用预算 25. 招聘准备 承办 26. 组织招聘工作 承办 人才引进 27. 组织新进员工的身体检查 28. 办理新进员工聘用手续 承办 批准 承办 承办 31. 临时人员的选拔录用 承办 32. 与外部人才机构保持长期联系 承办 承办 承办 33. 员工招聘资料的整理归档 34. 汇总各部门培训需求信息 承办 建议 承办 批准 35. 研究制定公司整体的培训开发计划 建议 承办 审核 批准 承办 审核 审核 审核 批准 承办 承办 建议 承办 审核 承办 承办 36. 编制公司培训经费的预算 37. 开发培训课程，拟定培训科目 承办 38. 准备培训所需资料与教材 承办 39. 备课 承办 40. 安排培训相关事宜 41. 实施员工培训计划 承办 承办 42. 培训器材的维护与管理 承办 培训发展 43. 联系、接待外部培训、咨询机构人员 44. 跟踪调查外来培训师授课效果 45. 搜集、整理培训工作的反馈意见 批准 承办 29. 新进员工的试用管理 30. 建立、维护并分析求职人才信息库 批准 批准 培训发展 46. 撰写培训工作的总结报告 承办 审核 批准 47. 普通员工外培、进修申请的汇总与复核 48. 主管级以上人员外培、进修申请的汇总与 复核 49. 监查各部门在职培训情况 承办 审核 批准 50. 提炼并宣传公司的企业文化 建议 51. 监查各部门员工个人职业生涯设计工作 建议 52. 员工培训档案材料归档 承办 53. 拟定绩效考核计划 54. 为直线经理提供相应的咨询、指导 承办 审核 批准 建议 承办 审核 批准 承办 审核 批准 建议 承办 审核 批准 承办 承办 承办 55. 监查各部门绩效考核的实施 承办 承办 56. 监查各部门绩效改进计划的实施 承办 承办 审核 批准 审核 批准 审核 批准 承办 批准 57. 汇总各部门考核结果 绩效管理 58. 整理有关考核的反馈信息 59. 汇总各部门奖惩人员名单 承办 承办 承办 承办 60. 组织受奖励人员的表彰事宜 承办 61. 办理员工奖惩手续 承办 62. 奖惩事件的登记与统计分析 承办 63. 绩效管理工作的总结汇报 承办 64. 绩效管理、奖惩资料的归档 承办 65. 薪资调查 66. 新进员工的薪资定级 承办 审核 审核 批准 67. 根据绩效考核与异动结果，调整员工薪资 承办 审核 审核 批准 68. 计算企业员工薪资、福利和社会保险费 承办 批准 承办 承办 审核 审核 批准 批准 承办 批准 薪酬福利 69. 编制并核定薪资与福利报表 70. 缴纳社会保险费 71. 人工成本分析 72. 编写薪资管理工作的总结报告 承办 审核 批准 73. 拟定薪资管理体系调整方案 承办 审核 审核 审核 74. 监督薪资管理体系调整方案的实施 建议 承办 审核 批准 75. 汇总、复核公司各部门员工的异动申请 承办 批准 76. 与异动当事人进行异动面谈 承办 77. 办理人员异动的相关手续 承办 批准 员工异动 78. 员工异动的登记 79. 监督工作交接办法的实施 承办 批准 承办 承办 80. 员工离职移交清册的审核、提报、保管 承办 81. 调查分析公司员工流动情况及原因 承办 82. 劳动合同条款的解释说明 承办 83. 劳动合同的管理 承办 84. 与工会协调沟通 承办 承办 85 员工满意度调查 承办 承办 审核 批准 劳动关系 86. 劳动争议的调查与处理 87. 员工合理化建议的搜集整理、反馈、奖励 承办 审核 审核 承办 审核 批准 88. 联系并定期组织员工的身体检查 承办 批准 89. 编制员工健康情形的调查分析及统计报告 承办 审核 批准 90. 与法律和政府劳动人事部门建立和谐关系 承办 承办 承办 91. 人事资料与报表的归档与日常管理 承办 92. 对人事资料进行统计分析 承办 人事资料 及档案管 理 批准 批准 人事资料 93. 重要协议及敏感性文件的妥善保管和控制 及档案管 94. 建立并管理员工人事档案 理 95. 办理人档案的查询事宜 承办 承办 承办 96. 办理员工移动过程中的人事档案转交 承办 审核 批准 97. 负责废弃人事档案的销毁 承办 审核 批准 董事长 批准 批准 承办 批准 报备
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权限流程表
内容编号 内容 1.1 集团总部管理 权限手册修订 1.2 1.4 1.5 1.7 内容编号 1.1 1.12 内容编号 2.1 2.5 2.6 2.7 2.3 2.4 内容编号 集团总部 组织/发 子公司总 起/经办部 投资发展 企业管理 投资发展 财务管理 经理 门 部 部 部 部 提案 企业管理 部 投资发展 部 集团年度经营目标的确定 投资发展 与调整 部 集团年度经营计划制定与 企业管理 调整 部 集团发展战略规划制定 月度计划编制 内容 提案 提案 企业管理 部 集团总部 组织/发 子公司总 起/经办部 投资发展 企业管理 投资发展 财务管理 经理 门 部 部 部 部 子公司总经理年度经营目 企业管理 标责任书签订 部 集团（跨部门）制度流程 制度主管 制定修改 部门 内容 提案 审核 集团总部 集团总部 组织/发 子公司总 起/经办部 经理 投资发展 企业管理 投资发展 财务管理 门 部 部 部 部 投资发展 部 投资发展 集团投资项目内部立项 部 外部设计 投资项目建设方案 公司 投资发展 投资项目股权设置 部 子公司产权或股权的变动 投资发展 、转让、划拨方案 部 集团总部固定资产的购置 后勤保障 和处置 部 集团总部项目投资方案 内容 组织/发 起/经办部 门 4.1 集团总部信息的对外公开 披露（提交给政府相关部 行政管理 部 门） 4.2 子公司重大灾害、重大事 子公司总 故预案 经理 4.3 提案 集团总部品牌建设方案 行政管理 部 备案 提案 审核 提案 备案 审核 审核 备案 提案 审核 备案 审核 审核 子公司 集团总部 子公司总 经理 提案 申请人 申请部门 财务管理 经理 部 4.5 印章刻制 申请部门 提案 审核 4.6 印章使用申请 申请部门 提案 审核 4.7 印章借出 申请部门 提案 审核 4.8 印章销毁核决 4.9 公文发文 行政管理 部 申请部门 提案 审核 4.1 档案借阅 申请部门 提案 审核 4.11 大型活动组织方案 申请部门 内容 组织/发 起/经办部 门 内容编号 5.1 集团总部年度人力资源规 人力资源 划 部 5.3 集团总部总裁、财务负责 董事长提 人任免 名 5.5 集团总部中层人员任免 相关副总 5.6 集团总部基层人员任免 各部门经 理 5.8 5.13 集团总部组织结构的制定 与调整 集团总部的薪酬、考核制 度 集团总部薪酬总额及分配 方案 集团总部年度奖金总额及 分配方案 集团总部总裁和财务负责 人考核方案 集团总部副总裁考核方案 5.14 集团总部定岗与定编 5.9 5.1 5.11 5.12 5.15 5.16 5.17 5.18 人力资源 部 人力资源 部 人力资源 部 人力资源 部 董事长 总裁 人力资源 部 总部员工定薪、调薪（经 部门经理 理以下） 提案 总部经理级定薪、调薪 副总按照 分管进行 提案 总部经理以下人员岗位异 部门经理 动 提案 副总按照 总部经理级人员岗位异动 分管提案 提案 子公司 集团总部 子公司总 企业管理 申请部门 财务管理 经理 部 经理 部 5.19 5.2 5.21 5.35 总部经理级以下人员奖罚 部门经理 提案 副总按照 分管提案 总部经理级以上人员奖罚 总裁 子公司经理及骨干人员以 子公司 上的培训规划 总部经理级人员奖罚 内容编号 内容 组织/发 起/经办部 门 6.1 集团年度预算 财务管理 部 6.2 6.5 审核 子公司 集团总部 子公司总 企业管理 申请部门 财务管理 经理 部 经理 部 提案 财务管理 部 集团会计核算原则和政策 财务管理 部 提案 集团预算调整 提案 6.7 集团月度资金使用计划 财务管理 部 提案 6.12 集团总部费用报销 报销人 1万（含） 下核决 集团总部借款申请 借款人 审核/核决 权限在单 笔小于2万 ，累计小 于5万 内容编号 内容 组织/发 起/经办部 门 7.1 集团来访人员接待方案 申请部门 6.13 7.2 集团总部办公用品采购计 后勤保障 划 部 7.3 集团总部车辆购置及处置 后勤保障 部 7.4 子公司车辆购置及处置 子公司 7.5 集团应急预案 后勤保障 部 子公司 提案并经 子公司总 经理审核 集团总部 子公司总 企业管理 申请部门 财务管理 经理 部 经理 部 后勤保障 副总裁（ 副总裁（ 副总裁（ 总裁办公 部 投资） 财务） 投资） 会 审核 审核 审议 审核 审核 分管领导 分管领导 审核分管 审核分管 部门 部门 审核 战略管理 董事会/董 委员会 事长 核决 审议 审议 核决 审议 审议 核决 核决 审议 后勤保障 副总裁（ 副总裁（ 副总裁（ 总裁办公 部 投资） 财务） 投资） 会 审核 总裁 核决 总裁 审议 核决 审议 核决 后勤保障 副总裁（ 副总裁（ 副总裁（ 总裁办公 部 投资） 财务） 投资） 会 总裁 投资决策 董事会/董 委员会 事长 审核 审核 审核 审核 核决 审核 审核 核决 审核 审核 审议 审核 审核 提案 审议 战略管理 董事会/董 委员会 事长 审议 核决 核决 核决 后勤保障 行政管理 副总裁（ 副总裁（ 总裁办公 部 部 财务） 行政） 会 提案 核决 总裁 按照分管 按照分管 部门核决 部门核决 备案 审议 核决 提案 审议 核决 审核 复核 复核 提案 审核 复核 按照分管 按照分管 部门核决 部门核决 按照分管 部门核决 按照分管 部门审核 按照分管 部门核决 按照分管 部门审核 、行政副 总核决 审核 相关部门 领导会签 按照档案 按照档案 涉密级别 涉密级别 核决 核决 申请部门 分管副总 审核 核决 核决 按照档案 涉密级别 核决 核决 行政管理 人力资源 副总裁（ 副总裁（ 总裁办公 部 部 人力） 行政） 会 提案 审核 审核 总裁 董事会 核决 核决 备案 提案（分 提案（分 管） 管） 备案 申请部门 申请部门 分管领导 分管领导 核决 核决 核决 提案 审核 审议 核决 提案 审核 审议 核决 提案 审核 审议 核决 提案 审核 审议 核决 提案 核决 提案 提案 审核 审核 审核 审议 核决 审核分管 提案 最终 审核分管 提案 核决 审核 审核 审核 核决 审核 审核 核决 核决 核决 审核 核决 审核 审核 核决 备案 审核 提案 核决 核决 行政管理 人力资源 副总裁（ 副总裁（ 总裁办公 总裁办公 预算管理 部 部 人力） 财务） 会 会 委员会 董事长 审核 审议 核决 审核 审议 核决 核决 审核 （直接上 级和分管 1万上核决 副总审核 ） （直接上 核决（单 级和分管 笔超过2万 副总审核 ，累计大 ） 于5万） 集团总部 后勤保障 人力资源 副总裁（ 副总裁（ 总裁/办公 部 部 投资） 后勤） 会 申请部门 申请部门 分管副总 分管副总 核决 核决 提案汇总 提案 申请部门 按分管进 分管副总 行审核， 审核 最终核决 审核 核决 提案 核决 核决 审议/核决
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施工组织设计-工程质量管理体系与措施
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 工程质量保证措施 为了保证全面完成计划任务，必须对施工质量、进度等方面实行全面控制，在施工过程中 要作日常和定期检查，要遵守设计规定的工艺，严格按图施工，务必遵守操作规程和施工 组织规定的施工顺序，材料的储存与发放必须符合质量管理的规定，严格控制装饰材料成 品与半成品的检验与保护，严格按规范要求，认真进行关键项目和隐蔽工程检查与保护及 验收工作。 本工程将严格按规范化极强的质量体系文件（即 ISO9001 系列）进行操作，以贯彻和实施 ISO9001 族标准，加强项目质量管理，规范管理工作程序，提高工程质量，从而达到我司 提出的质量目标。工程质量将主要围绕工程质量目标、施工质量保证体系、施工质量控制 措施、成品保护措施、工程回访和维修服务措施及全面质量管理等六个方面进行阐述，而 这六个方面的关系是相辅相成的。 4.1 工程施工质量目标 本工程的施工质量上，我司制定如下目标：确保达到上海市优良的验收标准。 4.2 施工质量保证体系 施工质量保证体系是确保工程施工质量的管理要素，而整个质量保证体系又可分为施工质 量管理体系、施工质量控制体系两大部分。 4.3 施工质量管理体系 施工质量管理体系是整个施工质量加以控制的关键，而本工程质量的优劣是对项目班子质 量管理能力的最直接的评价，同样质量管理体系设置的科学性对质量管理工作开展起到决 定性的作用。 施工质量管理组织 施工质量管理组织是确保工程质量的保证，其设置的合理、完善与否将直接关系到整个质 量保证体系能否顺利地运转及操作，在本工程中，我们将以以下的组织机构来全面进行质 量的管理及控制。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 质量管理职责 施工质量管理组织体系中最重要的是质量管理职责，职责明确，则可责任到位，便于管理。 1）项目经理的质量职责： 项目经理作为项目的最高领导者，应对整个工程的质量全面负责，并在保证质量的前提下， 平衡进度计划。督促项目所有管理人员树立质量第一的观念，确保《质量保证计划》的实 施与落实。 2）质检人员的质量职责 质检人员作为项目对工程质量进行全面检查的主要人员，应具有足够的施工经验和吃苦耐 劳的精神，在质量检查过程中有一定的预见性，提供准确而齐备的检查资料，对出现的质 量隐患及时发出整改通知单，并监督整改以达到相应的质量要求，对已成型的质量问题有 独立的处理能力。 3）施工工长的质量职责 施工工长作为施工现场的直接指挥者，首先其自身应树立质量第一的观念，并在施工过程 中随时对作业班组进行质量检查，随时指出作业班组的不规范操作和质量达不到要求的施 工内容，并督促整改。施工工长亦是各分项施工方案、作业指导书的主要编制者，并应做 好技术交底工作。 施工质量管理体系 施工质量管理体系的设置及运转均要围绕质量管理职责、质量控制来进行的，只有在职责 明确、控制严格的前提下，才能使质量管理体系落到实处。本工程在管理过程中，将对这 两个方面进行严格的控制。 4.4 施工质量控制体系 质量保证体系是运用科学的管理模式，以质量为中心所制定的保证质量达到要求的循环系 统，质量保证体系的设置可使施工过程中有法可依，但关键是在于运转正常，只有正常运 转的质保体系，才能真正达到控制质量的目的。而质量保证体系的正常运作必须以质量控 制体系来予以实现。 施工质量控制体系的设置 施工质量控制体系是按科学的程序运转，它是通过计划、实施、检查、处理四个阶段把经 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 营和生产过程的质量有机地联系起来，而形成一个高效的体系来保证施工质量达到工程质 量的保证。 首先，以我们提出的质量目标为依据，编制相应的分项工程质量目标计划，这个目标计划 应使在项目参与管理的全体人员均熟悉了解，做到心中有数。 其次，在目标计划制定后，各施工现场管理人员应编制相应的工作标准予以施工班组实施， 在实施过程中进行方式、方法的调整，以使工作标准完善。 再次，在实施过程中，无论是施工工长还是质检人员均要加强检查，在检查中发现问题并 及时解决，以使所有质量问题解决于施工之中，并同时对这些问题进行汇总，形成书面材 料，以保证在今后或下次施工时不出现类似问题。 最后，在实施完成后，对成型的建筑产品进行全面检查，以发现问题、追查原因，对不同 产生原因进行不同的处理方式，从人、物、方法、工艺、工序等方面进行讨论，并产生改 进意见，再根据这些改进意见而使施工工序进入下次循环。 施工质量控制体系运转的保证 1）项目领导班子成员应充分重视施工质量控制体系的运转正常，支持有关部门人员开展围 绕质保体系的各项活动。 2）配备强有力的质量检查管理人员，作为质保体系中的中坚力量。 3）提供必要的资金，添置必要的设备，以确保体系运转的物质基础。 4）制定强有利的措施、制度，以保证质保体系的运转。 5）每周召开一次质量分析会，使在质保体系运转过程中发现的问题进行处理和解决。 6）开展全面质量管理活动，使本工程的施工质量达到一个新的高度。 施工质量控制体系的落实 施工质量控制体系主要围绕"人、机、物、环、法"五大要素进行的，任何一个环节出了差 错，则势必使施工的质量达不到相应的要求，故在质量保证计划中，对这一施工过程中的 五大要素的质量保证措施必须予以明确的落实。 1）"人"的因素 施工中"人"的因素是关键，无论是从管理层到劳务层，其素质责任心等的好坏将直接影响 到本工程的施工质量。故对于"人"的因素，其质量保证措施主要从：人员培训、人员管理、 人员评定来保证人员的素质。 在进场前，我们将对所有的施工管理人员及施工劳务人员进行各种必要的培训，关键的岗 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 位必须持有效的上岗证书才能上岗。在管理层积极推广计算机的广泛应用，加强现代信息 化的推广；在劳务层，对一些重要岗位，必须进行再培训，以达到最高的要求。 在施工中，我们既要加强人员的管理工作，又要加强人员的评定工作，人员的管理及评定 工作应针对项目的全体管理层及劳务层，实施层层管理、层层评定的方式进行。进行这两 项工作其目的在于使进驻现场的任何人员在任何时候均能保持最佳状态，以确保本工程能 顺利完成。 2）"机"的因素 进入现代的施工管理，机械化程度的提高为工程更快、更好地完成创造了有利条件，但机 械对施工质量的影响亦越来越大，故必须确保机械处于最佳状态，在施工机械进场前必须 对进场机械进行一次全面的保养，使施工机械在投入使用前就已达到最佳状态，而在施工 中，要使施工机械处于最佳状态就必须对其进行良好的养护、检修。在施工过程中所有的 施工机械在任何施工阶段均能处于最佳状态。 3）"物"的因素 材料是组成本工程的最基本单位，亦是保证外观质量的最基本单位，故材料采用的优劣将 直接影响本工程的内在及外观质量。"物"的因素是最基本因素，为确保"物"的质量，我们 必须从施工用材、周转用材等进行综合地落实。 4）"环"与"法"的因素 "环"是指施工工序流程，而"法"则是指施工的方法，在本工程施工建设中必须利用合理的 施工流程，先进的施工方法，才能更好、更快地完成本工程的建设任务。 4.5 施工质量控制措施 施工质量控制措施是施工质量控制体系的具体落实。其主要是对施工各阶段及施工中的各 控制要素进行质量上的控制，从而达到施工质量目标的要求。 施工阶段性的质量控制措施 施工阶段性的质量控制措施主要分为三个阶段，并通过这三阶段来对本工程各分部分项工 程的施工进行有效的阶段性质量控制。施工阶段性的质量控制措施详见《施工阶段性质量 控制措施图》附图 6-4。 1）事前控制阶段 事前控制是在正式施工活动开始前进行的质量控制，事前控制是先导。事前控制，主要是 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 建立完善的质量保证体系，质量管理体系，编制《质量保证计划》，制定现场的各种管理 制度，完善计量及质量检测技术和手段。对工程项目施工所需的原材料、半成品、构配件 进行质量检查和控制，并编制相应的检验计划。 进行设计交底，图纸会审等工作，并根据本工程特点确定施工流程、工艺及方法。对本工 程将要采用的新技术、新工艺、新材料均要审核其技术审定书及运用范围。 2）事中控制阶段 事中控制是指在施工过程中进行的质量控制，主要有： 完善工序质量控制，把影响工序质量的因素都纳入管理范围。及检查和审核质量统计分析 资料和质量控制表抓住影响质量的关键问题进行处理和解决。 严格工序间交换检查，作好各项隐蔽验收工作，加强交检制度的落实，对达不到质量要求 的前道工序决不交给下道工序施工，直至质量符合要求为止。 3）事后控制阶段 事后控制是指对施工过的产品进行质量控制，是弥补。按规定的质量评定标准和办法，对 完成的部分进行检查验收。整理所有的技术资料，并编目、建档。在保修阶段，对本工程 进行维修。 各施工要素的质量控制措施 1. 施工计划的质量控制 在编制施工总进度计划、阶段性进度计划、月施工进度计划等控制计划时，充分考虑人、 财、物及任务量的平衡，熟悉施工工艺，了解施工流程，合理安排施工工序和施工计划， 合理配备各施工段上的操作人员，合理调拨原材料及各周转材料、施工机械，合理安排各 工序的轮流作息时间，树立安全、质量第一的观念，在确保工程安全及质量的前提下，充 分发挥人的主观能动性，把工期抓上去。 2. 施工技术的质量控制措施 施工技术的先进性、科学性、合理性决定了施工质量的优劣。发放图纸后，内业技术人员 会同施工工长先对图纸进行深化、熟悉、了解，提出施工图中的问题、难点、错误，并在 图纸会审及设计交底时予以解决。同时，根据设计图纸的要求，对在施工过程中质量难以 控制，或要采取相应的技术措施、新的施工工艺才能达到保证质量目的的内容进行摘录， 并组织有关人员进行深入研究，编制相应的作业指导书，从而在技术上对此类问题进行质 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 量上的保证，并在实施过程中予以改造进。 施工工长在熟悉图纸、施工方案或作业指导书的前提下，合理地安排施工工序、劳动力， 并向操作人员做好相应的技术交底工作，落实质量保证计划、质量目标计划，特别是对一 些施工难点、特殊点，更应落实至班组每一个人，而且应应让他们了解每次交底的施工流 程、施工进度、图纸要求、质量控制标准，以便操作人员心中有数，从而保证操作中按要 求施工，杜绝质量问题的出现。 在本工程施工过程中将采用三级交底模式进行技术交底。 第一级为项目经理根据经审批后的施工组织设计、施工方案、作业指导书，对工程的施工 流程、进度安排、质量要求以及主要施工工艺等向项目全体施工管理人员，特别是施工工 长、质检人员进行交底；第二级施工工长向班、组长进行分项专业工种的技术交底；第三 级为班、组长向班组操作人员交底。 在本工程中，将对以下的技术保证进行重点控制： 1）施工前各种放线图、测量记录； 2）原材料的材质证明、合格证、复试报告； 3）各工序质量标准； 3. 施工操作人员的质量控制措施 施工操作人员是工程质量的直接责任者，故对施工操作人员自身的素质以及对他们的管理 均要有严格的要求，在对操作人员加强质量意识的同时，加强操作管理，以确保操作过程 的质量要求。 首先，对每个进入本项目施工的人员，均要求达到一定的技术等级，具有相应的操作技能， 特殊工种必须持证上岗。对每个进场的劳动力进行考核，同时，在施工中进行考察，对不 合格的施工人员坚决退场，以保证操作者本身具有合格的技术素质。 其次，加强对每个施工人员的质量意识教育，提高他们的质量意识，自觉按操作规程进行 操作，在质量控制上加强其自觉性。 再次，施工管理人员，特别是工长及质检人员，应随时对操作人员所施工的内容、过程进 行检查，在现场为他们解决施工难点，进行质量标准的测试，随时指出达不到质量要求及 标准的部位，并要求操作者整改。 最后，在施工中各工序要坚持自检、互检、专业检查制度，在整个施工过程中，采取工前 有交底，过程有检查，工后有验收的"一条龙"操作管理方式，以确保工程质量。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 施工材料的质量控制措施 施工材料的质量，将会直接影响到整个工程的质量。为保证材料质量，要求材料部门严格 按有关文件、规定及相关质量体系文件进行操作管理。对采购的原材料、构（配）件、半 成品等，均要建立完善的验收及送检制度，做到"四验"、"三把关"。即"验规格、验品种、 验数量、验质量"、"材料验收人员把关，技术、质量、实验人员把关，操作人员把关"。杜 绝不合格材料进入现场，更不允许不合格材料用于施工，以保证用于本工程上的各种材料 均是合格、优质的材料。 在材料进常时，一定要求供货商随货提供产品的出厂合格证或质保书。 施工中计量管理的保证措施 计量管理是企业管理的基础工作，项目要想提高管理水平，适应社会主义市场经济，提高 施工质量，降低物耗、能耗就必须加强计量管理工作。 1）按 ISO9001 标准要求建立计量确认体系，根据本项目的实际情况，规范各个部门有关人 员职责。 2）认真执行国家有关计量工作的法令、法规及上级有关计量规定，认真执行本企业计量管 理制度及计量程序文件。 3）建立项目计量台帐，做好计量季报表的上报工作并保存好原始资料。 4）根据项目实际施工情况编制计量网络图，并根据网络图及施工生产的实际需要提出需配 计量器具配备计划。 5）监督、检查施工过程及质量检验过程中，按技术监督部门规定的制度进行定期检定，不 使用超周期及不合格的计量器具。 6）每月按时采集水、电消耗量检测数，认真填写原始记录。每次抄表数须以实际抄表数为 准，不得估算。 7）认真做好各种物料进出场的原始记录及计量检测项目。
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【人力资源规划最新最实用表格】组织设计管理制度
组织设计管理制度 制度名称 组织设计管理制度 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 目的 通过明确规定公司组织机构、业务分工以及职务权限与责任，谋求企业组织 的规范化和高效率。 第 2 条 适用范围 本制度适用于公司组织结构的设立和调整。 第 3 条 制定原则 1.支持公司整体、长远发展战略的原则。 2.遵循相对稳定且紧凑、高效的原则。 3.机构职能要遵循清晰、精简、责任明确的原则。 4.部门、业务之间要遵循高效沟通与合作的原则。 第 2 章 组织结构的设立和调整 第 4 条 组织架构及形式 一般来说，公司会设立开发部、采购部、销售部、运营部、行政部、财务部、人 力资源部七个部门，实行董事会领导下的总经理负责制。 第 5 条 组织结构设立 组织结构应根据整体战略、市场状况和组织架构的设置，经董事会研究、通 过后实施。 第 6 条 组织结构调整 组织结构调整应由部门经理审批通过后，由人力资源部呈交给董事会审 批，董事会审批通过后方可实施。 第 7 条 执行流程 1.指示与命令全部按照指挥系统，自上而下，逐级下达。确保顺利地完成各 项业务。 2.涉及跨部门的业务，相关部门必须积极主动联系，有效地协调解决；不 要出现任何妨碍业务工作顺利完成的言行。 3.执行情况与结果必须及时、准确且全面地逐级上报。 第 3 章 组织机构的职能划分 第 8 条 董事会职能 1.制定公司的战略规划、经营目标、重大方针和管理原则。 2.挑选、聘任和监督经理人员，并掌握经理人员的报酬与奖惩。 3.协调公司与股东、管理部门与股东之间的关系。 4.提出盈利分配方案供股东大会审议。 5.决定设立分支机构和投资开发新项目。 6.其他因为各公司不同情况而需要由董事会负责的各大事宜。 第 9 条 开发部职能 1.在开发部经理的指导下，做好各项产品的开发工作。 2.制定、修改产品的配方。 3.根据市场的需求进行各种新产品的开发工作。 4.对所有产品进行跟踪检查，发现问题现场解决。 5.根据客人的要求修改产品的配方。 6.对工艺流程进行跟踪。 7.设计新产品的使用说明书。 第 10 条 采购部职能 1.负责物流管理制度的制定、执行和修改。 2.按部门专责制订商品分类计划，并为部门内所有商品制定适当的零售价。 3.检查部门的销售情况、毛利情况、即购商品情况、降价情况等。 4.发展和管理采购计划，保证各项原辅材料及办公用品的采购和供应到位。 5.负责供应商的选择、评审和合同管理，经常与供应商联系，保持良好的关 系。 6.管理和控制运行过程，保证所有商品在任何时间都有足量合理的库存。 7.做好物资入库验收，发现异常及时处理。 第 11 条 销售部职能 1.从公司销售部门的角度向公司提供整体发展建议，拟订市场开发计划、营 销方案、广告策划方案等。 2.配合公司整体发展制订相应的部门发展和各阶段计划，并组织、管理销售 工作。 3.负责签订订单和销售合同，负责联系客户、考察评审、建立关系与管理。 4.负责产品交付、售后服务和货款回收工作等。 5.受理客户投诉，处理退货和纠纷。 6.开发新客户，维护老客户。 7.协调与各相关部门、发展商、外协单位的工作。 第 12 条 运营部职能 1.制定规范的营业管理工作制度，指导运营主管贯彻执行公司有关营业政 策。 2.向公司领导反馈商城经营管理情况。 3.根据市场变化及时提出相应的经营对策。 4.协调运营部与各职能部门的工作关系，以促进商品销售。 5.定期对营业管理人员进行业务知识培训，提高管理人员的业务素质。 第 13 条 行政部职能 1.负责贯彻公司领导的指示，做好上下级的联络沟通工作。 2.负责公司日常行政事务管理，如来宾、来访的接待工作，公共环境卫生、 消防管理以及信函收发、文书档案资料管理等。 3.根据领导意图和公司发展战略起草年度工作计划、年度工作总结和其他重 要文稿，协助公司做好规划研究。 4.组织安排公司办公会议或与之有关的重要活动，并做好会议记录等。 5.负责公司办公用品的采购、发放、使用登记、保管、维护等。 6.办理总经理交办的对外联络事务。 第 14 条 财务部职能 1.根据国家有关政策、经济、税收的法律法规及公司有关规定，制定公司的 财物管理制度。 2.负责制定公司年度财物预算，开展成本、财物分析活动，进行成本控制。 3.负责公司财物管理、会计核算以及编制财物、税务报表等工作。 4.负责做好会计基础工作，如工资和奖金的发放、现金支付、银行结算、纳税及 计交各类保险基金的预算和统计工作。 5.负责日常出纳事务，严格审核现金收付凭证，并做好现金、支票和财物印 鉴管理。 第 15 条 人力资源部职能 1.负责人力资源规划的制定，拟定企业人员编制，编制人力资源支出预 算，进行成本控制等。 2.拟定、修订、废止、发放、解释人力资源管理制度，进行各部门职责权限划 分。 3.解决人事问题，协调人事关系，包括负责员工招聘、录用、调配、培训、考 核、奖惩等事项。 4.负责人事档案的汇集整理、存档报关、统计分析和劳动合同的签订等。 5.负责员工考勤、请销假、工资审核发放等事项。 6.负责员工劳动合同管理和劳保事务，受理劳动纠纷等。 第 4 章 附则 第 16 条 本制度自发布之日起开始执行。 第 17 条 本制度的编写、修改及解释权归人力资源部所有。 执行部门 监督部门 编修部门 编制日期 审核日期 批准日期
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组织设计内容与过程（上）
组织的设计过程与内容 03/17/23 1 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度的设计 集权与分权的设计 2 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 3 基本概念 组织结构：组织内部各个有机组成要素相互作用 的联系方式或形式，亦可称为组织的各要素相互 联结的框架 。 组织结构设计：规划或涉及组织的各个要素和部 门，并如何把这些要素和部门有机地联结起来， 使组织中各个部门和单位有机地协调运作。 4 组织结构设计的内容 组织结构设计的内容 职能设计 纵向组织结构设计 横向组织结构设计 面对全球竞争的组织结构设计 5 组织结构设计的内容 职能设计 含义：对企业的管理业务进行总体设计，确定 企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分 解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗 位的业务工作。 意义：它使企业的战略目标和战略任务得到管 理组织上的落实，并为管理组织的框架结构设 计提供科学的依据。主要包括基本职能的设计、 关键职能的设计和职能的分解。 6 组织结构设计的内容 纵向组织结构设计 含义：确定企业应设计多少管理层次以及这些 层次之间的相互关系。 内容：包括管理幅度的设计方法、管理层次的 设计方法、集权与分权的设计。 7 组织结构设计的内容 横向组织结构设计 内容：包括部门设计和横向协调设计。 部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理 业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门， 并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。 横向协调设计：将各个组成部分连成一个整体，使各个 部门能够为实现企业总体目标而相互配合、紧密协作。 包括部门的划分方法、部门职权关系的设计和部门之间 关系的设计。 8 组织结构设计的内容 面对全球竞争的组织结构设计 为了使组织能够在全球环境中进行有效的 竞争，需要改变企业的组织结构，这里介绍企 业国际化发展的不同阶段和相应的组织结构。 9 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 10 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 11 组织基本职能设计 找出国内外比较先进的同类企业作为参考系， 然后根据组织设计的有关变量因素，如环境、 战略、技术、规模、人员素质、企业生命周期 等特点加以调整，确定本企业应具备的基本职 能。 12 不同行业企业基本职职能的典型形式 制造企业 财务 市场 生产 人力资源 采购 研究发展 银行 审计 法律 营业部 人力资源 会计 贷款 百货公司 会计 商品销售 人力资源 营销 采购 公用事业 会计 基本建设 人力资源 采购 销售 13 按行业的特点进行设计和调整 是否由必要增加新的基本职能 是否有必要细化某些基本职能 是否有必要简化某些基本职能 14 按企业的技术特点进行设计和调整 技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。 技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需 求。 技术实力弱： ① 强化经营决策职能 ② 健全并强化人才开发职能； ③ 强化技术情报工作。 技术实力强： ① 健全并不断强化涉外经营职能； ② 健全横向联合方面的管理职能； ③ 技术开发方面主要进行自主开发。 15 调整企业基本职能的其他因素 按外部环境的特点 企业规模 企业组织形式 16 我国企业在经济转轨其需要调整的职能 需要强化的企业职能： 需要弱化的企业职能： ① 调整产品结构； ② 完善企业治理结构； ① 企业履行的政府宏观调控职 能； ③ 经营决策和战略制定职能； ② 企业负担的社会职能。 ④ 资金筹措和投资管理职能； ⑤ 技术开发和质量管理职能； ⑥ 市场营销信息职能； ⑦ 职工在职培训职能； ⑧ 企业公共关系职能。 17 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 18 关键职能设计 什么是企业的关键职能？ 1. 为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的履 行，取得优异的成绩； 2. 什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危 及企业的生存？ 3. 企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值 的活动是什么？ 19 实践中的关键职能 以质量管理为关键职能的组织结构 以技术开发管理为关键职能的组织机构 以市场营销为关键职能的组织结构 以生产管理为关键职能的组织结构 以成本管理为关键职能的组织结构 20 关键职能 总经理 总经理 质量管理领导小组 技术科 技术开发办公室 TQC 室 综合计划处 财务科 技术开发领导小组 生产科 销售科 以质量为关键职能的组织结构 生产中心 开发中心 销售中心 以技术开发为关键职能的组织结构 21 关键职能 总经理 市场部 市场研究 制定企业经营目标和战略 销售、广告 经营计划的制定和考核 财务科 技术科 生产科 销售科 以生产管理为关键职能的组织结构 22 关键职能 总经理 研究所 生产办公室 总调度室 劳资处 供应处 设备处 运输处 以生产管理为关键职能的组织结构 23 关键职能 在实际工作中，有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上， 并没有突出地以一种基本职能为中心，可能由两个原因： （ 1 ）企业的发展战略还没有明确，各项基本职能的重要性相似； （ 2 ）组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地 位。 24 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 25 职能的分解 职能分解：将以确定的基本职能和关键职能逐步分解， 细化为独立的、可操作的具体业务活动。 职能分解的基本要求： 1 、业务活动的独立性 2 、业务活动的可操作性 3 、避免重复和脱节 26 职能分解的“逐级分解法” 一级职能 研究与开发 二级职能 三级职能 生产计划 工程 市场营销 制 造 人 事 财 务 生产调度 生产控制 仓库管理 采购 质量控制 输 运 …… 企业职能管理分解示意图 27 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 28 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 29 管理幅度与管理层次的设计 管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的 人数。 管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一 级管理组织的各个组织等级。 管理幅度与管理层次之间存在相互制约的 关系，其中起主导作用的是管理幅度。 30 管理幅度的设计 ——理论 管理幅度首先是由古典管理学派提出的。 英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度：每一个上级 领导人所直接领导的下级人员不应超过 5 ～ 6 人。 早期关于管理幅度设计的思想特点： （ 1 ）主管人员应该知道自己的管理幅度是有限度的； （ 2 ）认为管理幅度存在一个固定的具体人数，应该努力寻求这一普 遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之。 后来的管理学家认识到管理幅度因不同的条件而异，不同行业、 不同企业和企业内部不同职务，管理幅度千差万别，因此将研究的 注意力转移到研究管理幅度的各项影响因素上来，陆续提出一些新 的见解和方法。 31 管理幅度的设计 ——理论 法国管理咨询专家格拉丘纳斯（ V.A.Graicunas ）从上下级关系 对管理幅度的影响方面进行了深入研究，指出管理幅度以算术幅 度增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。 格拉丘纳斯认为，上下级关系可以分为三个基本类型： （ 1 ）直接的单个关系，如上级 S 和下级 B 之间直接地、单 独地发生来联系； （ 2 ）直接的组合关系，如 S 和 A 谈话时 B 在场； （ 3 ）交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也 就是横向联系。 n 1 n [ 2 (n 1)] ,n 为下属人员 各类相互关系的总和为， 数。 32 不同下属人数的可能关系数 下属人数 关系总数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602 33 管理幅度的设计 ——理论 管理学者尤代尔（ J.G.Udell ）对企业中层管理和一些特殊职务 的管理幅度进行了观察和验证，如对销售主任进行经验研究中发 现，管理幅度是趋向于扩大的，在下列情况下尤为明显：主管人 员有助手；下数人员在同一地点工作；管理的职能相似；采用明 文规定的信息沟通方法；下数人员有经验。 总之有效的管理幅度不存在一个普遍适用的具体人数，它的大 小取决于若干基本变量，组织设计的任务就是找出限制管理幅度的 影响因素，根据他们影响强度的大小，具体确定特定企业各级各类 管理人员的管理幅度。 34 管理幅度的设计 ——理论 决定管理幅度大小的各种因素，可归结为上下级关系的复杂程度， 共有三个标志： （ 1 ）关系的数量； （ 2 ）相互接触的频率； （ 3 ）相互接触所花费的时间。 35 管理幅度的设计 ——理论 具体可以分为以下七个因素 1 、管理工作的性质 2 、人员的素质 3 、下级人员职权合理与明确的程度 4 、计划与控制的明确性及其难易程度 5 、信息沟通的效率和效果 6 、下级人员和单位空间分布的相近性 7 、组织变革的速度 36 管理幅度的设计 ——方法 经验统计法 含义：通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所 得统计数据为参照，在结合企业的具体情况去确定管理幅度。 美国的管理学家 E· 戴尔 (E.Dale) 曾调查了 100 家大型企业，其 高层经理的管理幅度从 1 人到 24 人不等，中位数在 8 ～ 9 人，另 一次在 41 家中型企业作相同的调查，中位数是 6 ～ 7 人。 统计方法简便易行但缺少对影响特定企业管理幅度诸 因素的具体分析，特别是定量分析，主观判断的成分很 大。 37 管理幅度的设计 ——变量测定法 把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析 与定量分析相结合的方法来确定管理幅度的一种方法。 变量测定法的主要步骤 ① 确定影响管理幅度的主要变量 ② 确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度 ③ 确定各变量对管理幅度总的影响程度 ④ 确定具体的管理幅度 38 管理幅度的设计 ——变量测定法 1 、确定影响管理幅度的主要变量。 需要根据企业的具体情况从众多因素中选择对特定企业影响较大的 主要变量。 如美国的洛克希德公司通过研究分析和验证，把以下 6 个变量作为主要 变量： 职能的相似性 地区的相近性 职能的复杂性 指导与控制的工作量 协调工作量 计划工作量 39 管理幅度的设计 ——变量测定法 2 、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度。 需按每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级， 如洛克希德公司把每个变量分成 5 个等级，不同等级 赋予不同权数，权数越大，表示这个等级上的变量对 管理幅度的影响越大。 权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分析 来确定，以尽量减少主观评价的不精确成分。 40 管理幅度各变量对主管工作负荷量的影响程度表 等级 影响变量 1 2 3 4 5 职能相似性 完全一致 1 基本相似 2 相似 3 存在差别 4 根本不同 5 位置相似性 都在一起 1 职能复杂性 简单重复 2 在同一幢大 在同一企业 在同一地区 在不同地区 楼里 2 不同大楼 3 不同厂区 4 5 常规工作 4 有些复杂 6 复杂多变 8 高度复杂多 变 10 经常持续的 始终严格的 指导与控制 最少的指导、有限的指导、适当的指导、 指导监督 指导监督 的工作量 监督 3 监督 6 监督 9 12 15 协调的工作 量 同别人联系 关系限于确 易于控制的 相当紧密的 紧密、广泛 极少 定的项目 适当关系 关系 而又不重复 2 4 6 8 的关系 10 要求极高， 规模与复杂 规模与复杂 中等规模与 要求高但只 计划的工作 范围与政策 41 性都很小 性有限 复杂性 有广泛的政 量 都不明确 2 4 6 策指导 8 管理幅度的设计 ——变量测定法 3 、确定各变量对管理幅度总的影响程度。根据企业的实 际情况，运用权数表，确定各变量应取的权数，加总 后根据主管人员的具体情况进行修正。总权数越大， 意味着领导者的工作负荷重，管理幅度就应越小。 修正总权数时，系数为 0 ～ 1 之间的数，主管人员拥有的助理 人数越多系数越小，如有以为助理系数为 0.9 ， 2 位助手系数为 0.8 等；助理的工作内容也影响系数，如分担部分直线管理职能的 人系数采用 0.7 ，计划和控制方面的参谋助理可用 0.75 或 0.85 。 42 管理幅度的设计 ——变量测定法 4 、确定具体的管理幅度 将总权数同标准值相比较，可以确定相应的管理幅度。管理幅度 的标准值是以那些被公认为组织与管理得法，并具有较大幅度的 企业为实例，经过统计分析而得出。 管理幅度标准值 影响幅度诸变量的权数总和 40 ～ 37 ～ 34 ～ 31 ～ 28 ～ 25 ～ 22 ～ 42 39 36 33 30 27 24 建议的标准幅度人数 4～ 4～ 4～ 5～ 6～ 7～ 8～ 5 6 7 8 9 10 11 43 管理幅度的设计 ——变量测定法 变量测定法全面考虑了影响特定企业管理幅度的主要 因素，并进行了定量分析，更科学、合理。但在变量 的选择、确定各变量的影响程度时，设计人员的主观 评价仍起了一定的作用。 以上这两种方法都要进行大量的调查，尤其是变量 测定法，因此一般用于企业中、高层管理幅度的设计。 44 管理层次的设计 基本步骤 1 、根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次 2 、按照有效管理幅度推算具体的管理层次 3 、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 4 、按照组织部同部分的特点，对管理层次做局部调整 45 管理层次的设计 品种多样化、市场变化有较快的大型集团公司，适合分散经 营，可分为 5 个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企 业，适合集中经营分为 3 个基本管理层次就可以了。 总公司战略决策层 总公司专业管理层 分公司经营决策层 经营决策层 专业管理层 分公司专业管理层 分公司做业管理层 分散经营与管理的企业基本层次 做业管理层 集中经营与管理的中小企业基本层次 46 管理层次的设计 假设某个企业共有职工 900 人，有三个基本管理层次，中 高层的有效管理幅度为 5 ～ 8 人，基层是 10 ～ 15 人，据以推 算管理层次过程见下表 按照有效管理幅度推算管理层次的过程 管理层次 第一层 第二层 第三层 第四层 能够有效的管理人数 最少 最多 5 5× 5=25 25× 5=125 125× 10=1250 8 8× 8=64 64× 15=960 …… 47 高耸型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 高层管理人精力充沛，能进 ① 需较多的管理人员，协调工 作量大，增加了管理费用； 行全面而深入的领导； ② 不需设副职和助手，领导关 系明确； ③ 集体规模小，易于团结，便 于决策； ④ 各级主管职务多，下属晋升 的机会多； ② 信息传递速度慢，容易发生 失真和误解； ③ 计划和控制工作较复杂； ④ 最高领导人不易了解基层现 状； ⑤ 集体规模小，遇到复杂任务 难以胜任 48 扁平型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 信息传递速度快、失真少； ① 领导人精力分散，难以对下 ② 节省管理费用； 级进行深入而具体的领导； ③ 便于领导层了解基层情况； ② 对领导人的素质要求高； ④ 有利于解决较复杂的问题； ⑤ 对下属的较多分权，为培养 干部创造了良好的条件。 ③ 主管人员和下属结成较大的 集体，难以取得协调和一致意 见； 49 高耸型和扁平型组织结构的评价 不能因为扁平结构属于现代组织设计，高层结构是传统组织设 计，就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要 以权变的观点正确对待高层结构与扁平型结构。 若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不 易标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生产 的机械化、自动化水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比较适 合扁平型组织结构。唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的。 50 领导岗位的设计 思考与讨论 我国企业管理组织普遍存在的突出问题之一就 是领导岗位的副职过多，结果造成企业纵向结构的 小层次（按领导职务等级来划分得管理层次）过多， 请思考并讨论副职的主要弊端和相应的改进措施。 51 副职过多的弊端 1 、造成企业机构臃肿，人浮于事； 2 、容易造成多头指挥，责任不清； 3 、分工过细，协调工作大大增加。 52 副职过多的改进措施 改革的方向应该是推行企业领导单职制，在企业各级 领导层不设或少设副职 改进措施 （ 1 ）广泛开展社会化合作，将生活后勤和辅助作业社会化、市 场化 （ 2 ）在坚持专业分工的前提下，简化横向分工 （ 3 ）实行助理制和秘书制 （ 4 ）改进领导工作方法，实行合理授权 （ 5 ）加强职工培训，提高职工素质，提高各级领导人员的工作 能力和管理水平 53 集权与分权的设计 含义：确定各层次之间的关系，即职责权限的分工。 集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业 高层组织。 分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到 企业的中下层中去。 任何企业在进行高层与中下层之间的权责分工，都应保持必要 的集权，也要有必要的分权，使二者形成符合本企业具体条件的平 衡状态，哪一方面都不可过渡膨胀。 54 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 55 影响集权与分权的主要因素 1 、产品结构及生产技术的特点； 2 、环境条件及经营战略 ； 3 、企业规模与组织形式 ； 4 、企业管理水平和干部条件 。 56 企业的经济责任中心 责任中心——企业内部承担某种经济责任的组织单位。 经济责任中心的类型 成本（费用）责任中心 利润责任中心 投资责任中心 57 成本（费用）责任中心 只考核评价其在生产经营活动中所发生的费用支出，而不考核评 价其可用货币计量的收入多少的组织单位。 根据作为控制标准的预算费用是否有客观的确定依据，又可划分为： （ 1 ）（标准）成本中心。这类组织单位的投入和产出之间具有确 定的数量关系，可以客观地确定为提供一定量的产出成果所必需 的产出水平。 （ 2 ）费用中心。其合理费用水平是由负责核定事宜的领导根据该 单位业物活动的重要性，凭主观经验判断确定。 58 利润责任中心 指同时考核其成本和收入，并通过两者对比后的利润来评价其绩 效的组织单位。 根据产品销售价格和原材料、零部件、产成品供应价格的确定是 否基于市场，可以有两种利润责任中心形式。 （ 1 ）真实利润责任中心。作为利润中心的组织单位，产品的生产 制造和销售都在这个单位内完成，对外交易是依据市场价格进行。 （ 2 ）模拟利润责任中心。其投入端和产出端的交易至少有一个是 在企业内部各责任中心单位进行，交易的价格不是直接按市场价 格而是采用内部转移价格的形式 。 59 投资责任中心 指除考核其成本、收入和利润外，还要考核其资金和资产使用效 果的组织单位。 根据投资中心所负责的范围和大小，可以划分为两种类型： （ 1 ）投资使用中心。指无权决定资产如何配置，只对资产使用效 果负责的经营单位。 （ 2 ）投资决策中心。这类责任中心不仅对资产使用负责，同时还 对形成资产配置的资金投放负责，拥有充分的投资自主权。 60 三种责任中心的权限 责任权限的范围 责任中心的类型 投资责任中心 利润责任中心 成本责任中心 资源投入 供应 ※ ※ 使用 ※ ※ ※ 产品产出 资产占用 销售 营销 使用 配置 ※ ※ ※ ※ ※ ※ 绩效考核 指标 投资收益 营业收益 成本开支 61 利润责任中心的适用条件 利润中心的适用条件 1. 基本上独立完成产品设计、生产制造和市场营销等工作； 2. 由外界市场上需求和价格因素决定盈亏； 3. 必须拥有足够的信息和权力，用于分析和解决有关成本支出和营 业收入之间的替换关系。 模拟利润中心的限制条件 1. 各模拟单位要有全局的观念； 2. 模拟利润中心拥有外购和外售权； 3. 内部转移价格要尽可能接近于市场价格。 62 投资责任中心的适用条件 首先要具备利润中心的适用条件，除此之外投资中心还应具备： 投资中心的适用条件 1. 有法人资格，能自负盈亏； 2. 总公司能够有效控制和利用各投资中心，实现其战略意图； 3. 拥有足够的资金投放和使用权力，并拥有足够的信息进行有效地资 产配置与使用。 63 企业组织机构的基本模式 三种基本组织结构模式 集权的职能制， U 型结构 (Unity Form) 分权的事业部制， M 型结构 (Multidivisional Form) 子公司制分权型， H 型结构 (Holding Company Form) 64 本章小结 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度的设计 集权与分权的设计 65 03/17/23 66
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组织设计与企业人力资源规划培训
组织设计与企业人力资源规划 今天的主题 人力资源管理的基本框架 组织的设计与调整 人力资源规划 企业人力资源管理费用预算的编制 人力资源管理的框架和角色定位 人力资源部的职责 建立人力资源管理程序 开发选择人力资源管理 方法 监督 / 评价人力资源实 践 在涉及人力资源管理的 事务上劝告协助其他部 门的经理 一线经理的职责 招聘时参与面试 提供训练和在岗培训 承担绩效评价 执行惩戒程序 调查事故 解决投诉问题 为人力资源专业人员 提供时间投入 HR 管理部门的功能何去何从？ 方案的设计与实施 •行政管理者 •后卫 •行为控制者 P&S 设计方案 行政管理 HR 职能的转变 孕育新的理念 能力建设 计划与战略 行政 管理 战略伙伴 提供服务 寻求代理 支援员工 1．能够根据企业战略目标，分析组织 结构现状与同类企业的优劣； 2．提出优化组织结构的思路、方法和 步骤。 2级 3．能够根据企业内外环境的变化，及 时提出改革、创新的总体思路； 1．能够对不同形式的组织机构进行 3．建立人力资源政策体系，并指导下 比较研究； 属制定管理制度。 2．能够运用科学的方法，分析本组 3级 织现状，起草分析报告。 3．能够根据组织发展目标，制定长 期岗位设置、人员配置计划； 4 1．能够运用调研、设计问卷等有效 ．能够根据组织发展要求，运用人 员供需预测方法，编制人员供需平衡 方法，采集处理组织信息； 计划； 2．能够对组织信息进行初步分析。 5、能够组织编制劳动定额定员。 4级 3．根据岗位编制目标，能够运用有 6、能够组织编制人力资源管理费用 效调研方法，采集岗位、人员信 。 息，为编制相关计划提供依据； 1．能够对组织信息进行汇总； 4．能够编制岗位设置及人员配置年 度计划。 2．能够制作组织机构图。 5．能够制定相关单项报表； 3．能够描述岗位设置情况、增减 6．能够审核单项人力资源费用统计 趋势和原因； 报表。 4．能够准确描述人员需求预测结 果。 4.审核人力资源管理费用预算。 第一部分 组织的设计与调整 为什么要讲组织设计 怎样开展组织设计 组织结构调查的有关问题 为什么要讲组织机构设置？ 所有致力于授权、激励、建立 团队、奖金、负责人再创造的工夫和努 力，都不足以弥补组织机能失灵的系统。 如果组织系统运行不顺利，以人为本只 不过是空洞而无意义的空话。 —— 戴明领导手册 什么是组织？ 是社会实体 有确定的目标 有精心设计的结构 ( 功能 ) 和协调的活动性 系统 企业组织设计，是建立企业生产经营实体的 职能活动，使企业管理的基础职能，是企业 活力和经济效益的决定性因素之一。 现代企业的组织设计内容 组织结构设计 职能设计 框架设计 协调方式的设计 运行制度设计 管理规范设计 人员设计 激励制度设计 组织设计的实施原则 命令管理系统一元化 明确责任和权限的原则 优先组建管理机构和配备人员的原则 分配岗位职责的原则 影响和制约组织机构的因素 目标与战略 环境 文化 结构 •规范化 •专业化 •标准化 •权力层级 •复杂性 •集权化 •职业化 •人员比率 技术 规模 组 织 组织战略与组织结构的关系 组织结构服从战略需要 发展阶段决定组织结构形式 ( 简单的结构形 式、职能部门结构、事业部制、矩阵结构等组织结构 形式在企业发展过程的有效运用 ) 企业战略变化快于组织结构变化，组织 结构变化慢于组织战略变化 对企业部门的划分及其结构模式的选择 以工作任务为中心 直线制 直线职能制 矩阵制 以成果为中心 事业部制 模拟分权制 以关系为中心 将其他组织形式进行综 合运用 部门结构的选择 规模：规模小选择以任务为中心；规模较大选择以 成果为中心；规模特大选择以关系为中心 部门工作性质：利润中心可采用事业部制；成本中 心可采用直线制 环境：稳定采用职能制；反之采用事业部制 技术：产品（工艺）技术复杂，部门设置就多；层 次就越少；否则就越高；而沟通技术则与之相反 人员素质：素质高则实行以减少层次和成果为中心； 否则实行以详细分工和任务为中心 组织机构的类型 1—— 直线制 优点： 厂长 •结构简单，指挥统一； •责权关系明确； 作 业 组 长 作 业 组 长 作 业 组 长 •横向联系少，内部协调； •信息沟通迅速，解决问题 及时，管理效率高。 缺点： 员 工 员 工 员 工 缺乏专业化分工 对管理者素质要求高 无助于管理者解决重大问题 组织机构的类型 2—— 直线职能 制 优点： 总经理 职能部门 职能部门 •既保证统一指挥，又可以发 挥职能部门的参谋指导作用； •效率较高 业务部门 业务部门 职能组 作业组 业务部门 职能组 作业组 作业组 •缺点： •在大型企业横向联系和协调 将变得非常困难 •高层管理人员无暇顾及企业 面临的重大问题 组织结构类型 3—— 事业部制 优点： 总经理 职能部门 职能部门 事业部 1 事业部 2 事业部 3 •权力下放 •有助于提高企业的适应 能力 •实现高度专业化 •责任和权力明确 缺点： •容易造成机构重叠，管 理人员膨胀； 研发 制造 销售 •容易忽视企业整体利益 组织机构类型 4— 矩阵制 总经理 优点： 职能部门 1 项目 A 项目 B 职能部门 2 职能部门 3 •将企业的横向联系和纵向 联系较好地结合起来，有 利于沟通和解决问题； •组建方便 •能够较好地解决组织结构 相对稳定和管理任务多变 之间的矛盾 缺点： •组织关系比较复杂 项目 C 组织机构类型之五：子公司和分公司 子公司 分公司 母公司的分支机构或附属机构 集团或母公司控股 有自己的公司名称和董事会 没有独立的公司名称和董事会 有独立的法人财产 在法律上和经济上均无独立性， 全部财产是母公司资产的一部分 有限责任 可以从事各种业务活动和民事诉 讼活动 组织卓越的战略 战略方向 •接近顾客 •迅速反应 •明确经营重点 和目标 高层管理 •领导者意愿 •行动偏好 •核心价值建立 组织设计 •简单的结构， 精简的人员 •分权以增强创 业精神 •衡量与控制的 平衡 公司文化 •信任的气氛 •人员的生产率 •远见 组织结构调查的必备资料 组织结构图 岗位说明书 管理业务流程（业务程序、业务岗位、 信息传递） 组织结构分析的三个方面 组织结构与现状分析 组织决策分析 职能分析 关键职能鉴别 各种职能的性质及分类 决策性质分析 决策者胜任能力分析 决策影响力分析（决策影响时间、决策影响层面） 组织关系分析 组织无效的特征 决策迟缓或质量不高 不能够创造性地应对环境的变化 明显过多的冲突 第二部分：组织战略与人力资源规划 战略性人力资源管理 人力资源规划基础和前提 人力资源规划的内容和方法 7S 模型与 HRM 结构 战略 制度 共同的价值观 技能 风格 员工 HR 战略与组织战略相互影响 组织战略的制定 人力资源战略和政策 确认目标所要求的 组织综合能力和胜 任能力 确定关键岗位的人 才缺口 分析当前的组织能 力和胜任能力 确定组织战略中人 力资源的含义 确定弥补缺口的关 键行动 经典的战略观 Strategy （公司战略） Functional Strategies （职能战略） • What Business are we in? （我们从事 的是什么行业？开展什么业务？） •How will we compete? （我们如何展开竞争？） •Marketing, manufacturing, finance, HR, etc. （营销、制 造、财务、人力资源，等等） Key Success Factors （关键成功要素） •What critical tasks must get done to execute the strategy? （为实现这 一战略我们务必完成哪些任务？） Organizational Alignment （组织协调） •Design practices and systems Senior Management Role （高管层的作用） （经营管理实践与系统设计） •Monitor alignment and compliance （战略执行的协调与监控） 基于价值观的战略 Fundamental Values or Beliefs （基本的价值观与信仰） Design Management Practices that Reflect and Embody these Values （设计反应和体现 这些价值观的经营管理实践） Use These to Build Core Capabilities （通 过这些管理实践构建组织的核心能力） Build Strategy consistent with values that uses the capabilities to compete in new and unusual ways （使战略与组织的价值观相吻合，以便运用组织 的核心能力以一种全新的不平凡的方式进行竞争。） Senior Management Role （高管层的作用） • What are our basic principles? （我 们的基本原则是什么？） •What do we believe in? （我们信奉什 么？） •What polices and practices are consistent with these values? （哪些 政策与管理实践与这些价值观相吻合？） •What can we do for the customer better than our competitors? （我们在 哪些方面可比竞争者做的更好？） •Given our capabilities, how can we deliver value to customers in a way our competitors cannot easily imitate? （我们在拥有了这些能力之后， 以何种竞争对手难以模仿的形式让顾客感 受到我们所信奉的价值观？） •Senior Management “manages the values and culture of the firm （管理组 织的价值观与文化） 人力资源整合模型 规划 核心价值观 核心能力 业务流程 核心专长与技能 组织的基本 原则与价值 取向是什么？ “ 我们如何展开竞争？ 我们必须在 哪些方面做 的更优秀？ 员工在何种领域为 顾客创造价值？ ”“ 我们能为顾客提 供 哪些竞争对手所不能 员工的行为方式是 否获取了预期的成 果？ 提供的产品与服务？” 执行 人力资源要素 “ 人力资源必 须 具备哪些能力 ？” 专业知识 教育水平 工作经验 工作技能 人力资源实践 “ 我们必须拥有 什么样的人力资源 管理理念与制 度？” “ 我们如何吸引、 开发、激励与保留 组织中的人才？” 战略能力 更新 学习与创新 流程 知识创造 知识转化 知识整合 价值性 稀缺性 智力资本 系统 整合 有组织性 人力资源 人力资本 社会资本 难模仿性 组织资本 核心竞争力 人力资源管理实践 招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等 变革 整合、重构、获取、使用资源以适应市 场和创造市场变化的运作能力。 …… 促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。 它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默 尔与普拉哈拉德） 战略性人力资源管理模型 Balanced Roles （平衡的角色） Culture （文化） 准则） Who We Are （我们是谁？） Values （价值观） Norms （行为 What We Do （我们在做什么？） H R Where we Compete Sy st Industry em s Product Mkt （ 人 （我们在哪儿展开竞争？ 力 资 行业？产品市场？） 源 系 How we Compete 统 ） Differentiating Core Competence/ Characteristics Competitive （我们如何进行竞争？） Advantage With What we Compete （核心竞争力 / 竞争优势） Business Processes Skills/Competencies （我们竞争什么？业务流程？技能 / 能力？） 战略性人力资源管理模型的目标 运用人力资源政策、人力资源实践协调组织的 战略性需求与人力资源需求之间的矛盾。 战略性人力资源管理模型的目标就是执行今天 的战略，确保明天的成功。 构建灵活的人力资源制度 尽量减少不必要的规章制度 积极促进变革 建立基于企业的文化 / 价值观管理制度 永远关注绩效 营造组织氛围，鼓舞员工学习以获取竞 争优势 提高灵活性的人力资源管理实践 基于多种技能的招聘 跨专业培训 轮岗 基于结果的薪酬体系 基于团队 / 组织的薪酬体系 人力资源规划的概念 论证和定义对于实现组织经营目 标具有重要意义的人力资源要求（组织 的综合能力，员工的胜任能力、文化 / 工作方式）和行动纲领的工作活动。 人力资源规划是企业在适当的时间 获取适当的人力资源的重要管理环节。 制定 HR 规划的原则 与内外环境变化相联系 与组织发展的战略目标相联系 与企业的核心竞争力相联系 最佳效能原则—— 1+12 人力资源规划的要点 有助于公司战略的确定 明确组织战略中人力资源管理的定位 确定达成目标所要求的组织综合能力 / 员工胜任能 力 分析和确定当前组织的综合能力和员工的胜任能力 ，确定人力资源缺口 如果组织经营战略中有关人力资源的含义需要变革， 则对其进行检验 确定填补人才缺口的关键行动 人力资源规划的分类 广义的人力资源规划 战略发展规划 组织人事规划 组织机构调整变革计 划 劳动组织调整发展计 划 劳动定员定额计划 制度建设规划 员工开发计划 狭义的人力资源规划 进行人力资源供需预 测，并使之平衡的过 程 人力资源规划的内容 -1 战略发展规划 组织人事规划 制度建设规划 员工发展规划 人力资源规划的内容 -2 数量和质量的规划 1 、能为企业提供它所需才能的人以实现其战略目标； 2 、能为降低人才的流动提供有效的方法； 3 、能够为团队建设提供条件 策略规划 1 、能够确认员工贡献的绩效管理体系； 2 、能够体现人才价值和实际贡献的薪酬策略； 3 、能够肯定人才才干的职业发展策略； 4 、能够促进人才成长和绩效提高的培训系统； 5 、能够形成良好合作关系的工作气氛。 。。。。。。。 人力资源规划的总目标 适当的时机获得适当的人员 实现人力资源的最佳配置，最大限度的 开发和利用人力资源 激励员工 保持智力资本的竞争优势 什么是工作分析？ 所谓工作，有时候我们也称之为岗位或职务， 它是由一组相互联系的职责或活动组成的。而这些 工作需要特定的人来完成。 简单地讲，工作分析就是要通过一系列科学的方 法，把岗位的职责和岗位对于员工的素质要求分析 明白。 工作分析的原则 1 ．对岗不对人 2 ．对事不对人 3 ．对当前不对未来 4 ．对职责不对待遇 影响岗位的组织要素 技术与设备 职工个人素质 工作（岗位责任、任务） 工作程序与授权 人力资源政策 工作分析的准备 组织准备 技术准备 人员准备 舆论准备 资料准备 谁来开展工作分析 请专家怎么样？ 人力资源部怎么样？ 请各级经理怎么样？ 正确的选择是什么？ 区分几个重要概念 工作与职务、岗位、职位的区别 职责与任务 任务与活动 列出岗位名称：工作分析的切入口 规划岗位序列 确定岗位命名方法 避免工作分析的重复性工作 工作分析的内容 职位层级 所受监督 裁量权 职责范围 对外联系 技能要求 工作条件 生理要求 心理要求 —— 摘自国际劳工组织的研究报告 岗位名称分析 岗位任务的分析 岗位职责的分析 岗位关系的分析 岗位劳动强度和劳动 环境的分析 任职资格分析 —— 摘自教材 工作分析的基本方法分析 观察法 问卷法 访谈法 工作日记法 岗位的设置 岗位设置的任务 满足岗位之间分工与协作 提高工作效率的需要 安全卫生的需要 工作分析与岗位设计的关系 岗位设计是工作分析的条件 工作分析是岗位设计的前奏 岗位设计的原则和方法 原则 最低数量原则 协调配合原则 达成功能原则 方法 行为时间研究法 业务流程分析方法 。。。。。。 岗位再设计的内容 扩大工作范围，丰富工作内容，合理安 排工作任务 工作扩大化（横向扩大和纵向扩大） 工作丰富化（多样化、任务的整体性、任务 的意义、反馈） 工作满负荷 劳动环境的优化（影响劳动环境的物质 因素、影响劳动环境的自然因素） 劳动定员定额标准 劳动定员 劳动定员的概念 劳动定员的作用 劳动定员的原则 劳动定额 劳动定额的概念 劳动定额的作用 劳动定额的种类 定员定额的分类 定员标准的一般形式 人力资源供给 - 企业内部 人力资源信息库 技能清单 管理能力清单 管理人员接替模型 12 4 36 60 90 3 2+3 9 27 36 （ 23 ） 企业外部 - 人力资源供给 影响劳动力供给的主要因素 人口政策及人口状况 劳动力市场发育程度 社会就业意识和择业心理偏好 企业外部人力资源供给的渠道 应届毕业生 复转军人 失业人员 其他企业的职工 流动人员 企业人员需求分析方法 集体预测方法（ Delphi ） 回归分析方法 劳动定额法 转换比率法 计算机模拟法 企业人员需求平衡分析策略 企业人力资源供求平衡的策略？ 企业人力资源供不应求的策略？ 企业人力资源供大于求的策略？ 人才规划中经常出现的问题 缺乏可以遵循的准则。 缺乏高级主管的支持。 初次规划质量欠佳。 与其他人资业务相脱节。 未能与公司经营计划配合。 数量化与品质化未能均衡发展。。 相关部门参与不足。 落入技术的陷阱。 企业人力资源管理制度的制定 制度化规范化管理 人力资源管理制度规范的类型 制定人力资源管理制度的基本要求 第三部分 人力资源费用构成 人力资源费用的构成项目 人力资源费用的程序和方法 编制人力资源部门的费用预算 HR 管理费用的构成项目 提要 工资项目 计时工资 计件工资 基础工资 职务工资 奖金 津贴 补贴 保险福利费 养老保险 医疗保险 …… 其他费用 合计 下年度预算 （第一稿） 下年度预算 （第二稿） 差额 当年预算 上年度实 际 当年实际 （ 1- x 月） HR 管理费用预算的程序和方法 下年度预 算 最低工资标准 预测下年 度生产经 营状况 工资指导线 物价指数 当年费用预算 上年度预算 当年已发生费用的结算 上年度费用结算 预算与结算比较 分析费用使用趋势 预算与结算比较 分析费用使用趋势 生产经营情况 生产经营情况 编制 HR 部门的费用预算 分头预算 总体控制 个案执行 问答（ Q&A ） 再见！
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酒店销售价格打折权限的报告
酒店销售价格打折权限的报告 为促进酒店销售工作积极的开展，同时又能体现我酒店价格体系的完整性及严 肃性，现特拟订以下销售价格打折权限。 一、 客房的打折权限 职级或部门 打折权限（挂牌价） 部门经理 5折 部门副经理、助理及大堂副理 6 折 前厅部前台 7折 备注：1、该权限将根据市场变动或酒店价格的变化进行相应 的调整。 2、该权限价格包含早餐。 3、营销部所有人员的权限除外。 4、副总以上级别具有免费签单权 二、 营销部的打折权限 1、 客房的打折权限 所有的销售人员将根据酒店制定的《酒店价格体系》的最低价格执行，如有特 殊情况，需报部门经理审批，经过逐级审批后，才能执行。 营销部需具备每月 2 间客房的签单权，以保证临时情况发生时，可进行灵活 的处理。 营销部需有总房态的控制权，这样才能对客房进行统一的调配和控制。 销售人员需具有推迟商务散客退房时间至下午 2 点的权限。 2、 酒店餐饮娱乐场所的打折权限 营销部每人每月招待客户喝茶的费用限制在 120 元。 营销部每人每月招待客户用餐的签单权限制在 300 元，且需事先以书面形式 报部门经理审批。 3、 对大客户和常住客户赠送礼物的权限 当大客户入住时，销售人员可根据不同的级别可免费赠送不同级别的鲜花和 水果。 对营销部签订的常住客，销售人员可在每周免费赠送鲜花和水果。 三、 对信誉良好的大型企事业单位的签单权 通过对提出签单要求的大型企事业和机关单位的信誉度调查后，相关销售人员需 以书面报告的形式提交给部门经理，经过逐级审批后，方可执行该签单权。 关于对营销合作者的有关事宜规定 通过对竞争对手和同行业的调查，发现他们的销售方式灵活多样，其中也包括对客奖 励的方式，例如：佣金的反馈方式等。因此，为能在激励的市场竞争中，充分展示我酒店 的竞争优势，提高顾客的消费积极性，同时还能适应市场的发展趋势，营销部特拟定以下 对客奖励方案。 一、 对网络订房公司的返佣 网络订房市场是酒店需新开发的市场之一，这块市场能给酒店带来稳定的商务客源， 同时还能起到一定的网络宣传效应。据调查，实力雄厚的携程网络订房公司，能为主推的 酒店每天销售 40-50 间客房，因此作为以新面貌进入市场的四川铁道大酒店，需要借助网 络订房手段，来扩大市场份额。 1、 合作方式 通过与网络订房公司签订合作协议后，确定对不同房型不同的返佣额度，再通过 传真确认客人入住的时间和房型等的方式，月底我酒店对传真确认件进行房间数量的 销售统计，双方确认后，再进行奖励。 2、 返佣方式 每月，财务部人员需凭确认的传真件，按照酒店的财务制度进行审批及拨付相应 的返佣额度给网络订房公司。 二、 对旅行社的散客及会议的相关事宜处理 1、 在合作过程中，旅行社的商务散客会出现返佣要求，该要求将以传真确认的方式 形成，并以书面形式上报酒店。财务部人员需在该业务结束时，凭该传真确认件按 照酒店的财务制度进行审批，扣除相应比例税金后，拨付返佣额度给合作方。 2、 当会议客人提出多开发票的要求时，我们将采取以下方式处理： 先以书面形式上报酒店关于多开发票事宜，通过总经理的审批后，报财务进行核算 客人需支付该部分的税金（税金比例由财务部制定），才能开具此发票。
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![职责权限入职要求[1]](https://files.hrtop.com/staticfile/zlimg/2023/0508/9a9ace2280f89da128ed90536706cf5e.jpg?auth_key=1728121141-0-0-0daa07a145a1c38a1abc26224dfea5e5&r120x170)
职责权限入职要求[1]
乐清市琪昌电子电器有限公司 Q/CW G16-G15 2003 岗位职责和权限 编 审 批 制： 核： 准： 2003-01-15 发布 2003-02-01 实施 乐清市琪昌电子电器有限公司 发布 前 言 本公司在原有岗位责任制的基础上，依据 ISO 9001：2000 标准要求结合本公司的实 际建立、保持和实施质量管理体系，对原有的文件进行更改和完善，编制本《岗位职责和 权限》。 本《岗位职责和权限》是公司质量管理体系和质量管理法规性文件，本公司全体员工 必须遵照执行。 本《岗位职责和权限》由办公室组织各相关部门编制，副总助理审核，副总经理批准 和发布。 办公室负责发放，相关部门分发相应的岗位职责和权限。 办公室负责修改，修改时采用阿拉伯数字 0、1、2…，修改内容必须经副总经理批准。 本《岗位职责和权限》的解释权归办公室。 《岗位职责和权限》是公司的内部文件，任何 人不得擅自外借和翻印。 乐清市琪昌电子电器有限公司 2003 年 元 月 15 日 目 录 01 前言 02 目录 03 质量管理体系组织结构图 04 内部沟通关联图 03 Q/CW G15 2003 岗位入职要求 04 Q/CW G16 2003 总经理职责与权限 05 Q/CW G17 2003 副总经理职责与权限 06 Q/CW G18 2003 管理者代表职责与权限 07 Q/CW G19 2003 办公室主任职责与权限 08 Q/CW G20 2003 品质部经理职责与权限 09 Q/CW G21 2003 营销部经理职责与权限 10 Q/CW G22 2003 技术部经理职责与权限 11 Q/CW G23 2003 生产部经理职责与权限 12 Q/CW G24 2003 财务部经理职责与权限 13 Q/CW G25 2003 车间主任职责与权限 14 Q/CW G26 2003 车间管理职责与权限 15 Q/CW G27 2003 生产工人职责与权限 16 Q/CW G28 2003 包装员职责与权限 17 Q/CW G29 2003 仓管员职责与权限 18 Q/CW G30 2003 检验课长职责与权限 19 Q/CW G31 2003 质检员职责与权限 质量管理体系组织结构图 办公室 管 理 者 代 表 电子车间 生产部 水室车间 模具车间 技术部 总 经 理 实验室 品质部 副 总 经 理 半成品库 营销部 成品库 财务部 注∶虚框内的部门是质量管理体系非直接责任部门 内部沟通关联图 办 公 室 检验课 文件控制 与各部门沟通 记录控制 与各部门沟通 人力资源 与各部门沟通 内 审 与各部门沟通 管理评审 与各部门沟通 生 产 部 营 销 部 技 术 部 品 质 部 基础设施 与各车间沟通维护保养 与采购部门沟通添置 工作环境 与各车间沟通维持环境 生产服务 与各车间沟通产品实现 过程监控 与技术、采购、品质、办公室沟通过程需求 与技术部沟通过程确认 合同评审 与生产、采购、技术沟通产品要求 采购控制 与生产、品质、技术沟通确定供方和采购信息 顾客满意 与生产、采购、技术、品质沟通顾客抱怨和信息 设计开发 与营销沟通产品要求 技术文件 与生产、采购、品质沟通技术文件 检测设备 与车间沟通检测设备使用维护保养 产品检验 与采购沟通进货检验 不合格品 与生产、车间、技术沟通不合格品评审和处置 数据分析 纠正、预防 温州市超维工程塑料 有限公司 与生产、采购、品质沟通设计评审 与车间沟通自检首检互检成品检验 与管代沟通分析结论 与各部门沟通纠正预防措施实施 岗位入职要求 编号 版/次 页码 Q/CW G15 A/0 1/3 总经理 1）学历：大专毕业或相当大专毕业学历； 2）工作经历：具有五年以上企业管理经验，担任部门经理以上职务不少于三年； 3）技能：熟悉电脑，懂目前流行的管理软件，具较强的管理能力，如决策、组织、控制、 沟通等 4）性格：果断、严谨的工作作风，勤奋、敬业、勇于开拓、富有挑战精神； 5）年龄：30-50 岁。 生产部 1）学历：大专毕业或相当大专毕业学历； 2）工作经历：具有五年以上企业管理经验，担任部门经理以上职务不少于三年； 3）技能：熟悉电脑，懂目前流行的管理软件，具较强的管理能力，如决策、组织、控制、 沟通等 4）性格：果断、严谨的工作作风，勤奋、敬业、勇于开拓、富有挑战精神； 5）年龄：30-50 岁。 技术部 1）学历：相当大学相关专业毕业； 2）工作经历：从事本专业设计工作 3 年以上； 3）技能：熟悉电脑，懂本专业设计软件，具产品设计开发能力； 4）性格：工作作风严谨、一丝不苟、勤奋、敬业、好学 5）年龄：25 岁以上 供应部 1）学历：高中毕业 2）工作经历：从事本专业物料管理经验 3 年以上 3）技能：具有谈判能力、谈判技巧、了解市场、人际关系广 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 日 期 拟制 审核 批准 温州市超维工程塑料 有限公司 岗位入职要求 编号 版/次 Q/CW G15 A/0 页码 4）性格：敬业、勤奋、开朗、诚实 5）年龄：25 岁以上 2/3 营销部 1）学历：高中毕业 2）工作经历：从事本专业经销管理经验 3 年以上 3）技能：具有谈判能力、谈判技巧、了解市场、了解产品趋势、人际关系广 4）性格：敬业、勤奋、开朗、诚实 5）年龄：25 岁以上 办公室 1）学历：中专以上水平 2）工作经历：从事文秘、资料管理数年经历 3）技能：熟悉电脑操作、熟悉办公软件的运用、口才佳、善于交际 4）性格：敬业、勤奋、办事认真不拖拉 5）年龄：25 岁以上 品质部 1）学历：中专以上水平 2）工作经历：从事本专业质量管理三年以上经验 3）技能：熟悉本专业标准、熟练操作监测器具、有组织协调、沟通能力 4）性格：敬业、认真、公正、正派 5）年龄：22 岁以上 车间主任 1）学历：相当高中水平 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 日 期 拟制 审核 批准 温州市超维工程塑料 编号 Q/CW G15 版/次 页码 岗位入职要求 有限公司 2）工作经历：从事本行业车间管理二年以上经验 3）技能：熟练本车间各工序的操作 4）性格：善于沟通、敬业、好学 5）年龄：25 岁以上 A/0 3/3 质检员 1）学历：相当高中水平 2）工作经历：从事行业检验工作二年以上经验 3）技能：熟悉本职工作内容、具有检验识图和判断能力、会填制记录 4）性格：对工作有责任心 采购员 1）学历：初中以上文化 2）工作经历：从事采购工作有二年以上经验 3）技能：掌握采购物资的类型、质量、性能、有谈判能力 4）性格：人际关系广、善于沟通 仓管员 1）学历：初中以上文化 2）工作经历：从事仓管工作有二年以上经验 3）技能：具有仓库物资的管理、贮存和防护能力 4）性格：工作细心 技术工人 1）学历：初中以上文化 2）工作经历：从事和本企业生产作业有关工序二年以上经验 3）技能：对本岗位工作操作熟练 4）性格：认真、勤奋、诚实 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 拟制 审核 批准 日 期 温州市超维工程塑料 有限公司 总经理职责与权限 编号 版/次 页码 Q/CW G16 A/0 1/1 一、职责范围 1 根据国家的有关规定，负责编制公司的长远规划，确定年度方针和目标； 2 负责组织机构的设置、职责划分、人员确定、工资的定级； 3 审定各个时期生产计划、质量计划、营销计划，提出各个时期的奋斗目标和中心工作以 及重大措施方案； 4 仲裁公司重大事项，审批重要规章制度； 5 定期开展管理评审活动，配备适当资源、确保质量体系有效运行； 6 负责重要设备、模具、检测仪器的添置和报废的审批，以及其它较大数额款项开支的审 定； 7 负责新产品开发，老产品改进的审定，会计、财务和各项业务稽核； 8 负责营销策略组织召开用户座谈会，参加有关展销会、交易会； 9 负责契约的签订、年终总结和表彰。 二、职责 1 由于决策失误，对造成重大的经济损失负责； 2 由于经营不善、管理不严，造成经济效益下降负责； 3 对未达到的目标、方针负责； 4 对违犯国家法规造成严重后果负责； 5 有责任向有关部门提供相关资料和资源。 三、职权 1 对公司各个工作有决策指挥权和处置权； 2 有权自主使用资金、决定公司组织结构、聘用和辞退人员； 3 有权决定修订公司各项规章制度、行政组织； 4 有权对管理评审作出评审结论； 5 有权审批公司各项重大合同和产品价格决定 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 拟制 审核 批准 日 期 温州市超维工程塑料 有限公司 副总经理职责与权限 编号 版/次 页码 Q/CW G17 A/0 1/1 一、职责范围 1、认真贯彻执行企业管理计划、规划、严格执行各项规章制度； 2、开展各种管理活动、宣传贯彻执行总经理的各项决定； 3、随时检查主管部门各项工作计划的完成情况，掌握员工的思想动态，协调解决公司存在 的问题； 4、组织召开有关工作会议、商讨公司重大问题和管理策略，并执行； 5、根据我厂实际情况，认真做好“定编、定员、定额”的三定工作； 6、负责内部管理，正确处理好生产、质量、技术等各工作环节，协调好各部门工作，保障 生产顺利进行； 7、组织制订各部门岗位经济责任制、充分调动员工的积极性和责任心，不断提高产品质 量、降低产品成本，提高经济效益； 8、负责公司精神文明建设，规划、布置、开展各种企业文化活动； 9、搞好员工生活、住宿、工作条件，正确处理好公司与员工的利益。 二、职责 1、对各项规章制度执行情况负责； 2、对各部门工作计划完成情况负责；对公司核心工作不抓或抓得不力出现差错负 责； 3、对实施各项经济责任制的有效性负责； 4、对内部管理不善，出现管理混乱负责； 5、对出现较大的质量事故、安全事故负责；对生产不正常负责。 三、职权 1、有权调查、研究、指导各部门工作； 2、对各部门工作有奖惩权； 3、对公司重大工作有处置权； 4 对生产工人有招聘、辞退权。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 拟制 审核 日 期 批准 温州市超维工程塑料 有限公司 编号 版/次 页码 管代职责与权限 Q/CW G18 A/0 1/1 一、职责 1 负责按 GB/T19001-2000 idt ISO9001:2000 标准要求建立、实施和保持质量体系,确保 质量体系的有效运行;负责审批质量体系文件; 2 向总经理报告质量体系运行情况,以供管理评审,作为质量体系改进的依据; 3 促进本公司内部一切以顾客为关注焦点的意识，开展质量内部审核活动并督促检查纠 正和预防措施的实施,验证其有效性; 4 就质量体系方面有关事务,代表本公司与外部有关机构联络。 二、权限 1 为确保质量保证合同的履行和维持质量体系有效运行,有权停止一切不符合质量体系文 件要求的运作； 2 有权对体系运行中出现的不合格进行评审并作出处理意见,有权责成有关部门、人员立 即采取措施纠正。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 拟制 日 期 审核 批准 温州市超维工程塑料 有限公司 办公室主任职责与权限 编号 版/次 页码 Q/CW G19 A/0 1/1 一、职责范围 1 负责编制各部门职责、工作标准和公司综合性规章制度； 2 监督、检查各部门、车间对上级指示的贯彻执行情况，协助上级领导抓好公司中心工 作； 3 监督、检查各单位经济责任制执行以及各项规章制度执行情况和经济责任制的修订； 4 负责督促有关部门办理上级需要的资料以及工作计划、工作总结或报告，草拟我公司各 个时期综合性工作计划、总结撰写公司内通知、通告、通报等公文； 5 负责公司各项会议通知、会场布置，作好会议记录、整理会议纪要，督促、检查、了解会 议决定的执行情况，及时向上级汇报； 6 协助总经理制定公司经营方针、目标； 7 负责公司各项经济责任制考核工作，参与经济责任制修订、审查工作，完善分配制度、 工作制度； 8 按规定、定期编报统计报表，开展统计分析，及时正确地反映企业生产经营计划执行情 况，为总经理决策提供数据； 9 负责员工报名、合同签订，员工迟到、早退，每月考核、奖惩的统计，办理人员入出厂手 续，办理各种假期； 10 负责编制员工教育培训计划，组织相关部门培训、考试，建立相关记录； 11 负责全公司的文稿撰写、收发、登记、归档、保管和信件传递工作，检查各部门文件处理 和文件管理工作，负责打字和复印工作； 12 负责对外公共单位联络，处理相关事宜以及外来人员接待； 13 负责食堂、门卫、宿舍及公共卫生的管理，建立相应制度，负责办公用品、生活用品、帐 表的采购、印发、分发、保管、登记事项 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 日 期 拟制 审核 批准 温州市超维工程塑料 有限公司 品质部经理职责与权限 编号 版/次 页码 Q/CW G20 A/0 1/1 一、职责范围 1 负责日常的质量管理和产品的检验工作，对出厂产品质量符合性负全面责任。 2 根据国家有关质量工作规定，结合公司实际情况，制定质量管理制度，树立员工质量 第一的思想。 3 负责协助实施公司内部质量审核工作，组织实施和协调管理评审的具体活动。 4 负责协助副总经理和管理者代表处理质量体系的有关事宜。 5 负责本部门质量文件的审核，发布和更改记录的管理。 6 参与对供方质量保证能力的评定和参与合同评审，并对其供货质量进行严格控制。 7 参与售后服务工作，负责用户对产品质量信息反馈处理，尽力满足用户要求，并向上级 主管汇报。 8 编制主导产品质量计划，并负责组织实施，保证全面完成，参与制定质量方针和质量目 标，并坚决贯彻执行。 9 组织编制和不断完善质量管理标准，并予以监督、检查、考核本部门质量管理活动，保 证质量体系有效运行。 10 组织召开质量工作会和重大质量事故分析会，统计并公布各部门车间质量完成情况， 建立质量信息管理系统收集、分析、处理公司的重大质量信息。 11 完成上级交办的其它任务和程序文件规定的其它工作。 12 对质量管理计划、方针、制度、检验标准、及时严肃性负责。 13 对本部门出现差错，导致影响效益负责。 14 对各类报表、检查、记录、质量档案、信息及各类原始记录、凭证的准确性、完整性、齐全 性负责。 二、职权 1 有权根据国家质量法规、方针政策制定公司各类质量管理计划、管理制度、检验制度和标 准。 2 有权协调、监督、检查和考核各部门质量管理活动。 3 有权组织召开质量工作会议，重大质量事故分析会。 4 对下属部门人事配备有建议处置权。 5 有权监督、检查各部门在生产过程中产品质量控制情况，并给予奖惩。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 日 期 拟制 审核 批准 温州市超维工程塑料 有限公司 营销部经理职责与权限 编号 版/次 页码 Q/CW G21 A/0 1/1 一、职责范围 1 负责组织对供方的评审，建立合格供方档案。 2 负责采购计划的编制、实施、严格物资材料的控制，并对采购质量负责。 3 参与产品要求评审的组织、协调，做好有关纪录。 4 负责顾客服务，传递有关信息。 5 根据企业生产计划，负责编制年、季度销售计划，并上报总经理、副总经理批准，组织 实施。 6 对产品包装、防护、交付和服务质量负责。 7 严格供应制度，适时、适量、保质、齐备、经济合理地做好物资供应，产品采购和催货工 作。 8 签订供销合同，做好外协加工，物资装卸和验收，入库工作。 9 参与外协件、外购产品选点工作，建立健全物资管理制度和供应办法，建立原材料商， 外协厂家供货档案。 10 负责市场调查，产品推销，用户发展，市场开拓和市场占有工作。 11 负责洽商和有关订货事宜联系，销售合同评审和协调评审工作。 12 完成领导布置的其它工作和程序文件规定的其它工作。 二、职权 1 对各部门的物资使用、管理、有指导、检查、监督权。 2 对各类物资消耗总额有建议修改权。 3 对供方有建议，评审和选择权。 4 在总经理或副总经理批准后，有权代表公司签订合作合同。 5 在产品合同发生纠纷时，有权代表公司进行洽商和处理。 6 有权督促有关部门是否按订货合同安排生产、按期交货或根据客户要求提出修改。 7 对产品质量事故有调查、研究、建议权。 8 对本部门人事配置有建设处置权。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 日 期 拟制 审核 批准 温州市超维工程塑料 有限公司 技术部经理职责与权限 编号 版/次 Q/CW G22 A/0 页码 1/1 一、职责范围 1 负责制订，修改技术文件和有关规定，并对实施后的有效性和正确性负责。 2 负责对不合格品的评审和处置作出决定，并通知相关部门执行。 3 负责技术文件（包括外来技术文件和资料）的管理。 4 参与合同评审和售后服务工作，做好技术咨询。 5 负责对纠正和纠正措施，预防和预防措施的制订，并对实施效果负责。 6 参与对供方评定或签订有关技术协议，提供相关的技术文件或采购依据。 7 负责对各部门所需统计技术的选择应用进行指导。 二、 职权 1 有权对部门人员提出质量奖惩意见。 2 对公司工艺技术文件执行情况，工艺纪律有监督、检查权，对不按工艺技术规定生产的 3 有权制止和处罚。 4 有权根据先进科学合理原则调整工艺材料，消耗定额。 5 有权在保证产品性能、安全、寿命的前提下，根据节约原则，改变产品所用原材料。 6 对本部门的人事配置有建议处置权。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 日 期 拟制 审核 批准 温州市超维工程塑料 编号 Q/CW G23 有限公司 生产部经理职责与权限 版/次 页码 A/0 1/1 一、职责范围 1 负责拟制生产作业计划和生产准备，在制品的管理工作。 2 掌握生产、技术准备和市场需求情况，做好生产能力平衡，最大限度发挥生产潜力。 3 严格投入产出，对各生产车间加强制程质量控制。 4 负责组织召开生产调度会、安全生产会、对会议决议执行情况进行督促检查。 5 运用有效手段，处理生产中出现的问题，保证生产计划全面完成。 6 负责各种产生记录及报表编制，指导基层做好生产日报、月报和其它统计工作。 7 负责对各生产单位的生产计划完成情况及各项经济指标实现情况的检查考核工作。 8 负责领导交办的其它任务和程序文件规定的其它工作，并配合厂办参与对员工的应知 应会的培训和考核。 9 对下达生产任务负责，对计划不准，管理不严调度失误造成后果负责。 10 对现场安全文明生产和本部门业务工作负责。 11 对生产统计的各类报表的及时性、准确性、完整性负责。 12 对不及时完成上级交待事务和用户函电要求造成损失负责。 13 因工作失误，使我厂信誉和经济受到损失负责。 14 对生产的产品质量负责，有责任向有关部门提供相关资料。 二、职权 1 有权编制生产作业计划，对计划的实施有组织、指挥、检查考核权。 2 有权参与产品质量分析，提出相应建议。 3 有权对各车间工作的各项指标进行考核和奖惩。 4 有权对各车间执行安全生产规章制度，规程等情况进行检查监督和处理。 5 发布调度命令，对完不成任务的单位有权追究责任。 6 有权召开生产调度会、安全生产会、对会议决议有检查考核权。 7 对本部门人事配置有建议、处置权。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 拟制 审核 批准 日 期 温州市超维工程塑料 有限公司 财务部经理职责与权限 编号 版/次 页码 Q/CW G24 A/0 1/1 一、职责范围 1 负责会计制度、各类报表、单据、帐册的拟订设计；负责本公司预算、决算； 2 负责公司资金调配、成本核算和财务管理，进行经济核算和分析工作； 3 根据公司生产计划，编制财务收支计划、成本计划进行资金平衡、加强计划管理； 4 办理公司的收支款项、出纳会计的帐务处理事项以及各类请款登记； 5 严格各种费用开支，加强成本控制和管理，搞好经济活动分析，并协助指导车间经济 核算工作； 6 编制出纳日报表、票据收兑月报表、员工工资发放、垫付款的保管、现金预算及调拨； 7 负责公司固有资产、流动资金的核算、核定管理、监督其增减变动、结算处理工作，做到 情况清楚，手续完备，数字准确，处理及时； 8 收集整理价格资料、制定、修订原材料、辅料、备件，公司内计划价格，编制产品出厂 价； 9 按时编制年、季、月决算报表和工资分析月报表； 10 负责保管现金、办理现金、银行往来、员工工资发放和物资供销的结算、债务的清理结 算； 11 负责财务历史资料、文件、财政、报表的整理、搜集，按规定移交； 12 根据企业管理工作需要，向有关部门提供资料、决算报表等。 二、职责 1 对成本控制不严、无故突然升高，导致利润指标未完负责； 2 对资金开支控制不严，造成资金紧拮，影响生产负责； 3 对决算报表资料的及时性、准确性负责； 4 对资金调度、运用不周，由于应解决而未解决的资金问题影响生产或管理工作负责； 5 对全过程的经济核算、管理负责； 6 对本公司各项保密性负责，对公司固定资产完整性负责； 7 有责任向有关部门提供相关资料。 三、职权 1 对违反有关规定的有权劝阻、制止、反映，对违反公司的财务制度规定的款项有权拒绝 签付报销和处理； 2 有权按公司资金使用办法和规定审批开支事项，监督检查有关部门的财务收支、资金使 用情况； 3 有权督促、检查、生产、设备、原材料、资金的完成、督促检查成本升降，销售收入的实现 和利润的完成情况； 4 权组织成本分析、制定公司内外计划和分析资料； 5 有权要求各车间、部门提供各项数据和资料。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 拟制 审核 批准 日 期 温州市超维工程塑料 有限公司 车间主任职责与权限 编号 版/次 页码 Q/CW G25 A/0 1/1 一、职责范围 1 掌握本车间工作区域及产品质量标准； 2 合理安排员工生产，划分工作区域； 3 监督检查所属下级的工作质量、工作效率、产品的加工质量等情况； 4 对员工出勤、纪律、工作效率、责任心等负责； 5 按技术文件工艺规程或作业指导书对员工进行工作指导及培训，并负责检查员工工艺 纪律执行情况； 6 组织检查操作人员日常对设备、工装的维护、保养等工作，对工装、设备的使用状况，应 不定期的进行检查、考核并做好记录； 7 向上级报告真实情况，及时对下级的争议做出裁决； 8 搞好车间安全生产，杜绝重大事故发生； 9 关心员工生活，力所能及的为员工创造生产、生活方便条件； 10 倾听各种意见和建议，并做好管辖范围内下属的思想工作； 11 在本车间现有条件下，充分科学合理地规划生产现场，使生产现场井然有序、道路畅 通、安全文明生产。 二、职责 1 对本车间生产任务完成情况负责； 2 对本车间生产的产品质量、能源消耗负责； 3 对本车间安全生产、文明生产以及设备、模具维修保养情况负责； 4 对本车间纪律负责。 三、职权 1 领导巡视检查车间各项工作； 2 主持本车间例会； 3 对下级做出工作评定，通过会议讨论决定对其奖惩，并对员工提薪晋升与员工解聘有 建议权； 4 调配力量、适时调整、动员； 5 对生产部、公司提出合理化建议； 6 对车间生产有调度权。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 拟制 审核 日 期 批准 温州市超维工程塑料 有限公司 车间管理职责与权限 编号 版/次 页码 Q/CW G26 A/0 1/1 一、职责范围 1 掌握本车间工作区域及产品质量标准； 2 负责随时保证车间生产材料的供应，搞好每天的生产统计和每月工资结算，另做出产 品计量和开票，并坚持做到实事求事、公平合理； 3 对员工出勤、纪律、工作效率、责任心等进行日常考核、评估，并向车间主任汇报，以便 进行调整、处理； 4 监督检查员工的工作质量、工作标准、产品质量等完成情况； 5 按技术文件工艺规程或作业指导书配合车间主任对员工进行指导及专业培训，并检查 员工工艺纪律执行情况； 6 负责本车间现有条件下，对工装、设备、物品的管理工作。充分科学合理地规划生产现 场，并安排值勤工打扫清洁等各项工作； 7 协助车间主任严格管理车间安全生产和消防工作； 8 做好车间主任交办的其它工作。 二、职责 1 对工资结算的正确性负责； 2 对材料发放和生产统计的正确性负责； 3 对员工考核的公正性负责； 4 对车间生产现场优化负责。 三、职权 1 有权巡视检查车间各项工作； 2 对车间生产调度质量管理、安全生产有建议权。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 拟制 日 期 审核 批准 温州市超维工程塑料 有限公司 生产工人职责与权限 编号 版/次 页码 Q/CW G27 A/0 1/1 一、职责范围 1 服从分配、听从指挥，严格遵守各项操作规程和各项规章制度，使生产规范化； 2 做好设备运行的日保工作，发现问题及时上报处理，保证生产安全； 3 在生产过程中，发现生产出的产品质量有问题时，应停止生产，及时处理或上报； 4 节约能源、爱惜材料，对落地的材料、产品及废弃物应及时捡起，分料盒隔离放置，杜绝 浪费； 5 修机、换模停产时，当班人员不准私自离开岗位，离岗时必须经车间主任的同意，换下 的模具及使用工具，要归放原处； 6 对产品的操作，员工应提高创新能力、提高工作质量和工作效率，人人都应具有提高企 业形象的意识； 7 每天下班时，清理工作台面和清洁机器设备，做好卫生值日工作，负责打扫车间清洁卫 生。 二、职权 1 有权对不合格品拒绝加工； 2 有权对自己生产的产品质量进行检查、分析、研究； 3 违反安全生产管理规定的有权拒绝生产； 三、职责 1 对生产的产品质量负全责； 2 对不按规程操作，造成身体伤害负责； 3 对不认真作业，造成浪费或完不成生产任务负责。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 日 期 拟制 审核 批准 温州市超维工程塑料 有限公司 包装员职责与权限 编号 版/次 页码 Q/CW G28 A/0 1/1 一、职责范围 1 负责本工作区域内所有成品包装事项； 2 成品包装必须按照要求进行包装，做到数量准确、包装及时； 3 在成品包装时必须严格检查，根据成品的数量及规格，检查成品质量、类码，符合要求 方可包装； 4 包装时必须做到实物与合格证相符，内装箱成品的名称、数量、规格，必须与箱外标识 相符； 5 在成品包装时，成品装卸要轻拿轻放，分类码放整齐，杜绝不安全因素； 6 包装后要按出货清单及其它手续均按客户的要求办理出货手续，箱外填写用户名称、收 货人、到达地址、电话等，字迹要清楚、端正、准确，登记有关帐卡，迅速高效地完成本职 工作； 7 爱护并合理使用各种工装和用品，确保安全操作。 二、职责 1 对产品包装的质量、数量负责； 2 对包装产品混浊，出现差错负责； 3 对包装不及时，影响正常发货负责。 三、职权 1 有权对无合格结论的产品拒绝包装； 2 无明确的检验批号有权拒绝包装。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 日 期 拟制 审核 批准 温州市超维工程塑料 有限公司 仓管员职责与权限 编号 版/次 页码 Q/CW G29 A/0 1/1 一、 职责范围 1 负责填写低于合理库存物资的申请采购单，注明各物资的品名、数量、写明库存量、日用 量、申购单，确认无误后，交主管部门； 2 货物入库必须有入库检验单，见合格单后，验证其数量有效期方可入库； 3 在货物入库时，物品装卸要轻拿轻放，分类码放整齐，杜绝不安全因素； 4 加强对库存物资的管理，落实安全防火措施及卫生措施； 5 发货时要做到按规章制度办事，领货手续不全不发货，如有特殊原因，需得到主管部 门领导批准，批准后方可出库，并及时补办手续； 6 发货后要及时按发货单办理物品的出库手续，登记有关帐卡； 7 经常与使用部门保持联系，了解物品的使用情况，迅速高效地完成本职工作； 8 库房门窗平时要关好，并放下窗帘，利用空调、风扇，尽量调解库内温、湿度，并做好 记录； 9 做好每月的盘点工作，做到帐、物、卡相符，并向相关部门提供资料； 10 下班时，要检查库房有无隐患，关闭电源，锁好库门后，方可离开。 二、职责 1 对未经检验就入库或投入生产造成后果负责； 2 对有差额的物资不记录、不上报负责； 3 对帐、卡、物不相符负责； 4 不按规定认真履行物资验收入库，保管、防护、发放和盘点工作造成后果负责。 三、职权 1 对无合格标识的原材料或产品有权拒绝入库； 2 对无部门主管批示超额发料的有权拒绝； 3 对不遵守或执行仓库管理规定有权制止和上报。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 日 期 拟制 审核 批准 温州市超维工程塑料 有限公司 检验课长职责与权限 编号 版/次 Q/CW G30 A/0 页码 1/1 一、职责范围 1 领导车间检验员,把好产品质量关,认真做好产品质量的检验工作； 2 配合车间文明生产，严格执行工艺标准，并对检验员的工作质量进行监督、抽查； 3 把好材料入库关、过程检验关和产品出厂关； 4 监督、检查产品的状态标识及不合格品的隔离工作，及时处理生产中的质量事故，对重 大质量事故采取措施后，应对结果进行跟踪，同时应参与新产品试制和鉴定工作； 5 做好质量记录和课室质量管理工作，同时在生产中严格执行检查工艺和相关标准； 6 负责本课室计量器具的管理、维护和正确使用。 7 应负责对检验和试验状态不明的产品重新进行检验并确认后重新标识； 二、职责 1 对本组检验的产品质量负责； 2 对质量记录的真实性负责； 3 对出现质量事故不及时反馈，造成后果负责。 三、职权 1 有产品检验权,有合格产品放行权； 2 对小批量不合格或原因清楚的不合格有返工处置权； 3 对无明确的质量标准的外协、外购件和不符合一次交检合格规定的产品有权拒绝检验； 4 在检验过程中发现质量问题时，有权建议停止生产、查找原因。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 日 期 拟制 审核 批准 温州市超维工程塑料 编号 Q/CW G31 检验员职责与权限 有限公司 版/次 页码 A/0 1/1 一、职责范围 1 掌握产品质量验收标准，核对到货提供的证明文件（包括合格证、检验数据、记录及有 关检验试验方法的说明资料）实施进货检验； 2 整理检验记录，比较判定，作出判定结论，阐明分供方质量是否符合规定要求； 3 属首件样品送检的应填写样品检验报告，检验报告中应说明样品检验判定结果以及样品 检验总评价及建议，并签署姓名，上报审批； 4 认真做好首件检验（首件，每班开始加工第一个工件或加工过程中因换人、换料、换活等 改变工序条件的第一件或头几件产品； 5 认真做好生产现场各工序巡回质量检验，要把好产品质量关，又要帮助员工过好质量 关，发现不合格品应参与进行原因分析或调整，以确保工序加工质量，并做好检验记 录； 6 根据检验工作的安排，及时认真完成各项半成品或完工产品的检验； 7 完工检验应根据有关的检验文件，认真仔细实施，做到无漏序、跳序、无不同规格混 入，做好不合格品标识和隔离工作； 8 实施成品出厂前的逐批检验，应按照技术标准和成品验收标准，逐条逐项地进行检验 和试验，保证成品符合规定要求； 9 确保计量器具的准确度、灵敏度和精度，保证被检产品的标识齐全、记录完整。 二、职责 1 对检验产品的质量负责，同时，应确保完成生产任务或生产进度；对检验记录的真实 性负责； 2 对检验记录的真实性负责； 3 对不合格品的标识、隔离效果负责； 4 对使用计量器具和检测设备的正确性负责。 三、职权 1 有产品检验验收和合格产品放行权，有产品质量否决权； 2 对无明确标准的外协件、外购件或不符合一次交检合格要求的有权拒绝检验； 3 对检验时发现不合格时有权建议停止生产； 4 有权对不合格品做出返工处置； 5 有权对批量不合格品向上级报告，并监督或实施处置决定。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 拟制 审核 批准 日 期
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ISO22000质量与食品安全职责权限-范本
ISO22000 质量与食品安全职责权限 06.1 总经理 06.1.1 贯彻执行国家有关法律、法规。 06.1.2 制定、批准质量和食品安全方针、目标，颁布管理体系手册。 06.1.3 根据建立管理体系要求，设置相应的组织机构，确保组织内的职责、权限得到规 定和沟通，并为实施质量和食品安全管理体系提供必备的资源。 06.1.4 定期组织管理评审，以确保管理体系的适宜性、充分性和有效性持续改进。 06.1.5 授权管理者代表、食品安全小组长（简称 HACCP 小组长）。 06.1.6 重视管理体系的管理和控制，检查并定期撤开食品安全分析会。根据有关信息和 统计分析数据，制定改进计划。 06.1.7 06.2 确保管理承诺和食品安全方针的实施。 管理者代表 06.2.1 确保管理体系所需的过程得到建立、实施和保持。 06.2.2 向总经理报告管理体系的绩效和任何改进的需求。 06.2.3 确保在整个组织内提高满足顾客要求和食品安全的意识。 06.2.4 负责与管理体系有关事宜的外部联络。 06.2.5 组织公司的内部审核活动，坚持持续改进。 06．3 经营副总 06.3.1 协助总经理制定总体的市场发展战略和销售战略、目标并组织分解落实具体实施 方案；对公司运作与销售系统进行管理，协助监督各项管理制度的制定及推行； 推进公司企业文化的建设工作； 06.3.2 制定公司品牌管理策略，维护公司品牌，开展企业形象宣传活动； 06.3.3 将公司销售体系管理制度化、规范化； 06.3.4 按时提交公司销售发展现状报告、发展计划报告； 06.3.5 全面负责共识的市场拓展业务、管理销售人员的工作；负责组建公司销售队伍及 网络，并组织相关人员培训；制定并完善各产品线价格体系及销售战略、销售策 略、地区覆盖策略及推广计划，规范销售流程，完成销售目标； 06.4 06.4.1 生产技术副总 主持生产技术部日常工作。对生产技术部管理人员有工作分配、指挥调度、绩效考 核、奖惩建议的权力；有对生产技术部员工奖惩建议的权力；有撤集生产调度会 （包括生产准备会议）的权力。 06.4.2 制定年度工作计划（包括生产计划、生产准备计划），并组织实施。 06.4.3 组织做好质量管理、设备管理、安全生产、文明生产工作。推行全面质量管理和全员 质量管理。 06.4.4 主持生产技术部每月一次的总结大会和每周一次的生产调度会。 06.4.5 协助办公室做好员工绩效考核、教育培训、年终总结评比工作；协助供销部做好合 同评审工作；协助质检部做好技术试验、产品检验和全面质量管理工作。 06.4.6 06.5 认真执行国家《质量法》及相关法律法规,负责对质检部工作的管理。 供销部 06.5.1 负责对区域销售进行评估、跟踪及管理； 06.5.2 负责供方评定及找寻适合及可靠的物料供货商，从而制定合格供货商名单； 06.5.3 为公司找出价廉物美的供货商﹐使成本减低﹐增加竞争能力； 06.5.4 制定及维持最低库存资料﹐确保物料能准时补购； 06.5.5 收集最新的市场资料﹐包括产品的物料﹑价格及货期等﹔ 06.5.6 全面负责组织公司产品的销售，负责顾客要求的识别，组织产品要求的评审，与 顾客的沟通和联络； 06.5.7 对顾客满意度的调查统计，编制相应的调查和分析报告,负责处理顾客的投诉。 06.5.8 负责编制销售统计报表。做好销售统计核算基础管理工作，建立健全各种原始记 录、统计台账，及时汇总填报年、季、月度销售统计报表； 06.5.9 负责驻外分公司、销售网点销售调度及运输工作。及时汇总编制产品需求量计划， 合理的平衡产品供货计划，做好对外销售点联络工作，组织产品的运输、调配， 完善发运过程的交接手续； 06.5.10 积极开展市场调查、分析和预测。做好市场信息的收集、整理和反馈，掌握市场动态， 积极适时、合理有效地开辟新的经销网点，努力拓宽业务渠道，不断扩大公司产 品的市场占有率 ； 06.5.11 负责对销售网点人、财、物和业务工作管理、监督、协调、考核等工作；负责做好产 品的售后服务工作，经常走该用户，及时处理好用户投诉，保证客户满意，提高 企业信誉； 06.5 生产技术部 06.6.1 制定并实施生产计划，确保生产有序进行。 06.6.2 制定质量和食品安全目标实施计划，确定项目负责人。 06.6.3 负责各种关键工序（包括 HACCP）的管理和实施必要的监控。 06.6.4 确保对食品安全有影响的物流、人流、水流、气流有效管理和监控；制定并完成设备、 设施的维护和保养计划；对产品实施有效防护；持续改进有关过程的有效性。 06.6.5 建立生产区域的卫生管理机构，实施有效的卫生管理。 06.6.6 负责体系的监督考核及纠正和预防措施的实施工作。 06.7 库房 06.7.1 负责产品入库出库核对工作。进出库产品必须手续完整齐全，验收及时，标明型号、 规格、数量等，出入库单据妥善保管，严格执行公司物资管理制度，认真办理产 品出入库手续； 06.7.2 负责库存产品的保管。认真保管在库产品，做到永续盘日清月结，堆放整齐，经常 核对库存，出入库产品及时按型号、规格、数量进行逐笔登记台账，达到账物相符、 账卡相符，保证账、卡、物、资金四对口，做好在库产品的防火、防盗、防损工作， 确保库存产品的安全； 06.7.3 负责组织年度在库产品及物资的期末盘点工作。在盘点中发现问题，要查明原因， 并弄清责任，做好原始记录，分别按程序办理调整账目手续； 06.8 质检部 06.8.1 认真执行国家《质量法》及相关的法律、法规。 06.8.2 负责原材料、过程产品、成品的检验、试验。出具检验/试验报告。 06.8.3 负责检验、试验设备的正确使用、维护和保养、校准、验证、确认。确保检验 结果的有效性。 06.8.4 负责不合格品的判定和纠正后的验证。 06.8.5 负责试验用化学药品的保管、使用和处置符合规定。 06.8.6 负责规定的关键控制点的监控。 06.8.7 制定或/和使用经批准/确认的分析、试验方法标准、规范。 06.8.8 负责监视和测量设备的定期检定的组织工作、校准、确认及维护保养工作，监视和测 量设备档案管理工作。 06.8.9 负责制定公司产品的企业统一标准，实现产品的规范化管理； 06.8.10 编制公司产品标准，按年度审核、补充、修订定额内容； 06.8.11 及时搜集整理国内外产品发展信息，及时把握产品发展趋势； 06.9 办公室 06.9.1 规范、准确、及时、安全地管理好公司的各项公文，包括拟稿审核、签发、打印、收发 文、催办、归档等； 06.9.2 负责人力资源的合理调配，满足服务过程对人员的需求。 06.9.3 贯彻国家《职业教育法》,组织制定各类人员培训计划，并组织、协调计划实施。 06.9.4 负责文件和记录的规口管理及 6.2 人力资源条款的管理和控制。 06.9.5 负责厂区环境卫生的管理和监视，对不能满足 GMP、SSOP 等规定的事项督促改进或 向主管领导反馈，制定改进计划。 06.9.6 协调好内部系统的关系及与其他部门之间的业务沟; 06.9.7 负责管理评审的组织工作，收集管理评审所需的资料及内部审核工作； 06.9.8 组织各种例会，布置好会议记录，并做好会后的督办、跟进、检查工作及据分析； 06.9.9 做好总经理指示的督办及执行情况的落实工作，及相关来访客人的接待及有关事项 的记录并及时向相关领导汇报； 06.9.10 组织制定公司各项规章制度及督促、检查制度的贯彻执行情况，对外联络工作； 06.9.11 搜集整理公司内部信息，资料，及时组织编写公司大事记。 06.10 财务部（参考） 06.10.1 负责公司的日常财务核算。包括公司与其他单位的往来核算、审核签批后的费用报 销以及其他涉及资金方面的业务核算工作，确保资金使用手续严格，合理运筹资 金，严格执行国家有关货币资金管理的规定。 06.10.2 加强对货币资金的管理和控制，在保证安全性的基础上，尽可能的提高货币资 金的周转速度和使用效益。 06.10.3 负责全公司各项财产的登记、核对、抽查与调拨。及时清理往来款项。定期与各往来 单位核对往来款项，对非延续性业务的往来款项及时清理，以保证企业资产的安 全完整。 06.10.4 按规定计算利费税。经常检查监督贷款利息计算和税款解付情况，杜绝多付 利息、漏解税款的事情发生。 06.10.5 不断完善企业成本管理和控制。负责制定本公司的成本核算流程和目标成本。 编制财务会计报告，分析企业生产经营状况，。财务分析的最基本功能。负责编制财务财务 预算和决算。严格财务管理，加强财务监督。督促财务人员严格执行各项财务制度 和遵守财经纪律，保守企业秘密，有高度的责任感，建立规范科学的会计工作秩 序，提高会计工作质量，充分发挥会计在企业经营管理中的监督职能。 06.11 车 间 06.11.1 负责实施生产计划，确保成品交付，负责按工艺作业指导文件进行生产操作； 06.11.2 负责生产过程的产品的标识及不合格产品的标识、隔离； 06.11.3 负责落实基础设施日常保养规定,对生产设备进行正确使用和日常保养； 06.11.4 负责对生产车间环境进行清理和维护，做好安全防火工作。 质量与食品安全职责分配表 食 章节号 品 安 全 总 质量 食品安全 标准条款 经 理 生 生 经 小 产 营 组 副 副 长 总 总 质 产 检 技 部 术 HA 生 产 车 间 供 办 CC 销 公 P 部 室 小 部 兼 组 管 代 4.1 4.1 4.2. 4.2.1 1-2 4.2. 4.2.2、7. 3 7 4.2. 4.2.3 4 总要求 ▲ △ △ △ △ △ △ △ △ △ 文件要求总则及质量手册 △ ▲ △ △ △ △ △ △ △ △ 文件控制 △ ▲ △ △ △ △ △ △ ▲ △ 记录控制 △ ▲ △ △ △ △ △ △ ▲ △ 5.1 5.1 管理承诺 ▲ △ △ △ 5.2 5.7 以顾客为关注焦点 ▲ △ △ △ △ 质量方针 ▲ △ △ △ △ 质量目标及质量管理体系策划 △ ▲ △ △ ▲ △ △ ▲ △ ▲ ▲ 5.3 5.4. 5.2 5.3 1-2 5.5. 5.4/5.5/ 职责和权限、管理者代表及内部 1-3 5.6.2 沟通 5.6. 5.8.1-3 管理评审总则、评审输入及评审 1-3 输出 6.1 6.1 资源提供 6.2. 6.2.1-2 人力资源总则及能力、意识和培 1-2 训 △ △ ▲ △ △ △ △ ▲ △ △ △ △ △ ▲ ▲ △ △ △ △ △ ▲ △ △ △ △ △ △ △ ▲ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ ▲ △ 6.3 6.3 基础设施 ▲ △ △ △ △ ▲ ▲ △ ▲ 6.4 6.4 工作环境 ▲ △ △ △ △ ▲ ▲ △ △ ▲ 7.1 7.1 产品实现的策划 △ ▲ △ △ △ ▲ △ △ △ ▲ 7.2. 7.3.4 与产品有关的要求的确定、与产 1-3 5.6.1 品有关的要求的评审及顾客沟通 △ △ △ ▲ △ △ △ ▲ △ ▲ △ ▲ △ △ ▲ △ △ △ △ ▲ △ △ △ ▲ △ △ △ ▲ △ △ △ △ ▲ △ △ ▲ ▲ △ △ △ △ ▲ △ △ △ △ △ △ △ ▲ △ △ ▲ △ △ △ ▲ ▲ △ ▲ 产品防护 △ ▲ △ △ △ △ ▲ ▲ △ △ 7.3、7.4、 7.3. 7.5、7.6、 1-7 8.5.2、7. 设计和开发(删减) 8 7.4. 7.3.3 1-3 7.5. 的验证 7.2/7.6.1 1 7.5. 2 7.5. 8.2 7.9 3 7.5. 生产和服务提供的控制 生产和服务提供过程的确认 (删 减) 标识和可追溯性 顾客财产(删减) 4 7.5. 采购过程、采购信息及采购产品 7.2 5 7.6 8.3 监视和测量设备的控制 △ △ ▲ △ ▲ △ △ △ △ △ 8.1 8.1 测量、分析、改进总则 ▲ △ △ △ △ △ △ △ △ ▲ 8.2 8.4 监视和测量 △ △ △ △ △ △ △ △ △ ▲ 顾客满意 △ △ △ ▲ △ △ △ ▲ △ △ 内部审核 △ ▲ △ △ △ △ △ △ ▲ ▲ △ △ ▲ △ ▲ △ △ △ △ ▲ 8.2. 1 8.2. 8.4.1 2 8.2. 7.6.4 过程的监视和测量及产品的监视 3-4 8.4.2 和测量 7.10 8.3 7.6.5 8.2/8.4. 8. 4 3 8.5. 8.5.1 1 8.5. 7.10.2 2 8.5. 5.7 3 不合格品控制 △ △ ▲ △ ▲ △ △ △ △ △ 数据分析 △ ▲ △ △ △ △ △ △ ▲ △ 持续改进 ▲ △ △ △ △ △ △ △ ▲ ▲ 纠正措施 △ ▲ △ △ △ ▲ △ △ △ △ 预防措施 △ ▲ △ △ △ ▲ △ △ △ △ 注:▲-主要职责 △-相关职责 09、HACCP 小组及职责 小 组 职 务 姓 名 工 作 职 责 专业 部 门 确保 HACCP 体系的建立、实施和保持及持续改进； 向最高管理者报告 HACCP 管理体系的有效性和适宜 组 性以提供其进行管理评审，并作为 HACCP 管理体系 长 管理 改进的基础；组织 HACCP 小组的工作，体系文件的 批准。 副 组织制定 HACCP 体系计划；安排和协调小组各项活 组 动；组织编制相关文件；审核.验证.负责与最高 长 领导层沟通。 质 编制相关文件；收集、采用、传递相关文件，进行 量 危害分析、确立 CL 管 理 机械 化验检测 化 验 管 监控.纠偏.记录、验证。 理 技 术 编制相关文件；收集、采用、传递相关文件，编制 管 相关文件；进行危害分析、确立 CCP 管理 理 生 产 监视危害分析 CCP 控制点操作性前提方案的执行情 管 况，监视环境、生产、设备执行管理情况。 理 机械 设 备 负责审核、监督工艺执行情况；审核设施与设备的 管 维护与保养实施；交流体系文件及其运行情况； 理 销 售 监控.纠偏.记录、产品追溯回收、消费者投诉、顾客 管 满意度测评。 营销 理 人 力 管 员工培训 理 中文 办 公 室 员工的培训及文件的统一管理
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103岗位体系-职务权限设计
岗位体系 职务权限设计 职务权限设计 模块收益 ◆适当授权，提高管理效率，甚至控制浪费成本 管理者要通过其他人完成有关任务，因为高层管理者不可能亲自完成、监督一个企业的所有 活动，因此适当授权，既可提高管理效率，还可以避免因为不能面面俱到而存在的漏洞所造成 的浪费。 ◆明确各职务权限，避免两极分化，避免失误成本 一般，没有明确权限的情况下，一种人认为“你没有说可以为而不为”！另一种人认为 “你没有说不可为而为之”！明确各职务的权限，避免这种两极分化，也就避免“不为”与 “不该为的为之”而造成失误的成本。 职务权限设计 基本思路 根据每个岗位工作的特性而设计应有的权限，包括人事权、业务权和财务权，让下属知道： 自己有什么权限？什么事应该向上级报告？什么不需要向上级报告？自己该承担什么责任？ 职务权限设计 操作流程 职务权限设计 主要成果 ◆高层岗位职务权限明细表 ◆案例：其他公司的职务权限表 ◆培训：授权的方法 ◆培训：如何填写《职务权限表》 职务权限设计 主要工具 ◆授权权变因素 ◆决策树 ◆……
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成功企业的组织设计及特点
成功企业的组织设计及特点 -1- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 飞利浦在中国的各项业务采用事业部的形式来分类管理，总部只是起到一个服务平台 的作用，而具体监控则由荷兰事业总部直接负责 飞利浦组织体系 飞利浦投资中国有限公司 财务部 人力资源部 品牌管理部 资金部 • 会计并表 • 招聘 • 公共关系 • 融资 • 财务审核 • 培训 • 统一标识 • 资金调拨 法律部 • 法律事务 IT • 信息平台建设 及维护 税务部 • 税收咨询 办公室 管理部 • 不动产租赁 • 办公室管理 • 品牌保护 消费电子 1) 小家电 医疗器械 半导体 电子元器件 照明 商业电子 2) 各合资企业 … 1) ：消费电子及小家电事业部受荷兰总部直接领导，其独立运作程度较高 2) ：商业电子部正被逐步分解，其下属业务被归并至其他 6 个事业部 -2- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 飞利浦组织结构评价： • 飞利浦在中国的运作完全采用事业部的组织形式，事业部运作十分独立，其控制直接由荷兰的事业总部负 责 • 飞利浦在中国的投资总部是一个为其各事业部提供专业服务的平台，其主要提供人力资源、法律、税 务、 IT 、等方面的专业服务 • 飞利浦在华事业部每年将上交一定的品牌管理费用给投资总部，关于品牌形象建设的相关事务由总部统一 进行 • 资金部主要负责各事业部的资金筹措和融通 -3- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 飞利浦消费电子部门采取销售统一、市场推广统一，但通过产品经理的设置来对产品 线进行专业分工的组织体系 总经理 人力资源 财务 市场推广 PP 总监 音响高级经理 • 招聘 • 预算 • 广告 • 产品策略 • 培训 • 结算 • 促销 • 市场分析 • 工资 DVD 高级经理 销售总监 • 全国销售 • 专业分工负责 • 新品开发与推广 • 价格策略 市场推广支持 • 基本策略制定 • 对产品业绩最终负责 紧密协作与沟通 -4- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 为保证用户统一界面， MOTOROLA 将既有的利润中心组织形式改变成为职能组织形 式，但职能部内部明确产品具体分工 ( 生产、市场统一，但销售分开 ) 总经理 人力资源 工厂 杭州 厂 IT 天津 上海 厂 厂 市场 产品 市场 手 寻 机 呼 零售 市场 手 寻 机 呼 • 组织新品开发 展台促销 • 新品上市计划 财务 市场 推广 战略 市场 手 寻 机 呼 广告 促销 手机分销 公共 关系 手 寻 机 呼 寻呼机分销 销售 销售 执行 销售 支持 开票 收款 战略 销售 计划 销售 统计 销售 计划 市场分析 市场战略 – 定位 – 初步方案 -5- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT MOTOROLA 组织结构评价： • MOTOROLA 起先采用的是事业部的形式，但由于寻呼机、手机的用户重合度高，此外最终网点也基本相 同，故此 MOTOROLA 将市场职能合并到一个部门，统一广告宣传和形象建设，但部门内部通过不同岗 位的设置来保持对各产品的差别化对待 • 由于两个业务处于不同性质 ( 寻呼机是核心产业，而手机是战略产业 ) ，此外网络营运商的类型也不同， 故此 MOTOROLA 将其销售分开 • MOTOROLA 比较值得借鉴的做法是其市场部门的内部设置，通过专业岗位的设置， MOTOROLA 可以 对产品销售过程中的各个环节形成一定的重视和竞争力，此外，产品市场的设置也成为新品上市的有力推 动和保障 -6- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT MOTOROLA 产品市场部的设立目的是为了保证新品开发的市场导向，并形成新品的 市场推广策略 Motorola 产品市场部是研究开发部门与市场的桥梁… … 它负责提出新品计划与新品策略 • 明年上市的新产品品种 全球范围的 R&D 部门 • 大致的上市时间 下定单 ( 包括 产品设计要求 和交样日期 ) 按期提 交产品 • 新品上市策略 – 目标客户 产品市场 信息 反馈 – 市场定位 – 主要卖点 概念测试 产品测试 – 市场推广策略 – 市场推广地区 消费者 • 预测的市场份额与销量 -7- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 在为国内某大型贸易集团进行组织设计中，罗兰•贝格推荐了战略管理型的事业部组 织形式 项目案例： XYZ 总公司总体架构 XYZ 总公司决策委员会 总公司职能层 总裁办公室 公司 企业规划管理部 IT 服务部 人力资源部 XYZ 有色贸易 及投标 XYZ 发展 • 财务部 审计部 战略业务单元 (SBU) 财务 资金 融通 和运 用 • 钢铁及相关产 品的贸易及服 务 – 钢铁 – 原材料 – 招标 – 贸易服务 其它 – 香格里拉 – 厦钨 – 等 • • • 国际有色 电子商务门户 网站 投标业务 新战略业务发 展部 XYZ 电子商务 • • • 五金网站 saveway 钢铁交易平台 XYZ 腾龙 – 软件开发 – 教育网络 – ... • 如保险 XYZ 投资 • • • • 资产托管运作 不良资产处置 财务性投资 与托管资产相 关的人事等资 源安排 法律部 综合部 控股子公司 控股子公司 参股子公司 -8- 国内 / 国外分支机构 参股子公司 国内 / 国外分支机构 SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 罗兰•贝格在为国内某大型民营企业总部组织设计中着重强化其战略控制和投资管理 项目案例：某大型民营企业集团公司总部职能结构 董事会 治理 结构 任命委员会 薪酬管理委员会 执行委员会 ( 总裁 / 副总裁 ) 审计专员 2) 2人 支持 功能 职能 部门 战略控制部 ( 总经理 1 人共 10 人 ) • 战略行业研究 人 • 战略规划 3人 • 协调监控 4人 2 1) 二级企业 ( 战略经营单位和试验性项目 ) 未包括在内 2) 唐总兼任董事会主席时的设置 法律专员 2人 人力资源部 ( 总经理 1 人共 5 人 ) • 核心团队管理 • 人事行政和政策 • 培训发展 2人 2人 1人 公关专员 1人 财务部 ( 总经理 1 人共 8 人 ) 战略 / 投资委员会 审计委员会 行政 / 文秘 / 信息 4人 投资管理部 ( 总经理 1 人共 18 人 ) • 会计 3 人 • 项目研究 • 分析监管 2 人 • 投资 / 撤资管理 • 融资 / 资产 2 人 • 资产管理 • 专家管理 -9- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 阿尔卡特手机事业部采用的是职能制的组织形式，但由于行业竞争激烈，各产品系列 更新速度快，故对于市场部门的建设十分注重 总经理 合资企业 销售 & 市场 销售 北区 中区 售后服务 财务 人力资源 研究与开发 市场 南区 市场推广 信息搜集 通路营销 产品市场 广告促销 市场分析 展台专柜 新品开发 与推广 - 10 - SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 许多跨国企业都建立了以市场营销功能为导向的营销组织 (1) ：可口可乐的市场部通 过对特定客户和特定渠道的专人负责来对销售部的运作进行指导 总经理 工程 财务 人事 广告 / 促销 • 广告 / 促 销的执行 市场 大客户 • 针对大卖 场等的客 户 及促 销方案 生产 特选渠道 • 负责学校 、企事业 劳防用品 市场的渗 透 非碳酸饮料 • 水、橙汁 等产品的 管理 销售 销售分析 营业所 • 销售分析 • 可口可乐统一投放形象广告，并负责全国性的消费者促销，以此来对各地区瓶装商进行广告和促销支持 • 各地瓶装商主要从事渠道促销以及地区性消费者促销 ( 费用与可口可乐共担 ) - 11 - SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 家化的组织设计以品牌经理为核心，全面负责品牌运作 营销组织总部的基本框架 总经理 人事 财务 生产 研究与开发 品牌 经理 品牌 运作 - 12 - 市场 公关 市场 研究 市场 分析 销售 广告 大通道 专柜 面向 批发 面向 零售 SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 许多跨国企业都建立了以市场营销功能为导向的营销组织 (2) ： 联合利华的市场部 负责统一的产品 / 品牌营销策略制定、市场分析以及媒体投放 总经理 销售 市场 物流 品类总监 PW 财务 人事 关键客户经理 品类总监 Skin 品类总监 Oral 渠道促销 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 媒体总监 广告投入 市场研究总监 市场研究 竞争分析 消费者服务总监 顾客服务 销售大区经理 渠道营销 财务 - 13 - 技术 … 品牌策略制定 SHA-4301-05227-06-14-y.PPT
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岗位职责权限分析
序号 （一）工作分析观察表 工作任务 姓名 岗位职责权限分析 工作操作程序与方法 权限 结果 （二）职位分析调查表 直接上级 时间消耗 所在岗位 所属部门 本岗位工作时间 填写日期 备注 职务概要（请简要说明该职务的主要工作职责） 工作的主要内容 所占时间（用百分比表示） 临时性/突发性的工作 发生的频率 重要性（用百分比表示） 工作关系（频率的高低：1—偶尔，2—一般，3—经常，4—频率高） 企业内部部门 岗位 发生的频率 企业外部组织、机构 发生的频率 1 2 3 工作过程中 1 容易失误之 2 处 3 岗位任职资 1 格 2 3 教育水平 工作权限 专业 你认为胜任本岗位的最低学历是（请在你认同的选项里打“√”） □ 初中 □ 高中 □ 中专 □ 大专 □ 本科 工作经验 能力要求 其他技能 培训 培训项目 晋升方向 工作时间 你认为胜任本岗位所需的从事该岗位的工作年限 □ 6 个月及以下 □ 6 个月—1 年 □ 1—2 年 □ 2 年以上 分数：1——极少，2——需要，3——很需要，4——必须具备 分析能力 计划、组织能力 决策能力 创造力 外语水平 计算机水平 其他 你认为为了更好的完成工作，需要哪些方面的培训 培训课程 培训目标 1.正常工作时间每天（ ）小时，（ ）时开始至（ ）时结束 2.每日午休时间为（ ）小时 3.每周平均加班为（ ）小时 4.是否经常出差 □ 是 □否 工作环境描述 工作设备 备注 （三）任职资格分析表 身体素质要求 健康状况 有无过往病史（包括家人） 能否在高压力状态下工作 知识技能水平 外语水平 计算机水平 有无取得相应证书 特长 教育及培训 教育水平 是否参加过相关的培训 工作经验 能力要求 个性特质分析 □ 优 □ 良好 □ 一般 □ 较差 □ 有，请注明 □ 没有 □ 可以 □ 不能 □高中 □ 中专 □ 大专 □ 本科 □ 是（请注明） □否 □ 否 □是，请详细注明 □ 领导能力 □ 沟通能力 □ 计划能力 □ 创新能力 □ A □ B □ AB 血型 □O 性格 爱好 □ 外向 □ 内向 □ 中性 访谈法工作岗位分析表 岗位名称： 部门： 所属部门： 工作地点： 间接上司： 监督者： 直接上司： 同岗位数： 一.岗位设置的目的 企业为什么要设置本岗位，它的使命与基本性质是什么？ 二.基本职责描述 按顺序列举说明本岗位的工作责任及其重要性 （责任分为每日、一定时期内与偶尔担负的三种类型） 1．每日必做的 完成该任务花费的时间占全部工作时间百分比 （1） （2） （3） （4） 2．一定时间内必做的工作 百分比 完成该任务花费的时间占全部工作时间 （季/月/周） （1） （2） （3） （4） 3．偶尔需要做的工作 完成该任务花费的时间占全部工作时间 百分比 （1） （2） （3） 三.教育状况基本要求 对于本岗位的工作来说，哪些教育或知识是必需的？这些教育与知识可 以从学校获得，也可以通过自学、在职培训或工作实践获得。请确定下列教 育或知识哪些是必要的，并在每条开头的横线上打勾。 任职者能够读写并理解基本的口头或书面指令。 任职者能够理解并执行工作程序，以及理解上下级的隶属关系，能 够进行简单的数学运算和办公室设备的操作。 任职者能够理解并完成交给的任务，具备每分钟打 50 个文字的能 力； 具备本岗位工作需要的专业知识； 具备相近专业领域的一般知识； 具备商业管理与财政方面的基础知识与技能； 具备商业管理与财政方面的高级知识与技能； 其他方面要求 四. 岗位工作经验要求 本岗位要求任职者具备哪些工作经验？请标明下列哪些经验是必需的。 只需要 1 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 1-3 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 4-6 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 7-12 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 1-3 年的相关实习期或在职培训期； 只需要 3-5 年的相关实习期或在职培训期； 只需要 5-8 年的相关实习期或在职培训期； 需要 8 年以上的相关实习期或在职培训期； 其他方面的经验要求 五. 担负的管理职责 任职者担负的管理责任有哪些？下列每项工作所花费时间的百分比是多少？ 1． 工作指导 2． 布置工作 3． 检查工作 4． 制订计划 5． 目标管理 6． 协调活动 7． 解决雇员问题 8． 评价下属 任职者直接管理的职工人数 六. 工作关系 本岗位的工作者有哪些关系？在描述这些联系时，要考虑这些联系是怎样建 立的？在部门内部还是部门外部？联系次数是否频繁？联系中包括信息搜集判 断，还是仅仅作为一种服务形式？哪些联系对部门有用？这里的联系对象包括 本部门与外部的所有人员。 七. 本岗位所受到的监督与管理 本岗位需要接受哪些监督和管理？接受的程度如何？通过下列情况加以确定 并在每条开头的横线上打勾 直接。任职者的工作简单重复进行，工作处于明确、具体的指导下，基本 上每天都接受指导； 严密性。任职者要求按程序工作，从上级部门接受任务安排； 一般性。任职者可以有计划安排自己的工作，但需要不定期地与上级商 讨例外的、复杂的问题； 有限性。任职者在一定目标与指导下，计划自己一定时期（每月）内的 工作； 宏观指导。任职者可以独立地计划与实施自己的主要工作，只需要在目 标方向上与主管者要求保持一致； 自主性。任职者可以自主地确定工作目标。绩效标准只需与他人协商即可 不需要征得上级同意。 八.决策责任 任职者独立决策的权限与范围有多大？他做出的决定是否要由他人审核？如 果要，那么由谁审核？ 九.错误分析 1。最易犯的错误有哪些？举例说明，并指出它们是操作上的，还是观念 上的或两者皆有。 2．这些错误多长时间才能被发现，谁能发现，常在哪些工作环节上被 发现？ 3．这些错误存在哪些障碍？在纠正错误过程中可能出现什么枝节问题？ 十. 数据保密 任职者是否要对一些数据加以保密？保密的程度如何？保密对公司的利益有 无影响？请对下列情况予以确定并在每条开头的横线上打勾。 不保密。工作中没有任何数据需要保密； 有一点保密。偶尔有些数据需要保密； 一般保密。一般情况下，需要保密，泄密将对公司起负作用； 绝大部分工作都需要保密，泄密将对公司有重大影响； 完全保密。稍加泄露，便会有损公司的名声和地位。 十一.工作条件 描述工作顺利进行时必需的生理条件、物理条件，如任职者工作期间站、走、 负荷的时间各是多少等？ 十二.心理要求 为了使岗位工作顺利进行，对任职者在心理方面有哪些要求？ 十三．岗位工作中所使用的机器或设备 一直使用 经常使用 偶尔使用 十四．附加说明 本岗位还有哪些方面需要补充说明，请列出。
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岗位体系-职务权限设计思路和方法
岗位体系 职务权限设计 职务权限设计 模块收益 ◆适当授权，提高管理效率，甚至控制浪费成本 管理者要通过其他人完成有关任务，因为高层管理者不可能亲自完成、监督一 个企业的所有活动，因此适当授权，既可提高管理效率，还可以避免因为不能面面 俱到而存在的漏洞所造成的浪费。 ◆明确各职务权限，避免两极分化，避免失误成本 一般，没有明确权限的情况下，一种人认为“你没有说可以为而不为”！另一 种人认为“你没有说不可为而为之”！明确各职务的权限，避免这种两极分化，也 就避免“不为”与“不该为的为之”而造成失误的成本。 职务权限设计 基本思路 根据每个岗位工作的特性而设计应有的权限，包括人事权、业务权和财务权， 让下属知道：自己有什么权限？什么事应该向上级报告？什么不需要向上级报告？ 自己该承担什么责任？ 职务权限设计 操作流程 职务权限设计 主要成果 ◆高层岗位职务权限明细表 ◆案例：其他公司的职务权限表 ◆培训：授权的方法 ◆培训：如何填写《职务权限表》 职务权限设计 主要工具 ◆授权权变因素 ◆决策树 ◆……
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全公司审批权限表
审批权限表 ——业务类 文件类型： 文件编号： 撰写部门： 版 本 ： 发行日期： 合计页数： 核 审 制 准 核 定 「审批权限表」 目录 页次 1 **集团「审批权限表」说明 2 2 组织战略类 3 3 法律类 4 4 通用类 5 5 费用管理类 6 采购与付款管理类 8 7 销售与收款管理类 9~10 8 仓储管理类 11~12 9 固定资产与工程项目管理 13~14 10 IT管理类 15~16 11 人力资源管理类 17~19 12 研发管理类 20~21 13 财务管理类 22~23 6~7 说 明 **集团「审批权限表」说明： 1. 本表所列《项目》是依据《内部控制制度》及相关管理规定中各作业程序等涉及审批职权分别列示。 2. 本表所列《权限》依职权层级区分为“操作员”、“经理”、“子公司负责人”、“集团总监”、“集团总裁”、“董事长”，相关审批权限最 高 至“董事长”为止。 3. 本表所列《权限》分为“立项”、“审核”、“会签”、“决议”及“报备”，并在表中以“立”、“审”、“会”、“决”、“报”列示。 4. 相关审批项目如须“会签”相关部门者，无特别说明外，则以“会签”相关部门经理为原则，本《审批权限表》将与“注释”栏予以说明。 5. 本表所列《项目》的审批标准，应由各业务的操作人员视项目层级不同，依组织系统逐级呈报，最多不得超过五层，以使签核流程最效率化。 6. 各层级主管的审批权限，可视业务性质及重要与否授权指定人员代理，然须事先提出书面申请经上一级主管核准后执行；代理期间，代理事件 需代理人与被代理人持续联系（譬如：短信取得被代理人确认）。 7. 审批权限若文件涉及审批者权益，必须依利益回避原则，由上一级主管审批。 8. 「审批权限表」内所述的金额除有特别注明外，其单位皆为人民币【元】。 9. 各业务类权限表若标识为①②③，其中①表示为：各子公司业务，由子公司负责人代理部门总监权限进行审批；②表示为：需提请总公司审核的 各 子公司业务，以其他方式（传真、扫描等）呈请审批；③表示为：相应集团总公司业务，由对应集团总监代理执行。 审批权限表-组织战略类 项目 业务 循环 作业别 1.组织架构 2.标准化 组 织 战 略 类 3.内部审计 摘要 经办 部门 权限 操作员 部门 子公司 集团 经理 负责人 总监 立 集团 总裁 董事长 决 报 1.1 集团组织框架 人事部 1.2 公司组织架构 人事部 立 决 1.3 部门组织架构 各部门 立 决 【会】集团人力资源部 1.4 部门职能的制、修订 各部门 立 决 【会】集团人力资源部 2.1 内部控制制度 内控部 立 2.2 ISO程序文件 ISO 立 2.3 部门内部操作规范 各部门 立 3.1 年度审计工作计划 内控部 3.2 审计通知单 内控部 立 决 3.3 审计报告 内控部 立 审 报 审 【会】集团人力资源部 决 【决】ISO管理者代表 决 立 审 决 【报】审计委员会 审 决 【报】董事会 4.1 年度预算、半年度修订预算 4.1.1 部门预算 4.全面预算管理 5.战略目标管理 6.公司收购、兼并 注释 【会】预算委员会 各部门 立 决 报 决 报 4.1.2 财务预算 公司财务预算 财务部 立 集团合并预算 财务部 立 报 审 立 决 5.1 年度经营方针 总经办 5.2 中长期经营目标 总经办 立 决 5.3 经营目标的成效分析 各部门 立 决 6.1 公司收购、兼并方案 董事会 立 审 报 决 报 决 审批权限表-法律类 项目 业务 循环 作业别 1.机构的设立、撤消、清 算 摘要 经办 部门 权限 操作员 部门 子公司 集团 经理 负责人 总监 集团 总裁 董事长 1.1 独立法人 董事会 立 审 决 1.2 独立法人下的分公司 董事会 立 审 决 1.3 独立法人下的办事处 董事会 立 审 决 2.1 对非重点客户、非重点供应商提起诉讼或应诉 法 律 类 2.对外部单位（包括政府 机构）提起诉讼或应诉 3.以公司的资产进行抵押 、担保或提供银行保函 注释 【会】法律顾问 起诉标的20万(含)以下 法务部 立 决 报 起诉标的20万以上 法务部 立 审 决 报 法务部 立 审 决 报 【会】法律顾问 2.3 涉及公司商标、专利、知识产权、或其他商誉的法 法务部 律诉讼或应诉,对政府提起诉讼或应诉。 立 审 决 报 【会】法律顾问 2.2 对重点客户、重点供应商提起诉讼或应诉 3.1 诉讼期间，需要对被告资产保全时，如果法院需要 总经办 公司提供担保。 立 审 决 3.2 除上述情况外的任何保证事项 立 审 决 总经办 审批权限表-通用类 项目 业务 循环 作业别 摘要 1.1 申请报告 1.预算外支出审批 通 用 类 权限 操作员 部门 子公司 集团 经理 负责人 总监 集团 董事长 总裁 注释 责任部门 1万（含）以下 立 审 决 10万（含）以下 立 审 审 决 10万以上 立 审 审 审 2.1 合同审批表（按标的额） 2.合同审批 经办 部门 【会】财务经理 【会】财务总监 决 合同部门 【会】财务总监 50万以上合同【会】法律顾问 10万（含）以下 立 审 100万（含）以下 立 审 决 决 100万以上 立 审 审 1、以上合同包括：采购材料、采购固定资产、外协加工、建筑工程、租赁等交易性合同，劳动合同按人事部规定。 【会】财务经理 【会】财务总监 决 【会】财务总监 审批权限表-费用管理类 项目 业务 循环 作业别 摘要 1.1 广告投放申请 1.广告费 3.保险费 注释 责任部门为集团总公司营销部 10万（含）以下 立 审 决 10万以上 立 审 审 1万（含）以下 立 决 10万（含）以下 立 审 决 10万以上 立 审 审 1万（含）以下 立 决 10万（含）以下 立 审 决 10万以上 立 审 审 10万(含）以下 立 决 100万(含）以下 立 审 决 100万以上 立 审 审 1万（含）以下 立 决 10万（含）以下 立 审 决 10万以上 立 审 审 5百元（含）以下 立 决 1万（含）以下 立 审 1万以上 立 审 5百元（含）以下 立 决 1万（含）以下 立 审 1万以上 立 审 1.2 费用报销（付款申请单） 集团 总裁 董事长 业务部 决 决 业务部 决 财务部 决 归口部门 决 3.2 保险费支付申请 4.1 费用申请 4.交际应酬费 部门 子公司 集团 操作员 经理 负责人 总监 立 3.1 投保申请（按投保标的额） 通 用 类 权限 1万（含）以下 2.1 报销审批 2.税金、工资、社保、住房公积 金 经办 部门 4.2 费用报销（付款申请单） 5.1 费用报销（付款申请单） 决 费用部门 决 决 费用部门 决 决 费用部门 包括：水电费、差旅费、修理费、劳 动保护费、环境保护费、劳务费、实 审批权限表-费用管理类 项目 业务 循环 作业别 5.一般费用（除以上费用项目外 的其他付现费用） 摘要 通 用 类 9.其他支出 注释 集团 总裁 董事长 包括：水电费、差旅费、修理费、劳 动保护费、环境保护费、劳务费、实 验检验费、样品费、电话通讯费、汽 车费用、运输费、办公费用、招聘费 、职工培训费、职工福利费等 决 1万（含）以下 立 审 10万（含）以下 立 审 决 10万以上 立 审 审 1万（含）以下 立 决 10万（含）以下 立 审 决 10万以上 立 审 决 1万(含)以下 立 审 10万(含)以下 立 审 决 10万以上 立 审 审 1万(含)以下 立 审 决 10万(含)以下 立 审 审 决 10万以上 立 审 审 审 决 立 审 审 审 决 1万（含）以下 立 审 决 10万（含）以下 立 审 审 10万以上 立 审 审 8.1 支付款项（付款申请单） 8.滞纳金、罚款、赔款 部门 子公司 集团 操作员 经理 负责人 总监 立 7.1 支付借款 7.员工借款 权限 5百(含)以下 6.1 费用报销 6.财务费用 经办 部门 决 决 财务部 借款人 决 决 归口部门 9.1 捐赠、诉讼费、技术合作费 归口部门 9.2 存货盘亏、存货报废、其他损失 归口部门 无论金额大小，均需层级审批 【会】财务经理 决 【会】财务总监 决 审批权限表-采购类 项目 业务 循环 作业别 1.供应商开发作业 摘要 3.报价作业 采 购 与 付 款 管 理 4.采购订单 5.验收作业 6.退货作业 7.请款与付款作业 权限 部门 子公司 操作员 经理 负责人 集团 总监 注释 集团 总裁 董事长 1.1 供应商调查表 采购部 立 1.2 供应商资格评估表 采购部 立 决 1.3 供应商资格申请表 采购部 立 审 1.4 样品送样/检验申请单 采购部 立 决 2.1 申购单-非固定资产类 计划调控部 立 决 需求部门 立 决 10（含）以下 立 审 决 ③ 100万（含）以下 立 审 审 ③ 决 100万以上 立 审 审 ③ 决 立 审 决 ③ 1万（含）以下 立 决 10万(含）以下 立 审 决 ③ 10万以上 立 审 审 ③ 1万（含）以下 立 决 10万(含）以下 立 审 决 ③ 10万以上 立 审 审 ③ 2.2 物料需求计划表 2.申购作业 经办 部门 【会】内控部、使用部门或品质部门 决 ③ 【会】内控部、使用部门或品质部门 【会】品质部 2.3 固定资产申请报告 3.1 比议价批准表 采购部 4.1 非固定资产类 采购部 4.2 固定资产类 5.1 外购入仓单 报 【会】内控部 决 以签订合同方式执行 决 以签订合同方式执行 采购部 仓管部 立 IQC 立 决 【会】生产部、采购部 6.1 退货单 仓管部 立 决 【会】采购部 6.2 进货折让单 采购部 立 审 7.1 付款申请单 采购部 1万（含）以下 立 决 10万(含）以下 立 10万以上 立 5.2 IQC来料检验报告 课长【决】 决 ③ 审 决 ③ 审 审 ③ 决 审批权限表-销售类 项目 业务 循环 作业别 摘要 1.1 客户基本资料表 经办 部门 信用额度10万以上或月结15天以上 1.客户开发作业 销 售 与 收 款 管 理 集团 董事长 总裁 立 审 ① 含异动内容证明文件 信用额度10万以上或月结15天以上 立 审 立 决 月结15天（含）以下 立 决 月结60天（含）以下 立 审 月结60天以上 立 审 信用额度10万（含）以下且月结15天（含）以下 立 决 信用额度10万以上或月结15天以上 立 审 1.3 客户访查表 业务部 1.4 月结协议书 业务部 注释 决 业务部 ① 决 ① 决 决 业务部 2.2 首次交易即给予信限申请 业务部 立 审 2.3 信用额度调整建议表 财务部 立 决 评审 立 ① 决 决 【会】财务总监 审 决 业务部 基准价5%（含）以内 立 决 基准价10%（含）以内 立 审 决 基准价10%以上 立 审 审 4.1 业务授权书 业务部 4.2 加工承揽合同 业务部 4.2.1 正常回款客户 4.销售合同书 决 决 3.2 销售价格折扣 3.售价管理作业 立 立 3.1 标准售价表（基准价） 集团 总监 含客户三证资料 信用额度10万（含）以下且月结15天（含）以下 2.1 信限调整申请表 2.信用管理作业 操作员 部门 子公司 经理 负责人 业务部 信用额度10万（含）以下且月结15天（含）以下 1.2 客户基本资料异动单 权限 立 决 业务经理由营销总监授权 立 根据授权范围审批 4.2.2 非正常回款客户 逾期15天（含）以下或逾期金额5000（含）以下 立 决 逾期60天（含）以下或逾期金额5万（含）以下 立 审 逾期60天以上或逾期金额5万以上 立 审 立 决 5.1 正常出货 仓管部 ① 决 决 送货单打印人签字，业务员【会】 审批权限表-销售类 项目 业务 循环 作业别 摘要 5.2 非正常出货 5.销售出货作业 6.客诉处理作业 集团 总监 逾期60天（含）以下或逾期金额1万（含）以下 立 审 逾期60天以上或逾期金额1万以上 立 审 立 决 出货量1‰（含）以下或1百条（含）以下 立 决 出货量3‰（含）以下或1千条（含）以下 立 审 出货量3‰以上或1千条以上 立 审 1千元（含）以下 立 决 5千元（含）以下 立 审 5千元以上 立 审 5.1 销售退货（销退申请） 业务部 5.2 数量折扣 业务部 【会】财务经理 ① 决 【会】财务总监 决 【会】财务总监 【会】应收会计 ① 决 决 业务部 ① 决 决 业务部 一次性返利 1千元（含）以下 立 决 1万元（含）以下 立 审 立 审 呆账金额1千元（含）以下 立 决 呆账金额1万元（含）以下 立 审 决 呆账金额1万元以上 立 审 审 坏帐核销金额1千元（含）以下 立 决 报 坏帐核销金额5万元（含）以下 立 审 决 坏帐核销金额5万元以上 立 审 审 1万元以上 8.2 坏账核销 注释 集团 董事长 总裁 业务部 决 8.1 呆账处理申请报告 8.呆账、坏账处理 操作员 部门 子公司 经理 负责人 立 7.1 返利申请 7.客户返利 权限 逾期15天（含）以下或逾期金额5000（含）以下 5.3 客户索赔 销 售 与 收 款 管 理 经办 部门 决 决 业务部 【会】财务经理 【会】财务总监 决 财务部 决 【会】财务总监 审批权限表-存货与仓储类 项目 业务 循环 存 货 与 仓 储 管 理 操作员 课级 主管 1.1 外购入仓单 仓管部 立 决 【会】IQC人员 1.2 生产入仓单 仓管部 立 决 【会】FQC人员 1.3 外协加工入仓单 仓管部 立 决 【会】IQC人员 1.4 外协加工退料单 仓管部 立 决 【会】IQC人员 1.5 销售退回单 仓管部 立 决 【会】IQC人员 1.6 生产退料单 仓管部 立 决 【会】FQC人员 1.7 客供料入仓单 仓管部 立 决 【会】IQC人员 1.8 赠品入仓 仓管部 立 决 【会】IQC人员 1.9 借料入仓 仓管部 立 审 2.1 送货单 仓管部 立 决 2.2 生产领料单 生产部门 立 决 2.3 补料申请单 生产部门 立 审 2.4 外协加工送货单 仓管部 立 决 2.5 退货单 仓管部 立 审 2.6 非生产领料单 需求部门 立 决 2.7 样品出库 需求部门 立 2.8 报废出库 仓管部 立 审 决 2.9 借料出库 仓管部 立 审 决 【会】物控人员 月度盘点计划 仓管部 立 审 决 【会】财务经理 半年度/年度盘点计划 财务部 立 3.2 盘点差异分析表 财务部 立 3.3 盘点报告 财务部 3.4 盘盈亏调整申请 仓管部 作业别 1.入库管理 2.出库管理 权限 经办 部门 摘要 部门 经理 子公司 负责人 集团 总监 集团 总裁 董事长 决 注释 【会】物控人员 【会】业务员 决 【会】物控人员 决 【会】采购员 决 【会】样品使用部门 3.1 盘点计划 3.盘点管理 4.呆滞物料管理 审 审 决 ③ 决 决 ③ 立 决 ③ 【会】相关部门 报 1万（含）以下 立 审 决 ③ 10万（含）以下 立 审 审 ③ 决 10万以上 立 审 审 ③ 审 审 决 ③ 4.1 呆滞物料处置申请 仓管部 立 审 决 【会】相关部门 审批权限表-存货与仓储类 项目 业务 循环 作业别 摘要 5.1 报废申请单 5.报废与处置管理 存 货 与 仓 储 管 理 6.安全存量 权限 操作员 课级 主管 部门 经理 子公司 负责人 集团 总监 集团 总裁 审 决 ③ 10万（含）以下 立 审 审 ③ 决 10万以上 立 审 审 ③ 审 1千（含）以下 立 决 1万（含）以下 立 审 决 ③ 1万以上 立 审 审 ③ 决 ③ 6.1 存量控制 注释 【会】责任部门、品质部门 立 5.2 废料变卖申请单 董事长 归口部门 5万（含）以下 【会】财务经理 【会】财务总监 决 【会】财务总监 仓管部 决 物控 主材存量 立 审 审 辅料存量 立 审 决 低值易耗品存量 立 审 决 7.1 文件销毁申请 7.仓库档案管理 经办 部门 仓管部 进出仓库单据或涉外单据 立 决 仓库报表、电子数据档案 立 审 【会】财务经理 决 ③ 【会】财务经理 审批权限表-固定资产类、工程类 项目 业务 循环 作业别 摘要 1.1 固定资产新增申请 1.固定资产新增作业 固 定 资 产 类 2.资产异动作业 3.资产出售、出租、报废、盘亏 5.土地、房屋类 1.工程项目申请 工 程 类 2.工程项目标底 3.招标说明书 4.评标标准 权限 操作 员 部门 经理 子公司 负责人 集团 总监 审 决 ③ 100万（含）以下 立 审 审 ③ 100万以上 立 审 审 ③ 决 决 采购部 以签订合同方式执行 10万（含）以下 立 审 决 ③ 100万(含）以下 立 审 审 ③ 决 100万以上 立 审 审 ③ 审 立 决 2.1 资产调拨 移入部门 3.1 资产处置申请单 归口部门 注释 【会】资产管理部门 立 1.2 固定资产购置 集团 总裁 董事长 需求部门 10万（含）以下 决 【会】财务部、资产管理部门 【会】财务部、资产管理部门 5千（含）以下 立 决 10万（含）以下 立 审 决 ③ 100万(含）以下 立 审 审 ③ 决 100万以上 立 审 审 ③ 审 10万(含）以下 立 决 100万(含）以下 立 审 决 ③ 100万以上 立 审 审 ③ 决 4.1 投保申请（按投保标的额） 4.固定资产投保 经办 部门 决 归口部门 5.1 土地房屋购置、出售 总经办 立 审 ③ 审 决 【会】财务总监 5.2 土地房屋出租 1.1 申请报告 工程预算10万（含）以下 工程预算100万（含）以下 工程预算100万以上 2.1 标底书、工程量清单 工程预算10万（含）以下 工程预算100万（含）以下 工程预算100万以上 3.1 招标说明书 4.1 评标标准 总经办 行政部 立 审 ③ 审 决 【会】财务总监 决 审 决 决 审 决 立 立 立 审 审 审 决 审 审 ③ ③ ③ 立 立 立 立 立 审 审 审 审 审 决 审 审 决 决 ③ ③ ③ ③ ③ 行政部 行政部 行政部 建立评标小组，【会】评标小组 审批权限表-固定资产类、工程类 项目 业务 循环 作业别 5.定标、中标 工 程 类 6.工程发包合同签订 7.工程验收 8.工程决算 9.工程款支付 摘要 5.1 定标、中标通知书 工程预算10万（含）以下 工程预算100万（含）以下 工程预算100万以上 6.1 合同审批表 工程预算10万（含）以下 工程预算100万（含）以下 工程预算100万以上 7.1 隐蔽工程验收单 7.2 工程竣工验收报告 8.1 工程决算书 9.1 付款申请单 10万(含）以下 100万(含）以下 100万以上 ③表示：相应集团总公司业务，由对应集团总监代理执行； 经办 部门 权限 操作 员 部门 经理 子公司 负责人 集团 总监 集团 总裁 董事长 立 立 立 审 审 审 决 审 审 ③ ③ ③ 决 审 立 立 立 立 立 审 审 审 审 决 审 审 决 审 审 ③ ③ ③ 决 审 决 决 ③ ③ 报 报 立 立 立 审 审 审 决 审 审 ③ ③ ③ 决 审 注释 行政部 决 行政部 行政部 行政部 承包商 行政部 决 决 【会】财务经理 【会】财务总监 【会】财务总监 【会】验收小组 【会】验收小组 审批权限表-IT类 项目 业务 循环 操作员 移入部门 立 决 5百（含）以下 立 决 1万（含）以下 立 审 决 ③ 10万（含）以下 立 审 审 ③ 决 10万以上 立 审 审 ③ 审 5百（含）以下 立 决 1万（含）以下 立 审 决 ③ 10万（含）以下 立 审 审 ③ 决 10万以上 立 审 审 ③ 审 作业别 1.信息资产调拨 摘要 1.1 资产异动单 2.1 计算机软硬件维修申请单 2.信息资产的外部维修 IT 3.账号与权限管理 类 4.系统程序开发作业 5.系统程序修改作业 6.计算机软硬件购买 权限 经办 部门 2.2 维修费用的《付款申请单》 部门 子公司 集团 经理 负责人 总监 集团 总裁 注释 【会】IT部门、财务部 信息部 决 信息部 3.1 电脑准入账号申请 需求部门 立 决 3.2 操作系统账号与权限申请 需求部门 立 审 决 ③ 4.1 新系统开发申请（EDP开发申请单） 需求部门 立 审 审 ③ 4.2 系统测试报告 信息部 立 决 报 ③ 5.1 自行修改 信息部 立 审 决 ③ 5.2 委托外部修改（以实际报价） 信息部 1千（含）以下 立 决 1万（含）以下 立 审 决 ③ 1万以上 立 审 审 ③ 立 决 10万（含）以下 立 审 决 ③ 100万（含）以下 立 审 审 ③ 决 100万以上 立 审 审 ③ 审 5.3 系统修改测试报告 信息部 6.1 申请报告 信息部 6.2 合同审批表 董事长 信息部 决 【会】IT部门 【会】IT部门 【会】IT部门 决 决 决 审批权限表-IT类 项目 业务 循环 IT 类 作业别 6.计算机软硬件购买 摘要 经办 部门 权限 操作员 部门 子公司 集团 经理 负责人 总监 集团 总裁 10万（含）以下 立 审 决 ③ 100万（含）以下 立 审 审 ③ 决 100万以上 立 审 审 ③ 审 10万(含）以下 立 审 决 ③ 100万(含）以下 立 审 审 ③ 决 100万以上 立 审 审 ③ 审 6.3 付款申请单 董事长 决 信息部 决 注释 审批权限表-人力资源管理类 项目 业务 循环 作业别 摘要 1.1 人力资源编制方案 经办 部门 权限 经办 立 集团人力编制方案 审 决 报 审 决 立 需求部门 立 决 报 公司年度培训计划 人资部 立 审 决 集团年度培训计划 人资部 注释 董事长 报 立 报 决 报 需求部门 提交人力资源部 编制内 立 决 编制外 立 审 课长以下 立 决 课长 立 审 经理级 立 子公司负责人 立 决 总监级 立 决 总裁级 立 3.1 试用期满人员考核与薪资调整申请表 3.任用作业 集团 总裁 部门培训需求计划 2.2 面试（面试评分表） 人 力 资 源 管 理 类 集团 总监 1.2 年度培训计划 2.1 人力需求（人力资源需求申请表） 2.人员招募与甄选 子公司 负责人 人资部 公司人力编制方案 1.人力资源规划 部门 经理 审 决 人资部 决 审 决 报 决 需求部门 【会】人力资源部 课长（含）以下 立 经理级 立 决 子公司负责人 立 决 报 总监级 立 决 报 总裁级 立 审 决 决 3.2 超标准幅度的 课长（含）以下 立 审 决 经理级 立 审 审 决 审批权限表-人力资源管理类 项目 业务 循环 作业别 摘要 4.1 月度、年度绩效考核表 4.考核作业 经办 部门 权限 经办 部门 经理 子公司 负责人 集团 总监 集团 总裁 董事长 需求部门 【会】人力资源部 课长（含）以下 立 经理级 立 子公司负责人 立 决 报 总监级 立 决 报 总裁级 立 4.2 奖惩核定 决 审 决 决 需求部门 课长（含）以下 【会】人力资源部 立 决 立 4.考核作业 注释 决 经理级 5.1 调职（人员异动表） 人 力 资 源 管 理 类 5.调职与晋升作业 【会】人力资源部、调出部门 课长（含）以下 立 经理级 立 子公司负责人 立 决 报 总监级 立 决 报 5.2 晋升（人员异动表） 决 决 报 需求部门 【会】人力资源部 课长（含）以下 立 经理级 立 子公司负责人 立 审 决 总监级 立 审 决 6.1 请假单 6.考勤管理作业 移入部门 审 决 审 审 决 需求部门 课长（含）以下 立 决 经理级 立 子公司负责人 立 决 总监级 立 决 决 超过3天【报】集团总监 资 源 管 理 类 审批权限表-人力资源管理类 项目 业务 循环 作业别 6.考勤管理作业 摘要 经办 部门 总裁级 权限 经办 部门 经理 子公司 负责人 需求部门 6.3 出差申请单 需求部门 人 力 资 源 管 理 类 8.薪资作业 董事长 立 审 课长（含）以下 立 决 经理（含）以下 立 审 决 ③ 决 ③ 立 【会】人力资源部 决 需求部门 【会】人力资源部 课长（含）以下 立 经理级 立 子公司负责人 立 决 总监级 立 决 总裁级 立 决 立 决 8.1 薪资标准（薪资等级表） 董事会 8.2 薪资发放（付款申请单） 财务部 注释 决 总监级 7.离职作业 集团 总裁 立 6.2 加班申请单 7.1 离职申请单 集团 总监 决 决 ③ 50万（含）以下 立 审 决 ③ 100万（含）以下 立 审 审 ③ 决 100万以上 立 审 审 ③ 审 决 薪酬政策由董事会薪酬委员会制定 审批权限表-机械、模具类 项目 业务 循环 作业别 摘要 1.1 图纸打印申请单 1.技术图纸的打印 技 术 图 纸 管 理 1.项目立项 机 械 制 造 管 理 2.设计 3.设备验收 子公司 集团 负责人 总监 集团 总裁 需求部门 董事长 注释 【会】档案管理员 绝密图纸 立 审 机密图纸 立 决 绝密图纸 立 审 ① 决 ① 决 需求部门 需求部门 【会】档案管理员 机密图纸 立 决 绝密图纸 立 审 机密图纸 立 决 绝密图纸 立 审 5.1 图纸的销毁 5.图纸档案管理 部门 经理 决 4.1 图纸外发申请单 4.图纸外发作业 操作员 立 3.1 图纸借阅申请单 3.图纸借阅作业 权限 机密图纸 2.1 图纸修改申请单 2.图纸修改作业 经办 部门 ① 决 需求部门 归口部门 【会】技术部经理 ① 决 【会】技术总监 立 【会】财务部、行政部 机密图纸 立 审 绝密图纸 立 审 ① 决 审 决 决 1.1 设备设计/制造任务单 需求部门 立 审 ③ 【会】KEE 精机 1.2 提案表 需求部门 立 审 决 1.3 可行性研究报告 制作部门 预算5万（含）以下 立 审 决 预算10万（含）以下 立 审 决 报 预算10万以上 立 审 审 决 2.1 设计评审报告 设计部门 立 审 决 【会】评审小组 2.2 设计变更申请单 需求部门 立 审 决 【会】技术总监 2.3 图纸审核 设计部门 立 决 报 2.4 产品零件表 设计部门 立 决 报 3.1 设备验收单 使用部门 立 决 【会】设备课 审批权限表-机械、模具类 项目 业务 循环 部门 经理 1万（含）以下 立 决 5万（含）以下 立 审 决 ③ 5万以上 立 审 审 ③ 摘要 1.1 制作申请单 模 具 制 造 管 理 2.设计 3.模具验收 权限 操作员 作业别 1.项目立项 经办 部门 子公司 集团 负责人 总监 集团 总裁 董事长 注释 需求部门 报 决 2.1 设计申请单 需求部门 立 审 决 2.2 图纸审核 设计部门 立 决 报 2.3 设计变更申请单 需求部门 立 审 决 【会】技术总监 3.1 外购新产品确认报告 使用部门 立 决 报 【会】品质部 3.2 新产品确认报告 使用部门 立 决 报 【会】品质部 3.3 模具验收单 使用部门 立 决 审批权限表-财务管理类 项目 业务 循环 作业别 1.制度建立 摘要 财 务 管 理 类 权限 操作员 1.1 会计处理基本原则 财务部 1.2 业务单元会计处理程序 财务部 立 2.1 会计凭证 财务部 2.2 会计账目核对 财务部 2.3 跨期间会计差错更正(调帐申请） 财务部 课长 经理 子公司 集团 负责人 总监 立 审 审 审 决 立 审 决 立 决 1万（含）以下 立 审 决 1万以上 立 审 审 1万（含）以下 立 审 决 10万（含）以下 立 审 审 决 10万以上 立 审 审 审 子公司财务报表 立 审 集团合并财务报表 立 审 子公司决算财务报表 立 审 集团合并财务报表 立 审 审 决 2.4 以前年度损益调整（调整申请） 2.会计业务处理 经办 部门 2.5 会计报表 集团 总裁 董事长 决 决 财务部 报 报 决 报 财务部 2.5.1 月度会计报表 决 ③ 决 报 决 报 审 决 2.5.2 年度决算报表 3.财务管理 3.1 支票的收付 出纳 立 3.2 资金日报表 出纳 立 3.3 会计政策、会计估计变更 财务部 立 3.4 管理报表 财务部 审 报 审 审 各分子公司月度报表 立 审 集团合并报表 立 审 决 审 决 报 决 报 报 注释 审批权限表-财务管理类 项目 业务 循环 财 务 管 理 类 操作员 4.1 银行开户、关户 财务部 立 审 决 报 4.2 银行信用额度的申请 财务部 立 审 决 报 4.3 对集团外公司贷出款项 财务部 立 审 审 审 4.4 银行定期存款 财务部 立 审 决 报 4.5 短期投资 财务部 立 审 审 审 决 4.6 新公司投资、资本额变更、股利分配 财务部 立 审 审 审 决 5.1 网银支付审批权限 财务部 10万(含）以下 立 决 10万以上 立 审 作业别 4.资金管理 5.网银管理 6.会计档案管理 权限 经办 部门 摘要 课长 经理 6.1 会计档案装订归档 财务部 立 决 6.2 会计档案的借阅 财务部 立 审 决 6.3 会计师查核资料提供 财务部 立 审 决 6.4 会计档案的销毁 财务部 立 审 审 子公司 集团 负责人 总监 集团 总裁 董事长 注释 决 决 决 【会】档案管理部门
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组织设计：业务依赖型企业的定岗定编
组织设计：业务依赖型企业的定岗定编 在曾经接触的一家国有企业要根据集团的要求进行工资改革，根据咨询的管理逻辑，理论 上从清岗、工作分析作为切入点，进而通过岗位评价去落实。而工作分析要求有规范的组织结构、 部门设置、岗位设置及人员配备，这些要求在很多国有企业中，尤其是这家企业就存在着很大 的问题，因此，在工作分析之初，定岗定编的任务就首先提了出来。 对于成熟产品和服务的企业，业务稳定的企业，定岗定编是有一定规律和方法可循的，但 是对于战略和业务极端依赖型的这家企业，自身的业务发展完全依赖于集团的战略发展，服务 于集团的主流业务，这样的业务的自主性较差，给定岗定编带来较大的挑战；另外，由于企业 地位的特殊性，同时肩负安置人员的使命，使得企业人力资源面临一个现实问题：人岗匹配较 差，企业没有岗位概念，尤其是被安置的人员，根据他能做什么事情而设置岗位，因人设岗现 象极为普遍，定岗成为第一难题；其次是定编，定编的难点在业务部门，工作任务随着集团业 务的发展承担具体服务工作，比如某一业务部门的业务，去年和今年业务量较大，是集团在此 领域的发展较快，相应带来服务任务的增加，现有人员的数量相对紧张，但是明年之后，业务 量将萎缩，对业务人员的需求将逐步减少；而有些部门的业务随着集团的扩张将大幅度增加， 势必对人员的需求呈快速增长的要求，并且专业的细分和配置的完善也是在此企业定岗定编需 要考虑的。 对于这样非自主型业务企业，需要设计柔性的组织架构，业务部门岗位的设置定位明确， 但岗位设置要宽泛，比如，每个业务部门的专业细分会设计 8－9 个专业，每个项目的服务通 常需要 4－7 人的团队，但每个项目对专业人员的组成各不相同，也就是说不同专业人员的使 用频次不通，因此而根据相应能力定位给予岗位的设计，比如设计为主任工程师、高级技术主 管、技术主管、技术专责，而不会根据专业设计成为电气技术主管、土建技术主管等；关于这样 部门的编制设置，会根据不通专业的使用频次、历史项目数据、未来业务的发展状况确定 2 套还 是 3 套团队，从而确定整体部门的编制数量，具体到高级技术主管、技术主管、技术专责是由几 个什么专业构成不做具体确定，只要所在部门技术人员的专业配置组合能够覆盖部门所需专业 即可。 从以上这个案例可以看出，定岗定编的方法随着企业的多元化而不断变化，在任何时候， 定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考；其次，由于企业所处的环境及其各种条 件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素 产生新的变化，它必须跟着进行再调整。 定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要的是一个大 家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。
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组织设计的权变理论-下
朱宁 中国科技大学商学院 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 2 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 (4—11 ） 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 ©2002 by Shimai Researching 3 组织规模的含义 对企业规模的衡量，可以用多种指标，常 用的有：职工人数、企业生产能力（年产量）、 年销售额、企业投资额等。 在组织设计中， 80% 以上的组织理论研 究者认为，组织规模主要是指一个组织内拥有 职员的人数。 4 ©2002 by Shimai Researching 不同规模企业在组织结构方面的差别 结构的正规化程度：大型企业的正规化程度通常要高 于小型企业 决策分权化程度：当企业规模扩大时，分权将增加 人员结构 ： 专业人员的比例上升 中高层行政人员的比例下降 结构的复杂性：随着组织规模的扩大，企业的组织结 构越来越复杂 纵向复杂性 横向复杂性 ©2002 by Shimai Researching 5 某汽车配件厂组织结构图 厂长 教 育 行 政 办 公 室 技 术 开 发 办 公 室 生 产 经 营 办 公 室 生 产 一 组 生 产 二 组 科 技 术 检 验 财 科 务 生 产 三 组 6 ©2002 by Shimai Researching 某机械厂组织结构图 厂长 副厂长 经营决策办 企 管 科 信 息 管 理 中 心 总师办 经营销售部 财 计 销 务 划 售 科 科 科 产品制造部 技术开发部 质量保证部 生 协 运 供 产 作 输 应 科 科 科 科 技 术 工 锻 管 艺 冶 理 科 科 科 质 用 量 计 户 管 量 服 理 科 务 科 科 工 具 科 ©2002 by Shimai Researching 设 一 二 三 四 五 六 铸 备 车 车 车 车 车 车 钢 科 间 间 间 间 间 间 车 间 铸 造 车 间 模 型 车 间 人事教育部 劳 保 教 资 卫 育 科 科 中 心 实 验 车 间 动 力 车 间 后勤部 行 基 职 政 建 工 科 科 医 院 7 彼得 · 布劳对组织规模与结构关系的分析 美国组织学家彼得 · 布劳（ Peter Blau ）在分析总结 组织规模对组织结构的影响时，明确指出：“规模是 影响组织结构最重要的因素，但是，在组织初期组织 规模对组织结构的影响要大于当组织规模达到一定程 度后再扩大时对组织结构的影响程度。”例如，当一 个组织的总人数从原来的 600 人增加到 700 人时，其 对组织结构的影响程度就大于从原来 2600 人增加到 2700 人的影响。 8 ©2002 by Shimai Researching 布劳关于组织规模影响组织结构程度分析图 高 Y2 组 X2 织 结 构 差 Y1 异 化 X1 程 度 低 600 700 2600 2700 组织规模 9 ©2002 by Shimai Researching 组织规模对组织结构的影响 结构要素 小型企业 大型企业 1. 管理层次数目 少 多 2. 部门和职务数量 少 多 3. 分权程度 低 高 4. 技术和职能的专业化 低 高 5. 正规化程度 低 高 6. 书面沟通和文件数量 少 多 7. 专业人员比率 小 大 8. 文书、办事人员比率 小 大 9. 中高层行政人员比率 大 小 10 ©2002 by Shimai Researching 各特征因素间的关系 规模增大 分工细化 层次增加 分权增多 专业人员 比例提高 对协调的 需要增加 正规化程度提高 对标准化的 需要增大 领导人员比例下降 11 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响（ 13—2 0） 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 ©2002 by Shimai Researching 12 企业的生命周期 概念：在企业成长过程，如同人的成长要经历幼年、青年、中年、 老年等阶段一样，也要经历不同的阶段，在每一阶段上，都具有 独特组织特征和不同的组织危机，企业的这种成长过程和阶段， 称之为企业的生命周期。 1972 年，美国哈佛大学的葛瑞纳教授（ Larry E.Greiner ）在 《组织成长的演变和变革》一文中，第一次提出了企业生命周期 的概念，划分为 5 个阶段。 1983 年 美 国 的 奎 因 （ Robert E.Quinn ） 和 卡 梅 隆 （ Kim Cameron ）在《组织的生命周期和效益标准》一文中，把组织生 命周期简化为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精 细阶段。 13 ©2002 by Shimai Researching 创业阶段 主要特点： 公司创建者多是技术人员或企业主，他奉行技术导向和市场导向， 把全部精力集中在制造和销售新产品上，并不重视管理方面的活动。 企业往往还没有正式的、稳定的组织结构，分工粗，职工间的交流 多采用非正式的方式。 每日工作时间较长。依赖适当的报酬或分享股权。 对企业内部活动的控制，主要依靠才依靠创业者亲自监督。 主要危机：领导危机 解决方法：创业人学会当管理者或聘请一名新的优秀 领导人。 14 ©2002 by Shimai Researching 集合阶段 主要特点： 建立按职能划分的组织结构，人员有较明确的职责和分工。 主要的管理制度初步建立起来。如建立起比较正规的会计制度，采 购、销售、仓库管理也有相关的管理制度。 初步建立职工的激励制度和工作标准。以部分代替领导人的亲自监 督。 职工之间的沟通开始采用正式的、书面的沟通方式。 公司经理及其高级助手掌握各项指挥、决策权利，下层管理人员只 能是职能专家，执行命令，没有自主权。 危机：缺乏自主权危机 解决方法：实行分权，并在分权后强调管理的正规化，以 寻求适当的控制和协调。 15 ©2002 by Shimai Researching 规范化阶段 主要特点： 实行分权制的组织结构，日常的生产经营权下放到由较低的管理层次 来行使。 高层管理主要从事经营战略和重大的财务、人事决策，以及处理公司 的例外性事物。 组织结构强调专业化、制度化、规范化，规章制度得到进一步健全并 得到严格的执行。 对下级职工的考核和激励，不凭领导者个人的感情和印象，而依靠正 规的、客观的奖惩制度。 书面的、正式的信息沟通方式大大增加。 危机：文牍主义（官僚）危机 解决方法：实行协作、团队的新观念，实行更具柔性和灵活 性的管理 16 ©2002 by Shimai Researching 精细阶段 主要特点： 注意通过小组的群体活动来迅速解决各种问题，该小组由各职能部 门人集合； 常常采用矩阵的组织结构； 削减公司总部职员，分派到各个小组中去，起咨询作用而不是现场 指挥。 物质奖励是依据小组的工作成绩，而不是个人成绩。 在整个组织中鼓励创新精神，反对僵化、守旧。 企业发展到这一阶段，达到了成熟阶段，但它仍需要更新，以适 应变化了的内外部环境。面对更新，企业可能由三种发展前途： （ 1 ）企业又进行了进一步改革和创新。如高层管理人员的经常培训和更 替、机构和规章的精简，使得企业得到进一步的发展和成长。 （ 2 ）作为一个成熟的企业而稳定存在。保持已有的规模和市场份额。 （ 3 ）遇到新的的危机而得不到解决，从而衰退下去。 17 ©2002 by Shimai Researching 企业生命周期各阶段的组织特征 Ⅰ 创业阶段 Ⅱ 集合阶段 Ⅲ 正规化阶段 Ⅳ 精细阶段 重点的 目标 生存 成长 声望，稳定性扩大市场 独特性，完 善的组织 正规化 程度 非正规化 初步正规化 正规化 正规化 组织形 式 直线制 职能制 职能制或事业部制 职能制加矩 阵结构 集权程 度 个人集权 上层集权 有控制的分权 有控制的分 权 高层领 导风格 家长式 有权威的指令 分权 参与 奖励方 式 凭个人印 象和感情 个人印象和制 度各半 有正归的考核和奖励制度， 系统考核， 不靠个人印象和感情 按小组奖励 18 ©2002 by Shimai Researching 企业的生命周期与组织结构 大 新的危机 文牍主义 危机 稳定 靠合作 而成长 自主危机 规 再发展 衰退 靠分权、 协调而成长 领导危机 靠指导而成长 模 靠创造力而成长 1. 创业阶段 2. 集合阶段 小 3. 正规化阶 段 组织年龄 4. 精细阶段 平稳发展时期 变革时期 ©2002 by Shimai Researching 19 对政性机构评价 企业规模、行政性机构及效益图 高 行 政 机 构 高效益企业 化 程 度 低 低效益企业 2000 4000 6000 8000 10 000 企业规模（用人数表 示） ©2002 by Shimai Researching 20 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响（ 22—36 ） 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 21 ©2002 by Shimai Researching 技术对组织结构的影响概述 技术——用来使组织投入转变为组织产出的 工具、技能和行动。 技术对组织结构的影响可以从两个层次分析： 一、整个企业的技术特点对组织结构的影响； 二、企业内部不同部门的技术特点对组织结构 的影响。 22 ©2002 by Shimai Researching 企业技术对组织结构的影响 1 伍德沃德关于企业技术类型的研究 英国工业社会学家琼 · 伍德沃德按对输入转化 为产品的复杂性程度 把企业分为三种类型： 小批量与单件生产技术 大批量生产技术 连续加工生产技术（持续管道型流水作业生 产技术） 23 ©2002 by Shimai Researching 企业技术对组织结构的影响 2 伍德沃德的一些重要发现： （ 1 ）技术的复杂性越来越高，管理层次的数目、经理 人员同全体职工的比例、大学毕业的管理人员所占的 比重等都明显增加 （ 2 ）高层管理者的管理幅度随技术复杂性程度的提高 出现增大的趋势。 （ 3 ）工人技能水平逐步提高。 （ 4 ）组织刚性呈现两头小中间大的现象。 24 ©2002 by Shimai Researching 技术类型与组织结构特征的相互关系 组织结构特点 单件生产 大量生产 连续加工 管理层级的数量 3 4 6 高层领导的管理幅度 4 7 10 基层领导的管理幅度 23 48 15 管理人员 / 总人数比 率 低 中 高 工人的技能水平 高 低 高 规范化程序 低 高 低 集权化程度 低 高 低 口头沟通程度 高 低 高 书面沟通程度 低 高 低 整体结构类型 有机 机械 有机 25 ©2002 by Shimai Researching 企业技术对组织结构的影响 3 阿斯顿小组对技术的研究 设备自动化程度 工作流程一体化 Workflow Integration 操作流程刚性 衡量准确程度 主要结论： 1 、制造企业工作流程一体化程度高于服务企业。 2 、随着工作流程一体化程度的增加，企业的官僚化特征也随之增加。 3 、技术对结构有影响，但不如伍德沃德研究资料表现得那么明显。 4 、指出服务业区别于制造业的特点：见下表 26 ©2002 by Shimai Researching 服务业与制造业的结构特征比较 组织结构特征 提供服务 提供产品和服务 提供产品 是 一般 不是 不严格 一般 严格 高 中等 低 人际关系 技术和人际关系 技术 5. 决策集权程度 低 中等 高 6. 规范化 低 中等 高 1. 地区上的分散性 2. 任务界限 3. 技术职员的专业化程度 4. 技术的重点 27 ©2002 by Shimai Researching 部门技术对组织结构的影响 对部门技术有重大影响的框架是由美国的管理学家查 尔斯 · 佩罗（ Charles Perrow ） 佩罗提出两个指标作为划分部门技术类型的依据： 任务的多样性：该部门工作中事先未曾预料到（或 规章中没有规定）的新事件发生的频率 工作活动的可分解性：生产或工作活动是否可以分 解为具体的工作阶段和工作步骤。 28 ©2002 by Shimai Researching 佩罗部门技术框架 部门技术 执行性艺术 贸易 精细产品 制造 低 一般管理 非 例 行 性 技艺性 销售 文秘 描图 审计 高 例 行 性 — — 可 分 析 性 大学教学 例行性 低 ©2002 by Shimai Researching 战略计划 社会科学研究 应用研究 非例行性 法律 工程 税务会计 一般会计 工程性 多样性 高 29 部门技术类型与组织结构特征的关系 组织结构特征 部门技术类型 例行性工作 技艺性工作 工程技术工作 非例行性工作 1. 规范化程度 高 适中 适中 低 2. 人员专业素 质 稍需专业训练 和经验 需要工作经验 需要正规专业 教育 需要专业教育 和工作经验 3. 管理幅度 宽 适中偏宽 适中 窄 4. 集权程度 高 适中 适中 低 纵向的 书面的 横向的 口头的 书面的 口头的 横向的 口头的 6. 控制方法 规章、预算、 报表 训练和会议 报表和会议 7. 目标重点 数量和效率 质量 可靠性和效率 质量 机械性 偏向有机性 偏向有机性 有机性 5. 沟通类型与 方式 8. 组织结构类 型 明确责权目标、 会议 30 ©2002 by Shimai Researching 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 依存性——各个部门间在完成任务中彼此对资源（人、 财、物、信息）的依赖程度。 美国管理学家詹姆斯 · 汤普森（ James Thompson ）从 组织内各个部门技术间相互联系的角度来分析技术， 并揭示技术与组织结构的相互联系。他把技术分为三 大类型 ： 集合性依存 序列性依存 互惠性依存 31 ©2002 by Shimai Researching 集合性依存技术 特点：各个部门都可以独立地工作，彼此间没有什么生 产技术上的联系，他们分别地为企业作出贡献。依存性 程度最低。如麦当劳餐厅和银行的分支机构 对结构的要求：决策权可以适当的分散；部门间的沟 通和协调要求较低，一般通过执行企业的统一规章、 标准和程序来维持各部门间的协调，单位间不需要进 行日常的协调。 32 ©2002 by Shimai Researching 序列性依存技术 特点：一个部门的产出成为另一个部门的投入，顺序地 完成产品的制造任务或某项管理业务。依存性中等程度。 对结构的要求：要求决策权适当集中，以加强各部门的 协调配合；部门之间的沟通协调要求较高，一般通过加 强计划工作，统一安排计划进度来协调各单位的活动， 保证生产和工作的衔接，为解决例外事项，同时必须实 行各部门间的协调和调度。 33 ©2002 by Shimai Researching 互惠性依存 特点：甲部门的产出是乙部门的投入，而乙部门的产出又 是甲部门的投入，相互联系非常紧密，互相提供资源。 对结构的要求：要求决策权有较多的集中，以加强各部 门的协调和配合；不仅要加强计划和调度，必要时还要 随时召集碰头会议，实行有关部门面对面地沟通和相互 调整。 34 ©2002 by Shimai Researching 詹姆斯 的工艺技术——组织结构示意图 组织结构特征 部门技术类型 依存 程度 集权 程度 沟通 要求 主要协调方式 集合性依存 低 低 低 规章、标准、程序 序列性依存 中等 中等 中等 计划和进度表 互惠性依存 高 高 高 相互协调、小组会议 35 ©2002 by Shimai Researching 不同运动队伍之间的依赖关系 棒球 足球 篮球 相互依赖性 集中性 序列性 互惠性 队员之间的个 体分散性 高 中 低 合作 具有规定的运 动规则 运动计划及位 置作用 相互调整和共 同的责任 关键管理工作 选择队员并发 展他们的技能 准备并管理运 动 影响运动的流 程 36 ©2002 by Shimai Researching 开发——制造——销售三部门的相互依赖性 三部门的依 存模式 顺序式 互惠式 （低紧密 度） 交互式 （高紧密 度） 图示 开发 开发 开发 过程流 ©2002 by Shimai Researching 制造 制造 制造 销售 销售 销售 信息流 组合方式 协调方式 三部分设 计划进度和 统计报表 三部分设 项目经理 按产品成 立事业部 在统一领导 下实行“一 条龙”管理 37 本章小结 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构 38 ©2002 by Shimai Researching 23/3/17 ©2002 by Shimai Researching 39 40 ©2002 by Shimai Researching
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组织设计内容及过程
内容及过程 组织设计内容及过程 今天的话题 § 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 § 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 § 纵向组织结构设计 内容及过程 管理幅度的设计 集权与分权的设计 今天的话题 § 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 § 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 § 纵向组织结构设计 内容及过程 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 基本概念 § 组织结构：组织内部各个有机组成要素相互作用 的联系方式或形式，亦可称为组织的各要素相互 联结的框架 。 内容及过程 § 组织结构设计：规划或涉及组织的各个要素和部 门，并如何把这些要素和部门有机地联结起来， 使组织中各个部门和单位有机地协调运作。 组织结构设计的内容 •组织结构设计的内容 内容及过程 职能设计 纵向组织结构设计 横向组织结构设计 面对全球竞争的组织结构设计 组织结构设计的内容 职能设计 § 含义：对企业的管理业务进行总体设计，确定 企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分 解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗 位的业务工作。 内容及过程 § 意义：它使企业的战略目标和战略任务得到管 理组织上的落实，并为管理组织的框架结构设 计提供科学的依据。主要包括基本职能的设计、 关键职能的设计和职能的分解。 组织结构设计的内容 纵向组织结构设计 § 含义：确定企业应设计多少管理层次以及这些 层次之间的相互关系。 内容及过程 § 内容：包括管理幅度的设计方法、管理层次的 设计方法、集权与分权的设计。 组织结构设计的内容 横向组织结构设计 § 内容：包括部门设计和横向协调设计。 § 部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理 业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门， 并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。 内容及过程 § 横向协调设计：将各个组成部分连成一个整体，使各个 部门能够为实现企业总体目标而相互配合、紧密协作。 包括部门的划分方法、部门职权关系的设计和部门之间 关系的设计。 组织结构设计的内容 面对全球竞争的组织结构设计 内容及过程 • 为了使组织能够在全球环境中进行有效 的竞争，需要改变企业的组织结构，这里介绍 企业国际化发展的不同阶段和相应的组织结构。 今天的话题 § 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 § 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 § 纵向组织结构设计 内容及过程 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 今天的话题 § 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 § 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 § 纵向组织结构设计 内容及过程 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 组织基本职能设计 内容及过程 § 找出国内外比较先进的同类企业作为参考系， 然后根据组织设计的有关变量因素，如环境、 战略、技术、规模、人员素质、企业生命周期 等特点加以调整，确定本企业应具备的基本职 能。 不同行业企业基本职职能的典型形式 源 展 财务 市场 生产 人力资 采购 研究发 银行 审计 法律 营业部 人力资 源 会计 贷款 百货公 司 会计 商品销 售 人力资 源 营销 采购 公用事 业 会计 基本建 设 人力资 源 采购 销售 内容及过程 业 制造企 按行业的特点进行设计和调整 § 是否由必要增加新的基本职能 § 是否有必要细化某些基本职能 内容及过程 § 是否有必要简化某些基本职能 按企业的技术特点进行设计和调整 § 技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。 § 技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需 求。 •③ 强化技术情报工作。 •技术实力强： •① 健全并不断强化涉外经营职能； •② 健全横向联合方面的管理职能； •③ 技术开发方面主要进行自主开 发。 内容及过程 •技术实力弱： •① 强化经营决策职能 •② 健全并强化人才开发职能； 调整企业基本职能的其他因素 § 按外部环境的特点 § 企业规模 内容及过程 § 企业组织形式 我国企业在经济转轨其需要调整的职能 •需要强化的企业职能： •需要弱化的企业职能： •① 调整产品结构； •② 完善企业治理结构； •① 企业履行的政府宏观调控职 能； •③ 经营决策和战略制定职能； •② 企业负担的社会职能。 •④ 资金筹措和投资管理职能； •⑤ 技术开发和质量管理职能； •⑥ 市场营销信息职能； •⑦ 职工在职培训职能； •⑧ 企业公共关系职能。 • 内容及过程 今天的话题 § 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 § 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 § 纵向组织结构设计 内容及过程 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 关键职能设计 什么是企业的关键职能？ • 1. 为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的 履行，取得优异的成绩； • 2. 什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危 及企业的生存？ • 3. 企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值 的活动是什么？ • 内容及过程 实践中的关键职能 以质量管理为关键职能的组织结构 以技术开发管理为关键职能的组织机构 以市场营销为关键职能的组织结构 以成本管理为关键职能的组织结构 内容及过程 以生产管理为关键职能的组织结构 关键职能 •总经理 •总经理 •技术开发领导小组 •质量管理领导小组 •财务科 •技术科 •技术开发办公室 •TQC 室 •生产科 •销售科 •以质量为关键职能的组织结构 •生产中心 •开发中心 •销售中心 •以技术开发为关键职能的组织结构 内容及过程 •综合计划处 关键职能 •总经理 •市场部 •市场研究 •制定企业经营目标和战略 •销售、广告 •经营计划的制定和考核 •技术科 •生产科 •销售科 •以生产管理为关键职能的组织结构 内容及过程 •财务科 关键职能 •总经理 •研究所 •生产办公室 •总调度室 •劳资处 •供应处 •设备处 内容及过程 •以生产管理为关键职能的组织结构 •运输处 关键职能 • 在实际工作中，有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上， 并没有突出地以一种基本职能为中心，可能由两个原因： •（ 1 ）企业的发展战略还没有明确，各项基本职能的重要性相似； （ 2 ）组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地 内容及过程 位。 今天的话题 § 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 § 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 § 纵向组织结构设计 内容及过程 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 职能的分解 职能分解：将以确定的基本职能和关键职能逐步分解， 细化为独立的、可操作的具体业务活动。 •职能分解的基本要求： •1 、业务活动的独立性 •2 、业务活动的可操作性 内容及过程 •3 、避免重复和脱节 职能分解的“逐级分解法” •一级职能 •二级职能 •研究与开发 •市场营销 •制 造 •人 事 •财 务 • 工程 • 生产控制 • 采购 • 质量控制 •三级职能 • 生产计划 • 生产调度 • 仓库管理 • 输 运 •… … •www.fdcew.com 内容及过程 •企业职能管理分解示意图 今天的话题 § 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 § 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 § 纵向组织结构设计 内容及过程 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 今天的话题 § 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 § 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 § 纵向组织结构设计 内容及过程 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 管理幅度与管理层次的设计 § 管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的 人数。 § 管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一 级管理组织的各个组织等级。 • 管理幅度与管理层次之间存在相互制约的 内容及过程 关系，其中起主导作用的是管理幅度。 管理幅度的设计 ——理论 § 管理幅度首先是由古典管理学派提出的。 § 英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度：每一个上级 领导人所直接领导的下级人员不应超过 5 ～ 6 人。 早期关于管理幅度设计的思想特点： （ 1 ）主管人员应该知道自己的管理幅度是有限度的； （ 2 ）认为管理幅度存在一个固定的具体人数，应该努力寻求这一 普遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之。 内容及过程 • • 后来的管理学家认识到管理幅度因不同的条件而异，不同行 业、不同企业和企业内部不同职务，管理幅度千差万别，因此将研 究的注意力转移到研究管理幅度的各项影响因素上来，陆续提出一 些新的见解和方法。 管理幅度的设计 ——理论 法国管理咨询专家格拉丘纳斯（ V.A.Graicunas ）从上下级关系 对管理幅度的影响方面进行了深入研究，指出管理幅度以算术幅 度增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。 •格拉丘纳斯认为，上下级关系可以分为三个基本类型： •（ 1 ）直接的单个关系，如上级 S 和下级 B 之间直接地、 单独地发生来联系； •（ 2 ）直接的组合关系，如 S 和 A 谈话时 B 在场； •（ 3 ）交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也 就是横向联系。 ,n 为下属人员 内容及过程 •各类相互关系的总和为， 数。 下属人数 关系总数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602 内容及过程 不同下属人数的可能关系数 管理幅度的设计 ——理论 § 管理学者尤代尔（ J.G.Udell ）对企业中层管理和一些特殊职务 的管理幅度进行了观察和验证，如对销售主任进行经验研究中发 现，管理幅度是趋向于扩大的，在下列情况下尤为明显：主管人 员有助手；下数人员在同一地点工作；管理的职能相似；采用明 文规定的信息沟通方法；下数人员有经验。 • • 总之有效的管理幅度不存在一个普遍适用的具体人数，它的 大小取决于若干基本变量，组织设计的任务就是找出限制管理幅度 的影响因素，根据他们影响强度的大小，具体确定特定企业各级各 内容及过程 类管理人员的管理幅度。 管理幅度的设计 ——理论 •决定管理幅度大小的各种因素，可归结为上下级关系的复杂程 度，共有三个标志： •（ 1 ）关系的数量； •（ 2 ）相互接触的频率； 内容及过程 •（ 3 ）相互接触所花费的时间。 管理幅度的设计 ——理论 •具体可以分为以下七个因素 • 1 、管理工作的性质 • 2 、人员的素质 • 3 、下级人员职权合理与明确的程度 •4 、计划与控制的明确性及其难易程度 •5 、信息沟通的效率和效果 •6 、下级人员和单位空间分布的相近性 内容及过程 •7 、组织变革的速度 管理幅度的设计 ——方法 经验统计法 § 含义：通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所 得统计数据为参照，在结合企业的具体情况去确定管理幅度。 § 美国的管理学家 E· 戴尔 (E.Dale) 曾调查了 100 家大型企业，其 高层经理的管理幅度从 1 人到 24 人不等，中位数在 8 ～ 9 人，另 一次在 41 家中型企业作相同的调查，中位数是 6 ～ 7 人。 内容及过程 • 统计方法简便易行但缺少对影响特定企业管理幅度 诸因素的具体分析，特别是定量分析，主观判断的成分 很大。 管理幅度的设计 ——变量测定法 § 把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析 与定量分析相结合的方法来确定管理幅度的一种方法。 •变量测定法的主要步骤 •① 确定影响管理幅度的主要变量 •② 确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度 •③ 确定各变量对管理幅度总的影响程度 内容及过程 •④ 确定具体的管理幅度 管理幅度的设计 ——变量测定法 1 、确定影响管理幅度的主要变量。 需要根据企业的具体情况从众多因素中选择对特定企业影响较大的 主要变量。 如美国的洛克希德公司通过研究分析和验证，把以下 6 个变量作为主要 变量： 职能的相似性 职能的复杂性 地区的相近性 指导与控制的工作 量 协调工作量 •www.fdcew.com 计划工作量 内容及过程 管理幅度的设计 ——变量测定法 2 、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度。 需按每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级， 如洛克希德公司把每个变量分成 5 个等级，不同等级 赋予不同权数，权数越大，表示这个等级上的变量对 管理幅度的影响越大。 内容及过程 • 权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分 析来确定，以尽量减少主观评价的不精确成分。 管理幅度各变量对主管工作负荷量的影响程度表 等级 •影响变量 1 2 3 4 5 职能相似性 完全一致 1 基本相似 2 相似 3 存在差别 4 根本不同 5 位置相似性 都在一起 1 职能复杂性 简单重复 2 在同一幢大 在同一企业 在同一地区 在不同地区 楼里 2 不同大楼 3 不同厂区 4 5 常规工作 4 有些复杂 6 复杂多变 8 高度复杂多 变 10 经常持续的 始终严格的 指导与控制 最少的指导、有限的指导、适当的指导、 指导监督 指导监督 的工作量 监督 3 监督 6 监督 9 12 15 同别人联系 关系限于确 易于控制的 相当紧密的 紧密、广泛 极少 定的项目 适当关系 关系 而又不重复 的关系 10 2 4 6 8 内容及过程 协调的工作 量 规模与复杂 规模与复杂 中等规模与 要求高但只 要求极高， 计划的工作 性都很小 范围与政策 性有限 复杂性 有广泛的政 管理幅度的设计 ——变量测定法 3 、确定各变量对管理幅度总的影响程度。根据企业的实 际情况，运用权数表，确定各变量应取的权数，加总 后根据主管人员的具体情况进行修正。总权数越大， 意味着领导者的工作负荷重，管理幅度就应越小。 • 修正总权数时，系数为 0 ～ 1 之间的数，主管人员拥有的助 理人数越多系数越小，如有以为助理系数为 0.9 ， 2 位助手系数为 0.8 等；助理的工作内容也影响系数，如分担部分直线管理职能的 内容及过程 人系数采用 0.7 ，计划和控制方面的参谋助理可用 0.75 或 0.85 。 管理幅度的设计 ——变量测定法 4 、确定具体的管理幅度 将总权数同标准值相比较，可以确定相应的管理幅度。管理幅度 的标准值是以那些被公认为组织与管理得法，并具有较大幅度的 企业为实例，经过统计分析而得出。 •管理幅度标准值 40 ～ 37 ～ 34 ～ 31 ～ 28 ～ 25 ～ 22 ～ 42 39 36 33 30 27 24 建议的标准幅度人数 4～ 4～ 4～ 5～ 6～ 7～ 8～ 5 6 7 8 9 10 11 内容及过程 影响幅度诸变量的权数总和 管理幅度的设计 ——变量测定法 § 变量测定法全面考虑了影响特定企业管理幅度的主要 因素，并进行了定量分析，更科学、合理。但在变量 的选择、确定各变量的影响程度时，设计人员的主观 评价仍起了一定的作用。 • 以上这两种方法都要进行大量的调查，尤其是变 内容及过程 量测定法，因此一般用于企业中、高层管理幅度的设计。 管理层次的设计 •基本步骤 1 、根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次 2 、按照有效管理幅度推算具体的管理层次 3 、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 4 、按照组织部同部分的特点，对管理层次做局部调 内容及过程 整 管理层次的设计 品种多样化、市场变化有较快的大型集团公司，适合分 散经营，可分为 5 个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定 的企业，适合集中经营分为 3 个基本管理层次就可以了。 •总公司战略决策层 •经营决策层 •总公司专业管理层 •专业管理层 •分公司经营决策层 •分公司专业管理层 •做业管理层 •分公司做业管理层 •集中经营与管理的中小企业基本层次 内容及过程 •分散经营与管理的企业基本层次 管理层次的设计 • 假设某个企业共有职工 900 人，有三个基本管理层次， 中高层的有效管理幅度为 5 ～ 8 人，基层是 10 ～ 15 人，据以 推算管理层次过程见下表 •按照有效管理幅度推算管理层次的过程 第一层 第二层 第三层 第四层 最少 最多 5 5× 5=25 25× 5=125 125× 10=1250 8 8× 8=64 64× 15=960 …… 内容及过程 管理层次 能够有效的管理人数 高耸型组织结构的评价 •优点： •缺点： •① 高层管理人精力充沛，能 •① 需较多的管理人员，协调工 作量大，增加了管理费用； •② 不需设副职和助手，领导 关系明确； •③ 集体规模小，易于团结， 便于决策； •④ 各级主管职务多，下属晋 升的机会多； • •② 信息传递速度慢，容易发生 失真和误解； •③ 计划和控制工作较复杂； •④ 最高领导人不易了解基层现 状； •⑤ 集体规模小，遇到复杂任务 难以胜任 内容及过程 进行全面而深入的领导； 扁平型组织结构的评价 •优点： •缺点： •① 信息传递速度快、失真少； •① 领导人精力分散，难以对下 •② 节省管理费用； 级进行深入而具体的领导； •③ 便于领导层了解基层情况； •② 对领导人的素质要求高； •⑤ 对下属的较多分权，为培 养干部创造了良好的条件。 • •③ 主管人员和下属结成较大的 集体，难以取得协调和一致意 见； 内容及过程 •④ 有利于解决较复杂的问题； 高耸型和扁平型组织结构的评价 • • 不能因为扁平结构属于现代组织设计，高层结构是传统组织设 计，就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要 以权变的观点正确对待高层结构与扁平型结构。 • 若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理 不易标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生 产的机械化、自动化水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比较 适合扁平型组织结构。唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优 的。 内容及过程 • 领导岗位的设计 •思考与讨论 • 我国企业管理组织普遍存在的突出问题之一 就是领导岗位的副职过多，结果造成企业纵向结构 的小层次（按领导职务等级来划分得管理层次）过 多，请思考并讨论副职的主要弊端和相应的改进措 施。 内容及过程 • 副职过多的弊端 •www.fdcew.com 内容及过程 1 、造成企业机构臃肿，人浮于事； 2 、容易造成多头指挥，责任不清； 3 、分工过细，协调工作大大增加。 副职过多的改进措施 § 改革的方向应该是推行企业领导单职制，在企业各级 领导层不设或少设副职 •改进措施 （ 1 ）广泛开展社会化合作，将生活后勤和辅助作业社会化、 市场化 （ 2 ）在坚持专业分工的前提下，简化横向分工 （ 3 ）实行助理制和秘书制 （ 4 ）改进领导工作方法，实行合理授权 作能力和管理水平 内容及过程 （ 5 ）加强职工培训，提高职工素质，提高各级领导人员的工 集权与分权的设计 § 含义：确定各层次之间的关系，即职责权限的分工。 集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业 高层组织。 分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到 企业的中下层中去。 • 任何企业在进行高层与中下层之间的权责分工，都应保持必 要的集权，也要有必要的分权，使二者形成符合本企业具体条件的 平衡状态，哪一方面都不可过渡膨胀。 内容及过程 • 今天的话题 § 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 § 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 § 纵向组织结构设计 内容及过程 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 影响集权与分权的主要因素 内容及过程 1 、产品结构及生产技术的特点； 2 、环境条件及经营战略 ； 3 、企业规模与组织形式 ； 4 、企业管理水平和干部条件 。 企业的经济责任中心 责任中心——企业内部承担某种经济责任的组织单位。 •经济责任中心的类型 成本（费用）责任中心 利润责任中心 内容及过程 投资责任中心 成本（费用）责任中心 § 只考核评价其在生产经营活动中所发生的费用支出，而不考核评 价其可用货币计量的收入多少的组织单位。 根据作为控制标准的预算费用是否有客观的确定依据，又可划分为： （ 1 ）（标准）成本中心。这类组织单位的投入和产出之间具有确 定的数量关系，可以客观地确定为提供一定量的产出成果所必需 的产出水平。 内容及过程 （ 2 ）费用中心。其合理费用水平是由负责核定事宜的领导根据该 单位业物活动的重要性，凭主观经验判断确定。 利润责任中心 § 指同时考核其成本和收入，并通过两者对比后的利润来评价其绩 效的组织单位。 根据产品销售价格和原材料、零部件、产成品供应价格的确定是 否基于市场，可以有两种利润责任中心形式。 （ 1 ）真实利润责任中心。作为利润中心的组织单位，产品的生产 制造和销售都在这个单位内完成，对外交易是依据市场价格进行。 内容及过程 （ 2 ）模拟利润责任中心。其投入端和产出端的交易至少有一个是 在企业内部各责任中心单位进行，交易的价格不是直接按市场价 格而是采用内部转移价格的形式 。 投资责任中心 § 指除考核其成本、收入和利润外，还要考核其资金和资产使用效 果的组织单位。 根据投资中心所负责的范围和大小，可以划分为两种类型： （ 1 ）投资使用中心。指无权决定资产如何配置，只对资产使用效 果负责的经营单位。 （ 2 ）投资决策中心。这类责任中心不仅对资产使用负责，同时还 内容及过程 对形成资产配置的资金投放负责，拥有充分的投资自主权。 三种责任中心的权限 •责任权限的范围 •责任中心的类型 资源投入 产品产出 资产占用 绩效考核 指标 供应 使用 销售 营销 使用 配置 投资责任中心 ※ ※ ※ ※ ※ ※ 利润责任中心 ※ ※ ※ ※ 营业收益 成本开支 ※ 内容及过程 成本责任中心 投资收益 利润责任中心的适用条件 利润中心的适用条件 1. 基本上独立完成产品设计、生产制造和市场营销等工作； 2. 由外界市场上需求和价格因素决定盈亏； 3. 必须拥有足够的信息和权力，用于分析和解决有关成本支出和 营业收入之间的替换关系。 •模拟利润中心的限制条件 •1. 各模拟单位要有全局的观念； •2. 模拟利润中心拥有外购和外售权； 内容及过程 •3. 内部转移价格要尽可能接近于市场价格。 投资责任中心的适用条件 首先要具备利润中心的适用条件，除此之外投资中心还应具备： 投资中心的适用条件 1. 有法人资格，能自负盈亏； 2. 总公司能够有效控制和利用各投资中心，实现其战略意图； 3. 拥有足够的资金投放和使用权力，并拥有足够的信息进行有效地 内容及过程 资产配置与使用。 企业组织机构的基本模式 •三种基本组织结构模式 集权的职能制， U 型结构 (Unity Form) 分权的事业部制， M 型结构 (Multidivisional Form) 内容及过程 子公司制分权型， H 型结构 (Holding Company Form) 内容及过程 计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 组织职能设计 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织结构设计概述 本章小 内容及过程 •谢谢！ 3rew 演讲完毕，谢谢听 讲! 内容及过程 再见， see you again
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XX工贸公司经理职责权限与考核制度
**工贸公司经理职责权限与考核制度 一、**工贸公司经理职责权限与考核制度： （一）、职权：经总经理授权 1. 经总经理授权全面负责公司日常行政管理工作，领导财务部、经营部、 生产技术部、机动安全部、综合办公室，切实解决企业管理中存在的问题。 2. 审核分管部门的工作计划、管理制度、人员配置方案。 3. 审批技术文件、质量记录，审批除人事、财务外的管理文件。 4. 指导协调公司各职能部门工作，考核各职能部门负责人，完善公司各 项管理制度，所分管部门人员的提名、任免、奖惩。 （二）、职责 1. 经总经理授权全面负责公司的管理工作，定期召开会议，保证各项计 划指标的实现； 2. 全面负责贯彻执行上级有关方针政策，负责制定年度经营计划并组织 实施，参与公司中短期发展规划的制定。 3. 负责公司管理体系的策划、运行、维护、监控、持续改进、检查、指导和考 核等工作。 4. 组织制（修）定公司各种管理文件并监督执行。 5. 负责组织协调生产、经营、办公及后勤工作，推动企业文化建设和员工 综合素质的提高。 6. 完成总经理交办的其它工作。 （三）、工作考评考核制度： 1、严格生产定额管理：发现有超过比例过大而又无法解释的，每次扣除其 该井所有奖金。 2、严格安全质量管理：如发生一次质量、安全事故扣除该口井所有奖金。 3、严格生产计划管理：合理有计划地安排生产任务，及时跟进采购原辅材 料供应，按时保质保量地完成领导交办工作。 4、全面掌握公司的成本、费用、进度及生产经营等情况及时跟进改善，并按 照公司要求每月及时做好分析总结计划报告，漏报一次扣除当月奖金的 20%。 二、**工贸公司生产技术副经理职责权限与考核制度： （一）职责权限： 1、协助经理搞好生产和技术工作，参加公司办公会、生产会，组织技术、质 量、生产成本会议，参与公司年度计划的编制； 2、做好生产及原料原始基础数据及资料的建立、搜集和管理工作，定期编制 原料、生产、技术、质量等计划和总结报告，对主管经理负责； 3、不断改善工艺和提高质量，控制综合成本； 4、检查工程落实情况，保证工程按时保质进行。 5、对员工进行技术指导培训，不断提高生产人员技术能力和综合素质。 （二）工作考评： 1、每月 3 日前做好质量方面的分析总结报告与改善计划，迟报一天扣罚 10 元，漏报一次扣除当月奖金的 10%； 2、原始资料归类整理成册存放，查阅方便，每发现有不符合要求者扣除奖 金 50～200 元； 3、掌握计划进度，不断提高效率，努力挖潜增效，每有一项改善措施给以 当月奖励 50～200 元； 4、协助经理做好前后准备及现场卫生、纪律、人员、现场涉及到的问题综合 管理工作，酌情给以奖惩 50～200 元； 5、关心爱护员工，不断提高员工技能和员工综合素质，连续三个月无质量 事故奖励 300～500 元，发生一次质量事故扣除当月全部奖金。 6、掌握技术工艺，不断提高工艺水平，发生一次工艺技术事故，扣罚当月 全部奖金。 三、**工贸公司机修安全副经理岗位职责权限与考核：（一）职责权限：受 分管经理委托，负责公司机械设施及现场安全的管理，确保生产安全、正常、 有效地进行。主要职责有： 1、协助公司经理做好设备和安全方面的管理工作； 2、遵守公司各项规章制度，认真履行其工作职责； 3、负责制定公司设备、工量器具的验收标准，负责设备工具的验收工作； 4、制定合理的设备、工量器具维护保养校检标准、工艺操作规程与管理制度， 定期进行检查，保证设备、工量器具安全有效运行； 5、建立工具、仪器、设备台帐，定期对工具进行清点，保证对所有工具的有 效控制； 6、随时对施工现场安全生产设施进行抽查，监督岗位工人正确使用穿戴安 全防护用具，发现违章操作或出现安全隐患应及时制止； 7、设备等出现故障应及时申报修复处理，现场设备若 2 小时内能够修复的 及时修复处理，并及时上报；预计会超过 2 小时的必须申报后再进行修复 处理，以便于与客户取得有效沟通； 8、按时完成公司领导交办的其他工作任务。 （二）、工作考核评分标准 1、督促生产人员对生产设备工具进行维护保养，车辆保养维修及费用缴纳 与办公室进行处理，施工中发现有设备保养问题，扣除当月奖金的 10%。出 现一次设备事故扣除当月奖金的 50%，情节严重的扣除全部奖金； 2、发现设备故障，应及时上报解决，如超过 2 个小时未事先上报，以不及 时解决同等处理，扣除当月奖金 30%； 3、每月 3 日申报维护保养计划，上交本月设备安全情况总结报告和解决预 防方案，防止再次发生，如迟交一天，扣除 20 元，如连续三月发生同样的 安全事故三次以上而没有采取预防措施扣除奖金 200～500 元； 4、掌握现场使用情况及时提出车辆保养计划，交由办公室办理，因管理疏 忽漏审漏报，负连带责任，扣除当月奖金 10%； 5、安全：对现场人员进行安全指导，监督岗位工人正确使用穿戴安全防护 用具，及时发现安全隐患，对工作中出现的安全事故承担连带责任，每发 生一次扣发当月奖金 10%。 四、**工贸公司经营部经理职责权限与考核： （一） 职责权限：受经理委托，行使对公司产品的经营销售过程中管理、 监督、协调、服务的的管理权限，对所承担的工作负责： 1． 严格执行公司规章制度，认真履行其工作职责； 2． 负责制定经营管理制度，拟定经营管理办法； 3． 负责编制年季月度产品经营计划和资金回笼计划，并组织实施； 4． 随时关注生产计划完成进度和监督产品质量问题； 5． 做好经营统计核算基础管理工作，建立健全各种原始记录、统计台帐， 及时汇总填报年、季、月度经营统计报表； 6． 积极开展市场调查、分析和预测。做好市场信息的收集、整理和反馈， 掌握市场动态，努力拓展新市场，拓宽业务渠道，不断扩大公司产品的市 场占有率； 7． 负责做好产品的售后服务工作，经常走访用户，及时处理好用户意见 及投诉，保证客户满意，提高企业信誉； 8． 负责拟订本部门工作目标，抓好对所管辖范围内人员的考核、考评与 管理教育工作，关心营销人员的生活及思想动态，做好耐心细致的思想教 育工作，杜绝经济犯罪的事件发生； 9． 按时完成公司领导交办的其他工作。 （二） 工作考核考评标准：为了提高业务部门责任感，不断提升业务管 理水平，结合实际情况按照以下条例进行考核： 1． 没有按时上交销售与回款计划，扣除当月奖金 20%； 2． 没有按照计划完成销售或回款任务，根据规定与实现比例扣除当月奖 金数量； 3． 每月 3 日前报送上月市场调研分析报告，市场调研分析报告要能全面 反映市场动态，包括终端用户群（市场容量）的分析，终端顾客的消费诉 求，市场竞争的态势和走向，主要竞争对手的行销通道、行销手段、市场形 象、市场份额、产品质量、批零价格、市场销售量、公司产品的市场份额，终 端用户意见、经销商意见，相对主要竞争对手我们的优势和劣势及应采取的 对策等。视报告是否真实反映了市场情况和对公司调整营销战略、方针、政策 酌情给以奖罚 50～100 元。 4． 没有明确造成发货延误或发错货，一次扣除当月奖金 20%； 5． 客户合理投诉，一次扣除当月奖金 20%，客户投诉处理不当扣除当月 奖金 50%； 6． 建立客户档案和销售台帐，逐月统计销售业绩，顾客满意度，资信变 动情况，客户地条件资料，编号并保管。每有一张记录错误或不符要求扣 10 ～100 元。 7． 造成客户丢失，扣除所有当月奖金。 五、**工贸公司采购员职责权限与考核： （一）、职责权限： 1.根据经营部月销售计划，制定各种原辅材料的库存、采购计划，并每月对 所采购情况进行汇报总结。 2.组织对供应商的生产能力、质量、交货信誉的评审；选择合格足 量的供应商；并经常与供应商联系沟通，建立标准诚信双盈的合作伙伴关 系。 3.根据生产部计划和库存情况合理编制原辅材料的采购计划，保 证按期向生产部提供合格的原辅材料。 4. 定期调查原辅材料行情，控制采购价格，做到用最低的价格采购最合 适的原辅材料。 5.完成经营部主管交办的其他临时事件。 （二）、考核考评标准 1.分析报告：要求每月 3 日前报送本月度进货情况总结报告（包 括单位、数量、质量、退货、退货原因、新选择供应商等），每迟交一天扣发 当月奖金 10%。 2.供应及时：在接到经营部计划单一个工作日内安排完定货计划， 并保证按时到货时间。每有一个品种规格不能按时供应，每迟一天扣奖金 10%，每有一次影响生产计划扣奖金 50%，超过三天扣除当月全部奖金。 3.保证质量：所供应原辅材料必须满足公司质量要求，采购的物 品有质量问题除退货外，要扣除当月奖金的 20%，当月采购物品没有质量问 题，价格合理，工作积极，奖励 50～500 元。凡出现由于疏忽而采购了不合 格品且为了不影响生产计划而让步接收使用扣除当月奖金 20%，凡由于采购 的原辅材料不合格影响生产计划每发生一次扣奖金 50%，影响严重生产的扣 发当月全部奖金。 4.价格合理：掌握原辅材料行情，控制采购价格，做到用最低的 价格采购最合适的原辅材料。每有一宗价格明显偏高除扣除差价外扣除当月 奖金 20%。 5.管理标准化：采购人员要适时制定科学完善的采购管理程序和采购标准， 采购时严格按照程序与管理标准进行，每有一次其它部门合理投诉扣其当 月奖金 20%。 6. 纪律：要求采购人员模范遵守公司各项规章制度，为人正直，作风民 主正派，内部团结合作，人际关系和谐正常，每有一次其它部门合理投诉 扣其当月奖金 20%；工作不积极，不服从领导的扣除当月所有奖金。 六、**工贸公司仓管员职责权限与考核制度： （一）、工作职责 1. 严格执行公司物资管理制度，认真办理产品出入库手续； 2. 仓储物资要求分类定置存放、码放整齐、标识清楚； 3. 认真保管在库产品，做到日清月结，出入库产品及时按型号、规格、数 量进行逐笔登记台帐，达到帐物相符、帐卡相符，保证帐、卡、物、资金四对 口。 4. 保持仓库整洁、卫生，道路通畅，做好在库产品的防火、防潮、防盗、防 损工作，确保库存产品的安全； 5. 做好月、年度在库产品及物资的盘点工作，发现问题，要查明原因，落 实责任，并做好原始记录，按程序上报办理调整帐目手续： 6. 进出库产品必须手续完整齐全，验收及时，出入库单据妥善保管 （二）、工作考核标准 1. 入库：所有进仓物资都必须清点核对品名、规格、数量和抽查是否有包 装物破损、或混杂，经验合格收后，开据入库单，并及时记帐，以上每有违 规操作每次扣罚款 20～50 元。 2. 出库发货：凭使用部门主管签字同意的领料单或发货单发货，领料人、 使用单位或部门主管签字后，照单发料（领料单一式四联，财务、领料人、 发料人各 1 联），发料完毕发料人应签字确认，并及时记帐。以上每有违规 操作每次罚款 20～50 元。 3. 帐实相符：每月一次盘点，所有物资存量帐、实必须相符，仓库帐与财 务帐相符。有不相符者视差额扣除奖金 50～100 元。 4. 定置管理、标识清楚、码放整齐；道路畅通、防火防潮；环境整洁、卫生； 公司办公室每周抽查一次，每有一项不符合扣罚 10 元。 七、**工贸公司办公室主任职责权限与考核制度： （一）、办公室主任职责权限： 1. 协调公关：负责公司内部事务的协调工作，负责与当地工商、环保、交 通、政府等行政部门及当地群众进行工作协调、公关与接待，负责其他来访 人员的协调接待工作。 2. 人事：负责员工招聘、录用、薪资奖金、调动、职务任免、考勤、考核、奖 惩、辞职辞退、离职、人事档案等业务事项的办理与管理工作；负责人事管理 制度的起草修订等工作；制定人力资源开发计划并组织实施。 3. 宣传策划：负责宣传企业形象、企业文化、公司动态政策等推广、策划工 作； 4. 劳保福利：负责劳保用品、办公用品、卫生用品的申购、保存与发放，以 及相关发放标准的修订工作；负责员工工伤、医疗、养老等保险的办理，组 织员工开展各种健康有益的文体活动； 5. 保管：负责公司各种文件档案印信的保管及文件的收发存及管理工作； 6. 文案：协助其他部门完成管理制度的拟稿、修订工作，审核管理制度的 合理性，负责公司公文、合同、用印的审核工作； 7. 监督：负责各部门日常工作、计划完成情况及总经理批示和办公例会决 议执行情况的检查监督；对违规违纪案件的核查监督；对工作失职案件的 核查监督，监督各部门绩效考核工作的客观、公正性，抽查发现有明显的不 客观、不公正现象，有建议申报处理的权利。 8. 后勤：负责后勤生活管理工作，定期地询问公司员工对就餐质量的要 求，确保员工合理就餐；负责员工宿舍用公共财产的管理工作，维护生活 区的和谐与安全；建立和完善后勤管理责任制，负责职工生活费、房屋租赁 费 、基础设施修理费的审核工作，负责车辆的报审、养路费的交纳和协调 维修等工作；编制年、月度后勤用款计划，行政后勤保卫计划，搞好行政后 勤核算管理工作； 9. 卫生管理：负责建立和完善卫生管理制度，区域落实到人，定期组织 对厨房、餐厅、各宿舍、各办公室、卫生间、洗手间，仓库、设备、车辆等进行 卫生检查。 10. 安全管理：负责建立和完善安全责任制。建立以防火、防盗、防灾害事 故为主要内容的安全保卫责任制，做到组织落实、制度落实和责任落实； 11. 水、电管理：认真抓好水、电的基础管理工作。定期进行安全检查，抓 好电器设备和线路的保养维修工作，加强用水、电费用核算与管理，及时交 纳水、电费； 12. 负责公司其他办公室基础管理工作，如：作息调整、基础设施、办公用 品，考勤、纪律检查、会议活动会场策的划等。 13. 负责领导交办的其它工作。 （二）、工作考核评分标准 1.制定计划：要求对照部门工作职责，根据公司发展规划，就环境资源的 配置、企业形象的提升、企业文化的推广、企业福利规划、文体活动、企业文 化建设、管理制度修订完善、人力资源配置、员工教育培训、薪酬制度改革、 考核制度改革等做出目标合适、完成时间明确、方法步骤具体的切实可行的 计划。要求每年 1 月 15 日前报送年度工作计划总结，每迟交 1 天扣当年奖金 的 10%；每月 3 日前报送月度工作计划总结，每迟交 1 天扣当月奖金的 10%； 2、任务达成：要求保质保量、按时完成部门月工作计划和每月办公例会研究 决定事项和总经理指派的任务。每有一项当月应完成工作没有完成扣罚当月 奖金 20～100 元；每有一项工作任务没按计划进度完成扣罚当月奖金 10～ 50 元；每出现一次失职和工作差错酌情扣罚当月奖金 20～200 元。 3、 妥善保管公司各种文件、证件、信印，保管控制规范。有丢失、损坏扣 10 ～100 元。 4、审核公司各种经济合同文本；审核各种用印；凡因审核把关失职造成公 司损失扣 50～100 除当月奖金。 5.策划、组织实施福利、文体活动：公司可适当组织公益性活动， 推行公司文化、提升公司形象，增加公司凝聚力、向心力和改善员工身心健 康。以问卷形式调查 20 名以上员工，满意度达 100%嘉奖 50 元，90%以上不 扣不加，80%～90%扣 10 元，70%～80%扣 20 元，以此类推。 6. 公关、接待：合理制订来客接待标准，与当地政府职能部门的沟通联系， 处理恰当，酌情奖励 10～50 元，但如有一次客人合理投诉扣 20～100 元。 7.内部管理：生活区域严禁赌博，如发现一次不能及时制止扣罚 奖金 20 元。对劳保办公用品发放标准不合理，浪费严重扣罚 100 元；对所 属员工的绩效考核工作，抽查发现有明显的不客观、不公正现象，每有一例 扣 20～200 元。 8.组织纪律：要求模范遵守公司各项规章制度，每有一次违规违纪酌情扣 10～20 元。 七、**工贸公司财务部长岗位职责权限与考核制度： (一)、职责权限： 1、财务会计人员必须经过专业培训，持有会计证。 2、财务部门负责建立资产、现金总帐等所有会计帐本，各种会计凭证、帐簿 表册、工资关系、文件资料、会计报表等都要定期分类装订，妥善保管。 3、严格安全制度：认真管好现金、管好各种印章、空白支票、空白发票、收据 和其它证券。 4、帐务要做到日清月结，据、帐物、帐款相等。 5、单据报销要有经手人，验收人或证明人签字，财务审核，合作双方经理 批准后，方可报销，手续不完备，会计有权拒绝付款。用款要经双方经理同 意批准后方可支用，否则会计无权支付。 6、严格遵守财务制度，合理编制财务预算，“按照精打细算、量入为出，保 证重点，兼顾一般”的原则，做到有计划、有目的、合理的分配资金使用。 7、会计每月和每季节应将收支情况、资金流动情况上报总经理。 8、购置物品或因公需要支付的现金，一律经总经理批准，经理同意。 9、指导和监督保管员工作，保证物资帐目清晰。 (二)、工作考评制度： 1、做好财务计划，合理安排现金使用，保障每月生产和生活顺利进行。发生 一次财务资金断流事件扣除奖金的 50%，没有按时上交财务计划或不按照计 划合理使用资金扣除当月奖金 50%。 2、帐物帐目清晰可查，原始资料保存完整，公司不定期进行财务检查，出 现帐目不清晰或原始资料丢失扣除奖金 50%。 3、各种印章、空白支票、空白发票、收据和其它证券保管好，出现一次因此 而使公司产生的损失，处以 200 以上罚款，并追究其有关经济刑事责任。 4、认真管好现金，合理支出，请款费用控制在 2%，所有费用控制在 5%以内， 如有现金丢失且确实为个人保管问题或支出不合理现象而又无法合理解释， 扣除当月全部奖金。 5、每月 3 日前上报董事会成员财务状况，做好经济运营分析和财务计划， 每迟交一天扣除当月奖金 20 元。 （1） 严于律已，团结协作，文明生产，遵守公司各项规章制度，具有强 烈的责任感和责任心，提高了在客户中的形象，当月确有突出表现的奖励 20～500 元；爱护公共财物且有突出表现奖励 20～200 元； （2） 出现以下情形者（a）不能按时完成领导交办的任务；（b）遭到客 户严重投诉经查实确有责任；（c）不遵守公司规章制度的；（d ）破坏 公司公共财物扣罚奖金的 20%，破坏物品按照价值赔偿，； （3） 出现以下情形者（a）顶撞领导或不服从分配；（d ）不申请私自 外出或酗酒造成生产延误的扣除当月所有奖金。 （4） 如有聚众打架、鼓动闹事、在公司或工地散布谣言、破坏公司形象的， 或玩忽职守，无视公司制度、诋毁领导且经劝告不悔改者，偷窃公司财物者， 或未经请示私自做主，致使公司蒙受巨大损失者，给以 200～2000 元的处 罚并立即给以辞退； （5） 当月均能按照规定时间保质保量地完成任务当班每人奖励 10 元； 当月均能完成任务并质量均为优质井全队每人奖励 30 元；当月能在保证优 质的同时为公司节省了物料者按照节省成本给以 50～200 元的奖励；团结 协作出色地完成任务并得到客户的嘉奖全队每人奖励 50 元； （6） 科学管理、团结合作，能够不断提高下属技能和素质，保持公司低 成本、高效率，连续三个月无事故超额完成公司的计划任务，奖励井队队长、 经理 200～1000 元；如发生工伤、安全、质量事故则当月扣除全部队员奖金； 如因违反操作规程或未经批准私自更改工艺或配方造成的质量事故者，除 扣除全部奖金外扣发当月工资 30%，井队队长、经理承担连带责任； （7） 能够提出合理可行的建议，使公司在工作效率、机械化程度或经济 效益等得到一定的提升，或使生产成本、人工成本等有一定的降低，公司给 以 100～1000 元的奖励。 （8） 见义勇为、敢于举报或和恶劣行为作斗争，使公司避免财产损失， 公司给以 100～500 元的奖励。 （9） 公司管理岗位同时接受岗位职责与考核制度的考核。
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汇仁组织架构（职责权限）Word文档
组织结构设计：部门职责权限 目 录 总裁...........................................................................................................................4 副总裁........................................................................................................................5 执行总裁....................................................................................................................6 总裁助理....................................................................................................................7 财务管理部................................................................................................................8 1 核算管理中心.................................................................................................9 2 财务管理中心...............................................................................................10 3 资金结算中心...............................................................................................10 4 证券管理中心...............................................................................................11 5 营销财务管理中心.......................................................................................12 运营保障部..............................................................................................................13 1 内部审计中心...............................................................................................14 2 营销监审中心...............................................................................................16 3 法律事务中心...............................................................................................17 4 安全保卫中心...............................................................................................19 行政管理部..............................................................................................................22 1 行政办公室...................................................................................................23 2 秘书处...........................................................................................................24 3 后勤处...........................................................................................................25 人力资源部..............................................................................................................26 1 人事调配处...................................................................................................27 2 薪资管理处...................................................................................................29 3 培训处...........................................................................................................30 4 上海人力资源中心.......................................................................................31 总裁办......................................................................................................................33 投资发展部..............................................................................................................38 信息化管理部..........................................................................................................39 研发事业部..............................................................................................................40 1 项目管理中心...............................................................................................41 2 产品开发中心...............................................................................................42 3 产品研究中心...............................................................................................43 4 档案管理员...................................................................................................43 采购事业部..............................................................................................................45 1 计划商管中心...............................................................................................46 2 采购中心.......................................................................................................47 3 物流中心.......................................................................................................47 制造事业部..............................................................................................................49 1 计划调度中心...............................................................................................50 2 技术管理中心...............................................................................................51 3 设备管理中心...............................................................................................52 4 工程处...........................................................................................................54 5 动力能源车间...............................................................................................54 6 前处理车间...................................................................................................55 7 提取车间.......................................................................................................55 8 蜜丸车间.......................................................................................................55 9 口服液车间...................................................................................................55 10 固体车间.....................................................................................................56 11 各生产车间职责权限.................................................................................56 12 上海汇仁制药公司.....................................................................................56 质量管理部..............................................................................................................57 1 质量保证处...................................................................................................58 2 质量控制处...................................................................................................59 OTC 营销部.............................................................................................................60 1 销售部...........................................................................................................61 2 市场部...........................................................................................................64 处方药营销部..........................................................................................................68 基建中心..................................................................................................................70 医药流通事业部......................................................................................................71 1 市场拓展中心...............................................................................................72 2 经营发展中心...............................................................................................73 3 采购中心.......................................................................................................74 4 江西科研营销有限公司...............................................................................75 5 上海汇仁医药有限公司...............................................................................79 中药原料事业部......................................................................................................81 总裁 直接上级：董事会 直接下级：副总裁，执行总裁，总裁助理，集团直属 A 类部门 岗位职责： 受董事会委托，全权负责集团的日常管理工作 负责制订集团的发展战略规划 负责制订集团的投资计划及年度计划 负责实现集团的年度经营目标 负责集团资产的保值增值 受董事会委托，负责集团的资本运营工作，实现集团资产的优化配置 负责集团年度财务预算和决算方案的审定 负责集团各项经营政策的审定 负责集团基本管理制度的审定 建立、完善企业现代化管理体系，推动集团的现代化管理进程，尤其是人 力资源体系、企业文化体系、全面预算体系的建立与完善 建立、完善集团的组织机构设置，推动集团各项战略规划的落实，尤其是 科研开发体系、医药流通体系的组织机构的建设与完善 负责集团高层干部（A 类部门副职以上干部）的任免、岗位增减、薪资晋 降级的审批 负责集团高管层干部的绩效考核工作 在对企业下属人员授权过程中，负有领导责任 对集团各公司的经营效果负责 对集团各公司财产的安全负责 岗位权力： 职责范围内的经营管理权 在董事会授权范围内，对集团各项经营资源的配置权 集团年度投资立项及新产品立项的审批权 集团年度财务预算方案的审批权 集团各项经营政策的审批权 集团基本管理制度的审批权 在职权范围，对企业下属人员临时授权的权利 集团高层干部的任免权 根据企业相关规定对集团高层干部的奖惩权 董事会授权范围内的其他权力 副总裁 直接上级：集团总裁 直接下级：职责范围内的分管部门 主要职责 分管 OTC 营销部的管理工作 分管处方药营销部的管理工作 分管医药流通事业部的管理工作 协助总裁制订集团的发展战略规划 协助总裁制订集团的年度计划及投资计划 协助总裁实现集团的年度经营目标 协助总裁实现集团资产的保值增值 协助总裁建立、完善企业现代化管理体系，推动集团的现代化管理进程 建立、完善集团的组织机构设置，推动集团各项战略规划的落实 负责分管部门的基本管理制度的审核 负责分管部门年度财务预算方案的审核 负责分管部门各项政策的审核 负责分管部门管理制度的审核 负责分管部门作业流程的审核 负责分管部门直接下级岗位人员的绩效考核工作 对分管部门的工作效果负领导责任 执行总裁 直接上级：集团总裁 直接下级：待定 岗位职责 完成分管部门的管理工作 协助总裁制订集团的发展战略规划 协助总裁制订集团的年度计划及投资计划 协助总裁实现集团的年度经营目标 协助总裁实现集团资产的保值增值 协助总裁建立、完善企业现代化管理体系，推动集团的现代化管理进程 协助建立、完善集团的组织机构设置，推动集团各项战略规划的落实 负责分管部门的基本管理制度的审核 负责分管部门年度财务预算方案的审定核 负责分管部门各项政策的审核 负责分管部门管理制度的审核 负责分管部门作业流程的审核 负责分管部门直接下级岗位人员的绩效考核工作 对分管部门的工作效果负领导责任 对分管部门内集团财产的安全负责 有对分管部门日常工作的管理权 有对分管部门直接下级岗位人员任免的提名权 有对分管部门隔级下级岗位人员的任免权 总裁助理 直接上级：集团总裁 岗位职责： 协助总裁处理集团对外公共关系事务 在总裁授权范围内负责集团企业文化建设 在总裁授权范围内负责集团对外形象宣传 在总裁授权范围内，负责集团重要外事活动的组织与重要客人的联络、接 待工作 在总裁授权范围内负责集团突发事件的处理 负责总裁临时授权的其它事务 岗位权力 在总裁授权的前提下，代表总裁处理授权范围内的事务 在总裁授权终止或被授权任务结束后，对被授权任务不在行使职权，同 时不再承担相应责任 财务管理部 财务管理部 核算管理中心 财务管理中心 资金结算中心 证券管理中心 营销财务管理中心 外派财务管理处 直接上级：集团总裁 直接下级：核算管理中心，财务管理中心，资金结算中心，证券管理中心，营销 财务管理中心 部门职能 负责集团财务管理制度的制定与实施 负责集团的会计核算和财务管理事宜，并对外提供财务报表 委派财务管理机构，管理公司外派机构和下属单位财务 管理集团内二级核算单位核算员 管理集团的固定资产 负责集团的资金供应和管理 定期进行财务分析，为公司决策层提供依据 负责集团的预算管理，包括年度预算计划的制定与实施，月度 资金预算的平衡，批准和日常控制 指导公司各职能部门、外派机构和下属单位的预算管理员的工作 负责集团融资计划的建议、审核和实施过程的管理 负责集团股权和证券的管理 负责集团的上市事宜 总监职责 建立和不断完善集团的会计核算和财务管理体系 建立和完善集团财务决策体制 负责本部门工作的业务流程设计 负责下属部门的职能、权力界定 对本部门的工作承担全部责任 负责审批集团月度预算 组织编制全年预算、控制集团全年预算 定期向总裁、董事会提交财务报告 定期向总裁、董事会汇报企业的经营成果、预算执行情况和资产 状况 在对部门下属人员授权过程中，负有领导责任 负责部门下属人员的绩效考核工作 负责集团财务人员的任命、考核 负责审批 10 万元以下的预算外采购资金支出 负责审批 1 万元以下的预算外费用支出 负责财务部费用的审批 任命集团外派机构财务管理人员 提请总裁任命集团下属企业财务总监 根据企业相关规定对部门所属员工的奖惩权 对部门岗位定编的建议权 对部门直接下级岗位员工任免、薪资晋降级的建议权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工薪资晋降级的审 总监权力 批权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工的任免权 1 核算管理中心 直接上级：财务管理部 直接下级：总帐报表会计，成本核算会计，费用核算会计，资产核算会计，销售 核算会计，车间核算员，档案保管员 主要职能 负责制定全集团的会计核算办法 负责管理各法人单位的会计核算工作 管理公司内二级核算单位核算员 负责合并集团财务报表 对全集团的资产进行监管 负责集团统一的税务筹划 保管集团财务档案 全面负责核算管理中心管理工作，组织制定全集团会计核算办 负责核算管理中心各项管理制度的制订和实施 负责集团各公司税务筹划，合理避税 为财务部其他各部门提供会计基础资料 为集团外部各利益相关者提供财务报告 负责核算管理中心与集团内相关部门的工作协作 审核集团财务报表和财务报告，确认其正确性 主任职责 法 主任权力 监督下属执行公司制定的财经制度和法规 要求公司其他部门配合财务部工作 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 2 财务管理中心 直接上级：财务管理部 直接下级：预算会计，财务分析会计 主要职能 负责组织编制集团的年度预算和月度资金预算 负责月度资金预算的管理和日常控制 根据企业实际运营过程，建立财务模型 定期进行财务分析，向决策层提供决策信息 定期进行预算与实际执行的差异分析，向各有关部门提供反馈 指导各部门和下属机构预算管理员工作 主任职责 全面工作，负责中心各项管理制度的制订和实施 负责财务管理处人员的管理，组织制定集团预算管理制度 负责财务管理处与集团内相关部门的工作协调 负责公司各部门年度和月度预算的部门审查和汇总上报 负责反映集团各部门（责任中心）的预算目标执行情况 负责预算与执行的差异分析的汇总上报 根据企业实际运营过程，建立财务模型用于财务分析 监督，检查公司各部门的预算执行情况，纠正各部门违反预算 主任权力 管理制度的行为 在预算的编制和执行过程中，要求其他部门配合 在认为有必要时要求其他部门对预算与实际执行的差异作出说 明，使预算编制更加符合企业的实际运作 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 3 资金结算中心 直接上级：财务管理部 直接下级：资金会计（收入），资金会计（支出），记帐会计，前台出纳 主要职能 资金结算中心是集团资金的管理机构 负责统一调度集团内各法人单位的资金 负责平衡、控制集团内的资金预算 负责集团的统一信用融资 负责监控各单位的资金往来 负责集团内企业之间的资金往来管理 负责控制集团的财务费用 主任职责 负责平衡集团资金预算，编制贷款计划 根据贷款需求，办理贷款手续、核算贷款成本 负责管理在集团内部各单位间资金协调、调度 下达付款指令、管理付款权限 管理集团出纳人员的业务工作 负责协调各银行的业务 主任权力 当月度资金预算不能平衡时，提出调整建议 在授权范围内根据需要调度集团内部资金 根据需要提出融资的建议 发现集团内部资金往来不正常时及时向上级汇报 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 4 证券管理中心 直接上级：财务管理部 直接下级：证券主管，投资分析，证券分析 主要职能 证券管理中心是集团投资、融资的管理机构 负责组织投资项目的可行性分析，编写商业计划书 负责资本性支出的预算编制 负责权益性融资的研究分析 负责集团股权、证券的管理 负责上市的准备工作 全面负责本中心工作和人员的管理，组织制定集团投资管理办 主任职责 法 负责制定集团权益性融资的管理办法 负责本中心与集团内相关部门的工作协调 负责公司投资计划的部门审查和汇总上报 对集团上市工作负最终责任 主任权力 审核集团投资计划 审核集团权益性融资方案 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 5 营销财务管理中心 直接上级：财务管理部 直接下级：外派主办会计，主办会计，助理会计，出纳 主要职能 营销财务管理中心是公司财务管理部派驻上海的财务机构，接 受财务管理部的直接领导 受集团财务管理部委托，全面负责 OTC 营销部和处方药营销部 的预算管理、财务管理、费用核算、资金管理等项事宜 营销财务管理中心原则上执行集团的财务管理制度，并根据实 际情况制定并实施营销财务管理制度 定期进行营销财务分析，上报集团和所在部门领导 定期核对 OTC 营销部、处方药营销部与集团财务管理部的帐务 往来 负责协调与财务工作有关的相关事宜 运营保障部 运营保障部 内部审计中心 营销监审中心 法律事务中心 安全保卫中心 外勤处 保卫处 内勤科 直接上级：集团总裁 直接下级：内部审计中心，营销监审中心，法律事务中心，安全保卫中心 部门职能 建立集团严密、科学、规范的内部控制体系 对集团各项经营事业、行政办公系统、财务管理体系进行动态监督和审计 对所有人员、尤其是中层以上领导的岗位行为进行监审 有效监督集团财产的安全、完整，维护全体股东合法权益 有效监督集团各种业务运作符合集团规章制度、国家法律法规要求 通过定期审计，真实反映公司资产、财务动态状况 对侵占或挪用公司财产案件、商业受贿案件、假药案件、商业欺诈案件进行 查处，运用法律武器保护企业利益 保障企业正常运作秩序安全和企业各级员工安全 对销售人员进行警示教育、对集团所有员工进行法制教育 集团保密工作管理 完成集团董事会、总裁临时交办的各种监督、审计、事件处理工作 部长职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门工作计划的制订工作 负责本部门管理制度的制订工作 负责本部门作业流程的制订工作 负责本部门财务预算的制订 负责建立和完善科学、先进、合理、高效的公司运营保障体系 负责制订集团各种监督和审计制度 负责制订集团年度审计计划 对集团各种经营运作符合法律规定负监督责任 对集团各种经营和管理符合企业规章制度、公司方针政策负监督责任 对集团财务管理体系、会计核算体系的规范运作负监督责任 对集团整体运营体系存在问题向集团总裁提出合理化建议 对集团的安全运营秩序和企业员工安全负监督责任 对各种资金管理的安全性、规范性负监督责任 对各种投资项目的财务状况和运行情况负监督责任 对中层以上领导的行为符合公司规定负监督责任 对集团员工受到应有的法制教育负责 对集团知识产权、各种企业机密的保密性、档案管理完整性负监督责任 在对部门下属人员授权过程中，负有领导责任 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 部长权力 岗位职责范围内的管理权 对集团经营运作情况，依据监审制度有知情权、检查权、调查权 按照企业规定，对一般违规违纪事件的处罚权 对部门重大违纪事件、中层以上领导违纪违规事件、社会事件的处置建议 权 对违法事件依照法律程序进行司法诉讼的权力 对存在资产安全隐患的部门有权提出限期整改意见 对各种治安、财产侵权案件的立项、查处、结案工作的协调权和建议权 在职权范围内，对部门下属人员临时授权的权利 对法律诉讼案件查处工作的协调权、建议权 根据企业相关规定对部门所属员工的奖惩权 对部门岗位定编的建议权 对部门直接下级岗位员工任免、薪资晋降级的建议权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工薪资晋降级的审批权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工的任免权 1 内部审计中心 直接上级：运营保障部 直接下级：财务审计，经营审计，专项审计 主要职能 建立和健全集团财务审计的制度和体系 对财务报表、预算管理的真实性、合理性进行定期审计 对财务制度执行、资金使用情况、资产管理状况进行动态监督 对集团经营活动进行专项审计，包括对重大投资、工程合同、物资和设备 采购中的预决算、价格行为进行监审，包括领导离任审计等 监督集团各种管理是否符合规章制度、国家法律法规要求 主任职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 负责内部审计工作的计划、实施和总结 负责有关制度、规范的制订、修订 负责有关审计档案和资料的保管、保密工作 对重大问题及时调查和上报 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任权力 职责范围内的管理权 有向被审计部门索取各种审计所需资料、要求提供审计工作便利条件的权 力 有对审计对象进行调查取证、监督审核的权力 对违规违纪事件有停止当事人或部门相关行为的权力 对阻挠、破坏审计工作的部门或人员有警告权力和建议运营保障部甚至集 团总裁进行惩处的权力 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 1.1 财务审计 主要职能 对财务管理、会计核算体系、集团财务经营状况进行监督和审计 岗位职责 对财务制度制订的规范性、科学性负监督责任 负责监审工作的计划、实施和总结 负责有关制度、规范的制订、修订 对职责范围内监审工作开展的及时性、规范性、正确性、有效性负责 对各种监督和审计报告的正确性、完整性、公正性负责 负责有关审计档案和资料的保管、保密工作 对重大问题及时调查和上报 1.2 经营审计 主要职能 对集团各系统的经营运作和管理体系进行监督、定期审计和临时审计，主 要监察遵守国家法规情况、遵照公司规章制度执行情况、年度经营计划和 方针目标完成情况、各种生产和经营总结材料的真实性、存在的主要问题 对集团现有的管理制度、业务流程、管理关系（职权责界定）进行调查和 研究，通过运营保障部部长向总裁提出建设性改进意见 对集团及所属控股公司的采购情况进行动态监督和定期审计 岗位职责 对经营审计制度制订的规范性、科学性负监督责任 对职责范围内监督的及时性、规范性负责 对各种监督和审计报告的正确性、完整性、公正性负责 负责监审工作的计划、实施和总结 负责有关制度、规范的制订、修订 负责有关审计档案和资料的保管、保密工作 对重大问题及时调查和上报 1.3 专项审计 主要职能 对集团及所属控股公司的投资项目、基建项目、领导或业务骨干离任进行 动态监督和定期审计 处理员工对经营行为的举报、投诉事项 处理被审计对象对审计报告的复议请求 岗位职责 对专项审计制度制订的规范性、科学性负责 对职责范围内监督的及时性、规范性负责 对各种监督和审计报告的正确性、完整性、公正性负责 负责监审工作的计划、实施和总结 负责有关制度、规范的制订、修订 负责有关审计档案和资料的保管、保密工作 对重大问题及时调查和上报 2 营销监审中心 直接上级：运营保障部 直接下级：行为监察，营销审计 主要职能 营销体系（OTC 营销部、处方药营销部、医药流通事业部营销部门、中药 原料事业部营销部门，下同）的监审制度建设、管理架构设计 营销体系的市场行为、员工行为监督和审计 主任职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 对集团营销体系架构、运作机制、制度进行动态监督，通过运营保障部部 长向总裁提出客观、公正、合理的建议报告 对集团营销体系的市场行为、员工销售行为的监督和审计，使之符合集团 规章制度和集团利益 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任权力 职责范围内的管理权 定期审计的组织权、实施权 临时监督或审计的建议权，报运营保障部部长审批后执行 向被审计和监督部门索取各种所需资料、要求提供工作便利条件的权力 对审计和监督对象进行调查取证、监督审核的权力 对违规违纪事件有停止当事人或部门相关行为的权力 对集团现有的管理制度、业务流程、管理关系有修改建议权 对阻挠、破坏审计工作的部门或个人有警告权力和建议运营保障部甚至集 团总裁进行惩处的权力 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 3 法律事务中心 直接上级：运营保障部部长 直接下级：诉讼律师，法务员，担保员 主要职能 保障整个集团的合法经营 代表集团对外处理法律事务 为公司决策提供法律依据 非诉讼法律事务的咨询、指导与独立处理 集团知识产权的保护与管理 制订标准合同和法律文本，审查合同的合法性 集团保密工作管理 对销售员工的个人信用和担保情况进行调查、公证 协助公司制订各项合法的规章制度 负责处理集团的民事诉讼案件 进行法律教育，提高员工的法律意识 主任职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 法律事务工作独立运作，但要定期或根据案件进展阶段情况及时向运营 保障部部长汇报 对集团各种合同、招投标、投资、企业兼并重组、公司治理结构的合法性负 监督责任 对集团重大决策内容、员工管理的合法性负监督责任 对集团各种知识产权、企业机密的保密性负监督责任 对销售员工的个人信用和担保情况的真实性、有效性负责 对各种案件的诉讼中法律事务的正确运用和正确维护集团利益负责 对生产、经营过程中法律问题的咨询与指导负责 对建立集团法制教育体系及其运作负责 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任权力 职责范围内的管理权 对集团各项管理和经营工作的合法性有监督权 对集团各部门的业务档案保密性有监督权 对集团各种合同、正式文本的法律条款有修正权、规定权 对集团各种违法行为或倾向有调查权、勒令当事单位或当事人整改或防范 的建议权 有起草集团法律事务管理制度的权力 有起草集团保密工作管理制度的权力 有对集团各种知识产权进行调查、管理、制订相关制度的权力 对销售人员个人信用和担保情况进行调查、公证的权力 对涉及集团重大利益的法律事务有决策建议权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 4 安全保卫中心 直接上级：运营保障部 直接下级：外勤处，保卫处，内勤科 主要职能 保证集团治安状况良好 保护公司的财产安全和员工人身安全 独立依法办理侵占公司财产、商业受贿、假药和商业欺诈等案件 公司消防管理 对市场销售人员进行警示教育 主任职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 对集团的治安工作负责 对集团的消防工作负责 对集团发生的违法案件及时、正确的依法查处负责 负责本部门车辆正常使用和维护 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任权力 职责范围内的管理权 集团内部员工的违反法律法规案件的受理权、立案权、侦察权、处理权 对各种侵害集团利益和形象的违反法律法规案件的受理权、立案权、侦察 权、处理权 对集团治安状况的检查权、管理权 对集团消防状况的检查权、管理权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 4.1 外勤处 直接上级：安全保卫中心主任 直接下级：专案员 主要职能 依法独立查处侵占或挪用公司资产、商业受贿、假药、商业欺诈等案件 主任职责 全面负责本部门日常管理工作 负责制订查处案件的受理、立项计划 负责案件查处的实施、管理、资料归档 负责对销售人员进行警示教育 负责专案人员的管理 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任权力 职责范围内的管理权 案件立项建议权，报安全保卫中心主任审批 有案件查处的指挥权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 4.2 保卫处 直接上级：安全保卫中心主任 直接下级：保安组，消防组 主要职能 制订集团治安、消防工作制度和各种规定 保证集团治安状况良好，保护公司的财产安全和员工人身安全 主任职责 全面负责本部门日常管理工作 负责集团治安保卫工作 协助当地派出所查处一般治安案件 公司消防工作管理 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任权力 职责范围内的管理权 对违反治安、消防条例的人和部门的临时处置权和下达整改措施的指令权 本部门人员和业务的管理权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对部门所属员工任免的建议权 越级上诉权 4.3 内勤科 直接上级：安全保卫中心主任 直接下级：内务，司机 主要职能 安全保卫中心的资料、档案管理工作 各种文件、制度的制订和上传下达 安全保卫中心的行政事务工作 与公司外部管理部门、业务协作单位的联络 车辆工作管理 科长职责 全面负责本部门日常管理工作 对安全保卫中心各种规章制度、工作条例的健全性、有效性、合法性负责 对各种资料管理的完善性、保密性负责 对安全保卫中心的业务工作负责提供后勤支持 对本部门人员和业务进行指导和培训 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 科长权力 职责范围内的管理权 各种资料的收集权 对收集到的资料的管理权 安全保卫中心的制度、条例制订和修订的起草权和征求意见权 车辆调度权力 本部门人员和业务的管理权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 行政管理部 行政管理部 行政办公室 后勤处 秘书处 直接上级：集团总裁 直接下级：行政办公室，后勤处，秘书处 主要职能 协调联络与地方管理部门相关单位的关系 代表公司管理使用法人印鉴 集团各种证照管理 集团规章制度的颁布 集团的行政档案资料管理 集团非生产性资产的管理 集团各管理部门管理费用（办公费用、低值易耗品、差旅费）的预算管理 集团各种会议的准备、接待、服务 集团内非生产性设备、设施的保养与维修 通讯设施、计算机网络设施的管理 集团车辆管理 集团食堂管理 企业环境卫生管理 职工宿舍管理 工会的日常管理工作 员工文化生活的开展 部长主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门工作计划的制订工作 负责本部门管理制度的制订工作 负责本部门作业流程的制订工作 负责本部门财务预算的制订 集团各管理部门管理费用（办公费用、低值易耗品、差旅费）预算的汇总、 编制与控制 负责集团管理制度的审核修订工作 集团非生产性资产的管理工作 负责集团办公费用支出的审核 负责集团办公用品采购计划的审核 对集团法人印鉴的保管及使用的安全性负责 对集团各种证照的管理及使用的安全性负责 负责部门下属人员的绩效考核工作 在对部门下属人员授权过程中，负有领导责任 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 部长主要权力 岗位职责范围内的管理权 对计划内办公用品采购的审批权 对计划外办公用品采购的初审权 对超标准办公费用支出的否决权 对集团法人印鉴使用的审核权 对集团非生产性资产的核查权 在职权范围，对部门下属人员临时授权的权利 根据企业相关规定对部门所属员工的奖惩权 对部门岗位定编的建议权 对部门直接下级岗位员工任免、薪资晋降级的建议权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工薪资晋降级的审批权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工的任免权 1 行政办公室 直接上级：行政管理部 直接下级：外事员，前台接待员，资产管理员，系统管理员，通讯管理员，司机 主要职能 公司合法证照的申办及年检 集团办公费用控制 集团办公用品采购计划的制订 公务用车的日产常管理，上下班车的管理 协调联络与地方管理部门相关单位的关系 公司日常接待工作 通讯系统与计算机网络管理 电话网络管理 票务管理 主任主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 负责合理调配车辆，保证重要公务用车 负责集团管理机关外事活动的组织安排 负责集团管理制度执行落实情况的检查工作 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力 职责范围内的管理权 对办公用品采购必要性的核查权 对办公费用支出必要性的核查权 对集团非生产性资产的核查权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 2 秘书处 直接上级：行政管理部 直接下级：行政秘书，机要员，打字员 主要职能 文件资料的收、发、存档 撰写各种报告材料 汇总各类报表 电话、传真的接收 打字、文印等 企业会议筹划、布置和安排 集团法人印鉴管理 报刊订阅与分发 委派总裁秘书 主任主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 对公司法人印鉴及证照保管的安全负责 负责集团管理机关各种会议的组织落实 负责集团总裁所需的文案秘书工作的安排 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力 职责范围内的管理权 对集团法人印鉴使用目的及必要性的核查权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 3 后勤处 直接上级：行政管理部 直接下级：食堂，宿舍管理员，清洁工，维修工 主要职能 负责食堂管理，保证员工正常用餐 宿舍设施、物品的管理 职工福利物品的计划发放 职工文体生活的计划与组织 环境绿化管理与维护 厂区环境卫生管理 公司非生产性设施的修缮 主任主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 根据公司需要安排食堂用餐时间，保证在岗员工正常用餐 负责厂区环境卫生，保证厂区环境清洁 负责合理安排入住宿舍人员 负责安排公司非生产性设施的修缮工作 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力 职责范围内的管理权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 人力资源部 人力资源部 人事调配处 薪资管理处 培训处 上海人力资源管理中心 直接上级：集团总裁 直接下级：人事调配处，薪资管理处，培训处，上海人力资源管理中心 部门职能 建立完善的人力资源管理体系，保证企业人力资源能够很好的为企业战 略服务 建立畅通的人才输入渠道，储备企业所需人才，为企业提供满足岗位要 求的优秀人才 建立良好、稳定的劳动用工关系，促进企业与员工的共同发展 创造良好的人才成长环境，建立合理的人才激励机制与畅通的人才选拔 渠道 指导上海人力资源管理中心的工作 总监主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门工作计划的制订工作 负责本部门管理制度的制订工作 负责本部门作业流程的制订工作 负责本部门财务预算的制订 负责集团的人力资源战略规划的制订与实施 负责集团人事管理制度的制订与实施 负责员工的福利政策与激励政策的制订与实施 负责集团的定岗定编的审批 负责中层干部（B 类部门副职以上干部）的任免及薪资晋降级的审批 负责集团人员招聘计划的审批 负责制订集团的教育培训制度，组织落实员工的教育培训工作 负责制订集团的绩效考核制度，组织落实各部门的绩效考核工作 指导上海人力资源管理中心的工作 在对部门下属人员授权过程中，负有领导责任 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 总监主要权力 岗位职责范围内的管理权 集团人事政策、制度修改议案的提议权 集团的定岗定编的审批权 对中层干部（B 类部门副职以上干部）的任免权及薪资晋降级的审批权 集团人员招聘计划的审批权 对外派机构部门计划、制度的审批权 在职权范围内，对部门下属人员临时授权的权利 根据企业相关规定对部门所属员工的奖惩权 根据企业相关规定对外派机构所属员工的奖惩权 对本部门直接下级岗位员工任免、薪资晋降级的建议权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工薪资晋降级的审批权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工的任免权 1 人事调配处 直接上级：人力资源部 直接下级：招聘专员，人事管理专员，档案员 主要职能 根据企业人力资源规划的要求，建立企业人才储备 根据岗位技能要求，为企业招聘适职人员 分析企业的岗位职能要求，建立建全岗位责任制 集团的人事档案管理 主任主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 负责集团人事档案管理制度制订工作 负责集团人员招聘的组织工作 负责集团各岗位职责分析及岗位的定岗定编管理 负责建立、健全集团重要岗位的岗位职责和任职条件要求 负责集团劳动用工合同、员工人事档案管理工作 负责集团下属企业重要岗位的档案管理工作 负责员工的异动管理 负责集团人事任免的执行 负责集团下属企业重要岗位人事任免的执行 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力 职责范围内的管理权 集团及下属企业岗位人员定编的核查权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 1.1 招聘专员 直接上级：人事调配处 岗位职责 建立、健全企业的招聘管理流程，并会同考核专员建立、健全员工测评体 系 对与招聘相关的管理工作负责 根据集团发展战略及人力资源配置计划，制订、组织、实施招聘计划 按照标准程序甄选人员 收集优秀企业、优秀人才的信息，建立后备人才库 组织员工测评工作，为员工岗位异动提供参考建议 提供员工进入工作前所有支持 1.2 人事管理专员 直接上级：人事调配处 岗位职责 建立、健全员工管理体系、相关制度及流程 负责职工劳动合同的签定 负责人员调入、调出、退休等相关手续的办理以及边境证、出国护照等政审 工作的办理 安排待、离岗人员再上岗 负责员工人事档案管理 办理人员变动有关的保险、基金核转手续 劳动关系管理和劳动争议处理 为企业其它部门员工提供员工关系的咨询、服务，指导相关人员工作 负责编写员工行为规范，并督导实施 加强企业文化和员工行为之间的联系，负责根据企业文化建设的需要修 订员工行为规范 建立、健全员工合理化建议管理体系，并负责监督实施 收集、整理、并反馈员工合理化建议，为公司发展及经营决策提供参考 2 薪资管理处 直接上级：人力资源部 直接下级：薪酬福利专员，新酬员，考核专员，考核员 主要职能 规范合理的薪酬分配体系的建立与管理 积极有效的激励体系的建立与管理 实用高效的绩效考核体系的建立与管理 主任主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 负责集团及下属企业薪酬政策与方案的制订与管理工作 负责集团及下属企业福利政策的制订与落实工作 负责集团及下属企业激励政策的制订工作 负责集团绩效考核制度的制订工作 负责集团绩效考核工作的推进落实 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力 职责范围内的管理权 集团绩效考核制度执行情况的监督检查权 集团及下属企业薪酬福利政策、激励政策、考核制度修改议案的提议权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 2.1 薪酬福利专员 直接上级：薪资管理处 岗位职责 收集、调查企业外部薪酬福利信息，提出对外具有竞争力的薪酬政策建议 制订并实施薪酬管理制度 按照企业人力资源战略规划和各岗位市场价格变动因素提出对薪酬体系 的修订意见 负责对定额员提出的定额根据总体的薪酬规划进行审核 汇总绩效考核和工资、奖金、四险一金等薪酬福利信息，制作员工工资表 单 负责企业员工薪酬调整的初审工作 收集、调查企业员工对福利方面的需求，分析整理后，提交福利方面的有 关建议 负责向公司内员工解释与薪酬福利体系相关的各种疑问 2.2 考核专员 直接上级：薪资管理处 岗位职责 建立、健全集团的绩效考核体系、考核管理制度和流程 建立、健全员工异动的相关评价体系、制度和流程 实施各项考核（包括试工期考核、规定考核期的绩效考核等）的管理工作 在各项考核实施过程中，从技术方面对管理者进行支持 协调考核中发生的各种问题，并负责解决考核投诉事宜 完成考核结果的统计整理，并将其结果转交薪酬福利专员，作为工资表 的制作依据 负责对考核成绩符合规定标准的员工进行统计，特别标识，作为员工晋 升的依据 协助、指导管理者有效使用考核结果，用于员工工作绩效的改进 收集、汇总、分析各单位对考核方案的修订意见 3 培训处 直接上级：人力资源部 直接下级：培训专员、讲师 主要职能 建立系统的员工培训体系，有计划地提高员工素质，促进企业人力资源 增值 具体负责总部人员的培训及 OTC 营销部销售人员的岗前培训 主任主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 负责集团员工培训工作的管理 负责推动集团员工培训工作的落实 负责员工培训计划的审定 负责各种培训科目、教学大纲的审定 负责培训教材的审定 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力 职责范围内的管理权 集团培训政策执行情况的监督检查权 培训计划、课程设置、教学大纲、教材内容的审核权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 3.1 培训专员 直接上级：培训处 岗位职责 建立、健全公司培训管理制度及流程 开展培训需求调研，分析调研结果，提交培训需求分析报告 根据企业人力资源规划、员工的职业发展规划的要求及调研结果编制企业 培训计划 负责各种培训科目、教学大纲的汇总、设计 负责培训教材的汇总、编制 负责组织和督导培训计划的实施 负责组织采取有效手段对培训效果进行评估 承担一部分课程的培训工作 4 上海人力资源中心 直接上级：集团人力资源部 直接下级：人事管理员，薪资管理员，考核员，培训员 部门职能： 为集团人力资源部的派出机构，在人力资源部的领导下,全面负责 OTC 营 销系统,处方药营销系统,上海汇仁制药公司,上海汇仁医药公司及其它位 于上海的企业或机构的人力资源管理工作 主任主要职责： 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门工作计划的制订工作 负责本部门作业流程的制订工作 负责制订派驻单位的人员使用计划 执行集团人事管理制度，并根据派驻单位的具体情况提出修改草案 负责派驻单位的定岗定编工作 负责派驻单位劳动用工合同、员工人事档案管理工作 负责派驻单位员工的异动管理 负责派驻员工的福利政策与激励政策的制订 负责派驻单位员工教育培训工作 负责派驻单位绩效考核工作的落实 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力： 岗位职责范围内的管理权 对派驻单位人事政策、制度修改议案的提议权 根据企业相关规定对部门所属员工的奖惩权 对直接下级岗位员工任免的建议权 对隔级下级岗位员工的任免权 越级上诉权 总裁办 总裁办 对外事务处 北京办事处 企业文化处 上海联络处 《汇仁人》报编辑部 直接上级：集团总裁 直接下级：对外事务处，企业文化处，北京办事处，上海联络处 部门职能 集团政府事务、公共关系事务的处理 集团重要外事活动的规划、组织、联络 统一管理、协调集团、下属企业及派出机构的政府事务工作 统一管理集团、下属企业及派出机构所进行的公共关系活动 统一管理集团的企业文化、企业形象宣传活动 集团突发事件的处理 主任主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 负责本部门财务预算的制订 负责集团、下属企业及派出机构的政府事务工作及其它重要外事活动的规 划、组织、落实 负责集团企业文化建设工作的管理 负责集团的企业形象宣传、公共关系活动的规划、组织、落实 负责政府领导、行业管理部门领导及重要客人的接待工作 维护集团与各级行业管理部门的良好关系 在集团总裁授权范围内，负责突发事件的处理 在对部门下属人员授权过程中，负有领导责任 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力 岗位职责范围内的管理权 重要外事接待方案的审核权 对集团、下属企业及派出机构所从事的政府事务工作的管理权 集团公共关系活动、企业形象宣传计划的审批权 突发事件解决的处置权 在职权范围，对部门下属人员临时授权的权利 根据企业相关规定对部门所属员工的奖惩权 对部门岗位定编的建议权 对部门直接下级岗位员工任免、薪资晋降级的建议权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工薪资晋降级的审批权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工的任免权 1 对外事务处 直接上级：总裁办 直接下级：外事联络员 部门职能 集团国家级、省市级产业优惠政策项目的协调 维护与政府职能部门的日常关系 协助集团各部门办理政府事物 接待政府、行业重要领导 组织各项重大公共关系活动 处理突发事件 主任主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 负责集团国家级、省市级产业优惠政策项目的文件组织、对外联络与审批 申报 与各级政府项目审批部门建立良好的合作关系，及时了解国家各项产业 优惠政策，提出企业产业优惠政策立项方案 负责制订集团重要外事活动计划并执行 负责制订集团政府事务工作的政策并执行 监督检查下属企业及派出机构对集团政府事务工作政策的执行情况 负责政府领导、行业管理部门领导及重要客人的接待工作 指导集团各事业部、各职能部门协调与政府相应管理部门的关系 指导集团下属企业及派出机构协调与政府相应管理部门的关系 负责集团突发事件处理的执行工作 负责集团与重要客人间良好关系的维护工作 协助企业文化处完成集团对外企业形象宣传、组织企业对外公共关系活动 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力 岗位职责范围内的管理权 对集团及下属企业公共关系政策执行情况的监督、检查权 突发事件的处理权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 2 上海联络处 直接上级：总裁办 直接下级：联络员 部门职能 建立良好的营销公共关系网络，理顺营销市场的外部环境 预防、处理营销活动过程中的突发事件，维护好产品与企业形象 主任主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 负责建立、完善营销系统的公共关系网络，保持与政府各级管理部门的良 好协作关系，为营销活动的健康开展奠定良好基础 负责制订与政府各级管理部门联络的相关政策并组织实施 指导分公司制订联络计划 直接负责、参与重大事件的处理 指导分公司处理一般突发事件 建立全国对外联络档案，并对网络的完整和更新负领导责任 指导、检查大区、分公司的日常公关工作并提出建议 负责市场人员的对外联络常识的培训 负责下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力 岗位职责范围内的管理权 对大区、分公司公共关系政策执行情况的监督、检查权 对突发事件的处理权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 3 北京办事处 直接上级：总裁办 直接下级：后勤员 部门职能 集团涉京政府事务的处理 相关信息资料的收集、整理与分析 赴京人员的接待安排 集团安排的其它临时事务 4 企业文化处 直接上级：总裁办 直接下级：文化专员，《汇仁人》报主编，《汇仁人》报编辑 部门职能 负责集团企业文化的建设管理 负责集团企业形象的统一宣传 处理与新闻媒体的关系 办好《汇仁人》报 主任主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 负责集团企业文化规划，制订汇仁企业文化建设纲要及员工行为规范， 做好汇人企业文化的对外宣传工作 负责集团企业形象宣传政策、计划的制订与执行 统一编制集团简介、企业宣传手册等各种宣传材料 监督检查汇仁企业文化建设纲要在集团各部门执行落实情况 保持与公共媒体、政府机构、社会团体的良好关系 根据企业文化纲要与企业形象宣传规划，指导《汇仁人》报制订办报宗旨 负责下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力 岗位职责范围内的管理权 对集团及下属企业就企业文化纲要执行情况的监督、检查权 对集团及下属企业就企业形象宣传政策执行情况的监督、检查权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 投资发展部 直接上级：集团总裁 直接下级： 主要职能： 全面负责集团各项投资工作 全面负责集团兼并收购工作 部门机构设置根据具体业务开展情况设置 信息化管理部 直接上级：集团总裁 直接下级： 主要职能： 全面负责集团信息化管理工作 负责集团信息化发展战略的拟定 负责集团信息化工作的具体实施 部门机构设置根据具体情况设置 研发事业部 研发事业部 项目管理中心 产品开发中心 产品研究中心 直接上级：集团总裁 直接下级：项目管理中心，产品开发中心，产品研究中心，档案管理 （注：产品研究中心在上海科研基地建成后再设立） 主要职能 研究市场发展趋势，制订集团新产品开发计划 新药开发的可行性研究 新产品的立项、认证、审批和注册 新药临床研究 药品加工工艺研究 现有产品工艺流程的技术改造 与外界的科研单位联络，建立良好合作关系 了解行业政策，与国家行业管理部门及行业质量检验部门进行联络 医药技术及相关信息资料收集、整理、分析 负责技术资料档案管理 总监主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门工作计划的制订工作 负责本部门管理制度的制订工作 负责本部门作业流程的制订工作 负责本部门财务预算的制订 负责集团新产品开发的中长期规划与年度计划的制订 对新产品开发的结果负责 对新产品开发过程的违法、违规行为负责 在对部门下属人员授权过程中，负有领导责任 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 总监主要权力 岗位职责范围内的管理权 新产品开发立项的初审权 新产品试生产的初审权 在职权范围内，对部门下属人员临时授权的权利 根据企业相关规定对部门所属员工的奖惩权 对部门岗位定编的建议权 对部门直接下级岗位员工任免、薪资晋降级的建议权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工薪资晋降级的审批权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工的任免权 1 项目管理中心 直接上级：研发事业部 直接下级：注册，情报调研，临床研究 主要职能 医药、保健品市场及技术信息的收集、整理、分析 根据市场信息及公司战略规划要求，提出新产品开发计划 新产品开发的可行性论证工作 组织落实新药临床试验 负责新药的立项认证、申报注册工作 主任主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 负责拟定新产品开发计划 负责新产品开发的可行性研究并提出可行性研究报告 对可行性报告的真伪性负责 对新产品开发的可行性负责 对所引进的技术资料与合同内容的一致性负责 对于合作开发项目，负责组织落实新产品开发的外协单位 对于外购技术项目，负责购买项目的技术谈判与商务谈判 负责新药临床试验的组织落实工作 对新药临床试验资料的完整性、真伪性负责 对新药的立项认证、申报注册的组织工作负责 与药监局、药审中心、药检所、卫生厅等行业管理部门保持良好的联络 对新产品开发的保密工作负责 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力 职责范围内的管理权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 2 产品开发中心 直接上级：研发事业部 直接下级：研究员，助理研究员，实习研究员，实验员，中试操作员 主要职能 引进产品技术研究方案的制订与实施 引进产品的实验室工艺研究 引进产品的中试工艺研究 引进产品的质量研究 引进产品试产工艺制定并指导试产 现有产品的工艺及质量改进工作 按新药、仿制药相关法规要求，整理申报技术资料 主任主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 负责拟定新产品开发研究计划 负责引进产品的试验求证工作 负责引进产品的中试工作 负责现有产品的工艺及质量改进工作 对部门实验数据的准确性负责 对在引进产品进行成果鉴定时，部门提供的技术
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