吉利汽车集团研究院中高层领导力提升方案2016
研究院 2016 年中高层管理干部领导力提升方案 培训发展科 2016 年 3 月 版本号： V2.3 目 录 /CONTENTS PRAT 1 中高层管理干部领导力现状 PRAT 2 中高层管理干部领导力发展框架 PRAT 3 项目推进时间表 研究院中高层管理干部基本情况 年龄分析 学历分析 Öи߲ã¹ÜÀí¸É²¿Ãû µ¥ 85% 为本科 9% 及以上学历 45 岁以上 19% 40~45 岁 17% 35~40 岁 45% 16% 43% 30~35 岁 本科 硕士 30 岁 以下 专科 博士 33% 3 年以上吉利工 龄占比达 60% 社会工龄分析 21% 80% 以上的管理 干部参加过集团内 36% 36% 10% 29% 2% 16% 29% 10 年以上 5~10 年 3~5 年 1~3 年 1 年以下 17% 往期领导力发展项目参训情况 10 年以上社会工 龄占比达 84% 16% 35~45 岁 管理干部占 比达 62% 部领导力发展项目 13% 22% 10% 吉利工龄分析 26% 10~15 年 15~20 年 20 年以上 6~10 年 V 远航一期 V 远航二期 集团远航 34% 未参训 研究院中高层管理干部的领导力短板 4.40 4.39 4.35 4.38 4.34 4.35 4.35 4.30 4.28 4.35 优势：忠诚敬业、专业知识、深入细节，说明团队成员能够 4.33 与组织的荣辱共进退，深入一线讨论问题，追求卓越并愿意 4.32 付出额外的精力，。 4.27 短板：沟通协调、影响感召、团队建设，说明部门间不信任， 4.25 4.20 信息闭塞缺乏沟通；不能基于对方调整行事风格，下属得不 4.20 到提升；部门专业沉淀不足，方法论积累不够。 4.15 4.10 忠诚敬业 深入细节 专业知识 大局观 执行推动 关注客户 分析决策 目标导向 沟通协调 影响感召 团队建设 他评 自评 问题 Question 研 究 院 对标 高绩 效 我所在的工作团队得到其他业务部门的高质量支持 52 -9 «µ 工作、架构和流程 «µ 职权与授权 我所在的工作团队里各项工作安排合理、井然有序 65 -5 我得到足够的授权去有效地完成我的工作 73 -3 « 我定期得到有关我工作表现的明确反馈 62 -5 维度 Dimension µ 合作 绩效管理 = 员工敬业度高相关问题 数据来源： 2016 年管理干部 360 测评报告 µ = 组织支持度高相关 击退 低效 击退 受挫 击退 漠然 提升 高效 数据来源： 2015 年研究院效能调研报告 集中短板 团队建设 & 体系协作 研究院中高层管理干部的领导力短板 根据效能调研及管理干部 360 评估，对比吉利全球领导力模型要求，研究院中高层管理干部的领导力短板集中在“培育团队与发展人 才”和“体系化协作”两个方面—— 能力项 培 育 团 队 与 发 展 人 才 行为现状举例 结构 优化 总喊缺人，但忽视内部培养；抗拒汰换工作 搭建内部人才梯队，支持 内部人才合理流动 高效 氛围 对下属要求松散，管理风格温和；对专家不敢提要求， 甚至弃之不用 打造高绩效的团队氛围 工作 分配 员工效能调研显示管理工作中存在“工作分工不合理， 下属 辅导 工作量分配不均”的现象导致部分员工低效或受挫 管事不管人：管理干部 360 评估显示，下属对干部最不 满意的地方在于“缺乏互动，散养成长”；员工效能调研 显示，因得不到定期明确的绩效反馈，导致部分潜在高效 能员工成为“受挫”员工 体 系 化 协 作 发展目标 体系 建设 工作 协同 重短期业绩，轻流程和标准建立，工作缺乏承接和延续 性：通用化、平台化推进乏力； NPDS 应用推广仍需加强 只站在自己角度或自身利益考虑问题，缺乏大局观。体 现在专业部门未能完全参与到大项目工作中；大项目组习 惯于在粗放地掌控资源而非整合资源 数据来源： 2015 年研究院效能调研报告 2015 年技术专家、管理干部 360 评估报告 知识 / 技能问题 不知道怎么做 / 做不好：聚焦短板 —— 培训提升，持续改善 合理安排工作任务 投入时间发展员工；合理 授权，根据下属工作进展 给予指导 短板 短板 推进本部门的业务和流程 梳理 能为整体利益最大化做出 应有妥协 吉利全球领导力模型 意识问题 不知道要做 / 不想做：揭露盲 区 —— 触发意识，明确要求 组织对中高层管理干部的期望 培育 团队 “ 我们的各级领导干部，你们的职责不单单是努力体现自己的岗位价值，更应该担当积极培养下属的重任。” ——2014 年 5 月 19 日 安聪慧总裁在宁波公司干部会议上的讲话 动态 流动 “ 要优先从成功团队、重要战场、影响公司长远发展的关键事件突出人员中选拔干部，同时要定期对干部队伍进行清理。要 严格执行末位淘汰再培训制度，坚决实施轮岗制度，加强干部队伍建设，全面提升干部综合素质。” ——2016 年 2 月 18 日 安聪慧总裁在集团 2016 年度经营工作大会中的讲话 干部 轮岗 体系 协作 我希望今年能够看到大家不再有相互埋怨，而是有主动去承担问题的责任，“这是我们的原因，我们的责任“，只有如此， 我们跨部门、跨组织的协作问题才算是真正解决了。 ——2015 年 3 月 17 日 安聪慧总裁在集团 2014 年度表彰大会上的讲话 体系建设是会议中各位领导集中关注的问题， 2016 年要在集中力量确保项目的同时，强化研发体系建设工作，并进一 步加大试验能力建设与投入，专业部门是体系建设的主要承担者。 结果 导向 ——2015 年 10 月 31 日 冯擎峰院长在院领导头脑风暴会议上的讲话 “2016 年研究院将始终围绕“项目成功”与“体系建设”来开展各项工作，强化项目核心，以结果为导向，确保项目成功； 同时，各项目组之间要实现资源共享、信息共享、工作协同。” 充满 激情 “ 奋斗是我们的精神，把不可能变为现实！只要去奋斗，一切皆有可能！ ” “ 以“工程师精神”为依托，强化“以奋斗者为本”文化建设方向，积极营造积极向上、团结拼搏的团队氛围。” ——2016 年 2 月 18 日 冯擎峰院长在集团 2016 年度经营工作大会中的讲话 研究院中高层管理干部画像 基本特征 组织期望 体系 协作 结果 导向 动态 流动 干部 轮岗 充满 激情 固化标准，统一要求 制度保障，持续推动 触发意识，培训提升 培育 团队 1. 男性为主，技术出身 2. 高学历，高智商 3. 年富力强，成熟稳重 4. 工作经验丰富，认同吉利发 展目标 5. 曾参加过领导力发展项目， 具备基本的管理概念 管理风格 1. 温和放任，要求不明 2. 聚焦管事，忽视管人 3. 务实肯干，充满激情 目 录 /CONTENTS PRAT 1 中高层管理干部领导力现状 PRAT 2 中高层管理干部领导力发展框架 PRAT 3 项目推进时间表 中高层管理干部领导力发展框架 1 2 触发管理意识 3 提升领导能力 动态持续推动 集中研修提升 干部提拔 效能评估反馈 自主提升（ IDP) 干部轮岗 明确管理要求 辅导下属提升 干部汰换 以管理干部效能提升为牵引，带动组织效能提升 70% 实践学习 20% 人际互 动 360 评估反馈 中高层管理干部领导力发展框架 第 1 阶段：触发管理意识 1 主要工作 核心工具 • 向各部门及业务领导反馈 360 评估和组织效能 • 360 测评等领导力评价工具 调研报告，解读所辖组织不足，明确后续改进 • 效能调研 思路 • 团队共创 / 头脑风暴 触发管理意识 • 360 评估反馈 以领导力发展为主题，借助培训与引导的形式， 帮助管理者“照镜子”，看清自我现状与问 题，并进行深刻反思 效能评估反馈 明确管理要求 关键产出 • 管理要求说明书 • 领导力发展目标 中高层管理干部领导力发展框架 第 1 阶段：触发管理意识——管理认知工作坊（ 2 天） 备选供应商： 核心目标 主要内容 ▪结合当前和未来经济形势、行业现状与发展趋势、行业标杆企业等分享， 1. 建立信任 帮助管理干部在看清自我后，反思自身能力的待提升空间，构想未来发展 • 对宏观经济现状与趋势的认识 • 对行业的认识（宏观经济变化—行业面临挑战） 如何发挥优势，减少盲点 • 对组织 / 岗位的认识（行业挑战—组织变化与需求） ▪形成管理行为的共识，为后续转变管理思路，激发学习欲望、改善管理 • 对自我的认知（组织变化—个人要求提升） 行为打好基础 • 最新的领导力趋势与要求：创新领导力 ▪通过管理行为模拟与 360° 结果链接，帮助管理干部看到优势与盲点，思索 2. 产生信心 • 关键产出 ▪“7 个人管理”模拟报告（管理中的自然状态反映），以帮助高管认识与 反思 ▪总结文件：基于人机料法环五要素的建议与所需支持 ▪个人行动计划 / 管理要求说明：形成管理共识，需要 1-2 个月对行动计划 进行实践，形成管理行为要求准则 / 职责说明书（可供测评与考核） 经典模拟： 7 个人管理（在不设限的组织条件下如何进行管 理） • 与 360° 结果链接，意识到自我优势与盲区所在 • 引发思索：如何发挥优势，减少盲点 3. 激发信念 • 讨论分析：基于人机料法环五要素，分析管理问题产生的原因 • 总结：面向五要素的建议与所需的支持 4. 落地信言 • 个人行动计划 中高层管理干部领导力发展框架 第 2 阶段：提升领导能力 2 提升领导能力 主要工作 核心工具 • 通过集中研修提升管理干部的集中短板 • 行动学习 • 通过自主研修巩固所学新技能、新知识，在工 • IDP 作中尝试、实践，内化为个人行为习惯 • 教练技术 • 集中研修提升 通过辅导下属成长学以致用，从管事过渡到管 人；培养后备干部 关键产出 自主提升（ IDP) 辅导下属提升 • 集中培养方案 • 个人发展计划（ IDP ） • 下属辅导计划书及跟进表 中高层管理干部领导力发展框架 领导自我（ 2 天） 集 中 研 修 学 习 工 具 自 主 研 修 1. 为关注团队和沟通协作做准 备； 2. 去有意识地与团队成员互动， 识别团队成员的优势，什么对 他们最重要，及他们与外部环 境的匹配程度； 3. 认知自我领导风格 领导者图谱 真北模型 领导他人（ 2 天） 1. 能够识别每位员工的不同准备 度，及各自优劣势； 2. 根据员工的准备度（能力 / 意 愿）有意识地选择不同管理方式， 及分配不同工作任务； 3. 有意识地去倾听，教练员工， 辅助他们成长 GROW 模型 情境领导 利益相关矩阵 领导团队（ 2 天） 1. 清晰地认知自己的领导风格， 及对团队文化的影响 2. 引导团队进入高绩效状态， 并定期评估团队状态 3. 按照员工的特点，进行任务 分配，激发员工驱动力 4. 优化团队内部工作流，提高 团队效能 团队效能模型 团队发展四阶段 领导变革（ 2 天） 1. 意识层面——全局观：纵 向是组织从上到下，横向为 过去、现在和将来，认知到 变革的重要性 2. 技能层面——通过科特变 革 8 步法，主动引导变革过 程，不断推陈出新 科特变革管理 8 步法 IDP 共识 IDP 跟进 IDP 跟进 IDP 复盘 课后作业 下属辅导计划书 绩效面谈 结营汇报 教练跟进 读书分享 中高层管理干部领导力发展框架 第 3 阶段：动态持续推动 3 主要工作 核心工具 • 借助 360 评价等工具对管理干部领导力进行盘 • 360 测评等领导力评价工具 点，对优秀干部予以推荐提拔或轮换，对不合 • 组织效能评价 动态持续推动 格干部建议汰换 干部提拔 • 为关键管理岗位储备内部继任人选 • 拟定干部提拔、轮岗、汰换标准，固化为常态 机制，激活干部活力 干部轮岗 干部汰换 轮岗：指将管理干部调到业务相关的项目组、部门，以拓宽业务视野，提升管理格局。 关键产出 • 干部提拔推荐名单 • 关键管理岗位继任名单 • 干部轮岗方案 • 汰换干部建议名单 中高层管理干部领导力发展框架 动态的人岗匹配，使干部的提升、淘汰与轮换形成有效的机制 重要职位上的 优秀干部聘用 优秀人才 领导力评估矩阵 高 培训发展 培训发展 后备提升 在每个部门都 有优秀的管理 者 提升 10%-15% 提升 10%~15% 将优秀组织的优秀人才提 升到重要职位上去 符合要求 培训发展 内部转岗 培训发展 不断提升干部人岗 匹配度，由优秀管 理者承担管理责任 培训发展 后备提升 能力素质（ 360 评估） 淘汰不合格的 干部 低 汰换 5%~10% 低 培训发展 内部转岗 符合要求 工作业绩（组织有效性评估等） 为优秀人才提 供空位 汰换 5%-10% 培训发展 高 对不同职位提 供优秀人选 建立一支具有高 级综合管理技能 的干部队伍 将管理干部轮 换到不同的部 门 轮岗 使管理干部有 更高的业务视 野 中高层管理干部领导力发展框架 第 3 阶段：动态持续推动——干部提升、继任 领导力评估矩阵 继任干部范围及目标 高 培训发展 培训发展 后备提升 提升 10%~15% 培训发展 内部转岗 培训发展 培训发展 后备提升 汰换 5%~10% 培训发展 内部转岗 培训发展 范围：院领导、专业部门部长、各项目组项目总监等核心管理岗位；能力突出、 业绩优异的管理干部 • 建立公司的后备干部梯队，确保领导层的连续性，并缩短填补职位空缺的周期 符合要求 ▪引导优秀的中高层管理干部选拔和培养公司内部管理人才 ▪核心管理岗位要有后备干部 ▪后备干部在提升前应得到培养和发展 继任名单的提名申报 ▪正职的后备干部，可在同级副职、下一级正职中产生 ▪副职的后备干部可以在下一级正副职干部中产生 ▪对于业绩特别优秀、管理潜力大的技术、业务骨干员工，可以考虑作为后备干部 进行培养 能力素质 ▪对关键部门的管理岗位，可考虑同时设置副职作为储备 低 低 符合要求 工作业绩 后备目标对象 高 中高层管理干部领导力发展框架 第 3 阶段：动态持续推动——干部轮岗 领导力评估矩阵 轮岗目标人选 高 培训发展 培训发展 提升 10%~15% 培训发展 内部转岗 培训发展 培训发展 汰换 5%~10% 培训发展 内部转岗 培训发展 轮换选择：项目组与项目组之间，项目组与业务部门之间同类或同级岗位 ▪业绩和能力素质基本符合要求，约占总数 80% ，是干部队伍的中坚力量。 重点培养，提供在不同项目组或业务部门的工作经验，提高其综合能力和 符合要求 工作效率。 ▪在原岗位三年以上的，（建议）尽量考虑进行岗位轮换 ▪重点培养的干部 ▪部分业绩指标没有圆满完成的干部 能力素质 在岗期 新任期 低 提升期 低 第1年 第 2~3 年 岗位兴奋曲线 工作业绩 符合要求 高 目 录 /CONTENTS PRAT 1 中高层管理干部领导力现状 PRAT 2 中高层管理干部领导力发展框架 PRAT 3 项目推进时间表 项目推进时间表 第三阶段研修 第一阶段研修 启动会 管理认知工作坊 第二阶段研修 结营 第四阶段研修 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 1 月 领导力发展项目实施 360 评估 效能评估 拟定方案 备选供应商 360 评估结果反馈 IDP 及处理意见表收集 360 评估 效能评估 干部提升 干部轮岗 干部汰换 目标：认清现状，找出问题， 目标：补齐短板，提升综合管 目标：评估发展效果，促进管 明确提升目标 理能力 理干部团队结构螺旋优化 已完成 实施中 待推进 请领导指示！
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情景领导力课程培训
情境领导力 情境领导为我们带来 . •:• 对人的管理可以说是当今世界上最具挑 战的工作之一，通过情境领导我们将学会 : A 建立高效团队 》掌握如何授权 » 实现自我管理 情境领导 IRS g 硕耳 M M 或 内容 • 如何影响被领导者的绩效 • 员工状态的评估标准 • 领导者行为 / 领导风格 • 理解领导力 / 提升领导艺术 背景 • 由美国领导力硏究中心 Ken Branchard/Paul Hersey 研究开发 •实际，可操作，易于理解的领导模式 • 财富 500 强中有 400 多家公司采用 • GE/IBM 滓果电脑 / 微软等许多大公司高级 经理人的常年必修课程 • 全球已经有 1000 多万职业经理人参加了这 个课程 情境领导・ 1 如何影响被领导者的绩效 • 对管理及领导进行定义并就区别进行讨论 • 解释领导概念 • 确定真正的工作任务 讨论 : • 管理者是领导者么？ • 领导者是管理者么？ • 管理与领导有哪些相同点？ • 两者各自不同的任务是什么？ 管理与领导的相同点 两者均涉及以下方面： ■- 决定需要做的工作 •• 建立完成工作计划所需要的人际关 系网络 •■ 确保员工真正完成工作 ■■ 两者对于组织的生存都是必要的。 管理与领导的不同点 管理 领导 计划和预算 明确方向 ■■ 设定未来的目标 ■• 广泛收集数据，寻找能够 说明 ■• 为实现这些目标制定详细 步骤 ■■ 为实现这些目标分配资源 问题的事件之间的联 系 , 关系和 人们的行为方式 ■• 为将来（通常是长远的将来） 制定远景目标 ■■ 为实现远景目标制定变革策 略 管理与领导的不同点 管理 领导 组织和人员调配 整合相关者 •• 建立能够尽可能高效地实施计划的 期结构： •■ 将新确定的方向传达给那些能够理 解远景目标并愿意为达 ■■ 为各工作岗位配备合格的员工 成目标作出贡 献 , 团结协作的员工： ■■ 使员工与他们所从事的工作相匹配 ■■ 与公司内外的人们交换意见 -- 与员工们沟通工作计划 ■■ 找到员工与公司远景目标之间的结 ■■ 授予员工责任 •• 建立监控工作实施情况的系统 • ・ " 管理说：你要在规定的时间里完 成这个任务 " 合点 -" 领导说：跟我来，你会做到像我 说的那个样子 " 管理与领导的不同点 管理 控制和解决问题 ■■ 建立能够帮助员工完成日常工 作的体系和程序 ■- 建立用于识别偏差的控制机制 （即质量控制检查 机制） 领导 激励员工 •■ 通过满足员工的基本需求（即建 立归属感 . 培养自尊心） , 使大家 朝着正确的方向前进 ■■ 监控工作结果 ■■ 通过强调员工的价值观来清晰地 阐述远景目标 ■■ 为解决问题进行计划和组织 •- 请员工参与决定如何实现远景目 标管理 ■■ 提供反馈意见，塑造积极的榜样 形象 •- 对员工所取得的成功予以认可和 奖励 管理与领导的不同点 管理 领导 ■■ 管理者是被任命的，他们 拥有合法的权力进行奖励和 处罚 .■ 领导者可以是任命的，也可 fl 以是从一个群体中产生的 ■■ 其影响力来自于他们所在 的职位所赋予的正式权力 .. 领导者可以不运用正式权力 来 影响他人的活动 管理与领导的不同点 管理 领导 最终结果 ■- 管理的目的是建立秩序， 追求的是稳定和效率 ; ■■ 管理是处理综合性的问题 ■•管理的目的是有条不紊地 制定短期计划，取得短期 成 果 ■• 领导的目的是产生变革，要 求的是改变的能力和速度； ■■ 领导工作是制定远景目标和 战略，这对公司的事业具有 更 重要的长远影响 情境领导 所有的管理者都是领导者么 ? 或者 所有的领导者都是管理者么 ? 情境领导 • 在理想情况下，所有的管理者都应该是领 导者。管理不再是仅靠权力施展，而是更 加需要依赖他人 ; • 但并不是所有的领导者必然具备计划，组 织、 控制的能力，所以领导者不需要一定 是管理 者。 四种常见〃误区〃 误区一：每个人都能成为领导者 •• 并不是每个管理者都具备领导者必 不可缺的自知之明或真诚； -■ 必须想做领导者，并有兴趣肩负领 导者的责任。 领导者的五种情商能力 定义 岂我意识 认识并理解自己的情绪、感情 . 动力 以及它们对他人影 特征 自信、切合实际的自我评价 . 自我嘲 讽的幽默感 响的能力 目我控制 激情动力 控制并引导破坏性冲动和情绪的能力 可靠和正直 . 从容面对不确定性 . 愿 意接受改变 不急于下结论 . 三思而后行的习惯 ; 超越金钱和地位的 取得成功的动力，即使面对失败也能 保持乐观，对组 工作欲望 ; 精力充 沛 . 坚持不懈地追求目标 织的忠诚 理解他人情感和性格的能力 ; 根据他 人情绪反应对待他 感情投入 人的技巧 具有培养和保留人才的能力 , 跨文化 的敏感性、对客户 的服务意识 社交技能 4 管理人际关系、构建人际网络的能力 ; 找到与他人的共 有效地领导变革、具有说服力 , 具备 组织和领导团队的 同点、建立亲善关系 的能力 专业技能 匸 ■■ ■• 如何提高情商和扬长避短 什么是情商？ 如何提高情商？ 如何扬长避短？ 高智商容易找工作 情商高适合当领导 一、不抱怨不指责 高情商的人一般 不批评别人，不指责 T1 别人，不抱怨不埋怨。 其实，这些抱怨和指 责都是不良情绪，他 们会传染。高情商的 人只会做有意义的事 情，而不会做没意义 的事情。 二富有热情和激情 高情商的人对生 活工作或感情保持热 情，有激情。知道调 动自己的积极情绪， 让自己好的情绪伴随 每天的生活和工作， 不让那些不良的情绪 影响到生活和工作。 三，能包容和宽容 高情商的人对 人包容，心胸竟广 心有多大，眼界有 多大，您的舞台就 有多大。 高情商的 人不斤斤计较，有 一颗包容和宽容的 心。 ■ 善于沟通与交流 高情商的人善于沟通，并且以坦诚的 心态来对待，真诚又有礼貌 . 沟通与交流 是一种技巧需要学习，在实践中不断总 结 摸索。 五，常赞美别人 高情商的人善于 赞美别人，这种赞美 是真诚的。看到别人 优点的人，才会进步 得更快，总是挑剔别 目 人的人，会固步自封 反而退步。 六，保持好心情 高情商的人每天保持好 的心情，每天早上起来，送 给自己 _ 个微笑，并且鼓励 自己，告诉自己是最棒的， 告诉自己是最好的，并且周 围的朋友们都很喜欢自己。 七 . 具有聆听好习惯 高情商的人善于 聆听， 聆听别人的说 话，仔 细别人说什么， 多听 多看，而不是自 己口若悬河。聆听是 1 尊重他人的表现，聆 听是更好沟通的前提 , 聆听是人与人之间 最 好的一种沟通。 7 八 , 有责任心敢担当 高情商的人敢 做敢承担，不推卸 责任，遇到问题， 分析问题，解决问 题。能正视自己的 优点和不足，是敢 于担当的人。 九 . 每天进步一点点 高情商的人每天 进步一点点，说到做 到，从现在起，就开 始行动，不是光说不 做，行动力是成功的 保证。每天进步一点 点，朋友们也更加愿 意帮助这样的人。 高情商的人善于 记住别人的名字，用 心去做，就能记住。 记住了别人的名字， 别人也会更加愿意亲 近您，和您做朋友， 您会有越来越多的朋 友，有好的朋友圈子。 四种常见 " 误区〃 误区二：坐到最高位置的人就是领导者 •■ 这是最顽 目 的误解之—； •■ 有时，官居高位的人靠的可能是政 治敏锐性，而不一定是真正的领导素质 ; •■ 从定义上讲，领导者指的仅仅是拥有追 随者的人，与级别没有多大关系 ; •■ 真正的领导者在组织中随处可见。 具感召力领导者的 12 种必备素质 充分的自我意识 善于激励他人 善于合理分配有限资源 富有远 见并能向他人传播 拥有完善的 个人价值体系 强烈的集体麦任 感 成熟的知识和学习网络 有效分 析与整合复杂信息的能力 具有 灵活性和快速反应的能力 在非常不明朗的局势下果断决策的能力 勇于并善于进行突破性思考 迅速建立高效率职业关系的能力 四种常见〃误区〃 误区三：领导者使企业取得成果 并不总是这样； - 在准垄断行业的企业中，良好的管理 就足够了，用不着优秀的领导力 ; - 同样，有些领导得力的企业并不一定 会 取得成果，特别是在短期之内。 四种常见〃误区〃 见 误区四：领导者是优秀的指导者 - 不太可能，除非这个人既能鼓舞士气，又能 传授技能（当然，也有例外） ; - 较为常见的是这样一些领导者 : 他们独特的 力量在于依靠远景鼓舞别人，而不是依靠指 导才能。 情境领导 何谓 领导 Leading 领导者 Leader 领导力 Leadership 领导风格 管理 Leadership style Management 领导的定义 (Leading) 试图影响他人，透过他人达成目标的过程 An influence process, working throughothers to achieve the goals 确切的讲，领导是一项功能，目的在于激 M三 励和释放周围组织内其他员工的工作潜能 , 而非某个具体的职位。 领导的定义 在具体的企业中，可能高效率的高级主管 花 40% ・ 80% 的时间进行领导，而基层的管 理者只花 20% 或者更少时间进行领导职能的 运用； = I■ 领导者在组织中往往扮演多重角色，他 不 仅是意见聆听者，还是矛盾协调者，工作 热情 的激励者等等。 领导力 对组织上下各级的影响力（影响他人的能力） O An attempt to influerce—upfdownfor sideways. 领导风絡 你与他人合作时，在他人眼中所表现出的你的领导行 为模式。 The pattern of behaviors that you use with others as perceived by them -■■ 通过他人一起工作以完成组织目标的过程 一•管理者发布可以产生预期结果的指令的过程 情境领导 ・职位所 : 职位权力是由其组织界定的，也是领导所承担 的职急 ■ 个人权力 : 个人权力是指领导者能够获得他人尊敬和信任 的能力，是跟随者给予的，这种能力会产生凝聚力 和对他人的约束力。 情境领导 将下属目标与组织目标进彳亍整合时，领导者 要 涉及到以下三种能力 : 诊断 适应 沟通 • 定义工作 •考虑自己的倾向 •调整自己的行为 • 确定成功完成任务的人•选择合适的领导风格•检查变化 • 确定是需要能力还是技术 •奖励成长 情境领导 确定真正的工作任务 • 第一阶段 职位 . 角色或职能 • 第二阶段 工作 . 目标或目的 • 第三阶段 活动 . 行为或片段 / 环节 情境领导 领导者与被领导者在确定工作任务时，如何达成共 识（让被领导者达到你的期望） : - 针对有经验的同事或员工（明星员工） - 针对一个经验不是很足够的人 ・针对一个新员工 / 新手 情境领导・ 2 员工状态的评价标准・•准备度 目标 • 关于能力与意愿的分析 • 建立准备度是动态的观念 • 理解能力和意愿之间的相互作用 领导的有效性问题 是什么决定了你的领导成效的高低 ? 领导成效的高低 时间，优先权的矛盾，组织文化，手上的工作和 你的老板，还有一个最基本的因素：你的下属， 你指望能完成工作的人。 领导成效的高低 ? . 高学历 = 高绩效 经验多 = 高绩效 高能力 = 高绩效 合适的素质（适合做什么） + 有效的行为方式（应该怎么做） = 高绩效（做了什么） 其中： 合适的素质（适合做什么） = 强动机 + 合适的个性与价值观 +……+ 必备知识与技能 50 研究发现 : 美国领导力研究中心经过几十年的跟踪研 发现： 长期来讲 , 被领导者对所要执行工作的 准 备度对成功和效率起决定作用。 什么是准备度水平 ? 准备度水平 (readiness levels).. 是指人们在每项工作中所 表 现岀的能力和意愿的不同组合。按能力和意愿高低程度• 形成了 四种不同的准备度水平。 R1 缺乏能力与 意愿 缺乏能力与 信心 缺乏能力但有缺乏能力 工作意愿 R3 有能力但缺 乏意愿 但有信心 R4 有能力但缺 乏信心 有暨意有能力并自 信 准备度 准备度 : 在接受，负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿 的聞 . 现在所表现出的… 知识 经验 技能 （知道如何做）（曾经做过）（正在执行） 能力 准备度 = 意愿 信心 承诺 动机 （能做） （将会做） （想做） 能力和意愿是会相互影响的，而且相互作用又是因人而异的 . 准备度 决定准备度 • 工作明确一 职能，目标或活动体现了下属表现的 一个清晰而连贯的画面 . 准备度 工作明确一职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的画面 准备度 R3 ：有能力但缺乏意愿或 R2 : 缺乏能力但有意愿或 感不安 提示： ••- 第一次独立工作 ••■ 缺乏经验和信心 … 需要反馈和鼓励 一 - 以前表现过知识和 技能 …绫效下滑一 @ 为 工作外的事情而沮丧 工作中或 R4 R4 : 有能力、有意愿并自 信 提示 : 矗地高水平表现 … 能够独立工作 ―负责任 且乐于工作 ■“让领 导者了解工作进程 -• 报喜也报忧 自信 提示： ・•■兴奋或渴望 ■■- 有兴趣并且 会及时反映 ・・■表 现出一定的能力 — 善于接受建议 -•■ 专心的、热情 …新工 作一没经验 R3 R1 R1 ■ %. 没意愿或不安 ：缺乏能力 提示 : 二壬作表现难如人意 ••- 因工作而恐慌 •” 不清荃方向、拖延、完 不成工 作 ・・•对工作有疑问， 逃避责任 ■■ - 有防卫 心理或感觉不舒适 准备度特别注意事项 ・要 " 工作明确”■ - 职位、工作、活动细分 ・针对所展示出的技能（不是 " 应该能够 " 或 " 曾经 能够 " ） ・问题在于“他们是不是 ?" ，而不在于“他们能不能 ? ” ・对被领导者的 " 需要”而不是 " 想要 " 做出反映 ・不要把热情和能力相混淆 ・不要将缺乏信心误以为是缺乏动力 ・増加知识并不保证提升技能 ・ R4 并不意味着完美 情境领导・ 3 领导者行为 领导风格 目标 • 了解“工作行为”和“关系行为 " • 了解领导风格的分类 • 讨论并操作情景领导模型 工作行为 • 即领导者告诉被领导者该做什么，以及何时 , 何地，由何人如何来完成（指挥行为） O 具体 表现为 : -- 确定目标 •• 实施组织 -- 确定时间进度 •• 指导 -- 控制 关系行为 • 即领导者在进行双向（或多向）沟通时所 采 取的倾听，协助和给予社交支持的行为 （支 持行为） O 具体表现为： •■ 支持 ■- 沟通 •■ 鼓励互动 •■ 有效倾听 •■ 提供反馈 领导行为（风格） 高：关系 高 - 关系蜀 ▼低 低：工作 高：工作 高：关系 ( 支蓄行为、处理素的 分享思想并 协助决策 解释决策并给予对 g) S2 方荽求陈述的机会 S3 将决策和执行的 S4 si 提供明确的说明 和较多的监管 主权交给员工 低：关系 高：工作 低：关系 低：工作 _____________________ （指示的行为您责行为） 工作行为 —— 高 si: 告知式 / 指令 m • 提供具体的情况一谁 何地，如何做 • 角色定义 • 单向沟通 • 领导者做决定 • 密切监管 • 强烈的责任心 • 明确而简洁的指示 , 怎样，何时 , 教练式的领导风格 (S1) 情墉领导 S1 的领导风格即教练式的领 导风格。适用于影 响低准备 度水平的被领导者情况。由 于领导者对工 作的原因、时 间、地点 , 和行动步骤都做 出详细指 院 示，所以又称 " 告 知式 " 风格。但领导者需要 注意 ，否则会被认 不要给予被领导者过多 的支持行为 为 是鼓励被领导者的不佳表现， 或者使被领导者以 为对决策 的行为还有商量的余地。 告知 T 旨导 T 旨示 T1 立 53 旭作 布 HE 有侑心 没惟力 为 7 JV 7 用陆者导冋 领号者导向 跟随者的獣态 没杷 i® 没俺力 风格一 (S1) 特征：领导者采取的工作行为高于平均水平，关系行为低于平均水平 消防队长负责扑灭一场大火。当时没有时间与其他队员沟通，为 了及时扑灭大火，挽救人们的性命，队长 正确 的行为是命令性的。队 长没有做出任何解释地发出命令，同时密切关注他的队员是否严 格按照指示来完成工作。 会计部要搬到新的办公室。这个部门的员工以前曾经有过这样的 经历，而且做的非常好。但是经理仍然让大 家坐下来听他的吩咐 , 黄些 A 由谁来将文件档案 , 将记录以及在搬完后，如何将它们重新归档。 HI S1 的风格是命令式的。它包括告诉他人或小组要做什么，什么 时候做，在哪里做，由谁来做，如何做等等。 S1 的典型特征 : 它属于单向沟通，在沟通过程中，领导者会命令被领导者去完 成或实现目标。 S2 : 推销式 / 教练式 • 提供具体的情况一谁 , 怎样，何时，何地 , 如 何做，为什么 • 有解释，澄清 • 双向沟通 . 领导者做决定 • 通过询问来了解能力水平 • 重视微小的改进 引导式的领导风格 (S2 ) 後 S2 的领导风格即引导式的领 导风格。适用 于影响低准备 度水平到中等准备度水平的 被领 导者情况。由于领导者 仍会给予命令和指导， 所以 这种风格又称为 " 推销式 " 。 通过向被领 导者解释说明决 策的原因 ，领导者试图让被 领导者在心理上能完全接受。 质示的行为 1 I 有依心 Y 没 1 1 I F / II 没總旳 有信心 有能力 1 R2 没維力 R4 R3 跟隴者导向 跟随者的状态 _______ 领 没就力 导向 推销一解释一澄清一说服 风格二 (S2) 特征：领导者采取的工作行为和关系行为均高于平均水平。 一位员工刚刚被提升到新的岗位上。他急于开展工作，虽然他不 能确定该从何出着手。经理仔细地向他解 释该做些什么，以及为 正确什么每个步骤都非常重要。而且在会谈结束之前，这位员工有机 — A 会提出问题，并得到经 理的回答。 □ 一位经理的部下都是经验丰富的一等一的高手。在部门会议上， 错误 尽管员工对任务的了解程度和经理 Kai 一样深刻，还是有经理提出决 ― A 策，并且他对工作所需的每个程序都做出了详细的解释。 IW 运用 S2 的领导者会对被领导者提出指导性的意见。领导者的 言行表现出中等水平到高等水平的 工作行为。同时，领导者 会做出说明和解释。 S3 : 参与式 • 鼓励建议，积极倾听 • 协助追随者做决定 • 双向沟通与参与 • 支持敢于承担风险的员工 以 • 对工作加以赞美 • 称赞员工并建立自信 7A • 承诺 参与式的领导风格 (S3 ) S3 35 | 关系 少： ® ft 关系 的领导风格即参与式的领 导风格。 适用于影响中等准 备度水平到高等准备度水平 的被领导者情况。由于领导 者和被领导者都会 对工作提 出意见和建议，所以在这种 情况下， 领导者的主要作用 是协助并鼓励被领导者参与 到决策中。 职员 关序 参与一鼓励一合作一承诺 跟随者的状态 风格三 (S3 ) 特征 : 领导者采取的关系行为高于平均水平，采用的工作行为低于平均水平。 有位新的销售人员首次单独去拜访客户，但他对此没有信心。经 理对他很有信心，认为他能做的很好，因 此鼓励他，并给予大量 正确的支持。拜访结束后，经理还与他进行讨论。 个工作小组希望他们的管理者能对一个项目给出指导性的意见。 而管理者的做法却是将小组成员聚集在一 起，征询他们的意见， 错误 - 即使小组成员根本不具备此项目有关的知识和经验。 S3 S1 S2 SI. S2 的领导风格是：领导者鼓励被领导者，促使他们进行讨论 并征求他们的意见。这种风格与 运用 和 有着明显的区别 , 风格的领导者会下达命令并做出决策。 S4 : 授权式 • 授权 • 掌握大背景 • 追随者做决定 • 相对宽松的监管 • 观察行动 • 强调结果 授权式的领导风格 (S4 ) 情境 导 S4 的领导风格即参与式的领 导风格。 适用于影响准备度 水平较高的被领导者情况。 领导者将做决策和执行工作 的责任交给了被领 导者 授权一观察一监督 TE 践 1 有信心 有信心 [ 有能力 有從力 1 i® 1 雑總 1 R2 旋盹力 没隴力 R4 R3 | 跟陶者导向 跟曲者的状态 R1 ____ 、- 1 风格四（ S4 ） 特征：领导者采取的工作行为和关系行为均低于平均水平。 你的老板知道你明白如何准备每月的报告，也知道以前你都能准 时完成这项工作。在这种情况下，你的老板让你自己去做这项工 正确 作，而没有插手或命令你做什么。 □ 一位新员工在回答客户的电话询问遇到了困难。他问你该如何处 错误 理这个问题，但你没有时间帮他。结 果，不仅令这名新员工很失 ―►望，客户也感到很失望。 S4 风格的领导很少直接下命令，也很少与被领导者进行双向 沟通或是提供帮助。 领导模式与员工成熟水平的对应关系 R1 员工状态 R2 缺乏能力与缺乏能力与 缺乏能力但有缺乏能力但 意愿 领导模式 信心 S1 工作意愿 S2 （引导模式） （教练模式） 高工作行为，低关系行为 高工作行为，高关系行为 R3 员工状态 领导模式 R4 有能力但缺 有能力但缺 乏意愿 有能力和意有能力并自 乏信心 S3 （参与模式） 少工作行为，多关系行为 有信心 愿 信 S4 （授权模式） 少工作行为，少关系行为 运用〃情景领导〃模式时要知道 . • 世界上没有一种去影响别人的“最佳方式” ・领导者的行为是否有效取决于你要影响的人的 准备度 ・有效领导者应该具备变通能力，能熟练运用这 四种领导风格 ・针对每一个特定的情境，只有一种风格是最适 合的 ・使用情景领导模式并不能保证你就是一个有效 领导者 ・运用得当可増加你领导成功的可能性，同时能 提高领导效率 运用 " 情景领导 " 模式时要知道 • 不同的处理方法应针对不同的人 不同处理方法应对相同的人…，视具体目标，工作 而定 • 从来没有最好的领导风格，只有灵活应变 • 领导者不能过度以自己为中心，忽略部属的准备度 在沟通层面，安排任务时应做好充分协调，增强 队合作 • 领导者的工作能力强，不代表领导能力强 情境领导・ 4 理解领导力 提升领导艺术 理解领导力 / 提升领导艺术 1. 领导力是什么 ? 是领导地位？ 是领导权力？ 是领导能力 ? 是领导业绩？ 理解领导力 / 提升领导艺术 一般意义上的领导力——领导能力 现代领导学的领导力——不是一般的领导能力 领 导力本质上是领导者获得追随者的能力 领导者和 追随者的能力之和 其核心是影响力、弓 I 导力 领导工作的本质就是领导者对追随者的影响力 理解领导力 / 提升领导艺术 1. 领导力存在于领导者与追随者之间 单个物体是谈不上 " 力 " 的 两个物 体才有 " 力 " 有领导者和有追随者 才有领导力 领导力的大小 领导者的影响力的大小 追随者的多 少 追随者的紧密程度 追随者的忠诚度 追随持续时间的长短……等等。 理解领导力 / 提升领导艺术 2. 领导力的发生与事件 3 ・领导力的发生与权力 4 ・领导力的发生和程序 5 ・领导力的发生风险与不确定因素 6 ・领导力是多个因素的合力 以 领导合力 = 领导者的能力 + 追随者的能力 阻力 7 ・领导力是一种相互作用的爆发力 理解领导力 / 提升领导艺术 8. 领导力表现为领导者的影响力 ■■ 获得追随者的能力 第 “跟我来“ 第 二， " 看我的 " 第 三，“一起干” 9. 领导方法和领导艺术体现领导力 (1) 领导方法和领导艺才的含义 领导艺术表现为能够创造性地应用既有的领导 方法或创造出新的方法，去解决复杂的问题，取得出 色的成果。 理解领导力 / 提升领导艺术 (2) 方法与艺术的比较 方法一基础 . = I■ 载体 艺术一创新、再造 (3) 领导方法和领导艺术的区别 第 一 , 规范与否 第二，重复 与否 第三，共性与否 理解领导力 / 提升领导艺术 共性的问题需要方法，个性的问题 更需要艺术 简单的问题需要方法， 复杂的问题更需要艺术 稳定的问题 需要方法，变化的问题更需要艺术 平常的问题需要方法，突发的事件 更需要艺术 (4 ) 领导方法和领导艺术二者的转化 领导方法使用到一定时候一驾车 理解领导力 / 提升领导艺术 (5) 领导艺术的特征一与管理方法相比较 第一，独创性 第二，灵活性 第三，综合性 大脑加小脑 左脑加右脑 软 权加硬权 智商 加情商 领导加 管理 第四，实 效性 第五，科 学性 内脑加外脑 人脑加电脑 共性加个性 刚性加柔性 方法加艺术 理解领导力 / 提升领导艺术 10 . 领导力是一个系统 表演能力、表达能力、学习能力、适应能力、 创 新能力、竞争能力、策划能力、沟通能力、协调能 力、 解决问题的能力、人际关系处理能力、自我定向 的能 力、技术能力、管理能力、策划能力、矛盾处理 能力、 团队领导能力、影响力、谈判能力、人力资源 开发能 力、人力资源管理能力、思维创新能力、计划 与评估 能力、建立伙伴关系的能力、内部控制能力、 财务管理能力（会看报表，知道盈亏点，全听会计 的， 自己不懂是不行的）、技术管理能力、御权和御 人的 能力等。 理解领导力 / 提升领导艺术 您可能的影响力 • 于・顽导者在特定的目标 . 目乾却活动方面对領导者的知板・技维和专业水手的 认可， 个人 基孑蒙导者所誌狭伟的或觀有的有价但的佰息，領号者逅用达竺佰思来保紡或 MAWWia** 关照 以价夢动的一肿客观的枳力基础 . 騙导至嫉 # 子值侍习 / 的而尚形 #. 法定 由餐寻者在 奖赏 岗位 18 惠 18 织中的眠《 8 所决定的 . 有登行为，例如，柄定标淮 -SW- 圾定目标 等是由于 SSS 在徂织中所处位 Bftiiff 其它人 Wr 權昼的・ 奖励的謝泉以及坦织中实的决定吾， 額尋表与蛆奴内外有影厦力的人存在共识、 HM ： 瑾升•尊兹详估•太扬和当众的 X 识 - »litK# 井羯到他佰的支持， 从，因为被领导古相 IS 不 HB 从爭导余引串聒罚、遇帝 己不癒意做的工作， 理解领导力 / 提升领导艺术 7 种权力基础的解释 = I■ 专家： 对员工的影响来自于你的经验、知识、 理解力、判断力、工作上的专业技术。 信息： 是有价值的信息库、就算没有所需要 的 信息也知道如何去取得、很愿意分享重 要 信息。 理解领导力 / 提升领导艺术 关照： 与之一同工作被看成是一件令人羡慕的 事 . 行为赢得他人的尊敬、努力保持在他人 眼 中公正并讨人喜爰的形象。 法定： 在组织中的地位使他具备指导别人工作 的权力、在组织中的地位是已被建立并被公 认的、因其所拥有的职位，使其要求都是合 理并且理所当然。 理解领导力 / 提升领导艺术 奖赏： 他可以奖励那些与他配合的人 , 我们知道他可 以提供我们想要的资源，他可以提供被众人认为具 有奖励性的机会。 关联 / 关系• 他受斯公司其他有影响力人的支持、很明显他 和老板的目标一致 . 他与组织中的重要成员有密切 强制： 他可以让不合作的人承担不好的后果 , 如果员 工没业绩，他会让员工对此负売，必要时，他会对 员工实施制裁。 理解领导力 / 提升领导艺术■■名人如是说 一个优秀的领导者应根据公司发展的不 同阶段、规模大小、管理对象，随时调整自 己的领导风格和方法。 松下幸之助说过： " 当我的员工有 100 名时，我要站在员工最前面指挥部属 ; 当员 工 增加到 1000 人时，我必须站在员工的中 间， 恳求员工鼎力相助；当员工达万人时， 我只要 站在员工后面，心存感激即可。 " 领 导方式与 企业的发展是需要匹配的。 理解领导力 / 提升领导艺术 海通
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中高层管理干部领导力培训
目 录 一、领导的角色定位 二、领导工作的原则 三、领导工作的内容 四、领导工作的过程 五、领导与制度化建设 六、优秀领导者的素质 七、领导如何激励下属 八、中高层干部的沟通艺术 管理语录（一） 人才是企业发展最为宝贵的财富，没有一 流的人才便没有一流的企业，这已是成功的企业 家们的共识；然而，有了一流的人才，还必须善 于组合，才能真正发挥各类人才的作用，而 “组 合” 人才的效果如何，关键取决于企业的领导。 一、领导的角色定位 1 、领导的产生 —— 一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐 队进行演奏，就必须要有一个专门的指挥， 这样，领导便产生了。 2 、领导的概念 —— 领导是社会组织链条上的关键点位，是指挥 和协调社会组织、统一意志和统一行动的规 范力、引导力和驱运力。 一、领导的角色定位 2 、领导的概念 （ 1 ）领导是一个社会组织系统 （ 2 ）领导是一个动态的行为过程 （ 3 ）领导是高层次的组织管理活动 （ 4 ）领导具有一定的权威性 3 、领导在企业中的地位于作用 —— 领导是企业宏观战略的决策者 —— 领导是高层次的管理者 —— 领导是企业成败的关键所在 一、领导的角色定位 4 、领导者的职位、职权和职责 （ 1 ） 领导者的职位 —— 领导者的职位是指权力机关或人事行政部门根 据法律法规，按一定的程序规范任命或选举的 领导者所担任的职务和责任。其有三个特点： 职位的设置有一定的数量规定性 职位是以“事”为中心而确定的 职位本身有相对的稳定性 一、领导的角色定位 4 、领导者的职位、职权和职责 （ 2 ） 领导者的职权 —— 领导者的职权是法定的与职位相当的领导权力 职位的性质决定了职权的性质 职位的高低决定了职权的范围 （ 3 ） 领导的责任 —— 行政责任、法律责任、经营责任 （ 4 ）领导三要素 —— 领导、被领导、领导环境 一、领导的角色定位 企业管理 层次示意图 现代企业 决策层 管理层 操作层 宏观战略 中观策略 微观战术 确定目标 制定计划 拟定方法 调 研 咨 询 民 主 决 策 发 布 命 令 高 层 管 理 中 层 管 理 基 层 管 理 技 术 开 发 生 产 制 造 市 场 营 销 管理语录（二） 随着社会日益开放和多元化，沟通协调能 力 已成为现代人的必备能力。作为企业领导，必然 会面对客户、下属、同行、股东、金融界、法律 部门、政府部门的人员等，甚至还要接触三教九 流的人。这就要求当领导的人必须掌握处世原则， 学会与形形色色的人打交道的本领和方法。 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 —— 领导原则是领导活动规律的具体体现，是领 导行为必须遵循的基本规范 —— 领导管理有九大原则： （ 1 ）激励原则：通过物质激励和精神激励，最 大限度地调动被领导者的积极性，从而使全体员 工能够同心同德为共同的事业而奋斗。 （ 2 ）目标导向原则：企业发展战略的制定，能 够有效激励企业成员的创业热情。 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 （ 3 ）分层原则：依据企业规模划分领导管理层 次，各层次领导在自己的职责范围内行使职权。 （ 4 ）适度原则：把握和处理好质与量的关系。 （ 5 ）权变原则：市场是瞬息万变的，领导者必 须具备锐利的目光和机敏的头脑，随机应变。 （ 6 ）宽严相宜原则： —— 宽严公道，赏罚分明 —— 赏罚慎重，把握时机 —— 宽严相济，交替使用 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 （ 7 ）弹性原则：体现为动态管理的原则，即在 领导活动中，领导者行使职能、确立目标和制定 计划时要留有余地。 （ 8 ）系统原则：领导者要运用系统控制论的原 理来把握事物，凡事从大局出发，系统化思考分 析和解决问题，要掌握系统的整体性、目的性、 结构性和层次性。 （ 9 ）反馈原则：决策执行中及时的跟踪了解情 况，以便及时进行调节。 三、领导工作的内容 1 、领导工作的内容之一——管人（招、育、用、留） 2 、领导工作的内容之二——管事（事业、事情、事务 ） 3 、领导工作的内容之三——管物（财物、商品、资产 ） 4 、领导工作的内容之四——“上管天” 5 、领导工作的内容之五——“下管地” 6 、领导工作的内容之六——“中间管空气” 人是生产力中最活跃的因素，一切社会 财富都是人的智慧转化的结果。 四、领导工作的过程 领导工作的过程示意图 领导者 领导环境 决 策 过 程 决 策 动 员 指 挥 组 织 被领导者 控 制 用 人 驾 驭 人 反 馈 过 程 管理语录（三） 同样一块铁，可以锈蚀消损，也可以百炼 成钢，为什么？或风吹雨打，或炉火熊熊，置 方环境不同。 同样一个人，可以庸碌无为，也可以成就 大事，为什么？或松散懈怠，或紧张有序，所 处环境不同。 领导抓管理，就是为下属创造出一个催人 向上，奋发图强的环境，促使下属发挥出最佳 战斗水平。 五、领导与制度化建设 1 、人才竞争与制度竞争 —— 长期以来引导的是“人才竞争观念” —— 人才竞争的背后是制度竞争 2 、企业管理中的“匹配理论” ——“ 个人——工作”匹配理论（重在个人能力） ——“ 个人——组织”匹配理论（重在企业制度） —— 制度与利润关联示意图 五、领导与制度化建设 员 工 与 利 润 的 关 系 利润的增长来源于顾客忠诚度 忠诚度是顾客满意的最直接结果 顾客满意受员工服务价值的影响 员工满意才能提供优质的服务价值 良好的制度环境才能提高员工满意度 五、领导与制度化建设 3 、传统意义的制度化 —— 部分人的理解是建立规章制度 4 、现代意义的制度化 —— 管理者和被管理者的观念 （“人治”与“法治”） 五、领导与制度化建设 5 、广义制度化的基本内容 —— 全面法制化（观念、机制、行为、规范） —— 内涵一：工作职责（部门职责、职位说明书） —— 内涵二：工作流程（部门、岗位流程示意图） —— 内涵三：工作规范（行为准则、考核标准、 ISO ） —— 内涵四：企业法制化成为风尚 五、领导与制度化建设 6 、领导的目标与管理的目标 —— 领导的目标是变革组织以长期适应环境的变化 —— 管理的目标是维持组织，使组织得以平稳运行 7 、目标管理的四个基本过程 —— 建立目标体系（锁链式目标—手段 / 次目标） —— 制定目标（目标体系、组织结构、负责人） —— 组织实施（主管人员、执行者 / 角色） —— 检查与评价 五、领导与制度化建设 8 、管理工作一般性思路 战略目标 阶段目标 工作规划 实施方案 人员组织 总体计划 分解计划 相关部门 相关人员 组织学习 项目实施 责任明确 充分授权 发布命令 过程监控 自主完成 适度指导 过程考核 结果评估 反馈对照 综合评估 结果考核 目标策划 管理语录（四） 在当今社会，一个人再优秀、再杰出，如果 仅凭自己的力量也难以取得事业的成功。作为领 导者，必定要有组织、凝聚、驾驭各类人才的能 力，打造出一支具有集体主义观念与团队合作精 神的优秀人才队伍。 六、优秀领导者的综合素质 1 、领导者素质的基本特征 （ 1 ）综合性： ——“ 通才”与“德、才、学、识、质、体” （ 2 ）层次性： —— 领导一般分为高层、中层和基层 （ 3 ）动态性： —— 在学习化生存的今天，能力是个变量 六、优秀领导者的综合素质 各层次人员必要技能分析表 高层领导 中层干部 基层管理者 一线操作者 技术能力 人事能力 判断能力 备 注 代表含义：很重要较重要次重要 不重要 2 、领导者的综合素质 六、优秀领导者的综合素质 （ 1 ）品德素质：思想境界、事业追求、人生观、 价 值观、品德修养 （ 2 ）知识素质：合理的知识结构、广博的知识范 围、 较高的知识层次 （ 3 ）能力素质：学习能力、创新能力、综合能力 —— 学习能力： 观念 态度 方法 行动 —— 创新能力： 洞察 预见 决断 推动 应 变 —— 综合能力： 信息获取能力 利益整合能力 知识综合能力 组织协调能力 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 4 ）心理素质： —— 敢于决断的气质：气质是比较稳定的个性特征 胆汁质 多血质 粘液质 抑郁质 —— 竞争开放的性格：性格是一个人对人、对事的 稳定态度以及与之相适应的习惯行为方式 竞争心态（敢于面对竞争是自信力的体现） 开放心态（开放心态体现了学习态度和包容 性） —— 坚韧不拔的意志：强烈的成功信念、精神的力量 体现为工作魄力、敢于迎接任何挑战的勇气 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 5 ）个人魅力：魅力是人的素质能力在社会群体中释 放出来的特有的吸引力和凝聚力。 —— 领导的形象魅力：星相术存在价值与合理性 —— 领导的品格魅力： 人格的力量 意志的力量 信念的力量 性格特征 无情未必真豪杰 怜子如何不丈夫 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 5 ）个人魅力： —— 领导的情感魅力： 人是情感动物，以情动人的艺术 3 、提高领导者综合素质的途径： （ 1 ）学习化生存： —— 内容选择、吸收速度 （ 2 ）交友与“以人为镜” （ 3 ）勤于思考总结 六、优秀领导者的综合素质 • SWOT 分析方法 —— 优势、强项 (Strengths) —— 劣势、弱点 (Weaknesses) —— 机遇、机会 (Opportunities) —— 挑战、威胁 (Threats) 劣势 优势 Weaknesses Strengths 挑战 Threats 机遇 Opportunities 六、优秀领导者的综合素质 认知坐标示意图 自己已察觉 3 1 别人 已察觉 别人 未察觉 4 2 自己未察觉 六、优秀领导者的综合素质 4 、企业领导班子素质结构 （ 1 ）年龄结构：整体年轻化与老、中、青三结合 “35 岁是道坎”与“年龄是个宝” （ 2 ）知识结构：知识结构立体化 技术、管理、金融、法律、社会常识 （ 3 ）智能结构：智能优化的综合体 组织、学习、调研、思维、表达、创新 （ 4 ）气质结构：气质协调互补型 六、优秀领导者的综合素质 5 、领导能力的基础 （ 1 ）领导的 3K —— 权力（ kenryoku ）：指挥系统，上对下的命令 —— 成果（ kekka ）：领导是能出成果的人 —— 权威（ keni ）：权力与权威的关系、权威的附加值 （ 2 ）权威三要素 —— 有效的专业能力（技术权威、理论专家） —— 业务经营能力（计划、执行、检查） —— 组织管理能力（人力资源调配） 六、优秀领导者的综合素质 6 、 WTO 之后领导者的 9 种新能力 （ 1 ）核心竞争能力 （ 2 ）战略主导能力 （ 3 ）互动影响能力 （ 4 ）自我调控能力 （ 5 ）动态决断能力 （ 6 ）创新意识能力 （ 7 ）现代流通能力 （ 8 ）多元思考能力 （ 9 ）人力资源管理能力 七、领导如何管理激励下属 1 、领导方法 —— 实事求是的方法：一切从实际出发，这是领 导方法的根本点 —— 群众路线的方法：从群众中来，到群众中去 第一线的员工更清楚市场 —— 矛盾分析的方法：分清主次，抓主要矛盾 —— 调查研究的方法：没有调查就没有发言权 —— 一般号召与个别指导相结合的方法 —— 全局与局部相结合的方法：以点带面 七、领导如何管理激励下属 2 、创造性领导的艺术 树立领导的权威性 让下级有一定的自主权 学会“弹钢琴”，分清主与 次 因人而异，区别对待 严于律己，宽以待人 善于沟通，巧于协调 相互尊重，各自职权 抓大事，勿拘泥于琐事 永恒的管理创新 七、领导如何管理激励下属 3 、领导服人的三种方式 —— 之一：力服 案例一：美国国际电报电话公司总裁“铁腕人物” 吉宁 案例二：“汽车大王”艾柯卡从福特到克莱斯勒 海尔对各层次领导干部的要求： 张瑞敏说：我们要求干部宠辱不惊，自强不息，保持 慎终如始、谦虚认真的作风，不断超越自我，真正意识到 能否承担起企业发展的重任，对自己是素质、人格的考验。 七、领导如何管理激励下属 —— 之二：才服 从三国时期的曹操说起 案例一：蛇口工业区著名企业家袁庚 案例二：世界首富微软总裁彼尔• 盖茨 —— 之三：德服 历史上的刘备与宋江 案例一：日本经营之神松下幸之助 案例二：香港华人首富“超人”李嘉诚 七、领导如何管理激励下属 —— 力服、才服、德服的评价 力服为下：驾驭一般人，才智较低者， 诉求点：“努力做”，效果：恐惧的压力； 才服为中：驾驭智慧较高但尚未超过自己者， 诉求点：“怎么做”，效果：产生佩服； 德服为上：驾驭才智超过自己者， 诉求点：“做什么”，效果：建立信任感。 七、领导如何管理激励下属 4 、管理与激励下属的方法 （ 1 ）营造良好的环境与氛围 —— 蓬生麻中，不扶自直 （ 2 ）领导者严格自律的示范效应 —— 其身正，不令而从 （ 3 ）常用的有效领导方法 —— 先表扬后批评：“三明治技巧” —— 公平对待员工：莫捧“明星员工” —— 用好自己的左膀右臂：副职与助理的角色 七、领导如何管理激励下属 （ 3 ）常用的有效领导方法 —— 多听下属意见并欢迎反对意见 —— 掌握授权的火候 合理分权：管理的辐度与层级关系 充分授权：明确职责与下属工作的自由空间 有效控权：考核与监督问题 —— 做时间管理的表率 —— 如何惩处下属（沟通与说服） 动之以情，晓之以理，损之以利 七、领导如何管理激励下属 小游戏： 游戏内容： 基本规则： 问题思考： 闭目撕纸 自由发言谈谈从这个游戏中感受到了什么？ 八、基中层干部的沟通艺术 1 、沟通的种类及结构 —— 畅通沟通渠道 防干扰 反 馈 发送者 编码 渠道 译码 准确性、完整性、及时性、策略性 接收者 八、基中层干部的沟通艺术 2 、企业中的人际关系 人际关系在管理活动中非常重要，良好的人 际关系是组织中的润滑剂。 人际行为模式与人际关系 人际行为是指具有一定人际关系的各方表现出 来 的相互作用行为： —— 具有良好人际关系的各方，表现出有积极意义的 行为，如热情、友好、关怀、支持等； —— 具有不良人际关系的各方，表现出有消极意义的 行为，如仇恨、敌视、破坏、伤害等。 八、基中层干部的沟通艺术 •人际交往障碍 —— 利益冲突：利益分配不公，财富占有的多寡 —— 不对称信息：信息传递的误差引起误解 —— 情感冲突：体现为处理问题的态度和方法 对企业管理干部的特别提示： 中华民族是一个多情重义的民族，中国人的感情 特别细腻，内涵十分丰富，所以作为中国的企业管理 者必须注意人际交往中的面子问题，有句古话叫做 : “ 打人不打脸，骂人不揭短”，讲的就是这个道理。 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 部门冲突 —— 观念冲突：不同部门负责人存在思想观念的差 异 —— 利益冲突：各部门都会存在小团体利益 —— 职权冲突：职位设计不合理会导致结构性障碍 —— 目标冲突：不同部门工作目标会有差异 部门冲突的危害性与合作必要性 —— 内耗、勾心斗角，引起人际关系紧张， —— 工作受影响，最终企业整体利益受损失 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 部门合作 —— 合作是指人们相互联合起来，为取得共同的利益 而协调一致的活动 —— 合作在工作中的意义 合作有助于密切企业内部的人际关系 合作有助于提高工作效率 —— 合作的前提 合作部门的共同利益：目标一致 合作部门同时行动 合作部门相互信赖 —— 结构性合作与非结构性合作 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 合作与竞争：企业生存与发展的重要条件 —— 竞争的特点：两个以上的个体或群体为争夺同一 目标而互相超越的活动 —— 竞争的功能： 激发员工拚搏的内在动力 增强企业活力和凝聚力 有利于新技术开发和人力开发 有利于营造企业内部良好的工作氛围 —— 竞争、合作与工作效率 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 处理同级关系的五大原则 —— 尊重：做人的第一前提 —— 信任：相互信任，互不猜疑， —— 宽容：人要有宽阔的胸怀，容人的雅量， 注意：宽容不是无原则迁就，宽容不是软弱可欺 —— 真诚：“精诚所致，金石为开”， “ 人心都是肉长的” —— 自制：自我克制是有涵养的表现（曾国藩） 发怒是拿别人的错误惩罚自己 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 协调同级关系的艺术（协调十八法） 先治己，后治人 合理授权 颠倒论长短 健全制度 以德报怨 忌“越俎代庖” 主动沟通，增进感情 敢于承担责任 “ 海纳百川，有容乃大” 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 协调同级关系的艺术（协调十八法） 怒不对人 相逢开口笑 甘当配角 顾全大局 切勿妒忌 红花须有绿页扶持 勿“听风就是雨” 雪中送炭 管理 = 服务 八、基中层干部的沟通艺术 5 、如何处理企业内的上下级关系 （ 1 ）上下级关系结构 —— 隶属关系：组织系统中必然会有隶属关系 —— 职能关系：传递、控制、协调、激发 —— 依存关系：平等相待，相互依存（领导关系轮） 上级 同级 领导者 群众 下级 八、基中层干部的沟通艺术 5 、如何处理企业内的上下级关系 （ 2 ）上下级的差异性 —— 权位差异： —— 素质差异： —— 职责差异： —— 角色表演差异： 任何团队组织中的人群，都 存在着个性化的差异，我们必须 认同和理解它的存在。 （ 3 ）处理上下级关系的原则 —— 对待下级：平等、公正 —— 对待上级：服从、大局为重、认清角色 八、基中层干部的沟通艺术 6 、处理上下级关系的艺术 （ 1 ）协调上下级关系 —— 上下级之间要互尊互重 —— 上下级之间要互谅互让 —— 上下级之间要互来互往 （ 2 ）处理下级关系的艺术 —— 处理艺术之一：引力艺术 作风的吸引性 态度的相近性 利益的共同 性 需求的互补性 威望的征服性 感情的相通 性 目标的一致性 八、基中层干部的沟通艺术 —— 处理艺术之二：平衡艺术 平衡利益的可容性 平衡心理的可接受性 平衡空间的等距性 —— 处理艺术之三：信息沟通艺术 消除沟通障碍 建立全方位信息沟通网络 采取灵活多样的沟通方式 —— 处理艺术之四：弹性控制艺术 —— 处理艺术之五：保持距离的艺术 八、基中层干部的沟通艺术 —— 语言艺术之一：语言功底 —— 语言艺术之二：表扬的艺术 —— 语言艺术之三：批评的艺术 （ 3 ）处理上级关系的艺术 —— 注重第一印象 —— 学会理解上司意图 —— 选择与上司沟通关系的机会和场合 —— 同上司谈话的语言技巧 成功的企业家往往需要多方面的才能，可能既 是策划家、演说家，又是指挥家、实干家，还同时 是旅行家、冒险家。 八、基中层干部的沟通艺术 小练习： 学会赞美与融洽关系 前后相邻两人互相观察、交流，分别找出 对方的五至十项优点。 要求：每组至少有一对学员上台陈述、表演。 八、基中层干部的沟通艺术 7 、基中层干部的心态修炼 成功在于心态 ——人的心理模式 ——象由心生 ——培养积极心态 ——基中层干部魅力培养 ——基中层干部管理心法 八、基中层干部的沟通艺术 8 、团队无穷的精神力量 —— 激发团队成员的内在动力 生存竞争力 精 神 资 本 灵 商 智商 情商 杠杆效能 推动文明 点 石 成 金 八、基中层干部的沟通艺术 9 、团队成员的精神激励 引爆成员生 命的核潜能 石头的价值 灵 智商 商 情商 积极的心态建设（信念：一切皆由心生） —— 乐观主义，相信明天会更好！ 管理语录（五） 世界上最宽阔的是海洋，比海洋还宽阔的是 天空，但比天空更宽阔的则是人的胸怀。一个优 秀的领导者，必须具备爱才之心、识才之眼、用 才之能、容才之德；其中尤其重要的是要有虚怀 若谷的容才雅量。
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华为中层管理干部团队执行力与领导力提升
— 1— 让你的员工快乐行动起来——— 中层管理干部团队 执行力与领导力提升 章页 Chapters page — 2— 第一章 解读执行力与领导力 — 2— 节页 Chapters page — 3— 如何正确理解执行力 拉里 · 博西迪和拉姆 · 查兰《执行》中阐述：执行力应该成为一 家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间缺失的一 环。 — 3— — 4— 从个人和组织的两个角度，将对执行与执行力的理解总结如下： 类别 个人 组织 执行 把想法变成行动，把行动变成结果； 贯彻实施，将战略落到实处。 保质保量完成任务，不折不扣结果！ 执行力 把想干的事干成功的能力——注重细 贯彻战略，完成目标的能力。 节、保质保量、按时完成任务。 商界领袖论执行力 在企业运作中，其战 略设计只有 10% 的 价值，其余的全部都 是执行的价值。—— 哈佛商学院前院长波 特 确定目标不是主要的 没有执行力，就没有 问题，你如何实现目 竞争力！微软在未来 标和如何坚持执行计 十年内，所面临的挑 划才是决定性的问题。 战就是执行力。—— ——德鲁克 比尔盖茨 — 5— 一位管理者的成 功， 5 ％在战 略， 95 ％在执行 —— ABB 公司董事 长巴尼维克 节页 Chapters page — 6— 执行力为什么重要 兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也； — 6— 1 、执行力低下是企业管理的最大黑洞 — 7— 为什么很多企业的策略雷同，最后的绩效却大不相同？ 为什么企业的宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白？ 为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助？ 为什么思路不错、做起来就错了？说得对却总做不对？ 为什么激励大会，听听感动，想想激动，回去却不动？ 为什么企业会议总议而不决、决而不行、行而无果呢？ 为什么经理人变成了“思想家”，而业绩却没有提升？ 一系列的“为什么”让人很难找出理想的答案！但是，这些“为什么” 的背后都隐含着一个重要的现实，那就是——执行不力！ 2 、强大的执行力是实现战略的必要条件 当战略已经或基本确定，执行力就变得 最为关键。很多组织都有许多大致不二的方法 和程序，执行力的不同造成了结果的巨大差异！ 许多失败不是战略的问题，而是战略执 行的问题！再好的战略，如果不执行，只是空 谈。 执行力是战略得以顺利实现的关键要素。 如果没有执行力，战略最终只是一句空话。 — 8— 3 、执行力对个人而言： 蜀之鄙有二僧，其一贫，其一富。贫者语 于富者曰：“吾欲之南海，何如 ?” 富者曰： “子何恃而往 ?” 曰：“吾一瓶一钵足矣。” 富者曰：“吾数年来欲买舟而下，犹未能也。 子何恃而往 ?” 越明年，贫者自南海还，以告 富者。富者有惭色。 对个人而言，没有执行力，一切梦想、设 想、构想、理想，统统都只能是幻想和空想！ 没有执行力，将一事无成。 — 9— 执行力研究与实践得出这样的结论： — 10 — 无数的人拥有卓越的智慧，只有那些懂得执行的人获得成功； 无数的企业拥有伟大的构想，只有那些懂得执行的企业获得成功。 节页 Chapters page — 11 — 领导力决定团队执行力 没有领导力，就没有团队执行力 — 11 — 领导是什么 — 12 — 因此，从词语的本义 来讲，“领导”就是 “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词根“ lead （引导、 领导 “带领引导”。 “ 导”是“引 导” 领路、走在队伍的前 头）”的含义是一致的。 “ 领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领 导的目的在于为实现组织的目标而努力。《中国企业管理百科全 书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一定条件下实 现一定目标的行为过程。” 领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没 有去过的地方。——美国前国务卿基辛格博士 — 13 — 美国管理专家霍根：“无论在哪 里，无论在什么时候，无论什么样的 行业， 60% ～ 75% 的员工会认为， 最大的压力和最糟糕的感受是来自于 他们的直接上司。 在美国不称职的管理者占到了 60% ～ 75% ；德国人在过去 10 年 中，大概有一半的高级主管在管理上 是失败的，对中国企业来说也是同样 的。 喜欢领导，讨厌管理；别沉溺于管理了， 赶紧领导吧！——杰克•韦尔奇 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。 ——著名领导力大师沃伦•本尼斯 美国不是要做世界的警察、管理世界，而 没有人愿意被人管，更没有人愿 是要去领导世界。——美国前国家安全 意接受权威主义，人们更乐意相信与 顾问布热津斯基《大抉择》 追随自己崇拜的对象，先有威后有权， 不是先有权后威。 — 14 — 管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系：“管理 者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，实现战略目标； “领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织 成员创造更大的绩效。 团队领导者对于这个团队意味着什么？ 领导者的思维决定团队的思维 领导者风格决定团队的风格 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头 带） 领导改变则团队改变 领 导 者 决 定 了 团 队 的 一 切 — 15 — 一头狮子领导的一群 绵羊可以打败一头绵 羊领导的一群狮子 章页 Chapters page — 16 — 第二章 个人执行力缺失的原因 — 16 — 1 、心态消极——缺乏目标 — 17 — 耶鲁大学曾调研，就目标对人生的影响进行过一项长达 25 年的跟踪研究，研究结果如下： 27% 的人没有目标，生活在社会最底层，生活过得 很不如意； 60% 的人目标模糊，生活在社会的中下层，并无突 出成就； 10% 的人有清晰但较短期目标，生活在社会的中上 层，在各自的领域里取得了相当的成就； 3% 的人有清晰且长期目标，成为各领域顶尖。 当你明确地知道想要什么，才能得到什么——成功等于设定目标并达成目标 事实上，打倒你的并不是挫折本身，而是你面对挫折时所抱持的悲观态度。 2 、标准低下——缺乏激情 — 18 — 人与人之间最大的区别是什么？ 没有追求，没有上进心的人， 对自己的要求标准低，做事浅尝辄止， 遇到困难就掉头。（放羊娃） 失去激情即失去方向，等同命 运交给老天爷；一个有使命感、做命 运的主人的人往往充满着激情。 你有激情吗？激情是成功的基石、快乐的源泉； 短暂的激情不值钱，长久的激情才赚钱； 源于你前进的目标，源于你成功的喜悦，源于你超越的快感。 3 、意志不坚——缺乏毅力 唐僧凭什么能当领导？ 成功的的秘诀是什么？ 不能吃苦，没有毅力，没有坚决完成任务 的坚强信念，遇到困难时往往选择逃避，而不是 勇敢面对、积极寻找方法或者寻求帮助。 知道没有力量，坚信才有力量。 什么叫信念？ 经历过冷嘲热讽、人情冷漠、 三番四次的跌倒打击、几乎绝望且还咬牙前行。 什么叫坚强？ 经历过半夜抱头痛哭、经历 过内心的孤寂与寒冷而依然坚定初衷！ — 19 — 4 、拖延磨唧——缺乏行动 最消磨意志、最摧毁创造力的事 情，莫过于拥有梦想而不开始行动。 拖延消磨了意志，使人丧失进取 心。一旦遇事开始推拖，就很容易再次 拖延，直到变成一种根深蒂固的习惯。 马云说：很多人晚上想想千条路， 早上起来走原路！ 坐着不动永远也赚不到钱——为 什么你不行动呢？（死神的帐单） — 20 — 5 、优柔寡断——缺乏果敢 如果优柔寡断，不敢决策，会徒失许多机 会。 最优秀的决策者并不是那些掌握最丰富信 息资源的人，也不是那些殚精竭虑、终日冥思苦 想的人，而是在转瞬之间便作出决策的人。 我是要求速度的，尽快实施。我不会说花 三个月来谋划，把规划书连标点符号都改清楚了， 然后再去做这件事情。我会边实施、边做、边修 正。只要方向一旦明确，有三分把握，我就敢去 做。——黄光裕 — 21 — 6 、模糊不清——缺乏沟通 相爱容易、相处难！ 相处容易、理解难！ 理解容易、沟通难！ 沟通容易、开口难！ — 22 — 资料 普林斯顿大学对 1 万份人 事档案进行分析，结果：“智 慧”、“专业技术”、“经 验”只占成功因素的 25% ，其 凡事讲清楚，保证员工执行到位； 余 75% 决定于良好的人际沟通。 哈佛大学调查结果显示：在 凡事多沟通，实现彼此信息共享； 500 名被解职的职员中，因人 凡事多交流，促进员工共同成长； 际沟通不良而导致工作不称职 凡事多肯定，激励员工改善绩效。 者占 82% 。 章页 Chapters page — 23 — 第三章 三大执行要素 — 23 — 节页 Chapters page — 24 — 一、结果导向： 企业是讲功劳不讲苦劳的场所， 用结果（业绩）获取报酬，属性是价值，用途是交换； 工作是作品，不是作业 — 24 — 1 、执行力是“我做了吗”？ 完成差事：领导要办的办了→对程序负责； 例行公事：该走程序走过了→对形式负责； 应付了事：差不多就可以了→对苦劳负责。 结 论：完成任务≠执行； 执行力是有结果的行动； 企业要结果，不要理由。 — 25 — — 26 — 2 、九段秘书测试：请问你员工是几段？他的结果值多少钱？ 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发纪录 要跟踪 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发纪录 要跟踪 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发记录 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 发通知 抓落实 重检查 勤准备 发通知 抓落实 重检查 发通知 抓落实 发通知 一段 600 元 四段 1500 元 三段 1000 元 二段 800 元 九段 1 万元 八段 7000 元 七段 5000 元 六段 3000 元 五段 2000 元 做流程 3 、创造结果的 4 步曲 — 27 — 3 果员工法则：①确认结果、②承诺后果、③创造成果； 节页 Chapters page — 28 — 二、 责任逻辑 人可不伟大，但不可没有责任心——比尔 · 盖茨 高尚、伟大的代价就是责任——丘吉尔 在失败时拼命推卸责任，找借口归咎于人，其实这是 极其错误的行为，我认为失败时最重要的问题不在于找 出谁是谁非，而是立即把责任承担下来，并谋求减轻损 失之道，归咎别人决不是办法。 ——松下幸之助 — 28 — 1 、人为什么对责任敬而远之？ 趋利避 害 责任是一种“压力”，责任是一种“约 束” 责任是一种“负担”，责任是一种“累 赘” 责任缺失的根源——趋利避害的思想未 能得到正确的理解。 — 29 — 2 、拥抱责任：责任胜于能力 有人说许三多是傻子，许三多真傻吗？ 对许三多而言，当兵就要有个兵样子 ——对自我价值的高度认同。 许三多的 “ 傻”，是一种大智若愚， 是对己对人、对企业负责的精神。大智若愚 付出 = 回报，拥抱责任 = 拥抱财 的 “傻”是一种境界，更是一种智慧。 富； 批评 = 补品，检讨缺失 = 补充能 量； 挫折 = 存折，经历磨难 = 积累经 验。 — 30 — 3 、到位的力度与发展的速度成正比 在别人应付时，以最负责的态度去工作； 在别人浅尝辄止时，将工作做深做透； 在别人敷衍形式“做了”时，把“做 好”才叫“做了” ; 在别人“差不多”就够时，总是精益求 精，并取得最佳效果； 在别人让领导满意难以做到时，要好到 出乎上级意料… 要想 发展 快 — 31 — 要想 没问 题 要想 效益 高 4 、如何将工作做到位 3 个“不要”：远离问题 1.不要等灾难发生后才开始重视 ； 2.不要等失误造成之后才后悔 ； 3.不要等问题成堆了才知道反思 。 — 32 — 7 个“不放过”：处理问题 1 、找不到问题的根源处绝不放过； 2 、找不到问题的责任人绝不放过； 3 、找不到问题解决方法绝不放过； 4 、改进方法落实不到位绝不放过； 5 、问题责任人没受到教育不放过； 6 、没有长期的改进措施绝不放过； 3 个“万一”：减少问题 1.万一出现意外和变化，怎么办？ 2.万一我体会错了别人的意思，怎么办？ 3.万一别人没有真正体会我的意思，怎么办？ 7 、没有建立其奖罚机制绝不放过。 节页 Chapters page — 33 — 三、客户服务 办事处员工打电话来公司，询问某类事情，接电话的人说找 A ， A 说 找 B ， B 说找 C ， C 说找 D…… 绕了一圈，不知找谁。 其中比较严重 的是各办事处和各部门之间壁垒严重，开会时，各部门常常相互扯皮推 诿，敷衍甚至指责。 — 33 — 1 、什么是内部客户？ 组织内部的员工，特点：规范有序﹑相互﹑自 觉。 片面性：生产部门是采购部门的顾客，生产销 售等部门是人事行政部门的客户，上级是下级的客 户。 上级将工作交给下级，下级完成工作应让上级 满意，上级就是下级的客户，上级是下级的供方。 为保证上级交给的任务的完成，上级必须为下 级提供必要的保证条件，这时下级就是上级的客户， 上级就是下级的供方。 — 34 — 2 、内部客户分类 — 35 — 2 、内部客户分类 — 36 — 3 、如何让客户满意？ — 37 — 4 、接力棒原理 给时间 1 2 3 给空间 给态度 — 38 — 章页 Chapters page — 39 — 第四章 提升执行力的策略 — 39 — — 40 — 不出手 永远没有赢球的机会 行动 行动格言 — 41 — 说一千道 一万，二横一竖就是干； 不怕自己不懂，就怕自己不做——边做边学； 行动不一定有结果，但不行动永远不会有结果—— 0.1 永远大于 0 ； 早做迟做都是做，不如早做；认真是做，应付也是做，不如好好做； 今天不做，明天没的做；现在不做，何时做？我们不做，谁来做？ — 42 — • 人们为什么不行动？失败不够多，痛苦不够深，缺乏明确的目标。 行动者宣言 从今天起，我要向全世界宣布 我要做一个行动的巨人 在行动中去学习，去成长 在行动中去纠正，去调整 在行动中去检验，去完善 我要马上行动，立即行动 行动！行动！再行动！ 章页 Chapters page — 43 — 六个执行原则 • 服从法则，目标法则 • 冠军法则，速度法则 • 团队法则，裸奔法则 — 43 — 1 、服从法则：以服从为天职 — 44 — 规则至上 破除“聪明、不遵循规则”的意识 : 为什么海外留学生如此“聪明”呢？ 先学习规则再培训方法：为什么当兵前三个月必须做基本队列训练？ 建设新团队先制订“游戏规则”：为什么打麻将、扑克先得说清具体规则？ 2 、目标法则：盯准一只野兔 锁定重点 1. 2. 3. 4. 心无旁骛地追求自己设定的目标，才是明智的选择。 漫无目标或者目标过多，都会阻碍我们的前进。 目标太多等于没有目标，记住：重点永远只有一个。 属于你的野兔只有一只，也只有一只。 — 45 — 3 、冠军法则：做自己擅长的 1. 知不知道你每天都在干些什么 ? 2. 你究竟愿意做什么样的工作？ 3. 你究竟擅长做什么工作？ 做自己擅长的，上帝助你成功——能量 聚集 铁棒难以磨成绣花针，与其补齐人生的 短板，不如找到你的长板，并让其发挥 到极致。 人生三问 — 46 — 4 、速度法则：先开枪，再瞄准 速度 1. 2. 3. 4. 5. 先做再说； 不过分追求完美； 诫除拖延的恶习； 与市场赛跑； 超越客户期望。 — 47 — 完美 完美，执行的陷阱：过分追求完美， 最终什么也得不到。往往为了追求 100 而放弃 1 ，结果得到的却是 0 。 速度大于完美：一个差的结果也比没 有结果强。 5 、团队法则：利他就是利已 11 22 13 24 — 48 — Click to add Title 首先，让别人先赢 你希望别人怎样待你 们，你们也就怎么待 别人！ －《圣经》 帮助别人就是强大自 己，让别人赢自己往 往会获得更多。 Click to add Title 尽最大的努力帮助别人 Click to add Title 每天多付出一点点 Click Title 不争to- add 故天下莫能与之争 6 、裸奔法则：没有退路就是出路 1 2 Click to add Title 不给自己留下退路 Click to add Title 公众承诺失败后果 — 49 — 如果你还不够成功，那是因为你 还没下定决心；如果你还没下定 决心，那是因为你还不够痛苦。 研究发现，人的决心不够大是因 为痛苦还不够大，你的痛苦越大， 你的决心就越大，你的行动力就 越强。 节页 Chapters page — 50 — 沟通到位 执行不力沟通惹的祸 — 50 — 一、沟通与协作的 5 大思维 — 51 — 二、沟通的底线 — 52 — 鼓舞对方达成行动 自我检讨： • 是否感到备受鼓舞，开始采取行动， 努力干好每件事情？ • 是否将你的信息传达给其它人，用自 己的话描述你的期望？ • 是否知道什么是最重要，明白你设定 的优先级，知道哪些事必须要先做到？ • 是否不只是投入手和脚，也投入智慧， 将你的信息印在心里和脑子里？ 沟通的品质取决于对方的回应 三、三大要素 — 53 — 你说什么不是最重要的，重要是你如 何说，即语气和肢体动作 沟通感染力分布因素 言语 7% 肢体语言 55% 语气 38% 语气 肢体语言 言语 肢体语言又称身体语言，是指经由身 体的各种动作，从而代替语言藉以达 到表情达意的沟通目的。 诸如鼓掌表示兴奋，顿足代表生气， 搓手表示焦虑，垂头代表沮丧，摊手 表示无奈，捶胸代表痛苦。 四、三步骤：编码、解码、反馈 — 54 — 技巧、态度、知识、文化背景 信息 编码 特定 信息 者信 息 发 送 解码 者信 息 接 收 扭曲 干扰 “ 理解”了 的信息 解码 反馈 编码 五、说对方想听的、听对方想说的 弄清楚听者想听什么 积极探询说者想说什么 • 认同赞美、询问需求 • 设身处地、不要打断 以对方感兴趣的方式表达 用对方乐意的方式倾听 • 幽默热情、亲和友善 • 积极回应、鼓励表达 在适当的机会和场所中 控制情绪适时回应与反馈 • 依据需求、变化场所 • 确认理解、听完澄清 — 55 — 六 . 主动开启沟通渠道 主动汇报工作的进展； 主动反馈工作的感受； 主动提出工作的建议； 主动说出心中的疑惑； 主动复述倾听的内容。 — 56 — 为什么我的意见没被采纳？ 人微而言轻，未能具备足够的影响力； 看问题不全面、仅站在自己所能观察的角度； 我们的建议有价值，但暂不具备推行的条件； 站在成本、全局、时机等要素考虑，暂不采纳； 建议不能切中要害，它还不是上司满意的答案； 本来就不对，不要以为自己的看法比上司高明； 或许上司已采纳，只是暂还没直接告诉你； 即使你的好建议没被采纳，也要理解上司。 — 57 — 七、接受工作三个步骤 1. 用有朝气的声音立刻回答 – 不要闷声不响地走向主管； — 58 — 写下来，问清楚，说明白 – 不要把某件事不会做当成拒绝的理由； – 不要把没时间作为藉口。 2. 记下主管交办事项的重点 – 带着您的记事本，以便随时记下主管的指示； – 参考记录指示的重点，核对有无差距。 3. 理解工作的内容和含义 – 不清楚的地方，询问清楚为止——确认； – 以具体化方式，确认工作内容——检验理解。 打油诗 上级绝对不会有错； 如果发现上级有错、一定是我看错； 如果我没有看错，那是因为我的错才害 上级出错； 如果是上级自己的错，只要他不认错， 就是我的错； 如果上级不认错，我还坚持他错，那就 是我的错； 总之，“上级不会错”，这句话绝对不 会错。 — 59 — 八、请示的艺术：多出选择题，少出问答题 上级不是“问题汇总站” 不要一天到晚，去请示领导； 不要只问问题，不准备答案； 不要出单选题，多出多选题， 说出我的答案，明确为什么； 罗列出优缺点，让领导决策。 — 60 — 九、职场红人 7 条小策略 — 61 — 十、向下沟通的技巧 领导应是个通才——你是怎么做的？ 要求下属去反思——你说该怎么办？ 不只是布置工作——你有更好办法？ 给予恰当的指导——为什么会这样？ 给予尝试的机会——差距在哪里呢？ — 62 — 节页 Chapters page — 63 — 效率管理 — 63 — 为什么人们总说“很忙”？ • 欠缺计划 - 有计划不忙、有原则不乱； 研究案例 • 欠缺学习 - 磨刀不误砍柴功； • 欠缺沟通 - 良好的沟通事半功倍； • 欠缺优先 - 懂得分清轻重缓急； 小组讨论 • 欠缺分工 - 不是凡事要亲力亲为； • 欠缺行动 - 拖延是时间的大敌； • 欠缺拒绝 - 不是什么事都需要接受； • 欠缺条理 - 学会 5S 管理。 学员发表 — 64 — — 65 — 请问：你如何用这笔钱？ 如果银行明天向你的帐号拨款 8.64 万元，你在这一天可以随心所 欲，想用多少就用多少，用途也没有 任何的规定。条件只有一个：用剩的 钱不能留到第二天再用，也不能节余 归自己。 类比分析 充分利用时间，不浪费 做最该做的事，要事第一 — 66 — 一分钱也不剩 买最该买的东西 同样时间 同样的钱 成果更多 买的最多 时间产生的效益和效能、效率、勤恳 效益 效果与利 益，是最 终追求的 结果 效能 强调目的 正确、效 果有利 效率 单位时间 里完成的 工作量 — 67 — 勤恳 充分利用 时间，不 浪费 在这三个要素中，先后顺序如何排列呢？ 勤恳必须在做正确的事和正确地做事这两个前提条件下，否则，盲目的勤 恳，对实现时间管理的效益作用不大，反而让自己活的很累。 — 68 — 你 这 样 做 事 吗 ① ② ③ ④ 先做喜欢的事，再做不喜欢的事； 先做熟悉的事，再做不熟悉的事； 先做容易的事，再做不容易的事； 先做花少量时间的事，再做花大量时间的事； ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ 先处理资料齐全的事，再处理资料不全的事； 先做已排定时间的事，再做未排定时间的事； 先做已经过筹划的事，再做未经过筹划的事； 先做别人的事，再做自己的事； 先做紧迫的事，再做不紧的事； ⑩ 先做有趣的事，再做枯燥的事。 不良时间分配：哪里起火往哪里跑 重 要 — 69 — 5% 45% 35% 15% 不重要 紧急 不紧急 最佳时间分配：永远做重要不紧急的 重要 & 紧急 1 2 重要 & 不紧急 — 70 — — 71 — 如何提高工作效率？ — 72 — 章页 Chapters page — 73 — 第五章 组织执行力缺失的原因 — 73 — 1 、上层战略，下层执行——角色不当 将战略与执行完全分开，当作两码 事来理解与操作，认为战略是上层的特 权，执行是下属的义务——这是错误的。 其实，这二者是相互相成、不可或 缺的。战略需要有效的执行，执行需要 有效的战略。 执行是领导者的重要工作； 员工执行不力取决上级的领导力； 执行不到位遵循 8020 原则。 — 74 — 2 、用人不疑，疑人不用——用人不当 盲目地认为优秀的人或者好人是不会犯错 误的，要绝对地相信。他们常说这样的话：你 办事，我放心，或盲目地听信：我办事，您放 心；失去应有的检查、督导的环节，在安排工 作时，缺乏”假如执行不易“之类的思维。 假设人会犯错误、未必 100% 的执行 ——人都可能会犯错误，要设立相应的预防措 施； 制度不相信好人，好人是因为有好报 ——相对某种环境或者机制而言。遵循：制度 第一，能人第二，用人要疑，疑人要用。 — 75 — 3 、制度缺失、流程模糊——标准不当 — 76 — 某企业老总对公司管理状况评价： “职业化、规范化、表格化、模板化的 管理还十分欠缺……都是一群从青纱帐 里出来的土八路，习惯于埋个地雷、端 个炮楼的工作方法；还不习惯于职业化、 表格化、模板化、规范化的管理，重复 劳动，重叠的管理还十分多，这就是效 率不高的根源。” 猜猜这是哪家企业？ 没有相应的管理制度、工作流程，或 出台的制度、流程不够严谨，过于繁琐， 不利于执行。这样，员工在执行过程中就 无法做到“有章可循，有法可依，有流程 可走，有表单可用”。这样，执行力怎么 能高呢？ 4 、学谋略多，学规则少——育人不当 中国的传统文化是一种谋略文化，谋略 文化的结果：上有政策、下有对策，员工与 管理者始终会在“斗争”，而执行力需要对 规则无比敬畏，以原则为中心才会有真正的 执行。所以，在企业培训中，学习原则或原 理才是王道，至于方法是需要执行者因人而 异，因地制宜。 破除“聪明、不遵循规则”的意识； 要先学习规则再训练方法。 — 77 — 5 、变来变去，朝令夕改——计划不当 经理人通常每到新的公司，喜欢拿套 新的制度模式，摒弃旧的制度模式，以体 现自己的能干——正所谓：新官上任三把 火，遗憾的是，每把火还没烧旺，自己先 不见了，经常变化的后果是导致员工对制 度没感觉，失去制度本身需要的敬畏。 凡是已经决定的，就是对的：为什么 坏的指南针却真正帮助了他们？ 成功的人可以改变方法却不改变目标， 失败的人总是改变目标而不改变方法。 — 78 — 6 、熟人环境，制度变形——制度不当 没见过的或不熟的人办理事情时“这 个是制度程序，我没办法“，一旦熟悉了 却回答”咱兄弟谁跟谁，好说“——这是 典型的”情、理、法“逻辑，真正的执行 需要遵循” 法、理、情“ 研究发现，中国企业不是缺少制度， 而是制度变形。真正的执行应该是，制度 第一、人情退后。 制度高于一切，制度大 于总经理，制度面前人人平等。 孙武练兵 — 79 — 7 、己身不正、缺乏表率——律己不当 春秋时代，鲁国法律规定：如果鲁国人在外 国沦为奴隶，有人出钱赎回来，事后可由国家报 销。子贡是孔门高徒，经商有方。一次，他赎了 一个同胞归国，事后却拒绝了国家支付的赎金。 孔子听说后对子贡说：“你这是不对的，因 为你开了个坏的先例，从此不会有鲁国人再肯为 沦为奴隶的同胞赎身了。你接受国家补偿的赎金， 不会损害你行为的价值；你拒绝这笔赎金，只会 破坏国家那条好法律。” — 80 — 古人云：“己身不正，虽令不 行”；“上梁不正下梁歪”。如果 领导者在工作中宽以待己，严于律 人，自己没有做好表率，何以服人？ 这样怎能带出有执行力的团队？ 8 、缺乏监督、文化乏力——管控不严 执行不力常常因为“雷声大，雨点小“， 虎头蛇尾，没有持续跟进。美国 IBM 有一 位总裁郭士纳说：员工不会做你希望他做的， 只会做你检查的。如果你强调什么就会去检 查什么，你不检查就等于不重视。 所以，如果凡是布置了工作，就必须有 检查，凡是有执行人，就必须有检查人。 同时，企业领导者最大的任务之一就是 营造企业以上所述的执行力文化。 — 81 — 章页 Chapters page — 82 — 第六章 七项基本行为与执行三化 — 82 — 节页 Chapters page — 83 — 一、领导者的七项基本行为 — 83 — 领导者的七项基本行为 1. 全面深入了解企业和员工 2. 实事求是 3. 设定明确的目标并排出优先顺序 4. 持续跟进，直至达成目标 5. 赏罚分明，重奖业绩优秀人员 6. 通过教练辅导提高下属能力 7. 了解自己、展现出勇敢、决断、务实的性格 — 84 — 1 、全面深入了解企业和员工 • 你是否亲自参与企业的运营？ • 你是否深入了解公司的真实情况和员 工心理？ • 你是否会问一些尖锐或一针见血的话， 迫使手下思考问题，探索答案？ • 深入实际 VS 表面文章或蜻蜓点水； • 一针见面 VS 光面堂皇或空话套话； • 走动管理 VS 指手划脚或走马观花。 — 85 — 2 、坚持以事实为基础 • 你是否知道员工和下层主管都常常有 意地掩盖事实？ • 你是否可以确保在组织中进行任何谈 话的时候，都把“实事求是”作为基 准？ • 客观依据 VS 夸夸其谈或含糊其辞； — 86 — 3 、树立明确的目标和实现目标的先后顺序 • 你是否集中精力在几个重要目标上？ • 你是否调整自己的视角，为组织拟定几个 现实的目标？ • 你是否可以为这些目标寻求一个切入点并 附带方法？ • 紧盯目标 VS 没有重点或好高骛远 • 紧 迫 感 VS 缺乏激情或盲目焦虑 — 87 — 4 、持续跟进，直至达成目标 • 你是否没有及时跟进，白白浪费了 很多很好的机会？ • 你是否让下属及时回报工作的进展 并有效管控、预防问题发生？ • 跟踪检查 VS 布置等于完成 • 时间节点 VS 到时候或大概 — 88 — 5 、赏罚分明，重奖业绩优秀员工 • 你是否赏罚分明，让人们对公司做出更 大的贡献或只造成很小的损害？ • 你是否提拔真正有执行力的员工？ — 89 — 6 、通过教练提高下属的能力和素质 • 你是否常把自己的知识和经验传递 给下一代领导者？ • 你是否把与下属的会面看成是一次 次指导他们的机会？ • 你是否仔细观察一个人的行为，向 他提供具体而有用的反馈？ — 90 — — 91 — 7 、了解你自己，展现出勇敢、决断、务实的性格 • 你是否容忍与自己相左的观点？ • 你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？ • 你是否不够强势，姑息表现很差的员工？ 节页 Chapters page — 92 — 二、制度执行三化 — 92 — 制度执行三化 为什么员工培训没有用？为什么小偷屡禁不止？ 做企业就是做制度、好的制度制造好人。真正的 执行 70% 需要制度与流程来实现，剩下的 30% 靠人性化来实现。 流程逻辑：越有操作性，执行越到位（流程化）； 检查机制：检查越到位，事情越到位（查核化）； 奖惩标准：奖 - 心花怒放，罚 - 胆战心惊（奖惩 化）； — 93 — 1 、修路原则 原因 Reason — 94 — 修路 Road 设红绿灯 Red 2 、执行三化 1 制度化 — 95 — 对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善， 而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将 操作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书； 2 查核化 每天花 30 分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查 小组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协 助检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。 3 奖惩化 制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间： 即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里 扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。 3 、热炉定律 — 96 — 章页 Chapters page — 97 — 第七章 三个核心流程 • 战略流程（做对的事） • 人员流程（用对的人） • 运营流程（把事做对） — 97 — 节页 Chapters page — 98 — 一、战略流程（做对的事） — 98 — 1 、战略是什么？ 克劳塞维茨：要在茫茫的黑暗中，发 出生命的微光，带领着队伍走向胜利。 毛泽东：战略是战争全局性规律的东 西。 战略思考：你在拥有优势的时候，设 想这一优势失效后，公司如何才能持 续目前与未来的优势，或者在你没有 明显优势的时候，设想如何获得核心 竞争力来构筑未来的优势。 不战而屈人之兵，善之善者也！ — 99 — 2 、四个基本问题 员工：靠什么来凝聚人心？（指导思想） 业务：靠什么来指导业务？（钱从哪来） 客户：靠什么获得竞争优势？（战胜对手） 核心：靠什么获得核心竞争力？（执行力） — 100 — 3 、马论与战略问题 是否看见马？ 要不要跳上去？ 怎样跳上去？ 能否驾驭好？ 骑着马到哪儿去？ 战略的解释： 盲目：目标不清晰或好高婺远，超越实际 盲从：“闻腥而动” 盲打：心中无数，多面出击，急于求成。 — 101 — 4 、孙子兵法：道、天、地、将、法 道者，令民于上同意，可与之死，可与之 生，而不危也； 天者，阴阳、寒暑、时制也； 地者，远近、险易、广狭、死生也； 将者，智、信、仁、勇、严也； 法者，曲制、官道、主用也。 主孰有道？将孰有能？天地孰得？兵众孰 强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负 矣。 — 102 — 节页 Chapters page — 103 — 二、人员流程（用对的人） — 103 — 1 、用人所长、容人所短 — 104 — 2 、选择有执行力的员工 — 105 — 正如柳传志所言，“执行力就是积极选拔合适的人到合适的岗位上，即 选好人、用好人” . GE 筛选总裁的四个标准就是基于执行能力的要求： 有应付急剧变化的“精力”。 能“激发活力”，就是要使机构兴奋起来，能鼓励人们去行动。 有锋芒，有自信去面对棘手的问题，要说是或不，而不是也许。 要实施，即要永远兑现承诺，决不让人失望。 3 、韦尔奇用人的三大理念 — 106 — 一、找到优秀的管理人员，给 他们足够的资源和权力，让他们去 充分的发挥； 二、提拔和奖励你最优秀的员 工，给他们不可思议的薪资，让他 们来为你经营企业； 三、毫不迟疑地去掉不合格的 经理，他们应该去能够发挥他们特 点的公司。 4 、人才复制四步曲 1 员工导师制 2 导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所 沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。 岗位流动制 自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与 人才断层问题，自由自愿的工作氛围，随时发现人 才。 替死鬼制 凡升迁者都必须自己培养好接班人，否则就没有升 迁的资格。保证人才不断层，相互制约、相互促进。 培训快餐制 成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造 成长的环境，搭乘企业成长的快车。 3 4 — 107 — 5 、用人艺术 — 108 — 这里住着一个人， 他用他一生的力量，只 做一件事，就是聘请能 力比他强的人来打理和 发展他的事业。 用师者王 --- 美国卡内基钢 铁公司创始人安德鲁 · 卡内基的碑文 用徒者亡 用友者霸 --- 曾 子 6 、用人方法 — 109 — 世界著名的“盖洛普”公司调查了全球 400 余家跨国企业、超过 80000 名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。 一般经理人 根据他的经验、智力和决心 通过规定正确操作步骤 通过帮助识别和克服弱点 通过帮助他学习而获得提升 优秀经理人 选拔人 提要求 鼓励他 培养他 重在他的才干 重在界定正确结果 重在发挥优势 通过帮助他找到合适的位置 节页 Chapters page — 110 — 三、运营流程（把事做对） — 110 — 一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃 执行就是有水吃 HOW— 怎么挑？ WHO— 谁来挑？ WHEN— 什么时候挑？ WHERE— 在哪里挑？ WHOM— 谁来检查？ WHAT— 结果如何考核？ — 111 — 5 大基本步骤 — 112 — — 113 — 真正有执行力是那些将决策措施 化的人，只有制定一个有效措施， 才能保证战略的实施。 假定战略可能实施不了，为了保 证实施，我们怎么办？ 把公司战略转化为个人战略：制 定相关措施。 诸葛亮、马谡与守街亭 怎样才是执行的马谡—— 诸葛亮 ■ 街亭是可以守得住的 ■ 围山安营扎寨 ■ 只要照办，保证高枕无 忧 马谡 ■ 街亭是可以守得住的 ■ 山上安营营扎寨 ■ 兵书上保证高枕无忧 ■ 街亭是很难守得住的 ■ 司马懿有若干种办法攻下 ■ 诸葛亮的办法只是其中一种 ■ 如果司马懿的办法更好 ■ 要守住街亭，我要做什么？ 假定街亭 可能守不住 — 114 — PDCA 循环 行动，对总结检查的结 果进行处理，成功的经 验加以肯定并适当推广、 标准化；失败的教训加 以总结，以免重现，未 解决的问题放到下一个 PDCA 循环。 — 115 — 对即将开展的工作 的设想和安排，如 提出任务、指标、 完成时间和步骤方 法等。 PDCA 循环 执行，实地去做， 实现计划中的内 容。 检查，总结执行计划 的结果，注意效果， 找出问题。 PDCA 循环 — 116 — 三、运营流程（把事做 对） 上升到新水平 操作：执行文化需要第 5 级经理人 第 5 级经理人 第 4 级经理人 第 3 级经理人 第 2 级经理人 第 1 级经理人 第 5 级经理人 将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立 持续的卓越业绩。 坚强有力的领导者 全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进的愿景。 富有实力的经理人 组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。 乐于奉献的团队成员 以实现集体目标贡献个人才智，与团队顾员通力合作。 能力突出的个人 用智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。 — 117 — 根植文化经典案例：海尔砸冰箱 • 海尔张瑞敏为什么要砸冰箱？ • 要告诉海尔人提倡什么，反对什么！ • 坚守伟大的原则需要流血流汗、忍辱负重。 — 118 — 操作：执行文化推广三步曲 慎提理念 重推案例 多建载体 — 119 —
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《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》解读
23/5/17 市场驱动 创新驱动 彼得原理 目录页 领导力驱动 帕金森定律 序言：组织持续发展之痛 3 1. 组织发展最大的挑战 你的企业正面临哪些管理挑战？ 哪些是最紧迫的？ 未来哪些管理挑战正等待着你？ 4 1. 组织发展最大的挑战 《世界经理人》 2012 年 11 月“中国企业面临的最大管理挑战”调查 5 2. 驱动企业持续增长三阶段 第三阶段 第二阶段 第一阶段 市场驱动型 创新驱动型 领导力驱动型 6 3. 中国企业在领导梯队建设方面的问题 重事轻人 无从下手 临时抱佛脚 拔苗助长 7 4. 组织持续发展之痛 1 “ 帕金森定律”——组织麻痹病 一个不称职的管理者，可能有三条出路： 申请退职，把位子让给能干的人； 让一位能干的人来协助自己工作； 任用两个水平比自己更低的人当助手。 2 “ 彼得原理”——魔咒 在组织层级中，每个员工都可能晋升到他 / 她不胜 任的阶层。 8 5. 跨越从优秀到卓越的天堑 卓越企业不仅业绩出众，更重要的是”人才辈出“。 判断一个企业家是否伟大的标准绝不仅仅是看他在任 时公司的业绩，更重要的是他离任后公司的发展， 而这主要取决于他对各级领导人才 和未来接班人的培养。 工作理念 系统性发展 目录页 时间管理 动态性发展 领导技能 成果性导向 第一部分：领导梯队模型的概述 9 10 1. 领导力发展的六个阶段 阶段 6 阶段 4 阶段 2 行官 首席执 团） 全集 （管理 总经理 事业部 业部） 事 理 （管 监 部门总 员） 经理人 （管理 献者 个人贡 自我） （管理 集团 （管理 高管 业务群 组） 事业部 副总经 理 （管理 职能部 门） 一线经 理人 （管理 他人） 阶段 5 阶段 3 阶段 1 11 1. 小公司领导力发展模型 首席执 行 官 门 部 能 管理职 阶段 2 阶段 3 管理他 人 我 管理自 阶段 1 12 2. 领导梯队转型的三角模型 工作 理念 时间 管理 领导 技能 什么事情对我来说是最重要的？ 我应当把时间重点花在哪些方面？ 我应当具备哪些新的管理技能？ 13 3. 领导梯队模型与传统领导力体系区别 传统领导力体系特点 点线 静态 业绩 发展 发展 导向 系统性 动态性 成果性 发展 发展 导向 领导梯队模型体系特点 14 4. 领导梯队模型总览 高管必须擅长 • 战略规划 • 调配资源 集中在经营理念 • 洞察机遇 • 权衡取舍 • 平衡利益关系 ★ 主要区别体现在 • 提高核心能力 接触专业外的内容 • 工作理念 • 培养领导人才 ★ 兼顾个人与团队 • 评估业务 • 制定战略 • 时间管理 • 工作计划 ★ 纯粹管理工作 • 培养下属 • 跨部门协作 • 从集团高管到 领导技能 • 知人善任 • 选拔人才 CEO • 争夺资源 • 分配工作 • 分配工作 从事业部总经 • 适当授权 理到集团高管 • 激励员工 • 评估下属 从管理职能部 • 教练辅导 • 教练辅导 门到事业部总 从管理经理人 • 绩效评估 经理 员到管理职能 • 时间管理 从管理他人到 部门 管理经理人员 从管理自我到 管理他人 15 4. 领导梯队模型总览 工作理念 通过个人能力完成任务 / 高质量的技术或专业化工作 / 遵行公司的价值观 时间管理 遵守考勤—按时上下班 / 按时完成任务—通常是短期的时间安排 （管理自我） 工作技能 技术或业务能力 / 团队协作能力 / 人际关系 / 合理运用公司的工具、流程和 规则 2. 一线经理 工作理念 重视管理工作，而不是凡事亲力亲为 / 通过他人完成任务 时间管理 部分时间用在管理工作上 （管理他人） 领导技能 工作计划 / 知人善任 / 分配任务 / 激励员工 / 教练辅导 / 绩效评估 3. 部门总监 工作理念 管理工作比个人贡献重要 / 重视其他部门的价值和公司整体利益 时间管理 主要精力用在管理工作上 领导技能 选拔人才担任一线经理 / 为一线经理分配管理工作 / 评估一线经理的进步 教练辅导一线经理 / 超越部门，全局性考虑问题，有效协作 工作理念 大局意识，长远思考 / 开阔视野，重视未知领域 时间管理 花时间学习本专业以外的知识 领导技能 管理自己专业外的其他工作 / 新的沟通技巧 / 与其他部门协作、争夺资源 制定业务战略实施计划 1. 个人贡献者 （管理经理人 员） 4. 事业部副总经理 （管理职能部门） 16 4. 领导梯队模型总览 5. 事业部总经理 （管理事业部） 6. 集团高管 （管理业务群 组） 7. 首席执行官 （管理全集 团） 工作理念 从赢利的角度考虑问题 / 从长远的角度考虑问题 时间管理 花更多地时间分析、思考和沟通 领导技能 制定业务战略规划 / 管理不同职能部门 / 熟练地与各方面的人共同工作 / 敏锐地意识到 部门利益点、顺从沟通 / 顾虑长远目标与近期目标的平衡 / 对支持性部门的欣赏和支持 工作理念 开放和善于学习的思维 / 关注他人的成功 / 重视选育事业部班子成员 时间管理 花大量时间和事业部班子人员沟通 领导技能 工作理念 时间管理 领导技能 评估财务预算和人员配置的战略规划 / 教练辅导事业部经理 / 评估业务的投资组合策略 冷静客观地评估管理的资源和核心能力 / 发现和管理新的业务 耐心细致地推动公司循序渐进地变革与转型 / 在长期与短期之间寻找平衡点，并有效执 行 / 保持与董事会密切沟通与协作 / 倾听个利益攸关方的意见 不能忙于外部应酬忽略内部管理 / 要在公司软实力建设方面投入时间 善于平衡短期与长期利益，实现可持续发展 / 设定公司发展方向 / 培训公司的软实力， 激发全体员工的潜能 / 确保执行到位 / 管理全球化背景下的公司 从管理自我到管理他人 1 从管理他人到管理经理人员 2 从管理经理人员到管理职能部门 3 目录页 6 从集团高管到首席执行官 5 从事业部总经理到集团高管 4 从管理职能部门到事业部总经理 第二部分：领导梯队模型的详解 18 1. 从管理自我到管理他人 初任经理的三项重要工作 内容 个人贡献者 一线经理 • 通过他人完成任务 工作 理念 • 通过个人能力完成任务 • 下属员工的成功 • 高质量技术或专业化工作 • 管理性工作和修养 • 遵循公司的价值观 • 像一位真正的管理者 • 正直诚实 • 年度时间计划 - 时间安排、项目进度 时间 • 遵守考勤 - 按时上下班 • 与下属沟通的时间 - 自己与下属需要的时间 管理 • 按时完成任务 - 通常就是短期的时间安排 • 为部门和团队工作设定时间方面的优先次序 • 与其他部门、客户和供应商沟通的时间 制定计划 - 项目计划、预算计划和人员计划 • 工作设计与获取资源 • 领导 技能 技术或业务能力 • 团队协作能力 • 为了个人利益和个人成果建立人际关系 • 合理运用公司的工具、流程和规则 • 人员选拔与教练辅导 • 授权与奖惩激励 • 绩效监督与评估 • 为部门发展建立上下左右的良好关系 • 19 1. 从管理自我到管理他人 转型的三个方面 界定和布置工作 • 包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织架构、人员选拔和 工作授权 提高下属的胜任能力 • 通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力， 从而高效开展工作 建立人际关系 • 建立与下属、上司和相关部门（甚至包含供应商和客户）坦率交流与相互信任和合 作关系 20 2. 从管理他人到管理经理人员 部门总监错位的五种现象 授权问题 由于对权力分散的挫折感，使决策变得集中且缓慢 绩效管理问题 不能正确指出下属问题，指明努力的方向，下属会失去目标 团队建设问题 仅仅把下属当作单独的个人，助长个人主义，影响团队信息共享和协同支持 仅仅局限于完成任务的思维模式 不能充当下属导师的角色，忽略战略文化方面的问题 选拔“自己人” 缺乏选拔人才的训练，倾向于与自己相似的人，影响团队的多元化 2. 从管理他人到管理经理人员 21 部门总监该做什么 选拔和培养有能力的一线经理 • 他们不仅仅是选拔自己的团队人员，而且也是为组织选拔未来的人才 让一线经理对管理工作负责 • 评价并提高一线经理的工作能力，并且调整不能胜任的一线经理 在部门内部配置各种资源 • 通过资金调配，技术资源调配，以及人员配置，来提高工作效益 有效协调各部门工作 • 在经理和员工中灌输平等的理念，让信息、想法在各部门见顺畅的流通 22 2. 从管理他人到管理经理人员 帮助部门总监实现领导力转型的目标和指标 所有指标中，最重要的是培养一线经理，使 他们对新的岗位做好准备 • 工作效率提高的程度 • 工作质量提高的幅度 缺乏经验的一线经理，可塑性很强，他们会 • 教练辅导的频率和效果 模仿上司的一言一行，上司需要做好榜样 • 提升或者为其他部门输送一线经理的人数 • 新任一线经理的成功率 部门总监必须要向一线经理传达正确信息， • 工作中的团队合作 教练辅导是一种更加互动的方式 • 在新的领域中团队合作 部门总监必须有全局战略思维。他们在向下 属传达公司发展目标时发挥重要的作用 2. 从管理他人到管理经理人员 23 帮助部门总监实现领导力转型的经验分享 学会正确的提问是部门总监一个非常微妙的技巧 X • “ 你什么时候能完成这个项目？”或者“为什么产品质量会有问题？” • “ 你应该怎么做能保证项目能够按时完成？”或者“你的下属对质量标准理解多少，你 如何保证产品可以达标？” √ 要认识到“不明确地带”给这个层级管理者带来的难度 • 将高层战略传达给基层员工，将基层员工执行能力反馈给战略制定者。不做“混凝土层”。 要理解，管理深度的缺乏通常是源于公司对部门总监层面的要求不够 • 要求他们参与长期计划及拓展预算，为他们提供机会展现自己成为事业部副总经理的潜力。 24 3. 从管理经理人员到管理职能部门 成熟度的要求 成熟：职能部门的领导者要创造出新的职能结构来更好地支持公司的要求 他们需要将结构从集中式改为分散式、同时忍受转变带来的困难 成熟度的另一方面还涉及要像商人而不是官员那样思考 事业部总经理要能够考虑一项决 策如何影响一个人所处的“群 体”以及范围更大的社会，发展 关注整个企业的视角而不仅是部 门的视角才能形成成熟的观念 25 3. 从管理经理人员到管理职能部门 职能战略 长期思维：事业部总经理必须执行长期战略，而副总经理要制定出与长期战略相吻合的计划 觉察最新发展动态：职能部门主管需要利用网络和其他工具了解那些能让他们的部门保持或达 到优势地位的新进展 全面了解商业模式细节、长期的战略方向和目标：成熟的领导者能够意识到他们必须把握整体 而不是那个让他们觉得惬意的细节 将职能部门的所有方面纳入战略思考：职能部门主管的直接下属多有能力，他都要负责将所有 的零星意见整合成其实可行的战略 在支持业务战略，赢利和竞争优势：职能部门主管还要了解战略和系统思维，这样才能将它们 正在负责的事情与更大的业务问题和目标联系起来 26 3. 从管理经理人员到管理职能部门 管理整个职能部门 经理一般已经具有自己的沟通技能，但现在是要交谈技能转变为倾听 这个层级的领导是信息密集型的，如 果一位经理没有充分利用所掌握的事 实和想法就作出决策和政策发布 管理整个职能部门 在公司内部，必须给予每位员工平等的倾听机会。 在职能部门各个层级安排与员工的例行倾听会议是绝对必要的，这是建立“纳谏能 力”和在危险与机会出现前觉察它们的唯一方法 27 3. 从管理经理人员到管理职能部门 识别职能紊乱的信号 识别经理出现问题的三个方面的症状： 无法从项目运作导向转变到战略导向 • 缺乏经营业务的整体思维 • 缺乏长期考虑，更多关注短期 • 缺乏将职能活动与业务目标相联系的职能战略 • 忽视公司的职能部门标准、需求、政策和规划 不能重视和应对不熟悉或兴趣不大的工作 • 把时间花在熟悉的人和领域上，对不熟悉的不愿意投入时间 • 在薪资、奖金和预算方面表现出对熟悉部门的偏爱 • 职能部门内的人员流失率高于正常比率 作为领导者的表现不成熟 • 不愿意扮演领导者，而更愿意做执行者 • 不相信他人，尤其不相信不熟悉的职能部门的下属 • 不能授权，必须掌控所有事情 • 倾听能力和表达方面沟通能力很差，不愿意与不熟悉的人沟通 • 授权过多，缺乏有效的控制系统 28 4. 从管理职能部门到事业部总经理 转变思维模式 工作理念：从重视主管职能部门的作用到全面重视所有部门的作用 工作思维：部门策略思维与企业战略思维的不同 企业战略思维要求具备更广泛的视野。事业部总经理必须考虑到无数的外部因素。 事业部总经理的学习：既是线性的，又是立体的 挑战在于：在多元化的人员、部门和流程中建立联系 事业部总经理需要把各个部门整合成团队，而不是各行其是。 29 4. 从管理职能部门到事业部总经理 学会重视所有部门 部门偏见：要么对某个部门过度宠信（自己工作过的部门），要么不能充分认识另一个或多个部门的贡献 支持部门是最容易被事业部总经理忽视的。 优秀的支持性部门是公司承担业务的早期预警系统，他们最新发现销售上的变化，员工的士气问题和法律纠纷。 他们也是事业部总经理的耳目，因为支持部门为各个部门服务，它们最了解个部门的情况，帮助事业部总经理全 面掌握各个方面的最新动态 30 4. 从管理职能部门到事业部总经理 高度透明 每一个领导职务的工作都有一定的透明度 事业部总经理对项目、计划和人员管理方面有很大的权限，所以他的一言一行都会受到关注 事业部总经理必须用这些权利来冒险和学习，他们也面临各种各样的问题，有时候需要用冒 险和试错来获得答案 31 4. 从管理职能部门到事业部总经理 领导力转型困难的信号 缺乏激励的沟通： 以前他们与只能部门使用共同的语言，现在却要找到合适各个职能部门的语言 问题的根源在于他们没有学会从不同的角度来考虑业务，因此也没有一个全新的、令人激动的方式来讲述它 没有能力组建强大的团队： 首先是部门偏见，对某个部门的偏爱，对其他部门的疏远 其次是他们通过处理产品和技术的具体问题，而不是依靠管理团队去解决问题 没有掌握业务赚钱的技巧： 不能认清盈利的来源，主要是缺乏对业务核心流程的理解 事业部总经理应该有足够的自信承认自己在某些方面的欠缺，并乐意将这类工作交流适合的人去做 时间管理问： 他们还受到先前工作岗位的思维影响，总是希望做更多的事情 他们热衷于事必躬亲，而不是打造高效的团队，通过授权来解决问题 忽视“软环境”： 事业部总经理应该是文化的监护人，但他们常常忽视或者将其放到次要岗位 他们没有意识到价值观反馈和组织信仰的重要性 32 4. 从管理职能部门到事业部总经理 自我提升的方法 战略方向 人员能力 人员能力： • 经验 • 技能 • 思维模式 • 视角 竞争优势： • 产品 • 市场 • 竞争领先性 • 客户 组织能力 组织能力： • 组织结构 • 工作设计 • 工作流程 • 权利配置 • 人员配置 • 组织文化 33 5. 从事业部总经理到集团高管 集团高管的岗位职责 高管的岗位职责要求是模糊的、间接的 高管的工作：充分调动资源重整衰落的业务，以恰当的方式培养事业部总经理，设计一项合 理的业务组合来协同各个业务单元滨海姑且开发新业务 在一些大公司里，集团高管被简单地当成了联系人 集团高管的职责就是协助首席执行官，减少直接向首席执行官汇报的人数 集团高管必须放弃自己喜欢做的工作，而且这些工作他们做得非常成功，他们必须放弃亲历 亲为、在短期内产生成就的工作 34 5. 从事业部总经理到集团高管 间接的成功 重视他人的成功和业务的成功是绝对必要的。 集团高管的工作有效性，在很大程度上依赖于他们帮助下属极其业务取得成功 判断集团高管工作理念是否转变的三个问题 问题一：集团高管能否做出正确的决策，区分不同业务可能产生的不同结果？ 集团高管的目标不再是亲自发展业务，而是创造合理的投资组合 问题二：集团高管能否在与直接下属的公事中把他们培养成真正的事业部总经理？ 问题三：集团高管能否让公司总体战略优先于部门战略？ 35 5. 从事业部总经理到集团高管 培养事业部总经理 集团高管必须学会评估事业部总经理的战略规划，而不是亲自去制定规划。 他们必须控制把一个有效的战略交给下属去执行的冲动，取之以询问和教练指导，让下属自主 设计部门的战略规划。 集团高管必须学会超越财务结果来评价事业部总经理。 当他们在这些问题中遇到麻烦时，要注意他们的表现，辨识他们的才能，这些辨识能力是高管 必须掌握的。 时间管理方面，集团高管必须投入大量时间与事业部班子成员交流。 通过赋予下属管理和协调跨部门的工作，观察他们的表现，并与其深入沟通。 36 5. 从事业部总经理到集团高管 将业务部门与整个公司联系起来 保护公司的品牌，一旦品牌受损，整个公司都会遭殃 集团高管必须确保各个事业部门在追逐利润时遵守法律和公司政策，维护和提升公司的品牌形象 他们的任务不仅仅是通过做正确的事赚钱，而且还必须采用正确的方式赚钱。 另一项工作涉及资金调拨。 集团高管不得不保持一个更加宽广和客观的视角。他们需要对每一项业 务成功的风险进行评估，他们必须判断哪些产品增长潜力巨大。 区分业务优先次序 领导者必须在对公司最有利的事情和支持自己的主管部门之间进行合理平衡 37 5. 从事业部总经理到集团高管 警示信号 像事业部总经理一样工作 为下属部门制定战略，直接指导事业部总经理工作，改变产品和服务 维持一种与集团公司对立的关系 高管的 1/3 时间应该放在处理公司层面的事情上，一些高管回避公司层面的工作 忽视新的机会 那些只关心现有业务的领导，很可能会失败 但是熟悉新的领域需要时间和精力，不要马上就对集团高管做出评价 放弃培养事业部总经理的机会 如果集团高管像家长管孩子一样指使事业部总经理，这是一种典型的一线经理的水平 38 5. 从事业部总经理到集团高管 培养集团高管：培训、评价和体验 对集团高管，最重要的工作经历是管理多个业务部门。通过亲身经历和教练辅导，集 团高管学会战略评价的艺术。通过提出正确的问题，查找数据背后的关系，帮助事业 部总经理制定一个更好的战略规划。 集团高管需要培养的另一项技能是从事业部副总经理中选拔事业部总经理。帮助集团 高管定义工作内容和候选人资格 培养集团高管，最强有力的工具是拥有一套评价其表现的标准。包括 财务指标 选拔和培养事业部总经理 区分业务的优先顺序 维护公司行业地位 对新业务进行评价和规划的能力 39 5. 从事业部总经理到集团高管 成功的集团高管的时间分配 50% 甚至更多的时间花在教练辅导和培养人才方面。 25% 的时间华子战略和相关工作上：开发组合战略、评价业务战略、评估潜在的合作 伙伴、出息高层次的可会会议等。 10%—20% 的时间必须花在集团公司层面的工作。 其余时间广泛设计公司与外部其他公司以及行业之间的关系。 40 6. 从集团高管到首席执行官 首席执行官面临的五个挑战 挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展 挑战二：设定公司的发展方向 挑战三：培育公司的软实力 挑战四：执行到位，他们必须让公司的战略执行到位 挑战五：管理全球化背景下的公司 41 6. 从集团高管到首席执行官 工作理念的改变 耐心地等待公司循序渐进的转型是一个巨大的挑战 在完全充分实施和产生量化结果之前就放弃一个周期长的项目是 CEO 们经常犯的错误 CEO 要学会听取董事会的意见 虽然董事会的意见有时候是片面的，缺乏根据的，或者是肤浅的 CEO 要善于想各种各样的人提出问题，并听取他们的意见 真正有影响力的 CEO 通过各方面人员分享自己的远见卓识来激发他们的兴趣 42 6. 从集团高管到首席执行官 选拔 CEO 的关键性格特征 超越财务数字的公司愿景和使命 一个清晰的路线图 能够向所有社会各利益相关方有效沟通公司的远景、战略和行动计划。 43 6. 从集团高管到首席执行官 CEO 遭遇困境的信号 忽略公司是如何实现目标的 首席执行官的大部分时间花在外部交往方面 首席执行官没在公司软实力建设方面投入足够的时间 董事会成员反复追问同一个问题 领导力模型设计 人才盘点 新晋管理者发展 继任计划 职业路径 教练辅导 惠及全员 目录页 第三部分：领导梯队模型的应用 45 1. 应用导向的领导力模型设计 1. 分层构建领导力模型设计 2. 建立新晋管理者关键行为标准 3. 对关键经历的梳理进行管理 46 从员工到一线主管转变的关键行为要点 转变要点 5 工作理念 学会重视管 理工作而不 仅仅是将就 了事 从自己做转 变为通过别 人完成工作 从只考虑自 己变为开始 考虑和关注 别人 必须将支配 别人工作看 成是取得自 己工作成功 的关键任务 必须相信腾 出时间为别 人，规划、 培训和其他 诸如此类的 事是必须的 时间管理 不胜任的表现 往往用自己的专业技长压制下属的工作 在个人劳动上花 更少的时间，而 将更多的时间用 在管理上 帮助他人有效地 工作：定义和布 置工作任务；使 直接下属有能力 工作 多与外部沟通， 建立人际关系 喜欢向人们展示自己的非常技能带来的激动感觉 当对下属的工作失望时，便自己动手完成工作 习惯将时间用在“做”上而不是用在“交谈”上， 可能没有充分了解情况就冲在前面布置工作了 纠正手下错误而不是教他们如何正确工作 将所有时间都用来“救火”，事无巨细亲自处理 当部门工作有压力时，过度参与手下的工作 常常坚持让手下听从她的想法，而不是培训他们如 何自己找到可行方法 更喜欢将时间尽可能多地花在他们擅长的事上 47 2. 精准的人才盘点：绩效—潜能九宫格 绩效标准：七种类别和三种标准 运营绩效、客户绩效、领导绩效、管理绩效、关系拓展、社会责任和个人专业能力 全面绩效 非全面绩效 卓越绩效 不合适绩效 绩效缺口 绩效缺口 •全面绩效：正是领导梯队模型人才培养工作的目标 •非全面绩效：则表明某些绩效内容已经完成，但其它的还有部分没完成 •卓越绩效：需付出更多努力才能实现，而高出现层级的能力会让他们不安分，有很高的流动风险 •不合适绩效：显示他有潜力做的更好，却偏离目标去干与本职工作无关但自己喜欢做的事 48 潜能标准 潜能的定义：一个人在未来能够胜任的某种工作。 它源于个人积累的工作能力和经验，表现为过去取得的成就、对新技 能的学习能力、以及解决更复杂问题和接受更高任务的意愿。 转型潜能 在 3-5 年甚至更短实践内可以从事下一层级的工作 成长潜能 不久便能从事同一层级的更重要工作 熟练潜能 能更好地完成现在进行的相同工作 49 绩效—潜能的九宫格 持续绩效水平 卓越绩效 将 来 可 能 的 工 作 贡 献 高潜能 已经准备就绪 全面绩效 高潜能 尚需 1-2 年 非全面绩效 高潜能 新到本岗位 转型 方格 1 ：卓越 / 转型 方格 3 ：全面 / 转型 成长 业绩出色 中等潜能 尚未具备进一步提升的 所有要求 业绩良好 中等潜能 方格 3 ：卓越 / 成长 方格 5 ：全面 / 成长 适合目前岗位 业绩出色 适合目前岗位 业绩良好 方格 6 ：非全面 / 转型 新到本岗位 中等潜能 方格 8 ：非全面 / 成长 需要岗位变化 熟练 方格 4 ：卓越 / 熟练 方格 7 ：全面 / 熟练 方格 9 ：非全面 / 熟练 50 3. 有效的发展新晋管理者 运用绩效图形来识别培养发展需求 非全面绩效 全面绩效 卓越绩效 非全面绩效 绩效缺口 绩效缺口 • 当被提升到新的领导层级时，自然就会出现绩效缺口 • 通过教练辅导、培训和其他方式来培养新晋管理者，直到其取得全面绩效 • 一旦获得全面绩效，就要考察他们，是否承担额外职责，能否显示优异的能力 • 为绩效卓越的人员分配更富有挑战的工作，或将其提拔到高一级的领导层级上 51 3. 有效的发展新晋管理者 1 性格障碍 通过性格测评和反馈， 经历障碍 认识自身性格与管 应有效识别管理在相应 理者角色的冲突之 工作历练方面的缺 处。 失，继而进行弥补。 认知障碍 通过 360 度评价和反馈，教 练辅导等手段认知，从 而反思心智模式和工作 理念。 3 2 工作理念转变 的三大障碍 52 4. 领导梯队建设三个层次 体系模式 系统方法 实战工具 包括企业的人才理念、 即领导人才培训的操 对应我们熟悉的“课 战略、结构、政策、 作手册。《高管路 堂培训”，通过“从 制度和流程。《领导 径》总结出一套识别 干中学”提升领导力 梯队》提供全面、系 领导潜质及采用“轮 的主要方式是“教练 统和深入的体系模式。 岗培养模式”加速领 辅导”和“行动 i 学 导人才成长的方法。 习” 1 2 3 53 5. 领导梯队构建的实施策略 有效的应用性 深度的全面性 动态的发展性 54 5. 领导梯队构建的实施策略 3. 系统实现 2. 全面转型 1. 关键驱动 系统规划，分步实施 工作理念 时间管理 领导技能 有效地指导各级领导者全面提升自己的领导能力 目录页 结尾：全面打造领导力驱动型公司 55
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领导力梯队理论的案例应用和工具介绍
领导力发展：跨越从优秀到卓越的天堑 在一个经理的发展之路上，会经过哪些角色的转变呢？在领导力梯队理论与模型中，我们 可 以找到一些答案。这套模型将员工成长为 CEO 的管理历程划分为六个领导力发展阶段，每 一个阶段都列出需要掌握的关键领导技能、时间管理能力和工作理念。这六个阶段是 在实际管理工作中，你是否会遇到这样的困惑：如果我能够出色地完成某个岗位的工作， 那 么是否可以同样出色地完成下一个岗位的工作呢？“胜任”的关键因素是什么呢？什么样 的 能力能够匹配现有的岗位？我想发展的下一个岗位的核心能力要求在哪里？在接下来的内 容中，我们会陆续为大家介绍其中的奥妙。 首先，我们与各位经理分享领导力发展的第一阶段：从管理自我到管理他人。这是领导力 发 展所有阶段中最重要、最需要打好基础的阶段。 作为一线经理，最重大的改变是工作成果不再是工作成果通过自己亲自去做而获得，而是 通 过下属和团队的努力去获得。尽管有些一线经理已经意识到要做这种必要的转变，但从行 为 上来看，放弃曾经为自己赢得掌声和提升机会的工作和职责，是一件非常困难的事。 所以，清晰的知道自己应该做什么，并做一个管理者该做的事，不断提升自己的领导技能， 是成为一个成功经理的第一步。 总结一下，对于一线经理而言，要从三个方面提升自己的能力 领导技能——这个阶段所需要的重要技能 •工作计划：项目计划、预算计划、人员计划 •知人善任 •分配任务 •激励员工 •教练辅导 •绩效评估 时间管理——新的时间分配结构，决定如何工作。 •部分时间用在管理工作上 工作理念——信念和价值观非常重要，让工作聚焦。 •重视管理工作，而不是凡事亲力亲为 •通过他人完成工作 他山之石 由个人贡献者转变为一线经理是领导力发展的重要阶段，从很多一线经理的行为表现来看， 还是有些不适应。下面的案例就是典型的一线经理转型案例。 背景： 李虹是一家通信公司的程序设计员，她对技术工作以及创造性地解决问题有很大的满足感 和 成就感。当她从事专业工作时，感到非常自信和从容，但在处理人际关系问题时，却有点 不 太自信，手足无措。三年后，她被提升为所在研发小组的经理。上任之后李虹接到一个任 务。 她的上司要求她带领小组在短时间内完成 A 项目的开发。李虹认为时间紧迫，于是她常常 要求下属听从自己的想法，认为只要她能够将自己的想法灌输给小组成员，所有问题都能 迎 刃而解。可是渐渐地，李虹发现她的团队成员变得越来越沉默，大家不太愿意表达自己的 看 法，工作主动性和积极性也不高。虽然团队在一个月内完成了 A 项目的开发，但并没有得 到预期中的好评，有些客户已经对李虹表达了对项目结果不太满意的看法，团队成员似乎 对 李虹也有些不满。如果你是李虹，你意识到你的团队出了什么问题吗？应该怎么解决？ 给李虹支招： 李虹的团队确实遇到了一些问题。她在提升为经理之后需要意识到自己的角色已经发生了 转 变，通过下属完成任务是其中很重要的一点，并且帮助下属达成目标是经理的责任。李虹 常 常要求下属听从自己的想法，而不是辅导他们自己找出解决问题的方法的做法有问题。她 的 越俎代庖削弱了团队成员的积极性，剥夺了下属得到指导的机会。久而久之团队的主动性、 创新能力和团队整体氛围都会受到影响。 作为经理，你是否也遇到和李虹类似的情形呢？通过一些方法可以帮助大家了解客观的事 实。例如与你的上司沟通，寻求他的反馈与辅导；或通过 360 度反馈来帮助自己实现管理 方 式的转型。 案例中的李虹也做了 360 度反馈。当她听到过去非常熟悉且合作良好的团队成员说她管得 太 细，不善于分配工作时，李虹非常震惊。而且，他们的评价显示李虹的管理方式阻碍了他 们 实现自己的目标。这些反馈迫使李虹以一种新的视角来看待这些问题。尽管她在理智上仍 然 认为管理细致是对的，但在情感上已经接受了改变的要求。通过上级经理辅导，李虹逐步 理 解了如何授权。辅导和测评反馈帮助李虹改变了工作理念，她终于意识到，如她喜欢的专 业工作一样，把她的技术专长和领导技能结合起来，帮助下属完成任务，也能带给她同样 的满足感。 李虹的转型并非易事，她花了好几个月的时间才学会有效授权，放手让下属去做重要的工 作。 她的上级经理意识到她在进步，给予她足够的时间、建议和鼓励，帮助她实现了这个转型。 后来，李虹还参加了公司提供的专门为新经理举办的培训，进一步学习了必备的领导技能， 例如如何设计和分配工作等。 总结一下，从这个案例中一线经理转型的三个重点： •提高下属的胜任能力： •通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通 •界定和布置工作： •上司与员工 •需要他们做什么，工作计划、组织结构、人员选拔、工作授权 •建立合作关系： •下属、上司、合作部门
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领导梯队领导力发展的六个阶段
领导梯队：领导力发展的六个阶段 在大公司，从员工成长为首席执行官，需要经历六个领导力发展阶段。每一个阶段都 是一个重大的转折，不可能通过读一本书或者参加几天的培训课程就可以学会。本书旨在 帮助领导者了解每一个阶段所需要的领导技能、时间管理能力和工作理念，同时，帮助他 们熟悉领导工作的特点，一旦掌握了每个阶段的要求和面临的挑战，领导者就能更好地适 应领导力发展的要求，加速自己的成长。随着领导职务的晋升，面对着日益复杂化和规模 化的业务，领导者可以通过了解六个领导力发展阶段的要求提高工作的主动性，增强自己 的信心。本书前六章将提供胜任各领导力阶段所需的知识和工具。在阅读每一章节时，你 自然会联想到自己的公司，也许会问自己，我们的公司如何定义和区分每一个领导力阶段 呢？可能的情况是：你会立刻联想到一个（或者多个）适用于你公司的转折点，而这个转 折点却没有在我们的领导人才培养模式中提到，当然，肯定还存在其他转变阶段，但它们 太小或者还不具备可视为主要阶段的条件。比如，在许多全球性的跨国公司，有同时负责 几个国家业务的总经理和高管人员，这些地区高管人员直接向全球消费产品负责人汇报。 虽然这些全球消费产品负责人管理业务群组负责人，但是他不是公司的负责人，因为他需 要向首席执行官或者总裁汇报，他们没有真正的实权，我们的目的是把他们划分到业务群 组负责人行列，即使这样他也可能管理几个业务群组负责人。同样，你可能会想为什么从 团队成员到团队领导者不是一个转折阶段。第一，这通常是第一阶段（从管理自我到管理 他人）的一个部分。第二，团队领导者常常在人员选择和奖励上不像一线经理那样有决定 权。第三，团队领导者的工作重点通常是技术或专业问题（例如，完成一个项目），而不 包 括其他管理职能。每家公司都有自己的特性，可能至少有一个领导力阶段与众不同。但是 在领导梯队模型的六个阶段中，你可能会找到一个与之相匹配的阶段。当你与每一个阶段 协调合拍时，我们相信你会明白，领导梯队模型如何适用于你自身和你公司的情况。如果 你的工作中有一个阶段不符合我们的模型，不妨创建你自己对这一转变阶段的定义、解释， 然后告诉我们。第一阶段：从管理自我到管理他人 新员工工作的最初几年是个人贡献者。无论他们从事的是销售、会计、工程或是市场 工作，对他们能力的要求主要是专业化和职业化。他们通过在计划时间内完成任务来做出 贡献，通过不断拓展和提升个人技能，在岗位上做出更大贡献，从而获得组织的提升。随 着工作年限的增加，他们学习的内容包括工作计划、进度管理、工作内容、工作质量和工 作的可靠性，需要提高的工作价值观包括公司文化和职业标准。当他们成为业绩出色、技 术熟练的个人贡献者时，特别是当他们能够有效地与他人合作时，公司往往会增加他们的 职责。如果他们能够熟练地胜任这些工作，并遵循公司的价值观，那么他们就将被提升为 一线经理。担任一线经理，表面上看是一个非常容易而又自然的领导力阶段，但领导工作 的历程通常是从这个阶段开始的。工作出色的人通常不愿意改变他们的工作方式，他们喜 欢从事原有的业务工作。结果，这些人虽然从个人贡献者提升到经理岗位，但工作方式却 没有实现相应的转变。事实上，岗位是经理，思维却是业务员。例如，许多咨询顾问的升 迁跳过了这一转变阶段，在暂时性地担任团队领导者之后，直接晋升为事业部总经理，导 致工作经常出现失误。在领导力发展的第一阶段，应该学习的技能包括工作计划、知人善 任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。一线经理需要学会如何管理他们的时间， 使得他们不仅能够完成自己的工作，同时还能够帮助其他人完成工作。一线经理不能把所 有的时间都用来“救火”、捕捉机会或者只顾自己，他们必须从自己做事转变为带队伍做 事。对于新任经理来说，转变时间管理方式是一件困难的事。部分原因是许多经理仍然热 爱原有的工作方式，甚至他们担任公司高管时仍然沿用工作初期的工作方式。但是随着领 导层级的不断提升，要求经理们把越来越多的时间用于管理，而不是事必躬亲。如果经理 们从开始担任管理职务时就没能学会管理自己的时间，那么随着职务的提升，必定会对公 司造成不利。这就是领导梯队建设不通畅以及各级领导工作效率不高的原因。实际上，在 这个阶段，最大的挑战来自于工作理念的转变。具体而言，他们必须学会如何管理而不是 仅仅担任这个职务而已。他们必须坚信，把时间用于帮助他人、制定计划、教练辅导和类 似的工作，是他们的职责，而且他们必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键。 例如，在金融服务业，一线经理发现这种转型非常困难，他们不但要成为出色的业务专家， 而且要学会帮助他人高效工作。这些理念与他们作为个人贡献者时获得的成功毫无关系， 所以当他们担任经理时，很难顺利实现这种转变。领导技能和时间管理能力容易测评，然 而工作理念的评估却要困难得多。有些人表现出好像正在按新岗位要求做出调整，但实际 上仍然固守着其作为个人贡献者时的工作理念。只有当上级领导强烈要求他们转变工作理 念，或者当他们意识到转变工作理念是获得成功的必要条件时，他们才会主动地转变工作 理念和工作方式。第二阶段：从管理他人到管理经理人员 相对第一阶段而言，领导力发展的第二阶段经常被忽视。尽管它是构成一个公司管理 基础的重要基石，选拔和培养了公司未来所有的领导者，但很少有公司在领导梯队培养体 系中做好这个环节。与第一阶段工作最大的不同是，第二阶段是纯粹的管理工作。在第一 阶段，经理人员仍然要承担一部分个人贡献。但在第二阶段，他们不再需要直接做出个人 贡献。他们必须掌握的关键技能包括选拔人才担任一线经理，分配管理工作，评估下属经 理以及教练辅导。同时，他们必须学会超越部门利益考虑全局性战略问题，并积极地给予 支持。在第二阶段，经理人员如果只重视个人贡献和部门工作，而忽视对其他部门和公司 整体的贡献，那么他们的角色转变将非常困难。通常的情况是，一线经理还没有实现领导 技能、时间管理能力和工作理念的转型就被提升为部门总监。结果，虽然他们坐在部门总 监的岗位上，却干着一线经理的工作，从而导致上下级管理不通畅。由于没有经过一线经 理岗位的足够历练，他们仍然认为个人贡献大于管理工作，结果阻碍了管理流程。他们不 仅长期持有这种错误观念，而且还将这种观念灌输给下属经理人员。他们总是提拔专业能 力出色的员工，而不是真正具有领导潜质的人才。他们不能有效区分哪些人只能做好自己 的工作，哪些人能够有效领导团队。部门总监必须能够识别一线经理中普遍存在的阻碍管 理工作的错误观念。他们必须清楚，一位软件项目经理如果更愿意设计软件而不是管理他 人，就不能提升他担任项目经理。他如果不能从管理和领导他人的工作中获得满足感，无 论他在软件设计工作方面多么出色，作为项目经理他只会失职。实际上，部门总监面对的 一个严峻挑战，是把那些不能胜任管理工作的一线经理重新送回原有的岗位。由于一线经 理难以获得足够的管理培训，故而教练辅导对他们非常重要。他们依赖上级领导对他们的 切身指导，但有些部门总监却不愿意投入足够的时间来做教练辅导工作。在大多数公司， 教练辅导没有得到足够的重视，也很少有总监把它视为一项重要工作。第三阶段：从管理 经理人员到管理职能部门 这个阶段的转变比想象的要困难。从表面看，管理经理人员和管理职能部门的工作非 常相似，但实际上却存在一些显著的差异。前者是部门总监，后者是事业部副总经理，同 时主管几个相关部门，他们需要跨越两个层级与员工沟通，因此需要培养新的沟通技巧。 此外，他们还必须管理自身专业以外的其他工作，这就意味着他们必须懂得专业以外的工 作，而且还必须学会评估它的价值。事业部副总经理需要向事业部总经理汇报工作，因此， 他们必须有全局意识，能够兼顾多个部门的需求和利益。他们需要具备两项新的技能：一 方面是与其他部门团结协作，另一方面是基于工作的需要与其他部门争夺资源。与此同时， 他们还必须擅长制定战略，不仅为自己的部门，而且统筹整个业务部门的战略规划。他们 需要经常参加业务工作会议，与其他部门主管并肩作战。这些工作都需要占用他们的时间， 因此，他们必须学会适当授权给下属经理。领导力发展的第三阶段要求管理者更加成熟。 一方面，成熟意味着他们的思考和行动像事业部副总经理，而不是部门总监。另一方面， 也要求他们有开阔的、长期的战略眼光，对于他们所主管的部门有前瞻性的、准确的长远 考虑，这常常给他们带来巨大的挑战。在这个管理层级，他们的领导能力主要体现在制定 职能战略，以确保业务领先于竞争对手。他们必须通过促进开发更具创新性的产品，或者 开拓新的渠道来实现部门最大价值。他们必须推动主管部门获得持续发展的竞争优势，而 不是仅仅取得短暂的辉煌。汤姆的经历诠释了这个层级领导者面对的挑战。6 个月前，汤 姆被任命为工厂厂长。他有五位下属经理：四位管理工厂，一位负责原材料采购。尽管汤 姆的经历使他在销售、财务和其他职能领域得心应手，但他不擅长制定工作计划，这与他 以前熟悉的管理工作和与一线员工打交道有很大不同。汤姆不仅感到全面管理生产运作的 各个环节，使之融为一个高效运作的工厂非常困难，而且渐渐与许多员工变得疏远起来。 在很多公司，像汤姆这样的管理者勉强能够蒙混过关，他们的长处往往能够掩盖他们的短 处。但如果进一步观察，我们就会发现，汤姆并没有在他的领导岗位上完全履行自己的职 责。例如，汤姆应该培养跨层级沟通的技能，这对他很重要；他必须知道，在不影响下属 管理人员权威的情况下，如何了解员工们在做什么，他们工作的怎么样。如果汤姆缺乏这 种管理技能，那么他要么会干预过度，导致下属经理人员与他疏远，要么会疏于管理，导 致管理失控。幸运的是，汤姆的公司有一个合适的评估项目，认识到汤姆面临的困难，为 他提供了教练辅导和最恰当的培训课程，帮助他建立起了这个领导层级所要求的能力。第 四阶段：从管理职能部门到事业部总经理 这个领导力阶段通常带给管理者最大的满足感，同时也最具挑战性，这项工作对公司 至关重要。事业部总经理通常获得很大的授权，具有领导天赋的领导者常常感到如鱼得水。 他们清楚地知道自己的管理工作与市场结果之间的关系。同时，这也是一个职业的巨大跨 越，主要体现在领导技能、时间管理和工作理念的不同。它不是一个简单的战略性、跨部 门思考的问题（尽管继续提升这些在前一个岗位中培养的技能非常重要）。现在，他们全 权 负责一个业务单元，而不是只需理解并和其他职能主管一起工作就行了。从事业部副总经 理到事业部总经理的变化在于，事业部总经理不是从部门的角度评估计划和建议方案，而 是从赢利和长远发展的角度进行评估。为了获得成功，事业部总经理必须改变他们先前的 思考方式。在新的岗位上，可能有更多新的、不熟悉的工作等着他。对于那些只在一个部 门工作过的人来说，事业部总经理岗位意味着以前从未接触过的新领域，因为突然之间他 们将面对许多不熟悉的工作，承担前所未有的责任。他们不仅要学会管理不同的部门，而 且需要熟练地与各方面的人员协同工作，敏锐地意识到各部门的利益点，并清楚、有效地 与各方面人员沟通。更具挑战性的是，如何兼顾长远目标与近期目标，取得恰当的平衡。 事业部总经理必须完成季度利润、市场目标、产品计划和人员管理目标，同时兼顾未来 3~5 年目标的实现。这种平衡持续困扰、考验着事业部总经理，要求他们投入更多时间思考， 并成为善于思考的领导者。他们不需要每天去做具体的工作，而应该把更多的时间用于分 析和反思。当事业部总经理不能实现这种转变时，公司的领导流程就受到阻滞。例如，一 个常见的问题是，事业部总经理对支持性部门重视不够。指导和激励财务部、人力资源部、 法务部和其他支持性部门是至关重要的工作。当事业部总经理不理解或者不重视支持部门 的贡献时，这些部门的员工就不会尽职尽责。如果领导们轻视或者忽略了他们的作用，他 们在工作中会三心二意，甚至玩起公司政治，导致公司内部矛盾重重。即使事业部总经理 并不了解某些部门的工作，他们也必须学会获得各部门经理的信任、建议和反馈。第五阶 段：从事业部总经理到集团高管 这个领导力阶段看起来没有什么难度。人们总是认为，如果你能够成功地管理好一项 业务，那么你也能够管理多项业务。这种认识的错误源于他们不了解这二者的区别。事业 部总经理关注自己亲自管理的业务的成功，而同时主管多个业务的集团副总裁，关注事业 部总经理的成功。这是一个重大的区别，因为有些领导者只有当成功大部分都归功于他们 时，才会获得满足。可以想见，一位集团副总裁如果不能关注他人的成功，就不能够激励 和支持下属管理人员获得成功。或许他的工作会让他有挫折感，因为他确信自己比下属任 何一位经理干得都出色，但却不能够亲自去做。在上述两种情况中，公司的领导流程都会 受到阻滞，副总裁对主管部门要么支持不够，要么干预过多。这个阶段要求领导者在四项 关键技能方面进一步提升。第一项技能是，集团高管必须擅长评估资金调拨和人员配置的 战略规划。这是一项复杂的商业技能，包括学会正确的提问，有效地分析数据，以及从公 司的角度去理解哪些战略规划最有可能成功，最应该得到支持。第二项技能是培养事业部 总经理。他需要清楚哪些事业部副总经理的能力最适合担任事业部总经理，并提升自己的 教练辅导能力。第三项技能是评估业务的投资组合策略。这与事业部的战略有很大不同。 他第一次需要问以下几个问题：我们有合适的业务群吗？为确保当前和未来的赢利，需要 增加什么业务？削减哪项业务？调整哪项业务？第四项技能是集团高管必须精于评估自己 的核心能力，采取冷静客观的态度，评估手中的资源，基于分析和经验做出判断，而不是 盲目乐观。在这个阶段，领导者能力获得更加全面的发展。领导者可能掌握了必要的管理 技能，但如果他们没有开放、善于学习的思维，他们的领导才能就不能够完全发挥出来。 集团高管需要处理多项业务带来的复杂性，考虑社区、行业、政府和各种礼仪活动。他们 必须为做出重大决策承担更大的风险和不确定性，并且要做好准备在这个岗位上工作很长 时间。他们也要清楚华尔街对公司赢利的期望。在这个工作范围很大的岗位上，集团高管 不能再用专家的心态去工作，他们需要以更加开放和包容的眼光去看待各项工作。需要指 出的是，一些小公司没有这个发展阶段，首席执行官通常承担了公司的全部管理职责。第 六阶段：从集团高管到首席执行官 当公司高层领导力出现问题时就会影响全公司。一位首席执行官，如果没有完整地经 历所有发展阶段，他的工作可能不仅影响其直接下属的工作绩效，而且会影响公司全体员 工的业绩表现。他不仅不能有效地培养其他管理者，而且也不能胜任首席执行官的岗位。 领导力发展的第六阶段，其转变更多地集中在经营理念而不是管理技能方面。首席执行官 必须确认自己的角色和职责。作为一位组织的最高领导，他必须是一位有着远大抱负的思 想者，同时善于建立公司的运行机制，推动公司实现每个季度的业绩目标，并确保公司长 期战略目标的实现。权衡取舍是首席执行官日常的功课，他们必须学会适应和掌握这门艺 术。此外，敏锐地觉察并熟练地处理外部利益相关者关系、重大的外部变化以及积极主动 地加以应对，变得越来越重要。首席执行官必须具备重视外部关系的视角。首席执行官需 要清楚，他们的年度业绩通常取决于三四个关键的决策，他们必须把这些决策放在优先位 置，并持续以它们为中心开展工作。从战略到公司愿景的思考，从公司运作到全球业务发 展，这些视角的转变看起来差异不大，实际上却大相径庭。首席执行官必须学会“抓大放 小”，聚焦于公司全局性事物，例如，如何更好地构思、开发、生产和销售客户真正需要 的产品，而不是具体的产品开发细节。最后，首席执行官必须团结一批业绩出众、雄心勃 勃的领导人才，虽然知道他们中的某些人觊觎首席执行官的职务，却仍然重用提拔他们。 通过各种沟通方式激励公司全体员工，是首席执行官最重要的职责之一，也只有首席执行 官才能做到。首席执行官领导力出现问题，通常有两方面原因：首席执行官没有意识到这 是一个需要转变工作理念的重要阶段。公司没有意识到，培养一个能够成功实现角色转型 的首席执行官不是一件容易的事情。对于第二个原因，首席执行官的领导力需要通过一系 列多元化的岗位长期锻炼来培养。最好的培养方法是，为他们的成长设计量身定制的培养 路径，在不同岗位锻炼和提升他们各方面的领导才能。虽然教练辅导有助于高管加速成长 为首席执行官，但通常还需要足够的时间、经历和岗位锻炼。首先是意识和意愿的问题。 我们观察到许多首席执行官之所以失败，原因在于他们没有意识到这种转型的必要性，或 者转型不到位。他们仍然沿袭担任集团高管时的工作理念、时间管理和工作方法，没有能 够适应首席执行官岗位的新要求。他们仍然在管理业务部门，而不是整个公司。
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领导力与高效能组织
课程大纲 追求卓越，建设高效能组织 组织的基本概念 组织理论的演进 组织效能的概念 高效能组织的特征 组织效能的影响因素 组织效能的评估方法 组织生命周期与变革 高效能组织呼唤高效的领导力 领导的概念与本质 组织结构的概念与演进趋势 不同的组织结构呼唤不同的领导风格 发展高效领导力需要关注的几个方面 修炼非权力影响力 构建关系网络整合社会资本 重视文化的管理 组织管理中需要重视的几个方面 提升组织的执行力 2 追求卓越，建设高效能组织 3 组织的基本概念 组织理论的演进 组织效能的概念 高效能组织的特征 组织效能的影响因素 组织效能的评估方法 组织生命周期与变革 4 组织的基本概念 组织的定义 组织存在的条件 是一群人的集合，为了完成共同的使 命和目标，组织成员按照一定的方式 相互合作而结成有机整体，从而形成 单独的个人力量简单相加所不能比拟 的整体力量。 组织是人组成的集合 组织是适应于目标的需要 组织通过专业分工和协调来实现目标 组织与管理 管理：就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有 效的计划、组织、领导、协调和控制（监督）。以达到既 定目标的过程。 任何组织都需要管理 管理的目的是保证组织目标的实现 管理工作的效果是通过组织效率和组织效能来检验 组织发展演变的过程也是管理思想、手段和技术变革的过程。 5 组织理论的演进 农业时代 工业时代 后工业时代 信息时代 知识经济时代 当代理论阶段 定量理论阶段 行为理论阶段 古典理论阶段 1890 科学管理 霍桑试验 管理科学 权变理论 管理创新 一般管理 人际关系 管理决策 系统方法 人本管理 行政管理 行为科学 系统管理 经验主义 学习型组织 管理过程 知识管理 1900 6 现代理论阶段 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 古典管理理论 泰勒：科学管理理论 主要观点和内容 管理的根本目的—提高工作效率。 提高效率的手段—运用科学方法。 科学管理的实质—劳资双方的一 次完全的思想革命。 改进工作方法，并根据工作的要 求挑选和培训工人 实行差别的计件工资制 制定科学的工艺流程 改进生产组织，加强企业管理 简评 泰勒是世界上第一个提出系统性管 理理论的人 使管理从经验走向科学 提高了生产率，推动了生产的发展 工作定额原理、标准化原理、差别 工资制度等主张沿用至今 把人看作“经济人” 局限于现场的管理 7 法约尔：一般管理理论 韦伯：行政组织理论 主要观点和内容 主要观点和内容 区别了经营和管理两个不同的概念 明确了管理职能：计划、组织、指 挥、协调、控制五大职能 归纳了管理的一般原则： 14 项管 理原则 倡导管理教育：管理能力可以通过 教育来获得 理想行政组织模式的特征： 专业分工和技术训练 组织结构是层层控制体系 ( 命令与 服从 ) 职位根据资格 ( 资历或学历 ) ， 经公开考试，按自由契约原则予以 使用 按职位发薪并建立奖惩与升迁制度 组织成员应有固定的和正式的职责 成员之间只有对事的关系而无对人 的关系 简评 从经营活动中独立出管理活动 提出管理活动所必需的五大职能 提出 14 项管理原则（注1） 为管理科学提供了一套科学的理 论构架 一般管理理论后来成为管理过程 学派的理论基础 法约尔为管理教 育提供了理论依据 简评 韦伯对组织理论的贡献：明确系 统地指出有效维系组织连续和目标 达成的基础是合法权力 创新之处：挖掘出官僚体制的连 续性、纪律性、验证性和可靠性 强调制度、能力、知识的行政组 织理论为社会发展提供了一种高效、 理性的管理体制 行为科学理论 梅奥：人际关系学说（霍桑实验） 马斯洛：需要层次理论 主要观点和内容 “ 霍桑实验”的结论： 工人是“社会人”而不是单纯追求金钱收入的“经 济人” 企业中除了正式组织之外，还存在着非正式组织 新型领导通过增加员工“满意度”来提高“士气”， 从而达到提高效率的目的 人际关系学说提出的管理模式： 让职工参与决策 改变监督方式（从纪律强制— 转为引导与沟 通） 建立面谈制度 注意掌握非正式组织的头头 提高职工的心理的满意度 设法促进良好的人际关系 简评 人际关系学说修正了古典管理理论的缺陷，开辟了管 理理论研究的新领域，为现代行为科学奠定了基础 发现了霍桑效应：即由“受注意”所引起的效应 人 才是企业发展的源动力 有效沟通是管理中的艺术方法 企业文化是寻求效率逻辑和感情逻辑动态平衡的途径 主要观点和内容 需要层次论是研究人的需要结构的理论 人的需要分为五种（生理的需要、安全的需要、社 交的需要、尊重的需要、自我实现的需要） 未满足的需要影响人的行为 需要的形成具有一定的层次性 人的行为是由主导需求决定的 8 简评 马斯洛的需要层次理论第一次揭示了人类行为动 机的实质 需要是人类行为的导源 需要是人类内在的、天生的、下意识存在的 需要是按先后顺序发展的 满足了的需要不再是激励因素 行为科学理论 赫茨伯格：双因素理论 麦克雷戈：人性的基本假设 主要观点和内容 激励因素和保健因素（注2）： 10 个保健因素：导致员工产生工作不满意感的因 素。这些因素都是工作条件和工作环境方面的。 主要观点和内容 管理方式与人性假设相关 管理者根据不同的人性假设采用不同方式组织、控 制、激励属下 X-Y 理论是两种相对的人性假设 6 个激励因素：能够真正激励员工努力工作的因素。 X 理论认为雇员 : 天生懒惰 工作是为了生活 回避责任 没有抱负 寻求安全 这些因素都是工作内容和工作本身方面的。 简评 它告诉我们一个事实，采取了某种激励机制的措施 以后并不能一定就带来满意。 满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。 要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条 件等外部因素，更重要的是用一些内在因素来调动人 的积极性。 赫兹伯格认为，满意和生产率的提高有必然的联系， 而实际上满意并不等于劳动生产率的提高。 9 赫兹伯格将保健因素和激励因素截然分开是不妥的。 Y 理论认为雇员 天生勤奋 自我约束 勇于承担责任 具有创造能力 有高层次的需求 简评 X 理论的人性假设是静止地看人，相应的管理方式是 胡萝卜加大棒，一方面靠金钱收买和刺激，一方面严 密控制、监督、和惩罚迫使人为组织做出贡献 麦克雷戈发现现实组织的结构、政策、制度均以 X 理 论为依据 Y 理论有其积极的一面，但并非所有人都是如此 因此， X-Y 理论是对人性认识的两个极端 定量管理理论 管理科学学派 主要观点和内容 科学管理学派的继续与发展 侧重于管理中的定量技术与方法 提倡用逻辑步骤构造问题、收集 信息、建立数学问题的解决方法 并应用于实践 要求管理者具备数学、统计学、 工程学、经济学和一般商业技能 主要方法：运筹学、排队论、计 划评审术、博弈论、计算机模拟 ( 仿真 ) 管理决策学派（西蒙） 主要观点和内容 提出了理性人基于“令人满意”而 不是“最优”的决策模型 借助心理学研究成果，概括出决策 过程理论 管理就是决策：决策贯穿管理全过 程 决策分为程序化决策和非程序化决 策 简评 简评 管理科学学派是一个庞大的学者群 体 管理科学学派的出现标志着管理从 定性阶段走向定量阶段 重视不同学科的交融与渗透，有助 于优势互补、开阔思路，形成全面、 合理的决策 过分依赖物质技术而忽略人的作用 10 西蒙的有限理性决策是现代管理理 论的基石之一 西蒙的决策理论是理解人类行为的 钥匙 在今天信息丰富的环境中，过滤信 息、处理信息、分析信息的能力是稀 有的资源 在最现代化的组织中，非程序性决 策已进入基层 系统管理学派 主要观点和内容 系统观点：是由两个以上的有机联 系、相互作用的部分所组成的，具 有特定结构和功能的整体。 系统分析：是对一个系统内的基本 问题，用逻辑推理、科学分析的方 法，在确定条件和不确定条件下， 找出各种可行的方案。 系统管理：有四个特点 以目标为中心 以整个系统为中心 以责任为中心 以人为中心 简评 组织是人们建立起来的相互联系、 共同运作的系统 任何子系统的变化都会影响其他子 系统或系统的变化 系统既有自己的特性，又有与外部 沟通的特性 从系统观点来考察和管理企业有助 于提高企业的效率与效益 现代管理理论 社会系统理论 权变管理理论 主要观点和内容 主要观点和内容 组织是一个复杂的社会系统 权变的意思就是权宜应变，随机制宜 人际关系理论仅研究了人与人之间的关系而忽略了 核心观点认为不存在“普遍适用，一成不变，最好 人与组织之间的关系 的”管理理论或方法。 若要组织运转有效，必然涉及到人与组织之间的协 调 社会系统理论以研究个人与集体之间的关系为主导 简评 组织良好运行以获得和付出的平衡为基础，个人对 两者权衡后做出选择 提出协作效力（成员总体满足）与协作效率（成员 个体满足）二分法观念 权威来自组织成员，不能自封 核心思想是用协作统领组织 协作效力取决于协作意愿、共同目标、信息沟通三 要素 11 简评 权变理论的核心是在变化的环境中灵活运用管理的 理论和方法 不存在普遍适用的管理理论和方法 在大系统或大环境中考虑组织的发展 强调管理的适应性和灵活性，但否认绝对的“应 变” 现代管理理论 经验主义理论 管理过程理论 主要观点和内容 代表人物：德鲁克等 管理过程学派又叫管理职能学派、经营管理学派 主张通过分析经验 ( 案例 ) 来研究管理问题，强调实 古典管理学派和行为科学学派之后历史最久、影响 用 最大的一个管理学派 以大公司的管理经验为主要研究对象 法约尔是这一学派的开山鼻祖 通过成功或失败的案例学习管理 主要研究管理职能及其执行过程和原则 认为管理就是与他人共同完成工作的过程 五种管理职能形成一个完整的管理过程（计划、组 简评 织、人员配备、指挥和控制） 案例学派强调管理的实用性 其基本假设前提是过去与未来的相似性 目标管理普遍受到企业的重视 但过去的经验未必与将来完全符合 未形成完整的理论体系，内容比较庞杂 但其中的一些研究反映了当代社会化大生产的客观 要求 12 主要观点和内容 简评 管理过程理论围绕管理职能研究管理问题 认为管理理论能应用于各种领域 管理是一种普遍而实际的过程 管理知识中的核心部分普遍适用各种组织 管理技能可通过接受教育获得 当代管理理论 管理创新 主要观点和内容 管理思想创新 传统企业管理是以资源稀缺性原理和投资收益递减规律 为理论基础的 ; 而新经济时代的企业管理将以知识的无 限性和投资收益递增规律为指导思想。 管理原则创新 管理将建立在新的原则基础上 : (1) 对等的知识联网 (2) 集成的过程 (3) 对话式工作 (4) 人类的时间与计时 (5) 建立虚拟企业和动态团队 经营目标创新 (1) 以可持续发展代替利润最大化 (2) 以公司市场价值代替市场份额 经营战略创新 传统的竞争战略是你死我活的零和博弈 ; 信息时代的经 营战略是竞争与合作并存的双赢战略 , 战略联盟、业务 外包得到广泛应用 . 13 生产系统创新 企业组织创新 人本管理 主要观点和内容 人本管理是一种把“人”作为管理活动的核心和组织 最重要的资源，把组织全体成员作为管理的主体，围 绕着如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组 织内外的利益相关者，从而同时实现组织目标和组织 成员个人目标的管理理论和管理实践活动的总称。 人本管理的特征： （ 1 ）人本管理的核心是人，它把人置于组织中最重 要的资源的地位。 （ 2 ）人本管理的主体是企业的全体员工。 （ 3 ）人本管理实现组织目标的主要方式是利用和开 发组织的人力资源。 （ 4 ）人本管理活动的服务对象是组织内外的利益相 关者。 （ 5 ）人本管理成功的标志是组织的目标与组织成员 的个人目标都能得以实现。 （ 6 ）人本管理是一种思想理论体系和管理实践活动 的综合概念。 当代管理理论 学习型组织 知识管理 主要观点和内容 14 代表人物：彼得 · 圣吉 主要观点和内容 代表人物：彼得 · 德鲁克 学习型组织是指是指通过培养迷漫于整个组织的学习 知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识共享提 气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的 供新的途径，知识管理是利用集体的智慧提高企业的 一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能 应变和创新能力。知识管理包括几个方面工作： 持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具 建立知识库； 有高于个人绩效总和的综合绩效。 促进员工的知识交流； 包括下述特征： 建立尊重知识的内部环境； 把知识作为资产来管理。 组织成员拥有一个共同的愿景 组织由多个创造性个体组成 善于不断学习 “ 地方为主”的扁平式结构 自主管理 组织的边界将被重新界定 员工家庭与事业平衡 领导者的新角色 关于组织效能的概念 管理大师彼得 · 德鲁克曾在《有效的主管》一书中指出：“效率是‘以正确的方式 做事’，而效能则是“做正确的事”（包括两方面：一是所设定的目标必须适当；二 是目标必须达成）。” 组织效能是组织实现其目标的程度。 效率强调正确的做事（方法），侧重于时间 T 、成本 C 效能强调做正确的事（方向），侧重于目标 G 、质量 Q 15 高效能组织的特征 传统文化 16 现代文化 着重效率，把组织看作 着重效能，把组织看作 封闭系统，认为高效能 开放系统，认为高效能 组织的特征是： 组织的特征是： 利润多 实现目标 产量高 适应环境 质量好 内部协调 士气足 自我完善 影响组织效能的因素 内部因素 领导风格 领导者是变革型还是集权型？更愿意相信员工的能力，走群众 路线？还是个人英雄主义，只相信自己才能够把控一切？是愿 意与员工平等相处？还是高高在上，保持距离？ 决策权 谁决定什么？决定的过程中有多少人参与？一个人是如何失去 或者得到决策权的？ 组织架构 组织的层次是什么样的？组织架构图内的线条和方框是如何连 接的？组织由几个层次组成？每一层次有多少直接下属？ 激励机制 信息传导 每个员工都有什么样的职业目标、择业动机和职业选择？员工 取得什么样的业绩才会被奖励？如何在物质上和精神上奖励员 工？是直接的还是间接的？应当鼓励和引导员工关心哪些事情？ 衡量员工业绩好坏的标准是什么？如何调整行动？如何培训员 工？预期和行动过程是如何相联的？谁知道什么？谁又需要知 道什么？信息如何从拥有者传递到需要者手中？ 外部环境：政治、经济、技术、利益相关者等 17 不同的组织特质在组织效能上的不同反应 韧力调节型 非常灵活，能够迅速适应外部市场的转变，同时又能始终坚持清晰的经营战略，并围绕 战略开展业务。具有前瞻性，能经常正确预测未来的变化，并未雨绸缪地做好准备。能 够吸引积极进取具有团队精神的人，不仅提供催人奋进的工作环境，还提供有效解决各 种困难问题所需的资源和权力。 随机应变型 对变化不能始终做到提前预见和谋划，但仍然能在必要时显示出随机应变的能力，而且 不会失去企业发展的大方向。尽管这样的企业不失为一个充满挑战、催人奋进的工作场 所，能设法留住好员工，财务状况亦不错，但仍然无法由优秀达到卓越。 军队 ( 集权 ) 型 通常由少数有经验的高层团队领航，主要借助企业领导层的意志和远见卓识取得成功。 企业有能力制定并执行极好的战略，有些时候还会反复执行。但该企业最重要的课题是 做好充分的准备，以便在现任领导任期结束之后继续保持增长。 消极进取型 看上去好协调，好像没有任何冲突，这是一个“决策一致，但无法得到实施”的企业。 由于缺乏必要的权威、信息和激励措施来开展有意义的变革，一线员工很容易忽视来自 总部的指令。高层管理对花了很大精力却不能实现预期价值而感到痛心疾首。 时停时进型 （各行其事 型） 企业内有许多人都非常聪明能干，才华横溢而且积极进取，但由于缺乏相应制度和协调 制度，常常不能朝着同一个方向努力。结果往往是大家各行其是，机构几乎处于失控的 边缘。 过度膨胀型 企业的扩张超出了组织模式的负荷，导致运转不灵。公司已经过分成长，超越了合理界 限。总是出现无法有效执行的情况，少数高层管理人员已经不能再有效地控制企业。 过度管理型 企业受多层管理的拖累，这类企业容易陷入“分析性瘫痪”的困境。管理人员通常捡了 芝麻丢了西瓜，把时间花在相互检查工作上，而不是探索新的机会或防范潜在威胁上。 企业常带有官僚作风和强烈的政治色彩，易于挫伤主动进取和追求实效的个人。 18 组织效能的评估方法 目标方法 系统资源方法 确认组织的产出目标和估计如何更好 考察组织如何开发环境，以取得其稀 地达到目标，以及组织是否按照期望 缺的和有价值资源的能力，包含资源 的产出水平完成目标 获取、资源转换和资源配置三个环节 利益相关者方法（客户方法） 内部过程方法 以组织的利益集团 ( 顾客、债权人、供 考察内部活动并且通过内部组织的健 应商、税务机关、员工、经营者和所有 康和效率指标来评估组织的效能 者 ) 的满意程度作为评估组织效能的指 标 19 对于任何组织而言，成功与失败背后的关键问题 是：“我们是否能和周围世界同步快速变化？” 在这个颠覆性加剧的世界里， 组织必须同时具有战略适应 力强、营运效率高的特征。 我们需要建立一个新型的组 织，其间的纪律和自由能相 互包容。 加里• 哈默，伦敦商学院战略及国际管 理教授，战略研究领域最前沿的大师， 《经济学人》称他为“世界一流的策略 大师”；《财富》杂志称他为“商业战 略管理的领路人”；《华尔街日报》最 近评选的“全球 100 位最有影响力的 商业思想家”中排名第一 默 20 — 加里• 哈 没有永远的行业，只有永远的企业 这个时代造就了很多英雄，也陨落了很多巨星。要遵循自然规律，谁也 没有能力去抱怨这个时代，也没有能力去改变这个时代。 随着时代的变迁，没有永远辉煌的行业。企业如果能够比较早把握时代 脉搏，主动变革，快速正确的反应，就能基业长青。 —— 李跃总裁 21 组织生命周期与组织变革 实现可持续发展 组织创新 （组织再造阶段） 超 大 规 模 线 曲 革 变 大 规 模 中 规 模 产业决策 （组织扩张阶段） 功能分层 ( 组织规范阶段 ) 职能化革命 （组织成长阶段） 领导 危机 个人化创业 小 规 （组织创始阶段） 模 自治 危机 适度分权； 职能部门 规范化 控制 危机 官僚 危机 组织和流程再造； 组织内高效团队的形成 战略研究、财务革命、 全面质量管理的导入 和发展 企业内部功能 的分化和整合 变革是企业进步发展的不竭动力 发展时期 22 中国某公司：战略既定，变革势在必行 战略愿景 某公司改变生活 战略目标 铸就国际领先，实现可持续发展 战略重点 卓越工程 战略规划 坚持创新拓展 再造核心能力 以“一个中国某公司”之力 打造一体化平台 五年发展规划 三年发展规划 中国某公司“十二五”发展战略 23 变革 战 略 落 地 中国某公司：战略既定，变革势在必行 战略目标 战略落地，分层实施 集团公司 战略的制定与管理 集中建设基础设施 专业队伍的建设 战略支撑体系 管 理 模 式 组 织 结 构 计 划 预 算 省公司 电子渠道体系的建设与运营 集客机构的建设与运营 IT/ICT 集成部门的建设与运营 实施变革 地市公司 领导者 管理变革 网络维护 集团客户 营销和渠道 24 流 程 体 系 人 力 资 源 组织变革的发展趋势 组织扁平化使组织变“扁” ——层次的减少 企业裁员使组织变“瘦” ——大规模裁员 团队建设使组织变“柔” ——应变速度加快 大企业内部“小企业化”经营使企业变“小” ——内部市场化 25 成功变革的八段锦 ⑧ ⑦ ⑥ ⑤ ④ 建立强有力的 变革领导集团 ① 形成紧迫感 26 管理“变革怪兽” 坚持变革与均衡利益 订立目标，论功行赏 为变革提供资源保障和支撑体系 沟通和传播 变革愿景 ③ 树立变革愿景 ② 巩固成果 和深化改革 系统规划并 取得短期成绩 授权下属采取 行动实现愿景 建立制度 形成文化 强化新的思维模式 和行为方式 用 IT 固化 使命、成果、条件、阶段性目标 发动和找到变革的中坚力量，影响关键利益相关者 激发变革，克服反对变革的声音 高效能组织呼唤高效的领导力 27 领导的概念与本质 组织结构的概念与演进趋势 不同的组织结构呼唤不同的领导风格 28 何谓领导 以领导者为中心的定义 例如：领导就是领导者依靠由权力和人格所构成的影响力（权威），去指导 下属实现符合领导者意图和追求的目标。 领导者与被领导者互动的定义 例如：领导活动是在领导者与被领导者的互动过程中共同实现符合他们双方 追求的目标活动。 领导者与环境互动定义 例如：领导是一种紧跟外部环境的变化，通过推动组织内部变革以增强组织 适应性的能力。 以目标为中心的定义 例如：领导实际上就是指挥群体成员的行动以实现共同目标的行为。 29 何谓有效的领导 30 美国沃顿商学院豪斯教授领导了一个全球跨文化领导行为研究项目，该项目研究 结果如下： 全球公认的有效领导的综合素质：协调能力强，可靠性强，值得信赖，聪明机智 ，公正无私，诚实本分。 全球公认的有效领导的管理能力：双赢成功地解决问题，熟练的行政管理技巧， 事先计划，消息灵通，有效的谈判技巧，善于表达。 全球公认的有效领导行为：互动的，善于激励下属，追求卓越，善于唤起信心， 善于组建团队，具有鼓动性，决策果断，积极向上，具有远见。 全球评价最低的领导特征：孤独不合群，性格暴躁易怒，不善交际，含糊其辞， 自私冷酷无情，刚愎自用，不合作。 以价值观为本的领导特征：高瞻远瞩，品格高尚，决策果断，业绩卓越，激励和 鼓动，勇担风险。 有效领导在引导团队方面的特征：团队的集合者和发展者，集体主义精神，很 有策略，乐善好施，行政能力强。 有效领导在人情方面的表现：友善的，重感情的，善支持人的，平静不发火。 有效领导在参与方面的表现：权力下放，平息矛盾，不计地位，集思广益，按 部就班，走群众路线。 领导三要素 • • • • 环境 领导者 追随者 三者复杂的互动过程 领导者 环境 31 追随者 领导的本质 管理学大师彼得德鲁克在为《未来的领导》一书撰写的序言中认为，所有 的领导者都应该知道下面四个简单的事情： ① 领导者的唯一定义就是其后面有追随者； ② 一个成功的领导者不仅是受人爱戴的人，而且是使追随者作出正确事情的 人。结果才是最重要的； •领导者都是受人瞩目的，因此必须以身作则； ① 领导地位并不意味着头衔、特权、级别或金钱，而是责任（勇气、担当、 不推卸责任、客户利益导向 / 员工利益导向 / 组织利益导向 / 国家利益导向）。 32 例：石墨与钻石都是由碳原子构成，但两者的性质是天壤之别。造成 这种差异的根本原因是原子间结构的不同。 石墨是“层状结构”——钻石则是“金刚石结构” 组织结构的不同——组织性质的不同 33 组织结构的演进 古典工业时代 （ 1900--1950 ） 新工业时代 （ 1950--1980 ） 信息时代 （ 1980— ？） 层级式组织结构 矩阵式组织结构 扁平化组织结构 刚性的 柔性的 组织结构的连续性 稳定的，简单的 环境 动荡的，复杂的 效率，精确 目标 创新，变革 他组织 管理 自组织 安全，平等 激励 愿景、挑战，报酬 老板文化 文化 俱乐部文化 官僚主义 主要问题 无秩序，风险 34 层级式（金字塔）型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 高层管理人精力充沛，能进行全 ① 需较多的管理人员，协调工作量 大，增加了管理费用； 面而深入的领导； ② 领导关系明确； ③ 集体规模小，易于团结，便于决 策； ④ 各级主管职务多，下属晋升的机 会多。 35 ② 信息传递速度慢，容易发生失真 和误解； ③ 计划和控制工作较复杂； ④ 最高领导人不易了解基层现状； ⑤ 集体规模小，遇到复杂任务难以 胜任。 扁平型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 信息传递速度快、失真少； ① 领导人精力分散，难以对下级进 ② 节省管理费用； 行深入而具体的领导； ③ 便于领导层了解基层情况； ② 对领导人的素质要求高； ④ 有利于解决较复杂的问题； ③ 主管人员和下属结成较大的集体， ⑤ 对下属的较多授权，为培养下属 难以取得协调和一致意见。 创造了良好的条件。 36 不同的组织结构呼唤不同的领导风格 家长式领导风格 机械的组织结构 37 柔性领导风格 柔性的组织结构 机械式组织 VS 柔性组织 机械式组织 特征 适用 环境 38 严格的层级关系 固定的职责 高度的正规化 正式的沟通渠道 集权的决策 市场环境相对稳定和确定 任务明确且持久 决策可程序化 技术相对统一且稳定 按常规活动且以效率为主 要目标 规模相对较大 柔性组织 低复杂化、低正规化、 分权化 围绕共同任务开展工作 职责不断调整 非正式的沟通渠道 分权的决策 环境相对不稳定和不确定 任务多样化且不断变化 技术复杂而多变 较多的非常规活动 规模较小 家长式领导 家长式领导是在华人社会的文化背景下发展出来的本土化的领导理论， Farh 和 Cheng 将家长式领导定义为在一种人治的氛围下，显现出严明的纪律与威权，父亲般的仁慈，与 德行的廉洁性的领导方式。 家长式领导的三个因素包括： 威权领导—是指这样的一类领导行为：领导者强调其权威是绝对的，不容挑战，在下属面 前树立威权并对下属进行控制，同时要求下属无条件地服从。表现的行为包括对下属进行 严密控制、不愿授权、维护尊严、贬抑贡献、要求高绩效等。 仁慈领导—其主要行为是对下属及其家庭拥有个别、全局和长久的关怀。表现的行为包括 视下属为家人、保障工作、急难帮助、整体照顾、鼓励辅导、留有余地、避免羞辱等。 德行领导—领导者必须表现出更高的个人操守或修养，以赢得下属的认同和效法。表现的 行为有一视同仁、牺牲私利、正直、行为表率等。 39 家长式领导的行为机理与影响 领导行为 威权 40 下属的心理反应 ﹢ 恩慈 ﹢ 德行 ﹢ 组织结果 害怕怨恨 ﹣ 绩效 感恩图报 ﹢？ 组织公民行为 认同效仿 ﹢﹢ 员工忠诚度 柔性（ Flexible ）领导 柔性领导，一种“以人为本”的人性化管理，它是在研究人的心理和行为规律的基础上， 重视人的情感、个性、欲望、能力等因素的作用，采取非强制控制方式，通过非权力影响 力的作用，激发员工的主动性、内在潜力和创造精神，从而把组织意志变为个人的自觉行 动的领导方式。 柔性领导的行为特征 通过非权力影响力实现领导目的； 通过动员组织社会资本进行组织资源整合实现组织效益最大化； 通过文化管理实施其领导行为； 以在组织中培养领导者为使命。 资料来源：《柔性领导力》（许一） 41 柔性领导与家长式领导的区别 柔性领导 家长式领导 资本 人力（智力） 物质资源 组织结构 扁平化、网络化（有机式） 层级式（机械式） 领导者的位置 网络中心 塔尖 领导者的角色 多样：变革者、凝聚者、服务者 42 单一：老板、头儿 领导方式 激发、协作 命令、控制 影响力 非权力影响力 权力影响力 表现 隐性 显性 导向 价值导向 任务导向 组织文化 俱乐部文化 家长文化 发展高效领导力需要关注的几个方面 43 修炼非权力影响力 构建关系网络整合社会资本 重视文化的管理 组织管理中需要重视的几个方面 提升组织的执行力 44 修炼非权力影响力 非权力影响力的含义 非权力影响力的要素 非权力影响力的修炼 45 非权力影响力的含义 非权力影响力是由管理者自身综合素质形成的一种自然性影响力。 与权力影响力不同，它既没有正式的规定，没有上下授予形式，也没有 合法权力那种形式的命令与服从的约束力，但其影响力却比权力性影响 力广泛、持久得多。 非权力影响力是由领导者的品德修养、知识水平、生活态度、情感 魅力以及工作业绩和表率作用等素质和行为所形成。 “ 其身正，不令而行，其身不正，虽令不 从。” —— 《论语》 46 非权力影响力的构成要素 •传统美德 •崇尚平等自由 •对新事物敏感 •开放的心态 •乐观的态度 •充分尊重个人权利 •重视情感关系 •缩短心理距离 47 品格因素 能力因素 •沟通能力 •人际关系管理能力 •角色扮演能力 •跨组织人际网络管理能力 非权力 影响力 情感因素 知识因素 •专长权力 •业务知识 非权力影响力的修炼 非权力影响力的核心——坚定的理想信念和献身精神 需要层次理论 榜样的力量是无穷的 提升非权力影响力的方法 树立良好的个人形象提升领导魅力； 平等、开放的沟通方式； 通过自我式领导、分担式领导实现合理的压力管理 “ 为政以德，辟如北辰，居其所而众星共之。 ” 48 ——《论语》 坚定的理想信念和献身精神 需要层次理论 自我实现的需要 美国心理学家亚伯拉罕 · 马斯洛认为： （ 1 ）人的需要分为五种。 尊重的需要 （ 2 ）未满足的需要影响人的行为。 （ 3 ）需要的形成具有一定的层次性。 社交或情感的需要 （ 4 ）人的行为是由主导需求决定的。 安全的需要 生理的需要 49 坚定的理想信念和献身精神 榜样的力量是无穷的 妻子杨开慧， 1930 年 11 月 14 日，在长沙浏阳门外识字岭被湖南军阀何健杀害。 大弟毛泽民， 1938 年由党派到新疆工作，任财政厅厅长，民政厅厅长等职。 1942 年 9 月 17 日，被军阀盛 世才逮捕入狱，次年 9 月 27 日被害于迪化（今乌鲁木齐）。 二弟毛泽覃， 1934 年红军主力长征后，留在赣南坚持游击战争，任独立师师长。同年 4 月，在江西瑞金红林 区被敌人围困在一个简陋的草屋之中，在掩护战友撤离时，被恶毒的子弹射中，倒在了血泊中。 堂妹毛泽建，是衡山游击队长， 1929 年 8 月，在湖南衡山县马王庙英勇就义。 长子毛岸英， 1951 年 10 月随中国人民志愿军总部来到烽火连天的朝鲜平安北道大榆洞。 11 月 25 日，志 愿意军总部遭敌机轰炸，正协助值班参谋工作的毛岸英，为了彭德司令员的安全，他和洪学智副司令员一拉一推 将彭总送到洞内。当他重又返回作战室抢取军事地图中，敌机扔下的凝固汽油弹吞食了整个房子，也吞食了一个 年仅 28 岁的生命。 侄儿毛楚雄， 1946 年 8 月 10 日，在随八路军谈判代表赴西安途中被胡宗南扣押。 22 日深夜，敌人将张文 津、吴祖贻、毛楚雄等三位谈判代表押至城隍庙背后，活埋在石坎下的小渠旁。毛楚雄就义时年仅 19 岁。 50 树立良好的个人形象提升领导魅力 领导者可以从时代感、健康、智慧和知性四个方面为中心塑造形象提升个人魅力。 时代感 领导者应体现充沛的时 代精神和人文禀赋，实 现历史文化教养和现代 革新精神的适度融合。 •思想开放 •容易接受新事物 •包容性强 •重视继承传统文化 51 健康 领导者生理、心理都处 于阳光状态而呈现身心 健康的形象。 摘掉神秘的面具，追求 真正的“平民化”，有 助于建立健康的形象。 智慧 知性 领导者智慧形象表现在 对权力和责任的认知上， 也表现在理性与感性的 融合上。 领导者应树立“读书 人”的形象，表现出对 “知识理性”的尊崇。 •和谐发展的理念 •双赢的思想 •平衡的艺术 •学习型组织领导者创 新、进取的学习热情 •中国知识分子“宁静 致远”的品性 平等、开放的沟通方式 沟通方式是领导者建立和提升非权力影响力的关键因素，必须要克服组织沟通中的“位差效应”， 才有可能在组织中实现平等与开放的沟通。 沟通的“位差效应”是美国加利福尼亚州立大学对企业内部沟通进行研究后得出的重要成果。他 们发现，来自领导层的信息只有 20%—25% 被下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息不 超过 10% ，平行交流的效率则可达到 90% 以上。 在企业内部建立平等的沟通机制，可以大大增加领导者与下属之间的协调沟通能力，使他们在价 值观、道德观、经营哲学等方面很快地达成一致；可以使上下级之间、各个部门之间的信息形成 较为对称的流动，其业务流、信息流、制度流也更为通畅，信息在执行过程中发生变形的情况也 会大大减少。结论：平等交流是企业有效沟通的保证。 打破等级壁垒 克服位差效应 “ 上下同欲者胜。” —— 《孙子兵法》 52 通过自我式领导、分担式领导实现合理的压力管理 压力管理是组织领导行为的重要组成部分。过高或过低的压力会导致组织成员对领导的领 导能力和个人品行的怀疑，导致组织成员对领导者的信心下降，造成非权力影响力下降。 增加员工的控制 性，减少对领导 权威的依赖 摆脱集权式领导 的束缚，增加组 织成员的工作投 入度 自我领导 领导者应该通过充分的引导、赋权、教导，创造主动 型工作氛围，促成主动型的工作状态，即员工对工作 的高控制水平和高工作要求。 分担式领导 高控制水平 低压力型 主动型 被动型 高压力型 （员工对工作的可控制程度） 低控制水平 低工作要求 高工作要求 （领导对工作的要求） 工作要求—控制模型 53 构建关系网络整合社会资本 社会资本的含义 构建关系网络的三个维度 组织社会资本和人力资本的互动关系 如何在关系网络中建立信任 54 社会资本的含义 社会资本概念最早是由法国社会科学家皮埃尔 布迪厄根据人群的社会活动提出的，后来泛 指蕴藏在个人、社群或国家的关系。 社会资本理论认为：生活中很多资源与信息都是通过社会人际网络所传递，社会资本的获 取靠关系的建立与维持；人群彼此的关系程度、认同程度、信任程度，都会影响到从人际 关系渠道传播的信息的数量和质量，进而影响个人或团队所拥有的社会资本的总和。 社会资本是依靠人际关系这个“载体”所传递的“虚拟资本”所形成。 从领导行为的角度将社会资本定义为：为了实现组织愿景和目标对有价值的资源进行动员， 并将其嵌入组织内外网络关系的社会资源，而社会资源是存在于个人、团体与组织中的一 种网络关系，经由长时间的互动，成员较容易取得的一些有价值的资源。 55 构建关系网络的三个维度 知识经济时代，组织结构越来越趋于扁平化、网络化，领导生存于组织网络中并通过网 络实施其领导行为。 组织间、组织成员间的关系和关系形成的网络在管理中的地位日益凸显。 此关系行为服务于增强组织社会资本的目的，同时个人的人力资本也得到提升。 结构维度 （位置、沟通状态、互动质量） 认知维度 （愿景、价值观、语言） 关系维度 （信任、满意、嵌入） 构建关系网络的三个维度 56 组织社会资源整合行为模型 社会资源 （价值 性） 社会资本 动员 （增值 性） 整合 设计者 引导 评价者 参与 领导者 激励者 激励 提升 监督者 转化 人力资本 人力资源 （异质 性） 57 增值 （增值 性） 如何在关系网络中建立信任 网络中高度信任将有助于合作、协调和创造社会资本，进而提升个人和组织的效能。 当一个团队、部门、甚至整个组织，成员间如果能够建立高度信任的关系，员工越是信任组织和领导， 员工之间越是互信，组织的效能就越高，成本就越低。 Whitener （ 1998 ）等人提出了“管理者可信行为”，认为领导者可以从五个方面行动， 以赢得员工的信任： 行为一贯性、正直、权力的分散、开放性的交流、对员工的关怀 领导者在关系网络中建立信任的两种途径： 在网络的社会交换中具备良好的声誉（诚信领导的特征） 领导者的个性和行为魅力 一致性 包容性 专业性 58 重视文化的管理 企业文化：一切方式的总和 文化管理——基于价值观的管理 文化管理重在过程 59 企业文化：一切方式的总和 文化就是一个企业的 DNA ，是企业一切历史、价值、激情与努力 的总和，是影响和决定企业内部所有人之间人际突触运作的操作系统。 更简单地说，企业文化就是企业的每件事情真正发挥作用、真正作 出某个决定、真正撰写电子邮件、真正获得和给予晋升机会，以及员工 每天被真正对待的方式的总和。 对于企业整体而言，要在这样的世界格局下茁壮成长并最终取得长 远成功，秘诀就在于掌握文化的力量。 性格决定了个人的命运，文化决定了企业的命运 摘自《 HOW 时代》第 10 章 60 文化管理——基于价值观的管理 文化管理是一种以人为中心、以塑造共同价值观为手段的 管理模式，以制度化、理性化为基础，特别强调共同的价值 观、和谐的人际关系、卓越的团队精神、高超的管理艺术以 及精神的激励方式等。 文化管理理论认为人的行为与人的价值观有很大的关联性，构建合理的组织 文化，并使其发展成为一种潜在的非约束性规范，以此引导员工的行为，有 利于降低管理成本，促进组织的效能。 61 通信企业文化特征 中国通信业从半军事化管理步入市场轨道，高执行力，高质量，严格控制，班组建设，组织学习等如同一支训 练有素的军队，思想统一，纪律严密，士气高涨，每个动作都可能影响到一个人，一个团队，一个行业，这种管 理模式很容易得到传播和继承，同时影响到此行业的方方面面。国有制体制下的通信业在思想上高度统一，质量 上严格把关，因此无论是主动还是被动地执行，对于此行业传统的传承都起到了至关重要的作用，从而形成了该 行业特有的文化，主要特征表现为： 高执行力 员工擅长学习并乐于学习 肯于奉献 乏于创新 员工对企业文化的期望 1.以人为本，注重员工关怀、学习与成长 2.合理分工（包括适当授权），倡导合作与沟通 3.创新 4.合理的绩效考核和有效激励制度 5.责任感、奋斗和进取 62 摘自《中国通信行业文化调研报告》 文化的管理重在过程 是一个“权力智慧化”的过程 。 将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策， 任职资格的明确化，系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化的运作。 是一个“理念政策化”的过程。（注3） 阐明企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整 企业内部关系和矛盾关系的心理契约。 是一个“企业行为规范化”与“员工行为职业化”的过程。 指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理的升级换代 和员工的职业化，内生企业的核心竞争力，并使企业管理体系具有可持续性。 63 太史公曰：夫神农以前，吾不知已。至若诗书所述虞 夏以来，耳目欲极声色之好，口欲穷刍豢之味，身安 逸乐，而心夸矜势能之荣使。俗之渐民久矣，虽户说 以眇论，终不能化。故善者因势之，其次利道之，其 次教诲之，其次整齐之，最下者与之争。 司马迁《史记•货殖列传》 文化管理是管理的最高境界。 64 组织管理中需要重视的几个方面 管理冲突 避免组织沉默 鼓励自组织行为 重视领导替代 65 管理冲突 冲突泛指各式各类的争议。 一般所说的争议，指的是：对抗、不搭调、不协调，甚至抗 争，这是形式上的意义； 但在实质面，冲突是指在既得利益或潜在利益方面摆不平。 什么是既得利益呢？就是指目前所掌控的各种方便、好处、 自由； 而潜在利益则是指未来可以争取到的方便、好处、自由。 领导者通过处理冲突，可以增强组织的活跃度，解决组织的内耗问题， 从而提高组织的效能。 66 管理冲突 传统的冲突观 冲突是可以避免的； 冲突是归因于管理者的无能； 冲突足以妨碍组织的正常运作， 致使最佳绩效无从获得； 最佳绩效的获致，必须以消除 冲突为前提要件； 管理者的任务之一，即是在于 消除冲突。 67 现代的冲突观 在任何组织形态下，冲突是无法 避免的； 尽管管理者的无能显然不利于冲 突的预防或化解，但它并非冲突的 根本原因； 冲突可能导致绩效降低，也可能 导致绩效提升； 最佳绩效的获得，有赖于适度冲 突的存在； 管理者的任务之一，是将冲突维 持在适当水准。 管理冲突，预防为先 68 组 织 层 面 公 平 行 事 员 工 层 面 主动沟通，做好思想工作 信息公平 过程公平 结果公平 尽可能减少员工的挫折感 管理冲突，制度是硬件，心态是软件 制度是硬件：有情的管理，无情的制度 心态是软件： “ 认知的冲突”不一定就是“感到的冲突”：真正的冲突管理是要让“感到的冲突” 得到化解； 维护当事人的自尊：预留让步的空间，要给对方一个下台阶； 冲突的化解在于对事不对人：很多冲突处理把焦点聚集在人身上，因此永远无法了解 问题真相； 移情设想：冲突的化解来自谅解，谅解来自换位思考； 冲突的化解是基于利害的考量，而非基于立场的考量：令一个人耿耿于怀，想要得到 却得不到的，就是利害考量。只要这个利害考量是合法，而且符合伦理，从满足彼此利 害的角度切入，最能化解冲突。 共同的理想，宽阔的胸襟，是化解矛盾与冲突的最有力的武器！ 69 组织怎么沉默了？ 员工沉默是指当员工有能力改进当前组织状况时却保留了对组织环境在行为、认知或 情感上的评价，没有把这种真实感受报告给自己认为能作出改变或矫正的人，是一种员工 对组织中潜在问题保留个人观点的组织文化现象。 员工沉默的类型 漠视性沉默。员工由于对组织管理水平、待遇，特别是价值取向存在异议而消极保留观点， 这意味着对组织漠不关心。由于对组织的感情不深和认同不够而消极放弃提出自己的观点 人际恐惧性沉默。员工为了避免发表意见而产生人际隔阂，这种隔阂既可能发生在同事之 间，而更多是在上级和下级之间。它是员工为了自身的“安全”而采取的更为主动的、有意 识的自我保护。 默认性沉默。员工由于顺从或屈从，有意地隐瞒有关的意见观点或信息而保持沉默。它实 际上是一种脱离组织、不愿介入的行为。 70 哪些因素导致员工沉默？ 组织结构的开放性：与员工沉默出现频率呈负相关。组织的开放 性越高，员工则越倾向于对组织的问题发表意见； 组织因素 组织政治行为：员工满意度的降低会导致员工对组织的关心减少， 诱发默许性沉默；员工的工作焦虑和自我保护意识，会引发防御性 沉默。 领导者是造成员工沉默的最大因素； 管理者害怕负面反馈：当负面反馈来自下属时，这种信息经常会 领导因素 被视为不合理且管理者会感到权力受威胁； 管理者的个人偏见：员工是利己主义者从而不值得信任；管理者 拥有更多的信息，比下属更了解组织意图和行为；认为争论和不一 致对组织是不健康的。 文化迫力是员工沉默的发生机制； 文化因素 71 中国文化是典型的儒家文化：集体主义盛行，等级观念强，重情 面，主张以和为贵。这样的文化，更容易引发员工沉默。 如何打破组织的沉默？ 组 织 层 面 营造一种积极的组织文化，消除管理者不良影响 建立顺畅的沟通体系，保护员工对敏感问题发表意见 淡化关系政治，培养员工正确的价值观 合理引导，建立公平的利益分配机制 充分发挥非正式组织的作用，体现领导对下属的关怀和特殊关系 提高员工对资源的心理占有感，发挥员工的“主人翁”意识 个 人 层 面 积极解决职业倦怠的问题 树立积极心态，提高自我认知水平 寻找新的动力源泉 提高自我效能感，树立正确的“成功观” 树立“新主人翁精神” 正确的成功观是 : 1. 成功就是成为高尚的人 ! 2. 成功是建立健康的家庭关系！ 3. 成功是尽自己所能做得最好 ! 4. 成功就是培养出成功者 ! 案例：沈浩事迹 用创新来冲淡“老驴推磨”，实现“职业保鲜” 72 组织中的自组织行为 自组织的定义： 哈肯将“自组织”定义为：如果一个体系在获得空间的、时间的或功能的 结构过程中，没有外界的特定干涉，我们便说该体系是自组织的。 我国学者罗珉指出：自组织是指自行、自我组织起来的过程。一个组织系 统无须外部指令而自行组织、自行衍生、自行演化、自行创新、自行发展， 它是一个不断从无序走向有序的过程。 自组织的意义在于它实现了系统内部要素高效益的协同合作，使系统各类资源得以 最大限度的发挥作用。 “ 自组织”不是不要“组织”、不要“领导” ，而是通过有效的制度，使每个人、 每样东西都按照其本性去运转，使其潜力、积极性得到最大程度的发挥，并使整个 组织充满秩序与活力。 73 组织中的自组织行为 自组织对管理者的要求： 自组织要求管理者认识到了解组织比基于按照自己的意志改变组织更重要； 尊重组织自身发展的规律比以领导者自以为正确的组织发展规律更重要； 理解顺应组织发展的需要比把个人意志强加于组织更容易取得管理的成功； 组织是一个生命体，管理者应对组织有敬畏之心，对生命体来说培育比拔苗助长更明智； 自组织过程并不是不需要领导，相反，自组织过程对组织领导提出了更高的要求。因为 在自组织过程中领导者很难实现事事控制，这就需要充分调动每一个组织成员的积极性、 创造性，使其在各自的岗位积极主动地寻求最有效的工作方式及相互间的配合方式，让 组织的每一项决策最大限度地反映全体成员的智慧，而不只是少数人的智慧。 一个组织自组织功能愈强，其保持和产生新功能的能力也就愈强。 领导者应该引导和鼓励组织中的有序的“自组织行为”，实现“无为而治”。 74 什么是领导替代 1978 年史蒂文 · 克尔和约翰 · 杰迈尔（ Steven Kerr ＆ Jemier ）首次提出领导替代的概念，随着知识经济的兴起 , 普通员 工受教育水平提高了 , 他们的能力和素质也提高了 , 因此 , 在许多情 景下被领导者可以“替代”领导者的部分职责。 领导替代是指在有的时候领导者是多余的 , 领导的影响力即领导 力是多余的 , 由被领导者或其他因素替代了领导者的领导作用 , 但并 未减弱领导效果。换言之 , 领导替代不仅没有导致领导无效 , 反而使 领导依然有效或者有所增效。 75 领导被什么替代了？ 被领导者对领导的替代 决策不再是领导者 的专利，被领导者也 部分地参与到决策中 被领导者的自我激 励部分取代了领导者 的激励职能 被领导者的自我管 理部分替代了领导者 的管理 76 组织对领导的替代 组织共同愿景对领导的替 代 组织的任务特性对领导的 替代 组织的规章制度对领导的 替代 组织的沟通渠道对领导的 替代 组织的合理设计对领导的 替代 组织计划的周密性对领导 的替代 环境对领导的替代 市场经济环境对领导的 替代 信息技术条件对领导的 替代 环境的稳定性对领导的 替代 民主法制环境对领导的 替代 发生领导替代的条件 建立在相互信任的基础上情感化的管理，上级的信任和下级的忠诚； 工作任务明确； 完善的、规范的管理制度； 被领导者自己知道应该做什么、怎么做，并且能自觉做、主动做和做好； 被领导者具有一定的工作能力，有自主意识且善于自我激励； 企业文化鼓励组织成员的创造性和自主性； 通过通迅工具保持联系，对下级难以解决的突发事件及时拿出解决方案， 保持对计划的实施过程进行监督、约束，发现偏差及时调整和控制。 77 领导替代的启示 领导是服务，而不是管制 领导的重点是培养人，而不是使用人 领导是掌舵，而不是划桨 领导是设计师，而不是建筑工 在现代领导情境中 , 领导替代是不可避免的 , 领导替代已经成了现代领导活动 的本质特征。我们不仅要意识到领导替代这一被人们忽略的现象 , 而且还要在 思想上、观念上、行动上做出这样一些转变 , 并不断更新领导观念、促进领导 创 新 。只有这样 , 我们的领导才会更超脱、领导才会更有效。 78 提升组织的执行力 常见的执行问题 执行力核心流程与关键步骤 最好的工具——绩效管理 79 常见的执行问题 文化理念在天上飘，但员工的行为在地上爬； 好的战略构想难以落地，正确的决策难以达到预期效果； 企业不是没有制度，而是制度形同虚设，人治大于法治，制度一到执行 就走样；制度越来越多，越来越全，而员工越来越不知道自己该怎么办； 组织变革和流程再造中，员工迟疑而不愿跟进，变革虎头蛇尾，雷声大， 雨点小，变革效果不佳； 组织绩效难以推进，各级员工不愿承担绩效责任，目标难以达成。达不 成业绩找借口； 物质激励不仅没有起到激励作用，反而使员工创业激情衰减，工作动力 不足，优秀人才留不住。 80 执行和执行力 执行就是完成既定目标的具体过程； 执行力就是完成执行的能力和手段。 绩效目标 执行 能力 手段 执行力 81 绩效结果 执行力三大核心流程 战略流程 运营流程 人员流程 82 做正确的事 用正确的方法 用正确的人 高效执行的关键步骤 执行 明 确 目 标 达 成 共 识 激 发 培 训 辅 导 需求（内驱力）为底基 83 激 励 满 意 度 提 升 结果 执行高效的有力工具——绩效管理 什么是绩效管理 绩效管理中需要注意的几个问题 84 什么是绩效管理 绩效管理就是管理者和员工双方： 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法； 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通，辅导及员工能力的提高； 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 关键：三个理念要建立 要什么，考什么 85 不能测量的不能管理 谁熟悉，谁考核，谁评价 什么是绩效管理 重控制，轻管理 重过程，轻导向 绩效管理就是 对员工严格控制 绩效管理就是 绩效考核 绩效管理的 常见误区 绩效管理就是 为了加薪进级 重短期，轻长期 重局部，轻激励 重高层，轻基层 重管理，轻参与 绩效管理就是 经理们做的事 86 重过去，轻未来 重结果，轻计划 绩效管理的流程 组织目标分解 绩效计划 沟通 辅导 绩效反馈面谈 主管就评估的结 果与员工讨论 辅导 沟通 主管与员工一起确定 绩效目标，行动计划 绩效管理循环 绩效评估 评估员工的绩效 评估结果应用 员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训 87 沟通 辅导 绩效实施与管理 观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导 辅导 沟通 绩效管理中需要注意的几个问题 对管理者的要求 绩效管理考的是管理者不 要成为乐于研究、善于思考、 具备结构化思维的专家 是员工。绩效管理是管理者 工作的核心。 管理者要掌握绩效管理的 流程与方法，成为员工合格 并优秀的教练与伙伴。 绩效要跟奖励兑现。 88 要具有把想法和计划 付诸行动的能力 要敢于承担责任 授权≠授责 绩效管理中需要注意的几个问题 对员工的要求 绩效管理是管理者和员工 不要迟疑，从桥上走过去 互动沟通的桥梁； 绩效管理是导向，不是目 的； 绩效管理能为员工提供成 长的机会。 89 积极行动起来， 通过绩效展示自己 结束语 动静相宜 知行合一 做一名优秀的领导者 一个优秀的领导者 要善于因下属、因任务、因环境的不同找到最合适的领导方式 要善于内省扬弃、躬行实践、提炼升华、臻于至善 管理学院开门办学，诚邀各位到我们的讲台，贡献智慧，共享经验 90 谢谢！ 注 1 ：法约尔的十四项基本管理原则 1. 分工原则 专业化可提高工作效率、增加产出。 2. 权威原则 管理者必须有权下命令。权威让他们有这项权力，但权威应伴随着责任。 3. 纪律原则 员工必须尊重并服从组织的规定。 4. 指挥统一原则 每位员工都应该只接受一位上司的命令。 5. 目标统一原则 在引导管理者与员工时，组织的行动准则应该只有一套。 6. 共同利益优先原则 整个组织的利益应该高于个人或组织内小团体的利益。 7. 奖酬原则 对员工的付出必须给予合理的酬劳。 8. 集权原则 是指下属能参与决策的程度。 9. 指挥链原则 由最高的领导者到最基层员工间，应该有一条明确的命令传达管道。 10. 秩序原则 员工与物料都应在适当的时候，出现在适当的地方。 11. 公平原则 管理者应该和善并公平对待下属。 12. 稳定的人事 管理当局应做好人事规划，以确保职位空缺时可迅速找到递补人选。 13. 主动原则 让员工参与计划的提出与执行，可激发他们的努力。 14. 团队精神 对团队精神的重视可促进组织的和谐与团结。 92 注 2 ：赫茨伯格的双因素理论 安全感 地位 保健因素 激励因素 与下属的关系 个人生活 与同事的关系 薪酬 工作条件 与上级的关系 监督 公司的政策 和管理 成长与发展 信任 责任 工作自身 认可 发生频率的百分比 50 % 93 40 成就 30 20 10 0 10 20 30 40 50 % 注3： 两个“毫不犹豫” 当质量与数量、速度发生矛盾的时候，要 毫不犹豫地保证质量！ 当客户利益与其它利益发生矛盾的时候， 要毫不犹豫地保证客户利益！ —— 李跃总裁 94
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LING DAO LI 领导力的开发培训 LEADERSHIP DEVELOPMENT 千库网企业员工培训课件 PPT 模板 真诚 信任 合作 主讲人： XXX 日期： 2022-xx-xx 目录 CONTENTS 1. 什么是领导？ 4. 六维领导力模型 2. 领导与管理的区别 5. 领导力提升（变革） enter the relevant content you need here. thank you for downloading our ppt template file. enter the relevant content you need here. thank you for downloading our ppt template file. 3. 什么是领导力 enter the relevant content you need here. thank you for downloading our ppt template file. enter the relevant content you need here. thank you for downloading our ppt template file. enter the relevant content you need here. thank you for downloading our ppt template file. 第一部分 PART 01 什么是领导？ Your content is entered here, or by copying your text, select Paste in this box and choose to retain only text. Your content is typed here, or by copying your text, select Paste in this box. 4 什么是领导？ LEADERSHIP DEVELOPMENT 做一个成功的领导者可能取决于各种各样的因素 能充分发挥 下属的优势 幽默 坚持原则又 不失灵活性 独立、有主 见 有威严感 处事公正 言谈举止有 风度 善于化解人 际冲突 善于鼓舞人 办事能力强 有亲和力 善于沟通 能通观全局 了解业务知 识 请选出你认为最重要的和最不重要的因素，并说明理由。 docerID:4610637 有明确的目 标 有决断力 5 什么是领导？ LEADERSHIP DEVELOPMENT 领导的定义 名词 领导就是在组织中通过影响他人的思想、决策或者 行为来促使他人行动的人 。 动词 领导就是在完成任务的运作和完善组织的过程中， 通过使他人了解意图、明确方向、激励士气来影响 他人的过程。 6 什么是领导？ LEADERSHIP DEVELOPMENT 领导的实质 领导 领导 是有意识的 需要群众 领导 需要明确的目的 领导 是如何运用权力的过程 和结果 第二部分 PART 02 领导与管理的区别 Your content is entered here, or by copying your text, select Paste in this box and choose to retain only text. Your content is typed here, or by copying your text, select Paste in this box. 8 领导与管理的区别 LEADERSHIP DEVELOPMENT 01 做什么 管理——计划工作步骤，控制合理预算和决算、有效分配资源，从而达到组织内部人员的高效工作，获得有效成果； 领导——确定组织运行的方向，并将此方向告知管理者。 02 如何计划 管理——演绎性，其工作是将组织任务一步步的分解下去，总到分，从前提到结果的过程。 领导——归纳性，其工作是将现有信息进行整合，从而认清组织运行的现状，分到总，由现有的运行状况提出新的运行总方向和总任务 03 如何执行 管理——控制和解决工作中存在的具体问题，执行领导者的决策 领导——更多的体现在奖励和鼓舞员工方面，领导掌握着最终的资金，代表着一个组织的形象，通过自身行为影响和鼓舞员工，使员工向自己看齐。 9 领导与管理的区别 LEADERSHIP DEVELOPMENT 管理 内容 领导 计划预算、操作步骤、分配资 做什么 如何计划 如何执行 源 演绎性 控制和解决问题 确定方向 归纳性 奖励和鼓舞员工 第三部分 PART 03 什么是领导力 Your content is entered here, or by copying your text, select Paste in this box and choose to retain only text. Your content is typed here, or by copying your text, select Paste in this box. 11 什么是领导力 LEADERSHIP DEVELOPMENT 领导力的定义 世界上任何人都是影响别人和被别人 影响的。影响别人行为的行为，谓之 领导。影响别人行为的能力，则谓之 “领导力”。 12 什么是领导力 LEADERSHIP DEVELOPMENT 领导力的实质 实质在于影响，本质是影响力 领导者获得追随者的能力主要表现在三个方面： “ 跟我来”——令人信服的远见卓识 “ 看我的”——令人信服的表率作用 “ 一起干”——令人信服的精神力量 13 什么是领导力 LEADERSHIP DEVELOPMENT 研究表明，一个人是否具有领导力，在其事业生涯的早期会出现以下征兆 01 02 03 独立的精神并具备良好的判断能力 显现领导能力的特殊征兆：气场、尊 贵、自在的仪态、自尊、尊重他人等； 能够与不好的领导者建立起好的关系。 04 可以迅速掌握新的工作，即每次获得晋升之 后， 可 在短时间内培养下次晋升所需的能力； 05 对于与工作相关的任何新事物都具有 强烈的学习意愿； 06 丰富而满意的私生活； 07 具有魅力，所有人都希望能与他或她 作朋友。 第四部分 PART 04 六维领导力模型 Your content is entered here, or by copying your text, select Paste in this box and choose to retain only text. Your content is typed here, or by copying your text, select Paste in this box. 六维领导力模型 LEADERSHIP DEVELOPMENT 习 学 组织力 一入一出 决 断 力 感召力 六个维度之间的关系 力 一思一行 执 行 力 一硬一软 力 教导 15 16 六维领导力模型 LEADERSHIP DEVELOPMENT 学习力：适应变化（入） 学习力即改变自己适应变化的能力，不单纯指读书能力。能不能改变自己、适应环境 才是学习力的核心。 教导力：培育团队（出） GE 的 CEO 认为， CEO 的能力即学习加培养人才的能力，也就是学习力加教导力。 在知识经济年代，不擅长教导就不会领导。教练式的方式是最为有效的方式之一 17 六维领导力模型 LEADERSHIP DEVELOPMENT 教导力——教练式方式 教练法：将一般规律与个人经验结合、循序渐进培养人才的方法 伊梅尔特： CEO= 学习 + 培养人才 领导就是教导 选择 预热 传授 模拟 校正 选择—努力； 智慧—勇敢 4% 法则 先激活，后训 练 说给他听做给 他看：情境演 示 新兵规则、老 兵创新 培训的效率与 规范 培训的最高境界 习惯 创造 第五部分 PART 05 领导力提升（变 革） Your content is entered here, or by copying your text, select Paste in this box and choose to retain only text. Your content is typed here, or by copying your text, select Paste in this box. 19 领导力提升（变 革） LEADERSHIP DEVELOPMENT 基本要求 自信 正直 强烈欲望 积极进取 富有同理心 对时局的敏锐把握 【案例】 幕林对这个行业是门外汉，他以前是一个设备公司的副主席，在那以前曾经是一个银行家，面试任命之后，他的竞争者曾经质疑为什么三角 洲航空公司要聘用幕林，聘用一个从未在这个行业里干过也没有担任过首席执行官的人，幕林回答说：“我的根本目标是建立一个伟大的组 织，碰巧它是个航空公司而已。”然而，问题已经隐约出现了，幕林的前任曾经因为激进的削减费用措施而受到赞扬，但这种措施对雇员士 气和顾客服务造成了伤害。 16% 的雇员承认他们不再信任管理层， 57% 的人说服务质量在下降，雇员和顾客之间出现的问题不断增加。 20 领导力提升（变 革） LEADERSHIP DEVELOPMENT 领导力开发与提升的着力点 1. 控制力 没有控制，领导者就无法管理，组织就不起作用，组织的日常工作如果不通过有效的控制，使 它在轨道上正常运转，最好的计划和决策都会落空。 【思考】 : 怎样提高控制力？ 2. 决策力 主要包括经验决策和科学决策，其中科学决策是领导力提升的着力点。经验决策顾名思义，科学决策通常建 立在大量信息收集整理分析以及领导者自身敏锐的判断力上，而信息收集不易，所以需要一个团队为之提供 支持，这又是考验领导力中控制力、协调力等方面的提升。 21 领导力提升（变 革） LEADERSHIP DEVELOPMENT 领导力开发与提升的着力点 3. 协调力 领导需要协调的地方有很多，比如人际协调，工作和生活的协调，工作之间的协调等。 注意几个原则：对事不对人，注意全局性，正确的时间做正确的事，一个时间对应一个任务， 生活和工作尽量不相互打扰。 4. 识人力 领导“后面”一定得有人，不然就是一个光杆司令，那怎样识人就是一个问题。 原则是： STAR 原则、攻心为上、平衡为重、科学分工、充分授权、适度沟通。 22 领导力提升（变 革） LEADERSHIP DEVELOPMENT 5. 适应力 组织的所处环境在一段时间内相对较稳定，但也会在一段时间后出现大的改变，这要求领导者 在面对环境改变是要有很强的适应能力，同时影响下级，从而通过层级式的向下传递，保持整 个组织的相对稳定。 6. 学习力 环境在变，新思想和新技术在革新，想要提升领导力必须要不断的学习，吸收并且内化。 例子：新浪学习 Facebook 和 twitter THANK YOU 汇报结束感谢聆听 真诚 信任 合作 主讲人： XXX 日期： 2022-xx-xx
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领导与领导力（培训课件，内容完整）
LOGO — 1— LOGO 中高层领导培训之—— 领导与领导力 LOGO — 2— LOGO 过渡页 — 3— TRANSITION PAGE 第一章 领导 • 领导的概念 • 领导与管理 • 领导的方式 • 领导者概述 过渡页 TRANSITION PAGE 第 3 页 LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 4— “ 领导”是一种无所不在的 行为，企业家领导员工创造业绩， 政治人物领导人民对国家议题的 关心，军队指挥官领导士兵捍卫 国家，设计师领导流行前沿…… LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 5— 领导理论大师 Warren Bennis 美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多，人人都知道它的存在， 但却难以说的清楚”。那么，该怎么 描述领导行为呢？ LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 6— 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 7— 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的 目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一 定条件下实现一定目标的行为过程。” LOGO 第一章 领导 1 1.2 领导与管理 这些让人困惑的话语 — 8— “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约而 同的强调了“领导”比“管理”更重要， 这不禁让很多人产生了疑惑，到底“领 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是 导”和“管理”有何区别？为什么他们 要去领导世界。” 都那么强调“领导”的重要性呢？ —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 LOGO 第一章 领导 2 1.2 领导与管理 领导与管理的背景 — 9— “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 “管理”是两个不同的概念。 关于“领导”与“管理”的历 史渊源关系，可以这样来看： 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 10 — 在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计 划、组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得 出，“管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。 因“领导”行为产 生于原始社会，“管 理”行为产生于奴隶社 会，比“领导”要晚。 那么，也可以说，“管 理”起源于“领导”， 而又从从概念上，包含 了“领导”。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下运 作到一定程度，却越来越失去了“领导”的那种 原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和 “激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了一种 要求：追寻“管理”的原始“领导”意义，使实 施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、 回归到“满腔激情”、“众望所归”的“领导 者”角色上。 — 11 — LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 12 — 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手 或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以 区别是没有意义的。 ——德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说它们没有区别？从“领导” 与“管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区别， 的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是，由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职 能“领导”的作用，因而，“领导”重新被重视起来，随着 管理科学的发展，“领导”越来越被作为一个独立的活动被 研究和应用，从而，“管理”的领导职能也相对被弱化，这 样，“领导”与“管理”也自然产生了明显的区别，可以说， 这种区别，是人为的理论研究所产生的结果。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 13 — 领导者与管理者的区别 管理者试图控制事物，甚至控制 人，但领导人却努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与“管理者”自 然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教 授约翰 . 科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系： “管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题， 实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 14 — 领导者与管理者的区别 领导者 头儿（ boss ） 务虚者，决策者 管理者 经理人（ managers ） 务实者，执行者 • 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权； • 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照； • 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制； • 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正确地做事。 LOGO 第一章 领导 1.3 领导的方式 — 15 — 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的 影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风 和放任自流作风。 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人， 民主参与作风的领导者以理 放任自流作风的领导者，工 即靠权力和强制命令让人服 服人，以身作则，拟议中的 作事先无布置，事后无检查， 从。特点是：发号施令，要 行动或决策同下属磋商，鼓 权力完全给予个人，一切悉 主参与型领导效率最高。 求他人依从，为人教条且独 励下属参与。特点是：所有 听尊便，毫无规章制度。特 莱温提出了参与的概念， 断，主要依靠行政命令、纪 政策是领导和下属共同讨论 点是：极少运用权力，给下 律约束、训斥和惩罚，偶尔 决定的，是领导者是下级共 属高度的独立性，依靠下属 并注意到了参与的作用， 也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽 确定他们的目标，以及实现 专制作风的领导者和别人谈 量考虑个人能力、兴趣和爱 目标的方法。为下属提供信 话时，有 60% 左右采取命 好。谈话时用商量、建议和 息，充当群体和外部环境的 令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 联系人，以此帮助下属工作 多采用“民主参与”式的 5% 左右。 的进行。 领导风格。 专制作风 莱温的发现：只有民 为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。所以，我 们在此提倡各位领导者们 LOGO 第一章 领导 1.4.1 领导者的定义 1.4 领导者概述 — 16 — 领导者（ Leader ）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程 的个人或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（ boss ）”。领导者的工作就 是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 17 — 【鲦鱼效应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居， 并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割 除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追 随！这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”， 它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】说明 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所 领导团队的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭 皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。 1.4.2 领导者的重要 性 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 18 — 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领导者决定了团队的一切！ 领导者的风格决定团队的风格 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 19 — 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 1.4.3 领导者的层级 境界，真是让人叹为观止！ 老子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 20 — 在这里，老子将领导人分为四个层级： 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存在，但一切却能 有序运作，即是说，下属在没有领导的时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬尽瘁，任劳任怨，以道 德教化下属，以恩典施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以大家 都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 最低级的领导人 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下，人们互相对掐、彼此内耗， 最后导致纠纷冲突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人们， 不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成，组织运作 起来一切自然顺畅。 — 21 — LOGO 过渡页 — 22 — TRANSITION PAGE 第二章 领导力 • 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升 过渡页 TRANSITION PAGE 第 22 页 LOGO 第二章 领导力 — 23 — 领导者不是天生的，我们可 能因为学历高、资格老而升任， 也可能因为优越的技术水准，出 色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术 顾问，也不能靠自己的能力条件 独善其身，而必须扮演领导者的 角色。换句话说，担任领导的原 因并不能保证其胜任领导的职务 与工作，而实在是另有一套学问 与功夫。 LOGO 第二章 领导力 — 24 — 这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导 后，不能适应角色及任务的原因。 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习惯于对在 某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是 趋向于晋升到其不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者，就要不断 学习做领导者的技能，即学习领导力。 21 世纪是群 策群力、集思广益的时代，对领导者而言，如何成功 领导、达成目标，并让部属、追随者情愿留在身边效 力，难度更胜以往。 LOGO 第二章 领导力 2.1 领导力的定义 领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是， 如果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？那么 怎样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能 力问题。 — 25 — 德鲁克说，“发现一个领导者 最有效的办法是，看其是否有心 甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全 力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的 能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何 人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就 可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡 量，自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在 散步。 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 26 — 2.2.1 领导力的实质就是影响力 哈罗德•孔茨 • 领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。 • 现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能 够影响别人，使别人追随自己的人物。 • 结合前面领导力的定义，我们发现，领导力实质就是 领导者的影响力，即领导者拥有影响被领导者的能力 或力量。 美国管理学家 名家观点 蒂芬•柯维 美国领导学家 布衣公子 草根知识分享者 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 — 27 — 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职 位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 您的标题 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长 和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。 领导者的激励能力，即激发人的内在动机， 调动人的积极性。这是领导力的关键所在。 领导者的威信也或者称为非职位权力，包含 领导者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能 （或称专家权、专长权）、实际业绩（或成功经 历或资历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦 虚等）。 职位 权力 威信 激励 能力 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ① 不滥用权利 — 28 — 从权利要素进行分析，就是要： 1 ）不滥用权利； 2 ）善于授 权。 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关键在于 影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也 不是压制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。 滥用权力是领导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头， 古代的皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员 “跟我上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我 上！”，这是领导之所以是领导的根本所在。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 29 — 【故事：两个不同的县长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔 子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，披星戴月、废寝忘 食、兢兢业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期 却因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一个人。 于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到 了单父县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日 鸣琴，身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。 宓子贱 一年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下 工作心得，于是他找到了宓子贱。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 30 — 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县长】 ② 要善于授权 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了 正题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你 比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽 误了。” 从这个故事当中，我们可以直观地 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身 看到懂得授权和不懂授权的区别。善于 体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业 授权，就是让下属能够独当一面、自主 那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是 地、创造性地干事，而不需要事必躬亲， 勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给 去通过集权控制或强制所有人按部就班 自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事 地执行命令。 业就越大，于是工作越做越轻松。” LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 我们对授权的好处概况如下： — 31 — 其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。 有一个聪明的男孩，一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板 看到孩子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小 男孩却没动。老板认为男孩不好意思，就亲自抓了一把糖果放进 男孩的口袋。 回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要 老板亲自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板 的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明 的孩子啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来 实现自己的目的。 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就 能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能 力很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不 如自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 32 — 其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理 更重要的决策问题。有些领导往往只相信自己，事事插手。但是 一个人的精力又能有多少呢？诸葛亮事必躬亲，出师未捷身先死。 谁又能比诸葛亮高明多少？ 诸葛亮 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 诸 葛 亮 — 33 — 其三、授权可以激励下属，培养下属。 其实培养下属最有成效的办法，是要让他们在实践中获得 足够的历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为，则势必让 新人难以成长，能人不愿留下。 诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业 的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是 有目共睹的。 然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人 队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当 无人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性 的恶性循环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 34 — 其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。 “ 将在外，君命有所不受”实质上也是一种“授权”，这 种授权保证了前方将士能够灵活处理战况，抓住战机，确保战争 的胜利。而若无权不揽，则有事必废。著名的“印加效应”就是 一个过度集权的惨痛教训。 【印加效应】 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统 治者高度而严格的控制之下，即使小事亦要请示最高当局，致使 拥有 20 万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的 168 人 分谴队打败。 领导者事必躬亲，看起来好像每天工作很多，很忙碌，其实 并不能产生更多的效益，反而会阻碍企业效率的提升。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 35 — 如何授权呢？我们的建议是： 放弃最无能的 属下 抓大放小，抓关 要容忍别人的小 键节点 把握方向，推行目 标管理 错误 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 36 — 2.3.2 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.3 从激励要素进行分析 — 37 — 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。 当时德军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问 手下的军官怎样才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的 士兵格杀勿论，以此加强纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励 他们对祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立 一位英雄来激励他们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。 LOGO — 38 — 谢谢观看
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【胜任力】领导力：华润集团领导力素质模型
华润集团领导力素质模型 ................................................................................... - “我宣布，华润集团领导力素质模型正式启用！”2008 年 12 月 22 日上午，在深圳观澜湖骏 豪酒店骏豪演讲厅里，伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球的亮灯仪式，集团宋林董 事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模 型的神秘面纱。 宋董即兴进行了简短的演讲。他指出：华润集团领导力素质模型的发布是华润集团历史上 一个非常重要的里程碑，标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上 树立了一个价值标准。说到底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求，也是对全 集团的要求，是华润集团核心的文化价值观，它将引领华润集团走向未来，引领华润经理 人不断成长，引领华润每一个员工都以素质模型的基本要求去培养自己、锻炼自己、发展 自己。 那么，华润集团领导力素质模型究竟是什么？建立领导力素质模型对华润集团有什么意义 未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型？针对集团各级领导者和广大员工在首 次接触“华润集团领导力素质模型”时可能产生的种种疑惑，华润集团领导力发展项目组 给出了解释。 一、什么是素质模型？ １、什么是素质？ 在商业环境中，素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个人产生优秀工作 绩效的各种个性特征的集合。素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。每一 个素质都与特定的行为表现相联系。Hay（合益）集团采用冰山理论阐述了对素质的理解。 他们认为素质由以下六个部分组成： 知识：个人在一个领域内所掌握的信息总和。例如了解财务方面的知识，掌握计算机语言 和编程的方法等。 ·技能：个人运用他/她所掌握知识的方式和方法。例如可以熟练地进行计算机的操作，或 者可以进行流利的外语交流等。 ·社会角色：个人呈现给社会的形象。例如，是一个制定战略者还是执行战略者，是发起变 革者还是执行变革者等。 ·自我形象：个人对自己的形象定位。例如把自己看成一个老师或领导者，把自己看成是善 演讲的人或不善演讲的人等。 ·个性特点：个人以一定的方式产生行为的性情和气质。例如是个很好的聆听者，有危机感 ， 对数字敏感，有洞察力等。 · 动机：对行为不断产生驱动作用的需要和想法。例如：想要自我成就某些事情，想要影响 他人的绩效等。 在冰山模型上，知识和技能在冰山的顶部，较容易发现和测量。水线下的素质，尽管难于 被发现，但是却对表面的行为有很大的直接的影响。社会角色和自我形象存在于意识的水 平；个性特点和动机在更深的层次下，往往离人的“核心”最近。也就是说，在水面下越 深的部分，越不容易被观察与测量，但是对绩效的影响却越长远。冰山模型说明了素质是 如何潜在地作用于人的行为，并最终影响与预示着人的绩效。 ２、什么是素质模型？ 素质模型就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质 的组合。素质模型是针对特定的组织，在特定的时期内而设计的。不同的公司，因为它们 组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异，所以对员工的素质要求不可能相同。即使是 同一个公司，处在不同的发展阶段，它们的素质模型也可能会发生变化。 素质模型通常由 4-8 个与工作绩效最相关的素质组成。素质模型可以帮助管理者判断并发 现员工绩效好坏差异的关键驱动因素，据此指导员工改进并提高绩效。 素质模型一般分为三类，第一类是岗位族群的素质，这个一般是对专业岗位人才的要求； 第二类是通用素质，是对所有人员的基本要求；第三类是领导力素质，是对领导者和管理 者的要求。很显然，华润集团的领导力素质模型，属于第三类。 二、华润集团为什么要建立领导力素质模型？ 宋林董事长在 2008 年 7 月 13-14 日的华润集团领导力发展项目阶段汇报会上提出，华润集 团大力发展领导力，是为了应对华润集团发展的六大需要，为了消除华润领导者存在的五 大现象，为了塑造简单、坦诚、阳光的企业文化，为了解决滞后的领导力发展水平同日益 庞大的事业之间的矛盾。 华润集团领导力的发展，大致可以分为三个主要的阶段，第一个阶段是建立领导力素质模 型，有了模型，就有了选拔和培养领导人的标准，这是领导力发展的起点，也是非常关键 的一步。第二个阶段，是要建立测评与发展中心，这是将素质模型落地的非常重要的方式 真正实现基于模型的测评与发展。第三个阶段，是建立基于素质模型的完整的领导人才选 育、用、留的机制和流程，将领导力的发展流程同战略流程、运营流程、文化塑造流程等 实现无缝链接，一体化运行。 因此，领导力素质模型 的建立，是整个领导发展体系的基础工作。领导力素质能力模型 的发布，意味着集团领导力发展已经迈出重要的一步，取得阶段性的成果。 三、如何正确理解华润集团领导力素质模型？ １、华润集团领导力素质模型图形解读 （1）构图： ·“创造组织优势”及“引领价值导向”置于图形底部，分别代表企业内部硬性能力和软性 能力，是企业生存及发展的根基； “赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努力的方向， 是企业的战略目标。 ·三个“人”字构成了一个朝上的“↑”形状，体现了积极向上、动态活力的精神内涵； ·三个“人”字体现了华润集团人力资源核心价值观：尊重人的价值；开发人的潜能；升华 人的心灵；?? ·一个“众”字体现了华润集团领导力不仅是指个人领导力，同时也强调团队领导力、组织 领导力。 （2）色系： ·琥珀黄——赢得市场领先：琥珀黄代表朝气、积极、领先，代表收获和成果 ； 蓝色——创造组织优势：代表规则和程序，组织优势即是指企业的战略、文化、制度、流 程、机制； ·绿色——引领价值导向：绿色代表生命和生机，价值导向是领导人的生命之本，是华润基 业常青的根基 。 ２、华润集团领导力素质模型内涵解读 华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一个定义，素质分级 的维度及四个层级。具体如下： 第一类：赢得市场领先（Compete for Market Leadership） （1）为客户创造价值（Creating Value for Customer） 定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创 造价值，赢得忠诚的客户。 维度：对客户需求的满足程度 注释：客户在这里指的是外部的客户 层级四：引领需求，创新价值 ? 前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。 ? 与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携 手客户获得长期成功。 ? 重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。 层级三：洞察潜在需求，超越客户期望 ? 基于对客户需求的深入研究，发现客户的潜在需求，通过额外的努力，完成对客户的服 务，使客户感受到超出期望的服务质量。 ? 根据客户的需求，在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下，提供超值的解决方 案、产品或服务。 注释：潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会被满足。 层级二：不断反思及改进对客户的服务 ? 主动反思产品和服务的问题，并提出改进措施。 ? 从客户提出的问题中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通过制度和流程的改进，保障 产品和服务的持续优化，根治问题。 ? 和客户保持密切联系，以主动沟通，倾听客户声音等方式，去总结及反思对客户服务的 改进。 层级一：提供满意的服务，响应客户的要求 ? 迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。 ? 当顾客提出问题时，以首问负责的态度花时间与精力为顾客处理问题。 （2）战略性思维（Thinking Strategically） 定义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和 判断，并最终做出有创意的战略性决策。 维度：围绕思考的广度、深度 层级四：洞察趋势，突破思维 ? 判断行业未来 3-5 年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向。 ? 颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。 层级三：全局思考，把握本质 ? 从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出 最佳战略。 ? 在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。 ? 从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。 层级二：深刻分析，发现规律 ? 运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。 ? 通过各种方式发现业务或行业规律 。 注释：这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背 后的深层原因，则属于本质的探讨。 层级一：指出联系，分清主次 ? 基于数据信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。 ? 基于战略目标进行优先级判断，分清主次。 （3）主动应变（Acting Proactively） 定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧 地致力于问题的解决。 维度：预见未来的难度、解决问题的难度 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 ? 在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策 ? 主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。 ? 充分调动、组合所有可利用资源，以把握机遇或降低风险。 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 ? 运用多种可行性方案，争取整合各种资源，一计不成，再生一计，坚定持久地采取行动 。 ? 在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件，灵活改变工作计划，并有效推进工作， 坚持达成原定的目标。 层级二：设定中长期行动目标，制定行动方案 ? 设定中长期目标，构思细化方案，考虑关键节点，并据此制定行动方案。 ? 建立长期的监控机制，以保障方案的有效执行。 层级一：积极正向、直面问题 ? 主动思考每天日常工作中存在的问题，并采取相应的行动去解决。 ? 以正向的心态看待日常工作的困难，直面问题，不退缩，不逃避。 第二类：创造组织优势（Re-generate Organizational Advantage） （1）塑造组织能力（Building Organizational Capability） 定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务 与管理流程、团队人才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成 难以复制的竞争优势。 维度： 塑造手段的复杂性、与战略匹配程度 层级四：传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势 ? 深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方 式，在组织内落实公司文化和价值观的要求。 ? 打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无边界沟通的跨组织协作文化、 以集体反思为核心的组织学习文化等。 层级三：聚焦战略目标，建立战略中心型组织 ? 以战略为中心，构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，保持业务战略 与组织建设的一致性。 ? 深刻理解公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符 合公司战略要求。 层级二：整体规划，系统地提升组织有效性 ? 规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制。 ? 建立组织能力提升的动态调整和监督机制，如设定组织能力提升的目标，并定期持续评 估和跟踪。 层级一：以组织能力的视角看问题，局部改善调整 ? 当问题发生时，不仅仅只是解决具体问题，而是通过组织架构、业务与管理流程、团队 人才发展机制等角度进行局部调整，以避免问题再次发生。 ? 调查、了解并思考组织在组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等上存在的问 题。 （2）领导团队（Leading Your Team） 定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力 有效提升凝聚力，最终打造高绩效团队。 维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 ? 通过身体力行的方式，或通过象征性的事件，塑造、落实团队文化和价值观。 ? 通过持续地描绘、阐述愿景和使命，不断感召、激励团队，营造高绩效的工作氛围。 ? 采取多样的领导风格，针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求，灵活应对，打 造高绩效的团队。 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 ? 系统地评估、发现团队的薄弱之处，并采取措施加以改善，如优化团队配置等。 ? 优化团队运作机制，如建立奖惩规则、协作流程制度等，并有效落实。 ? 规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队。 层级二：促进团队互动，创造学习氛围 ? 倡导团队合作，群策群力，鼓励团队积极互动。 ? 分享经验，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。 ? 为团队学习提供资源，创造有利的学习环境与氛围。 层级一：明确工作标准，时时监督反馈 ? 明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员各自的任务及角色。 ? 合理进行授权，并对任务的执行过程进行检查，并给予反馈。 ? 坚持绩效标准，赏罚分明。 （3）跨团队协作（Collaborating across Team） 定义：尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共 享，发挥组织的协同优势，提升核心竞争力。 维度：协作的难度，协作所产生的效果 注释：跨团队指的是跨部门、跨业务单元。 层级四：建立持久合作机制，产生多元化协同效应 ? 通过不断协商，总结与反思等方式，创造多元化业务协作模式，建立持久的跨团队合作 机制。 ? 坚持大华润视角，打破边界，产生多元化协同效应，形成集团核心竞争优势。 层级三：不计局部得失，化解冲突 ? 在处理协作出问题或矛盾时，保持沉着冷静，平衡灵活性和原则性，时刻关注整个集团 的长远利益，而不计较自身利益的损失。 ? 探求双赢方案，鼓励并引导化解跨团队合作中的利益冲突。 层级二：相互支持，建立合作 ? 了解跨团队的资源分布情况，工作中有意识地寻求跨团队的支持。同时，当其他团队需 要支持时，亦提供帮助。 ? 通过共享资源等方式、建立初步、临时的跨团队合作。 层级一：彼此尊重，相互学习 ? 尊重跨团队成员的多元化价值观与背景，认可他人的努力和成绩。 ? 愿意向其他团队的同事学习，认真地向他们征求意见和建议。 ? 积极主动地与其他团队的同事分享最佳实践，以求共同提高。 第三类：引领价值导向 （Champion Corporate Credo） （1）正直坦诚（Acting with Integrity） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ? 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提 出和坚持个人的不同意见。 ? 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ? 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策 。 ? 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ? 待人处事公平公正。 ? 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ? 遵循组织规则，做事规范。 ? 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。 （2）追求卓越（Driving for Excellence） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动 地追求更加卓越的业务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ? 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险 ， 同时积极投入必要的精力 与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ? 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ? 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ? 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作 用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ? 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。 ? 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作效率和质量 ， 超越预期的业绩目标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ? 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ? 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 四、如何应用华润集团领导力素质模型？ 从当前国际前沿研究和大型跨国企业的实践来看，领导力素质模型可应用于招聘选拔、培 训发展、绩效管理、薪酬管理、后备干部培养等领域。 1、招聘选拔 企业可以在现有的招聘选拔程序和制度中加入素质考核内容，同时在企业内部开展聚焦行 为事件访谈的培训，让集团人力资源专业人士掌握相应的素质考查技巧。 2、培训发展 基于素质模型的培训发展体系有助于避免目光短浅或盲目随大流，保障整个培训发展体系 是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 3、绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理者明白怎么完成这 些指标，需要哪些素质和能力作为支持。180 度或者 360 度的领导力素质测评可以帮助管 理者明确未来发展方向，同时兼顾硬指标和软指标两个方面。 4、薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾到那些有潜质（素 质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时也可以衡量那些很难用硬指标来衡 量的岗位。 5、后备干部培养 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他可以比照这些素质来 发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选拔后备干部，已经被证明是科学有效 的方法之一。 根据集团对领导力发展工作的统一部署和要求， 2009 年将是集团领导力素质模型的宣导 和试点应用阶段。集团部室及利润中心均应积极宣传和推广素质模型，并将试点成功的领 导力素质模型应用模式推广到全集团，使集团领导力素质模型真正成为选拔和培养人的标 准，成为文化价值观的核心，成为新一轮发展的重要驱动力量。
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【胜任力】领导力：华润集团领导力素质模型内涵解读
华润集团领导力素质模型内涵解读 华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一个定义， 素质分级的维度及四个层级。 第三类：引领价值导向（Champion Corporate Credo） （1）正直坦诚（Acting with Integrity） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压 力，仍勇于提出和坚持个人的不同意见。 ♦ 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公 正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ♦ 遵循组织规则，做事规范。 ♦ 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评 价。 （2）追求卓越（Driving for Excellence） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩， 积极主动地追求更加卓越的业务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍 勇于承担风险，同时积极投入必要的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全 力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员 起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实 践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工 作效率和质量，超越预期的业绩目标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 如何应用华润集团领导力素质模型？ 从当前国际前沿研究和大型跨国企业的实践来看，领导力素质模型可应用于招 聘选拔、培训发展、绩效管理、薪酬管理、后备干部培养等领域。 1、 招聘选拔 企业可以在现有的招聘选拔程序和制度中加入素质考核内容，同时在企业内部 开展聚焦行为事件访谈的培训，让集团人力资源专业人士掌握相应的素质考查技巧。 2、培训发展 基于素质模型的培训发展体系有助于避免目光短浅或盲目随大流，保障整个培 训发展体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 3、绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理者明白 怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。180 度或者 360 度的领导力 素质测评可以帮助管理者明确未来发展方向，同时兼顾硬指标和软指标两个方面。 4、薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾到那些有 潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时也可以衡量那些很 难用硬指标来衡量的岗位。 5、后备干部培养 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他可以比照 这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选拔后备干部，已经 被证明是科学有效的方法之一。
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【胜任力】领导力：华为领导力素质模型
Strategic Leadership Competency Model Dictionary DRAFT 战略性领导力素质模型字典 草案 Version 1 1 DRAFT Huawei Strategic Leadership Model Competencies Building Customer Capability Cluster 构建客户能力的素质群................................3 Customer Focus 关注客户...................................................................................................3 Partnering 建立伙伴关系....................................................................................................8 Building Huawei Capability Cluster 构建华为能力素质群......................................11 Inspiring Leadership 鼓舞式领导......................................................................................11 Building Organizational Capability 塑造组织能力...........................................................17 Cross-functional Collaboration 跨部门合作.....................................................................24 Building Individual Capability Cluster 构建个人能力素质群.................................30 Drive for Results 结果导向...............................................................................................30 Commitment to Huawei 献身华为....................................................................................35 Strategy Thinking 战略思维..............................................................................................39 Understanding Others 理解他人........................................................................................43 Baseline Competencies 基本素质...........................................................................47 Analytical Thinking 分析思考...........................................................................................47 Impact and Influence 施加影响.........................................................................................51 Information Seeking 信息搜集..........................................................................................58 Initiative 积极主动.............................................................................................................62 2 Building Customer Capability Cluster 构建客户能力的素质群 Customer Focus 关注客户 Definition:定义 The passion to understand and serve the customer, meeting their needs in creative and innovative ways. “Customer” refers to current, potential and internal customers. 致力于理解客户需求，并为客户提供创造性解决方案的行为特征。“客户”是指现在 的、潜在的、和内部客户。 Dimension: 维度 Depth of the customer’s needs. Complexity of the action. 对客户理解的深度 采取行动的难度 Discussion: 讨论 Customer Focus is at the heart of Huawei’s values and purpose, and it is strongest characteristic in the market. It should inform almost everything Huawei does. At the higher levels Customer Focus involves customer-driven innovation; at lower levels it is responsiveness to customer needs. 关注客户是华为价值和目的的中心，也是市场上最重要的特征。它应该反映华为所作 的几乎任何事情。从较高的层次上来说，关注客户是指客户驱动创新；从较低的层次 上来说，关注客户指满足客户的需求。 How it relates to other competencies: 如何与其他素质相联系 To be done well, Customer Focus needs to be supported by: Understanding Others, to truly listen to and understand the customer’s underlying needs, not just what we assume that the customer needs. Strategic Thinking, to shape Huawei’s response to the customer Appropriate Building Huawei Capability competencies, to ensure a full departmental or organizational response. 要良好应用，关注客户素质需要以下素质的支持： 理解他人素质：真正地去倾听和理解客户的潜在需求，而不是我们假设客户需求什 么。 战略思考素质：来规范华为对客户的反应。 适当的构建华为能力的素质群：确保整个部门或组织的充分反应。 Customer Focus should exist in a creative tension with Drive for Results and Strategic Thinking. To some extent the leader’s Drive for Results supports Customer Focus, by helping the leader focus on understanding the customer’s business and on supporting the customer’s profitability. On the other hand, the leader needs to exercise discretion in choosing which customer needs receive a full response. Considerations of Huawei’s own profitability, the 3 commercial potential of the project and its fit to Huawei’s strategy should also shape the leader’s response to the array of potential customer needs. 关注客户应存在于一种创造性地紧迫感当中，这种紧迫感与结果导向素质和战略思维 素质相联。在一定程度上，领导的结果导向素质通过帮助领导注重理解客户的业务， 并维护客户的利润，支持了关注客户。另一方面，在选择应该充分满足哪些客户的需 求上，领导需要慎重决策。考虑华为自身的利润，项目的商业潜力和它与华为战略的 匹配性也应该影响领导对潜在的客户需求序列的反应。 Level 1: Responds to Clear Customer Needs Based on a clear understanding of the customer’s needs and Huawei’s products and services, obtains needed resources to address customer needs. The customer needs here are quite straightforward and well understood by the customer. Solutions are developed based on previous experiences, cases or available products. Includes taking action to establish relationships with potential customers. 层级一: 对于明确的客户需求的反应 在明确理解客户需求和华为的产品和服务的基础上，获得需要的资源来满足客户的 需求 这里的客户需求是非常简单的，并且客户自身也能够充分地理解。 基于先前的经验、案例或现有的产品，找到解决途径。 包括采取行动来与潜在客户确立关系 Example: Our scheme to resolve the problem for the customer was successful but it was delayed for 3 hours. At 11:30 this system was restored completely. There were many technical decisions involved in it. I learned upon arrival that the engineer was so worried that he cried. He was near about 30 and had too much pressure. When the customer implemented their own scheme, I especially told the person in charge of the information center that nobody should be allowed into the equipment room except the several people on the site and everybody else should go back to his own position and couldn’t create more pressure to them. Because so many people gathered around him, his pressure would be much higher. I also asked the responsible supervisor to report on the progress to their internal customer and ask them to wait patiently. I had to comfort them constantly. I believe the customer could also understand us. So finally this problem was solved without causing too much chaos. That was because we handled it very carefully. 范例： 我们旨在解决客户问题的计划是成功的，但却被延误了三个小时。11 点 30 分，系统完 全修复。这其中牵涉到很多技术性决定。我到达后才知道工程师担心得都哭了。他将 近 30 岁承受了很大压力。当客户实施他们自己的计划时，我特意告诉信息中心的负责 人说：“除了在场的几个人外，不要允许任何人进入设备间，其他人都应该回到自己 的岗位上去，不要给他们制造更大的压力。”由于周围聚集了太多人，他的压力就变 得更大。我也要求相关负责人对内部客户汇报进展情况，并请客户耐心等待。我需要 不断的安慰他们，我相信客户也理解我们。最后，这个问题得到解决而且没有造成过 多混乱，那是因为我们处理地非常小心。 Level 2: Reacts to Customer Concerns 4 Understands the customer’s needs and the rationale of Huawei’s products and services and provides solutions. The customer’s needs are unclear or are presented simply as objectives, but the customer explicitly states a need and asks for help No mature products or services are available as reference. The leader needs to modify what is available to meet customer needs. Decision making involves balance between cost and effect. Responds quickly and decisively to customer service emergencies. 层级二：解决客户的担忧 在理解客户的需求以及华为产品/服务背后原理的基础上，为客户提供解决方案。 客户的需求不是非常明确或是以简单的目的显示，但是客户的需要往往相对清晰。 没有现成的产品或服务可以提供可循，需要对已有的方法/方案进行一定的改进或 创造。 决策时要权衡风险。 在出现客户服务方面的紧急情况时，可以迅速地果断地进行回应。 Example: We were the first to negotiate, in December, and I was not the main negotiator. The main negotiator of the customer was its mobile general manager, and our main negotiator was the chief of the local office. I was listening for future reference. The customer said that Huawei was nice, but our price should be reduced. After the negotiation, I chatted with the mobile general manager to get clearer on the progress, our position and what we should do next. I wanted to master more accurately what was in the customer mind. He was a friendly Arabian and what he thought was disclosed naturally. He told me that their leader was for Huawei, but Huawei’s price was on the high side; he also told me how much we should reduce. That was of great help to our later negotiation. I was behind the negotiation from then on. I listened to reports and made analysis with others and reduced the price. 范例： 十二月份，我们是第一个要谈判的，我并非主要谈判者。客户的主要谈判者是移动总 经理，我们的主要谈判者是当地办事处的领导。我在倾听以备将来参考。客户说华为 很好，但我们应该降低价格。谈判之后，我与移动总经理聊天以了解谈判的进展、我 们的处境以及我们下一步应该怎么做。我希望能更清晰地掌握客户的想法。他是一个 友好的阿拉伯人，不善掩饰，想法很自然地表露出来。他告诉我他们的领导很想和华 为合作，但是华为的价格很高；并且还告诉我价格应该降多少。那对我们后期的谈判 帮助很大。从那时起，我一直做谈判的幕后工作——听报告、与其他人做分析和降低 价格。 Level 3: Uncovers and Meets New Customer Needs Identifies or senses the customer needs, coordinates Huawei resources to come up with solutions. The customer’s needs sometimes are quite conceptual or difficult to grasp, or the customer may express a need without explicitly asking for a proposal. Can include interaction or cooperation with the customer, working together to design the solution. Or, identifies the potential customer’s interest and takes action to build up the relationship. 5 层级三：想客户所想，发掘并满足客户新的需求 捕捉或澄清客户的兴趣点，通过协调华为有关资源，找到解决方案。 客户的需求有时是比较抽象或难以把握的，或者，客户可能会表示一个需求但没有 明确要求提建议。。 可包括与客户的合作和互动，共同设计解决方案。 或明确潜在客户的兴趣并作出行动建立关系 Example: During the Beijing Exhibition at the end of Oct. 2002, the vice-president of one potential customer mentioned the idea of using soft switch for transit network. I thought it was a chance, and that I should analyze our plans carefully, and know clearly how to proceed. Moreover, I should make the plans detailed. I organized a team to do it. We had been considering the idea, but had not made them clear. We became clearer about the plans after he said those words. Eventually, I visited the customer in March, 2003 after waiting for a long time. During the visit, I presented the conceptions about what we did in 3G, softswitch technology, and gateway office to the vice-president of the client. What I said was about the construction of the whole 3G network, especially about the application of the mobile soft switch. Next, I also spoke the specific technical differences. The important thing was what the president of the customer told his people. He said he asked them to construct toll telephone networks with soft switch but there was still no result. So he pushed them to cooperate with Huawei make a plan. 范例： 在 2002 年十月底举办的北京展览会期间，一位潜在客户的副总裁提到在网络传输中使 用软交换。我认为这是一个机会，应该仔细分析我们的计划，搞清楚如何进行。还有， 我应该制定详细的计划。我组织了一个小组来做这件事情。我们考虑了这个想法，但 却没有弄清楚。他说了那些话之后，我们对计划清楚了很多。最终，在等了很长一段 时间之后，我在 2003 年三月拜访了客户。拜访过程中，我对客户副总裁介绍了有关本 公司所做的 3G、软交换技术以及办公室网关等概念。我所说的是关于整个 3G 网络的 建设，尤其是移动软交换的应用。紧接着，我也讲了具体的技术区别。重要的是，客 户总裁对他的手下讲了什么。他说他要求他们用软交换建设长途电话网但还没有结果。 因此他倾向于与华为合作来制定一个计划。 Level 4: Innovates to Meet Anticipated Customer Needs Studies customers, clarifies the potential needs of the customers and the capability of Huawei to provide new solutions. Customers might not be aware of their needs, or may not imagine that their problem could be solved by Huawei. Includes providing the strategic suggestions for the customer’s business model and being the “trusted advisor” to the customer, regarding the customer’s business. 层级四：想客户所不想，创造性的服务客户 研究客户，发掘华为的潜力以及客户的潜在需求，提供全新的解决方案。 客户往往也没有意识到有这样的需求，或者没有想象到他们的问题可以得到华 为解决。 包括为客户的业务模式提供战略性的建议，成为客户的长期战略伙伴。 6 Example: I talked about how we can succeed and what are the important things from the customer’s angle. Huawei was a new comer in this field. If we wanted to enter the market and compete with others, we would need to think for our customers. We would need to be able to tell them why they should use Huawei products. So I tried to demonstrate how the contract would benefit the client and how it would improve their profitability. The carrier chose Huawei because we understood their needs and used this understanding to design a product for them. The customer did not specify the situations in which a solution would be applied when they invited public bidding. After we got the contract, we analyzed how the equipment would be used in these places, in areas where revenue was low. Previously when the carrier constructed the network, they used to build a building, install air conditioners, etc. Then they put a big cabinet into the house no matter how expensive it is, so they can cover the area. The cost was high relative to the revenue because the population of the area was small. If they spent RMB100,000 in total on the building, only RMB30,000 was used to buy the equipment and the other RMB70,000 was for renting the land, building the building, fitting the building up, and installing air conditioners. Considering this situation, we designed a kind of product with a small capacity for 10,000 people. No need to build a building. It is a small box installed outdoors. It has a built-in semiconductor heat dissipation system. It is lightning-proof and dustproof. It saved a lot of costs for the customer. 范例： 我谈到我们如何取得成功以及站在客户的角度看什么是重要的因素。在这个领域，华 为是一个新来者。如果我们想进入市场并与其他公司竞争，我们要考虑客户的利益， 要能准确地告诉客户为什么他们应该使用华为的产品。因此我试着证明这个合同将如 何使客户获得好处并将如何提高他们的利润。运营商 选择华为是因为我们理解了他们 的需求并且运用这种理解为他们设计了产品。客户在公开招标时并没有明确解决方案 适用的环境，获得合同之后，我们分析这些设备可能如何在这些收入水平低的地区使 用。以前，当运营商 构建网络时，他们通常建造一建筑物，安装空调等。然后，他们 把一个大的橱柜放进房间——尽管橱柜的成本很高，这样他们就能够覆盖整个地区。 因为这些地区的人口很少，所以其成本占收入的比例很高。如果他们花 100,000 元人 民币在整栋建筑物上，将只有 30,000 元会用来购买设备，剩余的 70,000 元则用来租赁 土地、建造建筑物、布置建筑物和安装空调。考虑到这种情况，我们设计了一种 10,000 用户的小型产品，这样就不必建造大楼。该产品是一个安装在户外的小盒子， 它有一个内置的半导体热分散系统，并且防晒、防尘，为客户节约了大量的成本。 7 Partnering 建立伙伴关系 Definition: 定义 The desire and ability to find a common ground to build mutually beneficial partnerships with other carefully selected organizations, to better serve Huawei’s customers. The other organizations involved may be Huawei’s competitors in areas other than the area of partnership. This desire to partner is based partly on the sense of safety in number, of not wanting to be the single, exposed entity, separate from other companies. The partnerships should be based on the desire to serve the customer better and more completely than either company could do separately. 愿意并能够找出华为与其他精心选择的企业之间的共同点，与他们建立具有共同利益 的伙伴关系，以更好地为华为的客户服务。包含的其他企业可能是华为只在该领域的 伙伴，而在其他领域是竞争对手。合作的愿望部分基于数量上的安全感，不想单打独 斗、暴露自己以及孤立于其他公司等。双方愿意合作，以便比任何一家公司单独来做 都能更好更完全地服务于客户，这是伙伴关系建立的基础。 Dimension: 维度 Completeness of action Degree of closeness to the partner 行动的完全性 与伙伴的亲密程度 Discussion: 讨论 Partnering, especially with competitors, is a complex and sophisticated competency, supported by many other competencies. In addition to the competencies suggested below, the effective builder of partnerships needs exceptional emotional maturity, patience and a flexible and open attitude to deal with all the vicissitudes of negotiating and realizing a partnership with another company, which will inevitably have its own culture, history and interests. 建立伙伴关系——尤其是与竞争对手，是一种综合的和复杂的素质，且需要其他多种 素质的支持。除了下面提到的素质之外，有效伙伴关系的营造者还需要在情感上特别 的成熟，极具耐心，在处理所有谈判成败和实现与另外一家公司（不可避免地该公司 有其自身的文化、历史和兴趣。）的伙伴关系时具有灵活开放的态度。 How it relates to other competencies: 如何与其他素质相联系 The ability to effectively partner with competitors is somewhat like Cross-Functional Collaboration at greater degree of difficulty, because the leader must collaborate with leaders from a different and sometimes competing organization, rather than just with leaders of other functions within Huawei. 与竞争对手有效地建立伙伴关系，有些像跨部门合作素质，只是难度更高。这是因为 领导必须与来自不同，有时甚至是相互竞争的组织的领导相配合，而不是仅仅与华为 内部其他部门的领导合作。 Partnering is supported by a combination of virtually all the other competencies: 8 Information Seeking (baseline competency) at the highest levels, to choose a partner and to learn about the partner company and its role, markets, potentials etc. Strategic Thinking at the highest levels to recognize and realize the long-term strategic potential of the partnerships, and to think outside of the normal boundaries. Also to recognize the strategic interests of the partner Customer Focus, to keep the needs of the customer – and the reason for partnering – always in mind. Drive for Results, to ensure that the partnership makes sound business and economic sense. Understanding Others, to hear others’ reasons, emotions and interests accurately, even across national and company cultures and potentially competing business interests. Commitment to Huawei to recognize that Huawei’s best interests may lie in a good partnership, and to transcend the local loyalty to Huawei against all competitors. Impact and Influence (baseline competency), at the highest levels to convince the partner and to learn about the partner company and its role, markets, potentials etc. Some or all of the building Huawei Capability competencies, to get the necessary parts of Huawei to support and implement the partnership. Partnering directly embodies and supports Huawei’s strategy and value for Harmony in the Business Environment. Effective partnerships also support Customer Focus, and customerdriven innovation. 建立伙伴关系几乎需要其他所有素质的综合支持： 在最高层级的寻找信息素质（基本素质），选择一个伙伴并且了解该伙伴公司及其 角色、市场、潜力等方面的信息。 在最高层级的战略思维素质上，认识并了解伙伴企业的长期战略性潜力，超越常规 界限来思考，这样也可以认识到伙伴的战略兴趣。 关注客户，头脑中时刻想着客户的需求——和建立伙伴关系的原因。 结果导向，确保合作伙伴做出成熟合理的商业和经济上的判断。 理解他人，准确地听取他人的理由、情感和兴趣，即便是跨越国界、公司文化和潜 在竞争性的商业利益。 献身华为，要认识到华为的最佳利益在于一个良好的伙伴关系，要超越那种与竞争 者对抗的狭隘的忠诚。 施加影响（基本素质），在最高的层级上说服伙伴、了解伙伴公司及其角色、市场 潜力等。 以部分或所有构建华为能力素质群的因素，去获得华为必要的部门，来支持和实现 伙伴关系。 建立伙伴关系直接包含和支持了华为追求和睦产业环境的战略和价值。有效的伙伴关 系也支持客户关注和客户驱动创新。 Level 1: Opens the door and makes contact Makes contact or establishes rapport with other thoughtfully selected organizations, with an eye to potential partnerships. May scan the environment to learn about various potential partners, their reputation, their market position, their strengths, size and other characteristics that may make them suitable partners for Huawei. May “market” Huawei’s potentials and establish Huawei’s reputation to other organizations. May become friendly with executives in the other company, establishing a positive relationship with them (on a personal level). 9 层级一：对外开放，建立联系 与那些精心挑选的企业进行接触或建立友好关系，同时留意潜在的合作伙伴。审视 环境以了解各种各样潜在的合作伙伴，他们的名声、市场地位、实力、规模及其他 的那些使其成为华为合适的合作伙伴的特征。这些都可能“推销”华为的潜力并确 立华为对其他企业的声誉。 可能对其他公司的主管人员变得友好，并与他们确立一种积极的关系（在个人层面 上）。 Level 2: Has the conversation Listens and exchanges information with potential partner to explore opportunities for cooperation to serve the customers. Communicates Huawei’s sincerity and their intention to be part of a team of relatively equal partners. 层级二：有对话 倾听潜在合作伙伴的想法并与其沟通交流，以寻求共同服务客户的合作机会。 表达华为的诚意，以及他们想成为小组一分子的意图。这个小组中的每个成员相对 平等。 Level 3: Cooperatively develops partnership Develops the shape of the partnership cooperatively together with the partner. May use a strong understanding of the culture, organizational politics and market position of the potential partner, and why they might or might not want to partner with Huawei, in order to develop a mutual understanding and a way forward. 层级三：共同确定伙伴关系 与合作伙伴一起确定合作关系的形式。 对于潜在的伙伴，要准确了解他们的文化、组织结构及市场地位，还要知道他们可 能想或不想与华为合作的原因，以便确立共同的理解和将来合作的方式。 Level 4: Reaches Agreement Negotiates a mutually beneficial partnership, and achieves agreement. At this point many other competencies are needed to enable Huawei and the partner, to adapt their organization, practices and culture to enable the partnership to work effectively. 层级四：达成共识 商定一个共同获利的伙伴关系，并达成共识。使华为及其合作伙伴适应他们的组织、 经验和文化，以便伙伴关系良好运行。在这一点上，还需要许多其他的素质。 10 Building Huawei Capability Cluster 构建华为能力素质群 Inspiring Leadership 鼓舞式领导 Definition:定义 The ability to lead teams by focusing them on key issues and empowering them to solve problems and harness their collective wisdom. 通过推动团队成员关注要点、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法来领导 团队的行为特征。 Dimensions:纬度 Degree of empowering or inspiring the team. The depth of collective wisdom and/or energy that is tapped . 授权以及鼓舞团队的程度，集思广益的深度和所发掘出的团队能量的大小 Discussion:讨论 Inspiring Leadership is a unique Huawei form of team leadership that combines direct personal leadership with the ability to empower the team and release the collective energies and wisdom of the team. The unique feature of this form of leadership is its focus on drawing out the contributions, ideas and commitment of the team members, in a fairly structured and consistent manner. 鼓舞式领导是华为团队领导层独一无二的组织形式，这种形式直接将个人领导能力与 授予团队权利、释放集体力量和团队智慧相结合。该领导形式的独一无二的特征即： 以一种相当结构化的持续的方式来激发团队成员的贡献心、想法和忠诚感。 How it relates to other competencies: 与其他素质的关联： The effectiveness of Inspiring Leadership is improved when it is supported by: Understanding Others - to recognize and respond to the team members’ concerns and contributions. Impact and Influence (baseline competency) to know how to bring others into agreement with you. Information Seeking (baseline competency) – a genuine curiosity and interest in finding out the reasons for a situation or for someone’s opinion. Strategic Thinking and/or Drive for Results to ensure that the team is focused on the most important issues. Commitment to Huawei to ensure that team focus does not over-balance the enterprise focus. Inspiring Leadership is crucial to accomplishing almost any organizational effort, including customer-driven innovation, building external partnerships, or improving quality, service and reducing cost. 在以下条件的支持下，鼓舞式领导的有效性会得到提升： 理解他人，能够认识到并对团队成员关注的问题和他们的贡献作出反应 施加影响（基本素质），要知道如何使他人同意你的观点。 11 寻找信息（基本素质）当出现一种状况或者某人提出一种观点时，探究其中的原因 完全是出于自己的好奇心和兴趣。 战略思维和/或结果导向，确保团队关注于最重要的问题。 献身华为，确保团队关注没有超出对企业的关注。 鼓舞式领导对于获得几乎任何组织的成果——包括客户导向创新、建立外部的伙伴关 系或提高质量和服务、降低成本——都是很关键的。 Level 1: Orients the group to the task Positions self as the team leader, organizes the team activities effectively. Keeps team members informed. Engages team members in clarifying their accountability and task. Ensures team members have sufficient resources for completing the job. 层级一：任务式领导 自我定位为团队领导，有效地组织团队活动。 确保团队成员获知必要的信息。 明确团队成员的职责和工作任务。 确保团队成员获取足够的资源来完成工作。 Example: I remember there were three people in the group. We once had a meeting together, for they didn’t take part in the previous communication with the EVP and the boss. So I talked about our discussions and the general idea formed after my talk with the EVP. I told them the background clearly and its origin: the company wanted to build up a flexible and mobile organization out of the consideration of the maturity of the organization and of the managerial personnel, interrelationship between departments and the adaptation to the IPD flow. Because two of my team members had always been responsible for the change of the organization structure, they were happy to know that. Then I told them my conception of the three-three idea but didn’t give them any chance to speak out their ideas. The reason was that they didn’t have much work experience in the front. Based on my observation, I didn’t ask them to talk about their ideas. I just directly told them about its general structure. I asked them to see how great a change there was between this structure and our current structure and how the posts and hierarchy would change. 范例： 我记得我们那个团队中有三个人，有一次我们在一起开会，由于他们没有参加之前与 EVP 和老板的沟通交流，在与 EVP 谈话之后，我告诉他们我们与 EVP 谈论的话题和 得出的结论。清楚地告诉他们整个事情的背景和起源：在没有考虑组织和管理人员是 否成熟、部门之间的内部关系以及 IPD 流动是否适应等因素的情况下，公司想要构建 一个灵活移动的组织。因为我小组中有两个成员一直对组织结构的变化很负责任，知 道这个之后，他们很高兴。然后，我告诉他们自己对 3-3 想法 的构想，但没给他们机 会表达自己的想法。理由是他们没有很多前期的工作经验。基于我的观察，我并未要 求他们谈论自己的想法，而是直接告诉他们整个的结构。我要他们看看这个结构与目 前的结构有多大的变化，岗位和层级将会如何变化。 Level 2: Set expectations Clarifies norms for good teamwork. 12 Facilitates continuous improvement of team effectiveness through establishing systems or mechanisms of team operation. Praises team members and expresses positive expectations publicly. Builds a habit of providing performance feedback to team members 层级二：设定期望 明确团队合作的行为准则。 通过建立团队运作的方法和机制，帮助团队能力的持续提升。 公开地表达对团队成员的赞赏以及积极的期望。 逐渐培养对团队成员给予及时反馈的意愿和习惯。 Example: We used PDCA. P means plan; D means do; C means check; A means alter. We would turn complaints into early stage plans and come up with improvement suggestions. Everyone should share his idea without any reservation. I still had one better method which was not used yet. We conducted a PDCA not only on a daily basis but also on a weekly and monthly basis. Our daily work was a PDCA. Soon everyone was so impressed that we entered the quadrant of management. Of course our work was not that profound. We had to make plans in the evening and put them into practice the next day. We made them and implemented them together. Everyday we discussed over our short comings and had a meeting for improvement. Everyday things would be different. Aside from that, the external pressure had not overpowered us. I quoted an example and gave some slogans. Later some colleagues said you instanced so many cases but we didn’t know what you were thinking in your mind. You just told stories to us. Actually many technical schemes were made by them. I just listened to them; sometimes I would join them and give some advice. But my contribution was less than 20%, even 15%. Of course their schemes were finally given to me for approval. I told them this could be done by vice head of the project group and asked if they agreed. In fact, my work was just organization. Sometimes, the organization was decentralized. I did little work in technical demonstration. 范例： 我们使用 PDCA 方法。P 指计划；D 指做；C 指检查；A 指改变。我们将投诉转化为早 期的计划并提出改进的建议。任何人都应该毫不保留的将他的想法分享给大家。我有 一个较好的办法目前还没用过。我们不仅每天，而且每周每月都实施着这个 PDCA 模 式，我们的日常工作就是一个 PDCA。每个人对我们的印象都很深，我们很快就进入 管理区。当然，我们的工作并非造诣那么深。我们必须在晚上制定计划，第二天将计 划运用于实践。我们制定计划并实行。我们每天都讨论我们的缺点，并开会进行改进。 任何事情都是不同的。除那之外，外部的压力并没有打倒我们。我曾引经据典发出口 号，之后，一些同事说：“你举了这么多例子，但我们都并不知道你的脑中到底在想 什么，你只是在给我们讲故事”。事实上，许多技术性很强的计划都是由他们完成的， 我只是一个倾听者，有时候我也会加入到他们中去并给出我的建议。但是，我的贡献 低于 20%，甚至 15%。当然，他们的计划到最后都得由我批准。我告诉他们这个活可 以由项目集团的副主管来做，并征求他们的意见。实际上，我的工作就是组织。有时， 组织是分散的，在技术方面，我做的工作很少。 Level 3: Empowers the team Creates transparent and democratic team dynamics. Encourages free expression and exchange of ideas among the team members. 13 Leverages collective wisdom by understanding strengths and limitations of the group and its members. Takes initiative to resolve conflicts in the team. Empowers the team to solve problems and builds their capability, willingness and confidence in problem solving. 层级三：授权于团队 建立开放民主的团队氛围。 鼓励成员畅所欲言、集思广议。 在充分了解自身的优势和局限的基础上来发挥所长，协调集体智慧的应用。 主动地采取各种有效的方法在团队内解决冲突和矛盾。 充分授权于团队去解决问题，并利用各种方法培养团队成员解决问题的意愿、能力 和信心 In cross-cultural setting, takes initiative to facilitate integration among Chinese and international colleagues, to assist integration of international colleagues into Huawei, and to enhance Chinese colleagues’ mindset of embracing cross-cultural diversity. 在跨文化工作中，能主动采取措施促使不同文化的团队成员融合，并且帮助外籍员工 有效、快速融入华为，以及提高中国员工的文化包容性。 Example: After the problem was raised at the meeting, I set up a dedicated project team and held two discussion meetings to discuss the capability of the supply chain. A discussion meeting indicated that, participants are required to prepare opinions and thoughts in written form around a specific subject such as building global supply capability. Every participant would brainstorm in the first half of the meeting, that is, to express his or her opinions. In this stage, we talked about the construction of procurement about capability of global supply, logistics, order fulfillment and human resources. I also expressed my opinions on this point, commonly at the end of each representation. The rest of the meeting was a discussion. Based on our discussion, we decided our tasks, which were discussed by us in the week before last week. We just hoped our executives realize those points. Consequently, we set up a dedicated project team to engage in constructing multiple manufactories for global supply chain. Then we gradually started it with our work divided up. Participants at the meeting include more than ten major directors from sales departments, some level 2 or level 3 directors from some departments related to the construction of the overseas supply chain. Subject of the meeting was specified in advance, hence it was necessary for everyone to express his ideas and opinions. Those opinions commonly include what we should do, what problems will be caused, and how to overcome these problems. After that, we decided which points currently being discussed should be implemented for both short-term and long-term, and who should be responsible for carrying that out. Sometimes such discussions led to no conclusion. Then we just continue to complete tasks as before. Commonly, we would hold such meeting from 9 o’clock to lunch time. 范例： 会议上将问题收集之后，我组建了一个专用的小组，组织了两次会议来讨论供应链的 能力问题。一个讨论会的结果表明：针对具体的问题，比方说组建一个全球性的供应 链，需要参与者以书面的形式表明他们的观点和想法。每一个参与者在会议的前半场， 都应产生头脑风暴，也就是说，表达他或她的观点。在这个阶段，我们讨论如何将获 14 取全球供应能力、后勤准备、命令履行以及人力资源等协调好。关于这个问题，一般 在每位代表讲完后，我也会表达自己的看法。会议的剩余时间是讨论，按照讨论的结 果，我们决定任务，这些任务我们在前一周讨论过。只希望高层能认识到那些观点。 因此，我们组织专门的团队参与建造多种多样的制造厂以满足全球供应链的需要。接 着，我们逐渐开始工作并进行分工。会议参与者中包括有十余名来自销售部的总监， 还有一些与国外供应链构建相关的部门中的二级或三级主管。会议的主题提前说明得 很具体详细，因此要求每个人表达自己的观点和看法是必要的。那些观点通常包括： 我们应该做什么，将会导致什么问题及如何解决这些问题。之后，我们确定从短期及 长期角度来看，目前讨论的观点应该采用哪一个，谁来负责实施。有时，一些讨论是 没有结果的，我们便按照以前的安排继续完成任务。通常这样的会议可以从上午 9 点 持续到午饭时间。 Level 4: Inspires the team Uses vivid, powerful metaphors or stories to share experience, inspire the team and set the direction. Reframes the team’s view of the situation, particularly when the team is feeling negative or is unable to reach consensus. Inspires the team with an exciting vision to elicit great enthusiasm and dedication from the team members. 层级四：鼓舞士气 用生动有力的比喻或故事等多种方式来分享经验、鼓舞士气、指明方向。 重新构画团队的整体观点，特别是在所有团队成员的负面感受下，或是不能达成共 识的时候。 用激动人心的远景激励成员，使团队成员对团队的使命表现出极大的热情与奉献精 神。 Example: I wondered how could I encourage them? So I made a metaphor. As known to all, if you wanted to play toy bricks, you’d have to pile them up. The more you piled, the farther you were from death. You didn’t know when you would be stopped by others. All you should do was to continue your work in an orderly way, keep the fullest confidence, the least resistance and the highest harmony. Those who didn’t have confidence in themselves would lose and be thrown out of the game. Since the resistance we faced was less and less, the most important factor was perseverance. If you could carry on to the last moment, the success was yours. We should prepare for a long-term battle and go on with our daily work. I shared my view with others and told them not to convert the external pressure into internal pressure, not to complain about each other, to increase the planning and transparency of our work, conduct more mutual communication and ask things of each other. We talked about it at the meeting and listed it as our common plan, encouraging them to set requirements for themselves and for others. Even Zhu Geliang once said that it is no use complaining after a thing is done; make ample planning to stop possible complaints afterwards. This became a slogan and also an operation concept. I wanted to hear no more complaints. It was no use. If you had any question, just raise it. We could work together on it for a solution. I believed even as cobblers, we could out do Zhu Geliang, the mastermind by taking efforts. After a period of time, we had attained the preset objective of the company. Though there was still some distance from the uppermost objective, we were very satisfied with the result. What was more important, the time had not worn thin our morale and determination and we had very happy 15 cooperation among the project group. We came from different places, eager for success. Everyone was excellent but we didn’t have any problem due to this project. Our perseverance worked as my former metaphor implied. I asked them if they had any good metaphors that could be used to encourage others when it was darkness before the dawn. My role, as a member of the project group was to encourage others to carry on. 范例： 如何鼓励他们？这是我一直思考的问题。为此，我打了一个比喻。所有人都知道，如 果你想玩积木，就必须把它们堆积起来，堆得越多，积木堆就越牢固。你不知道他人 什么时候会阻止你。所有你应该做的就是有条理地继续你的工作，保持充分的信心、 最少量的反抗情绪和最高程度的和谐。那些缺乏自信的人将会失败并且被淘汰出局。 由于我们面临的阻力越来越少，坚定不移是最重要的因素。如果你能坚持到最后一刻， 成功就属于你了。我们应该准备着作长期的战斗，并继续日常的工作。我把自己的见 解与其他人一起分享，告诉他们不要把外部的压力转化成内部的压力，不要互相抱怨， 要增强工作的计划性和透明度，彼此间要多问多交流。会议上我们讨论这个事情，并 把它列在我们的日常计划表中，鼓励他们对自己和他人提出要求。即使是诸葛亮也曾 经说过，事情发生之后再去抱怨没有任何 作用。我们要制定完善的计划以尽可能阻止 事后的抱怨。这成为一句口号，也是一个操作概念。我不想听任何的抱怨，那是没有 用的。如果你有任何问题，尽管提出来，我们可以来一起解决它。我相信，即便我们 是臭皮匠，我们也一定会做得比诸葛亮好，一定要精心策划。一段时期之后，我们达 到了公司预先设定的目标。虽然离最大的目标还有一段距离，但有这样的结果，我们 已非常满意。更重要的是，时间并没有降低我们的士气和决心，我们在项目团体中合 作得很愉快。我们来自不同的地区，渴望成功。每个人都是优秀的，在这个项目上， 我们没有任何难题。我们的坚持不懈起了很大的作用，正如我前面所包含的比喻那样。 我问他们，在黎明到来之前最黑暗的时期，有没有任何好的比喻来鼓励他人。作为项 目组的一员，我的角色就是鼓励他人继续工作。 16 Building Organizational Capability 塑造组织能力 Definition:定义 The ability to recognize and address opportunities to improve the organization’s abilities, processes and structure. 这是一种辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构的行为特征。 Dimensions:纬度 Impact of Change. 变化的冲击 Discussion:讨论 While Inspiring Leadership is about drawing out the very best that the team has to offer today, Building Organizational Capability is about investing one’s own thought, time and energy in increasing the teams’ skills and capabilities for tomorrow (so that the next time the leader uses Inspiring Leadership there will actually be more abilities, knowledge and skills to draw upon). Building Organizational Capability moves from recognizing the problem, to improving the abilities of the people currently available, to improving the net performance by getting the right human resources in place, to improving overall effectiveness by restructuring the work and the organization. 当我们说鼓舞式领导是关于激励团队，使其发挥出最好潜力时，塑造组织能力就是关 于投入自己的思考、时间和精力来增加团队将来的技巧和能力（因此，领导下一次使 用鼓舞式领导时，实际上将会有更多的能力、知识和技巧供利用）。塑造组织能力从 认识到问题开始，到提高现有人员的能力，通过获得当地合适的人力资源来提高工作 绩效，再通过调整工作和组织结构来整体上提高效率。 How it relates to other competencies:与其他能力的联系： Building Organizational Capability is supported by: Understanding Others, to assess the strengths and needs of the team, and to effectively match individuals to roles. Strategic Thinking and/or Drive for Results, to ensure that the organizational improvements are beneficial and are aligned with the overall strategy Building Organizational Capability enables the organization to improve performance generally (Drive for Results) and may be required to support specific efforts to support customer needs and customer-driven innovation (Customer Focus), or to adapt the organization in particular ways to work with an external partner (Partnering). 塑造组织能力受以下因素的支持： 理解他人，评定团队的实力和需求，有效地将每个人的角色分配好。 战略思维和（或）结果导向，确保组织的改进有益，并且与整体战略息息相关。 17 塑造组织能力能从整体上改善组织的绩效（结果导向），可能需要它支持那些具体的 尝试，如支持客户需求和客户驱动创新（关注客户），或使组织以一种特殊的方式来 适应与外部伙伴一起工作（建立伙伴关系）。 Level 1: Identifies areas for improvement Recognizes and understands problems inhibiting capability, e.g., performance management systems, developmental needs of individuals, organizational design and process flaws. 层级一：识别需改进的领域 清晰辨别并理解有关组织能力方面的问题，如绩效管理系统、人员发展需求、组织 设计和流程等方面。 Example: Although the company has been investing more now, in my opinion, we also need to introduce some sales persons with rich experience and good qualification directly from the wireless industry instead of depending on ourselves. Especially in relatively developed markets, if we totally rely on our internal resource, it will take too long to achieve success. Also, to achieve a leading level in the industry, our present human resource scale is generally insufficient. As a result, we are not fully prepared in forecasting, and the promotion of our human resource will fall behind. 范例： 从我个人观点来看，虽然公司现在投入的更多，我们还需要直接从无线行业引入一些 有丰富经验和良好个人素质的销售人员，而不是仅仅依靠我们自己。尤其是在那些相 对发达的市场上，如果我们完全依靠自己的内部资源，获得成功可能需要花很长时间。 同样，要到达行业内的领导地位，我们目前的人力资源规模总体上来说还是不够的。 因此，可以预测：我们准备不充分，我们人力资源的提升将会落伍。 Level 2: Teaches the team. Teaches the team in order to improve capability of members and of team. Often teaches lessons from own experience that can be generalized (e.g., a case study) or teaches particular skills to the group that are necessary for achieving company goals (e.g., building processes to encourage learning English). 层级二：教导团队 为了提高团队成员个体水平以及团队整体水平而教导团队。 以个人经验分享、案例学习或传授一些特殊技巧等方式以推动团队实现公司的整体 目标。（如构建鼓励学习英语的程序） Example: Later I asked them to make it into a case study and deliver it to each regional division to learn something from it. I didn’t think it a very important issue but it provided some points for us to learn: First, adhere to your principle. Your professional background requires you to take the standpoint of the company so that you could handle anything with professionalism; second, we can consider the demand of the market sector at their standpoint but we shouldn’t tamper the interest of the company. If I casually let the sum of debts enter our account, I 18 could stay on good terms with the general manager and also got high evaluation. But that would hurt the interest of our company; third, don’t care too much about how you are evaluated. I myself don’t mind others’ criticism of me. I remained so during the process of this event. Before 2003, my boss had communicated with me over my transfer and asked me to instruct an assistant as my successor. So whenever there were some events, I would call him over and ask for his opinions, for I wanted to bring him up. This event was also helpful to him. At our standpoint, we should learn to say NO but also know how to take flexible measures to solve problems: you have to make concessions and cannot make the same mistake again. I’d dealt with the international market for 3 to 4 years but never come into such a conflict with an overseas supervisor. Though they often complained against us when the CEO went there for business trips and we kept explaining for ourselves, we had never been trapped in such a conflict. Through this event, I let the market department and our own department understand that we could say no to them. 范例： 稍后，我要求他们将这个事件制做成一个案例来研究，并把它分发到地区分部去学习。 我并不认为这是一个很重要的问题，但它为我们的学习提供了一些要点：首先，与你 的原则相关联。你的专业背景要求你接受公司的立场这样你才能很专业地处理任何事 情。其次，我们可以站在市场部门的立场来考虑他们的需要，但不应该损害公司的利 益。如果我不小心将债务总额计入我们的账户，与总经理的好关系会继续保持，也会 得到很高的评价。但那将损害公司的利益；再次，不要太在意他人怎么评价你。我自 己并不在乎他人对我的批评，这件事发生的过程中，我都是这么做的。2003 年以前， 老板跟我谈调任的事，并要我通知一个助手接任我的职位。因此无论什么时候，只要 有事情发生，我都会给他打电话，询问他的看法，因为我想培养他。这件事对他来说 也是有帮助的。站在我们的立场上，我们应该学会说“不”，也应该知道如何采用灵 活的方式来解决问题：你必须作出让步，不能再犯同样的错误。我已经在国际市场上 历练了三、四年，但还没有与国外管理者产生过这样的冲突。虽然 CEO 到那里作商务 旅行时，他们常常抱怨我们，而我们总是为自己辩护，但从没陷入到这样的冲突当中 过。通过这个事件，我让市场部和我的自己的部门明白：我们可以对他们说“不”。 Level 3: Matching resources. Gets the right resources in place to build capability. Thinks carefully about the requirements of the job, diagnoses specific problems, and identifies the qualifications or characteristics of the person to find the most effective person for the job. OR, redesigns the job, (responsibilities, tasks, etc.) around the person, so the job matches the person and they are able to be most effective. 层级三：匹配资源 获取恰当的资源进行能力建设。 考虑职位需求、诊断问题、了解个人特长，为岗位找到最适当的资源。 或者根据个人的特点来重新设计岗位（包括职责、任务等），以便相互进行完美的 匹配，使岗位任职者可以最大程度地发挥自己的水平。 Example: The product manager had was very smart and could cooperate with his colleagues quite well. The cadre of his kind was needed in the early stage when the department was founded. But he also presented his weakness on handling services and identifying product directions. And he 19 showed insufficient aggressiveness or initiatives at work. For example, he seldom took initiative to do a thing unless either I or the product supervisor pushed him. So by the end of 2002, I began to look out for another person to replace his position. Through the conversations with some people from my surrounding departments, I got an idea to see if there was one among my subordinates fit for the position. I hoped to have the most aggressive person be the new product manager. So I consciously observed who was capable of being the head. I indeed showed great cautions during the observation process. Then someone recommended to me a person with the skills required. He was in charge of a small product line. I came to worry whether he could manage a much larger product line well. So I first transferred him to the department as the assistant of the original product manager, and observed his performance for some time. I forwarded some tasks on him to see whether he could fulfill perfectly. Frequently changing a head would surely bring a lot of negative effects to the organization. After he was settled, I asked him and his manager to allocate their jobs respectively. The new manager was assigned to concentrate on exploring overseas markets. After a period of operations, we did find that he performed better than the original head both in internal management and project operations. So I decided to promote him to be the new project manager by early 2004. 范例： 产品经理非常聪明，能很好地与他的同事合作。在部门建立的早期阶段，需要他这种 类型的干部，但同时也暴露了他在处理服务和定位产品方向方面的缺陷。工作上，表 现为侵略心不够或主动性不强。例如，他很少主动去做一件事情，除非我或者产品主 管人逼迫他做。因此，在 2002 年底，我开始寻找另外一个人来替代他。通过与周围部 门一些人的谈话，我打算从下属中挑选一个适合该职位的人。由于希望那个侵略心最 强的人作新的产品经理，我有意识地观察谁能胜任这个位置。确实，我在整个观察 过 程当中非常的小心。然后，有人向我推荐说某人具备需要的能力，他是负责一个小的 产品线的。我开始担心他是否能够很好的管理一个大的产品线。因此，首先我把他调 到产品部做原来产品经理的助手，对他的表现观察了一段时间。我给他一些任务看他 能否完美地完成。领导换的太频繁肯定会给组织带来一些负面的影响。安排好他之后， 我让他还有他的经理分别分配他们的工作。指派新任经理集中开发海外市场。一段之 间的运行之后，我们确实发现，不管是在内部的管理上还是在项目的运行上，他的表 现都比原来的那个要好。因此，2004 年初，我决定提升他为新一任产品经理。 Level 4: Redesigns structures and processes and builds commitment for lasting improvement Uses organizational design and processes, such as building cross-functional teams, to improve organizational capability (e.g., improve efficiency). Builds commitment to the redesign with the people who will be direct reports, often by facilitating open discussion, by listening to and addressing the concerns of those who will be affected. 层级四：进行组织或流程的重新设计，以持续提升绩效。 进行组织、系统或流程重整，建立跨部门团队，以提升组织的能力或效率。 使员工形成对组织重组的承诺，比如展开公开的研讨，听取那些可能受到影响的员 工的担心并作出回应。 Example: 20 We had several considerations at that time. One of the problems about the original wireless department was that the core network and base station were in the same R&D department and the base station development were in the charge of personnel came from the core network research and development department. Huawei had been engaging in switches and most managers had been engage in the development of switches and had seniority. They had been working on base stations. But base station is far different from switch. Therefore, I wanted to separate the base station R&D department from the core network R&D department and established the base station R&D department as a specialized department. In the future, we must view personal cultivation, team construction and capability improvement from the point of the base station. In addition, I move the resources development headquarter to Shanghai because all personnel of our resources development department were in Shanghai, they moved to Shanghai from Shenzhen before. We set the headquarter of our base station R&D department in Shanghai, and move some personnel to Shanghai to supervise Shenzhen, that is our concept about extended site. Outside is outside, not inside. We set our the headquarter of the base station R&D department in Shanghai, and supervise Shenzhen from Shanghai, then Shenzhen becomes its extended site. 范例： 那时我们有几件事情要考虑。其中的一个关于原无线部门的问题是，核心网络和基站 在同一个研发部，且基站的开发由一个来自核心网络研发部的人负责。华为已经参与 到交换机中，大部分经理也都参与到交换机的发展中并且有一定的资历。他们都曾做 过基站，但基站于交换机区别很大。因此，我想把基站的研发部从核心网络的研发部 中分离出来，使基站研发部成为一个专业化的部门。将来，我们必须站在基站的角度 上重新审视人事培养、团队构建以及能力的提高。此外，我把资源发展总部迁到上海， 因为我们资发部的所有人员在上海，他们是以前从深圳迁到上海的。我们把基站研发 部总部设在上海，调一些人员到上海以检查深圳方面的情况，这就是我们关于延伸站 点的概念。外部就是外部，不是内部。我们把基站总部设在上海，从上海监督深圳的 工作，那么深圳就变成了一个延伸的站点。 This was our first idea. The second idea was, traditionally we set the test department in the organizational structure of the R&D, and the test department was integrated with the R&D department. When establishing the wireless product lines we had pointed out that our test department should be subordinate to the company. But the test department did not want to give up the wireless test department. They wanted to maintain a big test department. But we insisted on our opinion, and we reached common understanding soon. We debated the test department at a meeting. The test department did not want to split the system big test department and we insisted our opinion. I told them why I wanted to take back the test department, and why it should not be put in the big testing system. I said we were developing the wireless product line but the testing was in your control. The test department should work with the R&D department.The test department was out of the control of the wireless product line, which was broken line management. I said things needed to be changed. The big test department thought it was not easy to form a big test department. There had been a stable team. If the wireless testing team was separated, there might be problem such as the team would become unstable. I promised that if the wireless test department was moved to the wireless product line, there would not be any problem about unstableness, further more, it could increase their sense of belonging, because their target was in consistency with that of the wireless product line. It was very clear that the test department should work together with their respective product lines. 21 这是我们的第一个概念。第二个概念，传统上我们把测试部放在研发部的组织结构内， 测试部与研发部是一个整体。在确定无线电产品线时，我们已指出，测试部应该是公 司的下级部门。但测试部不想放弃无线检验部，他们想维持一个大的测试部。但我们 坚持自己的观点，很快就达成了共识。在一个会议上与测试部辩论，测试部不想分解 大测试部体制，我们坚持要分。我告诉他们收回测试部的原因，以及为什么它不应该 被放在大测试体系中，我说我们要发展无线产品线，但测试却要受你们的控制，测试 部应该与研发部一起工作。测试部不受无线产品线的控制，这破坏了管理的规则。事 情需要改变，大测试部说，建立一个这么大的部门很不容易，他们曾是一个稳定的集 体，如果无线测试部被分离出去，可能会出现一些诸如团队变得不稳定等问题。我许 诺说，如果无线测试部迁到无线产品部，将不存在任何与不稳定有关的问题。另外， 这将增强他们的归属感，因为他们的目标是与无线产品线一致。很明显，测试部应该 与各自的产品线一起工作。 When the wireless product lines was first established, it needed to set an complete organizational structure, so we took a section from this functional department and another from another functional departments. As it is an experiment in the wireless product line, we need to specify section by section. At that time we held many meetings to discuss. In such a condition, we got a place for discussion. Most people wanted to place the test department and the R&D department together, but we insisted that the test department should be an independent department. I cannot accept that the test department was subordinate to the R&D department, because the function of the test department is to measure goodness or badness of the products developed by the R&D department. It could find out how many problems you had. If the test department was subordinate to the R&D supervisor, it could not be an organization that could or dare to express opinions. 无线产品线起初确立时，需要建立一个完整的组织结构，因此我们从这个职能部要一 部分，从那个职能部要一部分。由于这是无线产品线所做的一个尝试，我们需要逐个 部门做详细说明。那时，我们举办了很多次会议来讨论，在这种情况下，我们有了一 个地方供讨论。大多数人想把测试部和研发部放在一起，但我们坚持说，测试部应该 是一个独立的部门，测试部变成研发部的下级部门，我无法接受。这是因为测试部的 功能是测试研发部研发出来的产品的优劣的，它能发现你们有多少问题。如果测试部 隶属于
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【胜任力】领导力：领导力的新模型04
领导力的新模型 领导力的新模型 沃顿商学院的管理学教授凯瑟琳 •克莱恩（ KatherineJKlain）花了十个月 的时间来研究上述小组，研究地点位于马里兰州的巴尔的摩外科急救中心，这 是一所世界闻名的公共医院，每年治疗患者 7000 多人，其中大部分病人因为受 到严重的、甚至危及生命的创伤而前来就医。由于此项目及其研究所收集的部 分信息可用于研究在剧烈变动和压力环境中的团队领导战略，所以它获得了美 国军队研究机构的资助。这份研究成果已经转化成一份题为《紧急行动的领导 系统：严格的等级制度和不断变化的灵活性》的论文。该文由克莱恩、沃顿访 问学者乔纳森•齐格特（JonathanC.Ziegert）、沃顿商学院博士研究生安德鲁• 奈特（AndrewP.Knight）以及马里兰大学巴尔的摩分校医学院的教授和学术带 头人严肖（XiaoYan）共同完成。在这个外科诊疗中心，克莱恩和她的同事们研 究了不同情况下的团队领导力。“令人吃惊的是，难道就因为已经有很多人分 别研究了“团队”和“领导力”，居然就没有什么人研究“团队领导力”？” 克莱恩说道：传统的研究一般都是以“统治”或者“转移”模型为基础，这些 模型强调的是领导者在激励他/她的下属时所扮演的“激发”角色，前提假设是 他们之间存在长期的领导——下属的关系。 研究者在他们的论文中指出，即使在当前许多组织中，这些“强调和假设 都变得越来越不确切”。今天工作的节奏不仅越来越快，而且越来越难以预测， 工作变得更加复杂，人员流动也更加频繁。此外，克莱恩说：近来的学术研究 更关注那些组织性错误会带来严重后果的课题，例如核能工厂和航空公司。但 其实其他组织，无论是咨询公司还是消防队，也面临着同样的问题。“团队必 须融合新的成员，让他们尽快适应新的节奏，同时保持团队运行平稳而不出任 何问题。这可是艰巨的挑战。” 克莱恩和她的同事们没有拘泥于传统的“统治”模型，而是提出了一个更 加新颖、与一般直觉相反的方法来理解领导力。他们将它看作是“一个系统或 者是一种结构——不是一种个人特征而是一种整体特征”，这是一种完全不同 的领导力。克莱恩这样说道：“对于一个公司来说，不应只注重如何挑选和培 训更好的人才，而是还要考虑如何合理制定结构和规范，使得领导者更有效率。 充分打造领导角色、制定清晰的标准，这样的话，无论是谁出任都能有效率地 开展工作。” 这种模式，如果推至极端地话，都可以在外科急救中心得到最好的验证。 在那里，“与死神搏斗”是最大的任务。虽然急救中心的模型是“面临诸多挑 战的当代组织”的缩影，但是研究者们一开始并不清楚急救小组的结构和运作。 就像克莱恩指出：“我们走进去说，‘嗨，这种领导方式可不像我们以前听过 的那些玩意儿。’” 急诊室的观察 当病人到达创伤治疗中心的时候，立刻会有一组专家对病人进行诊断，这 组专家包括一名主治外科医生（小组中最有经验的外科成员），一名外科医生 （其次富有经验的外科医生），一名或者多名的外科或者急诊内科住院医生， 一名麻醉医师，一名注册护士以及一名外科专家。 作者在他们的论文中写道：“由于个人成员不断循环加入或者退出这个小 组，而且他们的当班时间和长度又不同，因此，为治疗一名病人所集合起来的 小组也许不同于一个小时后为治疗下一名病人而集合起来的小组。”所以小组 的成员频繁变更。小组成员可以说是日日不同，周周不同，月月不同，特别是 当小组成员完成了他们在急救中心的轮岗后，新的轮岗人员又会加入进来。一 个小组的存在周期十分短暂，通常只有 15 到 60 分钟，这点时间差不多可以稳 定一名病人的病情。 为了收集原始数据，研究者们和 30 多位急救中心的人员交谈，花费了 150 多个小时来观察 100 多名患者的治疗过程，包括在手术室内进行观察。(在克莱 恩进行消毒准备去手术室的时候，一名麻醉医师对她说：“我将向别人介绍说， 你是克莱恩医生，但是请不要碰任何东西”)。研究者们还不断收集其他数据， 作为对面谈和观察记录的补充，例如他们分析了长达 184 页的住院医生培训手 册，新进人员指导会以及来自于其他研究者的面谈记录。 他们最初的目标是寻求下列两个问题的答案：“谁是急救小组的领导者？ 这个人要完成什么样的领导职能？”虽然克莱恩和她的同事们假设：每一个急 救小组都有一位领导者，但是“我们错了。领导权不只是停留在某一个人身上， 它甚至也不仅仅停留在某一个职位上。”其实，急救小组的领导权存在于由三 种职位所组成的等级体系内：最高职位的主治外科医生，第二层的“医师”职 位，以及第三层的“实习医生”……领导的角色经常变换，在这三个关键职位 的个人之间自由变动。 研究者们也想知道领导权是如何从一个职位转移到另一职位的，何时转移 ， 为什么要转移，以及为什么这样的系统却不会导致“混乱、冲突和错误”？ 他们发现：将领导权分散于三个主要职位的系统“适应小 领导力的新 模型第 2 页 组成员的经常变动。个人领导者可进可退，但是领导职位始终存在。其次，这 使领导人员有充足的替换性，提高了护理病患的可靠度……最后，这使得那些 新的较少经验的领导者（例如实习住院医生）在整个过程中都会得到保护和支 持。” 研究者们注意到急救中心的领导者执行三个主要职能：进行战略指导、管 理团队表现并通过示范而做出指导，这三项任务与研究小组所定义的小组领导 职能相一致，并适用于商业环境。（急救中心领导者的第四种职能就是动手治 疗患者，也可以说成是在这种情况下，领导者不仅要管理，同样也要参与完成 必要的任务，例如一家商店的经理帮助联络顾客一样。） 在领导力研究中经常提及的职能——“激发和鼓励小组成员、建立规范制 度、创建一个积极安全的环境”，却不是急救中心领导者的职能。这是出于两 个原因。一是“尽力挽救病人生命”已经是无需言明的小组成员的内在动力； 其次，由于小组变换频繁，没什么时间来确立小组规范制度。研究者指出， “更具影响的则是急救中心的整体规范”。 把指挥棒传下去 创伤急救中心提出了一种基于一个清晰的权力层、不断更替的领导结构。 就像研究者所指出的，主治医生、外科医生以及实习医生“按照清晰并且严格 的等级来排列”，其中主治医生较外科医生有着更多的专业知识、经验、社会 地位和权力，而外科医生与实习医生相比，又稍胜一筹。领导角色的变更本质 上是因为医疗情况允许权力变更，具体的变化取决于每个单独病人的病情。 “领导力……看起来就像一根指挥棒，由等级体系中最资深的成员来决定 它的归属”，研究者这样写道。“这些个人在任何时候，只要拥有了指挥棒， 就取得了控制权。但是，他们通常会放弃霸占指挥棒，而将它转交给那些更低 一层的人。”病人的情况和医生的个人风格（例如，亲历亲为型和后退旁观 型）决定了领导力的更替。 当研究者们使用指挥棒这个比喻的时候，他们还建议将急救中心的领导系 统看作一个整体，这个整体可以更好地描述为“不是接力赛跑，而是在跳舞， 其中三个小组领导者是前进还是后退，则根据病人情况的变化、等级制度中其 他成员的行为、能力和信心来决定。这种领导方式可比那些传统的领导模型动 态得多。在外科急救中心，领导力 ……是系统，是舞蹈，是不断移动的工 作。” 在观察急救中心病人的治疗过程中，研究者们也在考虑为什么这里几乎没 有什么错误和冲突？即使面临巨大的压力，小组不仅行动迅速，并且在救治之 初，就采取了合适的治疗手段。研究者们把这个归因于一系列“授权条件”， 包括专家的支持、小组成员对于团体工作的认识（这使得那些资历较浅的领导 者更容易接受资深领导者的干预），以及规范、传统和价值观在组织中所起的 重要作用等。 “治疗方案及规范指导了初步救治，这些东西组织和规定了小组的行 动。”一名麻醉医生将《高级外科治疗手册》描述成为“在病人复苏的头十分 钟内我们最需要的手册”。另一名外科医生，在提到手册中“病人护理一二 三”的时候说道：“任何外头的人看进来，这里简直一团糟。但是每件事情都 有条不紊地在进行。所以一名病人进来，首先是导气管，第二是呼吸，第三是 血液循环……看上去没什么条理，其实一切都井井有条。” 从外科传统来说，等级权力是根深蒂固的，并受到手术室里每一名外科医 生的重视。“说到价值观，小组里的每一位成员都努力训练新人。”外科训练 里的一句行话就是“看一个，坐一个，教一个”。意思是，观察一个手术，做 一个手术（或者更多），接下去教会其他人。 研究者认为，这个结构造就了一种“看似矛盾的领导系统，有着严格的等 级同时又有着极大的流动性”。等级制度意味着在不确定情况下或者紧要关头， 初级成员知道应该服从于谁。而当高级领导人下放权力时，初级领导者可以进 入领导角色，并从学习经验中受益良多。但在需要的时候，高级领导者又可以 不露痕迹的收回他们的权力，以防止在病人护理中发生错误。“这是一个动态 的又是统一的系统。”作者这样写道，系统的流动性是其成功的原因。 领导力不会在真空中产生 那么，外科急救中心的领导系统可以给那些处于非紧急状态下的小组一些 什么启示呢？研究者建议如果一个组织符合下列描述，也许能从急诊室中学习 到一些经验：任务具有紧迫性、目标明确、小组成员有着不同的专业知识和经 验、有培训人员的必要，小组成员经常变动等特征。 但是，另一方面，研究者也怀疑外科急救中心小组严格的等级制度和不断 变化的权力下放将“妨碍小组在完成诸如创新产品和进程这样的任务中的表 现”。就算是心脏外科小组在实施新的手术中所面临的挑战也与创伤急救小组 所面临的完全不同，例如，心脏小组将从连续的成员关系中受益——而这明显 不是外伤急救中心的特点。 总的来说，克莱恩的研究支持这种说法：即组织或者小组成员可以共享领 导力，而不仅仅只有一个人掌握了领导力来指挥下属。反过来这种共享可以帮 助发展其他小组成员的能力，结果是小组整体更有效的结合运作。 所有传统的关于领导力的模型都“展现了一幅巨大的静态领导力图”，其 中，领导者“约定成俗的被定义为在所有时间内表现出统一风格”。研究者们 指出，在他们的研究中，领导者的风格和行为“将随着小组的成熟而成熟，也 将随着小组任务的变化而变化。” 传统的领导力模型表现出领导者塑造了他们所在组织的文化、人事和规范 ， “而我们的研究发现这些作用是相互的”，研究者这样写道。领导者影响了小 组成员的发展，反过来小组成员也影响了他们的领袖。“一句话，领导力并不 在真空中产生。” 最后，传统的领导力模型将领导力视作“一种行动风格、一种个性魅力、 领导者和下属之间的互动特征……领导力因此不可避免地与担任了领导角色的 人联系在一起。”但是，克莱恩和她的同事们提出了一个完全不同的领导力概 念。外伤急救中心说明了“领导力只是一个角色，说得更详细一点，是一个特 定的、社会赋予的和社会强制的一整套职能，那些在一段时间内占据了小组内 专家权威位置的人可以担当领导角色，而这样的人有很多。领导力……不是领 导者个人特点的产物，而是组织或者单位规范、习惯以及角色定义的产物。” 和平共存 放眼未来，急救中心小组的特征很有可能变得极为普遍。就像研究者指出 的，组织“日益依赖于跨学科的行动小组……工作的变化多端和不可预期…… 组织变得原来越复杂……不存在长期的雇员关系。” 克莱恩说道：“我们强调的是那些小组在等级分明的同时而又极端流畅灵 活。这些特点可以共存和互补，这种想法真让人大吃一惊。等级制度并不妨碍 小组领导者灵活行事，因为他们知道自己可以随时轻松自如地收放权力。” “你听人们谈论他们想要更多地参与工作，减少工作上的等级制度和结 构”，克莱恩补充说到。“但是外伤急救中心却有着森严的等级制度，但同时 权力可以自由下放，极具灵活性，这一切都运行得很好，也许部分原因就是所 有的人都理解这种现象。每一个参与者都有着众多学习和实践的机会。”
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【胜任力】领导力：领导力模型01
领导力的模型 一、什么是领导力模型 领导力模型代表了企业对管理人员个性化素质要求，也代表了优秀管理者的个性化标 准。因此，领导力模型是领导力开发的基础。只有具备了领导力模型这一重要标准，才能 对企业内部管理人员进行个性化评价和提升。 1.领导力模型的定义 领导力模型，是指企业针对特定管理岗位或群体开发的能够驱动优异绩效的素质指标 组合，也是企业特定管理岗位或群体中的绩效优异者所具备的一系列素质指标。 领导力模型针对的对象既可以是一个具体的岗位，如市场总监、人力资源总监等，也 可以是某个特定人群，如企业的高层管理团队、中层管理团队、基层管理团队等。 领导力模型不是单一的某个指标，而是能够驱动优异绩效的一系列指标的组合，即企 业中能够产生高绩效的岗位和目标人群所具备的一系列素质。 2.领导力模型的来源——胜任力理论 领导力模型的理念源自胜任力理论。 胜任力 胜任力是指在相同岗位上绩效优异者与绩效一般者之间存在的深层次素质差异，即特 定岗位上的优秀员工（绩优者）所具备的素质特点。 胜任力模型 胜任力模型，是指能将某个岗位的优秀者与一般者相区分的一系列素质指标的集合。 这些素质指标可以被观察、指导和衡量，并能用行为的方式表现出来。 胜任力模型分为三种：基准性模型、鉴别性模型和开发性模型。基准，即达到合格水 平。基准性模型，是指按照胜任力理论区分，在相同岗位，绩效一般者与绩效优异者存在 着深层次的素质差异；鉴别性模型，是指部分能够相区别的模型；开发性模型，是指企业 不再单纯地要求每位管理人员都具备基准性模型或鉴别性模型的要求，而是要具备个性化 素质要求。 3.胜任素质辞典的关键内容 衡量企业人力资源部门管理水平的高低，主要看其是否具备个性化的胜任素质辞典。 图1 胜任素质辞典 如图 1 所示，胜任素质辞典包括四个关键内容： 岗位素质模型 在企业中，表现优异与表现一般的管理人员的差距往往非常明显，岗位的胜任素质模 型体现的正是表现优异的管理人员所具有的素质指标。 职能素质模型 职能素质模型，是指在某个职能体系中，整个部门、整个团队中的每个成员都应该共 同具备的素质指标。 核心（通用）素质模型 企业的核心素质模型，是指企业在设计能力素质模型时必须以企业使命、愿景和战略 目标为基础。 领导力素质模型 领导力的素质模型，简称领导力模型，主要用来区别各层级优秀领导者的素质。 二、领导力模型的价值 领导力模型的价值主要体现在以下几个方面： 1.领导力模型的管理价值 选拔聘用各级管理人员的素质标准 构建了领导力模型之后，可以依据这一模型选拔、聘用各层级的管理人员。 培训与开发各级管理人员的素质标准 领导力模型是进行领导力开发时的一个素质标准。如果没有这一素质标准，再多的培 训也不起作用。有了领导力模型，就有了对管理人员素质要求的标准，也就能够确定在某 个特定阶段管理人员的培训目标。 诊断管理人员培训需求的素质标准 管理人员的素质应该是个性化的，所以企业对每个人培训和提高的内容也应当不相同。 诊断各层级管理团队需求的素质标准 企业对每个管理团队的需求是个性化的，因此在诊断各层级管理团队的需求时，也要 基于领导力模型进行个性化的评价。 对各级管理人员绩效管理的素质标准 在中国，很多企业往往过度强调量化管理，希望把所有指标都量化。这种做法常常忽 略了产生业绩的原因和过程，忽略了工作的过程和其中的行为展现——这些恰恰是岗位的 关键素质指标，即 KCI。因此，企业在对岗位进行考核时，应该把 KPI 与 KCI 并重看待。 领导力模型的实质是针对特定的管理岗位、特定的管理人群或特定的对象进行评价的 关键素质指标，即 KCI。如果企业没有直接进行定位岗位或是确定人群的绩效指标，就会 给薪酬管理带来很大难题。 基于能力的薪酬管理的评价标准 保证企业内薪酬管理制度公平性的最好方式，就是通过构建领导力模型来判断员工能 否胜任。 2.领导力模型的组织价值 建立清晰标准 利用领导力开发、领导力模型和胜任力模型等管理工具，可以针对各层级管理人员建 立非常清晰的标准。 传导企业期望 领导力模型能向各级管理人员传导企业的期望，包括素质、工作态度和其他要求。 告知成为优秀管理者的方法 管理者在工作的过程中不仅要提出问题，还要解决问题；不仅要告诉员工要做什么， 还要告诉他如何才能做得更好。当企业把领导力模型用行为方式表现出来时，也是告知各 层级管理者如何成为卓越管理者的培训过程。 发现自身与企业要求的差距 管理者可以通过三种方法发现自身与企业要求的差距： 一是客观的方法，即评价中心的技术和情景模拟的技术。通过这种方法对各层级的管 理人员进行测试，了解自己和组织要求的差距。 二是较为主观的方法，即 360 度的反馈。通过员工的自我评价和主管对员工的评价， 让员工了解自己应该在哪些方面得到提升。 三是自查的方法，即自我评价——通过模型。对照自己的状况和组织的要求，了解自 己的差距和需要改善的方向。 发现努力的方向 有了领导力模型，员工就会知道想成为管理者需要怎样努力以及向哪个方向努力。 要点提示 找出自己与企业要求之间差距的方法： ① 评价中心技术和情景模拟技术； ② 360 度反馈； ③ 自我评价。 三、开发领导力模型的五个步骤 1.划分管理岗位的层级或者职系 企业要依据组织结构图划分企业管理岗位的层级或职系。通过这种划分，人们能明确 该领导力模型所针对的部门和职系。 2.定位标杆 定位标杆，即将岗位上的员工划分出三个层次：最低层次是不合格人员，中层是基本 合格人员，最高层是特别优秀的人员。定为标杆的目的在于找到高绩效管理者样本和一般 绩效管理者样本。 一般来说，企业通过以下四种方法定位标杆： 历史绩效数据比较 如果员工的业绩一直比较稳定，并且在团队中比较优秀，企业就可以将其列为优秀对 象或者绩优对象；如果其绩效水平一直比较普通，就可以将其列为一般对象。 领导提名 通常情况下，领导对下属比较了解，绩效水平也往往了然于胸。因此，通过领导提名 的办法也能判断出哪些员工基本合格、哪些员工较为优秀。 强制分布 所谓强制分布，即在没有绩效数据支持的情况下，根据企业管理人员对员工的直观判 断和主观判断，直接把员工分成三类：不能胜任、基本胜任和完全胜任。 排序法 所谓排序法，就是把岗位上所有的任职人一一进行比较，然后根据比较结果进行排序。 值得注意的是，用这种方法选择的样本对象的人数必须依据 2:1 的比例。譬如，如果要挑 出四个绩效优异的员工，就必须再选出两个绩效一般的员工进入排序。 3.探求标杆间差距 探求标杆间差距，可以采用行为事件访谈法和测试比较法。 行为事件访谈法 行为事件访谈法，即对找到的标杆进行深度访谈，通过对象在过去经历中成功和失败 的案例，发现他们在素质指标和行为上的差异。 行为事件访谈法要注意以下事项： 双盲控制。就是既不能让访谈者对访谈对象事先形成价值判断，又不能让访谈对象知 道访谈者对自己的看法。之所以要进行双盲控制，是因为：一旦访谈者对访谈对象形成了 某种既定概念，就会影响判断的客观性；如果访谈对象知道访谈者对其已有的定义和判断 可能会对访谈产生抵触情绪，不愿提供跟事实完全吻合的信息。 说明访谈目的。如果不把访谈的目的说清楚，访谈对象就会怀疑访谈的动机，产生防 备心理。 说明访谈内容和形式。访谈时需要访谈对象讲述自己过去成功和失败的经历，如果事 先没有说明，非常容易使其产生质疑。 追问声明。追问的目的不是质疑标杆的对象，而是在帮助对方尽可能地还原做过的事 情，从而有助于后续的资料分析。 明确访谈时间。访谈时间大约为两三个小时，因此必须让访谈对象提前把时间安排好， 以免访谈被某些突发事件中断。 要点提示 行为访谈法注意事项： ① 双盲控制； ② 说明访谈目的； ③ 说明访谈内容和形式； ④ 追问声明； ⑤ 明确访谈时间； ⑥ 保密声明。 保密声明。保密声明的目的在于打消访谈对象的顾虑，促使其将事情和盘托出。这也 是行为事件访谈中一个关键的访谈技巧问题。在保密声明中，要向对象承诺：不会将访谈 的内容跟任何人做任何形式的分享，只用于内部的研究；资料中具体涉及的人物都会用编 号表示；全部内容都会严格保密等。 测试比较法 测试比较法，也称评价中心测试法，是指利用各种主观和客观的测试方法对标杆人群 进行多元化测试，比较标杆间的素质特点，发现他们在素质指标上的差异的方法。 测试比较法较为简单，主要特点在于过程假设（假设指标）、后期验证。具体做法是： 首先，假设优秀员工和普通员工在沟通能力、思维能力、建立伙伴关系能力和领导团 队能力四个指标上存在差距。 其次，在对对象进行测评后，要将优秀对象和一般对象的数据进行比较，观察他们在 指标上是否存在显著的差异。如果差距明显，则证明指标可行；反之，则证明指标没有代 表性，需要另立指标，进行下一轮的假设。 一般来说，在进行两类假设之后，领导力模型基本就可以确定了，这就是评价中心测 试法。 4.访谈信息整理 行为事件访谈法是一种回顾性的访谈技术，内容是让标杆对象谈自己三个成功和失败 的真实事件。在访谈中，必须进行追问，帮助对象回顾，同时要做好记录。 访谈信息整理的目的 访谈结束后，要对访谈的信息进行整理，目的在于完善访谈记录，保证每个行为事件 的完整性。 访谈信息整理方法 第一，将对象直接谈到和在追问下谈到的内容进行合并，使行为事件具有完整性。 第二，将两组标杆谈到的每个行为事件进行分组和编号。 第三，将每个行为事件资料进行独立封装。 第四，对访谈信息进行编码。编码的过程也是分类的过程，目的是将每个访谈记录转 化为具体的胜任素质指标，发现两组标杆存在的指标差异，为客观而系统地描述指标做准 备。 5.领导力模型指标操作化 在领导力模型开发的过程中，最为关键的步骤是领导力模型操作化。所谓领导力模型 操作化，就是建立领导力模型，对领导力模型中的每个指标进行操作化，最终编写《领导 力模型操作化手册》的过程。 在进行指标操作化过程中，要把握以下关键操作点： 筛选并优化指标，确定指标数量 目前有关指标的具体数量并没有明确规定，但根据现实案例调查，大致是 5—9 个。一 旦超出这一范围，就会给后续操作埋下一系列隐患。 素质指标定义 素质指标有三种定义： 描述性定义。描述性定义是指解释指标的内涵。以沟通能力为例，在描述性定义中， 它指一个对象或群体进行双向交流的能力。 行为定义。行为定义是指用行为语言描述指标应有的做法。例如，在行为定义中，沟 通能力指在跟别人沟通的过程中要主动跟别人打招呼、在交流的过程中要注视对方、要用 肢体语言表示对别人观点的肯定等。 企业定义。企业定义要基于企业情况进行个性化阐述，这有助于对象接受指标，并把 指标跟自己的具体工作紧密地联系起来，从而解决胜任力指标落地的问题。 素质指标的行为相关性分析 要实现对指标的评价，就必须对各种散落的行为进行相关性分析。 散落的行为之间往往有以下三种关系： 并列关系。若干行为的实质相同，只是发生于几种不同的情境中。 组合关系。在组合关系中，任何行为都必须结合另外一个行为才能完整地体现素质剖 面的要求。一般来说，组合关系中必须有两个以上的行为才有效。 递进关系。递进关系即行为之间具有前后关系，必须要结合所有的行为才能够完整地 体现素质剖面的要求。 行为之间的内在关系直接决定了指标的评分。对并列关系而言，只要出现了其中任何 一个行为，都可以在素质剖面上给满分；而对组合关系而言，只有同时出现两种以上的行 为才能给满分；对递进关系而言，只有所有行为都出现后才能给满分。 确定素质指标的评价标准 确定素质指标的评价标准，同样是基于行为的标准。 寻找素质指标评价的方法 以管理者沟通能力的考察为例，最有效的考察方法是角色扮演。比如，让其扮演一个 实际工作中的角色处理相关问题，在处理问题的过程中判断其沟通能力。 确定素质指标的发展建议 确定素质指标的发展建议是指标定义中非常关键的环节，需要从四个角度进行考虑： 个人学习。通过个体的努力，提升指标。 群体性培训。群体性培训也称集团培训，指从企业的层面对对象进行培训，提升其能 力。 主管指导。作为直接主管，应该在对象工作过程中提供必要帮助，帮助其提升能力。 工作实践。优秀的员工和管理者大多是在实践中锻炼出来的。 领导力模型需要做的六个卡片 在制定岗位领导力模型时，需要树立战略管理能力的指标。针对这一指标，需要做六 个卡片： 指标定义卡。即针对指标的三种定义方法：一是描述性定义，即解释指标的内涵；二 是行为定义，即用行为语言来描述指标的做法；三是企业定义，即根据企业的实际情况， 从胜任素质对于管理者的导向性作用的角度设计指标。 要点提示 针对指标的定义方法： ① 描述性定义； ② 行为定义； ③ 企业定义。 素质剖面卡。所谓素质剖面，即一个指标下的具体行为类别，包括五个要素：目标识 别与规划、要素识别、将不利因素转化成有利要素、多元化思考、将目标转化成可执行的 工作计划。 典型行为卡。所谓典型行为卡，即每个素质剖面下都包含数量不等的典型行为。例如， 目标识别与规划剖面下有三个典型行为要求：一是能发现隐含的目标，要求员工具备信息 解读能力；二是能正确读解目标，意味着员工对指标要有充分的信心，并能把目标跟具体 的工作相联系；三是有目标规划的意识，这就要求部门负责人或团队负责人能将企业职能 目标中已经规划好的内容进行有效梳理。 行为评分标准卡。例如，评价一个人是否具备战略管理能力，需要一个具体的基于行 为的评分标准。同样道理，在领导力模型确定过程中，也必须建立基于行为的评分标准。 测评方法对应卡。在考察一个人的战略管理能力时，测评方法是：领导小组讨论、公 文筐测验法和测评软件。在这三种方法中，效果最好的是公文筐测验法，效果最差的是量 表和测评软件。测试任何一个指标，都要采用两种以上的方法，因此，只有对三种方法进 行权重规定，才能在测试环节对测评数据进行整体性分析。 素质发展建议卡。一个完整的素质指标包括在案例研究的过程中要实现的事项、必须 给员工提供的帮助和在工作实践当中需要注意的问题等内容。 四、领导力模型常见问题及解决策略 在实践过程中，很多企业出现了一些问题。这些问题的本质是对领导力、对胜任力理 论的反思。 1.胜任力模型的理解问题 胜任力，是指在相同岗位上，绩效优异者跟绩效一般者存在的深层次的素质差异。 值得注意的是，胜任力不仅要在企业内部比较，还要跟同行业的标准进行比较。 2.领导力模型常见问题 忽略现实绩效与期望绩效的矛盾 例如，一个人在岗位上表现不错，但是绩效水平却未必得到领导者的认可。 忽略岗位因素与组织因素的矛盾 对管理者而言，领导力属性多表现在组织因素上，这就要求员工不能仅从岗位角度考 虑问题，还需要结合企业战略文化、管理者的期望和现实绩效改善等角度进行综合考虑。 忽略过去与未来的矛盾 尽管领导力模型的理念是为现实和未来服务，但在现实操作过程中更多地表现为原有 的技术方法，强调过去发生的事情。 3.领导力模型常见问题解决策略 当企业的战略文化发生变化或组织发生变革时，企业需要采用以下解决策略： 兼顾样本因素与组织因素 企业开发胜任力模型和领导力模型过程中，不能单纯地从样本和岗位的因素考虑问题， 而要重点关注组织因素中的四个问题： 一是企业战略，即企业对特定人群的素质要求； 二是特定的文化，即企业特殊的企业文化； 三是领导者希望，即领导者所乐见的员工素质变化； 四是从现实绩效改善角度出发的对象素质变化。 胜任力模型应成为实现管理诉求的工具 胜任力模型必须更多地体现服务未来的理念，必须更多地结合企业的个性化因素，因 此胜任力模型应用于实现企业管理诉求。 胜任力模型要进行设计 胜任力模型更多的是反映企业对未来的设计，因此在领导力模型建立过程中，应该有 70%的比例用于对未来的设计，尤其在企业进行变革的过程中。
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【胜任力】领导力：山航领导力素质模型及发展手册
一、序 “十二五”是山航科学发展的重要战略机遇期，也是山航实现从地区性向全国性航空公 司、从中型向大型航空公司跨越最为关键的时期。要在未来成为大型的、在全国有影响力和 竞争力的航空集团，山航必须大力实施人才发展战略，提升管理者能力并优化组织能力，才 能率先占领产业竞争的制高点。同时我们必须清醒地认识到，山航当前实际的组织文化与公 司倡导的文化之间存在较大的差距，人才结构欠合理，员工和干部的责任心、上进心和事业 心相对薄弱，具有积极进取、创新意识、服务意识和领导技能的高素质人才欠缺等，这些问 题已经成为影响山航进一步发展的关键因素。 面对新形势新任务，山航必须铸造集体力量凸显的管理团队，提升核心竞争力；创新人 力资源管理机制；关注员工发展与人才培养；和谐发展，形成具有山航文化特色的团队凝 聚力。为此，山航启动了领导力素质模型构建与人才培养的系统工程。 领导力是带动和影响他人的能力，它能使人们超出常规地完成任务，并且乐意这么做。 领导力是一种决策力，它决定了企业的凝聚力和影响力，不同的企业和企业发展的阶段对 于领导力的要求不尽相同。 山航素质模型产生于科学的建模过程，来源于当前管理团队的现状、面临的挑战，以及 业务战略发展的要求。目的是为了发现和培养山航业务发展所需要的管理者，为实现公司业 务目标和持续发展提供人才保障。此次素质模型的建立结合了山航对管理团队的期望与要求， 同时参照了行业通用的领导力素质标准，经过反复研讨和确认，最终形成了山航领导力素质 模型。 领导力模型为山航管理者建立了清晰、统一的领导力标准，标志着山航的人才培养进入 了新的阶段。今后，山航将依据领导力模型，建立完整的人才管理体系，选拔和培养能够推 动企业持续成长的中高层管理者。 通过本手册，管理者可以对照素质模型，了解公司对管理干部的要求，发现并弥补自己 的不足，培养更有效的管理行为。这将不仅有助于每个管理者的自我完善，也将不断促进山 航的发展。 每一年、每一天，我们都在书写着公司 的历史！期待着它带给我们公司和每个人更 美好的未来！ 2012 年 9 月 1 二、素质层 依据素质对应行为的努力程度、复杂程度和完整程度的高低，每个素质被分为四个 层级，这些层级按照素质发展的顺序排列，层级 1 为基础水平，层级 4 为最高水平。素 质层级的划分能够帮助领导者反思和评估在每个素质上所处水平，并明晰素质发展的递 进路径。 在阅读过程中，我们建议您结合个人情况分析个人在这十六项素质上的行为表现， 并思考如何在自己的工作中体现这些特征，创造更大的价值，并且充分调动山航的整体 力量。 层级 4：卓越水平 层级 3：优秀水平 层级 1： 基础水平 对管理者的最 基本层级要求， 任务执行管理 岗位应具备的 战略导向和未来 层级 2： 良好水平 导向的优秀领导 人所体现出的行 对管理者的一 为特征，战略整 般性要求，战 合和战略执行管 术执行管理岗 理岗位应具备的 位应具备的素 素质水平 质水平 素质水平 2 山航杰出领导人 在努力为团队创 造价值过程中所 呈现的最佳表现。 也是战略制定管 理岗位应具备的 素质水平 三、领导力的培养与提 尽管一个人的内在性格特征在很大程度上难以改变，但是行为却是可以被改变和指导 的。如让一个缺乏同理心的人变得会体谅别人是很难的一件事情，但是，与同理心相关的 行为，如倾听同事的需要并给予支持，则可以通过培养与开发来发展。 因此，领导力素质可以通过有计划的学习、有意识的自我反省、以及实践来进行培养。根 据相关领导力素质培养的研究，领导力素质的学习和发展 70%是在实践中、工作情景中 发 生的，20%是在与同事交流中、上级的辅导下，通过自我反省发生的。另外 10%是在阅 读、 面授学习中发生的。 辅导与自我反省 领导力素质提升主要通过： 20% (70%) 辅导与自我反省 (20%) 阅读与面授学习 (10%) 关键经历 关键经历 70% 3 阅读与面授学习 10% 四、山航领导力素质模型介绍 领导力素质模型是每个管理岗位必须具备的能力标准， 适用于山航所有管理者，它是 选拔任用管理者的基本要求和必备条件。主要有以下四项素质族群，共十六项素质。 • 品德 •共同愿景 •组织忠诚 •诚信正直 •阳光心态 • 激情 •紧迫感 •竞争意识 •职业精神 •开放视野 • 能力 •流程优化 •战略思维 •团队塑造 •业务专长 • 业绩 •客户导向 •成本意识 •绩效导向 •协同共赢 模型解读： 一、形状：模型从图形形状上看像飞机跑道，延伸到无限远处，既充分体现了公司特 色，又给人一种积极向上的感觉。 二、颜色：四个素质族群中，颜色以公司的主色系为主，其中： 天空蓝 品德是基础，代表安全稳健，与山航和谐平安的核心价值观相呼应 典雅红 激情是动力，充满活力，代表自我驱动，积极进取 青春绿 生命的颜色，代表干部的能力素质不断提升 喜悦橙 收获的颜色，代表山航人通过锐意进取，不断收获新的喜悦 三、内容。“一生二，二生三，三生万物”，模型内容生动体现了山航领导力素质模 型 中四个素质族群之间的关系：以品德为基础，以能力为中心，以激情、业绩为两翼， 推动山航持续前进。 整个模型给我们一种大气磅礴、积极向上的感觉，充分体现了山航人“和谐平安”的 价值观和“锐意进取、追求卓越、尊重科学、争创一流”、“树一流目标，干一流工作、 创一流业绩”的山航精神。 4 品德 山东航空在未来五年要实现三个跨越的战略目标，不仅需要能力更强的管理者，更需要 一批品德忠诚、忠于山航、认同山航的管理队伍，为了支持山航目标，愿意并能够主动承担 任何责任，同时坚持立场和原则，勇于提出自己的看法和建议。品德包含： 认同山航的愿景与使命，将自身的发展融入山航整体的发展中，并感召他人为共同的 愿景而奋斗； 具有大局意识，优先考虑山航的整体利益，甚至愿意牺牲个人利益； 处事公正、实事求是，敢于坚持原则和立场； 心态乐观、积极向上，以积极的态度来对待工作中的失败和挫折。 激情 山东航空未来五年要实现三个跨越，这需要领导者将山航的愿景和目标转化为行动的紧 迫感和动力，持续保持充沛的精力和激情，督促自己和团队不断地实现更高的目标；同时向 标 杆看齐，拓宽视野与思维，不断地去学习和充实自己。激情包含： 理解山航愿景和目标，预见潜在的问题或机会，并主动积极地采取行动； 勇于为自己和团队设定挑战性目标，激发下属的竞争意识，促使他们不断提升自我； 积极进取、主动思考，立足本职，为自己的工作负责； 保持谦虚谨慎、开放的学习心态，积极向外看，不断地去学习和提升自我。 能力 要在未来五年实现三个跨越，山航必须构建并提升自身的组织能力，而管理者个人的能 力是塑造山航组织能力的基础，也是推动山航目标实现的必备条件；因此对管理者来说，需 要提升自身的管理能力和业务能力，通过制定业务决策、建立并完善山航内部的流程、机制 ，以充分发挥团队的优势和潜能，为实现山航的愿景和目标提供支持。能力包含： 具有流程管理意识，不断优化组织流程和机制，由经验管理转向科学管理； 结合愿景和目标，运用多种思维方式，形成对业务的判断，做出并落实战略性决策。 运用多种方式，激发团队成员的热情，提升团队的整体业绩和能力； 具备工作所需相关业务知识，熟练运用于工作实践，并能有效的转化和传递。 5 业绩 十二五规划中明确了山航的战略目标，包括客户服务、市场份额、利润增长、资源利用等 具体业绩指标；对山航管理者来说，需要深刻理解客户服务、成本、利润率、员工满意度与组 织业绩之间的关系，并在各个层面付出行动以最终完成山航的业绩要求。业绩是山航的战略 目标，为山航管理者和员工指明了前进方向。业绩包含： 深刻理解、满足客户的需求，并超出客户期望，提升山航的品牌形象和影响力； 了解公司竞争策略，并有效平衡投入与产出，提升公司的经营效益和利润； 有效管理低绩效员工，营造绩效导向的文化，促进山航或团队业绩目标达成； 与团队内或组织内其它单位及外部单位（政府、媒体等）合作互动，共同推动组织业 绩的提升。 6 五、发展领导力素质 5.1 素质自我发展的六部曲——∑模型 “我需要不断练习， 才能得到提高。” “我已经能够运用自如了。” “我已经在尝试做，看 是否适合自己。” “我知道我没做到 这项。” “当我看到时，我能识 别出来。” “我知道它影响了绩效。” 您可以结合素质发展六部曲和每一个素质自助发展小建议，结合自己的工作实 践，逐步提高自己的领导力素质。 步骤 1：认识—基本认知，当别人出现这样的行为时能够知道这是某项领导 力素质行为体现。 步骤 2：理解—具体了解，知道这项领导力素质是如何影响绩效的。 步骤 3：内省—准确地进行自我评估，知道自己在哪项领导力素质上没有做 到。 步骤 4：尝试—在一定程度上尝试着去做出这样的行为，看看这样的行为是 否也适合自己。 步骤 5：练习—找到适合自己的行为后，在实践中不断地去练习。 步骤 6：固化—把这个行为与自己的工作结合起来，做到运用自如。 7 5.2 职业停顿因素 防止职业停顿与提升个人能力一样重要。领导者很少因为缺少技术知识、职能了解或因 为缺乏基本的理解能力而出现职业停顿。相反，出现职业停顿往往是因为知识层面的“盲 点”、过于依赖自身优势、自负或在关键领域未经考验（如从未面对挑战）而导致。职业停 顿大概包括 10 个特征。这些特征会在不知不觉中使领导者的事业陷入泥潭甚至停顿。它是对 潜在的限制职业发展行为进行告警的一个预警系统。 职业停顿因素分为 3 类： 1 自身阻碍因素 2 人际阻碍因素 3 组织阻碍因素 造成管理者失败而且无法履行先前承诺的最常见的失误： 1. 自身阻碍因素 1) 被动学习： 即使是在面临挑战的时候也不学习新的方法和技能。不能够或不愿意适应变化；缺乏灵活性； 一向消极行事；对前景悲观；对新想法的第一反应是找出一大堆理由证明它是不可行的；缺 乏 从失败/挫折中走出的能力。 2) 缺乏自我意识： 缺乏自我认识和了解；没有探索或没有针对自身的反馈做出回应。甚至视有建设性的反馈为 一种威胁；没有意识到自己对别人的影响；缺乏善解人意的能力，即不能敏锐地感知他人的 反应和看法。 3) 生活与工作不平衡： 不能划清工作和私人生活的界限；压力过大、承担过多责任，影响了工作绩效；过度的压力 弄得自己筋疲力尽。 4) 自控能力差： 无法用正确的方式调整个人行为，情绪容易失控和爆发，言辞偏激或讲粗话；对失望/挫折 反应过激。 8 2. 人际阻碍因素 1) 人际关系失误： 以粗鲁、恐吓/胁迫的做法伤害他人；挖苦和讽刺别人；轻视谈话的要旨；过度自负；自我 标榜。 2) 过度依赖： 过度依赖权威人物——不能独立自主；太长时间或频繁与同一个主管或下属共事；依赖于 某项核心能力或技术/职务的技能。 3) 虎头蛇尾/靠不住： 辜负别人的信任；不恪守诺言或承诺；不守信用；说一套、做一套。 3. 组织障碍因素 1) 难于做出战略性的转变： 不能进行战略性地和广泛地思考，而是陷入了细枝末节。思想上 难于实现从职能/技术专家到总经理、企业集成者和一般领导者角色 的转变。 2) 执行失败： 不善于处理困境。对有争议性的或不受欢迎的观点不表明看法。不能迅速地了解下一步要 做的事情。工作变动太快或太频繁以至于不能对工作产生正面的影响。 3) 组织上的失误： 在复杂的组织机构中不能游刃有余。将敏感的信息和看法透露给其他人。不能觉察出组织 机构的实情。 5.3 领导力素质是否可以培养和提高？ 尽管一个人的内在性格特征在很大程度上难以改变，但是他/她的行为却可以被改变 和指导。如让一个缺乏同理心的人变得会体谅别人是很难的一件事情（对一些人来说更是 不可能）。但是，与同理心相关的行为，例如倾听客户的需求或者去解除他们的顾虑，则 可以通过培训与开发来发展。 因此，领导力素质是可以通过有计划的学习、无计划的学习或者 从经验中自然进行的无意学习来培养。且领导力素质的学习和发展 90%以上是在工作情景中发生的。 9 六、领导力素质发展指南 为了使各级管理者能够正确理解和使用领导力模型，我们编辑了“领导力素质发展指 南”，希望本指南能使管理者反思和改进自己的行为模式、提升自身领导力，帮助管理者进行 自我发展并指导下属发展。 针对每个素质给出了以下指导： 对领导力素质的理解 领导力自我评估 素质定义 当领导力发挥作用时，你 素质内涵解析 会发现…… 素质层级与行为指标 当领导力没有发挥作用时你会发现…… 对管理者的意义 你要防止的一些误区 此部分重点在于使管理者对 领导力素质的内涵进行全面、 深入的理解，掌握正确的领 导力行为模式。 管理者可以对照以上 “发挥作用”与 ” 的典型现象 ，“没有发挥作用 360 度评估报告将提供自我评估结果和他人对自己的评价结果 1 素质族群（一）：品德 11 6.1 共同愿景 （一）素质理解 1-1 定义： 认同公司愿景和使命，将其作为个人的事业目标，致力于山航愿景和战略目标的实现； 同时，通过各种方式感召他人为山航共同的愿景而奋斗。 1-2 素质内涵解析： • 它表现为对组织愿景和使命的一种认同和承诺，包括采取行动来推进组织目标的完成或 达到组织的利益要求； • 该素质还可以表现为使团队成员紧紧地连在一起，形成一种巨大的凝聚力; • 共同愿景的最高级表现为把实现组织的使命和目标，作为自己的事业去追求，并引领团 队成员将自身发展与组织长远发展相结合。 1 1-3 素质层级及主要行为指标： • 富有冲击力和感染力地解释公司的使命、愿景； • 将山航的愿景与目标当作自己的事业，把个人发展融入到 山航的发展中，与山航荣辱与共； • 帮助员工找到个人发展与公司愿景之间的关系，引领其将 自身发展与组织长远发展相结合。 • 表达作为组织一员的骄傲、愉快和奉献精神，在 外界面前维护山航的形象及信誉； • 视企业愿景和目标为己任，示范企业愿景所期望 的行为，为大家树立榜样； • 基于公司愿景建立共同的信念，使大家充满热情 和希望，为实现组织愿景和目标而奋斗。 • 对山航未来充满憧憬，对山航战略目标的 达成有必胜的信念； • 结合公司的愿景和战略，主动为自身设定 挑战性的目标； • 勇于承担公司赋予的任务，积极面对工作 中出现的困难，不推诿、不逃避。 共启愿景 4-卓越水平 激情投入 3-优秀水平 敢于担当 2-良好水平 • 认同和遵从山航的文化和价值观； • 理解山航的愿景、战略目标及其 对自身岗位的要求； • 向他人讲述山航的成功故事、革 新历程和美好愿景时激情满怀。 认同公司 1-基础水平 1-4 对管理者的意义： 共同愿景这一领导力素质是把个人的想法和精力全部放在公司上，对公司显示忠诚和奉献，为作为公司的一份子而骄 管理者在向员工传达愿景时必须直接、清晰一致，并适当描述细节。管理者还需要站在员工的立场来推销企业的目标 1 （二）领导力自我评估 2-1 当共同愿景发挥作用时，你会发现…… • 你愿意帮助别人完成他们的工作； • 面对问题你会勇于挺身而出并赢得大家信赖； • 你对工作一直保持热情，并对公司充满信心； 你的承压能力增强； 你有清晰的职业规划； 你不满足现状，愿意不断追求卓越。 2-2 当共同愿景没有发挥作用时，你会发现…… • 你会在短期利益与长期利益的选择上产生困扰； • 你不能准确说出公司的愿景与使命； • 你觉得公司未来的发展与你无关，你只是机械地完 成现有的工作； 容易满足于现状，不愿意做具有挑战性的工作； 你的下属经常对工作目标感到迷茫； 你对自己的职业发展道路认识不清。 2-3 你要防止的一些误区 将“想法一致”与共同愿景等同。员工需要认同公司的价值观，做公司期望做的事，但如果企业中聚集了大量想法一 个性和创新能力有可能变弱。管理者需要重视建立共同愿景，同时 也要尊重员工差异的价值观，求同存异。 1 6.2 组织忠诚 （一）素质理解 1-1 定义： 组织忠诚是指调整自己的行为使其符合组织的需要、紧迫任务和目标的愿望及能力； 它包括认同和服从组织安排，采取行动来推进组织目标的完成或达到组织的利益要求。它 表现在为优先考虑组织利益，并愿意牺牲个人利益。 1-2 素质内涵解析： • 组织忠诚表现在：为了支持山航的发展需要和目标，愿意并敢于担当任何责任； • 该素质还可以表现为在压力下仍能坚持正确的价值原则，始终把组织利益放在第一位； • 组织忠诚的最高级表现为始终把公司利益放在个人利益之上，为了公司的利益，不顾个 人得失，全力以赴 。 1 1-3 素质层级及主要行为指标： • 不计较个人得失，依据组织的需要承担任何职责和工作； • 为了公司的利益，不顾个人安危吃苦工作，面对冲突时，把公 司利益放在个人利益之上； • 在对本部门短期利益有损害或不被大家喜欢的情况下，支持对 整个组织有利的决定和做法。 牺牲个人 4-卓越水平 示范忠诚 • 为了公司的利益全力以赴，根据公司的目标和需要， 决定自己在工作中的选择和轻重取舍； • 当他人行为对公司利益造成危害时，敢于制止； • 采取支持组织的使命和目标的行为，主动与他人合作 以实现更高一层组织的目标。 • 主动承担本职工作内的事情，愿意投入额外时间 在工作上，不以困难为借口降低工作质量； • 尊重并认同上级认为是重要的事情，采取行动为 上级领导分忧； • 愿意帮助别人完成他们的工作，不论结果好坏 ， 都非常乐意敢于担当。 • 尊重组织的传统习惯做法，做符合 期望的事情； • 准确理解组织、流程和运作，并按 要求执行； • 服从上级的工作安排，对自己的工 作职责、结果负责。 3-优秀水平 支持组织 2-良好水平 融入公司 1-基础水平 1-4 对管理者的意义： 组织忠诚经常体现为一种独特的方式，即乐于接受一项个人认为没有准备好的工作或任务，而这仅仅因为公司需 围绕着对企业的更高层面的忠诚行为，组织忠诚具有理论上的边界，保证管理者不会因他们对企业的热情减退而对 组织忠诚通过管理者的言行与组织要求之间的一致性，提高管理者的威信，管理者的组织忠诚将会支持其团队领 1 （二）领导力自我评估 2-1 当组织忠诚发挥作用时，你会发现…… • 你能够抵挡外部利益的诱惑； • 当遭遇到不公平待遇时，你会相信这只是公司管理阶层的暂时失误，甚至是公司对你的 检测和考验； • 当接到困难的任务时你会认为这是公司对你的信任； • 你愿意牺牲自己的时间去完成公司的任务； 你具备大局观念，能够从公司的整体利益考虑问题； 你会主动承担本职工作以外的任务； 你认为帮助同事是一件快乐的事。 2-2 当组织忠诚没有发挥作用时，你会发现…… 你不愿意单独完成工作，甚至宁可躲在幕后； • 不会带头站在不受人欢迎的立场处理公司的问题； 尽量避免和害怕争端与冲突； 工作没有精神，经常会感到疲惫； 当公司经营不顺利的时候会经常想跳槽。 2-3 你要防止的一些误区 认为“一切行动听指挥”就等于组织忠诚。行为上过度的服从会增加管理层决策的难度。不顾实际情况的坚决执行 了员工高层次上的“不忠”。 1 6.3 诚信正直 （一）素质理解 1-1 定义： 实事求是，敢于直接表达自己的观点。处事公正，敢于坚持原则和 立场，为公司利益不畏权威。 1-2 素质内涵解析： • 该素质要求管理者实事求是，能够对事不对人地直接表达个人的意见，即使不受欢迎； • 该素质要求在承受风险时，能够坚持原则和立场； • 同时该素质要求管理者能站在公司的立场上思考问题，为了公司的整体利益，敢于直接 表达自己的观点。 1 1-3 素质层级及主要行为指标： 不惧压力，捍卫原则 • 面对强大的压力和风险，仍坚持自己的观点和原则； • 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临 权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不同意见。 4-卓越水平 • 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，能够坚持原则和 立场，表明并坚持个人观点； • 公开承认自己的不足或错误； • 营造坦率、直接的沟通氛围，把不同意见或观点视 作探索新方案的机会。 • 坦率、诚实表达自己的感受和想法，即使自 己的想法与他人（包括上级）不同； • 给下属或团队提供直接的反馈，包括负面的 反馈； • 与他人展开推心臵腹的谈话。 1 面对冲突，坚持立场 2-良好水平 真诚相待，直接沟通 3-优秀水平 • 坦率真诚，心态开放，说真话，说 实话，少有顾虑； • 以事实为依据，较为客观地表达观 点，对成绩不夸大，对问题不隐瞒； • 能当面主动分享信息、观点和评价 。 坦诚开放，客观表达 1-基础水平 1-4 对管理者的意义： 诚信正直关注管理者的个人修养和品性，尤其是在面对压力或个人利益面临损失的情况下，更能体现领导者对正义和价 2 （二）领导力自我评估 2-1 当诚信正直发挥作用时，你会发现…… • 你深受大家信赖； • 你被认为是一个直率诚实的人； • 你会以一种适当而有益的方式还原事实； • 你不会给别人自私自利的形象； 取信于人； 你会主动承认错误。 2-2 当诚信正直没有发挥作用时，你会发现…… 你不被大家信赖； • 在遇到问题时态度暧昧，没有明确立场； • 可能见风使舵或对人冷漠； • 言行不一致，不能始终如一； • 无法取信于人，喜欢背后说人坏话； • 容易许下根本不打算或不能实现的诺言； 可能做事虎头蛇尾，总是给别人惹麻烦； 因为自己的错误去责备他人； 被大家认为只为自己着想。 2-3 你要防止的一些误区 过度使用该素质 • 可能有时太直截了当，出乎人们意料而让他们不自在； • 可能过分强调公开和诚实，引起内部分裂； • 可能凡事“只认事实”，即使在合理的情况下也不重视得出的合理结论、提出的观点 或批评意见的过程。 2 6.4 阳光心态 （一）素质理解 1-1 定义： 具有积极向上的心态，即使在压力下，也能始终保持积极正面的期望，并能以积极的态 度来对待工作中的失败和挫折；在持续的压力下，管理自己的强烈情绪反应，并保持有效的 工作状态。 1-2 素质内涵解析： • 该素质要求管理者能够保持乐观向上的心态，从积极、正面的角度看待周围的人与事； • 当局势越来越具有挑战性时，对自己的能力充满信心，或对自己的决定和看法充满信心； • 要求管理者在压力下或者面对困难时，保持乐观向上的态度，并能快速调节自己的情绪； • 同时该素质要求管理者在敌对或紧迫的重大情感压力下，仍然能够做出建设性的行为表 现。 2 1-3 素质层级及主要行为指标： • 在持续压力下或个人品德受到质疑时，保持积极心态； • 面对失败，表现出百折不挠的精神，并以乐观的心态，从困 难、挫折的经历中学习； • 在组织中营造积极向上的工作氛围，面对重大压力或失败时 能够缓解周围人的情绪，鼓励大家从挫折中学习。 • 承受压力和挫折，不轻易放弃，积极地寻求解决问 题的办法； • 面对压力或挫折，以尊重、诚恳的态度，富有策略 地表达情绪； • 面对质疑、批评或委屈时，保持平和、开放的心态。 2 百折不挠， 营造积极氛围 3-优秀水平 4-卓越水平 坚忍不拔 • 在压力的情况下，有效调节自己的心态； • 积极看待困难任务/形势，出现问题时仍能 保持乐观、正面的心态； • 乐于接受他人的不同观点，同时能够肯定、 认可他人的贡献。 乐观向上 • 以积极的眼光看待周围的事物； • 相信自己的能力，自信地展示自我； • 不将不良的情绪带到工作中。 1-基础水平 2 2-良好水平 积极自信 1-4 对管理者的意义： 狄更斯曾说：“一个人的阳光心态，比一百种智慧更有力量。”有阳光领导者，就有阳 光团队。一个团队，有阳光般的生 2 （二）领导力自我评估 2-1 当阳光心态发挥作用时，你会发现…… • 你愿意主动与他人交往，即使是自己不熟悉或者以前不太喜欢的人； • 你被认为是一个亲和友善的人； • 你喜欢发现别人的优点并给出赞美； 你愿意帮助同事； 更容易取得他人的信任； 你觉得心理压力小了，工作对你来说更加轻松。 2-2 当阳光心态没有发挥作用时，你会发现…… • 你不愿意参加集体活动； • 你认为别人的事情与你无关，不愿主动帮助他人； 可能见风使舵或对人冷漠； 你在组织里找不到朋友； 无法取信于人，喜欢背后说人坏话； 别人认为你不爱说话，性格孤僻； 你觉得工作压力大，承受挫折能力较弱。 2-3 你要防止的一些误区 可能过于喜欢热闹，表现出浮躁的感觉； 有些人的表达方式较为含蓄就认定是缺乏阳光心态的素质； • 要求所有人都具备较高水平的阳光心态。每个人因性格或工作职能 不同展现出安静、理性的特质，这有可能会更加符合特定岗位的需 要。 2 素质族群（二）：激情 24 6.5 紧迫感 （一）素质理解 1-1 定义： 是指理解山航发展目标、未来的挑战，主动进行前瞻思考，预见到目标实现过程中可 能出现的问题或潜在机会，在没有人要求的情况下，愿意主动地采取行动，以避免问题的发 生或创造新机会并取得成果。 1-2 素质内涵解析： • 该素质需要管理者表现出思维的前瞻性，能够不断地预见潜在的问题与机会； • 同时该素质要求管理者具有主动性，积极地采取行动去预防问题的出现并抓住机会； • 紧迫感是领导者在工作中能够以实现山航的战略目标为出发点和使命，无论是对自己， 还是对团队，都要求积极主动地完成工作任务。这一素质强调的是一种由责任和危机激发 的工作热情。 2 1-3 素质层级及主要行为指标： • 从市场竞争态势和公司“十二五”战略目标出发，提前 布局和谋划工作重点； • 深刻认识到山航现状和战略目标要求之间的差距，时刻 保持危机感，并带动周边他人保持工作的紧迫感。 时不我待 4-卓越水平 • 用发展的眼光审视计划，分析目标实现过程的潜 在风险和机会； • 认识到潜在的问题或机会，并主动采取行动，以 预防问题的发生或抓住机会； • 主动思考任务或问题的发展趋势，提前采取行动 ， 而不是等着上级安排或问题发生以后再行动。 • 在面对危机或时间紧急的情况下，迅速 果断地采取行动； • 立即采取行动，而不是拖一拖、放一放； • 对暗示完成任务表现出警觉，主动了解 内外部情况，搜寻有利于推进任务的信 息。 主动预防 3-优秀水平 当机立断 2-良好水平 • 认识到眼前的问题或机会，并采 取行动； • 对于他人提出的要求及时反应； • 对那些出现的问题或责任，不会 因为不是自己的就逃避，或被动 消极地去采取行动。 应声而动 1-基础水平 1-4 对管理者的意义： 紧迫感是多变经济形势下的核心生存能力。全球经济巨变，企业面临危机，变革成为 解决危机的关键问题。 真正的 2 （二）领导力自我评估 2-1 当紧迫感发挥作用时，你会发现…… • 你总能及时发现工作中存在的问题或流程的不合理； • 你能够不断思考如何改进工作方式和提高工作效率； • 你能发现公司经营环节的漏洞； 你会积极寻找优秀企业的作法，并在工作中实践； 你会时常关注公司在行业和市场中的地位和形势； 你会主动思考行业发展趋势和公司的发展方向。 2-2 当紧迫感没有发挥作用时，你会发现…… • 你只关心自己负责的工作，不会主动参与或帮助别人的工作； • 你不在意公司的市场竞争力； • 你对工作有得过且过的想法，觉得只要达到最低标准就行，不需要做的更好； 你可能意识到工作上的问题，但并不愿意付诸行动去改进； 你对行业的发展并不清楚，你对行业内的标杆企业了解不多。 2-3 你要防止的一些误区 对工作和组织产生悲观情绪； 对工作过于紧张使得工作压力变大； 紧迫感不仅仅是思想上的，必须付诸行动。 2 6.6 竞争意识 （一）素质理解 1-1 定义： 为了山航的整体利益，对自己和团队的工作表现始终保持永不满足的心态，勇于不断挑战 自我，用一流的标准要求自己和他人，并采取可以为公司带来最大利益的行动。 1-2 素质内涵解析： • 该素质需要管理者表现出对达成优异绩效目标的渴望，不断为自己和团队成员设定挑战 性目标，并通过积极努力加以实现； • 竞争意识体现的是领导者在工作中无论是对自己，还是对团队，都是高标准、严要求。 这一素质强调的是一种由达成目标的成就感激发的工作热情，它是要对团队负责，对公 司的结果负责； • 核心特征是具有追求高标准的愿望和动力，包括：产生具体结果（注重实效）、比别人 做的更好、追求独特的成就（创新）、达到自我确立的高标准（自我激励）。 2 1-3 素质层级及主要行为指标： • 付出极大的努力克服困难和障碍，争取和协调运用各种资源 以达成突破性的目标； • 不受制于已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我，把 “不可能”变为“可能”； • 致力于使组织成为行业、社会的典范或榜样，不断给自己及 所领导的团队设定更高的标准。 • 分析可控资源和可能的收益，主动为自己和团队成 员设定挑战性的目标； • 对相关人员提出更高的绩效期望，持续稳定地推进 自己和他人达成目标； • 付出额外努力和精力，想方设法地调动资源、寻找 解决方法，以达到挑战性目标。 • 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地 2 克服障碍，实现突 破性成长 3-优秀水平 4-卓越水平 方，并积极采取行动，付诸实践； • 考虑用新的或更精确的方法去完成上级下达 的任务； • 通过对工作程序、规章制度或工作方法等做 出具体的改进，有效提高工作效率和质量， 超越预期的业绩目标。 • 关注自己的绩效表现，尽力完成或 达到上级设定的目标； • 乐于接受工作安排或任务，愿意付 出额外时间完成工作目标和内容； • 具有达到设定目标及标准的信心， 坚持克服困难去达成目标。 迎难而上，设定并 达到挑战性目标 不满现状，精益求精 2-良好水平 尽力达成目标 1-基础水平 1-4 对管理者的意义： 竞争意识体现的是领导者在工作中无论是对自己，还是对团队，都是高标准、严要求， 以 “向前一步”的主动态度完成工 竞争意识影响了领导者所作出的所有决定：无论是如何使组织变得更好（塑造组织能 力），如何支持客户的业务（ 竞争意识强调的是要对团队目标，公司的商业结果负责，而且是通过团队运作的方式， 而不是一种想个人出风头、 3 （二）领导力自我评估 2-1 当竞争意识发挥作用时，你会发现…… • 你和团队不断地达成个人和团队目标； • 你和你的团队都因你设定目标而受到激励，对取得的结果也很满足； • 你和你的团队充满活力、目标明确、高度投入。他们不会轻易地对手头的工作分心，或 者浑浑噩噩的浪费时间； • 你常常要求你的团队取得进步； • 即使是在障碍增多的时候，你和你的团队也坚持达成挑战性目标； 面对新问题时能快速学习； 喜欢挑战不熟悉的任务。 2-2 当竞争意识没有发挥作用时，你会发现…… • 对于你为什么还没有达到目标，你总是有一个现成的解释或者借口； • 最后期限总是被超出，以致最后期限不再成为你的担忧。你不担心无法达成目标； 不愿意学习和接受新事物，或者学起新东西来很慢； 太早放弃，接受勉强的解决办法； 遇到问题浮于表面，不去深究； 容易满足于现状和已取得的成就； 对于改善工作效率没有思考，工作效率不能得到改善。 2-3 你要防止的一些误区 • 设定不现实的目标，做的太过。这只会导致目标不能达成，并打消每个人的积极性； • 想法过于跳跃让他人无法跟上自己； • 过于频繁地改变事情； • 不计代价追求成效，不适当考虑他人、团队、既定流程，或者甚至是违反规范和道德标准； • 非常以自我为中心，没有建立团队精神； • 由于追求成效和竞争的压力过大而导致人员的高流动率。 3 6.7 职业精神 （一）素质理解 1-1 定义： 立足本职，做好本职工作，热爱自己的工作，在工作上踏踏实实、认真负责；并主动 调整自己的行为使其符合山航的需要，达成组织的目标和要求。 1-2 素质内涵解析： • 该素质的基础是要对岗位职责和要求有清楚的认知，对完成岗位目标有强烈的角色意识， 同时愿意主动改变自己以适应岗位角色的要求； • 该素质还表现为对工作的一种认同和承诺，包括对于职责范围内的事情，积极主动地去 完成，并且愿意付出额外努力以完成工作，即责任； • 该素质体现的是领导者在工作中无论是对自己，还是对团队，都是以高标准、严要求的 主动态度完成工作任务。这一素质强调的是一种责任感和由达成目标的成就感激发的工 作热情，它是要对团队负责，对公司的结果负责。 3 1-3 素质层级及主要行为指标： • 为达到目标，付出极大的努力克服困难和障碍，表现出 锲而不舍的精神； • 不受制于工作职责和已经取得的成就，积极思考并采取 支持公司使命和目标的行为； • 营造追求卓越、敬业负责的工作氛围，推动他人积极努 力，确保组织目标的实现。 锲而不舍 4-卓越水平 • 根据组织目标确定工作重点，调整自己的行为， 主动寻找能为组织做出贡献的机会； • 不满足现状，主动思考工作中能提高的地方，并 积极采取行动，付诸实践； • 主动承担责任，以积极和建设性的方式处理自己 和他人的错误或失败。 • 工作积极主动，全面高效完成本职工作； • 自愿投入额外精力在工作上，主动帮助别 人完成他们的工作； • 对工作中的错误承担责任，并予以纠正。 主动承担 3-优秀水平 尽职尽责 2-良好水平 • 了解自己的工作职责、要求和角 色； • 主动承担本职工作内的事情，努 力把工作做好； • 在要求下，愿意承担额外的职责 完成本职工作 。 1-基础水平 1-4 对管理者的意义： 员工的职业精神是员工从优秀到卓越的职业准则，更是企业基业长青的永恒动力。如 果管理者期望员工工作积极主动 3 （二）领导力自我评估 2-1 当职业精神发挥作用时，你会发现…… • 你清楚自己的工作内容，每天的工作非常充实； • 你愿意在工作上帮助他人； • 你喜欢思考工作，不断发现可以提升自己和流程的地方； 你愿意接受别人的建议，能够正视自己的错误和失误； 你不害怕失败，愿意主动寻求正确的方法； 你对自己要求严格，不断追求卓越，并带动他人追求卓越。 2-2 当职业精神没有发挥作用时，你会发现…… 你工作精力不能集中，情绪懈怠； • 你工作积极性不高，工作效率低，喜欢拖延； 你对现状很满意，觉得没有值得改进的地方； 你不愿意接受别人的批评，逃避压力和挫折； 你在工作上遇到困难的时候总是想到放弃。 2-3 你要防止的一些误区 过于追求完美可能会给他人带来过高的压力，从而打击团队士气； 过多地关注事情而忽略了对人的关注； • 为了提高效率和追求完美自己单打独斗，忽略团队合作。 3 6.8 开放视野 （一）素质理解 1-1 定义： 心态开放，持续关注外部环境、市场发生的变化，能够前瞻性地洞察市场趋势；根据环 境 和时势的变化，及时做出调整，勇于自我更新，不断提升自身及团队的专业和业务能力， 获 得进步与成功。 1-2 素质内涵解析： • 该素质以竞争意识为基础，能意识到自身存在的不足，主动投入时间和精力，积极向外 看，开拓自身的视野和思维，并学习新的知识； • 开放视野需要保持对外部信息的敏感性。一方面要认识到自己的不足，展现出对外部信 息的强烈学习意愿；另一方面，对外部信息的具有洞察力，发现有用的信息并转化为发 展的机会； • 开放视野的负面表现为：缺乏自省及不断学习的心态，习惯用原有的模式和方法解决新 问题，更多地关注组织内部，而不是积极关注外部的变化和进步。 3 1-3 素质层级及主要行为指标： • 始终保持谦虚谨慎的学习心态，不断探索国内外的行业前沿 问题； • 针对市场当前出现的热点问题和事件，对其发展趋势作出判 断； 洞察趋势，发现机会 4-卓越水平 • 分析行业发展趋势，结合所在单位的特点，发现潜在的发展 机会或风险。 借鉴标杆，学习致用 • 针对市场当前出现的热点问题和事件，敏锐对其做 出判断，发现其中的机会； • 借鉴和学习其他单位或外界标杆的做法，并进行自 我反省，找到差距； • 主动将学习的内容和实践相结合，理论联系实际， 主动指导工作实践。 3 3-优秀水平 • 分析外部信息给出个人的见解和观点； • 分析和总结利益相关方的利益特点，如：竞 争对手、政府、渠道商等； • 将外部的新情况、新变化与自己的工作建立 联系。 • 对外部信息持开放的态度； • 主动通过多种途径去了解外部环境 和市场动态，如：论坛、同行交流、 阅读书、报刊等； • 有计划地与行业组织交流，如：政 府、行业协会、竞争对手等。 分析外部信息，提出 真知灼见 2-良好水平 主动了解外部环境 1-基础水平 1-4 对管理者的意义： 作为管理者，你需要处理非常多重要和困难的决策问题。这些问题通常都是富有争议的、涉及情绪的、而且下属不能解 你面对的许多问题和决策并不是一目了然的，因而需要进行复杂的分析和判断。为了做到这一点，你需要综合来自多重 3 （二）领导力自我评估 2-1 当开放视野发挥作用时，你会发现…… • 你会尽可能广泛地从各个角度来看待问题或挑战； • 有广泛的个人及工作上的兴趣和追求； • 很容易设想到未来的各种情境； 你会具有全球思维； 能够讨论问题的各个方面和各种影响，并把它们放在未来情境下进行考虑。 2-2 当开放视野没有发挥作用时，你会发现…… 你会思想狭隘，目光短浅； • 对问题和挑战抱着狭隘的看法； • 兴趣不广泛，不够博学； • 不善于处理“如果…..怎么办”的情境； • 对可能发生的事情和未来不感兴趣，没有兴趣了解世界上发生的事情，也没有兴趣知道这 些事情对组织的影响； 只看到眼前发生的事情，经常对意外的变化感到惊讶； 可能只懂得某一个职能 / 专业 / 技术领域 / 技能。 2-3 你要防止的一些误区 可能无法将注意力集中在此时此地发生的事情上； 对一个问题进行拓展时，可能会让别人无法跟随； 可能不能确定事情实际的轻重缓急； 可能总是追求的太多而弱化了目标； • 可能会看到不存在的联系，或看到多重联系而使原本简单的事情变 得错综复杂。 3 素质族群（三）：能力 37 6.9 流程优化 （一）素质理解 1-1 定义： 从所负责的业务领域的实际出发，能够有效建立、使用工作制度、系统和流程来监督和 管理，以规范管理；主动发现组织流程、管理模式或其他工作上的可改进之处，并持续优化、 完善，提升管理效率和组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。 1-2 素质内涵解析： • 流程优化是一种综合素质，它强调按照既定流程规范来执行，当发现问题时予以整改， 该素质的核心特征是愿意对工作流程、制度进行不断的改进，并承担风险； • 流程优化从整体上改进组织的绩效，但必须以落实战略目标、提升工作效率为导向； • 较低层级的流程优化是针对具体的流程制度进行改进，在较高层级的水平是发起、实施 组织变革的能力。 38 1-3 素质层级及主要行为指标： • 重新定义组织架构和制度流程，推动建立新的组织文化和价值 观，塑造组织优势； • 深刻意识到提升组织能力的重要性，不断清晰地传递符合战略 的组织能力，并达成共识； • 通过持续在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实 提升组织能力的要求。 • 建立调整和监督机制，时时督促和检查组织内的制度 流程等是否符合公司战略要求； • 根据组织与战略的需要，系统优化组织制度与流程， 保持制度、流程与战略的一致性。 • 梳理本业务领域的工作流程与制度，理清工作 职责； • 主动调查了解并思考公司在人员能力、流程方 面存在的问题或薄弱之处； • 对组织流程、制度进行优化、调整，有效提升 组织效率。 • 意识到流程、制度在提升组织效率中 的作用； • 准确理解组织流程、政策制度，并按 要求执行，避免随意化管理； • 对山航现有组织流程、政策制度的优 势和不足发表个人建议。 1-4 对管理者的意义： 重新设计组织流程， 提升组织能力 聚焦战略目标，系 4-卓越水平 统优化组织流程 3-优秀水平 梳理、改进现有的 组织流程、制度 2-良好水平 准确理解组织流程 与制度，严格执行 1-基础水平 流程优化需要管理者的充分参与。如果流程优化不彻底打通部门墙，不将企业各系统的事务工作进行通盘考虑，重新 对管理者而言，解放思想、主动投入时间和精力，通过不断学习新知识、新技术并以全新的角度和理念推进工作进展 39 （二）领导力自我评估 2-1 当流程优化发挥作用时，你会发现…… • 核心业务和管理流程清晰、简洁，工作效率提高； 流程顺畅，无效劳动减少，成本降低； 工作流、信息流顺畅，运营成本易于控制； 基础管理规范，信息化管理实施成功； 业务流程的关键控制点加强，对工作的结果更加可控。 2-2 当流程优化没有发挥作用时，你会发现…… • 公司响应客户需求速度放缓、产品交付延迟增多，客户满意度低下； 员工各层级之间上下反复沟通，效率低下； 各部门协作困难，管理者整天忙于救火； 流程控制点过多，风险和效率低下并存； 不增值环节过多，管理成本加大。 2-3 你要防止的一些误区 忽略人的因素，没有认识到企业的流程优化需要员工的积极参与； • 关键领导不能直接推动，导致业务流程优化和重组缺乏足够的推动力； • 流程变革的范围和深度失当。流程优化的关键是要将流程变革与企业业务运营之间保持 一定的融合性和适度的平衡； • 期望过高，以为流程优化可以解决一切问题。流程优化主要适用于解决操作层面的程序 性问题； • 管理模式的变革落后，组织架构没有相应调整； • 缺乏对信息技术与业务流程优化相互影响、相互制约的认识； • 忽略有效经营愿景与正确目标的制定。 4 6.10 战略思维 （一）素质理解 1-1 定义： 结合山航的愿景和目标，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的 认识和判断，并做出战略性决策；在落实战略决策时不断强化目标的 重要 性，使目标之间环环相扣，且分轻重缓急。同时根据战略获取资源， 并有 效整合和利用资源。 1-2 素质内涵解析： • 战略思维是各种思维形式的一种综合，进行战略思考时需要清晰的分析思维、归纳思维 和直觉思维，主要表现在目标或定位的创新性； • 战略思维也是目标-手段的思维，表现在落实战略目标时的策略性，如强化目标的重要性， 使目标之间环环相扣，且分轻重缓急等； • 战略思维也体现在能够认识到内外部资源对山航战略目标的价值，采取有效策略获取关 键的战略性资源。 4 1-3 素质层级及主要行为指标： • 洞察行业变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向，或者 另辟蹊径地布局战略； • 从全局出发，明确战略目标与重点，并将目标层层分解，形 成清晰的战略地图； • 综合行业、客户、人力、资源等各方面因素，准确把握时机， 帮助山航获取战略性资源（如航权、时刻资源、土地资源、 政 府扶持政策等）。 制定更胜一筹的战略 4- 卓越水平 • 结合自身产品/服务特点/优势，因地制宜地落实组 因地制宜，制定并 落实业务规划 织战略远景，形成业务发展规划； • 在多变情境中，运用判断力迅速抓住业务成败的核 心因素，进行灵活的战略调整； • 识别影响业务战略落地的关键业务流程，根据战略 重点统一进行资源配臵，落实业务规划。 • 精准解读公司战略目标，以指导自己和团队 的日常工作； • 基于战略目标进行优先级判断，有效分解任 务目标，并制定日常业务问题的执行方案； • 分析内外部可用资源并有效利用，支持工作 的开展和目标的实现。 定位和发展策略； • 理解公司战略与自己工作领域的关 系，能够清晰、准确地说出本业务 领域的运营情况； • 对当前公司业务和市场情况有清楚 的了解，认识到公司或自己所在单 位的优劣势。 1-4 对管理者的意义： • 理解、认同山航的战略目标、价 值 3-优秀水平 基于公司战略，制定 任务执行方案 2-良好水平 理解、认同山航的愿 景和战略目标 1-基础水平 战略思维是管理者必备的素质之一，在战略思维中，管理者要“像商人一样思考”。当这种素质不断成长时，管理者会从 作为管理者，你需要处理的决策是非常重要和困难的，这些问题通常富有争议，涉及情绪、而且下属不能解决的，你的 4 （二）领导力自我评估 2-1 当战略思维发挥作用时，你会发现…… 你能及时做出决策 • 你能迅速了解问题的本质，抓住与问题真正相关的信息，并能集中关注那些核心问题，你能 确定决策的最重要的标准； • 你会花长时间进行分析，考虑和权衡其风险； • 在做出决策之前，你能迅速分析各种可行方案及其可能的结果。 无论决策时间多长，都能综合运用分析、智慧、经验和判断来做出好的决策 • 你的决策和公司的战略和价值观保持一致； • 你不会做糟糕的决策：他人可能提出不同的解决方案，或者从不同的角度看待问题，但 是没有人会说你的判断不合理； • 他人信任你的决策领导力； • 他人在做困难决策时，常来征求你的意见，因为他们重视你的分析技巧和良好的判断力； • 大家认为你能高瞻远瞩，因为你经常做出好的决策； • 你发现你的下属决策技巧有所提高。 2-2 当战略思维没有发挥作用时，你会发现…… 你发现做出决策很难 • 在对重要事件下决定的时候，你仿佛在经受煎熬，挣扎着做出最后的决定； • 你的决策常常导致争议； • 你对所做的决策感到担心或不安，你觉得还没有进行足够彻底的分析，或者你的判断不合理； • 你的上级经常干涉你的决策，因为他不信任你的判断； • 在你最初的决策之后，问题没有解决，甚至导致了更多的问题； • 你没有得到他人对决策的认同就孤立地做出决策，没有咨询重要的利益相关方的意见。 4 2-3 你要防止的一些误区 • 未能正确地确定和界定问题； • 许多人由于急于做出决策，因而没有花足够的时间搜集信息，未能客观的解读这些信息， 不能准确理解问题的根本原因或者不能抓住决策的机会； • 高估或者低估可能发生的结果； • 由于浪费时间或者过度分析，因而做出决策太慢。有些管理者认为可以做出“完美”的 决策，他们可能会因此而错过重要的决策机会，或者表现不够果断； • 可能显得很固执，不愿协商或妥协； • 可能视自己为非常明智或接近完美的人，不可能或不会犯错； • 针对所有情况，提出相同的解决方案，而没有考虑个别情况和阶段性变化的独特需要。 4 6.11 团队塑造 （一）素质理解 1-1 定义： 是指理解团队（包括非正式的团队）中的个体和整体的特点，运用影响、激励、授权等 方式，激发团队成员的热情，发挥出最大价值，使团队创造出特别出色的整体业绩；同时 愿意花时间、精力和金钱发展团队成员，采取多种方法培养人才队伍，塑造团队未来发展 所需要的能力。 1-2 素质内涵解析： • 这一素质需要管理者认同自己的管理角色，履行“真正的管理者通过别人来进行工作” 的理念，要求管理者依据实际情况，灵活采用相应的领导风格； • 要求管理者能够调动员工的积极性，鼓励员工达成高标准的绩效，达到最终的组织承 诺； • 具有帮助他人成长提高的真诚意愿，主动为他人提供长期的学习和发展机会，把辅导 他人作为管理者的基本职责。 4 1-3 素质层级及主要行为指标： • 为团队描绘充满活力的愿景，并采取灵活多样的领导风格 激发团队热情，促进愿景的达成； • 在团队内营造积极向上的文化，充分信任并给予员工开放 的平台，使其充分发挥自我； • 根据员工的发展意愿和特点，结合对公司未来发展的判断， 共同规划其长远职业发展，并不断地给予辅导，成为员工 的发展教练。 • 把合适的人放在合适的岗位上，及时调整不胜任 的人员； • 优化团队运作机制，如建立奖惩规则等，并有效 落实，促进整体效率和效果的提高； • 积极面对团队中存在的问题和矛盾，改善团队成 员间的合作流程和方式； • 站在员工角度考虑问题，了解其发展需求，为其 创造锻炼机会。 • 以身作则，遵守团队规则，身体力行地 去实现团队目标； • 通过及时反馈、表扬、关心，解决成员 间的心理障碍，形成相互支持的氛围； • 奖励典范，惩罚负面行为，关注团队气 氛，鼓舞团队士气。 • 展现出通过他人完成工作的意识 （而不是倾向于单打独斗）； • 积极沟通，清楚了解每个成员的 个性和优缺点； • 在环境变化的情况下，及时提供 信息，使团队成员及时了解工作 目标的变化。 长远规划，愿景领导 4- 卓越水平 建设团队，提升效率 3-优秀水平 有效激励，鼓舞士气 2-良好水平 沟通理解，提供支持 1-基础水平 1-4 对管理者的意义： 良好的团队塑造会使团队成员投入到工作上的精力水平和努力程度得到极大提升。特别是当团队成员受到了适当 4 （二）领导力自我评估 2-1 当团队塑造发挥作用时，你会发现…… • 你能营造出一种让别人愿意分享的氛围； • 能够激励各种下属、团队和项目成员； • 你能够抓住每个人的优势点，并利用它来发挥出每个人的最大潜能； 你能放心地把任务和决策授权给别人执行； 你让每个人都感觉自己的工作很重要； 团队成员或下属都非常愿意为你工作或与你共事。 2-2 当团队塑造没有发挥作用时，你会发现…… • 你不知道领导与激励的因素是什么，或不知道如何领导与激励下 属； • 下属不能尽力工作； • 你不会授权，许多人都不愿意为你工作、与你共事或合作； 你对所有人都采取一样的做法，激励模式过于简单，你并不重视 激励的作用； 你和自己不一样的人相处不好，也不太能理解和领会下属的需求。 2-3 你要防止的一些误区 在一个团队里过分推崇和强调“团队利益高于一切”，导致小团体主义的滋生和个人利益被经常忽视； 过分强调团队一致而忽略了团队内部竞争； • 过于追求团队的亲和力和人情味。 4 6.12 业务专长 （一）素质理解 1-1 定义： 具备足够的工作所需相关业务知识及技能，包含专业地运用方法、程序及处理技巧， 能够熟练运用于工作实践，并能将业务知识有效的转化和传递。 1-2 素质内涵解析： • 该素质是指对业务相关知识了解和精通，并将业务知识应用于实践中，转化为有效的组 织成果； • 业务相关知识既包括职业、业务、专业技术方面，也包括管理、协调或整合多样化人员、 团队或单位以达成共同目标所需要的管理和组织知识； • 同时该素质要求管理者能够从帮助他人成长的角度，主动提供培训和业务知识，积极地 传播相关知识给他人。 4 1-3 素质层级及主要行为指标： • 引领相关业务领域的专业发展，能够对专业发展趋势做 出预测； • 帮助业务部门制定战略性的、对未来业务发展有深远影 响的解决方案； 行业专家 4-卓越水平 • 作为组织内部业务知识的源头，主动积极地传播业务方 面的新知识，为大家提供专业培训、支持和辅导。 • 精通掌握各种概念、原理和业务相关知识，在 工作领域展现出值得信赖的专业技能； • 深入洞察业务需求，制定具有创新性的业务解 决方案； • 在公司内是相关业务的知名专家，成为内外部 客户信赖的业务合作伙伴。 4 成为业务合作伙伴 3-优秀水平 • 全面了解本岗位相关的政策与法规，精 通专业知识、方法和流程； • 通过深度的历练而获得业务知识，能够 修订、提炼已有的工作方法和流程； • 能够询问一些深入性的问题，帮助澄清 业务需求，并提供针对性的解决方案。 业务参谋 • 具备足够的专业领域知识，熟悉 工作内容； • 能够快速响应一般性的技术问题 和显而易见的需求，并给予解决； • 应用业务知识与技能，提供技术 支持和帮助，赢得团队的信任。 1-基础水平 5 2-良好水平 解决业务问题 1-4 对管理者的意义： 业务专长是成为一个职业化人士的基本条件。提升员工的业务专长能够增强企业的创新能力和智力资本的积累，有 5 （二）领导力自我评估 2-1 当业务专长发挥作用时，你会发现…… • 团队成员经常向你请教问题甚至把你当成导师； • 你的建议一般都会受到关注和重视； • 你喜欢关注专业领域的动态，清楚该领域的先进理念和技术； • 你愿意不断提升自己的专业技能，在工作之余仍不断学习； • 你能发现问题深层次的原因，更有洞察和见解。 2-2 当业务专长没有发挥作用时，你会发现…… • 你只能解决浅显的问题，经常有很多问题不知道该怎么办； • 组织中的其他人认为你并不专业，很少有人向你咨询； • 你对行业和专业领域内的动态不熟悉，只关注眼前的工作； 你永远是被辅导的一方，你没有可以传授给其他人的好的想法 和新的知识。 2-3 你要防止的一些误区 因为组织中其他人对你的称赞和尊重就感到满足和自负，认为自己永远是对的，不愿意听取他人的意见； 过于强调专业领域的知识而忽略其他工作技能与知识的学习和积 累。 5 素质族群（四）：业绩 51 6.13 客户导向 （一）素质理解 1-1 定义： 通过洞悉客户需求，改善自身的产品、服务和 工作能力，为客户创造更好的价值，从而提高客户 满意度，赢得客户支持、信赖和忠诚的能力。 1-2 素质内涵解析： • “客户导向”要求管理者建立一种以终为始的业务模式，即一切决策的出发点来源于最 终端的客户，建立全环节客户思维； • “客户导向”需要管理者视员工为内部客户，理解、尊重、并满足他们的需求，并在此 基础上，引领、带动员工理解和尊重客户的需求，制定客户满意的解决方案，从而与客户 建立长期的互信互利关系； • 对高层管理者来说，客户导向表现为建立并维护战略性客户关系，从客户（内/外部） 角度出发开展工作。 5 1-3 素质层级及主要行为指标： • 前瞻性地预测客户需求可能的变化趋势，提前制定对策， 更持续地满足客户需求，从而提高客户忠诚度； • 以更好地满足客户需求为工作的出发点，持续不断地为 客户提供超出期望的产品和服务，最终获得客户赞扬， 使关注客户成为山航的竞争优势。 缔结忠诚，形成竞 争优势 4-卓越水平 • 洞察客户的潜在需求，以此为基础不断创新， 提供行业领先的服务； • 建立洞察客户潜在需求的机制，并保障其有效 运作； • 反省和总结山航在满足客户需求方面的经验和 教训，并落实为行动，持续改进产品和服务。 持续改进，超越客户 期望 3-优秀水平 • 主动沟通，与内外部客户保持密切联系， 学会换位思考，从客户的角度去考虑问 题； • 收集并分析满足客户需求过程中出现的 问题，从客户问题中，总结客户的真实 需求； • 以积极的心态面对客户的问题，视问题 为改进的机会，迅速响应、及时解决客 户的问题。 换位思考，满足客户 需求 2-良好水平 • 尊重内外部客户（内部各部门 5 互为客户），理解客户的需求、 观点和态度； • 提供安全顺畅、便捷高效、贴 心愉悦的服务，令客户满意； • 面对客户的询问、要求和抱怨， 以真诚、负责的态度及时作出 尊重客户，提供产品或 服务 1-基础水平 答复。 5 1-4 对管理者的意义： 对管理者而言，客户导向意味着将客户的需求与你的公司战略整合起来。当你进 行战略决策时，你将考虑对客户关系的长期影响。当你将以客户为中心的思想与业务观 点结合在一起的时候，你与客户的人际交往就会复杂得多。你在代表自己的公司的同 时，也需要了解客户的观点，并告知客户他们的需求如何成为你公司战略计划的一个 备受重视的部分。最为重要的是，你需要在客户的要求和你公司的总体战略之间取 得 平衡。 作为管理者，你很可能与客户公司的高层领导进行交流。要将每一次谈话和互动 都 视为一次机会——构建联盟关系。识别和解决悬而未决的客户问题、以及获取新的 业务 机会。如果你将客户表达的不满视为公司取得进步的宝贵契机，那么你的服务补 救工作 将是一个建立客户信任和忠诚的强有力的战略。另一个以客户为中心的行动是， 让你最 重要的客户参与到你的公司战略计划制定过程。客户的观点可能会令你的新产 品和服务 为客户带来最大的直接价值。 作为管理者，你的言行举止为公司的客户环境和文化设定了基调和框架。你不仅 必须通过言行表现出对客户负责的态度，而且必须通过确立必要的程序和机制，在公司 上下（尤其是在你的直接下属中）培育同样的负责态度和技巧。其最终目标是，创造 一种公司文化——这种文化将确保日常决策高度响应客户的需求和价值。 管理者往往忽略了为提高客户满意度而辛勤工作的内部客户-员工，外部客户的满 意由企业员工对公司的满意度决定，员工如不认同企业，不能与企业的核心价值观保 持协同
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【胜任力】领导力：华润集团领导力素质模型
研讨会目标 2 了解领导力发展的基本理论 了解华润集团领导力发展的背景 了解华润集团领导力素质模型及其应用 收集与华润集团领导力素质模型相关的典型故事 制定集团领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 研讨会日程 时间 内容 导入发言：介绍会议目标、日程安排 介绍：华润集团领导力发展的背景 上午 介绍：华润集团领导力发展整体思路 介绍：领导力发展基础理论知识 茶歇 介绍：华润集团领导力素质模型及典型故事（中间可安排茶歇休息） 介绍：华润集团领导力素质故事征集标准 讨论：对照八项素质各个层级，讲述本行业、本公司的故事 汇报与点评 下午 茶歇 介绍：集团领导力素质模型宣传推广计划 讨论及汇报：领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 关闭发言 3 华润集团发展领导力的背景 华润集团发展领导力的六大需要 应对领导者和企业转型的需要 实现战略使命的需要 赢得竞争的需要 持续增长的需要 创造优秀企业文化的需要 成为受人尊重企业的需要 5 应对领导者和企业转型的需要 领导者转型 从管理一个厂到管理多个厂，到管理一个地区乃至全国性公司的转型 从做好一件工作，搞好一个项目，到做好一盘生意的转型 从创业型经理人到职业型企业家的转型 从主要关注业务，到关注团队和组织能力的转型 从自己亲历亲为，到号召人、凝聚人、引导人、让别人去做的转型 企业转型 从做生意到做企业的转型，从作企业到做行业的转型 从追逐短期盈利到追逐长远企业价值的转型 从传统的生意模式到全价值链增值的创新模式转型 领导者和企业普遍面临快速转型的要求，尽管过去在领导力和组织发展层面做 了很多尝试，但尚未发现提升领导力的系统且有效的方法，转型风险无时不 在、无处不在，我们能成功转型吗？ 6 实现战略使命的需要 华润要成为优秀的国企，有持续竞争力的国企，要成为基业长 青的国企 在主营行业成为领导者是我们的使命 华润目前主营行业已经初步具备了成为行业领先者的条件 成为行业领先者和成功经营一个企业有着本质的不同 我们有无赚钱、赚更多的钱、持续赚更多的钱所必需的人、能 力、行为、制度及流程 华润要成为实现经理人价值最大化的平台 面对庄严使命，我们准备好了吗？ 7 赢得竞争的需要 竞争是市场化的最基本的特征，它无时无刻不体现在企业的每个“器 官”甚至是“细胞”的残酷竞争，弱肉强食，适（变）者生存 我们的主营行业是高度竞争性行业、过度竞争行业 —— 难度大 中国市场的竞争就是国际化竞争 —— 对手强 成为行业领先者的战略必然成为所有对手关注的焦点 —— 巨大的压力 竞争在市场和产品上展开，更在人才优势和组织能力上展开 —— 文化优势 面对携先进理念、体系化管理和人才优势的国际巨头，面对机制灵活、速度超 常的本土企业，我们在行业领先者的道路上能够走多远？我们在市场领先者的 地位上能够停留多久？ 8 持续增长的需要 我们普遍走过了开疆拓土、艰苦创业的阶段，正在迈向以企业成 熟发展、专业发展、自身能力提升和以内涵式增长为主的另一个 崭新阶段 过去我们面临从无到有的矛盾，现在面临从有到卓越的问题 我们现在的很多业务，在这样的规模上，已经超出了我们的领导 能力和管理能力的边界。如果不进行能力建设、不培养人才，不 仅不能持续发展，连生存都是问题 我们已经进入的行业，持续增长的能力有吗？盈利增长是否伴随 营业额的增长而增长？是否回报伴随着营业额的增长而增长？而 往往营业额增长而盈利持续不增长，这是一个危险的信号：“企 业临界” 当习惯一线作战的经理人，突然面对人才培养、组织发展、核心竞争力打造 这些全新的任务，是否还像一线作战那样游刃有余？ 9 创造优秀企业文化的需要 大量的事实证明，从成熟走向卓越的企业其背后真正的原因 在于卓越文化的形成，而这种文化才是真正推动企业走向成 熟的根本 伴随企业增长，人员增加了，文化却稀释了；亚文化强化， 主流文化弱化；同一个华润，不同的文化 一把手是文化的塑造者和传播者，领导风格对组织文化、组 织氛围和业绩表现有决定性的影响 一流的企业一定有一流的企业文化，作为文化的塑造和传播者，我们领导人 准备好了吗？你是如何做的？ 10 成为受人尊重的企业的需要 华润走过七十余年光辉历程，历史上我们赢得无数掌声 成为受人尊重的企业是我们新的追求 历史证明，大型企业往往成为推动社会文明的重要力量 未来我们不仅为国家贡献物质财富，更要贡献精神财富 除了经济财富，我们还能拿什么奉献给社会？ 11 华润集团领导人五大现象 创业家情结 股东代表心态 超级业务经理作风 和谐背后的不坦诚 公司政治 12 创业家情结 华润集团主营行业有今天的市场地位 , 离不开创业家的拚 劲、激情、智慧和胆识。但伴随着业务的成长，“创业家情结”也成为进 一步成长的羁绊： 骄傲自满，沾沾自喜，热衷于树立个人权威 股东意识淡漠，将事业成功归为自己的功劳，视经理人队伍为自 己的私有财产 当初打天下的同志，搞得不团结，甚至走向分裂，组织氛围差 工作虽富有激情，但作风独断专行，听不进别人的意见，对下属 简单粗暴 固步自封，沉湎于过往的成绩和经验，无法超越自我 事必躬亲，不放手，不授权，不培养接班人或长期培养不出接班 人，感觉自己不可替代 业务虽仍在快速成长，但已现隐忧 13 股东代表心态 有些经理人在华润有很长的工作经历，成为业务领导后，没 有及时转型成为职业经理人，仍然残留着浓重的股东代表心态： 工作作风表面、浮躁，市场意识淡漠，不深入钻研业务，对市场 没有感觉 以股东代表自居，没有大局观，没有整体意识，永远只在自己的 位置和角度看待集团的领导和员工、同事，对集团的制度、流程 置若罔闻，对下面摆出老板的架子，官僚习气重 有的业务基础和品牌都很好，具备行业领先的条件，但因思想封 闭、开拓力不足，发展缓慢，丧失了大好机会 喜欢空话、套话；说的多，做的少；一说就大，一做就小 保位置，守摊子，缺乏冒险和创新意识 14 超级业务经理作风 由于业务高速扩张，很多同事没有经过领导力发展的训练，没有及时 完成思维和角色转换，就较早的走上了较重要的领导岗位，因而表现出诸多 不适应性： 关注具体问题，乐于当救火队员，缺乏通过管理体系建设解决问题 的意识和能力，不善于用组织的力量来系统地解决问题 关注业务多，关注团队少，不授权，班子不团结，后继乏人 战术意识强，战略思维弱，缺乏长远谋划能力 随着企业规模增长，疲于奔命，力不从心 15 和谐背后的不坦诚 华润人享受四海一家的兄弟情谊，但如果这种兄弟情谊是建 立在缺乏坦诚的基础上，则会毁掉我们的事业： 我们尚未真正建立起一套简单、直接、坦诚的工作氛围。有的同 事敢说真话，不怕得罪人，对事业负责；但也有的同事不敢进行 思想和观点交锋，讲问题轻描淡写，讲成绩滔滔不绝；不能面对 真实的批评，喜欢听恭维话，受不了批评的语言 为了维持表面和谐，粉饰坏消息，报喜不报忧 当面不说，背后乱说；会上不说，会后乱说 业务能力不行，靠毫无原则的拉帮结派，为自己谋求生存的空间 总是看到别人的缺点，总是觉得自己很能，而事实恰恰相反，干 一个业务，垮一个业务 喜欢对权力的追逐，而从不为下属排忧解难 缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。 —— 杰克 韦尔奇《赢》 16 公司政治 大企业病，局部利益、部门利益，过于微观，忽视了组织架构 和人才对业务的推动力 17 华润集团领导力测评结果发现 华润领导人普遍存在以下五大弱点 缺乏高层次的战略性与创新性思维 客户导向、客户潜在需求理解较弱 系统性组织能力建设不足 缺乏有效的团队协作互助 领导风格单一，缺乏愿景式激励 相当部分的领导人营造了消极的组织氛围 华润整体的领导力水平，整体还处于比较低的阶段 18 华润集团要重塑简单、坦诚、阳光的企业文化 简单的人与人的关系是组织效率的基础 坦诚是所有商业文化的基石 阳光文化是人与人之间相互欣赏，相互激励，有同理心， 善于换位思考 通过发展一把手的领导力来重新塑造简单、坦诚、阳光的华润文化是 集团未来工作的重点。 19 华润集团领导力发展整体思路 华润集团领导力发展的使命 为集团培养受到国际业内高度尊重的职业经理人队伍，并逐渐 形成适合经理人发展的文化和制度环境，将华润打造成为经理人价 值最大化的平台。 21 华润集团领导力发展的目标 五年内培养 600 名受到业内高度尊重的经理人队伍；近期目标 是启动 60 班，这是为期 18 个月的综合领导力发展项目，培养利 润中心及集团领导的后备队伍。 22 华润集团领导力发展的核心理念 以科学测评和在实践中检验选对人 以综合训练提升和发展人 以跨部门跨行业的挑战性工作历练人 以事业平台和优秀文化留住人 23 领导者的定义 领导者应善用愿景、理念、激励、协调，来带领和影响组 织，从而产生凝聚力、执行力和创造力。 24 华润集团的领导人 华润的领导人是指独立负有经济责任和管理责任的“一把 手”（含董事长和总经理），包括三批人及其有潜力的继任者： 集团领导 一级利润中心及部室总经理 各一级利润中心区域总经理、城市公司总经理、部门总经 理，包括厂长等 华润集团领导力的发展对象，是指以上三批人及其继任 者。 25 华润集团领导力发展的三个阶段 建立领导力 素质模型 26 建立领导力测评 发展中心 建立领导力 发展体系 第一阶段——建立领导力素质模型 华润集团领导力测评模型 27 第二阶段——建立测评发展中心 建立基于集团领导力素质模型的测评中心，在模拟的基础上进行 深度测评，提升经理人的自我觉察能力，并进行反馈辅导 引进其它辅助性测评工具，用于不同层面人员的选拔与发展等 开展综合性培训项目，如“ 60 班”、“ 70 班”等 积极探索在业务单元层面开展综合领导力发展项目 28 第三阶段——建立领导力发展体系 建立完善的领导力发展体系（包括制度、流程、机制），并与人 力资源其他功能对接，使其成为企业管理系统有机的组成部分。 具体表现在： 选拔与招聘 人才盘点 人才梯队规划 绩效管理 薪酬管理 …… 29 领导力素质模型基础理论介绍 素质 定义： 在一个特定的岗位、组织、文化 中，可以区分卓越绩效表现和普 通绩效表现的行为特点。 31 素质——冰山模型 32 素质——冰山模型案例解读 33 素质——三个类别 核心素质：公司所有人员都需要具备的素质特征 专业素质：公司内特点岗位族群的素质特征 领导力素质：针对公司负有管理职责群体的素质特征 34 素质模型 素质模型定义： 素质模型是与绩效直接相关的一系列 素质的组合，他们整体的发挥能促使 任职者产生卓越的绩效表现。 关注市场 推动结果 可持续 发展 发展自己 和员工 追求 高效益 激励承诺 不断进步 飞利浦领导力模型 某银行的管理后备人才素质模型 35 领导力素质模型的应用 后备干部 培养计划 职业发展 绩效管理 规划 素质 模型 招聘和选拔 培训与发展 薪酬体系 36 领导力素质模型的应用——招聘和选拔 众多实证研究均表明：以素质为基础的招聘的效度普遍要大于传统的招 聘方法。通过基于素质的招聘选出的人选，往往在以后的工作中有较为出色 的表现，有较低的离职率和较高的晋升概率。 ss e oc Pr 面试前：确定拟招聘的岗位和职责、界定岗位所需的素 质、根据素质要求设计相关问题和评价表、挑选候选人； 后备干 部培养 计划 职业发 展规划 素质 面试中：运用行为事件访谈和行为解码来识别人才素质； 面试后：将通过行为事件访谈和解码而了解到的候选人的 素质与拟招聘的岗位的素质要求进行比对，从而挑选出与岗位 要求最匹配的合适人选。 37 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——培训与发展 建立基于素质模型的培训开发体系，将有助于避免目光短浅或盲目随大 流，保障整个培训开发体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 ss e oc r P 1 、确定培训内容 （ 1 ）找出素质差距。首先依据战略与外部竞争环境分 析，确定企业核心能力差距。其次是依据个人职业发展计划、 绩效考核结果以及对核心人才的评估，寻找个人的素质差距。 （ 2 ）分析差距，确定优先顺序。首先要分析素质差距对 绩效带来的影响，然后根据业务发展需要确定素质弥补的优先 顺序。 2 、制定 / 执行培训计划 3 、培训效果评价 38 后备干 部培养 计划 职业发 展规划 绩效管理 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理 者明白怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。 180 度或者 360 度的领导力素质评估可以帮助管理者明确未来发展方向，把硬指标和软 指标结合起来。 oc Pr s es 后备干 部培养 计划 1 、深入理解各项素质的意义和作用； 2 、确定哪些素质对帮助管理者完成工作目标最为重要； 3 、评价管理者在这些素质上的表现； 职业发 展规划 素质 4 、找出每个管理者最需要提高和改进的素质； 质； 5 、同管理者进行讨论分析，制定行动计划以提高相应素 6 、在能力成熟后，可以用素质对工作表现进行评价，再配 合业绩的硬指标，对管理者进行整体的评估； 7 、参考评价结果，给管理者定未来的晋升和发展的方向； 39 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾 到那些有潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时 也可以衡量那些很难用硬指标来衡量的岗位。 ss e oc r P 1 、确定可以用基于素质的薪酬理念来付薪的岗位族群； 2 、为每个岗位族群建立一个素质模型； 3 、制定一套公平合理的衡量素质的方法和程序； 后备干 部培养 计划 职业发 展规划 素质 4 、确定各岗位族群里每个岗位层级的薪酬水平； 5 、确定每个层级的薪酬带宽； 况。 40 6 、以基于素质的绩效评估结果为依据确定薪酬的增长情 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——后备干部培养计划 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他 可以比照这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选 拔后备干部，已经被证明是科学有效的方法之一。 ss e oc r P 1 、找出关键的领导岗位； 2 、明确这些关键岗位所需的素质； 3 、评价潜在候选人在关键岗位所需要各项素质上的表现； 4 、评价候选人晋升的可行性或者找出未来在哪些方面需要 提高； 5 、选出每个关键岗位的提名候选人； 6 、对其进行进一步的素质提升计划并付诸实施。 41 后备干 部培养 计划 职业发 展规划 绩效管理 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 华润集团领导力素质模型 华润集团领导力素质模型 43 华润集团领导力素质模型图解 “ 创造组织优势”及“引领价值导向”置于 图形底部，分别代表企业内部硬性能力和软性能 力，是企业生存及发展的根基； “ 赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努 力的方向，是企业的战略目标； “ 赢得市场领先”是企业持续“创造组织优 势”及“引领价值导向”的动力，而“创造组织 优势”及“引领价值导向”为“赢得市场领先” 源源不断地提供能量和支持。 44 华润集团领导力素质模型图解 ↑ 朝上的“ ”体现了积极向上、动态活力的 精神内涵。 人 三个“ ”字体现了华润集团人力资源核 心价值观：尊重人的价值；开发人的潜能；升华 人的心灵。 众 一个“ ”字体现了华润集团领导力不仅 是指个人领导力，同时也强调团队领导力、组织 领导力。 45 华润集团领导力素质模型图解 赢得价值领先： 华润黄代表朝气、积极、领先，代表收获 和成果。 创造组织优势： 蓝色代表规则和程序，组织优势即是指企 业的战略、文化、制度、流程、机制。 引领价值导向： 绿色代表生命和生机，价值导向是领导人 的生命之本，是华润基业常青的根基。 46 华润集团领导力素质模型 第一类：赢得市场领先 Compete for Market Leadership 为客户创造价值 (Creating Value for Customer) 战略性思维 (Thinking Strategically) 主动应变 (Acting Proactively) 第二类：创造组织优势 Re-generate Organizational Advantage 塑造组织能力 (Building Organization Capability) 领导团队 ( Leading Your Team) 跨团队协作 (Collaborating across Team) 第三类：引领价值导向 Champion Corporate Credo 正直坦诚 (Acting with Integrity) 追求卓越 (Driving for Excellence) 47 1 、为客户创造价值（ Creating Value for Customer ） 定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的 客户。 维度：对客户需求的满足程度 注释：客户在这里指的是外部的客户 层级四：引领需求，创新价值 ♦ 前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。 ♦ 与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成 功。 ♦ 重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。 层级三：洞察潜在需求，超越客户期望 ♦ 基于对客户需求的深入研究，发现客户的潜在需求，通过额外的努力，完成对客户的服务，使客户感受到超 出 期望的服务质量。 ♦ 根据客户的需求，在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下，提供超值的解决方案、产品或服务。 注释：潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会被满足。 层级二：不断反思及改进对客户的服务 ♦ 主动反思产品和服务的问题，并提出改进措施。 ♦ 从客户提出的问题中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通过制度和流程的改进，保障产品和服务的持续优 化，根治问题。 ♦ 和客户保持密切联系，以主动沟通，倾听客户声音等方式，去总结及反思对客户服务的改进。 层级一：提供满意的服务，响应客户的要求 ♦ 迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。 48 2 、战略性思维（ Thinking Strategically ） 定义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有 创意的战略性决策。 维度：围绕思考的广度、深度 层级四：洞察趋势，突破思维 ♦ 判断行业未来 3-5 年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向。 ♦ 颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。 层级三：全局思考，把握本质 ♦ 从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。 ♦ 在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。 ♦ 从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。 层级二：深刻分析，发现规律 ♦ 运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。 ♦ 通过各种方式发现业务或行业规律 。 注释：这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背后的深层原因，则 属于本质的探讨。 层级一：指出联系，分清主次 ♦ 基于数据信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。 ♦ 基于战略目标进行优先级判断，分清主次。 49 3 、主动应变（ Acting Proactively ） 定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解 决。 维度：预见未来的难度、解决问题的难度 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 ♦ 在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策。 ♦ 主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。 ♦ 充分调动、组合所有可利用资源，以把握机遇或降低风险。 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 ♦ 运用多种可行性方案，争取整合各种资源，一计不成，再生一计，坚定持久地采取行动。 ♦ 在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件，灵活改变工作计划，并有效推进工作，坚持达成原定的目 标。 层级二：设定中长期行动目标，制定行动方案 ♦ 设定中长期目标，构思细化方案，考虑关键节点，并据此制定行动方案。 ♦ 建立长期的监控机制，以保障方案的有效执行。 层级一：积极正向、直面问题 ♦ 主动思考每天日常工作中存在的问题，并采取相应的行动去解决。 ♦ 以正向的心态看待日常工作的困难，直面问题，不退缩，不逃避。 50 4 、塑造组织能力（ Building Organizational Capability ） 定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人 才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。 维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度 层级四：传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势 ♦ 深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实公 司 文化和价值观的要求。 ♦ 打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无边界沟通的跨组织协作文化、以集体反思为核心的 组 织学习文化等。 层级三：聚焦战略目标，建立战略中心型组织 ♦ 以战略为中心，构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，保持业务战略与组织建设的一致 性。 ♦ 深刻理解公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符合公司战略要求。 层级二：整体规划，系统地提升组织有效性 ♦ 规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制。 ♦ 建立组织能力提升的动态调整和监督机制，如设定组织能力提升的目标，并定期持续评估和跟踪。 层级一：以组织能力的视角看问题，局部改善调整 ♦ 当问题发生时，不仅仅只是解决具体问题，而是通过组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等角度 进 51 行局部调整，以避免问题再次发生。 5 、领导团队（ Leading Your Team ） 定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力， 最终打造高绩效团队。 维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 ♦ 通过身体力行的方式，或通过象征性的事件，塑造、落实团队文化和价值观。 ♦ 通过持续地描绘、阐述愿景和使命，不断感召、激励团队，营造高绩效的工作氛围。 ♦ 采取多样的领导风格，针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求，灵活应对，打造高绩效的团 队。 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 ♦ 系统地评估、发现团队的薄弱之处，并采取措施加以改善，如优化团队配置等。 ♦ 优化团队运作机制，如建立奖惩规则、协作流程制度等，并有效落实。 ♦ 规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队。 层级二：促进团队互动，创造学习氛围 ♦ 倡导团队合作，群策群力，鼓励团队积极互动。 ♦ 分享经验，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。 ♦ 为团队学习提供资源，创造有利的学习环境与氛围。 层级一：明确工作标准，时时监督反馈 ♦ 明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员各自的任务及角色。 ♦ 合理进行授权，并对任务的执行过程进行检查，并给予反馈。 ♦ 坚持绩效标准，赏罚分明。 52 6 、跨团队协作（ Collaborating across Team ） 定义：尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共享，发挥组织的协同 优势，提升核心竞争力。 维度：协作的难度，协作所产生的效果 注释：跨团队指的是跨部门、跨业务单元。 层级四：建立持久合作机制，产生多元化协同效应 ♦ 通过不断协商，总结与反思等方式，创造多元化业务协作模式，建立持久的跨团队合作机制。 ♦ 坚持大华润视角，打破边界，产生多元化协同效应，形成集团核心竞争优势。 层级三：不计局部得失，化解冲突 ♦ 在处理协作出问题或矛盾时，保持沉着冷静，平衡灵活性和原则性，时刻关注整个集团的长远利益，而不 计 较自身利益的损失。 ♦ 探求双赢方案，鼓励并引导化解跨团队合作中的利益冲突。 层级二：相互支持，建立合作 ♦ 了解跨团队的资源分布情况，工作中有意识地寻求跨团队的支持。同时，当其他团队需要支持时，亦提供 帮 助。 ♦ 通过共享资源等方式、建立初步、临时的跨团队合作。 层级一：彼此尊重，相互学习 ♦ 尊重跨团队成员的多元化价值观与背景，认可他人的努力和成绩。 ♦ 愿意向其他团队的同事学习，认真地向他们征求意见和建议。 ♦ 积极主动地与其他团队的同事分享最佳实践，以求共同提高。 53 7 、正直坦诚（ Acting with Integrity ） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度： 行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不 同 意见。 ♦ 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ♦ 遵循组织规则，做事规范。 ♦ 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。 54 8 、追求卓越（ Driving for Excellence ） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业 务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必 要 的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 。 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作效率和质量，超越预期的业绩 目 标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 55 华润集团领导力素质典型故事 典型故事——主动应变 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 故事示例： 我当时在开发一个新项目，想办法降低成本对这个项目的成功是十分关键。恰 好当时省政府有个科技成果转换的项目，我就希望通过申请这个项目，从而争取资 金。但这个项目是有要求的，第一必须要和高校结合，第二必须要有专利。经过分 析，我认为通过协调资源，是可以抓住这个机会的。关于第一个要求，我马上就去 找我们的指导老师，他们就是高校，和他们谈过之后，他们就作为我们的第一个合 作伙伴。关于第二个要求，集团内部有人在美国有专利，做的是工艺平台，我就马 上联系他请他参与，我们联合申报，而这正是国家最感兴趣的事情。通过这种方式 最终得到了省政府这个项目，争取到了资金，降低了成本。 57 典型故事——主动应变 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 故事示例： 那时候我们在建设一条新生产线，面临着很多的困难。比如宏观环境不好， 这条生产线又不顺，另外当时煤炭的供应采购保障也有点问题。这个事当时我认为 是对行业的认识、理解和把握不行，所以就组织大家总结原因，开会然后行动学 习。开始讨论是什么问题导致业绩下降，主要从我们自己内部找原因。这是我们负 责的第一条线，大家过去都没有搞过，全国也不是很多，所以是一种尝试，一种探 索。于是在总结原因之后，我就联系设计院，组织人员进行技术攻关，调整原有的 方案和计划，坚持这么干下去，最后那条线终于成功的建好了。 58 典型故事——领导团队 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 故事示例： 当时我在做一个项目的前期准备工作。那时候筹建处有一个老的团队，已经 在外场等待了 6 年，这个项目都没有实质性的开展，都是在那准备，他们对华润 也是很迷茫。所以我需要给他们鼓劲，给他们指出一个方向。于是我就举行了一 次演讲，我和员工们说：“我们是来做作品的，不是简简单单搞一个工程。而这 个作品呢，作者就是我和你们。并不是每个人都有机会参与创业的，你们应该为 能参与这个伟大的工程创业而感到自豪。”在强化了这种理念以后，我觉得大家 应当是从思想上得到一种升华。从他们的行动上就能看的出来，感觉很兴奋，从 一个单纯枯燥的做工程感觉到是在做一个作品的感觉。他们的工作积极性也大为 提升，常常放弃休假，放弃和家人团聚的机会去加班加点的工作。 59 典型故事——领导团队 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 故事示例： 那段时间我们发展的很快，规模迅速扩张。我觉得组织发展这里面包括两个概 念，一个是业务的发展，另一个是人的发展。而在这个过程当中，人的同步成长是 更为重要的。所以当时我就制定了一个计划，目的就是为了打造团队，塑造公司各 部门一起奋斗的团队精神。在这个计划中，我提出了“黄金搭档”这一做法。就是 管理人员要和某一个店建立“黄金搭档”的关系，由店长定指标，经确认后该指标 也就成为了这对搭档的指标，作为管理人员就必须和店长一起合作来完成。在这个 过程中，我还设定了一些硬性规定，例如管理人员每个月至少去门店 5 次，至少替 门店解决三个问题等等。另外，针对“黄金搭档”还有一定的奖惩措施：如果门店 完成了指标，那么管理人员可以拿到奖金；如果完不成，他们就会被扣工资。实施 了这种新的制度之后，整个团队的氛围和业绩都有了很大的提高。 60 典型故事——追求卓越 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 故事示例： 当时我在外地负责建设一个工程，和好几个竞争对手较劲。华润很晚才进这个 行业，那我们凭什么进入这个行业，既然进了这个行业那怎么才能超越别人呢？我 认为要超越别人就必须有超越别人的业绩，用事实说话。我就是要做到与众不同， 我就要做到比你们好。对于这个工程建设，我提出了要做个非凡作品，要实现六大 共同目标。第一，同样的工程，工期最短；第二，同样的工程，造价最低；第三， 要拿到鲁班奖；第四，两台机组变作三台机组；第五，六十万机组变成六十五万机 组；第六，一年三台机组全部投产。当时提出这些目标在业内都是令大家非常震惊 的，我们那些老专家们都认为是不可能的，但是我们最后都超越了。 61 领导力素质故事征集标准 故事背景：有简要的背景介绍和结果描述 故事时间：最好发生在过去 2-3 年的时间内，不要太过久远（特别典型、 重大的事件可考虑例外） 主 人 翁： 故事要有明确的单一主人翁，避免仅对某单位发生的具体业务 事件进行描述 故事内容：对主人翁具体行动 / 行为 / 语言 / 想法有具体的描述； 故事内 容易聚焦、简明，能明显体现出某一素质某一层级的具体行 为，避免太过复杂或信息包含过多的故事 62 小组讨论与汇报 小组讨论： 任务：根据故事征集标准，讲述发生在本行业或本单位的与指定素 质特定层级相对应的故事，并填写《领导力素质故事征集表》（每 人至少讲述 1 个故事） 时间： 90 分钟 汇报与点评： 任务：每组汇报 2 个故事， 4 组共 8 个故事 时间： 60 分钟（每个故事讲述 5 分钟，点评 2 分钟） 63 领导力素质故事征集表 素质 层级 素质 行为 要素 64 故事内容 备注 故事 时间 2-3 年内发生的事 情 故事 背景 简述事情背景 故事 结果 简述事情结果 主人 翁 单一主人翁 故事 内容 对主人翁具体行 为 / 语言 / 想法的 描述；故事内容简 明聚焦 集团领导力素质模型推广计划 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月 公布“素质模型”、理念导入阶段 第二阶段： 2009 年 2 月－ 4 月 宣导和收集典型故事阶段 第三阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月 深度宣导和试点应用阶段 第四阶段： 2010 年 1 月－ 12 月 全面应用阶段 66 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 公布“素质模型”、理念导入阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月） 1 、正式公布“素质模型”，介绍宣传推广计划，并发放宣传材料 2 、在人力资源经验分享会（ 09 年初）上向人事经理提供“素质模型”宣传推广相关培 训 3 、制作并发放宣传学习材料 67 发放《华润集团领导力素质模型宣导手册》和便携式学习卡片 印制并发放领导力素质模型宣传海报，要求各部室、利润中心张贴于会议室、走廊等公共区域 设计并发放以领导力素质模型为主题的电脑屏保，供集团内部员工使用 设计并于每月初发放关于一项素质的电脑桌面，要求集团内部员工使用 在集团内部网站的领导力专栏上刊登领导力素质模型及相关宣传材料，以便随时查阅 领导力素质模型推广及应用计划 第二阶段： 宣导和收集典型故事阶段（ 2009 年 2 月－ 4 月） 1 、各部室、各利润中心召开模型宣导会和研讨会，组织中层以上经理人和关键岗 位 员工进行研讨，收集和提炼发生在本单位的与各项素质相对应的典型故事， 形成本单位、本行业独有的领导力素质典型故事库，并将优秀的故事报集团领导 力发展项目组 2 、集团领导力发展项目组从收到的典型故事中评选最佳故事，在内联网和杂志上 刊登宣传，并编制集团领导力模型典型故事库 68 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 1 、深度宣导： 2009 年 1 月－ 6 月：领导力发展项目组主导，选择五家利润中心进行深度宣导，范围 为利润中心区域总经理、城市公司总经理等以上的领导团队成员。非试点单位要派员参 与这五家单位的深度宣导，学习和积累经验，为本单位的深度宣导做好准备 2009 年 7 月－ 12 月：在集团领导力发展项目组的指导下，未进行深度宣导的利润中 心要启动深度宣导项目 2 、 360 度滚动评价： 2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的部分经理人进行 360 度评价，以 指导经理人的培养、发展和使用 69 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 3 、 PDMP 试点： 2009 年，领导力发展项目组主导，重点选择三家公司试点实施 PDMP 流程 4 、开发将素质模型用于招聘和薪酬管理的制度和流程： 70 2009 年上半年，完成相关管理制度、流程和工具的开发 2009 年下半年，在利润中心试点应用 领导力素质模型深度宣导流程 第0周 准备 准备阶段 主要是确 定被测评 人员和测 评人员， 基础数据 录入测评 系统，并 通知参与 参评的人 员。 71 第2周 启动会 启动会主 要是动员 被测评人 员参加测 评，介绍 深度宣导 流程及关 键技术， 被测评者 实施自我 测评。 第6周 第7周 第8周 测评反馈 圆桌会议 实施发 展计划 测评反馈 环节主要 是引导被 测评者解 读自己的 报告，并 通过岗位 本地化设 定个人的 发展目标 , 制定发展 计划。 圆桌会议 上被测评 者同人力 资源、直 接上级确 认自己的 素质岗位 本地化及 发展计 划。 个人根据 自己的发 展目标及 发展计 划，采取 行动，提 升个人的 素质。 第 14 周 中期总 结汇报 总结发展 计划的执 行情况和 发展效 果，并通 过小组研 讨改进发 展计划。 第 20 周 项目总 结汇报 分享每个 人的发展 计划执行 情况和素 质提升的 效果，总 结组织总 体的变 化，启动 PDMP 流 程。 业绩及发展管理流程（ PDMP ） 72 1 月 1 月 目标 设定 个人发 展计划 ２月 反馈 辅导 ３月 审核发 展计划 ３月下旬 人才 盘点 集团 人才库 ３～ 12 月 ６～９月 执行发 展计划 中期 反馈 12 月 业绩 / 发 展评估 本人 上级 HR 本人 本人 上级 HR 上级 HR 人才 发展 委员会 本人 HR 本人 上级 HR 本人 上级 HR 上一年度 业绩及发 展反馈与 辅导并设 定新一年 度的业绩 及发展目 标 完成岗位 本地化 上级对本 人的岗位 本地化、 个人发展 行动计划 及个人职 业发展进 行反馈辅 导 上级及 HR 审核发展 计划并确 认 召开领导 人才盘点 会议确认 公司人才 调配及发 展计划 执行个人 发展计划 上级对下 级就业绩 及发展进 行情况进 行中期总 结并调整 完善计划 业绩评 价；基于 素质能力 模型的 360 度或 180 度测 评 完成个人 发展行动 计划 完成个人 职业生涯 规划 领导力素质模型推广及应用计划 第四阶段： 全面应用阶段（ 2010 年 1 月－ 12 月） 在集团层面总结分享三家 PDMP 试点单位的经验，对流程进行完善，并举办 PDMP 流程推广的经验分享会；在其他利润中心全面推广 PDMP 流程 2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的其他经理人进行 360 度评价，以指导经理人的培养、发展和使用 将基于素质模型的招聘和薪酬管理制度、流程推广到其他利润中心 73 讨论与汇报 小组讨论： 任务：讨论如何在本单位广泛且深入地推广集团领导力素质模 型，并完成《集团领导力素质模型推广计划表》 时间： 30 分钟 汇报与点评： 时间： 20 分钟（每组汇报 3 分钟，点评 2 分钟） 74 集团领导力素质模型推广计划表 序号 1 2 3 4 5 6 75 事项 开始日期 完成日期 负责人 监督人 谢 谢！ 76
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【胜任力】领导力：领导力模型02
领导力模型培训 目 录 • 什么是领导力 ? • 领导力模型 • 领导力层次 • 领导力要素 • 规划和计划 • 执行和推进 • 领导力组织 • 总结 领导力定义（一） • 领导力：领导自己和领导组织、以及积极影响他人的能 力（狭义上讲：管理能力）。 （ 1 ）自己； （ 2 ）团队； （ 3 ）他人； • 存在的误区： （ 1 ）领导力仅仅限于领导一个团队或组织的能力。 （ 2 ）领导力只有领导者才需要，实际上每个人都必 须需要领导力。 （ 3 ）领导力是控制力，实际上领导力是激发自己、 影响组织氛围和实现目标的能力。 领导力定义（二） • 领导力：领导力实际上到最后影响两件事情： （ 1 ）影响一个公司的风格，我们所谓的文 化。 （ 2 ）还有一个公司的价值观。 • 公司是领导出来的，而不是管理出来的。 • 一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特 征，即： （ 1 ）明确的业务核心； （ 2 ）优秀的领导能力； （ 3 ）卓越的执行力 。 • 评估一个领导者的基本条件：执行力、领导力和 大家理解了吗 ? 领导能力模型（ IBM ） • IBM 领导能力模型： 通过如下四个方面衡量： • （ 1 ）品质（责任、热情、素质） • （ 2 ）客户。 • （ 3 ）速度。 • （ 4 ）专注一件事情（专注、执著）。 专注、执著 度 户 速 客 品 IBM 对领导能力的注释 第一：对客户的洞察力。 第二：要有突破性思维。 第三：要有不断追求成功，追求目标的动力。 第四：就是团队的领导力。 第五：就是要直言不讳。 第六：就是团队要协作。 第七：就是要有决断力和决策能力。 第八：要发展组织的能力。 第九：要培养你部门的人才。 第十：你自己要有个人的投入。 领导力模型（一） • Colins 模型 训练有素的人 为 第五级经理人 化 先人后事 术加速器 积累力量 训练有素的思想 直面残酷的现实 训练有素的行 训练有素的文 刺猬理论 实现跨越！ 飞 技 领导力模型（二） • 第一个理念：第五级经理人 • 第二个理念：先人后事。 • 第三个理念：直面残酷的现实（但决不失去信念） • 第四个理念：刺猬理论（专注、执著） • 第五个理念：造钟者（打造长期性的文化基因）和报时者 领导力模型（三） • 第五级经理人的特征：谦逊 + 执著； • 先人后事： （ 1 ）中国式的说法：先做人，后做事。 （ 2 ）美国式的说法：首先让合适的人上车 （不合适的人下车），然后才决定去向何处。 • 合适的人才才是有价值。注意：合适。 • 选择合适的人才优先于战略、远景、组织结构和 技术问题。 • 重要的是给何人支付，而不在于如何支付！ 领导力模型（四） • W.S. 丘吉尔： 对于国家领导人而言，没有什么错误会比误 以为事情会自行解决的妄想更令人不可饶恕了。 • 面对，方法，行动，这是我们的三部曲。首先是 面对所有的问题和苦难。 • 斯托克代尔孛论： 坚持你一定会成功的信念；同时，要面对现 实中最残忍的事实，不论有多大困难，不论他们 是什么！ • 领导不是始于远见卓识，而是始于让人面对残酷 的现实，并积极地采取行动。 领导力模型（五） • 你是刺猬？还是狐狸呢？ • 为什么狐狸总被刺猬打败呢？ • 刺猬理念并不是一个要成为最优秀的目标、一个 要成为最优秀的策略，一个要成为最优秀的意图 或者一个要成为最优秀的策划。 • 刺猬理念是对你能够在哪个方面成为最优秀的一 种理解。 • 审问自己、执著、细节。 • 造钟者和报时者是长期目标和短期目标的问题。 领导力层次（ IBM ） • IBM 的领导力层次： （ 1 ）职位和权利 ； （ 2 ）资源和个人关系 ； （ 3 ）成绩和贡献； （ 4 ）星火相传； （ 5 ）品质。 • 第一层次：大家跟随你是因为他们必须这样做，这也是最低的层 次。 • 第二层次：你开始和一群人有关系，因此大家跟随你，是因为他 们自愿的选择。 领导力层次（ IBM ） • 第三层次：大家跟随你是因为你为组织或公司里 面作出的成绩是有贡献的，你开始在单位和组织 里面建立了威信。 • 第四层次：你在公司和单位里面培养了很多人， 大家跟随你是因为你对他们的培养和提拔，就代 表你的领导能力已经超越了光是靠个人关系，因 此你受到尊敬，因此大家愿意跟你。 • 第五层次：大家跟随你是因为你的品德、为人、 能力和你所代表的目标和理想 。 领导力层次（ Colins ） 第五级经理人 将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩 富有实力的经理人 组织人力和资源，高效地向既定目标前进 坚强有力的领导者 全身心投入、执著追求清晰可见、催人奋发的远景、向更高业务标准 努力。 乐于奉献的团队成员 为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作 能力突出的个人 用自己的智慧、知识、技能和良好的个人作风做出巨大贡献 领导力层次（四） • 一个问题：大家对照一下，我自己处于哪一个层 次？ • 第四层领导和第五层领导的区别： （ 1 ）第四级领导果断；第五级领导执著。 （ 2 ）第四级领导在前台煽动；第五级领导在 后台指导。 （ 3 ）第四级领导有激情；第五级领导谦虚。 • 另一个问题：第三层次需要哪些能力？这是我们 最关心的问题！ 想一想，我如何办？向左？ 领导力要素（个人） • 禅之初，看山是山；禅有悟，看山不是山；禅彻悟，看 山还是山 • 对于个人： （１）孔子：博学、明辨、审问、慎独、力行。 （２）老子：天下大事，必成于易；天下大事，必成于 细。 （３）己欲不为；勿施于人； （４）先做人，后做事； （５）责任重于一切，首先是责任感。 （６）集中时间，集中精力就是天才。（王蒙） （７）诚信、勤奋、有创新能力和创造性、有团队精 神，是 MOTOROLA 最看中的品质。 领导力要素（个人） • 高效人士的七个习惯： （ 1 ）主动积极 （ 2 ）以终为始； （ 3 ）要事第一 （ 4 ）双赢思维； （ 5 ）知彼解己 （ 6 ）统合综效 （ 7 ）不断更新（四个基本生活面向（生理， 社会 / 情感，心智与心灵） 领导力要素（组织） • 领导者最基本工作： （ 1 ）设定目标 （ 2 ）建立组织 （ 3 ）激励员工，与员工沟通 （ 4 ）评量绩效； （ 5 ）培养人才，包括自己。 必须回答一个问题：企业是什么？ 企业只有一个有效的定义：创造顾客。 领导力要素（组织） • 总裁（高级领导者） 总裁的素质领导力包括： 1 ）远见，决定了企业发展前 2 ）使命，企业发展的目标 3 ）激情，领袖影响他人的力量 4 ）驱动力，领袖内在的价值 5 ）凝聚力，领袖魅力和感染力的体现。 领导者每天的三个问题： （１）公司／部门的目标是什么？ （２）如何针对目标获取与之有关的资讯； 领导力要素（组织） • 领导力的主要组成如下： （１）领导者素质（责任、热情、投入等） （２）领导者能力 （３）领导者技术 （４）领导者对团队建设的作用，如：如何激 励下属。 • 领导力的直接体现： （１）组织中的＊号； （２）组织中的＋号 （３）组织中的减号。 领导力要素（组织） • 领导者的管理能力： （ 1 ）计划和规划能力 （ 2 ）协调能力 （ 3 ）上下级的沟通能力 （ 4 ）授权和工作安排能力 （ 5 ）业务推进能力 （ 6 ）培训能力 --- 方法 （ 7 ）业务指导能力 （ 8 ）自我控制能力。 一个团队：自主性、思考性、协调性。 领导力要素（组织） 计划 沟 通 权 业务推进 授 目标检查 结果评估 导 培训和指 没有什么不可能的！ 规划和计划（ 1 ） • 规划和计划能力是领导者的最核心能力。 • 高层领导：战略规划； • 中层领导：业务计划； • 计划的核心属性： （ 1 ）人； （ 2 ）时间； （ 3 ）工作； 一个计划，阐述什么人在什么时间完成什么工 作？ 计划具有： （ 1 ）目标性 规划和计划（ 2 ） • 业务计划中应该主要的问题： （ 1 ）关键路径； （ 2 ）主要矛盾和次要矛盾； （ 3 ）资源的可使用性（人、时间、其他资 源）； （ 4 ）结果性，以结果为导向。 （ 5 ）阶段性，将工作目标分解成若干个子 目标，这样便于控制和推进。 （ 6 ）约束条件 --- 解决问题的必要条件。 （ 7 ）对外部环境的假设 。 就得这样认真 ! 执行和推进（ 1 ） • 在完成一个计划后，工作的完成就在于执行和推 进。 • 走下去、而不是座下来的工作方式。 • 阶段性检查，这是一个非常有效地推进方法。 • 方法，所有的问题，都可以通过方法解决，领导 者最大的一个任务：方法性指导。 • 千万不要以为所有人的工作都是按照计划在进 行，这是绝对错误的。按照概率，一个 8 个人的 团队，两天后任务方向就有可能变化。 • 千万别以为计划完成，我的工作就基本完成了， 这是导致完不成任务的最大原因。 执行和推进（ 2 ） • 魔鬼在于细节！ • 魔鬼在于责任！ 一切皆有可能 ! 领导力组织 • 领导力组织： （ 1 ）具有领导力的 LEADER 。 （ 2 ）统一的目标； （ 3 ）可操作的计划； （ 4 ）步伐一致（协调性）。 （ 5 ）激情和投入。 （ 6 ）最大化结果。 （ 7 ）优秀的执行力。 总结（一）：面对大师 • 十位改变中国的西方管理大师： 1. 皮得 . 德鲁克 ( 大师中的大师 ); 2. 迈克尔 . 波特 ( 战略权威 ); 3. 汤姆 . 彼得斯 ( 创新大师 ); 4. 吉姆 . 柯林斯 ( 基业长青 ); 5. 迈克尔 . 哈姆 ( 企业再造之父 ); 6. 汉迪 (SOHO 先行者 ); 7. 科特勒 ( 营销第一人 ); 8. 查兰 ( 执行战略的实践者 ); 9. 科维 ( 高效人士的精神导师 ); 总结（二）：规划自己人生 • 人生是规划出来的。 • 个人和组织想结合。 • 野心是人生规划的一个推进剂。 • 超越自己。 • 在团队中表现自己。 • 一个更大的平台！ 总结（三）：把握自己 面对灵山大佛的遐想 与您面对面 那是刹那 与您面对面 言是无言 此刻 只有您的庄严 只有我们的敬仰 只有音乐在环绕 流 动着沧海桑田 流动着缘来缘去 流动着花开花落 您 胸怀群山也胸怀我们 您俯瞰我们也俯瞰苍生 我们是 红尘中人有尘缘未尽 我们是商道中人以商事兴国 我 们结伴而来 我们踏着舒展的节拍而来 寻一份佛缘 求一份善果 在入世和出世之间 在有为和无为之上 我们会懂得 常是无常 在有幸和不幸之后 在前世和 后世之中 我们会懂得 果是因果 过去心不可及 未 来心不可及 我们只有看护好当下的自己 情了与情未 了 放下与放不下 我们只有把握好瞬间的心念 领悟 顿悟禅悟 意会心会神会 商亦有善 我们存善在心 商亦有道 我们循道前行 相信胸怀 相信智慧 相信
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【胜任力】领导力：领导力模型培训
领导力模型 IBM 案例值得分享 IBM 领导力三环模式 致于成功 动员 执行 动力 持续 对事业的热情处在环 心，三大要素围绕这个 环心运转，最后得到属 于公司的发展速度。 对事业 的热心 速 度 Bread PPT 环心：对事业的热情 • 公司的杰出领导这对事业、市场的赢得， 以及 IBM 的技术和业务员为世界听过服务 必须充满热情。员工需要感受到领导者的 信心和对成功的渴望。 • 具体指标： • • • • • • 充满热情的关注市场的赢得 表现出富有感染力的热情 能描绘出一幅令人振奋的未来图景 接受企业的现实，并以乐观自信的方式作出反应 表现出对改造世界的技术潜力的理解 表现出对解决方案的兴奋感 1 环：致力于成功 • 考察领导者的三大要素，包括：对客户的 洞察力；突破性思维；渴望成功的动力。 • 具体指标： • 一切以满足客户的需求为优先（对客户的洞察 力） • 以解决客户遇到的问题为己任（对客户的洞察 力） • 能突破条条框框（突破性思维） • 不受传统束缚，积极创造心观念（突破性思维） • 在纷乱复杂的业务环境中积极开拓并寻求突破性 的解决方案（突破性思维） • 能看出不易发觉的联系和模式（突破性思维） • 从战略角度出发而不是根据先例做决策（突破性 思维） • 高效地与别人探讨创造性的解决方案（突破性思 维） • 以为企业创造突破性的改进为第一要务（突破性 思维） • 开发新战略使公司立于不败之地（突破性思维） • 集中精力对于业务营销那个最大的事情上，坚持 不懈地努力以实现目标。（渴望成功） 2 环：动员执行 • 一位杰出的领导是否能动员团队执行以达 到目标，可以从四个要素考察：团队领导 力；直言不讳，协作；决断力和决策能 力。 • 具体指标： • 创造出一种接受新观念的氛围，传达一种清晰的 方向感，使组织充满紧迫感。（团队领导力） • 建立一种开放、及时和广泛共享的交流环境，言 行一致，说到做到（直言不讳） • 建立与公司政策和实践一致的商业和道德标准 （直言不讳） • 行为正直（直言不讳） • 具有在全球、多文化和多样性的环境中的工作的 能力（协作） • • • • • 采取措施建立一个具有凝聚力的团队（协作） 在全球内寻求合作机会（协作） 从多种来源提取信息以做出更好的决策（协作） 信守承诺（协作） 在信息不完全的情况下也行果断地行动（判断力 和决策力） 3 环：持续动力 • 判定一个杰出的领导者能否为组织带来持 续的动力，有三条标准：发展组织的能 力；指导、开发优秀人才；个人贡献。 • 具体指标： • 调整团队的流程和结构，以满足不断变化的要求 （发展组织能力） • 建立高效的组织网络与联系（发展组织能力） • 鼓励比较和参照公司以外的信息来源以开发创新 的解决方案（发展组织能力） • 与他人合理分享所学到的知识和经验（发展组织 能力） • 提供具有建设性的工作表现的反馈（指导、开发 优秀人才） • 帮助提拔人才，激发他人以发掘他们最大潜力 （指导、开发优秀人才） • 与自己的直接下属合作（指导、开发优秀人才） • 及早分配以培养为目的的任务（指导、开发优秀 人才） • 帮助他人学会如何成为一个有效的领导者（指 导、开发优秀人才） • 辅助他人发挥自身的领导作用（指导、开发优秀 人才） • 以自身正确的行为鼓励重视学习氛围（指导、开 发优秀人才） • 所做的选择和确定的轻重缓急与公司的使命和目 标保持一致（个人贡献） • 保持有关本职工作的职业和技术知识（个人贡 献） • 帮助他人确定复杂情况中的主要问题（个人贡 献） • 热忱地支持公司的战略和目标（个人贡献） • 为满足公司其他部门的需要，放开自己的关键人 才（个人贡献）
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【胜任力】领导力：领导力素质模型建模
Document number 为什么需要领导力素质模型 开发定位 内容选择 领导力 素质模型 培养评估 人才斟选 发展考核 一个完善、合理的领导力素质模型，是培养和发展领导者的起点 Document number 世界上人才领导力开发方面表现卓越的公司或组织都有自己的领 导力模型 持续动力 对事业的热情 动员执行 IBM 公司领导力模型 美国管理协会领导力模型 高瞻远瞩 果断决断 职业操守 激情互动 致力于成功 Thomson Scientific 公司领导力模型 高效贯彻 MOTOROLA 公司领导力模型 PHILIPS 公司领导力模型 Document number 领导力素质模型建模采用“九步法” 模块 A 1 资料收集 模块 C 4 7 项目参与者 BEI 访谈 高层领导访谈 2 5 访谈记录 分析与综合 资料加工 3 结果形式 模块 B 与战略相结合的 核心特质方向 结果分析与标 杆核心特质归 纳 6 核心特质表现 及行为界定： 一般 / 优秀 / 卓 越 问卷调查： 评估特质所需 水平及重要性 8 问卷统计、 结果整合 9 能力模型 研究报告和沟 通 能力模型 Document number 示例： BEI 访谈法——归纳出目标对象工作中的典型行为，并 着重挖掘具备广泛借鉴性的领导行为，从中提炼标杆领导力特质 III 提炼领导特质 II 分析典型行为 I 访谈行为事件 • 选择管理者中的绩优群 与一般群 • 对样本进行访谈，记录 受访者在职位上实际的 成功和不成功事件 • 归纳具有典型性和重复性 的行为 • 挖掘关键事件和典型行为 • 提炼总结典型行为背后 的标杆领导力特质 • 辨别各个标杆领导力特 质的战略相关度 归纳总结、提炼揭示、辨认主次 Document number 在 BEI 访谈结果基础上，基于企业的价值观和文化，对成功领 导者的标杆领导特质进行解构分析（一） WHAT 这项工作是什么 技巧 3 WHEN 技巧 2 在什么时间 技巧 4 技巧 1 WHO 技巧 5 谁参与了这项工作 技巧 11 HOW 标杆特质 您是怎么做的 WHY 为什么 技巧 6 技巧 10 技巧 8 技巧 7 技巧 9 RESULT 这样做的结果怎样 Document number 在 BEI 访谈结果基础上，基于企业的价值观和文化，对成功领 导者的标杆领导特质进行解构分析（二） 核心标杆领导特质 技巧 3 技巧 2 能 力 要 求 层 次 技巧 10 技巧 4 技巧 5 技巧 9 技巧 7 技巧 1 技巧 11 技巧 8 技巧 6 战略目标相关性 Document number 最终建构出目标企业的领导力素质模型 类别 1 类别 2 技巧 7 技巧 5 类别 3 技巧 10 技巧 3 技巧 7 技巧 10 类别 3 技巧 3 类别 2 类别 1 技巧 5 Document number 另外，领导力素质模型在组织的不同阶段，应有不同的侧重方向 启动期 转轨期 受尊重 行为明智果断 领导变革 受尊重 行为明智果断 领导变革 具有战略影响力 建立一流团队 取得优秀业绩 具有战略影响力 建立一流团队 取得优秀业绩 具有战略概念 随机应变 合作 具有战略概念 随机应变 合作 成长与扩张期 联盟期 受尊重 行为明智果断 领导变革 具有战略影响力 建立一流团队 取得优秀业绩 具有战略概念 随机应变 合作 受尊重 行为明智果断 领导变革 具有战略影响力 建立一流团队 取得优秀业绩 具有战略概念 随机应变 合作 示例 Document number 将多样化的培养内容和形式与各种分解后的技能相匹配，以取得 最佳的领导力开发效果 示 例 Document number 成功案例：一汽 - 大众 我们认为，领导力开发是前瞻性、系统性的管理活动，它将帮组企业实现业务的持续发展 领导力 领导力评估 领导力发展 个人发展 战略需求 领导力要求 领导力 组织的变革需求 评估 变革议程 领导力现状 发现 领导力 缺口 教练计划 指派岗位 外部经验 网上学习 集体发展 行动学习 高管层指导 培训 领导力评估： 个人 集体 组织 结构与流程 Document number 针对一汽－大众的领导力开发需求，设计以下开发项目流程 “ 五步法” 1 确定公司领导力战略 2 确定公司特有的领导力模型 3 公司当前和未来的领导力人才盘点 4 5 一汽－大众计划 建立和实施系统的领导力发展流程 评估领导力发展项目的实施结果 1 •经营诊断 2 •领导测评 3 •计划设计 4 •计划实施 5 •后续支持 6 •效果评价 Document number 步骤 2: “ 五步法”确定公司特有的领导力模型 输入 公司领导 力战略 头脑 心胸 发展战略、把握 方向和设定目标 输出 理解和发展他 人、有效合作 胆略 公司特有领 导力模型 在清晰的价值观指 导下，正确行事 . 表现胆略 运用头脑 ■ ■ ■ ■ 客户导向 全球思维 清晰地表达战略 把握前进方向 ■ ■ ■ ■ ■ 培养内部人才 建立内部的相互信任 构建协作关系 领导多元化下属 与不同背景的同事合作 展示心胸 ■ ■ ■ 正直 领导变革 构建创新导向的工作氛围 Document number 项目步骤如下 1 2 规划与调研 3 领导力测评 调研与规划 确定测评工具 完善 领导力模型 实施测评 撰写测评报告 4 设计领导力 开发计划 5 实施领导力 开发计划 领导力 系统诊断 领导力 系统诊断 差距分析 差距分析 设计领导力 开发体系 设计领导力 开发体系 6 后续支持 设计与绩效体 系的接口 后续支持 评估领导力开发 计划效果 Document number 领导力模型示例（ 1/2 ） ——能力层级划分和行为指标描述 能力内容 建立有效团队： 招聘到符合组织需 求的合格员工，并 将这些人员的个人 能力进行有效的整 合 经过组队，完成预 定项目 经理 高级经理 ■ 熟悉并了解员工的个人知识和能 力构成，并将这些员工的知识、技 能和能力进行有效的整合，成立工 作小组（ work team ），完 成指 定的任务。 ■ 能够从众多候选者中筛选、招募 到符合团队需求的合格员工。 ■ ■ ■ 鼓励团队间和团队内合作。 ■ 负责团队内的冲突管理。 熟悉并了解员工的个人知识和能 力构成，并将这些员工的知识、 技能和能力进行有效整合，成立 职能部门（ departmental team ），完成部门工作目标。 总监 熟悉并了解员工的个人知识和 能力构成，并将这些员工的知 识、技能和能力进行有效整合， 成立公司组织（ organizational tea ），完成公司战略目标。 ■ 能够从众多候选者中筛选、招募 ■ 能够从众多候选者中识别出优 到符合墓门或企业需求的合格员 秀员工，有效地吸引和保留这些 工。 人才，确保新鲜血液的流入和先 进管理理念的不断输入。 ■ 构建团队架构，使团队成员在水 平和垂直方向担任相应职责。 ■ 制定人力资源管理战略和相关 业务发展战略，包括人员招聘、 ■ 鼓励团队间和团队内合作。 员工维护、继任计划等。 ■ 负责团队间和团队内的冲突管理 制定有效的继任计划，为合格 人才进行职业发展规划，提供培 训机会，确保他们具备未来发展 所需的知识和技能，使他们胜任 未来的工作岗位。 ■ Document number 领导力模型示例（ 2/2 ） ——确定各管理岗位的能力配置要求 高级经理 1 高级经理 2 高级经理 3 事业部领导 副总裁 商业、企业 家头脑 等级 1 等级 1 等级 1 等级 2 等级 2 客户洞察力 和履约能力 等级 1 等级 1 等级 2 等级 3 等级 3 人员开发 等级 1 等级 2 等级 2 等级 2 等级 3 运营效率持 续改进 等级 1 等级 2 等级 3 等级 3 等级 3 领导和协作 等级 1 等级 1 等级 2 等级 2 等级 3 领导和协作 等级 1 等级 1 等级 2 等级 2 等级 3 Document number 结果：最终形成一汽 - 大众公司的领导力素质模型 头脑 HEA 经济方向 / 价值创造 愿景构建 与激励 战略目标 设定 营销与 企业创造 全球思维 客户服务 文化 跨组织管理 影响力 情绪智力 团队建设 与多元化 发展组织 人才 战略伙伴 关系建立 决策 执行力 领导和 管理变革 创新文化 基于价值 的决策 D 心胸 HEAR 构建信任 T 胆略 GUTS Document number 成功案例：中国移动 此领导力素质模型的建立聚焦 于领导技能的提炼，而不细化 设计不同领导技能的等级要求 筹备 访谈 实施 分析 建模 资料数据准备 与分析 内部访谈研讨 确定工作内容 和侧重点 分析确定领导 技能特质 雕琢领导力模 型细节 Document number 通过有效梳理和分析确定广东公司管理工作主要内容和各层级管 理人员关注的侧重点，分析结果如下 Document number 根据访谈结果，就各项管理工作内容所对应的领导技能进行论 证，形成了切合广东公司管理工作实际需要的九项领导技能特质 Document number 基于事件流程分析法，并结合上述分析，项目形成广东公司各层 级一体化的“四力”领导技能模型 决断力 - 理性决策 - 计划组织 志气 心胸 洞察力 - 把握需求 - 系统思维 精力 凝聚力 - 激励员工 - 辅导下属 胆略 推动力 - 资源整合 - 协调一致 – 促成结果 Document number 结合不同层级管理者的侧重点，以及与领导技能的对应关系，从 而确定广东公司各管理层级对应的核心领导技能 Document number
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