组织设计
?? 集团 组织设计方案 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 中昌集团目前的组织架构 总经理 副总经理 分管人事 / 行政 办公室 副总经理 分管发展 人事部 副总经理 分管财务 计划财务部 副总经理 分管经营 经营管理部 企划销售部 总经理办公室 副总经理 分管舟山 规划发展部 副总经理 分管上海 房地产公司 房地产公司 物管总部 房地产公司 房地产公司 •组织关系与职位关系并列 职位 •平行部门较多 ( 共 21 个 ) ，可能导致总经理的精力 被分散 企业组织 •可能不易体现企业的增值流程及核心部门的重要性 一级机构 •需要较多的相互监督制约的体制 二级机构 三级机构 •信息传递渠道不明确，支持决策的信息较为复杂 •需要较高的协调成本 (筹) 宁波 物业公司 物业公司 ) 物业公司 ?? 未来的组织关系 资产关系 领导关系 集权与分权关系 财务分级管理与会计分级的控制关系 资产关系 集团公司为独立法人涉及，其业务范围房地 产、海运、广告、科技等行业。 对下属企业的财务衡量标准以其目标资金利 润率为考核的主要指标。 领导关系 集团的分权经营分级管理模式的领导关系为 总经理负责制。 副总经理分管各自职责范围事务，并向总经 理负责，通过总经理进行横向协调。 集权与分权关系 投资集权：各所属实体所有投资计划需报集团批 准，各实体无权自行和他人合作投资。 人事集权：集团所有员工及下属机构主要领导人 由中昌集团委派，并遵守集团的人力资源规划及 统一的劳动人事制度。下属机构有特殊情况的可 向集团提出申请，经批准后独立执行。 财务集权：集团及下属实体之间的资金往来、资 金筹措、成本核算、预算考核均由集团统一管理、 统一对外，遵守集团统一的财务制度。 财务分级管理与会计分级控制的关系 责任中心的划分 各种中心之间的关系 行政成本中心 生产成本中心 利润中心 投资中心 利润中心与成本中心的关系 利润中心之间的关系 各责任中心的考核与激励办法 成本中心的考核与激励办法 利润中心的考核激励办法 新组织设计方案的建议—中昌的使命 ?? 的增值流程是什么？辅助流程是什么？ 无效流程是什么？ ?? 的核心竞争力是什么？加强哪个环节 才能够提高核心竞争力？ ?? 的组织结构建议 —网络型组织结构 ( 项目管理制 ) 开发项目设计 销售代理 项目经理小组 广告中介咨询策划 招标承包开发 优点： 快速、灵活 尽可能地利用社会性的、专业化的公司为其经营活动服务 缺点： 协调成本较高 需要严密的监控体系 建议的组织模式 集团 决策委员会 董事会办公室 职能部门 职能部门 一级部门 一级部门 二级部门 二级部门 三级部门 · ¿ µ Ø ² ú Ê Â Ò µ² ¿ · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š三级部门 设计院 · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š职能部门 一级部门 二级部门 三级部门 海运事业部 · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š职能部门 一级部门 二级部门 三级部门 多种经营事业部(托管) · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š•决策机构及事业部的领导人由 总经理兼任或副总经理担任。 集团 •不同级别机构领导的职级不同。 •一个机构只设一位正式负责人。 决策委员会 董事会办公室 战略管理中心 规划发展部 总师办 资产管理中心 经营管理部 财务部 人事行政中心 稽核部 设计事业部 房地产分支机构 项目管理部 财务部 市场营销部 办公室 杭州 资本运营部 审计监察部 培训室 房地产事业部 上海 行政部 企业文化室 •总师办汇集了各个领域的专业 ) 技术权威人士。 事业部本部 人力资源部 投资管理中心 多种经营事业部 ( 托管 海运事业部 物业分支机构 上海 中 业务部 财务部 办公室 物业管理部 杭州 •决策级的分支机构负责人相当于 职能部门 集团副总经理职务，并可兼任事 业部本部一级业务部门的负责人。 •分公司的总经理相当于集团副总经 理的职级。 业务部 财务部 办公室 企业组织 决策机构 一级机构 二级机构 三级机构 业务监控模式 集团 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 人事行政中心 财务 •战略管理中心： 人事 •行业资讯，市场研究，加强组织的敏感性 •业务 / 项目的拓展及审批 •业务 / 项目的前期启动及资源支持 •业务 / 项目运行的指导监督、执行控制 •业务 / 项目的发展方向 •专业性技术支持，权威性的技术指导 •投资管理中心： •业务 / 项目的投资管理、资本支持 •业务 / 项目的投资回报分析 投资管理中心 财务监控模式 集团 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 财务 •资产管理中心： •资产管理 •财务 / 帐务管理 •财务人员管理 •财务规范性监控 •投资管理中心： •投资回报管理 •审计监察 •资本运作 •无形资产管理 人事行政中心 人事 投资管理中心 集团 人事监控模式 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 财务 •人事行政中心： 人事行政中心 投资管理中心 人事 •统一人力资源规划 •统一人事政策制度 •统一招募甄选的标准 •统一的薪酬管理制度 •统一的综合人事调配 •统一标准考核评价 •重要岗位集中人事任免，授权其他岗位的人事任免 •基于企业战略规划组织人力资源开发培训 设计理念 • 高度集权 + 多角度的制约体系 + 严密的监督机制 • 加强集团总部的核心职能，提出“大管理” 的概念，加快反应速度 • 专业问题由权威机构的专业管理者解决 • 在事业部的领导中培养“专家人才”与“管理人才”相结合的领军人物 • 网络式的房地产管理模式加强技术、研发力量，提高产品竞争力 • 通过各个系统相互监督制约 • 通过总经理办公室建立信息传递渠道，加强决策支持依据 • 统一系统，无需较高的协调成本 • 各大中心内部灵活调配，减少审批程序，避免不必要的流程 • 适合今后的扩张与复制 通过新的组织架构 设计注重的结果人力资源管理方案 基于职能有效性的工作描述 基于岗位价值对比的薪酬分配方案 基于团队整体的业绩衡量手段 结合战略规划的人力资源开发 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 权限分类 È ¨Ï Þ 工作权限 经济权限 针对工作任务方面 针对经济费用方面 人事权限 针对人事方面 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 •常规工作的执行办理权。 设计权 / 处理权 / 改进权 / •经上级领导分配后的工作的具体操办权。 报审权 •对工作方式、事务处理方法改变的建议权。 四级 •对非保密工作的咨询、了解、关注权。 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 / 建议权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 •常规工作的拟定工作计划、拟定工作方式 审批权 / 决定权权。 / 修正权 三级•对管辖范围内的工作或下属工作的监督权、 检查权。 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 •主办工作，在规章制度范围之内选择工 作方法权。 •对管辖范围内的工作或下属工作的设计、 一级 改进权。 •对管理范围内的事项的处理权。 否决权 / 更改权 •审核工作，并向上级报送审批。 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 •对工作或事项处理做出最终的决定性意 见。 •对既定的制定、工作或事项的指导、修 改、指正权。 •对管辖范围内的工作进行监督、审核、 批准或处理。 一级 •参与对管辖范围外的工作或事项的处理。 否决权 / 更改权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 •随时抽查、检查工作。 •推翻或更改既定制度、工作或事项。 •进行体制改革，建立新的重大机制。 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 权限级别表 权限 类型 权限 级别 工作权限 经济权限 人事权限 ( 有章可循的工作 ) ( 能够以货币计量 ) ( 人事制度范围 之内 ) 20000 元以上 5001-20000 元 1001-5000 元 500-1000 元 500 元以下 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报 审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 / 建 议权 任免权 调动权 分配权 评估权 奖惩权 建议权 提名权 工作指挥权 新的组织设计方案的权限 权限 机构 一级 二级 三级 一级 机构 一 个 二级 系 机构 统 三级 机构 董事会办公室的职能作用： •处理未能在本系统内正常解决的问题 •处理突发事项 •协调横向、纵向、内外部的关系 •建立沟通反馈渠道 四级 五级 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 《管理大纲》 ¹ À Ü í´ ¸ó Ù ( » ù± ¾ · ¨) Æ óÒ µÎ »Ä ¯À íÄ î 基本管理制度 (· Ö §· ¨) È Ë Ê Â ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 招聘管理规定 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 薪酬管理规定 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 绩效管理规定 基本管理制度 (· Ö §· ¨) ² Æ Î ñ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È 基本管理制度 (· Ö §· ¨) É ú² ú¹ Ü À íÖ Æ ¶ È •制度汇编 •随时添加更新 •电子文档发布 •现有制度的执行 •授权执行决策权限 •新制度审批权限 基本管理制度 (· Ö §· ¨) Ï úÊ Û ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È ...... 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 职位体系 职位体系 管理层 ¸ ¼ ß ¹¶ Ü À í² ã (2 ¸ ö² ¼ ã ¶) 员工层 ÖÐ ¼ ¹¶ Ü À í² ã (3 ¸ ö² ¼ ã ¶) ÆÕ Í ¨Ô ±¹ ¤ (6 ¸ ö² ã¼ ¶) ¼¼ Ê Ô õ ±¹ ¤ (1 0 ¸ ö² ¼ ã ¶) × Ü ¾ À í ² ¿³ ¤/² ¿Ã Å ¾ À í Ö ÷¹ Ü × Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¸ ±× Ü ¾ À í ¸ ²± ¿³ ¤/² ¿Ã Å ¸ ±¾ À í/ ´ úÖ °¾ À í Ö ÷° ì ¸ ±× Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ö úÀ í ° à³ ¤/× é³ ¤/¶ Ó ³ ¤ Ö ÷È Î¹ ¤³ ÌÊ ¦ ° ìÊ Â Ô± ¸ ±Ö ÷È Î¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¹ ¤È Ë Ö ÷¹ Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ê µÏ °É ú ¸ ±Ö ÷¹ Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ö úÀ í¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¼¼ Ê õÔ ± Ê µÏ °É ú 职位等级设定 职位级别权限
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组织规划与组织设计
精益 HR ：组织规划与组织设 计 精益人力资源管理 组织规划与人力资源管理 1. 集团管控 2. 组织设计 3. 工作分析 4. 岗位说明书 5. 岗位管理制度 6. 案例研讨 4 2 精益人力资源管理 大型企业集团管控的主要问题 • 管控与战略脱节； • 企业的管理模式和企业的追求（远景、业 务）脱节； • 集团各组织层级定位不清楚； • 集权分权的矛盾，做强和做大的矛盾； • 对业务管控模式选择不合理； • 管控模式和业务脱节； • 管控功能体系不健全； – 业务类型变了，管控方式没有改变； • 管控体系难以实施到位。 – 业务模式变了，管控方式没有改变； • – 业务区域变了，管控方式没有改变； – 业务规模变了，管控方式没有改变； …… 5 精益人力资源管理 管控模式是一个以战略为导向、以组织结构为框架、以管理控制系统为核心、以 流程和制度为基础的动态系统 组织 组织定位 部门设置 权限划分 组织设计 岗位设置 结构 流程 企业 战略 制 度 管 理 控制 目标 考核 计划 激励 系统 监控 图：管控模式优化框架 6 3 精益人力资源管理 具体的管控模式必须清晰的回答以下问题，即管控模式的关键内容 – 下级组织是定位为施工组织主体还是经营主体？只是一个成本中心还是一个 上级组织 / 下级组织定位 责任与利润中心？或者局部的成本中心？ –选择矩阵制的运作模式还是独立的 运作模式与集分权设计 项目制运作模式？ – 上级组织与下级组织之间关键的权责如何分 配？ – 上级组织与下级组织的组织机构 组织结构与职能设计 / 岗位如何设置，职能如何分配？ – 各业务板块如何进行管控？ 分项管控与关键流程设计 – 各关键业务流程如何设计？ 如何对各下级组织进行业绩 管理？ 绩效管理体系 如何对项目进行业绩管理？ 如何对职能部门进行业绩管 理？ – – 操作流程与制度体系 – 具体的操作流程 精益人力资源管理 与制度体系框架及内容是怎样的？ 组织管控优化的重点在企业的管控模式、组织结构和权责体系三个方面建立组织 管理模式 管控模式 组织结构 建筑企业需要考虑的问题 依据管控模式进行组织设计，建 业需要考 • 公司本部的职能如何定位？是 筑企业需要考虑的问题 • 二级（或三级）模式下总体权 强总部还是强项目部？ 7 权责体系 依据组织设计，建筑企 虑的问题： • 总部设计哪些部门？ 力分配－总部的权力、项目部 • 建筑企业是公司－项目部二级 的权力如何？ • 部门职能如何划分？ 管控模式还是公司－分公司－ • 各职能块在二级间权力分配 • 职能划分的合理性如何？ 项目部三级管控模式？ • 经营方面 • 行政人事权力 • 二级模式和三级模式对建筑企 • 部门之间如何横向协调？ 财务 • • • 部门职能如何划分到岗位？ 业在管理上有何挑战？ 技术 • 如果是三级模式，分公司是利 • 岗位需要的编制如何？ • 材料 润中心模式还是建筑企业的派 • 质量、安全 • 岗位之间如何横向协调？ • 其他 • 出机构、成本中心模式？ 二级（或三级）模式下总体责 • 项目部应该采用利润考核还是 各职能块在二级间责任分配 • 岗位对人员素质的要求如何？ 任分配 • 4 成本考核？两种模式在建筑企 业有何优劣？ 8 精益人力资源管理 组织管控模式可根据其管控深度和管理手段可分为财务管控型、战略管控型和操 作管控型 战略管控 运营管控 战略控制 财务控股 计 I. 公司总部的举措 较少基于降低成本，地域 较少的基于战略相关性，技能 务创造 II.对下级组织的管理 许多收购：基于战略相关性，业 购 扩张进行收购 很少出售业务 较少出售业务 共同制定战略计划和目标 持续收 传递的投机收购 较少出售业务 总部制定计划和预算 战略设 持续出售业务 总部审阅业务部门的战略计划 没有 战略规划 和目标 总部经常检测多个财务 / 务指标 从长期的角度来衡量资本花 总部监测多个财务 / 运营指标 从上至下制定目标 运营指标 总部监测关键的战略 / 财 从长期的角度来衡量资本花费 从短期的角度来衡量资本花 费 从长期的角度来衡量资本花费 许多正规的机制来协调 ( 例如内 费 III.对协同效应的 管理 掌控相关界面来保证利用协 很高程度的共享服务 同效应 部交易定价，政策 ) 较少正规的机制来协调 共享服务仅用于独特的或很难 很高的个人影响力 IV. 总部的共享职 能和服务 V. 发展目标 位于总部 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控 应和规模效应 可以位于总部和业务部门 业务经营行为统一管理 普遍使用共享服务来获得协同效 比较适中的个人影响力 没有共享服务 投资回报 得到的功能 业务组合的协调发展 没有关联影响 可以位于总部和业务部门 业务组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 总部严格控制财务指标 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 通过投资组合优化业务结构 追求公司价值最大化 制与管理 9 精益人力资源管理 清晰定位组织各个层级的功能 集团总部基本的六个职能 价值创造方式 设定战略方向 例子 制定和执行公司策略和业务组合策略 帮助制定业务部门战略；制定绩效考核指标 分配资源 建立公司政策 / 标准；管理外部关系 明确政策和管理风险 财务计划和 控制 管理公司内部的风险 发现并驱动运营的协同效应 集中管理运营 支持各个业务部门的运作 管理人力资源，财务等有集中服务的职能 集中管理职能 提供“公共事 业”型职能 发展共享服务 发展员工技能；使最佳实践制度化 建立公司能力 系统地降低 成本 提供增值服务 发展管理人才 确定和发展公司文化 发展公司文化 5 精益人力资源管理 结合建筑企业集团的业务及经营特点，可以将集团总部的组织定位设计为战略投 资、运营监控和服务支持 组织定位 定位说明 核心职能 组织行业研究，制定战略规划，决定公司发展方向。 战略投资 根据业务逻辑批准有战略意义的投资决定。 • 制定战略规 划，决定公司发展方向 进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作。 战略投资 • 进行投融资管理，协调企业在资本市场 的运作 保证实现利润最大化，关注净资产回报率。 • 根据业务逻辑 批准有战略意义的决定 • 保证实现利润最大化，关注净资产回报率 （ ROE ） • 管理投资者关系 / 法律 / 税务 / 审 计 / 公关 财务管理 对子分公司的经营指标的监控，确保实现。 • 从 集团整体出发、从财务分析到目标的制定和分解 完成对子分公司的业绩考核。 运营监控 • 加强集团范围内各运作层次的审计监察工作 加强集团公司范围内各运作层次的审计监察工作。 • 建立规范的商业化平台，优化集团 范围内资金运作 人力资源 建立内部结算中心或内部银行，调剂资金余缺，为 子分公司的运作提供资金上的支持。 面向集团公司及子分公司提供共享和专业的职能支 • 明确人力资源管理框架制度 • 对子分公司高层人员进行考核和任免 信息 • 负责信息管理统一规划，对具有通用性的应用 系统 服务支持 精益人力资源管理 和技术进行统一选型 持服务。 提供对外公共关系的支持。 建立资源撮合平台，发展战略合作伙伴关系。 一般而言，大型企业集团总部应逐步形成八大职能管控中心，打造“强势”总部 总部负责设定各子分公司发 展战略规划和主营业务定位， 并进行动态管理和指导 资金管理纳入财务管理。建 议分步实施：先把项目资金 集中在子分公司，子分公司 人力资源 管理中心 心 工程应用技术的研发和应用； 担负集团开发项目的技术和 运 质量管理指导工作；确保省 建立真正的现代人力资源管 理中心，充分发挥对人才的 “选、用、育、留”作 加强对各子分公司人力资 源 分中心集中到集团总部的资 金管理中心 负责集团高、精、尖施工及 中心 财务及资 金管理中 用； 成立资金管理分中心；再把 负责企业范围内所有投资业务 的管理和运营。不允许各子分 公司发展独立的投资业务 投资发展 战略规划 管理中心 管理的指导和规划职能 建筑企业 集团总部 应用技术 开发中心 审计监察 管理中心 作为集团项目营销规范制定和 理的规范制 实施监督职能，建立客户和市 作为全企业运营风险控制的 监管主责部门，通过加强过 程监督和结果控制，降低 营风险。可尝试引进外 部审 计力量 级企业技术中心资质 市场营销 工程项目 中心 管理中心 作为集团项目工程管 定和实施监督职能， 制定工程运 场研究的方法和框架以及营销 营标准（项目管理制度），建立 策划框架，负责集团项目营销 工程信息（合格供方）共享管理 实施，对子分公司营销情况进 平台和工程运营监控（进度、安 行监控 11 质等）体系 12 6 精益人力资源管理 将各子分公司的组织定位设计为利润增值、业务管理、运营协调 组织定位 定位说明 核心职能 业务决策 • 分析本子分公司业务经营情况，确定业务组合 •子分公司是中铁企业集团损益的主要责任人 利润增值 • 确保子分公司日常经营管理权力。 • 汇总审核成员企业的年度经营计划并形成本公司的 年度经营计划 • 汇总评估成员企业投资需求，制定本公司的投资计 划 • 负责本公司的市场拓展 • 本公司资源的规划和获取，人财物的调配 • 在中铁企业集团总部的总体战略指导下，形成子分 业务管理 公司的发展战略与经营计划，同时子分公司的各项 标，执行集团总部的财务制度 业务管理 • 制定具体财务目 目部进行有效管理。 算指标，进 • 分解各成员企业（或项目部）的经营预 • 建设综合业务能力，实现对各项业务的专业化管理。 行预算审核，跟 踪和考核预算执行 • 进行本公司财务分析 • 制定本公司的人力资源管理制度，各成员企业（或 项目部）高层任免、绩效指标制定并考核、组织和 培训规划 • 连接集团总部和子分公司的纽带 • 检查监督下属单位的执行情况 运营协调 •协调成员企业经营行为，形成竞争合力，创造多赢 业面。 信息 • 重大事项报批 企 • 明确本公司独 有的系统需 求，进行系统 选型 13 精益人力资源管理 将项目部（工程施工主体）的核心职能定位为合同履约执行中心 组织定位 定位说明 • 核心职能 执行项目工程施工计划，进行现场管理，确保计划 业务运作 进度。 • 遵守《项目管理规范》进行作业；加强施工安全管 管理的制度和规范 • 执行集 团总部 及子分 公司制 定的关 于工程 施工项 目 理，确保生产安全；提高质量意识，创造质量效益。 • 财务角度，优化资产（机械、物资、劳务等）运行， • 执行企业 项目工程施工计划，确保工作进度 控制运行成本，着重考核其发生的成本和费用。 • 落实工程现场日常作业及现场安全、机械、物资、 合同履约执 劳务管理 行中心 • 侧重对验供计价等成本事项进行重点管理，控制运 行成本 • 进行工 程信息 的系统 运行维 护、管 理和支 持 • 确保工 7 精益人力资源管理 组织管控优化的重点在企业的管控模式、组织结构和权责体系三个方面建立组织 管理模式 管控模式 组织结构 建筑企业需要考虑的问题 权责体系 依据组织设计，建筑企 依据管控模式进行组织设计，建 业需要考 • 公司本部的职能如何定位？是 虑的问题： 筑企业需要考虑的问题 • 二级（或三级）模式下总体权 强总部还是强项目部？ • 总部设计哪些部门？ 力分配－总部的权力、项目部 • 建筑企业是公司－项目部二级 的权力如何？ • 部门职能如何划分？ 管控模式还是公司－分公司－ • 各职能块在二级间权力分配 • 职能划分的合理性如何？ 项目部三级管控模式？ • 经营方面 • 行政人事权力 • 二级模式和三级模式对建筑企 财务 业在管理上有何挑战？ 技术 • 如果是三级模式，分公司是利 • 部门之间如何横向协调？ • • 部门职能如何划分到岗位？ • • 质量、安全 • 岗位需要的编制如何？ • 材料 润中心模式还是建筑企业的派 • 岗位之间如何横向协调？ • 其他 • 出机构、成本中心模式？ 二级（或三级）模式下总体责 • 项目部应该采用利润考核还是 • 岗位对人员素质的要求如何？ 任分配 • 各职能块在二级间责任分配 成本考核？两种模式在建筑企 业有何优劣？ 精益人力资源管理 15 组织结构是管控定位的结果，结合企业的业务、资源、地域和客户等因素，选择 合适的组织结构 两级模式 三级模式 HT HT 建设集团 建设集团 部门 1 部门 2 部门 x 部门 n 部门 1 部门 2 部门 x 部门 n 项目 1 子公司 1 子公司 2 子公司… 项目 2 部门 1 部门 4 3 …… 项目 x 部门 2 部门 项目 1 项目 2 项目 n …… 项目 x 优点 • 管理层次少，信息传递快，衰减少，指挥灵活 • 无地域限制，便于对一线情况做出快速反应； • …… 缺点 • 管理幅度大，对管理体系、信息化水平、人员 素质要求高； 优点 • 管理幅度小，便于控制到位； • …… 缺点 • 管理层次多，管理成本增加； 8 精益人力资源管理 梳理三级管理职能是设计部门职能的基础和前提，将疏理后的各项管理职能按关 联关系组合成职能组，对应的，可以进行岗位设计及部门的设置 二级职能 / 示例 一级职能 / 示例 三级职能 / 示例 部门设置 战略管理 2. 岗位设置（职责归属） •制订企业发展战略 1. 制订公司的总体战略规划、总体战略定位 A岗 部门 1 制订公司业务战略规划，明确企业如何在一个特定行业 B岗 部门 1 或市场上发展 和竞争（核心业务范围、经营区域范围、价 值链环节） 3. B岗 制订公司职能战略规划，明确在操作层面上各职能如何 部门 1 工作和资源如 何分配 4. 设定各分公司的主营业务定位 A岗 部门 1 5. 审核公司发展战略及各分公司的业务战略 A岗 部门 1 • 战略执行过程监控 • 制订年度经营计划 • 年度经营计划执行过程监控 •组织结构设计 企业组织体 1. 设定公司组织结构设计原则及目标 C岗 2. 组织公司总部组织结构设计优化工作 C岗 部门 2 系建设 部门 2 3. 推进组织结构变革实施 C岗 精益人力资源管理 部门 2 • 公司总部各部门组织绩效管理 梳理集团总部各部门职能，明确集团总部各部门职责和定位 1. 组织制定分公司组织绩效评价体系 D岗 •分公司组织绩效管理 2 2.组织实施分公司组织绩效评价工作 部门 D岗 部门 2 3.根据分公司绩效评价情况，进行相应的奖惩激励及改进 综合部管理职能 A岗 部门 1 调整 • 贯彻执行各类政策和文件，了解全控股公司管理、行政工作动态； • 控股总部文件、行政管理制度、大事记等文件的组织、起草、整编和印发； • 负责控股总部会议的安排、会议记录和控股总部会议议题的汇集，领导讲话稿、文电、信函的起草； • 起草首席执行官年度工作报告、工作总结； • 各类行政公文、传真、函件的收发、分阅、呈批、催办，以及控股公司行政发文、发电的核稿、印发； • 协助控股公司高层领导监督、检查公司有关行政决策的执行情况，负责文件、决策、信息的上传下达； • 负责控股公司总部资产管理，物资使用计划、采购等工作； • 负责公司内外网络维护和信息化建设； • 负责车队管理，车辆使用的调度工作； • 负责档案管理； • 负责印章的使用和管理； • 负责对外接待工作； • 负责公司综合治理、安全保卫、门卫以及治安秩序等工作的归口管理； • 负责法律咨询、法制宣传教育，合同的法律条款审查，参与控股公司有关诉讼和非诉讼活动，负责控股 公司外聘律师的选择、联络及相关工作； • 负责公司企业文化建设，增强企业凝聚力； • 负责对内宣传工作，内部刊物的编辑、出版、发行工作； • 公司领导交办的其它事项。 17 18 9 精益人力资源管理 进一步细化部门职能，明确各岗位的职责与分工 综合部部长（ 1 人） • 主持办公室全面工作，分管公共 关系工作 综合部副部长（ 1 人） 综合部副部长（ 1 人） 定编： 19 人 • 具体负责内刊编辑和企业文化工作 机要秘书 行政秘书 （ 1 人） （ 2 人） • 具体负责行政后勤事务 物资管理员 档案管理员 信息管理员 （ 1 人） （ 1 人） （ 1 人） 综合事务管理员 （ 1 人） • 负责首席执行官 • 负责公司公文处 • 负责公司物资采 • 负责公司档案管 • 负责公司网络维 • 负责公司文印、 的公文处 理和日 购、维护管理以 理和会议安 排 理 护、计算机软硬 接待、印章等日 程计划 件维护和信息化 常事务管理 及车辆管理工作 建设 公关经理 编辑 摄影记者 企业文化管理员 法律事务管理员 （ 1 人） （ 4 人） （ 1 人） （ 1 人） （ 2 人） • 负责外部对口单 • 负责内刊的采编 • 负责公司宣传所 • 负责公司企业文 和出版工作 需摄影摄像工作 化建设工作 讼、 位的接洽工作 • 负责公司诉 非诉讼法律事务 管理，负责重大 合同法律条款审 查，负责接洽外 聘律师 精益人力资源管理 19 并形成详尽完善的岗位说明书，指导岗位日常工作 一、 岗位 基本信息 岗位名称 编号 直属上级岗位 所属部门 直 接 下 级 岗位 二、 岗位 设置目的 三、 在组 织中的位 置（组织结构 图） 四、 岗位 工作内容及衡量 指标 重要性 1 2 3 4 5 6 7 五、 工作 关系 内部 1 2 3 外部 1 2 3 六、 任职 资格要求 维度 学历要求 知识要求 技术资格 经验要求 能力素质要求 其他要求 工作内容 主要衡量指标 工作联系的主要内容 工作联系的主要内容 要求 20 10 精益人力资源管理 组织管控优化的重点在企业的管控模式、组织结构和权责体系三个方面建立组织 管理模式 管控模式 组织结构 建筑企业需要考虑的问题 权责体系 依据组织设计，建筑企 依据管控模式进行组织设计，建 业需要考 • 公司本部的职能如何定位？是 虑的问题： 筑企业需要考虑的问题 • 二级（或三级）模式下总体权 强总部还是强项目部？ • 总部设计哪些部门？ 力分配－总部的权力、项目部 • 建筑企业是公司－项目部二级 的权力如何？ • 部门职能如何划分？ 管控模式还是公司－分公司－ • 各职能块在二级间权力分配 • 职能划分的合理性如何？ 项目部三级管控模式？ • 经营方面 • 行政人事权力 • 二级模式和三级模式对建筑企 财务 业在管理上有何挑战？ 技术 • 如果是三级模式，分公司是利 • 部门之间如何横向协调？ • • 部门职能如何划分到岗位？ • • 质量、安全 • 岗位需要的编制如何？ • 材料 润中心模式还是建筑企业的派 • 岗位之间如何横向协调？ • 其他 • 出机构、成本中心模式？ 二级（或三级）模式下总体责 • 项目部应该采用利润考核还是 • 岗位对人员素质的要求如何？ 任分配 • 各职能块在二级间责任分配 成本考核？两种模式在建筑企 业有何优劣？ 精益人力资源管理 21 在管理模式和组织结构清晰的前提下，梳理上下级组织之间的权责界面，针对关 键管理事项，制定详细具体的权责分配体系 集团总部 人力资源管理 人力资源部 下属企业 人力资源总监 董事长 / 总 裁 执行 主持、审批 主持 审批 人事管理部门 总经理 主持、执行 审批 1. 招 聘 、 任 免 总部部门经理以上级 总部部门经理 执行 总部部门经理以下人员 执行 部门经理提出、审核，相关职能总监审 批 下属企业董事长、董事、总经理、 副总经理、财务总监 等人员 其他人员 执行 主持、审批 执行 2. 绩 效 考 核 绩效考核、薪酬管理体系建立 执行 总部部门经理以上级 备案 总部部门经理 备案 相关职能总监 执行、审批 总部部门经理以下人员 备案 部门经理 执行、审批，相关职能总监 负 责申诉处理 下属企业董事长、董事、总经理、 副总经理、财务总监 等人员 备案 主持 审批 执行、审批 其他人员 3. 奖 惩 激 励 : 主 要 由 直 接 上 级 根 据 统 一 的 薪 酬 体 系 进 行 发 放 主持 申诉处理 审批 部门经理执行、审批，相关职 能总监负责申诉处理 HT 建设集团关键管理权责划分 22 11 精益人力资源管理 对于项目管理，应关注其关键控制点，以及对其的管控在各级组织中的哪个层级 上采用何种流程实现更为合理 I 施工组织 II 项 目 运 行 项 目 交 底 ① ② 管 理 模 选 择 ③ ④ 内 部 分 包 项 目 部 组 建 签 订 责 任 书 施 工 策 划 ⑤ ⑥ ① ② 安 全 质 量 管 理 机 械 管 理 物 资 管 理 进 度 管 理 作 业 队 管 理 预 算 管 理 财 务 管 理 ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ 关键管控点 III 项 目 收 尾 IV 合 后期 风服 务 同 险 管 管 理 理 ① 竣 工 移 交 质 量 保 修 后 评 估 ② ③ 关键管控点 ① 交底内容标准；中标报价交 工管理 底 ①缺陷修复及尾 ② 大 型 （ 专 用 ） 机 械 统 筹 管 理（ 物 ② 项目施工前预评估 ③ 最 佳 实②践客总户结回 访 关键管控点 总经理 ③大宗自购物资采购；合格供方评审 公司总部 ③ 内部分包评价机制（内部招 理 项目部 关键管控点 ①日常安全生产检查；日常质量检查 清退 关键管控点 资）；进 料 验收 * ；物料 领用 *管理 * 工程副总 大 宗 自 购 物 资 采工 购程 部 技术中心 监察审计部 公司总部 工程副总 技术中心 工程部 参与 参与 监察审计部 相关部门 项目部 参建单位 总经 相关部门 参建单位 标） ④施工计划实施控制 * ④ 项目经理选择 ⑤合格队伍名册编制；协作队考核、 审批 审核 审核 合格（物资）供方评 审 申请 ⑤ 责任书指标设定与奖惩机制 ⑥验工计价；调差索赔证据收集 ⑥ 资源配置策划（分包单位机 ⑦资金集中存管；经费开支管理 * 大宗自购物资采购 监督 执行 械、人员配置及安排） 合格（劳务）供方评 审 ⑧合同审查 * 备案 ⑨ 合同 风 险预 控 * ；价 格风 险 预 估 * 参与 参与 合格（物资）供方评 组织 审 审批 审核 拟订 备案 参与 参与 人力资源 精益人力资源管理 注：建筑企业的管理基础在项目部，组织的设计和各级 参与 部参与 管理部门对项目的管控要体现出指导、服务项目部的精 案例研讨： XYZ 企业子分公司绩效考核体系设计 合格 （劳 务）供 方评 审批 司 组织 劳务公 神，强化监督的职能。 审 审批 考核目标 应用 考核重点 • 保障集团战略的有效实 审核 拟订 23 考核结果 备案 •考核结果主要用于子分 战略 公 施及集团绩效目标的达 •总部协助子分公司共同制定战略计划和目标，重点关注子分公司对 司持续改进基础 工作及内 成 集团总体战略及职能战略的分解是否有效，即能支撑集团战略的实 部管理，进而在 市场竞争 • 扶持子分公司提升业务 财务效益 能力及管理能力 中取得优势即 现。 •考核结果要 财务 与子分公司中 •协助子分公司从市场竞 高层的绩效 考核与激励挂 •总部监测子分公司各项业务的多个财务及效益指标 争、业务管理、基础工 作等方面提升综合竞争 投资 钩 •总部从长期的角度来衡量对各子分公司资本花费和 力 内外部运营 • 总部协助子分公司开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体 系，重点关注子分公司核心业务集中度、经营区域集中度、生产能 力及业务管控水平等 • 总部向子分公司提供任何必要的技术和资源支持 案例研讨： XYZ 企业子分公 司绩效考核体系设计 12 24 精益人力资源管理 组织规划与人力资源管理 1. 集团管控 2. 组织设计 3. 工作分析 4. 岗位说明书 5. 岗位管理制度 6. 案例研讨 25 精益人力资源管理 组织设计主要工作内容和工作成果 组织设计和 组织设计 岗位描述 岗位优化设计 岗位管理相关制度 工作分析 岗位设置原则 任职资格评价 组织未来演变 岗位优化方向 职业发展通道管理 组织结构图和部门 岗位说明书 岗位设置目的 管理关系和模式 岗位任职资格管理 组织战略分析 工作分析 岗位工作内容 主要衡量指标 岗位工作内容 职业发展通道设计 职责 员工职业生涯规划 岗位变动管理 岗位轮换管理 岗位责任和权力 岗位主要权力和责 任 内部竞聘上岗 岗位任职资格 岗位任职资格 富余人员安置管理 岗位离职管理 26 13 精益人力资源管理 组织设计考虑的问题－职能设计和细分 职能设计是通过对企业业务的分析，根据企业战略， 职能设计和细分 确 组织形状 定企业的各项职能并层层分解到各个管理层次、部门、 岗位的过程。 权力分配 职能分割越细，工作的完成将越出色。 部门设置 职能分割越细，整合这些工作成为最终成果的时间和精 定岗定编 力就越大。 目前的趋势为高中端组织按职能细分，以追求深度的知 识与市场经验的积累；中低端组织部分则实行一岗多 能， 避免分工过细，从而减少不同职位间的“协调”， 降低 运作成本，提高效率。如接听电话、打字、派送内 部文 件、预定出差的机票和住宿，采购办公用品等行政 工作 往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要迫于企 业提 高运作效率的压力，同时也得益于个人电脑的普及 和企 业运作流程自动化的提高，使一岗多能成为可能。 27 精益人力资源管理 职能设计和细分时需要考虑企业价值链定位 行业价值链 供应 （供应商） 转变 流通 根据企业战略，企业的价值 链定位在哪里？ 消费 （制造商） 销商） 终用户） 业价值链和运营作业链分 容： （经 （最 企 析内 企业的主要活动是哪些？ 企业价值链 哪些活动是关键的？ 采购 / 采购 研发 制造 营销 销售 服务 哪些关键活动 提供企业 物流 最大的利益？ 根据企业价值链定位，哪些 职能是企业的关键职能？哪 运营作业链 材料预备 些职能可以弱化或者外包？ 功能转变 组装成形 品质保证 包装 职能细分如何进行？ 28 14 精益人力资源管理 建筑行业的企业价值链及运营作业链 计划 组织 工程建设 运营 计划 行业价值链 监 资金 发标、 理 运营 落实 企业价值链 接标 设计 施工组织管理及工程施工 施工设计 后续服务 设 计回访 / 总结 接受任务 下 项目开发 发项目任务通 知单 初步可行性研究 设计 任命项目经理 PM ，组建项 目部 运营作业链 踏勘调研 PM 编制项目设 计计划和进度计 划 PM 与各专业部 室确定设计人员 项目实施 可行性研究 初步设计 确定设计方案 设计交底 会 编制司令图 编制竣工图文件 编制各卷册施工 单位 立卷归档 编制及上报回 访 总结 立卷归档 修改设计，出设 预算变 出版竣工图文件 编制 / 出版设计 上报审批 分析质量反馈 信 息和落实改 进措 施 图 影响评价 施工图质量复查 文件 址汇报 工地服务 勘测工作及环境 编制 / 出版设计 回访调查 竣工图 （工地服务） 现场踏勘及厂所 综合研究 施工图配合 施工图设计 文件 文件 上报审批 上报审批 立卷归档 编制 / 出版设计 计变更和 / 出版设计文件 更 交付施工 位上报审批 立卷归档 工代工作总结 立卷归档 立卷归档 立卷归档 29 精益人力资源管理 考虑到辅助管理职能活动的企业价值链 设计科研院所价值链分析 基础架构 辅 助 活 动 组织结构，财务管理，战略规划，计划管理，行政管理 人力资源管理 人力资源规划，招聘，培训，绩效，薪酬 技术发展 技术研究，业务建设，信息化，知识产权保护 采购管理 质量管理 材料设备，分包商，交通工具，办公设备，公用事业支出 质量管理体系，项目质量监控，技术文档管理，质量持续改进 市场 开发 产 现场服务 品 运行跟踪 实 投诉处理 现 过 项目维修 程 技术改造 项目获取 后续服务 • 市场分析和规划 • 项目投标文件准 项目实施 • 计划编制 • • 项目信息收集 备 • 项目组织 • • 潜在项目跟踪 • 报价 • 实施协调 • • 内部审查 • • 客户验收 • • 项目前期工作（可研、 • 合同谈判 项目建议） 管 理 职能设计 和细分的 根本出发 15 精益人力资源管理 组织设计考虑的问题－组织形状 职能设计和细分 组织形状 权力分配 部门设置 Type title here e 过去 定岗定编 Type title here 现在 组织形状是由组织的管理幅度和管理层次决 定的。 组织形状目前的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属 人 数增加，导致整个组织的层数减少。 31 精益人力资源管理 管理幅度和管理层次 • 管理幅度定义： – 1 名领导者直接领导的下级人员的人数。 • 管理层次定义： – 从企业最高一级管理组织到最低一级组织的各个组织等级。 • 管理幅度和管理层次是相互制约的，其中起主导作用的是管理幅度。 32 16 精益人力资源管理 管理幅度设计 管理幅度的主要制约因素 管理工作的性质：包括上下级管理工作的复杂性、变化性和下级人员工作的相似性。 人员素质状况：领导人员和下级人员的素质状况，都会对管理幅度产生影响。 下级人员职权合理与明确的程度：主管人员对下级合理授权，使其职责明确、责权一致，训练有素的下属就 可以放开手脚，在职权范围内独立地进行工作，既能充分发挥积极性和创造性，也有利于减轻上级领导的负 担。 计划与控制的明确性及其难易程度：如果计划制定得详细具体，切实可行，下级人员就容易了解自己的具体 目标和工作任务，通过计划来指导业务活动，不必事事请示领导。 信息沟通的效率与效果：效率高，效果好，则管理幅度可相应扩大。 组织变革的速度：变革速度慢，意味着组织政策比较稳定，措施比较详尽，组织员工对此也较为熟悉，利于 管理幅度的扩大。 下级人员空间分布的相近性：办公地点越近，管理幅度相当越大。 33 精益人力资源管理 组织设计考虑的问题－权力分配 职能设计和细分 组织形状 权力分配 部门设置 定岗定编 组织中的权力分配分纵向和横向两方面。 纵向的权力分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的。当今的趋势是更多的 企业将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门，以提高企业应付市场变化的速度和 能力，避免情况层层汇报，指示层层下达的运作。 横向的权力分配指在不同部门间权力的平衡。例如：随着客户在购买过程中对价格、 条款和服务影响力的增加，企业往往在运作决策中将权利的重心偏向市场部门。而在 成本压力不断增加的竞争下，整合采购是降低成本的有效方法之一，这时部分产品决 策权将移向采购部。总之，横向权力分配是随着经营状况所需而变化的，目的是为了 争取最大商业利益。而总经理的职责之一就是根据需要不断调节平衡点。 34 17 精益人力资源管理 根据集权和分权的多少，企业的经济责任中心可以分为三类 成本责任中心 资责任中心 利润责任中心 投 对费用支出的使用效率负责。 指同时考核成本和收入，并通 指在考核成本、收入、利润的 根据预算 费用支出的客观性， 过两者对比后的利润来评价组 基础上，还要考核资金和资产 成本责任中心又可以 分为： 织绩效。根据上下游（采购、 使用效果的组织。 1 、标准成本中心：投入和产 销售）是否完全依赖于外部市 投资责任中 心相比于利润中心， 出有严格的数量关系。例如： 场，可以分为真实利润中心和 还拥有一定的 资产配置权。 利润中心相比于成本中心，拥 2 、费用中心：投入和产出有 投资责任中心多为拥有独立法 有更大的生产经营权力。 人资格的子公司。 一定关联性。例 如：管理部门 考核 指标 成本开支 营业收益 投资收益 所有操作决策职能尽量下放于基层！ 35 精益人力资源管理 权力分配的难题 • 如何理解授权？ – 分享：领导的艺术 管理权责分配 36 18 精益人力资源管理 分享——领导的艺术 1 • 一个人身处领导位置，责任重要，事务繁杂，如何行动呢？其实就是以下八个 字“详思约守、经分纶合”。 • “ 详思约守”说的是：身为领导，首先要善于谋划，把事情的方方面面考虑周 全。古语说得好：“凡事预则立，不预则废”。预的要领是设定目标，明确代 价和利益点、把住关键指标、提前沟通分解任务、配置资源，同时明确赏罚对 策，周知众人。在规划过程中尽量做到简单清晰，普通事务尽量简化成 1 、 2 、 3 三个步骤，一般的决策尽量只定上、中、下三套方案，不求完美， 但求满意。 • 不过谋划的周全不代表所有的工作都要自己亲自上阵。做领导的，最要紧的不 是自己去干，而是要调动别人去做。所以在详思以后，需要的是约守，就是说 只要抓住最主要要的几个环节就可以了，其它的都可以授权给下属去做。领导 自己忙碌未必是好事，能让下属忙碌起来，自己只做最重要的、下属做不了的 事情，这样才是合格的领导。比如任免干部、协调各部门关系、争取外部资源， 掌控大方向这类工作，是要领导自己出手的，其它的事情完全可以授权下属。 37 精益人力资源管理 分享——领导的艺术 2 • 管理的真谛就在于能够调动别人还完成预定目标。所以不会授权的领导自己忙， 会授权的领导别人忙。授权是十分必要的，但是需要注意的是，授权不是交权。 授权的过程中，有一些基本的问题要处理好，否则就会适得其反。授权的要害 有三条： – 一是要会“画圈”。也就是授权的时候要给下属讲清楚这个权力在多在范 围内，多长时间有效，能调动多少资源。 – 二是要会“画饼”。告诉下属，做好了有什么前景，给予什么奖励，完不 成有什么后果。 – 三是会“画叉”。这是最要紧的一项。授权之后，还要随时监督，约定重 要事项需要上报，对于关键环节要保持否决权。这些环节包括方向调整、 关键岗位人员安排、重要资源调配、考核机制变动、对外宣传等。 • 所以，好的领导在授权的过程中就好像驾驭一匹骏马，缰绳收得太紧不行，马 跑不起来；放得太松也不行，马会跑偏。只有把握上边三个要点，才能做到收 发自如，直达目的。 38 19 精益人力资源管理 分享——领导的艺术 3 • “ 经分纶合”指的是管理日常工作安排。安排日程的要领是，每天不可能只做 一 件事情，一定要每天做好几件事情，多个事情同时进行，把一天分成若干 段， 这叫做“经分”；同时，很多要事大事也不可能一天内做完，需要每天 前进一 点，每天前进一点，把若干天的片段联合起来才算完成，这个叫“纶 合”。 • “ 经分纶合”是一个管理者的基本功，这方面扎实了，效率就会大提高。在 经 分纶合中，一定要形成几个重要的习惯： – 集中一些时间专心致志做重要的事情，有效率的一小时等于低效率的三小 时。 – 立三事，每天都有一个时间日程，列出要事清单。 – 凡事都有一个最后期限，并且提前做规划，分阶段实施。 – 整理好内务，桌面保持整洁，做完事后立即归档，善于使用便条和备忘 录。 – 随时记录自己的思路和灵感。 – 调动助手做一些次要工作，节省自己的时间和精力。 – 保持良好的生活习惯，合理饮食，充足睡眠。 39 精益人力资源管理 组织设计考虑的问题－部门设置 职能设计和细分 部门设置一般可以分为： 组织形状 1. 职能型 权力分配 2. 产品型 部门设置 3. 客户型 定岗定编 4. 地理分布型 5. 矩阵型 40 20 精益人力资源管理 部门设置－职能型 总 经 理 财 务 研 发 采 购 人 事 生 产 市 场 销 售 质 量 保 障 描述 • 人员和工作按照其业务职能进行划分，依靠职能经验支撑组织能力 • 形式上最为清晰简单的组织结构，部门专注于某个较为狭窄的职能领域 • 适用于技术常规化、产品类别较少并且职能单元之间的交互性较小的组织 优势 • 当需要专业化资源的时候较为理想 • 当存在规模经济和需要进行成本控制的时候比较有效 • 职能部门内部的工作协调和质量控制容易得到保证 • 易于监控 • 在需要时动用专业技能资源较为容易 劣势 • 当存在多种产品线 / 服务线时难于管理 • 难以进行及时决策和采取快速行动 • 很难依据对价值链的贡献进行绩效管理 • 以职能为中心将导致职能部门之间难以进行协调合作 • 如何削减管理成本和保证组织效率将成为管理者面临的一个挑战 41 精益人力资源管理 部门设置－产品型 总经理 财务 电子元件 研发 生产 人力资源管理 医 疗器件 销售 打印机 研发 生产 销售 描述： • 每个业务单元负责设计、生产和销售某种或某类产品 • 各种职能服务基本可以在产品单元内部得到保证 • 每个产品单元负责在组织业务战略框架下制定本部门的业务计划 优势 • 能够适应外部环境的快速变化 • 容易按照产品核算销售收入、利润以及对组织的贡献 • 职责比较明晰 • 当产品单元内部的资源都支持同一产品时，各个职能之间的协调较为容易 • 部门内部决策的速度和质量能够得到加强 劣势 • 存在一些资源和工作上存在重复投入现象，组织成本高 • 技能的专业化程度有所降低 • 在同一地域上多种产品 / 服务之间存在协调方面的困难 • 在业务单元和产品单元之间存在发展方向上的潜在冲突 42 21 精益人力资源管理 部门设置－客户型 总经理 财务 人力资源管理 个人客户 个人大客户 企业客户 描述 • 部门划分的首要依据是目标客户群或向某个特定客户群的提供的产品线 • 最高管理层监控客户事业部经理 • 客户事业部经理负责各自部门的总体绩效 • 每个客户事业部往往按照直线职能制进行组织 • 在具有多条产品线并且拥有足够的人员以分配到各个客户事业部及其二级职能部门的大型组织中最为 适用 优势 • 最高管理层将某些协调职能下放给客户事业部经理，从而可以更为关注战略性决策 • 对特定的市场可以提供更大的灵活性和更快的响应 劣势 • 组织效率有所降低，难以达到规模经济，组织成本高 43 精益人力资源管理 部门设置－地理分布型 总经理 财务 华东区 华南区 人力资源管理 华北区 华西区 描述 • 各地域直接向总经理汇报 • 在地域分界之内，各地域业务负责人拥有地域内各项业务的全部控制权限 • 组织总部保留战略规划的职责 优势 • 能够及时响应地域需求 • 如果地域生产能力得到共享则有能获得规模经济 • 地域业务应按照利润中心管理，并应建立能够满足地域需求的产品研发和市场营销队伍 • 从客户服务和市场响应方面来说能够保证地域的管理质量 劣势 • 由于存在重复投入而导致较高的管理费用 • 在组织总部和各地域之间存在潜在的冲突 • 产品变更和新技术难以在区域间传递 • 产品难以走向全球市场 • 难以实施全球性的商业战略 • 各职能领域 ( 例如研发、市场营销等等 ) 难以在地域间形成协作 44 22 精益人力资源管理 部门设置－ 矩阵型 描述 • 存在网格状或网络状的多条汇报路线 • 形成了多路决策、沟通和权力均衡的正式系统 • 常见于以工程和项目方式进行业务管理的组织，最早应用于飞 机制造和航天器械的生产项目中 • 多条联系渠道将有利于加强组织内部的业务协调与协作 优势 总经理 市场部 研发部 销售部 市场部职员 1 研发部职员 1 销售部职员 1 市场部职员 研发部职员 销售部职员 2 市场部职 2 研发部职 2 销售部职 员3 员3 员3 客户经理 1 • • 将同时对地域、职能和产品加以关注 客户经理 2 迫使管理者对各种因素进行全面考虑并可能由此导致各方面在 中长期行动方面达成一致 客户经理 3 • • • • 可以根据面对的问题调集各方面的专家 对稀缺资源的配置更为有效 沟通的范围更为广泛 对于技术专家来说其职业发展机会总体上来说比传统的金字塔 型结构的组织更多一些 劣势 • 比较复杂并且往往难以管理 • 容易出现权力争夺和小利益团体 • 组织不好，会出现决策缓慢的问题并且容易形成文山会海式的 企业文化 精益人力资源管理 45 常见的公司组织设置形式往往是集成了多种结构 - 公司高管层 总经理 副总经理 副总经理 计师 总工程师 总会 - 机关职能层 总 经 办 经 营 部 工质人财材债审监综 党程安劳务料权计察合 群部部部部部处室室部 部 - 分公司层 苏州分公司 公司 租赁站 安装分 - 项目部层 公 公 公 司司司项项 项直直直目目 部部 部项项 项 目 目 目 部 部 部 目属属属 46 23 精益人力资源管理 常见的项目部组织形式包括职能式、矩阵式和完全项目式 职能式 专业部室主任 之间协调 完全项目式 适用于规模 主管院长 项目组内 主管院长 较小的，以 项目团队成 协调 技术为重点 员常常安排 专业部主任 专业部主任 专业部主任 在同一地点， 的项目，不 项目经理 项目经理 项目经理 适用于时间 该组织的大 职员 职员 部分资源用 职员 限制性强或 职员 职员 职员 对变化快速 于项目工作。 职员 职员 职员 职员 职员 职员 项目经理有 相应的项目。 职员 职员 项目经理 职员 项目经理 职员 项目经理 职员 职员 很大的独立 性和权限。 弱矩阵 弱矩阵型保 强矩阵 主管院长 持了较多的 强矩阵型组 主管院长 职能型组织 织具备较多 精益人力资源管理 特征，项目 组织结构形式制约着项目能否获得所需资源，强矩阵型组织结构更适应发 项目型组织 电设计项目 专业部主任 专业部主任 专业部主任 负责人扮演 专业部主任 的特征，有 组织类型 职员 职员 职员 很大的项目 职能型 项目特征 职员 职的项目行 项目管理 专业部主任 部门 的是协调者、 职员 色，还算不 职员 协助者的角矩阵型 职员 项目型 经理，有专 职员 弱矩阵型 强矩阵型 有限 中等到大 上是一个项 职员 专职的权力 职员 目经理。 职员 项目经理的权利 很少或没有 政管理人员。 可利用的资源 很少或没有 控制项目预算者 职员 项目协调职能经理 职员 有限 中等到多 职员 职能经理 项目经理 很高，甚至全权 很多，甚至全部 职员 项目经理 其他项目协调 项目经理的角色 半职 半职 全职 项目管理行政人员 半职 半职 全职 全职 以项目经理为 中 心进行协 调 全职 项目经理工作方式 兼职 兼职 专职 专职 注：灰框表示该职员参加项目活动 适用性 适于小型、简单且历时短的项目， 适于大型、重要、复杂且 历时长的项目 如部分系统规划项目、电网设计 项目、科研和标准化项目； 适于多个类似项目，如大 部分发电设计项目 项目重点在于技术深掘 47 适于大型、重要、复杂且历时 长的项目，如总承包项目； 适于多个类似项目 48 24 精益人力资源管理 某设计企业项目组织建议 • EPC 项目组织采 XX 电力设计院 取强矩阵管理模式。 • EPC 项目确定后，项目管理部提出项目经理人选报院长 办公会审批后由院长任命。项目经理应为常设岗位，由 专人组成。岗位定编根据对 EPC 项目数目的预测确定， 项目经理 不宜 定编过多。同时，项目管理部负责派出计划管理员， 项目管理部 协助项目经理工作。 计划管理员 设计分公司设计管理部 项目设计经理 设计分公司专业处 设计专业负责人 • 项目管理部负责审核项目开工报告是否符合合同要 求、 预算费用是否合理，并且负责项目过程的进度、 费用的 控制。 • 项目经理在项目管理部、设计分公司设计 管理部协调下 组成项目设计组，确定设计经理和专业负责人。其他设 计参与人员可由专业处确定。 项目采购工程师 • 其他项目管理人员分别由各项目管理部门派出。例如： 采购部 施工管理部 项目施工工程师 采购部派出采购工程师，施工管理部 派出施工工程师， 开车部派出开车工程师（项目后期），他们接受本部门 开车部 项目开车工程师 的业务指导，在项目经理领导下开 展工作。 •根据需要，财务部可以派出常驻的财务管理员负责项目 财务部 项目财务管理员 的财务核算。随着信息系统的健全 和业务流程的成熟， 不一定需要专职的财务管理员跟随项目。 质量安全部 项目质量工程师 精益人力资源管理 可以派出常 公司常设职能部门 职能设计和细分 分解 • 根据需要（例如：重大项目），质量安全部 驻的质量工程师参与项目工作。一般情况，建议质量安 全部加强过程检查而不设专职的项目质量工程师。 组织设计考虑的问题－定岗定编 临时性项目组织 在组织设计的基础上进行岗位设计，将企业战略和目标 到员工层次。 组织形状 定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组 部门设置 49 权力分配 织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从 事某个岗位的 人数。但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位 被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。 定岗定编 有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，称 之为“定员”。 “定员”与“定岗定编”一起被称之为“三 定”。 定岗定编是世界各地各种组织中存在的一个共同的问题， 但 也是处在不断探讨之中的一个问题。它并没有一个固定 的模 式，只是各企业根据自己的情况在不同的时期运用不 同的方 法。 50 25 精益人力资源管理 岗位设计的原则 因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼 于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设 岗； 岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。 整分合原则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综 合， 使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。 最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息 传 递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。 规范化原则。岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应 强 调留有创新的余地。 客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如， 90% 情况下这个岗位需 要 多少工作量，多少工作强度。 51 精益人力资源管理 岗位设计考虑的主要方面 主要工作： 平常这个岗位做哪些基本工作？为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作？在各个 具 体工作之间如何分配时间？ 需要利用什么资源和工具： 为了达到岗位目标应该利用那些资源？系统、报告、文件、要求、其他。 能力要求 : 做本岗位工作的应具备何种条件？知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。 业绩考核： 该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么？ 汇报关系： 该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？ 工作量： 这个岗位需要处理多大的工作量？ 52 26 精益人力资源管理 定岗的主要方法 组织分析法：完善的定岗方法是从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务 需要，设计不同的岗位。通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和岗位设计占整个项 目的大部分工作。 关键使命法：岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。通常适用由于时间和预算的限制、对整个组 织的岗位设计不可行的情况时。 流程优化法：根据新的信息系统或新的业务流程对岗位进行优化。适用于较小的项目范围，主要在实施一个新的 管理信息系统或新的业务流程时应用。 标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。适用于不太精确的项目范围。 • • 对于职能管理部门的定岗工作较适于采用 组织分析法； 对于生产部门的定岗工作较适于采用流程 职能管理人员定岗 优化法。 设计人员定岗定编 53 精益人力资源管理 定岗定编是一种参考，只有短暂的意义 定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业 实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候，定岗定编都 不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。 其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定 编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行再调 整。 现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真 正 提高。因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。事实上，这种只靠人 力资 源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。 定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业真正需要的 是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定 编的规定。 54 27 精益人力资源管理 组织规划与人力资源管理 1. 集团管控 2. 组织设计 3. 工作分析 4. 岗位说明书 5. 岗位管理制度 6. 案例研讨 55 精益人力资源管理 工作分析是企业人力资源管理的基础 工作分析是收集事实依据以利于有效管理岗位的过程：是收集、分析和总结 有关岗位工作内容的过程；也是收集、分析和总结有关岗位责任、权力、经 验、知识和技能要求的过程。 工作分析是有关岗位的，不是关于人的。既不是针对某个具体的个人的分析， 也不是针对现有员工的分析。 工作分析是一个分析过程，而不仅仅是事实罗列。 工作分析的对象是事实，而不是主观判断。 工作分析是现代企业人力资源管理的基础和前提。 56 28 精益人力资源管理 岗位设计与工作分析的关系 岗位设计与工作分析是不同的工作，工作分析是对现有岗位的客观描述，而岗位设计是对现 有 岗位的认定、修改或对新岗位的描述。 工作分析可以为岗位设计提供验证。通过工作分析可以发现岗位设计中的缺陷、问题，从而 对 原有岗位设计进行调整、修改。 岗位设计的中心任务是要为企业提供完成战略目标的保证，并为人力资源管理提供基本的依 据， 保证事得其人、人尽其材，人事相宜。 57 精益人力资源管理 工作分析所应包含的信息（ 6W2H ） 1. WHO ：谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经 验 以及职业化素质等资格要求。 2. WHAT ：做什么，即本岗位工作或工作内容是什么，负什么责任。 3. WHOM ：为谁做，即顾客是谁。这里的顾客不仅指外部顾客，也指企业内部顾客，包括与 从 事该岗位的人有直接关系的人：直接上级、下级、同事，客户。 4. WHY ：为什么做，即岗位对企业的意义所在。 5. WHEN ：工作的时间要求。 6. WHERE ：工作的地点、环境等。 7. HOW ：如何从事此项工作，即工作的程序、规范以及为从事该岗位所需的权力。 8. HOW MUCH ：为该岗位所需支付的各种费用、报酬。 58 29 精益人力资源管理 工作分析的目的和应用 组织设计和优化 岗位设计和优化 工作流程设计 改进工作方法建议 招聘录用 人力资源规划 人力资源数量预测 人力资源计划执行困难分析 培训 人与岗位匹配 工作分析 薪酬激励 绩效评价 岗位评价 绩效考核标准 绩效考核结果运用 培训需求分析 职业指导 职业发展 工作分类、职业生涯设计 晋升与调动 59 精益人力资源管理 工作分析的直接结果－形成岗位说明书 通过规范的文档格式固化工作分析的结果，为公司 人 力资源管理者提供有效的参考依据。 岗位说明书的用途 让任职者清楚岗位的基本职责要求，使之尽快进入 角 色。 岗位价值评估和薪酬设计的基础。 任职资格评价的依据之一，支持招聘录用、绩效考 核、 晋升、人员内部调配、教育培训等工作。 60 30 精益人力资源管理 组织规划与人力资源管理 1. 集团管控 2. 组织设计 3. 工作分析 4. 岗位说明书 5. 岗位管理制度 6. 案例研讨 61 精益人力资源管理 岗位说明书的编制原则 • 岗位说明书的格式没有统一标准，根据各企业的自身要求决定：可以是很复杂地融岗位说明 和 工作规范（作业指导书）为一体，也可以是较简洁的岗位说明书。 • 我们倾向采用较为简洁的岗位说明书，作业指导书分开编写。 • 岗位说明书编制原则： – 客观真实，坚决实事求是； – 语言精确，杜绝模棱两可； – 表达简练，避免官话套话； – 内容全面，切勿以偏盖全； – 责任细化，不能泛泛笼统； – 精心细致，保证工作质量。 62 31 精益人力资源管理 岗位说明书编制第一部分内容：岗位基本信息 一、 岗位基本信息 岗位名称 编号 直属上级岗位 直接下级岗位 所属部门 岗位名称指的是任职岗位的称谓，如财务部经理。 编号由人力资源管理部门根据本企业的工作习惯确定。建议为单位－部门－编号。 所属部门指的是该职位员工工作关系隶属的部门，如会计所属部门为财务部。 直属上级岗位指在业务上给予直接指令的上级岗位，如会计的直接上级是财务部经理。 直接下级岗位指在业务上给予直接指令的下级岗位。 63 精益人力资源管理 岗位说明书编制第二部分内容：岗位设置目的 • 对一个岗位所期望达成“什么”及“为什么”该岗位需要存在的简短、准确地表述。 • 一般只有 1 － 2 句话，在组织中仅有少数岗位的目的超过一句话，也就是那些有“多种 职务 角色”的岗位。 • 考虑要点： – 这个岗位为组织整体目标的完成承担了什么？ – 该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？ – 到底我们为什么需要这个岗位？ • 写法：动词＋范围＋责任 • 举例： – 负责财务部的全面管理工作，行使会计核算、会计监督、财务预算、财务管理和资 产 管理等职能 64 32 精益人力资源管理 岗位说明书编制第三部分内容：在组织中的位置 主管副总经理 办公室主任 秘书 干事 综合行政干事 物资管理员 驻京办 运用结构图的形式表达该岗位在组织中的位置。 结构图只需要描述直接上、下级关系就可以。 65 精益人力资源管理 岗位说明书编制第四部分内容：岗位工作内容及衡量指标 四、 岗位工作内容及衡量指标 重要性 1 2 3 4 5 6 7 工作内容 主要衡量指标 岗位工作内容： • 根据重要性列举工作内容。 • 一般不超过 10 项。 主 要衡量指标： • 根据对工作内容和 产出的理解，列举 衡量工作内容产出 的业绩指标。例 如：经营目标达成 率等。 • 实际编制中，往往 主要衡量指标在绩 效管理体系建立后 再填充。 66 33 精益人力资源管理 描述岗位工作内容时的注意点 明确岗位的主要产出。 重点放在结果上。 清晰明显的。 工作可衡量。 体现岗位特点。 有多项工作内容时，按其重要性进行排序。 67 精益人力资源管理 描述岗位工作内容时，注意工作活动过程和结果的结合 岗位工作内容：通过做主要活动，达到（实现）期望的最终结果。 活动：是任职者的输入项，是达 个岗位上 成最终结果的方式（过程） 本身 活动与结果 的对比 结果：是任职者在这 的输出，是目标其 主要活动 期望的最终结果 了解组织业务需求，与信息技术发 息服务计划 展保持同步 预测硬件能力需求及在设备安装方 制定信 提供满足业务发展需要的 面指导下属 硬件设备 与直线经理召开会议、了解他们及 件解决方案 提供软 其下属在软件解决方案设计方面的需 求 最大限度使用信息 技术提高生产效 为所有员工准备和进行信息技术培 率训 68 34 精益人力资源管理 管理类工作内容写法举例 定义 • 通过行使行政权力，来组织直接下属或协调其它职 能 部门完成某项工作，并对工作结果负责 •组织：协调、指导两个及以上下属共同完成某项工作 标准动词 • 主持：协调、指导两个及以上有不同 职能部门参予而 共同完成的某项工作 • 指导：通过安排单个下级而完成的某项工作 • 审核：检查下属工作成果及建议，报上级批准 • 审批：终审下属工作成果及建议，并作出决定 • 组织完成年度经营计划编制工作 例 • 主持合同评审 • 审核月度财务报表 • 审批制造本部内人员调动 69 精益人力资源管理 执行类工作内容写法举例 定义 • 根据公司程序及制度，独立完成某项工作，并对结果 负责 • 完成：按照即定程序，独立取得某项工作的成果 标准动词 • 制定：根据公司贯例及个人经验，结合实际情况独立完成 某 个方案或计划，不需上级批准 • 拟订：根据公司贯例及个人经验，结合实际情况独立完成 某 个方案或计划，报上级批准 例 • 按期完成当月成本核算工作 • 制定月度部门工作计划 • 拟订经营分析报告 70 35 精益人力资源管理 辅助类工作内容写法举例 定义 标准动词 • 辅助或与别人共同完成某项工作，对工作成果负责间接责任 • 参与：与别人共同完成某项工作，活动中处于平等地位 • 协助：配合别人完成某项工作，活动中处于从属地位 • 参与供应商评审 例 • 协助总裁完成年度工作计划 71 精益人力资源管理 岗位说明书编制第五部分内容：工作关系 五、 工作关系 内部 1 工作联系的主要内容 2 3 外部 1 工作联系的主要内容 2 3 内部： 各专业处室 项目经理处 计划发展部 质量管理部 专业技术配
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企业战略与组织设计的整合分析
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 【求贤人才—人力资源规划】：企业战略与组织设计的整合分析 一个企业要想取得成功，不仅制定适合企业发展的有效战略，同时进行适当的组织设计以 贯彻其战略。战略与组织设计的有效结合是企业生存与发展的关键因素。但在企业的实际运 营中，战略与组织设计不匹配是限制众多企业发展的关键因素。近年来，华为、美的、IBM 等众多知名企业纷纷调整组织设计已适应新战略发展的需要。那么，要如何设计组织与战 略相互协调呢？本文围绕这一问题作全面的分析。 一、组织设计模块整合必要性及原则 组织设计包含组织结构设计、流程设计、职权设计、绩效评估设计和激励设计五大模块， 每个每块之间存在很强的关联性，不是孤立存在的。通过结构设计划分了企业部门，在部 门内部与部门之间如何有效运转需要流程设计，同时还要进行运营效果评估和激励制度的 设计。组织模块整合使它们形成一个有机整体，促进组织的有效运行。 组织设计模块整合遵从三个基本原则： 第一、开放性原则。要使组织设计模块有效整合，必须具有开放式思维，应注意与外部 环境相适应，不应忽视其他环境因素的存在和影响，具有全局性的眼光。 第二、匹配性原则。组织设计的五大模块依照严格逻辑关系整合，并且这种整合还要与 组织设计系统的战略。组织类型等外部环境保持着一致。如果不匹配，组织不能有效运行。 第三、动态性原则。战略调整、企业生态环境进化等外部环境因素动态变化，定促使组 织设计各模块重组达到新的匹配。 二、组织设计与战略整合机制分析 战略是指组织在于竞争性环境相互作用中实现预定目标的计划，战略是要确定组织如 何达到哪里。企业组织设计跟随战略时，也对组织战略的实施和形成施加影响；组织运行 设计在于结构设计相匹配时，也在影响着组织结构设计。环境的变化促使战略随之发生转 变，并进而要求组织设计调整。战略作为环境与组织之间的桥梁，直接影响企业的组织设 计。企业战略与组织设计之间存在着相互作用的关系，企业战略通过组织设计来实现，组 织设计服务于企业战略。 第一、组织战略决定结构设计 企业战略在不同发展阶段，必有不同的组织结构与之相适应。在企业初创期，为了能 在一个地区扩大市场份额，采用数量扩大战略。这个阶段组织简单，故采用直线型组织结 构。随着规模扩大，企业会采用地域扩展战略，把产品辐射到其他市场，这样对组织部门 协调和专业化要求会更高，企业便会采用分工协调的职能组织结构。为了应对竞争，企业 会垂直整合上下游企业来提高自身竞争力，采用纵向一体化战略，与之对应产生集权职能 组织结构。随着企业规模的进一步扩大，企业会进入越来越多的领域寻求新的利润增长点 推行多元化战略，与此相适应的便是采用分权事业部制组织结构。由此可见，不同的战略 要求不同的业务活动，导致企业各部门和岗位的变化；战略决定组织结构，战略重点的转 移必将引起组织结构的改变，各部门和岗位在企业组织中重要程度的改变，随之做出相应 的调整。 第二、结构设计需要相应的运行设计与之匹配 结构设计和运行设计有效结合才能满足企业经营战略对组织设计的基本要求。组织结 构设计需要相应的组织运行设计与之匹配，采用职能制结构和采用横向型结构的组织，在 流程、职权、绩效评估和激励方面的设计有明显的不同；反过来，组织结构受到组织运行设 计的影响，例如由于企业流程再造而带来的一些部门的删减等。仅仅组织结构与组织战略 适配，是无法保证战略的顺利实现，必须有组织运行设计予以支持。在选取正确的方法对 流程、职权、绩效评估和激励进行设计时，一定要与组织结构设计有效结合，才能使组织战 略顺利实现。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 三、美的集团战略与组织设计整合实例 创业于 1968 年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合 性现代化企业集团，旗下拥有四家上市公司、四大产业集团。1980 年，美的正式进入家电业。 目前，美的集团员工 20 万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌，在国内外 建有越南、白俄罗斯、埃及、顺德、广州、中山等十几个生产基地。 美的集团主要产品有家用空调、冰箱、洗衣机、饮水机、电饭煲等家电配件产品。现拥有 中国最大最完整的空调产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链、微波炉产业链和洗碗机产业链， 拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群，同时产业拓展至房产、物流及金 融领域。在全球设有 60 多个海外分支机构，产品远销 200 多个国家和地区。上世纪 80 年代 平均增长速度为 60%，90 年代平均增长速度为 50%。21 世纪以来，年均增长速度超过 30%。到 2015 年成为全球前三的世界级白色家电类制造企业集团并实现“再造一个美的” 的战略目标。美的在快速发展过程中由于发展战略的变化曾分三个阶段调整了其组织设计。 第一阶段，美的集团初创时期，产品种类较单一，采用直线职能制组织架构，业务发 展无需更加细分的其他组织结构；满足当时的生产需求，对一定时期内对美的的发展带来 一定的推力；改革开放初期，市场竞争并不激烈，企业处于高速发展状态，原有的组织有 一定的适用性。 第二阶段，1997 年美的规模迅速扩张，走多元化扩张之路，美的发展到空调、风扇、电 饭煲在内的五大类 1000 多种产品。美的开始了全面的组织改革，即进入了事业部制组织结 构。变革前，这些产品仍然由总部统一销售、统一生产。由于各个产品的特点很不一样，而 销售人员同时在区域中负责多项产品，总部各职能部门也是同时对应各个产品，这样在工 作上容易造成专业性不够，工作重点不明确、产销脱节等问题。后来通过设计事业部制的组 织结构，各个事业部拥有自己的产品和独立的市场，对销研产以及行政、人事等管理负有 统一领导的职能，拥有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。事业部制的建立使美 的集团总部脱身于日常琐事管理，将主要精力集中在总体战略决策上、控制规模额度和投 资额度、各事业部核心管理层任免的人事权以及市场的统一协调工作。 第三阶段，2001 年以后，随着竞争的加剧，美的集团开始进军不相关产业，在此美的 又进行了组织结构的深化改造。美的发起了全面推进事业部制公司化及事业部管理下的二 级子公司运作模式，美的的组织结构进入了一个新的发展阶段。 美的集团组织结构调整的脚步与其发展的脚步相适应。从小型加工作坊到独立生产单 一产品，再到多种类发展，其后向多元化转变，再到跨领域跨行业发展。美的集团自身的 发展要求其本身制定出有利于自身发展的组织结构和管理模式。 企业组织设计除了战略因素外还受其他众多全变因素影响。基于战略进行组织设计整 合仅仅是提供一种思路和方向，在实际运用过程中，应更多的考虑企业的实际情况。
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现代企业组织设计
现代企业组织设计 ★课程提纲 ——通过本课程，您能学到什么？ 第一讲 企业组织设计概述 1.现代企业组织设计的涵义 2.现代企业组织设计的内容 3.现代企业组织设计的特征 4.现代企业职能机构的转型（一） 第二讲 关键职能设计 1.现代企业职能机构的转型(二) 2.关键职能设计的要求以及意义 3.企业关键职能设计的六种类型 第三讲 纵向设计与三种基本管理体制 1.框架设计的内容结构 2.集权与分权结合原则 3.三种基本的管理体制 第四讲 横向设计 1.补充：集权和分权的矛盾统一 2.企业基本管理体制的三种变形 3.管理体制的选择和不规范现象 4.职能机构综合化的涵义 第五讲 职能机构综合化 1.职能机构综合化的理论依据 2.职能机构综合化的途径 3.企业机构改革的数量比例 4.公司制领导体制的特点（一） 第六讲 领导岗位单职制 1.公司制领导体制的特点（二） 2.企业党政体制的改革 3.领导岗位单职制的意义（一） 第七讲 领导岗位单职制的意义与经验 1.领导岗位单职制的意义（二） 2.推行领导岗位单职制的经验 3.企业集团的组织特点（一） 第八讲 企业集团组织 1.企业集团的组织特点（二） 2.企业集团的领导机构设计 3.企业集团本部管理职能的转变 4.基层作业长制的涵义 第九讲 作业长制 1.作业长制的优越性 2.作业长制的关键 3.业务流程再造的定义 4.流程再造兴起的背景 5.流程再造的理论依据 第十讲 业务流程再造 1.流程再造的应用 2.流程再造的意义 第１讲 【本讲重点】 企业组织设计概述 现代企业组织设计的涵义 现代企业组织设计的主要内容 现代企业组织设计的重要特征 企业一、二、三线比例结构的调整 企业生产经营职能比例结构的调整 现代企业组织设计的内容 现代企业组织设计的涵义 １.组织的涵义 图１－１现代企业组织设计的涵义 所谓组织是指组织结构。所谓组织结构，港台称为组织架构，内 地亦称组织体制。但这些措辞并没有本质的区别，可统一称为组织结 构。 ２.设计的涵义 （１）新企业的设计 所谓设计一般指向新企业。比如说对一种新产品或者对一个新企 业进行一套设计。 （２）老企业的再设计 老企业根据变化了的内部条件和外部环境，也要进行一些组织的 变革。这种组织变革实际上也是一种设计，但只是一种在原先设计基 础上的再设计。 ３.现代的涵义 所谓现代是指在现代组织理论指导下的组织设计，它主要是针对 传统组织理论而言的。 （１）组织理论 组织理论是管理理论的一个重要组成部分。管理的职能包括计划、 组织、控制、领导，组织是其中的一个重要部分。所以组织理论是管 理理论的一个重要部分。 （２）传统组织理论 传统组织理论又称古典组织理论，是指以泰罗、华约尔为代表的 科学管理时代的组织理论。 （３）现代组织理论 现代组织理论，是针对传统组织理论而言，指近二三十年发展起 来的组织理论，以及在这个理论指导下的新观念、新制度、新方法。 现代企业组织设计的主要内容 １.概述 现代企业组织设计的内容主要包括六个方面。这六个方面又可以 分为两组，即结构本身设计和运行制度设计。 图１－２现代企业组织设计的主要内容示意图 ２.六项主要内容 （１）职能设计 职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个 经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些 职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。 （２）框架设计 框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来 说就是纵向的分层次、横向的分部门。其纵向和横向的一般模式可表 示如下： 图１－３纵向“金字塔”模式 图１－４横向“链条”模式（以管理层为例） （３）协调设计 协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工 就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部 门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合， 发挥管理系统的整体效应。 （４）规范设计 规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度， 它是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实、体现为规章制度 管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行 配合和行动。 （５）人员设计 人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计， 都要以管理者为依托，并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要 求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。 （６）激励设计 激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正 激励和负激励。正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制 也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性， 也有利于防止一些不正当和不规范的行为。 ３.结构本身设计和运行制度设计的关系 结构本身设计包括职能设计、框架设计和协调设计，其实质是从 企业的职能出发，设计部门和岗位之间的分工和合作。运行制度设计 包括规范设计、人员设计和激励设计，其实质是从结构本身设计出发 设计规章制度、人员的配备和控制。运行制度保证结构本身得以顺利 运行。 结构本身设计和运行制度设计互为表里。如果说结构本身是硬件， 那么运行制度就是软件，二者共同保证了企业组织的高效率运转。 现代企业组织设计的重要特征 【问答思考】 问：现代企业组织设计的重要特征是什么？ 答：是全过程设计。全过程设计区别于传统的企业设计，具有显著的优点。 １.传统企业设计的缺点 传统组织设计的内容比较单一，仅侧重于框架结构的设计。 框架设计虽然是组织设计的主体部分，但并不是组织设计的全部。 现代组织设计较传统设计而言，不但包含框架结构的设计，而且 发展为统一的全过程设计。 ２.全过程设计的优点 （１）在框架设计前增加了职能设计 较传统的组织设计而言，现代企业组织设计在框架设计前增加了 职能设计，这不但使得框架设计有了科学的依据，而且避免了传统 的组织设计就事论事的弊端。 传统的框架设计由于缺少对职能设计的科学研究，往往流于只依 凭经验和感觉的误区。例如，有些公司在工作忙不过来时，就扩大机 构、增加人员；反之，就缩小机构、减少人员。这种做法仅凭经验感 觉，就事论事，无疑是不科学的。 （２）从框架设计中分离出协调设计 传统的组织设计，把协调设计和框架设计结合在一起。从理论上 说，分工和协作本身是一个问题的两个方面，是统一的。所以，把协 调设计和框架设计作为一个整体来考虑，也具有其理论上的意义。但 是，从实践上说，把协调设计和框架设计结合在一起的效果并不理 想，往往重视了分工而忽视了协调，协调仅一笔带过。 现代的组织设计在总结经验的基础上，把协调设计从框架设计中 剥离出来，单独作为一个步骤来研究。这就要求在研究分工之后，再 专门来研究协调方式。分工和协调作为两个步骤，实际上是在分工的 基础上强化了协调，达到了分工和协调并重的目的。 【自检】 某领导班子研究结构改革，讨论三个改革方案：一是四部一室（既四个业 务部门和一个办公室），二是五部一室，三是六部一室。最后认为：四部一室太先进， 六部一室太保守，中间状态最合适。这样，五部一室的分工方案敲定，组织设计结束。 结合本节内容，谈谈这种做法的成因和可能导致的后果。 ________________________________________________________ ____________ ________________________________________________________ ____________ ________________________________________________________ ____________ （３）结构本身设计和运行制度设计相结合 传统的组织设计也包括规章制度的设计、人员的招聘培训、工资奖 励制度，这实际上就是规范设计、人员设计和激励设计。但这种运行 制度设计往往和结构本身设计相分离。这就容易导致组织关系不顺的 后果。组织关系不顺的原因有两种：一种是结构本身不合理；另一种 是结构本身虽然合理，但运行制度不合理，例如人员的素质达不到 要求，工资奖励制度不能调动工作的积极性等，运行制度不合理往 往就是由运行制度设计和结构本身设计相分离造成的。 因此，组织设计应该把结构本身设计和运行制度设计结合起来， 以保证组织设计的顺利实现。这种结合实际上就是全过程设计。 如果把结构本身设计叫做静态设计，那么组织的全过程设计就是 动态设计。这种动态设计无疑是科学的。 ３.组织与人事的划分 从企业的实际情况看，现代企业组织设计的主要内容往往由两个 机构来共同承担，即组织与人事。 【自检】 图１－５现代企业组织设计内容示意图 日本的新热钢铁公司设立了一个重要部门，称为总务部。它不是生活后勤的 总务，而是生产和经营的总务，既管机构的设置，又管人员的招聘、培训和工资奖励。 试结合组织和人事的分工，以及现代企业组织设计的全过程特征，谈谈你的认识。 ________________________________________________________ ____________ ________________________________________________________ ____________ ________________________________________________________ ____________ 【对“企业组织设计内容”的小结】 现代企业组织设计的概述部分，首先阐述了现代企业组织设计这 个概念本身涵义，即企业组织、设计、现代的涵义。 现代企业组织设计包含结构本身设计和运行制度设计两方面的内 容，其中结构本身设计包括职能设计、框架设计、协调设计；运行制 度设计包括规范设计、人员设计、激励设计。在六项主要内容中，框 架设计为主要部分，其纵向“金字塔”模式和横向“链条”模式尤 可引为关注。 现代企业组织设计是全过程设计，六项主要内容作为一个整体一 同考虑。这较传统企业组织设计而言，具有显著的优势。 企业职能结构的转型 企业一、二、三线比例结构的调整 １企业一、二、三线比例结构的涵义 （１）企业一、二、三线的涵义 企业的一线、二线、三线是个通俗的说法。 图１－６企业一、二、三线比例结构涵义示意图 （２）比例结构的涵义 所谓比例结构就是企业里有限的资源、资金、人员在企业里的合理 分配。 构 表１－１企业一、二、三线比例结构表 比 例 结 资源 人员 资金 一、二、三线 一线 二线 三线 ２．“全能型” （１）“大而全、小而全”的“三三制” 所谓“三三制”是指企业的一线、二线、三线的结构比例各占三分 之一。在这种比例结构中，二线和三线的比重太大，实际上是一种 “大而全、小而全”的“全能型”结构。 这是一种落后的比例结构，也是我国传统国有企业存在的问题之 一。 （２）“全能型”的弊端 “全能型”结构的比例显然是落后的，其弊端表现为以下两个方 面：①一线高效益、二线低效益、三线负效益。“全能型”的结构比 例，一线的比重太小，这将导致整个企业效益低下。 ②“全能型”的结构比例导致了企业领导精力的分散。企业的主 业是搞生产经营，但“全能型”“大而全、小而全”的格局将使领导 无法集中精力于生产经营。这显然对企业是不利的。 ３．从“全能型”转向“专业型” 企业一、二、三线的“全能型”比例结构中，二线、三线的比重太 大，这将导致整个企业效益低下。因此，必须按照“专业型”的方向 进行改革。 （１）专业化、商品化、社会化的“三化”原则 图１－７专业型改革的“三化”原则示意图 （２）职能分离 按照“专业型”改革的“三化”原则，如果二线三线的比重太大， 那就要进行职能分离。例如，剥离一些职能，让位于社会上的其他专 业公司。 通过对职能的逐步分离，建立合理的比例结构，最终实现企业一、 二、三线的比例结构，从“全能型”转向“专业型”。 【自检】 北京中美吉普公司是个汽车制造厂，生产轿车，但却不配备轿车。公务用车 通过“打的”和租赁解决，以节省开支。这显然是一种商品化的做法。 试结合本节内容，另举一些符合“三化”原则的事例。 ________________________________________________________ ____________ ________________________________________________________ ____________ ________________________________________________________ ____________ 企业生产经营职能比例结构的调整 １.企业一线生产经营职能比例结构的涵义 （１）一线生产经营职能的涵义 图１－８一线生产经营职能涵义示意图 （２）“橄榄型”和“哑铃型”比例结构的区别 “橄榄型”的比例结构是“两头小、中间大”，“哑铃型”的比 例结构是“两头大、中间小”。 表１－２“橄榄型”和“哑铃型”比例结构表 经营 技 术 开 生 产 制 营 销 职能 发 造 比例结构 橄榄型 小 大 小 哑铃型 大 小 大 ２.从“橄榄型”转向“哑铃型” 一线生产经营的开发、生产和营销职能的比例结构必须进行合理 的设计。从整体上说，就是要从“橄榄型”发展到“哑铃型”。 “橄榄型”比例结构普遍存在于传统企业里，其具体表现是技术 开发能力小，营销能力小，而制造能力却很大。有限的资金和人力， 主要用来购买设备、建厂房、找工人，以提高制造加工能力。但这种 结构的经济效益比较低，因为产品的加工这个环节投入多而附加值 小。反之，产品的开发和营销则投入小、产出大。因而，“哑铃型” 较“橄榄型”比例结构更有利于提高企业的经济效益。 【案例】一 阿迪达斯公司投入大量的人力和物力进行产品的开发和营销，而 把生产转移到中国。这样，阿迪达斯公司获得了大部分的利润，而生 产企业却只得到小部分的加工费。 【案例】二 某民营高新技术企业，把绝大部分资金投入于技术开发，产品生 产则采用外包的方式。这种方式就是西方所讲的虚拟结构，企业本身 的加工能力非常小或根本没有，但却可以通过开发和营销获取高额 利润。 【自检】 试结合上述案例，谈谈“哑铃型”较“橄榄型”比例结构的优势。 ________________________________________________________ ____________ ________________________________________________________ ____________ ________________________________________________________ ____________ 【心得体会】 ________________________________________________________ ____________ ________________________________________________________ ____________ ________________________________________________________ ____________ 【本讲重点】 第２讲 关键职能设计 产品经营和资本经营比例结构的调整 关键职能设计的要求 关键职能设计的意义 关键职能设计的类型 产品经营和资本经营比例结构的调整 １.产品经营和资本经营的关系 图２－１产品经营和资本经营的关系示意图 ２.资本经营的内容 图２－２资本经营内容示意图 ３.从产品经营转向资本经营 （１）前提条件 传统企业从产品经营起步，以后企业的规模扩大，企业经营的领 域拓宽。这样，企业往往就要向资本经营这个方向发展，其原因在于 ① 加快企业发展速度。因为资本经营的方式可以节省时间、资金 和精力。 ② 组织企业集团。企业的经营领域扩大以后，不同的业务经营可 以分成不同的子公司，以组成企业集团。这样，子公司和母公司就有 了分工：把产品经营的内容交给子公司，母公司则集中精力进行资 本经营。 （２）两种方式 【自检】 图２－３产品经营和资本经营之间的比例示意图 某地为大力发展旅游业，投资近两个亿建设了一个五星级宾馆。但因没有管 理经验，效益不佳。香港的香格里拉饭店集团带来一套成熟的管理制度，对其委托经营， 在取得效益以后，按一定比例分成。这就是一种委托经营的资本经营方式。试举出其他 资本经营方式的实例。 ① 兼并或收购合并 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法，阐述了传统的比例结构的缺点以及现代的比例结构的优点。 企业一、二、三线比例结构的调整和产品经营职能比例结构的调整 属于生产经营结构的转型，产品经营和资本经营比例结构的调整则 属于资本结构的转型。 关键职能的设计 【提示】 关键职能一般只有一个。 企业的基本职能有很多，关键职能只是其中的一个。 企业的基本职能包括人事、财务、生产等各个方面。关键职能是指 对于完成企业的战略目标和任务，起到关键性作用的那个基本职能。 关键职能设计的要求 １.找出关键职能 每个企业的关键职能可能是不同的。根据企业的实际情况，要从 其众多的基本职能中确定这个企业的关键职能，亦即要找出企业的 关键职能。 ２.关键职能部门必须处于企业组织结构的中心地位 所谓中心地位，就是使处于中心的关键职能和其他的基本职能区 别开来。这种关键职能和其他基本职能的区别主要表现在三个方面。 （１）关键职能具有更大的权力和责任 ① 决策权 一般的管理部门并不具备决策权。因为决策是由上层领导制定的， 管理层只负责贯彻决策。但是，处于管理层的关键职能部门却可以参 与上层的决策。 ② 指挥权 一般而言，管理部门之间是平行关系，是相互协调、协商的关系， 而不是指挥关系。但是，关键职能部门却可以指挥其他的职能部门。 ③ 否决权 关键职能部门可以对其他职能部门的工作做出评价，具有一票否 决权。 （２）资源分配向关键职能部门倾斜 由于关键职能部门对企业经营和任务的完成，具有决定性的作用。 所以，资金和人员的分配，首先要保证关键部门的需要。即资源 分配重点向关键职能部门倾斜。 （３）关键职能部门的负责人兼任企业的上层领导 关键职能设计的意义 １.成功企业的共同特征 美国著名的管理学家德鲁克说：“成功企业的共同特征是在组织 结构上都突出了关键职能的作用。”这句话准确地概括了这个内容。 ２.区别不同管理模式的主要标志 不同的关键职能往往会形成不同的管理模式，不同管理模式的重 要区别在于关键职能的不同。 例如，质量管理模式是以质量为中心的管理模式，成本管理模式 是以成本为中心的管理模式。这种区别在理论上和实践上都有重要意 义。 关键职能设计的类型 １.概述 （１）关键职能设计的六种主要类型 关键职能设计的不同类型也被称为不同的管理模式。不同管理模 式的主要区别在于关键职能的不同。 图２－４关键职能设计的类型示意图 （２）动态的特点 一个企业的关键职能设计的类型是相对稳定的，但却不是一成不 变的，而是动态的。随着外部环境和内部条件的变化，企业的战略会 有所调整，整个结构也会有调整，关键职能的设计也就随之改变。 【自检】 某公司生产电视机，在２０世纪８０年代确定了以生产为中心的 管理模式，此后在９０年代则确立了以质量为中心的管理模式，现 在又确立了以成本为中心的管理模式。试结合不同时代的具体情况， 谈谈你的认识。 ________________________________________________________ ____________ ________________________________________________________ ____________ ________________________________________________________ ____________ ２.六种主要类型的具体内容 【名言】 张瑞敏说：“质量是海尔的生命，谁砸我的招牌，我就砸他的饭碗。” （１）质量型 质量型就是以质量管理为中心的管理模式，这是一种最常见的关 键职能设计类型。它以质量管理作为关键职能。这种模式常见于机械 制造业和家电业。其结构图如下： 图２－５质量型管理模式示意图 如图中所示： ① 在总经理领导下，成立了一个质量管理领导小组，这是一个 决策型机构，行使决策权。 ② 在质量管理领导小组下，下设ＴＱＣ办公室作为关键职能部 门。 它比其他的平行部门如生产处、技术处、营销处等的地位高，对它 们的工作有指挥权和否决权。 ③ 质量管理领导小组的组长一般由总经理担任，副组长由ＴＱ Ｃ办公室主任担任。 （２）开发型 开发型就是以技术开发为中心的管理模式，这也是一种常见的关 键职能设计类型。它以技术开发作为关键职能。 这种模式常见于高新技术型企业。例如联想、四通、深圳华为高新 技术企业。 开发型的结构图类似于质量型，其中质量管理领导小组换成为技 术开发委员会，而 TQC 办公室就换成技术开发办公室，即 R&D 办公 室。 图２－６开发型管理模式示意图 （３）营销型 营销型就是以市场营销为中心的管理模式，它以营销作为关键职 能。 这种模式常见于轻工业。例如食品工业、服装和鞋帽制造业等，因 为这些行业所要求的质量和技术的障碍比较小，竞争非常激烈，所 以企业产品是否畅销直接决定了企业的命运。 【自检】 康师傅方便面在短短几年之内，其足迹就遍布中国的每个角落。它的成功一 靠广告，例如刚进入大陆时，它首先在电视上大做广告，以至于其品牌家喻户晓。二靠 顺畅的分销渠道，康师傅方便面不仅在大城市、飞机场、火车站、旅馆，而且在中小城镇、 农村都有踪迹。试结合本【案例】，谈谈你对营销型管理模式的认识。 （４）生产型 生产型就是以生产管理为中心的管理模式，它以生产管理作为关 键职能。 这种模式常见于计划经济时期的国有企业。因为在计划经济体制 下，企业没有销售任务，而只有生产任务。例如，大庆的管理模式就 是以生产调度为中心的管理模式。生产指挥部下辖的生产调度部门实 际上是日常的决策和指挥机构。 【自检】 某公司的产品上市以后，很受用户的欢迎，订单纷纷而来。公司制定了以生 产管理为中心的管理模式，尽量加班加点以满足客户的要求。请你谈谈：（１）在现今 供大于求的生产条件下，这种做法和在计划经济体制下单纯以生产为中心的做法的区 别。（２）这种做法的局限和可能导致的后果。 ________________________________________________________ ____________ ________________________________________________________ ____________ ________________________________________________________ ____________ （５）成本型 成本型就是以成本管理为中心的管理模式，它以成本管理作为关 键职能。 【案例】 邯郸钢铁公司是以成本管理为中心的管理模式的成功典型。 邯郸钢铁公司通过调研发现，宝钢和武钢都实行以质量管理为中 心的管理模式。它们都引进了国外的先进技术，坚持以质量为中心， 靠优质高价取得效益。邯钢因此决定走低端市场，严格控制生产成本 其具体做法是提拔总会计师为常务副总经理，负责日常工作，主抓 成本管理。这样，成本管理成了关键职能，即使企业的生产指标完成 但是成本指标没有达到，同样被视为没有完成任务。邯钢由此走出了 一条特色道路。 （６）原料型 原料型就是以原料管理为中心的管理模式，它以原料管理作为关 键职能。 这种模式适用于以农副产品为主要原料的企业，例如烟草、奶制 品、果汁等生产企业。由于这些企业是以农副产品作为主要原料，而 农副产品具有季节性和地区性的特点，所以原料管理就成为一个关 键。 【案例】 玉溪卷烟厂是以原料管理为中心的管理模式的成功案例。 烟的好坏取决于烟丝的好坏，玉溪卷烟厂在原料管理上具有其独 特的经验。玉溪地区本适宜产烟，与此同时，玉溪卷烟厂从美国引进 加州的优良烟草品种，低价甚至无偿分发给当地的烟农，然后对烟 农进行技术指导和资金支持。这就充分保证了大量优质烟丝的供应。 玉溪卷烟厂在保证优质烟丝原料供应的基础上，进而优化加工工 艺和进行严格质量控制。这样，玉溪卷烟厂虽地处偏远，但却成为世 界烟草企业五强之一。 【自检】 内蒙古伊利集团公司生产奶制品，公司非常注意原料的管理。试结合本节内 容和内蒙古草原地区的实际情况，谈谈你的认识。 ________________________________________________________ ____________ ________________________________________________________ ____________ ________________________________________________________ ____________ 【对“关键职能设计”的小结】 这一问题讲述了关键职能的设计，包括关键职能设计的要求、意 义和六种主要类型。 关键职能的设计是企业成功的要求，具有非常重要的意义。 关键职能设计的类型选择必须依照企业的实际情况，因地制宜， 切实可行。其中又以质量控制和技术开发为关键职能的设计类型在现 实中最为常见。 【心得体会】 ________________________________________________________ ____________ ________________________________________________________ ____________ ________________________________________________________ ____________
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人力资源部核决权限 人力资源部 职位 招聘部 权限 招 聘 主 管 培训部 招 聘 经 理 培 训 助 理 培 训 主 管 薪酬福利部 薪 酬 助 理 福 利 助 理 工作事项 招 聘 签定劳 动合同\ 用工协 议 员 工 主 管 经 理 总 监 审 审 薪酬结构调整 审1 审2 审1 审2 提 定 差 旅 公司差旅控制标准调整 提 审 管 理 部门差旅控制标准调整 提 定 提 转正经人资总监审 定 岗位工时制度 定 定 提 提 审 提 定 提 审 提 定 审3 定 提 审 报 定 审 作息时间调整 节日休假安排 办 业务代表/巡场员/促销员 主管/主任级 经理级人员 转正经人资总监审 定 定 福利政策与标准调整 员工 备 注 转正经绩效考核经理审 审 审 新 员 工 定 薪 总 经 理 定 提 劳 动 用 工 财 务 董 事 定 办 办 日 定 提 岗位薪资标准幅度调整 政 策 员 工 定 薪 、 调 薪 绩 效 专 员 绩 效 考 核 经 理 总 监 管 理 者 代 表 经理级以上(含) 政 薪 酬 福 利 管 理 流 程 专 员 经理以下 薪 策资 薪 酬 福 利 政 策 与 制 度 薪 酬 福 利 经 理 绩效考核部 提 人员需 员工 求、录 用、转 主管 正、异 动、离 职 经理及以上 月 相关部门 / 招 聘 助 理 年度招聘计划 生效日期：年 办 第 1 页，共 9 页 定 审 报 审2 报 定 审 报 提 审 提 审1 定 需报董事会核准 人力资源部核决权限 人力资源部 职位 招聘部 权限 工作事项 员 工 定 薪 、 调 薪 招 聘 助 理 招 聘 主 管 培训部 招 聘 经 理 培 训 助 理 培 训 主 管 薪酬福利部 薪 酬 助 理 福 利 助 理 薪 酬 福 利 经 理 绩效考核部 流 程 专 员 绩 效 专 员 绩 效 考 核 经 理 总 监 管 理 者 代 表 办 主管/主任级 办 经理级人员 审1 定 审3 定 审2 薪资核 算、发 缓发、冻 结、扣发 放 、提前支 取 其 他 工 伤 事 故 处 理 经 理 总 监 办 提 提 审1 提 审1 员工 办 定 主管/主任级 办 定 审2 报 报 提 审3 审2 提 审1 定 总监级人员 提 主管/主任以下 定 经理级人员 总监级人员 提 待遇标准及管理办法 提 审 入院 提 审 定 转院 提 审1 审2 医疗费报销 提 审 定 第 2 页，共 9 页 审1 审2 提 审 提 定 提 定 定 审2 提 审1 提 备 注 需报董事会核准 定 办 定 经理级人员 定 报 提 发放流程与日期 总 经 理 提/审2 定 总监级人员 不员 含工 工档 资案 信调 息阅 ）（ 主 管 财 务 董 事 办 业务代表/巡场员/促销员 调薪 人 事 档 案 员 工 总监级人员 员工 月 相关部门 / 薪 酬 福 利 管 理 新 员 工 定 薪 生效日期：年 定 定 定 定 需报董事会核准 日 人力资源部核决权限 人力资源部 职位 招聘部 权限 招 聘 主 管 培训部 招 聘 经 理 培 训 助 理 培 训 主 管 相关部门 薪酬福利部 薪 酬 助 理 福 利 助 理 工作事项 薪 酬 福 利 经 理 绩效考核部 流 程 专 员 提 员工 主管/主任级 通报表扬/警告 经理级人员 嘉奖/记过 员 工 奖 惩 奖励/惩 罚 记功/记大过 办 报 办 报 办 员 工 主 管 经 理 提 定 总 监 财 务 董 事 总 经 理 定 提 定 定 提 总监级人员 办 员工 办 主管/主任级 办 定 经理级人员 办 定 总监级人员 办 提 员工 办 定 提 审 报 主管/主任级 办 定 提 审 报 经理级人员 办 审 提 定 总监级人员 办 提 员工 办 定 提 审 报 办 审2 提 审1 定 办 审 提 定 办 提 主管/主任级 记大功/违纪辞退 经理级人员 总监级人员 提 报 4小时以内 一般员工 绩 效 专 员 绩 效 考 核 经 理 总 监 管 理 者 代 表 / 招 聘 助 理 其 他 生效日期：年 提 定 提 审 提 定 定 定 提 第 3 页，共 9 页 审 定 定 备 注 月 日 人力资源部核决权限 人力资源部 职位 招聘部 权限 培训部 薪酬福利部 绩 效 考 核 经 理 总 监 管 理 者 代 表 / 主管级人员 薪 酬 福 利 经 理 绩效考核部 主 管 经 理 提 审 定 提 审1 审2 定 提 审1 审2 4小时以内 提 定 4小时-5天 提 审 定 提 审1 审2 招 聘 主 管 招 聘 经 理 培 训 助 理 培 训 主 管 薪 酬 助 理 工作事项 请 、 休 假 相关部门 员 工 招 聘 助 理 一般员工 福 利 助 理 流 程 专 员 绩 效 专 员 4小时-2天 2-5天 办 5天以上 办 定 5天以上 定 2天以内 经理级人员 生效日期：年 总 监 提 定 2-5天 定 提 审 5天以上 审2 提 审1 审 提 财 务 董 事 总 经 理 定 总监级人员 一般员工 3小时以内 定 8小时以内 提 定 8小时-16小时 提 审 定 提 审1 审2 16小时以上 加 班 非 节 日 加 班 主管级人员 定 报 定 8小时以内 定 8小时-16小时 提 第 4 页，共 9 页 定 备 注 月 日 人力资源部核决权限 人力资源部 职位 招聘部 权限 经理级人员 总监级人员 招 聘 助 理 招 聘 主 管 培训部 招 聘 经 理 培 训 助 理 培 训 主 管 薪酬福利部 薪 酬 助 理 福 利 助 理 薪 酬 福 利 经 理 绩效考核部 流 程 专 员 绩 效 专 员 绩 效 考 核 经 理 总 监 提 审 报 提 定 8小时以上 报 提 定 8小时以上 审 8小时以内 定 提 提 提 记录/表格 审3 流程评估结果 提 审 定 文件格式范本 提 审 定 文件格式 定 文件发放范围（一级） 提 审 定 文件发放范围（二级） 报 内部质量/环境体系审核计划 提 审 定 备 注 审 审 审3 作业指导书 总 经 理 提 定 审3 程序文件类 财 务 董 事 定 定 制 定 修 订 经 理 8小时 定 第 5 页，共 9 页 流 程 主 管 提 审1 提 审1 定 提 审1 定 提 定 / 内 审 类 员 工 报 方针、手册类 制 度 文 件 管 理 类 总 监 管 理 者 代 表 16小时以上 节日加班 制 度 制 评 类 月 相关部门 / 加 班 非 节 日 主管级人员 工作事项 加 班 生效日期：年 定 各总监会审 相关总监审2 相关部门经理审2 相关部门经理审2 日 人力资源部核决权限 人力资源部 职位 招聘部 权限 招 聘 主 管 培训部 招 聘 经 理 培 训 助 理 培 训 主 管 薪酬福利部 薪 酬 助 理 福 利 助 理 薪 酬 福 利 经 理 绩效考核部 流 程 专 员 绩 效 专 员 绩 效 考 核 经 理 管 理 评 审 管理评审报告 员 工 主 管 经 理 备 注 内审员提/内审组组长 审 审2 定 提 审 定 审3 审4 提 审1 定 提 审 定 查阅本部门机密记录 提 审 复印/借出本部门记录 提 定 查阅外部门记录 提 审/定 审 公司外人员查阅机密记录 纠 防 措 施 类 总 经 理 审 公司外人员查阅记录 开具纠正 和预防措 施报告/确 定各部门 整改的有 效性 总 监 财 务 董 事 提 记录分类表相关内容 记 录 的 使 用 总 监 管 理 者 代 表 定 管理评审计划 核决权限的制定、修订 记 录 管 理 类 日 内审员提/内审组组长 定 内部质量/环境体系审核报告 流 程 管 理 月 相关部门 / 招 聘 助 理 工作事项 内 审 内审检查单 类 生效日期：年 定 各总监会审 提出部门经理审，被查 阅部门经理定 定 审 内审 定 内审员提，内审组长定 提 管理评审 定 日常工作 纠正预防 A 类（问题性质严重的） 措施的批 准 B类（问题性质一般的） 定 第 6 页，共 9 页 提 定 提 审 提 定 需要时与相关总监会审 需要时与相关部门经理 会审 人力资源部核决权限 人力资源部 职位 招聘部 权限 培训部 薪酬福利部 绩效考核部 / 总 监 管 理 者 代 表 绩 效 专 员 公司组织结构 提 审1 审2 部门组织结构、职责及定编 审2 审3 审4 经理级以下 审2 审3 审4 级理级以上（含） 审2 审3 审4 招 聘 主 管 招 聘 经 理 培 训 助 理 培 训 主 管 工作事项 各岗位职位说明书 薪 酬 助 理 福 利 助 理 薪 酬 福 利 经 理 流 程 专 员 员 工 主 管 经 理 总 监 提 审1 提 提 审1 审1 定 提 审2 经理级以下 培 训 计 划 提 提/审1 经理、副经理 考核目标数据提报 报 异常情况责任界定 报 每月目标的执行结果 提 日 提 审 定 提 审 定 提 定 审 定 提/审2 审1 定 提/审1 审2 定 定 定 提/办 审3 超出年度当季度费用预算之季度计划 审2 审3 提 审1 定 提 审1 提 外部讲师的聘请 提 定 共定 课后评估总结 提 定 审 第 7 页，共 9 页 备 注 需要时与相关总监会审 需要时与相关总监会审 定 审2 年度培训计划 未超出年度当季度费用预算之季度培训计划 培 训 实 施 定 定 总监级 绩 效 考 核 总 经 理 定 员工考核方案确定 考 核 财 务 董 事 定 确定岗位级别 年度综 合评价 月 相关部门 绩 效 考 核 经 理 招 聘 助 理 组 织 设 计 生效日期：年 总监会审 需要时与相关总监会审 直属总监审1，计划室 主任审2 人力资源部核决权限 人力资源部 职位 招聘部 权限 招 聘 主 管 培训部 招 聘 经 理 培 训 助 理 培 训 主 管 工作事项 员 工 培 训 员工 定 主管 定 经理级人员 定 薪酬福利部 薪 酬 助 理 福 利 助 理 薪 酬 福 利 经 理 绩效考核部 流 程 专 员 培 训 课 程 设 置 岗 位 异 动 培 训 批准人： 员 工 主 管 提 审 报 提 报 经 理 经理级以下人员 审3 定 经理级人员 审2/办 定 经理级以上人员 审1/办 审2 提 定 提 经理级以下人员 报 经理级人员 报 总监级人员 报 经理级以下人员 报 经理级人员 报 总监级人员 报 日 总 监 提 提 总 经 理 审1 审2 提 审1 提 提 定 计划外需总经理定 定 定 提 定 提/定 审2/办 审3 提 审2/办 报 审/办 审核人： 拟制人： 第 8 页，共 9 页 办 备 注 审1 提 提 财 务 董 事 审1 审 公共培训 专 业 课 程 绩 效 专 员 绩 效 考 核 经 理 总 监 管 理 者 代 表 报 经理级以上人员 属 计 划 内 派 外 培 训 月 相关部门 / 招 聘 助 理 培 训 课 后 效 益 评 估 生效日期：年 审1 提/办 办 提 定 人力资源部核决权限 人力资源部 职位 招聘部 权限 招 聘 主 管 培训部 招 聘 经 理 培 训 助 理 培 训 主 管 相关部门 薪酬福利部 薪 酬 助 理 福 利 助 理 薪 酬 福 利 经 理 绩效考核部 流 程 专 员 绩 效 专 员 绩 效 考 核 经 理 总 监 管 理 者 代 表 / 招 聘 助 理 工作事项 生效日期：年 员 工 说明： 1、用词包括：提、审、定、报、办。（其中提、审、定均为要签字者，报、办不必签字） 2、顺序表示：如同时涉及两个或两个以上审核人员，则用审1、审2等标示。 3、当涉及两个岗位同时定而无先后顺序时可用“共定”表示。 4、HR核决权限不仅针对人事方面的，还包括业务方面的，如年度计划的提审定等。 第 9 页，共 9 页 主 管 经 理 总 监 财 务 董 事 总 经 理 备 注 月 日
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【人资规划方案】中昌集团组织设计方案（跟名企学管理）
中昌集团 组织设计方案 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 中昌集团目前的组织架构 总经理 副总经理 分管人事 / 行政 办公室 副总经理 分管发展 人事部 副总经理 分管财务 计划财务部 副总经理 分管经营 经营管理部 企划销售部 总经理办公室 副总经理 分管舟山 规划发展部 副总经理 分管上海 房地产公司 房地产公司 物管总部 房地产公司 房地产公司 •组织关系与职位关系并列 职位 •平行部门较多 ( 共 21 个 ) ，可能导致总经理的精力 被分散 企业组织 •可能不易体现企业的增值流程及核心部门的重要性 一级机构 •需要较多的相互监督制约的体制 二级机构 三级机构 •信息传递渠道不明确，支持决策的信息较为复杂 •需要较高的协调成本 (筹) 宁波 物业公司 物业公司 ) 物业公司 ?? 未来的组织关系 资产关系 领导关系 集权与分权关系 财务分级管理与会计分级的控制关系 资产关系 集团公司为独立法人涉及，其业务范围房地 产、海运、广告、科技等行业。 对下属企业的财务衡量标准以其目标资金利 润率为考核的主要指标。 领导关系 集团的分权经营分级管理模式的领导关系为 总经理负责制。 副总经理分管各自职责范围事务，并向总经 理负责，通过总经理进行横向协调。 集权与分权关系 投资集权：各所属实体所有投资计划需报集团批 准，各实体无权自行和他人合作投资。 人事集权：集团所有员工及下属机构主要领导人 由中昌集团委派，并遵守集团的人力资源规划及 统一的劳动人事制度。下属机构有特殊情况的可 向集团提出申请，经批准后独立执行。 财务集权：集团及下属实体之间的资金往来、资 金筹措、成本核算、预算考核均由集团统一管理、 统一对外，遵守集团统一的财务制度。 财务分级管理与会计分级控制的关系 责任中心的划分 各种中心之间的关系 行政成本中心 生产成本中心 利润中心 投资中心 利润中心与成本中心的关系 利润中心之间的关系 各责任中心的考核与激励办法 成本中心的考核与激励办法 利润中心的考核激励办法 新组织设计方案的建议—中昌的使命 ?? 的增值流程是什么？辅助流程是什么？ 无效流程是什么？ ?? 的核心竞争力是什么？加强哪个环节 才能够提高核心竞争力？ ?? 的组织结构建议 —网络型组织结构 ( 项目管理制 ) 开发项目设计 销售代理 项目经理小组 广告中介咨询策划 招标承包开发 优点： 快速、灵活 尽可能地利用社会性的、专业化的公司为其经营活动服务 缺点： 协调成本较高 需要严密的监控体系 建议的组织模式 集团 决策委员会 董事会办公室 职能部门 职能部门 一级部门 一级部门 二级部门 二级部门 三级部门 · ¿ µ Ø ² ú Ê Â Ò µ² ¿ · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š三级部门 设计院 · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š职能部门 一级部门 二级部门 三级部门 海运事业部 · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š职能部门 一级部门 二级部门 三级部门 多种经营事业部(托管) · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š•决策机构及事业部的领导人由 总经理兼任或副总经理担任。 集团 •不同级别机构领导的职级不同。 •一个机构只设一位正式负责人。 决策委员会 董事会办公室 战略管理中心 规划发展部 总师办 资产管理中心 经营管理部 财务部 人事行政中心 稽核部 设计事业部 房地产分支机构 项目管理部 财务部 市场营销部 办公室 杭州 资本运营部 审计监察部 培训室 房地产事业部 上海 行政部 企业文化室 •总师办汇集了各个领域的专业 ) 技术权威人士。 事业部本部 人力资源部 投资管理中心 多种经营事业部 ( 托管 海运事业部 物业分支机构 上海 中 业务部 财务部 办公室 物业管理部 杭州 •决策级的分支机构负责人相当于 职能部门 集团副总经理职务，并可兼任事 业部本部一级业务部门的负责人。 •分公司的总经理相当于集团副总经 理的职级。 业务部 财务部 办公室 企业组织 决策机构 一级机构 二级机构 三级机构 业务监控模式 集团 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 人事行政中心 财务 •战略管理中心： 人事 •行业资讯，市场研究，加强组织的敏感性 •业务 / 项目的拓展及审批 •业务 / 项目的前期启动及资源支持 •业务 / 项目运行的指导监督、执行控制 •业务 / 项目的发展方向 •专业性技术支持，权威性的技术指导 •投资管理中心： •业务 / 项目的投资管理、资本支持 •业务 / 项目的投资回报分析 投资管理中心 财务监控模式 集团 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 财务 •资产管理中心： •资产管理 •财务 / 帐务管理 •财务人员管理 •财务规范性监控 •投资管理中心： •投资回报管理 •审计监察 •资本运作 •无形资产管理 人事行政中心 人事 投资管理中心 集团 人事监控模式 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 财务 •人事行政中心： 人事行政中心 投资管理中心 人事 •统一人力资源规划 •统一人事政策制度 •统一招募甄选的标准 •统一的薪酬管理制度 •统一的综合人事调配 •统一标准考核评价 •重要岗位集中人事任免，授权其他岗位的人事任免 •基于企业战略规划组织人力资源开发培训 设计理念 • 高度集权 + 多角度的制约体系 + 严密的监督机制 • 加强集团总部的核心职能，提出“大管理” 的概念，加快反应速度 • 专业问题由权威机构的专业管理者解决 • 在事业部的领导中培养“专家人才”与“管理人才”相结合的领军人物 • 网络式的房地产管理模式加强技术、研发力量，提高产品竞争力 • 通过各个系统相互监督制约 • 通过总经理办公室建立信息传递渠道，加强决策支持依据 • 统一系统，无需较高的协调成本 • 各大中心内部灵活调配，减少审批程序，避免不必要的流程 • 适合今后的扩张与复制 通过新的组织架构 设计注重的结果人力资源管理方案 基于职能有效性的工作描述 基于岗位价值对比的薪酬分配方案 基于团队整体的业绩衡量手段 结合战略规划的人力资源开发 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 权限分类 È ¨Ï Þ 工作权限 经济权限 针对工作任务方面 针对经济费用方面 人事权限 针对人事方面 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 •常规工作的执行办理权。 设计权 / 处理权 / 改进权 / •经上级领导分配后的工作的具体操办权。 报审权 •对工作方式、事务处理方法改变的建议权。 四级 •对非保密工作的咨询、了解、关注权。 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 / 建议权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 •常规工作的拟定工作计划、拟定工作方式 审批权 / 决定权权。 / 修正权 三级•对管辖范围内的工作或下属工作的监督权、 检查权。 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 •主办工作，在规章制度范围之内选择工 作方法权。 •对管辖范围内的工作或下属工作的设计、 一级 改进权。 •对管理范围内的事项的处理权。 否决权 / 更改权 •审核工作，并向上级报送审批。 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 •对工作或事项处理做出最终的决定性意 见。 •对既定的制定、工作或事项的指导、修 改、指正权。 •对管辖范围内的工作进行监督、审核、 批准或处理。 一级 •参与对管辖范围外的工作或事项的处理。 否决权 / 更改权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 •随时抽查、检查工作。 •推翻或更改既定制度、工作或事项。 •进行体制改革，建立新的重大机制。 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 权限级别表 权限 类型 权限 级别 工作权限 经济权限 人事权限 ( 有章可循的工作 ) ( 能够以货币计量 ) ( 人事制度范围 之内 ) 20000 元以上 5001-20000 元 1001-5000 元 500-1000 元 500 元以下 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报 审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 / 建 议权 任免权 调动权 分配权 评估权 奖惩权 建议权 提名权 工作指挥权 新的组织设计方案的权限 权限 机构 一级 二级 三级 一级 机构 一 个 二级 系 机构 统 三级 机构 董事会办公室的职能作用： •处理未能在本系统内正常解决的问题 •处理突发事项 •协调横向、纵向、内外部的关系 •建立沟通反馈渠道 四级 五级 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 《管理大纲》 ¹ À Ü í´ ¸ó Ù ( » ù± ¾ · ¨) Æ óÒ µÎ »Ä ¯À íÄ î 基本管理制度 (· Ö §· ¨) È Ë Ê Â ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 招聘管理规定 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 薪酬管理规定 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 绩效管理规定 基本管理制度 (· Ö §· ¨) ² Æ Î ñ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È 基本管理制度 (· Ö §· ¨) É ú² ú¹ Ü À íÖ Æ ¶ È •制度汇编 •随时添加更新 •电子文档发布 •现有制度的执行 •授权执行决策权限 •新制度审批权限 基本管理制度 (· Ö §· ¨) Ï úÊ Û ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È ...... 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 职位体系 职位体系 管理层 ¸ ¼ ß ¹¶ Ü À í² ã (2 ¸ ö² ¼ ã ¶) 员工层 ÖÐ ¼ ¹¶ Ü À í² ã (3 ¸ ö² ¼ ã ¶) ÆÕ Í ¨Ô ±¹ ¤ (6 ¸ ö² ã¼ ¶) ¼¼ Ê Ô õ ±¹ ¤ (1 0 ¸ ö² ¼ ã ¶) × Ü ¾ À í ² ¿³ ¤/² ¿Ã Å ¾ À í Ö ÷¹ Ü × Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¸ ±× Ü ¾ À í ¸ ²± ¿³ ¤/² ¿Ã Å ¸ ±¾ À í/ ´ úÖ °¾ À í Ö ÷° ì ¸ ±× Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ö úÀ í ° à³ ¤/× é³ ¤/¶ Ó ³ ¤ Ö ÷È Î¹ ¤³ ÌÊ ¦ ° ìÊ Â Ô± ¸ ±Ö ÷È Î¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¹ ¤È Ë Ö ÷¹ Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ê µÏ °É ú ¸ ±Ö ÷¹ Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ö úÀ í¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¼¼ Ê õÔ ± Ê µÏ °É ú
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【名企组织设计】解读人力资源三大支柱体系（洪荒之力版）
解读人力资源三大支柱体系 目录页 CONTENTS PAGE 01 02 基本理念 发现问题 03 04 分析问题 解决问题 过渡页 TRANSITION PAGE 01 基本理念 发现问题 分析问题 解决问题 职场中的“政委”三重角色 联想、华为、腾讯等企业早在 2005 年左右就提出了政 委化 HR 角色的建议，并随之建立了完整的政委体系。 只有相对的改善， 没有绝对的完美！ 2. 千里之堤，溃于蚁穴 古英格兰有名谣：“少了一枚铁钉，掉了一只马掌，掉了一只马掌，丢了一匹战马，丢了一 匹战马，败了一场战役，败了一场战役，丢了一个国家。” 这是发生在查理三世的故事。查理准备与里奇蒙德决一死战，查理让一个马夫去给自己的战 马钉马掌，铁匠钉到第四个马掌时，差一个钉子，铁匠便偷偷敷衍了事，不久，查理和对方 交上了火，大战中忽然一只马掌掉了，国王被掀翻在地，王国随之易主。 问题拖延不解决， 必将积重难返。 3. 别怕问题，问题就是机会 为了让人们生活得更加幸福，农业科技专家进行着辛苦的努力。袁隆平研制的杂交水稻解决 了人们吃饭难的问题，中国创造了震惊世界的奇迹，把水稻产量提高到了原产量的 600% 至 800% ，让中国十多亿人彻底解决了“吃饱饭”的问题， 5% 的土地养活了世界 22% 的人 口。 袁隆平因此被誉为“杂交水稻之父”，享受国务院津贴和高工资待遇。 问题就是机会 你能解决多大的问题，你就坐多高的位子 你能解决多少问题，你就能拿多少薪水 4. 预防胜于治疗 《汉书 . 霍光传》记载了一则“曲突徙薪”故事：说的是某人见一户人家炉灶的烟囱是直的， 旁边放了不少柴草，于是就对主人说：烟囱应改成弯曲的，把柴草搬远点，否则会有火患。 主人听了不以为然。 不久，该户人家果然失火，幸亏邻居相救，及时扑灭了火灾。事后，他主人烹羊宰牛，宴请 四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将柴禾移走、烟囱改弯的人。 防患于未然之前， 更胜于治乱于已成之后 5. 治本胜于治标 枭逢鸠。鸠曰 :“ 子将安之 ?” 枭曰 :“ 我将东徙。” 鸠曰 :“ 何故？” 枭曰 :“ 乡人皆恶我鸣。 以故东徙。”鸠曰 :“ 子能更鸣可矣，不能更鸣，东徙犹恶子之声。” 这则故事主要讲：枭遇到鸠后，鸠曰：“你要去哪里？”枭曰：“家乡的人要我走，他们讨 厌我的鸣叫声，所以我要向东迁移。”鸠说：“你若是改变了你的叫声还可以，但如果你不 能改变，向东迁移，那里的人照样会讨厌你的鸣叫声。” 扬汤止沸是治标， 而釜底抽薪是治本。 6. 变左右为难为左右逢源 韩昭侯酒醉睡着了，典衣（专门管衣服的人）不在，典冠（专门管帽子的人）怕昭侯着凉， 拿衣服盖在昭侯身上。昭侯醒来，十分高兴部属对他如此关心，问：是谁盖的？左右答：典 冠。昭侯因越权而处死典冠，因失责而处罚典衣。——《韩非子》 不盖，就是不关心；一盖，便成越权，如果你是典冠，你该怎么办？ 灵活应对很重要 危机可能是转机 7. 要解决提出的问题而不是解决提问题的人 “ 子产不毁乡校”这个典故出自《左传•襄公三十一年》。郑国人到乡校休闲聚会，议论执 政者施政措施的好坏。郑国大夫然明建议“毁乡校而议止”。 子产没有采纳这一消极的建议，坚决不准许毁掉乡校，他说，“其所善者，吾则行之，其所 恶者，吾则改之，是吾师也。用今天的话来说，子产把乡校作为获取群众议论政事的反馈信 息的场所，而且注意根据来自公众的意见，调整自己的政策和行为。 应包容意见或建议 并择其善者而从之 过渡页 TRANSITION PAGE 02 基本理念 发现问题 分析问题 解决问题 如果你不能发现或解决问题 你本人就是一个问题 发现问题的能力比解决问题的能力更重要。 中国人会解决问题的人多得很，但是会发 现问题的人少得很。因为他不愿意讲出来， 你发现讲的人都倒霉。抖出问题的人很倒 霉，解决问题的都有功劳，很奇怪！所以， 中国要么没有问题，要么就是大问题。 —— 曾仕强 2.1 什么是问题 何谓问题，通俗讲就是理想状态（目标）与现实状况之间的差异。也就是说，当现状与标准 产生差距时，就遇到了问题。 理想 标准 现实 状况 问题 2.2 问题的分类 已发生 % 100 问题 预见性 % 100 问题 即已经发生的不良状况，危机事件等。 根据知识与经验可推断或预测的。 2.3 如何发现问题 2.3.1 习以为常不一定就是正常 许多人对问题熟视无睹、视而不见，甚至经常把错的当作对的，把问题当作正常。以为存在 即是合理，习以为常即是正常。 如何发现 已发生问题 找痛点：客户的抱怨是什么？ 找异常：现实与目标的差异？ 如何发现 预见性问题 看长效：是否会损害长远利益 看趋势：是否能适应未来发展 2.3 如何发现问题 2.3.2 问题风暴应该比头脑风暴更早开始 暂时停止头脑风暴，不再尝试提出解决方案，而是先集中大家的精力，专注地围绕难题再提 问题，让我们更深入地了解了挑战的基本方面，打开了视野，对问题有了新的了解。 原因 如果 为什么 怎么办 情况 难道 是否 为什 么不 至少 50 个相关问题 找到最有启发的问题 2.3 如何发现问题 2.3.3 创造勇于发现问题的文化更重要 就事论事 言者无罪 鼓励员工提问题，并不是质疑公司的产品或策略； 鼓励员工提问题，并不是挑战高层管理者的权威。 如果哪个 CEO 可以营造一种公司文化，酝酿能够激发创新的问题，尤其是激发新业务和商业模 型创新的问题，绝对是一项不小的功绩。——《创新者的基因》 2.4 如何描述问题—— 5W2H1E 法 谁发现、谁负责、谁处理 Who Why 为什么会发生呢 什么时候发生、发现 When How much 问题的影响程度 在哪里发现 Where How to do 怎么处理？推理 & 建议 什么东西发生了什么问题 What Evidence 证据：现象、实物、数据 2.4 如何描述问题——六化法 复杂的问题简明化 深奥的内容通俗化 零散的问题系统化 表达问题六化法 —— 孙继伟 推理和分析规范化 数据和关系图表化 标志性语句生动化 过渡页 TRANSITION PAGE 03 基本理念 发现问题 分析问题 解决问题 分析问题的目的，在于找到根本问题的根本原因 孙子兵法中说：“见日月不为明目，闻雷霆不为聪耳。”意思是说，看到太阳和月亮并不说明你眼 睛特别明亮，听到雷声并不说明你耳朵灵敏，因为这是人们都能看到和听到的。分析问题不能停留 于“地球人都知道”的问题，而要探究问题背后的问题，界定潜在问题、关键问题或假问题，并认 清问题运行的内在规律以及问题之间的相互关系。 3.1 排除不是问题的“问题” 要想解决问题，首先必须学会发现和消灭不是问题的“问题”。能够提出正确的问题，就等 于解决了问题的一大半。所以，爱因斯坦说：“提出一个问题往往比解决问题更重要”。 不加班 不敬业 有意见 对着干 3.2 抽丝剥茧，抓住核心主因 分析问题，就是要抽丝剥茧，找到问题的核心主因。推荐使用鱼骨图分析法。 杰斐逊纪念馆表面酸蚀严重，经研究发现：冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用，而该大厦墙壁 每日被冲洗的次数，大大多于其它建筑，受酸蚀损害严重。 但是，为什么要每天冲洗多次呢？因为大厦每天被大量鸟粪弄得很脏。 为什么有很多的鸟粪呢？因为大厦周围聚集了特别多的燕子。 为什么燕子喜欢聚集在这里？因为建筑上有燕子喜欢吃的蜘蛛。 为什么这里蜘蛛这么多？因为墙上许多有蜘蛛最喜欢吃的飞虫。 为什么这里的飞虫这么多？因为飞虫在这里繁殖的速度特别快。 为什么飞虫在这里会繁殖得特别快？因为这里的尘埃最宜飞虫繁殖。 为什么？尘埃本无特别，只是配合了从窗子照射进来的充足的阳光，正好形成了特别刺激飞虫繁殖兴奋 的温床，大量飞虫聚集在此以超常的激情繁殖，提供了蜘蛛超常集中的美餐，蜘蛛超常聚集，又吸引了 燕子的聚集，燕子吃饱了，就近在大厦上方便…… 解决问题的结论是：拉上窗帘。 杰斐逊纪念馆至今安然无恙。 3.3 回归简单思考，找到真正问题 20 世纪 50 年代，全世界都在研究制造晶体管的原料——锗，大家认为最大的问题如何将锗 提炼得更纯。日本新力公司的江畸博士和助手黑田百合子认为：研究这一问题的目的，无非 是要让锗更能制造出更好的晶体管。为何一定要将问题陷在如何将锗提炼得更纯这一点呢？ 于是，他们另辟新途，即有意添加杂质。结果，锗的纯度降到原来的一半时，一种最理想的 晶体产生了。此项发明一举轰动世界 ，他们分别获得诺贝尔奖和民间诺贝尔奖。 本能反应不一定正确， 改变思维，去找到真正问题 过渡页 TRANSITION PAGE 04 基本理念 发现问题 分析问题 解决问题 1. 群体智慧，头脑风暴 头脑风暴法是由美国创造学家 A·F· 奥斯本于 1939 年提出、 1953 年发表的一种激发性思维 的方法。该法充分运用所有人员的创造力，激发更多的观点和更好的建议，提高决策质量。 头脑风暴法是鼓励在小组中进行的 创造性思维最常用方法 2. 系统思考，综合分析 系统思考就是整体考虑，综合分析，就是以整体的观点对复杂系统的构成组件之间的连接进行 分析，达到“见树又见林”的解决问题的思维方式。“围魏救赵”、“田忌赛马”等都是 系统思考的典型案例。 分割 整体 静止 动态 表面 本质 3. 抓大放小，解决关键问题 每个管理者面临的问题很多，如果不分轻重缓急地去解决，那一定会忙得晕头转向，所以，解 决问题必须抓大放小，也就是要在各种各样的问题中，找到关键问题或突出问题，集中精力、 集中资源去解决。 眉毛胡子一把抓 4. 大胆假设，小心求证 打破旧有观念的束缚，挣破旧有思想的牢笼，大胆创新， 对未解决的问题提出新的假设或解决的可能。 小心 求证 大胆 假设 通过心智活动进行推理，或实践检验后并不断修正，直 至获得正确结果，问题才算解决。
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二、培训组织设计与业务体系
Zhang guiming 培训组织设计与业务体系 培训讲师：张贵明 Q Q 呢称：天下飘雪 Q Q 号码： 1061961805 联系电话： 15606618017 Zhang guiming 二、培训组织设计与业务体系 1 、培训组织体系设计 析需 求 分 划培 训 计 施培 训 实 估培 训 评 企业高层 （ 1 ）企业培训职能划分 培训组织部门 相关部门 共同分析企 业战略培训 需求 企业培训需求分析， 协助各部门培训需 求分析，汇总各部 门培训需求 决定企业中 长期年度培 训方针，批 准培训计划 制订中长期培训计 划和培训预算，负 责具体培训课程的 设计和规划 负责制订本部门的 培训计划和培训预 算 清楚的知道企业和 部门的培训计划 在工作安排 中预留一定 的培训空间 培训准备和培训实 施过程监控，进行 各部门专业培训的 协调和指导 组织开展本部门的 培训活动 参与培训前评估， 按照需求分析结果， 参加相关培训 培训结果检查、评 估、并做出报告 对员工培训的结果 进行检查、评估、 并做出报告 配合开展培训后的 评估工作 指导培训评 估并提出改 善建议 了解、掌握本部门 培训需求，并分析 整理，将培训需求 汇总到培训部门 员工个人 分析员工个人培训 需求，填写员工培 训需求表 （ 2 ）培训组织的具体职能 1 、编制企业人力资源开发培训计划和年度培训计划 2 、编制、执行、和控制企业培训费用预算 3 、企业各类、各级人员培训需求调查分析的管理 4 、进行外部培训讲师的联系与内部讲师的管理 5 、实施培训体系的规划和培训课件的开发管理 6 、实施培训项目的组织与培训过程管理 7 、组织开展员工培训效果评估工作并跟踪辅导 8 、实施培训资料与员工培训档案管理 （ 3 ）培训组织的六项主要任务 1 、促进组织人力资源战略的形成和实施 2 、推动组织文化的建设 3 、开发并完善人力资源系统 4 、开发并合理利用培训资源 5 、促进组织效益的提升 6 、提高组织竞争力 培训组织角色定位及任务分配一览表 角色定位 任务分配 培训需求分析者 找出员工的实际情况与企业要求之间的差距，明确目标 培训课程开发者 掌握课程开发流程、技巧和方法，据企业和员工需求开发 培训组织实施者 选定培训内容、讲师、培训机构、培训方式、准备培训设 备、辅助资料等，场地，时间，通知，培训课程表 培训过程沟通者 评价员工在培训期间的表现，充分沟通后，帮其制订自我 开发计划 培训课程评估者 评价培训课程、分析学员和讲师的反映等 培训效果跟踪者 各弄培训后行为改变情况，指导学员参加培训后现场学习 培训资料管理者 准备各种学习资料和讲课资料，并定期更新，收集新资料 企业培训顾问 加强自身素质，不断提升专业水平和能力，成为顾问专家 培训战略家 把员工培训目标与企业经营密切结合 传媒专家 为提高培训的参与度，到现场拍摄实际情况，并制作成 各种视觉和听觉材料 小型企业培训组织设计 人力资源部经理 招聘主管 薪酬主管 培训主管 培训专员 绩效主管 课件研发专员 中型企业培训组织设计 总经理 生产部 人事部 培训部 培训规划主管 岗前 培训 专员 在岗 培训 专员 管理 技能 专员 销售部 、、、、 教学教务主管 专业 技能 专员 跟课 专员 培训 师 大型企业培训组织设计 --- 职能式 企业大学校长 培训部 生产 类课 程组 课程开发 部 营销 类课 程组 教材开发 部 教学管理 部 、、、、 办公室 、、 、、 、、 师资 管理 组 教学 管理 组 、、 、、 、、 大型企业培训组织设计 --- 项目式 企业大学校长 管理技能 项目部 生产项目 部 课程 开发 组 营销项目 部 教材 开发 组 新员工培 训项目部 教学 研究 组 、、、、 培训 管理 组 办公室 2 、培训组织业务体系 （ 1 ）培训体系建设 1 2 3 4 5 收集并整理培训需求 调查其他先进公司的资料 掌握各部门业务情况，并协助各部门制订合适的培训目标 依据各部门的实际业务情况，设置不同部门或职务的培训课程 根据企业战略和发展需要，及时的改进增加新的内容和课程 （ 2 ）培训课程开发 收集课程开发信息 调查培训需求 公司已有和外部市场上的经典培训课程 听取不同职位和岗位人的意见，找出课程需求点 制订课程开发计划 课程开发背景介绍、目的、培训对象、课程开发的开发方向、经费、 以及具体时间安排 进行课程开发 根据计划，拟订课程开发大纲，确定培训方法，制作课程表 开课程开发研讨会 进行内部试讲 作教材和辅助材料 共同讨论课程大纲和培训课程表，审核是否符合需求 先在内部试讲，然后再根据结果调整 根据课程大纲，收集并制作讲师用的 PPT 材料，讲师讲义、 学员手册、以及其他辅助材料 （ 3 ）培训制度的制订 1、 •熟悉企业经营要求和人力资源政策，收集有关资料和意见 2、 •从企业实际出发，建立可行的岗前、外派等各种形式的培训制度 3、 •严格执行培训制度，并确认其执行情况，执行不到位，要及时跟进 4、 •定期修改和完善已有的培训制度，上报企业相关领导审核批准 （ 4 ）培训计划的制订 1、 •了解企业的经营战略和方针，明确年度的工作重点 2、 •总结分析上一年度的培训计划，并结合企业新要求拟订培训计划 3、 •严格审核培训计划是否符合高层和中长期发展的要求 4、 •设定企业年度年度培训目标和培训方针 5、 •制订各项培训项目计划的实施细则，包括预算、时间安排等 6、 •向企业全体员工公布年度培训计划 （ 5 ）培训组织实施 1 、制订培训实施计划 培训目的、培训时间、培训对象、培训师来源、场地选择、 预算经费等 2 、进行受训人员管理 确定培训对象，了解和分析受训人员情况，并将受训人员 的基本情况告知培训师，出勤情况、学习态度、组织纪律 3 、进行培训师管理 行业背景、业内口碑、客户的反应、做好接待、培训师介 绍，讲课费，培训师缺席的预防措施。 4 、营造培训气氛 培训组织要全力做好培训前的开场，带领员工复习和总结， 完善培训环境的硬件条件 5 、制作培训实施清单 培训所需物品、场所布局、座位设置、基本讲课设施、学 习资料等 6 、分析总结培训结果 要及时汇总和分析课程评价结果，编写培训效果评估报告， 并附上改进意见 培训实施清单 资料 培训教材、学员手册、课程大纲、培训说明性材料、讨论 资料、测试资料 教具 黑板、白板、投影仪和投影屏幕、幻灯片、录音机和摄象 机、麦克风、油性笔 辅助材料 课程计划表 培训场所环境 其他 光盘、优盘、绘图纸、笔记本 授课时间、授课时数、授课地点、培训对象、培训讲师 培训教师、能源设备、恒温设备、充足的自然光、无噪音、 多项插座电源、舒适的桌椅 座位牌、记录表、学员名单 （ 6 ）培训设施管理 调查组织内部培训设施的现状， 确认并选定培训场所 保障培训项目的硬件条件，确保 培训的顺利进行，培训效果最大 化 若选用外部培训场所，则要明确 场所的布置，所需器材和设施等 要保持培训场所的干净、整洁、 舒适、以便于受训人员学习和交 流、确保培训效果 （ 7 ）培训效果评估 影响培训效果的因素 说明 培训内容 应根据企业的需要和员工的实际情况来选择 培训师 针对不同的培训内容，选用不用的培训讲师，认真筛选 受训人数 如果受训人数过多，可能会导致本应，上课演练的内容 因时间关系，无法深入练习，因此会影响培训效果 培训时间 为了获得良好的培训效果，培训应尽量安排在上班时间 培训方法 应根据实际情况采用众多不同的培训方法 培训环境 场地布局、培训设施、课堂气氛、学员的参与度、 培训制度 通过制度约束，要求员工参加的重要性，相应奖励 培训效果评估的步骤 培训需求分析、暂定评估目标 建立基本数据库 选择评估方法 确定评估策略 确定评估项目所要达成的目标 估算开发和实施培训项目的成本收益 设计评估手段和工具 收集评估数据 对数据进行分析和解释 调整培训项目 计算投资回报率 对培训项目的结果进行沟通 进行培训结果沟通的 4 类人 员 培训开发人员 高层管理人员 培训开发人员，需要这些信息来改进培训项目，只有在 反馈意见的基础上进行调整，才能提高培训项目的质量 高层管理人员是决策人物，决策培训项目的未来，评估 结果为决策提供基础依据，与高层沟通，确定培训项目 是继续还是取消 受训人员 受训人员应知道自己的培训效果，并将自己的业绩表现 同其他员工业绩表现进行比较，与受训人员沟通，有助 于他们继续努力 受训人员上级 当受训人员参加培训学习时，直接上级要在工作上，做 一些调整，并关注受训人员的培训情况，受训人员应该 与直接上级沟通，使上级清楚自己的培训结果 （ 8 ）内部讲师养成 内部讲师应具备的四个条件 1、 •掌握成人学习的原理和特点，并选择适合成人的学习方法 2、 •制作讲义，并以授课 1 小时至少准备 8 小时的标准进行备课 3、 •准备好所有的辅助教材和学习工具，并提前进行充分演练 4、 •总结和评价培训效果，听取所有人的建议和反馈，及时进行改善 内部讲师养成的三个步骤 选拔人才，建立内部讲 师团队 培养人才，进行内部讲 师分级培训 评估人才，结合培训实 施辅导与效果认证 •个人素质、专业知识、逻 辑思维、沟通技巧、组织 能力等 个人综合素质、专业知识、 社会知识、教学经验、个 人与团队学习技巧、授课 技巧、培训与管理学员能 力 针对每一层级的内部讲师， 进行培训现场考核，培训 结束后一个月再进行培训， 对内部讲师进行有针对性 的辅导，并就辅导效果进 行评估，以确保内部讲师 在其整体素质与职位能力 方面有持续的提升 3 、培训组织的自我培训 （ 1 ）培训体系设计五个注意事项 1、 •一定要充分结合企业的发展战略和现状 2、 •要保持企业内部层级和职能上的平衡 3、 •要虚心听取企业内部相关部门的意见和建议 4、 •要制定切实可行的培训制度，并监督执行 5、 •员工需求为中心，以分析培训需求为出发点，以培训效果为落脚点 （ 2 ）培训体系设计内容 培训体系设计模块 具体内容 权责划分 企业决策层权责、企业培训部门权责、各部门权责 培训类别 职 高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员、新员工入 培训形式 脱岗培训、在岗培训、外派培训、员工自我开发 培训讲师 内部讲师队伍建设、外聘讲师选择标准 培训流程 入职培训流程、在岗培训流程、脱岗培训流程 培训制度 培训管理制度、培训课堂纪律制度、培训课时费补助制度、 培训奖惩制度、培训服务制度、培训参与制度 培训、生产、销售、财务、人事、行政、技术研发 （ 3 ）培训组织的培训课程 培训分类 基础课程 氛 提升课程 管 培训课程 课程内容 培训组织的角色与职责 培训组织作用、角色认知、定位、具体工作事项 组织与实施技巧 培训课程准备、组织和主持技巧、实习和演练 培训体系的基本概述 概念、内容、建立培训体系的技巧方法、培训计划 的制订，培训效果评价的方法。 培训组织具备的基本技巧 演讲技巧、成人培训常用的授课方法、调动学习气 的技巧和方法，培训管理的基本方法 培训需求调查 培训需求调查方法和技巧 课程开发 课程开发流程以及开发技巧和方法 经验分享与交流 培训项目管理和绩效认同、内部培训讲师的培养和 理、培训组织管理者的能力建设 培训方式设计 1 、外聘培训 师的内训 优点：带来解决问题的新思维、新方法、互动性强、训 练强度高、技能提升快 缺点：讲师素质参差不齐，无法准确预估成本， 适用范围： 10 人以上 2 、参加外部 公开课 优点：可带来企业管理新思路、可带来解决问题新方法 缺点：不能解决具体问题，互动性差，时间固定，质量 无法保证 适用范围：高层管理人员、有晋升需求的中层管理人员 3 、内部讲师 内训 优点：对企业业务有专业了解、可传授实用性技能、互 动性强、成本低 缺点：讲师素质参差不齐，无法准确预估成本， 适用范围： 10 人以上 4 、参加大学 课程 优点：可获得系统的管理知识，相应的证书 缺点：实战经验不足、互动性差、时间固定且成本高 适用范围：高层管理人员的个人培训 5 、多媒体网 络学习 优点：随时随地可以学习、针对性强 缺点：课件质量不稳定、投资较大，靠学员自觉性 适用范围：组织人员个人培训、礼仪、沟通、时间管理 6 、工作中学 习培训 优点：切身体会、快速提高、成本接近零 缺点：缺乏系统性、无人监督、可能出错误经验 适用范围：中层及基层岗位人员培训 7 、导师制培 训 优点：切身体会、有人监督，员工可快速提高，成本低 缺点：系统性差、难以选择合适的导师 适用范围：新进、新晋、调岗等员工的培训，以及工作 绩效差的员工的培训 第二章结束，第三章请见下一个 PPT, 共 19 章
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HR Tools之第1章 组织设计范本
·组织机构图范本 名 称 组织机构图 范本 层次 编 码 页 次 决策系统 版 本 1/1 修改状态 指挥系统 执行系统 企划部 策划总监 营销总监 市场部 营 销 中 心 销售部 客户部 技术开发部 生产计划部 生产总监 供应部 各 分 厂 物管部 机 构 图 股 东 会 董 事 会 董 事 长 机电设备部 总 经 理 财务部 财务总监 总 经 理 办 公 室 审计部 投资证券部 人力资源总监 人力资源部 行政部 行政总监 总务后勤部 质量总监 相关说明 本机构图范本是以中型制造企业为参照设置的。 编制人员 审核人员 品质管理部 批准人员 各 事 业 部 编制日期 审核日期 批准日期 ·股东会职权范本 名 称 股东会职责 范本 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 股东会（股份有限公司称“股东大会”）由全体股东组成，是公司的权力机构，依照《中华 人民共和国公司法》行使以下职权： （1）决定公司的经营方针和投资计划； （2）选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项； （3）选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项； （4）审议批准董事会的报告； （5）审议批准监事会或监事的报告； （6）审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案； （7）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案； （8）对公司增加或者减少注册资本作出决议； （9）对发行公司债券作出决议； （10）对股东向股东以外的人转让出资作出决议； （11）对公司合并、分立、变更公司形式、解散和清算等事项作出决议； （12）修改公司章程。 相关说明 本职责源自《中华人民共和国公司法》，以有限责任公司为例 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·董事会职责范本 名 称 董事会职责 范本 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 董事会对股东会负责，行使以下主要职责： （1）负责召集股东会，并向股东会报告工作； （2）执行股东会的决议； （3）决定公司的经营计划和投资方案； （4）制定公司年度财务预、决算方案； （5）制定公司利润分配方案，弥补亏损方案； （6）制定公司增加或减少注册资本的方案； （7）拟定公司分立、合并、变更公司形式、解散及设立子公司等方案； （8）决定公司内部管理机构的设置； （9）聘任和解聘公司经理。根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定 其报酬事项； （10）制定公司的基本管理制度。 相关说明 本职责源自《中华人民共和国公司法》，以有限责任公司为例 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·监事会职责范本 名 称 监事会职责 范本 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 监事会行使下列职责： （1）检查公司财务； （2）对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督； （3）当董事和经理的行为损害公司的利益时，要求董事和经理予以纠正； （4）提议召开临时股东会； （5）公司章程中规定的其他职权。 相关说明 本职责源自《中华人民共和国公司法》，以有限责任公司为例。 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·总经理办公室职权范本 名 总经理办公室 编 码 版 本 称 职权范本 页 次 1/1 修改状态 总经理办公室主要是协助总经理及各位总监的工作。 1．部门职责 （1）国家政策研究，并向总经理、总监提供研究信息； （2）总经理办公会的组织、会议记录、记录整理归档等工作； （3）参与草拟企划战略方案，经企划总监审核后交总经理办公会议审议； （4）经济发展趋势和行业发展趋势信息收集、整理、研究，并将研究成果报告总经理及各 位总监，供决策使用； （5）定期组织公司经济形势分析会和行业经济形势分析会； （6）协助总经理组织企业整体经济活动的运行，监督总经理办公会决议执行； （7）协助总经理和各位总监草拟公司级规章制度； （8）协调总经理、各位总监之间的工作； （9）做好总经理办公室接待工作； （10）做好总经理及各位总监的后勤服务工作； （11）监督公司执行国家经济法规，规范公司经营活动； （12）总经理、总监交办的其他相关工作。 2．部门权力 （1）有权参与公司重大生产、经营决策； （2）对不符合国家政策和法规的经营行为，有提出终止的权力； （3）部门内部工考核的权力； （4）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （5）部门内部员工作开展的自主权； （6）要求相关部门配合相关工作的权力； （7）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·企划部职权范本 名 称 企划部职权 范本 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 企划部受企划总监领导，直接向企划部总监报告工作。 1．部门职责 （1）参与公司发展规划工作，并对规划方案提出意见和建议； （2）下达实施经审议批准的发展规划方案； （3）制定企业经营战略，并报总经理办公会批准后实施； （4）企业形象策划与实施； （5）企业文化建设； （6）配合营销中心实施营销企划、促销企划、广告企划、服务企划； （7）配合技术开发部实施产品企划； （8）CI 策划、CI 手册制作和实施； （9）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司重大生产、经营决策； （2）对不符合公司发展规划、战略策划的经营决策，有建议修订的权力； （3）有对破坏公司形象的行为提请处罚的权力； （4）有权要求修正不符合公司文化理念、形象设计的各种行为； （5）部门内部员工考核的权力； （6）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （7）部门内部工作开展的自主权； （8）要求相关部门配合相关工作的权力； （9）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·市场部职权范本 名 称 市场部职权 范本 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 市场部受营销总监领导，直接向营销总监报告工作。 1．部门职责 全力做好市场开发与市场研究工作，为公司销售目标的实现提供帮助： （1）围绕公司销售目标拟定市场开发计划； （2）现有市场分析和未来市场预测； （3）营销信息库的建立和维护； （4）消费者心理和行为调查； （5）消费趋势预测； （6）品牌推广、消费引导； （7）竞争对手分析与监控； （8）通路调研； （9）会同企划部制定营销、产品、促销、形象等企划案，并与销售部、客户部共同实施； （10）现有产品研究和新产品市场预测； （11）为公司新产品开发提供市场资料； （12）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司营销政策的制定； （2）有权参与年度、季度、月度营销计划的制定，并提出意见和建议； （3）有对破坏公司市场形象的行为提请处罚的权力； （4）部门内部员工考核的权力； （5）各办事处销售经理、销售人员考核参与权； （6）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （7）部门内部工作开展的自主权； （8）要求相关部门配合相关工作的权力； （9）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·销售部职权范本 名 称 销售部职权 范本 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 销售部受营销总监领导，直接向营销总监报告工作。 1．部门职责 全力负责公司销售工作，完成公司销售目标： （1）围绕公司下达的销售目标拟写营销方针和策略计划； （2）组织货物发运； （3）组织货款催收； （4）受理退货； （5）指导和监督各驻外办事处的工作； （6）考核各驻外办事处的业绩； （7）产成品存量控制，提高存货周转率； （8）销售员营销技能培训； （9）配合市场部实施促销方案； （10）收集销售信息，并反馈给市场部； （11）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司营销政策的制定； （2）有权参与年度、季度、月度营销计划的制定，并提出意见和建议； （3）部门内部工考核的权力； （4）各办事处销售经理、销售员考核的权力； （5）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （6）部门内部员工作开展的自主权； （7）要求相关部门配合相关工作的权力； （8）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·客户部职权范本 名 称 客户部职权 范本 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 客户部受营销总监领导，直接向营销总监报告工作。 1．部门职责 建立与客户的良好合作关系，为公司销售目标的实现提供帮助： （1）围绕公司销售目标，拟写客户开发计划； （2）客户分析与行为调查； （3）客户资料库的建立与维护； （4）售后服务； （5）客户联谊与客户访问； （6）客户需求调查； （7）受理客户投诉； （8）代理商和经销商管理； （9）客户信用分析与调查； （10）新客户开发； （11）收集客户信息，并反馈给市场部； （12）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司营销政策的制定； （2）有权参与年度、季度、月度营销计划的制定，并提出意见和建议； （3）对破坏客户关系的行为和过失提请处罚的权力。 （4）部门内部员工考核的权力； （5）各办事处销售经理、销售员考核的参与权； （6）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （7）部门内部工作开展的自主权； （8）要求相关部门配合相关工作的权力； （9）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·技术开发部职权范本 名 称 技术开发部职权 范本 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 技术开发部受生产总监领导，直接向生产总监报告工作。 1．部门职责 （1）参与新产品开发，负责产品工艺设计； （2）主持成本定额的制定和修订，标准工时的制定和修订，标准用料的制定和修订； （3）现有产品在设计上的研究与改良； （4）客户原样蓝图（定制或委托加工）的研究与保管； （5）工厂布置、生产线布置； （6）工艺流程设计与改善； （7）样品制造进度控制； （8）新产品使用说明与使用跟踪； （9）各项操作规范的制定与检查（含样品制造）； （10）一线工人作业方法的设计、改善、简化、策划与推行； （11）订单标准用量的制定和修订； （12）会同企划部做好产品企划； （13）参与产品推广方案的制定； （14）会同财务部实施定额考核； （15）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司生产政策的制定； （2）有权参与公司产品开发战略的制定； （3）有权参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议； （4）对违反操作工艺的行为和过失有提请处罚的权力。 （5）部门内部员工考核的权力； （6）有各分厂厂长考核的参与权； （7）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （8）部门内部工作开展的自主权； （9）要求相关部门配合相关工作的权力； （10）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·生产计划部职权范本 名 生产计划部职权 编 码 版 本 称 范本 页 次 1/1 修改状态 生产计划部受生产总监领导，直接向生产总监报告工作。生产计划部下属单位为各分厂。 1．部门职责 （1）组织生产计划的制定，并经批准后实施； （2）生产任务的调配，订单的审核、登记和分发； （3）制定并实施生产日程计划； （4）生产计划的检查和进度控制工作； （5）受理、分析生产报表； （6）生产预算的控制与管理； （7）生产效率的管理与改善； （8）制造方法的改善； （9）实施标准生产作业方法； （10）制造成本控制； （11）生产现场管理； （12）生产现场财产管理； （13）生产负荷统计和产销平衡调度； （14）负责用料管理与控制； （15）产品质量控制，质量自检； （16）负责各个分厂的协调工作； （17）安全生产检查与处理； （18）与营销各部门沟通、联系、协调； （19）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司生产政策的制定； （2）有权参与公司产品开发战略的制定； （3）有权参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议； （4）内部员工及分厂厂长、副厂长违规行为处罚的权力。 （5）部门内部员工考核的权力； （6）各分厂厂长、副厂长考核的权力； （7）部门内部员工及下属分厂厂长、副厂长聘任、解聘的建议权； （8）部门内部工作开展的自主权； （9）要求相关部门配合相关工作的权力； （10）对影响生产的其他部门人员提请处罚的权力； （10）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·供应部职权范本 名 称 供应部职权 范本 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 供应部受生产总监领导，直接向生产总监报告工作。 1．部门职责 （1）根据市场与生产需求，负责制定采购计划，经批准后组织采购实施； （2）供应商的选择与考评； （3）采购合同的签订和实施； （4）采购预算的编制，经批准后实施； （5）采购成本控制； （6）受理各类购入申请； （7）认真做好市场供求信息调查，保质、优质采购，确保生产所需； （8）认真进行物料消耗分析，在保证生产的前提下降低资金占用，提高存货周转率； （9）负责物料的初加工工作； （10）参与公司生产计划的制定工作； （11）与物管部协调开展工作； （12）采购结算； （13）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司生产政策的制定； （2）有权参与公司产品开发战略的制定； （3）有权参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议； （4）部门内部员工考核的权力； （5）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （6）部门内部工作开展的自主权； （7）要求相关部门配合相关工作的权力； （8）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·物管部职权范本 名 称 物管部职权 范本 编 码 页 次 版 本 1/2 修改状态 物管部受生产总监领导，直接向生产总监报告工作。 1．部门职责 （1）物料管理： 1）做好与技术开发部、生产计划部、供应部、机电设备部的协调工作，确保物料需求 和消耗信息链畅通； 2）退货处理； 3）材料、辅料、部件、机械、工具等的库存调查； 4）现场物料消耗调查、研究、分析、报告； 5）制定并实施标准存量，实施存量控制； 6）呆料、滞料、废料报表编制，并经批准后处理； 7）物料补充计划编制，并传递供应部； 8）物料入库办理，物料检查，入库记账核算； 9）物料入库日报、周报、月报、季报的编制； 10）物料出库办理，出库记账核算； 11）物料出库日报、周报、月报、季报的编制； 12）退货的记账核算； 13）物料盘存、盘存报表及核算； 14）其他相关职责。 （2）成品管理： 1）做好生产计划部、营销各部门的协调工作，确保成品需求和销售信息链畅通； 2）成品退库处理； 3）成品、半成品库存调查； 4）实施成品、半成品存量控制； 5）滞销品、次品、废品报表编制，并经批准后处理； 6）成品、半成品存量表编制，并传递生产计划部和营销各部； 7）成品、半成品入库办理，检查，记账核算； 8）成品、半成品入库日报、周报、月报、季报的编制； 9）成品、半成品出库办理，出库记账核算； 10）成品、半成品出库日报、周报、月报、季报的编制； 11）退库成品的记账核算； 12）成品、半成品盘存、盘存报表及核算； 13）其他相关职责。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续） 名 称 物管部职权 范本 编 码 页 次 版 本 2/2 修改状态 （3）运输管理： 1）运输计划的编制与实施； 2）运输作业与运送管理； 3）包装作业与包装物料管理； 4）外运机构的联系及合同洽谈、签订，费用结算； 5）运输车辆管理； 6）车辆油耗管理； 7）运输保险与运输事故处理； 8）作业报表编制与报送； 9）与营销各部门、各办事处沟通协调，确保货品安全、完整； 10）其他相关职责。 （4）异地成品库存管理： 1）做好生产计划部、营销各部门的协调工作，确保成品需求和销售信息链畅通； 2）成品退库处理； 3）成品库存调查； 4）实施成品存量控制； 5）滞销品、次品、废品报表编制，并经批准后处理； 6）成品存量表编制，并传递物管部，由物管部处理； 7）成品入库办理，检查，记账核算，成品入库日报、周报、月报、季报的编制； 8）成品出库办理，出库记账核算，成品、半成品出库日报、周报、月报、季报的编 制； 9）退库成品的记账核算； 10）成品盘存、盘存报表及核算； 11）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司生产政策的制定； （2）有权参与公司产品开发战略的制定； （3）有权参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议； （4）部门内部员工考核的权力； （5）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （6）部门内部工作开展的自主权； （7）要求相关部门配合相关工作的权力； （8）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·机电设备部职权范本 名 称 机电设备部职权 范本 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 机电设备部受生产总监领导，直接向生产总监报告工作，下属部门为机电科、设备科、修理 车间。 1．部门职责 （1）编制设备采购、维修、报废计划，并经批准后实施； （2）设备检查、管理工作； （3）设备保养维修工作； （4）参与定额制定； （5）修理车间的管理； （6）设备改良、技术改造； （7）设备使用培训、操作规程的制定； （8）设备实物账核算； （9）设备账、卡管理； （10）设备调拨和转移管理； （11）预算编制，并在经批准后实施； （12）工具收发、管理、实物核算； （13）工具检查和管理； （14）工具制作和维修； （15）参与生产能力分析； （16）作业报表编制与报送； （17）各种能源的核算与分配工作； （18）设备及工具安全使用检查与处理； （19）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司生产政策的制定； （2）有权参与公司产品开发战略的制定； （3）有权参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议； （4）部门内部员工考核的权力； （5）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （6）部门内部工作开展的自主权； （7）要求相关部门配合相关工作的权力； （8）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·财务部职权范本 名 财务部职权 编 码 版 本 称 范本 页 次 1/2 修改状态 财务部受财务总监领导，直接向财务总监报告工作，下属部门为各分厂、各办事处、各事业 部财务科。 1．部门职责 财务部在财务部经理统一领导下开展工作，主要包括财务管理、会计核算、计划统计等职 能。 （1）财务管理： 1）拟定并执行公司各项财务管理制度； 2）财务预算和各项财务计划的制定、分解、落实； 3）财务定额、费用开支标准的制定与调整修订； 4）内部控制制度的制定与实施； 5）参与内部价格的制定； 6）融资； 7）资金配置与调度； 8）税收筹划； 9）成本控制与管理； 10）财务活动控制，保障财务计划的执行和完成； 11）财务考核与奖惩； 12）其他相关职责。 （2）会计核算： 1）会计核算制度的拟定和执行； 2）会计核算、报表编制和报表分析； 3）现金的存、取、转、结等日常管理； 4）公司一级核算单位（总部）会计核算凭证填制、审核、日常账务处理的报表编制， 公司内部的业务结算； 5）公司二级核算单位（分厂、各办事处）会计核算业务的指导和监督； 6）对部门报表进行审核，公司汇总报表的编制与报送； 7）进行定期财务报表的分析； 8）其他相关职责。 （3）计划统计管理： 1）公司计划统计制度的拟定和执行； 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续） 名 称 财务部职权 范本 编 码 版 本 2/2 页 次 修改状态 2）日常统计、统计分析与统计预测，提供统计报表、统计分析报告和统计预测报告； 3）负责对外统计报表的编报工作； 4）定额的制定和调整； 5）公司生产经营状况预测； 6）公司经营目标的提出、修改和制定； 7）公司经营预算的编制； 8）负责公司生产经营计划的制定、分解和执行监督。 2．部门权力 （1）有权参与公司重大经营决策，为决策提供财务数据和信息； （2）有权参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议； （3）有权参与年度、季度、月度销售计划的制定，并提出意见和建议； （4）有权参与年度、季度、月度采供计划的制定，并提出意见和建议； （5）公司预算汇总平衡的权力； （6）对违反财务制度的单位和个人给予处罚的权力； （7）对其他部门实施财务考核的权力； （8）部门内部员工考核的权力； （9）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （10）部门内部工作开展的自主权； （11）要求相关部门配合相关工作的权力； （12）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·审计部职权范本 名 称 审计部职权 范本 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 审计部受财务总监领导，直接向财务总监报告工作。 1．部门职责 （1）公司审计制度的拟定和执行； （2）实施内部审计； （3）配合外部审计部门和审计机构的审计工作； （4）对公司各部门和人员的经济问题进行财务检查，并提出检查报告书和处理意见； （5）对财务部、投资证券部日常业务进行财务监督； （6）宣传审计法规。 2．部门权力 （1）对审计中发现的重大问题，有越级汇报的权力； （2）对审计中发现的问题，在报经批准后有处罚的权力； （3）对财务运作全过程有监督检查的权力； （4）要求相关部门配合相关审计工作的权力； （5）审计过程中，要求被审计单位和个人无条件提供相关依据的权力； （6）部门内部员工考核的权力； （7）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （8）部门内部工作开展的自主权； （9）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·投资证券部职权范本 名 称 投资证券部职权 范本 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 投资证券部受财务总监领导，直接向财务总监报告工作。 1．部门职责 （1）拟定公司各项投资管理制度，经批准后实施； （2）拟定公司各项证券管理制度，经批准后实施； （3）拟定公司股利分配制度，经批准后实施； （4）参与公司各项投资项目的可行性分析和论证； （5）投资监管； （6）投资风险控制； （7）实施已决策的对外投资； （8）协助财务部进行公司投资规划。 （9）投资信息库的建立、维护； （10）其他相关职责 2．部门权力 （1）有权参与公司重大经营决策； （2）有权参与公司重大投资决策； （3）对不符合投资回报原则的投资决策有提出否决报告的权力； （4）对投资监管中发现的问题，有提请处罚的权力； （5）对重大投资风险有越级汇报的权力； （6）部门内部员工考核的权力； （7）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （8）部门内部工作开展的自主权； （9）要求相关部门配合相关工作的权力； （10）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·人力资源部职权范本 名 称 人力资源部职权 范本 编 码 页 次 版 本 1/3 修改状态 人力资源部受人力资源总监领导，直接向人力资源总监报告工作。 1．部门职责 （1）人力资源规划管理。 1）制定人力资源规划，并经批准后实施； 2）组织拟定公司机构人员编制，并经批准后实施该编制； 3）增编、缩编等申请的受理、调查、执行； 4）人力资源支出预算编制，成本控制； 5）其他相关职责。 （2）人力资源规章制度管理。 1）人力资源管理制度的制定、修订、更正和废止； 2）执行经批准的人力资源管理制度； 3）人力资源管理制度的发放、管理； 4）人力资源管理制度的解释和运用； 5）各单位职责、权限划分原则和方法的拟定； 6）各单位职责、权限划分的草拟，并经批准后执行； 7）各单位职责权限划分的更改、修正草案拟定，并经批准后实施； 8）其他相关职责。 （3）人事管理。 1）新进、在职、临时、兼职人员人事管理办法的拟定； 2）人事管理办法的分析研究； 3）人事管理办法的修正、实施、废止； 4）人事管理办法的解释； 5）人事问题的解决处理； 6）人事关系的协调； 7）其他相关职责。 （4）人事档案管理。 1）人事档案的汇集、整理、存档； 2）人事档案的调查、分析和研究； 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续） 名 人力资源部职权 编 码 版 本 称 范本 页 次 3）人事资料及报表的检查、督办； 4）人事报表的汇编、转呈和保管； 5）职务说明书的编写、报批、签办； 6）职务说明书的编号、核发、存档； 7）人事统计资料的汇编与管理； 8）人事异动的调查、分析、研究、记录； 9）劳动合同管理； 10）对外提供人事资料； 11）其他相关职责。 2/3 修改状态 （5）任免迁调管理 1）新进人员的录用； 2）新进人员聘用手续的办理，合同签订； 3）在职人员迁调计划的编制，并经批准后实施； 4）在职人员迁调的办理，迁调事项通知的下发、登记； 5）迁调人员赴任工作情况的查核、跟踪； 6）人员停职、复职及停薪留职的办理； 7）人员解聘解雇等事项办理； 8）其他相关职责。 （6）薪酬管理 1）拟定薪酬制度，并经批准后执行； 2）薪酬管理制度和方法的研究、改进； 3）薪酬调整事项的办理； 4）其他相关职责。 （7）勤务管理 1）人员请假、勤务事件登记办理； 2）人员请假、勤务资料汇编事项； 3）员工动态管理； 4）人员辞职手续的转办； 5）各种例假、办公时间的通知、变更等事项办理； 6）其他相关职责。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续） 名 称 人力资源部职权 范本 编 码 页 次 版 本 3/3 修改状态 （8）劳务管理 1）劳动合同的签订； 2）劳动公共关系的建立和维护； 3）劳动安全方针、制度的拟定、修订、研究和改进； 4）其他相关职责。 （9）考评奖惩管理 1）考评制度的拟定，并经批准后实施； 2）考评工作的开展； 3）考评结果的审核、签办； 4）奖惩制度的研究、修订、改进； 5）奖惩分析、报告； 6）其他相关工作。 （10）教育培训管理 1）培训制度的拟定，并经批准后实施； 2）培训计划的编制与实施； 3）职前培训、进修等开展； 4）培训考试的开展； 5）培训效果评估； 6）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司人力资源战略规划； （2）对违反人力资源管理制度的单位和个人，有提请处罚的权力； （3）对各单位员工工作绩效实施考核及奖惩的权力； （4）各级管理人员任免建议权； （5）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （6）部门内部工作开展的自主权； （7）要求相关部门配合相关工作的权力； （8）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·行政部职权范本 名 称 行政部职权 范本 编 码 页 次 版 本 1/2 修改状态 行政部受行政总监领导，直接向行政总监报告工作。 1．部门职责 （1）各职能部门的关系协调； （2）建立各项规章制度并检查实施情况，促进各项工作规范化管理； （3）负责公司资料、信息等管理，以及宣传报道工作，沟通内外联系和上下联系； （4）公司会议组织、记录及记录归档工作； （5）公司印章管理； （6）公司证照管理； （7）员工入职、离职过程中与行政相关的手续办理； （8）公司各类档案的整理、归档、保管、借阅等； （9）员工考勤、出勤统计、报表、分析等； （10）员工暂住证、就业证等事项办理； （11）保健管理 1）员工保健规章的制定； 2）定期保健体检的实施； 3）特约或定点医院的选择； 4）特约或定点医院的联络； 5）办理工伤事故； （12）福利管理 1）员工福利制度的制定，并经批准后实施； 2）福利制度的研究、修订、改进等事项； 3）福利事项的办理； 4）福利工作总结、分析和改进； 5）退休、抚恤制度的制定及办理； （13）文件控制 1）发文制度及行文程序的拟定和实施； 2）公司文件发放； 3）文件与资料登记、编号 、发行、保管、维护等； 4）过期文件的处理； 5）文件汇编； 6）文件与资料的有效性控制。 （14）公司公共关系维护和改善工作 1）内部公共关系的建立和维护； 2）外部公共关系的建立和维护，包括政府、同行、社区、新闻等公共关系。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续） 名 称 行政部职权 范本 编 码 页 次 版 本 2/2 （15）行政稽查； （16）行政开支预算的编制； （17）行政开支成本控制； （18）其他相关职责。 2．部门权力 （1）依照制度，对稽查中发现的问题实施处罚的权力； （2）依照制度，按规定程序，实施其他单位提请的处罚建议； （3）部门内部员工考核的权力； （4）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （5）部门内部工作开展的自主权； （6）要求相关部门配合相关工作的权力； （7）其他相关权力。 相关说明 修改状态 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·总务后勤部职权范本 名 称 总务后勤部职权 范本 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 总务后勤部受行政总监领导，直接向行政总监报告工作。 1．部门职责 （1）基本建设管理 1）基本建设规划的拟定，并经批准后实施； 2）基本建设预算编制； 3）基本建设招标、监理、进度控制、结算、造价审计等事项办理； 4）基本建设支出控制。 （2）房产、房屋管理，产权事项办理； （3）企业绿化与企业环境管理； （4）环境保护与职业健康安全体系运行和认证； （5）清洁用品、办公用品、电器配件等物资管理； （6）固定资产管理（机电设备部管理部分除外）与实物核算； （7）厂区、宿舍财产及员工安全的保障； （8）房屋、道路等维修； （9）清洁卫生维护； （10）宿舍管理； （11）宿舍分配、水电管理等； （12）伙食供应及管理； （13）休闲、文化娱乐设施管理； （14）车辆、人员进出管理； （15）安全保卫管理，消防管理，安全检查； （16）公务车管理； （18）灾害及其他突发事件处理； （19）配电系统的建立、检查、维护等。 （20）其他相关职责。 2．部门权力 （1）对安全事故责任单位和个人依程序和制度实施处罚的权力； （2）对环境破坏行为依程序和制度实施处罚的权力； （3）部门内部员工考核的权力； （4）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （5）部门内部工作开展的自主权； （6）要求相关部门配合相关工作的权力； （7）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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关于在ERP、进销存系统权限申请和更改的流程
1、目的 加强对 ERP、进销存系统使用权限的管理；规范公司计算机用户对两套系统的使用 2、适用范围 本流程适用于公司所有（包括分支机构）的计算机用户 3、职责：资讯室负责 ERP、进销存系统的权限管理 4 具体流程 4.1 新用户对 ERP、进销存使用权限的流程。 新用户根据工作需要申请系统权 限并填写资讯申请单 报部门经理或主管审核 通 过 否 是 资讯室审核 否 通 过 是 资讯室按要求赋予系统权限 4.2 老用户对 ERP、进销存系统权限修改。 用户根据工作需要申请系统新的 权限并填写资讯申请单 报部门经理或主管审核 通 过 是 资讯室审核 否 否 通 过 是 资讯室按要求更改系统权限 4.3 资讯室在系统实际使用过程中，可以根据实际需要放开和收回部分用户的权限 批准 审核 编制
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【实例】乐惠轻工-人力资源规划与组织设计诊断-70页
组织设计和人力资源规划诊断书 23/3/17 目 第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 第五部分 第六部分 第七部分 23/3/17 录 对乐惠轻工装备管理咨询需求的理解 组织设计和人力资源规划目标 组织设计和人力资源规划思路 蓝鲸咨询工具和方法 项目预期成果和咨询效果 项目组织与进度安排 蓝鲸咨询业绩 第一部分 对乐惠轻工装备管理咨询项目 需求的理解 1.1 1.2 23/3/17 对乐惠轻工装备的理解 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 1.1 对乐惠轻工装备发展的理解 1991 1999 “ 我们不是巨人， 但我们努力成为强者” 2004 2006 23/3/17 坚持 15 年专业化发展之路 全力专注轻工设备制造 取得中国乃至世界的行业领先地位 1.1 对乐惠轻工装备发展的理解 基于长远战略需要，乐惠实业将主要制造 资源集中到南京乐惠轻工装备有限公司，以实现 资源集中 成本集约 信息集汇 23/3/17 产品集合 乐惠轻工装备 技术集成 人才集聚 1.1 对乐惠轻工装备发展的理解 南京乐惠轻工装备有限公司采用全新的组织形式、 全新的制造设备、全新的运行机制，以实现乐惠实 业的战略目标。 乐惠包装 乐鹰厨房 资源与运营平台 日新流体 锐托杀菌 南京乐惠轻工装备有限公司 23/3/17 1.2 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 矩阵式邦联制组织形式，需要业务流程有效贯通 乐惠轻工装备董事会运用矩阵式组织结构思路，提出了 邦联制组织形式，这种 4 ＋ 1 （四个利润中心和一个成本中心） 组织形式能够适应信息化、国际化和迅速变化的需要，共享人力、 财务、采购、物流、信息等资源，大幅提升组织运营效率、降低 企业成本、提高盈利水平。 全新组织形式实施的成功与否，取决于： 业务流程贯通，清晰描述，关键控制点可靠 各中心（单元）及部门责权利明确，并能够主动负责 超越层级制观念，形成 ——“ 上道指令就是命令”的服从观 ——“ 下道工序就是客户”的市场观 23/3/17 1.2 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 一流布局和制造设备，需要尽职技能工人操作和维护 乐惠轻工装备邀请国际公司设计一流工厂布局，购买 全新制造设备建设生产线。大量数控设备、自动化生产和检测 线，能够研发制造世界先进的啤酒、饮料、食品、包装、厨房、 杀菌等设备。 全新制造设备运用的效率高低，取决于： 全体操作工人的尽职 核心技能工人的忠诚 设备维护工人的精心 …… 23/3/17 1.2 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 精益敏捷的运行机制，需要管理人员执行能力 乐惠轻工装备实施以 ERP 为工具的精益生产敏捷制造， 实施以客户导向的计划体系，实施整厂交钥匙的工程服务。 全新运行机制运营的灵活与否，取决于： 从零件、部件、设备，到工程的计划编制、执行与变动能力 项目预算与过程核算能力 材料市场洞察、库存配置与供应商管理能力 产能平衡与员工调配能力 内外部协调沟通能力 …… 23/3/17 第二部分 2.1 2.2 23/3/17 组织设计和人力资源规划目标 设计流程型邦联制组织结构 制定人力资源规划 2.1 设计流程型邦联制组织 设计南京乐惠轻工装备有限公司流程型邦联制组 织结构，该组织形式能够适应信息化、国际化和迅 速变化的需要，充分发挥各制造公司和运营部门的 积极性，共享人力、财务、采购、物流、信息等资 源，大幅提升组织运营效率、降低企业成本、提高 盈利水平。 业务流程贯通，清晰描述，关键控制点可靠 各中心（单元）及部门责权利明确，并能够主动负责 打破层级制观念，形成邦联制组织管理体系 23/3/17 2.2 制定人力资源规划 1 23/3/17 2 3 可改善人力分配 的不平衡状况， 进而达成合理化， 使各部门在从事 生产时不致缺乏 适当的人员 可对现有的人力 结构作一分析检 讨，并找出影响 人力有效运用的 瓶颈，使人力效 能充分发挥，减 少不必要的浪费 针对组织未来的 发展，培植所需 的各类人力，拟 定人员甄补与训 练计划，使组织 的成长与人员的 成长相互配合 合理分配人力 减低用人成本 适合组织发展 第三部分 3.1 析 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 23/3/17 组织设计和人力资源规划思路 乐惠轻工装备公司研究与人力资源规划分 组织设计 人力资源规划框架设计 岗位设置与员工配置设计 员工能力开发策略 员工绩效管理策略 员工激励策略 组织设计和人力资源规划思路 HR 规划分析 组织设计 公司研究 咨询任务 三大 HR 策略开发 岗位设置 员工配置 23/3/17 HR 规划框架 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 公司管 理研究 乐惠轻工 装备公司 公司状况研究 人力资源 供求分析 23/3/17 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 乐惠轻工装备公司状况研究 商业模式 工艺流程 业务分析 产品大纲 产品技术结构 销售额结构预 测 产品品系通用 性 主要产品技术 标准 23/3/17 工艺总流程 四大类轻工装 备的工艺流程 关键产品的工 艺要求 …… 总商业模式 四大类产品的 商业模式 商业模式中工 艺流程与工程项 目的衔接 商业模式中总 装流程与加工及 采购的衔接 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 乐惠轻工装备公司管理研究 现代企业管理制度 文化 战略 公司管理 技术 治理 市场 23/3/17 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 人力资源供求分析 外部环境分析 人力资源需求分析 内部环境分析 人力资源供给分析 23/3/17 乐惠轻工 装备人力 资源预期 3.2 组织设计 理解 对现有组织及 其新组织构架 构思的理解 四个公司的 现有组织结构 调研 邦联制组织 结果理解 23/3/17 设计 流程型邦联制 组织结构设计 组织结构描述 各运营主体的 权利义务界定 流程 主流程设计与描 述 制造管理流程 工程管理流程 销售管理流程 财务管理流程 采购管理流程 人力资源管理 流程 职责 部门职责描述 高管职责 各制造公司职 责 运营总部职责 二级部门职责 三级部门职责 3.3 人力资源规划框架设计 人力资源规划 人力资源战略方向 ＨＲ理念 23/3/17 ＨＲ原则 ＨＲ目标 ＨＲＭ模式 3.4 岗位设置与员工配置设计 留人策略 依据 • 公司的发展，离不开大量的人才的贡献。 • 企业竞争的加剧，各金融保险企业的发展，要求 我们保留各方面的人才。 留住人才的留人策 略 全面反思，留住各 方面人才 • 乐惠员工的归属感有削弱的表现，需要提前做好 留住人才的工作。 • 人员精减后，部分员工处于对今后去向的犹豫彷 徨期。 对策 • 工作分配考虑到所需的技能宽度和深 度、任务的重要性、自由度和反馈及 工作中的学习和成长。 • 有计划地进行员工职业生涯发展计划。 • 增加考核的透明度。让员工明确了解 自己的工作目标并得到很及时的反馈。 • 工资福利体系的公平性和公正性。 23/3/17 • 通过各种途径增加员工的责任感和对 工作的投入程度。 • 通过强调团队建设的重要性和激励团 队工作出色的团队成员，提高各种工 作小组和团队的和谐性。 • 加强经理人员的选拔和培训，完善投 诉管理程序，改善上下级关系。 • 其它（培训、提升等） 3.4 岗位设置与员工配置设计 “四步法”留人策略 留住企业有用的人才的有效方法是采取主动的预防性的方式，建立一个连贯 的工作流程，其中的方法之一就是评价、估算、评估和计划（ AMEP ）。 23/3/17 第一步：评价 第二步：估算 是指对人力资产的评价。 按照员工对企业的价值进 行排队，分出顶部 1/3 ， 中部 1/3 ，和底部 1/3 。 实际的评价可以用工作绩 效、能力和团队合作等指 标。这样的评价报告可以 用来估算人员流失对企业 的影响。它的最终目的是 通过集中时间、精力和资 源来尽力留住顶部的 1/3 。 是指对人员流失可能造成 的损失进行估算。估算时 按照市场上同类人员的标 准对顶部 1/3 人员的替 换费用进行估算。通常进 行这样的估算时要将替换 时会发生的硬性费用如对 客户的影响、绩效、知识 和技能及对周围员工可能 造成的影响等因素考虑在 内，形成较为完整的报告。 3.4 岗位设置与员工配置设计 “四步法”留人策略 第三步：评估 第四步：计划 是指对人员的需求进行评 估。评估的方法是与顶部 1/3 的员工进行真诚的 对话。通过开放式的沟通， 了解员工需要什么和想怎 样。这样的讨论最好是完 全集中在员工的愿望上面。 通过这种沟通，可以形成 一个陈述差距的报告，进 而形成一个改善的计划。 是指在对顶部 1/3 的员 工的愿望进行分析的基础 上，全面检讨企业的留人 用人策略和措施，在给员 工增加工作责任、增加报 酬、满足志趣、加强上下 思想交流、提升等方面作 出计划和部署。经企业高 层领导的批准后，开始贯 彻实行这一计划。 以上的“四步法”是一种工具。用这个工具，能够清楚留人从谁开始、他 们离开的话会发生什么、企业的风险是什么、并用计划来防范这样的风险。 利用这样的工具可以实现企业领导人常常要想实现的留住人才的愿望。 23/3/17 3.4 岗位设置与员工配置设计 招聘策略 精英化的招聘策略 有计划地招聘优秀 人才 , 但宁缺毋滥。 依据 • 乐惠经过十年的发展，已经经过了高速成长期。 已很难再通过大规模招聘来充实员工队伍和干部 队伍。 • 在十年的高速发展中，干部后备队伍的数量和质 量均显得匮乏。需要一批极具潜质新生力量充实 到队伍中来，为乐惠的后续发展作好必要的准备。 • 招聘的新员工将来的定位应在高级管理人员和高 级技术人员。 • 一般岗位的人员变动，可以在现有的员工中解决。 对策 • 必须坚持严格而又灵活的定编制度。 对招聘工作既严格把关又对优秀人才 打开方便之门。 • 在严格控制定编的前提下，对现有员 工应采取相对保留措施。使乐惠文化 及各种工作技能能够顺利延伸下来。 • 工资政策应具有灵活性，以吸引优秀 人才。 • 对分支机构的人员控制应大力加强。 工资应核算到人。用工资总额来控制 人数。 • 各种培养和使用措施要落实到位，以 保留优秀人才。 23/3/17 • 分支机构人员定编的严格把关，定期 进行分析，坚决杜绝弄虚作假。 3.4 岗位设置与员工配置设计 使用策略 依据 • 干部的任用关系到乐惠未来的发展。用人不当必 将造成严重的后果。 人尽其才的用人策略 将合适的人放到合适 的岗位上去。 • 乐惠目前的干部队伍比较庞大。对这支队伍的技 能状况和个性状况的掌握程度较低。难以真正做 到人尽其才。 • 由于乐惠的高速发展 , 用人上经常出现人员未成 熟而提前使用的情况 . • 有些技术型人员被用在管理岗位上。 对策 • 加强对人员的能力分析和个性分析并 总结这些因素与工作表现的关系。 • 管理岗位除了知识和能力外，在不同 层级上的工作经历也是个重要的因素， 也应在考虑人员的使用中。 • 在机构发展进入一个平稳阶段后，人 员的提升不宜以跳跃的方式进行，应 积累一定的经验。 23/3/17 • 不应将职务当作唯一的激励方式。适 合在技术岗位上作贡献的，不一定要 提升到行政岗位上来。 • 加强授权管理。使被授权者的责任和 权力相平衡。以此放手让他们在岗位 上经受锤炼。 • 适当地紧缩编制，满工作量地用人。 降低人工成本，提高工作效率。 3.4 岗位设置与员工配置设计 用人的几个原则 23/3/17 德才 兼备 能质能 级对应 扬长 避短 尊重 信任 激励 爱护 整体 功能 能上 能下 3.5 员工能力开发策略 建立指导人（ Mentor) 制度 指导人的定义 指导人是老师、教练、顾问、咨询师、榜样和知己朋友的组合。指导人常 与被指导人进行一对一的涉及被指导人成长和进步问题的讨论，并帮助解 决被指导人的一些实际问题。 指导人的指导和其它形式的辅导和学习的不同在于指导过程的强度和指导 人在整个过程中的专注和投入程度远远大于其它形式。 对于被指导人 在指导人面前可以问最基本的问 题，可以显示你的无知，而不需 有任何难堪。但在指导人面前你 必须保持完全的诚实和坦率，以 有助于你所面临问题的解决。 23/3/17 对于指导人 必须真诚地帮助被指导人，仔细 地提出自己对被指导人有关问题 的看法，探索解决困难问题的办 法。被指导人将来的成功有指导 人付出的心血，应予组织的认可。 3.5 员工能力开发策略 员工发展计划实施的三个“ 5” 5 个步骤 （ AIPTF ） 5 个最终产品 培训 计划 解说 23/3/17 跟踪 及再评 估 评估 5 个障 碍 3.5 员工能力开发策略 关于提升要问的四个问题 根据资历还是根 据能力？ 以资历还是能力为主要提升依据？资 历代表经验？能力隐含着激励？还是 两者兼有？ 能力如何衡量？ 用主观臆断？用代表过去的考核结果 来来预测假定未来？用测评技术来测 试和评价应试者管理潜能？ 过程是正式的还 是非正式的？ 很多企业用非正式的，即由几个关键 经理人来定。但绩效表现与提升的关 系变得不清。提升程序应规范化。 提升是垂向、横 向？ 垂向：除了职务还可以有平行的梯子。 横向：不同部门的锻炼甚至原岗位上 工作职责的扩大，也是提升。 23/3/17 3.5 员工能力开发策略 开发策略 挖掘潜能的开发策略 各级干部都参与到提 高下属技能和素质的 工作中。 依据 • 乐惠的发展依赖于员工队伍的发展。干部和员工 队伍技能和素质的提高，对乐惠未来的发展具有 至关重要的影响。 • 目前人力资源开发工作还是一个较弱的环节。明 确这项策略，可以加强员工队伍的凝聚力和归属 感。 • 乐惠文化倡导为员工负责。做好人力资源的开发 可以具体生动地体现乐惠文化。推动乐惠文化的 建设。 对策 • 制订切实可行的员工个人职业生涯发 展计划。 • 建立指导人制度，提倡上级关心下级 的风尚，建立辅导型组织。 • 制订有针对性的培训计划。使员工的 个人发展计划得到切实的落实。 • 在开始进行人力资源开发工作的时候， 对分支机构进行必要的跟踪，以保证 工作的成效。 • 岗位培训和课堂培训一起抓。并做好 培训运用效果的跟踪。 • 各级领导都来抓员工的培训和发展工 作 23/3/17 • 建立起公司各种关键岗位的后备计划。 有重点地培养和考查后备人选。 3.6 员工绩效管理策略 绩效管理的九项策略 23/3/17 管理者是业绩改善和提高的推动者，而不仅仅是评 定者； 绩效考核是人力资源管理工作的管理基础； 绩效考核的目的是考核实施的原则； 没有工作标准就没有绩效考核； 评估方法应该是简单、实用，避免复杂化； 绩效考核的效果不在于考核的方法，而在于实施的 过程； 考核面谈的目的在于员工与管理者的沟通； 绩效改进计划是绩效考核的重要组成部分； 绩效考核的目的是为了改善工作 3.6 员工绩效管理策略 目的 企 业 文 化 23/3/17 指标 沟通 （教练） 报酬 评估 化 文 业 企 业 企 化 文 企业 文化 3.7 员工激励策略 激励策略 促动大多数人的激 励策略 以公平、公正和公 开的正面激励为主。 依据 • 目前的工资政策对员工的激励作用不强。职务成 为员工唯一的奋斗目标。因而大部分员工能得到 的正面物质激励很少。 • 职务升迁的透明度较低，标准不清晰，易使其他 人失去信心。 • 负面激励大于正面激励。各种打分、降级和淘汰 等方法对员工的反向激励较强。 • 由于存在上述现象，免遭淘汰成为某种主要的动 力。即后推力远大于前引力。 对策 • 工资制度应逐渐完善，为员工提供公 平公正的价值认可机制。 • 健全福利制度，重视长期激励效果。 • 职务晋升、职级提升的依据是个人的 能力大小和工作表现好坏。杜绝任人 唯亲现象。 • 提升严格按照规定的程序进行。真正 做到“能者上、平者让、庸者下”。 23/3/17 • 以事业的追求和自我价值的实现作为 员工工作的主要动力。杜绝以封官许 愿、乱承诺来推动工作。 • 在讲究物质激励的同时，注重精神激 励的作用。即，各级经理人员能综合 运用各种工作认可方法和手段。 • 各级经理人员注重团队建设，建立良 好工作氛围。 3.7 员工激励策略 激励策略 指引一：必须与战略相关 激励必须在逻辑上与实现 公司的战略联系起来。将激 励与实现公司的关键目标、 保持公司的竞争优势挂钩， 可以使干部员工努力去实施 公司的战略。 指引二：激励应是灵活可变的 可以使激励成为每一个人薪酬的主要部分。如果 大部分人的工资收入与工作的成功与否挂钩，人们就会趋于将工作做好。 Nucor Steel 为员工提供高达基本工资 80% 到 150% 的激励，以激励员工努力工 作。 AT&T 实行了一个非常成功的“内部风险合作”项目。员工提出新的产品设想后，要 放弃一部分工资作为新产品的共同投资，如果新产品成功的话，该员工可以接受到 23/3/17 数倍于其投资的激励。 3.7 员工激励策略 激励策略 指引三：必须与个 人工作相关 理解 怎样才能得到激励的 员工能更好地接受激 励计划，从而可能工 作得更好以获取激励。 因此，激励必须与个 人的工作联系起来， 必须与个人的工作成 果联系起来。 23/3/17 3.7 员工激励策略 激励策略 指引四：必须激励绩 效而不是其它 经理 们必须激励员工的工作 绩效而不是激励他们的 在公司层级体系中的位 置。虽然资历和职位在 层级体系中有它们的地 位，越来越多的经理人 员认识到激励体系的标 向必须朝着为成功地贯 彻战略所需的关键技能。 输入 23/3/17 输出 3.7 员工激励策略 激励策略 指引五：必须激励每个人并 鼓励合作精神 让每个员工 都有机会获奖，并对激励过程 中可能会出现的上下 之间的 矛盾、团队之间的冲突、人与 人之间的紧张保持高度的敏感。 一个成功的战略要求来自每一 个员工的合作努力， 而激励 体系要起到激励作用必须充分 反映出这样的要求。因此，激 励体系必须设计成激励每个员 工来分享公司的战略性成功。 23/3/17 3.7 员工激励策略 激励策略 指引六：激励体系必须公平、 公正，有一定透明度 被员 工视作为公平的激励体系在员 工中的接受程度远远高于被员 工视作为不公平的激励体系。 一个公平的激励体系的作用也 远远大于一个不公平的激励体 系。 23/3/17 同样地，经理人员应该清楚地 向员工解释激励体系及激励结 果背后的原因。 3.7 员工激励策略 激励策略 指引七：激励必须随着企业的 丰歉程度而变化 激励总量必 须随着公司业绩好坏而变化，否 则将降低对员工努力工作的激励 程度。 例一： Wal-Mart （沃尔玛）的门前接 待和出纳人员见证了他们二十年 前只值几千美元的股票现在已值 2 ， 000 ， 000 美元了。 例二： Nucor 在经济衰退的年份，由 于市场对钢材的需求大幅下跌造 成公司经营亏损，经理人员降薪 40% 至 60% ，普通员工降薪 20% 至 25% 。 23/3/17 3.7 员工激励策略 激励策略 23/3/17 指引八：必须有一个很好 的激励环境 一个健全有 效的激励体系一定包含了一 个良好的激励环境。增加工 作责任、工作的自由度和自 主性、参与决策程度，工作 的认可、成长的机会、团结、 互助的工作氛围等都是在激 励人时至关重要的因素。经 理人员千万不要低估激励和 激励环境的价值。 . 3.7 员工激励策略 激励策略 一个企业的激励体系不是 永久性的，它要随着各种 因素的变化而变化，如： 形势的变化、战略的变化、 工作环境的变化、人员的 变化。 激励体系是企业激励员 工实现战略目标的主要 部分。如果企业的激励 体系可以真正做到激励 大部分人共同为实现公 司的战略目标而不懈努 力，企业的发展就有了 坚实的基础。 23/3/17 第四部分 4.1 4.2 23/3/17 蓝鲸咨询工具和方法 组织设计工具 人力资源规划工具和方法 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－企业战略 战略类型 产品与市场战略 市场占有率 组织结构特征 防守型战略 在原有产品 / 市场 仅能在现有市 上踏步不前 场上维持 直线制：高度劳动分工，高度 规范化，集权化，严密的控制 系统 反应型战略 向最邻近的产品和 努力保持已有 市场发展 的市场占有率 直线职能制：劳动分工明确， 规范化和相对集权化管理 分析型战略 向相关的产品和市 争取扩大市场 场扩张 占有率 事业部制：适度的集权控制； 规范化程度高，对一部分实行 分权制和低规范化 进攻型战略 开拓新市场，创制 开拓新市场 新的高技术产品 矩阵组织：低劳动分工，低规 范化，部门化松散型结构，分 权化 23/3/17 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－外部环境 评估环境不确定性框架 环 化境 变 稳 定 简单 + 稳定 = 低度不确定 1 、外部因素较少且性质比较接 近； 2 、因素趋于稳定，如有变化也 比较稳定 如：软饮料罐装厂、啤酒批发商、 食品加工厂 不 确 简单 + 不稳定 = 中高度不确定 不 稳 定 1 、外部因素较少且性质比较接 近； 2 、因素变化频繁且无预见性 如：时装公司、玩具制造厂 简单 23/3/17 复杂 + 稳定 = 中低度不确定 1 、外部因素较多且性质差异大； 2 、因素趋于稳定，如有变化也 比较缓慢 如：大学、电器制造厂、化工公 司和保险公司 定 性 复杂 + 不稳定 = 高度不确定 1 、外部因素较多且性质相异； 2 、因素变化频繁且无预见性 如：电子公司、航空公司、电子 通讯公司 复杂 环境复杂程度 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－外部环境 组织结构与环境的权变框图 环 化境 变 稳 定 简单 + 稳定 = 低度不确定 复杂 + 稳定 = 中低度不确定 1. 机械性结构 2. 部门多，对外联系多 3. 有一些综合业务 4. 有一些计划 1. 机械性结构：规范、集权 2. 部门很少 3. 无综合业务 4. 业务导向 不 简单 + 不稳定 = 中高度不确定 不 稳 定 1. 柔性结构 2. 部门少，对外联系少 3. 有一些综合业务 4. 计划导向 简单 23/3/17 确 定 性 复杂 + 不稳定 = 高度不确定 1. 柔性结构 2. 部门多，专业化高，对外联 系多 3. 有很多综合任务 4. 广泛的计划和预测 复杂 环境复杂程度 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－技术条件 部门技术类型 组织结构特征 例行性工作 技艺性工作 工程技术工作 非例行性工作 高 适中 适中 低 稍需专业训练和经验 需要工作经验 需要正规专业教育 需要专业教育和工作 经验 管理幅度 宽 适中偏宽 适中 窄 集权程度 高 适中 适中 低 纵向的 书面的 横向的 纵向的 书面的 口头的 横向的 口头的 控制方法 规章、预算、报表 训练和会议 报表和会议 明确责权目标、会议 目标重点 数量和效率 质量 可靠性和效率 质量 机械性 偏向机械性 偏向有机性 有机性 规范化程度 人员专业素质 沟通类型与方式 组织结构类型 23/3/17 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－组织规模 • 结构要素 – – – – – – – – – 23/3/17 管理层次的数目 部门和职务的数量 分权程度 技术和职能的专业化 正规化程度 书面沟通和文件数量 专业人员比例 文书、办事人员 中高层行政人员比率 • 小型企业 • 大型企业 – – – – – – – – – 少 少 低 低 低 少 小 小 小 – – – – – – – – – 多 多 高 高 高 多 大 大 大 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－其他因素 • 人员素质指各类员工（特别是领导层）的价 值观念、思想水平、工作作风、业务知识、 管理技能、工作经验以至年龄结构等。它对 组织结构的影响表现在以下几个方面 : – – – – – – 23/3/17 集权与分权程度 管理幅度大小 部门设置形式 定编人数 横向联系的效率 对组织变革的态度 4.1 组织设计工具 基本职能设计 • 以国内外比较先进的同类企业作为参考，根据组 织设计的有关变量因素，如环境、战略、技术、 规模、人员素质、企业生命周期等特点，结合丰 登实际情况确定技术部应具备的基本职能四大基 本职能：技术管理、技术开发、技术安保和技术 设备。 • 按企业的技术特点进行设计和调整： – 技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。 – 技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需求。 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 • 人力资源战略制定必须以企业的内、外部环境 为依据，不同的企业环境要求有不同的人力资 源管理战略。 – 分析影响人力资源管理的外部环境的工具 —— PEST 分析 – 分析影响人力资源管理的内部环境的工具 —— SWOT 分析 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 经济增长 货币政策 利率 投资、就业 …… 技术变革速度 经济环境 人口、地理 教育 生活方式 社会价值 生态保护 …… 社 会 环 境 企业 产品生命周期 技 术 环 境 政治环境 政府政策 法律 法规 …… 23/3/17 新技术 …… 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— PEST 分析 • PEST 分析是战略外部环境分析的基本工具，用于分 析企业所处的宏观环境对于战略的影响。 • PEST 分析同样也可用于分析影响人力资源战略的外 部环境。 – 政治法律环境 – 经济环境 – 社会文化环境、自然环境 – 技术环境 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— PEST 分析 • 经济环境 • 政治法律环境 – 经济方面的各种变化会 – 政治体制 影响企业用工的数量和 – 经济管理体制 质量 – 政府与企业关系 • 处于萧条时期，人力 – 人力流动活动的法令法规、 资源的获得及人工成 方针政策 本低，但企业对人力 • 如政府有关人员招聘、 资源的需求会减少； 工时制、最低工资的 • 处于通货膨胀阶段， 强制性规定，现行的 劳动力成本高，但企 户籍制度、住房制度、 业对人力资源的需求 人事制度和社会保障 将增加。 制度 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— PEST 分析 社会文化环境、自然环境 • 人口环境（尤其是企业所 • 社会文化因素 在地的人口环境） – 社会文化反映个人的基 – 人口规模：社会总人口 本信念、价值观和规范 的多少直接影响社会人 的变动。 力资源的供给 – 人们崇尚职业的新奇性 – 年龄：年龄的差异决定 和变换性，那么人力资 企业企业获取人力资源 源在各企业之间的流动 时必须因人而异 频率就高 – 企业在选择企业地址的 – 人们追求工作的安全感 时候，对企业所在地区 和稳定性，那么人力资 的劳动力质量和结构很 源在各企业之间的流动 重视 就相对较少 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— PEST 分析 • 技术环境 – 科技对企业人力资源战略的影响是全方位的 – 例如，互联网技术的飞速发展，使招聘计划发生 变化。网络招聘不但可以节约招聘成本，同时也 扩大招聘对象范围 – 再如，新机器 的采用减少企业对低技能人力资源 的需求，而新技术的引进创造新的工作岗位，对 高级技术工人的需求会增加 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— SWOT 分析 优势（ S ） 劣势（ W ） 与其他企业相比 与其他企业相比， • 具有优势的领域，企业处于落后地 如企业发展前景 位的方面，如对 好、员工的预期 劳动力市场了解 收入高等 不够或企业员工 的工作环境较差 等 机会（ O ） 威胁（ T ） 有利于企业发展 或为其开辟新的 生存空间的各种 趋势及环境，例 如产品市场需求 增长、企业急需 人才供给的增加 等23/3/17 存在潜在危险的 领域，例如竞争 对手给员工加工 资，并为员工提 供更好的发展机 会以及新竞争者 的加入等 SWOT 分析法是将企业外部环 境的机会（ O ）与威胁（ T ）， 内部环境的优势（ S ）与劣势 （ W ）同列在一张十字形图表 中加以对照，可以一目了然地 看出企业的环境情况，又可以 从内部环境条件的相互联系中 作出更深入的分析评价。 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— SWOT 分析 • SWOT 分析步骤 – 列出 SFAS 表格 • 结合外部因素表（ EFAS ）和内部因素表（ IFAS ），分别列出影响组织战 略制定的外部和内部因素，并将各个最重要的因素压缩到 10 个左右，列出 战略因素分析总结表（ SFAS ）。 – 分析 SWOT • 在每个因素后面指出它的属性，是优势（ S ）、劣势（ W ）、机会（ O ） 还是威胁（ T ）。 – 赋以权重 • 分别对各个因素赋以权重，权重之和为 1.0 。 – 进行评分 • 根据组织管理层对这些因素进行评分。 – 算出加权分 • 分别根据权重和评分之积，计算出各个因素的加权分。 – 进行战略分析 23/3/17 • 根据结果进行战略分析。从利用机会、发挥优势、扭转劣势、回避威胁四 个不同的角度发现战略课题和思路。 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— TOWS 矩阵 • SWOT 分析可生成多个可能的战略方案， TOWS 矩阵（将 SWOT 倒过来）能把面临的外部机会和威胁与公司内部优 势和劣势相匹配。 • 结合人力资源管理流程策略，可得到 4 类可能的战略选择 SO 战略 （通过思考利用公司优势、抓住机会的途径产生） WO 战略 （通过思考力图克服劣势、利用机会的途径产生） ST 战略 （通过思考利用公司优势、躲避威胁的途径产生） WT 战略 23/3/17 （通过思考使劣势最小化、躲避威胁的途径产生） 4.2 人力资源规划工具和方法 优势（ S ） 例 举 机会（ O ） •劳动力市场专 业人士供给充分 •可利用员工对 培训的兴趣进行 教育投资 •员工专业素质高 •员工工作士气高昂 •直线经理仍崇尚以行政管理为导向的管理风格 人力资源的 WO 战略 •组织设计与发展 •组织设计与发展 •招聘：招聘最好人才，适当储备， •招聘 特别是核心职位 •人员配置 •人员配置：不要让有潜力的员工 •能力发展：争取更多的培训投资与岗位轮换机会； 在同一职位待得太久 •能力发展 加大对直线的人力资源管理与管理技能培训 •绩效与激励：将个人目标与公司目标结合，评估能 •绩效与激励 力，发挥绩效管理的监测诊断功能，为培训提供依据 •组织设计与发展：责任下放，扩 展职责，自由做出判断 •新竞争对手加入 •招聘 •市场竞争压力大 •人员配置 23/3/17 •绩效考评制度不合理 •缺乏具有某些关键技能的人才 人力资源的 SO 战略 人力资源的 ST 战略 威胁（ T ） 劣势（ W ） •能力发展 •绩效与激励：找出业绩拙劣的员 工，快速淘汰 人力资源的 SO 战略 •组织设计与发展 •招聘：改变员工价值定位以吸引、 保留更多人才 •人员配置 •能力发展 •绩效与激励 4.2 人力资源规划工具和方法 平衡计分卡是很好的战略执行工具，同时也是很好的战略实施的思路与方法。 平衡计分卡既可以应用于公司经营战略的执行工具，也同样可以应用于其它战 略，如人力资源战略的执行工具。 财务 要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？ 目标 评估 指标 计划 客户 流程 要实现我们的设想，我们应该 向客户展示什么？ 目标 评估 指标 要股东和客户满意，哪些业务 公司经营战略 过程我们应有所长？ 计划 目标 学习与成长 要实现设想，我们将如何保持改变和提高能力？ 目标 23/3/17 评估 指标 计划 评估 指标 计划 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略执行工具——平衡计分卡 参照平衡计分卡的 4 个维度的逻辑关系，可将人力资 源战略的平衡计分卡 4 个维度定义为： • 财务——组织核心能力与职业 • 流程——人力资源管理流程维 度 化人才队伍维度 – 要在组织核心能力培育与职业 化人才队伍建设方面取得成功， 我们应向公司展示什么 —人力资源 管理的使命与产出维度 • 客户——员工维度 – 要实现我们的设想，我们应该 向员工展示什么？ 23/3/17 – 要公司和员工满意，我们应该 在哪些人力资源管理流程上有 所专长？ • 学习与成长维度 – 要实现设想，我们将如何保持、 改变和提高自身能力？ – 包括人力资源从业人员与相关 人员的核心能力、信息技术与 组织气氛。 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略执行工具——平衡计分卡 公司战略分析 方向战略 经营战略 职能战略 定义、建立平衡计分卡 的经营单位 人力资源战略评估、反馈与修正 建立平衡计分卡 绘制可视化战略地图 找出战略的关键成功因素 开发 4 个维度的关键测评指标 确定指标值（ 3 ～ 5 年） 制定人力资源战略实施方案 战略评估与控制 制定战略行动计划 战略反馈 制定预算 战略修正 制定具体行动规程 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 组织差距分析 人力资源计划 领导胜任能力 职位的胜任能力 领导能力 模型 招聘 领导胜任力模型 培训 专业序列胜任力模型 全员核心胜任力模型 以胜任能力为基础 绩效管理 胜任能力与绩效 目标结合 的培训发展 职业发展 23/3/17 以胜任能力为基础的 职业发展阶段 薪酬激励 以胜任能力为基础 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略执行工具——“弥补差距”人力资源战略实施模型 • 在公司层面战略指导下的对人力资源的整体要求， 使建立“弥补差距”人力资源战略实施模型的基 础。 – 将公司层面战略逐步分解可以形成对人力资源要求的 核心竞争能力体系。 – 根据这些能力要求的具体内容对公司现有的人力资源 进行比较和评估，找出人员现有能力与所要求的能力 之间的差距。 – 进行有针对性的规划、发展、招聘和激励留用，最终 使既定人力资源战略得到具体的贯彻实施。 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略执行工具——“弥补差距”人力资源战略实施模型 了解公司层面 战略 确定人力资源 战略 寻找“差距” 了解公司层面的战略 了解公司的愿景、经营目标 了解公司的使命 公司人力资源战略分析 SWOT 分析 PEST 分析 理想与现实之间的差距 公司现有人力资源有哪些缺点或者不足 制定行动计划 弥补“差距” 23/3/17 改进现有人力资源管理哪些环节？招聘？绩效？ 建立哪些？ 加强哪些？ 第五部分 5.1 5.2 23/3/17 项目预期成果和咨询效果 项目应用成果 项目咨询报告 5.1 项目应用成果 HR 规划分析 组织设计 公司研究 咨询任务 HR 规划框架 三大 HR 策略开发 岗位设置 员工配置 预期乐惠轻工装备咨询项目应用成果 23/3/17 • • • • • • • 乐惠轻工装备 HR 规划方案 乐惠轻工装备组织设计方案 乐惠轻工装备 HR 规划框架 乐惠轻工装备岗位设置和员工配置方案 员工能力开发策略 员工绩效管理策略 员工激励策略 5.2 项目咨询报告 预期乐惠轻工装备咨询项目咨询报告 • • • • • • • • 乐惠轻工装备 HR 规划咨询报告 乐惠轻工装备组织设计咨询报告 乐惠轻工装备 HR 规划咨询报告 乐惠轻工装备岗位设置和员工配置咨询报告 员工能力开发策略咨询报告 员工绩效管理策略咨询报告 员工激励策略咨询报告 乐惠轻工装备咨询总报告 公司研究 HR 规划分析 组织设计 咨询任务 三大 HR 策略开发 岗位设置 员工配置 23/3/17 HR 规划框架 第六部分 6.1 6.2 6.3 23/3/17 项目组织与进度安排 项目组织 项目咨询专家 项目进度安排
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【课件】人力资源规划与组织设计-18页
人力资源规划与组织设计 人力资源规划——规划什么和怎么规划？ 规划什么 根据人力资源管理的职能和方法体系框架，一个企业的人力资源 管理规划应主要包括以下项目： 2、效率规划 3、培训开发规划 4、薪酬规划 5、考核规划 6、保险与福利规划 …… 怎么规划 第一步：信息的收集、整理 需要收集的信息有： 1、企业自身整体状况及发展规划：如产品结构、市场占有率、技术设备、资金情 况、经营战略等。 2、人力资源管理的外部环境： （1）政策环境：国家和地方的劳动保障法规政策。企业人力资源规划如与国家 政策相抵触，则无效。 （2）劳动力市场环境：如各职种的工资市场价位，供求情况等。 3、企业现有人力资源状况： （1）各部门人数情况 （2）人员空缺或写超编 （3）岗位与人员之间的配置是否合理 （4）各部门员工的教育程度，经验程度，培训情况等 第二步：决定规划期限 根据收集企业经营管理状况和外部市场环境，确定人力资源管理 规划的期限： 短期规划 不确定/不稳定 长期规划 确定/稳定 组织面对诸多竞争者 飞速变化的社会、经济环境 不稳定的产品/劳动需求 政治法律环境经常变化 管理信息系统不完善 组织规模小 管理混乱 组织居于强有力的市场竞争地位 渐进的社会、经济环境 稳定的产品/劳动需求 政治法律环境较稳定 完善的管理信息系统 组织规模大 规范化、科学化的管理 第三步：根据企业整体发展规划，运用各种科学方法，制定出人力资源管 理的总体规划的各项目的 计划。 第四步：人力资源规划不是一成不变的，它是一个动态开放的系统。对其过程及 结果必须进行监控、评估，重视信息反馈，不断调整企业人力资源管理的整体规 划和各项计划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。 究竟一个企业的人力资源规划应包括哪些项目，按什么 样的程序进行规划工作。要依企业的具体情况而定。至于人力资源规划应如何施 行，我们将在“在线课堂”中，陆续对企业人力资源管理中的几项重点工作， 如：员工招聘，内部培训、绩效考核、工资福利、员工激励等进行细致的分析。 组织设计------原则、类型与方法 组织设计的基本概念 【什么是组织设计】 错误的观念： 组织设计= 企业应该有哪些部门 = 企业应该有哪些职务 = 画框图 正确的观念： 组织设计=组织结构设计+保证组织结构正常运行所需制度和方法 的设计 【其他相关概念】 ●管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的数目 ●管理层次：从组织最高一级管理组织到最低一级管理组织的各 个组织等级，或者是 从最高一级领导职务到最低一级领导 职务的各个职务等级。 如 总 厂 --- 分 厂 --- 车 间 --- 班 组 （ 4 层）。 ●职权：经由一定的正式程序所赋予某个职位的权力，或者是职 务范围内的管理权限。 ●直线关系与参谋关系：两类不同的职权关系。 直线关系是指挥和命令关系；参谋关系是服务和协作关系。 ●专业化程度：部门分工的清晰程度。 组织设计的原则 【任务目标原则】 组织设计要为企业的战略任务、经营目标服务，以能否促进 企业目标的实现作为组织设计的标准。 组织设计要以机构最精、人员最少、 管理效率为高为准则。 【精干高效原则】 【专业分工和协作原 分工要合理，不能太细。分工太细会引起办事程序和管理的 则】 复杂化。 【指挥统一原则】 首脑负责部门间的协调；正职领导副职；指挥点要清晰。 直线职能制组织统一指挥性最强。 【有效管理幅度原则】管理幅度小，则层次多；管理幅度大，则层次少。要在保证 有效管理幅度的前提下，尽量减少管理层次。 【责权利相结合原则】在设计企业组织结构时， 必须考虑到责、权、利的有机统一。 【集权与分权相结合 集权与分权实际上是上下级的分工关系， 原则】 现代企业更强调分权。 【稳定性与适应性相 直线结构稳定性强，而矩阵结构适应性强。企业要根据自身 结合原则】 情况，在稳定性与适应性相结合原则指导下选择和设计最 合适的组织结构。 【执行与监督分设原 直线结构稳定性强，而矩阵结构适应性强。企业要根据自身 则】 情况，在稳定性与适应性相结合原则指导下选择和设计最 合适的组织结构。 组织结构的主要类型 【直线结构】 优点：1.决策迅速、命令统一； 2.责任、权限归属明确； 3.容易维持组织秩序； 4.灵活； 5.管理费用低。 缺点：1.没有横向联系； 2.权力集中，易失误。 适用：小型组织；简单环境 【职能结构】 优点：1.发挥职能机构专业管理作用； 2.减轻了直线主管的负担； 3.管理者有分工，易培养选拔。 缺点：1.多头领导； 2.不易划分权限，争权推责。 适合：医院、高校、图书馆、会计师事务所 【直线---职能结构】 优点：1.命令统一且能发挥参谋人员作用； 2.分工细、职责清、效率高； 3.稳定性高。缺点：1.部门可交流少； 2.直线部门、参谋部门矛盾多； 3.系统刚性大，适应性差。 【事业部结构】 事业部的要求： 1.有独立的产品和市场； 2.实行独立核算； 3.有足够的权利，能自主经营。 最高管理当局的责任： 资金分配；重要人事任免；战略决策 优点：1.最高管理部门、事业部各得其所； 2.对事业部经理锻炼大； 3.可展开竞争； 4.扩大了有效控制辐度。 缺点：1.管理人员需要量大、要求高； 2.业权、分权关系敏感； 3.易产生本位主义； 4.总体资源利用效率较低。 【模拟分权结构】 特点：分权单位模拟核算、互相关联 优点：解决了企业规模过大、不易管理的问题 缺点：1 分权不彻底； 2 沟通效率较低； 3 对干部素质要求高。 适用：大规模、无法分解成事业部的企业 【矩阵结构】 优点：1.部门间配合好； 2.灵活，适应力强； 3.可加速工作进度； 4.人员利用率高。 缺点：1.双重领导； 2.对项目负责人要求高； 3.临时性，人心不稳。 适用：大型协作项目；因技术发展迅速、产品品种多而创新性强、 管理复杂的企业 组织设计程序与方法 设计程序 工作内容 1.设计原则的确定 根据企业的目标和特点，确定组织设计的方针、原则和主 要参数 2.职能分析和设计 确定管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务和工作 中，进行管理业务的总体设计 3.结构框架的设计 设计各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力。具体表现为 确定企业的组织系统图 4.联系方式的设计 进行控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的设计 5.管理规范的设计 主要设计管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法， 作为管理人员的行为规范 6.人员配备和训练 根据结构设计，定质、定量地配备各级各类管理人员 7.运行制度的设计 设计管理部门和人员绩效考核制度，设计精神鼓励和工资 奖励制度，设计管理人员培训制度 8.反馈和修正 将运行过程中的信息反馈回去，定期或不定期地对上述各 项设计进行必要的修正 企业组织设计原则 一、组织结构设计的原则 (一)管理跨距(控制界限)：受单位主管直接有效地指挥、监督部属的能力限制。 1.最适当的管理跨距设计并无一定的法则，一般是 3～15 人。 (1)高阶层管理跨距约 3～6 人。 (2)中阶层管理跨距约 5～9 人。 (3)低阶层管理跨距约 7～15 人。 2.设定管理跨距的要素： (1)人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制。 (2)沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者，主管可加大 控制。 (3)职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。 (4)幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。 (5)追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者，则可扩大控 制层。 (6)组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制。 (7)所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。 (二)专业化：在可能的范围内由各单位人员担任单一或专业分工的业务活动， 将可加强企业面对多变竞争环境的适应能力。 二、组织设计的重点 1.组织的目标性：使组织内各部分于公司整体经营目标下能充分发挥能力而达 成各自目标。 2.组织的成长性：考虑公司的业绩经营与持续成长。 3.组织的稳定性：随着公司成长而逐步调整组织是必要的，但经常的组织、权责 程序变更将使员工信心动摇。 4.组织的简单性：组织的简单将有助于内部协调与人力分配。 5.组织的弹性：保持基本形态，又能配合各种环境条件的变化。 6.组织的均衡性：各部门业务量的均衡，将有助于内部的平衡与分工。 7.指挥的统一性：一人同时接受二位以上主管管理，将使其产生无所适从的感 觉。 8.权责明确化：权责或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象，易使员工 产生挫折感。 9.作业制度化：明确的制度与标准作业可减少摸索时间，增加作业效率。 策略性人力资源管理 策略（strategy）应用在管理学上认为企业策略与产品市场相互关联，企业策 略为引导企业改变组织结构的具体方针；策略是企业对于其目标及达到目标的 政策与计划。由内向外的策略管理，在这样的竞争策略研究下，人力资源被看做 是互补性资产的角色。每一个企业首先基于市场条件选择其竞争策略，然后伴随 着策略性资产，像是人力资源就是配合事业策略，如今采取权变途径的人力资 源研究，皆是着眼于配合事业策略调整其人事活动。 从「理性」面来看策略性人力资源管理（SHRM），基本上是环境评估，长期 策略主导以投资组合概念去规划人力资源活动。由于人力资源具策略潜能，因此 需要 HRM 扮演更动态的角色，视员工为策略性资源及竞争优势的主要来源，是 达成企业成功的重要关键。从「人性」面来看，由于就业人口结构改变，员工需 求及价值观随着社会、经济、科技发展也呈现相当多元。就人际关系理论来看， 员工的参与、认同与承诺也是人力资源管理另一关注的焦点。这也就是一般学者 会把密西根模式（Michigan model）看成「硬的」（hard），把哈佛模式 （Harward model）看成的「软的」 （Tichy,Fombrun&Deranna,1982;Beer&Spector,1984）人力资源策略模式。前者 强调量化、事业策略导向，理性的将人力资源视为经济因素，后者源自于人际关 系学派，强调沟通、激励与领导。 基本上企业组织之人力资源策略（human resource strategy）可区分为许 多不同类别；Carroll(1991)将人力资源策略区分利用者（utilizer）、累积者 （accumulator）及推动者（facilitator）。康乃尔大学的研究中心则将人力资 源策略归类为吸引策略、投资策略及参与策略（何永福、杨国安、93 年）。吴惠玲 （80 年）将台湾地区高科技公司人力资源管理型态分为家长型（paternalism orientation）及功能型（functional orientation）两种。尽管如此，大多数 的学者在探讨人力资源策略时都会针对外部环境、企业文化、事业策略、不同组 织发展阶段等提出人力资源管理的不同配合策略类型。尤其是事业策略和人力资 源策略的整合与配合具有以下四项优点（Lengnick-Hall,1988）： 1.对组织面临的复杂问题提供一范围广泛的解答。 2.使组织的人力资源、财务及科技能力能在一既有目标的考量下相互配合。 3.使组织能清楚评估自我实力，考量所需之组织成员。 4.人力资源管理和组织策略之间的整合会使政策执行不致受限于既有的人 力资源，亦不 会忽略人力资源作 为兢争优势来源的重要性。 基于人力资源必须落实公司的策略，Ulrich (1992) 指出，策略必须与人 力资源一致。因为策略与人力资源合作可以达到三个优点： 1. 使公司执行的能力增加。 2. 能使公司适应变化的能力增加。 3. 因为能产生《策略的一致性》，而使公司更能符合顾客需求与接受挑战。 策略的一致性通常存在下列三 种状况，当这种一致性存在时，公司就更容易产生竞争优势。 ＊垂直的一致性：指公司从高层生管到新进人员全体人员都能有共识。 ＊水平的一致性：指不同部门之间的员工共识。 ＊外部的一致性：指公司外部的顾客或供应商与公司内部的员工有共识。 Ulrich 1992 并提出策略与人力资源管理制度的关系图，如（图 1-1），说 明未来的人力资源制度与策略的连结才能创造顾客与员工一致性，进而创造组 织的竞争优势，透过此一架构，可以有效的将顾客的期望经由策略的能力转换 成组织的能力，因此顾客与员工较能了解公司的运作过程而达到策略的一致性。 Miles 和 Snow（1984）在设计策略性人力资源系统一文中提及事业策略 和人力资源策略之间的配合如表，防御者（defenders）专精于狭窄但较稳定 的专一产品市场，因此强调建立自己的人力资源。探勘者（prospectors），不 断地找寻新的商机，因此强调如何取得人力资源，分析者（analyzers）则重视 人力资源的配置，其措施介于防御者和探勘者之间。 事业策略与人力资源管理策略配合 HRMS 防御者 探勘者 分析者 基本策略 建立人力资源 取得人力资源 配置人力资源 招 募 、 甄 ＊强调「做」 选、安置 ＊基层以上较少招募 ＊以「排除不试用」为甄 选员工基楚 ＊强调「卖」 ＊强调「做和卖」 ＊各层级的招慕均 ＊ 混 合 式 招 慕 和 甄 甚复杂 选方式 ＊甄选项目包括任 用前心理测验 人 员 规 ＊训练内容正式、广泛 划、T&D ＊技术的建立 ＊广泛训练计划 ＊训练内容非正 式、有限 ＊技术认定和采用 ＊有限的训练计划 ＊训练内容正式、广 泛 ＊技术建立和采用 l 广泛的训练计划 ＊有限的外部任用 绩效评 ＊过程导向 ＊对训练需求有认知 ＊个人／团体绩效评估 ＊结果导向 ＊对任用需求有认 知 ＊部门／公司绩效 评估 ＊跨领域（如其他 公司）的评估 ＊几乎是过程导向 ＊对训练和任用需 求有认知 ＊个人／团体／部 门绩效评估 ＊大部分是长期评 估有些跨领域的比 较 薪资 ＊以公司位阶为导向 ＊内部一致性 ＊总薪资倾向于现金， 同时注重上司／下属的 差异 ＊以绩效为导向 ＊薪资具外部竞争 性 ＊总薪资重视奖金 同时配合任用需要 ＊大多是以位阶导 向，少部分以绩效 为考量 ＊内部一致性和外 部竞争性 ＊现金和奖金 资料来源： Raymond E.Miles & Charles C. Snow, "designing Strategic Human .Resources System",Organizational Dynamics,1984,p.40. 人事决策与人力规则 “管理就是决策”这是现代管理的一句名言，人事管理当然也不例外。大到个 别人员的选用，都适用这句名言。 决策就是判断，下定决心，它包括两个以上可供考虑或选择的方案，决策 者戒决策集团以其中一个作为其行动准则。从决策的角度看，决策是一个连贯的 过程，而不是一个孤立的、一次性的行为。因为管理过程中的问题很难得到一劳 永逸的解决。后续决策受以前决策和随时间而出现的发展的影响。因而，决策讲 求系统性、连续性。 一个完备的决策程序如图所示。决策的第一个阶段称之为情报收集阶段，用 来搜寻环境、探讨决策条件。第二个阶段即方案设计阶段，它是用来创拟、发展 和分析可能的行动方案。第三个阶段即抉择阶段。第二个阶段即方案设计阶段， 它是用来创拟、发展和分析可能的行动方案。第三个阶段即抉择阶段，就是从第 二阶段设计的众多方案中挑选出一个特定的方案，以便实施。第四个阶段是评价 阶段，就是对已经选择的方案进行检讨。 人事政策是一个组织人事管理基本观念的集中体现，是作为一切人事管理 活动的指导思想。人事政策的制定受多种因素的影响和制约，例如国内政治、国 家有关政策法今、企业技术构成的特征和层次、员工结构和整体素质特征、领导 的管理观念、管理基础以及文化传统和企业的历史延革等。 采用什么样的人事政策为好，是一个比较难用固定模式来限定的，这里仅就一 般情况作简要说明。 （一）直接能力政策。直接能力政策是欧美最普通的一种人事政策，它基于以下 基本条件： 1、直接能力人事政策的条件。 （1）以达的外部劳动市场。有否一个发达的外部劳动市场，是实行直接能力政 策的首要条件。我们把劳动力的流动幅度作为衡量外部劳动市场发达程度的标志 因为只有在此条件下，企业和个人才有充分的择人权和择业权。 劳动市场是以能田径为基础的竞争场所，个人择业和组织用人，均以能力 作为判断的基准。通过激烈的竞争，优秀人才会脱颖而出，使之易于鉴别。但是 另一方面，由于劳动者个人从属于整个社会而不是某一个具体的组织，劳动者 个人的去留取决于他所得到的待遇和发展前途，企业则根据劳动者个人对组织 的价值而取舍。显然，在这样一种条件下，如果不能保留那些经过实践证明是优 秀的劳动力，那么它人事政策一定存在问题。因此，为了稳定那些优秀的劳动力 人事政策必须向通用力倾斜，承认员工的价值，给予相应的待遇和发展机会。 （2）劳动契约式的用工形式。为了体现直接能力的人事政策，保证人与工作的 相互适应，并在不相适应的情况下及时进行调整，就要求用契约双方中任意一 方挡规定权田径提出中止合同的意向时，双方的关系即为中止，但需按合同规 定的程序进行办理。 （3）实行以工作为中心和管理方式。由于人员变换较大，必须把工作本身的要 求作为管理的依据。这就是以工作为中心的管理。用人依工作要求的任职资格审 定，考核以工作的要求标准进行评判，工资以工作本身的特征制定，培训计划 亦是如此制定。因此，要求对工作有一个系统的认识。 要对工作或职务做系统研究，应进行下述几方面的研究：1、工作的性质；2、工 作的职责与权限；3、工作的内涵和外延；4、工作的程序和方法；5、工作的执行 标准；6、工作要求的任职资格；7、工作的报酬特征；8、工作的调任范围和升迁 路线等。 以上内容需通过工作分析、工作评价及作业研究等手段来确认。 2 直接能力政策的实施控制。为了在管理中体现直接能力的人事政策，必须把握 住一个控制基点棗人对工作的适应性。因此在实施具体控制时应注意以下几个方 面： （1）录用或任用人员时，应根据任职资格进行严格审查，注重人员立即使用的 效果； （2）以考核为检验手段，及时获得人与工作适应关系的信息，以便进行调整； （3）严格区分不同性质的培训，避免因培训投资不能及时收回的损失； （4）给有能力的人以相应的地位和待遇，用以稳定核心骨干； （5）以规范化的制度作为管理的主要手段等。 3 直接能力政策的利弊得失。直接能力人事政策最大的优点在于创造了一个令人 奋发向上的心理环境，一方面有利于个人能力的发挥和发展，另一方面有利于 组织发展中的技术、产品及人员的调整。但是这种政策也存在不少弊端，具体表 现为： （1）由于明确的职权限定和制度化、程序人的管理，限制最员工的主动性，不 干本职规定任务以外的工作是理所当然的； （2）人情冷漠，群体意识差，于合作不利； （3）人员流动性过大，管理不易； （4）过份强调短期效益，不利于和组织的发展； （5）监督人员数量大，管理成本高； （6）组织的凝聚力差等。 4 直接能力政策的适用范围。 （1）适用于分工较细，主要以熟练劳动为主的企业员工； （2）适用于推销人员； （3）适用于研究开发人员； （4）适用于社会容易获得的人员； （5）适用于那些可做客观评价且要求短期内获取效益的人员。 （二）间接能力的人事政策。间接能力的人事政策，是以日本为代表的一种人事 政策。这种政策并不完全依赖发达的外部劳动市场，而主要依靠内部劳动市场来 进行人与事之间配合关系的调节。 1、间接能力人事政策的条件。 （1）稳定的劳动关系。为实行间接能力人事政策，其首要前提条件在于员工与 企业必须有稳定的劳动关系。这样才有利于员工能力的不断开发。它与直接能力 不同，间接理论政策基于这样一种理论观点：一个中草药，随着在企业内工作 时间的推移，个人的知识、技能和经验会为断积累，对企业的价值也会越来越大 因而可按工作时间的长短来叙薪、提升等。正是由于这种管理特征，决定了它的 人事政策为间接能力的。间接能力政策并非不讲能力，那些最初被选入企业的人 要接受比直接能力政策更严格的考核。否则，难以保证稳定的劳动关系。 （2）人力资源的不断开发。为了使员工的能力能适应企业物质技术基础的不断 变化，必须对所有员工进行有计划、分导次的培训开发。正是由于稳定的劳动关 系使企业不患投资的损失，因而将培训贯穿于员工的整个职业生涯。否则，间接 能力的人事政策就会失去基础，演变为不讲能力而只求资格的政策了。 （3）员工的内聚力。员工是带有各种需求和价值观念进入组织的，这就容易产 生价值观念的多元化，从影响人事政策的实施。为了消除员工价值观念差异带来 不利的影剧响，必须建立起一种能统一价值观念的文化。这就是企业文化。在这 种文化的不断灌输下，员工和企业形成了一种同舟共济的共同命运集团，发挥 出极大的群体效能。 （4）实行以人为中心和管理。实行以人为中心管理的着眼点，并不在于看人是 否符合工作的要求，而是看每个员工是否发挥了他的全部能力。这种做法与直接 能力政策有相当大的区别。由于人员的稳定，使以人为中心的管理成为可能。 2、间接能力人事政策的实施控制。 （1）不断进行群体意识灌输，规范员工为； （2）人员录用时注重其可塑性开发价值，基本素质要高，年龄要轻； （3）通过不断的培训和有计划的工作轮换，培养员工的全面才能和协助员工选 择最适宜的职业； （4）建立奖励集体的制度，化个人间的竞争为团队间的竟争； （5）充分关心员工的生活，使员工能与企业同舟共济； （6）考核时强调行为的一贯性， 不仅看短期绩效； （7）一展以小组为基础理的参与管理活动； （8）把员工利益与在本企业服务年限联系起来，增强稳定性等。 （9）采取双向开以政策，当人的能力不足以顺利履行工作职责时开发人的能力， 当人的能力高于工作要求时开发职务，扩大职务外延。 3、间接能力人事政策的利弊得失。如前所述，此种政策的最大优点在于能够发 挥群体效能，员工知识经验比较全面，减少了因人员变换过快而给管理造成的 因难，同时使管理更具人情味。但这种人事政策也有一些明显的不足： （1）由于过份强调群体行为，压抑了个人的创造性； （2）多少具有一些资历制度的味道，优秀的人才难以脱颖而出； （3）工作不满足感较为明显； （4）因提升机会有限而晋升缓慢； （5）人工成本有逐年增大的趋势等； 4、间接能力人事政策的适用范围。 （1）技能和经验需长期积累的职 （2）劳动力相对供应不足的职位； （3）外部劳动力无法适应的职位； （4）中基层的领导职位； （5）研究、技术骨干和中中坚员工； （6）需要长期密切协调工作的职位等； （三）权变的人事政策。直接能力和间接能力的人事政策各有利弊，单独使用确 实不尽理想。因此在最近二十年，东西方的人事管理政策出现相互溶合的趋势， 即根据企业生产经营的特征和人员构成状况采用权变的人事政策。这种政策中增 强了员工的稳定性和群体效能，在间接能力政策中增强了个人之间的竞争，收 到了良好的效果。在这种模型中，人力的输入不再仅依赖单一的劳动市场，而是 二次输入型，即通过内外两价目劳动市场解决人与工作、人与组织、人与人的相 互适应关系，在个人、组织、社会之间达成一种较稳态的平衡。但是由于对不同 的人施用不同的人事政策，易使员工感到不甚公平。 惠普的人力资源战略管理 战略管理过程是很复杂的，它包括很多的组织功能。将人力资源策略与战略规划 过程相联系只能使战略管理变得更为复杂。可能正是因为这个原因，相对来说很 少公司真正进行战略人力资源管理。 许多公司有出色的人力资源管理纪录。例如，在《在美国最理想工作的 100 家公司》一书中包括的企业普遍具有高超的人力资源管理技巧，并且已经形 成适应公司战略任务需要的完整的人力资源项目。其中一小部分公司确实是建立 在公司的人力资源理念上，并为这种理念所驱动。 电器制造商惠普公司就是其中一个。成立于 1939 年的惠普公司现已是 经营数十亿美元主要电器产品的生产厂家。它的产品包括计算机、计算器、精密 计量仪器。该公司明确规定了 7 条公司目标： * 利润：制造足够的利润用于公司的发展壮大。 * 客户：生产出满足客户需要的产品。 * 兴趣范围：限制其它公司进入本公司独特产品新领域的可能性。 * 增长：在改进能够满足顾客需求的盈利产品的前提下的可能性。 * 员工：与公司员工分享共同创造的成功；按照员工的绩效提供工作 保障；承认个人成就；帮助员工从工作中获得满足感和成就感。 * 管理：促进主动性和创造性；允许在实现明确的目标过程中，个人 拥有极大的行为自由度。 * 公民权：保证公司所处的社区由于公司的设立比从前更好。 这些目标发展成为“人力资源之路“，它是一系列看法和策略，包括 以下几方面： * 信任员工；充分自由。 * 尊重和尊严；个人的尊重。 * 认同；成就感；参与性。 * 保障；持久；员工发展。 * 保险；解除个人烦恼。 * 利润的分享和责任的分担；互助。 * 目标管理(非直接管理)；分权制度。 * 非正式化；称呼名字；开放式交流。 * 错误是学习的机会。 * 培训和教育；咨询。 * 绩效与热情。 结果形成了参与式管理风格。这种管理要求并且支持个人的自由和主动 性，并强调共同的目标和团队合作。根据“人力资源之路”，公司以共同商议下 确定的目标的形式为员工指出方向，员工可以创造性地采用自己的方式来实现 这一目标，为公司的成功做出贡献。随着公司的发展，公司就可象惠普公司一样 作为一个小公司，通过特意的努力来保持员工的目标感，紧密度和非正式化的 意识。 惠普公司的人力资源管理作为其管理的核心而得到了发展。诸如产品战略，组 织和财务方面的企业决策都由“人力资源之路“所驱动，并且与人力资源管理 的理念相联系。比如说，为了保证公司以个人为中心，并且保持非正式的、开放 的风格，公司内部各部门都实行小型化。当某些分支机构发展起来以致超过了理 想的规模，惠普公司就对这些部门在进行划分。一贯坚持以人力资源管理为核心 的原则，使公司一直保持领先的地位。结果是 公司人力规划的内容 公司人力规划一般包括岗位职务规划、人员补充规划、教育培训规划、人力分 配规划等等。 岗位职务规划主要解决公司定员定编问题。公司要依据公司的近远期目标、 劳动生产率、技术设备工艺要求等状况确立相应的组织机构、岗位职务标准，进 行定员定编。 人员补充规划就是在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合 理的补充。人员补充规划要具体指出各级人员所需要的资历、培训、年龄等要求。 教育培训规划是依据公司发展的需要，通过各种教育培训途径，为公司培 养当前和未来所需要的各级各类合格人员。 人力分配规划是依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的 人员，包括工人工种分配、干部职务调配及工作调动等内容。
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组织设计方案
目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 中昌集团目前的组织架构 总经理 副总经理 分管人事 / 行政 办公室 副总经理 分管发展 人事部 副总经理 分管财务 计划财务部 副总经理 分管经营 经营管理部 企划销售部 总经理办公室 副总经理 分管舟山 规划发展部 副总经理 分管上海 房地产公司 房地产公司 物管总部 房地产公司 房地产公司 •组织关系与职位关系并列 职位 •平行部门较多 ( 共 21 个 ) ，可能导致总经理的精力 被分散 企业组织 •可能不易体现企业的增值流程及核心部门的重要性 一级机构 •需要较多的相互监督制约的体制 二级机构 三级机构 •信息传递渠道不明确，支持决策的信息较为复杂 •需要较高的协调成本 (筹) 宁波 物业公司 物业公司 ) 物业公司 ?? 未来的组织关系 资产关系 领导关系 集权与分权关系 财务分级管理与会计分级的控制关系 资产关系 集团公司为独立法人涉及，其业务范围房地 产、海运、广告、科技等行业。 对下属企业的财务衡量标准以其目标资金利 润率为考核的主要指标。 领导关系 集团的分权经营分级管理模式的领导关系为 总经理负责制。 副总经理分管各自职责范围事务，并向总经 理负责，通过总经理进行横向协调。 集权与分权关系 投资集权：各所属实体所有投资计划需报集团批 准，各实体无权自行和他人合作投资。 人事集权：集团所有员工及下属机构主要领导人 由中昌集团委派，并遵守集团的人力资源规划及 统一的劳动人事制度。下属机构有特殊情况的可 向集团提出申请，经批准后独立执行。 财务集权：集团及下属实体之间的资金往来、资 金筹措、成本核算、预算考核均由集团统一管理 、统一对外，遵守集团统一的财务制度。 财务分级管理与会计分级控制的关系 责任中心的划分 各种中心之间的关系 行政成本中心 生产成本中心 利润中心 投资中心 利润中心与成本中心的关系 利润中心之间的关系 各责任中心的考核与激励办法 成本中心的考核与激励办法 利润中心的考核激励办法 新组织设计方案的建议—中昌的使命 ?? 的增值流程是什么？辅助流程是什么 ？无效流程是什么？ ?? 的核心竞争力是什么？加强哪个环节 才能够提高核心竞争力？ ?? 的组织结构建议 —网络型组织结构 ( 项目管理制 ) 开发项目设计 销售代理 项目经理小组 广告中介咨询策划 招标承包开发 优点： 快速、灵活 尽可能地利用社会性的、专业化的公司为其经营活动服务 缺点： 协调成本较高 需要严密的监控体系 建议的组织模式 集团 决策委员会 董事会办公室 职能部门 职能部门 一级部门 一级部门 二级部门 二级部门 三级部门 · ¿ µ Ø ² ú Ê Â Ò µ² ¿ · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š三级部门 设计院 · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š职能部门 一级部门 二级部门 三级部门 海运事业部 · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š职能部门 一级部门 二级部门 三级部门 多种经营事业部(托管) · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š• 决策机构及事业部的领导人由 总经理兼任或副总经理担任。 集团 • 不同级别机构领导的职级不同。 • 一个机构只设一位正式负责人。 决策委员会 董事会办公室 战略管理中心 规划发展部 总师办 资产管理中心 经营管理部 财务部 人事行政中心 稽核部 设计事业部 房地产分支机构 项目管理部 财务部 市场营销部 办公室 杭州 资本运营部 审计监察部 培训室 房地产事业部 上海 行政部 企业文化室 • 总师办汇集了各个领域的专业 ) 技术权威人士。 事业部本部 人力资源部 投资管理中心 多种经营事业部 ( 托管 海运事业部 物业分支机构 上海 中 业务部 财务部 办公室 物业管理部 杭州 • 决策级的分支机构负责人相当于 职能部门 集团副总经理职务，并可兼任事 业部本部一级业务部门的负责人。 • 分公司的总经理相当于集团副总经 理的职级。 业务部 财务部 办公室 企业组织 决策机构 一级机构 二级机构 三级机构 业务监控模式 集团 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 人事行政中心 财务 •战略管理中心： 人事 •行业资讯，市场研究，加强组织的敏感性 •业务 / 项目的拓展及审批 •业务 / 项目的前期启动及资源支持 •业务 / 项目运行的指导监督、执行控制 •业务 / 项目的发展方向 •专业性技术支持，权威性的技术指导 •投资管理中心： •业务 / 项目的投资管理、资本支持 •业务 / 项目的投资回报分析 投资管理中心 财务监控模式 集团 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 财务 •资产管理中心： •资产管理 •财务 / 帐务管理 •财务人员管理 •财务规范性监控 •投资管理中心： •投资回报管理 •审计监察 •资本运作 •无形资产管理 人事行政中心 人事 投资管理中心 集团 人事监控模式 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 财务 •人事行政中心： 人事行政中心 投资管理中心 人事 •统一人力资源规划 •统一人事政策制度 •统一招募甄选的标准 •统一的薪酬管理制度 •统一的综合人事调配 •统一标准考核评价 •重要岗位集中人事任免，授权其他岗位的人事任免 •基于企业战略规划组织人力资源开发培训 设计理念 高度集权 + 多角度的制约体系 + 严密的监督机制 加强集团总部的核心职能，提出“大管理” 的概念，加快反应速度 专业问题由权威机构的专业管理者解决 在事业部的领导中培养“专家人才”与“管理人才”相结合的领军人物 网络式的房地产管理模式加强技术、研发力量，提高产品竞争力 通过各个系统相互监督制约 通过总经理办公室建立信息传递渠道，加强决策支持依据 统一系统，无需较高的协调成本 各大中心内部灵活调配，减少审批程序，避免不必要的流程 适合今后的扩张与复制 通过新的组织架构 设计注重的结果人力资源管理方案 基于职能有效性的工作描述 基于岗位价值对比的薪酬分配方案 基于团队整体的业绩衡量手段 结合战略规划的人力资源开发 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 权限分类 È ¨Ï Þ 工作权限 经济权限 针对工作任务方面 针对经济费用方面 人事权限 针对人事方面 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 • 常规工作的执行办理权。 设计权 / 处理权 / 改进权 / •报审权 经上级领导分配后的工作的具体操办权。 • 对工作方式、事务处理方法改变的建议权。 四级 • 对非保密工作的咨询、了解、关注权。 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 / 建议权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 • 常规工作的拟定工作计划、拟定工作方式 审批权 / 决定权权。 / 修正权 三级• 对管辖范围内的工作或下属工作的监督权、 检查权。 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 权限金字塔 • 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 主办工作，在规章制度范围之内选择工 作方法权。 • 对管辖范围内的工作或下属工作的设计、 一级 改进权。 • 对管理范围内的事项的处理权。 否决权 / 更改权 • 审核工作，并向上级报送审批。 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 • 对工作或事项处理做出最终的决定性意 见。 • 对既定的制定、工作或事项的指导、修 改、指正权。 • 对管辖范围内的工作进行监督、审核、 批准或处理。 一级 • 参与对管辖范围外的工作或事项的处理。 否决权 / 更改权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 • 随时抽查、检查工作。 • 推翻或更改既定制度、工作或事项。 • 进行体制改革，建立新的重大机制。 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 权限级别表 权限 类型 权限 级别 工作权限 经济权限 人事权限 ( 有章可循的工作 ) ( 能够以货币计量 ) ( 人事制度范围 之内 ) 20000 元以上 5001-20000 元 1001-5000 元 500-1000 元 500 元以下 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报 审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 / 建 议权 任免权 调动权 分配权 评估权 奖惩权 建议权 提名权 工作指挥权 新的组织设计方案的权限 权限 机构 一级 二级 三级 一级 机构 一 个 二级 系 机构 统 三级 机构 董事会办公室的职能作用： •处理未能在本系统内正常解决的问题 •处理突发事项 •协调横向、纵向、内外部的关系 •建立沟通反馈渠道 四级 五级 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 《管理大纲》 ¹ À Ü í´ ¸ó Ù ( » ù± ¾ · ¨) Æ óÒ µÎ »Ä ¯À íÄ î 基本管理制度 (· Ö §· ¨) È Ë Ê Â ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 招聘管理规定 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 薪酬管理规定 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 绩效管理规定 基本管理制度 (· Ö §· ¨) ² Æ Î ñ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È 基本管理制度 (· Ö §· ¨) É ú² ú¹ Ü À íÖ Æ ¶ È •制度汇编 •随时添加更新 •电子文档发布 •现有制度的执行 •授权执行决策权限 •新制度审批权限 基本管理制度 (· Ö §· ¨) Ï úÊ Û ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È ...... 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 职位体系 职位体系 管理层 ¸ ¼ ß ¹¶ Ü À í² ã (2 ¸ ö² ¼ ã ¶) 员工层 ÖÐ ¼ ¹¶ Ü À í² ã (3 ¸ ö² ¼ ã ¶) ÆÕ Í ¨Ô ±¹ ¤ (6 ¸ ö² ã¼ ¶) ¼¼ Ê Ô õ ±¹ ¤ (1 0 ¸ ö² ¼ ã ¶) × Ü ¾ À í ² ¿³ ¤/² ¿Ã Å ¾ À í Ö ÷¹ Ü × Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¸ ±× Ü ¾ À í ¸ ²± ¿³ ¤/² ¿Ã Å ¸ ±¾ À í/ ´ úÖ °¾ À í Ö ÷° ì ¸ ±× Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ö úÀ í ° à³ ¤/× é³ ¤/¶ Ó ³ ¤ Ö ÷È Î¹ ¤³ ÌÊ ¦ ° ìÊ Â Ô± ¸ ±Ö ÷È Î¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¹ ¤È Ë Ö ÷¹ Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ê µÏ °É ú ¸ ±Ö ÷¹ Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ö úÀ í¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¼¼ Ê õÔ ± Ê µÏ °É ú 职位等级设定 职位级别权限
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天能母子公司人力资源管理权限划分表
母子公司管控体系制度汇编之 浙江天能集团 人力资源管控 母子公司管控重大权责划分表 服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司 二零零六年四月 本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制 人力资源管理主要权限表 一、核心岗位人事任免权 注：人事任免权限以提名、审核、聘任、备案四种形式表示 项目 工作事项 董 事 会 董 事 长 提名 总 裁 序号 人 力 资 源 管 理 中 心 一 人事任免 1 集团公司总裁、董事会 秘书 聘任 2 集团公司副总裁和财务 负责人 聘任 提名 3 子公司总经理 聘任 提名 4 子公司副总经理 备案 聘任 5 子公司财务人员 聘任 备案 6 子公司采购人员 聘任 备案 7 子公司人事管理人员 聘任 提名 备案 财 务 审 计 中 心 业 务 监 控 中 心 下 属 子 公 司 总 经 理 提名 提名 审核 提名 审核 审核 二、绩效考核与薪酬管理 项目 工作事项 序号 董 事 会 总 裁 审批 提出 薪 酬 与 绩 效 管 理 小 组 副 总 裁 提出 二 绩效考核 1 副总裁考核 2 集团职能中心总监考核 审核 3 子公司部门经理考核 审核 4 集团公司员工考核办法 5 子公司员工考核办法 三 薪酬管理 1 每月薪酬发放方案 2 整体调薪、个别调薪 3 子公司总经理利润/收入 提成 4 销售人员收入提成 批准 下 属 子 公 司 总 经 理 子 公 司 人 事 部 门 提出 制定 审批 审批 审批 人 力 资 源 管 理 中 心 审核 审批 制定 汇总 审核 编制 审核 提出 提出 实施 提出 审批 三、招聘与培训以及人力资源管理制度 项目 工作事项 董 事 会 总 裁 复试 审批 初试 序号 人 力 资 源 管 理 中 心 职 能 中 心 负 责 人 下 属 子 公 司 总 经 理 子 公 司 人 事 部 门 四 招聘管理 1 副总裁、财务负责人及子公 司总经理、 2 子公司副总经理 3 子公司招聘计划 4 子公司财务、采购、营销、人 事人员 二次 复试 审批 初试 初试 复试 5 一般人员 审批 初试 复试 审批 初试 五 培训管理 1 集团公司年度培训计划 审批 制定 2 子公司年度培训计划 审核 审批 制定 3 部门副经理以上人员的管理 培训 协调 组织 4 子公司部门副经理以下人员 的所有培训和副经理以上人 员的专业技术培训 5 临时提出的外部培训或进修 审批 审核 六 人力资源制度管理 审批 提出 审核 复式 审批 职 能 部 门 负 责 人 初试 审核 审批 制定 复试 组织 提出 审批 审核 审批 提出 提出
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人事行政部职责与权限
人事行政部部门职责与权限 部门名称 编制人 人事行政部 分管领导 审核人 总经理 定岗 8 批准人 定编 8人 版本号 A/0 部门职责与权限概述： 负责公司人力资源管理和行政管理工作，协助总经理进行企业管理工作，通过人力资 源管理和行政管理，初步提升企业的管理层次，为企业正常经营和可持续发展提供人力资 源和行政管理保障，受总经理领导，向总经理报告工作，对总经理负责。 主要工作职责： 一、人力资源战略与计划管理 1、负责组织制定并实施人力资源战略规划； 2、负责制定并组织实施有关人力资源年月度计划或专题计划。 二、组织架构管理 1、负责组织机构和职能管理，变动时组织相关文件更新； 2、负责定岗定编规划和控制，变动时组织相关文件更新。 三、人力资源政策制定与管理 1、 负责组织制定公司人力资源政策并监督管理 2、负责公司组织架构日常管理并保持有效； 3、负责组织公司部门职责权限的编制、实施指导与完善； 4、负责公司岗位规范化管理； 5、负责定岗定编组织、审核和控制； 5、负责组织部门尽职评估和岗位达标评估活动。 四、员工招聘录用管理 1、负责进行人力资源需求分析，组织招聘计划并组织实施； 2、负责招聘费用的预算并控制； 3、负责选择招聘渠道并落实招聘计划； 4、负责应聘人员的初步筛选工作； 5、负责组织应聘人员的面试工作； 6、负责新聘人员的录用手续的办理； 7、负责组织新聘人员的入职引导； 8、负责组织新员工试用期跟踪考察和评价工作。 五、员工培训与开发管理 1、负责建立并保持公司培训管理体系； 2、负责年度培训预算制定并控制； 3、负责公司培训计划的制定并组织实施； 4、负责员工培训的组织和实施； 5、负责建立健全公司培训课程体系； 6、负责组建并管理公司内部讲师团； 7、负责外部培训机构、咨询机构的选择与管理； 8、负责组织对公司培训效果的评估和反馈。 9、负责建立保持公司人才培养体系； 10、负责提出人才培养计划和关键岗位人才梯队建设； 11、负责关键岗位人才引进和选拔。 六、绩效管理 1、建立绩效考核体系； 2、指导各部门建立绩效考核指标及考核标准（KPI 量表）； 3、组织实施绩效考核体系； 4、主持绩效考评委员会的日常工作。 七、薪酬与福利管理 1、负责组织建立、保持公司薪酬福利管理制度； 2、负责公司年度工资总额预算并控制； 3、负责公司年度福利总额预算并控制； 4、负责员工工资审核、报批与造册； 5、负责统计分析人力资源成本并报告； 6、负责绩效考核结果在薪酬管理中的应用； 7、负责组织实施公司员工动态转换。 八、企业文化和员工关系管理 1、负责组织编制并管理企业文化手册； 2、负责组织公司企业理念识别系统、企业形象识别系统、企业行为识别系统策划管理工作， 参与企业形象识别系统相关物品的印刷与采购； 3、负责出版发行企业报； 4、负责公司各类报刊的订阅、收发放与管理； 5、负责组织起草、审核各类对内对外的宣传文稿； 6、制定图书资料管理制度，并监督执行； 7、负责组织开展各类文体活动。 8、负责员工劳动合同的签订、续签和合同文本的保管等管理； 9、负责保密协议签订和协议文本的保管； 10、负责竞业限制的具体实施和日常管理。 11、负责员工人事档案建立和管理； 12、负责办理人事变动（包括辞职、离职、升降、调动等）手续。 13、负责员工手册编制并控制； 14、建立健全员工沟通渠道，保持上情下达，下情上达； 15、负责处理员工与公司矛盾，建立、保持良好的劳资关系； 16、参与并协调解决员工之间的纠纷，营造和谐的工作环境； 17、负责定期保健体检的组织实施； 18、负责员工急救药箱的配备和管理 19、执行有关职工养老、医疗、工伤、失业、生育保险等各种社会保障政策和规定； 20、制定职业安全与劳动保护管理制度并监督执行； 21、负责处理职工工伤事故。 22、建立、维护和实施公司的奖惩管理制度； 23、建立、维护和实施公司的考勤管理制度； 24、负责劳动纪律的日常检查和违纪处置。 九、目标与计划管理 1、负责组织编制、实施公司年度目标和计划； 2、负责组织公司方针目标、计划展开、指导和审核； 3、负责组织编制、实施公司月度目标和计划； 4、负责组织、审核各部门年月度目标和计划； 5、组织编制公司年、月度目标和计划实施、评价报告； 6、负责组织各部门年月度目标和计划实施成果评价和审核。 十、现代企业制度管理 1、负责公司制度、标准总体规划并组织实施； 2、负责建立、保持并改进公司规范化管理体系； 3、负责各部门所制定规章制度的审核； 4、负责公司各项管理制度执行监督检查。 十一、管理体系的建立与推进 1、负责建立并持续改进公司管理体系的整合（包括质量管理体系、环境管理体系、职业健康 安全管理体系、标准化体系等），确保整合管理体系有效运行； 2、负责编制内审计划并组织实施； 3、负责组织体系不合格项的整改、验证、考核； 4、负责定期向管理者代表报告质量管理体系运行状况，以提供管理评审的依据； 5、负责外部管理体系认证组织协调工作； 6、负责编制内审计划； 7、组织相关部门按内部审核计划进行审核； 8、对内部审核不符合项的整改落实； 9、外部审核的联络协调； 10、外审不符合项整改的落实； 11、对管理评审输入资料的整理； 12、做好管理评审前的准备工作； 13、按公司管理体系文件的要求，检查各部门体系的实施情况； 14、对体系运行中存在的问题及时书面通知并监督责任部门改进； 15、对体系的运行提出分析报告； 16、负责 PDCA 不断改进体系文件。 十二、数据统计与管理 1、建立并保持公司数据管理系统和报表系统； 2、负责统一对外提供公司数据和报表管理。 十三、文件资料控制 1、负责制定文件管理制度并监督执行； 2、负责公司各类文件控制：编辑、打印、复印、收发、标识、更改、归档管理； 3、负责外来文件收发、传递、处理和控制。 十四、档案管理 1、负责制定档案管理制度并监督执行； 2、负责建立、保持公司档案，统一公司档案管理； 3、负责对各类档案材料（包括技术性图书、磁盘及相关资料）的收集、整理、鉴定、登记、统 计与保管； 4、负责办理档案文件的借阅、利用、处理、销毁、移交等相关手续； 5、负责对各部门档案文件管理的指导、培训与监督； 6、负责组织制定、实施公司保密制度，确定保密等级和范围并实施控制。 十五、文秘服务、会议管理和沟通 1、负责公司有关文件、报告、总结起草并督促有关部门提交报告、总结； 2、负责组织总经理有关讲话稿起草或提供相关资料； 3、负责建立公司会议管理制度并组织实施、检查； 4、组织策划、组织公司级会议，形成会议记录、纪要并管理； 5、负责公司会议室、接待室、培训室、展览室等的统一调配与管理； 6、负责建立公司重要事项报告制度并组织实施、监督； 7、负责组织公司异常信息传递、处理和控制。 十六、检查与督办 1、负责建立公司检查和督办制度，并组织实施； 2、负责公司级会议议定事项检查和督办； 3、组织开展公司级检查活动。 十七、公共关系管理 1、负责与政府相关职能部门建立并维持良好的合作关系； 2、负责公司各类来访来客的接待、联谊、公关事宜的组织、安排和实施； 3、负责重大接待事宜策划、组织、安排和控制； 4、负责接待标准制定并组织实施、控制； 5、负责组织处理外来信息，对外发布信息、新闻； 6、公司层面广告供应商的选择，参与广告供应商的洽谈与签订。 十八、后勤及安全管理 1、负责组织建立公司行政后勤管理规范化体系； 2、负责制定公司安全保卫管理制度并监督执行，负责公司日常的安全保卫工作； 3、负责组织制定和管理自然灾害应急预案，灾害及其它突发事件处理； 4、协助当地公安机关对违法治安事件的处理； 5、负责制定公司消防安全管理制度并监督执行，负责各级消防职责的落实，以及日常消防 隐患的检查整改； 6、负责公司酒店订房及订餐事务。 7、制定环境绿化管理制度，并监督执行； 8、制定清洁卫生管理制度，并监督执行； 9、制定车辆管理制度，并监督执行； 10、负责公司车辆的调配、加油卡充值、保养维护与维修、年检年审、车辆使用费用的核算。 十九、办公事务管理 1、制定办公设施（含固定电话）、后勤设施管理制度，并组织实施； 2、负责建立办公耗材、办公用品、后勤物品的管理制度，并组织实施； 3、负责公司办公设施的审核；负责公司后勤设施的审核和采购申报 4、负责办公耗材、办公用品、后勤物品的申报和库存控制；负责上述设施、物品的费用控 制； 5、固定电话话费充值和费用的控制。 二十、内部管理 1、组织开展本部门目标和绩效管理，确保公司目标落实、实现； 2、负责部门内工作调配、培养、指导、检查、考核工作； 3、组织内部培训、学习，创建学习型组织； 4、建立部门例会制度、保持内外部沟通渠道畅通； 5、负责本部门职责范围内文件、记录控制； 6、负责开展本部门“5S”活动，保证工作场所整洁、安全； 7、负责本部门工作过程管理，数据统计分析，实现持续改进。 相关权限 1、公司战略规划和重大项目推进知情权 2、人力资源计划实施检查、督促和考核权 3、组织机构设置、职权分配的建议权； 4、定岗定编审核权 5、组织架构相关文件更新组织权、审核权 6、招聘渠道决定权； 7、招聘费用使用权； 8、应聘员工审核权 9、公司培训制度解释权 10、培训预算费用使用权 11、外部培训机构、管理咨询机构的选择权 12、部门培训实施的监督权 13、员工知识、资格和技能鉴定权、考试权 14、公司人才培养的考核权 15、公司关键岗位人才选拔建议权 16、对违反公司职业安全劳动保护管理制度监督处罚权 17、劳保用品发放标准提出权 18、依照规定实施处罚的权力 19、批准实施其它部门提请处罚的权力 20、员工奖惩组织实施权 21、公司人力战略规划建议权 22、人力资源规划组织实施权 23、部门职责权限和定岗定编审核权 24、组织架构完善建议权和组织权 25、员工劳动合同组织签定权 26、违反劳动合同情况制止权 27、对劳动合同的依法制定权和解释权 28、对公司内部人事变动的审核权 29、员工人事档案的管理权 30、员工合理化建议的收集权 31、员工手册度解释权 32、公司年/月度目标和计划编制组织权； 33、各部门年/月度目标计划实施监督权和审核权 34、对公司各部门经营管理情况调研权和目标计划差异分析的知情权 35、有权制止提请处罚不符合公司文化的各种行为 36、企业形象识别系统相关物品的印刷与采购参与权 37、企业报组稿权和稿费发放决定权 38、开展文体活动建议权、检查权和考核权 39、公司规范化管理统一规划权和组织权 40、对公司管理制度的解释权 41、管理制度的制、修订的审核权 42、管理制度执行监督权 43、管理体系文件审核权、解释权 44、内部审核组织权 45、管理评审组织权 46、管理体系不合格项整改检查权、考核权 47、审核计划的制定权 48、审核计划的执行权 49、整改的跟进权 50、内部审核组织权 51、管理评审组织权 52、对输入资料的控制权 53、外部审核的联络权 54、管理体系等运行的检查权 55、体系运行中存在的问题要求改进的监督权 56、纠正预防措施的跟踪检查权 57、各个部门数据、报表索要权、检查权、考核权 58、文件发放范围确定权 59、文件更改控制权 60、有权制止违反文件管理程序的行为及处罚建议权 61、相关档案材料的收集权 62、档案借阅管理权 63、对违反档案管理制度的人员与行为的处罚权 64、保密制度检查权、考核权 65、会议资源调配权 66、重要事项要求报告权 67、异常信息要求处理、报告权 68、公司对各部门检查和督办权 69、公司会议决议落实情况检查、督促、考核权。 70、有权要求各部门配合做好外部参观事宜 71、接待安排权 72、接待标准执行监控权 73、统一对外发布新闻权 74、有权对损害公司安全和利益的行为进行阻止和处罚 75、对进出公司的车辆的检查权和管理权 76、有权对外来人员在工作区内的活动进行监管 77、有权开具消防安全隐患整改单，责任相关部门必须整改落实 78、订房、订餐酒店的选择权 79、对破坏环境绿化、卫生和公共财物的行为制止权、处罚权 80、车辆维修单位选择权 81、车辆调配权 82、车辆使用费用的审核权 83、办公设施、后勤设施、办公设施、后勤设施正确使用的监督处罚权 84、、办公设备、设施使用调配权 85、对本部门员工调动、奖惩、晋级有建议权 86、对本部门员工的考核权 87、有权执行劳动纪律，维护工作秩序 88、有权决定并实施内部改进方案 89、依照制度享受的其它权力 90、总经理授予的相关权力
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汇仁组织架构（职责权限）07262
汇仁集团 组织结构设计：部门职责权限 目 录 总裁...........................................................................................................................4 副总裁........................................................................................................................5 执行总裁....................................................................................................................6 总裁助理....................................................................................................................7 财务管理部................................................................................................................8 1 核算管理中心.................................................................................................9 2 财务管理中心...............................................................................................10 3 资金结算中心...............................................................................................10 4 证券管理中心...............................................................................................11 5 营销财务管理中心.......................................................................................12 运营保障部..............................................................................................................13 1 内部审计中心...............................................................................................14 2 营销监审中心...............................................................................................16 3 法律事务中心...............................................................................................17 4 安全保卫中心...............................................................................................19 行政管理部..............................................................................................................22 1 行政办公室...................................................................................................23 2 秘书处...........................................................................................................24 3 后勤处...........................................................................................................25 人力资源部..............................................................................................................26 1 人事调配处...................................................................................................27 2 薪资管理处...................................................................................................29 3 培训处...........................................................................................................30 4 上海人力资源中心.......................................................................................31 总裁办......................................................................................................................33 投资发展部..............................................................................................................38 信息化管理部..........................................................................................................39 研发事业部..............................................................................................................40 1 项目管理中心...............................................................................................41 2 产品开发中心...............................................................................................42 3 产品研究中心...............................................................................................43 4 档案管理员...................................................................................................43 采购事业部..............................................................................................................45 1 计划商管中心...............................................................................................46 2 采购中心.......................................................................................................47 3 物流中心.......................................................................................................47 制造事业部..............................................................................................................49 1 计划调度中心...............................................................................................50 2 技术管理中心...............................................................................................51 3 设备管理中心...............................................................................................52 4 工程处...........................................................................................................54 5 动力能源车间...............................................................................................54 6 前处理车间...................................................................................................55 7 提取车间.......................................................................................................55 8 蜜丸车间.......................................................................................................55 9 口服液车间...................................................................................................55 10 固体车间.....................................................................................................56 11 各生产车间职责权限.................................................................................56 12 上海汇仁制药公司.....................................................................................56 质量管理部..............................................................................................................57 1 质量保证处...................................................................................................58 2 质量控制处...................................................................................................59 OTC 营销部.............................................................................................................60 1 销售部...........................................................................................................61 2 市场部...........................................................................................................64 处方药营销部..........................................................................................................68 基建中心..................................................................................................................70 医药流通事业部......................................................................................................71 1 市场拓展中心...............................................................................................72 2 经营发展中心...............................................................................................73 3 采购中心.......................................................................................................74 4 江西科研营销有限公司...............................................................................75 5 上海汇仁医药有限公司...............................................................................79 中药原料事业部......................................................................................................81 总裁 直接上级：董事会 直接下级：副总裁，执行总裁，总裁助理，集团直属 A 类部门 岗位职责： 受董事会委托，全权负责集团的日常管理工作 负责制订集团的发展战略规划 负责制订集团的投资计划及年度计划 负责实现集团的年度经营目标 负责集团资产的保值增值 受董事会委托，负责集团的资本运营工作，实现集团资产的优化配置 负责集团年度财务预算和决算方案的审定 负责集团各项经营政策的审定 负责集团基本管理制度的审定 建立、完善企业现代化管理体系，推动集团的现代化管理进程，尤其是人 力资源体系、企业文化体系、全面预算体系的建立与完善 建立、完善集团的组织机构设置，推动集团各项战略规划的落实，尤其是 科研开发体系、医药流通体系的组织机构的建设与完善 负责集团高层干部（A 类部门副职以上干部）的任免、岗位增减、薪资晋 降级的审批 负责集团高管层干部的绩效考核工作 在对企业下属人员授权过程中，负有领导责任 对集团各公司的经营效果负责 对集团各公司财产的安全负责 岗位权力： 职责范围内的经营管理权 在董事会授权范围内，对集团各项经营资源的配置权 集团年度投资立项及新产品立项的审批权 集团年度财务预算方案的审批权 集团各项经营政策的审批权 集团基本管理制度的审批权 在职权范围，对企业下属人员临时授权的权利 集团高层干部的任免权 根据企业相关规定对集团高层干部的奖惩权 董事会授权范围内的其他权力 副总裁 直接上级：集团总裁 直接下级：职责范围内的分管部门 主要职责 分管 OTC 营销部的管理工作 分管处方药营销部的管理工作 分管医药流通事业部的管理工作 协助总裁制订集团的发展战略规划 协助总裁制订集团的年度计划及投资计划 协助总裁实现集团的年度经营目标 协助总裁实现集团资产的保值增值 协助总裁建立、完善企业现代化管理体系，推动集团的现代化管理进程 建立、完善集团的组织机构设置，推动集团各项战略规划的落实 负责分管部门的基本管理制度的审核 负责分管部门年度财务预算方案的审核 负责分管部门各项政策的审核 负责分管部门管理制度的审核 负责分管部门作业流程的审核 负责分管部门直接下级岗位人员的绩效考核工作 对分管部门的工作效果负领导责任 执行总裁 直接上级：集团总裁 直接下级：待定 岗位职责 完成分管部门的管理工作 协助总裁制订集团的发展战略规划 协助总裁制订集团的年度计划及投资计划 协助总裁实现集团的年度经营目标 协助总裁实现集团资产的保值增值 协助总裁建立、完善企业现代化管理体系，推动集团的现代化管理进程 协助建立、完善集团的组织机构设置，推动集团各项战略规划的落实 负责分管部门的基本管理制度的审核 负责分管部门年度财务预算方案的审定核 负责分管部门各项政策的审核 负责分管部门管理制度的审核 负责分管部门作业流程的审核 负责分管部门直接下级岗位人员的绩效考核工作 对分管部门的工作效果负领导责任 对分管部门内集团财产的安全负责 有对分管部门日常工作的管理权 有对分管部门直接下级岗位人员任免的提名权 有对分管部门隔级下级岗位人员的任免权 总裁助理 直接上级：集团总裁 岗位职责： 协助总裁处理集团对外公共关系事务 在总裁授权范围内负责集团企业文化建设 在总裁授权范围内负责集团对外形象宣传 在总裁授权范围内，负责集团重要外事活动的组织与重要客人的联络、接 待工作 在总裁授权范围内负责集团突发事件的处理 负责总裁临时授权的其它事务 岗位权力 在总裁授权的前提下，代表总裁处理授权范围内的事务 在总裁授权终止或被授权任务结束后，对被授权任务不在行使职权，同 时不再承担相应责任 财务管理部 财务管理部 核算管理中心 财务管理中心 资金结算中心 证券管理中心 营销财务管理中心 外派财务管理处 直接上级：集团总裁 直接下级：核算管理中心，财务管理中心，资金结算中心，证券管理中心，营销 财务管理中心 部门职能 负责集团财务管理制度的制定与实施 负责集团的会计核算和财务管理事宜，并对外提供财务报表 委派财务管理机构，管理公司外派机构和下属单位财务 管理集团内二级核算单位核算员 管理集团的固定资产 负责集团的资金供应和管理 定期进行财务分析，为公司决策层提供依据 负责集团的预算管理，包括年度预算计划的制定与实施，月度 资金预算的平衡，批准和日常控制 指导公司各职能部门、外派机构和下属单位的预算管理员的工作 负责集团融资计划的建议、审核和实施过程的管理 负责集团股权和证券的管理 负责集团的上市事宜 总监职责 建立和不断完善集团的会计核算和财务管理体系 建立和完善集团财务决策体制 负责本部门工作的业务流程设计 负责下属部门的职能、权力界定 对本部门的工作承担全部责任 负责审批集团月度预算 组织编制全年预算、控制集团全年预算 定期向总裁、董事会提交财务报告 定期向总裁、董事会汇报企业的经营成果、预算执行情况和资产 状况 在对部门下属人员授权过程中，负有领导责任 负责部门下属人员的绩效考核工作 负责集团财务人员的任命、考核 负责审批 10 万元以下的预算外采购资金支出 负责审批 1 万元以下的预算外费用支出 负责财务部费用的审批 任命集团外派机构财务管理人员 提请总裁任命集团下属企业财务总监 根据企业相关规定对部门所属员工的奖惩权 对部门岗位定编的建议权 对部门直接下级岗位员工任免、薪资晋降级的建议权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工薪资晋降级的审 总监权力 批权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工的任免权 1 核算管理中心 直接上级：财务管理部 直接下级：总帐报表会计，成本核算会计，费用核算会计，资产核算会计，销售 核算会计，车间核算员，档案保管员 主要职能 负责制定全集团的会计核算办法 负责管理各法人单位的会计核算工作 管理公司内二级核算单位核算员 负责合并集团财务报表 对全集团的资产进行监管 负责集团统一的税务筹划 保管集团财务档案 全面负责核算管理中心管理工作，组织制定全集团会计核算办 负责核算管理中心各项管理制度的制订和实施 负责集团各公司税务筹划，合理避税 为财务部其他各部门提供会计基础资料 为集团外部各利益相关者提供财务报告 负责核算管理中心与集团内相关部门的工作协作 审核集团财务报表和财务报告，确认其正确性 主任职责 法 主任权力 监督下属执行公司制定的财经制度和法规 要求公司其他部门配合财务部工作 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 2 财务管理中心 直接上级：财务管理部 直接下级：预算会计，财务分析会计 主要职能 负责组织编制集团的年度预算和月度资金预算 负责月度资金预算的管理和日常控制 根据企业实际运营过程，建立财务模型 定期进行财务分析，向决策层提供决策信息 定期进行预算与实际执行的差异分析，向各有关部门提供反馈 指导各部门和下属机构预算管理员工作 主任职责 全面工作，负责中心各项管理制度的制订和实施 负责财务管理处人员的管理，组织制定集团预算管理制度 负责财务管理处与集团内相关部门的工作协调 负责公司各部门年度和月度预算的部门审查和汇总上报 负责反映集团各部门（责任中心）的预算目标执行情况 负责预算与执行的差异分析的汇总上报 根据企业实际运营过程，建立财务模型用于财务分析 监督，检查公司各部门的预算执行情况，纠正各部门违反预算 主任权力 管理制度的行为 在预算的编制和执行过程中，要求其他部门配合 在认为有必要时要求其他部门对预算与实际执行的差异作出说 明，使预算编制更加符合企业的实际运作 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 3 资金结算中心 直接上级：财务管理部 直接下级：资金会计（收入），资金会计（支出），记帐会计，前台出纳 主要职能 资金结算中心是集团资金的管理机构 负责统一调度集团内各法人单位的资金 负责平衡、控制集团内的资金预算 负责集团的统一信用融资 负责监控各单位的资金往来 负责集团内企业之间的资金往来管理 负责控制集团的财务费用 主任职责 负责平衡集团资金预算，编制贷款计划 根据贷款需求，办理贷款手续、核算贷款成本 负责管理在集团内部各单位间资金协调、调度 下达付款指令、管理付款权限 管理集团出纳人员的业务工作 负责协调各银行的业务 主任权力 当月度资金预算不能平衡时，提出调整建议 在授权范围内根据需要调度集团内部资金 根据需要提出融资的建议 发现集团内部资金往来不正常时及时向上级汇报 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 4 证券管理中心 直接上级：财务管理部 直接下级：证券主管，投资分析，证券分析 主要职能 证券管理中心是集团投资、融资的管理机构 负责组织投资项目的可行性分析，编写商业计划书 负责资本性支出的预算编制 负责权益性融资的研究分析 负责集团股权、证券的管理 负责上市的准备工作 全面负责本中心工作和人员的管理，组织制定集团投资管理办 主任职责 法 负责制定集团权益性融资的管理办法 负责本中心与集团内相关部门的工作协调 负责公司投资计划的部门审查和汇总上报 对集团上市工作负最终责任 主任权力 审核集团投资计划 审核集团权益性融资方案 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 5 营销财务管理中心 直接上级：财务管理部 直接下级：外派主办会计，主办会计，助理会计，出纳 主要职能 营销财务管理中心是公司财务管理部派驻上海的财务机构，接 受财务管理部的直接领导 受集团财务管理部委托，全面负责 OTC 营销部和处方药营销部 的预算管理、财务管理、费用核算、资金管理等项事宜 营销财务管理中心原则上执行集团的财务管理制度，并根据实 际情况制定并实施营销财务管理制度 定期进行营销财务分析，上报集团和所在部门领导 定期核对 OTC 营销部、处方药营销部与集团财务管理部的帐务 往来 负责协调与财务工作有关的相关事宜 运营保障部 运营保障部 内部审计中心 营销监审中心 法律事务中心 安全保卫中心 外勤处 保卫处 内勤科 直接上级：集团总裁 直接下级：内部审计中心，营销监审中心，法律事务中心，安全保卫中心 部门职能 建立集团严密、科学、规范的内部控制体系 对集团各项经营事业、行政办公系统、财务管理体系进行动态监督和审计 对所有人员、尤其是中层以上领导的岗位行为进行监审 有效监督集团财产的安全、完整，维护全体股东合法权益 有效监督集团各种业务运作符合集团规章制度、国家法律法规要求 通过定期审计，真实反映公司资产、财务动态状况 对侵占或挪用公司财产案件、商业受贿案件、假药案件、商业欺诈案件进行 查处，运用法律武器保护企业利益 保障企业正常运作秩序安全和企业各级员工安全 对销售人员进行警示教育、对集团所有员工进行法制教育 集团保密工作管理 完成集团董事会、总裁临时交办的各种监督、审计、事件处理工作 部长职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门工作计划的制订工作 负责本部门管理制度的制订工作 负责本部门作业流程的制订工作 负责本部门财务预算的制订 负责建立和完善科学、先进、合理、高效的公司运营保障体系 负责制订集团各种监督和审计制度 负责制订集团年度审计计划 对集团各种经营运作符合法律规定负监督责任 对集团各种经营和管理符合企业规章制度、公司方针政策负监督责任 对集团财务管理体系、会计核算体系的规范运作负监督责任 对集团整体运营体系存在问题向集团总裁提出合理化建议 对集团的安全运营秩序和企业员工安全负监督责任 对各种资金管理的安全性、规范性负监督责任 对各种投资项目的财务状况和运行情况负监督责任 对中层以上领导的行为符合公司规定负监督责任 对集团员工受到应有的法制教育负责 对集团知识产权、各种企业机密的保密性、档案管理完整性负监督责任 在对部门下属人员授权过程中，负有领导责任 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 部长权力 岗位职责范围内的管理权 对集团经营运作情况，依据监审制度有知情权、检查权、调查权 按照企业规定，对一般违规违纪事件的处罚权 对部门重大违纪事件、中层以上领导违纪违规事件、社会事件的处置建议 权 对违法事件依照法律程序进行司法诉讼的权力 对存在资产安全隐患的部门有权提出限期整改意见 对各种治安、财产侵权案件的立项、查处、结案工作的协调权和建议权 在职权范围内，对部门下属人员临时授权的权利 对法律诉讼案件查处工作的协调权、建议权 根据企业相关规定对部门所属员工的奖惩权 对部门岗位定编的建议权 对部门直接下级岗位员工任免、薪资晋降级的建议权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工薪资晋降级的审批权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工的任免权 1 内部审计中心 直接上级：运营保障部 直接下级：财务审计，经营审计，专项审计 主要职能 建立和健全集团财务审计的制度和体系 对财务报表、预算管理的真实性、合理性进行定期审计 对财务制度执行、资金使用情况、资产管理状况进行动态监督 对集团经营活动进行专项审计，包括对重大投资、工程合同、物资和设备 采购中的预决算、价格行为进行监审，包括领导离任审计等 监督集团各种管理是否符合规章制度、国家法律法规要求 主任职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 负责内部审计工作的计划、实施和总结 负责有关制度、规范的制订、修订 负责有关审计档案和资料的保管、保密工作 对重大问题及时调查和上报 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任权力 职责范围内的管理权 有向被审计部门索取各种审计所需资料、要求提供审计工作便利条件的权 力 有对审计对象进行调查取证、监督审核的权力 对违规违纪事件有停止当事人或部门相关行为的权力 对阻挠、破坏审计工作的部门或人员有警告权力和建议运营保障部甚至集 团总裁进行惩处的权力 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 1.1 财务审计 主要职能 对财务管理、会计核算体系、集团财务经营状况进行监督和审计 岗位职责 对财务制度制订的规范性、科学性负监督责任 负责监审工作的计划、实施和总结 负责有关制度、规范的制订、修订 对职责范围内监审工作开展的及时性、规范性、正确性、有效性负责 对各种监督和审计报告的正确性、完整性、公正性负责 负责有关审计档案和资料的保管、保密工作 对重大问题及时调查和上报 1.2 经营审计 主要职能 对集团各系统的经营运作和管理体系进行监督、定期审计和临时审计，主 要监察遵守国家法规情况、遵照公司规章制度执行情况、年度经营计划和 方针目标完成情况、各种生产和经营总结材料的真实性、存在的主要问题 对集团现有的管理制度、业务流程、管理关系（职权责界定）进行调查和 研究，通过运营保障部部长向总裁提出建设性改进意见 对集团及所属控股公司的采购情况进行动态监督和定期审计 岗位职责 对经营审计制度制订的规范性、科学性负监督责任 对职责范围内监督的及时性、规范性负责 对各种监督和审计报告的正确性、完整性、公正性负责 负责监审工作的计划、实施和总结 负责有关制度、规范的制订、修订 负责有关审计档案和资料的保管、保密工作 对重大问题及时调查和上报 1.3 专项审计 主要职能 对集团及所属控股公司的投资项目、基建项目、领导或业务骨干离任进行 动态监督和定期审计 处理员工对经营行为的举报、投诉事项 处理被审计对象对审计报告的复议请求 岗位职责 对专项审计制度制订的规范性、科学性负责 对职责范围内监督的及时性、规范性负责 对各种监督和审计报告的正确性、完整性、公正性负责 负责监审工作的计划、实施和总结 负责有关制度、规范的制订、修订 负责有关审计档案和资料的保管、保密工作 对重大问题及时调查和上报 2 营销监审中心 直接上级：运营保障部 直接下级：行为监察，营销审计 主要职能 营销体系（OTC 营销部、处方药营销部、医药流通事业部营销部门、中药 原料事业部营销部门，下同）的监审制度建设、管理架构设计 营销体系的市场行为、员工行为监督和审计 主任职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 对集团营销体系架构、运作机制、制度进行动态监督，通过运营保障部部 长向总裁提出客观、公正、合理的建议报告 对集团营销体系的市场行为、员工销售行为的监督和审计，使之符合集团 规章制度和集团利益 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任权力 职责范围内的管理权 定期审计的组织权、实施权 临时监督或审计的建议权，报运营保障部部长审批后执行 向被审计和监督部门索取各种所需资料、要求提供工作便利条件的权力 对审计和监督对象进行调查取证、监督审核的权力 对违规违纪事件有停止当事人或部门相关行为的权力 对集团现有的管理制度、业务流程、管理关系有修改建议权 对阻挠、破坏审计工作的部门或个人有警告权力和建议运营保障部甚至集 团总裁进行惩处的权力 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 3 法律事务中心 直接上级：运营保障部部长 直接下级：诉讼律师，法务员，担保员 主要职能 保障整个集团的合法经营 代表集团对外处理法律事务 为公司决策提供法律依据 非诉讼法律事务的咨询、指导与独立处理 集团知识产权的保护与管理 制订标准合同和法律文本，审查合同的合法性 集团保密工作管理 对销售员工的个人信用和担保情况进行调查、公证 协助公司制订各项合法的规章制度 负责处理集团的民事诉讼案件 进行法律教育，提高员工的法律意识 主任职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 法律事务工作独立运作，但要定期或根据案件进展阶段情况及时向运营 保障部部长汇报 对集团各种合同、招投标、投资、企业兼并重组、公司治理结构的合法性负 监督责任 对集团重大决策内容、员工管理的合法性负监督责任 对集团各种知识产权、企业机密的保密性负监督责任 对销售员工的个人信用和担保情况的真实性、有效性负责 对各种案件的诉讼中法律事务的正确运用和正确维护集团利益负责 对生产、经营过程中法律问题的咨询与指导负责 对建立集团法制教育体系及其运作负责 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任权力 职责范围内的管理权 对集团各项管理和经营工作的合法性有监督权 对集团各部门的业务档案保密性有监督权 对集团各种合同、正式文本的法律条款有修正权、规定权 对集团各种违法行为或倾向有调查权、勒令当事单位或当事人整改或防范 的建议权 有起草集团法律事务管理制度的权力 有起草集团保密工作管理制度的权力 有对集团各种知识产权进行调查、管理、制订相关制度的权力 对销售人员个人信用和担保情况进行调查、公证的权力 对涉及集团重大利益的法律事务有决策建议权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 4 安全保卫中心 直接上级：运营保障部 直接下级：外勤处，保卫处，内勤科 主要职能 保证集团治安状况良好 保护公司的财产安全和员工人身安全 独立依法办理侵占公司财产、商业受贿、假药和商业欺诈等案件 公司消防管理 对市场销售人员进行警示教育 主任职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 对集团的治安工作负责 对集团的消防工作负责 对集团发生的违法案件及时、正确的依法查处负责 负责本部门车辆正常使用和维护 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任权力 职责范围内的管理权 集团内部员工的违反法律法规案件的受理权、立案权、侦察权、处理权 对各种侵害集团利益和形象的违反法律法规案件的受理权、立案权、侦察 权、处理权 对集团治安状况的检查权、管理权 对集团消防状况的检查权、管理权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 4.1 外勤处 直接上级：安全保卫中心主任 直接下级：专案员 主要职能 依法独立查处侵占或挪用公司资产、商业受贿、假药、商业欺诈等案件 主任职责 全面负责本部门日常管理工作 负责制订查处案件的受理、立项计划 负责案件查处的实施、管理、资料归档 负责对销售人员进行警示教育 负责专案人员的管理 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任权力 职责范围内的管理权 案件立项建议权，报安全保卫中心主任审批 有案件查处的指挥权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 4.2 保卫处 直接上级：安全保卫中心主任 直接下级：保安组，消防组 主要职能 制订集团治安、消防工作制度和各种规定 保证集团治安状况良好，保护公司的财产安全和员工人身安全 主任职责 全面负责本部门日常管理工作 负责集团治安保卫工作 协助当地派出所查处一般治安案件 公司消防工作管理 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任权力 职责范围内的管理权 对违反治安、消防条例的人和部门的临时处置权和下达整改措施的指令权 本部门人员和业务的管理权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对部门所属员工任免的建议权 越级上诉权 4.3 内勤科 直接上级：安全保卫中心主任 直接下级：内务，司机 主要职能 安全保卫中心的资料、档案管理工作 各种文件、制度的制订和上传下达 安全保卫中心的行政事务工作 与公司外部管理部门、业务协作单位的联络 车辆工作管理 科长职责 全面负责本部门日常管理工作 对安全保卫中心各种规章制度、工作条例的健全性、有效性、合法性负责 对各种资料管理的完善性、保密性负责 对安全保卫中心的业务工作负责提供后勤支持 对本部门人员和业务进行指导和培训 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 科长权力 职责范围内的管理权 各种资料的收集权 对收集到的资料的管理权 安全保卫中心的制度、条例制订和修订的起草权和征求意见权 车辆调度权力 本部门人员和业务的管理权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 行政管理部 行政管理部 行政办公室 后勤处 秘书处 直接上级：集团总裁 直接下级：行政办公室，后勤处，秘书处 主要职能 协调联络与地方管理部门相关单位的关系 代表公司管理使用法人印鉴 集团各种证照管理 集团规章制度的颁布 集团的行政档案资料管理 集团非生产性资产的管理 集团各管理部门管理费用（办公费用、低值易耗品、差旅费）的预算管理 集团各种会议的准备、接待、服务 集团内非生产性设备、设施的保养与维修 通讯设施、计算机网络设施的管理 集团车辆管理 集团食堂管理 企业环境卫生管理 职工宿舍管理 工会的日常管理工作 员工文化生活的开展 部长主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门工作计划的制订工作 负责本部门管理制度的制订工作 负责本部门作业流程的制订工作 负责本部门财务预算的制订 集团各管理部门管理费用（办公费用、低值易耗品、差旅费）预算的汇总、 编制与控制 负责集团管理制度的审核修订工作 集团非生产性资产的管理工作 负责集团办公费用支出的审核 负责集团办公用品采购计划的审核 对集团法人印鉴的保管及使用的安全性负责 对集团各种证照的管理及使用的安全性负责 负责部门下属人员的绩效考核工作 在对部门下属人员授权过程中，负有领导责任 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 部长主要权力 岗位职责范围内的管理权 对计划内办公用品采购的审批权 对计划外办公用品采购的初审权 对超标准办公费用支出的否决权 对集团法人印鉴使用的审核权 对集团非生产性资产的核查权 在职权范围，对部门下属人员临时授权的权利 根据企业相关规定对部门所属员工的奖惩权 对部门岗位定编的建议权 对部门直接下级岗位员工任免、薪资晋降级的建议权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工薪资晋降级的审批权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工的任免权 1 行政办公室 直接上级：行政管理部 直接下级：外事员，前台接待员，资产管理员，系统管理员，通讯管理员，司机 主要职能 公司合法证照的申办及年检 集团办公费用控制 集团办公用品采购计划的制订 公务用车的日产常管理，上下班车的管理 协调联络与地方管理部门相关单位的关系 公司日常接待工作 通讯系统与计算机网络管理 电话网络管理 票务管理 主任主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 负责合理调配车辆，保证重要公务用车 负责集团管理机关外事活动的组织安排 负责集团管理制度执行落实情况的检查工作 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力 职责范围内的管理权 对办公用品采购必要性的核查权 对办公费用支出必要性的核查权 对集团非生产性资产的核查权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 2 秘书处 直接上级：行政管理部 直接下级：行政秘书，机要员，打字员 主要职能 文件资料的收、发、存档 撰写各种报告材料 汇总各类报表 电话、传真的接收 打字、文印等 企业会议筹划、布置和安排 集团法人印鉴管理 报刊订阅与分发 委派总裁秘书 主任主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 对公司法人印鉴及证照保管的安全负责 负责集团管理机关各种会议的组织落实 负责集团总裁所需的文案秘书工作的安排 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力 职责范围内的管理权 对集团法人印鉴使用目的及必要性的核查权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 3 后勤处 直接上级：行政管理部 直接下级：食堂，宿舍管理员，清洁工，维修工 主要职能 负责食堂管理，保证员工正常用餐 宿舍设施、物品的管理 职工福利物品的计划发放 职工文体生活的计划与组织 环境绿化管理与维护 厂区环境卫生管理 公司非生产性设施的修缮 主任主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 根据公司需要安排食堂用餐时间，保证在岗员工正常用餐 负责厂区环境卫生，保证厂区环境清洁 负责合理安排入住宿舍人员 负责安排公司非生产性设施的修缮工作 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力 职责范围内的管理权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 人力资源部 人力资源部 人事调配处 薪资管理处 培训处 上海人力资源管理中心 直接上级：集团总裁 直接下级：人事调配处，薪资管理处，培训处，上海人力资源管理中心 部门职能 建立完善的人力资源管理体系，保证企业人力资源能够很好的为企业战 略服务 建立畅通的人才输入渠道，储备企业所需人才，为企业提供满足岗位要 求的优秀人才 建立良好、稳定的劳动用工关系，促进企业与员工的共同发展 创造良好的人才成长环境，建立合理的人才激励机制与畅通的人才选拔 渠道 指导上海人力资源管理中心的工作 总监主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门工作计划的制订工作 负责本部门管理制度的制订工作 负责本部门作业流程的制订工作 负责本部门财务预算的制订 负责集团的人力资源战略规划的制订与实施 负责集团人事管理制度的制订与实施 负责员工的福利政策与激励政策的制订与实施 负责集团的定岗定编的审批 负责中层干部（B 类部门副职以上干部）的任免及薪资晋降级的审批 负责集团人员招聘计划的审批 负责制订集团的教育培训制度，组织落实员工的教育培训工作 负责制订集团的绩效考核制度，组织落实各部门的绩效考核工作 指导上海人力资源管理中心的工作 在对部门下属人员授权过程中，负有领导责任 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 总监主要权力 岗位职责范围内的管理权 集团人事政策、制度修改议案的提议权 集团的定岗定编的审批权 对中层干部（B 类部门副职以上干部）的任免权及薪资晋降级的审批权 集团人员招聘计划的审批权 对外派机构部门计划、制度的审批权 在职权范围内，对部门下属人员临时授权的权利 根据企业相关规定对部门所属员工的奖惩权 根据企业相关规定对外派机构所属员工的奖惩权 对本部门直接下级岗位员工任免、薪资晋降级的建议权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工薪资晋降级的审批权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工的任免权 1 人事调配处 直接上级：人力资源部 直接下级：招聘专员，人事管理专员，档案员 主要职能 根据企业人力资源规划的要求，建立企业人才储备 根据岗位技能要求，为企业招聘适职人员 分析企业的岗位职能要求，建立建全岗位责任制 集团的人事档案管理 主任主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 负责集团人事档案管理制度制订工作 负责集团人员招聘的组织工作 负责集团各岗位职责分析及岗位的定岗定编管理 负责建立、健全集团重要岗位的岗位职责和任职条件要求 负责集团劳动用工合同、员工人事档案管理工作 负责集团下属企业重要岗位的档案管理工作 负责员工的异动管理 负责集团人事任免的执行 负责集团下属企业重要岗位人事任免的执行 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力 职责范围内的管理权 集团及下属企业岗位人员定编的核查权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 1.1 招聘专员 直接上级：人事调配处 岗位职责 建立、健全企业的招聘管理流程，并会同考核专员建立、健全员工测评体 系 对与招聘相关的管理工作负责 根据集团发展战略及人力资源配置计划，制订、组织、实施招聘计划 按照标准程序甄选人员 收集优秀企业、优秀人才的信息，建立后备人才库 组织员工测评工作，为员工岗位异动提供参考建议 提供员工进入工作前所有支持 1.2 人事管理专员 直接上级：人事调配处 岗位职责 建立、健全员工管理体系、相关制度及流程 负责职工劳动合同的签定 负责人员调入、调出、退休等相关手续的办理以及边境证、出国护照等政审 工作的办理 安排待、离岗人员再上岗 负责员工人事档案管理 办理人员变动有关的保险、基金核转手续 劳动关系管理和劳动争议处理 为企业其它部门员工提供员工关系的咨询、服务，指导相关人员工作 负责编写员工行为规范，并督导实施 加强企业文化和员工行为之间的联系，负责根据企业文化建设的需要修 订员工行为规范 建立、健全员工合理化建议管理体系，并负责监督实施 收集、整理、并反馈员工合理化建议，为公司发展及经营决策提供参考 2 薪资管理处 直接上级：人力资源部 直接下级：薪酬福利专员，新酬员，考核专员，考核员 主要职能 规范合理的薪酬分配体系的建立与管理 积极有效的激励体系的建立与管理 实用高效的绩效考核体系的建立与管理 主任主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 负责集团及下属企业薪酬政策与方案的制订与管理工作 负责集团及下属企业福利政策的制订与落实工作 负责集团及下属企业激励政策的制订工作 负责集团绩效考核制度的制订工作 负责集团绩效考核工作的推进落实 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力 职责范围内的管理权 集团绩效考核制度执行情况的监督检查权 集团及下属企业薪酬福利政策、激励政策、考核制度修改议案的提议权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 2.1 薪酬福利专员 直接上级：薪资管理处 岗位职责 收集、调查企业外部薪酬福利信息，提出对外具有竞争力的薪酬政策建议 制订并实施薪酬管理制度 按照企业人力资源战略规划和各岗位市场价格变动因素提出对薪酬体系 的修订意见 负责对定额员提出的定额根据总体的薪酬规划进行审核 汇总绩效考核和工资、奖金、四险一金等薪酬福利信息，制作员工工资表 单 负责企业员工薪酬调整的初审工作 收集、调查企业员工对福利方面的需求，分析整理后，提交福利方面的有 关建议 负责向公司内员工解释与薪酬福利体系相关的各种疑问 2.2 考核专员 直接上级：薪资管理处 岗位职责 建立、健全集团的绩效考核体系、考核管理制度和流程 建立、健全员工异动的相关评价体系、制度和流程 实施各项考核（包括试工期考核、规定考核期的绩效考核等）的管理工作 在各项考核实施过程中，从技术方面对管理者进行支持 协调考核中发生的各种问题，并负责解决考核投诉事宜 完成考核结果的统计整理，并将其结果转交薪酬福利专员，作为工资表 的制作依据 负责对考核成绩符合规定标准的员工进行统计，特别标识，作为员工晋 升的依据 协助、指导管理者有效使用考核结果，用于员工工作绩效的改进 收集、汇总、分析各单位对考核方案的修订意见 3 培训处 直接上级：人力资源部 直接下级：培训专员、讲师 主要职能 建立系统的员工培训体系，有计划地提高员工素质，促进企业人力资源 增值 具体负责总部人员的培训及 OTC 营销部销售人员的岗前培训 主任主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 负责集团员工培训工作的管理 负责推动集团员工培训工作的落实 负责员工培训计划的审定 负责各种培训科目、教学大纲的审定 负责培训教材的审定 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力 职责范围内的管理权 集团培训政策执行情况的监督检查权 培训计划、课程设置、教学大纲、教材内容的审核权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 3.1 培训专员 直接上级：培训处 岗位职责 建立、健全公司培训管理制度及流程 开展培训需求调研，分析调研结果，提交培训需求分析报告 根据企业人力资源规划、员工的职业发展规划的要求及调研结果编制企业 培训计划 负责各种培训科目、教学大纲的汇总、设计 负责培训教材的汇总、编制 负责组织和督导培训计划的实施 负责组织采取有效手段对培训效果进行评估 承担一部分课程的培训工作 4 上海人力资源中心 直接上级：集团人力资源部 直接下级：人事管理员，薪资管理员，考核员，培训员 部门职能： 为集团人力资源部的派出机构，在人力资源部的领导下,全面负责 OTC 营 销系统,处方药营销系统,上海汇仁制药公司,上海汇仁医药公司及其它位 于上海的企业或机构的人力资源管理工作 主任主要职责： 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门工作计划的制订工作 负责本部门作业流程的制订工作 负责制订派驻单位的人员使用计划 执行集团人事管理制度，并根据派驻单位的具体情况提出修改草案 负责派驻单位的定岗定编工作 负责派驻单位劳动用工合同、员工人事档案管理工作 负责派驻单位员工的异动管理 负责派驻员工的福利政策与激励政策的制订 负责派驻单位员工教育培训工作 负责派驻单位绩效考核工作的落实 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力： 岗位职责范围内的管理权 对派驻单位人事政策、制度修改议案的提议权 根据企业相关规定对部门所属员工的奖惩权 对直接下级岗位员工任免的建议权 对隔级下级岗位员工的任免权 越级上诉权 总裁办 总裁办 对外事务处 北京办事处 企业文化处 上海联络处 《汇仁人》报编辑部 直接上级：集团总裁 直接下级：对外事务处，企业文化处，北京办事处，上海联络处 部门职能 集团政府事务、公共关系事务的处理 集团重要外事活动的规划、组织、联络 统一管理、协调集团、下属企业及派出机构的政府事务工作 统一管理集团、下属企业及派出机构所进行的公共关系活动 统一管理集团的企业文化、企业形象宣传活动 集团突发事件的处理 主任主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 负责本部门财务预算的制订 负责集团、下属企业及派出机构的政府事务工作及其它重要外事活动的规 划、组织、落实 负责集团企业文化建设工作的管理 负责集团的企业形象宣传、公共关系活动的规划、组织、落实 负责政府领导、行业管理部门领导及重要客人的接待工作 维护集团与各级行业管理部门的良好关系 在集团总裁授权范围内，负责突发事件的处理 在对部门下属人员授权过程中，负有领导责任 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力 岗位职责范围内的管理权 重要外事接待方案的审核权 对集团、下属企业及派出机构所从事的政府事务工作的管理权 集团公共关系活动、企业形象宣传计划的审批权 突发事件解决的处置权 在职权范围，对部门下属人员临时授权的权利 根据企业相关规定对部门所属员工的奖惩权 对部门岗位定编的建议权 对部门直接下级岗位员工任免、薪资晋降级的建议权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工薪资晋降级的审批权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工的任免权 1 对外事务处 直接上级：总裁办 直接下级：外事联络员 部门职能 集团国家级、省市级产业优惠政策项目的协调 维护与政府职能部门的日常关系 协助集团各部门办理政府事物 接待政府、行业重要领导 组织各项重大公共关系活动 处理突发事件 主任主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 负责集团国家级、省市级产业优惠政策项目的文件组织、对外联络与审批 申报 与各级政府项目审批部门建立良好的合作关系，及时了解国家各项产业 优惠政策，提出企业产业优惠政策立项方案 负责制订集团重要外事活动计划并执行 负责制订集团政府事务工作的政策并执行 监督检查下属企业及派出机构对集团政府事务工作政策的执行情况 负责政府领导、行业管理部门领导及重要客人的接待工作 指导集团各事业部、各职能部门协调与政府相应管理部门的关系 指导集团下属企业及派出机构协调与政府相应管理部门的关系 负责集团突发事件处理的执行工作 负责集团与重要客人间良好关系的维护工作 协助企业文化处完成集团对外企业形象宣传、组织企业对外公共关系活动 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力 岗位职责范围内的管理权 对集团及下属企业公共关系政策执行情况的监督、检查权 突发事件的处理权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 2 上海联络处 直接上级：总裁办 直接下级：联络员 部门职能 建立良好的营销公共关系网络，理顺营销市场的外部环境 预防、处理营销活动过程中的突发事件，维护好产品与企业形象 主任主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 负责建立、完善营销系统的公共关系网络，保持与政府各级管理部门的良 好协作关系，为营销活动的健康开展奠定良好基础 负责制订与政府各级管理部门联络的相关政策并组织实施 指导分公司制订联络计划 直接负责、参与重大事件的处理 指导分公司处理一般突发事件 建立全国对外联络档案，并对网络的完整和更新负领导责任 指导、检查大区、分公司的日常公关工作并提出建议 负责市场人员的对外联络常识的培训 负责下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力 岗位职责范围内的管理权 对大区、分公司公共关系政策执行情况的监督、检查权 对突发事件的处理权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 3 北京办事处 直接上级：总裁办 直接下级：后勤员 部门职能 集团涉京政府事务的处理 相关信息资料的收集、整理与分析 赴京人员的接待安排 集团安排的其它临时事务 4 企业文化处 直接上级：总裁办 直接下级：文化专员，《汇仁人》报主编，《汇仁人》报编辑 部门职能 负责集团企业文化的建设管理 负责集团企业形象的统一宣传 处理与新闻媒体的关系 办好《汇仁人》报 主任主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 负责集团企业文化规划，制订汇仁企业文化建设纲要及员工行为规范， 做好汇人企业文化的对外宣传工作 负责集团企业形象宣传政策、计划的制订与执行 统一编制集团简介、企业宣传手册等各种宣传材料 监督检查汇仁企业文化建设纲要在集团各部门执行落实情况 保持与公共媒体、政府机构、社会团体的良好关系 根据企业文化纲要与企业形象宣传规划，指导《汇仁人》报制订办报宗旨 负责下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力 岗位职责范围内的管理权 对集团及下属企业就企业文化纲要执行情况的监督、检查权 对集团及下属企业就企业形象宣传政策执行情况的监督、检查权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 投资发展部 直接上级：集团总裁 直接下级： 主要职能： 全面负责集团各项投资工作 全面负责集团兼并收购工作 部门机构设置根据具体业务开展情况设置 信息化管理部 直接上级：集团总裁 直接下级： 主要职能： 全面负责集团信息化管理工作 负责集团信息化发展战略的拟定 负责集团信息化工作的具体实施 部门机构设置根据具体情况设置 研发事业部 研发事业部 项目管理中心 产品开发中心 产品研究中心 直接上级：集团总裁 直接下级：项目管理中心，产品开发中心，产品研究中心，档案管理 （注：产品研究中心在上海科研基地建成后再设立） 主要职能 研究市场发展趋势，制订集团新产品开发计划 新药开发的可行性研究 新产品的立项、认证、审批和注册 新药临床研究 药品加工工艺研究 现有产品工艺流程的技术改造 与外界的科研单位联络，建立良好合作关系 了解行业政策，与国家行业管理部门及行业质量检验部门进行联络 医药技术及相关信息资料收集、整理、分析 负责技术资料档案管理 总监主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门工作计划的制订工作 负责本部门管理制度的制订工作 负责本部门作业流程的制订工作 负责本部门财务预算的制订 负责集团新产品开发的中长期规划与年度计划的制订 对新产品开发的结果负责 对新产品开发过程的违法、违规行为负责 在对部门下属人员授权过程中，负有领导责任 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 总监主要权力 岗位职责范围内的管理权 新产品开发立项的初审权 新产品试生产的初审权 在职权范围内，对部门下属人员临时授权的权利 根据企业相关规定对部门所属员工的奖惩权 对部门岗位定编的建议权 对部门直接下级岗位员工任免、薪资晋降级的建议权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工薪资晋降级的审批权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工的任免权 1 项目管理中心 直接上级：研发事业部 直接下级：注册，情报调研，临床研究 主要职能 医药、保健品市场及技术信息的收集、整理、分析 根据市场信息及公司战略规划要求，提出新产品开发计划 新产品开发的可行性论证工作 组织落实新药临床试验 负责新药的立项认证、申报注册工作 主任主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 负责拟定新产品开发计划 负责新产品开发的可行性研究并提出可行性研究报告 对可行性报告的真伪性负责 对新产品开发的可行性负责 对所引进的技术资料与合同内容的一致性负责 对于合作开发项目，负责组织落实新产品开发的外协单位 对于外购技术项目，负责购买项目的技术谈判与商务谈判 负责新药临床试验的组织落实工作 对新药临床试验资料的完整性、真伪性负责 对新药的立项认证、申报注册的组织工作负责 与药监局、药审中心、药检所、卫生厅等行业管理部门保持良好的联络 对新产品开发的保密工作负责 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力 职责范围内的管理权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 2 产品开发中心 直接上级：研发事业部 直接下级：研究员，助理研究员，实习研究员，实验员，中试操作员 主要职能 引进产品技术研究方案的制订与实施 引进产品的实验室工艺研究 引进产品的中试工艺研究 引进产品的质量研究 引进产品试产工艺制定并指导试产 现有产品的工艺及质量改进工作 按新药、仿制药相关法规要求，整理申报技术资料 主任主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 负责拟定新产品开发研究计划 负责引进产品的试验求证工作 负责引进产品的中试工作 负责现有产品的工艺及质量改进工作 对部门实验数据的准确性负责 对在引进产品进行成果鉴定时，部门
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区域集团成员企业薪酬考核权限管理办法
母子公司管控体系制度汇编之 区域集团 薪酬考核管理权限划分说明 目录 第一章 总则..........................................................................................1 第二章 成员企业考核管理方式.................................................................1 第三章 成员企业薪酬管理方式.................................................................2 第四章 附则..........................................................................................3 第一章 总则 第一条 为了规范区域集团薪酬考核管理工作，明确对成员企业薪酬考 核的管理方式及权限，指导并监督下属成员企业的薪酬考核管理工作，特制 定此制度。 第二条 本制度针对区域集团对下属成员企业薪酬考核的管理，即明确 区域集团薪酬考核的垂直管理方式及权限划分。 第三条 本制度涉及区域集团人力资源部门、成员企业人力资源管理部门 第二章 成员企业考核管理方式 第四条 管理方式：区域集团对成员企业考核管理和控制包括以下几方 面 1. 考核制度及考核方式的控制与管理： 区域集团要明确成员企业制定 的考核方式是否符合成员企业具体情况，指导监督成员企业制定的 考核制度。 2. 考核过程的控制与管理：区域集团要了解并监督各成员企业考核过 程的合理性，以及是否按规定制度流程战略。 3. 考核结果的审核：审核考核结果是否合理，以及将考核结果运用到 人员管理中的合理性。 第五条 区域集团人力资源部门考核管理工作权利 1. 监督指导各成员企业制订绩效管理制度的权利。 2. 监督各成员企业绩效考核过程的权利。 3. 组织薪酬与绩效管理小组审核成员企业部门经理以上岗位考核结果 的权利。 第六条 区域集团人力资源部考核管理工作责任 1. 负责对成员企业绩效考核工作的培训。 2. 负责参与指导成员企业绩效考核工作的过程。 第七条 成员企业考核管理工作权利 1. 在制定及完善本成员企业绩效考核体系的过程中有要求培训的权利。 2. 在对本成员企业各岗位考核过程中接受指导的权利。 第八条 成员企业考核管理工作责任 1. 制定与完善本成员企业绩效考核体系的责任。 2. 保证本成员企业绩效考核工作符合区域集团整体规定，合理推进的 责任。 3. 将考核过程中出现的问题及时上报的责任。 4. 将考核结果及运用方案（薪酬档级调整、调岗）及时上报的责任。 第三章 成员企业薪酬管理方式 第九条 管理方式：区域集团对成员企业薪酬管理和控制包括以下几方 面 1. 薪酬总量控制： 区域集团对成员企业年度薪酬总量进行控制，具体 薪酬支出与该成员企业某项业绩指标挂钩，如销售额或利润。区域集 团严格控制成员企业薪酬支出，对于超出预算的情况要求上报总经 办公会处理。 2. 控制成员企业部门经理以上岗位具体薪酬数量：审核成员企业部门 经理以上岗位具体的薪酬标准、薪酬层级、薪酬档级。 3. 控制成员企业薪酬管理制度及薪酬标准：成员企业在区域集团的统 一指导下制定的薪酬管理制度及薪酬标准，使得对于薪酬制度的合 理性、薪酬标准在整个区域集团之间的平衡、具体成员企业部门经理 层岗位薪酬是否合理有必要的控制。 4. 掌握成员企业部门经理岗位任职人员的情况：对成员企业部门副经 理以上岗位的任职人员的人事档案要进行存档，对于任职人员工作 背景与岗位任职资格相差较大的情况，有权查询并提出岗位调整意 见。对于成员企业员工岗位的员工档案不存档。 第十条 区域集团人力资源部薪酬管理工作权利 1. 了解成员企业组织结构及人员编制的权利。 2. 对成员企业部门副经理层岗位人事档案备案的权利。 3. 对成员企业制定薪酬制度及薪酬标准的审核权。 4. 监督成员企业日常薪酬管理工作执行情况的权利。 第十一条 区域集团人力资源部薪酬管理工作责任 1. 指导成员企业制定薪酬制度及薪酬标准的责任。 2. 指导成员企业开展薪酬管理工作的责任。 第十二条 成员企业薪酬管理工作权利 1. 制作或调整成员企业薪酬体系有困惑时，有向咨询的权利。 2. 制定成员企业部门经理层岗位、员工层岗位薪酬标准的权利。 第十三条 成员企业薪酬管理工作责任 1. 当成员企业岗位编制、部门及岗位职责发生变动时，有及时向汇报备 案的责任。 2. 当成员企业薪酬制度或薪酬标准发生变化时，有及时向汇报的责任。 第四章 附则 第十四条 本规定是区域集团人力资源管理制度的组成部分，由区域集团 人力资源部门负责解释。 第十五条 本办法自公布之日起执行。
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组织设计内容与过程(下）
23/3/17 1 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 2 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 3 ©2002 by Shimai Researching 部门设计概述 部门——承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系 的管理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个 层次上。 部门设计——确定企业管理部门的设置及其职权配置。实质是进 行管理业务组合，分别设置相应的部门来承担，并授予这些部门 从事这些管理业务所必需的各种职权。 组织结构设计的内容 规定企业管理组织在总体上应采取的横向分工形式 ，从而提出部门设 计的框架。 解决每一项管理业务特别是那些具有争议的业务工作究竟应归属于哪 一个部门，使框架设计细化。 配置职权。主要是直线职权与职能职权的设计及职能部门综合化问题。 4 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 5 ©2002 by Shimai Researching 部门化方式 按职能划分部门 按产品划分部门 按地区划分部门 按顾客划分部门 按销售渠道划分部门 按项目划分部门 按项目和职能划分部门 6 ©2002 by Shimai Researching 按职能划分部门 按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。 总经理 财务副总裁 财 务 会 计 研发副总裁 研 究 工 艺 开 发 产 品 开 发 生产副总裁 采 购 制 造 维 护 营销副总裁 市 场 研 究 广 告 推 广 人事副总裁 产 品 销 售 招 聘 培 训 绩 效 考 核 7 ©2002 by Shimai Researching 按职能划分部门 优点： 缺点： ① 管理权力集中，便于实施严 ① 导致员工重视方法和手段轻 视目的和成果； 格控制； ② 避免人力和物质资源的重复 ② 横向协调性差； 配置； ③ 企业领导负担重； ③ 有利于强化专业管理，提高 工作效率； ④ 不利于培养素质全面的管 理人才。 8 ©2002 by Shimai Researching 按产品划分部门（事业部组合） 采用产品划分部门的企业原来大多是按功能划分部门的，随着企业的成 长，各部门主管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直 属下级人员，于是产生了按产品划分部门的方法。 总裁 副总裁 电器零件 群部 副总裁 机械零件 群部 别克 分部 凯迪拉克 分部 副总裁 轿车及货车 群部 雪佛兰 分部 副总裁 车身装配 群部 蓬迪克 分部 通用汽车公司按产品划分的组织结构 ©2002 by Shimai Researching 通用轿车及 货车分部 9 按地区划分部门 将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。 总裁 北美区 副总裁 拉美区 副总裁 拉美区 副总裁 欧洲区 副总裁 非洲区 副总裁 拉美区 副总裁 亚太区 副总裁 拉美区 副总裁 按地区划分部门 10 ©2002 by Shimai Researching 按顾客划分部门 按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求。虽然提供的产 品可能一致或非常相似，但它们面向不同的买主，需要采用不同的销售渠 道和价格策略。 从制造业看，组织种按顾客划分部门可以采用以下三种形式： 各分部负责制造并销售产品给确定的顾客。 各分部负责销售产品给其本身顾客，但集中由一个分部为其他分部制造 产品。 各分部只负责销售产品给其本身的顾客，产品的销售统一由一个单独的 生产部负责。 11 ©2002 by Shimai Researching 按销售渠道划分部门 按销售渠道划分部门与按顾客划分部门有类似之处：后者侧重于最 终顾客（消费者或用户），前者侧重于将产品分配至最终顾客所要经过的 中间商。 总经理 药房分部 销售部 广告部 杂货店分部 销售部 销售部 百货公司分部 销售部 销售部 销售部 安培面皂公司按销售渠道划分的组织结构 12 ©2002 by Shimai Researching 职能型组织于事业部型组织 以上几种部门化方式中，第一种按工作的阶段过程 （活动和技能）来划分部门，其余的各种都是一工作活动的结 果（产品、地区和销售渠道）为基准来划分部门的。 第一类部门化方式主要为了追求专业化分工的经济 性，以便更好地发展、维持和使用所投入的资源，按这种方式 所设计出来的组织，通常称为职能型或功能性组织。 采用第二种部门划分方式，则主要是为了追求产出 方面的协调性，以便在适当的地点，通过适当的渠道，为合适 的顾客提供满意的产品。这种部门化的方式所形成的组织，称 为事业部型或分部型组织。 13 ©2002 by Shimai Researching 对分部型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 减轻高层管理人员协调的困 ① 不利于提高专业化专业化工 作技能； 难； ② 能更好地调动中层管理人员 ② 当经营规模未达到一定程度 的积极性； 时难免出现资源配置不经济的 ③ 有利于培养全面型企业管理 现象； 人才； ③ 不利于高层管理人员的集中 ④ 组织具有较强的灵活性和弹 控制。 性； 14 ©2002 by Shimai Researching 按项目划分部门 企业根据工程项目或规划项目之类的工作任务来划分部门，各部门通 常由各类具有专门技能的专家所组成。 总经理 总经济 原始设计 总经济 总经济 原始设计 原始设计 原始设计 原始设计 工程公司中的项目小组 15 ©2002 by Shimai Researching 按项目与按职能划分部门相结合 将各类专业人员安置在其所在的职能部门中，然后根据任务开展的需 要从各职能部门抽调有关人员组成项目小组，在工作进行中同时接受职能 部门领导和项目小组领导的双重指挥。在工作完成之后，相关人员又回到 自己所属的职能部门，等待加入新的项目小组。 职能部门甲 职能部门乙 职能部门丙 工程项目 1 ● ● ● 工程项目 2 ● ● ● 工程项目 3 ● ● ● 矩阵型组织 ©2002 by Shimai Researching 16 部门化方式小结 以上几种组织的部门化方式，在组织设 计中可以混合使用。在不同组织层次上以及同一 层次不同系统内部的部门划分，都可以采用不同 的部门化方式。我们称之为混合部门化。 17 ©2002 by Shimai Researching 管理业务组合的指导原则 任务目标原则与贡献分析 专业分工与协作的原则和关系分析 有控制的竞争和矛盾分析 人事相宜的原则与人事配合分析 效率原则与工作负荷分析 18 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 19 ©2002 by Shimai Researching 职权关系 职权关系 —— 企业作为一个分工与协作的整体，各部门和主管人员进行 业务活动所涉及上下左右的关系。 职权关系的种类 直线职权 参谋职权 职能职权 20 ©2002 by Shimai Researching 直线职权 直线职权是指上级指挥下级的权力。在组织结构图上，这种职权 关系用一条由上级部门或人员直通下级部门或人员的直线来表示。 厂长 特点： 上级有指挥命令 权，下级必须贯彻执行 下级对自己的直 线上级负责，并报告工作。 生产副厂长 生产副厂长 生产副厂长 生产副厂长 直线职能形成的命令链 ©2002 by Shimai Researching 21 参谋职权 参谋职权是一种提出建议或服务，协助其他部门或人员做好工作 的权力。 厂长 厂长助理 生产副厂长 特点： 不能象其他 部门发号施令，而是 帮助工作，为整个其 企业或某些部门提供 服务，发挥助手作用。 技术安全科 车间主任 生产科 车间主任 核算员 车间主任 计划员 工段长 工人 ©2002 by Shimai Researching 22 职能职权 参谋职权是由直线组织的上级主管人员向参谋机构和人员授权，允许其按 照规定的程序和制度，在一定的职能工作范围内做出规定，向下一级直线部 门和人员发布指示、提出要求的权利。 参谋机构和人员发布指示的权力只有在得到上级主管人员认可， 并按一定的制度和程序行使。 优点： 分担领导工作负担； 加快信息传递速度，提高管理工作效率； 保证企业内部政策的一致性 23 ©2002 by Shimai Researching 职能职权的两种形式—— 1 直接向下一级组织的主管人员提出要求，由该主管人员组织执行。 厂长 职能科室 车间主任 职能科室 车间主任 车间主任 面向直线主管人员的职能职权 24 ©2002 by Shimai Researching 职能职权的两种形式—— 2 参谋机构和人员向下一级组织中的相应机构和人员提出要求，并进行 检查监督。 总经理 生产科 财务科 质量控制科 设备科 质量控制科 计划员 核算员 质量基建演员 技术员 班组长 面向下级组织相应机构和人员的职能职权 25 ©2002 by Shimai Researching 三类职权配置的基本原则 维护统一指挥原则 保证权责一致原则 让参谋机构确实发挥作用原则 对职权做出明文规定原则 26 ©2002 by Shimai Researching 维护统一指挥原则 维护统一原则指在组织结构设计重要保证对生产经营的指挥集中 统一，不要造成多头领导 。 难点在于对参谋职权和职能职权的设计。 措施： 直线部门负责人对本部门工作拥有决定权； 把职能职权用于真正必要的业务活动上； 职能职权关系尽量部超越直线主管人员下属的第一级组织机构。 27 ©2002 by Shimai Researching 维护统一指挥原则 总经理 人事部 公共关系部 这样做的目 的就是将职能职权尽 人事部 人事部 人事部 可能集中在关系最为 接近的机构，以保证 人事部 工厂 人事部 工厂 直线指挥系统的统一。 工厂 职能职权集中在关系最接近的地方 28 ©2002 by Shimai Researching 保证权责一致原则 由于权力是履行责任的必要条件，所以职权设计必须贯彻权责一 致的原则，保证各级主管人员的职责和权力相对应，有多大责任就有多大 权力。 措施 决策权、指挥权和用人权相统一； 运用贡献分析法，正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的关系。 从事提供成果的业务活动的部门及主管人员应享有直线职权； 从事支援性业务活动的部门及主管人员应享有参谋职权和职 能职权。 29 ©2002 by Shimai Researching 让参谋机构切实发挥作用的原则 措施 实行强制参谋制度。 （ 1 ）参谋人员提出的建议，直线指挥人员虽然有权决定取舍，但无 权拒绝听取； （ 2 ）直线人员在制定重要的决策和计划之前，必须整训参谋机构的 意见，无权省略这一程序。 授予参谋机构和人员越级报告权。 时参谋机构和人员具有一定的独立性，鼓励他们发表真知灼见，使企 业领导避免重大失误。 30 ©2002 by Shimai Researching 对职权做出明确规定原则 措施 各部门及主管人员的职责进行全面、具体的说明； 组织设计中必须用科学、确切的语言进行植物的描述，不会产 生歧义； 以书面形式明文规定。 常借助于图表：组织结构图、职务权限表、职务说明书等。 31 ©2002 by Shimai Researching 职能部门的综合化 专业分工与协作原则是组织设计应遵循的基本原则之一，但分工 过细，也会带来一系列缺点。分工超过一定限度，反而会使管理效率下降。 高 适当 过细 管 理 效 率 O 分工程度 细 分工效率曲线 32 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 33 ©2002 by Shimai Researching 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式发展三阶段论是加拿大麦吉尔大学管理学院教授明茨伯 格教授在 1983 年的专著《五字组织结构》中提出。明茨伯格认为组织结构 的实质是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和，而这种协调方式 随着企业规模的扩大、人员的增加、分工的细化、工作复杂性的提高随之 发生变化。 协调方式的三个阶段 相互调整方式； 直接监督方式； 标准化方式。 34 ©2002 by Shimai Researching 相互调整方式 当工作人员很少时，协调方式比较简单，只需双方直接接触，调 整彼此的工作。 M 分析者 管理者 A O O 作业者 作业者 通常只需 双方进行简单的口 头交换意见，甚至 只要通过手势、面 部表情就能达到彼 此默契。 相互协调方式 35 ©2002 by Shimai Researching 直接监督方式 当协作劳动人数增多，只依靠个人间相互调整的方式就不够了， 必须有一名管理者负责统一指挥和监督每个人的活动，已达到整体的协调一 致。 M 分析者 管理者 A O O 作业者 除口头沟 通交换意见外，运 用规章制度、书面 文件来协调工作的 比重逐步增加。 作业者 直接监督方式 ©2002 by Shimai Researching 36 标准化协调方式 如果工作过程和产出的成果都无法预先确定标准，这时职能控制 工作过等的投入一头，即对工作人员的技能素质实施控制，以保证工作过程 和成果达到统一的要求。 M 分析者 管理者 A O O 作业者 作业者 与相互调 整方式及直接界监 督方式相比较，实 行标准化方式，将 增加大量的规章、 条例和书面文件。 标准化协调方式 37 ©2002 by Shimai Researching 评价明茨伯格的三阶段理论 明茨伯格关于协调方式发展三阶段的论述，对现代企业 横向联系方式的设计有重要的实用价值。 这一理论告诉我们，协调方式由简单到复杂的逐步发展，是 由企业规模的大小以及复杂程度决定的； 协调方式的发展虽然经历了三个阶段，但他们并不相互排斥， 在现代企业中都有实用价值； 为人们分析业务活动特点，以及选用相应的协调方式，提供了 切实可行的办法。 38 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 39 ©2002 by Shimai Researching 部门协调方式的设计 造成横向协调不良的因素 组织运行因素 制度性方式 组织结构因素 结构性方式 人际关系因素 人际关系因素 40 ©2002 by Shimai Researching 制度性方式 制度性方式不改变原有组织结构，只是改变、完善组织运行的规 则和方式，如管理工作流程、管理工作标准和管理工作方法的科学化和合 理化。 管理工作标准化制度 例会制度 工序服从制度 跨部门直接沟通 联合办公和现场调度 ©2002 by Shimai Researching 41 结构性方式——组织的横向联系 通改变原有组织结构，通过增设一些机构或人员来改善组织运 行的方式。 团队 高 横 向 协 调 要 求 的 车 程 度 专职整合员 临时性任务小组 设置联络员 信息系统 低 低 高 联系机制的信息容量 ©2002 by Shimai Researching 横向联系与协调机制的层次 42 结构性方式——组织的纵向联系 纵向联系用来协调公司上层和下层之间的活动。较低层次的雇 员应依据上层目标进行工作，上层管理者应该了解下层工作活动的完成 情况。 高 纵 向 协 调 要 求 的 车 程 度 纵向信息系统 增加层即位置 规划和计划 层级的处理 低 低 高 联系机制的信息容量 ©2002 by Shimai Researching 纵向联系与协调机制的层次 43 横向联系中的专职整合员 工厂（车间） 地区销售部门 P1 P2 P3 S1 S2 P4 S3 P10 S4 P1 P2 P3 S1 … 产销协调部门 S2 P4 S3 P P10 S4 … 用户订货 C1 C2 C3 C4 改革 前横 向联 系情 况 … Cn C1 C2 C3 C4 … 改革 后横 向联 系情 况 Cn 44 ©2002 by Shimai Researching 人际关系方式 在实际工作中，由于人际关系的协作状况对组织运行有较大影响， 所以单纯用制度方式和结构方式还不能满足，需用人际关系的方式加以补 充。 大办公室制 职工联谊组织 企业领导接待职工来访制 45 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 46 ©2002 by Shimai Researching 组织结构的创新 横向型公司 再造工程 动态网络设计 47 ©2002 by Shimai Researching 横向型公司 特征 组织结构围绕工作流程而 非职能部门来设计 纵向的层级组织扁平化 管理的任务委托到更低的 层级 顾客驱动了横向型公司 48 ©2002 by Shimai Researching 横向型公司——自我管理的团队 自我管理型团队，也称自我指导团队，一般由 5 到 3 0 名员工组成， 这些员工拥有不同的技能，轮换工作，生产整个产品或提供整个服务，接 管管理的任务，比如工作和假期安排、订购原材料、雇佣新成员等。到目 前为止，数以百计的美国和加拿大公司都曾经设立过自我管理型团队 自我管理团队应具备三要素 团队被授权可以获得完成整个任务所需的资源 团队包括各种技能的员工，如工程、生产、财务和营销 团队被赋予决策权 49 ©2002 by Shimai Researching 横向型公司——评价 优点： 缺点： ① 迅速有效地改善业绩； ① 需要管理者和员工的改变； ② 需要重新设计企业的信息系 ② 减少了部门间的障碍； ③ 提高了员工的士气； ④ 减少管理费用。 统； ③ 需要改变成以团队为导向的 绩效考核体系； ④ 可能造成没有将流程与组 织的关键目标联系在一起。 50 ©2002 by Shimai Researching 再造工程 再造工程在本质上意味着：采用全新的方式，抛弃原有的思想，着眼于如 何更好地设计工作以取得更好的绩效。其思想在于消除工作流程中的死角 和时滞。成功的再造工作是顾客驱动的。 特点 ① 组织结构向横向结构转变，围绕顾客服务而设计组织层级； ② 信任和对过失的宽容成为核心价值观； ③ 建立跨越部门的信息系统； 51 ©2002 by Shimai Researching 再造工程——组织结构 纵向职能式组织 再造职能组织以 增加过程覆盖面 再造成为完全的 横向过程 组织由纵向结构转向横向结构的再造 52 ©2002 by Shimai Researching 动态网络设计 动态网络结构以自由市场模式组合替代传统的纵向层级组织。公司自 身保留关键活动，对其他职能，如销售、会计、制造进行资源外取，以将公 司或个人分立开，由一个小的总部来协调或代理。在多数情况下，这些分立 的组织通过电子手段与总部保持联系。 优点： 缺点： ① 挂你费用低； ① 缺乏可控性； ② 减少前期市场启动成本； ② 组织难以识别； ③ 对顾客需求反应灵活； ③ 员工的种程度有限。 53 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 54 ©2002 by Shimai Researching 国际化发展阶段 国际化发展的四个阶段 国际战略联盟 全球工作团队 55 ©2002 by Shimai Researching 赢得国际优势的组织结构模式 56 ©2002 by Shimai Researching 国际事业部 当公司开始寻求国际机会时，它们通常由一个出口部门开始，该部门 逐渐成长为国际事业部。国际事业部在公司内与其他主要部门或事业部拥 有同等的地位，国际事业部有自己的层级组织以管理下列事务：位于不同 国家的事业 ( 特许经营、合资企业 ) 、销售由国内事业部提供的产品或服务、 开设分厂。概言之，推动组织走向更成熟的国际化运作。 图见书 P132 57 ©2002 by Shimai Researching 全球经营结构设计 全球产品事业部式结构 全球区域型事业部结构 全球矩阵结构 P13 3 P13 4 P13 5 58 ©2002 by Shimai Researching 跨国模式 在多个国家拥有下属机构的多国化公司往往使用跨国模式组织结构， 以便同时获得全球和地方优势，可能是技术优势、快速创新或职能控制。 当需要处理两方面问题时，产品和地区矩阵结构很有效。但要处理两个以 上的竞争问题，则需要更为复杂的组织机构。跨国模式代表了对组织结构 的最新思考， 特点 ① 细分为许多不同类型的中心； ② 下属机构管理者从事的战略和创新也成为整个公司的战略； ③ 通过公司文化、共同的愿景与价值观，以及管理风格来实现协调与合 作，而不是通过纵向的层级制； ④ 与公司其他部分或其他公司创建联盟。 59 ©2002 by Shimai Researching 本章小结 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 60 ©2002 by Shimai Researching 23/3/17 61 62 ©2002 by Shimai Researching
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什么公司具有人事管理权限
人事代理是指各级政府人事行政部门所属的人才流动服务机构依据国家有关人事政策法规，接受用人单位 或个人委托，对其人事业务实行集中。规范、统一的社会化管理和系列服务的一种人事管理方式。人事代理 的当事人为代理方和委托方，一般是县级以上政府人事行政部门所属的人才流动服务机构；委托方为需要 人事代理服务的各类企业、事业单位和个人。人事代理业务可由单位委托，也可由个人委托。委托代理的方 式由委托方与代理方商定，并以合同的形式予以明确。 二、人事代理的具体内容 人事代理的具体内容由代 理方和委托方协商确定，代理方可以提供如下服务： （1）为委托方提供人事政策咨询，并协助委托方研 究制定人才发展规划和人事管理方案等。 （2）为委托方管理人事关系、人事档案。办理专业技术人员专业 技术职务任职资格的申报工作；办理大中专毕业生见习期满后的转正定级手续，调整档案工资；出具因公 或因私出国。自费留学。报考研究生、婚姻登记和独生子女手续等与人事档案有关的证明材料。（3）为国家 承认学历的大中专毕业生提供人事代理服务，从签订人事代理合同之日起按有关规定承认身份，申报职称 ， 计算工龄，确定档案工资，办理流动手续。 （4）为委托方接转党团组织关系，建立流动人员党团组织， 开展组织活动。 （5）为委托方代办失业、养老等社会保险业务。 （6）为委托方代办人才招聘业务，提供 人才供需信息，推荐所需专业技术人员和管理人员，负责聘用人员合同签证。 （7）根据委托方要求，开 展岗位培训，并协助委托方制定培训计划。 （8）根据委托方要求，开展人才测评业务。 （9）代理与人事 管理相关业务。三、人事代理有关规定 （1）凡注册“三资企业”、私营企业、股份制企业、民办科研机构等 无主管单位以及不具备人事管理权限的单位，聘用专业技术人员和管理人员，均由单位办理委托人事代理 。 其他以聘用方式使用专业技术人员和管理人员的单位，可根据需要办理委托人事代理。 （2）各级人事行 政部门所属人才流动机构在核准委托人事代理的有关材料后，应当和委托单位或个人签订人事代理委托合 同书，确立委托关系。 （3）单位委托人事代理人员及个人委托人事代理人员在委托人事代理期间，工龄 连续计算。（4）尚未就业的个人委托人事代理人员重新就业后，其辞职。解聘前的工龄和重新就业后的工 龄合并计算。 （5）在委托人事代理项目内有档案工资关系的，其代理期间涉及国家统一调资的，档案工 资的调整根据国家及省有关政策，按照自收自支事业单位的工资标准核定。 （6）单位委托人事代理的大 中专毕业生，其见习期考核、转正定级，由用人单位按期向人才流动机构提供有关毕业生见习期间工作表 现等书面材料，其手续由委托代理的各级人才流动机构负责。 （7）单位委托人事代理的大中专毕业生在 见习期间，解除聘用（任）合同的，毕业生可应聘到其他单位工作，代理其人事关系的人才流动机构继续 负责毕业生的见习期管理。待聘期超过一个月的，见习期顺延。（8）委托期间，所委托代理的人员被全民 集体单位正式接收，由其委托代理的人才流动机构凭接收单位人事主管部门的接收函办理其人事关系及档 案的转递手续；被其他单位重新聘用的委托人事代理人员，应及时变更人事代理手续。 四、人事代理程序 （1）委托方向代理方提出申请，并提供有关材料。 个人办理委托人事代理，根据各自情况的不同，须向 当地人才流动机构分别提交下列有关证件： ①应聘到外地工作的，须提交委托人事代理申请。聘用合同复 印件、身份证复印件、聘用单位证明信（证明其单位性质、主管部门、业务范围）等。②自费出国留学的人 员，须提交委托人事代理申请、原单位同意由人才流动机构保存人事关系的函件、出国的有关材料等。③辞 职、解聘人员尚未落实单位的，须提交委托人事代理申请及辞职、解聘证明，身份证复印件等证件。 （2） 代理方对委托方申报的材料进行审核。 （3）委托方与代理方签订人事代理合同。 （4）代理方向有关方面 索取人事档案及行政、工资。组织关系等材料，并办理有关手续。 （5）人事代理当事人的权利和义务，由 双方以协议的形式予以明确，共同遵守。 劳务派遣是我国在建立劳动力市场机制的实践过程中提出的一个 现实课题,是我国劳务经济中比较新的一种形式，也是目前发展最快的一种形式。在认清劳务派遣实质的前 提下，更重要的是要探讨劳务派遣在吸纳就业方面的潜力有多大。对于象我国这样拥有数量巨大的低素质 劳动力资源的发展中国家，劳务派遣等劳务经济比较适应我国的要素禀赋，比较能够充分发挥我国的资源 比较优势。特别是在近几年来我国传统的就业岗位不断减少、而劳动力供给不断增加的情况下，发展劳务 派遣意义更加重大。
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Win7夺取管理员权限
Win7 系统设置当前用户管理员使用权限图文教程！ 我们对系统中某个文件夹进行访问、修改、替换或删除时，经常会遇到需要取得当前用 （帐）户管理员权限问题，这个问题对于“菜鸟”级别的电脑初学者似乎是个不可逾越的 障碍，常常因为这个问题而感到十分棘手和头疼，虽然现在有比较简单的“添加取得管理 员权限右键菜单”的方法可以解决部分问题，但是实际操作中有些关键部位的文件用这个 简单的方法是解决不了的！那么怎样才能完全彻底地学会取得当前用户管理员权限的根本 方法呢？本文就通过图文方式直观详细地教授手工取得系统中任何部位文件的当前用户管 理员权限的方法。 例如：以我自己当前用（帐）户的名字是“CheShi”（装系统时自己设置的登录系统的用 户名称）为例，为使用方便进入系统后我把这个当前用户登录名称改为“测试”，但实际 还是对应当前帐户的名称“CheShi",学习本教程时因为每个人设置的当前管理员用户 名字不一样，实际应用时请用你自己登录的名字。 下面就以系统边栏文件夹 C\\Program Files\\Windows Sidebar\\Gadgets 设置如何具体 取得当前用户管理员权限为例 2009-8-16 22:29 上传 下载附件 (44 KB) 至此你已经拥有了这个文件夹的管理员权限，可以继续进行下一步的删除、编辑或修改了 其它文件夹的设置方法均可照此办理！
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