职业晋升双通道--集团公司技术部晋升体系
XXX 集团公司 技术部晋升体系 （管理与专业技术双轨发展） 人力资源部 目录 一、目的........................................................................................................1 二、适用范围................................................................................................1 三、晋升原则................................................................................................1 四、晋升要素依据.......................................................................................1 五、管理与专业技术双轨发展的职业生涯晋升体系.............................2 六、晋升渠道及方式...................................................................................3 七、竞聘、技术等级评定管理与程序......................................................4 八、评定实施................................................................................................5 九、相关表单................................................................................................6 一、目的 为了立足企业的长远发展，充分调动和激发广大员工的积极性和创造性， 拓展职业生涯晋升通道，满足职业发展的需要，规范职位晋升体系，特制定本 办法。 二、适用范围 适用于 XX 公司内所有的技术部正式员工。 三、晋升原则 1）、标准公开。职位聘任和职位晋升的评定程序标准公开。 2）、实事求是，注重实绩。以员工的实际条件（能力、潜力和业绩）及 职位任职资格要求为依据，客观评价每位员工在公司的实际业绩（国家认定的 技术职称仅作参考）。 3）、标准统一。在评审过程中一视同仁，采用统一标准，平等对待所有 员工。 4）、逐级晋升，能上能下。即原则上，员工每次职位晋升只能晋升一级 ， 越级晋升要经过评定委员会批准；对在任现职一年内知识、技能水平与工作业 绩未有明显提升的员工，经公司总经理批准，部门可降级聘任并报人力资源部 执行。 5）、因需设岗。职位设置和聘任以业务发展的需要为依据，不滥设职位。 四、晋升要素依据 1）、基本素质、知识结构与潜力情况 2）、工作业绩 3）、知识、技能、态度和经验 4）、对企业的贡献 -1- 申请人所取得的成绩或专利、创造的技术改进等为企业带来一定的经济价 值和社会效益，促进了企业长远发展； 五、管理与专业技术双轨发展的职业生涯晋升体系 1）、管理渠道与专业技术渠道之间可以转换。 2）、管理与专业技术双轨发展的职业晋升体系分为技术管理通道和专业 技术通道，如下图： 行政管理通道 技术管理通道 高层 技术等级通道 管理通道 技术副总 技 术 等 级 部长 主任 副部长 副主任 主管 技术主管 基 层 员 工 Y 基层技术人员 3）、两个通道职位之间的对应关系及待遇如下： 管理通道 管理岗位 技术等级通道 行政管理通道 技术管理通道 行政管理高层 技术管理高层 专家 部长 主任 主任级技术员 副部长 副主任 主管 主管 待遇 根据职位 对应薪级 300 元/月补贴+福利 高级技术员 同 等 待 基层技术人员 根据职位对应薪级表，享受同等待遇 副主任级技术员 表，享受 基层员工 技术等级享受待遇情况 （150 元/月话费报销+住房公积金+主 管级别旅游机会等） 遇。 -2- 中级技术员 200 元/月补贴 初级技术员 评定结果作为员工考核参数设定的依 入门级技术员 据 六、晋升渠道及方式 1、管理岗位晋升方式（包括技术的管理岗位） ① 直接提拔：能力突出、直接能胜任相应岗位的员工，由部门负责人报直 属各子公司经理室审核，再由集团人力资源部报集团经理室审批。 ② 集团年度竞聘：集团公司（无特殊情况）每年度开展竞聘，开展人才选 拔工作。 ③ 岗位公开招聘：各子公司因战略发展需要，出现岗位空缺，集团公司未 开展年度竞聘或已开展年度竞聘情况下，各子公司高层提交岗位申请由人力资 源部报集团经理室审批；审批通过，人力资源部发布招聘通知，公布职位说明 书及任职要求，策划竞聘方案。 ④ 竞聘上岗（考核期）的培训管理 以三种晋升方式中任一方式通过，均需参与晋升的职位考核，考核周期三 个月。 针对新上任管理人员，人力资源部结合工作目标（符合岗位说明书要求） 及学习目标（完成系列课程）设置系列课程，课程内容涉及综合素质及专业知 识两方面。人事部定期关注新上任主管岗位胜任及学习情况，定期安排结对领 导与其面谈。 培训课程完成后，根据内容设计试题，组织考核期的主管考试。 在确定新主管能力已接近岗位说明要求且考试通过，人事部牵头组织高层 对其开展考核期转正评审，确定是否通过，考核通过，经公示无异议，正式任 命该职位。 ⑤ 其他规定：对于竞聘未上岗但表现突出者，公司予以相应激励，激励周 期 1 年。 2、技术等级晋升 ① 入门级、初级技术人员作为员工基础工作岗位，由部门按照规程要求统 一评估聘任，结果报人力资源部备案。 ② 中级及以上职位由员工本人根据自身特长及条件选择申请，经过公司评 估合格后予以聘任。 ③ 技术等级评定原则上每一年评定一次，每两年对现有所有等级重新评定， 复核不合格，部门要降级聘用，待遇标准随之改变。（出现特殊另行安排）。 ④ 评定结果可作为员工月度考核参数设定的依据。 七、竞聘、技术等级评定管理与程序 1、技术等级 入门 初级 -3- 中级 高级 副主 任 主任 专家 学历 基本 条件 中专 中专 大专 大专 本科 本科 专业要求 职称 工作业绩 （考核表） 行业内知识 制图/放样知识 核心 标准 产品工艺改进 （生产加工问 题、工艺流程） 技术成果 团队合作/管理 工作责任感 服务意识 参考 标准 学习能力 （培训） 工作年限 2、等级人数 职位 人数 所占比例 注释 专家 M1 (m1/T1)*100%≤2% T1 为部门编制数 主任 M2 (m2/T1)*100%≤3% T1 为部门编制数 副主任 M3 (m3/T1)*100%≤5% T1 为部门编制数 -4- 本科 高级 M4 (m4/T1)*100%≤10% T1 为部门编制数 中级 M5 (m5/T1)*100%≤20% T1 为部门编制数 初级 M6 (m6/T1)*100%≤30% T1 为部门编制数 入门级 M7 (m7/T1)*100%≤30% T1 为部门编制数 3、竞聘、技术等级评定过程 ①、流程图 部门负责人评价（内容：工作能力、业绩） 个人申请 （提交书面报告） 名单上报 公布结果 定级 HR 资格审核（内容：级别条件是否符） 基本能力及专业知识测试（主要采取笔试和面试、现场模拟、案例、技术专 评审委员会（综合计分） ②、评定委员会/专家评审团 评定委员会依据岗位性质组建。 评定委员会成员原则上必须是担任同类职位且职位等级相同或更高的人员； 对于特殊的高级职位，公司可考虑聘请外部技术专家或权威担任评委。 人力资源部根据职位聘任或职位等级晋升评定工作的需要临时组成评定委 员会。评定任务完成后，评定委员会自动解散。 八、评定实施 在每次的职位晋升评定活动开始时，人力资源部将发布《 XXX 年度专业技 术等级评定工作通知》或《关于 XXX 岗位竞聘的通知》。作为本规程的补充， 《通知》将对当期职位晋升评定的具体操作要求或本规程中的所有未尽事宜做 具体说明。 九、相关表单 《员工能力考核表》、《专业技术职位等级评定表》、《竞聘申请表》 -5- -6- -7-
9 页
351 浏览
企业人效提升-办公室降本增效管理方案
办公室降本增效管理方案 一、办公用品的购买和发放 1﹒办公用品购买的负责人按照使用计划，有重点的采 取“货比三家、以优惠价格购买实惠物品”的购买方式采 购办公用品。 2﹒采购物品时及时掌握市场行情，对一些必需用品在 价格合适的时候多采购些存放，降低采购成本。 3﹒发放主要由专人负责，每个科室、班组必须由其负 责人领取，并做好使用单位、数量、及领取人签字等工作。 4﹒根据各部门物品领用情况和库存情况做好数据记录， 避免不必要物品采购回来造成资金浪费。 二、劳保用品发放 劳保用品主要包括工作服、安全帽、劳保鞋、绝缘鞋、 手套，发放由专人负责，根据各车间及科室的实际在岗人 数进行发放。 三、计算机耗材 由专人负责计算机耗材的领用、分发和管理工作。每 月对所需计算机耗材的类型、数量进行登记，确定对应型 号与所需的数量，报材料采购人员。特殊型号的计算机耗 材，如喷墨打印机墨盒等，应提前备案，以便及时组织， 保证供给。喷墨打印机墨盒、针式打印机色带架等物品， 必须以旧换新。 四、复印室设备的管理 1﹒复印文件要严格按照审批份数复印，严禁多印造成 纸张浪费。 2﹒复印室对送来打印、复印、传真的文件资料，应做 好登记。私人资料，不得在公司打印、复印。 3﹒对各种设备应按规范要求操作，设备不工作时应切 断电源。 4﹒做好机器的日常保养、维修，保持机器及室内的清 洁，保障机器正常运行。 五、车辆维护方面 1．严格控制车辆外送修理，提高自修能力。尽量利用 可修件，减少零配件购买费用； 2．加强车辆日常维护，使车辆保持良好的技术状况； 3．加强对车辆操作人员技术学习培训和教育工作，提 高驾驶技能和爱护车辆的自觉性。努力降低车辆燃油 消耗，对到报废期的车辆进行报废、对长期不用的车 辆进行封存； 4．加强车辆管理，减少车辆空驶，严禁公车私用。 六、日常工作方面 1．节约用纸 1）纸张双面打印、复印，既可以减少费用，又可以节能减 排。复印、打印纸双面使用后可再利用空白边缘裁剪为便 条纸或草稿纸。 2）设纸张回收箱，把可以再利用的纸纸张按大小不同分类 放置，能用的一面朝同一方向，方便别人取用。 3）尽量采用无纸化办公，用电子文档代替打印文件，用电 子邮件代替纸质信函。 2、节约用水。关紧正在滴水的水龙头。如果发现水龙头或 水管损坏，应及时报修。 3.节约用电 1)照明节电 照明时间、照明灯具数量应根据需要掌握，随用随开， 养成随手关灯的好习惯，充分利用太阳光、自然光。 2)空调和办公设备节电 夏季办公楼空调温度设置于 27-28 摄氏度，使用空调时 关好窗户，下班后关闭办公室空调、风扇。 电脑主机、显 示器、打印机、饮水机、复印机、碎纸机等办公设备减少 待机能耗，长时间不使用时关闭电源。
3 页
406 浏览
企业人效提升-中层管理人员管理效能评价
管理人员管理效能评价表 指标类型 指标名称 承担责任 管理指标 35% 领导力 创新 指标等级 1 承认结果，而不是强调愿望 2 承担责任，不推卸，不指责 3 着手解决问题，减少业务流程 4 举一反三，改进业务流程 5 做事有预见，有防误设计 1 任命员工合理 2 能正确评价员工付出与回报协调性 3 对员工业绩与态度进行客观评价 4 掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施 产生良好效果，培训员工为胜任力者 5 影响力大，员工自愿追随并付出贡献 1 对周围事物的关心和兴趣 2 勤用脑，善于思考 3 创造力=综合能力+想象力 4 要唤醒心中的创造潜力 奇想妙想，创新方案设计，经常提出一些新思路、 新方法 岗位理论基础扎实，处理复杂工作 5 1 2 职业化 能力指标 45% 决策 学习力 主动性 态度指标 20% 自信心 指标描述 4 危机及冲突中，通过独特经验化解 没有监督情况下主动节约并不占有不属于自己的利 益 本职工作获取，享受快乐 5 认知岗位的价值性与高尚性，内心愿为之付出 1 能做本职及下级决策，出现时间延长 2 通过讨论，总能获取最后正确决策 3 无依赖思想，使用理性工具 4 有预见性，感性与理性决策误差小 5 决策超出组织预见，成为组织成员决策依据 1 有学习意识但无行动 2 主动学习 3 自费学习并得到技能方面的提升 4 主动学习后用于指导工作实践 5 主动学习后在工作中进行实践并得到良好效果 1 等候指示 2 主动询问工作分配内容 3 提出建议，然后再作有关行动 4 行动，但例外情况下征求意见 5 单独行动，定时汇报结果 1 提出坚定而建设性提出观点和想法 2 没有明确指示也能独立工作并承担后果 3 接受工作中存在的困难，并想办法解决 4 主动对待困境和形势 5 建设性挑战决策，战略并获取效果 3 合计 权重 15 20 15 15 10 5 15 5 100 得分
2 页
375 浏览
企业人效提升-人力资源状况分析
2023年山东公司人力资源状况 一、分析说明 1、以下的各方面数据是截止到2013年12月31日的数据。 2、在以下的分析中，会将公司人员按照如下方式分类： （1）一线生产人员：指5个车间的操作工，不包括车间主管、选料员及仓储辅助部的仓管员。 （2）一线营销人员：指7个片区和品种经营部的所有员工。 （3）二线人员：包括品管部、工程部、动力部、项目部、生产办、外协管理部、财务部、人事行政部（不包括后勤人员）、 。 在工龄分析中，为了便于分析，又将二线人员划分为生产服务部门人员和职能部门。 （4）三线后勤人员：指保安、厨工、清洁工及主管。 3、以下出现的“( ]”含义，“（”表示不包含，“]”表示包含。 二、公司及各部门人数 1、公司各个系统人数 类别 高管 生产部门 销售部门 职能部门 合计 人数 3 209 27 38 277 2、公司各部门人数明细 部门 经理室 打磨车间 大理石车间 介石车间 工艺车间 仓储辅助部 品管部 人数 3 65 19 27 24 24 16 部门 青岛片区 济南片区 河南片区 大连片区 烟台片区 莱州片区 滨州片区 人数 4 4 6 1 4 3 1 二线 77 27.80% 三线 17 6.14% 三、一二三线员工分布 一线 183 66.06% 人数 占比 说明： （1）根据[2012]第042号文件《关于压缩二三线人员的通知》，山东公司二线人数应不高于21%。 （2）在10月份去集团培训时，依据目前的发展目标，正需要储备人员，所以二线人员的比例不在控制。 三、公司员工籍贯分布 1、公司全体员工籍贯分布 地域 莱州 山东非莱州 河南 黑龙江 安徽 河北 广西 人数 135 37 36 19 11 8 1 占比 48.74% 13.36% 13.00% 6.86% 3.97% 2.89% 0.36% 说明： （1）山东的员工数量是指莱州以外的山东省内员工。 （2）公司员工户籍地前三位分别为莱州、山东、河南，莱州占到48.74%，近一半。 将各个地域的现有员工及流失员工进行对比，如下表： 地域 莱州 山东非莱州 山东省外 现有人数 135 37 105 流失人数 61 28 89 流失率 31.12% 43.08% 45.88% 说明： （1）整体看莱州当地员工的流失率比本省和外省的离职率都低，低10个百分点以上。 （2）山东本省及外省流失率接近一致。 2、一线生产类操作工籍贯信息 地域 莱州 山东 河南 黑龙江 安徽 河北 江西 人数 72 17 27 11 8 3 2 占比 32.58% 7.69% 12.22% 4.98% 3.62% 1.36% 0.90% 说明： （1）占比是指各地域人数占车间总人数的比重，而非整个公司人数。 （2）山东的员工数量是指莱州以外的山东省内员工。 （3）生产员工中，莱州占第一，河南占第二，一般当地员工管理成本高、劳动风险多，外地员工这两项相对较少。可以提升 将各个地域的一线生产员工及流失员工进行对比，如下表： 地域 莱州 山东非莱州 山东省外 现有人数 72 17 59 流失人数 45 18 61 流失率 38.46% 51.43% 50.83% 说明： 与总体情况基本一致，都是莱州当地的流失率低于莱州以外区域的流失率。 3、莱州与莱州以外区域对比： 在与各车间主管访谈后，了解了如下的情况： （1）莱州当地员工在国庆、春节期间复工快，请假少，一般能按照公司的放假时间进行作息，能使工作顺利进行。外地员工 （2）莱州当地员工平时请假会多，大事小事都会有请假，如周六周日一般的节日不愿意加班。外地员工家离得远，家里的事 （3）本地员工和外地员工需要均衡、需要互补，在使用过程中可以多使用几个地方的员工，在个性、习性、作息、风俗等方 四、公司人员年龄结构 为了观察各个年龄段人员的流失情况，在本表中列出了各个年龄段的现有人数和流失人数，作为对比以说明问题。 1、公司现有员工及流失员工的年龄结构 年龄范围 25岁以下 （25,30] (30,35] （35,40] (40,45] 45以上 合计 现有人数 42 73 40 43 53 26 277 流失人数 52 54 26 20 20 4 176 流失率 55.3% 42.5% 39.4% 31.7% 27.4% 13.3% ----- 说明： 流失率=流失人数/（现有人数+流失人数） 公司现有人员年龄结构 45 以上 ; 26; 9% 25 岁以下 ; 42; 15% (40,45]; 53; 19% 25 岁以下 （ 25,30] (30,35] （ 35,40] (40,45] （ 35,40]; 43; 16% （ 25,30]; 73; 45 以上 26% (30,35]; 40; 14% 说明： （1）总体看年龄结构还是合理的25岁--40岁的员工占了57%。 （2）目前公司25岁以下的人员占到了15%，占比不高，但这部分人员流失率最高，达到55.3%。日后在招聘中这个年龄段的需 （3）随年龄的增长流失率越来越低。45岁以上的人员流失率最低，只有13.3%，除了部门主管以外，就要杜绝这个年龄段的人 2、一线生产人员现有人数及流失人数的年龄结构 年龄范围 25岁以下 （25,30] (30,35] （35,40] (40,45] 45以上 合计 现有人数 22 34 24 27 29 11 147 流失人数 39 33 21 14 13 2 122 流失率 63.9% 49.3% 46.7% 34.1% 31.0% 15.4% ----- 流失率=流失人数/（现有人数+流失人数） 注：一线生产人员是指5个车间中除车间主管、选料员、仓管员之外的生产员工。 现有一线生产人员年龄结构 45 以上 ; 11; 7% 25 岁以下 ; 22; 15% 25 岁以下 （ 25,30] (40,45]; 29; 20% （ 35,40]; 27; 18% (30,35] （ 25,30]; 34; 23% （ 35,40] (40,45] 45 以上 45 以上 ; 11; 7% 25 岁以下 ; 22; 15% 25 岁以下 （ 25,30] (40,45]; 29; 20% （ 35,40]; 27; 18% (30,35] （ 25,30]; 34; 23% （ 35,40] (40,45] 45 以上 (30,35]; 24; 16% 说明： （1）目前整个车间年龄结构合理。但需要空25岁以下和45岁以上人员数量。 （2）一线生产人员25岁以下的流失率最高，表现最为突出，达到63.9%，比公司整体水平（全公司25岁以下人员流失率）高1 （3）35--45岁的人员流失率较低，占到整个一线生产人员的38%。45岁以上人员流失最低，但年龄偏大，但这部分人是在招聘 3、一线营销人员 年龄范围 25岁以下 （25,30] (30,35] (35,40] (40,45] 45以上 合计 现有人数 5 9 5 5 2 1 27 流失人数 4 7 3 2 1 0 17 流失率 44.44% 43.75% 37.50% 28.57% 33.33% 0.00% 流失率=流失人数/（现有人数+流失人数） 包括：7个片区与品种经营部的所有员工。 现有一线营销人员年龄结构 (40,45]; 2; 7% 45 以上 ; 1; 4% 25 岁以下 ; 5; 19% 25 岁以下 (35,40]; 5; 19% （ 25,30] (30,35] （ 25,30]; 9; 33% (35,40] (40,45] 45 以上 (30,35]; 5; 19% 说明： （1）整个队伍看，年龄结构还是合理的，就是要减少25岁以下人员的招聘数量。 （2）25岁以下员工流失率高，符合公司人员流失的总体情况。这部分人员一般刚从校园内出来，职业目标不清晰，定位不明 （3）但是整个销售队伍人员少，样本少，只看各年龄段人员流失率来判断，不够准确。 4、二线人员 年龄范围 25岁以下 （25,30] (30,35] (35,45] 45以上 合计 现有人数 14 29 9 25 9 86 流失人数 7 13 2 3 2 27 流失率 33.3% 31.0% 18.2% 10.7% 18.2% 流失率=流失人数/（现有人数+流失人数） 现有二线员工年龄结构 45 以上 ; 9; 10% 25 岁以下 ; 14; 16% 25 岁以下 （ 25,30] (35,45]; 25; 29% (30,35] （ 25,30]; 29; 34% (35,45] 45 以上 (30,35]; 9; 10% 说明： （1）现有的员工工龄结构中，25岁以下人员占比虽然只有16%，但这部分人员的流失率是最高的，招聘中需要控制这个年龄段 （2）目前二线员工中25-30岁的占了35%、35-45岁占了29%是二线员工中的主力，应控制这部分人员的流失。同时，25-30岁的 （3）二线人员的流失主要集中在品管部，总流失人数27人中有15人是品管部，由于新招聘的技术员都现在品管部做品管员， 5、三线后勤人员 年龄范围 25岁以下 （25,30] (30,35] (35,45] 45以上 合计 现有人数 2 0 2 8 5 17 说明： （1）三线员工主要涉及的是保安、清洁工、厨工。 （2）因这样的工作性质，年轻人不愿从事，但就目前45岁以上的人已经达到5名，以后要控制这部分员工的数量不再增长。 五、公司员工学历结构 1、公司全部员工学历结构 学历 本科 大专 中专 高中 初中 小学 合计 人数 29 60 42 19 123 4 277 员工学历结构图 小学 ; 4; 1% 本科 ; 29; 10% 初中 ; 123; 44% 大专 ; 60; 22% 本科 大专 中专 高中 员工学历结构图 小学 ; 4; 1% 本科 ; 29; 10% 初中 ; 123; 44% 大专 ; 60; 22% 本科 大专 中专 高中 初中 小学 中专 ; 42; 15% 高中 ; 19; 7% 说明：目前在大学生都很普遍的情况下，还需要增加大专和本科员工的比例。 2、一线生产人员 学历 本科 大专 中专 高中 初中 小学 合计 人数 0 6 25 9 104 3 147 一线生产人员学历结构 大专 ; 6; 4% 小学 ; 3; 2% 本科 大专 中专 ; 25; 17% 中专 高中 初中 小学 高中 ; 9; 6% 初中 ; 104; 71% 说明： （1）一线员工中工艺车间的员工83%为中专、高中、大专学历，初中学历占17%。其他车间则初中占主要比例。 3、一线营销人员 学历 本科 大专 中专 高中 合计 人数 8 15 3 1 27 注：包括各片区和品种经营部的经理和员工。 一线营销人员学历结构 高中 ; 1; 4% 中专 ; 3; 11% 本科 ; 8; 30% 大专 ; 15; 56% 本科 大专 中专 高中 一线营销人员学历结构 高中 ; 1; 4% 中专 ; 3; 11% 本科 ; 8; 30% 本科 大专 中专 高中 大专 ; 15; 56% 说明： 结构合理，出现了高中和大专的学历人员，主要是老业务员，入职时间比较长，那时对学历要求不严格。 4、二线员工 学历 本科 大专 中专 高中 初中 合计 人数 19 36 10 8 4 77 二线人员学历结构 初中 ; 4; 5% 高中 ; 8; 10% 本科 ; 19; 25% 中专 ; 10; 13% 本科 大专 中专 高中 初中 大专 ; 36; 47% 说明： （1）学历结构分布较为合理，目前公司中有部分大专学历是通过函授取得，含金量不高，以后招聘将本科生作为重点。加大 （2）其中动力部有三名钳工为初中学历，学历过低，不利于维护维修公司设备。 六、公司员工工龄结构 1、公司全体员工工龄结构 工龄 （0,0.5] （0.5,1] （1,2] （2,4] （4,8] 8年以上 合计 人数 11 49 35 80 71 31 277 占比 4.0% 17.7% 12.6% 28.9% 25.6% 11.2% 100.0% 公司全体员工工龄结构 8 年以上 ; 31; 11% （ 0,0.5]; 11; 4% （ 0.5,1]; 49; 18% （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 1,2] （ 4,8]; 71; 26% （ 2,4] 公司全体员工工龄结构 （ 0,0.5]; 11; 4% （ 0.5,1]; 49; 18% 8 年以上 ; 31; 11% （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 1,2] （ 4,8]; 71; 26% （ 2,4] （ 1,2]; 35; 13% （ 2,4]; 80; 29% （ 4,8] 8 年以上 说明： 整体看工龄结构是合理的。 2、一线生产人员工龄结构 工龄 打磨车间 大理石车间 仓储辅助部 工艺车间 介石车间 合计 （0,0.5] 2 2 2 0 0 6 （0.5,1] 19 7 4 4 5 39 （1,2] 8 0 1 2 3 14 （2,4] 22 4 4 8 9 47 （4,8] 11 3 6 8 7 35 8年以上 1 2 2 1 0 6 合计 63 18 19 23 24 147 注：各车间的人数不包括主管、选料员、仓库管理员，只是操作工，除这些人员外，有147名操作工。 下图为现有5个车间员工工龄分布： 所有车间员工工龄分布比例 8 年以上 ; 6; 4% （ 0,0.5]; 6; 4% （ 0,0.5] （ 4,8]; 35; 24% （ 0.5,1]; 39; 27% （ 0.5,1] （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] （ 2,4]; 47; 32% 说明： 8 年以上 （ 1,2]; 14; 10% （1）目前5个车间0.5年以下新工比例仅为4%，但0.5-1年的员工比例占到27%，属于正在成长的员工，操作技能还打不到熟手 （2）整个车间看，2年以上员工占比59%，比重合理，有利于生产。 下面分别对各车间员工工龄结构进行分析： （1）打磨车间： 打磨车间生产员工工龄分布 8 年以上 ; 1; 2% （ 4,8]; 11; 17% （ 0,0.5]; 2; 3% （ 0.5,1]; 19; 30% （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] 8 年以上 （ 2,4]; 22; 35% （ 1,2]; 8; 13% 说明： （1）车间内2年以上熟手技工到达54%，状况良好。打磨车间作为加工工序的最后一道，但对于近期出现的质量问题，也暴漏 （2）0.5年以上员工占3%，由于春季招聘后人员充足，出现员工离职也未进行补充，所以新工比例很低，但0.5-1年之间的员 （3）结合员工流失的表格就可以知道，2013年1年以下新工流失47人，也导致2年以上员工比例上升，1年以下新工比例降低， （4）目前打磨车间女性有14人，男性有49人，比例为1:3.5，女工的效率相对会低些，同样的费用成本下，要降低女工比例。 （2）大理石车间： 大理石车间生产员工工龄分布 8 年以上 ; 2; 11% （ 0,0.5]; 2; 11% （ 0,0.5] （ 4,8]; 3; 17% （ 0.5,1] （ 1,2] （ 2,4]; 4; 22% （ 0.5,1] ; 7; 39% （ 2,4] （ 4,8] 8 年以上 说明： （1）2年以上工人占50%有9人，1-2年的0人，1年以下的占了50%，比例大。 （2）在2013年7月8月，公司控制成本、缩减编制实施后，大部分1年以下的新员工异动到了华北区。所以，2年以上的工人比 （3）工艺车间： 工艺车间生产员工工龄分布 （ 0.5,1]; 4; 17% 8 年以上 ; 1; 4% （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 1,2]; 2; 9% （ 4,8]; 8; 35% （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] 8 年以上 （ 2,4]; 8; 35% 说明： （1）工艺车间2年以上技工占比74%，是所有车间中最高的。 （2）工艺车间共24名员工，其中21名为莱州当地人员，所以人员较稳定，2年以上技工多。 （3）工艺车间操作性设备多，所以要求人员学历相对高，除胶补人员外，其他人员均为高中与中专以上学历。 （4）在2013年7月8月，公司控制成本、缩减编制实施后，由于车间产量不饱和，将新工分流到了其他车间，部门新工也借机 （4）介石车间： 介石车间生产员工工龄分布 （ 0,0.5] （ 0.5,1]; 5; 21% （ 4,8]; 7; 29% （ 0.5,1] （ 1,2] （ 2,4] （ 1,2]; 3; 13% （ 2,4]; 9; 38% 说明： （ 4,8] 8 年以上 （1）2年以上技工占64%，其中桥切机有7年，共8名机长，2名为1年以下新工，其中1名新工在其他厂做过桥切工作，其他6名 （2）0.5-1年的员工中有2名机长，另3名为抽撇工，以前在我厂做临时工，现都已转为正式工，也算是熟手。 （3）胶补人员均为2年以上员工。在与质检员下车间中，发现胶补员工工作不够细致，一架板会有几处漏胶补的地方，存在质 （5）仓储辅助部 仓储辅助部生产员工工龄分布 （ 0,0.5]; 2; 11% 8 年以上 ; 2; 11% （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 0.5,1]; 4; 21% （ 4,8]; 6; 32% （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] （ 1,2]; 1; 5% 8 年以上 （ 2,4]; 4; 21% 说明： 工龄结构合理。 3、一线营销人员工龄结构 工龄 青岛片区 济南片区 河南片区 大连片区 烟台片区 莱州片区 滨州片区 （0,0.5] 0 0 0 0 0 0 0 （0.5,1] 0 1 1 0 0 0 0 （1,2] 1 0 1 0 3 0 0 （2,4] 1 1 2 0 0 0 0 （4,8] 2 2 1 1 1 2 0 8年以上 0 0 1 0 0 1 1 合计 4 4 6 1 4 3 1 注：每个片区和品种经营部都包含了片区经理和员工。 各销售部门的工龄分布 3.5 3 3 2.5 2 2 2 2 2 1.5 1 1 1 1 1 1 1 11 1 1 1 1 1 1 1 1 0.5 0 0 0 0 青岛片区 0 0 0 济南片区 0 河南片区 0 0 0 0 0 大连片区 0 0 0 0 烟台片区 0 0 0 0 莱州片区 0 0 0 0 0 滨州片区 0 0 品种经营部 3 2.5 2 2 2 2 2 1.5 1 1 1 1 1 11 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0.5 0 0 0 0 青岛片区 0 0 0 济南片区 0 0 0 0 0 0 河南片区 大连片区 0 0 0 0 烟台片区 0 0 0 0 莱州片区 0 0 0 0 0 滨州片区 0 0 品种经营部 说明： （1）青岛、济南、河南片区，人员配置较合理，符合营销队伍配置原则，即一个经理配置相应老员工和新员工，有利于队伍 （2）大连与滨州片区目前仅有片区经理，以前配置的员工均离职，现在人员配置明显不足。 （3）莱州片区，队伍中都是老员工，缺少新员工。 （4）品种经营部，2名工龄一年以下的新员工，其中1名新员工有石材经验，1名老员工，1名经验丰富的主管，结构合理。 销售各部门员工工龄分布 8 年以上 15% （ 0,0.5] 4% （ 0.5,1] 11% （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 4,8] 33% （ 1,2] （ 1,2] 19% （ 2,4] （ 4,8] （ 2,4] 19% 8 年以上 说明： （1）整体看，整个销售队伍的工龄结构比较合理，新老员工配比合适。 （2）整个销售队伍从2013年1的38人减少到11月初的27人，由于异动和离职，共减少了11人，需要进行补充。 3、二线人员之生产支持人员的工龄结构 工龄 品管部 工程部 动力部 项目部 生产办 外协管理部 选料员 （0,0.5] 1 0 1 0 0 0 0 （0.5,1] 3 3 0 0 0 0 0 （1,2] 4 0 0 1 2 1 0 （2,4] 1 4 4 2 3 2 1 （4,8] 5 1 2 3 1 1 1 8年以上 2 0 1 1 1 0 0 合计 16 8 8 7 7 4 2 注：由于选料员和仓管员、车间主管属于车间，但不是一线操作员工，所以在二线人员中进行分析。 生产支持部门工龄结构 （ 0,0.5] （ 0.5,1] 3% 10% 8 年以上 16% （ 1,2] 13% （ 4,8] 27% （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] （ 2,4] 31% 8 年以上 说明： 总体上看工龄结构是合理的。但是每个部门均存在一定的问题，现对重点部门进行分析： （1）品管部 品管部员工工龄结构 8 年以上 ; 2; 13% （ 0,0.5]; 1; 6% （ 0.5,1]; 3; 19% （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 1,2]; 4; 25% （ 4,8]; 5; 31% （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] 8 年以上 （ 2,4]; 1; 6% 说明： （1）品管部0.5年以下的员工是11月刚入职的。 （2）其他员工工龄均在0.5年以上，质检员是生产系统中的一个基础岗位，一般0.5年就可以熟练掌握工作内容。 （3）对于近期出现的质量问题，一是和责任心有关，二是近期加工量大，有些质检员没有做好准备而出现问题，以后要加强 （2）工程部 工程部员工工龄结构 （ 0,0.5] （ 4,8]; 1; 13% （ 0.5,1] （ 0.5,1]; 3; 38% （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] （ 2,4]; 4; 50% 8 年以上 工程部员工工龄结构 （ 0,0.5] （ 4,8]; 1; 13% （ 0.5,1] （ 0.5,1]; 3; 38% （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] （ 2,4]; 4; 50% 8 年以上 说明： （1）工程部在9、10月份有两名熟练技术员离开，1名（技术四职等）异动到华东，1名（技术类三职等）离职，是部门整体力 （2）工程部有3名0.5-1年的工龄的技术员，去掉他们在品管部学习的6个月，真正到技术部工作的时间不足半年。 （3）2年以上工龄的员工中还有1名文员。 （4）从以上可以看出及，技术员队伍力量开始薄弱，急需储备或者招聘熟手技术员。 （3）项目部 项目部员工工龄结构 8 年以上 ; 1; 14% （ 1,2]; 1; 14% （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 1,2] （ 2,4] （ 2,4]; 2; 29% （ 4,8]; 3; 43% （ 4,8] 8 年以上 说明： （1）项目部的工龄结构看似合理，但实际上项目部中有过项目经验的员工仅有2名，高琳、王华年。其他员工的岗位工龄均不 （2）项目部的人员流失严重，如张建军、杨福美、田池友，均异动。 （3）项目部7名人员，5名为新手，均是从业务和生产系统岗位异动过来的。整个项目队伍缺少经验，力量薄弱。 （4）生产办 生产办员工工龄结构 （ 0,0.5] 8 年以上 ; 1; 14% （ 4,8]; 1; 14% （ 0.5,1] （ 1,2]; 2; 29% （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] 8 年以上 （ 0,0.5] 8 年以上 ; 1; 14% （ 0.5,1] （ 1,2] （ 1,2]; 2; 29% （ 4,8]; 1; 14% （ 2,4] （ 4,8] 8 年以上 （ 2,4]; 3; 43% 说明： （1）生产部中三名统计与一名文员均是2年以上员工。 （2）部门中2名调度的工龄在1年以上，但调度的岗位工龄不足，1名刚好一年，另外1名不足半年。 （3）部门主管从事从事调度工作近2年，整个部门看，还是存在调度经验不足的情况。 （5）其他部门 对于动力部，8名员工中仅有1名为新员工，其他7名均为2年上员工，但存在的问题是学历偏低，维修技能跟不上，同时存在工 对于外协管理部，工龄结构合理。 5、二线人员 之 职能部门人员的工龄结构 工龄 财务部 行政人事部 营销办 营销协调部 合计 （0,0.5] 1 0 0 0 1 （0.5,1] 0 0 0 0 0 （1,2] 0 2 1 1 4 （2,4] 0 1 0 1 （4,8] 2 1 0 3 6 8年以上 3 3 2 1 9 合计 6 6 4 5 21 职能部门员工工龄结构 （ 0,0.5]; 1; 5% （ 0,0.5] （ 0.5,1] 8 年以 上 ; 9; 43% （ 1,2] （ 1,2]; 4; 19% （ 2,4] （ 2,4]; 1; 5% （ 4,8]; 6; 29% （ 4,8] 8 年以上 （ 1,2]; 4; 19% 8 年以 上 ; 9; 43% （ 2,4] （ 2,4]; 1; 5% （ 4,8]; 6; 29% （ 4,8] 8 年以上 说明： （1）除财务部和人事行部各1名新员工外，其他员工工龄均在1年以上。 （2）公司职能部门员工较其他部门稳定，这与工作性质和环境均有关系。 6、三线后勤人员的工龄结构 工龄 （0,0.5] （0.5,1] （1,2] （2,4] （4,8] 8年以上 合计 人数 1 0 4 8 2 2 17 后勤人员比较稳定，除一名新聘保安员外，其他均在1年以上。 七、人员流失情况 1、各部门人员流失情况 部门 打磨车间 大理石车间 仓储辅助部 工艺车间 介石车间 品管部 工程部 离职人数 63 14 11 15 7 13 2 异动人数 5 7 1 0 1 2 2 流失人数 1-10月平均 人数 流失率 68 21 12 15 8 15 4 88.1 23.65 26.9 33.35 33.5 21.05 10.6 77.2% 88.8% 44.6% 45.0% 23.9% 71.3% 37.7% 说明： （1）在2013年1月1日，公司的花岗石车间划给了幕墙公司，共有6人到幕墙公司。 （2）流失人数=离职人员+异动人员（异动人员是指异动出山东公司但仍在集团内人员） （3）流失率=流失人数/1-12月平均人数 （4）人员流失率最高的部门分别为品种经营部（样本数量少，不能说明问题）、打磨车间、大理石车间、品管部，均超过了 （5）营销协调部是新部门，以前项目部人员划在生产办，现在分离出来，所以这三个部门未作流失率计算。 2、公司流失人员工龄分布 工龄 （0,0.5] （0.5,1] （1,2] （2,4] （4,8] 8年以上 合计 人数 84 21 24 32 10 7 178 8 年以上 4% （ 4,8] 6% 离职人员工龄分布 （ 0,0.5] （ 2,4] 18% （ 1,2] 13% （ 0.5,1] （ 0,0.5] 47% （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] 8 年以上 （ 4,8] 6% 8 年以上 4% （ 0,0.5] （ 2,4] 18% （ 0.5,1] （ 0,0.5] 47% （ 1,2] （ 2,4] （ 1,2] 13% （ 4,8] 8 年以上 （ 0.5,1] 12% 说明： （1）整体看，新工是流失的主力，达到了47%。 （2）2年以上员工流失达到了28%，其中部分为骨干员工。 3、一线生产人员流失员工的工龄结构 工龄 打磨车间 大理石车间 仓储辅助部 工艺车间 介石车间 合计 （0,0.5] 42 14 4 5 2 67 （0.5,1] 5 0 1 5 1 12 （1,2] 8 1 4 1 3 17 （2,4] 11 6 2 1 2 22 （4,8] 2 0 0 2 0 4 8年以上 0 0 1 1 0 2 合计 68 21 12 15 8 124 各车间流失员工工龄结构 （ 4,8]; 4; 3% 8 年以上 ; 2; 2% （ 2,4]; 22; 18% （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 0,0.5]; 67; 54% （ 1,2]; 17; 14% （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] 8 年以上 （ 0.5,1]; 12; 10% 说明： （1）整个车间中，流失主力为0.5年以下新工，达到53%，在今年是实施新工补贴最多的一年，达21万。但订单不足，人数过 （2）2年以上员工是车间的骨干力量，流失达到了23%，从他们流失的情况看，我们未做好充分的准备来应对他们的流失，有 （3）打磨车间流失的11名2年以上的员工中，有4名班组长。 4、一线营销人员 流失员工的工龄结构 工龄 青岛片区 济南片区 河南片区 大连片区 （0,0.5] 1 （0.5,1] 1 （1,2] 1 （2,4] 1 莱州片区 滨州片区 2 1 1 1 1 2 （4,8] 1 8年以上 合计 烟台片区 2 1 4 0 3 2 4 1 销售部门流失员工工龄结构 8 年以上 ; 2; 10% （ 4,8]; 1; 5% （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 0,0.5 ]; 5; 25% （ 2,4]; 3; 15% （ 1,2]; 5; 25% （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] 8 年以上 （ 0.5,1]; 4; 20% 说明： （1）1年以下员工流失占到45%，销售员工入职后先是在公司学习6个月，之后再进入销售片区，此时员工流失，只能给公司带 （2）1-2年的流失员工占到了25%，所以需要思考销售员工招聘的定位，如果招聘有1-2年石材经验的人员效果是否会更好，成 5、二线人员流失员工的工龄结构 工龄 品管部 工程部 （0,0.5] 9 1 （0.5,1] 3 （1,2] 1 （2,4] 1 动力部 合计 15 外协管理部 财务部 1 1 3 1 1 1 生产办 1 （4,8] 8年以上 项目部 2 2 2 4 2 4 3 0 2 二线人员流失员工的工龄结构 8 年以上 ; 3; 10% （ 4,8]; 5; 16% （ 0,0.5]; 11; 35% （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] （ 2,4]; 6; 19% 8 年以上 （ 0.5,1]; 4; 13% （ 1,2]; 2; 6% 说明： （1）在生产支持部门中，1年以下员工流失，品管部是主力，品管部的新工较多，说明在部门的管理和新员工的培养中可能存 （2）2年以上员工流失，技术部和项目部是主力，但项目部最突出，流失的是公司的中坚力量，是否在管理中出现了问题，值 6、三线后勤人员仅流失3人，在此不做分析。 7、员工流失类型 离职类型 自离 异动 辞职 合计 人数 11 28 139 178 八、总结 1、目前公司员工的年龄结构中25岁以下人员流失率高，应减少这部分人的招聘数量。 2、学历结构较为合理，但现在大专、大学都很普及，目前招聘的学历要求最低为大专，以后还要增加本科以上人员的数量。 金量。目前公司已经具备申报高新的学历条件，以后集团将不再鼓励函授学历。 3、公司员工籍贯方面，目前是莱州本地占主导，莱州本地人员的流失率也低于外地人员的，以后的重点发展本地还是外地员 4、工龄结构方面 （1）生产类员工通过公司实施的控制成本、人员分流等措施，工龄结构已经合理，但也流失了一部分骨干员工。 （2）生产支持部门工龄结构合理，但问题较多，普遍的是岗龄不足，缺乏经验。 （3）销售部门整体上工龄结构合理，但现在整个队伍人数较年初减少了11人，人员需要补充，各片区队伍不均衡，有的片区 （4）职能部门工龄结构合理，但有老化的现象。 5、员工流失方面 （1）生产车间中，打磨车间新老工流失均严重，新工主要是不适应车间工作环境、拿完新工补助后订单不足而工资减少；老 （2）生产支持部门中，品管部员工流失最为严重。 （3）各销售片区，1年以下员工流失最为严重。 6、存在的一些问题 （1）新员工的培养与流失问题 （2）骨干员工的流失与保留问题 （3）对于工龄合适但岗龄不足的员工如何培养，如何将强部门整体力量。 人力资源状况 事行政部（不包括后勤人员）、营销协调部、营销办人员、选料员、仓管员及车间主管 工程部 动力部 项目部 生产办 外协管理部 8 8 7 7 4 品种经营部 财务部 4 6 23 5 4 湖北 湖南 吉林 江苏 江西 辽宁 内蒙 陕西 6 8 2 1 4 2 3 3 2.17% 2.89% 0.72% 0.36% 1.44% 0.72% 1.08% 1.08% 人事行政部 营销协调部 营销办 内蒙 湖南 江苏 陕西 四川 合计 3 1 1 1 1 147 1.36% 0.45% 0.45% 0.45% 0.45% 66.52% 员工这两项相对较少。可以提升外地员工的比重。 ，能使工作顺利进行。外地员工在这个期间请长假的较多。 。外地员工家离得远，家里的事一般顾不上，所以这种情况就少。 在个性、习性、作息、风俗等方面可以互补，但一个地方的员工不能太集中，容易形成小团体。 为对比以说明问题。 。日后在招聘中这个年龄段的需要减少。 以外，就要杜绝这个年龄段的人进入公司了，一是老龄化，二是劳动风险高。 公司25岁以下人员流失率）高14个百分点。25岁以下的人员纪律性不强，思想上还不成熟，缺乏生活工作的责任感，也不好管理。 年龄偏大，但这部分人是在招聘中应尽量避免的。 来，职业目标不清晰，定位不明确，往往存在骑驴找马的心态，容易流失。 的，招聘中需要控制这个年龄段的员工数量。 分人员的流失。同时，25-30岁的人员流失率达31%，也需要重视。 技术员都现在品管部做品管员，也导致了品管部人员流失率高。 这部分员工的数量不再增长。 初中占主要比例。 后招聘将本科生作为重点。加大本科生的比重。 操作工。 的员工，操作技能还打不到熟手的水平。 于近期出现的质量问题，也暴漏了技工队伍的质量意识问题。 比例很低，但0.5-1年之间的员工占了30%，这部分员工的技能水平也会影响产品品质。 例上升，1年以下新工比例降低，优化了员工队伍。 费用成本下，要降低女工比例。 北区。所以，2年以上的工人比例增加了，1年以下员工的比例下降了。 与中专以上学历。 到了其他车间，部门新工也借机辞职，也是2年以上技工比例高的原因。 其他厂做过桥切工作，其他6名为2年以上熟手。 ，也算是熟手。 会有几处漏胶补的地方，存在质量意识差的问题。 品种经营部 合计 1 1 1 3 0 5 1 5 0 9 1 4 4 27 （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] 1 0 0 0 0 0 滨州片区 1 1 1 1 0 0 品种经营部 8 年以上 （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] 1 1 1 0 0 0 0 0 0 滨州片区 8 年以上 1 1 0 品种经营部 应老员工和新员工，有利于队伍的发展。 经验丰富的主管，结构合理。 需要进行补充。 分析。 仓管员 车间主管 合计 0 0 2 0 0 6 0 0 8 1 1 19 1 2 17 1 4 10 3 7 62 熟练掌握工作内容。 好准备而出现问题，以后要加强质检员责任心的树立，同时在招聘选人时也更要注重责任心等深层次的品质。 类三职等）离职，是部门整体力量下降。 作的时间不足半年。 华年。其他员工的岗位工龄均不足0.5年。 少经验，力量薄弱。 ，维修技能跟不上，同时存在工作散漫的情况。 动力部 项目部 生产办 行政人事部 品种经营部 研发部 销售片区 营销协调部 2 1 2 3 3 1 12 1 0 3 0 0 2 0 3 0 2 4 2 3 5 1 15 1 8.6 ----- ----- 23.9 5.05 0.85 30.75 ----- 23.3% ----- ----- 12.6% 99.0% 117.6% 48.8% ----- 大理石车间、品管部，均超过了50%。在13年9月份，公司重新定位了品种经营部，将精力放在销售上。 作流失率计算。 ，达21万。但订单不足，人数过多，新工流失给我们造成了极大的损失。 分的准备来应对他们的流失，有些优秀技工已经到了竞争对手那里。 品种经营部 合计 1 5 1 4 3 5 3 1 2 5 20 ，此时员工流失，只能给公司带来的是成本，没有任何的效益。 经验的人员效果是否会更好，成本是否相对降低。同时选择何种招聘渠道就需要重新定位。 行政人事部 营销办 营销协调部 合计 11 4 2 1 6 5 3 0 0 1 31 的管理和新员工的培养中可能存在问题，同时，技术员、调度员、外协员都是从品管部培养，也是新工流失率高的原因。 ，是否在管理中出现了问题，值得思考。 还要增加本科以上人员的数量。现有部分大专学历人员为函授学历，没有含 以后的重点发展本地还是外地员工，还需要在探讨一下。 了一部分骨干员工。 ，各片区队伍不均衡，有的片区仅有一名片区经理。 补助后订单不足而工资减少；老员工主要是因为订单不足挣钱少而流失的。 四川 合计 1 277 0.36% 100.00% 活工作的责任感，也不好管理。 财务部 总计 0 150 2 28 2 178 5.7 298.8 35.1% 59.6% 新工流失率高的原因。
19 页
355 浏览
企业人效提升-人力资源盘点及人力成本分析
附件4: （公司） 人力资源盘点及人力成本分析报表 一、员工数量指标 员工总量 年初人数 目前人数 平均人数 增长率 按职务层级划分 高管 经理 主管 员工 按岗位类别划分 管理 职能 技术 后勤 按部门划分 按职务层级划分标准: 高管：地区公司总经理/副总经理；经理：专业经理/部门经理/副经理；员工：工程师/助理工程师/普通员工。 按岗位类别划分标准： 管理：集团及所属各单位部门副经理以上人员；技术：专业师（建筑师/工程师/景观师/结构师/室内师/造价师）/助理专业 师；后勤：司机/保洁/厨师/保安。 二、人力成本指标 各部门分布人力成 本额 各部门现 有岗位编 制 （需附组织架构图） 各部门工 资总额 （需附工资表） 各项福利分布 三、员工流动指标 流失率 新进员工率 流失原因 流失员工 工龄分布 试用期 正式员工 损失率 留存率 原因分析及 解决办法 流失原因分类： 辞退、个人主观原因辞职、个人客观原因辞职、内部调动 四、劳动时间利用指标 出勤率 备注：上述数据统计计算公式： 一、员工流动指标： 1、流失率=离职人员/(离职人员+期末人员）*100% 2、新进员工率=已转正员工数/在职总人数*100% 3、损失率=新进员工离职总数/招聘入职数*100% 4、留存率=留存员工数/招聘入职数*100% 二、劳动时间利用指标： 1、出勤率=出勤天数/规定的工作日*100％ 2、加班强度比率=加班时数/总工作时数*100％ 加班强度 比率 共计： 人，其中： 2年以下： 人； 2-5年： 人； 5年以上： 人。 （公司） 人力资源 一、人员数量指标 按部门划分 按职务层级划分 按岗位类别划分 按时间划分 人员规划分析 高层 管理人员 年初人数 中层 专业人员 年末人数 /总监/总监助理/地区公司总经理/副总经理/总经理助理；中层：专业经理/部门经理/副经理；基层：工程师/助理工程师/普通员工 ； 管理 二、人员素质开发指 学历分布 年龄分布 司龄分布 职称分布 培训计划 本科以上 40岁以上 一年以上 高级职称 高级职称 高级职称 培训人次 本科 30-39岁 三年以上 中级职称 中级职称 中级职称 内训 原因分析 解决办法 培训完成率 职称分布：工程类包括建筑、结构、景观、室内、造价等；经济类包括 专业结构：工程技术含报批报建人员 三、人员流动指标 流失人员 工龄分布 流失率 两年以下 新进员工率 损失率 原因分析 解决办法 原因分析 解决办法 原因分析 解决办法 招聘完成率 员工满意率 流因原因 四、劳动时间利用指 加班 强度指标 出勤率 五、劳动报酬指标 工资总额 平均工资 原因分析 解决办法 原因分析 解决办法 人力成本率 预算执行率 预算包括工资性支出（工资、奖金、福利、五险一金等）和人力 六、劳动管理指标 劳动绩效比率 劳动绩效人数 优秀 满意 原因分析 解决办法 七、流程执行指标 流程执行意见及 优化建议 （公司） 人力资源管理分析报表 一、人员数量指标 中层 专业人员 年末人数 基层 其他人员 平均人数 工程师/助理工程师/普通员工 ； 管理：总裁/副总裁/总监/地区公司总经理/副总经理/总经理助理；专业：专业师（建筑师/工程师/景观师/ 二、人员素质开发指标 大专 20-29岁 五年以上 初级职称 初级职称 初级职称 外训 中专及以下 平均年龄 10年以上 备注：工程类 备注：经济类 备注：其他类 培训费用 结构、景观、室内、造价等；经济类包括会计师、税务等；其他类：除工程类、经济类的； 专业结构：工程技术含报批报建人员应单列，营销策 三、人员流动指标 两年-五年 五年以上 留存率 四、劳动时间利用指标 生产率 五、劳动报酬指标 固定与变动 薪酬比 工资、奖金、福利、五险一金等）和人力资源管理费（招聘费、培训费、代理费等） 六、劳动管理指标 合格 待改进 七、流程执行指标 业师（建筑师/工程师/景观师/结构师/室内师/造价师）/助理专业师； 中专及以下 平均年龄 10年以上 备注：工程类 备注：经济类 备注：其他类 培训费用 五年以上 待改进
3 页
20802 浏览
企业人效提升-工作效能分解
工作效能分解表 图例：■★ 天气： 星期： 计划日期： 顺序 时间 协办情况 紧急程度 重要等级 开始 必须结束 人员 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 （☆） （年/月/日) （年/月/日) （XXX） 1 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 2 □ 特急 ■ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 3 □ 特急 ■ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 4 □ 特急 ■ 紧急 □ 平急 ★★☆☆☆ 5 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★★★☆☆ 6 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 7 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 8 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 9 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 序号 工作项目 所要达到的目的或准备工作 时间 实际完成情况 审核 （年/月/日) （√、×） 时间 结果 （√、×） 10 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 1 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 2 □ 特急 ■ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 3 □ 特急 ■ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 4 □ 特急 ■ 紧急 □ 平急 ★★☆☆☆ 5 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★★★☆☆ 6 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 7 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 8 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 9 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 10 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 1 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 2 □ 特急 ■ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 3 □ 特急 ■ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 4 □ 特急 ■ 紧急 □ 平急 ★★☆☆☆ 5 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★★★☆☆ 6 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 7 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 8 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 9 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 10 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 1 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 2 □ 特急 ■ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 3 □ 特急 ■ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 4 □ 特急 ■ 紧急 □ 平急 ★★☆☆☆ 5 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★★★☆☆ 6 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 7 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 8 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 9 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 10 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 1 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 2 □ 特急 ■ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 3 □ 特急 ■ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 4 □ 特急 ■ 紧急 □ 平急 ★★☆☆☆ 5 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★★★☆☆ 6 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 7 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 8 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 9 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆
4 页
329 浏览
企业人效提升-经营管理效能指标诊断
公司经营管理效能指标诊断表 （目标管理体系） 类别 管理指标 计算公式 1 材料成本比重 材料成本÷制造成本 % 2 人工成本比重 直接人工÷制造成本 % 3 制造费用比重 制造费用÷制造成本 % 4 直接人工工资率 直接人工÷月总工时 元/时 5 制造费用率 制造费用÷月总工时 元/时 6 销货成本率 销货成本÷销货金额 % 7 营销费用率 营销费用÷销货金额 % 1 直接与间接人员比 直接人员数÷间接人员数 比数 2 每人销货金额 月销货金额÷总员工人数 万/人 3 每人附加价值 月附加价值÷总员工人数 万/人 4 离职率 离职人数÷（新进人数－期初人数） % 5 缺勤率 缺勤工时÷应出勤总工时 % 6 加班率 加班工时÷应出勤总工时 % 7 人事费用比率 用人直接相关费用÷总费用 % 8 劳动分配率 用人直接相关费用÷附加价值 % 9 人事费用相关倍数 用人直接相关费用÷薪资 % 1 市场占有率 公司销货金额÷总市场销货金额 % 2 市场集中度 前三大地区销货金额÷总销货金额 % 3 客户集中度 前三大客户销货金额÷总销货金额 % 4 产品集中度 前三大产品销货金额÷总销货金额 % 5 新客户开发率 新客户数÷总客户数 % 6 旧客户流失率 流失客户数÷总客户数 % 7 订单出货率 订单金额÷出货金额 比数 8 销货金额年成长率 （本期－前期）÷前期销货金额 % 9 每客户客诉次数 客诉次数÷总客户数 次/户 10 损益平衡销货金额 固定成本÷（1－变动成本 / 销货金额） 万元 11 毛利率 销货毛利÷销货金额 % 12 单价 销货金额÷销货数量 元 13 呆账率 呆账金额÷销货金额 % 14 应收账款日数 应收账款÷年销货金额×365 天 15 逾期账款比率 逾期账款÷应收账款 % 管理指标 计算公式 成本 人事 营业 类别 1 单位 实际值 单位 实际值 备注 含抱怨、投退货、扣款、索赔 备注 生产 品质 资材 研发 1 生产达成率 实际生产量÷计划生产量 % 2 交货达成率 准时批数÷应出货批数 % 3 产能负荷率 实际生产量÷规划产能生产量 % 4 成品产出率 产出数÷投入数 % 5 直接每人产量 实际生产量÷直接人员数 台/人 6 直接人员加班率 加班工时÷应出勤总工时（或加班费÷总薪资） % 7 设备有效利用率 有效利用工时÷设备总工时 % 8 人员有效率 有效工时÷直接人员总工时 % 9 生产效率 ∑（标准工时×实际产出数）÷有效工时 % 10 经营效率 ∑（标准工时×实际产出数）÷直接人员总工时 % 1 进料批退率 批退数÷进料批数 % 2 外包批退率 批退数÷外包进料批数 % 3 制程不良率 不良数÷生产数 % 4 品质直通率 各制程第一次合格率乘积 % 5 成检不良率 不良数÷检验数 % 6 销货退货率 退货数÷出货数 % 7 内部成本损失 内部品质不良所造成的损失金额 万元 8 外部成本损失 外部品质不良所造成的损失金额 万元 1 采购付款日数 ∑（付款金额×天数）÷总付款金额 天 2 资材库存日数 库存金额÷年销货成本×365 天 3 资材呆滞库存比率 呆滞库存金额÷总库存金额 % 4 耗损率 耗损金额÷投入金额 % 5 盘点符合率 符合笔数÷抽检笔数 % 1 新产品比率 新产品项数÷总产品项数 % 2 新产品开发成功率 开发成功项数÷总开发项数 % 3 产品生命周期月数 从推出上市至下市月数 月 4 研发周期月数 从开始研发至量产月数 月 5 材料共用率 共用材料项数÷总材料项数 % 6 每产品研发费用 研发费用÷研发产品项数 万元 7 研发费用率 研发费用÷销货金额 % 2
2 页
411 浏览
××企业纲领（发展战略、经营策略、财务体系、管理体制）
新奥企业纲领 （讨论稿） 1 目 录 第一章 基本理念 第二章 文化品格 第三章 发展战略 第四章 管理体制 第五章 人力资源政策 第六章 经营策略 第七章 财务体系 第八章 管理方略 2 第一章 基本理念 第一条 （企业使命） 新奥致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价 值并具国际影响力的公用产业企业。 第二条（核心价值观） 以人为本，事求卓越，和谐共生。 第三条（社会责任） 倡导洁净能源、提升生活品质是新奥的神圣职责。 服务社会、造福民众是新奥的永远承诺。 新奥坚信：守法就是投资，诚信就是资本，安全与满意就是新奥的自 尊。 第四条（利益相关者） 员工：员工是新奥之本，认同企业文化、富有责任感、具有合作精神、 善于学习和敢于创新的员工是企业的最大财富，新奥努力实现员工的 安全和富裕，使员工与企业共同成长。 客户：客户是新奥的衣食父母，创造客户满意是新奥人永恒的追求， 新奥以高品质公共服务赢得客户信赖与忠诚。 股东：股东是新奥事业的动力源泉，新奥努力降低投资风险，不断拓 展增值空间，实现合理收益，确保股东利益的长期化和最大化。 合作者：合作者是新奥的事业伙伴，新奥提倡在平等互利的基础上实 行策略联盟，谋求双赢与价值共享。 3 第二章 文化品格 第五条（象文化） 象是新奥文化品性的象征，体现为：诚信、稳健、实力、敏锐、团队 与和谐共生。 诚信：坚实的脚步与和善的眼神显示了象诚实守信的品格。诚信是新 奥人的心理承诺。 稳健：象脚踏实地、一步一个脚印的形象，就是稳健的化身。认准目 标、稳步向前是新奥人的工作作风。 实力：象没有咄咄逼人的霸气与张扬，却有毋庸置疑的勇气和力量。 实力不是盛气凌人，而是一种让人心悦诚服的能力。从容与自信是新 奥人实力的体现。 敏锐：象虽是庞然大物，但嗅觉灵敏，对周围环境变化能够迅速做出 反应。应变敏捷、行动迅速是新奥人的行事风格。 团队：每一只象都是强大而有力的，但并不因此而成为孤独的斗士， 他们相互帮助、彼此补位，结成一个更为强大、更为有力的群体。团 队作战、群体奋斗是新奥人的处事态度。 和谐共生：象始终能适应自然环境变化，与各种动物友好相处，不参 与无谓的纷争与冲突。和谐共生、谋求共赢是新奥人的处世哲学。 第六条（雪莲品格） 新奥要求员工象高山上的雪莲一样：洁身自爱，坚韧不拔，奋发向上。 洁身自爱：新奥人要做到道德高尚、行为磊落，不被社会不良风气所 玷污，始终廉洁自律。 坚韧不拔：新奥人要勇于直面艰难困苦，不畏艰险、不惧重压，竭尽 全力、勇往直前，争创杰出业绩。 奋发向上：新奥人要保持旺盛斗志，勇挑重担，化压力为动力，化危 机为转机，不断突破环境限制和超越自我。 第七条（企业精神） 新奥的企业精神是：负责、协作、学习、创新。 负责：尊重客户、善待员工、回报股东、回馈社会是企业的责任。新 奥要求员工具有高度负责的精神，对工作负责就是敬业，对企业负责 就是忠诚，对客户和合作者负责就是守信。 协作：在充分发挥员工个人才能的基础上，强调沟通与协作，提倡个 人智慧服务集体目标、局部发展服从整体规划。 注重策略联盟，重视与政府、社会各界建立良好的公共关系，谋求与 合作者共同发展。 4 学习：新奥倡导比竞争对手学得更快、更好，比拼知识管理能力，营 造学习型组织，内生知识与经验，提高员工终身就业能力。 创新：服务创新、技术创新、管理创新和组织创新是新奥持续发展 的永恒主题，新奥鼓励员工的创新行为，努力营造民主、宽松、和谐 等有利于创新的组织氛围与机制。 第八条（员工意识） 成就意识：企业的成功源于员工的成就。新奥注重以实际业绩衡量员 工成就，用成就感焕发员工的动力和激情。 危机意识：新奥人具有强烈的危机意识，居安思危，时刻关注企业生 存环境的细微变化，以不断否定自我和持续追求卓越的勇气跨越成功 陷阱。 竞争意识：新奥遵从市场竞争法则，勇于、善于竞争，把外部竞争压 力转化为内部工作动力，激发员工斗志，促使人才脱颖而出。 节约意识：节约就是美德，节约就是利润。新奥要求员工从点滴做起、 从自身做起，提高企业资源利用效率。 第九条（企业作风） 新奥的企业作风是：明、快、严、实。 明：目标明确，责任清楚，信息共享，管理透明。 快：加强协同，优化流程，快速响应，雷厉风行。 严：严格标准，自觉自律，恪尽职守，超越自我。 实：实事求是，讲求实效，多干实事，多做贡献。 第十条（企业口号） 新奥口号：今日我为新奥自豪，明天新奥为我骄傲。 第十一条（文化变革） 开放、包容、创新是新奥的文化基调。新奥注重过往经验的积淀与升 华，兼收并蓄、吐故纳新，在变革与创新中不断丰富企业文化内涵。 5 第三章 发展战略 第十二条（事业领域） 公用产业是新奥的主要事业领域。 ● 通过燃气接入网的价值链延伸，培育忠实客户，不断探索与发展公 用产业领域的新产品、新业务。 ● 通过燃气产业，带动燃气机械产业和房地产开发。 ● 密切跟踪和积极应用新能源（包括能源洁净化）技术，推动能源产 业的升级换代，创造新的事业空间。 第十三条（近期目标 2001-2005 年） 抢建接入网，完成全国性抢点布局，力争成为国内覆盖客户最多的 城镇燃气运营商。 争取燃气机械设备企业尽早上市，成为国内最大的燃气机械设备供 应商。 有选择地跟进燃气主业，探索城镇建设的企业化运作模式，建设样 板城镇，成为国内有影响力的公用产业配套房地产开发商。 利用燃气接入网的客户资源与服务品牌，积极探索社区公共服务的 商业机会与运营模式，有选择地开展社区公共服务，尝试进入其它 公用事业领域。 密切跟踪与探索世界新能源技术的开发与应用。 建立稳固的融资渠道，支持主业发展，积累资本运营经验，锻炼人 才队伍。 第十四条（中期目标 2006-2010 年） 实施大规模并购重组，完成燃气网络的战略布局，使客户保有量 （包括已有客户和潜在客户）全国最多，稳居行业龙头地位，燃气 产业进入大规模经营收益和稳定发展阶段。 依托燃气接入网的客户资源和服务品牌，全面进入公用事业领域和 社区公共服务，打造高品质的公用产业品牌。 不断提高燃气机械产业的市场价值，适时进行经营转型。 全面实施跟进主业战略，推广样板城镇，打造地产品牌，完成地产 企业的上市，成为国内知名的公用产业配套房地产开发商。 新能源技术应用取得突破性进展，跻身全国一流水平，成就一家上 市公司。 资本平台足以支撑产业发展，具有完善的资本管道、运作工具和专 业队伍。 利用 3%—5%的资源捕捉和培植新的增长点，不放过相关领域的重 6 大发展机会。 第十五条（远期目标 2011-2030 年） 产业经营和资本运营并重，品牌推广与事业拓展并举，拥有多家上市 公司，成为国内最有价值的企业之一。 树立行业标杆，成为具有国际影响力的中国燃气公用产业第一品牌。 完成房地产与公用产业的全面融合，形成从房地产开发、物业管理 、 到社区服务的功能齐全的全国性置业集团。 全面发展样板城镇，成为推进中国城镇现代化建设的先行者。 拥有新能源利用的核心技术，成为新能源应用和推广的领先者。 建成有核心业务和创新产品的全国性金融机构。 第十六条（长期目标） 培育常青企业，成就百年宏图，把新奥建设成为世界一流的综合性公 用产业企业。 第十七条（战略思想） 发展核心资源，鼓励变革创新，创造竞争优势，实现永续经营。 第十八条（商业模式） 以燃气接入网为主线，以客户资源平台和资本支撑平台为依托，不断 延伸和拓展燃气产业价值链的增值环节，充分把握市场、资源和产业 之间的互动关系，全面推进燃气、公用服务、燃气机械和房地产（含 城镇样板建设）等事业板块的持续成长，完善价值网络，培育产业群 落。 新奥的商业模式体现为“一条主线，二个平台，三种关系，四大板 快”。 一条主线：燃气接入网是新奥现实业务结构的核心与未来价值成 长的主线，构建强大的燃气接入网是新奥的当务之急。 二个平台：客户资源平台和资本支撑平台是新奥事业拓展的基础 ， 新奥通过燃气接入网构建庞大的客户资源平台，通过推进海内外 上市、加强资本运作搭建坚实的资本支撑平台。 三种关系：在事业拓展中着重把握市场、资源和产业之间的互动 关系，通过燃气接入网价值链的不断延伸，构建具有最大增值潜 力的价值网络。 四大板块：以价值最大化为目标，全面发展燃气、公用服务、燃 气机械和房地产四大业务板块，培育以燃气为核心的产业群落。 第十九条（核心资源） 新奥着力培育和发展四类核心资源 7 接入网资源：城市燃气输配管网及其庞大的客户资源。 组织资源：即“软资源”。包括有效率的组织架构与管理模式、企 业家群体与职业经理人团队、品牌与企业文化等。 公共关系资源：与政府、公众及社会的良好公共关系。 金融资源：支撑新奥主业发展的资本运作平台。 第二十条（资源配置原则） 主业发展优先。在未来 10 年内，新奥将坚守主业，集中主要资源 于燃气接入网的构建、运营与拓展；兼顾燃气机械设备、房地产、 公用产业以及新能源技术发展的资源需要。 人力资源发展优先。人力资本增值优先于财务收益目标，持续加大 人力资源开发投资力度,不断提升员工素质和技能。 第二十一条（核心能力） 新奥的核心能力是创造满意，体现在四个方面： 安全为导向的运营。 客户满意为导向的服务。 社会公众利益为导向的公共关系。 基于战略与竞争要求的员工核心技能与专长。 新奥的未来发展取决于核心能力的培育和增强。 第二十二条（产业扩张原则） 符合新奥事业成长方向。 能够实现资源共享，发挥整体优势。 有利于培植和增强核心能力与竞争优势。 第二十三条（国际化经营） 新奥的事业发展具有国际视野，立足本土、走向世界是每一位新奥人 的追求与梦想，新奥从资本国际化和人才国际化入手，不断推进管理 国际化，继而实现产品国际化和市场国际化，最终成为国际知名的跨 国公司。 资本国际化：利用已有的海外上市公司和业务窗口，打通国际资 本通道；不断培育、推动符合海外上市要求的其他产业，适时发 行海外债券，吸引战略投资，拓宽国际资本渠道，增强企业参与 全球资本市场运作能力。 人才国际化：逐步扩大海外人才引进的规模和范围，吸纳先进技 术和管理经验，推动员工队伍知识结构的更新换代，促进思想观 念的国际化，提升企业整体素质。适时选派管理和技术骨干赴国 8 外培训、考察，学习先进经验和知识，增强企业竞争能力。 管理国际化：积极引入国际化运营模式、方法和经验，按照国际 标准完善企业各项管理制度和规范，使企业管理和经营运作与国 际接轨，树立行业标杆，以先进的管理确保一流的产品和服务。 技术国际化：积极引进和应用国际先进技术，不断优化企业生产 经营流程，改善生产体系，促进现有技术和产品的改进、转型和 升级，实现技术、产品和生产手段的国际化，提高产品的国际竞 争力。 市场国际化：不断扩大现有海外业务，充分发挥社会化协作生产 优势，降低生产成本，提高质量水平，加大品牌宣传和推广力度， 培育强大的国际市场营销能力。同时，密切跟踪国际市场的变化 动态，积极寻找符合企业战略方向的市场机会和进入时机，优先 选择具有相对比较优势的产业、项目和地域，准确定位目标客户 和重点市场，通过利益分享与当地有实力、经验和渠道的经销商 或生产商建立合作伙伴关系，构建以代理、分销为主的国际销售 网络，以重点市场为突破口，并逐步向周边国家和地区渗透，加 速推进市场国际化。 第二十四条（战略变革） 把握产业趋势，深化战略思想，适时调整经营目标，积极创新商业模 式，着力发展核心资源，努力提高核心能力，不断提升企业价值。 9 第四章 管理体制 第二十五条（建制原则） 规范决策体系，提高决策科学性和有效性。 实施分权与制衡，强化专业化管理。 发挥集体智慧，降低决策风险，提高协同效应。 搭建事业平台，激发创业精神，培育职业经理人。 确保企业文化与核心价值观的内在统一性。 明确责任边界，建立内部秩序，树立理性权威。 促进核心业务发展与管理流程优化，提高运营效率，适应外部环境 变化与战略转型要求。 共享信息资源，内生知识与经验，促进先进思想和技术的有效传播 和应用。 第二十六条（产权结构优化） 随着企业实力的增强和品牌影响力的上升，新奥将逐步开放和持续优 化企业产权结构，不断提高经营者和骨干员工的股权比例。 第二十七条（职权结构优化） 新奥实行三权分立与制衡，并对专业集团和成员企业逐步分权。 ● 在发展战略、重大投融资、重要人事任免等方面，采取集权管理。 ● 对各专业系统的管理除财务、审计、信息、督察及文化将直接延伸 到新奥的最基层外，其他管理跨度不超过三级。 ● 将依据职业经理人的成熟程度和管理模式的完善程度，逐步向基层 分权。 第二十八条（新奥企业集团结构） 新奥企业集团是依据《新奥企业集团章程》运作的企业联合体，形成 以新奥企业集团总部为决策层、各专业集团为经营管理层、各成员企 业为执行层的三级组织架构。 第二十九条（新奥企业集团总部） 新奥企业集团总部是决策中心、投资中心、监督中心和支持保障中心 主要权责是： 制定和监督实施集团及各专业集团的发展战略。 审定、批准集团及各专业集团的年度经营计划和财务预算，并对经 营业绩进行考核。 制定和批准基本组织政策与管理制度。 10 选拔、培养、任免要职要员，建立人才培养基地。 监督各专业集团的经营管理活动和经营管理委员会成员的工作行为。 建设和传播企业文化。 审批与监管重大投融资项目。 负责专业集团及成员企业财务总监的选拔、考核与培养，对财会队 伍实施有效监控。 监督与管控各专业集团和重点企业的财务活动，确保新奥财务政策 的贯彻落实。 建立和维护统一的信息系统平台。 组建和管理项目小组，跟踪新技术，培育新产业。 新奥企业集团总部的权责采取列举制，专业集团的权责采取保留制。 第三十条 （专业集团） 专业集团是战略业务单元，是经营管理中心和一级利润中心，拥有日 常经营管理权，主要权责是： 拟订经营方针、经营目标，编制经营计划和财务预算； 明确市场定位，控制经营方向，协调各成员企业间的生产经营活动； 负责项目论证和项目运作，合理配置资源，确保资产的保值增值； 审定、批准各成员企业的年度经营计划和财务预算，并对经营业绩 进行考核，确保专业集团经营方针和经营目标的实现； 执行新奥基本组织政策与管理制度； 传播新奥企业文化，维护新奥公众形象，提升品牌价值； 研发、推广与应用新技术、新产品； 招聘、培养与使用管理和专业技术骨干，确保新奥人力资源政策的 贯彻实施； 制定并监督执行价格政策； 负责对成员企业日常经营管理工作的监督与控制。 燃气集团内部管理主线与控制要点 燃气集团的管理主线是服务过程，通过挖掘潜在需求、改进工作流程、 完善服务规范、提高业务水平，不断创造客户满意。具体要点如下： 安全：加强工程监管，确保工程质量；建立和维护严密的燃气管 网安全监控系统；提高安全防范意识，确保突发事故的快速处理。 服务：制订和实施完善的、高标准的服务行为规范，利用先进的 技术和管理手段，提升服务水平，创造服务品牌。 管理：建设燃气样板工程，建立和推广规范化燃气管理模式。 市场开拓：积极开拓新市场，科学评价和严格监控项目投资，防 范投资风险。 业务拓展：利用燃气接入网的服务品牌、服务平台和客户资源，拓 11 展业务领域，发展公用事业。 工业集团内部管理主线与控制要点 工业集团的管理主线是产品经营，通过把握产品定位、降低生产成本、 提高产品质量和更新产品技术，为用户提供优质适价的产品。具体要 点如下： 营销：界定目标市场，明确产品定位，制定市场营销策略，推进 销售网络建设，推广新产品，塑造产品品牌。 研发：组织新产品开发，推动老产品升级换代，为生产提供技术 支持。 生产：构建社会化协作生产体系，监控质量与成本，提高投入产 出比。 置业集团内部管理主线与控制要点 置业集团的管理主线是项目运作，通过加强项目策划、控制工程质量、 完善配套服务，不断为客户提升生活品质、改善生活环境。具体要点 如下： 项目决策：进行科学评价，全面权衡收益与风险，审慎选择开发 项目。 工程监管：严格审核预决算，加强施工监管，控制工程成本，确 保工程质量。 服务推广：监控物业管理，拓展服务项目，提升品牌价值。 第三十一条（成员企业） 各成员企业是新奥企业集团的二级利润中心，是专业集团的生产经营 单位。除专业集团列举的权力外，各成员企业全权负责本企业日常经 营管理活动，并对经营结果承担相应责任。 对控股企业的管理要点：通过强化董事会决策功能，保证成员企业的 发展方向和经营目标不偏离专业集团总体发展战略要求；通过强化计 划和预算管理，提高企业日常经营活动的有效性；通过企业文化建设 和传播，保持新奥价值观念和行为准则的一致性；通过统一的信息平 台，使各成员企业共享经营管理信息、知识与经验。 对参股企业的管理要点：通过选派合格董事，参与成员企业的经营管 理决策；通过推荐高层管理者，参与成员企业的经营管理活动；通过 向成员企业输出文化和管理模式，传递新奥企业集团核心价值观和经 营理念；通过人才培养基地，帮助成员企业提升管理能力与专业素质； 增强成员企业对新奥企业集团的认同，促进成员企业与新奥企业集团 的共同成长。 对托管企业的管理要点：通过组建高水平的管理团队，实现对托管企 业的有效经营与管理；通过移植新奥经营管理模式，保证成员企业实 现盈利目标与持续发展；通过企业文化传播和人才培养，提高成员企 12 业员工素质，增强认同感和归属感；通过价值评价与价值分配体系的 推广，激发成员企业员工的积极性与创造性。 第三十二条（区域协调中心） 区域协调中心是专业集团的派出机构，主要作用在于缩小管理半径， 提高工作效率，实现资源利用的最大化。主要职责是： 依据总体战略规划，负责本区域内新市场的调查、分析与预测。 负责本区域内新项目的论证、筹备及新企业组建。 负责本区域各成员企业间的业务交流与指导的组织协调。 负责组织本区域各成员企业的临时性协作和支持。 负责推荐本区域成员企业的领导干部。 第三十三条（集团董事局） 集团董事局是集团的最高经营决策机构，依照国家有关法律、法规及 《新奥企业集团章程》行使经营决策权。 董事局下设策略委员会、执行委员会和督察委员会，其成员由董事局 任免。 第三十四条（策略委员会） 策略委员会为集团董事局的辅助决策机构，根据董事局授权，行使战 略、投资、年度经营计划和财务预决算等经营决策权。策略委员会为 常设机构，主要由集团经验丰富的干部及内外部专家组成，主要职责 是： 研究、拟订新奥企业集团发展战略。 分析、评价重大投资项目。 审议集团年度经营计划与财务预算。 把握国家政策动向、行业发展走势和市场竞争态势，建立经营预测 和预警系统。 构建开放式智力支持平台。 负责委员会下属机构领导任免。 第三十五条（执行委员会） 执行委员会是集团经营决策执行机构，负责实施新奥企业集团发展战 略。执行委员会为常设机构，由集团及专业集团有关领导组成，执委 会主席由集团公司总裁担任。主要职责是： 提出重大投资建议。 审批重大组织政策与管理制度。 13 负责委员会下属机构领导、专业集团领导班子和经营管理委员会 成员等重要人事任免。 审批专业集团年度经营计划和财务预算。 负责对专业集团日常经营管理的指导、协调和控制。 负责对专业集团及其重要人事的评价、考核与奖惩。 第三十六条（督察委员会） 督察委员会是集团的决策监督机构，按照“只查不究”的原则搜集证 据、发现问题、提出建议。督察委员会为常设机构，由集团内原则性 强且经验丰富的干部及专业人员组成。主要职责是： 监督、检查集团经营决策的执行情况。 监督、检查集团重要组织政策和管理制度的贯彻落实。 监督、检查经营管理活动中的异常情况，提出整改建议和防范措 施。 建立科学规范的督察制度，并按照制度程序进行调查取证、发现 问题并提出处理意见。 第三十七条 （专业集团内部管理体制） ● 各专业集团实行经营管理委员会领导下的总经理负责制。经营管理 委员会是各专业集团的集体决策机构，审议并决定本专业集团的重 要经营管理事项。凡属董事会职权范围内的经营管理事项，应经董 事会通过后实施。 ● 经营管理委员会由专业集团总经理、副总经理、重要成员企业总经 理、重要专业职能部门经理组成；经营管理委员会主席由专业集团 总经理担任。 第三十八条（决策规程） 新奥重视决策质量，各项重要决策应遵循“详细分析、科学论证、民 主决策、专家辅助”的决策原则，注重“决策讲求质量，执行重在速 度”，按照规范的决策程序进行决策，要点如下： 决策民主化，即在充分调查论证和深入分析的基础上，广泛听取相关 人员的意见和建议，鼓励不同意见，保证决策客观性与可行性。 权力智慧化，即引入专家辅助决策系统，充分吸收和尊重专家意见， 保证决策科学性与可靠性。 裁决效率化，即明确决策责任主体，防止议而不决、互相推诿，保证 决策的时效性与准确性。 行动迅速化，即一旦形成决策，相关人员不论事前意见如何，都必须 无条件执行，并以积极的态度强力推进，保证决策的有效性与执行性。 14 监督全员化，即在实施过程中，任何员工都可以对决策的实施过程进 行监督，并以事实为根据，有权对决策效果越级提出质疑，保证决策 的公开性与公正性。 15 第五章 人力资源政策 第三十九条（理念） 新奥员工共同建设了新奥，是新奥之本。 视人才为企业竞争力源泉，根据发展战略与竞争的要求不断开发员 工的核心技能与专长。 坚持以宏大事业感召人，优厚待遇吸引人，优秀文化凝聚人，创造 条件成就人，使员工始终处于激活状态。 第四十条（管理机制） 新奥建立以正向激励为导向的全力创造价值、科学评价价值和合理分 配价值的人力资源管理体系。 将员工视为客户，创造员工满意，着力经营人才，提升企业竞争力。 以劳动契约为基础，以心理契约为导向，构建企业与员工长期合作 的利益共同体，实现员工与企业的共同成长。 第四十一条（管理目标） 建立一支具有良好的服务意识和过硬的职业技能、高度团结与协作 的职业化队伍，形成自我激励、自我约束、自我管理、自我发展的 人才成长机制。 通过创设兴奋机制，激发全体员工工作热情，使员工以勇于竞争、 善于竞争的态度投入工作，与成功的过去、更高的标准以及更严的 要求展开竞争。 第四十二条（管理责任） 新奥人力资源管理是各级领导和全体员工的共同责任。 人力资源管理部门是新奥人力资源政策与制度的执行者，员工队伍 的职业化，首先必须建立一支高度专业化的人力资源管理队伍。 选人、育人、用人、留人是各级领导的直接责任，能否举贤荐能与 合理配置人力资源是评价领导干部是否合格和能否升迁的主要标准 。 职位的权力并不表示领导的权威，尊重下属人格是每位管理者的基 本要求。 员工要承担自我开发与自我管理的责任。 第四十三条（招聘） 新奥操作人员的招聘强调实际操作技能和敬业精神，专业人员和管 理人员的招聘要注重个人素质，现实工作能力和未来发展潜力是比 学历和经验更重要的因素。新奥注重学历，但不唯学历；新奥承认 16 经验，但不搞经验主义。 在集团主要职能部门和集团主业，新招聘的员工整体水平要略高于 当前工作需要，并根据发展战略进行适当人才储备，进人数量适度 从宽，以适应集团业务扩张的需要。非主业的新招聘员工整体水平 以满足当前工作需要为准，进人数量从紧，以控制人工成本。 第四十四条（新老融合） 倡导新老员工之间的真诚沟通与合作，以企业整体利益和事业发 展为重，融为一体。新员工要承认老员工的贡献，学习老员工的 工作经验和敬业精神，尽快融入新奥文化；老员工要充分发挥榜 样示范作用，以博大的胸怀、热情的态度关心、支持、帮助和指 导新员工，并从新员工身上汲取优点，不固步自封，不墨守成规， 不断提升和超越自我。 尊重老员工，承认老员工的历史贡献，利用薪酬待遇、福利保障、 股权荣誉等方式使老员工得到物质回报和精神鼓励，并不断为老 员工提供学习机会，帮助老员工提高知识水平和工作能力；新奥 努力为有潜力的新员工提供事业发展机会，使新员工在实践中锻 炼才干。 第四十五条（用人政策） 以员工实际工作能力和发展潜力为重。比别人学得更快、持续改进 和创新、勇于否定自我、敢于挑战极限、不断创造杰出业绩的员工 是新奥的优秀人才。 尊重人才，但不迁就人才，任何人才都必须接受组织管理和制度约 束。 遵循贤者居上，智者居侧，能者居中，平者居下的原则，不拘一格 选拔人才。 开设多个晋升通道，创造均等发展机会，鼓励员工通过自身努力获 得发展。 人才配置做到优势互补，结构合理，形成合力。 人才选用不求全责备，鼓励多出成绩，允许犯错误,但不允许犯同 样的错误。 引进人才实行试用制，干部任职实行见习制，实习员工实行指导教 师制。新进高级管理人才在明确目标职务的前提下，采取“小步快 跑、梯级递进”的晋升方式。 建立竞争上岗和末位淘汰机制，无功即过，骄傲自满、不思进取、 碌碌无为的员工应被劝退，违法乱纪的员工应被开除。 17 第四十六条（价值评价） 价值评价是实现企业战略的杠杆。价值评价要基于企业的核心价值 观，有利于促进战略目标实现，有利于推动员工的自我开发与管理 ， 有利于提高企业核心竞争力。 新奥价值评价方法以纵向考核为主，横向考核为辅；新奥价值评价 内容以结果指标为主，过程指标为辅。 第四十七条（关键绩效评价体系） 新奥建立以战略目标为导向的关键绩效评价体系。 建立分层分类的关键绩效评价体系，高层领导采用述职报告制度， 中基层员工采用季度绩效考评制度，操作层员工采用月度测评制 度。 绩效考核是一个管理过程，是实施企业战略目标的有效工具，强 调目标的达成以及达成目标过程中的辅导，其最终目的是促进企 业经营效益的提高和组织能力的提升。 绩效目标的设立源于企业的战略目标和职位的责任，对中高层领 导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核更强调行为过 程。 绩效考核等级结果力求符合正态分布，考核结果要与员工的分配 和晋升挂钩。 第四十八条（职业行为能力评价体系） 新奥建立以任职资格标准为导向的职业化行为能力评价体系。 任职资格标准是对新奥高绩效员工行为的分析、总结和提炼，源 于员工的工作，并作为员工工作的指引。 通过任职资格标准的建立及资格认证，构筑多条职业发展通道， 引导员工自我学习和自我发展，形成各业务领域的职业梯队。 通过各类职位的任职资格等级认证，规范员工工作行为，使做实 的人不断提高水平，使有能力的人不断做实。 通过对员工任职能力的客观评价，为员工职位晋升与薪酬调整提 供评价依据。 新奥的主要职业通道为管理、专业、营销、研发、工程技术等。 第四十九条（潜能评价体系） 新奥建立以员工素质模型为基础的潜能评价体系。 从组织战略、客户需要和竞争要求出发，对各类职位高绩效员工 的内在素质进行深入分析，总结各类员工的成功要素，建立素质 模型。 18 以素质模型为基础，建立相应的人才招聘标准，在招聘中重点评 价应聘者的内在素质与职位要求一致性及其发展潜力。真正做到 选合适的人到合适的岗位。 在内部人才选拔上，从员工的实际业绩和职业道德出发，重点评 价员工个人素质特征与职位要求的符合性。在高级人才培养和关 键人才引进上，重点评价人才的可持续发展能力。 第五十条（价值分配原则） 价值分配以价值评价为基础，其目的是给员工劳动成果以合理回报 ， 激励员工不断创造优异绩效。 新奥遵循效率优先的公平原则。员工的总体报酬在同行业、同地区 处于中等偏上水平，对关键人才，提供有竞争力的报酬，对特殊贡 献、特殊作用的员工予以特殊报酬。 根据公司不同发展战略阶段、行业特点和竞争态势，确立相应的价 值分配体系和不同的分配形式。 当企业遭遇不可预测的重大风险时，依靠全体员工共渡难关，优先 启用自动降薪制度，保留关键人才和高度敬业员工，平稳地实施裁 员制度。 第五十一条（价值分配形式） 价值分配的形式为：机会、职权、工资、奖金、股权、福利与保险、 学习培训等。 第五十二条（机会） 以事业驱动为导向，为具有强烈事业追求、能为新奥创造明天、与新 奥同心同德的“事业狂”提供更具挑战、更为广阔的事业发展空间。 第五十三条（职权） 给最有智慧的人更高的荣誉和地位；给最有责任心、最有能力的人更 大的权力和责任。 第五十四条（工资） 决定员工工资水平的因素为：职位对公司的价值、员工实际的贡献 (即工作绩效)、员工担任职位的能力(即任职资格水平)、该职位相 应的劳动力市场工资水平。 内部各部门之间、各成员企业之间职位价值的评价要保持一致，但 工资水平应根据不同地域、不同行业特点、不同经营效益进行适当 调整。 19 第五十五条（奖金） 奖金是对员工当期业绩的直接回报。决定奖金的因素为员工个人绩效 部门绩效及各成员企业的自身经济效益。 第五十六条（股权） 新奥的股权分配要体现企业与员工利益共享、风险共担，结成利益与 命运共同体，增强员工的归属感和主人翁意识。 股权分配的对象主要为：在工作中做出累积贡献且未来能够做出持 续性贡献、能够发挥重要作用的经营管理人员和专业、技术骨干。 股权分配的主要评定标准包括：当前贡献、未来发展潜力、对企业 文化及事业的认同、承担的责任等。新奥在企业发展过程中适度加 大内部员工持股范围。 第五十七条（培训与开发） ● 按照“岗位需要为主，兼顾潜能开发”的原则建立分层分类的人力 资源培训开发体系，不断提升人力资本价值。 提炼经验、吸取教训、知识与信息分享是新奥人力资源开发的主要 培训方式，工作中的言传身教是最好的培训。新奥提倡：人人受培 训，人人培训人。 以内部培训为主，通过建立人才培养基地，对员工及干部进行集中 培训。同时，根据实际需要适当考虑外派培训。 第五十八条（职业通道） 开放多个职业发展通道，建立不同层次的人才梯队，不断培养和选 拔职业经理人，重点培养通用型和复合型管理人才，培养精深技能 的专业带头人。 通过自上而下，从重点到一般的方式，逐步推行职业生涯计划。 第五十九条（晋职晋级） 任何员工的晋升都基于其自身的现实业绩和优异能力。新奥强调开 放性、公平性和导向性，不断吸纳事业型人才进入新奥的核心队伍 。 对于高级干部的选拔，强调德才兼备，德为先。对于中基层干部和 专业人才的选拔，以能为主，兼顾德。良好的职业道德是每一位合 格员工的基本条件。 业务熟练、贡献突出、综合管理能力强的员工可以在管理岗位上晋 职。业务精专、业绩突出的专业、技术人员可以在专业通道上晋级 。 特殊人才和有特殊贡献的员工可以破格晋升。 20 第六十条（福利与保险） 新奥通过适度的福利和保险政策，提高员工的生活安全保障、生活品 质和社会声誉。提供福利和保险的主要依据是资历、岗位责任、劳动 态度和历史贡献。 ● 为员工提供基本社会保险和住房公积金。 ● 为管理干部和专业技术人才提供商业补充保险。 ● 为高级管理干部和高级专业技术人才提供汽车。 ● 为工作环境较差的员工、户外作业及一线操作员工办理人身意外伤 害保险。 第六十一条（救济与抚恤） 新奥崇尚扶危济困的传统美德，把企业当作大家庭。不仅对员工负责 而且对员工家庭负责，根据企业承受能力，热诚援助陷入生活困境或 遭遇不幸的员工。 第六十二条（本地化） 新奥要保持企业文化的统一性和人力资源管理政策的一致性，要保 持对独资、控股、受托经营企业总经理、财务负责人的任免权，对 企业领导班子任免的审批权，对企业部门领导任免的备案权，对企 业员工的调动权以及经营监督检查权。在各地新建成员企业进入正 常运行后，其员工应尽快地实现本地化，其内部管理应有一定的独 立性和独特性。 新奥企业集团派遣到各企业的干部要以身作则，与本地员工融洽相 处，积极传播新奥文化，努力推进规范化管理模式。同时，要着力 发现和培养本地管理干部，实现管理干部本地化。 第六十三条（行为禁区） 新奥任何员工不得从事下述活动，否则将予以劝退、除名或开除，乃 至承担法律责任： 不得挪用企业资金或擅自将企业资金借贷给他人。 不得自营或者为他人经营与本企业同类的业务。 未经批准，不得以任何形式与本企业订立经济合同或进行交易。 不得利用所在企业的地位和本人职权谋取私利。 不得擅自对外提供担保，未经授权不得代表企业对外承诺。 不得以任何形式将企业资产据为己有。 未经批准，不得从事第二职业。 不得从事任何其它损害企业利益的活动。 21 22 第六章 经营策略 第六十四条（经营思想） 坚持以市场统领全局，将市场压力转化为经营动力，引导集团各单 位展开有效协作，充分发挥整体资源优势；按照“以客户需求为起 点、以客户满意为归宿”的原则，不断为客户提供优质产品和满意 服务，提高经营效率，扩大经营规模，降低经营成本，加速资金周 转，获取合理利润，谋求长远发展。 遵循“主业优先、板块互动、资源共享”的经营方针，集中资源迅 速壮大主业，促进各业务板块的价值互动，不断培育和发展新的利 润增长点，推动业务结构的转型、升级和优化。 第六十五条（竞合策略） 以共赢的姿态对待利益相关者，通过合理的利益安排，分享产业价 值链；以策略联盟的方式与利益相关者进行资金、技术、市场、人 才、管理等方面的合作，提高资源整合能力，实现市场价值最大化。 新奥坚信：只有合作才能做大市场，只有分享才能带来共荣。 第六十六条（运作方式） 新奥各产业积极探索有效的市场竞争方式，及时适应环境变化与自身 发展需要。现阶段各产业运作方式的要点如下： 燃气事业。根据国家燃气管网的规划布局，抓住传统能源向洁净能源 过渡的有利时机，充分利用各种资源，以雄厚的实力、良好的形象、 丰富的经验、独特的管理、出色的公共关系和适度的利益共享赢得当 地政府的支持，以合资、联营、自营、托管等多种方式获取燃气接入 网专营权，在主干网辐射的经济距离内，迅速抢点布局，在非管输技 术能够辐射的经济范围内，积极建立“基站” ，构建规模庞大、布 局合理的燃气接入网。在此基础上，按照“先建小区，展现业绩，联 成网络，占据全市”的开发策略和“安全、高效、科学”的运营理念 不断探索灵活多样的市场拓展方式，形成有利的市场地位和品牌影响 力。 燃气机械事业。充分把握燃气行业大规模发展所带来的对燃气机械的 巨大需求，以获取超额利润为目标，以并购、合资、托管及引进技术 等方式高起点切入燃气机械领域，凭借优越的机制、优秀的人才、强 大的投资实力，在满足自身需要的基础上，激活企业潜能，抢占市场 先机，积极发展燃气机械设备产业。 房地产事业。利用新奥的社会影响和形象声誉，借助燃气发展中形成 的品牌效应和公共关系资源，在具有竞争优势、地区比较优势和投资 23 能力的前提下，审慎跟进燃气发展；同时，新奥将积极捕捉时机，慎 重选择有条件的中小城镇，进行城镇综合性现代化建设及运营，建立 示范工程，探索中国城镇建设企业化运作的新奥模式。在慎重权衡收 益与风险的基础上，以不损害主业生存和有利主业扩张为原则，积极 推进房地产开发、物业管理和社区服务的共同发展。 新能源及能源洁净技术事业。密切跟踪世界新能源及能源洁净技术的 发展动态，集中优势资源于研究开发和市场运作，走协作化生产道路 实施差异化战略，依靠技术引进、消化改进和提高，培育独特的产品 竞争优势。通过适当的营销推广，不断扩大市场网络和品牌影响。 公用产业事业。在燃气接入网所形成的客户平台上，不断挖掘客户价 值，探索公用产业服务新模式，构建包括物流配送、金融保险服务、 物业管理、家政服务、收费服务、信息咨询、旅行代理的综合性连锁 服务网络。对社区公共服务领域，以客户资源和客户关系渠道为基础， 慎重选择服务品种，逐步扩大服务范围；对其他公用事业领域，利用 良好的企业形象和服务比较优势，选择适当的合作对象，适时介入有 成长潜力及市场机会的公用事业领域。 第六十七条（市场营销） 新奥注重全面、超前的市场整体策划与市场开拓，努力激活潜在需求 积极引导市场消费，优先考虑市场地位和市场份额；并致力于“四个 一工程”建设，即培养、吸引一批战略营销管理人才，建立一支团结 协作、拼搏进取的高素质营销队伍，推行一套业绩导向的薪酬激励制 度，营造一张全方位的客户网络。新奥各产业市场营销策略要点如下： 燃气领域：科学划分目标市场，实施社会营销战略。依靠公共关系和 广告宣传，促进重点客户开发；依靠示范效应和促销推广，拓展大众 客户市场。通过持续的服务创新，不断扩大市场空间。 燃气机械领域：凭借良好的形象、安全可靠、优质适价的产品、及时 周到的售后服务以及与各燃气企业的良好关系，不断扩大市场份额， 建立市场优势。 新能源及能源洁净技术领域：准确定位目标客户，通过销售代理有选 择地建立营销网络，坚持优质适价和满意服务，重点拓展集团消费和 特定市场。 公用产业领域：坚持社会营销战略，选择市场薄弱环节和比较优势领 域，突破市场限制，巩固和扩大客户网络，实现市场扩张。 房地产领域：慎重选择目标市场，充分利用新奥品牌影响，通过全面 超前的概念策划，积极吸引目标客户。依靠优良的物业管理，解决住 户的后顾之忧，提高住户生活品质和居住价值。通过建立和推广样板 城镇，推进房地产销售。 24 第六十八条（研究开发） 新奥遵循市场引导研发、需求决定创新的研发原则，通过引进、消化 改进和提高，建立面向市场的技术创新和管理机制，逐步形成具有自 主知识产权的技术体系。以卓越的研发质量保证卓越的产品质量，以 卓越的产品质量保证卓越的服务质量。新奥将优先考虑研发的资源投 入，保证每年的研发经费达到年销售收入的 3%-5%。新奥通过建立海 外研发基地，及时跟踪世界最新技术，瞄准时机，高起点切入市场； 通过与高等院校、科研机构的合作，拓宽研发平台。新奥各事业领域 的研发要点如下： 燃气领域：着力于燃气规划设计、管网设计、输配技术研究以及新技 术、新工艺、新材料、新设备的推广应用。利用先进技术确保安全运 营，提高服务的技术含量，增强服务竞争力。 燃气机械领域：通过引进、吸收国内外先进技术，提高企业现有的技 术水平，促进产品的持续改进和更新换代，不断提高产品竞争力。 新能源及能源洁净技术领域：紧密跟踪世界先进技术，重点探索光热、 光电、风能、储能和传统能源洁净化技术创新，积极寻找合适的市场 时机和市场切入点。 第六十九条（生产运营） 新奥控制生产运营的要点如下： 生产领域：遵守效率最大化和成本最优化的生产组织原则，建立科学 的生产流程和管理体系，健全产品、工艺、质量和消耗标准，安全、 及时、保质、保量地完成生产任务。利用全成本核算控制生产成本， 利用质量保证体系控制产品质量。 运营领域：奉行“安全无事故，服务无投诉”的运营方针，建立规范 化、标准化的业务流程和操作规程，每位员工都必须严格按照业务流 程和操作规程的要求，认真完成每个步骤的工作任务。 工程领域：推行项目管理，通过业务流程优化，提高整体施工效率； 通过严格筛选施工队伍、合理的施工管理、完善的质量保证体系，控 制工程质量；通过优化设计和工程预决算体系，控制工程成本；通过 合理的施工组织，周密的施工方案，控制工程进度。 第七十条（采购供应） ● 建立完善的采供系统，根据年度经营计划和实际需要确定采购计划， 统筹安排采购活动。采购计划遵循及时、适用、合理、配套、节约 的原则，实现最优性价比。 ● 建立规范的采购审批制度和完善的检测体系，通过供应商竞标、价 25 格审查、进厂验收、跟产加工、质量调查等手段，优化采购供应链 ， 降低采购成本，保证采购质量。 第七十一条（资本运营） 产业经营是资本经营的基础，资本经营促进产业经营的开展，新奥坚 持以产业经营奠定资本优势、以资本经营促进产业升级。新奥的资本 经营必须有利于产业经营向纵深推进，有利于做大、做实、做强产业 有利于产业经营和资本经营的互动成长。 通过有形资产和无形资产的综合运营，采用内部管理型战略和外部 交易型战略并举的方针，运用并购、分立、转让等手段，优化资产 结构，提升效益规模。新奥的资本运营遵守产业经营与战略调整相 结合，战略调整与资产重组相结合，资产重组与管理整合相结合的 基本原则。 新奥充分利用海内外资本市场，搭建面向集团产业经营的开放式融 资平台，打通战略性投融资管道，并随着条件的成熟逐步探索和发 展集团的金融业务。 第七十二条（安全就是生命） 安全无小事。新奥千方百计确保客户安全。 坚持预防为主、标本兼治的安全方针，将安全意识贯穿在企业生产 经营的全过程、灌输在每一位员工的头脑中。 重视安全关键点的监控和安全关键设施的建设和维护，采取安全防 范预案，实施一把手安全责任制，建立完备的安全管理制度、快速 的信息反馈系统和严密的安全监控体系，时时刻刻讲安全，分分秒 秒重防范，确保经营安全的万无一失。 第七十三条（质量就是信誉） 质量无风险。新奥决不把质量问题留给客户，决不让客户承担质量损 失。 全面贯彻国际质量标准，构建完善的质量保证体系，以过程质量保 证产品质量和服务质量，以全员和全面的质量保证体系维护企业的 质量高地。 预防为主、过程控制、全员参与、持续改进是新奥的质量方针。 第七十四条（服务就是效益） 服务无止境。新奥视客户为衣食父母，客户的需要就是工作的指南， 客户的困难就是行动的命令。为客户提供满意服务是所有新奥人的最 大心愿。 26 发扬不分时间、不论地点、不计条件的服务精神，坚持真诚、热情 、 文明、规范的服务作风。以技术提高服务水平，以管理提高服务质 量。 真诚无限、服务无限是新奥的服务信条。 第七十五条（客户就是资源） 建立客户资源管理系统，将客户纳入新奥人力资源培训体系，输出 新奥文化和管理，不断深化客户关系，持续提升客户资源价值。 以呼叫中心为平台，建立及时、高效的客户服务网络，快速响应客 户需求，及时反馈市场信息，整合客户资源，拓宽业务领域，提升 管理效率。 第七十六条（品牌就是价值） 新奥品牌凝聚着所有员工的心血，所有新奥人必须象爱护眼睛一样 爱护品牌。通过每一位员工孜孜不倦的努力、持续不懈的创新，为 品牌注入新的活力和价值，提升企业整体形象。 在不断提高品牌价值的同时，新奥将充分发挥品牌的市场影响力和 号召力，积极开展品牌运作，以无形资产驱动有形资产，延伸、放 大甚至替代有形资产，增加企业的经济效益和社会效益。 27 第七章 财务体系 第七十七条（财务思想） 新奥奉行适度负债的财务方针，遵循从紧、从严、从细的财务原则 ， 坚持财务管理全面参与企业的经营管理，充分发挥财务管理对企业 经营的服务、引导、参谋和监督作用，确保企业各项战略目标的顺 利实现。 财务管理坚持预防为主、监督前移，财务决策坚持合理分权、权力 下移。构造以资金管理为中心，以成本费用管理为基础，以利润管 理为重点的全面财务管理制度体系，面向未来，实现战略财务管理 和全面预算管理。 财务管理的主要功能是：优化作业流程，降低管理成本；进行科学 预测，辅助经营决策；激活沉淀资源，减少资金压力，构建金融平 台，支持产业发展。 第七十八条（管理原则） 安全性与流动性相结合：财务的安全是企业的命脉，新奥在注重财 务安全的同时，始终保持一定比例的资产流动性，以应付突发事件 或意外需要。 稳健性与扩张性相结合：新奥恪守稳健的财务政策，在此基础上适 度开展多种形式的资金运作，以实现资产的增值。 保守性与成长性相结合：新奥在财务方面偏于保守，要求财务安排 与业务拓展相匹配，维持适度的资产负债率和良好的资产结构。 第七十九条（财务管理组织） 新奥以统一的财务管理制度、集中的财务人员管理、适度的财务权 限下放与严密的监督审计为核心，确立集团财务管理组织架构，并 结合企业经营的变化而不断调整。 建立面向日常事务的稽核系统，运用先进的信息网络，通过完善的 统计报表申报制度，对企业经营活动实行有效的财务监督。 建立面向重大事项的督察审计系统，通过独立的督察机构对企业各 项重大经营事项以及财务体系实行有效监控，保证正确的经营方向。 集团总部拥有资金调配权，并保证资金有偿使用和安全回收，各成 员企业必须按照规定的程序向集团总部申报资金需求及使用计划。 集团总部对各成员企业的对外融资和担保事项进行严格控制，统一 掌握集团整体负债情况，通过严格的程序和严密的制度防范潜在的 融资风险。 28 第八十条（财务人员） 新奥在集团层面上实行董事会领导下的总会计师负责制，在成员企 业实行财务总监委派制，一般财务人员的选择以本地化为主，接受 集团及所在企业的双重领导和双向考核。 财务人员的品德和素质是财务职能发挥的关键，良好的职业道德、 优异的职业技能、审慎的工作作风、严格的工作原则、持续的学习 能力是合格财务人员的基本要求，新奥将从源头控制和考察财务人 员的道德品质和素质能力，建设一支勤奋敬业、忠诚企业、团结协 作的财务队伍。 第八十一条（筹资） 新奥注重拓宽直接融资渠道，采用公开上市和引入战略投资者等方 式，不断提高企业的直接融资能力。努力塑造业绩优良、经营稳健 和诚实守信的公众公司形象，保持企业在资本市场持续的融资能力。 重视建立和稳固间接融资渠道，通过适度负债将企业信用纳入政府 和社会的公共信用系统，充分利用社会信用链提高企业抗风险能力 。 新奥将积极探索金融租赁、吸引战略投资等新型融资方式，不断扩 大社会融资渠道，保障企业战略的资金需求。为调整企业资金来源 构成、改善负债结构，新奥将在适当的时机发行企业债券。 第八十二条（投资） 新奥奉行慎重、稳健、安全的投资原则，优先安排产业投资，适当 考虑证券投资，贯彻严格、规范、科学、理性的投资决策程序。投 资要有利于实现战略目标，有利于促进产业经营，有利于优化收益 结构，有利于培育持续的核心竞争力。 新奥的产业投资必须符合发展战略要求，以主导产业为主，兼顾相 关产业的拓展，坚持相对控股地位，确保对人事权、财务权、经营 权的实际掌控。企业在投资过程中要进行全面的可行性研究和评估 ， 综合考虑现有资源和收益目标，确保正确的投资方向，防范投资风 险。在进行证券投资时，要获得足够的市场信息，追求稳健收益， 决不从事市场炒作。 第八十三条（全面预算） 推行与经营目标挂钩、与绩效考核挂钩的全面预算管理体系，严格 控制事前、事中和事后资金支出，保证资金的有序流动。新奥根据 集团经营管理的组织体系，合理划分投资中心、利润中心和成本费 用中心，以计划、采购、生产、销售、工程为基础，以财务为核心 ， 建立自上而下、自个体至总体的全面预算体系。 29 以现金流为重点，对生产经营各环节实施预算的编制、执行、分析 和考核制度，严格限制预算外资金支出，最大限度减少资金占用。 真正把预算作为企业内部组织生产经营活动的法定依据，严格资金 收支的预算管理。 预算编制采取逐级编报、上下互动、滚动管理的办法，坚持有利发 展、厉行节约、适度偏紧、保障重点的原则，以经营计划为依据， 以历史数据为参考，结合企业内外部环境变化及应对策略，达到目 标清晰、责任明确、关系协调、资源优化的目的。年度预算由集团 最高经营决策机构审议批准，预算一经确定，即成为企业内部组织 生产经营活动的法定依据，不得随意更改，各有关部门必须严格遵 照执行。 全面预算控制系统涵盖生产、基建、投资、筹资等全方位业务，预 算编制要突出重点，实行额度控制和等级控制。预算指标的完成需 要全员参与，各级财务部门是预算执行机构，对执行情况实时反馈 。 随着预算管理的推行，新奥将积极探索科学预算方法，不断简化预 算程序。 第八十四条（审计体系） 新奥在认真接受投资者、社会等外部审计的同时，通过直接对董事会 负责的督察审计机构，开展独立的审计工作，定期向董事会提交报告 实现事前、事中和事后的控制。全程审计要注意把握重点，控制成本 提高效率。 ● 建立健全以财务审计为基础，包括工程预决算审计、经营审计、项 目审计、离任审计在内的全方位审计体系。 ● 建立健全对业务活动全过程进行审计监控的全程审计体系。全程审 计不仅要对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性的结果进行审 计与监督，也要对企业规章制度和重大经营决策贯彻执行情况的过 程进行审计和监督。 第八十五条（成本费用控制） 贯彻全员成本意识，将人的观念作为挖潜节约的最大源泉。 推行一体化成本费用控制体系，从研发、生产、运营、服务全过程 进行投入产出分析，确定预算成本、标准成本和费用定额，严格控 制人工成本，通过成本核算和分析，与经营管理系统形成闭合循环 ， 实现全成本控制目标。 建立成本奖惩机制，对降低成本的员工进行奖励，对增加损耗的员 工进行惩罚。 30 第八十六条（信用管理） 信用就是价值，信用就是资本。 新奥坚持适度使用企业信用的原则，重视对自身信用的维护和对客 户信用的管理，通过提高品牌形象和企业实力，提升信用等级，扩 大信用规模，保障融资渠道畅通，促进业务发展。 通过调查、分析历史记录等方式评价客户的信用等级，预测客户的 预期坏帐损失率，调整和规范企业的销售政策，保障经营安全性。 第八十七条（核算） 新奥的财务核算以全面性、真实性、及时性、准确性、一贯性、合理 性为基本原则，反映企业经营情况，为企业的经营管理提供财务决策 信息。新奥针对成员企业的不同特点、区域环境、政策氛围等，确定 合理的核算方法，满足管理者、投资者和债权人对经营信息的要求。 第八十八条（财务结构优化） 不断寻求财务结构的优化是新奥财务管理的永恒主题。新奥通过长短 期负债、固定资本和流动资本、有形资产和无形资产等财务要素的优 化重组，实现企业财务结构的最优化。 第八十九条（负税） 诚信、守法是新奥遵守的信条，依法经营、照章纳税是新奥恪守的法 则。新奥坚信，支付规则成本是保证企业永续经营的前提，追求阳光 利润是实现可持续成长的关键。 31 第八章 管理方略 第九十条（灯丝理念） 灯丝虽细，却能在不同的介质中发出不同的光彩，奉献自己的光和热。 新奥要求员工具有灯丝意识，适应各种工作环境的要求，无论在任何 岗位、任何行业都应该尽心尽职、优质高效地完成各项任务。以个体 的优秀表现实现企业整体的高绩效，以持续的工作业绩保证产品服务 的高质量。 第九十一条（电光经营） 员工是灯丝，企业是电源，新奥认为企业经营的关键就是要不断增强 企业的“供电”能力，创造发光条件，激活员工潜能，获取最大经营 效益。通过组织结构优化和人员合理配置，构建企业的动力和压力传 导机制，将目标“电流”层层传递到每一名员工身上，最大限度激活 个体潜能；通过资源优势的综合运用，以有限投入获取最大产出，确 保永续经营。 第九十二条（制度化管理） 新奥的管理制度要从控制导向逐步向客户导向、目标导向和价值导 向转化。 按照“先规范、后优化、再固化”的原则构建制度体系，用制度规 范企业经营管理活动，保证企业有序运作和健康发展，并根据企业 运营状况和环境变化不断改进、完善制度体系，确保制度的针对性 和有效性。 贯彻“制定制度从细，执行制度从严”的方针，制度面前人人平等 。 各级领导必须以身作则，率先垂范，以高出制度要求的标准从严要 求自己，示范下属，确保各项制度的贯彻执行。 第九十三条（控制体系） 控制的目的就是要保证企业经营行为不偏离经营目标。企业的各种 经营活动都要处于受控状态，但要防止因过度控制而削弱企业的生 机和活力。 控制要抓住主线，做到松紧适度、收放自如，以不影响企业正常经 营为原则，寻求控制成本与控制效果的最佳匹配，尽量减少控制的 负面作用。 通过政策制度、人事调配、资金调度、计划预算和督察审计，并充 分发挥党群系统的民主监督作用，实现对企业经营的全面控制。 32 第九十四条（目标管理） 新奥对年度经营管理活动实行目标管理，建立计划、预算、考核、评 价的闭合循环体系。 根据企业发展战略、市场预测情况和预期收益目标合理确定年度经 营管理目标，通过目标责任书形式将年度目标向各专业集团和成员 企业下达，确保各级经营管理单元的目的性和计划性。 专业集团的目标体系以财务指标、生产指标、技术、质量和安全指 标及重点管理工作项目为主，职能部门的目标体系以重点管理工作 和基本管理职能项目为主。 建立完善的跟踪检查和信息反馈体系，确保各项经营目标处于有效 的监控状态。通过关键绩效指标的考核，将目标实现与奖惩直接挂 钩。 第九十五条（信息管理） 新奥建立基于现代信息技术的统一、迅捷、畅通、高效的信息平台， 确保各类信息在集团各层级、各业务单元之间的高效流转与共享。通 过建立“防火墙”和设置管理权限，保证信息安全、可靠，使关键信 息能够快速、准确传递，实现对上透明、对相关部门、单位和人员透 明的目的。以信息流优化业务流程，以信息集成提高决策效率，增强 企业的整体反应速度。 第九十六条（业务流程改进和重组） 业务流程改进和重组要坚持程序简洁化、作业标准化、职责明确化、 控制关键化和效率最大化原则，以客户需要为导向，以满意服务为归 宿，以核心流程为重点，积极培育独特的、可移植的基本业务流程， 提高组织敏捷性和客户需求响应速度。 第九十七条（风险防范） 企业最大的风险就是不进步，企业持续成长就是对风险的最好防范。 新奥在快速成长的主要风险是：安全风险、财务风险、市场风险和人 事风险。 安全风险：通过完善的安全防范体系，确保企业安全运营和客户安 全。 财务风险：新奥重点防范投、融资风险，构建严密的财务管理体系， 控制负债率，改善和优化负债结构，保持良好的财务状况和现金流 ， 防止出现重大财务风险。 市场风险：客户需求、竞争对手、经济社会环境的变化都会导致市 场风险，新奥时刻关注需求变化，以创新服务实现客户满意；通过 33 把握政策走向，维持并加强与社会、政府的良好关系，不断巩固和 扩大市场优势；凭借独特的产品服务和卓越的品牌实力，赢得竞争 胜利。 人事风险：士气普遍低落、人才大批流失是最大的人事风险。新奥 从战略高度对待人事风险，建立人才梯队，建设职业经理人队伍， 努力建构规范化、制度化的良性运行机制，使员工追求与企业目标 相一致，使企业运作摆脱对个人的过度依赖。 第九十八条（变革创新） 新的世纪是一个巨变的时代，新奥
34 页
303 浏览
某集团子公司人力资源管理流程全套(xls，几十个工作表)
时代集团子公司招聘工作流程图 集团行政人力资源部 层次 流程名称 人员增补招聘工作流程 3 流程图编号 任务概要 HR001 招聘管理 单位 集团董事长 集团总经理 集团行政人力资源部 子公司总经理 子公司综合部 用人部门 节点 A B C D E F 1 2 子公司副总以上（含副总） 批准 2 批准 1 复核 复核 3 批准 4 G 级以下（不含 G 级）且在人员编制 内 编写招聘计划 收集简历 6 组织笔试及初试 G 级以上（含 G 级） 子公司副总以上（含副总） 9 10 G 级以下（不含 G 级） 第二次面试 确定试用人员 确定试用人员 确定试用人员 结束 结束 结束 公司名称 编制单位 组织第一次面试 第二次面试 第二次面试 8 提出招聘申请 审核 5 7 开始 G 级以上（含 G 级）或人员编制外 密级 签发人 非密 签发日期 共1页 第1页 各子公司招聘工作流程管理标准表 任务名称 节点 任务程序、重点及标准 时限 程序 招聘申请 F2 用人部门填写《招聘申请表》申请招聘 不限 E2 子公司综合部审核招聘申请及岗位人编情况 1个工作日 D2 G级以上（含G级）或人员编制外的招聘由子公司 总经理复核 1个工作日 C2 G级以上（含G级）或人员编制外的招聘由集团行 政人力资源部复核 1个工作日 B2 G级以上（含G级）或人员编制外的招聘由集团总 经理批准 1个工作日 A2 子公司副总以上（含副总）的招聘由集团董事长 批准 1个工作日 D3 G级以下（不含G级）且在人员编制内的招聘由子 公司总经理批准 5个工作日 重点 审核招聘申请 标准 真实可靠 程序 实施招聘 E4 子公司综合部编制招聘计划选择招聘方式、渠道 、时间 E5 子公司综合部接受应聘者报名，收集简历并筛选 E6 子公司综合部组织应聘者进行笔试及初试 E7 子公司综合部组织应聘者进行第一次面试 E8 G级以下（不含G级）的人员面试由子公司综合部 与用人部门共同参与第二次面试 F8 C8 D8 A8 B8 G级以上（含G级）由集团行政人力资源部与子公 司总经理共同参与第二次面试 子公司副总以上（含副总）的第二次面试由集团 董事长与集团总经理共同参与 重点 筛选、面试 标准 保证质量 程序 确定试用 人员 1个月 确定试用 人员 F9 用人部门确定G级以下（不含G级）的试用人员 1个工作日 D9 子公司总经理确定G级以上（含G级）子公司副总 以下（不含副总）的试用人员 1个工作日 B9 集团总经理确定子公司副总以上（含副总）的试 用人员 1个工作日 重点 录用决策和定薪 标准 科学、合理、符合薪酬管理规定 标准表 相关资料 一、《招聘说明书》 二、《职务说明书》 一、《个人简历》 二、《应聘申请表》 三、《任职资格表》 一、《应聘者评价表》 二、《试用决定》 一、《应聘者评价表》 二、《试用决定》 子公司 招聘申请表 申请日期： 单位 部门 招聘职位 招聘数量 行政层级 建议试用期薪 酬幅度 招聘信息 任职资格及基本素 质要求 招聘岗位职责 用人部门意见 子公司综合部 意见 子公司总经理 意见 集团行政人力资源 部意见 集团总经理意见 集团董事长意见 备注 （ ）年度招聘计划内 （ ）补充新人员 （ ）公司内部竞聘 是否编制内 计划上岗时间 建议转正薪酬 幅度 （ ）年度招聘计划外 （ （ ）替换现有人员 ）公司外部招聘 年 □是 月 日 □否 子公司 个人履历表A（应聘登记表） 个 人 资 料 应聘职位 期望薪酬 姓 名 出生年月日 性 别 民 籍 贯 最高学历 身 高 联系电话 邮 编 身份证号 码 预计到职时间 婚姻状况 族 政治面貌 体重 职 称 现 住 址 户口所在地 教育情况（请依先后次序列出） 起止时间 学校名称 专业 培训经历（请依先后次序列出） 起止时间 培训机构 证 语言能力与技能 第一外语及水平 其他语言或方言 其他技能 工作经历 起止时间 工作单位 行业性质 薪酬待遇 离职原因 证明人 书 声明书 我秉着诚信的原则填写上述资料，并保证以上资料均为事实，如有虚假不实之处，本人愿意 接受不予录用或无条件解除劳动合同的处理，并不能由此获得任何经济补偿。 签名： 个人履历表B（入职登记表） 基本信息 姓名 入职单位（部门） 部门负责 人 入职引导 人 受聘职位 入职时间 个人资料补充 参加工作时间 原社保购买类型 社会保险购买情况 有□无□ 个人自由购买□ 单位购买□ E-mail地址 第一紧急联系人姓名 关系 联系电话 第二紧急联系人姓名 关系 联系电话 家庭资料 家属姓名 关系 工作单位 职业生涯规划 您的个人爱好与兴趣： 联系电话 请描述您未来五年计划发展的领域： 入司渠道 □从报纸广告上得知招聘信息 □从网上得知招聘信息（网站名： □在招聘会上投简历 □公司员工介绍（姓名： 关系： □其他： ） ） 声明书 我秉着诚信的原则填写上述资料，并保证以上资料均为事实，如有虚假不实之处，本人愿意 接受不予录用或无条件解除劳动合同的处理，并不能由此获得任何经济补偿。 签名： ） 相片 专业 证 书 办公电话 虚假不实之处，本人愿意 补偿。 ） 有□无□ 单位购买□ 联系电话 联系电话 备注 ： ） ） 虚假不实之处，本人愿意 补偿。 子公司 面试评估表 应聘者 面谈人 应聘职位 面试时间 序号 评估项目 1 仪表、风度 2 受教育情况 3 工作经验 4 服务至上理念 5 团队协作精神 6 沟通及语言表达能力 7 诚实、激情 8 分析和解决问题的能力 9 对行业的兴趣 10 对专业的兴趣 11 过去雇佣的稳定性 12 兴趣爱好 13 自信心 14 灵活应变能力 15 情绪控制力 16 责任感 17 对应聘公司的了解 18 对应聘岗位的了解 19 可到岗时间 20 期望薪酬待遇 合计总分 很差1 （很 不合适） 差2 一般3 （ 良好4 （ （不合适） 一般合适） 合适） 优秀5 （ 很合适） 决定 进一步面试（ （ ） 考虑 （ ） ） ） 备注：在合适的栏目上打“√” 予以试用 存档 不作考虑（ 子公司 试用决定 序号 姓 名 1 2 3 4 5 用人部门意见 子公司综合部 意见 子公司总经理 意见 集团行政 人力资源部意 见 集团 总经理意见 单位（部 门） 职位 行政 层级 测评结果 建议 建议转正 面试 笔试 技能 试用薪酬 薪酬幅度 结 结果 操作 果 集团 董事长意见 备注 子公司新进员工入职工作流程图 部门名称 集团行政人力资源部 层次 流程名称 3 入职工作流程 流程图编号 任务概要 HR002 员工入职管理 单位 集团董事长 集团总经理 集团行政人力资源部 子公司总经理 子公司综合部 新进员工所在部门 节点 A B C D E F 1 2 子公司副总以上（含副总） 批准 1 批准 2 开始 复核 审核 批准 3 G 级以上（含 G 级） 通知试用人员 子公司副总以下（不含副总） 子公司副总以上（含副总） 5 办理入职手续 办理入职手续 6 安排职前培训 安排职前培训 7 更新员工花名册 8 发布入职公告 9 月底递交花名册 10 结束 公司名称 编制单位 确定试用人员 G 级以下（不含 G 级） 通知试用人员 4 拟写试用决定 密级 签发人 非密 签发日期 共1页 第1页 各子公司新员工入职流程管理标准表 任务名称 节点 任务程序、重点及标准 时限 F2 用人部门面试后确定试用员工 2个工作日 E2 子公司综合部拟写试用决定 1个工作日 D2 G级以上（含G级）的新进员工试用由子公司总经理审核 1个工作日 C2 G级以上（含G级）的新进员工试用由集团行政人力资源部复 1个工作日 核 试用审批 B2 G级以上（含G级）的新进员工试用由集团总经理批准 1个工作日 A2 子公司副总以上（含副总）试用由集团董事批准 3个工作日 D3 G级以下（不含G级）的新进员工试用由子公司总经理批准 1个工作日 重点 试用审批及薪酬的确定 标准 逐级审批；按对照《招聘申请表》的薪酬确定试用薪酬及转 正薪酬 C4 集团行政人力资源部向子公司副总以上（含副总）试用员工 确定试用 发出试用通知书（或电话通知） 人员当天 C5 集团行政人力资源部接收新进子公司副总以上（含副总）员 入职当天 工的报到并为新进员工办理入职手续 集团行政人力资源部安排新进子公司副总以上（含副总）员 入职一星 C6 工进行职前培训 期内 E4 子公司综合部向子公司副总以下（不含副总）的试用员工发 确定试用 出试用通知书（或电话通知） 人员当天 E5 子公司综合部接收子公司副总以下（不含副总）的新进员工 入职当天 报到并为新进员工办理入职手续 办理入职 手续 E6 子公司综合部安排子公司副总以下（不含副总）的新进员工 入职一星 进行职前培训 期内 E7 子公司综合部及时更新员工花名册 入职当天 E8 子公司综合部以信使或其他方式发布员工入职公告 入职当天 E9 子公司综合部月底将更新的员工花名册交集团行政人力资源 每月2日前 部 重点 办理入职手续 标准 准确、及时 标准表 相关资料 一、《应聘简历》 二、《试用决定》 三、《招聘申请表》 一、《劳动合同》 二、《入职声明》 三、《薪酬福利通知单》 四、《员工手册》 五、《岗位 说明书》 子公司 员工入职薪酬福利通知单 单 姓 位： 名： 欢迎您加入，您的试用期为 试用期薪酬为 试用期 部 门 ： 行政级别： 职位： 入职日期： 个月。同时，您将享受以下薪酬福利待遇： 元，其中薪酬结构如下： 岗位工资 日平均工资 固定加班工资 法定日加班工资 绩效奖金 伙食费补贴 试用期享受的福利如下 社会保险福利 生日福利 转正薪酬将具体根据您的试用期表现而定，并以薪酬核发通知书为准 转正后 工衣福利 年休假福利 体检福利 培训福利 中秋节福利 购房福利 春节福利 生日福利 社会保险福利 出差补贴 定额话费补贴 油费补贴 备注： 1、通知单由集团行政人力资源部盖章或负责人签名后方可生效； 2、通知单一式三份 ，集团行政人力资源部、财务中心、入职员工本人各一份； 在入职员工享受的福利项目打“√”。 3、集团行政人力资源部 员工本人签名 签名日期： 子公司员工试用转正流程 部门名称 集团行政人力资源部 流程名称 试用转正工作流程 3 任务概要 层次 HR003 流程图编号 人事异动管理 单位 集团董事长 集团总经理 集团行政人力资源部 子公司总经理 子公司综合部 员工所在部门 试用期员工 节点 A B C D E F G 1 开始 2 3 4 提示员工转正 发出转正表格 子公司副总以上（含副总） 批准 2 批准 1 复核 G 级以上（含 G 级） 审核 批准 5 填写转正表格 组织考核 G 级以下（不含 G 级） 拟写薪酬审批表 6 批准 7 复核 审核 批准 8 G 级以上（含 G 级） G 级以下（不含 G 级） 9 批复相关部门 10 办理相关人事手续 11 批准 复核 审核 递交薪酬调整统计表 12 统计表递交财务 13 结束 公司名称 密级 编制单位 签发人 非密 共 1页 签发日期 第 1 页 各子公司员工转正管理标准表 任务名称 节点 任务程序、重点及标准 时限 程序 转正申请 E2 子公司综合部每月翻查档案，提示用人部门为新进员工办理 转正手续 E3 子公司综合部发出《转正申请表》和《转正工作评估表》 F3 用人部门接收并填写《转正申请表》和《转正工作评估表》 1个工作日 G3 试用员工填写《转正申请表》和《转正工作评估表》相应栏 2个工作日 目,G级以上须撰写述职报告 每月底 1个工作日 重点 填写《转正申请表》和《转正工作评估表》 标准 准确、真实 程序 E4 子公司综合部组织试用员工进行转正考核 2个工作日 重点 转正考核 转正考核 标准 认真、负责、真实 程序 审批 D4 G级以上（含G级）的员工转正由子公司总经理审核 1个工作日 C4 集团行政人力资源部复核G级以上（含G级）员工的转正 1个工作日 B4 GG级以上（含G级）员工转正由集团总经理批准 1个工作日 A4 子公司副总以上（含副总）的转正由集团董事长批准 1个工作日 D5 G级以下（不含G级）的员工转正由子公司总经理批准 1个工作日 重点 审批 标准 逐级审批 程序 E6 子公司综合部为转正员工填写《薪酬调整审批表》 1个工作日 D7 G级以上（含G级）的员工转正薪酬由子公司总经理审核 1个工作日 C7 G级以上（含G级）的员工转正薪酬由集团行政人力资源部复 1个工作日 核 完善转正 手续 B7 G级以上（含G级）的员工转正薪酬由集团总经理批准 1个工作日 D8 G级以下（不含G级）的员工转正薪酬由子公司总经理批准 1个工作日 E9 子公司综合部将转正和薪酬调整结果以书面形式通知转正员 1个工作日 工、用人部门、财务中心 E10 子公司综合部为转正员工办理等相关人事手续 1个工作日 E11 子公司综合部月底汇总员工转正及薪酬福利调整情况交集团 每月2日前 行政人力资源部 D11 《薪酬福利汇总表》由子公司总经理审核 1个工作日 C11 《薪酬福利汇总表》由集团行政人力资源部复核 1个工作日 B11 集团总经理签批《薪酬福利汇总表》 1个工作日 E12 子公司综合部将《薪酬福利汇总表》递交财务 1个工作日 重点 批复子公司 标准 及时、准确 表 相关资料 一、《转正申请表》 二、《转正工作评估表》 一、《转正申请表》 二、《转正工作评估表》 三、《管理者考核表》 一、《转正申请表》 二、《试用决定》 三、《招聘申请表》 四、《管理者考核表》 一、《转正申请表》 一、《转正申请表》 二、《试用决定》 三、《招聘申请表》 四、《薪酬调整审批表》 五、《员工档案》 子公司员工晋升流程 部门名称 集团行政人力资源部 层次 流程名称 员工晋升工作流程 3 流程图编号 HR004 任务概要 人事异动管理 单位 集团董事长 集团总经理 集团行政人力资源部 子公司总经理 子公司综合部 员工所在部门 节点 A B C D E F 1 开始 2 提出晋升申请 子公司副总以上（含副总） 3 批准 2 批准 1 组织考核 复核 4 批准 G 级以上 ( 含 G 级） 审核 G 级以下（不含 G 级） 安排见习 5 子公司副总以上（含副总） 6 批准 2 批准 1 复核 复核 拟写薪酬审批表 7 8 提出转正申请 审核 G 级以下（不含 G 级） 讨论决定 讨论决定 子公司副总以上（含副总） 9 批复子公司 知会相关部门 10 办理相关人事手续 11 批准 复核 审核 递交薪酬调整统计表 统计表递交财务 12 13 结束 公司名称 密级 编制单位 签发人 非密 第1页，共1页 签发日期 各子公司员工晋升流程管理标准表 任务名称 节点 任务程序、重点及标准 时限 程序 晋升申请 F2 用人部门撰写员工晋升申请递交子公司综合部 E2 子公司综合部对晋升员工进行审核，同时对晋升的岗位人编进行 审核 不限 1个工作日 重点 审核晋升员工的层级及岗位人编 标准 按流程操作 程序 审批 D2 子公司总经理复核子公司G级以上（含G级）员工的晋升情况 1个工作日 C2 集团行政人力资源部对G级或G级以上的晋升员工进行岗位匹配考 核 1个工作日 B2 G级以上（含G级）的员工晋升由集团总经理批准 1个工作日 A2 子公司副总以上（含副总）的晋升由集团董事长批准 1个工作日 D3 G级以下（不含G级）的员工晋升由子公司总经理批准 重点 复核岗位人编及岗位匹配考核 标准 逐级审批 程序 F5 用人部门安排G级以上（含G级）的晋升员工见习（不少于1个月） 不低于1个 月 F6 用人部门在G级以上（含G级）的晋升员工见习期满时撰写转正申 请及填写《人事异动申请表》，G级以上（含G级）的晋升员工须 撰写述职报告。 E6 子公司综合部对见习转正的员工进行审核，调查其工作表现 2个工作日 D6 子公司总经理复核子公司G级以上（含G级）员工的见习转正情况 2个工作日 C6 集团行政人力资源部复核G级以上（含G级）员工的见习转正情况 1个工作日 B6 集团总经理批准G级以上（含G级）晋升员工见习转正 1个工作日 A6 集团董事长批准子公司副总以上（含副总）的晋升见习转正 1个工作日 E7 子公司综合部晋升员工填写《薪酬调整审批表》 1个工作日 子公司副总以下（不含副总）的员工薪酬调整由集团总经理、集 团行政人力资源部经理、子公司总经理三方讨论决定，子公司副 总以上（含副总）的薪酬调整由集团董事长、集团总经理、集团 行政人力资源部经理三方讨论决定 7个工作日 D8 C8 见习转正 不限 见习转正 子公司副总以下（不含副总）的员工薪酬调整由集团总经理、集 团行政人力资源部经理、子公司总经理三方讨论决定，子公司副 总以上（含副总）的薪酬调整由集团董事长、集团总经理、集团 行政人力资源部经理三方讨论决定 7个工作日 C9 集团行政人力资源部将薪酬福利调整的结果反馈给子公司综合部 1个工作日 E9 子公司综合部将薪酬福利调整结果以书面形式通知晋升员工、用 人部门、财务中心 1个工作日 B8 A8 E10 子公司综合部为晋升员工办理相关人事手续 1个工作日 E11 子公司综合部月底汇总员工薪酬福利调整情况交集团行政人力资 源部 每月2日前 D11 《薪酬福利汇总表》由子公司总经理审核 1个工作日 C11 《薪酬福利汇总表》由集团行政人力资源部复核 1个工作日 B11 集团总经理签批《薪酬福利汇总表》 1个工作日 E12 子公司综合部将《薪酬福利汇总表》递交财务 1个工作日 重点 调整薪酬福利 标准 及时、准确 表 相关资料 一、《公司架构图》 二、《部门定岗方案》 一、《员工档案》 二、《晋升申请》 一、《薪酬调整审批表》 二 、《人事异动申请表》 一、《薪酬调整审批表》 二 、《人事异动申请表》 子公司员工平调流程 部门名称 集团行政人力资源部 层次 流程名称 员工平调工作流程 3 任务概要 HR005 流程图编号 人事异动管理 单位 集团董事长 集团总经理 集团行政人力资源部 子公司总经理 子公司综合部 调入部门 调出部门 节点 A B C D E F G 1 开始 2 提出申请 3 4 签署意见 子公司副总以上（含副总） 批准 2 批准 1 复核 复核 G 级以上 ( 含 G 级） 审核 G 级以下（不含 G 级） 批准 5 不涉及薪酬调整 涉及薪酬调整 6 7 8 讨论决定 填写薪酬表格 讨论决定 子公司副总以上（含副总） 知会相关部门 批复子公司 不涉及薪酬调整 9 办理相关人事手续 10 批准 复核 审核 月底递交薪酬汇总表 11 汇总表递交财务 12 结束 公司名称 密级 编制单位 签发人 共 1页 签发日期 第 1 页 各子公司员工平调流程管理标准表 任务名称 节点 任务程序、重点及标准 时限 程序 F2 G3 平调申请 F3 调入部门撰写平调申请报告并填写《人事异动申请表》 不限 调入、调出部门协商一致，达成共识，签署意见 不限 重点 调入、调出部门协商一致 标准 按流程操作 程序 审批 E4 子公司综合部审核员工的平调情况及平调岗位的人编情况 1个工作日 D4 子公司总经理复核G级以上（含G级）的员工平调情况 2个工作日 C4 集团行政人力资源部复核G级以上（含G级）的员工平调情况 1个工作日 B4 集团总经理批准G级以上（含G级）的员工平调 A4 子公司副总以上（含副总）的平调由集团董事长批准 1个工作日 D5 G级以下（不含G 级）的平调由调入调出公司的总经理批准 1个工作日 1个月 重点 审批 标准 逐级审批 程序 E6 D7 C7 B7 A7 薪酬调整 涉及薪酬福利变化的，子公司综合部及时为平调的员工填写《 1个工作日 薪酬调整审批表》 子公司副总以下（不含副总）的员工薪酬调整由集团总经理、 集团行政人力资源部经理、子公司总经理三方讨论决定，子公 7个工作日 司副总以上（含副总）的薪酬调整由集团董事长、集团总经理 、集团行政人力资源部经理三方讨论决定 C8 集团行政人力资源部将平调和薪酬福利调整的结果反馈给子公 1个工作日 司综合部 E8 子公司综合部将平调和薪酬福利调整结果以书面形式通知平调 1个工作日 员工、用人部门、财务中心 E9 子公司综合部为平调员工办理等相关人事手续 1个工作日 E10 子公司综合部月底汇总平调员工薪酬福利变动情况交集团行政 每月2日前 人力资源部备案 薪酬调整 D10 《薪酬福利汇总表》由子公司总经理审核 1个工作日 C10 《薪酬福利汇总表》由集团行政人力资源部复核 1个工作日 B10 集团总经理签批《薪酬福利汇总表》 1个工作日 E11 子公司综合部将《薪酬福利汇总表》递交财务 1个工作日 重点 涉及调整薪酬福利 标准 及时、准确 准表 相关资料 一、《公司架构图》 二、《部门定岗方案》 三、《人事异动申请表》 《人事异动申请表》 一、《薪酬调整审批表》 二 、《人事异动申请表》 一、《薪酬调整审批表》 二 、《人事异动申请表》 子公司员工辞职工作流程图 部门名称 集团行政人力资源部 层次 流程名称 员工辞职管理工作流程 3 流程图编号 任务概要 HR006 员工离职管理 单位 集团总经理 集团行政人力资源部 子公司总经理 子公司综合部 员工所在部门 离职员工 节点 A B C D E F 1 2 开始 批准 复核 3 复核 批准 子公司副总以上（含副总） 审核 提出辞职申请 子公司副总以下 （不含副总） G 级以上 ( 含 G 级） 4 复核 知会集团相关部门 子公司副总以下 ( 不含副总） 下发离职通知 单 5 下发离职通知单 6 工作交接 7 办理离职手续 8 劳动关系处理 子公司副总以上 （含副总） 办理离职手续 劳动关系处理 9 发布员工离职声明 10 更新员工花名册 11 月底递交离职汇总 表 12 子公司副总以下 （不含副总） 结束 公司名称 密级 共 1页 第 1 页 编制单位 签发人 各子公司员工辞职流程管理标准表 任务名称 节点 任务程序、重点及标准 时限 程序 辞职审批 F2 员工提出辞职，填写《离职申请表》交其直线上司 提前30天 E2 直线上司及部门负责人在离职申请表上签署意见 1个工作日 D2 子公司综合部审核辞职员工情况 1个工作日 C2 子公司总经理复核子公司副总以上（含副总）的辞职情况 1个工作日 B2 集团行政人力资源部复核子公司副总以上（含副总）的辞职情 况 1个工作日 A2 子公司副总以上（含副总）辞职员工由集团总经理批准 1个工作日 C3 子公司副总以下(不含副总）辞职员工由集团副总经理批准 1个工作日 重点 辞职审核 标准 逐级审批 程序 D4 G级或以上辞职员工被批准后，子公司综合部应第一时间知会集 1个工作日 团行政人力资源部 D5 子公司综合部向子公司副总以下（不含副总）的辞职员工下发 离职通知单 1个工作日 C5 集团行政人力资源部向子公司副总以上辞职员工下发离职通知 单 1个工作日 辞职员工在所在部门办理工作交接 按实际情 况定 D7 子公司综合部为子公司副总以下（不含副总）辞职员工办理离 职手续 1个工作日 C7 集团行政人力资源部为子公司副总以上（含副总）辞职员工办 理离职手续 1个工作日 E6 离职手续 F6 重点 离职手续的办理 标准 按程序完成 程序 子公司综合部与子公司副总以下（不含副总）辞职员工签订《 解除劳动合同书》 D8 劳动关系 处理 子公司综合部第一时间修改员工信息档案库，取消员工所有权 限 1个工作日 D8 1个工作日 为员工调转人事关系，如社保等，移交资质证、上岗证等证件 劳动关系 处理 劳动合同保存两年 C8 集团行政人力资源部与子公司副总以上（含副总）辞职员工签 1个工作日 订《解除劳动合同书》 重点 签订《解除劳动合同书》 标准 及时 程序 D9 离职后处 理 子公司综合部在信使及相关公布栏发布员工离职声明 离职当天 D10 子公司综合部及时更新员工花名册 离职当天 子公司综合部月底将员工离职情况汇总递交集团行政人力资源 D11 部 每月2日前 重点 发布员工离职声明 及时 表 相关资料 一、《员工离职 申请表》 一、《员工离职 管理规定》 二、《员工 离职通知单》 一、《解除劳动 合同书》 一、《解除劳动 合同书》 一、《员工离职 声明》 子公司辞退管理流程图 部门名称 集团行政人力资源部 层次 流程名称 辞退管理工作流程 3 流程图编号 任务概要 HR007 员工离职管理 单位 工会 集团总经理 集团行政人力资源部 子公司总经理 子公司综合部 员工所在部门 离职员工 节点 A B C D E F G 1 开始 子公司副总以上（含副总） 2 3 批准 提出意见 复核 复核 复核 批准 提出辞退申请 子公司副总以下 （不含副总） 子公司副总以下 （不含副总） 书面答复 4 审核 子公司副总以上（含副总） 5 下发离职通知单 下发离职通知单 6 工作交接 7 办理离职手续 8 劳动关系处理 子公司副总以上（含副总） 办理离职手续 子公司副总以下 （不含副总） 劳动关系处理 9 发布员工离职声明 10 更新员工花名册 11 月底递交离职汇总表 12 结束 公司名称 密级 共 1页 第 1 页 编制单位 签发人 签发日期 各子公司辞退流程管理标准表 任务名称 节点 任务程序、重点及标准 时限 程序 辞退审批 F2 由辞退员工直线上司填写《离职申请表》，并由部门负责人签 提前30天 署意见 E2 子公司综合部审核辞退员工情况，收集辞退理据 2个工作日 D2 子公司总经理复核子公司副总以上（含副总）的辞退情况 1个工作日 C2 集团行政人力资源部复核子公司副总以上（含副总）辞退员工 1个工作日 的情况 B2 子公司副总以上（含副总)的辞退由集团总经理批准 1个工作日 D3 子公司副总以下（不含副总）的辞退由子公司总经理批准 1个工作日 C3 子公司副总以下（不含副总）的辞退由子公司总经理批准后再 1个工作日 由集团行政人力资源部复核并提供咨询 A3 集团行政人力资源部将辞退员工理由提交工会研究，由工会提 1个工作日 出意见 C4 集团行政人力资源部将辞退员工的相关证据收集，书面答复工 2个工作日 会 重点 辞退审核 标准 逐级审批 程序 E5 子公司综合部向子公司副总以下（不含副总）的辞职员工下发 离职通知单 C5 集团行政人力资源部向子公司副总以上辞职员工下发离职通知 单 G6 F6 离职手续 辞职员工在所在部门办理工作交接 按实际情 况定 1个工作日 E7 子公司综合部为子公司副总以下（不含副总）辞职员工办理离 职手续 1个工作日 C7 集团行政人力资源部为子公司副总以上（含副总）辞职员工办 理离职手续 1个工作日 重点 及时办理工作交接 标准 认真、准确 程序 劳动关系 1个工作日 子公司综合部与子公司副总以下（不含副总）辞职员工签订《 解除劳动合同书》 E8 子公司综合部第一时间修改员工信息档案库，取消员工所有权 限 1个工作日 为员工调转人事关系，如社保等，移交资质证、上岗证等证件 劳动关系 处理 劳动合同保存两年 C8 集团行政人力资源部与子公司副总以上（含副总）辞职员工签 1个工作日 订《解除劳动合同书》 重点 签订《解除劳动合同书》 标准 及时 程序 E9 离职后处 理 子公司综合部在信使及相关公布栏发布员工离职声明 离职当天 E10 子公司综合部及时更新员工花名册 离职当天 E11 子公司综合部月度将员工离职情况汇总递交集团行政人力资源 部 每月2日前 重点 发布员工离职声明 及时 相关资料 一、《员工离职 申请表》 一、《员工离职 管理规定》 二、《员工 离职通知单》 一、《解除劳动 一、《解除劳动 合同书》 一、《员工离职 声明》 子公司奖励工作流程图 部门名称 集团行政人力资源部 层次 3 流程名称 员工奖励管理工作流程 流程图编号 任务概要 奖惩管理 单位 集团董事长 集团总经理 集团行政人力资源部 子公司总经理 子公司综合部 员工所在部门 奖励员工 节点 A B C D E F G 开始 1 超过 1000 元 2 批准 2 批准 1 复核 复核 审核 3 复印件存档 4 通报表彰 5 统计上月奖励 6 结束 公司名称 密级 编制单位 签发人 提出奖励申请 复印件签收 结束 共 签发日期 1页 第 1 页 HR008 理 财务中心 H 原件存档 结束 1页 第 1 页 各子公司奖励管理标准表 任务名称 节点 审批 任务程序、重点及标准 时限 F2 程序 员工有奖励行为，由其直接上司提议，并填写《奖励单》递交 子公司综合部审核 不限 E2 子公司综合部协同相关部门对员工奖励行为进行调查核实，并 3个工作日 拟定奖励行为的等级 D2 《奖励单》由子公司总经理复核 C2 《奖励单》由集团行政人力资源部复核 B2 《奖励单》由集团总经理批准 A2 超过1000元的奖励由集团董事长批准 D3 《奖励单》通过后，由子公司综合部保存复印件 即时 G3 《奖励单》复印件由奖励员工本人签收保存 即时 H3 《奖励单》原件由财务中心存档备查 即时 1个工作日 1个月 1个工作日 重点 奖励事项审批 标准 事实准确 表彰 E4 程序 子公司综合部将上月奖励事项在公示栏通报表彰，特殊奖励事 1个工作日 项由子公司总经理亲自表彰 E5 子公司综合部月初统计上月奖励事项 重点 表彰 标准 合适、准确 每月5日前 相关资料 子公司惩罚工作流程图 部门名称 集团行政人力资源部 层次 3 流程名称 员工惩罚管理工作流程 流程图编号 任务概要 HR009 奖惩管理 单位 集团总经理 集团行政人力资源部 子公司总经理 子公司综合部 员工所在部门 惩罚员工 见证人 财务中心 节点 A B C D E F G H 开始 1 子公司副总以上（含副总） 2 批准 3 复核 复核 批准 审核 提出惩罚申请 子公司副总以下 （不含副总） 拒绝签名 签名作实 签名确认 4 愿意签名 5 原件存档 6 通报批评 7 月初统计上月惩罚 8 复印件存档 结束 结束 公司名称 密级 编制单位 签发人 共 签发日期 1页 第 1 页 各子公司惩罚管理标准表 任务名称 节点 E2 审批 任务程序、重点及标准 程序 员工有惩罚行为，由其直接上司提议，并填写《人事处罚单》 递交子公司综合部审核 时限 违纪当天 D2 子公司综合部协同相关部门对员工惩罚行为进行调查核实，并 3个工作日 拟定惩罚行为的等级 C2 子公司副总以上（含副总）的惩罚由子公司总经理复核 1个工作日 B2 子公司副总以上（含副总）的惩罚由集团行政人力资源部复核 1个工作日 A2 子公司副总以上（含副总）的惩罚由集团总经理批准 1个工作日 C3 子公司副总以下（不含副总）的惩罚由子公司总经理批准 1个工作日 F4 《人事处罚单》通过后，由惩罚员工本人签名确认 1个工作日 G4 如果惩罚员工本人拒绝签名，则由见证人签名作实 1个工作日 D5 《人事处罚单》原件由子公司综合部存档备查 即时 H5 《人事处罚单》复印件由财务中心存档备查 即时 重点 惩罚事项审批 标准 事实准确 程序 D6 子公司综合部及时对通过的惩罚事项在公示栏通报批评 1个工作日 D7 子公司综合部月初统计上月惩罚事项 每月5日前 重点 表彰 通报批评 标准 及时、合适 相关资料 子公司岗位管理流程图 部门名称 集团行政人力资源部 流程名称 层次 集团岗位管理流程 流程图编号 HR016 任务概要 岗位管理 2 单位 集团董事长 集团总经理 集团行政人力资源部 子公司总经理 子公司综合部 用人部门 节点 A B C D E F 1 开始 涉及架构调整 2 3 批准 2 批准 1 批准 复核 复核 审核 不涉及架构调 整 复核 G 级以上（含 G 级） 审核部门定岗方案 4 绘制新组织结构图 5 签发 6 存档 7 结束 公司名称 密级 编制单位 签发人 第1页，共1页 签发日期 增加或变更岗位申请 各子公司岗位管理流程管理标准表 任务名称 节点 任务程序、重点及标准 时限 程序 岗位管理 F2 用人部门提出增加、变更岗位申请 E2 子公司综合部审核相关岗位增加或变更是否涉及组织结 构的调整 D2 子公司总经理复核相关岗位增加或变更是否涉及组织结 构的调整 C2 集团行政人力资源部复核涉及组织结构调整的岗位变更 1个工作日 或增加申请 B2 涉及组织架构调整的，由集团总经理批准 1个工作日 A2 涉及组织架构调整的，须经集团董事长批准 1个工作日 D3 不涉及组织架构调整的，子公司总经理审核其部门定岗 1个工作日 方案 C3 集团行政人力资源部复核其部门定岗方案 1个工作日 B3 符合定岗方案的，由集团总经理批准增加、变更岗位 2个工作日 E4 子公司综合部绘制最新的组织结构图 3个工作日 D5 子公司总经理签发调整后的组织结构图 1个工作日 E6 最新的组织结构图由子公司综合部部存档 1个工作日 重点 组织结构调整审批 标准 逐级审批 不限 准表 相关资料 一、《组织结构调整申请表》 二 、《原组织结构图》 子公司劳动合同续签工作流程图 部门名称 集团行政人力资源部 流程名称 层次 3 任务概要 员工劳动合同管理工作流程 流程图编号 HR010 劳动合同管理 单位 集团总经理 集团行政人力资源部 子公司总经理 子公司综合部 员工所在部门 续签员工 节点 A B C D E F 1 开始 2 统计合同到期员工 3 向部门征求续签意 向 4 批准 复核 5 G 级 以 下 子公司副总以上 （含副总） 复核 批准 续签意向反馈 审核 子公司副总以上 （含副总） 向个人征求续签意 向 6 签订劳动合同 7 子公司副总以上（含副总） 结束 8 签订劳动合同 续签意向反馈 达成一致 未能达成一致 结束 转辞职流程 结束 9 公司名称 密级 编制单位 签发人 共 1页 签发日期 第 1 页 成一致 各子公司劳动合同续签管理标准表 任务名称 节点 任务程序、重点及标准 时限 程序 劳动合同 续签 D2 子公司综合部定时统计合同到期的员工名单 D3 子公司综合部向用人部门发出员工续签意向征求通知书 1个工作日 E3 用人部门反馈续签意向 5个工作日 D4 子公司综合部审核拟续签人员的工作情况及表现 2个工作日 C4 子公司副总以上（含副总）的劳动合同续签由子公司总经理复核 1个工作日 B4 子公司副总以上（含副总）的劳动合同续签由集团行政人力资源部复 核 2个工作日 A4 集团总经理批准子公司副总以上（含副总）的劳动合同续签 1个工作日 C5 子公司副总以下（不含副总）的续签由子公司总经理批准 1个工作日 D6 续签批准后，子公司综合部将个人续签意向通知书发给拟续签员工 5个工作日 F6 续签员工反馈续签意向 1个工作日 D7 续签员工反馈续签意向与公司达成一致的，子公司综合组织子公司副 总以下（不含副总）组织签订劳动合同 1个工作日 B7 续签员工反馈续签意向与公司达成一致的，集团行政人力资源部组织 子公司副总以上（含副总）组织签订劳动合同 1个工作日 F8 续签员工反馈续签意向与公司达成不一致的，员工填写《离职申请表 》转辞职流程 1个工作日 重点 签订劳动合同的期限 每月初 标准 根据实际情况而定 相关资料 《中鑫集团劳动合同 管理规定》 子公司休假管理流程图 部门名称 集团行政人力资源部 流程名称 层次 员工休假管理工作流程 任务概要 流程图编号 HR011 考勤管理 单位 集团总经理 集团行政人力资源部 子公司总经理 子公司综合部 员工所在部门 请假员工 节点 A B C D E F 1 2 开始 休假 5 天（含）以上 或子公司副总以上 （含副总） 批准 复核 复核 批准 3 G 级 以 下 4 审核 签署意见 提出休假申请 休假 5 天以下 且子公司副总以下 （不含副总） 办理请假休假手续 5 结束 公司名称 密级 编制单位 签发人 共 1页 签发日期 第 1 页 各子公司休假管理标准表 任务名称 节点 任务程序、重点及标准 时限 程序 休假审批 F2 请假员工填写《考勤说明条》交用人部门签署意见 1个工作日 E2 用人部门在《考勤说明条》签署意见 1个工作日 D2 子公司综合部审核拟请假人员的情况 1个工作日 C2 子公司总经理复核休假5天以上（含5天）或子公司副总以上（ 含副总）员工请假情况 1个工作日 B2 集团行政人力资源部复核休假5天以上（含5天）或子公司副总 以上（含副总）员工请假情况 1个工作日 A2 集团总经理批准休假5天以上（含5天）或子公司副总以上（含 副总）员工请假情况 1个工作日 C3 子公司总经理批准休假5天以下（不含5天）或子公司副总以下 （不含副总）员工请假情况 1个工作日 D4 请假批准后，子公司综合部为请假员工办理请假休假手续 1个工作日 重点 请假情况的核实 标准 真实、可靠 相关资料 《考勤制度》 子公司加班管理流程图 部门名称 集团行政人力资源部 流程名称 员工加班管理工作流程 层次 流程图编号 任务概要 HR012 考勤管理 单位 集团总经理 集团行政人力资源部 子公司总经理 子公司综合部 员工所在部门 节点 A B C D E 开始 1 2 批准 复核 复核 批准 3 法定节假日加班 审 核 提出加班申请 休息日加班 核对实际加班名单 4 G 级 以 下 5 批准 计算加班 工资 存档 6 结 束 7 公司名称 密级 编制单位 签发人 共 1页 第 1 页 签发日期 各子公司加班审批管理标准表 任务名称 节点 任务程序、重点及标准 时限 程序 加班审批 E2 用人部门安排员工加班，填写《加班申请表》 1个工作日 D2 子公司综合部审核拟加班人员的情况 1个工作日 C2 法定节假日加班由子公司总经理复核 1个工作日 B2 法定节假日加班由集团行政人力资源部复核 1个工作日 A2 集团总经理批准法定节假日加班人员的情况 1个工作日 C3 子公司总经理批准休息日加班 1个工作日 D4 加班完毕后，子公司综合部与用人部门共同核对实际加班情 况，整理加班人员汇总表 1个工作日 D5 核对加班情况后，子公司综合部计算加班工资 1个工作日 C5 加班工资表及加班人员汇总表交子公司总经理批准 1个工作日 D6 加班工资表由子公司综合部存档 1个工作日 重点 加班情况的核实 标准 真实、可靠 相关资料 《考勤制度》 子公司培训管理流程图 部门名称 集团行政人力资源部 流程名称 层次 集团培训管理流程 2 流程图编号 HR013 任务概要 培训管理 单位 集团董事长 集团总经理 集团行政人力资源部 子公司总经理 子公司综合部 员工所在部门 节点 A B C D E F 开始 1 2 3 培训需求调查 批准 2 批准 1 复核 复核 4 制定年度培训计划 实施培训计划 5 批准 提交培训需求计 划 提出培训申请 审核 接受培训 6 7 培训考核 8 培训资料存档 9 结束 公司名称 密级 编制单位 签发人 第1页，共1页 签发日期 培训反馈 各子公司培训管理标准表 任务名称 节点 任务程序、重点及标准 时限 程序 E2 子公司综合部做好培训需求调查，下发培训需求调查表 1个工作日 F2 用人部门根据实际情况制定需求计划提交子公司综合部 1个工作日 E3 子公司综合部根据培训需求制定年度培训计划 1个工作日 D3 年度培训计划提交由子公司总经理复核 1个工作日 C3 年度培训计划提交由集团行政人力资源部复核 1个工作日 B3 集团总经理批准年度培训计划 1个工作日 A3 集团董事长批准年度培训计划 3个工作日 E4 子公司综合部下发各月的培训计划 1个工作日 F4 用人部门提出培训申请 E5 子公司综合部审核用人部门提出的培训申请 1个工作日 D5 子公司总经理批准用人部门提出的培训申请 1个工作日 不限 培训管理 F6 员工接受培训 按实情情况定 F7 员工将培训效果反馈给子公司综合部 1个工作日 E7 子公司综合部对培训人员进行培训考核 1个工作日 E8 子公司综合部将培训考核资料存档备查 即时 重点 培训情况的核实 标准 真实、可靠 相关资料 一、《培训管理制度》 二、《出差管理制度 》 子公司绩效管理流程图 部门名称 集团行政人力资源部 流程名称 层次 绩效管理流程 2 流程图编号 HR014 任务概要 绩效管理 单位 集团总经理 集团行政人力资源部 子公司总经理 子公司综合部 子公司所属部门 集团财务中心 节点 A B C D E F 1 2 3 4 开始 制定绩效考核方案 批准 下达年度任务 拟定绩效合同 签定绩 效合同 签定绩效合同 存档 5 存档 下达部 门经营 目标 6 拟定绩效合 同 7 签定绩 效合同 8 签定绩效合同 存档 9 10 收集考核数据 收集考核数 据 分解目标 11 反馈考核数据 反馈考核数 据 绩效改进 12 结束 结束 公司名称 密级 编制单位 签发人 第1页，共1页 签发日期 各子公司绩效管理标准表 任务名称 节点 任务程序、重点及标准 时限 相关资料 程序 B2 集团行政人力资源部每年12月制订绩效考核方案 15个工作日 A2 集团总经理批准绩效考核方案 1个工作日 A3 集团总经理下达年度经营目标及任务 5个工作日 B3 集团行政人力资源部拟定绩效合同 5个工作日 集团总经理与子公司总经理共同签订绩效合同 1个工作日 绩效合同由集团总经理、子公司总经理、集团行政人力资 源部、财务中心各自存档 1个工作日 C6 子公司总经理下达部门年度经营目标及任务 5个工作日 D7 子公司综合部拟定绩效合同 5个工作日 A4 C4 A5 B5 C5 F5 培训管理 C8 E8 子公司总经理与各部门负责人签订绩效合同 C9 D9 E9 1个工作日 1个工作日 绩效合同由子公司总经理、用人部门、子公司综合部及财 务中心存档 F9 E6 1个工作日 1个工作日 1个工作日 1个工作日 用人部门根据绩效合同的考核指标进行分解，并推行绩效 按实情情况定 计划 D10 子公司综合部收集考核数据，整理考核结果 1个工作日 D11 子公司综合部对向用人部门反馈考核结果 1个工作日 E11 用人部门根据绩效结果实施绩效改进 重点 绩效考核 标准 公平、真实、准确 按实情情况定 《绩效合同》 子公司薪酬调整审批流程图 部门名称 集团行政人力资源部 流程名称 集团薪酬调整审批流程 层次 流程图编号 HR015 任务概要 薪酬管理 单位 集团董事长 集团总经理 集团行政人力资源部 子公司总经理 子公司综合部 用人部门 节点 A B C D E F 1 开始 部门薪酬调整 2 批准 2 批准 1 复核 复核 个人薪酬调整 子公司副总以上（含副总） 3 讨论决定 讨论决定 4 5 审核 知会相关部门 批复子公司 批准 复核 审核 6 递交薪酬调整统计表 统计表递交财务 结束 7 公司名称 密级 编制单位 签发人 第1页，共1页 签发日期 提出薪酬调整申请 各子公司薪酬审批管理标准表 任务名称 节点 任务程序、重点及标准 时限 相关资料 程序 F2 用人部门提出员工薪酬调整申请 不限 E2 子公司综合部审核薪酬调整申请 1个工作日 D2 部门薪酬调整方案由子公司总经理复核 1个工作日 C2 部门薪酬调整方案由集团行政人力资源部复核 1个工作日 B2 部门薪酬调整方案由集团总经理批准 1个工作日 A2 部门薪酬调整方案由集团董事长批准 1个工作日 D3 C3 B3 子公司副总以下（不含副总）的员工薪酬调整由 集团总经理、集团行政人力资源部经理、子公司 总经理三方讨论决定，子公司副总以上（含副总 ）的员工薪酬调整由集团董事长、集团总经理、 集团行政人力资源部经理三方讨论决定 A3 薪酬调整 审批管理 7个工作日 C4 集团行政人力资源部将薪酬调整的结果反馈给子 公司综合部 一、《培训管理制度》 二、《出差管 1个工作日 理制度》 E4 子公司综合部将薪酬调整结果以书面形式通知员 工、用人部门、财务中心 1个工作日 E5 子公司综合部月底汇总员工薪酬调整情况交集团 行政人力资源部 按实情情 况定 D5 《薪酬福利汇总表》由子公司总经理审核 1个工作日 C5 《薪酬福利汇总表》由集团行政人力资源部复核 1个工作日 B5 集团总经理签批《薪酬福利汇总表》 1个工作日 E6 子公司综合部将《薪酬福利汇总表》递交财务 1个工作日 重点 薪酬调查 标准 真实、可靠
29 页
580 浏览
以联合利华为例谈能力素质型
马斐葭：资深人力资源管理专家，联合利华（中国）有限公司人才战略和管 理发展高级经理。1998 年于复旦大学毕业后加入联合利华，在人力资源系统规 划、招聘、组织发展、培训与领导力发展等方面积累了丰富的工作经验。 张伟俊：中国著名领导力、人力资源专家。作为 CEO，曾成功地将一个政府事 业单位改造成为具有高度市场竞争力的中外合资 HR 综合服务企业 ——上海人 才有限公司。作为 Towers Perrin、Hay、安达信等著名国际咨询公司的资深顾 问，曾在北美、东南亚和中国分别为国内外知名企业提供过卓有成效的管理咨 询服务与“高管教练”服务。 张廷文：资深人力资源管理专家，中华英才网副总裁，《人力资源• HR 经理 人》杂志执行总编。浙江大学工业心理学硕士。曾任职于深圳华为技术有限公 司、浙江华立通讯技术有限公司、艾康生物技术（杭州）有限公司，历任培训 经理、总裁助理、人力资源总监等职。 给素质模型画像 素质是一种工作行为 张廷文：目前，中央电视台和中华英才网等单位合作，在做一个大型人才选拔 栏目“赢在中国”。要选拔一些优秀创业者，给他们几百万到一千万不等的创 业基金帮其创业，借以推动全国范围的创业高潮。选拔中，以往企业选拔人才 所关注的“教育背景、知识技能、工作经验”等因素将不再起主导作用，创业 者自身的素质，将成为选拔的关键点。但国内对素质基本概念的认识普遍都还 很不一致，这也是我们确立本次谈话主题的缘由。 本次对话我们请到了对素质模型有过深入研究的业界知名人力资源专家张伟俊 先生和在素质模型建设方面做得比较成功的联合利华（中国）公司的马斐葭女 士。希望结合联合利华的实践就素质与素质模型的基本概念、素质模型建立的 方法与程序及企业在素质模型建立和推广方面需要注意的问题等进行沟通与交 流。为了理解的方便，就先请马老师简单介绍一下联合利华公司及其素质模型 建立的基本情况吧。 马斐葭：19 世纪末期，英国人 William Lever 创建了利华兄弟公司，1930 年 和荷兰一家生产人造黄油的食品公司 Margarine Unie 合并，成立了联合利华 公司（UNILEVER）。而今，已在 88 个国家拥有 300 多家分支机构；在全球 150 多个国家销售产品；拥有 20 多万员工，成为全球家庭、个人护理用品和食 品的最大制造商之一。从 1986 年到现在，联合利华在中国总投资已经超过 10 亿美元，引进 100 多项先进专利，拥有 4600 多名员工，培养了超过 300 名本 地中高层管理人员。 联合利华从 20 世纪 90 年代开始推行 Competency Model，项目也是请张伟 俊老师他们帮忙做的，经历了很多艰苦细致的工作。现在看来，这项工作对联 合利华人力资源及整个公司的管理工作都有很大帮助。 张廷文：联合利华（中国）是国内不多的成功建立员工素质模型的企业之一， 但国内在素质（Competency）与素质模型（Competency Model）方面提法 很多，如：资质与资质模型、能力与能力模型、胜任力与胜任力模型等，给人 的感觉有些乱，而且对含义的诠释也很不相同。有必要从源头上去理一下，请 问二位对此怎么看？ 马斐葭：在联合利华，我们把 Competency 译为“出众才能”。“出众才能” 是指可以区别于一般表现、能够取得出众绩效的必要能力，是做事情时一贯的 行为。而我所理解的“能力”，指的是人对于特定岗位的胜任能力，不仅包括 出众才能，还包括专业技能等要素，含义应该更广一些。 张伟俊：从源头上说，“素质”、“能力”和“能力特征”都是 Com pe ten cy 的不同中文译法。我们这次对话，也可以说是在给它正本清源。 素质模型从 20 世纪 60 年代开始出现。最初，人们发现，智商可以鉴别出好学 生和差学生。后来的跟踪研究发现，很多智商高的人工作表现一般，而很多所 谓的差学生工作中却表现得很好。于是得出一个结论：智商不能有效区分“好 的工作者”与“差的工作者”。之后又开始考虑性格对绩效的影响，比如内向 好还是外向好，但效果也不显著。1973 年，美国哈佛大学著名心理学家 David McClelland 发 表 了 “ 测 量 素 质 而 不 是 智 力 ” （ Testing for competency rather than for intelligence）一文，批评了以往的智力和能力倾向测验，主 张用 Com pe ten cy 测试来预测一个人未来的绩效。此后，Competency 引起 了人力资源和组织行为学领域中许多学者的研究兴趣。 在实际研究中，McClelland 等人强调：“不要先做任何假设！”把自己当成一 无所知的人，直接到企业里面选择绩效优异者与一般者，研究他们的工作过程 及一些细节，比如：怎么做、怎么想、怎么说，做了什么事、感情是什么等。 从而得到一些叫做 “品质”或“素质”的“因素”，然后把这些因素再拿到另 一个“绩优”群体与“一般”群体中去验证。如果绩优的人都得分高，这个研 究就过关了。 也就是说，素质模型相当于是在不带任何有色眼镜的情况下，直接拿着录像机 把员工的行为、言谈等细节都录下来，然后再总结和提炼出来的。 张廷文：这样看来，素质是从高绩效员工的工作行为中提取出来、能够预测未 来绩效的一系列共性特征；而智商实际上只是一种认知能力。但在素质冰山模 型上，知识、技能仍属于素质的一部分，只不过在水面上。而水面下的个性、 自我认知等在企业的素质模型里很少提及，且也缺乏相关的对应关系，这该如 何诠释呢？ 张伟俊：其实，任何素质最终都能归结为某种行为。现在，一般借助冰山模型 来帮助大家理解素质。从浮在水面上的知识、技能，依次到水面下的价值观、 自我认知、个性，直到最底层的动机，都综合在素质里，而且越是底层的东西 对绩效表现起的作用越大。实际上，企业对员工的个性等素质并不太感兴趣， 感兴趣的是你能不能做出出色的业绩。而要取得出色的业绩，一定要有良好的 行为。因此，素质最终还是要体现在行为上，否则，员工有多好的“素质”对 企业来说都没有意义。 马斐葭：我非常同意张老师的观点，Competency Model 就是一个企业的行为 特征。因为公司的战略从整体上决定了需要什么样的人，这些人能在企业特定 的环境中产生高绩效，而高绩效的取得往往伴随着特定行为的出现。因此，企 业需要通过 Com pe ten cy Model 来强化这些行为特征。 张廷文：如果结合冰山模型的几种成分来看，是不是不同的素质或行为会倾向 于冰山的不同层次？比如说，逻辑思维属于一种认知能力，成就导向倾向于动 机，而团队合作更倾向于一种价值观（他认为那样做是对的、有价值的）。 张伟俊：但不论是个性、动机还是价值观，都是心理学家从理论上进行的研究， 企业感兴趣的只是行为。因此，从企业管理的角度看，Com pe ten cy 就是行 为，但需要做具体分析。Competency 实际上是知识、技能、价值观、自我认 知、个性、动机等几种成分的综合。所以，当我们要改变一种行为时，首先要 对这种行为背后隐含的成分进行具体分析，看哪些好改，哪些不好改。 张廷文：那么价值观是否可以改变呢？比如没有团队合作意识和观念的人，经 过点拨后，意识到了这一点，以后在团队合作方面就可以做得很好。 张伟俊：应该说可以有一些提高，但如果没有这个 Com pe ten cy 的话，他要 达到很高的层次就很难了。实际上越往冰山下面挖掘，越难改变，最难改变的 就是动机。比如，如果天生对人不敏感的人，经过培训后，可能行为会有所改 变，但长期来看不会有太大的变化。 张廷文：说到这里，我们可以很明确的就是，企业所关注的素质，无论背后的 东西是什么，都要体现为一种区别绩优与一般的“行为”，它是不容易改变的。 而胜任力的范围更大一些，它趋向于区分合格与不合格。那么，素质和素质模 型又是什么关系呢？ 素质模型展现企业个性 张伟俊：从定义来看，素质是指能够把优秀绩效者和普通绩效者区别开来的个 人特征，关注的是把优秀的人挑出来，这只是针对个人的。素质模型则是一个 具有统计意义的概念，指出的是企业绩效突出的人所共同具备的一系列特征， 是各种素质的结合体。 马斐葭：其实，每个公司的 Competency Model 都应该是独一无二的，因为 它和公司所处的行业、公司的战略、价值观等联系很紧密。这些要素决定了具 备哪些素质的人才会使公司成功。比如说联合利华是做护理用品和食品的，和 做奢侈品的公司不同。我们做品牌时，基本思路就是贴近消费者，看他们需要 什么，然后去满足他们的需求。因此，我们强调的是流程和跨部门的合作；而 有的企业强调创造新的概念和产品来带动消费，他们更强调个人能力，对流程 反而不是特别重视。每个公司的战略和价值观决定了他们需要的企业行为是不 同的，所以，Com pe ten cy Model 应该具有企业的个性。 张廷文：如果说每个企业的素质模型都是不一样的，那么目前业界比较流行的 18 种通用素质（见下图）又怎么理解呢？ 张伟俊：18 种通用素质是建立素质模型的工具之一。比如说，从 100 家企业提 炼了素质模型后发现，这些企业建立的素质模型之间存在共性，将这些共性归 纳起来就列出了这些通用素质。 但是，为了突出素质模型在联合利华的针对性，有意识地寻找除了这 18 种特质 外，属于联合利华特色的素质特征。而且，就算同样是这 18 种素质，其在不同 行业、不同企业的组合与素质的表现程度也不同。同一种素质的解释也会针对 不同企业、不同行业而有所区别。比如，每个公司对团队合作的理解和侧重都 不一样，要结合自己的情况在模型中体现出企业的个性。 马斐葭：对。每一种行为在不同企业都有它独特的适应性。就以团队精神为例， 中文都叫团队但含义不同。在有些公司是 “Team Work”,有些公司强调的是 “Group”，而在有些地区如越南，他们秉持“Family Blonging”的价值观， 相对于个人的高绩效，大家更加关注群体；而在华为的“狼文化”中，同样强 调团队精神，但他们可能更关注个人的高业绩和单打独斗能力。 张廷文：这样看来，一个成熟的素质模型，不仅要有多数通用的素质特点，更 要有独特的素质特征，对这个企业成功员工的工作行为能够进行很好的解释与 预测。 张伟俊：对，一个成熟的素质模型就是企业个性的展现。 好模型的标准 张廷文：其实素质模型的建立就是一个做标尺的过程。标准选得好，才能去衡 量人。如果尺子本身不行，得出来的结果一定有问题。那么，什么样的素质模 型才是好标准呢？ 张伟俊：好的标准一般有以下几个方面： 首先，要具有一定区分度。符合这个 标准的员工一定能够达到优秀的绩效目标。就好比，如果高考考题出得好，得 到高分的人就一定是优秀的。前些年，我给一家德资公司做项目，发现他们的 素质模型并没有中国化，是不合格的。一是只能简单地区分是否具有某项素质， 不能区分素质高低；二是素质的条目间互相交叉，比如，当出现沟通行为时， 不知道究竟应该归到“具有沟通能力”一项呢，还是归到“具有说服力”一项； 三是表达不规范，执行起来很困难，尤其是一些动词的使用，比如界定“认 真”，应尽量用行为动词和名词，少用形容词和副词，像“参加每次会议，会 后写心得体会”这样的表达就更具有操作性。 第二，要与企业战略相吻合。如果企业制定了快速发展的战略，就要去找这类 企业作标杆，找出促使他们快速发展的主要原因，并按照这个规范去做。 第三，要与企业文化相匹配。文化不匹配，模型和企业之间会相互排斥。比如， 建立素质模型常常要参考国外公司成熟的做法，但里面大部分例子可能都是西 方的，员工不容易接受，那就要按照中国文化的特点把它换成本土的。 还要注意的是，随着企业发展，还要在内容上不断更新和调整。比如 IBM 把 PC 业务卖给了联想，从一个制造型企业变成了服务型企业，以前强调的是顾客 ， 现在强调的是客户，那么，在具体制订素质标准时就要体现这一区别，做出适 当调整。 马斐葭：另外，从形式上看，一个合格的素质模型需要对素质具有清晰的定义、 明确的级别划分、针对不同层级的举例，如果用于招聘，还要例举相应的问题， 以了解其某方面素质具备的程度，并对可能出现的正面及负面表现加以描述。 比如，联合利华“出众才能”中关于“成长的激情”这项素质的定义是：优秀 的经理表现出对成长的渴望，促使他不断地追求卓越的绩效，他们肯定每一位 员工对联合利华成长所做的贡献，长期采取有效的企业家行为，推动企业的扩 展、确保持续获利的成长，以最终获得成功。 同时，我们还将这项素质分为基础阶段、发展阶段、成长阶段、领先阶段四个 层级，对每个层级也做了具体的界定。比如， “成长阶段”是指为自己及他人 设置有挑战性的目标，并实施计划去实现目标。对这个阶段进一步的具体描述 是：设置有挑战但可以达成的目标，使自己的行动与成长的要求相一致；以找 到和实现新的成长机会为目标；使自己的行动及目标与成长的要求相一致；等 等。 明确建模目的与前提 明确目的不跟风 张廷文：目前，很多企业的 HR 都在谈素质模型，但做得好的不多。有的虽然 做了，但没有很好地去用。请问马老师，联合利华当时做这个素质模型的初衷 是什么？ 马斐葭：联合利华做的“出众才能”主要是针对领导力的。从公司战略来讲， 由于联合利华是有多年历史的企业，其所处的行业一直是稳步发展的，增长率 在 2%到 3%，与上世纪末新兴的 IT 等行业比，成长速度太慢，投资者都快失 去信心了。所以，希望建立一个能带领公司快速成长的领导人群体，加快公司 成长步伐。这样的领导者，联合利华内部有，外部也有，但需要把他们的共同 特质找出来。 在现实企业中，多数是经理人而非领导者。但经理人和领导者是有区别的：首 先，经理只是一种职务称谓，而领导是一种素质、特质。另外，二者的价值观 也不一样，经理要管的是一个团队，关注的是短期任务；而领导者要关注整个 公司，他的价值观要与公司的价值观和长期利益吻合。我们当时为了培养将来 的领导者，或者说是为了把经理人培养成领导者，就建立了素质模型。这样， 一个经理人是否具备“出众才能”、能不能成为领导者，就有了统一而清晰的 参照依据。 另外，我们认为，虽然一个人的动机和个性很难改变，但行为是可以改变的。 在联合利华，公司的价值观会告诉员工“做什么”、“怎么做”才是正确的， 如果员工认同公司的价值观，他会很自然地表现出价值观所倡导的行为，或者 很自觉地以此为标准来要求自己。但是，如果他的价值观与公司价值观不匹配， 他就要通过后天的学习来改变自己。这时，就需要给他一个相对具体明确的指 导或行为标准。这也就是公司建立 Competency Model 的价值所在。所以， 联合利华建立 Com pe ten cy Model，也是为了帮助员工更好地了解自己，不 断改进自己的行为。 张廷文：这样说来，联合利华是为了建立和培养推动公司快速成长的领导人群 体，而开发素质模型的。华为公司当时开发三个职位的素质模型，研发、营销、 技术支持，主要用于人员选拔，当然在培训、任职资格与绩效考核方面也有应 用。 张伟俊：无论要做什么用，目的都要明确。而且不同目的，做的范围和参与的 团队也是不同的。如果用于招聘，招聘团队的员工要参与；用于培训，则培训 团队要参与。如果用于人力资源整体工作，则大家都要参与。中国大部分企业 都有爱跟风的特点，比如认为如果自己没有素质模型就似乎不时髦了，于是便 盲目跟风，结果弄出来的素质模型毫无企业个性，也很难实际操作，最后只能 束之高阁。所以，很多企业做不好素质模型就是因为没有真正理解建立素质模 型的意义。 认清前提再动手 张廷文：就像二位刚才讨论的，企业构建素质模型首先要有明确的目的，不能 盲目跟风。除此之外，还需要考虑其他什么条件吗？ 张伟俊：我认为要建立素质模型须掌握两个关键点。首先，要清楚了解公司的 战略。离开公司战略做素质模型，就变成了“为模型而模型”，失去了方向。 其次，一定强调结果导向。也就是说，素质模型要能够给企业带来价值，推动 公司绩效提升，这一点是企业管理的第一原则。所以，如果一个刚成立两三年 的公司就要做素质模型，我认为是不可思议的。因为企业的发展方向可能都还 没有明确，成功的经验也没有积累，怎么可能做得起来呢。 马斐葭：其实，Com pe ten cy Model 不只是一个产品，更是支持企业战略的 管理工具。公司战略需要通过 Competency Mod el 来提高员工的平均绩效水 平，从而提高企业整体绩效。所以，无论是自己做还是请咨询公司做，结合战 略可以让我们更好地把握素质模型的方向。 张伟俊：另外，建立模型是一个费时、费力、费钱的项目。比如，仅做访谈可 能至少要花半年以上的时间，且费用也动辄几百万。当时我们为联合利华分布 在各大洲的 30 万人建立素质模型时，因为基数大、分布广，即使随便抽出几百 人做样本，做起来也很费周折。而中国好多企业做事往往很浮躁，既舍不得花 这么长时间，也舍不得花这么多钱。在这种情况下做素质模型，恐怕也是走形 式，不会有什么实际效果。 马斐葭：我感觉很可能是这些公司大部分都只从技术的角度去考虑，以为花一 两年时间把 Com pe ten cy Model 建立起来之后就万事大吉了。但是，如果 真正从为公司的未来挑选人才、培养人才的角度出发，单靠建立素质模型是不 够的，还需要花费大量的时间和精力去推行、运用，并随着环境的变化不断完 善。这样一来，可能要花上 5 年、10 年，甚至更长时间。 张伟俊：还有，建立 Com pe ten cy Model 也是一个专业化程度要求极高的 项目，而很多企业又不愿培养专业的执行团队。所以我认为，在企业还没有具 备一定的专业实力之前，最好不要做素质模型。如果实在想做，或许可以找咨 询公司帮忙。虽然他们不会 100%地帮企业量身定做，但总比企业自己边摸索 边建立的效果好。 马斐葭：确实如张老师所说，建立 Competency Model 的过程很复杂也很需 要专业知识和能力。对于人力资源部门来说，最重要是明确企业需要什么样的 人才，然后再考虑如何运用 Com pe ten cy Mod el 去发现和培养人才。模型 建立之初，HR 需要就素质标准与所有经理人员沟通，这便要求我们自己对它 有深刻的理解并能与员工实际的工作表现结合起来。这是一个从简到繁、再由 繁到简的过程。 张伟俊：所以，无论是自己动手还是外请援兵，一定要弄清楚 Com pe ten cy Model 的原理，一步一步地来，这样即使做出的模型并不完善，也可以依据已 经掌握的原理逐步修改。 张廷文：总的来看，要让素质模型建得好、起作用，有几个约束条件不能忽视： 一是与战略结合；二是目的明确，且与具体业务相结合；三是企业要发展到一 定阶段，具有一定实力；四是不能仅靠外部公司，内部要组织专业性团队，把 这个工具转换成员工能理解的行为，并对相关人员反复培训，规范素质模型的 使用。 选定建模方法 张廷文：在具备了以上前提条件的情况下，企业应该如何建立素质模型呢？有 什么具体的方法可以选择吗？ 张伟俊：经过 30 多年的发展，素质模型的构建方法也有了很多，这里我们谈最 常见的四种：归纳法、演绎法、外部标杆法和排除法。 归纳法：“少、慢、差、费”效果好 张伟俊：最早的做法就是“听目标人群讲故事”，学术界也叫行为事件访谈法 （Behavior Event Interview，BEI）。先确定绩效优异者和一般者的标准，然 后找出相应的员工做样本，再请这两组人讲故事。比如，最成功和最不成功的 故事各两个。从这些故事中把两组人各自的行为特征提取出来，找出绩优者具 有而绩效一般者没有或者较弱的行为特征，这些行为特征就是 Competency， 它们的集合就是素质模型；最后再找另外一组人进行验证，考察这个模型的交 叉效度。这就是归纳法。 这样得出的结论是站得住脚的，因为“实践是检验真理的唯一标准”。所以， 这也是一种非常有效的构建方法。但它具有“少、慢、差、费”的缺点，即样 本量小，需要花好几个月的时间和几百万块钱，做的过程很辛苦。这样做出的 素质模型可以说是奢侈品，须在企业具备了足够的实力和相应的基础后才能做。 马斐葭：联合利华采用的就是这种做法。我们发现，在模型中得分较高的人， 绩效结果都是较好的，说明模型对绩效的预测效果很好。 张伟俊：没错，联合利华的素质模型就是这种归纳法的典型代表。 演绎法：胜在牵引 张廷文：归纳法虽有缺陷，但效果有保证，华为当时也是这么做的。但这样做 也有两个问题，一是企业必须有积累，有经得起考验的“成功经验”；二是公 司赖以成功的条件在最近的将来没有大的变化，成功经验可以移值；像国内有 些国有大中型企业，在逐渐市场化的经济环境中，其原来高绩效者的行为在新 环境下就不一定能保证成功。 张伟俊：你说得很对。中国企业的管理水平和员工素质相对较低，从企业内部 选绩效优异者在一定程度上有点像“矮子里面挑高个儿”，本身就可能不足为 据；同时，中国的市场变化非常快，今年建立的模型明年就可能跟不上企业的 需要了。因此，仍然按照这个标准去推行肯定不适用。 于是找到一种简易方法——演绎法，就是从公司的使命、愿景出发，再到战略， 最后落到员工行为上面，逐步推导出来。首先，审视如果想实现企业的战略目 标，组织需要什么样的能力，然后看相应的部门需要什么业绩，最后看员工要 完成什么样的任务，需要具备什么样的能力与素质。这样，素质模型就自然定 义出来了。现在，国内做素质模型的企业大部分都采用这种方法。 张廷文：这种方法的效果如何？可能大部分企业在做的时候心中是没底的。 张伟俊：根据我的经验，用归纳法和演绎法建立起来的素质模型之间有 50%的 内容是重合的，另外的 50%各不相同。演绎法确定性差一些，但牵引性强一些， 能更多地反映企业的意愿，方向感强。 外部标杆法：兼顾前瞻与互补 张廷文：中国现在变化得很快，而且企业系统化思维的能力没有得到考验，确 定使命愿景与战略的能力，特别是分解为组织与个体目标、素质的能力没有得 到过验证。所以演绎的东西心中也实在没底，这个问题，我们应该怎么解决呢？ 张伟俊：这时，就需要企业向外看，即从外部找标杆，借鉴国外知名企业的做 法，看看他们的优秀员工身上具有哪些独特的素质，把这些素质和企业的实际 情况结合起来，让素质模型具有一定的超前性。比如中国移动看法国移动，看 他们那些优秀的人身上有哪些素质，然后结合进来考虑。 马斐葭：联合利华就遇到过这样的情况。所以，在做素质模型时，我们不仅考 察内部员工，还在外部选择了一些高绩效的个体，同时做访谈。这些外部个体 既有同行的，也有行业外的。筛选的条件很严格，比如相似的市场环境、同样 的战略、同样的产出，组织形态还要有一定程度的契合。另外，外部标杆公司 的增长要有持续性，如果只有一两年增长，或许马上就停止了，这就没有借鉴 意义。 张廷文：应该说，借鉴外部标杆企业的成熟经验确实是一种不错的方法。在我 看来，选择外部标杆时，还要考虑标杆企业素质模型与本企业的互补性。比如， 当初华为在选择外部标杆时曾经考虑过 IBM 和思科，最后选中了 IBM，主要考 虑到华为的员工本身就是一群“狼”，不乏冲劲、闯劲，缺的却是稳定、规范 的元素和稳健的作风，而 IBM 正好符合了这个特征，对华为而言形成了互补； 相对来说，思科和华为类似，标杆作用就不明显。 张伟俊：确实是这样，所谓标杆就是自己学习的榜样，向标杆企业看齐能够给 素质模型带来前瞻性和互补性。 排除法：简单易行效果差 张伟俊：还有一种相对比较省事的方法——排除法，即先列举出所有的素质， 然后大家权衡和排除。比如 40 个素质，首先拿掉 10 个最不重要的，再拿掉 10 个不太重要的，然后对剩下的 20 个进行权衡和排除，最后剩下的就是企业的素 质模型。 张廷文：这种方法我经历过，在排除的过程中，参与者会有激烈的讨论，组织 者也有全员参与的、民主集中的意思。但是，讨论多是即兴的，之后形成的看 似都认可的东西与自己也没有多大关系。加上公司在制度层面也没有保障，看 起来轰轰烈烈，但不经一驳，一看就知道是每个人五分钟做出来的东西，效果 也就不了了之。本身对这个问题没认识，内心深处不重视，谁做得便宜就找谁。 所以，这种方法建立的模型必定不太理想。那么，企业怎样结合自己的实际情 况来。 选择最适合的方法？ 张伟俊：应该说方法本身没有好坏之分，关键要看通过这个方法做出来的素质 模型能不能把优秀绩效和一般绩效区分开来。 实际上现在成功的方法都是综合 的，既有归纳又有演绎，还参照外部的标杆。就是要吸取各法之长，弥补单一 方法可能带来的缺陷。我在上海人才有限公司时，大部分都是这样做的。以自 己认准的方法为主，同时善于借鉴别人的东西，实际上这是一种思想方法。像 华为的任正非、万科王石等，我称他们为：崇洋不媚外！ 张廷文：实际上，联合利华的做法也充分体现了这一点：总体上用归纳法，同 时用快速成长的战略来演绎和牵引，并从外部甚至外行业找适合的标杆来做借 鉴。 马斐葭：想知道哪个方法最适合公司，就需要 HR 必须成为公司的业务合作伙 伴，第一要了解公司的发展方向、业务特点； 第二，做人力资源方面的专家，结合人力资源方面的知识为公司选择最合适的 方法。 做实建模步骤 张廷文：刚才在介绍方法时，张老师已经对归纳法建立素质模型的一般步骤做 了简单描述，那么，这中间需要注意哪些问题呢？ 张伟俊：首先要确定绩效优异者和一般者的标准。以管理人员为例，好领导和 差领导的差别并不仅体现在财务这类硬指标上，还体现在其他方面。比如，在 比较某家公司北京和上海两个分公司招聘主管的绩效时，同样需要招聘 80 个销 售人员的情况下，上海招了 50 个人，北京是 70 个，如果只看这个数据，那显 然上海主管的能力不如北京的。但如果考虑到上海的主管工作时间为 3 年，而 北京的已经做了 7 年，情况就不一样了。再综合其他因素考察，比如员工流失 率的差异， 如果上海是 5%，而北京的是 15%，这些数据就比刚才单纯的财务指标更有说 服力，更能反映真实的绩效，这样综合考虑软硬两个指标就能找出样本。 其次，建立素质模型，最关键的是要撇开“人”的因素。根据已经确立的绩效 标准找出满足条件的样本，之后再去访谈。访谈时一定要假设自己对被访者的 情况一无所知，就像白纸一样，这样才能抛开具体的个体，抽象出真正的素质 模型。 第三，做好数据采集工作。研究与实践证明，行为事件访谈法在采集素质模型 的数据上确实非常有效，很值得我们借鉴和应用。但中国企业的素质模型 90% 都不是用这种方法做出来的。 张廷文：在职位的选择上，有什么要求吗？比如华为主要为研发、市场和技术 支持三类人员建立了素质模型，因为这些职位上的人比较多，他们的业绩直接 关系到企业的绩效和竞争力。 张伟俊：在为联合利华做模型的时候，HAY 公司就把研发人员去掉了，因为素 质模型是个奢侈品，并不是所有岗位都需要它。情商、智商和专业技能在不同 岗位的素质模型中所占比例不同。对于一个领导者来说，情商占的比例最多也 最难测量，而智商和专业技能所占比例较小、相对容易测量（如图 1 所示）， 用素质模型恰恰能反映出这个领导的潜力如何；而研发人员可能正好相反（如 图 2 所示），直接测量专业技能和智商就行了；至于运动员，只需做个动作就 知道他行不行，没必要费那么大周折做素质模型。 张廷文：所以，建模过程要遵循基本原理，确定公司战略、确定部门或职能的 绩效要求、确定职位和绩优标准、确定模型建立的逻辑基础、收集整理相应资 料等步骤，都要踏踏实实一步一步去做，绝不能有偷工减料或捡现成的念头。 “用好”才“有用” HR：找准定位 逐步推进 张廷文：素质模型做出来之后，重要的是推动大家在日常工作中有效运用。但 是，中国大多数企业基本上只有做模型的人才能深刻理解它，才知道这个东西 是干什么用的，一旦这人跳槽，整个素质模型就没办法再推行下去了。当初， 联合利华是怎样推广执行的？ 马斐葭：在推动过程中，作为企业的战略合作伙伴， HR 要找准自己的定位， 一方面，要明确 Com pe ten cy Model 建立的方向和专业的模式，另一方面 要培养组织和人的能力，研究如何去运用它。 新模型里有很多新要求，需要和新任经理一一沟通。刚开始大家都觉得太难理 解，比较反感。后来，我就从那些用一两句话能解释清楚的素质点入手，和一 线经理沟通，告诉他们怎样搜集素质类别、怎样观察行为、怎样把结果描述出 来。为了便于大家理解和判断不同层级，我们对每项素质的每个层级的表现也 都整理了一些实例。等慢慢熟练之后，他们便愿意和我往更高的层面讨论，比 如如何判断一个行为到了哪个层级。所以，模型建立起来后，还需要 HR 组织 力量把它推行、运用下去，这是一个渐进的学习过程。 张伟俊：联合利华刚开始推行素质模型时，那些一线经理都不愿意看这个东西。 但是一段时间后，在 HR 想尽各种办法带动全体管理层参与后才逐渐得到推广。 全面铺开 慎用薪酬 张廷文：其实一个好的东西有没有用，关键要看有没有去用及如何去用。特别 是有没有让用的效果起到正向循环激励的作用。请二位谈谈如何在人力资源管 理各项工作中落实素质模型吧。 马斐葭：对企业来说，最重要的是把 Competency Model 融合到各项 HR 实 践中去。我们已将它应用到了招聘、培训和绩效发展中，比如我在中国推行时， 不仅与公司上下各级经理和员工做了培训和研讨会，还给负责招聘的人力资源 部门人员做了“行为面试法”的培训，教会他们怎样从面试中判别候选人的 “出众才能”。这个培训后来也推广到了部门经理。在经历了沟通、了解、应 用的过程之后，大家反而可以把这些行为标准转换成为和日常工作密切结合的 自己的语言，运用起来驾轻就熟。 张伟俊：联合利华的这套模型，主要分四个等级，每个等级都有详细的定义。 这些标准的界定可以帮助我们有效地判断一个人的素质、潜能等情况。比如在 去招聘时，提哪些问题能把相关的素质问出来，或者培养一个人要达到这级水 平还需要哪方面的能力，都是有规范的。有了素质模型后，招聘与选拔就有了 执行力。 马斐葭：我们在做大学生招聘时，因为他们没有什么现成的经验可判断，看的 就是 Com pe ten cy Model，这可以很好地预测他们未来的绩效。另外，在挑 选高级管理人才时，Competency Mod el 也为我们提供了一个非常有效的标 准，我们可以找专门的测评中心来测试这些候选人的素质在 Com pe ten cy Model 的几个方面分别达到了什么级别，是否具备领导潜质等。 比如，关于“成长的激情”这项素质在招聘中我们可能会问这样的问题：请告 诉我们一次在其他人都安于现状时，你想要将事情做得更好的经历。或者你曾 经做过的，任何超出了你能力范围的事情。你是怎样达到你的目标的？为什么 这样做是重要的？你在自己身上发现了什么是能帮助将来发展的？等等。 如果对方回答表现出“对于实现目标野心勃勃”、“持久并不厌其烦地克服出 现的困难”等特点，我们会认为这是可以正面加分的；如果对方回答表现出 “忙得忽视了寻找新的成长机遇，对于错过最后期限或者不能完成业务目标毫 不在意”、“满足于现状，不采取行动以提高绩效”等特点，我们会认为这是 一个负面表现，不应加分。 张伟俊：现在很多企业的培训，十有八九是在做无用功。就是因为没有根据素 质模型的要求去做，单靠用人部门凭感觉决定做什么培训是不够的，应该制订 一个统一的能力标准，让下属培训后填写，大家再和用人部门领导一起讨论， 哪些标准应该提高，哪些可以维持原样。否则，培训后，个人感觉可能很好， 对工作绩效的提高却没有实质意义。 还有，绩效管理中，制定考核指标要“软硬兼施”，综合考虑软硬指标。比如， 某一业务总监完成了财务指标，但他的下属却流失了 2/3，这说明他的“人际 敏感度”出了问题，尽管目前做得好，但不能保证以后不出问题。所以，硬指 标是被软素质决定的。 马斐葭：联合利华在做绩效管理时是结合 Competency Model 来做的。就是 在年初时设定一个绩效目标，除了财务指标外，还有一个发展模型。这个模型 遵循的一个原则是：每个人都有自己最主要的优势和发展方向，我们要让它发 挥得更好；同时还要找出自己的弱项或欠缺的地方，看哪些能够控制。所以， 每年都要制定一个重点发展计划，然后通过培训、辅导和其他方式，帮助员工 提高能力。到年终考核绩效时，首先看年初定下的发展计划有没有得到提高， 再规划下一步工作要怎么发展，从个人和公司的角度做一个全面的计划。 其实当初刚刚用 Competency Model 做绩效考核时也非常不容易，但坚持了 两年后，评价人已经熟练掌握这个模型的应用方法和步骤，区分起来也有了一 定经验，成效就开始显现了。 张廷文：以上可以看到，素质模型已经很好地应用到招聘、培训、绩效管理中 了，这在人力资源的四大模块中，还有一个薪酬模块没用到，为什么呢？我在 做销售管理时，曾多次发现一个销售经理工作表现很好，但客观原因导致他的 业绩不好；另一个经理虽然表现不怎么样，但由于他所负责的地区有市场突发 事件，业绩反而好得很。 张伟俊：千万不要把 Competency 用于薪酬，因为这对使用者的要求太高了： 一要对素质模型的标准吃的很透，二要铁面无私。弄得不好，效果适得其反。 好的方法如果不会用，还不如用笨办法，虽然有问题，但弊大于利。 张廷文：到这里，我们已经对素质模型的来源，建模过程和应用进行了一个比 较系统的沟通。非常感谢两位专家，我相信，这些对正在建设素质模型的中国 企业和 HR 经理人一定具有很好的借鉴价值。 后记 我们欣喜地看到，国内越来越多的企业在着力构建自己的素质模型，这是中国 企业积极追求进步的表现。然而，在企业构建素质模型时，一定要真正理解它 的基本原理及约束条件。否则，无视自身条件和管理基础而盲目出击的素质模 型，只能最终成为食之无味、弃之可惜的管理鸡肋。
26 页
321 浏览
罗兰贝格及考核激励方案项目建议书标准模板
— 整体管理咨询 公司战略、组织结构、业务流程以及考核激励方案 – 项目建议书 – 罗兰贝格 -1- SHA-4309-90099-01-03a 目录 页码 １ . 访谈摘要 2. 项目的内容、方法和阶段结果 3. 项目时间框架 4. 项目组织 5. 项目的价值 附录：项目成员 -2- SHA-4309-90099-01-03a 1. 访谈摘要 -3- SHA-4309-90099-01-03a 通过访谈 , 罗兰贝格加深了对＊＊公司项目的理解 • 问题的表现形式 战略方面 ( 纵向 , 横向 , 定位 , 方法 ) 结构 / 流程 ( 部门设置 , 流程设计 ) 激励机制 • 问题产生的原因 没有相应的经历 没有很好的总结 没有主次的辨别 • 对本次咨询的要求各有侧重 高层 / 中层 / 员工 -4- SHA-4309-90099-01-03a 2. 项目的内容、方法和阶段成果 -5- SHA-4309-90099-01-03a 通过沟通 , 我们对项目模块和内容进行了调整 , 主要是单独列出内外分析模快 , 并明确 战略规划模块的侧重 项目概览 1 3 2 内外分析 •特定行业 ( 投资项目 ) 市场的分析 •竞争对手的分析 •公司发展历史公司 •整体财务状况 •公司专有技术 / 竞争 优势 •公司组织结构 •公司资源分析 •公司存在问题调查和 分析 战略规划 组织结构和关键流程设计 4 考核激励方案 •公司核心能力的分析 •公司组织模式 •内外部分析 •特定细分市场 ( 投资 项目 ) 的评估 •总部职能部门设计 •薪酬体系 •公司内部集分权 •考核方案的制定 •所属单位的组织结构 建议（举例） •实施计划 •战略的构成要素 •战略管理的方法 •关键流程 -6- SHA-4309-90099-01-03a 内外分析是为了建立双方对公司理解的共识 , 为项目的下一步发展奠定基础 模块 1 ：内外分析 阶段结果 项目方法 • 内部访谈 – 公司管理层访谈 – 事业部负责人访谈 – 职能部门领导访谈 • 加深对公司的了解 , 得出对公司的诊断结论 • 进一步确定项目内容的侧重 • 外部访谈 – 行业主管部门访谈 – 行业专家访谈 – 国外案例基准研究 • 为后续内容的展开奠定基础 • 问卷调查 • 数据库 • 桌面研究 • SWOT 分析 • 基准分析 -7- SHA-4309-90099-01-03a 战略模块的重点是培养＊＊自己的能力 , 并在明确核心能力的前提下 , 明确将来的发 展方向 模块 2- 战略规划 阶段结果 项目方法 • 专题培训会 • 明确公司的成功因素和核心能力 • 研讨会 • 未来公司的远景和发展方向 , 包括 对公司投资项目的意见 ( 横向发展 ) • 专题指导 公司延伸发展的定位 ( 纵向发展 ) • 头脑风暴 • 桌面研究 • 公司战略要素的组成 • 公司战略的制定 \ 执行 \ 调整 -8- SHA-4309-90099-01-03a 组织结构和关键流程的设计是为了更好地实现公司战略 , 明确做事的职责和程序 , 提 高效率 模块 3- 组织结构和关键流程设计 项目方法 阶段结果 • 研讨会 • 总部与业务单元的关系 • 重点访谈 • 结构设置原则 • 总部与特定业务单元的组织结构 • 内部讨论 • 部门职责 • 岗位设置 • 主要业务活动的流程 预算 销售 财务管理等 -9- SHA-4309-90099-01-03a 设计新的薪酬体系，做到公司有承受力，市场上有竞争力，员工中有吸引力 模块 4- 考核激励方案 项目方法 阶段结果 • 内外访谈 • 制定具有竞争力的报酬体系（收入构成＼各部 • 薪酬调查 分的比例和数量） • 案例研究 • 公司总体薪酬规模估算（公司可以承受） • 研讨会 • 公司高级管理人员和业务骨干对考核激励的意 • 桌面研究 愿 • 考核激励的主要指标 • 业绩考核的组织和程序 • 过渡方案 - 10 - SHA-4309-90099-01-03a 3. 项目时间框架 - 11 - SHA-4309-90099-01-03a 罗兰贝格认为整个项目期限为 3 个多月（ 1 ） 项目时间框架 (1) 月 周 内容 1 1 2 3 2 4 5 6 7 3 8 9 10 11 12 4 13 14 15 16 5 17 18 19 20 21 22 23 项目启动 模块 1 ：现状评估 - 外部分析 - 内部分析 模块 2 ：战略规划 - 公司核心能力 - 公司发展方向 - 战略要素 - 战略制定 / 执行 / 调 整 启动会 中期讨论会或报告 最终报告 - 12 - SHA-4309-90099-01-03a 罗兰贝格认为整个项目期限为 3 个多月（ 2 ） 项目时间框架 (2) 月 内容 周 1 1 2 3 2 4 5 6 7 3 8 9 10 11 12 4 13 14 15 16 5 17 18 19 20 21 22 23 模块 3 ：组织结构和流程设计 - 公司组织原则 - 公司组织结构 - 所属单位结构建议例子 - 关键流程 模块 4 ：考核激励方案 - 薪酬体系 - 考核方案的制定 - 过渡方案 启动会 中期讨论会或报告 最终报告 - 13 - SHA-4309-90099-01-03a 4. 项目的组织 - 14 - SHA-4309-90099-01-03a ＊＊公司和罗兰贝格紧密合作是推动项目进展的关键要素 • 罗兰贝格创始人宋新宇博士和合伙人夏柳伟先生将承担罗兰贝格在该项目中的全面责任 • • • • 宋新宇先生将有 30% 的时间用于本项目 夏柳伟先生将有 60% 的时间用于本项目 梁利平小姐将有 50% 的时间用于本项目 丁维先生将有 100% 的时间用于本项目 • 4-5 位富有经验的咨询顾问全力参加本项目，绝大部分咨询顾问投入 100% 的工作时间 - 15 - SHA-4309-90099-01-03a 5. 项目的价值 - 16 - SHA-4309-90099-01-03a 项目将为＊＊公司制订一个成功的公司管理方案 (1) 项目结果 • 为＊＊解决战略定位（纵向 / 横向），即做什么，在哪些领域做，在此过程中，为＊＊将来自行制 定战略，提供方法和流程的演示 • 为＊＊提供清晰的、可以执行的组织结构方案，落实到具体的人事岗位上。相关的有 解决困扰企业的管理幅度和管理层次（扁平化）问题 总部和事业部协调（如市场策划、研发）问题 地域部门的作用和设置（北京办事处） - 17 - SHA-4309-90099-01-03a 项目将为＊＊公司制订一个成功的公司管理方案 (2) 项目结果 • 优化＊＊的管理流程，提高工作效率和协调程度 总部功能和事业部对接（如财务、市场策划、研发、生产、人事管理等） 质量控制 售后服务服务 项目管理 • 为＊＊提供有竞争力的，又能够促进业绩目标达成的薪酬激励方案和完善的绩效考核制度 薪酬制度 绩效考核 - 18 - SHA-4309-90099-01-03a 附录：项目成员简介 - 19 - SHA-4309-90099-01-03a 宋新宇 目前公司职位：首席代表 教育经历： 1979 年 -1980 年 1980 年 -1981 年 1981 年 -1987 年 1988 年 -1990 年 工作经历： 1991 年 -1993 年 1993 年 -1999 年 1999 年 - 现在 项目经验： 中国一大型进出口公司 欧洲一著名家电制造商 中国一家报纸 一大型中外合资企业 一上市公司 一食品处理机制造商 北京大学数学系 上海同济大学 德国科隆大学 德国科隆大学 留德预备班 工商管理硕士 经济学博士 德意志银行科隆分行 罗兰贝格国际管理有限公司 罗兰贝格文化交流有限公司 罗兰贝格管理有限公司 国际部顾问 中国区总经理 总裁 董事长 电子商务策略 销售及市场策划 发行策略 机构重组 兼并整合策略 可行性研究 专业能力：战略，组织，市场，合资企业机构重组，电子商务 , 投资 , 金融 - 20 - SHA-4309-90099-01-03a 夏＊＊ 教育经历： 1986 年 9 月 ---1990 年 6 月 复旦大学管理学院经济管理系 工作经历： 1990 年 7 月 ---1993 年 3 月 交通银行上海分行 信贷组长 1993 年 3 月 ---1996 年 8 月 正大国际财务有限公司 经理 1996 年 9 月 ---2000 年 4 月 罗兰贝格国际管理咨询（上海）有限公司 2000 年 4 月 --罗兰贝格文化交流有限公司 合伙人 罗兰贝格管理有限公司 项目经验： 世界前三位的家电企业之一 建立中国的营销体系 一家农用机械上市公司 兼并后的整合 一家全国性的进出口公司 战略和组织，目标体系和激励机制 一大型民营企业 控股组织的建立和管理流程设计 全国前三位的进出口公司之一 战略规划 上海一家大型商业集团 购物中心概念和布局设计 上海商业主管部门 零售商业发展规划和管理框架 经理 专业能力：战略、组织、人事、管理流程 行业能力：消费品、进出口、贸易、金融 - 21 - SHA-4309-90099-01-03a 梁利平 目前公司职位：北京办事处总经理 教育经历： 1991 年— 1994 年 1999 年— 2000 年 工作经历： 1994 年— 1995 年 总裁助理 1995 年— 1999 年 1999 年至今 北京师范大学 澳大利亚 La’trop 大学及北京人事局 英语教育专业 在职 MBA 毕业 Haggai 协会北京办事处 罗兰 - 贝格国际管理咨询 ( 上海 ) 有限公司北京办事处 北京罗兰贝格文化交流有限公司 上海罗兰贝格管理有限公司北京办事处 人事咨询顾问 总经理 总经理 项目经验： 一世界大型工业空调设备制造商 一欧洲家电制造商 欧洲一著名家用电器制造商 一欧洲机械工具合资公司 人事政策 薪酬激励 管理团队寻找 寻找副总经理 专业能力 : 组织、人力资源、薪酬激励 行业能力 : 消费品、化工、机械、汽车 - 22 - SHA-4309-90099-01-03a 丁维 目前公司职位：高级咨询顾问 教育经历： 1987 年 9 月 ---1991 年 6 月 中山大学电子系自动控制专业 1998 年 9 月 ---2000 年 6 月 清华大学经济管理学院 工商管理硕士 (MBA) 工作经历： 1991 年 7 月 ---1993 年 3 月 南方四通广州公司 工程师 1993 年 3 月 ---1998 年 7 月 广州联合交易股份有限公司 经理 2000 年 3 月 ---2000 年 9 月 e-DAS.com 首席营运官 2000 年 10 月 --罗兰贝格文化交流有限公司 罗兰贝格管理有限公司 项目经验： 希望工程 e-DAS 战略和组织体系 创业企业、电子商务 专业能力：公司战略、组织、运营管理 行业能力：电子商务、金融、家用电器 - 23 - SHA-4309-90099-01-03a 朱 斌 目前公司职位：咨询顾问 教育经历： 1998 年 9 月 --- 现在 上海交通大学 管理科学与工程系 经济学硕士 1994 年 9 月 ---1998 年 7 月 上海交通大学 国际金融系 工科学士 计算机科学与工程系 工科学士 工作经历： 1998 年 4 月 ---1998 年 12 月 上海亚洲商务投资咨询有限公司 项目经 理 1999 年 7 月 ---1999 年 12 月 罗兰 . 贝格国际管理咨询（上海）有限公司 项目助理 2000 年 6 月 --罗兰贝格管理有限公司 咨询顾问 项目经验： 大型民营集团 组织结构和管理流程设计 一食品生产商 欧盟市场进入战略 洗衣机厂商 潜在收购方和战略投资者 商业银行 贷款可行性分析 专业能力：企业组织、国际金融、投资评估 行业能力：消费品、金融 - 24 - SHA-4309-90099-01-03a 王 荣 目前公司职位：咨询顾问 教育程度 1994 年至 1997 年 工作经历 1997 年 8 月至 1998 年 2 月 工程师 1998 年 3 月至 1999 年 2 月 1999 年 3 月至 2000 年 4 月 2000 年 5 月至今 西安建筑科技大学 工业自动控制专业 香港森泰电子集团 工程部助理 深圳文鼎实业有限公司 市场销售 台湾磐仪科技（深圳）有限公司 总经理助理 罗兰贝格网络信息有限公司 上海罗兰贝格管理有限公司深圳办事处 专业能力：销售、生产质量控制 行业能力：自动控制、工业计算机 - 25 - SHA-4309-90099-01-03a
25 页
322 浏览
HR晋升必学：岗位设置与岗位说明书撰写实务
人才不是组织的核心竞争力，管理人才的能力才是组织核心竞争力！ 激活个体 --- 岗位设置与岗位说明书撰写实 务 高级硬件开发工程师 工程师 职位 连 连 看 岗位 职称 职业 保卫科科长 车间主任 副主任 高级财务会计师 科长 销售 操作工 档案科员 目 录 1 勿忘初衷 --- 岗位设置原理与相关模型 2 定岗定编 --- 岗位设置流程与方法论 3 单点极致 --- 岗位说明书结构与标准要 求 4 设计训练 --- 岗位说明书范例研讨与训练 岗位设置需要考虑的主要哪些方面 主要工作？ 平常这个岗位做哪些基本工作 ? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作 ? 在各个具体 工作之间如何分配时间 需要利用什么资源和工具？ 为了达到岗位目标应该利用那些资源 ? 系统、报告、文件、要求、其他。 单位规模？ 企业规模的大小也决定岗位需要承担工作内容的宽度或深度。 能力要求？ 做本岗位工作的应具备何种条件 ? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。 工作复杂程度？ 越复杂的工作包含其专业的复杂，业务关系的复杂，也复杂完成的难度和周期就越长 业绩考核？ 该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么？ 汇报关系？ 该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？ 工作量？ 这个岗位需要处理多大的工作量？ 系统思考：岗位设置的基本逻辑 根据部门职责确定承担 具体工作的岗位 ( 定 岗) 确定岗位所需要的人数 ( 定编定员 ) 岗位 说明书 岗位设置的依据是 工作分析 岗位说明书是工作 分析的结果。 岗位设置 战 略 组织结构设计 部门职责定位 权限分配 工作程序 设计 / 优化 岗位设置的两个“基本方向” 满足以最小的成本创造最大的社会效益 满足组织战略目标需求 基于组织价值 链的岗位设置 （流程） Text in here Text in here 激活个体 基于职业发展通 道的岗位设置 （层级） 岗位设置所牵涉到的关键模型 商业 模式 战略分解——战略地图 使命 我们为什么存在 价值 什么对我们重要 愿景 我们希望的是什么 战略 我们的对策 战略地图 诠释战略 平衡记分卡 指标和重点 目标值和行动方案 我们需要做什么（各部门职责分工） 岗位关键目标 我需要做什么 战略成果 可持续发展 愉悦的客户 高效的流程 士气高昂训练有素的团队 战略地图：企业价值创造的流程一览无遗 长期股东价值 生产率战略 成长战略 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 •供应 •生产 •分销 •风险管理 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 •选择 •获得 •保持 •增长 •机会识别 •R&D 组合 •设计 / 开发 •上市 形象 法规与社会流程 •环境 •安全与健康 •招聘 •社区 人力资本 信息资本 组织资本 学习与成长 文化 领导力 协调一致 品牌 团队工作 企业战略地图 事业战略地图 财务层面 公共效益 利润 = 总收入 - 总成本 经济效益、社会效益、生态效益 用户 / 客户 公众满意（价值主张） 2 大人性需求，演化出的 8 大价 值诉求 内部流程 顾客满意、职工满意度 内部流程 运营、创新、客户、社会法规 运营、创新、客户、社会法规 学习与成长 学习与成长 人力资源、组织资源、信息资源 人力资源、组织资源、信息资源 不同价值主张满足不同的客户诉求 总成本最低 Best Total Cost 产品领先 Product Leader 全面客户 解决方案 Complete Customer Solution 提供一致、及时和低成本的产品和服务 成本最低的 供应商 一贯的高质量 快速的采购 突破现有的业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务 表现优异的产品： 速度、尺寸、精确度、重量 首先进入市场 互联网 + 新细分市场渗透 为客户提供最优的解决方案 已提供方 案的质量 每位客户的产品 和服务数量 提供多种选择 和方便的接入 提供广泛 使用的标准 平台稳定性 方面的创新 客户生命周期 盈利性 客户保持率 最终用户的高转换成本 系统锁定 System Lock-in 适当的选择 为辅助厂商增加价值 提供大量的 客户基础 提供易用的 平台和标准 思考并回答： 贵单位的客户价值主张是什么？ （存在的理由和价值是什么） 价值主张通过内部流程创造 高效的价值传递流程驱动了战略；它们描述企业如何实施他们的战略。企 业必须关注少数几个关键内部流程，因为这些流程不但传递了差异化的价值 主张，更是提示企业核心竞争力和维持行业特许经营权的关键所在。 营销流程 服务流程 产品研发流程 销售流程 供应链流程 客户需求流程 组织设计的任务和原则 组织设计过程中应遵循的基本原则： 柔性原则 组织设 计原则 激活个体：职业发展通道设计 职工激励的三个基本维度 文化等 软环境 薪酬 氛围 职工 激励 职业发展通道 条件等 硬环境 任职资格体系 建立一套能区分职工能力级别、能牵引职工发展，并满足人力资源各个应用 模块的任职资格管理体系 职业发展通 道 素质 模型 任职资格 标准 任职资格 制度 测评 和认证 任职资格体系建设思路 绩效 固化 任 职 资 格 标 准 总 体 结 构 行为 知识 容 易 提 升 行为 表 象 的 知识、技能 社会角色、价值观 技能 自我形象 不 容 素质 模型 易 改 变 例，客户意识 个性、品质 潜 在 的 例，自信 例，灵活性 内驱力、社会动机 例，成就导向 潜能 素质 组织设计和岗位设计的关系 事业单位的组织结构设计应该明确事业单位的管理模式、各级部门职责划分和 汇报关系，并最终要落实到岗位设置上。 组 织 设 计 岗位 设置 以组 织设 计为 前提 和基 础 组织策略 总事业单位 管理模式 总部职责 子事业单位 子事业单位职责 市 场 部门设置 岗 位 设 置 部门职能 营 销 汇报关系 市场策划员 岗位 子事业单位 岗位职责 市场调研员 渠道管理员 网 络 客 服 新 产 品 组织 设计 最终 反映 和落 实到 岗位 设置 岗位设置只可能是一种参考，成功始于坚持 岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、坚决实施，将难以成功 失败因素 领导 缺乏足够的重视，只当是人力 资源管理部门的事； 缺乏沟通 给予足够的重视，作为整个企 业的重要管理手段； 充分沟通； 自己带头因人设岗 以身作则，因事设岗 忽视价值和利益问题； 文化 固守组织、职责边界，独立王 国； 对变革管理缺乏准备 Managing Planning Delivering Operating 方法 成功因素 就事论事，缺乏整体视角 拘泥于传统的做法，思维定势 对阻力有准备； 理顺职责不清的岗位； 对积极的冲突有准备 多问几个为什么 使用系统方法 破除原有界线 目 录 1 勿忘初衷 --- 岗位设置原理与相关模型 2 定岗定编 --- 岗位设置流程与方法论 3 单点极致 --- 岗位说明书结构与标准要 求 4 设计训练 --- 岗位说明书范例研讨与训练 岗位设置的一般流程 1 、明确事业单 位的长期战略、 盈利模式和年度 业务目标 2 、明确主要工 作流程，包括主 要流程、辅助流 程及子流程 3 、依据上述流 程设计组织架构 4 、明确企业的 管控模式，界定 总部和下级部门 之间的权力划分 5 、界定各部门 关键职责分工及 其相互关系 8 、依据工作环 境、流程的变化 对岗位设置进行 再调整 7 、依据关键岗 位设置辅助和支 持岗位 6 、依据关键职 责设置关键岗位 岗位设置的国家程序 报批阶段 填写岗位设 置审核表 制定岗位设置方案 填写岗位设置审核表 报主管 部门审核 按程序报主管部门审核、 政府人事行政部门核 准； 实施阶段 制定岗位设 置实施方案 • 在核准的岗位总 量、结构比例和 最高等级限额内， 制定岗位设置实 施方案； 收集实施 方案意见 • 广泛听取职工 对岗位设置实 施方案的意见 负责人集 体讨论通过 • 岗位设置实施方 案由单位负责人 员集体讨论通过； 组织实施 • 组织实施。 岗位设置在岗位管理流程中的位置 技术角度 战略层面 明晰业 务战略 • 企业要做什么？ • 要在什么时间 内实现什么目 标？ 运营层面 确定管 控模式 • 企业治理结构； • 总、分事业单位职责 分工； • 组织架构； • 财务管控； • 绩效管理 设计组 织架构 • • • • • 部门设计； 职责分工； 汇报关系； 客户响应； 绩效管理 岗位设置 / 分析 • • • • • 岗位职责； 工作任务； 汇报关系； 任职资格； 绩效考核 / 贡 献 岗位评估 • 职等架构； • 薪酬福利 人岗匹配 • 人才测评； • 能力管理 什么是定岗 所谓定岗 , 就是在组织发展战略的指导下，以及业务发 展需求，来确定哪些业务 / 工作是否需要设定专门人员执行 操作。哪些是关键岗位、哪些是辅助岗位。 （这些事重要吗？需要专人来干 吗？） 岗位设定：依据流程层次及其关键成功因素 对企业进行研究就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集合体，而这些流程 共同作用驱动了整个企业去满足各个利益相关方的需求。但流程可以分成主要流程、子流程和 辅助流程等几个层次。 在各层次的流程中，都会有关键成功因素存在。它们对本流程的顺利进行起着十分重要的作用， 决定了流程的成功与否。 明确各种流程的层次及其中的关键成功，则可帮助我们正确地进行定岗。 主要流程 A 子流程 A1 辅助流程 1 子流程 A2 辅助流程 2 主要流程 B 子流程 B1 主要流程 C 子流程 B2 ...... 然后，对各部门使命及关键职责进行分析界定 事业单位业务部的关键职责 示例 1. 编制年度综合经营计划，组织对各支行的经营考核工作，促进完成经营任务； 2. 新产品的研发和宣传工作； 3. 组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务发展； 4. 具体操作优质行业、优质客户的服务、贷款发放等； 5. 组织事业单位业务的培训，负责高级客户经理的培训、考核及职业生涯设计 , 不 断提高客户经理的业务水平； 6. 营销总行本级客户并协助支行进行行业营销； 7. 其他行领导交办的工作； 最后，在部门内部对职责任务进行细化，再分解成岗位职责 例如，事业单位业务部内工作可再按不同行业划分为几个小组，然后再按关键 职责划分为市场营销、信贷审核、客户服务等关键岗位，再确定内勤等岗位。 行长 副行长 事业单位 业务部 行业 1 行业 2 个人 业务部 副行长 国际 业务部 科技部 行业 3 市场营销岗 信贷审核岗 客户服务岗 内勤岗 示例 综合运用各种定岗方法 前述各种定岗方法在实际运用中并不是分割开来孤立运用的， 而是综合运用的。但总的原则应该是先定关键岗位，再定辅 助和支持岗位。 定岗 比照 什么是定编 所谓定编 , 就是在企业发展战略的指导下，进行企业组织结构 的设计以及职能的分解，根据设定岗位，来分析确定需要多 少人员来执行岗位工作。 （这个事几个人干？什么样的人来 干？） 岗位定编的四大方法 按工作效率 按设备情况 按岗位情况 按比例情况 算一算 : 看谁算的快 定编定员人数 = 计划期生产任务总量 /( 职工劳动定额 * 出勤 率) 某企业每人每年需生产某零件 4651200 只，每个车工 的产量定额为 16 只，年平均出勤率为 95% ，求车工定 编人数？ 定编人数 =4651200( 只 ) / 16( 只 )*(365- 2*52- 10) ( 天 ) * 0. 95 = 1219 (人) 职工人数设计涉及的主要方面 职工人数设计不仅仅是个数量问题，而且是结构、技能和费用等多方面的问 题。在进行职工数量设计时，应予以多方面的考虑。 职工数量 职工结构 职工费用 职工技能 职工人数设计的前提条件 与职工数量有关的历史数据。通过分析历史数据，分析职工数量评价指标与职工数量 与职工数量有关的历史数据。 之间的关系，分析以前职工工作的饱满程度或劳动生产率。 对将来业务发展情况的预测数据。对业务发展数据作出预测，业务发展数据可以来自 对将来业务发展情况的预测数据。 商业计划书、业务发展纲要等方面。 职工劳动生产率或工作模式的假设。这分为两种情况，一种是职工工作模式不发生转 职工劳动生产率或工作模式的假设。 变，对职工劳动生产率作出假设；另一种是职工工作模式（如向项目管理方式转变） 情况下，不基于原有的劳动生产率假设，而是对新模式下的人员需求作出分析。 历史数据 预测数据 假设条件 未来人员数量 职工总数设计的基本原则 1 、确定业务人员数量 业务人员数量主要按价值量指标确定 2 、确定职能人员数量 职能人员数量按比例确定 3 、确定管理人员数量 管理人员数量按比例确定 例注 : 这里的业务人员包括经营机构的领导人员、业务部门经理及业务人员 人员结构比例 职工总数 ＋ 两者之和 业务管理人员数 × 管理人员比例（％） 一般专业人员数 业务人员数 职能管理人员数 × 业务人员与职能人员比例（％） × 管理人员比例 （％） 一般职能人员数 职能人员数 范例： 2014 年贸易类职工结构预测 非管理人员数量 1304 贸易类业务人员总数： 1537* 管理人员 : 非管理人员 1 ： 5.6 管理人员数量： 233 共 1989 人 职能人员：业务人员 1 ： 3.4 非管理人员数量： 382 贸易类职能人员总数： 452 管理人员 : 非管理人员 1 ： 5.5 管理人员数量： 70 为假设人员配置比例 企业职工总数计算出来以后，还要进行在各部门之间的再 分配，直到各岗位 在业务部门间人数的分配原则还应 该是价值指标，参考其他各种因素进 行。 职能部门的人数分配原则仍应按照 比例法，参考其他因素进行。 总部一般只控制岗位的设置原则和 人数的分配原则，而不进行具体的部 门内岗位人数分配，将此权力交给部 门领导，以利于其更灵活地调配资源、 完成工作任务。 职工总数 部门 1 人数 部门 2 人数 岗位 X 人 岗位 X 人 岗位 X 人 岗位 X 人 部门 3 人数 岗位 X 人 岗位 X 人 特殊方法：预算控制法 预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一 部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置 和职工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资 源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着 严格地约束。 $ 总事业单位预算 $ $ 岗位及人数 $ 部门预算 $ 岗位及人数 $ 岗位及人数 部门预算 $ 岗位及人数 企业岗位设置总表 总表只有 3 个栏目： 1 ．岗位编号。 2 ．岗位部门。 3 ．岗位名称。 某科技集团有限事业单位岗位设置总表 部门 岗位编号 岗位名称 职位人数（人） 事业单位总部 HT － G －Ⅰ HT － G －Ⅱ HT － G －Ⅲ HT － G －Ⅳ HT － G －Ⅴ HT － G －Ⅵ HT － G －Ⅶ 董事长 总裁 运营总监 市场总监 财务总监 行政总监 技术总监 1 1 1 1 1 1 1 董事长不计，合计： 6 人 总裁办 HT － G － 1001 HT － G － 1002 HT － G － 1003 主 秘 司 任 书 机 1 1 1 合计： 3 人 企业管理部 HT － G － 2001 HT － G － 2002 HT － G － 2003 HT － G － 2004 HT － G － 2005 部长 企划专员 企管专员 网络专员 法律专员 1 1 1 1 1 合计： 5 人 生产部 HT － G － 3001 HT － G － 3002 HT － G － 3003 HT － G － 3004 HT － G － 3005 部长 计划统计专员 生产调度专员 设备管理专员 安全管理专员 1 1 1 1 1 合计： 5 人 资产管理部 HT － G － 4001 HT － G － 4002 部长 资产管理专员 1 1 合计： 2 人 技术发展部 HT － G － 5001 HT － G － 5002 HT － G － 5003 部长 技术管理专员 技术研发工程师 1 1 3 合计： 5 人 续表下： 续上表： 部门 岗位编号 岗位名称 职位人数（人） 质量管理部 HT － G － 6001 HT － G － 6002 HT － G － 6003 HT － G － 6004 部长 质控工程师 认证工程师 质检工程师 1 1 1 1 合计： 4 人 财务部 HT － G － 7001 HT － G － 7002 HT － G － 7003 HT － G － 7004 HT － G － 7005 部长 资金管理专员 成本管理专员 会计师 出纳师 1 1 1 1 1 合计：５人 审计部 HT － G － 8001 HT － G － 8002 部长 审计师 １ １ 合计：２人 融投资管理部 HT － G － 9001 HT － G － 9002 部长 融投资管理专员 １ １ 合计：２人 人力资源部 HT － G － 10001 HT － G － 10002 HT － G － 10003 部长 人事培训专员 薪酬福利专员 １ １ １ 合计：３人 行政部 HT － G － 11001 HT － G － 11002 HT － G － 11003 HT － G － 11004 部长 行政管理专员 基建管理专员 基建管理员 １ ２ １ ３ 合计：７人 职能部门总计 49 人 部门职位设置表 按照各个部门、各个单位的职位分别做的岗位设置表 称为部门职位设置表。 管理部的部门职位设置表 部门名称 企业管理部 本部门岗位设置总数（个） 岗位名称 5 本部门总人数 样 例 5 职位人数 主要职责分工 部长 1 全面负责集团的发展战略研究与管理、集团规章制度管理、企业 文化建设管理、合同管理、法律事务管理以及计算机网络和信息化管 理 企划专员 1 集团发展战略研究与管理、集团刊物的编辑等 企管专员 1 组织规章制度的编制、上报和审批，企业文化建设管理 网络信息专员 1 网络软硬件维护、网上信息编辑发布、筹建集团信息化管理系统、 办公自动化系统管理 1 处理集团、各子事业单位的法律纠纷和各类经济合同管理与法律 咨询，参与重大合同谈判和合同起草，以及职工法制教育和其他法律 事务 合同法律专员 备注 演练：马上 PK 请每个人撰写各自事业单位的岗位设置总表 1 、各小组 PK, 看看哪个小组完成的最好 2 、小组成员相互帮助，相互学习 3 、个人完成不算，要小组成员全部完成才算完成 4 、得分规则：按先后完成顺序 + 完成质量 + 过程中老师观察 注：总表中少了一块内容，请大家帮我完善，此处追加奖励 目 录 1 勿忘初衷 --- 岗位设置原理与相关模型 2 定岗定编 --- 岗位设置流程与方法论 3 单点极致 --- 岗位说明书结构与标准要 求 4 设计训练 --- 岗位说明书范例研讨与训练 • 企业、组织为什么需要岗位说明书 • 岗位分析的概念、专业术语及起源 • 岗位分析的内容、结果及注意事项 • 岗位说明书撰写规范 岗位说明书的必要性 1 、职责不明，互相推委扯皮； 2 、职责架空，工作无人管； 3 、用人标准模糊，无法有效招聘，只凭领导主观判断； 4 、薪酬无法与岗位价值相匹配，无法有效激励职工。 5 、岗位因人设岗，职责因人而异 岗位分析的目的 : • 梳理岗位及工作职责 , 使职责清晰明确 • 为制定绩效管理体系及方法提供依据 • 改进工作流程 , 提高工作效率 49 这些概念一直混淆不清 岗位分析，或称职务分析、工作分析（ job analysis ），它是指 完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面 的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。 岗位分析是用来识别、收集、检视及记录工作内容的一套方法 和制度 50 岗位分析中的术语 岗位 即职位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋 予个体的权力的总和。 职称 是指专业技术人员的专业技术与学识水平和工作能力的等级 称号。 ( 高级、中级、初级） 岗位说明书分析方法 -7W 1. 用谁（ Who ） 2. 做什么（ What ） 3. 何时（ When ） 4. 在哪里（ Where ） 5. 如何（ How ） 6. 为什么（ Why ） 7. 为谁（ For whom ） 52 岗位说明书基本结构（疑似标准版） 1 、岗位基本信息 7 、关键绩效指标 2 、岗位关系 8 、任职资格 3 、岗位目的 9 、需要的培训 4 、职责描述 10 、工作时间 5 、工作权限 11 、工作环境 6 、工作协作关系 12 、工作必备的设备 / 工 具 目 录 1 勿忘初衷 --- 岗位设置原理与相关模型 2 定岗定编 --- 岗位设置流程与方法论 3 单点极致 --- 岗位说明书结构与标准要 求 4 设计训练 --- 岗位说明书范例研讨与训练 1 、 岗位基本信息 岗位的基本信息，是一岗位区别于其他岗位的基本标志。该部分还常常有关于岗位 分析的时间、人员、有效期等。其常见内容见表 1-1 ，实例参见表 1-2 。 表 1-1 常见的岗位基本信息 岗位基本信息 岗位分析的基本信息 岗位名称 岗位编号 直接上级的岗位名称 所在部门 表 1-2 电网规划研究工程师的岗位基本信息 1.基本信息： 岗位名称： 电网规划研究工程师 岗位编号： 所在部门： 系统所 直接上司： 系统所所长 岗位编制： 8 直接下属及辖员人数 0 2 、岗位关 系 岗位关系是该岗位在组织中的位置，用组织图来进行反映，属于岗位 描述的必需的核心内容。 组织图 组织图是岗位描述中的核心部分，它反映了与该岗位在组织中的上下左 右的关系 ，组织图实例见图 1-1 。 图 1-1 某院电网规划研究工程师的岗位关系 分管副院长 分管副总工 系统所所长 主任工程师 电网规划研究工程师 电网运行研究工程师 副所长 技术经济研究工程师 电力市场研究工程师 3 、岗位目 的 岗位目的，是指用非常简洁和明确的一句话来表述该岗位存在的价值和理由。 部门目标 组织目标 分解 分解 部门目标 组织目标： 1—2 年内成为本省权威的 XX 试验研究院； 3—5 年内成为华 Y 区权威的 XX 科学研究院； 部门目标 部门目标 人力资源部部门目标： 吸引、保留、激励与优化配置 事业单位的人力资源，确保人 力资源能支持组织目标； 进行组织优化和管理变革，以 提升竞争力，并满足电力科研 机构的要求； 图 1-2 ：通过战略分解获取岗位目标及示例 岗位目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 薪酬主管的岗位目标 建立并管理科学的薪酬体系，以 确保事业单位对于核心人才的吸引、 保留与激励。 3 、岗位目 的 岗位目的的书写有其严格的规范，具体如图 1-3 ，实例见表 1-3 。 图 1-3 ：岗位目的的写法及示例 电 网 规 划 研 究 工 程 师 工作行动 工作依据 依据国家电网规划、 设计导则及相关技 术标准 负责湖北电网及下属地市供电事业单 位规划的编制、指导、审核 表 1-3 1.岗位目的： 工作对象 目的 完成电网规划 报告 电网规划研究工程师的岗位目的 完成电网规划报告 依据国家电网规划、设计导则及相关技术标准，负责湖北电网及下属地市供 电事业单位规划的编制、指导、审核，完成电网规划报告。 58 4 、岗位职 责4.1 岗位职责的内涵与特点 4.1.1 岗位职责的内涵 所谓岗位职责，主要指该岗位通过一系列活动来实现组织的目标，并取工作成果。 4.1.2 岗位职责的基本特征 完备性：它表达了该岗位所要取得的所有关键成果。 成果导向：它是成果为导向，而非以过程为导向。 稳定性：包含该岗位的稳定性的工作内容，而不包含临时授予的、动态性的工作 内容。 独立性：每一项岗位职责都直接指向一个唯一的工作成果，不允许职责与职责之 间的交叉与重叠。 系统性：同一岗位的若干项岗位职责之间必然存在着某种逻辑关系，而非任务的 简单拼凑与组合。 4 、岗位职 责 4.2 职责梳理的方法 基于流程的职责分析 基于战略的职责分解 侧重于对每项岗位职责中的角色 它往往侧重于对具体职责内容 与权限进行理顺； 的界定； 它要回答的是“在每项岗位职责 它要回答的是“该岗位需要通 中，该岗位应该扮演什么样的角 过完成什么样的职责，来为组 色？应该如何处理与流程上下游 织创造价值？”。 之间的关系？” 完整的 职责描述 图 1-5 ：职责构建的方法示意图 60 4 、岗位职 责 4.2.1 基于战略的职责分解 第一步 工作的目的 第五步 成果领域 A 成果领域 B 职责目标 a 职责目标 b 成果领域 C 职责目标 c 成果领域 D 第二步 职责目标 d 第三步 行动 第四步 图 1-6 ：基于战略的职责分解步骤 行动 行动 行动 分解关键成果领域 关键成果领域，可以利用鱼骨图作为工具对岗位目的进行分解而得到。比如，化 环所某工程师岗位的关键成果领域，可以分解如图 1-7 。 标准制订 科研 技术监督 技术培训 技术检测 图 1-7 ：化环所油气检测工程师关键成果领域分解示例 岗位 目标 4 、岗位职 责 4.2.2 基于流程分析的职责分析 所谓流程，是指完成某项职能的一系列相互衔接的步骤。可以用图 1-9 来表示。 岗位 A 岗位 B 岗位 C 流程 图 1-9 ：岗位与流程的关系 实现两个方面的目标，一是要理清该岗位与其他相关岗位之间的职责边界，二是要界 定该岗位在各项职责上所扮演的角色，进一步职责描述的准确性和规范化。 （ 1 ）通过岗位内分析，理顺岗位内各项职责之间 的逻辑关系。 同一岗位的各项职责的内在关系可以大致区分为四种（见图 1-10 ） 类型 图 示 逻辑关系 并列型 岗位目标 职责与职责之间相互并列，不存在顺承关系。 流程型 上一职责的工作成果构成下一职责完成的工作输 入。 网络型 存在这某一核心职责，其它职责彼此并列，其成 果成为该核心职责的工作输入 混合型 上述几种类型的混合体。 图 1-10 ：职责内在关系的四种类型 图 1-11 ：流程型职责示例——某院市场部业务经理 前期调研阶段 1 、收集、整理、分析主要政府政策及相关市场信息，编辑信息简报， 建立顺畅的信息渠道，为领导进行战略决策提供依据。 投标与竞标阶段 2 、与业主沟通，收集业主项目招标意向、资质、标底等信息，融洽 客户关系、掌握客户资源，以确保本院的项目投标的成功率。 项目计划阶段 3 、拟制项目整体的策划方案并根据项目所处的不同阶段草拟和执行 策划建议书，以实现对项目前期实施过程的具体细节进行预测和有效 的监控 制订标书阶段 4 、依据本院对项目标书的具体要求和业主的实际情况，参与制作标 书，确保标书的新颖性、实用性和成功率。 投标结束总结阶段 5 、投标结束后，牵头汇总具体投标项目的投标总结和归档，并逐渐 建立客户及竞争对手档案，为下次竟标提供相关信息。 项目执行阶段 6 、项目中期，与业主联系，获取业主对项目施工的意见反馈，以利 于树立本院的良好形象和业主的二次开发。 公务用车服务 接待来客 基 本 职 责 行政服务工作 固定资产 管理工作 1)提供本院人员的用车服务。 2)提供财务用车、行政用车、外事用车服务。 3)到院后勤处联系车队。 1)提供来访者在出发地与本院之间的往返用车服务。 2)根据来访者需要，协助安排来客食宿 在金额规定范围内，采购优质适用的办公用品。 为各部门和专业所提供采购服务，并安排运输。 到税务局、工商局等有关机构取送文件和办理相关手 续。 1)采购固定资产 2)登记固定资产卡片。 3)报上级复批。 4)日常维护固定资产。 5)年底核查、清算固定资产。 图 1-12 ：并列型职责示例——某院行政部主任 收集并传达电力行业的产业 政策与宏观经济信息，并分 析对本院的战略影响 分析组织内部的战略资 源，发现组织的优势与 劣势 收集行业信息，分析行 业的发展趋势 起草本院长期、 中期战略规划与 年度经营计划 收集竞争对手的信息， 监控竞争对手的动态与 竞争策略 分析组织内部的战略变革 因素，并形成对变革支持 与阻力的判断 图 1-13 ：网络型职责示例——某院院办公室主任 （ 2 ） 通过岗位间分析，寻找岗位的流程入口与出口 所谓流程的入口，是指整体流程从那一项职责处进入该岗位；流程的 出口则指整体流程从那一项职责处流出该岗位。 岗位在企业的业务和管理流程中的位置表示如图 1-14 。 入口 入口 出口 入口 并列型 流程型 网络型 混合型 出口 入口 出口 出口 图 1-14 ：不同类型岗位流程的入口与出口 67 岗位间的职责重叠与真空的两种寻找方式 流程访谈 对该岗位的上、下游岗位的任 职者进行访谈，主要提出以下问 题： 是否存在着本来该有你完成， 而现在却由其他岗位完成的职责？ 是否存在本来应该由其他岗位 完成，现在却由你完成的职责？ 职责描述的对比 将该岗位的职责描述与 其上下游岗位之间的职责描述进 行对比，看是否存在着两者都要 完成的同样的职责，并扮演同样 的角色。 4.3 职责的书写： 4.3.1 职责书写的格式： 行动或角色 （动词） 具体对象 示例 组织拟订、修改和实 施 事业单位的人力资源管理 政策、制度 以提高事业单位的人力资源管 理水平 示例 组织拟订、修改和实 施 事业单位的人力资源需求 计划 使事业单位职工队伍结构合理， 素质优良。 示例 组织拟订、修改和实 施 事业单位薪酬制度及经营 者年薪制管理办法 达到激励和约束经营者的目的 示例 核定 控股子事业单位的工资计 划 监督其收入分配的程序 审核 控股子事业单位的人员编 制、机构设置和人员招聘 情况 以控制事业单位系统职工总量 和素质结构 组织 事业单位高级管理人员和 控股子事业单位总经理层 的考核、培训及办理任免 手续 以提高管理人员的素质和能力 示例 示例 图 1-16 ：职责书写的格式及其示例 职责目标 （成果） 4.3.2 职责描述常用动词 1 、对计划、制度、方案、文件等 表 1-6 职责描述的常用动词 编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、 2 、针对信息、资料 调查、研究、收集、整理、分析、归纳、总结、 3 、某项工作 ( 上级 ) 主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督 4 、思考行为 研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、 5 、直接行动 组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、领导 6 、上级行为 许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、 70 4.3.3 职责描述的书写规则 1、必须采用“动词 + 名词 + 目标” 或者“工作依据＋动词＋名词＋目 标”的书写格式； 2、必须尽量避免采用模糊性的数量词，如“许多”、“一些”等，而尽可能表达 为准确的数量； 3 、必须尽量避免采用任职者或其上级所不熟悉的专业化术语， 4 、当其存在着多个行动和多个对象时，避免引起歧义，需要进行分别表述。 4.3.4 职责描述的典型错误 典型错误一 典型错误二 典型错误三 X X X X X X 管理 MIS 系统 管理内部银行的运作… ... 管理人事配置工作…… 领导事业单位的企业文化建设工作 领导组织的薪酬与福利管理工作 领导事业单位的对外宣传工作 X 无条件完成领导交办的其他工作 图 1-18 ：职责描述的典型错误 71 5 、工作权 限 5.1 什么是工作权限？ 工作权限，是指根据该岗位的工作目标与岗位职责，组织赋予该岗位 的决策范围、层级与控制力度。 5.2 工作权限与组织分权的关系 岗位描述中的工作权限往往并非来自于对工作本身的分析，而是来自于 “权限表” 赋予该岗位的权限。 权限内容 与该岗位相关 岗位权限 人事管理分权 人事权限 财务管理分权 财务权限 业务与技术分权 重大业务权限 图 1-20 ：权限表与岗位权限的对应关系 5 、工作权 限 5.3 工作权限的度量尺度和建立方法 决策批准权 权限的度量尺度 审核权 提案权 执行权 建议权 岗位描述中关注的权限 备案权 知情权 列举实例 图 1-21 ：权限的度量尺度与岗位描述中所关注的权限 表 1-8 电网规划研究工程师的工作权限 1.工作权限： 1、 对全省的电网规划报告的科学性有建议权。 2、 对部门组织设置，人员分工的合理性有建议权。 73 5.4 主管岗位工作权限的表示方法 财务权限：批准……元以内的……费用 人事权限：批准……类（或级）以下职工的录用、考核、升迁、出差、请假等； 业务权限：批准……（事项） 权责事项 权 限 表 财 务 分 权 部 分 市场 开发 部经 理工 作的 权限 差旅 费 董事 会 总 经 理 业务决 策委员 会 项 目 经理 部 门 经理 财务部 经理 财 务 部 批准 批准 审核 备案 提议 提议 审核 备案 批准 批准 审核 备案 提议 提议 审核 备案 批准 批准 审核 备案 图 1-22 ：如何通过权限表得到工作权限的描述示例 提议 审核 备案 3000 元 及 以内 3000 元 以 上 业务 招待 费 1000 元 及 以内 礼品 费 2000 元 及 以内 1000 元 以 上 2000 元 以 上 批准 批准 批准 —— 某院市场开发部经理 提议 74 6 、工作协作关 系 工作联系所涉及到的方面很多，包括联系的对象、频率、内容、方式、 联系所采用的工具等。 工作协作关系： 序号 对象 沟通内容 频率 1 省事业单位发展策 划部 工作任务下达及完成汇报 每周一次 2 院生产技术部 工作任务下达及完成汇报 科研项目的申报及立项 每周一次 表 1-9 电网规划研究工程师的工作协作关系 3 地市供电事业单位 电网规划的编制 不定期 4 某电力设计院 电网规划的编制 不定期 75 7 、关键绩效指 标 关键绩效指标存在着正向与反向关键绩效指标两种类型。 正向的关键绩效指标 反向的关键绩效指标 从正面的角度考察该项职责是 从方面的角度来考察职责的完 否完成，以及完成的效果。如： 成效果。如：差错率、失误率等； 如目标达成率、计划执行质量、 适用于那些从正面角度不易衡 准确性、及时性等； 量工作效果和质量的岗位职责； 适用于那些从正向角度易于衡 量的岗位职责； 图 1-23 ：关键绩效指标的两种类型 7.4 关键绩效指标的提取方法 7.4.1 正向关键绩效指标的提取 关键绩 效指标 关键点 1 关键点 2 关键点 3 关键点 4 关键点 5 职责流程 职责目标 图 1-24 ：关键绩效指标的提取方法 反向关键绩效指标通常可以从以下几类中来进行挑选：差错率、失误率、时间延 误、违纪次数、投诉次数（率）。 表 1-10 某院电网规划研究工程师的关键绩效指标 关键绩效指标： 关键绩效指 标 权重 规划报告的 完成率 40% 及时按计划完成得满分，延误一项扣 10 分，超额完 成奖励 10 分。 40% 1 、格式规范度 20 分； 2 、评审满意度 40 分； 3 、建议有效性 40 分； 4 、专家有高度好评，奖励 10 分。 团队配 合度 10% 1.主动为项目及部门的需要，承担工作任务 50 分； 2.能够积极帮助其他人完成项目，保证团队目标的达 成 50 分。 3.为保证团队目标，主动承担额外工作，做出特殊贡 献，奖励 20 分。 项目计划完成及 工作记录 临时工作完 成率 10% 及时完成得满分，延误一项扣 10 分，超额完成及工 作量超饱和奖励 10 分。 工作记录 规划报告完 成质量 评分标准（百分制） 数据来源 工作记录 报告评审表 78 8 、任职资 格 任职资格，指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括：为了完成工作，并取得 良好的工作绩效，任职者所需的具备的知识、技能、能力、以及个性特征要求。关于任职 资格的主要组成部分及其与工作的内在关系参见图 1-26 。 任职者能够做什么？ 知识 技能 行为 / 绩效 任职者乐意做什么？ 态度 价值观 动机 兴趣 岗位要求 工作 满意 高绩效 人岗 匹配 图 1-26 ：任职资格的主要组成及其与工作的内在关系 79 包括：学历要求、专业要求、职业资格、工作经验、专业知识、工作技能 它们是任职资格体系的基础部分。 8.1 学历要求 指所取得的最高学历，包含全日制国民教育系列的文凭学历 8.2 专业要求 是指岗位对新任职者的学历专业要求； 某职位的学历要求、专业要求的实例请参见表 1-11 。 任职资格： 学历要求： 专业要求： 全日制大学本科及以上学历 表 1-11 电网规划研究工程师的学历与专业要求 电力系统专业为主，技术经济等相关专业为辅 80 8.3 专业资格 指专业技术职称、证书 8.4 工作经验：包括任职者的所有工作经历。 管 理 经 验 专 业 工 作 经 验 相 关 专 业 工 作 经 验 一 般 工 作 经 验 图 1-28 ：工作经验的层次及其包含关系 任职资格： 专业资格： 助理工程师及以上 工作经验： 三年以上电力规划研究工作经验，能够独立承担电网规划研究工作， 表 1-12 电网规划研究工程师的工作经验要求 独立完成规划报告的撰写。 81 8.5 专业知识 履行本岗位不可缺少的专业知识； 中层以上岗位应包含管理基础知识 专业岗位、操作岗位（隶属于专业所或多经实体）仅指专业 / 操作范围内知识； 管理科室岗位的专业知识往往包含行政管理或宣传或党务等特定知识； 表 1-13 电网规划研究工程师的专业知识要求 1.任职资格： 专业知识： 1.掌握电力系统分析专业知识； 2.熟悉相关规划设计的导则及技术标准； 3.熟悉电网现状； 4.能够跟踪国民经济及重点行业发展动态，预测其发展趋势； 5.掌握水能利用及电力电量平衡知识。 82 表 1-15 电网规划研究工程师的工作技能要求 1.任职资格： 工作技能： 1.项目策划及管理技能 : 能够独立完成项目策划书； 2.调研及搜集资料能力 : 能够独立完成项目的调研及资料的 搜集工作； 3.电气计算能力 : 能够独立完成潮流、短路、稳定计算及分 析； 4.科研能力 : 能够跟踪前沿发展技术，具备科研课题申报及 科学研究能力； 5.具备较强的 office 软件操作能力。 83 任职资格： 1.沟通能力：具备较强的人际沟通能力； 2.协调能力：能够完成部门内外部的工作协调； 能力要求：3.分析判断能力：能够通过对资料及数据做出科学分析判断， 保证项目的研究方向正确性。 4.表达能力：具备较强的文字表达及口头表达能力。 84 任职资格等级标准设计 第一级 初做者 第二级 有经验者 第三级 骨干 第四级 专家 第五级 资深专家 学习阶段 通过按指令做事 而贡献组织 应用阶段 通过自己能独立 工作而作出贡献 扩展阶段 通过自己技术专 长而作出贡献 指导阶段 通过指导他人而 作出贡献 领导创新 通过战略远见而 作出贡献 • 学习本岗位工 作所需的知识 和技能 • 具有基本的技 术和胜任力 • 积极学习相关 的专业经验和 知识 • 具有独立完成 工作所需的知 识和技能 • 开始发展相关 领域的知识 • 具有某一领域 的技术专长 • 为他人提供一 些专业支持 • 跟踪本行业的 发展动态，娴 熟掌握相关知 识 • 对某领域深刻 而广泛的理解 • 具有创新思想 和方法 • 作为资源为他 人提供有效的 指导 • 为他人提供业 务增长的机会 • 具有系统全面 的知识和技能 • 可根据专业判 断制订战略 • 推动专业水平 的发展 • 专业水准为同 行认可 任职资格等级标准设计 举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义 第一级 ---- 级别名称：设计员 级别定义：辅助 / 简单设计。具备大学本科学历、 1 年以上工作经验，有半年以上的产品试 验工作经验；独立承担简单设计任务（或辅助性设计任务），以及设计的优化和改进工作， 或者在更高级别设计人员的指导下承担应用型产品总体设计工作。 第二级 ---- 级别名称：设计师 级别定义：一般设计。具备大学本科学历、 3 年以上工作经验。独立承担一般性设计、优 化和改进工作，能够解决设计的中等复杂度问题，或承担应用型产品总体设计工作，有比较 丰富的设计经验。可以指导培养新职工和设计员。 第三级 ---- 级别名称：高级设计师 级别定义：复杂设计。具备大学本科学历、 5 年以上工作经验。承担复杂系统设计、优化 和改进工作，解决特定技术领域中较复杂的设计问题，或承担改进型产品总体设计工作，具 有丰富的设计经验，对承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度）负责。可以指 导培养二级及以下设计人员。 任职资格等级标准设计 举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义 第四级 ---- 级别名称：设计专家 级别定义：设计专家。具备大学本科学历、 7 年以上工作经验。领导实施事业单位级基本 型产品开发项目 / 复杂系统 / 复杂技术领域的开发设计，是产品设计的专家。对所负责开发 产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）有决定性影响。可以指导培养三级及以下设 计人员。 第五级 ---- 级别名称：技术权威 级别定义：技术权威。具备大学本科学历、 9 年以上工作经验。承担事业单位产品或技术 方向规划，或者领导实施事业单位级基本型产品开发项目，是事业单位产品设计的技术权威。 对事业单位技术创新、产品发展方向，以及所承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开 发进度等）和商业成功有决定性影响。可以指导培养四级及以下技术人员。 9 、需要的培训 现代组织的培训体系，一般可以按照岗位层级的不同要求，归 纳为三个不同的层次： 针对中下层基础岗位的岗位知识与技能培训、企业的基础技术 与产品知识培训； 针对中层管理人员的管理技能培训； 针对中高层管理人员的经营管理理念培训，实例见表 1-17 。 表 1-17 电网规划研究工程师的培训需求 需要的培训： 培训内容 培训方式 培训必备时间 电网规划 研究 讲座或外部培训班 1 个月 任职资格体系在人才培训上的应用 举例：任职资格管理的应用 --- 培训 任职资格行为单元与培训内容 培训对象 五级 （领导者） 四级 （管理者） 任职资格行 组织与文化建设 为单元 培训内容 企业文化、组织氛 领导力、情境领 围建设 导模式 任职资格行 目标管理与促进决 组织文化建设 策 为单元 培训内容 培训内容 管理者的基本管理 工具、计划管理、 项目管理、绩效目 标管理、问题分析 与解决 方针管理 职业素养与工作 态度 战略管理、决策 系统思考、政府 与执行、资本运 关系、职业道德 作 组织与流程建设 干部培养 和周边协调 职业素养与工作 态度 变革管理、流程 教练技术、职工 优化、对外合作 职业发展 商业思维、高级 市场营销、公共 关系 团队建设 流程执行 职业素养与工作 态度 人力资源管理、 职工激励、沟通 技巧、高绩效团 队建设、职工问 题处理 业务流程设计与 IT 基础知识、财 职业管理者的基 优化、跨部门团 务管理、时间管 本修炼、礼仪知 队管理、客户服 理 识、安全与保密 务 目标管理、决策技 企业文化、组织 能、危机管理 结构设计 任职资格行 任务管理 为单元 三级 （监督者） 干部培养 资源有效利用 10 、 工作时间 维度 具体界定 选择 定时制：一个工作周期内（管理人员一般为一个月，或者更长） 基本上，工作量没有太大的变化，比如出纳员。 工作时 间的波 动性 适度波动：一个工作周期内，出现以天计的工作忙闲不均的情况。 比如工资发放的主管，在月末比较忙，而平时工作比较简单。 周期性：在长期的工作过程中，出现强烈的反差，比如市场人员， 在投标前期工作极其紧张，但是交接工程部门以后，相对轻松。 经常出差，占总时间的 40 ％以上 出差时 间的比 重 出差较为频繁，占总时间的 20—40 ％ 出差时间不多，占总时间的 10—20 ％ 很少出差，占总时间的 6—10 ％ 偶尔出差，占总时间的 0 － 5 ％ 91 表 1-19 电网规划研究工程师的工作时间特征 1.工作时间： ■ 定时制：一个固定的工作周期内 。 □ 适度波动：一个工作周期内，出现以 天的工作忙闲不均的情况。 □ 周期性：在工作过程中，以项目周期为准。 ■ 出差： 占总时间的 5 92 % （填写百分比） 11 、工作环境： 现场工作环境的主要因素，对于调试、实验、印刷等一线操作职责描述给出参考，见 表 1-20 ；实例见表 1-21 。 表 1-20 现场工作环境的主要因素 工作环境 空气 油污 粉尘 液体 气体 噪音 温度 通风 照明 火花 飞溅 铁屑 飞溅 电弧光 地面 清洁 设备 清洁 警觉 程度 危险 程度 紧张 程度 93 工作环境： 主要工作场所： 工作环境的舒适性： ■ 室内 □室外 ■ 舒适：主要工作在办公室完成； □ 一般：一部分在办公室，一部分到作业现场进 行工作指导、检查； □ 较差：主要工作在生产作业现场； 工作环境的特殊性及危险性： 无 表 1-21 电网规划研究工程师的工作环境特征 12 、必备的办公设备 / 工具 95 谢 谢！ 培训的结束就是行动的开始…
96 页
349 浏览
【职场进阶】企业战略管理与执行
第 1 页 企业战略管理与执行 一、什么是战略 第 2 页 战略源于军事，历史久远，古称“韬略”， “战”指战争，“略”指谋略，指对战争全局的 筹划和谋略。《孙子兵法》是中国最早对战争全 局筹划的著作。《隆中对》是中国历史上具有代 表性的战略案例。现在，战略被引申至政治和经 济领域，其涵义演变为统领性、全局性、左右胜 败的谋略和对策。 战略：做正确的事，战术：正确地做事。为实现长期的生存和发展， 综合分析组织内部条件和外部环境，做出的一系列全局性和长远性的谋划。 一、什么是战略 1 2 3 第 3 页 高明战略：不战而屈人之兵，善之善者也！ 战略思考：拥有优势的时候，设想这一优势失效后，如何才能持 续目前与未来的优势，或者在没有明显优势的时候，设 想如何获得核心竞争力来构筑未来的优势。 战略原点：即主导公司命运？客户及为客户创造价值的员工。 海量用户 群，功能 捆绑推送 研发实力 抄袭及超 越功力 整合并购 快速响应 市场需求 腾讯战略版图 二、为什么需要战略 克服 短视 爱 默生 美国思想家 名家观点 杰克•韦尔奇 GE 前董事长 每年我都花一半的时间在 战略规划上，雷打不动。 第 4 页 指明 方向 成败 关键 我整天没有做几件事，但有一件 做不完的工作，那就是规划未来。 在超级竞争的环境里，正确的做事很容易，始 彼得•德鲁克 终如一地做正确的事情很困难，组织不怕效率 现代管理学之父 低，组织最怕高效率的做错误的事情。 公司战略体系 / 层次 公司总战略 事业部战略 第 5 页 • 强调“做正确的事情”，如增长战略、维持战略、 紧缩战略、组合型战略。 • 即在我们的每一项事业里应当如何进行竞争，如成 本领先战略、差异化战略、集中化战略。 职能战略 • 即应该怎么支撑总体战略和事业层战略，如市场营销 战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战 略。 战术 • 强调“如何将一件事情做正确”，重在具体事情的 方式、方法、规范等。 什么是战略管理 第 6 页 为了企业长期的生存与发展，在充分分析企业内外部环境的 基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施、 控制和评价的一个动态管理过程。 相当于个人的“职业生涯规划”，做到“忙得有意义，忙到点 子上”，防止无意中进入“工作太忙而没时间思考”或者“思考 太多而没时间工作”的自我成长陷阱。 战略管理的原则 一、适应环境原则 三、全员参与原则 四、整体最优原则 第 7 页 二、全程管理原则 五、反馈修正原则 第 8 页 互联网时代的战略思维 这是一个 VUCA 的时代 第 9 页 volatility （易变性） uncertainty （不确定性） complexity （复杂性） ambiguity （模糊性） 英特尔前董事长安德鲁 · 格鲁夫： 唯偏执狂才能生存 “ 互联网”给企业的预警 第 10 页 并不是你不想互联网创新，而是被传统的模式束缚； 并不是你不懂互联网趋势，而是被传统的优势蒙蔽； 并不是你的互联网做得差，而是传统业务做得太好。 • 过去的成功，成为互联网转型难以超越的障碍。 “ 互联网”给企业的 4 个预 警 • 第 11 页 路径的依赖，如陷阱一样让互联网寸步难行。 打败微信的绝不是下一个微信，消灭你的绝不会在你的竞争对 手中产生。因为昨天的“解决方案”形成了路径依赖和惯性思 维，会造成“陷阱局面”，错失机遇。 “ 互联网”给企业的 4 个预 警 • 第 12 页 增长的放缓，预示“互联网”悄然来袭。 一旦一个企业或者一个行业增长停滞（注意不是增长放缓），那么事 实证明其几乎不可能东山再起。当一个技术革命带来高效率，资源自 然会向高效率的产业涌入，并淘汰低效率产业。 500 强中 172 家企 业研究， 95% 的企业增长停滞时，只有 4% 能够重启增长引擎。 “ 互联网”给企业的 4 个预 警 • 第 13 页 结构的变化，让企业运营生态变化。 将战略、管理、运营、产品等全方位的改变。如哈默所说，很难用几根线织 出一块美丽的波斯地毯——传统产业互联网化转型的顶层设计。 互联网思维的四大误区 1. 2. 3. 4. 第 14 页 把产品搬上互联网，加上互联网元素——电商即互联网； 互联网思维是互联网人、企业的专利——技术即互联网； 因为有了互联网，才有互联网思维——新媒体即互联网； 适合做营销，不适合其它领域——新营销方式即互联网。 4 大误 互联网思维“独孤九剑” 第 15 页 跨界思维 关于产业边界、创新 平台思维 关于商业模式、组织形态 大数据思维 社会化思维 关于企业资产、核心竞争力 关于传播链、关键链 流量思维 关于业务运营 迭代思维 关于创新流程 极致思维 关于产品和服务体验 简约思维 关于品牌和产品规划 用户思维 关于经营理念和消费者 用户思维：一切以用户为中心 1 个性化 2 参与感 3 用户体验 用户第一、客户第二 巅覆了泰勒的科层级管理和大规模生产，追求扁平化管理与 满足用户的个性化定制。原来是听上级的，上级叫我干什么 我就干什么，现在要变成创业者，以用户为中心。 第 16 页 简约思维：大道至简，互联网时代的产品战略 大道至简 看起来简洁：一目了然； 用起来简化：一键到底； 说起来简单：一传十、十传百。 第 17 页 第 18 页 管理实践： • • • • • • 精兵简政 思维简化——枪毙—切复杂的手段 精力简化—— 2080 法则，牵住牛鼻子 组织简化——轻装上阵，责任唯一 沟通简化——说结果，越过过程 文案简化——消灭吸血的“文字” 环境简化——只留下需要的 迭代思维： 快：先开枪，再瞄准； 微：微创新、微调正； 渐：多频次、总迭代。 第 19 页 平台思维：动车理论与生态圈 火车理论 动车理论 火车跑的快，全靠车头带 人人都应成为发动机 第 20 页 组织设计：从“金字塔”走向“扁平化”； 第 21 分工 + 标准化 = 傻瓜式体 系 互联互通智慧式 如果外部变化比内部变化快，那么企业的死期就不远了——杰克•韦尔奇 页 决策体系：让一线成为引擎；第 22 1 上司更多倾听专家下属的——颠覆过去的权威 2 后喻时代长辈向晚辈学习——人人都是专家 3 让听得见炮声的人做决策——最接近答案的在一线 4 用高马斯诺需求层次理论——自我实现的时代 页 决策是否需寻求意见一致？ 1 2 决策不是从收集 事实开始的，而 是从个人见解开 始的 通过决策前反 馈，考虑每一种 可能的方案 在鼓励大家提出 见解的同时，也 会要求大家深思 他的见解 决策绝对不是寻 求意见的一致， 而是以互相冲突 的意见为基础 3 运用反面意见 唯有反面意见才 能保护决策者不 致沦为组织的俘 虏。反面意见本 身是正式决策所 需的“另一方 案。反面意见可 以激发想象力 第 23 页 4 我们是不是需要 这样一个决策？ 有时候不做任何 新决策，可能是 最好的决策 第 24 页 3 战略分析 一、为什么要对环境进行分析？ 第 25 页 找到企业发展的外部机遇和威胁、内部的优 势和劣势，扬长避短、提高竞争优势。 通过研究外部环境，公司确定做什么；通过 研究内部环境，公司能做什么。 有人问松下幸之助有什么经营秘诀时，他说：“没有别的，看到下雨了，就要 打伞。只不过是顺应天地自然的规律去工作而已。” ——松下的环境观。 二、外部环境分析 - 宏观环境 第 26 页 工具： PEST 外部环境分析 宏观环境分析的具体内容 政治 & 法律 （ Political ） 经济环境 ① 制约和影响企业的政治因素；②法律体系、法规及法律环境。 经济结构、经济增长率、财政与货币政策、能源和运输成本；消 （ Economical ） 费倾向与可支配收入、失业率、通货膨胀与紧缩、利率、汇率等。 社会 & 自然 （ Social ） 技术环境 （ Technological ） ① 教育水平、生活方式、价值观与习俗、消费习惯、就业情况等； ②人口、土地、资源、气候、生态、交通、基础设施、环保。 创新机制、科技投入、技术总体水平、技术开发应用速度及寿命 周期、竞争对手的研发投入，技术人才的素质水平和待遇成本。 三、外部环境分析 - 微观环境 波特的“五力模型” 新进入者威胁 供应商谈 判能力 现有同行间竞争 替代品威胁 客户议价 能力 第 27 页 四、内部环境分析 - 核心竞争力 第 28 01 核心竞争力的定义 称“核心能力”、“核心竞争优势”，能够长期获得竞争优势的能力。是企业 所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或 能力——到底会干什么、特别会干什么。 02 核心竞争力的评估 可以从市场、技术和管理三个层面来评估。必须是从客户的角度出发是有价值并 不可替代的；从竞争者的角度出发是独特并难于模仿的”。不是一成不变的，可能 最终被竞争对手所成功模仿，并随着时间的推移，逐渐成为行业内的一种基本技能。 03 核心竞争力的培育 集中法、借用法、收购法、融合法。在于持之以恒、意见一致，管理班子应保持 相对稳定。 页 五、内外环境分析 -SWOT 分析法 1 ）利用组织优势和外部机会； 2 ）化解和克服内部劣势和外部威胁。 即发挥优势，克服劣势，利用机会， 避免威胁。 【分析的步骤】 第 29 页 S Strength Weaknesses O T Opportunities W Threats 第一步：罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁； 第二步：优势、劣势与机会、威胁相组合，形成 SO 、 ST 、 WO 、 WT 策略； 第三步：对 SO 、 ST 、 WO 、 WT 策略进行甄别和选择，制定具体战略与策略。 五、内外环境分析 -SWOT 分析法 第 30 附表： SWOT 业务策略矩阵 优势（ S ） 劣势（ W ） 机会 （O） SO 战略：增长型战略（依靠优 威胁 （T） ST 战略：多种经营战略（依靠优 WT 战略：防御型战略（减少 势，利用机会，创建最佳业务状 态） 势，回避威胁，果断迎战） WO 战略：扭转型战略（利用 机会，克服劣势，机不可失） 劣势，回避威胁，休养生息） 页 六、业务投资组合分析——波士顿矩阵 高 业 类型：问题业务； 类型：明星业务； 收入：低、不稳定； 收入：高、稳定； 现金流：负 现金流：中等 战略：仔细分析； 战略：增加投资促增长； 类型：瘦狗（潜在业务）； 类型：现金牛产品； 收入：低； 收入：高、稳定； 现金流：中等或负； 现金流：高、稳定 战略：分析决定是否放弃； 战略：尽量维持； 第 31 页 务 增 长 率 低 低 市场占有 率 / 市场份额 高 第 32 页 战略制定 远景如何规划？ 第 33 页 2 个维度： • 企业意图在哪些行业发展——对行业规律的洞察与判断； • 公司希望发展到怎样的位置——对行业发展的野心。 功能： 一定要能够凝聚意志和鼓舞士气 。 形式：某某企业要在某某领域做到某某程度。 用情绪化、生动而清晰的语言描述， 尽量不用逻辑化的、分析性的理性语言。 核心价值观如何形成？ 第 34 页 不过是一张写了字的废纸，除非你能经常同员工交流，并 以身作则和奖赏来强化它。只有这样，它才能从纸张上跳出来， 进入企业的生活。 领导者本身的内在推动力 言行一致、以身作则 持之以恒、始终坚定 什么样的人办什么样的事，什么样的考核出什么样的结果 第 35 页 管理 方式 核心业务 增长业务 种子业务 人才 类型 守业者 创业者 拓荒者 人才 管理 策略 以短期工作业绩为评价 标准 相对独立的工作 以自我管理、自我约束为 空间及允许失败 主，给予创业的机会。 的创新文化 考核 重点 现金：以量化经营指标 为主，考核核心业务的 稳定性 成长： 增长和资金利用 率 衡量 标准 利润、质量、周期 销售增长率、市场份额、 项目阶段性目标 新客户 实际结果对比分析 长久：考核回报量 与成功率 第 36 页 战略实施 战略执行失败的四大关键原因 沟通的因素 第 37 页 管理层因素 只有 5% 的员工 理解企业战略 85% 的管理层 花费在讨论战略上的时间少 于每月 1 小时 90% 不能有效进行 战略执行的公司 人的因素 只有 25% 的经理人 将企业战略与部门目标连接 资源的因素 60% 的组织 不能将预算与战略 有机结合起来 第 38 页 一、战略流程（做对的事） 将人员与运营相结合 第 39 页 与可执行的资源要素相结合； 与执行人员共同来制定战略； 并提供切实可行的战略计划； 孙子兵法 道、天、地、将、法 是否看见马？ 要不要跳上去？ 怎样跳上去？ 能否驾驭好？ 骑着马到哪儿去？ 盲目：目标不清晰或好高婺远 盲从：闻腥而动 盲打：心中无数，急于求成。 战略评估与争论 第 40 页 一、提出合理的问题：战略评估的五个关键问题 • • 每个业务部门对自己所面临的竞争形势的了解有多深入？ 你的组织执行该计划的能力如何？ • 这份计划重点突出目标聚焦吗？ • 我们是否选择了正确的发展思路？ • 战略与人员和企业运营之间的连结是否清晰？ 二、持续跟进，直至达成目标 第 41 页 二、人员流程（用对的人） 人员流程的四个基石： 第 42 页 将人员与组织战略相匹配； 提供完善的人才培养机制； 有效处理绩效不佳的人员； 人力资源与实际效益结合。 GE 筛选总裁的四个标准就是基于执行能力的要求： 有应付急剧变化的“精力”。 能“激发活力”，就是要使机构兴奋起来，能鼓励人们去行动。 有锋芒，有自信去面对棘手的问题，要说是或不，而不是也许。 要实施，即要永远兑现承诺，决不让人失望。 4 、正确用人理念，铸造执行文化 第 43 页 世界著名的“盖洛普”公司调查了全球 400 余家跨国企业、超过 80000 名职 业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。 一般经理人 根据他的经验、智力和决心 通过规定正确操作步骤 通过帮助识别和克服弱点 通过帮助他学习而获得提升 优秀经理人 选拔人 提要求 鼓励他 培养他 重在他的才干 重在界定正确结果 重在发挥优势 通过帮助他找到合适的位置 第 44 页 三、运营流程（把事做对） 在战略与人员间建立联系 制定一份符合实际的预算； 假定战略不易执行怎么办； 需要相关跟进与应变措施。 HOW— 怎么挑？ WHO— 谁来挑？ WHEN— 什么时候挑？ WHERE— 在哪里挑？ WHOM— 谁来检查？ WHAT— 结果如何考核？ 第 45 页 领导者的七项基本行为 • • • • • • • 全面深入了解企业和员工 实事求是 设定明确的目标并排出优先顺序 持续跟进，直至达成目标 赏罚分明，重奖业绩优秀人员 通过教练辅导提高下属能力 了解自己、展现出勇敢、决断、务实的性格 第 46 页 第 47 页 谢谢观看
47 页
287 浏览
如何设计团队人员晋升通道（团队建设）
如何设计团队人员晋升通道 如何设计团队人员晋升通道 一 • 晋升的基本政策 二 • 晋升发展通道 三 • 晋升通道的设计步骤 一 . 晋升的基本政策 1. 晋升的定义 晋升是指员工向一个比前一个工作岗位挑战性更高、所 需承担责任更大以及享有职权更多的工作岗位流动的过程。 2. 目的 ⑴ 充分、合理、有效地利用企业内部的人力资源。 ⑵ 为员工提供广阔的成长空间，充分激发员工的潜能， 留住人才。 ⑶ 形成竞争上岗的机制，引导员工不断加强学习，提高 自身综合素质和工作技能。 ⑷ 增强企业核心竞争力，促进企业长足发展。 一 . 晋升的基本政 策 3. 适用范围： 公司所有员工 4. 晋升的基本原则 ⑴ 符合公司及部门业务发展的实际需求。 ⑵ 晋升方向与个人职业生涯规划方向一致。 二 . 晋升发展通道 XX 分公司晋升发展通道 分公司总经理 （正、副） 市场部经理 事业部经理 分团队长 业务员 图为市场部人员晋升发展通道 二 . 晋升发展通道 2. 职责划分： 业务员：销售业务 团队长：销售业务，团队行政事务管理，团队业绩分配与人员业 绩考核监督 部门经理：部门行政事务管理，支持团队业务发展，团队业绩分 配与考核 市场部经理：部门业绩分配与考核 ，监督与管理，商务谈判等外 务 成都分公司总经理：公司政策方向的制定，业绩与管理决策，外 务 三 . 晋升通道的设计步骤 1. 准备阶段 2. 审核评价阶段 3. 应用改善阶段 三 . 晋升通道的设计步 骤 1.准备阶段 （条件：公司有相关职位空缺或者业务发展需要新 增加相关职位时。） 提出申请 分组统计 提出申请：填写相 关职位申请表 分组统计：根据不同职 位的申请情况，进行分 组统计，整理。 2. 审核评价阶段 晋升标 准的设 置 资格条件审核 晋升能 力的评 价 晋升培训 试用 晋升岗位的试用 晋升标准的设置： 1 、绩效考核标准的设置 —— 绩效指标考核表 2 、资格与能力素质标准的设置 —— 资格与能力素质评价表 3 、资格审核结果 —— 资格审核评价表 表 1 ：绩效指标考核表 注：权重及评分标准可变动 绩效指标名 称 权重 业绩指标 0.40 异动 0.30 5S 0.30 总计 1.00 等级 绩效评分标准 得分 A B 分值区间 100 分及以上 90-100 （含 90 ） 评价结果 优秀 良好 C D 80-90 （含 80 ） 60-80 （含 60 ） 合格 待提高 E 60 以下 差 表 2 ：资格 s 与能力素质评价表 （1） 评价项目 决策能 力 组织能 力 沟通能 力 能力素 质标准 团队合 作能力 权重 0.15 0.15 得分 分值区间 0.1 0.1 0.2 学习能 0.05 评分标准 面对问题有些优柔寡断，在别人的帮助下作出决策 能快速作出判断，作出正确的决策 能很快作出判断，作出科学合理的决策 能在他人的帮助下做好组织工作 能独立地做好组织工作，实现工作目标 能高效地做好组织工作，实现工作目标 0-30 40-70 基本不了解下属或他人的顾虑和问题，很少与他们交流 能注意到下属或他人的顾虑和问题，并与他们交流 经常与下属交流，能迅速体会他人处境，设身处地地思考问 80-100 题，产生思想共鸣 0-30 问题解 决能力 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 注：权重及评分标准可变动 了解团队的任务，在团队中承担一般性工作，协助团队工作 能够运用专业知识，提出自己的建议，与同事交流工作，推 40-70 动团队工作 善于接收别人的观点，与同事进行深入的交流，共同解决工 80-100 作中问题，推动团队工作 0-30 能够对问题进行一般性分析，最终可以找到解决方案 能够运用逻辑思维分析问题，有效地解决问题，并能将结论 40-70 记录下来以指导将来的工作 运用严密的逻辑思维，高效地解决问题，并利用结论合理地 80-100 配置资源，把握整体战略方向 0-30 40-70 学习能力一般 学习能力较强 资格与能力素质评价表 （2） 注：权重及评分标准可变动 评价项目 专业技 能 权重 得分 分值区间 0.1 0.1 资格标 准 工作年 0.1 限 0.05 30 70 学历 100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 评分标准 初级 中级 高级 2 项及以下 3-5 项 6 项及以上 3 年及以下 4-7 年 8 年以上 专科及以下 大专 80-100 本科及以上 表 3 ：资格审核评价表 根据已设置的绩效标准和资格与能力素质标准，按照员工实际表现打分， 根据得分情况和等级标准判断是否晋升。 注：权重及等级评定标准可变动 资格审核评价表 姓名 所属部门 评价指标 权重 评分 绩效 0.7 资格与能力素质 0.3 总得分 等级评定标准 等级 A B 分值 ≥90 60-90 结果 晋升 保持原职 是否晋升： 记录人 审核人（签 （签字）： 字）： 晋升职位 备注 C ＜ 60 下调 时间： 晋升能力的评价： 通过晋升培训课程的学习，进一步考核并培养员工能力。 1 、培训课程安排及考核 竞聘岗位所需的基础知识、拓展能力、决策与管理学习 客观综合测试、培训师进行综合评定打分 2 、面试 3 、试用 1 、培训课程 注：表中课程内容为例举，可变动 培训课程分类 业务员→ 分团队长 分团队长→事 业部经理 事业部经理 →市场部经 理 基础知识 1. 业务流程之时效把 握 2. 业绩提升的技 巧 1. 管理人员应具备的 基本素质 2. 品质意 识培养 3. 聆听与沟 通的艺术 1. 目标管理基础知识 2. 基层干部之时间管 理 略 略 略 略 略 略 拓展能力 决策与管理 注：该表为例，评价维度等处可变动 2 、面试 所属部门 评价项目 综合项目 专业技能 总评 晋升部门意见 人力资源部门意见 员工晋升面谈记录表 姓名 晋升职位 面谈纪要 评价维度 态度 责任心 思想品质 沟通能力 创新学习能 力 语言表达能 力 组织协调能 力 职业技能 职业兴趣 签字： 签字： 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 日期： x 年 x 月 x 日 日期： x 年 x 月 x 日 3 晋升试用 （对于面谈合格者，可安排在新职位上试用。试用结束后，各级领导对其在 试用期内的表现进行评价。） 晋升人员试用情况评价表 所属部门 姓名 人力资源部门意见 总经理意见 晋升职位 晋升部门意见 时间： 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 签字（晋升人员）： 评价、面谈、试用均合格后，人力资源部确定晋升名单，形成文件，并公 布张贴。 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 人力资源部门签章 晋升者姓名 晋升评价结果 所属部门 原职位 晋升职位 评价得分 时间： 3. 应用完善阶段 晋升通道的应用 晋升通道的完善 应用 晋升通道设计可应用于以下三个方面： 一、职位 / 级别晋升，职位 / 级别晋升是对员工工作能力的肯定和进一步期 待，对员工起到褒奖和鼓励双重作用； 二、薪酬调整，员工职业的发展应与薪酬待遇相对应； 三、激励员工，让员工看到工作的希望，激励员工发挥潜能，使企业与员工 双赢。 晋升通道 职位 / 级别晋升 薪酬调整 激励员工 改善 改善包括晋升通道设计的完善和员工的自我完善。 改善 晋升通道设计和评价标 准的完善 通过培训和自我学习使 员工自身完善 Thank You ！
23 页
335 浏览
【职场进阶】企业资源的战略规划
企业资源的战略规划 了解企业资源的战略规划原则，掌握公司资源规划和经营层资源规划的内容，掌握资源规划的工具。 目标 通过本章教学使学生了解企业资源与战略实施的关系，了解企业资源的 战略规划原则，掌握公司资源规划和经营层资源规划的内容，掌握资源规划 的工具。 要点 掌握企业资源战略规划的方法。 熟练运用资源规划工具解决实际问题。 公司战略 财 资源战 略规划 人 物 （财） 技术 （人） 什么是资源的战略规划？ 是指对人、财、物、技术等资源在企业内部进行分配。 工作完成情况 什么是资源？ 品牌 人脉 财 工作不足之处 人 明年工作计划 现金 利润 融资 配置计划 匹配度 资源配置之 业务分类 佳莱集团案例（ BCG 矩 阵） （ 1 ）对于增长快、自身能力强的明星业务——饲料机械业务，佳莱集团不必追加财务资源的投入，甚至可以提取部 分该业务的盈利来投入到问题业务中。但是要保证高增长业务在市场上保持优势地位还是需要投入一定的财务资源，因为高 增长的市场意味着相对激励的竞争。另外，佳莱集团应该加强对明星业务的人力资源的开发，提高人力资源素质，增加必要 的人力资源数量，来维持在相对激励的市场上的竞争地位。（老旧小区、风貌、 ppp 模式开发） （ 2 ）对于增长较慢而且具备一定竞争实力的现金牛业务——粮食机械业务，佳莱集团则不应该进行财务资源的投入， 而将该业务获得的相对稳定的利润投入到问题业务中。同时，应该通过培训开发等手段努力维持该业务人力资源的整体素质， 从而维持相对稳定的市场地位。（既改业务、暖房子工程） （ 3 ）对于增长很快，市场前景很好，但是竞争实力相对较弱的问题业务——农耕机械业务，佳莱集团应该加大财务 资源的投入，同时加大人力资源的投入。从而逐步培育该业务的竞争实力，提升市场地位，将该业务培育成未来的明星业务 或者现金牛业务。（特色小镇、美丽乡村、节能门窗、清洁能源、物业管理、水处理） （ 4 ）瘦狗业务（热计量） 业务价值链 明确了财务资源和人力资源的整体投向策略并没有解决企业发展战略的资源配置的 根本问题，而每项业务在不同的发展阶段都有不同的资源投入需求，因此，要让资源配置 营销能 力打造 真正符合企业的发展战略，真正起到支撑发展战略的作用，就必须要制定出资源在业务内 工作完成情况 后期运 营能力 部价值链中的配置方向。 系统解 决方案 业务价 值链 对于一般的制造类业务来说，业务价值链可以分为产品研发、生产制造、市场营销、 售后服务这几个比较关键的环节。其中 ① 产品研发环节的投入包括财务资源的投入和人力资源的投入，但更关键的是人力 资源的投入； 施工项 工作不足之处 目总承 包 明年工作计划 投资 ② 生产制造环节的投入则主要是财务资源的投入，进行生产线的技术改造或增加生 产能力； ③ 市场营销和售后服务环节则根据业务的特点，如果采用自建渠道或售后服务网点 的模式，则会需要大量财务资源的投入，如果采用代理或其他间接方式的话，则更主要是 人力资源方面的投入。 战略只有在明确了资源配置之后才能得到有效执行。 目录 01 企业资源与战略实施 02 公司层的资源规划 03 经营层的资源规划 04 资源规划的工具 contents 0 1 企业资源与战略实施 企业资源与战略实施 一、战略与企业资源的关系 工作完成情况 资源是企业制定和实施战略的基础，如果没有一定的 （一）资源对战略的保证作用 资源作保障，企业的战略就似空中楼阁，无法确保其预期 目标的实现。在现实中仍然有少数企业制定的战略既没有 资源保证，又没有充分意识到其危险性。 工作不足之处 （二）战略促使资源的有效利用 ① 过度滥用企业资源会使企业丧失既得利益，也会使企 业丧失应得更多利益的机会。 ② 战略可促使企业充分挖掘并不断发挥各种资源的潜力， 特别是在人、财、物等方面的各种无形资源。 明年工作计划 （三）战略可促使资源的有效储备 ① 战略推行的结果可附带产生新资源 ② 这种新资源可以成为其他战略必要的资源而被经 常及时地使用。 企业资源与战略实施 二、企业资源战略规划的内涵 所谓资源的战略规划，是指人、财、物、技术等资源在企业内部进行分配。对于资 源规划，人们习惯于用重要性来进行判断，但人人都会认为自己所在的部门最重要。这 种思维方式不但于事无补，而且会在部门间引发矛盾。评价资源规划是否有效，需要从 战略层面来入手，分析资源规划是否能够体现战略重点和价值链各项活动之间的关系， 从而支持战略的实施。 1 对有助于战略实施的战略行动进行投资。 对能够增强企业现有竞争力和各种能力及创造新的能力的活动进行投 2 资。 3 进行资源转移，缩小或增加某些领域的规模，去除不合理的项目，资助具有关键 战略作用的新活动。 企业资源与战略实施 三、企业资源战略规划的原则 工作完成情况 （一）抓住产业关键成功因素 1. 2. 3. 4. 政策因素 公司经营管理模式 核心竞争力 差异化营销 （二）任务时序上的缓急 业务发展规模考虑资源匹 配情况（资金、人员） 企业业务组合战略中应该已经规定了业务什么时候进入、什么 时候扩张和什么时候产出，这种业务组合应该能够保证企业在现金流 以及其他资源方面实现动态平衡 , 因此资源配置在时序上的缓急应该 工作不足之处 与实现这些平衡相适应。 （三）战略导向的资源规划 明年工作计划 战略目标是一个长远目标，战略投资的回报是一个长久的回报，因此战略资源配 置首先要着眼于长期。但企业资源配置经常会迫于眼前的压力和受惑于短期的利益， 比如原材料要买、工资要发、设备要修、促销要多等，唯独在研究与开发、员工培训、 管理创新等方面不肯投资，其结果是总有眼前的压力，直到企业倒闭。 0 2 公司层的资源规划 公司层的资源规划 公司层的资源规划主要是在公司的不同职能部门（生产、营销、财 务、人力资源等），不同业务单位或地区性分部之间进行资源分配。 二、增长型战略态势下的资源规划 一、稳定型战略态势下的资源规划 当公司选择增长型战略时，其资源就会做很大的 如果公司选择的是稳定型战略， 则公司的管理者就会认为战略发展不需 要在资源总数或资源调度上做任何变化， 那么在资源规划上通常会采用公式化分 配和讨价还价的分配方式。 变动，就需要各种不同的资源分配方法。例如： 1. 在资源增长的过程中常常以相对的形式进行资源的 再分配； 2. 怎样进行这种再分配也存在极端方式： ①集中地 划定优先领域，并且由公司总部来进行资源分配； ②公司总部通过公开竞争过程来分配资源；③处于 资源增长期的大多数公司都选择处于这两个极端之 间的一条中间道路，可以将这种方式描述为有约束 的竞价。 公司层的资源规划 三、紧缩型战略态势下的资源规划 进行资源规划有许多不同的办法。 ① 在一些公司内部资源再分配只 是简单地由最高管理层（或总部或中 心）来指定； ② 资源再分配以公开竞争的方式 实现； ③ 对资源实行有约束的竞价，在 这种情况下，资源会从一个领域转向 另一个领域。 四、共享资源的分配 在存在资源共享或重用的地方，有多 种分配这些共享资源的方法，下面是三种主 要方法。 ① 从总部到分部（事业部） / 部门间 接地征收管理费用； ② 直接征收服务费（这些服务来自集 中服务部门或者其他分部） ③ 直接将管理责任委托一个指定的分 部，并由这个分部向其他用户收取费用。 公司层的资源规划 五、增长型战略态势下的资源规划 1. 集中“明星业务”打造能力，投入更多的资源。包括（财务，人力） 2. 挑选能快速形成能力的部分“问题业务”，投入更多的资源，培育下 一个明星业务。 3. 在资金允许的情况下对业务价值链薄弱的环节投入资金、人力，打造 能力。 4. 对“核心竞争力”的打造投入更多资源。 5. 投入资源，打造“行业壁垒” ，从而强化公司的核心能力（如各类资 质的申报）。 6. 注重团队凝聚力，稳定性的打造，避免影响业绩增长的各方面弊端。 0 3 经营层的资源规划 经营层的资源规划 资源确认 影响资源规划的重要因素 详细的资源要求资源 工作完成情况 构成 与现有资源的一致性 第一，规划中一定要弄清楚哪些价值活动对所定战略的成功实施最重 要，并且在规划时要给予特别的注意。 资源间的一致性 新资源 变动原有资源 工作不足之处 重新安排资源 影响资源规划的重要因素 第二，规划一定要解决整个价值链的资源要求问题，包括价值链之间 一致性 联系 的联系以及供应商、销售渠道或顾客的价值链。 虽然经营层次上的资源规划要非常的详细，但要从战略的高度 经营层资源规划与战略的匹配 明年工作计划 去考虑它，特别是要了解详细的经营资源计划是如何支持公司战略的。 因此，通过强调下列三个中心问题，将详细计划放到战略框架之中是 非常有用的，具体如左图所示。 经营层的资源规划 一、资源确认 对资源的有效规划，取决于战略者对详细的资源需求的了解程度。企业选 工作完成情况 择的竞争战略不同， 其对资源的需求也是不同的，如低成本领先战略和差异化 战略技能和资源的要求就各不相同，如下表所示。 支持不同战略的主要技能和资源 低成本领先战略 工作不足之处 明年工作计划 差异化战略 主要技能 主要技能 1. “ 过程”设计 1. “ 产品”设计 2. 人力资源管理 2. 研究能力 3. 易于生产的产品 3. 营销能力 要求： 要求： 1. 先进的生产设备 1. 松散的控制 2. 严格的成本控制 2. 很强的协调、协作 3. 大批量生产 3. 企业形象好 4. 分销能力强 4. 市场反应快 5. “ 传统”的管理风格 5. 服务与支持 经营层的资源规划 一、资源确认 低成本战略要求将资源分配的重点放在成本降低和效益提高的工厂和工艺上， 使其有能力进行再投资扩大规模以实现规模经济效益，保持竞争优势，也可以将资 源分配的重点放在实现生产过程简单化和建立、完善低成本的分销系统上。 采用差异化战略要求将资源分配的重点放在“产品”设计、市场研究能力和 营销能力方面，企业只有在这些方面的能力提高，产品、服务及企业形象的差异化 就能实现，从而增强企业在市场上的竞争地位。 企业竞争地位不仅取决于企业价值活动要求的资源所做的规划，而且还取决 于管理体系与方法所采用的战略的匹配和支持程序。 经营层的资源规划 二、与现有资源的一致性 资源规划的第二个问题，是怎样将战略所要求的资源与公司现有 资源相匹配。 规划实现过程中的一个主要任务是企业怎样变动或重新安排其目 前的资源，以支持新的战略，同时也要考虑资源怎样适应企业的现状。 事实上，为避免与现有经营出现冲突或不相容的问题，企业可能通过 新的分部或新的公司生产和销售某些产品。因此资源规划还涉及组织 结构问题及其导致企业在管理流程上的变化。 在评估与现有资源的一致性时，首先要明确实施战略要求企业有 哪些主要变化，然后分析对现有资源的调整和组织协调是否可行。 经营层的资源规划 生产能力分析： 有时候管理者会感到在 三、资源之间的一致性 战略成功要求企业各项重要的价值活动（原材料采购、产品设计、生产制造、销售渠 复杂些情况下，难以决定资源 道的建立、促销活动的开展、人力资源的配置）之间的相互配合和协调工作，为支持战略， 规划该从何处开始，因为产品 一定要保持对各种不同价值活动的规划方法的一致性。如下图所示，为新产品投入市场时 开发计划可能要求将图中所示 所要进行规划的大量联系（投入价值链的资源均衡—产出最大）。 工作完成情况 的各种联系重复几次。在这方 面，对新产品的需要可能是由 于制造能力没有充分利用而造 产品部 研发部 生产部 成的，即制造能力没有完全被 种类 成本 技术 成本 生产方式 生产能力 生产成本 利用，因而需要新的产品来填 工作不足之处 充制造能力，进而需要仔细分 人力资源部 员工数量 员工工资 （人力成 本） 析这个工厂能生产的新产品种 类和类型，分析新产品是否有 市场、企业是否拥有相应生产 明年工作计划 的技术和设备等。 市场 营销部 财务部 顾客 地点 价格 分销费用 促销费用 成本 资金 利润 产品投放市场过程中的各种资源的一体化 0 4 资源规划的工具 （一）零基预算 一、财务计划与预算 （二）资本预算 （三）规划预算 资源规划的工具 （一）人力资源计划的含义 （ 1 ）制订职务编写计划 （ 2 ）制订人员盘点计划 二、人力资源计划 （ 3 ）预测人员需求 （二）人力资源计划的步骤 （ 4 ）确定员工供给计划 （ 5 ）制订培训计划 （ 6 ）制订人力资源管理政策调 整计划 资源规划的工具 一、财务计划与预算 （一）零基预算 工作完成情况 1. 零基预算的基本要求 （ 1 ）要掌握准确的信息资料，对单位的人员编制、人员结构、工资水平以及工作性质、 设备配备所需资金规模等都要了解清楚，这就要求企业在平时建立单位情况数据库，没有 经过法定程序，不得随意变动。 工作不足之处 （ 2 ）要确定各项开支定额，这是编制零基预算的基本要求。 明年工作计划 （ 3 ）要根据事业需求和客观实际情况，对各个预算项目逐个分析，按照效益原则，分清轻重缓急，确 定预算支出项目和数额。零基预算能克服我国长期沿用的“基数加增长”的预算编制方式中的不足，不受 既成事实的影响，一切都从合理性和可能性出发。实行零基预算是细化预算、提前编制预算的前提。 资源规划的工具 一、财务计划与预算 （一）零基预算 2. 零基预算的编制步骤 工作完成情况 （ 1 ）划分和确定基层预算单位。企业里各基层业务单位通常被视为能独立编制预算的基层单位。 （ 2 ）编制本单位的费用预算方案。由企业提出总体目标，然后各基层预算单位根据企业的总目标和自身的 责任目标出发，编制本单位为实现上述目标的费用预算方案，在方案中必须详细说明项目的目的、性质、作用，以 及需要开支的费用数额。 （ 3 ）进行成本—效益分析。基层预算单位按下达的“预算年度业务活动计划”，确认预算期内需要进行的 工作不足之处 业务项目及其费用开支后，管理层对每一个项目的所需费用和所得收益进行比较分析，权衡轻重、区分层次，划出 等级，挑出先后。基层预算单位的业务项目一般分为三个层次：第一个层次是必要项目，即非进行不可的项目；第 二个层次是需要项目，即有助于提高质量、效益的项目；第三个层次是改善工作条件的项目。进行成本效益分析的 明年工作计划 目的在于判断基层预算单位各个项目费用开支的合理程度、先后顺序以及对本单位业务活动的影响。 （ 4 ）审核分配资金。根据预算项目的层次、登记和次序，按照预算期可动用的资金及其来源，依据项目的 轻重缓急次序，分配资金，落实预算。 （ 5 ）编制并执行预算。资金分配方案确定后，就制定零基预算正式稿，经批准后下达执行。执行中遇有偏 离预算的地方要及时纠正，遇有特殊情况要及时修正，遇有预算本身问题要找出原因，总结经验加以提高。 资源规划的工具 一、财务计划与预算 （一）零基预算 3. 零基预算的优点 工作完成情况 （ 1 ）有利于提高员工的“投入—产出”意识。传统的预算编制方法主要是由专业人员完成的，零基预 算是 以“零”为起点观察和分析所有业务活动，并且不考虑过去的支出水平，因此，需要动员企业的全体员工 参与预算编制，这样使得不合理的因素不能继续保留下去，从投入开始减少浪费，通过成本—效益分析，提高 产出水平，从而使投入产出意识得以增强。 （ 2 ）有利于合理分配资金。 每项业务经过成本—效益分析，对每个业务项目是否应该存在、支出金 工作不足之处 额若干，都要进行分析计算，精打细算，量力而行，能使有限的资金流向富有成效的项目，所分配的资金能更 加合理。 （ 3 ）有利于发挥基层单位参与预算编制的创造性。通过零基预算的编制，企业内部情况易于沟通和协 明年工作计划 调，企业整体目标更趋明确，多业务项目的轻重缓急容易得到共识，有助于调动基层单位参与预算编制的主动 性、积极性和创造性。 （ 4 ）有利于提高预算管理水平。零基预算极大地增加了预算的透明度，预算支出中的人头经费和专项 经费一目了然，各级之间争吵的现象可能缓解，预算会更加切合实际，会更好的起到控制作用，整个预算的编 制和执行也能逐步规范，预算管理水平也会得以提高。 资源规划的工具 一、财务计划与预算 （一）零基预算 工作完成情况 4. 零基预算的缺点 （ 1 ）由于一切工作从“零”做起，因此采用零基预算法编制工作量大、费用相对较高。 工作不足之处 明年工作计划 （ 2 ）分层、排序和资金分配时，可能有主观影响，容易引起部门之间的矛盾。 （ 3 ）任何单位工作项目的“轻重缓急”都是绝对的，过分强调当前的项目，可能是有关人 员只注重短期利益，忽视本单位作为一个整体的长远利益。 资源规划的工具 一、财务计划与预算 （二）资本预算 工作完成情况 1. 资本预算的含义 资本预算又称建设性预算或投资预算，是指企业为了今后更好的发展，获取更大的报酬而做 工作不足之处 出的资本支出计划。它是综合反映建设资金来源与运用的预算，其支出主要用于经济建设，其收 入主要是债务收入，资本预算是复式预算的组成部门。 明年工作计划 资源规划的工具 一、财务计划与预算 （二）资本预算 工作完成情况 2. 资本预算的过程 （ 1 ）创意的产生 一般而言，企业的高级领导提出的投资项目，多数是大规模的战略性投资，如开拓新业务、收购其他企业等，其方案一 般由生产、市场、财务等各方面专家组成的专门小组写出。基层或中层人员提出的，主要是战术性投资项目，如技术改造等， 其方案由主管部门组织人员拟定。 （ 2 ）项目评价 1 ）估计资本项目方案的现金流量。资本项目的现金流量是指由该资本项目方案引起的在一定时期内发生的现金流出量、 工作不足之处 现金流入量和现金净流量。 2 ） 估计预期现金流量的风险。 3 ） 资本成本在资本项目中是计算货币时间价值和投资的风险价值的依据，是确定投资项目取舍的标准。 4 ） 确定资本项目方案的现金流量现值。 明年工作计划 5 ） 决定方案的取舍。将资本项目方案的现金流入量现值和现金流出量现值进行比较，如果现金流入量大于现金流出量 现值，可以接受该方案；如果现金流入量现值小于现金流出量现值，则拒绝该方案。 3. 资本预算的特点 资金量大、周期长、风险大、时效性强。 资源规划的工具 一、财务计划与预算 （三）规划预算 1. 规划 预算的步骤 2. 规划 预算的构成 （ 1 ）项目备忘录 明年工作计划 （ 1 ）战略规 （ 2 ）专门研究 划 （ 3 ）多年度规划和资金计划 （ 2 ）计划 （ 4 ）项目结构 （ 3 ）预算 （ 5 ）产出 （ 6 ）项目评价 （ 7 ）系统分析 资源规划的工具 二、人力资源计划 （一） 人力资源 计划含义 所谓人力资源计划，指“一个企业基于整体战略发展计划 而制定的人力资源管理规划”。它主要作用于人力资源管理过程 中“赢得人才”和“使用人才”这两个特殊环节中，也是全面人 力资源管理的初始化基础。 （二） 人力资源 计划的步骤 （ 1 ）制订职务编写计划 （ 2 ）制订人员盘点计划 制订配置计划的目的是描述公司未来的人员数量和素质构成。 （ 3 ）预测人员需求 明年工作计划 （ 4 ）确定员工供给计划 （ 5 ）制订培训计划 培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。 （ 6 ）制订人力资源管理政策调整计划 计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等，其中包括招聘政策、绩效政策、 薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。 THANKS ! 谢谢观看与聆听 PPT 模板下载： www.1ppt.com/moban/ 行业 PPT 模板： www.1ppt.com/hangye/ 节日 PPT 模板： www.1ppt.com/jieri/ PPT 素材下载： www.1ppt.com/sucai/ PPT 背景图片： www.1ppt.com/beijing/ PPT 图表下载： www.1ppt.com/tubiao/ 优秀 PPT 下载： www.1ppt.com/xiazai/ PPT 教程： www.1ppt.com/powerpoint/ Word 教程： www.1ppt.com/word/ Excel 教程： www.1ppt.com/excel/ 资料下载： www.1ppt.com/ziliao/ PPT 课件下载： www.1ppt.com/kejian/ 范文下载： www.1ppt.com/fanwen/ 试卷下载： www.1ppt.com/shiti/ 教案下载： www.1ppt.com/jiaoan/ PPT 论坛： www.1ppt.cn
32 页
281 浏览
【职场进阶】商业模式画布设计流程
商业模式 画布 式样 设计 战略 流程 展望 吕汶璟老师简介 • • • • 全国中小企业管理咨询服务专家信息库专家 中国科技咨询协会认证创业导师 国家注册高级企业培训师、高级工程师 厦门大学 2002 级工商管理学硕士 （ MBA ） • 麻省大学医学院 MBSR 正念减压 & 牛津大 学正念中心 MBCT 正念认知治疗 修习者 & 种子教师 目录 设计 画布 式样 设计 • 式 样 画布 战略 流程 流程 战略 画布 是一种用来描述、可视化、评估、改变 通用语言 商业模式的 商业模式 企业如何创造价值、传递价值 和获取价值 的基本原理 你如何来描述一个商业模式？ 你如何来讨论沟通商业模式？ 没有一个通用的语言 商业模式框架 基础设施 重要 伙伴 关键 业务 核心 资源 成本 结构 提供物 价值 主张 财务 客户 关系 渠道 通路 客户 客户 细分 收入 来源 这个框架可以作为一种共同语言， 让你方便地描述和使用商业模式，来构建新的战略性替代方 案。 [Osterwalder (2010) Business Model Generation ，即《商业模式新生代》 ] 9 个构造块 为: 设计 重要伙伴 关键业务 核心资源 成本结构 由: 设计 价值主张 客户关系 渠道通路 收入来源 客户细分 客户细分：我们正在为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？ 客户细分构造块用来描绘 一个企业想要接触和服务的不同人群或组织 1 2 大众市场 价值主张、渠道通路和客户关 系全都聚集于一个大范围的客户 群组，客户具有大致相同的需求 和问题 ( 医院 ) 5 多边平台或多边市场 服务于两个或更多的相互 依存的客户细分群体（凯路仕 自行车俱乐部、总裁培训班） 利基市场 价值主张、渠道通路和客户关系都 针对某一利基市场的特定需求定制。这 种商业模式常可在供应商 - 采购商的关 系中找到（如：好孩子童车、三七刀、 月嫂） 3 客户细分 群体类型 4 多元化市场 经营业务多样化 , 以完全不同的价值主张迎合完 全不同需求的客户细分群体（综合性服务楼、万达 商圈、泰禾广场） 区隔化市场 客户需求略有不同 , 细 分群体之间的市场区隔有 所不同 , 所提供的价值主 张也略有不同（老年医 院、专笠医院、化妆品、 汽车） 9 个构造块——价值主张 你针对哪些客户细分提供什么样的价值主张？ 我们该向客户传递什么样的价值 ? 我们正在帮助我们的客户解决哪一类难题 ? 我们正在满足哪些客户需求 ? 我们正在提供给客户细分群体哪些系列的产品和服务 ? 价值主张构造块用来描绘 为特定客户细分创造价值的系列产品和服务 9 个构造块——价值主张 价 值 主 张 简 要 要 素 新颖 性能 定制化 把事情做好 设计 品牌 / 身份地位 价格 成本削减 风险抑制 可达性 便利性 / 可用性 我们一起来看看… • 李宁品牌的价值主张是要为年轻消费群体的梦想 创造无限可能——广告语是“一切皆有可能” • 耐克品牌的价值主张是激励那些充满激情的人时 刻进取，无论在运动上或者在风格上，都是最棒 的——广告语是“ JUST DO IT” • 海尔——真诚到永远 • 格兰仕——价格屠夫 • 格力——好空调，格力造（陈龙 1000 万 / 年） —— 格力掌握核心科技（董明珠） • 飞亚达——时光流转，唯爱表达 9 个构造块——渠道通路 你如何接触你的客户？ 通过哪些渠道可以接触我们的客户细分群体？ 我们的渠道如何整合？ 哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？ 如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？ 渠道通路构造块用来描绘 公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张 9 个构造块——渠道通路 渠道类型 自 有 渠 道 合 作 伙 伴 渠 道 直 接 渠 道 非 直 接 渠 道 渠道阶段 销售队伍 在线销售 自有店铺 合作伙伴店铺 1、认知 2、评估 3、购买 4、传递 5、售后 我们如何 我们如何 我们如何 我们如何 我们如何 在客户中 帮助客户 协助客户 把价值主 提供售后 提升公司 评估公司 购买特定 张传递给 支持？ 产品和服 价值主 的产品和 客户？ 务的认 张？ 服务？ 知？ 批发商 企业组织可以选择通过 自有渠道、合作伙伴渠道或两者混合来接触客户 9 个构造块——客户关系 你如何建立客户关系？ 客户希望我们与之建立和保持何种关系？ 哪些关系我们已经建立了？这些关系成本如何？ 如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？ 客户关系构造块用来描绘 公司与特定客户细分群体建立的关系类型 9 个构造块——客户关系 2 1 个人助理 基于人与人之间的互动，可以 通过呼叫中心、电子邮件或其他 销售方式等个人肋理手段进行 自助服务 为客户提供自助服 务所需要的所有条件 客户关系 类型 6 共同创作 与客户共同创造价值，鼓 励客户参与到全新和创新产品 的设计和创作 5 社区 利用用户社区与客户 或潜在客户建立更为深入 的联系，如建立在线社区 3 专用个人助理 为单一客户安排专门 的客户代表，通常是向高 净值个人客户提供服务 4 自助化服务 整合了更加精细的自动化过 程，可以识别不同客户及其特 点，并提供与客户订单或交易相 关的 9 个构造块——收入来源 你如何用商业模式赚钱？ 什么样的价值能让客户愿意付费？ 他们是如何支付费用的？他们更愿意如何支付费用？ 每个收入来源占总收入的比例是多少？ 收入来源构造块用来描绘 公司从每个客户群体中获取的现金收入（包括一次性收入和经常性收入） 9 个构造块——收入来源 3 订阅收费 销售重复使用的服务 2 使用收费 通过特定的服务收费 1 资产销售 销售实体产品的所有权 4 租赁收费 暂时性排他使用权的 授权 授权收费 知识产权授权使用 5 6 经济收费 提供中介服务收取佣 金 7 广告收费 提供广告宣传服务收 入 不同的收入来源 , 有固定定价及动态定价两种方式 9 个构造块——核心资源 我们的价值主张需要什么样的核心资源 ? 我们的渠道通路需要什么样的核心资源 ? 我们的客户关系呢 ? 收入来源呢 ? 核心资源构造块用来描绘 让商业模式有效运转所必需的最重要因素 9 个构造块——核心资源 知识资产 实体资产 包括品牌、专有知识、专利和版权、 合作关系和客户数据库 包括生产设施、不动产、系统、销 售网点和分销网络等 核心资源类型 人财物 人力资源 在知识密集产业和创意产业中，人力 资源至关重要 金融资产 金融资源或财务担保，如现金、信贷 额度或股票期权池 9 个构造块——关键业务 我们的价值主张需要哪些关键业务？ 我们渠道通路需要哪些关键业务？ 我们的客户关系呢？收入来源呢？ 关键业务构造块用来描绘 确保其商业模式可行，企业必须做的最重要事情 9 个构造块——关键业务 与设计、制造及发送 产品有关，是企业商 业模式的核心 制造 产品 关键业 务类型 网络服务、交易平台、软 件甚至品牌都可看成平 台，与平台管理、服务提 供和平台推广相关 平台 / 网络 问 题解 决 为客户提供新的解决方案， 需要知识管理和持续培训等 业务 9 个构造块——重要伙伴 谁是我们的重要伙伴？谁是我们的重要供应商？ 我们正在从伙伴那里获取哪些核心资源？ 合作伙伴都执行哪些关键业务？ 重要伙伴构造块用来描绘 让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络 9 个构造块——重要伙伴 合 作 关 系 类 型 合 作 关 系 作 用 在非竞争者之间的战略联盟关系 竞合：在竞争者之间的战略合作关系 为开发新业务而构建的合资关系 为确保可靠供应的购买方——供应商关系 降低风险和不确定性 减少风险 商业模式优化和规模经 济 降低成本 外包、基础设施共享 特定资源和业务的获取 扩展能力 9 个构造块——成本结构 什么是我们商业模式中最重要的固有成本？ 哪些核心资源花费最多？ 哪些关键业务花费最多？ 成本结构构造块用来描绘 运营一个商业模式所引发的所有成本 9 个构造块——成本结构 成本驱动 创造和维持最经济的成 本结构，采用低价的价 值主张、最大程度自动 化和广泛外包 价值驱动 两种类型 专注于创造价值，增值 型的价值主张和高度个 性化服务通常是以价值 驱动型商业模式为特征 商业模式画布 9 个构造块组成了构建商业模式便捷工具的基础， 这个工具称之为商业模式画布 商业模式画布 在粘贴纸上绘制商业模式————把粘贴纸贴在墙上— —勾绘你的商业模式 非绑定式商业模式 存在三种不同的基本业务类型：客户关系型 产品创新型 基础设施型 经济驱动因素、竞争驱动因素和文化驱动因素 三种可同时存在于一家公司里，但理论上分离成独 立的实体，以便避免冲突或不利的权衡妥协 非绑定式商业模式——三种核心的业务类型 经济 针对人才而竞争；进入 门槛低；许多小公司繁 荣兴旺 文化 更早地进入市场可以保 证索要溢价价格，并获 取巨大的市场份额： 速度是关键 竞争 产品创新 客户关系管理 获取客户的高昂成本决 定了必须获取大规模的 客户份额：范围经济是 关键 针对范围而竞争；快速巩 固；寡头占领市场 以员工为中心；鼓励创 高度面向服务；客户至 新人才 上心态 例如：游戏软件公司 例如：银行业 基础设施管理 高昂的固定成本决定了 通过大规模生产达到单 位成本降低的必要性： 规模是关键 针对规模而竞争；快速 巩固，寡头占领市场 关注成本；统一标准可 预测和有效性 例如：电信行业 非绑定式商业模式——移动电信行业的业务分拆案例 基础设施管理 网络维护 服务提供 营销 电信设备 制造商 网络 品牌 客户基础 网络维护 营销 基础设施管理：外包 给设备制造商，以更 低的成本运营网络 客户关系 客户获取 客户保有 语音 数据 内容 现有客户 基础 零售 语音 数据 服务收入 产品创新 与第三方（内容供应商）在创新技 术、新服务和媒体内容上合作 客户关系成为业务分拆的电信 运营商的核心资产与核心业务 长尾式商业模式：试析“好孩子” 利基内容供 应商是这个 模式的重要 伙伴 包括平台开 发和维护， 还有利基内 容的获取和 生产 平台是其核心 资源 主要成本是平台开发和维 护 提供宽泛非拳 头产品，这些 产品可以和拳 头产品共存。 长尾模式也可 以促进用户自 生成和构建在 用户自生成内 容基础上 通常基于互联 网作为客户关 系 通常基于互联 网作为交易渠 道 专注于利基客 户；可以同时 服务于专业和 业余的内容创 作者，并可以 建立针对用户 及创作者的多 边平台 基于大量产品带来小额收入的 集合。收入来源多种多样，它 们可能来自广告、销售或订阅 多边平台式样：试析“凯路仕自行车俱乐部” 平台管理、 服务提供和 平台推广三 个关键业务 平台是其核心 资源 主要成本是平台开发和维 护 首先吸引用 户群组；其 次，作为客 户细分群体 间的媒介； 第三，在平 台上通过渠 道化的交易 降低成本 拥有两个或多 个客户细分群 体，每个客户 细分群体有其 自己的价值主 张和收入来 源，而且每个 客户细分群体 间都是相互依 存的。 每个客户细分群体都产生不同的收 入来源。一个或多个群体会享受免费提供 物或通过来自其他客户群体补贴来降低价 格。选择哪边补贴是关键的定价决策，决 定了多边平台商业能否成功 案例： Google 的商业模式 平台管理， 管理服务， 扩展研究 定向广告 广告主 网民 内容拥有者 免费搜索 货币化内容 平台成本 关键字拍卖 免费 案例：苹果的平台运营商演变 2001 苹果公司推出 iPod,iPod 成 了用于存储不 同来源的音乐 的技术平台 2003 苹果公司推出 iTunes 音乐商店， 并与 iPod 紧密集成 到一起。它是苹果 在开拓平台效应上 的第一次尝试。 2008 苹果公司为 iPhone 推 出了自有应用商店， 可以控制在这个平台 上的第三方应用程 序，从而巩固了自己 的平台战略 免费式商业模式 在免费式商业模式中，至少有一个庞大的客户细分 群体可以享受持续的免费服务。 免费服务可以来自多种模式，通过该商业模式的其 他部分或其他客户细分群体，给非付费客户细分群 体提供财务支持。 案例：吉列——剃刀与刀片 制造 商 营销 研发 物流 零售 商 内建“锁定” 客户 剃须刀架 刀片 品牌 专利 营销 制造 物流、研发 零售 1× 刀架购买 频繁更换刀片 基础免费、增值收费 硬件免费、服务收费 部分低费、交叉补贴 开放式商业模式（ TCL 液晶生产商） 可用于那些通过与外部伙伴系统性合作，来创造和 捕捉价值的企业 这种模式可以是“由外到内”，将外部的创意引发 到公司内部，也可以是“由内到外”，将企业内部 闲置的创意和资产提供给外部伙伴 式样总览 非绑定式 商业模式（电 信运营商） 传统 方式 挑战 解决 方案 原理 一种包含了基础设施 管理、 产品创新和客户关系 的整合型商业模式 成本太高，多种相互 冲突的企业文化被整 合到一个实体中，带 来不利的权衡取舍 长尾式 商业模式 （好孩子） 多边平台式 商业模式 （苹果） 免费式 商业模式 （吉利） 开放式 商业模式（液晶） 价值主张仅针对大多 数 有利可图的客户 一种价值主张只针对 一个客户细分群体 高价值高成本的价 值 主张仅提供给付费 研发资源和关键业务 都被集中在企业内部 针对低价值的客户细 分 群体提供特定价值主 张 成本太高 企业无法获得潜在新 客 户，这些客户感举的 是 接触企业现有客户群 将业务拆分成三种独 立但 又相互联系的模型来 处理： 基础设施管理、产品 创新、 客户关系 针对低价值客户提供 新的或附加的价值主 张，所产生的累积收 入同样可以有可图 IT 和管理工具的发展 允许 以更低成本分拆并在 不同 商业模式中协作 IT 和运营管理的发 展， 允许以低成本针对数 量 庞大的新客户发布量 身 高价格挡住了用户 研发成本过高抑或 生产率很低 增加“接触”企业现 在 客户细分群体的价值 主张 针对不同的客户细 分提供几个含有不 同收入来源的价值 主张，其中一个是 免费的或极低成本 的 通过利用外部合作伙伴来 提高内部研发资源和业务 效率。内部的研发成果被 转化为价值主张，提供给 感兴趣的客户细分群体 在两个或多个客户群 体 之间搭建中介运营平 台，这些客户细分可 以给最初的模型增加 付费客户群体为免 费 客户细分群体提供 补 贴，以便最大限度 从外部资源获取的研发成 果成本会更小，并且可以 缩短上市时间。未被利用 的创新在出售给外部后可 商业模式设计方法 原型制作：选出最具多样性的 原型制作：选出最具多样性的33个创意 个创意 设想；通过在商业模式画布上绘制每个 设想；通过在商业模式画布上绘制每个 人创意设想的各个元素来开发 人创意设想的各个元素来开发33个概念 个概念 商业原型；标注每个原型的优点和缺点 商业原型；标注每个原型的优点和缺点 客户洞察：基于对客户的彻底 客户洞察：基于对客户的彻底 理解，知道该听取哪些客户和 理解，知道该听取哪些客户和 忽略哪些客户意见，关注新的 忽略哪些客户意见，关注新的 和未满足的客户细分群体 和未满足的客户细分群体 创意构思：通过使用画布来 创意构思：通过使用画布来 分析商业模式的创新的核心 分析商业模式的创新的核心 问题和使用“假如”的提问 问题和使用“假如”的提问 方式来生成针对创新商业模 方式来生成针对创新商业模 式的创意 式的创意 可视思考：使用诸如图片、草图、 可视思考：使用诸如图片、草图、 图表和便利贴等视觉化工具来构建 图表和便利贴等视觉化工具来构建 和讨论事情，通过理解、对话、探 和讨论事情，通过理解、对话、探 索和交流来改善视觉化思维 索和交流来改善视觉化思维 设计 方法 故事讲述：通过讲故事把新的商业 故事讲述：通过讲故事把新的商业 模式和理念呈现出来，既能推销给 模式和理念呈现出来，既能推销给 投资者，又能调动员工积极性 投资者，又能调动员工积极性 情景推测：通过细化设计环境，帮助我们 情景推测：通过细化设计环境，帮助我们 熟悉商业模型设计流程，包括描述不同客 熟悉商业模型设计流程，包括描述不同客 户背景的客户情景推测及描述新商业模式 户背景的客户情景推测及描述新商业模式 参与竞争的未来场景推测 参与竞争的未来场景推测 商业模式环境 社会和文化趋势 监管法规趋势 供应商和其他 价值链成员 技术趋势 重要 趋势 社会经注趋势 需要和需求 利益相关者 竞争对手 细分市场 市场影 响因素 行业 影响 因素 行业新进入者 市场问题 转换成本 替代性产品和服务 全球市场情况 宏观经 济影响 因素 资本市场 收益吸引力 经济基础设施 商品和其他资源 评估商业模式 定期评估 商业模式评估是在个体构造块和整体模式的视角间交替进行的 评估商业模式——全景图分析：亚马逊公司 亚马逊在 2005 年的主要优势和劣势 卓越的 IT 基础设施 卓越的订 单处理 物流合作 伙伴 附属公司 成本效益 订单处理 IT 设施和 软件开发与 维护 IT 基础设 施和软件 全球订单 处理系统 营销 技术和内容 订单处理 范围效应 价值相 对较低 的商品 在线零售 商店 丰富的商 品类别 相对的 资本敏 感 定制化的 在线资料 和推荐 全球消费 市场（北 美、欧 洲、亚 洲） 亚马逊网站 附属公司 庞大的客 户细分群 体 销售利润 低利润 率 评估商业模式——全景图分析：亚马逊公司 为提供新服务而在利用 资源和业务过程中产生 的协同效应 亚马逊在 2006 年探索到的机会 卓越的订 单处理 物流合作 伙伴 附属公司 订单处理 IT 设施和 软件开发与 维护 IT 基础设 施和软件 全球订单 处理系统 在线零售 商店 亚马逊订单 服务 亚马逊 Web 服务 营销 技术和内容 订单处理 比零售利润留成更高的 新收入来源 定制化的 在线资料 和推荐 亚马逊网站 附属公司 应用程序接口 销售利润 效用计算费用 订单代理费用 对于新提供的服务 而言，这两个全新 的细分市场服务不 足 全球消费 市场（北 美、欧 洲、亚 洲） 软件开发商 和公司 需要订单代 理服务的个 人和公司 评估商业模式——详尽地 SWOT 评估每一个构造块 — 内部的— 优势 劣势 — 外部的 — 机会 — 有益的— 威胁 — 有害的— 商业模式视角下的蓝海战略 蓝海战略就是通过改变现有的商业模式来区分 与竞争对手的模式，从而创造出新的行业 在商业模式画布中融入蓝海战略框架 商业模式画布 剔除 成本侧 增加 ＋ －成本 两者结合 价值创新 价值侧 减少 ＋价值 创造 ＝ 成 本 影 响 蓝海战略的精髓在于增加价值的同时降低成本 通过减少或者去除一些相对价值低的服务和功能来降低成本。 通过加强或创造出一些相对价值高但成本基础影响不大的功能和服 务。 价 值 创 造 用“行动构架”来质疑你的商业模式画布 探索成本的影响 剔除 减少 增加 创造 探索价值主张的影响 ？？ 剔除 减少 增加 创造 探索客户的影响 ？？ 剔 除 减 少 增 加 创 造 我们可以从价值创造、客户和成本结构的角度来质疑现有的商业模式 商业模式设计流程 5 个阶段 动员 焦点 焦点 活动 活动 关键成 关键成 功因素 功因素 主要 主要 风险 风险 理解 设计 实施 搭建舞台 全情投入 调研探索 确定项目目 标 测试初步的 商业想法 规划 组建设计团 合适的人员、 队 经验和知识 环境分析 研究潜在的客 户 采访行业专家 研究前人的做 法 深入了解潜在 收集想法和观 目标市场 点 超越定义传统 研究和目标之 间脱节 研究结果不客 观 低估或打压大胆 积极性降 想法 低、减弱 过快钟情于某个 想法 目标市场的界 限 高估了初始 想法的价值 头脑风暴 制作原型 测试 选择 与员工一起设计 透过现状看本质 的能力 投入时间，探索 多种商业模式 实际执行 管理 TEXT 演化发展 交流和参与 执行 持续评估模式 换一角度思考模 式 调整模式配合战 略 处理模式间协同 最佳项目管理 目光长远 效应和冲突问题 快速调整模式 积极主动 的能力和意愿 商业模式的管 平衡好旧模式 理 和新模式 成为成功的牺牲 品，满足于现状 而未能及时做出 调整 互联网思维带来的启示：专注 + 服务 标签明确 数一数二 目录 设计 画布 式样 设计 • 式 样 画布 战略 流程 流程 战略
52 页
282 浏览
【职业通道规划】公司职位晋升通道再设计
XX 有限公司 职位晋升通道再设计 目录 一、职位晋升体系设计....................................................................................3 1 管理线............................................................................................................................................................ 3 1.1 职位结构图..........................................................................................................................................3 1.2 晋升通道..............................................................................................................................................3 1.3 晋升比例..............................................................................................................................................3 2 技术线........................................................................................................................................................... 4 2.1 职位结构图..........................................................................................................................................4 2.2 晋升通道..............................................................................................................................................4 2.3 晋升比例..............................................................................................................................................4 二、职位晋升管理..............................................................................................5 1 2 管理内容................................................................................................................................................... 5 1.1 首次竞聘..............................................................................................................................................6 1.2 日常竞聘..............................................................................................................................................6 1.3 年度调整..............................................................................................................................................7 管理机构................................................................................................................................................... 7 2.1 竞聘委员会..........................................................................................................................................8 2.2 绩效考核委员会..................................................................................................................................8 2.3 总经理工作部......................................................................................................................................8 三、岗位操作手册..............................................................................................8 1 岗位说明.........................................................................................................................................................8 2 晋升通道.........................................................................................................................................................8 2.1 晋升通道图..........................................................................................................................................8 2.2 晋升通道分析......................................................................................................................................8 3 上岗.................................................................................................................................................................9 3.1 上岗方法..............................................................................................................................................9 3.2 上岗考核............................................................................................................................................10 3.3 竞聘流程...........................................................................................................................................14 3.4 上岗手续...........................................................................................................................................15 4 岗位考核.......................................................................................................................................................15 四、职位晋升激励支持保障.......................................................................15 1 用工制度...................................................................................................................................................... 15 2 自助餐式福利...............................................................................................................................................18 3 精神奖励.......................................................................................................................................................20 3.1 奖项设置............................................................................................................................................20 3.2 注意事项............................................................................................................................................27 4 培训...............................................................................................................................................................27 1 4.1 内部下岗培训....................................................................................................................................27 4.2 其他培训............................................................................................................................................29 5 方案实施风险与防范对策...........................................................................................................................29 5.1 方案实施风险分析............................................................................................................................29 5.2 防范对策............................................................................................................................................30 6 调节机制..................................................................................................................................................... 32 2 一、职位晋升体系设计 1 管理线 1.1 职位结构图 与公司调整后的组织结构相对应，管理线职位结构图如附件一所示。 各管理职位在各层级的分布情况如下表所述： 表 1 管理职位层级分布表 层级 高管层 部门 经理 部门 经理 助理 管理岗位 总经理 副总经理、财务总监 技术支持部经理、经营策划部经理、总经理工作部经理、发电部经理、燃料物资供 应部经理、检修部经理、物业公司经理、财务部经理、安全监察部经理、项目公司 经理 技术支持部经理助理，经营策划部经理助理，总经理工作部经理助理（1）、经 理助理（2），发电部一分部经理、二分部经理、化学分部经理，燃料物资供应部 经理助理（采购）、经理助理（运行）， 检修部经理助理（1）、经理助理 （2）、经理助理（3），物业公司经理助理，财务部经理助理，项目公司经理助 理。 技术支持部 仓储管理中心主管、信息管理中心主管 经营策划部 广州办事处主管、北京办事处主管 总经理工作部 发电部 主管 燃料物资供应部 检修部 人力资源开发中心主管 二分部经理助理 物资主管、燃料主管 一分部主管、二分部主管、三分部主管、四分部主管 物业公司 综合维修部主管、社区服务部主管、运输部主管、医疗保健部 主管、餐饮住宿部主管、保安消防部主管、绿化保洁部主管 项目公司 塑钢门窗项目经理、粉煤灰项目经理、纯净水项目经理、综合 业务项目经理 说明 基建工程部缺少岗位说明书 1.2 晋升通道 不同岗位的晋升通道不同，详见各《岗位晋升操作手册》说明。 1.3 晋升比例 设置刚性压力是充分发挥晋升机制激励效应的有效手段。在此，我们将通过纵向流动率 3 的设定来保证晋升机制的压力效应，具体如下表所示： 表 2 管理线刚性晋升压力设定表 通道容量 （新的组织结 构） 刚性压力 （职位空缺名额/ 部门经理 12 1 8.3% 部门经理助理 18 2 11.1% 主管 26 3 11.5% 管理线一般人员 122 —— —— 层次 年） 纵向流 动率 职位空缺形成方式 可以是升迁、降职、 撤职、解聘、辞职、脱 岗学习、下岗培训、 末位淘汰或其他方式 说明 1．纵向流动率 部门经理层每年应保证至少 8.3%的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情况 决定是否由外部人才竞争； 部门经理助理层每年应保证至少 11.1%的纵向流动率即 2 个职位的变动，公司可根据实 际情况决定其中职位是否由外部人才竞争； 主管层每年应保证至少 11.5%的纵向流动率即 3 个职位的变动，公司可根据实际情况决 定其中职位是否由外部人才竞争； 注：1．职位空缺形成方式包括升迁、降职、撤职、解聘、辞职、退休、脱岗学习、下岗培训、末位 淘汰及其他方式（如因意外变故而留下空缺等）； 2．以外聘的方式填补职位的空缺，其目的是为了充分发挥晋升机制的压力作用，通过 “鲶鱼效应”激励在岗员工努力工作； 3．原则上，年度职位晋级每年进行一次，一般只晋升一级；对能力特别出众且业绩特 别突出、贡献特别巨大的员工，经由公司领导特批后可晋升两级以上； 2 技术线 2.1 职位结构图 与公司调整后的组织结构相对应的技术线职位结构图如附件二所示 各技术职位在各层级的分布情况如下表所述： 表 3 技术线职位层级分布表 层次 技术总监 主任工程师 技术岗位 技术支持部检修技术总监、发电部运行技术总监 检修部主任工程师 工程师 技术员 说明：因新的技术线组织结构未定，本表暂时无法填写，附件二暂时空缺。 2.2 晋升通道 详见各《岗位晋升操作手册》。 2.3 晋升比例 类似于管理线，我们设定的技术线刚性压力如下表所示： 表 4 技术线刚性晋升压力设定表 4 层次 通道容量 （新的组织结构） 刚性压力 纵向流 动率 总工程师 1 —— —— 技术总监 3 1（职位空缺名额/三 11.1% 年） 主任工程师 10 1（职位空缺名额/年） 10% 工程师 技术员 23 2（职位空缺名额/年） 8.7% 18 1（职位空缺名额/年） 5.6% 职位空缺形成方 式 升迁、降职、撤 职、解聘、辞职、 脱岗学习、下岗 培训及其他方式 说明 1．纵向流动率 技术总监层级每三年应保证至少 1 个职位的变动，公司可根据实际情况决定其中职位是否 由外部人才竞争； 主任工程师层级每年应保证至少 10%的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情 况决定其中职位是否由外部人才竞争； 工程师层级每年应保证至少 8.7%的纵向流动率即 2 个职位的变动，公司可根据实际情况 决定其中职位是否由外部人才竞争； 技术员层级每年应保证至少 5.6%的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情况 决定其中职位是否由外部人才竞争； 注： 1． 职位的变动方式包括升迁、降职、撤职、解聘、辞职、退休、脱岗学习、下岗培训、末位 淘汰及其他方式（如因意外变故造成的职位变动等）； 2． 以外聘的方式填补职位的空缺，其目的是为了充分发挥晋升机制的压力作用，通过 “鲶鱼效应”激励在岗员工努力工作； 3． 原则上，年度职位晋级每年进行一次，一般只晋升一级；对能力特别出众且业绩特 别突出、贡献特别巨大的员工，经由公司领导特批后可晋升两级以上； 二、职位晋升管理 1 管理内容 职位晋升管理内容包括职位配置和职位调整。 职位配置是在工作分析的基础上解决定岗的问题，包括管理线和技术线。具体配置方案 在“三、职位晋升体系设计”中说明。 职位调整则是解决定岗后的岗位定员的问题。根据公司的实际情况，职位调整要考虑首 次竞聘、年度调整和日常调整三种情况。 5 1.1 首次竞聘 首次竞聘是解决公司组织结构调整后，在公司新的组织结构中，管理线上班长以上岗位 和技术线上班组工程师以上岗位的定员问题。 1.1.1 管理线 管理线首次竞聘将采用由高至低逐层竞聘的方式，即首先进行部门经理层级竞聘，然后 再依次进行经理助理层、主管层等的竞聘。竞聘方式可以是内聘或外聘，以内聘为主。公司设 置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合素质进行考评 测试，并提出录用建议。 各层级的首次竞聘按照三-3．3 所示的竞聘操作流程进行。 1.1.2 技术线 技术线首次竞聘也采用逐层竞聘的方式，即技术总监（或主任工程师）层级竞聘完毕后 ， 再依次进行专业专责工程师、班组工程师层级的竞聘。竞聘方式可以是内聘或外聘，以内聘 为主。公司设置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合 素质进行考评测试，并提出录用建议。 各层级的首次竞聘按照三-3．3 所示的竞聘操作流程进行。 1.2 日常竞聘 原则上，管理线与技术线各岗位的晋升调整将结合年度考核，每年进行一次。 （1）当出现下列情况之一时，可进行岗位临时晋升选拔： 因公司调整组织机构，增设新的机构，产生新的岗位； 因中途出现人员辞职，出现岗位空缺； 因中途有人被降职、撤职、解聘，出现岗位空缺； 因中途受公司委派或个人申请脱岗学习而使原有岗位出现空缺； 因员工退休而出现岗位空缺； 因员工休病假超过 6 个月或其他意外变故而出现岗位空缺； 因员工中途升迁或降职而使原有岗位出现空缺； （2）当出现下列情况之一时，可强制执行降职、撤职、解聘等处罚： 因故意或过失之行为而引起重大事故者； 触犯法律嫌疑重大而被羁押或提起公诉者； 挪用公款、侵占公司财物、舞弊营私或虚报费用者； 6 不服从上级指挥调遣，且有威胁行为者； 有渎职行为者； 遇非常事变故意规避者； 严重违反公司制度规定者； 失职或失察致损害公司利益者； 出现严重损害公司利益的行为而必须被处罚者； 1.3 年度调整 公司将根据员工一年来的考核情况，在每年年底对部分业绩突出的优秀员工进行晋升等 奖励，同时也将对表现欠佳的员工进行降职等处罚。年度调整包括晋升、降职、撤职、轮岗、下 岗培训等多种形式。各项调整均需通过上岗考核方可正式上岗就任。 不同的考核结果将获得不同的职位调整资格，能否实际获得调整还将与当时实际职位空 缺、上岗考核等因素有关。不同的考核结果对调整资格的影响情况如下表所述： 表 5 年度调整资格确定表 调整方案 升职 轮岗 当年季度考核结果 备注 “四个季度考核结果全为 B 以上” ≥4B 是获得升职的必备要素之一 1、 奖励性轮岗：≥4B 者，调至互补性 1、 奖励性轮岗：全为 B 以上者。 岗位，并根据实际情况确定是否应 予培训； 2、 惩罚性轮岗：1D 且无 A 者或≤2C 2、 惩罚性轮岗：包括 1D 且无 A 者、2C、3C 三种情况； 者，强制调离现岗位； 降职 ≤2D 或≤4C 包括 2D、3D、4D、4C 四种情况 撤职 参照二-1.2 中日常竞聘相关规定处理 调整说明 1．总经理工作部统计出年度考核结果并做考核结果处置资格建议； 2．员工当年在岗时间在 3 个季度以下者，由公司根据具体情况决定员工年度考核结果处 置； 3．若年度考核后出现部门员工均合格的现象，为了保证刚性压力实施到位，将取“员工季 度考核平均分”为依据进行排序实行末位淘汰制，若末位淘汰制实施中出现末位分值相同 者，将由上级领导确定末位淘汰者。 2 管理机构 公司将设置竞聘委员会负责各职位的定员竞聘工作；设置绩效考核委员会负责员工季度 业绩考核工作。 7 2.1 竞聘委员会 公司设置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合素 质进行考评测试，并提出录用建议。 管理线与技术线各层级岗位的竞聘委员会的组成及工作安排详见“四、岗位操作手册” 中 3.2 的说明。 2.2 绩效考核委员会 绩效考核委员会按《组织结构优化设计》执行。 2.3 总经理工作部 是职位晋升管理工作的归口部门，具体负责考核及竞聘等工作的日常事务处理。 三、岗位操作手册 1 岗位说明 岗位说明包括的要素及要素内容如下表所示： 表 6 岗位说明要素表 要素 要素内容 岗位描述 包括岗位编号、岗位名称、岗位工资等级、岗位性质、直接上级、直接下 级、主要协作单位及岗位权力等内容； 工作概要 对本岗位主要工作内容的综合概括 工作职责 本岗位工作职责内容的详细描述 基本任职资格 说明任职本岗位在学历、职称、专业、知识、工作经验、技能及素质等方 面应具备的最低要求 工作环境 说明本岗位的工作地点、工作设备配置、工作时间、危险因素、可能引起 的职业病等环境情况 2 晋升通道 2.1 晋升通道图 晋升通道图说明了各个岗位的上升通道、下降通道及平级轮换通道情况。 2.2 晋升通道分析 晋升通道分析的内容包括： 获得本岗位的途径及其所需满足的晋升条件和培训需求； 上升通道及其需具备的晋升条件和培训需求； 平级轮换通道及其需具备的轮换条件和培训需求； 下降通道及其需满足的任职条件和培训需求 因为岗位通道不同，岗位的要求和所需培训不同，需要对每个岗位的通道进行单独分析 ， 8 详细内容将在各个岗位操作手册的通道分析中说明。 3 上岗 说明了上岗的方法，上岗的考核，上岗考核的主体、要素、流程等内容。 3.1 上岗方法 当某一岗位出现空缺后，正常情况下应按本方案及该岗位操作手册的规定，通过竞聘选 拔合适人选。 竞聘候选人可以是公司内部员工（内聘），也可以是公司外部人员（外聘）。当公司内 部缺乏合适的人选时，应采用外聘方式选拔所需人才。竞聘比例一般不得低于 1:3，即一个空 缺岗位至少应有三人参加竞聘，最多不超过 8 人。当满足任职资格的竞聘者多于 8 人时，建 议首先由总经理工作部会同目标岗位的直接上级进行初次筛选，以减轻竞聘委员会的工作量。 2．当不同层级的岗位出现空缺并发生以下特殊情况时，将按下表所述方式进行： 表 7 例外情况处理表 层级 管 理 部门 经理 特殊情况 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理聘任； 9 部门 经理 助理 线 主管 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理决定是否录 用； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由主 管副总经理与部门经理协商决定给予其竞聘资格； 破格录用：由部门经理提名，主管副总经理决定是否录用； 班组 长 技术 总监 技 术 线 主任 工程 师 门经理与主管协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由主管提名，由部门经理决定是否录用； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理聘任； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理决定是否录 用； 工程 师 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由部 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由部 门经理与技术总监协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由部门经理与技术总监联合提名，由主管副总经理决定是否录 用； 技术 员 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由主 管与工程师协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由主管与工程师联合提名，由部门经理决定是否录用； 3.2 上岗考核 3.2.1 管理线 （1）上岗考核主体 上岗考核将设置竞聘委员会，负责对应聘者的任职能力及综合素质进行考评测试，提出 考核建议等。 不同层级的岗位，其竞聘委员会的组成及各成员的考核权重不同。管理线上各层级竞聘 委员会的组成、权重及其工作职责如下表所示： 表 8 管理线竞聘委员会组成及其工作职责表 管理线 层 级 竞聘委员会 构成 工作职责 权重 10 部门 经理 部门 经理 助理 主管 班长 总经理 50% 主管副总经理 30% 其他副总经理、 算术平均后取 20% 财务总监 1．主管副总经理负责提出岗位需求、主持部门经理 层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3．总经理做出最终录用决定； 1．部门经理负责提出岗位需求、主持部门经理助理 总经理 30% 主管副总经理 50% 部门经理 20% 层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出最终录用建议； 3．总经理做出最终录用决定； 主管副总经理 30% 1．部门经理负责提出岗位需求、主持部门主管层级 部门经理 50% 部门经理助理 20% 的竞聘会； 2．竞聘委员会提出最终录用建议； 3．主管副总经理做出最终录用决定； 部门经理 40% 1．主管负责提出岗位需求、主持班长层级的竞聘 部门经理助理 30% 主管 30% 会； 2．竞聘委员会提出最终录用建议； 3．部门经理做出最终录用决定； 说明 1．主管副总经理指部门经理的直接上级； 2．总经理工作部负责对各层级应聘者的任职资格进行审定，从报名对象中初步筛选出满足任职 资格的竞聘者；若初步筛选出的竞聘者超过 8 人，建议总经理工作部会同目标岗位的直接上级 领导进行再次筛选；经再次筛选后选拔的 8 位候选人将提交竞聘委员会进行考核； 3．总经理工作部负责完成各层级岗位竞聘的各项具体操作事宜。 （2）上岗考核要素 上岗考核要素包括：基本任职资格、任职能力、综合素质、在现有岗位上的工作业绩（对 内聘者）或其它（对外聘者），以任职能力和综合素质考核为主。不同级别岗位的考核要素 权重分配如下： 表 9 管理岗位上岗考核要素表 11 岗位级别 任职能力 综合素质 现有岗位业绩/其它 部门经理 50% 35% 15% 经理助理 45% 35% 20% 主管 45% 30% 25% 班长 40% 30% 30% 说明 1．考虑越是基层的管理岗位，其操作能力要求越强，所以在设置权重时，其 现有岗位业绩的权重呈递增的趋势； 2．各岗位具体任职能力、综合素质的考核参见下面第（4）点； 3．现有岗位业绩是对内聘人员而言，其考核按《考核总体设计方案》及其附件 执行。其计算方法如下： 现有岗位业绩=∑（现有岗位年考核业绩）/现有岗位任职年数 其中， 现有岗位年考核业绩=∑（当年季度考核成绩）/ 考核季度数 4．其它是对外聘人员而言的，主要通过对应聘者以往工作经历及其业绩进行 考察确定，在面试时进行。 （3）基本任职资格审核 除 3.1 所列出的例外情况外，应聘者必须满足两个要求方可参加竞聘。 1． 满足该岗位说明中的基本任职资格要求； 2． 对内聘者而言，当年各季度考核成绩均为 B 以上； （4）综合能力素质考核 表 10 管理线竞聘者综合能力素质考核要素表 笔试 面试 30% 70% 说明 1．综合能力素质的考核采取笔试与面试相结合的方法进行； 2．笔试内容主要包括基本专业知识、相关知识、工作技能等方面的内容，由总经理工作 部组织出卷考试并评分； 3．面试主要通过情景模拟测试及对话交流等形式，对应聘者的能力和综合素质要素进 行测评； 4．不同的岗位，其任职能力和综合素质要求不同，其面试评测的要素、权重与考核方 法也不同，具体在对应的《岗位手册》中说明； 5．每次进行面试评测时，各考核主体均需填写评分表，各级别岗位的面试评分表参见 《岗位手册》中的附件 1《竞聘人员综合能力素质评测表》； 3.2.2 技术线 （1）上岗考核主体 同样，技术线的上岗考核也设置竞聘委员会。技术线各层级竞聘委员会的组成及其工作安排如 表 15 所示： 表 11 技术线竞聘委员会组成及其工作安排 12 技术线层 级 技术总监 主任工程 师 工程师 技术员 竞聘委员会组成 构成 权重 总经理 40% 主管副总经理 40% 其他副总经理、 财务总监 算术平均后取 20% 总经理 20% 主管副总经理 40% 技术总监、 部门经理 算术平均后取 40% 主管副总经理 30% 部门经理 40% 技术总监 30% 部门经理 50% 技术总监 30% 工程师 20% 工作安排 1．主管副总经理主持技术总监的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3．总经理做出最终录用决定。 1． 部门经理主持主任工程师层级的竞聘会； 2． 竞聘委员会提出录用建议； 3．总经理做出最终录用决定 1．部门经理主持工程师层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3． 主管副总经理做出最终录用决定。 1．部门经理主持技术员层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3．部门经理做出最终录用决定 说明 1．总经理工作部负责对各层级应聘者的任职资格进行审定，从报名对象中初步筛选出满足任职资格的竞 聘者；若初步筛选出的竞聘者超过 5 人，建议总经理工作部会同目标岗位的直接上级领导进行再次筛 选；经再次筛选后选拔的 5 位候选人将提交竞聘委员会进行考核； 2．总经理工作部负责完成各层级岗位竞聘的各项具体操作事宜； 3．技术线各岗位竞聘委员会构成权重分配：技术线 60%，管理线 40%。 （2）上岗考核要素 上岗考核要素包括：基本任职资格、任职能力、综合素质、现有岗位业绩（对内聘者）或 其它（对外聘者），应以任职能力和综合素质考核为主。不同级别岗位的要素权重分配如下： 13 表 12 技术线内聘上岗考核要素表 岗位级别 任职能力 综合素质 现有岗位业绩/其他 技术总监 65% 20% 15% 主任工程师 55% 25% 20% 工程师 50% 25% 25% 技术员 45% 25% 30% 说明 1．考虑越是基层的技术岗位，其操作能力要求越强，所以在设置权重时，其任职 能力的权重呈递减的趋势，而现有岗位业绩的权重呈递增的趋势； 2．任职能力、综合素质的考核参见 4.2.2.3； 3．现有岗位业绩的考核按《考核总体设计方案》及其附件执行。其计算方法如下： 现有岗位业绩=∑（现有岗位年考核业绩）/现有岗位任职年数 其中， 现有岗位年考核业绩=∑（当年季度考核成绩）/ 考核季度数 （3）基本任职资格审核 除 3.1 所列出的例外情况外，应聘者必须满足两个要求方可参加竞聘。 1．满足该岗位说明中的基本任职资格要求； 2．对内聘者而言，当年各季度考核成绩均为 B 以上； （4）综合能力素质考核 表 13 技术线竞聘者综合能力素质考核要素表 笔试 面试 30% 70% 说明 1．综合能力素质的考核采取笔试与面试相结合的方法进行； 2．笔试内容主要包括基本专业知识、相关知识、工作技能等方面的内容，由总经理工作 部组织出卷进行考试； 3．面试主要通过模拟测试、情景测试等形式，对应聘者的其它任职能力和综合素质进 行测评； 4．不同的岗位，其任职能力和综合素质要求不同，其面试评测的要素、权重与考核方 法也不同，具体在对应的《岗位手册》中说明； 5．每次进行面试评测时，各考核主体均需填写评分表，各级别岗位的面试评分表参见 附件 1《竞聘人员综合能力素质评测表》； 3.3 竞聘流程 14 各岗位的通用竞聘流程如下： 竞聘流程图 竞聘岗位 流程名称 A B 竞聘岗位直接 上级 开 始 提 出 岗 位 需 求 C D 总经理工作部 发 布 竞 聘 公 告 接 受 应 聘 报 名 华润电力鲤鱼江有限公司竞聘业务流程图 资格 审核， 初步 筛选 E F 竞聘 委员会 总经理 工作部 考 评 测 试 汇 总 考 核 结 果 G H 竞聘委员会 给 出 考 核 意 见 提 出 录 用 建 议 I 总经理或 分管副经理 做 出 最 终 录 用 决 定 结 束 说明 1．总经理工作部根据竞聘岗位具体情况安排竞聘时间，每一岗位的竞聘程序经历周期不应超过 5 天； 2．竞聘者竞聘报名应填写《应聘人员基本情况表》； 3．汇总考核结果需填写《应聘人员竞聘情况汇总表》（见各岗位操作手册附件 2）； 3.4 上岗手续 按公司有关规定办理上岗手续。 4 岗位考核 岗位考核按《考核总体设计方案》及其附件执行；每季度进行一次。 季度考核结果不仅会影响被考核人的绩效工资、季度奖金、年度奖金，还会导致被考核者 的岗位发生变动，包括升迁、轮岗、降职、下岗培训等结果。 四、职位晋升激励支持保障 1 用工制度 作为计划经济时代的产物，员工不同身份的区分，在国有企业职工心中打下了深刻的 “烙印”，湖南华润电力鲤鱼江有限公司亦不例外。统一员工身份是公司用工制度改革的要 点之一，但考虑到公司实际情况，员工身份的统一不可能一步到位，否则会引起较大的震动 ， 不利于公司的稳定。因此只能采取一种渐进的方式统一员工身份。 15 我们建议，公司对所有员工都实行“劳动合同聘任制”，规定劳动合同期限，并定期清 理合同和签订新的劳动合同。通过这种方式让员工逐渐转变思想观念，淡化员工原有的身份 观念。 劳动合同制的具体细节如下表 14 所示： 16 表 14 劳动合同制细则 1．公司高管层与董事会签订劳动合同，其劳动合同聘任期限不受本条例限制 2．清理所有员工（高管层除外）过去的劳动合同，同时所有员工与公司签订新的劳动合同 3．劳动合同聘任周期通常为一年，以下特殊情况者，劳动合同期限可适当延长： 因获精神奖励，公司奖励其劳动合同者； 其他公司同意延长其劳动合同期限者； 4．新进公司的员工试用 3-6 个月，试用期满经考核合格后与公司签订正式的劳动合同；试 用期满经考核不合格者不得与公司签订劳动合同。 5．劳动合同期满后，员工必须与公司签订新的劳动合同，在劳动合同期满后 15 日内员工仍 未与公司签订新的劳动合同者，视为自动解除劳动合同关系；员工因特殊原因不能按时与公 司签订劳动合同者，可由同事或家属代为之，但必须征得公司同意； 6．合同期未满，员工提前解除劳动合同关系须征得公司同意；若未征得公司同意而擅自解 除劳动合同者，公司有权按公司相关制度处理； 7．离、退休职工通常不再与公司签订劳动合同；离、退休职工因公司需要仍在公司就职者， 可与公司签订劳动合同； 8．发生以下情况者，公司有权提前解除其劳动合同关系，即使员工获得劳动合同奖励： 本人死亡； 非业务上的伤残疾病，公司认为已无法胜任其岗位者； 其他按公司制度规定被解聘者； 9．本规则经公司董事会核定后实施；本规则如有未定事宜，可由董事会另行补充规定。 17 2 自助餐式福利 传统的整齐划一的福利计划已为很多企业所弃用，取而代之的是自助餐式福利计划，即企 业除按法律、法规规定必须提供的强制性福利外，根据员工的特点和具体需求，列出一些福利 项目，并规定一定的福利总值（金额），让员工自由选择具体福利项目。福利总值，即福利限 额，由公司根据员工岗位、年资、绩效等因素来设定。在福利清单上所列出的福利项目都会附有 一个金额，员工只能在其限额内选择各自喜好的福利项目。 常用的自助餐式福利有以下几类： 附加型 附加型福利计划即在现有的福利计划之外，再提供其他不同的福利项目，让员工在其福利 限额内自主选择。 核心加选择型： 核心加选择型福利由一个核心福利和弹性选择福利所组成。核心福利是每个员工都享有的 基本福利，不能自由选择，可以随意选择的福利项目全部放在弹性选择福利之中，这部分福利 项目都附有价格，可以让员工选购。 选高择低型 此种福利计划提供几种项目不同、程度不一的福利组合给员工做选择，以组织现有的固定 的计划为基础，再据此规划数种不同的福利组合。这些组合的价值核原有的固定福利相比，有 的高、有的低。如果员工看中了一个价值较原有福利措施还高的福利组合，那么他就需要从薪 水中扣除一定的金额来支付其间的差价。如果他选中的是一个价值较低的福利组合，就可以要 求公司发给其间的差额。 自助餐式福利有助于满足员工差异化的需求，调动员工工作的积极性。但自助餐式福利通 常会伴随着繁杂的细致工作，尤其在登录员工的福利资料或重新选择福利项目时，会造成承办 人员的极大负担，而且在实施自助餐式福利计划初期，行政费用会增加。 根据公司现状，我们认为自助餐式福利目前宜在公司中高层管理者中推行，基层员工依旧 实行原有的福利计划。自助餐式福利宜采用核心加选择型，详述见下表： 定期 检查 福利 计划 实施 情况 了 解 员 工 福 利 适用对象 需 求 确定 公司 福利 目标 落 确 制 用可 实 定 定 视化 公 员 福 介质 表 15 司 核心加选择型自助餐式福利计划表 工 利 介绍 福 福 项 有关 利 利 目 的福 福利项目 预 限 利项 18 算 额 目 员工 自己 挑选 福利 项目 按照各 个福利 项目的 计划有 步骤地 实施 收集 员工 对各 种福 利项 目的 反馈 3 精神奖励 3.1 奖项设置 针对公司精神奖励的现状，我们建议公司仅设立 6 个奖项： 奖项之一：“华润鲤电之星”——优秀管理者 奖项之二：“华润鲤电之星”——技术之星 奖项之三：“华润鲤电之星”——优秀员工 奖项之四：“华润鲤电之光”——合理化建议奖 奖项之五：“华润鲤电之光”——技术革新奖 奖项之六：“华润鲤电之光”——突出贡献奖 各项奖项的名称、获奖面、评奖周期、评奖主体、具体操作规范等详述如下： 19 3.1.1“华润鲤电之星”——优秀管理者 表 16 “华润鲤电之星”——优秀管理者 奖励对象 管理线上主管、部门经理助理、部门经理 评奖时间 于每年一月下旬评比上年度优秀管理者 评奖主体 评奖周期 年度 总经理办公会 评奖程序 A 部门 B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E F 总经理办公会 总经理工作部 授予员工优 确定 汇总整理员 秀管理者奖 获奖者 工基本资料 奖者 基本资料 开始 汇总 整 结束 理 评 比 评比 复审核 核 结果 代总经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 未通过 评奖程序说明： 入围资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比工作； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定优秀管理者奖获得者； 评 奖 要 素 奖 励 方 式 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 套 餐 式 1．物质奖励：奖励金额 元 2．晋升加分奖励 四选一，由员工自 主选择 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——优秀管理者的员工，公司将奖励其终身合同。 20 3.1.2“华润鲤电之星”——技术之星 表 17 “华润鲤电之星”——技术之星 奖励对象 技术线上工程师、主任工程师、技术总监 评奖时间 于每年一月下旬评比上年度技术之星 评奖主体 评奖周期 年度 总经理办公会 评奖程序 A B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E F 总经理办公会 总经理工作部 授 予确定 员汇工总技整 理 员 术之星奖 获奖者 工基本资料 奖者 基本资料 开始 汇总 整 结束 理 评 比 评比 复审核 核 结果 代总 经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 未通过 评奖程序说明： 入围资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定技术之星获得者； 评 奖 要 素 奖 励 方 式 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 2．晋升加分奖励 四选一，由员工自 主选择 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——技术之星的员工，公司将奖励其终身合同。 21 3.1.3“华润鲤电之星”——优秀员工 表 18 “华润鲤电之星”——优秀员工 奖励对象 一般员工 评奖周期 评奖时间 于每年一月中旬评比上年度优秀员工 评奖主体 总经理办公会 年度 评奖程序 A 部门 B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E F 总经理办公会 总经理工作部 授予员工优 确定 汇总整理员 秀员工奖 获奖者 工基本资料 奖者 基本资料 部门推荐 汇总 整 结束 理 评 比 评比 复 审核 核 开始 结果 代总经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 未通过 评奖程序说明： 申请资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 采取部门推荐的方式，所荐员工应填写优秀员工申请表（见附件）；优秀员工申请表应在 2 个工作日 评 奖 要 素 奖 励 方 式 内提交总经理工作部； 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定优秀员工奖获得者； 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 四选一，由员工自 主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——优秀员工的员工，公司将奖励其终身合同。 22 3.1.4“华润鲤电之光”——合理化建议奖 表 19 “华润鲤电之光”——合理化建议奖 奖励对象 公司所有员工 评奖周期 评奖主体 年度 总经理办公会 评奖程序 A B 总经理工作部 总经理办公会 C 总经理办公会 D 总经理工作部 开始 收理 集汇总年度 评估各项合 予 以 授 予采 员纳 工的 合合 理 化建议给公司 理化建议 评比 带来的效益 化建议奖 结束 确定 获奖者 评奖程序说明： 总经理工作部收集汇总年度予以采纳的合理化建议； 总经理办公会组织评估各项合理化建议给公司带来的效益并及时将评估结果提交总经理办公 会； 总经理办公会在 2 个工作日内评比并确定获奖者； 评奖标准 奖 励 方 式 由公司根据实际情况确定 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 四选一，由员 工自主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之光”——合理化建议奖的员工，公司将奖励其终身合同。 23 3.1.5“华润鲤电之光”——技术革新奖 表 20 “华润鲤电之光”——技术革新奖 奖励对象 公司所有员工 评奖主体 总经理办公会 评奖程序 A B 部门 总经理工作部 技术专家 部门经理、主管 E F 总经理办公会 总经理工作部 代总经理回复一封 感谢信给申报部门 未获通过 部门申报 并赠送一份精美礼 品 撰写审核报告， 提出审核意见 开始 复核 核 审 结束 授予申报部门技术 革新项目团队技术 通 过 革新奖 评奖程序说明： 采取部门申报的方式，部门应呈报详细资料； 总经理工作部在接受申请后会同部门经理、部门主管及技术专家（包括外聘技术专家和内部技 术专家）在 5 个工作日内审核完毕并撰写审核报告，提出审核意见 总经理办公会复核后在 2 个工作日内做出最终决定；一经通过，即授予申报部门技术革新项目 团队技术革新奖； 评奖 标准 奖励 方式 说 明 技术革新大副提升了公司效益；专家审核报告对此的论述是决定申报部门技术革新团 队能否获得技术革新奖的决定性因素； 例 子 研究改善生产设备、生产流程，有特殊功效者； 废料利用有较大成果者； 其他； 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 三选一，由员工 自主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之光”——合理化建议奖的员工，公司将奖励其终身合同。 24 3.1.6“华润鲤电之光”——突出贡献奖 表 21 “华润鲤电之光”——突出贡献奖 奖励对象 公司所有员工 评奖主体 评奖周期 不定期 总经理办公会 评奖程序 A B 部门 总经理工作部 部门经理、主管 技术专家 E F 总经理办公会 总经理工作部 代总经理回复一封 感谢信给员工个人 未获通过 开始 或团队，并赠送一 份精美小礼品给每 位参与者 撰写审核报告， 提出审核意见 审核 核 复 部门申报 结束 授予员工个人或员 通 过 工团队技术革新奖 评奖程序说明： 采取部门申报的方式，部门应呈报详细资料； 总经理工作部在接受申请后会同部门经理、部门主管（如有必要，则聘请技术专家）在 5 个工 作日内审核完毕并撰写审核报告，提出审核意见； 总经理办公会复核后在 2 个工作日内做出最终决定；一经通过，即授予员工突出贡献奖； 评奖 标准 说 明 员工行为对公司产生了巨大的正面影响；审核报告对此的论述是决定员工能否获得突 出贡献奖的决定性因素； 例 子 遇非常事变，临机应付措施得当，而使公司避免较大损失且有见证者； 及时制止了重大意外事件或变故的发生且有见证者； 对公司设备维护得当，或抢修工作提前完成，而增加公司效益者； 其他对公司有突出贡献者； 1．物质奖励：根据审核报告确定团队奖励额；由团队确定团队成 员各自的奖励额； 奖励 方式 套 餐 式 团 队 2．团队成员可转换其物质奖励： 转换为劳动合同奖励，公司根据实际确定劳动合同奖励期 三选一，由 员工自主选 择 限； 转换为晋升加分奖励，公司根据实际确定晋升奖励加分大 小； 个 人 1．物质奖励：根据审核报告确定其奖励额 2．劳动合同奖励 3．晋升加分奖励 25 三选一，由 员工自主选 择 3.2 注意事项 精神奖励在发放与评比中，应注意以下方面： 1) 透明性，公司应公布并向员工宣讲精神奖励各项要素，并倾听员工对各项奖励的意见； 2) 公平性，在精神奖励的评比中应力求公平； 3) 选择合适的颁奖时间和场所； 4) 采取多样化的形式宣传获奖者。如：公司内部报刊、宣传栏等； 5) 套餐式奖励是为了满足不同个体差异化的需求，以最大限度的发挥精神奖励的激励作用。 4 培训 4.1 内部下岗培训 升、降通道的畅通是保证晋升体系激励效应充分发挥的充要条件。内部下岗培训是一种压 力调节机制，是形成一条畅通的下降通道的有效手段，并可形成一个“员工蓄水池”，不仅可 以减轻公司负担，并利于公司人力资源的优化配置，而且内部下岗培训将对在岗员工形成压力， 激励在岗员工努力工作。根据公司实际，我们设立了内部下岗培训，具体细节如表 28 所述： 26 表 22 内部下岗培训 培训对象 未竞聘到岗位者 培训内容 由公司根据实际情况决定 培训方式 由公司根据实际情况决定 流程 首年度 下年度 继续培训 继续培训 解 待岗 聘 开始 失败 失败 失败 失败 培训 年度竞聘 年度竞聘 日常竞聘 二次下 日常竞聘 岗培训 结束 成功 成功 成功 上岗 上岗 流程说明 在首年度，若岗位出现日常空缺，下岗培训员工可竞聘上岗；未能上岗者，继续参与上岗培训； 员工首年度上岗培训结束后，员工参与公司年度竞聘上岗；未能竞聘成功者，与公司签订聘用合同后， 将处于待岗状态，员工可申请二次下岗培训，期间公司出现岗位空缺后，员工可参与竞聘；若该员工至 年度竞聘止仍未能重新上岗，公司有权解聘该员工； 员 下岗培训员工在学习期间享有基础工资和 1 等 D 档的岗位工资，无绩效工资； 工 下岗培训员工竞争上岗后执行新任岗位工资和相应的绩效工资； 待 待岗人员待岗期间仅发放基础工资，如其基础工资低于郴州市最低工资水平则按最低工资标准发 遇 放；竞争上岗或转为学习岗后按相应标准执行； 27 4.2 其他培训 考核结果的处置之一是将年度考核结果与员工培训结合起来，根据考核结果确定员工应 接受何种培训——在岗培训、轮岗培训、升迁培训、降职培训或脱岗培训，并及时评估其培训效 果，通过培训建立起一种员工压力和动力机制。具体细节如表 29 所述： 表 23 其他培训 轮换岗位后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 培训 对象 获得升迁后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 降职后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 其他需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 培训周期 由公司根据实际情况决定 培训内容 由公司根据实际情况决定 培训方式 由公司根据实际情况决定 流程 A B C D E F 总经理工 作部 总经理工作 部 总经理工 作部 总经理 工作部 总经理工作部 总经理工作 部 G 开始 确 定 在岗培训 培 训 设计培训内容 制 需求 定 培轮岗培训 训 考 选定培训方法 核 计 结 果培 训 实 施 升迁培训 划 计划 处 置 结束 准备培训条件 明确 降职培训 培训 目标 评估 培训 效果 脱岗培训 选定培训人员 流程说明 1．根据员工年度考核结果，确定员工应接受何种培训——在岗培训、轮岗培训、升迁培训、降职培训或脱 岗培训； 2．确定培训需求：哪些员工需要培训；需要什么样的培训； 3．明确培训目标：根据培训需求确立培训目标，培训目标应与公司发展目标相符，同时培训的目标应 具体化，具备可操作性； 4．拟订培训计划：培训计划主要包括培训内容、培训方法、培训课程、培训预算、培训师等； 5．实施培训计划 6．培训评估和反馈 28 5 方案实施风险与防范对策 5.1 方案实施风险分析 激励机制整体方案的实施过程是一个打破公司原有的利益格局，建立公司新的利益格局的 过程。利益格局的变化将不可避免的引起公司内部的震动，这将对整套方案的推行带来困难。 因而风险分析和防范对策对于公司激励方案的顺利实施必不可少。我们认为，公司在实施整体 方案的过程中将有可能会面临以下风险： （1） 公司中下层管理者对于实施激励方案的重视不足； 虽然公司高层管理者非常重视方案的实施，但公司中下层管理人员有可能没有充分意识到 激励机制的重要性，因此在方案实施过程中会因为重视程度的不足而使实施的效果大打折扣。 （2） 员工无法理解方案的实质性内容，在理解与实施过程中产生歧异； 因为历史原因，公司员工旧有的思想观念很难在短期内会有所改变和提升，因此在方案的 理解上难免有可能会产生各种各样的偏差，使得方案实施的实际情况与预先估计的情况不相一 致。 （3） 员工心理与行为上的抵触； 由于方案本身已经在很大的程度上触及到了公司每一位员工的实际利益，利益格局的变化 使一部分员工有可能会丧失一些原本可以拥有的权利和利益，除此以外，由于会加大对员工的 考核以及考核结果的处置力度，员工心理与行为上的抵触有可能使方案难以顺利实施。 （4） 方案涉及的面较宽，导致方案实施不到位； 激励方案涉及到了公司所有的员工，因此在整个方案实施时难免会出现过于仓促导致实施 不到位的情况发生。 （5） 方案本身的风险 方案本身的完善是一个渐进的过程。虽然在设计过程中已经考虑到了各种因素，但难免存 在挂一漏万或考虑不妥的地方，需要做进一步的调整与改进，在调整改进过程中会使得原有的 计划步骤被重新打乱并加以调整，因此方案自身的疏漏会产生风险。 5.2 防范对策 （1）争取华润集团领导对方案的理解和支持，保证方案顺利实施 华润集团作为鲤鱼江公司的主要控股集团，能否得到华润集团领导对方案的理解和支持， 是晋升激励方案能否顺利实施的前提和基础。 29 （2）加强宣讲和培训，保证公司中低层管理者能正确理解并主动配合方案的实施 晋升激励方案的实施就是要打破现有的利益格局，重新按职责对各方利益进行合理地再分 配和调整。虽然受益面占主导地位，但受传统思想观念的影响，对新方案的理解必然会存在偏 差，实施时也必然会产生震动。因此，必须加强新方案在管理层内的培训和宣讲，保证公司的 中低层管理者能正确理解并主动配合方案的实施。这是保证新方案顺利实施的关键。 （3）加强方案实施中的辅导 方案在实施中有可能会遇到各种实际问题，因此在实施过程中进行必要的辅导是确保项目 质量的最好方式之一。建议方案实施以公司为主，同时可以采取“长期顾问”的方式聘请外部 专业人士协助。 （4）管理层面分层推进，充分发挥受益层在新方案实施过程中的推进作用 为了充分发挥受益层人员在新方案实施中的作用，新的方案应配合组织机构的调整，首先 从受益最大的层级即中层管理人员开始，然后逐层推进。 （5）基层操作分部门试点，尽量完善方案，减少震动因素。 本方案是在组织机构及相关人员均未到位的前提下设计的，方案难免有不成熟之处，因此， 在进入全面的基层推进之前，首先宜选择一个典型的部门进行试点，以及时发现方案的缺陷和 不足，减少震动并能及时修正。 （6）保证执行力度，确保方案有效实施。 任何方案都有一个不断改进和完善的过程。在新方案推进实施的过程中碰到困难、发现不足 都是正常的，不能因为有困难或不足就中途停止，必须坚持到底。 （7）建立有效的效果跟踪和评估机制，逐步完善相关制度。 职位晋升激励体系是与实现公司发展战略相适应的动态体系。一方面，体系的实施需要一 系列的相关的制度和措施来保证，公司必须逐步建立健全并完善相关制度。另外，在方案实施 过程中，应建立有效的效果跟踪和评估机制，以便及时发现并调整和完善现有方案体系。至少 每年应进行一次全面的评估。 （8）薪资调整须先行一步，调整到位 晋升激励属于高层次激励，是建立在基本需求得到很好满足的基础之上的，而薪资激励是 最基本也是最基础的激励，薪资制度的保障体现在员工薪资应与其岗位职责、工作难度、工作 环境等相适应，应能体现公平、合理性，消除员工的不公平感。为了保证晋升激励整体方案的 30 顺利实施与推行，公司在完成组织结构调整的同时，薪资调整也应一并到位。 （9）严格规范考核体系，保证晋升激励体系的实施基础公平合理、客观有效 整个激励和晋升体系的实施均以考核为前提和基础，考核体系的有效性是晋升激励体系方 案能否有效实施的根本保证。建议从两个方面来规范和保证考核体系的有效性。 一是定期调查评估现有考核体系的考核指标、考核内容与考核标准等的合理性和有效性， 对不合理或不协调的地方进行及时的修正和调整。与晋升激励体系评估周期一致，至少应一年 一次。 二是加强对考核主体和被考核者的培训，阐明考核的目的主要在于帮助员工提高个人技能、 素质从而改善个人和公司的整体绩效。要求考核主体能有效坚持考核原则，保证考核过程的公 正、客观，同时尽量消除被考核者对考核的排斥心理。 6 调节机制 晋升整体方案的实施是一个逐步推进，并在推进中逐步完善的过程。方案中不完善之处不 可避免，方案必须给予总经理一些处理例外事项的权力。我们建议，在方案实施的过程中，出 现方案未予规范的例外事项时，由总经理负责全权处理相应例外事项。 31
32 页
358 浏览
案例分析：素质模型失效于我国企业的症结和消除症结的处方
案例分析：素质模型失效于我国企业的症结和消除症结的处方 素质模型是提升人力资源管理实践效果的一项重要工具。然而，我国企业应 用素质模型的效果却令人失望。本文通过案例分析的形式，提出了造成素质模 型失效于我国企业的几个症结所在，并提出了消除症结的具体处方。 近几年，我国企业界掀起了一场素质模型的运动，几乎所有的咨询公司都 将开发素质模型作为公司的一个重要咨询项目，有 7 成以上效益良好的大中型 企业都已经建立、或准备建立自己的素质模型。然而，实践的效果却令人失望， 真正能将素质模型应用到人力资源管理实践、提高企业管理效能的企业还不到 1％。为什么国外优秀的企业都能够将素质模型成功的应用到人力资源管理的实 践，而我国的企业不能呢？难道是素质模型不能适应我国企业吗？笔者根据对 我国企业素质模型开发与应用实践的考察，通过案例分析，提出素质模型失效 于我国企业的症结和消除症结的处方。 案例： 张先生是 A 公司的人力资源部经理，在一次公开课上接触到素质模型，他 非常高兴，认为终于找到了一个实现人-岗匹配的有效方法。因此，他回到公司 立刻召集部门所有人员，讨论如何开发公司的素质模型，并确定了开发公司素 质模型的具体计划。计划规定：第一，开发素质模型的具体任务由张经理本人 直接负责，承担模型开发的两名职员（一名招聘专员、一名培训专员）直接向 张经理汇报；第二，送两名负责模型开发的职员参加素质模型的培训，并提供 购买相关资料的费用；第三，结合全年工作计划，确定首先开发公司商业客户 经理岗位的素质模型；第四，将开发素质模型直接应用到商业客户经理的招聘， 验证素质模型的有效性，如果有效，就建立公司所有岗位的素质模型。 负责开发素质模型两名员工仅仅用了 2 周的时间便开发出了商业客户经理 的素质模型，主要包括两部分的内容：第一部分内容是客户经理素质模型的要 素及其释义，认为商业客户经理的素质模型包含“结果导向特质、协调沟通能 力、主动自信特质、人脉经营能力、承受挫折能力、关注细节特质和信息收集 能力”；第二部分内容是对每一项素质进行分级，每一项素质都分为非常出色、 优秀、成长、基本合格、不合格五个级别，并对每一个级别进行了简单的定义。 张经理看到两名员工的成果，感觉比较满意，认为可以应用到下一步的招聘工 作中。 在对商业客户经理的招聘工作中，A 公司采用案例分析和面试两种方法来 考察商业客户经理素质模型包含的七项要素，考官根据应聘者的表现为应聘者 的七项要素打分，面试评分表中规定了 9.5~10 为非常出色级别，8.5~9.4 分为 优秀级别；7.5~8.4 分为成长级别，6~7.4 分为基本合格级别，6 分以下为不合 格级别，但没有明确说明打分的具体标准与依据。最后，A 公司按照这种方法 对得分在基本合格水平以上的候选者进行择优录取，录用了 16 名客户经理。 经过半年的试用，张经理对素质模型失望了。因为这批客户经理两极分化 非常严重，满足岗位要求的客户经理只有 4 个，其他客户经理都不能很好的满 足岗位要求，表现出的主要问题包括：（1）缺乏基本的销售技能，不能独立承 担销售任务；（2）不能与其他同事和谐共处；（3）缺乏财务、法律、产品和 计算等方面的基本知识；（4）经常在同事中散布对公司的负面情绪和不满； （5）解决突发事件的能力较差；（6）经常违反公司的规定；（7）不善于接 受新的思想、方法；（8）不能很快适应新的环境等等。 因此，张经理决定放弃进一步开发素质模型的念头，素质模型与 A 公司的 亲密接触就此结束。 在我国，有些企业是请咨询公司来开发素质模型的，也有些企业像 A 公司 这样自己开发的，但是像 A 公司这样与素质模型短暂的接触后便就此放弃或束 之高阁的公司占八成以上，笔者认为造成这种局面的症结主要有以下几点： 症结一、错把素质模型等同任职资格 素质模型的概念有广义和狭义之分，广义的素质模型指某岗位员工应具备 的所有素质的集合，这些素质可以分为鉴别类素质和基准类素质。狭义的素质 模型仅指鉴别类素质，即能够鉴别优秀员工与一般员工的素质的集合。通常我 们所说的素质模型指的是狭义的素质模型。它的主要特点就是能够鉴别优秀员 工和一般员工的差异，但并不能鉴别合格员工与不合格员工的差异。 任职资格是指某岗位员工达到合格水平应该具备的各项要素的集合，包括 知识、技能、经验、学历等。它可以鉴别员工是否合格，但并不能保证合格的 员工能达到优秀水平。 由此可见，素质模型与任职资格之间存在很大的差异。素质模型关注的是 优秀员工应具备的深层次的素质，包括动机、品性、能力、个性等特征，任职 资格关注的是合格员工应具备的浅层次的素质，包括知识、技能、经验、学历 等因素，两者只能相互补充，而不能相互替代。只有将任职资格与素质模型相 结合，才能保证获得真正的优秀人才。 案例中 A 公司的张经理决定开发素质模型的初衷是获得合乎岗位要求员工， 这是任职资格功能的最佳体现，然而，张经理错误的把素质模型理解成岗位任 职资格，想用素质模型来实现这一功能。A 公司开发的商业客户经理的素质模 型属于鉴别类素质，与任职资格存在根本的差异，鉴别类素质模型的主要用途 是员工开发，而 A 公司将它作为招聘的唯一标准，结果只能令张经理对素质模 型失望。而现实中像 A 公司这样将素质模型作为人才招聘的唯一标准的企业数 不胜数，甚至有些企业将其作为一种炫耀的资本，然而，从 A 公司的案例我们 可以看出，在这背后存在着非常大的招聘风险，也进一步损毁了素质模型的 “形象”。 处方 1.1 知“此”知“彼” 企业在开展素质模型项目前，组织相关人员（包括公司领导、中层管理者、 人力资源工作者等人员）参加任职资格与素质模型的课程学习，既要充分掌握 任职资格的概念、功能与应用，也要充分掌握素质模型的概念、功能与应用， 并正确区分两者之间的区别与联系。 处方 1.2 对“症”下“药” 在了解素质模型与任职资格关系的基础上，结合企业的实际情况，明确企 业的真实目的与需求，决定项目的内容。如果企业的财力允许，企业目前尚缺 乏明确的任职资格标准和素质模型，那就可以把两项内容都作为项目的内容， 同时进行开发；如果企业资金比较紧张，目前的主要目的是提升员工绩效，就 可以单独开发素质模型；如果企业刚进行了大的架构调整，目前的主要目的是 确定岗位的任职资格标准，大量获得合乎要求的人才，就可以单独开发任职资 格。 处方 1.3 搭配使用，提高效果 根据素质模型与任职资格的特征，结合企业的实际情况，在人力资源管理 的实践中，将任职资格作为人才选拔与招聘的“门槛”类标准，把素质模型作 为人才选拔与招聘的“发展”类标准，将任职资格的内容作为人才上岗培训的 重要内容，把素质模型的内容作为人才能力提升与开发的重要内容。 症结二、关注“是什么”而忽略“怎么样” 完整意义的素质模型不仅包括能够鉴别一般员工和优秀员工的素质“是什 么”，还包括能够区分同一素质各个层级的行为表现“怎么样”。“是什么” 的部分为我们指明了考察的方向和内容，保证了我们能够做正确的事，“怎么 样”的部分为我们提供了评价与考察的标准，为我们如何正确的做事提供了依 据。可见，只有两条腿走路，即重视素质模型中“是什么”的部分，又重视 “怎么样”的部分，才能保证我国企业在建立和应用素质模型的过程中，即能 做正确的事，也能正确的做事。 另外，素质模型本身还存在着几种不同的分级方法，不同的方法具有不同 的功效。我国国内目前已经存在三种比较典型的分级方法：第一种分级方法针 对具体岗位，按照岗位的业绩表现进行分级，一项素质可分为业绩突出（出 色）、业绩优秀、业绩合格、业绩不合格几个级别；第二种分级方法针对具体 素质，按照素质的影响范围、强度和驱动力进行分级，一项素质可以分为 -2 到 +5 几个级别，在此基础上，再确定具体岗位对应的级别；第三种分级方法与岗 位职责和个人的职业发展路径相结合，按照个人职业成长与发展的过程进行分 级，一般分为学习成长阶段、独立应用阶段、提高扩展阶段、指导他人阶段和 领导他人阶段。因为第一种标准针对具体岗位，所以，其行为指标可以为绩效 指标的制定提供很好的参考，也可以为培训、招聘提供合理的标准指引，但是， 其缺点是不能够提供不同岗位之间可比性；因为第二种标准针对具体素质，并 确定了具体岗位对应的级别，所以其弥补了第一种分级标准的不足，较理想的 实现了相同岗位之间和不同岗位之间的对比，但是其依据的“影响范围、强度 以及驱动力”的分级标准在实践应用中的可操作性太差，各项素质能级之间的 鉴别性不强；因为第三种标准与岗位责任和个人发展相结合，所以其大大提高 了各项素质层级划分的可操作性，但是其缺点主要是不能够提供同一岗位不同 个体之间的可比性。因此，企业必须根据自己的实际和开展素质模型项目的目 的，选择或创新最适合的分级方法。 A 公司在开发的商业客户经理素质模型的过程中，两位员工非常注重素质 模型的“是什么”部分，明确的界定了素质模型包含的七项素质，结果也比较 符合实际，但是，其对“怎么样”部分却是“轻描淡写”，既没有充分考虑选 择最有效的分级方法，也没有清晰的界定每一个级别的具体行为表现，而仅仅 对每个层级进行简单的定性的定义。张经理在验收素质模型成果时，同样仅仅 关注素质模型包含的七项要素“是什么”，是否与他的主观经验相吻合，至于 各个层级的行为表现“怎么样”则未做考虑。另外，在 A 公司应用素质模型进 行招聘时，也仅仅为考官提供了每个层级评分的数量标准，而未能向考官提供 评价应聘者可以参考的行为标准，面试官在面试过程中只能凭借主管感觉对每 一位应聘者做出评价，这种行为直接影响到招聘的效果，而令人失望的招聘效 果又被无辜的归结到素质模型身上，从而得出素质模型效果平平的结论。这是 导致素质模型在我国企业管理实践中黯然失色的一个重要症结所在。 处方 2.1 充分了解 企业在开展素质模型项目的前期，首先对公司高层、中层和人力资源部相 关人员进行素质模型是什么、包含哪些内容、如何有效使用等方面的培训。并 进行培训效果的测试，保证公司相关层面的所有人员都充分的把握素质模型的 真正内涵与价值。 处方 2.2 对“症”下“药” 企业在准备开发素质模型时，首先由项目领导小组确定素质模型应用的目 的，并依据设定的目的和成本最优原则，针对以上三个分级方法的各自特点， 选择最适合的分级方法，或者在三种分级方法之外，创造自己的分级方法。但 是，不管选择哪种分级方法，都必须保证每一个级别都有具体的行为标准。 处方 2.3 一“贯”到底 素质模型是一项系统的工程，必须从开发、到应用一“贯”到底，才能看 到效果。因此，在开发素质模型的项目成果通过审核后，应该成立由多个部门 人员组成的素质模型使用手册开发小组，负责开发素质模型使用的管理规定与 操作指南。素质模型使用手册通过审核后，由人力资源部门组织，开发针对不 同的对象的培训课程，编写针对不同对象的学习资料，对不同阶层的员工进行 针对性的培训，以保证素质模型的应用切实落实到实处。 症结三、只知其一，不知其二 素质模型具有不同的格式，各种格式针对不同的应用目的具有不同的效果。 目前存在着五种基本格式：第一种，通用格式，它的素质由能够鉴别业绩优秀 与业绩一般的核心素质组成，每项素质的层级一般分为-2 到+5 几个层级，每 个层级都有具体的行为表现，并明确标注具体岗位的层级需求。实践中这种格 式得到进一步的发展，素质被进一步的划分为心理胜任能力、专业胜任能力和 行为胜任能力。第二种，传统格式，它的素质包括个性特征（品质）、必备知 识（知识）、工作技能（技能）与综合能力（能力）和学历经验几个部分，每 个部分列出高分特征与低分特征的行为表现；第三种，两维格式，它的素质包 括鉴别类素质与基础类素质两类，鉴别类素质是区分一般员工和优秀员工的素 质，基础类素质是区分合格员工和不合格员工的素质；第四种，经典格式，它 的素质包括通用素质、可迁移素质和专业素质，通用素质，也被称为核心素质， 是企业内所有人员都应该具备的素质，可迁移素质，也被成为专业序列素质， 是企业内某一专业系列岗位都需要的素质，专业素质，也被成为专业能力，是 企业内某个特殊的专业所需要的素质；第五种，简约格式，它的素质包括职业 素养、管理能力和专业能力三个部分，职业素养指公司所有员工必须具备的与 公司企业文化相适应的个人素养，管理能力指承担管理职责人员需要具备的能 力，专业能力指从事某个专业的工作应该具备的能力。 公司选择素质模型的哪一种格式，主要由公司引入素质模型的目的决定 。 A 公司开发素质模型的主要目的是人才招聘与选拔，其应该选择第二种格式或 者第二种与第三种相结合的格式，但是，A 公司在开发素质模型时根本没有考 虑开发目的与素质模型格式之间的关系，便直接采用了自己熟悉的格式（通用 格式），但是，两个开发人员根本不具备开发通用格式素质模型的资质，仅仅 界定了商业客户经理素质模型包含哪些素质，而对于每一项素质每一个级别的 具体行为表现则没有界定。这种偷工减料的行为直接影响到素质模型应用的效 果。然而，目前在我国像 A 公司这样不知道素质模型还存在着不同的格式，在 开发素质模型时没有考虑目的与格式之间的关系，而直接采用咨询公司推荐 （或参加培训接触的、比较熟悉的）模版的公司很多，甚至是咨询公司也仅仅 拥有一套基本的格式模版，也没有考虑根据不同的开发目的选择或设计不同的 模版格式。这种同一格式、万能用途的现状，是导致素质模型在我国企业失效 的一个非常重要的症结。 处方 3.1 细心研究，充分了解 我国尚处于素质模型的探索阶段，因此，企业在开发自己的素质模型时， 绝对不能照搬照套，必须首先由人力资源部相关人员组成一个研究素质模型的 团队，收集整理素质模型已有格式的类型，分析归纳各种格式的特点及其与使 用目的之间的关系。通过细心研究，人力资源部门首先做到心中有数。然后， 人力资源部门根据研究素质模型项目团队关于素质模型格式研究的成果，开发 培训课程，编制学习资料，对公司高层、中层及相关人员进行培训，并发放学 习资料，督促自学，实现公司各个层次的相关人员充分掌握素质模型的格式与 应用之间的关系。 处方 3.2 对“症”下“药” 公司选择素质模型的哪一种格式，主要由公司引入素质模型的目的决定。 所以，公司在决定开发素质模型时，首先要由公司中层以上人员集体讨论确定 公司开发素质模型的目的，如果公司的目的仅仅是为了一个或几个岗位的招聘 与选拔，就可以选择第二种格式，也可以将第二种格式与第三种格式相结合； 如果公司的目的是为了一个或几个岗位的培训与提升，就可以选择第一种格式； 如果公司的目的是为了选拔和培养一个专业序列或几个专业序列的人员，就可 以选择第四种格式或第五种格式，最好将其与第三种格式相结合；如果公司的 目的是建立以素质模型为基础的人力资源管理体系，就要以第一种和第四种格 式为基础，将几种格式相结合，形成一个新的、综合的能适应企业需要、实现 未来目的的格式。在明确了公司开发素质模型的真正目的后，结合公司的实际 情况，创新的确定自己公司应该采用的素质模型的格式，并在实践中不断完善， 保证素质模型的格式真正的适应于未来的应用。 症结四、缺乏鉴别优劣的标准 素质模型的开发是一项相对复杂的工作，对工作人员的资质要求较高，并 不是掌握了基本的工作流程就能实践操作的简单任务，它需要工作人员具有一 定的天赋和充分的经验积累。因此，在我们不能确保素质模型开发团队是否胜 任的前提下，我们必须明确把握评估素质模型是否有效的基本标准。这些基本 标准包括：与战略目标的一致性、与业绩的因果联系性、可衡量性、可信性与 可理解性。与战略目标一致性，是指素质模型的项目成果必须与公司的战略目 标相一致，与公司的关键成功要素（CSF）相一致，必须包含有公司成功所需 要的核心能力；与业绩的因果联系性，是指素质模型的素质必须与员工的业绩 有因果联系，具备较好素质的员工就能实现卓越的业绩，反之，各项素质不好 的员工就不能实现卓越的业绩；可衡量性，是指各项能力素质必须能够通过有 效的方法进行评估与测量，必须明确的界定各个层级具体的行为表现；可信性， 是指素质模型的项目成果必须建立在事实和数据的基础上，以事实和数据为论 据，令人信服、认可、信任；可理解性，是指素质模型的项目成果必须采用与 公司的语言、文化、习俗相适应的形式，用公司能够理解的语言进行表达，让 所有的员工都能很好的理解与接受。 目前，我国尚处于素质模型的探讨阶段，并不是所有咨询公司或团体都有 能力开展这项业务。这就要求企业必须掌握评估素质模型的有效标准，把好评 估环节，只有通过有效的评估，确认素质模型符合五项基本标准，才能将素质 模型项目推进到试用环节。案例中 A 公司开发出素质模型后，仅仅凭借张经理 经验直觉进行了评价，而没有（也不知道）严格参照评估标准进行评估，说明 其开发的素质模型不一定是真正意义的素质模型，因此，A 公司的素质模型效 果不理想的原因不应该是素质模型工具的错，而是开发和应用工具的人的错。 然而，现实中许多企业和 A 公司一样，仅仅开展了一些素质模型的相关工作， 没有也不知道如何对素质模型进行评估。这是导致素质模型这项实用的工具， 在我国企业频频失效的一个重要症结所在。 处方 4.1 成立领导验收团队 企业在开展素质模型项目之前，首先建立完善的组织管理体制，成立由高 层领导和专业顾问组成的领导小组，主要负责确定开展项目的最终目的、方向 和审核各个阶段的项目成果，并组织制定领导小组工作标准与指南，明确规定 领导小组审核项目团队的工作成果的时间与工作指南，讨论通过后，由项目领 导小组组长签字确认。 处方 4.2 成立项目工作团队 成立与领导团队互相独立的项目工作团队，主要由内部专业人员或咨询公 司人员组成，主要负责项目开展过程中的具体工作，同样组织制定项目团队的 工作纪律与指南，明确规定项目团队提交成果的时间、以及应该遵守的基本原 则，讨论通过后，由项目团队组长签字确认，如果不能按章执行将追究责任。 处方 4.3 以培训促胜任 根据领导小组和项目团队的职责，结合相关的工作指南和管理规定，由人 力资源部相关人员开发培训课程、编制学习资料，对领导小组与项目团队的成 员进行集中的培训，并由每位成员签字确认已经充分了解并掌握相关内容，确 保每一位成员都能充分了解相关规定、胜任相关工作。 小结： 综合以上几个症结和处方，可见，公司在开展素质模型的项目时，必须遵 守以下几个基本原则： 1．充分了解 公司开展素质模型的项目，首先必须采取集中培训、发放学习资料等方式， 保证公司内部的相关人员（包括公司高层、中层、人力资源工作者、一般员 工）了解和掌握素质模型的相关内容（概念、内涵、作用、特点、格式、评价 标准、与任职资格的区别等等），并建立参加培训人员亲自签名确认已经掌握 相关内容的学习档案。 2．对症下药 素质模型是提高企业管理效果的方法与工具，其价值只有在实践中才能体 现，因此，企业开展建立或应用素质模型的项目时，必须以结果为导向，首先 确认企业开发和应用素质模型的最终目的，然后结合企业的实际情况，根据最 终目的，确定项目的工作内容、开发素质模型的基本格式、分级方法等方面。 3．成立专业团队 素质模型的开发与应用是一项系统的工作，只有每一项具体任务的有效， 才能保证整个项目成果的有效。为了保证整个过程的有效性，我们必须成立负 责把握方向与审核每一阶段项目成果的领导小组和负责具体的开发工作的项目 团队，并制定相应地管理制度与操作指南，规范相关人员的行为。 素质模型的价值最终体现在企业的日常管理实践中，所以，为了保证素质 模型的成果能够和企业管理实践很好融合，保障素质模型能够在日后的应用与 实践中得到不断的维护与改进，也为了保证素质模型的科学性与专业性，企业 应该成立由内部员工和咨询公司共同组成的领导小组和项目团队，内部成员参 与整个项目中的各项具体工作，外部成员主要负责整个项目过程中的指导、培 训、审核等工作。
13 页
319 浏览
【职场进阶】战略制定：形势分析和经营战略
战略制定：形势分析 和经营战略 1 、形势（ SWOT ）分析 2 、评价使命和目标 3 、用 TOWS 矩阵生成战略方案 4 、经营战略 1 、形势（ SWOT ）分析 战略制定指制定战略规划或长期规划，涉 及公司使命、目标、战略和政策的形成。 它始于形势分析：在有外部威胁和内部弱 势的情况下，找到外部的机会和内部优势 之间的战略匹配的过程。 战略因素分析总结（ SFAS ）表 市场环境现状 市场环境 认识 企业优势与劣势 寻找 KSF 形成竞 争优势 特殊能力 发现市场新机会 幸运空隙和战略窗口（ strategic windows ） 幸运空隙是公司专有的竞争空间，它与公 司所面临的内部和外部环境特别适合，而 且其他公司不可能来挑战和把公司赶走。 战略窗口（ strategic windows ）是指特 定时刻的独特市场机会。第一个通过战略 窗口的公司能够占据幸运空隙，挫败竞争 对手（如果公司有达到要求的内部优势） 2 、评价使命和目标 在产生和评价可供选择的战略方案之前， 公司要重新检查当前的使命和目标。 合适的使命不宜太宽或太窄。公司目标不 能与竞争战略相互冲突。 公司目标不宜过多强调短期运营目标，也 不宜太一般化，缺乏指导意义。另外，计 划目标和实际目标之间可能会有一定的差 距。 3 、用 TOWS 矩阵生成战略方案 TOWS 矩阵能使公司把面临的外部机会和威胁与 内部优势和劣势相匹配，得到四类可能的战略选 择。 SO 战略通过思考利用公司的优势抓住机会的途径 产生； ST 战略考虑利用公司优势躲避威胁的途径； WO 战略力图通过克服弱点利用机会； WT 战略基本上是防守性的，主要是为了是劣势 最小化以躲避威胁 SWOT 分析 企业内部 因素 企业外部 环境 机会（ O ） 优势（ S ） 1 、体制和机制优势 2 、营销能力 3 、产品开发能力 4 、制造能力 SO 战略 1 、通信市场容量增长 2 、政策支持国货 3 、主要竞争对手设备不稳 1 、大力开拓市场（ S1 、 S2 、 01 、 02) 2 、开发新产品、提升技术 水平（ S3 、 03 ） 3 、快速交货（ S4 、 03 ） 威胁（ T ） ST 战略 1 、主要竞争对手降价 2 、邮电部和电子部扶持对 手 1 、采取灵活的价格策略 弱点 （ W ） 1 、上层关系 2 、市场地位 3 、财务资源 WO 战略 1 、宣传民族企业形象 （ W1 、 02 ） 2 、强占市场制高点 （ W2 、 01 ） 3 、负债经营 WT 经营 1 、积极组建 08 集团 （ W1 、 T2) 4 、经营战略 经营战略主要是为了提高公司和事业部的 产品或服务在其所处的某个产业和细分市 场的竞争地位。 经营战略可以是竞争性的，也可以是合作 性的，或者二者兼而有之 竞争战略 竞争战略在产业中建立一个可以防守的地位，使 公司业绩能够超出竞争对手。 迈克尔•波特提出两种在某个产业超出竞争对手的 “通用”竞争战略：低成本和差异化，任何类型 和规模的企业、甚至非盈利组织都可以采用这两 种战略。 低成本战略是公司或者事业部比竞争对手更有效 率设计、生产和营销同类产品的能力。 差异化战略是在产品质量、特殊性能或售后服务 方面为购买者提供独特的或超级价值的能力。 竞争范围 波特认为公司在产业中的竞争优势由其竞争范围 决定，即公司或事业部目标市场的宽度。 在采用任一种竞争战略之前，公司或事业部必须 选择要生产的产品种类范围、要采用的分销渠 道、要服务的消费者类型、产品销售的地理区域 以及参与竞争的相关产业的部署。 公司或事业部可以选择定位较宽（瞄准大规模市 场）或定位较窄（瞄准市场空隙）。 低成本 竞 争 范 围 定 位 较 宽 定 位 较 窄 差异化 成本领先 差异化 成本集中 集中一点 竞争优势类型 价格比其他企业低 成本优势战略 广 整 以整个企业的广泛市 义个 的 产 场为目标，采取低价 目 业 策略，赢得竞争优势 标 差异化战略 不同的产品性能、系 列、渠道、服务等被 顾客认同，形成优势 集中战略 狭 战 略 目 标 范 围 差异性被顾客认同 义 特 把人、财、物资源集中投入特定市场以争取竞 的 定 争优势的战略。 目部 价格——集中 差别化——集中 标分 在特定市场建立价格 特定市场建立差别化 优势地位取胜的战略 优势地位取胜的战略 成本领先 当低成本和差异化战略定位较宽，针对大 规模市场时，就分别叫成本领先和差异 化。反之，分别叫成本集中和差异集中。 成本领先就是瞄准较宽的大规模市场的低 成本竞争战略，要求“积极建立高效大规 模生产设施，通过经验曲线与严格的成本 与费用控制努力寻求成本削减，避免边缘 客户定单，在研究开发、服务、销售队 伍、广告等方面成本最小化。” 沃尔玛、 国美 投资低 价格策略 保持收益 和持续优势 维持市场 占有率 借规模经济 降低价格 成本领先战略的良性循环 差异化 差异化瞄准较宽的大规模市场，生产在整 个产业来看都比较独特的产品和服务。迪 斯尼，耐克， 成本集中是针对某一购买群或区域市场采 用低成本战略，只服务于这一市场空隙。 二锅头，大宝。 集中一点就是针对某一购买群、产品细分 市场或区域市场采用差异化战略。古老胶 木唱片。儿童尿布。 竞争战略的风险和问题 采用任何战略均有风险。 必须采用其中一种，或者有价格优势，或者有差 异性，否则流于大路货。 可以同时采用差异化和低成本战略。丰田、日 产。 产业结构影响战略选择。必胜客：由离散走向低 成本。成熟产业，低价和差异同时发生。 超竞争：优势都是暂时的。可以说，战略持续时 间缩短了，变化频率加快了。容易误导企业短期 化选择。 ROA 分散型产业 ROA 特殊型产业 多 数 竞 争 策 略 变 化 空 少 间 数 无法扩大 ROA 规模 无利润型产业 根本不赚钱 小 方法得当可赚钱 ROA 规模 规模 规模型产业 不扩大就不赚钱 竞争优势的可能性 大 规模 竞争策略 策略是用何时、何地实施行动来描述战略 如何实施的具体操作计划。 范围更窄，时 间更短。 时机策略 先发者是第一个制造和销售新产品和服务 的公司。做先发者的优势有：可以在业内 树立领袖形象，可以沿着学习曲线获得成 本领先地位，从认为产品和服务价值非常 高的购买者那里暂时获得高额利润。 后发者是那些只有产品需求已经建立起来 后才进入市场的公司。它们可以模仿其他 公司的先进技术。通过等到市场建立起来 最小化风险，利用先发者忽视市场细分的 天然倾向。 市场位置策略 进攻策略力图从领先者那里获得市场份额。防守 策略力图防止竞争对手抢走自己的市场份额。 进攻策略有正面进攻：在所有方面与竞争对手针 锋相对。需要资源与坚持不懈。行业利润会下 降。国内彩电价格战。 侧翼进攻：选择对手弱点进攻。 包围：从以上两种演变而来。需要更多产品线， 服务于更多市场，本田摩托车市场。 迂回进攻：改进游戏规则，如网景不直接进攻微 软操作系统，而是把 java 用于因特网浏览器。 游击战争：打了就跑，打一枪换一个地方。冷 饮，许多模仿者。 市场位置策略（ 2 ） 防守策略有提高结构壁垒。 提供齐全产品，封闭进入点； 给用户优惠条件，提高竞争者转换成本； 提高规模经济，降低单位成本； 专利或技术 避开同时给竞争对手服务的供应商； 提高报复预期（强烈对应策略）。 降低进攻激励（保持最低价）。 合作战略 合作战略是那些通过与其他公司一起行 动，而不是对着干来获得竞争优势的战 略。合作战略的主要类型是战略联盟。 战略联盟是两个或两个以上的公司或事业 部为了达到具有共同利益的战略目标而形 成的伙伴关系。战略联盟的强弱程度不 同： 共同服务协议 合资、许可证协议 弱且远 价值链伙伴关系 强且近 战略联盟程度 共同服务协议 共同服务协议是处于相似产业的相似公司 之间的伙伴关系，他们把资源放在一起以 获得某项利益。如果一个公司单独去开 发，获得同样的利益时成本非常昂贵。 飞利浦和索尼在音像技术方面。 合资 合资是一种合作经营活动，由两个或者多 个彼此分离的组织为了某个战略目标而组 建一个独立经营实体，并且规定好所有 权、运营责任、财务风险以及对某个成员 的奖励，而各组织仍保留各自原来的身份 和自主权。 合资是一种最常见的战略联盟形式。 合资在国际经营中盛行。由于财务、政 治、法律因素。 许可证协议 许可证协议是发出许可的公司允许另一家 公司在另一个国家或者市场上生产或销售 某产品，接受许可公司要对发出许可公司 的技术专长进行回报。 如果进入比较困难，可以采用许可证协 议，但不要把关键技术许可出去，否则会 成为培养竞争者。 价值链伙伴 价值链伙伴关系是强且近的联盟，公司或 事业部为了共同的利益而与关键的供应商 或分销商形成一种长期协议。 丰田的系列外包。
27 页
257 浏览
【职场进阶】企业战略制定
战略管理—— 如何制定战略 战略制定过程 企业外部 环境分析 宗旨 企业内部 环境分析 目标 战略 政策 目录 战略分析 战略制定 战略分析 【问题】为什么要对环境进行分析？ 答：环境，舞台也。环境是企业经营活动的背景，环境是企业战略的出发点、依据 和限制条件，企业最重要的是适应环境，顺应环境变化。识时务者为俊杰，利润来 自环境，风险亦来自于环境，环境是我们的生存空间，环境决定我们的发展方向。 战略分析是指对影响企业现在和未来生存 和发展的一些关键因素进行分析，这是战 略管理的第一步。进行战略分析的目的是 通过企业外部环境和企业内部环境分析， 找到企业发展的外部机遇和威胁、企业内 部的优势和劣势，贯彻扬长避短、提高竞 争优势的思路。通过研究外部环境，公司 确定：它们可能会选择做什么；通过研究 内部环境，公司确定：它们能做什么。 目录 战略分析 战略制定 外部环境分析 内部环境分析 内外部环境结合分析 业务投资组合分 析 外部环境分析（宏观环境、微观环境） 宏观环境分析 宏观环境分析的目的是要确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关 键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。 宏观环境分析的具体内容（ PEST 分析） 政治 & 法律（ Political ） 经济环境（ Economical ） 社会 & 自然（ Social ） 技术环境 （ Technological ） ① 制约和影响企业的政治因素；②法律体系、法规及法律环境。 经济结构、经济增长率、财政与货币政策、能源和运输成本；消费倾 向与可支配收入、失业率、通货膨胀与紧缩、利率、汇率等。 ① 教育水平、生活方式、社会价值观与习俗、消费习惯、就业情况等； ② 人口、土地、资源、气候、生态、交通、基础设施、环境保护等。 创新机制、科技投入、技术总体水平、技术开发应用速度及寿命周期、 企业竞争对手的研发投入，社会技术人才的素质水平和待遇成本。 外部环境分析（宏观环境、微观环境） 微观环境分析 微观环境分析即是对行业 / 产业及竞争环境分析的分析。主要是分析行业竞争结构 的五种因素的变化，分析出产业的盈利性和产业的吸引力，在此基础上确认企业所 面临的直接竞争机会与威胁。采用的工具是：波特的“五种力量模型”。 新进入者威胁 供应商谈 判能力 现有同行间竞争 替代品威胁 客户砍 价能力 五种力量模型将大量不同的因素 汇集在一个简便的模型中，以此 分析一个行业的基本竞争态势。 五力模型分析的主要因素 1. 决定供应商力量大小的主要因素： • 所供应货品 / 服务的差别程度 • 供应商变更成本 • 是否存在替代品 • 供应商的市场份额 • 采购量对于供应商是否重要 • 该供应货品 / 服务占总成本的比例 • 该供应货品 / 服务对下游产品区别性的影响 • 行业供应链上竖向一体化的趋势 五力模型分析的主要因素 2. 决定进入壁垒强弱的主要因素： • 规模经济 • 技术专长的多少 • 品牌的强弱 • 顾客转变成本 • 是否资本密集 • 获得分销渠道的难易 • 成本优势的坚固程度 • 现有厂家的行为特点 五力模型分析的主要因素 3. 决定买方力量大小的主要因素： • 讨价还价能力 – 相对市场份额 – 数量 – 转换成本 – 信息 – 竖向一体化的能力 – 替代产品 • 价格敏感性 – 采购总量 – 产品差异性 – 品牌 – 对质量感受的影响 – 买方的利润 – 决策者的动机 五力模型分析的主要因素 4. 决定替代威胁性的主要 因素： • 替代品的价格 • 转换成本 • 买家对替代品的接受程 度 5. 决定行业内部竞争程度的主要 因素： • 行业增长速度 • 固定成本 / 附加价值 • 能力利用率 • 产品差异程度 • 品牌认知度 • 转换成本 • 市场份额的集中与平衡 • 信息复杂度 • 竞争者的背景 • 退出成本 目录 战略分析 战略制定 外部环境分析 内部环境分析 内外部环境结合分析 业务投资组合分 析 内部环境分析 ——企业资源、能力及核心竞争力分析 分析内容及目的： 从与竞争对手的比较中，分析企业的竞争优势，从竞争优势的价值性、独特性，延展 性及其难以模仿和取代性来判断其核心竞争力，从核心竞争力与行业特点的匹配判断 企业是否需要建立新的核心竞争力或者进入相关行业。 分析方法： 主要是根据对企业价值链进行分析， 确定哪些资源和能力才能增加价值。 内部环境分析 ——企业资源、能力及核心竞争力分析 资源与能力概述： 显在、静态、有形的客观使 役对象；指企业用以为顾客 潜在、动态、无形的主 提供有价值的产品和服务的 观能动条件；指能够把 生产要素，包括有形资源 企业的资源加以整合以 （资金、实物、人力）、无 完成预期的任务和目标 形资源（技术、商誉、企业 文化）。 资源 能力 的技能。包括职能领域 能力和跨职能综合能力。 资源可以发展成能力，能力的运用结果也可积累资源。 内部环境分析 ——企业资源、能力及核心竞争力分析 资源与能力分析： 分析方法 分析方法 • 关键因素分析主要分析各要素对行业竞争 重点改进区域 行 业 竞 争 重 要 性 高 注释 注释 的重要性以及本企业拥有程度。 品牌 市场推广 • 通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位 销售 人力资源 后，企业可以直观地分析出企业对关键因 技术 素的拥有程度，以此揭示出企业真正的竞 平均 争实力。 • 企业应将其核心能力构建在行业关键成功 质量 低 资金 政府关系 低 平均 企业拥有程度 高 因素上。 • 企业资源投入应从拥有程度高，但本身重 要性不高的那些因素中转移出来，转而投 到那些目前拥有程度低，但对行业竞争成 功意义重大的那些因素中去。 内部环境分析 ——企业资源、能力及核心竞争力分析 价值链概述： 价值链的概念是由美国迈克尔•波特于 价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有 1985 年提出的，波特认为，每一个企业 密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调 都是在设计、生产、销售、发送和辅助 性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活 其产品生产过程中进行各种活动的集合 动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务 体，这些互不相同但又相互关联的生产 这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后 经营活动，构成了一个创造价值的动态 服务，都可以提高企业的信誉，从而带来无形价值； 过程，即价值链。综合价值链的基本活 第三，价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且 动及辅助活动的分析，确认企业内部管 更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之 理中存在的优势和劣势。 间的关系，与顾客之间的关系。 波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的 竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价 值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是 内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。” 内部环境分析 ——企业资源、能力及核心竞争力分析 价值链分析： 企业基础活动：总体管理、计划、财务会计、法律政策 辅 助 活 动 人力资源管理：招聘、培训、绩效考核、员工发展、薪酬、福利 技术与开发：工艺技术、生产流程改造、产品技术含量、发展核心技术 物资采购：采购策略、选择供应商、采购质量控制、跟踪供应商 营 生 产 经 活 动 对内物流 生产经营 对外物流 市场营销 原材料搬 运 生产进度 安排 成品库管 理 市场细分 安装 产品组合 仓储 生产流程 成品配送 维修 产品定价 库存控制 设备维护 客户订单 处理 销售渠道 培训 设施管理 销售网络 销售服务 零配件供 应 利 润 内部环境分析 ——企业资源、能力及核心竞争力分析 核心竞争力概述： 20 世纪 80 年代兴起的资源理论认为，最重要的超额利润源泉是企业长期积累形成的、 独特的资源及其不可模仿和难以替代的竞争力——核心竞争力。战略必须建立在核 心竞争力的基础上。 1 核心竞争能力的定义 核心竞争力，又称“核心能力（ Core Competence ）”、“核心竞争优势”，是一个企业能 够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性， 并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。什么是企业的核心竞争力，说得直白一点就是你到 底会干什么、特别会干什么。 内部环境分析 ——企业资源、能力及核心竞争力分析 核心竞争力概述： 2 核心竞争能力的评估 一种能力要想成为企业的核心竞争力，必须是：“从客户的角度出发，是有价值并不可 替代的；从竞争者的角度出发，是独特并难于模仿的”。核心竞争力可以从市场、技术 和管理三个层面来评估。 市场层面 市场环境适应、 销 营拓 展 及渠道管理、企业及产品 美誉度等 技术层面 管理层面 技术研发、应用、整合、 战略决策、组织管理、企 延展等 业文化、人事、财务等 内部环境分析 ——企业资源、能力及核心竞争力分析 核心竞争力概述： 2 核心竞争能力的评估 企业的核心竞争能力不是一成不变的，某个企业的核心竞争能力可能最终被竞争对手所 成功模仿，并随着时间的推移，逐渐成为行业内的一种基本技能。 例如，在上世纪 80 年代，快捷优质的上门服务无疑 是某家电企业的核心竞争能力。但是时到今日，各 家电企业之间售后服务水平的差距已经大大缩小了， 此时售后服务水平已经不是这家企业的核心竞争能 力。这种变化在许多行业中都到处可见。 因此，企业应该以动态的观点看待企业的核心竞争 能力，随时对自身的能力与外界（如竞争对手和行 业水平）进行比较和评估，并不断对优势进行加强， 以保持持久的核心竞争能力。 内部环境分析 ——企业资源、能力及核心竞争力分析 核心竞争力概述： 3 核心竞争能力的培育 建立核心竞争能力的关键在于持之以恒。而做到这一点，首先企业内部对建立与支持哪些能 力应该意见一致。其次，负责建立能力的管理班子应保持相对稳定。培养新核心竞争能力的 方法主要有以下四种： 集中法 借用法 通过统一目标，加大 通过与其他厂商、研 对核心技术、技能的 究机构、主要客户形 资金投入与人才配置， 成联盟，如合资、合 组建竞争能力开发团 营 、授权等，从中获 队等方法提高内部资 得并消化吸收合作伙 源配置的效率。 伴的技术和技能。 收购法 通过收购具有相关核 心技术或竞争能力的 企业或组织（并确保 其在收购后不流失）， 而快速强化目标专长 或竞争能力。 融合法 将若干相关生产技术、 各功能领域技术（研 发、生产、 销 营 和服 务等）、自有的和借 用或收购的技术等加 以有效整合。 内部环境分析 ——企业资源、能力及核心竞争力分析 核心竞争力概述： 4 核心竞争能力的保持 核心竞争能力丧失的原因 保护核心竞争能力的措施 1. 核心竞争能力携带者的流失。 1. 培养对核心竞争能力携带者的忠诚度。 2. 与其他企业的合作。如日本一些企业通 2. 自行设计和生产核心产品。可口可乐公 过战略联盟从西方获得大量的技术能力。 3. 放弃某些经 营 业务。如通用电气、摩托 罗拉等公司从 1970 年至 1980 年间先 后退出彩电行业，从而失去各自在影视 像技术方面的优势。 4. 核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿， 成为行业中必备的能力。 司自行配制糖浆就是一个很好的例子。 3. 谨慎处理某些经 营 不善的业务，要充分 考虑到业务的放弃或转让所造成的影响。 4. 加强对企业核心技术的保密措施与管理 制度。 5. 不断对现有核心技术或技能进行改良与 改进，保持其在行业内的领先地位。 目录 战略分析 战略制定 外部环境分析 内部环境分析 内外部环境结合分析 业务投资组合分 析 内外部环境结合分析： SWOT 分析 SWOT 分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来。一般而言，一个组织应该选择如 下战略：（ 1 ）利用组织优势和外部机会；（ 2 ）化解和克服内部劣势和外部威胁。 即：发挥优势，克服劣势，利用机会，避免威胁。 机会 / 挑战 对付威胁 • 供与求各将如何变化？ • 行业各环节的经济效益将如何变化 • 造成行业剧变额潜在契机有那些？ • 竞争对手将有什么举动？ 优势 / 弱点 • 公司靠什么资产 / 能力来 保持与加强目前的竞争地 位？ • 削弱公司竞争力的资 产 / 能力有那些？ 发挥优势 企业 从各种外部因素中找 出潜在的机会于挑战 弥补弱点 可用来作内部能力评 价和竞争分析 利用机会 内外部环境结合分析： SWOT 分析 SWOT 分析的步骤： 第一步：罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁； 第二步：优势、劣势与机会、威胁相组合，形成 SO 、 ST 、 WO 、 WT 策略； 第三步：对 SO 、 ST 、 WO 、 WT 策略进行甄别和选择，制定目前应该采取的 具体战略与策略。 附表： SWOT 业务策略矩阵 优势（ S ） 机会 （O） 威胁 （T） SO 战略：增长型战略（依靠内部优 势，利用外部机会，创建最佳业务状 态） 劣势（ W ） WO 战略：扭转型战略（利用外部 机会，克服内部劣势，机不可失） ST 战略：多种经 营 战略（依靠内部优 WT 战略：防御型战略（减少内部 势，回避外部威胁，果断迎战） 劣势，回避外部威胁，休养生息） 目录 战略分析 战略制定 外部环境分析 内部环境分析 内外部环境结合分析 业务投资组合分 析 业务投资组合分析 除了一些较小的公司外，大多数公司都有多 根据“ PEST 宏观环境分析”、“行业竞争 种产品和面对多个市场面，因而每一个公司 五力分析”了外部环境，根据“价值链”或 都不可能选择单一经营战略，而必须是根据 其他工具分析了内部的资源与能力，再结合 产品、市场的不同而选择的一个战略组合群。 “ SWOT 分析法”来选择公司总战略。对 当企业的各业务单元在不同的产业进行竞争 于业务投资组合部分，可采用“波士顿矩阵 时，企业在制订了企业总体战略的基础上， （ BCG ）、 GE 矩阵”法来确定公司的投 还必须为每一个经 单 营位 资优先序列，将公司的资源导向最有吸引力 、产品制订自己的 具体竞争战略。 我们在竞争当中处于什么样的位置？ 我们是应当进攻还是防守？ 在进攻中我们的重点方向是什么？ 的业务单元。 这个问题的答案将直接决定我 们的战略选择。 波士顿矩阵（ BCG ）分析法 高 类型：问题业务； 类型：明星业务； 收入：低、不稳定； 收入：高、稳定； 现金流：负 现金流：中等 业 务 战略：仔细分析； 战略：增加投资促增长； 长 类型：瘦狗（潜在业务）； 类型：现金牛产品； 收入：低； 收入：高、稳定； 现金流：中等或负； 现金流：高、稳定 战略：分析决定是否放弃； 战略：尽量维持； 低 低 市场占有 率 / 市场份额 高 GE （美国通用电气公司）矩阵分析法 投资 / 成长 大 行 业 吸 引 力 ② 投资监理 向市场领先者挑战 努力克服缺点 如无明显 增 长就放弃 ① 保持优势 快速稳健地投资发展 有选择地加强力量、加强 集中精力保持力量 ④ 有限发展或收缩 寻找风险小的发展办法， ③ 选择或设法保持现有收入 保护现有计划 ② 选择发展 在最有吸引力部分重点投资 或者尽量减少投资，合理 在获利能力强、风险相对 加强竞争力 提高生产力加强获利能力 ⑤ 放弃 在赚钱机会最小时出售 降低固定成本的同时避免 投资 弱 收获 / 放弃 ③ 有选择发展 集中有限力量 经营 小 选择 / 赢利 薄弱环节 较低的部门集中投资 ④ 设法保持现有收入 在大部分获利部门保持优势 ③ 固守或调整 设法保持现有收入 给产品线升级 尽量降低投资 集中力量于有吸引力的部门 保持防御力量 企业实力 强 目录 战略分析 战略制定 愿景 使命 战略目标 战略选择 战略保障措施 企业愿景 战略制定前应思考两个问题：（ 1 ）我们现在在哪里（背景）？我们将要到哪里去（即 1 企业愿景举例： 企 业 愿 景 愿景是什么）？（ 2 ）我们为什么能够得到回报？我们的业务是什么（即使命是什么）？ 企业愿景（或称企业远景）企业是对未来 迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司； 的一种憧憬和期望，是企业努力经 想 营 索尼——成为最知名的企业，改变日本产品 要 达到的长期目标，是企业发展的蓝图，体 现企业永恒的追求。 企业愿景要解决一个问题即“我们要成为 什么？”反映了管理者对企业与业务的期 望，描绘了未来向何处去，旨在为企业未 来定位，它是引导企业前进的“灯塔”。 在世界上的劣质形象； 联想公司——未来的联想应该是高科技的联 想、服务的联想、国际化的联想； 企 业 使 命 企业使命 2 企业使命就是指“企业的业务（任务）是什 么？”，它描述了一个组织在社会中为其顾 客生产产品和提供服务的基本功能，一个组 企业使命举例： 迪斯尼公司——使人们过得快活； 索尼——体验发展技术，造福大众的快乐； 织的使命是其存在的原因，是企业经 营 管理 沃尔玛——天天低价； 的全部意义所在。 阿里巴巴——让天下没有难做的生意； 企业使命为企业建立了统一的精神和追求， 可以焕起所有员工崇高的使命感，是引导和 激发全体员工持之以恒、为企业不断实现新 的发展和超越而努力奋斗的动力之源。 战 略 目 标 战略目标 3 战略目标举例： 战略目标是企业为完成使命，在一定时期内 通用电气公司：在公司进入的每一项业务上， 需要达到的特定业绩目标。战略目标是对企 占有第一或第二的市场份额，成为全球最具 业使命的进一步具体化，反映了企业在一定 竞争力的公司。在９ 8 年之前，达到存货周 时期内经 营 活动的方向和所要达到的水平。 转率１０倍、 营 业利润率１ 8 ％的目标。 德鲁克在《管理实践》一书中提出了八个关 键领域的目标：①市场；②技术改进和发展； ③提高生产力；④物资和金融资源；⑤利润； ⑥人力资源；⑦职工积极性发挥；⑧社会责 任。 波音公司：尽我们所能来获得高利润，保持 股东的年平均收益率为 20% 。 战 略 选 择 战略选择 4 战略制定的焦点和中心 在于制定策略规划上— —为实现战略目标应该 具体战略举例： ① 公司层战略选择。强调“做正确的事”，如增长（发展） 战略、维持（稳定、防守）战略、紧缩（撤退）战略、组合 型战略。 采取什么行动。战略分 ② 事业部 / 业务战略选择。强调“在每一项事业里应当如何 析为战略制定提供了坚 进行竞争”，如成本领先战略、差异化战略（或称别具一格 实的基础，以此来选择 战略）、集中化战略。 和制定符合企业发展的 战略。 ③ 职能战略选择。强调“应怎么支撑总体战略和事业部战 略”，一般可分为 销 营 战略，人力资源战略，财务战略，生 产战略，研究与开发战略等。 保 障 措 施 战略保障措施 5 总体战略制定完成之后，应该制定战略措施， 从而保障战略落地。离开战略措施，总体战 略的实施可行性将受到质疑，战略本身就可 能成为空中楼阁。 对不同企业的战略，要求制定战略措施的内 容和重点会有所不同，一般可以从下面六方 面内容进行选择：组织保障、技术保障、市 场营销保障、管控系统保障、人力资源保障 和财务保障。 战略目标举例： 总结 外部环境分析 内部环境分析 行业前景、发展趋势 影响因素、竞争现状 资源分析、财务资源、管理诊断 提出愿景、明确目标 短期目标 中期目标 长期目标 完成途径 完成途径 完成途径 现有业务 的目标 拓展业务 的目标 现有业务 的目标 保障措施 置资 源 配 划技 术 规 划人 力 规 短期规划集成 拓展业务 的目标 现有业务 的目标 保障措施 划财 务 规 置资 源 配 划技 术 规 划人 力 规 中期规划集成 总体战略集成 战略管理方案 拓展业务 的目标 保障措施 划财 务 规 置资 源 配 划技 术 规 划人 力 规 长期规划集成 划财 务 规 谢谢观看！
37 页
253 浏览
热门推荐
1287 阅读
27 页
758 阅读
35 页
583 阅读
5 页
656 阅读
22 页
1075 阅读
7 页
