【职场进阶】企业战略管理常用工具
企业战略管理常用工具 管理人员必备，世界上通行的、全面的企业战略管理工具 企业战略管理常用工具 战略分析工具 战略选择工具 战略实施工具 战略分析工具 PEST 分析 竞争者 分析 五力分析 价值链 分析 价值网 分析 PEST 分析 P——Political ：政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法 律因素，如外交政策、产业 政策、环境保护等等，以及对客户战略有重要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制。 E——Economic ：经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经济联系、经济条件等等，如 劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀。 S——Social ：社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特征、文化传统、价值观、宗 教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、 生态等因素。 T——Technological ：技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、技术政策、发展动 态、 R&D 能力、产品生命周期等因素。 PEST 分析的价值和不足 PEST 分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和评估企业战略 的基本工具 PEST 分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情况不同需要顾 问根据需要自行选择 PEST 分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结果依赖于顾问 的能力和水平，有较大的不确定性 五力分析 五力分析 Michael.Portor 于 20 世纪 80 年代初期提出了五力分析模型，被用于竞争战略的分析， 可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的制定产生了全球性的深远影响。 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此分析行业的基本 竞争态势。 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要性和特性因行业 和客户的不同情况，其意义也是不同的。 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分析模型的不足。 五力分析模型详解 供应商产 品的标准 化程度 企业原材料采 购的转换成本 供应商所提供的 产品对企业产品 质量的影响 供应商所提供的产 品在企业整体产品 成本中所占的比重 供应商的讨 价还价能力 供应商所提供的产 品的成本与企业自 己生产的成本比较 供应商前向 一体化的战 略意图 供应商所在行 业的集中度 供应商所提供的 产品对企业生产 流程的重要性 五力分析模型详解 购买者后向一体 化的战略意图 产品的标 准化程度 替代品的 替代程度 产品在购买者成 本中占的比重 购买者的讨 价还价能力 购买者对产品质 量的关注程度 大批量购买 的普遍性 集体购买 五力分析模型详解 新进入者的威胁 行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额；行业的新进入 者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织地进入某个行业时，这一特征表现得 尤为突出。 替代品是指与客户产品功能相似或相 替代品的威胁 同的产品； 生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大。决 定替代品竞争压力大小的因素有： 替代品的盈利能力 替代品生产企业的经营战略 购买者的转换成本 竞争者分析 是对竞争对手的系统化分析，目的在于估计竞争对手应对本公司采取的竞争性行动可能采取 的战略和反应，从而有效地制定自己的战略方向当战略措施 。 现有竞争者 潜在竞争者 数据分析 发展战略 情报分析 营销战略 战略分析 研发战略 职能分析 生产战略 业务目标分析 财务战略 数据分析 情报分析 …… 价值链分析 价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈克尔 . 波特加以整理和系 统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。 价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密联结起来，以价值增值 为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意 义。 企业的价值活动被分为两类： 支持活动：是指用以支 持基本活动并且内部之 间互相支持的活动，包 括采购管理、技术开发、 人力资源和客户基础结 构。 基本活动：是指生产经营的实质性活 动。一般包括原材料供应、生产加工、 成品储运、市场营销和售后服务等五 种活动。这些活动与商品实体的加工 流转直接相关，是客户的基本增殖活 动。 价值链分析 公司基础设施 企业价值链 人力 利 技术开发 管理 润 基本活动支持整个 价值链的运行，而 不分别与每项基本 活动发生直接的联 系。 支 持 活 动 采购 润 虚线表示采购管理、技术开 活动既支持整个价值链的活 动，又分别与每项具体的基 利 发和人力资源管理三种支持 内部后勤 生产经营 外部后勤 本活动密切相关。 基本活动 市场销售 服务 价值链分析 价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户价值链（基本活动和支 持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。 价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动构成的系统。这些活 动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成本之间的联系，也可以表现为与另一活动 之间的联系。最常见的价值活动之间的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同 的技术开发模式会导致产品制造成本的变化。 客户可以通过改变价值 最优化 活动的内在联系来创造 企业的竞争优势 协 调 价值链分析 价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价值链与供应商和销售渠道 价值链之间的纵向联系。 这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。因优化和协调各种联系 产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。 对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价值链在内进行系统分析。 竞争对手 价值链 供应商 价值链 本企业价值链 客户 价值链 价值链分析 价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企业间价值链 联系的优化和协调 从价值链到价值网 • 价值链理论的背景是传统产业，尤其是传统制造业。 • 价值链的价值创造是随着链条从上游依次传递到下游，价值网的成员们是同时创造价值，没有先后 顺序。 在价值网分析中，企业关注是价值创造系统。在这个价值创造系统中，独立的经济个体——供应 商、合作伙伴、盟友和顾客——共同合作创造价值。价值网的领导者关注整个网络的健康运转， 视其他成员与自身同等重要。 • 价值链分析重视对整个价值链的占有式控制，而价值网分析则认为把价值链活动过度集中于一家企 业不利于创新。 • 网络经济重要特质是其动态性。 价值链分析 价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企业间价值链联 系的优化和协调 价值网的战略观点 战略可以理解为 70% 价值存在于网络 的何处，价值是 如何共同创造的 50% 企业活动如何影响网络 97% 其他成员的反应 价值网分析方法和步骤 ( 一 ) 网 络 价 值 分 析 步 骤 定义网 络成员 的感知 价值 识别并 确 定网络 成 员 确定网 络 A B C 分析并 塑 造 识别网 络 影响因 素 D E 价值网分析方法和步骤（二） 确定网络 网络价值分析的目的是全面分析价值网络中的价值来源。第一 步是定义网络，限定分析的边界。这个活动是以网络中心成员 的角度出发的。 识别并确定网络成员 从网络中心成员的角度识别参与者，识别能够影响中心成员的 顾客价值的所有经济个体，无论这种影响是直接的还是间接的。 这可能包括设计者、供应商、竞争者、渠道、政府、技术出售 者和软件供应商。 价值网分析方法和步骤 ( 三 ) 定义网络成员的感知价值 创造价值的前提是了解网络成员们期望的价值， 所以有必要了解成员们对价值的看法。感知价值既可 以是积极的，如用户通过网络游戏得到的愉悦感；也 可以是感知弊端，如不便性。 感知价值才是个人或企业进入价值网络的最根本 原因。 价值网分析方法和步骤 ( 四 ) 识别网络影响因素 网络影响因素是影响网络成员的感知价值和行为的各种因素。网络影响因素 的种类包括：产品和服务的交易；喜爱和喜好；信息和观念（认知的）；影 响力和权力。 分析并塑造 除了静态的分析（一个时间点上的情况），我们还必须分析网络中各种力 量的作用以及它们对未来的影响，从而得出未来可能遇到的挑战。 战略选择工具 波士顿 矩阵 SWOT 分析 产 品 市 场 多 元 化矩阵 SWOT 分析 SWOT 分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供了一个自由思维的 环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。 SWOT 分析可以用于测试组织内部 感知的共识，并支持企业将其战略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。 S ： Strengths ，优势 W ： Weakness ，劣势 O ： Opportunities ，机会 T ： Threats ，威胁 SWOT 分析 SWOT 分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的技能时，从中识别必 要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成不同的战略匹配，如下图。 O S W SO 发挥优势利 用外部机会 WO 利用外部机会 弥补自身不足 T 利用优势回 避外部威胁 减少弱势回 避外部威胁 波士顿矩阵 波士顿矩阵：是 BCG 提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司战略制定的有效工具。它 通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。 矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额： 是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比，反映企业在市场上的竞 争地位。相对市场份额分界线一般取为 1.0 ～ 1.5 ，并依此划分为高、低两个区域； 矩阵的纵轴表示市场的增长率： 是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业务的市场相对吸引力，一般 以 10% 作为分界线，将坐标分为高、低两部分； 图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品： 圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。 波士顿矩阵 高 市 场 增 长 率 明星业务 B 问题业务 A C 10% E 现金牛业务 瘦狗业务 D F 低 高 1.0X 相对市场占有率 低 波士顿矩阵 明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份 额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以 资源支持。 问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状态，需要大量的现金支 持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。 现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，市场地位有利，盈利率 高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。 瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之中，竞争激烈，获利能 力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务， 由于资本密集度低则不必关闭，相反，是企业“收割”的对象。 产品市场多元化矩阵 高 市 场 增 长 率 明星 业务 问题 业务 现金牛 业务 瘦狗 业务 高 市 场 增 长 率 低 明星 业务 问题 业务 现金牛 业务 瘦狗 业务 低 高 低 相对市场占有率 成功的现金流顺序 高 低 相对市场占有率 失败的现金流顺序 战略实施工具 平衡计分卡 平衡记分卡 平衡计分卡能有效解决制定战略和实施战略脱节的问题，堵住了“执行漏斗”，是人们通 常称为的加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。 财务 顾客 蓝图与战略 学习成长 过程 平衡记分卡 股东如何看待我们 财务方面 记分卡 顾客如何看待我们 顾客方面 记分卡 我们应有的优势是什么 愿景于战略 内部流程方面 创新与学习方面 记分卡 我们能否继续提高和创造价值 记分卡 平衡记分卡 平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构， 将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程和创新与学习四个方面的系列具体 指标（即成功要素），并设置和考核四张记分卡。 平 衡 记 分 卡 管 理 循 环 过 程 共 同 愿 景 公 司 战 略 具 体 目 标 绩 效 评 价 指 标 谢谢聆听 Don't aim for success if you want it; just do what you love and believe in, and it will come naturally.
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【职场进阶】企业战略管理与执行
第 1 页 企业战略管理与执行 一、什么是战略 第 2 页 战略源于军事，历史久远，古称“韬略”， “战”指战争，“略”指谋略，指对战争全局的 筹划和谋略。《孙子兵法》是中国最早对战争全 局筹划的著作。《隆中对》是中国历史上具有代 表性的战略案例。现在，战略被引申至政治和经 济领域，其涵义演变为统领性、全局性、左右胜 败的谋略和对策。 战略：做正确的事，战术：正确地做事。为实现长期的生存和发展， 综合分析组织内部条件和外部环境，做出的一系列全局性和长远性的谋划。 一、什么是战略 1 2 3 第 3 页 高明战略：不战而屈人之兵，善之善者也！ 战略思考：拥有优势的时候，设想这一优势失效后，如何才能持 续目前与未来的优势，或者在没有明显优势的时候，设 想如何获得核心竞争力来构筑未来的优势。 战略原点：即主导公司命运？客户及为客户创造价值的员工。 海量用户 群，功能 捆绑推送 研发实力 抄袭及超 越功力 整合并购 快速响应 市场需求 腾讯战略版图 二、为什么需要战略 克服 短视 爱 默生 美国思想家 名家观点 杰克•韦尔奇 GE 前董事长 每年我都花一半的时间在 战略规划上，雷打不动。 第 4 页 指明 方向 成败 关键 我整天没有做几件事，但有一件 做不完的工作，那就是规划未来。 在超级竞争的环境里，正确的做事很容易，始 彼得•德鲁克 终如一地做正确的事情很困难，组织不怕效率 现代管理学之父 低，组织最怕高效率的做错误的事情。 公司战略体系 / 层次 公司总战略 事业部战略 第 5 页 • 强调“做正确的事情”，如增长战略、维持战略、 紧缩战略、组合型战略。 • 即在我们的每一项事业里应当如何进行竞争，如成 本领先战略、差异化战略、集中化战略。 职能战略 • 即应该怎么支撑总体战略和事业层战略，如市场营销 战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战 略。 战术 • 强调“如何将一件事情做正确”，重在具体事情的 方式、方法、规范等。 什么是战略管理 第 6 页 为了企业长期的生存与发展，在充分分析企业内外部环境的 基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施、 控制和评价的一个动态管理过程。 相当于个人的“职业生涯规划”，做到“忙得有意义，忙到点 子上”，防止无意中进入“工作太忙而没时间思考”或者“思考 太多而没时间工作”的自我成长陷阱。 战略管理的原则 一、适应环境原则 三、全员参与原则 四、整体最优原则 第 7 页 二、全程管理原则 五、反馈修正原则 第 8 页 互联网时代的战略思维 这是一个 VUCA 的时代 第 9 页 volatility （易变性） uncertainty （不确定性） complexity （复杂性） ambiguity （模糊性） 英特尔前董事长安德鲁 · 格鲁夫： 唯偏执狂才能生存 “ 互联网”给企业的预警 第 10 页 并不是你不想互联网创新，而是被传统的模式束缚； 并不是你不懂互联网趋势，而是被传统的优势蒙蔽； 并不是你的互联网做得差，而是传统业务做得太好。 • 过去的成功，成为互联网转型难以超越的障碍。 “ 互联网”给企业的 4 个预 警 • 第 11 页 路径的依赖，如陷阱一样让互联网寸步难行。 打败微信的绝不是下一个微信，消灭你的绝不会在你的竞争对 手中产生。因为昨天的“解决方案”形成了路径依赖和惯性思 维，会造成“陷阱局面”，错失机遇。 “ 互联网”给企业的 4 个预 警 • 第 12 页 增长的放缓，预示“互联网”悄然来袭。 一旦一个企业或者一个行业增长停滞（注意不是增长放缓），那么事 实证明其几乎不可能东山再起。当一个技术革命带来高效率，资源自 然会向高效率的产业涌入，并淘汰低效率产业。 500 强中 172 家企 业研究， 95% 的企业增长停滞时，只有 4% 能够重启增长引擎。 “ 互联网”给企业的 4 个预 警 • 第 13 页 结构的变化，让企业运营生态变化。 将战略、管理、运营、产品等全方位的改变。如哈默所说，很难用几根线织 出一块美丽的波斯地毯——传统产业互联网化转型的顶层设计。 互联网思维的四大误区 1. 2. 3. 4. 第 14 页 把产品搬上互联网，加上互联网元素——电商即互联网； 互联网思维是互联网人、企业的专利——技术即互联网； 因为有了互联网，才有互联网思维——新媒体即互联网； 适合做营销，不适合其它领域——新营销方式即互联网。 4 大误 互联网思维“独孤九剑” 第 15 页 跨界思维 关于产业边界、创新 平台思维 关于商业模式、组织形态 大数据思维 社会化思维 关于企业资产、核心竞争力 关于传播链、关键链 流量思维 关于业务运营 迭代思维 关于创新流程 极致思维 关于产品和服务体验 简约思维 关于品牌和产品规划 用户思维 关于经营理念和消费者 用户思维：一切以用户为中心 1 个性化 2 参与感 3 用户体验 用户第一、客户第二 巅覆了泰勒的科层级管理和大规模生产，追求扁平化管理与 满足用户的个性化定制。原来是听上级的，上级叫我干什么 我就干什么，现在要变成创业者，以用户为中心。 第 16 页 简约思维：大道至简，互联网时代的产品战略 大道至简 看起来简洁：一目了然； 用起来简化：一键到底； 说起来简单：一传十、十传百。 第 17 页 第 18 页 管理实践： • • • • • • 精兵简政 思维简化——枪毙—切复杂的手段 精力简化—— 2080 法则，牵住牛鼻子 组织简化——轻装上阵，责任唯一 沟通简化——说结果，越过过程 文案简化——消灭吸血的“文字” 环境简化——只留下需要的 迭代思维： 快：先开枪，再瞄准； 微：微创新、微调正； 渐：多频次、总迭代。 第 19 页 平台思维：动车理论与生态圈 火车理论 动车理论 火车跑的快，全靠车头带 人人都应成为发动机 第 20 页 组织设计：从“金字塔”走向“扁平化”； 第 21 分工 + 标准化 = 傻瓜式体 系 互联互通智慧式 如果外部变化比内部变化快，那么企业的死期就不远了——杰克•韦尔奇 页 决策体系：让一线成为引擎；第 22 1 上司更多倾听专家下属的——颠覆过去的权威 2 后喻时代长辈向晚辈学习——人人都是专家 3 让听得见炮声的人做决策——最接近答案的在一线 4 用高马斯诺需求层次理论——自我实现的时代 页 决策是否需寻求意见一致？ 1 2 决策不是从收集 事实开始的，而 是从个人见解开 始的 通过决策前反 馈，考虑每一种 可能的方案 在鼓励大家提出 见解的同时，也 会要求大家深思 他的见解 决策绝对不是寻 求意见的一致， 而是以互相冲突 的意见为基础 3 运用反面意见 唯有反面意见才 能保护决策者不 致沦为组织的俘 虏。反面意见本 身是正式决策所 需的“另一方 案。反面意见可 以激发想象力 第 23 页 4 我们是不是需要 这样一个决策？ 有时候不做任何 新决策，可能是 最好的决策 第 24 页 3 战略分析 一、为什么要对环境进行分析？ 第 25 页 找到企业发展的外部机遇和威胁、内部的优 势和劣势，扬长避短、提高竞争优势。 通过研究外部环境，公司确定做什么；通过 研究内部环境，公司能做什么。 有人问松下幸之助有什么经营秘诀时，他说：“没有别的，看到下雨了，就要 打伞。只不过是顺应天地自然的规律去工作而已。” ——松下的环境观。 二、外部环境分析 - 宏观环境 第 26 页 工具： PEST 外部环境分析 宏观环境分析的具体内容 政治 & 法律 （ Political ） 经济环境 ① 制约和影响企业的政治因素；②法律体系、法规及法律环境。 经济结构、经济增长率、财政与货币政策、能源和运输成本；消 （ Economical ） 费倾向与可支配收入、失业率、通货膨胀与紧缩、利率、汇率等。 社会 & 自然 （ Social ） 技术环境 （ Technological ） ① 教育水平、生活方式、价值观与习俗、消费习惯、就业情况等； ②人口、土地、资源、气候、生态、交通、基础设施、环保。 创新机制、科技投入、技术总体水平、技术开发应用速度及寿命 周期、竞争对手的研发投入，技术人才的素质水平和待遇成本。 三、外部环境分析 - 微观环境 波特的“五力模型” 新进入者威胁 供应商谈 判能力 现有同行间竞争 替代品威胁 客户议价 能力 第 27 页 四、内部环境分析 - 核心竞争力 第 28 01 核心竞争力的定义 称“核心能力”、“核心竞争优势”，能够长期获得竞争优势的能力。是企业 所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或 能力——到底会干什么、特别会干什么。 02 核心竞争力的评估 可以从市场、技术和管理三个层面来评估。必须是从客户的角度出发是有价值并 不可替代的；从竞争者的角度出发是独特并难于模仿的”。不是一成不变的，可能 最终被竞争对手所成功模仿，并随着时间的推移，逐渐成为行业内的一种基本技能。 03 核心竞争力的培育 集中法、借用法、收购法、融合法。在于持之以恒、意见一致，管理班子应保持 相对稳定。 页 五、内外环境分析 -SWOT 分析法 1 ）利用组织优势和外部机会； 2 ）化解和克服内部劣势和外部威胁。 即发挥优势，克服劣势，利用机会， 避免威胁。 【分析的步骤】 第 29 页 S Strength Weaknesses O T Opportunities W Threats 第一步：罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁； 第二步：优势、劣势与机会、威胁相组合，形成 SO 、 ST 、 WO 、 WT 策略； 第三步：对 SO 、 ST 、 WO 、 WT 策略进行甄别和选择，制定具体战略与策略。 五、内外环境分析 -SWOT 分析法 第 30 附表： SWOT 业务策略矩阵 优势（ S ） 劣势（ W ） 机会 （O） SO 战略：增长型战略（依靠优 威胁 （T） ST 战略：多种经营战略（依靠优 WT 战略：防御型战略（减少 势，利用机会，创建最佳业务状 态） 势，回避威胁，果断迎战） WO 战略：扭转型战略（利用 机会，克服劣势，机不可失） 劣势，回避威胁，休养生息） 页 六、业务投资组合分析——波士顿矩阵 高 业 类型：问题业务； 类型：明星业务； 收入：低、不稳定； 收入：高、稳定； 现金流：负 现金流：中等 战略：仔细分析； 战略：增加投资促增长； 类型：瘦狗（潜在业务）； 类型：现金牛产品； 收入：低； 收入：高、稳定； 现金流：中等或负； 现金流：高、稳定 战略：分析决定是否放弃； 战略：尽量维持； 第 31 页 务 增 长 率 低 低 市场占有 率 / 市场份额 高 第 32 页 战略制定 远景如何规划？ 第 33 页 2 个维度： • 企业意图在哪些行业发展——对行业规律的洞察与判断； • 公司希望发展到怎样的位置——对行业发展的野心。 功能： 一定要能够凝聚意志和鼓舞士气 。 形式：某某企业要在某某领域做到某某程度。 用情绪化、生动而清晰的语言描述， 尽量不用逻辑化的、分析性的理性语言。 核心价值观如何形成？ 第 34 页 不过是一张写了字的废纸，除非你能经常同员工交流，并 以身作则和奖赏来强化它。只有这样，它才能从纸张上跳出来， 进入企业的生活。 领导者本身的内在推动力 言行一致、以身作则 持之以恒、始终坚定 什么样的人办什么样的事，什么样的考核出什么样的结果 第 35 页 管理 方式 核心业务 增长业务 种子业务 人才 类型 守业者 创业者 拓荒者 人才 管理 策略 以短期工作业绩为评价 标准 相对独立的工作 以自我管理、自我约束为 空间及允许失败 主，给予创业的机会。 的创新文化 考核 重点 现金：以量化经营指标 为主，考核核心业务的 稳定性 成长： 增长和资金利用 率 衡量 标准 利润、质量、周期 销售增长率、市场份额、 项目阶段性目标 新客户 实际结果对比分析 长久：考核回报量 与成功率 第 36 页 战略实施 战略执行失败的四大关键原因 沟通的因素 第 37 页 管理层因素 只有 5% 的员工 理解企业战略 85% 的管理层 花费在讨论战略上的时间少 于每月 1 小时 90% 不能有效进行 战略执行的公司 人的因素 只有 25% 的经理人 将企业战略与部门目标连接 资源的因素 60% 的组织 不能将预算与战略 有机结合起来 第 38 页 一、战略流程（做对的事） 将人员与运营相结合 第 39 页 与可执行的资源要素相结合； 与执行人员共同来制定战略； 并提供切实可行的战略计划； 孙子兵法 道、天、地、将、法 是否看见马？ 要不要跳上去？ 怎样跳上去？ 能否驾驭好？ 骑着马到哪儿去？ 盲目：目标不清晰或好高婺远 盲从：闻腥而动 盲打：心中无数，急于求成。 战略评估与争论 第 40 页 一、提出合理的问题：战略评估的五个关键问题 • • 每个业务部门对自己所面临的竞争形势的了解有多深入？ 你的组织执行该计划的能力如何？ • 这份计划重点突出目标聚焦吗？ • 我们是否选择了正确的发展思路？ • 战略与人员和企业运营之间的连结是否清晰？ 二、持续跟进，直至达成目标 第 41 页 二、人员流程（用对的人） 人员流程的四个基石： 第 42 页 将人员与组织战略相匹配； 提供完善的人才培养机制； 有效处理绩效不佳的人员； 人力资源与实际效益结合。 GE 筛选总裁的四个标准就是基于执行能力的要求： 有应付急剧变化的“精力”。 能“激发活力”，就是要使机构兴奋起来，能鼓励人们去行动。 有锋芒，有自信去面对棘手的问题，要说是或不，而不是也许。 要实施，即要永远兑现承诺，决不让人失望。 4 、正确用人理念，铸造执行文化 第 43 页 世界著名的“盖洛普”公司调查了全球 400 余家跨国企业、超过 80000 名职 业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。 一般经理人 根据他的经验、智力和决心 通过规定正确操作步骤 通过帮助识别和克服弱点 通过帮助他学习而获得提升 优秀经理人 选拔人 提要求 鼓励他 培养他 重在他的才干 重在界定正确结果 重在发挥优势 通过帮助他找到合适的位置 第 44 页 三、运营流程（把事做对） 在战略与人员间建立联系 制定一份符合实际的预算； 假定战略不易执行怎么办； 需要相关跟进与应变措施。 HOW— 怎么挑？ WHO— 谁来挑？ WHEN— 什么时候挑？ WHERE— 在哪里挑？ WHOM— 谁来检查？ WHAT— 结果如何考核？ 第 45 页 领导者的七项基本行为 • • • • • • • 全面深入了解企业和员工 实事求是 设定明确的目标并排出优先顺序 持续跟进，直至达成目标 赏罚分明，重奖业绩优秀人员 通过教练辅导提高下属能力 了解自己、展现出勇敢、决断、务实的性格 第 46 页 第 47 页 谢谢观看
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员工晋升考核管理制度PPT
晋升考核制度 晋升制度 为确保各部门员工的工作质 量，规范公司运营管理，提高效 益水平，树立和维护公司的良好 形象，达到可持续发展的目的， 实现公司的质量方针和目标，特 制定本文件。 晋升制度 一、人员的基本要求 二、 职业道德 三、员工晋升级别及评判标准 四、评定数据 五、评定与评判 一、人员的基本要求 具有（或相当）大专以上文化程度，中级以上技术 职称，具有相关专业足够的基层实际工作经历， 熟悉 相关的工作流程及相关技巧的专业特点； 二、职业道德 4 、遵守公司有 关规定，规范操 3 、有流畅的语言 2 、服从公司工 表达能力；熟悉学 习销售岗位的专业 1 、具备良好专 作安排，按时向 业能力和职业道 公司主管部门或 点，知晓销售岗位 德，履行销售岗 主管领导报告工 各个管理环节的重 位职责，遵 作（必要时应形 点内容，善于结合 守 « 工作行为规 文），并提交符 实际，达到管理目 范 » 、 « 保密 合标准要求的管 承诺要求 » 等公 理文件（包括记 司制度和有关管 录）。 理规定 知识和实际操作要 标和要求。 作，确保管理质 量，按时完成各 项管理任务。 三、员工晋升级别及评判标准 岗位等级分根据专业及能力为 一下五级：市场专员、主管、 经理、总监、总经理 三、员工晋升级别及评判标准 1 、市场专员级别评定标准 （ a ）具 有大专以 上文化程 度； （ b ）具 有相关专 业至少一 年以上的 相关经 历； （ c ）经过正 规标准培训具 有一定销售服 务经验，能准 确理解所培训 的专业知识标 准及管理规定 （ d ）有良 好的语言表 达能力，能 够在部门主 管的指导下 完成公司的 指定工作； （ e ）掌 握计算机 应用技 术，能够 独立使用 办公软件 系统进行 管理。 三、员工晋升级别及评判标准 2 、市场主管级别评定标准 （ a ）具有市场 （ b ）经过 （ c ）有清楚 （ d ）能独 专员的各项条 工作流程及操 语言表达能 立完成团队工 件，并具有 60 作专业培训， 力，能够结合 作指标，达到 天完成业绩指标 业绩指标合 销售部门特 团队业绩考核 10 万以上的； 格，经相关部 点，策划其管 标准。 门经理认定； 理； 三、员工晋升级别及评判标准 3 、经理级别评定标准 （ c ）能独立完成工作安排事项，达 （ a ）具有市场主管 （ b ）经过运营管理理 的各项条件，并具有 6 念的培训，团队业绩指 个月以上的实际员工管 标合格，经相关考核认 工作的业务和专业能力，能参与主持 理工作经历； 定； 公司营销团队建设，接受公司委派， 到组员平均业绩考核标准 5 万。具备 培训新员工的工作能力，具备学销售 能处理营销管理过程中出现的紧急情 况； 特殊情况：经总经理批准，有突出贡 献或有特殊专业技能的管理人员可破 格评为上任。 三、员工晋升级别及评判标准 4 、总监级别评定标准 （ a ）具备优秀经理的各项条 件，具有管理团队相关经验， 有 12 个月以上的实际操作能 力及相关管理的流程； （ b ）全面了解销售部日常工 作体系，具备培训新员工的工 作能力，具备销售工作的业务 和专业能力，主持公司营销团 队建设，接受公司委派，能处 理营销管理过程中出现的紧急 情况。 四、评定数据 级别 底薪 晋级考核 周期 月均业绩 考核指标 试用期 2 个 月，两个月 合计完成业 绩指标≥ 10 万 行为绩效 考核 （ KPI ） 指标 市场专员 3200 2 个月 ≧70 分 主管 4000 2 个月 平均组员月 业绩完成指 标≥ 3 万 ≧75 分 经理 5000 3 个月 平均组员月 业绩完成指 标≥ 1.5 万 ≧80 分 备注 五、评定与评判 公司相关部门会负责对本公司营销部 进行员工晋升的等级评定； 评级按级别规定时间进行，根据销售 部每阶段服务质量和业绩指标完成量、 员工 KPI 考核审核情况、企业反馈等 指标，由各部门经理及总经理进行评 定。 五、评定与评判 1 、晋级标准 (c) 连续两个 3 个月组员的 月个人业绩完 平均业绩完成 成超过 10 万 指标，经公司 者，经部门经 审核，可进行 员，经部门主管 理审核通过直 晋升申请经理 推 接晋升主管职 岗位 . (b) 特殊情况 （ a ）销售部 下，对有特殊贡 员工可根据以 献或具有特殊专 上参评数据， 达标合格者， 可进行晋升级 别申请； (d) 主管连续 业管理技能的人 荐，报请总经 理批准，可破格 定级； 位; 五、评定与评判 2 、降级标准 （ a ）连续两个月 未完成业绩目标， ( b ) 连续三个月 进行停用该岗位上 未完成指定业绩目 的职位以及相应的 ( c ) 审核过程中出 标，根据已完成业 薪酬； 现严重不符合，经 绩数量降级至对应 校方批准，提出对 的级别 ; 销售岗位进行降 级、停用等处理意 见，并报请总经理 审批。 谢谢观赏
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如何设计团队人员晋升通道（团队建设）
如何设计团队人员晋升通道 如何设计团队人员晋升通道 一 • 晋升的基本政策 二 • 晋升发展通道 三 • 晋升通道的设计步骤 一 . 晋升的基本政策 1. 晋升的定义 晋升是指员工向一个比前一个工作岗位挑战性更高、所 需承担责任更大以及享有职权更多的工作岗位流动的过程。 2. 目的 ⑴ 充分、合理、有效地利用企业内部的人力资源。 ⑵ 为员工提供广阔的成长空间，充分激发员工的潜能， 留住人才。 ⑶ 形成竞争上岗的机制，引导员工不断加强学习，提高 自身综合素质和工作技能。 ⑷ 增强企业核心竞争力，促进企业长足发展。 一 . 晋升的基本政 策 3. 适用范围： 公司所有员工 4. 晋升的基本原则 ⑴ 符合公司及部门业务发展的实际需求。 ⑵ 晋升方向与个人职业生涯规划方向一致。 二 . 晋升发展通道 XX 分公司晋升发展通道 分公司总经理 （正、副） 市场部经理 事业部经理 分团队长 业务员 图为市场部人员晋升发展通道 二 . 晋升发展通道 2. 职责划分： 业务员：销售业务 团队长：销售业务，团队行政事务管理，团队业绩分配与人员业 绩考核监督 部门经理：部门行政事务管理，支持团队业务发展，团队业绩分 配与考核 市场部经理：部门业绩分配与考核 ，监督与管理，商务谈判等外 务 成都分公司总经理：公司政策方向的制定，业绩与管理决策，外 务 三 . 晋升通道的设计步骤 1. 准备阶段 2. 审核评价阶段 3. 应用改善阶段 三 . 晋升通道的设计步 骤 1.准备阶段 （条件：公司有相关职位空缺或者业务发展需要新 增加相关职位时。） 提出申请 分组统计 提出申请：填写相 关职位申请表 分组统计：根据不同职 位的申请情况，进行分 组统计，整理。 2. 审核评价阶段 晋升标 准的设 置 资格条件审核 晋升能 力的评 价 晋升培训 试用 晋升岗位的试用 晋升标准的设置： 1 、绩效考核标准的设置 —— 绩效指标考核表 2 、资格与能力素质标准的设置 —— 资格与能力素质评价表 3 、资格审核结果 —— 资格审核评价表 表 1 ：绩效指标考核表 注：权重及评分标准可变动 绩效指标名 称 权重 业绩指标 0.40 异动 0.30 5S 0.30 总计 1.00 等级 绩效评分标准 得分 A B 分值区间 100 分及以上 90-100 （含 90 ） 评价结果 优秀 良好 C D 80-90 （含 80 ） 60-80 （含 60 ） 合格 待提高 E 60 以下 差 表 2 ：资格 s 与能力素质评价表 （1） 评价项目 决策能 力 组织能 力 沟通能 力 能力素 质标准 团队合 作能力 权重 0.15 0.15 得分 分值区间 0.1 0.1 0.2 学习能 0.05 评分标准 面对问题有些优柔寡断，在别人的帮助下作出决策 能快速作出判断，作出正确的决策 能很快作出判断，作出科学合理的决策 能在他人的帮助下做好组织工作 能独立地做好组织工作，实现工作目标 能高效地做好组织工作，实现工作目标 0-30 40-70 基本不了解下属或他人的顾虑和问题，很少与他们交流 能注意到下属或他人的顾虑和问题，并与他们交流 经常与下属交流，能迅速体会他人处境，设身处地地思考问 80-100 题，产生思想共鸣 0-30 问题解 决能力 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 注：权重及评分标准可变动 了解团队的任务，在团队中承担一般性工作，协助团队工作 能够运用专业知识，提出自己的建议，与同事交流工作，推 40-70 动团队工作 善于接收别人的观点，与同事进行深入的交流，共同解决工 80-100 作中问题，推动团队工作 0-30 能够对问题进行一般性分析，最终可以找到解决方案 能够运用逻辑思维分析问题，有效地解决问题，并能将结论 40-70 记录下来以指导将来的工作 运用严密的逻辑思维，高效地解决问题，并利用结论合理地 80-100 配置资源，把握整体战略方向 0-30 40-70 学习能力一般 学习能力较强 资格与能力素质评价表 （2） 注：权重及评分标准可变动 评价项目 专业技 能 权重 得分 分值区间 0.1 0.1 资格标 准 工作年 0.1 限 0.05 30 70 学历 100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 评分标准 初级 中级 高级 2 项及以下 3-5 项 6 项及以上 3 年及以下 4-7 年 8 年以上 专科及以下 大专 80-100 本科及以上 表 3 ：资格审核评价表 根据已设置的绩效标准和资格与能力素质标准，按照员工实际表现打分， 根据得分情况和等级标准判断是否晋升。 注：权重及等级评定标准可变动 资格审核评价表 姓名 所属部门 评价指标 权重 评分 绩效 0.7 资格与能力素质 0.3 总得分 等级评定标准 等级 A B 分值 ≥90 60-90 结果 晋升 保持原职 是否晋升： 记录人 审核人（签 （签字）： 字）： 晋升职位 备注 C ＜ 60 下调 时间： 晋升能力的评价： 通过晋升培训课程的学习，进一步考核并培养员工能力。 1 、培训课程安排及考核 竞聘岗位所需的基础知识、拓展能力、决策与管理学习 客观综合测试、培训师进行综合评定打分 2 、面试 3 、试用 1 、培训课程 注：表中课程内容为例举，可变动 培训课程分类 业务员→ 分团队长 分团队长→事 业部经理 事业部经理 →市场部经 理 基础知识 1. 业务流程之时效把 握 2. 业绩提升的技 巧 1. 管理人员应具备的 基本素质 2. 品质意 识培养 3. 聆听与沟 通的艺术 1. 目标管理基础知识 2. 基层干部之时间管 理 略 略 略 略 略 略 拓展能力 决策与管理 注：该表为例，评价维度等处可变动 2 、面试 所属部门 评价项目 综合项目 专业技能 总评 晋升部门意见 人力资源部门意见 员工晋升面谈记录表 姓名 晋升职位 面谈纪要 评价维度 态度 责任心 思想品质 沟通能力 创新学习能 力 语言表达能 力 组织协调能 力 职业技能 职业兴趣 签字： 签字： 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 日期： x 年 x 月 x 日 日期： x 年 x 月 x 日 3 晋升试用 （对于面谈合格者，可安排在新职位上试用。试用结束后，各级领导对其在 试用期内的表现进行评价。） 晋升人员试用情况评价表 所属部门 姓名 人力资源部门意见 总经理意见 晋升职位 晋升部门意见 时间： 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 签字（晋升人员）： 评价、面谈、试用均合格后，人力资源部确定晋升名单，形成文件，并公 布张贴。 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 人力资源部门签章 晋升者姓名 晋升评价结果 所属部门 原职位 晋升职位 评价得分 时间： 3. 应用完善阶段 晋升通道的应用 晋升通道的完善 应用 晋升通道设计可应用于以下三个方面： 一、职位 / 级别晋升，职位 / 级别晋升是对员工工作能力的肯定和进一步期 待，对员工起到褒奖和鼓励双重作用； 二、薪酬调整，员工职业的发展应与薪酬待遇相对应； 三、激励员工，让员工看到工作的希望，激励员工发挥潜能，使企业与员工 双赢。 晋升通道 职位 / 级别晋升 薪酬调整 激励员工 改善 改善包括晋升通道设计的完善和员工的自我完善。 改善 晋升通道设计和评价标 准的完善 通过培训和自我学习使 员工自身完善 Thank You ！
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案例分析：素质模型失效于我国企业的症结和消除症结的处方
案例分析：素质模型失效于我国企业的症结和消除症结的处方 素质模型是提升人力资源管理实践效果的一项重要工具。然而，我国企业应 用素质模型的效果却令人失望。本文通过案例分析的形式，提出了造成素质模 型失效于我国企业的几个症结所在，并提出了消除症结的具体处方。 近几年，我国企业界掀起了一场素质模型的运动，几乎所有的咨询公司都 将开发素质模型作为公司的一个重要咨询项目，有 7 成以上效益良好的大中型 企业都已经建立、或准备建立自己的素质模型。然而，实践的效果却令人失望， 真正能将素质模型应用到人力资源管理实践、提高企业管理效能的企业还不到 1％。为什么国外优秀的企业都能够将素质模型成功的应用到人力资源管理的实 践，而我国的企业不能呢？难道是素质模型不能适应我国企业吗？笔者根据对 我国企业素质模型开发与应用实践的考察，通过案例分析，提出素质模型失效 于我国企业的症结和消除症结的处方。 案例： 张先生是 A 公司的人力资源部经理，在一次公开课上接触到素质模型，他 非常高兴，认为终于找到了一个实现人-岗匹配的有效方法。因此，他回到公司 立刻召集部门所有人员，讨论如何开发公司的素质模型，并确定了开发公司素 质模型的具体计划。计划规定：第一，开发素质模型的具体任务由张经理本人 直接负责，承担模型开发的两名职员（一名招聘专员、一名培训专员）直接向 张经理汇报；第二，送两名负责模型开发的职员参加素质模型的培训，并提供 购买相关资料的费用；第三，结合全年工作计划，确定首先开发公司商业客户 经理岗位的素质模型；第四，将开发素质模型直接应用到商业客户经理的招聘， 验证素质模型的有效性，如果有效，就建立公司所有岗位的素质模型。 负责开发素质模型两名员工仅仅用了 2 周的时间便开发出了商业客户经理 的素质模型，主要包括两部分的内容：第一部分内容是客户经理素质模型的要 素及其释义，认为商业客户经理的素质模型包含“结果导向特质、协调沟通能 力、主动自信特质、人脉经营能力、承受挫折能力、关注细节特质和信息收集 能力”；第二部分内容是对每一项素质进行分级，每一项素质都分为非常出色、 优秀、成长、基本合格、不合格五个级别，并对每一个级别进行了简单的定义。 张经理看到两名员工的成果，感觉比较满意，认为可以应用到下一步的招聘工 作中。 在对商业客户经理的招聘工作中，A 公司采用案例分析和面试两种方法来 考察商业客户经理素质模型包含的七项要素，考官根据应聘者的表现为应聘者 的七项要素打分，面试评分表中规定了 9.5~10 为非常出色级别，8.5~9.4 分为 优秀级别；7.5~8.4 分为成长级别，6~7.4 分为基本合格级别，6 分以下为不合 格级别，但没有明确说明打分的具体标准与依据。最后，A 公司按照这种方法 对得分在基本合格水平以上的候选者进行择优录取，录用了 16 名客户经理。 经过半年的试用，张经理对素质模型失望了。因为这批客户经理两极分化 非常严重，满足岗位要求的客户经理只有 4 个，其他客户经理都不能很好的满 足岗位要求，表现出的主要问题包括：（1）缺乏基本的销售技能，不能独立承 担销售任务；（2）不能与其他同事和谐共处；（3）缺乏财务、法律、产品和 计算等方面的基本知识；（4）经常在同事中散布对公司的负面情绪和不满； （5）解决突发事件的能力较差；（6）经常违反公司的规定；（7）不善于接 受新的思想、方法；（8）不能很快适应新的环境等等。 因此，张经理决定放弃进一步开发素质模型的念头，素质模型与 A 公司的 亲密接触就此结束。 在我国，有些企业是请咨询公司来开发素质模型的，也有些企业像 A 公司 这样自己开发的，但是像 A 公司这样与素质模型短暂的接触后便就此放弃或束 之高阁的公司占八成以上，笔者认为造成这种局面的症结主要有以下几点： 症结一、错把素质模型等同任职资格 素质模型的概念有广义和狭义之分，广义的素质模型指某岗位员工应具备 的所有素质的集合，这些素质可以分为鉴别类素质和基准类素质。狭义的素质 模型仅指鉴别类素质，即能够鉴别优秀员工与一般员工的素质的集合。通常我 们所说的素质模型指的是狭义的素质模型。它的主要特点就是能够鉴别优秀员 工和一般员工的差异，但并不能鉴别合格员工与不合格员工的差异。 任职资格是指某岗位员工达到合格水平应该具备的各项要素的集合，包括 知识、技能、经验、学历等。它可以鉴别员工是否合格，但并不能保证合格的 员工能达到优秀水平。 由此可见，素质模型与任职资格之间存在很大的差异。素质模型关注的是 优秀员工应具备的深层次的素质，包括动机、品性、能力、个性等特征，任职 资格关注的是合格员工应具备的浅层次的素质，包括知识、技能、经验、学历 等因素，两者只能相互补充，而不能相互替代。只有将任职资格与素质模型相 结合，才能保证获得真正的优秀人才。 案例中 A 公司的张经理决定开发素质模型的初衷是获得合乎岗位要求员工， 这是任职资格功能的最佳体现，然而，张经理错误的把素质模型理解成岗位任 职资格，想用素质模型来实现这一功能。A 公司开发的商业客户经理的素质模 型属于鉴别类素质，与任职资格存在根本的差异，鉴别类素质模型的主要用途 是员工开发，而 A 公司将它作为招聘的唯一标准，结果只能令张经理对素质模 型失望。而现实中像 A 公司这样将素质模型作为人才招聘的唯一标准的企业数 不胜数，甚至有些企业将其作为一种炫耀的资本，然而，从 A 公司的案例我们 可以看出，在这背后存在着非常大的招聘风险，也进一步损毁了素质模型的 “形象”。 处方 1.1 知“此”知“彼” 企业在开展素质模型项目前，组织相关人员（包括公司领导、中层管理者、 人力资源工作者等人员）参加任职资格与素质模型的课程学习，既要充分掌握 任职资格的概念、功能与应用，也要充分掌握素质模型的概念、功能与应用， 并正确区分两者之间的区别与联系。 处方 1.2 对“症”下“药” 在了解素质模型与任职资格关系的基础上，结合企业的实际情况，明确企 业的真实目的与需求，决定项目的内容。如果企业的财力允许，企业目前尚缺 乏明确的任职资格标准和素质模型，那就可以把两项内容都作为项目的内容， 同时进行开发；如果企业资金比较紧张，目前的主要目的是提升员工绩效，就 可以单独开发素质模型；如果企业刚进行了大的架构调整，目前的主要目的是 确定岗位的任职资格标准，大量获得合乎要求的人才，就可以单独开发任职资 格。 处方 1.3 搭配使用，提高效果 根据素质模型与任职资格的特征，结合企业的实际情况，在人力资源管理 的实践中，将任职资格作为人才选拔与招聘的“门槛”类标准，把素质模型作 为人才选拔与招聘的“发展”类标准，将任职资格的内容作为人才上岗培训的 重要内容，把素质模型的内容作为人才能力提升与开发的重要内容。 症结二、关注“是什么”而忽略“怎么样” 完整意义的素质模型不仅包括能够鉴别一般员工和优秀员工的素质“是什 么”，还包括能够区分同一素质各个层级的行为表现“怎么样”。“是什么” 的部分为我们指明了考察的方向和内容，保证了我们能够做正确的事，“怎么 样”的部分为我们提供了评价与考察的标准，为我们如何正确的做事提供了依 据。可见，只有两条腿走路，即重视素质模型中“是什么”的部分，又重视 “怎么样”的部分，才能保证我国企业在建立和应用素质模型的过程中，即能 做正确的事，也能正确的做事。 另外，素质模型本身还存在着几种不同的分级方法，不同的方法具有不同 的功效。我国国内目前已经存在三种比较典型的分级方法：第一种分级方法针 对具体岗位，按照岗位的业绩表现进行分级，一项素质可分为业绩突出（出 色）、业绩优秀、业绩合格、业绩不合格几个级别；第二种分级方法针对具体 素质，按照素质的影响范围、强度和驱动力进行分级，一项素质可以分为 -2 到 +5 几个级别，在此基础上，再确定具体岗位对应的级别；第三种分级方法与岗 位职责和个人的职业发展路径相结合，按照个人职业成长与发展的过程进行分 级，一般分为学习成长阶段、独立应用阶段、提高扩展阶段、指导他人阶段和 领导他人阶段。因为第一种标准针对具体岗位，所以，其行为指标可以为绩效 指标的制定提供很好的参考，也可以为培训、招聘提供合理的标准指引，但是， 其缺点是不能够提供不同岗位之间可比性；因为第二种标准针对具体素质，并 确定了具体岗位对应的级别，所以其弥补了第一种分级标准的不足，较理想的 实现了相同岗位之间和不同岗位之间的对比，但是其依据的“影响范围、强度 以及驱动力”的分级标准在实践应用中的可操作性太差，各项素质能级之间的 鉴别性不强；因为第三种标准与岗位责任和个人发展相结合，所以其大大提高 了各项素质层级划分的可操作性，但是其缺点主要是不能够提供同一岗位不同 个体之间的可比性。因此，企业必须根据自己的实际和开展素质模型项目的目 的，选择或创新最适合的分级方法。 A 公司在开发的商业客户经理素质模型的过程中，两位员工非常注重素质 模型的“是什么”部分，明确的界定了素质模型包含的七项素质，结果也比较 符合实际，但是，其对“怎么样”部分却是“轻描淡写”，既没有充分考虑选 择最有效的分级方法，也没有清晰的界定每一个级别的具体行为表现，而仅仅 对每个层级进行简单的定性的定义。张经理在验收素质模型成果时，同样仅仅 关注素质模型包含的七项要素“是什么”，是否与他的主观经验相吻合，至于 各个层级的行为表现“怎么样”则未做考虑。另外，在 A 公司应用素质模型进 行招聘时，也仅仅为考官提供了每个层级评分的数量标准，而未能向考官提供 评价应聘者可以参考的行为标准，面试官在面试过程中只能凭借主管感觉对每 一位应聘者做出评价，这种行为直接影响到招聘的效果，而令人失望的招聘效 果又被无辜的归结到素质模型身上，从而得出素质模型效果平平的结论。这是 导致素质模型在我国企业管理实践中黯然失色的一个重要症结所在。 处方 2.1 充分了解 企业在开展素质模型项目的前期，首先对公司高层、中层和人力资源部相 关人员进行素质模型是什么、包含哪些内容、如何有效使用等方面的培训。并 进行培训效果的测试，保证公司相关层面的所有人员都充分的把握素质模型的 真正内涵与价值。 处方 2.2 对“症”下“药” 企业在准备开发素质模型时，首先由项目领导小组确定素质模型应用的目 的，并依据设定的目的和成本最优原则，针对以上三个分级方法的各自特点， 选择最适合的分级方法，或者在三种分级方法之外，创造自己的分级方法。但 是，不管选择哪种分级方法，都必须保证每一个级别都有具体的行为标准。 处方 2.3 一“贯”到底 素质模型是一项系统的工程，必须从开发、到应用一“贯”到底，才能看 到效果。因此，在开发素质模型的项目成果通过审核后，应该成立由多个部门 人员组成的素质模型使用手册开发小组，负责开发素质模型使用的管理规定与 操作指南。素质模型使用手册通过审核后，由人力资源部门组织，开发针对不 同的对象的培训课程，编写针对不同对象的学习资料，对不同阶层的员工进行 针对性的培训，以保证素质模型的应用切实落实到实处。 症结三、只知其一，不知其二 素质模型具有不同的格式，各种格式针对不同的应用目的具有不同的效果。 目前存在着五种基本格式：第一种，通用格式，它的素质由能够鉴别业绩优秀 与业绩一般的核心素质组成，每项素质的层级一般分为-2 到+5 几个层级，每 个层级都有具体的行为表现，并明确标注具体岗位的层级需求。实践中这种格 式得到进一步的发展，素质被进一步的划分为心理胜任能力、专业胜任能力和 行为胜任能力。第二种，传统格式，它的素质包括个性特征（品质）、必备知 识（知识）、工作技能（技能）与综合能力（能力）和学历经验几个部分，每 个部分列出高分特征与低分特征的行为表现；第三种，两维格式，它的素质包 括鉴别类素质与基础类素质两类，鉴别类素质是区分一般员工和优秀员工的素 质，基础类素质是区分合格员工和不合格员工的素质；第四种，经典格式，它 的素质包括通用素质、可迁移素质和专业素质，通用素质，也被称为核心素质， 是企业内所有人员都应该具备的素质，可迁移素质，也被成为专业序列素质， 是企业内某一专业系列岗位都需要的素质，专业素质，也被成为专业能力，是 企业内某个特殊的专业所需要的素质；第五种，简约格式，它的素质包括职业 素养、管理能力和专业能力三个部分，职业素养指公司所有员工必须具备的与 公司企业文化相适应的个人素养，管理能力指承担管理职责人员需要具备的能 力，专业能力指从事某个专业的工作应该具备的能力。 公司选择素质模型的哪一种格式，主要由公司引入素质模型的目的决定 。 A 公司开发素质模型的主要目的是人才招聘与选拔，其应该选择第二种格式或 者第二种与第三种相结合的格式，但是，A 公司在开发素质模型时根本没有考 虑开发目的与素质模型格式之间的关系，便直接采用了自己熟悉的格式（通用 格式），但是，两个开发人员根本不具备开发通用格式素质模型的资质，仅仅 界定了商业客户经理素质模型包含哪些素质，而对于每一项素质每一个级别的 具体行为表现则没有界定。这种偷工减料的行为直接影响到素质模型应用的效 果。然而，目前在我国像 A 公司这样不知道素质模型还存在着不同的格式，在 开发素质模型时没有考虑目的与格式之间的关系，而直接采用咨询公司推荐 （或参加培训接触的、比较熟悉的）模版的公司很多，甚至是咨询公司也仅仅 拥有一套基本的格式模版，也没有考虑根据不同的开发目的选择或设计不同的 模版格式。这种同一格式、万能用途的现状，是导致素质模型在我国企业失效 的一个非常重要的症结。 处方 3.1 细心研究，充分了解 我国尚处于素质模型的探索阶段，因此，企业在开发自己的素质模型时， 绝对不能照搬照套，必须首先由人力资源部相关人员组成一个研究素质模型的 团队，收集整理素质模型已有格式的类型，分析归纳各种格式的特点及其与使 用目的之间的关系。通过细心研究，人力资源部门首先做到心中有数。然后， 人力资源部门根据研究素质模型项目团队关于素质模型格式研究的成果，开发 培训课程，编制学习资料，对公司高层、中层及相关人员进行培训，并发放学 习资料，督促自学，实现公司各个层次的相关人员充分掌握素质模型的格式与 应用之间的关系。 处方 3.2 对“症”下“药” 公司选择素质模型的哪一种格式，主要由公司引入素质模型的目的决定。 所以，公司在决定开发素质模型时，首先要由公司中层以上人员集体讨论确定 公司开发素质模型的目的，如果公司的目的仅仅是为了一个或几个岗位的招聘 与选拔，就可以选择第二种格式，也可以将第二种格式与第三种格式相结合； 如果公司的目的是为了一个或几个岗位的培训与提升，就可以选择第一种格式； 如果公司的目的是为了选拔和培养一个专业序列或几个专业序列的人员，就可 以选择第四种格式或第五种格式，最好将其与第三种格式相结合；如果公司的 目的是建立以素质模型为基础的人力资源管理体系，就要以第一种和第四种格 式为基础，将几种格式相结合，形成一个新的、综合的能适应企业需要、实现 未来目的的格式。在明确了公司开发素质模型的真正目的后，结合公司的实际 情况，创新的确定自己公司应该采用的素质模型的格式，并在实践中不断完善， 保证素质模型的格式真正的适应于未来的应用。 症结四、缺乏鉴别优劣的标准 素质模型的开发是一项相对复杂的工作，对工作人员的资质要求较高，并 不是掌握了基本的工作流程就能实践操作的简单任务，它需要工作人员具有一 定的天赋和充分的经验积累。因此，在我们不能确保素质模型开发团队是否胜 任的前提下，我们必须明确把握评估素质模型是否有效的基本标准。这些基本 标准包括：与战略目标的一致性、与业绩的因果联系性、可衡量性、可信性与 可理解性。与战略目标一致性，是指素质模型的项目成果必须与公司的战略目 标相一致，与公司的关键成功要素（CSF）相一致，必须包含有公司成功所需 要的核心能力；与业绩的因果联系性，是指素质模型的素质必须与员工的业绩 有因果联系，具备较好素质的员工就能实现卓越的业绩，反之，各项素质不好 的员工就不能实现卓越的业绩；可衡量性，是指各项能力素质必须能够通过有 效的方法进行评估与测量，必须明确的界定各个层级具体的行为表现；可信性， 是指素质模型的项目成果必须建立在事实和数据的基础上，以事实和数据为论 据，令人信服、认可、信任；可理解性，是指素质模型的项目成果必须采用与 公司的语言、文化、习俗相适应的形式，用公司能够理解的语言进行表达，让 所有的员工都能很好的理解与接受。 目前，我国尚处于素质模型的探讨阶段，并不是所有咨询公司或团体都有 能力开展这项业务。这就要求企业必须掌握评估素质模型的有效标准，把好评 估环节，只有通过有效的评估，确认素质模型符合五项基本标准，才能将素质 模型项目推进到试用环节。案例中 A 公司开发出素质模型后，仅仅凭借张经理 经验直觉进行了评价，而没有（也不知道）严格参照评估标准进行评估，说明 其开发的素质模型不一定是真正意义的素质模型，因此，A 公司的素质模型效 果不理想的原因不应该是素质模型工具的错，而是开发和应用工具的人的错。 然而，现实中许多企业和 A 公司一样，仅仅开展了一些素质模型的相关工作， 没有也不知道如何对素质模型进行评估。这是导致素质模型这项实用的工具， 在我国企业频频失效的一个重要症结所在。 处方 4.1 成立领导验收团队 企业在开展素质模型项目之前，首先建立完善的组织管理体制，成立由高 层领导和专业顾问组成的领导小组，主要负责确定开展项目的最终目的、方向 和审核各个阶段的项目成果，并组织制定领导小组工作标准与指南，明确规定 领导小组审核项目团队的工作成果的时间与工作指南，讨论通过后，由项目领 导小组组长签字确认。 处方 4.2 成立项目工作团队 成立与领导团队互相独立的项目工作团队，主要由内部专业人员或咨询公 司人员组成，主要负责项目开展过程中的具体工作，同样组织制定项目团队的 工作纪律与指南，明确规定项目团队提交成果的时间、以及应该遵守的基本原 则，讨论通过后，由项目团队组长签字确认，如果不能按章执行将追究责任。 处方 4.3 以培训促胜任 根据领导小组和项目团队的职责，结合相关的工作指南和管理规定，由人 力资源部相关人员开发培训课程、编制学习资料，对领导小组与项目团队的成 员进行集中的培训，并由每位成员签字确认已经充分了解并掌握相关内容，确 保每一位成员都能充分了解相关规定、胜任相关工作。 小结： 综合以上几个症结和处方，可见，公司在开展素质模型的项目时，必须遵 守以下几个基本原则： 1．充分了解 公司开展素质模型的项目，首先必须采取集中培训、发放学习资料等方式， 保证公司内部的相关人员（包括公司高层、中层、人力资源工作者、一般员 工）了解和掌握素质模型的相关内容（概念、内涵、作用、特点、格式、评价 标准、与任职资格的区别等等），并建立参加培训人员亲自签名确认已经掌握 相关内容的学习档案。 2．对症下药 素质模型是提高企业管理效果的方法与工具，其价值只有在实践中才能体 现，因此，企业开展建立或应用素质模型的项目时，必须以结果为导向，首先 确认企业开发和应用素质模型的最终目的，然后结合企业的实际情况，根据最 终目的，确定项目的工作内容、开发素质模型的基本格式、分级方法等方面。 3．成立专业团队 素质模型的开发与应用是一项系统的工作，只有每一项具体任务的有效， 才能保证整个项目成果的有效。为了保证整个过程的有效性，我们必须成立负 责把握方向与审核每一阶段项目成果的领导小组和负责具体的开发工作的项目 团队，并制定相应地管理制度与操作指南，规范相关人员的行为。 素质模型的价值最终体现在企业的日常管理实践中，所以，为了保证素质 模型的成果能够和企业管理实践很好融合，保障素质模型能够在日后的应用与 实践中得到不断的维护与改进，也为了保证素质模型的科学性与专业性，企业 应该成立由内部员工和咨询公司共同组成的领导小组和项目团队，内部成员参 与整个项目中的各项具体工作，外部成员主要负责整个项目过程中的指导、培 训、审核等工作。
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【职场进阶】商业模式画布设计流程
商业模式 画布 式样 设计 战略 流程 展望 吕汶璟老师简介 • • • • 全国中小企业管理咨询服务专家信息库专家 中国科技咨询协会认证创业导师 国家注册高级企业培训师、高级工程师 厦门大学 2002 级工商管理学硕士 （ MBA ） • 麻省大学医学院 MBSR 正念减压 & 牛津大 学正念中心 MBCT 正念认知治疗 修习者 & 种子教师 目录 设计 画布 式样 设计 • 式 样 画布 战略 流程 流程 战略 画布 是一种用来描述、可视化、评估、改变 通用语言 商业模式的 商业模式 企业如何创造价值、传递价值 和获取价值 的基本原理 你如何来描述一个商业模式？ 你如何来讨论沟通商业模式？ 没有一个通用的语言 商业模式框架 基础设施 重要 伙伴 关键 业务 核心 资源 成本 结构 提供物 价值 主张 财务 客户 关系 渠道 通路 客户 客户 细分 收入 来源 这个框架可以作为一种共同语言， 让你方便地描述和使用商业模式，来构建新的战略性替代方 案。 [Osterwalder (2010) Business Model Generation ，即《商业模式新生代》 ] 9 个构造块 为: 设计 重要伙伴 关键业务 核心资源 成本结构 由: 设计 价值主张 客户关系 渠道通路 收入来源 客户细分 客户细分：我们正在为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？ 客户细分构造块用来描绘 一个企业想要接触和服务的不同人群或组织 1 2 大众市场 价值主张、渠道通路和客户关 系全都聚集于一个大范围的客户 群组，客户具有大致相同的需求 和问题 ( 医院 ) 5 多边平台或多边市场 服务于两个或更多的相互 依存的客户细分群体（凯路仕 自行车俱乐部、总裁培训班） 利基市场 价值主张、渠道通路和客户关系都 针对某一利基市场的特定需求定制。这 种商业模式常可在供应商 - 采购商的关 系中找到（如：好孩子童车、三七刀、 月嫂） 3 客户细分 群体类型 4 多元化市场 经营业务多样化 , 以完全不同的价值主张迎合完 全不同需求的客户细分群体（综合性服务楼、万达 商圈、泰禾广场） 区隔化市场 客户需求略有不同 , 细 分群体之间的市场区隔有 所不同 , 所提供的价值主 张也略有不同（老年医 院、专笠医院、化妆品、 汽车） 9 个构造块——价值主张 你针对哪些客户细分提供什么样的价值主张？ 我们该向客户传递什么样的价值 ? 我们正在帮助我们的客户解决哪一类难题 ? 我们正在满足哪些客户需求 ? 我们正在提供给客户细分群体哪些系列的产品和服务 ? 价值主张构造块用来描绘 为特定客户细分创造价值的系列产品和服务 9 个构造块——价值主张 价 值 主 张 简 要 要 素 新颖 性能 定制化 把事情做好 设计 品牌 / 身份地位 价格 成本削减 风险抑制 可达性 便利性 / 可用性 我们一起来看看… • 李宁品牌的价值主张是要为年轻消费群体的梦想 创造无限可能——广告语是“一切皆有可能” • 耐克品牌的价值主张是激励那些充满激情的人时 刻进取，无论在运动上或者在风格上，都是最棒 的——广告语是“ JUST DO IT” • 海尔——真诚到永远 • 格兰仕——价格屠夫 • 格力——好空调，格力造（陈龙 1000 万 / 年） —— 格力掌握核心科技（董明珠） • 飞亚达——时光流转，唯爱表达 9 个构造块——渠道通路 你如何接触你的客户？ 通过哪些渠道可以接触我们的客户细分群体？ 我们的渠道如何整合？ 哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？ 如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？ 渠道通路构造块用来描绘 公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张 9 个构造块——渠道通路 渠道类型 自 有 渠 道 合 作 伙 伴 渠 道 直 接 渠 道 非 直 接 渠 道 渠道阶段 销售队伍 在线销售 自有店铺 合作伙伴店铺 1、认知 2、评估 3、购买 4、传递 5、售后 我们如何 我们如何 我们如何 我们如何 我们如何 在客户中 帮助客户 协助客户 把价值主 提供售后 提升公司 评估公司 购买特定 张传递给 支持？ 产品和服 价值主 的产品和 客户？ 务的认 张？ 服务？ 知？ 批发商 企业组织可以选择通过 自有渠道、合作伙伴渠道或两者混合来接触客户 9 个构造块——客户关系 你如何建立客户关系？ 客户希望我们与之建立和保持何种关系？ 哪些关系我们已经建立了？这些关系成本如何？ 如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？ 客户关系构造块用来描绘 公司与特定客户细分群体建立的关系类型 9 个构造块——客户关系 2 1 个人助理 基于人与人之间的互动，可以 通过呼叫中心、电子邮件或其他 销售方式等个人肋理手段进行 自助服务 为客户提供自助服 务所需要的所有条件 客户关系 类型 6 共同创作 与客户共同创造价值，鼓 励客户参与到全新和创新产品 的设计和创作 5 社区 利用用户社区与客户 或潜在客户建立更为深入 的联系，如建立在线社区 3 专用个人助理 为单一客户安排专门 的客户代表，通常是向高 净值个人客户提供服务 4 自助化服务 整合了更加精细的自动化过 程，可以识别不同客户及其特 点，并提供与客户订单或交易相 关的 9 个构造块——收入来源 你如何用商业模式赚钱？ 什么样的价值能让客户愿意付费？ 他们是如何支付费用的？他们更愿意如何支付费用？ 每个收入来源占总收入的比例是多少？ 收入来源构造块用来描绘 公司从每个客户群体中获取的现金收入（包括一次性收入和经常性收入） 9 个构造块——收入来源 3 订阅收费 销售重复使用的服务 2 使用收费 通过特定的服务收费 1 资产销售 销售实体产品的所有权 4 租赁收费 暂时性排他使用权的 授权 授权收费 知识产权授权使用 5 6 经济收费 提供中介服务收取佣 金 7 广告收费 提供广告宣传服务收 入 不同的收入来源 , 有固定定价及动态定价两种方式 9 个构造块——核心资源 我们的价值主张需要什么样的核心资源 ? 我们的渠道通路需要什么样的核心资源 ? 我们的客户关系呢 ? 收入来源呢 ? 核心资源构造块用来描绘 让商业模式有效运转所必需的最重要因素 9 个构造块——核心资源 知识资产 实体资产 包括品牌、专有知识、专利和版权、 合作关系和客户数据库 包括生产设施、不动产、系统、销 售网点和分销网络等 核心资源类型 人财物 人力资源 在知识密集产业和创意产业中，人力 资源至关重要 金融资产 金融资源或财务担保，如现金、信贷 额度或股票期权池 9 个构造块——关键业务 我们的价值主张需要哪些关键业务？ 我们渠道通路需要哪些关键业务？ 我们的客户关系呢？收入来源呢？ 关键业务构造块用来描绘 确保其商业模式可行，企业必须做的最重要事情 9 个构造块——关键业务 与设计、制造及发送 产品有关，是企业商 业模式的核心 制造 产品 关键业 务类型 网络服务、交易平台、软 件甚至品牌都可看成平 台，与平台管理、服务提 供和平台推广相关 平台 / 网络 问 题解 决 为客户提供新的解决方案， 需要知识管理和持续培训等 业务 9 个构造块——重要伙伴 谁是我们的重要伙伴？谁是我们的重要供应商？ 我们正在从伙伴那里获取哪些核心资源？ 合作伙伴都执行哪些关键业务？ 重要伙伴构造块用来描绘 让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络 9 个构造块——重要伙伴 合 作 关 系 类 型 合 作 关 系 作 用 在非竞争者之间的战略联盟关系 竞合：在竞争者之间的战略合作关系 为开发新业务而构建的合资关系 为确保可靠供应的购买方——供应商关系 降低风险和不确定性 减少风险 商业模式优化和规模经 济 降低成本 外包、基础设施共享 特定资源和业务的获取 扩展能力 9 个构造块——成本结构 什么是我们商业模式中最重要的固有成本？ 哪些核心资源花费最多？ 哪些关键业务花费最多？ 成本结构构造块用来描绘 运营一个商业模式所引发的所有成本 9 个构造块——成本结构 成本驱动 创造和维持最经济的成 本结构，采用低价的价 值主张、最大程度自动 化和广泛外包 价值驱动 两种类型 专注于创造价值，增值 型的价值主张和高度个 性化服务通常是以价值 驱动型商业模式为特征 商业模式画布 9 个构造块组成了构建商业模式便捷工具的基础， 这个工具称之为商业模式画布 商业模式画布 在粘贴纸上绘制商业模式————把粘贴纸贴在墙上— —勾绘你的商业模式 非绑定式商业模式 存在三种不同的基本业务类型：客户关系型 产品创新型 基础设施型 经济驱动因素、竞争驱动因素和文化驱动因素 三种可同时存在于一家公司里，但理论上分离成独 立的实体，以便避免冲突或不利的权衡妥协 非绑定式商业模式——三种核心的业务类型 经济 针对人才而竞争；进入 门槛低；许多小公司繁 荣兴旺 文化 更早地进入市场可以保 证索要溢价价格，并获 取巨大的市场份额： 速度是关键 竞争 产品创新 客户关系管理 获取客户的高昂成本决 定了必须获取大规模的 客户份额：范围经济是 关键 针对范围而竞争；快速巩 固；寡头占领市场 以员工为中心；鼓励创 高度面向服务；客户至 新人才 上心态 例如：游戏软件公司 例如：银行业 基础设施管理 高昂的固定成本决定了 通过大规模生产达到单 位成本降低的必要性： 规模是关键 针对规模而竞争；快速 巩固，寡头占领市场 关注成本；统一标准可 预测和有效性 例如：电信行业 非绑定式商业模式——移动电信行业的业务分拆案例 基础设施管理 网络维护 服务提供 营销 电信设备 制造商 网络 品牌 客户基础 网络维护 营销 基础设施管理：外包 给设备制造商，以更 低的成本运营网络 客户关系 客户获取 客户保有 语音 数据 内容 现有客户 基础 零售 语音 数据 服务收入 产品创新 与第三方（内容供应商）在创新技 术、新服务和媒体内容上合作 客户关系成为业务分拆的电信 运营商的核心资产与核心业务 长尾式商业模式：试析“好孩子” 利基内容供 应商是这个 模式的重要 伙伴 包括平台开 发和维护， 还有利基内 容的获取和 生产 平台是其核心 资源 主要成本是平台开发和维 护 提供宽泛非拳 头产品，这些 产品可以和拳 头产品共存。 长尾模式也可 以促进用户自 生成和构建在 用户自生成内 容基础上 通常基于互联 网作为客户关 系 通常基于互联 网作为交易渠 道 专注于利基客 户；可以同时 服务于专业和 业余的内容创 作者，并可以 建立针对用户 及创作者的多 边平台 基于大量产品带来小额收入的 集合。收入来源多种多样，它 们可能来自广告、销售或订阅 多边平台式样：试析“凯路仕自行车俱乐部” 平台管理、 服务提供和 平台推广三 个关键业务 平台是其核心 资源 主要成本是平台开发和维 护 首先吸引用 户群组；其 次，作为客 户细分群体 间的媒介； 第三，在平 台上通过渠 道化的交易 降低成本 拥有两个或多 个客户细分群 体，每个客户 细分群体有其 自己的价值主 张和收入来 源，而且每个 客户细分群体 间都是相互依 存的。 每个客户细分群体都产生不同的收 入来源。一个或多个群体会享受免费提供 物或通过来自其他客户群体补贴来降低价 格。选择哪边补贴是关键的定价决策，决 定了多边平台商业能否成功 案例： Google 的商业模式 平台管理， 管理服务， 扩展研究 定向广告 广告主 网民 内容拥有者 免费搜索 货币化内容 平台成本 关键字拍卖 免费 案例：苹果的平台运营商演变 2001 苹果公司推出 iPod,iPod 成 了用于存储不 同来源的音乐 的技术平台 2003 苹果公司推出 iTunes 音乐商店， 并与 iPod 紧密集成 到一起。它是苹果 在开拓平台效应上 的第一次尝试。 2008 苹果公司为 iPhone 推 出了自有应用商店， 可以控制在这个平台 上的第三方应用程 序，从而巩固了自己 的平台战略 免费式商业模式 在免费式商业模式中，至少有一个庞大的客户细分 群体可以享受持续的免费服务。 免费服务可以来自多种模式，通过该商业模式的其 他部分或其他客户细分群体，给非付费客户细分群 体提供财务支持。 案例：吉列——剃刀与刀片 制造 商 营销 研发 物流 零售 商 内建“锁定” 客户 剃须刀架 刀片 品牌 专利 营销 制造 物流、研发 零售 1× 刀架购买 频繁更换刀片 基础免费、增值收费 硬件免费、服务收费 部分低费、交叉补贴 开放式商业模式（ TCL 液晶生产商） 可用于那些通过与外部伙伴系统性合作，来创造和 捕捉价值的企业 这种模式可以是“由外到内”，将外部的创意引发 到公司内部，也可以是“由内到外”，将企业内部 闲置的创意和资产提供给外部伙伴 式样总览 非绑定式 商业模式（电 信运营商） 传统 方式 挑战 解决 方案 原理 一种包含了基础设施 管理、 产品创新和客户关系 的整合型商业模式 成本太高，多种相互 冲突的企业文化被整 合到一个实体中，带 来不利的权衡取舍 长尾式 商业模式 （好孩子） 多边平台式 商业模式 （苹果） 免费式 商业模式 （吉利） 开放式 商业模式（液晶） 价值主张仅针对大多 数 有利可图的客户 一种价值主张只针对 一个客户细分群体 高价值高成本的价 值 主张仅提供给付费 研发资源和关键业务 都被集中在企业内部 针对低价值的客户细 分 群体提供特定价值主 张 成本太高 企业无法获得潜在新 客 户，这些客户感举的 是 接触企业现有客户群 将业务拆分成三种独 立但 又相互联系的模型来 处理： 基础设施管理、产品 创新、 客户关系 针对低价值客户提供 新的或附加的价值主 张，所产生的累积收 入同样可以有可图 IT 和管理工具的发展 允许 以更低成本分拆并在 不同 商业模式中协作 IT 和运营管理的发 展， 允许以低成本针对数 量 庞大的新客户发布量 身 高价格挡住了用户 研发成本过高抑或 生产率很低 增加“接触”企业现 在 客户细分群体的价值 主张 针对不同的客户细 分提供几个含有不 同收入来源的价值 主张，其中一个是 免费的或极低成本 的 通过利用外部合作伙伴来 提高内部研发资源和业务 效率。内部的研发成果被 转化为价值主张，提供给 感兴趣的客户细分群体 在两个或多个客户群 体 之间搭建中介运营平 台，这些客户细分可 以给最初的模型增加 付费客户群体为免 费 客户细分群体提供 补 贴，以便最大限度 从外部资源获取的研发成 果成本会更小，并且可以 缩短上市时间。未被利用 的创新在出售给外部后可 商业模式设计方法 原型制作：选出最具多样性的 原型制作：选出最具多样性的33个创意 个创意 设想；通过在商业模式画布上绘制每个 设想；通过在商业模式画布上绘制每个 人创意设想的各个元素来开发 人创意设想的各个元素来开发33个概念 个概念 商业原型；标注每个原型的优点和缺点 商业原型；标注每个原型的优点和缺点 客户洞察：基于对客户的彻底 客户洞察：基于对客户的彻底 理解，知道该听取哪些客户和 理解，知道该听取哪些客户和 忽略哪些客户意见，关注新的 忽略哪些客户意见，关注新的 和未满足的客户细分群体 和未满足的客户细分群体 创意构思：通过使用画布来 创意构思：通过使用画布来 分析商业模式的创新的核心 分析商业模式的创新的核心 问题和使用“假如”的提问 问题和使用“假如”的提问 方式来生成针对创新商业模 方式来生成针对创新商业模 式的创意 式的创意 可视思考：使用诸如图片、草图、 可视思考：使用诸如图片、草图、 图表和便利贴等视觉化工具来构建 图表和便利贴等视觉化工具来构建 和讨论事情，通过理解、对话、探 和讨论事情，通过理解、对话、探 索和交流来改善视觉化思维 索和交流来改善视觉化思维 设计 方法 故事讲述：通过讲故事把新的商业 故事讲述：通过讲故事把新的商业 模式和理念呈现出来，既能推销给 模式和理念呈现出来，既能推销给 投资者，又能调动员工积极性 投资者，又能调动员工积极性 情景推测：通过细化设计环境，帮助我们 情景推测：通过细化设计环境，帮助我们 熟悉商业模型设计流程，包括描述不同客 熟悉商业模型设计流程，包括描述不同客 户背景的客户情景推测及描述新商业模式 户背景的客户情景推测及描述新商业模式 参与竞争的未来场景推测 参与竞争的未来场景推测 商业模式环境 社会和文化趋势 监管法规趋势 供应商和其他 价值链成员 技术趋势 重要 趋势 社会经注趋势 需要和需求 利益相关者 竞争对手 细分市场 市场影 响因素 行业 影响 因素 行业新进入者 市场问题 转换成本 替代性产品和服务 全球市场情况 宏观经 济影响 因素 资本市场 收益吸引力 经济基础设施 商品和其他资源 评估商业模式 定期评估 商业模式评估是在个体构造块和整体模式的视角间交替进行的 评估商业模式——全景图分析：亚马逊公司 亚马逊在 2005 年的主要优势和劣势 卓越的 IT 基础设施 卓越的订 单处理 物流合作 伙伴 附属公司 成本效益 订单处理 IT 设施和 软件开发与 维护 IT 基础设 施和软件 全球订单 处理系统 营销 技术和内容 订单处理 范围效应 价值相 对较低 的商品 在线零售 商店 丰富的商 品类别 相对的 资本敏 感 定制化的 在线资料 和推荐 全球消费 市场（北 美、欧 洲、亚 洲） 亚马逊网站 附属公司 庞大的客 户细分群 体 销售利润 低利润 率 评估商业模式——全景图分析：亚马逊公司 为提供新服务而在利用 资源和业务过程中产生 的协同效应 亚马逊在 2006 年探索到的机会 卓越的订 单处理 物流合作 伙伴 附属公司 订单处理 IT 设施和 软件开发与 维护 IT 基础设 施和软件 全球订单 处理系统 在线零售 商店 亚马逊订单 服务 亚马逊 Web 服务 营销 技术和内容 订单处理 比零售利润留成更高的 新收入来源 定制化的 在线资料 和推荐 亚马逊网站 附属公司 应用程序接口 销售利润 效用计算费用 订单代理费用 对于新提供的服务 而言，这两个全新 的细分市场服务不 足 全球消费 市场（北 美、欧 洲、亚 洲） 软件开发商 和公司 需要订单代 理服务的个 人和公司 评估商业模式——详尽地 SWOT 评估每一个构造块 — 内部的— 优势 劣势 — 外部的 — 机会 — 有益的— 威胁 — 有害的— 商业模式视角下的蓝海战略 蓝海战略就是通过改变现有的商业模式来区分 与竞争对手的模式，从而创造出新的行业 在商业模式画布中融入蓝海战略框架 商业模式画布 剔除 成本侧 增加 ＋ －成本 两者结合 价值创新 价值侧 减少 ＋价值 创造 ＝ 成 本 影 响 蓝海战略的精髓在于增加价值的同时降低成本 通过减少或者去除一些相对价值低的服务和功能来降低成本。 通过加强或创造出一些相对价值高但成本基础影响不大的功能和服 务。 价 值 创 造 用“行动构架”来质疑你的商业模式画布 探索成本的影响 剔除 减少 增加 创造 探索价值主张的影响 ？？ 剔除 减少 增加 创造 探索客户的影响 ？？ 剔 除 减 少 增 加 创 造 我们可以从价值创造、客户和成本结构的角度来质疑现有的商业模式 商业模式设计流程 5 个阶段 动员 焦点 焦点 活动 活动 关键成 关键成 功因素 功因素 主要 主要 风险 风险 理解 设计 实施 搭建舞台 全情投入 调研探索 确定项目目 标 测试初步的 商业想法 规划 组建设计团 合适的人员、 队 经验和知识 环境分析 研究潜在的客 户 采访行业专家 研究前人的做 法 深入了解潜在 收集想法和观 目标市场 点 超越定义传统 研究和目标之 间脱节 研究结果不客 观 低估或打压大胆 积极性降 想法 低、减弱 过快钟情于某个 想法 目标市场的界 限 高估了初始 想法的价值 头脑风暴 制作原型 测试 选择 与员工一起设计 透过现状看本质 的能力 投入时间，探索 多种商业模式 实际执行 管理 TEXT 演化发展 交流和参与 执行 持续评估模式 换一角度思考模 式 调整模式配合战 略 处理模式间协同 最佳项目管理 目光长远 效应和冲突问题 快速调整模式 积极主动 的能力和意愿 商业模式的管 平衡好旧模式 理 和新模式 成为成功的牺牲 品，满足于现状 而未能及时做出 调整 互联网思维带来的启示：专注 + 服务 标签明确 数一数二 目录 设计 画布 式样 设计 • 式 样 画布 战略 流程 流程 战略
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【职场进阶】企业商业模式要如何升级
2021 企业商业模式要如何升级 当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争！ 目录 商业模式概念 商业模式的组成要素 商业模式的设计 商业模式的推进框架 商业模式定义 定义 1 ： 为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个 完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客 户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。 定义 2 ：商业模式就是企业为了最大化企业价值而构建的企业与其利益相关者的交易结构 定义 3 ：商业模式是企业围绕客户价值最大化构造价值链的方式 商业模式的构成 ( 模 型) 六要素商业模式模型 运行机制 关键资源 能力 定位 现金流 结构 业务系统 盈利模式 核心三要素：顾客—价值—利润 企业价值 商业模式的基本概念 商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了司所能为客户提供的价值以及公 司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等借以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。 1 价值主张：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认公司对消费者的实用意义。 2 消费者目标群体：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共 性）创造价值。 3 分销渠道：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分 销策略。 4 客户关系：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。 5 价值配置：即资源和活动的配置。 6 核心能力：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。 7 合作伙伴网络：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络。 8 成本结构：即所使用的工具和方法的货币描述。 收入模型：即公司通过各种收入流（ Revenue Flow ）来创造财富的途径。 9 处于不同状态的企业其对于商业模式的需求也是不同的 创业型企业 成长型企业 成熟型企业 扩张型企业 4 1 设计商业模式 创业型企业最重要的 是在创业前一定先设 计好商业模式。由于 创业冲动，许多创业 者只考虑投资创业的 两大要素：钱和事。 至于有了钱又有了事 怎么能够成功地赚来 更多的钱，往往讨论 不够、分析不够。 2 创新商业模式 处于成长期的企业一 般来说已经初步形成 了自己的商业模式。 许多企业由于找不到 突破口，长期徘徊在 一定的销售规模，甚 至出现亏损、创业失 败。这期间的企业最 重要的就是要找创新 的商业模式作为突破 口。 3 完善商业模式 这类企业的商业模 式比较成熟，但容 易因为已经取得的 成功而犯下墨守陈 规和盲目自大的错 误，因此在这个阶 段，最好的办法是 对原有的商业模式 进行细节和操作层 面的完善。 重视商业模式 扩张型企业由于商业 模式选择上的失误导 致企业从此衰落甚至 走上不归路的中国外 国都比比皆是。盲目 追求高速成长，缺乏 对资本运营的把握能 力，是招致失败的关 键所在。 商业模式与管理模式的比较 执行机制 管理控制 战略 组织结构 人力资源 管理 业绩 现金流结构 价值 企业文化 运行机制 关键资源能力 定位 业务系统 盈利模式 商业模式重在于商业生态系统而不是企业内部的价值创新 商业模式 管理模式 商业模式即企业盈利的方式？ 一个组织在 何时 WHEN 何地 WHERE 为何 WHY 生意？ 如何 HOW 创业？ 交易？ 何程度 HOW MUCH 为谁 WHO 什么 WHAT 产品和服务，并开发资源以持续这种组合。 商业模式的九大要素 商业模式框架 基础设施 重要 伙伴 核心 能力 关键 资源 成本 结构 提供物 价值 主张 财务 客户 关系 渠道 通路 收入 来源 商业模式描述了 企业如何创造价值，传递价值，捕捉价值的基本原理 客户 目标消费 群体 1. 价值主张 公司存在是为了创造利润吗？ 价值主张：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。 简 价 值 主 张 要 要 素 新颖 产品或服务满足客户从未感受和体验过的全新需求 性能 改善产品和服务性能是传统意义上创造价值的普遍方法 定制化 以满足个别客户或客户细分群体的特定需求来创造价值 把事情做好 设计 品牌 / 身份地位 价格 成本削减 可通过帮客户把某些事情做好而简单地创造价值 产品因优秀的设计脱颖而出 客户可以通过使用和显示某一特定品牌而发现价值 以更低的价格提供同质化的价值满足价格敏感客户细分群体 帮助客户削减成本是创造价值的重要方法 风险抑制 帮助客户抑制风险也可以创造客户价值 可达性 把产品和服务提供给以前接触不到的客户 便利性 / 可用性 使事情更方便或易于使用可以创造可观的价值 2. 消费者目标群体 消费者目标群体：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性） 创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分。 1 2 大众市场 价值主张、渠道通路和客户 关系全都聚集于一个大范围 的客户群组，客户具有大致 相同的需求和问题 5 多边平台或多边市场 服务于两个或更多的相互 依存的客户细分群体 利基市场 价值主张、渠道通路和客户关系都 针对某一利基市场的特定需求定 制。这种商业模式常可在供应商 采购商的关系中找到 3 客户细分 群体类型 4 多元化市场 经营业务多样化，以完全不同的价值主张迎合 完全不同需求的客户细分群体 区隔化市场 客户需求略有不同，细 分群体之间的市场区隔 有所不同。所提供的价 值主张也略有不同 3. 分销渠道 分销渠道：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销 策略。 渠道类型 自 有 渠 道 合 作 伙 伴 渠 道 直 接 渠 道 非 直 接 渠 道 渠道阶段 销售队伍 在线销售 1. 认知 2. 评估 3. 购买 我们如何 我们如何 在客户中 帮助客户 我们如何 提升公司 评估公司 协助客户 自有店铺 购买特定 产品和服 价值主张？ 的产品和 务的认知？ 合作伙伴店铺 服务？ 批发商 4. 传递 5. 售后 我们如何 我们如何 把价值主 提供售后 张传递给 支持？ 客户？ 4. 客户关系 BAT 滴滴 客户关系：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理即与此相关。 2 1 个人助理 基于人与人之间的互动，可以通 过呼叫中心、电子邮件或其他销 售方式等个人肋理手段进行 自助服务 为客户提供自助服务所 需要的所有条件 客户关系 类型 6 共同创作 与客户共同创造价值，鼓励客 户参与到全新和创新产品的设 计和创作 5 社区 利用用户社区与客户或潜 在客户建立更为深入的联 系，如建立在线社区 3 专用个人助理 为单一客户安排专门的客 户代表，通常是向高净值 个人客户提供服务 4 自助化服务 整合了更加精细的自动化过程， 可以识别不同客户及其特点，并 提供与客户订单或交易相关的 5. 合作伙伴网络 合作伙伴网络：即公司同其它公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络，这 也描述了公司的商业联盟范围。 合 作 关 系 类 型 在非竞争者之间的战略联盟关系 竞合：在竞争者之间的战略合作关系 为开发新业务而构建的合资关系 为确保可靠供应的购买方——供应商关系 降低风险和不确定性 合 作 关 系 作 用 可减少以不确定性为特征的 竞争环境的风险 商业模式优化和规模经 济 优化的伙伴关系和规模经济的 伙伴关系通常会降低成本，而 且往往涉及外包或基础设施共 享 特定资源和业务的获取 依靠其他企业提供特定资源或 执行某些业务活动来扩展自身 能力 6. 关键资源 利用价值？ 资源就是企业所控制的，能够使企业构思和设计好的战略得到实施，从而来提高企业经营效果和效率的特性， 包括全部的财产、能力、竞争力、组织程序、企业特性、数据、信息、知识等。企业的资源主要有以下几类： 金融资源 来自各利益相关者的货币资源或可交换为货币的资源。如权益所有者、债券持有 者、银行的金融资产等，企业留存收益也是一种重要的金融资源。 实物资源 包括实物技术（如企业的计算机软硬件技术）、厂房设备、地理位置等。 人力资源 企业中的训练、经验、判断能力、智力、关系以及管理人员和员工的洞察力、 专业技能和知识、交流和相互影响的能力、动机等 信息 丰富的相关产品信息、系统和软件、专业知识、深厚的市场渠道，通过此渠道 可以获取有价值的需求供应变化的信息等。 无形资源 技术、商誉、文化、品牌、知识产权、专利。 客户关系 客户中的威信、客户接触面和接触途径、能与客户互动、参与客户需求的产生、 忠实的用户群。 公司网络 公司拥有的广泛的关系网络。 战略不动产 相对于后来者或位置靠后些的竞争者来说，战略不动产能够使公司进入新市场时 获得成本优势，以便更快增长。如已有的设备规模、方便进入相关业务的位置等。 7. 核心能力 • • 能力是企业协作和利用其他资源能力的内部特性。能力也是由一系列活动构成的。能力可出现在特定的业务职能 中，它们也可能与特定技术或产品设计相联系，或者它们存在于管理价值链各要素的联系或协调这些活动的能力 之中。 特殊能力与核心能力这些术语的价值在于它们聚焦于竞争优势这个问题，关注的并不是每个公司的能力，而是它 与其他公司相比之下的能力。企业的能力可以划分为： 组织能力 组织能力指公司承担特定业务活动的能力。正式报告结构、正式或非正式的计划、 控制以及协调系统、文化和声誉、员工或内部群体之间的非正式关系、企业与环境 的非正式关系等都属于此类。 物资能力 包括原材料供应、零部件制造、部件组装和测试、产品制造、仓储、分销、配送等 能力。 交易能力 包括订单处理、发货管理、流程控制、库存管理、预测、投诉处理、采购管理、 付款处理、收款管理等。 知识能力 如产品设计和开发能力、品牌建设和管理能力、顾客需求引导能力、市场信息的 获取和处理能力等。 机会发现和 识别的能力 对环境和机会的敏感性和感知能力、正确判断该机会的性质的能力等。 8. 成本结构 成本结构（ Cost Structure ）：即所使用的工具和方法的货币描述。 成本驱动 价值驱动 创造和维持最经济的 成本结构，采用低价 的价值主张、最大程 度自动化和广泛外包 专注于创造价值，增 值型的价值主张和高 度个性化服务通常是 以价值驱动型商业模 式为特征 两种类型 9. 收入来源 收入模型：即公司通过各种收入流来创造财富的途径。 3 2 1 订阅收费 销售重复使用的服务 使用收费 通过特定的服务收费 资产销售 销售实体产品的所有权 4 租赁收费 暂时性排它使用权的 授权 授权收费 知识产权授权使用 5 6 经纪收费 提供中介服务收取佣 金 7 广告收费 提供广告宣传服务收 入 不同的收入来源，有固定定价及动态定价两种方式 商业模式的八大类别 如何设计商业模式 产品模式 价值链模式 组织模式 客户模式 巨型模式 知识模式 商业模式 的类别 渠道模式 资源模式 1. 价值链模式 1 价值链分拆模式 2 价值链挤压模式 定位于分拆后价值链中的最优环 节 案例：微软切入 IBM 一体化 PC 价值链 将价值链的某个片段外包出去 案例：耐克运动鞋的制造环节 外包 价值链模式 改善那些阻碍企业创造价值 的业绩不良的上下游企业 案例：丰田通过培育供应商 实现即时上线模式 3 价值链修补模式 重新整合价值链，控制系统中的盈 利点 案例：可口可乐从经营价值链的 20% （原浆和广告）发展到经营价 值链的 80% （从原料到分销） 4 价值链重新整合模式 2 、客户模式 1 利润转移模式 2 微型分割模式 利润从所有客户分布变成大部分客户 没有盈利 案例：银行对不同客户采用差别定价、 差别服务和差别投资 客户得到的产品或服务由相同到不 同，再到独一无二 案例：保险业根据年龄、收入水平 或其他变量收取不同保险费 客户模式 客户与供应商之间的市场定价权 力优势会来回交替变动 案例：沃尔玛利用渠道优势逼使 供应商降低价格 3 权力转移模式 从旧的客户世界到新的你希望的 客户世界 案例： GE 将其客户由采购部经 理转移到高级管理人员 4 重新定位模式 3. 渠道模式 区域领先模式 在某个区域内构建产品销售市场的绝对优势 案例：啤酒 渠道倍增模式 将同一产品通过不同渠道以不同 价格销售 案例：图书销售渠道由书店扩张 到机场、超市、报摊、礼品店以 及网站 渠道压缩模式 取消多余环节，与客户建立直接 联系 案例：戴尔计算机直销模式 渠道集中模式 从数量众多的细小渠道到少量的大规 模渠道 案例：家乐福将多种多样的商店集中 到一个超级市场内 渠道模式 配电盘模式 在分销系统中创造出新的增值服 务环节 案例： eBay 电子拍卖平台 4. 资源模式 1 优势资源模式 2 寄居蟹模式 借助某种壳资源经营 案例：挂靠经营、加盟、连锁经营 率先抢占人、财、物等各项稀缺资源 案例：深圳明思克航母世界 资源模式 创建资源交易环境，经营各类资 源 案例：各类专业市场 3 资源整合模式 节约利用企业一切资源 案例：沃尔玛使节俭成为企业文 化 4 创业家模式 5. 知识模式 1 经验曲线模式 2 从产品到客户知识模式 从一系列的产品业务中提取关 于客户的知识 案例：沃尔玛按消费者习性开 发精确销售模式 积累员工经验降低成本，提升边际利 润 案例： GE 六西格玛模式 知识模式 从经营有形资产到经营精髓的专 业知识 案例：酒店托管模式 3 从经验到知识模式 将无形的专业知识具体化成易销 售的产品 案例： SAP 软件，企业出书，出 售培训课件等 4 从知识到产品模式 6. 巨型模式 1 走为上模式 2 趋同模式 相邻行业的边界被推倒，产生无 边界竞争模式 案例：计算机、电视、电讯行业 开始争夺客户 逃离复杂技术、持续投资和没有经济 回报困境 案例：英特尔忍痛退出芯片制造 巨型模式 提供简便和兼容的标准创造高价 值 案例：微软、英特尔、思科 3 行业标准模式 以新的技术改变整个行业的战略 格局 案例：汽车的出现创造了福特和 洛克菲勒 4 技术改变格局模式 7. 组织模式 1 技能转移模式 2 从金字塔到网络模式 使组织与外界的接触最大化 案例： ABB 公司构建了数以万计 的利润中心与每一市场的客户密切 相连 将获利重点和资源从一种职能转到别 一种职能 案例：诺基亚将核心技能由硬件工程 转向软件工程 组织模式 整个组织从某个战略性强项开始， 加强，再加强 案例：微软从 BASIC 到 DOS 到 WINDOWS 到 OFFICE 到 NT 3 基石建设模式 将所有无形（信息、沟通、知识） 的业务专移到电子管理 案例：戴尔数字化采购、销售、物 流模式 4 数字化企业设计模式 8. 产品模式 盈利模式与商业模式？ 7 售后利润模式 销售产品的后续配件、维修等服务 案例：汽车 4S 店模式、复印机 / 打印机、软 件升级 5 3 客户解决方案模式 超越产品功能去改进客户的系统经 济性 案例：思科“一站式商店” 利润乘式模式 从单一产品获取最大利润提升到重复多次 利用这个产品盈利 案例：迪尼斯从电影《狮子王》到狮子王 1 玩具、服装、书籍、音乐等 从产品到品牌模式 从有形的产品和功能到无形的品牌 承诺 案例：同样的手表“瑞士制造”可 以产生品牌溢价 6 速度创新模式 快速、持续创新产品，在别人模仿 之前赚取高额利润 案例：英特尔、华为 产品模式 4 金字塔模式 创建一个多层次的产品体系确保顶端产品 高额利润 案例：瑞士手表、吉利刀片、芭比娃娃 2 卖座大片模式 从制造多个普通产品到集中力量开 发几个拳头产品 案例：电影大片、医药 盈利模式的分析 盈利模式的分析有助于将企业从既有的靠单一产品赚取利润的思维定势中解脱出来，发现一个个 全新的利润区 以系统的解决方案来盈利 ( 通用电气的客户解决方案 ) 以为客户提供融资来盈利 (ABB 公司 ) 以后续、辅助产品来盈利 ( 墨粉、胶片 ) 原先，产品是单一的 原先，产品是单一的 利润来源，但我们可 利润来源，但我们可 以 以… … 以高利润的渠道来盈利 ( 可口可乐在餐饮业的销售 ) 以不断创新和领先的产品来盈利 ( 英特尔的芯片 ) 靠价值链延伸来盈利 ( 摩根的矿产垄断 ) 靠行业标准的确立，以及产品升级来盈利 ( 微软的 windows) 靠分拆业务来盈利 ( 热电子公司 ) 以品牌有效延伸来盈利 ( 迪斯尼 ) 商业模式框架推进 商业模式的评估与诊断系统 检测纬度 客户价值 赢利模型 战略控制 关键问题 客户需求 是否创造性地满足了目标客户群的特定消费需求 价值主张 是否具有为客户接受的独特、清晰、 简 性价比 是否能够提供超越客户期望的性价比 价值获取 赢利是否来源于客户价值创造，能否通过模式实施有效改善企业显性 资产、隐性资产的状况 战略定价 如何基于模式内涵与客户价值为产品、服务进行战略性定价 目标成本规划 能否构建起支持目标成本的运营体系和成本结构 客户忠诚 现有模式实施能否形成客户对企业基于价值认同的长期忠诚 战略地位 现有模式实施能否形成企业在价值链中不可替代的战略地位 模仿障碍 影响模式成败的关键要素是什么，模仿的可能性和难度如何 明的价值主张 商业模式的创新设计系统 满足什么行业的什么客 户的什么需求并创造价值 1 未 找 满 到 足 的 未 需 被 求 满 提高创造价值能力 提升自身战略地位 5 3 战 略 定 位 确 定 价 值 主 张 2 客户真实需求洞察 产业瓶颈洞察 竞争对手 建 立 赢 利 模 型 核心产品、核心技术 核心业务、核心能力 价 值 整 合 形 成 核 心 竞 争 力 正 确 的 实 现 形 式 成功商业模式 4 价值获取、战略定价 成本控制 载体、手段、途径等 商业模式的演示系统 描述企业的商业模式全貌 基础设施 重要 伙伴 关键 资源 客户 关系 提供物 描述业务与资源的 安排分配 描绘与其他公司的 合作协议关系网络 核心 能力 价值 主张 对公司的系列产品 和服务给出一个总 的看法 成本 结构 渠道 通路 客户 细分 描述公司想要的能 为其提供价值的客 户 描述与客户沟通和 联系的渠道 概述公司执行其商 业模式所需的能力 总结运营某一商业 模式的经济和货币 结果 阐明公司于其客户 群体之间所建立的 联系 客户 财务 收入 来源 描述公司通过各种 收入流来创造财富 的途径 新商业模式的评估系统 1 客户价值与需 求创新 精准的描述 定位目标客 户，满足目 标客户的隐 性核心需求。 2 3 4 收入突破 模式 成本革命 性降低 可复制性与 可扩张性 收入以哪种 产品 / 服务、 从哪个阶段， 以哪种方式 来获得？收 入的可持续 性（黏性）、 爆炸性增长 潜力？ 通过合理手 段，革命性 的降低企业 经营过程中 的各种成本。 通过快速的 自我复制， 突破发展瓶 颈，达到规 模倍增的效 果。 5 控制力与 定价权 提高竞争门 槛，掌控核 心资源，使 得他人不容 易复制，从 而取得行业 或产品的 “定价权”。 6 产业布局 能力 通过对产业 价值链的合 理布局和设 置，使企业 保持稳定、 高速发展的 生命力。 商业模式的执行系统 商业模式执行系统 个体户 家族制 合伙人制 股份制 股权 \ 债权等 融资模式 扩 张 模 式 连锁 托管 兼并 联盟 概念营销 电视导购 服务营销 体验营销等 营 销 模 式 经营模式 生 产 模 式 赢 利 模 式 管 理 模 式 人单合一 3+2 模式 “RAR 模式 TPS 模式 大船结构模式 最优成分系统模式 形象授权模式 价值附加值模式 等 订单驱动式生产模式 准时制生产模式 网络制造与动态联盟 绿色制造等 给创业者的建议 企业和企业家成功三要素 态度（教我们做好人） 系统（教我们做好事） 模式（打造一个平台，在 平台上面既能做好人，又 能做好事） 谢谢观看
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【职场进阶】商业模式画布
商业画布 突破创业 生死线 我是谁？ Who am I ? Monday, July 3, 2023 生死线 —— 为何如此危言耸听？ 6 创业难 • 据统计，人群中 20% 的人具有创业潜质，创业成功率不 足 5% 据统计： • 中国初创的小企业：平均寿命为 2 年 9 个月（含未注销的 企业） • 全球初创的小企业平均寿命为 1 年左右 决定创业生死的大事有哪些？ 07/03/2023 做什么？ 怎么做？ 卖出去 用好人 管好钱 第 8页 决定创业生死的四件大事 做什么？ 怎么做？ 用好人 商业 模式 创业 营销 创业 用人 资金 管理 卖出去 管好钱 《维多利亚大学数十年创业研究的结论》 07/03/2023 第 9页 商业模式画布 11 有一个盛产 T 恤的中土帝国，被人们称为 T 恤王国。全世界九成以上 的 T 恤都来自这里。但是，近年来全球经济不景气， T 恤王国也受到影 响，失业率飙升，街头上无所事事的年轻人越来越多。 国王担心了，于是用比武招亲的由头，号召全民创业。 12 13 14 九桶冰水给新创业者 第一桶冰水 你的卖点到底是什么？ ---- 找不到一个需要被解决的问题，你就不要开始 创业 第二桶冰水 谁才是你真正的客户？ ---- 没有足够多的客户是创业失败的第一原因 第三桶冰水 如何设计你的产品和服务？ ---- 能传递核心卖点的产品才是好产品 第四桶冰水 你如何传递价值？能让给客户知道的好处才是真好处。 第五桶冰水 什么是你经营的关键动作？ ---- 不是经营中所有的问题都值得被解决 第六桶冰水 你有哪些关键资源？ ---- 这件事情凭什么是你可以做成 第七桶冰水 你有哪些关键伙伴？ ---- 创业是和一群人努力才能成功的事情 第八桶冰水 你从哪里收钱？ ---- 你可以不赚钱，但你不能没有现金。 第九桶冰水 你的成本到底有多大？收到的钱不一定是你赚的钱 15 商业模式画布 一种用来描述商业模式、可视化商业模式、评估 商业模式以及改变商业模式的通用语言。 画布模板 重要合作 关键业务 核心资源 成本结构 价值主张 客户关系 渠道通路 收入来源 客户细分 商 业 模 式 画 布 举例 v1.0 为：医学界 设计： 日期 序号 日 月 年 商 业 模 式 画 布 演练 v1.0 商业模式的九个基本构造块 商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价 值的基本原理。 客户细分 客户关系 关键业务 价值主张 收入来源 重要合作 渠道通路 核心资源 成本结构 客户细分 一切业务的发生是为了更好地满足特点客户的需要，你 要尽可能找出那些具有共同的需求、共同的行为和其他共同 的属性的人群，把他们分隔描述出来。 我们正在或者打算为谁提供服务 和产品？ 谁是我们最重要的客户？ 客户细分 --- 案例 一个律师行说：所有的人都需要法律服务，所有的人都是我的 客户。。 除非你是全球最大律师行，否则你等于没有定位，也没有专业 形象一个修车行的老板说：我的客户是所有私家车主。 汽车本身是分档次的，你需要定出你的档次，再者，明确你修 理的车型可以减少零配件的库存，减少资金占用 客户细分的要点 给你钱的才是客户， 否则，可能只是用户 不要贪大，越具体越好 你锁定的客户，要有办法找到 客户细分的要点 什么是 B, C B2C B2B C2B C2C (P2P) O2O 价值主张 --- 核心卖点 核心卖点是你能提供给客户的一个特别的好处。这往往也是打 动客户接受你而不是别人的关键点。它一定不是产品本身，甚至 也不是产品的功能，而是产品背后的那个价值。 举例：百事可乐 1. 产品层次 --- 汽水 2. 功能层次 --- 解渴 3. 心理层次 --- 酷，年轻的感觉 价值主张 --- 核心卖点的形式 核心卖点是你能提供给客户的一个特别的好处。这往往也是打 动客户接受你而不是别人的关键点。它一定不是产品本身，甚至 也不是产品的功能，而是产品背后的那个价值。 卖点的呈现举例： 耐克 --- 自主 阿迪达斯 --- 酷 ; 国美电器 --- 便宜， 苏宁电器 --- 新科技 麦当劳 --- 快，卫生；汉堡王 --- 口味好； 沃尔沃 --- 安全， 宝马 --- 驾驶快感 你到底是卖什么的？ 如果你只有一次机会问问题，就应该问这个问题 如果你想改变你的商业模式从就这个问题开始 07/03/2023 价值主张 --- 案例 王总在城市的闹市区开了一家寿司店，这里游客很多，他设计 的卖点是：最有品味。 为此特别从美国高薪聘请了一位著名厨 师，装修也很有档次。 打出口号后，却发现客户并不买账，他们点的餐都是便宜， 并且比较快的，大厨不在的时候，生意照样很好。 王总的问题出在哪里？他需要做出哪些调整？ 客户需求的分层和分类 价值主张 --- 卖点 的原则 越深入到功能层次，你的定位就越清晰 越深入到心理层次，越不容易被复制 要反复确认，这个卖点是不是客户的 兴奋点，他是不是很在意，如果不是， 你就需要重新界定客户或修订卖点 要确认这个卖点是否好传播， 渠道通路 --- 你的客户在哪里？ 渠道通路构造块用来描绘公司是如何沟通、接触被细分出来的 客户，影响他们，并且把产品和服务提供给他们。 被你细分出来的客户群体在哪里可以找到他们？ 或者，今天他们是怎样找到你的？ 如果你没有自己的场地或者渠道，可以借用别人的 吗？ 你统计过哪些渠道能吸引到最多的买家或者用户？ 哪些渠道投入产出比最高？ 沟通从了解客户的购买习惯开始 常规的购买流程 越是重要的购买，这个流程越长，越复杂 认知 -- 帮助客户了解你，认识你 评估 -- 帮助客户信任你的价值 购买 – 帮助客户购买你的产品 传递 – 帮助客户接收到你的好处 售后 – 帮助客户用好你的产品 渠道通路 --- 你如何影响和吸引客户？ 你通过哪些渠道和手段向你的客户喊话，让他们知道你，并且被你，你的 产品或者服务所吸引？ • 传统媒体广告 • 网络新媒体发布 • 自媒体 --- 官方微博，微信， APP ，官方网页 • 店头广告，店内招牌广告 • 传单 • 推广活动，论坛，会议 • 体验式参与 • 名人代言，自我代言 客户关系 – 获取，维护与价值再开发 客户关系构造块用来描绘公司与特定客户细分群体建立的 关系类型。 我们每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系？ 哪些关系我们已经建立了？ 这些关系成本如何？ 如何从现有客户身上开发出更多的价值？ 客户关系的几种类型 个人互动 -- 销售人员或客服人员与客户互动 专用个人助理 – 指定的项目经理服务客户 自助服务 – 客人自己完成服务过程 自动化服务 – 模拟专用个人助理，主动推送等 社区 – 促进客户群体之间的互动 共同创作 – 让客户参与产品的设计和制作 07/03/2023 收入来源 --- 你有多少种让客户付钱的地方 一个餐厅可以有多少种收费方式： • 菜品 • 桌面广告，店头广告 • 厨师，餐具的外送（家宴） • 餐饮培训 • 特殊原材料的销售 • 纪念品 收入来源 --- 你有多少种让客户付钱的地方 收入来源构造块用来描绘公司从每个客户群体中获取的 现金收入。 什么样的价值能让客户愿意付费？ 他们付费买什么？ 他们是如何支付费用的？ 他们更愿意如何支付费用？ 每个收入来源占总收入的比例是多少？ 收入来源 – 其它收费类型 实体产品、服务的销售 按使用量收费 按时间段收费 – 订阅，会员卡 租金 授权收费 – 版权，专利、品牌等 销售数据 核心资源 核心资源用来描绘让商业模式有效运转所必需的最重要因 素。 我们的价值主张需要什么样的核心资源？ 我们的渠道通路需要什么样的核心资源？ 我们的客户关系呢？ 我们的收入来源呢？ 核心资源 特殊设备、工具 知识产权 专有人才 金融资产 独特场地 独特原材料 关键业务 --- 那些你最应该做的事情 关键业务构造模块用来描绘为了确保其商业模式可行，企业必须做的最重 要的事情。 制造产品 联系客户，推销产品 人员招募、管理和培训 对外关系处理 研究开发和实验 。。。。 关键业务 --- 那些你最应该做的事情 关键业务构造模块用来描绘为了确保其商业模式可行，企业必 须做的最重要的事情。 你投入最多精力做的事情与你的卖点有关吗？ 你的精力放在了主要渠道的开拓上吗？ 你投入的精力会强化客户关系吗？ 你投入的精力会增加收入吗？ 关键业务 --- 案例 案例一： 宋总刚刚从传统渠道销售转向电商模式销售，每天 有大量的人力和物力花在了 产品的打包和邮寄上。这个成本已经占到总成本的 7% 。 想外包出去却找不到合适的供应商。但这和产品要提供的 核心价值关系不大。怎么办？ 案例二： 王总刚刚开发了一个新的软件系统，客户反馈很 好，但由于这是集团采购，我自己都要花很多时间三陪客 户。现在连参与产品测试的时间都没有。我应该怎么办？ 重要合作 重要合作构造块用来描述让商业模式有效运作所需的供应商与 合作伙伴的网络。 谁是我们的重要伙伴？ 谁是我们的重要供应商？ 我们正在从伙伴那里获取哪些核心资源？ 合作伙伴都执行哪些关键任务？ 成本结构 成本结构构造块用来描绘运营一个商业模式所引发的所有成 本。 什么是我们商业模式中最重要的固有成本？ 哪些核心资源花费最多？ 哪些关键业务花费最多？ 成本结构– 在哪里可以消减成本 固定成本：无论你是否生产，是否销售都会发生的费用。比 如，租金，工资，设备等。初创企业，固定成本越低越好。要尽 可能把固定成本转为可变成本。 可变成本：按照生产和销售量的比例发生的费用，比如业绩提 成，生产消耗，销售相关的差旅和活动，消费者促销奖励等。 绘制你自己的画布 重要合作 关键业务 核心资源 成本结构 价值主张 客户关系 渠道通路 收入来源 客户细分 谢谢大家！！
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【职场进阶】企业发展战略规划制定及实施流程
企业发展战略规划制定及实施 流程 目录 一、战略规划方法 二、成功的战略规划案例 三、对案例公司战略规划流程的启示 战略规划程序的要点与预期效果 战略议题分析及解决 公司总部制定 / 确 认公司战略 各业务单元制定部 门发展战略 质询 / 批准 / 公布 战略规划 要点 预期效果 • 战略规划作为每年规划、经营 / 预算程 • 建立必要的制度，培养相应的战 序的起点，必须制度化、严格执行 • 战略规划必须每年滚动修订，必须以对 市场、竞争情况的严谨分析为基础，并 充分考虑外部因素对公司的威胁及机 会，制订相应的战略 • 战略质询会作为公司每年最重要的管理 会议之一，由总裁及高层领导对各业务 单元的战略进行质询 略规划能力，确保公司在快速变 化的市场中，制订新的发展方向 及战略，以求生存、发展 • 帮助总裁及高层领导将精力集中 于最重要的领域，通过对战略规 划的质询、指导来领导公司发 展，而不再是日常工作中的干 预、“救火” • 公司业务的持续、获利发展 对企业的发展至关重要 CEO 和最高领 导层的指导 • 主要是一个讨论过程，而非是一个文件传 达和批阅的过程 • 迫使业务负责人认真考虑他（她）所负责 的业务前景和竞争态势 业务群和业务 单元规划 • 把最高领导层的注意力集中到经营层面 • 为公司迎接挑战和机遇做好准备 战略规划程序的目的和原则 目的 • 制定公司以及各商品 / 经营中心未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的 财务目标及资源需求预测 • 公司领导通过对各商品 / 经营中心战略规划的严格质询，指导商品 / 经营中心的战略发展方向 原则 • 战略规划是公司发展宏图的体 现及细化，是对将来的展望 • 公司总裁及商品 / 经营中心负 责人“拥有”各自的战略规划 • 总裁及公司高层领导投入大量 时间对各商品 / 经营中心提出 的战略规划提出严格的质询， 以确保目标的可行性及高度 • 公司战略规划部门提供集团高 层领导和商品 / 经营中心在规 划过程中的支持，而不是规划 的批准者 • 战略规划必需以严谨的市场及 竞争形势分析为基础 • 战略规划每年要进行审核及向 前滚动修正，以适应市场变化 的需要 3. 总部质询 / 批准商 品 / 经营中 心战略规划 2. 中心 / 业务部制 定部门战 略 1. 公司总部 制定 / 确认公司 战略 战略议 题分析 及解决 主要内容 ( 以商品 / 经营中心规划为 例) 1. 商品 / 经营中心发展宏图 及三年战略目标概述 2. 宏观经济环境及行业发 展分析，及对商品 / 经营 中心的影响分析 3. 本商品 / 经营中心现状分 析 4. 公司面临的主要竞争对 手分析 ( 国内外竞争者 ) 5. 本公司三年战略 ( 方案 ) 6. 公司三年财务目标预测 7. 配合公司战略的主要资 源需求预测 8. 和前一年战略规划的差 异及总结 战略规划通常以年度为周期制定 / 审查 示例 相关高层会议 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 公司总部 业务单元 质询 / 制订公司 制订发展 修改 总体战略 战略 战略 方向 年度计划执行 公司下 业务单元 修正 / 批 达期望 制订 准业务 单元 业绩指 计划 标 和预算 计划 人力资源 计划 战略质询会 战略规划程序流程 战略议题分析及解决 战略会议 / 质询 会 公司总部初步形成 / 确 中心 / 业务部制定 认战略方向及目标 部门发展战略 质询 / 批准 / 公布 战略规划 质询会 公司最高 领导层 发现、关注新问题； 组织特别战略工作小 组深入调查或解决 重新评价 质询、形成 公司发展 初步战略方 宏图 向及目标 总部战略 规划部门 进行状况分 析；发现公 司战略新问 题 在总裁领导下 提出公司战略 方向及目标； 汇总、收集中 心负责人意见 解决部分 战略问题 商品 / 经营 发现、关注与中心业 中心负责 务相关的新问题；组 织深入调查或解决 人 向各中心下 为中心的战 对各中心战略规划 达公司战略 略规划提供 逐一质询，保证各 规划期望及 必要的建议 中心战略与公司总 的发展方向和目标 原则；建议 相一致；最终批准 各中心应特 中心规划 别关注和解 决的议题 参与质询会，向公 司领导提供分析及 技术支持 在中心战略规划部门 的支持下，起草、制 定中心的战略规划 陈述本中心战略规 划；进行规划之必 要修正 解决新问 商品 / 经营 进行现状分 析；发现本中 题 中心战略 心战略新问题 规划部 提供技术分 析支持 参与质询会议，提 供领导分析及技术 支持 商品业务 部负责人 制订本商品业务部的 战略发展规划，输入 至中心的整体战略规 划 参与质询会议，陈 述本商品业务部之 战略规划 提供输入 提供建议 形成公 司及各 中心战 略规划 文本 战略规划所涉及职能的角色和关键责任 战略议题分析及解决 公司最高 领导层 总部战略 规划部门 商品 / 经营 中心 中心 / 业务部制定 部门发展战略 质询 / 批准 / 公布 战略规划 • 审核前期业绩及战略 • 形成当期公司总部初 • 指导业务部对战略进 • 审核各业务中心和业 • 发现公司战略新问题 • 决定各级最终战略目 指标完成情况 步的战略方向及目标 行深入分析 • 为最高领导层提供分 • 为最高领导层提供分 • 提供战略模板 析支持，衡量业绩表 析支持，提出战略方 • 向业务部提供指导和 现，新的战略机遇和 挑战分析 向及目标 帮助 • 总结前期中心级业绩 • 制定中心战略目标 • 积极参与管理业务部 • 确保战略规划过程按 战略的制定 完成情况 • 深入调查业务相关的 照计划进行 • 对初步的业务部战略 新的战略机遇 / 挑战 商品业务 部 公司总部制定 / 确 认公司战略 • 资料输入 • 提出修改要求 制定经营中心战略 • 根据公司总体战略目 标和经营中心的战略 目标，分解制定本业 务部战略 务部的战略规划 • • 标及公司总体战略规 划 向最高领导层提供对 业务中心和业务部战 略的分析意见 形成公司战略计划 • 保证各经营中心和业 • 务部战略计划的质量 陈述经营中心战略 • 向最高领导层陈述业 务部战略 交互的战略规划过程保证了总部目标与各业务单元目标的一致性 公司最高领导层 由上至下 由下至上 • 各业务单元将业务 • 公司总部首先制定 整个公司的未来战 略方向及长远目标 • 公司总部将整体战 略目标根据战略优 先顺序分解到各个 经营中心 • 公司将分解目标传 达给各经营中心， 由各经营中心根据 规划制定中心的战 略 • 经营中心再将战略 分解到各业务单 元，由各业务单元 制定本单元战略规 划 经营中心 业务单元 业务单元 业务单元 单元规划输入至中 心的整体战略规 划，并接受经营中 心的审核 • 各经营中心将各中 心规划向最高领导 层汇报，接受指导 和审查 • 最高领导层根据公 司战略目标审核各 经营中心的战略， 确保各经营中心战 略与公司总体战略 目标一致 各层次战略计划的侧重点各不相同 公司 经营中心 • • • • • 远景目标 长期 / 财务目标 业务群及业务单元组合 投资分配 大型发展机遇 • • • • 业务单元组合 投资分配 相关增长机遇 创造和利用协同效应 • 发展何种产品，在哪个市场， 业务单元 • • 哪个地域竞争 如何竞争 –价值定位 –竞争优势来源 相关增长机遇 公司总部在战略规划中的职责取决于其在公司管理中的角色 典型活动 决定因素 范例 1 • 下达细致的战略方向与目 • 联合利华 经营 行业动 态 财务 • 4 、金融控 股式 独立的 共享技术 共享业 务系统 / 整 合 程 度 业务业 绩 业务组合 组织架构 协同绩效规模 • • 沃尔玛 • 麦当劳 2 • 下达明确总体战略目标知 • ** 公司电 3 、战略 建筑师式 战略指导 方针 联 2 、战略 控制式 战略计划 关 机构成 熟度 1 、经营式 互 决策的 重要 性 / 风险 / 时间限 制 相 • 标，审批业务单元战略 提出并领导大部分的投资 计划和改善方法 介入每月的财务及营运审 核，并负责主要议题的决 策 道业务单元的战略，制 定、审核、批准业务单元 战略 每季度进行财务及营运审 核 • • 气 Bank One 百事 3 • 提供战略方向并修正业务 • 惠普 同一业 务系统 • 单位自行建立的战略 每季度审核财务及营运成 果 • 三星 • 迪斯尼 4 • 几乎不参与业务单元战略 • TE • 的 在非常情况下介入下属业 务单位的营运，以确保它 们达标无误 • Wallenberg • Berkshire Hathaway 据对公司的了解，认为公司总部应采用何种模式 举例 制定战略规划中的职责 1 、经营式 2 、战略 控制式 3 、战略 建筑师式 4 、金融控 股式 在战略规划的开始向各经营中心或业务单 元下达较明确的战略目标 • 每年的收入及利润增长率 • 市场份额 • 投资资本回报率利润空间 • 净现金流增长率 在战略规划的后期通过质询及审核，提出 修改要求并最终批准各经营中心和业务单 元的战略规划 三种战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环节 “ 五种力量对比”理论 战略规划内容 财务预 测 市场环境分析 战略制订 内部竞争力分 析 “SWOT” 分析 组织结 构及能 力 基于价值链的业务模型 对市场环境分析的 “五种力量”理论 1. • • • • • • • • 决定供应商力量大小的主要因 素 所供应货品 / 服务的差别程度 供应商变更成本 是否存在替代品 供应商的市场份额 采购量对于供应商是否重要 该供应货品 / 服务占总成本的 比例 该供应货品 / 服务对下游产品 区别性的影响 行业供应链上竖向一体化的趋 势 决定进入壁垒强弱的主要因素 规模经济 技术专长的多少 品牌的强弱 顾客转变成本 是否资本密集 获得分销渠道的难易 成本优势的坚固程度 现有厂家的行为特点 2. 2. 新玩家 5. 行业内部竞争程 度 1. 供应商 • • • • • • • • 3. 买家 3. • 4. 替代产品 5. • • • • • • • • • • 决定行业内部竞争程度的主要 因素 行业增长速度 固定成本 / 附加价值 能力利用率 产品差异程度 品牌认知度 转换成本 市场份额的集中与平衡 信息复杂度 竞争者的背景 退出成本 4. • • • 决定替代威胁性的主要因素 替代品的价格 转换成本 买家对替代品的接受程度 • – – – – – – – – – – – – 决定买方力量大小的主要因素 讨价还价能力 相对市场份额 数量 转换成本 信息 竖向一体化的能力 替代产品 价格敏感性 采购总量 产品差异性 品牌 对质量感受的影响 买方的利润 决策者的动机 SWOT 分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来 机会 / 挑战 • 供与求各将如何变化？ • 行业各环节的经济效益 将如何变化 • 造成行业剧变额潜在契 机有那些？ • 竞争对手将有什么举 动？ 对付威胁 优势 / 弱点 发挥优势 • 公司靠什么资 产 / 能力来保持与 加强目前的竞争地 位？ • 削弱公司竞争力的 资产 / 能力有那 些？ 可用来作内部能力评 价和竞争分析 化工公司 弥补弱点 利用机会 从各种外部因素中找 出潜在的机会于挑战 基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素 价值定位 价值交付系统 选择价值 理解价值 选定目标 需求 提供价值 决定利益 / 价格比 产品和工 艺流程设 计 采购 制造 交货和收 服务 费 宣传价值 信息内 容 广告 促销及 公关 如何提高经营额和市场份额 如何创造与交付产品和服务 如何销售 （损益表上部） （损益表中部） （损益表下部） • 如何进行市场细分 • 向目标市场提供什么与竞 争对手不同的价值 • 如何让客户认为他们付出 的价钱是合理的 • 如何以最低成本提供所承 诺的价值 • 如何获取所需的能力 • 如何利用已有的能力 • 提高单个行为的效率 • 改善行为之间的协同 性 • 如何让客户理解我 们的价值定位 • 如何提升客户对于 我们的价值感受 • 如何把价值宣传变 成竞争致胜的工具 业务单元战略及业务计划要点 1. 市场及竞争环境 3. 战略 4. 财务战略和预测 1.1. 市场供应 3.1. 使命和远景 ( 为何 ) 4.1. 财务战略 3.2. 产品和服务组合 ( 何种 ) 4.2. 损益预测 3.3. 价值定位 4.3. 现金流量预测 1.5. 竞争态势 3.4. 战略举措优先排序 4.4. 敏感性分析 1.6. 政策影响 3.5. 成长阶段 ( 何时 ) 1.2. 进入壁垒 1.3. 市场需求 1.4. 替代品 2. 公司内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁 3.6. 价值实现和能力获取 ( 如何 ) 3.7. 实施计划 3.8. 机会及风险 5. 组织结构要求 组织结构概述 1 、市场－主要供应商 主要供应商 供应商 1 供应商 2 供应商 3 。。。 供应商 n 市场份额 示意 供应能力 价格水平比较 进入壁垒－进入市场的难易程度 示意 对企业能力的要求 – 技术专长的要求 – 品牌的要求 – 获得分销渠道的难易 – 成本优势的重要性 高 低 低 高 行业自身保护程度 – 规模经济 – 资本要求 – 政策保护程度 – 现有厂家行为特点 价值转移分析 宏观环境与价值转移趋势 市场及市场细分选择 客户需求及其偏好分析 技术趋势分析 重大影响 宏观环境与价值转移趋势 描述本领域中长期市场发展和领域的变化趋势 客户偏好变化趋势； 技术变化趋势，对业界是否产生重要影响； 行业壁垒是否在削减还是增加，对行业的影响有多大； 法规是否发生重大变化，影响如何； 新利润模式如何； 对本公司影响如何 市场预测 大洋州 细分市场规模 非洲 美洲 欧洲 亚洲 产品 1 大洋州 非洲 大洋州 大洋州 非洲 非洲 美洲 美洲 欧洲 欧洲 亚洲 亚洲 美洲 欧洲 亚洲 产品 2 产品 3 产品 4 产品类别 细分市场增长（区域或者业务划分等） 项目 亚洲 欧洲 美洲 非洲 大洋州 2007 2008 2009 2010 2011 市场需求 –主要目标客户 主要客户 公司 1 公司 2 公司 3 客户的需求及需求要素 结构比率 目前及未来购买偏好 示意 客户分析：购买标准＆偏好变化分析 客户细 分 区域分布 目前购买偏好 未来购买偏好预 测 产品 / 服务应对策略 客户购买行为分析（电信设备提供商） 客户运营商 规划网络 识别需求 是什么 客户行为是什么 市场规模有多大 盈利性如何 主要竞争者是谁 购买设备 是什么 客户行为是什么 市场规模有多大 盈利性如何 主要竞争者是谁 安装设备 是什么 客户行为是什么 市场规模有多大 盈利性如何 主要竞争者是谁 运行设备 维护设备 是什么 客户行为是什么 市场规模有多大 盈利性如何 主要竞争者是谁 升级设备 是什么 客户行为是什么 市场规模有多大 盈利性如何 主要竞争者是谁 是什么 客户行为是什么 市场规模有多大 盈利性如何 主要竞争者是谁 2 、竞争地位分析 竞争格局分析 标竿企业近 5 年经营业绩分析 行业近 5 年经营业绩分析 公司优势和劣势分析 市场及竞争态势 市场需求–市场规模预测 单位：百万美元 示意 X 年递增率 20012005 X% X% X% X% X% X% X X X X% 100%= X 3G X% GPRS X% GSM/ CDMA X% 2001 X% X% X% X% X% X% X% 2003 2004 2005 X% X% 2002 说明 竞争态势 –市场占有率分析 $X $X $X $X 年递增率 19972000 X% 其它 X% X% X% X% X% 公司 1 X% X% X% X% X% 公司 2 X% X% X% X% X% 公司 3 X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% 1997 199 8 199 9 200 0 单位：百万美元 100%= 公司 4 示意 竞争态势 – 主要竞争对手分析 示意 主要对手 公司 1 国 际 公司 2 公司 3 公司 4 国 内 公司 5 公司 6 主要产品 优势 劣势 市场占有率 主要客户 技术优势 威胁 公司及其标竿企业客户选择分析 项目 02 年 客户阶层 公司 销售比重 区域 客户阶层 标竿 企业 销售比重 区域 03 年 04 年 05 年 06 年 替代品的威胁性分析 – 成本价格分析 示意 替代品成本分析 替代品价格分析 不构成 威胁 不构成 威胁 构成威 胁 构成威 胁 替代品 1 本公司 替代品 产品 2 替代品 3 替代品 1替代品 2 本公司 替代品 产品 3 替代品威胁性分析－买家对替代品的接受程度 示意 用户对各产品的接受程度指数 * 市场调查结果，样本＝ N 替代品 1 对各替代品优劣势的评价 • 替代品 1 替代品 2 替代品 3 • 替代品 2 • 替代品 3 。。。 。。。 替代品 n • 替代品 n * 1 － 5 打分， 1 表示完全不接受， 5 表示完全 接受 3 、制定战略首选要明确公司的使命和远景目标 示意 使命 宗旨 愿景 价值 公司在未来的长期时间内达成的目标和期望 公司未来希望成为什么类型的公司 长期财务目标是什么 回答“将来成为什么样的组织和组织存在的理由 企业存在的价值所在 使命应该振奋人心并具有挑战性、但是又切合实际 企业的业务范围 回答“在一定时间内承诺实现的可量化的结果” 产品与服务组合 ( 何处竞争 ) 示意 • 我们应该侧重于哪些产品？ • 我们当前的产品结构是否合理？ • 我们是否应该开发新的产品 / 服 务？ • 我们业务的地域分布是否合理？ • 我们今后发展的重点应该在哪里？ 产 品 地域 客户 • 我们将如何细分目标客户群？ • 向这些客户群提供服务的吸引力多 大？ 经营范围选择 5 年后 现在 ？ 客户选择和价值定位 价值获取 / 利润模式 ? 范围 ? 战略控制 ? 组织架构 ? ？ ? ? ? ? 价值定位 示意 客 户 群 客户群 1 客户群 2 客户群 3 价 值 定 位 产 品 和 服 务 技术、产品、服务、渠道 客户群 4 公司内部竞争力分析之一 示意 优势 劣势 机会 威胁 公司内部竞争力分析之二 示意 等待机会 实施举措的 难易程度 – 技能要求 – 资金要求 – 人员要求 易 优先发展 举措 1 举措 3 最后考虑 举措 1 举措 2 充分关注 举措 4 难 举措 3 举措 4 举措 2 低 排序结果 高 实施举措可能的收益 – 价值创造 – 协同效应 对各业务进行优先顺序以决定发展层面 示意 利润 第二层面 在人力、财力上做 大量投资，以期发 展新业务 第一层面 重点扶持健康发展的 核心业务以期高速增 长和现金流 衡量标准 关键成功因素 员工能力 激励理念 第三层面 作几个小规模的 投资以开创未来 的事业机会 时间安排 • 利润 • 投资资本回报 • 现金流 • 销售收入 • 净现值 • 市场占有率 • 期权价值 • 集中于业绩 • 营造创业环境 • 探索 / 特许的地位 • 业务维持者 • 建立业务者 • 高瞻远瞩者 • 已具备完整的能 力基础 • 正通过购买或自己发展 需要的能力 • 能力要求可能不十分 清楚 • 以财务方面为主 • 以里程碑为主 • 以行为／活动为主 成长阶梯 ( 何时竞争 ) 示意 阶段 3 建立可行方案 利润 阶段 1 核心产品的扩张与防守 阶段 2 发展新兴的产品 • 我们应该进入 / 扩 张哪些新产品？ • 我们能保持并提高在中 • 我们什么时候进入 或加速扩张选定的 国市场的占有率吗？ • 我们如何提高在国际市 • 产品？ 新产品成长速度如 场上的占有率？ • 我们应集中渗入哪个客 何？ 户群？ 时间 (年) • 制定可行性方案的最 佳途径是什么？ • 我们将如何安排有限 的资源？ 价值实现 ( 如何竞争 ) – 价值链系统 价值链重点 研发 议题 示意 制造 营销 销售 服务 • 我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？ • 价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？ 重点研究开发 哪种技术 ? 是否大规模进 入制造业？ 如何发掘最 大的客户潜 力，如何进 行有针对性 的营销？ 什么是最有 效的销售手 段和渠道？ 提供何种服 务，针对什 么类型的客 户？ 价值实现 ( 如何竞争 ) – 竞争战略 竞争战略 研发 示意 制造 销售 营销 战略举措 关键成功因素 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. • • • • • • • • • • 服务 价值实现 ( 如何竞争 ) – 所需能力 研发 营运能力 示意 生产制造 销售与服务 购并与合并 实现增长 的能力 融资、风险管理和成交能力 资产运用效率 能力平台 技术专利 特殊资产 品牌 政府关系 特殊关系 补 互 关系 ** 公司技术 目前缺乏哪 些能力？ 应该如何获 得这些能 力？ 价值实现 ( 如何竞争 ) – 合作与联盟战略 示意 内部 自建 技术 1 技术 2 技术 3 关键合同供货 关系 共享品牌 / 共 享资源 / 特许 证共享 参股 合资 购并 分拆 / 出售 具体的实施计划 2007 主要活动 1 、确定组织结 构， 战略方向 及投入 • 对建议进行修改并 决定组织结构 • 确定战略方向与产 品组合 • 确认投资预算及支 持 2 、建立业务发展 • 确定详细人员编制 及薪酬 • 招聘并确定关键管 理人员 • 完成队伍组建 7 8 举例 2009 2008 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 责任人 机会及风险 机会及风险 客户对产品 的需求 政府对政策 的变化 技术成 熟时间 供货商 的支持 全球化的 冲击 可能的对策 示意 4 、公司财务战略 支撑业务发展的积极财务战略 公司投资战略是什么：扩大或者缩小对外投资规模；适度控制还是积极开 展公司并购；严格控制固定资产投资进度还是急剧扩张固定资产投资规模。 筹资战略：公司采用积极的还是稳健的筹资战略；是主要依赖债权融资还 是股权融资并举；是预留较大的融资弹性空间还是大量举债支持业务扩张； 低成本战略：是采用全流程端到端地控制成本和费用支出达成业界最低成 本战略还是采取相对成本战略； 资源集聚战略：是针对拳头产品重点投入还是产品线全面开发；是资源投 入重点区域还是顾及所有区域市场； 营运资本提升战略：全力通过精细化运作提升应收账款、存货等流动资产运 作效率，还是为了支撑业务增长进行粗放式管理，是否考虑与应付账款效率 进行匹配 财务管理组织体系和人力资源战略：财务管理组织体系和人员是否与财务 管理水平相匹配，是否能够牵引和支持业务发展。 五年的财务预测 2007 损益表 收入 • 销量 • 总收入 毛利率 营业利利润率 现金流量表 息税前净利 (EBIT) ﹣ 税金 ( 现金 ) ﹢ 折旧 ﹣ 固定资产投资 ﹣ 营业营运资本变动 ＝ 自由现金流 (FCF) 2008 2009 2010 2005 示意 对财务预测结果的敏感性分析 基本假设 – 市场规模 – 市场份额 – 价格 –… 利润 乐观假设 – 市场规模 – 市场份额 – 价格 –… 乐观估计 悲观假设 – 市场规模 – 市场份额 – 价格 –… 悲观估计 基本估计 时间 5 、组织结构要求 示意 组织结构概述 医药业务单元 岗位职责描述 职位 汇报关系 使命 岗位职责 参与的关键流程 关键业绩指标 所需能力 经营流程概述 公司战略规划的主要内容－种子业务举例 市场及竞争环境 ** 公司战略 • 中国种子市场在 2003 年规模为 660 1. 亿人民币 • 政府对大田作物种子管控严重，但 • • 对经济作物及科研单位自己的研究 成果还放开 各地种子公司体制转型，但主要为 区域性经营，整体市场竞争力不足 政策鼓励产业与企业科技成果产业 化，为 ** 公司与科研机构合作创造 了更好的政策环境与机遇 2. 3. ** 公司内部竞争力分析 优势 • 大企业，资金 雄厚 • 与政府良好的 关系 • 专业管理人才 • 企业知名度高 • 较强的市场意 识 劣势 • 目前缺乏经营 种子业务的经 验 • 没有相关的销 售渠道 • 缺乏技术实 力，缺乏有竞 争性的新品种 4. 以蔬菜种子（苗）生产繁 衍为切入点同时有选择地 进入大田作物的优种业 务，进入种子 / 生物技术领 域 通过与各地种子公司合作 获得种子（苗）的销售经 营权，在自有渠道未能覆 盖地区选用代理扩大影响 以山东、江苏为起点，建 立蔬菜等经济作物种子 （苗）生产基地，中期则 根据生物、基因种子的选 择，选择省份建立新的 大？？作物基因种子生产 基地 通过得到县（或地、市） 级政府的支持，与当地种 子公司（或其他合适的合 作伙伴） 联 合经营种子生 产基地 财务预测 到 2005 年 • 年收入达到 19 亿人民币 • 蔬菜市场份额 – 内贸省： 15% – 代销省： 7% • 玉米市场份额 – 内贸省： 14% – 代销省： 7% • 现金流量 0.9 亿 元 组织结构及能力要 求 • 需要高效的组 织结构 • 建立有效的与 科研单位及地 方合作伙伴的 合作模式 • 吸引高素质、 技术能力强的 人员 年度战略规划质询会 会议目的： 为公司年度最重要的管理会议，对各中心及下属业务部的战略规划进 行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性 参加人员： 总裁，公司战略规划、财务、风险控制、人力资源、海外业务的负责 人，海外集团总裁 ( 列席 ) ，各商品 / 经营中心副总裁，及各中心下属 业务部总经理 ( 只在质询本中心规划时出席 ) 时间： 九月上旬，三天 ( 在公司以外的会议地点，以避免干扰 ) 会议议程： 议题 时间 ( 小时 ) • 总裁介绍公司总体战略方向及其目标 1 • 战略发展副总裁介绍公司总体战略规划 ( 初稿 ) 1.5 • 战略发展副总裁宣布会议规则 • 各中心呈报中心 / 业务部战略规划，接受与会人员质 4X5 询 1 • 战略发展副总裁总结发言，介绍修正后的公司总体战 略规划，明确各中心需修改的要点及时间表 0.5 • 总裁总结 / 宣布闭会 24 小时 示例 会议规则： • 各中心以及业务部的呈报材料图表一律用 投影形式，按要求格式不超过 10 页 • 质询及对质询的应答要求以事实及数据为 基础 • 质询对事，不对人 • 与会人员对各中心规划有质询权，总裁对 修正要求有终决权 需提前准备的材料： 材料 • 战略发展副总裁下达的会议 议程及规则，材料要求 • 战略发展副总裁下达的公司 总体战略规则 ( 初稿 ) • 各中心战略规划 提前量 3周 4~5 周 1周 会后后续活动： • 战略发展副总裁总结、分发会议上关于 各中心规划修改要求的要点，规划完成 时间表 • 责成修改，战略规划科跟踪进度，总裁 最终审批 各中心 / 业务部战略质询会 他对其所处的行 业可能出现的各 种变化、发展是 否都已经考虑周 到？ 他对其中心或业务 部短期内可采用的 举措是否都已了解 并做过分析？ XX 中心 / 业务部战略规划 这个中心或业务 部领导层是否真 有能力来实施这 个方案？ 他对提出的战略 举措的实施时间 表及资源需求是 不是过于乐观？ 他对其自身的竞 争优势以及该优 势的来源是否了 解透彻？ 他似乎对规划的内 容不了解，很明显 这个规划不是他主 持做的，而是由规 划部门“代笔” 的！ 这个中心 / 业务 部的领导层的目 标是不是够高？ 雄心够不够大？ 他提出的这些 战略设想是否 真有新意？是 否可行？ 业务单元战略质询会举例 • 年度质询过程 – 半天到一天的会议 – 2-5 个业务单元经理， 6 个公司级经理和副总裁参加 – 威尔奇每年都参加大的业务单元的会议，偶尔参加小 业务单元的会议 • 每个业务群总裁和公司级高级经理参加的每年 2 天的战 略质询会 • 每年一次， CEO 花一天时间审核 27 个运营单元的战略 公司总体发展战略需要平衡发展侧重点， 在投资和时间上保持平滑 经营中心 第一层面 核心业务 第二层面 新业务 第三层面 未来机会 石油 • AAA • BBB • CCC • DDD 化工 • EEE • FFF • GGG • HHH • III • JJJ • KKK • LLL • MMM • NNN • OOO • PPP • QQQ • RRR • • • • • • • • • • • • • • • • • • 化肥 贸易 公司总体 战略举措 示例 成功的战略规划的基本要素 以经营单位为中心 效益驱动 高层领导的重视 由负责实施的人来领导 渗透到组织的各个级别之中 集中于良好的信息 / 事实基础 通过真正的对话来进行 1 、应以经营单位为中心进行规划 • 具有一个明确的市场定位 – 客户 – 产品与服务 – 地理位置 研究 与发展 生产 销售 分销 – 技能与经营水平 – 竞争者 • 掌握其业务系统内的重要职能 • 负责制订其经营战略和实现经营目标 • 对集团公司负有利润效益的责任，及完 成经营效益财务和市场业绩方面的目标 重要经营 现金流量 业绩损益 平衡表 损益 • 在集团公司政策允许下拥有关键性的 财务和人员决策权 2 、效益驱动规划 • “ 整个过程是通过下层组织对董事会的责任和承诺来策动 的，以期在增长方面成为同类 22 家公司中的领先者，同时在 股权回报，经营利润率，和对股东的全部回报等数字目标上也 要取得同样成就。” • “ 第一步程序是尽量拔高你每一项业务的目标，通常应在税 后经营收入方面实现极大的增长。” • “ 分红取酬与价值推动紧密相关。” • “ 我们委任了一个‘利润沙皇’来监督 50 个部门的情况，并 以此推动劳动生产率的提高。” • “ 部门目标可通过月度董事会来监控。” 3 、高级领导层在业务群和业务单元战略规划中的角色 积极参与业务 群和业务单元 战略规划过程 创造一个严格 的质询环境 要求可信 度 / 检查 爱默生 “每年我都花一半的时间在战略规划上，雷打 不动。” – Charles Knight 可口可乐 经理们每半年要花 3 天的时间和总经理以及高 级管理层讨论战略规划 通用电器 “你要么做好，要么走人。” – Jack Welch IBM “ 天那，现在我得直接面对这个家伙了。” – 员工评价总经理 Gerstner Textron Hardymon 和 Campbell 都作很详细的记 录，第二年的会就以检查记录的举措的完成情 况开始的 Allied Signal Bossidy 在每次质询会后都发信总结每个人的 “保证” 3 、首席执行官在公司战略规划中是推动和指导的主要来源 • 自己制定企业使命和长期目标 “ 杰克很早就有了清晰的目 标，然后立即就把这个目标清 楚地传达给我们。” – GE 的高级经理 • 指导战略的制定 –制定过程 –分配支持资源（战略规划小 组，人员，咨询顾问） –积极参与解决问题 • 沟通战略 –部门 / 业务单元 –董事会 –资本市场 • 首席执行官自己领导规划制定 过程 • 战略规划部门经理直接向领导 层回报 • 首席执行官亲自负责主要的公 司战略的检查 “ 在 60 天里，我和大约 5,000 个员工谈了话。” – Bossidy 4 、由负责实施的人来具体领导制定流程 • “ 部门总裁亲自向董事会做汇报演示–因他们 必须事必躬亲。” • “ 计划的制定是经由基层程序与非传统性经 营单位计划者的综合而产生的。” • “ 如果你访问过我们第一线上的人，你会知 道他们对我们程序的严格性是很支持的。” • “ 我们对第一线上的人的工作方法充分信 任，不必逐项检查。” 4 、经营中心和业务部负责人的角色 经营中心负责人 • 制定本中心的整体发展方向 • 培养业务部负责人 • 从公司整体考虑协助制定公司战略 • 不是独立于公司总部的实体的“首席 执行官” • 业务群负责人就象 业务部负责人 • 负责主持业务战略的制定并向 上级领导汇报 • 组建专门的小组负责业务部战 略的制定 • 从公司整体考虑协助制定公司 战略 • 近年来扁平化的组织 总裁的合伙人一样 与其共同工作 结构给业务部负责人 越来越大的自主权 5 、实现经营目标责任渗透到组织的各个级别之中 • “ 我们的最高层五巨头每月碰一次面，确定长期性 的议题并开展下一步战略。” • “ 我们的最高总裁和经营主管，以及 8 位业务领导 会花很多时间一起准备公司为期三天的计划会 议。” • “ 公司总裁的参与将树立很大的决心和激励 ... 为最 佳样板树立标准。” • “ 我们把价值驱动手段推入到基层–人们可能不知 道如何定义经济增值 (EVA) ，但他们知道应采取哪 些改善行动。” 6 、优秀的公司依靠完善的数据资料来制订战略和业绩目 标并加以评估 • ” 有三个因素使我们比其它公司出众，其中之一就是强大的信息流。“ • ” 每个战略计划必须包括年度业绩目标、竞争优势的来源，及重大新举 措。“ • ” 每个部门必须提供基本信息，并相应提供：行业结构信息，顾客分析、 竞争者分析、供应商分析，机遇和威胁、新的讨论及三年财务状况资料。“ • ” 我认为公司在计划的早期阶段应采取更苛刻的方式，确保信息的落实， 且得到正确的落实。“ 7 、通过真正的对话来进行 • ” 最高执行总裁每次开完其 50 个部门计划会议后，会亲自准备一份三页的 报告，内中总结了他对计划的观点以及立即行动的项目。“ • ” 价值驱动因素在我们整个组织内部创造了共同语言。“ • ” 每年春天，我们经营单位的领导会与 Bob Allen( 总裁 ) 以 [ 林中漫步 ] 的 方式共同讨论 10 年计划。“ • ” 我们的经理绝对知道是哪些因素在推动股价。但更重要的是他们有能力 脚踏实地地与总公司对话、与他们的人员对话–内容针对关键性的业务改善 因素。“ 目录 一、战略规划方法 二、成功的战略规划案例 三、对案例公司战略规划流程的启示 案例分析：典范公司的战略规划方法 公司 背景 • 壳牌 ( 石油和能源 ) • 在能源和电力行业管制逐渐放开的情 • 公司电器 ( 传统工业 • 世界最多元化的巨型公司，通过完善 及金融服务 ) 况下，希望从以石油业务为主转变成 涉及电力、可再生能源和能源电池技 术等新领域的公司，重新确定优势地 位 的战略规划过程不断修正原有业务发 展战略、发现新机遇，从而创造了难 以置信的持续增长神话 案例分析之一：壳牌公司 公司基本情况 • 第一家转型为的“能源公司”的主要石油公司，新公司整合了电力、可再生能源和能源 电池技术等业务 • 尽管规模庞大，业务复杂，但是公司充满活力，勇于创新，因此能够在能源行业的许多 领域继续保持领先地位 • 在战略规划方面，壳牌以其先进的想法而闻名，并是未来预期研究方法的开拓者 主要财务数据（ 1999 年） • 净利润： 76 亿美元 • 销售收入： 1,500 亿美元 • 资本投资： 95 亿美元 • 债务资本比率： 18% • 投资资本回报率： 12.1% 其它 • 员工总数： 96,000 人 • 全球市场： 135 个国家或地区 资料来源：壳牌公司 壳牌公司的组织结构 股东 母公司 RD 石油 ( 荷兰 ) 60% 壳牌运输和贸易 ( 英国 ) 40% 集团控股公司 壳牌石油（荷兰） 壳牌石油（英国） 业务公司 (100) 服务公司（荷兰和英国） 在 135 个国家开展业务 勘探开发 石油产品 天然气与电力 壳牌化工 可再生能源 专业服务 资料来源 : 壳牌公司 壳牌战略规划流程的特点 • 半传统的流程：集团高级领导层做关键决策，并对业务组合、利润目标和地域 拓展制定长期目标。各公司的高级领导层在未来规划研究部门的协助下建立多 种可能的发展情况并确定可供选择的策略 • 半动态的流程：集团复杂的组织结构意味着存在许多决策中心，从而允许多个 独立的经营战略的存在。但所有的决策必须与高级管理层确定的大的战略框架 相一致。 • 长期性和短期性：集团的未来规划研究部门协助制定长期的业务计划（最长达 50 年）。在短期规划方面，业务和地区组织协助制定战略目标。 • 严密而灵活的组织：公司组织的严密性和复杂性造成反应过程通常较缓慢。但 是通过在规划过程中采用多种可能情况的分析方法，允许制定应急计划调整预 算分配和运营计划，从而降低了组织结构造成的局限性。尽管壳牌的业务集中 在传统经济领域，但这并不阻止它灵活地进入新经济领域。只要能直接提高利 润水平和市场地位，战略就可以得到贯彻和实施。 资料来源：壳牌公司；公开发表的壳牌管理层的讲话和采访 壳牌的动态战略规划流程方法 集团执行董事会（ GMD ）定期召开会议，研究 并制定壳牌集团的目标和长期计划。 该董事会的所有成员同时也是壳牌石油（荷兰）常务委员会 和壳牌石油（英国）执行董事会的成员，由壳牌石油（荷 兰）和壳牌石油（英国）的董事会任命。 所有的董事经理均为服务业务公司的经理，他们直接向集团 执行董事会汇报。所有的董事经理地位平等，同属于集团总 部，协助集团执行董事会制定集团整体战略。 专业服务专家（职能部门经理）提供向集团诸如财务、法律 和信息系统等的建议和专业知识支持。 区域协调员和总经理直接负责协调所有国家和地区的活动。 资料来源：壳牌公司；公开发表的壳牌管理层的讲话和采访 未来规划研究部 门是由来自各公 司的具备未来眼 光的“精英”组 成的非常设专家 组织，他们通过 定期的集团战略 会议和公司内部 出版物的形式参 与战略规划 。它 所有的成员均来 自于组织结构中 最高的三个层 次。并且充分鼓 励地区 / 国家分公 司的经理和总经 理提出意见和建 议。 案例分析之二：通用电器公司 公司的基本情况 • 世界上最著名的全球多元化公司之一，业务领域设计制造、能源、工业和服务业。它最 大的收入来源是金融财务服务业务，主要来自于通用电器金融财务公司（ GECS ），其 收入占总销售收入的 49 ％ • 通用电器是商业运营、电子商务解决方案、商对商系统和初始融资机制的先行者，它既 在自己的经营中使用这些方法，也向客户提供这样的产品 主要财务数据（ 1999 年） • 净利润： 107 亿美元（其中 GECS 44 亿美元） • 销售收入： 1,116 亿美元（其中 GECS 557 亿美元） • 资本投资： 463 亿美元 • 债务资本比率： 6.4% (GECS 8.44%) • 投资资本回报率： 25.8% 其它 • 员工总数： 340,000 人 ( 其中 GECS 130,000 人 ) • 全球市场： 100 个国家或地区 资料来源：通用电器公司 通用电器公司的组织结构（ 1/2) 通用电器 航空发动机 电器 工业产品和系统 照明 工业系统 运输系统 NBC 及附属公司 塑料 电力系统 电厂产品和服务 气轮机 技术产品和服务 医疗系统 金融财务服务 消费者服务 设备管理 中型市场融资 特殊金融 卖方信贷 航空服务 商业设备 结构融资 金融 商业融资 GE 资本 抵押 房地产 全球消费信贷 资料来源：通用电器公司 特殊保险 再保险 通用电器公司的组织结构（ 2/2) 股东 董事会 高级经理 董事长和首席执行官 副董事长和执行官 副董事长和执行官 高级公司经理 公司经理 运作管理 资料来源：通用电器公司 通用电器公司战略规划流程的特点 • “ 社会化结构”：在 80 年代初的时候转型为一家“学习”公司，从两个方面适应大 公司的组织结构： – “ 挖掘”：基于这样的假设－工作在第一线的人最了解情况 – “ 无边界”行动：消除所有的组织结构界限，鼓励在整个公司内和跨业务 / 职能单 元的想法的自由流动 动态过程：涉及公司里的每个人，对想法和信息的流动作出反应。新的想法通过整 个公司范围的举措项目进行传递， 该项目定期在业务单元层次开会讨论，为可能的 举措创造动力，然后在首席执行官的年会上讨论，然后执行。 允许利用全球和多个业务部门的资源 • 灵活性：想法的自由流动和简化的组织结构使业务经营部门（或在微观层次上）更加 灵活。原因在于任何涉及整个公司的改变不可避免地造成责任、财务分配和运营计划 的调整。 • 长期和短期目标：战略规划在业务部门总体上着重于短期目标（最长 3 年），同时考 虑更长期的因素，例如公司高层制定的利润目标（最长 10 年） • ** 公司电器业务筛选模型：和麦肯锡公司一起于 70 年代制定，目前主要用于部分特别 的业务领域。模型用于确定业务的长期行业吸引力和业务的优势 / 竞争力的关系，通 过考察增长率、利润水平和竞争强度决定业务战略。 资料来源：通用电器公司；公开发表的通用电器管理层的讲话和采访 通用电器的动态战略规划流程方法 社会化结构 挖掘：第一线的想法和建议 “ 无边界”行动：想法在整个公司内的自由流动 想法的流动 新举措 业务想法 举例：公司整体的举措过程 第 0 年一月 第 0 年 季度领导层会议 第 0 年 10 月 第1年1月 • 全球领导会议 • 决定开展项目 • • 对举措的支持 • 举措的定义和调整 • 从整个公司或地区 的公司经理中选拔 举措的管理层 / 领 导者 • 实施安排： • 资源分配 • 岗位创造 • 协调 • 举措实施 允许与日常经营同步进行并及时进行举措及其实施的调整 资料来源：通用电器公司；公开发表的通用电器管理层的讲话和采访 全球领导会议 目录 一、战略规划方法 二、成功的战略规划案例 三、对案例公司战略规划流程的启示 公司在战略规划中应注意的方面 1 、总部对下属经营中心和业务单元战略规划的制定提供明 确的总体目标和发展侧重方面指导方针 2 、通过战略规划质询会使各经营中心和业务单元的战略规 划与总部的总体目标和战略方向相一致 3 、战略规划应落实到战略举措并对其进行优先排序 4 、战略规划应在公司上下很好的沟通，使员工对其充分了 解
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【职场进阶】企业资源的战略规划
企业资源的战略规划 了解企业资源的战略规划原则，掌握公司资源规划和经营层资源规划的内容，掌握资源规划的工具。 目标 通过本章教学使学生了解企业资源与战略实施的关系，了解企业资源的 战略规划原则，掌握公司资源规划和经营层资源规划的内容，掌握资源规划 的工具。 要点 掌握企业资源战略规划的方法。 熟练运用资源规划工具解决实际问题。 公司战略 财 资源战 略规划 人 物 （财） 技术 （人） 什么是资源的战略规划？ 是指对人、财、物、技术等资源在企业内部进行分配。 工作完成情况 什么是资源？ 品牌 人脉 财 工作不足之处 人 明年工作计划 现金 利润 融资 配置计划 匹配度 资源配置之 业务分类 佳莱集团案例（ BCG 矩 阵） （ 1 ）对于增长快、自身能力强的明星业务——饲料机械业务，佳莱集团不必追加财务资源的投入，甚至可以提取部 分该业务的盈利来投入到问题业务中。但是要保证高增长业务在市场上保持优势地位还是需要投入一定的财务资源，因为高 增长的市场意味着相对激励的竞争。另外，佳莱集团应该加强对明星业务的人力资源的开发，提高人力资源素质，增加必要 的人力资源数量，来维持在相对激励的市场上的竞争地位。（老旧小区、风貌、 ppp 模式开发） （ 2 ）对于增长较慢而且具备一定竞争实力的现金牛业务——粮食机械业务，佳莱集团则不应该进行财务资源的投入， 而将该业务获得的相对稳定的利润投入到问题业务中。同时，应该通过培训开发等手段努力维持该业务人力资源的整体素质， 从而维持相对稳定的市场地位。（既改业务、暖房子工程） （ 3 ）对于增长很快，市场前景很好，但是竞争实力相对较弱的问题业务——农耕机械业务，佳莱集团应该加大财务 资源的投入，同时加大人力资源的投入。从而逐步培育该业务的竞争实力，提升市场地位，将该业务培育成未来的明星业务 或者现金牛业务。（特色小镇、美丽乡村、节能门窗、清洁能源、物业管理、水处理） （ 4 ）瘦狗业务（热计量） 业务价值链 明确了财务资源和人力资源的整体投向策略并没有解决企业发展战略的资源配置的 根本问题，而每项业务在不同的发展阶段都有不同的资源投入需求，因此，要让资源配置 营销能 力打造 真正符合企业的发展战略，真正起到支撑发展战略的作用，就必须要制定出资源在业务内 工作完成情况 后期运 营能力 部价值链中的配置方向。 系统解 决方案 业务价 值链 对于一般的制造类业务来说，业务价值链可以分为产品研发、生产制造、市场营销、 售后服务这几个比较关键的环节。其中 ① 产品研发环节的投入包括财务资源的投入和人力资源的投入，但更关键的是人力 资源的投入； 施工项 工作不足之处 目总承 包 明年工作计划 投资 ② 生产制造环节的投入则主要是财务资源的投入，进行生产线的技术改造或增加生 产能力； ③ 市场营销和售后服务环节则根据业务的特点，如果采用自建渠道或售后服务网点 的模式，则会需要大量财务资源的投入，如果采用代理或其他间接方式的话，则更主要是 人力资源方面的投入。 战略只有在明确了资源配置之后才能得到有效执行。 目录 01 企业资源与战略实施 02 公司层的资源规划 03 经营层的资源规划 04 资源规划的工具 contents 0 1 企业资源与战略实施 企业资源与战略实施 一、战略与企业资源的关系 工作完成情况 资源是企业制定和实施战略的基础，如果没有一定的 （一）资源对战略的保证作用 资源作保障，企业的战略就似空中楼阁，无法确保其预期 目标的实现。在现实中仍然有少数企业制定的战略既没有 资源保证，又没有充分意识到其危险性。 工作不足之处 （二）战略促使资源的有效利用 ① 过度滥用企业资源会使企业丧失既得利益，也会使企 业丧失应得更多利益的机会。 ② 战略可促使企业充分挖掘并不断发挥各种资源的潜力， 特别是在人、财、物等方面的各种无形资源。 明年工作计划 （三）战略可促使资源的有效储备 ① 战略推行的结果可附带产生新资源 ② 这种新资源可以成为其他战略必要的资源而被经 常及时地使用。 企业资源与战略实施 二、企业资源战略规划的内涵 所谓资源的战略规划，是指人、财、物、技术等资源在企业内部进行分配。对于资 源规划，人们习惯于用重要性来进行判断，但人人都会认为自己所在的部门最重要。这 种思维方式不但于事无补，而且会在部门间引发矛盾。评价资源规划是否有效，需要从 战略层面来入手，分析资源规划是否能够体现战略重点和价值链各项活动之间的关系， 从而支持战略的实施。 1 对有助于战略实施的战略行动进行投资。 对能够增强企业现有竞争力和各种能力及创造新的能力的活动进行投 2 资。 3 进行资源转移，缩小或增加某些领域的规模，去除不合理的项目，资助具有关键 战略作用的新活动。 企业资源与战略实施 三、企业资源战略规划的原则 工作完成情况 （一）抓住产业关键成功因素 1. 2. 3. 4. 政策因素 公司经营管理模式 核心竞争力 差异化营销 （二）任务时序上的缓急 业务发展规模考虑资源匹 配情况（资金、人员） 企业业务组合战略中应该已经规定了业务什么时候进入、什么 时候扩张和什么时候产出，这种业务组合应该能够保证企业在现金流 以及其他资源方面实现动态平衡 , 因此资源配置在时序上的缓急应该 工作不足之处 与实现这些平衡相适应。 （三）战略导向的资源规划 明年工作计划 战略目标是一个长远目标，战略投资的回报是一个长久的回报，因此战略资源配 置首先要着眼于长期。但企业资源配置经常会迫于眼前的压力和受惑于短期的利益， 比如原材料要买、工资要发、设备要修、促销要多等，唯独在研究与开发、员工培训、 管理创新等方面不肯投资，其结果是总有眼前的压力，直到企业倒闭。 0 2 公司层的资源规划 公司层的资源规划 公司层的资源规划主要是在公司的不同职能部门（生产、营销、财 务、人力资源等），不同业务单位或地区性分部之间进行资源分配。 二、增长型战略态势下的资源规划 一、稳定型战略态势下的资源规划 当公司选择增长型战略时，其资源就会做很大的 如果公司选择的是稳定型战略， 则公司的管理者就会认为战略发展不需 要在资源总数或资源调度上做任何变化， 那么在资源规划上通常会采用公式化分 配和讨价还价的分配方式。 变动，就需要各种不同的资源分配方法。例如： 1. 在资源增长的过程中常常以相对的形式进行资源的 再分配； 2. 怎样进行这种再分配也存在极端方式： ①集中地 划定优先领域，并且由公司总部来进行资源分配； ②公司总部通过公开竞争过程来分配资源；③处于 资源增长期的大多数公司都选择处于这两个极端之 间的一条中间道路，可以将这种方式描述为有约束 的竞价。 公司层的资源规划 三、紧缩型战略态势下的资源规划 进行资源规划有许多不同的办法。 ① 在一些公司内部资源再分配只 是简单地由最高管理层（或总部或中 心）来指定； ② 资源再分配以公开竞争的方式 实现； ③ 对资源实行有约束的竞价，在 这种情况下，资源会从一个领域转向 另一个领域。 四、共享资源的分配 在存在资源共享或重用的地方，有多 种分配这些共享资源的方法，下面是三种主 要方法。 ① 从总部到分部（事业部） / 部门间 接地征收管理费用； ② 直接征收服务费（这些服务来自集 中服务部门或者其他分部） ③ 直接将管理责任委托一个指定的分 部，并由这个分部向其他用户收取费用。 公司层的资源规划 五、增长型战略态势下的资源规划 1. 集中“明星业务”打造能力，投入更多的资源。包括（财务，人力） 2. 挑选能快速形成能力的部分“问题业务”，投入更多的资源，培育下 一个明星业务。 3. 在资金允许的情况下对业务价值链薄弱的环节投入资金、人力，打造 能力。 4. 对“核心竞争力”的打造投入更多资源。 5. 投入资源，打造“行业壁垒” ，从而强化公司的核心能力（如各类资 质的申报）。 6. 注重团队凝聚力，稳定性的打造，避免影响业绩增长的各方面弊端。 0 3 经营层的资源规划 经营层的资源规划 资源确认 影响资源规划的重要因素 详细的资源要求资源 工作完成情况 构成 与现有资源的一致性 第一，规划中一定要弄清楚哪些价值活动对所定战略的成功实施最重 要，并且在规划时要给予特别的注意。 资源间的一致性 新资源 变动原有资源 工作不足之处 重新安排资源 影响资源规划的重要因素 第二，规划一定要解决整个价值链的资源要求问题，包括价值链之间 一致性 联系 的联系以及供应商、销售渠道或顾客的价值链。 虽然经营层次上的资源规划要非常的详细，但要从战略的高度 经营层资源规划与战略的匹配 明年工作计划 去考虑它，特别是要了解详细的经营资源计划是如何支持公司战略的。 因此，通过强调下列三个中心问题，将详细计划放到战略框架之中是 非常有用的，具体如左图所示。 经营层的资源规划 一、资源确认 对资源的有效规划，取决于战略者对详细的资源需求的了解程度。企业选 工作完成情况 择的竞争战略不同， 其对资源的需求也是不同的，如低成本领先战略和差异化 战略技能和资源的要求就各不相同，如下表所示。 支持不同战略的主要技能和资源 低成本领先战略 工作不足之处 明年工作计划 差异化战略 主要技能 主要技能 1. “ 过程”设计 1. “ 产品”设计 2. 人力资源管理 2. 研究能力 3. 易于生产的产品 3. 营销能力 要求： 要求： 1. 先进的生产设备 1. 松散的控制 2. 严格的成本控制 2. 很强的协调、协作 3. 大批量生产 3. 企业形象好 4. 分销能力强 4. 市场反应快 5. “ 传统”的管理风格 5. 服务与支持 经营层的资源规划 一、资源确认 低成本战略要求将资源分配的重点放在成本降低和效益提高的工厂和工艺上， 使其有能力进行再投资扩大规模以实现规模经济效益，保持竞争优势，也可以将资 源分配的重点放在实现生产过程简单化和建立、完善低成本的分销系统上。 采用差异化战略要求将资源分配的重点放在“产品”设计、市场研究能力和 营销能力方面，企业只有在这些方面的能力提高，产品、服务及企业形象的差异化 就能实现，从而增强企业在市场上的竞争地位。 企业竞争地位不仅取决于企业价值活动要求的资源所做的规划，而且还取决 于管理体系与方法所采用的战略的匹配和支持程序。 经营层的资源规划 二、与现有资源的一致性 资源规划的第二个问题，是怎样将战略所要求的资源与公司现有 资源相匹配。 规划实现过程中的一个主要任务是企业怎样变动或重新安排其目 前的资源，以支持新的战略，同时也要考虑资源怎样适应企业的现状。 事实上，为避免与现有经营出现冲突或不相容的问题，企业可能通过 新的分部或新的公司生产和销售某些产品。因此资源规划还涉及组织 结构问题及其导致企业在管理流程上的变化。 在评估与现有资源的一致性时，首先要明确实施战略要求企业有 哪些主要变化，然后分析对现有资源的调整和组织协调是否可行。 经营层的资源规划 生产能力分析： 有时候管理者会感到在 三、资源之间的一致性 战略成功要求企业各项重要的价值活动（原材料采购、产品设计、生产制造、销售渠 复杂些情况下，难以决定资源 道的建立、促销活动的开展、人力资源的配置）之间的相互配合和协调工作，为支持战略， 规划该从何处开始，因为产品 一定要保持对各种不同价值活动的规划方法的一致性。如下图所示，为新产品投入市场时 开发计划可能要求将图中所示 所要进行规划的大量联系（投入价值链的资源均衡—产出最大）。 工作完成情况 的各种联系重复几次。在这方 面，对新产品的需要可能是由 于制造能力没有充分利用而造 产品部 研发部 生产部 成的，即制造能力没有完全被 种类 成本 技术 成本 生产方式 生产能力 生产成本 利用，因而需要新的产品来填 工作不足之处 充制造能力，进而需要仔细分 人力资源部 员工数量 员工工资 （人力成 本） 析这个工厂能生产的新产品种 类和类型，分析新产品是否有 市场、企业是否拥有相应生产 明年工作计划 的技术和设备等。 市场 营销部 财务部 顾客 地点 价格 分销费用 促销费用 成本 资金 利润 产品投放市场过程中的各种资源的一体化 0 4 资源规划的工具 （一）零基预算 一、财务计划与预算 （二）资本预算 （三）规划预算 资源规划的工具 （一）人力资源计划的含义 （ 1 ）制订职务编写计划 （ 2 ）制订人员盘点计划 二、人力资源计划 （ 3 ）预测人员需求 （二）人力资源计划的步骤 （ 4 ）确定员工供给计划 （ 5 ）制订培训计划 （ 6 ）制订人力资源管理政策调 整计划 资源规划的工具 一、财务计划与预算 （一）零基预算 工作完成情况 1. 零基预算的基本要求 （ 1 ）要掌握准确的信息资料，对单位的人员编制、人员结构、工资水平以及工作性质、 设备配备所需资金规模等都要了解清楚，这就要求企业在平时建立单位情况数据库，没有 经过法定程序，不得随意变动。 工作不足之处 （ 2 ）要确定各项开支定额，这是编制零基预算的基本要求。 明年工作计划 （ 3 ）要根据事业需求和客观实际情况，对各个预算项目逐个分析，按照效益原则，分清轻重缓急，确 定预算支出项目和数额。零基预算能克服我国长期沿用的“基数加增长”的预算编制方式中的不足，不受 既成事实的影响，一切都从合理性和可能性出发。实行零基预算是细化预算、提前编制预算的前提。 资源规划的工具 一、财务计划与预算 （一）零基预算 2. 零基预算的编制步骤 工作完成情况 （ 1 ）划分和确定基层预算单位。企业里各基层业务单位通常被视为能独立编制预算的基层单位。 （ 2 ）编制本单位的费用预算方案。由企业提出总体目标，然后各基层预算单位根据企业的总目标和自身的 责任目标出发，编制本单位为实现上述目标的费用预算方案，在方案中必须详细说明项目的目的、性质、作用，以 及需要开支的费用数额。 （ 3 ）进行成本—效益分析。基层预算单位按下达的“预算年度业务活动计划”，确认预算期内需要进行的 工作不足之处 业务项目及其费用开支后，管理层对每一个项目的所需费用和所得收益进行比较分析，权衡轻重、区分层次，划出 等级，挑出先后。基层预算单位的业务项目一般分为三个层次：第一个层次是必要项目，即非进行不可的项目；第 二个层次是需要项目，即有助于提高质量、效益的项目；第三个层次是改善工作条件的项目。进行成本效益分析的 明年工作计划 目的在于判断基层预算单位各个项目费用开支的合理程度、先后顺序以及对本单位业务活动的影响。 （ 4 ）审核分配资金。根据预算项目的层次、登记和次序，按照预算期可动用的资金及其来源，依据项目的 轻重缓急次序，分配资金，落实预算。 （ 5 ）编制并执行预算。资金分配方案确定后，就制定零基预算正式稿，经批准后下达执行。执行中遇有偏 离预算的地方要及时纠正，遇有特殊情况要及时修正，遇有预算本身问题要找出原因，总结经验加以提高。 资源规划的工具 一、财务计划与预算 （一）零基预算 3. 零基预算的优点 工作完成情况 （ 1 ）有利于提高员工的“投入—产出”意识。传统的预算编制方法主要是由专业人员完成的，零基预 算是 以“零”为起点观察和分析所有业务活动，并且不考虑过去的支出水平，因此，需要动员企业的全体员工 参与预算编制，这样使得不合理的因素不能继续保留下去，从投入开始减少浪费，通过成本—效益分析，提高 产出水平，从而使投入产出意识得以增强。 （ 2 ）有利于合理分配资金。 每项业务经过成本—效益分析，对每个业务项目是否应该存在、支出金 工作不足之处 额若干，都要进行分析计算，精打细算，量力而行，能使有限的资金流向富有成效的项目，所分配的资金能更 加合理。 （ 3 ）有利于发挥基层单位参与预算编制的创造性。通过零基预算的编制，企业内部情况易于沟通和协 明年工作计划 调，企业整体目标更趋明确，多业务项目的轻重缓急容易得到共识，有助于调动基层单位参与预算编制的主动 性、积极性和创造性。 （ 4 ）有利于提高预算管理水平。零基预算极大地增加了预算的透明度，预算支出中的人头经费和专项 经费一目了然，各级之间争吵的现象可能缓解，预算会更加切合实际，会更好的起到控制作用，整个预算的编 制和执行也能逐步规范，预算管理水平也会得以提高。 资源规划的工具 一、财务计划与预算 （一）零基预算 工作完成情况 4. 零基预算的缺点 （ 1 ）由于一切工作从“零”做起，因此采用零基预算法编制工作量大、费用相对较高。 工作不足之处 明年工作计划 （ 2 ）分层、排序和资金分配时，可能有主观影响，容易引起部门之间的矛盾。 （ 3 ）任何单位工作项目的“轻重缓急”都是绝对的，过分强调当前的项目，可能是有关人 员只注重短期利益，忽视本单位作为一个整体的长远利益。 资源规划的工具 一、财务计划与预算 （二）资本预算 工作完成情况 1. 资本预算的含义 资本预算又称建设性预算或投资预算，是指企业为了今后更好的发展，获取更大的报酬而做 工作不足之处 出的资本支出计划。它是综合反映建设资金来源与运用的预算，其支出主要用于经济建设，其收 入主要是债务收入，资本预算是复式预算的组成部门。 明年工作计划 资源规划的工具 一、财务计划与预算 （二）资本预算 工作完成情况 2. 资本预算的过程 （ 1 ）创意的产生 一般而言，企业的高级领导提出的投资项目，多数是大规模的战略性投资，如开拓新业务、收购其他企业等，其方案一 般由生产、市场、财务等各方面专家组成的专门小组写出。基层或中层人员提出的，主要是战术性投资项目，如技术改造等， 其方案由主管部门组织人员拟定。 （ 2 ）项目评价 1 ）估计资本项目方案的现金流量。资本项目的现金流量是指由该资本项目方案引起的在一定时期内发生的现金流出量、 工作不足之处 现金流入量和现金净流量。 2 ） 估计预期现金流量的风险。 3 ） 资本成本在资本项目中是计算货币时间价值和投资的风险价值的依据，是确定投资项目取舍的标准。 4 ） 确定资本项目方案的现金流量现值。 明年工作计划 5 ） 决定方案的取舍。将资本项目方案的现金流入量现值和现金流出量现值进行比较，如果现金流入量大于现金流出量 现值，可以接受该方案；如果现金流入量现值小于现金流出量现值，则拒绝该方案。 3. 资本预算的特点 资金量大、周期长、风险大、时效性强。 资源规划的工具 一、财务计划与预算 （三）规划预算 1. 规划 预算的步骤 2. 规划 预算的构成 （ 1 ）项目备忘录 明年工作计划 （ 1 ）战略规 （ 2 ）专门研究 划 （ 3 ）多年度规划和资金计划 （ 2 ）计划 （ 4 ）项目结构 （ 3 ）预算 （ 5 ）产出 （ 6 ）项目评价 （ 7 ）系统分析 资源规划的工具 二、人力资源计划 （一） 人力资源 计划含义 所谓人力资源计划，指“一个企业基于整体战略发展计划 而制定的人力资源管理规划”。它主要作用于人力资源管理过程 中“赢得人才”和“使用人才”这两个特殊环节中，也是全面人 力资源管理的初始化基础。 （二） 人力资源 计划的步骤 （ 1 ）制订职务编写计划 （ 2 ）制订人员盘点计划 制订配置计划的目的是描述公司未来的人员数量和素质构成。 （ 3 ）预测人员需求 明年工作计划 （ 4 ）确定员工供给计划 （ 5 ）制订培训计划 培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。 （ 6 ）制订人力资源管理政策调整计划 计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等，其中包括招聘政策、绩效政策、 薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。 THANKS ! 谢谢观看与聆听 PPT 模板下载： www.1ppt.com/moban/ 行业 PPT 模板： www.1ppt.com/hangye/ 节日 PPT 模板： www.1ppt.com/jieri/ PPT 素材下载： www.1ppt.com/sucai/ PPT 背景图片： www.1ppt.com/beijing/ PPT 图表下载： www.1ppt.com/tubiao/ 优秀 PPT 下载： www.1ppt.com/xiazai/ PPT 教程： www.1ppt.com/powerpoint/ Word 教程： www.1ppt.com/word/ Excel 教程： www.1ppt.com/excel/ 资料下载： www.1ppt.com/ziliao/ PPT 课件下载： www.1ppt.com/kejian/ 范文下载： www.1ppt.com/fanwen/ 试卷下载： www.1ppt.com/shiti/ 教案下载： www.1ppt.com/jiaoan/ PPT 论坛： www.1ppt.cn
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企业人效提升-各部门工资对比分析报表模板
月度工资对比分析报表 报表统计期： 年 11 月 项目摘要 上期 本期 变动 人数 薪酬 人数 薪酬 人数 薪酬 变动说明 1 总经办 3 29280 3 26235 0 -3045 2 财务部 2 9008 2 12800 0 3792 3 企划部 4 10560 2 7185 -2 -3375 4 行政人事部 3 9392 2 4092.31 -1 -5299.69 5 招商运营部 4 16450 5 17448.46 1 998.46 6 技术部 6 24240 7 32077.72 1 7837.72 7 物业管理部 3 7257 6 13318.85 3 6061.85 8 调出 0 0 2 6264.23 2 6264.23 25 106187 29 119421.57 4 13234.57 工资合计 制表人： 薪酬占比 调出 5% 物业管理部 11% 总经办 财务部 总经办 22% 企划部 行政人事部 技术部 27% 财务部 11% 企划部 6% 招商运营部 15% 行政人事部 3% 第 1 页 招商运营部 技术部 物业管理部 调出 第 2 页 20xx年11月员工薪酬权重表 序 号 部 门 人 数 工资总额 1 总经办 3 30037.8 2 财务部 2 13025 3 企划部 3 12954.76 行政部 2 3496 人事部 2 4445.8 招商运营部 6 24833.16 7 技术部 7 36866.28 8 物业管理部 7 17853 9 爱呦项目 7 24179.88 39 167691.68 4 5 6 14 类 别 职 能 部 门 合计 薪酬权重表 单位：元 人均工资 权 重 10012.60 17.91% 6512.50 7.77% 4318.25 7.73% 1748.00 2.08% 2222.90 2.65% 4138.86 14.81% 5266.61 21.98% 2550.43 10.65% 3454.27 14.42% 4299.79 100.00% 备 注
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年度目标制定与管理的20大问题
年度目标制定与管理的 20 大问题 目录 一、全公司品质经营管理 二、方针管理 三、目标管理 四、方针管理与目标管理之差异 五、方针管理的展开架构 六、经营理念，使命，顾景与基本方针 七、企业经营环境分析与订定中长期计划 八、过去实绩及问题点的掌握 九、方针类别 十、目标之设定 十一、策略、方策之制定 十二、方针展开 十三、实施计划 十四、方针书的作成 十五、方针管理的实施 十六、方针管理与日常管理的结合 十七、方针的管理 十八、方针管理实施问题点 十九、方针管理成功之道 二十、 TOP 诊断的意义及目的 一、 全公司品质经营管理 ( 一 ) 、 全公司品质经营管理之意义 从企业经营的立场来说 为达成经营的目的— —结合公司的所有部门全体人员协力合作， 构成一个能共同认识，易于实施的体系， 并使工作标准化，且使所订的各种事项确实实 行，使自市场调查、研究、开发、设计、采 购、制造、检查、出货、销售、服务为止的 每一阶段的品质都能有效的管理。以提供符 合顾客要求，并获得安心感、满足感的产品 或服务所实施的品质管理活动。 这就是所谓的全公司品质经营管理。 （ Total Quality Management ） T.Q.M 即：所有部门全体人员参与： 上至董事长、总经理、经理，下至课 长、 班长、组长，以至于幕后僚人员及担 当者， 每一个人都进行品质管理活动。 所有阶段中实施： 从市场调查、产品企划、设计、量 试、量 产、检验销售以至于售后服务等每 一阶段 均做好品质保证。 （二）全公司品质经营管理 T.Q.M 循环 （三） TQM 的部门别管理与机能别管理 透过纵向与 横向沟通模式运作，有效达到协调之机能， 提高组织 运作效能。发挥全公司整体的经营绩效 部 部 品质保证小组 机 能 开发 生技 部 部 部 部 部 品管 制造 资材 营业 ×× 機 成本管理小组 能 生产量管理小组 別 提案改善小组 管 理 新产品开发小组 教育训练小组 品管圈小组 部 部 部 部 部 标准化小组 部 部部部 部 部 部 部 部 部 部 部 部 部 二、方针管理 （一）方针管理意义 方针管理就是，依据经营基本方针，制定长 （中）期经营计划或短期年度经营方针，为使 其有效率达成，由企业组织全体协力所进行的 活动。 （二）目的 1. 利用全员参加的经营、实现上级的方针。 2. 采取重点导向，同心协力朝向经营目标。 3. 强化整个组织的关连性，发挥乘积效果。 4. 使各阶层目标方向明确。 5. 尊重个人之自主性，及创造性之发挥。 （三）方针的类型 1. 经营基本方针：依据经营理念、企业使 命 及企业文化所发展出来的经营远景与 经营 策略。 2. 中长期方针：一般中期是指三年五年， 长 期则为五年以上。 3. 短期年度方针：年度具体的经营目标＋ 达 成目标的重点方策。 （四）方针管理的基本构成 1. 方针：包括目标及达成目标的重点与方法。 方针＝方针＋目标＋方策 2. 管理：就是转动 PDCA 的循环。 （五） 方针管理词汇 1. 方针：欲达成目标时所应进行的重点或方向。 2. 目标：目标是指在某个方向上欲追求的水准 或 想要达成的程度。 目标＝目标项目＋目标值＋实施期限 3. 方策：达成目标的手段、方法。 4. 策略：策略也是达成目标的手段或方法，如 果 要严格区分方策与策略之不同点，通常策 略用 在公司层级，方策用在部门层级。 三、目标管理 （一）意义 目标管理乃是一种管理发展的方法，用以改 进 经营方法，提高经营绩效为目的。 它是应用行为科学原理，在组织内主管与部 属 之间采用会商的方式，共同研究商订工作方 针 与目标，订定成果评价标准，启发各级人员， 以达成改进经营绩效的目的。 （二）目标管理的重点 目标管理制度中，最重要的工作就是目标的 设 定与选定。 目标的设计必须考虑经营上或各部门的业务 执 行上希望实现的欲望与要求。 设定目标的主要目的，是将规定时间内应予 完 成的工作任务，以具体的方式表示，以利 各工 作人员在自己的岗位上推动工作，所谓 具体， 就是以量化的方式来表示。 至于目标之选定，则须考虑资源的投入与各 部 门的效率，以目标规划来求得最大绩效、 最低 成本之最适资源分配。 （三）目标管理的基本构成 1. 目标的设计 2. 目标的选定 四、方针管理与目标管理之差 异方针管理与目标管理推行的公司，在国内都非常 普遍，其间到底有何差异，本节特别摘要这两者 之特性加以比较。 （一）方针管理与目标管理的相同处 1. 先订中长期目标，然后是年度目标。 2. 年度目标之展开，是由总经理的目标从上面而下逐层展 开。 3. 在由上而下展开目标时，一定透过上下沟通来到达成目 标 订定之共识。 4. 在订定中长期目标时，会预估内外部环境的变动趋势及 对 内部人力需求做规则。 5. 在订定年度目标时，也会针对内外部环境进行分析与评 估， 并考虑前一年度的目标实施状况。 （二）方针管理与目标管理的相异处 目标管理 方针管理 • • 心 • • • • • 短期 谈何去＋何从 为 TQM 之营运中 结果与过程的重视 发挥团体精神 公司共识的建立 重视 PDCA 之运转 重视中长期目标与 目标结合 谈何去 欠缺中心主题 结果导向 易导致各部门各自为 较为本位主义 各部门各尽所能 有时会伤害中长期利 政 益 （三）、方针管理与目标管理的比较 比较项 目 方针管理 目标管理 发展背 景 在 TQM 的发展过程中逐 渐发展出来的。 以 PDCA 之管理循环为 推展重心 来自行动科学的管理体系， 以结过为导向的管理方式。 以目标设定、达成作为绩效 评价的动机。 运作组 织 组织中各机能的整合。 重视领导中心型。 以部门、个人为中心。 以成果为导向之组织。 参与体 系 全员参与、共识的建立。 只有关联人员形成之体系。 重视问题改善的体系运 依据目标之问题解决的运作 。 作 TQM 的目标、重点改善 。 重视利益、业绩。 Q.C.D 的综合目标。 体 与管理有关的目标。 质改善的目标。 着重之 目标 运作方 式 评价之 做法 PDCA 的管理循环。 列出管理项目。 与日 常管理相结合。 使用 QC 手法。 重视结果， 更重视过程 以指标为依据。 以 IE 、 OR 、 QC 等手法为辅 助 以结果为导向 。 评价结果，也评价过程 。以成果为评价重点。 与人 管理项目之稽核。 事管理、薪资相结合。 部门自我稽核、事业部 做为选才、举才及植物调动 长稽核、总经理稽核。 之重要参考。 五、方针管理的展开构架 （一）方针管理的展开架构图 经营理念 经营使命与愿景 基本方针 内部环境分析 过去实绩、 问 题检讨 经营的目标 略 经营的策 中长期方 针 中长期 目标 中长 期策略 总经理年度方针 方针、目标策 略 讨 外部环境检 部门过去实 绩、问题 点 课级主任过去 实绩、问题 点 部门（经理、厂长）年度方针 实施计划 方针、目标、方策 课级主任年度方针 实施计划 方针、目标、方策 部门课级主任每月定期检 月方针目标检讨 讨 计划修正 年度方针报告 部门活动 专案活动 品管圈活动 （二）进行方针管理前应该做的事情 1. 认识自身企业或事业单位目前的策略并据以 自 行评估，找出企业竞争上的优势与弱势。 2. 确定企业经营的目标与策略性目标。 3. 分析外在环境之特色与变动趋势，尤其是对 本 企业过去赖以成功的环境因素的变化，更 要特 别注意，并找出环境中的机会与威胁。 4. 针对环境中的机会与威胁，并参考企业本身 优 势与弱势，配合企业经营的目标，提出策 略构 想 ，订出新的策略。 5. 把新的策略展开，分成几个层面说明。 6. 根据新的策略，订定企业的中、长期计划， 并编列预算。 7. 根据新的策略，调整功能性部门的政策。 8. 根据新的策略，调整企业的组织。 9. 进行策略检讨。 10. 根据事业部别、部门别，展开方针。 11. 定期检讨，进行管理活动。 六、经营理念使命，愿景与基本方针 （一）经营理念是一种经营哲学或价值观，以不 变应万变的最高指导原则。例如：敬业、忠诚、 勤俭、服务、创新、永恒； （二）企业使命 企业存在的目的。 例如 1 建立一支积极进取、有主动性、有责任感及满 足感的工作队伍，共同创造让员工能充分发挥 潜能的理想环境。 2 为顾客提供优质的产品及优良的服务，充分满 足顾客的需要，并争取超越他们的期望。 （三）经营愿景 愿景 制定的陈述 「展望」（ Foresight ）组织在未来五年、十年或十五年，最终想要成 为的样子。 具体的期望 符合使命与价值－其进一步的详释。 鼓舞人心的－－不仅可以起引导作用，更要 能激起员工共同的热情。 简洁的－像星巴克（ Starbucks ）的「 2000 年， 2000 家分店」 成为国际优秀的 x x 业的制造企业。 T-Eleven: 便利 柏立得：立即显像 （五）基本方针的形成 观经 营 者 价 值 经 营 哲 学 企 业 文 化 经营理念 公司使命与愿景 基本方针 • 公司的经营目 标 • 公司的发展策 识公 司 的 共 （六）基本方针 基本方针是由经营者及高阶主管共同来制订 的，因此自然会受到公司所订定的经营理念以 及经营者及高阶主管的经营哲学与价值观很 大 的影响。当然，基本方针的运作主要的就 是要 完成公司的使命，达成公司的愿景。 经营理念、公司使命基本方针一派相承，紧 密 的连结在一起。 例如： 例一：某电脑公司，其经营理念、公司使命及 基本方针如下－ • 经营理念：坚持品质，追求卓越，永续经营 • 公司使命与愿景：成为国际著名电脑公司， 协 助国家发展科技并造福人群 • 基本方针： 1. 以品质为第一优先，进而创造出公司的最大 利润 2. 重视研究发展，不断开发新产品，进军国际 市场。 例二：有一家航运公司，其经营理念、公司使命 及基本方针如下－ 经营理念：顾客的满意是我们最大的成就 公司使命与愿景：提供舒适、方便、服务好的 运输工具给顾客。 基本方针： 1. 以高品质的人才，提供高品质的服务 2. 了解顾客的需求，满足顾客的需求 七、企业经营环境分析与订定中长期计划 （一）中长期方针的制定 探 讨 一 些 可 行 的 策 略 决 定 出 中 长 期 方 针 目 标 过 去 实 绩 之 问 题 点 检 讨 及决 突定 破成 的功 重的 点发 方展 向方 向 分内 析外 部 环 境 分 析 SWOT 策达可 略成能 之效遭 评果遇 估的之 分障 析碍 ，及 本 基经 方 营 针 理 分 念 析 公 司 使 命 与 愿 景 方针 目标 策略 期 限 中长期方 针的之制 定过程 （二） SWOT 分 析 进行 SWOT 分析，就是要在内部环境中归纳出公 司 本身的优势（ Strength ）与弱势（ Weaknes s ）， 以及在外部环境的分析中找出竞争的机 会 （ Opportunity ），并瞭解本身所面对的威胁 （ Threat ）。 1. 优势（ S ）：公司内部有利于达成公司目标 的 资源或各方面的能力或实力。特别是在技术、 设 备、产品、通路、管理、制度等等方面的长 处。 2. 弱势（ W ）：公司内部不利于达成公司目标 的 限制、弱点或缺失。可能在技术、设备、管 理、 市场上较竞争比对手弱。 3. 机会（ O ）：企业外在环境中任何对公司有 利 的状况，对公司来说均有可能是一种机会。 如能 善加利用，则对公司产品销售、市场扩增 会有很 大的帮助。所以，公司应在经济的发展 中，针对 本身行业以及新市场、新技术与新产 品中去找对 自己有利的机会，并善加利用。 4. 威胁（ T ）：企业外在环境中任何对公司不 利 的限制或状况，可能会损到公司的发展或策 略效 果的都可能对公司威胁。比如经济不景气， 竞争 对手有更好的技术并推出更受欢迎的新产 品，等 等。 （三）进行 SWOT 分析的目的 利用优势：本身的强处必须善加利用，甚至努力再 提升本身的优势作为竞争之利器。 改进弱势：本身不利的缺点往往构成了竞争上的致 命伤，因此瞭解了本身的缺点之后，应力求改进。 掌握机会：外在环境的机会稍纵即逝，是可遇而不 可求的，所以机会一来就要紧紧掌握住，才能为 公 司创造发展的契机。 排除威胁：对公司的发展及策略的执行有不利影响 的威胁应尽力的去排除。有的要去克服，有的必 须 提升本身的实力，才能解除不利的威胁。 在分析了上述的行动纲领之后，接着就是要 思考采取的行动方向，进行的目标及策略。 找出成功的发展方向： 找出公司中长期的发展方向，在此方向上，公司的资 源， 尤其是本身的优势可以充分发挥效益，且能跟外 在环境 所出现机会相配合。 拟定所需突破的重点方向： 为了追求中长期的发展与成长，需要先彻底的了解对 未 来发展有重大阻碍的本身弱点，加以突破性的改善。 且 对于外界的不利威胁，也应选择影响较为重大且本 身有 能力突破者作为未来努力的方向。 （六）内外部环境之各种影响变 数 社会大众之环保意识 社会环境 政府之环保政策 政 治 市场环境 竞争对手之策略 市场占有率 环 争新 境 力消 产 产业结构 品 费 产业环境 劳力供需状况 政府的劳工政策 人力状况与水平 及 者 展新 同 之 实竞股 技 品 购 力争东 内部环境 对之 术 之 买 组织结构与运作 公司资源 之 手支 竞 观社 之运用 人力结构与运用 之持 发 会 企业文化 技术 之 能力 产品之竞争力 价 产业界之技术能力 劳工意识 工会 值 协力厂供给能力 法令 相关法令 政府之产业政策 顾客之反映情况 政府之金融、租税政策 政府之财经决策与推 法政 府 之 教 育 政 策 与 作 消费者之偏好 国内外经济情况 国内之工业水 A 汽车零件厂为进行方针管理所做之内部环境分析 （范例） 表 内 1. 组织结构复杂，沟通不良，需要做调整 部 环 境 产 业 环 境 2. 员工自我意识高涨、加班及弹性调度困难 3. 本身有深厚的设计基础，在排气系统方面，有自行设计开发之经 验，且为中心场所信赖。 4. 受限于场房空间，无法大力扩大生产 5. 品管仍停留在检验阶段，故品质提升不易 1. 在劳力欠缺的环境下，产业界以由劳力密集工业转向技术密集、 资本密集之工业 2. 国内其他生产排气系统之厂家纷纷与国外技术合作 3. 目前世界车辆零件设计趋势，已逐渐由过去消耗品之观念演进至 与车辆同寿命之观念 4. 国内之汽车零件的生产已步入自动化与电 脑化 5. 日本许多零件厂陆续到台湾设厂 市 场 环 境 社 会 环 境 1. 本公司产品在市场上之占有率，排气系统占 60 ％， Link 部分占 20 ％，均有待提升 2. 国内车辆使用逐渐偏好性能佳、具流线形、缺点少儿又便宜的车， 故在设计上要加以考虑 3.X 厂汽车公司自 9 年起与日本 J 公司技术合作，故争取 X 厂订单已 渐 困难 1. 政府对汽车工业之政策以由保护逐渐变到开放 2. 国内经济景气不是很乐观，对汽车市场有负面影响 3. 国内政治、社会环境还很不安定，对工业发展不利 4. 服务业大幅成长，使得制造业的劳工很短缺 5. 电动车之开放发，对零件场之衡会有些影响 A 汽车零件厂配合内外部环境分析之后的 SWOT 分析 内部优势（ S ） 1. 在排气系统方面，有良 好的设计研发经验与基础 。 2. 目前跟中心厂之配合 较 佳，公司信誉不错。 3. 员工大部分是老员工， 跟公司的配合还算不错。 内部弱势（ W ） 1. 品质观念、品质制度及教育训 练有待提升，而且 IS9000 尚待落 实。 2. 厂房已达饱和，扩充不易。 3. 组织、制度跟不上时代，在沟 通及管理上时有问题产生。 成功的发展方向 突破的重点方向 1. 朝自动化电脑化方向发展 2. 研发技术的生根、成长 3. 扩展大陆及东南亚市场 1. 积极推行 TQM 2. 寻找新厂区，扩充产能 3. 组织调整，推动人力资源管理 外部机会（ O ） 1. 近年来汽车销售不断大 幅成长 2. 日本汽车厂、零件厂纷 纷来台设厂，可提升国内 汽车工业的水准 3. 政府积极推动自动化， 且产官学能配合合作 外部威胁（ T ） 1. 日本零件场纷纷到国内 设厂 2. 国内零件大都与国外技 术合作 3. 政府的汽车工业之政策 由保护逐渐转变到开放 4. 年轻人大都不顾到工厂， （油漆，机械）厂工作 A 汽车零件厂之中长期方针（范例） 成功的发展方向 突破的重点方向 1. 朝自动化电脑 1. 积极推行 T 化方向发展 2. QM 2. 寻找新厂区， 研发技术的生 扩充产能 根、成长 3. 扩展大陆及东 3. 组织调整，推 动人力资源管 南亚市场 理 过去实绩之问题点检讨 1. 员工品质意义欠缺，造成品质 目 标虽以达成 2. 劳工欠缺，有订单也做不出来 3. 中心厂要求及时供料，使得成 本 上升 中长期目标 项目 目标值 1. 生产及管理 电脑化 ，生 产半自动化 2. 导入 TQM 3. 研发能力的 提升 4. 到 大陆设厂 1.6 年内完成 2. 在 4 年内获 得国家品质 奖 3. 在 6 年内完 全独立 4.2 年内完成 基本方针 重视品质，进而创造 利润 研发独立，成为第一 流的公司 中长期方针 • 全厂生产电脑化， 半自动化 •TQM 之推行 • 研发技术之独立与 成长 • 到大陆或东南亚设 厂并扩展市场 中长期策略 1.强化电脑中心之设备、人力，寻找外 界 之支援 2.与工研院合作，逐渐采用半自动机器 设 备 2.1 成立 6σ 品质推行委员会，负责规 划 与推动 2.2 在第一年全面性推行品质意识之教育， 全体主管及品管人员完成 SQC 教育训练 2.3 配合 ISO9001 之再落实，建立以国 品奖为基准之品质管理系统与标准 1.在两年内扩充 2 倍人力，且加强教育 训 练 2.加强跟欧美工业界之技术合作 3.一年内重评估及觅妥合做对象及地点 4.成立推动小组， 2 年内完成建厂及量 产 八、过去实绩及问题点的掌握 制订方针前掌握下列事项： （一）过去一年实绩报告： 1 各部门别及机能别负责人提出过去一年之实绩 问题点。 2 掌握实绩及问题点时可使用 QC 手法。 及 3 常见管理项目有： 产量、良品率、不良率、抱怨件数、重修率、费用、 成本、能源耗量、原料耗量、售买、薪资、应收账款、 故障率、故障时数、料帐不符率、库存、呆料、交货 延迟件数、离职率、标准书制修订件数、标准书遵守 率、新产品开发件数、品管圈活动延迟日数、提案件 数、教育训练应辩未辩次数。 （二）问题点之掌握： 1 将去年 x 月至今年 x 月之各管理项目实绩列出， 与基 准目标比较。 2 依实绩情形及自己之判断决定各管理项目之满意度， 可 采用自我评价。 3 实绩是否达到基准或目标与满不满意并无绝对之关系。 再由其中选出极不满或不满之问题点 2 ～ 3 项做为迫 切 问题点。 年度重要管理项目实绩差异表（范例） 管 目 基 实绩 及 差异 理 标 准 项 目 实绩 基准差异 目标差异 实绩 基准差异 目标差异 实绩 基准差异 目标差异 月份 满意程度 极不 不 满 满 尚 可 很满意 迫切 问题 点 （三）迫切问题点之解析及对策建议： 1. 将各迫切问题点透过鱼骨图、系统图等 QC 手法选出重 要 要因，再展开成对策建议，并依实施部门归类，以 便 转移他部门。 2. 如牵涉部门广泛时，可组成专案小组处理。 3. 各部门之报告，应详细以数据、图表方式提出，提供 总 经理参考。 4. 今年那些项目达不到目标？那些项目达成目标？ 5. 达不到目标的问题点何在。 6. 达成目标之项目中有那些项用可更提高目标？ 7. 问题点的对策是什么？ 8. 要那些部门配合什么？何时完成？ 9. 今年那些项目满意或不满意？ 10. 被要求配合部门，如有困难可提出说明，尽量使可能 配合。 迫切问 题点 要 对策 重要度 建议 ABC 因 担当部门 自己部门 他部门名称 专案小组 ( 四） . 公司外部资讯及因应措施（详见 SWOT 分 析）： 1. 透过各部门尤其是业务、服务等经常与外界 接触之部门提供资讯。 2. 平时收集到之资讯加以解析后，提出因应对 策 给相关部门，此时可尽量提出供 TOP 作参 考。 3. 包含国际上、经济上、政府法令上、同业竞 争 上、人力上、原料上、技术上等资讯供参 考。 九、方针类别 基本方针，中长期方针与年 度方针的关连图 基 本 方 针 年度方针 中长期方针 时间 （一）从时间上来考虑 1. 基本方针 是公司遵循的长期经营方向，达成公司经营目标的 依 据，也是公司生存与发展的基石。如： 以高品质的人才，生产出高品质的产品。 以品质为第一优先，进而创造出公司的利润。 2. 中长期方针是公司长期经营发展的重要指标，以及 所拟定的中长目标及所采行的策略。如： 导入 TQM ，强化公司的品质经营。 全面性的推动电脑化，以提升产品品质及生产绩 效。 3. 年度方针 是公司年度的发展重点与方向，及所要达成 的目标与策略。 如： 引进研发技术，增聘研发人员，以加强新产品开发。 开 阔海外市场，提高全年业绩的 20 ％。 （二）从职级来区分 1. 总经理方针 总经理是公司的最高经营者，负责整个公司的营运 管理， 以及公司方针的执行。所以公司的年度方针就是 总经理 的方针。 2. 部长（经理）方针 总经理方针必须要展开到各部，称为部长（经理）方针。 方针含盖的就是部的发展方向与重点，所欲达成的目标， 以及达成这些目标所需要的方策。 3. 课长、主任方针 部门经理方针也要展 开到该部门理的每一课 （主任），即为课长（主任）方针。指出 今年度该课主任的努力方向，配合的目标 及方策或执行计划。 十、目标之设定 （一）目标之区分 1. 基本目标 基本目标就是公司在长远经营的方向上所要达到的水 准 或程度，不可能在有限的时间内就可以达成的。如： 达成百分之百的良品 成为国际著名的大企业 成为占有率第一的公司 2. 中长期目标 就是公司在中长期的经营方向上所要达到的目标。就 是 在中长的重要发展或改进方向上所要达成的程度。 如： 在 6 年内达成 6 σ 的品质水准。 在自有品牌的销售额在五年内达到占总营业额的 70 ％ 以上。 3. 年度目标 年度目标就是当年度所要达成 的目标。如： 不良率降至平均 200PPM 今年的自有品牌之销售额突破 2 亿，占总营业额的 40 ％。 4. 总经理目标 公司的年度目标就是整个公司本年度所要达成的一些目标。 而总经理负有达成这些目标的责任，所以，把公司的年 度目 标视为总经理目标。 5. 部门经理目标 由总经理目标展开到部门经理，就是部长（经理）目标， 做为该部门所要追求的年度目标。如： 制造部的不良率降低至 150PPM ，生产力提高 10 ％。 完成全厂干部之统计品管的教育训练。 提案件数提高 20 ％，经济效益提高 15 ％ 直通率由 80% 提升到 85 ％ A 汽车零件厂年度内外部环境分析与 SWOT 分析 及 导出年度的发展方向及改进重点（范例 内部环境与弱势（ W ）分析 ） 内部环境与优势（ S ）分析 1. 公司内部对 ISO9000 之落实已 有很高之共识 2. 今年 QCC 活 动表现优异 3. 已成功导入 Auto － CAD 4. 已加强研发人员的培训 1. 研发能力增强许多 2. 员工士气高品质意义加强 1. 基层劳工一再的减少 2. 员工年龄层大，观念老旧， 不易推行教育训练 3. 员工 对薪资、福利及奖金已 逐渐有抗争之亦象 1. 劳工短缺已相当严重 2. 员工素质有待提升 3. 劳资纠纷会增多 年度成功的发展方向 年度改善的重点方向 1. 强化研发能力 2. 积极开拓新市场 3. 完成 QS9000 之验证 1. 加强现场改善、生产合理化 2. 大力推动全面性品质教育训练 3. 改善劳力短缺之问题 外部环境与机会（ O ）分析 外部环境与威胁（ T ）分析 1. 币值升值，造成汽车厂自日进口 之零件成本上场 2. 国内外的经济已逐渐的在复生中 3. 银行利率下降 1. 今年已有多家日本零件厂到国内 设厂 2. 汽车进口关税一在的降低 3. 不易招募到基层劳工 4. 市场占有率没有进展 1. 是扩展国内外市场的大好机会 2. 适合增加投资 1. 国内汽车零件市场竞争激烈 2. 公司在环保方面受到不少抗争 A 汽车零件厂之年度方针（范例） 年度成功的发 年度改善的重点 展方向 方向 1. 强化研发 能 力 2. 积极开拓 新 市场 3. 完成 QS 9000 验 登 1. 加强现场改善、 生产合理化 2. 大力推动全面 性品质教育训 练 3. 改善劳力短缺 之问题 中长期方针展开到年度方针 1. 导入半自动化生产设备 2. 完成 6σ 品质活动之培训工作 3. 具体完成研发人员之增聘与培 育 4. 完成大陆设厂之评估及建场之 准备 年度目标项目 目标值 1. 全厂员工进行 全面性教育训 练 2. 生产线进行合 理化，半自动 化 3. 全 力 推 动 6σ 品 质活动 4.QS9000 之建 立 5. 研发能力之提 升 6. 积极进行大陆 投资设厂 每人至少 20 小 时 2. 生产绩效提 高 10 ％ 3. 不良率降到 200ppm 4. 通过验登 5. 新产品开发 增家 5 件 6. 完成建厂准 备 去年及今年之实绩未 达到目标 1. 由于劳工短缺，产 量之实绩未达到目 标 2. 劳工老化，素质不 高，生产绩效之提 升与自动化之推动 上未能达成目标 年度方针 1. 全面性的进行教育训 练 2. 积极进行生产合理化、 半自动化之规划与 设置 3. 导入 QS9000 4. 扩展大陆之生产据点 执行方策 1. 品质意义教育训练全厂员 工美每人至少 6 小时 2. 品管人员及主管有 15 小 时之 6σ 品质教育训练 1.3 R&D 部门新技术之训练 1. 推行 5S 运动，建立标准 工时，进行现场改善 2. 引进连续冲压设备 3. 引进自动点焊机器人 • 成立 6σ 品质推行委员会 1. 完成 6σ 品质活动之培训 工作 2. 强化制程管理 • 全力在上半年完成 QS9 000 品质系统之建立 • 全面落实与申请认证 1.全面推动 Auto － CAD 之运用 2.图面自动设计 程式之制作 5.3 积极到欧洲寻 求技术合作对 象 5.4 增聘高级 R &D 专业人员 6.1 成立大陆投 资 推动委员会 6.2 派人到大陆考 察，收集资讯， 完成评估报告 6.3 了解政府及 国 内汽车业者到 大陆投资经验 十一、策略、方策之制定 （一）制定方策之原则 1. 可及原则 方策就是要达成公司或部门年度目标的策略或方法， 因此所制定之方策在制定时一定详加预估是否能达成 所设定的目标。 2. 经济原则 方策的执行一定会运用到公司的资源，因此所采行的 方策不但要能达成公司或部门的年度目标，而且所使 用之资源要最少，所花费的成本要最低才行。 3. 配合原则 首先，中长期方案应与年度方策相配合；以及各处及 各部门所采取的方策，应该跟上级所采行之方策相配 合。让上下的方策紧密结合在一起。 4. 参与原则 由于方策必须藉由全体员工去执行才能顺利进 行而达成公司或部门的目标。因此在方策拟定 时要考虑到全员参与才行。 5. 管理原则 方策制定之后需要确实有效去执行。因此，在 所采行的方策要考虑到如何去管理的问题。所 以，必须同时决定绩效衡量的项目及标准以及 方策执行时的管理项目，然后在执行过程中严 加控制方能有效的去执行。 6. 周全原则 方策的执行会受到内外部环境的影响；因此， 在制定之初，应预测内外部环境的可能变化以 及变动趋势。而且，要有应付环境变化的对策 与弹性，随时做适当的调整或修正。 7. 持续原则 由于年度目标需要跟中长期目标相结合，因此年度方策 需要具备持续性，能以与中长期目标相结合。 8. 持续原则 所执行的方策如果受内外部环境改变的影响而无法顺利 进行时，则需对这些方策详加检讨。除了检讨执行进度 落后的重要原因之外，还要将他们列入本年度的方策中， 且加足全力、加速的推行。 9. 评估原则 方策的执行就是要去达成公司或部门的当年度目标 ， 而且要能有效的执行花费最少的资源与最佳的成本。因 此方策在执行期间，能够加以评估。 10. 具体原则 在制定方策时，要考虑到具体可行，能够加以衡量、评 估的做法。因此使用的语言要很具体、明确；避免使用 抽象或程度上不易区分的用语及字句。 （一） 十二、 方针展 方针展开之程序 开 1 中长期 目标， 策略 年度实绩与问题点 2 年度方针 总经理对 部门之期许 4 3 目标 What ：要做 什么？ How much ： 目标值？ 4 方策 How ：如何完成？ How much ：衡量指标？ 5 指标项目汇整 部门经理对 单位之期 许 6 方策行动 What ： 要做什么？ Action ： 执行计划 How muc h ：贡献值？ （检讨阶段） 每月部门检讨进度及达成实绩 7 （每月 5 日 前） 每月公司经营月报会 责任者及产生报表 1. 总经理 经营方针设定 表 2. 部门经理 年 度实绩、问题点记录 3. 总经理 经营方针 目标表 4. 经理 部 门方针展开表 （每月 10 日 前） 5. 总经理室 目标项目分 解表 （公司年度工作计划表） 6. 单位主管 单位年度方 针目标展开表及 实施计划 表 7. 单位主管 方针日常实 绩管理表 方针（日常）实 施月报表 （二）方针的展开 公司的年度方针就是总经理方针，但不可能由总经理一 个人去完成。必须藉助公司的全体员工。因此有必 要 把方针往下展开到部，再展开到各部门。 范例： B 公司的年度方针如下 目 1. 新产品开发件数提高到 20 件 / 年 2. 新产品不良率降到 0.5 ％以下 标 3. 欧洲市场之营业额定为 30 亿，总营业额为 100 亿 方 1. 增加 R&D 之专业人员，引进 Auto － CAD 以增强新产品开发能 力 策 2. 加强欧洲市场的调查研究及 QFD 之应用 2.1 加强自主管理，全力推动作业改善、制程改善 2.1 落实制程管制，并进行制程品管之电脑化 1. 增强欧洲的新据点，并寻找合作伙伴 2. 提升公司的国际贸易人才，以及销售人员的行销能力 B 公司总经理年度方针之展开（范 例） 方针：强化新产品开发、拓展欧洲市场 目标 目标项目 营 目标值 业 处 研 发 处 企 人力 A 事 B 事 管 资源 业 业 理 划 处 处 部 部 处 1. 提高新产品开发件 20 件 / ○ 数 年 2. 降低新产品不良率 0.5 ％ 以下 3. 欧洲市场之营业额 30 亿 30 总营业额 100 亿 100 10 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 0.5 ％ ○ ○ 0.4 ％ ○ ○ ○ 方策 责任区分 1.增加 R&D 主专业人员，引进 Auto － CAD 以增强新产品开发 能力 2.加强欧洲市场的调查研究及 QFD 之应用 ◎ 2.1 加强自主管理，全力推动作 业改善、制程改善 2.2 落实制 程管制，并进行制程 品管之电脑化 1.增加欧洲的新的新据点，并 寻找合作伙伴 2.提升公司的国际贸易人才， 以及销售人员而定行销能力。 ◎ ◎ ◎ ○ ○ ○ ◎ ◎ ○ ◎ ◎ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ◎ ◎ ◎ ◎ ○ ◎ ○ ◎ ○ ○ ○ ○ ○ ◎ 注： 1. 在目标展开部分，很明显的在主要担当的部门列有明确的年度目标， 而打圈者是协助的部门 2. 在方策的执行中，主要负责的部门是以双圈表示，协助部门以单圈表示。 （三）方针的展开一般形式 1 总经理 （ General Manage r） 方针 处长或事业部经理 （ Divisional Manage r） 方针 部门经理 (Departme ntal or Functional Manager ） 方针 目标 （ Objectiv e） 目标 （ Objectiv e） 目标 （ Objectiv e） 方策（ Strateg y） 绩效衡量（ Measur e） 方策（ Strateg y） 绩效衡量（ Measur e） 方策（ Strateg y） 绩效衡量（ Measur e） （四）方针的展开一般形式 2 以上阶层主管的方策做为下阶层主管的目标。 方策的执行为的就是要达成目标，且上阶层 主管的方策却又必须靠下阶层的部门来执行。 为了确保下阶层的部门会渠执行上阶层主管锁 定的方策，就把上阶层主管的方策转换成下阶 层主管的目标，再由此目标交给下阶层部门的 执行方策。 处长方针 总经理方针 （事业部经理） 目标 目标 方策 方策 经理方针 课长方针 目标 目标 方策 方策 某公司的制造部部长有一方针如下（范例 ） 目标 方策 提高生产 1. 提升生产线之生产效率 量 10 ％ 2. 降低在制品、成品的不良率 3. 减少停工待料的次数 为了确保制造部部长方针中的方策能够确实的执行， 制造部部长之下的生产部门课长、品质部门课长、 生管部门课长就分别以课长方针中的各个方策做为 课长方针。其所展开之方针列表如下： 部门别 生产课 品管课 生管课 方针 目标 提高生产效 率 10 ％ 方策 1. 推行 5S 运动 2. 作业改善、制程改善 3. 推行平准化生产 改善再制品、 1. 强化制程品管 成品不良率 2. 加强自主管理及 QCC 活动 50 ％ 3. 加强进料管制 停工待料次 1. 与配合度高的协力厂合作 数降到 0 2. 加强跟催及做好外包管理 3. 加强对协力场的辅导 从上表明显的可看出制造部部长方针中的方策在方针展开后， 变成是生产、品管及生管等部门课长的目标 （五）目标与方策各自展开型 3 此种展开方式就是上阶层主管的目标，且上阶 层主管的方策也展开到下阶层主管的方策，儿 下阶层主管还要由本身的目标交出执行的方策。 总经理方针 部长方针 课长方针 目标 目标 目标 方策 方策 方策 “ 目标与方策各自展开型”之方针展开方式 某公司的制造部部长的方针如下（范例） 目标 方策 1. 生产量提高 10 ％ 2. 退货率降低 50 ％ 3. 缩短交期 20 ％ 1. 2. 3. 4. 5. 6. 藉生产合理化、自动化提高生产绩效 减少停工待料之次数 加强成品检验 加强成品检验 建立标准工时及做好制程改善 降低生产批量及做好进度管制 我们把制造部部长的方针往下展开到生产、 品管及 生管个部门的课长，各有关部门课长之方针： 部门 别 方针 生产 课 1. 生产量提 高 10 ％ 2. 生产周期 缩短 30 ％ 品管 课 生管 课 目标 方策 1. 推行 5S 运动 2. 作业改善、制程改善及生产合理化 3. 与工研院合作，设计及安装半自动化生产设备 4. 配合生管部门 ，降低生产批量 产品品质改 1. 应用管制图做好制程品管 善 50% 2. 了解本身之制程能力并力求改进 3. 加强自主管理及 QCC 活动 4. 加强成品管制 缩短交期 1. 建立标准工时，做好生产排程 20 ％ 2. 降低生产批量 3. 做好进度管制 4. 减少停工待料之次数 5. 做好外协管理 目标体系图实例【 * 】【 * 】 总经理 部 甲、生产 成本 5 ％节 或费用 1. 降低制造 降低 A 成车本间主任 6% 省 2.5E ） ( 节省 3 乙、业务部 E） 2. 降低销售 费用 1 ％ （节省 0.5 E ） 丙、行 政部 3. 维 持管理 费用 1.5E 1-1 降低可控制 制造费用 1E 1-2 降低直接原 料 0.5E B 厂长 13 降低可控制 制造费用 0.8E 1-4 节省直接人 工费用 0. 2E A厂 长 1-1-1 节省电力费 用 0.5E 1-1-2 采用自动化 机 器节省加 工费 用 0.1E B 车间 主任 1-1-3 改 善锅 炉 节 省 燃料费用 0.4E C 车间主任 十三 实施计划 （一）实施计划表之项目 目标 就是方策执行单位的年度目标 方策 由年度目标所制订出来的年度方策 实施项目 为了使得方策更具体有效的执行，应将方策再加细分，列 出易于的实施项目 管理项目 （或管理特性） 针对实施项目或方策本身拟出所要管制的管理项目，做为 维持方策有效推行的主要管理工具。 管理值（或目标值） 每一个管理项目尽可能订出所欲达成的水准或程度，以利 于管理或查核 实绩值 方策或实施项目的实绩实施所达成的水准或程度，可与 目标值做比较以判定实施的效果 担当者（或负责人） 方策或实施项目推行时的主要负责人，本身负责推动、 执行及监督的职责。 协助者（或配合者） 协助、配合方策或实施项目之推行的相关的人或单位 时 程计划（或进度计划） 由于方策是年度方案，故以一年做为方策或实项目的 进 行期限，可以把一年切割成 12 个月或四个季。在一年 期 间上的几个查核的时点上标示出所欲达成的目标值， 可 做为未来查核的依据。 查核周期 说明多久查核（ Check ）一次，如果是“ 3 个 月”为一查核周期，则每 3 个月必要查核一次。 报表与图表 做为查核用的报表或相关的图表或表单。 查 核担当者 负责查核方策或实施项目实施结果的负责者， 通常是执行者的主管来担任之。 执行预算 列出执行该方策或实施项目所需之经费支出。 实施计划表之参考样本 课 方策之实施计划表 方策 管理 项 目 目标 值 担当 者 时程计划 Q1 Q3 Q2 Q4 课 目标、方策之实施计划表 管理 目标 担当 方策 实施 项目 项目 值 者 时程计划 1 2 …… 12 课 方策之实施计划表 展开 管理 目标 执行 担当 之方 项 值 方式 者 目 策 时程计划 1 2 …… 12 查核 执行 周期 预算 年度方策实施计划表（范 制一课 例 目 实）施项 方策 藉生 订 1. 制 产合理 5S 运动 化、自 推行办 动话提 法 高生展 2. 推行 绩效 管理项 目标 担当 时 目 完成日 值 2 月 者 李 X X 1 234 期 8 日 28 缺点数 10/ 月 生产周 期 5s 运动 完成日 3. 作业改 善、 月 期 制 程改善 日 4. 导入自 动点 完成日 焊 设备 期 5. 生产线 自动 （ 自 化 之评估 7/ 起） 5分 钟 10 31 12 月 31 日 李X X 王X X 刘X X 刘X X 程 计划 9 10 5 6 7 15/ 月 6分 钟 评估 10/ 月 安装 5分 钟 11 12 方 策 加强 实施项 目 管理项 目标值 担当 目 者 1. 品质观 a. 人数 全部 自主管 念教育 b. 完成 6 月 30 训练 及 日期直 日 90 C C 活 2. 自主检 通率 ％ 查 3. 加强 动 QCC 活 …… …… a. 圈数 5 b. 参与 80 ％ 率 时 1 李X X 张X 张X X X 80 ％ ％ 4 圈 60 ％ 程 计 8 9 10 划 85 23 4 5 6 7 90 ％ 5 圈 80 ％ 11 12 年度方针实施计划表（范例） 总经理方针（ 1 ） （2） 本单位的 方策 部门方针 担 管理 项目 当 实施项目 （如何做法） 实施计划 …… 1 2 3 者 12 目 管理方法 方法 周 标 期 时 间 担 当 者 十四 方针书的作成： （一）在制作方针书之前，部门就各自展开到下阶 属部门及关连部门的重点方针、目标、方策应注 意三点： 1 方针（方向）有无矛盾、不同之处。 2 方针、目标方策的展开、连锁、关连好吗？ 3 各方策具体否，能否达成目标。 （二）整理方针书时，其记述表现要注意三点： 1 简洁 2 容易理解 3 具体而不模棱两可。 （三）内容项目： 1 方针： 指示活动的方向，由上级主管之方针书中之方策中寻 找与部门有关者，列入做为本部门订定方针之依据。 2 目标： 指示应达成目的的目标，应含项目、目标值、期限。 由上级之目标分配而来。 应具体数量化，并说明达成月份。 如无特殊规定，一般指六月完成。 3 方策（实施项目）： 为达成目标应实施那些事项，选出重要者，做为本部 门之实施项目。 可参考上级方案或实施项目。 （四）方针书格式（范例） （ 1 ）总经理方针设定 表 方 目 NO 针 NO 标 方针目标展开表 （ 2 ）厂部经理方针计划 表 方 针 目 标 方 策 实施目标 管理 计划 项目 策 略 NO 管理方法 方 法 周 期 时 间 担 当 预 算 (3) 课长方针计划表 本课 实施 方策 实施 项目 要项细 实施 分 担当 实 施 目 标 计划 管理 目 项目 标 管理方法 方 周 时 间 法 期 （ 4 ）品管圈活动（专题改善）题目及目标一览 表 圈名 圈长 圈员 活动题目 （组名） （组长） （组员） 预算 编号 目标 活动期间 辅导员 （ 6 ）目标 / 实绩表 管理项 目 全年目 标 季 月一 比 12 较 计划值 实绩值 差异值 差异累计 二 三 四 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 十五 方针管理的实 施 1. 任何周全的计划皆必须经过努力的实施，方能产生效 果， 2. 方针管理必须要相当长的时间才能成熟、成功。因为 牵涉到公司内、公司外，从 TOP 到基层作业人员从过 去到未来，从部门内到部门间，部门别管理到机能别 管理。错综复杂，很难在短时间设想周到，必须经常 不断的 PDCA 才能有所成效。 3. 方针管理要有效实施，必须具备良好的日常管理及标 准化，以及充分的教育，透过全体员工的共识、合作 外，还要有 TOP 的决心与恒心。 4. 方针管理与日常管理的 PDCA 循环是相同的， 要 确实的去不断转动，才有效果。 5. 一般依职位的愈低，方针管理与日常管理的 事 项就愈多。 （下） （上） 职位 日常管理 改善活动 C 管 理 领 域 维持活动 方针管理 革新活动 B A 十六 方针管理与日常管理之结合 1. 日常管理就是企业内部门根据其任务与职务定好各项管理 项目及其基准目标，并透过相关标准作业达成，再根据每 月遂行之结果判定是否发生异常，继而调查事实，除去真 因，使部门恢复应有之实力，稳定中更求进步。 2. 为使部门能达成目标，必先制定诸项相关标准及点检标准， 进而教导属下，使完全了解而确实遵守实施，因此标准化 是日常管理中最重要之一环。 3. 在日常管理中，难免发生许多不尽理想之问题点，如在部 门间部门内想法不同，目标不一致的情况下要来改善则必 事倍功半。 4. 透过方针管理，由 TOP 制定目标继而往下展至厂部经理 方针书，课股方针实施计划书，乃至品管活动之题目选 定等，使大家想法一致，目标一致，上下朝同一目标努 力，则可达事半功倍乃至乘积之效果。 5. 方针管理乃是将 TOP 制定目标往下展至各部课之目标， 因此如果课组本身之日常管理做的不好，标准制定不合 理，遵守状况不佳，每个月实绩必经常发生异常，而不 可能达成分配之目标。 6. 日常管理做得很好，那么达成目标而可达事半功倍之效。 7. 谈方针管理之前，要强调的是标准化与日常管理，是方 针管理的基石。 8. 日常管理是由逐行结果发掘异常，找真因下对策做好再 发防止。 十七 方针的管理 1. 方针管理的 PDCA 循环： • 计划的修 正 • 标准化 • 明确问题点 进 行评价、 检讨 实施结 果 •TOP 诊断 日常管理 标准化 • 方针管理目 标实施项目之 设定与展开 • 方针管理表 之 制作 • 宣言、指导、 认同 • 依计划实施 品质意义 问题意 改善意义 义 2. 计划（ plan ）： 制订方针管理表、实施计划书。 各个方策之相关单位，前后关系之调 整。 进度管理方法之决定。 管理项目设定后，由上皆展至下皆。 3. 实施（ DO ） 予担当者指导、教育训练、宣言宣誓。 明确担当者应实施之及应报告之事项。 确实依计划实施。 数据收集。 4. 调整（ check ）： 每月最少查核一次，以了解方针实施状况。 以目视的方法做成图表，显示目标达成度 实施 程度。 进行方针管理的诊断。 过程、结果并重。 5. 处理（ action ） 依原因研拟下月的实施计划，使未达成部 门， 能在期间内达成。 反映至下期或年中方针之制定修正。 十八 方针管理实施问题点 1. 雷声大、雨点少、虎头蛇尾。 2. 心有余力不足、目标太高、好高骛远。 3. 上下目标未连贯，各走各路。 4. 方策非妙方，不切实际，达不到效果。 5. 本位太强，达不到目标是别人的问题。 6. 上司不开心，属下所订不合理。 7. 大家共识不足。 8. 重结果忽视过程。 9. 定方针目标时未取得有关主管之充分讨论与沟通，闭门 造车。 10. 推行实务局未能发挥应有之功能，协调性及 PDCA 之转动。 11.Check 不足 12.TOP 未实施 TOP 诊断，开心不足。 十九、 方针管理成功之道 1.TOP 要有决心。 2.TOP 要实施 TOP 诊断。 3. 大家要有共识。 4. 大家提出的实力及问题点要确实。 5. 不报喜不报忧。 6. 方针决定要多方考虑，并充分与属下讨论、沟通、不可 闭 门造车。 7. 上级一定要关心，属下一定要全力以赴。 8. 不要想不可能达成，要想该如何达成。 9. 推行实务局要发挥沟通、协调、整合与 PDCA 之功能。 10. 日常管理、标准化一定要落实。 11. 预算要预先编列。 12.QCC 要确实实施。 13. 各部主管不断转动 PDCA. 二十、 TOP 诊断的意义及目 1. 诊断 的 （ 1 ）方针管理的实施要有效果，则必须不断转动 PDCA ，而 诊 断就是站在整体立场来进行 Check 的业务。 （ 2 ）诊断不是「监查」或「稽查」。 （ 3 ）如未做诊断，只是茫然的实施，则无法得知实施上有 什 么问题、是否按计划实施、计划是否正确等。 （ 4 ）诊断一般是由 TOP 经营者，亲自带领高阶干部、到各 单 位进行。 2. 目的 （ 1 ）由高阶经营者亲自诊断，可确认方针之执行状况，以 便 采取适当之对策。 （ 2 ）客观掌握实施状况，使应改善之处得以明确。 （ 3 ）加速全公司体质之改善。 （ 4 ）集合全公司人员之力量，可凝聚成更大效果。 （ 5 ）上意下达、下意上达、提高士气。 （ 6 ）高阶本身可以加深对理解。 （ 7 ）部课长的管理能力提高。 （ 8 ）加强高阶、部课长管理干部与员工间之人际关系。 3.TOP 诊断的实施 （ 1 ）制订诊断计划书： 本部应于年度开始即应做成，做为方针实施计划的 一部 分，决定各部门的诊断日期。 （ 2 ）编组诊断人员： 以 TOP 为首，加上高阶经营干部成立诊断图，必要 时得 延请公司外专家加入，使更客观、有效。 （ 3 ）作成诊断实施要领： 于诊断前约 3 个月作成，内容包括诊断的进行方式、 诊 断目的程序表（含诊断人员、时间、程序、场所、参 加 人员等）重点事项说明、资料制作要领等。 （ 4 ）诊断资料之制作： 将日常实施之资料用 PDCA 的方式来整理、条文式、图 表化 书写等，避免长篇大论。 受诊单位应于诊断日前一个月，备妥实施状况的书面报 告， 经由 CWQC 本部送 TOP 确认。 （ 5 ）实施诊断： A 程序：书面诊断 受诊单位的书面说明报告及回答质疑。 B 程序：现场诊断 到现场听取名部课之报告、掌握状况、交换意见、发掘 问 题点。 （ 6 ）整理通知诊断结果： 诊断团成员会诊后，将综合意见整理成诊断意见书，分 发 给受诊单位及相关部门。 各对象部门主管应负起确实改善之义务。 由高阶讲评，外部专家必要时可补充讲评。 务必让受诊人员充分了解，故须安排回答疑问时间， 以收双向效果。 （ 7 ）诊断后之跟催： 受诊单位针对被指出事项，订定改善计划书，由本部 进行跟催。 本部应对诊断结果，回馈至整体 T 、 Q 、 M 推进计划 上， 并列为下次诊断项目之一。 高阶可阶以反省自己的目标、方案、采取处置措施。 4.TOP 诊断内容： （ 1 ）共通部分： a.P （计划） 方案的检讨之际，是否适切掌握了目标达成上的问题 点？ 方案是相互提出智慧决定出来的吗？ 方案是选定目标达成度高的吗？ 方案是具体的表现，并能照计划实行的吗？ 方案的实施担当明确吗？ b.D( 实施） 方针、目标、方案实施负责人、担当者都适切理解了吗？ 方案是具体且能实行的吗？ 方案实施日程适切吗？ 与其他部门的合作顺利进行吗？ 方案在目标达成上是否有效、适切。 c.C （查核） 在所决定的日期查核管理项目吗？ 管理项目适切吗？ 实施状况的掌握在数据，其他上明确吗？ 实施状况查核后，问题点与其原因有确实掌握吗？ 计划阶段是否欠缺深思熟虑？ d.A （处置） 有无检讨，提出消除问题点的方案？ 实施状况的报告适切否？ 处置方案是否迅速确实的传达并实施 呢？ 处置方案检讨否？ 处置方案是否反应至下期？ （ 2 ）非共通部分 组织及营运部分。 方正管理实施部分 异常问题的解析部分。 标准化之营运部分。 品管圈活动部分。 提案改善实施部分。 教育训练之实施部分。 原材料管理部分。 制程管理之实施部分。 品质保证部分。 检测仪器之管理部分。 新产品开发的营运部分。 （ 4 ） TOP 诊断应注意之事项 各部门应妥为整理资料，并以事实数据提出报告，不可信 口开河。 不可有隐瞒或对立之想法。 CWQC 本部应做好准备、沟通、协调、追踪以及指导之立场。 诊断团必须以 TOP （总经理）为首 ，率领高阶干部组成之 诊断团。 最好可外聘顾问师指导，共同诊断。 诊断之重点应放在慢性病、急性者较易被解决。 诊断应重结果也重过程，着眼点在是否努力于 PDCA 。 诊断书之建议事项应具体而不抽象。 应以协助发掘问题之立场，绝非对立或吹毛求疵。 多鼓励少责备，赞美优点、协助改善缺点。 目的使大家更努力、更加油，而非泄气灰心。 诊断者及被诊断者绝不得有应付之态。 勿以先入为主的偏见作判断，应根据事实数据及 解析资料、管理资料等下正确之判断。 诊断后，诊断者对诊断对象部门要提出诊断结果 报告书，指示改善事项与改善方案，接受此改善 劝 告的诊断对象部门的负责人应负起确实改善的 义务。
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部门 车缝A组 车缝B组 配送部 裁床 生 管 中 心 仓库 生管部 采购部 尾部 品管部 职位名称 组长 剪线 中查 车位 组长 中查 部门负责人、 人力资源部 部门负责人、 人力资源部 部门负责人、 人力资源部 部门负责人、 人力资源部 部门负责人、 人力资源部 部门负责人、 人力资源部 收发 车位 剪线 部门负责人、 人力资源部 部门负责人、 人力资源部 部门负责人、 人力资源部 部门 职位名称 人 力 资 源 部 经理 专员 保安队长 前台文员 保安 清洁工 审核人员 部门负责人、 部门负责人、 部门负责人、 部门负责人、 部门负责人、 部门负责人、 人力资源部、 总经理 人力资源部、 总经理 人力资源部、 总经理 人力资源部 人力资源部 人力资源部 总监 部门负责人、 人力资源部、 总经理 企划经理 部门负责人、 人力资源部、 总经理 企 网页设计主管 部门负责人、 人力资源部、 总经理 划 主管 部门负责人、 人力资源部、总经理 中 道具课长 部门负责人、 人力资源部、 总经理 心 仓务员 部门负责人、 人力资源部 平面设计 部门负责人、 人力资源部 成品发数 部门负责人、 人力资源部 文员 部门负责人、 人力资源部 帖标组长 部门负责人、 人力资源部 总监 部门负责人、 人力资源部、 总经理 装箱组长 部门负责人、 人力资源部 直营部经理 部门负责人、 人力资源部、 总经理 统计员 部门负责人、 人力资源部 直营部主管 部门负责人、 人力资源部、 总经理 营 写箱员 部门负责人、 人力资源部 主管 部门负责人、 人力资源部、 总经理 销 装箱员 部门负责人、 人力资源部 中 市场督导 部门负责人、 人力资源部、 总经理 心 销售专员 部门负责人、 人力资源部 数控员 部门负责人、 人力资源部 帖标员 部门负责人、 人力资源部 示范店长 部门负责人、 人力资源部 勤务工 部门负责人、 人力资源部 业务 部门负责人、 人力资源部 组长 部门负责人、 人力资源部 会计 部门负责人、 人力资源部 拉布工 电剪手 唛架员 仓管 物控员 总监 部门负责人、 人力资源部 部门负责人、 人力资源部 部门负责人、 人力资源部 财 务 部门负责人、 人力资源部 部 部门负责人、 人力资源部 部门负责人、 人力资源部、总经理 生产主管 部门负责人、 人力资源部、总经理 机修 部门负责人、 人力资源部 文员 部门负责人、 人力资源部 司机 主管 采购员 组长 尾查 收发 部门负责人、 人力资源部、总经理 部门负责人、 人力资源部、总经理 部门负责人、 人力资源部 部门负责人、 人力资源部 部门负责人、 人力资源部 部门负责人、 人力资源部 补衣工 专机工 烫工 包装工 勤务工 代经理 部门负责人、 人力资源部 部门负责人、 人力资源部 部门负责人、 人力资源部 部门负责人、 人力资源部 部门负责人、 人力资源部 部门负责人、 人力资源部、总经理 主管 IQC QA QC 部门负责人、 人力资源部、总经理 部门负责人、 人力资源部 部门负责人、 人力资源部 部门负责人、 人力资源部 部门负责人、 人力资源部 部门负责人、 人力资源部、总经理 验布员 代主管 PMC部 审核人员 PMC计划员 物控员 部门负责人、 人力资源部 部门负责人、 人力资源部 研 发 中 心 经理 部门负责人、 成本会计课长 部门负责人、 总帐会计 部门负责人、 开单员 部门负责人、 出纳 部门负责人、 文员 部门负责人、 人力资源部、 人力资源部、 人力资源部、 人力资源部 人力资源部、 人力资源部 总经理 总经理 总经理 总经理 会计 总监 设计师 部门负责人、 人力资源部 部门负责人、 人力资源部、 总经理 部门负责人、 人力资源部、 总经理 文员 采购员 纸样师 制版师 制版员 车板员 部门负责人、 部门负责人、 部门负责人、 部门负责人、 部门负责人、 部门负责人、 纸样员 部门负责人、 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部、 总经理 人力资源部、 总经理 人力资源部 人力资源部
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07员工晋升激励方案
员工晋升激励方案 第一章 总则 第一条 为充分调动员工积极主动性，树立其长期为公司服务的意识， 增强公司凝聚力，以及对优秀人员的吸引力，特拟定本方案。 第二条 公司员工激励计划包括：年终奖、销售提成、晋升（级）、 绩效奖、优秀员工奖、出国旅游奖励、项目完成奖、免费进修计划 等。 第三条 本方案为指导性方案，具体实施依据具体的单项管理办法， 但须在本方案原则下执行。 第四条 本方案的制订、修改以及单项管理办法的制订均由人力资源 部进行。 第五条 本方案及单项管理办法经总经理批准后实施。 第二章 激励考核 第六条 绩效奖：具体见《绩效考核管理办法》 第七条 销售提成：仅针对业务部，具体见文件《关于营销部销售提 成比例的回复》 第八条 晋升（级）：具体见《员工异动管理办法》 第九条 年终奖：公司其他员工在完成年度目标的情况下，公司根据 当年效益发放奖金，但当年 12 月 1 日前离职的人员公司不发放该项 奖金。具体办法由人力资源部于每年十二月中旬制订。 第十条 优秀员工奖：公司鼓励并表彰员工为公司服务尽责尽力的行 为，每年十二月底按一定比例评选公司优秀员工，并颁发荣誉证书 和奖金，员工参选优秀员工须同时具备以下条件 1) 必须在当年元月一日前进入公司，即服务年限满一年。 2) 绩效考核有十个月以上为评为 A 等。 3) 当年功过抵消。 第三章 如何有效激励员工 管理工作中十分重要的一部分是对人的管理，人力资源管理主 要是通过激励来实现的。所谓激励，就是管理者遵循人的行为规律 ， 运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发下属的积极性、主动 性和创造性，以保证组织目标的实现。由此可见，激励机制运用得 好坏是决定企业兴衰的一个重要因素，如何运用好激励机制也就成 为各个企业面临的重要问题。 一、影响激励的主要因素 首先，员工是否相信他们的努力可以反映到绩效评估中去。对于有 些员工来说，答案是否定的。原因可能是他们缺少必要的技能，这 意味着不管他们多么努力，绩效也不可能很高。或者评估系统的标 准是非绩效因素，如忠诚度等，那么努力再多也不一定能得到更高 的评价。还有一种可能是员工认为经理不喜欢自己，因此，他觉得 不管自己的努力程度如何，在绩效评价上都不会得到高分。这些现 象表明，员工激励程度低的一种原因就是员工认为自己的努力不会 得到回报。 其次，员工是否相信高绩效评估能带来高报酬。许多员工认为，绩 效与报酬之间没有太大关系，原因是公司的报酬不是以绩效为依据。 例如，如果薪酬是按资历计算或者对经理的献媚程度，员工就可能 认为绩效和报酬之间没有多大关系，因而很难受到激励。因此，公 司需要建立科学的、公正的绩效评估制度和体系，并进行宣传贯彻， 让全体员工了解。 最后，员工得到的报酬是否是他们希望得到的。一个员工努力工作， 希望得到晋升，结果得到的是加薪；或者一个员工希望能做更有乐 趣和挑战性的工作，却只得到了几句表扬的话语。在这两种情况下， 员工的激励都只能达到局部最优化。这些例子说明，将报酬个别化 以适应不同员工的需要是非常重要的。但是，很多管理者错误地认 为，所有的员工有着相同的需求，因而忽视了差异化报酬手段的激 励性效果。因此，公司对不同需求的员工，需要采取个性化的激励 手段。 很多员工在工作中没有受到激励，是因为他们看不到努力与绩效的 关系、绩效与报酬的关系，以及他们得到的报酬与实际想要的报酬 之间的关系。如果想要激励员工，就必须强化这三者之间的关系。 二、员工激励应注意的问题 １． 激励不等于奖励 很多管理者简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往 往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。 从完整意义上说，激励应包括激发和约束两层含义，奖励和惩罚是 对立统一的。激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如罚 款、降职、淘汰激励等。 在每个企业中，员工都有各种各样的行为 方式，但其中有部分行为并不是企业所希望的。对希望出现的行为， 公司可以采用奖励进行强化；对不希望出现的行为，按照激励中的 强化理论，可采用约束措施和惩罚措施，即利用带有强制性、威胁 性的控制技术，如批评、罚款、淘汰等，来创造一种令人不快或带 有压力的条件，将员工行为引导到特定的方向上。 ２．精神激励不容忽视 提到员工激励，人们往往想到的就是物质激励。许多管理者认为： 员工上班就是为了挣钱，因此金钱是对员工进行激励的最有效工具。 有些管理者一味地认为只有奖金发足了才能调动员工的积极性。但 在实践中，不少企业在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期 的目的并未达到，员工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。 美国管理学家皮特指出：“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会 使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不 会正。” 客观看待和正确理解员工的需求，尊重他们的正当需求是激励的基 础，是激励的出发点。如果对于员工的需求和价值观理解错误，那 激励也就无从谈起。事实上人不但有物质上的需要，更有精神方面 的需要。美国的一项有关激励因素的研究表明，员工把经理对其某 项完成工作的赞扬列为所 有激励中最重要的。但不幸的是，在这项研究中，５８％的员工说 管理者一般不会给予这样的表扬。可见企业不能仅用物质来激励员 工，精神激励有着不可替代的作用。 ３．平均分配等于无激励 有的企业在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平 反而下降了。原因是没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施 过程中的“平均主义”，例如评优中的“轮庄法”、“抓阉法”等 等，打击了贡献大的员工的积极性。奖金本来是激励因素，可在实 施过程中出现了偏差，使员工产生不满意感，反而抑制和消减了员 工的努力水平。 一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体 制相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础，有了准确 的评估才能有针对性地进行激励。在激励实施的过程中，一定要注 意公平原则，让每个人都感到自己受到了公平对待，必须反对平均 主义，否则激励会产生负面效应。 三、建立有效的激励机制 １．建立科学的、公正的激励机制 激励的目的是为了提高员工的积极性，影响工作积极性的主要因素 有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、薪酬福利和工作 环境等，这些因素对于不同文化的企业所产生的影响也不同。在制 定激励制度时要体现科学性，企业必须系统地分析、搜集与激励有 关的信息，全面了解员工的需求。 激励必须公正，激励制度一定要体现公正的原则。一个人对他所得 的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较， 通过比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和 工作态度。因此，企业要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大 多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制 度执行。 ２．精神激励与物质激励并重 对于一些工作表现比较突出的优秀员工，我们完全可以采用精神激 励的方法，给予必要的荣誉奖励。例如，管理者可以向干得好的员 工表示祝贺，最简单的方式是说一句“干得不错”；或者写一张手 写的条子或一封电子邮件称赞员工的行为，对他们的工作表示认可。 对于渴望社会赞同的员工，管理者可以公开对他们的成绩表示认可， 满足他们的成就感。也可以设计一定的级别和头衔并创造出足够的 层次，以便让员工一次又一次地提升。为了加强团队的凝聚力和激 励，管理者还可以召开会议来表扬那些有成效的团队。 ３．综合运用工作激励和参与激励 工作本身具有激励力量，没有人喜欢平庸，尤其对于那些年纪轻、 干劲足的员工来说，富有挑战性的工作和成功的满足感，比实际拿 多少薪水更有激励作用。企业可以根据自身的特点灵活运用工作激 励。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要进行“工作设计”， 使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。此外，还可 通过员工与岗位的双向选择，使员工对自己的工作有一定的选择权。 尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工 作以增加员工的新奇感，培养员工对工作的热情和积极性。 ４．对员工分层次进行激励 从事简单劳动的员工，创造的价值较低，人力市场供应充足，对于 他们采用物质激励是适用的和经济的，采用物质激励会更有效。相 反，高层次的技术人员和管理人员，来自于内在精神方面对成就的 需要更多些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司希望将他们 留住。因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还要注重精神激励 和工作激励，如优秀员工奖、晋升、授予更重要的工作、创造宽松 的工作环境，以及尽量提供有挑战性的工作来满足这些人的需要。 ５．了解员工需求，实施个性化激励 在管理实践中，如何对企业中的个人实施有效的激励，首先是以对 人的认识为基础的。要想激励员工，必须了解其动机或需求。管理 者首先要明确两点：一是没有相同的员工；二是在不同的阶段，员 工有不同的需求。对于不同的员工应当考虑个体差异，具体分析， 找到激励他们的因素，采取不同的激励方法，有针对性地进行激励。 例如，年轻员工比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年员工 比较重视工作与生活的平衡及事业发展的机会，年龄较大的员工则 比较重视工作的稳定性。女性员工相对而言对报酬更为看重，而男 性员工则更注重企业和自身的发展。因此企业在制定激励机制时一 定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激 励效力。 不同的员工有不同的需求，一个特定的员工在不同的时期、环境也 是有不同需求的。这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与 生活环境的变化、社会时尚的变迁、家庭的直接或间接需求等因素 影响的。由于影响员工需求的因素很多，而且既可以独立变化，又 可以交叉影响变化，所以我们一定要抓住员工的主导需求，才能进 行有效的激励。 ６．奖惩并用，引入末位淘汰机制 激励之有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事 情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为 动力。可以想像，人们在降低收入、失去工作等威胁面前，定会发 奋工作。末位淘汰制是为提高组织的竞争力，通过科学的评价手段， 对员工进行合理排序，对排名在后的员工，按一定的比例或数量进 行调岗、降职或辞退。其目的是通过对末位的强行淘汰来增强员工 的危机感和紧迫感，提高员工的工作质量和工作效率，以达到推动 组织的整体进步。 第四章 激励员工的方法 第一部分 激励个人 鼓舞士气 授权 一对一沟通 征求建议 激发创造力 进行职业培训 让工作变得趣味盎然、富于挑战性 第二部分 激励团队 目的清晰，目标明确 团队精神 高效会议 团队主动性 团队建议 团队创造力 自我管理的工作团队 第三部分 激励公司 简化政策和规定 培养员工的主人翁意识 提供灵活的工作机制 与员工充分沟通 倾听员工的建议 制订员工发展计划 改善工作环境和员工福利
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08员工晋升考核方案
制度与规范 员工晋升降级考核方案 （销售部） 第一章 总 则 第一条 目的 为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性， 并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，建立公司内部提升制度， 规范公司销售部员工的晋升晋级，降级降薪工作流程，特制定本制度 第二条 适用范围 适用于襄阳英公司销售部所有员工。 第三条 基本原则 一、德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取 得的成绩； 二、逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡 献或有特殊才干者，可以越级晋升； 三、纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展 方向的变化而调整晋升通道； 四、能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降； 五、职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 第二章 晋升岗位分类、周期、条件及原则要求 第五条 晋升的岗位分类、任职标准及晋升考核周期，详见下表所示： 阶段 现岗位 任职标准 晋升岗位 晋升周期 一 导购员 入职满六个月 店助 3 个月 二 店助 入职满一年以上 店长 5 个月 三 店长 入职满二年以上 区域督导 6 个月 四 销售督导 区域督导 6 个月 五 区域督导 品牌经理 6 个月 六 品牌经理 入职满五年以上 销售副经理 12 个月 七 销售副经理 入职满六年以上 销售经理 12 个月 入职满三年以上 生效日期 考核合格 次月 第六条 晋升需具备的条件： 一、专柜编制内出现相应职位空缺或因公司业务发展需要增加新岗位； 二、员工工作表现良好、具备胜任新岗位工作能力； 三、连续从事本岗位工作时间符合晋升周期； 四、晋升周期内没有受过警告以上处罚； 五、在出勤方面表现良好，晋升周期内没有旷工、每月请事假不超过 2 天，考核期内月 全勤率达 95%以上； 第 1 页 共 13 页 制度与规范 六、个人晋升周期内因个人业绩达成比率超过标准 20%，可不参照第四、五条规定。 第三章 晋升、降级的考核标准 第七条 各岗位晋升考核标准： 考核标准细则 序号 岗位 晋升岗位 1 导购员 店助 2 店助 店长 3 店长 区域督导 4 区域督导 销售督导 个人业绩 专柜业绩 达成率 达成率 个人业绩达成三个月业 专柜业绩总和达成率 绩总和排名前二名 ≥80% 个人业绩达成三个月业 专柜业绩总和达成率 绩总和排名前三名 ≥80% 其它 转正一名新员工 招聘新员工一名并转 正或专柜流失率2% 负责区域各专柜业绩 -- 团队建设 总和达成率 90% 个人业绩占负责专柜排 负责区域的专柜业绩 名前二名 达成率 90% 培养店助一名、转正新 员工一名 每月出差不 低于 8 天 -- 随时可接受 出差 注：1、晋升区域督导，所负责区域的专柜在晋升考核期内平均业绩达成率 90%，奖 500 元，达成率 100%， 奖励 1000 元； 2、晋升销售督导：所负责区域的专柜在晋升考核期内业绩完成率为 100%，奖励 500 元。 第八条 降级考核标准： 考核标准 序号 岗位 考核周期 个人业绩 专柜 综合 业绩 考评 团队管理 1 店助 6 个月 80% 80% 75 2 店长 6 个月 85% 80% 80 3 销售督导 12 个月 -- 85% 85 4 区域督导 12 个月 -- 90% 90 5 品牌经理 12 个月 -- 70% 95 6 销售副经理 12 个月 公司年度业绩70% 95 负责品牌经理以上人员流失率 7 销售经理 12 个月 公司年度业绩70% 95 2% 降级岗位 普通导购 专柜转正员工流失率2% 负责区域各专柜正式员工流失率 3% 店助 店长 -- 销售督导 负责品牌销售督导以上员工流失 销售督导 率3% 品牌主管 品牌总监 注：上述考核标准按月进行考核，详见《员工月度绩效考核表》及《员工月度综合考评表》； 第四章 员工晋升、降级考核方式 第九条 晋升、降级考核方式： 一、员工晋升考核方式： 1、人事行政部统一在每月 1 日前向销售部各专柜发送《员工月度综合考评表》（详见 附件五），并于每月 5 日前完成对各专柜综合考核结果的核实报人事行政主管审核； 第 2 页 共 13 页 制度与规范 2、晋升岗位的直接上级负责对晋升员工进行月度综合考评《员工月度综合考评表》）， 对考评表上的每一项进行评分，各专柜于每月 5 日前完成相应岗位的综合考评并将 考评结果报人事行政部确认备案； 1）正式导购、资深导购晋升由店助进行综合考核，店长进行审核，区域督导审批； 2）店助（副店长）晋升由店由店长进行考核，区域督导进行审核，销售督导审批； 3）店长及以上人员的综合考评由销售副经理进行综合考核，销售经理进行审核，销 售副总（或总经理）审批。 3、人事行政部每月 5 日前完成对晋升员工进行月度业绩考评《员工月度绩效考核表》 （详见附件六），根据考核周期对参与晋升人员的个人业绩、专柜业绩、团队建设等 考核指标进行数据收集并据实考核，并将参与晋升人员考核周期内每月的岗位的绩 效考核结果报人事行政主管审核； 4、参与晋升的员工必须达成以上全部考核标准方可予以晋升，任何一项未达标视为晋 升考核未通过； 二、员工降级考核方式： 1、人事行政部统一在每月 1 日前向销售部各专柜发送《员工月度综合考评表》，并于 每月 5 日前完成对各专柜综合考核结果的核实报人事行政主管审核； 2、人事行政部人事行政部每月 5 日前负责对晋升后各岗位规定考核周期进行月度绩效 考核工作，并于每月 10 日前将考核结果通报给销售部并对相关岗位的考核结果进 行提示要求改进，在考核周期结束根据考核结果，考核合格后继续参与下周期考 核， 考核不合格由人事行政部填写员工降级申请单对相关岗位进行降级申请报批，并 做 好降级人员思想工作，同时可以参与降级员工下周期的晋升考核，按晋升考核流 程 执行； 3、每月 5 日前各部门直接上级对晋升后的岗位逐级进行综合考评《员工月度综合考评 表》，并将综合考评结果报人事行政部存档备案； 1）资深导购、店助（副店长）由店长进行综合考核，区域督导进行审批； 2）店长及以上人员的综合考评由销售副经理进行综合考核，销售副总（或总经理） 审批； 4、对参与月度考评岗位在考核周期内，月度考核指标有二项未达标且超出考核周期 50%，均按降级处理； 第五章 员工晋升、降级申请审批流程 第十条 晋升、降级考核执行时间及结果通报： 一、员工晋升申请报批流程： 1、每月 5 日前由各专柜店长根据任职标准、晋升条件对符合晋升人员的信息填写晋升 申请表《员工晋升申请表》（详见附件一），考核周期参照晋升考核标准规定，具 体审批权限如下： 1）店长以下岗位的晋升由专柜店长提出申请，品牌主管和销售经理审核后交人事行 第 3 页 共 13 页 制度与规范 政 部核实，报总经理审批； 2）店长以上及销售经理以下岗位的晋升由品牌总监提出申请（若暂无此岗位，由品 牌 主管负责），销售经理审核，人事行政部核实后报总经理审批。 2、人事专员根据审批后的晋升申请表于每月 5 日前对晋升考核周期内的人员按月进行 考核，与相关部门进行考核数据核实后将考核结果汇总报人事行政主管审核签字存 档在每月 5 日前完成在考核周期各项晋升考核结果汇总，并填写《员工晋升通过审 批表》(详见附件三）至相关责任人签字确认，报总经理审批后交财务核算晋升人员 薪资； 3、人事行政部每月 10 日前对相关部门通报参与晋升员工考核通过与未通过结果，并协 助销售部做好未能通过晋升人员的思想工作； 二、员工降级申请审批流程： 1、人事行政部每月 3 日前根据晋升后各岗位人员在考核周期内的《员工月度综合考评 表》及《月度绩效考核》结果告知考核岗位上级主管于每月 5 日前填写对未达标人 员《员工降级申请表》（详见附件四）； 2、由人事专员注明各项考核结果及降级依据，财务部核实确认，人事行政主管审核， 总经理审批，报财务部后按降级薪资标准核算薪资； 第十一条 员工晋升、降级的考核结果应用 一、人事行政部向获得晋升的员工个人发放《员工晋升通知书》（详见附件三），向因 考核员工不达标降级员工面谈改进事项，并填写《员工考核降级面谈表》（详见附 件四），做好员工降级思想工作； 二、人事行政部将相关晋升、降级员工资料记入员工个人档案； 三、财务部对晋升、降级员工级别、薪资标准进行相应调整； 四、所有参与晋升、降级的员工考核周期结束次月开始执行晋升、降级后的级别与薪资 调整标准； 第十二条 管理职责划分及奖罚 一、人事行政部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等工作操作 执行，并负责组织员工晋升、降级月度考核、报批工作。是员工晋升的具体执行 部门； 二、各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部 门负责对其任职条件进行初步核查；并负责报人事行政部审核； 三、凡在规定时间内未按时完成申请，审核、审批事务所造成的后果由相关责任人承担； 四、凡上述未按规定时间完成相关考核工作责任人按 20 元/次进行乐捐。 第 4 页 共 13 页 制度与规范 第五章 附则 第十三条 本制度由人事行政部负责拟定和修改，报总经理批准之日起开始执行，具体 解 释部门为襄阳英姿人事行政部。 附件： 附件一、《员工晋升考核申请表》 附件二、《员工晋升通过审批表》 附件三、《员工晋升通知书》 附件四、《员工降级申请表》 附件五、《员工降级面谈表》 附件六、《员工月度综合考评表》 第 5 页 共 13 页 制度与规范 附件一： 员工晋升考核申请表 申请日期： 姓 名 入职日期 参与晋升考核期限 年 部 门 月 日 出生日期 学 历 现岗位 自 晋升岗位 年 月 日至 年 月 员工自我评价： 参与晋升考核标准 考核项目 参与晋升考核指标 综合考评 个人业绩 专柜（公司）业绩 团队管理 直接上级意见 签名： 日期： 签名： 日期： 品牌主管意见 部门经理意见 第 6 页 共 13 页 日止 制度与规范 签名： 日期： 签名： 日期： 签名： 日期： 人事行政部审核 总经理 审批 附件二： 员工晋升通过审批表 申请日期： 姓 名 入职日期 参与晋升考核期限 年 部 门 月 日 出生日期 学 历 现岗位 自 晋升岗位 年 月 日至 年 月 日止 参与考核期内的考核细则（人事行政部填写） 考核项目 考核指标 考核结果 综合考评 个人业绩 专柜（品牌）业绩 团队管理 财务部 审核意见 签名： 日期： 晋升部门确认 直接上级意见 品牌主管意见 签名： 日期： 签名： 日期： 签名： 日期： 部门经理意见 第 7 页 共 13 页 制度与规范 人事行政部 意 见 签名： 日期： 签名： 日期： 总经理 审 批 附件三： 晋升通知书 ： 根据公司《员工晋升考核方案》相关规定，您通过了 年 月 日至 日晋升考核，并且各项考核指标均己达标，现经公司研究决定从即日起晋升为 职位，同时您所享受晋升岗位的级别与薪资待遇，于 年 襄阳英姿商贸 人事行政部 年 月 日 第 8 页 共 13 页 月 部门 月开始执行，希望您再接 再励，继续发挥个人的潜能，实现个人价值，与公司共同进步，再创业绩高峰。 特此通知！ 年 制度与规范 附件四、 员工降级申请表 申请日期： 姓 名 部 门 年 月 日 岗位 参与考核期限 自 年 入职日期 月 日至 年 参与考核期内的考核细则（人事行政部填写） 考核项目 考核指标 考核结果 综合考评 个人业绩 专柜（公 司业绩） 团队管理 财务部 审核意见 签名： 日期： 直接上级 意见 签名： 日期： 签名： 日期： 签名： 日期： 签名： 日期： 品牌主管 意见 部门经理 意见 人事行政 部意见 第 9 页 共 13 页 月 日止 制度与规范 总经理 审批 签名： 日期： 附件五、 员工绩效考核降级面谈表 姓名 部门 入职日期 岗位 面谈日期 面谈目的 面谈主要内容 面谈的结果与总结 第 10 页 共 13 页 制度与规范 面谈人 面谈人部门 第 11 页 共 13 页 面谈人岗位 制度与规范 附件六、 2014 年 专柜名称： 月 岗位综合考评表 被考核人： 序号 考核项目 考核内容 考核日期： 考核标准 考核结果 迎宾接客 关于迎宾的积极、主动、热情方面: 5分 差(1)一般(2)良好(3)优秀(5) 现场接待客户方面： 客户意见 被客户投诉 1 次以上 产品 1 8分 没有被投诉也没有受过表扬 （5） 被客户表扬过 1 以上 销售 （2） （8） 产品现场销售方面： （25 分） 产品介绍有出现错误 1 次以上 （2） 现场销售 欠缺主动积极、发现没有按照销售流程执行 12 分 积极主动接近客户，成交率高 （7） 销售积极主动、经常有突破性表现 （10） 个人单次销售突破 5000 元 1 次以上且无差错 （12） 考勤方面： 考勤 5分 行政 2 纪律 迟到早退超三次 (1) 有迟到早退在三次以内 (2) 无迟到早退 (3) 无迟到早退并主动加班三次 (5) 行政纪律方面： （10 分） 纪律 5分 严重违规 1 次以上 （0） 违规二次以上 （2） 被公司公开表扬 1 次以上 （3） 遵守制度能成为大家的榜样 （5） 团队建设和团队合作： 团队 3 合作 （10 分） 团队合作 10 分 做事经常需要直属上级督促 （2） 任劳任怨，但从不帮助别人 （4） 团结并能友好相处、得到大家好评 （8） 互帮互助、主动支援他人工作二次以上（10） 4 商品方面 （27 分） 产品知识 专业产品知识： 13 分 （5） 全场产品知识抽查有 3 次不及格的（0） 全场产品知识抽查有 2 次不及格的（2） 全场产品知识抽查有 1 次不及格的（4） 对专柜负责的商品清楚 95%以上 （6） 负责的产品知识抽查 100%合格 （13） 第 12 页 共 13 页 实际 得分 制度与规范 货品管理中的《补货、退货、调货》： 补货退货调货 表格填写出现过错误的 5分 （2） 填写工整，数目清楚没有 1 次误差 （4） 负责区的品牌没有出现漏补少补的 （5） 库存管理和盘点方面： 商品 库存 5分 商品仓库摆放缭乱 （0） 库存管理科学，摆放整洁工整 （1） 《盘点表》书写字迹潦草有看不清楚的 （2） 《盘点表》书写工整、字迹清楚 （3） 负责产品盘点没有误差 （5） 反馈信息： 信息反馈 4分 没有反馈任何卖场商品信息 （1） 对商品结构建议 2 次以上 （2） 反馈同行促销活动及市调 2 次以上 （3） 门店新品上市后及时反馈顾客意见及建议 （4） 商品陈列方面： 促销活动有 1 次以上不合格 (2) 陈列装饰 7 分 专柜陈列抽查 1 次以上不合格 (3) 专柜商品整洁（无灰尘折皱） (4) 抽查合格率 100% （7） 所负责区域卫生管理： 5 卖场管理 （18 分） 卫生 6分 所负责的区域抽查 2 次以上不合格 （1） 值日：卫生检查有 1 次不合格 （3） 值日：卫生检查合格率 100% （5） 主动援助他（她）人清洁工作 2 次以上 （6） 公司 VIP 管理： VIP 促销管理 5分 不熟悉 VIP 管理规定 （1） 促销活动执行出现 1 次以上差错 （2） 促销活动执行没有出现差错 （4） 每月在非专柜内发展新 VIP 超过 3 位以上（5） 自我管理： 6 自我管理 自我管理 （10 分） 10 分 工作需要督促或帮助完成 工作完全不需要监督，并能按时完成 （8） 主动给公司建设性意见 1 次以上 考核人： （2） 被考核人确认： 第 13 页 共 13 页 （10） 人事行政部审核：
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09公司员工晋升通道方案
第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅 通,满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效 ， 特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 360 度季度考评和岗位绩效、业绩绩效并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质 能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或 有特殊才干者，可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方 向的变化而调整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及职业道德； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 成立晋升考评组 组 长：总经理 副 组 长：人事经理 委 员：行政经理、财务经理、商务经理、销售经理、技术经理 六、管理职责划分 人事部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工 晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋 升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 试用期员工-观察期员工-部门普通员工－团队主管（助理）-部门副经理-部门经理-区 域副经理-区域经理-分公司副经理-分公司经理-总公司副总经理-总经理 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新 选择，调岗至新岗位需有 1 个月的岗位观察期，再在该部门内按照纵向发展的顺序升迁。 第三章 员工职业发展管理 一、建立员工档案：行政人事部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。 各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为 辅导人。职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等， 作为对职业生涯规划调整的依据。 二、制定职业发展意向：实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内， 由所在部门经理负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、 技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由行政人事部跟踪督促新 员工谈话制度执行情况。 三、个人技能评估：进行个人特长及技能评估。行政人事部和职业发展辅导人指导员工 填写《员工职业发展规划表》，包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备 日后对照检查，不断完善，一般每两年填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、员工培训需求调查：行政人事部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前 岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写。行政人事部制订年 度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工定岗的基本条件 序 号 1 职等类别 职务名称 试用期员工 基层员工 2 观察期员工 学历要求 工作经验 专科以上 普通员工 专科以上 团队主管或者助理 本科以上 4 部门正/副经理 本科以上 5 区域正/副经理 本科以上 分公司正/副经理 本科以上 八年以上相关工作经验 副总经理/总经理 本科以上 十年以上相关工作经验 3 6 主管人员 管理人员 7 二年以上相关工作经验 四年以上相关工作经验 第二节 员工晋升的基本要求 序 职等 号 类别 职务名称 对应 考勤规定 培训时长 无违反公 培训时长 司各项规 超过 8 小 定的记录 时 无违反公 培训时长 司各项规 超过 11 小 定的记录 时 无违反公 培训时长 司各项规 超过 23 小 定的记录 时 无违反公 培训时长 司各项规 超过 29 小 定的记录 时 区域正/副 无违反公 培训时长 连续六年季度 经理 司各项规 超过 35 小 考核≥1 职级 试用期员 工 1 基层 员工 2 3 5 工 普通员工 主管 团队主管 人员 或者助理 管理 4 观察期员 人员 1C-2C 部门正/副 经理 2B-3A 4C-4A 5C-5A 季度考核 连续两个季度 考核≥0.9 连续一年季度 考核≥1 连续两年季度 考核≥1 连续四年季度 考核≥1 本岗位工作年 限 半年 一年 二年 四年 六年 分公司正/ 6 副经理 6C-6A 副总经理/ 7 总经理 定的记录 时 无违反公 培训时长 司各项规 超过 40 小 定的记录 时 无违反公 六年 连续十年季度 考核≥1 司各项规 十年 定的记录 第三节 员工晋升方法 一、 晋升时机 （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，行政 人事部每年组织一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办 理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：行政人事部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导 者的职务类别、数量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》并初步审查后交行政人 事部； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》，经部门负责人、公司经理核查后交行 政人事部。 3. 晋升考核：行政人事部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查 符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工 晋升综合素质与能力考核表格》。 4. 决定人选：行政人事部汇总考核结果，提交晋升考评组讨论决定最后人选，由总经 理签发任命通知。 第四节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得 提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨 一职级代理满半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。
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员工晋升评估表
员工晋升评估表（管理通道） 员工基本信息 姓名 部门 原职位 入职日期 年龄 学历 毕业院校 职称/职业资格 晋升方式 □晋级 年 月 日 □晋等 评审委员会评估 任职资格评估（基本条件） 评分标准 评分 学历 10分 符合任职资格标准8分，每增减1个学历等级增减1分 工作经验 10分 符合任职资格标准8分，每增减1年工作经验增减1分 绩效成绩 20分 S为20分、A为16分、B为12分，多次成绩求平均分 评分标准 任职资格评估 （知识技能/素质） 完全达标 达标 基本达标 需改进 知识技能 20分-18分 17分-15分 14分-12分 11分-0分 策略规划 5分 4分 3分 2-1分 运营决策 5分 4分 3分 2-1分 变革创新 5分 4分 3分 2-1分 合作共赢 5分 4分 3分 2-1分 领导团队 5分 4分 3分 2-1分 培养组织人才 5分 4分 3分 2-1分 追求卓越 5分 4分 3分 2-1分 以身作则 5分 4分 3分 2-1分 评分 通用能力 潜在素质 总分合计 是否同意晋升： □是 □否 评估意见及建议：（对员工优点、缺点、改进方向的评价或建议） 评审人签名： 填表说明： 1、部门负责人参考任职资格标准，对员工进行评分。取得职级对应的技术职称、职业资格，“知识技能”可给予最高分。 2、评分按照百分制，总分达到80分以上者视为同意晋升，按分数排序提报审批。 海王生物员工晋升评估表（专业/技术通道） 员工基本信息 姓名 部门 原职位 入职日期 年龄 学历 毕业院校 职称/职业资格 晋升方式 □晋级 年 月 日 □晋等 评审委员会评估 任职资格评估（基本条件） 评分标准 评分 学历 10分 符合任职资格标准8分，每增减1个学历等级增减1分 工作经验 10分 符合任职资格标准8分，每增减1年工作经验增减1分 绩效成绩 20分 S为20分、A为16分、B为12分，多次成绩求平均分 任职资格评估 （知识技能/素质） 评分标准 完全达标 达标 基本达标 需改进 20分-18分 17分-15分 14分-12分 11分-0分 问题分析与解决 5分 4分 3分 2-1分 工作管理（时间管理和计划管理） 5分 4分 3分 2-1分 建立合作伙伴关系 5分 4分 3分 2-1分 团队协作 5分 4分 3分 2-1分 沟通协调 5分 4分 3分 2-1分 客户导向 5分 4分 3分 2-1分 积极主动 5分 4分 3分 2-1分 持续学习与改进 5分 4分 3分 2-1分 知识技能 评分 通用能力 潜在素质 总分合计 是否同意晋升： □是 □否 评估意见及建议：（对员工优点、缺点、改进方向的评价或建议） 评审人签名： 填表说明： 1、部门负责人参考任职资格标准，对员工进行评分。取得职级对应的技术职称、职业资格，“知识技能”可给予最高分。 2、评分按照百分制，总分达到80分以上者视为同意晋升，按分数排序提报审批。
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【职业通道规划】HR工具：员工晋升通道如何设计
目 录 第一部分：晋升通道设计的目的与原则 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计 市场营销部人员 生产部人员 技术研发部人员 采购部人员 财务部人员 人力资源部人员 客服部人员 第二步：晋升标准设置 绩效考核标准 资格与能力素质标准 第三步：晋升评价 评价 面谈与试用 结果公布 第四步：应用与改善 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步： 晋升通道设计 第二步： 晋升标准设置 第三步： 晋升评价 本工具以生产制造型企业为例： 第一步：设计出各部门人员的晋升通道。本工具给出了市场营销部人员、生产部人员、技术研发部人员 第二步：设置相应的晋升标准。主要包括绩效考核标准、资格与能力素质标准。 第三步：晋升评价。包括三个步骤：评价、面谈与试用、结果公布。 第四步：应用与改善。包括三个应用和两个方面的改善。 第四步： 应用与改善 部人员、技术研发部人员、采购部人员、财务部人员、人力资源部人员、客服部人员的晋升通道。 第一部分：晋升通道设计的目的与原则 一、设计员工晋升通道的目的 设计目的 充分、合理、有效地利 用企业内部的人力资源 促进员工发展，调动员 工积极性，留住人才 增强企业核心竞争力， 促进企业长足发展 二、员工晋升通道的设计原则 设计原则 系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职 业生涯发展通道 长期性原则：员工的晋升通道规划要贯穿员工的职业生涯始 终 动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不 同时期的发展需求进行相应调整 核心竞争力， 长足发展 特长的员工设立相应的职 要贯穿员工的职业生涯始 组织结构的变化与员工不 第二部分：设计步骤 第一步：晋升通道设计——市场营销部人员 以下列出了市场营销部人员的晋升通道（图1） 市场营销部人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：全面负责市场销售 关键绩效指标：1.产品市场占有率达 到xx%；2.销售计划完成率达到xx%以上；3. 客户增长率达到xx% 职责：负责销售目标、销售费用、客户关系 管理 关键绩效指标：1.销售回款率在xx%以上； 2.销售目标达成率应达到xx%；3.新客户开 发率应达到xx% 职责：销售管理、客户关系管理、销售账款 管理 关键绩效指标：1.季度/年度实现销售额xx 万元以上；2.新客户的拓展率在xx%以上； 3.片区销售任务完成率在xx%以上 职责：销售工作、客户开发管理、销售账款 管理 关键绩效指标：1.季度/年度实现销售收入 应达到xx万元以上；2.产品市场份额应达到 xx%以上；3.客户满意率在xx%以上 职责：销售产品 关键绩效指标：季度/年度实现销售收入应 达到xx万元以上 市场总监（正、副） 市场营销部经理（正、副） 销售主管(正、副) 销售代表(高级、中级、初级) 销售员(高级、中级、初级) 图1：市场营销部人员晋升通道 销部人员的晋升通道 待遇 市场总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 场营销部经理（正、副） 销售主管(正、副) 售代表(高级、中级、初级) 售员(高级、中级、初级) ：市场营销部人员晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——生产部人员 以下列出了生产部人员的两条晋升通道：管理通道（图2）和技师通道（图3，请将滚动条移至屏幕最下 生产部人员的晋升通道之一—— 职责与绩效目标 职责：负责全面生产、采购及生产设备管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到 xx;2.交货准时率应达到xx%;3.生产成本控制在xx 万元以内 职责：生产计划编制，生产调度、设备与安全管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到xx;2.客户满意 率在xx%以上;3.生产成本控制在xx万元以内 生产部经理（正、副 职责：组织实施车间生产计划，现场管理，车间安 全生产管理 关键绩效指标：1.生产计划完成率应达到xx%以上 ；2.产品合格率应达xx%以上；3.工伤事故发生率 控制在xx‰以下 车间主任（正、副 职责：执行车间生产计划，监控生产过程，设备与 安全管理 关键绩效指标：1.生产计划完成率应达到xx%以上； 2.产品合格率应达xx%以上；3.工伤事故发生率控制 在xx‰以下 班组长（正、副 职责：执行车间生产任务 关键绩效指标：1.产品产量达到xx；2.产品合格率 达到xx% 生产工人 图2：生产部人员管理职 生产部人员的晋升通道之二 职责与绩效目标 职责：解决生产过程中难度较大的问题 关键绩效指标：1.解决技术问题的及时 性;2.解决技术问题的准确性 职责：解决生产过程中中等难度的问题 关键绩效指标：1.解决技术问题的及时性;2.解决 技术问题的准确性 中级技师 职责：解决生产过程中一般性技术问题 关键绩效指标：1.解决技术问题的及时性;2.解决 技术问题的准确性 初级技师 职责：执行车间生产任务 关键绩效指标：1.产品产量达到xx；2.产品合格率 达到xx% 生产工人 图3 3，请将滚动条移至屏幕最下方可看到全图）。 产部人员的晋升通道之一——管理通道 待遇 生产总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 生产部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 车间主任（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 班组长（正、副） 工资：xx, 奖金：xx 生产工人 图2：生产部人员管理职位晋升通道 生产部人员的晋升通道之二——技师通道 待遇 高级技师 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 中级技师 初级技师 生产工人 图3：生产部人员技师晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 工资：xx, 奖金：xx， 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步 ：晋升通道设计——技术研发部人员 以下列出了技术研发部人员的两条晋升通道：管理通道（图4）和技术通道（图5,请将滚动条移至屏幕最 技术研发部人员的晋升通道之一——管理 职责与绩效目标 职责：技术发展战略规划、技术管理与支持、新 产品开发 关键绩效指标：1.产品质量合格率在xx%以上;2. 新产品开发计划完成率在xx%以上；3.工艺改造 计划完成率达到xx% 职责：研发管理、成果测试与验收、组织技术论 证与交流 关键绩效指标：1.新技术课题完成率应达到xx %；2.新产品开发达成率应达到xx%；3.新产品测 试达标率应达到xx% 技术总监（正、副） 研发部经理（正、副） 职责：组织研发调研、制定研发方案、管理研发 过程、组织新产品鉴定 关键绩效指标：1.研发费用控制在xx万元以内； 2.新技术课题完成率应达到xx%；3.新产品开发 达成率应达到xx% 工艺主管(正、副) 职责：执行研发调研、实施研发方案 关键绩效指标：1.新技术应用生产提高率在xx%以 上；2.研发项目完成率达到xx% 技术研发员 图4：技术研发部人员管理职位晋升 技术研发部人员的晋升通道之二——技术 职责与绩效目标 职责：新产品研发计划编制及研发管理，提供技 术支持与设计改进，技术资料管理 关键绩效指标：1.新技术课题完成率应达到xx %；2.新产品开发计划完成率在xx%以上；3.新产 品测试达标率在xx%以上 职责：协助总工程师编制研发计划及研发管理， 提供技术支持，执行研发计划 关键绩效指标：1.新产品开发达成率应达到xx %；2.新产品测试达标率应达到xx% 总工程师 工程师(高级、中级) 职责：研发过程管理，执行研发计划 关键绩效指标：1.新产品开发达成率应达到xx %；2.新产品测试达标率应达到xx% 职责：执行研发调研、实施研发方案 关键绩效指标：1.新技术应用生产提高率在xx%以 上；2.研发项目完成率达到xx% 助理工程师 技术研发员 图5：技术研发部人员技术晋升通 图5,请将滚动条移至屏幕最下方可看到全图） 员的晋升通道之一——管理通道 待遇 技术总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 研发部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工艺主管(正、副) 工资：xx, 奖金：xx 技术研发员 技术研发部人员管理职位晋升通道 员的晋升通道之二——技术通道 待遇 总工程师 工程师(高级、中级) 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 助理工程师 技术研发员 ：技术研发部人员技术晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——采购部人员 以下列出了采购部两类员工的晋升通道：采购人员（图6）和仓储人员（图7，请将滚动条移至屏幕最下方可 采购人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：负责全面生产、采购及生产设备管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到xx;2.交 货准时率应达到xx%;3.生产成本控制在xx万 元以内 职责：制定采购计划、物资采购过程管理、 采购物资验收、库存管理 关键绩效指标： 1.采购成本控制在xx万元以内；2.采购计划 完成率达到xx%以上；3.呆料物料金额控制 在xx万元以内 职责：供应商信息调研、执行采购计划、货 物验收 关键绩效指标：1.物资的质量合格率达到xx %；2.采购物资到货率达到xx%；3.采购成本 控制在xx万元 生产总监（正、副） 采购部经理（正、副） 采购主管(正、副) 职责：采购执行、货物检验、订单制作 关键绩效指标：1.物资的质量合格率达到xx %；2.采购物资到货率达到xx% 采购专员 图6：采购人员管理职位晋升通道 仓储人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：负责全面生产、采购及生产设备管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到xx;2.交 货准时率应达到xx%;3.生产成本控制在xx万 元以内 生产总监（正、副） 职责：制定采购计划、物资采购过程管理、 采购物资验收、库存管理 关键绩效指标： 1.采购成本控制在xx万元以内；2.采购计划 完成率达到xx%以上；3.呆料物料金额控制 在xx万元以内 职责：组织货物入库、出入库管理、仓储台 帐管理 关键绩效指标：1.物资的完好率达到xx%； 2.物资台帐最大允许出错率应控制在xx%以 内；3.物资出入库手续齐全率达到xx% 职责：货物验收及出入库管理、货物在库管 理、仓储台帐管理 关键绩效指标：1.物资的完好率达到xx%； 2.物资台帐最大允许出错率应控制在xx%以 内 采购部经理（正、副） 仓储主管(正、副) 仓储专员 图7：仓储人员管理职位晋升通道 滚动条移至屏幕最下方可看到全图） 升通道 待遇 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx （正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 正、副) 工资：xx, 奖金：xx 专员 理职位晋升通道 升通道 待遇 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx （正、副） 正、副) 专员 理职位晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道的设计步骤 第一步：晋升通道设计——财务部人员 以下列出了财务部人员的两条晋升通道：管理通道（图8）和技术通道（图9，请将滚动条移至屏幕最下方可 财务部人员的晋升通之一— 职责与绩效目标 职责：全面组织、指导财务工作 关键绩效指标：1.呆坏账比例控制在xx%以内；2.因资金 供应不及时而影响公司重要经营活动顺利进行的情况发生次 数为0；3.部门费用控制在xx万元以内 职责：负责财务预算管理、计划管理、成本控制、会计核算 、财务审计、财务分析 关键绩效指标：1.公司预算执行率达到xx%;2.财务报表的误 差率控制xx%以内；3.公司成本降低xx%以上 财务部经理（正 职责：财务计划与预算管理、筹集与投资管理、财务审计与 监控 关键绩效指标：1.年度成本降低率达到xx%；2.财务报表的误 差率控制xx%以内 科室主管(正 职责：负责具体的财务工作 关键绩效指标：1.会计报表的差错率控制在x%以内（现金日 记账和银行日记账出错率控制在x%以内）；2.账目登记与核 算准确率应达到xx%（现金收付工作出错率控制在x%以内）； 3.纳税申报出错率控制在x%以内（相关款项的报销准确率应 达到xx%） 会计/出纳 图8：财务部人员管理 财务部人员的晋升通之二— 职责与绩效目标 职责：按岗位负责具体的财务工作，例如会计核算、财务审 计、财务分析 关键绩效指标：1.现金流量计划执行率达到xx%以上；2.会计 报表的差错率控制在x%以内；3.成本核算准确率达到xx% 职责：按岗位负责具体的财务工作，如会计核算、财务审计 、财务分析 关键绩效指标：1.现金流量计划执行率达到xx%以上；2.会计 报表的差错率控制在x%以内；3.成本核算准确率达到xx% 高级会计 职责：按岗位负责具体的财务工作，如会计核算、财务审计 、财务分析 关键绩效指标：1.现金流量计划执行率达到xx%以上；2.会计 报表的差错率控制在x%以内；3.成本核算准确率达到xx% 中级会计 职责：负责具体的财务工作 关键绩效指标：1.会计报表的差错率控制在x%以内（现金日 记账和银行日记账出错率控制在x%以内）；2.账目登记与核 算准确率应达到xx%（现金收付工作出错率控制在x%以内）； 3.纳税申报出错率控制在x%以内（相关款项的报销准确率应 达到xx%） 会计/出纳 图9 将滚动条移至屏幕最下方可看到全图） 务部人员的晋升通之一——管理通道 待遇 财务总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 财务部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 科室主管(正、副) 工资：xx, 奖金：xx 会计/出纳 图8：财务部人员管理职位晋升通道 务部人员的晋升通之二——技术通道 待遇 注册会计师 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 股权：xx 高级会计 中级会计 会计/出纳 图9：财务人员技术晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——人力资源部人员 以下列出了人力资源部三类员工的的晋升通道：薪酬福利专员（图10）、培训专员（图11）和招聘专员 薪酬福利专员的晋升 职责与绩效目标 职责：企业人力资源规划、人力资源储备与开发管理、 培训考核与薪酬福利管理 关键绩效指标：1.人力资本总额控制成本控制xx 万元以内；2.关键员工招聘完成率达到xx%；3.培训计 划完成率达到xx%以上 职责：负责招聘、培训、绩效考核、薪酬管理及人事管 理 关键绩效指标：1.关键员工保有率在xx%以上；2.关键员 工流失率在xx%以下；3.绩效考核的有效性 人力资源部经理（ 职责：建立薪酬福利考核体系、薪酬管理、绩效考核管理 关键绩效指标：1.薪酬福利体系的合理可行性；2.员工工 资福利发放的及时性；3.考核结果计算的准确率在xx%以上 薪酬福利主管（ 职责：薪酬管理、劳动保障与福利管理 关键绩效指标：1.薪酬福利体系的合理可行性；2.员工工资 福利发放的及时性 薪酬福利专 图 培训专员的晋升通 职责与绩效目标 职责：企业人力资源规划、人力资源储备与开发管理、 培训考核与薪酬福利管理 关键绩效指标：1.人力资本总额控制成本控制xx 万元以内；2.关键员工招聘完成率达到xx%；3.培训计 划完成率达到xx%以上 职责：负责招聘、培训、绩效考核、薪酬管理及人事管 理 关键绩效指标：1.关键员工保有率在xx%以上；2.关键员 工流失率在xx%以下；3.绩效考核的有效性 人力资源部经理（ 职责：编制培训计划与课程、培训的组织与实施、培训效 果评价 关键绩效指标：1.培训工作计划的完成率在xx%以上；2.培 训费用控制在xx万元以内；3.培训效果的评估在xx分以上 培训主管（正 职责：培训的组织与实施、培训效果评估 关键绩效指标：1.培训工作计划的完成率在xx%以上；2.培训 费用控制在xx万元以内 培训专员 招聘专员的晋升通 职责与绩效目标 职责：企业人力资源规划、人力资源储备与开发管理、 培训考核与薪酬福利管理 关键绩效指标：1.人力资本总额控制成本控制xx 万元以内；2.关键员工招聘完成率达到xx%；3.培训计 划完成率达到xx%以上 职责：负责招聘、培训、绩效考核、薪酬管理及人事管 理 关键绩效指标：1.关键员工保有率在xx%以上；2.关键员 工流失率在xx%以下；3.绩效考核的有效性 职责：制定招聘计划、组织招聘工作 关键绩效指标：1.招聘目标的达成率在xx%以上；2.招聘成 本效用（录用人数/招聘总成本）达到xx 职责：招聘资料管理、招聘渠道管理 关键绩效指标：1.招聘目标的达成率在xx%以上；2.招聘成本 效用（录用人数/招聘总成本）达到xx；3.职能部门经理对新 进人员的满意度评分在xx以上 人力资源部经理（ 招聘主管（正 招聘专员 训专员（图11）和招聘专员（图12）。（请将滚动条移至屏幕最下方可看到图11和图12） 薪酬福利专员的晋升通道 待遇 人力资源总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 人力资源部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 薪酬福利主管（正、副） 工资：xx, 奖金：xx 薪酬福利专员 图10：薪酬福利专员晋升通道 培训专员的晋升通道 待遇 人力资源总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 人力资源部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 培训主管（正、副） 工资：xx, 奖金：xx 培训专员 图11：培训专员晋升通道 招聘专员的晋升通道 待遇 人力资源总监（正、副） 人力资源部经理（正、副） 招聘主管（正、副） 招聘专员 图12：招聘专员晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——客服部人员 以下列出了客服部人员的晋升通道（图13） 客服部人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：客户信息管理、客户投诉处理、客户回访管理 关键绩效指标：1.售后服务一次成功率在xx%以上；2. 客户拜访完成率在xx%以上；3.客户投诉次数在xx次以 下 职责：客户信息管理、处理客户投诉、客户回访 关键绩效指标：1.售后服务一次成功率在xx%以上；2.客 户拜访完成率在xx%以上；3.客户投诉次数在xx次以下 客服部经理（正、副 客服主管（正、副 职责：处理客户投诉、客户回访、客户信息管理 关键绩效指标：1.售后服务一次成功率在xx%以上；2.客户 拜访完成率在xx%以上；3.维修及时率在在xx%以上 客服专员 图13 客服部人员的晋升通道 待遇 客服部经理（正、副） 客服主管（正、副） 客服专员 图13：客服部人员晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第二步：晋升标准设置 以下列出了两个标准：绩效考核标准、资格与能力素质标准 1、绩效考核标准的设置 绩效考核标准的设置请参考“工具2：绩效管理如何做”，下面给出班组长的绩效考核标准范例： 班组长关键绩效指标考 姓名 职位 班组长 所属部门 生产部 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 生产计划完成率 0.40 生产计划完成率应达到xx%以上，每增加（降低）1%加（扣） 设备完好率 0.30 产品合格率应达xx%以上，每增加（降低）1%加（扣）1分 工伤事故发生率 0.30 年度员工工伤事故最大允许发生率控制在xx‰，每增加（降 低）1‰扣（加）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 B C 90-100（含90） 80-90（含80） 良好 受评人（签字）： 合格 考核人（签字）： 2、资格与能力素质标准设置 下表给出资格与能力素质标准设置范例表，请根据您企业各部门人员的工作性质，选择相应的评价项目 资格与能力素质标准评价表（范例） 姓名 所属部门 评价项目 决策能力 权重 0.15 晋升职位 得分 分值区间 0-30 40-70 80-100 组织能力 0.15 沟通能力 0.1 团队合作能力 0.1 问题解决能力 0.1 学习能力 0.05 技术资格 0.1 技术成果 0.1 工作年限 0.1 学历 0.05 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 30 70 100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 能力素质标准 资格标准 记录人（签字）： 审核人（签字）： 下面以某生产制造型企业生产部班组长为例，说明资格与能力素质标准的设置： 某生产制造企业生产部班组长资格与能力素质标准评 姓名 所属部门 评价项目 能力素质标准 权重 组织能力 0.3 沟通能力 0.2 问题解决能力 0.2 晋升职位 得分 分值区间 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 能力素质标准 问题解决能力 学历 0.15 工作年限 0.15 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 资格标准 记录人（签字）： 审核人（签字）： 说明： 一般情况下：基层、中层职位每三年晋升一次，依据三年评价结果的平均分判断是否晋升；高层每五年 出班组长的绩效考核标准范例： 班组长关键绩效指标考核表 考核起止日期 考核日期 记录人 绩效评分标准 计算公式 到xx%以上，每增加（降低）1%加（扣）1分 得分 100*权重+（实际完成率-计划完成率）*100 100*权重+（实际完好率-计划完好率）*100 以上，每增加（降低）1%加（扣）1分 大允许发生率控制在xx‰，每增加（降 100*权重+（最大允许发生率-实际发生率）*1000 等级划分标准 D E 60-80（含60） 60以下 待提高 差 人（签字）： 人员的工作性质，选择相应的评价项目，确定权重。 与能力素质标准评价表（范例） 评分标准 面对问题有些优柔寡断，在别人的帮助下作出决策 能快速作出判断，作出正确的决策 能很快作出判断，作出科学合理的决策 复核人（签字）： 能在他人的帮助下做好组织工作 能独立地做好组织工作，实现工作目标 能高效地做好组织工作，实现工作目标 基本不了解下属或他人的顾虑和问题，很少与他们交流 能注意到下属或他人的顾虑和问题，并与他们交流 经常与下属交流，能迅速体会他人处境，设身处地地思考问题，产生思想共鸣 了解团队的任务，在团队中承担一般性工作，协助团队工作 能够运用专业知识，提出自己的建议，与同事交流工作，推动团队工作 善于接收别人的观点，与同事进行深入的交流，共同解决工作中问题，推动团队工作 能够对问题进行一般性分析，最终可以找到解决方案 能够运用逻辑思维分析问题，有效地解决问题，并能将结论记录下来以指导将来的工作 运用严密的逻辑思维，高效地解决问题，并利用结论合理地配置资源，把握整体战略方 学习能力一般 学习能力较强 学习能力很强 初级 中级 高级 2项及以下 3-5项 6项及以上 3年及以下 4-7年 8年以上 大专及以下 本科 研究生及以上 时间： 质标准的设置： 生产部班组长资格与能力素质标准评价表 评分标准 能在他人的帮助下做好组织工作 能独立地做好组织工作，实现工作目标 能高效地做好组织工作，实现工作目标 基本不了解下属或他人的顾虑和问题，很少与他们交流 能注意到下属或他人的顾虑和问题，并与他们交流 经常与下属交流，能迅速体会他人处境，设身处地地思考问题，产生思想共鸣 能够对问题进行一般性分析，最终可以找到解决方案 能够运用逻辑思维分析问题，有效地解决问题，并能将结论记录下来以指导将来的工作 运用严密的逻辑思维，高效地解决问题，并利用结论合理地配置资源，把握整体战略方 大专及以下 本科 研究生及以上 3年及以下 4-7年 8年及以上 时间： 果的平均分判断是否晋升；高层每五年晋升一次，依据五年评价结果的平均分判断是否晋升。请根据您企业的实际情况自行设 。请根据您企业的实际情况自行设定晋升周期。 第二部分：晋升通道设计的步骤 第三步：晋升评价 第二步： 面谈与试用 第一步： 评价 第三步： 结果公布 1、评价 根据第二步中已设置的绩效标准和资格与能力素质标准，按照员工实际表现打分，根据得分情况和等级 晋升总评分表 姓名 所属部门 评价指标 绩效 资格与能力素质 晋升职位 权重 0.7 0.3 评分 备注 总得分 等级 分值 结果 等级评定标准 A B ≥90 60-90 晋升 保持原职 C ＜60 下调 是否晋升： 记录人（签字）： 审核人（签字）： 时间： 注：请您根据您企业的自身情况自行调整各岗位人员绩效、资格与能力素质两个指标的权重。 下面以生产部班组长刘伟为例说明晋升评价过程： 晋升总评分表 姓名 刘伟 评价指标 绩效评价 资格和能力素质评价 所属部门 权重 0.7 0.3 生产部 评分 98.5 80 晋升职位 车间主任 备注 得分： 98.5×0.7+80×0.3=92.95 等级 分值 等级评定标准 A ≥90 B 60-90 C ＜60 结果 晋升 记录人（签字）： 保持原职 下调 是否晋升： 晋升 审核人（签字）： 时间： 2、面谈与试用（请根据您企业的情况决定是否要设置面谈和试用环节） 经过第一步的评价，获得晋升机会的人员将进入下一环节——面谈。面谈主要是各级领导针对上述评价 面谈合格者方可进入下一环节——试用。以下是面谈记录表示例： 员工晋升面谈记录表 所属部门 评价项目 综合项目 专业技能 姓名 评价维度 晋升职位 面谈纪要 态度 责任心 思想品质 沟通能力 创新学习能力 语言表达能力 组织协调能力 职业技能 职业兴趣 总评 签字： 晋升部门意见 签字： 人力资源部门意见 签字： 总经理意见 签字： 注：请根据您企业的自身情况选择合适的面谈内容。 对于面谈合格者，可安排在新职位上试用。试用结束后，各级领导对其在试用期内的表现进行评价。 晋升人员试用情况评价表 所属部门 姓名 晋升职位 晋升部门意见 签字： 人力资源部门意见 签字： 总经理意见 签字： 时间： 注：1.试用期一般为3个月，请您根据您企业情况自行调整。 3、结果公布 评价、面谈、试用均合格后，人力资源部确定晋升名单，形成文件，并公布张贴。 晋升评价结果 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 人力资源部门签章 晋升者姓名 所属部门 原职位 时间： 晋升职位 步： 结果公布 分，根据得分情况和等级标准判断是否晋升。 是各级领导针对上述评价过程中所未涉及到的方面与员工面谈， 面谈纪要 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 期内的表现进行评价。 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字（晋升人员）： 评价得分 第二部分：晋升通道设计的步骤 第四步：应用与改善 1、应用 晋升通道设计可应用于以下三个方面： 一是职位/级别晋升，职位/级别晋升是对员工工作能力的肯定和进一步期待，对员工起到报奖和鼓励双重 二是薪酬调整，员工职业的发展应与薪酬待遇相对应； 三是激励员工，让员工看到工作的希望，激励员工发挥潜能，使企业与员工双赢。 晋升通道 职位 / 级别晋升 薪酬调整 激励员工 2、改善 改善包括晋升通道设计的完善和员工的自我完善。 改善 晋升通道设计和评价标准的完善 通过培训和自我学习使员工自身完 对员工起到报奖和鼓励双重作用； 赢。 激励员工 训和自我学习使员工自身完善
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员工晋升竞聘管理流程
员工晋升管理 （三） 员工晋升竞聘管理流程 员工晋升竞聘管理流程 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通,满足公司和员 工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐 级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可 以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋 升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位 空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及操行； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 1 五、 晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定； (2)副经理以上由董事长核定； (3)各部门主管或助理，由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各 级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执 行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条 件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 部门普通员工－部门主管或助理－部门经理或副经理—公司经理或副经理—高层—董事会—股东 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择如工程到预 算，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。（集团—开发公司—环境公 司—酒业公司—贸易公司—物业公司） 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。 各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。 二、 实行新员工与部门经理谈话制度。 2 新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业 兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工 谈话制度执行情况。 三、进行个人特长及技能评估。 人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》（附件 一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每 两年填写 一次，新员工转正后一个月内填写。 四、人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规 划，结合自身实际情况填写。 人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。 五、人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、 晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与 方向。 七、员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未 来发展的需要。 八、职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划 调整的依据。 3 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 1 2 3 4 5 6 职等类别 主管人员 管理人员 职务名称 职能部门主管或助理 技术部门主管或助理 职能部门经理或副经理 技术部门经理或副经理 公司经理或副经理 高层 学历要求 专科以上 本科以上 职称 初级 中级 中级 高级 中级 中级 工作经验 二年以上相关工作经验 四年以上相关工作经验 八年以上相关工作经验 十年以上相关工作经验 员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上，且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每两年组织 一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别、数 量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步 审查后交人力资源部 队； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、公司经理核查后交人力资 源部。 4 3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织 用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》 (附 件四:主管人员适用；附件五:管理人员适用)。 4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、聘任期 一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主 管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满半 年， 跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较 大发展潜力的员工，储备领导者优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管 理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执 行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 5 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位是公 司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是需要 建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。 公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年 度考核成绩为“不可接受”的； (2)连续两次季度考核为“不可接受”， 同时年度考核为“需要改进”的； (3)连续两年年度考核为“达到要求” 的。 二、收集每个个案的资料，并进行分析。 对于部门经理层，由人力资源部准备个人材料，组织对不合格的领导者进行讨论与分析。对于主管人员， 由所在部门准备个人材料，人力资源部和所在部门经理进行分析。 三、决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法报总经 理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换：对于能力不适合现 职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立 在短期内(3-6 个月)必 须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其他措施处理。 6 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。 第八章 附 则 本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1. 管理职务晋升推荐表 2. 员工晋升申请表 3. 员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 4. 员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 附件一: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 年龄 户口所在地 最高学历 所学专业 政治面貌 毕业学校 个人爱好及特长 计算机水平 参加工作时间 工作年限 在本公司工作年限 现 部门 职务 拟 推荐： 籍贯 任 职 聘任日期： 年 晋 位 升 职 月 日 累计聘任年限 □晋升 拟晋升部门（公司） □后备领导者 拟晋升职务 年 个月 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 部门负责人意见 公司负责人意见 7 职缺状 况 ○是 ○后备人才 ○否 ○其它 考核成 绩 历年考核成绩达规定的标准是： 人力资源 部任职资 格审查 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 办理； 审核意见 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门 职务 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 附件二： 员工晋升申请表 申请日期 : 部 门 原任公司/部门 新任公司/部门 个人资料 公司经历 晋升说明 人力资源部复核 总裁/副总裁 年 月 日 姓 名 原职位 新职位 年龄: 年 月 学历 : 外部年限 : 年, 内部年限: 入职日: 年 月 公司 部 公司 部 公司 部 公司 部 公司 部 公司经理 日生, 岁 年, 合计 : 日 年, 年, 年, 年, 年, 职务 职务 职务 职务 职务 年 : : : : : 部门负责人 8 附件三： 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 姓名： 考核项目 拟任职部门： 考核内容 1、把工作放在第一位，努力工作 2、对新工作表现出积极态度 工作态度 3、忠于职守 4、对部下的过失勇于承担责任 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计 划并确定资源 工作与团体协作 2、按照员工能力和个性合理分配工作 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 管 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 理 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 监 督 4、在人事安排方面下属没有不满 1、经常注意保持下属的工作积极性 指 2、主动努力改善工作环境的提高效率 导 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 协 调 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 工 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 作 3、工作总结汇报准确真实 能 力 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 主管评语 拟任职职务： 分值 员工自评 主管评估 小计 20 30 20 15 15 100 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 9 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表 （管理人员适用） 姓名： 序号 项目 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 拟任职部门： 拟任职职务： 要素 分值 员工自评 主管评估 小计 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动调动 各方面资源以实现目标 团队合作 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人积极的 10 反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方法 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 不断创新 10 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法改善工 作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要求 快速学习并不 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪本行 15 断分享知识 业先进技术和发展趋势 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 责任心与 工作尽心尽责，任劳任怨 15 主动性 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难问题 并着手解决 保证完成每一项工作的准确性与及时性 15 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强的数据 工作能力 10 观念 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方或表 10 达自己的意图 合计 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 10
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XX地产年度员工晋升操作指引
年度员工晋升操作指引 —A/0— 文件编号：GL-S1-XZ-014 编制部门：行政人事中心 2015 年度员工晋升操作指引 第一部分 总则 1.0 目的 为选拨内部优秀人才，激发员工工作潜力与激情，并建立起公平、公正、公开的员工职业 发展通道，拓宽员工内部职业发展空间。 2.0 适用范围 适用于 XX 地产所有在编员工（不含总裁级员工）。 3.0 职责分工 3.1 行政人事中心 3.1.1 制定年度员工晋升操作指引办法等相关文件，发布全国范围内的员工晋升活动通知。 3.1.2 组织经理级及以上级别岗位以及集团总部经理级以下级别岗位的晋升工作。 3.1.3 指导、监督各城市公司公平、公正、公开地开展员工晋升工作。 3.1.4 完成本年度全公司员工晋升总结工作。 3.2 城市公司总经办 3.2.1 组织本单位主管级及以下员工晋升工作。 3.2.2 配合行政人事中心提交员工晋升工作的相关表单及资料。 3.2.3 完成本单位的员工晋升总结工作。 3.3 总裁办 负责新晋升员工岗位名称及 OA 权限调整事宜。 3.4 审计监察中心 负责对存在异议的晋升员工进行专项审计调查，并出具调查报告。 3.5 用人部门 3.4.1 提请本部门员工晋升申请。 3.4.2 配合人力资源部/总经办完成本部门员工的晋升考核。 第二部分 晋升操作程序 1.0 晋升条件 符合以下所有条件者，方可提报晋升申请： 1.1 待晋升岗位存在岗位编制空缺； 1.2 司龄须满 1 年（含）； 1.3 上 1 年年度绩效考核灯号为绿灯及以上； 1.4 最近 1 年各月度绩效考核黄灯个数不多于 2 个； 1.5 上半年度敬业度平均分不低于 4 分。 1.2 晋升流程 1.2.1 用人部门提报《员工晋升申请表》（附件 1）后，由人力资源部/总经办进行晋升资格审 核。 1.2.2 晋升资格审查通过后，由人力资源部/总经办组织相关部门进行晋升前考核。 1.2.3 晋升前考核通过后，由人力资源部/总经办进行为期 3 日的 OA 公示，接受员工监督。 第1页共4页 1.2.4 人力资源部/总经办组织审计监察中心对员工申诉异议进行调查，并出具调查报告。 1.2.5 晋升前考核通过后，调整员工岗位为待晋升岗位的“见习岗位”，并制定晋升后考核要 求。 1.2.6 晋升后考核通过后，正式发布任免通知并知会总裁办调整员工岗位及 OA 权限。 1.2.7 晋升审批流程及权限： 集 团 总 部 员 工 岗位级别 用人部门 职能中心 行政人事中心 业务直管副总裁 / 分管人力 负责人 人力资源部 总裁助理 副总裁 副总裁/总裁助 提交申请 理级岗位 总监级岗位 经理级岗位 提交申请 经理级以下岗 提交申请并 位 考核 执行副总裁 总裁 审核 考核并审核 审批 审核 审批 提交申请 考核并审核 审核 考核并审核 审核 审核 审批 审核 审批 总监级及以上岗位由行政人事中心人力资源部提报晋升申请。 经理级岗位由职能中心总监向行政人事中心人力资源部提报晋升申请。 主管级及以下岗位由部门经理向行政人事中心人力资源部提报晋升申请。 城 市 岗位级别 公 城市总级岗位 司 经理级岗位 员 工 经理级以下岗位 用人部门 提交申请 提交申请并 考核 总经办 城市总 审核 考核并审核 审核 审批 行政人事中心 分管人力 人力资源部 副总裁 提交申请 审核 执行副总裁 总裁 考核并审核 审批 审批 城市总级岗位由行政人事中心人力资源部提报晋升申请。 经理级岗位由总经办提报晋升申请。 主管级及以下岗位由部门经理向总经办提报晋升申请。 1.3 晋升考核 1.3.1 晋升考核主体 采取业务直管上级评分制，由业务直管上级对下级直接进行晋升考核评分。 1.3.2 晋升考核方式 晋升考核分为晋升前考核与晋升后考核，任一考核阶段不通过者，均不能正式晋升。 1.3.3 晋升考核时间 凡拟安排员工晋升，均需于拟晋升前 15 日进行晋升前考核，考核通过后，设立 1-3 个月晋升 考察期，由直接上级与员工共同制定《晋升考察期工作任务及考核标准表》，于考察期满前 10 日，另须进行晋升后考核，考核通过后，方可调整岗位与发布任免通知。 1.3.4 晋升前考核维度及标准 考核维度及权重： 考核主体 考核维度 直接上级 考核权重 工作态度 主人翁意识、积极主动、成就动机 15% 工作能力 岗位胜任能力 25% 工作业绩 岗位工作业绩 40% 企业文化理念认同与践行与否 20% 企业文化认可度 具体内容 考核达标标准： 考核满分 100 分，仅当考核分数大于或等于 60 分时，方可达标。 第2页共4页 详细内容参照：《员工晋升前考核表》（附件 2） 1.3.5 晋升后考核维度及标准 晋升前考核通过后即行将原岗位调整为待晋升岗位的“见习岗位”，并由新晋升员工与 其直接上级于调整岗位后 5 日内，共同制定晋升考察期的工作任务及考核标准，形成 《晋升考察期工作任务及考核标准表》（附件 3）并报备人力资源部/总经办。 晋升后考核则按照先前制定的《晋升考察期工作任务及考核标准表》，由新晋升员工直接 上级于考察期满 10 日前，进行评分与定级后，交由人力资源部/总经办。 晋升后考核达标，则由人力资源部/总经办进行调岗操作及发布任免通知，并按照评定 的等级与薪酬绩效部进行沟通，由后者按照相关规定进行相应薪酬操作；晋升后考核不 达标，则须复职原岗位或按照公司业务现状，另行安排。 晋升后考核标准及定级 考核分数 分数85 分 考核等级 D 达标情况 不达标 85 分≤分数90 90 分≤分数95 分 分 C B 95 分≤分数≤100 分 A 达标 1.4 晋升名单公示 1.4.1 通过晋升前考核的总监级/城市总级及集团总部员工，由人力资源部进行 OA 公示 3 个工 作日，接受全体员工的监督与异议申诉。 1.4.2 通过晋升前考核的城市公司员工，由总经办进行进行 OA 公示 3 个工作日，接受全体员 工的监督与异议申诉。 1.4.3 由人力资源部/总经办协同审计监察中心对员工申诉进行调查，并于 10 个工作日内，形 成处理意见报告提报行政人事中心总监审批。 1.4.4 经调查核实，待晋升员工确实存在问题者，将取消本次晋升资格。 第三部分 附则 1.0 本制度由行政人事中心负责解释、修订，经集团专业分管领导审批颁布，自颁发之日起生 效。 2.0 附件 2.1 GL-S2-XZ14-01 员工晋升申请表 2.2 GL-S2-XZ14-02 员工晋升前考核表 2.3 GL-S2-XZ14-03 晋升考察期工作任务及考核标准表 第3页共4页
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