转正晋升考核表
XXXXXX有限公司 转正 晋升考核表 考核对象：管理类=主管级（含）以上转正人员 姓 名 工 入厂日期 考核时段： 号 部 见习日期 年 月 门 核 内 年 见习岗位 容 评分标准 优 秀 分值 良 合 一 好 格 般 出色的完成工作任务得10分 为公司创造了可观的利润或节约了大量的成本得 10分 能为企业带来创新技术或好的管理理念得10分 10 8 6 4 2 10 8 6 4 2 10 8 6 4 2 取得的成果 在各自管理的领域中取得显著成果得10分 10 8 6 4 2 组织管理能力 能对管理范围有效统筹、指挥、组织得5分 5 4 3 2 1 工作能力 沟通协调能力 （20%） 培养下级能力 能积极沟通、协调处理问题，不回避得5分 5 4 3 2 1 能及时发现及培训有潜质的下属得5分 5 4 3 2 1 及时参加公司的相关培训且不断学习得5分 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 考核项目 评分指标 工作完成情况 效益及成本控 工作业绩 制 （40%） 管理创新 学习能力 工作主动性 工作非常主动、从不抱怨得5分 工作态度 (15%) 团队协作能力 相互支持与帮助，保持良好的团队工作氛围得5分 工作责任心 有非常强的责任心，对待工作一丝不苟得5分 不合 格 人际关系 待人处事和谐，能主动调节相应人际关系得5分 5 4 3 2 1 个人修养 素养深厚，具有深厚的知识内涵得5分 5 4 3 2 1 为人处事 对待下属公平、公正、公开得5分 5 4 3 2 1 遵章守纪 (10%) 违纪情况 有任何违纪通报本项不得分 5 4 3 2 1 出勤状况 迟到、早退、请假一次扣1分，旷工扣5分 5 4 3 2 1 否决项 责任事故损失 品格 (15%) 综合得分 评估得分 直属上级 审核意见 直属上上级意 见 签名： 日期： □A级：优秀（95分以上） □D级:一般（65-75分） 签名： □B级：良好（86-95分） □E级:不合格（65分以下） □按期转正（适用于考核得A级、B级、C级人员） 日期： □C级:合格（76-85分 ） □延期转正（适用于考核得D级人员） □试用不合格（适用于考核得E级人员） 生效日期： 签名： 人力资源 部经理 评分 直属 直属 上级 上上级 安全（含工伤）、工作品质和产品缺陷等过失责 发生任何过失责任者，本期 考核不合格，其它评分无效 任 计分方式：直属上级评分x60%+直属上上级评 分x40% 人力资源 主管意见 月 日 原岗位 考核日期 考 日至 年 月 日 日期： 人力资源总监 签名： 日期： 签名： 日期： 1.主管级---直属上级包含：厂长/经理/总监 直属上上级包含：总监/总经理；经理级（含以上）---直属 考核备注 上级包含：总监/总经理； 说明 2.考核时请根据岗位工作实际情况认真完成《工作总结报告》作为考核评价重要依据,具体格式可参考附页. 试用期满最后一周内到人力资源部领取《转正考核表》填写基本信息，并附上考核期间的工作总结 考核流程 报告提交 直属上级考 评 人力资源部 薪资调整 薪资不变 □ 薪资调整 □ 建议调整为 总部人力资源 元； 签字： 备注： 薪资不变不用填 人力资源总监 日 期： 人事存档
2 页
307 浏览
专业技术职务任职资格评审表(初级职务晋升)
编号： 专业技术职务任职资格评审表 单 位 姓 名 现任专业 技术职务 评 审 任职资格 申报专业 联系电话 填 表 时 间： 贵 州 省 2015 年 7 月 15 日 人 事 厅 印 制 填 表 说 明 1、本表供评审专业技术职务任职资格使用。1—7 页由被评 审者填写，8—11 页由人事组织部门填写。填写内容应经人事 组织部门审核认可。 2、一律用钢笔或毛笔填写，内容要具体、真实，字迹要端正、 清楚。 3、“最高学历”的“毕(肄、结)业时间”，应将非选择项用 笔划去。 4、“考试成绩及答辩情况"栏填写理论考试、答辩考核、人机 对话成绩及其它考试情况。 5、“年度及任职期满考核结果”栏，由人事组织部门填写 任职期内历年考核结果情况和任职期满考核结果。 6、“任现职后主要专业技术工作业绩”栏如填写内容较多， 可另加附页。 7、“教师资格情况”栏,仅限于高教、中专、技校、中、小学系 列教师申报晋升职称时填写。 基 本 情 况 姓 现 名 性别 名 曾用名 出生 日期 标准 工资 出生地 参加工作时间 最高学历 民族 相 片 身体状况 毕(肄、结) 业 时 间 学 校 专 业 学 制 学位 第一学历 第一学历 现任专业技术职务 及任职时间 现从事何种专 业技术工作 专业技术职务任职资格 (取得时间及审批机关) 懂何种外语 外语考试 情 况 计 算 机 考 试 情 况 教 师 资 格 情 况 国家级合格 省内合格 免试 当年参考 √ 国家级合格 省内合格 免试 √ 是否职得教师资格 教师资格证书编号 现(兼)任行政职 务 及任职时间 何时加人中国共产党 (共青团)任何职务 何时何地参加何种 民主党派任何职务 参加何种学术团 体、任何种职务 有何社会兼职 -1- 当年参考 工 起 止 时 间 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 作 经 历 单 位 -2- 从事何专业 技术工作 职务 任现职前主要专业技术工作业绩 起止时间 专业技术工作名称 (项目、课题、成果 等) 工作内容、本人起何作用 (主持、参加、独立、日常 工作量) -3- 完成情况 及效果 学习培训经历 （包括参加专业学习、培训、国内外进修等） 起止时间 专业或主要内容 -4- 学习地点 证明人 任现职后主要专业技术工作业绩（一） 起止时间 工作内容、本人起何作用 专业技术工作名称 (主持、参加、独立、日常 (项目、课题、成果等) 工作量) -5任现职后主要专业技术工作业绩（二） 完成情况 及效果 起止时间 专业技术工作名称 (项目、课题、成果等) 工作内容、本人起何作用 (主持、参加、独立、日常 工作量) -6- 任现职后著作、论文及重要技术报告 完成情况 及效果 日 期 出版、登载、获奖或在学 术会议上交流情况 名称及内容提要 -7 考 试 成 绩 及 答 辩 情 况 合(独) 著、译 日 期 考试种类 考试科目 考试成绩 组织考试单位 1—8 页属实。 答 辩 情 况 公 负责人： 章 2015 年 7 月 16 日 -8- 年 度 及 任 职 期 满 考 核 结 果 该同志任现职以来近 5 年年度考核结果如下： 公 负责人： 2015 年 7 月 16 日 章 -9- 单 位 推 荐 意 见 基 层 单 位 意 见 考核合格，同意推荐评审 学 级教师任职资格。 公 章 2015 年 7 月 17 日 负责人：学校校长 呈 报 单 位 意 见 同意推荐评审 学 级教师职务任职资格 公 负责人：何建宏 章 2015 年 7 月 18 日 主管部门意见(地、州、市人事部门意见) 同意推荐评审 学 级教师职务任职资格 公 章 负责人：尹肇中 2015 年 7 月 19 日 -10评审审批意见 专 家 评 议 组 或 同 行 专 家 意 见 签字 年 总人数 参加人数 表 决 结 果 赞成人数 评 审 组 织 意 见 月 日 备注 反对人数 公 章 主任签字 年 月 日 负责人 年 月 日 人 事 部 门 审 批 意 见 -11-
13 页
340 浏览
员工转正晋升考核表
员工转正/晋升考核表 考核日期： 年 月 日 以下由被考评者本人填写： 部门 姓名： 考评项目： 职务 学历 □转正 □晋级 入职日期 述职报告 一、请简要列明本期完成的主要工作业绩。 二、简述本人在本期工作存在的不足之处及今后的发展目标。 三、就所在岗位的了解，提出合理化建议。 四、补充内容。 以下由员工的直接领导及间接领导进行考评。 （员工考核除管理能力以外的四项，管理人员考核五项） 被考核人姓名： 1 类别及 权重 考评 项目 积极 性 工作态 度 （20） 工作 热忱 责任 感 纪律 性 业务知 识 （20） 团队协 作 （10） 项目描述 企业 文化 规章 制度 工作 流程 专业 知识 团结 尊重 合作 工作 量 执行 能力 力完成各项业务工作，不断改进工作方 评价 评分 评价 5 法， 是否以高度的热忱面对挑战，认真而努 力工作，表现出不达目的绝不罢休的态 5 度 是否能尽职尽责，敢于承担责任，面对 困难想办法解决，而不是设法逃避 5 是否遵纪守法，严格遵守公司各项规 定、流程或上司指示，忠于职守，表里 5 如一 是否充分了解企业文化、战略目标等 5 是否充分了解与业务相关的规章制度 5 是否充分了解与业务相关的各项流程 5 是否充分、全面的掌握岗位必备专业知 识 5 是否关心、尊重上司、同事、下属 5 是否积极、主动配合他人工作，乐于助 人 5 工作量是否满负荷 5 PDCA(工作计划、执行、检验、改进 )能 力是否能按时、按量、按质完成各项任 5 务 工作 是否善于总结工作，思路清晰，处理问 力 方法 题灵活、高效 （30） 创新 是否善于观察、总结，就工作及管理上 能力 提出建设性建议 沟通 是否具备独立沟通能力、交际能力、公 协调 共关系能力 学习 接受新知识的速度、方法、积极性，是 能力 否能学习致用 领导 是否自信、专业、有责任感，处理问题 能力 是否客观、公正， 激励 能否明确目标，激励下属，增强团队凝 管理能 能力 聚力 力 培训 是否能对下属进行系统的培训，提升下 （20） 能力 属的专业能力及综合素养。 能力 评分 是否不用指示或命令，能自主自发地努 业务能 决策 分 分管领导评分 直接领导 满 5 5 5 5 5 5 5 能否对任何事情进行客观正确的判断， 分析现状，合理规划，决策果断，行动 5 迅速 部门考核得分 2 以下项目由人力行政中心考评 迟到/ 未按规定打卡、迟到、早退每次扣 0.5 分 4 请假 未按规定请假每次扣 1 分 4 旷工 旷工每次扣 2 分 4 早退 日常表 现 （20） 未按规定参加培训每次扣 1 分 培训 4 加 分 记录： 书面表彰：每次加 3 分，物质奖励： 每次加 5 分 记录： A 类：扣 1 分/ 减 分 次，B 类：情节较 轻扣 3 分/次，情节 较重扣 5 分/次 整理、整顿、清洁、清扫、素养、安 7S 全、节约 4 总分： 评价： 员工（总分 100 分）： 管理人员（总分 120 分）： 优秀：90 分以上； 良好：80-89 分； 合格：70-79 分； 尚待观察：60-69 分； 不能胜任：60 分以下 优秀：110 分以上； 良好：100-110 分； 尚待观察：80-89 分； 不能胜任：70 分以下 合格：90-99 分； 月度考核成绩： 第一月： □S（优秀） □A（良好） □B（合格） □C（尚待观察） □D（不能胜任） 第二月： □S（优秀） □A（良好） □B（合格） □C（尚待观察） □D（不能胜任） 第三月： □S（优秀） □A（良好） □B（合格） □C（尚待观察） □D（不能胜任） 注：连续两月得“S”，且绩效突出者，可提前进入转正评议；连续两月为“C”者，将进入培训阶段，推迟转正时间或进行调岗。连 续 两月为“D”者，原则上公司不再录用，不必进行转正评议。 评定前职位： 评定前工资： 工资级别： 转正/考评后职位： 建议工资： 工资级别： 最终评审职位： 评审工资： 工资级别： 工资增长幅度： % 生效时间：自 年 月 日起 员工签名： 人力行政中心审核： 总经理审批： 3
3 页
284 浏览
腾讯阿里百度BAT人才体系的职位层级、薪酬、晋升标准大全
【腾讯/阿里/百度】BAT 人才体系的职位层级、薪酬、 晋升标准大全 互联网圈有这么一句话：百度的技术，阿里的运营，腾讯的产品。那么代表互 联网三座大山的 BAT，内部人才体系有什么区别呢？今天智小培就带领大家看 一看~文末有彩蛋哦！ ★ 腾讯 ★ 1 职级 腾讯职级体系分 6 级，最低 1 级，最高 6 级。同时按照岗位又划分为四大通道， 内部也叫“族”，比如： 产品/项目通道，简称 P 族 技术通道，简称 T 族 市场通道，简称 M 族 职能通道，简称 S 族 以 T 族为例，分别为： T1：助理工程师（一般为校招新人） T2：工程师 T3：高级工程师 3-1 相当于阿里的 p6+到 p7（能力强可能到 p7） T4：专家工程师 T5：科学家 T6：首席科学家 目前全腾讯貌似就一个 T6。 每一级之间又分为 3 个子级，3-1 是任命组长/副组长的必要条件，其他线也是 这样。T4 基本为总监级，也不排除有 T3-3 的总监，因为 T4 非常难晋级。 2 晋升 腾讯的晋级还是很困难的。尤其是 T2 升 T3，T3 升 T4。非常多的人卡在 2-3,33 没办法晋级。有的小伙伴做了 3、4 年的 2-3 也升不上去啊。 3 薪水 腾讯薪资架构：12+1+1=14 薪 年终奖：看部门盈利情况，一般是 3 个月 级别越高 base 薪酬也越高，一年根据你的 performance 大概能发 15.3 个月至 18 个月的工资，T3.1 的 base 2w+，T3 以上级别的员工都会有股票期权，腾讯 09 以前的员工赚钱主要靠股票，从 08 到现在股票 up 了 500%+，T5+的 base 薪酬在 600w~800w/年。 4 人才 人才流动的可能： 在深圳：很多腾讯员工都买了房，当你的房子，妻子的工作，儿子的学校，你 的朋友圈，都在一个城市的时候，换城市就有困难了。所以只能挖一些比较浅 的人走。 在北京：人数不少，不过骨干员工不多。腾讯视频的主要团队在北京的倒是不 少。 在成都、大连：在这些二线城市，腾讯就是当地最好的互联网公司了，提供的 待遇也是非常高的，不少人都对自己的薪资比较满意，工作环境也很满意。跳 槽的可能性低了很多。 人才结构： 腾讯的研发序列硕士学历的占多度，211 大学，985 大学占多数。大家都知道 腾讯研究院解散了。去年走出来很多人，腾讯人才创业比例不高。 在腾讯最常碰到的晋升问题就是天花板。可能新人进去，学东西会很多，但业 务线就这些，没有那么多坑，自然也就很难晋升高级岗。 在腾讯最悲剧的时刻就是公司有收购和整合。搜狗合并，搜搜的人哭了，京东 合作，易迅的人哭了。在腾讯跳出来碰到最大的问题就是，外面的公司太不完 善了。 ★ 阿里巴巴 ★ 1 层级 阿里的职称大部分都归纳在 P 序列 ,你的 title+工种。比如 P7 产品经理=产品专 家。 一般到 P3 为助理 P4=专员 P5=资深专员 P6=高级专员（也可能是高级资深） P7=专家 P8=资深专家（架构师） P9=高级专家（资深架构师） P10=研究员 P11=高级研究员 P12=科学家 P13=首席科学家 P14=马云 同时对应 P 级还有一套管理层的机制在： M1=P6 主管 M2=P7 经理 M3=P8 资深经理 M4 =P9 总监 M5= P10 资深总监 M6 =P11 副总裁 M7=P12 资深副总裁 M8=P13 子公司 CEO 或集团其他 O M9=P14 陆兆禧（前马云） 在阿里早些时候 P 级普遍偏低，专员可能是 P2 这样，后来有了一次 P 级通货 膨胀，出现了更多的 P 级。在阿里只有 P6（M1）后才算是公司的中层。不同 的子公司给出 P 级的标准不一样。 比如：B2B 的普遍 P 级较高，但是薪资水平低于天猫子公司的同级人员。同时 到达该 P 级员工才有享受公司 RSU 的机会。（低于 P6 的除非项目出色有 RSU 奖励，否则 1 股都拿不到） 2 晋升 晋升很简单： 1. 晋升资格：上年度 KPI 达 3.75。 2. 主管提名。一般 KPI 不达 3.75 主管不会提名。 3. 晋升委员会面试。（晋升委员会组成一般是合作方业务部门大佬、HRG、该 业务线大佬等。） 4. 晋升委员会投票。 P5 升 P6 相对容易，再往上会越来越难，一般到 P7 都是团队技术 leader 了， P6 到 P7 非常难，从员工到管理的那一步跨出去不容易，当然有同学说 P 一般 都是专家，M 才是管理，actually，专家线/管理线有时并不是分的那么清楚的。 3 薪水 • 阿里薪资结构：一般是 12+1+3=16 薪 • 年底的奖金为 0-6 个月薪资，90%人可拿到 3 个月 • 股票是工作满 2 年才能拿，第一次拿 50%，4 年能全部拿完 ★ 百度 ★ 1 层级 百度的级别架构分成四条线。 技术序列 T：T3 - T11 （一般对应阿里高一级序列，如：百度 T3=阿里 P4，T5/T6 属于部门骨干，非常抢手，人人猎中相当一部分 offer 人选都来自这 个序列） 产品运营序列 P：p3-P11 （产品和运营岗，对应阿里高 1-1.5 级序列百度 p3= 阿里 P4-P5 之间) 后勤支持部门 S ：S3-S11 (主要是公共、行政、渠道等等，晋升比较困难) 管理序列 M：M1-M5 (每一级又分为 2 个子级 M1A、M1B , 最低的是 M1A， 至少是部门二把手了，李明远是 M3.2，以前的汤和松都是这个级别，李彦宏是 唯一的 M5，其实从 M3 开始就有机会加入 E——star，类似于阿里的合伙人会 议，属于最高战略决策层。 2 薪资 月薪*14.6（12+0.6+2）,其他岗位：月薪*14 T5 以上为关键岗位，另外有股票、期权。T5、T6 占比最大的级别，T8、T9 占 比最小，级别越高，每档之间的宽幅越大。 3 晋升 基本上应届毕业生应该是 T3，但是内部晋升非常激烈。公司那么大，部门和部 门之间有业务竞争，肯定也有人才竞争。 通常应届毕业生入职 1 年多能升到 T4，但如果你的部门业务足够核心，或许 1 年就可以了。3 年升 T5。从目前百度的情况来看，核心工程师集中在 T5/6，但 是从 5/6 到 7 是非常艰难的过程。 百度是很唯 KPI 至上的，其次部门很核心，再次老大话语权比较高，相对晋升 容易些。 一般情况分 2 种： 1. 自己提名，当你自己觉得已经具备下一 level 的素质，可以自己提名，提名后 进入考察期，主管设定考察期目标，考察通过顺利晋升，考察不通过维持原层 级不变； 2. 主管提名，如果是主管提名，一般都是直接通过的，但是如果你现层级已经 比较高了，那就不是直接提名这么简单了。 P.S.如果你能升到 T7，基本上是 TL 的级别，写代码/直接做业务的时间就很少 了。
6 页
357 浏览
员工调动调薪晋升申请及审批表
1 员工调动/调薪/晋升申请及审批表 填表日期： 姓 名 部 门 职 位 □ 部门主管推荐申请 □自荐申请 □ 调动 □ 晋升 申请类别 □ 调薪 原部门 申请部门 原职位 申请职位 原薪资 申请薪资 具体申请内容： 直属部门负责人意见： 运营总监审批： 人力资源部审批： 备注:此表一式二份，财务部一份，人力资源部复印留档一份。 □ 其他 2
2 页
351 浏览
电商公司晋升制度
维客泰美电子商务发展有限公司 员工职业通道和晋升管理制度（试行） 第一章 总 则 第一条 为加强和规范公司员工职业晋升管理，引导员工职业生涯发展的途径和方向，确立员 工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制定本办法。 第二条 本制度（试行）按照公平、公开、科学、统筹的方针执行。按照临时性发起和制度性发 起两种情况执行。晋升程序双向执行，公司和员工均可为发起人。 第二章 岗位晋升通道示意图及路径 第三条 岗位基本层级划分 公司按照现有人力资源配置和发展需要，将岗位设定为基础类、专业类、管理类三个大类别。 晋升按照逐级指向、多向发展、特殊通道（不仅限于此三类）的方式执行。 管理类：主要包括业务支持部门和部门管理、领域管理岗位（企业管理、人力资源、财务、行政 生产储运管理和经营销售管理等）的岗位。 专业类：主要包括了各部门各岗位具备丰富经验和事务处理能力，并融入、认同公司文化和理 念，具有一定的在职工龄的员工或在公司各部门运营架构中起到核心和主要作用的岗位。 基础类：指具备基本的事务处理能力，在对公司实际的事务操作上还处在熟悉或接受阶段， 或在公司各部门运营架构中处于最基本的支持单位。 第四条 职业发展路径 员工职业发展路径包括纵向的职级晋升和横向的跨序列拓展。通过纵、横向的发展，丰富员工 职业发展的通道，使员工获得更多的发展机会。 纵向发展：员工在职业发展中按岗位级别，从基本类上升至管理类，呈线性发展趋势；其变 动基本上按照岗位能力、在岗时间、岗位级别（不仅限于此三类）等方面体现差异性。最终归 属于管理性质。纵向发展是公司内部职级的主要晋升路径。公司鼓励员工努力工作并提升自己 的能力水平，在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提升时，公司考虑员工的发展意 愿，结合员工本人能力特点和公司对人才的需求状况，帮助员工规划个人发展方向。管理人员 沿管理序列的提升意味着员工享有更多的参与制定决策的权力，同时也需承担更多的责任。 横向发展：员工在职业发展中按照能力级别，从基础类上升至专业类，并在专业类发展至行 业或技术领域的精通、专家性质。呈横向性发展。基本上按照岗位能力、专业水准、技术能力等 方面体现差异性。最终归属于专业领袖性质。员工除了在本岗位路径内按照岗位层级的要求晋 升外，对不同的路径之间，考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供跨路径拓展的平台和机 会。主要以内部调配和招聘方式体现。专业人员沿经营或技术路径的提升意味着员工具有更强 的独立性，更高的能力，同时拥有更多从事专业活动的资源。 第五条 职业通道示意图 执行董事 C E O 管 理 类 供应 总监 销售 总监 财务 总监 营销 总监 客服 总监 常务执行总 监 人事专员 经 理 基 础 类 专 业 类 采购专员 行政专员 公司资源供 应 部门高级员 工 行业系统专 家 部门行业精 英 部门中级员 工 操作实践创 新 机构院校培 训 部门初级员 工 学术理论著 述 售前专员 售后客服 主 管 培训聘用讲 师 市场部专员 分销各专员 策划各成员 储运组员 组 财务组员 长 第三章 晋升层级职责及资格定义 第六条 晋升层级职责（见公司各《岗位职责》、《部门职能》） 第七条 各层级资格定义 三大岗位序列中各个晋升层级职责以及资格的总体定义如下表。其中工作经验指从学校毕业后 从事本专业的最低工作年限要求；司龄指在本公司担任本岗位下一层级岗位的最低工作年限 要求（如高级员工的司龄要求 2 年，指的是担任专员岗位至少两年的候选人才有资格参与高 级专员的晋升） 专业类岗位层级资格定义： 岗位层级名称 级别 员工 角色要求 初级员工 在业务领域具备初步的知识和系统认知，具备一定的解决和完成任务 的能力。 中级员工 能通过发挥专长在某一业务领域独立工作， 有较好的业务认知和思 想，但熟练程度有进一步提升空间。 高级员工 行业 精英 部门精英 业界 专家 领域专家 具有该领域较为丰富的经验和技能；在某一领域独立开展工作，并能 够对本领域内其他专业人员提供一定的技术指导。 对部门业务整体比较熟悉；对行业系统认知较深刻，有一定的成熟理 论思想和执行办法；在业务完成上起到表率和领头作用；具备熟练和 操作水准和较高的效率；具备较好的指导能力。 在部门业务和行业领域内有丰富而成熟的知识体系；具备深厚的操作 经验和心得；具有潮流性的业界思想和理论；具备优秀的开拓创新精 神和能力；具有准确、高效、直接的解决办法；具有较好的学习能 力；具备极佳的敬业精神。 职称要求＊ 小学/初中 初中 高中 大学 资深 导师 优秀讲师 在部门业务和行业领域内有丰富而成熟的知识体系；具备深厚的操作 经验和心得；具有潮流性的业界思想和理论；具备优秀的开拓创新精 神和能力；具有准确、高效、直接的解决办法；具有较好的学习能 力；具备极佳的敬业精神；具有优秀的口才和表达能力；具备较强的 逻辑思维能力；具备较好的价值观体现；具有开阔的思想和包容性； 对传道解惑有较好的兴趣和爱好 管理类岗位层级资格定义： 岗位层级名称 初级专员 专业 人员 中级专员 高级专员 组长级 主管 层级 经理 层级 高层 管理 主管级 高级管理 职能总控 角色要求 职称要求＊ 不独立负责某一业务模块工作，或负责 某一业务模块中的部分工作；需要在 中级或高级专业人员的 指导下，开展局部或初级的信息收集、执行以及分析、处理工 作。 能通过发挥专长在某一业务领域独立工作，但熟练程度有进 一步提升空间。 小学/初中 具有该领域较为丰富的经验和技能；在 某一领域独立开展工作，并能够对本领 域内其他专业人员提供一定的技术指导。 对部门业务整体比较熟悉；可以承担某 些重要或较难的职责，具备一定的带队管理能力。作为部门核 心管理后备干部培养。 具有该领域丰富的经验和娴熟的技能 分配协调并指导本领域专业人员开展工 作并对其工作成果进行审核。具备独立解决问题的能力；具备 较好的引导培养能力；具备一定的沟通协调能力；具备较好 的管理思维和方式。 分管本部门部分领域业务工作；能很好的协助部门负责人进 行部门综合管理工作并具有引导培养的极佳能力；独立制定 部门工作计划并有效监督执行；全面负责本部门综合管理工 作；具备独立发现问题、解决问题的思维和能力；具备较好的 前瞻性眼光和思维；具备很高的全局协调和规划能力；具备 优越的沟通和协调水准；具备极好的职业道德操守和原则。 高中 高中 高中/大学 大学 参与总公司战略的制定；在总公司范围内制定和执行符合公 司愿景、文化和长期业务目标的本专业发展战略；具备卓越的 敬业精神；具备优异的全局把控和协调能力；具备极强的执 行力；具备极强的调配、监督、管理思维和办法；具备长远的 眼光；具备优秀的沟通能力；具备出色的职业操守和社会道 德；具备开阔的思想和包容性。 ＊职称荣誉系统按泰美大学等级制度执行，是基本业务和技能能力的主要标准之一。具体请参 考泰美大学相关政策。 第四章 晋级/晋升方法 第八条 适用范围 本晋升办法适用于主管及以下层级的晋升；部门经理及以上层级的晋升，由高层或董事会按 公司相应规定或章程执行。 第九条 晋升资格设定 员工晋升分为三个不同层次：岗位内晋级、层级内晋升和跨层级晋升。 1. 岗位内晋升 同一岗位内的晋级，指同一岗位不同等级的晋级，如从一级到二级、三级的晋升，如主管从一 级到二级的晋升等。晋升条件主要为价值观和绩效考核、业绩表现。原则上同一岗位不同级别 的最低任职年限为半年，并符合绩效考核标准。满足此要求的，即可申请晋升岗位级别。岗位 内晋升生效日期从审批月次月开始执行。 2. 层级内晋升 层级内的晋升，指同一层级不同岗位的晋升，如专业人员层中银牌客服晋升金牌客服，如组 长晋升实习主管等。晋升条件需符合晋升资格的门槛值以及相应的绩效表现要求。 晋升资格的门槛值 各部门具体的层级晋升标准和操作模式按照部门内晋级晋升指标和方式执行。其晋级的值级按 部门要求为准。 绩效表现要求 即绩效考核得分，由员工的直接上级按照公司的绩效考核要求对员工进行考核，要求考核结 果详见后续员工职业通道和晋升管理办法。 3. 跨层级晋升 跨层级晋升，指不同层级的晋升，如从组员晋升主管，即从基层跨至部门主管层；或者从二 级薪资跨越至五级薪资，即薪资层级。 第五章 职业通道和晋升管理办法 第十条 主管层到部门经理层的晋升 部门经理到领域总监层的晋升，候选人应同时满足以下要求： 符合你晋升门槛值（层级资格） 符合价值观体系要求，价值观考核不低于 分。 经理绩效考核成绩以全年月度考评为主要参考因素之一。 （参考薪酬制度层级 KPI 要求） 本部门负责人推荐或上级领导提名；或者自主提出启动晋升考核机制。 提交原岗位工作成果和战略性工作目标并通过评审 通过晋升考试。 （组长）主管层到（主管）部门经理层的晋升，候选人应同时满足以下要求： 符合你晋升门槛值（层级资格） 符合价值观体系要求，价值观考核不低于 分。 经理绩效考核成绩以全年月度考评为主要参考因素之一。 （参考薪酬制度层级 KPI 要求） 本部门负责人推荐或主管领导提名；或者自主提出启动晋升考核机制。 通过晋升考试。 专业（员）层到组长（主管)层的晋升，候选人应同时满足以下要求： 符合你晋升门槛值（层级资格） 符合价值观体系要求，价值观考核不低于 分。 经理绩效考核成绩以全年月度考评为主要参考因素之一。 （参考薪酬制度层级 KPI 要求） 本部门负责人推荐或主管领导提名；或者自主提出启动晋升考核机制。 通过晋升考试。 基础层（试用）到专业（员）层的晋升，候选人应同时满足以下要求： 接受公司价值观体系并通过初步考核； 担任岗位工作（含实习）年限不少于 2 个月； 参与过实际业务或岗位工作，并获得好评； 绩效考核连续两个月不低于 分； （参考薪酬制度层级 KPI 要求） 通过公司组织的资格考试和评估，进入转正流程。 专员到精英（专家）层的晋升参阅本制度精英、专家基本定义及部门晋升要求，精英级员工享 受主管级别以上（含主管）薪资标准，专家级享受经理级别以上（含经理）薪资标准。具体薪 资定级根据晋升制度及部门晋升考核标准及结果评定。 第十一条 评审委员会的组成 基础类员工或专业类员工晋升由部门主管层及以上人员组成考评专家库，管理类员工或精英 类员工晋升由部门经理层及以上人员组成考评专家库。每次评估委员为 7～9 人，由人力资源 部门在考评专家库中抽取。考评专家实行回避制，评估委员会和申请晋升员工可提请考评专家 回避。 人员层级 员工晋级 评估委员会人员组成比例 管理层（含直间接领导） 高层经理层 60% 40% 员工晋升 40% 60% 第十二条 评估委会的评估标准和方法 评估委员会按照拟任岗位的能力要求，对被评估人的能力进行评分。分值分为：优秀、合格、 不合格三档。（每档的定义详见附件）。评分后，人力资源部门综合评估委员会对所有候选人 的总分进行计算、排序。其中优秀为＋2 分，合格+1 分。有出现某项能力不合格者，则直接退 出晋升。评估委员会需考虑到实际工作需要与岗位空缺情况提出晋升名额和候选人建议，报高 层确定。 晋升员工或其直接上级提请晋级程序启动后，晋级员工需要根据考评要求作出晋升陈述。陈述 需要列举考核周期内关键业绩和能力加分点。评估委员会根据员工陈述，可提出质疑或求答。 最终根据考评内容评分。评分委员会考评主体分为陈述阶段、答辩阶段、总结阶段。其中陈述阶 段由人资部门作为主考，答辩阶段委员会为主考，总结阶段由委员会组长及员工主导。 由公司启动的考评程序，可无需通知被考评人，通过公司隐性考评方式进行。即在工作、生活 中多方面观察、障碍设定，最终进入公开考评程序。 第十三条 岗位能力定义 根据企业特点，公司岗位能力分为三个方面：核心能力、领导能力和技术能力。 能力名称 定义 能力细则 适用人群 评估标准 核心能力 又叫做公司价值观，是指符合 登顶八福 全体岗位 不合格 公 合格 司价值观的、所有员工都需要 优秀 的 领导能力 技术能力 关键行为准则 区分未来领导者的关键能力 ； 反映的是高绩效的领导（高 管、 部门经理、主管）在组织的不 同 层面如何行事 是指能够有效的完成具体某类 工作所需要的知识和技能 团队建设 影响力 决策能力 大局观 人际意识 不合格 主管层 合格 部门经理层 优秀 各个职务层级 的技术能力有 所不同（可参考 晋升资格和考核 标准） 本职务岗位要 求 不合格 合格 优秀 ※各评分标准和细节附件表格体现 第六章 晋升流程 第十四条 晋升时间 员工晋升工作每年组织一次，一般结合年终绩效考评进行；对于临时的岗位空缺晋升，则视 具体情况而定；对于员工自提或管理层提请的晋升，需要通过人资部门资格评定（门槛值）。 每人每年最多一次自提或管理层提请晋升。 第十五条 岗位内晋升 基础人员和专业人员的岗位内晋升，由部门负责人推荐符合任职年限条件和考核要求的人员， 填写《岗位内晋升申请评估表》（见附件），并报人力资源部门复核。人力资源部门根据复核 情况提出晋升意见报总经理审批，通过后启动评审。 第十六条 层级内晋升 主管层及以下的层级内晋升,由部门负责人对部门内人员分别按照任职年限或任职资格的门槛 值和绩效要求进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填写《层级内晋升申请评估表》（见附 件），报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升岗位的基本要 求（即门槛值）。人力资源部门根据复核情况提出晋升意见提交给主（分）管领导和总经理审 批，通过后启动评审。 第十七条 跨级内晋升 跨层级的晋升首先需要考虑公司的业务需要以及部门的岗位空缺情况，由人力资源部汇总相 应信息，并得到高层审批后，将跨层级晋升名额印发至各部门后启动评审，由管理层或高层 发起的跨级晋升，则直接启动评审。 专业人员层到主管层的晋升，由部门负责人按照晋升条件对部门内专业人员进行筛选， 从中选拔符合要求的候选人，填写《跨层级晋升申请评估表》（见附件），并报人力资源 部门复核。人力资源部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。 通过复核的候选人，报主（分）管领导的审核和提名后，参加晋升考试。考试通过的人员 经过评估委员会评估后报总经理审批。 主管层到经理层的晋升，原则上由部门推荐或主（分）管领导提名，填写《跨层级晋升申 请评估表》（见附件），报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复核候选人是否符 合拟晋升的基本要求（即门槛值）。通过复核的候选人，报主(分)管领导审核后参加晋升 考试。综合推荐和考试情况，人力处提出拟任意见报高层审议、总经理审批。 所有内部岗位晋升，均需通过晋升评委会通过后，进入岗位试用，岗位试用按照原有岗 位薪资标准执行，试用合格后按试用期评估确定岗位等级。试用期不符合标准的，按照员 工意愿可继续就任原岗位，等待下次晋升。 在晋升考评执行过程中，如果被考评者全年计 5 个月（含五个月）以上考评结果低于该岗位 的对应目标最低要求，则可能降级甚至辞退，降级程度根据考评结果衡量，降级等级按对应 考评分值区间所对应岗位级别确定。 第十八条 晋升流程图示： 第七章 附则 第十九条 本办法自公布之日起实施。 第二十条 本办法由公司人力资源处负责解释。 第二十一条 本办法未尽事宜，由公司人力资源处提出解决方案，报总经理批准后实施。 附件一： 核心能力定义(价值观） 岗位能力及评估标准 领导能力定义 能力名称 能力定义 根据需要组建团队；在团队中营造高昂的士气和精神，分享成功，分担困难；鼓 团队建设 励开放式对话和知识共享，鼓励团队成员完成工作并为其工作负责，从团队的角 度定义成功；在团队中创造归属感，发展并授权给团队成员 使用有效的策略方法及人际交往技能，通过采取多种行动去说服和影响他人，引 影响力 导他人完成战略目标，为其提供清晰的指导方向和优先顺序，从而获取他人对自 己行动或想法的支持 能够通过信息分析、运用经验和判断能力，作出恰当的决策；所提出的大部分解 决策能力 决方案及建议事后被证明是正确、精准的；经常成为他人获得咨询建议和解决方 案的对象 具有良好的大局意识，能平衡整体和局部间的关系和长短期之间的关系，从具有 大局观 前瞻性、全局性、长期性的角度看待业务发展，最大地维护公司整体利益 运用外交手法，与各方面的人建立适当的关系，能够缓解高压状态，使他人在一 人际关系 个比较放松的状态下与之交往 技术能力定义 序列 序号 能力名称 能力定义 沟通表达 耐心听取内、外部客户的询问或投诉，清晰、顺畅、准确地传递相关信 1 人 力 息；运用适当的人际风格、技巧和策略，争取他人认同和支持 资 源 信息管理 能够有效收集／管理从多种渠道获得的信息；及时提供组织需要的 信 息；在信息使用过程中注重保密原则，不传达不适当的信息 3 冲突处理 以公司利益为出发点处理内外部冲突，态度公平公正，处理及时迅 速， 思路清楚，方式灵活有效 4 人际敏感性 在人际关系中，能迅捷的把握住他人所表露的信息，并能通过自己 的专业，通过现象洞察他人意图、需求，并做出判断或回应 关注细节 在完成任务的过程中表现出对涉及的所有方面的细节的关注。善于从 细部发现和分析问题。对数据的精确度高度关注；发现差异或异常现 象并追查原因。 2 信息管理 能够有效收集／管理从多种渠道获得的信息；及时提供组织需要的 信 息；在信息使用过程中注重保密原则，不传达不适当的信息 3 分析能力 基于自己的知识和经验，借助必要的参考或资源，用合乎逻辑的方 式探索问题或机会，了解问题发生的原因，并提出可行的解决方案。 能从大量的数据中发现规律，得到正确的结论。 4 风险意识 对组织中容易产生的财务风险有全面认识；持续关注可能产生的风 险，并对风险的防范与控制提供有效建议 1 协调组织 为确保实现目标，为自己或他人设定一系列行动的系统化的方案， 确定优先顺序，并有效地分配时间和资源。协调各个环节和部门，实 现组织的目标或完成任务。 2 沟通表达 耐心听取内、外部客户的询问或投诉，清晰、顺畅、准确地传递相关信 息；运用适当的人际风格、技巧和策略，争取他人认同和支持 3 主动性 为解决问题或达成组织目标，在被要求做某件事情之前，对不同的 方法和策略进行评估、选择并采取行动；自觉自动，而不是消极遵从 指示或做分配的任务。 4 严谨细致 在工作中体现清晰思路，计划周全，对细节进行严格要求，并始终 保持对工作的完美追求，进行持续改进 1 说服沟通 使用恰当的人际交往方式和方法，以达成一致或对一个想法、计划、 活动、产品或解决方案的接纳。 2 市场拓展 能够跟踪并捕捉市场信息和动态，进行准确的纪录，分析；做出判 断； 采取措施把握机会 3 协调组织 为确保实现目标，为自己或他人设定一系列行动的系统化的方案， 确定优先顺序，并有效地分配时间和资源。协调各个环节和部门，实 现组织的目标或完成任务。 4 应变能力 为了达成目标，改变行为方式或方法；调整风格以适应情境的需要。 根据环境条件和顾客的具体情况，有针对性地尝试不同的方法。 1 改进创新 在工作过程中，针对不同的环境、条件以及客户的需求，能够在已有 方法、方案的基础上进行创新和改进，并致力于成果实现 2 分析能力 基于自己的知识和经验，借助必要的参考或资源，用合乎逻辑的方 式探索问题或机会，了解问题发生的原因，并提出可行的解决方案。 能从大量的数据中发现规律，得到正确的结论。 3 严谨细致 在工作中体现清晰思路，计划周全，对细节进行严格要求，并始终 2 1 财 务 部门管 理 市 场 经 营 岗位技 术 保持对工作的完美追求。 4 关注质量 能力分级标准列表 序号 能力程度 1 不合格 2 合格 3 优秀 在工作上能坚持工作高标准，贯彻执行质量管理体系要求，熟练掌 握专业技能，产品质量优。 判断标准 －在运用该能力上表现比较吃力 －下属、同事以及上级对该员工在此能力上的表现不是很满意；在大 多数需运用该能力的场合，需要他人反复核查或提供指导和帮助 －在工作中出现过由于该能力运用不到位而导致的较为明显的差错 －能够比较好的运用该能力 －下属、同事以及上级对该员工在此能力上的表现比较满意；只有个 别运用该能力的场合，需要他人提供帮助 －能够非常自如的运用该能力 －在该能力上的表现堪称组织里的模范，获得下属、同事以及上级的 一致认同 附件二 维客泰美电子商务发展有限公司岗位内晋升申请评估表 第一部分 部门推荐意见 1.候选人基本信息 姓名 性别 所在部门 现岗位等级 现岗位名称 推荐晋升岗位等级 任职时间 从 至今 第一学历 取得时间 毕业院校 专业 第二学历 取得时间 毕业院校 专业 工作经验 整体工作经验 2.绩效表现 候选人近 1 年绩效得分 年，其中在本公司工作 年。 绩效表现整体评价 3.综合意见 该员工晋升推荐意见： 负责人签字： 日期： 第二部分 人力资源部门审核意见 岗位任职基本要求 岗位任职时间 平均绩效考核 评价 符合 不符合 说明 人力资源部复核意见 该员工是否符合意见： 负责人签字： 日期： 第三部分 总经理审核意见 是否同意该员工晋升： 负责人签字： 日期： 附件三 维客泰美电子商务发展有限公司层级内（跨级）晋升申请评估表 第一部分 部门推荐意见 1.候选人基本信息 姓名 性别 所在部门 现岗位等级 现岗位名称 推荐晋升岗位等级 任职时间 从 至今 第一学历 取得时间 毕业院校 专业 第二学历 取得时间 毕业院校 专业 工作经验 整体工作经验 年，其中在本公司工作 年。 培训及学时 参加的主要培训有： 总学时： 2.绩效表现 候选人近 1 年绩效得分 绩效表现整体评价 3.综合意见 是否同意该员工晋升： 负责人签字： 日期： 第二部分 人力资源部门复核意见 岗位任职基本要求 岗位名称 学历 专业 工作经验 评价 符合 不符合 说明 司龄 职称 参加过培训 总学时 人力资源部复核意见 该员工是否符合晋级资格意见： 负责人签字： 日期： 第三部分 主（分）管领导审核意见 是否同意推荐该员工晋升： 负责人签字： 日期： 第四部分 晋升考试成绩 考试分数为： 总分为： 是否通过考试？ 负责人签字： 日期： 第五部分 评估委员会意见汇总 能力名称 能力细则 核心能力 登顶八福 评判项 优秀 合格 不合格 团队建设 影响力 决策能力 领导能力 大局观 人际意识 技术能力 合计 分 分 分 综合统计 □ 该候选人有不合格项，退出晋升 □ 该候选人无不合格项，其总分为：_____，在所有候选人中排名：______(如候选人2 人，则不适 用) 评估委员会总体意见 该员工能力强项/弱项？是否同意该员工晋升？ 授权人签字： 日期： 第六部分 总经理审批意见 是否同意该员工晋升 签字： 日期： 附件四 候选人信息 能力名称 姓名： 能力细则 核心能力 价值观 领导能力 团队建设 晋升评估委员会打分表 拟晋升岗位： 各评判项得分（请在选项所在空格内打勾） 优秀 合格 不合格 如为不合格或优秀请注明原因 影响力 决策能力 大局观 人际意识 技术能力 评估人意见： 签字： 日期： 签字： 日期: 签字： 日期： 人力资源部意见： 总经理意见：
12 页
385 浏览
HR工具：员工晋升通道如何设计（精细设计步骤）
目 录 第一部分：晋升通道设计的目的与原则 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计 市场营销部人员 生产部人员 技术研发部人员 采购部人员 财务部人员 人力资源部人员 客服部人员 第二步：晋升标准设置 绩效考核标准 资格与能力素质标准 第三步：晋升评价 评价 面谈与试用 结果公布 第四步：应用与改善 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步： 晋升通道设计 第二步： 晋升标准设置 第三步： 晋升评价 本工具以生产制造型企业为例： 第一步：设计出各部门人员的晋升通道。本工具给出了市场营销部人员、生产部人员、技术研发部人员 第二步：设置相应的晋升标准。主要包括绩效考核标准、资格与能力素质标准。 第三步：晋升评价。包括三个步骤：评价、面谈与试用、结果公布。 第四步：应用与改善。包括三个应用和两个方面的改善。 第四步： 应用与改善 部人员、技术研发部人员、采购部人员、财务部人员、人力资源部人员、客服部人员的晋升通道。 第一部分：晋升通道设计的目的与原则 一、设计员工晋升通道的目的 设计目的 充分、合理、有效地利 用企业内部的人力资源 促进员工发展，调动员 工积极性，留住人才 增强企业核心竞争力， 促进企业长足发展 二、员工晋升通道的设计原则 设计原则 系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职 业生涯发展通道 长期性原则：员工的晋升通道规划要贯穿员工的职业生涯始 终 动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不 同时期的发展需求进行相应调整 核心竞争力， 长足发展 特长的员工设立相应的职 要贯穿员工的职业生涯始 组织结构的变化与员工不 第二部分：设计步骤 第一步：晋升通道设计——市场营销部人员 以下列出了市场营销部人员的晋升通道（图1） 市场营销部人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：全面负责市场销售 关键绩效指标：1.产品市场占有率达 到xx%；2.销售计划完成率达到xx%以上；3. 客户增长率达到xx% 职责：负责销售目标、销售费用、客户关系 管理 关键绩效指标：1.销售回款率在xx%以上； 2.销售目标达成率应达到xx%；3.新客户开 发率应达到xx% 职责：销售管理、客户关系管理、销售账款 管理 关键绩效指标：1.季度/年度实现销售额xx 万元以上；2.新客户的拓展率在xx%以上； 3.片区销售任务完成率在xx%以上 职责：销售工作、客户开发管理、销售账款 管理 关键绩效指标：1.季度/年度实现销售收入 应达到xx万元以上；2.产品市场份额应达到 xx%以上；3.客户满意率在xx%以上 职责：销售产品 关键绩效指标：季度/年度实现销售收入应 达到xx万元以上 市场总监（正、副） 市场营销部经理（正、副） 销售主管(正、副) 销售代表(高级、中级、初级) 销售员(高级、中级、初级) 图1：市场营销部人员晋升通道 销部人员的晋升通道 待遇 市场总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 场营销部经理（正、副） 销售主管(正、副) 售代表(高级、中级、初级) 售员(高级、中级、初级) ：市场营销部人员晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——生产部人员 以下列出了生产部人员的两条晋升通道：管理通道（图2）和技师通道（图3，请将滚动条移至屏幕最下 生产部人员的晋升通道之一—— 职责与绩效目标 职责：负责全面生产、采购及生产设备管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到 xx;2.交货准时率应达到xx%;3.生产成本控制在xx 万元以内 职责：生产计划编制，生产调度、设备与安全管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到xx;2.客户满意 率在xx%以上;3.生产成本控制在xx万元以内 生产部经理（正、副 职责：组织实施车间生产计划，现场管理，车间安 全生产管理 关键绩效指标：1.生产计划完成率应达到xx%以上 ；2.产品合格率应达xx%以上；3.工伤事故发生率 控制在xx‰以下 车间主任（正、副 职责：执行车间生产计划，监控生产过程，设备与 安全管理 关键绩效指标：1.生产计划完成率应达到xx%以上； 2.产品合格率应达xx%以上；3.工伤事故发生率控制 在xx‰以下 班组长（正、副 职责：执行车间生产任务 关键绩效指标：1.产品产量达到xx；2.产品合格率 达到xx% 生产工人 图2：生产部人员管理职 生产部人员的晋升通道之二 职责与绩效目标 职责：解决生产过程中难度较大的问题 关键绩效指标：1.解决技术问题的及时 性;2.解决技术问题的准确性 职责：解决生产过程中中等难度的问题 关键绩效指标：1.解决技术问题的及时性;2.解决 技术问题的准确性 中级技师 职责：解决生产过程中一般性技术问题 关键绩效指标：1.解决技术问题的及时性;2.解决 技术问题的准确性 初级技师 职责：执行车间生产任务 关键绩效指标：1.产品产量达到xx；2.产品合格率 达到xx% 生产工人 图3 3，请将滚动条移至屏幕最下方可看到全图）。 产部人员的晋升通道之一——管理通道 待遇 生产总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 生产部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 车间主任（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 班组长（正、副） 工资：xx, 奖金：xx 生产工人 图2：生产部人员管理职位晋升通道 生产部人员的晋升通道之二——技师通道 待遇 高级技师 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 中级技师 初级技师 生产工人 图3：生产部人员技师晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 工资：xx, 奖金：xx， 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步 ：晋升通道设计——技术研发部人员 以下列出了技术研发部人员的两条晋升通道：管理通道（图4）和技术通道（图5,请将滚动条移至屏幕最 技术研发部人员的晋升通道之一——管理 职责与绩效目标 职责：技术发展战略规划、技术管理与支持、新 产品开发 关键绩效指标：1.产品质量合格率在xx%以上;2. 新产品开发计划完成率在xx%以上；3.工艺改造 计划完成率达到xx% 职责：研发管理、成果测试与验收、组织技术论 证与交流 关键绩效指标：1.新技术课题完成率应达到xx %；2.新产品开发达成率应达到xx%；3.新产品测 试达标率应达到xx% 技术总监（正、副） 研发部经理（正、副） 职责：组织研发调研、制定研发方案、管理研发 过程、组织新产品鉴定 关键绩效指标：1.研发费用控制在xx万元以内； 2.新技术课题完成率应达到xx%；3.新产品开发 达成率应达到xx% 工艺主管(正、副) 职责：执行研发调研、实施研发方案 关键绩效指标：1.新技术应用生产提高率在xx%以 上；2.研发项目完成率达到xx% 技术研发员 图4：技术研发部人员管理职位晋升 技术研发部人员的晋升通道之二——技术 职责与绩效目标 职责：新产品研发计划编制及研发管理，提供技 术支持与设计改进，技术资料管理 关键绩效指标：1.新技术课题完成率应达到xx %；2.新产品开发计划完成率在xx%以上；3.新产 品测试达标率在xx%以上 职责：协助总工程师编制研发计划及研发管理， 提供技术支持，执行研发计划 关键绩效指标：1.新产品开发达成率应达到xx %；2.新产品测试达标率应达到xx% 总工程师 工程师(高级、中级) 职责：研发过程管理，执行研发计划 关键绩效指标：1.新产品开发达成率应达到xx %；2.新产品测试达标率应达到xx% 职责：执行研发调研、实施研发方案 关键绩效指标：1.新技术应用生产提高率在xx%以 上；2.研发项目完成率达到xx% 助理工程师 技术研发员 图5：技术研发部人员技术晋升通 图5,请将滚动条移至屏幕最下方可看到全图） 员的晋升通道之一——管理通道 待遇 技术总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 研发部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工艺主管(正、副) 工资：xx, 奖金：xx 技术研发员 技术研发部人员管理职位晋升通道 员的晋升通道之二——技术通道 待遇 总工程师 工程师(高级、中级) 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 助理工程师 技术研发员 ：技术研发部人员技术晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——采购部人员 以下列出了采购部两类员工的晋升通道：采购人员（图6）和仓储人员（图7，请将滚动条移至屏幕最下方可 采购人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：负责全面生产、采购及生产设备管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到xx;2.交 货准时率应达到xx%;3.生产成本控制在xx万 元以内 职责：制定采购计划、物资采购过程管理、 采购物资验收、库存管理 关键绩效指标： 1.采购成本控制在xx万元以内；2.采购计划 完成率达到xx%以上；3.呆料物料金额控制 在xx万元以内 职责：供应商信息调研、执行采购计划、货 物验收 关键绩效指标：1.物资的质量合格率达到xx %；2.采购物资到货率达到xx%；3.采购成本 控制在xx万元 生产总监（正、副） 采购部经理（正、副） 采购主管(正、副) 职责：采购执行、货物检验、订单制作 关键绩效指标：1.物资的质量合格率达到xx %；2.采购物资到货率达到xx% 采购专员 图6：采购人员管理职位晋升通道 仓储人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：负责全面生产、采购及生产设备管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到xx;2.交 货准时率应达到xx%;3.生产成本控制在xx万 元以内 生产总监（正、副） 职责：制定采购计划、物资采购过程管理、 采购物资验收、库存管理 关键绩效指标： 1.采购成本控制在xx万元以内；2.采购计划 完成率达到xx%以上；3.呆料物料金额控制 在xx万元以内 职责：组织货物入库、出入库管理、仓储台 帐管理 关键绩效指标：1.物资的完好率达到xx%； 2.物资台帐最大允许出错率应控制在xx%以 内；3.物资出入库手续齐全率达到xx% 职责：货物验收及出入库管理、货物在库管 理、仓储台帐管理 关键绩效指标：1.物资的完好率达到xx%； 2.物资台帐最大允许出错率应控制在xx%以 内 采购部经理（正、副） 仓储主管(正、副) 仓储专员 图7：仓储人员管理职位晋升通道 滚动条移至屏幕最下方可看到全图） 升通道 待遇 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx （正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 正、副) 工资：xx, 奖金：xx 专员 理职位晋升通道 升通道 待遇 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx （正、副） 正、副) 专员 理职位晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道的设计步骤 第一步：晋升通道设计——财务部人员 以下列出了财务部人员的两条晋升通道：管理通道（图8）和技术通道（图9，请将滚动条移至屏幕最下方可 财务部人员的晋升通之一— 职责与绩效目标 职责：全面组织、指导财务工作 关键绩效指标：1.呆坏账比例控制在xx%以内；2.因资金 供应不及时而影响公司重要经营活动顺利进行的情况发生次 数为0；3.部门费用控制在xx万元以内 职责：负责财务预算管理、计划管理、成本控制、会计核算 、财务审计、财务分析 关键绩效指标：1.公司预算执行率达到xx%;2.财务报表的误 差率控制xx%以内；3.公司成本降低xx%以上 财务部经理（正 职责：财务计划与预算管理、筹集与投资管理、财务审计与 监控 关键绩效指标：1.年度成本降低率达到xx%；2.财务报表的误 差率控制xx%以内 科室主管(正 职责：负责具体的财务工作 关键绩效指标：1.会计报表的差错率控制在x%以内（现金日 记账和银行日记账出错率控制在x%以内）；2.账目登记与核 算准确率应达到xx%（现金收付工作出错率控制在x%以内）； 3.纳税申报出错率控制在x%以内（相关款项的报销准确率应 达到xx%） 会计/出纳 图8：财务部人员管理 财务部人员的晋升通之二— 职责与绩效目标 职责：按岗位负责具体的财务工作，例如会计核算、财务审 计、财务分析 关键绩效指标：1.现金流量计划执行率达到xx%以上；2.会计 报表的差错率控制在x%以内；3.成本核算准确率达到xx% 职责：按岗位负责具体的财务工作，如会计核算、财务审计 、财务分析 关键绩效指标：1.现金流量计划执行率达到xx%以上；2.会计 报表的差错率控制在x%以内；3.成本核算准确率达到xx% 高级会计 职责：按岗位负责具体的财务工作，如会计核算、财务审计 、财务分析 关键绩效指标：1.现金流量计划执行率达到xx%以上；2.会计 报表的差错率控制在x%以内；3.成本核算准确率达到xx% 中级会计 职责：负责具体的财务工作 关键绩效指标：1.会计报表的差错率控制在x%以内（现金日 记账和银行日记账出错率控制在x%以内）；2.账目登记与核 算准确率应达到xx%（现金收付工作出错率控制在x%以内）； 3.纳税申报出错率控制在x%以内（相关款项的报销准确率应 达到xx%） 会计/出纳 图9 将滚动条移至屏幕最下方可看到全图） 务部人员的晋升通之一——管理通道 待遇 财务总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 财务部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 科室主管(正、副) 工资：xx, 奖金：xx 会计/出纳 图8：财务部人员管理职位晋升通道 务部人员的晋升通之二——技术通道 待遇 注册会计师 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 股权：xx 高级会计 中级会计 会计/出纳 图9：财务人员技术晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——人力资源部人员 以下列出了人力资源部三类员工的的晋升通道：薪酬福利专员（图10）、培训专员（图11）和招聘专员 薪酬福利专员的晋升 职责与绩效目标 职责：企业人力资源规划、人力资源储备与开发管理、 培训考核与薪酬福利管理 关键绩效指标：1.人力资本总额控制成本控制xx 万元以内；2.关键员工招聘完成率达到xx%；3.培训计 划完成率达到xx%以上 职责：负责招聘、培训、绩效考核、薪酬管理及人事管 理 关键绩效指标：1.关键员工保有率在xx%以上；2.关键员 工流失率在xx%以下；3.绩效考核的有效性 人力资源部经理（ 职责：建立薪酬福利考核体系、薪酬管理、绩效考核管理 关键绩效指标：1.薪酬福利体系的合理可行性；2.员工工 资福利发放的及时性；3.考核结果计算的准确率在xx%以上 薪酬福利主管（ 职责：薪酬管理、劳动保障与福利管理 关键绩效指标：1.薪酬福利体系的合理可行性；2.员工工资 福利发放的及时性 薪酬福利专 图 培训专员的晋升通 职责与绩效目标 职责：企业人力资源规划、人力资源储备与开发管理、 培训考核与薪酬福利管理 关键绩效指标：1.人力资本总额控制成本控制xx 万元以内；2.关键员工招聘完成率达到xx%；3.培训计 划完成率达到xx%以上 职责：负责招聘、培训、绩效考核、薪酬管理及人事管 理 关键绩效指标：1.关键员工保有率在xx%以上；2.关键员 工流失率在xx%以下；3.绩效考核的有效性 人力资源部经理（ 职责：编制培训计划与课程、培训的组织与实施、培训效 果评价 关键绩效指标：1.培训工作计划的完成率在xx%以上；2.培 训费用控制在xx万元以内；3.培训效果的评估在xx分以上 培训主管（正 职责：培训的组织与实施、培训效果评估 关键绩效指标：1.培训工作计划的完成率在xx%以上；2.培训 费用控制在xx万元以内 培训专员 招聘专员的晋升通 职责与绩效目标 职责：企业人力资源规划、人力资源储备与开发管理、 培训考核与薪酬福利管理 关键绩效指标：1.人力资本总额控制成本控制xx 万元以内；2.关键员工招聘完成率达到xx%；3.培训计 划完成率达到xx%以上 职责：负责招聘、培训、绩效考核、薪酬管理及人事管 理 关键绩效指标：1.关键员工保有率在xx%以上；2.关键员 工流失率在xx%以下；3.绩效考核的有效性 职责：制定招聘计划、组织招聘工作 关键绩效指标：1.招聘目标的达成率在xx%以上；2.招聘成 本效用（录用人数/招聘总成本）达到xx 职责：招聘资料管理、招聘渠道管理 关键绩效指标：1.招聘目标的达成率在xx%以上；2.招聘成本 效用（录用人数/招聘总成本）达到xx；3.职能部门经理对新 进人员的满意度评分在xx以上 人力资源部经理（ 招聘主管（正 招聘专员 训专员（图11）和招聘专员（图12）。（请将滚动条移至屏幕最下方可看到图11和图12） 薪酬福利专员的晋升通道 待遇 人力资源总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 人力资源部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 薪酬福利主管（正、副） 工资：xx, 奖金：xx 薪酬福利专员 图10：薪酬福利专员晋升通道 培训专员的晋升通道 待遇 人力资源总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 人力资源部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 培训主管（正、副） 工资：xx, 奖金：xx 培训专员 图11：培训专员晋升通道 招聘专员的晋升通道 待遇 人力资源总监（正、副） 人力资源部经理（正、副） 招聘主管（正、副） 招聘专员 图12：招聘专员晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——客服部人员 以下列出了客服部人员的晋升通道（图13） 客服部人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：客户信息管理、客户投诉处理、客户回访管理 关键绩效指标：1.售后服务一次成功率在xx%以上；2. 客户拜访完成率在xx%以上；3.客户投诉次数在xx次以 下 职责：客户信息管理、处理客户投诉、客户回访 关键绩效指标：1.售后服务一次成功率在xx%以上；2.客 户拜访完成率在xx%以上；3.客户投诉次数在xx次以下 客服部经理（正、副 客服主管（正、副 职责：处理客户投诉、客户回访、客户信息管理 关键绩效指标：1.售后服务一次成功率在xx%以上；2.客户 拜访完成率在xx%以上；3.维修及时率在在xx%以上 客服专员 图13 客服部人员的晋升通道 待遇 客服部经理（正、副） 客服主管（正、副） 客服专员 图13：客服部人员晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第二步：晋升标准设置 以下列出了两个标准：绩效考核标准、资格与能力素质标准 1、绩效考核标准的设置 绩效考核标准的设置请参考“工具2：绩效管理如何做”，下面给出班组长的绩效考核标准范例： 班组长关键绩效指标考 姓名 职位 班组长 所属部门 生产部 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 生产计划完成率 0.40 生产计划完成率应达到xx%以上，每增加（降低）1%加（扣） 设备完好率 0.30 产品合格率应达xx%以上，每增加（降低）1%加（扣）1分 工伤事故发生率 0.30 年度员工工伤事故最大允许发生率控制在xx‰，每增加（降 低）1‰扣（加）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 B C 90-100（含90） 80-90（含80） 良好 受评人（签字）： 合格 考核人（签字）： 2、资格与能力素质标准设置 下表给出资格与能力素质标准设置范例表，请根据您企业各部门人员的工作性质，选择相应的评价项目 资格与能力素质标准评价表（范例） 姓名 所属部门 评价项目 决策能力 权重 0.15 晋升职位 得分 分值区间 0-30 40-70 80-100 组织能力 0.15 沟通能力 0.1 团队合作能力 0.1 问题解决能力 0.1 学习能力 0.05 技术资格 0.1 技术成果 0.1 工作年限 0.1 学历 0.05 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 30 70 100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 能力素质标准 资格标准 记录人（签字）： 审核人（签字）： 下面以某生产制造型企业生产部班组长为例，说明资格与能力素质标准的设置： 某生产制造企业生产部班组长资格与能力素质标准评 姓名 所属部门 评价项目 能力素质标准 权重 组织能力 0.3 沟通能力 0.2 问题解决能力 0.2 晋升职位 得分 分值区间 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 能力素质标准 问题解决能力 学历 0.15 工作年限 0.15 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 资格标准 记录人（签字）： 审核人（签字）： 说明： 一般情况下：基层、中层职位每三年晋升一次，依据三年评价结果的平均分判断是否晋升；高层每五年 出班组长的绩效考核标准范例： 班组长关键绩效指标考核表 考核起止日期 考核日期 记录人 绩效评分标准 计算公式 到xx%以上，每增加（降低）1%加（扣）1分 得分 100*权重+（实际完成率-计划完成率）*100 100*权重+（实际完好率-计划完好率）*100 以上，每增加（降低）1%加（扣）1分 大允许发生率控制在xx‰，每增加（降 100*权重+（最大允许发生率-实际发生率）*1000 等级划分标准 D E 60-80（含60） 60以下 待提高 差 人（签字）： 人员的工作性质，选择相应的评价项目，确定权重。 与能力素质标准评价表（范例） 评分标准 面对问题有些优柔寡断，在别人的帮助下作出决策 能快速作出判断，作出正确的决策 能很快作出判断，作出科学合理的决策 复核人（签字）： 能在他人的帮助下做好组织工作 能独立地做好组织工作，实现工作目标 能高效地做好组织工作，实现工作目标 基本不了解下属或他人的顾虑和问题，很少与他们交流 能注意到下属或他人的顾虑和问题，并与他们交流 经常与下属交流，能迅速体会他人处境，设身处地地思考问题，产生思想共鸣 了解团队的任务，在团队中承担一般性工作，协助团队工作 能够运用专业知识，提出自己的建议，与同事交流工作，推动团队工作 善于接收别人的观点，与同事进行深入的交流，共同解决工作中问题，推动团队工作 能够对问题进行一般性分析，最终可以找到解决方案 能够运用逻辑思维分析问题，有效地解决问题，并能将结论记录下来以指导将来的工作 运用严密的逻辑思维，高效地解决问题，并利用结论合理地配置资源，把握整体战略方 学习能力一般 学习能力较强 学习能力很强 初级 中级 高级 2项及以下 3-5项 6项及以上 3年及以下 4-7年 8年以上 大专及以下 本科 研究生及以上 时间： 质标准的设置： 生产部班组长资格与能力素质标准评价表 评分标准 能在他人的帮助下做好组织工作 能独立地做好组织工作，实现工作目标 能高效地做好组织工作，实现工作目标 基本不了解下属或他人的顾虑和问题，很少与他们交流 能注意到下属或他人的顾虑和问题，并与他们交流 经常与下属交流，能迅速体会他人处境，设身处地地思考问题，产生思想共鸣 能够对问题进行一般性分析，最终可以找到解决方案 能够运用逻辑思维分析问题，有效地解决问题，并能将结论记录下来以指导将来的工作 运用严密的逻辑思维，高效地解决问题，并利用结论合理地配置资源，把握整体战略方 大专及以下 本科 研究生及以上 3年及以下 4-7年 8年及以上 时间： 果的平均分判断是否晋升；高层每五年晋升一次，依据五年评价结果的平均分判断是否晋升。请根据您企业的实际情况自行设 。请根据您企业的实际情况自行设定晋升周期。 第二部分：晋升通道设计的步骤 第三步：晋升评价 第二步： 面谈与试用 第一步： 评价 第三步： 结果公布 1、评价 根据第二步中已设置的绩效标准和资格与能力素质标准，按照员工实际表现打分，根据得分情况和等级 晋升总评分表 姓名 所属部门 评价指标 绩效 资格与能力素质 晋升职位 权重 0.7 0.3 评分 备注 总得分 等级 分值 结果 等级评定标准 A B ≥90 60-90 晋升 保持原职 C ＜60 下调 是否晋升： 记录人（签字）： 审核人（签字）： 时间： 注：请您根据您企业的自身情况自行调整各岗位人员绩效、资格与能力素质两个指标的权重。 下面以生产部班组长刘伟为例说明晋升评价过程： 晋升总评分表 姓名 刘伟 评价指标 绩效评价 资格和能力素质评价 所属部门 权重 0.7 0.3 生产部 评分 98.5 80 晋升职位 车间主任 备注 得分： 98.5×0.7+80×0.3=92.95 等级 分值 等级评定标准 A ≥90 B 60-90 C ＜60 结果 晋升 记录人（签字）： 保持原职 下调 是否晋升： 晋升 审核人（签字）： 时间： 2、面谈与试用（请根据您企业的情况决定是否要设置面谈和试用环节） 经过第一步的评价，获得晋升机会的人员将进入下一环节——面谈。面谈主要是各级领导针对上述评价 面谈合格者方可进入下一环节——试用。以下是面谈记录表示例： 员工晋升面谈记录表 所属部门 评价项目 综合项目 专业技能 姓名 评价维度 晋升职位 面谈纪要 态度 责任心 思想品质 沟通能力 创新学习能力 语言表达能力 组织协调能力 职业技能 职业兴趣 总评 签字： 晋升部门意见 签字： 人力资源部门意见 签字： 总经理意见 签字： 注：请根据您企业的自身情况选择合适的面谈内容。 对于面谈合格者，可安排在新职位上试用。试用结束后，各级领导对其在试用期内的表现进行评价。 晋升人员试用情况评价表 所属部门 姓名 晋升职位 晋升部门意见 签字： 人力资源部门意见 签字： 总经理意见 签字： 时间： 注：1.试用期一般为3个月，请您根据您企业情况自行调整。 3、结果公布 评价、面谈、试用均合格后，人力资源部确定晋升名单，形成文件，并公布张贴。 晋升评价结果 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 人力资源部门签章 晋升者姓名 所属部门 原职位 时间： 晋升职位 步： 结果公布 分，根据得分情况和等级标准判断是否晋升。 是各级领导针对上述评价过程中所未涉及到的方面与员工面谈， 面谈纪要 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 期内的表现进行评价。 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字（晋升人员）： 评价得分 第二部分：晋升通道设计的步骤 第四步：应用与改善 1、应用 晋升通道设计可应用于以下三个方面： 一是职位/级别晋升，职位/级别晋升是对员工工作能力的肯定和进一步期待，对员工起到报奖和鼓励双重 二是薪酬调整，员工职业的发展应与薪酬待遇相对应； 三是激励员工，让员工看到工作的希望，激励员工发挥潜能，使企业与员工双赢。 晋升通道 职位 / 级别晋升 薪酬调整 激励员工 2、改善 改善包括晋升通道设计的完善和员工的自我完善。 改善 晋升通道设计和评价标准的完善 通过培训和自我学习使员工自身完 对员工起到报奖和鼓励双重作用； 赢。 激励员工 训和自我学习使员工自身完善
19 页
364 浏览
某公司职位晋升通道再设计（全套文案）
XX 有限公司 职位晋升通道再设计 目录 一、职位晋升体系设计....................................................................................3 1 管理线............................................................................................................................................................ 3 1.1 职位结构图..........................................................................................................................................3 1.2 晋升通道..............................................................................................................................................3 1.3 晋升比例..............................................................................................................................................3 2 技术线........................................................................................................................................................... 4 2.1 职位结构图..........................................................................................................................................4 2.2 晋升通道..............................................................................................................................................4 2.3 晋升比例..............................................................................................................................................4 二、职位晋升管理..............................................................................................5 1 2 管理内容................................................................................................................................................... 5 1.1 首次竞聘..............................................................................................................................................6 1.2 日常竞聘..............................................................................................................................................6 1.3 年度调整..............................................................................................................................................7 管理机构................................................................................................................................................... 7 2.1 竞聘委员会..........................................................................................................................................8 2.2 绩效考核委员会..................................................................................................................................8 2.3 总经理工作部......................................................................................................................................8 三、岗位操作手册..............................................................................................8 1 岗位说明.........................................................................................................................................................8 2 晋升通道.........................................................................................................................................................8 2.1 晋升通道图..........................................................................................................................................8 2.2 晋升通道分析......................................................................................................................................8 3 上岗.................................................................................................................................................................9 3.1 上岗方法..............................................................................................................................................9 3.2 上岗考核............................................................................................................................................10 3.3 竞聘流程...........................................................................................................................................14 3.4 上岗手续...........................................................................................................................................15 4 岗位考核.......................................................................................................................................................15 四、职位晋升激励支持保障.......................................................................15 1 用工制度...................................................................................................................................................... 15 2 自助餐式福利...............................................................................................................................................18 3 精神奖励.......................................................................................................................................................20 3.1 奖项设置............................................................................................................................................20 3.2 注意事项............................................................................................................................................27 4 培训...............................................................................................................................................................27 1 4.1 内部下岗培训....................................................................................................................................27 4.2 其他培训............................................................................................................................................29 5 方案实施风险与防范对策...........................................................................................................................29 5.1 方案实施风险分析............................................................................................................................29 5.2 防范对策............................................................................................................................................30 6 调节机制..................................................................................................................................................... 32 2 一、职位晋升体系设计 1 管理线 1.1 职位结构图 与公司调整后的组织结构相对应，管理线职位结构图如附件一所示。 各管理职位在各层级的分布情况如下表所述： 表 1 管理职位层级分布表 层级 高管层 部门 经理 部门 经理 助理 管理岗位 总经理 副总经理、财务总监 技术支持部经理、经营策划部经理、总经理工作部经理、发电部经理、燃料物资供 应部经理、检修部经理、物业公司经理、财务部经理、安全监察部经理、项目公司 经理 技术支持部经理助理，经营策划部经理助理，总经理工作部经理助理（1）、经 理助理（2），发电部一分部经理、二分部经理、化学分部经理，燃料物资供应部 经理助理（采购）、经理助理（运行）， 检修部经理助理（1）、经理助理 （2）、经理助理（3），物业公司经理助理，财务部经理助理，项目公司经理助 理。 技术支持部 仓储管理中心主管、信息管理中心主管 经营策划部 广州办事处主管、北京办事处主管 总经理工作部 发电部 主管 燃料物资供应部 检修部 人力资源开发中心主管 二分部经理助理 物资主管、燃料主管 一分部主管、二分部主管、三分部主管、四分部主管 物业公司 综合维修部主管、社区服务部主管、运输部主管、医疗保健部 主管、餐饮住宿部主管、保安消防部主管、绿化保洁部主管 项目公司 塑钢门窗项目经理、粉煤灰项目经理、纯净水项目经理、综合 业务项目经理 说明 基建工程部缺少岗位说明书 1.2 晋升通道 不同岗位的晋升通道不同，详见各《岗位晋升操作手册》说明。 1.3 晋升比例 设置刚性压力是充分发挥晋升机制激励效应的有效手段。在此，我们将通过纵向流动率 3 的设定来保证晋升机制的压力效应，具体如下表所示： 表 2 管理线刚性晋升压力设定表 通道容量 （新的组织结 构） 刚性压力 （职位空缺名额/ 部门经理 12 1 8.3% 部门经理助理 18 2 11.1% 主管 26 3 11.5% 管理线一般人员 122 —— —— 层次 年） 纵向流 动率 职位空缺形成方式 可以是升迁、降职、 撤职、解聘、辞职、脱 岗学习、下岗培训、 末位淘汰或其他方式 说明 1．纵向流动率 部门经理层每年应保证至少 8.3%的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情况 决定是否由外部人才竞争； 部门经理助理层每年应保证至少 11.1%的纵向流动率即 2 个职位的变动，公司可根据实 际情况决定其中职位是否由外部人才竞争； 主管层每年应保证至少 11.5%的纵向流动率即 3 个职位的变动，公司可根据实际情况决 定其中职位是否由外部人才竞争； 注：1．职位空缺形成方式包括升迁、降职、撤职、解聘、辞职、退休、脱岗学习、下岗培训、末位 淘汰及其他方式（如因意外变故而留下空缺等）； 2．以外聘的方式填补职位的空缺，其目的是为了充分发挥晋升机制的压力作用，通过 “鲶鱼效应”激励在岗员工努力工作； 3．原则上，年度职位晋级每年进行一次，一般只晋升一级；对能力特别出众且业绩特 别突出、贡献特别巨大的员工，经由公司领导特批后可晋升两级以上； 2 技术线 2.1 职位结构图 与公司调整后的组织结构相对应的技术线职位结构图如附件二所示 各技术职位在各层级的分布情况如下表所述： 表 3 技术线职位层级分布表 层次 技术总监 主任工程师 技术岗位 技术支持部检修技术总监、发电部运行技术总监 检修部主任工程师 工程师 技术员 说明：因新的技术线组织结构未定，本表暂时无法填写，附件二暂时空缺。 2.2 晋升通道 详见各《岗位晋升操作手册》。 2.3 晋升比例 类似于管理线，我们设定的技术线刚性压力如下表所示： 表 4 技术线刚性晋升压力设定表 4 层次 通道容量 （新的组织结构） 刚性压力 纵向流 动率 总工程师 1 —— —— 技术总监 3 1（职位空缺名额/三 11.1% 年） 主任工程师 10 1（职位空缺名额/年） 10% 工程师 技术员 23 2（职位空缺名额/年） 8.7% 18 1（职位空缺名额/年） 5.6% 职位空缺形成方 式 升迁、降职、撤 职、解聘、辞职、 脱岗学习、下岗 培训及其他方式 说明 1．纵向流动率 技术总监层级每三年应保证至少 1 个职位的变动，公司可根据实际情况决定其中职位是否 由外部人才竞争； 主任工程师层级每年应保证至少 10%的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情 况决定其中职位是否由外部人才竞争； 工程师层级每年应保证至少 8.7%的纵向流动率即 2 个职位的变动，公司可根据实际情况 决定其中职位是否由外部人才竞争； 技术员层级每年应保证至少 5.6%的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情况 决定其中职位是否由外部人才竞争； 注： 1． 职位的变动方式包括升迁、降职、撤职、解聘、辞职、退休、脱岗学习、下岗培训、末 位淘汰及其他方式（如因意外变故造成的职位变动等）； 2． 以外聘的方式填补职位的空缺，其目的是为了充分发挥晋升机制的压力作用，通 过“鲶鱼效应”激励在岗员工努力工作； 3． 原则上，年度职位晋级每年进行一次，一般只晋升一级；对能力特别出众且业绩 特别突出、贡献特别巨大的员工，经由公司领导特批后可晋升两级以上； 二、职位晋升管理 1 管理内容 职位晋升管理内容包括职位配置和职位调整。 职位配置是在工作分析的基础上解决定岗的问题，包括管理线和技术线。具体配置方案 在“三、职位晋升体系设计”中说明。 职位调整则是解决定岗后的岗位定员的问题。根据公司的实际情况，职位调整要考虑首 次竞聘、年度调整和日常调整三种情况。 5 1.1 首次竞聘 首次竞聘是解决公司组织结构调整后，在公司新的组织结构中，管理线上班长以上岗位 和技术线上班组工程师以上岗位的定员问题。 1.1.1 管理线 管理线首次竞聘将采用由高至低逐层竞聘的方式，即首先进行部门经理层级竞聘，然后 再依次进行经理助理层、主管层等的竞聘。竞聘方式可以是内聘或外聘，以内聘为主。公司设 置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合素质进行考评 测试，并提出录用建议。 各层级的首次竞聘按照三-3．3 所示的竞聘操作流程进行。 1.1.2 技术线 技术线首次竞聘也采用逐层竞聘的方式，即技术总监（或主任工程师）层级竞聘完毕后 ， 再依次进行专业专责工程师、班组工程师层级的竞聘。竞聘方式可以是内聘或外聘，以内聘 为主。公司设置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合 素质进行考评测试，并提出录用建议。 各层级的首次竞聘按照三-3．3 所示的竞聘操作流程进行。 1.2 日常竞聘 原则上，管理线与技术线各岗位的晋升调整将结合年度考核，每年进行一次。 （1）当出现下列情况之一时，可进行岗位临时晋升选拔： 因公司调整组织机构，增设新的机构，产生新的岗位； 因中途出现人员辞职，出现岗位空缺； 因中途有人被降职、撤职、解聘，出现岗位空缺； 因中途受公司委派或个人申请脱岗学习而使原有岗位出现空缺； 因员工退休而出现岗位空缺； 因员工休病假超过 6 个月或其他意外变故而出现岗位空缺； 因员工中途升迁或降职而使原有岗位出现空缺； （2）当出现下列情况之一时，可强制执行降职、撤职、解聘等处罚： 因故意或过失之行为而引起重大事故者； 触犯法律嫌疑重大而被羁押或提起公诉者； 挪用公款、侵占公司财物、舞弊营私或虚报费用者； 6 不服从上级指挥调遣，且有威胁行为者； 有渎职行为者； 遇非常事变故意规避者； 严重违反公司制度规定者； 失职或失察致损害公司利益者； 出现严重损害公司利益的行为而必须被处罚者； 1.3 年度调整 公司将根据员工一年来的考核情况，在每年年底对部分业绩突出的优秀员工进行晋升等 奖励，同时也将对表现欠佳的员工进行降职等处罚。年度调整包括晋升、降职、撤职、轮岗、下 岗培训等多种形式。各项调整均需通过上岗考核方可正式上岗就任。 不同的考核结果将获得不同的职位调整资格，能否实际获得调整还将与当时实际职位空 缺、上岗考核等因素有关。不同的考核结果对调整资格的影响情况如下表所述： 表 5 年度调整资格确定表 调整方案 升职 轮岗 当年季度考核结果 备注 “四个季度考核结果全为 B 以上” ≥4B 是获得升职的必备要素之一 1、 奖励性轮岗：≥4B 者，调至互补性 1、 奖励性轮岗：全为 B 以上者。 岗位，并根据实际情况确定是否应 予培训； 2、 惩罚性轮岗：1D 且无 A 者或≤2C 2、 惩罚性轮岗：包括 1D 且无 A 者、2C、3C 三种情况； 者，强制调离现岗位； 降职 ≤2D 或≤4C 包括 2D、3D、4D、4C 四种情况 撤职 参照二-1.2 中日常竞聘相关规定处理 调整说明 1．总经理工作部统计出年度考核结果并做考核结果处置资格建议； 2．员工当年在岗时间在 3 个季度以下者，由公司根据具体情况决定员工年度考核结果处 置； 3．若年度考核后出现部门员工均合格的现象，为了保证刚性压力实施到位，将取“员工季 度考核平均分”为依据进行排序实行末位淘汰制，若末位淘汰制实施中出现末位分值相同 者，将由上级领导确定末位淘汰者。 2 管理机构 公司将设置竞聘委员会负责各职位的定员竞聘工作；设置绩效考核委员会负责员工季度 业绩考核工作。 7 2.1 竞聘委员会 公司设置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合素 质进行考评测试，并提出录用建议。 管理线与技术线各层级岗位的竞聘委员会的组成及工作安排详见“四、岗位操作手册” 中 3.2 的说明。 2.2 绩效考核委员会 绩效考核委员会按《组织结构优化设计》执行。 2.3 总经理工作部 是职位晋升管理工作的归口部门，具体负责考核及竞聘等工作的日常事务处理。 三、岗位操作手册 1 岗位说明 岗位说明包括的要素及要素内容如下表所示： 表 6 岗位说明要素表 要素 要素内容 岗位描述 包括岗位编号、岗位名称、岗位工资等级、岗位性质、直接上级、直接下 级、主要协作单位及岗位权力等内容； 工作概要 对本岗位主要工作内容的综合概括 工作职责 本岗位工作职责内容的详细描述 基本任职资格 说明任职本岗位在学历、职称、专业、知识、工作经验、技能及素质等方 面应具备的最低要求 工作环境 说明本岗位的工作地点、工作设备配置、工作时间、危险因素、可能引起 的职业病等环境情况 2 晋升通道 2.1 晋升通道图 晋升通道图说明了各个岗位的上升通道、下降通道及平级轮换通道情况。 2.2 晋升通道分析 晋升通道分析的内容包括： 获得本岗位的途径及其所需满足的晋升条件和培训需求； 上升通道及其需具备的晋升条件和培训需求； 平级轮换通道及其需具备的轮换条件和培训需求； 下降通道及其需满足的任职条件和培训需求 因为岗位通道不同，岗位的要求和所需培训不同，需要对每个岗位的通道进行单独分析 ， 8 详细内容将在各个岗位操作手册的通道分析中说明。 3 上岗 说明了上岗的方法，上岗的考核，上岗考核的主体、要素、流程等内容。 3.1 上岗方法 当某一岗位出现空缺后，正常情况下应按本方案及该岗位操作手册的规定，通过竞聘选 拔合适人选。 竞聘候选人可以是公司内部员工（内聘），也可以是公司外部人员（外聘）。当公司内 部缺乏合适的人选时，应采用外聘方式选拔所需人才。竞聘比例一般不得低于 1:3，即一个空 缺岗位至少应有三人参加竞聘，最多不超过 8 人。当满足任职资格的竞聘者多于 8 人时，建 议首先由总经理工作部会同目标岗位的直接上级进行初次筛选，以减轻竞聘委员会的工作量。 2．当不同层级的岗位出现空缺并发生以下特殊情况时，将按下表所述方式进行： 表 7 例外情况处理表 层级 管 理 部门 经理 特殊情况 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理聘任； 9 部门 经理 助理 线 主管 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理决定是否录 用； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由主 管副总经理与部门经理协商决定给予其竞聘资格； 破格录用：由部门经理提名，主管副总经理决定是否录用； 班组 长 技术 总监 技 术 线 主任 工程 师 门经理与主管协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由主管提名，由部门经理决定是否录用； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理聘任； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理决定是否录 用； 工程 师 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由部 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由部 门经理与技术总监协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由部门经理与技术总监联合提名，由主管副总经理决定是否录 用； 技术 员 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由主 管与工程师协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由主管与工程师联合提名，由部门经理决定是否录用； 3.2 上岗考核 3.2.1 管理线 （1）上岗考核主体 上岗考核将设置竞聘委员会，负责对应聘者的任职能力及综合素质进行考评测试，提出 考核建议等。 不同层级的岗位，其竞聘委员会的组成及各成员的考核权重不同。管理线上各层级竞聘 委员会的组成、权重及其工作职责如下表所示： 表 8 管理线竞聘委员会组成及其工作职责表 管理线 层 级 竞聘委员会 构成 工作职责 权重 10 部门 经理 部门 经理 助理 主管 班长 总经理 50% 主管副总经理 30% 其他副总经理、 算术平均后取 20% 财务总监 1．主管副总经理负责提出岗位需求、主持部门经理 层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3．总经理做出最终录用决定； 1．部门经理负责提出岗位需求、主持部门经理助理 总经理 30% 主管副总经理 50% 部门经理 20% 层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出最终录用建议； 3．总经理做出最终录用决定； 主管副总经理 30% 1．部门经理负责提出岗位需求、主持部门主管层级 部门经理 50% 部门经理助理 20% 的竞聘会； 2．竞聘委员会提出最终录用建议； 3．主管副总经理做出最终录用决定； 部门经理 40% 1．主管负责提出岗位需求、主持班长层级的竞聘 部门经理助理 30% 主管 30% 会； 2．竞聘委员会提出最终录用建议； 3．部门经理做出最终录用决定； 说明 1．主管副总经理指部门经理的直接上级； 2．总经理工作部负责对各层级应聘者的任职资格进行审定，从报名对象中初步筛选出满足任职 资格的竞聘者；若初步筛选出的竞聘者超过 8 人，建议总经理工作部会同目标岗位的直接上级 领导进行再次筛选；经再次筛选后选拔的 8 位候选人将提交竞聘委员会进行考核； 3．总经理工作部负责完成各层级岗位竞聘的各项具体操作事宜。 （2）上岗考核要素 上岗考核要素包括：基本任职资格、任职能力、综合素质、在现有岗位上的工作业绩（对 内聘者）或其它（对外聘者），以任职能力和综合素质考核为主。不同级别岗位的考核要素 权重分配如下： 表 9 管理岗位上岗考核要素表 11 岗位级别 任职能力 综合素质 现有岗位业绩/其它 部门经理 50% 35% 15% 经理助理 45% 35% 20% 主管 45% 30% 25% 班长 40% 30% 30% 说明 1．考虑越是基层的管理岗位，其操作能力要求越强，所以在设置权重时，其 现有岗位业绩的权重呈递增的趋势； 2．各岗位具体任职能力、综合素质的考核参见下面第（4）点； 3．现有岗位业绩是对内聘人员而言，其考核按《考核总体设计方案》及其附件 执行。其计算方法如下： 现有岗位业绩=∑（现有岗位年考核业绩）/现有岗位任职年数 其中， 现有岗位年考核业绩=∑（当年季度考核成绩）/ 考核季度数 4．其它是对外聘人员而言的，主要通过对应聘者以往工作经历及其业绩进行 考察确定，在面试时进行。 （3）基本任职资格审核 除 3.1 所列出的例外情况外，应聘者必须满足两个要求方可参加竞聘。 1． 满足该岗位说明中的基本任职资格要求； 2． 对内聘者而言，当年各季度考核成绩均为 B 以上； （4）综合能力素质考核 表 10 管理线竞聘者综合能力素质考核要素表 笔试 面试 30% 70% 说明 1．综合能力素质的考核采取笔试与面试相结合的方法进行； 2．笔试内容主要包括基本专业知识、相关知识、工作技能等方面的内容，由总经理工作 部组织出卷考试并评分； 3．面试主要通过情景模拟测试及对话交流等形式，对应聘者的能力和综合素质要素进 行测评； 4．不同的岗位，其任职能力和综合素质要求不同，其面试评测的要素、权重与考核方 法也不同，具体在对应的《岗位手册》中说明； 5．每次进行面试评测时，各考核主体均需填写评分表，各级别岗位的面试评分表参见 《岗位手册》中的附件 1《竞聘人员综合能力素质评测表》； 3.2.2 技术线 （1）上岗考核主体 同样，技术线的上岗考核也设置竞聘委员会。技术线各层级竞聘委员会的组成及其工作安排如 表 15 所示： 表 11 技术线竞聘委员会组成及其工作安排 12 技术线层 级 技术总监 主任工程 师 工程师 技术员 竞聘委员会组成 构成 权重 总经理 40% 主管副总经理 40% 其他副总经理、 财务总监 算术平均后取 20% 总经理 20% 主管副总经理 40% 技术总监、 部门经理 算术平均后取 40% 主管副总经理 30% 部门经理 40% 技术总监 30% 部门经理 50% 技术总监 30% 工程师 20% 工作安排 1．主管副总经理主持技术总监的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3．总经理做出最终录用决定。 1． 部门经理主持主任工程师层级的竞聘会； 2． 竞聘委员会提出录用建议； 3．总经理做出最终录用决定 1．部门经理主持工程师层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3． 主管副总经理做出最终录用决定。 1．部门经理主持技术员层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3．部门经理做出最终录用决定 说明 1．总经理工作部负责对各层级应聘者的任职资格进行审定，从报名对象中初步筛选出满足任职资格的竞 聘者；若初步筛选出的竞聘者超过 5 人，建议总经理工作部会同目标岗位的直接上级领导进行再次筛 选；经再次筛选后选拔的 5 位候选人将提交竞聘委员会进行考核； 2．总经理工作部负责完成各层级岗位竞聘的各项具体操作事宜； 3．技术线各岗位竞聘委员会构成权重分配：技术线 60%，管理线 40%。 （2）上岗考核要素 上岗考核要素包括：基本任职资格、任职能力、综合素质、现有岗位业绩（对内聘者）或 其它（对外聘者），应以任职能力和综合素质考核为主。不同级别岗位的要素权重分配如下： 13 表 12 技术线内聘上岗考核要素表 岗位级别 任职能力 综合素质 现有岗位业绩/其他 技术总监 65% 20% 15% 主任工程师 55% 25% 20% 工程师 50% 25% 25% 技术员 45% 25% 30% 说明 1．考虑越是基层的技术岗位，其操作能力要求越强，所以在设置权重时，其任职 能力的权重呈递减的趋势，而现有岗位业绩的权重呈递增的趋势； 2．任职能力、综合素质的考核参见 4.2.2.3； 3．现有岗位业绩的考核按《考核总体设计方案》及其附件执行。其计算方法如下： 现有岗位业绩=∑（现有岗位年考核业绩）/现有岗位任职年数 其中， 现有岗位年考核业绩=∑（当年季度考核成绩）/ 考核季度数 （3）基本任职资格审核 除 3.1 所列出的例外情况外，应聘者必须满足两个要求方可参加竞聘。 1．满足该岗位说明中的基本任职资格要求； 2．对内聘者而言，当年各季度考核成绩均为 B 以上； （4）综合能力素质考核 表 13 技术线竞聘者综合能力素质考核要素表 笔试 面试 30% 70% 说明 1．综合能力素质的考核采取笔试与面试相结合的方法进行； 2．笔试内容主要包括基本专业知识、相关知识、工作技能等方面的内容，由总经理工作 部组织出卷进行考试； 3．面试主要通过模拟测试、情景测试等形式，对应聘者的其它任职能力和综合素质进 行测评； 4．不同的岗位，其任职能力和综合素质要求不同，其面试评测的要素、权重与考核方 法也不同，具体在对应的《岗位手册》中说明； 5．每次进行面试评测时，各考核主体均需填写评分表，各级别岗位的面试评分表参见 附件 1《竞聘人员综合能力素质评测表》； 3.3 竞聘流程 14 各岗位的通用竞聘流程如下： 竞聘流程图 竞聘岗位 流程名称 A B 竞聘岗位直接 上级 开 始 提 出 岗 位 需 求 C D 总经理工作部 发 布 竞 聘 公 告 接 受 应 聘 报 名 华润电力鲤鱼江有限公司竞聘业务流程图 资格 审核， 初步 筛选 E F 竞聘 委员会 总经理 工作部 考 评 测 试 汇 总 考 核 结 果 G H 竞聘委员会 给 出 考 核 意 见 提 出 录 用 建 议 I 总经理或 分管副经理 做 出 最 终 录 用 决 定 结 束 说明 1．总经理工作部根据竞聘岗位具体情况安排竞聘时间，每一岗位的竞聘程序经历周期不应超过 5 天； 2．竞聘者竞聘报名应填写《应聘人员基本情况表》； 3．汇总考核结果需填写《应聘人员竞聘情况汇总表》（见各岗位操作手册附件 2）； 3.4 上岗手续 按公司有关规定办理上岗手续。 4 岗位考核 岗位考核按《考核总体设计方案》及其附件执行；每季度进行一次。 季度考核结果不仅会影响被考核人的绩效工资、季度奖金、年度奖金，还会导致被考核者 的岗位发生变动，包括升迁、轮岗、降职、下岗培训等结果。 四、职位晋升激励支持保障 1 用工制度 作为计划经济时代的产物，员工不同身份的区分，在国有企业职工心中打下了深刻的 “烙印”，湖南华润电力鲤鱼江有限公司亦不例外。统一员工身份是公司用工制度改革的要 点之一，但考虑到公司实际情况，员工身份的统一不可能一步到位，否则会引起较大的震动 ， 不利于公司的稳定。因此只能采取一种渐进的方式统一员工身份。 15 我们建议，公司对所有员工都实行“劳动合同聘任制”，规定劳动合同期限，并定期清 理合同和签订新的劳动合同。通过这种方式让员工逐渐转变思想观念，淡化员工原有的身份 观念。 劳动合同制的具体细节如下表 14 所示： 16 表 14 劳动合同制细则 1．公司高管层与董事会签订劳动合同，其劳动合同聘任期限不受本条例限制 2．清理所有员工（高管层除外）过去的劳动合同，同时所有员工与公司签订新的劳动合同 3．劳动合同聘任周期通常为一年，以下特殊情况者，劳动合同期限可适当延长： 因获精神奖励，公司奖励其劳动合同者； 其他公司同意延长其劳动合同期限者； 4．新进公司的员工试用 3-6 个月，试用期满经考核合格后与公司签订正式的劳动合同；试 用期满经考核不合格者不得与公司签订劳动合同。 5．劳动合同期满后，员工必须与公司签订新的劳动合同，在劳动合同期满后 15 日内员工仍 未与公司签订新的劳动合同者，视为自动解除劳动合同关系；员工因特殊原因不能按时与公 司签订劳动合同者，可由同事或家属代为之，但必须征得公司同意； 6．合同期未满，员工提前解除劳动合同关系须征得公司同意；若未征得公司同意而擅自解 除劳动合同者，公司有权按公司相关制度处理； 7．离、退休职工通常不再与公司签订劳动合同；离、退休职工因公司需要仍在公司就职者， 可与公司签订劳动合同； 8．发生以下情况者，公司有权提前解除其劳动合同关系，即使员工获得劳动合同奖励： 本人死亡； 非业务上的伤残疾病，公司认为已无法胜任其岗位者； 其他按公司制度规定被解聘者； 9．本规则经公司董事会核定后实施；本规则如有未定事宜，可由董事会另行补充规定。 17 2 自助餐式福利 传统的整齐划一的福利计划已为很多企业所弃用，取而代之的是自助餐式福利计划，即企 业除按法律、法规规定必须提供的强制性福利外，根据员工的特点和具体需求，列出一些福利 项目，并规定一定的福利总值（金额），让员工自由选择具体福利项目。福利总值，即福利限 额，由公司根据员工岗位、年资、绩效等因素来设定。在福利清单上所列出的福利项目都会附有 一个金额，员工只能在其限额内选择各自喜好的福利项目。 常用的自助餐式福利有以下几类： 附加型 附加型福利计划即在现有的福利计划之外，再提供其他不同的福利项目，让员工在其福利 限额内自主选择。 核心加选择型： 核心加选择型福利由一个核心福利和弹性选择福利所组成。核心福利是每个员工都享有的 基本福利，不能自由选择，可以随意选择的福利项目全部放在弹性选择福利之中，这部分福利 项目都附有价格，可以让员工选购。 选高择低型 此种福利计划提供几种项目不同、程度不一的福利组合给员工做选择，以组织现有的固定 的计划为基础，再据此规划数种不同的福利组合。这些组合的价值核原有的固定福利相比，有 的高、有的低。如果员工看中了一个价值较原有福利措施还高的福利组合，那么他就需要从薪 水中扣除一定的金额来支付其间的差价。如果他选中的是一个价值较低的福利组合，就可以要 求公司发给其间的差额。 自助餐式福利有助于满足员工差异化的需求，调动员工工作的积极性。但自助餐式福利通 常会伴随着繁杂的细致工作，尤其在登录员工的福利资料或重新选择福利项目时，会造成承办 人员的极大负担，而且在实施自助餐式福利计划初期，行政费用会增加。 根据公司现状，我们认为自助餐式福利目前宜在公司中高层管理者中推行，基层员工依旧 实行原有的福利计划。自助餐式福利宜采用核心加选择型，详述见下表： 定期 检查 福利 计划 实施 情况 了 解 员 工 福 利 适用对象 需 求 确定 公司 福利 目标 落 确 制 用可 实 定 定 视化 公 员 福 介质 表 15 司 核心加选择型自助餐式福利计划表 工 利 介绍 福 福 项 有关 利 利 目 的福 福利项目 预 限 利项 18 算 额 目 员工 自己 挑选 福利 项目 按照各 个福利 项目的 计划有 步骤地 实施 收集 员工 对各 种福 利项 目的 反馈 3 精神奖励 3.1 奖项设置 针对公司精神奖励的现状，我们建议公司仅设立 6 个奖项： 奖项之一：“华润鲤电之星”——优秀管理者 奖项之二：“华润鲤电之星”——技术之星 奖项之三：“华润鲤电之星”——优秀员工 奖项之四：“华润鲤电之光”——合理化建议奖 奖项之五：“华润鲤电之光”——技术革新奖 奖项之六：“华润鲤电之光”——突出贡献奖 各项奖项的名称、获奖面、评奖周期、评奖主体、具体操作规范等详述如下： 19 3.1.1“华润鲤电之星”——优秀管理者 表 16 “华润鲤电之星”——优秀管理者 奖励对象 管理线上主管、部门经理助理、部门经理 评奖时间 于每年一月下旬评比上年度优秀管理者 评奖主体 评奖周期 年度 总经理办公会 评奖程序 A 部门 B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E F 总经理办公会 总经理工作部 授予员工优 确定 汇总整理员 秀管理者奖 获奖者 工基本资料 奖者 基本资料 开始 汇总 整 结束 理 评 比 评比 复审核 核 结果 代总经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 未通过 评奖程序说明： 入围资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比工作； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定优秀管理者奖获得者； 评 奖 要 素 奖 励 方 式 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 套 餐 式 1．物质奖励：奖励金额 元 2．晋升加分奖励 四选一，由员工自 主选择 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——优秀管理者的员工，公司将奖励其终身合同。 20 3.1.2“华润鲤电之星”——技术之星 表 17 “华润鲤电之星”——技术之星 奖励对象 技术线上工程师、主任工程师、技术总监 评奖时间 于每年一月下旬评比上年度技术之星 评奖主体 评奖周期 年度 总经理办公会 评奖程序 A B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E F 总经理办公会 总经理工作部 授 予确定 员汇工总技整 理 员 术之星奖 获奖者 工基本资料 奖者 基本资料 开始 汇总 整 结束 理 评 比 评比 复审核 核 结果 代总 经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 未通过 评奖程序说明： 入围资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定技术之星获得者； 评 奖 要 素 奖 励 方 式 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 2．晋升加分奖励 四选一，由员工自 主选择 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——技术之星的员工，公司将奖励其终身合同。 21 3.1.3“华润鲤电之星”——优秀员工 表 18 “华润鲤电之星”——优秀员工 奖励对象 一般员工 评奖周期 评奖时间 于每年一月中旬评比上年度优秀员工 评奖主体 总经理办公会 年度 评奖程序 A 部门 B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E F 总经理办公会 总经理工作部 授予员工优 确定 汇总整理员 秀员工奖 获奖者 工基本资料 奖者 基本资料 部门推荐 汇总 整 结束 理 评 比 评比 复 审核 核 开始 结果 代总经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 未通过 评奖程序说明： 申请资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 采取部门推荐的方式，所荐员工应填写优秀员工申请表（见附件）；优秀员工申请表应在 2 个工作日 评 奖 要 素 奖 励 方 式 内提交总经理工作部； 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定优秀员工奖获得者； 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 四选一，由员工自 主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——优秀员工的员工，公司将奖励其终身合同。 22 3.1.4“华润鲤电之光”——合理化建议奖 表 19 “华润鲤电之光”——合理化建议奖 奖励对象 公司所有员工 评奖周期 评奖主体 年度 总经理办公会 评奖程序 A B 总经理工作部 总经理办公会 C 总经理办公会 D 总经理工作部 开始 收理 集汇总年度 评估各项合 予 以 授 予采 员纳 工的 合合 理 化建议给公司 理化建议 评比 带来的效益 化建议奖 结束 确定 获奖者 评奖程序说明： 总经理工作部收集汇总年度予以采纳的合理化建议； 总经理办公会组织评估各项合理化建议给公司带来的效益并及时将评估结果提交总经理办公 会； 总经理办公会在 2 个工作日内评比并确定获奖者； 评奖标准 奖 励 方 式 由公司根据实际情况确定 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 四选一，由员 工自主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之光”——合理化建议奖的员工，公司将奖励其终身合同。 23 3.1.5“华润鲤电之光”——技术革新奖 表 20 “华润鲤电之光”——技术革新奖 奖励对象 公司所有员工 评奖主体 总经理办公会 评奖程序 A B 部门 总经理工作部 技术专家 部门经理、主管 E F 总经理办公会 总经理工作部 代总经理回复一封 感谢信给申报部门 未获通过 部门申报 并赠送一份精美礼 品 撰写审核报告， 提出审核意见 开始 复核 核 审 结束 授予申报部门技术 革新项目团队技术 通 过 革新奖 评奖程序说明： 采取部门申报的方式，部门应呈报详细资料； 总经理工作部在接受申请后会同部门经理、部门主管及技术专家（包括外聘技术专家和内部技 术专家）在 5 个工作日内审核完毕并撰写审核报告，提出审核意见 总经理办公会复核后在 2 个工作日内做出最终决定；一经通过，即授予申报部门技术革新项目 团队技术革新奖； 评奖 标准 奖励 方式 说 明 技术革新大副提升了公司效益；专家审核报告对此的论述是决定申报部门技术革新团 队能否获得技术革新奖的决定性因素； 例 子 研究改善生产设备、生产流程，有特殊功效者； 废料利用有较大成果者； 其他； 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 三选一，由员工 自主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之光”——合理化建议奖的员工，公司将奖励其终身合同。 24 3.1.6“华润鲤电之光”——突出贡献奖 表 21 “华润鲤电之光”——突出贡献奖 奖励对象 公司所有员工 评奖主体 评奖周期 不定期 总经理办公会 评奖程序 A B 部门 总经理工作部 部门经理、主管 技术专家 E F 总经理办公会 总经理工作部 代总经理回复一封 感谢信给员工个人 未获通过 开始 或团队，并赠送一 份精美小礼品给每 位参与者 撰写审核报告， 提出审核意见 审核 核 复 部门申报 结束 授予员工个人或员 通 过 工团队技术革新奖 评奖程序说明： 采取部门申报的方式，部门应呈报详细资料； 总经理工作部在接受申请后会同部门经理、部门主管（如有必要，则聘请技术专家）在 5 个工 作日内审核完毕并撰写审核报告，提出审核意见； 总经理办公会复核后在 2 个工作日内做出最终决定；一经通过，即授予员工突出贡献奖； 评奖 标准 说 明 员工行为对公司产生了巨大的正面影响；审核报告对此的论述是决定员工能否获得突 出贡献奖的决定性因素； 例 子 遇非常事变，临机应付措施得当，而使公司避免较大损失且有见证者； 及时制止了重大意外事件或变故的发生且有见证者； 对公司设备维护得当，或抢修工作提前完成，而增加公司效益者； 其他对公司有突出贡献者； 1．物质奖励：根据审核报告确定团队奖励额；由团队确定团队成 员各自的奖励额； 奖励 方式 套 餐 式 团 队 2．团队成员可转换其物质奖励： 转换为劳动合同奖励，公司根据实际确定劳动合同奖励期 三选一，由 员工自主选 择 限； 转换为晋升加分奖励，公司根据实际确定晋升奖励加分大 小； 个 人 1．物质奖励：根据审核报告确定其奖励额 2．劳动合同奖励 3．晋升加分奖励 25 三选一，由 员工自主选 择 3.2 注意事项 精神奖励在发放与评比中，应注意以下方面： 1) 透明性，公司应公布并向员工宣讲精神奖励各项要素，并倾听员工对各项奖励的意见； 2) 公平性，在精神奖励的评比中应力求公平； 3) 选择合适的颁奖时间和场所； 4) 采取多样化的形式宣传获奖者。如：公司内部报刊、宣传栏等； 5) 套餐式奖励是为了满足不同个体差异化的需求，以最大限度的发挥精神奖励的激励作用。 4 培训 4.1 内部下岗培训 升、降通道的畅通是保证晋升体系激励效应充分发挥的充要条件。内部下岗培训是一种压 力调节机制，是形成一条畅通的下降通道的有效手段，并可形成一个“员工蓄水池”，不仅可 以减轻公司负担，并利于公司人力资源的优化配置，而且内部下岗培训将对在岗员工形成压力， 激励在岗员工努力工作。根据公司实际，我们设立了内部下岗培训，具体细节如表 28 所述： 26 表 22 内部下岗培训 培训对象 未竞聘到岗位者 培训内容 由公司根据实际情况决定 培训方式 由公司根据实际情况决定 流程 首年度 下年度 继续培训 继续培训 解 待岗 聘 开始 失败 失败 失败 失败 培训 年度竞聘 年度竞聘 日常竞聘 二次下 日常竞聘 岗培训 结束 成功 成功 成功 上岗 上岗 流程说明 在首年度，若岗位出现日常空缺，下岗培训员工可竞聘上岗；未能上岗者，继续参与上岗培训； 员工首年度上岗培训结束后，员工参与公司年度竞聘上岗；未能竞聘成功者，与公司签订聘用合同后， 将处于待岗状态，员工可申请二次下岗培训，期间公司出现岗位空缺后，员工可参与竞聘；若该员工至 年度竞聘止仍未能重新上岗，公司有权解聘该员工； 员 下岗培训员工在学习期间享有基础工资和 1 等 D 档的岗位工资，无绩效工资； 工 下岗培训员工竞争上岗后执行新任岗位工资和相应的绩效工资； 待 待岗人员待岗期间仅发放基础工资，如其基础工资低于郴州市最低工资水平则按最低工资标准发 遇 放；竞争上岗或转为学习岗后按相应标准执行； 27 4.2 其他培训 考核结果的处置之一是将年度考核结果与员工培训结合起来，根据考核结果确定员工应 接受何种培训——在岗培训、轮岗培训、升迁培训、降职培训或脱岗培训，并及时评估其培训效 果，通过培训建立起一种员工压力和动力机制。具体细节如表 29 所述： 表 23 其他培训 轮换岗位后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 培训 对象 获得升迁后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 降职后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 其他需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 培训周期 由公司根据实际情况决定 培训内容 由公司根据实际情况决定 培训方式 由公司根据实际情况决定 流程 A B C D E F 总经理工 作部 总经理工作 部 总经理工 作部 总经理 工作部 总经理工作部 总经理工作 部 G 开始 确 定 在岗培训 培 训 设计培训内容 制 需求 定 培轮岗培训 训 考 选定培训方法 核 计 结 果培 训 实 施 升迁培训 划 计划 处 置 结束 准备培训条件 明确 降职培训 培训 目标 评估 培训 效果 脱岗培训 选定培训人员 流程说明 1．根据员工年度考核结果，确定员工应接受何种培训——在岗培训、轮岗培训、升迁培训、降职培训或脱 岗培训； 2．确定培训需求：哪些员工需要培训；需要什么样的培训； 3．明确培训目标：根据培训需求确立培训目标，培训目标应与公司发展目标相符，同时培训的目标应 具体化，具备可操作性； 4．拟订培训计划：培训计划主要包括培训内容、培训方法、培训课程、培训预算、培训师等； 5．实施培训计划 6．培训评估和反馈 28 5 方案实施风险与防范对策 5.1 方案实施风险分析 激励机制整体方案的实施过程是一个打破公司原有的利益格局，建立公司新的利益格局的 过程。利益格局的变化将不可避免的引起公司内部的震动，这将对整套方案的推行带来困难。 因而风险分析和防范对策对于公司激励方案的顺利实施必不可少。我们认为，公司在实施整体 方案的过程中将有可能会面临以下风险： （1） 公司中下层管理者对于实施激励方案的重视不足； 虽然公司高层管理者非常重视方案的实施，但公司中下层管理人员有可能没有充分意识到 激励机制的重要性，因此在方案实施过程中会因为重视程度的不足而使实施的效果大打折扣。 （2） 员工无法理解方案的实质性内容，在理解与实施过程中产生歧异； 因为历史原因，公司员工旧有的思想观念很难在短期内会有所改变和提升，因此在方案的 理解上难免有可能会产生各种各样的偏差，使得方案实施的实际情况与预先估计的情况不相一 致。 （3） 员工心理与行为上的抵触； 由于方案本身已经在很大的程度上触及到了公司每一位员工的实际利益，利益格局的变化 使一部分员工有可能会丧失一些原本可以拥有的权利和利益，除此以外，由于会加大对员工的 考核以及考核结果的处置力度，员工心理与行为上的抵触有可能使方案难以顺利实施。 （4） 方案涉及的面较宽，导致方案实施不到位； 激励方案涉及到了公司所有的员工，因此在整个方案实施时难免会出现过于仓促导致实施 不到位的情况发生。 （5） 方案本身的风险 方案本身的完善是一个渐进的过程。虽然在设计过程中已经考虑到了各种因素，但难免存 在挂一漏万或考虑不妥的地方，需要做进一步的调整与改进，在调整改进过程中会使得原有的 计划步骤被重新打乱并加以调整，因此方案自身的疏漏会产生风险。 5.2 防范对策 （1）争取华润集团领导对方案的理解和支持，保证方案顺利实施 华润集团作为鲤鱼江公司的主要控股集团，能否得到华润集团领导对方案的理解和支持， 是晋升激励方案能否顺利实施的前提和基础。 29 （2）加强宣讲和培训，保证公司中低层管理者能正确理解并主动配合方案的实施 晋升激励方案的实施就是要打破现有的利益格局，重新按职责对各方利益进行合理地再分 配和调整。虽然受益面占主导地位，但受传统思想观念的影响，对新方案的理解必然会存在偏 差，实施时也必然会产生震动。因此，必须加强新方案在管理层内的培训和宣讲，保证公司的 中低层管理者能正确理解并主动配合方案的实施。这是保证新方案顺利实施的关键。 （3）加强方案实施中的辅导 方案在实施中有可能会遇到各种实际问题，因此在实施过程中进行必要的辅导是确保项目 质量的最好方式之一。建议方案实施以公司为主，同时可以采取“长期顾问”的方式聘请外部 专业人士协助。 （4）管理层面分层推进，充分发挥受益层在新方案实施过程中的推进作用 为了充分发挥受益层人员在新方案实施中的作用，新的方案应配合组织机构的调整，首先 从受益最大的层级即中层管理人员开始，然后逐层推进。 （5）基层操作分部门试点，尽量完善方案，减少震动因素。 本方案是在组织机构及相关人员均未到位的前提下设计的，方案难免有不成熟之处，因此， 在进入全面的基层推进之前，首先宜选择一个典型的部门进行试点，以及时发现方案的缺陷和 不足，减少震动并能及时修正。 （6）保证执行力度，确保方案有效实施。 任何方案都有一个不断改进和完善的过程。在新方案推进实施的过程中碰到困难、发现不足 都是正常的，不能因为有困难或不足就中途停止，必须坚持到底。 （7）建立有效的效果跟踪和评估机制，逐步完善相关制度。 职位晋升激励体系是与实现公司发展战略相适应的动态体系。一方面，体系的实施需要一 系列的相关的制度和措施来保证，公司必须逐步建立健全并完善相关制度。另外，在方案实施 过程中，应建立有效的效果跟踪和评估机制，以便及时发现并调整和完善现有方案体系。至少 每年应进行一次全面的评估。 （8）薪资调整须先行一步，调整到位 晋升激励属于高层次激励，是建立在基本需求得到很好满足的基础之上的，而薪资激励是 最基本也是最基础的激励，薪资制度的保障体现在员工薪资应与其岗位职责、工作难度、工作 环境等相适应，应能体现公平、合理性，消除员工的不公平感。为了保证晋升激励整体方案的 30 顺利实施与推行，公司在完成组织结构调整的同时，薪资调整也应一并到位。 （9）严格规范考核体系，保证晋升激励体系的实施基础公平合理、客观有效 整个激励和晋升体系的实施均以考核为前提和基础，考核体系的有效性是晋升激励体系方 案能否有效实施的根本保证。建议从两个方面来规范和保证考核体系的有效性。 一是定期调查评估现有考核体系的考核指标、考核内容与考核标准等的合理性和有效性， 对不合理或不协调的地方进行及时的修正和调整。与晋升激励体系评估周期一致，至少应一年 一次。 二是加强对考核主体和被考核者的培训，阐明考核的目的主要在于帮助员工提高个人技能、 素质从而改善个人和公司的整体绩效。要求考核主体能有效坚持考核原则，保证考核过程的公 正、客观，同时尽量消除被考核者对考核的排斥心理。 6 调节机制 晋升整体方案的实施是一个逐步推进，并在推进中逐步完善的过程。方案中不完善之处不 可避免，方案必须给予总经理一些处理例外事项的权力。我们建议，在方案实施的过程中，出 现方案未予规范的例外事项时，由总经理负责全权处理相应例外事项。 31
32 页
330 浏览
员工晋升申请表
员工晋升申请表 姓名 部门 职位 入职日期 转正日期 晋升职位 一、个人工作概况（现任职务和现任工作情况简介） 二、晋升后的工作计划与目标 申请人： 日期： 上级领导的评价与意见： 负责人： 日期： 负责人： 日期： 人事部门意见： 总监审批： 是否调薪 □是 □否 原职位 原薪酬 晋升后的职位 晋升后的薪酬 总经理审批： 备注：1、晋升后的薪酬按考核通过后的次月起计算发放。 2、此表由人事部核准、归档、管理。
2 页
411 浏览
公司人才培养和晋升制度
公司人才培养和晋升制度 第一章 总则 第一条 目的 建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和 后备人才甄选计划，为企业可持续发展提供人力资本。 第二条 原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。 第三条 人才培养目标 人才培养坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政 策。 第四条 人才培养组织体系 企业建立“统分结合”的人才培养体系，集团×××作为人才 培养的基地，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培 养对象的确定和培养计划的统筹安排和人才培养计划的具体实施； 总经办作为人才培养的思想培训机构，负责对人才进行企业文化教 育和企业忠诚度等思想方面的教育工作；人力资源部作为人才培养 的组织协调部门，负责人才培养对象的初步甄选，对人才进行职级、 薪资调整的上报和执行工作。 第五条 适用范围 企业下属所有分公司、所有部门： 1、公司内职级晋升到经理级以上（含经理级）人员； 2、新招聘经理级以上（含经理级）人员； 3、经理级以上（含经理级）人才储备人员。 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选 第六条 甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业 绩出色的员工综合素质较强，并能服众”。 （二）关键资质：“在每个岗位上，都有一些工作特别出色的 人，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效 者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有 的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”。 （三）综合素质和潜质 第七条 甄选工具 基本条件通过个人材料进行分析或借助权威或专业机构开发的 测评软件进行测评。 第八条 关键岗位继任者甄选 关键岗位主要指企业当前或根据未来发展所需要的一些重要中 级和高级岗位，企业关键岗位的数量可按企业当前中高级岗位总数 的 20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选 定 1—3 名候选人，如果本企业没有合适人选，可考虑以外部招聘的 形式进行储备。 第三章 培养的方式 第九条 人才培养的方式 1、岗位轮换； 2、人才调配； 3、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 第四章 考核与评价 第十条考核对象与周期 以职能部和二级子公司为考核单位，考核周期为一年。 第十一条 考核内容 考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、 计划的落实、人才培养的相对数量等。 具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。 第十二条 人才培养责任人 各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单 位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不 能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门 经理的绩效考核结果。 第五章 淘汰与晋升 第十三条 淘汰和晋升比例 中高层干部每年淘汰比例为 5—10%，后备人才每年晋升比例为 20%左右。 第十四条 晋升条件 参照集团相关制度执行。 第六章 附则 第十五条 本办法由人力资源部制订、解释和修订。 第十六条 本制度自下发之日起正式实施。
4 页
355 浏览
【人才建设】晋升制度：HR晋升标准
HR晋升实行标准 职位 人事专员 业绩 品行 完成工作要求，进行 考核、招聘、薪酬、 培训的组织工作、纪 律监察合格、业绩考 核在优秀以上 了解劳动法、公司 法，掌握考核、招 主动承担3分 聘、培训、劳动关 学习力3分 系等人力资源知识 并应用 达到管理员工满意度 合格，考核、招聘、 薪酬、培训专业工作 能力及组织能力强 达到管理员工满意度 合格，考核、招聘、 薪酬、培训专业工作 能力及组织能力强， 人事工作部门运作支 持力度强 人事主管 人事代经理 知识 培养人才 如何维持 新员工培训 考试合格率 100% 目标完成度为80%以 上。遵守纪律。差 错率月2次以内，服 务满意度在中度以 上 精确了解国家相关 企业法律，具有应 用人力资源管理知 承担责任3分 识的能力，能拿出 职业规划3分 某一工作的方案并 有效果 培养人事办 事员1名 目标完成度为80%以 上。遵守纪律。差 错率月2次以内，服 务满意度在中度以 上 精确了解国家相关 企业法律，具有应 用人力资源管理知 承担责任3分 识的能力，能拿出 职业规划4分 某一工作的方案并 有效果 目标完成度为80%以 上。遵守纪律。差 培养主管2名 错率月1次以内，服 务满意度在中度以 上 人事经理 精确了解国家相关 制定公司基本制度， 企业法律，具有应 领导力3分 设计招聘、培训、绩 用人力资源管理知 识的能力，具有报 清财3分 效、福利等规则，应 告与方案制订能力 战略格局4分 用企业合理合适。 ，具有制度的规划 能力 人事高级经理 制定公司基本制度， 设计招聘、培训、绩 效、福利等规则。应 用企业合理合适。具 有培训讲师能力，具 精确了解国家相关 企业法律，具有应 用人力资源管理知 承担责任4分 清财3分 识的能力，具有报 商业保密4分 告与方案制订能力 培养主管2名 ，培养管理 人员5名 培养主管２ 名，培养管 理人员５名 人才达成率为80%， 人才流失率为年 10%，人力资源工作 满意度为优秀，品 行良好 人力资源总监 副总经理 总经理 制定公司基本制度， 设计招聘、培训、绩 效、福利等规则。应 用企业合理合适。具 有培训讲师能力，具 有人才测评能力与胜 任力考核能力 精确了解国家相关 企业法律，具有应 用人力资源管理知 识的能力，具有报 告与方案制订能力 ，具有制度的规划 能力 承担责任4分 清财3分 商业保密4分 领导力4分 培养主管２ 名，培养管 理人员５名 公司员工成长正常进 行，公司人力资源达 成率达到目标，企业 人力资源管理及企业 文化建设达到预期， 制度合格 具有文化建设及导 入的能力，具有培 训的能力，具有制 度建设的能力 承担责任4分 清财4分 商业保密5分 领导力４分 目标完成度为90%以 培养经理2名 上，人才流失率为 ，培养管理 10%以内，人力资源 人员7名 体系健全，企业品 行良好 依公司绩效考核文件，经董事会同意后报批任命 依公司绩效考核文件，经董事会同意后报批任命 备 注 资格与能力素质标准评价表（ 姓名 所属部门 评价项目 权重 晋升职位 得分 分值区间 0-30 决策能力 0.15 40-70 80-100 0-30 组织能力 0.15 40-70 80-100 0-30 沟通能力 0.1 40-70 80-100 能力标准 0-30 合作能力 0.1 40-70 80-100 0-30 解决能力 0.1 40-70 80-100 0-30 学习能力 0.05 40-70 80-100 30 技术资格 0.1 70 100 资格标准 0-30 技术成果 0.1 40-70 80-100 资格标准 0-30 工作年限 0.1 40-70 80-100 0-30 学历 0.05 40-70 80-100 能力素质标准评价表（范例） 评分标准 面对问题有些优柔寡断，在别人的帮助下作出决策 能快速作出判断，作出正确的决策 能很快作出判断，作出科学合理的决策 能在他人的帮助下做好组织工作 能独立地做好组织工作，实现工作目标 能高效地做好组织工作，实现工作目标 基本不了解下属或他人的顾虑和问题，很少与他们交流 能注意到下属或他人的顾虑和问题，并与他们交流 经常与下属交流，能迅速体会他人处境，设身处地地思考问题，产生思想共鸣 了解团队的任务，在团队中承担一般性工作，协助团队工作 能够运用专业知识，提出自己的建议，与同事交流工作，推动团队工作 善于接收别人的观点，与同事进行深入的交流，共同解决工作中问题，推动团队 工作 能够对问题进行一般性分析，最终可以找到解决方案 能够运用逻辑思维分析问题，有效地解决问题，并能将结论记录下来以指导将来 的工作 运用严密的逻辑思维，高效地解决问题，并利用结论合理地配置资源，把握整体 战略方向 学习能力一般 学习能力较强 学习能力很强 初级 中级 高级 2项及以下 3-5项 6项及以上 3年及以下 4-7年 8年以上 大专及以下 本科 研究生及以上
3 页
327 浏览
【人才建设】员工晋升通道如何设计（精细设计步骤）
目 录 第一部分：晋升通道设计的目的与原则 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计 市场营销部人员 生产部人员 技术研发部人员 采购部人员 财务部人员 人力资源部人员 客服部人员 第二步：晋升标准设置 绩效考核标准 资格与能力素质标准 第三步：晋升评价 评价 面谈与试用 结果公布 第四步：应用与改善 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步： 晋升通道设计 第二步： 晋升标准设置 第三步： 晋升评价 本工具以生产制造型企业为例： 第一步：设计出各部门人员的晋升通道。本工具给出了市场营销部人员、生产部人员、技术研发部人员 第二步：设置相应的晋升标准。主要包括绩效考核标准、资格与能力素质标准。 第三步：晋升评价。包括三个步骤：评价、面谈与试用、结果公布。 第四步：应用与改善。包括三个应用和两个方面的改善。 第四步： 应用与改善 部人员、技术研发部人员、采购部人员、财务部人员、人力资源部人员、客服部人员的晋升通道。 第一部分：晋升通道设计的目的与原则 一、设计员工晋升通道的目的 设计目的 充分、合理、有效地利用 企业内部的人力资源 促进员工发展，调动员工 积极性，留住人才 增强企业核心竞争力，促 进企业长足发展 二、员工晋升通道的设计原则 设计原则 系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职 业生涯发展通道 长期性原则：员工的晋升通道规划要贯穿员工的职业生涯始 终 动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不 同时期的发展需求进行相应调整 核心竞争力，促 足发展 特长的员工设立相应的职 要贯穿员工的职业生涯始 组织结构的变化与员工不 第二部分：设计步骤 第一步：晋升通道设计——市场营销部人员 以下列出了市场营销部人员的晋升通道（图1） 市场营销部人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：全面负责市场销售 关键绩效指 标：1.产品市场占有率达到xx 市场总监（正、副） %；2.销售计划完成率达到xx% 职责：负责销售目标、销售费 以上；3.客户增长率达到xx% 用、客户关系管理 关键绩效指标：1.销售回款率 市场营销部经理（正、副） 在xx%以上；2.销售目标达成率 应达到xx%；3.新客户开发率应 职责：销售管理、客户关系管 达到xx% 理、销售账款管理 关键绩效指标：1.季度/年度实 销售主管(正、副) 现销售额xx万元以上；2.新客 户的拓展率在xx%以上；3.片区 职责：销售工作、客户开发管 销售任务完成率在xx%以上 理、销售账款管理 关键绩效指标：1.季度/年度实 销售代表(高级、中级、初级 现销售收入应达到xx万元以上 ；2.产品市场份额应达到xx%以 上；3.客户满意率在xx%以上 职责：销售产品 关键绩效指标：季度/年度实现 销售员(高级、中级、初级 销售收入应达到xx万元以上 图1：市场营销部人员晋升通 销部人员的晋升通道 待遇 工资：xx, 奖金：xx， 市场总监（正、副） 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 营销部经理（正、副） 岗位津贴:xx 销售主管(正、副) 代表(高级、中级、初级) 员(高级、中级、初级) 市场营销部人员晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——生产部人员 以下列出了生产部人员的两条晋升通道：管理通道（图2）和技师通道（图3，请将滚动条移至屏幕最下 生产部人员的晋升通道之一—— 职责与绩效目标 职责：负责全面生产、采购及生产设备管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到 xx;2.交货准时率应达到xx%;3.生产成本控制在xx 万元以内 职责：生产计划编制，生产调度、设备与安全管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到xx;2.客户满意 率在xx%以上;3.生产成本控制在xx万元以内 生产部经理（正、副 职责：组织实施车间生产计划，现场管理，车间安 全生产管理 关键绩效指标：1.生产计划完成率应达到xx%以上 ；2.产品合格率应达xx%以上；3.工伤事故发生率 控制在xx‰以下 车间主任（正、副 职责：执行车间生产计划，监控生产过程，设备与 安全管理 关键绩效指标：1.生产计划完成率应达到xx%以上； 2.产品合格率应达xx%以上；3.工伤事故发生率控制 在xx‰以下 班组长（正、副 职责：执行车间生产任务 关键绩效指标：1.产品产量达到xx；2.产品合格率 达到xx% 生产工人 图2：生产部人员管理职 生产部人员的晋升通道之二 职责与绩效目标 职责：解决生产过程中难度较大的问题 关键绩效指标：1.解决技术问题的及时 性;2.解决技术问题的准确性 职责：解决生产过程中中等难度的问题 关键绩效指标：1.解决技术问题的及时性;2.解决 技术问题的准确性 中级技师 职责：解决生产过程中一般性技术问题 关键绩效指标：1.解决技术问题的及时性;2.解决 技术问题的准确性 初级技师 职责：执行车间生产任务 关键绩效指标：1.产品产量达到xx；2.产品合格率 达到xx% 生产工人 图3 3，请将滚动条移至屏幕最下方可看到全图）。 产部人员的晋升通道之一——管理通道 待遇 生产总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 生产部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 车间主任（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 班组长（正、副） 工资：xx, 奖金：xx 生产工人 图2：生产部人员管理职位晋升通道 生产部人员的晋升通道之二——技师通道 待遇 高级技师 中级技师 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 初级技师 生产工人 图3：生产部人员技师晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 工资：xx, 奖金：xx， 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步 ：晋升通道设计——技术研发部人员 以下列出了技术研发部人员的两条晋升通道：管理通道（图4）和技术通道（图5,请将滚动条移至屏幕最 技术研发部人员的晋升通道之一——管理 职责与绩效目标 职责：技术发展战略规划、技术管理与支持、新 产品开发 关键绩效指标：1.产品质量合格率在xx%以上;2. 新产品开发计划完成率在xx%以上；3.工艺改造 计划完成率达到xx% 职责：研发管理、成果测试与验收、组织技术论 证与交流 关键绩效指标：1.新技术课题完成率应达到xx %；2.新产品开发达成率应达到xx%；3.新产品测 试达标率应达到xx% 技术总监（正、副） 研发部经理（正、副） 职责：组织研发调研、制定研发方案、管理研发 过程、组织新产品鉴定 关键绩效指标：1.研发费用控制在xx万元以内； 2.新技术课题完成率应达到xx%；3.新产品开发 达成率应达到xx% 工艺主管(正、副) 职责：执行研发调研、实施研发方案 关键绩效指标：1.新技术应用生产提高率在xx%以 上；2.研发项目完成率达到xx% 技术研发员 图4：技术研发部人员管理职位晋升 技术研发部人员的晋升通道之二——技术 职责与绩效目标 职责：新产品研发计划编制及研发管理，提供技 术支持与设计改进，技术资料管理 关键绩效指标：1.新技术课题完成率应达到xx %；2.新产品开发计划完成率在xx%以上；3.新产 品测试达标率在xx%以上 职责：协助总工程师编制研发计划及研发管理， 提供技术支持，执行研发计划 关键绩效指标：1.新产品开发达成率应达到xx %；2.新产品测试达标率应达到xx% 总工程师 工程师(高级、中级) 职责：研发过程管理，执行研发计划 关键绩效指标：1.新产品开发达成率应达到xx %；2.新产品测试达标率应达到xx% 职责：执行研发调研、实施研发方案 关键绩效指标：1.新技术应用生产提高率在xx%以 上；2.研发项目完成率达到xx% 助理工程师 技术研发员 图5：技术研发部人员技术晋升通 图5,请将滚动条移至屏幕最下方可看到全图） 员的晋升通道之一——管理通道 待遇 技术总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 研发部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工艺主管(正、副) 工资：xx, 奖金：xx 技术研发员 技术研发部人员管理职位晋升通道 员的晋升通道之二——技术通道 待遇 总工程师 工程师(高级、中级) 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 助理工程师 技术研发员 ：技术研发部人员技术晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——采购部人员 以下列出了采购部两类员工的晋升通道：采购人员（图6）和仓储人员（图7，请将滚动条移至屏幕最下方可 采购人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：负责全面生产、采购及生产设备管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到xx;2.交 货准时率应达到xx%;3.生产成本控制在xx万 元以内 职责：制定采购计划、物资采购过程管理、 采购物资验收、库存管理 关键绩效指标： 1.采购成本控制在xx万元以内；2.采购计划 完成率达到xx%以上；3.呆料物料金额控制 在xx万元以内 职责：供应商信息调研、执行采购计划、货 物验收 关键绩效指标：1.物资的质量合格率达到xx %；2.采购物资到货率达到xx%；3.采购成本 控制在xx万元 生产总监（正、副） 采购部经理（正、副） 采购主管(正、副) 职责：采购执行、货物检验、订单制作 关键绩效指标：1.物资的质量合格率达到xx %；2.采购物资到货率达到xx% 采购专员 图6：采购人员管理职位晋升通道 仓储人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：负责全面生产、采购及生产设备管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到xx;2.交 货准时率应达到xx%;3.生产成本控制在xx万 元以内 生产总监（正、副） 职责：制定采购计划、物资采购过程管理、 采购物资验收、库存管理 关键绩效指标： 1.采购成本控制在xx万元以内；2.采购计划 完成率达到xx%以上；3.呆料物料金额控制 在xx万元以内 职责：组织货物入库、出入库管理、仓储台 帐管理 关键绩效指标：1.物资的完好率达到xx%； 2.物资台帐最大允许出错率应控制在xx%以 内；3.物资出入库手续齐全率达到xx% 职责：货物验收及出入库管理、货物在库管 理、仓储台帐管理 关键绩效指标：1.物资的完好率达到xx%； 2.物资台帐最大允许出错率应控制在xx%以 内 采购部经理（正、副） 仓储主管(正、副) 仓储专员 图7：仓储人员管理职位晋升通道 滚动条移至屏幕最下方可看到全图） 升通道 待遇 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx （正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 正、副) 工资：xx, 奖金：xx 专员 理职位晋升通道 升通道 待遇 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx （正、副） 正、副) 专员 理职位晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道的设计步骤 第一步：晋升通道设计——财务部人员 以下列出了财务部人员的两条晋升通道：管理通道（图8）和技术通道（图9，请将滚动条移至屏幕最下方可 财务部人员的晋升通之一— 职责与绩效目标 职责：全面组织、指导财务工作 关键绩效指标：1.呆坏账比例控制在xx%以内；2.因资金 供应不及时而影响公司重要经营活动顺利进行的情况发生次 数为0；3.部门费用控制在xx万元以内 职责：负责财务预算管理、计划管理、成本控制、会计核算 、财务审计、财务分析 关键绩效指标：1.公司预算执行率达到xx%;2.财务报表的误 差率控制xx%以内；3.公司成本降低xx%以上 财务部经理（正 职责：财务计划与预算管理、筹集与投资管理、财务审计与 监控 关键绩效指标：1.年度成本降低率达到xx%；2.财务报表的误 差率控制xx%以内 科室主管(正 职责：负责具体的财务工作 关键绩效指标：1.会计报表的差错率控制在x%以内（现金日 记账和银行日记账出错率控制在x%以内）；2.账目登记与核 算准确率应达到xx%（现金收付工作出错率控制在x%以内）； 3.纳税申报出错率控制在x%以内（相关款项的报销准确率应 达到xx%） 会计/出纳 图8：财务部人员管理 财务部人员的晋升通之二— 职责与绩效目标 职责：按岗位负责具体的财务工作，例如会计核算、财务审 计、财务分析 关键绩效指标：1.现金流量计划执行率达到xx%以上；2.会计 报表的差错率控制在x%以内；3.成本核算准确率达到xx% 职责：按岗位负责具体的财务工作，如会计核算、财务审计 、财务分析 关键绩效指标：1.现金流量计划执行率达到xx%以上；2.会计 报表的差错率控制在x%以内；3.成本核算准确率达到xx% 高级会计 职责：按岗位负责具体的财务工作，如会计核算、财务审计 、财务分析 关键绩效指标：1.现金流量计划执行率达到xx%以上；2.会计 报表的差错率控制在x%以内；3.成本核算准确率达到xx% 中级会计 职责：负责具体的财务工作 关键绩效指标：1.会计报表的差错率控制在x%以内（现金日 记账和银行日记账出错率控制在x%以内）；2.账目登记与核 算准确率应达到xx%（现金收付工作出错率控制在x%以内）； 3.纳税申报出错率控制在x%以内（相关款项的报销准确率应 达到xx%） 会计/出纳 图9 将滚动条移至屏幕最下方可看到全图） 务部人员的晋升通之一——管理通道 待遇 财务总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 财务部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 科室主管(正、副) 工资：xx, 奖金：xx 会计/出纳 图8：财务部人员管理职位晋升通道 务部人员的晋升通之二——技术通道 待遇 注册会计师 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 股权：xx 高级会计 中级会计 会计/出纳 图9：财务人员技术晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——人力资源部人员 以下列出了人力资源部三类员工的的晋升通道：薪酬福利专员（图10）、培训专员（图11 薪酬福利专员的晋升 职责与绩效目标 职责：企业人力资源规划、人力资源储备与开发管理、 培训考核与薪酬福利管理 关键绩效指标：1.人力资本总额控制成本控制xx 万元以内；2.关键员工招聘完成率达到xx%；3.培训计 划完成率达到xx%以上 职责：负责招聘、培训、绩效考核、薪酬管理及人事管 理 关键绩效指标：1.关键员工保有率在xx%以上；2.关键员 工流失率在xx%以下；3.绩效考核的有效性 人力资源部经理（ 职责：建立薪酬福利考核体系、薪酬管理、绩效考核管理 关键绩效指标：1.薪酬福利体系的合理可行性；2.员工工 资福利发放的及时性；3.考核结果计算的准确率在xx%以上 薪酬福利主管（ 职责：薪酬管理、劳动保障与福利管理 关键绩效指标：1.薪酬福利体系的合理可行性；2.员工工资 福利发放的及时性 薪酬福利专 图 培训专员的晋升通 职责与绩效目标 职责：企业人力资源规划、人力资源储备与开发管理、 培训考核与薪酬福利管理 关键绩效指标：1.人力资本总额控制成本控制xx 万元以内；2.关键员工招聘完成率达到xx%；3.培训计 划完成率达到xx%以上 职责：负责招聘、培训、绩效考核、薪酬管理及人事管 理 关键绩效指标：1.关键员工保有率在xx%以上；2.关键员 工流失率在xx%以下；3.绩效考核的有效性 人力资源部经理（ 职责：编制培训计划与课程、培训的组织与实施、培训效 果评价 关键绩效指标：1.培训工作计划的完成率在xx%以上；2.培 训费用控制在xx万元以内；3.培训效果的评估在xx分以上 培训主管（正 职责：培训的组织与实施、培训效果评估 关键绩效指标：1.培训工作计划的完成率在xx%以上；2.培训 费用控制在xx万元以内 培训专员 招聘专员的晋升通 职责与绩效目标 职责：企业人力资源规划、人力资源储备与开发管理、 培训考核与薪酬福利管理 关键绩效指标：1.人力资本总额控制成本控制xx 万元以内；2.关键员工招聘完成率达到xx%；3.培训计 划完成率达到xx%以上 职责：负责招聘、培训、绩效考核、薪酬管理及人事管 理 关键绩效指标：1.关键员工保有率在xx%以上；2.关键员 工流失率在xx%以下；3.绩效考核的有效性 职责：制定招聘计划、组织招聘工作 关键绩效指标：1.招聘目标的达成率在xx%以上；2.招聘成 本效用（录用人数/招聘总成本）达到xx 职责：招聘资料管理、招聘渠道管理 关键绩效指标：1.招聘目标的达成率在xx%以上；2.招聘成本 效用（录用人数/招聘总成本）达到xx；3.职能部门经理对新 进人员的满意度评分在xx以上 人力资源部经理（ 招聘主管（正 招聘专员 训专员（图11）和招聘专员（图12）。（请将滚动条移至屏幕最下方可看到图11和图12） 薪酬福利专员的晋升通道 待遇 人力资源总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 人力资源部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 薪酬福利主管（正、副） 工资：xx, 奖金：xx 薪酬福利专员 图10：薪酬福利专员晋升通道 培训专员的晋升通道 待遇 人力资源总监（正、副） 人力资源部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 培训主管（正、副） 工资：xx, 奖金：xx 培训专员 图11：培训专员晋升通道 招聘专员的晋升通道 待遇 人力资源总监（正、副） 人力资源部经理（正、副） 招聘主管（正、副） 招聘专员 图12：招聘专员晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——客服部人员 以下列出了客服部人员的晋升通道（图13） 客服部人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：客户信息管理、客户投诉处理、客户回访管理 关键绩效指标：1.售后服务一次成功率在xx%以上；2. 客户拜访完成率在xx%以上；3.客户投诉次数在xx次以 下 职责：客户信息管理、处理客户投诉、客户回访 关键绩效指标：1.售后服务一次成功率在xx%以上；2.客 户拜访完成率在xx%以上；3.客户投诉次数在xx次以下 客服部经理（正、副 客服主管（正、副 职责：处理客户投诉、客户回访、客户信息管理 关键绩效指标：1.售后服务一次成功率在xx%以上；2.客户 拜访完成率在xx%以上；3.维修及时率在在xx%以上 客服专员 图13 客服部人员的晋升通道 待遇 客服部经理（正、副） 客服主管（正、副） 客服专员 图13：客服部人员晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第二步：晋升标准设置 以下列出了两个标准：绩效考核标准、资格与能力素质标准 1、绩效考核标准的设置 绩效考核标准的设置请参考“工具2：绩效管理如何做”，下面给出班组长的绩效考核标准范例： 班组长关键绩效指标 姓名 职位 所属部门 考核起止日期 考核日期 记录人 班组长 生产部 绩效指标名称 权重 生产计划完成率 0.40 绩效评分标准 生产计划完成率应达到xx%以上，每增加（降低）1%加（扣） 1分 设备完好率 0.30 产品合格率应达xx%以上，每增加（降低）1%加（扣）1分 工伤事故发生率 0.30 年度员工工伤事故最大允许发生率控制在xx‰，每增加（降 低）1‰扣（加）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 分值区间 评价结果 A B C 100分及以上 90-100（含90） 80-90（含80） 优秀 良好 合格 受评人（签字）： D 60-80（含60） 待提高 考核人（签字）： 2、资格与能力素质标准设置 下表给出资格与能力素质标准设置范例表，请根据您企业各部门人员的工作性质，选择相应的评价项目 资格与能力素质标准评价表（范例 姓名 所属部门 评价项目 决策能力 权重 0.15 晋升职位 得分 分值区间 0-30 面对问题有些优柔寡断， 40-70 能快速作出判断，作出正 决策能力 组织能力 沟通能力 能力标准 合作能力 解决能力 0.15 0.1 0.1 0.1 80-100 能很快作出判断，作出科 0-30 能在他人的帮助下做好组 40-70 能独立地做好组织工作， 80-100 能高效地做好组织工作， 0-30 基本不了解下属或他人的 40-70 能注意到下属或他人的顾 80-100 经常与下属交流，能迅速 想共鸣 0-30 了解团队的任务，在团队 40-70 能够运用专业知识，提出 80-100 善于接收别人的观点，与 推动团队工作 0-30 能够对问题进行一般性分 40-70 能够运用逻辑思维分析问 指导将来的工作 80-100 学习能力 技术资格 技术成果 0.05 0.1 0.1 资格标准 工作年限 0.1 0-30 学习能力一般 40-70 学习能力较强 80-100 学习能力很强 30 初级 70 中级 100 高级 0-30 2项及以下 40-70 3-5项 80-100 6项及以上 0-30 3年及以下 40-70 4-7年 80-100 8年以上 0-30 学历 运用严密的逻辑思维，高 把握整体战略方向 大专及以下 学历 0.05 记录人（签字）： 40-70 本科 80-100 研究生及以上 审核人（签字）： 时间： 下面以某生产制造型企业生产部班组长为例，说明资格与能力素质标准的设置： 某生产制造企业生产部班组长资格与能力素质标准 姓名 所属部门 评价项目 权重 组织能力 0.3 沟通能力 0.2 问题解决能力 0.2 学历 0.15 工作年限 0.15 能力素质标准 资格标准 记录人（签字）： 说明： 晋升职位 得分 分值区间 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 审核人（签字）： 能在他人的帮助下做好组织工作 能独立地做好组织工作，实现工作 能高效地做好组织工作，实现工作 基本不了解下属或他人的顾虑和问 能注意到下属或他人的顾虑和问题 经常与下属交流，能迅速体会他人 能够对问题进行一般性分析，最终 能够运用逻辑思维分析问题，有效 运用严密的逻辑思维，高效地解决 大专及以下 本科 研究生及以上 3年及以下 4-7年 8年及以上 时间： 一般情况下：基层、中层职位每三年晋升一次，依据三年评价结果的平均分判断是否晋升；高层每五年 的绩效考核标准范例： 班组长关键绩效指标考核表 标准 每增加（降低）1%加（扣） （降低）1%加（扣）1分 控制在xx‰，每增加（降 计算公式 得分 100*权重+（实际完成率-计划完成率）*100 100*权重+（实际完好率-计划完好率）*100 100*权重+（最大允许发生率-实际发生率）*1000 E 60以下 差 复核人（签字）： 作性质，选择相应的评价项目，确定权重。 素质标准评价表（范例） 评分标准 对问题有些优柔寡断，在别人的帮助下作出决策 快速作出判断，作出正确的决策 很快作出判断，作出科学合理的决策 在他人的帮助下做好组织工作 独立地做好组织工作，实现工作目标 高效地做好组织工作，实现工作目标 本不了解下属或他人的顾虑和问题，很少与他们交流 注意到下属或他人的顾虑和问题，并与他们交流 常与下属交流，能迅速体会他人处境，设身处地地思考问题，产生思 共鸣 解团队的任务，在团队中承担一般性工作，协助团队工作 够运用专业知识，提出自己的建议，与同事交流工作，推动团队工作 于接收别人的观点，与同事进行深入的交流，共同解决工作中问题， 动团队工作 够对问题进行一般性分析，最终可以找到解决方案 够运用逻辑思维分析问题，有效地解决问题，并能将结论记录下来以 导将来的工作 用严密的逻辑思维，高效地解决问题，并利用结论合理地配置资源， 握整体战略方向 习能力一般 习能力较强 习能力很强 级 级 级 及以下 项 及以上 及以下 年 以上 专及以下 科 究生及以上 部班组长资格与能力素质标准评价表 评分标准 他人的帮助下做好组织工作 立地做好组织工作，实现工作目标 效地做好组织工作，实现工作目标 不了解下属或他人的顾虑和问题，很少与他们交流 意到下属或他人的顾虑和问题，并与他们交流 与下属交流，能迅速体会他人处境，设身处地地思考问题，产生思想共鸣 对问题进行一般性分析，最终可以找到解决方案 运用逻辑思维分析问题，有效地解决问题，并能将结论记录下来以指导将来的工作 严密的逻辑思维，高效地解决问题，并利用结论合理地配置资源，把握整体战略方向 及以下 生及以上 及以下 年 及以上 分判断是否晋升；高层每五年晋升一次，依据五年评价结果的平均分判断是否晋升。请根据您企业的实际情况自行设定晋升周 实际情况自行设定晋升周期。 第二部分：晋升通道设计的步骤 第三步：晋升评价 第二步： 面谈与试用 第一步： 评价 第三步： 结果公布 1、评价 根据第二步中已设置的绩效标准和资格与能力素质标准，按照员工实际表现打分，根据得分情况和等级 晋升总评分表 姓名 所属部门 评价指标 绩效 资格与能力素质 晋升职位 权重 0.7 0.3 评分 备注 总得分 等级 分值 结果 等级评定标准 A B ≥90 60-90 晋升 保持原职 C ＜60 下调 是否晋升： 记录人（签字）： 审核人（签字）： 时间： 注：请您根据您企业的自身情况自行调整各岗位人员绩效、资格与能力素质两个指标的权重。 下面以生产部班组长刘伟为例说明晋升评价过程： 晋升总评分表 姓名 刘伟 评价指标 绩效评价 资格和能力素质评价 所属部门 权重 0.7 0.3 生产部 评分 98.5 80 晋升职位 备注 得分： 98.5×0.7+80×0.3=92.95 等级 分值 结果 等级评定标准 A ≥90 晋升 B 60-90 保持原职 C ＜60 下调 是否晋升： 记录人（签字）： 审核人（签字）： 晋升 时间： 2、面谈与试用（请根据您企业的情况决定是否要设置面谈和试用环节） 经过第一步的评价，获得晋升机会的人员将进入下一环节——面谈。面谈主要是各级领导针对上述评价 面谈合格者方可进入下一环节——试用。以下是面谈记录表示例： 员工晋升面谈记录表 所属部门 评价项目 综合项目 专业技能 姓名 评价维度 面谈纪要 态度 责任心 思想品质 沟通能力 创新学习能力 语言表达能力 组织协调能力 职业技能 职业兴趣 总评 签字 晋升部门意见 签字 人力资源部门意见 签字 总经理意见 签字 注：请根据您企业的自身情况选择合适的面谈内容。 对于面谈合格者，可安排在新职位上试用。试用结束后，各级领导对其在试用期内的表现进行评价。 晋升人员试用情况评价表 所属部门 姓名 晋升部门意见 签字 人力资源部门意见 签字 总经理意见 签字 时间： 注：1.试用期一般为3个月，请您根据您企业情况自行调整。 3、结果公布 评价、面谈、试用均合格后，人力资源部确定晋升名单，形成文件，并公布张贴。 晋升评价结果 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 人力资源部门签章 晋升者姓名 所属部门 原职位 时间： 第三步： 结果公布 实际表现打分，根据得分情况和等级标准判断是否晋升。 质两个指标的权重。 车间主任 ×0.7+80×0.3=92.95 。面谈主要是各级领导针对上述评价过程中所未涉及到的方面与员工面谈， 晋升职位 面谈纪要 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 对其在试用期内的表现进行评价。 试用情况评价表 晋升职位 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字（晋升人员）： ，并公布张贴。 晋升职位 评价得分 第二部分：晋升通道设计的步骤 第四步：应用与改善 1、应用 晋升通道设计可应用于以下三个方面： 一是职位/级别晋升，职位/级别晋升是对员工工作能力的肯定和进一步期待，对员工起到报奖和鼓励双重 二是薪酬调整，员工职业的发展应与薪酬待遇相对应； 三是激励员工，让员工看到工作的希望，激励员工发挥潜能，使企业与员工双赢。 晋升通道 职位 / 级别晋升 薪酬调整 激励员工 2、改善 改善包括晋升通道设计的完善和员工的自我完善。 改善 晋升通道设计和评价标准的完善 通过培训和自我学习使员工自身完 ，对员工起到报奖和鼓励双重作用； 赢。 激励员工 训和自我学习使员工自身完善
16 页
341 浏览
员工晋升通道如何设计（精细设计步骤）
目 录 第一部分：晋升通道设计的目的与原则 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计 市场营销部人员 生产部人员 技术研发部人员 采购部人员 财务部人员 人力资源部人员 客服部人员 第二步：晋升标准设置 绩效考核标准 资格与能力素质标准 第三步：晋升评价 评价 面谈与试用 结果公布 第四步：应用与改善 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步： 晋升通道设计 第二步： 晋升标准设置 第三步： 晋升评价 本工具以生产制造型企业为例： 第一步：设计出各部门人员的晋升通道。本工具给出了市场营销部人员、生产部人员、技术研发部人员 第二步：设置相应的晋升标准。主要包括绩效考核标准、资格与能力素质标准。 第三步：晋升评价。包括三个步骤：评价、面谈与试用、结果公布。 第四步：应用与改善。包括三个应用和两个方面的改善。 第四步： 应用与改善 部人员、技术研发部人员、采购部人员、财务部人员、人力资源部人员、客服部人员的晋升通道。 第一部分：晋升通道设计的目的与原则 一、设计员工晋升通道的目的 设计目的 充分、合理、有效地利用 企业内部的人力资源 促进员工发展，调动员工 积极性，留住人才 增强企业核心竞争力，促 进企业长足发展 二、员工晋升通道的设计原则 设计原则 系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职 业生涯发展通道 长期性原则：员工的晋升通道规划要贯穿员工的职业生涯始 终 动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不 同时期的发展需求进行相应调整 核心竞争力，促 足发展 特长的员工设立相应的职 要贯穿员工的职业生涯始 组织结构的变化与员工不 第二部分：设计步骤 第一步：晋升通道设计——市场营销部人员 以下列出了市场营销部人员的晋升通道（图1） 市场营销部人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：全面负责市场销售 关键绩效指 标：1.产品市场占有率达到xx 市场总监（正、副） %；2.销售计划完成率达到xx% 职责：负责销售目标、销售费 以上；3.客户增长率达到xx% 用、客户关系管理 关键绩效指标：1.销售回款率 市场营销部经理（正、副） 在xx%以上；2.销售目标达成率 应达到xx%；3.新客户开发率应 职责：销售管理、客户关系管 达到xx% 理、销售账款管理 关键绩效指标：1.季度/年度实 销售主管(正、副) 现销售额xx万元以上；2.新客 户的拓展率在xx%以上；3.片区 职责：销售工作、客户开发管 销售任务完成率在xx%以上 理、销售账款管理 关键绩效指标：1.季度/年度实 销售代表(高级、中级、初级 现销售收入应达到xx万元以上 ；2.产品市场份额应达到xx%以 上；3.客户满意率在xx%以上 职责：销售产品 关键绩效指标：季度/年度实现 销售员(高级、中级、初级 销售收入应达到xx万元以上 图1：市场营销部人员晋升通 销部人员的晋升通道 待遇 工资：xx, 奖金：xx， 市场总监（正、副） 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 营销部经理（正、副） 岗位津贴:xx 销售主管(正、副) 代表(高级、中级、初级) 员(高级、中级、初级) 市场营销部人员晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——生产部人员 以下列出了生产部人员的两条晋升通道：管理通道（图2）和技师通道（图3，请将滚动条移至屏幕最下 生产部人员的晋升通道之一—— 职责与绩效目标 职责：负责全面生产、采购及生产设备管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到 xx;2.交货准时率应达到xx%;3.生产成本控制在xx 万元以内 职责：生产计划编制，生产调度、设备与安全管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到xx;2.客户满意 率在xx%以上;3.生产成本控制在xx万元以内 生产部经理（正、副 职责：组织实施车间生产计划，现场管理，车间安 全生产管理 关键绩效指标：1.生产计划完成率应达到xx%以上 ；2.产品合格率应达xx%以上；3.工伤事故发生率 控制在xx‰以下 车间主任（正、副 职责：执行车间生产计划，监控生产过程，设备与 安全管理 关键绩效指标：1.生产计划完成率应达到xx%以上； 2.产品合格率应达xx%以上；3.工伤事故发生率控制 在xx‰以下 班组长（正、副 职责：执行车间生产任务 关键绩效指标：1.产品产量达到xx；2.产品合格率 达到xx% 生产工人 图2：生产部人员管理职 生产部人员的晋升通道之二 职责与绩效目标 职责：解决生产过程中难度较大的问题 关键绩效指标：1.解决技术问题的及时 性;2.解决技术问题的准确性 职责：解决生产过程中中等难度的问题 关键绩效指标：1.解决技术问题的及时性;2.解决 技术问题的准确性 中级技师 职责：解决生产过程中一般性技术问题 关键绩效指标：1.解决技术问题的及时性;2.解决 技术问题的准确性 初级技师 职责：执行车间生产任务 关键绩效指标：1.产品产量达到xx；2.产品合格率 达到xx% 生产工人 图3 3，请将滚动条移至屏幕最下方可看到全图）。 产部人员的晋升通道之一——管理通道 待遇 生产总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 生产部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 车间主任（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 班组长（正、副） 工资：xx, 奖金：xx 生产工人 图2：生产部人员管理职位晋升通道 生产部人员的晋升通道之二——技师通道 待遇 高级技师 中级技师 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 初级技师 生产工人 图3：生产部人员技师晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 工资：xx, 奖金：xx， 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步 ：晋升通道设计——技术研发部人员 以下列出了技术研发部人员的两条晋升通道：管理通道（图4）和技术通道（图5,请将滚动条移至屏幕最 技术研发部人员的晋升通道之一——管理 职责与绩效目标 职责：技术发展战略规划、技术管理与支持、新 产品开发 关键绩效指标：1.产品质量合格率在xx%以上;2. 新产品开发计划完成率在xx%以上；3.工艺改造 计划完成率达到xx% 职责：研发管理、成果测试与验收、组织技术论 证与交流 关键绩效指标：1.新技术课题完成率应达到xx %；2.新产品开发达成率应达到xx%；3.新产品测 试达标率应达到xx% 技术总监（正、副） 研发部经理（正、副） 职责：组织研发调研、制定研发方案、管理研发 过程、组织新产品鉴定 关键绩效指标：1.研发费用控制在xx万元以内； 2.新技术课题完成率应达到xx%；3.新产品开发 达成率应达到xx% 工艺主管(正、副) 职责：执行研发调研、实施研发方案 关键绩效指标：1.新技术应用生产提高率在xx%以 上；2.研发项目完成率达到xx% 技术研发员 图4：技术研发部人员管理职位晋升 技术研发部人员的晋升通道之二——技术 职责与绩效目标 职责：新产品研发计划编制及研发管理，提供技 术支持与设计改进，技术资料管理 关键绩效指标：1.新技术课题完成率应达到xx %；2.新产品开发计划完成率在xx%以上；3.新产 品测试达标率在xx%以上 职责：协助总工程师编制研发计划及研发管理， 提供技术支持，执行研发计划 关键绩效指标：1.新产品开发达成率应达到xx %；2.新产品测试达标率应达到xx% 总工程师 工程师(高级、中级) 职责：研发过程管理，执行研发计划 关键绩效指标：1.新产品开发达成率应达到xx %；2.新产品测试达标率应达到xx% 职责：执行研发调研、实施研发方案 关键绩效指标：1.新技术应用生产提高率在xx%以 上；2.研发项目完成率达到xx% 助理工程师 技术研发员 图5：技术研发部人员技术晋升通 图5,请将滚动条移至屏幕最下方可看到全图） 员的晋升通道之一——管理通道 待遇 技术总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 研发部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工艺主管(正、副) 工资：xx, 奖金：xx 技术研发员 技术研发部人员管理职位晋升通道 员的晋升通道之二——技术通道 待遇 总工程师 工程师(高级、中级) 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 助理工程师 技术研发员 ：技术研发部人员技术晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——采购部人员 以下列出了采购部两类员工的晋升通道：采购人员（图6）和仓储人员（图7，请将滚动条移至屏幕最下方可 采购人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：负责全面生产、采购及生产设备管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到xx;2.交 货准时率应达到xx%;3.生产成本控制在xx万 元以内 职责：制定采购计划、物资采购过程管理、 采购物资验收、库存管理 关键绩效指标： 1.采购成本控制在xx万元以内；2.采购计划 完成率达到xx%以上；3.呆料物料金额控制 在xx万元以内 职责：供应商信息调研、执行采购计划、货 物验收 关键绩效指标：1.物资的质量合格率达到xx %；2.采购物资到货率达到xx%；3.采购成本 控制在xx万元 生产总监（正、副） 采购部经理（正、副） 采购主管(正、副) 职责：采购执行、货物检验、订单制作 关键绩效指标：1.物资的质量合格率达到xx %；2.采购物资到货率达到xx% 采购专员 图6：采购人员管理职位晋升通道 仓储人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：负责全面生产、采购及生产设备管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到xx;2.交 货准时率应达到xx%;3.生产成本控制在xx万 元以内 生产总监（正、副） 职责：制定采购计划、物资采购过程管理、 采购物资验收、库存管理 关键绩效指标： 1.采购成本控制在xx万元以内；2.采购计划 完成率达到xx%以上；3.呆料物料金额控制 在xx万元以内 职责：组织货物入库、出入库管理、仓储台 帐管理 关键绩效指标：1.物资的完好率达到xx%； 2.物资台帐最大允许出错率应控制在xx%以 内；3.物资出入库手续齐全率达到xx% 职责：货物验收及出入库管理、货物在库管 理、仓储台帐管理 关键绩效指标：1.物资的完好率达到xx%； 2.物资台帐最大允许出错率应控制在xx%以 内 采购部经理（正、副） 仓储主管(正、副) 仓储专员 图7：仓储人员管理职位晋升通道 滚动条移至屏幕最下方可看到全图） 升通道 待遇 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx （正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 正、副) 工资：xx, 奖金：xx 专员 理职位晋升通道 升通道 待遇 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx （正、副） 正、副) 专员 理职位晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道的设计步骤 第一步：晋升通道设计——财务部人员 以下列出了财务部人员的两条晋升通道：管理通道（图8）和技术通道（图9，请将滚动条移至屏幕最下方可 财务部人员的晋升通之一— 职责与绩效目标 职责：全面组织、指导财务工作 关键绩效指标：1.呆坏账比例控制在xx%以内；2.因资金 供应不及时而影响公司重要经营活动顺利进行的情况发生次 数为0；3.部门费用控制在xx万元以内 职责：负责财务预算管理、计划管理、成本控制、会计核算 、财务审计、财务分析 关键绩效指标：1.公司预算执行率达到xx%;2.财务报表的误 差率控制xx%以内；3.公司成本降低xx%以上 财务部经理（正 职责：财务计划与预算管理、筹集与投资管理、财务审计与 监控 关键绩效指标：1.年度成本降低率达到xx%；2.财务报表的误 差率控制xx%以内 科室主管(正 职责：负责具体的财务工作 关键绩效指标：1.会计报表的差错率控制在x%以内（现金日 记账和银行日记账出错率控制在x%以内）；2.账目登记与核 算准确率应达到xx%（现金收付工作出错率控制在x%以内）； 3.纳税申报出错率控制在x%以内（相关款项的报销准确率应 达到xx%） 会计/出纳 图8：财务部人员管理 财务部人员的晋升通之二— 职责与绩效目标 职责：按岗位负责具体的财务工作，例如会计核算、财务审 计、财务分析 关键绩效指标：1.现金流量计划执行率达到xx%以上；2.会计 报表的差错率控制在x%以内；3.成本核算准确率达到xx% 职责：按岗位负责具体的财务工作，如会计核算、财务审计 、财务分析 关键绩效指标：1.现金流量计划执行率达到xx%以上；2.会计 报表的差错率控制在x%以内；3.成本核算准确率达到xx% 高级会计 职责：按岗位负责具体的财务工作，如会计核算、财务审计 、财务分析 关键绩效指标：1.现金流量计划执行率达到xx%以上；2.会计 报表的差错率控制在x%以内；3.成本核算准确率达到xx% 中级会计 职责：负责具体的财务工作 关键绩效指标：1.会计报表的差错率控制在x%以内（现金日 记账和银行日记账出错率控制在x%以内）；2.账目登记与核 算准确率应达到xx%（现金收付工作出错率控制在x%以内）； 3.纳税申报出错率控制在x%以内（相关款项的报销准确率应 达到xx%） 会计/出纳 图9 将滚动条移至屏幕最下方可看到全图） 务部人员的晋升通之一——管理通道 待遇 财务总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 财务部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 科室主管(正、副) 工资：xx, 奖金：xx 会计/出纳 图8：财务部人员管理职位晋升通道 务部人员的晋升通之二——技术通道 待遇 注册会计师 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 股权：xx 高级会计 中级会计 会计/出纳 图9：财务人员技术晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——人力资源部人员 以下列出了人力资源部三类员工的的晋升通道：薪酬福利专员（图10）、培训专员（图11 薪酬福利专员的晋升 职责与绩效目标 职责：企业人力资源规划、人力资源储备与开发管理、 培训考核与薪酬福利管理 关键绩效指标：1.人力资本总额控制成本控制xx 万元以内；2.关键员工招聘完成率达到xx%；3.培训计 划完成率达到xx%以上 职责：负责招聘、培训、绩效考核、薪酬管理及人事管 理 关键绩效指标：1.关键员工保有率在xx%以上；2.关键员 工流失率在xx%以下；3.绩效考核的有效性 人力资源部经理（ 职责：建立薪酬福利考核体系、薪酬管理、绩效考核管理 关键绩效指标：1.薪酬福利体系的合理可行性；2.员工工 资福利发放的及时性；3.考核结果计算的准确率在xx%以上 薪酬福利主管（ 职责：薪酬管理、劳动保障与福利管理 关键绩效指标：1.薪酬福利体系的合理可行性；2.员工工资 福利发放的及时性 薪酬福利专 图 培训专员的晋升通 职责与绩效目标 职责：企业人力资源规划、人力资源储备与开发管理、 培训考核与薪酬福利管理 关键绩效指标：1.人力资本总额控制成本控制xx 万元以内；2.关键员工招聘完成率达到xx%；3.培训计 划完成率达到xx%以上 职责：负责招聘、培训、绩效考核、薪酬管理及人事管 理 关键绩效指标：1.关键员工保有率在xx%以上；2.关键员 工流失率在xx%以下；3.绩效考核的有效性 人力资源部经理（ 职责：编制培训计划与课程、培训的组织与实施、培训效 果评价 关键绩效指标：1.培训工作计划的完成率在xx%以上；2.培 训费用控制在xx万元以内；3.培训效果的评估在xx分以上 培训主管（正 职责：培训的组织与实施、培训效果评估 关键绩效指标：1.培训工作计划的完成率在xx%以上；2.培训 费用控制在xx万元以内 培训专员 招聘专员的晋升通 职责与绩效目标 职责：企业人力资源规划、人力资源储备与开发管理、 培训考核与薪酬福利管理 关键绩效指标：1.人力资本总额控制成本控制xx 万元以内；2.关键员工招聘完成率达到xx%；3.培训计 划完成率达到xx%以上 职责：负责招聘、培训、绩效考核、薪酬管理及人事管 理 关键绩效指标：1.关键员工保有率在xx%以上；2.关键员 工流失率在xx%以下；3.绩效考核的有效性 职责：制定招聘计划、组织招聘工作 关键绩效指标：1.招聘目标的达成率在xx%以上；2.招聘成 本效用（录用人数/招聘总成本）达到xx 职责：招聘资料管理、招聘渠道管理 关键绩效指标：1.招聘目标的达成率在xx%以上；2.招聘成本 效用（录用人数/招聘总成本）达到xx；3.职能部门经理对新 进人员的满意度评分在xx以上 人力资源部经理（ 招聘主管（正 招聘专员 训专员（图11）和招聘专员（图12）。（请将滚动条移至屏幕最下方可看到图11和图12） 薪酬福利专员的晋升通道 待遇 人力资源总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 人力资源部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 薪酬福利主管（正、副） 工资：xx, 奖金：xx 薪酬福利专员 图10：薪酬福利专员晋升通道 培训专员的晋升通道 待遇 人力资源总监（正、副） 人力资源部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 培训主管（正、副） 工资：xx, 奖金：xx 培训专员 图11：培训专员晋升通道 招聘专员的晋升通道 待遇 人力资源总监（正、副） 人力资源部经理（正、副） 招聘主管（正、副） 招聘专员 图12：招聘专员晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——客服部人员 以下列出了客服部人员的晋升通道（图13） 客服部人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：客户信息管理、客户投诉处理、客户回访管理 关键绩效指标：1.售后服务一次成功率在xx%以上；2. 客户拜访完成率在xx%以上；3.客户投诉次数在xx次以 下 职责：客户信息管理、处理客户投诉、客户回访 关键绩效指标：1.售后服务一次成功率在xx%以上；2.客 户拜访完成率在xx%以上；3.客户投诉次数在xx次以下 客服部经理（正、副 客服主管（正、副 职责：处理客户投诉、客户回访、客户信息管理 关键绩效指标：1.售后服务一次成功率在xx%以上；2.客户 拜访完成率在xx%以上；3.维修及时率在在xx%以上 客服专员 图13 客服部人员的晋升通道 待遇 客服部经理（正、副） 客服主管（正、副） 客服专员 图13：客服部人员晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第二步：晋升标准设置 以下列出了两个标准：绩效考核标准、资格与能力素质标准 1、绩效考核标准的设置 绩效考核标准的设置请参考“工具2：绩效管理如何做”，下面给出班组长的绩效考核标准范例： 班组长关键绩效指标 姓名 职位 所属部门 考核起止日期 考核日期 记录人 班组长 生产部 绩效指标名称 权重 生产计划完成率 0.40 绩效评分标准 生产计划完成率应达到xx%以上，每增加（降低）1%加（扣） 1分 设备完好率 0.30 产品合格率应达xx%以上，每增加（降低）1%加（扣）1分 工伤事故发生率 0.30 年度员工工伤事故最大允许发生率控制在xx‰，每增加（降 低）1‰扣（加）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 分值区间 评价结果 A B C 100分及以上 90-100（含90） 80-90（含80） 优秀 良好 合格 受评人（签字）： D 60-80（含60） 待提高 考核人（签字）： 2、资格与能力素质标准设置 下表给出资格与能力素质标准设置范例表，请根据您企业各部门人员的工作性质，选择相应的评价项目 资格与能力素质标准评价表（范例 姓名 所属部门 评价项目 决策能力 权重 0.15 晋升职位 得分 分值区间 0-30 面对问题有些优柔寡断， 40-70 能快速作出判断，作出正 决策能力 组织能力 沟通能力 能力标准 合作能力 解决能力 0.15 0.1 0.1 0.1 80-100 能很快作出判断，作出科 0-30 能在他人的帮助下做好组 40-70 能独立地做好组织工作， 80-100 能高效地做好组织工作， 0-30 基本不了解下属或他人的 40-70 能注意到下属或他人的顾 80-100 经常与下属交流，能迅速 想共鸣 0-30 了解团队的任务，在团队 40-70 能够运用专业知识，提出 80-100 善于接收别人的观点，与 推动团队工作 0-30 能够对问题进行一般性分 40-70 能够运用逻辑思维分析问 指导将来的工作 80-100 学习能力 技术资格 技术成果 0.05 0.1 0.1 资格标准 工作年限 0.1 0-30 学习能力一般 40-70 学习能力较强 80-100 学习能力很强 30 初级 70 中级 100 高级 0-30 2项及以下 40-70 3-5项 80-100 6项及以上 0-30 3年及以下 40-70 4-7年 80-100 8年以上 0-30 学历 运用严密的逻辑思维，高 把握整体战略方向 大专及以下 学历 0.05 记录人（签字）： 40-70 本科 80-100 研究生及以上 审核人（签字）： 时间： 下面以某生产制造型企业生产部班组长为例，说明资格与能力素质标准的设置： 某生产制造企业生产部班组长资格与能力素质标准 姓名 所属部门 评价项目 权重 组织能力 0.3 沟通能力 0.2 问题解决能力 0.2 学历 0.15 工作年限 0.15 能力素质标准 资格标准 记录人（签字）： 说明： 晋升职位 得分 分值区间 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 审核人（签字）： 能在他人的帮助下做好组织工作 能独立地做好组织工作，实现工作 能高效地做好组织工作，实现工作 基本不了解下属或他人的顾虑和问 能注意到下属或他人的顾虑和问题 经常与下属交流，能迅速体会他人 能够对问题进行一般性分析，最终 能够运用逻辑思维分析问题，有效 运用严密的逻辑思维，高效地解决 大专及以下 本科 研究生及以上 3年及以下 4-7年 8年及以上 时间： 一般情况下：基层、中层职位每三年晋升一次，依据三年评价结果的平均分判断是否晋升；高层每五年 的绩效考核标准范例： 班组长关键绩效指标考核表 标准 每增加（降低）1%加（扣） （降低）1%加（扣）1分 控制在xx‰，每增加（降 计算公式 得分 100*权重+（实际完成率-计划完成率）*100 100*权重+（实际完好率-计划完好率）*100 100*权重+（最大允许发生率-实际发生率）*1000 E 60以下 差 复核人（签字）： 作性质，选择相应的评价项目，确定权重。 素质标准评价表（范例） 评分标准 对问题有些优柔寡断，在别人的帮助下作出决策 快速作出判断，作出正确的决策 很快作出判断，作出科学合理的决策 在他人的帮助下做好组织工作 独立地做好组织工作，实现工作目标 高效地做好组织工作，实现工作目标 本不了解下属或他人的顾虑和问题，很少与他们交流 注意到下属或他人的顾虑和问题，并与他们交流 常与下属交流，能迅速体会他人处境，设身处地地思考问题，产生思 共鸣 解团队的任务，在团队中承担一般性工作，协助团队工作 够运用专业知识，提出自己的建议，与同事交流工作，推动团队工作 于接收别人的观点，与同事进行深入的交流，共同解决工作中问题， 动团队工作 够对问题进行一般性分析，最终可以找到解决方案 够运用逻辑思维分析问题，有效地解决问题，并能将结论记录下来以 导将来的工作 用严密的逻辑思维，高效地解决问题，并利用结论合理地配置资源， 握整体战略方向 习能力一般 习能力较强 习能力很强 级 级 级 及以下 项 及以上 及以下 年 以上 专及以下 科 究生及以上 部班组长资格与能力素质标准评价表 评分标准 他人的帮助下做好组织工作 立地做好组织工作，实现工作目标 效地做好组织工作，实现工作目标 不了解下属或他人的顾虑和问题，很少与他们交流 意到下属或他人的顾虑和问题，并与他们交流 与下属交流，能迅速体会他人处境，设身处地地思考问题，产生思想共鸣 对问题进行一般性分析，最终可以找到解决方案 运用逻辑思维分析问题，有效地解决问题，并能将结论记录下来以指导将来的工作 严密的逻辑思维，高效地解决问题，并利用结论合理地配置资源，把握整体战略方向 及以下 生及以上 及以下 年 及以上 分判断是否晋升；高层每五年晋升一次，依据五年评价结果的平均分判断是否晋升。请根据您企业的实际情况自行设定晋升周 实际情况自行设定晋升周期。 第二部分：晋升通道设计的步骤 第三步：晋升评价 第二步： 面谈与试用 第一步： 评价 第三步： 结果公布 1、评价 根据第二步中已设置的绩效标准和资格与能力素质标准，按照员工实际表现打分，根据得分情况和等级 晋升总评分表 姓名 所属部门 评价指标 绩效 资格与能力素质 晋升职位 权重 0.7 0.3 评分 备注 总得分 等级 分值 结果 等级评定标准 A B ≥90 60-90 晋升 保持原职 C ＜60 下调 是否晋升： 记录人（签字）： 审核人（签字）： 时间： 注：请您根据您企业的自身情况自行调整各岗位人员绩效、资格与能力素质两个指标的权重。 下面以生产部班组长刘伟为例说明晋升评价过程： 晋升总评分表 姓名 刘伟 评价指标 绩效评价 资格和能力素质评价 所属部门 权重 0.7 0.3 生产部 评分 98.5 80 晋升职位 备注 得分： 98.5×0.7+80×0.3=92.95 等级 分值 结果 等级评定标准 A ≥90 晋升 B 60-90 保持原职 C ＜60 下调 是否晋升： 记录人（签字）： 审核人（签字）： 晋升 时间： 2、面谈与试用（请根据您企业的情况决定是否要设置面谈和试用环节） 经过第一步的评价，获得晋升机会的人员将进入下一环节——面谈。面谈主要是各级领导针对上述评价 面谈合格者方可进入下一环节——试用。以下是面谈记录表示例： 员工晋升面谈记录表 所属部门 评价项目 综合项目 专业技能 姓名 评价维度 面谈纪要 态度 责任心 思想品质 沟通能力 创新学习能力 语言表达能力 组织协调能力 职业技能 职业兴趣 总评 签字 晋升部门意见 签字 人力资源部门意见 签字 总经理意见 签字 注：请根据您企业的自身情况选择合适的面谈内容。 对于面谈合格者，可安排在新职位上试用。试用结束后，各级领导对其在试用期内的表现进行评价。 晋升人员试用情况评价表 所属部门 姓名 晋升部门意见 签字 人力资源部门意见 签字 总经理意见 签字 时间： 注：1.试用期一般为3个月，请您根据您企业情况自行调整。 3、结果公布 评价、面谈、试用均合格后，人力资源部确定晋升名单，形成文件，并公布张贴。 晋升评价结果 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 人力资源部门签章 晋升者姓名 所属部门 原职位 时间： 第三步： 结果公布 实际表现打分，根据得分情况和等级标准判断是否晋升。 质两个指标的权重。 车间主任 ×0.7+80×0.3=92.95 。面谈主要是各级领导针对上述评价过程中所未涉及到的方面与员工面谈， 晋升职位 面谈纪要 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 对其在试用期内的表现进行评价。 试用情况评价表 晋升职位 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字（晋升人员）： ，并公布张贴。 晋升职位 评价得分 第二部分：晋升通道设计的步骤 第四步：应用与改善 1、应用 晋升通道设计可应用于以下三个方面： 一是职位/级别晋升，职位/级别晋升是对员工工作能力的肯定和进一步期待，对员工起到报奖和鼓励双重 二是薪酬调整，员工职业的发展应与薪酬待遇相对应； 三是激励员工，让员工看到工作的希望，激励员工发挥潜能，使企业与员工双赢。 晋升通道 职位 / 级别晋升 薪酬调整 激励员工 2、改善 改善包括晋升通道设计的完善和员工的自我完善。 改善 晋升通道设计和评价标准的完善 通过培训和自我学习使员工自身完 ，对员工起到报奖和鼓励双重作用； 赢。 激励员工 训和自我学习使员工自身完善
16 页
373 浏览
公司员工晋升管理制度范本完整版
员工晋升管理办法(草案) 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通 ,满足公司 和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者， 可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调 整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及职业道德； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定； (2)副经理以上由董事长核定； (3)各部门主管或助理，由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 人事部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执 行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任 职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 部门普通员工－部门主管或助理－部门经理或副经理—公司经理或副经理—高层—董事会—股东 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择如工程 到预算，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。（集团—开发公司 —环境公司—酒业公司—贸易公司—物业公司） 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职业 发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。 二、 实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话， 主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职 业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、 进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》 （附件一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两年 填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、 人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人 职业发展规划，结合自身实际情况填写。人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考 员工培训需求确定培训内容。 五、 人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学 习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、 各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下 一步目标与方向。 七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗 位工作及未来发展的需要。 八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生 涯规划调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 1 2 职等类别 主管人员 职务名称 职能部门主管或助理 技术部门主管或助理 学历要求 专科以上 职称 初级 中级 3 职能部门经理或副经理 中级 4 技术部门经理或副经理 高级 5 管理人员 6 公司经理或副经理 本科以上 高层 工作经验 二年以上相关工作经验 四年以上相关工作经验 中级 八年以上相关工作经验 中级 十年以上相关工作经验 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上，且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求 在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每两年 组织一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别 、 数量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步审查后交人力资源 部队； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、公司经理核查后交人力 资源部。 3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的， 组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表 格》(附件四:主管人员适用；附件五:管理人员适用)。 4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、聘任期一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满 半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备领导者优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位 是公司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是 需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年度考核成绩为“不可接受”的； (2)连续两次季度考核为“不可接受”，同时年度考核为“需要改进”的； (3)连续两年年度考核为“达到要求”的。 二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门经理层，由人力资源部准备个人材料，组织对不合格的 领导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，人力资源部和所在部门经理进行分析。 三、 决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法 报总经理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内(3-6 个月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其 他措施处理。 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。 第八章 附 则 本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1.员工职业发展规划表 2.管理职务晋升推荐表 3.员工晋升申请表 4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 5.员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 6．员工能力开发需求表 7．续聘人员汇总表 附件一: 员工职业发展规划表 填表日期： 年 月 姓名 日 填表者： 公司（部 门） 年龄 最高学历 参加 过的 培训 毕业时间 年 岗位名称 月 毕业学校 1． 5． 2． 6． 3． 7． 4． 8． 技能/能力的类型 证书/简要介绍此技能 目前具 备的技 能 / 能 力 其他公司/部门工作经历简介 公司 部门 职务 对此工作满意的地方 对此工作不满意的地方 1 2 3 4 你认为对自己最重要的三种需要是： □弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 □成为专家 □创造 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑战 请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道 请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想 填写指导： 1．本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划， 结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。 2．“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。 3．“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有证 书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力； 第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪控制能力，指 在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下 保持镇定和理性的能力。 4．“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴趣， 是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。 5．“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什 么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业发 展制度的依据。 6．“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。 7．“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/销售营销/财会/行政事务/工勤六条晋升通 道。 8．“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指 1-3 年，中期指 3-5 年，长期指 5 年以 上。 附件二: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 籍贯 政治面貌 个人爱好及特长 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 在本公司 工作年限 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 日 拟 晋 升 职 位 □晋升 拟晋升部门（公司） 推荐： □后备领导者 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 拟晋升职务 年 月 累计聘任 年限 年 个月 部门负责人意见 公司负责人意见 职 缺 状 况 ○是 ○否 ○后备人才 ○其它 历年考核成绩达规定的标准是： 考 核 成 绩 人力资 源部任 职资格 审查 审 核 意 见 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理； ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 附件三： 员 工 晋 升 申 请 表 申请日期 : 部 门 姓 原职位 新任公司/部门 新职位 个人资料 年 月 日生, 岁 学历 : 外部年限 : 入职日: 公司经历 晋升说明 年, 内部年限: 年 月 年, 合计 : 日 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 人力资源部复核 总裁/副总裁 月 名 原任公司/部门 年龄: 年 公司经理 部门负责人 年 日 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 姓名： 拟任职部门： 考核项目 拟任职职务： 考核内容 分 值 员工自 评 主管评 估 小计 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 工作与团 体协作 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定 资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 30 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 指 导 协 调 1、经常注意保持下属的工作积极性 工 作 能 力 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 20 4、在人事安排方面下属没有不满 2、主动努力改善工作环境的提高效率 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 15 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值； 经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件五： 员工晋升综合素质与能力考核表 （管理人员适用） 姓名： 序号 拟任职部门： 项目 1 2 团队合 作 拟任职职务： 要素 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人 积极的反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方 法 不断创 新 6 7 8 9 10 11 12 快速学 习并不 断分享 知识 责任心 与主动 性 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法 改善工作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要 求 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪 本行业先进技术和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 工作尽心尽责，任劳任怨 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难 问题并着手解决 15 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强 的数据观念 10 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方 或表达自己的意图 16 合计 主管 评语 小计 10 保证完成每一项工作的准确性与及时性 工作能 力 主管评估 10 13 15 员工自 评 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动 调动各方面资源以实现目标 3 5 分值 10 100 签名: 员工 签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值； 经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件六： 员工能力开发需求表 填表日期： 年 月 日 姓名 填表者： 公司（部门） 岗位名称 1、 2、 主要工 作内容 明细 3、 4、 5、 6、 所承担 的工作 自我评价 完全胜任 胜任 上级评价 不能胜任 完全胜任 胜任 不能胜任 工作 内容 1 工作 内容 2 工作 内容 3 工作 内容 4 工作 内容 5 工作 内容 6 我对工作的希望和想法 目前实施的结果如何 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 上级评价的事 实依据 达到目标所需的知识和技能 1． 2． 3． 4． 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 所需培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 通过培训已掌握的知识和技能 已培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 需要公司提供的非培训方面的支持 上级意见 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 填写指导： 1．能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培 训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业发展的重要手段。 2．“ 所承担的工作 ”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容。 3．“ 自我评价栏目 ”，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分 出色，就在“ 完全胜任 ”上打 √；略有差错，但基本胜任，就在“ 胜任 ”上打 √；工作中出现较 大失误，或力不从心，就在“ 不能胜任 ”上打 √。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。 4．“上级评价 ”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评价 的实施依据 ”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而在 于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力。 5．“ 我对工作的希望和想法 ”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标；“ 目前实 施的结果 ”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。 6．有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训计划和改进培训工作的依据。 7．“ 需要公司提供的非培训方面的支持 ”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上 级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。 8．能力开发需求表一年填写一次。 附件七： 续聘人员汇总表 填表日期: 部门（公 司） 年 月 姓名 日 学历 聘任职位 累计任期 考核成绩是 否达标 拟续聘用任 期 说明：此表适用于主管级及以下人员，用人部门填写完交人力资源部审核，后报总经理批准生效。 总经理审批： 人力资源部： 部门负责人： 日期： 日期： 日期：
21 页
340 浏览
员工晋升调薪管理办法模板
员工晋升、调薪管理办法 第一章 晋升管理办法 「第一条」晋升定义和宗旨 （一）晋升定义：为因应岗位和员工能力之匹配要求，根据本公司《职务等级对照表》对员工职位等级 进行提升，晋升缘由强调“能力+绩效”，是对员工工作能力认可的情况下提升其职务和权限， 一般要求晋升的工作内容要发生相应的变化。 （二）本办法建立科学合理的征才管道和关键岗位晋升机制，为具备相应能力的员工提供有自主权的晋 升机会，激励员工工作积极性；通过选拔和审查，进行必要的晋升人事评议和考核，以获得与 岗位相匹配的人才，为公司创造用才、留才的经营环境。 「第二条」晋升提名原则 （一）公平、公开、公正原则 【说明】以员工自我申告晋升和主管提名并行机制体现公平性； 以面向员工公示征才晋升制度体现公开性； 以晋升人事评议制度进行资格要件审查体现公正性。 （二）能力主义原则 【说明】当事人应具备担当所晋升职位的能力要件； 能力要件评估按《晋升人事评议报告表》实施。 （三）举贤原则 【说明】员工晋升应以推举贤能为原则，尽量避免单位内出现近亲繁殖和派系现象（如亲友团、老 乡会等）。 （四）德才兼备原则 【说明】主管提名、人事评议、晋升核决者应参照以下人才素质指针； 德：以【人格、道德、责任、理念、价值观】等为素质指针； 才：以【技能、专长、专精、学识】等为素质指针； （五）依职务阶梯晋升原则 【说明】按附表一 「第三条」晋升提报条件 （一）必备条件 1.单位内出现职位空缺，由下层有工作关联性和具备能力者升任； 2.具备优秀能力和资质，且在原岗位业绩、表现出众者； 3.能通过岗位资历审查和最低学历认证； 【附表一】 职务阶梯 等级 最低学历认证 经理级 原阶职务最低资历 大专学历 副理级 十三至十五等 大专学历 课长级 十至十二等 大专学历 36 个月（各等 12 个月） 大专学历 12 个月 副课长级 七至九等 高中同等学历 12 个月 （按破格提升提报） 组长级 六等 副组长级 五等 高中学历 6 个月 初中学历 12 个月 高中学历 6 个月 初中学历 12 个月 备注：如遇职缺，而当事人在原职未任满时，可先行代理，并给付职务津贴，直至各职等期满及通 过考核方可升任。 4.和管理幅度、工作任务能形成对应关系【见附表二】 【说明】：间接人员职位设计应以精简为原则，以个人工作任务量呈现饱和状态为基准，以免组织 臃肿而人浮于事。 4.1 制造处、品保处关键职位管理幅度按附表二执行，如超出指标可增设一名同等级职位，组织内关 键职位之设计以此推算。 4.2 其它幕僚单位职位设计，应视该职位的工作职责、工作任务量的多少进行设计，如需要新增职位 ， 应进行职务分析而定（注：由人资执行），工作量不足时应采用内部人员兼任。 【附表二】 职位 课长 副课长 组长 制造处、品保处职位设计 其它幕僚单位职位设计 原则上按部门设一名，管幅总和为 360-480 人 原则上按部门设课长一名 管幅总和为 120-160 人 按工作职责、任务量 管幅总和为 30-40 人 按工作职责、任务量 副组长 管幅总和为 15-29 人 按工作职责、任务量 文职人员 原则上一名副课长配置一人为限 按工作职责、任务量 物料人员 按任务量 技术人员 （二）附加条件 1.当事人有接受过相关培训的记录 2.晋升提名前两季度考核列优等以上 3.晋升提名前一年内无重大过失，或无重大违纪记录 4.晋升提名前半年内无违反厂规记录 （三）参考条件 1.个人表现经同仁评价良好 2.当事人健康状况良好，精力充沛 3.当事人获得内部合格讲师资格，并有实施成效之记录 4.当事人行为和公司利益或立场无冲突（如在外从事副业有碍公司者） 「第四条」晋升提报管道 （一）公开征才 用人单位遇职缺或有需要储备培训人才（注：如管理职、专业技术职、文职和物料人员等单位 内部培训后的提升），应发布【内部征才公示书】选拔合适之员工，此为员工晋升作业之首要。 【说明】：根据员工晋升公开、公平、公正的原则，需要选拔晋升、储备培训人员时，由用人单位 填写《内部征才公示书》，经核准后向员工公示选才标准及各项资格要件，公开选拔合适人选给予 晋升，以促使本晋升原则得以体现，亦激励员工竞争上岗和清楚获得提升要努力的方向。 （二）提名方式 晋升提名可采用【员工自我申告】和【主管提报】并行作业的方式，如有碍于本晋升有关规定可按 破格晋升提报。 1.员工自我申告 【说明】：员工有自荐争取晋升机会的权利，员工可以根据公开发布的《内部征才公示书》主动申告晋 升； （1）员工于内部征才公示后五天内填报《自我申告晋升表》送直接主管，有关主管不得以任何理由拒收； （2）员工所属单位各阶层主管接到《自我申告晋升表》，应依权限于三天内完成意见签署，无论同意与 否应送人资部审查； （3）经最后核示之《自我申告晋升表》，无论是否获得晋升资格，本表应当由人资部保存，当事人及有 关主管有权查阅，以体现晋升提名管道作业的公信力。 2.主管提名 【说明】：由单位主管选拔合适之员工，与《自我申告晋升表》并行提报； 3.破格晋升之提报 【说明】：有实际需要提报晋升而有碍于上列条件者，为补缺、用才、留才需要，可依本破格提升作 业； 「第五条」晋升提报时机 为便于晋升作业机制有序运作，特对员工晋升作业提报时机作出规定： （一）为因应管理的需要而补职缺，可不受时间限制； （二）原则上规定一年分两批提报，上半年为五月份，下半年为十一月份。 「第六条」晋升人事评议规定 【说明】：经由上述晋升管道提报之被晋升人选，应同时递交《晋升述职报告》。 藉由晋升人事评议 制度达到公正客观依据，组成晋升人事评议委员会（简称“晋升人评会”），由委员共议评定受评 人员之素质能力，以及未来潜质是否足以胜任所晋升之职务，由委员依《员工晋升人事评议报告 表》提供相对客观之评议和评分，作为晋升核决之根据。 （一）晋升人事评议权限 1.课长级、经副理级或同等级员工晋升组成【重大晋升人事评议委员会】进行评议和评分。 2.含副课长级或同等级职位员工晋升组成【一般晋升人事评议委员会】进行评议和评分。 3.一般非技术或管理职依人事晋升核决权限表作业，无需进行晋升人事评议。 （二）晋升人事评议委员工作注意事项 1.晋升人事评议委员会（人评会）由人资部负责组成，提报人为人评会当然委员，负有直接为公司识 辩人才的重任； 2.人评会所有委员应着重实事进行客观的晋升人事评议，如有违委员操守可取消其委员资格，同时丧 失其个人的发展机会； 3.人评会主任（总经理或人资主管）有权对委员的评议结果进行质询，被质询的委员应对评议结果做 合理的说明。 【备注】：有关晋升人事评议详见《人事评议制度》。 「第七条」薪资核定 （一）技术人员晋升依《薪资结构表》和《技术等级结构表》给付； （二）其它人员晋升依《薪资结构表》给付。 「第八条」晋升核决 （一） 由用人主管参考“晋升人评会”意见和评分结果，择优填报《员工晋升、调薪申请表》，依人事 晋升核决权限签署。 （二） 破格晋升呈董事长核准。 （三） 核决后由人资部发布晋升公告。 「第九条」晋升试用考核 三个月 第二章 调薪管理办法 「第十条」调薪定义和宗旨 （一）调薪定义：指员工除晋升调薪外，在原职务上因专精、资深、绩优、贡献而所获得薪资调整。 （二）本办法明确规定上列原因调薪方式； 「第十一条」调薪类别 （一）试用期转正调薪 （二）调整津贴 技术津贴 职务津贴 （三）年度调薪 调薪理由 调薪幅度 调薪时机 职务晋升 依薪资结构表 晋升当月 试用期转正 依劳动合同 满试用期次月 年度调薪 依公司年度获利情况和员工考绩 视实际情况 职务津贴 依薪资结构表 比照晋升办法规定 特殊岗位津贴（如 比照先例 打磨） 其它 「第十二条」调薪时机 上岗当月 「第十三条」调薪幅度 「第十四条」调薪资格条件 第三章 附则 「第十二条」相关附件和表格 （一）附件 【人事评议制度】 （二）相关表格 《职务等级对照表》 《任职资格对照表》 《员工自我申告晋升表》 《晋升、调薪申请表》 《内部征才公示书》 《员工晋升人事评议报告表》 《薪资结构表》 《本薪等级结构表》 《技术等级结构表》 《晋升述职报告》 「第十三条」本办法由人资部制定、修改、解释。经核准公布生效。
6 页
448 浏览
6-员工岗位晋升积分制考核办法
员工岗位晋升积分制考核办法 各职能部门、各境外机构： 为进一步完善国际公司员工职业发展通道，制定科学合理的人才选拔制度， 营造公平、公正、公开的选人用人环境，建立能上能下的岗位变动机制，深化 三项制度改革，根据《中国水电基础局有限公司干部选拔任用管理办法》，制 订本办法。 第一条 考核原则 （一）公平、公正与公开的原则。 （二）量化考核与定性考核相结合的原则。 （三）能力、业绩与群众认可并重的原则。 （四）360 度全方位考核的原则。 第二条 考核时间与周期 每年上半年组织岗位晋升进行考核，考核周期为上年度 1 月 1 日至 12 月 31 日。 第三条 考核范围 申请晋升副总师及以下岗位的员工。 第四条 组织机构与职责 （一）成立组织机构 1、成立国际公司岗位晋升工作委员会 组长：总经理、党委书记 成员：其他班子成员 2、岗位晋升委员会下设岗位晋升工作办公室 主任：人力资源部主任 成员：其他职能部门主任、人力资源部及纪委办公室工作人员 （二）职责分工 1、国际公司岗位晋升工作委员会负责审批岗位晋升考核办法，审议通过 年度考核方案、岗位晋升人员名单。 2、岗位晋升工作办公室负责起草岗位晋升考核办法，负责考核工作的具 体实施。 3、各职能部门负责对本部门员工工作表现进行考评评分，负责提供与本 部门业务相关的量化考核积分依据。 4、各境外机构负责对本机构员工工作表现进行考评打分，核实员工申请 岗位晋升量化考核积分依据。 第五条 任职资格 （一）基本条件： 1、遵守国家的法律、法规和公司的各项规章制度，愿与公司国际业务共 同发展。 2、能认真履行岗位职责，勤勉敬业，求真务实，在本职岗位上取得明显 业绩。 3、具有良好的职业素养和履行岗位必备的专业知识和能力。 4、年龄 50 周岁以下，身体健康。 （二）各级岗位任职条件： 1、业务员二： （1）具有大学专科及以上学历； （2）具有半年以上工作经历，试用期满考核合格。 2、业务员一： （1）具有大学本科及以上学历和初级及以上专业技术资格； （2）具备从事业务员二 1 年以上工作经历。 3、主办三： （1）具有大学本科及以上学历和助理级及以上专业技术资格； （2）具备从事业务员一 1 年以上工作经历，具有岗位所需要的管理工作 经历。 4、主办二： （1）具有大学本科及以上学历和助理级及以上专业技术资格； （2）具有从事主办三 1 年以上工作经历。 5、主办一： （1）具有大学本科及以上学历和助理级及以上专业技术资格； （2）具有从事主办二 1 年以上工作经历。 6、副主任二： （1）具有大学本科及以上学历和中级及以上专业技术资格； （2）具有从事主办一 2 年以上工作经历。 7、副主任一： （1）具有大学本科及以上学历和中级及以上专业技术资格； （2）具有从事副主任二 2 年以上工作经历。 8、主任： （1）具有大学本科及以上学历和中级及以上专业技术资格； （2）具有从事副主任一 2 年以上工作经历。 9、副总师： （1）具有大学本科及以上学历和高级及以上专业技术资格； （2）具有从事主任 2 年以上工作经历； （3）具有某一专业领域的突出优势，专业技术水平高。 （三）破格晋升条件 破格晋升的员工应当德才兼备、群众公认度高，且符合下列条件之一者， 可以申请越级晋升或者突破部分任职资格条件晋升： 1、在关键时刻或者承担急难险重任务中经受住考验、表现突出并做出重 大贡献。 2、在条件艰苦、环境复杂、潜在亏损严重的项目工作中实绩突出，经济 效益明显提高。 3、在管理和科技方面创新取得成果，获得集团公司或省部级及以上科技 进步奖、先进工作者等奖项或荣誉。 4、具有硕士研究生及以上学历，同时具备较高的专业技术能力和外语交 流水平，工作业绩突出。 破格晋升应从严掌控，须满足岗位晋升的基本条件，不得越两级晋升。 第六条 考核办法 采用量化考核与定性考核相结合的方式进行，两者考核总分作为岗位晋升 的依据。 （一）量化考核 量化考核采用积分制，分为加分指标和扣分指标两类。具体积分办法如下： 1、积分周期：积分周期为上年度 1 月 1 日至 12 月 31 日，员工在积分周 期内取得的积分作为当年量化考核的得分。下一年度申请岗位晋升的，重新积 分，上一年度的积分自动清零。 2、积分指标：员工学历、职称、本岗位工作时间、先进荣誉、管理/科技 创新、执业资格、关键事件、成本节约、境外工作经历、工作业绩等 10 项分 项指标分别进行积分。 （1）学历（P1）：是指员工取得的国家认可的最高学历（含后续学历）， 以有效学历证书为依据。研究生积 8 分、本科积 5 分、专科积 2 分，专科以下 学历不积分。 （2）职称（P2）：是指员工通过考试、评审、认定等方式取得的并经公 司聘任的专业技术资格，以聘任的文件为依据。高级职称积 6 分，中级职称积 4 分，初级职称积 2 分，积分就高不累加。 （3）本岗位工作时间（P3）：是指员工在本岗位（级）的工作年限。自 国际公司下文聘任的原始岗位时间开始计算，每满 1 年积 3 分，取整数。申请 转岗的员工此项积分按照新岗位聘任时间开始重新计算。 （4）先进荣誉（P4）：是指考核周期内员工个人获得荣誉称号，以表彰 文件为依据。获得国际公司荣誉积 2 分，公司级荣誉积 3 分，集团（省部）级 及以上荣誉积 5 分，各项积分就高不累加。 （5）管理/科技创新（P5）：是指考核周期内员工在参与管理、科技方面 的研究创新，并取得成果。员工公开发表公司认可的管理、科技论文每篇积 1 分，参与科研课题每项积 1 分，获得公司级优秀施组、技术总结、投标书、论 文每项加 1 分，获得公司级科技进步奖每项积 2 分，获得集团（省部）级科技 进步奖每项积 5 分，获得发明、专利每项积 5 分。积分可累加，本项 1 年最多 积 10 分。 （6）执业资格（P6）：是指考核周期内员工通过正规渠道、经统一考试 取得的公司认可的执（职）业资格，认可的执业资格范围以公司有关执业资格 的文件规定为准。 国际执业资格、注册土木工程师、注册咨询工程师、注册会计师、一级注 册结构工程师、一级建造师、一级建筑师每项积 3 分；其他执业资格每项积 2 分。积分可累加，本项 1 年最多积 10 分。 （7）关键事件（P7）：是指考核周期内员工在关键时刻挺身而出，采取 合法合规的措施，为公司挽回（减少）损失或获得利益每 10 万元积 1 分，本 项积分 1 年不超过 10 分。积分申报时应提供书面证明材料，并量化在关键事 件中采取积极措施后为单位减少损失和获得利益的金额，由所在境外机构或职 能部门出具正式的鉴定意见。 （8）成本节约（P8）：是指考核周期内员工独立（牵头）提出重大技术 革新、管理创新或方案改进等为公司节省成本每 10 万元积 1 分，本项积分 1 年不超过 10 分。考核时应提供书面证明材料，并量化成本节约的金额，由所 在境外机构或职能部门出具正式的鉴定意见。 （9）境外工作经历（P9）：是指员工考核周期内在境外工作的月数（取 整数），回国休假时间不积分。考核周期内境外工作时间每满 1 个月积 1 分。 （10）工作业绩（P10）： ① 境外员工：根据员工考核期内在境外机构担任职务的责任大小、所在项 目业绩考核结果不同进行积分。此项积分个人仅需申报所在岗位基础分值，工 作业绩积分由岗位晋升工作办公室根据国际公司对境外机构的年度考核结果进 行计算。积分规则如下： 工作业绩积分=所在岗位基础分值×所在境外机构年度综合考核系数。 不同岗位基础分值为：经理 15 分，副经理 12 分，主任 8 分，副主任 6 分， 主办 3 人，业务员 2 分。 一级代表处综合考核系数=（经济指标考核得分×80%+管理指标考核得 分×20%）/100×100%； 二级代表处综合考核系数=（经济指标考核得分×80%+管理指标考核得 分×20%）/100×90%； 三级代表处综合考核系数=（经济指标考核得分×80%+管理指标考核得 分×20%）/100×80%。 一级经理部综合考核系数=（经济指标考核得分×70%+管理指标考核得 分×30%）/100×100%； 二级经理部综合考核系数=（经济指标考核得分×70%+管理指标考核得 分×30%）/100×90%； 三级经理部综合考核系数=（经济指标考核得分×70%+管理指标考核得 分×30%）/100×80%。 担任境外机构班子成员职务的，以公司和国际公司下文聘任为依据；担任 其他职务的，以境外机构聘任文件为依据。年度内在代表处和项目部兼职的， 积分就高不累加。年度内在境外机构担任多个职务的员工，积分按照任职时间 长短加权计算。执行经理或常务副经理按照项目经理标准积分，项目群内项目 点现场经理按副经理标准积分。 ② 本部员工：工作业绩积分按照年度考核结果进行积分，此项积分由岗位 晋升工作办公室根据员工月度考核得分进行计算排名确定积分。考核周期内月 度绩效考核平均分排名第 1 名积 5 分，第 2-3 名积 3 分，第 4-6 名积 2 分，第 7-10 名积 1 分，其他人员不积分。员工在本部出勤时间不足三个月的，本项 不积分。 ③ 员工考核周期内在本部和境外机构均有出勤的，积分按照任职时间加权 计算。 3、扣分指标（D）：员工严重违反单位规章制度被通报批评尚未达到解 除劳动合同条件的，每次扣 10 分，违反劳动纪律和规章制度造成不良影响的 每次扣 2 分；员工所负责的工作在上级检查中出现不合格项的，每项扣 2 分； 员工所负责的年度重点工作，未完成的每项扣 2 分；履职不到位，发生质量、 安全事故造成经济损失的，每损失 5 万元扣 1 分，造成 100 万元以上损失或有 人员重伤、死亡事故的，取消两年内岗位晋升的资格；被上级单位、合作伙伴 等投诉，经核查情况属实，每次扣 2 分。 4、计算考核得分： 量化考核得分（M1）= P1+ P2+ P3+ P4+ P5+ P6+ P7+ P8+P9+ P10- D 5、量化考核程序： 量化考核由岗位晋升申请人自主申报，填写《量化考核积分申报表》（附 件 1），并提供有效支撑材料原件或者扫描件，由国际公司岗位晋升办公室审 核确定有效积分，报岗位晋升工作委员会批准。 （二）定性考核 定性考核采用 360 度考核方式，对员工本年度工作业绩表现进行评价打分。 首先由员工本人撰写年度工作业绩总结材料，提交给岗位晋升工作办公室，整 理汇总后发给考评员打分。从工作态度（15 分）、工作能力（20 分）和工作 成效（15 分）三方面进行考核评分。考评员由项目经理部、职能部门、职工 代表和国际公司班子成员组成。 1、考核指标及评价标准如下： 评价项目 工作态度 工作能力 评价标准 分值 代码 工作积极主动、尽职尽责，服务热情、周到，主动解决问 题。 5 Q1 严格遵守各项规章制度和劳动纪律，无违规违纪行为。 5 Q2 5 Q3 5 Q4 5 Q5 10 Q6 工作质量高，满足公司各项规章制度和规范等要求。 5 Q7 工作效率高，能制定合理的工作计划，全面履行岗位职 责，完成上级交代的各项工作。 5 Q8 工作数量饱满，一直处于满负荷状态。 5 Q9 合 计 50 M2 注重团队协作，以大局为重，与团队成员相互协作、配合 默契。 组织协调能力强，能协调各方资源解决各种紧急问题和复 杂问题。 专业技术能力强，能利用所学知识处理各种专业技术难 题。 具有较高的外语交流水平，沟通能力强。 工作成效 2、考评人及其权重： （1）境外员工晋升考核： 考评人 权重 备注 境外机构 30% 境外机构对本项目申请人进行考 核打分。 职能部门 30% 申请人所在职能部门对其进行考 核打分。 班子成员 40% 国际公司班子成员对申请人进行 考核打分。 （2）本部员工晋升考核： 考评人 权重 备注 职能部门 30% 申请人所在职能部门对其进行 考核打分。 职工代表 30% 职工代表在职代会期间对本部 工作人员进行考核打分。 班子成员 40% 国际公司班子成员对申请人进 行考核打分。 3、计算考核得分： 定性考核得分（M2）= Q1+ Q2+ Q3+ Q4+ Q5+ Q6+ Q7+ Q8+ Q9 （三）考核得分汇总 考核总分(M)= M1+ M2 第七条 考核结果应用 （一）申请晋升主办一及以下岗位的员工，按照同一岗级考核总分高低进 行排序，考核总分排名在本岗级前 50%的员工作为岗位晋升人选。 （二）申请晋升副主任二及以上岗位，考核总分在本岗级排名前 40%的员 工，作为后备人选，国际公司根据中层管理岗位空缺情况进行填补。 （三）考核总分在本岗级员工中排名前 2 名、所有员工中排名前 10 名， 具备越级晋升的资格，每年度员工越级晋升名额控制在 5 名以内，由岗位晋升 工作委员会审议确定最终越级晋升人选。 第八条 考核纪律 （一）岗位晋升申请者须保证申报资料的真实可靠，一经发现弄虚造假者， 取消两年内岗位晋升的机会。 （二）岗位晋升者所在职能部门、境外机构应保证对其申报材料出具真实 客观的鉴定意见，并保证定性评价打分的客观公正。 （三）不准在考核过程中进行拉票、贿选等影响考核评分人的违规行为。 （四）不准在考核过程中营私舞弊、打击报复。 （五）对拟晋升的员工，在考核过程中发现问题线索具体、情节严重的， 进行调查核实，问题未查清之前，不得做出岗位晋升的决定。 第九条 退出机制 建立管理岗位退出机制，施行管理岗位免职、降级制度。员工有下列情形 之一，被认定为不适宜担任现岗位职务的，应及时予以调整，根据不同情况实 施免去职务或降级使用： （一）违反国家和地方法律法规或公司规章制度，对单位造成重大负面影 响的。 （二）工作不负责任、不敢担当、缺乏激情、意志涣散，工作态度不端正、 服务意识差，群众意见较大，经教育提醒没有改进的。 （三）不能有效履行岗位职责、按要求完成工作任务，负责的工作经常处 于滞后状态或出现重大失误的。 （四）品行不端，违背社会公德、职业道德，造成不良影响的。 （五）其他不适应担任现岗位的情形。 第十条 附则 （一）本办法由国际公司党政联席会议审定，自文件印发之日起施行。现 行其他规定与本办法规定不一致的，按本办法执行。 （二）本办法由人力资源部负责解释。 附件：1、量化考核积分申报表 2、定性考核评分表 附件 1 量化考核积分申报表 一、个人基本情况 姓名 参加工作 时间 所在部门 及岗位 性别 最高 学历 年龄 现职称 所在境外机构 及职务 任职 时间 聘任 日期 年 二、积分申报情况 1、学历积分 自评得分 审 核 得 分 （P1） 申报积分 依 据 2、职称积分 自评得分 审 核 得 分 （P2） 申报积分 依 据 3、本岗位工作时间积分 自评得分 审 核 得 分 （P3） 申报积分 依 据 4、先进荣誉积分 自评得分 审 核 得 分 （P4） 申报积分 依 据 5、管理/科技创新积分 自评得分 审 核 得 分 （P5） 申报积分 依 据 6、执业资格积分 自评得分 审 核 得 分 月 日 （P6） 申报积分 依 据 7、关键事件积分 审 核 得 分 （P7） 自评得分 申报积分 依 据 8、成本节约积分 审 核 得 分 （P8） 自评得分 申报积分 依 据 9、境外工作经历积分 审 核 得 分 （P9） 自评得分 申报积分 依 据 10、工作业绩积分 10.1 境外员工(个人仅需填报自评岗位基础分值) 自评岗位基础分值 审核岗位基础 分值 所在境外机构 年度综合考核 系数 工作业绩积分(=所在岗位基础分值×所在境外机构年度综合考核系数) 10.2 本部员工（须在在本部出勤 3 个月以上方可纳入年度绩效考核排名） 员工月度考核平均分排名 工作业绩积分 10.3 工作业绩积分加权计算结果（P10） 工作业绩积分=境外工作业绩积分/12×境外出勤月数+本部工作业绩积分/12×本部出勤月数 11、扣分指标 自评扣分 审核扣分（D） 扣 分 依 据 三、积分合计（ P1+P2+P3+P4+P5+P6+P7+P8+P9+P10-D） 自评得分合计 审核得分合计 （M1） 注：请将积分申报原始依据材料（文件、证书、说明报告等扫描件）附在后面。 申报人签名： 审核人签名： 附件 2 定性考核评分表 被考核人姓名 所在岗位 所在部门（境外机构） 评价项目 评价标准 工作积极主动、尽职尽责，服务热 分 得分 评价 值 代码 打分 5 Q1 5 Q2 5 Q3 5 Q4 5 Q5 10 Q6 情、周到，主动解决问题。 工作态度 严格遵守各项规章制度和劳动纪律， 无违规违纪行为。 注重团队协作，以大局为重，与团队 成员相互协作、配合默契。 组织协调能力强，能协调各方资源解 决各种紧急问题和复杂问题。 工作能力 专业技术能力强，能利用所学知识处 理各种专业技术难题。 具有较高的外语交流水平，沟通能力 评价意见 强。 工作完成质量高，符合公司各项规章 5 Q7 5 Q8 5 Q9 50 M2 制度和规范等要求。 工作效率高，能制定合理的工作计 工作成效 划，全面履行岗位职责，完成上级交 代的各项工作。 工作数量饱满，一直处于满负荷状 态。 得分合计（Q1+ Q2+ Q3+ Q4+ Q5+ Q6+ Q7+ Q8+ Q9） 评分人签字：
16 页
330 浏览
客房部员工（主管、领班）晋升考核表
客房部员工（主管、领班）晋升考核表 被考核人： 序 号 原岗位： 晋升岗位： 考核内容 酒店各部门设置、称谓及各部门职能 5分 2 客房部组织结构、各分部门职能介绍 5分 3 公司领导、酒店各部门经理及负责人 5分 4 工作职责描述 5分 5 请勿打扰房的处理程序 5分 6 怎样检查房间 5分 7 用吸尘器清洁房间（实做） 5分 8 怎样清洁电水壶和冰桶（实做） 5分 9 早班、中班和晚班的工作流程 5分 10 怎样做床（实做） 5分 11 怎样准备工作车 5分 12 怎样清洁马桶、沐浴间、面盆、浴缸（实做） 5分 13 怎样处理客人遗留物 5分 14 怎样收取洗衣 5分 15 怎样放房、封房（实做） 5分 16 客人要求开门的程序 5分 17 查房表的填写及归还各类钥匙和对讲机 5分 18 查房卫生合格率达90% 5分 19 查房率和转房率达100% 5分 20 执行力（完成上司交办的各项工作，能把上司 5分 合计 被考核人确认： 考评分傎 考核分数 优秀（5）良好（3）一般（2） 差（1） 总分值 1 考核日期： 满分100分 考核人（行政办）： （直属主管）： （部门经理）：
2 页
361 浏览
3 研发岗位晋升与发展通道规划方法技巧7P
技术研发岗位晋升与职业发展通道规划 集团人力资源部 一、必要性分析 根据招聘人员与研究院各层次人员的接触和访谈，认为研究院现存的人力资源管理 问题主要分为两类。 表 1：研究院现阶段主要问题 问题 离职率偏高 组织效能低 1、整体薪酬低于行业平均水平 1、员工整体素质偏低，缺乏多种设 2、员工薪酬和职级增长速度缓 计技能 现象和原因 慢，员工看不到成长希望 2、基层主管忙于事务性工作，无暇 3、中基层缺乏晋升通道，且薪 顾及团队培养和规划 酬不均衡性普遍存在 3、缺乏激励，员工被动接受工作 这些问题已经影响到研究院的发展和人员氛围，亟待解决。 二、职业发展通道建设 要缓解或解决上述问题，行业内通行的做法是进行职业发展通道的建设，并辅以人 才盘点。可以用如下的图片展示效果。人力资源部认为本方案的关键因素有以下几点，下 文将围绕这几个方向逐步展开。 表 2：职业发展通道建设关键因素分析 关键因素 1、人才发展通道结构如何设置？ 2、各级别的标准是怎样的？即员工达到怎样的能力和业绩才可以获得晋升？ 3、如何确保薪酬与市场接轨，并且有效控制薪酬总额？ 4、规划怎样落地执行？ 图 1：职业发展通道与人才盘点预期效果 三、人才发展通道结构设计 参照行业一般情况，职业发展通道一般分为 5-7 等级，而每一级别当中又分为 3-5 个档次。一般按照技术线路和管理线路双通道搭建。根据研究院的实际情况，招聘人员和 研究院领导一致认为职业发展通道应该满足以下几点要求： 1、 技术项目管理和管理双通道兼顾； 2、 以专业技术为主，引导员工选择技术路线； 3、 应该具备一定的灵活性和弹性； 4、 通道与其它人力资源管理系统和项目应该有衔接。 图 2：研究院职业发展通道框架（暂定） 而每个技术级别内部，除了助理工程师 T1 级别和首席技术专家 T6 级别以外，设置 有 5 个档次。初步设置构思如下： 因为各种原因，无法向 上一级别晋升的资深员 工 达到标准可作为进入下一层次 的储备人才，必须要培养能够 接替他的人才，必须要参加培 训且按比例择优录用 由于历史原因，能力和业 绩达到等级要求但是薪酬 较低且暂时无法上调的员 工；或拒绝进步发展的员 工 刚从下一级别经过培训 考核按比例择优晋升到 这一级别的人员 图 3：级别内部档次的设置规则 正如上面结构所示，并不是所有经过考核达标的人员都可以晋升，这样势必造成人 才结构的混乱和薪酬总额的增加。可选择的办法是设置晋升的规则。即进入每一级别储备 层的可以作为进入高一级别的人才池。通过培训考核，按照一定的比例选取一部分的人 员到达上一级别的进入层。 图 4：人员晋升规则示意 四、晋升标准设计与考核方法 各级别的考核标准设定是职业发展通道能够落地的重要因素。人力资源部认为可以 通过“审、考、测、评”的方法。这一方法既可用于静态的人才盘点，也可用于动态的岗位 晋升。但是需要区别等级和档次之间标准的区分度如何界定。 表 3：级别标准的确定维度 指标 硬性指标 举例 方式 职称、工龄、论文、专利等 审 专业能力指标 三维制图能力、结构设计标准、工艺装机认知 考 综合素质指标 客户与成本导向、学习意愿、管理他人 测 图纸错误率、项目完成度与参与度 评 业绩指标 从招聘专员了解的情况来看，研究院部分岗位已经建立了相应的级别标准，具备一 定的基础。但是还不够规范。以设计所专业主师的岗位标准为例来进行描述。 表 4：设计所专业主师岗位标准问题分析 专业能力： 1、产品设计能力： ①、熟悉机械原理、机械设计、车辆结构等相关知 识，并能运用到摩托车零部件设计中； ②、熟悉摩托车基本理论，熟悉摩托车各专业总 成、零部件技术要求，精通专业零部件的设计， 具备指导专业工程师进行零部件设计的能力；对 摩托车总体方案设计的合理性有一定的判断能 力； ③、应具备较强的创新能力，能及时将各种新技 术、新工艺、新结构运用到摩托车零部件设计中； ④、应具备较强的产品开发过程中出现的问题处 理能力，产品开发各评审节点提出设计问题应有 可靠的应对措施； ⑤、对产品开发过程中的各种试验数据应有良好 的分析判断能力，并根据试验数据提出可靠的应 对措施； ⑥、熟悉摩托车及零部件相关的国家和行业标准 存在的主要问题 1、只有专业知识和技能，不包含硬性指 标和业绩指标 如： 1）专业主师的职称、工作年限、专利 数等没有明确； 2）专业主师的的业绩 KPI 达到怎样 的程度没有明确，比如图纸错误 率、项目延误率等。 2、综合素质指标与岗位的关系度不大， 并且无测评的具体方法 如： 1）积极主动、学习能力、沟通能力是 任何岗位都需要满足的； 2）如何判断该人员是积极主动并且 具备良好的学习能力的； 3）专业主师的学习能力程度要达到 什么水平？和专业工程师的差距 在哪里等？ 和法规； ⑦、熟知摩托车开发流程，专业零部试验验证流 程； ⑧、在某一种或一类零部件设计方面应有特别优 秀的设计和问题处理能力。 2、产品电脑设计： 熟练运用 CAD 设计软件，进行二维图纸的设计 和产品图的审核； 掌握 UG 等三维设计软件基本操作，对 3D 数据 进行检查（包括对零部件及各总成的结构的可靠 性、制造的工艺性、维修的可行性、涂装的工艺 性）。 3、熟悉摩托车整车及零部件基本的制造工艺： ①、熟悉摩托车各专业零部件基本的制造工艺流 程； ②、熟悉摩托车总体结构，装配工艺，熟悉整车 3、专业能力指标没有满足 SMART 原 则，无法有效衡量 如： 1）第六条熟悉国标和行业标准，应 该达到什么程度； 2）作为专业主师是否能够将新技术 工艺等及时应用到工作中。 4、各级别间的区分度不明显 如： 1）所有级别的综合能力都是一样的 要求，实际上不同级别应该有区 别； 2）专业能力上，用了解、熟悉、精通 等词语只是表示了程度的不同， 但并不能衡量。 和零部件的工模夹具等工装的技术要求，能对工 模夹具的合理性作出判定； 其他基础知识： 1、综合素质：对岗位工作积极主动，主动承担责 任，具有可奉献精神；对工作任务，能主动加班 完成；具有判断、计划与执行能力、人际影响力组 织协调能力和沟通能力，搞好组内的团结合作， 为工作的开展创造良好环境； 2、学习能力：能持续快速的接受新知识和新技 术，关注市场新产品及零部件新技术的信息，并 在零部件设计中加以应用。 五、薪酬总额测算与控制 实行本方案的目的之一是为了将研究院薪酬体系与市场薪酬进行接轨，保证薪酬的 外部竞争性。 按照如下流程进行薪酬测算。 第一步：明确技术通道中的各级别硬性指标和参考人员比例 表 5：各级别人员大致占比与硬性指标参考 T6 18 年以上 占比不高于 1% T5 12-18 年 占比约 2% 正高 M2 11-15 年 占比约 3-4% T4 8-12 年 占比约 5-8% 副高 M1 8-11 年 占比约 5-10% T3 5-8 年 占比约 10% T2 3-5 年 占比约 35% 中级职称 T1 0-3 年 占比约 30% 第二步：将研究院现有技术人员和关键管理人员放入对应级别中，并调控比例 总共选取关键技术人员 159 人，经过所长、院长综合评议，形成如下的人员比例， 可以看出，人员比例较为合理。 图表 1：研究院初步各级人员占比（用于薪酬估算） 第三步：按照外部薪酬曲线得到各级别人员的整体薪酬并计算目标总额 查阅市场薪酬曲线，根据表达式得到对应工作年限的市场薪酬。 图表 2：隆鑫摩托车设计类薪酬调查曲线 表 6：研究院对标市场薪酬得出人员分级比例和薪酬总额 级别 T1 平均工资 4.33 人数 45 比例 28% 目标工资额 194.77 T2 5.81 57 36% 331.20 T3 7.57 31 19% 234.76 T4 10.48 18 11% 188.66 T5 15.55 6 4% 93.27 T6 19.63 2 1% 39.26 159 100% 1081.92 总额（万/年） 第四步：获取内部同一人群的现有薪酬总额 经过人资部内部估算，选取相同人群，用月薪乘以包含年终奖在内的 13 个月薪酬， 现有总额为：961.87 万/年 第五步：比较之后，得出薪酬总额的预期增幅为 12.5%左右，预留 20% 富裕系数， 为 15%左右。即研究院薪酬总额的增加额度为 150 万元，且为一次性增加。之后按照级别 标准进行考核和薪酬调整。 六、规划落地执行 拟按照如下的流程图进行逐步落地执行。 图 5：方案执行步骤 对于流程中提到的几个关键点作进一步的说明。 1、 建立各等级和各档次中的标准极为重要，也是该方案批准实施后第一步要做的工作。 现在研究院部分专业所已经建立了部分职业等级标准，但正如前文所述，标准和指 标的技术性普遍达不到要求，不具备实操性。这一部分在第四点有详细描述。 2、 将研究院已有技术人员放入序列中，是实施该方案的第二个重要步骤。这相当于是对 现有研究院人员进行全面的人才盘点，进一步明确研究院人才的差距和不足。 3、 对各等级、各档次的薪酬幅度、培训计划、晋升比例标准等进行确认是方案实施过程 中的第三步，这也是实际操作中比较有难度的部分，需要培训部、组织管理部等多方 参与其中。 七、示例 现在我们以一个具体的案例来描述这个方案实施后，一位新入职的专业工程师 的职业发展，以此体现出该方案实施前与实施后的变化。由于方案中具体的薪酬档次 和标准还未定出，这里的例子只是反映趋势。 表 7：新入职人员职业发展通道模拟 时间段 面试 职业发展级别 定级标准（例） T2 专业工程师第 2 档 能够独立完成活塞的二维设计图绘制 第1年 T2 专业工程师第 3 档，进 入 T3 储备层 能够独立进行活塞的三维设计并考虑工 艺性 第2年 T3 专业主师第 1 档 能够整体设计发动机曲柄连杆机构，并 培养助工至 T2 级别 维持原级别不变 专业能力和业绩测评未达到下个级别 T3 专业主师第 3 档，进入 成功研发出新型活塞结构，市场反响好 第 3-4 年 第5年 T4 储备层 第6年 第 7-8 年 T4 平台主师第 1 档 培养 2 名专业工程师达到专业主师水 平，培训并掌握项目管理技能 维持原级别不变 专业能力和业绩测评未达到下个级别 薪酬上限 薪酬下限 图 6：某新入职人员模拟职业发展通道 八、附录 1、 润通动力实行的技术人员分级制度 润通动力是研究院通机板块的对标企业，也是重庆地区通机行业三大家之一。经 过了解，润通的级别划分如下。 表 8：润通动力技术人员分级 项目经理 13 12 11 10 主设计师 9 8 7 设计师 6 5 4 助理设计师 3 2 1 大级别薪酬差距较大，可达上千元；而级别中的小档次薪酬差距较小，只有几 百元。 2、 隆鑫动力实行的技术人员分级制度 隆鑫是重庆地区力帆集团的对标企业，他们已经实行了双通道的职业发展通道 计划。可以看到，对标企业年度调薪 500-800 元，依据业绩和效益而定。而在低等级 部分，薪酬达到一定标准（如 4.8K、8K），即可自动晋升至更高级别。 图 7：隆鑫职业发展通道示意
7 页
344 浏览
4 员工职业通道和晋升管理办法14P
员工职业通道和晋升管理办法 第一章总则 第一条 为加强和规范公司员工职业晋升管理，引导员工职业生涯发展的 途径和方向，确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制 定本办法。 第二章岗位序列和层级 第二条 岗位序列以及层级 根据公司特点，将公司管理、技术和技能三大职类可设立的岗位， 归集为三大岗位序列，即管理序列、技术序列及技能序列 。 管理序列：主要包括业务支持部门（综合管理部、财务部、供销部、 SHE 管理部、经营办、研发部、生产部等） 技术序列：主要包括直接参与设计或其它从事与技术直接相关工作 的岗位。 技能序列：主要包括直接参与生产操作相关工作的岗位 所有的岗位序列划分六大层级：新进员工层、专业人员层、主管层 、 部门经理层、总监层、高管层。在每个层级中，又包含若干岗位。其 中新进员工层、专业人员层、主管层统称为操作层，部门经理层、总 监层统称为经理层。 第三条职业发展路径 员工职业发展路径包括纵向的职级晋升和横向的跨序列拓展。通 过纵、横向的发展，丰富员工职业发展的通道，使员工获得更多的发 展机会。 岗位序列发展路径图（见下页） 技能序列技术序列管理序列 总经理 副总经理 总经理助理 高管层 技术总监 职能总监 技术副总监 职能副总监 正高 部长 副高 部长助理 总监层 部门经理层 高级技师 工程师 主任 高级技师 副主任 技师 主任助理 技师 副主任助理 主管层 十级工 助理工程师 主任科员 九级工 副主任科员 八级工 技术员 三级科员 七级工 二级科员 六级工 一级科员 五级工 二级办事员 四级工 一级办事员 三级工 办事员 二级工 一级 专业人员层 博士生 本科生 硕士生 新进其他员工 注 ： 岗 位序列分为：管理序列、技术序列及技能序 列，经营层的岗位不归属于某一个序列。 1、纵向发展 纵向发展主要指公司内部职级的晋升路径。公司鼓励员工努力工 作并提升自己的能力水平，在上级职位出现空缺或员工个人能力获得 较大提升时，公司考虑员工的发展意愿，结合员工本人能力特点和公 司对人才的需求状况，帮助员工规划个人发展方向。管理人员沿管理 序列的提升意味着员工享有更多的参与制定决策的权力，同时也需承 担更多的责任；专业技术人员沿技术序列的提升意味着员工具有更强 的独立性，更高的能力，同时拥有更多从事专业活动的资源；技术工 人沿技能序列的提升意味着员工具有更强的操作技能，在生产实践活 动中发挥更大的作用。 三大岗位序列中各个晋升层级职责以及资格的总体定义如下（具 体晋升资格详见任职资格列表），其中工作经验指从学校毕业后从事 本专业的最低工作年限要求。 管理序列任职资格描述 岗位层级名称 专业 办事员 人员 层 主要角色 工作经验 从业资格及 专业 新进员工转正后 不能独立完成某一业务领域工作，或某一业务模 一级办事员 块中的部分工作；需要上级人员的指导下，开展 新进员工工作满 1 年（中专以下） 局部或初级的信息收集以及分析工作 能基本完成某一业务领域工作，或某一业务模块 二级办事员 中的部分工作；需要上级人员的指导下，开展工 一级办事员岗位工作满 1 年 作 一级级科员 二级科员 能基本完成本专业某一领域工作，但熟练程度有 二级办事员岗位工作满 1 年或中专毕业 进一步提升空间 生 初级管理员 能独立完成本专业某一领域工作，但熟练程度有 一级科员岗位工作满 1 年或大学专科毕 初级管理员 进一步提升空间 业生 三级科员 副主任科员 主任科员 副主任助理 能独立完成本专业某一领域工作，但熟练程度有 进一步提升空间 二级科员工作满 1 年或大学本科毕业生 初级管理员 三级科员岗位工作满 2 年或大学本科毕 能通过发挥专长在某一业务领域独立工作 业工作满 1 年 能通过发挥专长在某一业务领域独立工作，并能 够对本领域内其他专业人员提供一定的技术指导 副主任科员岗位工作满 2 年或硕士研究生 具有该领域丰富的经验和娴熟的技能分配协调并 相关专业工作 3 年在上或主任科员岗位工 指导本领域专业人员开展工作 作满 2 年以上 管理员 管理员 管理师 具有该领域丰富的经验和娴熟的技能分配协调并 相关专业工作 3 年以上、副主任助理岗位 主任助理 指导本领域专业人员开展工作并对其工作成果进 工作 2 年以上或博士研究生 管理师 行审核 主管 层 具有该领域丰富的经验和娴熟的技能分配协调并 相关专业工作 3 年以上或主任助理岗位工 副主任 指导本领域专业人员开展工作并对其工作成果进 作满 2 年以上 高级管理师 行审核 对部门业务整体比较熟悉；可以承担某些重要或 相关专业工作 5 年以上或副主任岗位工作 主任 较难的职责 部长助理 满 3 年或 对部门业务整体比较熟悉；协助上级制定部门工 相关专业工作 8 年以上主任职务岗位工满 作计划并负责某领域的全面工作 5年 高级管理师 高级管理师 熟悉国内外同行业及本专业的基本状况及发展趋 势；②熟悉本企业的基本状况及发展趋势；熟悉 本企业的基本生产经营管理流程；③掌握本专业 部门 的基础知识和专业知识，掌握相关法律法规、规 经理 层 章制度及政策标准；④熟悉本部门业务情况，精 相关专业工作 8 年以上 部长 通本专业工作业务流程。⑤熟悉企业管理、人力 部门副职或同级职位工作满 5 年 高级管理师 资源管理、质量管理、财务管理、法律知识等方 面的知识。 制定部门工作计划并监督执行；全面负责本部门 综合管理工作 技术序列描述 岗位层级名称 主要角色 不参与项目的一般性技术工作，具有完成一般 技术员 论知识和专业技术知识 专业 层 技术辅助工作能力；初步掌握本专业的基础理 助理工程 师 工作经验 大学专科、中专在技术岗位工作满 2 年或本科毕业 生 职称 员级 参与项目的一般性技术工作，具有完成一般技 硕士研究生毕业；大学本科毕业在技术岗位满 1 术工作的实际能力；能够运用本专业的基础理 年；大学专科毕业，在技术员岗位满 2 年；中等专 论知识和专业技术知识 初级 业学校毕业在技术员岗位满 4 年 掌握现代生产管理和技术管理的方法，有独立 解决比较复杂技术问题的能力。（2）能够灵 主管 层 活运用本专业的基础理论知识和专业技术知 工程师 识， 熟悉本专业国内外现状和发展趋势。（3）有 一定从事生产、技术管理工作的实践经验，取 博士研究生毕业；硕士研究生毕业，在助理工程师 岗位满 2 年；大学本科毕业，在助理工程师岗位满 4 年；大学专科毕业，在助理工程师岗位满 5 年； 中级 中专毕业，在助理工程师岗位满 7 年 得有实用价值的技术成果和技术经济效益。 部门 高级工 具有系统全面的专业基础理论知识和专业技术 博士研究生毕业，在工程师岗位满 2 年；硕士研究 经理 程师 知识，掌握本专业国内外现状和现代管理的发 生毕业，在工程师岗位满 4 年；大学本科毕业，在 层 展趋势；在本单位重大技术改造、设备改进、 工程师岗位满 5 年；大学专科毕业，在工程师岗位 高级 工程施工、提高产品质量或工艺水平、吸收先 进技术成果或引进大型先进设备等工作中，技 术上有所创新，经实践证明先进可行。 满 7 年；硕士研究生毕业，在工程师岗位满 4 年； 硕士研究生毕业，在工程师岗位满 4 年； 技能序列描述 岗位层级名称 主要角色 从业资格 工作经验 及专业 包含岗位 技能等级 新进的试用期员工，不能独立完成本职业 新进员 的常规工作，需要在专业人员的指导下， 工 新进人员 开展工作 一级工 能基本完成本职业的常规工作，但需专业 初级证 新进人员转正后 副检 初级工 二级工 能基本完成本职业的常规工作 初级证 新进员工转正后满 1 年以上 副检 初级工 三级工 能独立完成本职业的常规工作 初级证 新进员工转正后满 2 年 主检 初级工 主检 中级工 副操 中级工 副操 中级工 主操 高级工 主操 高级工 班长 高级工 一级班长 高级工 二级班长 技师 工段长 技师 四级工 五级工 人员指导完成 能独立完成本职业的重要工作，但熟练程 度有进一步提升空间 能独立完成本职业的重要工作，借助自已 专长在某一业务领域开展工作，但熟练程 中级证 中级证 从事副检岗位工作满 1 年或 在主检岗位工作满 1 年 从事主检岗位工作满 2 年 度有进一步提升空间 能独立完成本职业的重要工作，通过发挥 六级工 专长在某一业务领域独立工作，但熟练程 专业层 中级证 度有进一步提升空间 能基本完成较为重要复杂的工作，具有该 七级工 领域一定的经验和技能； 高级证 能完成较为重要复杂的工作，具有该领域 八级工 较为丰富的经验和技能；在某一领域独立 高级证 开展工作 从事主检岗位工作满 2 年并 在副操岗位工作满 1 年 从事副操岗位工作满 2 年 从事副操岗位工作满 2 年并 在主操岗位工作满 1 年 能完成较为重要复杂的工作，具有该领域 九级工 较为丰富的经验和技能；在某一领域独立 高级证 从事主操岗位工作满 2 年 开展工作 能完成重要复杂的工作，具有该领域较为 十级工 丰富的经验和技能；在某一领域独立开展 工作，并能够对本领域内其他专业人员提 高级证 从事主操岗位工作满 2 年并 在班长岗位工作满 1 年 供一定的技术指导 主管层 完成较为非常规性的工作，具有该领域丰 技师 富的经验和娴熟的技能分配协调并指导本 技师证 领域专业人员开展工作 完成较为非常规性的工作，具有该领域丰 技师 富的经验和娴熟的技能分配协调并指导本 领域专业人员开展工作 从事班长岗位工作满 2 年并 在一级班长岗位工作满 1 年 从事 一级 班长 岗位 工作 满 2 技师证 年并在二级班长岗位工作满 1 年 高级技师 完成本职业的各个领域复杂的非常规性的 高级技师 从事 二级 班长 岗位 工作 满 2 一级工段长 工作，对部门业务整体比较熟悉，经验丰 富技能娴熟，能负责协调本领域内专业人 员开展工作 证 年并 在工 段长 岗位 工作 满 1 年 高级技师 完成本职业的各个领域复杂的非常规性的 工作，对部门业务整体比较熟悉，经验丰 高级技师 富技能娴熟，能全面负责协调本领域内专 业人员开展工作，并对其工作成果进行审 高级技师 证 从事工段长岗位工作满 2 年 并在一级工段长岗位工作满 1 二级工段长 高级技师 年 核 2、横向发展 员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之 间，考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供跨序列拓展的平台和机会。 主要以内部调配和招聘方式体现。 第三章晋升方法 第四条适用范围 晋升办法适用于主管及以下层级的晋升；部门经理及以上层级的晋升， 由经营层讨论执行。 第五条晋升资格设定 晋升分为三个不同层次：岗位内晋升、层级内晋升和跨层级晋升。 1、岗位内晋升 同一岗位内的晋升，指同一岗位不同等级的晋升，晋升条件主要为任 职年限和绩效考核。原则上同一岗位不同级别的最低任职年限为两年， 年度绩效考核良好及以上。满足此要求的，即可申请晋升岗位级别。 2、层级内晋升 层级内的晋升，指同一层级不同岗位的晋升，晋升条件需符合晋升资 格的要求以及相应的绩效表现要求。 （1）晋升资格的要求 具体包括的项目有：学历、专业背景、工作年限、职称、技能等级和 参加过的相关培训。 （2）绩效表现要求 即年度绩效考核得分，由员工的直接上级按照公司的绩效考核要求对 员工进行考核，一般要求考核结果为 90 分以上。 3、跨层级晋升 跨层级晋升，指不同层级的晋升，如从副主任科员晋升副主任岗位， 即从专业层跨至主管层。 （1）主管层到部门经理层的晋升 主管层到部门经理层的晋升，候选人应同时满足以下要求： ●符合晋升要求； ●绩效考核连续两年不低于 90 分； ●本部门负责人推荐或主（分）管领导提名； ●通过晋升考核。 （2）专业层到主管层的晋升 专业层到主管层的晋升，候选人应同时满足以下要求： ●符合晋升要求； ●绩效考核连续两年不低于 90 分； ●本部门负责人推荐或主（分）管领导提名； ●通过晋升考核和公司评估委员会评估。 第六条评估委员会的组成 由部门经理层及以上人员组成考评专家库，每次评估委员为 4～6 人， 由综合管理部人力办在考评专家库中抽取。考评专家实行回避制，评估 委员会和申请晋升员工可提请考评专家回避。 人员层级 主管层到部门经理层 评估委员会人员组成 经营层（含主分管领导） 部门经理层 60% 40% 专业层到主管层 40% 60% 第七条评估委会的评估标准和方法 评估委员会按照拟任岗位的能力要求，对被评估人的能力进行评分。 分值分为：优秀、合格、不合格三档。（每档的定义详见附件）。评分 后，综合管理部人力办根据综合评估委员会对所有候选人的总分进行计 算、排序。其中优秀为＋1 分，合格不加分不减分。有出现某项能力不 合格者，则直接退出晋升。 评估委员会需考虑到实际工作需要与岗位空缺情况提出晋升名额和候 选人建议，报经营层确定。 评估委员会委员打分表以及晋升评估推荐 表详见附件一至三。 第八条岗位能力的定义 根据企业特点，公司岗位能力就是对各职种任职资格等级标准所反映 的知识、技能和能力的价值用统一标准进行评估，用科学的方法确定各 职种对企业的价值的范围。评估包括 5 个要素 13 个纬度。即 知识能力 知识 在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。 管理知识 在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、 协调、融汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。 思考的环境 人际关系技能 需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。 在直接说服激励别人方面所需知能。 解决问题 思考的挑战 诚实守信 核心能力 团队合作 不断学习 对思考所要求的新颖性和复杂程度。 在实际工作中对企业与他人之间的诚信度 在所在的集体中要有团队合作能力 不断学习，不断提高自身的业务素养 有效执行 对上级吩咐的工作要有效执行 团队建设 有计划有组织地增强团队成员之间的沟通交流 ,增进 彼此的了解与信赖 领导能力 决策能力 根据既定目标认识现状,预测未来,决定最优行动方案 的能力 理解能力 在生产活动中，对涉及方法、流程、程序或者技巧的 理解程度 操作能力 在生产活动中，对涉及方法、流程、程序或者技巧的 熟练程度 技术能力 岗位能力 要素 知识能力 纬度 评估结果 知识 在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方 优秀、合格、不合 面所需的知识。 格 管理知识 在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以 优秀、合格、不合 衡量、协调、融汇各种不同性质、目标的事项 格 所需的知能。 人际关系技能 在直接说服激励别人方面所需知能。 思考环境 需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指 优秀、合格、不合 导的程度。 格 思考的挑战 对思考所要求的新颖性和复杂程度。 优秀、合格、不合 格 诚实守信 在实际工作中对企业与他人之间的诚信度 优秀、合格、不合 格 团队合作 在所在的集体中要有团队合作能力 优秀、合格、不合 解决问题能力 核心能力 评估标准 优秀、合格、不合 格 格 不断学习 不断学习，不断提高自身的业务素养 优秀、合格、不合 格 有效执行 对上级吩咐的工作要有效执行 优秀、合格、不合 格 团队建设 有计划有组织地增强团队成员之间的沟通交 优秀、合格、不合 流,增进彼此的了解与信赖 格 决策能力 根据既定目标认识现状,预测未来,决定最优行 优秀、合格、不合 动方案的能力 格 理解能力 在生产活动中，对涉及方法、流程、程序或者 优秀、合格、不合 技巧的理解程度 格 操作能力 在生产活动中，对涉及方法、流程、程序或者 优秀、合格、不合 技巧的熟练程度 格 领导能力 技术能力 第九条员工晋升流程 1、晋升时间 员工晋升工作每年组织一次，一般结合年终绩效考评进行；对于临时 的岗位空缺晋升，则视具体情况而定。 2、岗位内晋升 专业人员的岗位内晋升，由部门负责人推荐符合任职年限条件和考核 要求的人员，填写《岗位内晋升申请评估表》（见附件一），并报综合 管理部人力办复核。综合管理部人力办根据复核情况提出晋升意见报总 经理审批。 3、层级内晋升 主管层及以下的层级内晋升, 由部门负责人对部门内人员分别按照任 职年限或任职资格的要求和绩效要求进行筛选，从中选拔符合要求的候 选人，填写《层级内晋升申请评估表》（见附件二），报综合管理部人 力办复核。综合管理部人力办主要负责复核候选人是否符合拟晋升岗位 的基本要求。综合管理部人力办根据复核情况提出晋升意见提交给主 （分）管领导和总经理审批。 4、跨层级晋升 跨层级的晋升首先需要考虑公司的业务需要以及部门的岗位空缺情况， 由人力资源部汇总相应信息，并得到经营层审批后，将跨层级晋升名额 发至各部门。 （1）专业人员层到主管层的晋升，由部门负责人按照晋升条件对部门 内专业人员进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填写《跨层级晋升 申请评估表》（见附件三），并报综合管理部人力办复核。综合管理部 人力办主要负责复核候选人是否符合拟晋升的基本要求。通过复核的候 选人，报主（分）管领导的审核和提名后，对候选人进行综合考核，考 核通过的人员经过评估委员会评估后报总经理审批。 （2）主管层到经理层的晋升，原则上由部门推荐或主（分）管领导提 名，填写《跨层级晋升申请评估表》（见附件三），报综合管理部人力 办复核。综合管理部人力办主要负责复核候选人是否符合拟晋升的基本 要求。通过复核的候选人，报主(分)管领导审核后对候选人进行综合考 核，根据考核结果和综合推荐情况，综合管理部人力办提出拟任意见报 公司经营层审议、总经理审批。 第十条 晋升流程图 1、岗位内晋升流程 部门负责人审核推荐 晋升申请评估表 综合管理部人力办审核 总经理审批 晋升通知 2、层级内晋升流程 部门负责人审核推荐 晋升申请评估表 综合管理部人力办复核 主（分）领导审核 总经理审批 晋升通知 3、跨层级晋升流程 专业人员层到主管层主管层到部门经理层 部门负责人审核推 荐 晋升申请评估表 综合管理部人力 办复核 部门推荐和主（分）管领导 提名 主（分）管领导审核或提名 综合考核 主管到部门经理 经理层审议 晋升委员会评估 总经理审批 晋升通知 第四章薪酬晋升办法 第十一条本办法适应本公司全体员工（甘肃蓝星清洗科技有限公司管 理的人员及协议工资人员除外） 员工薪酬＝基础工资+岗位工资+绩效工资+工龄工资+各种津贴、补 助 基础工资：为固定工资，标准为 1100 元； 岗位工资：按岗位序列发展路径图与任职资格等级确定；岗位工资与 任职资格等级制度紧密相连，员工工资水平由其任职资格等级确定。 任职资格是指员工承担某一职位/工作所必备的条件与能力。员工任职 资格等级的高低取决于其所具备的条件与能力水平高低。任职资格的 构成要素主要包括任职者的知识与经验、任职者的技能和绩效要求。 岗位工资对应表: 绩效工资：按企业每月的生产效益而定； 工龄工资：司龄 1－5 年每年为 2 元，6－10 年每年为 5 元，11 年以上 每年为 7 元 各种津贴：班长：每月 50 元；工段长：每月 80 元； 补助：员工夜班补助、干部值班补助。 各序列逐级晋升，薪酬具体为： 1、管理序列人员薪酬 （1）按职级任职资格要求及考核结果进行逐级晋升； （2）如某职级岗位人员不短缺，本人达到上一级职位任职资格要求， 本人申请，经考核合格，待遇按所达到的职等计算，以此类推。 2、技术序列人员薪酬 技术序列人员薪酬按技术序列的任职资格标准执行 3、技能序列人 员薪酬 （1）技能序列人员按技能序列的任职资格标准执行； （2）如在某一个岗位没有晋升机会，本人的操作水平与任职资格达 到上一级的水平，本人申请，经考核合格，待遇按所达到的岗位标准计 算，以此类推。 4、执行新的薪酬晋升办法后，原工资方案废除。 附则 第十二条本办法自公布之日起实施。 第十三条本办法由公司综合管理部人力办负责解释。 第十四条本办法未尽事宜，由公司综合管理部人力办提出解决方案，报 总经理批准后实施。 相关附件附后 附件 1 XXX 公司岗位内晋升评估表 部门意见 1、候选人基本信息 姓名： 性别： 现任岗位及任职时间 第一学历 所在部门： 岗位名称： 取得学位时间： 推荐晋升岗位： 任职时间：从至今 毕业院校： 所学专业： 第二学历 取得学位时间： 毕业院校： 工作经验 所学专业： 整体工作经验年，其中在本公司工作年 目前职称及获取时间 2、绩效表现 候选人近两年绩效考核得分 绩效表现整体评价 3、综合意见 该员工晋升推荐意见 负责人签字：日期： 综合管理部人力办复核意见 评价 晋升岗位基本要求 符合 说明 不符合 岗位任职时间 平均绩效考核 综合管理部人力办复核意见 该员工是否符合意见 负责人签字：日期： 总经理审批意见 是否同意该员工晋升 总经理签字：日期： 附件 2 XXX 公司层级内晋升评估表 部门意见 1、候选人基本信息 姓名： 性别： 现任岗位及任职时间 所在部门： 岗位名称： 推荐晋升岗位： 任职时间：从至今 第一学历 取得学位时间： 毕业院校： 所学专业： 第二学历 取得学位时间： 毕业院校： 所学专业： 工作经验 整体工作经验年，其中在本公司工作年 目前职称及获取时间 在本公司参加过的培训及学时 2、绩效表现 参加过的培训有： 上一年度总学时为：小时 候选人近两年绩效考核得分 绩效表现整体评价 3、综合意见 该员工晋升推荐意见 负责人签字：日期： 综合管理部人力办复核意见 评价 晋升岗位基本要求 符合 说明 不符合 岗位名称 学历 专业 工作经验 司龄 职称、技术等级 参加过培训 总学时 综合管理部人力办复核意见 该员工是否符合晋升要求 负责人签字：日期： 主（分）管领导审核意见 日期： 是否同意该员工晋升 主（分）管领导签字：日期： 总经理审批意见 是否同意该员工晋升 总经理签字：日期： 附件 3 XXX 公司跨层级晋升评估表 部门意见 1、候选人基本信息 姓名： 性别： 现任岗位及任职时间 所在部门： 岗位名称： 推荐晋升岗位： 任职时间：从至今 第一学历 取得学位时间： 毕业院校： 所学专业： 第二学历 取得学位时间： 毕业院校： 所学专业： 工作经验 整体工作经验年，其中在本公司工作年 目前职称及获取时间 在本公司参加过的培训及学时 参加过的培训有： 上一年度总学时为：小时 2、绩效表现 候选人近两年绩效考核得分 绩效表现整体评价 3、综合意见 该员工晋升推荐意见 负责人签字：日期： 综合管理部人力办复核意见 评价 晋升岗位基本要求 符合 不符合 说明 岗位名称 学历 专业 工作经验 司龄 职称、技术等级 参加过培训 总学时 综合管理部人力办复核意见 该员工是否符合晋升要求 负责人签字：日期： 主（分）管领导审核意见 是否同意该员工晋升 主（分）管领导签字：日期： 评估委员会意见 是否同意该员工晋升 评估委员签字：日期： 总经理审批意见 是否同意该员工晋升 总经理签字：日期： 附件 4 XXX 公司管理序列任职资格标准 业务总监 1. 在相关专业工作八年以上，担任部门正职 5 年，经总公司系统培训，并经总公司 批准任命。 业务副总监 2. 在相关专业工作八年以上，担任部门正职 5 年，经总公司系统培训，并经总公司 批准任命。 部长 3. 相关专业工作八年以上 4. 部门副职或同级职位工作满五年 副部长 1、相关专业工作八年以上 2、主任职务岗位工作满三年 主任 1、相关专业工作八年以上 2、副主任岗位工作满三年 副主任 1、相关专业工作五年以上 2、主任科员岗位工作满三年 主任科员、工段长 1、副主任科员岗位工作满三年 2、博士毕业研究生 副主任科员、班长 1. 2. 科员 1、基层岗位工作满二年以上 2、大学本科毕业生 基层岗位工作满三年 硕士毕业研究生
19 页
324 浏览
5 职业晋升双通道--集团公司技术部晋升体系8P
XXX 集团公司 技术部晋升体系 （管理与专业技术双轨发展） 人力资源部 目录 一、目的........................................................................................................1 二、适用范围................................................................................................1 三、晋升原则................................................................................................1 四、晋升要素依据.......................................................................................1 五、管理与专业技术双轨发展的职业生涯晋升体系.............................2 六、晋升渠道及方式...................................................................................3 七、竞聘、技术等级评定管理与程序......................................................4 八、评定实施................................................................................................5 九、相关表单................................................................................................6 一、目的 为了立足企业的长远发展，充分调动和激发广大员工的积极性和创造性， 拓展职业生涯晋升通道，满足职业发展的需要，规范职位晋升体系，特制定本 办法。 二、适用范围 适用于 XX 公司内所有的技术部正式员工。 三、晋升原则 1）、标准公开。职位聘任和职位晋升的评定程序标准公开。 2）、实事求是，注重实绩。以员工的实际条件（能力、潜力和业绩）及职 位任职资格要求为依据，客观评价每位员工在公司的实际业绩（国家认定的技 术职称仅作参考）。 3）、标准统一。在评审过程中一视同仁，采用统一标准，平等对待所有员 工。 4）、逐级晋升，能上能下。即原则上，员工每次职位晋升只能晋升一级， 越级晋升要经过评定委员会批准；对在任现职一年内知识、技能水平与工作业绩 未有明显提升的员工，经公司总经理批准，部门可降级聘任并报人力资源部执 行。 5）、因需设岗。职位设置和聘任以业务发展的需要为依据，不滥设职位。 四、晋升要素依据 1）、基本素质、知识结构与潜力情况 2）、工作业绩 3）、知识、技能、态度和经验 4）、对企业的贡献 申请人所取得的成绩或专利、创造的技术改进等为企业带来一定的经济价 值和社会效益，促进了企业长远发展； 五、管理与专业技术双轨发展的职业生涯晋升体系 1）、管理渠道与专业技术渠道之间可以转换。 2）、管理与专业技术双轨发展的职业晋升体系分为技术管理通道和专业技 术通道，如下图： 行政管理通道 -1- 技术管理通道 高层 技术等级通道 技术副总 技 术 等 级 部长 主任 副部长 副主任 主管 技术主管 基 层 员 工 Y U A N G O 3）、两个通道职位之间的对应关系及待遇如下： N 管理通道 管理岗位 G 技术等级通道 行政管理通道 技术管理通道 待遇 行政管理高层 技术管理高层 专家 部长 主任 主任级技术员 副部长 副主任 主管 主管 根据职位 对应薪级 根据职位对应薪级表，享受同等待遇 300 元/月补贴+福利 高级技术员 同 等 待 基层技术人员 技术等级享受待遇情况 副主任级技术员 表，享受 基层员工 基层技术人员 （150 元/月话费报销+住房公积金+主 管级别旅游机会等） 遇。 中级技术员 200 元/月补贴 初级技术员 评定结果作为员工考核参数设定的依 入门级技术员 据 六、晋升渠道及方式 1、管理岗位晋升方式（包括技术的管理岗位） ① 直接提拔：能力突出、直接能胜任相应岗位的员工，由部门负责人报直 属各子公司经理室审核，再由集团人力资源部报集团经理室审批。 ② 集团年度竞聘：集团公司（无特殊情况）每年度开展竞聘，开展人才选 拔工作。 ③ 岗位公开招聘：各子公司因战略发展需要，出现岗位空缺，集团公司未 开展年度竞聘或已开展年度竞聘情况下，各子公司高层提交岗位申请由人力资 源部报集团经理室审批；审批通过，人力资源部发布招聘通知，公布职位说明 书及任职要求，策划竞聘方案。 ④ 竞聘上岗（考核期）的培训管理 -2- 以三种晋升方式中任一方式通过，均需参与晋升的职位考核，考核周期三 个月。 针对新上任管理人员，人力资源部结合工作目标（符合岗位说明书要求） 及学习目标（完成系列课程）设置系列课程，课程内容涉及综合素质及专业知 识两方面。人事部定期关注新上任主管岗位胜任及学习情况，定期安排结对领导 与其面谈。 培训课程完成后，根据内容设计试题，组织考核期的主管考试。 在确定新主管能力已接近岗位说明要求且考试通过，人事部牵头组织高层 对其开展考核期转正评审，确定是否通过，考核通过，经公示无异议，正式任 命该职位。 ⑤ 其他规定：对于竞聘未上岗但表现突出者，公司予以相应激励，激励周 期 1 年。 2、技术等级晋升 ① 入门级、初级技术人员作为员工基础工作岗位，由部门按照规程要求统 一评估聘任，结果报人力资源部备案。 ② 中级及以上职位由员工本人根据自身特长及条件选择申请，经过公司评 估合格后予以聘任。 ③ 技术等级评定原则上每一年评定一次，每两年对现有所有等级重新评定， 复核不合格，部门要降级聘用，待遇标准随之改变。（出现特殊另行安排）。 ④ 评定结果可作为员工月度考核参数设定的依据。 七、竞聘、技术等级评定管理与程序 1、技术等级 学历 基本 条件 入门 初级 中级 高级 副主 任 主任 专家 中专 中专 大专 大专 本科 本科 本科 专业要求 职称 工作业绩 （考核表） 行业内知识 核心 标准 制图/放样知识 -3- 产品工艺改进 （生产加工问 题、工艺流程） 技术成果 团队合作/管理 工作责任感 服务意识 参考 标准 学习能力 （培训） 工作年限 2、等级人数 职位 人数 所占比例 注释 专家 M1 (m1/T1)*100%≤2% T1 为部门编制数 主任 M2 (m2/T1)*100%≤3% T1 为部门编制数 副主任 M3 (m3/T1)*100%≤5% T1 为部门编制数 高级 M4 (m4/T1)*100%≤10% T1 为部门编制数 中级 M5 (m5/T1)*100%≤20% T1 为部门编制数 初级 M6 (m6/T1)*100%≤30% T1 为部门编制数 入门级 M7 (m7/T1)*100%≤30% T1 为部门编制数 3、竞聘、技术等级评定过程 ①、流程图 -4- 个人申请 （ 提 交 书面 报告） 名单上报 公布结果 定级 HR 资 格 审 核 （内容：级 部门负责人评 价（内容：工 作能力、业绩） 别条件是否 符） 评审委员会 （综合计分） 基本能力及专业知 识测试 （主要采取笔 试和面试、现场模拟、案 例、技术专家评定等方 式） ②、评定委员会/专家评审团 评定委员会依据岗位性质组建。 评定委员会成员原则上必须是担任同类职位且职位等级相同或更高的人员； 对于特殊的高级职位，公司可考虑聘请外部技术专家或权威担任评委。 人力资源部根据职位聘任或职位等级晋升评定工作的需要临时组成评定委 员会。评定任务完成后，评定委员会自动解散。 八、评定实施 在每次的职位晋升评定活动开始时，人力资源部将发布《 XXX 年度专业技 术等级评定工作通知》或《关于 XXX 岗位竞聘的通知》。作为本规程的补充，《通 知》将对当期职位晋升评定的具体操作要求或本规程中的所有未尽事宜做具体说 明。 九、相关表单 《员工能力考核表》、《专业技术职位等级评定表》、《竞聘申请表》 -5- -6-
8 页
450 浏览
热门推荐
1453 阅读
7 页
926 阅读
28 页
1497 阅读
3 页
1278 阅读
75 页
834 阅读
33 页
