岗位体系-职务权限设计思路和方法
岗位体系 职务权限设计 职务权限设计 模块收益 ◆适当授权，提高管理效率，甚至控制浪费成本 管理者要通过其他人完成有关任务，因为高层管理者不可能亲自完成、监督一 个企业的所有活动，因此适当授权，既可提高管理效率，还可以避免因为不能面面 俱到而存在的漏洞所造成的浪费。 ◆明确各职务权限，避免两极分化，避免失误成本 一般，没有明确权限的情况下，一种人认为“你没有说可以为而不为”！另一 种人认为“你没有说不可为而为之”！明确各职务的权限，避免这种两极分化，也 就避免“不为”与“不该为的为之”而造成失误的成本。 职务权限设计 基本思路 根据每个岗位工作的特性而设计应有的权限，包括人事权、业务权和财务权， 让下属知道：自己有什么权限？什么事应该向上级报告？什么不需要向上级报告？ 自己该承担什么责任？ 职务权限设计 操作流程 职务权限设计 主要成果 ◆高层岗位职务权限明细表 ◆案例：其他公司的职务权限表 ◆培训：授权的方法 ◆培训：如何填写《职务权限表》 职务权限设计 主要工具 ◆授权权变因素 ◆决策树 ◆……
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职责、权限和任职资格
部门岗位职责、权限和任职资格 程序号：PX/QS2-04-2004 版次/修订号：1/0 共5页 第1 页 1 目的 明确从事与质量有关的管理、执行和验证工作人员的职责，以便协调一致地 工作，确保工作质量和产品质量。 2 范围 本程序适用于智祥公司质量职责的分配。 3 术语 无 4 组织机构及职责 4.1 通用的职责和权限 4.1.1 全体员工应准确理解公司的质量方针和目标，并自觉贯彻执行。 4.1.2 各部门人员都必须严格遵守《质量方针》、《程序文件》及其他各项规 定。 4.1.3 各职能部门、各类人员对其工作质量、产品质量负责。 4.1.4 全体员工对有违反质量规定和影响质量的行为有制止权。 4.1.5 公司各级人员有提出质量改进的建议权。 4.2 职责、权限和任职资格 4.2.1 总经理 4.2.1.1 领导持续改进不断满足用户对产品的需要。 4.2.1.2 贯彻执行国家和行业有关方针、政策、法规。 4.2.1.3 负责制定和批准公司质量方针、目标，批准公司“质量手册”。 4.2.1.4 对公司质量体系总体进行策划，对质量体系进行管理评审，保持质量 体系的适宜性和有效性。 4.2.1.5 对年度合同、标书进行批准。 4.2.1.6 对产品和服务质量负全责。 4.2.1.7 负责公司人力资源配置。 4.2.1.8 制定市场营销策略,主持和制定业务计划。 4.2.1.9 对重大的质量纠正与预防措施进行决策并监督实施。 4.2.1.10 领导过程开发与工艺制定。 4.2.2 副总经理 4.2.2.1 组织贯彻公司质量方针、实现公司质量目标。 4.2.2.2 对影响产品质量的生产组织安排，有更改的权利，涉及停产时，需经 总经理同意。 4.2.2.3 对合理组织生产、保质保量完成生产任务，负领导和管理责任。 4.2.2.4 对设备（工艺设备、公用动力设备）、工具满足生产要求，负组织管 理责任。 4.2.2.5 任职资格 a)文化水平:大专以上学历或相应水平； b）工作经历：在企业工作 1 年以上，试用期 3 个月后上岗工作； 部门岗位职责、权限和任职资格 c）培训内容：入厂培训，岗前培训； 程序号：PX/QS2-04-2004 版次/修订号：1/0 共5页 第2 页 d）技能要求：有组织协调能力，懂经营管理，了解公司状况和产品。 4.2.3 管理者代表 4.2.3.1 按体系标准要求建立并实施质量体系，确保其有效性。 4.2.3.2 就本公司质量体系有关事项与外部联络。 4.2.3.3 组织进行内部审核，向总经理报告质量体系运行情况。 4.2.3.4 任职资格 a) 文化水平:大专以上学历或相应水平； b）工作经历：在企业工作 1 年以上，试用期 3 个月后上岗工作； c）培训内容：入厂培训，岗前培训，通过 ISO/TS16949 内审员培训考试合格； d）技能要求：有组织协调能力，熟悉质量管理体系标准要求，了解公司状况和 产品。 4.2.4 营销采购部部长 4.2.4.1 组织贯彻公司质量方针，实现公司质量目标。 4.2.4.2 市场调查与开发，策划公司经营战略。 4.2.4.3 确保公司营销目标的实现。 4.2.4.4 组织对产品、零件销售工作。 4.2.4.5 负责驻外经营部的开发和管理工作。 4.2.4.6 负责本公司产品的售前、售时、售后用户服务，为用户提供培训。 4.2.4.7 负责用户服务信息的收集、分析、处理和反馈。 4.2.4.8 负责组织合同评审。 4.2.4.9 根据公司方针制定中、长期采购计划，确保公司生产维修的物资供应。 4.2.4.10 选择供方，并进行管理，对其质量体系进行开发。 4.2.4.11 对协配件满足生产、质量要求负责。 4.2.4.12 保证采购产品质量。 4.2.4.9 任职资格 a) 文化水平:中专以上学历或相应水平； b）工作经历：在企业工作 1 年以上，试用期 3 个月后上岗工作； c）培训内容：入厂培训，岗前培训； d）技能要求：有组织协调能力，懂营销和采购管理，了解汽车零部件市场状况 ， 熟悉产品。 4.2.5 技术质量部部长 4.2.5.1 组织进行产品应用开发。 4.2.5.2 组织贯彻公司质量方针、实现公司质量目标。 4.2.5.3 组织对公司质量体系文件进行编制、宣贯、修改。 4.2.5.4 组织对纠正预防措施、持续改进实施工作。 部门岗位职责、权限和任职资格 程序号：PX/QS2-04-2004 版次/修订号：1/0 共5页 第3 页 4.2.5.5 组织内部质量审核工作。 4.2.5.6 组织推广、应用统计技术。 4.2.5.7 对进货、过程、最终产品检验和试验，进行二级稽查。 4.2.5.8 对产品质量判断和确认，具有质量否决权。 4.2.5.9 对公司各项质量职能和活动的有效开展和考核负责。 4.2.5.10 对测量、检验试验设备的配置和准确度负责。对测量、检验试验设备 按期进行检定，组织 MSA 工作。对测量、检验试验设备的正确使用进行检查。 4.2.5.11 协助实施管理评审，组织过程开发和改进工作。 4.2.5.12 对分承包方质量能力组织调查。 4.2.10.13 组织数据分析和利用。 4.2.5.14 任职资格 a) 文化水平:大学以上学历或相应水平； b）工作经历：在企业工作 1 年以上，试用期 3 个月后上岗工作； c）培训内容：入厂培训，岗前培训，经过 APQP、PPAP、FMEA、SPC 和 MSA 培训； d）技能要求：有组织协调能力，懂技术和质量管理工作，熟练掌握 CAD，能 够应用因果图、特性矩阵图、关键路径法、控制计划、质量功能展开、过程流 程图和 FMEA 等分析技术。 4.2.6 技术员 4.2.6.1 对本车间工艺、产品不符合组织实施纠正措施，并验证其效果。 4.2.6.2 控制不合格品的进一步加工、交付或安装。 4.2.6.3 对本车间产品质量问题进行分析、判定。 4.2.6.4 组织车间职工开展质量有关活动。 4.2.6.5 任职资格 a) 文化水平:大专以上学历或相应水平； b）工作经历：在企业工作 1 年以上，试用期 3 个月后上岗工作； c）培训内容：入厂培训，岗前培训，经过 APQP、PPAP、FMEA、SPC 和 MSA 培训； d）技能要求：懂技术和质量管理工作，熟练掌握 CAD，能够应用因果图、特 性矩阵图、关键路径法、控制计划、质量功能展开、过程流程图和 FMEA 等分 析技术。 4.2.7 检查员 4.2.7.1 对产品、零件进行检查。 4.2.7.2 对产品质量进行或参与评审。 4.2.7.3 任职资格 a) 文化水平:初中以上学历或相应水平； 部门岗位职责、权限和任职资格 程序号：PX/QS2-04-2004 版次/修订号：1/0 共5页 第4 页 b）工作经历：试用期 3 个月后上岗工作； c）培训内容：入厂培训，岗前培训； d）技能要求：熟悉产品检验工作，熟练应用检测器具，掌握产品检验方法。熟 悉和应用控制图和 MSA。 4.2.8 操作工 4.2.8.1 按文件规定进行操作和检查，并做岗位记录。 4.2.8.2 对本工序加工质量负责。 4.2.8.3 发现质量波动及时汇报。 4.2.8.4 负责设备的日常保养。 5.2.8.5 实施本岗位 5S。 4.2.8.6 任职资格 a) 文化水平:初中以上学历或相应水平； b）工作经历：试用期 3 个月后上岗工作； c）培训内容：入厂培训，岗前培训； d）技能要求：熟练应用检测器具和产品检验方法。熟练掌握本岗位的操作方法 , 熟悉和应用控制图。 4.2.9 生产制造部部长 4.2.9.1 组织贯彻公司质量方针、实现质量目标。 4.2.9.2 负责仓库管理 4.2.9.3 对设备按要求进行管理。 4.2.9.4 对设备操作人员资格进行确认。 4.2.9.5 改善和提高设备能力。 4.2.9.6 对动力设备进行管理。 4.2.9.7 对有环境条件要求的场所，保证符合要求。 4.2.9.10 编制生产计划。组织现场生产。 4.2.9.11 对工位器具进行管理。 4.2.9.12 对现场文明生产进行管理。 4.2.9.13 对产品防锈、包装、存储、交付进行管理。 4.2.9.14 对毛坯进行管理。 4.2.9.15 对工具进行管理。满足加工所需工具数量和质量。 4.2.9.16 任职资格 a) 文化水平:中专以上学历或相应水平； b）工作经历：本公司工作时间 1 年以上； c）培训内容：入厂培训，岗前培训，SPC 培训； d）技能要求：有组织协调能力，熟悉生产管理工作。 4.2.10 综合事业部部长 部门岗位职责、权限和任职资格 程序号：PX/QS2-04-2004 版次/修订号：1/0 共5页 第5 页 4.2.10.1 组织贯彻公司质量方针、实现质量目标。 4.2.10.2 组织公司培训工作 4.2.10.3 制定并落实经营计划。 4.2.10.5 负责不良质量成本的核算管理，负责公司的总务工作。 4.2.10.6 确保体系运行所需经费的落实。 4.2.10.7 任职资格 a) 文化水平:中专以上学历或相应水平； b）工作经历：本公司工作时间 1 年以上； c）培训内容：入厂培训，岗前培训； d）技能要求：有组织协调能力，熟悉计划财务管理工作。 4.2.11 质量审核员 4.2.11.1 按计划进行质量审核，并做好质量记录。 4.2.11.2 配合受审部门纠正不合格项。 4.2.11.3 协助技术质量部对不合格项进行验证。 4.2.11.4 任职资格 a) 文化水平:中专以上学历或相应水平； b）工作经历：本公司工作时间 1 年以上； c）培训内容：入厂培训，有内审员证书； d）技能要求：有组织协调能力，熟悉质量体系标准，能够开展内部审核工作。 4.2.13 本程序未尽事宜由各部负责人具体确定。 编制： 审核： 批准：
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职责权限入职要求[1]
乐清市琪昌电子电器有限公司 Q/CW G16-G15 2003 岗位职责和权限 编 审 批 制： 核： 准： 2003-01-15 发布 2003-02-01 实施 乐清市琪昌电子电器有限公司 发布 前 言 本公司在原有岗位责任制的基础上，依据 ISO 9001：2000 标准要求结合本公司的实 际建立、保持和实施质量管理体系，对原有的文件进行更改和完善，编制本《岗位职责和 权限》。 本《岗位职责和权限》是公司质量管理体系和质量管理法规性文件，本公司全体员工 必须遵照执行。 本《岗位职责和权限》由办公室组织各相关部门编制，副总助理审核，副总经理批准 和发布。 办公室负责发放，相关部门分发相应的岗位职责和权限。 办公室负责修改，修改时采用阿拉伯数字 0、1、2…，修改内容必须经副总经理批准。 本《岗位职责和权限》的解释权归办公室。 《岗位职责和权限》是公司的内部文件，任何 人不得擅自外借和翻印。 乐清市琪昌电子电器有限公司 2003 年 元 月 15 日 目 录 01 前言 02 目录 03 质量管理体系组织结构图 04 内部沟通关联图 03 Q/CW G15 2003 岗位入职要求 04 Q/CW G16 2003 总经理职责与权限 05 Q/CW G17 2003 副总经理职责与权限 06 Q/CW G18 2003 管理者代表职责与权限 07 Q/CW G19 2003 办公室主任职责与权限 08 Q/CW G20 2003 品质部经理职责与权限 09 Q/CW G21 2003 营销部经理职责与权限 10 Q/CW G22 2003 技术部经理职责与权限 11 Q/CW G23 2003 生产部经理职责与权限 12 Q/CW G24 2003 财务部经理职责与权限 13 Q/CW G25 2003 车间主任职责与权限 14 Q/CW G26 2003 车间管理职责与权限 15 Q/CW G27 2003 生产工人职责与权限 16 Q/CW G28 2003 包装员职责与权限 17 Q/CW G29 2003 仓管员职责与权限 18 Q/CW G30 2003 检验课长职责与权限 19 Q/CW G31 2003 质检员职责与权限 质量管理体系组织结构图 办公室 管 理 者 代 表 电子车间 生产部 水室车间 模具车间 技术部 总 经 理 实验室 品质部 副 总 经 理 半成品库 营销部 成品库 财务部 注∶虚框内的部门是质量管理体系非直接责任部门 内部沟通关联图 办 公 室 检验课 文件控制 与各部门沟通 记录控制 与各部门沟通 人力资源 与各部门沟通 内 审 与各部门沟通 管理评审 与各部门沟通 生 产 部 营 销 部 技 术 部 品 质 部 基础设施 与各车间沟通维护保养 与采购部门沟通添置 工作环境 与各车间沟通维持环境 生产服务 与各车间沟通产品实现 过程监控 与技术、采购、品质、办公室沟通过程需求 与技术部沟通过程确认 合同评审 与生产、采购、技术沟通产品要求 采购控制 与生产、品质、技术沟通确定供方和采购信息 顾客满意 与生产、采购、技术、品质沟通顾客抱怨和信息 设计开发 与营销沟通产品要求 技术文件 与生产、采购、品质沟通技术文件 检测设备 与车间沟通检测设备使用维护保养 产品检验 与采购沟通进货检验 不合格品 与生产、车间、技术沟通不合格品评审和处置 数据分析 纠正、预防 温州市超维工程塑料 有限公司 与生产、采购、品质沟通设计评审 与车间沟通自检首检互检成品检验 与管代沟通分析结论 与各部门沟通纠正预防措施实施 岗位入职要求 编号 版/次 页码 Q/CW G15 A/0 1/3 总经理 1）学历：大专毕业或相当大专毕业学历； 2）工作经历：具有五年以上企业管理经验，担任部门经理以上职务不少于三年； 3）技能：熟悉电脑，懂目前流行的管理软件，具较强的管理能力，如决策、组织、控制、 沟通等 4）性格：果断、严谨的工作作风，勤奋、敬业、勇于开拓、富有挑战精神； 5）年龄：30-50 岁。 生产部 1）学历：大专毕业或相当大专毕业学历； 2）工作经历：具有五年以上企业管理经验，担任部门经理以上职务不少于三年； 3）技能：熟悉电脑，懂目前流行的管理软件，具较强的管理能力，如决策、组织、控制、 沟通等 4）性格：果断、严谨的工作作风，勤奋、敬业、勇于开拓、富有挑战精神； 5）年龄：30-50 岁。 技术部 1）学历：相当大学相关专业毕业； 2）工作经历：从事本专业设计工作 3 年以上； 3）技能：熟悉电脑，懂本专业设计软件，具产品设计开发能力； 4）性格：工作作风严谨、一丝不苟、勤奋、敬业、好学 5）年龄：25 岁以上 供应部 1）学历：高中毕业 2）工作经历：从事本专业物料管理经验 3 年以上 3）技能：具有谈判能力、谈判技巧、了解市场、人际关系广 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 日 期 拟制 审核 批准 温州市超维工程塑料 有限公司 岗位入职要求 编号 版/次 Q/CW G15 A/0 页码 4）性格：敬业、勤奋、开朗、诚实 5）年龄：25 岁以上 2/3 营销部 1）学历：高中毕业 2）工作经历：从事本专业经销管理经验 3 年以上 3）技能：具有谈判能力、谈判技巧、了解市场、了解产品趋势、人际关系广 4）性格：敬业、勤奋、开朗、诚实 5）年龄：25 岁以上 办公室 1）学历：中专以上水平 2）工作经历：从事文秘、资料管理数年经历 3）技能：熟悉电脑操作、熟悉办公软件的运用、口才佳、善于交际 4）性格：敬业、勤奋、办事认真不拖拉 5）年龄：25 岁以上 品质部 1）学历：中专以上水平 2）工作经历：从事本专业质量管理三年以上经验 3）技能：熟悉本专业标准、熟练操作监测器具、有组织协调、沟通能力 4）性格：敬业、认真、公正、正派 5）年龄：22 岁以上 车间主任 1）学历：相当高中水平 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 日 期 拟制 审核 批准 温州市超维工程塑料 编号 Q/CW G15 版/次 页码 岗位入职要求 有限公司 2）工作经历：从事本行业车间管理二年以上经验 3）技能：熟练本车间各工序的操作 4）性格：善于沟通、敬业、好学 5）年龄：25 岁以上 A/0 3/3 质检员 1）学历：相当高中水平 2）工作经历：从事行业检验工作二年以上经验 3）技能：熟悉本职工作内容、具有检验识图和判断能力、会填制记录 4）性格：对工作有责任心 采购员 1）学历：初中以上文化 2）工作经历：从事采购工作有二年以上经验 3）技能：掌握采购物资的类型、质量、性能、有谈判能力 4）性格：人际关系广、善于沟通 仓管员 1）学历：初中以上文化 2）工作经历：从事仓管工作有二年以上经验 3）技能：具有仓库物资的管理、贮存和防护能力 4）性格：工作细心 技术工人 1）学历：初中以上文化 2）工作经历：从事和本企业生产作业有关工序二年以上经验 3）技能：对本岗位工作操作熟练 4）性格：认真、勤奋、诚实 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 拟制 审核 批准 日 期 温州市超维工程塑料 有限公司 总经理职责与权限 编号 版/次 页码 Q/CW G16 A/0 1/1 一、职责范围 1 根据国家的有关规定，负责编制公司的长远规划，确定年度方针和目标； 2 负责组织机构的设置、职责划分、人员确定、工资的定级； 3 审定各个时期生产计划、质量计划、营销计划，提出各个时期的奋斗目标和中心工作以 及重大措施方案； 4 仲裁公司重大事项，审批重要规章制度； 5 定期开展管理评审活动，配备适当资源、确保质量体系有效运行； 6 负责重要设备、模具、检测仪器的添置和报废的审批，以及其它较大数额款项开支的审 定； 7 负责新产品开发，老产品改进的审定，会计、财务和各项业务稽核； 8 负责营销策略组织召开用户座谈会，参加有关展销会、交易会； 9 负责契约的签订、年终总结和表彰。 二、职责 1 由于决策失误，对造成重大的经济损失负责； 2 由于经营不善、管理不严，造成经济效益下降负责； 3 对未达到的目标、方针负责； 4 对违犯国家法规造成严重后果负责； 5 有责任向有关部门提供相关资料和资源。 三、职权 1 对公司各个工作有决策指挥权和处置权； 2 有权自主使用资金、决定公司组织结构、聘用和辞退人员； 3 有权决定修订公司各项规章制度、行政组织； 4 有权对管理评审作出评审结论； 5 有权审批公司各项重大合同和产品价格决定 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 拟制 审核 批准 日 期 温州市超维工程塑料 有限公司 副总经理职责与权限 编号 版/次 页码 Q/CW G17 A/0 1/1 一、职责范围 1、认真贯彻执行企业管理计划、规划、严格执行各项规章制度； 2、开展各种管理活动、宣传贯彻执行总经理的各项决定； 3、随时检查主管部门各项工作计划的完成情况，掌握员工的思想动态，协调解决公司存在 的问题； 4、组织召开有关工作会议、商讨公司重大问题和管理策略，并执行； 5、根据我厂实际情况，认真做好“定编、定员、定额”的三定工作； 6、负责内部管理，正确处理好生产、质量、技术等各工作环节，协调好各部门工作，保障 生产顺利进行； 7、组织制订各部门岗位经济责任制、充分调动员工的积极性和责任心，不断提高产品质 量、降低产品成本，提高经济效益； 8、负责公司精神文明建设，规划、布置、开展各种企业文化活动； 9、搞好员工生活、住宿、工作条件，正确处理好公司与员工的利益。 二、职责 1、对各项规章制度执行情况负责； 2、对各部门工作计划完成情况负责；对公司核心工作不抓或抓得不力出现差错负 责； 3、对实施各项经济责任制的有效性负责； 4、对内部管理不善，出现管理混乱负责； 5、对出现较大的质量事故、安全事故负责；对生产不正常负责。 三、职权 1、有权调查、研究、指导各部门工作； 2、对各部门工作有奖惩权； 3、对公司重大工作有处置权； 4 对生产工人有招聘、辞退权。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 拟制 审核 日 期 批准 温州市超维工程塑料 有限公司 编号 版/次 页码 管代职责与权限 Q/CW G18 A/0 1/1 一、职责 1 负责按 GB/T19001-2000 idt ISO9001:2000 标准要求建立、实施和保持质量体系,确保 质量体系的有效运行;负责审批质量体系文件; 2 向总经理报告质量体系运行情况,以供管理评审,作为质量体系改进的依据; 3 促进本公司内部一切以顾客为关注焦点的意识，开展质量内部审核活动并督促检查纠 正和预防措施的实施,验证其有效性; 4 就质量体系方面有关事务,代表本公司与外部有关机构联络。 二、权限 1 为确保质量保证合同的履行和维持质量体系有效运行,有权停止一切不符合质量体系文 件要求的运作； 2 有权对体系运行中出现的不合格进行评审并作出处理意见,有权责成有关部门、人员立 即采取措施纠正。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 拟制 日 期 审核 批准 温州市超维工程塑料 有限公司 办公室主任职责与权限 编号 版/次 页码 Q/CW G19 A/0 1/1 一、职责范围 1 负责编制各部门职责、工作标准和公司综合性规章制度； 2 监督、检查各部门、车间对上级指示的贯彻执行情况，协助上级领导抓好公司中心工 作； 3 监督、检查各单位经济责任制执行以及各项规章制度执行情况和经济责任制的修订； 4 负责督促有关部门办理上级需要的资料以及工作计划、工作总结或报告，草拟我公司各 个时期综合性工作计划、总结撰写公司内通知、通告、通报等公文； 5 负责公司各项会议通知、会场布置，作好会议记录、整理会议纪要，督促、检查、了解会 议决定的执行情况，及时向上级汇报； 6 协助总经理制定公司经营方针、目标； 7 负责公司各项经济责任制考核工作，参与经济责任制修订、审查工作，完善分配制度、 工作制度； 8 按规定、定期编报统计报表，开展统计分析，及时正确地反映企业生产经营计划执行情 况，为总经理决策提供数据； 9 负责员工报名、合同签订，员工迟到、早退，每月考核、奖惩的统计，办理人员入出厂手 续，办理各种假期； 10 负责编制员工教育培训计划，组织相关部门培训、考试，建立相关记录； 11 负责全公司的文稿撰写、收发、登记、归档、保管和信件传递工作，检查各部门文件处理 和文件管理工作，负责打字和复印工作； 12 负责对外公共单位联络，处理相关事宜以及外来人员接待； 13 负责食堂、门卫、宿舍及公共卫生的管理，建立相应制度，负责办公用品、生活用品、帐 表的采购、印发、分发、保管、登记事项 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 日 期 拟制 审核 批准 温州市超维工程塑料 有限公司 品质部经理职责与权限 编号 版/次 页码 Q/CW G20 A/0 1/1 一、职责范围 1 负责日常的质量管理和产品的检验工作，对出厂产品质量符合性负全面责任。 2 根据国家有关质量工作规定，结合公司实际情况，制定质量管理制度，树立员工质量 第一的思想。 3 负责协助实施公司内部质量审核工作，组织实施和协调管理评审的具体活动。 4 负责协助副总经理和管理者代表处理质量体系的有关事宜。 5 负责本部门质量文件的审核，发布和更改记录的管理。 6 参与对供方质量保证能力的评定和参与合同评审，并对其供货质量进行严格控制。 7 参与售后服务工作，负责用户对产品质量信息反馈处理，尽力满足用户要求，并向上级 主管汇报。 8 编制主导产品质量计划，并负责组织实施，保证全面完成，参与制定质量方针和质量目 标，并坚决贯彻执行。 9 组织编制和不断完善质量管理标准，并予以监督、检查、考核本部门质量管理活动，保 证质量体系有效运行。 10 组织召开质量工作会和重大质量事故分析会，统计并公布各部门车间质量完成情况， 建立质量信息管理系统收集、分析、处理公司的重大质量信息。 11 完成上级交办的其它任务和程序文件规定的其它工作。 12 对质量管理计划、方针、制度、检验标准、及时严肃性负责。 13 对本部门出现差错，导致影响效益负责。 14 对各类报表、检查、记录、质量档案、信息及各类原始记录、凭证的准确性、完整性、齐全 性负责。 二、职权 1 有权根据国家质量法规、方针政策制定公司各类质量管理计划、管理制度、检验制度和标 准。 2 有权协调、监督、检查和考核各部门质量管理活动。 3 有权组织召开质量工作会议，重大质量事故分析会。 4 对下属部门人事配备有建议处置权。 5 有权监督、检查各部门在生产过程中产品质量控制情况，并给予奖惩。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 日 期 拟制 审核 批准 温州市超维工程塑料 有限公司 营销部经理职责与权限 编号 版/次 页码 Q/CW G21 A/0 1/1 一、职责范围 1 负责组织对供方的评审，建立合格供方档案。 2 负责采购计划的编制、实施、严格物资材料的控制，并对采购质量负责。 3 参与产品要求评审的组织、协调，做好有关纪录。 4 负责顾客服务，传递有关信息。 5 根据企业生产计划，负责编制年、季度销售计划，并上报总经理、副总经理批准，组织 实施。 6 对产品包装、防护、交付和服务质量负责。 7 严格供应制度，适时、适量、保质、齐备、经济合理地做好物资供应，产品采购和催货工 作。 8 签订供销合同，做好外协加工，物资装卸和验收，入库工作。 9 参与外协件、外购产品选点工作，建立健全物资管理制度和供应办法，建立原材料商， 外协厂家供货档案。 10 负责市场调查，产品推销，用户发展，市场开拓和市场占有工作。 11 负责洽商和有关订货事宜联系，销售合同评审和协调评审工作。 12 完成领导布置的其它工作和程序文件规定的其它工作。 二、职权 1 对各部门的物资使用、管理、有指导、检查、监督权。 2 对各类物资消耗总额有建议修改权。 3 对供方有建议，评审和选择权。 4 在总经理或副总经理批准后，有权代表公司签订合作合同。 5 在产品合同发生纠纷时，有权代表公司进行洽商和处理。 6 有权督促有关部门是否按订货合同安排生产、按期交货或根据客户要求提出修改。 7 对产品质量事故有调查、研究、建议权。 8 对本部门人事配置有建设处置权。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 日 期 拟制 审核 批准 温州市超维工程塑料 有限公司 技术部经理职责与权限 编号 版/次 Q/CW G22 A/0 页码 1/1 一、职责范围 1 负责制订，修改技术文件和有关规定，并对实施后的有效性和正确性负责。 2 负责对不合格品的评审和处置作出决定，并通知相关部门执行。 3 负责技术文件（包括外来技术文件和资料）的管理。 4 参与合同评审和售后服务工作，做好技术咨询。 5 负责对纠正和纠正措施，预防和预防措施的制订，并对实施效果负责。 6 参与对供方评定或签订有关技术协议，提供相关的技术文件或采购依据。 7 负责对各部门所需统计技术的选择应用进行指导。 二、 职权 1 有权对部门人员提出质量奖惩意见。 2 对公司工艺技术文件执行情况，工艺纪律有监督、检查权，对不按工艺技术规定生产的 3 有权制止和处罚。 4 有权根据先进科学合理原则调整工艺材料，消耗定额。 5 有权在保证产品性能、安全、寿命的前提下，根据节约原则，改变产品所用原材料。 6 对本部门的人事配置有建议处置权。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 日 期 拟制 审核 批准 温州市超维工程塑料 编号 Q/CW G23 有限公司 生产部经理职责与权限 版/次 页码 A/0 1/1 一、职责范围 1 负责拟制生产作业计划和生产准备，在制品的管理工作。 2 掌握生产、技术准备和市场需求情况，做好生产能力平衡，最大限度发挥生产潜力。 3 严格投入产出，对各生产车间加强制程质量控制。 4 负责组织召开生产调度会、安全生产会、对会议决议执行情况进行督促检查。 5 运用有效手段，处理生产中出现的问题，保证生产计划全面完成。 6 负责各种产生记录及报表编制，指导基层做好生产日报、月报和其它统计工作。 7 负责对各生产单位的生产计划完成情况及各项经济指标实现情况的检查考核工作。 8 负责领导交办的其它任务和程序文件规定的其它工作，并配合厂办参与对员工的应知 应会的培训和考核。 9 对下达生产任务负责，对计划不准，管理不严调度失误造成后果负责。 10 对现场安全文明生产和本部门业务工作负责。 11 对生产统计的各类报表的及时性、准确性、完整性负责。 12 对不及时完成上级交待事务和用户函电要求造成损失负责。 13 因工作失误，使我厂信誉和经济受到损失负责。 14 对生产的产品质量负责，有责任向有关部门提供相关资料。 二、职权 1 有权编制生产作业计划，对计划的实施有组织、指挥、检查考核权。 2 有权参与产品质量分析，提出相应建议。 3 有权对各车间工作的各项指标进行考核和奖惩。 4 有权对各车间执行安全生产规章制度，规程等情况进行检查监督和处理。 5 发布调度命令，对完不成任务的单位有权追究责任。 6 有权召开生产调度会、安全生产会、对会议决议有检查考核权。 7 对本部门人事配置有建议、处置权。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 拟制 审核 批准 日 期 温州市超维工程塑料 有限公司 财务部经理职责与权限 编号 版/次 页码 Q/CW G24 A/0 1/1 一、职责范围 1 负责会计制度、各类报表、单据、帐册的拟订设计；负责本公司预算、决算； 2 负责公司资金调配、成本核算和财务管理，进行经济核算和分析工作； 3 根据公司生产计划，编制财务收支计划、成本计划进行资金平衡、加强计划管理； 4 办理公司的收支款项、出纳会计的帐务处理事项以及各类请款登记； 5 严格各种费用开支，加强成本控制和管理，搞好经济活动分析，并协助指导车间经济 核算工作； 6 编制出纳日报表、票据收兑月报表、员工工资发放、垫付款的保管、现金预算及调拨； 7 负责公司固有资产、流动资金的核算、核定管理、监督其增减变动、结算处理工作，做到 情况清楚，手续完备，数字准确，处理及时； 8 收集整理价格资料、制定、修订原材料、辅料、备件，公司内计划价格，编制产品出厂 价； 9 按时编制年、季、月决算报表和工资分析月报表； 10 负责保管现金、办理现金、银行往来、员工工资发放和物资供销的结算、债务的清理结 算； 11 负责财务历史资料、文件、财政、报表的整理、搜集，按规定移交； 12 根据企业管理工作需要，向有关部门提供资料、决算报表等。 二、职责 1 对成本控制不严、无故突然升高，导致利润指标未完负责； 2 对资金开支控制不严，造成资金紧拮，影响生产负责； 3 对决算报表资料的及时性、准确性负责； 4 对资金调度、运用不周，由于应解决而未解决的资金问题影响生产或管理工作负责； 5 对全过程的经济核算、管理负责； 6 对本公司各项保密性负责，对公司固定资产完整性负责； 7 有责任向有关部门提供相关资料。 三、职权 1 对违反有关规定的有权劝阻、制止、反映，对违反公司的财务制度规定的款项有权拒绝 签付报销和处理； 2 有权按公司资金使用办法和规定审批开支事项，监督检查有关部门的财务收支、资金使 用情况； 3 有权督促、检查、生产、设备、原材料、资金的完成、督促检查成本升降，销售收入的实现 和利润的完成情况； 4 权组织成本分析、制定公司内外计划和分析资料； 5 有权要求各车间、部门提供各项数据和资料。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 拟制 审核 批准 日 期 温州市超维工程塑料 有限公司 车间主任职责与权限 编号 版/次 页码 Q/CW G25 A/0 1/1 一、职责范围 1 掌握本车间工作区域及产品质量标准； 2 合理安排员工生产，划分工作区域； 3 监督检查所属下级的工作质量、工作效率、产品的加工质量等情况； 4 对员工出勤、纪律、工作效率、责任心等负责； 5 按技术文件工艺规程或作业指导书对员工进行工作指导及培训，并负责检查员工工艺 纪律执行情况； 6 组织检查操作人员日常对设备、工装的维护、保养等工作，对工装、设备的使用状况，应 不定期的进行检查、考核并做好记录； 7 向上级报告真实情况，及时对下级的争议做出裁决； 8 搞好车间安全生产，杜绝重大事故发生； 9 关心员工生活，力所能及的为员工创造生产、生活方便条件； 10 倾听各种意见和建议，并做好管辖范围内下属的思想工作； 11 在本车间现有条件下，充分科学合理地规划生产现场，使生产现场井然有序、道路畅 通、安全文明生产。 二、职责 1 对本车间生产任务完成情况负责； 2 对本车间生产的产品质量、能源消耗负责； 3 对本车间安全生产、文明生产以及设备、模具维修保养情况负责； 4 对本车间纪律负责。 三、职权 1 领导巡视检查车间各项工作； 2 主持本车间例会； 3 对下级做出工作评定，通过会议讨论决定对其奖惩，并对员工提薪晋升与员工解聘有 建议权； 4 调配力量、适时调整、动员； 5 对生产部、公司提出合理化建议； 6 对车间生产有调度权。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 拟制 审核 日 期 批准 温州市超维工程塑料 有限公司 车间管理职责与权限 编号 版/次 页码 Q/CW G26 A/0 1/1 一、职责范围 1 掌握本车间工作区域及产品质量标准； 2 负责随时保证车间生产材料的供应，搞好每天的生产统计和每月工资结算，另做出产 品计量和开票，并坚持做到实事求事、公平合理； 3 对员工出勤、纪律、工作效率、责任心等进行日常考核、评估，并向车间主任汇报，以便 进行调整、处理； 4 监督检查员工的工作质量、工作标准、产品质量等完成情况； 5 按技术文件工艺规程或作业指导书配合车间主任对员工进行指导及专业培训，并检查 员工工艺纪律执行情况； 6 负责本车间现有条件下，对工装、设备、物品的管理工作。充分科学合理地规划生产现 场，并安排值勤工打扫清洁等各项工作； 7 协助车间主任严格管理车间安全生产和消防工作； 8 做好车间主任交办的其它工作。 二、职责 1 对工资结算的正确性负责； 2 对材料发放和生产统计的正确性负责； 3 对员工考核的公正性负责； 4 对车间生产现场优化负责。 三、职权 1 有权巡视检查车间各项工作； 2 对车间生产调度质量管理、安全生产有建议权。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 拟制 日 期 审核 批准 温州市超维工程塑料 有限公司 生产工人职责与权限 编号 版/次 页码 Q/CW G27 A/0 1/1 一、职责范围 1 服从分配、听从指挥，严格遵守各项操作规程和各项规章制度，使生产规范化； 2 做好设备运行的日保工作，发现问题及时上报处理，保证生产安全； 3 在生产过程中，发现生产出的产品质量有问题时，应停止生产，及时处理或上报； 4 节约能源、爱惜材料，对落地的材料、产品及废弃物应及时捡起，分料盒隔离放置，杜绝 浪费； 5 修机、换模停产时，当班人员不准私自离开岗位，离岗时必须经车间主任的同意，换下 的模具及使用工具，要归放原处； 6 对产品的操作，员工应提高创新能力、提高工作质量和工作效率，人人都应具有提高企 业形象的意识； 7 每天下班时，清理工作台面和清洁机器设备，做好卫生值日工作，负责打扫车间清洁卫 生。 二、职权 1 有权对不合格品拒绝加工； 2 有权对自己生产的产品质量进行检查、分析、研究； 3 违反安全生产管理规定的有权拒绝生产； 三、职责 1 对生产的产品质量负全责； 2 对不按规程操作，造成身体伤害负责； 3 对不认真作业，造成浪费或完不成生产任务负责。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 日 期 拟制 审核 批准 温州市超维工程塑料 有限公司 包装员职责与权限 编号 版/次 页码 Q/CW G28 A/0 1/1 一、职责范围 1 负责本工作区域内所有成品包装事项； 2 成品包装必须按照要求进行包装，做到数量准确、包装及时； 3 在成品包装时必须严格检查，根据成品的数量及规格，检查成品质量、类码，符合要求 方可包装； 4 包装时必须做到实物与合格证相符，内装箱成品的名称、数量、规格，必须与箱外标识 相符； 5 在成品包装时，成品装卸要轻拿轻放，分类码放整齐，杜绝不安全因素； 6 包装后要按出货清单及其它手续均按客户的要求办理出货手续，箱外填写用户名称、收 货人、到达地址、电话等，字迹要清楚、端正、准确，登记有关帐卡，迅速高效地完成本职 工作； 7 爱护并合理使用各种工装和用品，确保安全操作。 二、职责 1 对产品包装的质量、数量负责； 2 对包装产品混浊，出现差错负责； 3 对包装不及时，影响正常发货负责。 三、职权 1 有权对无合格结论的产品拒绝包装； 2 无明确的检验批号有权拒绝包装。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 日 期 拟制 审核 批准 温州市超维工程塑料 有限公司 仓管员职责与权限 编号 版/次 页码 Q/CW G29 A/0 1/1 一、 职责范围 1 负责填写低于合理库存物资的申请采购单，注明各物资的品名、数量、写明库存量、日用 量、申购单，确认无误后，交主管部门； 2 货物入库必须有入库检验单，见合格单后，验证其数量有效期方可入库； 3 在货物入库时，物品装卸要轻拿轻放，分类码放整齐，杜绝不安全因素； 4 加强对库存物资的管理，落实安全防火措施及卫生措施； 5 发货时要做到按规章制度办事，领货手续不全不发货，如有特殊原因，需得到主管部 门领导批准，批准后方可出库，并及时补办手续； 6 发货后要及时按发货单办理物品的出库手续，登记有关帐卡； 7 经常与使用部门保持联系，了解物品的使用情况，迅速高效地完成本职工作； 8 库房门窗平时要关好，并放下窗帘，利用空调、风扇，尽量调解库内温、湿度，并做好 记录； 9 做好每月的盘点工作，做到帐、物、卡相符，并向相关部门提供资料； 10 下班时，要检查库房有无隐患，关闭电源，锁好库门后，方可离开。 二、职责 1 对未经检验就入库或投入生产造成后果负责； 2 对有差额的物资不记录、不上报负责； 3 对帐、卡、物不相符负责； 4 不按规定认真履行物资验收入库，保管、防护、发放和盘点工作造成后果负责。 三、职权 1 对无合格标识的原材料或产品有权拒绝入库； 2 对无部门主管批示超额发料的有权拒绝； 3 对不遵守或执行仓库管理规定有权制止和上报。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 日 期 拟制 审核 批准 温州市超维工程塑料 有限公司 检验课长职责与权限 编号 版/次 Q/CW G30 A/0 页码 1/1 一、职责范围 1 领导车间检验员,把好产品质量关,认真做好产品质量的检验工作； 2 配合车间文明生产，严格执行工艺标准，并对检验员的工作质量进行监督、抽查； 3 把好材料入库关、过程检验关和产品出厂关； 4 监督、检查产品的状态标识及不合格品的隔离工作，及时处理生产中的质量事故，对重 大质量事故采取措施后，应对结果进行跟踪，同时应参与新产品试制和鉴定工作； 5 做好质量记录和课室质量管理工作，同时在生产中严格执行检查工艺和相关标准； 6 负责本课室计量器具的管理、维护和正确使用。 7 应负责对检验和试验状态不明的产品重新进行检验并确认后重新标识； 二、职责 1 对本组检验的产品质量负责； 2 对质量记录的真实性负责； 3 对出现质量事故不及时反馈，造成后果负责。 三、职权 1 有产品检验权,有合格产品放行权； 2 对小批量不合格或原因清楚的不合格有返工处置权； 3 对无明确的质量标准的外协、外购件和不符合一次交检合格规定的产品有权拒绝检验； 4 在检验过程中发现质量问题时，有权建议停止生产、查找原因。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 日 期 拟制 审核 批准 温州市超维工程塑料 编号 Q/CW G31 检验员职责与权限 有限公司 版/次 页码 A/0 1/1 一、职责范围 1 掌握产品质量验收标准，核对到货提供的证明文件（包括合格证、检验数据、记录及有 关检验试验方法的说明资料）实施进货检验； 2 整理检验记录，比较判定，作出判定结论，阐明分供方质量是否符合规定要求； 3 属首件样品送检的应填写样品检验报告，检验报告中应说明样品检验判定结果以及样品 检验总评价及建议，并签署姓名，上报审批； 4 认真做好首件检验（首件，每班开始加工第一个工件或加工过程中因换人、换料、换活等 改变工序条件的第一件或头几件产品； 5 认真做好生产现场各工序巡回质量检验，要把好产品质量关，又要帮助员工过好质量 关，发现不合格品应参与进行原因分析或调整，以确保工序加工质量，并做好检验记 录； 6 根据检验工作的安排，及时认真完成各项半成品或完工产品的检验； 7 完工检验应根据有关的检验文件，认真仔细实施，做到无漏序、跳序、无不同规格混 入，做好不合格品标识和隔离工作； 8 实施成品出厂前的逐批检验，应按照技术标准和成品验收标准，逐条逐项地进行检验 和试验，保证成品符合规定要求； 9 确保计量器具的准确度、灵敏度和精度，保证被检产品的标识齐全、记录完整。 二、职责 1 对检验产品的质量负责，同时，应确保完成生产任务或生产进度；对检验记录的真实 性负责； 2 对检验记录的真实性负责； 3 对不合格品的标识、隔离效果负责； 4 对使用计量器具和检测设备的正确性负责。 三、职权 1 有产品检验验收和合格产品放行权，有产品质量否决权； 2 对无明确标准的外协件、外购件或不符合一次交检合格要求的有权拒绝检验； 3 对检验时发现不合格时有权建议停止生产； 4 有权对不合格品做出返工处置； 5 有权对批量不合格品向上级报告，并监督或实施处置决定。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 拟制 审核 批准 日 期
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施工组织设计--质量管理体系与措施
南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 质量目标、保证体系与措施 一、 质量目标 符合国家质量验收规范标准。 二、 质量保证体系 1、建立健全质量保证体系 建立健全合理的质量保证体系，是保证工程施工质量的前提和基础。我单位 拟建立以项目经理为第一责任人，质量责任层层落实，直至各施工队，并健全 质量教育、质量管理、质量检验、质量监督和质量奖罚制度的质量保证体系，从 而保障本工程的施工质量。具体见下图: 各部室、队负责 项 目 经 理 组织保证 体 系 制定对策措施 基本资金 设备使用 QC 领导小组（总工程师） 目标管理保证 包干 包干 质量信息 保证体系 经济保证 体系 体系 项目经理负责 制 人员素质和技 术的保证 试验计量质 量保证 排水管道施工作业队 各 部 室 、 队 负 责 人 质 熟练技术标 准 质量教育 量 施 织 工 设 方针目标制 度 组 计 经 附属工程施工作业队 道路开挖、恢复施工作业队 TQC 教育 施工组织 质量管理 质量检验 规 小 技 组 原 材 料 质量保证 强 设 QC 化 计 范 术 分项工程质量 质 文 量检查 件 学 监 意 审 小 识 阅 组 试验计量质量 习 督 保证 工 班 长 质 量 检 查 员 班 组 质 检 员 基本资金 施工进度 全面质量管 技理 标 术 交 准 化 作 业 材 各 工 机械保证 质 程 人员素质和技术 检 试 的保证 底 验 验 检验、计量 质量竞争 工序质量检查 保证 施部 工室 、 动队 负 态责 检 查 质 量 动 态 检 查 包干 制 质 定检 对测 策 设备使用 量 措数 施据 包干 目标落实 工艺保证 分 析 评 岗位责任 制 定 技 术 责 任 信 息 反 馈 定 奖 罚 制 度 建 设 单 位 质 监 单 兑位 项目经理 信息反馈 生产过程 馈制度 -1- 监 理 单 位 落 实 现 整 奖 改 罚 措 标 信息管理员 施 准 上级反 奖 惩 制 度 优 质 工 程 施 工 单 位制 奖惩制度 质量责任考 核 南京第一建筑工程集团有限公司 质量奖罚 信息传递员 工班或个人 完成工程质量 原 材 料 总目标：全合同段全部达到现行的工程质量验收标准及 提高质量 保证 质量保证 意识、管 合同要求。工程一次验收合格率 100% ，优良率 90%实行奖惩 以上 理水平和 企业素质 制度保证 项目经理验收 经济兑现 岗 位 责 任 信息反馈 TQC 领导小组 单位时间工 程包干 下达目标 质量监督 体 系 质量信息 反馈网络 济责任 制 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 质量保证体系框图 2、健全质保制度 项目经理部须有详细的质保制度，奖罚分明，并下发各施工队和各施工班组 要求上墙。 专业技术管理人员，要了解本工程总体计划安排，熟悉分管部分的图纸、设 计意图。按照施工规范、质量标准、技术要求、施工工艺流程、材料规格性能、施工 劳动组织、机械设备性能、安全防火要求等组织施工。 同时认真审核施工图及说明，严格按照有关规范要求进行技术交底制度、 南京第一建筑工程集团有限公司 -2- 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 加强技术管理、注意施工原始资料的积累，要按时填写施工原始记录和各项质量 检查报表。工程变更须有专人负责、记录、更改、备案、存档，竣工资料图纸必须 齐全、交验及明。 制定详细施工技术措施。我们对每部份工程均制定施工工艺流程，对每一分 项工程制定施工工序，对各施工工序配备专人检查把关，除设置质检员配合甲 方及监理工程师进行质量把关外，自己内部建立一套完整的自检体系，每个班 组，每道工序设专人负责质检工作,质量控制纵、横成网，跟踪监督，做到上道 工序未经检查，下道工序不得进行，发现问题及时解决。 把好原材料、成品、半成品的采购关。会同甲方、监理单位对沥青砼、管材、水 泥、钢筋等原材料供货商进行精挑细选，选择产品质量好，供货服务好的厂家， 做到材料进场取样检查试验，在进场过程中校核每批材料与取样材料是否相符 如有出入立即停止进货。保证材料进货质量，我们主要采取以下措施： 1）、检查需要进场的材料是否有出厂证明和合格证，地方材料要去现场考察 ， 并签订供货合同，保证材料的正常供应。 2）、所有材料的品种和供货地点、数量需经监理工程师认可后方可进场。 3）、材料进场前设专门人员进行检查、试验合格后方可进场。 4）、对已进场的材料随时抽检，发现不合格后立即退货，并禁止在工程施工 中使用。 严肃工程的检测程序。各道工序完成后均应填写相应的工序检查表，首先由班 组自检，合格后交下一道班组进行互检，技术主管复检，项目部专职质检工程师检 查，由监理工程师终检。合格后才可进行下一道工序的施工。 三、质量保证措施 以 ISO9000《质量管理与质量保证》为标准，建立完善的质量管理机构，完 善质量管理制度，建立质量控制流程。 推行全面质量管理，完善质量保证体系，认真贯彻落实我单位的质量方针 ， 强化全员质量意识教育，大力开展质量宣传教育活动，提高全体人员的质量意 识和素质，使全体参建人员牢固树立“百年大计，质量第一”的思想，实行全 面、全员、全过程的质量管理，努力提高施工技术水平，严格规范施工，确保质 量目标的实现。 南京第一建筑工程集团有限公司 -3- 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 1、 组织保证 健全质量保证体系，严格按照质量体系文件进行质量管理，做到从资源投 入和过程控制上保证工程质量。 1）、项目经理部成立质量管理组织机构，严格在质量保证体系下进行管理 作业班组以上单位成立全面质量管理小组，对主要、关键工序的施工质量进行有 组织的控制。配备专职的质检工程师，推行全面质量管理和目标责任管理，从组 织措施上使保证工程质量真正落到实处。组织机构及检查程序见《质量管理组织 机构图》和《质量检查、控制程序图》。 申请开工 组长：项目经理 返 经理部质量 否 领导小组 工 或 返 安全质量部 否 施工队质量 检查小组 修 返 工 或 返 修 或 进 一 步 整 理 资 料 队质检室 每道工序完工后 副组长： 项目副经 理 总工程师 自检是否合格 质检工程师 组员：各部室负责人 是 填写工序质量检验报告单 组长：施工队队长 副组长：副队长 监理工程师进行质量检 技术主管 查是否签认自检结果 质检员 组员：工班长 是 质检员 分项工程已完工 工班质量检查员 否质量管理组织机构框图 自检是否合格 是 填报质量检验报告单，编制分 项工程完工证书 监理工程师汇总抽验资料进行分项工 程质量评定、审查分项工程完工证书 否 南京第一建筑工程集团有限公司 审定是否符合要求 -4是 签认分项工程完工证书 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 质量检查、控制程序图 经理部安全质量部设专职质量检查工程师 1 名专门负责本标段工程的质量 工作，各施工队设专职质量检查工程师 1－2 名，对工程实施自检、互检、交接检 查和质量评定，保证每道工序均在严格的控制下进行。各级质量检查工程师配备 一台数码相机，经理部质量检查工程师再配备一台数码摄像机，确保工程质量 记录的真实性和完整性。 经理部质量管理领导小组，定期和不定期对本标段内的工程质量进行检查、 评比，表彰质量好的工点，处罚质量差的工点。项目经理部日常的质量管理工作 由质量检查工程师负责。 2、 制度上的保证 建立健全工程质量终身责任制，制定各级、各部门质量工作岗位责任制， 明确具体的质量责任，把质量管理的每项工作、每个环节具体落实到每一个部门 每一个人，切实把质量工作落到实处。 建立质量检查制度，实行定期检查和经常性检查相结合，专业检查和自检 相结合，对各项工程主动报请监理工程师检查指导。定期组织召开质量工作分析 南京第一建筑工程集团有限公司 -5- 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 会，及时处理和解决有关的质量问题，使各项工程始终处于受控状态，确保各 项工程质量一次达标成优。 建立工程质量奖惩制，以奖优罚劣的指导思想，鼓励大家积极创优，确保 工程质量，杜绝不合格品的出现。 根据工程实际情况经理部将制定相应的工程质量管理办法，如《工程质量管 理办法》、 《工程测量管理办法》、 《工程试验、计量管理办法》、 《工程质量内控统 一标准》、 《常见工程质量通病及预防措施》等，并以文件的形式下发各部门和施 工队，要求各单位严格按《办法》执行，使质量管理制度化规范化。 1）质量责任制度 建立各级工程质量责任制。各级行政领导、技术负责人对其主管或分管的工 程质量终生负责。如发生工程质量事故，都要追究相应的行政和法律责任。 ① 项目经理质量责任制 A、项目经理是工程质量的第一责任人，对经理部所属施工队的工程质量 进行全面直接领导。 B、项目经理要认真组织落实质量目标和创优规划，针对项目工程特点，组 织编制《工程项目质量计划》和实施性施工组织设计，制定实现质量目标的管理 和技术保证措施。建立施工现场质量例会制度，并定期向业主、监理和质量管理 部门汇报工程的质量情况。 C、经常对职工进行“百年大计，质量第一”的教育。通过开展预防和杜绝 工程质量通病活动；开展优质样板工程观摩交流活动；开展 QC 小组活动；开展 施工现场无质量事故活动；开展质量回访服务活动等形式，不断提高全员的质 量意识。 D、监督施工现场及作业面严格按设计图纸、施工组织设计、施工规范、操作 规程、作业指导书、技术措施和编制的施工工艺设计、内控标准进行施工。强化全 方位的管理，突出施工全过程动态控制。 E、定期或不定期的组织质量检查工作，发现问题及时纠正，行使质量一票 否决权。出现质量问题要注重分析原因，落实改进措施。对违反操作规程，质量 低劣者责令改正或返工。 F、严格按施工程序办事，组织均衡生产，文明施工，随时掌握工程进度和 质量情况，积极推广应用“四新”技术，组织工程质量评定，对存在的质量通 南京第一建筑工程集团有限公司 -6- 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 病组织质量攻关。 ② 项目总工程师质量责任制 A、在项目经理的领导下，对项目质量管理工作负责具体的组织和领导责任。 B、严格执行国家有关工程质量的方针政策和法律法规，组织复核设计文件 主持编制项目施工组织设计和质量保证措施，编制施工工艺设计、施工工艺标准 质量内控标准，技术措施等，并向施工队、班组进行技术交底，在施工中认真检 查落实。 C、协助项目经理推广应用“四新”技术，组织开展创优活动和 QC 小组活动 确保创优目标实现。 D、加强对各施工队技术室的组织领导，组织实施质量检查和质量评定工作 落实计量和试验、测量管理办法。对施工测量、定位、放样、试验、计量等负技术责 任。对违反施工程序和操作规程的单位和人员，有权停工整改，并按有关规定程 序给予行政处理和经济处罚。 E、注重隐蔽工程质量的检查和验收，重视工程项目质量记录的完整性，建 立质量档案和进行信息管理。 ③ 施工队长质量责任制 A、对承建的工程质量负直接责任。 B、组织学习，贯彻落实业主、监理和上级有关工程质量的指示，对职工进 行有关法律、法规的教育，提高职工质量意识。针对施工项目特点有计划地组织 技术培训，不断提高职工技术素质和操作水平。 C、全面落实质量管理基础工作。严格按设计图纸、施工规范、施工组织设计、 施工工艺、技术保证措施组织施工；坚持按岗位操作规程，施工作业指导书和操 作标准施工，实行标准化管理，标准化作业；组织工班开展“三检”（自检、互 检、交接检）、“三工序”（检查上工序、保证本工序、服务下工序）活动，确保 对施工全过程进行全面有效控制；针对各工序容易出现的质量通病，认真研究 对策，不断提高工程质量。 D、严格按施工程序办事，正确处理质量和进度，质量和效益的关系。组织 均衡生产，文明施工。随时掌握施工现场进度与质量动态，落实重点部位、重点 工序干部跟班作业质检人员旁站制度，确保工程质量。 E、建立完善成品保护制度，对已完分项、分部和单位工程，加强安全保卫 南京第一建筑工程集团有限公司 -7- 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 采用包、拦、护、盖、封等保护措施，防止在交工前发生意外损坏。 F、严格执行质量奖惩制度和质量否决权，实行优质优价，奖优罚劣，对违 反操作规程造成质量低劣者责令改正或返工。发生质量事故后严格按“三不放 过”的原则严肃处理，不得隐瞒和袒护。 ④ 工程技术人员质量责任制 A、依据设计文件，施工规范，《验标》和上级的有关规定，编制实施性施工 组织设计，关键工序施工工艺和技术措施，书面向班组作技术交底，严格操作 规程和监督按作业指导书操作，实施全过程质量监控，对违规的班组或个人， 有权制止，并及时上报处理。 B、熟悉和掌握施工图纸，对施工测量、现场试验、计量、结构、构筑物定位放 样等有关施工技术性问题，负直接的技术责任。 C、负责隐蔽工程的检查、填记和验收，并约请专职质量检查工程师、监理工 程师和现场设计人员进行检查签证。 D、协助队长落实有关质量管理的基础工作，积极采用“四新”技术，改进 施工工艺，消除质量通病，组织进行质量改进活动。具体组织、帮助开展 QC 小组 攻关活动和开展群众性合理化建议活动。 E、参加质量检查和质量评定工作，及时、完整的填记各项施工原始记录， 记好《工程日志》。 ⑤ 安全质量部质量责任制 A、认真贯彻执行国家和地方有关工程质量的方针、政策以及上级颁发的规 定、规程、制度和措施。 B、掌握内部质量动态，了解外部质量信息，认真学习并积极推广先进的质 量管理经验和技术。 C、制订项目质量管理方针和目标，指导所属各单位的质量管理工作，对本 标段的工程质量进行有效控制。 D、进行经常性的质量检查，按《验标》及时进行工程质量的检验评定，填写 施工日志，及时认真整理保存好各种施工原始资料。组织开展创优活动。 E、协助监理工程师做好日常监理工作，共同研究工程质量上存在的问题。 认真进行隐蔽工程检查，并及时报请监理工程师对隐蔽工程进行检查、验收、签 证。 南京第一建筑工程集团有限公司 -8- 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 F、研究处理工程质量上的疑难问题和质量事故。 ⑥ 工程技术部质量责任制 A、负责对设计图纸及技术文件的复核，理解设计意图、结构构造和技术要 求，使可能出现的质量缺陷最大限度的消灭在开工前；做好技术交底工作，并 办理完善的交底手续。 B、参加编制和审定重点、难点工程施工组织设计，优化施工方案，并进行 过程控制。 C、掌握施工中的各种技术数据，及时解决工程质量的技术问题。 D、负责提出工程所需各种原材料、成品、半成品及构配件、非标准加工件的 技术标准。 E、参加质量检查和质量事故调查处理，对工程质量出现的质量事故提出加 固、补强或其它技术措施。 F、负责对重点、难点工程的测量控制工作，把好测量关，杜绝测量事故。 G、及时掌握现行有效的技术标准、施工规范、规则和规程，并进行落实。 ⑦ 计划财务部质量责任制 A、负责在编制生产计划时，同时下达工程质量计划。 B、经常检查和督促质量计划的执行，在分析、考核施工生产计划完成的同 时，应分析、考核质量指标的完成情况，对不合格的产品、未经质量检查人员签 证评定的工程，不予验工计价，不予拨款。 ⑧ 物资设备部质量责任制 A、负责按设计、施工技术要求供应合格的建筑材料和构配件，提交所供产 品的合格证和技术资料。 B、保证按施工计划提出的数量、品种、规格和时间供应材料和构配件，避免 混装、混供。对因供应不合格的原材料，半成品和成品造成的质量事故负直接责 任。 C、凡发生材料代用或新材料订购，必须经试验鉴定后，方可采购、供应。 D、妥善储存保管各种原材料、构配件等，对需超期使用的水泥等材料及时 请有关部门鉴定，并提出处理意见。 E、根据施工组织设计提供生产和安装设备，制定施工设备管理规定，核定 所选用设备的生产能力；保证机械设备技术状况良好。 F、根据施工条件，尽量选用先进的施工机具和机械设备，充分发挥机械设 南京第一建筑工程集团有限公司 -9- 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 备的质量保证和改进作用。 ⑨ 实验室质量责任制 A、对所有进场的原材料、半成品、成品进行检验。拿出真实可靠的试验资料 指导施工。 B、根据施工需要进行砂浆等配合比的选定，并确定施工配合比。同时对施 工中的砂浆、混凝土等的质量进行评定。 C、对已完的工程，需要通过试验评定的进行试验评定。如路基的压实质量 等。 D、在施工过程中对施工现场的原材料、半成品、成品等材料进行检查，防止 不合格材料进入施工现场。 E、在砂浆等施工时检查施工队配合比的使用是否准确。 2）工程质量检查制度 ① 开工前的检查 A、设计文件、施工图纸是否经复核并满足开工需要。 B、施工前的工地调查和复测工作是否已进行，并符合要求。 C、各种技术交底及现场施工测量，计算复核是否已完成，桩点是否已按规 定交接测设。特殊工作、关键工序是否已有作业指导书。 D、施工人员、质量管理人员、机具设备、原材料等是否能保证工程开工的质 量需要。 E、对采用新技术、新工艺、新设备人员是否已经过上岗培训并能够真正掌握 使用。 F、检查“施工组织设计”、“项目工程质量计划”、“工艺标准”以及有关 质量保证措施是否制订。 ② 施工过程中的经常性检查 A、是否严格按照施工图纸和施工规范要求施工。 B、施工测量、放样是否经过复核，是否进行复测，主要桩点设置是否可靠。 C、施工现场是否按标准化管理和标准化作业，以及施工质量是否符合规范 规定。抽查评定内容是否与实际相符。 D、是否按规定进行材料试验及化验，结果是否合格，证件是否齐全。 E、全面质量管理推行情况，质量管理小组活动是否正常。 F、原始记录是否完善、详实，计量是否准确。 南京第一建筑工程集团有限公司 - 10 - 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 G、检查施工组织设计、工程项目质量计划、工艺标准和有关质量保证措施的 落实。 ③ 隐蔽工程的检查 工程项目竣工后不能外露的部分称隐蔽工程。隐蔽工程须按规定检查合格并 签证后才能覆盖。 A、隐蔽工程未经质量检查人员和监理工程师检查签认而自行覆盖的，必须 揭盖补检。 B、隐蔽工程先由施工队质检人员检查合格后，填写工程质量检查证，并备 齐有关附件，通知经理部质检部门和监理工程师进行复检，经检查合格并签证 后，方可进行下道工序施工，否则，不予签证，待改进复查合格后再签证。 C、隐蔽工程发现与原设计不符，本级质检人员无权处理者，及时呈报上级 解决，必要时可邀请建设、监理、设计单位共同研究处理。 D、隐蔽工程检查证的填写要求字迹工整，数据准确，用词规范，描述详细。 ④ 施工队质量“三检”、“三工序”制度 A、自检：工班长会同质量检验员在每日收工前，对班组完成的工作量、质 量进行一次自检，作出记录，工后讲评。 B、互检：同一工种或多工种之间，由施工队组织不定期的相互检查，主要 是互相观摩，交流经验，推广先进操作技术，达到取长补短，互相促进，共同 提高的目的。 C、交接检：同一工种的多班制上下班之间或多工种的上下工序之间的交接 检查。由施工队组织交接检查，各工班做到不合格的活不出手、不出班组，上道 工序不合格，下道工序不施工。发生质量问题及处理情况及时记录在《工程日 志》中。 D、三工序：保证本工序质量，检查上工序质量，服务下工序。 ⑤ 定期检查制度 A、经理部每月组织一次质量大检查，由总工程师带队，经理部各部门负责 人和施工队主要领导以及质检人员参加。 B、质量大检查以检查实物工程量为主，同时检查施工方法，现场文明施工 质量记录、文整资料以及质量管理的情况。 C、对检查中发现的问题，进行认真分析，找准原因，及时提出整改的措施 南京第一建筑工程集团有限公司 - 11 - 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 和处理意见，并限期处理。 D、对质量检查的结果和评定情况及时通报，对施工质量管理的优秀单位和 个人给予表彰和奖励。 ⑥ 验工签证制度 验工计价是控制工程质量的重要手段，有下列情况者，不予验工计价： A、工程质量不合格须返工或待处理者。 B、因工程质量不合格造成质量事故，并未按规定呈报且尚未处理者。 C、由于施工错误或处理质量事故而增加的工程量。 D、缺少隐蔽工程检查证及未经检查签证的工程。 E、成品、半成品、设备没有试验鉴定资料或出厂合格证，材料未经试验鉴定 确认合格者。 ⑦ 竣工后的检查 一个单位工程完工后，工程队首先进行自我检查评定，然后报项目经理部 进行复评。 A、按设计进行竣工测量，核对各部尺寸、标高以及完成数量、工程质量等是 否符合设计及《标验》要求。 B、检查各种规定的质量记录是否齐全完整。 C、复查质量评定记录，核查质量等级。 3）质量月活动 国家规定每年九月为全国质量活动月。在施工中，我单位将结合自己的实际 情况，利用质量月有计划、有目的地切实抓好质量宣传教育活动。 4）质量奖惩制度 为积极推广全面质量管理，进一步完善质量责任制，促进质量管理，提高 工程质量，经理部将根据工程质量实行奖惩制度。 ① 经理部根据每月的质量大检查情况，评选出 1～2 个质量较好的工点，并 给予 1000～10000 元奖励；评选出 1～2 个质量较差的工点，并给予 1000～ 10000 元罚款。 ② 质量检查工程师在质量检查过程中，若发现工程质量问题，除要求施工 队立即整改外，还可根据质量问题的严重程度给予施工队 500～5000 元罚款。 ③ 对获得业主或其他单位质量奖的工程，经理部将根据情况给施工队给予 奖励。 南京第一建筑工程集团有限公司 - 12 - 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 ④ 对造成质量事故的施工队，除施工队自己承担全部的返工费用外，经理 部将再按事故损失金额的 10%罚款，并对有关责任人进行处罚。 3、 工程材料的质量控制 建立健全材料进场前检查验收和取样送检制度，并由经理部中心试验室搞 好进货检验与试验工作，杜绝不合格材料进场。规范采购行为，严格存储、保管 和领发手续，做到分类、分批堆放并严格标识，限额发料并有登记。使各类原材 料、成品、半成品始终处于受控状态，确保产品的可追溯性。试验人员应主动向 质检工程师和现场监理工程师提供原材料、成品、半成品的相关资料，自觉诚恳 接受监督和检查。 4、 人员素质的保证 根据本标段工程特点和质量目标要求，本工程我单位领导非常关注，为了 组建一支能够吃苦耐劳、顽强拼搏、打硬仗的项目部，我单位领导召开了专题讨 论会议。经过认真的讨论、研究，最终组建了一支施工经验丰富、技术过硬的项 目经理部。组建后的项目部成员均在施工的第一线经过洗礼，有着丰富的施工经 验，过硬的技术知识，有着较强的责任心，工作经验丰富，技术熟练的工程技 术和管理人员，并在施工期间保持相对稳定（具体人员名单见。 5、思想保证 1）、全体施工人员认真学习国家有关产品质量的政策法规，增强“质量就 是企业的生命”的理念。 2）、把创优工作列入思想政治工作的重要议题，及时总结施工经验，分析 解决存在的问题，质量管理工作提高到最高的位置。 3）、把思想政治工作作为一项重要内容贯穿到整个施工过程中，对全体施 工人员，特别是各作业队的工人，经常进行质量教育，强化质量意识；牢固树 立“质量第一”的观念，体现企业优量质量、良好信誉的道德风尚。 6、技术保证 1）、加强施工技术管理，严格执行以总工程师为首的技术责任制，施工管 理标准化、规范化、程序化。认真校对图纸，严格按标准、规程组织施工。及时进 行技术交底，发现问题及时解决。 2）、坚持三级测量复核制，各测量桩点认真保护，施工中可能损毁的重要 桩点要设好护桩，施工测量放线要反复校核。认真进行交接班，确保中线、水平 及结构物尺寸位置正确。 南京第一建筑工程集团有限公司 - 13 - 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 3）、强化试验和检测工作 ①、设置工地试验室。 ②、工地试验室全面负责本标段工程中的钢材、水泥、粗细骨料、外加剂、等原 材料的进货检验试验；负责混凝土、砂浆试件制做及施工控制；负责试验仪器、 设备的检校与日常维护；负责试验资料的收集、整理和归档。 ③、施工所用的各种检验、测量、试验仪器设备定期进行校核和检定，确保仪 器设备的精度和准确度。 ④、要把好各工序中间的质量检验关，对加工的成品、半成品和隐蔽工程按 要求认真检查验收，并报驻地监理工程师检查签证。 ⑤、认真执行 ISO9000 标准，严格执行质量保证体系文件。工程施工中做到每 个施工环节都处于受控状态，每个过程都有“质量记录”，施工全过程有可追 溯性，定期召开质量专题会，发现问题及时纠正，以推进和完善质量管理工作 使质量管理走向标准化。 ⑥、投入先进的大型机械设备，加强其维修和管理，以完好的施工机械确保 工程质量。 ⑦、组织推广应用新技术、新工艺、新材料、新设备，用“四新”技术保证工 程质量，组织对关键工序的人员进行培训、考核，编写有关成果报告和施工技术 总结。 7、工程实施阶段质量控制 我单位将对本工程项目建设过程的四个阶段（施工准备、施工、竣工验 收和交工后服务）的质量加强控制，一切与质量有关的工作均处于可控之 中。 1）、施工准备阶段的质量控制 ①、坚持图纸学习与会审，领会设计意图，提出修改建议，避免产生技术事 故和工程质量问题。 ②、不断完善和优化施工组织设计，使施工方案科学合理,措施详实、可行、 可靠。 ③、严格组织技术交底。 ④、控制物资采购。作好分供方的评价和材料的进货检验，用于本工程的材 料均按规定进行抽检、试验，经检验不合格的材料不准进入现场。 南京第一建筑工程集团有限公司 - 14 - 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 2）、施工阶段质量控制 ①、严格进行材料、构配件检验、试验和工程试验。 ②、实行工序质量监控。一是监控工序活动的条件，即“人员、机械、材料、方 法、环节”必须符合质量要求；二是监控工序活动效果的质量。 ③、加强施工质量的检查和验收，根据质量标准做好自检和互检工作。坚决 做到上道工序不合格决不允许进入下道工序，全面接收监理工程师的指令，遵 守科学原理，不武断、不麻痹大意。在施工过程中对现场验收记录的各项工序技 术指标进行考核。 ④、加强对成品保护，施工过程中对已完分项、分部工程制定防护措施加以保护 对产品的保护，着重抓施工顺序和防护措施，不颠倒工序，按正确的施工流程组织 施工，防止前道工序损坏或污染后道工序。 ⑤、注意积累施工技术资料，作好工程日志，全面、科学、准确，及时地记录 试（检）验资料，完备手续，按规定计算、整理、归档。 ⑥、建立严格的交接班制度，明确岗位职责，质量与奖惩挂钩。事先作出质 量分析，作出质量对策，尽可能把问题解决在出现之前。 ⑦、每天和每班组进行评比和检查，发现问题及时纠正和整改，建立严格的 自检、互检、交接检和报检制度。 ⑧．定期组织班组长进行开会检查，包括工序查，节点查。 ⑨．严把材料质量观，不合格材料立即清理出场。 3）、竣工验收阶段质量控制 ①、坚持竣工标准。 ②、作好竣工预检，待确定全部工程项目符合竣工验收标准后，再向业主申请 竣工验收。 ③、按规定整理、编制竣工验收文件。 4）、保修回访阶段的质量控制 工程竣工后，我单位在一定期限内对工程进行回访，听取业主意见，对属 于施工质量问题，负责返修，不留隐患。 南京第一建筑工程集团有限公司 - 15 -
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项目一 采购组织设计
项目一 采购组织设计 项目介绍 采购组织结构设计是企业采购工作中重 要的一个环节，不同类型、不同规模的 企业需要设计不同采购组织结构和岗位 职责。 学习目标 知识目标：通过本项目学习，能够掌 握采购组织的组织结构设置方法和采购 人员岗位职责。 能力目标：能够设计一家中型制造企 业采购部门组织结构，制订各类采购岗 位的职责。 学习内容 1 ．采购组织结构形式 2 ．采购组织结构建立 3 ．采购组织岗位设置 4 ．采购组织岗位职责 5 ．采购人员的素质与能力要求 任务 1 采购组织设置 在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商 品，而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购。例如，沃尔玛在中国的店 铺从中国供应商进货，是沃尔玛中国公司的采购部门的工作，这是本地采购；沃尔玛在其他国 家的店铺从中国供应商采购货品，就要通过全球采购网络进行，这就是全球采购。沃尔玛的全 球采购要求在组织形式上作出与之相适应的安排。前美国沃尔玛百货集团全球资深副总裁兼全 球采购办公室总裁崔仁辅根据国际贸易规则的变化对全球采购业务的重大影响，及世界制造业 和全球采购的总体变化趋势，结合沃尔玛零售业务的特点，设立了以地理布局为主的全球采购 组织。沃尔玛全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中 东及非洲区等四个区域组成。其次在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫 星分公司。国别分公司是具体采购操作的中坚单位，拥有工厂认证、质量检验、商品采集、运 输以及人事、行政管理等关系采购业务的全面功能。卫星分公司则根据商品采集量的多少来决 定拥有其中哪一项或几项功能。沃尔玛全球采购网络的总部设在中国深圳。在全球采购总部， 除了四个直接领导采购业务的区域副总裁外，还设有支持性和参谋性的总部职能部门。但是按 地理布局的组织形式有其固有的缺陷，崔仁辅积极采取措施弥补这一缺陷。 1 ．提高员工技能。沃尔玛要求员工在所负责的工作领域成为专家。例如，负责为某个国家的 沃尔玛店铺采集货品的采购人员，不仅是关于该国零售市场的专家，服务好该国沃尔玛店铺提 出的需求，而且是所负责商品类别及其全球供应商方面的专家，懂得这类商品摆到哪些国家的 沃尔玛店铺里更具有竞争力。 2 ．在尊重个人、服务顾客、追求卓越的企业文化的基础上，针对采购业务的特殊性增加了负 责可靠、正直诚信的内容，形成全球采购文化。并利用这种文化，强化自己的员工同所服务的 各国沃尔玛买家及全球供应商的合作关系。 （资料来源： http://www.mailaili.com ） 要求： 1 ．沃尔玛的全球采购组织形式是如何选择？ 2 ．沃尔玛是怎样完善组织结构？ 任务 1 采购组织设置 相关知识 一、分权式的采购组织 （一）组织特点 企业把与商品采购相关的职责和工作分别授予不 同的部门来执行 （二）不利因素 ⒈ 权责不清 ⒉ 目标冲突 ⒊ 浪费资源 总经理 办公室 部门 A 采 购 生 产 部门 C 部门 B 销 售 采 购 生 产 销 售 采 购 图 1-1 分权式采购组织示意图 生 产 销 售 ( 三）适用条件 1. 小批量采购 2. 采购价值较低 3. 市场资源有保证 4. 距离总部较远 二、集权式的采购组织 （一）组织特点 将采购相关的职责或工作，集中授予一个部门来执行。 （二）有利因素 ⒈ 采购价格优惠 ⒉ 管理统一 ⒊ 节约成本 ⒋ 统筹规划 （三）步骤 ⒈ 转变理念 ⒉ 生产与计划分离 ⒊ 调整 ⒋ 建立利润中心式的物料组织 ⒌ 计算机应用 总经理 办公室 采购部 部门 A 生 产 销 售 部门 B 生 产 销 售 部门 C 生 产 图 1-2 集权式采购组织示意图 销 售 （四）适用条件 1. 大宗和批量采购的物品 2. 价格较高的物品 3. 关键的零部件 4. 保密性强的物品 5. 易出现问题的物品 6. 定期采购的物品 7. 连锁经营、特殊经营的物品 三、采购组织在企业中的隶属关系 （一）影响因素 ⒈ 采购金额 ⒉ 采购的物品及劳务的性质 ⒊ 获取难易 ⒋ 对人员素质的要求 ⒌ 采购对企业目标的影响 （二）隶属关系 ⒈ 隶属于生产部 总经理 行政副总经 理 仓储 业务副经 理 生 产 管 理 采购 生产副总经 理 制造 图 1 － 3 采购部门隶属于生产部 品管 ⒉ 属于行政部 总经理 行政副总 理 人 采 事 购 财 务 信 息 中 心 业务副总 理 生产副 总理 生 产 管 理 仓 储 制 造 品 管 图 1 － 4 采购部门隶属于行政部门 ⒊ 隶属于总经理 图 1-7 采购部门直接隶属于总经理 ⒋ 隶属于资材部 四、采购部门的建立 （一）采购部门的建立方式 采购部经理 1 ．按物品类别分 类 采购科科 长 原料组组 长 铅采购 员 稽催科科 长 燃料组组 长 铜采购 员 设备组组 长 化学品采 购员 管理科科 长 办公用品组 组长 电器采购 员 图 1-7 某金属制造企业组织图 研究科科 长 维修组组 长 机械采购 员 1 ．按物品类别分类 采购部 采购一科 工程发包 维护机械 采购二科 事务用品 机 械 制 品 图 1-8 某电子企业采购部组织图 采 购 三 科 电子零件 2 ．按采购地区分类 采购部经理 国内采购科 国外采购科 图 1-9 按采购地区分类采购组织图 3 ．按采购价值或重要性分类 表 1-2 按物品价值分工的采购组织 物品 价值 次数 承办人 A 70% 10% 经理 B 20% 20% 科长 C 10% 70% 科员 4 ．按采购过程分类 5 ．混合式的编组 采购处 外购科 机 器 零 件 原料科 主 要 零 件 内购科 助 剂 染 料 包 装 材 料 工 程 塑 胶 制 品 图 1 － 11 某人造纤维企业采购组织 图 机 器 零 件 仪 表 五 金 及 其 它 （二）采购部门组织优劣的比较 1 ．一贯作业 （ 1 ）优点 1 ）一位采购人员可以综合管理全部采购过程，权责比较分明。 2 ）符合规模经济的原则 3 ）与供应商的关系良好 4 ）可以增强及时交货及改善品质的管理效能 （ 2 ）缺点 1 ）一位采购人员负责全部过程的各项作业，工作相当复杂，无法做 到非常专业精通。 2 ）采购事务从头到尾，全由一个采购人员全权负责，使得采购人员 的权利过大，容易产生徇私舞弊、贪污受贿的事件。 3 ）采购人员常常因为某一采购事务的羁绊，而无法进行其他的采购 事务，致使采购完成效率低下。 2 ．分段作业 （ 1 ）优点 1 ）能够做到熟能生巧，减少错误的发生，提高办事效率。 2 ）一方面是分工合作，另一方面则是内部牵制，除非全 体人员沆瀣一气，否则不容易串通舞弊。 3 ）可以大大提升采购作业的品质。 （ 2 ）缺点 1 ）采购过程由不同人员分段处理，收发转接手续较多， 延误时效。 2 ）各自为政，无人负责；而且采购与使用之间接手人员 太多，会大量增加联系上的困扰。 3 ）采购人员的工作满足感比较低。 技能训练 一、思考题 1 ．分权式采购组织与集权式采购组织各有什么特点？ 2 ．采购部门隶属于不同部门管辖各有什么特点？ 3 ．采购部门建立有哪几种方式？ 二、能力训练 调查一家中型制造企业，画出该企业采购部门组织结构 图。 任务 2 采购岗位职责 工作任务 资料：三福百货采购人员素质与能力训练 三福百货是一家小型连锁百货公司，年销售额 20 多亿元；金鹰国际购物中心是 一家高档百货店，两家企业都设有店面经理。相比之下，三福百货公司的店面经理会更 多地控制部门采购和销售的商品，而金鹰国际购物中心的店面经理却要做更多的店面人 力资源管理的工作。因此相同的岗位在不同的企业中有着不尽相同的工作。 三福百货公司在训练采购人员能力方面有着自己的一套方法，企业认为成功的采购人员 应同时扮演以下的角色及具备相应的能力： （ 1 ）生意人、谈判者、技术人员、法律专家等 （ 2 ）选择最佳供应商能力、人际交往能力、成本核算能力、洞察企业、顾客需求能力 等 同时为了使其采购人员都能有效地扮演上述角色并拥有上述能力，该企业安 排其采购人员接收相应的训练课程。例如，要成为一位成功的谈判者，就要接收谈判技 巧的训练；要有选择供应商的能力，需要接受基本采购知识及 ISO9000 相关认证的训练 等。除了训练外，该企业采购人员的培训计划还包括采购人员的自我评估；采购技能鉴 定与管理能力的发展等内容。经由自我评估的模式、采购人员可以了解其现有采购能力 的优缺点。最后，管理能力的发展是对具有潜力的采购人员施以管理能力的训练，使他 们在不久的将来可以进入管理层，成为经理人才。 要求： 1 ．你认为采购部经理的主要工作职责有哪些？ 2 ．从哪些方面来对采购人员进行训练？ 相关知识 一、采购部门人员配置 （一）采购人员配置标准 序号 职务 人数 具体工作内容 1 采购主管 1人 负责采购规划 2 采购文员 1人 负责采购部门的日常工作，供应商档 案的管理，采购计划、采购物料退还 登记情况 3 采购工程 师 1人 供应商的管理、采购物料的价格、品 质等管理 4 采购员 若干 采购物料的跟催、供应商关系的维护、 物料的价格谈判等 表 1-4 采购部门人员配置标准 （二）职责配置标准 1 ．必备职位：采购主管、采购文员、采购员。 2 ．可备职位：采购工程师可以单独设立岗位，也可以由 采购员或采购主管兼任。 3 ．必须主管兼任的职位：采购规划、劳资纠纷处理等。 二、采购岗位工作职责 （一） 采购经理的岗位职责 1. 主持采购部的全面工作。 2. 领导采购部门按部门的工作职能做好工作。 3. 根据各部门的需求计划制订采购计划，并督 导实施。 4. 制定本部门的物资管理相关制度，使之规范 化。 5. 制定物资采购原则，并督导实施。 6. 做好采购的预测工作，根据资金运作情况， 合理进行预先采购。 7. 定期组织员工进行采购业务知识的学习，精 通采购业务和技巧，培养采购人员廉洁奉公的 情操。 8. 带头遵守采购制度，杜绝不良行为的产生。 9. 控制好物资批量进购，避开由于市场不稳定 所带来的风险。 10. 监控产品物流的状况，控制不合理的物资采 购和消费。 11. 进行采购收据的规范指导和审批工作，协助 财会进行项目的审核及成本的控制。 12. 完成上级交办的其他任务。 （二）采购主管的职责 1. 新供应商的寻找，资料收集及开发工作。 2. 对新供应商品质体系状况（产能、设备、交期、 技术、品质等）的评估及认证，以保证供应商的 优良性。 3. 与供应商进行比价、议价谈判工作。 4. 对原供应商的价格、产能、品质、交期的审核 工作，以确定原供应商的稳定供货能力。 5. 及时跟踪掌握原材料市场价格行情变化及品质 情况，以期提升产品品质及降低采购成本。 6. 采购计划编排，物料订购及交期控制。 （二）采购主管的职责 7. 部门员工的培养与管理 8. 与供应商及其他部门的沟通协调检举。 9. 调查研究公司各部门物资需求及消耗情况， 熟悉各种物资的供应渠道和市场变化情况，指 导并监督员工开展业务。 10. 审核年度各部门的采购计划，统筹策划和确 定采购内容，监督和参与产品业务洽谈。 11. 审核商品采购合同，确保供应商费用等指标 的完成。 12. 监督采购员的订货工作，确保企业有足够的 库存，同时保证较高的商品周转。 13. 按计划完成公司各类物资的采购任务，并在 预算内尽可能减少开支。 （三）采购员的职责 1. 主动与申购部门联系，核实所购物资的规格、 型号、数量、验货时间等，避免差错，按需进货， 及时采办保证按时到货。 2. 熟悉市场行情及进货渠道，坚持“货比三家， 比质比价，择优选购”的采购原则，努力降低进 货成本，严把质量关，杜绝假冒伪劣商品的流入。 3. 了解各部门的物资需求及市场供应情况，掌握 公司有关财务规定以及对物资采购成本、费用资 金控制的要求，熟悉各种物资采购计划。 4. 熟悉和掌握本人分管的各种物料的名称、型号、 规格、产地、单价、品质及供应商品的厂家、供 应商，要准确了解、掌握市场供求即时行情，适 时组织采购。 （三）采购员的职责 5. 按“谁经手谁负责”的原则，要对本人分管 的采购业务的质量、数量、成本负责，要尽可 能多渠道采购，降低采购成本，提高采购质量。 6. 及时完成部门下达的各项采购任务，及时保 障公司正常经营需求，严格执行公司采购管理 制度，采购均以物资申购单”为依据。 7. 严格执行公司各项财务制度及规定，并坚持 “凭单采购”的原则，购进的一切物资要及时 通知收货员及用货部门负责人，按规定办理验 收入库手续。共同把好质量、数量关。 8. 服从公司财务监督，遵守公司有关规章制度 及员工守则。 （四）采购文员（采购助理）的职责 ⑴ 请购单、验收单的登记 ⑵ 订购单与合约的登记 ⑶ 交货记录及跟踪 ⑷ 供应商来访的安排与接待 ⑸ 采购费用的统一申请与报支 ⑹ 进出口商品文件及手续之申请 ⑺ 电脑作业与档案管理 ⑻ 承办保险、公证事宜 三、采购人员的素质与能力要求 （一）采购人员思想品德素质 （二）采购人员知识素质 （三）采购人员能力素质 技能训练 一、思考题 1 ．企业采购部门一般需要配置哪些岗位？ 2 ．采购经理的职责有哪些？ 3 ．采购人员素质和能力要求是什么？ 二、能力训练 1 ．上网收集企业招聘采购人员的信息，分析各类企业采 购岗位的情况，并思考自身条件与这些岗位的适应性问 题。 2 ．组织学生分为若干组，分别模拟企业采购部门的采购 部经理、采购主管、采购员、采购文员（采购助理）等 角色，描述各自工作岗位职责。
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组织设计内容与过程(下）
23/3/17 1 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 2 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 3 ©2002 by Shimai Researching 部门设计概述 部门——承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系 的管理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个 层次上。 部门设计——确定企业管理部门的设置及其职权配置。实质是进 行管理业务组合，分别设置相应的部门来承担，并授予这些部门 从事这些管理业务所必需的各种职权。 组织结构设计的内容 规定企业管理组织在总体上应采取的横向分工形式 ，从而提出部门设 计的框架。 解决每一项管理业务特别是那些具有争议的业务工作究竟应归属于哪 一个部门，使框架设计细化。 配置职权。主要是直线职权与职能职权的设计及职能部门综合化问题。 4 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 5 ©2002 by Shimai Researching 部门化方式 按职能划分部门 按产品划分部门 按地区划分部门 按顾客划分部门 按销售渠道划分部门 按项目划分部门 按项目和职能划分部门 6 ©2002 by Shimai Researching 按职能划分部门 按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。 总经理 财务副总裁 财 务 会 计 研发副总裁 研 究 工 艺 开 发 产 品 开 发 生产副总裁 采 购 制 造 维 护 营销副总裁 市 场 研 究 广 告 推 广 人事副总裁 产 品 销 售 招 聘 培 训 绩 效 考 核 7 ©2002 by Shimai Researching 按职能划分部门 优点： 缺点： ① 管理权力集中，便于实施严 ① 导致员工重视方法和手段轻 视目的和成果； 格控制； ② 避免人力和物质资源的重复 ② 横向协调性差； 配置； ③ 企业领导负担重； ③ 有利于强化专业管理，提高 工作效率； ④ 不利于培养素质全面的管 理人才。 8 ©2002 by Shimai Researching 按产品划分部门（事业部组合） 采用产品划分部门的企业原来大多是按功能划分部门的，随着企业的成 长，各部门主管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直 属下级人员，于是产生了按产品划分部门的方法。 总裁 副总裁 电器零件 群部 副总裁 机械零件 群部 别克 分部 凯迪拉克 分部 副总裁 轿车及货车 群部 雪佛兰 分部 副总裁 车身装配 群部 蓬迪克 分部 通用汽车公司按产品划分的组织结构 ©2002 by Shimai Researching 通用轿车及 货车分部 9 按地区划分部门 将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。 总裁 北美区 副总裁 拉美区 副总裁 拉美区 副总裁 欧洲区 副总裁 非洲区 副总裁 拉美区 副总裁 亚太区 副总裁 拉美区 副总裁 按地区划分部门 10 ©2002 by Shimai Researching 按顾客划分部门 按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求。虽然提供的产 品可能一致或非常相似，但它们面向不同的买主，需要采用不同的销售渠 道和价格策略。 从制造业看，组织种按顾客划分部门可以采用以下三种形式： 各分部负责制造并销售产品给确定的顾客。 各分部负责销售产品给其本身顾客，但集中由一个分部为其他分部制造 产品。 各分部只负责销售产品给其本身的顾客，产品的销售统一由一个单独的 生产部负责。 11 ©2002 by Shimai Researching 按销售渠道划分部门 按销售渠道划分部门与按顾客划分部门有类似之处：后者侧重于最 终顾客（消费者或用户），前者侧重于将产品分配至最终顾客所要经过的 中间商。 总经理 药房分部 销售部 广告部 杂货店分部 销售部 销售部 百货公司分部 销售部 销售部 销售部 安培面皂公司按销售渠道划分的组织结构 12 ©2002 by Shimai Researching 职能型组织于事业部型组织 以上几种部门化方式中，第一种按工作的阶段过程 （活动和技能）来划分部门，其余的各种都是一工作活动的结 果（产品、地区和销售渠道）为基准来划分部门的。 第一类部门化方式主要为了追求专业化分工的经济 性，以便更好地发展、维持和使用所投入的资源，按这种方式 所设计出来的组织，通常称为职能型或功能性组织。 采用第二种部门划分方式，则主要是为了追求产出 方面的协调性，以便在适当的地点，通过适当的渠道，为合适 的顾客提供满意的产品。这种部门化的方式所形成的组织，称 为事业部型或分部型组织。 13 ©2002 by Shimai Researching 对分部型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 减轻高层管理人员协调的困 ① 不利于提高专业化专业化工 作技能； 难； ② 能更好地调动中层管理人员 ② 当经营规模未达到一定程度 的积极性； 时难免出现资源配置不经济的 ③ 有利于培养全面型企业管理 现象； 人才； ③ 不利于高层管理人员的集中 ④ 组织具有较强的灵活性和弹 控制。 性； 14 ©2002 by Shimai Researching 按项目划分部门 企业根据工程项目或规划项目之类的工作任务来划分部门，各部门通 常由各类具有专门技能的专家所组成。 总经理 总经济 原始设计 总经济 总经济 原始设计 原始设计 原始设计 原始设计 工程公司中的项目小组 15 ©2002 by Shimai Researching 按项目与按职能划分部门相结合 将各类专业人员安置在其所在的职能部门中，然后根据任务开展的需 要从各职能部门抽调有关人员组成项目小组，在工作进行中同时接受职能 部门领导和项目小组领导的双重指挥。在工作完成之后，相关人员又回到 自己所属的职能部门，等待加入新的项目小组。 职能部门甲 职能部门乙 职能部门丙 工程项目 1 ● ● ● 工程项目 2 ● ● ● 工程项目 3 ● ● ● 矩阵型组织 ©2002 by Shimai Researching 16 部门化方式小结 以上几种组织的部门化方式，在组织设 计中可以混合使用。在不同组织层次上以及同一 层次不同系统内部的部门划分，都可以采用不同 的部门化方式。我们称之为混合部门化。 17 ©2002 by Shimai Researching 管理业务组合的指导原则 任务目标原则与贡献分析 专业分工与协作的原则和关系分析 有控制的竞争和矛盾分析 人事相宜的原则与人事配合分析 效率原则与工作负荷分析 18 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 19 ©2002 by Shimai Researching 职权关系 职权关系 —— 企业作为一个分工与协作的整体，各部门和主管人员进行 业务活动所涉及上下左右的关系。 职权关系的种类 直线职权 参谋职权 职能职权 20 ©2002 by Shimai Researching 直线职权 直线职权是指上级指挥下级的权力。在组织结构图上，这种职权 关系用一条由上级部门或人员直通下级部门或人员的直线来表示。 厂长 特点： 上级有指挥命令 权，下级必须贯彻执行 下级对自己的直 线上级负责，并报告工作。 生产副厂长 生产副厂长 生产副厂长 生产副厂长 直线职能形成的命令链 ©2002 by Shimai Researching 21 参谋职权 参谋职权是一种提出建议或服务，协助其他部门或人员做好工作 的权力。 厂长 厂长助理 生产副厂长 特点： 不能象其他 部门发号施令，而是 帮助工作，为整个其 企业或某些部门提供 服务，发挥助手作用。 技术安全科 车间主任 生产科 车间主任 核算员 车间主任 计划员 工段长 工人 ©2002 by Shimai Researching 22 职能职权 参谋职权是由直线组织的上级主管人员向参谋机构和人员授权，允许其按 照规定的程序和制度，在一定的职能工作范围内做出规定，向下一级直线部 门和人员发布指示、提出要求的权利。 参谋机构和人员发布指示的权力只有在得到上级主管人员认可， 并按一定的制度和程序行使。 优点： 分担领导工作负担； 加快信息传递速度，提高管理工作效率； 保证企业内部政策的一致性 23 ©2002 by Shimai Researching 职能职权的两种形式—— 1 直接向下一级组织的主管人员提出要求，由该主管人员组织执行。 厂长 职能科室 车间主任 职能科室 车间主任 车间主任 面向直线主管人员的职能职权 24 ©2002 by Shimai Researching 职能职权的两种形式—— 2 参谋机构和人员向下一级组织中的相应机构和人员提出要求，并进行 检查监督。 总经理 生产科 财务科 质量控制科 设备科 质量控制科 计划员 核算员 质量基建演员 技术员 班组长 面向下级组织相应机构和人员的职能职权 25 ©2002 by Shimai Researching 三类职权配置的基本原则 维护统一指挥原则 保证权责一致原则 让参谋机构确实发挥作用原则 对职权做出明文规定原则 26 ©2002 by Shimai Researching 维护统一指挥原则 维护统一原则指在组织结构设计重要保证对生产经营的指挥集中 统一，不要造成多头领导 。 难点在于对参谋职权和职能职权的设计。 措施： 直线部门负责人对本部门工作拥有决定权； 把职能职权用于真正必要的业务活动上； 职能职权关系尽量部超越直线主管人员下属的第一级组织机构。 27 ©2002 by Shimai Researching 维护统一指挥原则 总经理 人事部 公共关系部 这样做的目 的就是将职能职权尽 人事部 人事部 人事部 可能集中在关系最为 接近的机构，以保证 人事部 工厂 人事部 工厂 直线指挥系统的统一。 工厂 职能职权集中在关系最接近的地方 28 ©2002 by Shimai Researching 保证权责一致原则 由于权力是履行责任的必要条件，所以职权设计必须贯彻权责一 致的原则，保证各级主管人员的职责和权力相对应，有多大责任就有多大 权力。 措施 决策权、指挥权和用人权相统一； 运用贡献分析法，正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的关系。 从事提供成果的业务活动的部门及主管人员应享有直线职权； 从事支援性业务活动的部门及主管人员应享有参谋职权和职 能职权。 29 ©2002 by Shimai Researching 让参谋机构切实发挥作用的原则 措施 实行强制参谋制度。 （ 1 ）参谋人员提出的建议，直线指挥人员虽然有权决定取舍，但无 权拒绝听取； （ 2 ）直线人员在制定重要的决策和计划之前，必须整训参谋机构的 意见，无权省略这一程序。 授予参谋机构和人员越级报告权。 时参谋机构和人员具有一定的独立性，鼓励他们发表真知灼见，使企 业领导避免重大失误。 30 ©2002 by Shimai Researching 对职权做出明确规定原则 措施 各部门及主管人员的职责进行全面、具体的说明； 组织设计中必须用科学、确切的语言进行植物的描述，不会产 生歧义； 以书面形式明文规定。 常借助于图表：组织结构图、职务权限表、职务说明书等。 31 ©2002 by Shimai Researching 职能部门的综合化 专业分工与协作原则是组织设计应遵循的基本原则之一，但分工 过细，也会带来一系列缺点。分工超过一定限度，反而会使管理效率下降。 高 适当 过细 管 理 效 率 O 分工程度 细 分工效率曲线 32 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 33 ©2002 by Shimai Researching 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式发展三阶段论是加拿大麦吉尔大学管理学院教授明茨伯 格教授在 1983 年的专著《五字组织结构》中提出。明茨伯格认为组织结构 的实质是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和，而这种协调方式 随着企业规模的扩大、人员的增加、分工的细化、工作复杂性的提高随之 发生变化。 协调方式的三个阶段 相互调整方式； 直接监督方式； 标准化方式。 34 ©2002 by Shimai Researching 相互调整方式 当工作人员很少时，协调方式比较简单，只需双方直接接触，调 整彼此的工作。 M 分析者 管理者 A O O 作业者 作业者 通常只需 双方进行简单的口 头交换意见，甚至 只要通过手势、面 部表情就能达到彼 此默契。 相互协调方式 35 ©2002 by Shimai Researching 直接监督方式 当协作劳动人数增多，只依靠个人间相互调整的方式就不够了， 必须有一名管理者负责统一指挥和监督每个人的活动，已达到整体的协调一 致。 M 分析者 管理者 A O O 作业者 除口头沟 通交换意见外，运 用规章制度、书面 文件来协调工作的 比重逐步增加。 作业者 直接监督方式 ©2002 by Shimai Researching 36 标准化协调方式 如果工作过程和产出的成果都无法预先确定标准，这时职能控制 工作过等的投入一头，即对工作人员的技能素质实施控制，以保证工作过程 和成果达到统一的要求。 M 分析者 管理者 A O O 作业者 作业者 与相互调 整方式及直接界监 督方式相比较，实 行标准化方式，将 增加大量的规章、 条例和书面文件。 标准化协调方式 37 ©2002 by Shimai Researching 评价明茨伯格的三阶段理论 明茨伯格关于协调方式发展三阶段的论述，对现代企业 横向联系方式的设计有重要的实用价值。 这一理论告诉我们，协调方式由简单到复杂的逐步发展，是 由企业规模的大小以及复杂程度决定的； 协调方式的发展虽然经历了三个阶段，但他们并不相互排斥， 在现代企业中都有实用价值； 为人们分析业务活动特点，以及选用相应的协调方式，提供了 切实可行的办法。 38 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 39 ©2002 by Shimai Researching 部门协调方式的设计 造成横向协调不良的因素 组织运行因素 制度性方式 组织结构因素 结构性方式 人际关系因素 人际关系因素 40 ©2002 by Shimai Researching 制度性方式 制度性方式不改变原有组织结构，只是改变、完善组织运行的规 则和方式，如管理工作流程、管理工作标准和管理工作方法的科学化和合 理化。 管理工作标准化制度 例会制度 工序服从制度 跨部门直接沟通 联合办公和现场调度 ©2002 by Shimai Researching 41 结构性方式——组织的横向联系 通改变原有组织结构，通过增设一些机构或人员来改善组织运 行的方式。 团队 高 横 向 协 调 要 求 的 车 程 度 专职整合员 临时性任务小组 设置联络员 信息系统 低 低 高 联系机制的信息容量 ©2002 by Shimai Researching 横向联系与协调机制的层次 42 结构性方式——组织的纵向联系 纵向联系用来协调公司上层和下层之间的活动。较低层次的雇 员应依据上层目标进行工作，上层管理者应该了解下层工作活动的完成 情况。 高 纵 向 协 调 要 求 的 车 程 度 纵向信息系统 增加层即位置 规划和计划 层级的处理 低 低 高 联系机制的信息容量 ©2002 by Shimai Researching 纵向联系与协调机制的层次 43 横向联系中的专职整合员 工厂（车间） 地区销售部门 P1 P2 P3 S1 S2 P4 S3 P10 S4 P1 P2 P3 S1 … 产销协调部门 S2 P4 S3 P P10 S4 … 用户订货 C1 C2 C3 C4 改革 前横 向联 系情 况 … Cn C1 C2 C3 C4 … 改革 后横 向联 系情 况 Cn 44 ©2002 by Shimai Researching 人际关系方式 在实际工作中，由于人际关系的协作状况对组织运行有较大影响， 所以单纯用制度方式和结构方式还不能满足，需用人际关系的方式加以补 充。 大办公室制 职工联谊组织 企业领导接待职工来访制 45 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 46 ©2002 by Shimai Researching 组织结构的创新 横向型公司 再造工程 动态网络设计 47 ©2002 by Shimai Researching 横向型公司 特征 组织结构围绕工作流程而 非职能部门来设计 纵向的层级组织扁平化 管理的任务委托到更低的 层级 顾客驱动了横向型公司 48 ©2002 by Shimai Researching 横向型公司——自我管理的团队 自我管理型团队，也称自我指导团队，一般由 5 到 3 0 名员工组成， 这些员工拥有不同的技能，轮换工作，生产整个产品或提供整个服务，接 管管理的任务，比如工作和假期安排、订购原材料、雇佣新成员等。到目 前为止，数以百计的美国和加拿大公司都曾经设立过自我管理型团队 自我管理团队应具备三要素 团队被授权可以获得完成整个任务所需的资源 团队包括各种技能的员工，如工程、生产、财务和营销 团队被赋予决策权 49 ©2002 by Shimai Researching 横向型公司——评价 优点： 缺点： ① 迅速有效地改善业绩； ① 需要管理者和员工的改变； ② 需要重新设计企业的信息系 ② 减少了部门间的障碍； ③ 提高了员工的士气； ④ 减少管理费用。 统； ③ 需要改变成以团队为导向的 绩效考核体系； ④ 可能造成没有将流程与组 织的关键目标联系在一起。 50 ©2002 by Shimai Researching 再造工程 再造工程在本质上意味着：采用全新的方式，抛弃原有的思想，着眼于如 何更好地设计工作以取得更好的绩效。其思想在于消除工作流程中的死角 和时滞。成功的再造工作是顾客驱动的。 特点 ① 组织结构向横向结构转变，围绕顾客服务而设计组织层级； ② 信任和对过失的宽容成为核心价值观； ③ 建立跨越部门的信息系统； 51 ©2002 by Shimai Researching 再造工程——组织结构 纵向职能式组织 再造职能组织以 增加过程覆盖面 再造成为完全的 横向过程 组织由纵向结构转向横向结构的再造 52 ©2002 by Shimai Researching 动态网络设计 动态网络结构以自由市场模式组合替代传统的纵向层级组织。公司自 身保留关键活动，对其他职能，如销售、会计、制造进行资源外取，以将公 司或个人分立开，由一个小的总部来协调或代理。在多数情况下，这些分立 的组织通过电子手段与总部保持联系。 优点： 缺点： ① 挂你费用低； ① 缺乏可控性； ② 减少前期市场启动成本； ② 组织难以识别； ③ 对顾客需求反应灵活； ③ 员工的种程度有限。 53 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 54 ©2002 by Shimai Researching 国际化发展阶段 国际化发展的四个阶段 国际战略联盟 全球工作团队 55 ©2002 by Shimai Researching 赢得国际优势的组织结构模式 56 ©2002 by Shimai Researching 国际事业部 当公司开始寻求国际机会时，它们通常由一个出口部门开始，该部门 逐渐成长为国际事业部。国际事业部在公司内与其他主要部门或事业部拥 有同等的地位，国际事业部有自己的层级组织以管理下列事务：位于不同 国家的事业 ( 特许经营、合资企业 ) 、销售由国内事业部提供的产品或服务、 开设分厂。概言之，推动组织走向更成熟的国际化运作。 图见书 P132 57 ©2002 by Shimai Researching 全球经营结构设计 全球产品事业部式结构 全球区域型事业部结构 全球矩阵结构 P13 3 P13 4 P13 5 58 ©2002 by Shimai Researching 跨国模式 在多个国家拥有下属机构的多国化公司往往使用跨国模式组织结构， 以便同时获得全球和地方优势，可能是技术优势、快速创新或职能控制。 当需要处理两方面问题时，产品和地区矩阵结构很有效。但要处理两个以 上的竞争问题，则需要更为复杂的组织机构。跨国模式代表了对组织结构 的最新思考， 特点 ① 细分为许多不同类型的中心； ② 下属机构管理者从事的战略和创新也成为整个公司的战略； ③ 通过公司文化、共同的愿景与价值观，以及管理风格来实现协调与合 作，而不是通过纵向的层级制； ④ 与公司其他部分或其他公司创建联盟。 59 ©2002 by Shimai Researching 本章小结 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 60 ©2002 by Shimai Researching 23/3/17 61 62 ©2002 by Shimai Researching
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施工组织设计
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 目录 第一章、 编制依据…………………………………………………… 2 第二章、 总体概述…………………………………………………… 2 1.工程简介………………………………………………………………2 2.工程特点………………………………………………………………3 第三章、 施工平面设置和临时设施布置…………………………… 3 1.场地布置原则…………………………………………………………3 2.场地具体布置…………………………………………………………3 第四章、 施工进度计划和各阶段进度的保证措施及违约承诺…… 3 (一)工期及施工进度计划………………………………………………3 (二)各阶段进度的保证措施……………………………………………4 第五章、劳动力和材料投入计划及保证措施…………………………5 第六章、施工设备、办公设备及检测设备投入划……………………8 第七章、分项工程施工案………………………………………………9 (一)、脚手架……………………………………………………………9 (二)、外墙凿除、抹灰…………………………………………………10 (三)、外墙涂料……………………………………………………… 11 (四)、外墙面砖…………………………………………………………13 (五)、原窗更换…………………………………………………………14 (六)、雨季施工……………………………………………………… 14 第 八 章 、 施 工 重 点 、 难 点 预 控 对 策 及 质 量 保 证 措 施 … … 15 第九章、工程质量保证措施及违约承诺…………………………… 16 第十章、安全生产和文明施工措施及违约责任…………………… 17 第十一章、工程服务及回访措施…………………………………… 22 第十二章、项目组织机构……………………………………………22 第十三章、施 工 现 场 治 安 保 卫 管 理 计 划 ………………………23 第十四章、施 工 环 保 措 施 …………………………………………25 第十五章、突 发 事 件 应 急 预 案 ……………………………………27 附表…………………………………………………………………… 31 第一章、编制依据 1、 招 标 文 件 设 计 图 纸 及 工 程 量 清 单 2、国 家、行 业 技 术 标 准 及 管 理 规 定 《 测 量 规 范 》(GBJ50026-93) 《 建 筑 工 程 施 工 质 量 验 收 验 收 统 一 》 （ GB50300-2001) 《 建 筑 装 饰 装 修 工 程 质 量 验 收 规 范 》 （ GB50210-2001) HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 《 建 设 工 程 项 目 管 理 规 范 》 （ GB50382-2001) 《 建 设 工 程 文 件 归 档 整 理 规 范 》 （ GB/T50382-2001) 《建筑施工工程安全技术规程》（国务院） 《 建 筑 机 械 使 用 安 全 技 术 规 范 》 （ JGB33-86) 《 建 筑 安 全 监 督 管 理 规 定 》 （ 建 设 部 13 号 令 ） 《 建 筑 施 工 扣 件 式 钢 管 脚 手 架 安 全 技 术 规 范 》JGJ130-2001 《 地 下 防 水 工 程 质 量 验 收 规 范 》 GB50208-2002 第二章、总体概述 1.工程简介 工程名称：沙河口区黄河路升级改造工程（五标段） 建设单位：大连市沙河口区城市建设管理局 建设地点：大连市沙河口区黄河路，从西安路至马栏广场路段沿街 旧楼 工程工期：2012.6.5—2012.8.3 工程内容：外墙凿除清理、外墙保温颗粒抹灰、外墙面砖、外墙涂料、 原木窗更换塑钢窗 质量要求：合格 工期要求：60 个日历天 资金来源：财政资金 2.工程施工特点 优点：交通便利，施工设备及材料可直接运入施工场地。 难点：场地周围建筑物密集，道路狭窄；场内空地面积小，人员稠 密；改造和非改造项目相邻紧密。施工作业面不能涉及营业区域。 1） 本工程处于公路两侧人行步道，行人及车辆较多，施工现场场 地狭小，材料机具不易安排，安全防护措施必须到位，以保证行人 车辆等的安全。 2） 周边居民影响。本工程周边有居民楼，施工时需特别注意环保 降噪， 防止发生扰民现象。 3） 业主对工程工期的要求：保证质量、按期竣工。对总承包商的管 理、协调、组织能力要求较高。合理的安排和组织及质量控制是项目 管理中的重中之重。 3） 施 工 工 期 要 求 ： 工 程 合 同 总 工 期 为 60 个 日 历 天 ， 因 此，阶段时间内资源投入大，对工程的管理、协调、组织能力要求较 高。 第三章、施工平面布置和临时设施布置 1、场地布置原则 我公司根据本工程的特点以及施工现场场地的实际情况，结合 本工程 施工总体施工方案与部署，在对施工现场平面布置进行了认 真细致研究的基础上，对本工程各施工阶段的平面情况进行了精心 仔细的布置。 施工平面布置紧凑合理，尽量减少施工用地。保证现场运输道路 畅通，减少场内运输费。采用装配式施工设施，减少搬迁损失，提高 施工设施安 装速度。施工设施布置满足方便生产、有利于生活、安全 防火、环境保护和劳动保护要求。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2、场地具体布置 为便于管理，减少投入资源，在施工段内租赁一处房子作为工 人宿舍、办公室。施工现场只设库房及露天材料堆放场地。办公区生 活垃圾可临时存放于环保垃圾桶内，以利集中处理。根据安全及文明 施工要求，仓库周围采用铁围挡封闭。施工机具随工程进度选择不影 响交通及周围群众休息地点放置。 第四章、施工进度计划和各阶段进度的保证措施及违约承诺 (一）工期及施工进度计划 1、根据我公司以往的施工经验及施工技术力量，该工程标段工期完 全有保证，具体工期将按实际情况制定计划进度表。 2、安排适当数量的技术工人，配备先进、足够的施工设备和工具， 并加强现场调度管理，确保工程质量，确保按期完成施工任务。 3、关注天气形势，精心策划调度，合理安排时间。劳逸结合，充分 利用人力，确保施工的高效能。 4、施工进度计划 结合本工程的实际情况，我公司将实事求是地制定施工进度计 划表。 如遇有特殊情况，及时调整原有计划，确保满足工期要求。 进度计划表详见附图 (二）各阶段进度的保证措施 1.组织保证措施 为确保总工期和分阶段目标的实现，中标后，将迅速组织人员 及设备进场，全面进行多项施工准备工作，确保按时开工。 项目经理部由富有类似经验的人员组成，掌握施工动向，随时 解决施工中出现的问题。 项目经理部和施工队成立保证工期领导小组，形成工期保证体 系。 2.技术保证措施要全面遵照施工技术规范和监理工程师的规定和要 求，以确保工程质量为中心，保质保量全面完成该项工程，具体措 施如下： 施工进度在建设单位及监理工程师的要求下，由总工程师负 责，组织有经验技术人员，根据现场实际编制总体施工组织设计及 各分项实施计划，在实践中不断优化施工方案及工艺，及时报请监 理工程师批准后在施工过程中实施。 结合工程进展情况，适时调整切实可行的施工计划，严格按照 建设单位及监理工程师要求，控制施工进度。 积极采用新技术、新工艺，确保工程质量及工期。 3.设备保证工作 设备配备合理并有备用，加强施工调度，充分发挥机械化作业 优势。加强机械维修保养和使用管理，确保完好率和出勤率。 4.物资、环境保证 结合施工进度计划编制工程材料供应计划，及时组织供应，强 化检验，适量储备，保证不停工等料。合理规划、预测工程施工流动 资金需求，及时联系总部调配资金，及时支付农民工工资，专款专 用保证工程连续施工资金需求。 加强与建设单位、监理工程师、地方政府的联系，搞好协调工 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 作，创造良好的施工环境。教育职工尊重当地民情、风俗。加强内部 团结，强化企业凝聚力，增强职工信心，通过经济手段提高工作效 益，保证员工 经济收入，从而提高员工积极性，激发其劳动热情。 5.认真做好施工准备，优化施工方案 必须做好全场性施工准备（设备、材料、劳动力等）、分部工程 作业条 件准备（施工技术交底等）。在施工中采取流水作业施工方 法，组织有节 奏、均衡、连续的施工，同时，在施工过程中，要根 据工程实际情况不断 优化完善各项施工方法，以加快施工进度。 6.做好施工中的质量管理工作 施工过程中，我项目部将加强施工现场的管理工作，监督供应 部门按 计划供应劳动力、施工机具、运输车辆、材料构配件等，并对 临时出现的 问题采取有效的解决措施。同时，结合实际情况进行必 要调整，保证文明施工；了解气候、水、电的情况，采取相应的防范 和保证措施；及时发现 和处理施工中各种事故和意外事件，调整各 薄弱环节；加强施工现场的设备利用率，加强机械设备的管理；严 格按维修保养使用规定操作，减少机械故障。 7.维持好施工路段的交通秩序 8.施工监督计划的实施时全体工作人员的共同的行动，要使有关人 员都明确各项计划的目标、任务、实施方案和措施，将计划变成全体 人员的自觉行动，充分发挥广大干部职工的创造精神，激发广大职 工的劳动热情，提高劳动效率。 （三）违约承诺 我 单 位 将严格遵守单位的时间安排，考虑一切客观因素（如 大风、雨水潮湿天气）而不宜施工天气的影响，保质量，合理调 整作业方案，赶工期，确保工程整体施工计划有序进行，按时完成 外墙涂料施工项目。如果不能按合同工期完成施工任务，愿意接受建 设单位的处罚。 第五章、劳动力和材料投入计划及保证措施 (一)劳动力投入计划及保证措施 1.劳动力安排 根据进度计划安排，找出关键工序，合理组织劳动力，精心策 划优化劳动力组合，确保各工序合理工期，避免在施工中出现因个 别工序未完成而影响其它工序造成窝工现象。同时责任落实到人，赏 罚分明，对缩短了工序工期的班组予以奖励，影响工序工期的作业 班组和个人予以罚款。各工种人员将根据工序需要陆续进场。详见劳 动力计划表： 劳动力计划表 按工程施工阶段投入劳动力情况（日历天/ 持 人） 率证 上 外墙凿 外墙抹 外墙涂 外墙面 原窗更 岗 工种 除 灰 料 砖 换 普工 30 10 5 5 0 架工 20 5 5 5 5 100% 瓦工 0 30 0 30 0 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 涂刷工 门窗工 0 0 20 0 0 20 0 0 0 20 注：本计划表是以每班八小时工作制为基础的 2．劳动力保证措施 2.1．劳动力组织方案 施工劳务层是在施工过程中的实际操作人员，是施工质量、进 度、安全、文明施工的最直接的保证者。劳务层按三个类别组建。 第一类为专业技术性强的技术工种，其中包括机操工、机修工、 维修电工、焊工、起重工等，这些人员均为我单位自有职工，曾经参 与过类似 工程的施工，具有丰富的经验，持有相应的上岗操作证， 平均技术等级为 5 级。 第二类为普通技术工种，包括木工、钢筋工、混凝土工、瓦工、抹 灰 工、电工、架工、涂料工等，其平均技术等级为 4.0 级，并以施工 过类似工程的施工人员为主进行组建。 第三类为非技术工种。 本工程高峰期我单位投入的劳动力为 231 人。合理划分施工区和 施工段，组织平行施工和流水施工。和装饰分别在不同的施工区施 工，减少交叉干扰。 2.2.劳动力来源 2.2.1.管理人员 在管理人员的选用上，我们将调动精兵强将，选用一批有创省、 市优良样板工程和类似工程施工经验的技术强、业务精又有很强的管 理组织协 调能力和具有奉献精神的中青年骨干，形成一个富有生机 活力的集体，对这一集体我们将实行以人为本战略，实施动态管 理，明确岗位职责，落实奖罚制度。 2.2.2.操作人员的选用 现场操作人员全部选用有同类工程施工经验的专业班组进驻现 场，确保现场操作质量。并通过对广大职工的各种培训教育，提高职 工的质量意 识和安全生产的责任感。 根据方案实施要求及施工进度和劳动力需求计划，集结施工队 伍，组织劳动力分批进场，并建立相应的领导体系和管理制度。根据 工程项目需要，以我公司所使用的劳务合格分包商，对其合作经 历，业绩和信誉的证实资料进行核查，并采用议标形式选择出合格 的劳务 施工队伍。 我们对劳务施工人员所需生活后勤已作了充分的考虑，可保证 满足施工需要。 我单位已和多家的合格劳务分供商建立了长期合作关系，需用 劳务队伍来源丰富。本公司郑重承诺如本公司无法保证工程总进度计 划的进行， 影响最后的工程工期，将愿意无条件的受到甲方的经济 处罚。 (二）材料投入计划及保证措施 按大建发【2010】87 号文要求，现场使用的砂浆为商品砂浆，禁 止现场搅拌砂浆。 主要材料的选择档次要等同或高于招标文件上指定的参考品牌。 现场 的材料设备等均要提供相关产品说明书，合格证，检验报告、 备案证等。 所有的材料、设备、器具等均为环保产品。 加强施工材料计划管理与采购管理力度，确保按计划进度实施。 各专业技术人员及时准确地提出材料设备需用计划，根据总体进度 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 安排提出材料的进场时间，并经常与材料采购部门经常保持联系。督 促材料设备按计划进场。材料供应部门将制定材料供应保证措施，为 材料供应提供制度、措施保障。对材料的供应应从开始询价至货到现 场进行全过程跟踪，确保到货材料满足图纸设计及合同文件的要 求，避免不必要的返工从而拖延工期。 材料保证措施 1．我单位有完善的材料分供商服务网络及拥有大批重合同、守信 用、 有实力的材料分供商。 2．材料及设备部根据施工进度计划，编制材料需用量计划和采购计 划，按施工进度要求进场。 3．项目实验员对进场材料及时取样（见证取样）送检，并将检测结 果及时呈报监理工程师。 4．资金保证 我单位具备良好的资信、资金状况和履约能力。本工程的资金专 款专 用，严禁挪用。 制定资金使用制度，每月月底物资及设备部和行政部都要制定 下月资 金需用计划，并报项目经理审批，财务资金部严格按资金需 用计划监督资 金使用情况。 第六章、机械设备、办公设备及检测设备投入计划 1.机具准备：按计划及时地组织各种施工机具进场。施工机具进场 前，必须经过全面检修，试运行无误时方可投入使用。 2.施工中投入足够的机械设备，保证施工的顺利进行。加强机械设备 的管理工作，作好保养、维护工作、保证其最佳工作状态，已确保工 程质 量。 3.加强测量仪器、计量器具管理 测量仪器、计量器具必须确定专人保管、专人使用。他人不得随 意动 用以免造成人为破坏。损坏的测量仪器、计量器具必须及时申 报修理调换, 不得带病工作。测量仪器、计量器具要定期进行校对、 鉴定，严禁使用未 经校对过的仪器和器具。 拟投入主要施工机械设备、检测设备表 序 号 机械或 设备名称 型号 规格 数量 国别 产地 制造 年份 生产能 力 用于施 工部位 1 自卸车 金刚王 2 重汽 2009 5吨 排渣 2 一斗翻 Fc-1a 2 沈阳 2006 1吨 3 电锤 5 4 气焊 2 全程 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 5 电焊 2 6 吊车 Zx3330 1 沈阳 2008 20 吨 序 号 办公和检测 设备名称 型号 规格 数量 国别 产地 制造 年份 先进程 度 1 电脑 同方 5 北京 2007 办公 2 打印机 epson 1 北京 2006 办公 3 经纬仪 J2 2 上海 2008 测量 4 水准仪 DZS3-1 2 上海 2009 测量 5 钢尺 50M 4 山东 2009 测量 第七章、各分项工程施工方案 主要 用途 （一）脚手架施工 架子地基要平整夯实，找平后加设垫木。垫木和脚手板应铺放平 稳。不得有探头板，安放立杆时应拉线、拉尺，按构造尺寸进行搭 设。搭设误差横杆要求控制在 L/300 (L 为全长）且50，立杆要求控 制在 H/400(H 为架高）且＜100，钢管采用外径为 48mm 焊接钢管。 搭设过程中要及时设置联墙杆，斜撑杆、剪刀撑和必要的缆绳和吊 索，避免发生偏斜和倾倒。扣件紧固螺栓的紧固力矩不小于 4N.M。对 未完成的 脚手架，收工时必须保证其稳定性。 1.管脚手架应用外径 48〜51mm，壁厚:3〜3.5mm，无严重腐蚀、弯曲、 压扁或裂纹的钢管； 2.钢管脚手架的杆件连接必须使用合格的钢扣件，不得使用铅丝和 其它 材料绑扎； 3.外脚手架立杆间距钢管不得大于 1.8m，大横杆间距不得大于 1.8m，小横杆间距不大于 1.5m； 4.脚手架必须按楼层与结构拉接牢固，拉接点垂直距离不得超过 4m，水平距离不得超过 6m。拉结所用的材料强度不得低于双股 8#铅 丝的强度。 高大架子不得使用柔性材料进行拉结。在拉结点处设可 靠支顶； 5.脚手架的操作面必须满铺脚手板，离墙面不得大于 200mm，不得 有空隙和探头板、飞跳板。脚手板下层兜设水平网。操作面外侧应设 两道护身栏杆和一道挡脚板或设一道护身栏杆，立挂安全网，下口 封严，防护高度应为 lm。严禁用竹芭作脚手板； 6.脚手架必须保证整体结构不变形，凡高度在 20m 以上的脚手架， 纵向必须设置剪刀撑，其宽度不得超过 7 根杆，与水平面夹角应为 4 5〜60 度。 高度在 20m 以下的，必须设置正反斜支撑； 7.特殊脚手架和高度在 20m 以上的高大脚手架，必须有设计方案； 8.结构用的里、外承重脚手架，使用荷载不得超过 2646N/m2。装修用 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 的里、外脚手架使用荷载不得超过 1960N/m2; 9.在建工程（含脚手架具）的外侧边缘与外电架空线路的边线之间 的水平和垂直距离不应小于 3m; 10.各种脚手架在投入使用前，必须由施工负责人组织有支搭和使用 脚手架的负责人及安全人员共同进行检查，履行交接验收手续。特殊 脚手架，在支搭、拆装前，要由技术部门编制安全施工方案，并报上 一级技术领导审批后，方可施工。 （二）外墙面凿除、抹灰施工 按要求，本工程需抹灰的墙体种类有砼墙、砖墙等，所采用的饰 面材料为保温水泥砂浆。原有外墙装饰面需先行人工凿除，再进行抹 灰施工。 1. 施工准备 （1） 原材料：水泥采用 32.5#矿渣水泥，砂采用中号砂，平均 粒径为 0.35-0.5mm，使用前用 5mm 孔径筛过滤，添加胶粉聚苯颗粒， 导热系数：≤0.030W/(m. K) 、180Kg/m3≤干表观密度：≤250Kg/m3。 （2） 作业条件： A、需抹灰部位（包括墙体、水暖、电预埋件）经验收合格后，方可进 行抹灰。 B、基层表面凸凹不平，要剔平，蜂窝、麻面、露筋应剃到实处，刷一 道素水泥浆，紧跟用 1：3 水泥砂浆堵严。 C、外露钢筋、铁丝头要剔除净。墙体表面的灰尘、污垢、油腻等也要清 除干净。 D、大面积施工前，先做样板间，经甲方及监理认可后方可施工。 2. 操作工艺 A、先上面后下面，先屋檐后下面的抹灰顺序。 B、具体施工前，先将墙体撒水湿润。光滑砼墙面先凿毛，并用钢丝 刷满刷一遍，再浇水湿润。 C、本工程抹灰除踢脚线采用水泥砂浆压光罩面两遍成活外，其余均 为水泥砂浆找底找平。按照基层表面平整垂直情况，进行吊垂直、套 方、找规矩。用线锤、方尺、拉通线等方法粘灰饼，用托线板找正垂直， 用 1：3 水泥砂浆做 5cm 见方灰饼，水平距离 1.5m 左右。根据灰饼尺 寸用与抹灰层相同的水泥砂浆冲筋，筋宽 5cm 左右。根据不同部位设 计要求定出抹灰层厚度。 D、砼墙面抹灰前还要用掺水量 10%的 107 胶水泥浆刷一遍，随刷随 打底。按冲筋抹平，用大杠刮平找直，用木抹子搓毛。 3. 质量标准 （1）所用材料品质，质量符合设计要求，各种抹灰层之间及灰层与 基体之间，必须粘接牢固，无脱层，空鼓,面层无爆灰和裂缝缺陷。 （2）表面洁净，线脚顺直清晰，孔洞、槽、盒尺寸正确、方正、整齐、 光滑，管道后面抹灰平整。 （三）外墙涂料施工 1、工艺流程： 基层处理→弹线分格、粘条→拌制面层用料→面层喷涂→起分格条 勾缝→养护 2、基层处理 1)先将外保温墙体表面尘土、污垢清扫干净，局部不平处用腻子 找平。 2)浇水湿润墙面，按墙上已弹的基准线，分别在、墙面等处吊垂 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 直。要求表面无孔洞、无砂眼，面层颜色均匀一致、无划痕。 3)底灰抹好后第二天抹面层砂浆，应先将墙面洇湿，按图示尺寸 弹 分格线，粘分格条，滴水槽，抹 h 2.5 的面层砂浆。抹时先薄薄地刮 一层灰使其与底灰粘牢，紧跟抹第二道灰，与分格条抹平，并用刮 杠横竖 刮平，木抹子搓平，铁抹子压光实。 4)待表面无明水后，用刷子蘸水按垂直于地面的同一方向，轻刷一 遍，以保证抹面的颜色均匀一致，然后用喷雾器喷一遍砂浆防裂剂 进行养护，以防收缩裂缝。 3、面层粉刷： 施工前根据材料及设计要求做好交底，大面积施工前做好样板块， 经 监理等有关人员鉴定合格后方可进行。施工前，还应对施工段的 门、窗等 进行防护，以免污染。 （1）涂料应一次购足，做到外墙整体颜色一致。 （2）粉刷作业时手握刷子要稳，刷子应与被涂面垂直刷子移动时应 与涂面保持平行。刷子运行速度应适宜且应保持一致。 （3）刷子移动范围直线喷涂 70〜80cm 后，拐弯 180°向后刷下一行； 刷涂时第一行与第二行的重叠宽度控制在刷涂宽度的 1/2〜1/3 使涂 层厚 度比较均匀，色调基本一致。 （4）涂刷时应先涂刷门、窗口附近。 （5）应分遍成活，波状和花点刷涂时为三遍，粒状刷涂时为两遍， 间隔 1 — 2 小时。 （6）涂料干燥前，应防止雨淋、尘土沾污和热空气的侵袭。 4、刷完后应及时将分格条起出，并将缝内清净，按设计图要求进行 勾缝。 5、刷涂 24 小时后，刷一层有机硅惜水剂，保护刷涂层质量。 6、质量标准 (1)涂料工程等级和材料品种、颜色应符合设计要求和有关标准的规 定。 (2)涂料工程严禁脱皮、漏刷和透底。 7、成品保护 1）施涂前应首先清理好周围环境，防止尘土飞扬，影响施涂质量。 2）施涂墙面涂料时，不得污染地面、踢脚线、阳台、窗台、门窗 及玻璃等已完成的分部分项工程。 3）严禁明火靠近已施涂完的墙面，不得磕碰弄脏墙面等。 8、应注意的质量问题 （1）涂料工程基体或基层的含水率：混凝土和抹灰表面施涂溶剂型 涂料时，含水率不得大于 8%，施涂水性和乳液涂料时，含水率不得 大于 10%；木料制品含水率不得大于 12%。 （2）涂料工程使用的腻子，应坚实牢固，不得粉化、起皮和裂纹。 外墙、厨房、浴室及厕所等需要使用涂料的部位和木地（楼）板表面 需使 用涂料时，应使用具有耐水性能的腻子。 （3）流坠：产生的主要原因是涂料太稀、涂刷过厚、施工环境温度 过低、干燥过程太慢，以及墙面不平或有油、水等污物。防治方法是 选择 挥发性适当的稀释剂，加强墙面清理，涂刷均匀一致和施工环 境温度要适 当等。 （4）透底：产生的主要原因是刷油前没有把涂料调拌均匀，密度大 的填充料下沉;稀释剂加入太多破坏了原涂料的稠度;底子涂料不匀 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 或色 重造成。防治方法是严格控制涂料的稠度，不要随意在涂料中 加稀释剂，底子涂料颜色要浅于交活涂料等。 （5）倒光或光亮不足：产生的主要原因是墙面不平整、漏刮腻子或 漏磨砂纸，涂料质量不好或加入稀释剂过多，施工环境温度过低或 湿度过 大等。防治方法是加强基层表面处理工作，如腻了要刮的周 到，重视磨砂纸工作，选用合格产品的涂料，施工时不随意加入稀 释剂，施涂时必须前一道工序干燥后再施涂了一道工序的涂料，施 工环境与温度符合要求等。 （6）接槎明显：产生的主要原因是涂料干燥太快，或因操作面大油 工不足等。防治方法是如果涂料是油性涂料，可稍加清油让它不要干 燥的 太快。还要注意施工时操作工人要配足，施工面不宜铺的过 大，人与人之 间的操作距离不宜过宽等。 （四）外墙面砖施工 1) 施工工艺流程： 基体表面处理→浸砖 →弹线→预排→作标致块→垫底尺→粘面砖→勾缝→ 清理。 2) 主要施工技术措施 A.基层处理：基层上的尘土、污物、灰疙瘩，油渍等杂物必须彻底清除干净，有 凸出基本的障碍物要剔平，以保证粘结牢固。 B.表面晾干（无明水）后方可使用。 C.弹线：根据室外控制线，从转角开始按照室外墙砖的排版方向弹出水平和垂 直控制线，作为面砖粘贴的控制依据。 D.预排：根据弹线对墙砖预排，要达到横缝与门窗、脸、窗台或腰线一平竖线与 阳角、门窗膀平行，门窗口阳角都是整砖，阳角下面砖压向是大面压小面，正面 压侧面，在窗台（窗框下口处）应是上面压下面。发现误差时及时调整。 E.作标志块：墙面面砖排列为直缝。铺贴大面前，从阳角处开始，按垂直角每隔 1.5m 左右用废块材做标准厚度块，用靠尺和水平尺确定水平度，这些标准厚度 块将做为粘贴面砖厚度的依据。然后按水平线每隔 1.5m 左右做标志砖，用靠尺 和水平尺确定水平度，以便施工中随时检查表面的平整度。 F.垫底尺：根据计算好看最下一皮砖的上口标高，垫放好尺板作为第一皮砖上 口的标准。底尺安放必须水平，摆实摆稳。 G.粘贴面砖：镶贴面砖应分段并按自下而上分层进行，在有附墙垛、柱时，要先 贴附墙垛柱，后贴墙面。用 6 厚 1：0.2：2.5 水泥石灰膏砂浆（掺建筑胶）， （在砖粘贴面上随贴随涂刷一遍 YJ—302 砼界面剂，增加粘结力）在背面涂抹 砂浆，砂浆要满涂均匀，对准砖位，上砖后用灰铲柄轻轻均匀敲打使砂浆挤向 四周，根据弹线和标志砖，调整面砖的平整度和垂直度。贴完一皮后要将后面砖 上口灰刮平，镶贴最下一皮面砖时，按水平线在砖下皮稳住靠尺，借以托住面 砖，利用标志砖外皮上口，拉水平通线，作为贴面砖的水平基准，凡是突出墙 面的檐口、腰线、窗台、雨蓬和女儿墙压顶等处，上面必须形成流水坡度，除女 儿墙压顶的水流坡流向屋面外，其他部位必须朝外，流水坡向内外差应为 2~3cm，严禁出现倒坡。 H.勾缝；在墙砖粘好 24 小时后进行勾缝处理，勾缝前必须对已贴面砖进行质量 检查，逐块敲击，如有空鼓必须返工重贴，确认合格后方可勾缝。用水泥素浆进 行勾缝，用抹布将墙面抹干净后，用 φ6 钢筋做成的圆抿子反复挤压缝隙，直 至在交叉处出现“八”字为止。灰缝不得有起砂眼，必须是光滑通顺。 I.清理：墙砖粘贴好后，用棉纱对饰面进行清理，面砖表面和灰缝部位要擦拭 干净。 3)质量标准 项次 项目 1 2 表面平整 立面垂直 允许偏差 （mm） 2 2 检验方法 用 2m 靠尺和楔形塞尺检查 用 2m 托线板检查 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3 阳角方正 2 用方尺和楔形塞尺检查 4 接槎平直 2 拉 5m 线检查 5 接缝高低 0．5 用方尺和楔形塞尺检查 6 接缝宽度 0．5 用塞尺检查 （4）成品保护 在进行基他工程作业时，注意保护墙面不要磕碰和污染饰面。 （五）窗工程施工 本工程按要求采用塑钢窗替换原来的木窗。工程所用窗，在施工 前一定要选择质量好有信誉的厂家，并经甲方及监理认可后方可订 货，产品进场前要核对型号，检查数量、质量，是否有出厂合格证， 五金配件是否齐全。 1.施工准备： 主体结构验收合格后方可进行窗工程施工。施工前首先要进行检 查工作： A、检查窗框和扇材料是否有串角、翘扭、弯曲、划痕等现象。 B、检查预留窗洞口位置、尺寸是否与设计相符，预埋铁件是否正确。 2.操作工艺 （1）弹线找规矩，根据室内平线定出空下皮位置，同时以窗边线为 标准，用大线锤定出窗边线位置。 （2）根据外墙大样图和窗台板宽度确定钢窗在墙厚方向安装位置。 （3）按设计要求安装披水条。 （4）根据找好的规矩，安装塑钢窗，并吊直找平，用木楔临时固定。 （5）用射钉枪将铁脚与墙体固定。 （6）填塞窗框与墙体缝隙。 （7）安装五金配件。 3.质量标准 （1）窗安装位置、开启方向符合设计及规范要求，安装牢固，预埋 件数量、埋设位置、连接方法必须符合设计要求。 （2）窗扇关闭严密，间隙均匀，开启灵活，窗框与墙体缝隙发泡饱 满密实，密封胶严实、顺直。 （3）窗表面洁净，无划痕、碰伤，表面光滑、平整、厚度均匀。 4.成品保护 窗安装完毕后，进行其他工序时，根据不同情况进行成品保护 ， 建立成品保护制度。 （六）雨季施工 1、掌握预计气象资料，施工前和施工中经常与气象台联系，拟定雨 季防护方案和汛期应急措施，排水系统畅通无阻。 2、暴雨等恶劣天气前后，要专门检查临设、棚架、支顶、围护、设 备、 电器的安全，发现隐患应立即整改。雨季中应设专人负责，确保施工 现场排水畅通。 3、施工现场的大型临时设施，在雨期前应整修加固完毕，保证不 漏、不塌、不倒、不积水。 4、雨季前应检查照明和动力线有无混线，漏电等，以保证雨季中正 常供电。施工现场的机电设备应有可靠的防雨措施。 八、施工重点、难点预控对策及质量保证措施 工程部位 关键技术质量 预控对策 控制点 1． 窗出厂合格证及复试报告，进场 安装位置，开 时逐樘逐扇检查验收 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 塑 钢 窗 抹 灰 面 层 玻 璃 施 工 环 境 粉 饰 工 程 启灵活，预埋 2． 检查与墙连接件，材质，厚度， 件位置，无翘 间距 曲，几何尺寸 3． 窗安装时应垂直找正，拉水平通 线保证门窗的位置正确 4． 窗安装完毕，其开启及五金配件 必须逐樘检查验收 1． 基层墙面应平整，垂直，偏差较 表面平整，立 大的应剔凿和修补 面垂直，阳角 2． 基层探线找规矩，试拼，对好颜 方正，接缝平 色，花纹，缝子平直，基层沙浆应 直，粘贴牢 按规定加防水剂 固，无空鼓， 3． 粘贴沙浆加防水剂，厚度应控制 无透水 在规范要求内 4． 窗框边与墙面接触位置应留出发 泡位置，面层用防水沙浆抹严 1. 安装前槽口胶渍，颗粒杂物清扫干 底灰饱满、安 净 装牢固、钢丝 2. 底灰均匀饱满，无间断，无堆积 卡个数留设 3. 玻璃安装时轻按压头，油灰刮均匀 4. 玻璃裁割尺寸应符合要求，禁止使 用窄小的玻璃安装 5. 钢丝卡固定牢固，设置个数符合要 求 店铺正常营业，施 工区域和营业区域 错杂使施工通道不 顺畅、工作时间不 连续、施工作业面 狭小 为了不影响 施工进度，需建立交流沟 通机制，有效快速的解决 现场的突发 事件。 基层材料，表 基层材料要保证质量，在施工面层前要 面光滑度，阴 用砂纸将基层砂平，面层材料要合格， 阳角方正 施工工艺合理，阴阳角要上靠尺。保证 阴阳角顺直，表面光滑。 第九章、工程质量保证措施及违约承诺 (一）、工程质量保证措施 工程质量与材料本身的品质及施工工艺有很大关系，合理的施 工工艺能使材料的装饰效果和其优越性能得到充分的体现。我们在推 荐使用高品质的涂料、面砖产品的同时，更讲究设计科学先进的施工 工艺方案，以提高材料的装饰效果及使用经济效益，确保施工工程 质量。 1、材料质量确保措施 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （1）严格按 GB/T9755-2001 国家标准各项技术指标及国家环保总局 HJBE4-1999 要求组织材料。 （2）确保每批次产品得到严格检验并出示报告、合格证等相关资 料。 （3）做好施工过程中材料的储存、保管、工具的交叉使用清洗等防 护工作。 2、工艺技术确保措施 1)严格按国家建筑工程有关技术规定规范及结合自身的先进经验组 织施工。 2)加强施过程的监督管理，严格按验收规程把好每一道工序，工程 质量必须一次达到优良。 3)加强安全、文明、精心施工的宣传管理，为工程质量提供良好的 人为环境保障。 3、成品防护措施 1)成立工地成品保护小组，全面负责并组织实施工地的成品保护制 度，加强成品保护教育。 2)各工序之间要办理交接手续，明确上一道工序成品有无损坏或丢 失并做好记录，并向有关部门报告。 3)环保及防噪声措施 (1)、文明施工保护现场周围环境，全面规划，综合治理，采取一切 合理措施，保证施工现场周围的污染减少至最小程度。 (2)运输机械尽可能采用排烟少，污染少的设备，减少居民区的噪 (3)、保护自然，树木花草及农作物，对施工现场周围应有防护措 施， 保证邻近财产和居民不受损失。 (4)、禁止随意倾倒工程垃圾和废物弃物，防止水源和流动水的淤积 污染，及时处理或清理垃圾。 (5)、贯彻执行我单位制定环境保护规章制度，听取业主和环保部门 建议，认真做好环境保护工作，在检查执行中实行奖优罚劣。 (6)、午休及夜间尽量避免噪声大的施工机械施工。 (7)、每天对施工地段定期洒水，避免尘土飞扬。 (二)、违约承诺 为保证工程按合同工期顺利完工，我项目部将从组织、技术力 量、设备、物资等方面严格按照施工组织设计要求科学组织施工。我 公司承诺如质量达不到设计要求及使用功能要求，我公司愿意承担 一切经济损失。 第十章、安全生产及文明施工措施及违约承诺 (一）、安全保证施工措施 1.安全生产目标： 无人身伤亡事故发生、无机械事故发生、无火灾事故发生。 安全生产方针：安全第一，预防为主。 2.安全管理机构 建立以项目经理为责任人的安全生产领导小组。安全生产领导小 组拟定落实安全管理目标，制订安全保证计划，根据要求落实资源 的配置。 项目经理负责安全体系实施过程中的监督、检查。 3.安全保证体系 为了保证施工安全，建立以项目经理为首的安全保证体系，各 施工队具体负责实施，以加强作业现场控制为重点，以定期检查为 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 主，专项与全部检查相结合，开展创建安全样板工地活动，确保本 合同段工程安全、优质、闻效完成。 4.安全保证措施 各单位施工中执行“安全第一，预防为主”的方针和坚持“管 生产必须管安全”的原则，结合实际情况，制定各项规章制度并严 格遵守。 施工区域外围使用警戒线、警示带围起警戒，并设专人现场指挥 作业，施工周期长的危险区域设立围挡，保护施工人员及他人的生 命财产安全。 抓好安全岗位教育，开工前，对所有上岗人员进行安全知识教 育，把有关安全操作规程印发给各基层单位，对照检查实施。参加施 工的人员，熟知和遵守本工种的各项安全技术操作规程，并定期进 行安全技术考核，合格者方可上岗操作。对特殊工种的人员，如电 工、修理工、电焊工、架 子工、爆破工、机械操作人员等，须持专业培 训证和上岗证书后，才可进行上岗操作。 建立健全各级安全管理机构，指挥部设立安全工程师，施工队 设立专职安全检查员。 施工现场设置必要的安全标志，并不得擅自拆除。施工驻地和现 场设 置足够的消防设备。 加强与气象、水文等部门的联系，及时掌握气象风暴和汛情等预 报，做好防范工作。 操作人员上岗前，按规定穿戴好防护用品，炎热季节职工寝室 内采取 必要的防暑降温措施。 施工所用的各种机具设备和劳动保护用品，定期进行检查和必 要的维修，保证其各项性能指标符合要求。 5.机械设备安全保护措施 机械设备操作人员（或驾驶员）经过专门训练，熟悉机械性 能，经考 试取得操作证或驾驶员执照后方可上机（车）操作。 机械操作人员和指挥人员严格遵守安全操作技术规程，工作时 集中思 想，精心操作，不擅离职守，不酒后驾车。 机械设备发生故障后及时检修，严禁带故障运行。 机械操作人员做好各项记录，达到准确、及时、严格贯彻例保制 度， 认真执行清洁、润滑、坚固、防腐、安全的“十字”作业法。 (二）、环保及文明施工措施 1.环境保护措施 我公司将坚持“保护和改善环境”的方针，坚决执行国家环境 保护的 三大基本政策：“预防为主”、“谁污染谁治理”、“强化 环境管理”。实施“三 同时”制度，注重“预防为主”的原则，推 行清洁生产技术和清洁生产，成立环境保护领导与实施机构，并建 立环保专项资金。 A、制度保证 为保证本项目的施工环保，项目经理部由项目经理组织编制《环 境保 护管理条例》，并严格执行。 坚持监督、检查制度:项目部环保小组专职人员，对各工区的环 保设施、措施执行情况，每日进行巡视、检查，并做好巡视日记，发 现问题，及时出具“环保整改通知书”，提醒注意或责令整改；每 月进行一次大检查，严格按照《管理条例》进行处理。 严格“三同时制度”：在工程施工过程中，将防治环境污染和 生态破坏的设施。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 加强开工前教育，通过专题会议和生产例会，对全体职工进行 环保教育，提高环保意识，做到动工前明确化，施工过程中管理制 度化、标准化，环境保护实施具体化。 B、生活污水 施工期的生活污水主要由职工食堂的餐饮污水、洗浴污水和公厕 污水三部分组成。 由于纯粹生活污水主要污染物是易生物降解的有机物，其次考 虑到施工期间的生产与管理的条件，采用生物处理法，选择易操作 控制的以生物接触氧化为主体的处理工艺。 C、大气污染及其控制 施工期主要的大气污染源有：由开挖、填筑、装卸、运输、等过程 中产生的粉尘散落及运输过程中产生的二次扬尘，施工机械产生的 废气等。主要措施有： 采用湿法除尘。对作业区适当喷水保证地面具有一定的湿度，减 少粉尘产生。及时将建筑废渣清运出现场；临时堆放场做好水土保持 工作。拆除施工段，采用编织布围封，将少扬尘，降低施工现场对景 观的破坏。运输散货的车辆，配备两边和尾部挡板；用防水布遮盖 好。工地上的道路每天定期打扫，路面用洒水车洒水保持湿润。做好 施工人员的卫生防护，如佩带防尘口罩等。 D、环境噪声及其控制 工程需多种施工机械，这些机械设备在施工中产生的噪音是噪 声污染源。根据这一特点，我公司对噪声的控制主要通过声源、声的 传播途径、声的接收者三个方面实施控制。 声源控制 通过三个途径控制声源的噪声： 采用先进施工机械设备，运用合理的操作方法和技术，以降低 声源的噪声发射功率。包括以液压工具代替气压冲击工具等。 利用声的吸收、发射、干涉的特性，采用吸声、隔声等技术，以 及安装消声器等用以控制声源的噪声辐射。 合理安排施工计划，限制施工时间，噪声大，冲击性强并拌有 强烈振动的施工安排在白天进行，夜间（22:00 至次日 6:00)暂停此 类施工。 控制声音传播途径： 根据声的辐射指向性及声在传播过程中能量随着距离的增加而 衰减的特性，合理布置噪声源，使噪声源尽可能远离生活区等；并 适当地建立隔声屏障，或利用天然屏障，如山坡、树木等，改变声源 发射方向。 E、个人防护： 为了防止噪声对人的危害，采取一些防护和劳动保护措施，如 佩带耳 罩、耳塞等。 2.文明施工措施 认真执行有关建设工程文明施工管理规定。 在工地入口处，设置现场施工标志牌，标明工程概况、工程负责 人、开竣工日期、施工进度计划、总平面图以及有关安全标志。 施工现场成立项目经理为组长，生产、技术、质量、安全、消防、 保卫、材料、行政管理人员为成员的施工现场文明施工管理领导小 组。要求班、组实行三检（自检、互检、交接检）制度，做到自产自 清、日产日清、工完场清的标准管理。 现场文明施工对管理人员和班组均实行奖惩制度，并坚持奖惩 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 兑现。建立健全质量、安全、消防、保卫、场容、卫生、料具等的管理制 度。对上级发放的关于文明施工的标准、规定、法律、法规等资料要收 集、整理、保存并学习、贯彻。 积极推广应用新技术、新设备和现代化管理方法，提高机械化作 业程度，为文明施工创造条件。 文明施工管理措施 通过对现场进行调查分析，及时处理现场不需要和不合理的人、 事、物，避免发生窝工现象以及破坏场地的场容场貌。 安排专人对施工现场的设备、场地、物品勤加维护打扫，保持现 场环境卫生、干净整齐，无垃圾，无污物，并使设备运转正常。 安排专人维护工地的施工秩序，保持良好的施工与生活环境。 通过各种培训提高施工现场全体职工的素质，养成遵章守纪和 文明施工习惯。充分发挥技术骨干的聪明才智，自主管理，自我控 制，随时调整解决施工作业存在的问题。 夜间施工作业区域要有足够照明设施。 加强劳动保护，合理安排作息时间，配备施工补充预备力量， 保证工人有充分的休息时间。 现场场容场貌 按照统筹兼顾、合理经济的原则，周密布置施工现场的运输道 路、附属加工设施、供排水、动力及照明等管线、临时性建筑物（食 堂、办公、 临时宿舍、配电房、库房等），安排好材料、设备、工具堆 放点，将施工机械的位置与行走路线、安全防火及其它一切施工所必 须的临时工程设施，按施工程序和安全文明的要求，合理地进行设 计，保证相互间尽可能互不干扰。 按施工现场布置图的要求安排设施，堆放材料、设备，必要时随 施工阶段作相应调整。 保持现场道路畅通、平坦、整洁，现场不得有坑洼、积水及散落 物。 建筑垃圾要及时清除，集中点要加以遮挡。班组操作人员应工完 料尽、物尽其用，废脚料归堆，施工中不得污染环境。 生活卫生管理 遵守有关环卫、城管、交通等有关规定，加强现场用水、排污的 管理，保证排水畅通无积水，现场整洁无垃圾，搞好现场清洁卫生。 将“生活卫生”纳入工地的总体规划，派专职人员和管理人员检查、 考核，有医疗人员定期服务。 进入施工现场佩戴安全帽，现场配电房、炸药及油料存放点禁止 吸烟。食堂卫生应符合《食品卫生法》，厕所、浴室、宿舍的清洁有专 人负责，食堂为唯一就餐区，严禁在食堂以外开伙煮食。 生活垃圾要及时清除。 上班期间不准打闹嬉戏，上班前不准喝酒。 工地设卫生茶水桶，夏季有防暑降温措施。 现场卫生间设专人日常打扫，面贴瓷砖、水冲式，经化粪池排入 城市 排污道。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 我公司承诺，如果在施工过程中安全及文明施工不达标，造成 的一切损失由我公司负责，并且愿意接受甲方的经济处罚。 第十一章、工程服务及回访措施 我公司不但要在工程施工过程中精益求精，在工程产品交付使 用后也要及时与客户沟通，做好回访服务，多听取客户的不同意见。 特别是对于产品的缺陷要及时维修，保证不因施工质量问题而影响 顾客的使用，从而维护我们良好的企业信誉。 (1)编制回访计划 由公司成立专门的质量回访管理小组，建立工程竣工台账，业 主投诉台帐和工程回访计划并报公司质安处。 工程交工后，保修期内第一年必须安排一次上门回访。以后每年 都要 进行一次不定时的电话回访，作好电话记录。在保修期内接到 顾客保 修请求应立即安排回访保修。 (2)质量回访和保修 当工程回访发现质量问题，或接到业主要求质量保修或维修的 通知书或电话、信函时，由质安部门登记后会同生产技术部门到现场 分析原因，确定保修内容和范围，由公司技术管理部门制订返修方 案，公司生产管理部门负责组织保修工作的实施，公司质安管理部 门进行复检验并收集有关资料存档。对顾客投诉和回访发现原因不清 的较大质量问题，由公司技术部处编制返修方案。仍要求我司处理 的，我们要热情制定维修方案，为顾客服务。 (3)工程回访的形式 定期上门听取顾客的意见和要求； 电话、函件了解顾客意见和要求； 顾客对工程问题的投诉，（包括来信、来访、电话投诉等），要 热情接待，作好记录，建立投诉台帐，通知项目部安排人力、物力资 源及时处理，并由项目质安员跟踪验证，取得顾客认可。 第十二章、项目组织机构 项目经理：董晓飞 技术负责人：孙甲胜 安全负责人：于广禹 施工员：王德全 质检员：杨国发 材料员：马孝金 保管员：王志树 项目部各成员要严格履行各自职责，团结一致，互相协助，抓 好工程的质量和安全。 施工中遇到需要建设、监理、设计等单位协助的时候，相关人员 及时联系各单位专业负责人，就施工中发现的问题进行探讨、协商， 尽量在不影响工程进度的情况下，拿出解决方案，确保工程顺利实 施。 第十三章、施工现场治安保卫管理计划 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1.施工现场要场容整洁、道路通畅、材料放置有序、施工有条不紊、安 全有效。 2.施工现场要做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公 众利益；在现场醒目位置设置警示牌、警示线，项目经理应经常巡视 现场，认真听取各方意见和反馈，及时抓好整改。 3.设置专人对工作区域和临时道路清扫洒水。 4.现场大门设置警卫亭，安排人员 24 小时值班，查人员出入证，材 料运输单、安全管理等。 5.规范场容： 5.1 现场施工设施、施工机械、材料堆放合理化、规范化。 5.2 在施工场地周边按规范设置临时维护设施。 6.工程施工可能对环境造成的影响有：大气污染、垃圾污染、噪音污 染，对这些污染严格按规范进行控制和防治。 7.消防保卫： 7.1 必须按照《中华人民共和国消防法》的规定，建立和执行消防管理 制度。 7.2 现场道路应方便消防。 7.3 设置符合要求的防火报警系统。 7.4 在火灾易发生地区施工和储存、使用易燃易爆器材，应采取特殊 消防安全措施。 7.5 施工现场的消防道路要通畅，建立严格的用火用电及易燃易爆物 品管理制度，加强夜间值班和巡逻，排除火灾隐患。 7.6 施工现场的消火栓要配备齐全。 8.卫生防疫管理： 8.1 加强对工地食堂、炊事人员和炊具的管理，确保卫生防疫，杜绝 传染和食物中毒事故的发生。 8.2 根据需要制定和执行防暑、降温、消毒、防疫措施。 9.加强对工地管理，保卫人员加强巡视、检查，发现情况和不安全因 素等，及时报告项目经理，做到及时处理和整改。 10.登记注册，工地所用外来劳动力，按程序办理各项手续，非本工 程劳务人员一律不得住宿。 11.各种物资进出现场时均应检查验收，出场应由门卫检查把关，否 则不得外出。 12.要经常对职工进行职业道德教育，要互相帮助团结友爱，遵纪守 法，对打架斗殴、盗窃财物、损坏公物的现象，按工地治安规定认真 处理。 第十四章、施工环保措施 1.严格遵守国家环境保护法律、法令，在合同规定施工区外的生态环 境绿色植物、树木等，尽量维护原状，尽力保护施工区内林木、植被。 2.制定环境保护管理规定，保护和改善施工现场的生活环境和生态 环境，防止由于建筑施工造成作业污染，保障建筑工地附近居民和 施工人民的身体健康，应努力做好建筑施工现场的环境保护工作。做 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 好环境保护工作，这是国家法律的规定，也是企业的行为准则，是 文明施工的具体体现，也是施工现场管理达标考评的一项重要指标， 必须采取现代化的管理措施，全员参与，共同努力做好这项工作。 施工现场环境保护的基本内容：防止大气污染：防治施工扬尘；搅 拌站的降尘；生产和生活的烟尘排放。防止水污染：生产废水排放； 生活污水排放。防止施工噪声污染：人为的施工噪声防治；施工机械 的噪声防治。建筑垃圾的清理。 环境保护自我保证体系：建立安全文明施工环境保护工作小组，由 项目经理任组长，各有关部门、施工队负责人和专职工作人员参加， 按照“谁主管、认负责”的原则，在组织施工生产的同时必须组织实 施环境保护，严格控制“三废”排放。 环境保护的定期检查：环保部门对施工现场环境保护实行不定期检 查，在检查中，对不符合环保要求的采取“三定”原则（定人、定时、 定措施）予以整改，落实后及时做好复检复查工作。项目部环境保护 领导工作小组，应结合每月的生产计划、检查、安排、总结、评比时， 同时落实环境保护工作，发现问题必须制定措施进行整改。 施工现场环境保护主要工作：施工道路要定期清扫、洒水，以减少尘 土飞扬。水泥、白灰、粉煤灰等易飞扬的细颗散体材料要库内或罐装 存放，露天堆放时应下垫上盖，防止飞扬和流失污染。运输散体土石 方、砂石料、砼、建筑废弃物等无法包装物品，装车不宜过量，以免 逸出沿路散落并在指定部位堆放。禁止随意焚烧油毡、橡胶、塑料、皮 革等会产生有毒烟尘和恶直气体的物质。工地厕所要有化粪池，并防 止渗漏，定期用水冲洗、打扫，及时进行消毒、灭蚊蝇。化学药品、外 加剂要妥善保管，库内存放。油料的保管和使用，要防止跑、冒、滴、 漏，污染道路、场所、水源。施工、生活废水的排放要通过沉淀池后再 按规定排入污水管或河流。禁止将有毒有害废弃物作土石方回填。拆 除旧建筑物时，要喷洒水，减少尘土飞扬。洞内施工必须加强通风、 消烟、排尘。严禁干式钻孔作；运输装卸机械要严格控制尾气排放标 准。严格控制噪声源。选用低噪音设备和工艺，安装消声器等，在传 播途径上采取吸声，隔声、阻声等。进行强躁声作业时，应严格控制 作业时间。施工现场环境气体、噪声的跟踪监测，实行专人监测、专 人管理。 3. 建 筑 及 生 活 垃 圾 按 建 设 单 位 要 求 ， 定 点 设 立 临 时 垃 圾 堆 放 处 （箱），定时清扫运至指定地点掩埋或焚烧处理。食堂污水设净化器, 施工现场合理布置厕所并设化粪池‚地下施工工作面设活动厕所，生 产废油设废油收集沟、筒等。 4.制定工程项目文明施工管理规定，工程项目文明施工总的原则和 要求是:文明施工,人人有责；分工负责，逐级监督；场地整洁，存放 有序，工完料净场地清；创造安全、整洁、有序的施工环境与条件， HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 以适应现代管理的需要。 第十五章、突发事件应急预案 根据中华人民共和国《安全生产法》和国务院《建设工程安全生产管理条例》 为了增加发突发事件应急处理，给员工的工作和施工场区周围居民提供更好更 安全的环境；保证各种应急反应资源处于良好的备战状态；指导应急反应行动 按计划有序地进行；防止因应急反应行动组织不力或现场救援工作的无序和混 乱而延误事故的应急救援；有效地避免或降低人员伤亡和财产损失；帮助实现 应急反应行动的快速、有序、高效；充分体现应急救援的“应急精神”，特制定 本方案。 一、应急预案的组织机构 应急预案组织机构由项目部各职能部门的人员分别兼职构成。 组 长： 董晓飞 副组长: 组 于广禹 员： 王德全 杨国发 高晴远 马孝金 王志树 孙甲胜 二、应急小组人员职责 1、现场指挥组：王德全、于广禹； a、突发事故操作的指挥和协调； b、现场事故评估； c、保证现场人员和公众应急反应行动的执行； d、控制紧急情况； e、 作好应急救援处理现场指挥权转化后的移交和应急救援处理协助工作； f、做好消防、医疗、交通管制、抢险救灾等各公共救援部门联系工作。 2、伤员营救组 a、引导现场作业人员从安全通道疏散； b、对受伤人员进行营救至安全地带。 3、物资抢救组： a、抢运可以转移的场区内物资； b、转移可能引起新危险源的物品到安全地带。 3、消防灭火组： a、启动场区内的消防灭火装置和器材进行初期的消防灭火自救工作； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com b、协助消防部门进行消防灭火的辅助工作。 4、保卫疏导组： a、对场区内外进行有效的隔离工作和维护现场应急救援通道畅通的工作； b、疏散场区外的居民撤出危险地带。 5、抢险物资供应组：马孝金、王志树 a、迅速调配抢险物资器材至事故发生点； b、提供和检查抢险人员的装备和安全配备； c、及时提供后续的抢险物资。 6、后勤供给善后组： a、迅速组织后勤必须供给的物品； b、及时输送后勤供给物品到抢险人员手中； c、做好伤亡人员及家属的稳定工作，确保事故发生后伤亡人 员工及家属思想能够稳定，大灾之后不发生大乱；做好受伤人员医疗救护 的跟踪工作，协调处理医疗救护单位的相关矛盾；与保险部门一起做好伤亡人 员及财产损失的理赔工作；慰问有关伤员及家属。 7、现场临时医疗组：杨国发、高晴远 a、对受伤人员作简易的抢救和包扎工作； b、及时转移重伤人员到医疗机构就医。 8、技术处理组：王德全、孙甲胜。 a、应急预案启动后，根据事故现场的特点，及时向应急总指挥提供科学的 工程技术方案和技术支持，有效地指导应急反应行动中的工程技术工作。 b、保护事故现场；对现场的有关实物资料进行取样封存；调查了解事故发 生的主要原因及相关人员的责任；按“四不放过”的原则对相关人员进行处罚、 教育、总结。 三、紧急情况的处理程序和措施 1、事故发生后，事故现场应急专业组人员应立即开展工作，及时发出报警 信号，互相帮助，积极组织自救；在事故现场及存在危险物资的重大危险源内 外，采取紧急救援措施，特别是突发事件发生初期能采取的各种紧急措施，如 紧急断电、组织撤离、救助伤员、现场保护等；迅速向项目经理报告，必要时向 相邻可依托力量求教，事故现场内外人员应积极参加援救。 2、现场指挥组全面负责事故的控制、处理工作。应急领导小组组长在接到报 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 警后，应立即赶赴事故现场，不能及时赶赴事故现场的，必须委派一名项目部 安全领导小组成员或事故现场管理人员，及时启动应急系统，控制事态发展。 3、各应急专业组人员，要接受应急领导小组的统一指挥，应根据事故特点， 立即按照各自岗位职责采取措施，开展工作。 4、项目部安全领导小组接到报告后，应立即向上级安全领导小组报告。对发 生的工伤、损失在 10000 元以上的重大机械设备事故，必须及时向公司安全生产 委员会报告，报告内容包括发生事故的单位、时间、地点、伤者人数、姓名、性别、 年龄、受伤程度、事故简要过程和发生事故的原因。不得以任何借口隐瞒不报、谎 报、拖报，随时接受上级安全领导机构的指令。 5、项目部安全领导小组，应根据事故程度确定，工程施工的停运，对危险 源现场实施交通管制，并提防相应事故造成的伤害；根据事故现场的报告，立 即判断是否需要应急服务机构帮助，确需应急服务机构的帮助时，应立即与应 急服务机构和相邻可依托力量求教，同时在应急服务机构到来前，作好救援准 备工作：如：道路疏通、现场无关人员撤离、提供必要的照明等。在应急服务机 构到来后，积极作好配合工作。 6、事后，项目部安全领导小组，要及时组织恢复受事故影响区域的正常秩 序，根据有关规定及上级指令，确定是否恢复生产，同时要积极配合上级安全 领导小组及政府安全监督管理部门进行事故调查及处理工作。 7、应急救援机构电话号码： 匪警：110 火警：119 医疗急救：120 办公室电话：15840667267 附表：施工进度计划
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北大纵横——鲁艺房地产组织设计
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 1 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 2 1、高度集权模式：完善董事会的重大决策职能；三总师没有指挥权； 2、强化计划管理职能； 3、加大办公室和财务部权力，办公室作为公司运行枢纽、调度中心，财务部设 立稽核岗位，加强对财务活动的监控； 4、由办公室统一管理下属公司 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 3 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 4 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 5 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 6 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 7 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 8 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 9 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 10 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 11 1、成立资金结算中心，下设结算部、信贷部和资金计划部，对集团所属公司的 资金进行统一计划、统一结算、统一筹措、统一调度； 2、成立审计部，负责对总部及下属公司进行财务、业务、制度及领导离任审计； 3、在总部撤消拆迁部，根据项目实际情况决定是否在项目公司设立拆迁部。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 12 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 13 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 14 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 15 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 16 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 17 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 18
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施工组织设计-工程质量管理体系与措施
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 工程质量保证措施 为了保证全面完成计划任务，必须对施工质量、进度等方面实行全面控制，在施工过程中 要作日常和定期检查，要遵守设计规定的工艺，严格按图施工，务必遵守操作规程和施工 组织规定的施工顺序，材料的储存与发放必须符合质量管理的规定，严格控制装饰材料成 品与半成品的检验与保护，严格按规范要求，认真进行关键项目和隐蔽工程检查与保护及 验收工作。 本工程将严格按规范化极强的质量体系文件（即 ISO9001 系列）进行操作，以贯彻和实施 ISO9001 族标准，加强项目质量管理，规范管理工作程序，提高工程质量，从而达到我司 提出的质量目标。工程质量将主要围绕工程质量目标、施工质量保证体系、施工质量控制 措施、成品保护措施、工程回访和维修服务措施及全面质量管理等六个方面进行阐述，而 这六个方面的关系是相辅相成的。 4.1 工程施工质量目标 本工程的施工质量上，我司制定如下目标：确保达到上海市优良的验收标准。 4.2 施工质量保证体系 施工质量保证体系是确保工程施工质量的管理要素，而整个质量保证体系又可分为施工质 量管理体系、施工质量控制体系两大部分。 4.3 施工质量管理体系 施工质量管理体系是整个施工质量加以控制的关键，而本工程质量的优劣是对项目班子质 量管理能力的最直接的评价，同样质量管理体系设置的科学性对质量管理工作开展起到决 定性的作用。 施工质量管理组织 施工质量管理组织是确保工程质量的保证，其设置的合理、完善与否将直接关系到整个质 量保证体系能否顺利地运转及操作，在本工程中，我们将以以下的组织机构来全面进行质 量的管理及控制。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 质量管理职责 施工质量管理组织体系中最重要的是质量管理职责，职责明确，则可责任到位，便于管理。 1）项目经理的质量职责： 项目经理作为项目的最高领导者，应对整个工程的质量全面负责，并在保证质量的前提下， 平衡进度计划。督促项目所有管理人员树立质量第一的观念，确保《质量保证计划》的实 施与落实。 2）质检人员的质量职责 质检人员作为项目对工程质量进行全面检查的主要人员，应具有足够的施工经验和吃苦耐 劳的精神，在质量检查过程中有一定的预见性，提供准确而齐备的检查资料，对出现的质 量隐患及时发出整改通知单，并监督整改以达到相应的质量要求，对已成型的质量问题有 独立的处理能力。 3）施工工长的质量职责 施工工长作为施工现场的直接指挥者，首先其自身应树立质量第一的观念，并在施工过程 中随时对作业班组进行质量检查，随时指出作业班组的不规范操作和质量达不到要求的施 工内容，并督促整改。施工工长亦是各分项施工方案、作业指导书的主要编制者，并应做 好技术交底工作。 施工质量管理体系 施工质量管理体系的设置及运转均要围绕质量管理职责、质量控制来进行的，只有在职责 明确、控制严格的前提下，才能使质量管理体系落到实处。本工程在管理过程中，将对这 两个方面进行严格的控制。 4.4 施工质量控制体系 质量保证体系是运用科学的管理模式，以质量为中心所制定的保证质量达到要求的循环系 统，质量保证体系的设置可使施工过程中有法可依，但关键是在于运转正常，只有正常运 转的质保体系，才能真正达到控制质量的目的。而质量保证体系的正常运作必须以质量控 制体系来予以实现。 施工质量控制体系的设置 施工质量控制体系是按科学的程序运转，它是通过计划、实施、检查、处理四个阶段把经 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 营和生产过程的质量有机地联系起来，而形成一个高效的体系来保证施工质量达到工程质 量的保证。 首先，以我们提出的质量目标为依据，编制相应的分项工程质量目标计划，这个目标计划 应使在项目参与管理的全体人员均熟悉了解，做到心中有数。 其次，在目标计划制定后，各施工现场管理人员应编制相应的工作标准予以施工班组实施， 在实施过程中进行方式、方法的调整，以使工作标准完善。 再次，在实施过程中，无论是施工工长还是质检人员均要加强检查，在检查中发现问题并 及时解决，以使所有质量问题解决于施工之中，并同时对这些问题进行汇总，形成书面材 料，以保证在今后或下次施工时不出现类似问题。 最后，在实施完成后，对成型的建筑产品进行全面检查，以发现问题、追查原因，对不同 产生原因进行不同的处理方式，从人、物、方法、工艺、工序等方面进行讨论，并产生改 进意见，再根据这些改进意见而使施工工序进入下次循环。 施工质量控制体系运转的保证 1）项目领导班子成员应充分重视施工质量控制体系的运转正常，支持有关部门人员开展围 绕质保体系的各项活动。 2）配备强有力的质量检查管理人员，作为质保体系中的中坚力量。 3）提供必要的资金，添置必要的设备，以确保体系运转的物质基础。 4）制定强有利的措施、制度，以保证质保体系的运转。 5）每周召开一次质量分析会，使在质保体系运转过程中发现的问题进行处理和解决。 6）开展全面质量管理活动，使本工程的施工质量达到一个新的高度。 施工质量控制体系的落实 施工质量控制体系主要围绕"人、机、物、环、法"五大要素进行的，任何一个环节出了差 错，则势必使施工的质量达不到相应的要求，故在质量保证计划中，对这一施工过程中的 五大要素的质量保证措施必须予以明确的落实。 1）"人"的因素 施工中"人"的因素是关键，无论是从管理层到劳务层，其素质责任心等的好坏将直接影响 到本工程的施工质量。故对于"人"的因素，其质量保证措施主要从：人员培训、人员管理、 人员评定来保证人员的素质。 在进场前，我们将对所有的施工管理人员及施工劳务人员进行各种必要的培训，关键的岗 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 位必须持有效的上岗证书才能上岗。在管理层积极推广计算机的广泛应用，加强现代信息 化的推广；在劳务层，对一些重要岗位，必须进行再培训，以达到最高的要求。 在施工中，我们既要加强人员的管理工作，又要加强人员的评定工作，人员的管理及评定 工作应针对项目的全体管理层及劳务层，实施层层管理、层层评定的方式进行。进行这两 项工作其目的在于使进驻现场的任何人员在任何时候均能保持最佳状态，以确保本工程能 顺利完成。 2）"机"的因素 进入现代的施工管理，机械化程度的提高为工程更快、更好地完成创造了有利条件，但机 械对施工质量的影响亦越来越大，故必须确保机械处于最佳状态，在施工机械进场前必须 对进场机械进行一次全面的保养，使施工机械在投入使用前就已达到最佳状态，而在施工 中，要使施工机械处于最佳状态就必须对其进行良好的养护、检修。在施工过程中所有的 施工机械在任何施工阶段均能处于最佳状态。 3）"物"的因素 材料是组成本工程的最基本单位，亦是保证外观质量的最基本单位，故材料采用的优劣将 直接影响本工程的内在及外观质量。"物"的因素是最基本因素，为确保"物"的质量，我们 必须从施工用材、周转用材等进行综合地落实。 4）"环"与"法"的因素 "环"是指施工工序流程，而"法"则是指施工的方法，在本工程施工建设中必须利用合理的 施工流程，先进的施工方法，才能更好、更快地完成本工程的建设任务。 4.5 施工质量控制措施 施工质量控制措施是施工质量控制体系的具体落实。其主要是对施工各阶段及施工中的各 控制要素进行质量上的控制，从而达到施工质量目标的要求。 施工阶段性的质量控制措施 施工阶段性的质量控制措施主要分为三个阶段，并通过这三阶段来对本工程各分部分项工 程的施工进行有效的阶段性质量控制。施工阶段性的质量控制措施详见《施工阶段性质量 控制措施图》附图 6-4。 1）事前控制阶段 事前控制是在正式施工活动开始前进行的质量控制，事前控制是先导。事前控制，主要是 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 建立完善的质量保证体系，质量管理体系，编制《质量保证计划》，制定现场的各种管理 制度，完善计量及质量检测技术和手段。对工程项目施工所需的原材料、半成品、构配件 进行质量检查和控制，并编制相应的检验计划。 进行设计交底，图纸会审等工作，并根据本工程特点确定施工流程、工艺及方法。对本工 程将要采用的新技术、新工艺、新材料均要审核其技术审定书及运用范围。 2）事中控制阶段 事中控制是指在施工过程中进行的质量控制，主要有： 完善工序质量控制，把影响工序质量的因素都纳入管理范围。及检查和审核质量统计分析 资料和质量控制表抓住影响质量的关键问题进行处理和解决。 严格工序间交换检查，作好各项隐蔽验收工作，加强交检制度的落实，对达不到质量要求 的前道工序决不交给下道工序施工，直至质量符合要求为止。 3）事后控制阶段 事后控制是指对施工过的产品进行质量控制，是弥补。按规定的质量评定标准和办法，对 完成的部分进行检查验收。整理所有的技术资料，并编目、建档。在保修阶段，对本工程 进行维修。 各施工要素的质量控制措施 1. 施工计划的质量控制 在编制施工总进度计划、阶段性进度计划、月施工进度计划等控制计划时，充分考虑人、 财、物及任务量的平衡，熟悉施工工艺，了解施工流程，合理安排施工工序和施工计划， 合理配备各施工段上的操作人员，合理调拨原材料及各周转材料、施工机械，合理安排各 工序的轮流作息时间，树立安全、质量第一的观念，在确保工程安全及质量的前提下，充 分发挥人的主观能动性，把工期抓上去。 2. 施工技术的质量控制措施 施工技术的先进性、科学性、合理性决定了施工质量的优劣。发放图纸后，内业技术人员 会同施工工长先对图纸进行深化、熟悉、了解，提出施工图中的问题、难点、错误，并在 图纸会审及设计交底时予以解决。同时，根据设计图纸的要求，对在施工过程中质量难以 控制，或要采取相应的技术措施、新的施工工艺才能达到保证质量目的的内容进行摘录， 并组织有关人员进行深入研究，编制相应的作业指导书，从而在技术上对此类问题进行质 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 量上的保证，并在实施过程中予以改造进。 施工工长在熟悉图纸、施工方案或作业指导书的前提下，合理地安排施工工序、劳动力， 并向操作人员做好相应的技术交底工作，落实质量保证计划、质量目标计划，特别是对一 些施工难点、特殊点，更应落实至班组每一个人，而且应应让他们了解每次交底的施工流 程、施工进度、图纸要求、质量控制标准，以便操作人员心中有数，从而保证操作中按要 求施工，杜绝质量问题的出现。 在本工程施工过程中将采用三级交底模式进行技术交底。 第一级为项目经理根据经审批后的施工组织设计、施工方案、作业指导书，对工程的施工 流程、进度安排、质量要求以及主要施工工艺等向项目全体施工管理人员，特别是施工工 长、质检人员进行交底；第二级施工工长向班、组长进行分项专业工种的技术交底；第三 级为班、组长向班组操作人员交底。 在本工程中，将对以下的技术保证进行重点控制： 1）施工前各种放线图、测量记录； 2）原材料的材质证明、合格证、复试报告； 3）各工序质量标准； 3. 施工操作人员的质量控制措施 施工操作人员是工程质量的直接责任者，故对施工操作人员自身的素质以及对他们的管理 均要有严格的要求，在对操作人员加强质量意识的同时，加强操作管理，以确保操作过程 的质量要求。 首先，对每个进入本项目施工的人员，均要求达到一定的技术等级，具有相应的操作技能， 特殊工种必须持证上岗。对每个进场的劳动力进行考核，同时，在施工中进行考察，对不 合格的施工人员坚决退场，以保证操作者本身具有合格的技术素质。 其次，加强对每个施工人员的质量意识教育，提高他们的质量意识，自觉按操作规程进行 操作，在质量控制上加强其自觉性。 再次，施工管理人员，特别是工长及质检人员，应随时对操作人员所施工的内容、过程进 行检查，在现场为他们解决施工难点，进行质量标准的测试，随时指出达不到质量要求及 标准的部位，并要求操作者整改。 最后，在施工中各工序要坚持自检、互检、专业检查制度，在整个施工过程中，采取工前 有交底，过程有检查，工后有验收的"一条龙"操作管理方式，以确保工程质量。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 施工材料的质量控制措施 施工材料的质量，将会直接影响到整个工程的质量。为保证材料质量，要求材料部门严格 按有关文件、规定及相关质量体系文件进行操作管理。对采购的原材料、构（配）件、半 成品等，均要建立完善的验收及送检制度，做到"四验"、"三把关"。即"验规格、验品种、 验数量、验质量"、"材料验收人员把关，技术、质量、实验人员把关，操作人员把关"。杜 绝不合格材料进入现场，更不允许不合格材料用于施工，以保证用于本工程上的各种材料 均是合格、优质的材料。 在材料进常时，一定要求供货商随货提供产品的出厂合格证或质保书。 施工中计量管理的保证措施 计量管理是企业管理的基础工作，项目要想提高管理水平，适应社会主义市场经济，提高 施工质量，降低物耗、能耗就必须加强计量管理工作。 1）按 ISO9001 标准要求建立计量确认体系，根据本项目的实际情况，规范各个部门有关人 员职责。 2）认真执行国家有关计量工作的法令、法规及上级有关计量规定，认真执行本企业计量管 理制度及计量程序文件。 3）建立项目计量台帐，做好计量季报表的上报工作并保存好原始资料。 4）根据项目实际施工情况编制计量网络图，并根据网络图及施工生产的实际需要提出需配 计量器具配备计划。 5）监督、检查施工过程及质量检验过程中，按技术监督部门规定的制度进行定期检定，不 使用超周期及不合格的计量器具。 6）每月按时采集水、电消耗量检测数，认真填写原始记录。每次抄表数须以实际抄表数为 准，不得估算。 7）认真做好各种物料进出场的原始记录及计量检测项目。
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旅游景区施工组织设计例
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 目 第一章 编制依据 第一节 工程概况 第二章 施工组织机构 第一节 项目经理部的组成 第二节 项目部主要部门职能 第三节 项目经理部的运行 第四节 项目部主要人员岗位职责 第三章 施工现场布置措施 第一节 现场平面布置 第二节 施工水电布置 第三节 总平面管理措施 第四章 施工方案与技术措施 第一节 路基施工方案 一、施工放样 二、拆除施工 三、开挖土石方方案、方法 四、路基填筑 五、混凝土预制边沟施工 六、浆砌片石边沟施工 第二节 路面施工方案 一、水泥稳定碎石基层施工 二、水泥稳定砂砾底基层施工 三、沥青混凝土路面施工 第三节 安全设施及预埋管线 一、波形梁钢护栏施工 二、交通标志施工 三、标线施工 第五章 质量管理体系与措施 第一节 质量管理体系 第二节 质量管理目标 第三节 质量管理组织措施 录 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第四节 质量管理制度 第五节 质量控制检验标准 第六节 保证质量的技术措施 第六章 安全管理体系与措施 第一节 安全生产管理体系 第二节 安全管理职责 第三节 安全教育及安全交底 第四节 安全管理措施 第五节 安全生产措施 第七章 环境保护管理体系与措施 第一节 环境保护管理体系 第二节 环境管理目标 第三节 环境保护措施 第四节 环境保护的技术措施 第五节 地下管线及其他地上地下设施保护措施 第六节 水土保持措施 第八章 工程进度计划与措施 第一节 施工进度计划 第二节 工期保证措施 第三节 保证工期的奖罚措施 第九章 资源配备计划 第一节 劳动力资源配备计划 第二节 劳动力安排计划 第三节 劳动力计划的保证措施 第四节 施工机械配备 第五节 拟投入的主要施工机械设备 第六节 机械设备管理 第七节 材料供应计划 第十章 文明施工措施 第一节 文明施工管理 第二节 文明施工措施 第三节 文明施工与工人卫生防护 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第四节 雨季施工措施 附表一：拟投入本标段的主要施工设备表 附表二：拟配备本标段的试验和检测仪器设备表 附表三：劳动力计划表 附表四：计划开、竣工日期和施工进度网络图 附表五：施工总平面图 附表六：临时用地表 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第一章 编制依据 第一节 工程概况 一、工程概况 1、项目名称：九寨沟景区原始森林停车场、犀牛海停车场专用通道改扩建工 程（一标段） 2、比选人：九寨沟旅游股份有限公司 3、建设地点：九寨沟景区 4、招标范围：该工程工程量清单及施工图所表达的全部内容。 5、项目概况：新建森林防火停车场 1980 平方米。 6、工期情况 按招标文件要求，本工程总工期为 70 日历天（含节假日）。我公司将在合同 期限内通过加强管理、加大投入、科学组织、文明施工，确保按合同规定的时间完 工。 二、编制说明 1、遵循设计图纸、施工规范、规程、验收标准的原则。在编写主要项目施工方 法中，严格按设计图纸要求，执行现行施工规范、规程及验收标准，确保工程质 量。 2、坚持实事求是的原则。在制定各具体项目实施方案过程中，充分研究、分析 本工程的特点、难点，坚持科学组织、合理安排、均衡生产，确保优质高效完成本 合同段建设任务。 3、坚持施工全过程严格管理的原则。在各道工序施工中，认真自检，严格执 行各项指令，尊重业主和设计代表意见，严格管理。 4、坚持专业化作业与综合管理相结合的原则。在施工组织安排上，以专业队 为基本组成形式，机械化作业为主，充分发挥专业人员和先进优良设备之优 势，并采取综合管理手段合理配置，以达到整体优化目的。 5、实施项目法管理，利用网络技术对生产资源及生产诸要素进行优化配置， 保证实现成本、工期、质量、安全及社会信誉等预期目标。 三、编制依据 本施工组织设计编制的主依据有： 1、业主的招标文件、设计图纸。 2、现场踏勘、调查所掌握的第一手资料。 3、本项目工程资格预审强制性履约标准、交通部颁发的《公路工程国内招标文 件范本》。 4、国家现行的施工技术规范、操作规程、 《公路路基施工技术规范》（JTJ03395）、《公路路面基层施工技术规范》（JTJ034-2000）及《公路沥青路面设计规 范》（JTG D40-2003）及《公路工程质量检验评定标准》（JTJ071-98）。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 5、我单位现有技术力量、队伍素质、机械装备、财务实力和组织协调能力及多 年来在类似工程施工中积累的丰富施工经验。 四、编制范围 本工程所规定的全部工程内容。 、 第二章 施工组织机构 第一节 项目经理部的组成 本工程实行项目法管理，在施工现场成立项目经理部，从公司抽调得力人员 组成。项目经理部配项目经理、项目负责人各 1 名，下设五部二室，即工程部、安 质部、计划部、财务部、物资设备部、综合办公室、试验室。经理部定员 20 人，其中 专业技术人员共计 13 人，其他管理、服务人员共计 7 人。 本项目以现行惯例来运作和管理该项目：即以项目经理责任制为核心，以质 量、进度、安全和资金管理控制为主要内容，以系统管理和先进技术为手段的项目 管理机制；同时严格按照 ISO9002 标准建立质量保证体系，形成以全面质量管理 为中心环节、以专业管理和计算机辅助相结合的科学化管理体制，以此出色地实 现我们的质量方针和本工程质量目标。 根据本工程的特点及具体情况，项目管理机构由三个层次组成： 1、公司指挥决策层——工程领导小组 工程领导小组是项目施工决策的保障机构，在公司整个范围内，对项目施工 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 所需要的人员、机械、材料、资金等进行统一调配，为项目施工提供可靠的保障。 2、项目管理层——项目经理部 按照“项目经理负责制”组成的项目经理部，对工程进度、质量、安全、文明 施工、合同履行全面负责，并协调各专业施工队伍之间的工序搭接和进度、场地、 交叉作业的相互配合。确保工程按照既定质量、进度目标交付使用。 项目经理部由—名项目经理，一名项目技术负责人组成。下设工程部、综合办 公室，配备相关技术人员，具体实施项目部的职能。 3、施工作业层——直接参与施工的作业班组 精选曾施工过多项优质工程、有过公路工程施工经验的各专业班组进行施工。 第二节 项目部主要部门职能 1. 办公室 负责工程建设施工的安全保卫和保密工作，并负责项目经理部的日常行政管 理、现场环境保护、卫生治理和防疫、施工人员的伤病诊治等工作。 2. 财务科 按照国家财务制度的规定，认真编制并严格执行财务计划、预算、遵守各项收 入制度费用开支范围和开支标准，分清资金渠道，合理使用资金，保证完成财务 上交任务。 3. 材料供应科 本着对材料质量、企业效益负责的宗旨，开展各项工作。配合工程、计划部门 按照工程进度需要，编报材料用量计划。 4. 工程科 全面负责施工技术指导及技术管理工作，包括工程调度、施工技术、工程测量 施工监测、工程资料和施工图纸管理等。 5. 质安科 在质量监督部门的领导下工作，负责工程的安全、质量管理、试验检测、工程 监控等工作。 6. 计量科 负责项目的单价分割、成本核算，做好合同的制定与管理工作。掌握工程进展 情况，做好施工进度计划、计量支付、变更、索赔工作，编制预算、概算，并做好 月、季、年度报表。 7. 机械设备科 根据工程进度，调度安排各种机械设备的进出场和使用。 8.试验室 认真贯彻国家有关质量检测标准，严格控制施工现场质量，严格按照国家标 准和试验规程进行试验，严把进场材料质量关，作出的试验数据保证准确无误， 使业主满意。 9.各作业班组 负责组织各专业工程施工生产及本队其它事务管理。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 施工现场项目组织机构见下图： 第三节 项目经理部的运行 项目经理定期或不定期组织项目经理部成员学习项目部的规章制度，检查日 常工作的情况和效果，对项目施工过程中需要改进的工作进行研究分析，改进管 理。结合本工程的实际情况，我公司将从以下几方面进行： 1、大力落实方针目标管理，确保工程全面履约 加强方针目标管理，把总方针目标分解落实到各个协作专业职能部门、班组、 个人，通过制度化明确工作目标责任制和管理职责，采取合同制约来实现目标管 理和目标要求，具体包括： （1）质量职责及目标； （2）安全职责及目标； （3）标准化管理和创文明工地职责目标； （4）工程进度职责和工期控制目标； （5）工程全面履约保证； （6）推广“四新”技术创效益规划和目标； （7）协作专业部门或个人工作规划和管理制度； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （8）增收节支、降低成本的职责和目标。 2、健全合同管理，保证施工各项目标的实现 为确保方针目标管理的落实，必须同合同管理进行有机结合，合同对目标的 制约，是目标管理的重要途径，要求各管理人员及现场协作各专业施工队伍直至 班组进场，施工前均要签定合同或施工人员责任书、劳务合同等不同形式的合同 ， 把方针目标作为签订合同的首要条款。 3、根据质量、安全、进度管理要求建立健全各项规章制度 严格施工中的监督工作，全方位、全过程、全员均严格坚持各项管理制度及规 程规范，建立健全现场统一管理制度。 4、抓好工程总承包管理，实行“五统一”指挥 在工程施工中抓好以主线为龙头，专业队伍协作配合的协调工作，把施工关 键，统筹策划，动态跟踪控制，全面组织，排除障碍作为工作重点。 5、大力推广新技术及新工艺的应用 根据本工程的结构特点、质量、工期等方面的要求，只有采用先进的施工技术 及施工工艺，才能实现优质、快速的承诺。 “科学技术是第一生产力”，根据本工程的具体情况，我公司将采用以下新 技术、新工艺、新材料，以确保工程质量和工期，达到为业主降低工程造价，为施 工单位降低工程成本的目的。如果我公司有幸中标，拟在本工程施工中积极推广 应用先进的工艺方法，以加快工程进度，提高工程质量，减少劳动强度，保护生 态环境，降低工程成本。 第四节 项目部主要人员岗位职责 1．项目经理 全面负责本项目工程的施工管理，贯彻落实工期、质量、安全、环保等目标； 负责经理部内部的人员配制、资源调配和内部承包合同签订，保证项目经理部各 项工作有效运行；处理施工中出现的重大问题。 2．技术负责人 对技术管理、工程质量负全面责任；主持项目经理部质量管理保证体系的建 立与运作，指导技术人员做好技术工作；组织编制施工组织设计，组织技术人员 对工程质量薄弱环节和技术难点搞好技术攻关工作；负责设计变更的审定工作。 3. 办公室主任 负责工程建设施工的安全保卫和保密工作，并负责项目经理部的日常行政管 理、现场环境保护、治理和卫生防疫、施工人员的伤病诊治等工作。 4．财务科科长 负责对工程的各项计划和统计。 5．材料供应科科长 负责工程材料的采购和供应工作。 计划部部长 负责项目的单价分割、成本核算，做好合同的制定与管理工作。严格合同造价管理 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 挖掘企业经济潜力，提高项目经济效益。 6．工程科科长 全面负责工程施工的技术指导及技术管理工作，包括工程测量、监控量测、工 程调度、施工技术、技术资料和施工图纸管理等。 7．质安科科长 负责工程的安全、质量管理、试验监测等工作，配合监理工程师作好质量工作 8．物资部部长 配合工程、计划部门、按照工程进度需要，编报材料用量计划，建立材料的签 收和发放登记制度。 9.专业施工队队长 负责组织本队施工生产和日常管理工作。 第三章 施工现场布置措施 第一节 现场平面布置 本工程施工现场管理将严格按照文明工地的有关标准和规定进行布置，既要 做到经济、合理、适用，同时还要做到高标准、高起点、严要求，二者相互协调统 一。 一、现场总体布置 1、现场布置 根据招标文件提供的有关资料，经现场实地考察，结合本工程实际情况，考 虑到交通便利及整个标段工作重点的均衡，项目经理部、施工队营地和混和料及 砼拌和站布置在整个工程的中间段附近。根据施工路线的长短和所采用的运输工 具，混凝土在沿线选择几个场地，随工程进展情况迁移。拌和场地的选择首先要 考虑使运送混合料的运距最短。同时拌和场还要接近水源和电源。此外，拌和场应 有足够的面积，以供堆放砂石材料和搭建水泥库房之用。 通往取土场或施工地点修筑足够的便道，遇到河流及沟渠设置临时便涵，为 考虑施工机械进场。 2、现场试验布置 为做好材料的检测试验，保证施工工艺流程中的各项质量控制，保证成品的 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 质量检验，我公司将在工地成立一个功能齐全的现场试验室，位置设在项目经理 部内，保证整个项目的现场实验、检测任务，工地试验室仪器配备。 3、临时用地 根据施工总平面布置计划，本着就近方便，节约用地的原则进行实施，并保 证满足施工需要。本方案主要考虑管理人员及施工人员的生活用地，土石方工程 机械维停放场、拌和站及一些临时设施用地。具体位置及数量见施工总平面布置图 及投标书附表。 4、临时排水 本工程拟在沿线部分临时道路位置设置临时便桥便涵，以保证原有水系的畅 通，以不影响全线的施工。临时便涵采用混凝土管涵。 5、临时便道 为保证机械和材料进场根据现场需要布置临时便道，宽度为 4 米，采用泥结 碎石路面结构。 第二节 施工水电布置 一、施工用电 1、临时用电线路 本工程区段用电尽可能利用沿线电网就近 T 接供电，局部采用自发电的方式 解决施工用电，配备 2 台 120kw 发电机，确保工程顺利进行、连续作业。 本现场临时供电系统采用 TN-S 方式，视现场实际情况，电缆、电线采用埋地 或架空敷设至各二级配电箱，埋地深度大于 600mm，穿越路基处加套管保护。电 缆的首末端做重复接地。我单位在负荷中心附近设配电室，设总配电箱，在现场 负荷相对集中的区域设置相应的二级配电箱。用电实行三级配电、二级保护，对机 械设备做到一机一闸一保护，总配电箱和开关箱均设置漏电保护器，且两级漏电 保护器的额定漏电动作电流和额定漏电动作时间作合理配合，使之具有分级保护 的功能。用于主干线的漏电保护器，选择动作电流大于主干线实测泄漏电流 2 倍 的漏电保护器，在分支路中标用动作电流大于实测泄漏电流的 2.5 倍，同时满足 大于其中泄漏电流最大的一台用电设备的实测泄漏电流 4 倍的漏电保护器。开关 箱内的漏电保护器的额定漏电电流不大于 30mA，动作时间小于 0.1 秒。 2、安全技术要求及措施 （1）施工用电除电焊机外，所有用电设备必须通过漏电保护器，严格按照 一机一闸一保护的要求。 （2）施工用电采用三相五线制，总箱、分配箱必须有重复接地。 （3）直埋电缆及架空线路，严格按照《施工现场临时用电安全技术规范》 （JGJ46-88）的要求敷设。 （4）定期组织有关人员对电气设备及电气线路进行检查，发现问题及时处 理。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 二、施工用水 施工临时用水可就近取用。 第三节 总平面管理措施 要使现场施工计划有条不紊的进行，施工现场总平面必须严格执行统一管理。 1、由项目经理负责施工现场的管理，严格按照施工现场总平面布置图进行现 场布置，并根据进度计划与施工内容灵活调整总平面布置，实行总平面动态管理。 2、项目部主要入口处悬挂出入制度，安全警示牌、场容管理制度、工程简介等 教育职工保持良好的工作秩序和纪律。 3、凡进入现场的设备、材料必须按平面图布置所指定的位置堆放整齐，不得 任意堆放。 5、施工现场的水准点、轴线控制点、埋地电缆等设置醒目的标志，并加以保护 6、现场设专人打扫、清理，并定期检查，使现场管理制度得到有效执行。 施工总平面布置详见： 附表五《施工总平面图》 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第四章 施工方案与技术措施 第一节 路基施工方案 一、施工放样 施工放样是路面工程施工的一项重要工作，我们将在现有路线的基础上尽量 调整线形，用水准仪进行测量标高，以确保线形平顺、标高准确。 1、根据现有路基情况现场放样出道路中心线及边桩，直线段每 15～20m 设一 桩，平曲线段每 5～10m 设一桩，并在两侧路肩边缘外设指示桩，每道工序施工 前在两侧指示桩上用明显标记标出其边缘的设计高。同时加设平曲线要素点和竖 曲线变化点；放样中，把圆曲线作为重点，做到“计算精确无误，放线一丝不 苟”，确保放样质量。 2、设置便于观测且牢固的临时水准点和控制桩，沿线的临时水准点每隔 200m 左右设置 1 个。施工中经常对其进行复核，做到勤测、勤核、勤纠偏。 3、水泥混凝土面层施工前，放好的中心线及边线，在现场根据施工图纸对混 凝土进行分块划线。为了保证曲线地段中线内外侧行车道混凝土块有效合理的划 分，必须保持横向分块线与线线路中心线切线垂直。 二、拆除施工 1、拆除工程施工前，按施工图规定的区域线，标高和断面进行测量放线。用 油漆木桩等标明拆除物起始位置及范围，明确可利用物及不能利用的构筑物的施 工方法，并由监理工程师确认。 2、勘察探明拆除范围内的管线位置，明确标处，采取措施加以保护，有地 下管线的位置用人工拆除。 3、拆除工程的施工顺序为：测量放线定出拆除物范围→乔灌木迁移→可利 用物拆除→破碎机挖除水泥砼路面→人工配合拆除→自卸汽车运拆除物。 4、施工方法，使用破碎机、挖掘机、自卸汽车配合进行拆除，人工辅助施工 可利用的拆除物应及时清理，运输堆放于指定地点。拆除后的杂物、废料、坏土等 要倾卸在城管部门指定的倾土场，不准乱倾乱倒。废物应及时清除，并注意雨水 排除。 三、开挖土石方方案、方法 1. 开挖土方施工方案、方法 在分段工程场地清理完成之后，根据招标文件的要求，对断面进行复测。我 公司将用全站仪放样，进行断面测量，绘制出挖方断面图，提交监理工程师复测 确认后，才可进行土方开挖。 A、施工方案 根据现代化工程机械作业的特点，开挖土方工程将统一采用挖掘机+自卸汽 车辅以人工作业的方式进行。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com B、施工方法 一般路堑的施工：对于切方高度不大的地段，采用横向全宽挖掘法施工。由 于工程量不大，将预留 30CM(预留 30CM 为路基整形做准备)一次挖出路堑宽度。 其施工流程图为： 施工准备、清理场地→施工放样、土工试验→断面测量、确定边坡开挖线和开 挖厚度→监理工程师复测→开挖到设计预留标高并纵向调运至指定位置→整形、 检查、验收→下一段路堑施工。 高切路基施工： 对于高切的深路堑，由于要保持半幅通车，所以将采用半幅 分层挖掘法施工，先挖掘左(右)半幅，挖通后再挖另一半幅，这样既能保障通行， 又能快速开挖。 施工准备、清理场地→施工放样、土工试验→断面测量、确定边坡开挖线和开 挖厚度→监理工程师复测→开挖并纵向调运至指定位置→上层半幅施工完且进行 另外半幅施工→开挖并纵向调运至指定位置→下层半幅开挖逐步结束→整形、检 查、验收→下一段路堑施工。 2. 开挖石方的施工方案、方法 A、开挖石方施工方案 根据现代化工程机械作业的特点，开挖石方工程统一采用空压机、潜孔钻、风 镐、挖掘机+大型汽车辅以人工的作业方案进行。 四、路基填筑 1）、路基填筑 按部颁一级公路标准，采用机械化施工作业，严格按规定控制填料。不同种 类填料分类分段水平分层填筑，不混杂、不混填、填层厚度根据压实机械的不同而 分别控制。 2)、路基填筑施工工艺 工艺流程分为“三阶段、四区段、八流程”， “三阶段”为：准备阶段…施工阶段…竣工阶段 “四区段”为：填筑区段…平整区段…碾压区段…检验区段 “八流程“为：施工准备…基底处理…分层填筑…摊铺平整…洒水或晾晒… 碾压夯实…检测签证…路槽整修 路基填筑施工方法如下： a 基底处理 路基在填筑前应进行地面压实，并按规范要求的压实度分层夯（压）实。基 底处理完毕，及时报请驻地监理人员检查，检查合格且签证后方可进行分层填筑。 b 水平分层填筑 水平分层填筑 按路基横断面分层填筑。每层的压实度必须达到设计要求。 采用按横断面全宽纵向填筑压实方法，地形起伏由低处分层填起，自两侧向 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 中心填筑，以保证路基全断面压实，边坡两侧按设计和施工规范要求加宽。 碾压夯实 碾压前对填筑层的分层厚度，平整程度和填砂和含水量进行检验，确认符合 设计和规范要求才能进行碾压。 碾压完成规定作业遍数后，按填料种类采用灌砂法、环刀法、对压实土砂的含 水量和压实系数、地基系数进行检查，检验合格，经监理工程师签证方可进行上 层填筑。 采用按横断面全宽纵向填筑压实方法，地形起伏由低处分层填起，自两侧向 中心填筑，以保证路基全断面压实，边坡两侧按设计和施工规范要求加宽。 碾压夯实 碾压前对填筑层的分层厚度，平整程度和填砂和含水量进行检验，确认符合 设计和规范要求才能进行碾压。 分层的最大松铺厚度不应超过 30cm，填筑至路床顶面最后一层的压实厚度 不应小于 8cm。 碾压完成规定作业遍数后，按填料种类采用灌砂法、环刀法、对压实土砂的含 水量和压实系数、地基系数进行检查，检验合格，经监理工程师签证方可进行上 层填筑。 填方路基压实施工流程见下图所示 五、混凝土预制边沟施工 铺土符合标准 压实度检验方法确定 机械操作手进场 标准干密度呈报 试验路段已被批准 。含水量接近最佳值 。土料中无不适宜材料 。表面大致平整 几何尺寸大致符合要求 。松铺厚度 口头申请碾压 碾 压 不合格 。先轻型压路机后重型压路机 。先慢后快 。由边缘向中心碾压 。前后二次轮迹重叠15~20cm 自 检 一、施工工艺 1.测量放样 。压实度达到标准 。外观表面平整无大起伏 。无“弹簧”“干松”现象 合格 填报工序报验单及自检资 料，申请检查，经签认后 继续上土 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 清表整平后，用全站仪放出路基渗沟中桩，间距以不大于 20 米为宜，平曲线 起终点均要放出。对地形变化较大处，中桩在变化点适当加密。 2 暗沟开挖 对已放出的中桩进行引桩、护桩，采用挖掘机开挖，人工整理。按图纸设计的 暗沟尺寸和纵坡开挖渗沟。开挖时控制好标高，严禁超挖回填虚土，如果出现超 挖现象，应将基底夯实或用石方填筑。 4.沟底砌筑 渗沟沟底采用 M7.5 浆砌片石。渗沟壁采用干砌片石。片石之间浆砌连接紧密 嵌缝饱满，片石不小于 30cm，厚度不小于 20cm，同时注意平整度。 5.墙身 对于沟墙身（沟底以上 35cm）采用 C20 砼预制块，浇筑时应根据需要，对 部分预制块加设 PVC 泄水管或方形泄水孔（10×10cm）并做好标识。预制块砌筑 应采用坐浆方式，并拉线，确保边沟内外侧表面平整，缝宽要求平缝，缝宽不得 大于 1cm。 对于沟墙身（盖板以下 25cm）采用现浇 C20 砼。砼浇筑完成后及时进行洒水 养护。 6.盖板预制、运输和安装： （1）预制：盖板预制在小型预制厂统一预制。 ① 钢筋： a.钢筋骨架在钢筋加工场地下料加工绑扎成型，运至施工现场后用人工入模 就位； b.钢筋骨架底层、侧面分别绑扎与盖板砼同标号砂浆垫块以保证保护层厚度； c.严格按图纸，规范施工，保证钢筋骨架结构尺寸，钢筋数量，间距符合要 求； ② 模板： a.盖板预制采用砼台座上铺 PVC 板作为底模。底模施工时保证其砼强度，砼 面必须平顺、光滑。 b.侧模采用专用定型模具，支立侧模时，保证结构尺寸，保证支撑牢固可靠， 不变形； c.钢筋入模前，底模及侧模需涂刷脱模剂或清洁机油，严禁使用变质脱模剂 和废机油涂刷模板。 ③ 砼： a.砼采用强制式拌合机拌合。搅拌运输车运输，采用人工布料； b.砼摊铺后采用平板振捣器振捣； c.砼面层用木抹收平，保证板厚各向一致； d. 砼浇筑完初凝后表面覆盖塑料薄膜，上盖草栅进行养生。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （2）盖板运输、安装： 盖板在预制厂采用小型起吊机具配合人工的方式进行装车，专用车辆运输 ， 现场采用小型起吊机具配合人工的方式进行安装。盖板安装前其支承处用 7.5 号砂 浆抹平，吊装过程中由专人指挥，钢丝绳应捆绑在距板边 30cm 处吊装。盖板就位 前应注意位置准确无误，盖板按编号依次就位同时保证板缝大致均匀一致。 六、浆砌片石边沟施工 （一）施工工艺框图 边沟工艺流程框图 测 量 放 样 沟槽开挖 砌 筑 勾 缝 养 护 （二）施工方法 1.根据图纸和监理工程师提供的测设基准资料和测量标志，按规范规定的精 度，进行定线测量复核，并将测量结果报监理工程师审批，经批复后，按各单位 工程要求，引测并设置全标段施工控制标桩，经监理工程师复核后，用浇砼的方 式做好永久性保护桩，若今后有扰动，则应重新复核制作。 2.在测量放样检测好后，即组织人员开挖路基两侧排水边沟，该排水边沟 的位置应根据设计边沟的流水方向、高程来开挖。基坑开挖根据土质情况，可采用 机械开挖和人工开挖配合完成，也可采用人工开挖成型。如采用机械开挖，应防 止超挖，应留出 5~10cm 左右富余，由人工修整成型，确保边沟、排水沟的边坡平 整、稳定，严禁贴坡。基坑开挖后，需进行沟底高程复测。 3.清底报验 基槽开挖完毕后,首先进行自检,互检,合格后,由项目部报请现场监理工程师 进行检验,在全部检验合格后,方准进行水沟的片石砌筑工作。 4.在边沟砌筑前用夯板夯实，遇积水部分用潜水泵排水，晒干再夯实。 5.为确保边沟开挖及砌筑质量，在施工前制成木质“边沟样板”。砌筑时在 “边沟样板”上拉线施工。 6.砌筑边沟所用材料如石料采用坚石或次坚石，标号不低于25Mpa的片石， 石质坚硬、结构紧密、色泽均匀、无风化、无裂纹，厚度不小于5cm的片石。 7.砂采用中粗砂（砂的最大粒径不超过5mm），所用水泥采用32.5号普通硅 酸盐水泥，并且在搅拌处用磅秤计量原材料的用量。 8.砂浆采用砂浆搅拌机搅拌，且拌和时间不少于3分钟。经拌和的砂浆具有良 好的和易性和流动性。砂浆随拌随用，并在堆放砂浆处加垫铁板以防砂浆水分流 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 失。砂浆的标号不低于设计7.5Mpa的要求。配合比经过试验确定并经常根据砂含水 量调整施工配合比，拌和前挂黑板注明砂浆标号、理论配合比和施工配合比。 9.砌筑时片石表面泥土清洗干净，采用坐浆砌筑，片石安放稳固，片石大面 向外侧，减少表面粗糙程度。砌筑上层石块时，避免振动下层石块。砌筑工作中断 后，恢复砌筑时，已砌筑的砌层表面加以清扫和湿润。砌筑过程中，随时注意沟 底沟壁的平整坚实，砂浆要饱满，无空隙松动，粘结牢固，石料之间缝宽不大于 3cm，砌体外露面进行勾缝，缝宽采用 3cm 宽的凸缝。并用“边沟样板”随时检查 边沟各部尺寸是否符合设计要求。砌筑采用坐浆法进行施工,严禁采用灌浆法进行 施工。砌筑上层砌块时,应避免振动下层砌块,砌筑工作中断后恢复砌筑时,已砌筑 的砌层表面应予以清扫和湿润。 对于沟墙身采用 C20 砼预制块，浇筑时应根据需要，对部分预制块加设 PVC 泄水管或方形泄水孔（10×10cm）并做好标识。预制块砌筑应采用坐浆方式，并 拉线，确保边沟内外侧表面平整，缝宽要求平缝，缝宽不得大于 1cm。 10.浆砌边沟顶面压顶先进行精确高程测量，清除砌体上的灰尘及其它杂物， 压顶时拉线、立模，做到线型美、直线线型顺直、曲线圆滑、表面平整。当浆砌边沟 水流出口处即与河道、沟渠相结处，浆砌边沟底部设一定的圆弧与原水道相接， 使原水道不产生冲刷或淤积现象。 11.勾缝及养生 勾缝一律采用凹缝，勾缝采用的砂浆强度M10，砌体勾缝嵌入砌缝20mm深，缝 槽深度不足时应凿够深度后再勾缝。每砌好一段，待浆砌砂浆初凝后，用湿草帘 覆盖定时洒水养护，覆盖养生7~14d。养护期间避免外力碰撞、振动或承重。 12.浆砌边沟分项工程砌筑完成后及时上报施工基础资料，并请监理工程师 检查验收，以便进行下一道工序的施工。 13.检测 （1）、原材料检验:材料进场前，要提供片石、砂、水泥，样品报送监理、实 验室，检验合格后才能进场，材料进场后要经监理现场检验合格才能使用。 （2）、砌筑砂浆要按实验室提供配合比搅拌采用搅拌机拌和，按要求做好 试块，送实验室检测。在砌筑片石时,要根据适当的方量或台班数进行砂浆试块的 制作.通常情况下以一个台班制作2组或100m3制作2组.试块要在拆模后,立即进行 标准养生,到期后,应进行试压,并报请监理工程师进行验收. （3）、边沟检测: 边沟砌石完成一段后，要按边沟检测评定标准进行线位、 高程、平整度、断面尺寸、铺砌厚度等按要求检测评定，不符合要求，坚决返工。 总之施工过程中，坚决保证质量，精益求精 （三）、施工要求 1、挖方地段和填方地段均应按图纸规定设置边沟。 2、边沟应按图纸规定施工，边沟和涵洞接合处应与涵洞洞口建筑配合，以 便水流畅通流入涵洞。 3、平曲线处边沟施工时，沟底纵坡应与曲线前后沟底纵坡平顺衔接，不允 许曲线内侧有积水或外溢现象发生。曲线外侧边沟应适当加深，其增加值等于超 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 高值。但曲线在坡顶时可不加深边沟。 4、边沟的加固：土质地段当沟底纵坡大于 3%时应采取加固措施：采用干砌 片石对边沟进行铺砌时，应采用有平整面的片石，各砌缝要用小石子嵌紧，采用 浆砌片石铺砌时，砌缝砂浆应饱满，沟身不漏水. （四）、施工质量 1、排水设施要求纵坡顺适，沟底平整，排水畅通。 2、边沟要求线形美观，直线线形顺直，曲线线形圆滑。 3、构造物要求坚实、稳定。 4、基础伸缩缝应与墙身伸缩缝对齐。 5、砌体抹面应平整、压光、直顺，不得有裂缝，空鼓现象。 浆砌排水沟实测项目 第二节 路面施工方案 一、水泥稳定碎石基层施工 本标段设 18cm/20cm 厚 5%水泥稳定碎石基层，采用现场集中拌合,翻斗车运 输，摊铺机摊铺，压路机压实的方法施工。采取单层整幅全宽摊铺，压实设备固 化土底基层交叉施工。 1）、材料选择 ① 水泥：采用标号为 325 号普通硅酸盐水泥。 ② 碎石：碎石由坚硬、耐久的石灰岩轧制而成，具有足够的强度和耐磨性 能，其颗粒形状具有梭角，近似立方体，无软质石料和其他杂物。 a、碎石技术要求：石料强度分级≥2，石料压碎值≤28%，针片状颗粒含量 ≤14.5%，0.075mm 颗粒含量（冲洗法）≤1%，软弱颗粒含量≤4.5%。 b、碎石的洛杉矶磨耗率不大于 30%；磨光值（BPN）在一般路段不小于 42， 不良路段（指立体交叉，加速车道）大于 47；视密度不小于 2.5t/m3；吸水率不 大于 2%。 ③ 水：凡适用饮用水均可使用于工程中，非饮用水按 JTJ056—84 规定进行 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 检验，并经监理工程师批准后使用。 2）、混合料试配 ① 在 4.5%水泥稳定碎石上基层施工 28 天前，将拟用的原材料样品，按规 定要求进行原材料试验和混合料的试配以确定施工合比设计。 ② 混合料按照 JTJ057—94 规定的标准方法进行试验，试件在规定的温度和 湿度条件下养生 7 天，无侧限抗压强度不小于 3MPa，并不大于 4MPa。 ③ 作三种以上混合料的击实试验，并按最佳含水量和计算的干密度制备试 件。以便选择最合理的施工配合比。 3）、试验路段 ①、在正式开工之前，在监理工程师批准的路段修筑两段不少于 50m 长的试 验路段。并采用计划用于主体工程的材料、配合比、运输车辆、压实设备和施工工 艺进行施工。 ②、试验路段的目的：检验拌合、运输、摊铺、碾压、养生等计划投入使用设 备的可靠性；施工方法、施工组织的适用性；检验水泥稳定碎石的组成设计是否 符合质量要求及各道工序的质量控制措施；提出大面积的材料配合比及松铺系数 ； 确定每一作业段的合适长度；确定水泥稳定碎石在最佳含水量时，达到设计规定 压实度的压实机械组合、最少压实遍数和整个施工工艺。 ③、在试验路段施工前向监理工程师提交施工组织设计，施工中提交水泥稳 定碎石碎石的拌合质量、压实度、无侧限抗压强度和试验数据，施工完成后，提交 总结报告。 ④、试验路段在监理工程师在场地情况下进行施工，如该试验段的试验结果 达到规定要求，并经监理工程师批准，即可成为本工程的组成部分，否则予以拆 除。 4）、施工方法 ① 下承层准备与施工测量 施工前对下承层按质量验收标准进行验收之后，恢复中线，直线段每 10m 设 一桩，平曲线段每 10m 设一桩，并在两侧路面边缘外 0.3—0.5m 处设指示桩,在 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 指示桩上用红漆标出底基层边缘设计标高及松铺厚度的位置。 ② 拌和 施工前,先调试拌和设备。测定各种原材料的流量—开度曲线。然后按拌合设 备的实际生产率及各种原材料的设计重量比计算各自的要求流量，从流量 —开度 曲线上可查出各个闸门的刻度。按得出的刻度试拌一次。测定其级配、含水量及混 合料剂量，如有误差则个别调整后再拌，直至达到要求。拌和生产中，含水量略 大于最佳值，使混合料运到现场摊铺后碾压时的含水量不小于最佳值。 ③ 运输与摊铺 a、采用翻斗车运输基层拌和混合料。如运距较远，车上混合料覆盖，以防水 分损失过多。 b、拌合设备的生产率、运输车辆及摊铺机的生产率相配套，以保证施工的连 续性。 c、摊铺机摊铺混合料时，控制好摊铺速度，减少摊铺机停机待料的情况。 d、在摊铺机后面由专人消除粗细集料离析现象，特别是将局部产生的粗集 料窝或粗集料带铲除，并用新混合料填补。 e、用摊铺机摊铺混合料时，每天的工作缝做成横向接缝。整幅全宽不设纵缝 ④ 碾压 a、根据路宽、压路机的轮宽和轮距的不同，制定碾压方案，以求各部分碾压 到的次数尽量相同。 b、当混合料的含水量等于或略大于最佳含水量时，立即用 12t 以上双钢轮 压路机或振动压路机在路面全宽内进行碾压。 c、碾压时先轻后重，先慢后快。直线段，由两侧路肩向路中心碾压，平曲线 段由内侧路肩向外侧路肩进行碾压。碾压时，重叠 1/2 轮宽。 d、在规定的时间内碾压到要求的压实度，达到没有明显的轮迹。压路机的碾 压速度，头两遍采用 1.5—1.7 km/h。以后采用 2.0—2.5km/h。 e、碾压过程中，如有“弹簧”、松散、起皮等现象，及时翻开重新换填混合 料，使其达到质量要求。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ⑤ 横缝处理 人工将末端混合料摊铺整齐,紧靠混合料放两根方木,方木 的高度与混合料 的压实厚度相同,整平紧靠方木的混合料。方木的另一侧用风化料回填约 3m 长,其 高度高出方木几厘米。将混合料碾压密实。 在重新开始摊铺混合料之前，将风化料和方木除去，并将下承层（底基 层）顶面清扫干净。摊铺机返回到已压实层的末端，重新开始摊铺混合料。 ⑥ 养生与交通管理 a、完工并经监理工程师检查合格的基层立即养生，养生期不少于 7 天，养 生期间始终保持稳定层表面潮湿，避免时干时湿。 b、采用湿砂或草帘材料覆盖，养生结束后，将覆盖物清除干净。 c、养生期内如出现质量通病，及时挖补、修整，达到规定的要求，挖补的压 实厚度不小于 8cm，严禁薄层贴补。 d、在养生期间，除允许养生用洒水车通行外，严格控制其他施工车辆的道 行。 e、在养生结束的基层上，若不能及时铺筑面层，则禁止施工车辆通行或设 沥青封层，限制施工车辆通行。 二、水泥稳定砂砾底基层施工 １、施工方案 本合同段的路面底基层为水泥稳定砂砾，水泥稳定砂砾底基层的厚度为 20cm。采用集中厂拌，大吨位自卸车运输，摊铺机单幅一次铺筑方案，即用带有 电子计量装置的拌和楼，调试好生产配合比，经验证合格后，即正式生产，由大 吨位自卸车运至施工现场，由摊铺机单幅一次梯队摊铺，其工艺流程图附后。 ２、原材料的技术要求, （1）水泥：普通硅酸盐水泥、矿渣硅酸水泥和火山灰质硅酸盐水泥均可适用。 但不得使用快硬水泥、早强水泥以及已受潮变质的水泥，且宜采用标号为 PO·32.5 级的水泥。 （2)水：水应洁净，不含有害杂质。来自可疑水源的水应按照《公路工程水质分 析操作规程》要求进行试验，未经监理工程师批准的水源不得使用。 （3）砂砾：水泥稳定砂砾用作底基层时，砂砾的压碎值应不大于规定值，混合 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 料中砂砾的级配范围应符合下表要求。 水泥稳定砂砾集料的级配范围 通过下列方筛孔(MM)的质量百分比(%) 层 位 37.5 31.5 19.0 9.5 4.75 2.36 0.6 0.075 底 基 层 100 90～ 67～ 45～ 29～ 18～ 8～ 0～7 100 90 68 50 38 22 液 限 (%) 塑 性 指 数 3、混合料组成的设计 （1）混合料的组成设计应符合《公路路面基层施工技术规范》（JTJ034— 2000）的有关规定。 （2）试验 a、用于基层的原材料应进行标准试验。 b、混合料按设计掺配后，应进行重型击实试验、承载比试验及抗压强度试验。 （3）水泥稳定混合料的设计应考虑气候、水文条件等因素，按《公路工程无机 结合料稳定材料试验规程》（JTJ057-94）规定进行试验，通过试验选取最适宜于 稳定的材料，确定最佳的水泥剂量和最佳含水量。在需要改善的颗粒组成时，还 应确定掺加料的比例。工地实际采用的水泥剂量可比室内试验确定的剂量适当增 加，根据拌和方法不同，最多不超过 0.5%～0.1%，并应取得监理工程师的批准。 （4）水泥稳定土的 7 天浸水抗压强度应符合图纸要求。 （5）水泥的最小剂量应符合下表的规定。 水泥最小剂量 拌和方法 土 类 集中拌和法 粒料 3% 4、对下承层作全面的检查和验收 （1）水泥稳定砂砾施工前要对下承层的高程、中线偏位、宽度、横坡度和平整度 一一进行检查。 （2）下承层压实度检查 对于下承层压实度进行检查，凡不符合要求的路段，应分别采用补充碾压，换 填好的材料等，低洼和坑洞应仔细填补压实，表面的“贴皮”和松散要彻底除掉。 5、铺筑试铺段 正式开工前,要铺筑基层试铺段,长度不少于单幅、单层 200m。采用拌和场集中拌 和,摊铺机单幅摊铺作业,并避免形成纵向接缝。试铺路段的拌和、摊铺、碾压各道工 序按现行路面基层施工规范（JTJ034-2000）进行，试铺段要决定的内容如下： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （1）确定施工配合比。 （2）混合料适应的拌和机械、拌和方法、投料方式、拌和时间、混合料的均匀性 和拌和产量等。 （3)混合料的松铺系数。 （4）确定标准施工方法： a、混合料的拌和方式及拌合设备和生产工艺； b、混合料的摊铺方法和所用机具； c、压实机具的选择和组合，确定碾压顺序、速度和遍数； d、运输车辆的合理数量及运输方式； e、拌和、运输、摊铺、碾压的协调和配合； f、接缝的处理工艺。 （5）确定每天作业段的合理长度。 （6）制定质量保证的具体措施。 （7）制定有效的施工组织设计。 6、施工方法 水泥稳定砂砾底基层，用摊铺机铺筑，采用基准钢丝进行标高、平整度及横坡 度控制。 ⑴ 下承层准备 Ａ、对下承层的标高、平整度、压实度、横坡度等进行检测。 Ｂ、清理下承层上的杂物及污染，使其表面洁净。 ⑵ 测量放样 Ａ、放出半幅基层的边线； Ｂ、培路肩，每 10m 开挖临时排水沟槽； Ｃ、打基准杆，每 10m 不少于１根； Ｄ、架设基准钢丝，按大于 800N 的拉力将钢丝拉紧，并调整好正确高程及平 面位置。 ⑶ 拌和 Ａ、采用连续式稳定粒料拌和设备进行集中拌和，其产量 800t/h。 Ｂ、正式生产前进行稳定粒料拌和设备的调试，使其符合生产配合比的颗粒级 配。 Ｃ、拌和机的投料要准确，要在投料运输带上定期取样，检查各料仓的投料数 量。 Ｄ、控制集料的含水量，采取电子计量装置控制加水量，确保拌和的混合料含 水量比最佳含水量大 0.5～1 个百分点，以补偿摊铺及碾压过程中水分的损失。 Ｅ、采取措施保持水电的使用，注意环境保护，防止严重污染环境。 Ｆ、配料要准确，拌和要均匀，成品料应避免离析。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com Ｈ、做好防雨及安全生产工作。 ⑷ 运输 Ａ、混合料的运输采用大吨位自卸车运至现场。 Ｂ、装车时要清扫车辆。 Ｃ、运输车辆应盖篷布，防止混合料水分蒸发或防止雨淋及污染环境。 Ｄ、设专人指挥运输车卸料，并作好相应的记录。 ⑸ 摊铺 Ａ、摊铺机就位后，按试验路段提供的松铺系数调整好松铺厚度，调整好摊铺 机的横坡，使其横坡一致。 Ｂ、供料能力、运输能力与摊铺速度相匹配，保持摊铺机前有３台以上的运料 车在等待卸料。 Ｃ、运料车辆在摊铺机前方 20～30cm 处停车，防止碰撞摊铺机，由摊铺机迎 上去推动卸料车，边前进边卸料，卸料速度应与摊铺速度相协调。 D、摊铺机应保持连续、均匀、不间断的摊铺，摊铺速度一般为 2～4m/min。 E、为了确保底基层两侧边缘密实，在摊铺时两侧各要超宽 10～20cm，待水泥 稳砂砾强度（一般为７天）形成后，修整成设计边部尺寸。 F、每天作业段端头应设置横模板，其高度与该层压实厚度相同，并与路中线 垂直。 ⑹ 碾压 碾压程序、碾压速度、碾压遍数由试验段提供，一般按下列规程进行施工。 Ａ、摊铺 50m 左右时即可开始碾压，作为一个碾压段。 Ｂ、碾压程序为：先轻后重，由边向中，由低至高，碾压时，后轮重叠 1/2 轮 宽。碾压速度和碾压遍数按试验路段提供的数据。 Ｃ、先用 CA30 振动压路机由边向中稳压一遍，其速度一般为 1.5～2.0km/h。 Ｄ、由 CA30、SD175 振动压路机振压，后轮重叠 1/2 轮宽，碾压速度为 2.5～ 3km/h。 Ｅ、最后由 18-21t 铁三轮压路机进行终压，碾压速度为 2.5-3km/h，重叠 1/2 轮 宽，一般碾压 3 遍即可。 Ｆ、碾压过程中的质量控制：试验人员在现场检测混合料含水量及配合比，发 现问题，反馈信息，及时纠正。现场技术人员在压实过程中，跟踪检测松铺厚度 ， 摊铺宽度等各项指标，确保成型后的基层各项几何尺寸符合要求，同时对摊铺后 的离析现象在碾压前进行彻底处理。 Ｇ、设专人跟踪检测标高，确保标高符合规范要求。当发现标高超出规范要求 时，要及时地分析原因，对症下药，同时制定出相应的预防措施，之所以这样是 因为水泥稳定砂砾的标高对后期沥青面层的标高控制至关重要。 ⑺ 养生 Ａ、碾压完毕立即进行养生，养生采用洒水并覆盖塑料薄膜养生，养生期内视 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 实际情况进行补洒水，以确保养生质量，洒水车吨位不应大于 12t。 Ｂ、养生期一般为７天，在此期间封闭交通，以后若必须通车时应限速。严禁 履带车通行。 ⑻ 施工中应注意的事项： A、投料机的投料要准确，且要在投料运输带上定期取样，检查各料仓的投料 数量。 B、拌和要均匀，不得出现粗细料的离析现象。 C、严格控制原材料的含水量，采取有效措施，降低原材料的含水量，确保拌 出混合料的含水量比最佳含水量大 0.5～1 个百分点。 D、拌和好的混合料要及时摊铺碾压，一般在水泥终凝前碾压结束。 E、严禁用薄层贴补方法进行找平，如局布低洼可采用翻松、添加新鲜混合料重 新碾压。 F、碾压完毕即进入养生阶段，在此阶段内要求基层表面始终处于湿润状况。 G、避免纵向工作缝，减少横向工作缝。工作接缝应采用与路面垂直的平接缝， 严禁用斜接缝。 ⑼ 质量检验 Ａ、基本要求 ①、集料符合设计和规范要求。 ②、水泥用量按设计要求控制准确。 ③、混合料拌和均匀，无粗细颗粒离析现象。 ④、碾压达到要求的压实度。 ⑤、养生符合规范要求。 三、沥青混凝土路面施工 （一）沥青透油层和粘油层施工 1、待水泥稳定碎石层检验合格表面稍干后，浇洒沥青透油层，在原砼路面 直接铺设沥青的，先清扫路面，再浇沥青粘油层。 2、如果水泥稳定碎石层完工时间较长，表面过分干燥，先对稳定层面进行 清扫， 并浇洒少量的水，使稳定层轻微湿润，待浇洒的水在基层开始变干时，即 可浇洒沥青。 3、按设计沥青用量，用沥青洒布机浇洒均匀，发现遗漏点，用人工补洒。洒 布时使透层沥青不致于流淌或在表面形成油膜，并能渗透入基层一定的深度，使 沥青在基层表面分布均匀。在铺筑上层前，如发现局部有多余沥青未渗入基层， 则予以清除。 4、在气温低于10℃时或遇大风、有降雨可能时不进行喷洒沥青透油层或粘层 的施工。 5、在铺筑覆盖层前24小时内洒布粘层沥青，洒过透油层的表面养护1天才进 行下一层的施工。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （二）沥青混凝土施工 1、施工前的准备 1）由实验室进行配合比设计，并在预先试验路段开工前3天以前提交工程 部批准。 2）路面工程开工前3天，在工程部指定的地点，试拌、铺筑一段长约50m～ 100m（单幅）的试验路面，用以检验各种配合比是否满足设计要求，并从中选 取最佳的配合比。试验过程检查沥青混凝土的稳定性以及记录拌和、摊铺和压实设 备的技术参数。试验路面完成后，提交详细的书面报告报请工程部审查批准。 3）摊铺前根据摊铺机的工作半径和路面的宽度、横坡要求等划分摊铺板块， 并根据当日供料总量及摊铺厚度计算确定摊铺工作段长度。 2、搅拌 1）材料准备。 沥青砼均按试验段确定的配合比中的材料选用，各种材料分别堆放，集料 设置防雨顶棚防雨防潮。拌制使用的每批沥青都应附有出厂的证明和出厂实验报 告，说明装运数量、装运日期、定货数量、规定的试验结果等。 2）沥青混凝土采用间歇式搅拌机进行搅拌，搅拌时间一般为30～50s，以料 拌和均匀、所有矿料颗粒全部裹覆沥青混和料为度，并经试拌确定。拌好的沥青混 凝土要均匀一致、无花白料、无结团成块或粗细粒分离现象，否则检查原因并及时 调整。 3、运输 1）为防止尘埃污染和热量过分损失，要求搅拌厂采用的自卸槽斗运输车辆 必须有覆盖设备，在槽四角密封坚固，并且车槽内必须干净，不沾有有机物质或 积液。 2）沥青混凝土运到现场后凭运料单接收，测出其温度，并检查混合料是否 均匀， 集料的所有颗粒是否都涂上结合料，如发现改性沥青温度低于 150℃、普 通沥青温度低于 130℃或颗粒上带有花白斑点、离析和结块现象，或发现炭化、起 泡和含水、过度加 热、结成不能压碎的硬壳或团块、被雨水淋湿的混合料都不能使 用。卸料时留于车上或 当天多余的混合料也不使用。 4、摊铺 1）侧、平石和井环在铺筑沥青面层前完成，摊铺前在所有接触面上均匀薄刷 一层 热沥青结合料，涂刷时不污染周围的非涂刷区，井环与沥青混凝土的接触面 还要凿毛。严格控制侧、平石、井环的标高，以防日后成型路面井环及平石面低于 或高于路面，造成路面凸凹不平，影响施工质量。 2）摊铺时要提前30分钟，把整平板加热至80～100℃。用柴油喷雾器喷洒料 斗、括板送料器、夯锤、整平板及螺旋输送器。安装自动找平装置、超声波控料器。 检查各 操作系统的机械性能。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3）联结层和面层按摊铺宽度在起点处先用人工摊铺 1m 长基准面，其高程 按设计标高乘以松铺系数，并按摊铺厚度调整标尺。摊铺机后退到基准面位置， 把整平板降至基 准面上。 4）开始摊铺时，在施工现场等候卸料的运料车不少于2辆，边卸料边摊铺。 连续摊铺过程中，准备卸料的运料车在摊铺机前约0.1～0.3m 处停下，防止撞击 摊铺机。 5）摊铺时按纵向直线行走。摊铺过程中，不改变运行速度或停机，以防止厚 度发 生变化而影响面层平整，出现波浪，甚至断裂。摊铺速度保持1～2.9m/min。 6）如沥青混凝土溢出储料斗外，落在轮前面，则迅速清除。每摊铺 1m 左右， 用量具测 检是否符合摊铺标高。如因摊铺机的错误操作而产生摊铺表面不平整或 坡度变化时，迅速调整找平装置，并对不平整部分及时修补。 7）弯道交叉口，由于路面横坡不是定值，施工人员每 5m 测设一次横坡度值， 操作手按要求调节横坡，以符合横坡设计要求。 8）井圈、井盖高出摊铺标高，将整平板略微升起，跨过井圈，再按摊铺标高 继续 进行摊铺，高出部分用人工铲掉、刮平。井圈附近的地方采用人工铺筑混合 料及人工热夯。 9）尽量采用全幅路面摊铺，如因单机摊铺宽度不够而采用两台摊铺机施工 时，则以梯形交错排列方式连续进行摊铺，摊铺时注意使前后两台机的轨道重叠 3～5cm，在相邻车道铺筑时，保持两个车道进度较为相近，使两车道间形成一道 热的纵向接缝。在完成第一车道的摊铺和碾压后，第二车道在宽为15cm的预留连 接带沥青混凝土温度不低于100℃时进行摊铺并在摊铺机后面立即用一台静力钢 轮压路机以静力从接缝开始进行碾压，碾压工作连续进行直至接缝平顺而密实。 10）分层摊铺沥青混凝土，联结层和面层尽量在同一天铺筑，否则在铺筑下 一层前必须先将上一层的杂物、散体清扫干净。在铺筑面层前，先在联结层上均匀 地浇洒一层沥青粘油层。沥青混合料摊铺温度在130℃～160℃之间。 11）铺筑时尽可能减少纵、横接缝的数量，如因施工原因需设纵缝，则把纵 向接缝 设置在通行车辆轮辙之外，且在横坡变坡线附近15cm范围以内。横缝与铺 筑方向大致 成直角，与相连层次和相邻行程的横缝间至少错开1m。 ①纵缝搭接施工：如因天气影响不能连续摊铺，则全幅压实，下次继续摊铺 时划直线按纵向切割垂直面，然后在断面上扫沥青油，用煤油汽化燃烧喷枪均匀 加温，边加温边摊铺。整平板搭入完成面3～5cm。 ②横缝搭接施工 a.将不符合设计标高的搭接面处划直线切割垂直。在断面处扫油加温，然后 在完成面加松铺垫板，把整平板降至垫板上，调整好横坡，继续摊铺。 b.纵向摊铺在条件允许的情况下宜长不宜短，以减少横缝。 c.摊铺后不符合要求的纵横缝用人工修补。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 5、碾压 1)在沥青混凝土完成摊铺和刮平后立即对路面进行检查，对不规则处或构造 物接头缺料 处及时用人工进行找补后再进行压实。 2)压实工作按试验路面确定的压实设备的组合程序进行，并配备小型振动压 路机和手扶振动夯具，以用于狭窄地点的压实或修补工程。 3)碾压分成初碾、复碾及终碾三个阶段。 初碾：用6～8t静力压路机轻压两遍，碾压的速度为1.5～2km/h，压路机起动、 停止必须减速缓慢进行。碾压时驱动轮面向摊铺机，防止发生推移。碾压的顺序由 外侧向中心，使路面初碾成型。初碾后检查平整度及路拱，必要时予以填补修整 ， 并注意初碾 温度不低于120℃。 复碾：用10～12ｔ振动压路机重压4～6遍至稳定、密实，使路面成型，碾压 的速 度控制在4～5km/h，碾压时相邻碾压带重叠10～20cm，振动压路机倒车时 先停止振动，并在向另一方向起动后才开始振动，避免混和料形成鼓包。复碾温 度不低于90℃。 终碾：用6～8ｔ静力压路机碾压2～6遍，主要检平路面，消除碾压中产生的 轮迹， 碾压的速度为2～3cm。终碾温度不低于70℃。碾压成型后，不再对其表面 进行修补。 压路机碾压速度 碾压阶段 压路机类型 初压（KM/H） 复压（KM/H） 终压（KM/H） 钢轮 1.5～2.0 3.0 3.0 轮胎 / 5.0 / 振动钢轮 不振 1.5～2.0 振动 5～6 不振 2.0～3.0 4）碾压时如出现横向裂纹，应暂停碾压，待沥青稍降温后，再进行碾压。 碾压终了温度：沥青混凝土不低于70℃；沥青碎石不低于50℃。 5）压路机碾压由路边开始，用低速慢行逐渐压至路中。双轮压路机碾轮每 次重叠 的宽度为30cm；三轮压路机则为后轮宽的1／2。在改变行使方向时，放慢 速度而不停，确保不在原地重复倒轴、转向、调头、左右移动位置、突然刹车或停 车等候。 6）当压路机来回交替碾压时，前后两次停留地点相距10m以上，并驶出压 实起始线3m以外。压路机不停留在温度高于70℃已经压过的混合料上，并防止油 料、润滑脂、 汽油或其他有机杂质在压路机操作期间掉落在路面上。 7）每次碾压，应在摊铺止点处预留0.5ｍ左右的碾压搭接长度暂不碾压，待 续铺时一并压实，以防搭接口出现高低现象。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 8）碾轮经常保持清洁，并适当薄涂稀释柴油、机油或水，以免碾压时粘附 沥青混 凝土，影响路面平整。涂油不能过多而致损蚀路面。设专人负责涂油或淋 湿碾轮，以配 合碾压工作进行。未碾压完成的路面禁止通行。 9）如发生粘碾轮情况，即将碾轮粘附的混合料认真细致地铲净，并薄涂机 油或淋水润滑，然后再碾压。并立即将沥青混凝土路面粘破的部分补平压实。 10）凡压路机或平板振动夯板碾压夯实不到的地方，采用人工趁热夯实整 平。 6、沥青混凝土路面质量标准 检 查项目 允 许误差 压实 度 厚 度（ mm） 弯沉 值 检 查频率 点数 ≥ 9 5% 200 0㎡ 1 称 质量检 验 +20 每 2000㎡ 1 钻取芯样 路宽 ≤ 设计允 许值 2. 6 平整 度 （m m ） 宽 度（ mm） 中 线标高 （m m ） 横坡 度 检 查方法 范围 20m 路宽 (m) 2 9～ 15 15 20 4 6 2 用 弯沉仪 检测 4 1 2 3 测 平仪 5 20m -20 40m 20 9 9～ 15 15 1 ±20 20m 1 用 水准仪 测量 2 0 0m 4个断面 用 水准仪 测量 每座 1 ±10 且 ≯ 井 框与路 高差 (m) 9 ±0.3 5 路宽 (m) 或 3m 直 尺 用钢尺量 用 尺量取 最 大值 三、成品保护 沥青混凝土路面终压后，路面温度降至低于50℃并清除留在路面上的工具、 护栏杂物后，取得工程部的书面同意才开放交通。在路面未冷却前，禁止各类施 工机械和车辆驶入施工地段，确保不将矿料、杂物、油料等落在新铺路上。 第三节 安全设施及预埋管线 一、波形梁钢护栏施工 1、材料供应及制作加工 1.1.材质要求 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 波形梁护栏 a.波形梁板、立柱及螺栓所用钢材其技术条件应符合设计文件及招标文件的 规定。 b.防阻块材料其技术条件应符合图纸的规定。 C．拼接螺栓、连接螺栓，其技术条件应符合设计文件的规定。 1.2 制作加工 a．波形梁板采用辊压成形，波形梁板上的螺栓孔，必须定位正确，每一端 头部的螺栓孔一次冲孔完成。 b．护栏端头和柱帽采用模压成形。 c．立柱采用钢板进行卷管，并用高频焊机进行焊接。 2、外观质量及防腐处理 2.1.护栏的冷弯物件表面不得有明显裂纹、气泡折迭，夹杂的端面分层，允许 有不大于公称厚度 10%的轻微凹坑、凸起、压痕、擦伤。切断面及安装孔不允许有 卷沿、飞边和严重的毛刺。 2.2.护拦的所有构件均采用热浸镀锌方法进行金属防腐处理，波形梁、冷弯形 钢、端头梁、立柱、型钢防阻块、托架镀锌量 600g/㎡,螺栓、螺母、垫圈、锚固件镀锌 量 350g/㎡。 2.3.镀锌物体表面应具有连续的镀层，颜色均匀一致，表面光滑。不允许有挂 痕、滴瘤或多余结块。有螺纹的构件在热镀锌后，应清理螺纹或作离心分离。 2.4.镀锌所用的锌均应为《锌锭》（GB470-83）所规定的 0 号锌或 1 号锌。 3、施工方案和工艺 波形梁护栏 护栏施工主要依据本项目施工设计图以及施工经验进行，在施工前由建设 单位提供相应的竣工路线资料(路基、路面的结构尺寸、路线的设计参数)，具体实 施方案如下: a.定位放线 以建设单位提供的桥梁、通道或路缘石的尺寸为准，根据该区段内波形护栏 立柱的间距，在路缘石上标出立柱的位置的基准线，然后，再确定立柱的打入深 度。根据实际情况，和实地测量，道路边缘线的尺寸并非十分精确，为了保证护 栏的整体线形的美观，立柱的横向、侧向定位不能完全以路缘为基础，而须以整 个路面的宽度作为放线参照，用钢卷尺进行准确定位。边侧护栏放样时，要将百 米桩立柱位置准确定位，并留下明显记号，以免混淆。 b.立柱的安装 根据放线结果，在第一根立柱位置上采用通常的施工方法—打入法，将立柱 平稳准确地打下去。再用 4 米或 2 米标准尺精确校对第二根立柱的位置，并将其 也打入，依次类推获得全部立柱的安装位置。如遇地下通讯管线、泄水管道或涵洞 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 顶部埋土深度不足时，应调整某些立柱的位置，改变立柱的固定方式。立柱应牢 固地埋入土中，达到设计深度。采用砼基础埋设立柱的方式施工的路段，首先在 准确放样定点的立柱位置进行开挖，基坑大小按设计进行，然后将拌制好的砼在 基坑处进行浇注，中间按设计预留一园孔,待砼达到强度后再进行立柱的安装。无 法打入时，采用钻孔方式施工，施工时首先在准确放样定点的立柱位置进行钻孔 ， 钻至合适的深度后，再用与路基相同的材料进行真筑，并夯实至与路面基层相同 的密实度，然后按正常的打入法进行护栏立柱施工。 c.采用垂直度控制、检校 采用打桩机和专用工具控制其立柱的垂直度，在垂直于路面方向及路面顺 直方向，打入的同时，随时用 70cm 水平尺进行校正，始终使立柱的垂直度保持 在标准内，直至整根立柱准确无误地打入或埋入路肩内。 d.立柱的调整和控制: 这是保证护栏平顺的重要因素。因为立柱是打(埋)在路肩上的，而路肩的高 程准确就远不及路面，所以在立柱高程确定上，就需把路面的高程作为参照物， 用一根准绳拉直后进行衡量，用补差法平衡每根立柱的高程，让立柱的顶部曲线 与路面整体的纵坡相吻合，才能做到线形优美。 护栏自由端的立柱按设计要求尺寸
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组织设计内容及过程
内容及过程 组织设计内容及过程 今天的话题 § 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 § 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 § 纵向组织结构设计 内容及过程 管理幅度的设计 集权与分权的设计 今天的话题 § 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 § 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 § 纵向组织结构设计 内容及过程 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 基本概念 § 组织结构：组织内部各个有机组成要素相互作用 的联系方式或形式，亦可称为组织的各要素相互 联结的框架 。 内容及过程 § 组织结构设计：规划或涉及组织的各个要素和部 门，并如何把这些要素和部门有机地联结起来， 使组织中各个部门和单位有机地协调运作。 组织结构设计的内容 •组织结构设计的内容 内容及过程 职能设计 纵向组织结构设计 横向组织结构设计 面对全球竞争的组织结构设计 组织结构设计的内容 职能设计 § 含义：对企业的管理业务进行总体设计，确定 企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分 解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗 位的业务工作。 内容及过程 § 意义：它使企业的战略目标和战略任务得到管 理组织上的落实，并为管理组织的框架结构设 计提供科学的依据。主要包括基本职能的设计、 关键职能的设计和职能的分解。 组织结构设计的内容 纵向组织结构设计 § 含义：确定企业应设计多少管理层次以及这些 层次之间的相互关系。 内容及过程 § 内容：包括管理幅度的设计方法、管理层次的 设计方法、集权与分权的设计。 组织结构设计的内容 横向组织结构设计 § 内容：包括部门设计和横向协调设计。 § 部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理 业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门， 并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。 内容及过程 § 横向协调设计：将各个组成部分连成一个整体，使各个 部门能够为实现企业总体目标而相互配合、紧密协作。 包括部门的划分方法、部门职权关系的设计和部门之间 关系的设计。 组织结构设计的内容 面对全球竞争的组织结构设计 内容及过程 • 为了使组织能够在全球环境中进行有效 的竞争，需要改变企业的组织结构，这里介绍 企业国际化发展的不同阶段和相应的组织结构。 今天的话题 § 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 § 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 § 纵向组织结构设计 内容及过程 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 今天的话题 § 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 § 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 § 纵向组织结构设计 内容及过程 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 组织基本职能设计 内容及过程 § 找出国内外比较先进的同类企业作为参考系， 然后根据组织设计的有关变量因素，如环境、 战略、技术、规模、人员素质、企业生命周期 等特点加以调整，确定本企业应具备的基本职 能。 不同行业企业基本职职能的典型形式 源 展 财务 市场 生产 人力资 采购 研究发 银行 审计 法律 营业部 人力资 源 会计 贷款 百货公 司 会计 商品销 售 人力资 源 营销 采购 公用事 业 会计 基本建 设 人力资 源 采购 销售 内容及过程 业 制造企 按行业的特点进行设计和调整 § 是否由必要增加新的基本职能 § 是否有必要细化某些基本职能 内容及过程 § 是否有必要简化某些基本职能 按企业的技术特点进行设计和调整 § 技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。 § 技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需 求。 •③ 强化技术情报工作。 •技术实力强： •① 健全并不断强化涉外经营职能； •② 健全横向联合方面的管理职能； •③ 技术开发方面主要进行自主开 发。 内容及过程 •技术实力弱： •① 强化经营决策职能 •② 健全并强化人才开发职能； 调整企业基本职能的其他因素 § 按外部环境的特点 § 企业规模 内容及过程 § 企业组织形式 我国企业在经济转轨其需要调整的职能 •需要强化的企业职能： •需要弱化的企业职能： •① 调整产品结构； •② 完善企业治理结构； •① 企业履行的政府宏观调控职 能； •③ 经营决策和战略制定职能； •② 企业负担的社会职能。 •④ 资金筹措和投资管理职能； •⑤ 技术开发和质量管理职能； •⑥ 市场营销信息职能； •⑦ 职工在职培训职能； •⑧ 企业公共关系职能。 • 内容及过程 今天的话题 § 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 § 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 § 纵向组织结构设计 内容及过程 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 关键职能设计 什么是企业的关键职能？ • 1. 为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的 履行，取得优异的成绩； • 2. 什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危 及企业的生存？ • 3. 企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值 的活动是什么？ • 内容及过程 实践中的关键职能 以质量管理为关键职能的组织结构 以技术开发管理为关键职能的组织机构 以市场营销为关键职能的组织结构 以成本管理为关键职能的组织结构 内容及过程 以生产管理为关键职能的组织结构 关键职能 •总经理 •总经理 •技术开发领导小组 •质量管理领导小组 •财务科 •技术科 •技术开发办公室 •TQC 室 •生产科 •销售科 •以质量为关键职能的组织结构 •生产中心 •开发中心 •销售中心 •以技术开发为关键职能的组织结构 内容及过程 •综合计划处 关键职能 •总经理 •市场部 •市场研究 •制定企业经营目标和战略 •销售、广告 •经营计划的制定和考核 •技术科 •生产科 •销售科 •以生产管理为关键职能的组织结构 内容及过程 •财务科 关键职能 •总经理 •研究所 •生产办公室 •总调度室 •劳资处 •供应处 •设备处 内容及过程 •以生产管理为关键职能的组织结构 •运输处 关键职能 • 在实际工作中，有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上， 并没有突出地以一种基本职能为中心，可能由两个原因： •（ 1 ）企业的发展战略还没有明确，各项基本职能的重要性相似； （ 2 ）组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地 内容及过程 位。 今天的话题 § 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 § 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 § 纵向组织结构设计 内容及过程 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 职能的分解 职能分解：将以确定的基本职能和关键职能逐步分解， 细化为独立的、可操作的具体业务活动。 •职能分解的基本要求： •1 、业务活动的独立性 •2 、业务活动的可操作性 内容及过程 •3 、避免重复和脱节 职能分解的“逐级分解法” •一级职能 •二级职能 •研究与开发 •市场营销 •制 造 •人 事 •财 务 • 工程 • 生产控制 • 采购 • 质量控制 •三级职能 • 生产计划 • 生产调度 • 仓库管理 • 输 运 •… … •www.fdcew.com 内容及过程 •企业职能管理分解示意图 今天的话题 § 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 § 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 § 纵向组织结构设计 内容及过程 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 今天的话题 § 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 § 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 § 纵向组织结构设计 内容及过程 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 管理幅度与管理层次的设计 § 管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的 人数。 § 管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一 级管理组织的各个组织等级。 • 管理幅度与管理层次之间存在相互制约的 内容及过程 关系，其中起主导作用的是管理幅度。 管理幅度的设计 ——理论 § 管理幅度首先是由古典管理学派提出的。 § 英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度：每一个上级 领导人所直接领导的下级人员不应超过 5 ～ 6 人。 早期关于管理幅度设计的思想特点： （ 1 ）主管人员应该知道自己的管理幅度是有限度的； （ 2 ）认为管理幅度存在一个固定的具体人数，应该努力寻求这一 普遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之。 内容及过程 • • 后来的管理学家认识到管理幅度因不同的条件而异，不同行 业、不同企业和企业内部不同职务，管理幅度千差万别，因此将研 究的注意力转移到研究管理幅度的各项影响因素上来，陆续提出一 些新的见解和方法。 管理幅度的设计 ——理论 法国管理咨询专家格拉丘纳斯（ V.A.Graicunas ）从上下级关系 对管理幅度的影响方面进行了深入研究，指出管理幅度以算术幅 度增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。 •格拉丘纳斯认为，上下级关系可以分为三个基本类型： •（ 1 ）直接的单个关系，如上级 S 和下级 B 之间直接地、 单独地发生来联系； •（ 2 ）直接的组合关系，如 S 和 A 谈话时 B 在场； •（ 3 ）交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也 就是横向联系。 ,n 为下属人员 内容及过程 •各类相互关系的总和为， 数。 下属人数 关系总数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602 内容及过程 不同下属人数的可能关系数 管理幅度的设计 ——理论 § 管理学者尤代尔（ J.G.Udell ）对企业中层管理和一些特殊职务 的管理幅度进行了观察和验证，如对销售主任进行经验研究中发 现，管理幅度是趋向于扩大的，在下列情况下尤为明显：主管人 员有助手；下数人员在同一地点工作；管理的职能相似；采用明 文规定的信息沟通方法；下数人员有经验。 • • 总之有效的管理幅度不存在一个普遍适用的具体人数，它的 大小取决于若干基本变量，组织设计的任务就是找出限制管理幅度 的影响因素，根据他们影响强度的大小，具体确定特定企业各级各 内容及过程 类管理人员的管理幅度。 管理幅度的设计 ——理论 •决定管理幅度大小的各种因素，可归结为上下级关系的复杂程 度，共有三个标志： •（ 1 ）关系的数量； •（ 2 ）相互接触的频率； 内容及过程 •（ 3 ）相互接触所花费的时间。 管理幅度的设计 ——理论 •具体可以分为以下七个因素 • 1 、管理工作的性质 • 2 、人员的素质 • 3 、下级人员职权合理与明确的程度 •4 、计划与控制的明确性及其难易程度 •5 、信息沟通的效率和效果 •6 、下级人员和单位空间分布的相近性 内容及过程 •7 、组织变革的速度 管理幅度的设计 ——方法 经验统计法 § 含义：通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所 得统计数据为参照，在结合企业的具体情况去确定管理幅度。 § 美国的管理学家 E· 戴尔 (E.Dale) 曾调查了 100 家大型企业，其 高层经理的管理幅度从 1 人到 24 人不等，中位数在 8 ～ 9 人，另 一次在 41 家中型企业作相同的调查，中位数是 6 ～ 7 人。 内容及过程 • 统计方法简便易行但缺少对影响特定企业管理幅度 诸因素的具体分析，特别是定量分析，主观判断的成分 很大。 管理幅度的设计 ——变量测定法 § 把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析 与定量分析相结合的方法来确定管理幅度的一种方法。 •变量测定法的主要步骤 •① 确定影响管理幅度的主要变量 •② 确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度 •③ 确定各变量对管理幅度总的影响程度 内容及过程 •④ 确定具体的管理幅度 管理幅度的设计 ——变量测定法 1 、确定影响管理幅度的主要变量。 需要根据企业的具体情况从众多因素中选择对特定企业影响较大的 主要变量。 如美国的洛克希德公司通过研究分析和验证，把以下 6 个变量作为主要 变量： 职能的相似性 职能的复杂性 地区的相近性 指导与控制的工作 量 协调工作量 •www.fdcew.com 计划工作量 内容及过程 管理幅度的设计 ——变量测定法 2 、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度。 需按每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级， 如洛克希德公司把每个变量分成 5 个等级，不同等级 赋予不同权数，权数越大，表示这个等级上的变量对 管理幅度的影响越大。 内容及过程 • 权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分 析来确定，以尽量减少主观评价的不精确成分。 管理幅度各变量对主管工作负荷量的影响程度表 等级 •影响变量 1 2 3 4 5 职能相似性 完全一致 1 基本相似 2 相似 3 存在差别 4 根本不同 5 位置相似性 都在一起 1 职能复杂性 简单重复 2 在同一幢大 在同一企业 在同一地区 在不同地区 楼里 2 不同大楼 3 不同厂区 4 5 常规工作 4 有些复杂 6 复杂多变 8 高度复杂多 变 10 经常持续的 始终严格的 指导与控制 最少的指导、有限的指导、适当的指导、 指导监督 指导监督 的工作量 监督 3 监督 6 监督 9 12 15 同别人联系 关系限于确 易于控制的 相当紧密的 紧密、广泛 极少 定的项目 适当关系 关系 而又不重复 的关系 10 2 4 6 8 内容及过程 协调的工作 量 规模与复杂 规模与复杂 中等规模与 要求高但只 要求极高， 计划的工作 性都很小 范围与政策 性有限 复杂性 有广泛的政 管理幅度的设计 ——变量测定法 3 、确定各变量对管理幅度总的影响程度。根据企业的实 际情况，运用权数表，确定各变量应取的权数，加总 后根据主管人员的具体情况进行修正。总权数越大， 意味着领导者的工作负荷重，管理幅度就应越小。 • 修正总权数时，系数为 0 ～ 1 之间的数，主管人员拥有的助 理人数越多系数越小，如有以为助理系数为 0.9 ， 2 位助手系数为 0.8 等；助理的工作内容也影响系数，如分担部分直线管理职能的 内容及过程 人系数采用 0.7 ，计划和控制方面的参谋助理可用 0.75 或 0.85 。 管理幅度的设计 ——变量测定法 4 、确定具体的管理幅度 将总权数同标准值相比较，可以确定相应的管理幅度。管理幅度 的标准值是以那些被公认为组织与管理得法，并具有较大幅度的 企业为实例，经过统计分析而得出。 •管理幅度标准值 40 ～ 37 ～ 34 ～ 31 ～ 28 ～ 25 ～ 22 ～ 42 39 36 33 30 27 24 建议的标准幅度人数 4～ 4～ 4～ 5～ 6～ 7～ 8～ 5 6 7 8 9 10 11 内容及过程 影响幅度诸变量的权数总和 管理幅度的设计 ——变量测定法 § 变量测定法全面考虑了影响特定企业管理幅度的主要 因素，并进行了定量分析，更科学、合理。但在变量 的选择、确定各变量的影响程度时，设计人员的主观 评价仍起了一定的作用。 • 以上这两种方法都要进行大量的调查，尤其是变 内容及过程 量测定法，因此一般用于企业中、高层管理幅度的设计。 管理层次的设计 •基本步骤 1 、根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次 2 、按照有效管理幅度推算具体的管理层次 3 、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 4 、按照组织部同部分的特点，对管理层次做局部调 内容及过程 整 管理层次的设计 品种多样化、市场变化有较快的大型集团公司，适合分 散经营，可分为 5 个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定 的企业，适合集中经营分为 3 个基本管理层次就可以了。 •总公司战略决策层 •经营决策层 •总公司专业管理层 •专业管理层 •分公司经营决策层 •分公司专业管理层 •做业管理层 •分公司做业管理层 •集中经营与管理的中小企业基本层次 内容及过程 •分散经营与管理的企业基本层次 管理层次的设计 • 假设某个企业共有职工 900 人，有三个基本管理层次， 中高层的有效管理幅度为 5 ～ 8 人，基层是 10 ～ 15 人，据以 推算管理层次过程见下表 •按照有效管理幅度推算管理层次的过程 第一层 第二层 第三层 第四层 最少 最多 5 5× 5=25 25× 5=125 125× 10=1250 8 8× 8=64 64× 15=960 …… 内容及过程 管理层次 能够有效的管理人数 高耸型组织结构的评价 •优点： •缺点： •① 高层管理人精力充沛，能 •① 需较多的管理人员，协调工 作量大，增加了管理费用； •② 不需设副职和助手，领导 关系明确； •③ 集体规模小，易于团结， 便于决策； •④ 各级主管职务多，下属晋 升的机会多； • •② 信息传递速度慢，容易发生 失真和误解； •③ 计划和控制工作较复杂； •④ 最高领导人不易了解基层现 状； •⑤ 集体规模小，遇到复杂任务 难以胜任 内容及过程 进行全面而深入的领导； 扁平型组织结构的评价 •优点： •缺点： •① 信息传递速度快、失真少； •① 领导人精力分散，难以对下 •② 节省管理费用； 级进行深入而具体的领导； •③ 便于领导层了解基层情况； •② 对领导人的素质要求高； •⑤ 对下属的较多分权，为培 养干部创造了良好的条件。 • •③ 主管人员和下属结成较大的 集体，难以取得协调和一致意 见； 内容及过程 •④ 有利于解决较复杂的问题； 高耸型和扁平型组织结构的评价 • • 不能因为扁平结构属于现代组织设计，高层结构是传统组织设 计，就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要 以权变的观点正确对待高层结构与扁平型结构。 • 若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理 不易标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生 产的机械化、自动化水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比较 适合扁平型组织结构。唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优 的。 内容及过程 • 领导岗位的设计 •思考与讨论 • 我国企业管理组织普遍存在的突出问题之一 就是领导岗位的副职过多，结果造成企业纵向结构 的小层次（按领导职务等级来划分得管理层次）过 多，请思考并讨论副职的主要弊端和相应的改进措 施。 内容及过程 • 副职过多的弊端 •www.fdcew.com 内容及过程 1 、造成企业机构臃肿，人浮于事； 2 、容易造成多头指挥，责任不清； 3 、分工过细，协调工作大大增加。 副职过多的改进措施 § 改革的方向应该是推行企业领导单职制，在企业各级 领导层不设或少设副职 •改进措施 （ 1 ）广泛开展社会化合作，将生活后勤和辅助作业社会化、 市场化 （ 2 ）在坚持专业分工的前提下，简化横向分工 （ 3 ）实行助理制和秘书制 （ 4 ）改进领导工作方法，实行合理授权 作能力和管理水平 内容及过程 （ 5 ）加强职工培训，提高职工素质，提高各级领导人员的工 集权与分权的设计 § 含义：确定各层次之间的关系，即职责权限的分工。 集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业 高层组织。 分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到 企业的中下层中去。 • 任何企业在进行高层与中下层之间的权责分工，都应保持必 要的集权，也要有必要的分权，使二者形成符合本企业具体条件的 平衡状态，哪一方面都不可过渡膨胀。 内容及过程 • 今天的话题 § 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 § 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 § 纵向组织结构设计 内容及过程 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 影响集权与分权的主要因素 内容及过程 1 、产品结构及生产技术的特点； 2 、环境条件及经营战略 ； 3 、企业规模与组织形式 ； 4 、企业管理水平和干部条件 。 企业的经济责任中心 责任中心——企业内部承担某种经济责任的组织单位。 •经济责任中心的类型 成本（费用）责任中心 利润责任中心 内容及过程 投资责任中心 成本（费用）责任中心 § 只考核评价其在生产经营活动中所发生的费用支出，而不考核评 价其可用货币计量的收入多少的组织单位。 根据作为控制标准的预算费用是否有客观的确定依据，又可划分为： （ 1 ）（标准）成本中心。这类组织单位的投入和产出之间具有确 定的数量关系，可以客观地确定为提供一定量的产出成果所必需 的产出水平。 内容及过程 （ 2 ）费用中心。其合理费用水平是由负责核定事宜的领导根据该 单位业物活动的重要性，凭主观经验判断确定。 利润责任中心 § 指同时考核其成本和收入，并通过两者对比后的利润来评价其绩 效的组织单位。 根据产品销售价格和原材料、零部件、产成品供应价格的确定是 否基于市场，可以有两种利润责任中心形式。 （ 1 ）真实利润责任中心。作为利润中心的组织单位，产品的生产 制造和销售都在这个单位内完成，对外交易是依据市场价格进行。 内容及过程 （ 2 ）模拟利润责任中心。其投入端和产出端的交易至少有一个是 在企业内部各责任中心单位进行，交易的价格不是直接按市场价 格而是采用内部转移价格的形式 。 投资责任中心 § 指除考核其成本、收入和利润外，还要考核其资金和资产使用效 果的组织单位。 根据投资中心所负责的范围和大小，可以划分为两种类型： （ 1 ）投资使用中心。指无权决定资产如何配置，只对资产使用效 果负责的经营单位。 （ 2 ）投资决策中心。这类责任中心不仅对资产使用负责，同时还 内容及过程 对形成资产配置的资金投放负责，拥有充分的投资自主权。 三种责任中心的权限 •责任权限的范围 •责任中心的类型 资源投入 产品产出 资产占用 绩效考核 指标 供应 使用 销售 营销 使用 配置 投资责任中心 ※ ※ ※ ※ ※ ※ 利润责任中心 ※ ※ ※ ※ 营业收益 成本开支 ※ 内容及过程 成本责任中心 投资收益 利润责任中心的适用条件 利润中心的适用条件 1. 基本上独立完成产品设计、生产制造和市场营销等工作； 2. 由外界市场上需求和价格因素决定盈亏； 3. 必须拥有足够的信息和权力，用于分析和解决有关成本支出和 营业收入之间的替换关系。 •模拟利润中心的限制条件 •1. 各模拟单位要有全局的观念； •2. 模拟利润中心拥有外购和外售权； 内容及过程 •3. 内部转移价格要尽可能接近于市场价格。 投资责任中心的适用条件 首先要具备利润中心的适用条件，除此之外投资中心还应具备： 投资中心的适用条件 1. 有法人资格，能自负盈亏； 2. 总公司能够有效控制和利用各投资中心，实现其战略意图； 3. 拥有足够的资金投放和使用权力，并拥有足够的信息进行有效地 内容及过程 资产配置与使用。 企业组织机构的基本模式 •三种基本组织结构模式 集权的职能制， U 型结构 (Unity Form) 分权的事业部制， M 型结构 (Multidivisional Form) 内容及过程 子公司制分权型， H 型结构 (Holding Company Form) 内容及过程 计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 组织职能设计 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织结构设计概述 本章小 内容及过程 •谢谢！ 3rew 演讲完毕，谢谢听 讲! 内容及过程 再见， see you again
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组织设计建议报告
导读 公司组织现状 部门设置现状 组织调整原则 讨论方案 最终方案 调整原则 定性方案 近、中期最终方案 主要措施 近、中期变革方案 部门设置 岗位设置现状与未来 经 营 层 董 事 会 组织结构简图 市 场 部 销 售 部 营 销 服 务 部 市 场 综 合 营 销 财 务 分公司经销处财务 •营销模块 企 业 管 理 部 人 力 资 源 部 行 政 管 理 部 技 财 术 务 审 中 部 计 部 心 营 销 财 •职能管理模块 务 一 厂 财 务 生 物 产 总 经 资 技 办 部 术 部 二 厂 财 务 毕 节 工 厂 东 营 工 厂 •生产模块 第 一 工 厂 第 二 工 厂 企业价值链 企 业 战 略 直接 价值 创造 活动 辅 助 活 动 物流 市场营销 营销规划 产品管理 价格管理 渠道管理 促销管理 计划 仓储 运输 设计、生产 产品设计、开发 生产计划管理 质量控制 库存控制 设备管理 服务 交付 售后培训 故障诊断排除 维修人员 采购管理： 零部件、标准件、原材料、辅料采购，项目外委，合同管理 人力资源管理： 规划、职业生涯发展、招聘、培训、考核、激励 财务管理： 会计核算、税务保险、计划预算、资金管理、外派财务机构管理 其他管理： .. .. .. .. .. 利 润 效 率 公司组织现状 总经理 营销副总 生产副总 营 销 本 部 生 产 本 部 党委副书记 管 理 本 部 政 工 部 总会计师 财 务 本 部 副总 技 术 中 心 总 经 办 高级职员 审 计 部 本部内部门设置 营销本部 市 销 场 售 部 部 营 销 服 务 部 营 销 管 理 部 清 欠 办 公 室 生产本部 广 告 车 部 队 营 销 财 务 部 分 支 机 构 财 务 生 产 技 术 部 物 资 部 第 一 工 厂 管理本部 财务本部 第 二 工 厂 企 业 管 理 部 财 务 部 营 销 财 务 一 厂 财 务 二 厂 财 务 人 力 资 源 部 行 政 管 理 部 一厂现状 一厂厂长 生产副厂长 酿 造 车 间 包 装 车 间 生 产 科 设备副厂长 技 术 科 成 品 库 厂 办 物 资 科 设 备 科 动 力 车 间 行 政 管 理 工会主席 财 务 科 二厂现状 二厂厂长 生产副厂长 制 麦 车 间 酿 造 车 间 包 装 车 间 生 产 科 设备副厂长 技 术 科 成 品 库 设 备 科 动 力 车 间 销售副厂长 销 售 科 瓶 场 财务副厂长 物 资 科 财 务 科 厂 办 工会副主席 总 务 安 保 科 销售部现状 销售部部长 副部长 推 广 员 督导科长 计划员 督导员 分公司 5 区 办事处 13 区 分公司经理 办事处经理 副经理 销 售 主 管 计划科长 文 员 代办处 代办经理 招商部 副经理 保 管 统 计 会 计 市场开发部 出 纳 销 售 主 管 推 广 员 代 办 助 理 四区营业部 生啤业务部 本次组织调整原则 1 、集权与分权 • 民主决策、分级授权、透明化监管 2 、集约与粗放 • 向集约化管理过度 • 逐步强化清晰化管理七条线 ( 全面预算管理线、营销管理线、生产计 划管理线、采购仓储管理线、财务管理线、人力资源管理线、企业文 化管理线 ) • 压缩管理层级、加大管理幅度 • 财务管理：统一管理、服务领先、预算监管 3 、战略相关性 • 强化战略相关部门职能 • 弱化战略相关度低的部门 本次组织调整主要措施 • • • • • • • • • 取消本部 取消不当设置部门 合并相关联部门职能 取消不当设置的副职 取消不当设置的层级 取消不当设置岗位 增设与战略相关的部门 增设与战略相关岗位 一厂二厂组织部门同构设置 讨论方案一 ( 集约 ) 总经理 营销副总 市 场 部 渠 道 管 理 部 生产副总 营 销 服 务 部 一 厂 二 厂 技术副总 生 产 技 术 部 采 购 部 管理副总 技 术 中 心 企 管 部 渠道部长 办 事 处 代 办 处 综 合 办 公 室 党 群 办 财 务 部 生产副厂长 计 划 员 督 导 员 审 计 部 厂长 渠道副部长 分 公 司 人 力 资 源 部 财务副总 制 麦 车 间 酿 造 车 间 包 装 车 间 生 产 科 工会主席 技 术 科 成 品 库 设 备 科 动 力 车 间 综 合 办 公 室 讨论方案二 ( 强化营销 ) 总经理 营销副总 市 场 规 划 部 促 销 广 告 部 渠 道 拓 展 部 渠 道 管 理 部 生产副总 营 销 服 务 部 新 产 品 部 一 厂 二 厂 技术副总 生 产 质 量 部 采 购 部 技 术 中 心 管理副总 企 管 部 人 力 资 源 部 渠道部长 办 事 处 代 办 处 党 群 办 财 务 部 生产副厂长 计 划 员 督 导 员 审 计 部 厂长 渠道副部长 分 公 司 综 合 办 公 室 财务副总 制 麦 车 间 酿 造 车 间 包 装 车 间 生 产 科 工会主席 技 术 科 成 品 库 设 备 科 动 力 车 间 综 合 办 公 室 讨论方案三 ( 强化分权 ) 营销副总 市 场 部 渠 道 部 营 销 管 理 部 总经理 生产副总 客 户 服 务 部 营 销 财 务 部 一 厂 研发副总 物 资 生 产 部 二 厂 技 术 中 心 渠道副部长 办 事 处 代 办 处 生产副厂长 计 划 员 督 导 员 企 管 部 人 力 资 源 部 综 合 办 党 群 办 财 务 部 审 计 部 厂长 渠道部长 分 公 司 财务副总 管理副总 制 麦 车 间 酿 造 车 间 包 装 车 间 生 产 科 设备副厂长 技 术 科 成 品 库 设 备 科 动 力 车 间 财务副厂长 物 资 科 财 务 科 厂 办 工会副主席 总 务 近期讨论方案 (2-3 年内 ) 总经理 营销副总 市 场 部 渠 道 部 营 销 服 务 部 生产副总 营 销 财 务 部 一 厂 研发副总 物 资 生 产 部 二 厂 人 力 资 源 部 技 术 中 心 渠道部长 办 事 处 代 办 处 综 合 办 财 务 部 党 群 办 生产副厂长 计 划 员 督 导 员 审 计 部 厂长 渠道副部长 分 公 司 财务副总 管理副总 制 麦 车 间 酿 造 车 间 包 装 车 间 工会主席 动 力 车 间 生 产 设 备 科 技 术 科 物 资 科 综 合 办 公 室 财 务 科 近期最终方案 总经理 营销副总 市 场 部 渠 道 拓 展 部 销 售 管 理 部 营 销 服 务 部 生产副总 营 销 财 务 部 一 厂 二 厂 研发副总 物 资 生 产 部 人 力 资 源 部 技 术 中 心 销售管理部部长 办 事 处 副厂长 代 办 处 计 划 员 统 计 员 企 管 信 息 部 综 合 办 公 室 财 务 部 工 会 厂长 副部长 分 公 司 总会计师 党委副书记 文 员 绩 效 考 核 制 麦 车 间 酿 造 车 间 包 装 车 间 副厂长兼工会主席 瓶 场 生 产 技 术 科 动 力 车 间 物 资 设 备 科 行 政 办 公 室 总 务 生 产 财 务 科 营 销 财 务 部 生 产 财 务 科 中期最终方案 (3 年后 ) 总经理 营销副总 市 场 规 划 部 促 销 广 告 部 渠 道 拓 展 部 渠 道 管 理 部 党委副书记 生产副总 新 产 品 部 营 销 服 务 部 一 厂 二 厂 计 划 质 量 部 技 术 研 发 部 采 购 部 企 划 部 渠道部长 办 事 处 代 办 处 综 合 办 公 室 工 会 生产副厂长 计 划 员 统 计 员 财 务 部 厂长 渠道副部长 分 公 司 人 力 资 源 部 总会计师 文 员 绩 效 考 核 制 麦 车 间 酿 造 车 间 包 装 车 间 工会主席 瓶 场 生 产 技 术 科 物 资 设 备 科 综 合 办 公 室 动 力 车 间 方案调整成果总结 • • • • • • • 公司机关由 4 本部和 4 部门，合计 4 个本部、 20 个部门经合并现有 13 个部 门 营销相关部门由八部门压缩到三部门，细分了一个部门，最终为四个部门 生产相关部门合并了两个部门 管理相关部门合并了两个部门 生产厂级领导由 5 岗降为 2 岗 生产厂由 15 个科室经合并转移减少到 8 个科室 岗位数量由调查时的 455 岗，精减到需进行岗位评价的只有不足 200 岗 市场部岗位设置－目前 市场、财务、人力资源需评价岗位： 28 目前 职责 部门经理 产品项目 副经理 市场资讯 统计与内勤 市场促销 培训 高档酒管 理副经理 编 制 部 门 副 经 理 1 2 负责市场资讯收集和规划 负责促销规划和组织 项目管理 负责新产品市场开拓 负责本部营销培训 岗位级别及编制 部 门 经 理 负责市场信息收集、汇总、分析，负责品牌 发展与传播、市场策划、促销管理、新产品 开拓、市场营销培训等工作 。 科长 副 科 长 科员 合计 2 3 8 广告部岗位设置－目前 职责 目前 部门经理 负责促销组织执行、广告与传播计划执行。 负责促销活动的组织执行 副部长 副部长 负责广告和传播计划执行 负责公司对外宣传 宣传影像员 负责影像管理 岗位级别及编制 未来：取消此部门，相应职能并入市场部 。 编 制 部 门 经 理 副 部 长 岗位 经理 员工 合计 1 2 1 4 市场部岗位设置－建议 职责 部门经理 1 负责市场信息收集、汇总、分析，负责品牌 发展与传播，负责市场策划、促销管理、新 产品开拓等 1 、审核及报批市场企划方案 促销 企划 2 市场 资讯 1 促销 执行 1 高档酒 项目经 理1 岗位级别及编制 新产品 项目经 理1 广告 管理 1 2 、监督企划方案的执行 3 、负责品牌与广告的规划 4 、负责广告计划的督导执行 4 、负责市场资讯收集与分析 5 、负责新产品的市场开发 编 制 6 、负责市场数据的统计分析 部 门 经 理 项 目 经 理 员工 合计 1 2 6 9 7 、负责促销品的采购管理 需评价岗位：经理、项目经理 2 、 市场资讯、促销企划、促销执行、 统计分析、广告管理 8 营销销售部岗位设置－目前 目前 营销销售部部长 1 分公司经理 副部长 2 计划 科长 1 市 场 开 发 部 经 理 1 督导 科长 1 计划 员 1 督导 员 1 招 商 部 经 理 1 经 销 处 经 理 1 分 公 司 经 理 3 办 事 处 主 任 13 四 区 营 业 部 经 理 1 文 员 代 办 处 主 任 仓 库 保 管 员 会 计 出 纳 职责： 岗位级别及编制 促 销 主 管 推 广 员 促 销 员 营销服务部是负责销售部完成销量任务、保证销售通路畅通、 开拓新市场、新通路的部门 共 6 个岗 编 制 生 啤 业 务 部 经 理 1 推 广 主 管 部 长 副 部 长 科 长 员 工 合计 1 2 1 2 6 负责制订市场的年度、月度、周各项销售工作计划 完成公司销售任务，负责分解目标并督导实施 主持研究和探索各类市场的通路运做模式 负责拓展外埠招商类目标新市场 安排经销商培训、沟通、月度考核、淘汰工作 督导分管市场的货款回收工作 分管驻外机构的业务督导与考核工作 渠道拓展部岗位设置－建议 未来 渠道规划岗 渠道拓展部部长 1 分销商拓展岗 渠道规划岗 1 分销商拓展岗 1 终端拓展岗 1 终端拓展岗 职责： 营销拓展部是是负责公司新市场与新经销渠道 开拓工作的部门 •负责新市场的渠道策略研究 •负责新市场的分销商和销售终端的布点规划 •负责分销商和销售终端的合同档案管理 •负责分销商拓展岗和销售终端岗的内勤工作 •收集分销商信息 •负责分销商的调查、评价、选择 •负责与分销商的商务洽谈 •负责与分销商签订合同 •负责分销商的管理移交 •收集销售终端信息 •负责销售终端的调查、评价、选择 •负责与销售终端的商务洽谈 •负责与销售终端签订合同 •负责销售终端的管理移交 岗位级别及编制 共 4 个岗 负责销售的多渠道规划工作 主持研究和探索扩张类市场的通路运做模式 负责所属扩张类市场的销售终端的选择与商务洽 谈 负责所属扩张类市场的分销商的选择与商务洽谈 编 制 部 长 员 工 合计 1 3 4 销售管理部岗位设置－建议 未来 营销销售部部长 1 分公司经理 副部长 2 计划员 1 统计员 1 文员 1 绩效考核 1 分 公 司 经 理 代 办 处 主 任 办事 处主 任 文 员 职责： 营销销售部是负责驻外机构的管理、完成销量任 务、保证销售通路畅通的部门 代 办 处 主 任 仓 库 保 管 员 会 计 出 纳 推 广 员 促 销 员 共 6 个岗 完成公司销售任务，负责分解目标并督导实施 主持研究和探索现有市场的通路运做模式 安排经销商培训、沟通、月度考核工作 分管驻外机构的业务督导与考核工作 促 销 主 管 岗位级别及编制 负责制订市场的年度、月度、周各项销售工作计划 督导分管市场的货款回收工作 推 广 主 管 编 制 部 长 副 部 长 员 工 合计 1 2 4 7 营销服务部岗位设置－目前 职责： 营销服务部部长 1 目前 副部长 1 调度配送 副科长 1 专用瓶配送 副科长 1 专 用 瓶 配 送 2 仓 库 保 管 8 车 皮 调 度 1 开 票 员 7 客 户 编 码 1 投 诉 管 理 1 岗位级别及编制 编 制 热 线 服 务 1 司 机 41 共 15 个岗 部 长 副 部 长 副 科 长 员 工 合计 1 1 2 71 75 车 队 装 卸 工 10 资 材 科 10 配 送 员 1 营销服务部是负责营销业务 产品配送管理工作、仓储管理工 作、产品质量投诉处理工作、车 辆管理工作、产品编码维护工作 的部门 负责产品配送管理工作 负责进出口业务的执行工作 负责仓储管理工作 负责产品质量投诉处理工作 负责营销本部车辆管理工作 负责产品编码维护工作 营销服务部岗位设置－建议 未来 营销服务部部长 1 进 出 口 业 务 1 资 材 采 购 1 投 诉 管 理 1 统 计 员 2 调 度 配 送 8 车 皮 调 度 1 车 队 装 卸 工 10 仓 库 保 管 10 司 机 49 营销服务部部长 1 开 票 员 7 热 线 服 务 1 客 户 编 码 1 综 合 管 理 1 职责 营销服务部是负责营销业务物流配送、 资材采购、投诉管理、进出口业务、后勤服 务的部门 岗位级别及编制 编 制 共 20 个岗 部 长 副 部 长 班 长 员 工 合计 1 2 4 90 97 负责产品物流配送管理工作 负责车辆及驾驶员的管理 负责仓储的管理 负责产品质量投诉处理工作 负责与营销资材有关的采购工作 负责与营销相关的后勤服务工作 负责易拉罐库与生啤酒的产成品核算 负责进出口业务 生产技术部岗位设置－目前 目前 职责： 生产技术部主任 1 生产计划 安全管理副科 1 综合统计岗 1 技术管理岗 1 设备管理副科 1 进行公司生产调度的管理工作 设备改造岗 1 岗位级别及编制 编 制 生产技术部是公司生产、技术、 质量、设备、能源、环保、安全、 综合统计的管理工作的部门 质量管理岗 1 共 7 个岗 主 任 副 科 长 员 工 合计 1 2 4 7 负责阿公司技术管理工作 负责公司质量管理工作 负责公司 9000 体系管理工作 负责设备、能源、环保的管理工作 负责公司安全生产的管理工作 负责公司综合统计管理工作 物资部岗位设置－目前 目前 职责： 物资部部长 1 采购科长 1 物资部是根据生产计划、采购计 划、进行公司物资采购，保证工厂 生产的部门 采购副科 1 制定采购方案，确保采购成本最低 化 采购员 1 管理会计 1 组织对合格供应商的评定及管理 定期进行物资采购活动分析 岗位级别及编制 编 制 进行物资采购 共 5 个岗 部 长 科 长 副 科 长 员 工 合计 1 1 1 2 5 物资生产技术部岗位设置－建议 未来 职责 物资生产技术部部长 1 物资生产部是根据生产计划、采购 计划、进行公司物资采购，保证工厂生 产，同时负责公司生产、技术、质量、 设备和设备改造、能源、环保、安全、 综合统计工作的部门 副部长 1 负责制定公司的生产计划 采 购 员 2 生 产 计 划 1 安 全 管 理 1 统 计 岗 1 技 术 管 理 1 设 备 管 理 1 质 量 管 理 1 负责公司生产调度的管理 制定采购方案 负责物资采购 组织对合格供应商的评定及管理 定期进行物资采购活动分析 岗位级别及编制 编 制 共 9 个岗 部 长 副 科 长 员 工 合计 1 1 8 10 负责公司技术管理 负责公司质量管理 监督公司原材物料质量的检验 负责设备、设备改造、能源、环保的管理 负责公司安全生产的管理 负责公司综合统计管理 负责公司产品质量投诉的评审 物资生产技术部岗位设置－建议 职责 未来 物资生产技术部部长 1 物资生产部是根据生产计划、采购 计划、进行公司物资采购，保证工厂生 产，同时负责公司生产、技术、质量、 设备和设备改造、能源、环保、安全、 综合统计工作的部门 负责制定公司的生产计划 计 划 统 计 岗 1 采 购 员 2 生 产 技 术 1 质 量 管 理 1 设 备 安 全 1 负责公司生产调度的管理 制定采购方案 负责物资采购 组织对合格供应商的评定及管理 定期进行物资采购活动分析 岗位级别及编制 编 制 部 长 员 工 合计 1 6 7 共 6 个岗 负责公司技术管理 负责公司质量管理 监督公司原材物料质量的检验 负责设备、设备改造、能源、环保的管理 负责公司安全生产的管理 负责公司综合统计管理 负责公司产品质量投诉的评审 技术中心岗位设置－目前 目前 职责： 技术中心主任 1 试验主管 1 研发主管 + 副科长 2＋3 试验岗 2 研发岗 13 岗位级别及编制 编 制 技术中心、物资生产技术部、营 销服务部、销售管理部、渠道拓 展部需评价岗位： 44 共 5 个岗 技术中心是公司的新产品开发、 新技术应用推广工作以及组织工艺 技术难题的攻关的部门 制定中长期新产品发展规划、新产 品开发计划老产品改进计划 进行新产品的研究开发工作 组织新产品开发和新技术应用推广 工作 进行工艺技术难题的攻关 主 任 副 科 长 员 工 合计 1 3 18 22 进行与公司外部科研机构的交流与 沟通 进行技术信息资料的收集 技术中心岗位设置－建议 未来 职责： 技术中心主任 1 试验主管 1 研发主管 5 研发岗 13 试验岗 2 岗位级别及编制 编 制 技术中心是公司的新产品开发、 新技术应用推广工作以及组织工艺 技术难题的攻关的部门 制定中长期新产品发展规划、新产 品开发计划老产品改进计划 进行新产品的研究开发工作 组织新产品开发和新技术应用推广 工作 共 5 个岗 主 任 主 管 员 工 合计 1 6 15 22 进行工艺技术难题的攻关 进行与公司外部科研机构的交流与 沟通 负责组织申报技术创新等科研项目， 并组织实施 负责组织部门的分析检测工作 进行技术信息资料的收集 人力资源部岗位设置－目前 目前 职责 部门经理 负责公司人力资源开发与管理工作 。 负责人力资源规划 人事管理科长 劳资管理科长 人事管理员 负责招聘与培训 负责薪资管理 劳资员 负责机关本部考核 负责人事管理 岗位级别及编制 编 制 部 门 经 理 部 门 副 经 理 科长 1 2 副 科 长 科员 合计 2 5 人力资源部岗位设置－建议 职责 部门经理 全面负责公司人力资源开发与管理工作 。 负责人力资源规划 负责公司员工招聘 培训与员 工开发 1 薪酬管理 1 人事考 核2 负责公司培训的规划和组织实施 负责员工晋升规划和组织实施 负责薪资福利管理 负责公司考核工作的组织实施 岗位级别及编制 编 制 部 门 经 理 部门副 经理 1 负责职称管理 负责劳动合同管理 员工 合计 负责退休退养人员管理 负责人事、档案管理工作 4 5 需评价岗位：经理、薪酬管理、培训与员工 开发、人事考核 4 总经办组织结构图－目前 部门职责：全面负责办公室日常管理工作及董事会、监事会、经理层日常事物 主要工作任务： – 负责督促、检查公司各部门对上级指示、公司办公会、公司机会议及领导 决定的贯彻执行 – 制定本部门工作计划、实现工作目标 – 负责接待及车辆管理并组织承办各种会议 – 负责管理办公室的文书及法务工作 – 负责部门内部管理工作 • 常务副总经理 1 • 总经办主任 ( 副总兼 ) 文秘副科长 1 车管副科长 1 文 员 1 翻 译 员 1 司 机 3 主任 副主任 班长 干事 合计 兼 2 5 7 编制 行政部组织结构图－目前 • • 管理本部部部长 1 行政部部长 1 物 业 管 理 员1 行管副部长 1 档案副部长 1 通 讯 医 管 务 理 员1 员1 卫 生 保 洁 员3 话 务 员1 档 案 管 理 员1 部门职责：负责统筹管理公司机关后勤服务、保洁、维修、维护及档案 、通讯工作 。 主要工作任务： – 负责制定行政管理部工作计划和预算，实现工作目标 – 负责统筹管理公司机关后勤服务工作 – 负责公司档案管理工作 – 负责通讯、医疗保健管理工作 – 负责部门内部管理工作 部长 副部长 班长 员工 合计 1 2 7 10 编制 • • • 综合办组织结构图－建议 • 党委副书记 • • • • 综合办主任 1 • 文 秘 1 接 待 员 1 翻 译 1 司 机 4 后 勤 保 卫 1 医 务 1 卫 生 保 洁 2 通 讯 管 理 1 主 任 职 员 合计 1 13 14 编制 话 务 1 • • 职责 综合办公室负责公司行政和后勤工作 负责高层决策的执行、督办、反馈和协 调工作 负责文秘管理：高层会议材料的起草、 会议的安排、文件的编写、印章的保管 等工作 负责领导的时间效率管理 公司的法务工作、证件的管理和年检等 负责会务管理 负责内务管理：文件收发保管，打印、 接待等 负责后勤管理：办公用品、房产证、饮 用水、博物馆及解说等的 管理 负责公司车辆、通讯、卫生保健、计划 生育和保洁管理 负责公司的治安 保卫、消防、综合治 理和普法工作 需评价岗位：主任、文秘、司机 、医务员、后勤保 卫、保洁员、接待员、通讯管理、话务、翻译 政工部组织结构图－目前 • 党委副书记 1 • – – – – – 政工部部长 1 政工部副部长 1 部门职责：负责公司党建工作、企业内保 、文字材料和报刊编审等工作。 主要工作任务： 宣传干事 1 部长 副部长 干事 合计 1 1 1 3 编制 负责党务管理、党组织建设 负责职工政治思想工作 负责《烟台啤酒》报及烟啤网站工作 负责老干部工作 负责企业内保 工会组织结构图—目前 管理副总兼 党委副书记、纪委书记、 工会主席 工 会 干 事 1 职责： • 负责工会、女工、老干部 • 工会干事岗：兼女工主任， 协助工会副主席做好工会的各项 工作，负责女工部、老干部工作。 主席 副主席 干事 合计 兼 0 1 1 编制 工会组织结构图—建议 管理副总兼 党委副书记、纪委书记、 工会主席 职责： • 负责工会、党务、组织建设、思想政治、老干部、人武、共青团、宣传、 报刊编辑和纪检工作 – 负责公司工会工作 – 负责公司党务、组织建设、纪检和相关文字材料工作 – 负责公司政治思想和宣传工作 – 负责公司女工工作 – 负责公司老干部 工作。 – 负责公司共青团 – 负责人武工作 – 负责《烟台啤酒报》的编辑、采访、审核、印刷、发行等工作， 为公司网站提供资料。 – 负责部门内部管理， 材料的整理归档工作 工会副主席 1 1 兼团 政委 工书 干记 事 工 会 干 事 1 编 岗位级别及编制 ： 辑 1 需评价岗位：副主席、干事、编辑 3 编制 主席 副主席（团委书、女工主任） 干 事 合计 兼 1 3 4 企业管理部—目前 企管部部长 1 企管副科 1 网络管理副科 1 网络管理员 2 企管信息部—建议 企管信息部 1 部 门 考 核 1 系 统 管 理 1 网 络 维 护 2 档 案 管 理 1 岗位级别及编制 ： 主任 副主 任 职 员 合计 1 0 6 7 编制 需评价岗位：部长、系统管理、规划分析、部门考 核网络维护、档案管理、网络维护 6 职责： 企管信息部负责公司经营管理信息的收集 、整理、分析和应用工作 ，负责部门 考核，计算机网络管理、公司档案管 理，建立信息化平台。 • 负责公司经营信息的收集、整理和分 析 • 负责组织撰写公司短期战略规划草案 ，组织编制公司的计划预算方案； • 负责组织召开公司季度经济运行分析 会；编制经营月报 • 负责组织召开公司的创新工作会议 • 协助生产技术部完成质量体系认证的 工作； • 负责研究制定对公司各部门的考核方 案，并对公司各部门的绩效进行考核 , • 负责公司计算机网络系统的管理 • 负责公司档案的收集、整理、保管、 借阅和信息化工作，建设企业信息共 享平台 财务部岗位设置－目前 目前 职责 部门经理 集团会计 现金出纳 财务部负责公司的财务管理与会计核算工作。 稽核、报表 银行出纳 负责公司财务管理制度的拟定 负责组织计划预算编制 负责资金管理 负责机关会计核算 负责税务、保险管理 岗位级别及编制 部 门 经 理 编 制 1 部 门 副 经 理 科长 子公司财务工作 副 科 长 科员 合计 4 5 财务部岗位设置－建议 职责 部门长 财务副 部长 审 计 分 析 1 预 算 管 理 1 现 金 出 纳 1 银 行 出 纳 1 机 关 会 计 1 稽 核、 报 表 1 岗位级别及编制 编 制 税 务 / 保 险 管 理 1 营销财 务副部 长1 二厂财 一厂财 务经理 务经理 2 2 财务部是公司的决策支持、风险控制、财务 管理与会计核算的中心部门。 负责公司财务管理制度的拟定和持续改 进 负责全面预算管理 对费用、成本、预算执行情况进行分析， 并定期提交财务分析报告 全面负责资金管理 负责会计核算与稽核 共计 12 个岗位 部门 长 副部 长 财务 经理 员 工 合 计 1 2 2 7 12 负责税务、保险管理 工厂、子公司财务工作过程监控 授权对工厂和营销财务进行垂直管理 需评价岗位： 10 个，部长、副部长 2 、 财务经理、出纳、会计、预算、稽核报表、 税务保险、审计分析 财务部岗位设置－营销财务部—建议 职责 营销财务副部长 公司财务部的派出机构，主要责任： 1 、销售帐款的核对、分析，并负责与清欠 工作的对接 帐款 管理 1 销售费用 审核 2 清欠 员 分公司 会计 6 分公司 出纳 5 岗位级别及编制 财务 经理 编 制 X 员工 13 2 、销售费用的审核与分析 3 、协助公司财务部对分公司财务定期进行 过程监控 4 、对分公司财务人员进行管理和考核 5 、销售预算的编制与监控分析 合 计 13 共计 4 个岗位 需评价岗位： 3 个，帐款、费用审核、分 公司会计出纳 一厂财务科组织结构图－目前 财务科科长 1 稽 核 核 算 员 • 成 本 核 算 员 报 表 与 财 务 分 析 员 1 统 计 与 档 案 管 理 员 税 务 管 理 员 1 1 3 5 编 制 银 行 出 纳 员 1 现 金 出 纳 员 材 料 核 算 与 资 产 管 理 员 • 科长 副科长 班长 员工 合计 1 12 13 部门职责：负责工厂范围内的财务会计核 算及经济活动情况的反映、控制、分析工 作 主要工作任务： – 负责工厂范围内的制度制定工作 – 负责工厂日常经济活动的指导、监督 工作 – 负责会计知识、技能的定期培训工作 负责通讯管理工作 – 负责负责日常会计核算工作和工厂会 计核算日常指导、监督工作 – 负责工厂预算的编制和监督执行工作 – 负责工厂财务科的日常管理工作 财务部岗位设置－第一工厂—建议 职责 一厂财务经理 公司财务部在一厂的派出机构，按照财务部 的会计核算要求与报表分析要求，承担以下 主要责任： 现金出纳 1 银行出纳 及核算 1 出纳 2 成本核算、 稽核 1 生啤出纳 2 编 制 员 工 合 计 X 8 8 2 、一厂成本核算和稽核 3 、一厂财务分析报表和资产管理 4 、一厂预算编制与过程监控 岗位级别及编制 财务 经理 1 、收款、出纳与材料归档 报表、固 定资产 1 5 、产成品的分析核对 6 、工厂帐款分析 共计 6 个岗位 需评价岗位： 3 个，出纳、成本稽核、报 表与资产管理 财务部岗位设置－第二工厂 —建议 职责 二厂财务经理 公司财务部在二厂的派出机构，按照财务部 的会计核算要求与报表分析要求，承担以下 主要责任： 现金出纳 4 银行出纳 税务申报 1 成本核算、 稽核 1 报表、固 定资产 1 1 、收款、出纳与材料归档 2 、二厂成本核算和稽核 3 、二厂财务分析报表和资产管理 4 、进行当地税务申报和银行往来 岗位级别及编制 编 制 财务 经理 员 工 合 计 X 7 7 5 、一厂预算编制与过程监控 6 、产成品的分析核对 共计 4 个岗位 7 、工厂帐款分析 需评价岗位：不评价，岗位价值参照一厂 执行 二厂部门设置 目前 厂办 10 ， 15 财务副厂长 设备副厂长 二厂厂长 工会主席 经营副厂长 建议 需评价岗位： 41 物资科 10 ， 13 总务科 16 ， 34 行政办公室 财务科 5 ， 9 总务科 副厂长兼 工会主席 设备科 5 ， 5 机修动力车间 物资设备科 保卫科 7 ， 23 瓶场 12 ， 20 机修动力车间 二厂厂长 销售科 4 ， 25 生产技术科 生产科 5 ， 6 生产技术副 厂长 共 101 个岗， 200 人 技术科 15 ， 27 酿造车间 财务科 酿造车间 副厂长 包装车间 包装车间 制麦车间 制麦车间 瓶场 成品库 7 ， 18 生产科岗位设置－目前 目前 职责 科长 1 副科长 1 调度员 2 统计员 1 劳资员 1 生产科负责执行公司分派的月、周、日生产计划， 并对各生产车间进行生产调度、协调工作 。 负责参与工厂生产计划编制 负责下达生产系统的月、周、日生产计划 负责组织、协调、调度工厂的生产活动 岗位级别及编制 共 5 个岗 负责落实原材物料、能源的准备工作 负责组织生产调度会 编 制 科 长 副 科 长 班长 员 工 合计 1 1 4 6 负责“ 5s” 管理的监督和检查 负责与生产有关指标的考核工作 技术科岗位设置－目前 目前 职责： 科长 1 副科长 1 化验室主任 （副 )2 质检班长 1 包 装 质 检 员 2 微 生 物 化 验 员 4 外 检 员 1 常 规 理 化 分 析 4 酵 母 扩 培 员 2 岗位级别及编制 编 制 科 长 副 科 长 1 1 特 殊 检 验 员 1 仪表班长 1 原 料 分 析 员 2 技术科是工厂的技术管理与质量检验控制中心， 负责各品种生产工艺的制定与啤酒生产所用原料、 过程半成品及成品酒的质量检测控制，并负责生 产过程中的技术管理工作和全厂计量仪表的管理， 负责质量文件的管理 工 艺 员 2 共 15 个岗 班长 员 工 合计 4 21 27 计量仪表员 3 负责二分厂技术文件的建立、修订 负责工艺标准、作业指导书等质量文件的执 行和落实 对进厂原料、半成品、成品进行理化和微生 物检验， 向各生产部门提供准确可靠的数据指导 生产，保证进厂原料和出厂产品合格 安排实施《酵母扩培计划》 负责对产品质量事故进行处置 负责落实新产品的研发计划 生产技术科岗位设置－建议 职责 科长 1 生产技术科是工厂的生产计划调度、技术管理与 质量检验控制中心。 副科长 1 负责下达生产系统的月、周、日生产计划 化验室主任 1 质检班长 1 包 装 质 检 员 2 外 检 员 1 微 生 物 化 验 员 4 常 规 理 化 分 析 5 酵 母 扩 培 员 2 特 殊 检 验 员 1 岗位级别及编制 编 制 原 料 分 析 员 2 仪 表 员 1 工 艺 员 2 共 15 个岗 科 长 副 科 长 班长 员 工 合计 1 1 2 23 27 统 计 员 1 调 度 员 2 负责组织、协调、调度工厂的生产活动 负责落实原材物料、能源的准备工作 负责二分厂技术文件的建立、修订 负责工艺标准、作业指导书等质量文件的执 行和落实 对进厂原料、半成品、成品进行理化和微生 物检验， 向各生产部门提供准确可靠的数据 安排实施《酵母扩培计划》 负责对产品质量事故进行处置 负责落实新产品的研发计划 需评价岗位：科长、副科长、班长 2 、质检 员、化验员、酵母员、工艺员、仪表员、统 计员、调度 11 物资科岗位设置－目前 目前 仓储班长 1 统计员 1 原 料 保 管 3 包 装 保 管 2 机电 保管 （班 长 兼） 备 件 保 管 1 岗位级别及编制 编 制 职责 科长 1 物资科负责辅助材料、低值易耗、三类机电、 五金、劳保、钢材、土产杂品等物资的采购，负 责厂内物资的仓储管理 采购员 1 建 材 保 管 1 叉 车 司 机 1 共 10 个岗 科 长 副 科 长 班长 员 工 合计 1 1 11 13 司磅员 1 负责工厂生产辅料的采购和对产品的质量跟踪 工作。 负责对供货方进行综合评定，收集市场信息、 进行市场调查 负责二厂所辖各仓库的仓储工作 设备科岗位设置－目前 目前 职责 科长 1 副科长 1 副科长 1 电器管 理员 1 设备科是工厂进行设备管理的部门，负责组织实 施设备的更新改造、计划检修、维护保养，检查 维修质量，监督设备使用情况 负责组织实施设备更新和技术改造工作 电器管 理员 1 负责组织实施设备计划检修工作 负责监督、控制设备维护保养工作 负责编审各项设备基础管理工作 岗位级别及编制 编 制 共 5 个岗 负责组织实施设备检查工作 负责特种设备的管理工作 科 长 副 科 长 班长 员 工 合计 1 2 2 5 成品库岗位设置－目前 目前 职责 主任 1 副主任 1 装箱班长 1 成品班长 2 统计员 1 保管员 4 保管员 8 岗位级别及编制 编 制 共 7 个岗 科 长 副 科 长 班长 员 工 合计 1 1 3 13 18 成品库负责对二厂所产出的产品进行装箱、入库、 贮存和出库工作 。 产品出入库管理 产品的贮存管理 仓库的安全、质量管理 物资设备科岗位设置－建议 科长 1 成品库副科长 1 设备副科长 1 仓储班长 1 电 器 管 理 2 机 械 设 备 管 理 1 原 料 保 管 4 包 装 保 管 2 机电 保管 （班 长 兼） 备 件 保 管 1 建 材 保 管 1 统 计 员 2 采 购 员 1 装箱班长 1 成品班长 2 保 管 员 4 保 管 员 8 物资设备科是工厂采购、仓储、设备管理的中心部门，其主要职责包括： 需评价岗位：科长、副科 长 2 、班长 3 、机械设备 管理、电器管理、采购员、 统计员、保管员 11 岗位级别及编制 负责辅助材料、低值易耗、三类机电、五金、劳保、钢材、土产杂品等物资的采 购 负责二厂原料库、包装库、机电库、劳保库、建材库的入库、贮存和出库工作 负责二厂产成品的装箱、入库、贮存和出库工作 负责组织实施设备更新和技术改造工作 负责监督、控制设备维护保养工作 负责特种设备的管理工作 编 制 共 17 个岗 科 长 副 科 长 班 长 员工 合 计 1 2 4 26 33 瓶场岗位设置－目前 目前 旧瓶班长 1 旧 瓶 保 管 员 8 客 户 麻 袋 管 理 员 1 记帐员 1 发 瓶 保 管 员 2 瓶场是二厂生产所需的不同种类、不同型号、不同 产地的新、旧啤酒瓶的验收、存储、供应部门 。 新瓶班长 1 新 瓶 保 管 员 1 岗位级别及编制 编 制 职责 科长 1 结 算 员 1 共 11 个岗 科 长 副 科 长 班长 员 工 合计 1 2 17 20 塑 料 箱 保 管 员 2 旧瓶的回收入库及存储管理 麻 袋 保 管 员 1 麻袋的出入库 塑料箱的出入库 酒瓶的出库 瓶场岗位设置－建议 职责 科长 1 旧瓶班长 1 记帐员 1 旧 瓶 保 管 员 8 客 户 麻 袋 保 管 员 1 发 瓶 保 管 员 2 编 制 新瓶班长 1 新 瓶 保 管 员 1 岗位级别及编制 瓶场是二厂生产所需的不同种类、不同型号、不同 产地的新、旧啤酒瓶的验收、存储、供应部门 。 结 算 员 1 塑 料 箱 保 管 员 2 旧瓶的回收入库及存储管理 麻 袋 保 管 员 1 麻袋的出入库 塑料箱的出入库 酒瓶的出库 瓶场工作计划制定、库存消耗的分析 对外雇人员进行安全管理 共 11 个岗 科 长 副 科 长 班长 员 工 合计 1 2 17 20 需要评价岗位科长、班长、记帐、保管员 4 厂办岗位设置－目前 目前 职责 厂办主任 1 厂办负责二厂日常的行政事务工作 。 接 待 员 1 微 机 管 理 员 1 打 字 员 1 话 务 员 1 岗位级别及编制 编 制 档 案 管 理 员 2 卫 生 员 1 酒 糟 管 理 员 2 共 10 个岗 科 长 副 科 长 班长 员 工 合计 1 1 13 15 小车 班长 1 司 机 4 文秘管理 会务组织与执行 接待管理 档案管理 卫生健康 行政车辆管理 酒糟发放 安保科岗位设置－目前 目前 职责 科长 1 安保科是二厂安全生产、保卫和消防工作的负责部 门。 保 卫 干 事 2 安 全 员 1 内 勤 1 消 防 员 1 保 安 班 长 1 保 安 员 16 岗位级别及编制 编 制 共 7 个岗 科 长 副 科 长 班长 员 工 合计 1 1 21 23 负责安全计划与安全措施的制定与监督执行 负责工厂安全保卫工作 负责工厂消防、危险品部门的管理 与政府相关部门协调 行政办公室岗位设置－建议 职责 主任 1 行政办公室负责二厂行政事务工作和安全保卫 工作 。 副主任 1 接 待 文 秘 1 微机 管理 与办 公采 购1 话 务 员 1 档 案 管 理 员 1 岗位级别及编制 编 制 科 长 副 科 长 1 1 司 机 4 劳 资 员 1 共 11 个岗 班长 员 工 合计 1 28 31 安 全 保 卫 4 保安 班长 1 保 安 员 15 文秘与印章管理 薪资发放与人事管理 会务组织与接待管理 档案管理 行政车辆管理，负责车辆制度制定及驾驶证 检验工作 负责办公用品计划、采购工作 负责安全计划与安全措施的制定与监督执行 负责工厂安全保卫工作 负责工厂消防、危险品部门的管理 与政府相关部门协调 需评价岗位：主任、副主任、班长、接待文秘、 微机管理与采办、话务、档案、安全保卫、司 机、保安、劳资员 11 总务科岗位设置－目前 目前 职责 科长 1 总务科是二厂后勤服务、部分行 政管理的部门。 副科长 1 食堂 班长 1 记帐 员 （班 长 兼） 饲 养 员 5 面 案 4 保 洁 员 1 食 堂 厨 师 8 木 工 1 基 建 2 宿 舍 班 长 1 宿 舍 管 理 员 2 接 待 员 2 共 16 个岗 岗位级别及编制 编 制 浴 室 2 总 务 管 理 员 2 生 活 会 计 1 科 长 副 科 长 班长 员 工 合计 1 1 2 31 35 负负责职工食堂的工作 负负责职工宿舍管理工作 负负责饲养场管理工作 负责基建、物业管理工作 负负责厂区卫生工作 负责车辆制度制定及驾驶证检 验工作 负责办公用品计划、采购工作 总务科岗位设置－建议 未来 职责 科长 1 总务科是二厂后勤服务的主管部门。 副科长 1 宿 舍 管 理 员 3 食堂 班长 1 面 案 4 食 堂 厨 师 8 饲 养 员 4 保 洁 员 1 木 工 1 浴 室 2 生 活 会 计 1 卫 生 员 1 基 建 1 酒 糟 管 理 员 2 负负责职工食堂的工作 负负责职工宿舍管理工作 负负责饲养场管理工作 负责基建、物业管理工作 负负责厂区卫生工作 负负责职工卫生保健工作 负责酒糟管理工作 接 待 员 2 岗位级别及编制 共 15 个岗 编 制 科 长 副 科 长 班长 员 工 合计 1 1 1 30 33 需评价岗位：科长、副科长、班长、员工 4 一厂 建议 需评价岗位： 41 行政办公室 总务科 副厂长兼 工会主席 财务科 物资设备科 机修动力车间 一厂厂长 生产技术科 酿造车间 副厂长 包装车间 瓶场 生产科组织结构图 - 目前 • 生产科科长 1 统 计 员 -3 1 生 产 调 度 部门职责：全面负责生产 组织和控制工作 。 • 主要工作任务： – – – – – – – – 负责生产协调与生产调度 负责生产成本考核 负责召开生产调度会议 ISO 质量认证工作 综合统计、核算工作 负责安全生产管理 负责部门内部管理工作 负责制定和实施生产计划 技术科组织结构图－目前 • 技术科科长 1 • 副科长 1 新 产 品 开 发 化理 验化 员分 析 8 微 生 物 检 验 员 化 验 班 班 长 1 2 2 质包 检装 员跟 班 外 检包 查装 员质 量 4 质包 检装 员物 料 1 2 1 包二 检 装次 查量跟包 员 班装 质及 酵 母 管 理 员 1 2 工 艺 员 部门职责：负责组织工厂的工艺技术管理、质量管理、 检验管理工作，负责工艺技术的合理性、半成品、成品 的质量及其检验的真实性、准确性。 主要工作任务： – 负责组织编制、实施本科的计划、预算 – 负责组织本厂的工艺技术管理工作 – 负责组织本厂的质量管理工作 – 负责组织本厂的检验管理工作 – 负责组织新材料、新工艺、新产品的生产试验 – 负责工厂质量文件、质量记录的管理。 – 负责部门内部管理工作 科长 副科长 班长 员工 合计 1 1 1 19 22 编制 生产技术科组织结构图－建议 • 生产技术科科长 1 • 技术副科长 1 统 计 员 生 产 调 度 3 编 制 化 验 班 班 长 1 8 科长 检包 查装 员质 量 4 1 2 检微 验生 员物 酵 母 管 理 员 1 工 艺 员 2 1 新 产 品 开 发 化 理 验析化 员 分 副科长 班长 员工 合计 部门职责：负责生产组织和控制工作，负责组织工 厂的工艺技术管理、产品质量管理、检验管理工作。 主要工作任务： – 负责组织新材料、新工艺、新产品的生产试验 – 负责组织本厂的工艺技术管理工作 – 负责组织酵母管理 – 负责组织本厂的检验管理工作 – 负责组织报告厂的质量管理工作 – 负责工厂质量文件、质量记录的管理。 – 综合统计、核算工 – 负责生产协调与生产调度 – 负责制定和实施生产计划 – 负责生产成本考核 – 负责召开生产调度会议 – ISO 质量认证工作 – 负责部门内部管理工作 1 1 1 22 25 需评价岗位：科长、副科长、班长 1 、质检员、化 验员、酵母管理员、工艺员、统计员、调度 9 物资供应科组织结构图—目前 物资供应科科长 1 • 副科长 1 • 抓 验 瓶 班 班 长 装 瓶 拉 箱 工 装 卸 工 副科长 班长 员工 合 计 1 1 4 79 85 料抓 箱验 运瓶 输班 岗空 塑 6 微 机 开 单 入 库 岗 2 收 发 瓶 、 箱 记 帐 岗 科长 11 司 机 岗 2 4 厂 内 瓶 场 收 瓶 箱 岗 2 外 协 洗 瓶 点 岗 7 外 库 麻 袋 瓶 收 发 岗 编 制 16 16 3 生 产 卸 瓶 岗 5 瓶 子 麻 袋 记 帐 岗 麻 袋 整 理 工 1 跟 班 发 瓶 岗 6 一 轻 库 保 管 员 岗 4 瓶 盖 商 标 保 管 岗 4 2 1 辅 料 库 保 管 员 岗 1 1 机 库电 保劳 保 管低 员值 岗易 耗 麻 袋 库 班 班 长 1 1 瓶 箱 班 装 卸 工 22 1 1 钢 材 备 件 库 保 管 员 瓶 箱 班 保 管 工 1 1 货 车 ， 铲 车 司 机 物 资 过 保 磅 管 工 工 11 生 产 统 计 瓶 班箱 长保 管 班 1 -2 物 资 统 计 物 班资 长保 管 班 1 统 计 员 部门职责：负责一厂计划采购、瓶场管理、 仓储管理工作和本部门内部管理工作 。 主要工作任务： – 负责领导并参与计划编制工作 – 负责物资采购工作和管理工作 – 负责组织并参与仓储管理工作 – 掌握并了解生产准备工作 – 负责工厂和外协瓶场管理 – 负责车辆使用及安全消防工作 – 负责部门内部管理工作 抓 装验 麻 袋瓶 包班 岗瓶 子 设备科组织结构图－目前 设备科科长 1 • 部门职责：负责设备管理与计量管理工 作 主要工作任务： – 负责设备管理工作 – 负责设备的更新、技术改造工作 – 负责计量管理工作 – 负责本部门质量体系文件的贯彻实施 – 负责文件传达、上报材料的审核工作 – 负责部门内部管理工作 • 副科长 1 机 械 管 理 员 1 设 备 管 理 员 1 1 3 计 量 维 修 统 计 员 1 1 计 量 班 班 长 电 器 管 理 员 科长 副科长 班长 员工 合计 1 1 8 10 编制 成品库组织结构图—目前 • 成品库主任 1 9 铲 运 班 班 长 二 次 包 装 工 叉 车 司 机 1 1 1 2 3 车一 修厂 理成 岗品 库 汽 -11 编 制 成 品 酒 保 管 工 二 班次 长包 装 班 1 成 班品 班酒 长保 管 统 计 员 部门职责：负责成品库的 目标制订和执行各项管理标 准，完成生产任务，负责成 品库质量管理、设备管理和 安全管理。 • 主要工作任务： 主任 副主任 班长 员工 合计 1 3 26 30 – 负责目标任务书编制 – 负责完成生产任务，执行各项 管理标准 – 负责成品库质量和设备管理 – 负责安全管理，开展节资降耗。 – 负责部门内部管理工作 物资设备科—建议 • 物资设备科科长 1 成品库副 科长 1 计 量 维 修 员 设 备 管 理 员 机 械 管 理 员 电 器 管 理 员 1 1 1 统 计 员 4 采 购 员 1 仓 储 保 管 班 班 长 1 1 装 卸 分 拣 班 班 长 1 1 1 司 机 4 统 计 员 成 品 酒 保 管 班 班 • – 设备副科长 1 岗位级别及编制 ： 9 厂 内 仓 储 保 管 员 4 4 装 卸 分 拣 工 -10 成 品 酒 保 管 员 一 轻 库 保 管 员 编 制 – – – – – – – 科 长 副 科 长 班 长 员 工 合计 1 2 3 42 48 部门职责： 负责一厂物资设备计 划采购、设备管理、仓储管理、 成品库管理工作。 主要工作任务： 负责本科室的目标制订和执行各 项管理标准 负责物资设备采购工作 负责成品库质量管理、 负责仓储管理工作 负责设备管理与计量管理工作 负责设备的更新、技术改造工作 负责车辆使用及安全消防工作 负责部门内部管理工作 需评价岗位： 科长、副科长 2 、班长 3 、机械设备 管理、电气管理、计量维修、采购员、 统计员、司机、保管员 13 瓶场组织结构图—建议 职责 : 瓶场是一厂生产所需的不同种类、不同型 号、不同产地的新、旧啤酒瓶的验收、存 储、供应部门 。 瓶场科长 1 旧瓶的回收入库及存储管理 1 装 卸 分 拣 班 班 长 麻袋的出入库及保管 塑料箱的出入库及保管 酒瓶的出入库及保管 瓶场的统计 瓶、箱的分拣和 装卸 微 机 开 单 入 库 40 2 10 4 瓶 场 保 管 统 计 员 1 1 外 保协 管洗 瓶 点 1 司 机 瓶 场 保 管 班 班 长 装 卸 分 拣 工 科长 副科 长 班长 员工 合计 1 2 58 60 编制 需要评价岗位科长、班长、统计员、司机、 保管员 4 厂长办公室组织结构图－目前 厂长办公室主任 1 • • 副主任 1 文 秘 接 待 员 : 2 1 轿汽 车车 、驾 货驶 车员 2 1 劳 动 、 人 事 管 理 后 勤 卫 生 管 理 员 部门职责：负责本厂劳资、人事管理， 负责本部门内部管理，组织承办厂部会议 主要工作任务： – 负责劳动、薪资、考勤管理 – 负责人事管理工作 – 负责组织、承办各种会议、接待任务 – 负责预算管理及员工培训管理 – 负责劳动纪律及内部管理 编制 主任 副主任 班长 员工 合计 1 1 6 8 行政管理科组织结构图－目前 职责： • 负责各项工作费用预算、采购和维修办公物资，厂区卫生绿化检查、保卫 、安全、消防检查、食堂、宿舍管理 。 行政管理科科长 1 – 2 3 、 服 务 员 、 服 务 员 1 保 卫 干 事 武 装 干 事 安 全 管 理 劳 保 消 防 管 理 警 卫 16 小 灶 师炊 岗事 班 厨 3 小 务灶 员炊 岗事 班 服 7 1 1 食 管堂 员炊 岗事 班 保 1 3 9 、 服 务 食 计堂 岗、 酒 家 会 7 8 炊 事 10 宿 舍 管 理 2 员 卫 生 管 理 警 卫 班 班 长 1 炊 事 内 勤 管 理 1 炊 事 副科长 1 1 小 灶 班 班 长 1 食 堂 班 班 长 1 宿 舍 班 班 长 1 卫 生 班 班 长 1 物 业 管 理 员 1 1 基 建 管 理 岗 – – – – – – – 对各项修缮工程费用预算审核、报批和管理制度的制定组织、承办各种会 议、接待任务 对厂内房屋修缮、防雨及办公用品登记使用管理 对食堂、酒家饭菜质量供应、采购成本核算、服务等进行管理 对食堂、酒家饭菜质量供应、采购成本核算、服务等进行管理 对食堂、酒家饭菜质量供应、采购成本核算、服务等进行管理 抓好公司、工厂计生工作、调解工作 配合工厂每周一次的现场管理及消防警卫班检查 配合工厂做好绩效考核工作 编 制 科长 副科长 班长 员工 合计 1 1 5 51 58 饲料经销部组织结构图—目前 • 部门职责：负责饲料、碎 玻璃、废标纸的销售管理 • 主要工作任务： 饲料经销部经理 1 – – – – – 付 货 员 会 计 1 1 编 制 经理 副主任 班长 员工 合计 1 2 3 负责本部门的相关规定管理 负责饲料销售市场调查 负责组织饲料销售 负责安全生产 负责碎玻璃、废标纸的处理工 作 – 负责做好“ 5S” 管理工作 行政办公室组织结构图－建议 行政办公室负责二厂行政事务工作和安全保卫 工作 。 行政办主任 1 文秘与印章管理 会务组织与接待管理 副主任 1 司 机 保 安 班 长 保 安 员 16 编 制 安 全 、 消 防 负责人事管理工作 1 1 1 1 1 主任 副主 任 保 卫 干 事 1 文 秘 接 待 劳 资 员 2 档 案 管 理 员 负责劳动、薪资、考勤管理 档案管理 行政车辆管理，负责车辆制度制定及驾驶证 检验工作 负责办公用品计划、采购工作 负责安全计划与安全措施的制定与监督执行 班长 员工 合计 负责工厂安全保卫工作 负责工厂消防、危险品部门的管理 1 1 1 岗位级别及编制 ： 23 26 负责工厂工会、人武、共青团、计生工作、 调解工作 需评价岗位：主任、副主任、班长、劳资员、文秘接待、档案、司机、保安 8 总务科组织结构图－建议 职责： • 负责一厂后勤服务工作。 – 负责食堂和小灶管理。 – 负责食堂小灶和饲料经营的 会计管理 – 兼负责华海植物繁育有限公司会 总务科科长 1 副科长 1 卫 生 管 理 员 需评价岗位：科长、副科长、班长、物业管 理、会计、饲料管理、卫生宿舍管理、炊事、 服务员 9 计核算 饲 料 管 理 – 负责一厂物业管理、宿舍管 理工作 – 负责厂区卫生、绿化工作 – 负责饲料、碎瓶、废标签纸 的销售管理工作。 1 6 9 1 宿 舍 管 理 员 8 服 务 员 1 炊 事 3 2 服 务 员 卫 生 班 长 4 炊 事 1 1 保 管 员 岗 会 计 物 业 管 理 1 小 灶 班 班 长 1 食 堂 班 班 长 岗位级别及编制 ： 编 制 科长 副科 长 班长 员工 合计 1 1 3 36 41
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公司组织设计方案书
公司组织设计方案书 主要内容 组织结构 组织结构的信息处理观 组织设计方案 职能式、事业部式和区域式结构 矩阵式结构 结构设计的应用 组织结构 三要素 • 决定正式的报告关系 • 将个体组合成部门、部门组合成整体 • 设计系统以保证部门间有效的沟通、合 作与整合 组织结构 组织图 • 可视化地说明组织的基本活动和过程 • 表明组织的构成部分、部分间的关 系、部分与整体的关系 • 已经存在了几个世纪 • 科层式职能结构在 20 世纪大部分时间 处于支配地位 组织结构的信息处理观 结构必须满足组织纵横两方面的信息要 求； 纵向机制和横向机制间存在着内在的张 力； 纵向联系主要用于控制，横向联系主要用 于协调与合作； 两类组织设计 组织结构的信息处理观 纵向联系 • 科层传交 • 规则和计划 • 纵向信息系统 组织结构的信息处理观 横向联系－重要性 • • • • • 信息系统 直接联系 任务组 专职整合员 团队 横向联结机制阶梯图 团队 横向协调量 高 专职整合员 任务组 直接联系 低 信息系统 低 时间和人力资源方面的协调成本 组织设计方案 确定工作活动 • 对组织具有重大战略意义的任务 报告关系 部门组合方法 • 职能组合、事业部组合 区域组合、多重组合 职能式、事业部式和区域式结构 职能式结构 • 将执行相似的职能或工作过程，或提 供相似的知识和技能的员工组合在一 起 CEO Engineering Marketing Manufacturing 职能式和事业部式结构 职能组合 Engineering 事业部组合 产品事业部 1 CEO Marketing Manufacturing CEO 产品事业部 2 产品事业部 3 职能式结构的优缺点 优势 • 促进职能部门内 的规模经济 • 促进深层次知识 和技能提高 • 促进组织实现职 能目标 • 一种或少数几种 产品时最优 职能式结构的优缺点 劣势 • 对外界环境变化 的反应较慢 • 可能引起高层决 策堆积、科层超 负荷 • 导致部门间缺少 横向协调 • 导致缺乏创新 职能式、事业部式和区域式结构 事业部式结构 • 将人们围绕公司的产出组合起来 • 在多产品的大公司中效果最好 CEO 产品事业部 1 产品事业部 2 产品事业部 3 事业部式结构的优缺点 优势 • 适应不稳定环境 下的快速变化 • 由于清晰的产品 责任和联系环节 从而实现顾客满 意 • 跨职能的高度协 调 • 使各分部适应不 事业部式结构的优缺点 劣势 • 失去了职能部门 内部的规模经济 • 导致产品线之间 缺乏协调 • 失去了深度竞争 力和技术专门化 • 产品线间的整合 与标准化变得困 信息技术公司的组织重构 Info-Tech 总裁 职能式结构 R&D Manufacturing 总裁 电子出版 会计 市场 Marketing Info-Tech 事业部式结构 研发 Accounting 办公自动化 制造 研发 会计 市场 制造 虚拟现实 研发 会计 市场 制造 职能式、事业部式和区域式结构 区域式结构 • 将资源组合起来以便为某一特定地区 的顾客提供服务 • 优缺点：参照事业部式 苹果公司的区域性结构 CEO Apple Americas Apple Europe Apple Pacific Canada France Australia Latin America/ Caribbean Japan Far East 矩阵式结构 特点 • 组织结构同时专 注于产品和职 能，或强调产品 和区域。 适用条件 • 产品线之间存在 共享稀缺资源的 压力 • 存在对两种或更 矩阵式组织的双重职权结构 总裁 生产经 营总监 产品经理 A 产品经理 B 产品经理 C 产品经理 D 设计 副总裁 制造 副总裁 市场 副总裁 督察员 采购 经理 Matrix Structure for Worldwide Steel Company President Horizontal Functions Mfg. Vice President Open Die Business Mgr. Ring Products Business Mgr. Wheels & Axles Business Mgr. Steelmaking Business Mgr. Marketing Vice President Finance Vice President Mfg. Services Vice President Vertical Functions Metallurgy Field Sales Vice Vice President President Industrial Relations Vice President 矩阵式结构 优势 • 获得适应顾客双 重要求所必需的 协作 • 实现产品间人力 资源的灵活共享 • 适应不确定环境 下复杂的决策和 经常性的变革 • 为职能和生产技 矩阵式结构 劣势 • 员工因卷入双重 职权之中而感到 困惑 • 员工需要良好的 人际关系技能和 全面的培训 • 耗费时间，包括 经常性的会议和 结构设计的应用 结构的权变性 • 每种结构应用于 不同的条件并满 足不同的需求。 • 结构受环境、战 略和目标、文 化、技术和规模 影响。 影响组织结构的背景变量 文化 第7章 战略 目标 第2章 规模 第6章 结构 环境 第4章 技术 第5章 结构设计的应用 结构无效的特征 • 决策迟缓或质量不高 • 组织不能创造性地对正在变化的环境做 出反应 • 明显过多的冲突 End 组织图示例 CEO 财务 副总裁 首席 会计师 预算 分析师 生产 副总裁 工厂 总监 维护 总监 人力资源 总监 培训 专员 福利 经理 The Relationship of Organization Design to Efficiency vs. Learning Outcomes Horizontal Organization Designed for Learning Dominant Structural Approach Horizontal structure is dominant • Shared tasks, empowerment • Relaxed hierarchy, few rules • Horizontal, face-to-face communication • Many teams and task forces • Decentralized decision making Vertical structure is dominant • Specialized tasks • Strict hierarchy, many rules • Vertical communication and reporting systems • Few teams, task forces or integrators • Centralized decision making Vertical Organization Designed for Efficiency 纵向信息系统举例 思科系统公司在其运作的纵向各个方面 运用互联网，将其纵向信息系统转化为了 一种竞争优势。拉瑞 · 卡特，思科公司的 首席财务官，通过点击几下鼠标，就可以 看到前一天的公司收入、边际利润和订单 信息。曾经需要数周来进行合并的财务数 据现在自动进行收集和组织。 横向联系的重要性举例 李•艾柯卡（ Lee Iacocca ）在接管克 莱斯勒公司时发现： “ 在克莱斯勒，我发现有 35 个副总 裁，每人都有自己的‘地盘’……真让我 难以置信，比如，主管工程的副总裁居然 和主管生产的副总裁很少联系，而这正是 原因所在，每个人都独自工作。看到这种 情况，我几乎要辞职了。在那一刻我才明 横向联系的重要性举例 …… 在克莱斯勒好像没有人知道一个公 司内不同职能部门间的相互作用是至关重 要的。工程部和生产部的人几乎必须‘同 吃同住了’，而这些人居然老死不相往 来。” 艾柯卡在克莱斯勒任职期间，将横向沟 通发展到了一个很高的水平。为专门汽车 项目而工作的每个人——设计者、工程 师、制造者，以及来自市场、财务、采购 信息系统举例 在福特公司，每一款小轿车和卡车模型 都有自己的内部网页地址，以便跟踪其设 计、生产、质量控制、以及分销过程。福 特的生产改进系统每小时都进行更新，使 得分布于世界各地的工程师、设计者、供 应商和其他员工可以基于相同的数据展开 工作，推动过程的进展，并节省时间和资 金。 直接联系举例 蒙山托公司为了让研发和商业员工一起 工作，为每一个科学家配备了一名市场或 财务专家作为合作经理。例如，福瑞德利 克•波勒克（一个知名的遗传学家）和凯 文•哈勒威（拥有市场和人力资源背景）作 为协作伙伴共同负责全球棉花团队。他们 在相邻的房间工作，共享一个秘书，花费 很多时间与其他人交谈，并共同制定所有 有关蒙山托公司全球棉花业务的决策。蒙 山托公司希望这种独特的机制，即内部所 任务组举例 美国国防部设立一个任务组来对其巡视 系统进行再造，以使它更为便宜、有效和 对用户更为友好。任务组将预巡视过程由 13 个步骤减少到 4 个。另一个任务组将来 自不同的部门的人员组合在一起，以便处 理如何将国防部的巡视规范简化的问题。 三个月内， 230 页的制度被减少成 16 页的 小册子。 专职整合员举例 普朗特花生（ Planters Peanuts ）公 司的品牌经理要为某种产品而协调销售、 分销和广告等活动。 通用汽车公司设立品牌经理，品牌经理 负责每一个通用新车型的市场营销和销售 战略。 组织结构中项目经理的位置 总裁 财务部 工程部 财务会计 产品设计 预算分析 管理会计 制图 电子设计 市场部 市场研究 广告 市场计划 采购部 采购员 采购员 采购员 项目经理 新产品 A 项目经理 新产品 B 项目经理 新产品 C 团队举例 波音（ Boeing ）公司在设计和生产其 新的 777 型飞机时大约使用了 250 个团队。 一些团队围绕飞机的部件而设立，比如机 翼、驾驶室、引擎，而另一些团队则是为 了给特殊的顾客提供服务而设立的，这些 客户诸如联合航空公司（ United Airlines ）或不列颠航空公司（ British Airways ）。 Rodney Hunt 公司的团队 President Marketing Vice Pres. Water Control Equip. Sales Manager Engineering Vice Pres Water Control Equip. Chief Engineer Textile Machinery Export Manager Advertising Manager Foundry General Supervisor Machine Shop General Supervisor Water Control Product Team Textile Machinery Domestic Sales Manager Manufacturing Vice Pres Textile Machinery Chief Engineer Stainless Steel General Supervisor Textile Product Team Customer Service, Purchasing, Production Manager Shipping and Yard Supervisor 任务举例 美国军方曾往波斯海湾运送大量的供给 物品，当时其主管后勤的长官成立了一个 由 15 个士兵组成、名曰“幽灵炸弹”的小 组，负责部队间的分配、识别后勤问题并 督察问题得到解决。 理查德•布朗，电子数据系统公司的首 席执行官，曾优先考虑通过帮助公司开发 电子商务设备而实现再成长。因而，布朗 设立了一个称为“电子商务解决方案”的
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以流程为导向的组织设计
BJS-4305-05226-02-XX 1 组织管理流程项目主要着眼于组织机构、职 责界定以及核心管理 / 业务流程的设计 组织机构管理流程项目总体工作安排概览 阶段 阶段 一 项目启动 项目内容 • • • 1 2 核心业务流程确定 阶段 二 核心流程确认 / 管理模式选择 •明确企业核心业务流程 4 阶段 三 组织机构职责界定 3 管理模式选择 •确定适合实际的管理模式 省公司组织与职责界定 求 6 阶段 四 管理系统与主要 业务流程设计 项目目标和内容 细化项目时间安排 确定项目组成员 5 •明确机构功能职责 •内部结构、人员编制、主要岗位描述、人员要 •核心业务流程方案 •报告体系及主要相关报表 •确定省公司与分公司之间的 职责划分 分公司职责界定 •职责界定和功能定位 •基本考核指标 •分公司总经理、副总经理职责描述及要求 •考核指标 核心业务流程设计 省公司集分权确认 7 主要业务管理流程设计 •主要业务管理流程 •相应的报告系统和相关表格 BJS-4305-05226-02-XX 罗兰贝格就中国移动通信行业的发展特征 和趋势作了深入分析 •行业进入了一个由高端市场向低端市场快速普及的阶段 •新业务不断涌现，增值服务 / 数据业务构成了行业未来成长的新空间 •行业进入壁垒变小，竞争加剧，客户服务和品牌形象成为差别化竞争的主要途径 •竞争加剧提高了用户离网率，对于已有用户的巩固成为运营商的重要任务 •行业的快速变化以及先行者优势对营运商的市场反应速度以及新业务开发 / 推 广速度要求迅速提升 •以联盟的方式来推广增值服务成为竞争的重要手段 中国移动通讯营运商将面对更强的竞争挑战，运行更为 复杂的业务模式，需要满足更高的用户需求 BJS-4305-05226-02-XX 从移动通信的行业结构演化来看，传统的垂 直一体化的移动运营商将会受到在价值链各 段及各客户群上的专业化公司的有力挑战 网络建设维护 传统运营商 新的专业化公司 ( 按价值链 ) 新的专业化公司 ( 按客户群 ) 新的系统集成商 增值服务 营销 客户服务 覆盖并拥有整个行业价值链 网络公司及技术公司 增值服务提供商 接入服务供应商 集团客户专业公司 个人客户专业公司 整合第三方网络及服务，给用户提供服务 BJS-4305-05226-02-XX 客户服务公司 根据行业发展的要求，我们明确了在中国市 场中未来成功的移动通信营运商应该具备的 核心能力要求 未来成功的移动通信运营商 强大且统 一的品牌 形象 低端用户 的有力渗 透 • • 速度，第 一个推出 新增值服 务 企业客户 的发展 先进的网络及业务支撑系统 优秀的人力资源以及充足的财务支持 BJS-4305-05226-02-XX 便捷优异 的客户服 务以及高 效的客户 关系管理 广泛的联 盟，内外 部资源的 有效整合 决定企业核心竞争力的关键流程需要省公司 予以集中管理，并简化流程界面，提升流程 效率 营销及品牌管理 产品管理及定价 人力资源管理 销售及订单处理 财务管理 通信服务供应商 / 核心流程 计费及客户服务 网络建设与维护 客户关系管理 资料来源：罗兰•贝格公司 BJS-4305-05226-02-XX 根据发展目标和核心能力建设的要求，并结 合河南移动的现状，我们提出了此次组织管 理体系设计的基本原则 核心职能集中管理，适度访权 强化价值链各环节的纵向管理 •对品牌、服务、定价等关键职能进行集中管理， 以达到标准化，统一化的目标 •操作职能 ( 渠道发展、网络维护等 ) 的决策权 下放以实现快速的市场反应以及灵活的竞争应对 •强化在网络、增值服务、客户服务和客户群上的 纵向管理 用户导向的组织设计 •针对新业务的开发及市场 推广建立跨职能的项目管理机 制，以加快到新速度 •针对不同用户 ( 个人 / 公司 / 低端 / 高 端 ) 建立相应的责任中心，并配备具体运 作的职能，以加快目标市场的系统开发， 并保证客户服务的满意程度 跨职能的项目管理 •设立专门部门以及相应的 运作机制来实现新业务开发中 的行业联盟，达到整合企业内 外部资源的目标 内外部资源整合的部门与机制建立 BJS-4305-05226-02-XX 并在充分讨论的基础上，我们确认了介于战略管理和操作管理之间的混合型管理模式， 并设计了相应的组织结构 三种不同的管理模式对比 财务管理型 战略管理型 操作管理型 分权 集权 公司与下属分 公司的关系 •以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 管理目标 •投资回报 •通过投资业务组合的结构优化 来追求公司价值最大化 总部的核心职 能 适用性 •以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门 •公司业务组合的协调发展 •投资业务的战略优化与协调 •战略协同效应的培育 •财务控制 •法律 •企业并购 •财务控制 •战略规划与控制 •人力资源 •多种不相关产业的投资运作 •相关型产业领域内的发展 •通过总部业务管理部门对下属 企业的日常经营运作进行管理 化 •公司整体协调成长 •对行业成功因素的集中控制与 管理 •财务控制战略 •营销 / 销售 •网络 / 技术 •新业务开发 •人力资源 适用于河南移动 BJS-4305-05226-02-XX •各子公司经营行为的统一与优 •单一产业领域内的运作 通过对国外领先企业的分析，它们在关键职 能领域都体现了集权的特征 (1) 权力归属 关键职能 战 略 总公司 地区分公司 理由 战略规划 企业长期发展的主要保障 战略控制 战略目标实现程度的控制手段 网络规划 集中规划，大范围内合理布局 网络建设 总公司进度控制，分公司具体实施 网络维护 集中监控，一定范围内就近服务 网络优化 总公司规划汇总，分公司具体实施 网 络 BJS-4305-05226-02-XX 我们帮助河南移动分析了其现有管理模式中 内在矛盾的现象及其造成的问题… 不相匹配的管理模式与考核方式 说明 中国移动集团公司 •中国移动以战略性的绩效考核指标对河南移动进行 考核，而河南移动则将绩效指标分解至分公司，对其同 样进行战略性考核 战略导向考核 •考核仅到分公司总经理一级，省公司职能部门缺乏 对分公司职能部门的考核权力 •但省公司的组织设计则是按操作管理模式要求展开 ，同时省公司职能部门还要对分公司职能部门进行日常 操作型管理 河南移动通信公司 战略导向 考核形式 操作导向 管理模式 配 河南移动各分公司 BJS-4305-05226-02-XX •因此，现有的操作管理模式与战略性考核形式不匹 … 并通过管理模式的合理选择及其过渡方 案的设计来帮助河南移动逐步向集权化的管 理目标过渡 不同管理模式下省公司与分公司的定位与作用 省公司 从战略角度对分公司的 目标及结果进行控制 战略规划 战略控制 服务 对分公司日常业务进 行整体规划和控制， 但操作权则下放 业务规划 业务控制 服务 对分公司日常业 务进行管理，决 策权上收 业务管理 分公司 战略管理型 混合型 日常操作型 BJS-4305-05226-02-XX 独立的战略经营单位 利润中心 营运中心 独立运作，较高的 自主决策权 在销售运作等操作职能 上具有较高的灵活性， 对利润负责 被动执行指令，或是等 待提议被批准，有限的 灵活性，一般仅对销售 收入负责 在分析了河南移动的现有组织体系与行业趋 势对运营商所提出的要求之间存在的差距后 … • 组织机构的设计要以用户为导向 – • 核心职能未能进行集中管理，只进行适度的分权 – • • • 没有针对企业用户和个人用户建立相对独立的责任中心，以针对不同客户的要求提供相应的服务， 提高用户满意度 对品牌、客户服务、定价等关键职能没有由省公司集中进行管理，以达到标准化，统一化的目标 价值链各环节纵向管理力度较弱 – 省公司职能部门缺乏对下属公司管理能力和考评体系 – 未对网络建设、市场营销和新业务进行相对独立的资源投入和评估对公司利润的贡献 跨职能的项目管理未成规范进行 – 新业务开发及网络建设需要由跨职能部门的联合项目小组进行 – 现有参与人员为临时指定，难以保证项目小组人员的相对稳定性 新业务开发中心要成为整合企业内部和企业外部合作伙伴资源的战略性核心机构。 – 新业务开发中心不仅是市场经营部的下属机构 – 新业务不仅可保留原有客户，还可以为企业提供新的增长空间 BJS-4305-05226-02-XX … 我们与河南移动一起对现有组织机构及其部门职责进行了调整 调整后的组织机构 管理层 支撑网建设领导小组 综合 总 部 业务 规划 业务 控制 • 接待 • 文秘 • 公关 • 法律 • 安保 企业 发展 网络 工程 • 战略 规划 • 计划 • 控制 • 技术 追踪 • 网络 建设 • 网络 维护 • 网络 优化 • 项目 立项 审计 监察 • 营收 稽核 • 其他 审计 党群 工会 • 党务 • 工会 人力 资源 • 招聘 • 培训 • 考核 • 薪酬 • 人事 财务 • 会计 • 预算 • 财务分 广告执行 综合规划 析 • 资金 / • 广告制作 • 营销战略 资产管 • 广告投放 制定 理 • 品牌形象 • 牵头制定 • 统计 管理 年度计划 • 号源管理 市场研究 个人用户 中心 • 市场信息 搜集 • 信息处理 • 营销信息 系统建设 • 专业统计 • 个人市场 发展战略 制定 • 个人市场 营销计划 制定与控 制 • 业务组合 管理 • 市场规划 • 销售规划 • 客户关系 管理 • 业务流程 制订 服务 分公司经理 分 公 司 利润 中心 财务部 • • • • • • 会计 预算 财务分析 资金管理 审计 统计 网络部 • 网络建设 • 网络维护 • 网络优化 综合部 • • • • • 业务 支援 市场经营部 接待 文秘 公关 法律 安保 市场经营部 企业 个人 客服 人事部 • • • • 报酬 培训 考核 薪酬 BJS-4305-05226-02-XX • • • • • 市场推广 广告投放 销售执行 客户关系管理 客服 / 帐务 • 计费 • 帐务 公司用户 • 支撑 中心 系统 • 企业市场 维护 发展战略 制定 • 企业市场 营销计划 制定与控 制 • 业务组合 管理 • 市场规划 • 销售规划 • 客户关系 管理 • 业务流程 制订 新业务 中心 • 研究 • 开发 • 推广 客户 服务 • 客户 服务 • 呼叫 中心 • 网站 河南移动在战略，营销，客户服务，新业 务，网络建设和财务管理等方面的改进不仅 有助于既有问题的改进，也为未来的高速发 展奠定了组织管理基础 原有问题 改进效果 • 缺乏规范的战略和业务计 划控制体系 1 • 缺乏明确的营销战略和具 有协同作用的品牌管理 2 • 缺乏明确的客户服务管理 手段和制度 3 • 新业务开发推广效果欠佳 4 • 网络及支撑系统建设缺乏 整体性 • 缺乏与企业发展战略相协 调的财务预算和控制体系 成立企业发展部，并规范战略规划和业务计划流程 • 初步建立战略规划和监控 成立个人用户中心和公司用户中心 • 针对不同用户提供更有针 部门和机制 对性的营销活动 成立客户服务中心，建立客服管理制度 • 提高客户服务水平的可控 性和及时有效性 成立新业务中心，负责新业务的研究开发和管理 • 具体部门负责新业务，易 于缩短推出时间 5 进行职责调整，网络建设和维护由同一部门负责 • 减少跨部门界面，易于实 施项目管理 6 初步建立与业务计划相配合的财务预算和控制流程 • 增加预算和成本观念以及 对经营业绩的监控 BJS-4305-05226-02-XX A.2.2 部门职能设计 BJS-4305-05226-02-XX 通过高层研讨会和访谈等形式 , 项目组进 行了部门的功能定位，并细化了具体的职责 设计 举 市场经营部的使命与职责 例 使命 心 关键职责 •巩固并发展用户群，并以有价值的重点客户为核 •品牌管理 •保持并发展品牌形象 •营销战略规划 • 基础与专项市场研究 •年度 / 月度具体营销计划制定与执行监控 •保持在个人与企业市场地位的双重领先，并不断 提升公司收入 •有力地支持分公司的营销运作，但保持营销规划 的整体性以及关键职能的集中管理 •对分公司日常业务管理 – 市场推广规划与控制 – 销售规划与控制 – 资费与定价管理 – 产品组合规划与控制 – 客户关系管理 – 业务流程制定与监控 •号源管理 BJS-4305-05226-02-XX 根据专业分工以及责任主体明确的原则，我 们对部门内部的组织结构进行了设计 举 例 机构设置 设计思路 市场经营部 ( 共 15 人，含部门总经理 1 名和副总经理 1 名 ) 综合规划处 (1 人) 广告管理处 (3 人) • 品牌管理 • 广告执行 市场研究处 (3 人 ) • • • • 专项统计 基础市场研究 专项市场研究 营销信息库建 设与维护 • 营销战略框架制定 • 牵头制定年度 / 月 度业务计划 • 号源管理 个人用户中心 (3 人 ) 公司用户中心 (3 人 ) • 个人市场营销战略制定 • 个人市场年度 / 月度营销 计划的制定与控制 • 对分公司就个人市场进行 业务管理 – 市场推广规划与控制 – 销售规划与控制 – 资费与定价管理 – 客户关系管理 – 业务组合规划与控制 – 业务流程制定与控制 • 企业市场营销战略制定 • 企业市场年度 / 月度营销 计划制定与控制 • 对分公司就企业市场进行 业务管理 – 市场推广规划与控制 – 销售规划与控制 – 资费与定价管理 – 客户关系管理 – 业务组合规划与控制 – 业务流程制定与控制 • 广告管理处作为专业广告执行部门可以帮 助规划人员以具体操作中摆脱出来 1) ，同 时它还承担品牌管理职能 • 市场研究处同样也是一个具体的研究执行 部门，它为公司各部尤其是个人 / 企业用 户中心提供专业的市场研究服务，此外， 它还承担专业统计和营销信息库建设职能 • 综合规划处负责公司整体营销战略框架的 制定，并牵头制定年度 / 月度营销计划， 它起到整合、协调个人 / 企业用户中心的 作用 • 个人 / 企业用户中心作为营销规划与控 制部门进行单列，可以使其有针对性地对 不同用户展开差异化营销活动；中心内部 整合了关键的营销职能，但其营销操作职 能则下放至分公司。 BJS-4305-05226-02-XX 1) ：但该处并不掌握用于市场推广的广告 预算，这笔预算在个人 / 企业用户中心，每次活动执行时预算转移至广告执行处 为了确保核心职能集中控制以及分公司灵活 运作的双重目标，河南移动应针对不同的职 责采用不同的管理形式 Backup 职责分类 • 新业务开发 核心职能 ( 必须统 一) • 号源、卡品管理 采取的管理模式 1) • 品牌管理 • 客户关系管理 控制型管理 省公司统一规划具体方案，而分公司必须按照执行 • 市场研究 非核心职 能 (不 需要完全 统一 ) • 市场推广 / 广告投放 管理 • 销售管理 • 资费与定价管理 • 业务组合管理 • 业务流程管理 在省公司单设 例外型管理 2) 省公司制定策略、思路以及备选方案，分公司在允 许范围内可以自行调整 / 设计具体实施方案，省公 司只在出现行为超越省公司允许范围时才对分公司 进行干预 省公司和分公司都设立 1) 指在履行同一职责时，省公司市场经营部对分公司市场部的管理形式 BJS-4305-05226-02-XX 2) 原则上采用例外管理，但在省公司组织全省性统一的市场推广活动时，应采用控制型管理 除了省公司部门之间的横向职责分工外，我 们还对省公司与分公司之间纵向的职责划分 作了明确 举 例 省公司市场经营部 职 能 定 位 目 的 分公司市场经营部 •业务规划： – 营销策略、、销售规划等关键职能 •业务控制： – 具体营销策略执行情况 – 销售计划执行情况等 •服务 / 支持 – 省级广告投放及全省市场推广活动支持 – 具体业务指导 •市场策略统一 •计划执行的有效控制 •对分公司市场运作的有效支持 – – – – – •业务操作 地市级预算内市场推广活动 销售运作与营业厅管理 省公司允许范围内的价格制定 具体业务组合调整 业务流程调整 •灵活地市场运作 具体管理形式 省公司重点控制分公司的营销策略和具体营销目标的实现程度，而对于其营销手段则采用例外型的管理模式，即在市场 推广等具体营销操作职能上，省公司负责制定基本思路、控制范围或备选方案，分公司在允许范围内可以自行调整 / 设计具体实施方案，省公司只在出现行为超越省公司允许范围时才对分公司进行干预。 ( 但在省公司举行全省统一的市 场推广活动时，分公司应该完全按照执行 ) BJS-4305-05226-02-XX 根据部门的功能定位以及职责要求，我们对其考核内容，考核指标和考核来源提出了 建议 举 市场经营部关键考核内容 例 考核内容 品牌形象 管理效果 市 场 运 作 效 果 市场拓展 考核指标 知名度 市场调查 品牌形象识别程度 市场调查 好感度 市场调查 市场份额 市场调查 新用户发展数 市场巩固 市场运作 质量 服务质量 考核来源 客户满意度 业务支援与客服部 市场调查 离网率 业务支援与客服部 营业收入 业务支援与客服部 ARAP 值 业务支援与客服部 MOU 值 业务支援与客服部 市场研究 服务质量 新业务中心、客户服务部 广告执行 服务质量 新业务中心 BJS-4305-05226-02-XX A.2.3 管理 / 业务流 程设计 BJS-4305-05226-02-XX 在项目最后阶段，项目组重新设计和规范了河南移动的流程体系 环境 1 5 环 境 管 理 控 制 流 程 6 业 务 流 程 营销管理流程 7 产品管理流程 战略管理流程 2 财务管理流程 品牌管理流程 10 分公司 / 顾客 9 网络管理流程 业务支撑流程 8 客户服务管理流程 4 3 人力资源管理流程 政策法规应对流程 环境 BJS-4305-05226-02-XX 业 务 流 程 管 理 控 制 流 程 环 境 进一步规范的管理和业务流程为河南移动的高效运作建立了良好基础 环 境 1 战略管理 流程 2 财务管理 流程 5 品牌管理 流程 管 理 环控 境制 流 程 6营销管理 流程 业 务 流 7 程 产品管理 流程 分 公 司/ 顾 客 10 网络管理 流程 9 业务支撑 流程 业 务 流 程 管 理 控 环 制 境 流 程 • 克服部门专业化分工所造成的弊端，以流程来明确 企业整体的工作导向和工作划分 • 通过流程来强化部门之间的分工合作，培养各部门 的全局观和行为的整体性 8 客户服务 管理流程 4 政策法规 应对流程 效率的提升 企业整体竞争力的增强 3 环 境 人力资源 管理流程 BJS-4305-05226-02-XX 对各项关键流程分解为具体子流程 , 并提出子流程的定义和目的 举 战略管理流程 例 子流程 定义 目的 1. 战略规划 流程 •制定企业中长期发展战略以及与 之相应的职能战略，监督战略规划的 实施，并适时对战略进行调整 2. 年度业务计 划 流程 •确定年度业务发展目标与框架， 汇总各部门的业务计划，编制公司总 体年度业务计划，监督业务计划的实 施 3. 年度业务计划 控制流程 • 确定公司的发展愿景和战略目标 • 保证各个部门和分公司的经营适合公司的发展目标 • 规划公司阶段性发展目标，对发展情况进行评估和调整 •确保公司年度发展目标符合公司发展战略 •整合协调各部门的年度业务计划，以保证公司整体 目标的一致性 •对业务计划的实施进行监督和控 制，并及时提出对策建议 BJS-4305-05226-02-XX •通过监控来保证公司年度目标的实现和及时调整 罗兰贝格采用了直观的流程表达形式，明确了整体流程内容以及在流程运作过程中 各部门的职责分工 战略规划流程 举 例 管理 层 企业发 展部 集团战略 公司愿景和 战略方向 分析 分析外部环境 / 内部状况 制 定 依据 中国 移动 制定战略发展目 标框架 否 审 议 制定 审议企业 发展框架 是 提出 网络工 程部 市场部 新业务 中心 客户服 务部 人力资 源部 提供财务信 息 提供网络发 展情况 市场分析 收入预测 新业务 预测 客服情况 人力资源状 况 汇总分析提 供网络发展 战略 汇总分析， 汇总分析， 汇总分析， 提出营销发 提出新产品 提出客服发 展战略 发展战略 展战略 汇总分析， 提出人力发 展战略 批准战略 分公司 当地网络市 场关键资料 参与审核 组织审核 参与职能部 门战略制定 否 组织审核 参与审核 参与审核 参与审核 是 实施 / 监 督 其它 部门 组织职能部 门战略制定 审核汇总企 业发展战略 草案 制定 审核 / 批 准 财务部 年度业务 计划流程 BJS-4305-05226-02-XX 组织审核 组织审核 除了具体的流程图外，罗兰贝格还通过流程说明的形式来增强流程的可操作性 举 No. 1 战略规划流程 例 步骤 依据 部门 企业发展部 负责岗位 2 分析 3 制定 企业发展部 4 审议 管理层 交付品 总经理 收集集团公司、管理层对战略要求和目标 收集公司各职能部门现状及发展预测 外部宏观环境和市场环境 公司愿景及战略方向设想 总经理 前一年业务计划完成情况 未来三年业务发展要求 分公司未来一年业务发展要求 市场分析预测 网络发展预测 新业务预测 客服情况 人力资源情况 分公司业务发展情况 总经理 战略规划人员 分析与企业相关的宏观环境，行业和竞争等外部信息，识别 机会与威胁 分析公司内部经营和发展状况，以及在经营中所存在的问题 。识别企业的的优势与劣势，确认公司的核心竞争力 为制定战略目标和框 架做准备 总经理 战略规划人员 综合分析企业内外部因素，制定企业战略发展目标和框架 企业发展战略框架和 目标建议 审议企业发展战略建议的主要内容和发展目标 确定企业发展战略的 主要内容和目标 管理层 市场部， 网络工程部、 新业务中心， 客户服务部、 人力资源部、 财务部及 分公司 企业发展部 工作内容 BJS-4305-05226-02-XX 在流程设计中，我们针对现有流程问题作了 深入的分析，并提出了改进措施 举 例 省公司市场推广流程现有问题 改进措施 市场推广活动在审批前经过财务部的预算控制 ，并在 审批后在财务部备案，由省公司财务部通知分 公司财 务部 省公司市场经营部因缺乏与财务部的及时沟通 而造成分公司在方案执行时无法入帐 分公司往往不执行省公司下达的市场推广活动， 而省公司又缺乏对其有效监控 由于缺乏业务支持部的数据提供，市场经营部无 法对活动效果进行衡量 省公司销售部要求分公司在方案执行后提交执行报告， 以此来确保分公司对于方案的执行，并有助于效果 衡 量 每次活动后业务支援部将对销售部提供经营数据，以 此来帮助其进行市场推广效果衡量 BJS-4305-05226-02-XX 改进后的省公司市场推广流程 Backup 管理层 财务部 业务支援部 市场部 销售部 客户服务部 分公司市场经 营部 营销计划 / 内外部市 场、竞争环境分析 依据 目标市场定位及市场 推广目的的明确 促销方案制定 提出 广告方案制定 预算分配 形成具体市场推广计 划 整理 意见 分析 决策 审批 预算控制 否决 备案并通知分公司财 务部 备案 备案 实施 广告执行 提供业务经营数据 BJS-4305-05226-02-XX 方案执行 / 监督分公 司方案执行 方案执行 效果衡量 执行报告 我们不仅仅着眼于现有流程的问题解决，还 针对未来 2 年的发展要求设计了对企业竞争 力提升将产生明显推动效果的“超前”流程 举 例 子流程 1. 营销战略制 定流程 2. 年度营销计 划制定与控制 流程 3. 品牌管理 流程 定义 目的 •制定包括个人 / 企业市场在内 的公司整体营销战略的步骤与方法 •协同公司整体营销行为，致力于长远发展，确保战 略目标的实现 •将营销战略分解为年度营销计划 及月度营销计划，并对计划实施进行 监控的步骤与方法 成长 • 合理地进行公司 / 产品品牌定位及品 牌宣传，并规范地市公司品牌宣传的步 骤与方法 •分步骤实现既定的营销战略，确保公司持续稳定地 • 高知名度 • 鲜明、差异化的品牌形象 • 高附加值、高好感度的品牌形象 BJS-4305-05226-02-XX 为了配合这些流程的逐步推广和实施，我们 提供了一系列的流程方法与工具，并有针对 性地展开相关部门的培训工作 所提供的方法与工具（部分内容） 市场经营部 •营销战略制定与控制 企业发展部 •企业发展战略制定 •年度业务计划的制定与控制 •年度营销计划与控制 新业务中心 制 •新业务开发管理 •新业务开发年度计划制定与控 •品牌管理 •市场推广 •产品组合管理 人力资源部 •客户维系 招聘管理 •培训管理 •绩效考评管理 财务部 •预算管理 BJS-4305-05226-02-XX 业务支援部 •项目管理 •年度计划的制定与控制 通过这些工具，我们帮助河南移动相关部门 掌握了专业的计算 / 分析方法 举 例 营销目标于？ 营销目标与预算分解 考虑因素 •各地市，个人 / 企业用户的市场潜量 •各地市竞争环境 •河南移动在各地市的竞争优势与营销资源 •河南移动在各地市的发展要求 . 地区分类 •重点突破 / 发展地区：市场潜量大，竞争弱。河南移动在当地基础好 •重点巩固地区：市场潜量大，但竞争激烈，且河南移动在当地优势不明显 •重点防御地区：市场潜量中等，但竞争激烈，河南移动居于劣势 ... … •重点突破 / 发展地区：销售增长率比平均增长率要求高 10% •重点巩固地区：销售增长率与平均增长率一致 •重点防御地区：销售目标保持在去年的水平上 •其它地区：销售增长率与平均增长率一致，同时通过其它地区的目标调节来保持总量平衡 营销目标分解 ( 举例 ) 分公司预算 分解 ( 举 例) • • • • 重点突破 / 发展地区：预算增长超过平均增长 10% 重点巩固地区：预算增长与平均增长相一致 重点防御地区：预算保持去年水平 其它地区：预算保持平均增长水平，同时通过其它地区的预算调节来保持总量平衡 BJS-4305-05226-02-XX 针对流程中的关键环节还提供了具体内容和文本参考格式 ... 举 例 分 公 司 经 营 报 告 参 考 格 式 1. 本月经营状况概述 3.3 2 . 营销计划执行情况 - 业务量完成情况分析 2.1 品牌宣传计划执行情况 - 营业收入完成情况分析 2.2 个人营销计划执行情况 3. 企业市场经营分析 3.4 话音 / 数据业务运作分析 2.3 企业营销计划执行情况 4. 竞争对手活动监控 计划执行效果分析 ( 参见后页参考格式 ) 5. 问题与对策 3.1 6. 下个月经营重点 总体市场经营分析 - 业务量完成情况分析 - 营业收入完成情况分析 3.2 个人市场经营分析 - 业务量完成情况分析 - 营业收入完成情况分析 BJS-4305-05226-02-XX ... 以及参考表格，这将使河南移动管理进一步规范和完善 举 分公司监控报告参考格式 例 总体 实际 完成 计划 完成当月 计划 (%) 完成年度 计划 (%) 个人市场 比上月增 减 比去年同 期增减 实际 完成 计划 完成当月 计划 (%) 总体 放 号 数 全球通 神州行 豫通卡 本地通 大众通 普通 TACS 其 中 总体 业 务 量 完 成 销 号 数 总体 净 增 数 全球通 神州卡 豫通卡 本地通 大众通 普通 TACS 其 中 总体 在 网 用 户 营 业 收 入 完 成 全球通 神州卡 豫通卡 本地通 大众通 普通 TACS 其 中 全球通 神州卡 豫通卡 本地通 大众通 普通 TACS 其 中 总体 其 中 全球通 神州卡 豫通卡 本地通 大众通 普通 TACS 其 中 话音业务 数据业务 BJS-4305-05226-02-XX 完成年度 计划 (%) 企业市场 比上月增 减 比去年同 期增减 实际 完成 计划 完成当月 计划 (%) 完成年度 计划 (%) 比上月增 减 比去年同 期增减
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【实例】浙江chhhy化工组织设计方案报告 58页
浙江 chhy 化工有限公司组织设计和人力资源规划项目之 chhy 基于战略的组织设计报告 1 chhy 组织设计方案 1.1 华洋整体的组织结构 1.2 事业部内部组织结构 1.3 对未来控股公司的组织建议 2 部门职责和岗位设置 3 健全组织运行机制 1.1 华洋整体的组织设计主要考虑了四个方面因素 1 汽巴精化集团 朗盛中国 扬子石化——巴斯 夫有限责任公司 德美化工 杜邦控股 瑞泰化工 4 战略要求 落实远景目标和战略举措对组织核心 能力的要求 战略目标实现对组织关键要素的要求 事业部和总部的功能划分 组织设计考虑的因素 事业部和总部的定位要求 他们各自具备什么样的功 能 业务价值链的哪些环节可 以放在总部，哪些放在事 业部 标杆借鉴 考虑到总经理管理幅度的合理性以及组织的 健康运行和管理队伍的可持续性，建立层次 化的管理梯队 管理幅度和管理层次 2 3 首先，华洋的组织设置考虑了如何更好的落实战略的要求 战略梳理明确的内容 远景 “ 在造纸和塑料化 学品两大领域，成 为为客户提供产品 和服务专业解决方 案的专家” 组织核心能力 快速响应市场 的能力 基于业务战略的组织体系，支持 业务单元面向市场机会，快速反 应和决策 营销管理能力 实现手段 自我发展 组织应具备的关键成功要素 各部门密切配合实现快速提供并 向客户传递组合价值 建设高效的营销体系 资源整合和管 控能力 职能支持和服务部门更加专业化 有战略眼光和全局观的高层管理 团队，提高整体的战略执行能力 兼并收购 投资运作能力 对外投资发展提供组织保障 其次，华洋组织运行的实践证明，事业部的架构是适合业务发展需要的，但是要求 事业部和总部的职责划分和定位更加明确 事业部 两类业务分开独立运作， 有更明确的业绩责任； 具有更大的经营自主权， 面对市场竞争具有了更 快的决策和反应速度； 面向客户提供更好的产 品和服务； 对市场拓展承担责任。 公司总部 从对业务具体的操作 管理中解放出来，负 责解决统一性和业务 协同性问题，以实现 公司整体价值的提升； 考虑公司对外拓展的 战略举措，寻找新的 业务增长点。 根据战略要求，事业部定位应该是受公司控制的利润中心，同时又是产品责任单位 和市场责任单位 利润责任 各事业部是独立的利润中心，事业部必须在预算范围内，增加收入， 有效控制成本和相关费用，确保利润最大化。 产品责任 各事业部对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职责： 根据对市场信息的研究，针对性的开发新产品，确保新产品研制成功 并投入生产，确保新产品销售目标实现。 市场责任 各事业部必须像一个企业一样，依靠自己的经营业务与管理能力赢 得客户，提升业务的市场竞争力； 扩大市场范围和客户数量，并且不断深化与客户的关系，建立长期 获利的基础。 华洋总部的定位应该成为“资源整合平台，职能服务和协调监控中心”。据此，决 定在华洋总部层面需要具备的职能设置 资源整合 两大业务发展需要的共性资源支持和服务，可以用费用分摊的方式 由华洋总部提供 安全环保 设备动力 质保 行政 为事业部提供以下管理方面的职能支持： 职能服务 协调监控 财务 人力资源 行政总务 提供高层决策所需的信息支持，协助高层对事业部运作过程中的经营 和财务风险进行控制 运营管理 人力资源 财务 审计 我们根据各业务环节对战略目标实现的重要性、差异性和复杂程度等方面判断，对 将相关的业务和支持职能在事业部和总部层面进行划分 市场研究 需要面对的 客户类型发 生变化，需 要更加准确 的定位； 不同市场和 特定客户的 需求特点需 要更细致的 研究 采 购 采购在总部层 面对供应商谈 判有较大的优 势； 一些基础原料 统一采购可以 实现规模经济 宜在总部 宜在事业部 基础研发 技术 自主创新对 目标的实现 具有重要的 意义，但是 从一定时期 内判断，公 司与市场相 关的技术仍 以仿制为主 在解决方案 提供商的定 位下，技术 更新换代的 要求更高； 宜在总部 出现较多的 定制技术项 目； 生产 生产设备专 用，造纸化 学品和塑料 化学品的生 产设备要求 具有差异性 销售、技术 服务 面对不同的 客户采取的 客户策略具 有差异性， 技术服务分 别面向造纸 和塑料客户 需要更快的 反应速度 宜在事业部 售后服务 公司出于统 一客服界面 和对销售信 息的全面监 控考虑，客 服职能需要 集中 宜在总部 宜在事业部 宜在事业部 由于两大事业部具有完全不同的市场、技术特点、生产要求和客户群体，因此两类业 务的价值链覆盖至少要涵盖除采购、基础研发和售后服务之外的所有环节。 第三， 从华洋长期可持续发展的要求来看，需要在总经理和中层之间建立起层次化 的管理梯队 总经理 行政副总 财务副总 负责公司 日常运营的 过程中的问 题解决和部 门之间的协 调工作 负责公司 财务管理和 财务决策支 持及风险控 制 包括人力 资源、行政 总务和运营 管理 包括财务、 会计核算、 和客服 技术副总 事业部部长 负责公司 面临的技术 创新 , 新产 品开发以及 与技术相关 的职能服务 造纸和 塑料事业 部 包括基础 研发、质保、 设备动力和 安全环保 相当于 副总级别 好 处 培养管理团队； 使总经理专注于 解决公司发展的 战略性问题。 第四，借鉴标杆企业的实践进行优化 标杆企业 对华洋组织架构的启示 汽巴精化集团 在事业部下建立起生产、营销、技术中心和培训中心等 相对完整的价值链 朗盛中国 采购和物流在总部层面实现协同服务 扬子石化——巴斯夫 有限责任公司 四大类业务的采购在总部层面实现协同 杜邦控股 重视信息管理，设置独立的部门 销售组织按地区划分、技术服务由销售部主管 德美化工 按区域划分销售组织 专门的情报资料收集机构 瑞泰化工 环保、质检等和技术联系密切的功能由技术主管 综合以上四方面考虑，建议华洋总体的组织结构设置如下 总经理 经营管理委员会 运营管理部 管理系统 行政副总 总部组织调整的建议： 人力资源部 行政总务部 财务系统 财务副总 财务部 塑料事业部 客户服务部 研发部 技术系统 技术副总 造纸事业部 质保部 设备动力部 安全环保部 国际商务部 采供部 审计部 技 术 部 生 产 部 营 销 部 技 术 部 生 产 部 营 销 部 将造纸和塑料技术部放 到相应事业部，负责工艺 技术，更加贴近生产 划分管理、财务和技术 三大系统，由副总代表总 经理管理相应的部门 在管理系统下设运营管 理部，负责公司总体战略 规划、经营计划和绩效管 理，包括对外投资发展 设备动力、质保部、安 全环保部归口技术系统， 更好实现职能专业化管理 内部审计从客户服务部 独立出来，保持其监督职 能独立性 1.2 整体组织结构确定后，事业部的组织设计考虑了以下因素 1 销售体系健全和可持续性 基于组织安全性的考虑， 设立层次化的销售体系 2 德美化工 杜邦控股 4 事业部组织设计 考虑的因素 情报信息汇总、 传递和对业务的 有效支持 标杆借鉴 设立相对独立的 信息小组 设立部长助理，协助部长承 担产供销的日常协调事务 事业部内部协调沟通的加强 3 首先出于公司营销体系健全的考虑，建议在营销部建立起管理梯队，根据不同区域客户特征将 现有市场划分为若干销售大区，形成总部—大区—业务员三个层次，同时明确各层次的功能定 位和职责权限 营销部经理 一 区 销 售 经 理 ... 区 销 售 经 理 业 务 员 业 务 员 营销决策与 支持平台 营销管理 和监控 营销执行 负责全国性营销策略、计划、年度目标等重 大事项的决策 负责提供迅速、及时地技术服务和营销支持 服务，全面支持区域队伍的销售工作 负责对一线队伍的业务指导 负责对本大区的销售策略、计划和目标完成 负责和本部的相关事务协调 负责指导和协调业务员的具体业务 业务员的绩效考核 价格审核 负责本区域产品的销售和市场开拓 客户关系维护 根据市场营销的功能加强的要求，建议在营销部下成立独立的市场信息小组，时机 成熟设立独立的市场部 营销经理 研究国内外造纸化学品的发展趋势，为事业部部长和技术研发部门 提供决策参考； 研究本公司产品的市场表现 ( 如市场占有率、市场容量、客户满意 市场信息主管 度等 ) ，提供及时有效的营销建议； 研究主要竞争者产品的研发策略和市场表现，及时提供有效的竞争 对策和建议； 结合客户情况、竞争对手信息和企业内部资源及经营计划，与相关 业务部门一起，制定并提交新产品研发计划提案； 根据新产品推广计划进行市场研究分析支持； 现有产品销售和客户情况跟踪与分析； 客户信息数据库的建立和维护。 情 报 信 息 员 协助市场信息主管进行行业和市场信息收集和分析； 对客户信息的管理和维护； 跟随业务员参与对现有客户的拜访和信息收集； 通过其他渠道了解市场前沿和竞争对手信息。 另外，为了规范事业部正常运作，加强业务相关的协调沟通，还必须建立必要的岗位和人员 配置，一方面，物色适当的营销经理人选，将事业部部长从具体操作管理岗位解放出来，另 外，配备部长助理，协助进行产供销等业务环节的协调工作 事业部部长 部长助理 制定事业发展的战略规划和年度经营计划，确保事业部 业务发展的方向； 制定事业部营销策略，新产品开发策略以及市场竞争策 略； 积极寻找事业发展机会，负责项目的引进、合作、运作 等相关工作，培育新领域、新产品，以及开展技术改造项 目 负责事业部的全面工作的开展； 负责事业部和总部的职能部门协调。 负责和总部职能管理部门的配合工作； 经营计划、绩效考核的组织； 协助部长进行产、供、销及技术工作的统筹协调； 协助对外联系等工作安排； 事业部内勤； 其他部长安排的工作。 综上，针对造纸事业部的实际情况，建议组织架构如下： 造纸事业部部长 部长助理 营销部 经理 应用技术经理 造纸生产部 经理 大区销售经理 产品主管 市场信息 主管 技 术 服 务 说明： 新增岗位 应用技术经理 造纸技术部 经理 应 用 实 验 业 务 员 情 报 信 息 员 内部结构不变，根据需要调整人员编制 将现在的产品经理按照该岗位实际承担的职责对岗位名称进行规范 塑料事业部组织结构如下图 塑料事业部部长 部长助理 技术部经理 营销部经理 产品主管 南方销售 经理 应用技术经理 技术服务主管 南方技术 服务组长 北方技术 服务组长 技 术 服 务 员 技 术 服 务 员 北方销售 经理 市场信息 主管 技术应用 主管 应 用 技 术 员 生产部经理 业 务 员 业 务 员 情 报 信 息 员 1.3 针对华洋目前正在谈判，有较大可能成功的投资项目，在具体管控方式和组织 设计上我们需要作出考虑 项目和投资目标 稳定剂项目 控股或是完全收购都有可能 子公司一旦收购成功，从外部来 说是独立法人，从内部说定位成 c hhy 的生产基地 目标是建成全国最大的稳定剂生 产基地，用现有塑料化学品的销 售网络进行销售 面临的挑战 本行业与上游原料行业规 律不同，要求不同的管控 能力 原有业务和子公司的业务 之间衔接问题 异地管理带来的管控难度 上游原料项目 原料自用和进行原料贸易赚 取利润两方面的考虑 对华洋而言，为了实现“产品和服务解决方案专家”的战略目标，希望将未来子公 司打造成公司的产品和原料生产基地，因此，建议采用操作导向的管控模式 子公司业务和华洋总部现有业务密切相关； 华洋 同时，总部需要对子公司有很强的控制力。 职能部门 事业部 相关 部门 产品 生产 基地 原料生产基地 因此，操作管理为主的模式较为合适： 华洋总部设立具体的业务管理部 门来对下属公司的相关业务进行对 口管理； 子公司管理团队的关键岗位由华 洋总部派出人员； 将子公司的经营计划纳入华洋总 部的年度计划中； 以季 / 月度为单位，对子公司运 营情况进行偏差分析； 对子公司年度供货合同进行评审 ...... 从现在的两个项目看，上游原料企业是华洋为延伸业务链条和获取收益而进行的投资，由于 和华洋现有业务的特点不同，因此，需要由华洋总部职能部门进行对口管理，子公司设立相 应的部门或岗位和华洋对接 华洋 事业部 原材料子公司 运营管理 运营 财务审计 财务审计 行政 行政 人力资源 人事 技术 销售 业务关系 采购 其他部门 技术 其他职能 说明：子公司“运营” 、“行政”、“人事”等 指与华洋总部对应的管理职能，不代表具体的部门 设置。 生产 总部采购部和子 公司销售部通过 长期供应合同建 立业务关系 子公司生产的产 品一部分供给总 部，同时也可以 对外销售 营销 生产 对稳定剂子公司的投资目标要求与现有业务实现最大限度的协同，建议将来由事业 部进行管理 华洋 华洋总部 塑料事业部 华洋总部通过计 划审批、财务审 计等手段实现对 子公司的监控 对口职能部门为 子公司提供职能 支持 其他 职能 人力 资源 行政 财务 审计 运营 管理 技术 营销 生产 业务管理 运营协调和监控 稳定剂子公司 子公司 人事 行政 财务 审计 运营 说明：子公司“运营” 、“行政”、“人事”等 指与华洋总部对应的管理职能，不代表具体的部门 设置。 生产 销售 其他支 持部门 子公司对外以独立法 人形式存在，对内作 为华洋的生产基地， 业务的经营过程管理、 销售工作由事业部负 责。 但是该目标的实现应该根据事业部的规模和发展阶段考虑分步骤进行 阶段 时间 组织调整 调整条件 第一阶段 2008 年 两个项目子公司收购成功，暂时放在总部层面；组织结构调整； 运营管理部承担主要的监管责任。 销售额超过 5 亿元。 第二阶段 2010 年 考虑和业务更好的协同，相关的子公司放到事 各事业部的销 业部管理； 售规模达到 5 事业部的功能设置进一步完善，成立市场部。 亿以上。 第三阶段 时机成熟 事业部发展更加成熟后，考虑成立相应的管理 收购若干子公 支持职能，如人力资源、财务、客服部； 司，对相关产 成立销售公司，在全国各地区建立销售网络； 品进行整合。 强化事业部对子公司的管控，将其作为相关事 业部的生产基地。 综上， 2008 年调整总部职能部门，将技术部划分到各事业部，子公司收购成功 后放到总部层面进行管理，销售上由对应的事业部负责 总经理 经营管理委员会 运营管理部 管理系统 行政副总 人力资源部 行政总务部 财务系统 财务副总 财务部 塑料事业部 客户服务部 研发部 技术系统 技术副总 造纸事业部 质保部 设备动力部 安全环保部 国际商务部 采供部 审计部 技 术 部 生 产 部 营 销 部 技 术 部 生 产 部 营 销 部 控股子公司 第二阶段：相关事业部发展到一定规模，可以成立市场部，将同类业务子公司放到事业 部，更好的实现业务协同 总经理 经营管理委员会 运营管理部 管理系统 行政副总 人力资源部 塑料事业部 行政总务部 财务系统 财务副总 上游原料子公司 财务部 客户服务部 研发部 技术系统 技术副总 造纸事业部 技 术 部 生 产 部 营 销 部 市 场 部 技 术 部 生 产 部 营 销 部 质保部 设备动力部 安全环保部 国际商务部 采供部 审计部 对口业务子公司 对口业务子公司 市 场 部 第三阶段：华洋公司管理结构的理想目标模式，通过发展和购并建立起完整的产品线， 业务的运营和管理功能完全置于事业部，总部提供相关职能服务 总经理 经营管理委员会 运营管理部 管理系统 行政副总 人力资源部 行政总务部 财务系统 财务副总 塑料事业部 财务部 客户服务部 研发部 技术系统 技术副总 造纸事业部 质保部 人 事 部 财 务 部 销 司售 公 技 术 部 设备动力部 安全环保部 采供部 审计部 生 产 二 基 地 生 ...产 N 国际商务部 生 产 一 基 地 部 其他 控股子公司 结构同造纸事业部 1 chhy 组织设计方案 2 部门职责和岗位设置 3 健全组织运行机制 管理系统各部门主要职责 管理系统 运营管理部 战略规划 经营计划 部门绩效考核 对外投资发展 信息系统 品牌形象等 人力资源部 人员规划和配置 招聘 绩效考核 员工培训 员工关系等 部门职责详见《 chhy 化工有限公司部门职责说明书》 行政总务部 档案管理 会务管理 公司接待 函件和文书管理 办公用品采购与管理 车辆管理 基础建设及物业管理 食堂后勤管理等 管理系统各部门结构和岗位设置 行政副总 运营管理部经理 投资发 展主管 投 资 分 析 员 食堂组长 人 事 主 管 经 营 分 析 专 员 品 牌 形 象 专 员 战略管理、 经营分析、 部门绩效 行政总务部经理 人力资源部经理 绩效 劳动 关系 人 事 专 员 人 事 专 员 招聘 培训 薪资 厨 师 说明：岗位设置依据为对各部门的职责梳理和工作量的评估。 服 务 员 基 建 工 园 艺 工 保 洁 员 总 台 驾 驶 员 行 政 管 理 计 算 机 专 员 财务系统各部门主要职责 财务系统 财务部 财务管理和会计核算 体系 财务预算管理 资金管理 成本管理 税务筹划 财务风险控制和决策 支持等 部门职责详见《 chhy 化工有限公司部门职责说明书》 客户服务部 订单处理 产品调度 发货管理与运输调度 客户意见和投诉处理 客户满意度测评 收款管理 销售统计与核算 法务管理 成品库管理等 财务系统各部门结构和岗位设置 财务副总 财务部经理 主办会计 成 本 会 计 客户服务部经理 经理助理 财 务 会 计 助 理 会 计 出 纳 法务主管 风 险 管 理 法 务 专 员 开 票 管 理 帐 务 与 核 算 管 理 成品仓库主管 销售服务主管 核算主管 收 款 管 理 产 品 调 度 厂 部 业 务 管 理 货 运 调 度 办 事 处 内 勤 仓 管 员 叉 车 工 技术系统各部门主要职责 技术系统 研发部 新领域新产品研 发 新技术引进 新产品中试 新领域新项目研 究及引进 产品剖析 科技管理等 设备动力部 质保部 质量体系管理 质量检验 检验技术改进 计量管理和设备 验收等 工程项目管理 设备管理和维 修 能源管理等 部门职责详见《 chhy 化工有限公司部门职责说明书》 安全环保部 生产和厂区安 全管理 安全检查 协警管理 安全学习和教 育 职业健康安全 管理体系建立和 维护 环保管理等 技术系统各部门岗位设置（ 1/2 ） 技术副总 研发部经理 经理助理 科 技 管 理 主 管 科 技 管 理 员 研 发 员 安全环保部经理 设备动力部经理 质保部经理 经理助理 体 系 管 理 组 主 管 原 料 检 验 组 主 管 中 控 组 主 管 成 品 检 验 组 主 管 质 量 监 督 组 主 管 计 量 管 理 员 原 料 检 验 员 中 控 检 验 员 成 品 检 验 员 质 量 监 督 员 冷 冻 组 设 备 管 理 设 备 员 电 气 仪 表 管 理 一 车 间 维 修 片 二 二 车 间 维 修 片 公 用 工 程 维 修 片 机 电 维 修 组 技术系统各部门岗位设置（ 2/2 ） 技术副总 研发部 质保部 设备动力部 安全环保部经理 安全环保部副经理 环保主管 协警分队长 供排组长 供 排 操 作 工 协警班长 环 保 监 测 工 安 全 员 值 班 长 协 警 其他总经理直属部门主要职责 总经理 审计部 审计制度体系 经营和财务常规审计 专项审计 干部调职离职审计 配合外部审计工作等 国际商务部 拓展国际市场 和国际客户 进口管理 国际客户关系 维护和市场信息 管理 国际合作等 部门职责详见《 chhy 化工有限公司部门职责说明书》 采供部 原辅料、机物料 采购 工程设备采购 供应商管理 原辅料、机物料 供应管理 采购台帐管理 物料仓储管理等 审计部、国际商务部和采供部部门结构和岗位设置 总经理 审计部 副部长 国际商务部 部长 采供部部长 部长助理 审 计 专 员 单 证 员 外 贸 员 国际 物流 及信 息管 理员 材 料 会 计 采 购 主 管 供 应 主 管 采 购 员 供 应 员 仓 库 主 管 仓 库 员 地 磅 员 事业部各部门主要职责 事业部 营销部 市场信息收集、调研 与分析，竞争对手分析 和竞争策略 客户关系管理 市场开拓与产品销售 技术服务 应用研究 部门体系管理 生产部 根据市场需求 计划组织生产 生产全过程质 量管理 生产成本控制 安全生产管理 部门体系管理 部门职责详见《 chhy 化工有限公司部门职责说明书》 技术部 产品和技术开发 战略 现有产品领域和 新产品研发 老产品改进 部门体系管理 造纸事业部组织结构和岗位设置（ 1/2 ） 造纸事业部部长 部长助理 营销部经理 造纸生产部经理 大区销售经理 应用技术经理 产品主管 市场信息 主管 技 术 服 务 应 用 实 验 业 务 员 情 报 信 息 员 造纸技术部经理 造纸事业部组织结构和岗位设置（ 2/2 ） 造纸事业部部长 部长助理 营销部经理 生产部工艺员 反 应 班 组 甲 班 VBL 液 体 包 装 班 组 APC APC 反 应 班 组 生产部调度核算 二车间主管 一车间主管 膜 过 滤 班 组 造纸技术部经理 造纸生产部经理 班 组 乙 班 后 加 工 班 组 丙 班 中试车间主管 制 液 班 组 领 配 料 班 组 表 面 施 胶 剂 中 试 染 料 染 料 技 术 主 管 （技 空 缺术 ）员 （ 技增 术白 员剂 ） （ 技脱 术墨 员剂 ） （ 表 技面 术施 员胶 剂 ） 塑料事业部组织结构和岗位设置（ 1/3 ） 塑料事业部部长 部长助理 技术部经理 营销部经理 应用技术经理 产品主管 技术服务主管 南方技术 服务组长 北方技术 服务组长 技 术 服 务 员 技 术 服 务 员 技术应用 主管 应 用 技 术 员 生产部经理 南方销售 经理 北方销售 经理 业 务 员 业 务 员 市场信息 主管 情 报 信 息 员 塑料事业部组织结构和岗位设置（ 2/3 ） 塑料事业部部长 部长助理 营销部经理 生产部经理 技术部经理 经理助理 研 发增 主白 管剂 增白剂工 艺主管 液 研体 发稳 定 剂 工 艺 OB-1 ER 纺 织 艺印 染 工 综合管理 工 艺 稳定剂工 艺主管 稳 定 剂 工 艺 塑料事业部组织结构和岗位设置（ 3/3 ） 塑料事业部部长 技术部经理 营销部经理 部长助理 生产部经理 生产部经理助理 生产部综合管理主管 精馏组长 ER 组长 A16 组长 A20 组 小组长 灌 装 岗 主 岗 副 岗 稳定剂组组长 后加工组组长 小组长 小组长 CP A 岗 统 计 核 算 A26 组组长 主 岗 OP 岗 副 岗 主 岗 主 岗 副 岗 副 岗 主 岗 主 岗 副 岗 副 岗 主 岗 酯 化 岗 副 岗 反 应 岗 主 岗 后 处 理 岗 副 岗 反 应 岗 主 岗 切 片 岗 副 岗 造 粒 包 装 主 岗 粉 碎 岗 副 岗 包 装 岗 主 岗 磨 浆 岗 副 岗 1 chhy 组织设计方案 2 部门职责和岗位设置 3 完善华洋组织运行机制 组织调整后必须考虑的关键机制 1 ．明确分工合作与集体决策机制 在高层管理团队中明确分工； 更好的发挥经营管理委员会集体决策作用。 2. 划分责任，完善关键事项的授权体系 根据权责一致的原则，应该赋予事业部与其所负责任对应的业务权限，尤其 是在和业务运营相关的职能支持部门的权限划分上，需要进行明确。 3 ．按照 SBU 的规范对事业部的计划预算和绩效管理方式进行调整 事业部规范对下属部门的计划预算管理方式； 公司在绩效考核体系方面明确体现对事业部的绩效导向。 4. 加强事业部内部沟通机制 通过会议议事的形式更有效的协调事业部内部业务各环节的工作。 3.1 首先，需要明确高层管理团队的分工合作与集体决策机制 总经理 经营管理委员会 行政副总 财务副总 技术副总 造纸事业部部长 塑料事业部部长 高层管理团队分工明确：总经理负责公司全面性工作以及直管部门的主 要职责，副总经理代表总经理直接负责相关的职能部门或业务单元，须对 各自负责的职能部门及业务单元的业绩从绩效考核指标上严格落实。 集体决策机制：重要事项通过经营管理委员会进行民主讨论，严格按照 会议管理程序作出和执行决策。 总经理的岗位说明书 岗位目标 主要职责 制定并确保总体战略方向 战略规划和年度经营计划的制定和 建立起合适的组织结构、管 审批； 负责公司投资决策； 理体系和流程 打造一支高素质的管理团队 维护公司品牌形象和企业文 化 主持公司全面工作； 负责公司中层以上干部的人事管理 和培养； 进行员工队伍建设； 代表公司处理各项外部事务等。 行政副总岗位说明书 岗位目标 确保公司管理体系的正 确运营 确保对业务单元经营状 况的有效监控和管理 确保公司人力资源的充 主要职责 组织公司战略规划的制定和维护 事业部和下属企业的运营监管和绩效管 理 公司人力资源管理 办公室综合管理 后勤保障 足供应和合理配置 “ 三合一”管理体系的推进和维护 确保公司后勤保障 协调公司和集团以及相关外部机构的关 系； 其他公司临时或突发事务处理。 财务副总岗位说明书 岗位目标 主要职责 建立起完备的财务管理和核 领导制订公司的各项财务政策和规章制度， 算体系 确保遵守国家财务及税务法规 领导公司的年度财务预算的编制和执行控 确保公司财务体系高效运作 确保公司最优的财务结构及 财务安全 确保相关财务决策的风险得 以控制 制 主持公司的日常经济核算和财务管理工作 指导下属做好成本和资金控制 跟踪、分析公司的各种财务指标，揭示潜 在的经营问题，供总经理参考 负责公司税务筹划和融资活动 监督下属财务部和客服部的工作，确保月 度 / 季度 / 年度工作计划的完成 培养、建立一支优秀的财务队伍 建立、维持与外部金融机构的良好关系 技术副总岗位说明书 岗位目标 确定和把握中长期技 术战略规划 建立一支高素质的研 发和技术团队 确保各项技术工作 顺利开展 主要职责 组织制定和实施公司中长期技术战略规 划和年度研发计划； 协助总经理对重大引进项目或重大投资项 目进行技术可行性分析和技术管理； 收集并掌握行业及主要竞争对手的技术情 报信息，供总经理进行经营决策参考； 管理下属的二级部门，指导研发、科技管 理、质保、设备动力和安全环保工作，整合 部门资源； 对下属二级部门的制度政策执行情况、经 营计划完成情况进行监督，负责绩效考核和 工作改进指导； 技术人才的培养和引进； 推动公司质量、环境、安全三合一体系的 工作。 事业部部长岗位说明书 岗位目标 主要职责 确保事业部业绩和业务 制定和执行业务战略规划和年度经营 快速发展 计划； 增强业务的市场竞争力 制定执行事业部营销策略，新产品开 和培育其他核心能力 确保事业部产供销和技 术部门的良好协作 培养一批高素质的干部 队伍 发策略以及根据竞争对手情况，制定市 场竞争策略； 主持事业部的全面工作；包括制度， 安全，计划执行情况和绩效考核等。 积极寻找新的发展机会，包括新项目 的引进、合作等。 事业部内外部资源协调以及客户关系 的维护； 事业部内部管理团队和员工队伍建设。 加强会议议事和经营管理委员会民主决策机制 会议名称 时间 召集人 参与人员 经营管理委 员会会议 每季度； 临时需要召开 总经理 公司经营管理委员会 集体商议，总经理 班子成员 最终裁决 会议主要议题 1. 制定公司的战略规划、经营方针和发展规划； 2. 商议资本运作和对外投资等重大决策事项； 3. 审批基本的管理制度和经营机制的变动； 4. 决定年度经营计划； 5. 审批财务预算； 6. 商议组织结构的设置和调整； 7. 审批销售策略的制定和变动； 8. 听取并审查公司副总、事业部部长的述职报告； 9. 向集团汇报工作，执行集团的各项决定等。 会议议事规则 3.2 划分责任，完善关键事项的授权体系 决策层的职责界定后，主要通过委托职能部门对各事业部的日常经营活动进行 监督和管理，因此需要明确决策层、职能部门和事业部各自在关键事项上的职责权限。 首先，我们根据对事务参与程度和权威性的高低，将权力分为知情权、建议权、 审核权和决策权四类： 高 审核权：备案， 通报，查询，参 会等 决策权：决定， 批准，裁决，否 决等 知情权：备案、 通报、查询、参 会等。 建议权：提议、 提案、推荐等 权 威 性 低 低 高 参与程度 在和运营管理、财务及人力资源部门相关的事项的权限划分上 项目 事业部 总部职能部门 总部决策层 业务战略规划制定和调整 提案 建议（运营） 审核 经营目标和计划 提案 审核（运营） 审核 业务策略制定和执行 决策 知情（运营） 知情 计划预算调整 提案 审核（运营，财务） 决策 经营绩效评估 知情 决策（运营，财务） 审批 总体预算 建议 审核（财务） 决策 资本支出和设备改造项目 建议 审核（财务） 决策 预算内有关开支 决策 审核或知情（财务） 知情 预算外有关开支 建议 审核（财务） 决策 工资标准及分配框架 知情 提案（人力） 决策 具体人员奖金分配 决策 知情（人力） 知情 人员规模与结构计划，职位设置 决策 审核（人力） 知情 事业部部门主管任用 建议 审核（人力） 决策 事业部部门主管级以下人员任用、 招聘、解聘 决策 知情（人力） 知情 对为业务提供直接支持部门的工作，事业部有一定的参与和评价权 项目 事业部 总部职能部门 总部决策层 现有产品的改进、延伸 决策 知情（研发） 知情 新产品研发 建议 执行（研发） 决策 客户服务策略和计划 建议 执行（客服） 审核 采购数量和计划 建议 决策（采供） 知情 采购价格 审核★ 提案（采供） 知情 ★ 事业部若能提出比采购部谈判得到的更低的价格，则采购部门听从事业部意见， 但负责提供操作服务。 对为事业部提供支持和服务的部门，事业部有参与对其的业绩评估的权限。 尤其是对质保、设备动力，采供部，国际商务等直接为事业部服务的部门。 事业部可以对其服务质量进行评估，提出改进意见。 总部依据事业部的评估意见对这些部门进行考核。 3.3 按照 SBU 的规范对事业部的计划预算和绩效管理方式进行调整 按照 SBU 规范的要求，各事业部将享有充分的日常经营管理权，以及相应的经营资 源，独立履行经营管理上的全部责任。 首先要调整计划预算管理体系，事业部加强对下属部门的规范经营计划和预算管理。 目的 将战略规划的当年目标转化为详 细的两个事业部的经营计划以及相 应的财务预算计划，使其具有可操 作性 事业部领导通过对各部门经营 / 预算计划的分解、严格的过程管理， 指导各部门的经营运作，确保事业 部经营计划的完成 要点 事业部按照业务战略对年度经营 计划预算进行详细制定，包括对事 业部业务运作所需要的各项工作和 资源条件 事业部与总部对于计划预算的确 定进行充分的沟通，总部审批计划 预算下达事业部 各事业部根据预算计划掌握相应 资源（人力、财务）的支配权和决 定权 总部根据计划预算对事业部的经 营过程进行监控 在绩效管理方面，也需要根据事业部运作的要求，在对事业部绩效影响较大的采供 和国际商务部的指标体系中有所体现 两大事业部成为独立的利润中心后，首先应该在各自的原料成本的控制方面体现事业部 的要求，因此，建议： 1 、采供的考核指标确定需要综合事业部的意见，细化到对每大类产品的降本要求； 2 、示例如下： 评价项目 降低原辅材料采购成本 采供部年度重点工作绩效指标 原料降本目标 包装及其他 及时采购，有效降低库存成本 略 合理协调供方，控制付款规模 略 严格控制原料采购合格率 略 队伍建设 略 安全管理 略 事业部的评估 造纸 塑料 国际商务部的销售指标与事业部相关，因此，也需要在指标上有所体现 建议： 1 、经营目标发货和收款指标进一步细化，该目标可以在年初和事业部共同讨论确定； 2 、考核指标中加入事业部对国际商务部的业绩的评价权。 示例如下： 评价项目 重点工作绩效指标和实施措施 发货 经营目标 收款 年末应收款 新市场开拓 业务管理 略 略 队伍建设 略 安全管理 略 事业部的评估 造纸 塑料 造纸 塑料 3.4 加强事业部内部的沟通机制 通过进一步规范和业务运作相关的会议议事制度： 形成包括和事业部业务相关的各主要部门负责人在内的事业管理团队共同商讨 议事的民主决策机制； 通过会议沟通和交流，确保公司内部的信息、知识和经验交流的渠道畅通。 会议 定期 临时 召集人 参与人员 事业团队工作会 月 √ 事业部经理 采供、技术、设备动力、 客服以及事业部业务相 关部门 产销协调会 周 各事业部营销经 理、生产经理 事业部生产部门、市场 营销部相关人员 生产技术协调会 周 生产经理、技术经 理 生产和技术相关人员 销售分析和经营交流会 季度 营销经理 各大区营销经理、市场 营销部相关人员 班组会（交接班） 天 班组长 班组人员 √ √ √ 谢 谢
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组织设计
组织设计 组织结构设计 01 组织选型：资源配置 02 组织设计：通用性原则 03 组织形态演变规律 04 组织设计实践难题解析 为什么要重视组织结构 提供方向、战略、目标和政策 部门、层级间的协调 负责组织的顺利运行和组 织保养 帮助组织适应环境 文化 组织中做基本工 作的人员 由若干要素以一定结构（排列组合）形式联结构成的具有某种功能的有机整体 结构不同，功能不同 同素异构原理： 即使完全相同的原素，仅仅由于排列组合方式的不同，也可能形成巨大的差异！ 组织结构能够反映企业家真实的思想和意志 • 企业最终是否会真实地落地这些战略，我们很难去判断和验证，但组织架构服务于公司的实际经营，它是公司经营的一面镜子，是不会撒谎的 • 从投资、管理、分析诊断角度来说，组织架构是一个非常有价值、且信息真实度非常高的视角 我们什么要重视组织架构？组织架构是一把手为数不多的抓手 80% 以上的效率来源于系统的整合；总体优势不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从全部经营活动的整合中 来 组织效率来源的演变： • 泰勒的效率来源（点） 战略 • 福特的效率来源（线） 组织 • 目前优秀企业：（面） 各职能 • 未来组织：体、生态 什么是组织和组织管理 我们为什么需要“组织”？ 我们为什么需要“管理组织”？ •量变——提高了效率 • 量变——增加了风险 •质变——做到了个体无法完成的事 • 质变——产生了矛盾和内耗 ？+？+？ +？ +？ +？ +？ +？ VS ?×? ×? ×? ×? ×? ×? ×? ×? 到底什么是组织？该如何管理组织？ •分工 & 合作 •↑&↓ （提升分工合理度 + 协调矛盾降低内 耗） 解决“组织”问题的方向 组织设计： 解决“组织”问题，究竟要解决哪些问题？ 解决“架构”问题； 组织发展： 解决“动力”问题； 组织能力： 解决“能力”问题； 组织机制： 解决“活力”问题； 组织变革： 解决“变化”问题。 组织结构设计 01 组织选型：资源配置 02 组织设计：通用性原则 03 组织形态演变规律 04 组织设计实践难题解析 组织设计要点解析 1. 明确业务战略 The Situation Market Opportun it y Strategic Execution Organizational Capabilities Cu rrent Measurement Systems Mar ket Dyn amic s 2. 组织能力定义及 Critic al Success Factors 差距分析 Investor Expectations Short- and Long-T erm Objectives 明晰差距的矩阵 绩效表现 优于竞争对手 方向 3. 组织有效 性 衡量标准 超出 与竞争对手持平 一致 逊于竞争对手 4. 组织形态 与 架构选型 差距 需要参与 需要成为顶级 竞争者 需要成功 重要程度 差距 准备充分的沟通计划是 组织优化的关键 沟通内容 沟通对象 沟通时机 5. 职责、汇报、 权限、资源 效率 6. 领导力 7. 薪酬激励 架构 关系 激励 组织设计工具 组织设计 7 步法 步骤 内容 1 、为什么要进行本次架构优化和调整，出发点是什么 第一步，理问题，定目标 2 、描述通过本次组织架构优化，希望达到的具体目标 3 、选择希望组织建立或加强的组织能力 第二步，选模式，切模块 根 据架构类型填入组织大块名称及其基本定位 描述涉及的主要业务过程（通过价值链和关键事件点），通过 第四步，谁汇报，谁决策 讨论信息的汇报方向和路线，确定决策权的配置，以及决策和 第六步，盘点人，出需求 1 、明确的组织能力 和 调整目标 根据不同组织架构模式的特征选择最接近的组织架构类型， 1 、组织模块的切 第三步，串流程，分职责 第五步，设指标，算激励 产出 RACI 矩阵分解到组织的各个模块，形成各个模块 执行的的过程机制 确定各模块及关键岗位的 KPI 和激励方式 分， 组织架构图 参考工具 1 、常见的架构调整 动 机参考 2 、常见组织能力项 1 、常见的组织架构设 置模式优缺比较及选择 指引 1 、各模块定位 + 职责 1 、 RACI 矩阵图 1 、各模块之间的合作 方式（汇报方式、决策 1 、决策模型 机制） 1 、各模块的 KPI 和激 励 方式 1 、激励方式参考 1 、关键岗位人员安排 确定现有人员的安排，以及外部引入的人才需求 2 、关键岗位人员引 1 、盘点模板 进 需求 第七步，勤沟通，慎执行 架构调整方案确定后，主动与相关人员进行正向引导，制定 相 应的变革管理计划来稳健的实施架构调整 架构调整变革实施计划 1 、变革管理框架 组织层级设计 “ 系统”是公司中的一个业务单位或职能单元，它是以独 立的产品、行业或市场为基础，由企业若干部门组成的战 略组织 “ 线”是系统内业务相对独立的一部分，通常“线” 的 最高负责人要向系统的负责人汇报 “ 部”是系统 / 线下的组织层级，是具有相关工作职 能 的有机组合，是“系统”或者“线”的一部分； “ 中心” 是根据业务需要，对“部”按照 特定维度进一步细分的组织层级，未来这一 层级定位为“中心”级 “ 组”是在某一细分业务领域内从事 相 似工作的基层组织单位，未来这一 层级 定位为 “组”级 “ 二级组” 是根据业务需要， 对 “ 组”按照特定维度进一步细 分 的组织层级，未来这一层级 定位 为“二级组”级 系 统 线 部 中心 常设机构 组 二级组 选设机构 组织结构设计 01 组织选型：资源配置 02 组织设计：通用性原则 03 组织形态演变规律 04 组织设计实践难题解析 组织发展周期 市场与公司内部发展的不同阶段示意 单一产品市场 产品、市场 多元 国际化产品、市场 优化组织结构，建 立创新体制 整合资源，以矩 阵为主导 权力分散，以事 业部为主导 初级组织，以个 人能力为主导； 组织以分散的职 能有关 起步期 企业失去活力， 需重组以创新 集团领导集中权 力、创造系统新 秩序 集团消除 内部危机 增长期 成熟期 衰退期 下一周期；再兴 过 去 50 年 关 于 组 织 形 态 的 演 变 组织演化的路径：“直线职能型组织→矩阵：强项目弱项目型组织→客户型组织 组织结构选型 组织结构： 项目型 A B 矩阵 型 职能 型 专业职能 A D C 专业职能 B 专业职能 1 专业职能 C 专业职能 D 专业职能 2 专业职能 3 客户 A 客户 B 客户 C 组织架构： 产品类 1 A CD B 产品型 产品类 2 A B C 专业职能 地区 / 市场 / 客 户型 产品类 3 地区 / 市 场/ 客户 1 A B D C A CD D B 地区 / 市 场/ 客户 2 地区 / 市 场/ 客户 3 A B A B C 专业职能 D C 产品类 1 A CD B 事业部 / 事业 群 产品类 2 A B C D 专业职能 产品类 3 A B D C D 生命周期下的组织架构类型 职能式 采 购 收 款 付 款 功能驱动运营 • • • • • 非正式 以企业家为核心 自然职责 灵活 低效率 职能式架构 • 类似活动聚合 • 功能卓越，专业型强 • 不同功能部门间难以协 调 矩阵：项目性组织 • 组织围绕关键流程进行运 作 • 流程最优化以为客户增加 价值 • 失去了集权化的优势 矩阵式：弱矩阵 • 不同分类的整合 • 提高整合性和协作性 • 难以适应多线汇报关系 水平式 关键流程驱动运营 矩阵式 采 购 流程已被认知，但 功能仍占优势 矩阵：客户型组织 • 内部和外部供应商和合 伙人连接成网络，整合 管理为客户提供价值 • 具有创新性和灵活性 • 难以转换 收 款 付 款 1 、强职能 + 弱项目：保留职能型组织特 点 • 强 职能 + 弱项 目组 织 保 留了职能型组织的 许多 特点，项目经理 的角色 更像协调人员 而非一个 管理者； • 对于技术简单的项目适 合采用弱矩阵型组织。 第一阶段：职能模式：早期规模小、人心齐、管理简单 • 职能式的组织架构，分工模式：五个老板，各管一块 • 组织效率：保证了腾讯在各专业职能领域的深入发展与经验积累，组织运作效率在当时的组织 规模下也发挥至了最优，为腾讯业务的快速成长打下了坚实的基础。 • 业务模式： 2004 年，通过移动梦网和增值服务，实 现 营收 • 公司目标：活下去，少点挨骂不要让用户掉线。 • 产品机制：被用户倒逼成长，被用户用脚踢着成长， 如果你做不到，用户就会用脚投票，离你而去 从项目到采用矩阵式管理型项目运作 总经理 实施表现 副总 理 副总 工 程 管 理 部 研 究 发 展 部 副总 开 发 部 副总 技 术 部 副总 副总 副总 副总 市 场 部 招 标 采 购 部 销 售 公 司 物 业 公 司 8-9 个总经理助 … … … 项目部 • 加之高层层设置过多，决策 效率进一步降低，对项目问 题、客户问题的反响不及时 项目部 …… 项目管理模式 • 项目经理的权限过小，目前 只是执行部门，对于项目变 更、合同签订等没有任何决 策权，也不能直接和职能部 门协调，项目上的协调通过 项目经理向总部的工程管理 部汇报，再由其和总部其他 部门协调，解决问题效率过 慢 • 华润 2 年前开始试行项目经理制度，目前是大职能部门，弱项目经理的状况，属 于 矩阵式管理型的项目管理模式 资料来源：华润置地公司调研与访谈 2 、项目型组织：强项目 + 弱职 能 • 强项目 + 弱职能组织具有项 目 型组织的许多特点：拥有专职 的、具有较大权限的项目经理 以及专职的项目管理人员。 • 适用于技术复杂而且时间相对 紧迫的项目。 项目型组织： IT 和互联网公司的组织秘 密 • 项目管理在不同的组织架构中有不同的运作模式，而在不同的运作模式下项目经理的 权责有所差异。 组织结构 项目特征 职能型 矩阵型 弱矩阵 平衡矩阵 强矩阵 项目型 项目经理的职权 很少或没有 有限 小到中 中到大 大到几乎全权 可用的资源 很少或没有 有限 少到中 中到多 多到几乎全部 职能经理 职能经理 职能经理与 项目经理 项目经理 项目经理 项目经理角色 兼职 兼职 全职 全职 全职 项目管理责任 少部分 大部分 全责 全责 全责 项目预算控制者 信息来源： PMBOK • 项目经理的成熟程度 • 资源的充分程度 • 项目的周期和紧急程度 • 跨团队或跨职能的合作需求 腾讯游戏：产品型组织（强项目 + 弱职 能） 华为： 流程型组织（ 强项目 + 弱职 能） 矩阵：地区 + 产 品 3 、客户型组织： 强项目 + 强职能（ 敏捷型组 织） • 项目型组织（强项目 + 强职 能） 组织适用于项目创新速度快、人 员成熟度高、资源充分的项目 • 需要优秀的项目管理机制和程序 强职能 + 强项目：走向“小前端、大中台”的客户化组 织 中台 指为前台业务运营和创新 提供专业能力的共享平台 前台 指离客户最近，最理解和 职能。其核心能力是专业 化、系统化、组件化、开 放化； 后台 指为整个商城提供基础设 洞察客户需求和行为，最 施建设、服务支持与风险 终实现和提升客户价值的 管控的职能。其核心能力 职能。其核心能力是对市 是专业化、服务意识与能 场和客户行为深刻洞察， 力。 服务客户的产品创新和精 细化运营； 阿里巴巴的业务平台 前台 演进要求： 专业化 中台 淘宝 1688 其他 不同终端上的业务运作（ PC/ 移动 边界：是否面向外部客户 端） 商品 会员 招商 内容 平台 平台 平台 平台 演进要求 ： 中间件技术 透明 分享 技术后端 天猫 算法 搜索引擎 前台：专注业务逻辑、 产品与服务 业务平台层：共性业务逻辑的 抽象化 服务平台层：打造便于上层定做的 抽象平台 云计算 计算能力层：运行环境、飞天系统 技术保障部：数据中心、网络构建、后台工 具开发、流程 PMO 、云运维 技术后端：运维和硬件类基础保障 职能平台 中台四大核心功能：资源整合、工具沉淀、标准定义和基础研究 业务中台 ： 积累、标准、迭代；数据 中台：打通、整合、共享 组织结构变迁趋势 高层 职能部门 中层 一线员工 正三角 传统组织结构形式 一线员工 高层 弱化层级 职能部门 中层 一线员工 扁平化 对传统组织结构的优化改进 组织倒置 职能部门 中层 高层 倒三角 对传统组织结构的颠覆 优点：结构简单、权责分明、组织稳定、 优点：权力分层和等级差别的弱化，呈扁平化，个 优点：让贴近市场的一线员工有更多决策权，职 命令统一； 人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有 能部门和高层则成为资源提供者，克服了传统结 效地解决企业内部沟通的问题； 构的官僚体制和自上而下决策的低效率，能快速 缺点：领导在最上面、员工在最下面，组 响应市场变化； 织 过 于 森 严 ， 缺 乏 弹 性 和 民 主 （ 易 官 缺点：外部沟通不强，自上而下决策，对市场的应 僚 化），决策依赖高层、反应迟缓。 变能力依然不足 缺点：需要具备坚实的管理基础，否则可能造成 组织不稳定。 发展趋势：前端“特种部队” 游戏的小团队 电商品类小团队 华为“铁三角” 微信红包小团队 海尔倒三角 策划师 + 供应链经理 + + 美术 品类经理 + 销售支持 交付专家 + 解决方案专家 技术 客户经理 + 产品经理 + 前端 + 后台 研发 + 营销 + 制造 案例：腾讯“阿米巴”实践 琳琅天上 天美艺游 组织更扁 平化 卧龙 量子 更大授权 光速 魔方 北极光 五彩石 激发创新 更强激励 天美工作群 光子工作群 魔方工作群 北极光工作群 天 美 J1 工 作 室 天美 J2 工 作室 天美 J3 工作室 天美 J4 工 作 室 天 美 T1 工 作 室 天 美 L1 工 作 室 逍遥游工作室 欢乐游戏工作室 天玑智趣工作室 光速工作室 天行工作室 量子工作室 魔笛工作室 魔术师工作室 魔灵工作室 魔镜工作室 魔王工作室 水银工作室 蜜 獾工作室 天狼工作室 备注：所有的游戏都是先内部厮杀，然后再内测、公测、试运营，做得好的才把流量给你；对比上市公司 2015 年的营收数据， 《王者荣耀》的收入规模也超过 83% 的上市公司； 2016 年王者荣耀一个季度收入 120 亿；团队在 2016 年的年终奖人均 为 140 万元，最低分红 60 万元，核心员工甚至分到了 290 万元。 华为：“铁三角”团队 • “ 铁三角”的精髓：为了目标，打 破职能和功能壁垒，形成以项目为 客户经理 较深地理解了客户需求 给出了有价值的解决方案 负责把控客户关系，识别 机会点和关键点 效果 负责设计满足客户价值的解 决方案 • 交付专家 负责向客户讲解和传授解决 方案，按照预定要求完成交 付各个环节的工作 “ 铁三角”使华为由最初的“单方面 点对点面被动响应客户”变为“多方 做到了良好有效的交付 赢得实现了及时回款 共同参与的面到面的主动对接客户 ”， 了客户的信任 做厚客户界面； • 客户 解决方案专家 中心的团队运作模式； “ 铁三角”以客户经理为主心骨， 共同对接客户：由客户经理负责把 控客户关系和发现机会点，之后由 解决方案专家主导设计解决方案， 最后由交 付专家主导交付工作。 “ 铁三角”的成功源于三个转 变 单兵作战→ 小团队作战 • 铁三角 团队 成员各有 专 长、 分工明确、相互配合， 打 破 原有职能和功能上的壁垒， 形成以项目为中心的团队运 作模式，提高了工作效率； • 客户经理要具备加强客户关系 、 了解解决方案、融资和回款 条 件，以及交付的综合能力； 解 决方案专家要求一专多能， 对 自己不熟悉的领域也要打通 求 助渠道；交付专家要能清楚 传 达解决方案并对后台的可承 诺 能力和交付流程的各环节了 如 指掌。 后台决策→ 一线决策 • 改变以 往由领导决策再 由一 线人员执行的决策方式， 提 出 “ 让听到炮声的人呼唤炮火 ！ 让一线直接决策！”； 总体考核→ 小团队考核 • 改变以往总体考核的方式，把 “ 铁三角”团队作为一个独 立的公司来进行考核； • 对于“铁三角”团队的考核指 标是有效增长、利润、现金流 、 • 通过对一线人员授权的方式 ， 人均效益、人均效益平均线 等 让“铁三角”团队拥有了 一 指标，细化考核到小团队利 于 定决策权，在权限范围内 可 形成更加直接有效的激励。 自由调配资源，后台职能 部 门则提供相应的支持，“ 铁 三角”团队能够根据市场 变 化和客户需求随时作出响 应， 提高了反应速度。 网络型组织 Zappos ：合弄制架 构 2013 年 11 月宣布废除传统的组织架构， 舍 弃传统的金字塔式的上司和下属的关系， 取而代之一种新的合农结构的管理模式， 没有职位头衔，没有管理者，是自组织的 管理方式。小组是这个公司最重要的组织 架构，小组和小组之间关联起来。 公司拥有 1500 个员工，是目前为止用这 个 架构全世界规模最大的公司。 2014 年 12 月 份，全公司有 400 多个不同的圈组成 组织结构设计 01 组织选型：资源配置 02 组织设计：通用性原则 03 组织形态演变规律 04 组织设计实践难题解析 如何把握组织设计的时机 A 战略转型的强烈干预 B 单部门很强，跨部门协同 很弱 I E 职责定位模糊不清 F 高管频繁更换仍然解决不 了问题 企业高销售额，低利润 C 新业务未能引起重视 G 商业模式或产品已经明确， 需要规模化的时候 D 关键职位的人成为公司发 展瓶颈 H 忙于救火，无暇顾及未来 THANKS
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组织设计管理制度
组织设计管理制度 制度名称 组织设计管理制度 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 目的 通过明确规定公司组织机构、业务分工以及职务权限与责任，谋求企业组织的规范化和高效率。 第 2 条 适用范围 本制度适用于公司组织结构的设立和调整。 第 3 条 制定原则 1.支持公司整体、长远发展战略的原则。 2.遵循相对稳定且紧凑、高效的原则。 3.机构职能要遵循清晰、精简、责任明确的原则。 4.部门、业务之间要遵循高效沟通与合作的原则。 第 2 章 组织结构的设立和调整 第 4 条 组织架构及形式 一般来说，公司会设立开发部、采购部、销售部、运营部、行政部、财务部、人力资源部七个部门，实行 董事会领导下的总经理负责制。 第 5 条 组织结构设立 组织结构应根据整体战略、市场状况和组织架构的设置，经董事会研究、通过后实施。 第 6 条 组织结构调整 组织结构调整应由部门经理审批通过后，由人力资源部呈交给董事会审批，董事会审批通过后方可实 施。 第 7 条 执行流程 1.指示与命令全部按照指挥系统，自上而下，逐级下达。确保顺利地完成各项业务。 2.涉及跨部门的业务，相关部门必须积极主动联系，有效地协调解决；不要出现任何妨碍业务工作顺 利完成的言行。 3.执行情况与结果必须及时、准确且全面地逐级上报。 第 3 章 组织机构的职能划分 第 8 条 董事会职能 1.制定公司的战略规划、经营目标、重大方针和管理原则。 2.挑选、聘任和监督经理人员，并掌握经理人员的报酬与奖惩。 3.协调公司与股东、管理部门与股东之间的关系。 4.提出盈利分配方案供股东大会审议。 5.决定设立分支机构和投资开发新项目。 6.其他因为各公司不同情况而需要由董事会负责的各大事宜。 第 9 条 开发部职能 1.在开发部经理的指导下，做好各项产品的开发工作。 2.制定、修改产品的配方。 3.根据市场的需求进行各种新产品的开发工作。 4.对所有产品进行跟踪检查，发现问题现场解决。 5.根据客人的要求修改产品的配方。 6.对工艺流程进行跟踪。 7.设计新产品的使用说明书。 第 10 条 采购部职能 1.负责物流管理制度的制定、执行和修改。 2.按部门专责制订商品分类计划，并为部门内所有商品制定适当的零售价。 3.检查部门的销售情况、毛利情况、即购商品情况、降价情况等。 4.发展和管理采购计划，保证各项原辅材料及办公用品的采购和供应到位。 5.负责供应商的选择、评审和合同管理，经常与供应商联系，保持良好的关系。 6.管理和控制运行过程，保证所有商品在任何时间都有足量合理的库存。 7.做好物资入库验收，发现异常及时处理。 第 11 条 销售部职能 1.从公司销售部门的角度向公司提供整体发展建议，拟订市场开发计划、营销方案、广告策划方案等。 2.配合公司整体发展制订相应的部门发展和各阶段计划，并组织、管理销售工作。 3.负责签订订单和销售合同，负责联系客户、考察评审、建立关系与管理。 4.负责产品交付、售后服务和货款回收工作等。 5.受理客户投诉，处理退货和纠纷。 6.开发新客户，维护老客户。 7.协调与各相关部门、发展商、外协单位的工作。 第 12 条 运营部职能 1.制定规范的营业管理工作制度，指导运营主管贯彻执行公司有关营业政策。 2.向公司领导反馈商城经营管理情况。 3.根据市场变化及时提出相应的经营对策。 4.协调运营部与各职能部门的工作关系，以促进商品销售。 5.定期对营业管理人员进行业务知识培训，提高管理人员的业务素质。 第 13 条 行政部职能 1.负责贯彻公司领导的指示，做好上下级的联络沟通工作。 2.负责公司日常行政事务管理，如来宾、来访的接待工作，公共环境卫生、消防管理以及信函收发、文 书档案资料管理等。 3.根据领导意图和公司发展战略起草年度工作计划、年度工作总结和其他重要文稿，协助公司做好规 划研究。 4.组织安排公司办公会议或与之有关的重要活动，并做好会议记录等。 5.负责公司办公用品的采购、发放、使用登记、保管、维护等。 6.办理总经理交办的对外联络事务。 第 14 条 财务部职能 1.根据国家有关政策、经济、税收的法律法规及公司有关规定，制定公司的财物管理制度。 2.负责制定公司年度财物预算，开展成本、财物分析活动，进行成本控制。 3.负责公司财物管理、会计核算以及编制财物、税务报表等工作。 4.负责做好会计基础工作，如工资和奖金的发放、现金支付、银行结算、纳税及计交各类保险基金的预算 和统计工作。 5.负责日常出纳事务，严格审核现金收付凭证，并做好现金、支票和财物印鉴管理。 第 15 条 人力资源部职能 1.负责人力资源规划的制定，拟定企业人员编制，编制人力资源支出预算，进行成本控制等。 2.拟定、修订、废止、发放、解释人力资源管理制度，进行各部门职责权限划分。 3.解决人事问题，协调人事关系，包括负责员工招聘、录用、调配、培训、考核、奖惩等事项。 4.负责人事档案的汇集整理、存档报关、统计分析和劳动合同的签订等。 5.负责员工考勤、请销假、工资审核发放等事项。 6.负责员工劳动合同管理和劳保事务，受理劳动纠纷等。 第 4 章 附则 第 16 条 本制度自发布之日起开始执行。 第 17 条 本制度的编写、修改及解释权归人力资源部所有。 执行部门 监督部门 编修部门 编制日期 审核日期 批准日期
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【课件】人力资源规划与组织设计-18页
人力资源规划与组织设计 人力资源规划——规划什么和怎么规划？ 规划什么 根据人力资源管理的职能和方法体系框架，一个企业的人力资源 管理规划应主要包括以下项目： 2、效率规划 3、培训开发规划 4、薪酬规划 5、考核规划 6、保险与福利规划 …… 怎么规划 第一步：信息的收集、整理 需要收集的信息有： 1、企业自身整体状况及发展规划：如产品结构、市场占有率、技术设备、资金情 况、经营战略等。 2、人力资源管理的外部环境： （1）政策环境：国家和地方的劳动保障法规政策。企业人力资源规划如与国家 政策相抵触，则无效。 （2）劳动力市场环境：如各职种的工资市场价位，供求情况等。 3、企业现有人力资源状况： （1）各部门人数情况 （2）人员空缺或写超编 （3）岗位与人员之间的配置是否合理 （4）各部门员工的教育程度，经验程度，培训情况等 第二步：决定规划期限 根据收集企业经营管理状况和外部市场环境，确定人力资源管理 规划的期限： 短期规划 不确定/不稳定 长期规划 确定/稳定 组织面对诸多竞争者 飞速变化的社会、经济环境 不稳定的产品/劳动需求 政治法律环境经常变化 管理信息系统不完善 组织规模小 管理混乱 组织居于强有力的市场竞争地位 渐进的社会、经济环境 稳定的产品/劳动需求 政治法律环境较稳定 完善的管理信息系统 组织规模大 规范化、科学化的管理 第三步：根据企业整体发展规划，运用各种科学方法，制定出人力资源管 理的总体规划的各项目的 计划。 第四步：人力资源规划不是一成不变的，它是一个动态开放的系统。对其过程及 结果必须进行监控、评估，重视信息反馈，不断调整企业人力资源管理的整体规 划和各项计划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。 究竟一个企业的人力资源规划应包括哪些项目，按什么 样的程序进行规划工作。要依企业的具体情况而定。至于人力资源规划应如何施 行，我们将在“在线课堂”中，陆续对企业人力资源管理中的几项重点工作， 如：员工招聘，内部培训、绩效考核、工资福利、员工激励等进行细致的分析。 组织设计------原则、类型与方法 组织设计的基本概念 【什么是组织设计】 错误的观念： 组织设计= 企业应该有哪些部门 = 企业应该有哪些职务 = 画框图 正确的观念： 组织设计=组织结构设计+保证组织结构正常运行所需制度和方法 的设计 【其他相关概念】 ●管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的数目 ●管理层次：从组织最高一级管理组织到最低一级管理组织的各 个组织等级，或者是 从最高一级领导职务到最低一级领导 职务的各个职务等级。 如 总 厂 --- 分 厂 --- 车 间 --- 班 组 （ 4 层）。 ●职权：经由一定的正式程序所赋予某个职位的权力，或者是职 务范围内的管理权限。 ●直线关系与参谋关系：两类不同的职权关系。 直线关系是指挥和命令关系；参谋关系是服务和协作关系。 ●专业化程度：部门分工的清晰程度。 组织设计的原则 【任务目标原则】 组织设计要为企业的战略任务、经营目标服务，以能否促进 企业目标的实现作为组织设计的标准。 组织设计要以机构最精、人员最少、 管理效率为高为准则。 【精干高效原则】 【专业分工和协作原 分工要合理，不能太细。分工太细会引起办事程序和管理的 则】 复杂化。 【指挥统一原则】 首脑负责部门间的协调；正职领导副职；指挥点要清晰。 直线职能制组织统一指挥性最强。 【有效管理幅度原则】管理幅度小，则层次多；管理幅度大，则层次少。要在保证 有效管理幅度的前提下，尽量减少管理层次。 【责权利相结合原则】在设计企业组织结构时， 必须考虑到责、权、利的有机统一。 【集权与分权相结合 集权与分权实际上是上下级的分工关系， 原则】 现代企业更强调分权。 【稳定性与适应性相 直线结构稳定性强，而矩阵结构适应性强。企业要根据自身 结合原则】 情况，在稳定性与适应性相结合原则指导下选择和设计最 合适的组织结构。 【执行与监督分设原 直线结构稳定性强，而矩阵结构适应性强。企业要根据自身 则】 情况，在稳定性与适应性相结合原则指导下选择和设计最 合适的组织结构。 组织结构的主要类型 【直线结构】 优点：1.决策迅速、命令统一； 2.责任、权限归属明确； 3.容易维持组织秩序； 4.灵活； 5.管理费用低。 缺点：1.没有横向联系； 2.权力集中，易失误。 适用：小型组织；简单环境 【职能结构】 优点：1.发挥职能机构专业管理作用； 2.减轻了直线主管的负担； 3.管理者有分工，易培养选拔。 缺点：1.多头领导； 2.不易划分权限，争权推责。 适合：医院、高校、图书馆、会计师事务所 【直线---职能结构】 优点：1.命令统一且能发挥参谋人员作用； 2.分工细、职责清、效率高； 3.稳定性高。缺点：1.部门可交流少； 2.直线部门、参谋部门矛盾多； 3.系统刚性大，适应性差。 【事业部结构】 事业部的要求： 1.有独立的产品和市场； 2.实行独立核算； 3.有足够的权利，能自主经营。 最高管理当局的责任： 资金分配；重要人事任免；战略决策 优点：1.最高管理部门、事业部各得其所； 2.对事业部经理锻炼大； 3.可展开竞争； 4.扩大了有效控制辐度。 缺点：1.管理人员需要量大、要求高； 2.业权、分权关系敏感； 3.易产生本位主义； 4.总体资源利用效率较低。 【模拟分权结构】 特点：分权单位模拟核算、互相关联 优点：解决了企业规模过大、不易管理的问题 缺点：1 分权不彻底； 2 沟通效率较低； 3 对干部素质要求高。 适用：大规模、无法分解成事业部的企业 【矩阵结构】 优点：1.部门间配合好； 2.灵活，适应力强； 3.可加速工作进度； 4.人员利用率高。 缺点：1.双重领导； 2.对项目负责人要求高； 3.临时性，人心不稳。 适用：大型协作项目；因技术发展迅速、产品品种多而创新性强、 管理复杂的企业 组织设计程序与方法 设计程序 工作内容 1.设计原则的确定 根据企业的目标和特点，确定组织设计的方针、原则和主 要参数 2.职能分析和设计 确定管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务和工作 中，进行管理业务的总体设计 3.结构框架的设计 设计各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力。具体表现为 确定企业的组织系统图 4.联系方式的设计 进行控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的设计 5.管理规范的设计 主要设计管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法， 作为管理人员的行为规范 6.人员配备和训练 根据结构设计，定质、定量地配备各级各类管理人员 7.运行制度的设计 设计管理部门和人员绩效考核制度，设计精神鼓励和工资 奖励制度，设计管理人员培训制度 8.反馈和修正 将运行过程中的信息反馈回去，定期或不定期地对上述各 项设计进行必要的修正 企业组织设计原则 一、组织结构设计的原则 (一)管理跨距(控制界限)：受单位主管直接有效地指挥、监督部属的能力限制。 1.最适当的管理跨距设计并无一定的法则，一般是 3～15 人。 (1)高阶层管理跨距约 3～6 人。 (2)中阶层管理跨距约 5～9 人。 (3)低阶层管理跨距约 7～15 人。 2.设定管理跨距的要素： (1)人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制。 (2)沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者，主管可加大 控制。 (3)职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。 (4)幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。 (5)追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者，则可扩大控 制层。 (6)组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制。 (7)所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。 (二)专业化：在可能的范围内由各单位人员担任单一或专业分工的业务活动， 将可加强企业面对多变竞争环境的适应能力。 二、组织设计的重点 1.组织的目标性：使组织内各部分于公司整体经营目标下能充分发挥能力而达 成各自目标。 2.组织的成长性：考虑公司的业绩经营与持续成长。 3.组织的稳定性：随着公司成长而逐步调整组织是必要的，但经常的组织、权责 程序变更将使员工信心动摇。 4.组织的简单性：组织的简单将有助于内部协调与人力分配。 5.组织的弹性：保持基本形态，又能配合各种环境条件的变化。 6.组织的均衡性：各部门业务量的均衡，将有助于内部的平衡与分工。 7.指挥的统一性：一人同时接受二位以上主管管理，将使其产生无所适从的感 觉。 8.权责明确化：权责或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象，易使员工 产生挫折感。 9.作业制度化：明确的制度与标准作业可减少摸索时间，增加作业效率。 策略性人力资源管理 策略（strategy）应用在管理学上认为企业策略与产品市场相互关联，企业策 略为引导企业改变组织结构的具体方针；策略是企业对于其目标及达到目标的 政策与计划。由内向外的策略管理，在这样的竞争策略研究下，人力资源被看做 是互补性资产的角色。每一个企业首先基于市场条件选择其竞争策略，然后伴随 着策略性资产，像是人力资源就是配合事业策略，如今采取权变途径的人力资 源研究，皆是着眼于配合事业策略调整其人事活动。 从「理性」面来看策略性人力资源管理（SHRM），基本上是环境评估，长期 策略主导以投资组合概念去规划人力资源活动。由于人力资源具策略潜能，因此 需要 HRM 扮演更动态的角色，视员工为策略性资源及竞争优势的主要来源，是 达成企业成功的重要关键。从「人性」面来看，由于就业人口结构改变，员工需 求及价值观随着社会、经济、科技发展也呈现相当多元。就人际关系理论来看， 员工的参与、认同与承诺也是人力资源管理另一关注的焦点。这也就是一般学者 会把密西根模式（Michigan model）看成「硬的」（hard），把哈佛模式 （Harward model）看成的「软的」 （Tichy,Fombrun&Deranna,1982;Beer&Spector,1984）人力资源策略模式。前者 强调量化、事业策略导向，理性的将人力资源视为经济因素，后者源自于人际关 系学派，强调沟通、激励与领导。 基本上企业组织之人力资源策略（human resource strategy）可区分为许 多不同类别；Carroll(1991)将人力资源策略区分利用者（utilizer）、累积者 （accumulator）及推动者（facilitator）。康乃尔大学的研究中心则将人力资 源策略归类为吸引策略、投资策略及参与策略（何永福、杨国安、93 年）。吴惠玲 （80 年）将台湾地区高科技公司人力资源管理型态分为家长型（paternalism orientation）及功能型（functional orientation）两种。尽管如此，大多数 的学者在探讨人力资源策略时都会针对外部环境、企业文化、事业策略、不同组 织发展阶段等提出人力资源管理的不同配合策略类型。尤其是事业策略和人力资 源策略的整合与配合具有以下四项优点（Lengnick-Hall,1988）： 1.对组织面临的复杂问题提供一范围广泛的解答。 2.使组织的人力资源、财务及科技能力能在一既有目标的考量下相互配合。 3.使组织能清楚评估自我实力，考量所需之组织成员。 4.人力资源管理和组织策略之间的整合会使政策执行不致受限于既有的人 力资源，亦不 会忽略人力资源作 为兢争优势来源的重要性。 基于人力资源必须落实公司的策略，Ulrich (1992) 指出，策略必须与人 力资源一致。因为策略与人力资源合作可以达到三个优点： 1. 使公司执行的能力增加。 2. 能使公司适应变化的能力增加。 3. 因为能产生《策略的一致性》，而使公司更能符合顾客需求与接受挑战。 策略的一致性通常存在下列三 种状况，当这种一致性存在时，公司就更容易产生竞争优势。 ＊垂直的一致性：指公司从高层生管到新进人员全体人员都能有共识。 ＊水平的一致性：指不同部门之间的员工共识。 ＊外部的一致性：指公司外部的顾客或供应商与公司内部的员工有共识。 Ulrich 1992 并提出策略与人力资源管理制度的关系图，如（图 1-1），说 明未来的人力资源制度与策略的连结才能创造顾客与员工一致性，进而创造组 织的竞争优势，透过此一架构，可以有效的将顾客的期望经由策略的能力转换 成组织的能力，因此顾客与员工较能了解公司的运作过程而达到策略的一致性。 Miles 和 Snow（1984）在设计策略性人力资源系统一文中提及事业策略 和人力资源策略之间的配合如表，防御者（defenders）专精于狭窄但较稳定 的专一产品市场，因此强调建立自己的人力资源。探勘者（prospectors），不 断地找寻新的商机，因此强调如何取得人力资源，分析者（analyzers）则重视 人力资源的配置，其措施介于防御者和探勘者之间。 事业策略与人力资源管理策略配合 HRMS 防御者 探勘者 分析者 基本策略 建立人力资源 取得人力资源 配置人力资源 招 募 、 甄 ＊强调「做」 选、安置 ＊基层以上较少招募 ＊以「排除不试用」为甄 选员工基楚 ＊强调「卖」 ＊强调「做和卖」 ＊各层级的招慕均 ＊ 混 合 式 招 慕 和 甄 甚复杂 选方式 ＊甄选项目包括任 用前心理测验 人 员 规 ＊训练内容正式、广泛 划、T&D ＊技术的建立 ＊广泛训练计划 ＊训练内容非正 式、有限 ＊技术认定和采用 ＊有限的训练计划 ＊训练内容正式、广 泛 ＊技术建立和采用 l 广泛的训练计划 ＊有限的外部任用 绩效评 ＊过程导向 ＊对训练需求有认知 ＊个人／团体绩效评估 ＊结果导向 ＊对任用需求有认 知 ＊部门／公司绩效 评估 ＊跨领域（如其他 公司）的评估 ＊几乎是过程导向 ＊对训练和任用需 求有认知 ＊个人／团体／部 门绩效评估 ＊大部分是长期评 估有些跨领域的比 较 薪资 ＊以公司位阶为导向 ＊内部一致性 ＊总薪资倾向于现金， 同时注重上司／下属的 差异 ＊以绩效为导向 ＊薪资具外部竞争 性 ＊总薪资重视奖金 同时配合任用需要 ＊大多是以位阶导 向，少部分以绩效 为考量 ＊内部一致性和外 部竞争性 ＊现金和奖金 资料来源： Raymond E.Miles & Charles C. Snow, "designing Strategic Human .Resources System",Organizational Dynamics,1984,p.40. 人事决策与人力规则 “管理就是决策”这是现代管理的一句名言，人事管理当然也不例外。大到个 别人员的选用，都适用这句名言。 决策就是判断，下定决心，它包括两个以上可供考虑或选择的方案，决策 者戒决策集团以其中一个作为其行动准则。从决策的角度看，决策是一个连贯的 过程，而不是一个孤立的、一次性的行为。因为管理过程中的问题很难得到一劳 永逸的解决。后续决策受以前决策和随时间而出现的发展的影响。因而，决策讲 求系统性、连续性。 一个完备的决策程序如图所示。决策的第一个阶段称之为情报收集阶段，用 来搜寻环境、探讨决策条件。第二个阶段即方案设计阶段，它是用来创拟、发展 和分析可能的行动方案。第三个阶段即抉择阶段。第二个阶段即方案设计阶段， 它是用来创拟、发展和分析可能的行动方案。第三个阶段即抉择阶段，就是从第 二阶段设计的众多方案中挑选出一个特定的方案，以便实施。第四个阶段是评价 阶段，就是对已经选择的方案进行检讨。 人事政策是一个组织人事管理基本观念的集中体现，是作为一切人事管理 活动的指导思想。人事政策的制定受多种因素的影响和制约，例如国内政治、国 家有关政策法今、企业技术构成的特征和层次、员工结构和整体素质特征、领导 的管理观念、管理基础以及文化传统和企业的历史延革等。 采用什么样的人事政策为好，是一个比较难用固定模式来限定的，这里仅就一 般情况作简要说明。 （一）直接能力政策。直接能力政策是欧美最普通的一种人事政策，它基于以下 基本条件： 1、直接能力人事政策的条件。 （1）以达的外部劳动市场。有否一个发达的外部劳动市场，是实行直接能力政 策的首要条件。我们把劳动力的流动幅度作为衡量外部劳动市场发达程度的标志 因为只有在此条件下，企业和个人才有充分的择人权和择业权。 劳动市场是以能田径为基础的竞争场所，个人择业和组织用人，均以能力 作为判断的基准。通过激烈的竞争，优秀人才会脱颖而出，使之易于鉴别。但是 另一方面，由于劳动者个人从属于整个社会而不是某一个具体的组织，劳动者 个人的去留取决于他所得到的待遇和发展前途，企业则根据劳动者个人对组织 的价值而取舍。显然，在这样一种条件下，如果不能保留那些经过实践证明是优 秀的劳动力，那么它人事政策一定存在问题。因此，为了稳定那些优秀的劳动力 人事政策必须向通用力倾斜，承认员工的价值，给予相应的待遇和发展机会。 （2）劳动契约式的用工形式。为了体现直接能力的人事政策，保证人与工作的 相互适应，并在不相适应的情况下及时进行调整，就要求用契约双方中任意一 方挡规定权田径提出中止合同的意向时，双方的关系即为中止，但需按合同规 定的程序进行办理。 （3）实行以工作为中心和管理方式。由于人员变换较大，必须把工作本身的要 求作为管理的依据。这就是以工作为中心的管理。用人依工作要求的任职资格审 定，考核以工作的要求标准进行评判，工资以工作本身的特征制定，培训计划 亦是如此制定。因此，要求对工作有一个系统的认识。 要对工作或职务做系统研究，应进行下述几方面的研究：1、工作的性质；2、工 作的职责与权限；3、工作的内涵和外延；4、工作的程序和方法；5、工作的执行 标准；6、工作要求的任职资格；7、工作的报酬特征；8、工作的调任范围和升迁 路线等。 以上内容需通过工作分析、工作评价及作业研究等手段来确认。 2 直接能力政策的实施控制。为了在管理中体现直接能力的人事政策，必须把握 住一个控制基点棗人对工作的适应性。因此在实施具体控制时应注意以下几个方 面： （1）录用或任用人员时，应根据任职资格进行严格审查，注重人员立即使用的 效果； （2）以考核为检验手段，及时获得人与工作适应关系的信息，以便进行调整； （3）严格区分不同性质的培训，避免因培训投资不能及时收回的损失； （4）给有能力的人以相应的地位和待遇，用以稳定核心骨干； （5）以规范化的制度作为管理的主要手段等。 3 直接能力政策的利弊得失。直接能力人事政策最大的优点在于创造了一个令人 奋发向上的心理环境，一方面有利于个人能力的发挥和发展，另一方面有利于 组织发展中的技术、产品及人员的调整。但是这种政策也存在不少弊端，具体表 现为： （1）由于明确的职权限定和制度化、程序人的管理，限制最员工的主动性，不 干本职规定任务以外的工作是理所当然的； （2）人情冷漠，群体意识差，于合作不利； （3）人员流动性过大，管理不易； （4）过份强调短期效益，不利于和组织的发展； （5）监督人员数量大，管理成本高； （6）组织的凝聚力差等。 4 直接能力政策的适用范围。 （1）适用于分工较细，主要以熟练劳动为主的企业员工； （2）适用于推销人员； （3）适用于研究开发人员； （4）适用于社会容易获得的人员； （5）适用于那些可做客观评价且要求短期内获取效益的人员。 （二）间接能力的人事政策。间接能力的人事政策，是以日本为代表的一种人事 政策。这种政策并不完全依赖发达的外部劳动市场，而主要依靠内部劳动市场来 进行人与事之间配合关系的调节。 1、间接能力人事政策的条件。 （1）稳定的劳动关系。为实行间接能力人事政策，其首要前提条件在于员工与 企业必须有稳定的劳动关系。这样才有利于员工能力的不断开发。它与直接能力 不同，间接理论政策基于这样一种理论观点：一个中草药，随着在企业内工作 时间的推移，个人的知识、技能和经验会为断积累，对企业的价值也会越来越大 因而可按工作时间的长短来叙薪、提升等。正是由于这种管理特征，决定了它的 人事政策为间接能力的。间接能力政策并非不讲能力，那些最初被选入企业的人 要接受比直接能力政策更严格的考核。否则，难以保证稳定的劳动关系。 （2）人力资源的不断开发。为了使员工的能力能适应企业物质技术基础的不断 变化，必须对所有员工进行有计划、分导次的培训开发。正是由于稳定的劳动关 系使企业不患投资的损失，因而将培训贯穿于员工的整个职业生涯。否则，间接 能力的人事政策就会失去基础，演变为不讲能力而只求资格的政策了。 （3）员工的内聚力。员工是带有各种需求和价值观念进入组织的，这就容易产 生价值观念的多元化，从影响人事政策的实施。为了消除员工价值观念差异带来 不利的影剧响，必须建立起一种能统一价值观念的文化。这就是企业文化。在这 种文化的不断灌输下，员工和企业形成了一种同舟共济的共同命运集团，发挥 出极大的群体效能。 （4）实行以人为中心和管理。实行以人为中心管理的着眼点，并不在于看人是 否符合工作的要求，而是看每个员工是否发挥了他的全部能力。这种做法与直接 能力政策有相当大的区别。由于人员的稳定，使以人为中心的管理成为可能。 2、间接能力人事政策的实施控制。 （1）不断进行群体意识灌输，规范员工为； （2）人员录用时注重其可塑性开发价值，基本素质要高，年龄要轻； （3）通过不断的培训和有计划的工作轮换，培养员工的全面才能和协助员工选 择最适宜的职业； （4）建立奖励集体的制度，化个人间的竞争为团队间的竟争； （5）充分关心员工的生活，使员工能与企业同舟共济； （6）考核时强调行为的一贯性， 不仅看短期绩效； （7）一展以小组为基础理的参与管理活动； （8）把员工利益与在本企业服务年限联系起来，增强稳定性等。 （9）采取双向开以政策，当人的能力不足以顺利履行工作职责时开发人的能力， 当人的能力高于工作要求时开发职务，扩大职务外延。 3、间接能力人事政策的利弊得失。如前所述，此种政策的最大优点在于能够发 挥群体效能，员工知识经验比较全面，减少了因人员变换过快而给管理造成的 因难，同时使管理更具人情味。但这种人事政策也有一些明显的不足： （1）由于过份强调群体行为，压抑了个人的创造性； （2）多少具有一些资历制度的味道，优秀的人才难以脱颖而出； （3）工作不满足感较为明显； （4）因提升机会有限而晋升缓慢； （5）人工成本有逐年增大的趋势等； 4、间接能力人事政策的适用范围。 （1）技能和经验需长期积累的职 （2）劳动力相对供应不足的职位； （3）外部劳动力无法适应的职位； （4）中基层的领导职位； （5）研究、技术骨干和中中坚员工； （6）需要长期密切协调工作的职位等； （三）权变的人事政策。直接能力和间接能力的人事政策各有利弊，单独使用确 实不尽理想。因此在最近二十年，东西方的人事管理政策出现相互溶合的趋势， 即根据企业生产经营的特征和人员构成状况采用权变的人事政策。这种政策中增 强了员工的稳定性和群体效能，在间接能力政策中增强了个人之间的竞争，收 到了良好的效果。在这种模型中，人力的输入不再仅依赖单一的劳动市场，而是 二次输入型，即通过内外两价目劳动市场解决人与工作、人与组织、人与人的相 互适应关系，在个人、组织、社会之间达成一种较稳态的平衡。但是由于对不同 的人施用不同的人事政策，易使员工感到不甚公平。 惠普的人力资源战略管理 战略管理过程是很复杂的，它包括很多的组织功能。将人力资源策略与战略规划 过程相联系只能使战略管理变得更为复杂。可能正是因为这个原因，相对来说很 少公司真正进行战略人力资源管理。 许多公司有出色的人力资源管理纪录。例如，在《在美国最理想工作的 100 家公司》一书中包括的企业普遍具有高超的人力资源管理技巧，并且已经形 成适应公司战略任务需要的完整的人力资源项目。其中一小部分公司确实是建立 在公司的人力资源理念上，并为这种理念所驱动。 电器制造商惠普公司就是其中一个。成立于 1939 年的惠普公司现已是 经营数十亿美元主要电器产品的生产厂家。它的产品包括计算机、计算器、精密 计量仪器。该公司明确规定了 7 条公司目标： * 利润：制造足够的利润用于公司的发展壮大。 * 客户：生产出满足客户需要的产品。 * 兴趣范围：限制其它公司进入本公司独特产品新领域的可能性。 * 增长：在改进能够满足顾客需求的盈利产品的前提下的可能性。 * 员工：与公司员工分享共同创造的成功；按照员工的绩效提供工作 保障；承认个人成就；帮助员工从工作中获得满足感和成就感。 * 管理：促进主动性和创造性；允许在实现明确的目标过程中，个人 拥有极大的行为自由度。 * 公民权：保证公司所处的社区由于公司的设立比从前更好。 这些目标发展成为“人力资源之路“，它是一系列看法和策略，包括 以下几方面： * 信任员工；充分自由。 * 尊重和尊严；个人的尊重。 * 认同；成就感；参与性。 * 保障；持久；员工发展。 * 保险；解除个人烦恼。 * 利润的分享和责任的分担；互助。 * 目标管理(非直接管理)；分权制度。 * 非正式化；称呼名字；开放式交流。 * 错误是学习的机会。 * 培训和教育；咨询。 * 绩效与热情。 结果形成了参与式管理风格。这种管理要求并且支持个人的自由和主动 性，并强调共同的目标和团队合作。根据“人力资源之路”，公司以共同商议下 确定的目标的形式为员工指出方向，员工可以创造性地采用自己的方式来实现 这一目标，为公司的成功做出贡献。随着公司的发展，公司就可象惠普公司一样 作为一个小公司，通过特意的努力来保持员工的目标感，紧密度和非正式化的 意识。 惠普公司的人力资源管理作为其管理的核心而得到了发展。诸如产品战略，组 织和财务方面的企业决策都由“人力资源之路“所驱动，并且与人力资源管理 的理念相联系。比如说，为了保证公司以个人为中心，并且保持非正式的、开放 的风格，公司内部各部门都实行小型化。当某些分支机构发展起来以致超过了理 想的规模，惠普公司就对这些部门在进行划分。一贯坚持以人力资源管理为核心 的原则，使公司一直保持领先的地位。结果是 公司人力规划的内容 公司人力规划一般包括岗位职务规划、人员补充规划、教育培训规划、人力分 配规划等等。 岗位职务规划主要解决公司定员定编问题。公司要依据公司的近远期目标、 劳动生产率、技术设备工艺要求等状况确立相应的组织机构、岗位职务标准，进 行定员定编。 人员补充规划就是在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合 理的补充。人员补充规划要具体指出各级人员所需要的资历、培训、年龄等要求。 教育培训规划是依据公司发展的需要，通过各种教育培训途径，为公司培 养当前和未来所需要的各级各类合格人员。 人力分配规划是依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的 人员，包括工人工种分配、干部职务调配及工作调动等内容。
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组织设计内容与过程（下）
03/17/23 1 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 2 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 3 部门设计概述 部门——承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系 的管理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个 层次上。 部门设计——确定企业管理部门的设置及其职权配置。实质是进 行管理业务组合，分别设置相应的部门来承担，并授予这些部门 从事这些管理业务所必需的各种职权。 组织结构设计的内容 规定企业管理组织在总体上应采取的横向分工形式 ，从而提出部门设 计的框架。 解决每一项管理业务特别是那些具有争议的业务工作究竟应归属于哪 一个部门，使框架设计细化。 配置职权。主要是直线职权与职能职权的设计及职能部门综合化问题。 4 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 5 部门化方式 按职能划分部门 按产品划分部门 按地区划分部门 按顾客划分部门 按销售渠道划分部门 按项目划分部门 按项目和职能划分部门 6 按职能划分部门 按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。 总经理 财务副总裁 财 务 会 计 研发副总裁 研 究 工 艺 开 发 产 品 开 发 生产副总裁 采 购 制 造 维 护 营销副总裁 市 场 研 究 广 告 推 广 人事副总裁 产 品 销 售 招 聘 培 训 绩 效 考 核 7 按职能划分部门 优点： 缺点： ① 管理权力集中，便于实施严 ① 导致员工重视方法和手段轻 视目的和成果； 格控制； ② 避免人力和物质资源的重复 ② 横向协调性差； 配置； ③ 企业领导负担重； ③ 有利于强化专业管理，提高 工作效率； ④ 不利于培养素质全面的管 理人才。 8 按产品划分部门（事业部组合） 采用产品划分部门的企业原来大多是按功能划分部门的，随着企业的成 长，各部门主管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直 属下级人员，于是产生了按产品划分部门的方法。 总裁 副总裁 电器零件 群部 别克 分部 副总裁 机械零件 群部 凯迪拉克 分部 副总裁 轿车及货车 群部 雪佛兰 分部 副总裁 车身装配 群部 蓬迪克 分部 通用汽车公司按产品划分的组织结构 通用轿车及 货车分部 9 按地区划分部门 将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。 总裁 北美区 副总裁 拉美区 副总裁 拉美区 副总裁 欧洲区 副总裁 非洲区 副总裁 拉美区 副总裁 亚太区 副总裁 拉美区 副总裁 按地区划分部门 10 按顾客划分部门 按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求。虽然提供的产 品可能一致或非常相似，但它们面向不同的买主，需要采用不同的销售渠 道和价格策略。 从制造业看，组织种按顾客划分部门可以采用以下三种形式： 各分部负责制造并销售产品给确定的顾客。 各分部负责销售产品给其本身顾客，但集中由一个分部为其他分部制造 产品。 各分部只负责销售产品给其本身的顾客，产品的销售统一由一个单独的 生产部负责。 11 按销售渠道划分部门 按销售渠道划分部门与按顾客划分部门有类似之处：后者侧重于最 终顾客（消费者或用户），前者侧重于将产品分配至最终顾客所要经过的 中间商。 总经理 药房分部 销售部 广告部 杂货店分部 销售部 销售部 百货公司分部 销售部 销售部 销售部 安培面皂公司按销售渠道划分的组织结构 12 职能型组织于事业部型组织 以上几种部门化方式中，第一种按工作的阶段过程 （活动和技能）来划分部门，其余的各种都是一工作活动的结 果（产品、地区和销售渠道）为基准来划分部门的。 第一类部门化方式主要为了追求专业化分工的经济 性，以便更好地发展、维持和使用所投入的资源，按这种方式 所设计出来的组织，通常称为职能型或功能性组织。 采用第二种部门划分方式，则主要是为了追求产出 方面的协调性，以便在适当的地点，通过适当的渠道，为合适 的顾客提供满意的产品。这种部门化的方式所形成的组织，称 为事业部型或分部型组织。 13 对分部型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 减轻高层管理人员协调的困 ① 不利于提高专业化专业化工 作技能； 难； ② 能更好地调动中层管理人员 ② 当经营规模未达到一定程度 的积极性； 时难免出现资源配置不经济的 ③ 有利于培养全面型企业管理 现象； 人才； ③ 不利于高层管理人员的集中 ④ 组织具有较强的灵活性和弹 控制。 性； 14 按项目划分部门 企业根据工程项目或规划项目之类的工作任务来划分部门，各部门通 常由各类具有专门技能的专家所组成。 总经理 总经济 原始设计 总经济 总经济 原始设计 原始设计 原始设计 原始设计 工程公司中的项目小组 15 按项目与按职能划分部门相结合 将各类专业人员安置在其所在的职能部门中，然后根据任务开展的需 要从各职能部门抽调有关人员组成项目小组，在工作进行中同时接受职能 部门领导和项目小组领导的双重指挥。在工作完成之后，相关人员又回到 自己所属的职能部门，等待加入新的项目小组。 职能部门甲 职能部门乙 职能部门丙 工程项目 1 ● ● ● 工程项目 2 ● ● ● 工程项目 3 ● ● ● 矩阵型组织 16 部门化方式小结 以上几种组织的部门化方式，在组织设 计中可以混合使用。在不同组织层次上以及同一 层次不同系统内部的部门划分，都可以采用不同 的部门化方式。我们称之为混合部门化。 17 管理业务组合的指导原则 任务目标原则与贡献分析 专业分工与协作的原则和关系分析 有控制的竞争和矛盾分析 人事相宜的原则与人事配合分析 效率原则与工作负荷分析 18 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 19 职权关系 职权关系 —— 企业作为一个分工与协作的整体，各部门和主管人员进行 业务活动所涉及上下左右的关系。 职权关系的种类 直线职权 参谋职权 职能职权 20 直线职权 直线职权是指上级指挥下级的权力。在组织结构图上，这种职权 关系用一条由上级部门或人员直通下级部门或人员的直线来表示。 厂长 特点： 上级有指挥命令 权，下级必须贯彻执行 下级对自己的直 线上级负责，并报告工作。 生产副厂长 生产副厂长 生产副厂长 生产副厂长 直线职能形成的命令链 21 参谋职权 参谋职权是一种提出建议或服务，协助其他部门或人员做好工作 的权力。 厂长 厂长助理 生产副厂长 特点： 不能象其他 部门发号施令，而是 帮助工作，为整个其 企业或某些部门提供 服务，发挥助手作用。 技术安全科 车间主任 生产科 车间主任 核算员 车间主任 计划员 工段长 工人 22 职能职权 参谋职权是由直线组织的上级主管人员向参谋机构和人员授权，允许其按 照规定的程序和制度，在一定的职能工作范围内做出规定，向下一级直线部 门和人员发布指示、提出要求的权利。 参谋机构和人员发布指示的权力只有在得到上级主管人员认可， 并按一定的制度和程序行使。 优点： 分担领导工作负担； 加快信息传递速度，提高管理工作效率； 保证企业内部政策的一致性 23 职能职权的两种形式—— 1 直接向下一级组织的主管人员提出要求，由该主管人员组织执行。 厂长 职能科室 车间主任 职能科室 车间主任 车间主任 面向直线主管人员的职能职权 24 职能职权的两种形式—— 2 参谋机构和人员向下一级组织中的相应机构和人员提出要求，并进行 检查监督。 总经理 生产科 财务科 质量控制科 设备科 质量控制科 计划员 核算员 质量基建演员 技术员 班组长 面向下级组织相应机构和人员的职能职权 25 三类职权配置的基本原则 维护统一指挥原则 保证权责一致原则 让参谋机构确实发挥作用原则 对职权做出明文规定原则 26 维护统一指挥原则 维护统一原则指在组织结构设计重要保证对生产经营的指挥集中 统一，不要造成多头领导 。 难点在于对参谋职权和职能职权的设计。 措施： 直线部门负责人对本部门工作拥有决定权； 把职能职权用于真正必要的业务活动上； 职能职权关系尽量部超越直线主管人员下属的第一级组织机构。 27 维护统一指挥原则 总经理 人事部 公共关系部 这样做的目 的就是将职能职权尽 人事部 人事部 人事部 可能集中在关系最为 接近的机构，以保证 人事部 工厂 人事部 工厂 直线指挥系统的统一。 工厂 职能职权集中在关系最接近的地方 28 保证权责一致原则 由于权力是履行责任的必要条件，所以职权设计必须贯彻权责一 致的原则，保证各级主管人员的职责和权力相对应，有多大责任就有多大 权力。 措施 决策权、指挥权和用人权相统一； 运用贡献分析法，正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的关系。 从事提供成果的业务活动的部门及主管人员应享有直线职权； 从事支援性业务活动的部门及主管人员应享有参谋职权和职 能职权。 29 让参谋机构切实发挥作用的原则 措施 实行强制参谋制度。 （ 1 ）参谋人员提出的建议，直线指挥人员虽然有权决定取舍，但无 权拒绝听取； （ 2 ）直线人员在制定重要的决策和计划之前，必须整训参谋机构的 意见，无权省略这一程序。 授予参谋机构和人员越级报告权。 时参谋机构和人员具有一定的独立性，鼓励他们发表真知灼见，使企 业领导避免重大失误。 30 对职权做出明确规定原则 措施 各部门及主管人员的职责进行全面、具体的说明； 组织设计中必须用科学、确切的语言进行植物的描述，不会产 生歧义； 以书面形式明文规定。 常借助于图表：组织结构图、职务权限表、职务说明书等。 31 职能部门的综合化 专业分工与协作原则是组织设计应遵循的基本原则之一，但分工 过细，也会带来一系列缺点。分工超过一定限度，反而会使管理效率下降。 高 适当 过细 管 理 效 率 O 分工程度 细 分工效率曲线 32 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 33 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式发展三阶段论是加拿大麦吉尔大学管理学院教授明茨伯 格教授在 1983 年的专著《五字组织结构》中提出。明茨伯格认为组织结构 的实质是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和，而这种协调方式 随着企业规模的扩大、人员的增加、分工的细化、工作复杂性的提高随之 发生变化。 协调方式的三个阶段 相互调整方式； 直接监督方式； 标准化方式。 34 相互调整方式 当工作人员很少时，协调方式比较简单，只需双方直接接触，调 整彼此的工作。 M 分析者 管理者 A O O 作业者 作业者 通常只需 双方进行简单的口 头交换意见，甚至 只要通过手势、面 部表情就能达到彼 此默契。 相互协调方式 35 直接监督方式 当协作劳动人数增多，只依靠个人间相互调整的方式就不够了， 必须有一名管理者负责统一指挥和监督每个人的活动，已达到整体的协调一 致。 M 分析者 管理者 A O O 作业者 除口头沟 通交换意见外，运 用规章制度、书面 文件来协调工作的 比重逐步增加。 作业者 直接监督方式 36 标准化协调方式 如果工作过程和产出的成果都无法预先确定标准，这时职能控制 工作过等的投入一头，即对工作人员的技能素质实施控制，以保证工作过程 和成果达到统一的要求。 M 分析者 管理者 A O O 作业者 作业者 与相互调 整方式及直接界监 督方式相比较，实 行标准化方式，将 增加大量的规章、 条例和书面文件。 标准化协调方式 37 评价明茨伯格的三阶段理论 明茨伯格关于协调方式发展三阶段的论述，对现代企业 横向联系方式的设计有重要的实用价值。 这一理论告诉我们，协调方式由简单到复杂的逐步发展，是 由企业规模的大小以及复杂程度决定的； 协调方式的发展虽然经历了三个阶段，但他们并不相互排斥， 在现代企业中都有实用价值； 为人们分析业务活动特点，以及选用相应的协调方式，提供了 切实可行的办法。 38 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 39 部门协调方式的设计 造成横向协调不良的因素 组织运行因素 制度性方式 组织结构因素 结构性方式 人际关系因素 人际关系因素 40 制度性方式 制度性方式不改变原有组织结构，只是改变、完善组织运行的规 则和方式，如管理工作流程、管理工作标准和管理工作方法的科学化和合 理化。 管理工作标准化制度 例会制度 工序服从制度 跨部门直接沟通 联合办公和现场调度 41 结构性方式——组织的横向联系 通改变原有组织结构，通过增设一些机构或人员来改善组织运 行的方式。 团队 高 横 向 协 调 要 求 的 车 程 度 专职整合员 临时性任务小组 设置联络员 信息系统 低 低 高 联系机制的信息容量 横向联系与协调机制的层次 42 结构性方式——组织的纵向联系 纵向联系用来协调公司上层和下层之间的活动。较低层次的雇 员应依据上层目标进行工作，上层管理者应该了解下层工作活动的完成 情况。 高 纵 向 协 调 要 求 的 车 程 度 纵向信息系统 增加层即位置 规划和计划 层级的处理 低 低 高 联系机制的信息容量 纵向联系与协调机制的层次 43 横向联系中的专职整合员 工厂（车间） 地区销售部门 P1 P2 P3 S1 S2 P4 S3 P10 S4 P1 P2 P3 S1 … 产销协调部门 S2 P4 S3 P P10 S4 … 用户订货 C1 C2 C3 C4 改革 前横 向联 系情 况 … Cn C1 C2 C3 C4 … 改革 后横 向联 系情 况 Cn 44 人际关系方式 在实际工作中，由于人际关系的协作状况对组织运行有较大影响， 所以单纯用制度方式和结构方式还不能满足，需用人际关系的方式加以补 充。 大办公室制 职工联谊组织 企业领导接待职工来访制 45 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 46 组织结构的创新 横向型公司 再造工程 动态网络设计 47 横向型公司 特征 组织结构围绕工作流程而 非职能部门来设计 纵向的层级组织扁平化 管理的任务委托到更低的 层级 顾客驱动了横向型公司 48 横向型公司——自我管理的团队 自我管理型团队，也称自我指导团队，一般由 5 到 3 0 名员工组成， 这些员工拥有不同的技能，轮换工作，生产整个产品或提供整个服务，接 管管理的任务，比如工作和假期安排、订购原材料、雇佣新成员等。到目 前为止，数以百计的美国和加拿大公司都曾经设立过自我管理型团队 自我管理团队应具备三要素 团队被授权可以获得完成整个任务所需的资源 团队包括各种技能的员工，如工程、生产、财务和营销 团队被赋予决策权 49 横向型公司——评价 优点： 缺点： ① 迅速有效地改善业绩； ① 需要管理者和员工的改变； ② 需要重新设计企业的信息系 ② 减少了部门间的障碍； ③ 提高了员工的士气； ④ 减少管理费用。 统； ③ 需要改变成以团队为导向的 绩效考核体系； ④ 可能造成没有将流程与组 织的关键目标联系在一起。 50 再造工程 再造工程在本质上意味着：采用全新的方式，抛弃原有的思想，着眼于如 何更好地设计工作以取得更好的绩效。其思想在于消除工作流程中的死角 和时滞。成功的再造工作是顾客驱动的。 特点 ① 组织结构向横向结构转变，围绕顾客服务而设计组织层级； ② 信任和对过失的宽容成为核心价值观； ③ 建立跨越部门的信息系统； 51 再造工程——组织结构 纵向职能式组织 再造职能组织以 增加过程覆盖面 再造成为完全的 横向过程 组织由纵向结构转向横向结构的再造 52 动态网络设计 动态网络结构以自由市场模式组合替代传统的纵向层级组织。公司自 身保留关键活动，对其他职能，如销售、会计、制造进行资源外取，以将公 司或个人分立开，由一个小的总部来协调或代理。在多数情况下，这些分立 的组织通过电子手段与总部保持联系。 优点： 缺点： ① 挂你费用低； ① 缺乏可控性； ② 减少前期市场启动成本； ② 组织难以识别； ③ 对顾客需求反应灵活； ③ 员工的种程度有限。 53 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 54 国际化发展阶段 国际化发展的四个阶段 国际战略联盟 全球工作团队 55 赢得国际优势的组织结构模式 56 国际事业部 当公司开始寻求国际机会时，它们通常由一个出口部门开始，该部门 逐渐成长为国际事业部。国际事业部在公司内与其他主要部门或事业部拥 有同等的地位，国际事业部有自己的层级组织以管理下列事务：位于不同 国家的事业 ( 特许经营、合资企业 ) 、销售由国内事业部提供的产品或服务、 开设分厂。概言之，推动组织走向更成熟的国际化运作。 图见书 P132 57 全球经营结构设计 全球产品事业部式结构 全球区域型事业部结构 全球矩阵结构 P13 3 P13 4 P13 5 58 跨国模式 在多个国家拥有下属机构的多国化公司往往使用跨国模式组织结构， 以便同时获得全球和地方优势，可能是技术优势、快速创新或职能控制。 当需要处理两方面问题时，产品和地区矩阵结构很有效。但要处理两个以 上的竞争问题，则需要更为复杂的组织机构。跨国模式代表了对组织结构 的最新思考， 特点 ① 细分为许多不同类型的中心； ② 下属机构管理者从事的战略和创新也成为整个公司的战略； ③ 通过公司文化、共同的愿景与价值观，以及管理风格来实现协调与合 作，而不是通过纵向的层级制； ④ 与公司其他部分或其他公司创建联盟。 59 本章小结 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 60 03/17/23 61
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组织设计
组织设计 第一节 第二节 第三节 组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化 概述 组织是两个以上的人在一起为实现某个共同 目标而协同行动的集合体 为了保证目标与计划的有效实现，管理者就 必须设计合理的组织架构，整合这个架构中 不同员工在不同时空的工作并使之转换成对 组织有用的贡献 组织设计涉及两个方面的工作内容： 横向的管理部门设计 纵向的管理层级设计 * 组织设计的必要性分析 组织设计的概念：对组织的结构和活动进行 创构、变革和再设计 个体劳动者和作坊式手工业组织——不存在组 织设计的问题 现代化的大型组织——需要进行细致的组织设 计 管理者由于能力和精力的有限性，根本无 法直接安排组织内部所有的活动 管理者无法安排组织中每一个人的每一项 具体工作 * 组织设计的必要性分析（续） 组织设计的目的： 通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环 境变化的要求 能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的 组织资源 同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任 务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的 权力和应担负的责任 有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目 标的实现 * 组织设计的任务和原则 组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规 划和设计组织中各部门的职能和职权，确定 组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活 动范围并编制职务说明书 组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织 目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安 排 组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种 特性来描述 * 组织设计的任务和原则（续） 为了达到组织设计的理想效果，组织设计 者需要完成以下几项工作 职能与职务的分析与设计 部门设计 层级设计 * 例：系统示意图 总经理 副总经理 （主管营 销） 销售部经理 分销经理 （主管仪 器类） 广告部经理 分销经理 （主管电 器类） 副总经理 （主管生 产） 研发部经理 产品研究 主管 客户研究 主管 质检部经理 采购 主管 制造部经理 制造 主管 运输 主管 * 组织设计的任务和原则（续） 组织设计过程中应遵循的基本原则： 柔性经 济原则 专业化分 工原则 统一指 挥原则 组织 设计 原则 权责对 待原则 控制速 度原则 * 组织设计的影响因素 （一）环境的影响 环境包括一般环境和特定环境两部分 组织设计者可以通过以下几种原则性方法提 高组织对环境的应变性： 对传统的职位和职能部门进行相应的调整 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组 织结构 根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组 织结构 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对 环境的过度依赖性 * 组织设计的影响因素（续） （二）战略的影响 战略是指决定和影响组织活动性质及根本方 向的总目标，以及实现这一总目标的路径和 方法 战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与 之相适应的组织结构： 数量扩大阶段——单一组织结构 地区开拓阶段——建立职能部门 纵向联合发展阶段——建立职能结构 产品多样化阶段——建立产品型组织结构 * 组织设计的影响因素（续） 梅尔斯 (R.E.Miles) 和斯诺 (C.C.Snow) 进一步 考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响 ，形象地总结了四种战略类型以及相关的组 织结构类型： 防御者型——高度的集权和专业化分工以及程序化、 标准化的作业活动 探险者型——柔性、分权化的组织结构 分析者型——一方面需要实行规范化、标准化、程 序化的作业；另一方面，需要通过建构柔性灵活、分 权化的组织结构 反应者型——这种战略很明显是低效率的，组织往 往面临强大的变革压力 * 组织设计的影响因素（续） （三）技术的影响 技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服 务的机械力和智力 根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类 ： 单件小批量生产技术 (unitproduction) 大批量生产技术 (mass production) 流程生产技术 (process production) 研究表明：不同的技术类型和公司结构之 间存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术 和结构之间的“适应度”密切相关 * 组织设计的影响因素（续） 组织结构特性与技术类型的关系： 组织结构特性与技术类型的关系 单件小批量 生产技术 大批量 生产技术 流程 生产技术 纵向管理层级 3 4 6 高层管理人员的控制幅度 4 7 10 基层管理人员的控制幅度 23 48 15 1:23 1:16 1:8 技术人员的比例 高 低 高 规范化程度 低 高 低 集权化程度 低 高 低 复杂化程度 低 高 低 有机 机械 有机* 技术类型 组织结构特征 管理人员与一般人员的比例 总体结构 组织设计的影响因素（续） （四）组织规模与生命周期的影响 大型组织与小型组织在组织上的区别： 规范化程度 集权化程度 复杂化程度 人员结构比率 组织生命周期各个阶段的特点： 创业阶段：小规模、非官僚制和非规范化 集合阶段：偏重于集权制、欠规范 规范化阶段：呈现官僚制特征 精细阶段：僵化、衰退 * 组织设计的部门化 组织设计任务的实质？ 按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化， 而劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一致 性。 组织的部门化？ 按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密 性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各 个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导， 统一指挥。 * 组织设计的部门化（续） 组织部门化应遵循以下基本原则： 因事设职和因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则 精简高效的部门设计原则 * 组织设计的部门化（续） （一）职能部门化 概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发 等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专 门的管理部门 总经理 人事部 总经理办公室 法律事务部 财务 经理 生产 经理 营销 经理 采购 经理 研发 经理 * 组织设计的部门化（续） 优点： 能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并 使之能有效地管理组织的基本活动 符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员 工的才能，调动员工学习的积极性 简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于 管理目标的实现 缺点： 不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工 可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合 部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织 总目标的实现 不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于 “多面手”式的人才成长 * 组织设计的部门化（续） （二）产品或服务部门化 概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组 总经理 总经理办公室 人事部 法律事务部 财务部 研发部 A 产品总经理 供应部 经理 生产 经理 营销 经理 B 产品总经理 财务 经理 供应部 经理 生产 经理 营销 经理 财务 经理 * 组织设计的部门化（续） 优点： 有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争 有助于比较不同部门对企业的贡献 有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整 为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件 缺点： 企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品 部门 各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影 响到企业总目标的实现 部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增 加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本 * 组织设计的部门化（续） （三）地域部门化 概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活 动，继而设置管理部门管理其业务活动 总经理 日本市场部 生产部 研发部 人事部 财务部 法律部 中国市场部 营销部 人事部 韩国市场部 财务部 美国市场部 * 组织设计的部门化（续） 优点： 可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和 经营 地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活 决策 通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当 地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充 分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少 了许多外派成本，也减小了不确定性风险 缺点： 企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较 稀缺，且比较难控制 各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致 管理成本过高 * 组织设计的部门化（续） （四）顾客部门化 概念：根据目标顾客的不同利益需求来划 分组织的业务活动 市场经理部 零售商部 批发商部 法人团体部 * 组织设计的部门化（续） （五）流程部门化 概念：按照工作或业务流程来组织业务活 动 总经理 燃煤供 应部 维修部 生产部 财务部 人事部 锅炉部 汽轮机 部 发电机 部 送配电 部 * 组织设计的部门化（续） （六）矩阵型结构 概念：由纵横两套管理系统组成的矩形组织 结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套 是为完成某项任务而组成的横向项目系统， 横向和纵向的职权具有平衡对等性 打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线 当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需 要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构 应该是一种理想的组织形式 * 组织设计的部门化（续） 矩阵式组织结构示意图： 总经理 产品部经理 研发部 生产部 市场部 财务部 人事部 产品经理 A 产品经理 B 产品经理 C 产品经理 D * 组织设计的部门化（续） （七）动态网络型结构 概念：以项目为中心，通过与其他组织建立研发 、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心 业务专长的协作型组织形式 独立的研发 和咨询机构 广告代理商 项目 管理 小组 制造厂商 代理销售商 * 组织的层级化 组织层级化的概念： 指组织在纵向结构设计中需要确定 层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权 化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最 终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的 有效组织结构形式。 * 组织的层级化与管理幅度 管理幅度与组织层级的互动： 假定组织幅度为 4 组 织 层 级 1 2 3 4 5 6 7 1 4 16 64 256 1024 4096 幅度： 4 非管理人员人数： 4096 管理人员人数（ 1 ～ 6 层）： 1396 假定组织幅度为 8 1 8 64 512 4096 幅度： 8 非管理人员人数： 4096 管理人员人数（ 1 ～ 4 层）： 585 * 组织的层级化与管理幅度（续 ） 管理幅度设计的影响因素： 工作环境 •稳定的环境 •多变的环境 工作内容和性质 工作能力 •主管的能力 •下属的能力 影响因素 •助手的配备情况 •信息手段配备情况 •工作地点的相近性 •主管所处管理层次 •下属工作的相似性 •计划的完善程度 •非管理事务多少 工作条件 * 集权与分权 权力的性质与特征： 性质：职权是组织内部授予的指导下属活动及其 行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服 从 特征：职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关， 跟个人特质无关 * 集权与分权 职权的三种形式：直线职权、参谋职权和 职能职权 管理中职权的来源： 在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令 指挥权 由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而 拥有的技术能力职权 由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而 拥有的管理能力职权 * 集权与分权（续） 组织层级化设计中的集权与分权： 在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要 因素有以下五种： 组织所处的 成长阶段 组织规模 的大小 政策的 统一性 影响 因素 组织的 可控性 员工数量和 基本素质 * 组织层级设计中的授权 含义：授权是组织为了共享内部权力，激励 员工努力工作，而把某些权力或职权授予下 级，它包含三层意思： 分派任务 授予权力或职权 明确责任 授权与分权的区别： 分权是授权的一个基本方面 授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决 策权力分配给下级机构和部门负责人 * 组织层级设计中的授权 有效授权的要素： 信息共享 提高授权对象的知识与技能 充分放权 奖励绩效 授权的原则： 重要性原则 适度原则 权责统一原则 级差制授权原则 *
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