2、 战略性人力资源的系统整合与管理-彭剑峰-119页
战略性人力资源的 系统整合与管理 中国人民大学劳动人事学院教授 彭剑锋 和君创业研究咨询有限公司总裁 问题的提出 1 、基于战略的“郁闷” ●人力资源与人力资本的理念在天上飘，但人力资 源管理的机制与体制在地上爬，人力资源理念与 战略难以落地，人力资源的政策缺乏执行力。员 工执行力不足的郁闷 ●企业人力资源管理不仅仅是人事部门的责任，更 是全体管理者乃至全体员工的责任，但管理者和 员工将人力资源的业务管理看成是一种负担 ●人力资源业务如何支撑企业的战略与核心竞争力？ 不知从何入手，不知从何发力？ 2 、基于系统效率的困惑 ●企业人员不断投入，但业绩并未相应提高。员 工创业激情衰竭，人均效率递减，人力资源 系统效率低 ●问题导向与系统构建的矛盾 ●人力资源管理头痛医头、脚痛医脚，改革多 动症 ●人力资源各专业职能模块如何进行系统整合？ 人力资源业务如何与企业其他的业务模块整 合？ 第一单元：企业可持续发展与人力资源 企业生存与发展的 核心命题 —— 可持续发展的依据—— 理念依据 使命追求 核心价值观 客观依据 市场与客户 赢得战略与 竞争优势 客户忠诚 形成组织的 核心能力 为客户创造 独特价值 客户忠诚 员工的核心专长与技能 基于能力的人力资源开发与管理系统 可持续发展的理念依据与现实依据 理念依据 一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企 业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、 没有文化的企业是不可能持续发展的。 使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。 愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什 么样的企业。 核心价值观就是确定处理与股东、客户、社会、员 工关系的基本准则与是非标准。 从《华为基本法》到《白沙文化发展纲 要》 ——中国企业探索可持续发展的理念依据的 进程 《华为基本法》 《华侨城宪章》 《迈普之道》 《新奥企业纲领》 《白沙文化发展纲要》 《中国电信文化》 《三星文化》 可持续发展的现实依据——市场与客户 企业经营价值链 经营客户 企业的可持 续性发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创 造价值带 来利益 优异的产 品与服务 企业经营价值 链 企业人力 资源开发 与管理系统 企业人力 资源产品 服务的提供 员工需求得到 满足与个人价 值实现 经营人才 员 工 满意 员工生产 率与素质 相关观点 视人才为客户，为核心人才提供面向客户的人力资源产品 与服务（个性化人力资源产品与服务） 经营人才与经营客户（深化关系与人才价值增值） 人才价值本位与人性化设计 ( 白沙人性化案例) 人力资源是一项营销工作（知识营销），人力资源 管理者是工程师 + 销售员（客户经理） 人力资源职能部门的专业化与人力资源外包 人才的分层分类与核心人才的管理 （人才的分层分类管理模式） 分层分类的人力资源管理实施 1 、为员工提供多种职业发展通道 行政晋升通道 研发晋升通道 营销晋升通道 高层管理者 高级技术专家 中层管理者 技术专家 营销专家 高级技术员 客户经理 一线主管 合格员工 初做者 高级营销专家 分层分类的人力资源管理实施 2 、职类、职种的划分 管 理 类 职类 职种 资格 级别 行 政 管 理 管理支持类 管 理 工 程 财 经 人 力 资 源 IT 技 术 营销类 采 购 事 务 产 品 销 售 营 销 策 划 技术类 研 发 5级 4级 3级 2级 XXX 个 职 位 1级 检 验 工 艺 技 术 作业类 工 程 技 术 维 修 技 工 操作 技工 通 用 技 工 辅 助 工 第二单元：企业核心能力与人力资源 企业核心能力与人力资源的系统整合 规划 使命追求 战略 组织 核心价值 观 核心能力 业务流 程 组织的基 本原则与 价值取向 是什么？ “ 我们如何展 开竞争？”“ 我们能为顾客 提供哪些竞争 对手所不能提 供的产品与服 务？” 核心人才 人力资源 核心专长与 技能 的关键要 素 执行 我们必须 在哪些方 面做的更 优秀？ 顾客在哪些方 面与员工有接 核心人才 触？ 的素质模 “ 员工的行 为方式是否正 型 确？” 人力资源 实践 “ 我们必须拥有 什么样的人力资 源管理实践？” “ 我们如何吸引 、开发、激励与 保有信奉组织价 值观的员工？” 人力资源职能管理的功能模块 人员招聘录用与配置 1 ．组织设计与职务（岗 位 ）系列确定（职类职种） 工作分 析与 素质模 型 2 ．工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职种价值与职务 价值评价 3 ．分层分类的员工素质模型设计 4 ．员工素质模型库建设 人力资 源规划 1 ．根据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给，企业人力 资源盘点 2 ．编制企业数量、结构调整、能力提升计划，核心人才队伍建设规 划 3 ．基于企业战略的人力资源策略性规划的制定 4 ．人力资本投资规划、人力成本分析 、人力资源预算编制计划 人力资源职能管理的功能模块 人员招聘录用与配置 1 ．开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库 甄选 录用 2 ．选择各类人员甄选工具量表 3 ．实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才 4 ．内部人才竞聘 5 ．人力资源管理信息系统 1 ．员工劳动契约管理与人员配置 人员 配置 2 ．员工适岗率调查、互补性团队建设 3 ．工作轮换、内部人才流动 4 ．员工调入和调出手续 劳动 市场 研究 1 ．外部劳动力市场供给分析 2 ．员工流动率、流动人员面谈 3 ．竞争性人才政策的制定 4 ．与人才中介机构的合作、人力资源外包 人力资源职能管理的功能模块 绩效与报酬管理 1 ．建立员工分层、分类管理体系 2 ．建立企业职务、职能等级系列 3 ．建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标 绩效 管理 薪资 管理 福利 管理 4 ．监督协助各层主管实施绩效考核 5 ．对部门、分子公司绩效考核的监督与考核 6 ．绩效考核面谈 7 ．绩效考核的应用 8 ．考勤管理 1 ．市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整 2 ．利润分享、员工持股计划 3 ．激励、奖励计划 1 ．国家有关法律 2 ．福利计划：住房、医疗、假期、离退休 3 ．福利体系与后勤服务体系 人力资源职能管理的功能模块 员工关系和沟通 员工 关系 1 、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议 1 、员工合理化建议与员工参与管理 员工沟 通与 参与 2 、人事申诉与员工基本权益保障 3 、员工满意度、忠诚度、信任度调查 4 、内部客户资源管理 5 、企业内部沟通体系建设，企业内部知识与信息共享平台建设 1 、企业并购重组与人力资源整合方案 组织变 革与员 工关系 2 、裁员与员工心理调适 3 、危机管理与人力资源应急方案 4 、组织变革与文化整合 5 、企业冲突管理 人力资源职能管理的功能模块 培训开发 培训开 发规划 培训开 发组织 实施 管理者 能力开 发和评 价 变革与 职业生 涯规划 1 ．目标体系设计、分层分类的培训体系设计 2 ．规划草案、预算 1 ．教学方案、教材、师资 2 ．培训开发基地建设管理 3 ．培训效果评估 1 ．管理继承人计划 2 ．管理者任职资格设计考察 3 ．管理者能力评价、潜能开发 4 ．管理者培训开发组织实施 1 ．组织变革与员工适应性调查 2 ．组织变革计划制定（企业并购重组中人力资源解决方案） 3 ．员工职业生涯设计指导 2 、基于战略的企业人力资源运行系统 牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资 格的职业化行为评价系统、基于 KPI 指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬 分配系统、基于职业生涯的培训开发系统 机制、制度、流程、技术 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 文化管理 要点 1 ： 人力资源开发与管理系统四大支柱 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核 心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的 业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核 心流程的关系 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用 人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率 要点 2 ：人力资源管理的四大机 制 约束机制 控制力 激励机制 推动力 拉力 牵引机制 压力 竞争淘汰机制 人力资源管理的四大机制 一、牵引机制 : 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工 能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的 努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心 能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的 表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵 引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业 的文化与价值观体系 、职 位 说 明书与 任职资格标准 、 KPI 指标体系 、培训开发体系 。 人力资源管理的四大机制 二、激励机制： 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做 某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。 因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需 求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上 的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与 授权系统。 人力资源管理的四大机制 三、约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定， 使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的 行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以 KPI 指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心 的职业化行为评价体系 。 （ 1 ）以 KPI 指标体系为核心的绩效管理体系 （ 2 ）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （ 3 ）员工基本行为规范与员工守则 人力资源管理的四大机制 四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推 动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争 淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组 织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实 现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。 企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末 位 淘汰制度。 （ 1 ）竞聘上岗制度 （ 2 ）末 位 淘汰制度 （ 3 ）人才退出制度 ( 轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、 人员分流制度 ) 要点 3 ：人力资源开发与管理系统的核心 —— 价值评价、价值分配（考核与薪酬） 企业人力资源价值链图 价值创造 创造要素的价值定 位 •谁创造了企业的价值，价 值创造理念的整合 •知识创新者和企业家是企 业价值创造的主导要 素。 2 ： 8 原则 •依据战略要求对价值贡献 排序 价值评价 基于人才价值本 的价值 位 评价机制与工具 •以素质模型为核心的潜能评 价系统 •以任职资格为核心的职业化 行为评价系统 •以 KPI 指标为核心的绩效考 核系统 •以经营检讨及中期述职报告 为核心的绩效改进系统 •以提高管理者人力资源管理 责任为核心的绩效管理循环 系统 价值分配 分配机制与形式 •多种价值分配形式：机会、 职权、工资、奖金、红利、股 权、信息、分享、认可、学习 •分权的机制与分权手册 •分享报酬体系的建立 •两金工程（“金手铐”、 “金饭碗”） •报酬的内在结构与差异 •确定富有竞争力的报酬水平 •核心是组织权力和经济利益 分享 要点 4 ： 人力资源管理的最高境界是文化管理 他律管理到自律管理（自我开发与管理） 双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契 约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业 与 员工的心理契约 . 文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工 的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同 步成长。 基于战略的组织人力资源运行系统模块 基 业 于任 化 行 职资 为 评 格的 价 系 职 统 激励功能 培训与开发管理 基于业绩与能力的 薪酬分配系统 基 能 于胜 评 价 任能 系 统 力的 潜 KP 系 I指 统 标 与 绩 效 考 核 略 权责明确 经营人才 经营人才 人力资本增值 人力资本增值 考核与薪酬管理 基于流程 吸纳功能 维系功能 面向市场 招募与配置管理 开发功能 组 织 沟通与劳资关系管理 基 于 职业 培 生涯 训 与开 的人力 发 系统 资源 战 基于战略的人力资 源规划系统 企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图 人力资源规划系统 规划计划 职业 化行 为评 价系 统 依据 职位 职责 分层 分类， 确立 晋升 途径 根据 分层 分类 任职资格 确立 等级制度 各层 级标 准 职位 说明书 提供业务素质标准 提供个性素质标准 招聘（内外） 依据职责确 立职位标准 任职资格 标准 素质 模型 提供工作标准 素质评价系统 进入 培训开发系统 课程 设置 标准 考试认证方法 考试认证 素质 词典 测评管 理办法 课程 设置 培训方法 培训 培训 制度 能 力 测 评 方 法 能 力 测 评 内 容 考核评价系统 考试 依据 职业发展 计划 素质定义与 描述 培训依据（业绩与能力） 业务依据 调配、晋升 能力依据 考核评价 考核方法 考核 制度 薪酬分配系统 薪酬等级 确定依据 考核标准 薪酬 提供分配方式 制度 价值分配 调资涨薪依据 KPI 指标 人力资源管理 4 种新角色 (IPMA 素质模 型) 业务伙伴 变革推动者 人事管 理专家 领导者 IPMA 人力资源素质模型 ● 了解组织的使命和战略目标 ● 熟悉人事管理法规 , 政策，管理流程和方法 ● 了解客户和企业 ( 组织 ) 文化 ● 了解公立组织的运作环境 ● 将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩 ● 了解业务程序 , 能实施变革以提高效率和效果 ● 了解团队行为 ● 具有良好的沟通能力 ● 具有创新能力，创造可冒风险的内部环境 ● 平衡相互竞争的价值 ● 具有运用组织建设原理的能力 IPMA 人力资源素质模型（续） ● 理解整体性业务系统思维 ● 在人力资源管理中运用信息技术 ● 具有分析能力 , 可进行战略性和创造性思维 ● 有能力设计并贯彻变革进程 ● 能运用咨询和谈判技巧 , 有解决争端能力 ● 具有建立信任关系的能力 ● 具有营销及代表能力 ● 具有建造共识和同盟的能力 ● 展示为顾客服务的趋向 ● 提倡正直品质 , 遵循符合职业道德的行为 ● 理解 , 重视 , 并促进员工的多元性 人力资源管理新角色定义 角色 行为 结果 战略伙伴 企业战略决策的参与者，提供基 于战略的人力资源规划及系统解 决方案 将人力资源纳入企业的 战略与经营管理活动当 中，使人力资源与企业 战略相结合 专家（顾问） 运用专业知识和技能研究开发企 业人力资源产品与服务，为企业 人力资源问题的解决提供咨询 提高组织人力资源开发 与管理的有效性 员工服务 与员工沟通，及时了解员工的需 求，为员工及时提供支持 提高员工满意度，增强 员工忠诚感 变革的 推动者 参与变革与创新，组织变革（并 购与重组、组织裁员、业务流程 再造等）过程中的人力资源管理 实践 提高员工对组织变革的 适应能力，妥善处理组 织变革过程中的各种人 力资源问题，推动组织 变革进程 华夏基石人力资源管理角色模型 领导者 变革推动者 员工服务者 专 家 知识管理者 业务伙伴 知识管理 外部专家 管理（外包） 创新管理 学习型组织 人才流动与 知识流失管理 专家角色 诊断技术 战略与决策 职位分析 培训与开发 企业文化建设与管理 e －ＨＲ 规划与策略 绩效与绩效管理 薪酬与激励 组织变革程序 与方法 冲突管理 人力资源政策与策略 人才评价 劳动关系 裁员管理 领导与领导力培育 人力资源会计 员工辅助 计划 (EAP) 目标管理 团队管理 员工沟通 并购重组 变革管理 素质模型 招聘与配置 知识与信息 共享系统构建 危机管理 领导者角色 人才信用 与道德管理 业务流程 组织设计 文化整合 员工服务 业务伙伴 人力资源管理者角色模型鱼骨图 企业人力资源管理的责任承担： 企业人力资源管理不仅仅 是人力资源部门 的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。 企业人力资源管理责任承担图 高层管理者的 高层管理者的 角色与责任 角色与责任 直线管理人员 直线管理人员 的角色与责任 的角色与责任 人力资源部门 人力资源部门 的角色与责任 的角色与责任 员工自我开发与 员工自我开发与 管理的责任 管理的责任 高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级 高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级 管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。 管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。 角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领 角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领 导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。 导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。 现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和 现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和 企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。 企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的 制订者、人力资源管理氛围的营造者。 制订者、人力资源管理氛围的营造者。 人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团 人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团 人力资源管理起决策支持作用。 人力资源管理起决策支持作用。 角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和 角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和 制度执行的监督者。 制度执行的监督者。 人力资源管理人员的专业化 人力资源管理人员的专业化 由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型 由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型 人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作 人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作 中国企业人力资源管理的典型问题 冗员与人才短缺（竞争淘汰， 人才退出机制 , 工作轮换） 新老创业者的矛盾／ 空降部 队与地面部队的矛盾（重建 企业的价值评级、价值分配 体系） 超前理念与人力资源推进系 统滞后的矛盾 理性与人性的矛盾／创业型 企业家与职业经理人的矛盾 （货币资本与人力资本的矛 盾） 绩效考核体系的困惑 富有竞争力的薪酬体系 ( 水平 与结构的困惑 ) 职业通道狭窄 ( 人才价值本位 与官本位的矛盾 ) 知识型员工的管理 经营者的激励与约束（不能、 不为、不法、不续） 职业忠诚与企业忠诚 人力资源开发的困惑 ( 学习专 业户 \ 沟通专业户 \ 培训专业 户 \ 会议专业户 ) 2/8 矛盾 , 党企矛盾 经理人员的激励与M B O 杠杆收购 理论与实践的探索 企业人力资源管理各个系统 面临的问题及其解决方案 一、基于战略的人力资源 战略规划 问题的提出： 1. 2. 3. 4. 什么是人力资源规划，人力资源规划的内容 和范围是什么？人力资源规划的现实价值何 在？ 人力资源规划的层次（战略层、战术层、行 动执行层），其核心焦点是什么？ 人力资源规划有什么样的技术体系，操作流 程和方法？ 人力资源规划如何与其他职能对接？ 理论与实践的探索： 1 、人力资源盘点技术、人力资源存量与未来企业战略发展要 求的差异性分析技术 2 、职业通道、职类与职种规划 3 、核心人才队伍规划 （管理团队，研发团队，营销团队） 4 、人力资源总量编制规划 和君创业企业编制设计模型 5 、人力资源结构规划技术 和君创业人力资源企业结构设计模型 6 、人力资源素质能力提升规划技术 和君创业员工任职能力规划技术 1 、人力资源盘点技术、人力资源存量 与未来企业战略发展要求的差异性与分析技术 要点： 人才定义、人才分层分类与人才存量盘点 基于战略的关键岗 位 分析（战略 ——组织——职 位 ）， 识别未来需求 基于战略的人才需求标杆：外部导向型标杆、内部导向型标杆 人才成长与培养速度分析、人才能力提升阶梯与速度分析 外部劳动力市场供给分析、人才市场化职业化程度分析、分层分类的 市场人才稀缺性程度分析 人才总量与结构分析（识别短缺与过剩）、人才结构变动趋势分析 2 、职业通道、职类与职种规划 （ 1 ）为员工提供多种职业发展通道 行政晋升通道 研发晋升通道 营销晋升通道 高层管理者 高级技术专家 中层管理者 技术专家 营销专家 高级技术员 客户经理 一线主管 合格员工 初做者 高级营销专家 2 、职业通道、职类与职种规划 （ 2 ）职类、职种的划分 管 理 类 职类 职种 资格 级别 行 政 管 理 管理支持类 管 理 工 程 财 经 人 力 资 源 IT 技 术 营销类 采 购 事 务 产 品 销 售 营 销 策 划 技术类 研 发 5级 4级 3级 2级 XXX 个 职 位 1级 检 验 工 艺 技 术 作业类 工 程 技 术 维 修 技 工 操作 技工 通 用 技 工 辅 助 工 3 、核心人才规划 核心人才规划步骤 1 、依据战略明确核心人才的定义和范畴，即明确哪些是实 现战略目标不可或缺的核心人才 Y 稀 缺 性 特殊人 才 核心人 才 辅助人才 通用人 才 X 战略性 核心人才规划步骤 2 、企业核心人才盘点，检视企业所拥有的核心人才是否能 满足企业业务战略对核心人才的需求（数量差异、能力差 异与结构欠缺） 3 、外部劳动力市场相应人才的稀缺状况及内部人才提升速 度与成长速度比较，确定核心人才队伍未来的发展变化与 业务的匹配状况 4 、核心人才总量、结构与提升的系统规划 5 、核心人才队伍建设策略规划：核心人才吸纳规划、核心 人才培养规划、核心人才保留规划、核心人才激励规划 4 、 和君创业企业编制设计模型 职能域 经营统计数据 Ⅲ Ⅰ 岗位 组织结构设计 企业发展特点 描述 驱动因素 Ⅱ 不同阶段主业务 流程业务特点 管理幅度 组织机构 定额 储备要求 企业内外部环境 主流程岗位编制 方法一：比例关系 方法二：控制总人数 方法三：控制工资总额 辅助岗位编制 中高层管理人员编 制 OBJECT 组织定编操作流程 主业务流程岗位 辅助业务流程岗位 驱动量 数据库 战略规划 发展阶段 1 、什么能定？什么不能定？ 2 、什么该定？什么不该定？ 部分一线岗位严格定编 劳动生产率模型 部分一线岗位不能严格定编 印证 岗位数量 组织动态 演化模型 管理幅度 成员企业定编方案 人力资源数据库及对 现有岗位的盘点分析 中层管理岗位设置 成员企业人力资源需求 5 、和君创业人力资源企业结构设计模型 企业的核心能力 管 理 服 务 类 结 位 职构 体系 作 业 类 能力相 对稳定 。。。 辅 。。。 技 助 。。。 工 工 。。。 . . . . … … 营 质现 专 检场研项 商 销 支 质 技发技 务持 保 术 术 职位体系 … … … … . . . . 职位 … … 计人文 划 财 力化 统资 管 计源经理 . . . . 职 种 管 理 经执 监 营 行 督 。。。 。。。 。。。 。。。 技 术 类 营 销 类 . . . . 管 理 类 . . . . 职 类 市 场 … … … … 能力灵 活变 化 6 、和君创业任职能力规划技 术 知识与经验 任职 资格 技能要素 1 技能标准 1 技能要素 2 技能标准 2 技能 技能要素 n 技能标准 n 质 素 划 规 个性 特征 素 绩效 标准 n 质 模 型 价值观 动机 二、以素质模型为核心的 潜能评价系统（胜任能力） 问题的提出： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？ 在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高低到 底是由什么决定的？ 如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？ 如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？ 企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗 位 特征上能够产生 高绩效？ 如何组建高绩效的工作团队？如何设计互补性的人力资源模型，使人 力资源产生结构的力量？ 建立素质模型的流程及技术实施怎样的？素质模型怎样在企业的人力 资源管理中得到应用？ 理论与实践的探索 1 、对素质的探讨和理解 2 、素质的冰山模型与洋葱模型 3 、企业通用素质与素质辞典的编制技术 4 、分层分类的员工素质模型及其应用（研发、 生产、基础、管理、市场素质模型） 5 、素质评价技术及其应用（关键事件访谈技 术） 素质是在特定的工作岗 和 位组织 作绩效的个人特征。 行动 行动 意愿 意愿 个性、价值 观、内驱力 技能和知识 环境中决定工 结果 结果 产品数量与质量 客户满意度 新技能的掌握速度 素 质 素质冰山模型 表 象 的 行 为 行为：外在的行动和表现 知识、技能 知识与技能：对特定领域 的了解和对实践的掌握 价值观、态度 潜 在 的 自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机 潜能 素 质 例，客户满意 价值观与态度：对特定事 物的偏好和判断 例，自信 自我形象：一个人对自己 例，灵活性 的看法，即内在的自我认 同 例，成就导向 个性与品质：持续而稳定 的行为与心理特征 内驱力；内心自然持续而 强烈的想法或偏好，它将 驱动、引导和决定一个人 的外在行动 素质洋葱模型 Skills 技能 Self-Image 自我形象 Traits/Motives 个性 / 动机 易于培养 与评价 Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识 难以评价与 后天习得 高绩效与素质特征（华为公司） 类别 岗 位 对员工的要求 需求模型 研发人员 创新、打破常规、挑 较强的个人成就 中试人员 挖掘开发中的错误 个人影响需求的 思维逻辑性强 强度应高于个人亲 和需求的强度 成就需求对追根 问题有积极作用 测量工具 一个人需求量表测 战标准 感 量个人成就、亲和、 影响三种社会性需 团队与合作 个人亲和需求不 与上下游，周围沟通， 能太弱，个人影响 求 需求不能太强 了解他人的工作 帮助别人，传授知识 和经验 刨根问底 帮助别人分享经验 工作主动性强（没有 硬性的找错指标） 个人需求量表 素质辞典 分级定义 A.-1-5 … B.-1-5 … • 成就导向（ ACH ） • 主动性（ INT ） …… • 人际理解力（ IU ） • 客户服务（ CSO ） …… 管理族 • 培养人才（ DEV ） • 团队合作（ TW ） …… 行为 • 影响力（ IMP ） • 关系建立（ RB ） …… 目标与行动族 帮助与服务族 典型 影响力族 认知族 • 演绎思维（ AT ） • 归纳思维（ CT ） • 专业知识技能（ EXP ） 自我概念族 • 自信（ SCF ） • 适应性（ FLX ） …… 素质辞典与企业素质素质模型 D 企业 素质模型 A 企 业 素 质 模 型 词 质 素典 素 B 质 企 模 业 型 素质模型 C 企业 专 业素 质 可迁移素 质 通用素 质 生 财 人 营 技 产 务 力 战 销 术 作 管 资 略 IT 业 源 理 领导力素质、管理者素质 通 用 素质 通用素质：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有 素质词典与企业素质模型的关 系 A 企业素质模型 素质模型的建立与应用 1 战略 2 究素 研 质 与开发 3 模型评估与 质 素 确认 模型的应 质 素 用 选定职位 对素质模型进行 战略性人才规划 选择绩优人员 评估与验证 人员甄选调配 行为事件访谈 选择标杆企业进 绩效管理 收集数据、信息 行比较 薪酬管理 归类与编码 确认素质模型 培训开发 提炼素质项目 职业生涯规划 描述素质特征 继任者计划 建立素质模型 素质模型的建立与开发 1 究 研质 素 与开发 选定职位 选择绩优人员 行为事件访谈 收集数据、信息归 类与编码 提炼素质项目 描述素质特征 建立素质模型 选定 研究职位 明确绩优标准 甄选绩优员工 与一般员工 任务要项分析 划分绩优员工 与一般员工 两个对照组， 进行行为事件 访谈（ BEIs ）。 信息整理与 分类编码 建立 素质模型 开发素质模型所关注的信息 关注的话题有所 待人接物方式有所不同 不同 情绪控制能力有所不同 思维方式及技能有所不同 其他特征有所不同 关注行为的结果 有所不同 （气质、个性等） 绩优人员与一般人员的差异 分层分类的员工素质模型（示例） 优秀技术员应 具备的素 质 优秀生产部主任 应具备的素 质 创新能力 管理能力（领导、授 解决复杂问题的能力 权、驾驭资源、培养 分析与动手能力 下属等） 与人合作的能力 谁合适？ 做什么？ 与人合作的能力 沟通能力 处理突发事件的能力 …… …… • 成就导向 • 影响力 • 演绎思维 • 人际理解力 • 影响力 • 成就导向 • 人际理解力 • 归纳思维 表 象 的 潜 在 的 素质模型示例 激励和领 导团队 质量管理并 结果导向 关注顾客 关注环境、 健康与安全 优秀的生产业绩 制定决策与 解决问题 正直与信任 项目 管理 关注技术 运营 优秀的生产经理的素质模型 人力资源专业人员素质模型 精通 业务 •业务敏锐性 •顾客导向 •外部关系 个性特质 精通 HR 专 •组织设计 业 •员工遴选与配置 •考评与薪酬 •辅导与咨询 •雇员关系 •沟通 •GE 的领导价值观 •可信 •判断力 •勇气 掌控流程 与变革 •关注质量 •倡导变革 •流程导向 •便利 素质评价技术及其应用 开发潜能评价的工具 与方法 建立素 模 质型 实施潜能评价 • 界定企业战略与核心 能力，进而素质定义。 • 选择与使用合适的工具 与方法； • 归纳整理被评者的素质 分析结果； • 依据特定的流程开发 并构建各职类职种的素 质模型。 • 发育并培养精干的专职 评价人员队伍，掌握相应 的方法与技术，并为员工 答疑解惑。 • 将结果应用于以 有效开 发与利用核心人才为目标 的人力资源管理各环节。 目标 • 从企业层面评价员工所掌握的核心专长与技能能否契合企 业愿景与战略的实现，以此为基准开展一系列人力资源管理活 动； • 驱动人力资源管理各业务板块的有序联动与协同，共同聚 焦企业面向核心人才的管理与开发。 三、以任职资格为核心的 职业化行为评价系统 问题的提出： 1 、高素质的员工是否一定能够产生高绩效？ 2 、任职资格与职业化行为标准之间的关系是什 么？ 3 、如何制定任职资格标准？ 4 、如何进行员工任职资格的管理？ 5 、如何界定员工的职业化行为标准？ 理论与实践的探索： 1 、任职资格标准的编制技术 2 、职业化行为能力的编制技术 3 、企业员工职业化的推进系统建设 产品行销线职业资格标准 行为标准示例（管理类、销售类、秘书） 任职资格 1 素质模型 知识与 经验 广 度 1- 知识 与经验 2- 技能 3- 素质 4- 行为 深 知识结构 2 技 能 2- 解决问题的能力 (A) 3- 协作能力 (A) 2- 广度与深度 知识与经验的 4- 信息管理能力 互补性 度 5- 学习能力 (A) 3 4 潜能 相同或 相似性 技能结构 1- 人际关系技能 1- 学历背景 6- 其他特殊技能 行 为 个性 价值观 内驱力 行为模块 行为要项 行为标准是完成某一业务领 域内工作活动的成功行为的总 和。 基于职业化行为的任职资格标准 界定了同一职种不同级 别员工任职能力特征， 说明每个级别的员工能 做什么，能做到什么程 度； 能力标准 行为 模块 1 行为 模块 2 任职资格 描述的是同一职种员工成 功地完成所承担业务活动 的行为规范，据此判断员 工业务行为是否符合公司 规范； 行为标准 …… 行为 模块 n 行为标准 项 1 行为要 项 1 行为标准 项 2 行为要 项 2 行为标准 项 3 行为要 项 3 任职资格标准开发思路 工作 指导思想 各级别 任职资格标准 行为模块与 行为要项分级 1 、主管访谈 2 、业务分析 关键行为模块 于行为要项 级别角色定义 3 、流程分析 行为标准 4 、业务 深度要项 知识点 5 、标准定稿 技能要项 级别角色定义（通用） 级别 角色定义 一级 （初做 者） 有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或 二级 （基层业 务主体） 具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的 单一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过； 在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立 工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的 对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部分之间的关联 不能清晰把握； 只能在指导下从事一些单一的、局部的工作； 不能完全利用现有的方法 / 程序解决问题。 一个领域并且已在工作中多次得以实践； 能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或 仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的； 在有适当指导的情况下，能够完成工作，在例行情况下有多次独立运 作的经验 能够理解本专业领域中发生的改进和提高； 工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的； 能够发现流程中一般的问题。 角色定义（通用）续 级别 角色定义 三级 （业务 骨干） 具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的 四级 （专家） 在本专业大多数领域具有精通、全面的知识和技能，对与本专业相关的其它领域也有 了解； 能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案； 能够预见工作中的问题并能及时解决之； 对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性； 能够对现有的方法 / 程序进行优化，并解决复杂问题； 可以独立地、成功地、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效指导他人工作。 相当程度的了解； 对本专业业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察其深层次的问题并给出相应的解决 方案； 能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，从而推动和实施本专业领域内重 大的变革； 能够通过改革现有程序 / 方法解决本专业领域内复杂的、重大的问题； 可以指导本专业内的一个子系统有效地运行； 能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与业内发展趋势相吻合。 具有博大精深的知识和技能； 五级 业务流程的建立者或重大流程变革发起者； 调查并解决需要大量的复杂分析的系统性的 / 全局性的 / 特殊困难的问题，其解决方 （高级专家、法往往需要创造新的程序 / 技术 / 方法； 可以指导整个体系的有效运作； 业务权威） 能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。 任职资格标准结构 必备知识 资格标准 专业技能 专业经验与成果 技能要素 1 技能标准 技能要素 2 技能标准 …… 技能标准 职业化行为标准编制技术（１） 职业行为规范 成功行为 需求 成功行为 成功行为 客户 研 发 制 造 职能管理 营 销 客户 满意 职业化行为标准编制技术（２） 关键 工作 模块 01 关键业绩 指标 关键 工作 模块 02 是否为 短板 工作 模块 列表 关键 工作 模块 03 业务持续 发展 关键 工作 模块 04 任职资格水平的测定 行为标准 能力标准 评价方法 评价结果 必备知识 知识考核 知识积分 评价会 技能等级 业 专经验 / 成果 任职 资格 业 专技能 绩效考核 业绩积分 评价会 技能得分 等级 七、企业绩效评价与绩效管理 问题的提出： 1. 2. 3. 4. 5. 企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具， 绩效管理没有方向和效果。 绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技 术，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任 绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩 效管理的核心目的不明确 组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、 团队绩效、个人绩效的联动。 绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的 关注和对员工行为的引导。 问题的提出： 6. 7. 8. 9. 一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵 引 不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系， 过分突出业绩而忽视了对企业的经营安全 绩效管理成为奖金分配的手段 绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管 理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理促进 员工能力和绩效的作用的发挥 理论与实践的探索： 1 、组织、团队、个人绩效的素质模型 ２、 KPI 设计的三种思路 ３、 KPI 设计技术的综合运用 ４、 KPI 与绩效管理体系 ５、高层经营检讨与中期述职报告发现管理短板， 创造学习性组织 个人——团队——组织的绩效 投 入 个人素质 转换（过程） 产 出 个人行为 个人绩效 （知识，技能 & 才干） （方式 / 方法） 结果：数 量、质量 团队素质 人际间行为 团队绩效 （团队知识，技 能 & 才干） （团队合作） 生产率；收 益率 组织核心素质 组织文化 组织绩效 （人力资源 / 技术 / 组织结构资源） （共享价值观、信 念、态度和行为） 利润率；客户满 意程度；市场份 额 潜在绩 行为绩 结果绩 KPI 设计的三种思路 1 、外部导向法——标杆基准法 差 异 指 标 X A 公司 B 公司 C 公司 基准公司 本公司 标杆基准法示例 标杆基准法（ Benchmarking) Benchmark 是标杆、基准的意思； Benchmarking 基准化就是 在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或 那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基 准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此 基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优 策略的程序与方法。 标杆基准化的操作程序 1 、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些 流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定 企业基准化的内容与领域。 2 、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领 先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准 化“标杆”有两个标准： 第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容 方面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。 标杆基准化的操作程序 ( 续 1) 第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的 特点。 选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同 一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可 比性并且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的， 即在企业内部两个相似部门进行瞄准。 3 、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度 剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流 程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。资料和数据可以分 为两类：一类是标杆企业的资料和数据。 标杆基准化的操作程序 ( 续 2) 主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即标杆企业达到 优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料数据是开展标杆瞄准 活动的企业（或部门），反映他们自己目前的绩效及管理现状。 作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部 门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业即全球 样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数据的瞄准、比 较，可以了解本企业（部门）在行业及国内外同行中所处的相对 置 位，明确 努力方向。 标杆基准化的操作程序 ( 续 3) 4 、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩 效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其 成功经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键 业绩标准及其最佳实践。 在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素： （ 1 ）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。 （ 2 ）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。 （ 3 ）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资 源 共享程度以及内控程度的特点。 （ 4 ）产品特性及生产过程的差异。 （ 5 ） 经营环境与市场环境的差异。 标杆基准化的操作程序 ( 续 4) 5 、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同 步，并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解 和支持， 根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出 改进方案。 6 、采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、 实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。 7 、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都 要进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。 8 、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一 项固定的绩效管理活动持续推进。 2 、内部导向法——成功关键法 企业战略确定 企业战略确定 业 务 价 值 树 分 析 关键驱动因素分析 关键业绩指标 KPI 的确定 关键业绩指标（ KPI ）是推动公司 价值创造的驱动因素 关键业绩指标是…… 关键业绩指标能…… 1 、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正 2 、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数 3 、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务 / 经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。 4 、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 5 、由高层领导确定并被考核者认 同的 1 、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营 操作 的情况 2 、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动 3 、有力推动公司战略的执行 4 、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观 基础 5 、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大贡献的 经 营活动中 华为案例： KPIs 在管理循环中的作用 KPIs 将有助于 建立基于： KPIs 提供了行 动的基础： 计 划 行 动 •愿景 •战略 •流程 •职务描述 •组织架构 •业务发展计划 •财务预算 的绩效目标 测量 KPIs 将有助于： •尽早识别潜在问题 •监控绩效目标的进展 •确认绩效改进领域并为组织、部门和个人 提供反馈 KPIs 指标体系构成 为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必 须执行既定的业务规划，为此，公司高层制 定如下六大 KPIs （全公司范围内）： 人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 市场领先 利润和增长 KPI 指标的分解 人与文化 技术创新 工作氛围 文化 能力 HR 系统 顾客服务 服务质 量 培训客 户 产品多 样化 响应市 场的速 度 制造优秀 研发的 有效性 资产管理 收入管理 物料 管理 质量 改善 市场领先 利润与增长 主要项 目管理 供应 商管理 成本管理 市场份额 营销网络 市场形象 市场竞争力 3 、综合平衡记分卡 务的策略目标 财 收入的增长与收入结构 的改善。 客户的策略目标 取得客户对公司和产 品的认可。 战 略 获取更多的发展 机会和人才 学习与发展目标 人才队伍的形成与稳定及 人才素质的提高 内部运营策略目标 完善产品质量，促进产 品的更新换代。 各个层次平衡记分卡战略的指标体系 客 户 创 新 内 部 财 务 公司总 体 客户满意度 产品、服务、 管理 流程 投资收益率 职能部 门 准确说出客 户的最主要 的需求 产品安全性 （出错率） 成本下降？ ％ 成本管理效 率 业务单 元 客户流失率 在……时间内 开发？产品 是否满足需 要 业务经济增 加值 员工个 人 客户开发率 对产品开发的 建议 做一笔业务 的时间 个人收益率 KPI 技术的综合运用 企业愿景和使命 企业战略规划 成功关键因素（ CSF ） 战略性财务 KPI 和非财务 KPI 落实 KPI 指标体系 KPI 指标体系结构 KPI 指标库 对接 KPI 指标与行为模块的对接 经营检讨机制 八、企业薪酬管理 问题的提出： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 企业的薪酬体系的设计应该如何与组织战略目标和价值观念 一致？ 如何通过薪酬管理促进组织与员工的绩效水平的提高？ 如何客观衡量企业员工的贡献与价值？需要建立何种人才定 价机制？ 企业薪酬支付的依据是什么 ? 如何确定组织中不同类型、层次人员的薪酬水平与结构？如 何处理由薪酬差异性带来的矛盾？ 如何形成有效的薪酬调节机制，使人才流动有序、可控，避 免由过度流动对企业造成的不利影响？ 如何构建对高层管理人员的收入激励约束机制？ 理论与实践的探索： 1 、薪酬体系设计的四种模式 2 、基于市场的工资体系 3 、基于职 的 位 薪酬体系 4 、基于能力的薪酬体系 5 、基于业绩的薪酬体系 薪酬在人力资源管理体系中的角色 领导者 资深专家 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 薪酬体系 相互影响 任职资格体系 绩效考核 体系 实现激励政策的手段 等差 级差 固定、浮 动部分比 例 计提比例 薪酬调节与 管理技术 薪酬区间 薪点值 薪酬体系设计的四种依据 我们为得到顶 尖人才而支付 Accountability （职责） 依据职务对组织 的价值 与影响而付酬 Market （市场） 依据市场“价格”为相应的技能、 知识及经验付酬 可计量的结果 与有关职 位 市 场相应的薪酬 职 位 价值与 职业通道 我们发展和回报未 来的领导者并且允 许他们犯错误 Performance （业绩） 依据员工的 绩效高低付酬 灵活性强的绩 效驱动的薪酬 基于能力 的报酬 Competencies and Values （能力） 依据员工素质与价值观付酬 我们必须均衡地考 虑结果—我们既评 价“什么”也评价 “如何做到” 薪酬理念影响公司的长期展望和标准。 基于市场的薪酬体系 根据行业标准与劳动力市场的供求状况确定员 工的薪酬水平。 决定因素：历史价值（经历）、稀缺性、独特 性、品牌等 关键点 市场薪酬调查 谈判工资制 适用对象：特殊人才与可替代人才 基于职位价值的薪酬体系 依据职 位 对组织战略与目标实现的贡献程度的 大小及承担职 所需要的人的能力（ 位 知识、技 能、经验等）和工作的特性（应负责任、解决 问题的难度）确定新酬支付的水平。由工作评 价的结果决定不同岗 的工资 位 差别。 关键点 职 分析与职 位 评价 位 如何依据战略进行职种价值的排序 基于职位价值的薪酬体系 工作分析 职位说明书 薪酬调查 职位评估 薪酬数据分析 工资等级 工资曲线 工资曲线调整 工资结构 基于胜任能力的薪酬体系 根据特定职 员工工作的 位 胜任能力的高低（知 识、技术、能力的深度、广度和类型）及对公 司的忠诚度的高低确定薪酬支付的水平。 关键点 员工工作胜任能力评价：通过衡量与高绩效相关的 素质与行为来替代对员工产出（绩效）的衡量。 职业化行为评价 适用人群：研发人员、市场人员等特殊的专业人员 基于能力的职能工资体系 职类职种职层划分 任职资格体系 职能工资基础 薪点表 职种薪等区间 基于业绩的薪酬体系 根据任职者在特定岗 位 上产生的业绩水平和价值大小 确定薪酬水平。包括与年度工作业绩、目标达成有关 的中期奖励计划、与长期工作绩效、目标有关的长期 激励计划（股权、奖金等） 关键点 经营者激励与核心人才激励体系设计（员工持股方案设计、股票期 权设计） 协议薪酬制度 经理人杠杆收购（ MBO 杠杆收购） 年薪制设计 核心人才的薪酬包 适用对象一般为高层管理者、职业经理人。 九、员工的培训与开发 问题的提出： 1. 2. 3. 4. 5. 如何将员工职业生涯的发展与企业的培训开 发管理相联系 如何基于企业战略的要求建立企业培训开发 的系统 如何构建培训开发的系统，如何对这一系统 进行管理 培训开发的效果评估 培训开发体系与学习型组织的建立 理论与实践的探索： 1 、职业发展与培训开发 职业化 职业化 行为评价 行为评价 依据能力评价与行为评价结果确定 培训需求 依据标准开发分层分类的课程 体系 任职资格标准 产生绩效的行为依据 行为标准 战 略 职类、职种 培训开发 培训开发 培训需求 与计划 绩效考核 绩效考核 依据绩效 基础 潜能评价 潜能评价 高绩效的 素质模型 部门 KPI 体系 考核结果 个体 KPI 产生绩效的 依据 确定培训需求 体系 潜在依据 素质要项开发分层分类的课 程体系 素质测评结果确定培训需求 课程体系 讲师队伍 教材体系 培训评估 与反馈 培训实施 培训开发系统与员工职业发展 提供任职资格管理办法 职业化 职业化 行为评价 行为评价 薪酬管理 薪酬管理 任职资 格等级制 度 薪 职业生 职业生 涯 涯 规划 规划 资深工程师 薪酬变动 薪酬制度 的依据 培训开发 培训开发 一级工程师 培训需求 与计划 课程体系 讲师队伍 培训评估 教材体系 培训实施 与反馈 提供职业 生涯发展 的学习平 台 引 牵 生涯 业 职 培训 任职资 格认证 任职资 评审 格等级 进入 发展 培训 任职资 发展 格晋升 2 、培训开发体系与企业战略 两个核心： 企业战略 经营要求 员工 职业 培训与开发战略 企业战略的要求（为战 略而培训） 培训需求分析 员工职业生涯发展的要 求 培训 培训 效果 计划 评估 制定 层面 培训实施 生涯 发展 运营 课程体系、教材体系、 师资队伍、教学设备等 培训管理制度（课程开发、教材管理、 师资管理、计划管理、经费管理等） 资源 层面 三个层面： 制度层：管理制度保证 资源层：需求要素 运营层：流程与职责 四个要点： 培训需求分析 制度 培训计划的制定 层面 培训的组织和实施 培训效果评估 3 、培训开发系统的建立与管理 ——三阶段管理模式 培训需求分析与计 划 拟定 培训需求分析 为什么培训 (why) 培训什么 (what) 培训谁 (whom) 培训实施与过程控制 培训评估与反馈 培训准备 谁培训 (who) 在哪里培训 (where) 培训的时间 根据培训标准衡量 和比较培训效果 (when) 确定培训目标 制订培训计 划 培训实施 (how) 结果反馈 确定评估 标准 过程控制 4 、培训效果评估 评估层面 反应层面 反应层面 评估内容 受训者的知识、技 能、态度、习惯等方 面有多大程度的提高 与改善？ 受训者是否应用 培训所学于工作？ 行为层面 行为层面 结果层面 结果层面 受训者的行为有 何改进？ 评估时间 实施条件 问卷、面谈、 受训者对培训的满意度；学员参与配合 培训结束时 受训者对培训的建议。 情况 知识层面 知识层面 评估方式 考试、 场现 演 示、讨论、角 色扮演 绩效考核 培训结束时培 训结束后半个 月 课程适用性； 培训结束时下 一个考核周期 赢得主管的配 合与支持。 半年 / 年度 课程体系的完善； 质 量、数量、利 培训为经济效益 润、投资回报率 视数据采集 培训评估数据库的 的提高产生多大贡献？ 周期定 建立与完善。 等指标考核 5 、培训与学习型组织的构建 学习型组织的出现是新经济时代适应未来变革 与竞争的必然需要 以学习来塑造组织的变革能力，其本质在于将 组织建成一个学习型的组织： 不断的自我更新 自我创造 自适应组织 和外界变化相互推动、引导和发展 —— 知识更新和终身学习的必 然需要 学习型组织 学习型组织是一个能熟练的创造、获取和传递知识 的组织，同时也能善于修正自身的行为，以适应新 的知识和见解。 —— 《哈佛商业评论》 一个组织必须具备不断地向外界学习的欲望和能力， 并且还要以最快的速度，将所学得的一些转化为行 动和能力：竞争力就是这样提升的。 —— 韦尔奇 构建学习型组织的关键 组织的学习源： 外部：标杆瞄准、客户、供应商等 内部：组织内生知识与经验，知识管理系统，学习榜样的树立， 通过解决问题学习 组织的学习机制 学习的动力源泉：学习的激励系统、压力系统 学习的方向：基于战略的学习、源于文化的学习 学习成效研究：学习与组织绩效之间的关系、组织学习有效性 的评价与提升 组织学习规划：学习的组织方式、培训的实施和管理 和君人力资源咨询模式 十、组织变革创新与人力资源管理 问题的提出： 1 、人力资源管理如何适应企业战略转型与组织 变革的要求？ 2 、人力资源管理如何成为变革的推动者？ 3 、战略转型与组织变革中的人力资源系统解决 方案？ 理论与实践的探索： 1 、企业并购重组的模式与人力资源系统解决方 案的选择 2 、危机管理与人力资源危机管理系统设计 3 、裁员与员工心理调适 4 、组织变革中的文化整合 十一、 e-HR 与企业人力资源外包 问题的提出： 1 、人力资源信息系统与其他业务信息系统的脱 节 2 、如何通过 e-HR 提高人力资源管理系统效率？ 3 、人力资源外包的内容和形式 理论与实践的探索： 对 e-HR 的基本要求 1 、程序化 2 、步 骤化 3 、图表（示）化 5 、分析结果自动化 4 、查询化 6 、操作傻瓜化 HR 专业顾问咨询服务 e-HR 整 体 内 容 e-HR 实施与维护服务 e-HR 解决方案 e-HR 应用软件 应用软件平台 数据库 / 服务器平台 硬件与网络 实 现 人 力 资 源 管 理 提 升 的 内 容 和 君 创 业 HR 专业顾问咨询服务 e-HR 实施与维护服务 e-HR 解决方案 用 e-HR 应用软件 友 应用软件平台 数据库 / 服务器平台 硬件与网络 实 现 人 力 资 源 管 理 提 升 的 内 容
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事业部制运行管理模式
事业部制运行管理模式 目录 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式—概况 1.1.1 企业管理模式分类 1.1.2 事业部制管理模式 - 起源 1.1.3 事业部制管理模式 - 前提 1.2 事业部制管理模式—三大核心 1.2.1 事业部制管理模式 - 组织结构 1.2.2 事业部制管理模式 - 权限划分 1.2.3 事业部制管理模式 - 控制体系 2 企业案例分析 2.1 美的事业部 2.2 华为“事业部制” 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 起源 & 规则 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 三大权利 核心简介 组织结构 权限分配 控制体系 2 案例分析 企业管理模式均存在着因社会背景的不同和企业规模、技术构成、产品特点、生产方式、组织结构、职工构 成、领导作风及企业传统的不同而导致的差异 职能制机构 集权 简称 U 型结构，或直线 - 职能制结构 企业的第二级机构按不同职能实行专业分工，实行直线 - 参谋制 企业管理权力高度集中，整个企业统负盈亏 简称 M 型结构，或联邦分权制 企业管理体制的三种模式 事业部制结构 分权 子公司型结构 分权 企业的第二级机构按企业所经营的事业，包括按产品、按地区、 按顾客等来划分部门，形成专业化的生产经营单位（事业部） 实行分权化管理，事业部是一个利润责任中心 简称 H 型结构，这是一种较事业部更为彻底的分权结构 母公司与子公司不是行政上的隶属关系，而是资产上的联结关系 子公司与事业部不同，在法律上是具有法人地位的独立企业 1 事业部制管理模式 起源 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 起源 & 规则 三大权利 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 核心简介 组织结构 权限分配 控制体系 2 案例分析 本世纪 20 年代初，通用汽车公司大量并购小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，内部管理难理顺。 1924 年阿尔弗雷德 .P. 斯隆（通用常务副总）参考杜邦化学公司经验，完成了对原组织的事业部制改造，使通用汽车的整顿和发展 获得了很大的成功，从而奠定了事业部制的管理基础，因此事业部制又称为“斯隆模型” 核心 总部与事业部的权限、管理内容、功能定位 事业 部 总部 权限 管理内容 完全的 生产经营活动 经营自主权 重大事项的 控制与监控权 （设计、制造、 功能定位 人事决策、财 务 事业部制管理模式是“协调控制下的分权运营模式” 每一作业单元的主要经理人员的职责应该不受限制 利润中心 —— 作业单元分权化 某些中央组织职能对公司活动的合理发展进行恰当协调 销售） 战略发展方向、 事业部制管理的最核心原则 监控、协调 与服务 —— 参谋服务部门集中化 集中决策，分散经营是事业部制管理的最核心原则 1 事业部制管理模式 事业部制管理模式的前提： 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 起源 & 规则 三大权利 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 核心简介 组织结构 权限分配 控制体系 2 案例分析 必须确保总部的三大权利！ 为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现，以及总部在管理模式中对各个事业部有效控制，总部基本权利应包括： 重大 决策权 合理 监控权 高层 人事权 总部对各事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力 总部对各事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（对业务经营状况的知情权，整 体经营业绩的考核权） 总部对各事业部高层人员（包括事业部财务人员）的任免权，奖惩激励权 该三种权利是总部所拥有的最底限权利，在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控问题 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 起源 & 规则 三大权利 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 核心简介 组织结构 权限分配 控制体系 2 案例分析 事业部制管理模式的三大核心： 组织结构 权限划分 控制体系 设计总部、事业部的组织结构，包括部门构成、确定部门职责及相关岗位设计 部门定位 部门设置 部门职责 配套机制 岗位设置 具体集权和分权的内容，指对具体的管理内容，总部与事业部各自行使的权力 核心管理 关键权限 权限分配 权限列表 总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系 目标 计划 监督 考核 激励 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 事业部制管理模式——组织结构： 起源 & 规则 部门定位 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 核心简介 三大权利 部门设置 部门职责 部门定位 体现 原则 总 部 集 中 决 策 组织结构 权限分配 配套机制 职责 + 岗位 部门 战略管理中心 制定公司整体战略规划，以及对事业部进行战略指 战略投资部 ( 或设计高级行政部门，将 引，并监督事业部的执行情况 战略规划作为部门职责一部分） 财务分析及监控，并进行公司的投资、融资活动 人力资源管理中心 岗位设置 其他 解释 进行公司财务预算及资金管理，完成对各事业部的 2 案例分析 部门设置 定位 财务控制中心 控制体系 财务管理部 【部门职责】 编写各部门详细的《部门职责 制定公司整体的人力资源规划以及基本政策制度， 人力资源部（或可根据公司实际业务需 说明书》，以及明确各部门具 进行各事业部高层人事选聘、考核及奖惩 求，将 HR 与行政部门合并至一部门） 体工作内容 经营协调部（或者设计高级行政部门， 经营协调中心 进行跨事业部项目或业务往来的整体协调 将事业部协调活动作为部门职责一部 分） 事 业 部 分 散 经 营 经营运作中心 生产管理中心 业务服务中心 【岗位设置】 该部门内定岗定编工作，通过 执行本事业部的战略计划，并负责本事业部的市场 开拓、生产制造、销售、财务管理、人员管理的全 面工作 市场管理处、运营处（生产运营）、行 政人事处，财务处、安全处 岗位设计完成部门的工作职责 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 事业部制管理模式——权限划分： 起源 & 规则 核心管理 核心管理 + 关键权限 根据事业部制管理模式，核心管理从战略规划、 财务管理（含投融资）、人事管理及经营协调 四大方面进行细化 战略及年度经营计划管理 投融资管理 关 键 权 限 人力资源管理 财务管理 三大权利 关键权限 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 核心简介 组织结构 权限分配 权限分配 制度优化管理 2 案例分析 权限列表 权限分配 审批权、监控权和奖惩权属于总部集权的体现， 而提案权、执行权则体现事业部所拥有的权限内 总部与事业权力分配框架 核心管理内容 一般管理内容 集中 分权 容 审批权 批准管理方案 ( 制度）实施的权利 监控权 对管理方案（制度）执行过程进行监 督、审计和调控的权利 奖惩权 对审计和考核结果按照相关规定对相 关责任者进行奖惩的权利 提案权 提出或编制管理方案（制度）的权利 总 部 执行权 组织执行管理方案（制度）的权利 审批权 监控权 奖惩权 权力下放 事业部自主决策 事业部范 围内 审计管理 经营协调管理 控制体系 事 业 部 提案权 执行权 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 起源 & 规则 事业部制管理模式——权限划分： 三大权利 核心管理 举例 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 核心简介 关键权限 权限分配 组织结构 权限分配 控制体系 2 案例分析 权限列表 事业部人事权力权限分配 事业部 审批内容 所在部门 经理 行政人事 经理 分管 副总经理 总部 总经理 行政人事 总监 财务部 总监 主管 副总裁 财务 副总裁 常务 副总裁 总裁 审核 审批 审核 审批 薪酬总额与薪酬方案 提案 审核 审核 审核 审核 部门副经理以上人事任 免 提案 审批 审核 审核 审核并出 具意见 财务经理人事任免 提案 审核并出 具意见 审核 审批 备案 审批 备案 普通员工人事任免 提案 提案 / 审 核 财务处员工人事任免 提案 提案 / 审 核 审核 审核并出 具意见 审批 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 事业部制管理模式——控制系统： 起源 & 规则 管理控制模型 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 三大权利 核心简介 战略决策 组织结构 业务管理 权限分配 财务监控 控制体系 2 案例分析 绩效考核与激励 事业部制管理控制模型 战略决策 管理控制体系本质上是执行 PDCA 的循环系统，其中包括从计划、 战略决策管理的主要内容包括战略调研和战略审核，战略调研的目的 执行、监控、完善的过程。这种思想体现在事业部制管理控制体 在于保证公司及各事业部制定科学可行的战略目标，战略审核保证各 系中，可从四个方面构建出管理控制模型 事业部战略方向与总部保持一致 战略决策方面： 战略调研 总部对各事业部重大事 件的审核和决策 业务管理方面： 总部对各事业部业务 经营的监督和指导 事业部制 管理控制模型 财务监控方面： 总部对各事业部财务 工作的监督和控制 力分析的工作 在确定公司整体战略规划和总体投资规划后，事业部将在总部战略方向的指导下 进行分解，从而形成事业部的发展战略及投资计划 辅助支持方面： 总部对各事业部经营状况 的业绩评价，并以此作为 激励的重要依据 对战略单元业务所在的领域进行外部环境分析、内部资源和能 战略审核 对各战略单元制定的战略规划进行审核 对各战略单元重大的投资计划进行审核 对各战略单元重大的融资计划进行审核 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 事业部制管理模式——控制系统： 起源 & 规则 管理控制模型 阶段 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 三大权利 战略决策 核心简介 组织结构 业务管理 财务监控 计划 年（季、月）度经营计划 绩效考核与激励 财务监控 - 编写预算方案 - 组织并下达预算要求 - 编写预算框架 - 审核预算内容 预算分解 - 总部拟定预算分解总体方案 - 事业部拟定预算建议 - 总部和事业部之间进行预算对接 - 总部综合平衡预算指标分解方案 财务管理是管理控制环节中最关键的一环，因 监督 指导 每季（月）经营分析 经营调整计划 财务管理主要包括：财务预算、资金管理、审 计、财务分析 2 案例分析 预算编制 指导以及事后分析总结的整个过程 此需要通过设计财务管理系统来细化其中内容 控制体系 业务管理 业务管理、财务监控 业务管理和财务监控包含事前计划、事中监控 权限分配 总结 分析 终期经营总结与汇报 内部审计 资金管理 - 资金计划 - 资金划拨 - 资金调拨 分析报告 - 损益分析 - 资产运营分析 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 事业部制管理模式——控制系统： 起源 & 规则 管理控制模型 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 三大权利 战略决策 核心简介 业务管理 事业部业绩考核 考核 事业部高层考核 组织结构 财务监控 权限分配 控制体系 2 案例分析 绩效考核与激励 • 考核方式包括对事业部的业绩考核，以及对事业部 高层的考核，部分企业将事业部总经理考核成绩等 于事业部的业绩结果 • 对于事业部业绩评价是考核计划指标的完成情况， 再乘以各个指标的权重 总经理 = 事业部 有效的考核和激励设计，是 管理体系良性运转的动力 • 目前通用的业绩评价方法有：平衡积分卡（ BSC ）、 KPI 等 年薪 • 针对事业部高层的激励体系设计，目前各大企业与 奖金 理论研究所关注的是基于事业部业绩评价为基础的 激励机制 激励 期权 • 各个企业可以根据自身的特点，在年薪、奖金、股 票、期权等多种方法中进行组合使用 股票 2 案例分析 - 美的 事业部制 管理模式 2.1 美的事业部制 组织结构 分权制度 事业部架构 & 权 责 2.2 华为“事业部制” 激励原则 & 机制 背景 美的 & 华为对 比 组织设置 美的事业部制——组织结构 直线职能制 事业部制时期 美的早期架构（ 19681997 ） 事业部 2.0 事业部改制组织架构（ 19972012 ） 事业部 2.0 升级“ 789 工程”（ 2012-2018 ） 7个 平 物流 电商 售后 创新 金融 国际 采购 化平 平台 台 平台 平台 平台 平台 平台 董事会 总经理 台 总裁 家用电器 电机事业 空调事业 厨具事业 厨具事业 部 事业部 部 部 部 生产 主管 营销 主管 财务 主管 人事 主管 • 公司发展早期，产品单一，部门架构简单， 高度集权的组织结构与公司适配度高。 • 当公司产品线逐渐丰富，组织层级增加， 此种组织结构会导致效率大幅下 降， 1992-1997 年营业收入不断增长，但 增速逐渐下降，此背景下，公司推动事业 部分权改革。 财务 制造 销售 研发 计划 外部营销网络 • 公司以产品为中心分为五个事业部，每个事业部各自拥 有研发、制造、销售、财务和计划，在组建事业部的同 时，引入职业经理人制度。 • 随着政策退出、市场竞争加剧，公司调整原来的“低成 本 + 大规模”的经营策略，由规模转向利润导 向， 2012 年完成权力交接后，新董事长方洪波上任同 时开始第二轮变革。 8 项 用户 职 与市 产品 财经 人力 法务 企业 流程 审计 管理 资源 发展 工厂 能 场 9大 事 家用 中央 冰箱 洗衣 热水 厨房 环境 生活 部品 机 器 电器 电器 电器 业 空调 空调 部 • 设立 7 个平台、 8 项职能、 9 大事业部，事业部下面 是各个作战单元，而总部变革为对一线作战单元赋能 的平台。 • 2018 年进一步升级为包含经营单元、协同平台、职 能部门的三层组织架构，以经营单元为主体，负责产 品的研发、设计、生产、营销推广等，完成集团 KPI ，协同平台为事业部提供协助，职能部门负责后 勤支持。 2 案例分析 - 美的 事业部制 管理模式 2.1 美的事业部制 组织结构 分权制度 2.2 华为“事业部制” 事业部架构 & 权 责 激励原则 & 机制 背景 组织设置 美的 & 华为对 比 美的事业部制——组织结构 平台事业部制（ 2019 ） 事业部 2.0 2 平台事业部制（ 2019今） 事业部 2.0 升级“ 789 工程”（ 2012-2018 ） 7个 国际 平 物流 电商 售后 创新 金融 化平 采购 台 平台 平台 平台 平台 平台 台 平台 美的 国内市 场部 海外战 略部 运营中 心 8 项 用户 职 与市 产品 财经 人力 法务 企业 流程 审计 资源 发展 工厂 能 场 管理 财务 9大 部品 事 家用 中央 洗衣 热水 厨房 环境 生活 冰箱 机 器 电器 电器 电器 业 空调 空调 部 技术研发平台 供应链平台 生产制造平台 营销品牌公关平台 客户管理平台 企业大学平台 资本平台 数字化运营平台 运营管控平台 行政服务平台 机器人与自动化事 业群 数字化创新业务 • 设立 7 个平台、 8 项职能、 9 大事业部，事业部下面是 各个作战单元，而总部变革为对一线作战单元赋能的平 台。 • 2018 年进一步升级为包含经营单元、协同平台、职能部 门的三层组织架构，以经营单元为主体，负责产品的研 发、设计、生产、营销推广等，完成集团 KPI ，协同平 台为事业部提供协助，职能部门负责后勤支持。 战略 人力 审计 董事会 职能 共享平台 事业群 智能家居事业群 机电事业群 暖通与楼宇事业群 2019 年美的把平台拆成两个部分：一部分是平台职能，偏向创新；另一部分是公共支撑平 台，偏向支撑和赋能，上面仍然是职能部门，下面是事业部或者经营体。支撑组织流畅运行。 目前美的推行“全面数字化、全面智能化”战略 2 案例分析 - 美的 事业部制 管理模式 2.1 美的事业部制 组织结构 分权制度 事业部架构 & 权 责 2.2 华为“事业部制” 激励原则 & 机制 背景 组织设置 美的 & 华为对 比 美的事业部制——分权制度 自从建立事业部制以来，美的组织结构始终在调整， 十六字方针： 集权有道，分权有序，授权有章，用权有度 而每次调整都是围绕权力的放与收进行的，权力收放 的另一面则是责任和利益的转换与变局 把整个组织的决策大脑从中央控制的中心移到每个组织的细胞中。美的在竞争激烈的家 电市场中一致都有凌厉的表现，以执行力强见长，也是得益于这样分布式的决策模式 《分权规范手册》： 充分授权最高境界（目标） 组织内的每个人很清楚自己应该做什么 每个人都自然地获得了方向感和驱动力 企业分权四个必要条件（前提） 企业要有一支高素质的经理人队伍，能够独当一面 企业文化氛围的认可 企业原有的制度比较健全、规范 企业监督机制非常强势 一个结合 与责权利相统一的集权与分权相结合 十个放开 机构设置权、基层干部的考核任免权、劳动用工权、专业技术人员聘用权、员工 分配权、预算内和标准内费用开支权、计划内生产性投资项目实施权、生产组职 权、采购供应权、销售权 四个强化 强化预算管理、强化考核、强化审计监督、强化服务 十个放开 管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、管住发展战略、管住政策、管住事 业副总经理和财务负责人 美的集团《分权手册》分为：集团战略与目标管理，规章制度、公文、会议及新闻宣传，人力资 源管理，工资、奖金、员工福利，财务管理，资金管理，资本管理，投资管理，生产制造与技术， 市场营销，总务，研究开发及科技与知识产权管理，审计监察、其它等十四大类共 217 次分类 对涉及经营、管理的各项工作决策权限分提议、提案、审核、裁决、备案等进行了详细的规定。 2 案例分析 - 美的 事业部制 管理模式 2.1 美的事业部制 组织结构 分权制度 事业部架构 & 权 责 2.2 华为“事业部制” 激励原则 & 机制 背景 组织设置 美的 & 华为对 比 美的事业部制—事业部架构 & 权 责 美的事业部，采取的是研产销一体化的模式，事业部拥有完整的销售、 Xx 事业部 研发、生产制造职能 美的事业部的关键权责 营运与人 财务 供应链 科技 力资源部 管理部 管理部 管理部 产品销售定价权 对收入负责 成本定价权 对成本负责 财务独立核算、独立账套 自负盈亏 美的事业部，有的只负责一个产品，有的负责几个产品，事业部下设产品公司、销售公司、 职能部门三大模块 每个产品公司负责一个产品的研发 & 生产，对产品的技术竞争力、成本负责； Xx Xx 国内 国外 产品公司 产品公司 营销公司 营销公司 销售公司分别负责产品的国内销售和海外销售，对渠道竞争力，规模负责； 职能部门则作为后台支持部门，财务管理部是由集团统一负责； 2 案例分析 - 美的 事业部制 管理模式 2.1 美的事业部制 组织结构 分权制度 事业部架构 & 权 责 2.2 华为“事业部制” 激励原则 & 机制 背景 组织设置 美的 & 华为对 比 美的事业部制——激励机制四原则 美的激励机制的目标是最大限度地激活组织活力，充分调动各层次员工的工作积极性与工作热情，营造价值与价值分配的良性互动循环氛围 原则 发展原则（增长原则） 解释 激励约束机制的核心是促进发展，保持快速增长。正常设计的全部出发点和归宿着眼于增长。 按照每年经营目标实现需要，责权利在集团平台、事业部平台三个层级进行有序分配，做到“集权有道， 约束激励 权责高度对等、统一原则 分权有序，授权有章，用权有度”，按照内部市场原则在纵横两个方向构建集团的价值创造体系与契约分 配关系。努力做到“想做事、有权做事、高回报”。 四原则 激励约束要素的简单约束原则 重奖轻罚原则 设计激励约束要素时把复杂问题简单化，抓住核心，提炼 3~5 个重要指标（如销售额、税前利润、周转 率）。确保考核指标可量化、可考核、可连续。 集团董事会对下属各单位职业经理人高度信任，高度包容，充分尊重，大胆授权，允许犯错，活而不乱， 重奖轻罚。 2 案例分析 - 美的 事业部制 管理模式 2.1 美的事业部制 组织结构 分权制度 事业部架构 & 权 责 2.2 华为“事业部制” 背景 激励原则 & 机制 组织设置 美的 & 华为对 比 美的事业部制—各层级激励机制 高层管理者的激励模式 中层管理者的激励模式 对职业经理人的尊重 / 包容 文化 激励 / 专业价值的充分挖掘；树 立经理行业形象与影响力； 经常进行出国考察与培训等。 成长 激励 职业经理人的自我实现，将 授权 激励 基层管理者的激励模式 强调机制创造与业绩导向， 对基层员工的专业能力提升 中层享受工作成就感与成长 （工作过程中的具体指导与 愉悦。事业发展期中层上升 工作关怀）；合作 / 敬 空间大 / 机会多；众多的日 环境 业 / 创新中层干部摒弃了官 常专业培训 /MBA 学位课程。 激励 僚 / 山头主义，有学习 / 的 工作氛围，注重培养员工的 对中层干部的工作主要进行 经理人打造为“内部老板”， 经理人享有与工作责任相匹 授权 配的人财物投资审计管理模 激励 式的决策权与指挥权； / 过程决策等充分授权，中 层有运用专业知识解决现实 问题的经营管理权限。 永远保持行业中薪酬的绝对 薪酬 竞争力，薪酬实际收入常常 薪酬 激励 超出预期。 激励 终身就业能力。 目标管理，工作方式 / 方法 保持家电行业中薪酬的适度 竞争力。 保持家电行业中薪酬的适度 薪酬 竞争，合理拉大优秀员工与 激励 普通员工的薪酬收入差距。 2 案例分析 - 华为 事业部制 管理模式 2.1 美的事业部制 组织结构 分权制度 2.2 华为“事业部制” 事业部架构 & 权 责 激励原则 & 机制 背景 组织设置 美的 & 华为对 比 华为的 “事业部制”—背景概述 华为采用了 BG 、 BU 的名称，但并不是事业部 制 原因分析： 企业优势：华为的客户集中，技术共享性强，如设置事业 部，按研产销切分，就等于把客户资源和研发的技术体系割 裂，易丧失华为的优势 客户接口：如果多个事业部面向同样的客户比如跨国运营 商和国内运营商销售，谁代表华为？ 整体方案：如果在事业部制下，移动只提供无线的方案， 固网只提供固网的方案，业务软件只提供软件的方案，谁给 客户提供全面的解决方案呢？ 华为的战略是聚焦的，所以事业部制 这个体制、这个组织模式在华为的核 心业务领域，是基本上被否定的。 2 案例分析 - 华为 事业部制 管理模式 2.1 美的事业部制 组织结构 分权制度 事业部架构 & 权 责 2.2 华为“事业部制” 激励原则 & 机制 背景 组织设置 美的 & 华为对 比 华为的 “事业部制”—组织设置 两大利润中心 华为组织架构 集团职能平台 人力资源 干部管理 财经 战略 企业发展 公共及政府事务 2012 实验室 法务 通过连带责任，注要是销售毛利率、销售收入和经营活动净现金流 质量与 流程 IT 网络安全与用户 隐私保护 内部审计 供应体系 道德遵从 建立两大利润中心体系经营单位的利润责任 市场体系 ICT 基础设施业务 运营 商 BG 企业 BG 将区域销售组织定位成利润中心，按照利润中心来核算、来考 核、来激励 后勤服务 研发体系 ITC 产品 与及 决方 案 按照区域维度来划分销售组织 按照产品来划分产品开发组织 讲产品线定位成利润中心，也是按照利润中心的方式来核算、 来考核、来激励 终端 BG 华为 云计 算 数字 能源 智能 汽车 解决 方案 BU 拧麻花式组织设置 海思 拧了一下，而中间的采购、供应链交付是准利润中心 区域组织 从整体上看是不对称的，不是产品线一直打通，也不是区域客户维度一直打通，而是 拧是矩阵组织的基本特征，这种架构更接近矩阵组织，大家都拧在一起，你中有我， 我中有你，谁也没法一条线贯通 从最高维度看，还是按产品线、区域等作了分散经营，但是他们实质是紧密的练习在 一起，而不像传统事业部各自为战，缺少协同 2 案例分析 - 华为 事业部制 管理模式 2.1 美的事业部制 组织结构 分权制度 2.2 华为“事业部制” 事业部架构 & 权 责 激励原则 & 机制 背景 组织设置 美的 & 华为对 比 美的 & 华为的事业部制对 比 美的事业部制 对比 是否产销一体 华为“事业部制” 每个事业部都有完全归属于自己管辖的 华为 BG 的研产销部都不是自成一体的；研发统一归口在产品与解决方案部门， 研发、生产和销售 生产归于供应体系，销售归于区域组织， BG 能对它们做矩阵管理，但不是完 全拥有，这一点和美的的事业部有着本质的区别。 华为各 BG/BU 的自主经营，都受到一定限制 是否自主经营 美的比较独立，事业部有很大的自主经 • 研发：不是 BG 想开发产品就能开发，最终决策权归于产品投资决策委员会； 营权限 • 销售：产品定价权也不完全归于 BG ，而是和区域共享，区域有一定的调价 权力 ; • 生产： BG 和内部供应体系是内部客户关系，采购定价也不完全享有。 采取的是按贡献利润口径进行虚拟核算，一条产品线，在销售毛利的基础上， 是否独立核算 事业部有独立的账套，完全独立核算， 扣除产品线的研发费用，扣除产品线的 marketing 费用，扣除产品线的管理 核算口径是利润 费用之后，形成对公司毛利的净贡献，华为命名贡献毛利（贡献毛利在西方的 管理会计系统里没这个概念） 思考 & 感悟 事业部是最佳组织方式吗？ 没有最好的组织架构，只有最合适的组织架构。 战略决定结构，结构要追随战略，关键是匹配，而非最佳 如果战略是做大做强，很多组织模式都可以支撑，事业部组织并非唯一选择。 例如苹果这么大的体量，居然采用的是比较落后的职能式组织，华为在职能组 织进一步扩张时，选择的是矩阵型组织这条路，然后发育为平台型模式，并没 有采取事业部制。
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采购部经理岗位职责权限描述
采购部经理岗位职责权限描述 姓名 岗 位 职 责 职位： 1，按照公司业务流程管理本部门的物资采购工作， 并对每一单采购合同进行监管；负责指导直接下级制 定每季度工作计划及进行季末、年终的业绩绩效考 核。 2，负责根据相关职能部门的材料需求计划，及时制 订原辅材料、外购件的采购计划；外协件的加工计 划，确定供货渠道以及资金预算。 3，负责在授权范围内采购计划的审核、采购合同采购 合同的签订；协调采购资金的合理使用；负责指导建 立并管理合格分供方档案。 4，负责对采购物资价格进行控制，接受综合部对于 采购物资价格的审核；负责定期对分供方的质量价格 进行比较分析，及时调整分供方名录。 5，负责开辟新的供货渠道，探索新的采购方式，努 力降低采购成本。 6，负责组织采购员调查和掌握供货市场情况、价格动 向，全力规避采购风险。 7，完成上级安排的其他工作。 直接主管确认 签字： 月 日 采购部经理 采购部 部门： 1，有对本部门员工行为按公司规定进行合理处置的 权力。对直接下级有岗位调配建议权和考核权 岗 位 权 限 2，有授权范围内的外协、外购合同的签订权 3，有合格分供方的审核调整权。 4，职责权限内的对外联络权。 岗 位 关 系 直接上级：常务副总 相关岗位：常务副总、采购主管、相关各职能岗位 员工确认签字: 月 日
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员工离职审批权限表
员工离职审批权限表 离职类别 职位等级 单位主管 部门主管 人力资源科主管 管理部经理 1等 初审 复审 复审 终审 2-3 等 初审 复审 复审 终审 4 等及以上 初审 复审 复审 复审 1-3 等 初审 复审 复审 终审 4 等及以上 初审 复审 复审 复审 1-3 等 初审 复审 复审 终审 4 等及以上 初审 复审 复审 复审 1-3 等 初审 复审 复审 终审 4 等及以上 初审 复审 复审 终审 合同期满 1-3 等 初审 复审 复审 终审 不再续签 4 等及以上 初审 复审 复审 终审 辞职 辞退 总经理 终审 终审 开除 自动离职 终审
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组织设计与编制-雅居乐职位职级对应表
雅居乐职位职级对应表 管理类 行政级别 职级 控股公司/置业 公司 行政一级 A1 集团总裁 行政二级 A2 董事副总裁 行政三级 B1 集团副总裁 行政四级 B2 C1 行政五级 行 C2 政 D1 行政六级 级 区域 首席财务官 集团副总经理 区域 中心总监 总经理 工程/设计总监 中心副总监 中心 公司秘书 总监 中心 副总监 总经理 总经理 酒店会所 球会 规划设计 副总经理 副总经理 副总经理 总建筑师 经理 经理 IT 副经理 副经理 主任建筑师 副经理 副经理 副经理 营销、投资类 行政 文职 集团经济师 集团副总工程师 区域会计师 区域总工程师 区域经济师 区域副总工程师 项目会计师 项目总工程师 项目经济师 区域人力资源管理师 项目人力资源管理师 区域总经理助理 主任工程师 高级会计师职称 高级经济师职称 高级策划师 高级市场分析 注册会计师、国际注册内 高级人力资源管理师 员 部审计师后 3 年以上经 高级投资分析 验 员 工程师职称后 3 工程 师职 称后 3 年以 会计师职称后 3 年以上经 经济师职称 3 年以上 策划师 市场分析员 年以上经验 验 投资分析员 一级注册建筑师 一级建造师 上经验 经验 注册会计师 人力资源管理师后 3 构师后 3 年以上 购师、物流师后 3 年以 国际注册内部审计师 年以上经验 会计师职称 经济师职称 经验 上经验 工程师职称 工程师职称 项目总经理助理 主席秘书 师、二级注册结 师、预算师、造价师、采 师、 总裁秘书 初级策划师 初级市场分析 员 副总裁秘书 初级投资分析 区域总经理秘书 员 师、预算师、造价师、采 人力资源管理师 助理工程师职称 助 理 工 程 师 职 称 后 4 高级网络/软件工 助理会计师职称后 3 年以 助理经济师职称后 3 高级置业助理 级 后 4 年以上经验 年以上经验 主管 程师 上经验 助理工程师后 2- 助理工程师职称后 2-4 初 级 网 络 / 软 件 G3-G4 4 年工作经验 副主管 年工作经验 助理工程师职称 助理工程师职称 员工级 H1-H2 班长 领班 设计专员 工程师 年以上经验 高级技师 高级商业拓展专员 项目总经理秘书 助理人力资源管理师 高级策划专员 网络/软件工程师 督导四级 酒店会所 副总裁助理 二级注册结构师 购师、物流师 G1-G2 物业（含时兴） 总裁助理 二 级 注 册 建 筑 二级建造师、监理工程 副主任 导 督导三级 物业、酒店会所类 主席助理 集团人力资源管理师 二 级 注 册 建 筑 二级建造师、监理工程 主任 督 F3-F4 人力资源 项目副总工程师 二级注册结构师 F1-F2 财务、审计、法律 集团会计师 集团总工程师 高级工程师职称 高级工程师职称 E3 督导二级 工程 行政、文职类 经理 行政七级 督导一级 职能管理类 总经理 经理 D3 E2 项目公司 物业公司 经理 D2 E1 技术类 园艺、车队类 资格 后 3 年以上经验 助理会计师 高级网络管理员 助理经济师 高级市场调研员 主席专职司机 中级技师 总裁专职司机 园艺、清洁、保安、车队 5 年以上经验 助理人力资源管理师 国家技师职业资格 /网页设计员 监理员、造价员、材料 网络管理员 会计从业资格后 2 年以 劳资员从业资格后 2 置业助理 董事副总裁专 一级文员 高级工 员、统计员从业资格后 网页设计员 上经验 职司机 副总文员 园艺、清洁、保安、车队 策划专员 总监文员 班长 市场调研员 各管理中心文员 2 年以上经验； 国家高级技师职业 年以上经验 商业拓展专员 领班 初级置业助理 H3-H4 副班长 副领班 监理员、造价员、材料 初级网络管理员 员、统计员从业资格 初级网页设计员 会计从业资格 劳资员从业资格 二、三等管理 园艺、清洁、保安、车 初级商业拓展专员 人 员 专 职 司 二级文员 初级策划专员 机； 初级市场调研员 行政司机 队、副班长； 各部门文员 国家高级职业资格 中级工 W1-W5 实习生 副领班； 礼宾、咨客； 车队司机 三级文员 园艺、清洁、保安、物业 服务员 3 年以上经 货运司机 前台、接线员 助理 3 年以上经验 验； 国家中级职业资格 初级工 园艺、清洁、保安、物业 服务员； W6-W10 管理员、救生员、电工、 国家初级职业资格 电梯工、车间工人 W11-W15 厨工、临工 批准： 审核： 编制： 临工
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组织设计培训PPT
第六章 组织设计 第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化 第一节 组织与组织设计 一、组织的性质和目的 组织： 1 、名词： 指单位、机构（ organization) ，指为了达到一定的共同 目标而结合在一起的一群人及其他生产要素组成的社会单 位； 2 、动词 (organizing) ： 指为了达到目标而创设组织结构、为了适应环境变化而维 持和变革组织结构，并使组织结构发挥作用的过程。 组织设计 二、组织结构 指组织的基本框架，包括组织图和职位说明书。 它显示组织内的人事安排、职务分工以及不同 岗位的权责。 1 、组织图 举例： P152 图 8-1 组织系统示意图 2 、职务说明书 要求简单明确的指明：该管理职务的工作内容、 职责与权力，该职务与其他职务之间的区别与联 系，职务当事人应具备的专业背景、知识结构、 工作经验、管理能力等条件。 组织设计 组织结构的特性 1 、复杂性： 2 、规范性： 指组织内部由于专业化分工程度、组织层级多少、 管理幅度大小等差异性导致的管理的复杂性。 指组织需要依靠规章制度以及标准化、程序化的工 作，来规范员工的行为。 3 、集权与分权性： 指决策权力在管理层级中的分布与集中程度。 组织设计 三、组织设计的任务和原则 （一）组织设计的任务 1 、职能与职务的分析与设计 2 、部门设计 3 、层级设计 组织设计 （二）组织设计的原则 1 、分工原则：基本原则 分工是为了提高管理效率，但物极必反。 分工过度的缺陷： 表现为员工对工作的厌倦、疲劳和压力导致的劣质产 品、旷工、高离职率等。 在 20 世纪 60 年代已经在欧美表现出来。 分工程度与管理效率的关系 （画图表示） 组织设计 2 、统一指挥的原则 每位员工有且仅有一个上级。 （ 1 ）上下级之间应该有一条清晰的指挥链； （ 2 ）明确上下级的职权、职责、沟通联系的具体方式； （ 3 ）减少甚至不设副职，以防副职干扰正职工作； （ 4 ）下级只能向直接上级请示工作，不能越级请示；下级 对上级的命令和指挥若有不同意见，可以越级上诉； （ 5 ）上级不能越级指挥下级，以维护下级组织的领导权威， 但可以越级检查工作。 案例： 1 、人在职场之“越级上报”（见下页 : 力帆招聘驻保加利亚 销售经理的测试题）； 2 、史上最牛的女秘书。 组织设计 组织设计 3 、控制幅度原则 一个上级直接领导与指挥的下属的人数应该有 一定限度，并且管理有效。 格拉丘纳斯提出的数学公式： N n( 2 n 1 n 1) 当控制幅度超过 6-7 人时，其和下级之间的关 系会越来越复杂，以至于最后无法驾驭。 组织设计 4 、责权利对等原则 有责无权，或权小于责，那么责任方可能缺乏 积极性或无力完成任务； 有权无责，或责小于权，或责任不明确，那么 权力人可能滥用权力。 没有人应当对其不拥有权力的事情负责。 组织设计 5 、柔性经济原则 柔性： 组织的部门设计和人员安排都可以根据环境变化而 灵活调整。 经济： 组织的管理层级、幅度、部门工作流程必须设计合 理，以达到管理的高效率。 组织设计 6 、正确对待非正式组织的原则 同学、同乡、师兄弟、老上下级、战友等，或 因兴趣爱好一致而形成的非正式组织： 有核心人物，有共同的道德标准和价值观念。 在企业各方面潜移默化地起作用，要正确对待，合 理引导，避免对立。 兴趣话题： 非正式组织的形成 组织设计 四、组织设计的影响因素 权变的组织设计观： 以系统、动态的观点来思考和设计组织。它要求把 组织看成是一个与外部环境有着密切联系的开放式 组织系统。 组织设计的影响因素主要有 4 个： 组织设计 （一）环境 可以通过以下几种方法提高组织 对环境的应变性： 1 、对传统的职位和职能部门进行相应调整： 增设必要的职位和缓冲部门；聘用外部专家或建构信息情报部门， 以收集必要的信息。 2 、根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构： 外部环境较为稳定时：机械式的层级结构形式； 如研究开发部门：有机性结构 外部环境较为不确定时：柔性灵活的有机结构形式 如生产部门：层级结构 组织设计 3 、通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 尤其对动态、不确定的环境 4 、通过组织间合作，减小组织资源对环境的过 度依赖性 并购、战略联盟、剥离等方式 组织设计 （二）战略 A 、战略发展阶段与组织结构 战略发展有 4 个阶段，每个阶段有与之相适应的组织结构： 1 、数量扩大阶段： 比较单一地执行制造或销售等职能——简单的组织结构； 2 、地区开拓阶段： 向各地区开拓业务——要求建立新的组织结构即职能部 门； 3 、纵向联合发展阶段： 在同行业发展的基础上，向其他领域延伸扩展； 4 、产品多样化阶段： 为了在原产品市场开始衰落的时候、更好地利用和组织 现有的资源而转向新行业。 组织设计 小结： 保持在单一行业内发展：集权的职能结构； 多元化经营：分权的事业部结构 组织设计 B 、战略类型与相应的组织结构 1 、防御者型： 比较稳定的环境，高度的集权、专业化分工以及程 序化、标准化的作业活动；组织的目标稳定而有效 率。 2 、探险者型： 动荡变化的环境，柔性、分权化的组织结构。 组织设计 3 、分析者型： 动荡的环境，一方面要稳定现有产品的市场份额， 采取比较集权的结构；另一方面要跟踪分析更有市 场竞争力的新产品，需要柔性、分权化的组织结构。 4 、反应者型： 动荡的环境，限于决策者的能力，只好采用被动反 应的战略。 组织设计 （三）技术的影响 1 、伍德沃德的理论：限于制造业 技术的分类： 根据制造业技术的复杂程度，技术可以分为 3 类 （ 1 ）单件小批量生产技术 （ 2 ）大批量生产技术 （ 3 ）流程生产技术 组织设计 结论 随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程 度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人 员的比例、高层管理者的控制幅度亦随着增加。 见表 8-2 （ P158 ） 单件生产、流程生产的企业： 有机式机构 大批量生产企业： 机械式结构 技术的变革改变了沃德伍德的理论赖以存在的某 些条件： P159 组织设计 2. 佩罗的理论 打破了只在制造业内研究技术与组织关系的局 限，从部门层次上研究部门技术与部门结构之 间的关系。 他认为： 部门技术越是常规化，则组织的规范化、集权化程 度就越高，机械式组织结构就越有效率；反之亦反。 组织设计 根据工作的多变性、可分析性， 把部门技术划分为 4 类 常规型技术： 工艺型技术： 多变性、可分析性都较小，因而工作必须依靠直觉、经验判断和 灵活处理的部门技术。 工程型技术： 工作的多变性较小、可分析性较大，因而工作的规范化、标准化 程度都较高的部门技术。 多变性、可分析性都较大，因而工作需要靠知识和能力，并按照 公式化、程序化方式操作。 非常规型技术： 多变性较大、可分析性较小，因而工作需要靠丰富的知识和经验， 运用综合性、创造性的方法来解决问题。 组织设计 （四）组织规模与生命周期的影响 1. 组织规模的影响 大型组织： 规范化程度、复杂程度比较高，集权化程度一般较 低而分权化程度提高，管理层级较多； 小型组织： 规范化程度和复杂程度较低，集权化程度较高，管 理层级较少。 组织设计 2. 生命周期的影响 组织的生命周期： 创业阶段： 创业、集合、规范化和精细 4 个阶段 组织是是小规模、非官僚制、非规范化的；组织的 主要精力放在生存和单一产品的生产服务上。 集合阶段： 组织的成长期，某些职能部门已建立或调整，但组 织结构仍然欠规范合理。高层主管往往居功自傲， 迟迟不肯放权。 组织设计 规范化阶段： 组织进入成熟期，日益规范化、程序化。组织的主 要目标：稳定内部、扩大市场。 精细阶段： 规模巨大和官僚化，可能会进入僵化的衰退期。往 往通过跨越部门界限组建团队，来提高组织的效率， 阻止进一步官僚化。 组织设计 第二节 组织的部门化 组织的部门化： 按照职能相似性、或任务活动相似性、或关系紧密 性的原则，把组织中的专业技能人员分类集合在一 个部门内，再配备专职的管理人员来协调领导、统 一指挥。 组织设计 一、组织部门化的基本原则 （一）因事设职与因人设职相结合 事事有人做 人尽其能、人尽其用 尤其在再设计组织部门的结构时，必须 2 者结合。 组织设计 （二）分工与协作相结合 分工是效率的基础，但是过分强调专业分工会 造成管理机构过多、部门之间难以协调。 举例： 可以依据关系紧密性的归类方法，按照业务流 程管理的逻辑顺序来集合业务活动，以期达到 紧凑、连续、利于协作的工作效果。 组织设计 （三）精简高效的部门设计原则 精简高效的原则应当贯彻在部门设计的每一个 阶段、每一项活动过程中。 组织设计 二、划分部门的基本方法 1 、按职能划分部门 企业的基本职能包括生产、营销、财务，辅助 职能包括人事、公共关系、法律事务等。 还可进一步细分： 如生产部门：开发、设计、制作、质量检验、设备 和工具等。 按照这种方法形成的组织结构即直线——职能 结构。是一种传统的、普通的组织形式。 组织设计 （ 1 ）确保高层管理者的权威，以维护企业基本活动； （ 2 ）符合专业化分工的要求； （ 3 ）强化了控制，避免了机构重叠。 优点： 缺点： （ 1 ）易产生偏见，形成部门主义风气，部门之间难以协 调配合，并因而导致组织对外界环境反应较慢； （ 2 ）对责任和绩效较难检查； (3) 不利于高级管理人才的培养。 组织设计 适应范围： 适应于： 外部环境较稳定，采用常规型技术的中小规模的企 业。 当规模扩大、产品种类增加、环境变化大时， 这种组织结构就不适应了。 组织设计 总经理 公关、法律 营销 人事 生产 财务 市场调查 生产计划 财务计划 营销计划 生产工艺 广告与促销 采购 销售管理 销售 设备安装 生产 质量管理 组织设计 财务会计 成本会计 统计 2 、按产品划分部门 按产品部（或事业部）划分的组织结构。 适用于： 大型的和多元化经营的企业。 优点： （ 1 ）将多元化经营与专业化经营结合起来； （ 2 ）各个部门成为一个利润中心，便于评估奇绩效， 从而及时限制、淘汰或扩大某种产品的生产，使产品结 构更合理；也有利于部门间的竞争； （ 3 ）有关产品的活动较易结合和协调，提高了决策速 度和时效； （ 4 ）有利于高层管理者的培养。 组织设计 缺点 （ 1 ）需要有更多的“多面手”人才； （ 2 ）职能机构重叠导致管理费用增加； （ 3 ）各产品部的负责人拥有较大的决策权， 增加了总部对其的监督成本。 为了避免失控，总部应掌握足够的决策权和控制权。 组织设计 3 、按照区域划分部门 区域化的原因： A 、空间分布很广，交通和信息沟通困难，总部难以及 时了解各地区情况，合理指挥； B 、各地不同的文化环境、风俗习惯，造成了跨文化管 理的难度。 组织设计 优点 （ 1 ）分权给地区管理者，可以调动其积极性； （ 2 ）可以充分利用当地人员，实行本土化生产经营，对 当地市场和存在问题反应灵敏；也减少了差旅费。 （ 3 ）增加当地的就业机会，得到当地政府的支持，并树 立良好的信誉； （ 4 ）为培养高级管理人才提供了良好的培训场所。 缺点 与按照产品划分部门的缺点类似。 组织设计 4 、按照顾客需求划分部门 根据不同的目标顾客来划分部门。 （ 1 ）有助于集中用户的需求，能更好地满足顾客的不同需 求，从而也能获得顾客真诚的意见反馈； （ 2 ）易发挥在特定用户领域里的行家的专长。 优点 缺点 （ 1 ）需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的人员； （ 2 ）企业可能无法时刻明确顾客需求的正确分类。 组织设计 5 、按照流程划分部门 按照工作或业务流程来划分部门。 适用于： 人员、材料、设备比较集中或业务流程比较连续紧密。 举例： P165 优点：能够发挥人员集中的技术优势。 缺点：部门间也会产生利益冲突； 与职能结构一样，只有最高层对企业的利润负责； 不利于培养“多面手”。 组织设计 6 、矩阵组织 实质： 把按职能划分部门和按产品划分部门结合起来。 由 2 套管理系统组成的矩阵型组织结构： 除了设有负责职能工作的职能经理、有一套纵向的职 能管理系统外，还设有负责若干最终产品（或项目） 的项目经理，从而形成一个横向项目系统。 组织设计 最显著的特征 打破了“一个员工只向一个上司负责”的传统 管理原则，它有多重指挥线，每个员工同时属 于 2 个甚至 2 个以上的部门。 见 p167 图 8-7 矩阵型结构示意图 组织设计 优点 1 、有效地使用人力资源，并激发创造性。 各职能部门的专业人员，不是固定地服务于某一 产品（或项目），而是根据需要，从各种部门抽出来组 成项目组，共同完成项目。一方面可以取得专业化分工 的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需要 的各种支持活动。 组织设计 2 、信息传递快，增强了组织的对外适应性。 3 、责权更对等，增强责任感。 由于一个项目的成员来自各个职能部门，便于他们信息交流，有效 地克服职能部门之间相互脱节的弱点；可以集中各方优势来解决同 一项目问题。 由于职能人员直接参与项目，而且在重要问题上有决策发言权，从 而增强了他们的责任感和工作热情。 4 、有利于员工学会合作技能。 组织设计 缺陷 1 、容易出现责任与权力的不平衡。 2 、隐藏着权力斗争的倾向 组织中要求项目经理对项目的利润负责，但参加项目的人员 来自不同部门，其隶属关系通常仍在原职能部门，项目经理 对他们工作的好坏没有足够的奖惩权力，造成了责任大于权 力的现象。 职能经理与项目经理之间容易产生矛盾。 3 、容易造成双重领导，使员工无所适从。 所以实践中少有双重平衡式的矩阵型结构，而是衍生出了 职能式矩阵结构和项目式矩阵结构。 组织设计 7 、动态网络型结构 以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产、营销 等业务合同网，有效发挥核心专长的协作形组织形式。 例如： 耐克、埃默森无线电设备公司 美孚石油公司：将炼油厂的维修交给另外一家公司。 1 、信息传递和反应快 2 、成本低 优点 缺点 1 、可控性差 2 、风险大 3 、员工忠诚度低 组织设计 8 、委员会组织 委员会：执行某方面管理职能并实行集体行动 的一组人。 可以是临时的： 如：董事会、监事会、职工委员会、学位评定委员 会等。 为某一特定目的而组成，完成任务后即解散。 也可以是常设的： 组织设计 优点 1 、集思广益 2 、便于信息沟通和协调各部门的工作 3 、代表各方利益，从而协调各集团的利益和 要求 4 、鼓励参与： 使下级干部和职工有可能参与决策的制定，从而激 励他们的积极性和合作精神 组织设计 缺点 1 、议而不决，延误时间 这个缺点有时也可以利用：有时当组织不打算 实质性地解决某个问题，而又需要作出某种表示时， 最好的方法是就这个问题成立一个有尽可能多方面 的代表组成的委员会。 2 、委曲求全，折中调和 3 、权力与责任分离 组织设计 第三节 组织的层级化 一、组织的层级化与管理幅度 （一）二者的互动关系 P168-169 见图 8-9 组织幅度与组织层级比较图 扁平式结构的优缺点 锥型式结构的优缺点 组织设计 （二）影响管理幅度的因素 1 、管理主体 2 、管理的客体： 管理者的能力 管理工作的内容和性质 管理对象：下属人员的空间分布 3 、管理环境 组织变革的速度 信息沟通的情况 组织设计 二、层级设计需要解决的问题： 集权与分权 （一）组织中职权的类型 1 、直线职权 2 、参谋职权 直线人员拥有的指挥权。 参谋人员拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。又分为： 个人参谋：即参谋人员。 智囊团或顾问班子：一个单独的组织或部门。 3 、职能职权 直线主管把原属于自己的部分权力授权给参谋人员或某个部门的主管 人员，他们获得的职权就是职能职权。 组织设计 行使职能职权的结果使组织中的职权关系变得相 当复杂。 如果某公司的几位高级管理者在人事、采购、会计、预算、 公关、销售政策等领域拥有职能权力，那么一个工厂经理 或部门经理在一个直线上级之外，可能还有很多主管，从 而会引起混乱。 因此，最高管理者为确保其统一指挥，必须对所授 的职能权力加以限制，通常仅在被指定的那个管理 者的下一级行使。 如下图：人事部经理或公关部经理的职能权利不能超过财 务、销售和制造副总裁这一层级。 组织设计 总裁 人事部经理 公关部经理 财务副总裁 销售副总裁 组织设计 制造副总裁 （二）管理中的职权的来源 1 、在层级组织中居于某一特殊职位而拥有的 命令指挥权； 2 、由于个人具备某些核心专长或高级技术知 识而拥有的管理能力职权； 3 、由于个人能有效地激励、领导和影响他人 而拥有的管理能力职权。 组织设计 （三）参谋的利弊与管理 1 、使用参谋的利弊 利： （ 1 ）随着业务领域的扩展，业务变得异常复杂， 需要经济、技术、政治、法律、社会等领域的专门 知识才能进行科学决策。因此，聘用专业人员担任 参谋至关重要。 （ 2 ）高层管理者往往忙于管理，没有时间考虑很 多问题，专家们可以收集资料，进行分析，提供决 策建议。 组织设计 弊端 （ 1 ）削弱直线职权的危险。 部门经理常以怀疑态度看待参谋，往往迫于总裁的压力， 带着埋怨情绪接受参谋的建议。这种做法实际上削弱了 直线经理的职权。 继续发展下去，可能使部门经理们离心离德，甚至摧跨 经营部门。这时，总裁往往选择牺牲参谋。 特别是： 若参谋忘记自己是提建议的、而不是下命令的，动 辄以指挥者的姿态指手画脚，牺牲的只能是参谋。 组织设计 （ 2 ）参谋责任的缺乏 参谋只负责提出计划建议，而其他负责执行， 这就造成了相互指责和推诿的条件： 参谋声称计划是好的，失败是由于部门经理没有按 计划执行或没有能力； 执行计划的经理会宣称，是无经验、脱离实际的空 想家想出来的蹩脚计划。 组织设计 （ 3 ）产生空想的可能 由于参谋可能不很了解实际情况，而他们只负 责提出建议、不负责执行和承担责任，造成了 他们凭空想象的可能。从而导致摩擦。 组织设计 （ 4 ）多头管理的危险 参谋的任用不可避免地出现职能权力关系复杂， 指挥上不统一。 此外，参谋活动过多可能造成直线经理管理工 作的复杂性： 总裁可能忙于处理参谋提出的许多建议、纠正被搞 乱了的直线职权，没有时间和精力过问经营管理。 组织设计 2 、正确发挥参谋的作用 （ 1 ）明确各自的职权。 对直线经理： 要了解参谋的工作及其重要性，才能自觉发挥参 谋的作用，利用参谋的知识，而不是在出现问题 后一味指责参谋； 对参谋： 只有明确了自己工作的价值在于协助和改善直线 工作，而不是去削弱他们的职权，才能在工作中 不越权、不争权，努力提供好的建议、并要善于 说服直线经理采纳自己的建议。 组织设计 （ 2 ）授予必要的职能权力 尤其在对专业知识要求很高的领域。 为了避免多头领导： （ 1 ）认真分析授予职能权力的必要性，只在必须的领域授 予； （ 2 ）明确职能权力的地位，限制职能权力的使用范围，要 让参谋明白，职能权力是用来指导下层直线经理怎么干，不 是决定他们干什么； （ 3 ）高层管理者在授权以后，应放手让参谋人员开展工作， 而不能仍然频繁使用已授出的权力。 组织设计 （ 3 ）向参谋提供必要的信息 直线经理应该向参谋提供有关信息，使其及时 了解部门的活动进展情况。 组织设计 （四）影响分权程度的因素 1 、组织规模 2 、政策的统一性 3 、员工的数量和素质 4 、组织中不同部门的特点 5 、组织所处的成长阶段 组织设计 三、组织层级设计中的授权 1 、授权的含义 （ 1 ）分派任务 （ 2 ）授予权力 （ 3 ）明确责任 （ 4 ）错误是授权的一部分 2 、有效授权必须提供的相应条件 （ 1 ）共享的信息。 （ 2 ）知识与技能：对员工进行及时、有效的培训。 （ 3 ）权力：真正地放权 （ 4 ）对绩效的奖励 组织设计 2 、授权的过程 （ 1 ）诊断必须的授权种类 （ 2 ）实施授权：要提供相应条件 （ 3 ）授权效果反馈：重点是考核被授权者带 来的绩效，并给予奖惩，从而巩固授权的成果、 或纠正授权的偏差。 组织设计 3 、授权的原则 （ 1 ）重要性原则： 授权必须建立在相互信任的基础上，敢于把一些重 要的权力下放。 （ 2 ）适度原则 （ 3 ）权责对等原则 （ 4 ）级差授权原则： 只能在紧挨着的层级上授权，不能越级授权。 组织设计 课堂作业 案例 6 ：组织结构 组织设计 小测试：你的权力倾向 1 、与人打交道的最好方式是告诉他们想听的 话 2 、当你要某人为你做某事时，最好说明这样 要求的真实理由而不是似乎更好的理由 3 、完全信任他人的人只会自找麻烦 4 、不在这儿那儿走些捷径是很难赶到前面的 5 、可以最万无一失地假定，所有的人都有邪 恶的念头，只要时机得当，它就会暴露出来 组织设计 6 、一个人只能采取合乎道义的行动 7 、大多数人本质上是好的，善良的 8 、对撒谎绝对不能原谅 9 、大多数人对父亲的死亡比对个人财产的丧 失更容易忘却 10 、一般而言，人们不受强迫是不会卖力工 作的 组织设计 评分标准 分 得 不赞同 极不赞同 两可 赞同 基本不赞同 基本赞同 极为赞同 题号 1、3、1 4、5、 9 、 10 、 2 3 4 5 2、6、5 7、8 4 3 2 1 把 10 道题的得分相加。 组织设计 复习思考题 1 、组织设计要遵循哪些原则？ 2 、组织设计受到哪些因素的影响？ 3 、组织部门化的方法有哪些？各有什么优缺点？ 4 、何谓管理幅度？影响管理幅度的因素有哪些？ 5 、组织层级设计中影响分权的因素有哪些？ 组织设计
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组织与组织设计
组织与组织设计 若拿走我的财产—— 但 留给我这个组织，五年之内，我就 能卷土重来。 —— 小阿尔弗雷德 .P. 斯隆 主要内容 • 组织设计 • 人力资源管理 • 组织变革与组织文化 组织设计 • 组织与组织设计 • 组织的部门化 • 组织的层级化 §1 组织与组织设计 • 组织设计的必要性分析 • 组织设计的任务和原则 • 组织设计的影响因素 一、组织设计的必要性分析 – 组织设计 ：对组织的结构和活动进行创构、 变革和再设计。 – 个体劳动者或手工作坊不存在组织设计 – 传统的组织设计建立在劳动分工基础上 – 复杂环境下的系统、动态权变式的组织设计 二、组织设计的任务和原则 • 组织设计的任务 – 组织结构的三种特性：复杂性、规范性和集权性 – 典型组织系统示意图 – 内容 • 职能与职务的分析与设计 • 部门设计 • 层级设计 • 组织设计的原则 – – – – 统一指挥原则 控制幅度原则：法国管理学者格拉丘纳斯公式 责权对等原则 柔性经济原则 总经理 副总经理 （主管营销） 销售部 经理 分销经理 （ 主管 仪器类） 广告部 经理 分销经理 （ 主管 电器类） 直线职权 副总经理 （主管生产） 研发部 经理 产品 研究 主管 客户 研究 主管 采购 主管 职能职权 图 8-1 组织系统示意图 制造部 经理 质检部 经理 制造 主管 运输 主管 参谋职权 表 8-1 N=n(2n-i+n-1) N n N 1 1 6 222 2 6 7 490 3 18 8 1080 4 44 … 5 100 … n 三、组织设计的影响因素 • 环境的影响 – 环境的分类和不确定性 – 提高组织对环境的应变性的原则 • • • • • 对传统的职位和职能部门进行相应的调整 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构 根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 通过组织间合作减少组织自身要素资源的过度依赖性 • 战略的影响 – 战略发展的四阶段：数量扩大、地区开拓、纵向联 合发展、产品多样化 – 四种战略类型：防御者型、探险者型、分析者型、 反应者型 三、组织设计的影响因素 （续） • 技术的影响 – 根据制造技术复杂程度进行技术分类 • 单件小批量生产、大批量生产、流程生产 • 组织结构特征和技术类型的关系（伍德沃德） – 根据工作的多边形与可分析性进行技术分类（佩罗） • 常规技术、工艺型技术、工程型技术、非常规技术 • 组织规模与生命周期的影响 – 大型组织与小型组织在组织结构上的区别 • 规范化程度、集权化程度、复杂化程度、人员结构比例 – 组织的生命周期阶段 • 创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段 战 略 外 部 环 境 技 术 组织结构 组合 影响 协调 工作专业化 职权 规章 部门划分 领导系统 等级制 直线指挥系统 控制幅度 工作人员 与职能参谋系统 图 8-2 组织设计的权变因素（西拉季） 绩 效 表 8-2 组织结构特征和技术类型的关系（伍德沃德） 技术类型 组织结构特征 单件小批 生产技术 大批量 流程 生产技术 生产技术 纵向管理层级 3 4 6 高层管理人员的控制幅度 4 7 10 基层管理人员的控制幅度 23 48 15 1 ： 23 1 ： 16 1：8 技术人员的比例 高 低 高 规范化程度 低 高 低 集权化程度 低 高 低 复杂化程度 低 高 低 有机 机械 有机 管理人员与一般人员的比例 总体结构 §2 组织的部门化 • 组织部门化的基本原则 – 因事设职和因人设职相结合的原则 – 分工与协作相结合的原则 – 精简高效的部门设计原则 • 组织部门化的基本形式与特征比较 – – – – – 职能化部门 产品或服务部门化 地域部门化 顾客部门化 流程部门化 总经理 人事部 总经理办公室 法律事务部 财务经理 生产经理 营销经理 采购经理 图 8-3 按职能划分的部门化组织图 研发经理 总 经 理 总经理办公室 人事部 法律事务部 财务部 研发部 A 产品总经理 供应部 经理 生产 经理 营销 经理 B 产品总经理 财务 经理 供应部 经理 生产 经理 图 8-4 按产品或服务划分的部门化组织图 营销 经理 财务 经理 总经理 日本市场部 生产部 研发部 人事部 财务部 法律部 中国市场部 营销部 韩国市场部 澳大利亚市场部 人事部 财务部 图 8-5 按地域划分的部门化组织 市场部经理 零售商部 批发商部 法人团体部 图 8-6 按顾客划分的部门化组织 总经理 维修部 燃煤供应部 锅炉部 生产部 财务部 汽轮机部 发电机部 人事部 送配电部 图 8-7 按流程划分的部门化组织 §3 组织的层级化 • 组织的层级化与管理幅度 • 组织的层级化与集分权 • 组织的层级化与结构的有机化 一、组织的层级化与集分权 • 职权的来源及其形式 – 职权被接受的条件：了解内容、与组织的宗旨一致、与本 人的兴趣一致、适合的体力与精力 – 职权的形式：直线职权、参谋职权、职能职权 • 组织层级化中的权利来源与分配 – 强制权力、奖励权力、合法权力、专家权力、感召权力 • 组织层级化设计中的集权与分权 – 分权程度判断标准：决策的数量、重要性、影响面、审核 – 影响分权程度的主要因素：组织规模、政策的统一性、员 工的数量和基本素质、组织的可控性、组织所处的成长阶 段 • 组织层级化设计中的有效授权 组织层级化设计中的有效授权 – 授权的含义及其有效性 • 授权的含义：分派任务、授予权力或职权、明确 责任 • 授权时组织要提供的要素条件：共享的信息、知 识与技能、权力、对绩效的奖励 – 授权的过程 • 授权诊断阶段、授权实施阶段、授权反馈阶段 – 授权的原则 • 重要性原则、适度原则、权责一致原则、级差授 权原则 三、组织的层级化与结构的有机化 • 组织层级化设计中的两种结构形式 – 层级组织：机械式组织、官僚式组织、封闭式组织 – 有机组织：柔性组织 • 组织结构的层级化与有机化 – – – – – 职能型结构 分部型结构 矩阵型结构 动态网络型结构 两个典型的组织单元：任务小组、委员会结构 全球性职能型组织结构图 总经理 副总经理 生产 副总经理 销售 副总经理 财务 国内外各 生产厂 国内外各 销售机构 国内外各 财务机构 全球性产品型组织结构图 总经理 地区经理 （北美、欧洲等） 职能部门 （生产、销售等） 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 （ A 产品部） （ B 产品部） （ C 产品部） （ D 产品部） 全球性区域型组织结构图 总经理 职能部门 副总经理 北美洲 总公司职能部门 副总经理 欧洲 副总经理 南美洲 子公司法国 子公司德国 地区分部职能部门 子公司英国 副总经理 亚洲 全球性矩阵型组织结构图 总经理 公司职能部 产品集团经理 西半球经理 美国 德国 产品线 A 东半球经理 美国 德国 产品线 B 独立的研发 和咨询机构 广告代理商 项目 管理 小组 制造厂商 代理销售商 图 8-8 网络组织结构示意图 复习题 1. 宽管理跨度与窄管理跨度，哪个更有效？为什么？ 2. 权力的五种来源是什么？管理者可以采取哪些方式进 行部门化？解释技术分类框架，并讨论对组织设计的 意义。 3. 在什么条件下，机械式组织最为有效？有机式组织有 是在什么条件下最有效？ 讨论题 1. 你能调和这两种主张吗？（ 1 ）组织应尽可能减少层 次以增进协调；（ 2 ）组织应保持窄小的管理跨度以 促进控制。 2. 职权与组织结构是如何关联起来的？ 3. 对权力的认识为什么重要？ 4. “ 一位管理者在组织工作职能上做些什么，取决于 他或她所处的组织层次。”请对此进行讨论。 第九章 人力资源管理 广厦的构筑离不开资本，企业 的经营需要人才。 —— 托马斯 .J. 沃森 （ IBM 创始人） 主要内容 • • • • • 人力资源计划 员工的招聘 人员的培训 绩效的评估 职业计划与发展 §1 人力资源计划 • 人力资源计划的任务 – 系统地评价组织中人力资源的需求量 – 选配合适的人员 – 制定和实施人员培训计划 • 人力资源计划的过程 – 人力资源管理的程序 – 编制人力资源计划 • 评估现有的人力资源状况 • 评估未来人力资源状况 • 制定一套相适应的人力资源计划 • 人力资源计划中的人员配备原则 – 因事择人原则、因材器用原则、用人所长原则、人 事动态平衡原则 §2 员工的招聘 • 员工招牌的标准 – 管理的愿望、良好的品德、勇于创新的精神、较高的决 策能力 • 员工招聘的来源与方法 – 员工招聘的来源 • 广告应聘者、员工或关联人员推荐、职业介绍机构推荐、其他 来源 – 提升和填补员工的方式 • 外部招聘 – 优势：外部竞争优势、平息内部竞争者之间的紧张关系、输送新 鲜血液 – 局限性：缺乏相互间深入了解、打击内部员工积极性 • 内部提升 – 优点：调动员工的工作积极性、吸引外部人才、保证选聘工作的 正确性、有利于被选聘者迅速展开工作 – 弊端：可能的“近亲繁殖”、可能会导致同事之间的矛盾 §2 员工的招聘（续） – 员工招聘的程序与方法 • 制定并落实招聘计划 • 对应聘者进行初选 • 对初选合格者进行知识与能力的考核 – 智力与知识测试、竞聘讲演与答辩、案例分析与候选人实际 能力考核 • 选定录用员工 • 评价和反馈招聘效果 – 选聘工作的有效性分析 • 选聘凭证的规范性、客观性和可靠性 • 内容：招聘表、书面测试、绩效模拟测试、面试记录、背 景调查、体检 • 员工的解聘 表 9-1 几种主要解聘方案 方 案 说 明 解雇 永久性、非自愿地终止合同 临时解雇 临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天时 间，也可能延续几年 自然减员 对资源辞职或正常退休腾出的职位空缺不予补偿 调换岗位 横向或向下调换员工岗位，通常不会降低成本， 但可以减缓组织内的劳动力供求不平衡 缩短工作周 让员工每周少工作一些时间，或者进行工作分担， 或以临时工身份做这些工作 提前退休 为年龄大、资力深的员工提供激励，使其在正常 退休期限前提早离位 §3 人员的培训 • 人员培训的目标 – – – – 补充新知识，提炼新技能 全面发展能力，提高竞争力 转变观念，提高素质 交流信息，加强协作 • 人员培训的方法 – 按所在职位不同可分为：新来员工的培训、在职员工 的培训、离职培训 – 按培训目标和内容分：专业知识与技能培训、职务轮 换培训、提升培训、设置助理职务、设置临时职务 §4 绩效评估 • 绩效评估的定义和作用 – 作用：为决策提供了重要的参考依据、为组织发展 提供了重要支持、为员工提供了一面有益的“镜 子”、为确定员工的工作报酬提供依据、为员工潜 能的评价以及相关人事调整提供了依据 • 绩效评估的程序与方法 – 确定特定的绩效评估目标、确定考评责任者、评价 业绩、公布考评结果和交流考评意见、根据考评结 论将绩效评估的结论备案 §5 职业计划与发展 • 职业计划与发展的意义和特点 – 职业计划与发展；传统路径、网络路径、横向技术路 径、双重职业路径 – 职业生涯发展的意义及特点：确保组织需要的人才、 增加组织的吸引力以留住人才、使组织中的成员都有 成长和发展的机会、减低员工的不平衡感和挫折感 • 职业生涯发展的阶段及其特点 – 摸索期、立业期、生涯中期、生涯后期、衰退期 • 有效管理职业生涯的方法 – 针对各阶段 的特点进行管理 – 注意事项：慎重选择第一项职务、努力掌握工作中的 平衡、适时表现自我、要善于同上级处好关系、保持 一定的流动性 复习题 1. 人力资源管理如何影响到所有管理者？ 2. 寻找新员工的可能渠道有那些？ 3. 面谈作为人员甄选手段的主要问题是什么？ 讨论题 1. 人员甄选、招聘和职务分析之间具有什么关系？ 2. 假定你是一个人力资源主管，你的公司有 75 名 员工，正处于迅速发展中。你会采取什么具体 措施促进公司更多地雇用女性雇员？ 3. 你觉得政府应当通过立法和条理规定影响组织 的人力资源管理过程吗？请论证你的观点。 案例应用 级市场 • 冯氏超 苏珊 . 查普曼是美国西南一家连锁店企业的南方地区经理，手下有 5 位片 区主管，每位片区主管分别监视 8-12 家商店的营业。由报上知查克离职。 • 查克 . 巴利是她属下的一个片区主管，已干了 4 年，其片业绩一直超过其 它 4 片。 • 苏珊与查克谈话，祝福并谈及顶替者问题。将一小片负责人调换到查克 管区。 • 职务说明书中的职责包括：确保达到公司订立的整洁、服务和产品质量的 标准；监督商店经理并评价其绩效；提供片区的月份、季度和年度收入和 成本预估；为总部或下属商店经理提出节约开支建议；协调进货；与供应 商协商广告宣传方案；以及参与工会谈判。 问题： 1. 你建议苏珊采用哪一种招聘渠道？为什么？ 2. 确定该片区主管工作成功的决定因素。 3. 你建议苏珊使用何种甄选手段甄别应聘者？为什么？ 4. 从职业 发展角度看，苏珊为确保查克继续为冯氏公司工作已经采取了什 么措施？ 第十章 组织变革与组织文化 • 组织变革的一般规律 • 管理组织变革 • 组织文化及其发展 §1 组织变革的一般规律 • 组织变革的动因 – 组织变革的现实意义；顾客、竞争、变革 – 组织变革的动因 • 外部环境因素：宏观社会经济环境、资源、竞争观念 • 内部环境因素：组织机构适时调整、保障信息畅通、克服组织低效 率、快速决策、提高组织整体管理水平 • 组织变革的类型和目标 – 组织变革的类型：战略性变革、结构性变革、流程主导性 变革、以人为中心的变革 – 组织变革的目标：是组织更具环境适应性、使管理者更具 环境适应性、使员工更具环境适应性 • 组织变革的内容 – 对人的变革、对机构的变革、对技术和任务的变革 §2 管理组织的变革 • 组织变革的过程与程序 – 组织变革的过程：解冻、变革、再冻结 – 组织变革的程序：通过组织诊断，发现变革征兆； 分析变革因素、制定改革方案；选择正确方案，实 施变革计划；评价变革效果，及时进行反馈 • 组织变革的阻力及其管理 – 组织变革的阻力 • 个人阻力：利益上的、心理上的 • 团体阻力：组织结构变动的影响、人际关系调整的影响 – 消除组织变革阻力的管理对策 • 客观分析变革推力和阻力的强弱 • 创新组织文化 • 创新策略方法和手段 §2 管理组织的变革（续） • 组织变革中的压力及其管理 – 压力的定义：心理负担 – 压力的起因及其特征 • 组织因素 • 个人因素 • 压力的特征：生理上的、心理上的、行为上的 – 压力的释解 • 组织冲突及其管理 – 组织冲突的影响 • 竞争胜利与失败对组织的影响、建设性冲突与破坏性冲突 – 组织冲突的类型 • 正式组织与非正式组织之间的冲突、直线与参谋之间的冲突、 委员会成员之间的冲突 – 组织冲突的避免 §3 组织文化及其发展 • 组织文化的概念及其特征 – 组织文化的基本概念 – 组织文化的主要特征：超越个体的独特性、相对的稳定 性、融合继承性、发展性 • 组织文化的结构与内容 – 组织文化的结构：潜层次的精神层、表层的制度系统、 显现层的组织文化载体 – 组织文化的内容：组织的价值观、组织精神、伦理规范、 组织素养 • 组织文化 的功能与塑造途径 – 组织文化的功能：整合、适应、导向、发展、持续功能 – 组织文化的塑造途径 • 选择合适的组织价值观标准、强化员工的认同感、提炼定格、巩 固落实、在发展中不断完善 复习题 1. 为什么说管理变革是每一位管理者工作的一个有机组 成部分？ 2. 有那些内部和外部的力量对组织提出变革的需要？ 3. 谁是变革的推动者？ 4. 为什么像通用电气这样的企业，可能比其他小型软件 企业更不容易实现其组织文化的变革？ 5. 有那些症状向管理者表明员工的压力可能过高？ 讨论题 1. 你认为低层次员工可以成为变革的推动者吗？ 2. 假定员工在接受工作时已经对他们提供了其所从事工 作的充分信息，你认为管理者还以后责任去设法减轻 员工职务相关的压力吗？你是否认为，这种压力不过 是职务的正常内容，需由员工自己设法去应付？ 案例应用 王安实验室与惠普公司：两种不同的变革方式 • 王安实验室在 1989 年名列《幸福》 500 强的 146 名，年销售额为 30 亿 美元，雇员 2.7 万人。 3 年后销售额降为 19 亿美元，员工为 8000 人， 亏损额 1990 年达 7.16 亿美元， 1991 年为 3.86 亿美元， 1992 年为 3.57 亿美元。公司股票市场价值一度达 56 亿美元，现为 0.7 亿美元。 • 惠普公司 1989 年出现销售额锐减，并经历了多年来的第一次盈利下降的 局面，但是不同于王安，其员工由 9.2 万人减为 8.9 万人，销售额实现大 幅回升， 1992 年第一、二季度实现了盈利增长 49% 和 40% ，公司市场 价值猛增至 190 亿美元。 • 计算机行业环境的变化 • 王安未意识到变革的需要 • 惠普全力推进变革：授权、简化决策制定过程、减成本 问题 1. 对比王安公司和惠普公司的组织文化，它们各自如何影响当局对环境变 化的反应？ 2. 惠普公司在 80 年代后期所采取的管理措施是否也适用于王安公司？请论 证你的观点？ 3. 惠普公司的经验如何集中反映了本章讨论的一些思想？
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乐天人事管理权限
■乐天澳的利人事管理权限表 职能 具体事项 呈报 审核 批准 执行 信息传递 备注 全年编制 人力资源年度规划 部门职责 各部负责人 直接主管/人事 总经理 各部门 人事部 岗位职责 组织管理 架构调整 招聘与选拔 总经理 有关人事规章制度 人事部 人事总监/工会 总经理 各部门 人事部 员工手册修订 人事部 人事总监/工会 总经理 各部门 人事部 人事年度总结与计划 人事部 总监 总监 人事部 网站资格注册/猎头 协议签订/招聘广告 投放/年度校园招聘 人事部 总监 总监 人事部 招聘网站维护 人事部 经理以上 各部门负责人 直接主管 总经理 各部门 人事部 经理以下 各部门负责人 直接主管 副总经理 各部门 人事部 招聘需求提报 招聘实施 人员录用 各部门负责人 直接主管/人事 经理以上 各部门负责人 直接主管 总经理 经理以下 各部门负责人 直接主管 副总经理 员工手续办理 各办事处内勤人 人事部 培训需求信息 各部门负责 人/人事部 人事总监 开发培训的课程/课 件 各部门负责 人/人事部 直接主管/人 事总监 培训实施 各部门负责 人/人事部 培训档案整理归档 培训制度整理修订 培训与发展 试用期终止/转正/延 期 各部门 人事部 人事总监 各部门负责 人/人事部 人事部 人事总监 人事部 人事部 人事总监 人事部 人事部 各部门负责人 直接主管 副总经理 各部门负责人 人事部 员工异动手续/交接 各部门负责人 直接主管 副总经理 各部门负责人 人事部 员工升职/降职/免职 各部门负责人 直接主管 总经理 各部门负责人 经理以上 各部门负责人 直接主管 总经理 各部门负责人 经理以下 各部门负责人 直接主管 副总经理 各部门负责人 直接主管 本人 副总经理/人 事总监 总经理 各部门 人事部 人事总监 总经理 人事部 人事部 员工辞职/辞退 员工离职申请 本人 工资/福利调整方案 人事部 薪资制度整理修订 人事部 薪资福利计算/监 督/归档 人事部 ■乐天澳的利人事管理权限表 绩效考核方案 销售部 绩效计算/监督/归档 新员工薪资定级 各部门负责人 人事部 销售部 人事部 副总经理 人事部 人事部 副总经理 人事部/财务部 薪酬与绩效 销售业绩达成调整 工资冻结/解冻 各部门负责人 员工异动调薪 各部门负责人 直接主管/人 事总监 总经理 人事部 员工年度考核调薪 各部门负责人 直接主管/人 事总监 总经理 人事部 人工成本报表/分析 人事部 人事总监 薪资调研 各部门负责人 人事总监 缴纳社会保险 各部门负责人 劳动合同签订和续签 劳动合同管理 员工关系 劳动争议处理 员工合理化建议 人事部 各部门负责 人/人事部 人事部 人事部 经理以上 直接主管 副总经理 总经理 人事部 经理以下 各部门负责人 直接主管 副总经理 人事部 人事总监 人事部 总经理 各部门负责 人/人事部 人事总监 人事部 人事部 各部门负责 人/人事部 人事总监 人事部 工会沟通 其他 劳动事务合同签 订/续订 人事部 人事令签发 人事部 人事总监 总经理 人事部 架构调整签发 人事部 节假日休假通知 人事部 员工休假申请 本人/办事处内 各部门负责人 直接主管 勤 /人事部 员工奖罚 各部门负责人 直接主管/人 事部 总经理 人事部 优秀员工评定 各部门负责人 直接主管/人 事部 总经理 人事部 人资档案整理/归 档/销毁 人事部 人事总监 人资档案查询 人事部 人事总监 薪酬查询 人资管理系统维护 人事部 异动汇总表 人事部 人事总监 总经理 本人 人事部 5天以上请总经理 签批
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战略采购作业指引
工程战略采购作业指引 编制 审核 批准 王卫锋 唐激杨 刘荣先 日期 日期 日期 流程要素 流程目标： 流程时间要求 流程监控点数目 流程主要责任岗位 日 期 2003-3-3 2002-08-21 2002-08-21 2002-08-22 修订状态 A/1 工程管理部 流程涉及职位数目 修订记录 修改内容 5.1.1、5.2.2、5.3.1 修改人 王卫锋 审核人 唐激杨 批准人 刘荣先 2003-9-23 A/2 5.3.2、5.3.4、6.4、7.2 姜丽丽 唐激杨 刘荣先 2004-6-14 A/3 使用范围扩大到区域采购 杨津湘 唐激杨 刘荣先 1. 目的 明确战略采购的方法，确保符合集团公司和华南区域中心有关规定及提高采购 效率。 2. 适用范围 华南区域或深圳公司各项目工程采购。 3. 术语和定义 3.1. 战略供方及战略采购：指公司出于提高质量、降低成本、增加效率等目的，与 一～三家供方签署协议，约定提供的产品及服务范围，在一定时期内直接向其 采购。 4. 职责 4.1. 工程管理部 4.1.1. 负责与集团总部就战略采购进行沟通。 4.1.2. 负责公司、区域战略供应商的选择及协议签署。 4.1.3. 负责在集团、区域、公司战略协议的框架内签署单笔＞5 万元的具体采购合同。 4.2. 项目经理部 4.2.1. 负责单笔≤5 万元的具体采购合同。 4.2.2. 负责合同履行。 4.2.3. 负责按工程实际需求与战略供方共同编制《设备材料报价明细表》，必要时须 向对方提供相关图纸、资料等。 4.3. 成本管理部 4.3.1. 负责审定上述《设备材料报价明细表》，提交工程管理部或项目经理部作为签 署具体采购合同的依据。 4.4. 工程采购/招标领导小组 4.4.1. 负责当战略协议约定无法满足项目需求时，采用其他采购方式或供方的审批。 5. 工作程序 5.1. 集团总部签署的集团战略协议 5.1.1. 接到总部签署战略协议的通知后，工程管理部负责更新《工程采购方式一览表 作业指引》。 5.2. 公司签署的区域/公司战略协议 5.2.1. 工程管理部出于提高质量、降低成本、增加效率等目的，可向公司工程招标/采 购领导小组提出申请，将部分设备材料或施工等服务在区域或公司范围内采 用战略供应方式，申请应注明确定战略供方过程拟采用的采购方式。 5.2.2. 工程采购/招标领导小组批准后，工程管理部负责根据批准的方式确定战略供 方及价格承诺协议，之后工程管理部负责更新《工程采购方式一览表作业指 引》。 5.3. 在战略采购框架内的具体采购程序 5.3.1. 项目经理部负责按工程实际需求与战略供方共同编制《设备材料报价明细表》 必要时须向对方提供相关图纸、资料等。 5.3.2. 成本管理部依据有关战略协议、图纸以及其他资料，审定上述《设备材料报价 明细表》，并按审定的额度分别提交给工程管理部（＞5 万元）或项目经理部 （≤5 万元）。 5.3.3. 工程管理部或项目经理部依据上述结果，负责与战略供方签署具体采购合同。 5.3.4. 已签署协议的战略供方不能满足要求的，项目经理部提出其他采购方式或供 方的报告，并按照以下审批结论分别处理： a）不能满足要求的战略供方属于区域战略协议的，由工程管理部、公司工程采 购/招标领导小组审批。 b） 不能满足要求的战略供方属于集团战略协议的，先后由工程管理部、公 司工程采购/招标领导小组、总部工程管理部审批。 c）批准的，按批准采购方式重新采购。 d） 不批准的，知会项目经理部调整需求方案。 5.4. 合同备案 5.4.1. 集团战略协议的每个具体合同需上传到 www.a-housing.com 网站。 6. 支持性文件 6.1. VKSZ/QP/PR009《工程采购管理程序》 6.2. VKSZ/QP/PR010《工程合同管理程序》 6.3. VKSZ/WI/PR014《工程招标采购作业指引》 6.4. VKSZ/WI/PR015《工程议标采购作业指引》 6.5. VKSZ/WI/PR018《工程采购/招标领导小组作业指引》 6.6. VKSZ/WI/PR016《工程采购方式一览表作业指引》 6.7. VKSZ/WI/PR042《工程采购类别作业指引》 7. 相关记录 7.1. VKSZ/QR/PR147《设备材料报价明细表》（参考格式）
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集团管理流程与权限表
**集团管理流程与权限表 管理内容 类 别 集团公司总部 股东 董事会 董事长 会 总裁办 企业管 人力资 财务管 信息管 采购管 研发中 国内业 国际业 总经理 品管部 资材课 生产副 生产管 生产线 课/ 公会 理部 源管理 心 务部 务部 总经理 理课 组/班 中心 理中心 理中心 理中心 事项 范围 战略及 战略规 划 整体战略规划 ③审议 ②审核 ④执行 监督 ①拟订 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑥执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑤执行 集团年度目标 与计划 ③审议 ②审核 ④执行 监督 ①拟订 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑥执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑤执行 经营目 标与计 划 组织机 构与职 能 总裁 南京、上海、深圳子公司 总部职能部门 年度目标 ②审核 ①拟订 ⑤执行 ④备案 ③审批 ⑧监督 ⑧监督 ⑤执行 ⑤执行 ⑦跟踪 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑥执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦跟踪 总部职能部门 年度计划 ⑤执行 ①拟订 ①拟订 ①拟订 ①拟订 ④备案 ③审批 ⑦监督 ②审核 ⑦跟踪 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑥执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 总部业务部门 年度目标 ②审核 ⑤执行 ④备案 ③审批 ⑦监督 ⑦监督 ⑥跟踪 总部业务部门 年度计划 ②审核 ⑤执行 ④备案 ③审批 ⑦监督 ⑦监督 ⑥跟踪 ⑥跟踪 ⑥跟踪 ⑥跟踪 下属子公司年 度目标 ③审批 ②审核 ①拟订 ④备案 ⑦监督 ⑦监督 ⑤执行 ⑥跟踪 下属子公司年 度计划 ③审批 ②审核 ⑤执行 ④备案 ⑦监督 ⑦监督 ⑥跟踪 ⑥跟踪 ⑥跟踪 ⑥跟踪 ⑥跟踪 备注 财务管理 中心参与 和协助经 营目标管 理 ⑤执行 ⑤执行 ①拟订 ⑥跟踪 ①拟订 ⑤执行 ⑤执行 ⑥跟踪 ⑤执行 ⑥执行 ⑥执行 ⑥执行 ⑥执行 ⑥执行 ①拟订 ①拟订 ①拟订 ①拟订 ①拟订 ①拟订 ⑤执行 ⑥执行 ⑥执行 ⑥执行 ⑥执行 ⑥执行 ⑥跟踪 总部职能部门 的新增、合并 、删减、分拆 ⑤审议 ④审核 ③审核 ②审核 ①拟订 ⑥执行 ⑥执行 ⑥执行 ⑥执行 ⑥执行 ⑥执行 业务部门的新 增、合并、删 减、分拆 业务部门内部 机构的新增、 合并、删减、 分拆 ⑤审议 ④审核 ③审核 ②审核 ①拟订 ⑥执行 ⑥执行 ⑥执行 ⑤备案 ④审批 ③审核 ②审核 ①拟订 ①拟订 ⑦执行 ⑦执行 人力资源 管理中心 在机构调 整、职能 调整中起 协助、参 与作用 **集团管理流程与权限表 管理内容 类 别 事项 组织机 构与职 能 集团公司总部 范围 下属子公司的 新增、合并、 删减、分拆 下属子公司内 部机构的新增 、合并、删减 、分拆 集团、子公司 部门职能拟订 、修订 集团、子公司 组织结构图 备注 总裁办 企业管 人力资 财务管 信息管 采购管 研发中 国内业 国际业 总经理 品管部 资材课 生产副 生产管 生产线 课/ 公会 理部 源管理 理中心 理中心 理中心 心 务部 务部 总经理 理课 中心 组/班 人力资源 管理中心 在机构调 ①拟订 整、职能 ⑤审议 ④审核 ③审核 ②审核 ⑥执行 ⑥执行 调整中起 股东 董事会 董事长 会 总裁 协助、参 与作用 ①拟订 ④备案 ③审核 ②审核 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑥执行 ⑥执行 ⑥执行 ⑥执行 ⑥执行 ⑥执行 ③备案 ②审核 制度建 设 ①拟订 ①制订 集团公司章程 、董事会、监 事会、总裁等 工作细则 ④审 ③审核 ②审核 议⑤ ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 执行 ①拟订 子公司章程、 董事会、监事 会、总裁等工 作细则 ②审核 ④审议 ③审核 ⑤执行 ①协助 拟订 集团制度建立 规划、制度需 求 集团职能管理 基本制度 集团职能部门 内部制度 集团业务管理 制度 ①拟订 ⑥执行 ⑥执行 ⑥执行 ⑥执行 ⑥执行 ⑥执行 ⑤备案 ④审批 ③审核 ②审核 机构、职能调 整年度报表（ 含子公司） 综 合 管 理 南京、上海、深圳子公司 ⑤执行 ④审批 ③审核 ②审核 ①拟订 子公司股 本超过集 团公司净 资产的 20%时， 需经股东 其他部门 会审议 可以向企 业管理部 提出制度 需求 ②审核 ①拟订 ①拟订 ①拟订 ①拟订 ①拟订 ⑥审议 ⑤审核 ④审核 ⑦执行 ③审核 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 企业管理 部的制度 需自己拟 ②审核 ①拟订 ①拟订 ①拟订 ①拟订 ①拟订 订 ③审批 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④审批 ③审核 ②审核 ①拟订 ①拟订 ⑤执行 ⑤执行 制度建 设 **集团管理流程与权限表 管理内容 类 别 事项 公文管 理 企业文 化建设 集团公司总部 范围 知识产 权 总裁 总裁办 企业管 人力资 财务管 信息管 采购管 研发中 国内业 国际业 总经理 品管部 资材课 生产副 生产管 生产线 课/ 公会 理部 源管理 心 务部 务部 总经理 理课 组/班 中心 理中心 理中心 理中心 子公司职能管 理基本制度 ④审批 ③审核 ②审核 ①拟订 ①拟订 ①拟订 ①拟订 ①拟订 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 子公司操作管 理制度 ③备案 ①拟订 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 集团总部公文 ②审批 ②审批 ③审批 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 企业远景、使 命、企业精神 、核心价值观 等核心理念 ③审批 ②审核 ④执行 ④执行 企业文化宣传 ②审批 企业形象建设 ②审批 ①拟订 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 企业文化文章 、资料学习 ②审批 ③执行 ①拟订 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 集团统一文化 活动 ②审批 ③执行 ①拟订 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ①审议 ②拟订 ③执行 ⑦监督 备注 ①拟订 ①拟订 ②审核 子公司公文 董事会决议 会议决 议 股东 董事会 董事长 会 南京、上海、深圳子公司 ④执行 ①拟订 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ①拟订 ③执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ⑥跟踪 总裁办公会决 议 ①拟订 ②审议 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ⑥监督 ⑥监督 职能部门会议 决议 ③备案 ①相应职 能部门拟 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 订②相应 副总或总 监审批 ②审批 ①拟订 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 知识产权管理 ③审议 **集团管理流程与权限表 管理内容 类 别 集团公司总部 事项 范围 法律事 务 法律事务处理 集团董事、监 事岗位编制 岗位编 制 股东 董事会 董事长 会 总裁 总裁办 企业管 人力资 财务管 信息管 采购管 研发中 国内业 国际业 总经理 品管部 资材课 生产副 生产管 生产线 课/ 公会 理部 源管理 心 务部 务部 总经理 理课 组/班 中心 理中心 理中心 理中心 ③审批 ②审核 ①拟订 ④执行 ③审 ②审核 ①拟订 议 集团高层岗位 编制 ③审议 ②审批 ④执行 集团总部中层 、基层岗位编 制 ②审批 子公司高层、 中层岗位编制 ②审批 ①拟订 ③执行 子公司基层岗 位编制 ③审批 ①拟订 ②审核 集团、子公司 岗位编制图 ②审批 ①拟订 岗位、编制调 整月度报表（ 含子公司） 岗位职 责 南京、上海、深圳子公司 ①拟订 ④执行 ④执行 ①拟订 ③执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 建议④ 建议④ 建议④ 建议④ 建议④ 执行 执行 执行 执行 执行 ①制订 集团高层岗位 职责 ②审批 ①拟订 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 集团总部中、 基层岗位职责 ②审批 ③执行 ①拟订 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 子公司高层岗 位职责 ②审批 ①拟订 子公司中层岗 位职责 ③审批 ②审核 ④执行 ④执行 ①拟订 ④执行 子公司基层岗 位职责 ③备案 ②审核 ①拟订 ①拟订 ①拟订 ①拟订 ①拟订 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ③执行 ③执行 备注 **集团管理流程与权限表 岗位职 责 管理内容 类 别 事项 集团公司总部 范围 股东 董事会 董事长 会 职务说明书 ①拟订 集团副总裁、 财务总监、总 监 ③审议 ②审核 ①提名 ④执行 集团总部中、 基层员工 ④备案 ③审批 子公司总经理 ③审议 ②审核 ①提名 子公司财务负 责人 ④备案 ③审批 ②审核 ①提名 ⑤执行 子公司副总经 理 ④备案 ③审批 ①提名 ②审核 ⑤执行 子公司部门经 理 ④备案 ③审批 ②审核 ①提名 ⑥执行 ⑥执行 ⑥执行 ⑤执行 子公司基层管 理人员 ③审批 ②审核 ①提名 ⑤执行 总裁 人 力 资 源 管 理 总裁办 企业管 人力资 财务管 信息管 采购管 研发中 国内业 国际业 总经理 品管部 资材课 生产副 生产管 生产线 课/ 公会 理部 源管理 心 务部 务部 总经理 理课 组/班 中心 理中心 理中心 理中心 ②审批 集团董事、监 事 招聘、 人事调 整 总裁 南京、上海、深圳子公司 备注 ②审 ①提名 议 ①提名 ③执行 ②审议 ①部门负 责人提名 ⑤执行 ②审核 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ④执行 子公司普通员 工 ②审核 人事调整月报 表 ①制订 ⑤执行 子公司总 经理提名 直接上级 有建议权 注：子公 司人事部 提名、主 ③审批 ①提名 ①提名 ①提名 ①提名 ①提名 管副总或 经理审核 、总经理 审批 建议 建议 建议 **集团管理流程与权限表 管理内容 类 人 别 力 资 源 管 理 事项 培训 考核、 奖惩制 度与方 案 集团公司总部 范围 总裁 总裁办 企业管 人力资 财务管 信息管 采购管 研发中 国内业 国际业 总经理 品管部 资材课 生产副 生产管 生产线 课/ 公会 理部 源管理 心 务部 务部 总经理 理课 组/班 中心 理中心 理中心 理中心 集团年度培训 计划、预算 ③审批 ②审核 ⑤执行 ①拟订 ④执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 计划、预算内 单项培训 ②审批 ④执行 ①拟订 ③执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 计划、预算外 培训 ③审批 ②审核 ⑤执行 ①拟订 ④执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 集团总部员工 ④审议 ③审核 ②审核 ①拟订 ⑤执行 ③备案 ②审批 ①拟订 ④执行 集团副总裁、 财务总监、总 监 ②审批 ①拟订 ③执行 集团总部中、 基层员工 ③审批 ②审核 子公司总经理 、财务负责人 ③审批 ②审核 ①拟订 ④执行 子公司副总经 理 ③审批 ②审核 ⑤执行 ①拟订 子公司部门经 理 ③审批 ②审核 ⑤执行 ①拟订 子公司基层管 理人员 ③审批 ②审核 ④执行 审核 子公司员工 总裁 考核、 奖惩 股东 董事会 董事长 会 南京、上海、深圳子公司 子公司普通员 工 备注 集团各部 门、子公 司可以根 据需求提 出培训需 求 集团各部 门、子公 司提供培 训支持 ①拟订 ②审议 ②审核 ①部门负 责人拟订 直接上级 有建议权 、人事部 门审核、 ①拟订 ①拟订 ①拟订 ①拟订 ①拟订 总经理审 核或审批 ③审批 ①拟订 ①拟订 ①拟订 ①拟订 ①拟订 考核、 奖惩 **集团管理流程与权限表 管理内容 类 别 事项 集团公司总部 范围 股东 董事会 董事长 会 总裁 集团总部考核 月报表、奖惩 月报表 子公司考核月 报表、奖惩月 报表 薪酬制 度与方 案 董事、监事薪 酬方案及薪酬 集团其它薪酬 方案、子公司 薪酬方案 员工薪 酬定级 薪酬计 算与发 放 办公纪 律 总裁办 企业管 人力资 财务管 信息管 采购管 研发中 国内业 国际业 总经理 品管部 资材课 生产副 生产管 生产线 课/ 公会 理部 源管理 心 务部 务部 总经理 理课 组/班 中心 理中心 理中心 理中心 备注 ①制订 ②备案 ①制订 ②备案 ②审 ①拟订 议 ③执行 ④审议 ③审核 ②审核 ①拟订 ⑤执行 ①拟订 ②审议 ④执行 集团副总裁、 财务总监、总 监、子公司总 经理、子公司 财务负责人 ③审议 ②审核 ①拟订 ④执行 集团其他员工 ③备案 ②审批 ①拟订 ④执行 子公司基层管 理人员 ③备案 ②审批 ①拟订 ④执行 子公司普通员 工 ④备案 ③审批 ①拟订 ⑤执行 集团总部员工 ④审批 ③审核 ①拟订 ②审核 ⑤发放 子公司员工 ④审批 ③审核 ①拟订 ②审核 ⑤发放 集团总部 ③执行 ②审批 ③执行 集团总裁 南京、上海、深圳子公司 ①拟订 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ④监督 ②审核 建议 建议 建议 注：直接 上级有建 议权 注：直接 上级有建 议权 注：直接 上级有建 议权，由 总经理审 批 注：出薪 酬月报表 **集团管理流程与权限表 管理内容 类 别 事项 办公纪 律 考勤 集团公司总部 范围 股东 董事会 董事长 会 总裁 ③审批 ②审核 ⑤监督 集团总部员工 ②备案 ①执行 ②备案 ③监督 ②备案 集团总部考勤 月报表 ①制订 ②备案 子公司考勤月 报表 ②备案 ④审批 行 政 管 理 办公环 境 时间＜2天 时间≥2天 拟订 ①制订 ①制订 ③审批 ②审批 ③备案 ②审批 ②审批 ②审批 ②审批 ②审批 ②审批 ③审批 ②审核 ④备案 ②审核 ②审核 ②审核 ②审核 ②审核 ②审核 ⑤监督 时间＜2天 ③备案 ④监督 2天≤时间≤5 天 ④备案 ⑤监督 ③审批 ②审核 ②审核 ③审核 ②审核 ﹥5天 ④审批 ⑤备案 ⑥监督 集团总部 ②审批 ①拟订 ③执行 备注 拟订 ①执行 ①执行 ①执行 ①执行 ③审核 ⑤监督 ④备案 ⑤监督 子公司员工 子公司 员工请 假 ①拟订 ④执行 子公司员工 出差 总部员 工请假 总裁办 企业管 人力资 财务管 信息管 采购管 研发中 国内业 国际业 总经理 品管部 资材课 生产副 生产管 生产线 课/ 公会 理部 源管理 心 务部 务部 总经理 理课 组/班 中心 理中心 理中心 理中心 子公司 集团总部员工 南京、上海、深圳子公司 ②审批 ②审批 ②审批 ②审核 ②审核 ②审核 ①制订 ①根据工 作需要， 由出差人 拟订②部 门负责人 审核 ①本人申 请②部门 负责人审 批 ①本人申 请②部门 负责人审 核 ①本人申 请②部门 负责人审 批 ①本人申 请②部门 负责人审 核 ①本人申 请②部门 负责人审 核 **集团管理流程与权限表 管理内容 行 类 政 别 管 理 事项 办公环 境 集团公司总部 范围 股东 董事会 董事长 会 总裁 南京、上海、深圳子公司 总裁办 企业管 人力资 财务管 信息管 采购管 研发中 国内业 国际业 总经理 品管部 资材课 生产副 生产管 生产线 课/ 公会 理部 源管理 心 务部 务部 总经理 理课 组/班 中心 理中心 理中心 理中心 子公司 ②审批 ①拟订 ③执行 集团总部 ②审批 ①拟订 备注 子公司可 提建议 公文 子公司 公关/接 待 会议、 后勤、 订票等 服务 集团总部 ①拟订 ③审批 子公司重要客 人 ①相关部 门建议③ 相关部门 执行 ②拟订 ④备案 ①拟订 ④执行 ②审核 ③备案 集团总部 ①服务 子公司 ①服务 集团总部 ②审批 ③执行 子公司 ③审批 ②审核 ④执行 网络、 电话服 务 集团、子公司 ③审批 档案管 理与服 务 集团、子公司 ①提交 ①提交 用车 集团、子公司 印章服 务 公司印章 办公用 品 ②审批 ②审核 ④执行 ①当事部 门或人员 申请 ②执行 ①提交 ③服务 ①提交 ①提交 ①提交 ①提交 ①提交 ①提交 ①提交 ①提交 ①提交 ①提交 ①提交 ①提交 ④监督 ②审核 ③执行 ③审批 ②审核 ①申请 ①申请 ①申请 ①申请 ①申请 ①当事部 门或人员 可申请 ④执行 ①当事部 门或人员 申请 ①当事部 门或人员 申请 **集团管理流程与权限表 管理内容 类 别 事项 固定资 产购置 、转让 、处置 兼并、 收购等 对外投 资 集 团 投 融 资 管 理 股权转 让 担保、 抵押 企业借 款、银 行贷款 集团公司总部 范围 股东 董事会 董事长 会 总裁 南京、上海、深圳子公司 总裁办 企业管 人力资 财务管 信息管 采购管 研发中 国内业 国际业 总经理 品管部 资材课 生产副 生产管 生产线 课/ 公会 理部 源管理 心 务部 务部 总经理 理课 组/班 中心 理中心 理中心 理中心 额度≥净资产 额的20% ⑤审 ④审核 ③审核 ②审核 议 ⑧监督 ⑥执行 ①拟订 ⑦执行 ⑦执行 净资产额的 5%≤额度＜净 资产额的20% ④审议 ③审核 ②审核 ⑦监督 ⑤执行 ①拟订 ⑥执行 ⑥执行 额度＜净资产 额的5% ②审批 ①拟订 ③执行 ③执行 额度≥净资产 额的20% ⑤审 ④审核 ③审核 ②审核 议 ⑧监督 ⑥执行 ①拟订 ⑦执行 ⑦执行 净资产额的 5%≤额度＜净 资产额的20% ④审议 ③审核 ②审核 ⑦监督 ⑤执行 ①拟订 ⑥执行 ⑥执行 额度＜净资产 额的5% ②审批 ①拟订 ③执行 ③执行 集团公司 ④审 ③审核 ②审核 ⑤执行 议 ⑦监督 ①拟订 ⑥执行 ⑥执行 额度≥净资产 额的20% ⑤审 ④审核 ③审核 ②审核 议 ⑧监督 ⑥执行 ①拟订 ⑦执行 ⑦执行 净资产额的 5%≤额度＜净 资产额的20% ④审议 ③审核 ②审核 ⑦监督 ⑤执行 ①拟订 ⑥执行 ⑥执行 额度＜净资产 额的5% ②审批 ①拟订 ③执行 ③执行 额度≥净资产 额的20% ⑤审 ④审核 ③审核 ②审核 议 ⑧监督 ⑥执行 ①拟订 ⑦执行 ⑦执行 净资产额的 5%≤额度＜净 资产额的20% ④审议 ③审核 ②审核 ⑦监督 ⑤执行 ①拟订 ⑥执行 ⑥执行 额度＜净资产 额的5% ②审批 ①拟订 ③执行 ③执行 备注 **集团管理流程与权限表 管理内容 类 别 集团公司总部 总裁 总裁办 企业管 人力资 财务管 信息管 采购管 研发中 国内业 国际业 总经理 品管部 资材课 生产副 生产管 生产线 课/ 公会 理部 源管理 心 务部 务部 总经理 理课 组/班 中心 理中心 理中心 理中心 事项 范围 预算 年度预算 ②审核 ⑦执行 ⑦执行 ①拟订 ⑤审议 ④审核 ③审核 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑧执行 ⑨执行 ⑨执行 ⑨执行 ⑨执行 ⑨执行 ⑥执行 ⑦执行 ⑧监督 决算 年度决算 ⑤审议 ④审核 ③审核 ②审核 ⑥执行 ⑦执行 利润分 配 ⑤审 ④审议 ③审核 ②审核 议 ①拟订 ⑥执行 ④审批 ③审核 ②审核 ①拟订 ⑤执行 会计核 算方法 ③审批 ②审核 ①拟订 ④执行 会计报 表 ④备案 ③审核 ②审核 ④备案 ①拟订 日常经 营性现 金支出 员工工 作借款 应收票 据、帐 款处理 备注 ①拟订 ⑦执行 ⑧监督 资金计 划 审计 财 务 管 理 股东 董事会 董事长 会 南京、上海、深圳子公司 规范后， 考虑设立 审计部门 ②审核 预算内 ②审批 ①拟订 预算外 ③审批 ②审核 ①拟订 额度≥2万 ④审批 ③审核 ②审核 ⑤执行 额度＜2万 ③审批 ②审核 ④执行 额度≥10万 ③审批 ②审批 ①拟订 ④执行 ①当事部 门或人员 申请 财 务 管 理 **集团管理流程与权限表 管理内容 类 别 事项 应收票 据、帐 款处理 呆帐、 问题帐 款处理 资产管 理 集团年 度营销 总规划 品牌建 设与管 理 营销网 络建设 价格策 略 营 销 管 理 集团公司总部 范围 股东 董事会 董事长 会 总裁 南京、上海、深圳子公司 总裁办 企业管 人力资 财务管 信息管 采购管 研发中 国内业 国际业 总经理 品管部 资材课 生产副 生产管 生产线 课/ 公会 理部 源管理 心 务部 务部 总经理 理课 组/班 中心 理中心 理中心 理中心 额度＜10万 ②审批 ①拟订 ③执行 额度≥10万 ③审批 ②审批 ①拟订 ④执行 额度＜10万 ②审批 ①拟订 ③执行 实物资产 ①执行 帐目资产 ①执行 国内市场 ②审核 ④审批 ③审核 ⑥监督 国际市场 ④审批 ③审核 ②审核 ⑥监督 国内品牌 ③审批 ②审核 企业的国际知 名度 ③审批 ②审核 ①拟订 ⑤执行 ①拟订 ⑤执行 ①拟订 ④执行 ①拟订 ④执行 国内市场 ②审核 ④审批 ③审核 ⑥监督 ①拟订 ⑤执行 国际市场 ②审核 ④审批 ③审核 ⑥监督 国内市场 ④审批 ③审核 ⑥监督 ②审核 ①拟订 ⑤执行 国际市场 ④审批 ③审核 ⑥监督 ②审核 ①拟订 ⑤执行 ⑤⑥⑦ ⑧⑨⑩ ①拟订 ⑤执行 备注 **集团管理流程与权限表 管理内容 类 别 营 销 管 理 集团公司总部 事项 范围 大型销 售合同 （100万 元以上 ） 大于等于规定 价 小于规定价 股东 董事会 董事长 会 总裁 南京、上海、深圳子公司 总裁办 企业管 人力资 财务管 信息管 采购管 研发中 国内业 国际业 总经理 品管部 资材课 生产副 生产管 生产线 课/ 公会 理部 源管理 心 务部 务部 总经理 理课 组/班 中心 理中心 理中心 理中心 ①执行 ①执行 ①拟订 ③执行 ②审核 销售情 报 ①收集 ①收集 月度销 售计划 ③执行 ③执行 ③备案 销售订 单 ①拟订 ①拟订 ②备案 销售月 报表 ①制订 ①制订 新产品 立项 技 术 管 理 备注 ②审批 公司自主开发 新产品 ①拟订 ④审批 ③审核 ②审核 ②审核 注：成立 新产品开 发小组 ④执行 ①拟订 客户订制 ①拟订 生产流 程、工 艺标准 ②审核 ①拟订 ③执行 ③执行 ③执行 质量标 准 ②审核 ③执行 ①拟订 ③执行 ③执行 ③执行 检验标 准 ②审核 ③执行 ①拟订 ③执行 ③执行 技 术 管 理 类 别 **集团管理流程与权限表 管理内容 事项 集团公司总部 范围 股东 董事会 董事长 会 总裁 月度 生产计 划 安全管 理 日、周度 设备管 理 总裁办 企业管 人力资 财务管 信息管 采购管 研发中 国内业 国际业 总经理 品管部 资材课 生产副 生产管 生产线 课/ 公会 理部 源管理 心 务部 务部 总经理 理课 组/班 中心 理中心 理中心 理中心 ②审核 ①拟订 ④执行 ④备案 根据销售 计划和销 ②审核 ①拟订 ③执行 售订单拟 订生产计 划 ④备案 ④备案 ②审核 ①拟订 ③执行 ③审批 设备管理规范 设备大修 物料控 制 生产报 表 生产月报表 外协厂 外协厂确定、 维护、变更、 稽核 ①拟订 ④执行 ②审核 ②审核 ③执行 ①拟订 ④备案 ③审批 ②审核 ①拟订 ④执行 ③审批 ②审核 ①拟订 ④执行 ①制订 ③备案 备注 ③审批 安全规范 安全事故处理 生 产 管 理 南京、上海、深圳子公司 ①拟订 ②审核 ④执行 **集团管理流程与权限表 管理内容 类 别 集团公司总部 事项 范围 采购计 划 日、周、月度 采购流 程 采 购 仓 储 运 输 管 理 供应商 管理 供应商确定、 维护、变更、 稽核 采购价 格 仓储 备注： ①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩ 股东 董事会 董事长 会 总裁 南京、上海、深圳子公司 总裁办 企业管 人力资 财务管 信息管 采购管 研发中 国内业 国际业 总经理 品管部 资材课 生产副 生产管 生产线 课/ 公会 理部 源管理 心 务部 务部 总经理 理课 组/班 中心 理中心 理中心 理中心 ②审核 ②审核 ①拟订 ③执行 ③审批 ①拟订 ②审核 ④执行 ③备案 ①拟订 ②审核 ④执行 ②审核 ①拟订 ④执行 ②审核 ①拟订 ③执行 ④审批 ③审核 备注 根据生产 计划拟订 采购计划
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某公司完整版审批权限表
某某 各级人员管理权限划分规定 编制 审核 批准 20xx 年 x 月 x 日颁布 权限表特别说明 目的：为使公司组织架构、人员编制、各项费用及经营业务的核决、报销等处理有章可循，建立职 务授权制度，以利于管理运作，提高管理效率，特制定本权限表。 原则：依据高效、分工合作的原则。 备注： 1. “★”表示最终审批，指最终决策批准岗位；“▲”表示审核，指审核出具意见，并根据审批结 果具体落实实施岗位；“○”表示审查，根据提报内容进行初步审核； “△”表示主报，指事 * 项发起并组织落实岗位； “ ”表示报备； 2. 如果现岗位人员空缺，则权限上移一级或由总经理指定该岗位职务代理人执行； 3. 审批流程原则： 发起部门→相关部门→分管领导→总经理→董事长，各相关部门或单位根据自己的实际情况， 结合权限表，按照以上原则进行审批； 如：行政部费用审批流程为：发起人（行政专员）→部门负责人（行政人力部经理）→财务 （财务部经理）→分管领导（企管总监／财务总监）→总经理→董事长；（依据权限表，按以 上原则进行审批） 4. 在集团公司注册成立之前，各公司暂时以部门为单位执行权限表。 5. 涉及各公司特殊岗位的权限，由董事长、总经理单独授权，财务备案。 6. 在“财务管理类”权限表中，其他费用支出所涵盖的范围是某某重工集团《费用管理及报销制 度》里规定的所有类型费用。 7. 有关财务审批流程中，超过一定额度的需财务总监把关。 8. 所有审批流程均以“谁发起，谁主责，部门负责人推动”为基本原则； 9. 所有审批活动均以“完成任务”为主要目标，有任何推动不了的环节可直接找企管总监汇报沟 通，企管总监解决不了的由企管总监直接找总经理沟通。 10. 现阶段为此权限表的试用期，有意见可反馈到企管部，在新的标准出来之前，一律按此表执行。 一、人力权限划分 类别名 称 人才 需求 申请 职 项 目 主管 /专员 部门 经理 普通员工、班组长 △ ○ ▲ ○/▲ ★ 技术人员及科室人员 △ ○ ▲ ○/▲ ★ 主管、工程师、业务员 △ ○ ▲ ○/▲ ★ △ */▲ ★ * △ ▲ ★ 部门经理级、财务人员 分管 企管人力/ 总经理 董事长 领导 分管领导 总监、副总经理级 录用 /免职 /离职 普通员工、班组长 △ ○ ▲ ○/★ * 技术人员及科室人员 △ ○ ▲ ★/* * 主管、工程师、业务员 △ ○ ▲ ○/▲ ★ △ */▲ ★ * △/▲ ▲ ★ 部门经理级、财务人员 总监、副总经理级 调动 普通员工、班组长（部门内 部） △ ▲ * ★/* 部门/车间普通员工之间的互调 △ ▲ * ★/* * 技术人员及科室人员 △ ○ ▲ ○/▲ ★ △ ▲ ○/* ★ ○ △/▲ ★ * △/▲ ▲ ★ 主管、工程师、业务员 部门经理级、财务人员 总监、副总经理级 调薪 位 普通员工、班组长、技术人 员、科室人员 △ ▲ ○/▲ ★ 主管、工程师、业务员 △ ▲ ○/▲ ★ ○ △/▲ ▲ ★ △/▲ ▲ ★ 部门经理级、财务人员 总监、副总经理级 由员工提升为班组长、技术 员、科室人员 晋升 技术人员、科室人员提升为主 管、工程师 △ ○ ▲ ○/★ * △ ▲ ○/▲ ★ ○ △/▲ ★ * △/▲ ▲ ★ 由主管、工程师、业务员、财 务人员提升为副经理/经理 经理提升为总监、总监提升为 副总经理 说明： 1、符号说明：△：经办、提出 ○：审查 ▲：审核 ★：批准 *：报备 2、分管副总经理/总经理助理仅限对所分管的部门有审核权、批准权。 3、当职位空缺或责任人不在岗时，在审核、批准时自动上延一级执行 二、假期审批权限划分 类别 名称 出差 职 项 目 主管 部门 分管 企管人力/ 总经理 董事长 经理 领导 分管领导 * 普通员工 1 天（含）以内 ▲ ★ 普通员工 2 天（含）以上 ○ ▲ ★ * 1 天以内的班组长、科室人员 ▲ ★ * 1 天以上的班组长、科室人员 ○ ★ * ○ ★ * ○ ▲ * ★ 经理 1 天（含）以下 ▲ * ★ 经理 2 天（含）以上 ○ * ★ * * ★ * 1 天以内的主管、工程师、采购 员、业务员、财务人员 2 天(含)以上的主管、工程师、采 购员 总监级及以上人员 0.5 天（含）以 上 请假 （含 事 假、 病 假、 位 主管级以下普通员工：1 天（含） 以内 主 管 级 以 下 普 通 员 工 ： 2~3 天 （含） 主管级以下普通员工：3 天以上 * ▲ ★ ○ ▲ ★ * ○ ▲ ○/* ★ 法定 带薪 假 等） 主管 /工程师 2 天（含）以内 ▲ ★ * 主管 /工程师 2 天以上 ○ ▲ ○/* ★ 经理级 1 天（含）以内 ▲ * ★ 经理级 1 天以上 ○ ▲/* ★ * * ★ * 总监、副总经理 0.5 天（含）以上 说明： 1、符号说明：△：经办、提出 ○：审查 ▲：审核 ★：批准 *备案 2、分管领导的权限仅对分管的部门有审核权、批准权； 3、该权限表的经办、提出人均为当事人； 4、当职位空缺或责任人不在岗时，在审核、批准时自动上延一级执行。 三、费用类权限划分 序 号 1 3 4 5 6 7 8 9 10 营 销 类 费 用 支 出 生 产 类 费 用 总 经 理 董 事 长 部门负 责人 分管 领导 财务部 单笔 500 元及以下(月 累计不超 2000 元） △ ○ ★ ▲ 单 笔 500 元 -3000 元 （月累计不超 2 万） △ ○ ▲ ▲ ★ 单 笔 3000 元 及 以 上 （月累计 2 万元及以 上） △ ○ ▲ ▲／▲ ▲ ★ 单笔 2000 元及以下 △ ○ ★ ▲ 单笔 2000 元以上 5000 元以下 △ ○ ▲ ▲／▲ ★ * 单笔 5000 元以上 △ ○ ▲ ▲／▲ ▲ ★ △ ○ ▲ ▲／★ * △ ○ ▲ ▲／▲ ★ * △ ○ ▲ ▲／▲ ▲ ★ 内容 其 他 费 用 支 出 企管 人力 领导 各部 门 2 万元及以 下 计 划 内 2-20 万 元 以 支出 下 20 万及以上 11 12 支 出 13 14 15 资 产 管 理 16 17 18 19 对 公 现 金 借 款 5000 元 及 以 计划外 下 支出 5000 元以上 △ ○ ▲ ▲／▲ ★ * △ ○ ▲ ▲／▲ ▲ ★ 固定资产购置 △ ○ ▲ ▲ ★ 闲置资产核定 △ ○ ▲ ▲ ★ * 资产让售 △ ○ ▲ ▲ ★ * 资产报废 △ ○ ▲ ▲ ★ * 单笔 1000 元及以下 △ ○ ▲ ▲／★ 单笔 1000 元-5000 元 △ ○ ▲ ▲／▲ ★ * 单笔 5000 元以上 △ ○ ▲ ▲／▲ ▲ ★ 说明： 1、符号说明：△：经办、提出 ○：审查 ▲：审核 ★：批准 *报备 2、分管领导仅限对所分管的部门有审核权、批准权。 3、当职位空缺或责任人不在岗或当事人参与时，在审核、批准时自动上延一级执行。 4、其它费用包括： 四、业务类权限划分 职 类别 名称 项 目 1. 人力/行政/法务/会议等企业管理制度及 规定； 2. 保洁、消防和保卫等管理制度及规定； 总 企管人 分管 财务分 力分管 经 领导 管领导 领导 理 董 事 长 △ ▲ ★ △ ▲ ★ 行政管理文件及办公管理制度及规定； 公司绩效管理、薪酬福利体系； 部门/岗位考核指标及权重； 招聘培训计划/方案（含人力资源年度规 划）； 7. 岗位任职资格体系； △ △ △ ▲ ▲ ▲ ★ ▲ ★ ★ △ ▲ ★ * △ ▲ ★ 8. 公司会议决议、决定、指令； △ ▲ ★ * 9. 公司办公、招待等的费用预算； △ ○ ▲ ★ * 10. 公司基础设施建设方案； 11. 公司发展大事记（公司中长期发展规 划）。 △ ○ ▲ ▲ ★ △ ○ ▲ ▲ ★ 3. 4. 5. 6. 企 管 类 经 理 位 ○ ▲ ★ * ▲ ★ * ★ * ▲ ★ * ▲ ▲ ★ ★ * * △ ★ * * 8. 客户投诉改进报告。 △ ▲ * ★ * 1. 仓储管理制度及规定与作业程序等； △ ▲ ▲ 2. 仓库盘点报告； △ 3. 月度仓储物料统计报告。 △ △ ▲ △ ○ △ ▲ 4. 合同评审； △ ▲ 5. 销售货款回收计划； 6. 公司营销业务的汇总、分析文件和资 料； △ ○ △ 7. 产品销售情况统计报告； 1. 市场营销政策、管理制度及规定等； 2. 年度销售 费用、市场推广费用等的预 算； 3. 市场开发计划（方案）及产品销售需求 计划； 营 销 管 理 类 物 资 管 控 类 ▲ ▲ ★ ▲ ▲ ★ * ▲ ▲ ★ * 职 类别 名称 生 产 管 理 类 项 企管人 总 经 分管 财务分 力分管 经 理 领导 管领导 领导 理 目 * 1. 生产管理制度及规定和工作程序 △ ▲ 2. 年度生产成本控制计划与生产费用预算报告 △ ▲ 3. 员工上岗、转岗技能训练和素质教育计划 ▲ ★ * 4. 各类设备（设备动力）的安全操作规程 △ ★ * 5. 各类设备的大、中、小维修计划 △ ▲ 生产车间： 位 △ ○ ▲ 2. 生产月统计报表 △ ○ ▲ 事 长 ★ ▲ ★ * ★ 企管人 总 主 经 分管 财务分 力分管 经 管 理 领导 管领导 领导 理 1. 车间安全、生产和成本管理制度及规定 董 * * 董 事 长 ★ ★ * 技 术 开 发 类 质 量 管 理 及 检 验 服 务 类 类别 名称 财 务 管 3. 生产现场、安全管理方案 △ ▲ ★ * 4. 车间员工计件工资核算表 △ ○ ▲ ▲ 1. 各项技术的管理制度及规定、工作流程 △ ▲ * ★ 2. 各项技术、工艺文件、操作规程 ▲ ★ * * 3. 年度技术工作计划（或中长期技术规划） △ ▲ * ▲ ★ 4. 生产、质检和采购的技术文件 ▲ ★ 5. 生产技术改造会审方案 △ ▲ ★ * 6. 新产品开发计划或方案 7. 年度产品开发费用预算 △ △ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ★ ★ 8. 产品材料定额标准 △ ▲ * ★ * 9. 老产品更新计划或方案 △ ▲ ▲ ★ 1. 有关质量的管理制度、质量方针和质量目标 △ ▲ * 2. 原材料、半成品、成品检验规范和检验标准 ▲ ★ * 3. 年度质量管理费用预算 △ ▲ 4. 质量状况统计与分析报告 △ ▲ 5. 全面质量管理等活动方案 △ ▲ * 6. 质量相关人员培训计划 ▲ ★ * 7. 客户质量投诉和纠正、预防措施报告 △ ▲ ▲ 8. 供应商质量评价报告 △ ★ * * 9. 计量器具校正操作规程和送检计划 10. 计量器具管理台账。 ▲ ★ ★ 职 项 目 1. 年度财务计划与财务预算 2. 融资、投资计划 3. 公司经营管理成本分析报告 ▲ ▲ ★ ★ ▲ ▲ ★ ★ * ★ ★ 位 经 分管 企管人力 财务分 总经理 董事长 理 领导 分管领导 管领导 △ △ △ ○ ▲ ▲ ▲ ▲ ★ ★ ★ * ★ * * ▲ ★ * △ ★ * * △ ▲ ★ * 4. 账龄分析报表 △ 5. 票据、固定资产和合同管理制度 制定 △ 6. 生产、采购和销售成本核算清单 理 7. 物料成本分析报告 类 8. 资产负债表、损益表等财务相关 报表 9. 员工工资 10. 存货报表 1. 采购管理制度及规定与工作流程 等 2. 年度采购费用预算计划 采 购 管 理 类 * △ ▲ ★ * * △ ▲ ▲ ▲ ★ △ ▲ ▲ ★ * △ ▲ * ★ * △ ▲ 评 审 组 ▲ ▲ ▲ ★ ★ * ★ * * 3. 供应商筛选、评估报告 △ 4. 合格供应商档案 △ ▲ 5. 采购计划 △ ▲ ▲ ▲ ★ 6. 采购成本分析报告 △ ▲ ▲ ★ * 说明： 1、符号说明：△：经办、提出 ○：审查 ▲：审核 ★：批准 *报备 2、分管领导仅限对所分管的部门有审核权、批准权。 3、当职位空缺或责任人不在岗时，在审核、批准时自动上延一级执行。
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员工甄选职责与权限流程图
员工甄选职责与权限流程图 1、目的： 明确各部门在员工编制审批、员工招聘与面试、薪资确定各环节中的职责与权限，以 确保人员的素质与公司发展相匹配。 2、原则： 2.1 简单清晰，以方便各部门使用。 2.2 明确地定义本流程图中项目经理级与专业人员的关系： 项目经理级以上均为专业人员，具体见《弘基企业员工聘用职务与对外称谓对应表》 专业人员： 市场、销售、招商、运营、企划 项目经理级以下 非专业人员：部门助理、项目秘书、行政部相关人员、财务部相关人员、 人力资源部相关人员 3、人员编制审批流程全图 3.1 编制内审批权限、职责、内容： 3.1.1 项目经理级以下人员编制审批权限： 工作职责与内容 每年部门经理提出本部门人员编制 各部门： 确保编制内有岗位名称、职责、人数、达到的工作目标、 预计到达时间、薪资成本等。 人力资源部：适时地提供指导和沟通。 分管副总：保障编制符合公司发展要求及部门目标的达成。 分管副总/总经理审核人员编制 各部门： 审核不合格的则修改后再审。 将确定的人员编制计划交董事长审批 根据编制列入年度招聘计划 人力资源部：1、收集各部门编制，制定执行计划，并汇总成表报总 经理。 2、对编制中的细节及执行与部门间沟通并修正。 进入员工招聘面试流程 3.1.2 项目经理级以上人员编制审批权限： 工作职责与内容 直属主管提出对项目经理级以上人员的编制 （可与部门编制合并，同期申报） 每年部门经理提出本部门人员编制 分管副总/总经理审核人员编制 各部门： 确保编制内有岗位名称、职责、人数、达到的工作目标预 计到达时间、薪资成本等。 人力资源部：适时地提供指导和沟通。 分管副总：保障编制符合公司发展要求及部门目标的达成。 各部门： 审核不合格的则再修改后再审。 将确定的人员编制计划交董事长审批 根据编制列入年度招聘计划 人力资源部：1、收集各部门编制，制定执行计划，并汇总成表报总 经理。 2、对编制中的细节及执行与部门间沟通并修正。 进入员工招聘面试流程 3.2 编制外审批权限、职责、内容：： 3.2.1 项目经理级以下人员编制外审批权限： 工作职责与内容 各部门：1、申请必须陈述理由，确保人员增补对工作的实用性。 部门经理提出“人员增补申请表” 2、增补表中必须有岗位名称、职责、人数、达到的工作目 标预计到达时间、薪资成本等。 分管副总/总经理审核“人员增补申请 表” 分管副总：保障增补符合公司发展要求及部门目标的达成。 各部门： 审核不合格的则再修改后再审或放弃增补。 “人员增补申请表”交董事长审批 列入招聘计划 各部门： 审批不合格的则修改后再审或放弃增补。 人力资源部：确保编制列入年度招聘计划报总经理予以审批，审批 通过后确保执行。 进入员工招聘面试流程 3.2.2 项目经理级以上人员编制外审批权限： 工作职责与内容 各部门：1、申请必须陈述理由，确保人员增补对工作的实用 直属主管提出"人员增补申请表" 性。 2、增补表中必须有岗位名称、职责、人数、达到的工作目 标预计到达时间、薪资成本等。 分管副总/总经理审核“人员增补申请 表” 分管副总：保障增补符合公司发展要求及部门目标的达成。 各部门： 审核不合格的则再修改后再审或放弃增补。 “人员增补申请表”交董事长审批 各部门： 审批不合格的则修改后再审或放弃增补。 列入招聘计划 人力资源部：确保编制列入年度招聘计划报总经理予以审批，审 批通过后确保执行。 进入员工招聘面试流程 说明：编制内人员流动和招聘不采用“人员增补申请表”。 4、人员招聘面试流程全图： 4.1 项目经理级以下招聘： 工作职责与内容 人力资源部： 1、（招聘）主管确保简历的不断更新 根据职位要求筛选简历 （不合格的简历可不保存） 各相关部门： 1、筛选简历 2、把握员工到位日期 人力资源部： 1、初试内容：精、气、神、本职位的工作经历、职业 筛选合格的简历由人力资源部负责初试 定位、资格和条件的审查 2、组织协调能力、口头表达能力、辩论能力、说服能 力、情绪稳定性、处理人际关系的技巧、非言语 沟通能力(如面部表情、身体姿势、语调、语速和 手势等)与应聘岗位匹配度。 各部门： 1、把握面试要点如岗位工作要求、工作经验、工作 初试通过的资料由部门经理负责复试 年限、工作能力、目前匹配度、专业自信程度、工 作进取心、责任心和灵活性，行为风格是否符合 拟任岗位的团队。 **专业人员必须： 对专业程度进行笔试（笔试考卷备案人力 资源部） 复试合格决定录用 人力资源部： 将合格人员“面试评估表”（含职位薪资）报总 经理予以审批。 通知录用人员面谈薪资 人力资源部：1、与录用人员确认薪资，对薪资异议进行沟通。 双方沟通一致，发录用通知书 人力资源部： 1、确保录用人员收到“录用通知书” 2、人员及时到位。 进入新员工入职流程 4.2 项目经理级以上人员招聘： 工作职责与内容 根据职位要求筛选简历 人力资源部： 1、（招聘）主管确保简历的不断更新 （不合格的简历可不保存） 各相关部门： 1、筛选简历 2、把握员工到位日期 人力资源部： 1、初试内容：精、气、神、本职位的工作经历、职业 筛选合格的简历由人力资源部负责初试 定位、资格和条件的审查 2、组织协调能力、口头表达能力、辩论能力、说服能 力、情绪稳定性、处理人际关系的技巧、非言语 沟通能力(如面部表情、身体姿势、语调、语速和 手势等) 与应聘岗位匹配度。 3、对人员作出行为测评 各部门： 1、把握面试要点如岗位工作要求、工作经验、工作 初试通过的资料由部门经理负责一级复试 年限、工作能力、目前匹配度、专业自信程度、工 作进取心、责任心和灵活性，行为风格是否符合 拟任岗位的团队。 **专业人员必须： 对专业程度进行笔试（笔试考卷备案人力 资源部） 人力资源部： 答复每一位不合格的人员，并存入人才 库。 一级复试合格后由分管副总进行二级复试 分管副总： 确认人员素质与公司发展要求的匹配度。 人力资源部： 答复每一位不合格的人员，并存入人才库。 复试合格决定录用 人力资源部： 将合格人员“面试评估表”（含职位薪资）报 总经理予以审批。 通知录用人员面谈薪资 人力资源部：1、与录用人员确认薪资，对薪资异议进行沟通。 双方沟通一致，发录用通知书 进入新员工入职流程 人力资源部： 1、确保录用人员收到“录用通知书” 2、人员及时到位。 4.3 经公司内部人员推荐的项目经理级以下人员的招聘： 工作职责与内容 推荐人： 确保被推荐人简历符合岗位要求 推荐人提交被推荐人简历 人力资源部： 1、（招聘）主管接收简历（不合格的简历退回推荐 人） 相关部门： 1、筛选简历 2、把握员工到位日期 人力资源部： 1、初试内容：精、气、神、本职位的工作经历、职业 筛选合格的简历由人力资源部负责初试 定位、资格和条件的审查 2、组织协调能力、口头表达能力、辩论能力、说服能 力、情绪稳定性、处理人际关系的技巧、非言语沟 通能力(如面部表情、身体姿势、语调、语速和手 势等) 与应聘岗位匹配度。 （初试不合格的简历由人力资源部退回被推荐 人） 各部门： 1、把握面试要点如岗位工作要求、工作经验、工作 初试通过的资料由部门经理负责复试 年限、工作能力、目前匹配度、专业自信程度、工 作进取心、责任心和灵活性，行为风格是否符合 拟任岗位的团队。 **专业人员必须（二者择一）：1、对专业程度进行笔试（笔 试考卷备案人力资源部） 2、附面试人员的相关作品，并对作品作出评价。 人力资源部： 答复不合格的人员，退回推荐人，并存入人才库。 复试合格决定录用 人力资源部： 将合格人员“面试评估表”（含职位薪资）报分 管副总审核，报董事长予以审批。 通知录用人员面谈薪资 人力资源部：1、与录用人员确认薪资，对薪资异议进行沟通。 双方沟通一致，发录用通知书 人力资源部： 1、确保录用人员收到“录用通知书” 2、人员及时到位。 进入新员工入职流程 4.4 经公司内部人员推荐的项目经理级以上人员的招聘： 推荐人： 确保被推荐人简历符合岗位要求 推荐人提交被推荐人简历 人力资源部： 1、（招聘）主管接收简历（不合格的简历退回推荐 人） 相关部门： 1、筛选简历 2、把握员工到位日期 人力资源部： 1、初试内容：精、气、神、本职位的工作经历、职业 筛选合格的简历由人力资源部负责初试 定位、资格和条件的审查 2、组织协调能力、口头表达能力、辩论能力、说服能 力、情绪稳定性、处理人际关系的技巧、非言语 沟通能力(如面部表情、身体姿势、语调、语速和 手势等) 与应聘岗位匹配度。 3、对人员作出行为测评 （初试不合格的简历由人力资源部退回被推荐人） 各部门： 1、把握面试要点如岗位工作要求、工作经验、工作 初试通过的资料由部门经理负责一级复试 年限、工作能力、目前匹配度、专业自信程度、工 作进取心、责任心和灵活性，行为风格是否符合 拟任岗位的团队 **专业人员必须（二者择一）：1、对专业程度进行笔试（笔 试考卷备案人力资源部） 2、附面试人员的相关作品，并对作品作出评价。 人力资源部： 答复不合格的人员，退回推荐人，并存入人才库。 一级复试合格后由分管副总进行二级复试 分管副总： 确认人员素质与公司发展要求的匹配度。 人力资源部： 答复不合格的人员，退回推荐人，并存入人才库。 复试合格决定录用 人力资源部： 将合格人员“面试评估表”（含职位薪资）报董事 长予以审批。 通知录用人员面谈薪资 人力资源部：1、与录用人员确认薪资，对薪资异议进行沟通。 双方沟通一致，发录用通知书 人力资源部： 1、确保录用人员收到“录用通知书” 2、人员及时到位。 进入新员工入职流程 说明：1、如人员涉及直接录用，则直接将“录用审批表”报董事长审批后录用。 2、有关推荐人对相关职位的奖励情况待相关制度出台。 5、薪资的确认： 在人员编制内的人员薪资根据公司的薪酬制度定岗定薪进行审批，特殊情况下经董事 长审批方为有效。 6、附则： 1、 附相关表格：人员增补申请表、职位申请表、面试评估表（人力资源部分）面 试评估表（专业部分）、录用通知书、录用审批表、辞谢函 2、 本流程根据公司及各部门运行状况进行不断沟通与修正。 3、 本流程经总经理审批后生效。
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岗位职责权限分析
序号 （一）工作分析观察表 工作任务 姓名 岗位职责权限分析 工作操作程序与方法 权限 结果 （二）职位分析调查表 直接上级 时间消耗 所在岗位 所属部门 本岗位工作时间 填写日期 备注 职务概要（请简要说明该职务的主要工作职责） 工作的主要内容 所占时间（用百分比表示） 临时性/突发性的工作 发生的频率 重要性（用百分比表示） 工作关系（频率的高低：1—偶尔，2—一般，3—经常，4—频率高） 企业内部部门 岗位 发生的频率 企业外部组织、机构 发生的频率 1 2 3 工作过程中 1 容易失误之 2 处 3 岗位任职资 1 格 2 3 教育水平 工作权限 专业 你认为胜任本岗位的最低学历是（请在你认同的选项里打“√”） □ 初中 □ 高中 □ 中专 □ 大专 □ 本科 工作经验 能力要求 其他技能 培训 培训项目 晋升方向 工作时间 你认为胜任本岗位所需的从事该岗位的工作年限 □ 6 个月及以下 □ 6 个月—1 年 □ 1—2 年 □ 2 年以上 分数：1——极少，2——需要，3——很需要，4——必须具备 分析能力 计划、组织能力 决策能力 创造力 外语水平 计算机水平 其他 你认为为了更好的完成工作，需要哪些方面的培训 培训课程 培训目标 1.正常工作时间每天（ ）小时，（ ）时开始至（ ）时结束 2.每日午休时间为（ ）小时 3.每周平均加班为（ ）小时 4.是否经常出差 □ 是 □否 工作环境描述 工作设备 备注 （三）任职资格分析表 身体素质要求 健康状况 有无过往病史（包括家人） 能否在高压力状态下工作 知识技能水平 外语水平 计算机水平 有无取得相应证书 特长 教育及培训 教育水平 是否参加过相关的培训 工作经验 能力要求 个性特质分析 □ 优 □ 良好 □ 一般 □ 较差 □ 有，请注明 □ 没有 □ 可以 □ 不能 □高中 □ 中专 □ 大专 □ 本科 □ 是（请注明） □否 □ 否 □是，请详细注明 □ 领导能力 □ 沟通能力 □ 计划能力 □ 创新能力 □ A □ B □ AB 血型 □O 性格 爱好 □ 外向 □ 内向 □ 中性 访谈法工作岗位分析表 岗位名称： 部门： 所属部门： 工作地点： 间接上司： 监督者： 直接上司： 同岗位数： 一.岗位设置的目的 企业为什么要设置本岗位，它的使命与基本性质是什么？ 二.基本职责描述 按顺序列举说明本岗位的工作责任及其重要性 （责任分为每日、一定时期内与偶尔担负的三种类型） 1．每日必做的 完成该任务花费的时间占全部工作时间百分比 （1） （2） （3） （4） 2．一定时间内必做的工作 百分比 完成该任务花费的时间占全部工作时间 （季/月/周） （1） （2） （3） （4） 3．偶尔需要做的工作 完成该任务花费的时间占全部工作时间 百分比 （1） （2） （3） 三.教育状况基本要求 对于本岗位的工作来说，哪些教育或知识是必需的？这些教育与知识可 以从学校获得，也可以通过自学、在职培训或工作实践获得。请确定下列教 育或知识哪些是必要的，并在每条开头的横线上打勾。 任职者能够读写并理解基本的口头或书面指令。 任职者能够理解并执行工作程序，以及理解上下级的隶属关系，能 够进行简单的数学运算和办公室设备的操作。 任职者能够理解并完成交给的任务，具备每分钟打 50 个文字的能 力； 具备本岗位工作需要的专业知识； 具备相近专业领域的一般知识； 具备商业管理与财政方面的基础知识与技能； 具备商业管理与财政方面的高级知识与技能； 其他方面要求 四. 岗位工作经验要求 本岗位要求任职者具备哪些工作经验？请标明下列哪些经验是必需的。 只需要 1 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 1-3 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 4-6 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 7-12 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 1-3 年的相关实习期或在职培训期； 只需要 3-5 年的相关实习期或在职培训期； 只需要 5-8 年的相关实习期或在职培训期； 需要 8 年以上的相关实习期或在职培训期； 其他方面的经验要求 五. 担负的管理职责 任职者担负的管理责任有哪些？下列每项工作所花费时间的百分比是多少？ 1． 工作指导 2． 布置工作 3． 检查工作 4． 制订计划 5． 目标管理 6． 协调活动 7． 解决雇员问题 8． 评价下属 任职者直接管理的职工人数 六. 工作关系 本岗位的工作者有哪些关系？在描述这些联系时，要考虑这些联系是怎样建 立的？在部门内部还是部门外部？联系次数是否频繁？联系中包括信息搜集判 断，还是仅仅作为一种服务形式？哪些联系对部门有用？这里的联系对象包括 本部门与外部的所有人员。 七. 本岗位所受到的监督与管理 本岗位需要接受哪些监督和管理？接受的程度如何？通过下列情况加以确定 并在每条开头的横线上打勾 直接。任职者的工作简单重复进行，工作处于明确、具体的指导下，基本 上每天都接受指导； 严密性。任职者要求按程序工作，从上级部门接受任务安排； 一般性。任职者可以有计划安排自己的工作，但需要不定期地与上级商 讨例外的、复杂的问题； 有限性。任职者在一定目标与指导下，计划自己一定时期（每月）内的 工作； 宏观指导。任职者可以独立地计划与实施自己的主要工作，只需要在目 标方向上与主管者要求保持一致； 自主性。任职者可以自主地确定工作目标。绩效标准只需与他人协商即可 不需要征得上级同意。 八.决策责任 任职者独立决策的权限与范围有多大？他做出的决定是否要由他人审核？如 果要，那么由谁审核？ 九.错误分析 1。最易犯的错误有哪些？举例说明，并指出它们是操作上的，还是观念 上的或两者皆有。 2．这些错误多长时间才能被发现，谁能发现，常在哪些工作环节上被 发现？ 3．这些错误存在哪些障碍？在纠正错误过程中可能出现什么枝节问题？ 十. 数据保密 任职者是否要对一些数据加以保密？保密的程度如何？保密对公司的利益有 无影响？请对下列情况予以确定并在每条开头的横线上打勾。 不保密。工作中没有任何数据需要保密； 有一点保密。偶尔有些数据需要保密； 一般保密。一般情况下，需要保密，泄密将对公司起负作用； 绝大部分工作都需要保密，泄密将对公司有重大影响； 完全保密。稍加泄露，便会有损公司的名声和地位。 十一.工作条件 描述工作顺利进行时必需的生理条件、物理条件，如任职者工作期间站、走、 负荷的时间各是多少等？ 十二.心理要求 为了使岗位工作顺利进行，对任职者在心理方面有哪些要求？ 十三．岗位工作中所使用的机器或设备 一直使用 经常使用 偶尔使用 十四．附加说明 本岗位还有哪些方面需要补充说明，请列出。
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职务权限设计制度
职务权限设计制度 制度名称 职务权限设计制度 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为保证本公司经营组织高效率的运转，使管理层职务、责任和权限明确化，保证各职务权力和责任的 有效结合，完善工作说明书的内容，特制定本制度。 第 2 条 适用范围 本制度适用于公司所有职务权限的设计和调整。 第 3 条 用语释义 1.职务权限，即我们平常所说的职权，是指经由一定的正式程序所赋予某个职位的权力。这种权力不 是个人权力，而是某个职位的权力。 2.职务设计，是将职务任务组合起来构成一项完整职务的过程，是对现有职务的认定、修改或产生新 的职务。 第 2 章 职务权限设计方法 第 4 条 职务专业化 职务专业化是通过分析工人的手、臂和身体其他部位的动作，工具、身体和原材料之间的物理机械关 系，寻找工人的身体活动、工具和任务之间的最佳组合，实现工作的简单化和标准化，使所有工人都能够 达到预定的生产水平。 第 5 条 职务轮换 职务轮换是通过让员工工作多样化，从而避免产生工作厌倦的一种方法。职务轮换有纵向和横向两种 类型。纵向轮换指的是升职或降职，横向轮换指的是有计划的培训手段。 第 6 条 职务扩大化 职务扩大化是避免职务专业化缺陷的另一种努力，即通过增加某职务所完成的不同任务的数量实现工 作多样化。 第 7 条 职务丰富化 职务丰富化指赋予员工更多的责任、自主权和控制权，以此激励员工的责任感、成就感和个人成长。 第 8 条 建立工作团队 工作团队是围绕小组进行的一种设计方法，在工作团队中，每位员工都具有多方面的技能，是一个成 熟、综合的工作团队。 第 3 章 确定职务权限设计方法 第 9 条 授权 授权要明确权责范围，绝对不能越级授权。 第 10 条 监督控制 监督控制包括上级领导对下属以及同一职务上的员工、基层员工相互之间行驶的监督控制。 第 4 章 职务权限设计流程 第 11 条 职务权限的设计原则 1.适当授权原则，以此提高管理效率、控制成本。 2.避免两极分化原则，明确各职务权限，避免两极分化、失误成本等。 第 12 条 职务权限设计流程图 权限体系咨询 导入人员培训 各项工作 流程分析 权限集中讨论 现行职务权限 的调查与分析 各类权限规定最 高管理者的讨论 授权程度的 调查与分析 职务权限设计 权限运用培训 第 5 章 职务权限设计评估 第 13 条 职务权限设计评估标准 1.真实客观反映职位之间的相对级差。 2.客观定位职务的权力和责任。 3.整个设计流程根据职务权限及时进行调整。 4.掌握职务的本质特征，即使是不熟悉的职务，也要一边了解一边掌握。 第 14 条 职务权限设计评估方法 评估方法主要采用问卷法和座谈法。 第 15 条 评估结果 评估结果出来之后，要与职务权限设计参与人员、公司管理层、被评估职务的工作人员及时进行沟 通，并撰写评估报告。 第 6 章 附则 第 16 条 本制度自发布之日起开始执行。 第 17 条 本制度的编写、修改及解释权归人力资源部所有。 执行部门 监督部门 编修部门 编制日期 审核日期 批准日期
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什么公司具有人事管理权限
人事代理是指各级政府人事行政部门所属的人才流动服务机构依据国家有关人事政策法规，接受用人单位 或个人委托，对其人事业务实行集中。规范、统一的社会化管理和系列服务的一种人事管理方式。人事代理 的当事人为代理方和委托方，一般是县级以上政府人事行政部门所属的人才流动服务机构；委托方为需要 人事代理服务的各类企业、事业单位和个人。人事代理业务可由单位委托，也可由个人委托。委托代理的方 式由委托方与代理方商定，并以合同的形式予以明确。 二、人事代理的具体内容 人事代理的具体内容由代 理方和委托方协商确定，代理方可以提供如下服务： （1）为委托方提供人事政策咨询，并协助委托方研 究制定人才发展规划和人事管理方案等。 （2）为委托方管理人事关系、人事档案。办理专业技术人员专业 技术职务任职资格的申报工作；办理大中专毕业生见习期满后的转正定级手续，调整档案工资；出具因公 或因私出国。自费留学。报考研究生、婚姻登记和独生子女手续等与人事档案有关的证明材料。（3）为国家 承认学历的大中专毕业生提供人事代理服务，从签订人事代理合同之日起按有关规定承认身份，申报职称 ， 计算工龄，确定档案工资，办理流动手续。 （4）为委托方接转党团组织关系，建立流动人员党团组织， 开展组织活动。 （5）为委托方代办失业、养老等社会保险业务。 （6）为委托方代办人才招聘业务，提供 人才供需信息，推荐所需专业技术人员和管理人员，负责聘用人员合同签证。 （7）根据委托方要求，开 展岗位培训，并协助委托方制定培训计划。 （8）根据委托方要求，开展人才测评业务。 （9）代理与人事 管理相关业务。三、人事代理有关规定 （1）凡注册“三资企业”、私营企业、股份制企业、民办科研机构等 无主管单位以及不具备人事管理权限的单位，聘用专业技术人员和管理人员，均由单位办理委托人事代理 。 其他以聘用方式使用专业技术人员和管理人员的单位，可根据需要办理委托人事代理。 （2）各级人事行 政部门所属人才流动机构在核准委托人事代理的有关材料后，应当和委托单位或个人签订人事代理委托合 同书，确立委托关系。 （3）单位委托人事代理人员及个人委托人事代理人员在委托人事代理期间，工龄 连续计算。（4）尚未就业的个人委托人事代理人员重新就业后，其辞职。解聘前的工龄和重新就业后的工 龄合并计算。 （5）在委托人事代理项目内有档案工资关系的，其代理期间涉及国家统一调资的，档案工 资的调整根据国家及省有关政策，按照自收自支事业单位的工资标准核定。 （6）单位委托人事代理的大 中专毕业生，其见习期考核、转正定级，由用人单位按期向人才流动机构提供有关毕业生见习期间工作表 现等书面材料，其手续由委托代理的各级人才流动机构负责。 （7）单位委托人事代理的大中专毕业生在 见习期间，解除聘用（任）合同的，毕业生可应聘到其他单位工作，代理其人事关系的人才流动机构继续 负责毕业生的见习期管理。待聘期超过一个月的，见习期顺延。（8）委托期间，所委托代理的人员被全民 集体单位正式接收，由其委托代理的人才流动机构凭接收单位人事主管部门的接收函办理其人事关系及档 案的转递手续；被其他单位重新聘用的委托人事代理人员，应及时变更人事代理手续。 四、人事代理程序 （1）委托方向代理方提出申请，并提供有关材料。 个人办理委托人事代理，根据各自情况的不同，须向 当地人才流动机构分别提交下列有关证件： ①应聘到外地工作的，须提交委托人事代理申请。聘用合同复 印件、身份证复印件、聘用单位证明信（证明其单位性质、主管部门、业务范围）等。②自费出国留学的人 员，须提交委托人事代理申请、原单位同意由人才流动机构保存人事关系的函件、出国的有关材料等。③辞 职、解聘人员尚未落实单位的，须提交委托人事代理申请及辞职、解聘证明，身份证复印件等证件。 （2） 代理方对委托方申报的材料进行审核。 （3）委托方与代理方签订人事代理合同。 （4）代理方向有关方面 索取人事档案及行政、工资。组织关系等材料，并办理有关手续。 （5）人事代理当事人的权利和义务，由 双方以协议的形式予以明确，共同遵守。 劳务派遣是我国在建立劳动力市场机制的实践过程中提出的一个 现实课题,是我国劳务经济中比较新的一种形式，也是目前发展最快的一种形式。在认清劳务派遣实质的前 提下，更重要的是要探讨劳务派遣在吸纳就业方面的潜力有多大。对于象我国这样拥有数量巨大的低素质 劳动力资源的发展中国家，劳务派遣等劳务经济比较适应我国的要素禀赋，比较能够充分发挥我国的资源 比较优势。特别是在近几年来我国传统的就业岗位不断减少、而劳动力供给不断增加的情况下，发展劳务 派遣意义更加重大。
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人力资源部工作任务及权限分配
项目 一、 组织 管理 职责 权限 职员 主管 经理 总监 总经理 1. 根据公司长期战略，设计组织结构 议案 承办 审核 核决 2. 划分部门职责 议案 承办 审核 核决 3. 工作设计与人员编制 议案 承办 审核 核决 4. 拟定组织规程 议案 承办 审核 核决 5. 组织规程的公告通知 6. 组织规程的解释说明 议案 承办 制度 承办 承办 承办 有关部门 议案 承办 审核 核决 有关部门 审核 审核 审核 核决 10. 人事制度的解释说明 承办 承办 11. 监督各部门人事制度的实施情况 承办 承办 9. 根据国家政策，拟定人事制度及规章 承办 有关部门 12. 调整与修订人事制度 承办 审核 审核 审核 三、 13. 进行工作分析与工作评价 议案 承办 审核 核决 工作 14. 编制职位说明书 议案 承办 审核 审核 核决 分析 15. 负责职务说明书的解释说明 承办 承办 评价 16. 调整与修订职务说明书 承办 审核 审核 核决 议案 承办 核决 四、 人力 资源 规划 议案 17. 预测公司的中长期与年度人力资源需求 招募 选拔 有关部门 有关部门 议案 承办 有关部门 19. 预测组织内部人员流动及异动情况 议案 承办 有关部门 承办 21. 制定公司人力资源规划 议案 承办 审核 22. 汇总各部门人才需求信息 承办 核决 23. 制定公司招聘录用计划 承办 审核 审核 核决 承办 审核 审核 24. 编制招聘工作的费用预算 五、 核决 18. 统计分析公司现有人力资源的情况 20. 预测人力资源净需求 25. 招聘准备 承办 26. 组织招聘工作 承办 27. 组织新进员工的身体检查 承办 28. 办理新进员工聘用手续 承办 29. 新进员工的试用管理 30. 建立、维护并分析求职人才信息库 核决 有关部门 有关部门 有关 核决 核决 用人部门 承办 用人部门 承办 用人部门 承办 31. 临时人员的选拔录用 32. 与外部人才机构保持长期联系 承办 33. 员工招聘资料的整理归档 承办 六、 34. 汇总各部门培训需求信息 培训 35. 研究制定公司整体的培训开发计划 与 36. 编制公司培训经费的预算 开发 37. 开发培训课程，拟定培训科目 承办 38. 准备培训所需资料与教材 承办 39. 备课 承办 通知 所有 承办 8. 调整与修订组织规程 人事 协作单位 承办 7. 监察组织规程实施情况 二、 相互关系 承办 承办 议案 承办 核决 议案 承办 审核 核决 承办 审核 审核 审核 核决 有关部门 核决 40. 安排培训相关事宜 承办 41. 实施员工培训计划 承办 42. 培训器材的维护与管理 承办 43. 联系、接待外部培训、咨询机构人员 有关 承办 承办 审核 44. 跟踪调查外来培训师授课效果 议案 承办 45. 搜集、整理培训工作的反馈意见 承办 承办 46. 撰写培训工作的总结报告 承办 审核 核决 47. 普通员工外培、进修申请的汇总与复核 承办 审核 核决 48. 主管级以上人员外培、进修申请的汇总与 承办 复核 49. 监查各部门在职培训情况 七、 奖惩 考绩 有关部门 议案 议案 承办 审核 51. 监查各部门员工个人职业生涯设计工作 议案 承办 审核 核决 52. 员工培训档案材料归档 承办 53. 拟定绩效考核计划 议案 承办 审核 核决 54. 为直线经理提供相应的咨询、指导 承办 承办 承办 55. 监查各部门绩效考核的实施 承办 承办 有关部门 56. 监查各部门绩效改进计划的实施 承办 承办 有关部门 57. 汇总各部门考核结果 承办 58. 整理有关考核的反馈信息 承办 59. 汇总各部门奖惩人员名单 承办 60. 组织受奖励人员的表彰事宜 承办 61. 办理员工奖惩手续 承办 62. 奖惩事件的登记与统计分析 承办 63. 绩效管理工作的总结汇报 承办 64. 绩效管理、奖惩资料的归档 承办 核决 审核 核决 审核 核决 承办 核决 承办 审核 审核 核决 承办 审核 审核 核决 68. 计算企业员工薪资、福利和社会保险费 承办 核决 69. 编制并核定薪资与福利报表 承办 审核 核决 70. 缴纳社会保险费 承办 审核 核决 承办 核决 资 71. 人工成本分析 核决 有关部门 有关部门 审核 67. 根据绩效考核与异动结果，调整员工薪 管理 核决 50. 提炼并宣传公司的企业文化 66. 新进员工的薪资定级 薪资 审核 承办 65. 薪资调查 八、 有关部门 有关部门 有关部门 计财、总 务 72. 编写薪资管理工作的总结报告 承办 审核 核决 73. 拟定薪资管理体系调整方案 承办 审核 审核 审核 74. 监督薪资管理体系调整方案的实施 议案 承办 审核 核决 九、 75. 汇总、复核公司各部门员工的异动申请 承办 核决 员工 76. 与异动当事人进行异动面谈 异动 77. 办理人员异动的相关手续 承办 核决 管理 78. 员工异动的登记 承办 核决 承办 承办 核决 有关部门 有关部门 有关 十、 劳动 关系 79. 监督工作交接办法的实施 承办 有关部门 80. 员工离职移交清册的审核、提报、保管 承办 有关部门 81. 调查分析公司员工流动情况及原因 承办 82. 劳动合同条款的解释说明 承办 83. 劳动合同的管理 承办 84. 与工会协调沟通 承办 承办 85 员工满意度调查 承办 审核 核决 86. 劳动争议的调查与处理 承办 审核 审核 承办 审核 核决 承办 核决 承办 审核 核决 承办 承办 承办 87. 员工合理化建议的搜集整理、反馈、奖 励 88. 联系并定期组织员工的身体检查 89. 编制员工健康情形的调查分析及统计报 告 90. 与法律和政府劳动人事部门建立和谐关 系 十 一、 人事 资 料、 档案 管理 91. 人事资料与报表的归档与日常管理 承办 92. 对人事资料进行统计分析 承办 承办 93. 重要协议及敏感性文件的妥善保管和控 核决 有关部门 承办 制 94. 建立并管理员工人事档案 承办 95. 办理人档案的查询事宜 承办 96. 办理员工移动过程中的人事档案转交 承办 审核 核决 97. 负责废弃人事档案的销毁 承办 审核 核决 有关部门
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关于在ERP、进销存系统权限申请和更改的流程
1、目的 加强对 ERP、进销存系统使用权限的管理；规范公司计算机用户对两套系统的使用 2、适用范围 本流程适用于公司所有（包括分支机构）的计算机用户 3、职责：资讯室负责 ERP、进销存系统的权限管理 4 具体流程 4.1 新用户对 ERP、进销存使用权限的流程。 新用户根据工作需要申请系统权 限并填写资讯申请单 报部门经理或主管审核 通 过 否 是 资讯室审核 否 通 过 是 资讯室按要求赋予系统权限 4.2 老用户对 ERP、进销存系统权限修改。 用户根据工作需要申请系统新的 权限并填写资讯申请单 报部门经理或主管审核 通 过 是 资讯室审核 否 否 通 过 是 资讯室按要求更改系统权限 4.3 资讯室在系统实际使用过程中，可以根据实际需要放开和收回部分用户的权限 批准 审核 编制
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组织设计管理
名 行政人事类考核/组织设 编码 称 计管理/考核方法 页次 版本 1/1 修改状态 1．人力资源部考核分值表 考核对象：人力资源部 指标 指标 类别 定性 指标 考核时间： 分 实际 值 得分 （1）公司组织设计方案的制定与实施情况 5 （2）公司部门职责的划分与落实情况 10 （3）组织的日常管理和协调情况 5 （4）组织业绩考评办法 5 （5）组织运作效率高低情况 5 （6）组织之间责任明确情况，是否存在责任空白和重叠 5 （7）人员配备的科学性、合理性 5 全员劳动生产率增长率 60 备注 定量 指标 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“公司组织设计方案的制定与实施情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 2）“公司部门职责的划分与落实情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 3）“组织的日常管理和协调情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 4）“组织业绩考评办法”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 5）“组织运作效率高低情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 6）“组织之间责任明确情况，是否存在责任空白和重叠”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 7）“人员配备的科学性、合理性”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 （2）定量指标。“全员劳动生产率增长率”：以上月为基数，达到上月水平给 50 分；每超过上月水 平 1%则在 50 分基础上加 1 分，60 分为上限；每低于上月水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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【组织设计】组织设计
组织设计 组织结构设计 01 组织选型：资源配置 02 组织设计：通用性原则 03 组织形态演变规律 04 组织设计实践难题解析 为什么要重视组织结构 提供方向、战略、目标和政策 部门、层级间的协调 负责组织的顺利运行和组 织保养 帮助组织适应环境 文化 组织中做基本工 作的人员 由若干要素以一定结构（排列组合）形式联结构成的具有某种功能的有机整体 结构不同，功能不同 同素异构原理： 即使完全相同的原素，仅仅由于排列组合方式的不同，也可能形成巨大的差异！ 组织结构能够反映企业家真实的思想和意志 • 企业最终是否会真实地落地这些战略，我们很难去判断和验证，但组织架构服务于公司的实际经营，它是公司经营的一面镜子，是不会撒谎的 • 从投资、管理、分析诊断角度来说，组织架构是一个非常有价值、且信息真实度非常高的视角 我们什么要重视组织架构？组织架构是一把手为数不多的抓手 80% 以上的效率来源于系统的整合；总体优势不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从全部经营活动的整合中 来 组织效率来源的演变： • 泰勒的效率来源（点） 战略 • 福特的效率来源（线） 组织 • 目前优秀企业：（面） 各职能 • 未来组织：体、生态 什么是组织和组织管理 我们为什么需要“组织”？ 我们为什么需要“管理组织”？ •量变——提高了效率 • 量变——增加了风险 •质变——做到了个体无法完成的事 • 质变——产生了矛盾和内耗 ？+？+？ +？ +？ +？ +？ +？ VS ?×? ×? ×? ×? ×? ×? ×? ×? 到底什么是组织？该如何管理组织？ •分工 & 合作 •↑&↓ （提升分工合理度 + 协调矛盾降低内 耗） 解决“组织”问题的方向 组织设计： 解决“组织”问题，究竟要解决哪些问题？ 解决“架构”问题； 组织发展： 解决“动力”问题； 组织能力： 解决“能力”问题； 组织机制： 解决“活力”问题； 组织变革： 解决“变化”问题。 组织结构设计 01 组织选型：资源配置 02 组织设计：通用性原则 03 组织形态演变规律 04 组织设计实践难题解析 组织设计要点解析 1. 明确业务战略 The Situation Market Opportun it y Strategic Execution Organizational Capabilities Cu rrent Measurement Systems Mar ket Dyn amic s 2. 组织能力定义及 Critic al Success Factors 差距分析 Investor Expectations Short- and Long-T erm Objectives 明晰差距的矩阵 绩效表现 优于竞争对手 方向 3. 组织有效 性 衡量标准 超出 与竞争对手持平 一致 逊于竞争对手 4. 组织形态 与 架构选型 差距 需要参与 需要成为顶级 竞争者 需要成功 重要程度 差距 准备充分的沟通计划是 组织优化的关键 沟通内容 沟通对象 沟通时机 5. 职责、汇报、 权限、资源 效率 6. 领导力 7. 薪酬激励 架构 关系 激励 组织设计工具 组织设计 7 步法 步骤 内容 1 、为什么要进行本次架构优化和调整，出发点是什么 第一步，理问题，定目标 2 、描述通过本次组织架构优化，希望达到的具体目标 3 、选择希望组织建立或加强的组织能力 第二步，选模式，切模块 根 据架构类型填入组织大块名称及其基本定位 描述涉及的主要业务过程（通过价值链和关键事件点），通过 第四步，谁汇报，谁决策 讨论信息的汇报方向和路线，确定决策权的配置，以及决策和 第六步，盘点人，出需求 1 、明确的组织能力 和 调整目标 根据不同组织架构模式的特征选择最接近的组织架构类型， 1 、组织模块的切 第三步，串流程，分职责 第五步，设指标，算激励 产出 RACI 矩阵分解到组织的各个模块，形成各个模块 执行的的过程机制 确定各模块及关键岗位的 KPI 和激励方式 分， 组织架构图 参考工具 1 、常见的架构调整 动 机参考 2 、常见组织能力项 1 、常见的组织架构设 置模式优缺比较及选择 指引 1 、各模块定位 + 职责 1 、 RACI 矩阵图 1 、各模块之间的合作 方式（汇报方式、决策 1 、决策模型 机制） 1 、各模块的 KPI 和激 励 方式 1 、激励方式参考 1 、关键岗位人员安排 确定现有人员的安排，以及外部引入的人才需求 2 、关键岗位人员引 1 、盘点模板 进 需求 第七步，勤沟通，慎执行 架构调整方案确定后，主动与相关人员进行正向引导，制定 相 应的变革管理计划来稳健的实施架构调整 架构调整变革实施计划 1 、变革管理框架 组织层级设计 “ 系统”是公司中的一个业务单位或职能单元，它是以独 立的产品、行业或市场为基础，由企业若干部门组成的战 略组织 “ 线”是系统内业务相对独立的一部分，通常“线” 的 最高负责人要向系统的负责人汇报 “ 部”是系统 / 线下的组织层级，是具有相关工作职 能 的有机组合，是“系统”或者“线”的一部分； “ 中心” 是根据业务需要，对“部”按照 特定维度进一步细分的组织层级，未来这一 层级定位为“中心”级 “ 组”是在某一细分业务领域内从事 相 似工作的基层组织单位，未来这一 层级 定位为 “组”级 “ 二级组” 是根据业务需要， 对 “ 组”按照特定维度进一步细 分 的组织层级，未来这一层级 定位 为“二级组”级 系 统 线 部 中心 常设机构 组 二级组 选设机构 组织结构设计 01 组织选型：资源配置 02 组织设计：通用性原则 03 组织形态演变规律 04 组织设计实践难题解析 组织发展周期 市场与公司内部发展的不同阶段示意 单一产品市场 产品、市场 多元 国际化产品、市场 优化组织结构，建 立创新体制 整合资源，以矩 阵为主导 权力分散，以事 业部为主导 初级组织，以个 人能力为主导； 组织以分散的职 能有关 起步期 企业失去活力， 需重组以创新 集团领导集中权 力、创造系统新 秩序 集团消除 内部危机 增长期 成熟期 衰退期 下一周期；再兴 过 去 50 年 关 于 组 织 形 态 的 演 变 组织演化的路径：“直线职能型组织→矩阵：强项目弱项目型组织→客户型组织 组织结构选型 组织结构： 项目型 A B 矩阵 型 职能 型 专业职能 A D C 专业职能 B 专业职能 1 专业职能 C 专业职能 D 专业职能 2 专业职能 3 客户 A 客户 B 客户 C 组织架构： 产品类 1 A CD B 产品型 产品类 2 A B C 专业职能 地区 / 市场 / 客 户型 产品类 3 地区 / 市 场/ 客户 1 A B D C A CD D B 地区 / 市 场/ 客户 2 地区 / 市 场/ 客户 3 A B A B C 专业职能 D C 产品类 1 A CD B 事业部 / 事业 群 产品类 2 A B C D 专业职能 产品类 3 A B D C D 生命周期下的组织架构类型 职能式 采 购 收 款 付 款 功能驱动运营 • • • • • 非正式 以企业家为核心 自然职责 灵活 低效率 职能式架构 • 类似活动聚合 • 功能卓越，专业型强 • 不同功能部门间难以协 调 矩阵：项目性组织 • 组织围绕关键流程进行运 作 • 流程最优化以为客户增加 价值 • 失去了集权化的优势 矩阵式：弱矩阵 • 不同分类的整合 • 提高整合性和协作性 • 难以适应多线汇报关系 水平式 关键流程驱动运营 矩阵式 采 购 流程已被认知，但 功能仍占优势 矩阵：客户型组织 • 内部和外部供应商和合 伙人连接成网络，整合 管理为客户提供价值 • 具有创新性和灵活性 • 难以转换 收 款 付 款 1 、强职能 + 弱项目：保留职能型组织特 点 • 强 职能 + 弱项 目组 织 保 留了职能型组织的 许多 特点，项目经理 的角色 更像协调人员 而非一个 管理者； • 对于技术简单的项目适 合采用弱矩阵型组织。 第一阶段：职能模式：早期规模小、人心齐、管理简单 • 职能式的组织架构，分工模式：五个老板，各管一块 • 组织效率：保证了腾讯在各专业职能领域的深入发展与经验积累，组织运作效率在当时的组织 规模下也发挥至了最优，为腾讯业务的快速成长打下了坚实的基础。 • 业务模式： 2004 年，通过移动梦网和增值服务，实 现 营收 • 公司目标：活下去，少点挨骂不要让用户掉线。 • 产品机制：被用户倒逼成长，被用户用脚踢着成长， 如果你做不到，用户就会用脚投票，离你而去 从项目到采用矩阵式管理型项目运作 总经理 实施表现 副总 理 副总 工 程 管 理 部 研 究 发 展 部 副总 开 发 部 副总 技 术 部 副总 副总 副总 副总 市 场 部 招 标 采 购 部 销 售 公 司 物 业 公 司 8-9 个总经理助 … … … 项目部 • 加之高层层设置过多，决策 效率进一步降低，对项目问 题、客户问题的反响不及时 项目部 …… 项目管理模式 • 项目经理的权限过小，目前 只是执行部门，对于项目变 更、合同签订等没有任何决 策权，也不能直接和职能部 门协调，项目上的协调通过 项目经理向总部的工程管理 部汇报，再由其和总部其他 部门协调，解决问题效率过 慢 • 华润 2 年前开始试行项目经理制度，目前是大职能部门，弱项目经理的状况，属 于 矩阵式管理型的项目管理模式 资料来源：华润置地公司调研与访谈 2 、项目型组织：强项目 + 弱职 能 • 强项目 + 弱职能组织具有项 目 型组织的许多特点：拥有专职 的、具有较大权限的项目经理 以及专职的项目管理人员。 • 适用于技术复杂而且时间相对 紧迫的项目。 项目型组织： IT 和互联网公司的组织秘 密 • 项目管理在不同的组织架构中有不同的运作模式，而在不同的运作模式下项目经理的 权责有所差异。 组织结构 项目特征 职能型 矩阵型 弱矩阵 平衡矩阵 强矩阵 项目型 项目经理的职权 很少或没有 有限 小到中 中到大 大到几乎全权 可用的资源 很少或没有 有限 少到中 中到多 多到几乎全部 职能经理 职能经理 职能经理与 项目经理 项目经理 项目经理 项目经理角色 兼职 兼职 全职 全职 全职 项目管理责任 少部分 大部分 全责 全责 全责 项目预算控制者 信息来源： PMBOK • 项目经理的成熟程度 • 资源的充分程度 • 项目的周期和紧急程度 • 跨团队或跨职能的合作需求 腾讯游戏：产品型组织（强项目 + 弱职 能） 华为： 流程型组织（ 强项目 + 弱职 能） 矩阵：地区 + 产 品 3 、客户型组织： 强项目 + 强职能（ 敏捷型组 织） • 项目型组织（强项目 + 强职 能） 组织适用于项目创新速度快、人 员成熟度高、资源充分的项目 • 需要优秀的项目管理机制和程序 强职能 + 强项目：走向“小前端、大中台”的客户化组 织 中台 指为前台业务运营和创新 提供专业能力的共享平台 前台 指离客户最近，最理解和 职能。其核心能力是专业 化、系统化、组件化、开 放化； 后台 指为整个商城提供基础设 洞察客户需求和行为，最 施建设、服务支持与风险 终实现和提升客户价值的 管控的职能。其核心能力 职能。其核心能力是对市 是专业化、服务意识与能 场和客户行为深刻洞察， 力。 服务客户的产品创新和精 细化运营； 阿里巴巴的业务平台 前台 演进要求： 专业化 中台 淘宝 1688 其他 不同终端上的业务运作（ PC/ 移动 边界：是否面向外部客户 端） 商品 会员 招商 内容 平台 平台 平台 平台 演进要求 ： 中间件技术 透明 分享 技术后端 天猫 算法 搜索引擎 前台：专注业务逻辑、 产品与服务 业务平台层：共性业务逻辑的 抽象化 服务平台层：打造便于上层定做的 抽象平台 云计算 计算能力层：运行环境、飞天系统 技术保障部：数据中心、网络构建、后台工 具开发、流程 PMO 、云运维 技术后端：运维和硬件类基础保障 职能平台 中台四大核心功能：资源整合、工具沉淀、标准定义和基础研究 业务中台 ： 积累、标准、迭代；数据 中台：打通、整合、共享 组织结构变迁趋势 高层 职能部门 中层 一线员工 正三角 传统组织结构形式 一线员工 高层 弱化层级 职能部门 中层 一线员工 扁平化 对传统组织结构的优化改进 组织倒置 职能部门 中层 高层 倒三角 对传统组织结构的颠覆 优点：结构简单、权责分明、组织稳定、 优点：权力分层和等级差别的弱化，呈扁平化，个 优点：让贴近市场的一线员工有更多决策权，职 命令统一； 人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有 能部门和高层则成为资源提供者，克服了传统结 效地解决企业内部沟通的问题； 构的官僚体制和自上而下决策的低效率，能快速 缺点：领导在最上面、员工在最下面，组 响应市场变化； 织 过 于 森 严 ， 缺 乏 弹 性 和 民 主 （ 易 官 缺点：外部沟通不强，自上而下决策，对市场的应 僚 化），决策依赖高层、反应迟缓。 变能力依然不足 缺点：需要具备坚实的管理基础，否则可能造成 组织不稳定。 发展趋势：前端“特种部队” 游戏的小团队 电商品类小团队 华为“铁三角” 微信红包小团队 海尔倒三角 策划师 + 供应链经理 + + 美术 品类经理 + 销售支持 交付专家 + 解决方案专家 技术 客户经理 + 产品经理 + 前端 + 后台 研发 + 营销 + 制造 案例：腾讯“阿米巴”实践 琳琅天上 天美艺游 组织更扁 平化 卧龙 量子 更大授权 光速 魔方 北极光 五彩石 激发创新 更强激励 天美工作群 光子工作群 魔方工作群 北极光工作群 天 美 J1 工 作 室 天美 J2 工 作室 天美 J3 工作室 天美 J4 工 作 室 天 美 T1 工 作 室 天 美 L1 工 作 室 逍遥游工作室 欢乐游戏工作室 天玑智趣工作室 光速工作室 天行工作室 量子工作室 魔笛工作室 魔术师工作室 魔灵工作室 魔镜工作室 魔王工作室 水银工作室 蜜 獾工作室 天狼工作室 备注：所有的游戏都是先内部厮杀，然后再内测、公测、试运营，做得好的才把流量给你；对比上市公司 2015 年的营收数据， 《王者荣耀》的收入规模也超过 83% 的上市公司； 2016 年王者荣耀一个季度收入 120 亿；团队在 2016 年的年终奖人均 为 140 万元，最低分红 60 万元，核心员工甚至分到了 290 万元。 华为：“铁三角”团队 • “ 铁三角”的精髓：为了目标，打 破职能和功能壁垒，形成以项目为 客户经理 较深地理解了客户需求 给出了有价值的解决方案 负责把控客户关系，识别 机会点和关键点 效果 负责设计满足客户价值的解 决方案 • 交付专家 负责向客户讲解和传授解决 方案，按照预定要求完成交 付各个环节的工作 “ 铁三角”使华为由最初的“单方面 点对点面被动响应客户”变为“多方 做到了良好有效的交付 赢得实现了及时回款 共同参与的面到面的主动对接客户 ”， 了客户的信任 做厚客户界面； • 客户 解决方案专家 中心的团队运作模式； “ 铁三角”以客户经理为主心骨， 共同对接客户：由客户经理负责把 控客户关系和发现机会点，之后由 解决方案专家主导设计解决方案， 最后由交 付专家主导交付工作。 “ 铁三角”的成功源于三个转 变 单兵作战→ 小团队作战 • 铁三角 团队 成员各有 专 长、 分工明确、相互配合， 打 破 原有职能和功能上的壁垒， 形成以项目为中心的团队运 作模式，提高了工作效率； • 客户经理要具备加强客户关系 、 了解解决方案、融资和回款 条 件，以及交付的综合能力； 解 决方案专家要求一专多能， 对 自己不熟悉的领域也要打通 求 助渠道；交付专家要能清楚 传 达解决方案并对后台的可承 诺 能力和交付流程的各环节了 如 指掌。 后台决策→ 一线决策 • 改变以 往由领导决策再 由一 线人员执行的决策方式， 提 出 “ 让听到炮声的人呼唤炮火 ！ 让一线直接决策！”； 总体考核→ 小团队考核 • 改变以往总体考核的方式，把 “ 铁三角”团队作为一个独 立的公司来进行考核； • 对于“铁三角”团队的考核指 标是有效增长、利润、现金流 、 • 通过对一线人员授权的方式 ， 人均效益、人均效益平均线 等 让“铁三角”团队拥有了 一 指标，细化考核到小团队利 于 定决策权，在权限范围内 可 形成更加直接有效的激励。 自由调配资源，后台职能 部 门则提供相应的支持，“ 铁 三角”团队能够根据市场 变 化和客户需求随时作出响 应， 提高了反应速度。 网络型组织 Zappos ：合弄制架 构 2013 年 11 月宣布废除传统的组织架构， 舍 弃传统的金字塔式的上司和下属的关系， 取而代之一种新的合农结构的管理模式， 没有职位头衔，没有管理者，是自组织的 管理方式。小组是这个公司最重要的组织 架构，小组和小组之间关联起来。 公司拥有 1500 个员工，是目前为止用这 个 架构全世界规模最大的公司。 2014 年 12 月 份，全公司有 400 多个不同的圈组成 组织结构设计 01 组织选型：资源配置 02 组织设计：通用性原则 03 组织形态演变规律 04 组织设计实践难题解析 如何把握组织设计的时机 A 战略转型的强烈干预 B 单部门很强，跨部门协同 很弱 I E 职责定位模糊不清 F 高管频繁更换仍然解决不 了问题 企业高销售额，低利润 C 新业务未能引起重视 G 商业模式或产品已经明确， 需要规模化的时候 D 关键职位的人成为公司发 展瓶颈 H 忙于救火，无暇顾及未来 THANKS
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组织设计与发展
组织设计与发展 企业文化与价值观 企业文化的类型与结构 目录 一、企业文化的类型 二、企业文化的结构 2 一 . 企业文化的类型 按企业任务和经 营方式分类 · 硬汉型文化 · 努力工作尽情享受 型文化 · 赌注型文化 · 过程型文化 按企业的状态 和作风分 · 活力型 · 停滞型 · 官僚型 3 一 . 企业文化的类型 1.1 按企业任务和经营方式 1. 硬汉型文化： 这种文化鼓励 内部竞争和创 新，鼓励冒险。 竞争性较强、 产品更新快的 企业文化特点。 3. 赌注型文化： 它具有在周密分 析基础上孤注一 掷的特点。一般 投资大、见效慢 的企业文化特点。 2. 努力工作 尽情享受型文化： 这种文化把工作 与娱乐并重， 鼓励职工完成风 险较小的工作。 竞争性不强、 产品比较稳定的 企业文化特点。 4. 过程型文化： 这种文化着眼于 如何做，基本没 有工作的反馈， 职工难以衡量他 们所做的工作。 机关性较强、按 部就班就可以完 成任务的企业 文化特点。 4 一 . 企业文化的类型 1.2 按企业的状态的作风 1 ．活力型。 特点是： 重组织、 追求革新， 有明确的目标， 面向外部， 上下左右沟通 良好， 责任心强。 2. 停滞型。 特点是： 急功近利， 无远大目标， 带有利己倾向， 自我保全、 面向内部， 行动迟缓， 不负责任。 3 ．官僚型。 特点是： 例行公事， 官样文章。 5 二 . 企业文化的结构 2.1 企业文化的结构示意图 6 二 . 企业文化的结构 2.2 企业文化的结构浅析 2.21 企业文化的物质层 企业文化的物质层也叫企业的物质文化， 它是企业职工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化 ，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。 企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果， 它是企业物质文化的首要内容。 其次是企业创造的生产环境、企业建筑、 企业广告、产品包装与设计等， 它们都是企业物质文化的主要内容。 7 二 . 企业文化的结构 2.2 企业文化的结构浅析 2.22 企业文化的行为层 企业文化的行为层又称为企业行为文化。 如果说企业物质文化是企业文化的最外层，那么企业行为文化 可称为企业文化的幔层，或称为第二层， 即浅层的行为文化。是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生 活动文化。它包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、 文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、 人际关系的动态体现，也是企业精神、 企业价值观的折射。主要分为企业家的行为、 企业模范人物行为、企业员工行为。 8 二 . 企业文化的结构 2.2 企业文化的结构浅析 2.23 企业文化的制度层 企业文化的制度层又叫企业的制度文化，主要包括企业领导体制、 企业组织机构和企业管理制度三个方面。企业领导体制的产生、 发展、变化，是企业生产发展的必然结果，也是文化进步的产物。 企业组织机构，是企业文化的载体。包括正式组织机构和 非正式组织。企业管理制度是企业在进行生产经营管理时 所制定的、起规范保证作用的各项规定或条例。 9 二 . 企业文化的结构 2.2 企业文化的结构浅析 2.24 企业文化的精神层 企业文化的精神层又称为企业精神文化， 相对于企业物质文化和行为文化来说， 企业精神文化是一种更深层次的文化现象， 在整个企业文化系统中，它处于核心的地位。 10
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