企业战略与组织设计的整合分析
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 【求贤人才—人力资源规划】：企业战略与组织设计的整合分析 一个企业要想取得成功，不仅制定适合企业发展的有效战略，同时进行适当的组织设计以 贯彻其战略。战略与组织设计的有效结合是企业生存与发展的关键因素。但在企业的实际运 营中，战略与组织设计不匹配是限制众多企业发展的关键因素。近年来，华为、美的、IBM 等众多知名企业纷纷调整组织设计已适应新战略发展的需要。那么，要如何设计组织与战 略相互协调呢？本文围绕这一问题作全面的分析。 一、组织设计模块整合必要性及原则 组织设计包含组织结构设计、流程设计、职权设计、绩效评估设计和激励设计五大模块， 每个每块之间存在很强的关联性，不是孤立存在的。通过结构设计划分了企业部门，在部 门内部与部门之间如何有效运转需要流程设计，同时还要进行运营效果评估和激励制度的 设计。组织模块整合使它们形成一个有机整体，促进组织的有效运行。 组织设计模块整合遵从三个基本原则： 第一、开放性原则。要使组织设计模块有效整合，必须具有开放式思维，应注意与外部 环境相适应，不应忽视其他环境因素的存在和影响，具有全局性的眼光。 第二、匹配性原则。组织设计的五大模块依照严格逻辑关系整合，并且这种整合还要与 组织设计系统的战略。组织类型等外部环境保持着一致。如果不匹配，组织不能有效运行。 第三、动态性原则。战略调整、企业生态环境进化等外部环境因素动态变化，定促使组 织设计各模块重组达到新的匹配。 二、组织设计与战略整合机制分析 战略是指组织在于竞争性环境相互作用中实现预定目标的计划，战略是要确定组织如 何达到哪里。企业组织设计跟随战略时，也对组织战略的实施和形成施加影响；组织运行 设计在于结构设计相匹配时，也在影响着组织结构设计。环境的变化促使战略随之发生转 变，并进而要求组织设计调整。战略作为环境与组织之间的桥梁，直接影响企业的组织设 计。企业战略与组织设计之间存在着相互作用的关系，企业战略通过组织设计来实现，组 织设计服务于企业战略。 第一、组织战略决定结构设计 企业战略在不同发展阶段，必有不同的组织结构与之相适应。在企业初创期，为了能 在一个地区扩大市场份额，采用数量扩大战略。这个阶段组织简单，故采用直线型组织结 构。随着规模扩大，企业会采用地域扩展战略，把产品辐射到其他市场，这样对组织部门 协调和专业化要求会更高，企业便会采用分工协调的职能组织结构。为了应对竞争，企业 会垂直整合上下游企业来提高自身竞争力，采用纵向一体化战略，与之对应产生集权职能 组织结构。随着企业规模的进一步扩大，企业会进入越来越多的领域寻求新的利润增长点 推行多元化战略，与此相适应的便是采用分权事业部制组织结构。由此可见，不同的战略 要求不同的业务活动，导致企业各部门和岗位的变化；战略决定组织结构，战略重点的转 移必将引起组织结构的改变，各部门和岗位在企业组织中重要程度的改变，随之做出相应 的调整。 第二、结构设计需要相应的运行设计与之匹配 结构设计和运行设计有效结合才能满足企业经营战略对组织设计的基本要求。组织结 构设计需要相应的组织运行设计与之匹配，采用职能制结构和采用横向型结构的组织，在 流程、职权、绩效评估和激励方面的设计有明显的不同；反过来，组织结构受到组织运行设 计的影响，例如由于企业流程再造而带来的一些部门的删减等。仅仅组织结构与组织战略 适配，是无法保证战略的顺利实现，必须有组织运行设计予以支持。在选取正确的方法对 流程、职权、绩效评估和激励进行设计时，一定要与组织结构设计有效结合，才能使组织战 略顺利实现。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 三、美的集团战略与组织设计整合实例 创业于 1968 年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合 性现代化企业集团，旗下拥有四家上市公司、四大产业集团。1980 年，美的正式进入家电业。 目前，美的集团员工 20 万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌，在国内外 建有越南、白俄罗斯、埃及、顺德、广州、中山等十几个生产基地。 美的集团主要产品有家用空调、冰箱、洗衣机、饮水机、电饭煲等家电配件产品。现拥有 中国最大最完整的空调产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链、微波炉产业链和洗碗机产业链， 拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群，同时产业拓展至房产、物流及金 融领域。在全球设有 60 多个海外分支机构，产品远销 200 多个国家和地区。上世纪 80 年代 平均增长速度为 60%，90 年代平均增长速度为 50%。21 世纪以来，年均增长速度超过 30%。到 2015 年成为全球前三的世界级白色家电类制造企业集团并实现“再造一个美的” 的战略目标。美的在快速发展过程中由于发展战略的变化曾分三个阶段调整了其组织设计。 第一阶段，美的集团初创时期，产品种类较单一，采用直线职能制组织架构，业务发 展无需更加细分的其他组织结构；满足当时的生产需求，对一定时期内对美的的发展带来 一定的推力；改革开放初期，市场竞争并不激烈，企业处于高速发展状态，原有的组织有 一定的适用性。 第二阶段，1997 年美的规模迅速扩张，走多元化扩张之路，美的发展到空调、风扇、电 饭煲在内的五大类 1000 多种产品。美的开始了全面的组织改革，即进入了事业部制组织结 构。变革前，这些产品仍然由总部统一销售、统一生产。由于各个产品的特点很不一样，而 销售人员同时在区域中负责多项产品，总部各职能部门也是同时对应各个产品，这样在工 作上容易造成专业性不够，工作重点不明确、产销脱节等问题。后来通过设计事业部制的组 织结构，各个事业部拥有自己的产品和独立的市场，对销研产以及行政、人事等管理负有 统一领导的职能，拥有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。事业部制的建立使美 的集团总部脱身于日常琐事管理，将主要精力集中在总体战略决策上、控制规模额度和投 资额度、各事业部核心管理层任免的人事权以及市场的统一协调工作。 第三阶段，2001 年以后，随着竞争的加剧，美的集团开始进军不相关产业，在此美的 又进行了组织结构的深化改造。美的发起了全面推进事业部制公司化及事业部管理下的二 级子公司运作模式，美的的组织结构进入了一个新的发展阶段。 美的集团组织结构调整的脚步与其发展的脚步相适应。从小型加工作坊到独立生产单 一产品，再到多种类发展，其后向多元化转变，再到跨领域跨行业发展。美的集团自身的 发展要求其本身制定出有利于自身发展的组织结构和管理模式。 企业组织设计除了战略因素外还受其他众多全变因素影响。基于战略进行组织设计整 合仅仅是提供一种思路和方向，在实际运用过程中，应更多的考虑企业的实际情况。
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组织规划与组织设计
精益 HR ：组织规划与组织设 计 精益人力资源管理 组织规划与人力资源管理 1. 集团管控 2. 组织设计 3. 工作分析 4. 岗位说明书 5. 岗位管理制度 6. 案例研讨 4 2 精益人力资源管理 大型企业集团管控的主要问题 • 管控与战略脱节； • 企业的管理模式和企业的追求（远景、业 务）脱节； • 集团各组织层级定位不清楚； • 集权分权的矛盾，做强和做大的矛盾； • 对业务管控模式选择不合理； • 管控模式和业务脱节； • 管控功能体系不健全； – 业务类型变了，管控方式没有改变； • 管控体系难以实施到位。 – 业务模式变了，管控方式没有改变； • – 业务区域变了，管控方式没有改变； – 业务规模变了，管控方式没有改变； …… 5 精益人力资源管理 管控模式是一个以战略为导向、以组织结构为框架、以管理控制系统为核心、以 流程和制度为基础的动态系统 组织 组织定位 部门设置 权限划分 组织设计 岗位设置 结构 流程 企业 战略 制 度 管 理 控制 目标 考核 计划 激励 系统 监控 图：管控模式优化框架 6 3 精益人力资源管理 具体的管控模式必须清晰的回答以下问题，即管控模式的关键内容 – 下级组织是定位为施工组织主体还是经营主体？只是一个成本中心还是一个 上级组织 / 下级组织定位 责任与利润中心？或者局部的成本中心？ –选择矩阵制的运作模式还是独立的 运作模式与集分权设计 项目制运作模式？ – 上级组织与下级组织之间关键的权责如何分 配？ – 上级组织与下级组织的组织机构 组织结构与职能设计 / 岗位如何设置，职能如何分配？ – 各业务板块如何进行管控？ 分项管控与关键流程设计 – 各关键业务流程如何设计？ 如何对各下级组织进行业绩 管理？ 绩效管理体系 如何对项目进行业绩管理？ 如何对职能部门进行业绩管 理？ – – 操作流程与制度体系 – 具体的操作流程 精益人力资源管理 与制度体系框架及内容是怎样的？ 组织管控优化的重点在企业的管控模式、组织结构和权责体系三个方面建立组织 管理模式 管控模式 组织结构 建筑企业需要考虑的问题 依据管控模式进行组织设计，建 业需要考 • 公司本部的职能如何定位？是 筑企业需要考虑的问题 • 二级（或三级）模式下总体权 强总部还是强项目部？ 7 权责体系 依据组织设计，建筑企 虑的问题： • 总部设计哪些部门？ 力分配－总部的权力、项目部 • 建筑企业是公司－项目部二级 的权力如何？ • 部门职能如何划分？ 管控模式还是公司－分公司－ • 各职能块在二级间权力分配 • 职能划分的合理性如何？ 项目部三级管控模式？ • 经营方面 • 行政人事权力 • 二级模式和三级模式对建筑企 • 部门之间如何横向协调？ 财务 • • • 部门职能如何划分到岗位？ 业在管理上有何挑战？ 技术 • 如果是三级模式，分公司是利 • 岗位需要的编制如何？ • 材料 润中心模式还是建筑企业的派 • 质量、安全 • 岗位之间如何横向协调？ • 其他 • 出机构、成本中心模式？ 二级（或三级）模式下总体责 • 项目部应该采用利润考核还是 各职能块在二级间责任分配 • 岗位对人员素质的要求如何？ 任分配 • 4 成本考核？两种模式在建筑企 业有何优劣？ 8 精益人力资源管理 组织管控模式可根据其管控深度和管理手段可分为财务管控型、战略管控型和操 作管控型 战略管控 运营管控 战略控制 财务控股 计 I. 公司总部的举措 较少基于降低成本，地域 较少的基于战略相关性，技能 务创造 II.对下级组织的管理 许多收购：基于战略相关性，业 购 扩张进行收购 很少出售业务 较少出售业务 共同制定战略计划和目标 持续收 传递的投机收购 较少出售业务 总部制定计划和预算 战略设 持续出售业务 总部审阅业务部门的战略计划 没有 战略规划 和目标 总部经常检测多个财务 / 务指标 从长期的角度来衡量资本花 总部监测多个财务 / 运营指标 从上至下制定目标 运营指标 总部监测关键的战略 / 财 从长期的角度来衡量资本花费 从短期的角度来衡量资本花 费 从长期的角度来衡量资本花费 许多正规的机制来协调 ( 例如内 费 III.对协同效应的 管理 掌控相关界面来保证利用协 很高程度的共享服务 同效应 部交易定价，政策 ) 较少正规的机制来协调 共享服务仅用于独特的或很难 很高的个人影响力 IV. 总部的共享职 能和服务 V. 发展目标 位于总部 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控 应和规模效应 可以位于总部和业务部门 业务经营行为统一管理 普遍使用共享服务来获得协同效 比较适中的个人影响力 没有共享服务 投资回报 得到的功能 业务组合的协调发展 没有关联影响 可以位于总部和业务部门 业务组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 总部严格控制财务指标 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 通过投资组合优化业务结构 追求公司价值最大化 制与管理 9 精益人力资源管理 清晰定位组织各个层级的功能 集团总部基本的六个职能 价值创造方式 设定战略方向 例子 制定和执行公司策略和业务组合策略 帮助制定业务部门战略；制定绩效考核指标 分配资源 建立公司政策 / 标准；管理外部关系 明确政策和管理风险 财务计划和 控制 管理公司内部的风险 发现并驱动运营的协同效应 集中管理运营 支持各个业务部门的运作 管理人力资源，财务等有集中服务的职能 集中管理职能 提供“公共事 业”型职能 发展共享服务 发展员工技能；使最佳实践制度化 建立公司能力 系统地降低 成本 提供增值服务 发展管理人才 确定和发展公司文化 发展公司文化 5 精益人力资源管理 结合建筑企业集团的业务及经营特点，可以将集团总部的组织定位设计为战略投 资、运营监控和服务支持 组织定位 定位说明 核心职能 组织行业研究，制定战略规划，决定公司发展方向。 战略投资 根据业务逻辑批准有战略意义的投资决定。 • 制定战略规 划，决定公司发展方向 进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作。 战略投资 • 进行投融资管理，协调企业在资本市场 的运作 保证实现利润最大化，关注净资产回报率。 • 根据业务逻辑 批准有战略意义的决定 • 保证实现利润最大化，关注净资产回报率 （ ROE ） • 管理投资者关系 / 法律 / 税务 / 审 计 / 公关 财务管理 对子分公司的经营指标的监控，确保实现。 • 从 集团整体出发、从财务分析到目标的制定和分解 完成对子分公司的业绩考核。 运营监控 • 加强集团范围内各运作层次的审计监察工作 加强集团公司范围内各运作层次的审计监察工作。 • 建立规范的商业化平台，优化集团 范围内资金运作 人力资源 建立内部结算中心或内部银行，调剂资金余缺，为 子分公司的运作提供资金上的支持。 面向集团公司及子分公司提供共享和专业的职能支 • 明确人力资源管理框架制度 • 对子分公司高层人员进行考核和任免 信息 • 负责信息管理统一规划，对具有通用性的应用 系统 服务支持 精益人力资源管理 和技术进行统一选型 持服务。 提供对外公共关系的支持。 建立资源撮合平台，发展战略合作伙伴关系。 一般而言，大型企业集团总部应逐步形成八大职能管控中心，打造“强势”总部 总部负责设定各子分公司发 展战略规划和主营业务定位， 并进行动态管理和指导 资金管理纳入财务管理。建 议分步实施：先把项目资金 集中在子分公司，子分公司 人力资源 管理中心 心 工程应用技术的研发和应用； 担负集团开发项目的技术和 运 质量管理指导工作；确保省 建立真正的现代人力资源管 理中心，充分发挥对人才的 “选、用、育、留”作 加强对各子分公司人力资 源 分中心集中到集团总部的资 金管理中心 负责集团高、精、尖施工及 中心 财务及资 金管理中 用； 成立资金管理分中心；再把 负责企业范围内所有投资业务 的管理和运营。不允许各子分 公司发展独立的投资业务 投资发展 战略规划 管理中心 管理的指导和规划职能 建筑企业 集团总部 应用技术 开发中心 审计监察 管理中心 作为集团项目营销规范制定和 理的规范制 实施监督职能，建立客户和市 作为全企业运营风险控制的 监管主责部门，通过加强过 程监督和结果控制，降低 营风险。可尝试引进外 部审 计力量 级企业技术中心资质 市场营销 工程项目 中心 管理中心 作为集团项目工程管 定和实施监督职能， 制定工程运 场研究的方法和框架以及营销 营标准（项目管理制度），建立 策划框架，负责集团项目营销 工程信息（合格供方）共享管理 实施，对子分公司营销情况进 平台和工程运营监控（进度、安 行监控 11 质等）体系 12 6 精益人力资源管理 将各子分公司的组织定位设计为利润增值、业务管理、运营协调 组织定位 定位说明 核心职能 业务决策 • 分析本子分公司业务经营情况，确定业务组合 •子分公司是中铁企业集团损益的主要责任人 利润增值 • 确保子分公司日常经营管理权力。 • 汇总审核成员企业的年度经营计划并形成本公司的 年度经营计划 • 汇总评估成员企业投资需求，制定本公司的投资计 划 • 负责本公司的市场拓展 • 本公司资源的规划和获取，人财物的调配 • 在中铁企业集团总部的总体战略指导下，形成子分 业务管理 公司的发展战略与经营计划，同时子分公司的各项 标，执行集团总部的财务制度 业务管理 • 制定具体财务目 目部进行有效管理。 算指标，进 • 分解各成员企业（或项目部）的经营预 • 建设综合业务能力，实现对各项业务的专业化管理。 行预算审核，跟 踪和考核预算执行 • 进行本公司财务分析 • 制定本公司的人力资源管理制度，各成员企业（或 项目部）高层任免、绩效指标制定并考核、组织和 培训规划 • 连接集团总部和子分公司的纽带 • 检查监督下属单位的执行情况 运营协调 •协调成员企业经营行为，形成竞争合力，创造多赢 业面。 信息 • 重大事项报批 企 • 明确本公司独 有的系统需 求，进行系统 选型 13 精益人力资源管理 将项目部（工程施工主体）的核心职能定位为合同履约执行中心 组织定位 定位说明 • 核心职能 执行项目工程施工计划，进行现场管理，确保计划 业务运作 进度。 • 遵守《项目管理规范》进行作业；加强施工安全管 管理的制度和规范 • 执行集 团总部 及子分 公司制 定的关 于工程 施工项 目 理，确保生产安全；提高质量意识，创造质量效益。 • 财务角度，优化资产（机械、物资、劳务等）运行， • 执行企业 项目工程施工计划，确保工作进度 控制运行成本，着重考核其发生的成本和费用。 • 落实工程现场日常作业及现场安全、机械、物资、 合同履约执 劳务管理 行中心 • 侧重对验供计价等成本事项进行重点管理，控制运 行成本 • 进行工 程信息 的系统 运行维 护、管 理和支 持 • 确保工 7 精益人力资源管理 组织管控优化的重点在企业的管控模式、组织结构和权责体系三个方面建立组织 管理模式 管控模式 组织结构 建筑企业需要考虑的问题 权责体系 依据组织设计，建筑企 依据管控模式进行组织设计，建 业需要考 • 公司本部的职能如何定位？是 虑的问题： 筑企业需要考虑的问题 • 二级（或三级）模式下总体权 强总部还是强项目部？ • 总部设计哪些部门？ 力分配－总部的权力、项目部 • 建筑企业是公司－项目部二级 的权力如何？ • 部门职能如何划分？ 管控模式还是公司－分公司－ • 各职能块在二级间权力分配 • 职能划分的合理性如何？ 项目部三级管控模式？ • 经营方面 • 行政人事权力 • 二级模式和三级模式对建筑企 财务 业在管理上有何挑战？ 技术 • 如果是三级模式，分公司是利 • 部门之间如何横向协调？ • • 部门职能如何划分到岗位？ • • 质量、安全 • 岗位需要的编制如何？ • 材料 润中心模式还是建筑企业的派 • 岗位之间如何横向协调？ • 其他 • 出机构、成本中心模式？ 二级（或三级）模式下总体责 • 项目部应该采用利润考核还是 • 岗位对人员素质的要求如何？ 任分配 • 各职能块在二级间责任分配 成本考核？两种模式在建筑企 业有何优劣？ 精益人力资源管理 15 组织结构是管控定位的结果，结合企业的业务、资源、地域和客户等因素，选择 合适的组织结构 两级模式 三级模式 HT HT 建设集团 建设集团 部门 1 部门 2 部门 x 部门 n 部门 1 部门 2 部门 x 部门 n 项目 1 子公司 1 子公司 2 子公司… 项目 2 部门 1 部门 4 3 …… 项目 x 部门 2 部门 项目 1 项目 2 项目 n …… 项目 x 优点 • 管理层次少，信息传递快，衰减少，指挥灵活 • 无地域限制，便于对一线情况做出快速反应； • …… 缺点 • 管理幅度大，对管理体系、信息化水平、人员 素质要求高； 优点 • 管理幅度小，便于控制到位； • …… 缺点 • 管理层次多，管理成本增加； 8 精益人力资源管理 梳理三级管理职能是设计部门职能的基础和前提，将疏理后的各项管理职能按关 联关系组合成职能组，对应的，可以进行岗位设计及部门的设置 二级职能 / 示例 一级职能 / 示例 三级职能 / 示例 部门设置 战略管理 2. 岗位设置（职责归属） •制订企业发展战略 1. 制订公司的总体战略规划、总体战略定位 A岗 部门 1 制订公司业务战略规划，明确企业如何在一个特定行业 B岗 部门 1 或市场上发展 和竞争（核心业务范围、经营区域范围、价 值链环节） 3. B岗 制订公司职能战略规划，明确在操作层面上各职能如何 部门 1 工作和资源如 何分配 4. 设定各分公司的主营业务定位 A岗 部门 1 5. 审核公司发展战略及各分公司的业务战略 A岗 部门 1 • 战略执行过程监控 • 制订年度经营计划 • 年度经营计划执行过程监控 •组织结构设计 企业组织体 1. 设定公司组织结构设计原则及目标 C岗 2. 组织公司总部组织结构设计优化工作 C岗 部门 2 系建设 部门 2 3. 推进组织结构变革实施 C岗 精益人力资源管理 部门 2 • 公司总部各部门组织绩效管理 梳理集团总部各部门职能，明确集团总部各部门职责和定位 1. 组织制定分公司组织绩效评价体系 D岗 •分公司组织绩效管理 2 2.组织实施分公司组织绩效评价工作 部门 D岗 部门 2 3.根据分公司绩效评价情况，进行相应的奖惩激励及改进 综合部管理职能 A岗 部门 1 调整 • 贯彻执行各类政策和文件，了解全控股公司管理、行政工作动态； • 控股总部文件、行政管理制度、大事记等文件的组织、起草、整编和印发； • 负责控股总部会议的安排、会议记录和控股总部会议议题的汇集，领导讲话稿、文电、信函的起草； • 起草首席执行官年度工作报告、工作总结； • 各类行政公文、传真、函件的收发、分阅、呈批、催办，以及控股公司行政发文、发电的核稿、印发； • 协助控股公司高层领导监督、检查公司有关行政决策的执行情况，负责文件、决策、信息的上传下达； • 负责控股公司总部资产管理，物资使用计划、采购等工作； • 负责公司内外网络维护和信息化建设； • 负责车队管理，车辆使用的调度工作； • 负责档案管理； • 负责印章的使用和管理； • 负责对外接待工作； • 负责公司综合治理、安全保卫、门卫以及治安秩序等工作的归口管理； • 负责法律咨询、法制宣传教育，合同的法律条款审查，参与控股公司有关诉讼和非诉讼活动，负责控股 公司外聘律师的选择、联络及相关工作； • 负责公司企业文化建设，增强企业凝聚力； • 负责对内宣传工作，内部刊物的编辑、出版、发行工作； • 公司领导交办的其它事项。 17 18 9 精益人力资源管理 进一步细化部门职能，明确各岗位的职责与分工 综合部部长（ 1 人） • 主持办公室全面工作，分管公共 关系工作 综合部副部长（ 1 人） 综合部副部长（ 1 人） 定编： 19 人 • 具体负责内刊编辑和企业文化工作 机要秘书 行政秘书 （ 1 人） （ 2 人） • 具体负责行政后勤事务 物资管理员 档案管理员 信息管理员 （ 1 人） （ 1 人） （ 1 人） 综合事务管理员 （ 1 人） • 负责首席执行官 • 负责公司公文处 • 负责公司物资采 • 负责公司档案管 • 负责公司网络维 • 负责公司文印、 的公文处 理和日 购、维护管理以 理和会议安 排 理 护、计算机软硬 接待、印章等日 程计划 件维护和信息化 常事务管理 及车辆管理工作 建设 公关经理 编辑 摄影记者 企业文化管理员 法律事务管理员 （ 1 人） （ 4 人） （ 1 人） （ 1 人） （ 2 人） • 负责外部对口单 • 负责内刊的采编 • 负责公司宣传所 • 负责公司企业文 和出版工作 需摄影摄像工作 化建设工作 讼、 位的接洽工作 • 负责公司诉 非诉讼法律事务 管理，负责重大 合同法律条款审 查，负责接洽外 聘律师 精益人力资源管理 19 并形成详尽完善的岗位说明书，指导岗位日常工作 一、 岗位 基本信息 岗位名称 编号 直属上级岗位 所属部门 直 接 下 级 岗位 二、 岗位 设置目的 三、 在组 织中的位 置（组织结构 图） 四、 岗位 工作内容及衡量 指标 重要性 1 2 3 4 5 6 7 五、 工作 关系 内部 1 2 3 外部 1 2 3 六、 任职 资格要求 维度 学历要求 知识要求 技术资格 经验要求 能力素质要求 其他要求 工作内容 主要衡量指标 工作联系的主要内容 工作联系的主要内容 要求 20 10 精益人力资源管理 组织管控优化的重点在企业的管控模式、组织结构和权责体系三个方面建立组织 管理模式 管控模式 组织结构 建筑企业需要考虑的问题 权责体系 依据组织设计，建筑企 依据管控模式进行组织设计，建 业需要考 • 公司本部的职能如何定位？是 虑的问题： 筑企业需要考虑的问题 • 二级（或三级）模式下总体权 强总部还是强项目部？ • 总部设计哪些部门？ 力分配－总部的权力、项目部 • 建筑企业是公司－项目部二级 的权力如何？ • 部门职能如何划分？ 管控模式还是公司－分公司－ • 各职能块在二级间权力分配 • 职能划分的合理性如何？ 项目部三级管控模式？ • 经营方面 • 行政人事权力 • 二级模式和三级模式对建筑企 财务 业在管理上有何挑战？ 技术 • 如果是三级模式，分公司是利 • 部门之间如何横向协调？ • • 部门职能如何划分到岗位？ • • 质量、安全 • 岗位需要的编制如何？ • 材料 润中心模式还是建筑企业的派 • 岗位之间如何横向协调？ • 其他 • 出机构、成本中心模式？ 二级（或三级）模式下总体责 • 项目部应该采用利润考核还是 • 岗位对人员素质的要求如何？ 任分配 • 各职能块在二级间责任分配 成本考核？两种模式在建筑企 业有何优劣？ 精益人力资源管理 21 在管理模式和组织结构清晰的前提下，梳理上下级组织之间的权责界面，针对关 键管理事项，制定详细具体的权责分配体系 集团总部 人力资源管理 人力资源部 下属企业 人力资源总监 董事长 / 总 裁 执行 主持、审批 主持 审批 人事管理部门 总经理 主持、执行 审批 1. 招 聘 、 任 免 总部部门经理以上级 总部部门经理 执行 总部部门经理以下人员 执行 部门经理提出、审核，相关职能总监审 批 下属企业董事长、董事、总经理、 副总经理、财务总监 等人员 其他人员 执行 主持、审批 执行 2. 绩 效 考 核 绩效考核、薪酬管理体系建立 执行 总部部门经理以上级 备案 总部部门经理 备案 相关职能总监 执行、审批 总部部门经理以下人员 备案 部门经理 执行、审批，相关职能总监 负 责申诉处理 下属企业董事长、董事、总经理、 副总经理、财务总监 等人员 备案 主持 审批 执行、审批 其他人员 3. 奖 惩 激 励 : 主 要 由 直 接 上 级 根 据 统 一 的 薪 酬 体 系 进 行 发 放 主持 申诉处理 审批 部门经理执行、审批，相关职 能总监负责申诉处理 HT 建设集团关键管理权责划分 22 11 精益人力资源管理 对于项目管理，应关注其关键控制点，以及对其的管控在各级组织中的哪个层级 上采用何种流程实现更为合理 I 施工组织 II 项 目 运 行 项 目 交 底 ① ② 管 理 模 选 择 ③ ④ 内 部 分 包 项 目 部 组 建 签 订 责 任 书 施 工 策 划 ⑤ ⑥ ① ② 安 全 质 量 管 理 机 械 管 理 物 资 管 理 进 度 管 理 作 业 队 管 理 预 算 管 理 财 务 管 理 ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ 关键管控点 III 项 目 收 尾 IV 合 后期 风服 务 同 险 管 管 理 理 ① 竣 工 移 交 质 量 保 修 后 评 估 ② ③ 关键管控点 ① 交底内容标准；中标报价交 工管理 底 ①缺陷修复及尾 ② 大 型 （ 专 用 ） 机 械 统 筹 管 理（ 物 ② 项目施工前预评估 ③ 最 佳 实②践客总户结回 访 关键管控点 总经理 ③大宗自购物资采购；合格供方评审 公司总部 ③ 内部分包评价机制（内部招 理 项目部 关键管控点 ①日常安全生产检查；日常质量检查 清退 关键管控点 资）；进 料 验收 * ；物料 领用 *管理 * 工程副总 大 宗 自 购 物 资 采工 购程 部 技术中心 监察审计部 公司总部 工程副总 技术中心 工程部 参与 参与 监察审计部 相关部门 项目部 参建单位 总经 相关部门 参建单位 标） ④施工计划实施控制 * ④ 项目经理选择 ⑤合格队伍名册编制；协作队考核、 审批 审核 审核 合格（物资）供方评 审 申请 ⑤ 责任书指标设定与奖惩机制 ⑥验工计价；调差索赔证据收集 ⑥ 资源配置策划（分包单位机 ⑦资金集中存管；经费开支管理 * 大宗自购物资采购 监督 执行 械、人员配置及安排） 合格（劳务）供方评 审 ⑧合同审查 * 备案 ⑨ 合同 风 险预 控 * ；价 格风 险 预 估 * 参与 参与 合格（物资）供方评 组织 审 审批 审核 拟订 备案 参与 参与 人力资源 精益人力资源管理 注：建筑企业的管理基础在项目部，组织的设计和各级 参与 部参与 管理部门对项目的管控要体现出指导、服务项目部的精 案例研讨： XYZ 企业子分公司绩效考核体系设计 合格 （劳 务）供 方评 审批 司 组织 劳务公 神，强化监督的职能。 审 审批 考核目标 应用 考核重点 • 保障集团战略的有效实 审核 拟订 23 考核结果 备案 •考核结果主要用于子分 战略 公 施及集团绩效目标的达 •总部协助子分公司共同制定战略计划和目标，重点关注子分公司对 司持续改进基础 工作及内 成 集团总体战略及职能战略的分解是否有效，即能支撑集团战略的实 部管理，进而在 市场竞争 • 扶持子分公司提升业务 财务效益 能力及管理能力 中取得优势即 现。 •考核结果要 财务 与子分公司中 •协助子分公司从市场竞 高层的绩效 考核与激励挂 •总部监测子分公司各项业务的多个财务及效益指标 争、业务管理、基础工 作等方面提升综合竞争 投资 钩 •总部从长期的角度来衡量对各子分公司资本花费和 力 内外部运营 • 总部协助子分公司开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体 系，重点关注子分公司核心业务集中度、经营区域集中度、生产能 力及业务管控水平等 • 总部向子分公司提供任何必要的技术和资源支持 案例研讨： XYZ 企业子分公 司绩效考核体系设计 12 24 精益人力资源管理 组织规划与人力资源管理 1. 集团管控 2. 组织设计 3. 工作分析 4. 岗位说明书 5. 岗位管理制度 6. 案例研讨 25 精益人力资源管理 组织设计主要工作内容和工作成果 组织设计和 组织设计 岗位描述 岗位优化设计 岗位管理相关制度 工作分析 岗位设置原则 任职资格评价 组织未来演变 岗位优化方向 职业发展通道管理 组织结构图和部门 岗位说明书 岗位设置目的 管理关系和模式 岗位任职资格管理 组织战略分析 工作分析 岗位工作内容 主要衡量指标 岗位工作内容 职业发展通道设计 职责 员工职业生涯规划 岗位变动管理 岗位轮换管理 岗位责任和权力 岗位主要权力和责 任 内部竞聘上岗 岗位任职资格 岗位任职资格 富余人员安置管理 岗位离职管理 26 13 精益人力资源管理 组织设计考虑的问题－职能设计和细分 职能设计是通过对企业业务的分析，根据企业战略， 职能设计和细分 确 组织形状 定企业的各项职能并层层分解到各个管理层次、部门、 岗位的过程。 权力分配 职能分割越细，工作的完成将越出色。 部门设置 职能分割越细，整合这些工作成为最终成果的时间和精 定岗定编 力就越大。 目前的趋势为高中端组织按职能细分，以追求深度的知 识与市场经验的积累；中低端组织部分则实行一岗多 能， 避免分工过细，从而减少不同职位间的“协调”， 降低 运作成本，提高效率。如接听电话、打字、派送内 部文 件、预定出差的机票和住宿，采购办公用品等行政 工作 往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要迫于企 业提 高运作效率的压力，同时也得益于个人电脑的普及 和企 业运作流程自动化的提高，使一岗多能成为可能。 27 精益人力资源管理 职能设计和细分时需要考虑企业价值链定位 行业价值链 供应 （供应商） 转变 流通 根据企业战略，企业的价值 链定位在哪里？ 消费 （制造商） 销商） 终用户） 业价值链和运营作业链分 容： （经 （最 企 析内 企业的主要活动是哪些？ 企业价值链 哪些活动是关键的？ 采购 / 采购 研发 制造 营销 销售 服务 哪些关键活动 提供企业 物流 最大的利益？ 根据企业价值链定位，哪些 职能是企业的关键职能？哪 运营作业链 材料预备 些职能可以弱化或者外包？ 功能转变 组装成形 品质保证 包装 职能细分如何进行？ 28 14 精益人力资源管理 建筑行业的企业价值链及运营作业链 计划 组织 工程建设 运营 计划 行业价值链 监 资金 发标、 理 运营 落实 企业价值链 接标 设计 施工组织管理及工程施工 施工设计 后续服务 设 计回访 / 总结 接受任务 下 项目开发 发项目任务通 知单 初步可行性研究 设计 任命项目经理 PM ，组建项 目部 运营作业链 踏勘调研 PM 编制项目设 计计划和进度计 划 PM 与各专业部 室确定设计人员 项目实施 可行性研究 初步设计 确定设计方案 设计交底 会 编制司令图 编制竣工图文件 编制各卷册施工 单位 立卷归档 编制及上报回 访 总结 立卷归档 修改设计，出设 预算变 出版竣工图文件 编制 / 出版设计 上报审批 分析质量反馈 信 息和落实改 进措 施 图 影响评价 施工图质量复查 文件 址汇报 工地服务 勘测工作及环境 编制 / 出版设计 回访调查 竣工图 （工地服务） 现场踏勘及厂所 综合研究 施工图配合 施工图设计 文件 文件 上报审批 上报审批 立卷归档 编制 / 出版设计 计变更和 / 出版设计文件 更 交付施工 位上报审批 立卷归档 工代工作总结 立卷归档 立卷归档 立卷归档 29 精益人力资源管理 考虑到辅助管理职能活动的企业价值链 设计科研院所价值链分析 基础架构 辅 助 活 动 组织结构，财务管理，战略规划，计划管理，行政管理 人力资源管理 人力资源规划，招聘，培训，绩效，薪酬 技术发展 技术研究，业务建设，信息化，知识产权保护 采购管理 质量管理 材料设备，分包商，交通工具，办公设备，公用事业支出 质量管理体系，项目质量监控，技术文档管理，质量持续改进 市场 开发 产 现场服务 品 运行跟踪 实 投诉处理 现 过 项目维修 程 技术改造 项目获取 后续服务 • 市场分析和规划 • 项目投标文件准 项目实施 • 计划编制 • • 项目信息收集 备 • 项目组织 • • 潜在项目跟踪 • 报价 • 实施协调 • • 内部审查 • • 客户验收 • • 项目前期工作（可研、 • 合同谈判 项目建议） 管 理 职能设计 和细分的 根本出发 15 精益人力资源管理 组织设计考虑的问题－组织形状 职能设计和细分 组织形状 权力分配 部门设置 Type title here e 过去 定岗定编 Type title here 现在 组织形状是由组织的管理幅度和管理层次决 定的。 组织形状目前的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属 人 数增加，导致整个组织的层数减少。 31 精益人力资源管理 管理幅度和管理层次 • 管理幅度定义： – 1 名领导者直接领导的下级人员的人数。 • 管理层次定义： – 从企业最高一级管理组织到最低一级组织的各个组织等级。 • 管理幅度和管理层次是相互制约的，其中起主导作用的是管理幅度。 32 16 精益人力资源管理 管理幅度设计 管理幅度的主要制约因素 管理工作的性质：包括上下级管理工作的复杂性、变化性和下级人员工作的相似性。 人员素质状况：领导人员和下级人员的素质状况，都会对管理幅度产生影响。 下级人员职权合理与明确的程度：主管人员对下级合理授权，使其职责明确、责权一致，训练有素的下属就 可以放开手脚，在职权范围内独立地进行工作，既能充分发挥积极性和创造性，也有利于减轻上级领导的负 担。 计划与控制的明确性及其难易程度：如果计划制定得详细具体，切实可行，下级人员就容易了解自己的具体 目标和工作任务，通过计划来指导业务活动，不必事事请示领导。 信息沟通的效率与效果：效率高，效果好，则管理幅度可相应扩大。 组织变革的速度：变革速度慢，意味着组织政策比较稳定，措施比较详尽，组织员工对此也较为熟悉，利于 管理幅度的扩大。 下级人员空间分布的相近性：办公地点越近，管理幅度相当越大。 33 精益人力资源管理 组织设计考虑的问题－权力分配 职能设计和细分 组织形状 权力分配 部门设置 定岗定编 组织中的权力分配分纵向和横向两方面。 纵向的权力分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的。当今的趋势是更多的 企业将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门，以提高企业应付市场变化的速度和 能力，避免情况层层汇报，指示层层下达的运作。 横向的权力分配指在不同部门间权力的平衡。例如：随着客户在购买过程中对价格、 条款和服务影响力的增加，企业往往在运作决策中将权利的重心偏向市场部门。而在 成本压力不断增加的竞争下，整合采购是降低成本的有效方法之一，这时部分产品决 策权将移向采购部。总之，横向权力分配是随着经营状况所需而变化的，目的是为了 争取最大商业利益。而总经理的职责之一就是根据需要不断调节平衡点。 34 17 精益人力资源管理 根据集权和分权的多少，企业的经济责任中心可以分为三类 成本责任中心 资责任中心 利润责任中心 投 对费用支出的使用效率负责。 指同时考核成本和收入，并通 指在考核成本、收入、利润的 根据预算 费用支出的客观性， 过两者对比后的利润来评价组 基础上，还要考核资金和资产 成本责任中心又可以 分为： 织绩效。根据上下游（采购、 使用效果的组织。 1 、标准成本中心：投入和产 销售）是否完全依赖于外部市 投资责任中 心相比于利润中心， 出有严格的数量关系。例如： 场，可以分为真实利润中心和 还拥有一定的 资产配置权。 利润中心相比于成本中心，拥 2 、费用中心：投入和产出有 投资责任中心多为拥有独立法 有更大的生产经营权力。 人资格的子公司。 一定关联性。例 如：管理部门 考核 指标 成本开支 营业收益 投资收益 所有操作决策职能尽量下放于基层！ 35 精益人力资源管理 权力分配的难题 • 如何理解授权？ – 分享：领导的艺术 管理权责分配 36 18 精益人力资源管理 分享——领导的艺术 1 • 一个人身处领导位置，责任重要，事务繁杂，如何行动呢？其实就是以下八个 字“详思约守、经分纶合”。 • “ 详思约守”说的是：身为领导，首先要善于谋划，把事情的方方面面考虑周 全。古语说得好：“凡事预则立，不预则废”。预的要领是设定目标，明确代 价和利益点、把住关键指标、提前沟通分解任务、配置资源，同时明确赏罚对 策，周知众人。在规划过程中尽量做到简单清晰，普通事务尽量简化成 1 、 2 、 3 三个步骤，一般的决策尽量只定上、中、下三套方案，不求完美， 但求满意。 • 不过谋划的周全不代表所有的工作都要自己亲自上阵。做领导的，最要紧的不 是自己去干，而是要调动别人去做。所以在详思以后，需要的是约守，就是说 只要抓住最主要要的几个环节就可以了，其它的都可以授权给下属去做。领导 自己忙碌未必是好事，能让下属忙碌起来，自己只做最重要的、下属做不了的 事情，这样才是合格的领导。比如任免干部、协调各部门关系、争取外部资源， 掌控大方向这类工作，是要领导自己出手的，其它的事情完全可以授权下属。 37 精益人力资源管理 分享——领导的艺术 2 • 管理的真谛就在于能够调动别人还完成预定目标。所以不会授权的领导自己忙， 会授权的领导别人忙。授权是十分必要的，但是需要注意的是，授权不是交权。 授权的过程中，有一些基本的问题要处理好，否则就会适得其反。授权的要害 有三条： – 一是要会“画圈”。也就是授权的时候要给下属讲清楚这个权力在多在范 围内，多长时间有效，能调动多少资源。 – 二是要会“画饼”。告诉下属，做好了有什么前景，给予什么奖励，完不 成有什么后果。 – 三是会“画叉”。这是最要紧的一项。授权之后，还要随时监督，约定重 要事项需要上报，对于关键环节要保持否决权。这些环节包括方向调整、 关键岗位人员安排、重要资源调配、考核机制变动、对外宣传等。 • 所以，好的领导在授权的过程中就好像驾驭一匹骏马，缰绳收得太紧不行，马 跑不起来；放得太松也不行，马会跑偏。只有把握上边三个要点，才能做到收 发自如，直达目的。 38 19 精益人力资源管理 分享——领导的艺术 3 • “ 经分纶合”指的是管理日常工作安排。安排日程的要领是，每天不可能只做 一 件事情，一定要每天做好几件事情，多个事情同时进行，把一天分成若干 段， 这叫做“经分”；同时，很多要事大事也不可能一天内做完，需要每天 前进一 点，每天前进一点，把若干天的片段联合起来才算完成，这个叫“纶 合”。 • “ 经分纶合”是一个管理者的基本功，这方面扎实了，效率就会大提高。在 经 分纶合中，一定要形成几个重要的习惯： – 集中一些时间专心致志做重要的事情，有效率的一小时等于低效率的三小 时。 – 立三事，每天都有一个时间日程，列出要事清单。 – 凡事都有一个最后期限，并且提前做规划，分阶段实施。 – 整理好内务，桌面保持整洁，做完事后立即归档，善于使用便条和备忘 录。 – 随时记录自己的思路和灵感。 – 调动助手做一些次要工作，节省自己的时间和精力。 – 保持良好的生活习惯，合理饮食，充足睡眠。 39 精益人力资源管理 组织设计考虑的问题－部门设置 职能设计和细分 部门设置一般可以分为： 组织形状 1. 职能型 权力分配 2. 产品型 部门设置 3. 客户型 定岗定编 4. 地理分布型 5. 矩阵型 40 20 精益人力资源管理 部门设置－职能型 总 经 理 财 务 研 发 采 购 人 事 生 产 市 场 销 售 质 量 保 障 描述 • 人员和工作按照其业务职能进行划分，依靠职能经验支撑组织能力 • 形式上最为清晰简单的组织结构，部门专注于某个较为狭窄的职能领域 • 适用于技术常规化、产品类别较少并且职能单元之间的交互性较小的组织 优势 • 当需要专业化资源的时候较为理想 • 当存在规模经济和需要进行成本控制的时候比较有效 • 职能部门内部的工作协调和质量控制容易得到保证 • 易于监控 • 在需要时动用专业技能资源较为容易 劣势 • 当存在多种产品线 / 服务线时难于管理 • 难以进行及时决策和采取快速行动 • 很难依据对价值链的贡献进行绩效管理 • 以职能为中心将导致职能部门之间难以进行协调合作 • 如何削减管理成本和保证组织效率将成为管理者面临的一个挑战 41 精益人力资源管理 部门设置－产品型 总经理 财务 电子元件 研发 生产 人力资源管理 医 疗器件 销售 打印机 研发 生产 销售 描述： • 每个业务单元负责设计、生产和销售某种或某类产品 • 各种职能服务基本可以在产品单元内部得到保证 • 每个产品单元负责在组织业务战略框架下制定本部门的业务计划 优势 • 能够适应外部环境的快速变化 • 容易按照产品核算销售收入、利润以及对组织的贡献 • 职责比较明晰 • 当产品单元内部的资源都支持同一产品时，各个职能之间的协调较为容易 • 部门内部决策的速度和质量能够得到加强 劣势 • 存在一些资源和工作上存在重复投入现象，组织成本高 • 技能的专业化程度有所降低 • 在同一地域上多种产品 / 服务之间存在协调方面的困难 • 在业务单元和产品单元之间存在发展方向上的潜在冲突 42 21 精益人力资源管理 部门设置－客户型 总经理 财务 人力资源管理 个人客户 个人大客户 企业客户 描述 • 部门划分的首要依据是目标客户群或向某个特定客户群的提供的产品线 • 最高管理层监控客户事业部经理 • 客户事业部经理负责各自部门的总体绩效 • 每个客户事业部往往按照直线职能制进行组织 • 在具有多条产品线并且拥有足够的人员以分配到各个客户事业部及其二级职能部门的大型组织中最为 适用 优势 • 最高管理层将某些协调职能下放给客户事业部经理，从而可以更为关注战略性决策 • 对特定的市场可以提供更大的灵活性和更快的响应 劣势 • 组织效率有所降低，难以达到规模经济，组织成本高 43 精益人力资源管理 部门设置－地理分布型 总经理 财务 华东区 华南区 人力资源管理 华北区 华西区 描述 • 各地域直接向总经理汇报 • 在地域分界之内，各地域业务负责人拥有地域内各项业务的全部控制权限 • 组织总部保留战略规划的职责 优势 • 能够及时响应地域需求 • 如果地域生产能力得到共享则有能获得规模经济 • 地域业务应按照利润中心管理，并应建立能够满足地域需求的产品研发和市场营销队伍 • 从客户服务和市场响应方面来说能够保证地域的管理质量 劣势 • 由于存在重复投入而导致较高的管理费用 • 在组织总部和各地域之间存在潜在的冲突 • 产品变更和新技术难以在区域间传递 • 产品难以走向全球市场 • 难以实施全球性的商业战略 • 各职能领域 ( 例如研发、市场营销等等 ) 难以在地域间形成协作 44 22 精益人力资源管理 部门设置－ 矩阵型 描述 • 存在网格状或网络状的多条汇报路线 • 形成了多路决策、沟通和权力均衡的正式系统 • 常见于以工程和项目方式进行业务管理的组织，最早应用于飞 机制造和航天器械的生产项目中 • 多条联系渠道将有利于加强组织内部的业务协调与协作 优势 总经理 市场部 研发部 销售部 市场部职员 1 研发部职员 1 销售部职员 1 市场部职员 研发部职员 销售部职员 2 市场部职 2 研发部职 2 销售部职 员3 员3 员3 客户经理 1 • • 将同时对地域、职能和产品加以关注 客户经理 2 迫使管理者对各种因素进行全面考虑并可能由此导致各方面在 中长期行动方面达成一致 客户经理 3 • • • • 可以根据面对的问题调集各方面的专家 对稀缺资源的配置更为有效 沟通的范围更为广泛 对于技术专家来说其职业发展机会总体上来说比传统的金字塔 型结构的组织更多一些 劣势 • 比较复杂并且往往难以管理 • 容易出现权力争夺和小利益团体 • 组织不好，会出现决策缓慢的问题并且容易形成文山会海式的 企业文化 精益人力资源管理 45 常见的公司组织设置形式往往是集成了多种结构 - 公司高管层 总经理 副总经理 副总经理 计师 总工程师 总会 - 机关职能层 总 经 办 经 营 部 工质人财材债审监综 党程安劳务料权计察合 群部部部部部处室室部 部 - 分公司层 苏州分公司 公司 租赁站 安装分 - 项目部层 公 公 公 司司司项项 项直直直目目 部部 部项项 项 目 目 目 部 部 部 目属属属 46 23 精益人力资源管理 常见的项目部组织形式包括职能式、矩阵式和完全项目式 职能式 专业部室主任 之间协调 完全项目式 适用于规模 主管院长 项目组内 主管院长 较小的，以 项目团队成 协调 技术为重点 员常常安排 专业部主任 专业部主任 专业部主任 在同一地点， 的项目，不 项目经理 项目经理 项目经理 适用于时间 该组织的大 职员 职员 部分资源用 职员 限制性强或 职员 职员 职员 对变化快速 于项目工作。 职员 职员 职员 职员 职员 职员 项目经理有 相应的项目。 职员 职员 项目经理 职员 项目经理 职员 项目经理 职员 职员 很大的独立 性和权限。 弱矩阵 弱矩阵型保 强矩阵 主管院长 持了较多的 强矩阵型组 主管院长 职能型组织 织具备较多 精益人力资源管理 特征，项目 组织结构形式制约着项目能否获得所需资源，强矩阵型组织结构更适应发 项目型组织 电设计项目 专业部主任 专业部主任 专业部主任 负责人扮演 专业部主任 的特征，有 组织类型 职员 职员 职员 很大的项目 职能型 项目特征 职员 职的项目行 项目管理 专业部主任 部门 的是协调者、 职员 色，还算不 职员 协助者的角矩阵型 职员 项目型 经理，有专 职员 弱矩阵型 强矩阵型 有限 中等到大 上是一个项 职员 专职的权力 职员 目经理。 职员 项目经理的权利 很少或没有 政管理人员。 可利用的资源 很少或没有 控制项目预算者 职员 项目协调职能经理 职员 有限 中等到多 职员 职能经理 项目经理 很高，甚至全权 很多，甚至全部 职员 项目经理 其他项目协调 项目经理的角色 半职 半职 全职 项目管理行政人员 半职 半职 全职 全职 以项目经理为 中 心进行协 调 全职 项目经理工作方式 兼职 兼职 专职 专职 注：灰框表示该职员参加项目活动 适用性 适于小型、简单且历时短的项目， 适于大型、重要、复杂且 历时长的项目 如部分系统规划项目、电网设计 项目、科研和标准化项目； 适于多个类似项目，如大 部分发电设计项目 项目重点在于技术深掘 47 适于大型、重要、复杂且历时 长的项目，如总承包项目； 适于多个类似项目 48 24 精益人力资源管理 某设计企业项目组织建议 • EPC 项目组织采 XX 电力设计院 取强矩阵管理模式。 • EPC 项目确定后，项目管理部提出项目经理人选报院长 办公会审批后由院长任命。项目经理应为常设岗位，由 专人组成。岗位定编根据对 EPC 项目数目的预测确定， 项目经理 不宜 定编过多。同时，项目管理部负责派出计划管理员， 项目管理部 协助项目经理工作。 计划管理员 设计分公司设计管理部 项目设计经理 设计分公司专业处 设计专业负责人 • 项目管理部负责审核项目开工报告是否符合合同要 求、 预算费用是否合理，并且负责项目过程的进度、 费用的 控制。 • 项目经理在项目管理部、设计分公司设计 管理部协调下 组成项目设计组，确定设计经理和专业负责人。其他设 计参与人员可由专业处确定。 项目采购工程师 • 其他项目管理人员分别由各项目管理部门派出。例如： 采购部 施工管理部 项目施工工程师 采购部派出采购工程师，施工管理部 派出施工工程师， 开车部派出开车工程师（项目后期），他们接受本部门 开车部 项目开车工程师 的业务指导，在项目经理领导下开 展工作。 •根据需要，财务部可以派出常驻的财务管理员负责项目 财务部 项目财务管理员 的财务核算。随着信息系统的健全 和业务流程的成熟， 不一定需要专职的财务管理员跟随项目。 质量安全部 项目质量工程师 精益人力资源管理 可以派出常 公司常设职能部门 职能设计和细分 分解 • 根据需要（例如：重大项目），质量安全部 驻的质量工程师参与项目工作。一般情况，建议质量安 全部加强过程检查而不设专职的项目质量工程师。 组织设计考虑的问题－定岗定编 临时性项目组织 在组织设计的基础上进行岗位设计，将企业战略和目标 到员工层次。 组织形状 定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组 部门设置 49 权力分配 织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从 事某个岗位的 人数。但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位 被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。 定岗定编 有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，称 之为“定员”。 “定员”与“定岗定编”一起被称之为“三 定”。 定岗定编是世界各地各种组织中存在的一个共同的问题， 但 也是处在不断探讨之中的一个问题。它并没有一个固定 的模 式，只是各企业根据自己的情况在不同的时期运用不 同的方 法。 50 25 精益人力资源管理 岗位设计的原则 因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼 于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设 岗； 岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。 整分合原则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综 合， 使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。 最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息 传 递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。 规范化原则。岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应 强 调留有创新的余地。 客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如， 90% 情况下这个岗位需 要 多少工作量，多少工作强度。 51 精益人力资源管理 岗位设计考虑的主要方面 主要工作： 平常这个岗位做哪些基本工作？为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作？在各个 具 体工作之间如何分配时间？ 需要利用什么资源和工具： 为了达到岗位目标应该利用那些资源？系统、报告、文件、要求、其他。 能力要求 : 做本岗位工作的应具备何种条件？知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。 业绩考核： 该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么？ 汇报关系： 该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？ 工作量： 这个岗位需要处理多大的工作量？ 52 26 精益人力资源管理 定岗的主要方法 组织分析法：完善的定岗方法是从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务 需要，设计不同的岗位。通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和岗位设计占整个项 目的大部分工作。 关键使命法：岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。通常适用由于时间和预算的限制、对整个组 织的岗位设计不可行的情况时。 流程优化法：根据新的信息系统或新的业务流程对岗位进行优化。适用于较小的项目范围，主要在实施一个新的 管理信息系统或新的业务流程时应用。 标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。适用于不太精确的项目范围。 • • 对于职能管理部门的定岗工作较适于采用 组织分析法； 对于生产部门的定岗工作较适于采用流程 职能管理人员定岗 优化法。 设计人员定岗定编 53 精益人力资源管理 定岗定编是一种参考，只有短暂的意义 定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业 实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候，定岗定编都 不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。 其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定 编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行再调 整。 现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真 正 提高。因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。事实上，这种只靠人 力资 源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。 定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业真正需要的 是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定 编的规定。 54 27 精益人力资源管理 组织规划与人力资源管理 1. 集团管控 2. 组织设计 3. 工作分析 4. 岗位说明书 5. 岗位管理制度 6. 案例研讨 55 精益人力资源管理 工作分析是企业人力资源管理的基础 工作分析是收集事实依据以利于有效管理岗位的过程：是收集、分析和总结 有关岗位工作内容的过程；也是收集、分析和总结有关岗位责任、权力、经 验、知识和技能要求的过程。 工作分析是有关岗位的，不是关于人的。既不是针对某个具体的个人的分析， 也不是针对现有员工的分析。 工作分析是一个分析过程，而不仅仅是事实罗列。 工作分析的对象是事实，而不是主观判断。 工作分析是现代企业人力资源管理的基础和前提。 56 28 精益人力资源管理 岗位设计与工作分析的关系 岗位设计与工作分析是不同的工作，工作分析是对现有岗位的客观描述，而岗位设计是对现 有 岗位的认定、修改或对新岗位的描述。 工作分析可以为岗位设计提供验证。通过工作分析可以发现岗位设计中的缺陷、问题，从而 对 原有岗位设计进行调整、修改。 岗位设计的中心任务是要为企业提供完成战略目标的保证，并为人力资源管理提供基本的依 据， 保证事得其人、人尽其材，人事相宜。 57 精益人力资源管理 工作分析所应包含的信息（ 6W2H ） 1. WHO ：谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经 验 以及职业化素质等资格要求。 2. WHAT ：做什么，即本岗位工作或工作内容是什么，负什么责任。 3. WHOM ：为谁做，即顾客是谁。这里的顾客不仅指外部顾客，也指企业内部顾客，包括与 从 事该岗位的人有直接关系的人：直接上级、下级、同事，客户。 4. WHY ：为什么做，即岗位对企业的意义所在。 5. WHEN ：工作的时间要求。 6. WHERE ：工作的地点、环境等。 7. HOW ：如何从事此项工作，即工作的程序、规范以及为从事该岗位所需的权力。 8. HOW MUCH ：为该岗位所需支付的各种费用、报酬。 58 29 精益人力资源管理 工作分析的目的和应用 组织设计和优化 岗位设计和优化 工作流程设计 改进工作方法建议 招聘录用 人力资源规划 人力资源数量预测 人力资源计划执行困难分析 培训 人与岗位匹配 工作分析 薪酬激励 绩效评价 岗位评价 绩效考核标准 绩效考核结果运用 培训需求分析 职业指导 职业发展 工作分类、职业生涯设计 晋升与调动 59 精益人力资源管理 工作分析的直接结果－形成岗位说明书 通过规范的文档格式固化工作分析的结果，为公司 人 力资源管理者提供有效的参考依据。 岗位说明书的用途 让任职者清楚岗位的基本职责要求，使之尽快进入 角 色。 岗位价值评估和薪酬设计的基础。 任职资格评价的依据之一，支持招聘录用、绩效考 核、 晋升、人员内部调配、教育培训等工作。 60 30 精益人力资源管理 组织规划与人力资源管理 1. 集团管控 2. 组织设计 3. 工作分析 4. 岗位说明书 5. 岗位管理制度 6. 案例研讨 61 精益人力资源管理 岗位说明书的编制原则 • 岗位说明书的格式没有统一标准，根据各企业的自身要求决定：可以是很复杂地融岗位说明 和 工作规范（作业指导书）为一体，也可以是较简洁的岗位说明书。 • 我们倾向采用较为简洁的岗位说明书，作业指导书分开编写。 • 岗位说明书编制原则： – 客观真实，坚决实事求是； – 语言精确，杜绝模棱两可； – 表达简练，避免官话套话； – 内容全面，切勿以偏盖全； – 责任细化，不能泛泛笼统； – 精心细致，保证工作质量。 62 31 精益人力资源管理 岗位说明书编制第一部分内容：岗位基本信息 一、 岗位基本信息 岗位名称 编号 直属上级岗位 直接下级岗位 所属部门 岗位名称指的是任职岗位的称谓，如财务部经理。 编号由人力资源管理部门根据本企业的工作习惯确定。建议为单位－部门－编号。 所属部门指的是该职位员工工作关系隶属的部门，如会计所属部门为财务部。 直属上级岗位指在业务上给予直接指令的上级岗位，如会计的直接上级是财务部经理。 直接下级岗位指在业务上给予直接指令的下级岗位。 63 精益人力资源管理 岗位说明书编制第二部分内容：岗位设置目的 • 对一个岗位所期望达成“什么”及“为什么”该岗位需要存在的简短、准确地表述。 • 一般只有 1 － 2 句话，在组织中仅有少数岗位的目的超过一句话，也就是那些有“多种 职务 角色”的岗位。 • 考虑要点： – 这个岗位为组织整体目标的完成承担了什么？ – 该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？ – 到底我们为什么需要这个岗位？ • 写法：动词＋范围＋责任 • 举例： – 负责财务部的全面管理工作，行使会计核算、会计监督、财务预算、财务管理和资 产 管理等职能 64 32 精益人力资源管理 岗位说明书编制第三部分内容：在组织中的位置 主管副总经理 办公室主任 秘书 干事 综合行政干事 物资管理员 驻京办 运用结构图的形式表达该岗位在组织中的位置。 结构图只需要描述直接上、下级关系就可以。 65 精益人力资源管理 岗位说明书编制第四部分内容：岗位工作内容及衡量指标 四、 岗位工作内容及衡量指标 重要性 1 2 3 4 5 6 7 工作内容 主要衡量指标 岗位工作内容： • 根据重要性列举工作内容。 • 一般不超过 10 项。 主 要衡量指标： • 根据对工作内容和 产出的理解，列举 衡量工作内容产出 的业绩指标。例 如：经营目标达成 率等。 • 实际编制中，往往 主要衡量指标在绩 效管理体系建立后 再填充。 66 33 精益人力资源管理 描述岗位工作内容时的注意点 明确岗位的主要产出。 重点放在结果上。 清晰明显的。 工作可衡量。 体现岗位特点。 有多项工作内容时，按其重要性进行排序。 67 精益人力资源管理 描述岗位工作内容时，注意工作活动过程和结果的结合 岗位工作内容：通过做主要活动，达到（实现）期望的最终结果。 活动：是任职者的输入项，是达 个岗位上 成最终结果的方式（过程） 本身 活动与结果 的对比 结果：是任职者在这 的输出，是目标其 主要活动 期望的最终结果 了解组织业务需求，与信息技术发 息服务计划 展保持同步 预测硬件能力需求及在设备安装方 制定信 提供满足业务发展需要的 面指导下属 硬件设备 与直线经理召开会议、了解他们及 件解决方案 提供软 其下属在软件解决方案设计方面的需 求 最大限度使用信息 技术提高生产效 为所有员工准备和进行信息技术培 率训 68 34 精益人力资源管理 管理类工作内容写法举例 定义 • 通过行使行政权力，来组织直接下属或协调其它职 能 部门完成某项工作，并对工作结果负责 •组织：协调、指导两个及以上下属共同完成某项工作 标准动词 • 主持：协调、指导两个及以上有不同 职能部门参予而 共同完成的某项工作 • 指导：通过安排单个下级而完成的某项工作 • 审核：检查下属工作成果及建议，报上级批准 • 审批：终审下属工作成果及建议，并作出决定 • 组织完成年度经营计划编制工作 例 • 主持合同评审 • 审核月度财务报表 • 审批制造本部内人员调动 69 精益人力资源管理 执行类工作内容写法举例 定义 • 根据公司程序及制度，独立完成某项工作，并对结果 负责 • 完成：按照即定程序，独立取得某项工作的成果 标准动词 • 制定：根据公司贯例及个人经验，结合实际情况独立完成 某 个方案或计划，不需上级批准 • 拟订：根据公司贯例及个人经验，结合实际情况独立完成 某 个方案或计划，报上级批准 例 • 按期完成当月成本核算工作 • 制定月度部门工作计划 • 拟订经营分析报告 70 35 精益人力资源管理 辅助类工作内容写法举例 定义 标准动词 • 辅助或与别人共同完成某项工作，对工作成果负责间接责任 • 参与：与别人共同完成某项工作，活动中处于平等地位 • 协助：配合别人完成某项工作，活动中处于从属地位 • 参与供应商评审 例 • 协助总裁完成年度工作计划 71 精益人力资源管理 岗位说明书编制第五部分内容：工作关系 五、 工作关系 内部 1 工作联系的主要内容 2 3 外部 1 工作联系的主要内容 2 3 内部： 各专业处室 项目经理处 计划发展部 质量管理部 专业技术配
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组织设计内容与过程（下）
03/17/23 1 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 2 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 3 部门设计概述 部门——承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系 的管理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个 层次上。 部门设计——确定企业管理部门的设置及其职权配置。实质是进 行管理业务组合，分别设置相应的部门来承担，并授予这些部门 从事这些管理业务所必需的各种职权。 组织结构设计的内容 规定企业管理组织在总体上应采取的横向分工形式 ，从而提出部门设 计的框架。 解决每一项管理业务特别是那些具有争议的业务工作究竟应归属于哪 一个部门，使框架设计细化。 配置职权。主要是直线职权与职能职权的设计及职能部门综合化问题。 4 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 5 部门化方式 按职能划分部门 按产品划分部门 按地区划分部门 按顾客划分部门 按销售渠道划分部门 按项目划分部门 按项目和职能划分部门 6 按职能划分部门 按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。 总经理 财务副总裁 财 务 会 计 研发副总裁 研 究 工 艺 开 发 产 品 开 发 生产副总裁 采 购 制 造 维 护 营销副总裁 市 场 研 究 广 告 推 广 人事副总裁 产 品 销 售 招 聘 培 训 绩 效 考 核 7 按职能划分部门 优点： 缺点： ① 管理权力集中，便于实施严 ① 导致员工重视方法和手段轻 视目的和成果； 格控制； ② 避免人力和物质资源的重复 ② 横向协调性差； 配置； ③ 企业领导负担重； ③ 有利于强化专业管理，提高 工作效率； ④ 不利于培养素质全面的管 理人才。 8 按产品划分部门（事业部组合） 采用产品划分部门的企业原来大多是按功能划分部门的，随着企业的成 长，各部门主管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直 属下级人员，于是产生了按产品划分部门的方法。 总裁 副总裁 电器零件 群部 别克 分部 副总裁 机械零件 群部 凯迪拉克 分部 副总裁 轿车及货车 群部 雪佛兰 分部 副总裁 车身装配 群部 蓬迪克 分部 通用汽车公司按产品划分的组织结构 通用轿车及 货车分部 9 按地区划分部门 将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。 总裁 北美区 副总裁 拉美区 副总裁 拉美区 副总裁 欧洲区 副总裁 非洲区 副总裁 拉美区 副总裁 亚太区 副总裁 拉美区 副总裁 按地区划分部门 10 按顾客划分部门 按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求。虽然提供的产 品可能一致或非常相似，但它们面向不同的买主，需要采用不同的销售渠 道和价格策略。 从制造业看，组织种按顾客划分部门可以采用以下三种形式： 各分部负责制造并销售产品给确定的顾客。 各分部负责销售产品给其本身顾客，但集中由一个分部为其他分部制造 产品。 各分部只负责销售产品给其本身的顾客，产品的销售统一由一个单独的 生产部负责。 11 按销售渠道划分部门 按销售渠道划分部门与按顾客划分部门有类似之处：后者侧重于最 终顾客（消费者或用户），前者侧重于将产品分配至最终顾客所要经过的 中间商。 总经理 药房分部 销售部 广告部 杂货店分部 销售部 销售部 百货公司分部 销售部 销售部 销售部 安培面皂公司按销售渠道划分的组织结构 12 职能型组织于事业部型组织 以上几种部门化方式中，第一种按工作的阶段过程 （活动和技能）来划分部门，其余的各种都是一工作活动的结 果（产品、地区和销售渠道）为基准来划分部门的。 第一类部门化方式主要为了追求专业化分工的经济 性，以便更好地发展、维持和使用所投入的资源，按这种方式 所设计出来的组织，通常称为职能型或功能性组织。 采用第二种部门划分方式，则主要是为了追求产出 方面的协调性，以便在适当的地点，通过适当的渠道，为合适 的顾客提供满意的产品。这种部门化的方式所形成的组织，称 为事业部型或分部型组织。 13 对分部型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 减轻高层管理人员协调的困 ① 不利于提高专业化专业化工 作技能； 难； ② 能更好地调动中层管理人员 ② 当经营规模未达到一定程度 的积极性； 时难免出现资源配置不经济的 ③ 有利于培养全面型企业管理 现象； 人才； ③ 不利于高层管理人员的集中 ④ 组织具有较强的灵活性和弹 控制。 性； 14 按项目划分部门 企业根据工程项目或规划项目之类的工作任务来划分部门，各部门通 常由各类具有专门技能的专家所组成。 总经理 总经济 原始设计 总经济 总经济 原始设计 原始设计 原始设计 原始设计 工程公司中的项目小组 15 按项目与按职能划分部门相结合 将各类专业人员安置在其所在的职能部门中，然后根据任务开展的需 要从各职能部门抽调有关人员组成项目小组，在工作进行中同时接受职能 部门领导和项目小组领导的双重指挥。在工作完成之后，相关人员又回到 自己所属的职能部门，等待加入新的项目小组。 职能部门甲 职能部门乙 职能部门丙 工程项目 1 ● ● ● 工程项目 2 ● ● ● 工程项目 3 ● ● ● 矩阵型组织 16 部门化方式小结 以上几种组织的部门化方式，在组织设 计中可以混合使用。在不同组织层次上以及同一 层次不同系统内部的部门划分，都可以采用不同 的部门化方式。我们称之为混合部门化。 17 管理业务组合的指导原则 任务目标原则与贡献分析 专业分工与协作的原则和关系分析 有控制的竞争和矛盾分析 人事相宜的原则与人事配合分析 效率原则与工作负荷分析 18 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 19 职权关系 职权关系 —— 企业作为一个分工与协作的整体，各部门和主管人员进行 业务活动所涉及上下左右的关系。 职权关系的种类 直线职权 参谋职权 职能职权 20 直线职权 直线职权是指上级指挥下级的权力。在组织结构图上，这种职权 关系用一条由上级部门或人员直通下级部门或人员的直线来表示。 厂长 特点： 上级有指挥命令 权，下级必须贯彻执行 下级对自己的直 线上级负责，并报告工作。 生产副厂长 生产副厂长 生产副厂长 生产副厂长 直线职能形成的命令链 21 参谋职权 参谋职权是一种提出建议或服务，协助其他部门或人员做好工作 的权力。 厂长 厂长助理 生产副厂长 特点： 不能象其他 部门发号施令，而是 帮助工作，为整个其 企业或某些部门提供 服务，发挥助手作用。 技术安全科 车间主任 生产科 车间主任 核算员 车间主任 计划员 工段长 工人 22 职能职权 参谋职权是由直线组织的上级主管人员向参谋机构和人员授权，允许其按 照规定的程序和制度，在一定的职能工作范围内做出规定，向下一级直线部 门和人员发布指示、提出要求的权利。 参谋机构和人员发布指示的权力只有在得到上级主管人员认可， 并按一定的制度和程序行使。 优点： 分担领导工作负担； 加快信息传递速度，提高管理工作效率； 保证企业内部政策的一致性 23 职能职权的两种形式—— 1 直接向下一级组织的主管人员提出要求，由该主管人员组织执行。 厂长 职能科室 车间主任 职能科室 车间主任 车间主任 面向直线主管人员的职能职权 24 职能职权的两种形式—— 2 参谋机构和人员向下一级组织中的相应机构和人员提出要求，并进行 检查监督。 总经理 生产科 财务科 质量控制科 设备科 质量控制科 计划员 核算员 质量基建演员 技术员 班组长 面向下级组织相应机构和人员的职能职权 25 三类职权配置的基本原则 维护统一指挥原则 保证权责一致原则 让参谋机构确实发挥作用原则 对职权做出明文规定原则 26 维护统一指挥原则 维护统一原则指在组织结构设计重要保证对生产经营的指挥集中 统一，不要造成多头领导 。 难点在于对参谋职权和职能职权的设计。 措施： 直线部门负责人对本部门工作拥有决定权； 把职能职权用于真正必要的业务活动上； 职能职权关系尽量部超越直线主管人员下属的第一级组织机构。 27 维护统一指挥原则 总经理 人事部 公共关系部 这样做的目 的就是将职能职权尽 人事部 人事部 人事部 可能集中在关系最为 接近的机构，以保证 人事部 工厂 人事部 工厂 直线指挥系统的统一。 工厂 职能职权集中在关系最接近的地方 28 保证权责一致原则 由于权力是履行责任的必要条件，所以职权设计必须贯彻权责一 致的原则，保证各级主管人员的职责和权力相对应，有多大责任就有多大 权力。 措施 决策权、指挥权和用人权相统一； 运用贡献分析法，正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的关系。 从事提供成果的业务活动的部门及主管人员应享有直线职权； 从事支援性业务活动的部门及主管人员应享有参谋职权和职 能职权。 29 让参谋机构切实发挥作用的原则 措施 实行强制参谋制度。 （ 1 ）参谋人员提出的建议，直线指挥人员虽然有权决定取舍，但无 权拒绝听取； （ 2 ）直线人员在制定重要的决策和计划之前，必须整训参谋机构的 意见，无权省略这一程序。 授予参谋机构和人员越级报告权。 时参谋机构和人员具有一定的独立性，鼓励他们发表真知灼见，使企 业领导避免重大失误。 30 对职权做出明确规定原则 措施 各部门及主管人员的职责进行全面、具体的说明； 组织设计中必须用科学、确切的语言进行植物的描述，不会产 生歧义； 以书面形式明文规定。 常借助于图表：组织结构图、职务权限表、职务说明书等。 31 职能部门的综合化 专业分工与协作原则是组织设计应遵循的基本原则之一，但分工 过细，也会带来一系列缺点。分工超过一定限度，反而会使管理效率下降。 高 适当 过细 管 理 效 率 O 分工程度 细 分工效率曲线 32 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 33 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式发展三阶段论是加拿大麦吉尔大学管理学院教授明茨伯 格教授在 1983 年的专著《五字组织结构》中提出。明茨伯格认为组织结构 的实质是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和，而这种协调方式 随着企业规模的扩大、人员的增加、分工的细化、工作复杂性的提高随之 发生变化。 协调方式的三个阶段 相互调整方式； 直接监督方式； 标准化方式。 34 相互调整方式 当工作人员很少时，协调方式比较简单，只需双方直接接触，调 整彼此的工作。 M 分析者 管理者 A O O 作业者 作业者 通常只需 双方进行简单的口 头交换意见，甚至 只要通过手势、面 部表情就能达到彼 此默契。 相互协调方式 35 直接监督方式 当协作劳动人数增多，只依靠个人间相互调整的方式就不够了， 必须有一名管理者负责统一指挥和监督每个人的活动，已达到整体的协调一 致。 M 分析者 管理者 A O O 作业者 除口头沟 通交换意见外，运 用规章制度、书面 文件来协调工作的 比重逐步增加。 作业者 直接监督方式 36 标准化协调方式 如果工作过程和产出的成果都无法预先确定标准，这时职能控制 工作过等的投入一头，即对工作人员的技能素质实施控制，以保证工作过程 和成果达到统一的要求。 M 分析者 管理者 A O O 作业者 作业者 与相互调 整方式及直接界监 督方式相比较，实 行标准化方式，将 增加大量的规章、 条例和书面文件。 标准化协调方式 37 评价明茨伯格的三阶段理论 明茨伯格关于协调方式发展三阶段的论述，对现代企业 横向联系方式的设计有重要的实用价值。 这一理论告诉我们，协调方式由简单到复杂的逐步发展，是 由企业规模的大小以及复杂程度决定的； 协调方式的发展虽然经历了三个阶段，但他们并不相互排斥， 在现代企业中都有实用价值； 为人们分析业务活动特点，以及选用相应的协调方式，提供了 切实可行的办法。 38 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 39 部门协调方式的设计 造成横向协调不良的因素 组织运行因素 制度性方式 组织结构因素 结构性方式 人际关系因素 人际关系因素 40 制度性方式 制度性方式不改变原有组织结构，只是改变、完善组织运行的规 则和方式，如管理工作流程、管理工作标准和管理工作方法的科学化和合 理化。 管理工作标准化制度 例会制度 工序服从制度 跨部门直接沟通 联合办公和现场调度 41 结构性方式——组织的横向联系 通改变原有组织结构，通过增设一些机构或人员来改善组织运 行的方式。 团队 高 横 向 协 调 要 求 的 车 程 度 专职整合员 临时性任务小组 设置联络员 信息系统 低 低 高 联系机制的信息容量 横向联系与协调机制的层次 42 结构性方式——组织的纵向联系 纵向联系用来协调公司上层和下层之间的活动。较低层次的雇 员应依据上层目标进行工作，上层管理者应该了解下层工作活动的完成 情况。 高 纵 向 协 调 要 求 的 车 程 度 纵向信息系统 增加层即位置 规划和计划 层级的处理 低 低 高 联系机制的信息容量 纵向联系与协调机制的层次 43 横向联系中的专职整合员 工厂（车间） 地区销售部门 P1 P2 P3 S1 S2 P4 S3 P10 S4 P1 P2 P3 S1 … 产销协调部门 S2 P4 S3 P P10 S4 … 用户订货 C1 C2 C3 C4 改革 前横 向联 系情 况 … Cn C1 C2 C3 C4 … 改革 后横 向联 系情 况 Cn 44 人际关系方式 在实际工作中，由于人际关系的协作状况对组织运行有较大影响， 所以单纯用制度方式和结构方式还不能满足，需用人际关系的方式加以补 充。 大办公室制 职工联谊组织 企业领导接待职工来访制 45 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 46 组织结构的创新 横向型公司 再造工程 动态网络设计 47 横向型公司 特征 组织结构围绕工作流程而 非职能部门来设计 纵向的层级组织扁平化 管理的任务委托到更低的 层级 顾客驱动了横向型公司 48 横向型公司——自我管理的团队 自我管理型团队，也称自我指导团队，一般由 5 到 3 0 名员工组成， 这些员工拥有不同的技能，轮换工作，生产整个产品或提供整个服务，接 管管理的任务，比如工作和假期安排、订购原材料、雇佣新成员等。到目 前为止，数以百计的美国和加拿大公司都曾经设立过自我管理型团队 自我管理团队应具备三要素 团队被授权可以获得完成整个任务所需的资源 团队包括各种技能的员工，如工程、生产、财务和营销 团队被赋予决策权 49 横向型公司——评价 优点： 缺点： ① 迅速有效地改善业绩； ① 需要管理者和员工的改变； ② 需要重新设计企业的信息系 ② 减少了部门间的障碍； ③ 提高了员工的士气； ④ 减少管理费用。 统； ③ 需要改变成以团队为导向的 绩效考核体系； ④ 可能造成没有将流程与组 织的关键目标联系在一起。 50 再造工程 再造工程在本质上意味着：采用全新的方式，抛弃原有的思想，着眼于如 何更好地设计工作以取得更好的绩效。其思想在于消除工作流程中的死角 和时滞。成功的再造工作是顾客驱动的。 特点 ① 组织结构向横向结构转变，围绕顾客服务而设计组织层级； ② 信任和对过失的宽容成为核心价值观； ③ 建立跨越部门的信息系统； 51 再造工程——组织结构 纵向职能式组织 再造职能组织以 增加过程覆盖面 再造成为完全的 横向过程 组织由纵向结构转向横向结构的再造 52 动态网络设计 动态网络结构以自由市场模式组合替代传统的纵向层级组织。公司自 身保留关键活动，对其他职能，如销售、会计、制造进行资源外取，以将公 司或个人分立开，由一个小的总部来协调或代理。在多数情况下，这些分立 的组织通过电子手段与总部保持联系。 优点： 缺点： ① 挂你费用低； ① 缺乏可控性； ② 减少前期市场启动成本； ② 组织难以识别； ③ 对顾客需求反应灵活； ③ 员工的种程度有限。 53 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 54 国际化发展阶段 国际化发展的四个阶段 国际战略联盟 全球工作团队 55 赢得国际优势的组织结构模式 56 国际事业部 当公司开始寻求国际机会时，它们通常由一个出口部门开始，该部门 逐渐成长为国际事业部。国际事业部在公司内与其他主要部门或事业部拥 有同等的地位，国际事业部有自己的层级组织以管理下列事务：位于不同 国家的事业 ( 特许经营、合资企业 ) 、销售由国内事业部提供的产品或服务、 开设分厂。概言之，推动组织走向更成熟的国际化运作。 图见书 P132 57 全球经营结构设计 全球产品事业部式结构 全球区域型事业部结构 全球矩阵结构 P13 3 P13 4 P13 5 58 跨国模式 在多个国家拥有下属机构的多国化公司往往使用跨国模式组织结构， 以便同时获得全球和地方优势，可能是技术优势、快速创新或职能控制。 当需要处理两方面问题时，产品和地区矩阵结构很有效。但要处理两个以 上的竞争问题，则需要更为复杂的组织机构。跨国模式代表了对组织结构 的最新思考， 特点 ① 细分为许多不同类型的中心； ② 下属机构管理者从事的战略和创新也成为整个公司的战略； ③ 通过公司文化、共同的愿景与价值观，以及管理风格来实现协调与合 作，而不是通过纵向的层级制； ④ 与公司其他部分或其他公司创建联盟。 59 本章小结 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 60 03/17/23 61
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公司组织设计案例
组织设计 ——xx 航空公司 一、组织结构图 （一）公司现行组织结构图 （二）小组完善 经过我们的研究，发现两点问题：第一，总裁缺乏一个智囊团；第二，对 航空公司来说人力资源工作非常艰巨，缺少一个分管副总。据此我们作出如下完 善： 1、增加咨询委员会作为总裁的智囊团，由政府代表、经济金融界权威人士、 教授学者、企管专家、民航总局代表、航空界权威人士、国内外有影响的航空公司 总裁组成。其中外部委员应占三分之二以上，因为外部委员大都知识渊博、见多 识广、消息灵通，具有很高的政策、专业水平和提出问题的敏锐洞察力；况且又 不在企业任职，观察、解决问题的立场更为公正、客观，从而在进行经营决策时 站得更高、看得更远，进而提高决策的科学性、准确性和稳定性。 2、增加人事副总，并将教育培训单独划出成立为一个子部门。人力资源部 主要负责劳动工资、劳动保险、定员定编、技术职称、组织人事、组织机构、人才资 源、人才开发、工资总额、奖励基金、福利基金的管理；教育培训部主要负责飞行 乘务、机务、商务专业培训、干部职工培训、经理进修培训、飞行员和乘务员模拟 舱培训管理等。 完善后的组织结构图如下： 二、职能分解 确定的三个核心部门为：运行控制中心、维修生产部、市场部。 对其进行职能分解，得到职能分解表如下： （一）运行控制中心职能表 一级职能 二级职能 三级职能 航行事务管理、飞机性能管理工作 航班运输 生产的组 织管理 运 行 控 制 中 心 负责掌握公司和分公司航班飞行动态 新辟航线和不定期航班的申办工作 参加新型机引进的审查、新航线试飞验收 办理公司飞机试航、开航、转场、进出境等有关事宜 日常飞行和生产运行中的现场计划、组织、指挥、控制和基地签派业 务工作 航班信息 发布 进行飞行签派工作 收集航行和飞机性能情报 收集通信和气象情报 航务方面的规章制度 检查落实公司进出港航班各项保障工作的执行情况 航班运输 生产协调 及时协调解决影响航班安全、正常的有关问题 组织对地面事故的调查处理工作 组织检查公司专机任务的组织及检查督促有关部门的保障工作 负责公司航空器载重平衡数据的计算和审定 飞行性能管理工作，制定公司燃油政策 （二）维修生产部职能表 一级职能 二级职能 三级职能 机务维修管理工作 制定公司关于机务维修的方针、政策、标准和程序 维 修 生 产 部 航空器维 护、排故 制定公司各型航空器及机载设备的维修方案 对适航指令和服务参赞等进行筛选，制定航空器加改装方案 负责制定航空器年度、月度维修计划 公司航空器及机载设备的技术选型工作 参与重大、疑难故障研究和事故调查工作 对公司机务维修代理、送修厂家及航材供应商的评估和选择工作 航线维护 国际、国内航班飞机的航前、航后日常维护管理 外站机务维修管理 航材供应 飞机航空器材的订购、供应、仓储管理 对公司所有航空器及其机载设备的各类维修工作进行监督、审核和 验收工作 航空器单机技术档案的管理和控制工作 （三）市场部职能表 一级职能 二级职能 三级职能 收集、整理市场情报与客户信息 制定公司 中长期航 班计划 市 场 部 研究、制定客运市场发展战略和经营策略 编写、修改、完善和发布客运业务规章规定 完善质量体系，组织实施营销系统内的服务质量检查 受理营销责任范围内的客户投诉，贯彻落实公司的服务提升计划 监控品牌授权使用范围和使用形式，丰富品牌内涵，策划市场活 动提升品牌形象 制定媒体合作计划及预算方案 控制航班 座位投放 分析目标客户群的特征 组织实施跨部门、全流程的产品设计、开发和改进 选择合适的推广方式、广告媒介 组织实施市场推广活动，监督、评估广告制作质量和投放效果 确定每个 航班的舱 位及票价 折扣 分析市场情报与客户信息 制定、实施常旅客发展计划和服务规范 监督、检查和指导常旅客服务工作 三、岗位设置 （一）运行控制中心 1、岗位设置图 2、各岗位主要职责 运行控制中心总监：统筹签派指挥系统。 调度签派：负责进出港航班飞机的调度签派工作。 机坪地面指挥与航班正常率管理：负责进出港飞机的指挥和进出时刻管理。 综合服务质量监督：负责进出港航班飞机的各项指标正常运行于监督。 事故调查：专门负责进出港站外航线事故调查和处理。 旅客投诉处理：专门处理旅客投诉并进行整理分析。 航班信息管理：管理航班信息。 航务代理：负责外国政府、航空公司和企业商务飞行的航务代理。 飞机性能及导航数据库管理：管理飞机性能和导航数据库，确保正常运营。 通讯业务及航行情报管理：管理通讯业务和航行情报，确保通讯畅通，及时反 馈航行情报。 航线航班协调管理：负责国际国内航班、航线的申请与航班时刻协调管理。 驻场单位协调管理：管理驻场单位，协调驻场各项事宜。 （二）维修生产部 1、岗位设置图 2、各岗位主要职责 维修生产总监：统筹负责飞机维护系统，总体负责各类机型的维修维护、定检、 大修，承担其他航空公司委托代理的各种飞机的维修。 航线维护：主要负责国际、国内航班飞机的航前、航后日常维护管理和外站机务 维修管理。 部件大修：主要负责飞机部件、发动机的定检、换发、大修管理。 航材供应：主要负责飞机航空器材的订购、供应、仓储管理。 设施设备：主要负责各种维修、维护设备设施的制造、改装、修理。 计量质量：主要负责设备、器材的计量检测、管理，维护质量的控制管理。 （三）市场部 1、岗位设置图 2、各岗位主要职责 市场总监：统筹航班销售与服务系统，总体负责航空运输市场的营销管理、广告 管理、货运管理。 航班计划：主要负责国际国内航空运输市场的开发、拓展，销售网络的规划、实 施和航班计划管理。 销售控制：主要负责国际国内航班机票销售控制管理和国内外地区销售管理。 客运业务：主要负责国际国内客货运输业务、机票运价管理，客、货运代理人的 管理。 货运业务：主要负责国际国内货物运输和邮件运输管理业务、货邮运价管理。 广告策划：主要负责对外媒体的广告策划、投放、监制，对外形象的广告宣传， 国内外各类展览会、博览会的策划、实施以及公共关系活动，包括新闻发布会、 记者招待会和公益活动。 四、岗位说明书 （一）运营控制中心 代表性岗位——签派员 签派员岗位说明书 岗位名称 签派员 所属部门 运行控制中心 直接上级 运行控制中心总监 岗位数量 2 工作职责 1、根据运行条件，制作飞行计划； 2、监督、检查和指导助理签派员的各项工作，及时发现和纠正助理签派员 的工作失误； 3、通过助理签派员检查了解机组和各保障部门的飞行前准备工作，协调处 理现场作业所发生不正常情况，并适时进行报告； 4、根据起飞、着陆、备降机场以及航路天气和保障设施、设备的情况，与机 长共同正确作出放行决定，签发签派放行单或电报； 5、实施飞行监控，必要时，采取重新签派并通报机长，在机长遇到特殊情 况，不能执行原定飞行计划时，协助机长正确处置； 6、负责公司运行资源的管理工作； 7、负责组织公司日常生产工作； 8、代表运行控制中心与公司相关单位开展工作协调； 9、负责向技术委员会提供改进的建议和措施； 10、为飞行签派室长期业务建设、和发展规划出谋划策； 11、完成部门和公司领导交办的其他工作。 任职资格 1、民航院校航行管制或签派专业，大专以上学历； 2、工作认真、负责，富有团队协作精神，能适应长时间出差； 3、具有飞行签派、航行管制等航务运行资质或经验者优先考虑； 4、一年以上工作经验，持有中国民航总局颁发的飞行签派员执照，有较强 语言文字表达能力，具有组织协调能力； 5、熟知国家航空法律、法规和规章，熟知有关机场的使用细则和航行工作 程序，熟知责任签派区域的地形和天气特点，具有专业英语知识，能处理 英文电报和航行通告。 （二）维修生产部 代表性岗位——维修工程师 维修工程师岗位说明书 岗位名称 维修工程师 所属部门 维修生产部 直接上级 维修生产部总监 岗位数量 6 1、按手册要求完成维修工作，严抓飞机维修质量； 工作职责 2、负责实施各项生产任务，保证在规定时间内完成飞机维修工作，确 保维修过程中的工作质量，确保飞机适航性； 3、了解飞机技术状况，确保维修工作按规定完成； 4、协调中队内部、以及维修生产分部内部中队之间的问题； 5、及时上报维修过程中各类维修信息。 1、专科科或以上； 2、三级（同等水平）或以上； 任职资格 3、协调能力、沟通能力、计划能力、组织管理能力、控制能力； 4、航空机电、电子或相关专业； 5、经过SMS相关知识培训，了解航空知识，适航法规知识，飞机维修专 业英语熟练； 6、持有《维修人员基础执照》或《部件修理执照》、机型培训证书 7机务维修工作3年以上。 （三）市场部 代表性岗位——运价管理专员 运价管理专员岗位说明书 岗位名称 运价管理专员 所属部门 市场部 直接上级 市场总监 岗位数量 2 工作职责 1、价格、政策审核：审核所辖区域本部门和其他销售单位上报的政策 产品，确保价格既满足市场需求，又符合收益管理的要求，为各销售 渠道提供具有市场竞争力的价格； 2、系统使用：使用运价管理系统完成运价的分析、制定和评估工作， 使系统使用不断完善； 3、运价实施：对于各营业部提出的运价问题能够给予及时的答复， 协助各营业部能够按照市场的要求及时准确的做好运价跟踪； 4、行业动态研究：密切关注行业最新专业动态，研究行业和竞争对 手运价管理和收益管理模式，为运价决策提供依据； 5、定价策略实施：根据定价策略，牵头组织制定所辖区域不同市场、 不同客源、不同销售渠道的各类价格，确保定价策略顺利实施，使运 价体系不断得到完善。 任职资格 1、教育程度：大学本科及以上； 2、外语水平：英语CET-4及以上； 3、工作经验：2年民航客运销售工作，有航班运价录入经验，目前正 在从事航空公司运价管理工作的优先考虑； 4、特别要求：工作细心、踏实，能够及时捕捉到市场上的情况变化并 作出分析对策。 思考与讨论： 1、部门三级职能的分解与岗位说明书的编制之间有何联系？ 岗位说明书的编制是基于部门三级职能分解的。 岗位是一个组织结构中的基本单位，是构成组织的细胞。岗位说明书则是对 基于组织的岗位工作内容与岗位任职标准的概括，反映了组织、岗位和任职者三 者之间的内在关联性。岗位说明书中主要包括：岗位基本信息、岗位简介、工作 职责、工作关系、工作权限，以及任职要求等内容。 岗位职责是岗位说明书的核心部分，岗位职责的编写通常采用部门职能分 解的方法，即基于部门职责分析的信息，将部门职责匹配到部门里的各个职位。 流程中的职责的分析与编写，也是对已有职责的可实施性的检验，常常需要通 过这种方式对岗位职责进行补充和细化，以理顺岗位与上下游工作环节、关联岗 位之间的关系。部门职能按照组织、计划、执行、协助配合、审核审批等几个方面 分派到各个岗位，分解完的各个岗位的职责也是按照这几个方面制定的。每一个 岗位都有居于主要的独立职责，也有进行配合的部分职责、协作职责。岗位职责 的编写应对岗位承担的职责进行排序，主要职责为先，然后是部分职责、协作职 责。 2、企业一般会设置哪些部门？ 企业的部门根据企业的大小设置会有所不同。 一、小企业的部门为：综合办（或者企管办）、销售部、技术部、采购部、生产部 质管部、财务部 二、中小企业为：总经办（包括人事行政）销售部、产品开发部、工艺部、物控 部、生产部、设备部、财务部 三、中等企业为：总经办、人力资源部、销售部、市场部、售后服务部、产品开发 部、工艺部、物控计划部、采购部、生产部、设备部、财务部 四、大型公司分集团公司与下属分公司，部门设置为： 集团公司：董事会、总裁办、人力资源部、服务公司、财务中心、技术中心 销售公司：销售部（各省的销售办事处），市场部、售后服务部、技术支持部 五、各生产分公司：总经办、人力资源部、产品开发部、工艺部、物控计划部 采购部、生产部、设备部、财务部
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第六章 组织设计 第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化 第一节 组织与组织设计 一、组织的性质和目的 组织： 1 、名词： 指单位、机构（ organization) ，指为了达到一定的共同 目标而结合在一起的一群人及其他生产要素组成的社会单 位； 2 、动词 (organizing) ： 指为了达到目标而创设组织结构、为了适应环境变化而维 持和变革组织结构，并使组织结构发挥作用的过程。 组织设计 二、组织结构 指组织的基本框架，包括组织图和职位说明书。 它显示组织内的人事安排、职务分工以及不同 岗位的权责。 1 、组织图 举例： P152 图 8-1 组织系统示意图 2 、职务说明书 要求简单明确的指明：该管理职务的工作内容、 职责与权力，该职务与其他职务之间的区别与联 系，职务当事人应具备的专业背景、知识结构、 工作经验、管理能力等条件。 组织设计 组织结构的特性 1 、复杂性： 2 、规范性： 指组织内部由于专业化分工程度、组织层级多少、 管理幅度大小等差异性导致的管理的复杂性。 指组织需要依靠规章制度以及标准化、程序化的工 作，来规范员工的行为。 3 、集权与分权性： 指决策权力在管理层级中的分布与集中程度。 组织设计 三、组织设计的任务和原则 （一）组织设计的任务 1 、职能与职务的分析与设计 2 、部门设计 3 、层级设计 组织设计 （二）组织设计的原则 1 、分工原则：基本原则 分工是为了提高管理效率，但物极必反。 分工过度的缺陷： 表现为员工对工作的厌倦、疲劳和压力导致的劣质产 品、旷工、高离职率等。 在 20 世纪 60 年代已经在欧美表现出来。 分工程度与管理效率的关系 （画图表示） 组织设计 2 、统一指挥的原则 每位员工有且仅有一个上级。 （ 1 ）上下级之间应该有一条清晰的指挥链； （ 2 ）明确上下级的职权、职责、沟通联系的具体方式； （ 3 ）减少甚至不设副职，以防副职干扰正职工作； （ 4 ）下级只能向直接上级请示工作，不能越级请示；下级 对上级的命令和指挥若有不同意见，可以越级上诉； （ 5 ）上级不能越级指挥下级，以维护下级组织的领导权威， 但可以越级检查工作。 案例： 1 、人在职场之“越级上报”（见下页 : 力帆招聘驻保加利亚 销售经理的测试题）； 2 、史上最牛的女秘书。 组织设计 组织设计 3 、控制幅度原则 一个上级直接领导与指挥的下属的人数应该有 一定限度，并且管理有效。 格拉丘纳斯提出的数学公式： N n( 2 n 1 n 1) 当控制幅度超过 6-7 人时，其和下级之间的关 系会越来越复杂，以至于最后无法驾驭。 组织设计 4 、责权利对等原则 有责无权，或权小于责，那么责任方可能缺乏 积极性或无力完成任务； 有权无责，或责小于权，或责任不明确，那么 权力人可能滥用权力。 没有人应当对其不拥有权力的事情负责。 组织设计 5 、柔性经济原则 柔性： 组织的部门设计和人员安排都可以根据环境变化而 灵活调整。 经济： 组织的管理层级、幅度、部门工作流程必须设计合 理，以达到管理的高效率。 组织设计 6 、正确对待非正式组织的原则 同学、同乡、师兄弟、老上下级、战友等，或 因兴趣爱好一致而形成的非正式组织： 有核心人物，有共同的道德标准和价值观念。 在企业各方面潜移默化地起作用，要正确对待，合 理引导，避免对立。 兴趣话题： 非正式组织的形成 组织设计 四、组织设计的影响因素 权变的组织设计观： 以系统、动态的观点来思考和设计组织。它要求把 组织看成是一个与外部环境有着密切联系的开放式 组织系统。 组织设计的影响因素主要有 4 个： 组织设计 （一）环境 可以通过以下几种方法提高组织 对环境的应变性： 1 、对传统的职位和职能部门进行相应调整： 增设必要的职位和缓冲部门；聘用外部专家或建构信息情报部门， 以收集必要的信息。 2 、根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构： 外部环境较为稳定时：机械式的层级结构形式； 如研究开发部门：有机性结构 外部环境较为不确定时：柔性灵活的有机结构形式 如生产部门：层级结构 组织设计 3 、通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 尤其对动态、不确定的环境 4 、通过组织间合作，减小组织资源对环境的过 度依赖性 并购、战略联盟、剥离等方式 组织设计 （二）战略 A 、战略发展阶段与组织结构 战略发展有 4 个阶段，每个阶段有与之相适应的组织结构： 1 、数量扩大阶段： 比较单一地执行制造或销售等职能——简单的组织结构； 2 、地区开拓阶段： 向各地区开拓业务——要求建立新的组织结构即职能部 门； 3 、纵向联合发展阶段： 在同行业发展的基础上，向其他领域延伸扩展； 4 、产品多样化阶段： 为了在原产品市场开始衰落的时候、更好地利用和组织 现有的资源而转向新行业。 组织设计 小结： 保持在单一行业内发展：集权的职能结构； 多元化经营：分权的事业部结构 组织设计 B 、战略类型与相应的组织结构 1 、防御者型： 比较稳定的环境，高度的集权、专业化分工以及程 序化、标准化的作业活动；组织的目标稳定而有效 率。 2 、探险者型： 动荡变化的环境，柔性、分权化的组织结构。 组织设计 3 、分析者型： 动荡的环境，一方面要稳定现有产品的市场份额， 采取比较集权的结构；另一方面要跟踪分析更有市 场竞争力的新产品，需要柔性、分权化的组织结构。 4 、反应者型： 动荡的环境，限于决策者的能力，只好采用被动反 应的战略。 组织设计 （三）技术的影响 1 、伍德沃德的理论：限于制造业 技术的分类： 根据制造业技术的复杂程度，技术可以分为 3 类 （ 1 ）单件小批量生产技术 （ 2 ）大批量生产技术 （ 3 ）流程生产技术 组织设计 结论 随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程 度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人 员的比例、高层管理者的控制幅度亦随着增加。 见表 8-2 （ P158 ） 单件生产、流程生产的企业： 有机式机构 大批量生产企业： 机械式结构 技术的变革改变了沃德伍德的理论赖以存在的某 些条件： P159 组织设计 2. 佩罗的理论 打破了只在制造业内研究技术与组织关系的局 限，从部门层次上研究部门技术与部门结构之 间的关系。 他认为： 部门技术越是常规化，则组织的规范化、集权化程 度就越高，机械式组织结构就越有效率；反之亦反。 组织设计 根据工作的多变性、可分析性， 把部门技术划分为 4 类 常规型技术： 工艺型技术： 多变性、可分析性都较小，因而工作必须依靠直觉、经验判断和 灵活处理的部门技术。 工程型技术： 工作的多变性较小、可分析性较大，因而工作的规范化、标准化 程度都较高的部门技术。 多变性、可分析性都较大，因而工作需要靠知识和能力，并按照 公式化、程序化方式操作。 非常规型技术： 多变性较大、可分析性较小，因而工作需要靠丰富的知识和经验， 运用综合性、创造性的方法来解决问题。 组织设计 （四）组织规模与生命周期的影响 1. 组织规模的影响 大型组织： 规范化程度、复杂程度比较高，集权化程度一般较 低而分权化程度提高，管理层级较多； 小型组织： 规范化程度和复杂程度较低，集权化程度较高，管 理层级较少。 组织设计 2. 生命周期的影响 组织的生命周期： 创业阶段： 创业、集合、规范化和精细 4 个阶段 组织是是小规模、非官僚制、非规范化的；组织的 主要精力放在生存和单一产品的生产服务上。 集合阶段： 组织的成长期，某些职能部门已建立或调整，但组 织结构仍然欠规范合理。高层主管往往居功自傲， 迟迟不肯放权。 组织设计 规范化阶段： 组织进入成熟期，日益规范化、程序化。组织的主 要目标：稳定内部、扩大市场。 精细阶段： 规模巨大和官僚化，可能会进入僵化的衰退期。往 往通过跨越部门界限组建团队，来提高组织的效率， 阻止进一步官僚化。 组织设计 第二节 组织的部门化 组织的部门化： 按照职能相似性、或任务活动相似性、或关系紧密 性的原则，把组织中的专业技能人员分类集合在一 个部门内，再配备专职的管理人员来协调领导、统 一指挥。 组织设计 一、组织部门化的基本原则 （一）因事设职与因人设职相结合 事事有人做 人尽其能、人尽其用 尤其在再设计组织部门的结构时，必须 2 者结合。 组织设计 （二）分工与协作相结合 分工是效率的基础，但是过分强调专业分工会 造成管理机构过多、部门之间难以协调。 举例： 可以依据关系紧密性的归类方法，按照业务流 程管理的逻辑顺序来集合业务活动，以期达到 紧凑、连续、利于协作的工作效果。 组织设计 （三）精简高效的部门设计原则 精简高效的原则应当贯彻在部门设计的每一个 阶段、每一项活动过程中。 组织设计 二、划分部门的基本方法 1 、按职能划分部门 企业的基本职能包括生产、营销、财务，辅助 职能包括人事、公共关系、法律事务等。 还可进一步细分： 如生产部门：开发、设计、制作、质量检验、设备 和工具等。 按照这种方法形成的组织结构即直线——职能 结构。是一种传统的、普通的组织形式。 组织设计 （ 1 ）确保高层管理者的权威，以维护企业基本活动； （ 2 ）符合专业化分工的要求； （ 3 ）强化了控制，避免了机构重叠。 优点： 缺点： （ 1 ）易产生偏见，形成部门主义风气，部门之间难以协 调配合，并因而导致组织对外界环境反应较慢； （ 2 ）对责任和绩效较难检查； (3) 不利于高级管理人才的培养。 组织设计 适应范围： 适应于： 外部环境较稳定，采用常规型技术的中小规模的企 业。 当规模扩大、产品种类增加、环境变化大时， 这种组织结构就不适应了。 组织设计 总经理 公关、法律 营销 人事 生产 财务 市场调查 生产计划 财务计划 营销计划 生产工艺 广告与促销 采购 销售管理 销售 设备安装 生产 质量管理 组织设计 财务会计 成本会计 统计 2 、按产品划分部门 按产品部（或事业部）划分的组织结构。 适用于： 大型的和多元化经营的企业。 优点： （ 1 ）将多元化经营与专业化经营结合起来； （ 2 ）各个部门成为一个利润中心，便于评估奇绩效， 从而及时限制、淘汰或扩大某种产品的生产，使产品结 构更合理；也有利于部门间的竞争； （ 3 ）有关产品的活动较易结合和协调，提高了决策速 度和时效； （ 4 ）有利于高层管理者的培养。 组织设计 缺点 （ 1 ）需要有更多的“多面手”人才； （ 2 ）职能机构重叠导致管理费用增加； （ 3 ）各产品部的负责人拥有较大的决策权， 增加了总部对其的监督成本。 为了避免失控，总部应掌握足够的决策权和控制权。 组织设计 3 、按照区域划分部门 区域化的原因： A 、空间分布很广，交通和信息沟通困难，总部难以及 时了解各地区情况，合理指挥； B 、各地不同的文化环境、风俗习惯，造成了跨文化管 理的难度。 组织设计 优点 （ 1 ）分权给地区管理者，可以调动其积极性； （ 2 ）可以充分利用当地人员，实行本土化生产经营，对 当地市场和存在问题反应灵敏；也减少了差旅费。 （ 3 ）增加当地的就业机会，得到当地政府的支持，并树 立良好的信誉； （ 4 ）为培养高级管理人才提供了良好的培训场所。 缺点 与按照产品划分部门的缺点类似。 组织设计 4 、按照顾客需求划分部门 根据不同的目标顾客来划分部门。 （ 1 ）有助于集中用户的需求，能更好地满足顾客的不同需 求，从而也能获得顾客真诚的意见反馈； （ 2 ）易发挥在特定用户领域里的行家的专长。 优点 缺点 （ 1 ）需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的人员； （ 2 ）企业可能无法时刻明确顾客需求的正确分类。 组织设计 5 、按照流程划分部门 按照工作或业务流程来划分部门。 适用于： 人员、材料、设备比较集中或业务流程比较连续紧密。 举例： P165 优点：能够发挥人员集中的技术优势。 缺点：部门间也会产生利益冲突； 与职能结构一样，只有最高层对企业的利润负责； 不利于培养“多面手”。 组织设计 6 、矩阵组织 实质： 把按职能划分部门和按产品划分部门结合起来。 由 2 套管理系统组成的矩阵型组织结构： 除了设有负责职能工作的职能经理、有一套纵向的职 能管理系统外，还设有负责若干最终产品（或项目） 的项目经理，从而形成一个横向项目系统。 组织设计 最显著的特征 打破了“一个员工只向一个上司负责”的传统 管理原则，它有多重指挥线，每个员工同时属 于 2 个甚至 2 个以上的部门。 见 p167 图 8-7 矩阵型结构示意图 组织设计 优点 1 、有效地使用人力资源，并激发创造性。 各职能部门的专业人员，不是固定地服务于某一 产品（或项目），而是根据需要，从各种部门抽出来组 成项目组，共同完成项目。一方面可以取得专业化分工 的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需要 的各种支持活动。 组织设计 2 、信息传递快，增强了组织的对外适应性。 3 、责权更对等，增强责任感。 由于一个项目的成员来自各个职能部门，便于他们信息交流，有效 地克服职能部门之间相互脱节的弱点；可以集中各方优势来解决同 一项目问题。 由于职能人员直接参与项目，而且在重要问题上有决策发言权，从 而增强了他们的责任感和工作热情。 4 、有利于员工学会合作技能。 组织设计 缺陷 1 、容易出现责任与权力的不平衡。 2 、隐藏着权力斗争的倾向 组织中要求项目经理对项目的利润负责，但参加项目的人员 来自不同部门，其隶属关系通常仍在原职能部门，项目经理 对他们工作的好坏没有足够的奖惩权力，造成了责任大于权 力的现象。 职能经理与项目经理之间容易产生矛盾。 3 、容易造成双重领导，使员工无所适从。 所以实践中少有双重平衡式的矩阵型结构，而是衍生出了 职能式矩阵结构和项目式矩阵结构。 组织设计 7 、动态网络型结构 以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产、营销 等业务合同网，有效发挥核心专长的协作形组织形式。 例如： 耐克、埃默森无线电设备公司 美孚石油公司：将炼油厂的维修交给另外一家公司。 1 、信息传递和反应快 2 、成本低 优点 缺点 1 、可控性差 2 、风险大 3 、员工忠诚度低 组织设计 8 、委员会组织 委员会：执行某方面管理职能并实行集体行动 的一组人。 可以是临时的： 如：董事会、监事会、职工委员会、学位评定委员 会等。 为某一特定目的而组成，完成任务后即解散。 也可以是常设的： 组织设计 优点 1 、集思广益 2 、便于信息沟通和协调各部门的工作 3 、代表各方利益，从而协调各集团的利益和 要求 4 、鼓励参与： 使下级干部和职工有可能参与决策的制定，从而激 励他们的积极性和合作精神 组织设计 缺点 1 、议而不决，延误时间 这个缺点有时也可以利用：有时当组织不打算 实质性地解决某个问题，而又需要作出某种表示时， 最好的方法是就这个问题成立一个有尽可能多方面 的代表组成的委员会。 2 、委曲求全，折中调和 3 、权力与责任分离 组织设计 第三节 组织的层级化 一、组织的层级化与管理幅度 （一）二者的互动关系 P168-169 见图 8-9 组织幅度与组织层级比较图 扁平式结构的优缺点 锥型式结构的优缺点 组织设计 （二）影响管理幅度的因素 1 、管理主体 2 、管理的客体： 管理者的能力 管理工作的内容和性质 管理对象：下属人员的空间分布 3 、管理环境 组织变革的速度 信息沟通的情况 组织设计 二、层级设计需要解决的问题： 集权与分权 （一）组织中职权的类型 1 、直线职权 2 、参谋职权 直线人员拥有的指挥权。 参谋人员拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。又分为： 个人参谋：即参谋人员。 智囊团或顾问班子：一个单独的组织或部门。 3 、职能职权 直线主管把原属于自己的部分权力授权给参谋人员或某个部门的主管 人员，他们获得的职权就是职能职权。 组织设计 行使职能职权的结果使组织中的职权关系变得相 当复杂。 如果某公司的几位高级管理者在人事、采购、会计、预算、 公关、销售政策等领域拥有职能权力，那么一个工厂经理 或部门经理在一个直线上级之外，可能还有很多主管，从 而会引起混乱。 因此，最高管理者为确保其统一指挥，必须对所授 的职能权力加以限制，通常仅在被指定的那个管理 者的下一级行使。 如下图：人事部经理或公关部经理的职能权利不能超过财 务、销售和制造副总裁这一层级。 组织设计 总裁 人事部经理 公关部经理 财务副总裁 销售副总裁 组织设计 制造副总裁 （二）管理中的职权的来源 1 、在层级组织中居于某一特殊职位而拥有的 命令指挥权； 2 、由于个人具备某些核心专长或高级技术知 识而拥有的管理能力职权； 3 、由于个人能有效地激励、领导和影响他人 而拥有的管理能力职权。 组织设计 （三）参谋的利弊与管理 1 、使用参谋的利弊 利： （ 1 ）随着业务领域的扩展，业务变得异常复杂， 需要经济、技术、政治、法律、社会等领域的专门 知识才能进行科学决策。因此，聘用专业人员担任 参谋至关重要。 （ 2 ）高层管理者往往忙于管理，没有时间考虑很 多问题，专家们可以收集资料，进行分析，提供决 策建议。 组织设计 弊端 （ 1 ）削弱直线职权的危险。 部门经理常以怀疑态度看待参谋，往往迫于总裁的压力， 带着埋怨情绪接受参谋的建议。这种做法实际上削弱了 直线经理的职权。 继续发展下去，可能使部门经理们离心离德，甚至摧跨 经营部门。这时，总裁往往选择牺牲参谋。 特别是： 若参谋忘记自己是提建议的、而不是下命令的，动 辄以指挥者的姿态指手画脚，牺牲的只能是参谋。 组织设计 （ 2 ）参谋责任的缺乏 参谋只负责提出计划建议，而其他负责执行， 这就造成了相互指责和推诿的条件： 参谋声称计划是好的，失败是由于部门经理没有按 计划执行或没有能力； 执行计划的经理会宣称，是无经验、脱离实际的空 想家想出来的蹩脚计划。 组织设计 （ 3 ）产生空想的可能 由于参谋可能不很了解实际情况，而他们只负 责提出建议、不负责执行和承担责任，造成了 他们凭空想象的可能。从而导致摩擦。 组织设计 （ 4 ）多头管理的危险 参谋的任用不可避免地出现职能权力关系复杂， 指挥上不统一。 此外，参谋活动过多可能造成直线经理管理工 作的复杂性： 总裁可能忙于处理参谋提出的许多建议、纠正被搞 乱了的直线职权，没有时间和精力过问经营管理。 组织设计 2 、正确发挥参谋的作用 （ 1 ）明确各自的职权。 对直线经理： 要了解参谋的工作及其重要性，才能自觉发挥参 谋的作用，利用参谋的知识，而不是在出现问题 后一味指责参谋； 对参谋： 只有明确了自己工作的价值在于协助和改善直线 工作，而不是去削弱他们的职权，才能在工作中 不越权、不争权，努力提供好的建议、并要善于 说服直线经理采纳自己的建议。 组织设计 （ 2 ）授予必要的职能权力 尤其在对专业知识要求很高的领域。 为了避免多头领导： （ 1 ）认真分析授予职能权力的必要性，只在必须的领域授 予； （ 2 ）明确职能权力的地位，限制职能权力的使用范围，要 让参谋明白，职能权力是用来指导下层直线经理怎么干，不 是决定他们干什么； （ 3 ）高层管理者在授权以后，应放手让参谋人员开展工作， 而不能仍然频繁使用已授出的权力。 组织设计 （ 3 ）向参谋提供必要的信息 直线经理应该向参谋提供有关信息，使其及时 了解部门的活动进展情况。 组织设计 （四）影响分权程度的因素 1 、组织规模 2 、政策的统一性 3 、员工的数量和素质 4 、组织中不同部门的特点 5 、组织所处的成长阶段 组织设计 三、组织层级设计中的授权 1 、授权的含义 （ 1 ）分派任务 （ 2 ）授予权力 （ 3 ）明确责任 （ 4 ）错误是授权的一部分 2 、有效授权必须提供的相应条件 （ 1 ）共享的信息。 （ 2 ）知识与技能：对员工进行及时、有效的培训。 （ 3 ）权力：真正地放权 （ 4 ）对绩效的奖励 组织设计 2 、授权的过程 （ 1 ）诊断必须的授权种类 （ 2 ）实施授权：要提供相应条件 （ 3 ）授权效果反馈：重点是考核被授权者带 来的绩效，并给予奖惩，从而巩固授权的成果、 或纠正授权的偏差。 组织设计 3 、授权的原则 （ 1 ）重要性原则： 授权必须建立在相互信任的基础上，敢于把一些重 要的权力下放。 （ 2 ）适度原则 （ 3 ）权责对等原则 （ 4 ）级差授权原则： 只能在紧挨着的层级上授权，不能越级授权。 组织设计 课堂作业 案例 6 ：组织结构 组织设计 小测试：你的权力倾向 1 、与人打交道的最好方式是告诉他们想听的 话 2 、当你要某人为你做某事时，最好说明这样 要求的真实理由而不是似乎更好的理由 3 、完全信任他人的人只会自找麻烦 4 、不在这儿那儿走些捷径是很难赶到前面的 5 、可以最万无一失地假定，所有的人都有邪 恶的念头，只要时机得当，它就会暴露出来 组织设计 6 、一个人只能采取合乎道义的行动 7 、大多数人本质上是好的，善良的 8 、对撒谎绝对不能原谅 9 、大多数人对父亲的死亡比对个人财产的丧 失更容易忘却 10 、一般而言，人们不受强迫是不会卖力工 作的 组织设计 评分标准 分 得 不赞同 极不赞同 两可 赞同 基本不赞同 基本赞同 极为赞同 题号 1、3、1 4、5、 9 、 10 、 2 3 4 5 2、6、5 7、8 4 3 2 1 把 10 道题的得分相加。 组织设计 复习思考题 1 、组织设计要遵循哪些原则？ 2 、组织设计受到哪些因素的影响？ 3 、组织部门化的方法有哪些？各有什么优缺点？ 4 、何谓管理幅度？影响管理幅度的因素有哪些？ 5 、组织层级设计中影响分权的因素有哪些？ 组织设计
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Win7夺取管理员权限
Win7 系统设置当前用户管理员使用权限图文教程！ 我们对系统中某个文件夹进行访问、修改、替换或删除时，经常会遇到需要取得当前用 （帐）户管理员权限问题，这个问题对于“菜鸟”级别的电脑初学者似乎是个不可逾越的 障碍，常常因为这个问题而感到十分棘手和头疼，虽然现在有比较简单的“添加取得管理 员权限右键菜单”的方法可以解决部分问题，但是实际操作中有些关键部位的文件用这个 简单的方法是解决不了的！那么怎样才能完全彻底地学会取得当前用户管理员权限的根本 方法呢？本文就通过图文方式直观详细地教授手工取得系统中任何部位文件的当前用户管 理员权限的方法。 例如：以我自己当前用（帐）户的名字是“CheShi”（装系统时自己设置的登录系统的用 户名称）为例，为使用方便进入系统后我把这个当前用户登录名称改为“测试”，但实际 还是对应当前帐户的名称“CheShi",学习本教程时因为每个人设置的当前管理员用户 名字不一样，实际应用时请用你自己登录的名字。 下面就以系统边栏文件夹 C\\Program Files\\Windows Sidebar\\Gadgets 设置如何具体 取得当前用户管理员权限为例 2009-8-16 22:29 上传 下载附件 (44 KB) 至此你已经拥有了这个文件夹的管理员权限，可以继续进行下一步的删除、编辑或修改了 其它文件夹的设置方法均可照此办理！
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供应链系统权限管理制度
供应链系统权限管理制度 一、总则 1、工号： 工号在供应链系统中是识别工作人员的唯一标识，这是公司人力行政部门给每位工作人 员分配的唯一的工作号，它是由八位数字组成规则如下： （1）帐号前四位数字中第一、二位数字表示总公司，如：00 表示集团，01 表示福建省 和讯伟业电子技术有限公司（以下简称：和讯伟业）；第三、四位数字表示分公司，如 01 表 示：福州分公司，那么 0101 表示和讯伟业福州分公司；0102 表示和讯伟业泉州分公司； 0103 表示和讯伟业厦门分公司等等。 （2）帐号后四位数字表示员工在分公司内分配到的自然序号，没有特殊的含义。 2、用户帐号: 登录供应链系统需要有用户帐号，相当于岗位功能、权限的标识，用户帐号采用八位数 字组成，规则如同工号相同。不同的帐号可以根据工作需要分配给一个工号的员工。 用户帐号是由信息部根据人力行政部对员工的工作性质规定下进行分配和设置的，信息 部可以根据人力行政部门的通知将多个不同岗位功能、权限的帐号分配给某一个工作人员。 （1）密码： 为保护信息安全而对用户帐号进行验证的唯一口令。当一个用户在从系统管理员那里得 到的密码通常称作为初始密码，用户必须在第一次登陆系统时修改初始密码为自己的工作密 码。 （2）权限： 指在信息系统中某一用户的访问级别和权利，包括所能够执行的操作及所能访问的数据。 二、 职责与分工 1、职能部门： （1）权限所有部门：负责某一类模块的权限管理和该模块的数据安全； a.总经办负责维护总经理的系统权限及公司基本信息； b.人力行政部负人事管理和薪酬管理系统的权限； c.财务部负责有关财务基础信息定义、财务业务系统和部分资产系统权限； d.信息部负责执行权限分配和保障供应链系统安全运行的管理； e.产品部负责有关产品基础信息定义、采购系统和销售系统权限； f.市场部负责有关赠品基础信息定义、赠品分配与管理权限； g.商控部负责客户服务与仓库管理权限； h.卖场管理部负责门店销售状况的管理权限； i.门店负责各自门店的收银和仓库管理权限。 （2）指定一个部门权限负责人（建议为部门总监或部门经理），对涉及本部门负责权 限的新增，变更，注销进行签字审批； （3）部门工作人员申请本部门负责的权限，需要部门权限负责人签批，签批后报公司 总经理审核批示，最后由信息部系统管理员设置； （4）部门工作人员申请其他部门负责权限（如门店经理申请对其他门店库存状态的信 息查询权限），需要本部门权限负责人签批后，提交至总经理审批，最后报总经理审批，最 后交由信息部系统管理员设置。 2、公司权限负责人 （1）负责签批部门间的权限的授予； （2）负责对信息系统用户帐号及密码安全进行不定期抽查； （3）建议公司权限负责人是总经理。 3、系统管理员 （1）负责根据《ERP 用户新增\变更\注销请示单》在系统中设置用户权限； （2）负责维护本单位用户和权限清单； （3）遵守职业道德，接受部门权限负责人和单位权限负责人的抽查。 三、用户帐号及密码管理 1、密码设置及更改： （1）第一次登录供应链系统时，用户必须改变事先由管理员分配的密码； （2）为避免帐号被盗用，密码长度不小于六位； （3）每 30 天或更短时间内需要重新设定密码； （4）对于用户忘记密码的情况，需要按照新用户申请流程处理。 2、帐号与密码保管： （1）密码不可告知他人，用户帐号不可转借他人使用； （2）如操作用户临时不在岗，而有紧急且重要的业务需要用其权限进行处理时，上级 可以将该用户的权限临时授予其他用户，填写《请示单》，系统管理员按照表格要求的时间 更改权限，操作用户回岗时，取消授予其他用户的临时授权； （3）供应链用户因离岗或转岗，所拥有的系统用户权限需相应变更时，需在将有本部 门权限负责人签字并有总经理批示确认的《请示单》提交到系统管理员处；人力行政部的管 理员对离岗或转岗的帐号进行注销并签字；人力行政部门在进行帐号与密码进行处理后方可 办理离岗或转岗手续。 3、责任承担： 帐号的注册所有者应对该帐号在系统中所做的操作及结果负全部责任。 四、用户申请\变更\注销流程 1、用户新增\变更流程： （1）由用户本人提出申请（填写《请示单》） （2）申请人所属部门权限负责人核准，并报总经理审核批示； （3）如果涉及其他部门负责的权限，需要其他部门权限负责人签批并报总经理审核批 示； （4）供应链系统管理员根据经总经理审批《请示单》在系统中进行权限设置；维护用户 及权限清单；并通知申请人及其部门权限负责人； （5）申请人应在收到通知的当天修改初始口令。 2、用户注销流程： 当用户由于工作变动、调动或离职等原因需要对用户的访问权限进行修改或注销时： （1）用户填写《请示单》并提交本部门权限负责人处； （2）权限负责人进行签批； （3）系统管理员根据《请示单》进行用户的注销，维护用户清单和权限列表，并通知人 力行政部； （4）人力行政部在确认用户权限已经注销，才能办理离岗或转岗的手续。
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关于在ERP、进销存系统权限申请和更改的流程
1、目的 加强对 ERP、进销存系统使用权限的管理；规范公司计算机用户对两套系统的使用 2、适用范围 本流程适用于公司所有（包括分支机构）的计算机用户 3、职责：资讯室负责 ERP、进销存系统的权限管理 4 具体流程 4.1 新用户对 ERP、进销存使用权限的流程。 新用户根据工作需要申请系统权 限并填写资讯申请单 报部门经理或主管审核 通 过 否 是 资讯室审核 否 通 过 是 资讯室按要求赋予系统权限 4.2 老用户对 ERP、进销存系统权限修改。 用户根据工作需要申请系统新的 权限并填写资讯申请单 报部门经理或主管审核 通 过 是 资讯室审核 否 否 通 过 是 资讯室按要求更改系统权限 4.3 资讯室在系统实际使用过程中，可以根据实际需要放开和收回部分用户的权限 批准 审核 编制
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公司各类单项资金管理审批权限一览表
公司各类单项资金管理审批权限一览表 工 作 固定资 产 购 置 货款支 付 下属单 位 借 款 行政费 总经理 5 万元以下 审核① 审核② 核准④ 审批③ 5 万元以上 审核① 审核② 核准④ 核准④ 50 万-200 万以下 审核① 审核② 审核③ 核准⑤ 审批④ 200 万以上 审核① 审核② 审核③ 核准⑥ 审批④ 10 万以下 审核① 审核② 审批③ 核准④ 10 万-50 万 审核① 审核② 审核③ 核准⑤ 审批④ 50 万以上 审核① 审核② 审核③ 核准⑥ 审批④ 100 万以下 审核① 审核② 审批③ 100 万-300 万以下 审核① 审核② 核准④ 300 百万以上 审核① 审核② 审核③ 对 外 审核① 审核② 50 万以下 审核① 审批② 50 万-100 万以下 审核① 核准③ 100 万以上 审核① 核准③ 对 内 审批⑤ 审批④ 审核③ 审批④ 审批② 审批② 审批① 审核② 1000 元-2000 元以下 审核① 审核② 审批③ 2000 元以上 审核① 审核② 审核③ 核准⑤ 400 元以下 审核① 审核② 审批③ 核准④ 400 元以上 审核① 审核② 审核③ 核准⑤ 3000 元以下 审核① 审核② 审批③ 核准④ 3000 元-1 万元以下 审核① 审核② 审核③ 核准⑤ 审批④ 1 万元以上 审核① 审核② 审核③ 核准⑥ 审批④ 5000 元以下 审批① 审核② 5000 元-1 万元以 下 审核① 审核② 审批③ 核准④ 1 万元以上 审核① 审核② 审核③ 核准⑤ 2 万元以下 审批① 审核② 2 万元-10 万元以 下 审核① 审核② 审批③ 核准④ 10 万元-30 万元 以下 审核① 审核② 审核③ 核准⑤ 审批④ 30 万元以上 审核① 审核② 审核③ 核准⑥ 审批④ 3000 元以下 审批① 审核② 3000 元-5000 元 以下 审核① 审核② 审批③ 核准④ 5000 元以上 审核① 审核② 审核③ 核准⑤ 审批④ 审核① 审核② 审核③ 核准⑤ 审批④ 5000 元以下 审批⑤ 审批③ 1000 元以下 电视 广告 董事长 审批③ 审批③ 电台 广播 削价处 财务总 监 审核② 报纸 杂 志、PO P 广告 等 广告 促销 费用 有关部 门 审核① 总部业 务招待 费 差旅费 相关系统总 监 项 50 万以下 定金付 款 担保货 款 财务会计 部 事 审批④ 审批④ 审批⑤ 核准③ 审批④ 核准③ 核准③ 审批⑤ 理商品 损失 医药费 开 支 5000 元以上 审核① 审核② 审核③ 核准⑤ 800 元以上-1 万元以下 审核① 审核② 审核③ 核准⑤ 1 万元以上 审核① 审核② 审核③ 核准⑤ 审核① 审核② 审核③ 核准⑤ 工 伤 审批④ 审批④ 审批④ 审批④ 对外捐款赞助 审核① 核准③ 审批② 对外单位或私人借款 审核① 核准③ 审批② 说明： 一、 上表所指“……以下”均含本数。 二、 以上单项资金使用系指预算内开支。单项资金预算外开支的审核与核准按相应规定办理，审批则以 超支部分占预算内金额的百分比为基础， 20%（含）以内的由总经理批准，20%以上的由董事长批 准。 三、 审批权限分三类： 1. 审核：指管理部门及主管领导对该项开支的合理性提出初步意见。 2. 审批：指有关领导经参考“审核”的意见后进行批准。 3. 核准：指各级财务负责人根据财务管理制度对已审批的支付款项从单据和数量上加以核准并备案。 四、 审批顺序： 先下级，后上级；先定性审批，后集中标准；先经业务线、行政线有关部门，后报财务线(按表中所标号 的顺序即可)。若遇有关人员出差在外，可由其授权人代核、代批，但事后必须请有关人员追认。
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组织机构职责权限控制程序
太阳电线（东莞）有限公司 文件编号 制订日期 版次 页次 DWC-PF-001 2004-01-30 A2 1/7 文 件 名 称 制订单位 制订 审核 核准 组织机构、职责、权限控制程序 品证 目的 1.1 通过对组织机构策划、管理和控制，确保组织机构适宜于公司环境管理体系正常有效的运 行。 1.2 通行对所有各部门人员，特别是从事与环境有关的管理、执行和验证工作人员职责、权限的 策划、管理和控制，确保所有部门人员均有明确合理的职责、权限。 2 范围：适用于对本公司组织机构职责权限的确定实施更改保持和完善等诸活动的开展。 3 权责：ISO 专员负责按总经理之要求文件本公司组织并形成《组织机构图》，总经理负责核准。 4 定义：无。 5 作业内容 5.1 职责与权限 5.1.1 总经理/管理代表 a) 主持公司全面工作； b) 提供质量、环境管理体系执行所需的资源及人员； c) 建立、健全及执行品质、环境管理体系并维持之； d) 制定质量方针、环保理念及环境方针，制定公司品质、环境目标与指标,核准公司质量目 标、环境目标以及管理方案，核准《质量手册》、 《环境手册》，质量环境体系和其程序文 件； e) 落实和传达组织架构，明确职责，采取有效措施保证各级人员都能够理解公司的质量、 环境方针、目标，并坚持贯彻实施； f) 领导品质、环境管理的 ISO 办公室； g) 核准部门品质、环境及管理方案； h) 根据公司品质、环境体系文件及有关法律、法规的要求，总结品质、环保保全活动； i) 制定公司内部品质、环境监测计划并实施； j) 紧急事情发生时，担当公司的总指挥； k) 组织协调解决产品在设计、生产过程中的技术、品质、环保等问题； l) 负责技术、环保等相关难题项目的攻关、技术文件发布的核准； m) 负责设计评审、验证工作的确认； n) 主持管理评审； o) 确保加贴强制性认证标志/认证标志的产品符合认证标准的要求； p) 及时向认证机构申报涉及获证产品安全性能的变更； q) 负责与认证联络与协调认证方面的事情； r) 确保认证标志的妥善保管和使用； s) 确保不合格和获证产品变更后经未认证机构确认，不加贴强制性认证标志/认证标志； t) 确保组织以客户为中心思想和满足法律、法规的意识得到提高； u) 负责核准公司年度生产、检测等机器设备的购置与报废； v) 其他生产、经营等重大事项的决策。 5.1.2 副总经理/环境管理代表 a) 协助总经理主持公司的总体事务； b) 负责建立环境管理体系及程序文件的审核； c) 定期组织公司品质、环境内部审核； d) 负责管理、生产、品管、ISO 等相关部门的指挥、监督、检查和与技术部门工作的协调； e) 负责核准公司年度稽核、教育训练等计划； f) 监督、检查公司品质、环境管理体系执行情况并及时总结与向汇报； g) 指导、协调、监督和检查其分管部门的工作，并对相关问题进行纠正； h) 制定品质、环境手册及程序文件和相关工作计划； i) 组织、协调解决产品在设计、生产过程中的技术、品质、环保等问题； j) 负责设计评审、验证工作的确认； 太阳电线（东莞）有限公司 文件编号 DWC-PF-001 版次 A2 页次 2/7 k) 总经理交代的其他相关事项。 5.1.3 各部门共同职责 a) 各部门为本部门的品质、环境管理负责人； b) 负责所辖部门的 ISO9000 及 ISO14000 的组织实施； c) 负责采取措施确保本部门人员充分理解公司的品质、环境方针、目标并贯彻执行； d) 根据公司品质环境目标、指标、及管理方案，制定本部门目标、指标及管理方案，报相 关人员审核、 核准后予以实施； e) 指导、协调、监督和检查所辖部门人员按规定的职责、权限和程序开展工作； f) 负责采取措施确保所辖部门工作氛围、设施、员工培训等得到满足，并进行相关的效果 评估； g) 负责本部门相关文件资料的管理； h) 掌握本部门品质、环境等管理状况，出现问题及时查明原因并研究实施具体对策； i) 当本部门发生紧急事故时，随时掌握情况，执行应变措施，并向管理代表报告，以便 查明真正原因， 共同拟订再发生对策，执行并确认效果； j) 编写相关作业指导书，并对本部门员工进行相关培训； k) 负责上级安排的及相关部门要求协助的事务的处理； 5.1.4 品证 a) 掌握公司的品质、环境管理状况，若与品质、环境方针、目标、指标、管理方案有不符合 时，进行调整及修改并向管理代表汇报； b) 负责对员工宣传品质、环境方针、目标及指标，对外进行相关情报的交流，负责组织内 审员培训； c) 协助个部门品质、环境架构的建立及推进活动的开展； d) 负责组织各部门长对公司品质因素和环境因素评估实施； e) 负责公司品质、环境内部审核、向管理代表汇报； f) 有关品质、环保方面法律法规的收集、整理； g) 负责编制和修订《品质手册》、 《环境手册》，组织编写和修订程序文件和作业指导书； h) 协助组织机构中各部门的相关工作。 5.1.5 检查 a) 负责原材料、零部件及产品试作品的检验和试验，并出具报告或记录； b) 负责检验试验报告记录的保存和管理； c) 负责关键质量控制的设置、监控和测量，负责对重要过程的巡回监控； d) 负责相关信息（数据）的收集，并根据重要性作好统计分析； e) 负责客户有关的投诉处理，事故原因调查，并要求相关部门制订对策，同时对对策实 施情况进行监督； f) 负责品质不合格的评审，并对纠正和预防措施的实施进行跟进、监督和评价； g) 负责品质不合格的处理和过程的监控。 h) 负责制订各类产品品质检验书（如 QC 工程图）并监督实施； i) 负责制订各类产品的标识并监督实施； j) 负责作好产品品质的检验和试验状态的标识； k) 实施过程统计技术，为采取纠正及预防措施，搞好质量改进提供科学依据； l) 负责新供应商品质异常的改善及效果的跟进、评估、确认； m) 负责生产线退料和超出保存期限物料检验的确认； n) 负责所有第一、二、三方审核发现的品质问题的跟进及有效性评估； o) 负责本部门异常和紧急情况时指导与处理工作； p) 指挥本部门在环境保全活动方面不符合的更正及预防措施的实施； q) 与本部门相关的相关方的环境评估、管理； 太阳电线（东莞）有限公司 文件编号 DWC-PF-001 版次 A2 页次 3/7 b) 负责建立员工人事档案（包括员工的学历、培训、技能、工作经历等）为人事考评提供 依据； c) 负责收集人事资料建立人才储备库并组织人事招聘； d) 做好员工 ISO9000 、ISO14000、5S 等入职教育在职培训等相关工作； e) 做好 5S 实施检验工作、维持作业和办公场所的整洁卫生； f) 对员工实施、品质、环保、卫生和职业安全教育； g) 负责环境指标执行情况的统一管理、监督； h) 负责公司废弃物的分类、管理、处理； i) 制定公司教育训练计划并组织实施； j) 消防器材维护、更新、管理； k) 紧急事故识别、应急措施准备并组织演习； l) 负责公司的后勤、车辆管理； m) 负责公司的安全保卫、门禁管理、消防工作； n) 负责公司提案管理； o) 负责公司非生产物品的采购； p) 厂区平面图、社区平面图、地下管网图的制作及更新； q) 负责定期统计公司的用水； r) 推进地区有关环保活动的参加； s) 负责与地方政府的沟通； t) 联系并协助监测单位做好公司环境监测，评估工作； u) 与本部门相关的相关方的环境评估、管理； 5.3.7 设备课 a) 负责所采购设备的技术评估，设备的采购及采购后的验收确认； b) 负责采购设备的登录管理，设备资料、记录的保存； c) 负责公司的年度保养、日常点检的计划的制订； d) 负责所辖设备的委内、委外维修的评估、实施、维修后的确认并作好相关记录； e) 负责所辖设备的报废申请并作出相关的评估报告，为总经理核准报废申请提供依据； f) 负责收集设备使用过程中的一些重要信息（数据）并作好统计分析工作，为生产及采 取纠正和预防措施提供依据，从而确保延长设备的使用寿命，维护产品质量和保护环 境等； g) 负责对操作人员进行设备操作、维护保养等相关知识的培训，并对实施有效性进行评 估； h) 分析研究由于设备原因而导致的质量、环境问题，制定相关对策并将有关措施标准 化； i) 环保设备保养、维护、管理； j) 负责定期统计公司的用电量； k) 负责相关部门要求之简单设备工具的制作； l) 与本部门相关的相关方的环境评估、管理； m) 负责其他与设备相关事务的处理。 5.3.8 电线技术课 a) 根据客户要求制订设计书； b) 根据公司工艺装备情况制订生产工艺指导文件； c) 负责试作品设计书的制订以及作品的技术支持和结果评价； d) 负责组织设计评审、验证、确认及设计更改等工作； e) 负责制订产品生产所需材料规格、技术标准及规范等； f) 负责对新开发材料型号、规格的确认及根据相关测试报告判定产品、新材料的环保性作 出技术评估，并制订相应的管理措施； g) 配合处理产品在生产销售过程中的技术环保问题； 太阳电线（东莞）有限公司 文件编号 DWC-PF-001 版次 A2 页次 4/7 d) 负责对生产过程中一些重要信息(参数)的收集和分析； e) 负责生产工艺装备、夹具、模具的技术提供及采购评估； f) 负责生产性工艺装备、夹具采购、委外维修后的验收、确认； g) 负责生产工序能力的保证并采取有效措施提高企业生产效率； h) 负责生产过程中技术问题的改善措施的提出，跟进、评估、及标准化； i) 负责送客户加工样品的试作、确认； j) 配合处理产品在生产销售过程中的技术环保问题。 5.3.10 加工技术课 a) 负责新产品的开发、设计； b) 负责技术图纸的转换、工程图面、包装图面、BOM 表的设计、提供； c) 组织设计评审、验证、确认及设计更改等工作； d) 负责制订产品所需材料型号、规格、技术标准及规范等； e) 负责新开发材料型号、规格的提 及材料合格与否的确认； f) 配合处理产品在加工销售过程中的技术环保问题。 5.3.11 实验室 a) 协助质量保证负责人与认证机构联络认证事宜。 b) 根据企业内部和外部要求(指明或默认)，按照国际、国家标准要求的实验方式、方法 程序进行实验； c) 组织开发好实验所辖各项业务工作； d) 负责产品传输性能的测试； e) 负责原燃材料、产成品的有害物质的调查与测试，并提集苑集枯上关报告； f) 负责国际、国家安全标准的推广实施及产品的安全认证，如 UL、CSA、JIS、CCC 等； g) 负责产品的特殊性能试验，如弯曲试验、耐寒试验等； h) 负责新材料的开发评价试验； i) 负责公司品质环保检测设备的管理，包括建立设备档案，对检验和测量设备的状态进 行标识等； j) 负责公司品质环保检测设备外校部门的评估，选择及检测设备外校后的确认； k) 负责公司所需品质、环保检测设备申请的审核； l) 负责本部门检测设备的采购申请、评估、验货登录建档管理等； m) 负责公司相关环境指标的测量、分析与改进措施的提出、跟进和评估工作； n) 负责本部门所使用检测设备的日常点和维护保养，以确保实验数据的准确性并提高设 备使寿命； o) 做好本部门员工的资格考评及在职能力提升培训工作； p) 做好员工化学品的使用、环境管理相关规定培训工作； q) 做好其他部门要求协助的相关事务。 5.3.12 资材课 a) 负责组织对供应商进行选择和评价，建立合格供方档案 ； b) 组织制订采购文件并做好生产所需材料的采购计划与实施工作； c) 必要时组织好采购物资和顾客所需产品的运输，确保其准确、及时； d) 负责采购信息的收集并做好相关分析，确保采取措施降低采购成本； e) 负责来料异常时与供应商的协商处理； f) 负责合同订单的接收、审查和和管理； g) 负责新产品订单的审查与通知； h) 负责产品交期管制，确保满足客户要求(数量、质量、交期等)； i) 做好物资、产品的搬运、贮存、包装和防护工作，确保仓库物资产品的帐、卡、物相等； j) 负责仓库不合格物料、废料和废品的标识、隔离和处理； k) 负责供应商和客户样品的取得； l) 负责本厂制作的样品送客户的确认工作； 太阳电线（东莞）有限公司 文件编号 DWC-PF-001 版次 A2 页次 5/7 n) 报关、商检人员负责与之有关的日常事务和有关关务、商检等国家、行 业信息的收集与 传送； o) 及时传达公司对供应商、客户对公司在环境质量等方面的意见、建议及要求，配合解决 产品在销售过程中的技术，环境问题； p) 制定化学品储存规定，化学品储存标识； q) 制定仓库废弃物管理规定，废弃物分类标识管理； r) 资材部员工负责化学品的储存，相关环境管理规定培训； s) 相关方问卷调查及客户满意度调查； t) 负责处理产品在销售过程中的技术、品质、环境等问题 ； 5.3.13 加工/电线课 a) 负责新开发产吕合同订单交期的审查及订单产品入库日期的回复工作； b) 负责合同、订单变更后生产日期的调整及入库日期的确认； c) 负责生产计划的 订和落实 ； d) 负责组织安排生产，采取有效措施对制程进行进行监控，确保产品质量和降低环境污 染； e) 负责生产过程中的物料，半成品、成品的标识、追查； f) 负责生产过程中不合格品和区分、隔离、标识、报废等的管理； g) 负责处理客户退货产品的返修，重做等； h) 负责制程有关的纠正和预防措施的提出，跟进及标准化； i) 负责电线制造送客户样品的确认及试产前样品的制作； j) 负责产品特采依赖书的提出； k) 负责所辖设备、模具等的日常保养维护工作； l) 协助相关部门做好设备、模具等的购买、验收、报废申请等管理活动； m) 负责本部门提案的评估、跟进、效益分析等； n) 协助技术部门做好技术改造和新产品开发工作； o) 负责处理产品在制程过程中的技术品质环境等问题； p) 制定生产线环境、废弃物管理规定，废弃物分类标识管理； 5.1.14 财务课 a) 负责公司日常财务核算，参与公司的经营管理； b) 根据公司资金运作情况，合理调配资金(含购置品质环境设施等)，确保公司资金正常 运转； c) 搜集公司经营活动情况，资金动态，营业收入和费用开支的资料并进行分析，提出建 议，定期向总经理报告； d) 组织各产门编制收支计划，编制公司的月有、季、年度营业和财务计划，定期对执行情 况进行检查分析； e) 严格财务管理，加强财务监督，督促财务人员严格执行各项财务制度和纪律； f) 负责全公司各项财产的登记，核对、抽查和调拔，按规定计算折旧费用，保证资产的 合理使用； g) 参与公司及各部门对外经济合同的签订工作； h) 负责公司现有资产管理工作； i) 原材料、外协加工料进出帐务及成本处理，各产品成本计算及损益计算，预算成本执 行情况及差异分析； j) 经营报告资料编制，单位成本协助建立，效率奖金核算，年度预算执行情况汇总； k) 收入及各项费用支付等有关单据审核及帐处理，总分类帐日记帐等帐薄处理，会计科 目明细表及财务报表的汇总； l) 统一发票的报缴，所得税核算及申报，营业税，印花税冲退及事务处理，资金预算， 财务管理等； m) 会计意见反应及督促，税务及税法的研究； 太阳电线（东莞）有限公司 文件编号 DWC-PF-001 版次 A2 页次 6/7 e) 注意平时质量、环境实施情况的监察，并将相关情况及时报告给管理代表。 5.2 组织机构更新流程 5.2.1 组织机构更新时机有： a) 有关部门核查组织机构不适应工作流程开展； b) 相关环境因素发生变化，有关部门/人员认为需要更新时； c) 总经理认为需要更新时； 5.2.2 组织机构更新：有关部门/人员将更新方案以报告形式提交管理评审，必要时可要 求总经理依据《管理评审控制程序》临时召开管理评审会议。对管理评审通过之更改方 案，ISO 专员依据《文件和资料控制程序》对《组织机构图》实施更新，经总理核准后， 交由文控员依据《文件和资料控制程序》发布实施。 5.3 组织机构实施流程 5.3.1 文控员应确保公司所有质量/环境管理体系文件与现行版本之《组织机构图》协调一致。 5.3.2 若组织机构发生更改，ISO 专员负责与其相应管理体系文件的有效协调、接口，并依据 《文件和资料控制程序》予以修改、评审、发布、实施。 5.4 职责、权限更新流程 5.4.1 职责、权限更新时机 a) 公司调整组织机构时； b) 相关部门/人员提出合理之职责、权限修改时； c) 总经理认为需要更新时。 5.4.2 职责、权限更新：对部门之职责更改信息，ISO 专员负责收集、汇总、审订 ，并依据《文 件和资料控制程序》对各部门职责、权限实施更新，经总理审批后，交由文控员依据《文件和 资料控制程序》发布实施。 5.5 职责、权限实施流程 5.5.1 文控员应确保公司所有质量/环境管理体系文件与现行各部门职责、权限协调一致。 5.5.2 若组织机构发生更改，ISO 专员负责与其相应管理体系文件的有效协调、接口，并依据 《文件和资料控制程序》予以修改、评审、发布、实施。 5.6 记录管理依《记录控制程序》执行，记录的保存期限及保存部门依《记录一览表》执行。 6 引用文件 6.1《管理评审控制程序》…………………………………DWC-PF-007 6.2《文件和资料控制程序》………………………………DWC-PF-003 6.3《记录控制程序》………………………………………DWC-PF-005 7 使用表单 7.1《记录一览表》…………………………………………FM-005-01-A 8 附件 8.1《组织机构图》
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事业部制运行管理模式
事业部制运行管理模式 目录 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式—概况 1.1.1 企业管理模式分类 1.1.2 事业部制管理模式 - 起源 1.1.3 事业部制管理模式 - 前提 1.2 事业部制管理模式—三大核心 1.2.1 事业部制管理模式 - 组织结构 1.2.2 事业部制管理模式 - 权限划分 1.2.3 事业部制管理模式 - 控制体系 2 企业案例分析 2.1 美的事业部 2.2 华为“事业部制” 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 起源 & 规则 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 三大权利 核心简介 组织结构 权限分配 控制体系 2 案例分析 企业管理模式均存在着因社会背景的不同和企业规模、技术构成、产品特点、生产方式、组织结构、职工构 成、领导作风及企业传统的不同而导致的差异 职能制机构 集权 简称 U 型结构，或直线 - 职能制结构 企业的第二级机构按不同职能实行专业分工，实行直线 - 参谋制 企业管理权力高度集中，整个企业统负盈亏 简称 M 型结构，或联邦分权制 企业管理体制的三种模式 事业部制结构 分权 子公司型结构 分权 企业的第二级机构按企业所经营的事业，包括按产品、按地区、 按顾客等来划分部门，形成专业化的生产经营单位（事业部） 实行分权化管理，事业部是一个利润责任中心 简称 H 型结构，这是一种较事业部更为彻底的分权结构 母公司与子公司不是行政上的隶属关系，而是资产上的联结关系 子公司与事业部不同，在法律上是具有法人地位的独立企业 1 事业部制管理模式 起源 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 起源 & 规则 三大权利 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 核心简介 组织结构 权限分配 控制体系 2 案例分析 本世纪 20 年代初，通用汽车公司大量并购小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，内部管理难理顺。 1924 年阿尔弗雷德 .P. 斯隆（通用常务副总）参考杜邦化学公司经验，完成了对原组织的事业部制改造，使通用汽车的整顿和发展 获得了很大的成功，从而奠定了事业部制的管理基础，因此事业部制又称为“斯隆模型” 核心 总部与事业部的权限、管理内容、功能定位 事业 部 总部 权限 管理内容 完全的 生产经营活动 经营自主权 重大事项的 控制与监控权 （设计、制造、 功能定位 人事决策、财 务 事业部制管理模式是“协调控制下的分权运营模式” 每一作业单元的主要经理人员的职责应该不受限制 利润中心 —— 作业单元分权化 某些中央组织职能对公司活动的合理发展进行恰当协调 销售） 战略发展方向、 事业部制管理的最核心原则 监控、协调 与服务 —— 参谋服务部门集中化 集中决策，分散经营是事业部制管理的最核心原则 1 事业部制管理模式 事业部制管理模式的前提： 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 起源 & 规则 三大权利 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 核心简介 组织结构 权限分配 控制体系 2 案例分析 必须确保总部的三大权利！ 为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现，以及总部在管理模式中对各个事业部有效控制，总部基本权利应包括： 重大 决策权 合理 监控权 高层 人事权 总部对各事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力 总部对各事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（对业务经营状况的知情权，整 体经营业绩的考核权） 总部对各事业部高层人员（包括事业部财务人员）的任免权，奖惩激励权 该三种权利是总部所拥有的最底限权利，在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控问题 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 起源 & 规则 三大权利 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 核心简介 组织结构 权限分配 控制体系 2 案例分析 事业部制管理模式的三大核心： 组织结构 权限划分 控制体系 设计总部、事业部的组织结构，包括部门构成、确定部门职责及相关岗位设计 部门定位 部门设置 部门职责 配套机制 岗位设置 具体集权和分权的内容，指对具体的管理内容，总部与事业部各自行使的权力 核心管理 关键权限 权限分配 权限列表 总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系 目标 计划 监督 考核 激励 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 事业部制管理模式——组织结构： 起源 & 规则 部门定位 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 核心简介 三大权利 部门设置 部门职责 部门定位 体现 原则 总 部 集 中 决 策 组织结构 权限分配 配套机制 职责 + 岗位 部门 战略管理中心 制定公司整体战略规划，以及对事业部进行战略指 战略投资部 ( 或设计高级行政部门，将 引，并监督事业部的执行情况 战略规划作为部门职责一部分） 财务分析及监控，并进行公司的投资、融资活动 人力资源管理中心 岗位设置 其他 解释 进行公司财务预算及资金管理，完成对各事业部的 2 案例分析 部门设置 定位 财务控制中心 控制体系 财务管理部 【部门职责】 编写各部门详细的《部门职责 制定公司整体的人力资源规划以及基本政策制度， 人力资源部（或可根据公司实际业务需 说明书》，以及明确各部门具 进行各事业部高层人事选聘、考核及奖惩 求，将 HR 与行政部门合并至一部门） 体工作内容 经营协调部（或者设计高级行政部门， 经营协调中心 进行跨事业部项目或业务往来的整体协调 将事业部协调活动作为部门职责一部 分） 事 业 部 分 散 经 营 经营运作中心 生产管理中心 业务服务中心 【岗位设置】 该部门内定岗定编工作，通过 执行本事业部的战略计划，并负责本事业部的市场 开拓、生产制造、销售、财务管理、人员管理的全 面工作 市场管理处、运营处（生产运营）、行 政人事处，财务处、安全处 岗位设计完成部门的工作职责 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 事业部制管理模式——权限划分： 起源 & 规则 核心管理 核心管理 + 关键权限 根据事业部制管理模式，核心管理从战略规划、 财务管理（含投融资）、人事管理及经营协调 四大方面进行细化 战略及年度经营计划管理 投融资管理 关 键 权 限 人力资源管理 财务管理 三大权利 关键权限 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 核心简介 组织结构 权限分配 权限分配 制度优化管理 2 案例分析 权限列表 权限分配 审批权、监控权和奖惩权属于总部集权的体现， 而提案权、执行权则体现事业部所拥有的权限内 总部与事业权力分配框架 核心管理内容 一般管理内容 集中 分权 容 审批权 批准管理方案 ( 制度）实施的权利 监控权 对管理方案（制度）执行过程进行监 督、审计和调控的权利 奖惩权 对审计和考核结果按照相关规定对相 关责任者进行奖惩的权利 提案权 提出或编制管理方案（制度）的权利 总 部 执行权 组织执行管理方案（制度）的权利 审批权 监控权 奖惩权 权力下放 事业部自主决策 事业部范 围内 审计管理 经营协调管理 控制体系 事 业 部 提案权 执行权 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 起源 & 规则 事业部制管理模式——权限划分： 三大权利 核心管理 举例 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 核心简介 关键权限 权限分配 组织结构 权限分配 控制体系 2 案例分析 权限列表 事业部人事权力权限分配 事业部 审批内容 所在部门 经理 行政人事 经理 分管 副总经理 总部 总经理 行政人事 总监 财务部 总监 主管 副总裁 财务 副总裁 常务 副总裁 总裁 审核 审批 审核 审批 薪酬总额与薪酬方案 提案 审核 审核 审核 审核 部门副经理以上人事任 免 提案 审批 审核 审核 审核并出 具意见 财务经理人事任免 提案 审核并出 具意见 审核 审批 备案 审批 备案 普通员工人事任免 提案 提案 / 审 核 财务处员工人事任免 提案 提案 / 审 核 审核 审核并出 具意见 审批 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 事业部制管理模式——控制系统： 起源 & 规则 管理控制模型 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 三大权利 核心简介 战略决策 组织结构 业务管理 权限分配 财务监控 控制体系 2 案例分析 绩效考核与激励 事业部制管理控制模型 战略决策 管理控制体系本质上是执行 PDCA 的循环系统，其中包括从计划、 战略决策管理的主要内容包括战略调研和战略审核，战略调研的目的 执行、监控、完善的过程。这种思想体现在事业部制管理控制体 在于保证公司及各事业部制定科学可行的战略目标，战略审核保证各 系中，可从四个方面构建出管理控制模型 事业部战略方向与总部保持一致 战略决策方面： 战略调研 总部对各事业部重大事 件的审核和决策 业务管理方面： 总部对各事业部业务 经营的监督和指导 事业部制 管理控制模型 财务监控方面： 总部对各事业部财务 工作的监督和控制 力分析的工作 在确定公司整体战略规划和总体投资规划后，事业部将在总部战略方向的指导下 进行分解，从而形成事业部的发展战略及投资计划 辅助支持方面： 总部对各事业部经营状况 的业绩评价，并以此作为 激励的重要依据 对战略单元业务所在的领域进行外部环境分析、内部资源和能 战略审核 对各战略单元制定的战略规划进行审核 对各战略单元重大的投资计划进行审核 对各战略单元重大的融资计划进行审核 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 事业部制管理模式——控制系统： 起源 & 规则 管理控制模型 阶段 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 三大权利 战略决策 核心简介 组织结构 业务管理 财务监控 计划 年（季、月）度经营计划 绩效考核与激励 财务监控 - 编写预算方案 - 组织并下达预算要求 - 编写预算框架 - 审核预算内容 预算分解 - 总部拟定预算分解总体方案 - 事业部拟定预算建议 - 总部和事业部之间进行预算对接 - 总部综合平衡预算指标分解方案 财务管理是管理控制环节中最关键的一环，因 监督 指导 每季（月）经营分析 经营调整计划 财务管理主要包括：财务预算、资金管理、审 计、财务分析 2 案例分析 预算编制 指导以及事后分析总结的整个过程 此需要通过设计财务管理系统来细化其中内容 控制体系 业务管理 业务管理、财务监控 业务管理和财务监控包含事前计划、事中监控 权限分配 总结 分析 终期经营总结与汇报 内部审计 资金管理 - 资金计划 - 资金划拨 - 资金调拨 分析报告 - 损益分析 - 资产运营分析 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 事业部制管理模式——控制系统： 起源 & 规则 管理控制模型 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 三大权利 战略决策 核心简介 业务管理 事业部业绩考核 考核 事业部高层考核 组织结构 财务监控 权限分配 控制体系 2 案例分析 绩效考核与激励 • 考核方式包括对事业部的业绩考核，以及对事业部 高层的考核，部分企业将事业部总经理考核成绩等 于事业部的业绩结果 • 对于事业部业绩评价是考核计划指标的完成情况， 再乘以各个指标的权重 总经理 = 事业部 有效的考核和激励设计，是 管理体系良性运转的动力 • 目前通用的业绩评价方法有：平衡积分卡（ BSC ）、 KPI 等 年薪 • 针对事业部高层的激励体系设计，目前各大企业与 奖金 理论研究所关注的是基于事业部业绩评价为基础的 激励机制 激励 期权 • 各个企业可以根据自身的特点，在年薪、奖金、股 票、期权等多种方法中进行组合使用 股票 2 案例分析 - 美的 事业部制 管理模式 2.1 美的事业部制 组织结构 分权制度 事业部架构 & 权 责 2.2 华为“事业部制” 激励原则 & 机制 背景 美的 & 华为对 比 组织设置 美的事业部制——组织结构 直线职能制 事业部制时期 美的早期架构（ 19681997 ） 事业部 2.0 事业部改制组织架构（ 19972012 ） 事业部 2.0 升级“ 789 工程”（ 2012-2018 ） 7个 平 物流 电商 售后 创新 金融 国际 采购 化平 平台 台 平台 平台 平台 平台 平台 董事会 总经理 台 总裁 家用电器 电机事业 空调事业 厨具事业 厨具事业 部 事业部 部 部 部 生产 主管 营销 主管 财务 主管 人事 主管 • 公司发展早期，产品单一，部门架构简单， 高度集权的组织结构与公司适配度高。 • 当公司产品线逐渐丰富，组织层级增加， 此种组织结构会导致效率大幅下 降， 1992-1997 年营业收入不断增长，但 增速逐渐下降，此背景下，公司推动事业 部分权改革。 财务 制造 销售 研发 计划 外部营销网络 • 公司以产品为中心分为五个事业部，每个事业部各自拥 有研发、制造、销售、财务和计划，在组建事业部的同 时，引入职业经理人制度。 • 随着政策退出、市场竞争加剧，公司调整原来的“低成 本 + 大规模”的经营策略，由规模转向利润导 向， 2012 年完成权力交接后，新董事长方洪波上任同 时开始第二轮变革。 8 项 用户 职 与市 产品 财经 人力 法务 企业 流程 审计 管理 资源 发展 工厂 能 场 9大 事 家用 中央 冰箱 洗衣 热水 厨房 环境 生活 部品 机 器 电器 电器 电器 业 空调 空调 部 • 设立 7 个平台、 8 项职能、 9 大事业部，事业部下面 是各个作战单元，而总部变革为对一线作战单元赋能 的平台。 • 2018 年进一步升级为包含经营单元、协同平台、职 能部门的三层组织架构，以经营单元为主体，负责产 品的研发、设计、生产、营销推广等，完成集团 KPI ，协同平台为事业部提供协助，职能部门负责后 勤支持。 2 案例分析 - 美的 事业部制 管理模式 2.1 美的事业部制 组织结构 分权制度 2.2 华为“事业部制” 事业部架构 & 权 责 激励原则 & 机制 背景 组织设置 美的 & 华为对 比 美的事业部制——组织结构 平台事业部制（ 2019 ） 事业部 2.0 2 平台事业部制（ 2019今） 事业部 2.0 升级“ 789 工程”（ 2012-2018 ） 7个 国际 平 物流 电商 售后 创新 金融 化平 采购 台 平台 平台 平台 平台 平台 台 平台 美的 国内市 场部 海外战 略部 运营中 心 8 项 用户 职 与市 产品 财经 人力 法务 企业 流程 审计 资源 发展 工厂 能 场 管理 财务 9大 部品 事 家用 中央 洗衣 热水 厨房 环境 生活 冰箱 机 器 电器 电器 电器 业 空调 空调 部 技术研发平台 供应链平台 生产制造平台 营销品牌公关平台 客户管理平台 企业大学平台 资本平台 数字化运营平台 运营管控平台 行政服务平台 机器人与自动化事 业群 数字化创新业务 • 设立 7 个平台、 8 项职能、 9 大事业部，事业部下面是 各个作战单元，而总部变革为对一线作战单元赋能的平 台。 • 2018 年进一步升级为包含经营单元、协同平台、职能部 门的三层组织架构，以经营单元为主体，负责产品的研 发、设计、生产、营销推广等，完成集团 KPI ，协同平 台为事业部提供协助，职能部门负责后勤支持。 战略 人力 审计 董事会 职能 共享平台 事业群 智能家居事业群 机电事业群 暖通与楼宇事业群 2019 年美的把平台拆成两个部分：一部分是平台职能，偏向创新；另一部分是公共支撑平 台，偏向支撑和赋能，上面仍然是职能部门，下面是事业部或者经营体。支撑组织流畅运行。 目前美的推行“全面数字化、全面智能化”战略 2 案例分析 - 美的 事业部制 管理模式 2.1 美的事业部制 组织结构 分权制度 事业部架构 & 权 责 2.2 华为“事业部制” 激励原则 & 机制 背景 组织设置 美的 & 华为对 比 美的事业部制——分权制度 自从建立事业部制以来，美的组织结构始终在调整， 十六字方针： 集权有道，分权有序，授权有章，用权有度 而每次调整都是围绕权力的放与收进行的，权力收放 的另一面则是责任和利益的转换与变局 把整个组织的决策大脑从中央控制的中心移到每个组织的细胞中。美的在竞争激烈的家 电市场中一致都有凌厉的表现，以执行力强见长，也是得益于这样分布式的决策模式 《分权规范手册》： 充分授权最高境界（目标） 组织内的每个人很清楚自己应该做什么 每个人都自然地获得了方向感和驱动力 企业分权四个必要条件（前提） 企业要有一支高素质的经理人队伍，能够独当一面 企业文化氛围的认可 企业原有的制度比较健全、规范 企业监督机制非常强势 一个结合 与责权利相统一的集权与分权相结合 十个放开 机构设置权、基层干部的考核任免权、劳动用工权、专业技术人员聘用权、员工 分配权、预算内和标准内费用开支权、计划内生产性投资项目实施权、生产组职 权、采购供应权、销售权 四个强化 强化预算管理、强化考核、强化审计监督、强化服务 十个放开 管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、管住发展战略、管住政策、管住事 业副总经理和财务负责人 美的集团《分权手册》分为：集团战略与目标管理，规章制度、公文、会议及新闻宣传，人力资 源管理，工资、奖金、员工福利，财务管理，资金管理，资本管理，投资管理，生产制造与技术， 市场营销，总务，研究开发及科技与知识产权管理，审计监察、其它等十四大类共 217 次分类 对涉及经营、管理的各项工作决策权限分提议、提案、审核、裁决、备案等进行了详细的规定。 2 案例分析 - 美的 事业部制 管理模式 2.1 美的事业部制 组织结构 分权制度 事业部架构 & 权 责 2.2 华为“事业部制” 激励原则 & 机制 背景 组织设置 美的 & 华为对 比 美的事业部制—事业部架构 & 权 责 美的事业部，采取的是研产销一体化的模式，事业部拥有完整的销售、 Xx 事业部 研发、生产制造职能 美的事业部的关键权责 营运与人 财务 供应链 科技 力资源部 管理部 管理部 管理部 产品销售定价权 对收入负责 成本定价权 对成本负责 财务独立核算、独立账套 自负盈亏 美的事业部，有的只负责一个产品，有的负责几个产品，事业部下设产品公司、销售公司、 职能部门三大模块 每个产品公司负责一个产品的研发 & 生产，对产品的技术竞争力、成本负责； Xx Xx 国内 国外 产品公司 产品公司 营销公司 营销公司 销售公司分别负责产品的国内销售和海外销售，对渠道竞争力，规模负责； 职能部门则作为后台支持部门，财务管理部是由集团统一负责； 2 案例分析 - 美的 事业部制 管理模式 2.1 美的事业部制 组织结构 分权制度 事业部架构 & 权 责 2.2 华为“事业部制” 激励原则 & 机制 背景 组织设置 美的 & 华为对 比 美的事业部制——激励机制四原则 美的激励机制的目标是最大限度地激活组织活力，充分调动各层次员工的工作积极性与工作热情，营造价值与价值分配的良性互动循环氛围 原则 发展原则（增长原则） 解释 激励约束机制的核心是促进发展，保持快速增长。正常设计的全部出发点和归宿着眼于增长。 按照每年经营目标实现需要，责权利在集团平台、事业部平台三个层级进行有序分配，做到“集权有道， 约束激励 权责高度对等、统一原则 分权有序，授权有章，用权有度”，按照内部市场原则在纵横两个方向构建集团的价值创造体系与契约分 配关系。努力做到“想做事、有权做事、高回报”。 四原则 激励约束要素的简单约束原则 重奖轻罚原则 设计激励约束要素时把复杂问题简单化，抓住核心，提炼 3~5 个重要指标（如销售额、税前利润、周转 率）。确保考核指标可量化、可考核、可连续。 集团董事会对下属各单位职业经理人高度信任，高度包容，充分尊重，大胆授权，允许犯错，活而不乱， 重奖轻罚。 2 案例分析 - 美的 事业部制 管理模式 2.1 美的事业部制 组织结构 分权制度 事业部架构 & 权 责 2.2 华为“事业部制” 背景 激励原则 & 机制 组织设置 美的 & 华为对 比 美的事业部制—各层级激励机制 高层管理者的激励模式 中层管理者的激励模式 对职业经理人的尊重 / 包容 文化 激励 / 专业价值的充分挖掘；树 立经理行业形象与影响力； 经常进行出国考察与培训等。 成长 激励 职业经理人的自我实现，将 授权 激励 基层管理者的激励模式 强调机制创造与业绩导向， 对基层员工的专业能力提升 中层享受工作成就感与成长 （工作过程中的具体指导与 愉悦。事业发展期中层上升 工作关怀）；合作 / 敬 空间大 / 机会多；众多的日 环境 业 / 创新中层干部摒弃了官 常专业培训 /MBA 学位课程。 激励 僚 / 山头主义，有学习 / 的 工作氛围，注重培养员工的 对中层干部的工作主要进行 经理人打造为“内部老板”， 经理人享有与工作责任相匹 授权 配的人财物投资审计管理模 激励 式的决策权与指挥权； / 过程决策等充分授权，中 层有运用专业知识解决现实 问题的经营管理权限。 永远保持行业中薪酬的绝对 薪酬 竞争力，薪酬实际收入常常 薪酬 激励 超出预期。 激励 终身就业能力。 目标管理，工作方式 / 方法 保持家电行业中薪酬的适度 竞争力。 保持家电行业中薪酬的适度 薪酬 竞争，合理拉大优秀员工与 激励 普通员工的薪酬收入差距。 2 案例分析 - 华为 事业部制 管理模式 2.1 美的事业部制 组织结构 分权制度 2.2 华为“事业部制” 事业部架构 & 权 责 激励原则 & 机制 背景 组织设置 美的 & 华为对 比 华为的 “事业部制”—背景概述 华为采用了 BG 、 BU 的名称，但并不是事业部 制 原因分析： 企业优势：华为的客户集中，技术共享性强，如设置事业 部，按研产销切分，就等于把客户资源和研发的技术体系割 裂，易丧失华为的优势 客户接口：如果多个事业部面向同样的客户比如跨国运营 商和国内运营商销售，谁代表华为？ 整体方案：如果在事业部制下，移动只提供无线的方案， 固网只提供固网的方案，业务软件只提供软件的方案，谁给 客户提供全面的解决方案呢？ 华为的战略是聚焦的，所以事业部制 这个体制、这个组织模式在华为的核 心业务领域，是基本上被否定的。 2 案例分析 - 华为 事业部制 管理模式 2.1 美的事业部制 组织结构 分权制度 事业部架构 & 权 责 2.2 华为“事业部制” 激励原则 & 机制 背景 组织设置 美的 & 华为对 比 华为的 “事业部制”—组织设置 两大利润中心 华为组织架构 集团职能平台 人力资源 干部管理 财经 战略 企业发展 公共及政府事务 2012 实验室 法务 通过连带责任，注要是销售毛利率、销售收入和经营活动净现金流 质量与 流程 IT 网络安全与用户 隐私保护 内部审计 供应体系 道德遵从 建立两大利润中心体系经营单位的利润责任 市场体系 ICT 基础设施业务 运营 商 BG 企业 BG 将区域销售组织定位成利润中心，按照利润中心来核算、来考 核、来激励 后勤服务 研发体系 ITC 产品 与及 决方 案 按照区域维度来划分销售组织 按照产品来划分产品开发组织 讲产品线定位成利润中心，也是按照利润中心的方式来核算、 来考核、来激励 终端 BG 华为 云计 算 数字 能源 智能 汽车 解决 方案 BU 拧麻花式组织设置 海思 拧了一下，而中间的采购、供应链交付是准利润中心 区域组织 从整体上看是不对称的，不是产品线一直打通，也不是区域客户维度一直打通，而是 拧是矩阵组织的基本特征，这种架构更接近矩阵组织，大家都拧在一起，你中有我， 我中有你，谁也没法一条线贯通 从最高维度看，还是按产品线、区域等作了分散经营，但是他们实质是紧密的练习在 一起，而不像传统事业部各自为战，缺少协同 2 案例分析 - 华为 事业部制 管理模式 2.1 美的事业部制 组织结构 分权制度 2.2 华为“事业部制” 事业部架构 & 权 责 激励原则 & 机制 背景 组织设置 美的 & 华为对 比 美的 & 华为的事业部制对 比 美的事业部制 对比 是否产销一体 华为“事业部制” 每个事业部都有完全归属于自己管辖的 华为 BG 的研产销部都不是自成一体的；研发统一归口在产品与解决方案部门， 研发、生产和销售 生产归于供应体系，销售归于区域组织， BG 能对它们做矩阵管理，但不是完 全拥有，这一点和美的的事业部有着本质的区别。 华为各 BG/BU 的自主经营，都受到一定限制 是否自主经营 美的比较独立，事业部有很大的自主经 • 研发：不是 BG 想开发产品就能开发，最终决策权归于产品投资决策委员会； 营权限 • 销售：产品定价权也不完全归于 BG ，而是和区域共享，区域有一定的调价 权力 ; • 生产： BG 和内部供应体系是内部客户关系，采购定价也不完全享有。 采取的是按贡献利润口径进行虚拟核算，一条产品线，在销售毛利的基础上， 是否独立核算 事业部有独立的账套，完全独立核算， 扣除产品线的研发费用，扣除产品线的 marketing 费用，扣除产品线的管理 核算口径是利润 费用之后，形成对公司毛利的净贡献，华为命名贡献毛利（贡献毛利在西方的 管理会计系统里没这个概念） 思考 & 感悟 事业部是最佳组织方式吗？ 没有最好的组织架构，只有最合适的组织架构。 战略决定结构，结构要追随战略，关键是匹配，而非最佳 如果战略是做大做强，很多组织模式都可以支撑，事业部组织并非唯一选择。 例如苹果这么大的体量，居然采用的是比较落后的职能式组织，华为在职能组 织进一步扩张时，选择的是矩阵型组织这条路，然后发育为平台型模式，并没 有采取事业部制。
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运行控制资源作用职责和权限
第四章 运行控制 4.4.1 资源、作用、职责和权限 4.4.2 能力、培训和意识 4.4.3 信息交流 4.4.4 文件 4.4.5 文件控制 4.4.6 运行控制 4.4.7 应急准备和响应 4.4.1 资源、作用、职责和权限 管理者应确保为环境管理体系的建立、实施、保持和改进提供必要的资 源。资源包括人力资源和专项技能、组织的基础设施、以及技术和财力 资源。 为便于环境管理工作的有效开展，应当对作用、职责和权限做出明 确规定，形成文件，并予以传达。 组织的最高管理者应任命专门的管理者代表，无论他（们）是否还 负有其他方面的责任，应明确规定其作用、职责和权限，以便： a) 确保按照本标准的要求建立、实施和保持环境管理体系； b) 向最高管理者报告环境管理体系的运行情况以供评审，并提出改进 建议。 4.4.1 资源、作用、职责和权限 理解要点 : —— 管理者需提供的资源包括： 人力资源和专项技能； 组织的基础设施； 以及技术和财力资源。 —— 提供资源的目的： 建立、实施、保持和改进环境管理体系。 —— 职责权限控制要求： 建立组织机构－分配职责权限－形成文件－内部传达。 4.4.1 资源、作用、职责和权限 —— 管理者代表职责包括： 建立、实施和保持环境管理体系； 向最高管理者报告环境管理体系的运行情况 ，做为管理评 审输入，以实现改进。 —— 管理者代表来源： 由最高管理者在企业管理层任命； —— 管理者代表人数：不限。 4.4.2 能力、培训和意识 组织应确保所有为它或代表它从事被确定为可能具有重大环境影响 的工作的人员，都具备相应的能力。该能力基于必要的教育、培训或 经历。组织应保存相关的记录。 组织应确定与其环境因素和环境管理体系有关的培训需求并提供培 训，或采取其他措施来满足这些需求。应保存相关的记录。 组织应建立、实施并保持一个或多个程序，使为它或代表它工作的 人员都意识到： a) 符合环境方针与程序和符合环境管理体系要求的重要性； b) 他们工作中的重要环境因素和实际的或潜在的环境影响，以及个 人工作的改进所能带来的环境效益； c) 他们在实现环境管理体系要求符合性方面的作用与职责； d) 偏离规定的运行程序的潜在后果。 4.4.2 能力、培训和意识 理解要点 : 标准内容包括能力、培训和意识三大块 —— 组织确定能力要求应由以下几方面入手： a) 教育 b) 培训 c) 经历 有关满足能力要求的证据应保存。 4.4.2 能力、培训和意识 —— 培训流程 确定培训需求； 制订培训计划； 实施培训； 评估是否满足培训需求； 实施其它改进措施（必要时）。 —— 培训目标 提高能力； 提升意识； 4.4.2 能力、培训和意识 —— 接受培训的对象包括： 公司内部人员； 公司临时雇拥人员； 其它可能影响环境体系运行的人员。 —— 通过培训要达到的意识包括： a) 符合环境方针与程序和符合环境管理体系要求的重要性； b) 每个人工作中的重要环境因素和实际的或潜在的环境影响，以 及个人工作的改进所能带来的环境效益； c) 员工在实现环境管理体系要求符合性方面的作用与职责； d) 偏离规定的运行程序的潜在后果。 4.4.2 能力、培训和意识 编制培训程序时应考虑的问题 围绕培训、意识与能力应考虑的问题。 组织如何确定环境培训需求。 如何分析具体工作的培训需求。 培训计划是不是根据需要制定、评审和修改的。 如何记录和跟踪培训工作。 如何评价培训效果。 培训、意识与能力培训类型 培训类型 培训对象 目的 提高对环境管理 略重要性的 高级管理者 识。 取得境方的承和 协调一致 提高总体环境意 全体员工 识 取得对组织的环境方针、目标 和指标的承诺，培养个人的责 任感 提高技能 改进组织的具体部门 （如运行、 承担环境职责 研究与开发、工程）的环境绩 的员 工 效 遵守法规 其活动可能影 确定培训的法规和内部要求得 响守法的员工 到满足 和管理者 4.4.3 信息交流 组织应建立、实施并保持一个或多个程序，用于有关其 环境因素和环境管理体系的： a) 组织内部各层次和职能间的信息交流； b) 与外部相关方联络的接收、形成文件和回应。 组织应决定是否就其重要环境因素与外界进行信息交流， 并将决定形成文件。如决定进行外部交流，则应规定交流 的方式并予以实施。 4.4.3 信息交流 理解要点 : —— 组织对与环境因素与管理体系有关信息进行程序化管理， 保证内部与外部信息能名畅通有效的交流。 —— 内部交流要有横向和纵向的交流。 —— 外部交流是体系特别强调的，反应出组织对环境的总体 态度。 —— 涉及重要环境因素的外部信息应做到文件化的接收、处 理与答复。 —— 组织应以文件形式确定是否沟通组织的重要环境因素， 如沟通，则应明确沟通的方式，对象等。 4.4.3 信息交流 围绕信息交流就考虑的一些问题： 如何接受和答复员工的意见； 如何接受和考虑其他相关方的意见； 如何通报组织环境方针和环境绩效； 如何将环境管理体系审核和评审的结果通报给组织内的所 有有关人员； 如何对外界公开环境方针的； 内部交流对支持环境持续改进方面是否充分。 4.4.3 信息交流 组织可以多种方式交流环境信息： 对外：年度报告、法规要求呈交的报告、政府机构的记录、 产业协会出版物、传媒和商业广告等形式。 设立开放日，公布投诉和咨询电话号码。 内部：张贴公告、内部报刊、会议和简报向上提交的报告、 申请、总结等。 4.4.4 文件 环境管理体系文件应包括： a) 环境方针、目标和指标； b) 对环境管理体系的覆盖范围的描述； c) 对环境管理体系主要要素及其相互作用的描述，以及 相关文件的查询途径； d) 本标准要求的文件，包括记录； e) 组织为确保对涉及重要环境因素的过程进行有效策划、 运行和控制所需的文件和记录。 4.4.4 文件 理解要点： 对管理体系的 17 个要素及相互作用进行描述。（手册的 作用） 管理体系文件可包括手册、程序文件、及作业指导书、 记录表。 为了便于管理和外部审核，各层次文件应指出查询途径。 以书面或电子的形式建立和保存。 4.4.5 文件控制 应对本标准和环境管理体系所要求的文件进行控制。记录是一种特殊类型的文件， 应依据 4.5.4 的要求进行控制。 组织应建立、实施并保持一个或多个程序，以规定： a) 在文件发布前进行审批，以确保其充分性和适宜性； b) 必要时对文件进行评审和更新，并重新审批； c) 确保对文件的更改和现行修订状态做出标识； d) 确保在使用处能得到适用文件的有关版本； e) 确保文件字迹清楚，易于识别； f) 确保对策划和运行环境管理体系所需的外来文件做出标识，并对其发放予以控 制； g) 防止对过期文件的非预期使用。如须将其保留，要做出适当的标识。 4.4.5 文件控制 理解要点： —— 文件控制的内容及流程： —— 文件编制→审批→ 标识编号→ 发放→ 使用→ 修 改→ 作废→作废标识或 销毁 —— 文件控制的范围：环境管理有关的文件，不包括记 录 —— 文件的形式：电子、书面、影象等 4.4.6 运行控制 组织应根据其方针、目标和指标，识别和策划与所确定 的重要环境因素相关的运行，以确保其通过下列方式在规 定的条件下进行： a) 建立、实施并保持一个或多个形成文件的程序，以 控制因缺乏程序文件而导致偏离环境方针、目标和指标的 情况； b) 在程序中规定运行准则； c) 对于组织使用的产品和服务中所确定的重要环境因 素，应建立、实施并保持程序，并将适用的程序和要求通 报供方及合同方。 4.4.6 运行控制 理解要点： —— 如何确认运行和活动与重要环境因素有关。 —— 制定相应的运行程序。 —— 在程序中规定运行标准，如厂界噪声限值要求：白天 65dB, 夜间 55dB 。 —— 将涉及相关方的重要环境因素的运行程序通报相关方。 通报相关方的可包括相关法律法规要求，公司编制的相 关要求文件等。 通报形式可包括：文件发放，警示牌，标语，标识等。 4.4.6 运行控制 运行控制程序包括的程序： 项目建设（环评、三同时、建设工地的要求） 产品设计开发 采购 贮存运输 生产过程（油品、化学品） 设施维护 动力运行（锅炉、水、电、其它能源） 产品服务 废物处理。（废水、废气、废渣、噪声等） 4.4.7 应急准备和响应 组织应建立、实施并保持一个或多个程序，用于识别可 能对环境造成影响的潜在的紧急情况和事故，并规定响应 措施。 组织应对实际发生的紧急情况和事故做出响应，并预防 或减少随之产生的有害环境影响。 组织应定期评审其应急准备和响应程序。必要时对其进 行修订，特别是当事故或紧急情况发生后。 可行时，组织还应定期试验上述程序。 4.4.7 应急准备和响应 理解要点： —— 确定可能的事故和紧急情况。 —— 紧急事故发生时的应急办法，或减少由此产生的环境影响。 （强调预防） —— 一旦发生后分析原因，对应急程序评审和必要的修改。 —— 可能要定期试验。 —— 下列情况可制定应急计划： 火灾；爆炸；洪水；地震；有害物质泄露等。 4.5.1 监测和测量 组织应建立、实施并保持一个或多个程序，对可能具有重大 环境影响的运行的关键特性进行例行监测和测量。程序中应规 定将监测环境绩效、适用的运行控制、目标和指标符合情况的 信息形成文件。 组织应确保所使用的监测和测量设备经过校准和验证，并予 以妥善维护，且应保存相关的记录。 4.5.1 监测和测量 理解要点： —— 监测要素要完成的主要内容是： 对关键特性进行监测。 监测设备的校准（电度表、流量计等） 定期评审对有关法律法规的遵循情况。 —— 监测的内容主要从以下三个方面考虑： 组织职得的环境绩效：针对组织控制重大环境因素的有关结果和成效， 反映组织的污染预防和持续改进（如节能降耗）。 有关的运行控制的监测和测量（如废水中排放的某项污染物的监测）。 目标指标实现程度监控（可通过环境管理方案的完成情况来监控） 4.5.2 合规性评价 4.5.2.1 为了履行遵守法律法规要求的承诺，组织应建立、实 施并保持一个或多个程序，以定期评价对适用法律法规的遵守 情况。 组织应保存对上述定期评价结果的记录。 4.5.2.2 组织应评价对其他要求的遵循情况。这可以和 4.5.2.1 中所要求的评价一起进行，也可以另外制定程序，分 别进行评价。 组织应保存对上述定期评价结果的记录。 4.5.2 合规性评价 理解要点： 合规性评价的输入包括： 三同时结果； 环境影响评价结果； 日常检查环境绩效汇总结果； 各项污染物监测结果； 外部抽检结果； 内审报告； 相关方投诉及处理； 合规性评价输出：合规性评价报告。 4.5.3 不符合，纠正措施和预防措施 组织应建立、实施并保持一个或多个程序，用来处理实际 或潜在的不符合，采取纠正措施和预防措施。程序中应规定 以下方面的要求： a) 识别和纠正不符合，并采取措施减少所造成的环境 影响； b) 对不符合进行调查，确定其产生原因，并采取措施 避免再度发生； 4.5.3 不符合，纠正措施和预防措施 c) 评价采取预防措施的需求；实施所制定的适当措施，以 避免不符合的发生； d) 记录采取纠正措施和预防措施的结果； e) 评审所采取的纠正措施和预防措施的有效性。 所采取的措施应与问题和环境影响的严重程度相符。 组织应确保对环境管理体系文件进行必要的更改。 4.5.3 不符合，纠正措施和预防措施 理解要点： 根据不符合的程度，规定相应的职责与权力，分级分层次解 决。 根据不符合的严重程度采取相应的纠正措施。 对发生过的问题和事后的处理结果给以详实的记录。 4.5.3 不符合，纠正措施和预防措施 —— 对于不符合的纠正采取下列三步： 分析不符合产生的原因 采取措施 验证措施效果 —— 不符合纠正的措施主要有： 维修或增加硬件设施； 补充修改管理办法； 进行必要的培训等等。 4.5.4 记录控制 组织应根据需要，建立并保持必要的记录，用来证实对环境 管理体系及本标准要求的符合，以及所实现的结果。 组织应建立、实施并保持一个或多个程序，用于记录的标识、 存放、保护、检索、留存和处置。 环境记录应字迹清楚，标识明确，并具有可追溯性。 理解要点： —— 记录：阐明所取得的结果或提供所完成活动的证据的文件。 —— 作用 : 追溯、证实和改进的依据 要求：制定程序文件 控制内容 : 标识、贮存、检索、保护、保存期限和处置 4.5.5 内部审核 组织应确保按照计划的时间间隔对环境管理体系进行内部审核。目 的是： a) 判定环境管理体系 ： 1) 是否符合组织对环境管理工作的预定安排和本标准的要求； 2) 是否得到了恰当的实施和保持。 b) 向管理者报告审核结果。 组织应策划、制定、实施和保持一个或多个审核方案，此时，应考 虑到相关运行的环境重要性和以往的审核结果。 应建立、实施和保持一个或多个审核程序，用来规定 ： ―― 策划和实施审核及报告审核结果、保存相关记录的职责和要求； ―― 审核准则、范围、频次和方法。 审核员的选择和审核的实施均应确保审核过程的客观性和公正性。 4.5.5 内部审核 理解要点： —— 制订程序文件： 5W2H （含以下内容） —— 目的：确定 QMS 与标准和组织要求的符合性和实施保持的 有效性。 —— 审核策划 = 审核计划 —— 准则、范围、频次、方法和人员 —— 人员：非受审核区域的人员（公正性） —— 纠正措施 : 责任部门负责 —— 跟踪验证：由内审员完成；保持记录。 —— 内部审核和管理评审的区别 4.6 管理评审 最高管理者应按计划的时间间隔，对组织的环境管理 体系进行评审，以确保其持续适宜性、充分性和有效性。 评审应包括评价改进的机会和对对环境管理体系进行修 改的需求，包括环境方针、环境目标和指标的修改需求。 应保存管理评审记录。 管理评审的输入应包括： a) 内部审核和合规性评价的结果； b) 和外部相关方的交流信息，包括抱怨； c) 组织的环境绩效； d) 目标和指标的实现程度； 4.6 管理评审 e) 纠正和预防措施的状况； f) 以前管理评审的后续措施； g) 客观环境的变化，包括与组织环境因素有关的法 律法规和其他要求的发展变化； h) 改进建议。 管理评审的输出应包括为实现持续改进的承诺而作出 的，与环境方针、目标、指标以及其他环境管理体系要素 的修改有关的决策和行动。 理解要点： —— 管理评审时机：策划时间间隔，一般不超过 12 个月。 4.6 管理评审 —— 管理评审实施者：最高管理者； —— 管理评审输入： 内外审结果； 合规性评价结果； 外部相关方交流信息，包括抱怨。 环境绩效； 目标指标实现情况； 以往管理评审跟踪措施； 客观环境变化； 改进建议。 —— 管理评审输出：体系的持续改进。 ISO14001 标准中各要素间关系 一、综合评价 文件的逻辑性和连贯性 文件的完整性 文件的接口是否清晰 文件的可操作性 与 EMS 标准要求的符合性 ISO14001 标准中各要素间关系 二、体系规定的最高管理者的职责 确定环境方针 指定专门的管理代表 定期对环境管理体系进行评审 对环境绩效负全部责任 ISO14001 标准中各要素间关系 三、体系规定的管理者代表的职责 确保按照本标准建立、实施与保持环境管理体系。 向最高管理者汇报管理体系的绩效。 组织环境管理体系审核。 四、环境因素间的关系 见下图 环境因素是管理核心 act 4.5. ３不符合，纠正与预防措施 check 4.5.1 监测和测量 4.5.2 合规性评价 环境因素间的关系 plan 4.3.1 环境因素 do 4.3.3 目标和指标和管理方案 4.4.6 运行控制 4.4.7 应急准备和响应 ISO14001 标准中各要素间关系 五、法律法规在体系中的体现： 4.2 环境方针要求承诺。 4.3.2 法律与其它要求识别与更新。 4.3.3 目标和指标考虑法律与其它要求。 4.4.5 文件控制对法规文件作出专门规定。 4.5.2 定期评价遵循情况。 ISO14001 标准中各要素间关系 六、三级监控机制： 4.5.1 监测与测量（点的检查） 4.5.5 环境管理体系审核（方向性的问题，做的对吗？） 4.6 管理评审（面的检查，难的对不对？） ISO14001 标准中各要素间关系 七、体系的具体要求 必须制定程序的要素： 4.3.1 环境因素 4.3.2 法律与其它要求 4.4.2 培训、意识与能力 4.4.3 信息交流 4.4.5 文件控制 4.4.6 运行控制 4.4.7 应急准备和响应 4.5.1 监测和测量 4.5.2 合规性评价 4.5.3 不符合、纠正与预防措 施 4.5.4 记录 4.5.5 环境管理体系审核 ISO14001 标准中各要素间关系 八、体系要求文件化的要素： 4.2 环境方针 4.3.3 目标 / 指标和管理方案 4.4.1 组织结构和职责 4.4.4 环境管理体系文件 4.6 管理评审 ISO14001 标准中各要素间关系 九、体系要求明确职责要求的要素： 4.3.3 目标指标和管理方案 4.4.1 组织结构与职责 4.4.2 培训、意识与能力 4.4.5 文件控制 4.5.3 不符合，纠正与预防措施 4.5.5 环境管理体系审核 ISO14001 标准中各要素间关系 十、 EMS 要素逻辑关系 环境方针、环境因素和法律与其他要求是环境管理体系基础； 环境因素、目标指标、环境管理方案、运行控制，应急准备 和响应、监测和测量等要素构成了体系运行的主线； 组织结构、培训、意识与能力、信息交流、文件控制记录、 不合格纠正预防措施成为体系运行的辅助要素； 环境管理体系内审和管理评审两要素体现了体系自我发现、 自我完善的运行机制，确保体系有效运行。 十一、中国企业现有制度与 ISO14001 对比 序号 企业制度与文件 企业的方针、战略、企业 1 精神 企业发展规则、年度工作 2 计划、目标分解图。 3 企业技措计划 企业机构与职责划分、责 4 任制 企业培训制度、技能考核 5 制度 6 对应 ISO14001 要素 4.2 环境方针 4.3.3 环境目标、指标 4.3.3 环境管理方案 4.4.1 组织机构与职 责 4.4.2 培训意识与能 力 宣传制度、投诉处理制度、 4.4.3 信息交流 情况通报制度、会议制度 7 现有的体系文件（如 4.4.4EMS 文件 ISO9000） 8 文件管理制度和现有体 4.4.5 文件控制 系文件控制制度 9 现有的作业文件、工艺文 件 “五新”应用制度 建设项目管理制度 能源管理制度 材料管理制度 设备管理制度 4.4.6 运行控制 后勤行政管理制度 清洁文明生产管理制度 工艺操作规程 销售及售后服务 库房管理制度 废品、废料、废设备管理 制度 环境三废管理制度 10 11 12 13 14 安全管理制度 消防管理制度 防洪、防震预案 环境监测制度 计量管理制度 考核办法 现场检查制度 奖惩办法 事故处理制度 档案管理制度 厂务会/环委会会议 制度 年终总结汇报制度 4.4.7 应急准备及 响应 4.5.1 监测与测量 4.5.2 不符合纠正 预防 4.5.3 记录 4.6 管理评审
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岗位体系-职务权限设计思路和方法
岗位体系 职务权限设计 职务权限设计 模块收益 ◆适当授权，提高管理效率，甚至控制浪费成本 管理者要通过其他人完成有关任务，因为高层管理者不可能亲自完成、监督一 个企业的所有活动，因此适当授权，既可提高管理效率，还可以避免因为不能面面 俱到而存在的漏洞所造成的浪费。 ◆明确各职务权限，避免两极分化，避免失误成本 一般，没有明确权限的情况下，一种人认为“你没有说可以为而不为”！另一 种人认为“你没有说不可为而为之”！明确各职务的权限，避免这种两极分化，也 就避免“不为”与“不该为的为之”而造成失误的成本。 职务权限设计 基本思路 根据每个岗位工作的特性而设计应有的权限，包括人事权、业务权和财务权， 让下属知道：自己有什么权限？什么事应该向上级报告？什么不需要向上级报告？ 自己该承担什么责任？ 职务权限设计 操作流程 职务权限设计 主要成果 ◆高层岗位职务权限明细表 ◆案例：其他公司的职务权限表 ◆培训：授权的方法 ◆培训：如何填写《职务权限表》 职务权限设计 主要工具 ◆授权权变因素 ◆决策树 ◆……
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E0版绿城房产集团管理审批权限
附件 1 类别 绿城房地产集团管理审批权限（E/0 版） 项目公司报审内容 组织架构设置、人员编制审批 与调整、薪资序列、福利政策 项目公司经营班子分工 经营班子薪资定级 部门负责人及以上人员（直管 系统所有人员）的录用、晋升、 降职、降级与辞退 人力 资源 管理 项目分管执总辖区内、 部门负责人及以上人员的调动 集团公司主责部门 （参与部门） 人力资源部 审核人 审 批 人 集团人资分管领导 项目分管执总 陈顺华执行总经理 注 项目分管执总 集团人资分管领导 人力资源部 （直管系统人员须集团相 关职能部门会签） 项目公司部门负责人的任免 由项目分管执总审批 项目经营班子人选由项目分管 执总推荐、陈顺华执行总经理 审核、宋卫平董事长审批 / 项目分管执总 跨辖区的人员调动 集团人资分管领导 项目分管执总 项目公司经营班子成员的考核 陈顺华执行总经理 集团公司董事会 考核活动由集 团统一组织 项目分管执总 考核结果报人 力资源部备案 预算内由项目分管执总审批 由人力资源部 根据奖励标准 核定项目公司 该项预算 人力资源部 员工评估与绩效考核方案 员工奖励方案（包括奖励旅 游） 备 集团人资分管领导 人力资源部 超预算由寿柏年总经理审批 1 类别 项目 投资 管理 项目公司报审内容 集团公司主责部门 （参与部门） 项目建议书 项目可行性研究报告 投资决策 （包括土地竞拍、项目收购 等） 企业发展部 （相关职能部门会签） 审核人 审 批 人 备 注 宋卫平董事长 项目分管执总或 集团拓展分管领导 / 集团公司董事会 项目合作协议 法律事务部 (企业发展部、财务管理 部) 寿柏年总经理 项目公司设立、变更、注销类文 件 法律事务部 项目分管执总 集团公司土地款、拆迁费、补偿 款的支付，对外投资款支付 企业发展部 （财务管理部） 项目公司土地款、拆迁费、补偿 款的支付，对外投资款支付 / 须提前与投资 者关系部沟通 并报备案 / 陈顺华执行总经理 项目公司负责人 项目 计划 管理 规划设计部 (营销策划部、总工程师办 集团设计分管领导 公室、工程成本管理部等) 企业发展部 项目总体开发计划 （包括开发计划、销售计划、资 (总工程师办公室、营销策 金计划等） 划部、财务管理部) 项目分管执总 年度开发计划及经营指标的 企业发展部 确定与调整 （相关职能部门会签） 项目 设计 管理 规划设计 建筑设计 景观设计 产品策划书 项目分管执总 宋卫平董事长 / 寿柏年总经理 设计单位选择 规划设计部 集团设计分管领导 宋卫平董事长 设计任务书编制 规划设计部 / 集团设计分管领导 2 合同外支付由 寿柏年总经理 审批 景观设计单位 的选择由集团 设计分管领导 审批 类别 项目公司报审内容 规划设计 建筑设计 景观设计 设计合同签订 集团公司主责部门 （参与部门） 审核人 审 批 人 / 1000 万元以下 由集团 设计分管领导审批 集团设计分管领导 1000 万元及以上 由陈顺 华执行总经理审批 规划设计部 方案设计评审 初步设计评审 设计单位选择 设计任务书编制 室内设计 注 涉及非标准合 同的需法律事 务部参与会签 宋卫平董事长 / 规划设计部 （设计专家组） 集团设计分管领导 建筑外立面方案及 材质选择 项目 设计 管理 备 规划设计部 （精装修管理部） 集团设计分管领导 宋卫平董事长 / 集团设计分管领导 1000 万元以下 由集团 设计分管领导审批 设计合同签订 规划设计部 （精装修管理部） / 方案设计评审 规划设计部（精装修管理 部、室内设计专家组） 集团设计分管领导 宋卫平董事长 初步设计评审 精装修管理部 / 集团设计分管领导 材料样板的评审 精装修管理部 （材料设备部） / / 3 1000 万元及以上 由陈顺 华执行总经理审批 景观方案设计 由集团设计分 管领导审批 涉及非标准合 同的需法律事 务部参与会签 / 类别 项目 设计 管理 项目公司报审内容 集团公司主责部门 （参与部门） 审核人 审 批 人 重要设计变更 规划设计部 / 集团设计分管领导 规划、建筑、景观、室内设计的 设计款项支付 规划设计部 / 集团设计分管领导 / 项目公司负责人 备 注 / 设计单位选择 弱电设计 管线设计 设计合同签订 设计任务书编制 总工程师办公室 / / 规划设计部 （总工程师办公室、精装 修管理部） / 项目分管执总 弱电、管线、灯光、幕墙等专业 设计的设计款项支付 / / 项目公司负责人 建安、幕墙、弱电施工单位的 合格供方确定 总工程师办公室 （工程成本管理部） 设计方案备案 灯光设计 幕墙设计 工程 营造 管理 设计单位选择 设计合同签订 设计方案评审 涉及非标准合 同的需法律事 务部参与会签 合同外支付由 项目分管执总 审批 / 精装修管理部 精装修施工单位合格供方确定 （工程成本管理部） 相应的职能部门 其他专业施工单位的 （规划设计部、总工程师 合格供方确定 办公室、材料设备部、工 程成本管理部） 工程成本管理部 100 万元以上工程招标方案、招 （总工程师办公室） 标文件、决标报告、施工合同 / 集团工程分管领导 包括景观、铝合 金门窗、管线等 施工单位 集团工程分管领导 4 项目分管执总 涉及精装修工 程的需精装修 管理部会签 类别 工程 营造 管理 物资 采购 管理 物资 项目公司报审内容 集团公司主责部门 （参与部门） 监理招标文件、监理单位的选 择、监理合同签订 总工程师办公室（备案） 重大施工方案、重大事故处理 措施的确定 总工程师办公室 工程对口检查、重点检查记录 总工程师办公室（备案） 50 万元及以上重大工程变更 工程成本管理部 （总工程师办公室） 审 批 人 项目公司负责人 / 备 注 / 集团工程分管领导 / 涉及精装修工 程的需精装修 管理部会签 集团工程分管领导 项目分管执总 材料设备部 / 集团采购分管领导 材料设备部 / / 集团采购分管领导 项目分管执总 涉及非标准合 同的需法律事 务部参与会签 / 集团采购分管领导 合同内支付由 项目负责人审 合同外工程款支付 (包括提前、超额、无合同支付) 工程成本管理部 合格供方的确定 A、B 级物资采购计划 单价 10 万或总价 50 万元以上 的重大设备采购决标报告、采 购合同 总价 50 万元以上的精装修物资 采购招标文件、决标报告、采购 合同 10 万元以上的 C 级合格供方物 资采购合同 审核人 材料设备部 （总工程师办工室） 材料设备部 （精装修管理部） 材料设备部 5 合同内支付由 项目负责人审 批 涉及精装修材 料的需精装修 管理部参与 涉及景观材料 的需规划设计 部参与 类别 项目公司报审内容 采购 管理 合同外材料款支付（包括超额 或 10 万元以上的无合同支 付） 竣工 交付 控制 集团公司主责部门 （参与部门） 审核人 备 注 批 甲定乙供材料询价 材料设备部 / / / 交付样板房/样板区的评审 规划设计部 （总工程师办公室、精装 修管理部、材料设备部） / / / 工程成本管理部 / 项目分管执总 500 万元以上的建安工程、100 万元以上的零星工程竣工决算 报告 工程质量评定 / 总工程师办公室 （工程质量评定小组） 营销策划整体工作计划、阶段 性推广计划、费用计划等 营销策划市场环境调查计划、 报告及建议 营销 策划 管理 审 批 人 项目分管执总 集团工程分管领导 集团营销分管领导 项目分管执总 / 营销策划部 / 集团营销分管领导 集团营销分管领导 项目分管执总 营销策划部 营销策划委员会 集团营销分管领导 营销策划部 销售中心、样板房的选址、装修 (规划设计部、精装修管理 和布置方案 部) 宋卫平董事长 广告策划公司、营销代理公司 的选择、合同签订 宋卫平董事长 营销策划书 项目案名、LOGO、 主广告语、推广主画面 营销策划部 集团营销分管领导 6 / 项目分管执总 / 类别 项目公司报审内容 审核人 审 批 人 营销 策划 管理 集团公司主责部门 （参与部门） 开盘前项目成本预算分析报告 财务管理部 （工程成本管理部） / 寿柏年总经理 集团营销分管领导 项目分管执总 宋卫平董事长 项目开盘定价 销售过程单次 5%以上的向上 调价、所有的向下调价 营销策划部 营销策划部 (客户服务部、法律事务部) 广告设计方案、宣传印刷品设 计方案 营销策划部 楼盘模型制作方案 营销策划部 （规划设计部） 集团营销分管领导 项目公司负责人 / 集团营销分管领导 项目公司负责人 首次开盘方案、交付方案 客户 服务 管理 客户 服务 注 项目分管执总 销售协议与合同（标准文本） 评审 房交会、产品说明会、交房晚会 等重大活动方案 备 集团营销分管领导 营销策划部 项目分管执总 各类赞助、捐助活动 参加省级及以上的评奖活动 综合管理部 （营销策划部） 项目分管执总 宋卫平董事长 5 户以上的群体投诉或涉及处 理费用 5 万元以上的重大客户 投诉处理方案 客户服务部（备案） / / 报项目分管执 总审阅 投诉处理信息汇总 客户服务部（备案） / / 报项目分管执 总审阅 7 类别 管理 项目公司报审内容 集团公司主责部门 （参与部门） 综合管理部 车辆调配方案 项目分管执总与 集团行政分管领导 寿柏年总经理 项目分管执总 陈顺华执行总经理 备 注 / 办公用房的租赁 / / 项目分管执总 办公用房的购置 综合管理部 项目分管执总 寿柏年总经理 1 万元以上的固定资产购置 其他 管理 事项 审 批 人 业主质量监理小组活动记录 车辆购置申请 固定 资产 管理 审核人 / 综合管理部 总价 1 万～10 万元的 由项目分管执总审批 总价 10 万元及以上 由陈顺华执行总经理审批 1、本表适用于绿城房地产集团全资与控股项目公司，联营项目可参照执行。 2、具体管理审批流程及工作标准要求，详见绿城房地产集团 ISO9000 质量管理体系的相关规定。 3、涉及上述审批权限的制度修订或管理授权，须经集团公司相应主责部门审核，并报质量管理部备案。 8 /
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组织与组织设计
组织与组织设计 若拿走我的财产—— 但 留给我这个组织，五年之内，我就 能卷土重来。 —— 小阿尔弗雷德 .P. 斯隆 主要内容 • 组织设计 • 人力资源管理 • 组织变革与组织文化 组织设计 • 组织与组织设计 • 组织的部门化 • 组织的层级化 §1 组织与组织设计 • 组织设计的必要性分析 • 组织设计的任务和原则 • 组织设计的影响因素 一、组织设计的必要性分析 – 组织设计 ：对组织的结构和活动进行创构、 变革和再设计。 – 个体劳动者或手工作坊不存在组织设计 – 传统的组织设计建立在劳动分工基础上 – 复杂环境下的系统、动态权变式的组织设计 二、组织设计的任务和原则 • 组织设计的任务 – 组织结构的三种特性：复杂性、规范性和集权性 – 典型组织系统示意图 – 内容 • 职能与职务的分析与设计 • 部门设计 • 层级设计 • 组织设计的原则 – – – – 统一指挥原则 控制幅度原则：法国管理学者格拉丘纳斯公式 责权对等原则 柔性经济原则 总经理 副总经理 （主管营销） 销售部 经理 分销经理 （ 主管 仪器类） 广告部 经理 分销经理 （ 主管 电器类） 直线职权 副总经理 （主管生产） 研发部 经理 产品 研究 主管 客户 研究 主管 采购 主管 职能职权 图 8-1 组织系统示意图 制造部 经理 质检部 经理 制造 主管 运输 主管 参谋职权 表 8-1 N=n(2n-i+n-1) N n N 1 1 6 222 2 6 7 490 3 18 8 1080 4 44 … 5 100 … n 三、组织设计的影响因素 • 环境的影响 – 环境的分类和不确定性 – 提高组织对环境的应变性的原则 • • • • • 对传统的职位和职能部门进行相应的调整 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构 根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 通过组织间合作减少组织自身要素资源的过度依赖性 • 战略的影响 – 战略发展的四阶段：数量扩大、地区开拓、纵向联 合发展、产品多样化 – 四种战略类型：防御者型、探险者型、分析者型、 反应者型 三、组织设计的影响因素 （续） • 技术的影响 – 根据制造技术复杂程度进行技术分类 • 单件小批量生产、大批量生产、流程生产 • 组织结构特征和技术类型的关系（伍德沃德） – 根据工作的多边形与可分析性进行技术分类（佩罗） • 常规技术、工艺型技术、工程型技术、非常规技术 • 组织规模与生命周期的影响 – 大型组织与小型组织在组织结构上的区别 • 规范化程度、集权化程度、复杂化程度、人员结构比例 – 组织的生命周期阶段 • 创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段 战 略 外 部 环 境 技 术 组织结构 组合 影响 协调 工作专业化 职权 规章 部门划分 领导系统 等级制 直线指挥系统 控制幅度 工作人员 与职能参谋系统 图 8-2 组织设计的权变因素（西拉季） 绩 效 表 8-2 组织结构特征和技术类型的关系（伍德沃德） 技术类型 组织结构特征 单件小批 生产技术 大批量 流程 生产技术 生产技术 纵向管理层级 3 4 6 高层管理人员的控制幅度 4 7 10 基层管理人员的控制幅度 23 48 15 1 ： 23 1 ： 16 1：8 技术人员的比例 高 低 高 规范化程度 低 高 低 集权化程度 低 高 低 复杂化程度 低 高 低 有机 机械 有机 管理人员与一般人员的比例 总体结构 §2 组织的部门化 • 组织部门化的基本原则 – 因事设职和因人设职相结合的原则 – 分工与协作相结合的原则 – 精简高效的部门设计原则 • 组织部门化的基本形式与特征比较 – – – – – 职能化部门 产品或服务部门化 地域部门化 顾客部门化 流程部门化 总经理 人事部 总经理办公室 法律事务部 财务经理 生产经理 营销经理 采购经理 图 8-3 按职能划分的部门化组织图 研发经理 总 经 理 总经理办公室 人事部 法律事务部 财务部 研发部 A 产品总经理 供应部 经理 生产 经理 营销 经理 B 产品总经理 财务 经理 供应部 经理 生产 经理 图 8-4 按产品或服务划分的部门化组织图 营销 经理 财务 经理 总经理 日本市场部 生产部 研发部 人事部 财务部 法律部 中国市场部 营销部 韩国市场部 澳大利亚市场部 人事部 财务部 图 8-5 按地域划分的部门化组织 市场部经理 零售商部 批发商部 法人团体部 图 8-6 按顾客划分的部门化组织 总经理 维修部 燃煤供应部 锅炉部 生产部 财务部 汽轮机部 发电机部 人事部 送配电部 图 8-7 按流程划分的部门化组织 §3 组织的层级化 • 组织的层级化与管理幅度 • 组织的层级化与集分权 • 组织的层级化与结构的有机化 一、组织的层级化与集分权 • 职权的来源及其形式 – 职权被接受的条件：了解内容、与组织的宗旨一致、与本 人的兴趣一致、适合的体力与精力 – 职权的形式：直线职权、参谋职权、职能职权 • 组织层级化中的权利来源与分配 – 强制权力、奖励权力、合法权力、专家权力、感召权力 • 组织层级化设计中的集权与分权 – 分权程度判断标准：决策的数量、重要性、影响面、审核 – 影响分权程度的主要因素：组织规模、政策的统一性、员 工的数量和基本素质、组织的可控性、组织所处的成长阶 段 • 组织层级化设计中的有效授权 组织层级化设计中的有效授权 – 授权的含义及其有效性 • 授权的含义：分派任务、授予权力或职权、明确 责任 • 授权时组织要提供的要素条件：共享的信息、知 识与技能、权力、对绩效的奖励 – 授权的过程 • 授权诊断阶段、授权实施阶段、授权反馈阶段 – 授权的原则 • 重要性原则、适度原则、权责一致原则、级差授 权原则 三、组织的层级化与结构的有机化 • 组织层级化设计中的两种结构形式 – 层级组织：机械式组织、官僚式组织、封闭式组织 – 有机组织：柔性组织 • 组织结构的层级化与有机化 – – – – – 职能型结构 分部型结构 矩阵型结构 动态网络型结构 两个典型的组织单元：任务小组、委员会结构 全球性职能型组织结构图 总经理 副总经理 生产 副总经理 销售 副总经理 财务 国内外各 生产厂 国内外各 销售机构 国内外各 财务机构 全球性产品型组织结构图 总经理 地区经理 （北美、欧洲等） 职能部门 （生产、销售等） 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 （ A 产品部） （ B 产品部） （ C 产品部） （ D 产品部） 全球性区域型组织结构图 总经理 职能部门 副总经理 北美洲 总公司职能部门 副总经理 欧洲 副总经理 南美洲 子公司法国 子公司德国 地区分部职能部门 子公司英国 副总经理 亚洲 全球性矩阵型组织结构图 总经理 公司职能部 产品集团经理 西半球经理 美国 德国 产品线 A 东半球经理 美国 德国 产品线 B 独立的研发 和咨询机构 广告代理商 项目 管理 小组 制造厂商 代理销售商 图 8-8 网络组织结构示意图 复习题 1. 宽管理跨度与窄管理跨度，哪个更有效？为什么？ 2. 权力的五种来源是什么？管理者可以采取哪些方式进 行部门化？解释技术分类框架，并讨论对组织设计的 意义。 3. 在什么条件下，机械式组织最为有效？有机式组织有 是在什么条件下最有效？ 讨论题 1. 你能调和这两种主张吗？（ 1 ）组织应尽可能减少层 次以增进协调；（ 2 ）组织应保持窄小的管理跨度以 促进控制。 2. 职权与组织结构是如何关联起来的？ 3. 对权力的认识为什么重要？ 4. “ 一位管理者在组织工作职能上做些什么，取决于 他或她所处的组织层次。”请对此进行讨论。 第九章 人力资源管理 广厦的构筑离不开资本，企业 的经营需要人才。 —— 托马斯 .J. 沃森 （ IBM 创始人） 主要内容 • • • • • 人力资源计划 员工的招聘 人员的培训 绩效的评估 职业计划与发展 §1 人力资源计划 • 人力资源计划的任务 – 系统地评价组织中人力资源的需求量 – 选配合适的人员 – 制定和实施人员培训计划 • 人力资源计划的过程 – 人力资源管理的程序 – 编制人力资源计划 • 评估现有的人力资源状况 • 评估未来人力资源状况 • 制定一套相适应的人力资源计划 • 人力资源计划中的人员配备原则 – 因事择人原则、因材器用原则、用人所长原则、人 事动态平衡原则 §2 员工的招聘 • 员工招牌的标准 – 管理的愿望、良好的品德、勇于创新的精神、较高的决 策能力 • 员工招聘的来源与方法 – 员工招聘的来源 • 广告应聘者、员工或关联人员推荐、职业介绍机构推荐、其他 来源 – 提升和填补员工的方式 • 外部招聘 – 优势：外部竞争优势、平息内部竞争者之间的紧张关系、输送新 鲜血液 – 局限性：缺乏相互间深入了解、打击内部员工积极性 • 内部提升 – 优点：调动员工的工作积极性、吸引外部人才、保证选聘工作的 正确性、有利于被选聘者迅速展开工作 – 弊端：可能的“近亲繁殖”、可能会导致同事之间的矛盾 §2 员工的招聘（续） – 员工招聘的程序与方法 • 制定并落实招聘计划 • 对应聘者进行初选 • 对初选合格者进行知识与能力的考核 – 智力与知识测试、竞聘讲演与答辩、案例分析与候选人实际 能力考核 • 选定录用员工 • 评价和反馈招聘效果 – 选聘工作的有效性分析 • 选聘凭证的规范性、客观性和可靠性 • 内容：招聘表、书面测试、绩效模拟测试、面试记录、背 景调查、体检 • 员工的解聘 表 9-1 几种主要解聘方案 方 案 说 明 解雇 永久性、非自愿地终止合同 临时解雇 临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天时 间，也可能延续几年 自然减员 对资源辞职或正常退休腾出的职位空缺不予补偿 调换岗位 横向或向下调换员工岗位，通常不会降低成本， 但可以减缓组织内的劳动力供求不平衡 缩短工作周 让员工每周少工作一些时间，或者进行工作分担， 或以临时工身份做这些工作 提前退休 为年龄大、资力深的员工提供激励，使其在正常 退休期限前提早离位 §3 人员的培训 • 人员培训的目标 – – – – 补充新知识，提炼新技能 全面发展能力，提高竞争力 转变观念，提高素质 交流信息，加强协作 • 人员培训的方法 – 按所在职位不同可分为：新来员工的培训、在职员工 的培训、离职培训 – 按培训目标和内容分：专业知识与技能培训、职务轮 换培训、提升培训、设置助理职务、设置临时职务 §4 绩效评估 • 绩效评估的定义和作用 – 作用：为决策提供了重要的参考依据、为组织发展 提供了重要支持、为员工提供了一面有益的“镜 子”、为确定员工的工作报酬提供依据、为员工潜 能的评价以及相关人事调整提供了依据 • 绩效评估的程序与方法 – 确定特定的绩效评估目标、确定考评责任者、评价 业绩、公布考评结果和交流考评意见、根据考评结 论将绩效评估的结论备案 §5 职业计划与发展 • 职业计划与发展的意义和特点 – 职业计划与发展；传统路径、网络路径、横向技术路 径、双重职业路径 – 职业生涯发展的意义及特点：确保组织需要的人才、 增加组织的吸引力以留住人才、使组织中的成员都有 成长和发展的机会、减低员工的不平衡感和挫折感 • 职业生涯发展的阶段及其特点 – 摸索期、立业期、生涯中期、生涯后期、衰退期 • 有效管理职业生涯的方法 – 针对各阶段 的特点进行管理 – 注意事项：慎重选择第一项职务、努力掌握工作中的 平衡、适时表现自我、要善于同上级处好关系、保持 一定的流动性 复习题 1. 人力资源管理如何影响到所有管理者？ 2. 寻找新员工的可能渠道有那些？ 3. 面谈作为人员甄选手段的主要问题是什么？ 讨论题 1. 人员甄选、招聘和职务分析之间具有什么关系？ 2. 假定你是一个人力资源主管，你的公司有 75 名 员工，正处于迅速发展中。你会采取什么具体 措施促进公司更多地雇用女性雇员？ 3. 你觉得政府应当通过立法和条理规定影响组织 的人力资源管理过程吗？请论证你的观点。 案例应用 级市场 • 冯氏超 苏珊 . 查普曼是美国西南一家连锁店企业的南方地区经理，手下有 5 位片 区主管，每位片区主管分别监视 8-12 家商店的营业。由报上知查克离职。 • 查克 . 巴利是她属下的一个片区主管，已干了 4 年，其片业绩一直超过其 它 4 片。 • 苏珊与查克谈话，祝福并谈及顶替者问题。将一小片负责人调换到查克 管区。 • 职务说明书中的职责包括：确保达到公司订立的整洁、服务和产品质量的 标准；监督商店经理并评价其绩效；提供片区的月份、季度和年度收入和 成本预估；为总部或下属商店经理提出节约开支建议；协调进货；与供应 商协商广告宣传方案；以及参与工会谈判。 问题： 1. 你建议苏珊采用哪一种招聘渠道？为什么？ 2. 确定该片区主管工作成功的决定因素。 3. 你建议苏珊使用何种甄选手段甄别应聘者？为什么？ 4. 从职业 发展角度看，苏珊为确保查克继续为冯氏公司工作已经采取了什 么措施？ 第十章 组织变革与组织文化 • 组织变革的一般规律 • 管理组织变革 • 组织文化及其发展 §1 组织变革的一般规律 • 组织变革的动因 – 组织变革的现实意义；顾客、竞争、变革 – 组织变革的动因 • 外部环境因素：宏观社会经济环境、资源、竞争观念 • 内部环境因素：组织机构适时调整、保障信息畅通、克服组织低效 率、快速决策、提高组织整体管理水平 • 组织变革的类型和目标 – 组织变革的类型：战略性变革、结构性变革、流程主导性 变革、以人为中心的变革 – 组织变革的目标：是组织更具环境适应性、使管理者更具 环境适应性、使员工更具环境适应性 • 组织变革的内容 – 对人的变革、对机构的变革、对技术和任务的变革 §2 管理组织的变革 • 组织变革的过程与程序 – 组织变革的过程：解冻、变革、再冻结 – 组织变革的程序：通过组织诊断，发现变革征兆； 分析变革因素、制定改革方案；选择正确方案，实 施变革计划；评价变革效果，及时进行反馈 • 组织变革的阻力及其管理 – 组织变革的阻力 • 个人阻力：利益上的、心理上的 • 团体阻力：组织结构变动的影响、人际关系调整的影响 – 消除组织变革阻力的管理对策 • 客观分析变革推力和阻力的强弱 • 创新组织文化 • 创新策略方法和手段 §2 管理组织的变革（续） • 组织变革中的压力及其管理 – 压力的定义：心理负担 – 压力的起因及其特征 • 组织因素 • 个人因素 • 压力的特征：生理上的、心理上的、行为上的 – 压力的释解 • 组织冲突及其管理 – 组织冲突的影响 • 竞争胜利与失败对组织的影响、建设性冲突与破坏性冲突 – 组织冲突的类型 • 正式组织与非正式组织之间的冲突、直线与参谋之间的冲突、 委员会成员之间的冲突 – 组织冲突的避免 §3 组织文化及其发展 • 组织文化的概念及其特征 – 组织文化的基本概念 – 组织文化的主要特征：超越个体的独特性、相对的稳定 性、融合继承性、发展性 • 组织文化的结构与内容 – 组织文化的结构：潜层次的精神层、表层的制度系统、 显现层的组织文化载体 – 组织文化的内容：组织的价值观、组织精神、伦理规范、 组织素养 • 组织文化 的功能与塑造途径 – 组织文化的功能：整合、适应、导向、发展、持续功能 – 组织文化的塑造途径 • 选择合适的组织价值观标准、强化员工的认同感、提炼定格、巩 固落实、在发展中不断完善 复习题 1. 为什么说管理变革是每一位管理者工作的一个有机组 成部分？ 2. 有那些内部和外部的力量对组织提出变革的需要？ 3. 谁是变革的推动者？ 4. 为什么像通用电气这样的企业，可能比其他小型软件 企业更不容易实现其组织文化的变革？ 5. 有那些症状向管理者表明员工的压力可能过高？ 讨论题 1. 你认为低层次员工可以成为变革的推动者吗？ 2. 假定员工在接受工作时已经对他们提供了其所从事工 作的充分信息，你认为管理者还以后责任去设法减轻 员工职务相关的压力吗？你是否认为，这种压力不过 是职务的正常内容，需由员工自己设法去应付？ 案例应用 王安实验室与惠普公司：两种不同的变革方式 • 王安实验室在 1989 年名列《幸福》 500 强的 146 名，年销售额为 30 亿 美元，雇员 2.7 万人。 3 年后销售额降为 19 亿美元，员工为 8000 人， 亏损额 1990 年达 7.16 亿美元， 1991 年为 3.86 亿美元， 1992 年为 3.57 亿美元。公司股票市场价值一度达 56 亿美元，现为 0.7 亿美元。 • 惠普公司 1989 年出现销售额锐减，并经历了多年来的第一次盈利下降的 局面，但是不同于王安，其员工由 9.2 万人减为 8.9 万人，销售额实现大 幅回升， 1992 年第一、二季度实现了盈利增长 49% 和 40% ，公司市场 价值猛增至 190 亿美元。 • 计算机行业环境的变化 • 王安未意识到变革的需要 • 惠普全力推进变革：授权、简化决策制定过程、减成本 问题 1. 对比王安公司和惠普公司的组织文化，它们各自如何影响当局对环境变 化的反应？ 2. 惠普公司在 80 年代后期所采取的管理措施是否也适用于王安公司？请论 证你的观点？ 3. 惠普公司的经验如何集中反映了本章讨论的一些思想？
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财务部的职责和权限
财务部的职责和权限： 部门使命： 1、反映公司的财务状况、经营成果和现金流量，并对公司经营活动和财务收支进行指导和监督。 2、公司资金管理部门。 3、保障和维护公司经济活动有序、健康发展。 4、保障公司正常生产的连续性和秩序性，使仓库作业合理化，减少库存资金占用。 管理权限： 1、有权对下属部门经营活动和财务收支进 行反映和指导和监督。 2、公司资金运作管理。 3、负责公司所属单位、控股(参股)公司范 围内的审计和监督。 4、负责仓库日常工作的全面管理 组织 公司 及下 属各 子公 司会 计核 算、 会 计指 导和 监督 及财 务管 理工 管理职能： 1、组织下属部门会计核算、会计指导和监督及财务管 理工作。 2、负责为公司各单位和部门提供资金结算业务和服 务。 3、依据审计和监督制度，对公司各子公司、部的经济 活动及其记录反映的真实性、合法性、效益性进行 审核，取得证据，做出评价；监督和查处经济活 动中损害公司利益的行为。 4、利用好库容、加快货物周转、提高保管质量、有良好 的仓库管理安全保障 1. 制 度 建 设 1.1 执行国家规定的《企业会计准则》、《企业会计制度》和有关统一的财经 制度； 1.2 制定公司内部财务、会计制度和工作程序，组织实施并监督执行。 2. 报 表 编 制 2.1 2.2 2.3 2.4 3. 收 入 核 算 3.1 负责监督公司各子公司、部按照会计确认收入的原则正确地进行收入的 核算； 3.2 负责监督公司各子公司、部产品售价是否在公司决策层核定的范围内， 若有偏差，及时向决策层会做出书面报告； 3.3 负责公司正确进行收入的核算。 4. 往 来 核 算 4.1 负责检查公司各子公司、部往来核算的正确性，特别是应收及应付款项 的正确性； 4.2 负责公司往来核算,设置往来明细账； 4.3 负责公司外单位借款及个人借款的催收工作，防止公司资金被占用。 5. 成 本 核 算 5.1 负责监督公司各子公司、部采用正确的方法进行成本核算，确保数字准 确，真实可靠； 5.2 负责监控公司各子公司、部每月采用计划号管理方式计算出的毛利率变 动情况，若出现异常，立即向公司领导报告； 5.3 负责检查公司各子公司、部存货管理情况，向综合管理部提供考核资 料。 负责审查公司各子公司、部个别会计报表，并编制公司合并报表； 负责公司合并报表分析,并编制分析报告,向主管副总及总经理汇报； 负责编制公司银行存款余额调节表； 负责编制领导安排的其它报表。 6. 管 理 费 用核算 6.1 6.2 作 集 团 资 金 运 作 管 理 负责监督公司各子公司、部按公司财务统一的二级科目进行明细核算， 并按公司审批的经营方案进行建账和会计核算； 负责公司管理费用的归集及分配给公司各子公司、部。 7. 销 售 费 用核算 7.1 负责监督公司各子公司、部按公司财务统一的二级科目进行明细核算， 并按公司审批的经营方案进行建账和会计核算。 8. 财 务 费 用核算 8.1 8.2 负责监督公司各子公司、部按公司财务统一的二级科目进行明细核算； 负责公司银行手续费及利息收支的核算。 9. 经 营 成 果 （ 利 润）核算 9.1 负责汇总公司各子公司、部月、季、年度经营成果； 9.2 负责对全公司经营成果进行分析，并及时向公司领导提交分析报告及 改善建议。 10.发票管 理 10.1 负责公司各类发票的领购、正确使用并妥善保管； 10.2 负责公司收据的正确使用和妥善保管。 11.税收筹 划与办理 11.1 根据国家税法要求及时办理公司纳税申报及税款缴纳工作； 11.2 根据公司要求及国家税收相关政策，做好税收筹划工作； 11.3 加强与税务部门的沟通,协调好税务关系。 12.预算管 理 12.1 负责公司预算数据管理工作，及时向决策层提供预算执行情况数据资 料； 12.2 针对预算执行过程中存在的重大问题及时向主管领导汇报，以便及时 采取纠正措施。 13.固定资 产管理 13.1 负责准确核算固定资产增减变动及计提折旧； 13.2 协助各使用部门管理固定资产； 13.3 按公司要求定期、不定期进行固定资产盘点。 14.投资管 理 14.1 正确、及时、完整地做好对外投资会计核算； 14.2 协助公司相关部门对对外投资进行有效管理。 15.财务档 案管理 15.1 负责按照公司会计档案管理的规定，确保会计档案资料安全完整； 15.2 负责会计档案的整理、移交工作。 1. 制 度 建 立 1.1 1.2 2. 资 金 筹 集及日常 业务管理 2.1 2.2 2.3 2.4 3. 内 部 资 金调配 3.1 负责编制公司各子公司、部的内部资金调度、使用预算； 3.2 根据审批后资金预算对公司及下属公司的资金统一管理、统一调度、统 一使用； 制定公司货币资金收付业务管理制度； 制定公司资金结算管理制度。 负责公司资金使用的筹集； 负责公司每月资金预算的编制和控制； 审核、监督各事业部资金计划和执行情况； 随时掌握存、贷款动态信息，定期向主管领导汇报，配合主管领导合理 调度资金，提高资金使用效益； 2.5 负责货币资金安全检查工作，定期检查库存现金、银行票据、定期存款、 有价证券； 2.6 执行公司各货币资金支付结算节点业务； 2.7 配合、协助其它部门做好其他工作。 4. 外 部 资 金往来业 务 4.1 负责统一对外办理公司及下属公司同银行的存贷业务； 4.2 负责统一对外办理公司及下属公司同外部各个单位、个人的资金往来业 务和资金结算业务； 4.3 负责与银行等金融机构的沟通和协调工作。 5. 原 材 料 结算及公 司运输费 用管理 5.1 5.2 5.3 5.4 监督公司各项采购存货的价格体系管理工作； 实施公司产品运输费用单证审核业务工作； 实施公司采购业务的金额核算工作； 负责公司原材料结算业务支付单证的传递与归档。 6. 银 行 账 户管理 6.1 6.2 6.3 负责办理银行账户的开设与撤销等日常监督、管理工作； 负责银行账户的管理和年检工作； 负责审核财务部门编制的银行存款余额调节表。 8. 档 案 管 理 8.1 8.2 8.3 专人负责保管公司及下属公司的所有开户单位的印鉴卡片； 专人负责保管公司及下属公司的银行借款合同、借据等银行文件； 专人负责保管公司及下属公司的开户许可证。 9. 银 行 票 9.1 据、有价证 券、支票、 印鉴管理 9.2 9.3 10.资金管 理人员业 务培训管 理工作 10.1 10.2 10.3 10.4 全。 经济 活动 审计 和监 督查 处活 动中 违纪 行为 1. 建 立 健 全审计制 度 财务印鉴实行分设管理：财务专用章由财务部部长保管、会计代表印鉴 由会计主管保管；出纳印鉴由出纳人员自行保管。按规定需要由有关负 责人签字或盖章的经济业务，必须严格履行签字或盖章手续； 支票由分管出纳保管，由出纳负责公司支票领用、开具和注销； 专人负责保管银行票据、有价证券的收进和支出。 制定部门人员年度业务培训计划； 配合公司综合管理部组织实施业务培训工作； 组织结算中心员工业务学习，加强职业道德教育，强化服务意识，开 展岗位技能培训，不断提高员工业务水平； 加强内部管理，建立健全内部控制制度，确保结算资金和数据的安 1.1 制定公司审计管理制度和程序，如审计工作制度、审计工作程序，审计 准则等。 2. 内 部 审 计 2.1 根据审计工作制度，对独立经营实体的经济活动实施审计监督； 2.2 按照董事会和决策层的指示，对公司各子公司、部进行审计，以规范其 各项经济业务活动； 2.3 审核公司财务部门的财务管理工作，使其达到真实反映经营活动的目 的； 2.4 参与基建工程、重大经济合同审核，适时监控其执行。 3. 违 规 违 纪查处 3.1 对违规违纪、重大经济问题、失职、渎职人员的查处； 3.2 推动公司高中级管理人员及重要部门（岗位）人员廉洁自律工作的开 展。 4. 内 控 制 度建设 4.1 参与公司所属单位内部控制系统的建设工作，合理和有效地进行检查、 评价，提出意见； 4.2 参与公司有关业务活动经营风险的评估； 4.3 参与并监督重大工程项目及采购物资制作招投标工作，保证业务活动 按正规程序有效进行，确保交易的合理及真实。 仓库 作业 合理 化管 理 5. 经 济 责 任审计与 离职审计 5.1 对公司各子公司、部等经济活动频繁发生的业务单位负责人进行任期内 的经济责任审计； 5.2 对高层经理人员和财务人员进行调任、离任的工作审计。 6. 强 化 审 计队伍建 设 6.1 6.2 6.3 1. 仓库仓 容规划 1.1 负责仓库的盘点、组织、监督以及仓库存卡的复核性稽查，并对库存实 物负责; 1.2 负责货物的出入库及堆码进行有效合理规划及库位的整理,有效提高仓 库利用率; 2. 仓库业 务管理规 划 2.1 2.2 负责客户库存信息的管理以及协调仓库与各部门的工作关系; 控制及整理库区环境并对其进行考核; 3. 人工管 理规划 3.1 3.2 3.3 负责协调仓管员的收发货及退换货工作; 负责对新仓管员的业务培训及对老仓管员的业务监督指导 构建有利团队，并确立其标准和目标; 制定审计人员职业道德规范、工作准则等要求，规范行为； 加强审计人员业务培训与考核，提升职业素质； 适时建立审计分部和培养人才，以利审计工作开展。
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组织设计内容与过程（上）67页
23/3/17 1 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度的设计 集权与分权的设计 2 ©2006 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 3 ©2006 by Shimai Researching 基本概念 组织结构：组织内部各个有机组成要素相互作用 的联系方式或形式，亦可称为组织的各要素相互 联结的框架 。 组织结构设计：规划或涉及组织的各个要素和部 门，并如何把这些要素和部门有机地联结起来， 使组织中各个部门和单位有机地协调运作。 4 ©2006 by Shimai Researching 组织结构设计的内容 组织结构设计的内容 职能设计 纵向组织结构设计 横向组织结构设计 面对全球竞争的组织结构设计 5 ©2006 by Shimai Researching 组织结构设计的内容 职能设计 含义：对企业的管理业务进行总体设计，确定 企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分 解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗 位的业务工作。 意义：它使企业的战略目标和战略任务得到管 理组织上的落实，并为管理组织的框架结构设 计提供科学的依据。主要包括基本职能的设计、 关键职能的设计和职能的分解。 6 ©2006 by Shimai Researching 组织结构设计的内容 纵向组织结构设计 含义：确定企业应设计多少管理层次以及这些 层次之间的相互关系。 内容：包括管理幅度的设计方法、管理层次的 设计方法、集权与分权的设计。 7 ©2006 by Shimai Researching 组织结构设计的内容 横向组织结构设计 内容：包括部门设计和横向协调设计。 部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理 业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门， 并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。 横向协调设计：将各个组成部分连成一个整体，使各个 部门能够为实现企业总体目标而相互配合、紧密协作。 包括部门的划分方法、部门职权关系的设计和部门之间 关系的设计。 8 ©2006 by Shimai Researching 组织结构设计的内容 面对全球竞争的组织结构设计 为了使组织能够在全球环境中进行有效的 竞争，需要改变企业的组织结构，这里介绍企 业国际化发展的不同阶段和相应的组织结构。 9 ©2006 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 10 ©2006 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 11 ©2006 by Shimai Researching 组织基本职能设计 找出国内外比较先进的同类企业作为参考系， 然后根据组织设计的有关变量因素，如环境、 战略、技术、规模、人员素质、企业生命周期 等特点加以调整，确定本企业应具备的基本职 能。 12 ©2006 by Shimai Researching 不同行业企业基本职职能的典型形式 制造企业 财务 市场 生产 人力资源 采购 研究发展 银行 审计 法律 营业部 人力资源 会计 贷款 百货公司 会计 商品销售 人力资源 营销 采购 公用事业 会计 基本建设 人力资源 采购 销售 13 ©2006 by Shimai Researching 按行业的特点进行设计和调整 是否由必要增加新的基本职能 是否有必要细化某些基本职能 是否有必要简化某些基本职能 14 ©2006 by Shimai Researching 按企业的技术特点进行设计和调整 技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。 技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需 求。 技术实力弱： ① 强化经营决策职能 ② 健全并强化人才开发职能； ③ 强化技术情报工作。 技术实力强： ① 健全并不断强化涉外经营职能； ② 健全横向联合方面的管理职能； ③ 技术开发方面主要进行自主开发。 15 ©2006 by Shimai Researching 调整企业基本职能的其他因素 按外部环境的特点 企业规模 企业组织形式 16 ©2006 by Shimai Researching 我国企业在经济转轨其需要调整的职能 需要强化的企业职能： 需要弱化的企业职能： ① 调整产品结构； ② 完善企业治理结构； ① 企业履行的政府宏观调控职 能； ③ 经营决策和战略制定职能； ② 企业负担的社会职能。 ④ 资金筹措和投资管理职能； ⑤ 技术开发和质量管理职能； ⑥ 市场营销信息职能； ⑦ 职工在职培训职能； ⑧ 企业公共关系职能。 17 ©2006 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 18 ©2006 by Shimai Researching 关键职能设计 什么是企业的关键职能？ 1. 为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的履 行，取得优异的成绩； 2. 什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危 及企业的生存？ 3. 企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值 的活动是什么？ 19 ©2006 by Shimai Researching 实践中的关键职能 以质量管理为关键职能的组织结构 以技术开发管理为关键职能的组织机构 以市场营销为关键职能的组织结构 以生产管理为关键职能的组织结构 以成本管理为关键职能的组织结构 20 ©2006 by Shimai Researching 关键职能 总经理 总经理 质量管理领导小组 技术科 技术开发办公室 TQC 室 综合计划处 财务科 技术开发领导小组 生产科 销售科 以质量为关键职能的组织结构 生产中心 开发中心 销售中心 以技术开发为关键职能的组织结构 21 ©2006 by Shimai Researching 关键职能 总经理 市场部 市场研究 制定企业经营目标和战略 销售、广告 经营计划的制定和考核 财务科 技术科 生产科 销售科 以生产管理为关键职能的组织结构 22 ©2006 by Shimai Researching 关键职能 总经理 研究所 生产办公室 总调度室 劳资处 供应处 设备处 运输处 以生产管理为关键职能的组织结构 23 ©2006 by Shimai Researching 关键职能 在实际工作中，有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上， 并没有突出地以一种基本职能为中心，可能由两个原因： （ 1 ）企业的发展战略还没有明确，各项基本职能的重要性相似； （ 2 ）组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地 位。 24 ©2006 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 25 ©2006 by Shimai Researching 职能的分解 职能分解：将以确定的基本职能和关键职能逐步分解， 细化为独立的、可操作的具体业务活动。 职能分解的基本要求： 1 、业务活动的独立性 2 、业务活动的可操作性 3 、避免重复和脱节 26 ©2006 by Shimai Researching 职能分解的“逐级分解法” 一级职能 研究与开发 二级职能 三级职能 生产计划 工程 市场营销 制 造 人 事 财 务 生产调度 生产控制 仓库管理 采购 质量控制 输 运 …… 企业职能管理分解示意图 27 ©2006 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 28 ©2006 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 29 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度与管理层次的设计 管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的 人数。 管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一 级管理组织的各个组织等级。 管理幅度与管理层次之间存在相互制约的 关系，其中起主导作用的是管理幅度。 30 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——理论 管理幅度首先是由古典管理学派提出的。 英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度：每一个上级 领导人所直接领导的下级人员不应超过 5 ～ 6 人。 早期关于管理幅度设计的思想特点： （ 1 ）主管人员应该知道自己的管理幅度是有限度的； （ 2 ）认为管理幅度存在一个固定的具体人数，应该努力寻求这一普 遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之。 后来的管理学家认识到管理幅度因不同的条件而异，不同行业、 不同企业和企业内部不同职务，管理幅度千差万别，因此将研究的 注意力转移到研究管理幅度的各项影响因素上来，陆续提出一些新 的见解和方法。 31 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——理论 法国管理咨询专家格拉丘纳斯（ V.A.Graicunas ）从上下级关系 对管理幅度的影响方面进行了深入研究，指出管理幅度以算术幅 度增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。 格拉丘纳斯认为，上下级关系可以分为三个基本类型： （ 1 ）直接的单个关系，如上级 S 和下级 B 之间直接地、单 独地发生来联系； （ 2 ）直接的组合关系，如 S 和 A 谈话时 B 在场； （ 3 ）交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也 就是横向联系。 n 1 n [ 2 (n 1)] ,n 为下属人员 各类相互关系的总和为， 数。 32 ©2006 by Shimai Researching 不同下属人数的可能关系数 下属人数 关系总数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602 33 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——理论 管理学者尤代尔（ J.G.Udell ）对企业中层管理和一些特殊职务 的管理幅度进行了观察和验证，如对销售主任进行经验研究中发 现，管理幅度是趋向于扩大的，在下列情况下尤为明显：主管人 员有助手；下数人员在同一地点工作；管理的职能相似；采用明 文规定的信息沟通方法；下数人员有经验。 总之有效的管理幅度不存在一个普遍适用的具体人数，它的大 小取决于若干基本变量，组织设计的任务就是找出限制管理幅度的 影响因素，根据他们影响强度的大小，具体确定特定企业各级各类 管理人员的管理幅度。 34 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——理论 决定管理幅度大小的各种因素，可归结为上下级关系的复杂程度， 共有三个标志： （ 1 ）关系的数量； （ 2 ）相互接触的频率； （ 3 ）相互接触所花费的时间。 35 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——理论 具体可以分为以下七个因素 1 、管理工作的性质 2 、人员的素质 3 、下级人员职权合理与明确的程度 4 、计划与控制的明确性及其难易程度 5 、信息沟通的效率和效果 6 、下级人员和单位空间分布的相近性 7 、组织变革的速度 36 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——方法 经验统计法 含义：通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所 得统计数据为参照，在结合企业的具体情况去确定管理幅度。 美国的管理学家 E· 戴尔 (E.Dale) 曾调查了 100 家大型企业，其 高层经理的管理幅度从 1 人到 24 人不等，中位数在 8 ～ 9 人，另 一次在 41 家中型企业作相同的调查，中位数是 6 ～ 7 人。 统计方法简便易行但缺少对影响特定企业管理幅度诸 因素的具体分析，特别是定量分析，主观判断的成分很 大。 37 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——变量测定法 把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析 与定量分析相结合的方法来确定管理幅度的一种方法。 变量测定法的主要步骤 ① 确定影响管理幅度的主要变量 ② 确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度 ③ 确定各变量对管理幅度总的影响程度 ④ 确定具体的管理幅度 38 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——变量测定法 1 、确定影响管理幅度的主要变量。 需要根据企业的具体情况从众多因素中选择对特定企业影响较大的 主要变量。 如美国的洛克希德公司通过研究分析和验证，把以下 6 个变量作为主要 变量： 职能的相似性 地区的相近性 职能的复杂性 指导与控制的工作量 协调工作量 计划工作量 39 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——变量测定法 2 、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度。 需按每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级， 如洛克希德公司把每个变量分成 5 个等级，不同等级 赋予不同权数，权数越大，表示这个等级上的变量对 管理幅度的影响越大。 权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分析 来确定，以尽量减少主观评价的不精确成分。 40 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度各变量对主管工作负荷量的影响程度表 等级 影响变量 1 2 3 4 5 职能相似性 完全一致 1 基本相似 2 相似 3 存在差别 4 根本不同 5 位置相似性 都在一起 1 职能复杂性 简单重复 2 在同一幢大 在同一企业 在同一地区 在不同地区 楼里 2 不同大楼 3 不同厂区 4 5 常规工作 4 有些复杂 6 复杂多变 8 高度复杂多 变 10 经常持续的 始终严格的 指导与控制 最少的指导、有限的指导、适当的指导、 指导监督 1 指导监督 1 的工作量 监督 3 监督 6 监督 9 2 5 协调的工作 量 同别人联系 关系限于确 易于控制的 相当紧密的 紧密、广泛 极少 定的项目 适当关系 关系 而又不重复 的关系 10 2 4 6 8 41 规模与复杂 规模与复杂 中等规模与 要求高但只 要求极高， 计划的工作 性都很小 范围与政策 性有限 复杂性 ©2006 by Shimai Researching 有广泛的政 管理幅度的设计 ——变量测定法 3 、确定各变量对管理幅度总的影响程度。根据企业的实 际情况，运用权数表，确定各变量应取的权数，加总 后根据主管人员的具体情况进行修正。总权数越大， 意味着领导者的工作负荷重，管理幅度就应越小。 修正总权数时，系数为 0 ～ 1 之间的数，主管人员拥有的助理 人数越多系数越小，如有以为助理系数为 0.9 ， 2 位助手系数为 0. 8 等；助理的工作内容也影响系数，如分担部分直线管理职能的人 系数采用 0.7 ，计划和控制方面的参谋助理可用 0.75 或 0.85 。 42 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——变量测定法 4 、确定具体的管理幅度 将总权数同标准值相比较，可以确定相应的管理幅度。管理幅度 的标准值是以那些被公认为组织与管理得法，并具有较大幅度的 企业为实例，经过统计分析而得出。 管理幅度标准值 影响幅度诸变量的权数总和 40 ～ 37 ～ 34 ～ 31 ～ 28 ～ 25 ～ 22 ～ 42 39 36 33 30 27 24 建议的标准幅度人数 4～ 4～ 4～ 5～ 6～ 7～ 8～ 5 6 7 8 9 10 11 43 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——变量测定法 变量测定法全面考虑了影响特定企业管理幅度的主要 因素，并进行了定量分析，更科学、合理。但在变量 的选择、确定各变量的影响程度时，设计人员的主观 评价仍起了一定的作用。 以上这两种方法都要进行大量的调查，尤其是变量 测定法，因此一般用于企业中、高层管理幅度的设计。 44 ©2006 by Shimai Researching 管理层次的设计 基本步骤 1 、根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次 2 、按照有效管理幅度推算具体的管理层次 3 、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 4 、按照组织部同部分的特点，对管理层次做局部调整 45 ©2006 by Shimai Researching 管理层次的设计 品种多样化、市场变化有较快的大型集团公司，适合分散经 营，可分为 5 个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企 业，适合集中经营分为 3 个基本管理层次就可以了。 总公司战略决策层 总公司专业管理层 分公司经营决策层 经营决策层 专业管理层 分公司专业管理层 分公司做业管理层 分散经营与管理的企业基本层次 做业管理层 集中经营与管理的中小企业基本层次 46 ©2006 by Shimai Researching 管理层次的设计 假设某个企业共有职工 900 人，有三个基本管理层次，中 高层的有效管理幅度为 5 ～ 8 人，基层是 10 ～ 15 人，据以推 算管理层次过程见下表 按照有效管理幅度推算管理层次的过程 管理层次 第一层 第二层 第三层 第四层 能够有效的管理人数 最少 最多 5 5× 5=25 25× 5=125 125× 10=1250 8 8× 8=64 64× 15=960 …… 47 ©2006 by Shimai Researching 高耸型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 高层管理人精力充沛，能进 ① 需较多的管理人员，协调工 作量大，增加了管理费用； 行全面而深入的领导； ② 不需设副职和助手，领导关 系明确； ③ 集体规模小，易于团结，便 于决策； ④ 各级主管职务多，下属晋升 的机会多； ② 信息传递速度慢，容易发生 失真和误解； ③ 计划和控制工作较复杂； ④ 最高领导人不易了解基层现 状； ⑤ 集体规模小，遇到复杂任务 难以胜任 48 ©2006 by Shimai Researching 扁平型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 信息传递速度快、失真少； ① 领导人精力分散，难以对下 ② 节省管理费用； 级进行深入而具体的领导； ③ 便于领导层了解基层情况； ② 对领导人的素质要求高； ④ 有利于解决较复杂的问题； ⑤ 对下属的较多分权，为培养 干部创造了良好的条件。 ③ 主管人员和下属结成较大的 集体，难以取得协调和一致意 见； 49 ©2006 by Shimai Researching 高耸型和扁平型组织结构的评价 不能因为扁平结构属于现代组织设计，高层结构是传统组织设 计，就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要 以权变的观点正确对待高层结构与扁平型结构。 若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不 易标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生产 的机械化、自动化水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比较适 合扁平型组织结构。唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的。 50 ©2006 by Shimai Researching 领导岗位的设计 思考与讨论 我国企业管理组织普遍存在的突出问题之一就 是领导岗位的副职过多，结果造成企业纵向结构的 小层次（按领导职务等级来划分得管理层次）过多， 请思考并讨论副职的主要弊端和相应的改进措施。 51 ©2006 by Shimai Researching 副职过多的弊端 1 、造成企业机构臃肿，人浮于事； 2 、容易造成多头指挥，责任不清； 3 、分工过细，协调工作大大增加。 52 ©2006 by Shimai Researching 副职过多的改进措施 改革的方向应该是推行企业领导单职制，在企业各级 领导层不设或少设副职 改进措施 （ 1 ）广泛开展社会化合作，将生活后勤和辅助作业社会化、市 场化 （ 2 ）在坚持专业分工的前提下，简化横向分工 （ 3 ）实行助理制和秘书制 （ 4 ）改进领导工作方法，实行合理授权 （ 5 ）加强职工培训，提高职工素质，提高各级领导人员的工作 能力和管理水平 53 ©2006 by Shimai Researching 集权与分权的设计 含义：确定各层次之间的关系，即职责权限的分工。 集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业 高层组织。 分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到 企业的中下层中去。 任何企业在进行高层与中下层之间的权责分工，都应保持必要 的集权，也要有必要的分权，使二者形成符合本企业具体条件的平 衡状态，哪一方面都不可过渡膨胀。 54 ©2006 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 55 ©2006 by Shimai Researching 影响集权与分权的主要因素 1 、产品结构及生产技术的特点； 2 、环境条件及经营战略 ； 3 、企业规模与组织形式 ； 4 、企业管理水平和干部条件 。 56 ©2006 by Shimai Researching 企业的经济责任中心 责任中心——企业内部承担某种经济责任的组织单位。 经济责任中心的类型 成本（费用）责任中心 利润责任中心 投资责任中心 57 ©2006 by Shimai Researching 成本（费用）责任中心 只考核评价其在生产经营活动中所发生的费用支出，而不考核评 价其可用货币计量的收入多少的组织单位。 根据作为控制标准的预算费用是否有客观的确定依据，又可划分为： （ 1 ）（标准）成本中心。这类组织单位的投入和产出之间具有确 定的数量关系，可以客观地确定为提供一定量的产出成果所必需 的产出水平。 （ 2 ）费用中心。其合理费用水平是由负责核定事宜的领导根据该 单位业物活动的重要性，凭主观经验判断确定。 58 ©2006 by Shimai Researching 利润责任中心 指同时考核其成本和收入，并通过两者对比后的利润来评价其绩 效的组织单位。 根据产品销售价格和原材料、零部件、产成品供应价格的确定是 否基于市场，可以有两种利润责任中心形式。 （ 1 ）真实利润责任中心。作为利润中心的组织单位，产品的生产 制造和销售都在这个单位内完成，对外交易是依据市场价格进行。 （ 2 ）模拟利润责任中心。其投入端和产出端的交易至少有一个是 在企业内部各责任中心单位进行，交易的价格不是直接按市场价 格而是采用内部转移价格的形式 。 59 ©2006 by Shimai Researching 投资责任中心 指除考核其成本、收入和利润外，还要考核其资金和资产使用效 果的组织单位。 根据投资中心所负责的范围和大小，可以划分为两种类型： （ 1 ）投资使用中心。指无权决定资产如何配置，只对资产使用效 果负责的经营单位。 （ 2 ）投资决策中心。这类责任中心不仅对资产使用负责，同时还 对形成资产配置的资金投放负责，拥有充分的投资自主权。 60 ©2006 by Shimai Researching 三种责任中心的权限 责任权限的范围 责任中心的类型 资源投入 产品产出 资产占用 供应 使用 销售 营销 使用 配置 投资责任中心 ※ ※ ※ ※ ※ ※ 利润责任中心 ※ ※ ※ ※ 成本责任中心 ※ 绩效考核 指标 投资收益 营业收益 成本开支 61 ©2006 by Shimai Researching 利润责任中心的适用条件 利润中心的适用条件 1. 基本上独立完成产品设计、生产制造和市场营销等工作； 2. 由外界市场上需求和价格因素决定盈亏； 3. 必须拥有足够的信息和权力，用于分析和解决有关成本支出和营 业收入之间的替换关系。 模拟利润中心的限制条件 1. 各模拟单位要有全局的观念； 2. 模拟利润中心拥有外购和外售权； 3. 内部转移价格要尽可能接近于市场价格。 62 ©2006 by Shimai Researching 投资责任中心的适用条件 首先要具备利润中心的适用条件，除此之外投资中心还应具备： 投资中心的适用条件 1. 有法人资格，能自负盈亏； 2. 总公司能够有效控制和利用各投资中心，实现其战略意图； 3. 拥有足够的资金投放和使用权力，并拥有足够的信息进行有效地资 产配置与使用。 63 ©2006 by Shimai Researching 企业组织机构的基本模式 三种基本组织结构模式 集权的职能制， U 型结构 (Unity Form) 分权的事业部制， M 型结构 (Multidivisional Form) 子公司制分权型， H 型结构 (Holding Company Form) 64 ©2006 by Shimai Researching 本章小结 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度的设计 集权与分权的设计 65 ©2006 by Shimai Researching 23/3/17 66 67 ©2006 by Shimai Researching
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组织设计与企业人力资源规划培训
组织设计与企业人力资源规划 今天的主题 人力资源管理的基本框架 组织的设计与调整 人力资源规划 企业人力资源管理费用预算的编制 人力资源管理的框架和角色定位 人力资源部的职责 建立人力资源管理程序 开发选择人力资源管理 方法 监督 / 评价人力资源实 践 在涉及人力资源管理的 事务上劝告协助其他部 门的经理 一线经理的职责 招聘时参与面试 提供训练和在岗培训 承担绩效评价 执行惩戒程序 调查事故 解决投诉问题 为人力资源专业人员 提供时间投入 HR 管理部门的功能何去何从？ 方案的设计与实施 •行政管理者 •后卫 •行为控制者 P&S 设计方案 行政管理 HR 职能的转变 孕育新的理念 能力建设 计划与战略 行政 管理 战略伙伴 提供服务 寻求代理 支援员工 1．能够根据企业战略目标，分析组织 结构现状与同类企业的优劣； 2．提出优化组织结构的思路、方法和 步骤。 2级 3．能够根据企业内外环境的变化，及 时提出改革、创新的总体思路； 1．能够对不同形式的组织机构进行 3．建立人力资源政策体系，并指导下 比较研究； 属制定管理制度。 2．能够运用科学的方法，分析本组 3级 织现状，起草分析报告。 3．能够根据组织发展目标，制定长 期岗位设置、人员配置计划； 4 1．能够运用调研、设计问卷等有效 ．能够根据组织发展要求，运用人 员供需预测方法，编制人员供需平衡 方法，采集处理组织信息； 计划； 2．能够对组织信息进行初步分析。 5、能够组织编制劳动定额定员。 4级 3．根据岗位编制目标，能够运用有 6、能够组织编制人力资源管理费用 效调研方法，采集岗位、人员信 。 息，为编制相关计划提供依据； 1．能够对组织信息进行汇总； 4．能够编制岗位设置及人员配置年 度计划。 2．能够制作组织机构图。 5．能够制定相关单项报表； 3．能够描述岗位设置情况、增减 6．能够审核单项人力资源费用统计 趋势和原因； 报表。 4．能够准确描述人员需求预测结 果。 4.审核人力资源管理费用预算。 第一部分 组织的设计与调整 为什么要讲组织设计 怎样开展组织设计 组织结构调查的有关问题 为什么要讲组织机构设置？ 所有致力于授权、激励、建立 团队、奖金、负责人再创造的工夫和努 力，都不足以弥补组织机能失灵的系统。 如果组织系统运行不顺利，以人为本只 不过是空洞而无意义的空话。 —— 戴明领导手册 什么是组织？ 是社会实体 有确定的目标 有精心设计的结构 ( 功能 ) 和协调的活动性 系统 企业组织设计，是建立企业生产经营实体的 职能活动，使企业管理的基础职能，是企业 活力和经济效益的决定性因素之一。 现代企业的组织设计内容 组织结构设计 职能设计 框架设计 协调方式的设计 运行制度设计 管理规范设计 人员设计 激励制度设计 组织设计的实施原则 命令管理系统一元化 明确责任和权限的原则 优先组建管理机构和配备人员的原则 分配岗位职责的原则 影响和制约组织机构的因素 目标与战略 环境 文化 结构 •规范化 •专业化 •标准化 •权力层级 •复杂性 •集权化 •职业化 •人员比率 技术 规模 组 织 组织战略与组织结构的关系 组织结构服从战略需要 发展阶段决定组织结构形式 ( 简单的结构形 式、职能部门结构、事业部制、矩阵结构等组织结构 形式在企业发展过程的有效运用 ) 企业战略变化快于组织结构变化，组织 结构变化慢于组织战略变化 对企业部门的划分及其结构模式的选择 以工作任务为中心 直线制 直线职能制 矩阵制 以成果为中心 事业部制 模拟分权制 以关系为中心 将其他组织形式进行综 合运用 部门结构的选择 规模：规模小选择以任务为中心；规模较大选择以 成果为中心；规模特大选择以关系为中心 部门工作性质：利润中心可采用事业部制；成本中 心可采用直线制 环境：稳定采用职能制；反之采用事业部制 技术：产品（工艺）技术复杂，部门设置就多；层 次就越少；否则就越高；而沟通技术则与之相反 人员素质：素质高则实行以减少层次和成果为中心； 否则实行以详细分工和任务为中心 组织机构的类型 1—— 直线制 优点： 厂长 •结构简单，指挥统一； •责权关系明确； 作 业 组 长 作 业 组 长 作 业 组 长 •横向联系少，内部协调； •信息沟通迅速，解决问题 及时，管理效率高。 缺点： 员 工 员 工 员 工 缺乏专业化分工 对管理者素质要求高 无助于管理者解决重大问题 组织机构的类型 2—— 直线职能 制 优点： 总经理 职能部门 职能部门 •既保证统一指挥，又可以发 挥职能部门的参谋指导作用； •效率较高 业务部门 业务部门 职能组 作业组 业务部门 职能组 作业组 作业组 •缺点： •在大型企业横向联系和协调 将变得非常困难 •高层管理人员无暇顾及企业 面临的重大问题 组织结构类型 3—— 事业部制 优点： 总经理 职能部门 职能部门 事业部 1 事业部 2 事业部 3 •权力下放 •有助于提高企业的适应 能力 •实现高度专业化 •责任和权力明确 缺点： •容易造成机构重叠，管 理人员膨胀； 研发 制造 销售 •容易忽视企业整体利益 组织机构类型 4— 矩阵制 总经理 优点： 职能部门 1 项目 A 项目 B 职能部门 2 职能部门 3 •将企业的横向联系和纵向 联系较好地结合起来，有 利于沟通和解决问题； •组建方便 •能够较好地解决组织结构 相对稳定和管理任务多变 之间的矛盾 缺点： •组织关系比较复杂 项目 C 组织机构类型之五：子公司和分公司 子公司 分公司 母公司的分支机构或附属机构 集团或母公司控股 有自己的公司名称和董事会 没有独立的公司名称和董事会 有独立的法人财产 在法律上和经济上均无独立性， 全部财产是母公司资产的一部分 有限责任 可以从事各种业务活动和民事诉 讼活动 组织卓越的战略 战略方向 •接近顾客 •迅速反应 •明确经营重点 和目标 高层管理 •领导者意愿 •行动偏好 •核心价值建立 组织设计 •简单的结构， 精简的人员 •分权以增强创 业精神 •衡量与控制的 平衡 公司文化 •信任的气氛 •人员的生产率 •远见 组织结构调查的必备资料 组织结构图 岗位说明书 管理业务流程（业务程序、业务岗位、 信息传递） 组织结构分析的三个方面 组织结构与现状分析 组织决策分析 职能分析 关键职能鉴别 各种职能的性质及分类 决策性质分析 决策者胜任能力分析 决策影响力分析（决策影响时间、决策影响层面） 组织关系分析 组织无效的特征 决策迟缓或质量不高 不能够创造性地应对环境的变化 明显过多的冲突 第二部分：组织战略与人力资源规划 战略性人力资源管理 人力资源规划基础和前提 人力资源规划的内容和方法 7S 模型与 HRM 结构 战略 制度 共同的价值观 技能 风格 员工 HR 战略与组织战略相互影响 组织战略的制定 人力资源战略和政策 确认目标所要求的 组织综合能力和胜 任能力 确定关键岗位的人 才缺口 分析当前的组织能 力和胜任能力 确定组织战略中人 力资源的含义 确定弥补缺口的关 键行动 经典的战略观 Strategy （公司战略） Functional Strategies （职能战略） • What Business are we in? （我们从事 的是什么行业？开展什么业务？） •How will we compete? （我们如何展开竞争？） •Marketing, manufacturing, finance, HR, etc. （营销、制 造、财务、人力资源，等等） Key Success Factors （关键成功要素） •What critical tasks must get done to execute the strategy? （为实现这 一战略我们务必完成哪些任务？） Organizational Alignment （组织协调） •Design practices and systems Senior Management Role （高管层的作用） （经营管理实践与系统设计） •Monitor alignment and compliance （战略执行的协调与监控） 基于价值观的战略 Fundamental Values or Beliefs （基本的价值观与信仰） Design Management Practices that Reflect and Embody these Values （设计反应和体现 这些价值观的经营管理实践） Use These to Build Core Capabilities （通 过这些管理实践构建组织的核心能力） Build Strategy consistent with values that uses the capabilities to compete in new and unusual ways （使战略与组织的价值观相吻合，以便运用组织 的核心能力以一种全新的不平凡的方式进行竞争。） Senior Management Role （高管层的作用） • What are our basic principles? （我 们的基本原则是什么？） •What do we believe in? （我们信奉什 么？） •What polices and practices are consistent with these values? （哪些 政策与管理实践与这些价值观相吻合？） •What can we do for the customer better than our competitors? （我们在 哪些方面可比竞争者做的更好？） •Given our capabilities, how can we deliver value to customers in a way our competitors cannot easily imitate? （我们在拥有了这些能力之后， 以何种竞争对手难以模仿的形式让顾客感 受到我们所信奉的价值观？） •Senior Management “manages the values and culture of the firm （管理组 织的价值观与文化） 人力资源整合模型 规划 核心价值观 核心能力 业务流程 核心专长与技能 组织的基本 原则与价值 取向是什么？ “ 我们如何展开竞争？ 我们必须在 哪些方面做 的更优秀？ 员工在何种领域为 顾客创造价值？ ”“ 我们能为顾客提 供 哪些竞争对手所不能 员工的行为方式是 否获取了预期的成 果？ 提供的产品与服务？” 执行 人力资源要素 “ 人力资源必 须 具备哪些能力 ？” 专业知识 教育水平 工作经验 工作技能 人力资源实践 “ 我们必须拥有 什么样的人力资源 管理理念与制 度？” “ 我们如何吸引、 开发、激励与保留 组织中的人才？” 战略能力 更新 学习与创新 流程 知识创造 知识转化 知识整合 价值性 稀缺性 智力资本 系统 整合 有组织性 人力资源 人力资本 社会资本 难模仿性 组织资本 核心竞争力 人力资源管理实践 招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等 变革 整合、重构、获取、使用资源以适应市 场和创造市场变化的运作能力。 …… 促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。 它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默 尔与普拉哈拉德） 战略性人力资源管理模型 Balanced Roles （平衡的角色） Culture （文化） 准则） Who We Are （我们是谁？） Values （价值观） Norms （行为 What We Do （我们在做什么？） H R Where we Compete Sy st Industry em s Product Mkt （ 人 （我们在哪儿展开竞争？ 力 资 行业？产品市场？） 源 系 How we Compete 统 ） Differentiating Core Competence/ Characteristics Competitive （我们如何进行竞争？） Advantage With What we Compete （核心竞争力 / 竞争优势） Business Processes Skills/Competencies （我们竞争什么？业务流程？技能 / 能力？） 战略性人力资源管理模型的目标 运用人力资源政策、人力资源实践协调组织的 战略性需求与人力资源需求之间的矛盾。 战略性人力资源管理模型的目标就是执行今天 的战略，确保明天的成功。 构建灵活的人力资源制度 尽量减少不必要的规章制度 积极促进变革 建立基于企业的文化 / 价值观管理制度 永远关注绩效 营造组织氛围，鼓舞员工学习以获取竞 争优势 提高灵活性的人力资源管理实践 基于多种技能的招聘 跨专业培训 轮岗 基于结果的薪酬体系 基于团队 / 组织的薪酬体系 人力资源规划的概念 论证和定义对于实现组织经营目 标具有重要意义的人力资源要求（组织 的综合能力，员工的胜任能力、文化 / 工作方式）和行动纲领的工作活动。 人力资源规划是企业在适当的时间 获取适当的人力资源的重要管理环节。 制定 HR 规划的原则 与内外环境变化相联系 与组织发展的战略目标相联系 与企业的核心竞争力相联系 最佳效能原则—— 1+12 人力资源规划的要点 有助于公司战略的确定 明确组织战略中人力资源管理的定位 确定达成目标所要求的组织综合能力 / 员工胜任能 力 分析和确定当前组织的综合能力和员工的胜任能力 ，确定人力资源缺口 如果组织经营战略中有关人力资源的含义需要变革， 则对其进行检验 确定填补人才缺口的关键行动 人力资源规划的分类 广义的人力资源规划 战略发展规划 组织人事规划 组织机构调整变革计 划 劳动组织调整发展计 划 劳动定员定额计划 制度建设规划 员工开发计划 狭义的人力资源规划 进行人力资源供需预 测，并使之平衡的过 程 人力资源规划的内容 -1 战略发展规划 组织人事规划 制度建设规划 员工发展规划 人力资源规划的内容 -2 数量和质量的规划 1 、能为企业提供它所需才能的人以实现其战略目标； 2 、能为降低人才的流动提供有效的方法； 3 、能够为团队建设提供条件 策略规划 1 、能够确认员工贡献的绩效管理体系； 2 、能够体现人才价值和实际贡献的薪酬策略； 3 、能够肯定人才才干的职业发展策略； 4 、能够促进人才成长和绩效提高的培训系统； 5 、能够形成良好合作关系的工作气氛。 。。。。。。。 人力资源规划的总目标 适当的时机获得适当的人员 实现人力资源的最佳配置，最大限度的 开发和利用人力资源 激励员工 保持智力资本的竞争优势 什么是工作分析？ 所谓工作，有时候我们也称之为岗位或职务， 它是由一组相互联系的职责或活动组成的。而这些 工作需要特定的人来完成。 简单地讲，工作分析就是要通过一系列科学的方 法，把岗位的职责和岗位对于员工的素质要求分析 明白。 工作分析的原则 1 ．对岗不对人 2 ．对事不对人 3 ．对当前不对未来 4 ．对职责不对待遇 影响岗位的组织要素 技术与设备 职工个人素质 工作（岗位责任、任务） 工作程序与授权 人力资源政策 工作分析的准备 组织准备 技术准备 人员准备 舆论准备 资料准备 谁来开展工作分析 请专家怎么样？ 人力资源部怎么样？ 请各级经理怎么样？ 正确的选择是什么？ 区分几个重要概念 工作与职务、岗位、职位的区别 职责与任务 任务与活动 列出岗位名称：工作分析的切入口 规划岗位序列 确定岗位命名方法 避免工作分析的重复性工作 工作分析的内容 职位层级 所受监督 裁量权 职责范围 对外联系 技能要求 工作条件 生理要求 心理要求 —— 摘自国际劳工组织的研究报告 岗位名称分析 岗位任务的分析 岗位职责的分析 岗位关系的分析 岗位劳动强度和劳动 环境的分析 任职资格分析 —— 摘自教材 工作分析的基本方法分析 观察法 问卷法 访谈法 工作日记法 岗位的设置 岗位设置的任务 满足岗位之间分工与协作 提高工作效率的需要 安全卫生的需要 工作分析与岗位设计的关系 岗位设计是工作分析的条件 工作分析是岗位设计的前奏 岗位设计的原则和方法 原则 最低数量原则 协调配合原则 达成功能原则 方法 行为时间研究法 业务流程分析方法 。。。。。。 岗位再设计的内容 扩大工作范围，丰富工作内容，合理安 排工作任务 工作扩大化（横向扩大和纵向扩大） 工作丰富化（多样化、任务的整体性、任务 的意义、反馈） 工作满负荷 劳动环境的优化（影响劳动环境的物质 因素、影响劳动环境的自然因素） 劳动定员定额标准 劳动定员 劳动定员的概念 劳动定员的作用 劳动定员的原则 劳动定额 劳动定额的概念 劳动定额的作用 劳动定额的种类 定员定额的分类 定员标准的一般形式 人力资源供给 - 企业内部 人力资源信息库 技能清单 管理能力清单 管理人员接替模型 12 4 36 60 90 3 2+3 9 27 36 （ 23 ） 企业外部 - 人力资源供给 影响劳动力供给的主要因素 人口政策及人口状况 劳动力市场发育程度 社会就业意识和择业心理偏好 企业外部人力资源供给的渠道 应届毕业生 复转军人 失业人员 其他企业的职工 流动人员 企业人员需求分析方法 集体预测方法（ Delphi ） 回归分析方法 劳动定额法 转换比率法 计算机模拟法 企业人员需求平衡分析策略 企业人力资源供求平衡的策略？ 企业人力资源供不应求的策略？ 企业人力资源供大于求的策略？ 人才规划中经常出现的问题 缺乏可以遵循的准则。 缺乏高级主管的支持。 初次规划质量欠佳。 与其他人资业务相脱节。 未能与公司经营计划配合。 数量化与品质化未能均衡发展。。 相关部门参与不足。 落入技术的陷阱。 企业人力资源管理制度的制定 制度化规范化管理 人力资源管理制度规范的类型 制定人力资源管理制度的基本要求 第三部分 人力资源费用构成 人力资源费用的构成项目 人力资源费用的程序和方法 编制人力资源部门的费用预算 HR 管理费用的构成项目 提要 工资项目 计时工资 计件工资 基础工资 职务工资 奖金 津贴 补贴 保险福利费 养老保险 医疗保险 …… 其他费用 合计 下年度预算 （第一稿） 下年度预算 （第二稿） 差额 当年预算 上年度实 际 当年实际 （ 1- x 月） HR 管理费用预算的程序和方法 下年度预 算 最低工资标准 预测下年 度生产经 营状况 工资指导线 物价指数 当年费用预算 上年度预算 当年已发生费用的结算 上年度费用结算 预算与结算比较 分析费用使用趋势 预算与结算比较 分析费用使用趋势 生产经营情况 生产经营情况 编制 HR 部门的费用预算 分头预算 总体控制 个案执行 问答（ Q&A ） 再见！
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组织设计流程和步骤-
组织设计的流程 和步骤 组织设计 (Organizations Designing) 组织设计（ organizational design ）：是指管理者将组织内 各要素进行合理组合，建立和实施一种特定组织结构的过程。 组织设计是一个动态的工作过程，包含了众多的工作内容。 组织设计可能三种情况： 1. 新建的企业需要进行组织结构设计； 2. 原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，原有 组织结构需要进行重新评价和设计； 3. 组织结构需要进行局部的调整和完善。 组织设计的三个发展阶段 指出任何组织都必须有某种形式的 权力作为基础，才能实现目标。只有 理性—合法的权力才宜于作为理想组 织体系的基础。 被称为“理想的” 行政集权制理论。 古典组织理论阶段 -- 马科思 . 韦伯，亨利 . 法约尔的 行 政组织理论为依据 近代组织理论阶段—以行为科学为理论依据 巴纳德现代组织理论 现代组织理论阶段—以权变管理理论为依据 巴纳德建立了现代组织理论，管理从管“事”，管“人”，过渡到管理 “组织”的层次，逐步实现了人、组织与社会的均衡状态。认为，协作 权变理论认为，不存在一个唯一的“理想”组织设计适合于所有情况，理想的组织设计取 系统的稳定性和持续性，决定于协作系统的有效性和高能率。 决于各种权变因素。 西蒙组织决策理论 西蒙的以决策为核心的行政组织研究方法，使行政组织的研究焦点由对 制度、法制、结构等静态层面的研究转变到对决策过程的动态研究。目 前，这种以决策——政策为主导的公共行政学研究潮流已经成为西方行 政学的流派之一。 组织设计的任务 任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的 职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职 权的活动范围并编制职务说明书。 • 1. 组织结构 • 所谓组织结构是指组织的框架体系，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所 作的制度性安排。就像人类由骨骼确定体型一样，组织也是由结构来决定其形状。组 织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。 • 2. 组织设计的内容 • 尽管组织结构日益复杂、类型演化越来越多，但任何一个组织结构都存在三个相互联 系的问题：即职权如何划分；部门如何确立；管理层次如何划分。由于组织内外环境 的变化影响着这三个相互关联的问题，使得组织结构的形式始终围绕这三个问题发展 变化。因此，要进行组织结构的设计，首先要正确处理这三个问题。 • 3. 组织设计的成果 • 组织结构设计的成果表现为组织结构图、职位说明书和组织手册。 组织设计的特点 1 、组织设计应当看成是一个过程。 2 、组织设计是随机制宜和因地、因时、因人而异的。 3 、设计建立的组织结构不是一成不变的，组织设计也不是一次性就能完成 的事，相反，它是一种连续的或至少说是周期性的活动。 组织设计的方式 单一组织设计模块 组织与流程模块 组织流程与权限系统模块 外包模块 组织设计的步骤 （ 1 ）确立组织目标：通过收集及分析资料，进行设计前的评估，以确定组织目标。 （ 2 ）划分业务工作：一个组织是由若干部门组成的，根据组织的工作内容和性质， 以及工作之间的联系，将组织活动组合成具体的管理单位，并确定其业务范围和 工作量，进行部分的工作划分。 （ 3 ）提出组织结构的基本框架：按组织设计要求，决定组织的层次及部门结构， 形成层次化的组织管理系统。 （ 4 ）确定职责和权限：明确规定各层次、各部门以及每一职位的权限、责任。一 般用职位说明书或岗位职责等文件形式表达。 （ 5 ）设计组织的运作方式：包括：①联系方式的设计，即设计各部门之间的协调 方式和控制手段；②管理规范的设计，确定各项管理业务的工作程序、工作标准 和管理人员应采用的管理方法等；③各类运行制度的设计。 （ 6 ）决定人员配备：按职务、岗位及技能要求，选择配备恰当的管理人员和员工。 （ 7 ）形成组织结构：对组织设计进行审查、评价及修改，并确定正式组织结构及 组织运作程序，颁布实施。 （ 8 ）调整组织结构：根据组织运行情况及内外环境的变化，对组织结构进行调整， 使之不断完善。 “ 传统” PK “ 新”组织设 计 “ 传统”组织设计 “ 新”组织设计 研究问题 组织结构研究；即组织的权力 路线、信息沟通路线、组成形 态； 工作方式和决策方式之间的关系问题；即 业务流程与组织运行效率的来源；组织结 构与组织决策效率的来源；新组织设计中 流程与结构的整合；结构化理论与看待组 织的新视角。 层次体系 纵向分工体系——组织结构设 计：以活动分析为中心，却并 不涉及新的工作方式和流程。 横向分工问题——流程研究： 关注研发、生产、物流与销售、 营销等业务环节的工作活动， 哈默等流程研究先驱甚至认为 组织结构不再重要，推行无结 构化管理。 纵向分工体系——组织结构设计； 横向分工问题——流程研究； 两套体系分开独立研究；一体 化的工作流程被部门化的组织 结构所割裂；被分割的组织研 究，被分割的企业现实。 组织设计应该包含流程与结构二者，将代 表横向分工的流程与代表纵向分工的结构 进行整合设计 现实角度 不仅将组织视为一个静态系统，而且注重 动态过程，将活动要素与整体系统视为一 个“结构化”的过程。 • 业务流程理论按历史的角度进行回顾，从泰勒的动作研究带来的个体效率 ，到福特流水生产带来的局部效率，再到大野耐一的丰田生产方式带来的 整体效率，直至哈默提出的流程再造理论获得的系统效率，这些都是运行 效率的来源。 • 组织结构理论也进行了历史回顾，从法约尔的直线职能制和斯隆提出的事 业部制结构这类纵向型结构，到近些年出现的可以称为横向型结构的矩阵 制结构，直至基于战略联盟和企业家族的网络型结构，并讨论了现实组织 是一个混合型结构，这些都是决策效率的来源。 • 组织设计并非只有业务流程和组织结构两个要素重要，战略、文化、技术 、规模等等因素都直接或间接地影响这两个要素。 • 考虑到影响组织的多种因素后，在分析战略结构、技术结构之间关系的基 础上，进而提出业务流程与组织结构是支撑组织的两个“结构性”要素， 这两个结构性要素逐渐成为最为紧密相关的要素，流程与结构的并行设计 是新组织设计的基础； • 无论是流程要素或者结构要素，都不是单纯的设计和选择问题，而是一个 动态演化的过程，是一个要素间相互影响的动态演化过程； 组织设计的总体流程框架 组织设计是一个系统工程，对于咨询人员或组织设计人 员，进行企业组织设计时，要在总体上进行把控，“前瞻 后顾”，进行系统缜密的全过程分析。 这个过程主要包括：组织设计前期、设计中期、设计后 期、实施措施与步骤等； 组织设计前的考量维度 表一：组织设计前考量表 考量维度与次序 战略梳理 主要考量内容 总体战略 组织的关键职能 职能战略 / 分子公司战略 业务单元与职能部门的发展方向与目 标 企业生命周期的发展阶段 判定 组织生命周期考量 组织结构与发展阶段是否 匹配 企业主价值链与主流程考 企业内部主价值链营运方 量 式；企业主流程活动 组织结构诊断 组织职能诊断 现行组织结构诊断 管理层次诊断 管理幅度诊断 组织效率 战略承载能力 组织管控模式 主要考量结果 集团管控模式 本阶段的组织特点 组织成熟度判定 初步形成一级组织职能；一级部门结 构；部门使命 组织结构 备注 / 示例 示例：如由生产型向营销型企业转型，营销机构与职能 需要定位为组织的关键职能来设计 不同行业不同产品的企业都有内部 示例：如分公司模拟或比照子公司运作的发展方向 营运价值链，在组织设计前先了解 公司的内部价值链的运作方式，才 备注：企业创业期、成长期、规范期、成熟期等不同阶 能更好地进行组织设计；基于对企 段的组织特点 业主价值链的主要活动分析，初步 设计企业的一级职能 / 关键职能， 备注：进行组织成熟度问卷调研 一级职能决定了一级结构与使命； 备注 A: 基于价值链考虑组织结构与一级职能或关键职 同时，基于一级职能设计部门一级 能设计 机构，还有助于部门在地位等级、 备注：对总体组织型态与各部门一级结构 / 二级结构进 对价值链的贡献与重要性方面保持 行诊断 平衡；基于主价值链流程进行组织 设计，按照业务链条考量部门的归 并或分立。 备注：对各部门职能现状进行诊断，并确定主要职能改 进领域与改进重点 职能交叉（重叠）、职能冗余、职能 缺失、职能割裂（或衔接不足）、职 能分散、职能分工过细、职能错位、 职能弱化等 1 ）人均销售额：企业人均年销售收 管理人员分管职能的相似性、授权范 入。反映出企业员工的劳动效率，包 围、决策复杂性、指导与控制的工作 备注：不同管理层级之间 括全员人均销售额和营 量、下属专业分工的相近性等 销人员人均销售额两个指标。 工作的复杂程度、需要监管的程度、 2 ）人均创利额：人均创造的经济效 备注：不同部门的管理幅度大小 人员素质、部门间平衡等 益（单位时间内）。这一指标反映出 人均销售额；人均创利额；或净资产 全体人员在单位时间内所 备注 B: 组织效率诊断 收益率和人均产值等 创造的经济效益。可分为全员人均创 利额与营销人员人均创利额。 战略适应能力、管理能力、凝聚能力、 备注：进行组织对企业战略承载性的问卷调研 汇报系统、抵御风险能力等方面 备注：主要针对集团型企业，财务管控型、战略管控型、 操作 集团组织的定位与管控模式设计 管控型等不同模式 明确组织变革的方向与目 组织设计与变革目标 标 总目标；各部门分目标 备注：变革目标决定了组织设计与变革的重点 组织设计的影响因素 1 、组织结构设置 ① 设置为机构、职能或是岗位――组织设计的边界效应 ② 组织中监督与制衡机构——组织设计的监督效应 ③ 组织中的竞争机构——组织设计的鳗鱼效应 ④ 组织中的智囊机构——组织设计的参谋效应 ⑤ 组织中的顶层机构——组织设计的分层效应 2 、职能与使命 ① 职能边缘化――职能的选择性执行效应 ② 职能的使命与方向——职能设计的一致性效应 ③ 职能的更新与提升――职能设计的时效效应 ④ 共性职能的划分——职能设计的条块效应 3 、管理层次、幅度以及内部关系――组织机构的“纵横捭阖”效应 ① 组织是否需要更加扁平化： ② 部门的设置是否有利于部门与相关机构的协作？ ③ 组织中的沟通关系数量是否影响组织运作效率？ 4 、人为因素影响――组织设计的本位主义效应 组织设计后的考量维度 表二：组织设计后考量表 考量维度与次序 主要考量内容 组织变革风险识别 变革风险识别 部门与职能设置 内部运作流程 组织运行模拟 主要考量结果 备注 / 示例 利益群体分析、人员风险、业务风险、 根据识别出来的风险点，制定相应的风险规避措施。 组织能力与人员能力风险等 如：部门独立性；部门内各个二级机 构的职能相近性 / 紧密性；部门内部 资源或信息需求与应用方向；主要职 组织设计方案进行实施前的运行模拟分析，考虑结构、 能的工作周期、饱和度等 职能变动带来的流程是否顺畅，内部关系是否复杂等。 勿封闭设计，导致实施后出现很多问题，甚至使组织设 新机构的主要运作流程 计方案出现较大变动，造成组织设计的短板。 内部沟通关系 部门纵向多重隶属关系或横向关联部 门关系 资源支持与调配 组织结构调整意味着资源调配。因此，不应只看到静态 的组织结构的平面图，还要看到对相应的资源调配的影 场地、资产、人力等资源的拆分、统 响，如场地资源：办公场所，物流配送场地与路程；机 筹与调配 构拆分对设备集中使用的效率的影响；关键的人力资源 的拆分等。 考察新机构变化对现组织的影响，如职能增加是否与原 机构的某项职能重叠。如财务部门增加稽核职能与审计 部门的职能的分工 新旧组织接轨 新旧组织接口 对现有人员的影响 现有人员能否支持新组织结构与职能 考察机构新定位对人员任职资格的变化的影响 运转 管理团队建设 管理团队任职资格设计 考虑同层级管理人员的素质相当，相差过大不利于团队 建设；需要设计管理人员的任职资格，并有助于团队的 合作与交流 管理方式能否支持 管理模式与风格考量 原有的管理模式是否适应新职能的要求 组织变革的影响 经过组织设计前、设计过程中以及对组织设计以 后的运行过程的预测分析，通过前端战略、组织 现状，后端风险、组织资源状况等因素的通盘考 虑以后，配套考虑制定组织设计的实施步骤、实 施措施等实施方案，来促使组织设计方案逐步落 地。 其中比较关键的是要确定组织变革的递进时期与 各时期变革重点，以及确定组织变革后的人员安 置措施——“先有渠道再放水”，事先设计好组 织变革后的安置渠道。
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公司组织设计方案书
公司组织设计方案书 主要内容 组织结构 组织结构的信息处理观 组织设计方案 职能式、事业部式和区域式结构 矩阵式结构 结构设计的应用 组织结构 三要素 • 决定正式的报告关系 • 将个体组合成部门、部门组合成整体 • 设计系统以保证部门间有效的沟通、合 作与整合 组织结构 组织图 • 可视化地说明组织的基本活动和过程 • 表明组织的构成部分、部分间的关 系、部分与整体的关系 • 已经存在了几个世纪 • 科层式职能结构在 20 世纪大部分时间 处于支配地位 组织结构的信息处理观 结构必须满足组织纵横两方面的信息要 求； 纵向机制和横向机制间存在着内在的张 力； 纵向联系主要用于控制，横向联系主要用 于协调与合作； 两类组织设计 组织结构的信息处理观 纵向联系 • 科层传交 • 规则和计划 • 纵向信息系统 组织结构的信息处理观 横向联系－重要性 • • • • • 信息系统 直接联系 任务组 专职整合员 团队 横向联结机制阶梯图 团队 横向协调量 高 专职整合员 任务组 直接联系 低 信息系统 低 时间和人力资源方面的协调成本 组织设计方案 确定工作活动 • 对组织具有重大战略意义的任务 报告关系 部门组合方法 • 职能组合、事业部组合 区域组合、多重组合 职能式、事业部式和区域式结构 职能式结构 • 将执行相似的职能或工作过程，或提 供相似的知识和技能的员工组合在一 起 CEO Engineering Marketing Manufacturing 职能式和事业部式结构 职能组合 Engineering 事业部组合 产品事业部 1 CEO Marketing Manufacturing CEO 产品事业部 2 产品事业部 3 职能式结构的优缺点 优势 • 促进职能部门内 的规模经济 • 促进深层次知识 和技能提高 • 促进组织实现职 能目标 • 一种或少数几种 产品时最优 职能式结构的优缺点 劣势 • 对外界环境变化 的反应较慢 • 可能引起高层决 策堆积、科层超 负荷 • 导致部门间缺少 横向协调 • 导致缺乏创新 职能式、事业部式和区域式结构 事业部式结构 • 将人们围绕公司的产出组合起来 • 在多产品的大公司中效果最好 CEO 产品事业部 1 产品事业部 2 产品事业部 3 事业部式结构的优缺点 优势 • 适应不稳定环境 下的快速变化 • 由于清晰的产品 责任和联系环节 从而实现顾客满 意 • 跨职能的高度协 调 • 使各分部适应不 事业部式结构的优缺点 劣势 • 失去了职能部门 内部的规模经济 • 导致产品线之间 缺乏协调 • 失去了深度竞争 力和技术专门化 • 产品线间的整合 与标准化变得困 信息技术公司的组织重构 Info-Tech 总裁 职能式结构 R&D Manufacturing 总裁 电子出版 会计 市场 Marketing Info-Tech 事业部式结构 研发 Accounting 办公自动化 制造 研发 会计 市场 制造 虚拟现实 研发 会计 市场 制造 职能式、事业部式和区域式结构 区域式结构 • 将资源组合起来以便为某一特定地区 的顾客提供服务 • 优缺点：参照事业部式 苹果公司的区域性结构 CEO Apple Americas Apple Europe Apple Pacific Canada France Australia Latin America/ Caribbean Japan Far East 矩阵式结构 特点 • 组织结构同时专 注于产品和职 能，或强调产品 和区域。 适用条件 • 产品线之间存在 共享稀缺资源的 压力 • 存在对两种或更 矩阵式组织的双重职权结构 总裁 生产经 营总监 产品经理 A 产品经理 B 产品经理 C 产品经理 D 设计 副总裁 制造 副总裁 市场 副总裁 督察员 采购 经理 Matrix Structure for Worldwide Steel Company President Horizontal Functions Mfg. Vice President Open Die Business Mgr. Ring Products Business Mgr. Wheels & Axles Business Mgr. Steelmaking Business Mgr. Marketing Vice President Finance Vice President Mfg. Services Vice President Vertical Functions Metallurgy Field Sales Vice Vice President President Industrial Relations Vice President 矩阵式结构 优势 • 获得适应顾客双 重要求所必需的 协作 • 实现产品间人力 资源的灵活共享 • 适应不确定环境 下复杂的决策和 经常性的变革 • 为职能和生产技 矩阵式结构 劣势 • 员工因卷入双重 职权之中而感到 困惑 • 员工需要良好的 人际关系技能和 全面的培训 • 耗费时间，包括 经常性的会议和 结构设计的应用 结构的权变性 • 每种结构应用于 不同的条件并满 足不同的需求。 • 结构受环境、战 略和目标、文 化、技术和规模 影响。 影响组织结构的背景变量 文化 第7章 战略 目标 第2章 规模 第6章 结构 环境 第4章 技术 第5章 结构设计的应用 结构无效的特征 • 决策迟缓或质量不高 • 组织不能创造性地对正在变化的环境做 出反应 • 明显过多的冲突 End 组织图示例 CEO 财务 副总裁 首席 会计师 预算 分析师 生产 副总裁 工厂 总监 维护 总监 人力资源 总监 培训 专员 福利 经理 The Relationship of Organization Design to Efficiency vs. Learning Outcomes Horizontal Organization Designed for Learning Dominant Structural Approach Horizontal structure is dominant • Shared tasks, empowerment • Relaxed hierarchy, few rules • Horizontal, face-to-face communication • Many teams and task forces • Decentralized decision making Vertical structure is dominant • Specialized tasks • Strict hierarchy, many rules • Vertical communication and reporting systems • Few teams, task forces or integrators • Centralized decision making Vertical Organization Designed for Efficiency 纵向信息系统举例 思科系统公司在其运作的纵向各个方面 运用互联网，将其纵向信息系统转化为了 一种竞争优势。拉瑞 · 卡特，思科公司的 首席财务官，通过点击几下鼠标，就可以 看到前一天的公司收入、边际利润和订单 信息。曾经需要数周来进行合并的财务数 据现在自动进行收集和组织。 横向联系的重要性举例 李•艾柯卡（ Lee Iacocca ）在接管克 莱斯勒公司时发现： “ 在克莱斯勒，我发现有 35 个副总 裁，每人都有自己的‘地盘’……真让我 难以置信，比如，主管工程的副总裁居然 和主管生产的副总裁很少联系，而这正是 原因所在，每个人都独自工作。看到这种 情况，我几乎要辞职了。在那一刻我才明 横向联系的重要性举例 …… 在克莱斯勒好像没有人知道一个公 司内不同职能部门间的相互作用是至关重 要的。工程部和生产部的人几乎必须‘同 吃同住了’，而这些人居然老死不相往 来。” 艾柯卡在克莱斯勒任职期间，将横向沟 通发展到了一个很高的水平。为专门汽车 项目而工作的每个人——设计者、工程 师、制造者，以及来自市场、财务、采购 信息系统举例 在福特公司，每一款小轿车和卡车模型 都有自己的内部网页地址，以便跟踪其设 计、生产、质量控制、以及分销过程。福 特的生产改进系统每小时都进行更新，使 得分布于世界各地的工程师、设计者、供 应商和其他员工可以基于相同的数据展开 工作，推动过程的进展，并节省时间和资 金。 直接联系举例 蒙山托公司为了让研发和商业员工一起 工作，为每一个科学家配备了一名市场或 财务专家作为合作经理。例如，福瑞德利 克•波勒克（一个知名的遗传学家）和凯 文•哈勒威（拥有市场和人力资源背景）作 为协作伙伴共同负责全球棉花团队。他们 在相邻的房间工作，共享一个秘书，花费 很多时间与其他人交谈，并共同制定所有 有关蒙山托公司全球棉花业务的决策。蒙 山托公司希望这种独特的机制，即内部所 任务组举例 美国国防部设立一个任务组来对其巡视 系统进行再造，以使它更为便宜、有效和 对用户更为友好。任务组将预巡视过程由 13 个步骤减少到 4 个。另一个任务组将来 自不同的部门的人员组合在一起，以便处 理如何将国防部的巡视规范简化的问题。 三个月内， 230 页的制度被减少成 16 页的 小册子。 专职整合员举例 普朗特花生（ Planters Peanuts ）公 司的品牌经理要为某种产品而协调销售、 分销和广告等活动。 通用汽车公司设立品牌经理，品牌经理 负责每一个通用新车型的市场营销和销售 战略。 组织结构中项目经理的位置 总裁 财务部 工程部 财务会计 产品设计 预算分析 管理会计 制图 电子设计 市场部 市场研究 广告 市场计划 采购部 采购员 采购员 采购员 项目经理 新产品 A 项目经理 新产品 B 项目经理 新产品 C 团队举例 波音（ Boeing ）公司在设计和生产其 新的 777 型飞机时大约使用了 250 个团队。 一些团队围绕飞机的部件而设立，比如机 翼、驾驶室、引擎，而另一些团队则是为 了给特殊的顾客提供服务而设立的，这些 客户诸如联合航空公司（ United Airlines ）或不列颠航空公司（ British Airways ）。 Rodney Hunt 公司的团队 President Marketing Vice Pres. Water Control Equip. Sales Manager Engineering Vice Pres Water Control Equip. Chief Engineer Textile Machinery Export Manager Advertising Manager Foundry General Supervisor Machine Shop General Supervisor Water Control Product Team Textile Machinery Domestic Sales Manager Manufacturing Vice Pres Textile Machinery Chief Engineer Stainless Steel General Supervisor Textile Product Team Customer Service, Purchasing, Production Manager Shipping and Yard Supervisor 任务举例 美国军方曾往波斯海湾运送大量的供给 物品，当时其主管后勤的长官成立了一个 由 15 个士兵组成、名曰“幽灵炸弹”的小 组，负责部队间的分配、识别后勤问题并 督察问题得到解决。 理查德•布朗，电子数据系统公司的首 席执行官，曾优先考虑通过帮助公司开发 电子商务设备而实现再成长。因而，布朗 设立了一个称为“电子商务解决方案”的
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