主体施工组织设计
1 目 录 第一章 总 则 1.1 编制依据 1.2 编制原则 1.3 编制说明 第二章 工程概况及我司承诺 2.1 工程概况 2.1.1 建筑概况 2.1.2 基础工程概况 2.1.3 现场情况 2.2 工期履约要求 2.2.1 工期要求 2.2.2 公司承诺 2.3 质量履约要求 2.3.1 质量要求 2.3.2 公司承诺 2.4 工程施工重点及难点 第三章 施工组织机构 3.1 项目部的组成 3.2 项目部的组织及生产管理运行 2 3.3 项目部施工技术、质量管理体系 3.4 项目安全生产、文明施工责任保证体系 3.5 项目部的经营目标 3.5.1 对内经营目标 3.5.2 对外经营目标 3.6 项目部的责任 3.7 项目部工作纪律 第四章 施工准备和施工部署 4.1 施工准备 4.1.1 现场准备 4.1.2 技术准备 4.1.3 施工准备工作计划 4.2 施工平、立面布置和临设配置 4.2.1 施工总平面布置 4.2.2 垂直运输设备的布置 4.2.3 其它临时设施的配置 4.3 施工区段划分及施工流向 4.3.1 施工区段划分 4.3.2 施工流向 4.4 施工总进度计划 4.4.1 具体施工进度计划安排 4.4.2 施工进度计划实施 3 4.5 材料、设备需用计划 4.5.1 工程主要材料计划表 4.5.2 工程主要施工设备表 4.6 人力资源需用计划 4.6.1 土建工程劳动力需用计划 4.7 施工临时用水、用电计划 4.7.1 施工临时用水计划 4.7.2 施工临时用电计划 4.7.3 施工临时排水 4.8 资源、能源节约计划 4.9 质量目标、指标计划 4.9.1 质量目标 4.9.2 指标计划 4.10 职业健康安全目标、指标计划 4.10.1 职业健康安全目标 4.10.2 职业健康安全指标 4.11 环保目标、指标计划 4.11.1 环境管理目标 4.11.2 环境指标 4.12 施工部署及施工方法综述 4.12.1 垂直及水平运输设备 4.12.2 钢筋加工及钢筋绑扎 4.12.3 砼搅拌及浇筑 4 4.12.4 模板及支撑系统 4.12.5 安全防护及外装饰脚手架 4.12.6 基础结构施工 4.12.7 安装工程 第五章 基础工程施工方案 5.1 工程测量 5.1.1 测量准备 5.1.2 平面控制网的建立 5.1.3 高程控制网的建立 5.1.4 土方工程测量 5.1.5 基础结构工程测量 5.2 基础施工流程及工艺 5.2.1 挖孔桩施工 5.2.2 条基及独立柱基施工 5.3 钢筋工程 5.3.1 主要施工机械 5.3.2 原材料质量要求 5.3.3 钢筋加工 5.3.4 钢筋的连接 5.3.5 钢筋的绑扎 5.3.6 技术质量控制措施 5.4 模板工程 5 5.4.1 模板方案选择 5.4.2 模板材料准备 5.4.3 模板设计 5.4.4 模板制作、安装 5.4.5 模板安装施工工艺 5.4.6 支撑系统 5.4.7 模板及支撑拆除 5.4.8 模板工程技术质量控制措施 5.5 混凝土工程 5.5.1 主要施工机械 5.5.2 砼浇筑前的准备工作 5.5.3 搅拌站对砼原材料的质量控制 5.5.4 砼拌制及运输的质量控制 5.5.5 砼浇筑 5.5.6 施工缝的设置和处理 5.5.7 砼试块制作 5.5.8 砼的养护 5.5.9 技术质量控制措施 第六章 安装施工方案及主要施工措施 6.1 接地装置安装概况 6.1.1 接地装置 6.1.2 接地装置与引下 线 的 连 接 6 6.1.3 接地 电 阻 6.2 接地装置主要施工方法 6.2.1 施工程序 6.2.2 施工工艺 6.3 质量、安全、环境保证措施 6.3.1 质量保证措施 6.3.2 安全保证措施 6.3.3 环境保证措施 6.4 土建、安装配合施工措施 6.5 劳动力需用计划 6.6 拟投入本合同工程主要设施/设备表 第七章 特殊过程施工措施 7.1 剥肋滚轧直螺纹钢筋接头施工措施 7.1.1 剥肋滚轧直螺纹接头工作原理及特点 7.1.2 剥肋滚轧直螺纹接头施工 7.2 雨季施工措施 7.3 挖孔桩土石方质量控制措施 7.3.1 轴线控制措施 7.3.2 孔径控制措施 7.3.3 垂直度控制措施 7.3.4 标高及嵌岩深度控制措施 7.4 外露挖孔桩及架空地梁施工措施 7 7.4.1 基层处理措施 7.4.2 脚手架支撑措施 7.4.3 模板施工措施 7.4.4 施工缝处理措施 第八章 土建、安装配合施工措施 8.1 配合程序 8.2 配合措施 第九章 质量管理体系 9.1 质量保证体系 9.1.1 质量保证体系的建立 9.1.2 质量保证组织措施及制度 9.1.3 质量保证技术措施及管理措施 9.1.4 资源保障措施 9.1.5 质量保证关键环节控制 9.2 工程创优计划 9.2.1 工程项目创优计划 9.2.2 基础分部创优计划 9.2.3 分项创优计划 9.2.4 检验批创优计划 9.3 工程质量计划 9.3.1 目的 9.3.2 质量主要要求 8 9.3.3 管理职责 9.3.4 项目主要质量活动过程 9.3.5 项目质量保证体系 9.3.6 合同评审 9.3.7 施工策划 9.3.8 文件控制 9.3.9 物资采购 9.3.10 业主供货 9.3.11 产品标识和可追溯性 9.3.12 过程控制 9.3.13 检验和实验 9.3.14 不合格品的控制措施 9.3.15 搬运、贮存、包装、保管和交付 9.3.16 维修服务 9.3.17 质量记录 9.3.18 质量审核 9.3.19 培训 9.3.20 统计技术 9.4 关键过程的控制措施 9.4.1 模板工程 9.4.2 钢筋工程 9.4.3 混凝土工程 9.5 工程质量通病防治措施 9 9.5.1 混凝土工程的质量通病的产生和防治 9.6 工程材料、半成品抽检、留盘试件等控制措施 9.6.1 商品砼试件抽样频率 9.6.2 钢筋抽样频率 9.6.3 水泥抽样频率 9.7 不合格的纠正措施和预防措施 9.8 工程检验批划分 9.10 工程回访保修 9.10.1 服务宗旨 9.10.2 施工过程服务 9.10.3 竣工后回访服务 9.10.4 回访保修承诺及程序 第十章 职业健康安全管理体系 10.1 职业健康安全管理体系的建立 10.1.1 职业健康安全管理体系 10.1.2 安全生产制度 10.2 职业健康安全目标和指标 12.2.1 职业健康安全目标 10.2.2 职业健康安全指标 10.3 安全管理方案 10.4 职业健康管理方案 10.5 文明施工方案 10 10.5.1 组织措施 10.5.2 保证措施 10.6 脚手架施工及安全防护方案 10.6.1 钢管双排外脚手架 10.6.2 “三宝”的使用及防护 10.6.3“五边”安全防护措施 10.7 起重吊装工程安装方案 10.8 消防管理方案 10.9 安全生产重大事故应急救援预案 第十一章 环境管理体系 11.1 环境管理体系的建立 11.1.1 工作目标 11.1.2 组织管理 11.1.3 工作制度 11.2 环境管理目标和指标 11.2.1 环境管理目标 11.2.2 环境管理指标 11.3 环境管理方案 第十二章 工期保证措施 12.1 组织措施、制度措施 12.2 技术措施、管理措施 12.3 保障措施 11 第十三章 施工技术资料的收集管理措施 13.1 建立制度、明确责任 13.2 技术资料形成的一般程序 13.3 工程施工的声像资料 13.4 工程档案验收 13.5 工程竣工技术档案的内容 第十四章 其它管理措施 14.1 成本控制措施 14.1.1 组织措施 14.1.2 制度措施 14.1.3 技术措施 14.1.4 管理措施 14.1.5 纪律措施 14.2 成品保护措施 14.3 后勤服务措施 14.4 治安保卫措施 1 第一章 总 则 1.1 编制依据 （1）华润·建设厂项目一期 A 组团工程施工图。 （2）国家行业及地方有关政策、法律、法令、法规。 （3）国家及地方现行有关的建设法律、法规、工程建设强制性标准和行 业管理的各项规定以及建设工程标准、施工规范、规程、检验标准。 （4）实地考察施工现场及周边环境情况。 （5）我司已建同类工程的施工管理、施工组织、施工技术经验、施工工艺 方法，工艺标准及操作规程。 （6）我司编制的《质量环境职业健康安全管理手册》、《质量环境职业健 康安全程序文件》、《作业文件》。 1.2 编制原则 （1）认真贯彻执行国家及地方的有关建设法规、规章，现行的施工规 范、规程、强制性执行标准及工程检验标准，遵循“质量卓越、精益求精”的方 针，通过对施工全过程的强化管理，全面实现合同约定的质量目标。 （2）本着“精心组织、科学管理”的原则，采用科学合理、经济实效的施 工组织、施工技术、施工手段及施工工艺，均衡高效、持速快速地组织施工， 确保本工程按时投入使用。 （3）严格履行工程施工总承包、总协调、总控制的职责，认真组织协调 好各相关方之间的配合、协调关系。 2 （4）选择合理的施工布置和施工措施，采用科学的管理方法和先进的 施工技术，精心安排施工顺序，均衡高效的组织施工，尽力缩短工期、满足 建设方的需要。 （5）施工中坚持“质量责任重于泰山”，“百年大计、质量第一”的方针， 树立使用满意的宗旨；确保施工全过程的优质、高效、安全，做到文明施工。 （6）根据气候变化特点，合理安排雨季及夜间施工，加强现场环境管 理，采取相应的技术措施和避免扰民的措施，达到污染预防，实现绿色施工 的目的，造福社会，保护环境。 1.3 编制说明 （1）本《施工方案》是根据本工程的特点、招标文件要求等，按国家及地 方有关建设法律、法规、施工规范、强制性标准和质量验收标准编制的。 （2）本《施工方案》针对工程概况、项目组织机构、施工准备和施工部 署、施工总平面布置图、施工总进度计划及保证工期措施、各分部分项工程的 主要施工方法及施工措施、质量管理体系、职业健康安全管理体系、环境管理 体系进行了重点阐述，其它常规施工方法从略。 （3）本工程施工执行的国家及行业的有关技术、经验的标准、规范 类别 法律 及法 规 施工 管理 施工 质量 验收 规范和标准名称 《中华人民共和国合同法》 《中华人民共和国环境保护法》 《中华人民共和国安全生产法》 《中华人民共和国建筑法》 《建设工程质量管理条例》 《建设工程安全生产管理条例》 《工程建设标准强制性条文》（房屋建筑部分） 《建设工程项目管理规范》 《建设工程文件归档整理规范》 《建筑工程施工质量验收统一标准》 《建筑工程施工质量评价标准》 《建筑地基与基础工程施工及验收规范》 编号 国家主席令第 15 号 国家主席令第 22 号 国家主席令第 70 号 国家主席令第 91 号 国务院令第 279 号 国务院令第 393 号 建标（2000）85 号 GB/T50326—2001 GB/T50328—2001 GB503000—2001 GB/T50375—2006 GB50202—2002 3 类别 施工 质量 验收 土建 施工 技术 类别 《砌体工程施工质量验收规范》 《混凝土结构工程施工质量验收规范》 《混凝土强度检验评定标准》 《屋面工程质量验收规范》 规范和标准名称 《地下防水工程质量验收规范》 《建筑地面工程施工质量验收规范》 《建筑装饰装修工程施工质量验收规范》 《住宅装饰装修工程施工规范》 《建筑给水排水及采暖工程施工质量验收规范》 《通风与空调工程施工质量验收规范》 《建筑电气工程施工质量验收规范》 《建筑电梯工程施工质量验收规范》 《智能建筑工程施工质量验收规范》 《外墙饰面砖工程施工及验收规程》 《重庆市居住建筑节能工程施工质量验收规程》 《工程测量规范》 《建筑结构荷载规范》 《建筑抗震设计规范》 《建筑桩基技术规范》 《建筑地基处理技术规范》 《建筑边坡支护技术规范》 《建筑基坑支护技术规程》 《混凝土质量控制标准》 《混凝土强度检验评定标准》 《混凝土外加剂应用技术规范》 《建筑用砂》 《建筑用卵石、碎石》 《预拌砼》 《混凝土泵送施工技术规程》 《重庆市预拌混凝土质量控制规程》 《混凝土用机制砂质量标准及检验方法》 《超声法检测混凝土缺陷技术规程》 《钢筋机械连接通用技术规程》 《钢筋焊接及验收规程》 《钢筋焊接接头试验方法》 《外墙外保温工程技术规程》 《胶粉聚苯颗粒外墙外保温系统》 《外墙饰面砖工程施工及验收规范》 《冷轧带肋钢筋砼结构技术规程》 《冷轧扭钢筋混凝土构件技术规程》 规范和标准名称 《建筑结构制图标准》 建筑 《电气装置安装工程电气设备交接试验标准》 GB50203—2002 GB50204—2002 GBJ107—87 GB50207—2002 编号 GB50208—2002 GB50209—2002 GB50210——2001 GB50327—2001 GB50242—2002 GB50243—2002 GB50303—2002 GB50310—2002 GB50339—2003 JGJ126—2000 DBJ50—045—2005 GB50026—93 GB50009—2006 GB50011—2001 JGJ94—94 JGJ79—2002 DB50/5018—2001 JGJ120—99 GB50164—92 GB107—87 GB50119—2003 GB/T14684—2001 GB/T14685—2001 GB/T14902—2003 JGJ/T10—95 DB50/5002—1997 DB50/5017—2001 CEC921：2000 JGJ107—2003 JGJ18—2003 JGJ/T27—2001 JGJ144—2004 JGJ58—2004 JGJ126—2000 JGJ95—2003 JGJ95—2003 编号 GBJ/T50105—2001 GB50150—2006 4 电气 智能 建筑 给、 排水 及消 防 通风 与空 调 施工 检测 类别 施工 检测 《电气装置安装工程旋转电机施工及验收规范》 GB50170—2006 《电气装置安装工程接地装置施工及验收规范》 GB50169—2006 《电气装置安装工程电力变压器、油浸电抗器、互感器、 GBJ148—90 施工及验收规范》 《电气装置安装工程盘、柜及二次回路结线施工及验收 GB50171—92 规范》 《电气装置安装工程母线装置施工及验收规范》 GBJ149—90 《电气装置安装工程电缆线路施工及验收规范》 GB50168—2006 《电气装置安装工程低压电器施工及验收规范》 GB50254—96 《电气装置安装工程高压电器施工及验收规范》 GB147—90 《建筑电气安装工程施工质量验收规范》 GB50303—2002 《火灾自动报警系统施工及验收规范》 GB50166—92 《有线电视工程技术规程》 GB50057—94 《智能建筑工程质量验收规范》 GB50339—2003 《综合布线系统工程验收规范》 GB50312—2007 《建筑给水排水工程及采暖工程施工质量验收规范》 GB50242—2002 《大空间智能型主动喷水灭火系统设计规范》 DBJ15—34—2004 《建筑灭火器配置设计规范》 GB50140—2005 《气体灭火系统设计规范》 GB50370—2005 《消防产品现场检查判定规则》 GA588—2005 《自动喷水灭火系统设计规范》 GB50084—（2005 年 版） 《自动喷水灭火系统施工及验收规范》 GB50261—2005 《建筑排水柔性接口铸铁管管道技术规程》 GECS168：2004 《现场设备、工业管道焊接工程施工及验收规范》 GB50236—98 《建筑给水钢塑复合管管道技术规程》 GECS125：2001 《给水排水管道施工及验收规范》 GB50268—97 《工业管道工程施工及验收规范》 GB50235—97 《通风与空调工程施工质量验收规范》 GB50243—2002 《机械设备安装工程施工及验收通用规范》 GB50231—98 《工业金属管道工程施工及验收规范》 GB50235—97 《压缩机、风机、泵安装工程施工及验收规范》 GB502798 《制冷设备、空气分离设备安装工程施工及验收规范》 GB50274—98 《现场设备、工业管道焊接工程施工及验收规范》 GB50236—98 《建筑基桩检测技术规范》 JGJ106—2003 《高层民用建筑设计防火规范》 GB50045— 95（2005 年版） 《基桩低应变动力检测规程》 JGJ/T93—95 规范和标准名称 编号 《建筑工程饰面砖粘接强度检验标准》 JGJ110—97 《混凝土结构后锚固技术规程》 JGJ145—2004 《回弹法检测混凝土抗压强度技术规程》 JGJ/T23—2001 《建筑外窗抗风压性能分级及检测方法》 GB/T7106—2002 《建筑外窗气密性能分级及检测方法》 GB/T7107—2002 5 环境 保护 施工 安全 其他 《建筑外窗水密笥能分级及检测方法》 《建筑外门的风压变形性能分级及检测方法》 《建筑外门的空气渗透性能和雨水渗透性能分级及检 测方法》 《民用建筑工程室内环境污染控制规范》 《建筑施工场界噪音限值》 《建筑施工场界噪声测量方法》 《民用建筑工程室内环境污染控制规范》 《城市建筑垃圾管理规定》 《建筑施工安全检查标准》 《建设工程施工现场供用电安全规范》 《施工现场临时用电安全技术规范》 《建筑施工高处作业安全技术规范》 《建筑施工扣件式钢管脚手架安全技术规范》 《建筑机械使用安全规程》 《质量/环境/职业健康安全管理手册》 GB/T7108—2002 GB/T13685—1992 GB/T13686—1992 GB50325—2001 GB12523—90 GB12534—90 GB50325—2001 建筑刘第 139 号 JGJ59—99 GB50194—93 JGJ46—2005 JGJ80—91 JGJ130—2001 JGJ33—2001 《施工工艺标准》 对于本工程的施工除按本工程设计说明要求外，同时还应严格按国家相 应的最新有关标准、规范执行。 6 第二章 工程概况及我司承诺 建设厂项目一期 A 组团工程（以下简称本工程）是由重庆华润置地（重 庆）有限公司筹资建设，重庆市设计院设计，重庆兴隆建设工程监理有限公 司监理。 本工程位于重庆市九龙坡区谢家湾（原建设厂内）。 2.1 工程概况 2.1.1 建筑概况 华润·建设厂项目一期一组团工程由 1 号楼、2 号楼、3 号楼、10 号楼、11 号楼及相邻车库组成。 编号 1 号楼 2 号楼 3 号楼 10 号楼 11 号楼 车库 结构层数 37 层 37 层 33 层 33 层 36 层 1～2 层 结构高度（m） 111.6 123.4 99.6 99.6 112.7 结构体系 剪力墙 剪力墙 剪力墙 剪力墙 框支剪力墙 框架 2.1.2 基础工程概况 1 号楼工程 采用挖孔桩基础、条形基础及独立基础。基础持力层为中风化砂岩，中风 化砂岩的承载力特征值为 6.105Mpa。桩、地梁混凝土强度等级为 C40，独 基、条基为 C30。 总 计 28 根 挖 孔 桩 ， 其 中 Φ800 挖 孔 桩 23 根 ， Φ900 挖 孔 桩 4 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=900）1 根。 7 2 号楼工程 全部采用挖孔桩基础。基础持力层为中风化泥岩，中风化泥岩的承载力 特征值为 4.7Mpa。挖孔桩混凝土强度等级为 C40、C50。地梁混凝土强度等 级为 C40。 总 计 95 根 挖 孔 桩 ， 其 中 Φ800 挖 孔 桩 46 根 ， Φ1000 挖 孔 桩 35 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=850）3 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=1400）1 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=450）3 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=950）1 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=1200）1 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=925）3 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=500）1 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=850）1 根。 3 号楼工程 全部采用条形基础和独立基础。基础持力层为中风化砂岩，中风化砂岩 的承载力特征值为 7Mpa。基础混凝土强度等级为 C30。 10 号楼工程 全部采用挖孔桩基础。基础持力层为中风化砂岩，中风化砂岩的承载力 特征值为 6.435Mpa。桩、地梁混凝土强度等级为 C40。 总计 108 根挖孔桩，其中 Φ800 挖孔桩 104 根，Φ800 椭圆挖孔桩 （L=550）2 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=900）2 根。 11 号楼工程 全部采用挖孔桩基础。基础持力层为中风化砂岩，中风化砂岩的承载力 特征值为 6.435Mpa。除 DL6、DL7 混凝土强度等级为 C40 外，其余地梁混 凝土强度等级为 C30。DTQX 混凝土强度等级为 C30。 总 计 133 根 挖 孔 桩 ， 其 中 Φ800 挖 孔 桩 68 根 ， Φ950 挖 孔 桩 8 8 根 ， Φ1000 挖 孔 桩 10 根 ， Φ1500 挖 孔 桩 6 根 ， Φ1600 挖 孔 桩 12 根 ， Φ1700 挖 孔 桩 10 根 ， Φ1900 挖 孔 桩 7 根 ， Φ2000 挖 孔 桩 2 根，Φ2200 挖孔桩 2 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=600）8 根，Φ800 椭圆 挖孔桩（L=650）7 根，异形挖孔桩 1 根。 车库工程 采用挖孔桩基础、条形基础及独立基础。条形基础及独立基础持力层为中 风化砂岩，中风化砂岩的承载力特征值为 6.105Mpa。挖孔桩基础持力层为 粉 砂 岩 ， 粉 砂 岩 的 承 载 力 特 征 值 为 297Kpa 。 基 础 混 凝 土 强 度 等 级 为 C25（除 ZH1a 为 C40）。 总 计 82 根 挖 孔 桩 ， 其 中 Φ800 挖 孔 桩 52 根 ， Φ850 挖 孔 桩 23 根，Φ900 挖孔桩 1 根，Φ950 挖孔桩 2 根，Φ1000 挖孔桩 4 根。 2.1.3 现场情况 （1）工程拟建范围内的建（构）筑物已全部拆迁完毕，建设单位对场 内平基已经完成。 （2）施工用水、用电均由建设单位引入施工区域。 （3）施工排水可经沉砂井沉淀排入场外道路边的市政管网。 （5）场外施工道路为原建设厂厂区道路。有 2 个大门为主入口，施工场 地内修建临时施工道路。 2.2 工期履约要求 2.2.1 工期要求 总工期从开工日期起计算 52 个日历天。其中节点工期为：2008 年 5 月 10 日开工，5 月 30 日完成 10 号、11 号楼及车壳桩基础施工， 6 月 5 日完 成 2 号楼 桩 基 础 工程， 6 月 25 日完成全部 桩 基 础 施工， 6 月 30 日竣工验 9 收。 2.2.2 公司承诺 我司将采用先进的网络控制和加快施工进度的技术措施、施工工艺及合 理的工序穿插措施，确保在 52 天内优质、高效地完成本工程基础施工任务。 2.3 质量履约要求 2.3.1 质量要求 达到国家及地方相关质量标准，基础结构验收一次性合格。 2.3.2 公司承诺 我司承诺本工程基础质量一次性达到合格工程标准。 2.4 工程施工重点及难点 经阅读招标文件、施工设计图和实地查勘，我们认为本工程有以下突出 特点、重点和难点，并在叙述中对重点和难点列出解决办法。 本工程特点 重点、难点 解决方法 加强施工组织力度，组织强有力项目管理班子和技术能力强的操 作班组；组织足够的施工设备；加强工程施工的材料组织，保证工程 施工工期控制 施工材料供应及时到位；采用恰当的施工技术措施，在技术上加快施 工进度；设立本项目工程资金专用帐户，做到工程资金专款专用；最 终确保工程如期竣工。 组织具有丰富施工测量管理经验的工程师把关、带领数名具有丰 施工测量控制 富经验的施测人员成立施测小组。准确地施测本工程主要控制轴线和 其它控制轴线，确保工程基础施工测量精度达到施工规范要求。 本工程场地高差较大，并且本工程挖孔桩有部分外露，部分地梁 外露挖孔桩及架 架空。因此在挖孔桩基础开挖前先浇筑砼大板。利用大板作为外露结 空地梁施工 构脚手架的支撑基层。架空部分按照框架结构施工工艺施工。 10 第三章 施工组织机构 3.1 项目部的组成 本工程设置《华润·建设厂项目一期 A 组团工程工程项目部》（简称《现场 项目部》），按照项目法施工的组织方法选派一名称职敬业、信誉卓著的一级 优秀项目经理担任该工程项目经理，选派一名工程师担任项目技术负责人， 现场项目部下设施工员、材料员、质检员、安全员、设备员、造价员、资料内业 人员后勤保障等人员，上述人员组成常驻现场实施管理层，负责贯彻公司合 同履约意图，配合协调内部、外部关系，保证工程质量和进度，具体处理现 场施工管理、后勤保卫各项工作，以满足工程日常运转的需要。详《组织机构 图》。 本工程项目部由优秀的工程技术人员组成，他们将在业主及监理单位的 领导下，为完成公司向业主的各项承诺的 100％实现而努力工作。 本工程选派施工经验丰富的技术管理人员和专业技师、技术工人充当现 场操作班组，分别担任各区段的施工员和各工种掌墨师， 组成本工程 实施操 作层，具体负责各区段、各阶段的施工并承担工期、安全、质量、文明施工、成 本责任，形成本工程强有力的施工管理队伍，上述同志大部分参加过类似项 目工程施工，对工艺熟悉。 劳动力是工程具体的实施者，因此劳务人员是工程实施的关键。在本工 程中我司考虑全部采用成建制劳务人员，与我司长期合作的 劳务队伍，素 质 良好，技术过硬，并且能按施工进度保证施工人员的数量要求。 11 3.2 项目部的组织及生产管理运行 3.3 项目部施工技术、质量管理体系 为确保工程目标的实现，公司将加强技术管理工作，更加深入地在本工 程开展全面 质 量管理工作，与此同 时实行 ISO9001:2000 质量体系文件的 正常运行，施工全过程中充分体现工程质量保证、工程质量管理全员参加、全 12 过程为对象、现代管理方法为手段的质量管理机制。 为了体现施工全过程质量始终处于严密的监控状态，由项目经理和技术 负责人负责，通过项目部质检、施工人员对各种建筑材料、施工工艺操作、工 序质量和分部、分项工程的质量状况实现有效的监督与控制。见《技术、质量管 理体系图》。 13 3.4 项目安全生产、文明施工责任保证体系 为了保证在本工程中实现安全生产与文明施工的目标，除了现场全体工 作人员严格、认真地执行安全生产技术规程、公司颁发的安全生产文件汇编、 《环境职业健康安全管理手册》、贯彻执行 “ 重庆市建筑工地文明施工标 准”外，在公司领导下，本工程的安全、文明施工管理工作落实到项目经理为 第一责任者，由项目经理负责实施具体相关的安全管理工作。见《项目安全生 产、文明施工责任保证体系》。 14 3.5 项目部的经营目标 3.5.1 对内经营目标 （1）工期目标：日历工期 52 天。 （2）质量目标：基础工程质量一次性达到合格标准。 （3）安全目标：确保“零死亡”，杜绝重伤事故，负伤频率 8‰以下， 达到 JGJ59－99 标准要求。 （4）文明施工：满足 JGJ59－99 标准和《重庆市建筑工地文明施工标 准》要求。 （5）基础资料：各种原始记录、台帐符合专业管理要求，技术经济资料 归集及时、准确、完整、有效，满足生产经营的要求。 3.5.2 对外经营目标 （1）工期目标：日历工期 52 天。 （2）质量目标：基础工程质量一次性达到合格标准。 （3）安全目标：确保“零死亡”，杜绝重伤事故，负伤频率 8‰以下， 达到 JGJ59－99 标准要求，接受上级检查合格。 （4）文明施工：满足 JGJ59－99 标准和《重庆市建筑工地文明施工标 准》要求。 （5）基础资料：符合城建档案馆的有关要求。 3.6 项目部的责任 （1）全面实现公司制定的本工程的质量目标、工期目标、以及环境、职 业健康安全管理目标。 （2）向业主负责、向公司经理负责保证工程质量、安全、进度等全面履 约。 15 （3）负责施工项目的进度控制、质量控制、成本控制、安全控制、合同管 理、信息管理和组织协调。 （4）对施工项目从开工到基础完工的全过程实施管理，并对最终的建 筑产品负有服务的责任。 （5）指挥协调土建、安装等在施工中的配合，将土建、安装施工等统筹 协调融为一体。 （6）指挥协调各分供方为现场服务和保证现场设备材料供应的需要。 （7）负责定期组织现场生产调度会，及时督促解决施工过程中出现的 各种问题。 （8）定期向公司领导汇报工作情况，接受公司领导的检查、监督和指 导。 3.7 项目部工作纪律 （1）严格遵守公司制定的各项规章制度和纪律，服从项目部的管理及 工作安排。 （2）值班人员应坚守岗位，认真负责，并作好夜间值班记录，不得擅 自离岗，违者扣发当月部份或全部奖金，若由于值班人员失职造成严重质量 问题和其它事故的，将追究责任。 （3）施工现场内，无论上、下班时间，坚决禁止打牌赌博，违反者扣发 当月全部奖金，情节严重者内部待岗处罚。 （4）施工现场内，上班时间内禁止喝酒，违者扣发当月部份或全部奖 金，情节严重者，将扣发当月全部奖金，并作检查、待岗反省。 （5）项目部全体员工应自觉维护项目部的集体利益和企业形象，正确 处理与建设方和监理方的关系。对故意败坏项目部形象，损坏项目部利益 16 的，将作内部待岗处理，并扣发部份或全部奖金。 （6）坚持参加每天下午 6:00 点生产会，会上各分管施工员、材料员应 积极发言，汇报当天工作情况。凡无故缺席者按生产会规定处罚。 （7）上班时间内各施工员、专业技师应巡视现场，重点施工部位跟班作 业，督促施工过程质量。禁止聚集在办公室闲聊，看报纸等，违反者扣发当 月部份或全部奖金。 17 第四章 施工准备和施工部署 4.1 施工准备 4.1.1 现场准备 （1）搭建轻钢活动房作临时办公室，民工宿舍采用租用周边建筑解决。 根据本工程施工总平面布置图完善由业主提供的水、电接口点接至现场安装 水电表，解决临时用水、用电。 （2）汇同业主单位、监理单位，根据规划总图、设计施工图说及业主提 供的坐标点和水准控制点，进行现场测量定位。约请业主、监理、设计及有关 管理部门，现场复核验收。验收合格后，建立施工轴线控制及标高传递网络 体系。 （3）根据施工平面布置图搭建临时设施，完善施工给排水系统、施工用 电系统。平整、硬化场地，完善和美化施工围墙、施工入口大门。 （4）进行文明施工策划，完善施工现场的图、牌、标语、文明施工及安全 生产的标识牌的设置、消防器材的设置，美化办公环境。 4.1.2 技术准备 （1）备齐本工程采用的设计规范、施工规范、操作规程、检验标准及设计 采用的标准图集。 （2）组织施工人员认真熟悉施工图说，准确领会设计意图，及时形成 图纸内审记录。约请业主、设计、监理进行技术交底。配合业主整理技术交底记 录。 18 （3）根据施工图说以及业主的具体要求，认真编制施工方案。 （4）项目技术负责人向各工种专业施工员、材料员、施工班组进行技术 交底。 （5）根据设计图说，拟定本工程各种施工配合比。并随着工程进度，提 前进行试配和检验工作。 4.1.3 施工准备工作计划 （1）室内工作计划 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 项 目 编制适合于本项目特点的《项目管理制度》，对项目管 理人员明确职责、划清权限、理顺工作衔接关系、落实奖励 考核办法 备齐本工程采用的设计、施工规范、操作规程、检验标 准及标准图集；组织施工人员，学习施工图说、整理读图 记录、准备技术交底。编制基础、主体施工方案。 编制专项施工方案及基础施工措施 进行模板设计，编制模板加工计划 编制本工程所需要的劳动力计划及入场时间，交劳动 人事部组织、落实 编制本工程基础施工阶段的设备计划，交设备科组 织、落实 编制本工程基础施工阶段的材料计划，交材料供应科 组织、供应 编制本工程所需的各种施工配合比，交中心试验室准 备、落实 编制搭建临时设施、硬化场地、美化环境的材料计划以 及办公用具计划 责任人 项目经理 技术负责人 技术负责人 技术负责人 项目经理 技术负责人 施工员 技术负责人 技术负责人 （2）室外工作计划 序号 1 2 3 4 5 项 目 积极配合业主办理领取《建筑施工许可证》 开展落实办公环境工作、组织项目人员进驻现场 审定施工临时设施设计方案及文明施工策划，及时批 进行现场测量定位，提请业主请有关管理单位核定本 工程的轴线标高，建立轴线控制网和标高传递的水准基点 现场施工放线，准备基础开挖 责任人 项目经理 项目经理 项目经理 技术负责人 技术负责人 19 4.2 施工平、立面布置和临设配置 4.2.1 施工总平面布置 施工现场总平面管理，现场项目经理是第一责任人，根据施工现场进度 和文明施工管理要求，进行调整和安排。施工平面布置详《华润·建设厂项目 一期 A 组团工程施工平面布置图》。 施工平面布置的说明：施工区域封闭采用砖砌围墙，围墙高度为 2.2m。 围墙应坚固、稳定、整洁、美观，并在主要出入口挂置“五牌二图”。； 现场大门内的车辆出入口和临时主干道采用 200mm 厚 C20 砼进行硬 化处理，材料堆场采用 100mm 厚 C20 砼进行硬化处理。 临设总体布置分三大类，即生产区、生活区及办公区三大类。 生产区沿施工道路临近待建工程周边布置。主要设置有钢筋原材料堆放 场地、钢筋加工场地、护壁用水泥、砂石等材料堆场，模板周转材料堆场等。 生活区布置在未拆除的建筑旁，生活区可安排 700 人住宿，生活区内设 施完善，设有职工之家、食堂、生活服务部。生活区场地全部硬化并适当布置 绿化提高职工的生活环境。 办公区设置于工地西南侧，临近 1 号出入口。采用双层轻钢房屋建设。主 要布置有办公室、材料库房、会议室、办公休息区等。 临设工程井然有序，加工房、机具设备房、办公室、食堂、宿舍、浴室、厕 所按平面布置图建造并符合安全、卫生、通风、采光、防火等要求。 4.2.2 垂直运输设备的布置 （1）塔机布置 ① 由于工期紧，为加快施工进度减轻劳动强度，设置 8 台 QTZ－40C 20 型塔机用于施工的垂直及水平运输。 ② QTZ－40C 型塔吊属自升式塔机，臂长为 40m，能保证其施工时的 有效服务范围，达到工程基础施工基本无吊运死角。 ③ 塔机于进场后 10 日内安装完毕，投入使用。 （2）塔机布置的原则 ① 尽量覆盖建筑基础范围以及材料堆放地及加工场地。解决施工区域的 材料垂直和水平运输，减轻劳动强度，减少材料的二次转运。 ② 垂直运输能力应满足施工进度所需的垂直运输要求。 4.2.3 其它临时设施的配置 （1）由于本工程砼采用商品砼，故本工程配置 5 台 HB80B 型泵机。， 负责本工程结构施工所需的砼，以满足施工进度的需要。 （2）钢筋加工：本工程设置钢筋加工房 6 处，均在塔吊覆盖范围内， 以减少场内的二次转运。 （3）宿舍、食堂、厕所、浴室等生活用房，设置在场地南面未拆迁建筑 内。 4.3 施工区段划分及施工流向 4.3.1 施工区段划分 （1）施工区段划分 根据本工程工期紧、施工场地狭窄等情况，将 1、2、10、11 号楼单栋建 筑划分为 1 个区段，3 号楼、车库设置为 2 个区段，共 8 个区段。形成相互独 立的流水施工区域。 4.3.2 施工流向 本工程各区段平行同时施工，区段内自行组织流水作业。 21 4.4 施工总进度计划 施工进度计划是工程质量和工期的保证，工程所有的材料、人员、资金和 质量根据施工进度计划为依据面准备，该工程施工进度计划分为三级计划管 理，一级是施工总网络计划，二级计划是项目部编制月计划，三级计划是施 工组编制的周计划，周计划是完成月计划的保证，月计划的完成是施工网络 总计划的保证。 根据本工程的实际情况，各区段同时进行平行作业，以保证本工程按建 设方工期在 52 天内基础完工交验，详《华润·建设厂项目一期一组团工程施 工总网络进度计划图》。 4.4.1 具体施工进度计划安排 （1）1 号楼基础施工 46 天。 （2）2 号楼基础施工 26 天。 （3）3 号楼基础施工 46 天。 （4）10 号楼基础施工 20 天。 （5）11 号楼基础施工 20 天。 （6）车库基础施工 20 天。 本工程基础施工总工期 52 天。 4.4.2 施工进度计划实施 (1)施工网络总计划：根据合同工期要求，确定各主要分部工程控制日 期以及涉及其它未列项目的关键日期，由项目部编制，项目工程部审核，它 是进度计划的总方针。﹙详见施工总进度计划﹚ (2)月进度计划管理：它是一个很详细、较具体的进度计划，分项目、部 位、工序、月份地编制，根据工作量，确定开工和完工日期，流水穿插顺序分 22 明。详细读解施工图、计算工程量，根据施工规范及操作工艺程序要求，分施 工阶段，确定施工方法，使工序合理化，体现合同对该计划工期的要求，另 外各种材料、设备、加工供应量的能力和时间。管理人员和操作工人是否能满 足要求也是一个关键，所以要分析所有因素，有针对性的将工程所要遇到的 各种问题和矛盾，考虑在先，解决在前，所编制出来的计划施工目标才能实 现。该进度计划由工程项目技术负责人编制报项目经理审批。 (3)周进度计划管理：由项目部施工组编制，第一周为本周的执行计划， 到了下周把第二周的计划提上来，作为执行计划（第二周计划开始时，可以 检查上周计划执行情况，周计划可能会遇到一些其它不正常因素，未完全按 计划运行，根据实际情况可调整周计划，直到达到预期的目的），完成上一 周前，编制下一周计划。因此，周计划是滚动计划，周计划是在月计划控制 范围内，月计划在合同计划内，月计划保证“合同计划” 。 计划管理首先要求施工组﹑各分包单位，根据项目部月进度计划要求， 在周例会时报出下周周计划，给项目部审查，同时上周周末，项目部根据网 络总计划报出次月计划报监理、业主审批，层层控制把关，确保月、周计划完 成。 4.5 材料、设备需用计划 在项目技术负责人的主持下，编制工程材料、周转材料、模板加工制作及 半成品加工总计划，编制设备需用计划。明确品种、规格、型号、质量标准和分 批供应时间。 （1）提前将材料及周转材料送交公司材料科，组织供应。 （2）设备需用计划送交公司设备科，组织运输、安装、调试、操作及维 修。 23 4.5.1 工程主要材料计划表 材料 规格 单位 水泥 32.5 kg 特细砂 碎石 碎石 锯材 枕木 竹脚手板 钢筋 钢筋一级 钢筋二级 钢筋三级 钢筋二级(塔吊基础) 组合钢模板 支撑钢管及扣件 梁卡具 零星卡具 铁件 钢管 铁钉 螺栓 电焊条 直角扣件 对接扣件 回转扣件 螺纹套筒连接件 Φ32 螺纹套筒连接件 Φ28 螺纹套筒连接件 Φ25 螺纹套筒连接件 Φ22 特细砂半干硬性砼 特细砂低塑性砼 特细砂低塑性砼 特细砂低塑性砼 特细砂塑性砼 预拌砼 C30 预拌砼 C40 预拌砼 C25 5-10 5-40 Φ48×3.5 Φ20 半干硬性砼(特细砂) 碎石粒径∶5-40 C15 低塑性砼(特细砂) 碎石粒径∶5-40 C15 低塑性砼(特细砂) 碎石粒径∶5-40 C20 低塑性砼(特细砂) 碎石粒径∶5-40 C30 塑性砼(特细砂) 碎石粒径∶5-10 C25 t t t m3 m3 m2 t t t t t kg kg kg kg kg kg kg 个 kg 个 个 个 套 套 套 套 数量 365054. 63 485.63 208.82 1134.77 31.76 0.05 298.32 103 85.72 125.62 118.26 3.48 4383.06 380.62 827.05 1850.74 116.59 5105.02 1363.27 160 3243.06 1007.21 143.35 47.11 260.58 109.08 448.44 784.77 m3 292.9 m3 353.22 m3 8.18 m3 156.31 m3 156.3 m3 m3 m3 495.92 368.85 226.1 24 预拌砼 C20 m3 403.14 4.5.2 工程主要施工设备表 拟投入本合同工程主要设施/设备表 额定功率 （KW）/容 量 （M3）/吨 位(T) 产地、厂牌 及出厂 时间 30KW 重庆.大江 2003 年 分 类 序 号 机械 名称 1 塔式 起重 机 2 砼输 送泵 HB80B 90KW 3 对焊 机 UN-100 30KVA 4 电焊 机 BX-315 5 钢筋 校直 机 6 规格 数量(台) 其中 新旧 程 度% 小 计 拥 有 8 拥 有 80 5 拥 有 100 成都.双龙 2004 年 6 拥 有 70 20KVA 成都.双龙 2004 年 8 拥 有 80 GX-12 5.5KW 浙江.三金 2006 年 6 拥 有 80 弯曲 机 GW-40 3.3KW 重庆.中建 2003 年 6 拥 有 80 7 切断 机 GQ-40 3.3KW 重庆.中建 2003 年 6 拥 有 90 8 元盘 锯 DJ-350 7.5KW 重庆.中建 2003 年 8 拥 有 90 9 振动 棒电 ZX-50 1.1KW 重庆.八一 2007 年 20 拥 有 90 10 水泵 2GC5× 5 15KW 四川.银合 2006 年 16 11 镝灯 3.5 3.5KW 8 12 照明 10KW 3 型号 QTZ40 C 湖南.三一 2008 年 拥 有 拥 有 拥 有 新 购 租赁 80 25 4.6 人力资源需用计划 根据施工网络计划、主要工种劳动力计划，结合施工现场的实际需要， 认真编制各工种劳动力需用计划，劳动力按计划所需的时间、数量分批进场。 4.6.1 土建工程劳动力需用计划 华润·建设厂项目一期 A 组团工程基础劳动力计划表 高 序 工 号 种 峰 期 人 进场作业时间（天） 编 组 数 1 石 40 工 0 4 1 ～ 5 30 0 6～ 10 11～ 15 16～ 20 21～ 25 400 400 300 200 26～ 30 31～ 35 36～ 40 41～ 45 46～ 50 51～ 52 钢 2 筋 80 4 30 30 80 80 60 60 60 60 60 40 10 5 60 60 100 100 80 80 80 80 80 60 20 16 2 8 16 16 16 16 16 16 16 16 16 8 30 2 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 10 16 2 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 2 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 8 2 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 2 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 18 3 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 602 692 592 452 252 252 252 252 212 114 工 模 3 板 工 10 0 电 4 焊 工 水 电 5 安 装 工 机 6 操 工 指 7 挥 工 机 8 修 工 9 电 工 1 保 0 卫 合计 49 26 4 劳动 力直 方图 4.7 施工临时用水、用电计划 4.7.1 施工临时用水计划 （1）用水量计算：用水量=施工用水+生活用水 本工程按混凝土高峰期每 8 小时 100m3 和施工人员 700 人（主要工种 劳动力高峰人数加上干管人员）计算。 q．N1．K1 Q=1.05× ＋ t．8×3600 t．8×3600 100×1700×1.5 ＝1.05× ＝ 1.05 × 4.427 ＋1.58 注： 700×100×1.3 ＋ 2×8×3600 ＝6.228(升/秒) P．N2．K2 2×8×3600 27 Q－施工用水量（升/秒） q－施工高峰混凝土工程量（m3/天），取 100； N1－施工高峰混凝土用水定额（升/m3 砼），取 1700； p－施工现场高峰昼夜人数（人），取 700； N2－施工现场人员用水定额（升/人.班），取 100； t－每天工作班数（班/天），取 2； K1、K2－用水不均匀系数，取值为 1.5、1.3。 （2）管径的选择： ４.Q d＝ 4×6.228 ＝ π.V.1000 ≈ 0.089 3.14×1×1000 注: d－配水管直径(m)； Q－耗水量(升/秒)，由上述 Q 计算取 6.228； V－管网中水流速度（m/秒），取 1； 业主需提供 100mm 水管径用于施工和生活用水，可满足供水。现场临 时用水的布管情况详临时用水用电平面布置图。 4.7.2 施工临时用电计划 （1）编制说明： 为了贯彻《国家安全生产法》顺利实施,执行建设部关于建筑业安全生产 的方针、政策和法规，保障施工现场临时用电安全，防止触电事故的发生， 促进建设事业发展，提高企业施工技术水平和管理水平，推行文明施工管 28 理，创造良好的社会效益和经济效益。因此，项目部严格按照建设部 JGJ462005《施工现场临时用电技术规范》和建设部安全文明施工 JGJ59-99 标准， 结合工程周边环境和施工特点，特制定本方案。 （2）工程现场概况： 本工程地处建设厂谢家湾。结合现场实际情况，临电线路从建设方配电 房引出后，由于民工宿舍未设在现场故主要考虑现场生产用电和办公区照 明，分两条线路分别提供现场生产用电和办公区照明 ,生产用电线路用电杆架 空沿场内公路架设。电线距离地面 6 米以上。 线路引到各幢楼处设置现场配电箱提供施工用电。该基础工程工期短、进 度快，对临时用电的要求较高，需要考虑线路设置、设备的布置以及电气的 连接系统。 由于业主电源提供在西南方，设备布置比较分散，根据相关的规范和标 准，本工程对临时用电采用 TN-S 三相五线接地保护系统，分配电箱按相关 规范布设。具体线路详见平面布置图。 （3）项目部用电负荷的计算： 主要用电设备详见“项目部机械设备明细表” S∑——供电设备总需要容量（KVA） S1——电动机额定功率（KVA） S2——电焊机额定容量（KVA） S3——室内外照明容量（KVA） COSφ——电动机的平均功率因素 η———动力设备的效率 K1——动力设备需用系数 29 K2——电焊机需用设备系数 K3——室内外照明系数 K∑——设备同时使用系数 其中 COSφ 取 0.7； η 取 0.86 K1 取 0.4 K2 取 0.5 K3 取 1 K∑取 0.7 S1=K1×ΣP1÷（η×COSφ） =0.4×1084.6×0.73÷（0.86×0.6） =613.766KW S2=K2×ΣP2 =0.5×340 =170KVA S3=58KVA S∑= K∑（S1＋S2＋S3） =0.7×（613.766+170+58） =589.236KVA S（KVA） I∑= √3×380V 30 = 589.236×1000÷（√3×380） = 895.251A （4）变压器选择及位置： 根据有关规范，变压器的 S 额 ≥ S∑ ，所以选择变压器必须满足计算要 求。结合相关规范以及电力变压器手册，建议建设方选择 600KVA 或以上容 量的变压器，为施工方提供 380V/220V 两种用电电压的电力变压器，结合 工程的 总 体布局和施工 场 地及人 员 的分布，将配 电 室 设 在施工 办 公室的旁 边。二级总配电箱也安装于配电室内。 （5）线路布置： 根据现场用电需求，结合工程的生产特点和平面布置，线路安排为两条 供电线路，在建设方提供的配电室分两条线路 ,一线路提供部分生产现场用 电,二线路提供办公区和另一部分生产现场用电。 （6）选择： 导线选择包括三个因素：即机械强度、允许电流和电压降值。由于本工程 占地面积大，供电距离较远，主线路需要考虑允许电流和电压降值, 线路已 经固定和架空,不予考虑机械强度。 考虑用电设备的不同时使用性质和设备启动的冲击荷载，现场选用 LLV3×185+2×95 的铜芯电缆绝缘电线的允许电流为 540A。因此，2 支路 线路的电流强度满足要求。 因此，支路的主线路选用 LLV3×185+2×95 的铜芯电缆绝缘电线，采 用三相五线制，到各分配电箱后根据各设备的具体功率确定，其中塔机、泵 机采用 3×50mm2+2×25mm2 的橡皮绝缘电缆线，其他小型机具则按照具 体功率选用相应规格的导线。根椐《电工手册》选用的电缆线完全满足照明回 31 路的使用要求。 （7）绘制施工用电临时系统图 （8）低压电器的选择： 总配电室用于控制全部线路，一级配电采用 DZ10-600A 空气开关一 个，控制一线路；二线路采用 DZ10-100A 空气开关和 DZ15-100A 漏电保 护器。二级配电和一级保护采用配电屏内各用 DZ10-400A 空气开关 2，分 别控制Ⅰ、Ⅱ分支路的主线，分别设三级配电箱控制塔吊，砼泵机，钢筋加工机 械和上主楼线路，电箱内分别配置 DZ10-250A 的空气开关和 DZ15-250A 的漏电保护器；末级配电和二级保护采用在开关控制箱内针对不同的用电设 备以及工程照明用电，选用设置不同的空气开关和漏电断路器等低压电器。 其中，塔吊、砼泵机、对焊机的开关控制箱选用设置 DZ10-250A 的空气开关 和 DZ15-250A 的漏电断路器；交流电焊机、多级水泵的开关控制箱选用设 置 DZ10-150A 的空气开关和 DZ15-150A 的漏电断路器。总配电箱内另外 设支线路提供的办公室以及工程周边的照明，总控制电箱和开关控制箱设置 相匹配的 380V 和 220V 的空开和漏电保护器。其他的小型机械按照其具体 功率，选用设置相匹配的空开和漏电保护器。 （9）安全用电技术措施： ①、对于外电防护，附近有高压线，单独编制防护方案。 ②、配电箱开关箱方面：执行“三级配电两级保护”，开关箱必须配置漏 电保护器，并与所控制设备的功率和参数相匹配，电箱按照“一机一闸一漏 一箱”设置，电箱周围应无杂物影响电工操作，闸具必须完好无损坏，配电 箱内配电线路应标识，电箱下出线应排列整齐，有防水弯，电箱必须有门、 有锁、有防雨防潮措施。 32 ③、现场照明部分：照明的用电回路专用 220V 漏电保护器、灯具等金属 外壳必须作保护接地线，办公室线路及灯具安装用 220V 线路，必须不低于 2.4 米，手持照明灯必须用 36V 低压电源。 ④、配电线路：电线不得用老化、破皮的电线，尽量避免电线沿地面走， 如果无法避免，必须做过道保护，横担上必须用绝缘子固定线路，架空线路 必须间隔 20 米内固定一次，二级配电线必须使用五芯线缆。 ⑤、电器装置：闸具、熔断器、保护器参数与设置容量必须匹配，安装必 须固定，经常试验其有效性和灵敏度。 ⑥、现场电工共 8 名，对进场作业人员作安全用电常识教育，电工应尽 职尽责随时检查用电情况，对裸露外线和行人通道的绝缘处理应严格把关， 按用电标准处理电气设备的保护接零和保护接地工作，对手持用具必须配绝 缘劳保品，出现用电事故立即通知电工，进行处理，大事故应通知分管技术 领导，出现伤亡事故按“三不放过”原则严肃处理，定期检查用电情况、接地 电阻，抽查电工维修记录，电工人员在布置线路时注意尽量使三相电力负荷 平衡，出现不平衡时应核查改正，在日常工作中，配电箱开并箱按送电和停 电的正常程序操作，即送电是先总后分、再开，停电是先开再分后总，出现 电气故障时应及时拉下总配电开关，待查明原因、解决故障后方可送电，按 操作顺序操作。 ⑦ 所有的用电作业必须由电工操作完成，其他无证人员不得乱动电器电 线，电工人员必须尽职尽责，维护工程的正常、安全用电，作好工作记录， 值班人员必须到岗尽责。 （10）防火措施： ① 在配电室设置绝缘灭火器。 33 ② 对主电路和次电路的保险丝应配套使用定期检查，杜绝违章操作，严 禁使用金属丝代替保险线。 ③ 对线路的接头作好防护绝缘措施，尽量减少线路接头，均匀分布用电 设备。④设置安全警示牌。 ⑤ 出现火灾立即切断总开关，并查清起火原因，处理相关责任人。 ⑥ 配置适当的灭火器，预防意外事故发生。 ⑦ 各种配电设施必须符合用电安全规范，保证耐火等级达到 3 级。 4.7.3 施工临时排水 工地 1、2 号出入口大门处设置截水沟，沿拟建工程周边修建排水沟， 截、排水沟与沉沙井相连。污水需经沉淀后方可排放于市政管道。场内低洼处 设置排水集水坑，桩基施工中的地下水和雨水采用污水泵和潜水泵机械集中 排放于集水坑，再从集水坑排放到市政管道。 4.8 资源、能源节约计划 在保证工程质量的前提下，合理控制资源、能源，对于减少流动资金的 占用、降低工程成本具有很现实的意义。 （1）严格编制及复查材料计划，计划尽量准确，减少浪费。现场材料计 划由施工员编制，预算员及技术负责人复查，项目经理审核。 （2）材料员按照材料计划验收材料，检查材料各项质保资料和试验报 告。杜绝不合格材料进入现场。 （3）材料员依据施工员提供的各班组材料用量进行限额发放。所有材料 发放建立发放记录。 （4）在与施工班组签订的劳务合同中，明确材料节约职责。对班组耗用 材料情况及现场收检情况由施工员、材料员跟踪检查，并根据劳务合同规定 34 进行奖惩。 （5）现场积压材料定期进行清理、及时退场，减少相关费用发生。 （6）现场废旧物资合理使用，减少浪费。 （7）水电工随时对现场进行巡查，杜绝能源浪费发生。 （8）现场设备及灯具等选用节能型产品。 （9）大力推广“四新”技术的应用，提高施工水平和效率，节约资源。 4.9 质量目标、指标计划 我司将本着以工作质量保证产品质量，精心组织、精心施工的原则，把 质量管理工作贯穿施工的全过程，明确以下质量目标、指标： 4.9.1 质量目标 （1）产品合格率 100%； （2）向顾客的质量承诺 100%实现； （3）向顾客的服务承诺 100%实现。 4.9.2 指标计划 （1）整体工程质量一次性达到合格工程标准。 4.10 职业健康安全目标、指标计划 4.10.1 职业健康安全目标 预防为主，遵守有关职业健康安全的法律、法规，控制安全事故和职业 病的发生。 4.10.2 职业健康安全指标 （1）重大伤亡事故、重大火灾事故、重大机械设备事故发生率为 0； （2）职业病发生率为 0； （3）年负伤率 8‰以内，重伤频率 0.4‰以内 35 4.11 环保目标、指标计划 4.11.1 环境管理目标 预防为主，遵守有关环境保护的法律法规，控制废水、废气、废渣及噪声 的排放。 4.11.2 环境指标 （1） 施工现场噪声排放按 GB12523-90 标准 100%遵守； （2） 施工现场目测扬尘高度不超过 1 米，运输无撒漏； （3） 生产污水排放 100%受控； （4） 生产用钢材、周转性材料的耗用 100%受控。 4.12 施工部署及施工方法综述 4.12.1 垂直及水平运输设备 为基础土石方辅助施工及保证施工钢筋砼施工的需要，施工准备时首先 施工塔机基础，安装调试完毕后投入使用，以利基础土石方、钢筋、砼正常施 工。塔机力争在进场后 10 日内安装完毕，投入使用。 4.12.2 钢筋加工及钢筋绑扎 钢筋采用现场机械加工、连接，人工绑扎，并备足其它钢筋加工、绑扎的 设备和工具用具。 4.12.3 砼搅拌及浇筑 根据渝建发[2001]36＃文规定，结合工程情况，本工程除桩护壁砼采用 现场自拌混凝土外，其余混凝土全部采用商品砼。现场共设置 HB80B 型砼输 送泵机 5 台，采用砼输送泵泵送入模的方法。 36 4.12.4 模板及支撑系统 （1）模板工程： 本工程基础外露结构采用 12 厚覆膜胶合板木模，争取做到观感优良。 （2）支撑系统：均采用扣件式钢管脚手架进行支撑。 4.12.5 安全防护及外装饰脚手架 外露基础结构搭设双排外架进行安全防护，外架均外挂 10mm 厚竹胶 板和密目安全网，安全防护架与支撑脚手架隔离，不得相连。 4.12.6 基础结构施工 （1）模板的制作及安装 模板主要采用木模及定型 钢 模，具体制作及安装措施 详 《 5.4 模板工 程》。 （2）钢筋加工及绑扎 本工程钢筋采用现场机械加工，人工绑扎。具体措施详见《5.3 钢筋工 程》 （3）砼浇灌 本工程基础砼浇灌采用商品砼，预拌砼厂家集中加工，车运至现场，砼 泵机泵送入模，塔吊进行辅助砼浇灌。具体措施详见《5.5 混凝土工程》 4.12.7 安装工程 在基础施工期间，安装工程随土建施工进度及时插入预留预埋。具体措 施详见《第六章 安装施工方案及主要施工措施》。 37 第五章 基础工程施工方案 5.1 工程测量 在制定技术方案之初，我们分析和研究了国内有关工程，本工程将采用 科学的测控技术，先进的测量仪器，以及严格的复核校正手段来保证施工测 量精度。 平面控制网分总控制网和轴线控制网两级测设。总控制网的建立以业主 提供的控制(网)点为基准，采用全站仪导线法测量。轴线控制网以总控制平面 网为基准对主控制轴线及各轴线控制点进行加密。高程控制网布设成闭合环 形，采用数字水准仪进行数次往返闭合测量，经平差后作为施工水准网。 基础施工平面测量采用外控法，直接用全站仪投测各控制轴线。高程采 用悬吊钢尺法进行传递。 5.1.1 测量准备 施工测量准备工作包括图纸的审核，测量定位依据点的交接与校核，人 员的组织及测量仪器的选择及检定与校核，测量方案的编制、论证与数据准 备，工程重点、难点分析与应对措施。 （1）主要测量仪器及性能表 仪器名称 全站仪 全站仪 型 号 Leica TC2003 Leica TC1800L 数量 1台 1台 精 度 0.5＂ 1mm+1ppm 1＂ 1mm+2ppm 用 途 平面控制网的测设、高程传递 平面控制测量 电子经纬仪 ET-02 5台 2＂ 轴线投测 电子水准仪 Zeiss Dini10 1台 0.3mm/km 高程控制测量、沉降观测 38 激光准直仪 Leica ZNL 3台 1/200000 控制点的竖向投递 水准仪 S2 10 台 2mm/km 标高测量控制 钢卷尺 50M 10 把 经计量局检验合格 距离测量 （2）人员的组织表 人员计划表 职 务 数量 职 责 测量工程师 3 方案编制、分析及、技术资料编制、测量数据计算 测量员 5 实施、测量操作 （3）基准控制(网)点的复测 测量工作实施前与业主进行基准控制(网)点书面和现场交接，对业主提 供的平面和高程控制点的测量成果资料和现场控制网(点)进行复测，并将复 测成果报业主和监理审核。在施工过程中定期对控制网点进行校准。 5.1.2 平面控制网的建立 （1）平面控制网布设原则及精度 ① 平面控制遵循先整体、后局部，高精度控制低精度的原则。 ② 轴线控制网的布设根据设计总平面图、现场施工平面布置图等进行。 ③ 控制点选在通视条件良好、安全、易保护的地方。 ④ 平面控制网的精度技术指标必须符合表的规定： 平面控制网的精度表 等级 二级 测角中误差(mβ) ±12″ 边长相对中误差(k) 1/15000 ⑤ 控制桩位必须用混凝土保护，地面以上设醒目的围护栏杆，防止施工 机具车辆碰压。 39 （2）测量仪器 平面控制网使用电子全站仪进行测量。 （3）平面总控制网 平面总控制网布设成环形，用全站仪导线法测量。 （4）轴线控制 轴线控制网布设成矩形，采用全站仪平面坐标系与极坐标系相结合进行 测设。 5.1.3 高程控制网的建立 （1）高程控制网的布设 高程控制网以业主提供的场区水准基点为依据，在平面总控制网点上布 设控制点，形成环形闭合水准路线，采用数字水准仪按二等水准测量精度进 行测量，经平差后作为施工水准控制网。 水准点的间距应小于 1 公里，距离建筑物应大于 25m，距离回填土边 线应不小于 15m。 （2）高程控制测量 高程控制测量按《国家一、二等水准测量规范》规定的二等水准测量要求 进行，仪器为数字水准仪。测站观测顺序为往返测：奇数站为后—前—前— 后； 偶数站为前—后—后—前。返测：奇数站为前—后—后—前；偶数站为 后—前—前—后。 （3）高程控制网的精度等级 高程控制网的等级为二等，水准测量技术要求如下表规定。 水准测量技术要求 40 等级 视线长 度 (m) 前后视距 差 (m) 前后视距 累 积差(m) 视线高 度 (m) 基辅分划读 数 之差(mm) 闭合差 (mm) 二等 ≤30 ≤1.0 ≤3.0 ≥0.3 ≤0.3 4 L 高程控制网水准线路按环形闭合差计算，每 km 水准测量闭合差按下式计 算： MW=±4 L mm(L 为路线长度) 5.1.4 土方工程 测 量 （1） 平面控制测量 ① 基坑底面开挖线放样 本工程土方开挖施工，当开挖至基坑底面时，根据轴线控制桩采用经纬 仪投测出外边框主轮廓控制轴线，然后根据开挖底口线与控制轴线的尺寸关 系放样出开挖底口线。同样的方法，放样出集水坑、电梯井坑等开挖线。 ② 基槽验线 当土方开挖完成后，根据各轴线控制桩投测外轮廓控制轴线到基坑底， 并钉出木桩，在木桩顶面轴线方向上钉小铁钉，同时复测基坑底口和集水 坑、电梯井坑等位置是否正确。 （2）高程控制测量 ① 高程控制点的 联测 在向基坑内引测标高 时 ， 首先联测高程控制网 点。经 联测确认无误后，方可 向 基 坑内引测所需的标高。 ② 基坑标高基准 点 的 ±0.00 以下部分标高引测 41 引测 土方开挖过程中，每开挖一步，都要往基坑引测标高基准点，引测方法： 悬 吊钢尺法,做法详图。 ③ 基底土方开挖标高控制 在土方开挖即将挖到基坑开挖底标高时，测量人员要对开挖深度进行实 时测量，即以引测到基坑的标高基准点为依据，用水准仪抄测出挖土标高。 5.1.5 基础结构工程测量 （1）轴线控制桩的校测 在建筑物基础施工过程中，对轴线控制桩每半月复测一次，以防桩位移 动，而影响到正常施工及工程施测的精度要求。校测仪器采用测角精度 1″、测 距精度为 1mm+2ppm 的全站仪。 （2）平面控制测量 经纬仪 a、垫层轴线投测 在垫层上进行基础定位放线前， 复测轴线控制桩无误后，再用经 垫层 轴线 纬仪以正倒镜挑直法投测各控制 经纬仪 线，投测允许误差±2mm。详 见图。 轴线投测示意图 b、基础轴线投测 将经纬仪架设基坑边上的轴线控制桩位上，经对中、整平后、后视同一方 向桩(轴线标志)，将所需的轴线投测到施工的平面层上、在同一层上投测的 纵、横线各不得少于二条,以此作角度、距离的校核。一经校核无误后，方可在 该平面上放出其它相应的设计轴线及细部线。 42 c、基础轴线复核 每一施工段测量放线完成后，必须进行自检，自检合格后及时填写放线 记录表并报监理验线，以便能及时进行下道工序。 （3）高程控制测量 a、标高引测 在向基坑内引测标高时，首先联测高程控制网点，以判断场区内水准点 是否被碰动，经联测确认无误后，方可向基坑内引测所需的标高。 b、标高基准点的建立 采用钢卷尺水准法在同一平面层上所引测高程点，与标高控制点作相互 校核，每次校核不少于 3 个点，校核后的校差不得超过 3mm，取平均值作 为该段施工标高的基准点，引测到附近的立柱上进行标识，以便施工中使 用。 5.2 基础施工流程及工艺 基础施工前根据施工平面图进行塔吊基础的定位放线，开挖塔吊基 础，及时浇注塔吊基础并尽快在进场后 10 天安装好塔机，利用塔吊进行基 础施工的水平及垂直运输。 5.2.1 挖孔桩施工 （1）工艺流程 轴线检测—→挖孔桩定位—→混凝土井圈—→土方开挖与校正—→混凝土 护壁施工—→土方开挖与校正—→循环施工至岩石层—→岩石层每开挖 1.0m 深作复测—→开挖到设计深度后进行岩基取样—→送检满足设计要求后施工 桩底扩大头—→扎筋及验收—→挖孔桩砼浇至桩帽下口—→地梁基槽开挖—→ 基槽验收—→扎地梁筋及验收—→桩帽及基础梁砼浇筑—→养护 43 （2）测量控制 桩位轴线采取在地面设十字控制网、基准点，轴线、高程引到第一节砼护 壁上，每节以十字线对中，吊大线锤作中心控制，用尺杆找圆周，以保证桩 位、孔深、截面尺寸正确。 （3）挖孔 施工前清除场内杂物，平整场地，挖孔顺序依据土质、桩孔布置形状及 工程进度而定。在井口设高出地面 300mm 混凝土护圈，防止杂物及地表水 流入孔内。每孔均设防雨棚，便于雨天作业，出土采用人工，用人力将土石 提至孔边 1m 以外，再集中运至场内指定地点。集中后的渣土全部外运出渣。 挖土由人工从上到下逐层用镐、锹进行，遇坚硬土层及孤石用锤、钎
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温州半岛浅滩灵霓海堤一期Ⅰ标段工程施工组织设计
中交第二航务工程局有限公司 技术标 目 录 1 总体施工组织布置及规划................................................５ 1.1 工程概况............................................................５ 1.1.1 概况..............................................................５ 1.1.2 工程特点..........................................................５ 1.1.3 主要工程量........................................................６ 1.2 自然条件............................................................８ 1.2.1 水文气象..........................................................８ 1.2.2 工程地质..........................................................９ 1.3 工程布置及主要建筑物..............................................１０ 1.3.1 总体情况........................................................１０ 1.3.2 公路结构........................................................１０ 1.3.3 路基处理........................................................１０ 1.4 施工条件..........................................................１０ 1.4.1 施工条件........................................................１０ 1.4.2 施工特点........................................................１０ 1.4.3 渡汛............................................................１１ 1.5 施工现场总体布置..................................................１１ 1.5.1 施工总布置原则..................................................１１ 1.5.2 施工道路........................................................１１ 1 中交第二航务工程局有限公司 技术标 1.5.3 风、水、电及通讯系统布置........................................１２ 1.5.4 砂石料供应和砼拌和系统..........................................１２ 1.5.5 临时码头........................................................１３ 1.5.6 施工辅助企业、仓库及生活设施....................................１３ 2 主要工程项目的施工方案、方法与技术措施..............................１４ 2.1 施工程序..........................................................１４ 2.2 施工准备..........................................................１６ 2.2.1 前期准备........................................................１６ 2.2.2 测量放样........................................................１６ 2.3 施工方案..........................................................１７ 2.3.1 施工方法——综合施工法..........................................１７ 2.3.2 施工安排........................................................１８ 2.4 石料开采加工......................................................１８ 2.4.1 石料质量要求....................................................１８ 2.4.2 料场概况........................................................１８ 2.4.3 石料开采........................................................１９ 2.5 主要项目施工方法..................................................２６ 2.5.1 基础处理........................................................２６ 2.5.2 石方抛填........................................................３５ 2.5.3 加荷控制........................................................３８ 2 中交第二航务工程局有限公司 技术标 2.5.4 护面工程施工...................................................４０ 2.5.5 路面结构施工...................................................４９ 3 工期的保证体系及保证措施............................................５２ 3.1 编制说明..........................................................５２ 3.2 工期..............................................................５２ 3.3 控制性进度........................................................５２ 3.4 施工强度..........................................................５４ 3.5 工期保证措施......................................................５４ 4 工程质量管理体系及保证措施..........................................５５ 4.1 质量保证措施......................................................５５ 4.1.1 组织与管理措施..................................................５６ 4.1.2 技术措施........................................................５６ 4.1.3 工程质量管理网络................................................６３ 4.1.4 全面质量管理体系框图............................................６４ 5 安全生产管理体系及保证措施..........................................６５ 5.1 安全组织保证......................................................６５ 5.2 安全技术措施......................................................６６ 5.3 工程安全管理网络..................................................６７ 5.4 安全保证体系框图..................................................６７ 6 项目风险预测与防范，事故应急预案....................................６８ 3 中交第二航务工程局有限公司 技术标 6.1 防台、防潮、防汛措施...............................................６８ 7 文明施工、环境保护保证体系及保证措施................................７０ 7.1 组织管理..........................................................７０ 7.2 技术措施..........................................................７０ 7.3 施工现场标准化管理.................................................７１ 8 施工组织............................................................７３ 8.1 组织机构..........................................................７３ 8.2 投入本合同主要人员表..............................................７５ 8.3 施工机械设备配备表...............................................７５ 8.4 劳动力投入计划.....................................................７７ ..................................................................................................................................................... 1 总体施工组织布置及规划 1.1 工程概况 1.1.1 概况 台州中心港区（临海）疏港公路一期白沙至头门段工程起点为临海市上盘镇白沙 村附近，与现有的东海大道相平交，起点桩号 K0+000，总体走向西东向，经白沙、麂 晴山 、大 竹山 至路 线终 点头 门岛 ，与 头门 岛港 区施 工陆 岛码 头相 接， 终点 桩号 K15+608.341，路线全长约 15.608km。 第二标段位于桩号：K3+355～K5+500，全长 2.145km，设计速度为 80km/h，路基 宽度为 12.0m，工程主要内容为路基土石方 1987.130 km3（包含沉降方）,软基处理海 上路段 2065m，排水防护圬工 47.302 km3。 4 中交第二航务工程局有限公司 技术标 1.1.2 工程特点 1、本工程规模大，在台州市、浙江省乃至全国都有很大影响。工程涉及至许多方 面，有许多问题和难题需要攻关解决。 2、地基软土层厚 本工程位于滩涂及海上，整个工程均座落在深厚的软土地基上，地基土含水量 高、强度低、透水性差、不仅承载力很低，而且在工程本身荷载作用下会产生相当大 的沉降和差异沉降，且沉降变形持续时间很长；因此必须对地基进行有效的加固处 理，现时需要科学合理地控制施工加荷速率。以充分减少施工后的残余沉降量对路面 高程、外形和道路的不利影响。 3、工期短、工程量大、作业面有限、施工强度高 本工程施工过程中，施工加载的速度不仅严格受地基软土层的固结速度控制， 而且还受到海上施工条件制约。本工程工程量十分巨大，要求三年完工，工期紧。 4、渡汛压力大 因为本工程工程量巨大，施工加载速率又受软土层承载力控制，所以整个工程 必须跨汛期施工，而本工程区又受热带风暴影响机率较高的地区，因此如何落实防 汛、防台措施施工过程中被热带风暴或台风破坏的风险，减少渡汛损失而又保证工期 是本工程施工的关键。 5、水上作业多 工程位于滩涂及海上，抛石、地基处理等相当大部分工作量在水下，因此施工人 员工作方式、施工设备与动力、工程测量与定位等与陆上作业区别很大。 1.1.3 主要工程量 路基工程量清单 第 2 施工标段 项目名称 路基 单位 数量 清理与掘除 清理现场 ㎡ 3581 ㎡ 255 挖除旧路面 碎石路面 路基挖方 5 中交第二航务工程局有限公司 技术标 第 2 施工标段 路基 项目名称 单位 数量 挖土石方 m3 10045 路基填筑（包括填前压实） 利用土方 m3 339 利用石方 m3 9709 宕渣填筑 m3 82091 结构物台背回填 级配碎石 m3 2602 土工膜 m2 702 塑料盲沟 m 106 浆砌片石 m3 105 水泥稳定碎石 m3 170 陡坡路堤及填挖交接 挖土方 m3 264 回填级配碎石 m3 825 土工格栅 m2 245 M7.5 浆砌片石边沟 边沟 m 117 盖板 块 234 现浇混凝土坡面排水结构物 C25 现浇混凝土 m3 85 Φ5 PVC 管 m 425 C20 灌砌挡土墙 C20 混凝土底板 m3 18707 C20 细石砼灌砌块石 m3 47302 抛石填筑 m3 1492451 6 中交第二航务工程局有限公司 技术标 第 2 施工标段 项目名称 路基 单位 数量 软土地基处理 砂垫层、砂砾垫层、碎石垫层 m3 236630 预压与超载预压 m3 13443 塑料排水板 m 4773670 土工织物（30KN/m) ㎡ 300622 土工织物(120KN/m) ㎡ 291123 孔隙水压力计 个 18 沉降板 套 86 深层测斜管 m 560 十字板预留孔 个 6 大块石理抛 m3 265492 C30 砼扭王块 m3 63802 土工织物 软基监测 六角空心螺母及格梁 C25 混凝土 m3 17259 碎石垫层 m3 3216 防浪墙（防撞护栏） C35 海工耐久混凝土 m3 6673 HRB335 钢筋 Kg 851815 R235 钢筋 Kg 101428 预埋管线 PVC 管 m 16583 路灯预埋件（法兰、接线盒等） 套 83 路面工程量清单 7 中交第二航务工程局有限公司 技术标 第 2 施工标段 项目名称 路 单位 面 数量 碎石垫层 厚 370mm m3 10098 泥结碎石基层 厚 200mm 1000㎡ 24.156 石屑磨耗层 厚 50mm 1000㎡ 23.498 1.2 自然条件 1.2.1 水文气象 1、气象特征 工程区域地处东南沿海，气候温和湿润，日照充足，多年平均气温为 17℃，极 端最高气温 41.2℃，极端最低气温-9.9℃。每年的 4 月 16 日～10 月 15 日为梅、台汛 期，多年平均降雨量 1500-2100mm。本区域主要受季风影响，年平均风速为 2.5m/s， 年平均雾日为 50 天。 2、海洋水文特性 （1）潮汐 工程区域附近海区的潮汐属非正规半日潮，落潮历时大于涨潮历时，潮差大， 是我国强潮海区之一。工程区域附近的海门站和下大陈站潮汐特征如下表所示。 潮汐特征值统计表 站名 海门 下大陈 最高（m） 5.43 5.03 平均（m） 4.55 4.37 最高（m） -0.38 -0.16 平均（m） 0.41 0.70 5.67 5.18 项目 潮 位 潮 高潮位 低潮位 最大潮差 8 中交第二航务工程局有限公司 技术标 差 平均潮差 4.14 3.68 历 时 涨潮（h:m） 5：00 6：13 落潮（h:m） 7：25 6：12 注：本文高程均为 85 国家高程基准面，单位为 m。 （2）、潮流 该 地 区 小 潮 涨 潮 最 大 垂 线 平 均 流 速 为 0.35m/s ， 落 潮 最 大 垂 线 平 均 流 速 为 0.35m/s；大潮涨潮最大垂线平均流速为 0.54m/s,落潮最大垂线平均流速为 0.63m/s。 （3）、泥沙 工程区域的泥沙主要来自椒江流域和内陆架的悬浮物质。风浪大时，含沙量剧增。 1.2.2 工程地质 1、区域地质概况 区内在露的地层主要为上白垩统火山碎屑岩、第四系海积淤质土和残破积碎石类 土等及少量侵入岩脉等。 本区区域构造稳定，根据《中国地震动参数区划图》（GB18306-2001），设防水准 为 50 年超越概率 10％的地震动参数：地震动峰值加速度为 0.05g（相应地震基本烈度 值为Ⅵ度），地震动反应谱特征周期为 0.45～0.65s（按 1 区软弱场地考虑）。 1.3 工程布置及主要建筑物 1.3.1 总体情况 本工程位于桩号：K3+355～K5+500，全长 2.145km，设计速度为 80km/h，路基宽 度为 12.0m，工程主要内容为路基土石方 1987.130 km3（包含沉降方）,软基处理海上 路段 2065m，排水防护圬工 47.302 km3。 1.3.2 公路结构 公路结构为抛石结构，公路两侧设防护墙，防护墙顶高程 8.90m，公路两侧设 2 级镇压平台，公路两侧边坡采用扭王块体护面结构（详见招标图纸（施工图））。路 面高程为 7.68m。 1.3.3 路基处理 路基处理采用塑料排水板法、土工布加碎石垫层和高强度土工织物的复合加固法， 并结合压载和吹填沙垫层的处理办法。本工程堤基采用排水板间距 1.2m，正方形布置， 插入涂面下 18～30m，插板区宽度为 92.33m。 1.4 施工条件 9 中交第二航务工程局有限公司 技术标 1.4.1 施工条件 公路为抛石为主的斜坡式结构。主体工程路基所需石碴、碎石垫层、护面块石和部 分碎石由业主指定的 1#取土场、2#取土场和第六标段获得。其他材料如黄砂、水泥、钢 筋、塑料插板、土工布等，均选择符合条件的供应商招标采购。 项目部以及临时设施布置在麂晴山西侧约 500 米，线路右侧约 400 米的地方。 工程施工用电采用麂晴山当地变电所 150KVA 负荷，不足部分的施工用电采用柴油 发电机发电。水上施工用电采用船舶自发电。生活以及施工用水采用业主提供的临时场 地供水接口。 场内没有施工所用码头，按业主要求，计划于 2010 年 3 月完成管理码头的建设。 1.4.2 施工特点 1、路基水下抛填工程量占全部堤身工程量的 70％以上，水上抛填强度高，还需候 潮施工。 2、施工期间水上船舶数量多，陆上汽车密度大。 3、施工进度受路基沉降、稳定等因素影响，须分层间歇抛填。 4、工程渡汛保护要求较高。 1.4.3 渡汛 1、渡汛标准 工程施工期路基按四级建筑物考虑。渡汛标准为路基顶渡汛按汛期 10 年一遇风浪 设计。 2、工程渡汛保护断面结构 对填筑到路面高程的路基段，滞后 1～2 个月后即进行坡面砌石。对基本稳定的坡 面及时安放扭王块体。 1.5 施工现场总体布置 1.5.1 施工总布置原则 根据本工程工程量大、临设场小、地形复杂等特点，为了方便施工、加快施工进度 按照本工程所处地段的地形条件及现场实际情况，现场施工所需各项临建设施布置在 各施工点附近，便于管理，平面布置均在业主已提供的征用范围内。 临建设施布置原则上力求合理、紧凑、厉行节约、经济实用，方便管理，确保施工 期间各项工程能合理有序、安全高效地施工，详见施工总平面布置图。 1.5.2 施工道路 10 中交第二航务工程局有限公司 技术标 （1）进场道路 本工程位于麂晴山，对外陆路交通不方便，需要修建施工便道。水上施工目前没 有临时码头。计划于 2010 年 3 月完成管理码头的建设。工程施工所需设备和部分材料从 水路利用船运至现场。 （2）场内交通 本工程场内交通可从水路和陆路两个方法进行，陆路场内交通主要利用前期试验 段施工形成的道路及料场开挖后形成的道路进行组织；水路利用管理码头作为施工码 头，利用海运组织施工。 高程 0.3m 以下抛填工作采用全部采用船抛施工，施工道路主要考虑从料场至管理 码头的道路布置，此段道路布置根据前期试验段形成的道路并结合料场开挖进行综合 布置。公路施工道路根据路基抛填的抬高，分期布置，镇压层以下直接利用抛石面平 整通过，镇压层以上由于路基断面的减小，重车利用填筑路基进行通车，空车则走内 侧镇压层平台，并沿内侧镇压层平台修筑宽 4m，坡度小于 20％的回车线路，以确保车 辆在路基上的行走不受干拢。 1.5.3 风、水、电及通讯系统布置 （1）施工供风 施工供风：本工程施工供风主要是用于料场的抛石料开采，根据本工程的抛填强度，料 场抛石料开采最大强度为 12 万 m3/月，开采设备考虑主要采用移动式高速台钻（自带风）进 行开采，同时配备适量的潜孔钻及手风钻，因此在料场配备 2 台 4L-20/8 固定式空压机。 （2）施工供水 生活及生产用水利用业主提供的临时场地供水接口，并在固定式砼拌和系统处设 一 50m3 的蓄水池，移动式砼拌和机则利用供水管道进行直供水或采用移动水池。考虑 场内铺设水管约 5km。 （3）施工供电 生活用电由指挥部富余电源提供（150KVA），施工用电根据用电容量，采用自备 柴油发电机发电，考虑机修厂、砼拌和站等用电，拟配备 300KW 柴油发电机两台， 120kw 柴油发电机一台。 （4）通讯 项目经理部安装一台程控电话机，作为对外联络通讯工具，项目经理、项目副经 理、项目技术负责及质检负责等主要管理人员均配备手机，方便联络。 11 中交第二航务工程局有限公司 技术标 1.5.4 砂石料供应和砼拌和系统 （1）砂石料供应 1）块石料场 根据招标文件，本工程块石料场指定 1#取土场、2#取土场以及第六标段的弃方。 2）砂砾料场 工程施工所需的黄砂料和碎石料选择符合条件的供应商招标采购，符合设计和规 范要求的外运黄砂及碎石料利用船运直接到施工现场。 （2） 砼拌和系统 根据施工期砼浇筑强度和施工区工作面布置条件，拟采用 2 台 0.75m3 砼拌和机设 置在麂晴山砼预制场地上，同时设置 6 台 0.4m3 移动式砼拌和机用于路面施工及护面 砌石施工。水泥采用纸包水泥。 水泥、外加剂等材料从外地采购，必须向监理工程师认可的信誉好的厂家购买。 1.5.5 临时码头 利用前期试验段施工时使用的码头作为本工程的临时施工码头，以保证前期设备 和材料进场以及船抛石方的运输需要。 1.5.6 施工辅助企业、仓库及生活设施 各种辅助企业及生活设施布置在麂晴山临时设施场地处，以方便管理。另根据工 程的实际需要，以上占地均在取得业主同意后再行布置。自建房建采用彩钢活动房结 构，施工完毕后进行拆除清理。详见施工总平面布置图。 临时设施用地及临时工程数量表： 设 临 时 房 建 施 名 称 生活用房 办公用房 车库 发电机房 浴室 仓库 试验室 医务室 其他用房 单 位 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 数 量 1500 500 200 100 300 500 100 200 500 合计 3900 12 备 注 彩钢活动房 彩钢活动房 钢结构棚建 砖瓦结构 钢结构棚建 砖瓦结构 砖瓦结构 钢结构棚建 砖瓦结构 中交第二航务工程局有限公司 施 工 场 地 技术标 砂石料堆场 M2 1200 砼拌和场地 M2 400 土工布拼接场地 M2 500 停车场 M2 500 钢筋模板堆放场 M2 400 砼预制场（含堆放 场） M2 5000 合计 8000 2 主要工程项目的施工方案、方法与技术措施 2.1 施工程序 本工程为线性工程，水下抛填工程量占全部工程量的 70％左右，工程量大，施工 期长，水上运料线路长，大部分堤线需候潮施工；陆地场地狭窄，运输车辆多，因此 根据本工程的施工特点，必须选用合理科学的施工方法，采取合理的施工流程，合理 布置麂晴山的临时场地位置，合理布置码头和料场位置，选择正确的进占、抛填方式， 是确保本工程顺利完工的关键。 综合考虑本工程的特点，我们拟按如下施工流程来组织施工。 13 中交第二航务工程局有限公司 技术标 公路工程施工工艺流程框图 施工准备 临时工程 测量放样 基垫布定位铺设 碎石垫层抛投 塑料排水板插设 土工布定位铺设 分层路基抛填（ 0.3m 以下候潮船抛） 分层路基抛填（ 0.3m-1.5m ），船、车抛组合 渡汛期坡面、路基大块石理砌保护 分层路基抛投（ 1.5m 以上，车抛） 内外坡护面 路面 竣工清理 2.2 施工准备 14 石料开采 碎石加工 中交第二航务工程局有限公司 技术标 2.2.1 前期准备 本工程工程量大，场地狭窄且大部分工程为海上施工，工期较紧，施工强度大，进场后， 马上进行施工准备，并积极与业主配合，完成本施工区域的政策处理，施工现场的总体布置 等。一切抢前抓早，争取主动。 1、组建项目经理部，主要人员全部到位，落实分工协作关系，及职责范围。 2、组织技术力量，对招标文件和施工图纸进行认真研究，摸清本工程的施工特点及有关 地方性法令和法规，在此基础上，制定施工总体规划及措施。 3、配合设计单位，完成测量控制点的技术交底，校核测量成果。报批监理工程师。 4、根据工程施工需要，有计划分批分期组织机械设备进场，对进场设备及时调试和保养， 确保尽快投入正常使用。 5、工地试验室设备及人员进场后，立即根据设计要求采集有关砂石料、水泥等。做好砼配 合比及其相关试验，及早完成试验报告，将试验成果报批监理工程师，为砼浇筑做好准备。 2.2.2 测量放样 1、接受监理单位现场控制点的交底，认真复核检查，确认满足施工放样精度后， 对控制点做好标记和保护措施。 2、轴线定位放线采用 GPS 定位系统，后期陆上可采用全站仪进行测量定位，沿轴 线方向每隔 100m 设一根轴线桩，在测量路基轴线时，设置纵横向副线，以此作为施工 放样的控制线，根据三角网或导线点进行测定，以陆上交会法进行定点，控制点处制 作稳定桩架，采用深孔（以稳固为原则，一般 10～15m）埋设钢桩，基面焊高出高潮 水位的钢架。 3、测量路基轴线时，同时测量横断面边脚线，沿内外坡脚每隔 100m 设边桩，作为 抛填碎石垫层、土工布、抛石范围的标志。 4、路基填筑过程中，应对边坡进行控制测量，每加高一层测量一次，区分各类填 筑料的边线必须标出，并及时控制施工断面。 5、施工期间所有施工定位放线、隐蔽工程测量资料应及时整理、汇总，做到规范化 管理，并认真接受指挥部和监理工程师的监督检查。 6、对建筑物周围设置的各类控制桩应分别进行编号并绘制施工测量平面图，施工 期间对控制桩要进行妥善保护，定期校核，如发现偏倒、移位、遗失等，应及时校正可 补上。 15 中交第二航务工程局有限公司 技术标 7、测量放样人员组成 工程测量放样的好坏是影响工程施工质量能否达到预定效果的重要环节，为此， 我们拟成立专门测量放样小组，由测量工程师担任该项目测量放样组组长，同时测量 组配备五名有实际施工测量经验的测量员，在整个施工过程中，进行测量放样和复测。 8、测量仪器配备 根据工程施工实际，拟配备 GPS 定位系统 1 套、全站仪 1 台、TDJE 经纬仪 3 台，S3 水准仪 3 台，50m 钢尺 3 支，水准塔尺 4 根，放样花杆 10 根。 2.3 施工方案 2.3.1 施工方法——综合施工法 1、公路基础处理先行，填筑紧跟的流水作业施工法。 本工程路基在抛石底部进行基础处理，处理方式为基垫布、抛填碎石垫层、插设塑 料排水板、铺设有纺土工布的复合加固法。抛填碎石层厚 0.8m，插设塑料排水板间距为 1.2m，深度为 18-30m，然后在其上铺设有纺土工布。碎石垫层抛填一个区段后，即可 进行塑料排水板的插设施工，塑料排水板插设一个区段后，即可进行有纺土工布的铺 设，土工布铺设后必须立即进行抛石填筑，以免受潮水影响而降低土工布的铺设质量。 抛石填筑施工受加荷条件限制，须分层填筑施工。碎石垫层的填筑施工要求愈快愈好。 2、平抛先行，立堵后跟的平立抛相结合的施工方法。 因本工程受潮水影响较大，且抛填区基本位于水下，因此对高程 0.3m 以下抛石采 用船运平抛，高程 0.3m 以上的抛石拟采用平立抛相结合的施工抛填，以车运立堵为主， 以船运平抛为铺进行。对平抛完成的区段，其允许间歇时间达到设计要求后，即进行 陆上填筑施工。对于涂面较高部位，不需要进行船抛，可直接进行陆上抛填进占。通过 合理划分施工区段，采用平立抛相结合的流水、平行、交叉作业，可以大大地减少因侯 潮施工而造成的误工时间。 3、高潮高抛平抛，低潮低抛立堵的抢潮侯潮施工方法。 在石方抛填时，根据不同的潮位，采用高潮高抛平抛，低潮低抛立堵的施工方法， 使其形成一个立体施工空间，从而达到层次分明、效率提高的目标，减少施工干扰和 施工间歇引起和停工时间，保证固结预压时间，充分利用涨潮淹没时间和退潮露涂时 间，提高人、机利用率，减少窝工损失，确保施工强度满足工程进度要求。 4、石方抛填，采取先抛两侧镇压层，再抛中心的方法进行。 16 中交第二航务工程局有限公司 技术标 综上所述，我们拟用的综合施工法是一套切实可行的方法，可以确保按期、优质、 安全地完成本工程的施工任务。 2.3.2 施工安排 本工程全部施工过程拟分三个阶段进行： 第一阶段：施工队伍进场后，进行施工现场临时设施的建设，并完成路基基础处 理施工。 第二阶段：进行路基高程 0.3m 以下水下抛填施工。 第三阶段：进行路基 0.3m 以上部分的抛填及护面及路面的施工，整个工程完工。 施工前对各区段的工程量进行详细的划分和计算，为施工提供可靠的科学依据， 正确指导施工。 2.4 石料开采加工 2.4.1 石料质量要求 抛石体石料采用天然混合级配石料，含泥量小于 10%，强风化率小于 15%，抛填石 料块重以 40～100kg 为宜；内外海侧镇压层理砌块石单块重量应大于等于 200kg。 2.4.2 料场概况 1、石料总量 本工程抛石共 1492451m3，理砌块石 265492m3，灌砌块石 47302m3，碎石石碴垫层 249944m3，总共需石方 2055189m3。 2、料场情况 本工程料场主要麂晴山 1#料场、下掘山 2#料场以及第六标段弃方，根据现场情况 料场的储量及质量完全能满足本工程的需要。 2.4.3 石料开采 (1) 开采方案的选择 根据本工程石料工程量的情况，考虑山体的地形地质条件及周围环境状况、工程 进度要求等因素，我们拟采用洞室爆破为主，深孔梯段非电微差挤压爆破为辅开采抛 石料，机具以宣化英格索兰 CM220 高速台钻（自带风）、YQ-100 潜孔钻机为主，27 型 手风钻为辅进行作业。 （2）石方开采爆破参数的选择 1 高速台钻、潜孔钻主要爆破参数（抛石） 17 中交第二航务工程局有限公司 技术标 钻孔采用梅花型布孔。 1）梯段高度 H H=10～12m，分台阶进行开采； 2）钻孔深度 L L=10.5～13m（包括超钻深度）； 3）孔距 a a=3.5m； 4）排距 b b=2.5m； 5）最小抵抗线 w w=b=2.5m; 6)孔径 D D=80～90mm; 7)单位耗药量 q q=0.4kg/m3; 8)单孔装药量计算 Q=qaL Q=0.4×3.5×2.5×13=45.4kg; 9)炸药品种 选用 2＃岩石硝铵炸药 10）药卷直径 d d=70mm; 11)装药结构、封堵长度 l 采用连续不偶合装药，孔口封堵材料采用石粉，堵塞长度主要考虑防止冲炮飞石， 提高爆破效果。 l=1/3L=1/3×13=4.0 炮孔布置及装药结构如下图所示： a A 2b 18 中交第二航务工程局有限公司 技术标 爆破方向 A 炮 孔 布 置 图 b b 主 爆 爆破方向 H 破 孔 A-A 塑料导爆管 堵塞石粉 12）起爆方式 剖 面 炸药 非电毫秒雷管 装 药 结 构 图 采用 1～25 段非电塑料导爆管毫秒雷管并串联结，火雷管引爆。 2、27 型手风钻主要爆破参数 1）钻孔深度 L L=5m； 2）布孔，根据掌子面自由面的情况确定，若岩石较坚硬完整，可采用棋盘式布 孔方法。 孔距 a，排距 b a=b=2.5m； 3)孔径 D D=50mm; 19 中交第二航务工程局有限公司 技术标 4)单位耗药量 q q=0.25kg/m3; 5)单孔装药量计算 Q=qaL Q=0.2×2.5×2.5×5=6.25kg; 6)炸药品种 选用 2＃岩石硝铵炸药; 7）封堵长度 l l=1m; 8)装药结构和起爆方式 采用 1～25 段非电塑料导爆管毫秒雷管并串联结，单孔起爆。 （3）石料开采方法 料场石方开采前应结合现场施工道路的布置及临时设施场地的布置进行合理的规 划，选择场地开阔、料层厚、储料集中、质量好的大料场作为本工程抛填石料的主料场， 并根据设计的开采方法及开采工作面的布置，合理安排施工机械和施工人员，制安科 学的开挖方案正确指导施工。同时还必须布置好料场的排水设施，确保开采机械及人 员的施工安全。 根据主料场的地形地质条件及料场征地范围，在开挖范围内设置安全护栏，人工 在规划开采边线外挖截水沟，人工配合 1m3 反铲剥离覆盖层，一般方法开挖钻爆弃料 料场规划 1m3 反铲挖装，15T 自卸车运碴到指定弃碴场弃碴，抛填料采用深孔梯段微差挤压控制 爆破法（在施工条件与地质条件符合洞室爆破时，进行小规模洞室爆破试验，试验时 剥离覆盖层 邀请监理工程师和业主参加，成功后进行开采），高速台钻造孔，炸药为 2#岩石销铵 炸药，电毫秒雷管起爆，料场工作面开出后，分两个工作面开采，采取自上而下梯段 开挖弃料 开采，边坡坡比为 1:0.3-0.5，开挖高度 30m 时留一马道，马道宽 1.5m，梯段高度 10m-12m， 1m3 和 2m3 铲装车，15T-20T 自卸车运料至施工码头或直接上堤抛填，水下 坝料爆破试验 船抛陆上平均运距 1.0km，水上车抛平均运距为 6km。开采工艺流程如下： 坝料开采钻孔 装药起爆 危岩处理 20 坝料装运 中交第二航务工程局有限公司 技术标 日开采量 4750m3 （自然方），配备机械设备有 2 m3 反铲 2 台， 1.0m3 反铲 2 台， T140 推土机 2 台， CM220 钻 2 台，YA-100A 钻 4 台，手风钻 8 台，料场提前开采并备 足抛填料。 采用洞室爆破时主要施工方法如下： 根据业主提供的测量控制点，首先对洞室爆破区域进行复测，将控制点引测至开 采现场，并设置开采控制点，测量人员利用经纬仪来控制导洞的中线，以决定导洞的 掘进方向，利用水准仪来控制开挖高程。 1）导洞药室的开挖 导洞的布置，根据抛填强度确定开采强度，初步拟定导洞的开挖尺寸为 1.6×1.2m，导洞药室的开挖采用 YQ-27 型手风钻造孔，火雷管起爆，出碴采用手拉车 进行，洞内照明采用低压电源，电源采用 36V，排烟采用风吹加喷雾法进行。导洞开挖 完成后，应由测量人员对导洞进行复测，并对其装药设计进行校核，以确保洞室爆破 的成功实施。 2）装药 导洞室的装药必须严格按设计要求进行并按排专人进行负责。装按药前应按各药 21 中交第二航务工程局有限公司 技术标 室的装药量，将其分别堆放在导洞口附近，同时对其作出明显的标记，以防装错，并 再按排专人进行检查核对，经核对无误后，方可进行装药。装药时将起爆药体定放在 药室的中央位置，将引爆电线挂在洞壁上引出到洞室口，交与其他洞室的引爆线进行 联结，电线采用编织袋进行绑扎保护，同时将洞内的电源线拆出。 3）起爆体加工 本工程的起爆体采用木箱制成，体积约 20cm3，具体大小根据爆破参数设置及实 际爆破试验确定。在起瀑体一侧中间占四个引线孔，起爆雷管束放在起爆体的中央， 在起爆体木箱内必须装满炸药且封闭密实。 在装药前，用油毡与塑料布在其四周铺好，以防炸药受潮。 4）起爆网络的联接 按药室编号进行支路串联，每个药室联结的电雷管和区域线的电阻值进行测量， 并作好标志与记录，全部联结好后，测该支路的总电阻。 起爆网络的联结必须由爆破工程师负责，爆破工程师必须持证上岗，且必须严格 按爆破设计值进行联结，同时必须由专人进行检查复核，以做到万无一失。 （4）石料开采质量控制 为使石料开采取得良好的爆破效果，爆破施工时要严格按技术规定、施工流程和 工艺要求，全面控制质量。 1）钻孔作业质量控制 在正式钻孔前，必须平整钻孔台阶，确保能按设计方向钻凿炮孔，钻孔前严格按 爆破设计布孔，并将孔位准确地标记在岩体上，标孔前，先要清除岩体孔位表面的岩 粉和破碎层，再用油漆标明各个孔位，布孔从台阶边缘开始，边孔与台阶边缘要保留 一定距离，以确保钻机安全。孔位根据孔网设计要求测量确定，孔位应避免布在岩体 被振松、节理发育和岩性变化大的地方。遇到这些地方，应调整孔位，调整时应注意抵 抗线、排距和孔距之间的关系，为控制爆破石料的大块率，必须保证抵抗线（或排 距）和孔距及它们的乘积在调整前后相差不超过 10％。 钻机就位后，应从台阶边缘开始，先钻边缘孔，后钻中部孔，并在钻孔过程中， 随时掌握钻孔方向、角度及深度，使之符合设计要求，同时应防止堵孔，钻孔结束后 装药爆破前，应检查孔壁和孔深，并做好记录。 2）装药质量控制 装药前应注意检查炮孔，清理炮孔，装药时要严格控制投药的数量，要按设计要 22 中交第二航务工程局有限公司 技术标 求装药，装药结束后孔口必须封堵，并保证封堵质量。 3）料场的质量控制 面板堆石坝的质量控制，除严格工艺流程的工艺标准外，还需要在料场开采和装 运过程中的各个环节进行质量控制。 ① 石料开采前，应在现场进行适当的爆破、碾压试验，优选爆破方式和参数，试 验提供的爆破参数和爆破方式在施工中要切实可行。 ② 剥离覆盖层要彻底，要剥离到设计要求厚度，并根据实际情况进行调整，以确 保爆破料的质量。 ③ 爆破后，对于大于料粒径的超径石进行二次破碎，装料时应剔除超径块石。 （5）石方开采爆破安全验算 1）爆破地震安全距离 根据被保护建筑物允许的振动速度控制最大分组药量，根据《爆破安全规程》的有 关规定，最大药量的计算公式为： Qmax=R3(V/k)3/α 式中：Qmax—分段起爆最大药量（kg）; R 爆破中心至建筑物的距离； k—与岩性、地形和爆破条件有关的系数，取 k=150； α—爆破地震随距离衰减系数，取 α=1.70； V—被保护建筑物允许的质点振动速度（cm/s），本工程附近有村庄，取 V=2.0； 则 Qmax=R3(2/150)3/1.7=0.000491R3 不同距离允许的同时起爆药量或最大起爆药量如下表： R（m ） Qmax（k g） 50 80 100 120 150 200 250 300 350 400 61.4 251.4 491 848.4 1657.1 3928 7671.9 13257 21051.6 31424 2）爆破冲击波安全距离 Rk=KkQ1/3 式中：Rk—空气冲击波最小安全距离(m); 23 中交第二航务工程局有限公司 技术标 Q—炸药量（kg）; Kk—系数，对作业人员取 25，对居民或其他人员取 60，对建筑物取 70； 对于爆破作用指数小于 3 的爆破作业，随着药包埋深的增加，空气冲击波的效应 迅速减弱，因此可不考虑防护。 3）爆破飞石安全距离 根据规范规定飞石应控制在 200m 以内。 RF=20n2WKF 式中：RF—飞石对人员的安全距离（m）； n—计算药包的爆破作用指数，取 n=1; W—最大一个药包的最小抵抗线（m），取 W=2.5; KF—安全系数，取 1.20; 所以 RF=20×2.5×1.20=60m，小于 200m，符合规范控制要求。 （6）石方开采爆破安全措施 1）成立爆破安全领导小组 爆破安全领导小组设组长、副组长各一人，由项目经理担任组长，安全负责人担 任副组长，下设四个班：施工班负责施工人员的调配、施工程序的安全等工作；技术 班负责爆破中的各项技术工作，进行爆破测量、放样及验收工作，对炸药、堵塞、起爆 等各项技术工作进行指导；安全警戒班负责监督施工人员严格按爆破安全规程的规定 进行施工，做好安全警戒工作；群众工作班负责及时通知有关人员做好爆破前后撤离 准备工作。 2）爆破物品的运输、储存和使用的安全规定 爆炸药品的运输、储存和使用必须严格按《爆破安全规程》的有关规定进行。 ① 运输爆破器材事先向公安部门办理《爆炸物品运输许可证》，炸药和雷管要分车 运输，性质相抵触的爆破器材不准同车运输。运输应由熟悉爆破器材性能和运输安全 规定的人员负责押运，无关人员严禁搭乘。雷雨或暴雨时应停止装运爆破器材，运输 时应按规定控制好车速和车距，确保运输车辆和爆破物品的安全。 ② 爆破器材的储存 根据施工现场每天需用的炸药量，直接从化建公司火工库领取。 ③ 爆破器材的使用 爆破作业过程中，应认真做好爆破作业记录，内容包括：爆破时间、地点、装药量 24 中交第二航务工程局有限公司 技术标 作业性质等，每次爆破剩余的爆破器材应清点归还。 3）爆破安全警戒 爆破时，在爆破安全距离内的人员、牲畜等必须撤离。每次爆破时必须确定警戒人 员在位置和人数，爆破警戒信号按如下三个阶段进行：爆破前 20 分钟预告，起爆前 1 分钟警告，爆破后的解除。 每次爆破都必须发出音响和视觉信号，使危险区内的人员都能清楚地听到或看到。 这些信号应事先让工地施工人员及附近村民了解。 2.5 主要项目施工方法 本工程由基础处理、路基石方抛填、路基坡面保护、路面等几部分组成。 2.5.1 基础处理 海堤工程基础处理采用铺设 30KN/m 基垫布、抛填碎石垫层、插设塑料排水板、铺设 80KN(120KN)/m 有纺土工布、袋装碎石的复合加固。 （1）有纺土工布铺设 本工程按设计要求基础垫布采用 30KN/m 有纺土工布，土工布表面采用抛填碎石垫 层面层，再打设塑料排水板，上再铺设 80KN/m 有纺土工布，铺设 30KN/m 有纺土工布 工程量为 300622m2，铺设 80KN/m 有纺土工布工程量为 291123m2。 （2）土工布铺设流程 船只准备 土工布检测 定位 土工布拼接、检验 铺设土工布 压袋装碎石 铺设位置检测 （3）材料 1）性能指标 25 中交第二航务工程局有限公司 技术标 土工布的性能指标如下表所示： 土工布规格及质量要求 规格及要求 项目 单位 门幅 m 单位质量 g/m2 单位质量偏差 % 厚度 mm 幅度偏差 基垫布 30KN 有 纺布 80KN 有纺布 尽量选用宽幅，经以减少搭接 160 320 % -1.0 -1.0 断裂强力 KN/m 30（径向） 80（径向） 断裂伸长率 % ≤25 ≤30 CBR 顶破强力 KN 2.4 8.0 垂直渗透系数 cm/s ≥1.0×10-2 ≥1.0×10-2 等效孔径 O95 mm ≤0.08 0.07-0.5 撕破强力 KN 0.27 1.3 2）材料检测 ① 在每批土工布进入现场前，对其物理性能、水力学性质、力学性能和耐久性能 进行抽样检测。 ② 外观检查：对进货的每批土工布进行外观检查，检查来料包装是否良好，是 否有出厂合格证及出厂检验报告，外观及表面有无破损，数量是否缺少。土工布不允 许有针眼、疵点和厚薄不均匀，土工布不允许有裂口、孔洞、裂纹或退化变质等材料。 ③ 仔细检查材料出厂检验单的各项性能指标是否符合设计及规范要求。 ④ 每批材料中随机抽查 1～2 件，作出简单的肉眼和手工检测，以判断其是否合 格或良好。 ⑤ 对于以上各点中，如发现有明显不符合要求的材料，我们将拒收并退回。 ⑥ 以上项目现场检验合格后，再按规范要求送有资质的检测单位进行原材料检 验，取样数量为来料卷数的 5%。 ⑦ 同时要对拼接所用的黏结剂、焊接剂和缝合材料进行抽样检验。 3）施工要求 26 中交第二航务工程局有限公司 技术标 相邻片块搭接宽度不小于 500mm；水下铺设搭接宽度应不小于 1000mm。布的纵向必 须垂直路基轴线铺设（即土工布拼缝垂直路基轴线），垂直路基轴线方向土工布严禁 搭接。土工布铺设要求平顺，松紧适度，并应与滩涂面密贴，铺设过程如有损坏处， 应修补或更换。 4）土工布拼接 在陆上平整场地设置土工布铺设场地，内设卷扬机一台、5T 汽车吊一辆，土工布 专用车一辆。将检验合格后的土工布一次 5～6 块，一起拼接，拼接长度按海堤设计断 面铺设宽度，土工布在加工场用涤纶线包缝，每道线为两道线缝制，缝制强力不小于 土工布断裂强力的 60％，拼接好的大块土工布用卷扬机按照无轴线卷起法卷起，然后 贴上标签并登记后存放待运。土工布的运输采用 5T 汽车吊吊装，土工布专用汽车运输， 运到码头后，吊到自航驳船上，运输到铺设区域。 5）土工布铺设 本工程采用土工布专用铺设船进行铺设。 1）铺设准备 ① 建立 GPS 差分基准中心和事后处理分系统，在土工布专用铺设船建立移动定位 分系统（活动台），每块土工布铺设宽度及铺设张数等数据输入铺设船上的移动定位 分系统上，作为土工布铺设的定位依据。 ② 土工布铺设船按 GPS 定位方法进入铺设位置后，进行抛锚定位，定位采用四只 锚八字抛锚固定。 ③ 将卷好的土工布滚筒吊上土工布铺设辅助船上，运输到土工布铺设船上，在土 工布铺设船上松开土工布卷的起始边，并在起始边上安装一根 48 管径的钢管，以保证 土工布铺设后不浮起。 2）土工布的铺设 土工布铺设船定位后，将土工布滚筒放入水中，起始端用小锚固定后，通过四台 绞锚机铰好，船只缓缓前进，土工布一边展开，一边人工将船上准备好的碎石包抛向 土工布上，间距每 2～3m 抛一只，周边进行加密，依靠这些压载将土工布在涂面上进 行暂时加固。铺设时由监理进行监督检查，及时验收，高潮时采用船抛碎石及时覆盖。 对于退潮时能露滩的位置，采用人工铺设土工布，铺设人员不得穿硬底鞋。 对于施工过程中遭受损坏的土工布，应及时按监理工程师的指示进行修理，在修 27 中交第二航务工程局有限公司 技术标 理土工布前，应将保护层破坏部位下不符合要求的料物清除干净，补充填入合格料物， 并予整平。对受损的土工合成材料，应外铺一层合格的土工布在破损部位之上，其各 边长度应至少大于破损部位 1m 以上，并将两者进行拼缝处理。 6）质量检查 ① 土工布铺设时应安排专人进行土工布铺设过程的记录。同时利用 GPS 事后处理 分系统对铺设精度进行记录，作为质量评定的依据。 ② 检查布与布之间搭接是否严密，接缝是否无褶皱，铺设是否平整。并用真空法 对全部焊接进行检测，布的铺设平整度和位置是否满足设计和规范要求，经检查如发 现有不符合要求的问题应及时予以纠正，以确保土工布的铺设质量。 7）施工设备配置 ① 施工设备配置 根据施工强度要求，拟配备如下施工机械： GPS 定位系统 1套 土工布铺设船 3艘 土工布专用运输车 2辆 卷扬机 5T 1台 锚船 3艘 交通船 1艘 工业缝纫机 8台 8T 吊机 2辆 （2）抛填碎石垫层 1）概述 施工准备 根据招标文件和设计图纸要求，海堤工程抛填碎石垫层方量为 236630m3、 2）碎石垫层抛投施工工艺流程 碎石轧制 测量放样 碎石抛投 测量抛投断面 28 单项验收 补抛放样 中交第二航务工程局有限公司 技术标 3）技术要求 ① 碎石料石质坚硬、新鲜、无风化，碎石料质量必须满足设计和规范要求； ② 碎石料最大粒径15cm，其中 2～10cm 粒径含量占 80％； ③ 碎石料含泥量＜5%，当含泥量超标时，须用水冲洗干净后，方可使用； ④ 对进场的碎石料由质安部与试验室进行检查和测试，并将检测结果记录在标准 表格中和报告监理工程师，各项指标检测合格后方可使用； ⑤ 抛填时必须抛遍整个区域，不得漏抛、少抛；抛填时做到边沿线整齐；顶部尽 量保持平整，并达到设计厚度。 4）测量放样 在工程区按设计布设有关三角网点和水准网点，按断面高程和加载的施工要求， 设置加密控制点和水准点。加密点、水准点应布设在不易隆起、沉降、蠕变和不受沉降变 形影响、不受施工影响的地基或岩基上，定期校核，有特殊情况时随时复核。 平面放样控制点主要有堤轴线和碎石垫层边线。 碎石垫层的抛投定位于土工布铺设的定位相结合，根据土工布铺设的定位数据， 作为碎石垫层抛投的填筑依据。 5）抛填施工 ① 碎石料装运 本工程碎石垫层抛投根据抛投高程，绝大部分采用船运平抛的方式进行，对于小 部分退潮时露滩的碎石垫层则采用轻型自卸汽车进行立堵施工。 采用平抛时，在料场利用 ZL50 装载机装 15-20T 自卸汽车运到上料码头装 200t 开 底驳运输到抛填处抛填。 立堵施工时，在料场利用 ZL40 装载机装手扶拖拉机或 3.5T 自卸汽车运到抛填处 29 中交第二航务工程局有限公司 技术标 抛填。 ② 抛填施工工艺 采用船抛和车抛相结合的方法进行施工。抛填施工前应对抛填范围进行测量放样， 并在抛填范围内插设花杆，以保证抛填符合设计要求的范围和厚度。 在施工过程中，分以下三个步骤进行： A 粗抛 先抛深处，高潮位时，利用 200t 开底驳配备 300HP 拖轮运输碎石料进行抛填。深 处抛到一定高度时，即抛投工程量达到设计工程量的 70％左右时，要求测量人员进行 一次测量，测量时利用船只辅助作业。 B 细抛 根据粗抛以后测得的断面图，计算出抛填位置和方量，然后全面进行补抛，此时 采用船抛与车抛相结合的方法进行。抛填到设计方量的 90～95%时，测量人员应进行第 二次测量。 C 补抛 补抛采用小吨位开底驳或手扶拖拉机进行，人工辅助补抛，同时在补抛过程中由 测量人员配合 GPS 定位系统进行全过程的控制，确保抛填符合设计要求，做到不漏抛、 不重抛。 6）质量检查 边沿线及顶部平整度根据测量绘图来控制检查。每 10m 一个断面，点距为 5m。 7）机械设备配置及施工强度 装载机 ZL50 2台 200t 开底驳配 300HP 拖轮 6艘 20-60T 开底驳配 240HP 拖轮 8艘 自卸汽车 5T/3.5T 15 辆/10 辆 手扶拖拉机 20 辆 （3）插设塑料排水板 根据招标文件和设计图纸，海堤工程的塑料排水板工程量为 4773670m，插设间距 为 1.2m，插设深度为 18-30m，正方形布置，根据排水板顶高程拟采用插板机船施工。 1）材料 ① 材料要求 30 中交第二航务工程局有限公司 技术标 塑料排水板的材质要求为：滤膜用热粘结材料（进口滤膜），板芯为新料，不得 采用再生料。其规格和性能要求见下表： 塑料排水板规格和性能指标 项目 单位 指标 备注 宽度 mm 100 允许偏差±2mm 厚度 mm 3～5 通水量 cm3/s ≥25 侧压 350kpa 滤膜单位质量 g/m2 100 允许偏差±5g 滤膜渗透系数 cm/s ≥5×104 滤膜等效孔径 O98 mm 0.075 干 N/cm ≥25 延伸率 10％的强度 湿 N/cm ≥20 延伸率 10％的强度 KN/10cm ≥1.3 滤膜拉伸强度 整带拉伸强度 塑料排水板品质应符合现行国家标准、行业标准的规定。 ② 材料检测 A 检查来料有无合格证、试验单、质检单、批号等尺寸标定，规格型号是否正确。 B 每批排水板需进行抽检，送具有合格检测资质的单位进行检验。 C 选用的塑料排水板应符合设计要求，其芯带、滤膜材质、拉伸强度、通水量、滤膜 渗透反滤等性能指标均应优于设计值。 D 在使用前应对排水板滤膜、芯带进行全面检查，破损、断带的产品不得使用。 E 排水板验收检测次数应满足下列规定：同批次生产的排水板每 20 万平方检测一 次。小于 20 万平方的按 20 万平方计；不同次生产的排水板应分批次检测，同批次生产 分批运输的也应分批进行检测。 F 对于合格的来料，应编号入库并妥善保管。 2）施工技术要点 ① 要求定位准确，间距准确。排水板间距偏差不大于±15cm，抽查量不应少于 2％；垂直度偏差不大于 1.5%。并应随机抽取一定数量的孔数校核排水板插设深度。 ② 打 设 深度 必须 满足 设计 要求 ， 塑 料排 水 板 顶端 高 出 碎石 垫层 顶不 宜小 于 200mm，且有检测手段予以保证。 31 中交第二航务工程局有限公司 技术标 ③ 采用迅速准确的水下剪板。 ④ 打设时回带长度不得超过 500mm，且回带的根数不能超过打设总数的 5%，插入 地基的排水板宜为整带，如需接板，则接板数量不能超过 10%，搭救接长度不小于 20cm。 ⑤ 塑料排水板施工按《塑料排水板施工规程》进行，并按《塑料排水板质量检验标 准》进行检验。 ⑥ 必须由操作熟练、经验丰富的人员进行操作。 3）塑料排水板的插设施工 根据设计图纸断面尺寸，抛填碎石垫层顶部高程基本在水下，因此塑料排水板插 设采用以插板船进行施工。 水上塑料排水板打设顺序如下所示： 根据施工区段与板位采用 GPS 系统进行打设船定位→移动打设架，使套管对准板 位→安装管靴→沉设套管→开机打设至设计标高→提升套管→剪断塑料排水板→检查 并记录打设情况→移动打设架，使套管对准下一板位。 ① 定位 根据塑料排水板的施工规范要求，为确保塑料排水板平面偏差不大于±15cm，本 工程拟采用 GPS 定位系统。 根据本工程的施工特点，属水上施工作业，考虑水上施工作业船的定位相对比较 困难，受水流、风浪等因素的影响较大，因此在本工程的水上作业施工时拟配备 GPS 定 位系统，GPS 定位系统主要为水下目标的定位提供实时高精度测试手段。系统采用实时 高精度差分和事后处理的方法提高定位精度，为施工提供高精度位置数据。 该系统的工作原理为本系统利用 GPS 发出的伪距、载波等导航信息对水面目标进 行导航定位，系统可工作在实时差分定位方式或单点定位方式，同时记录测量数据利 用事后处理技术获得高精度的位置数据。 该系统由下列组成： 基准控制中心：负责计算差分改正数,记录载波相位等数据,传送基准台定位数据 及改正数信息。 系统（活动台）：负责位置、航向测量，接收 GPS 定位信号、GPS 差分改正数，记录 定位数据、载波相位数据等，利用航向及距离数据推算目标上其它作业点的准确地理 位置。 32 中交第二航务工程局有限公司 技术标 数据事后处理分系统：负责实时记录 GPS 接收机的定位数据,并事后对记录数据进 行处理，得到高精度位置。 具体的系统组成如下列图示： 修正数 GPS 接收天线 基准控制中心 无线电数传 活动台 事后处理分系统 ② 塑料排水板定位 系统组成框图 排水板桩位定位：利用 GPS 进行定位，在塑料排水板打设船上设置纵、横轨道进 行控制桩架的行走，能充分满足其精度要求。 ③ 插设：插板机船桩位定位精确后进行插设，开始由振锤配合打入，待穿透碎石 垫层后，由自重作用自动插入。 ④ 剪板与接带 剪彩板采用液压剪刀与装靴装置。排水板接带应严格按设计要求进行对接，首先 剥去滤布芯子与芯子搭接，用多个铁丝钉锚固，包围滤布再用铁丝钉锚固，保持搭接 处不进淤泥，芯子搭接不堵塞通道。 4）质量控制 ① 垂直度控制 利用插板船进行控制，完全能满足其精度要求。 ② 回带控制 利用导管端部安装的导柱和桩靴压紧排水板使其不倒回。 ③ 作好施工记录，包括插板桩号、设计深度、插设深度、垂直度、平面误差和回带 33 中交第二航务工程局有限公司 技术标 长度等。 ④ 如果发现插板过程中有某一根排水板不符合设计要求，我们将立即进行补插， 并及时向监理工程师汇报和做好施工记录。 5）机械设备配置及施工强度 插板船 2艘 5T 载重汽车 1辆 交通船 1艘 2.5.2 石方抛填 海堤工程抛石方量共 149.25 万 m3。 本工程抛投石料总体的划分为 0.3m 以下水下抛投和 0.3m 以上水上抛投两大部分。 （1）材料 抛石体石料采用天然混合级配石料，块重以 40～100kg 为宜，在石料场开采石料 时应选择深孔梯段微差挤压爆破及洞室爆破，从装药和起爆顺序方面进行专门设计， 以保证抛填石料级配合理，小于设计重量的块石数量控制在抛石体总量的 20％以内， 以减小堤顶施工后的沉降。块石要求石质坚硬、新鲜、无风化，遇水不易破碎及水解， 饱和抗压强度不小于 40Mpa，不允许使用薄片、条状、尖角等形状的块石和风化石、泥岩； 镇压层面层块石单重不得小于设计值的 90％。 （2）石方填筑原则和方法 石方抛填原则，应严格按照设计图纸的加荷程序、加荷曲线及现场的原位观测资 料进行施工，石方填筑采用先深后浅，先点后线，分段、分层薄层轮加，均衡上升。 海堤工程抛填块石施工，高程 0.3m 以下拟用船运平抛施工，高程 0.3m 以上拟用 车运立堵和船运平抛相结合施工。 （3）石方填筑施工 1）石方抛填分层 根据设计图纸海堤分级加荷图，海堤抛石分十二级加荷，其中高程 0.3m 以下分四 级加荷：高程-2.50m 以下为第一级；高程-2.5m～-1.5m 为第二级；高程-1.5m～-0.5m 为第三级；高程-0.5m～0.3m 为第四级。高程 0.3m 以上也分九级进行加荷：高程 0.3m ～0.5m 为第一级；高程 0.5m～1.5m 为第二级；高程 1.5m～2.5m 为第三级；高程 2.5m ～3.4m 为第四级；高程 3.4m～4.4m 为第五级；高程 4.4m～5.4m 为第六级；高程 5.4m ～6.4m 为第七级；高程 6.4m～7.4m 为第八级；高程 7.4m～8.2m 为第九级。因此各级 34 中交第二航务工程局有限公司 技术标 加荷可根据潮位情况，采用低潮抛下层，高潮抛上层，交替填筑，以提高施工强度， 确保施工工期。 2）石方抛填 ① 高程 0.3m 以下的堤身石方抛投 高程 0.3m 以下抛投采用水下船抛施工，抛投施工流程如下表所示： 施工准备 块石开采 测量放样 补抛放样 块石抛投 测量抛投断面 单项验收 水下抛填的定位和抛填与碎石垫层的是填基本相同，抛石料从料场开采后，采用 2.0m3 挖掘机装 20T 自卸汽车运输到管理码头，卸入 200T 开底驳，再候潮水运到施工 35 中交第二航务工程局有限公司 技术标 区域进行抛填，抛填时采取横向从两侧向中间的方向进行，即先抛填内外海侧镇压层， 再抛中心，以防止地基加载出现塑性角挤出和涂面隆起。 水上抛填石料时，根据当时的水流、水深和波浪等自然条件对块石产生的漂流影 响，确定抛石船的驻位。 漂距的确定： 抛石前分别用电子回声仪、测速仪和 GPS 定位系统测出抛护网格的水深、流速和断 面形态等基本情况，通过现场试验对不同料径、不同重量的块石在不同水位、不同流速 下的漂距进行测定，漂距采用经验公式： S=0.8VH/W1/6 式中：S---漂距（m） V---抛石点水位流速（m/s） H---抛石点相应水深（m） W---块石重量（kg） 根据成型的漂距测定数据及当地施工经验资料，掌握抛石位移规律，确定抛护网 络抛石漂距系数，据此确定每一位移，不断调整定位。 抛填块石料要求分段均匀抛填，厚薄均匀，做到不漏抛、不少抛。 ② 高程 0.3m 以上堤身石方抛投 高程 0.3m 以上堤身抛投主要以汽车立堵为主，遇大潮汛时采用 60T 开底驳进行平 抛的方法进行。船运平抛施工同水下抛投施工。 车运立堵施工，在料场开采出的抛石混合料，利用 2m3 挖掘机或装载机装 8-10T 自卸汽车通过堤身运输到抛填点进行抛填，抛填时采用端进法向外延伸立堵，根据抛 填的分级加荷，采取分层流水阶梯式抛填，推土机配合推平。 上堤道路的设置，高程 0.63m 以下部分直接在路基抛石面上进行运输回车，随着 抛投高程的抬高，路基面变窄，需设置运输车辆的回车道，重车直接从路基向前延伸 运输，空车采用从内侧镇压层向路基填筑高程修筑宽 4.0m，坡度小于 20％的单向回车 线路。 3）面层块石理砌 在块石抛填过程中，根据设计要求为面层填筑块石备料。用挖掘机边装车边选料， 所选块石除满足大于等于 200kg 外，其厚度和形状也应一并考虑。选出的块石备料应集 中堆存。面层理砌石料利用 10T 自卸车运输到砌筑点卸下，采用挖掘机理砌，人工配合 36 中交第二航务工程局有限公司 技术标 （4）机械设备配置及施工强度 挖掘机 2m3 7台 装载机 2m3 5台 200T 开底驳 15 艘 300HP 拖轮 15 艘 自卸汽车 10T 30 辆 推土机 10 辆 2.5.3 加荷控制 本工程地基土质为淤泥质软土，公路施工时，如果采用不合理的施工方法，对地 基的稳定性影响极大，很容易导致地基失稳；只有在施工期采用合理的、有针对性的 施工方法进行施工，这样随着地基条件的改善和抗渗土强度的提高，才能确保海堤的 施工安全和运行安全。因此我们在施工中必须： （1）严格按设计图纸的分级加荷曲线进行加荷施工； （2）确保施工期观测的正常进行。 （1）分级加荷的原则 本工程地基处理采用排水固结法，在软土地基插设塑料排水板后，必须在其上部 加荷重压载，才能使土颗粒中的水分逐渐挤压排出而获得固结和提高强度，但是在施 工加荷时不能过快过重，否则将对地基造成极大破坏。因此必须对加荷速率的控制给 予足够的重视，才能确保本工程顺利的建成。 加荷速率的控制一般有以下三个原则： 1）加荷高度和加荷滑动力：从原始涂面起，第一层加荷高度应小于原始地基土 抗剪强度能抵御的临界高度，以后逐层加荷时，每层加荷新生增加的滑动力应小于地 基土由于上一次加荷压载所引起的固结而增强的抗滑能力。 2）加荷时间：每两层在加荷之间的间隔时间，在每一个对应点基本一致，做到 薄层轮加。 3）石方加荷施工应尽量做到内外侧先抛，中心后抛，均匀上升。 在实际施工中，我们将严格设计要求的加荷曲线进行控制，同时埋设沉降、位移 观测点，通过对观测资料的分析来指导施工。 （2）施工观测 1）观测点的埋设和观测 37 中交第二航务工程局有限公司 技术标 沉降、位移观测点的数量和位置根据设计施工图，并与业主、监理工程师一起协商 确定。测杆埋设必须保证其垂直，周围用理砌块石或袋装碎石保护，公路施工时应设 专人进行保护，并设立保护标志。 观测点安装好后，按标准的方法对观测点进行测试、率定和校正，并记录其观测 系统的各观测点在工作状态下的初始读数。在施工中，应组织专人进行施工期的观测， 并记录和整理全部原始观测记录资料并报送监理工程师。 2）控制指标 根据施工经验，垂直位移观测的控制指标一般为：不插设塑料排水板的区域按每 天 1cm 控制；插设塑料排水板的区域按每天 2.5～3cm 控制。如有连续两天的沉降值超 过控制指标，则应进行认真分析和密切注意路基动态；如有连续三天或四天发现超出 上述指标时，则应立刻停止加荷，进一步分析资料和原因，同时应与设计、监理和试 验部门共同讨论拟定处理措施。 主要有以下几点措施： ① 降低分层加荷厚度，增加加荷层数； ② 停止加荷，延长间歇时间； ③ 在特殊情况下，采取卸荷措施，必要时加宽镇压层。 2.5.4 护面工程施工 本工程路基护面主要包括内外侧的镇压层顶面理砌块石、灌砌块石护底、灌砌块石 镇脚、灌砌块石护坡、预制砼块体护面等。护面工程以灌砌块石和预制块体为主， （1） 施工程序 内外坡护面随路基抛石的升高逐级向上砌筑，其施工程序如下所示： 镇压层理砌块 石 灌砌块石护底及 镇脚 灌砌块石护坡 人工砼块体安 放 （2）块石料源 护面用块石料采用船进行运输，用于护面砌筑施工的块石有形状和块度的要求， 因此在抛石装运时应将适合于护面施工的块石利用挖掘机进行挑选捡集堆存，砌筑时 利用 1m3 挖掘机装车，5T 自卸汽车运输。块石运输利用抛石面和道路运输到砌筑点进行 砌筑。 （3）灌砌块石施工 38 中交第二航务工程局有限公司 技术标 灌砌块石分水下和水上两部分，其中水下部分采用候潮施工，以确保灌砌块石的施工质 量。 1） 材料 ① 水泥，砂石骨料及水等，水泥每批须有出厂合格证及抽量试验合格证，严禁采用不合 格或未经有资质测试单位测试的水泥；砂采用中砂，黄砂细度模数大于 2.2；碎石级配良好， 含泥量小于 5％，最大粒径 4cm，砼为细骨料砼。 ② 砌筑石料：砌石材质应坚实新鲜，无风化剥落层或裂纹，石材表面无污垢、水锈等杂 质，石料的物理力学指标应符合设计要求。砌石块重和块径应符合设计要求，比重大于 2.4， 其饱和面干抗层强度大于 35Mpa，在施工中应敲去尖角，并保持石料湿润、干净。 基层清理 测量放样 块石摆放 砼铺灌 砼拌制 砼运输 砼振捣 养护检查取芯 验收 单项验收 砼砌块石施工工艺流程 ③ 砼及块石运输 砼利用汽车从拌和机口运输到砌筑点的路基顶上，然后采用坡面溜槽至砌筑工作面，利 用人工入仓；块石从施工码头利用装载机装运石料 8T 自卸汽车运输到堤顶卸下，利用人工抬 39 中交第二航务工程局有限公司 技术标 入仓内。 ④ 砌筑 块石砌筑采用座浆砌筑法，在底面上先铺一层厚 8cm 左右的细骨料砼，并剔除超径突出 骨料，防止被大骨料架空。在已座浆的砌筑面上，摆放冲洗干净湿润的块石料，块石摆放要求 平稳、错缝并稍加平整，大面朝下，小头朝上，竖缝宽度控制在 6～8cm 左右。 在同一砌筑层内，相邻石块应错
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项目一 采购组织设计
项目一 采购组织设计 项目介绍 采购组织结构设计是企业采购工作中重 要的一个环节，不同类型、不同规模的 企业需要设计不同采购组织结构和岗位 职责。 学习目标 知识目标：通过本项目学习，能够掌 握采购组织的组织结构设置方法和采购 人员岗位职责。 能力目标：能够设计一家中型制造企 业采购部门组织结构，制订各类采购岗 位的职责。 学习内容 1 ．采购组织结构形式 2 ．采购组织结构建立 3 ．采购组织岗位设置 4 ．采购组织岗位职责 5 ．采购人员的素质与能力要求 任务 1 采购组织设置 在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商 品，而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购。例如，沃尔玛在中国的店 铺从中国供应商进货，是沃尔玛中国公司的采购部门的工作，这是本地采购；沃尔玛在其他国 家的店铺从中国供应商采购货品，就要通过全球采购网络进行，这就是全球采购。沃尔玛的全 球采购要求在组织形式上作出与之相适应的安排。前美国沃尔玛百货集团全球资深副总裁兼全 球采购办公室总裁崔仁辅根据国际贸易规则的变化对全球采购业务的重大影响，及世界制造业 和全球采购的总体变化趋势，结合沃尔玛零售业务的特点，设立了以地理布局为主的全球采购 组织。沃尔玛全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中 东及非洲区等四个区域组成。其次在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫 星分公司。国别分公司是具体采购操作的中坚单位，拥有工厂认证、质量检验、商品采集、运 输以及人事、行政管理等关系采购业务的全面功能。卫星分公司则根据商品采集量的多少来决 定拥有其中哪一项或几项功能。沃尔玛全球采购网络的总部设在中国深圳。在全球采购总部， 除了四个直接领导采购业务的区域副总裁外，还设有支持性和参谋性的总部职能部门。但是按 地理布局的组织形式有其固有的缺陷，崔仁辅积极采取措施弥补这一缺陷。 1 ．提高员工技能。沃尔玛要求员工在所负责的工作领域成为专家。例如，负责为某个国家的 沃尔玛店铺采集货品的采购人员，不仅是关于该国零售市场的专家，服务好该国沃尔玛店铺提 出的需求，而且是所负责商品类别及其全球供应商方面的专家，懂得这类商品摆到哪些国家的 沃尔玛店铺里更具有竞争力。 2 ．在尊重个人、服务顾客、追求卓越的企业文化的基础上，针对采购业务的特殊性增加了负 责可靠、正直诚信的内容，形成全球采购文化。并利用这种文化，强化自己的员工同所服务的 各国沃尔玛买家及全球供应商的合作关系。 （资料来源： http://www.mailaili.com ） 要求： 1 ．沃尔玛的全球采购组织形式是如何选择？ 2 ．沃尔玛是怎样完善组织结构？ 任务 1 采购组织设置 相关知识 一、分权式的采购组织 （一）组织特点 企业把与商品采购相关的职责和工作分别授予不 同的部门来执行 （二）不利因素 ⒈ 权责不清 ⒉ 目标冲突 ⒊ 浪费资源 总经理 办公室 部门 A 采 购 生 产 部门 C 部门 B 销 售 采 购 生 产 销 售 采 购 图 1-1 分权式采购组织示意图 生 产 销 售 ( 三）适用条件 1. 小批量采购 2. 采购价值较低 3. 市场资源有保证 4. 距离总部较远 二、集权式的采购组织 （一）组织特点 将采购相关的职责或工作，集中授予一个部门来执行。 （二）有利因素 ⒈ 采购价格优惠 ⒉ 管理统一 ⒊ 节约成本 ⒋ 统筹规划 （三）步骤 ⒈ 转变理念 ⒉ 生产与计划分离 ⒊ 调整 ⒋ 建立利润中心式的物料组织 ⒌ 计算机应用 总经理 办公室 采购部 部门 A 生 产 销 售 部门 B 生 产 销 售 部门 C 生 产 图 1-2 集权式采购组织示意图 销 售 （四）适用条件 1. 大宗和批量采购的物品 2. 价格较高的物品 3. 关键的零部件 4. 保密性强的物品 5. 易出现问题的物品 6. 定期采购的物品 7. 连锁经营、特殊经营的物品 三、采购组织在企业中的隶属关系 （一）影响因素 ⒈ 采购金额 ⒉ 采购的物品及劳务的性质 ⒊ 获取难易 ⒋ 对人员素质的要求 ⒌ 采购对企业目标的影响 （二）隶属关系 ⒈ 隶属于生产部 总经理 行政副总经 理 仓储 业务副经 理 生 产 管 理 采购 生产副总经 理 制造 图 1 － 3 采购部门隶属于生产部 品管 ⒉ 属于行政部 总经理 行政副总 理 人 采 事 购 财 务 信 息 中 心 业务副总 理 生产副 总理 生 产 管 理 仓 储 制 造 品 管 图 1 － 4 采购部门隶属于行政部门 ⒊ 隶属于总经理 图 1-7 采购部门直接隶属于总经理 ⒋ 隶属于资材部 四、采购部门的建立 （一）采购部门的建立方式 采购部经理 1 ．按物品类别分 类 采购科科 长 原料组组 长 铅采购 员 稽催科科 长 燃料组组 长 铜采购 员 设备组组 长 化学品采 购员 管理科科 长 办公用品组 组长 电器采购 员 图 1-7 某金属制造企业组织图 研究科科 长 维修组组 长 机械采购 员 1 ．按物品类别分类 采购部 采购一科 工程发包 维护机械 采购二科 事务用品 机 械 制 品 图 1-8 某电子企业采购部组织图 采 购 三 科 电子零件 2 ．按采购地区分类 采购部经理 国内采购科 国外采购科 图 1-9 按采购地区分类采购组织图 3 ．按采购价值或重要性分类 表 1-2 按物品价值分工的采购组织 物品 价值 次数 承办人 A 70% 10% 经理 B 20% 20% 科长 C 10% 70% 科员 4 ．按采购过程分类 5 ．混合式的编组 采购处 外购科 机 器 零 件 原料科 主 要 零 件 内购科 助 剂 染 料 包 装 材 料 工 程 塑 胶 制 品 图 1 － 11 某人造纤维企业采购组织 图 机 器 零 件 仪 表 五 金 及 其 它 （二）采购部门组织优劣的比较 1 ．一贯作业 （ 1 ）优点 1 ）一位采购人员可以综合管理全部采购过程，权责比较分明。 2 ）符合规模经济的原则 3 ）与供应商的关系良好 4 ）可以增强及时交货及改善品质的管理效能 （ 2 ）缺点 1 ）一位采购人员负责全部过程的各项作业，工作相当复杂，无法做 到非常专业精通。 2 ）采购事务从头到尾，全由一个采购人员全权负责，使得采购人员 的权利过大，容易产生徇私舞弊、贪污受贿的事件。 3 ）采购人员常常因为某一采购事务的羁绊，而无法进行其他的采购 事务，致使采购完成效率低下。 2 ．分段作业 （ 1 ）优点 1 ）能够做到熟能生巧，减少错误的发生，提高办事效率。 2 ）一方面是分工合作，另一方面则是内部牵制，除非全 体人员沆瀣一气，否则不容易串通舞弊。 3 ）可以大大提升采购作业的品质。 （ 2 ）缺点 1 ）采购过程由不同人员分段处理，收发转接手续较多， 延误时效。 2 ）各自为政，无人负责；而且采购与使用之间接手人员 太多，会大量增加联系上的困扰。 3 ）采购人员的工作满足感比较低。 技能训练 一、思考题 1 ．分权式采购组织与集权式采购组织各有什么特点？ 2 ．采购部门隶属于不同部门管辖各有什么特点？ 3 ．采购部门建立有哪几种方式？ 二、能力训练 调查一家中型制造企业，画出该企业采购部门组织结构 图。 任务 2 采购岗位职责 工作任务 资料：三福百货采购人员素质与能力训练 三福百货是一家小型连锁百货公司，年销售额 20 多亿元；金鹰国际购物中心是 一家高档百货店，两家企业都设有店面经理。相比之下，三福百货公司的店面经理会更 多地控制部门采购和销售的商品，而金鹰国际购物中心的店面经理却要做更多的店面人 力资源管理的工作。因此相同的岗位在不同的企业中有着不尽相同的工作。 三福百货公司在训练采购人员能力方面有着自己的一套方法，企业认为成功的采购人员 应同时扮演以下的角色及具备相应的能力： （ 1 ）生意人、谈判者、技术人员、法律专家等 （ 2 ）选择最佳供应商能力、人际交往能力、成本核算能力、洞察企业、顾客需求能力 等 同时为了使其采购人员都能有效地扮演上述角色并拥有上述能力，该企业安 排其采购人员接收相应的训练课程。例如，要成为一位成功的谈判者，就要接收谈判技 巧的训练；要有选择供应商的能力，需要接受基本采购知识及 ISO9000 相关认证的训练 等。除了训练外，该企业采购人员的培训计划还包括采购人员的自我评估；采购技能鉴 定与管理能力的发展等内容。经由自我评估的模式、采购人员可以了解其现有采购能力 的优缺点。最后，管理能力的发展是对具有潜力的采购人员施以管理能力的训练，使他 们在不久的将来可以进入管理层，成为经理人才。 要求： 1 ．你认为采购部经理的主要工作职责有哪些？ 2 ．从哪些方面来对采购人员进行训练？ 相关知识 一、采购部门人员配置 （一）采购人员配置标准 序号 职务 人数 具体工作内容 1 采购主管 1人 负责采购规划 2 采购文员 1人 负责采购部门的日常工作，供应商档 案的管理，采购计划、采购物料退还 登记情况 3 采购工程 师 1人 供应商的管理、采购物料的价格、品 质等管理 4 采购员 若干 采购物料的跟催、供应商关系的维护、 物料的价格谈判等 表 1-4 采购部门人员配置标准 （二）职责配置标准 1 ．必备职位：采购主管、采购文员、采购员。 2 ．可备职位：采购工程师可以单独设立岗位，也可以由 采购员或采购主管兼任。 3 ．必须主管兼任的职位：采购规划、劳资纠纷处理等。 二、采购岗位工作职责 （一） 采购经理的岗位职责 1. 主持采购部的全面工作。 2. 领导采购部门按部门的工作职能做好工作。 3. 根据各部门的需求计划制订采购计划，并督 导实施。 4. 制定本部门的物资管理相关制度，使之规范 化。 5. 制定物资采购原则，并督导实施。 6. 做好采购的预测工作，根据资金运作情况， 合理进行预先采购。 7. 定期组织员工进行采购业务知识的学习，精 通采购业务和技巧，培养采购人员廉洁奉公的 情操。 8. 带头遵守采购制度，杜绝不良行为的产生。 9. 控制好物资批量进购，避开由于市场不稳定 所带来的风险。 10. 监控产品物流的状况，控制不合理的物资采 购和消费。 11. 进行采购收据的规范指导和审批工作，协助 财会进行项目的审核及成本的控制。 12. 完成上级交办的其他任务。 （二）采购主管的职责 1. 新供应商的寻找，资料收集及开发工作。 2. 对新供应商品质体系状况（产能、设备、交期、 技术、品质等）的评估及认证，以保证供应商的 优良性。 3. 与供应商进行比价、议价谈判工作。 4. 对原供应商的价格、产能、品质、交期的审核 工作，以确定原供应商的稳定供货能力。 5. 及时跟踪掌握原材料市场价格行情变化及品质 情况，以期提升产品品质及降低采购成本。 6. 采购计划编排，物料订购及交期控制。 （二）采购主管的职责 7. 部门员工的培养与管理 8. 与供应商及其他部门的沟通协调检举。 9. 调查研究公司各部门物资需求及消耗情况， 熟悉各种物资的供应渠道和市场变化情况，指 导并监督员工开展业务。 10. 审核年度各部门的采购计划，统筹策划和确 定采购内容，监督和参与产品业务洽谈。 11. 审核商品采购合同，确保供应商费用等指标 的完成。 12. 监督采购员的订货工作，确保企业有足够的 库存，同时保证较高的商品周转。 13. 按计划完成公司各类物资的采购任务，并在 预算内尽可能减少开支。 （三）采购员的职责 1. 主动与申购部门联系，核实所购物资的规格、 型号、数量、验货时间等，避免差错，按需进货， 及时采办保证按时到货。 2. 熟悉市场行情及进货渠道，坚持“货比三家， 比质比价，择优选购”的采购原则，努力降低进 货成本，严把质量关，杜绝假冒伪劣商品的流入。 3. 了解各部门的物资需求及市场供应情况，掌握 公司有关财务规定以及对物资采购成本、费用资 金控制的要求，熟悉各种物资采购计划。 4. 熟悉和掌握本人分管的各种物料的名称、型号、 规格、产地、单价、品质及供应商品的厂家、供 应商，要准确了解、掌握市场供求即时行情，适 时组织采购。 （三）采购员的职责 5. 按“谁经手谁负责”的原则，要对本人分管 的采购业务的质量、数量、成本负责，要尽可 能多渠道采购，降低采购成本，提高采购质量。 6. 及时完成部门下达的各项采购任务，及时保 障公司正常经营需求，严格执行公司采购管理 制度，采购均以物资申购单”为依据。 7. 严格执行公司各项财务制度及规定，并坚持 “凭单采购”的原则，购进的一切物资要及时 通知收货员及用货部门负责人，按规定办理验 收入库手续。共同把好质量、数量关。 8. 服从公司财务监督，遵守公司有关规章制度 及员工守则。 （四）采购文员（采购助理）的职责 ⑴ 请购单、验收单的登记 ⑵ 订购单与合约的登记 ⑶ 交货记录及跟踪 ⑷ 供应商来访的安排与接待 ⑸ 采购费用的统一申请与报支 ⑹ 进出口商品文件及手续之申请 ⑺ 电脑作业与档案管理 ⑻ 承办保险、公证事宜 三、采购人员的素质与能力要求 （一）采购人员思想品德素质 （二）采购人员知识素质 （三）采购人员能力素质 技能训练 一、思考题 1 ．企业采购部门一般需要配置哪些岗位？ 2 ．采购经理的职责有哪些？ 3 ．采购人员素质和能力要求是什么？ 二、能力训练 1 ．上网收集企业招聘采购人员的信息，分析各类企业采 购岗位的情况，并思考自身条件与这些岗位的适应性问 题。 2 ．组织学生分为若干组，分别模拟企业采购部门的采购 部经理、采购主管、采购员、采购文员（采购助理）等 角色，描述各自工作岗位职责。
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现代企业组织设计的原理与方法
组织和人事关系很密切，在管理系统里就是上道工序与下道工 序的关系。 人事工作的人员配备、岗位确定是根据组织机构来确定的，组 织机构则要按职能、企业的需要来建立。因事设置机构，按机构配 备人员。 组织设计就是怎样定机构，怎样定职能，设定好组织机构后， 才是人事工作。中国传统国有企业一般分成两个部门：做组织机构 工作的部门叫企管办，确定组织机构，然后人事部门去做人事工作 ， 这样就好象是二项工作。而在国外常将其设为一个部门，就做为一 项工作来做。 一、 企业组织设计的内容和重要性 组织是全貌的、整体的，要从董事长、总经理的地位去考虑 这些问题，它不是一个很具体的技术性工作，而是带有高层 管理的特色。 ① 组织设计 ── 国际通用叫法是企业组织机构的设计，国内叫 做管理体系和机构的设计。 组织设计是从一个新企业 角度来讲的；而对大量的老企业来讲，叫做组织的变革。就是根 据变化了的条件，主要包括外部环境、内部条件的变化等，对企 业进行一次重新的设计。在国有企业中，叫组织机构改革。就是 怎样根据科学的原理设计组织机构、管理体系。 企业组织设计的内容包括两个方面： 1 结构设计 (组织结构本身的设计)； ① 职能的设计：企业从事生产、经营都应设置其具体职能， 这是一项最基本的工作。 ② 框架设计：是结构设计的最主要部份。可分为纵向的、垂 直面的设计 ── 企业管理层次的设计；横向的、水平面 的设计──部门的设计，包括各层次部门的设计。 形成企 业管理的框架。 ③ 协调方式的设计：管理系统是个整体，要实现整个管理系 统的功能，需要横向联系、横向协调，否则就是一盘散沙 要从管理整体目标出发，将这些部门的工作联系起来。 ④ 管理规范的设计：通俗讲，叫做规章制度的设计，管理工 作的进行，要有规章、制度来规范。 2 运行制度的设计(这是现代组织设计新增加的部份)； 运行制度设计包括： ① 人员配备和人员培训，按照机构的要求，定量、定职地配 备人员，而且要经过培训，达到素质要求； ② 激励制度的设计，用以调动人们工作的积极性，它包括工 资制度及奖惩、考评制度等。 现代组织设计由"结构设计"称之为静态设计，和"运行制度设 计"称之为动态设计两部份组成。现代组织设计为什么把这两 方面联系在一起呢？因为它们之间关系很密切。有时考虑的机 构设计很理想、很精干，而在实际运行中确不顺利，往往是因 为运行制度、人事关系不顺，或是人员素质问题，或是激励制 度不好等因素。有些问题不在机构本身，而在运行制度上。所 以，现代组织理论广义上讲，要求将这两个方面联系在一起， 机构本身设计要与机构运行相结合，互相补充，把组织、人事 做为一个整体来考虑。 ② 企业组织设计重要性 1 科学的组织设计是提高企业经济效益的主要措施之一。拿三资 企业、乡镇企业和国有企业进行比较，国有企业落后了，其主 要原因是组织机构方面落后了，组织体制陈旧。主要表现在分 工过细，机构庞大，用人过多，管理效率下降，经济效益低下 下面我们看一组数据：┏━━━┯━━━━━━━━┯ ━━━━━━━━━┓ ┃ 单位 │ 年产钢量(万吨) │ 企业 职工数(万人) ┃ ┠───┼────────┼───── ────┨ ┃ 鞍 钢 │ ９ ０ ０ │ ５ ０ ┃ ┠───┼────────┼─────────┨ ┃ 首钢 │ ８５０ │ １４ ┃ ┠─── ┼────────┼─────────┨ ┃ 宝钢 │ ８ ３０三期工程 │ １．７ ┃ ┃ │ 后可达 １１００ │ ┃ ┠───┼────── ──┼───────── ┨ ┃君 井 │ １０００ │ １．３６ ┃ ┃制铁所│ │ ┃ ┗━━━┷━━━━━━━━┷━━━━━━━━━┛ 通过这组数据的对比，几家大型国有钢铁企业经济效益的差别 就显而易见了。宝钢效益好，主要原因是它的组织机构是现代 化的，但是与同行业的国外企业（如日本新日铁公司下属 的"君井制铁所"）还是有差距的。宝钢的组织机构完全是 与"君井制铁所"对口学来的，但是仍达不到他们的标准，叁仟 多人主要多在管理机构上，一是多在社会主义企业中政工(党、 政、工、团)系统管理人员上；二是多在生活后勤部门的人员 上。日本是社会化大生产，这两方面是不需要的。 2 现代企业制度的前提是机构的现代化。具体讲现代企业制度就 是搞产权制度改革，在这个问题上国有企业面临着机构的"重 组"。由于人员过多，机构太大，效益低，达不到搞股份制的 条件。因为在我们国家，国有企业的相当部分资金都投到了二 线的技术后方，和三线的生活后勤（食堂、托儿所、医院、宿 舍）等部门。一线是创造效益的，而二线、三线创造的效益很 小，甚至是负效益的。所以搞现代企业制度的改革首先要进行 企业的"重组"，主体部份真正创造效益一线可以组成股份公司， 才可能达到股票上市的要求。由于组织机构是老化的，要搞现 代化企业制度，必须在改制前，首先进行企业的"重组"，"重 组"就是机构的改造，这是必然的，不可缺少的。 3 管理工作是搞管理现代化，组织现代化是管理现代化的核心内 容。 实现管理现代化包含五个要素： ② 管理思想的现代化（灵魂）； ③ 组织体制机构现代化（保证）； ③管理方法现代化 （条件），如网络管理计划，价值工程，ＴＱＣ全面质量 管理等； ④管理手段现代化 ── 计算机辅助管理现 代化（条件）； ⑤管理人才的现代化，人员素质要提 高（根本）。 宝钢的经验告诉我们，现代化管理的核心，就是组织的现代化 宝钢为什么效益全国的第一呢？因为它的组织机构已经现代化 它能从鞍钢的五十万人，减少到一万七仟人。这个问题说明组 织机构不现代化，你就谈不上什么效益问题。为什么它是核心 核心就是工作重点，它是可以带动其它的。 从管理思想现代化来讲，思想很重要，思想是灵魂，思想是领 先。抽象的来讲是对的，但是，宝钢的经验告诉我们，脱离了 组织现代化，那就是空谈管理现代化。现代化管理是从专业化 管理到专业化协作，这是社会化大生产的现代化管理。而过去 哪种小农经济的自给自足则是传统的、陈旧的管理。我们必须 转变观念，从自给自足的经济转变成现代化的专业化管理。如 果组织机构一提上来，其真面目到底是真的现代化，还是假的 现代化管理，就可以考验出来。如宝钢把全企业各个部门的小 汽车全部集中管理；小汽车分散，使用不经济，保管、修理不 经济，三、四百辆汽车集中在一个公司里，集中管理、集中维 修。集中，体现了工业现代化大生产专业化管理，成立的汽车 专业公司。但是，这一改革措施受到各分厂、和各部门的反对 理由是多样的，不方便，有困难等等，总之反对这项改革。所 以后来提出到底你们赞成现代化专业管理，还是赞成小生产。 口头上都是革命派，实际上都是反对派，为什么呢？就是触及 到他们的切身利益。宝钢的现代化集中管理，包括食堂收上来 托儿所收上来，汽车收上来，都是要集中，为的是搞专业化管 理，形成规模经济。通过几次反复的交锋，思想问题在这里逐 步解决，达到了集中管理，这就使机构大大减少，人员精简很 多。这就是说思想革命空说是虚无漂眇的，灵魂是空的，没有 实际考验，思想革命就解决不了。靠什么实际来考验，靠组织 的改革，组织的改革牵扯到人的权力的重新分配，牵扯到待遇 这些都是真正的考验。 中国管理现代化讲了十几年，大 量工作都放在方法、手段现代化方面。所以要抓根本，抓组织 体制的改革。目前使用计算机管理的国有企业很普遍。管理现 代化方法好好坏坏十几年，抓一抓就上去了，不抓就下来了。 就拿企业重要的全面质量管理来讲，讲了十几年，总是单纯抓 手段方面的现代化。那么国有企业全面质量管理究竟怎 样？．．．．．．不和体制现代化结合起来，方法现代化是巩 固不住的。真正的全面质量管理要求以质量为中心，质量部门 有决策权，质量可以指挥其他部门。这点在好多企业却实现不 了，所以质量为中心突出不起来。真正有质量管理权，必须经 过机构体制改革，把质量排放在一个中心位置上，放在决策位 置上。改革，要用组织的改革带动方法的改革。人才的现代化 很重要，但是把高素质的人才聘用进来，组织机构还是老的， 松松垮垮，那么就是再高素质的人才也是留不住的，也发挥不 了人才的作用。 所以，管理现代化五方面要素中，中心内容是组织机构现 代化，用这个带动其他，才能真正实现现代化管理。 二、 现代组织设计的主要方向 现代组织设计的一些主要方向，对企业影响很大，在三资企 业中已有一定的优越条件，目前可以说是已经相当现代化了， 要注意保持三资企业中的这个优势，不要倒退，并且要进一 步发展。 ① 要坚持专业化的机构类型。企业组织机构有几种类型， 专业化的机构类型，是相对国有企业传统的全能型组织类 型来讲的(或叫万能型组织类型)。新企业要坚持搞专业化 机构类型。 万能型的组织机构类型，就是企业所需 各种东西、产品、生产所需要的各种生产设施都由自己解 决。但是，从现代化角度来讲，现代化一些装备、很多零 部件都是扩散的，用不着自己干。我国的长春第一汽车厂 就是典型的全能型工厂。过去生产一辆解放牌汽车，所有 的零部件(除玻璃、轮胎等)80％都是自己生产的。一线生 产部门，二线技术、动力、设备维修、运输等都由自己负 责，这就是全能型的组织机构。而现代化企业就不是这样 零部件能买的就买，然后组装，这样就可使企业精简。七 十年代初的大庆，除火葬场自己不干以外，其余生、老、 病、死都负责，企业有很大的生活后勤部门。到八十年代 连火葬场也自己干了。因此，万能型企业，机构雍仲，职 工队伍庞大，不符合现代化市场经济的要求，这种企业效 益很低。 做为现代化企业，要坚持专业化机构管理 这就要求在实现规模经济中注意坚持三化方向(专业化； 社会化；商品化)。专业组织机构通俗讲法为"瘦型结构"。 基本只干一线工作，二线、三线工作交给社会去干。三资 企业基本都是这种"瘦型结构"。 所谓专业化就是使 企业向着专业化规模发展，形成规模经济，促使企业专业 化水平的提高和成本的降低；社会化则要求企业，不能象 全能型企业哪样什么都管，让那些繁杂事务拖企业后腿的 分散企业领导精力的，而社会能办的事交还给社会去办。 如日本有许多企业连仓库都不要，让商社和株式会社去搞 将需要的材料送到现场，形成社会供给形式；美国(切诺 基)汽车公司是生产汽小车的，但自己却不配备小汽车。 需要时，一般职"打的"，回来报销，公司高级领导及贵宾 接送的用车，则是向出租公司"包租"的高级轿车。这样公 司可以不考虑车及司机等要素，将所需完全商品化。这样 企业就可以集中精力搞经营，搞生产，搞管理，搞专业， 形成规模经济。其他的形成社会化、商品化经济。这是理 想模式。 但是，在中国是否可行呢？在中国现在还 不能完全做到，怎么办呢？宝钢有两句话可供我们借鉴： 一是，凡是社会办的事，企业自己坚决不办；二是，社会 还暂时做不到的，企业创造一个小社会做为过渡。 ② 组织机构现化化要突出关键职能。关键职能就是将生产 技术、开发、销售、财务、人事等职能中，对实现企业任 务和战略起关键性作用的职能部门找出来，在机构设置上 不是平起平坐。不象看机构图那样，总管理部下设几个部 几个部都是并列的。在这些部门中，有的是关键部门，有 的是一般部门，要突出其关键部门的作用，在人员配备及 职权上要比其它部门高，在人力、物力、财力上都要赋予 它更大权限和责任，把它提高到决策层，让它有指挥权， 否决权，这是组织成功的重要条件。 关键职能部门 不是绝对的，这是由企业的经营战略决定的。不同的战略 它的关键职能部门是不一样的，所以，有多种组织机构形 式。常见的有以下几种： ⒈以质量为中心的组织模 式（质量效益型），就是把质量管理部门做为一个关键职 能部门看待。多适用类似家电行业的企业。顾客要求质量 过关，家电生产企业一般多采取质量取胜的战略。为这个 战略服务，组织结构上要突出质量管理部门的作用，质量 管理（ＴＱＣ）部门，即质量管理委员会，是总经理下的 一个直属委员会，作为一个决策机构来考虑，质量管理委 员会研究提高产品质量的措施，质管会的主任即总经理同 意后，以总经理的名义下达，所以它的日常办公管理是质 量委员会，它定的办法由总经理通过，就会以总经理的名 义下达，那么对各个部门就有指令性了，就不是部门之间 的意见了，这个措施必须执行。它的职位就高，权力大， 人员配备的素质也高，给它的条件也优惠，尽量发挥它的 作用。 武钢地理位置是在城市中心，周围铁矿没有 所以他不能搞粗放型的，不能靠产量取胜，只能靠质量取 胜，这是他的优势。因此他们引进了西德的设备，并做好 组织保证，所以效益上去了。北京原来有两家电视机厂， 一家是牡丹电视机厂（生产牡丹牌电视机），一家是东风 电视机厂（生产昆仑牌电视机）。在八十年代初，东风电 视机厂比牡丹电视厂大的多，但是，现在昆仑牌电视机已 经没有了，企业破产了，被牡丹电视机厂兼并了。为什么 牡丹电视机厂上来了？因为他们在八十年代初就明确了以 质量取胜的战略。其保证的措施就是，把质量管理部门提 到战略位置，突出他的作用。除了刚才那些做法以外，他 还加了一条措施，牡丹电视机厂的厂长，是由ＴＱＣ办公 室主任，提上来的。他脑子里装的是一套质量措施，原来 行不通，到各处求爷爷告奶奶，还得不到落实。现在他当 厂长了，所以质量措施通行无阻，他脑子装的都是怎么提 高质量，这一着就突出了关键职能的作用。保证了在八十 年代中，战胜东风电视机厂。 ⒉以开发为中心，突出对 新品、新技术的开发。主要适用于高新技术企业，典型的 如电子计算机制造企业，精密仪表企业，生物工程等。 大家知道联想集团原是科学院下的一个计算机研究所，在 刘所长带领下，一个民办企业，从二十万元起家，通过十 二年，现在它的资产多达３２亿元。这个企业的成功有多 种原因，有它的机遇、内部管理等，突出一条，就是以开 发为中心的管理体制。他们集团共设三个部门：开发、生 产、销售，这些部门不是平起平坐的，而是以开发带生产 带销售。做为计算机行业，关键就是开发新产品，第一代 第二代、第三代不断进行新产品的开发。特别是联想集团 的软件开发系统，开发出一些领先的系统集成化软件，这 些软件的开发决定了企业的命运。由此可见高新技术企业 的特色，就是将不断开发新产品作为企业的生命。联想集 团组织机构的核心就是他的开发委员会，开发研究中心很 庞大，从人力、物力资金都进行了大量的投入，他不仅在 中国有个中心，在美国硅谷还有个中心，因为最新信息在 那。头就是刘总自己，他本人就是搞研究开发的，研究开 发的当总经理，开发是他抓住不放的龙头部门，紧紧抓住 这个部门，带动生产，带动销售，看来他们的组织机构适 合高新技术企业，符合他本身的特点，这就是他成功的根 本。 ⒊以销售为中心，将企业的销售部门做为关键部门 。 这个模式多适用于轻工业企业，如：服装、食品、造纸等 这种轻工企业基本都是以销售为中心，将销售部门做为关 键部门。因为轻工企业的技术、生产都不是很难，关键是 有销路，销路打开了，销售渠道畅通了，企业就会掌握自 身发展的主动权。石家庄市造纸厂厂长马胜利，曾在八十 年代后期，搞承包制，红极一时。他是怎么出名的呢？他 是以承包起家的，石家庄造纸厂在马胜利承包前一直亏本 后来他出来承包，马上企业扭亏为盈，兴旺发达。为什么 他能成功呢？因为马胜利在承包前是销售科长，他看其它 厂长一直不能扭转企业亏损局面，他自告奋勇出来承包， 把销售科的位置提高了。在石家庄造纸厂重点不是开发新 产品。他们所生产的纸都是些餐桌纸、大饭店用纸、包装 纸等。重点是产品要有销路，销路打开了生产就会上去。 在他所写的书中说，他有三十六计、七十二招销售策略， 用于企业中，所以他成功了。成功的原因就是突出销售职 能，扭亏为盈。一般人们认为是承包使企业扭亏的，这是 由于他们对此研究不深的一种错误认识。承包并不是扭亏 为盈的灵丹妙药，石家庄市造纸厂是把销售做好了，抓住 了关键，符合这个企业的特点，所以它上去了。 目 前，国有企业在大力推广邯钢的经验。邯钢的经验就是成 本管理，以财务为中心的，财务是倒闭式管理。即将财务 管理倒过来，市场能卖多少钱，我能站住脚，推过来扣掉 中间商利益，自己出厂价应该是多少。假如出厂价 100 元， 100 元不行，扣去中间商利润，成本必须控制在 85 元以 下才有竞争力。倒过来给企业的成本目标就是 85 元，成 本分解到各个车间，你是 20 元，他是 8 元，达不到奖金 扣掉，还可以扣工资。硬是倒着干，突出财务成本，这种 方式适邯钢的特点。因为钢铁厂用人多，流失点、浪费点 多。邯钢一个中心厂的减掉浪费后，就可以节约不少钱。 经委推广邯钢的经验，号召全国学邯钢，学邯钢要学到点 子上。邯钢解决成本太高的问题是合适的，但有些企业就 不一定了。实际上类型很多，每个企业都要研究自己企业 的特色到底是什么，在定职权时，把他提高到决策的位置 上，使他有决策权、否决权，人的配备上的要求也要提高 有的企业没有推出职能部门，我考虑有两个原因： ①企业缺乏这方面理论指导，推崇整齐划一，各部门平行。 ②有的企业战略不明确，关键职能就不明确。 企业应以什么取胜？这是个关键。上海大众汽车厂，"桑 塔娜"生产线是十年前建成的，开始从"ＣＫＴ"方式散件 组装几千辆。经过十年，现在已发展到３０万辆规模。 从"ＣＫＴ"方式到基本自己生产，从几千辆到三十万辆的 生产规模，组织上有很大变化。前几年"大众"日子比较好 过，一汽的"奥迪"车还没出来，二汽的"富康"车还没上马， 在国内小型车生产厂家中独占熬头。他靠扩大规模，以规 模效益来降低成本，成本管理是粗放型的。去年开始他感 到竟争的压力，在国内，一汽的"奥迪"车上来了，二汽也 拼命上，标致、北京吉普、天津夏利等，还有将来开放， 国外车进来压力就会更大。光靠开发新型 "桑塔娜 ─2000"不行，要靠降低成本。原来以制造为主， 第一副 总经理是管制造的。现在看来第一副总经理要以财务为中 心，要抓成本。关键职能要转移，关键职能要取决于战略 要突出在龙头部 门带头作用。 ③ 职能机构综合化。就是说一个部门，不在是单一职能， 要走向综合职能。 拿传统企业与现代企业进行一个 对比：鞍钢是传统组织模式（苏联模式），现在鞍钢模式 在中国十大钢厂中除了宝钢外都在用。其钢铁生产流程是 ①接收订货（订多少 ── 什么型号 ── 数量 ─ ─ 交货时间）即鉴定合同； ②备料（钢和钢要求不 同，原料配比也不同）； ③制定计划（年度、季度 计划）； ④生产作出计划（进行生产具体安排）； ⑤生产调度（协调、解决生产出现的各种问题）； ⑥产品入库发运。 按传统模式是分工、分段管理， 有五个部门管理：接受订货的是销售处；进行原料准备的 是原料处；做年度、季度计划的是计划处；负责生产作业 计划的有生产处；负责生产调度是厂总调度室；入库发运 又回归销售处。这个大流程由五个部门完成，每个部门都 是单职能的。而宝钢则是日本新日铁管理机构，综合设制 的，只设一个部门生产部，其他都是生产部中一个科或股 宝钢通俗叫做大部制。它不是简单的数量扩大，关键在于 职能是综合化的。销售、原料准备、计划、生产等职能都 在一个部门内，职能、机构是综合的。这是现代企业组织 发展一个方向。 要明确一下为什么要这么干，着眼 点就是机构科室的合并。科室少只是结果，其出发点是为 了实现一贯管理原理。七事一贯管理下来、五事一贯管理 下来，一贯管理就是一个部门从头管到底，好处就是减少 部门之间相互扯皮。过去，部门间扯皮要总经理协调，现 在是一个部门内部的事，由生产部长就可以协调了，减少 了扯皮，提高了效率，保证整个流程从头到尾连续一贯。 在宝钢凡是由一个部门可管的，决不用两个部门去管，一 个人能完成的不用两个人。按照一贯管理的原理，设置机 构必然是综合化的，其结果是机构大大减少。现代企业为 什么搞五部一室，六部一室呢？这就是现代企业模式。 对比下来，看一看现代化组织机构模式优越性，从数量上 看，传统模式的机构设置大概比现代模式机构设置多一倍 从内容上看，现代企业机构是综合性的，过去则是单一职 能。 北京ＢＭＷ（巴维）公司是中美合资企业，其 前身是北京锅炉厂，合资前有职工 2500 人左右，22 ─ 23 个科室( 苏联传统模式)。合资后按美国模式改成八部 二室，10 个部门， 大致卡掉一半。北京松下公司是松下 模式，人是 2000 多人，七部一室，总计八个部门，部门 数量比传统少一半。目的是追求高效率，工作一贯管理， 现代企业的部门设置，一个重要方向就是追求部门、科室 的综合化。提高效率减少部门，在中国通俗叫大部制改革 这个问题在国有企业就不太好解决。有人认为这不就是机 构合并吗，大生产是要求分工的，这不是倒退吗？在国有 企业中有争论。过去国有企业普遍存在分工太细，这是的 问题，不是优点。要明确大生产强调分工是对的，分工有 它的好处，分工管理、专业化管理比起那种什么都能干的 万金油来说，可提高效率。但是，分工也有负作用，分工 增加管理程序，分工细了引起程序复杂，周期延长，引起 协调工作量的增加，分工细了造成分散主义，各搞一套， 质量不顾成本，生产不顾质量，各强调一个方面，形不成 整体的管理效益。因此，分工要适当，分工过了头，负效 应超过正效应，就会引起管理效益的下降。传统组织理论 强调分工，对分工缺点看的少，分工越来越细。现在应当 简化分工，不是简单的科室合并，而是要着眼于管理连贯 提高效率。 哪些科室可以合并，哪些科室不用合并 要从管理的内在规律出发，不能凭主观愿望，这方面我们 是有经验教训的。文革期间，军宣队入厂，领导国有企业 按部队"三大"部（总参谋部、总政治部、总后勤部）模式 改革，企业在革命委员会领导下，设三个办公室：生产办 公室负责抓行政管理和生产；政工办公室抓阶级斗争；后 勤办公室负责食堂、托儿、所保健站等。行政、生产由生 产办公室管，这个部门对人少的厂还可以，对大厂就不合 适了，它脱离了实际。要正确合并，掌握好合并的类型： ①管理上是相邻工序的可以合并。如年度计划、季度计划、 生产作业计划和调度可以合在一起； ②相同职能的 可以合并。北京ＢＭＷ（巴维）公司成立之前，有个供应 科是搞采购的，成立后把供应科改成采购部，把采购职能 合并一起，原来只采购原料，现在基建原料，工、模、卡 具直至设备的采购、文具、办公用品的采购全归采购部。 宝钢原来部门很散，运输部门很多，有铁路运输、公路运 输还有码头运输，有厂内交通管理，后来合并成一个运输 部；还有党政相关部门的合并，党内组织部和行政人事处 可以合并，相类似的党内宣传部、行政教育处可以合并， 但合并有一条，组织部有一条党的机构必须独立，我们可 以不叫机构合并而叫合并办公，二块牌子一套班子，一个 办公室； ③双重职能的合并。管理职能和辅助职能 的合并，辅助、生产职能的合并。与设备有关的管理职能 叫设备管理职能，设备管理主要是管理设备的登记、造册 变动、设备的三率（开动率、利用率、完好率）的管理。 在传统企业中负责设备管理职能的部门叫设备科，与设备 有关的还有一个辅助做业的职能部门，负责设备的维修、 设备的备件。这两个部门一个是设备科，一个是机修车间 这是可以合并的，叫设备部。目前，大致化分以上三类， 我们对外资企业没有讲这个道理，实际上是按照这个原理 做的，我们要坚持走职能综合化的路子，要着眼于管理效 益的提高，管理程序的连续和一贯。 ④ 二级单位组织形式多样化。如果企业很大，除总部以外 在总部下面有二级单位，如分公司、子公司、派出单位， 组织机构多种多样。关键是二级单位采取什么样的组织形 式，实质上是本部与二级单位权利怎么合理分工的问题， 是集权与分权的问题，涉及到权力是集中多一些，还是分 权多一些，组织形式多样化又叫做集权、分权多样化。本 部权力大，二级单位权利小，称为集权形式；有权二级单 位的权利大则称为分权方式。 做为现代大型企业的 二级单位很多，碰到的问题是二级单位名称的规范化问题 比如事业部制，有叫事业部制、有叫分公司制、也有叫派 出机构的。名称不统一、不规范还来要紧，关键是看他的 实质。比如它叫分厂，笼统叫分公司，分公司到底是什么 性质呢？一个企业一个样，是事业部性质？还是分厂性质 广看名称是判定不了它的实质。因此要分析它的实质，有 必要对二级单位基本形式做一个分类。按国际通用模式基 本分为三种模式： ⒈职能制。二级单位附带某个职 能，可能是生产职能，也可能是销售职能，也可能是其它 职能。 国际代号称为"Ｕ"型结构(Unitey)属统一式的； ⒉事业部制。附带某个事业。 国际代号称做"Ｍ"型结构 (Multiplication sturcture)多部门式的；他是按产品或 地区来设置二级单位的。比如电气公司有电视机事业部、 有电冰箱事业部。通信设备有移动电话、交换机等，是按 产品设置的。或按地区设事业部，总部在天津，在上海设 一个事业部、或西北设一个事业部等。 ⒊子公司制。 代号是"Ｈ"结构(Holding)是控股式的。 这三种基本 模式国际上是通用的，但名称叫法很多，比如美国对事业 部制又叫联权分权制，职能上叫做集权职能。职能制叫法 约尔模型，子公司也有叫控股公司的。但按中国的公司法 来讲，职能制叫分厂制，事业部制叫分公司制，子公司制 是统一的就叫子公司制。三种模式在性质上有什么差别： 首先从法律地位上区分，实际是产权关系问题，"Ｕ"型结 构和"Ｍ"型结构，二级单位都是非法人，没有单独营业执 照，只有"Ｈ"型结构（子公司制）是独立法人，那么从法 律上看"Ｍ"型和"Ｕ"型具体上还有什么差别，由于事业部 制比较分权，他对外有经营权，没有法人权，在中国规定 是非法人单位。但可以称他是委托法人，就是说在受总公 司委托后，事业部制可以对外签定合同。法律上承认有效 实际上是产权关系，非独立法人的二级单位，对外发生债 务关系，总公司要负责任。也就是非法人单位总部要负无 限责任。子公司为独立法人，总公司风险较小，总公司只 负有限责任。职能制不能对外盖图章。事业部制的图章可 以对外，但它后面要有委托书。但是出了问题由总部负责 子公司只负有限责任。 第二是从权力上看三种形式 的区别：职能制是集权式，权利在总部，只是某一个职能 注册要上一级去做，没有对外经营权。对外发生关系，由 总部去做，它只是内部一个部门。事业部制是一种适当分 权制，二级单位权利比较大，分权表现在对外有经营权， 供、产、销的权利下放，上级主管人权和财权。子公司制 是更加分权的形式，他性质完全是独立的，自主经营，他 是一个独立企业，在法律地位上是平等的。从权利上看是 集权式、分权式、更加分权式。子公司制的分权，也不是 母公司对子公司无限放权，他的控权是通过董事会或股东 大会来行使处置权，以此来影响子公司的决策。 第 三是从责任上来区分，对应三种责任中心；二级单位都要 在经济上承担责任，但负责程度是不一样的。"Ｕ"型称做 成本责任中心，对某些生产成本负责，用多少材料、工本 不能超过，责任相对小些；对"Ｍ"型来讲，责任大些，他 有对外经营权，供、产、销可以自主经营，称利润责任中 心，他对利润负责（利润＝销售收入－生产成本），也就 是说即对生产负责，又对销售收入负责；子公司制责任更 大，子公司制又称做投资责任中心，投一百万，子公司要 对一百万负责，不仅以利润为中心，还有怎样保证这一百 万保值增值。 还有一种特殊情况，对于独资子公司 来讲，子公司在三种模式上权利最大。可以自主经营，对 投资负责，由于他是全资子公司，老板只有一个，一般情 况老板不用开董事会决定，自己说了算。所以对三资子公 司来说，名誉上是独立子公司，实际上是受总公司直接控 制的。 ── 是由总公司派出的代表，可以代表总公司。 从分类的实际意义来看，将来二级单位的名子一定要规范 因为相对应的内函是不同的。判定它是属哪种类型，不是 看它的名称，而是要用他实际的权责、法律地位来判定。 北京内燃机厂下面有好几个分厂，他也进行了分权改革， 虽然名称还没改变，实际上它的两个分厂已不是职能制， 已经变成事业部制了。过去中国都笼统称做公司，一级单 位叫公司，二级单位也叫公司，性质分不清，这样就要看 内容来区分。有的属性是领导层的一级单位叫总公司，二 级单位又叫什么开发总公司，甚至有颠倒的。二汽公司叫 东风汽车公司，但二级单位又叫开发总公司的，形成公司 领导总公司，造成搞不清它们之间的关系，原因就是名称 不规范。 三种模式各有优缺点，要从实际出发，分 别采用多种形式，计划经济全是集权制的，二级单位尽管 很大，也没有经营权。东北的中国重型机械厂，一个车间 两叁千人，但只是一个车间。目前，这两年搞股份制改革 又有一股风，觉得事业部制不过瘾，要搞子公司。其实三 种模式各有用处，子公司的优点是：母公司对其所担的风 险比较小，自主经营权利大，有利于按市场需要及时调整 经营策略，除重大原则要报总公司外，一般都可以自己决 策，适合市场经济，灵活性大。但子公司的缺欠是容易失 控，还有一个问题，会造成双重纳税现象。子公司有利润 后，税后利润才能让母公司拿走，交一次税后母公司拿走 税后利润，结算利润后还要交一次所得税。这点就不如事 业部制，他统一计算赢亏，国外有一种倾向，有些子公司 又改回事业部制。回过头来说"Ｕ"型结构就一点没用吗？ 不是，有些情况就必须用职能制。如有些企业二级单位之 间、生产与技术上有着紧密的联系，这种二级单位是不能 放权的。如汽车制造厂，下面五个总成分厂（发动机总成 分厂，底盘总成分厂，前桥总成分厂，后桥总成分厂，架 驶室总成分厂），不能分权，要高度集权，否则就会走入 误区。钢铁厂也是这个问题，炼钢厂、轧钢厂不能分开， 纺织厂的纺、织、染等属性为联合企业的都不能分，因为 它们在生产中有着密切联系。 三种形式需要根据情 况具体确定。实际上一个大型企业的二级单位，常常是三 种形式并行。比如北京联想集团，下面有十二个事业部制 十八个分公司，九个子公司。做为二级单位总希望分权， 而总厂各部门总希望控制，因此它要收权，要权衡利弊区 别对待。 ⑤ 外资企业组织机构要坚持单职制，就是企业中尽量少设 或不设副职。具体划分，企业管理分三层，高层为决策层 往往工作复杂，不设副职不行，应少设副职；中层（管理 层）和基层（作业层）则尽量不设副职，不设副职实际上 是少了一个层次。现在，组织理论强调扁型结构，那就是 小的层次少了。领导岗位的设置是涉及到层次多少的问题 减少管理层次；刚刚讲了纵向结构问题，层次越少 越好，但有时受管理幅度的限制，你不可能让总部直接领 导每个科室，一百多个车间。部门太多了领导管不过来， 只能分几个层次，而小的层次尽量让他少。减少层次的有 效途径就是少设副职，减少副职实际上是减少领导的幅度 象我们的国有企业副职较多，一个厂子，两叁千人，领导 班子一正六副，幅度很大。如果将六个减少到二个，幅度 就小了。象部队为了统一指挥，幅度就是小幅度的。部队 大都是军事三、三制，一个师三个团，一个团三个营。幅 度太大，管不过来，领导就无效，往往只是进行原则性领 导，造成干部、官员的官僚主义。有些干部便成为了原则 干部，下去视察，听完汇报后，只能说些原则性的 话："好好干，再努把力，争取更大成绩。"问有什么具体 指示，他就说不上来了。为什么呢？因为他管的面太宽， 管不过来，只能是原则指导。 实行单职制，要想进 行具体有效的领导，幅度就必须窄。幅度窄，层次就少， 有效层次幅度不够怎么办？减少副职，这是组织机构的一 个重要问题。在这个问题上，国有企业是有特别明显对比 的，国有企业副职多是一个毛病，甚至在国有企业中有官 多兵少的现象。一个处里，一个处长二个副处长，下面领 导二个兵，相当普遍。现在组织设置要强调单职制，尽量 不设或少设副职，这是他的特色，单职制是现代管理发展 的方向，副职多是管理落后的重要表现。为什么要减少副 职？不是为了少几个人，减少一些费用，这不是重要的， 如果对管理有好处，多设几个人，多点工资是可以承受的 问题是副职多了，防碍了管理的现代化，具体讲有几个弊 病： ①指挥多头，不利于统一领导。王总一个意见， 丁总一个意见，使基层不知听谁的，效率降低。 ② 协调工作量增大。领导要很多时间用于协调，表现为开会 多。我举个国有企业典型例子：上级一个指示，需要贯彻 精神，统一认识。领导班子，一正六副一并开会，包括书 记、副书记等厂级干部八、九人，传达文件半个小时，完 了每个副总一一发表意见，一人一刻钟，七、八个人，一 个多小时，那么意见一致，表个态，一把手做总结还要一 个多小时，这是顺利的。如果七、八个人意见不一致，二 三种意见，半天也解决不了，有时激烈的定不下来，还要 酝酿酝酿，所以会多。副职多就得一块研究，导致领导效 率下降。如果副职少，就一个人那就好办了，这样协调量 大为减少。 ③不利于领导素质的提高。如果每个副 职都分管一个方面，他专业管理面很窄，对其它问题不熟 悉，说话时说不到点子上。做为领导不能只代表一个部门 的观点，但因他只管一个部门，只能有这方面的意见，这 些事最后都由一把手捏总来统一思想。其实领导干部应该 全面考虑，他和部门经理不一样，所以培养出来都一个方 面的专才，而不是企业经营管理的全才。我们开放后，缺 口最大的是一、二把手中管理方面的全才，也就是说即又 懂生产、又懂经营的管理全才太少。原因是他们分工太细 甚至有的国有企业负责人只负责一个部门。如基建副厂长 只领导一个基建处，他和基建处长的工作重复，基建处长 就希望基建副厂长最好生病别来，你一来我就没事干了， 出现了工作上的重复。负责人多，是现代管理的一大弊病 在这方面则是我们三资企业的一大优点，要坚持下去。 坚持单职制，工作多管不过来怎么办？工作上是有些困难 但根本性措施是提高领导素质。要么你学习、提高，要么 换个能人。做为组织措施来讲，忙不过来，从现代化组织 机构理论方面有两个方法： 一个是合理授权；有些 领导工作不一定非要设立一个副职，有些工作可以授权给 其它部门代行。举个例子：一个企业加强培训，大企业培 训机构很大，不仅有人事部门，还有培训中心，职工学校 技校、党校，好多校长。这些学校的校长和处级制是一致 的，有些企业只好设管教育的副厂长，但也可以不设，设 一个教委，重大问题由企业领导决定，日常工作由授权人 事处长代管，人事处长兼教委副主任，教委主任则由一把 手兼，教委副主任就比校长高一级，实际上形成同级领导 就可少一个管教育的副厂长。 另一个办法就是搞秘 书制或助理制，秘书制在国外很盛行，帮助领导解决具体 问题。这在西方很普遍，可是，不太符合中国国情，除了 政府官员外，企业一般没有，特别是女秘书。在这种情况 下，搞助理制比较多，设总经理助理、部门助理。助理要 和负责区分开，这是两种性质。副职是领导班子成员，而 助理则是干具体工作的，他是领导的工作助手，是有区别 的。做为助理本身职别可以很低，但干的事可以很大，因 为他是受领导委托，只要他有能力就行。所以布置工作时 不用象与副职那样商量，协调量少了很多，也没有多头指 挥的问题。 坚持单职制，根本上还是提高干部素质 的问题，要把担子挑起来。 ⑥ 业务流程合理化问题。业务流程就是管理流程。看来比 较具体牵扯到管理实际，在企业组织中不一定设立多少机 构，规章制度管理也不是简单几个科室合在一起，合的一 个重要条件是把程序合并，往往引起科室部门的减少，以 达到提高办事效率的目的。 目前，国外管理学界流 行一个词叫"reengineer"直接译成"再工程"，中国翻译不 统一，有的译成企业"再生工程"，有的翻成"企业重建工 程"，这个说法太大了，我不赞成。什么企业再生、重建 、 公司的"重组"，我认为确切的说应叫"企业业务流程重组"。 这项工作国际上很流行，被称做第二次管理革命。第一次 管理革命就是泰勒、法约尔的科学管理；第二次就是业务 流程重组。有内部资料说业务流程席卷西欧、美国仍致全 球。现在有报道说"reengineer"将兴起在亚洲，除了大陆， 在港、台、东南亚，以及当前世界企业管理上的一个热点 它的含义就是以业务流程合理化为中心，使组织机构重新 组合。从流程合理化切入，来达到机构、人员的精简、科 室合并、职能综合的目的。实际和我们上面所讲的是殊途 同归。 在中国是机构合并，把肥型组织机构变成瘦 型组织机构。在西方就是业务流程怎样合理化。合理化的 结果必然带来机构的重组，引起组织变革。国内外企业面 临的环境是不同的，中国企业是由计划经济向市场经济过 渡，与市场经济不适应的东西都要进行改革；而西方企业 已是市场经济几十年，他们的改革是要从流程怎样合理切 入。西方企业在竞争激烈的背景下，许多大企业都有大企 业病。企业机构疆化，雇员太多，效率不高，信息来源慢 应变能力弱。大企业病是多年来固定模式中许多不合理东 西造成的。就拿"ＩＢＭ"公司下属的信用公司来说，他内 部的子公司在财务上是可以融通的。过去的融资申请，公 文旅行需要六、七天，其实，只需用九十分钟就可解决。 因此，引起下面公司的不满。后来流程改进后，审查只用 ４５分钟，时间缩短了 90％。今天打来报告明天给答复， 效率有很大提高。福特汽车公司下面有一个物资采购付款 流程，这个流程中有一个付账部，多达五百人，说是这个 流程是几十年经验积累下来的。福特汽车零件几千种，每 种采购量也不大，同时向很多厂采购，每天付账业务量很 大。他为了防止采购人员在采购中，采购是否合理、是否 贪污、吃回扣等，设计出这套程序。其付款涉及三个部门 ①物资采购部，②物料部，③付账部。物资采购部主要是 提出采购单，给定货部门，送付本给付账部备案。物料部 在协作单位送来货后，负责验收合格后开收据给付账部， 说明审核合格通知付账部。而付账部中还有一个部门，负 责审核手续是否合理，合理的付账，不合理的进行调查， 向管理部门打报告追究当事者的责任。相当严格，他们将 此流程叫"三票相符"。福特面对激烈的竞争，去日本考察， 一了解日本一共才三四十人。他们对业务流程重新研究， 进行合理化重组，结果是从五百人减到贰拾人，三个部门 合一。这一举措轰动了美国。实际上他们改的也很简单， 将原来定货正本寄给生产厂，付本给付账部，付账部要正 付本一块转到收货部，他留下底。因为定货、收发是一个 部门。第二个变动是通知定货单位，发票直接寄给物料部 发票和货一块到，验货根据发票核对，三票合一。权利从 付账部转给物料部，审核也转到物料部，收货同时审核容 易发现问题。不用派大量人员调查，付账部只剩下两叁个 人开发票。顾客满意了，自己也节省很多。这几个部门在 计算机化后，共用数据库，用一个程序，对的就通过，不 对的就退回。本来不难，为什么以前没想出来，就是几十 年没改动。 现在哪个企业要实现计算机化，首先要 审查管理流程是否合理，他是管理计算机化的前提。北京 国棉一厂曾是我国计算机管理试点单位，他们就有一个体 会，买国外软件不行，买来自己一用就不行了，要自己搞 首先要把企业业务流程合理化，否则白搞。 正因 为"业务流程合理化"有这么大的潜力，所以西方把业务流 程重组问题提得很高，做为企业挖潜的突破口。正是这个 理由，把它称做管理第二次革命。企业流程改一改，可以 节省很多人，这就是西方新动向。实际上还是组织的变革 还是职能的综合化，职能的综合必须与组织流程合理化相 结合。这个东西不光工厂可以用，各行各业都能用。如： 有一家银行储蓄所，在业务流程中，原来客户提现只有批 贰千元以下的权限，若超过贰千元客户就要先打招呼。若 没打招呼，就要请示上级主管，这样就需要半个多小时， 客户不满意。为改动业务流程，他们对市场进行了调查研 究，80％以下顾客取款在肆千元以下，改动以后，出纳有 权处理肆千元以下，满足了大部分。肆千元以上的计算机 联网，领导看行不行，行两分钟就可以解决，结果客户大 增，出纳也满意。小的改革，看起来不显眼，实际作用很 大。所以业务流程重组，流行欧、美、亚洲，他和计算机 化是一体的。 ⑦ 组织机构设计要增加适应性。这个问题具有现实意义， 人少效益高，市场经济条件下不仅要求效率高，还要求对 市场反应灵敏。西方大企业病，其中一个就是反应迟钝。 所以即要高效率，又要提高适应性。只讲高效率，不讲适 应性，其应变能力就会很差。 增加企业适应性，主 要有以下几个措施： ⒈各企业部门都要增加对外联 系的职能，全方位对外。在人事工作中，如人才市场的信 息要了解，人才的工资、待遇都要根据需要来定。生产也 有对外任务，如宝钢不是闭门生产，而是要求对国际上新 的动向，技术是什么，都要知道，每个部门都有对外任务 ①收集信息；②对收集上来的信息进行整理；③分发各部 门。⒉加强协调和综合职能。市场复杂多变，企业综合协 调职能愈加重要，古典组织理论强调分工，对协调，综合 不够重视。现在企业与市场变化关系很大，市场的变化直 接影响各部门的变化，因此企业综合协调就格外重要。如 果说古典组织理论强调分工，那么现化组织理论强调综合 和协调。增加协调部门，层层协调，各部门内部制定协调 组，采取新型协调方式，三资企业办公机构设置与国有企 业不同，国有企业是小办公室，一科一个办公室，三资企 业学西方，都是大办公室，阶梯办公厅，这不是形式问题 为了好看。这一种是现代协调方式。国有企业各科老死不 相往来，是封闭式的。现在大家在一个办公室，相互都看 得见，是一种竟争机制，哪个部门工作忙，哪个部门工作 闲，一目了然，从现场上创造一个便于协调的环境。 ⒊增加组织机构的柔性。他是相对于钢性而言的，也有的 叫增加机构的弹性。柔软有好处，钢性强也有好处，钢性 强是机构固定的、不变的，人员分工也是固定的，每个人 分工很明确，规章制度规定的也很具体细致，他有利于管 理的正规化，办公秩序好，各司其责。但钢性机构有个很 大的弊病，缺乏适应性，分工太细太死了，情况一变他就 不适应了，比如，国有企业中三角债问题严重，相互欠债 比较多，谁去讨债呢？这条没有规定，所以就有了扯皮的 根源，财务部门说债务是销售部门欠下的，应该销售去讨 销售说我们只管销售，要钱是财务科的事，又推回来，相 互扯皮，这是新问题、新情况，最后还得经理裁决，这科 出２个，那科出２个。这种情况为什么扯皮呢？因为钢性 太强，碰到新情况无依据，大家不好办。现在提倡柔性机 结构就是分工不必太死，分工适当粗一点，部门内分工大 致分一下，不必很死，小王不在，小李顶上去干，同部门 内工作都负责干。过去分工死时，办公室对门坐着，这个 工作分给他干，他几天没来，有客户来，不能代办，抽屉 锁着，将来出了事说不清，只好不办，客户很不满意。你 到北京松下彩管部，松下模式就不会出现这种情况。他们 大致有个分工，如果他不在，你要负责顶上去，这个将来 有考核指标，叫工作的主动性，凡是本部门工作每个都得 去干，先不要追究什么责任，先要完成工作，这就有灵活 性了，避免苦乐不均，规章制度也不是很严，靠人的自觉 技术水平提高。在国有企业一提规章一定要健全，制度要 加强，每个人责任清楚，其实是钢性的。到西德去看看， 他规章不那么多，质量检查不那么多，凭什么，凭他工人 的一个图章就可以了，我担保放行，他靠这个人素质的提 高，他就是柔性的。刚刚讲的松下模式没有国有企业分工 那么细，并不是制度越细越死越好，要针对情况。那么是 不是制度越粗越好呢？也不对，钢性有钢性的优点，柔性 有柔性的特点，应该钢柔结合。一般来讲，基层部门钢性 强一点，领导层柔性就大一点。坐班制，搞研究，非要他 坐那两天拿出个报告就行了，那不一定，看他质量怎样， 由他的工作性质决定。搞开发的规定必须三天画几张图纸 那就太死了。西方规定弹性工作制度，部门不一样规定不 一样。生产部门钢性比较强，对开发部门、高层机构柔性 就得大些。对老人、对熟练程度高的工人，就可松一点， 对新手就要严一些，区别对待。不同部门、不同工作、不 同人员钢柔要求是不同的。 ⒋加强计划工作职 能。这里要避免误解，过去计划经济条件下，计划工作要 强，现在搞市场经济，计划要弱一些，这是误解。西方一 些先进企业，计划很严格，没计划什么事也干不成。当然 计划表现不一样，有些计划表现为经营周期。美国计划则 表现在预算，他以财务为主，甚至以是流量为主的计划。 要做一件事必须事先计划。如日本必须有ＰＴＣＡ，Ｐ是 Plan 必须有计划，没有计划不让行动。实际上在市场经 济下，市场情况复杂多变，更要预先做好计划工作，早做 计划，早做准备, 做出多套计划。情况与计划相符就拿这 套方案；市场平平就拿第二套方案；市场不景气，就拿第 三套方案。计划是好几套，这样计划工作强化了，就可立 于不败之地。计划工作做为指导企业的重要方面，越是外 部环境复杂多变，计划性就要求越强。所以西方先进企业 计划工作在强化，加强计划职能。 总的要求就是要 提高组织机构的适应性。
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【实例】中昌集团组织设计方案（2010年）-32页
中昌集团 组织设计方案 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 中昌集团目前的组织架构 总经理 副总经理 分管人事 / 行政 办公室 副总经理 分管发展 人事部 副总经理 分管财务 计划财务部 副总经理 分管经营 经营管理部 企划销售部 总经理办公室 副总经理 分管舟山 规划发展部 副总经理 分管上海 房地产公司 房地产公司 物管总部 房地产公司 房地产公司 •组织关系与职位关系并列 职位 •平行部门较多 ( 共 21 个 ) ，可能导致总经理的精力 被分散 企业组织 •可能不易体现企业的增值流程及核心部门的重要性 一级机构 •需要较多的相互监督制约的体制 二级机构 三级机构 •信息传递渠道不明确，支持决策的信息较为复杂 •需要较高的协调成本 (筹) 宁波 物业公司 物业公司 ) 物业公司 ?? 未来的组织关系 资产关系 领导关系 集权与分权关系 财务分级管理与会计分级的控制关系 资产关系 集团公司为独立法人涉及，其业务范围房地 产、海运、广告、科技等行业。 对下属企业的财务衡量标准以其目标资金利 润率为考核的主要指标。 领导关系 集团的分权经营分级管理模式的领导关系为 总经理负责制。 副总经理分管各自职责范围事务，并向总经 理负责，通过总经理进行横向协调。 集权与分权关系 投资集权：各所属实体所有投资计划需报集团批 准，各实体无权自行和他人合作投资。 人事集权：集团所有员工及下属机构主要领导人 由中昌集团委派，并遵守集团的人力资源规划及 统一的劳动人事制度。下属机构有特殊情况的可 向集团提出申请，经批准后独立执行。 财务集权：集团及下属实体之间的资金往来、资 金筹措、成本核算、预算考核均由集团统一管理、 统一对外，遵守集团统一的财务制度。 财务分级管理与会计分级控制的关系 责任中心的划分 各种中心之间的关系 行政成本中心 生产成本中心 利润中心 投资中心 利润中心与成本中心的关系 利润中心之间的关系 各责任中心的考核与激励办法 成本中心的考核与激励办法 利润中心的考核激励办法 新组织设计方案的建议—中昌的使命 ?? 的增值流程是什么？辅助流程是什么？ 无效流程是什么？ ?? 的核心竞争力是什么？加强哪个环节 才能够提高核心竞争力？ ?? 的组织结构建议 —网络型组织结构 ( 项目管理制 ) 开发项目设计 销售代理 项目经理小组 广告中介咨询策划 招标承包开发 优点： 快速、灵活 尽可能地利用社会性的、专业化的公司为其经营活动服务 缺点： 协调成本较高 需要严密的监控体系 建议的组织模式 集团 决策委员会 董事会办公室 职能部门 职能部门 一级部门 一级部门 二级部门 二级部门 三级部门 · ¿ µ Ø ² ú Ê Â Ò µ² ¿ · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š三级部门 设计院 · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š职能部门 一级部门 二级部门 三级部门 海运事业部 · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š职能部门 一级部门 二级部门 三级部门 多种经营事业部(托管) · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š•决策机构及事业部的领导人由 总经理兼任或副总经理担任。 集团 •不同级别机构领导的职级不同。 •一个机构只设一位正式负责人。 决策委员会 董事会办公室 战略管理中心 规划发展部 总师办 资产管理中心 经营管理部 财务部 人事行政中心 稽核部 设计事业部 房地产分支机构 项目管理部 财务部 市场营销部 办公室 杭州 资本运营部 审计监察部 培训室 房地产事业部 上海 行政部 企业文化室 •总师办汇集了各个领域的专业 ) 技术权威人士。 事业部本部 人力资源部 投资管理中心 多种经营事业部 ( 托管 海运事业部 物业分支机构 上海 中 业务部 财务部 办公室 物业管理部 杭州 •决策级的分支机构负责人相当于 职能部门 集团副总经理职务，并可兼任事 业部本部一级业务部门的负责人。 •分公司的总经理相当于集团副总经 理的职级。 业务部 财务部 办公室 企业组织 决策机构 一级机构 二级机构 三级机构 业务监控模式 集团 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 人事行政中心 财务 •战略管理中心： 人事 •行业资讯，市场研究，加强组织的敏感性 •业务 / 项目的拓展及审批 •业务 / 项目的前期启动及资源支持 •业务 / 项目运行的指导监督、执行控制 •业务 / 项目的发展方向 •专业性技术支持，权威性的技术指导 •投资管理中心： •业务 / 项目的投资管理、资本支持 •业务 / 项目的投资回报分析 投资管理中心 财务监控模式 集团 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 财务 •资产管理中心： •资产管理 •财务 / 帐务管理 •财务人员管理 •财务规范性监控 •投资管理中心： •投资回报管理 •审计监察 •资本运作 •无形资产管理 人事行政中心 人事 投资管理中心 集团 人事监控模式 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 财务 •人事行政中心： 人事行政中心 投资管理中心 人事 •统一人力资源规划 •统一人事政策制度 •统一招募甄选的标准 •统一的薪酬管理制度 •统一的综合人事调配 •统一标准考核评价 •重要岗位集中人事任免，授权其他岗位的人事任免 •基于企业战略规划组织人力资源开发培训 设计理念 • 高度集权 + 多角度的制约体系 + 严密的监督机制 • 加强集团总部的核心职能，提出“大管理” 的概念，加快反应速度 • 专业问题由权威机构的专业管理者解决 • 在事业部的领导中培养“专家人才”与“管理人才”相结合的领军人物 • 网络式的房地产管理模式加强技术、研发力量，提高产品竞争力 • 通过各个系统相互监督制约 • 通过总经理办公室建立信息传递渠道，加强决策支持依据 • 统一系统，无需较高的协调成本 • 各大中心内部灵活调配，减少审批程序，避免不必要的流程 • 适合今后的扩张与复制 通过新的组织架构 设计注重的结果人力资源管理方案 基于职能有效性的工作描述 基于岗位价值对比的薪酬分配方案 基于团队整体的业绩衡量手段 结合战略规划的人力资源开发 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 权限分类 È ¨Ï Þ 工作权限 经济权限 针对工作任务方面 针对经济费用方面 人事权限 针对人事方面 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 •常规工作的执行办理权。 设计权 / 处理权 / 改进权 / •经上级领导分配后的工作的具体操办权。 报审权 •对工作方式、事务处理方法改变的建议权。 四级 •对非保密工作的咨询、了解、关注权。 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 / 建议权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 •常规工作的拟定工作计划、拟定工作方式 审批权 / 决定权权。 / 修正权 三级•对管辖范围内的工作或下属工作的监督权、 检查权。 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 •主办工作，在规章制度范围之内选择工 作方法权。 •对管辖范围内的工作或下属工作的设计、 一级 改进权。 •对管理范围内的事项的处理权。 否决权 / 更改权 •审核工作，并向上级报送审批。 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 •对工作或事项处理做出最终的决定性意 见。 •对既定的制定、工作或事项的指导、修 改、指正权。 •对管辖范围内的工作进行监督、审核、 批准或处理。 一级 •参与对管辖范围外的工作或事项的处理。 否决权 / 更改权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 •随时抽查、检查工作。 •推翻或更改既定制度、工作或事项。 •进行体制改革，建立新的重大机制。 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 权限级别表 权限 类型 权限 级别 工作权限 经济权限 人事权限 ( 有章可循的工作 ) ( 能够以货币计量 ) ( 人事制度范围 之内 ) 20000 元以上 5001-20000 元 1001-5000 元 500-1000 元 500 元以下 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报 审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 / 建 议权 任免权 调动权 分配权 评估权 奖惩权 建议权 提名权 工作指挥权 新的组织设计方案的权限 权限 机构 一级 二级 三级 一级 机构 一 个 二级 系 机构 统 三级 机构 董事会办公室的职能作用： •处理未能在本系统内正常解决的问题 •处理突发事项 •协调横向、纵向、内外部的关系 •建立沟通反馈渠道 四级 五级 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 《管理大纲》 ¹ À Ü í´ ¸ó Ù ( » ù± ¾ · ¨) Æ óÒ µÎ »Ä ¯À íÄ î 基本管理制度 (· Ö §· ¨) È Ë Ê Â ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 招聘管理规定 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 薪酬管理规定 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 绩效管理规定 基本管理制度 (· Ö §· ¨) ² Æ Î ñ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È 基本管理制度 (· Ö §· ¨) É ú² ú¹ Ü À íÖ Æ ¶ È •制度汇编 •随时添加更新 •电子文档发布 •现有制度的执行 •授权执行决策权限 •新制度审批权限 基本管理制度 (· Ö §· ¨) Ï úÊ Û ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È ...... 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 职位体系 职位体系 管理层 ¸ ¼ ß ¹¶ Ü À í² ã (2 ¸ ö² ¼ ã ¶) 员工层 ÖÐ ¼ ¹¶ Ü À í² ã (3 ¸ ö² ¼ ã ¶) ÆÕ Í ¨Ô ±¹ ¤ (6 ¸ ö² ã¼ ¶) ¼¼ Ê Ô õ ±¹ ¤ (1 0 ¸ ö² ¼ ã ¶) × Ü ¾ À í ² ¿³ ¤/² ¿Ã Å ¾ À í Ö ÷¹ Ü × Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¸ ±× Ü ¾ À í ¸ ²± ¿³ ¤/² ¿Ã Å ¸ ±¾ À í/ ´ úÖ °¾ À í Ö ÷° ì ¸ ±× Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ö úÀ í ° à³ ¤/× é³ ¤/¶ Ó ³ ¤ Ö ÷È Î¹ ¤³ ÌÊ ¦ ° ìÊ Â Ô± ¸ ±Ö ÷È Î¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¹ ¤È Ë Ö ÷¹ Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ê µÏ °É ú ¸ ±Ö ÷¹ Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ö úÀ í¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¼¼ Ê õÔ ± Ê µÏ °É ú 职位等级设定 职位级别权限
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【人资规划模块】北京大学MBA导师讲义《现代企业组织设计》
北京大学 MBA 导师讲义 《企业组织设计》 国内顶级教授授课讲义 第１讲 企业组织设计概述 【本讲重点】 现代企业组织设计的涵义 现代企业组织设计的主要内容 现代企业组织设计的重要特征 企业一、二、三线比例结构的调整 企业生产经营职能比例结构的调整 现代企业组织设计的内容 现代企业组织设计的涵义 图１－１现代企业组织设计的涵义 １.组织的涵义 所谓组织是指组织结构。所谓组织结构，港台称为组织架构，内地亦称组织体制。但这些措辞并没有 本质的区别，可统一称为组织结构。 ２.设计的涵义 （１）新企业的设计 所谓设计一般指向新企业。比如说对一种新产品或者对一个新企业进行一套设计。 （２）老企业的再设计 老企业根据变化了的内部条件和外部环境，也要进行一些组织的变革。这种组织变革实际上也是一种 设计，但只是一种在原先设计基础上的再设计。 ３.现代的涵义 所谓现代是指在现代组织理论指导下的组织设计，它主要是针对传统组织理论而言的。 （１）组织理论 组织理论是管理理论的一个重要组成部分。管理的职能包括计划、组织、控制、领导，组织是其中的一 个重要部分。所以组织理论是管理理论的一个重要部分。 （２）传统组织理论 传统组织理论又称古典组织理论，是指以泰罗、华约尔为代表的科学管理时代的组织理论。 （３）现代组织理论 现代组织理论，是针对传统组织理论而言，指近二三十年发展起来的组织理论，以及在这个理论指 导下的新观念、新制度、新方法。 现代企业组织设计的主要内容 １.概述 现代企业组织设计的内容主要包括六个方面。这六个方面又可以分为两组，即结构本身设计和运行制 度设计。 图１－２现代企业组织设计的主要内容示意图 ２.六项主要内容 （１）职能设计 职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经 营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。 （２）框架设计 框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。 其纵向和横向的一般模式可表示如下： 图１－３纵向“金字塔”模式 图１－４横向“链条”模式（以管理层为例） （３）协调设计 协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就 是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管 理系统的整体效应。 （４）规范设计 规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设 计最后要落实、体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合 和行动。 （５）人员设计 人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来 执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。 （６）激励设计 激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福 利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也 有利于防止一些不正当和不规范的行为。 ３.结构本身设计和运行制度设计的关系 结构本身设计包括职能设计、框架设计和协调设计，其实质是从企业的职能出发，设计部门和岗位之 间的分工和合作。运行制度设计包括规范设计、人员设计和激励设计，其实质是从结构本身设计出发，设 计规章制度、人员的配备和控制。运行制度保证结构本身得以顺利运行。 结构本身设计和运行制度设计互为表里。如果说结构本身是硬件，那么运行制度就是软件，二者共同 保证了企业组织的高效率运转。 现代企业组织设计的重要特征 【问答思考】 问：现代企业组织设计的重要特征是什么？ 答：是全过程设计。全过程设计区别于传统的企业设计，具有显著的优点。 １.传统企业设计的缺点 传统组织设计的内容比较单一，仅侧重于框架结构的设计。 框架设计虽然是组织设计的主体部分，但并不是组织设计的全部。 现代组织设计较传统设计而言，不但包含框架结构的设计，而且发展为统一的全过程设计。 ２.全过程设计的优点 （１）在框架设计前增加了职能设计 较传统的组织设计而言，现代企业组织设计在框架设计前增加了职能设计，这不但使得框架设计有 了科学的依据，而且避免了传统的组织设计就事论事的弊端。 传统的框架设计由于缺少对职能设计的科学研究，往往流于只依凭经验和感觉的误区。例如，有些公 司在工作忙不过来时，就扩大机构、增加人员；反之，就缩小机构、减少人员。这种做法仅凭经验感觉，就 事论事，无疑是不科学的。 （２）从框架设计中分离出协调设计 传统的组织设计，把协调设计和框架设计结合在一起。从理论上说，分工和协作本身是一个问题的两 个方面，是统一的。所以，把协调设计和框架设计作为一个整体来考虑，也具有其理论上的意义。但是， 从实践上说，把协调设计和框架设计结合在一起的效果并不理想，往往重视了分工而忽视了协调，协调 仅一笔带过。 现代的组织设计在总结经验的基础上，把协调设计从框架设计中剥离出来，单独作为一个步骤来研 究。这就要求在研究分工之后，再专门来研究协调方式。分工和协调作为两个步骤，实际上是在分工的基 础上强化了协调，达到了分工和协调并重的目的。 【自检】 某领导班子研究结构改革，讨论三个改革方案：一是四部一室（既四个业务部门和一个办公 室），二是五部一室，三是六部一室。最后认为：四部一室太先进，六部一室太保守，中间状态最合适。 这样，五部一室的分工方案敲定，组织设计结束。结合本节内容，谈谈这种做法的成因和可能导致的后果。 （３）结构本身设计和运行制度设计相结合 传统的组织设计也包括规章制度的设计、人员的招聘培训、工资奖励制度，这实际上就是规范设计、人 员设计和激励设计。但这种运行制度设计往往和结构本身设计相分离。这就容易导致组织关系不顺的后果。 组织关系不顺的原因有两种：一种是结构本身不合理；另一种是结构本身虽然合理，但运行制度不合理 例如人员的素质达不到要求，工资奖励制度不能调动工作的积极性等，运行制度不合理往往就是由运行 制度设计和结构本身设计相分离造成的。 因此，组织设计应该把结构本身设计和运行制度设计结合起来，以保证组织设计的顺利实现。这种结 合实际上就是全过程设计。 如果把结构本身设计叫做静态设计，那么组织的全过程设计就是动态设计。这种动态设计无疑是科学 的。 ３.组织与人事的划分 从企业的实际情况看，现代企业组织设计的主要内容往往由两个机构来共同承担，即组织与人事。 图１－５现代企业组织设计内容示意图 【自检】 日本的新热钢铁公司设立了一个重要部门，称为总务部。它不是生活后勤的总务，而是生产和 经营的总务，既管机构的设置，又管人员的招聘、培训和工资奖励。试结合组织和人事的分工，以及现代 企业组织设计的全过程特征，谈谈你的认识。 【对“企业组织设计内容”的小结】 现代企业组织设计的概述部分，首先阐述了现代企业组织设计这个概念本身涵义，即企业组织、设计、 现代的涵义。 现代企业组织设计包含结构本身设计和运行制度设计两方面的内容，其中结构本身设计包括职能设 计、框架设计、协调设计；运行制度设计包括规范设计、人员设计、激励设计。在六项主要内容中，框架设 计为主要部分，其纵向“金字塔”模式和横向“链条”模式尤可引为关注。 现代企业组织设计是全过程设计，六项主要内容作为一个整体一同考虑。这较传统企业组织设计而言， 具有显著的优势。 企业职能结构的转型 企业一、二、三线比例结构的调整 １企业一、二、三线比例结构的涵义 （１）企业一、二、三线的涵义 企业的一线、二线、三线是个通俗的说法。 图１－６企业一、二、三线比例结构涵义示意图 （２）比例结构的涵义 所谓比例结构就是企业里有限的资源、资金、人员在企业里的合理分配。 表１－１企业一、二、三线比例结构表 比例结 资源 人员 资金 构 一、二、三线 一线 二线 三线 ２．“全能型” （１）“大而全、小而全”的“三三制” 所谓“三三制”是指企业的一线、二线、三线的结构比例各占三分之一。在这种比例结构中，二线和三 线的比重太大，实际上是一种“大而全、小而全”的“全能型”结构。 这是一种落后的比例结构，也是我国传统国有企业存在的问题之一。 （２）“全能型”的弊端 “全能型”结构的比例显然是落后的，其弊端表现为以下两个方面：①一线高效益、二线低效益、三 线负效益。“全能型”的结构比例，一线的比重太小，这将导致整个企业效益低下。 ②“全能型”的结构比例导致了企业领导精力的分散。企业的主业是搞生产经营，但“全能型”“大 而全、小而全”的格局将使领导无法集中精力于生产经营。这显然对企业是不利的。 ３．从“全能型”转向“专业型” 企业一、二、三线的“全能型”比例结构中，二线、三线的比重太大，这将导致整个企业效益低下。因 此，必须按照“专业型”的方向进行改革。 （１）专业化、商品化、社会化的“三化”原则 图１－７专业型改革的“三化”原则示意图 （２）职能分离 按照“专业型”改革的“三化”原则，如果二线三线的比重太大，那就要进行职能分离。例如，剥离 一些职能，让位于社会上的其他专业公司。 通过对职能的逐步分离，建立合理的比例结构，最终实现企业一、二、三线的比例结构，从“全能 型”转向“专业型”。 【自检】 北京中美吉普公司是个汽车制造厂，生产轿车，但却不配备轿车。公务用车通过“打的”和租 赁解决，以节省开支。这显然是一种商品化的做法。 试结合本节内容，另举一些符合“三化”原则的事例。 企业生产经营职能比例结构的调整 １.企业一线生产经营职能比例结构的涵义 （１）一线生产经营职能的涵义 图１－８一线生产经营职能涵义示意图 （２）“橄榄型”和“哑铃型”比例结构的区别 “橄榄型”的比例结构是“两头小、中间大”，“哑铃型”的比例结构是“两头大、中间小”。 表１－２“橄榄型”和“哑铃型”比例结构表 经营职 技 术 开 生产制造 营 销 能 发 比例结构 橄榄型 小 大 小 哑铃型 大 小 大 ２.从“橄榄型”转向“哑铃型” 一线生产经营的开发、生产和营销职能的比例结构必须进行合理的设计。从整体上说，就是要从“橄 榄型”发展到“哑铃型”。 “橄榄型”比例结构普遍存在于传统企业里，其具体表现是技术开发能力小，营销能力小，而制造 能力却很大。有限的资金和人力，主要用来购买设备、建厂房、找工人，以提高制造加工能力。但这种结构 的经济效益比较低，因为产品的加工这个环节投入多而附加值小。反之，产品的开发和营销则投入小、产 出大。因而，“哑铃型”较“橄榄型”比例结构更有利于提高企业的经济效益。 【案例】一 阿迪达斯公司投入大量的人力和物力进行产品的开发和营销，而把生产转移到中国。这样，阿迪达斯 公司获得了大部分的利润，而生产企业却只得到小部分的加工费。 【案例】二 某民营高新技术企业，把绝大部分资金投入于技术开发，产品生产则采用外包的方式。这种方式就是 西方所讲的虚拟结构，企业本身的加工能力非常小或根本没有，但却可以通过开发和营销获取高额利润。 【自检】 试结合上述案例，谈谈“哑铃型”较“橄榄型”比例结构的优势。 第２讲 关键职能设计 【本讲重点】 产品经营和资本经营比例结构的调整 关键职能设计的要求 关键职能设计的意义 关键职能设计的类型 产品经营和资本经营比例结构的调整 １.产品经营和资本经营的关系 ２.资本经营的内容 图２－１产品经营和资本经营的关系示意图 图２－２资本经营内容示意图 ３.从产品经营转向资本经营 （１）前提条件 传统企业从产品经营起步，以后企业的规模扩大，企业经营的领域拓宽。这样，企业往往就要向资本 经营这个方向发展，其原因在于： ① 加快企业发展速度。因为资本经营的方式可以节省时间、资金和精力。 ② 组织企业集团。企业的经营领域扩大以后，不同的业务经营可以分成不同的子公司，以组成企业集 团。这样，子公司和母公司就有了分工：把产品经营的内容交给子公司，母公司则集中精力进行资本经营。 （２）两种方式 图２－３产品经营和资本经营之间的比例示意图 【自检】 某地为大力发展旅游业，投资近两个亿建设了一个五星级宾馆。但因没有管理经验，效益不佳。 香港的香格里拉饭店集团带来一套成熟的管理制度，对其委托经营，在取得效益以后，按一定比例分成。 这就是一种委托经营的资本经营方式。试举出其他资本经营方式的实例。 ① 兼并或收购合并 ② 承包经营或租赁经营 ③ 控股或持股 ④ 证券投资 ⑤ 银行投资 ⑥ 上市 【对“企业职能结构转型”的小结】 这一部分讲述了现代企业组织职能结构的转型，即包括前讲的企业一、二、三线比例结构的调整、产品 经营职能比例结构的调整、企业产经营和资本经营比例结构的调整。这三项主要内容都通过比较的方法， 阐述了传统的比例结构的缺点以及现代的比例结构的优点。 企业一、二、三线比例结构的调整和产品经营职能比例结构的调整属于生产经营结构的转型，产品经 营和资本经营比例结构的调整则属于资本结构的转型。 关键职能的设计 【提示】 关键职能一般只有一个。 企业的基本职能有很多，关键职能只是其中的一个。 企业的基本职能包括人事、财务、生产等各个方面。关键职能是指对于完成企业的战略目标和任务，起 到关键性作用的那个基本职能。 关键职能设计的要求 １.找出关键职能 每个企业的关键职能可能是不同的。根据企业的实际情况，要从其众多的基本职能中确定这个企业的 关键职能，亦即要找出企业的关键职能。 ２.关键职能部门必须处于企业组织结构的中心地位 所谓中心地位，就是使处于中心的关键职能和其他的基本职能区别开来。这种关键职能和其他基本职 能的区别主要表现在三个方面。 （１）关键职能具有更大的权力和责任 ① 决策权 一般的管理部门并不具备决策权。因为决策是由上层领导制定的，管理层只负责贯彻决策。但是，处 于管理层的关键职能部门却可以参与上层的决策。 ② 指挥权 一般而言，管理部门之间是平行关系，是相互协调、协商的关系，而不是指挥关系。但是，关键职能 部门却可以指挥其他的职能部门。 ③ 否决权 关键职能部门可以对其他职能部门的工作做出评价，具有一票否决权。 （２）资源分配向关键职能部门倾斜 由于关键职能部门对企业经营和任务的完成，具有决定性的作用。 所以，资金和人员的分配，首先要保证关键部门的需要。即资源分配重点向关键职能部门倾斜。 （３）关键职能部门的负责人兼任企业的上层领导 关键职能设计的意义 １.成功企业的共同特征 美国著名的管理学家德鲁克说：“成功企业的共同特征是在组织结构上都突出了关键职能的作用。” 这句话准确地概括了这个内容。 ２.区别不同管理模式的主要标志 不同的关键职能往往会形成不同的管理模式，不同管理模式的重要区别在于关键职能的不同。 例如，质量管理模式是以质量为中心的管理模式，成本管理模式是以成本为中心的管理模式。这种区 别在理论上和实践上都有重要意义。 关键职能设计的类型 １.概述 （１）关键职能设计的六种主要类型 关键职能设计的不同类型也被称为不同的管理模式。不同管理模式的主要区别在于关键职能的不同。 图２－４关键职能设计的类型示意图 （２）动态的特点 一个企业的关键职能设计的类型是相对稳定的，但却不是一成不变的，而是动态的。随着外部环境和 内部条件的变化，企业的战略会有所调整，整个结构也会有调整，关键职能的设计也就随之改变。 【自检】 某公司生产电视机，在２０世纪８０年代确定了以生产为中心的管理模式，此后在９０年代则确立 了以质量为中心的管理模式，现在又确立了以成本为中心的管理模式。试结合不同时代的具体情况，谈谈 你的认识。 ２.六种主要类型的具体内容 【名言】 张瑞敏说：“质量是海尔的生命，谁砸我的招牌，我就砸他的饭碗。” （１）质量型 质量型就是以质量管理为中心的管理模式，这是一种最常见的关键职能设计类型。它以质量管理作为 关键职能。这种模式常见于机械制造业和家电业。其结构图如下： 图２－５质量型管理模式示意图 如图中所示： ① 在总经理领导下，成立了一个质量管理领导小组，这是一个决策型机构，行使决策权。 ② 在质量管理领导小组下，下设ＴＱＣ办公室作为关键职能部门。 它比其他的平行部门如生产处、技术处、营销处等的地位高，对它们的工作有指挥权和否决权。 ③ 质量管理领导小组的组长一般由总经理担任，副组长由ＴＱＣ办公室主任担任。 （２）开发型 开发型就是以技术开发为中心的管理模式，这也是一种常见的关键职能设计类型。它以技术开发作为 关键职能。 这种模式常见于高新技术型企业。例如联想、四通、深圳华为高新技术企业。 开发型的结构图类似于质量型，其中质量管理领导小组换成为技术开发委员会，而 TQC 办公室就换 成技术开发办公室，即 R&D 办公室。 图２－６开发型管理模式示意图 （３）营销型 营销型就是以市场营销为中心的管理模式，它以营销作为关键职能。 这种模式常见于轻工业。例如食品工业、服装和鞋帽制造业等，因为这些行业所要求的质量和技术的 障碍比较小，竞争非常激烈，所以企业产品是否畅销直接决定了企业的命运。 【自检】 康师傅方便面在短短几年之内，其足迹就遍布中国的每个角落。它的成功一靠广告，例如刚进 入大陆时，它首先在电视上大做广告，以至于其品牌家喻户晓。二靠顺畅的分销渠道，康师傅方便面不仅 在大城市、飞机场、火车站、旅馆，而且在中小城镇、农村都有踪迹。试结合本【案例】，谈谈你对营销型管 理模式的认识。 （４）生产型 生产型就是以生产管理为中心的管理模式，它以生产管理作为关键职能。 这种模式常见于计划经济时期的国有企业。因为在计划经济体制下，企业没有销售任务，而只有生产 任务。例如，大庆的管理模式就是以生产调度为中心的管理模式。生产指挥部下辖的生产调度部门实际上 是日常的决策和指挥机构。 【自检】 某公司的产品上市以后，很受用户的欢迎，订单纷纷而来。公司制定了以生产管理为中心的管 理模式，尽量加班加点以满足客户的要求。请你谈谈：（１）在现今供大于求的生产条件下，这种做法和 在计划经济体制下单纯以生产为中心的做法的区别。（２）这种做法的局限和可能导致的后果。 （５）成本型 成本型就是以成本管理为中心的管理模式，它以成本管理作为关键职能。 【案例】 邯郸钢铁公司是以成本管理为中心的管理模式的成功典型。 邯郸钢铁公司通过调研发现，宝钢和武钢都实行以质量管理为中心的管理模式。它们都引进了国外的 先进技术，坚持以质量为中心，靠优质高价取得效益。邯钢因此决定走低端市场，严格控制生产成本。其 具体做法是提拔总会计师为常务副总经理，负责日常工作，主抓成本管理。这样，成本管理成了关键职能， 即使企业的生产指标完成，但是成本指标没有达到，同样被视为没有完成任务。邯钢由此走出了一条特色 道路。 （６）原料型 原料型就是以原料管理为中心的管理模式，它以原料管理作为关键职能。 这种模式适用于以农副产品为主要原料的企业，例如烟草、奶制品、果汁等生产企业。由于这些企业是 以农副产品作为主要原料，而农副产品具有季节性和地区性的特点，所以原料管理就成为一个关键。 【案例】 玉溪卷烟厂是以原料管理为中心的管理模式的成功案例。 烟的好坏取决于烟丝的好坏，玉溪卷烟厂在原料管理上具有其独特的经验。玉溪地区本适宜产烟，与 此同时，玉溪卷烟厂从美国引进加州的优良烟草品种，低价甚至无偿分发给当地的烟农，然后对烟农进 行技术指导和资金支持。这就充分保证了大量优质烟丝的供应。 玉溪卷烟厂在保证优质烟丝原料供应的基础上，进而优化加工工艺和进行严格质量控制。这样，玉溪 卷烟厂虽地处偏远，但却成为世界烟草企业五强之一。 【自检】 内蒙古伊利集团公司生产奶制品，公司非常注意原料的管理。试结合本节内容和内蒙古草原地 区的实际情况，谈谈你的认识。 【对“关键职能设计”的小结】 这一问题讲述了关键职能的设计，包括关键职能设计的要求、意义和六种主要类型。 关键职能的设计是企业成功的要求，具有非常重要的意义。 关键职能设计的类型选择必须依照企业的实际情况，因地制宜，切实可行。其中又以质量控制和技术 开发为关键职能的设计类型在现实中最为常见。 第３讲 纵向设计与三种基本管理体制 【本讲重点】 纵向设计的主要任务 集权与分权相结合的原则 三种基本管理体制 纵向设计和企业的管理体制 纵向设计的主要任务 １.框架设计内容结构 图３－１框架设计内容结构图 ２.纵向设计的主要任务 【温故知新】 框架设计是企业组织设计内容的主要部分。 框架设计的内容简单来说就是纵向地分层次、横向地分部门。 框架设计的纵向“金字塔”模式。 框架设计的横向“链条”模式。 １.集权与分权相结合的原因 （1）集权和分权的各自优点 图３－２纵向设计的主要任务示意图 集权与分权相结合的原则 图３－３集权和分权的各自优点 （２）集权和分权的矛盾统一 集权和分权是矛盾的两个方面，过分强调集权则势必牺牲分权，过分强调分权则势必牺牲集权。这样， 集权和分权构成了一个两难问题。 集权和分权虽然是矛盾的，但同时又是统一的。在现实的企业里，既没有绝对的集权，也没有绝对的 分权。绝对的集权意味着企业的管理权都集中在上层，这样二级单位就没有存在的必要；反之，绝对的分 权意味着企业的管理权都集中下层，这样企业就肢解为不同的小企业，企业本身也就不复存在。 所以，集权与分权是相对而言的，所谓集权制就是集权多一点，所谓分权制就是分权多一点。根据实 际情况的不同，企业集权与分权的统一实际上可以量化为不同的比例关系。如集权与分权的五五开、三七 开、六四开等。 【自检】 某国有企业在计划经济体制下，高度集权，二级单位没有权力，在生产经营上等、靠、要，没有 积极性。在市场经济的冲击下，此企业几近破产。 于是，企业锐意改革，在集权与分权上实行四六开。企业因此获得了发展。试结合本节内容，谈 谈你对集权与分权的关系的认识。 ２.集权与分权的四种制约因素 根据实际时空条件的不同，一般来说，集、分权设计的具体制约因素有以下四种： 图３－４集权与分权的制约因素 （１）企业规模 不同企业的规模大小不一。一般来说，规模大的企业，由于其二级单位数量较多、规模也较大，因而 应给予分权。反之，小规模的企业则集权较多。 （２）生产技术 不同行业的生产技术条件是不同的。如果集团下属企业之间的生产技术相互联系不大，基本是各自封 闭的，那就应该采取分权制。例如，海尔集团下属的电冰箱厂、电视机厂、空调机厂、洗衣机厂等，这些分 厂的生产技术相互独立，因而企业应该分权多一些。 反之，如果集团企业生产产品的各个环节必须密切配合，技术关联性强，那就应该采取集权制。例如， 钢铁厂的炼钢、轧钢二级单位生产的半成品需要连续加工，生产过程具有高度的连续性，因而应该集权多 一些。 （３）管理条件 集团公司收购、兼并的二级企业，其管理基础如果比较完整，那分权就应该多一些；其管理基础如果 比较薄弱，那集权就应该多一些。例如，把一个机修车间分离出去，因其缺少市场经验，故应多一些集权。 （４）外部环境 不同时期的外部环境不同，集、分权设计的要求也就不同。 表３－１集、分权设计和具体制约因素关联表 制约因 企业规模 生产技术 管理条件 外部环境 素 集、分权 规模大 规模小 关联大 关联小 完善 不完善 变 化 集 权 小 多 多 小 小 多 变 化 分 权 多 小 小 多 多 小 变 化 【案例】 燕山石化集团在２０世纪８０年代初，市场上化工产品供不应求，销售部门实行集中销售，各分厂 不独立对外销售。这是销售上的集权。但是，当时原料也比较紧张，总公司统一采购保证不了分厂的生产 任务，因此各分厂实行独立采购。这是一种分权。所以，当时的集、分权设计是销售集中、采购分散。到了 ２０世纪９０年代，外部环境发生了很大的变化，化工产品供大于求，生产原料供应充分。总公司的统一 销售满足不了要求，必须对各分厂实行销售分权。反之，这时原料采购非常容易，必须对各分厂实行采购 集权。所以，当时的集、分权设计一反以前的模式，实行采购集中、销售分散。 【自检】 北京燕山石化为什么在８０年代和９０年代实行不同的集、分权设计？ 三种基本管理体制的特点 【问答思考】 问：什么是管理体制？ 答：管理体制就是企业集权和分权的基本组织形式。 问：什么是基本管理体制？ 答：管理体制的形式各种各样。所谓基本是指一种管理体制不仅具有代表性，而且跟国际接轨 ， 是规范化的。 图３－５三种基本管理体制示意图 （１）三种基本管理体制的规范名称和基本涵义 表３－２三种基本管理体制的规范名称和基本涵义表 规 范 名 称 规范名称 基本含义 和 国际 《公司法》 一级单位和 基本含 标准 代号 出台后的 规范化名 称 概念涵义 二级单位的 关系 职能制 Ｕ型结构。 中文意义为 统一结构。 分厂制 企业的二级单位按 职能进行分工。如 技术开发部门、生 产经营部门、销售 部门等。 总 厂 和 分 厂，或总部 和分部。 事业部制 Ｍ型结构。 分公司制 中文意义为 多部门结构。 企业的二级部门按 产品或按地区来分 工。 如空调事业部、电 视机事业部等，华 东地区分公司、北 京地区分公司等。 总公司和分 公司。 子公司制 Ｈ型结构。 中文意义为 控股结构。 子公司和母公司有 资产上的联系，但 其本身是独立企 业。 母公司和子 公司。 义 三种基本 管理体制 母子公司 制 （２）三种基本管理体制的特点 三种基本管理体制的特点可以从一级单位和二级单位的法律地位、集分权形式、经济责任和核算方式 四个方面来加以说明，如下表： 表３－３三种基本管理体制的特点 特点 三种 二级单位 集、分权形式 二级单位 核算方式 基本 法律地位 经济责任 管理体制 职能制 非法人 集权形式。 二级单位权力 小，权力大多集 中于集团。具有 内部管理权。 成本中心责任 制，简称成本中 心制。 对总部下达的成 本指标保证完 成。 统一核算 统负盈亏 事业部制 委托法人。 原则上是非 法人，但经 总公司委托 授权，对外 具有经营权。 分权形式。 具有内部管理权 和对外经营权。 产、供、销一条 龙。 利润中心责任 制，简称 利润中心制。要 求销售总额大于 成本。 内部核算 自负盈亏 子公司制 独立法人。 子公司与母 公司地位平 等。 分权形式。 拥有内部管理 权、对外经营权 和自主经营权。 投资中心责任 制。 要求对母公司的 投资获得利润。 分别核算 自负盈亏 【自检】 试举出职能制和子公司制的相关案例。 例一：职能制 例二：子公司制 【案例】 美的空调机公司是美的电器集团公司下属的一个二级单位。受集团公司的委托，美的空调机公司负责 空调机的开发、生产和对外销售。集团公司通过制定利润指标对其进行考核。这是一种事业部制的管理体制。 【自检】 事业部制可视为职能制和子公司制的之间制。试分析事业部制与职能制、子公司制的区别。 问题一：事业部制和职能制的区别 问题二：事业部制和子公司制的区别 第４讲 【本讲重点】 横向设计 三种基本管理体制的变形 管理体制的选择和不规范现象 横向设计的主要任务 职能机构综合化的涵义 三种基本管理体制的变形 职能制、事业部制和子公司制是企业集、分权的三种基本形式。在现实中，企业的管理体制是复杂多样 的，表现为三种基本管理体制的变形。 １.模拟分权制 模拟分权制是事业部制的变形，两者的主要区别在于利润中心考核方式的不同：事业部制的利润考 核是以市场价格作为基础，模拟分权制的利润考核则是以企业内部价格作为基础。 这种内部价格排除了市场因素，是按企业内部的计划来确定的，它和市场价格还有一定的距离，只 是一种模拟价格。 利润公式：工作量×单价＝利润 表４－１模拟分权制和事业部制的区别表 区别管理体制 工作量 单价 利润 事业部制 常量 市场价格 真实利润 模拟分权制 常量 模拟价格 模拟利润 ２.内部公司制 内部公司制主要在日本的一些企业实行。所谓的内部公司并无法人地位，只是一些行政单位，但公司 把它们当作子公司来要求和考核。内部公司被视为独立的投资中心。 内部公司制实际上是事业部制和子公司制的一种变形：“内部公司”仅具有事业部制的委托法人地 位，但却具有子公司的权限和经济责任。所以，内部公司制介于事业部制和子公司制之间，是事业部制和 子公司制的一种变形。 ３.全资子公司制 （１）全资子公司制是不规范的 全资子公司是在中国存在的一种特殊情况，是中国在改革开放当中出现的一种特殊情况。全资子公司 作为一个独资的子公司，实际上是“一人公司”，并不具备公司法人的全部条件，因而也是不规范的。 我国《公司法》规定，公司是两人或者两人以上集资联合组成的经济实体。 （２）全资子公司制和内部公司制的区别 全资子公司制正好与内部公司制相反：全资子公司的法律地位，是独立的法人，但却只有事业部制 的权限。全资子公司的考核方式是利润中心责任制，所以全资子公司制实际上是一种事业部制。 表４－２内部公司制和全资子公司制的区别表 区别 法律地位 经济责任 管理体制 内部公司制 委托法人 投资中心责任制 全资子公司制 独立法人 利润中心责任制 管理体制的选择及其不规范现象 １.分权化的发展方向 管理体制是集权和分权设计的组织形式。集权和分权设计就是确定纵向层次之间的权责分工，这从根 本上说就是一种分权化。 我国的国有企业，在计划经济条件下，企业高度集权，不但企业本身没有自主权，而且企业内部即 使有一些权限，也不面向市场，而集中在上层。所以，在市场经济的改革过程中，企业就存在体制转轨问 题，其发展方向就是走向分权化。 管理体制的三种基本形式是职能制、事业部制和子公司制，其中事业部制和子公司制是分权的，职能 制则是集权的。 根据集权和分权相结合的原则，管理体制类型的选择首先必须对不同的管理体制进行客观的分析。 ２.管理体制类型的选择 （１）事业部制和子公司制的优缺点 事业部制和子公司制是分权化的组织类型，它们各具优缺点： ① 子公司制较事业部制的优点 Ａ.子公司制分权比较彻底，激励作用大。子公司自主经营，这有利于调动其工作的积极性。 Ｂ.子公司制的经营风险比较小。子公司是独立法人，如果出现亏损，母公司对其承担有限责任。事业 部制的经营风险则很大，下级单位接受委托授权进行经营，如果出现亏损，总公司必须承担无限责任。 公司承担有限责任制度的涵义： 第一，股东对公司承担有限责任。 股东以其出资额为限对公司承担责任。也就是说，有限责任制度把股东出资到公司的资产和其另外的财产分 离开来。这样，一旦公司倒闭亏损，股东出资以外的其他个人财产就受到法律保护，股东的损失也只以其出资额为限。这有 利于保护股东的利益。 第二，公司对债权人承担有限责任。 公司以其法人财产为限对债权人承担责任。这有利于保护债权人的利益。一旦公司的资产无法抵偿债务，债权 人就可以诉诸法律，要求公司破产来偿还债务。 ② 事业部制较子公司制的优点 Ａ.事业部制对二级单位控制能力强，不容易失控。子公司制的子公司是独立法人，权限相对独立于 母公司，母公司无法对其实行适时的指导和控制。事业部制的分公司不是独立法人，必须经常接受总公司 下达的计划、接受调整，总公司对分公司的控制能力强。 Ｂ.事业部制组织成本较低。子公司制的组织成本较高，其原因在于： ａ.子公司是独立企业，其组织机构较大、部门较多，成本也相应较高。 ｂ.子公司制必须双重纳税，即交纳两次所得税。子公司作为独立法人，必须交纳所得税，这是第一 次纳税。子公司的税后利润部分上交母公司后，母公司作为独立法人，也必须交纳所得税，即第二次纳税。 【自检】 根据西方的经验，在经济高速发展时期，由于发展机遇多，西方的很多企业都实行子公司制；反之，在经济 萧条时期或收缩时期，则实行事业部制。试结合集、分权设计的具体制约因素，谈谈对事业部制和子公司制优缺点的认识。 【参考答案】 集、分权设计的具体制约因素包括企业规模、生产技术、管理条件和外部环境。 （２）职能制的存在条件 职能制是集权化的组织形式。根据集权和分权相结合的原则，尽管在市场经济条件下，职能制的集权 形式在以下两种情况下也还有其存在的必要。 ① 企业生产技术特点决定的职能制 企业的生产技术特点是集、分权设计的一个制约因素。如钢铁厂、汽车制造厂等。 ② 企业规模决定的职能制 企业规模的大小是集、分权设计的又一个制约因素。规模较小的企业并没有分权的必要。 【自检】 某大型企业实行混合体制，既有分权的事业部制和子公司制，又有集权的职能制。例如，企业的直属经营部 门，采取总厂分厂的管理；企业的跨行业经营项目则采取事业部制或子公司制。试结合本节内容，谈谈对这种混和体制的 认识。 ３.管理体制的四种不规范现象 （１）名称不规范 例如“内部市场”和“内部承包”。所谓的“内部市场”实际上是事业部制的内部核算，但市场本身 是外部存在的，不能进入企业内部，所以“内部市场”的称谓是不确切的。“内部承包”如果承包成本指 标，那就是职能制；如果承包利润指标，那就是事业部制；如果承包投资效益，那就是子公司制的。所以 “内部承包”的称谓太过笼统。 （２）名实不符 例如，某些企业虽然在形式上成立了子公司，是子公司制。但在实际上却实行以利润为中心的经济责 任制，实行事业部制。 （３）利润的提取方法不规范 例如，企业对利润以固定百分比提取，即提取所谓的“管理费”。但这显然是行政管理的办法，是不 合理的。另外，固定资产占用费、流动资金使用费等实际上也是变相的管理费。这对企业来说，成本增加而 利润减少。 （４）不规范的二级法人 例如，某企业为了职工子女的就业，利用闲置的设备、厂房，单独成立了一个劳动服务公司。这样， 企业就在内部形成了二级法人，即在企业大法人的内部又套上了一个小法人。这在理论上是不规范的，在 实践上也容易导致产权纠纷。 按照《民法通则》和《公司法》的规定，公司是法人，公司的内部单位不是法人。 【对“纵向设计和企业的管理体制”的小结】 这一部分首先介绍了框架设计的内容结构。 纵向设计的主要任务是集、分权设计。集权和分权是一个矛盾的统一体。根据实际情况的不同，各个企 业的集、分权设计也不尽相同，应考虑具体因素的制约。 企业的管理体制是集、分权设计的组织形式，其基本类型包括职能制、事业部制和子公司制。依据实事 求是的原则，企业在实践上应根据实际情况，把集权和分权结合起来，设计合理的管理体制。 横向设计的主要任务 横向设计和职能机构综合化 图４－１横向设计的主要任务示意图 职能机构综合化的涵义 １.概念 职能机构综合化是关于分工和协调的概念，是指在部门分工的基础上进行的协调设计。为提高管理效 率，保证管理流程的一贯性或连续性，在具体操作上必须简化分工、少设机构，以实现职能机构的综合化。 ２.案例 乙两家钢铁厂的生产管理流程图如下： 图４－２生产管理流程图 【案例】 如上图所示，甲、乙两厂的生产管理流程完全相同，但相应的职能机构的设计却迥然不同。甲厂采用 了传统的职能机构设计，乙厂却采用了现代的职能机构综合化设计。 甲、乙两厂的生产管理流程都分为六个阶段：一是接受订货，产生生产任务；二是原料准备；三是制 定综合计划；四是制定生产作业计划；五是进行生产调度，开始投产；六是产品按照订货的要求检验入 库。 但是，甲、乙两厂的机构设计却迥然不同。甲厂按照传统的数列模式，强调分工细，设置了许多并列 的职能部门。乙厂却只设置了一个大的生产部，对生产流程的六个阶段统一管理和协调。这样，机构简化， 工作流程保持了较好的连续性，企业的生产效率也就随之提高。 乙厂的职能结构设计就是现代的职能机构综合化。 【本讲重点】 第５讲 职能机构综合化 职能机构综合化的理论依据 职能机构综合化的途径 企业结构改革的数量比例 公司制领导体制的特点（上） 职能机构综合化的理论依据 １.对专业分工理论的再认识 （１）分工是必要的 专业分工理论是组织结构的基本理论，也是传统分工理论的基本点。一个完整的管理系统有了内部分 工才能形成组织结构，其纵向的分层形成了纵向结构，横向的分部门就形成了横向结构，这个原理也叫 做专业分工与协作原则或原理，它最早由以泰罗为代表的古典组织理论家提出。 专业分工理论在传统理论阶段比较简单，主要强调专业分工的优点。１８世纪英国的古典经济学家亚 当斯在其主要著作《国富论》中，首先把分工理论运用到生产过程。亚当斯认为专业分工有利于提高劳动生 产率，增加国家的财富。泰罗则进一步把分工理论引进到管理工作中，提出管理工作内部应该进行分工， 以利于提高管理的效率。其理由在于专业分工不但可以提高管理人员的劳动熟练程度，而且有利于进行更 深入、更细致的管理工作。 泰罗在强调专业分工的同时，也注意了协作配合，但还较为简单。 （２）分工要适当 分工是必要的，但分工要适当。分工是一把双刃剑，它有利于提高管理效率，但过细的分工却也带来 了弊病，其具体表现：一是过细的分工导致管理的程序和手续复杂化；二是过细的分工增加了协调的工 作量；三是过细的分工助长了管理工作中的分散主义，使各管理部门缺乏宏观意识，而过多考虑局部问 题。 总之，过细的分工会导致管理效率的下降。分工程度和管理效率的关系可以通过下图来表示： 图５－１分工与效率关系的曲线图 如图所示，在第一区段，分工开始并逐渐增加时，管理效率相应得到了迅速提高；但在第二区段， 随着分工程度的继续增加，管理效率却逐渐降低。只有在中点位置，分工和管理效率才达到了最适当的结 合。 （３）分工和协作一体化 传统理论强调分工的重要性，但对协作的重要性重视不够。分工和协作是一对矛盾的统一体，现代组 织理论既强调分工，但更重视分工基础上的协作，西方称之为一体化。这是一种管理优化，有利于提高整 体的效率。 ２.现代组织理论指导下的机构设计的特点 （１）组织分工适当简化，回归到适当点 传统企业的机构设计是在传统理论指导下完成的，企业的分工已经过细，所以，必须回过头来，强 调组织分工适当简化，回归到适当点。这也是职能机构综合化的原理。 （２）利用各种手段强调协调的重要性 ３.协调设计的指导思想 （１）利用传统的协调方式 传统的协调方式不能一味抛弃，而要加以利用，如会议制度、规章制度等，现代组织管理要加以利用， 但要使会议少而精、标准化，提高会议效率。 （２）发展和利用新的协调方式 现代组织理论已创造了很多新的协调方式，如举行管理人员或生产人员的联谊活动，通过联谊活动 来联络感情、加强交流，从而达到协调的目的。 总之，对传统的协调方式要加以利用和完善，同时还要创造和发展很多新的协调方式来达到协调的 目的。 职能机构综合化的途径 职能机构综合化的基本操作方法就是合并机构，如把一些职能合并由一个部门来担任。但是，有些管 理职能不利于合并，如监督职能机构。 监督机构只有单独设置，才能保证监督作用的贯彻。 在职能机构综合化设计中，可以进行职能合并的途径有以下三种： １.高度相邻职能的合并 相邻职能就是管理流程的上下道工序。 其典型例子就是前面提到的甲、乙两个钢铁厂的机构设置。如图４－２所示，乙厂把整个生产流程的 相应职能部门都合并在一起，这种改革的力度比较大。较小的改革可以逐步实现相邻职能机构的合并，如 下图所示： 图 5-2 生产管理流程逐步合并示意图 2.相同或相似职能合并 相同或相似职能合并的典型例子是人事管理现代职能机构的设置，如下图所示： 图５－３现代人事管理职能合并示意图 ３.双重职能的合并 所谓双重职能是指企业里的某一项管理工作既有管理职能的设置，又有生产作业职能的设置。 例如：企业的设备管理处和设备修理车间的合并。 【自检】 图５－４双重职能的合并示意图 试结合本节内容，谈谈职能机构综合化对于提高企业管理效率的作用。 企业结构改革的数量比例 企业结构改革的数量比例实际上是对职能机构综合化所做的定量分析。 【自检】 据研究发现，传统企业和现代企业的机构数量比例大致为３ :１。依照这个数量比例模式，试谈实行企业机构 改革的目标。 【对“横向设计和职能机构综合化”的小结】 上一个问题讲述了纵向设计和企业的管理体制，这一问题讲述了横向设计和职能机构综合化，都是 框架设计的中层设计的内容。 横向设计是同一层次的不同部门的分工和协调的设计，其主要内容是职能机构的综合化。 职能机构综合化强调分工和协调相结合，目的在于提高企业整体的效率。根据企业的实际情况，企业 的职能机构综合化设计应简化职能机构，对不同的职能机构实行适当的合并，以达到合理的数量比例。 企业领导体制设计 公司制领导体制的特点（上） 在中国企业的改革中，出现了公司领导体制和厂长（经理）负责制两种领导体制并存的现象。 图５－５两种领导体制示意图 公司制领导体制相对于厂长（经理）负责制（以下简称厂长负责制），具有显著的优点。 １.三权分设 （１）公司制领导体制的三权分设 公司制领导体制的领导机构由三部分组成，即由股东会、董事会和监事会组成，其结构图如下： 图５－６公司制领导体制结构图 如上图所示： ① 股东会代表所有者利益，行使所有权 ② 董事会代表企业法人行使经营决策权 ③ 监事会代表股东利益，行使监督权 （２）三权分设相对于厂长负责制的优点 公司制领导体制的三权分设，使企业的领导权既有适当分工，又相互制约。厂长负责制则把企业的领 导权高度集中，总归于厂长，这就产生了很大的弊病，其具体表现为： ① 厂长个人决策的局限性，容易导致决策的失误 ② 权力高度集中于个人，容易滋生腐败，产生不正之风 【本讲重点】 公司制领导体制的特点（下） 企业党政体制的改革 第６讲 领导岗位单职制 领导岗位单职制的涵义 管理层次和管理幅度的矛盾关系 领导岗位单职制的意义（上） 公司制领导体制的特点（下） １.一、二线分工 （１）公司制领导体制和厂长制领导体制在决策分工上的区别公司制领导体制的经营决策分为两个 层次，由董事会制定经营决策，然后通过总经理来贯彻执行。这样就形成了以总经理为首的高级行政班子 的一线，以及以董事会为领导的二线。 厂长负责制的经营决策则由厂长全权负责，厂长既负责制定经营决策，又负责指挥经营决策的贯彻 执行。 图６－１公司制领导体制的一、二线分工示意图 （２）公司制领导体制在决策分工上的优点 ① 有利于保证决策的正确 公司制领导体制的一、二线分工，形成了以总经理为首的热班子和以董事会为首的冷班子。热班子忙 于日常工作，冷班子则退居幕后进行调查和可行性研究，负责制定经营决策。这种冷热结合有利于保证决 策的正确性。 反之，厂长负责制冷热不分，厂长忙于日常事务就可能因调研不够而忽视了重大经营决策的制定。 ② 是实行双轨制的前提条件 公司制领导体制的一、二线分工是双轨制的前提条件。虽然厂长负责制也设置副手协助其领导，但这 并不是体制的原则规定，而仅仅是一种领导方法。 ２.双轨制 （１）双轨制的涵义 双轨制是一种领导体制的专用术语，是针对单轨制而言的。所谓双轨制是指在经营决策和贯彻执行两 个方面，实行不同的领导原则，即在决策方面和执行方面实行双轨制度；单轨制则指在决策和执行实行 单轨制度。 图６－２双轨制领导体制示意图 （２）委员会制和一长制 ① 涵义 委员会制和一长制是两种不同的领导制度，即运用两种不同的领导 原则来统一领导的意志，其区别如下： 领导制度 表６－１委员会制和一长制区别表 领导原则 决议形成方式 委员会制 少数服从多数 用举手或投票方式形成决议 一长制 首脑决定 领导班子成员充分发表意见，最后由 首脑决定 ② 委员会制的优点 委员会制能较好地保证决策的正确，而一长制的个人决策则容易失误。 ③ 一长制的优点 首先，一长制的决策程序比较简单，决策形成也较为迅速，这较好地符合了市场经济的要求。 其次，决策形成后，一长制的贯彻执行比较统一、集中，能较好地保证决策的执行。 （３）公司制领导体制的双轨制 ① 前提 双轨制领导体制的前提是公司制领导体制的一、二线分工。 ② 集体决策和个人执行原则 公司制领导体制的双轨制又称为集体决策和个人执行原则，指在经营决策时采用委员会制，在贯彻 执行时采用一长制，是一种领导制度的复合体制。 ③ 优点 既保证了决策的正确性，又保证了执行的迅速性。 ④ 双轨制在现实中的偏差 在现实中，有的企业虽然也进行一、二线分工，企业的领导体制和规章制度也全部到位，但有时还是 会形成有形无质的现象，其具体表现为： ●公司的董事长和总经理职权集中于一人手中，形成兼任。 ●董事长由上级领导或主管局领导任职，企业的领导由上级任免。 ●董事会缺乏专业的人才，在重大事件中难以形成正确的决策。 ●董事会的会议出现少开或不开的现象。 【自检】 有一句俏皮话是这样说的：“董事会的董事不懂事。”这是指董事会的董事缺乏专业知识。 反观国外的一些企业，其董事会既包括代表出资人的董事，也包括不代表出资人的外部董事（亦称独立董 事），这些外部董事一般由专家或教授组成。试结合本节内容，谈谈外部董事对董事会进行经营决策的作用。 【重要提示】 企业党政体制的改革 企业的基本职能有很多，关键职能只是其中的一个。企业的基本职能包括人事、财务、生产等各个方面。关键职 能是指对于完成企业的战略任务和目标，起到关键性作用的那个基本职能。 １.党政体制改革的必要性 （１）党政体制的一个中心和一个核心的矛盾 党政体制存在着一个中心和一个核心的矛盾。所谓一个中心是指企业的行政班子在企业里处于中心地 位，所谓一个核心是指企业的党组织在政治上起核心作用。 一个中心和一个核心的矛盾，实际上是党政两套班子的矛盾，是领导工作不统一的表现。 （２）矛盾的负面影响 ① 影响了企业的整体经济效益的提高 企业里的行政组织和党的组织两套机构并行，导致了机构重复、人员众多、开支巨大，直接影响了企 业整体经济效益的提高。 ② 影响了领导决策的效率 领导体制的两套班子，俗称两张皮现象。党政两套班子都有领导权和决策权，这种领导和决策的不统 一影响了领导决策的效率。 ③ 导致了领导职能的重复和交叉 领导体制的两套班子容易在领导职能上产生重复和交叉。如在用人权问题上，厂长负责制下的行政班 子全权负责企业的经营决策和日常指挥，这本身就包括了用人权，但是，党的组织班子同时也负责对干 部的考察、选拔和培养。这样，党政两套班子就在用人权上产生重复和交叉。 ２.党政体制改革的方向———三个“一体化” （１）党政领导“一把手”的一体化 党政领导“一把手”的一体化是指党政的主要负责人由同一个人担任。 例如，党委书记兼任总经理或董事长。这样，一个中心和一个核心的矛盾就在领导人上达到了统一。 （２）党政领导班子的一体化 党政领导班子的一体化主要采取交叉任职的方法。 例如，党政领导“一把手”的一体化实际上就是交叉任职的一种表现，党政两套班子的一部分人交 叉任职，就可以在一个企业中形成一个核心层。 （３）工作机构的一体化 工作机构一体化的主要方法和具体形式是“合室办公”。 例如，把组织部和人事部这两个党政部门结合到一个办公室进行办公。这不但可以精简机构和人员， 而且可以统一领导和决策。 【案例】 某国有企业在公司制改革后，产生了一种所谓“新三会”和“老三会”的矛盾。“新三会”是指企业 的股东会、董事会、监事会，“老三会”则指党委会、工会和职代会。 这种“新三会”和“老三会”的矛盾实际上是党政两个系统的矛盾在公司制改革中的一种新的表现 形式。 【自检】 请回答下列问题： （１）试结合本节内容，谈谈您对这种矛盾的认识。 （２）试结合本节内容，谈谈对这种矛盾进行改革的一些可行做法。 【对“企业领导体制设计”的小结】 这个问题讲述了企业的领导体制设计，这是企业高层设计的第一项内容。 企业的领导体制包括公司制领导体制和厂长（经理）领导体制。相对于厂长（经理）领导体制，公司 制领导体制具有显著的优点，其表现在三权分设、一二线分工和双轨制三个方面。这同时也是企业改革的 法人治理规范化的重要内容。 党政体制的改革是国有企业改革的一项重要内容。党政并存的两套班子导致了一个中心和一个核心的 矛盾。解决这种矛盾的方法就是“一体化”。 领导岗位单职制的涵义 管理层次和管理幅度的矛盾关系 １.管理层次和管理幅度的涵义 【问答思考】 领导岗位单职制设计 图６－３领导岗位单职制涵义示意图 问：什么是管理层次？ 答：管理层次是指领导管理所划分的层次。 问：什么是管理幅度？ 答：管理幅度是指领导直属下级的人数。人数多则幅度宽，人数少则幅度窄。 示： ２.管理层次和管理幅度的反比关系 管理层次和管理幅度之间的关系成反比关系：层次减少则幅度增加；层次增加则幅度减少。如下图所 图６－４管理层次与管理幅度反比关系图 ３.减少层次是现代企业组织的发展方向 减少层次是现代企业组织的发展方向。层次少具有明显的优点： （１）层次少，上下级之间的信息传递迅速且不易失真。 （２）层次少，领导幅度大，领导者实行计划、控制、领导等的工作量就会增加。 ４.管理幅度的“有效临界点” （１）是管理层次和管理幅度矛盾的具体表现 管理幅度的“有效临界点”是管理层次和管理幅度矛盾的具体表现。管理层次减少具有明显的优点， 但管理层次的减少要受到管理幅度的制约。 ① 层次减少则幅度增加。 ② 如果层次任意减少，从而使幅度增加超过了“有效临界点”，那么领导工作就趋于空泛化，甚至 成为无效劳动。 （２）制约因素 ① 层次设计 从企业组织的角度看，管理层次的设计直接制约了管理幅度。 ② 领导者自身的素质 从企业管理的角度看，领导者自身的素质是管理幅度的“有效临界点”的又一制约因素。领导者自身 的素质越高，“有效临界点”越大；反之，领导者自身的素质越低，“有效临界点”越小。 【自检】 比较图６－５有关管理层次和管理幅度关系的两个模型，试谈谈它们之间的区别及其制约因素。 扁平型结构 (幅度大、层次少) 宝塔型结构 （幅度小、层次多） 图６－５管理层次和管理幅度关系的模型图 领导岗位单职制的意义（上） 领导岗位单职制的重要意义在于：从现代企业的组织设计和管理要求出发，较好地解决了管理层次 和管理幅度之间的矛盾。 １．单职制是现代企业组织设计的重要特征 领导岗位单职制是现代组织设计区别于传统组织设计的一个重要特征，其原因在于较好地解决了组 织设计的管理层次和管理幅度之间的内在矛盾。 （１） （１） 管理层次的职务层次（小层次）和组织层次（大层次）企业的 管理层次可以分为职务层次（小层次）和组织层次（大层次），如下表所示： （２） （２） 表６－２职务层次（小层次）和组织层次（大层次）示意表 职务层次（小层次） 组织层次（大层次） 1.总经理 一、公司 2.副总经理 3.厂长 二、分厂 4.副厂长 5.车间主任 三、车间 6.副车间主任 7.工段长 四、工段 8.班组长 五、班组 如上表所示，企业的组织层次分为五个层次，是大层次；企业的职务层次则分为八个层次，是小层 次。 从企业的指挥链来看，实际的指挥、领导关系是通过小层次进行的。 （２）设立单职制的优点 通过设立单职制，可以较好地解决领导层次和领导幅度之间的矛盾： ① 减少层次，增加幅度 中、基层不设副职，减少层次，增加幅度。如取消副厂长和副车间主任，领导层次减少为六个层次， 管理幅度相应增加。 ② 保证领导幅度的有效性 高层少设副职，保证领导幅度的有效性。如保留副总经理的设置。 【本讲重点】 第７讲 领导岗位单职制的意义（下） 推行领导岗位单职制的经验 企业集团组织的特点（上） 领导岗位单职制的意义与经验 领导岗位单职制的意义（下） １.单职制是现代企业管理的重要特征 领导岗位单职制是现代企业管理区别于传统企业管理的一个重要特征，其原因在于提高了领导效率 和领导人的素质。 领导效率和领导人素质是企业管理水平的两个重要决定因素。领导水平是管理水平的核心内容，领导 水平高低主要取决于两个方面：一是领导效率，二是领导人素质。 图７－１领导水平决定因素示意图 （１）单职制有利于提高领导效率 ① 形成统一领导，提高领导效率 传统企业的副职设置过多，容易产生多头领导和多头指挥的现象。 反之，单职制不设或少设副职，就容易形成集中统一的领导或指挥，从而提高了领导效率。 ② 减少协调工作量，提高领导效率 传统企业的领导岗位过多，众多领导的意见不容易达到统一，这就必然会引起协调工作量的增加； 协调量增加，领导用于调查研究、经营决策的时间和精力就相应减少，这就必然会导致领导效率的下降。 反之，单职制则可以避免这种弊端。 （２）单职制有利于提高领导人素质 传统企业的领导岗位设置过多，领导分工过细，这不利于企业领导人素质的提高。反之，单职制则要 求企业领导人掌握全局情况，做出决策，这有利于企业的领导人成为高素质的企业家。 推行领导岗位单职制的经验 上海宝山钢铁公司是中国企业现代化管理的典型之一，也是实行单职制的典型之一，其经验可归纳 为以下五个方面： １.剥离非生产主体职能，取消部分领导岗位 剥离非生产主体职能就是对企业的二线和三线职能，即对技术后方和后勤部门实行剥离。其基本原则 就是社会化、商品化、专业化的“三化”原则。 例如，宝钢把职工医院交给上海市管理，把职工生活一条街交给宝山市商业局管理，把一批职工子 弟学校交给教育局管理，对三线职能实行剥离；把设备的安装和修理交给全国几十家专业工厂，对二线 职能实行剥离。 剥离企业的二线和三线职能，也就取消了非生产主体的工作，相应的领导岗位也就自然消失。这是减 少副职设置的一条根本措施。 ２.合理授权，实行兼职，减少副职设置 对于一些重要的非生产主体职能，不能实行完全剥离，宝钢采取了合理授权。 例如，宝钢非常重视人才培训工作，员工的在职培训系统由五大学校组成，即由技校、职校、工校、夜 校、党校组成。按照传统概念，这五个学校应该设立一个专管教育培训的副总经理，但宝钢却采取了合理 授权的办法，委托人事部门对五个学校进行统一领导，不设专管教育培训的副职。 宝钢通过合理授权，实行兼职，减少了部分副职设置。 ３.实行助理制，用助理代替副职 宝钢积极学习外国的管理经
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组织设计：业务依赖型企业的定岗定编
组织设计：业务依赖型企业的定岗定编 在曾经接触的一家国有企业要根据集团的要求进行工资改革，根据咨询的管理逻辑，理论 上从清岗、工作分析作为切入点，进而通过岗位评价去落实。而工作分析要求有规范的组织结构、 部门设置、岗位设置及人员配备，这些要求在很多国有企业中，尤其是这家企业就存在着很大 的问题，因此，在工作分析之初，定岗定编的任务就首先提了出来。 对于成熟产品和服务的企业，业务稳定的企业，定岗定编是有一定规律和方法可循的，但 是对于战略和业务极端依赖型的这家企业，自身的业务发展完全依赖于集团的战略发展，服务 于集团的主流业务，这样的业务的自主性较差，给定岗定编带来较大的挑战；另外，由于企业 地位的特殊性，同时肩负安置人员的使命，使得企业人力资源面临一个现实问题：人岗匹配较 差，企业没有岗位概念，尤其是被安置的人员，根据他能做什么事情而设置岗位，因人设岗现 象极为普遍，定岗成为第一难题；其次是定编，定编的难点在业务部门，工作任务随着集团业 务的发展承担具体服务工作，比如某一业务部门的业务，去年和今年业务量较大，是集团在此 领域的发展较快，相应带来服务任务的增加，现有人员的数量相对紧张，但是明年之后，业务 量将萎缩，对业务人员的需求将逐步减少；而有些部门的业务随着集团的扩张将大幅度增加， 势必对人员的需求呈快速增长的要求，并且专业的细分和配置的完善也是在此企业定岗定编需 要考虑的。 对于这样非自主型业务企业，需要设计柔性的组织架构，业务部门岗位的设置定位明确， 但岗位设置要宽泛，比如，每个业务部门的专业细分会设计 8－9 个专业，每个项目的服务通 常需要 4－7 人的团队，但每个项目对专业人员的组成各不相同，也就是说不同专业人员的使 用频次不通，因此而根据相应能力定位给予岗位的设计，比如设计为主任工程师、高级技术主 管、技术主管、技术专责，而不会根据专业设计成为电气技术主管、土建技术主管等；关于这样 部门的编制设置，会根据不通专业的使用频次、历史项目数据、未来业务的发展状况确定 2 套还 是 3 套团队，从而确定整体部门的编制数量，具体到高级技术主管、技术主管、技术专责是由几 个什么专业构成不做具体确定，只要所在部门技术人员的专业配置组合能够覆盖部门所需专业 即可。 从以上这个案例可以看出，定岗定编的方法随着企业的多元化而不断变化，在任何时候， 定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考；其次，由于企业所处的环境及其各种条 件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素 产生新的变化，它必须跟着进行再调整。 定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要的是一个大 家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。
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组织设计方法
主要内容 第八章 组织设计 第九章 人力资源管理 第十章 组织变革与组织文化 主要内容 第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化 第一节 组织与组织设计 组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目 标而协同行动的集合体。 一、组织设计的必要性分析 组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组 织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织 演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调 好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使 员工明确自己在组织中应有的权利和应担负的责任，有 效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。 二、组织设计的任务和原则 （一）组织设计的任务 组织设计的任务是设计清晰的组织结 构，规划和设计组织中各部门的职责和职权、 参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说 明书。 总经理 副总经理 （主管营销） 销售部经理 分销经理 （主管仪器类） 广告部经理 副总经理 （主管生产） 研发部经理 分销经理 （主管电器类） 产品 研究主管 制造部经理 客户 研究主管 图：组织系统示意图 采购主管 质检部经理 制造主管 运输主管 （二）组织设计的原则 1. 专业化分工的原则 2. 统一指挥原则 3. 控制幅度原则 4. 权责对等原则 5. 柔性经济原则 三、组织设计的影响因素 所谓权变的组织设计是指以系统、动 态的观点来思考和设计组织，它要求把组织看 成一个与外部环境有着密切联系的开放式组织 系统。 影响组织设计的因素有： （一）环境的影响 （二）战略的影响 （三）技术的影响 （四）组织规模与生命周期的影响 第二节 组织的部门化 一、组织部门化的基本原则 （一）因事设职和因人设职相结合的原则 （二）分工与协作相结合的原则 （三）精简高效的部门设计原则 二、组织部门化的基本形式与特征比较 （一）职能部门化 总经理 人事部 总经理办公室 法律事务部 财务经理 生产经理 营销经理 采购经理 图：按职能划分的部门化组织图 研发经理 （二）产品或服务部门化 总经理 总经理办公室 人事部 法律事务部 财务部 研发部 A 产品总经理 供应部 经理 生产 经理 B 产品总经理 营销 经理 财务 经理 供应部 总经理 生产 经理 图：按产品或服务划分的部门化组织图 营销 经理 财务 经理 （三）地域部门化 中国市场部 总经理 总经理 研发部 人事部 财务部 法律部 日本市场部 总经理 总经理 韩国市场部 总经理 图：按地域划分的部门化组织图 澳大利亚市场部 （四）顾客部门化 市场经理部 零售商部 批发商部 法人团体部 图：按顾客划分的部门化组织图 （五）流程部门化 总经理 维修部 燃煤供应部 锅炉部 生产部 财务部 汽轮机部 人事部 发电机部 图：按流程划分的部门化组织图 送配电部 （六）矩阵型结构 产品部经理 研发部 总经理 生产部 市场部 产品部经理 A 产品部经理 B 产品部经理 C 产品部经理 D 图 图：矩阵型结构示意 财务部 人事部 （七）动态网络型结构 独立的研发 和咨询机构 广告代理商 项目 管理 小组 制造 厂商 代理销售商 图：网络组织结构示意图 第三节 组织的层级化 一、组织的层级化与管理幅度 （一）管理幅度与组织层级的互动性 所谓管理幅度，也称组织幅度，是指 组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下 属的数量。 由于组织任务存在递减性，从最高层 的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就 形成了一定的层次，这种层次便称为组织层级。 组织层级与组织规模呈正比，与组织幅度呈反比 （最高阶层） 假定组织幅度为 4 组 织 层 级 1 2 3 4 5 6 7 假定组织幅度为 8 1 4 16 64 256 1024 4096 1 4 16 64 512 4096 幅度： 4 幅度： 8 非管理人员人数： 4096 非管理人员人数： 4096 管理人员（层级 1-6 ）： 1396 管理人员（层级 1-6 ）： 585 图：组织幅度与组织层级比较图 扁平式组织结构的优点是：由于管理 的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快， 信息失真度比较低：同时，上级主管对下属的 控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的 积极性和创造性。 其缺点是：多大的管理幅度增加了主 管对下属的监督和协调控制的难度，同时，下 属也缺少了更多的提升机会。 锥形式组织结构的优点是：由于管理 的层级比较多，管理幅度比较小，每一管理层 级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制； 另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于 工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的 提升机会。 其缺点是：过多的管理层级往往会影 响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大， 这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调 成本，增加管理工作的复杂性。 （二）管理幅度设计的影响因素 1. 工作能力 2. 工作内容和性质 (1) 主管所处的管理层次 (2) 下属工作的相似性 (3) 计划的完善程度 (4) 非管理事务多少 3. 工作条件 4. 工作环境 二、层级设计需要解决的主要问题：集权与分权 （一）权利的性质与特征 职权是指组织内部授予的指导下属活 动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下 属必须服从。 职权分为三种形式： 直线职权、参谋职权和职能职权。 （二）组织层级化设计中的集权与分权 集权是指决策指挥权在组织层级系统 中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机 构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一 切行动必须服从上级指挥。 分权是指决策指挥权在组织层级系统 中较低管理层次上的分散。 将集权和分权有效地结合起来是组织存在的基本 条件，也是组织既保持目标统一性又具有柔性灵 活性的基本要求。 在组织层级化设计中，影响组织分权 程度的主要因素有： 1. 组织规模的大小 2. 政策的统一性 3. 员工的数量和基本素质 4. 组织的可控性 5. 组织所处的成长阶段 三、组织层级设计中的授权 （一）授权的含义及其有效性 所谓授权就是组织为了共享内部权力， 激励员工努力工作，而把某些权利或职权授予 下级。 授权与分权有所不同。授权的含义略 大于分权，授权是上级把权力授予下级，分权 是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责 人。 授权的含义有： 1. 分派任务 2. 授予权利或职权 3. 明确责任 （二）有效授权的要素 1. 信息共享 2. 提高授权对象的知识与技能 3. 充分放权 4. 奖励绩效 （三）授权的原则 1. 重要性原则 2. 适度原则 3. 权责一致原则 4. 级差授权原则
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财务部组织设计
页 文件编号 A/1 版本/版次 次 1/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 财 务 部 组 织 设 计 文件分发号： 批 准 审 核 第 1 页，共 20 页 编 制 页 文件编号 版本/版次 A/1 次 2/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 第 2 页，共 20 页 盖章处 页 文件编号 A/1 版本/版次 次 3/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 文 件 修 订 记 录 文件编号 版本/次 文件名称 依据文件 修订条款及内容 保存期限：至体系转版 行政部组织设计 异动日期 修订人 表格编号：QR-002-A1 第 3 页，共 20 页 页 文件编号 版本/版次 A/1 次 4/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 1.目的: 进行财务部的职务设计，以确保岗位设置满足公司正常运作需要，各岗位职责分明，且 相互间关系明确，职责内容得到准确表达。 2.范围：公司财务部所有工作岗位均适用。 3.职责： 3.1 财务部：负责本部门制定此文件。 4.内容： 财务部组织架构图： 第 4 页，共 20 页 1 ）人 （纳出 1 ）人 （计会 1 ）人 管库（仓品成 ）人 管库（仓料材原 财务部 (财务部经理1人） 1 页 文件编号 版本/版次 A/1 次 5/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 第 5 页，共 20 页 盖章处 页 文件编号 版本/版次 A/1 次 6/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 工作说明书 岗位名称 财务经理 所在部门 财务部 直接上级 总经理 岗位定员 1人 直接下级 会计、出纳、库管 所辖人员 4人 一、岗位职责概述： 1. 参与经营管理和重大决策，协助总经理进行公司战略体系管理； 2. 为降低企业管理内耗提供及时准确的数据基础； 3. 负责组织协调、指导监督财务部日常工作； 4. 负责财务核算、财务管理、会计监督工作； 5. 负责根据国家法律、法规，修订和完善会计核算体系、财务工作规范和财务部相关程序文件； 6. 负责财务报表编制； 7. 负责公司 ISO9001/3C/安全标准化在财务部的正常运行； 8. 组织财务部成员培训、考核，促进团队建设； 9. 负责用友系统的维护与管理，确保系统正常运行； 10. 负责同财税、统计等政府部门；银行等外部相关机构建立并保持良好的关系； 11. 传达和执行上级指令，检查、总结、汇报工作成果，并提出整改方案； 12. 公司交办的其它事项。 二、岗位权限： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 对公司发展规划有建议权； 对本部门人员的录用、奖惩有决定权； 对本部门人员 2 天以内的请假有审批权，≥2 天只有审核权； 对 ISO9001/3C/安全标准化体系的建立、实施和保持有建议权； 对本部门人财物的配置有决定权； 对公司内部费用报销、借支等资金使用情况有审核权； 对公司薪酬体系有建议权。 三、监督及岗位关系： 1.所受监督：直接受总经理监督指导； ISO9001/3C/安全标准化等体系运行受管理者代表监督指导。 2.所施监督：财务部各岗位工作规范流程； 各部门费用报销、借支等资金使用情况； 所受监督和所施监 各部门物料领用程序； 督 生产部投料准确性； 客户发货、退货、换货、结算程序； 供应商原材料订货、入库、结算程序； 系统各档案新增、修改、删除、停用； 公司资产新增、大修、停用及报废。 1.内部关系：各部门 内外部关系 2.外部关系：财税、统计等政府部门；银行等外部相关机构；供应商及客户。 四、工作内容与要求： 频次 每日工作 工作内容与要求 1. 寻查仓库管理工作的完成情况，记录异常事项，并及时纠正； 2. 检查会计往来账表的完成进度和记录的完整性； 3. 审核用友系统付款凭证、供应链入库单； 第 6 页，共 20 页 页 文件编号 A/1 版本/版次 次 7/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 4. 5. 6. 7. 8. 9. 及时准确核算产品成本，给产品售价及技术研发提供成本依据； 根据会计已复核的入库单据，更新“成本核算”表； 审核用友系统新增、修改的各类档案； 根据“调价单”复核用友系统客户价格管理，并更新“客户价格”电子表格； 依据《费用报销制度》审核当日各部门费用报销单； 督促、检查送货单收款联的保存及传递方向、登记状况，对手续不完善或存在风险的 签收，及时通知相关部门沟通处理，并跟踪处理结果； 10. 对收款的确认过程进行控制，确保不错记； 11. 对当日收款业务在用友系统作账务处理； 12. 根据经确认的《设施验收单》及相应报销单，作固定资产财务处理，并打印《设施管 理卡》交使用部门张贴； 13. 依据经确认的《报废申请单》作固定资产、物料的相关财务处理； 14. 根据《制造单》审核系统“产成品入库单”，并检查《制造单》填写完整情况； 15. 检查出纳现金和银行存款日记账的登记情况； 16. 根据当日付款计划，审核出纳“资金申请”单； 17. 17：25 监盘库存现金，确保账实相符； 18. 根据公司需要协调、安排临时性工作。 每周工作 每月工作 1. 周二、周四统计部门各岗位需求领取后勤物资； 2. 周一根据上周本部门工作情况，以及部门间未解决的问题，总结准备需在周会上提 出沟通的内容； 3. 统计本部门各岗位的财务物资计划，统一申购； 4. 检查仓库在安全标准化下的各项记录完成情况； 5. 检查原材料仓库对车间物料使用的抽查跟踪情况； 6. 组织召开部门会议，了解本部门各岗位工作完成情况，并传达公司政策。 1. 每月 4 日前审核并协助仓库对上一月盘点进行核对分析非正常损耗原因； 2. 每月 5 日前审核会计与出纳对应收账款与库存“送货单”收款联的核对情况，存票 安全性、准确性； 3. 每月 5 日前审核并参与完成仓库“质量目标统计分析报告”，上报管理者代理表； 4. 每月 5 日前审核行政部提交的“低值易耗品统计表”，并作财务处理； 5. 每月 5 日前审核行政部提交的“油卡/车辆（油耗）的消费统计表”，并作财务处 理； 6. 每月 6 日前复核会计的应收账款、应付账款、其他应收款数据； 7. 每月 7 日前完成上月系统结账工作，并上报各财务报表； 8. 每月 5 日前统计上月待处理品降低率； 9. 每月 10 日前复核行政部提交的上月“员工考勤统计表”，并完成工资核算； 10. 每月 10 日前与行政部核对社保人员变动情况，并收集相关资料，办理社保事项； 11. 每月 10 日前完成外账账务处理，并完成报税工作； 12. 每月 10 日前审核会计的往来账和出纳各日记账的登记情况； 13. 每月 10 日前复核会计上报的“未正常回款统计表”； 14. 每月 10 日前复核会计上报的“应收账款账龄分析报告”； 15. 每月 15 日与总经理确认工资，并组织完成工资发放； 16. 每月 18 日前安排出纳准备车辆按揭款、贷款利息、电费等固定性支付资金； 第 7 页，共 20 页 页 文件编号 A/1 版本/版次 次 8/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 17. 每月 25 日根据付款期审核供应商对账应付账款报销单； 18. 每月 25 日前统计增值税额，安排供应商按要求开具增值税专用发票； 19. 每月最后一个工作日组织对仓库、车间、行政部仓库盘点； 20. 每月至少组织一次财务专业相关培训，提升部门员工的技术水平； 21. 结账后组织整理财务档案，完成月度存档。 每季工作 每季度结束 15 日内组织并完成季度财务分析报告 每年工作 1. 12 月 31 日前组织行政部完成固定资产的盘点清查工作； 2. 1 月 2 日前完成年度账务结算和年初建账工作； 3. 1 月 15 日前完成个人工作总结及计划； 4. 1 月 20 日前组织并完成年度财务分析报告； 5. 配合行政部完成年终各项活动的开展； 6. 协助行政部经理做好每年 4、10 月份内审工作； 7. 协助行政部经理做好每年 6 月份外审工作； 8. 统计上报财税、统计部门要求的各项报表； 9. 春节放假前根据技术营销部收款情况和供应商付款情况，安排完成财务收尾工作； 10. 2 月前整理上一年度财务档案，统计编制档案号，完成年度存档。 五、任职资格： 教育水平 大专及以上学历 培训经历 财务相关专业毕业，具中级以上会计职称 工作经验 三年以上财务管理工作经验 心理品质及能力要 求 1. 爱岗敬业、工作认真细致、有责任心； 2. 有职业道德、团队精神； 3. 具备较强的财务管理理念和财务管理方法；具有财务管理财务控制相关知识和技 能； 4．精通工业成本核算和熟悉全套财务核算； 5．熟悉国家涉税政策法律、法规及财经法规、规章； 6．具备较强的领导能力和管理能力，善于沟通； 7. 具备出色的组织协调能力和分析判断能力； 8．具备较强的观察能力和应变能力； 9．具有较强的计划、控制能力； 11.工作认真细致、有高度的责任心； 12.思维周密有全局观； 13.正直、忠诚，品德高尚，道德修养好； 14.具有较强的抗压力、执行力、学习力。 专业、知识、技能 1.财务会计相关专业； 2.具备较强的财务专业知识 3.熟悉财务管理、财务分析、档案管理、ISO9001； 4.熟练使用财务软件、办公软件、办公自动化设备； 身体条件 身高 155CM 以上，年龄 30 岁以上、五官端正； 六、关键绩效指标（KPI） 账实差异率＝0 第 8 页，共 20 页 页 文件编号 A/1 版本/版次 次 9/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 收发货物错误次数≤1 次 工作任务准时完成率≥95% 新员工培训率 100% 报表的准确率 100% 安全事故=0 次 6S 检查得分≥90 分 文件档案保管完善率 100% 七、其它： 个人工具装备 电脑 1 台、计算器 1 个、打印机 1 台、装订机； 工作条件和环境 办公室；仓库；无职业危害因素。 八、职业发展通道 可调整岗位 无 可升迁岗位 财务总监 九、任职者签字承诺： 对上述内容我已完全知悉，我会严格遵守公司各项制度，认真履行本工作说明书对我的要求，并承担相关 责任。 任职者签字（手印）： 日期： 第 9 页，共 20 页 页 文件编号 版本/版次 A/1 次 10/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 工作说明书 岗位名称 会计 所在部门 财务部 直接上级 财务经理 岗位定员 1人 直接下级 无 所辖人员 无 一、岗位职责概述： 1．负责公司增值税发票的开据； 2．保证日常帐务处理及时、准确； 3．负责核对往来帐（括外部往来和内部往来），保证往来账目的清晰、准确； 5．核查原材料入库单信息, 6．审核用友系统材料出库单； 7．统计低质易耗品进、出及使用情况； 8. 完成领导安排的其他工作。 二、岗位权限： 1. 2. 3. 4. 对部门所需物品有申购权，并报上级批示； 对本部门制度及所负责的事项管理有建议权，并报上级批示； 对出纳收付款，业务员费用报销有监督权； 对采购助理购回的商品数量、价格有核实权； 三、监督及岗位关系： 所受监督和 所施监督 1.所受监督：直接受财务经理监督指导。 2.所施监督：出纳 采购助理 原材料库管 1.内部关系：各部门 内外部关系 2.外部关系：客户 供应商 四、工作内容与要求： 频次 工作内容与要求 每日工作 1. 审核出纳传递的送货单、收款单，无误后将相关数据录入电子表格，并登记手工账，保证数 据及时、准确； 2. 将已发生的报销单、借款单在用友系统进行账务处理，并登记手工账； 3. 审核入库单、请购单和供应商的送货单，录入电子表格； 4. 审核用友系统中采购订单，生成入库单，并登记手工账； 5. 根据“制造单”入库验收项，审核用友系统“产品入库单”； 6. 根据“制造单”审核用友系统“材料出库单”，并分类存放（类别有稀释剂.固化剂.主剂. 半成品.调色漆）； 7. 将“检验报告单”与“请购单”进行整理（一一对应粘贴），发现检验单缺漏，及时询问、 追踪； 8. 登记、确认收款情况，保证收款确认准确性； 9. 审核有关业务员费用和购买原材料类的报销单； 10. 业务员提单时，将所提单据在销售电子表格内进行记录，并准确打印相应对账单； 11. 对经技术营销部负责人批准可开发票的客户，准确开具增值税专用发票，并做好登记和发 票领用手续； 12. 审核出纳网银付款； 13. 上级交待的其他事项及其他临时事项； 第 10 页，共 20 页 页 文件编号 A/1 版本/版次 次 11/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 每周工作 1. 每周六统计客户回款情况，为保证款项及时收回提供依据，将非正常回款的客户信息及时 反应到相关业务员； 2. 周二或周四协助财务经理统计并领取本部门所需物品； 3. 在部门会议中汇报工作情况，交流学习； 4. 每周不定时大扫除办公室一次。 每月工作 1. 每月 5 号前完成应收账款、借支与出纳的核对，配合财务经理完成月结的相应工作； 2. 每月 5 日前提供准确的上月应收、应付电子数据； 3. 每月 5 号前向寇总提供准确的上月票据对账单； 4. 每月 5 号前统计“销售任务完成进度表”； 5. 每月 5 号前结上月账：电子表格及手工账； 6. 每月 10 号前装订借款单、报销单、送货单（白联）、入库单、收款单； 7. 每月 10 号前完成应收账款账龄分析报告，上报财务经理； 8. 每月 20 号统计回款超期 110 天的客户名单，上报财务经理和皮总； 9. 每月 24 日统计库房提供的原材料入库皮重差，25 日对账时扣除相对应的供应商货款； 10. 每月 25 日前整理填制月结供应商报销单，并编制“应付账款预算表“； 11. 每月最后一日根据财务经理安排参加仓库盘点； 12. 根据实际发生的费用，登记“安全费用台账”。 每季工作 每季度结束后 12 日内完成季度往来数据分析报告。 每年工作 1. 2. 3. 4. 5. 每年最后一日根据财务经理安排参加盘点； 1 月 2 日前完成应收账款、借支与出纳的核对，配合财务经理完成年度结算工作； 1 月 2 日前完成往来年度结账和年初建账工作：电子表格及手工帐，并进行装订； 1 月 15 日前完成个人工作总结及计划； 1 月 15 日前完成年度往来数据分析报告。 五、任职资格： 教育水平 大专及以上学历 培训经历 财务相关专业毕业 工作经验 一年以上财务工作经验； 心理品质及 能力要求 1． 具备基本财务专业知识； 2． 爱岗敬业.工作认真细致、具有较强的工作责任心和沟通能力； 3． 熟悉会计相关法律、法规； 4． 具备较强团队精神。 专业、知 识、技能 1.财务会计等相关专业； 2.熟练使用办公软件、办公自动化设备； 身体条件 身高 155CM 以上，年龄 20-28 岁、五官端正； 六、关键绩效指标（KPI） 工作任务准时完成率≥100% 报表的准确率 100% 文件档案保管完善率 100% 七、其它： 个人工具装备 电脑 1 台、计算器 1 个.打印机 1 台 第 11 页，共 20 页 页 文件编号 A/1 版本/版次 工作条件和环境 次 12/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 办公室；无职业危害因素。 八、职业发展通道 可调整岗位 无 可升迁岗位 财务经理 九、任职者签字承诺： 对上述内容我已完全知悉，我会严格遵守公司各项制度，认真履行本工作说明书对我的要求，并承担相 关责任。 任职者签字（手印）： 日期： 第 12 页，共 20 页 页 文件编号 版本/版次 A/1 次 13/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 工作说明书 岗位名称 出纳 所在部门 财务部 直接上级 财务经理 岗位定员 1人 直接下级 无 所辖人员 无 一、岗位职责概述： 1. 负责货币资金收支核算、往来结算、工资核发； 2. 负责送货单的审核及保管，监督业务员提票、收款的情况； 3. 更新用友系统存货档案、客户档案和客户价格等； 4．上级交代的其他事项。 二、岗位权限： 1. 对报销单金额，原始凭证有监督权； 2. 对送货单完整性和有效性有审核权； 3. 对本部门制度及所负责的事项管理有建议权。 三、监督及岗位关系： 所受监督和 所施监督 1.所受监督：直接受财务部经理监督指导。 2.所施监督：报销单金额和原始凭证、司机是否按规定将送货单收回 内外部关系 1.内部关系：各部门 2.外部关系：银行，供应商，客户 四、工作内容与要求： 频次 每日工作 工作内容与要求 1. 8：00 开始审核并登记送货单：按照相关规定审核送货单（含退货单），保证系统送货单 （含退货单）与实际送货单情况及送货单收款联的一致性； 2. 对未及时交回的送货单，及时向客服询问、追踪，并联系司机或技术营销部人员确定； 3. 核对各部门填制的“报销单”和“借支单”，先交财务经理审核，再统一交总经理批审； 4. 支付总经理批审后的报销和借支费用； 5. 查询登记每日现金、银行存款的收款情况，联系相关人员确认回款客户； 6. 根据审核无误的凭证办理转账支付业务并及时登记现金日记账及各银行日记账； 7. 统计并登记借款单； 8. 及时将每天收付转的凭证整理好并交于会计做账； 9. 根据当天备用金的实际情况到银行取现或存现并拿回银行回单； 10. 根据技术营销部人员要求进行送货单提单，安全保管送货单(含退货单)收款联，登记领用 和回款情况； 11. 检查各业务人员提票收款情况，异常情况及时反应； 12. 配合财务经理对系统内存货档案、客户档案和客户价格的录入管理，有变动的按照规定及时 进行修改等； 13. 复核用友系统收付款凭证，并签字确认； 14. 现金日结日清，每天下班前半小时对现金进行盘点，账实相符后，登录现金日报表并完成 现金流量表； 第 13 页，共 20 页 页 文件编号 版本/版次 A/1 次 14/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 15. 不定期的对送货单存根联进行清理，若有不齐全的及时向相关工作人员询问、追查； 16. 不定期的将调价单和存货档案交于财务经理审核，将试样单和部分调价单交于客服给领导 签字确认； 17. 上级交待的其他事项及其他临时事项。 每周工作 1. 2. 3. 4. 周二或周四协助财务经理统计并领取本部门所需物资； 在部门会议，汇报工作情况，相互交流学习； 每周不定时大扫除办公室一次； 周六清查提单回款和单据交回情况，上报异常情况。 每月工作 1. 每月 5 号前完成与会计应收账款、借支等核对，配合财务经理完成月结的相关工作； 2. 每月结账后照相关规定装订完相应的送货单存根及调价单并妥善保管； 3. 统计个人借支明细，交于财务经理核算工资； 4. 每月 10 日前统计提票超过三天未回款也未退票或者对账单的业务员交于风控总监； 5. 每月 14 号电话通知银行第二天预约取款； 6. 每月 15 号前支付汽车川 A488QD 按揭款； 7. 每月 15 号发放工资； 8. 每月 20 号前支付成都银行贷款利息； 9. 每月 25 号之后查询当期应缴电费，并转款支付电费以及将转款回单交于电业局； 10. 每月 26-30 号核对供应商对账的报销单，并交予上级审批，按计划支付供应商货款； 11. 每月最后一天根据财务经理安排参加仓库盘点； 12. 每月最后一天下午 17：20 进行现金和银行存款的盘点，登记现金盘点表，核对现金及银行 存款并且做到账实相符； 13. 每月根据行政部提供人员名单，填写社保新增或减少表； 14. 法定节假日提前做好节日礼金发放的准备工作，准时发放节日礼金和生日礼金。 每季工作 每季度结束后 12 日内交流并完成出纳季度相关数据分析报告 每年工作 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1 月 2 日前完成与会计应收账款、借支等核对，配合财务经理完成月结的相关工作； 1 月 2 日前完成年初建账、提单等； 1 月 15 日前完成个人工作总结及计划； 1 月 15 日前完成年度现金流量分析报告； 根据行政部提交的年终各项活动方案做好资金计划； 春节前做好收、付款的收尾工作。 五、任职资格： 教育水平 大专及以上学历； 培训经历 财务相关专业毕业 工作经验 1 年以上出纳工作经验 心理品质及 能力要求 1.爱岗敬业、工作认真负责； 2.温和礼貌、亲切自然、有职业道德、团队精神； 3.有良好的沟通协调能力； 4.为人诚实，遵纪守法； 5.具有较强的抗压力、执行力、学习力。 专业、知 识、技能 1.基础财务、财务管理、会计电算化等相关专业； 2.熟悉财务相关法律法规，了解银行等相关单位的业务办理流程； 3.熟练使用办公软件、办公自动化设备。 第 14 页，共 20 页 页 文件编号 A/1 版本/版次 身体条件 次 15/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 身高 155CM 以上，年龄 20-28 岁、五官端正； 六、关键绩效指标（KPI） 帐实差异率=0 工作任务准时完成率≥95% 报表的准确率 100℅ 文件档案保管完善率 100% 七、其它： 个人工具装备 电脑 1 台、计算器 1 个、保险柜 1 个、点钞机 1 台； 工作条件和环境 办公室；无职业危害因素。 八、职业发展通道 可调整岗位 无 可升迁岗位 会计 九、任职者签字承诺： 对上述内容我已完全知悉，我会严格遵守公司各项制度，认真履行本工作说明书对我的要求，并承担相 关责任。 任职者签字（手印）： 日期： 第 15 页，共 20 页 页 文件编号 版本/版次 A/1 次 16/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 工作说明书 岗位名称 成品库管 所在部门 财务部 直接上级 财务经理 岗位定员 1人 直接下级 无 所辖人员 无 一、岗位职责概述： 1. 负责产成品收、发、存管理； 2．负责合格产成品入库清点，按储位规化摆放； 3．负责手工账及系统账的登记、录入； 4. 上级交办的其它事项。 二、岗位权限： 1. 对各部门领用原材料有监督权； 2. 对 3C 标签的打印、使用有监督权； 3. 对入库产品重量有审核权。 三、监督及岗位关系： 所受监督和 所施监督 1.所受监督：直接受财务部经理监督指导 2.所施监督：生产入库，各部门领料 内外部关系 1.内部关系：各部门 2.外部关系：原材料供应商 四、工作内容与要求： 频次 工作内容与要求 日常工作 1. 根据“入库单”和“制造单”点收入库产品数量，核实成品包装规格，标签打印和使用情 况； 2. 当日发生的业务及时登记账簿最迟不超过次日 9：00 以前完成手工账登记； 3. 根据“制造单”在用友系统上录入“产成品入库单”， 最迟不超过次日 9：00； 4. 抽查生产入库产品的包装数量，并做好记录，抽查批次不低于入库批次的 60%； 5. 认真检查产品存放状态，做好防火，防盗和防泄漏措施，下班前锁好门窗； 6. 对泄漏物料进行打扫、保证库房卫生，做好 6S 管理； 7. 外购产品来料时，通知采购助理，由采购助理确定该料所属我方材料代码及供方名称，凭 送货单严格验收来料，对品名、规格、数量认真核对检验，即时办理入库手续； 8. 检查“送货单”单价是否完整，产品规格是否正确，核对需发货的产品数量，并协助驾驶 员对进行搬运上车。 9. 每日下班前对次日早上应送出的产品提前备货； 10. 发出产品必须登记产品批号； 11. 根据“领料单”要求的规格和数量秤量发货，并在用友系统中做“其他出库单”； 12. 检查退回、换回的产品状态是否正常，对有异常的及时向客服反映，并开具“入库单”， 在用友系统中做“其他入库单”； 13. 退回、换回的产品区分存放，报技术品保部检验； 14. 按要求对产品进行分装； 15. 对先收款后发货的客户，见有出纳签字（周日有客服签字）的“送货单”方可发出产品； 16. 上级安排其它工作及其它相关部门工作要求配合事项。 第 16 页，共 20 页 页 文件编号 A/1 版本/版次 次 17/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 每周工作 1. 每周定期检查仓库灭火器，消防栓，有异常情况向行政部汇报，以保证现场设施可以正常 使用； 2. 在部门会议中汇报工作情况； 3. 定期进行各类产品的分类整理。 每月工作 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 每年工作 1. 1 月 2 日前查找分析系统结存数与盘点数差异原因，并报财务经理； 2. 1 月 2 日前完成年度建账，并协助财务经理完成年度结账工作； 3. 1 月 15 日前完成个人工作总结及计划。 每月最后一个工作日对成品仓库区域所有产品进行盘点； 统计成品盘点表数据； 每月 3 日前查找盘点数与系统结存数之差异，并分析差异原因，上报财务经理； 每月 4 日前统计编制“产成品待处理报表”； 每月 5 日前完成成品仓库“质量目标统计分析报告”，并报财务经理； 按月整理装订成品库相关单据和“制造单”； 对涉及本部门的《纠正预防措施报告》提出，并及时反馈结果。 五、任职资格： 教育水平 高中及以上学历； 工作经验 一年以上仓库管理工作经验； 心理品质及 能力要求 1.爱岗敬业、工作认真细致、有责任心； 2.有良好的沟通协调能力； 3.具有较强的抗压力、执行力、学习力。 专业、知 识、技能 1.具备基本的财务管理知识； 2.熟悉办公软件操作，有较强的数字概念； 3.熟悉仓储管理原则、现场 6S 管理。 身体条件 良好 六、关键绩效指标（KPI） 账实差异率＝0 收发货物错误次数≤1 次 工作任务准时完成率≥95% 6S 检查得分≥90 分 文件档案保管完善率 100% 七、其它： 个人工具装备 电脑 1 台、计算器 1 个、标签打印机 1 台、台灯 1 台、电子称 1 台。 工作条件和环境 成品仓库，有职业危害因素 八、职业发展通道 可调整岗位 无 可升迁岗位 九、任职者签字承诺： 对上述内容我已完全知悉，我会严格遵守公司各项制度，认真履行本工作说明书对我的要求，并承担相 关责任。 任职者签字（手印）： 日期： 第 17 页，共 20 页 页 文件编号 版本/版次 A/1 次 18/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 工作说明书 岗位名称 原材料库管 所在部门 财务部 直接上级 财务经理 岗位定员 1人 直接下级 无 所辖人员 无 一、岗位职责概述： 1. 负责原材料收、发、存管理； 2．负责原材料到货清点，按储位规化摆放及报检； 3．负责手工账及系统账的登记、录入； 4. 上级交办的其它事项。 二、岗位权限： 1. 2. 3. 4. 对库存不足的原材料申购权； 对各部门领用原材料有监督权； 对生产使用原材料有监督权； 对供应商有评审权。 三、监督及岗位关系： 所受监督和 所施监督 1.所受监督：直接受财务部经理监督指导 2.所施监督：生产投料，各部门领料 内外部关系 1.内部关系：生产部，技术品保部，采购等 2.外部关系：原材料供应商 四、工作内容与要求： 频次 日常工作 工作内容与要求 1. 2. 3. 4. 5. 6. 根据库存量及使用情况提出原材料申购； 当日发生的业务及时登记账簿最迟不超过次日 9：00 以前完成手工账登记； 根据“制造单”在用友系统上录入“材料出库单”； 认真检查液体物料的存放状态，做好防火，防盗和防泄漏措施，下班前锁好门窗。 对泄漏物料进行打扫、保证库房卫生，做好 6S 管理； 供应商来料时，通知采购助理，由采购助理确定该料所属我方材料代码及供方名称，凭送 货单严格验收来料，对品名、规格、数量认真核对检验，对受潮粉料及损坏货物拒收，即时 办理入库手续； 7. 对固定包装材料数量按规定进行抽查称量，并做好记录； 8. 根据入库单填写原材料检验报告单； 9. 在化工市场或其他公司自提溶剂时，到溶剂桶存放区装空桶； 10. 槽车送货要先检验后收货，空桶由车间人员放到指定位置，由库管称量标识皮重；收货按 照三个磅单入库，入库分装时允许挥发最大比例千分之五； 11. 货物未检验出结果前要放置“待检不发货”标识； 12. 根据技术品保部的“原材料检验报告单”贴合格、不合格或特采标签，贴有不合格标签的材 料不能发放使用及时退回供应商； 13. 大批量下货时通知车间主任安排人员； 14. 各类物料按先进先出放发，车间领料应写清楚代码、数量、用途； 15. 16：00 称量用完的树脂、固化剂空桶，记录其实际皮重、标识皮重及差异； 16. 清点司机收回 180 Ｌ铁桶和 50 Ｌ胶桶的情况，并做好记录； 第 18 页，共 20 页 页 文件编号 A/1 版本/版次 次 19/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 17. 清点出售废铁桶和废稀料数量，按要求填写“出库单”； 18. 根据使用情况，登记周转桶电子账； 19. 根据原材料收发情况及时登记“收发存电子账”，并做好安全库存的控制； 20. 上级安排其它工作及其它相关部门工作要求配合事项。 每周工作 1. 每周定期检查仓库灭火器，消防栓，有异常情况向行政部汇报，以保证现场设施可以正常 使用； 2. 在部门会议中汇报工作情况； 3. 每周不定时跟踪生产中材料使用情况。 每月工作 1. 每月最后一个工作日对原材料仓库区域所有物料进行盘点； 2. 登记手工账盘点数据； 3. 统计车间盘点表和仓库盘点表数据； 4. 每月 3 日前查找盘点数与系统结存数之差异，并分析差异原因，上报财务经理； 5. 每月 4 日前统计编制“原材料待处理报表”； 6. 每月 5 日前完成原材料仓库“质量目标统计分析报告”，并报财务经理； 7. 每月 5 日前提交“周转桶收回记录表”到会计处； 8. 每月 24 日提交“皮重差登记表”到会计处； 9. 按月整理装订入库单、领料单等； 10. 对涉及本部门的《纠正预防措施报告》提出，并及时反馈结果。 每年工作 1. 1 月 2 日前查找分析系统结存与车间、仓库盘点差异原因，并报财务经理； 2. 1 月 2 日前完成年度建账，并协助财务经理完成年度结账工作； 3. 1 月 15 日前完成个人工作总结及计划。 五、任职资格： 教育水平 高中及以上学历； 工作经验 一年以上仓库管理工作经验； 心理品质及 能力要求 1.爱岗敬业、工作认真细致、有责任心； 2.有良好的沟通协调能力； 3.具有较强的抗压力、执行力、学习力。 专业、知 识、技能 1.具备基本的财务管理知识； 2.熟悉办公软件操作，有较强的数字概念； 3.熟悉仓储管理原则、现场 6S 管理。 身体条件 良好 六、关键绩效指标（KPI） 账实差异率＝0 收发货物错误次数≤1 次 工作任务准时完成率≥95% 6S 检查得分≥90 分 文件档案保管完善率 100% 七、其它： 个人工具装备 电脑 1 台、计算器 1 个、订书机 1 个、台灯 1 台、电子称 1 台。 工作条件和环境 原材料仓库，有职业危害因素 八、职业发展通道 第 19 页，共 20 页 页 文件编号 版本/版次 可调整岗位 A/1 次 20/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 无 可升迁岗位 九、任职者签字承诺： 对上述内容我已完全知悉，我会严格遵守公司各项制度，认真履行本工作说明书对我的要求，并承担相 关责任。 任职者签字（手印）： 日期： 第 20 页，共 20 页
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HR Tools之第1章 组织设计范本
·组织机构图范本 名 称 组织机构图 范本 层次 编 码 页 次 决策系统 版 本 1/1 修改状态 指挥系统 执行系统 企划部 策划总监 营销总监 市场部 营 销 中 心 销售部 客户部 技术开发部 生产计划部 生产总监 供应部 各 分 厂 物管部 机 构 图 股 东 会 董 事 会 董 事 长 机电设备部 总 经 理 财务部 财务总监 总 经 理 办 公 室 审计部 投资证券部 人力资源总监 人力资源部 行政部 行政总监 总务后勤部 质量总监 相关说明 本机构图范本是以中型制造企业为参照设置的。 编制人员 审核人员 品质管理部 批准人员 各 事 业 部 编制日期 审核日期 批准日期 ·股东会职权范本 名 称 股东会职责 范本 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 股东会（股份有限公司称“股东大会”）由全体股东组成，是公司的权力机构，依照《中华 人民共和国公司法》行使以下职权： （1）决定公司的经营方针和投资计划； （2）选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项； （3）选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项； （4）审议批准董事会的报告； （5）审议批准监事会或监事的报告； （6）审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案； （7）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案； （8）对公司增加或者减少注册资本作出决议； （9）对发行公司债券作出决议； （10）对股东向股东以外的人转让出资作出决议； （11）对公司合并、分立、变更公司形式、解散和清算等事项作出决议； （12）修改公司章程。 相关说明 本职责源自《中华人民共和国公司法》，以有限责任公司为例 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·董事会职责范本 名 称 董事会职责 范本 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 董事会对股东会负责，行使以下主要职责： （1）负责召集股东会，并向股东会报告工作； （2）执行股东会的决议； （3）决定公司的经营计划和投资方案； （4）制定公司年度财务预、决算方案； （5）制定公司利润分配方案，弥补亏损方案； （6）制定公司增加或减少注册资本的方案； （7）拟定公司分立、合并、变更公司形式、解散及设立子公司等方案； （8）决定公司内部管理机构的设置； （9）聘任和解聘公司经理。根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定 其报酬事项； （10）制定公司的基本管理制度。 相关说明 本职责源自《中华人民共和国公司法》，以有限责任公司为例 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·监事会职责范本 名 称 监事会职责 范本 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 监事会行使下列职责： （1）检查公司财务； （2）对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督； （3）当董事和经理的行为损害公司的利益时，要求董事和经理予以纠正； （4）提议召开临时股东会； （5）公司章程中规定的其他职权。 相关说明 本职责源自《中华人民共和国公司法》，以有限责任公司为例。 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·总经理办公室职权范本 名 总经理办公室 编 码 版 本 称 职权范本 页 次 1/1 修改状态 总经理办公室主要是协助总经理及各位总监的工作。 1．部门职责 （1）国家政策研究，并向总经理、总监提供研究信息； （2）总经理办公会的组织、会议记录、记录整理归档等工作； （3）参与草拟企划战略方案，经企划总监审核后交总经理办公会议审议； （4）经济发展趋势和行业发展趋势信息收集、整理、研究，并将研究成果报告总经理及各 位总监，供决策使用； （5）定期组织公司经济形势分析会和行业经济形势分析会； （6）协助总经理组织企业整体经济活动的运行，监督总经理办公会决议执行； （7）协助总经理和各位总监草拟公司级规章制度； （8）协调总经理、各位总监之间的工作； （9）做好总经理办公室接待工作； （10）做好总经理及各位总监的后勤服务工作； （11）监督公司执行国家经济法规，规范公司经营活动； （12）总经理、总监交办的其他相关工作。 2．部门权力 （1）有权参与公司重大生产、经营决策； （2）对不符合国家政策和法规的经营行为，有提出终止的权力； （3）部门内部工考核的权力； （4）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （5）部门内部员工作开展的自主权； （6）要求相关部门配合相关工作的权力； （7）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·企划部职权范本 名 称 企划部职权 范本 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 企划部受企划总监领导，直接向企划部总监报告工作。 1．部门职责 （1）参与公司发展规划工作，并对规划方案提出意见和建议； （2）下达实施经审议批准的发展规划方案； （3）制定企业经营战略，并报总经理办公会批准后实施； （4）企业形象策划与实施； （5）企业文化建设； （6）配合营销中心实施营销企划、促销企划、广告企划、服务企划； （7）配合技术开发部实施产品企划； （8）CI 策划、CI 手册制作和实施； （9）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司重大生产、经营决策； （2）对不符合公司发展规划、战略策划的经营决策，有建议修订的权力； （3）有对破坏公司形象的行为提请处罚的权力； （4）有权要求修正不符合公司文化理念、形象设计的各种行为； （5）部门内部员工考核的权力； （6）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （7）部门内部工作开展的自主权； （8）要求相关部门配合相关工作的权力； （9）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·市场部职权范本 名 称 市场部职权 范本 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 市场部受营销总监领导，直接向营销总监报告工作。 1．部门职责 全力做好市场开发与市场研究工作，为公司销售目标的实现提供帮助： （1）围绕公司销售目标拟定市场开发计划； （2）现有市场分析和未来市场预测； （3）营销信息库的建立和维护； （4）消费者心理和行为调查； （5）消费趋势预测； （6）品牌推广、消费引导； （7）竞争对手分析与监控； （8）通路调研； （9）会同企划部制定营销、产品、促销、形象等企划案，并与销售部、客户部共同实施； （10）现有产品研究和新产品市场预测； （11）为公司新产品开发提供市场资料； （12）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司营销政策的制定； （2）有权参与年度、季度、月度营销计划的制定，并提出意见和建议； （3）有对破坏公司市场形象的行为提请处罚的权力； （4）部门内部员工考核的权力； （5）各办事处销售经理、销售人员考核参与权； （6）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （7）部门内部工作开展的自主权； （8）要求相关部门配合相关工作的权力； （9）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·销售部职权范本 名 称 销售部职权 范本 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 销售部受营销总监领导，直接向营销总监报告工作。 1．部门职责 全力负责公司销售工作，完成公司销售目标： （1）围绕公司下达的销售目标拟写营销方针和策略计划； （2）组织货物发运； （3）组织货款催收； （4）受理退货； （5）指导和监督各驻外办事处的工作； （6）考核各驻外办事处的业绩； （7）产成品存量控制，提高存货周转率； （8）销售员营销技能培训； （9）配合市场部实施促销方案； （10）收集销售信息，并反馈给市场部； （11）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司营销政策的制定； （2）有权参与年度、季度、月度营销计划的制定，并提出意见和建议； （3）部门内部工考核的权力； （4）各办事处销售经理、销售员考核的权力； （5）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （6）部门内部员工作开展的自主权； （7）要求相关部门配合相关工作的权力； （8）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·客户部职权范本 名 称 客户部职权 范本 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 客户部受营销总监领导，直接向营销总监报告工作。 1．部门职责 建立与客户的良好合作关系，为公司销售目标的实现提供帮助： （1）围绕公司销售目标，拟写客户开发计划； （2）客户分析与行为调查； （3）客户资料库的建立与维护； （4）售后服务； （5）客户联谊与客户访问； （6）客户需求调查； （7）受理客户投诉； （8）代理商和经销商管理； （9）客户信用分析与调查； （10）新客户开发； （11）收集客户信息，并反馈给市场部； （12）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司营销政策的制定； （2）有权参与年度、季度、月度营销计划的制定，并提出意见和建议； （3）对破坏客户关系的行为和过失提请处罚的权力。 （4）部门内部员工考核的权力； （5）各办事处销售经理、销售员考核的参与权； （6）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （7）部门内部工作开展的自主权； （8）要求相关部门配合相关工作的权力； （9）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·技术开发部职权范本 名 称 技术开发部职权 范本 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 技术开发部受生产总监领导，直接向生产总监报告工作。 1．部门职责 （1）参与新产品开发，负责产品工艺设计； （2）主持成本定额的制定和修订，标准工时的制定和修订，标准用料的制定和修订； （3）现有产品在设计上的研究与改良； （4）客户原样蓝图（定制或委托加工）的研究与保管； （5）工厂布置、生产线布置； （6）工艺流程设计与改善； （7）样品制造进度控制； （8）新产品使用说明与使用跟踪； （9）各项操作规范的制定与检查（含样品制造）； （10）一线工人作业方法的设计、改善、简化、策划与推行； （11）订单标准用量的制定和修订； （12）会同企划部做好产品企划； （13）参与产品推广方案的制定； （14）会同财务部实施定额考核； （15）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司生产政策的制定； （2）有权参与公司产品开发战略的制定； （3）有权参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议； （4）对违反操作工艺的行为和过失有提请处罚的权力。 （5）部门内部员工考核的权力； （6）有各分厂厂长考核的参与权； （7）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （8）部门内部工作开展的自主权； （9）要求相关部门配合相关工作的权力； （10）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·生产计划部职权范本 名 生产计划部职权 编 码 版 本 称 范本 页 次 1/1 修改状态 生产计划部受生产总监领导，直接向生产总监报告工作。生产计划部下属单位为各分厂。 1．部门职责 （1）组织生产计划的制定，并经批准后实施； （2）生产任务的调配，订单的审核、登记和分发； （3）制定并实施生产日程计划； （4）生产计划的检查和进度控制工作； （5）受理、分析生产报表； （6）生产预算的控制与管理； （7）生产效率的管理与改善； （8）制造方法的改善； （9）实施标准生产作业方法； （10）制造成本控制； （11）生产现场管理； （12）生产现场财产管理； （13）生产负荷统计和产销平衡调度； （14）负责用料管理与控制； （15）产品质量控制，质量自检； （16）负责各个分厂的协调工作； （17）安全生产检查与处理； （18）与营销各部门沟通、联系、协调； （19）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司生产政策的制定； （2）有权参与公司产品开发战略的制定； （3）有权参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议； （4）内部员工及分厂厂长、副厂长违规行为处罚的权力。 （5）部门内部员工考核的权力； （6）各分厂厂长、副厂长考核的权力； （7）部门内部员工及下属分厂厂长、副厂长聘任、解聘的建议权； （8）部门内部工作开展的自主权； （9）要求相关部门配合相关工作的权力； （10）对影响生产的其他部门人员提请处罚的权力； （10）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·供应部职权范本 名 称 供应部职权 范本 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 供应部受生产总监领导，直接向生产总监报告工作。 1．部门职责 （1）根据市场与生产需求，负责制定采购计划，经批准后组织采购实施； （2）供应商的选择与考评； （3）采购合同的签订和实施； （4）采购预算的编制，经批准后实施； （5）采购成本控制； （6）受理各类购入申请； （7）认真做好市场供求信息调查，保质、优质采购，确保生产所需； （8）认真进行物料消耗分析，在保证生产的前提下降低资金占用，提高存货周转率； （9）负责物料的初加工工作； （10）参与公司生产计划的制定工作； （11）与物管部协调开展工作； （12）采购结算； （13）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司生产政策的制定； （2）有权参与公司产品开发战略的制定； （3）有权参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议； （4）部门内部员工考核的权力； （5）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （6）部门内部工作开展的自主权； （7）要求相关部门配合相关工作的权力； （8）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·物管部职权范本 名 称 物管部职权 范本 编 码 页 次 版 本 1/2 修改状态 物管部受生产总监领导，直接向生产总监报告工作。 1．部门职责 （1）物料管理： 1）做好与技术开发部、生产计划部、供应部、机电设备部的协调工作，确保物料需求 和消耗信息链畅通； 2）退货处理； 3）材料、辅料、部件、机械、工具等的库存调查； 4）现场物料消耗调查、研究、分析、报告； 5）制定并实施标准存量，实施存量控制； 6）呆料、滞料、废料报表编制，并经批准后处理； 7）物料补充计划编制，并传递供应部； 8）物料入库办理，物料检查，入库记账核算； 9）物料入库日报、周报、月报、季报的编制； 10）物料出库办理，出库记账核算； 11）物料出库日报、周报、月报、季报的编制； 12）退货的记账核算； 13）物料盘存、盘存报表及核算； 14）其他相关职责。 （2）成品管理： 1）做好生产计划部、营销各部门的协调工作，确保成品需求和销售信息链畅通； 2）成品退库处理； 3）成品、半成品库存调查； 4）实施成品、半成品存量控制； 5）滞销品、次品、废品报表编制，并经批准后处理； 6）成品、半成品存量表编制，并传递生产计划部和营销各部； 7）成品、半成品入库办理，检查，记账核算； 8）成品、半成品入库日报、周报、月报、季报的编制； 9）成品、半成品出库办理，出库记账核算； 10）成品、半成品出库日报、周报、月报、季报的编制； 11）退库成品的记账核算； 12）成品、半成品盘存、盘存报表及核算； 13）其他相关职责。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续） 名 称 物管部职权 范本 编 码 页 次 版 本 2/2 修改状态 （3）运输管理： 1）运输计划的编制与实施； 2）运输作业与运送管理； 3）包装作业与包装物料管理； 4）外运机构的联系及合同洽谈、签订，费用结算； 5）运输车辆管理； 6）车辆油耗管理； 7）运输保险与运输事故处理； 8）作业报表编制与报送； 9）与营销各部门、各办事处沟通协调，确保货品安全、完整； 10）其他相关职责。 （4）异地成品库存管理： 1）做好生产计划部、营销各部门的协调工作，确保成品需求和销售信息链畅通； 2）成品退库处理； 3）成品库存调查； 4）实施成品存量控制； 5）滞销品、次品、废品报表编制，并经批准后处理； 6）成品存量表编制，并传递物管部，由物管部处理； 7）成品入库办理，检查，记账核算，成品入库日报、周报、月报、季报的编制； 8）成品出库办理，出库记账核算，成品、半成品出库日报、周报、月报、季报的编 制； 9）退库成品的记账核算； 10）成品盘存、盘存报表及核算； 11）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司生产政策的制定； （2）有权参与公司产品开发战略的制定； （3）有权参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议； （4）部门内部员工考核的权力； （5）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （6）部门内部工作开展的自主权； （7）要求相关部门配合相关工作的权力； （8）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·机电设备部职权范本 名 称 机电设备部职权 范本 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 机电设备部受生产总监领导，直接向生产总监报告工作，下属部门为机电科、设备科、修理 车间。 1．部门职责 （1）编制设备采购、维修、报废计划，并经批准后实施； （2）设备检查、管理工作； （3）设备保养维修工作； （4）参与定额制定； （5）修理车间的管理； （6）设备改良、技术改造； （7）设备使用培训、操作规程的制定； （8）设备实物账核算； （9）设备账、卡管理； （10）设备调拨和转移管理； （11）预算编制，并在经批准后实施； （12）工具收发、管理、实物核算； （13）工具检查和管理； （14）工具制作和维修； （15）参与生产能力分析； （16）作业报表编制与报送； （17）各种能源的核算与分配工作； （18）设备及工具安全使用检查与处理； （19）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司生产政策的制定； （2）有权参与公司产品开发战略的制定； （3）有权参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议； （4）部门内部员工考核的权力； （5）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （6）部门内部工作开展的自主权； （7）要求相关部门配合相关工作的权力； （8）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·财务部职权范本 名 财务部职权 编 码 版 本 称 范本 页 次 1/2 修改状态 财务部受财务总监领导，直接向财务总监报告工作，下属部门为各分厂、各办事处、各事业 部财务科。 1．部门职责 财务部在财务部经理统一领导下开展工作，主要包括财务管理、会计核算、计划统计等职 能。 （1）财务管理： 1）拟定并执行公司各项财务管理制度； 2）财务预算和各项财务计划的制定、分解、落实； 3）财务定额、费用开支标准的制定与调整修订； 4）内部控制制度的制定与实施； 5）参与内部价格的制定； 6）融资； 7）资金配置与调度； 8）税收筹划； 9）成本控制与管理； 10）财务活动控制，保障财务计划的执行和完成； 11）财务考核与奖惩； 12）其他相关职责。 （2）会计核算： 1）会计核算制度的拟定和执行； 2）会计核算、报表编制和报表分析； 3）现金的存、取、转、结等日常管理； 4）公司一级核算单位（总部）会计核算凭证填制、审核、日常账务处理的报表编制， 公司内部的业务结算； 5）公司二级核算单位（分厂、各办事处）会计核算业务的指导和监督； 6）对部门报表进行审核，公司汇总报表的编制与报送； 7）进行定期财务报表的分析； 8）其他相关职责。 （3）计划统计管理： 1）公司计划统计制度的拟定和执行； 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续） 名 称 财务部职权 范本 编 码 版 本 2/2 页 次 修改状态 2）日常统计、统计分析与统计预测，提供统计报表、统计分析报告和统计预测报告； 3）负责对外统计报表的编报工作； 4）定额的制定和调整； 5）公司生产经营状况预测； 6）公司经营目标的提出、修改和制定； 7）公司经营预算的编制； 8）负责公司生产经营计划的制定、分解和执行监督。 2．部门权力 （1）有权参与公司重大经营决策，为决策提供财务数据和信息； （2）有权参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议； （3）有权参与年度、季度、月度销售计划的制定，并提出意见和建议； （4）有权参与年度、季度、月度采供计划的制定，并提出意见和建议； （5）公司预算汇总平衡的权力； （6）对违反财务制度的单位和个人给予处罚的权力； （7）对其他部门实施财务考核的权力； （8）部门内部员工考核的权力； （9）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （10）部门内部工作开展的自主权； （11）要求相关部门配合相关工作的权力； （12）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·审计部职权范本 名 称 审计部职权 范本 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 审计部受财务总监领导，直接向财务总监报告工作。 1．部门职责 （1）公司审计制度的拟定和执行； （2）实施内部审计； （3）配合外部审计部门和审计机构的审计工作； （4）对公司各部门和人员的经济问题进行财务检查，并提出检查报告书和处理意见； （5）对财务部、投资证券部日常业务进行财务监督； （6）宣传审计法规。 2．部门权力 （1）对审计中发现的重大问题，有越级汇报的权力； （2）对审计中发现的问题，在报经批准后有处罚的权力； （3）对财务运作全过程有监督检查的权力； （4）要求相关部门配合相关审计工作的权力； （5）审计过程中，要求被审计单位和个人无条件提供相关依据的权力； （6）部门内部员工考核的权力； （7）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （8）部门内部工作开展的自主权； （9）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·投资证券部职权范本 名 称 投资证券部职权 范本 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 投资证券部受财务总监领导，直接向财务总监报告工作。 1．部门职责 （1）拟定公司各项投资管理制度，经批准后实施； （2）拟定公司各项证券管理制度，经批准后实施； （3）拟定公司股利分配制度，经批准后实施； （4）参与公司各项投资项目的可行性分析和论证； （5）投资监管； （6）投资风险控制； （7）实施已决策的对外投资； （8）协助财务部进行公司投资规划。 （9）投资信息库的建立、维护； （10）其他相关职责 2．部门权力 （1）有权参与公司重大经营决策； （2）有权参与公司重大投资决策； （3）对不符合投资回报原则的投资决策有提出否决报告的权力； （4）对投资监管中发现的问题，有提请处罚的权力； （5）对重大投资风险有越级汇报的权力； （6）部门内部员工考核的权力； （7）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （8）部门内部工作开展的自主权； （9）要求相关部门配合相关工作的权力； （10）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·人力资源部职权范本 名 称 人力资源部职权 范本 编 码 页 次 版 本 1/3 修改状态 人力资源部受人力资源总监领导，直接向人力资源总监报告工作。 1．部门职责 （1）人力资源规划管理。 1）制定人力资源规划，并经批准后实施； 2）组织拟定公司机构人员编制，并经批准后实施该编制； 3）增编、缩编等申请的受理、调查、执行； 4）人力资源支出预算编制，成本控制； 5）其他相关职责。 （2）人力资源规章制度管理。 1）人力资源管理制度的制定、修订、更正和废止； 2）执行经批准的人力资源管理制度； 3）人力资源管理制度的发放、管理； 4）人力资源管理制度的解释和运用； 5）各单位职责、权限划分原则和方法的拟定； 6）各单位职责、权限划分的草拟，并经批准后执行； 7）各单位职责权限划分的更改、修正草案拟定，并经批准后实施； 8）其他相关职责。 （3）人事管理。 1）新进、在职、临时、兼职人员人事管理办法的拟定； 2）人事管理办法的分析研究； 3）人事管理办法的修正、实施、废止； 4）人事管理办法的解释； 5）人事问题的解决处理； 6）人事关系的协调； 7）其他相关职责。 （4）人事档案管理。 1）人事档案的汇集、整理、存档； 2）人事档案的调查、分析和研究； 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续） 名 人力资源部职权 编 码 版 本 称 范本 页 次 3）人事资料及报表的检查、督办； 4）人事报表的汇编、转呈和保管； 5）职务说明书的编写、报批、签办； 6）职务说明书的编号、核发、存档； 7）人事统计资料的汇编与管理； 8）人事异动的调查、分析、研究、记录； 9）劳动合同管理； 10）对外提供人事资料； 11）其他相关职责。 2/3 修改状态 （5）任免迁调管理 1）新进人员的录用； 2）新进人员聘用手续的办理，合同签订； 3）在职人员迁调计划的编制，并经批准后实施； 4）在职人员迁调的办理，迁调事项通知的下发、登记； 5）迁调人员赴任工作情况的查核、跟踪； 6）人员停职、复职及停薪留职的办理； 7）人员解聘解雇等事项办理； 8）其他相关职责。 （6）薪酬管理 1）拟定薪酬制度，并经批准后执行； 2）薪酬管理制度和方法的研究、改进； 3）薪酬调整事项的办理； 4）其他相关职责。 （7）勤务管理 1）人员请假、勤务事件登记办理； 2）人员请假、勤务资料汇编事项； 3）员工动态管理； 4）人员辞职手续的转办； 5）各种例假、办公时间的通知、变更等事项办理； 6）其他相关职责。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续） 名 称 人力资源部职权 范本 编 码 页 次 版 本 3/3 修改状态 （8）劳务管理 1）劳动合同的签订； 2）劳动公共关系的建立和维护； 3）劳动安全方针、制度的拟定、修订、研究和改进； 4）其他相关职责。 （9）考评奖惩管理 1）考评制度的拟定，并经批准后实施； 2）考评工作的开展； 3）考评结果的审核、签办； 4）奖惩制度的研究、修订、改进； 5）奖惩分析、报告； 6）其他相关工作。 （10）教育培训管理 1）培训制度的拟定，并经批准后实施； 2）培训计划的编制与实施； 3）职前培训、进修等开展； 4）培训考试的开展； 5）培训效果评估； 6）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司人力资源战略规划； （2）对违反人力资源管理制度的单位和个人，有提请处罚的权力； （3）对各单位员工工作绩效实施考核及奖惩的权力； （4）各级管理人员任免建议权； （5）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （6）部门内部工作开展的自主权； （7）要求相关部门配合相关工作的权力； （8）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·行政部职权范本 名 称 行政部职权 范本 编 码 页 次 版 本 1/2 修改状态 行政部受行政总监领导，直接向行政总监报告工作。 1．部门职责 （1）各职能部门的关系协调； （2）建立各项规章制度并检查实施情况，促进各项工作规范化管理； （3）负责公司资料、信息等管理，以及宣传报道工作，沟通内外联系和上下联系； （4）公司会议组织、记录及记录归档工作； （5）公司印章管理； （6）公司证照管理； （7）员工入职、离职过程中与行政相关的手续办理； （8）公司各类档案的整理、归档、保管、借阅等； （9）员工考勤、出勤统计、报表、分析等； （10）员工暂住证、就业证等事项办理； （11）保健管理 1）员工保健规章的制定； 2）定期保健体检的实施； 3）特约或定点医院的选择； 4）特约或定点医院的联络； 5）办理工伤事故； （12）福利管理 1）员工福利制度的制定，并经批准后实施； 2）福利制度的研究、修订、改进等事项； 3）福利事项的办理； 4）福利工作总结、分析和改进； 5）退休、抚恤制度的制定及办理； （13）文件控制 1）发文制度及行文程序的拟定和实施； 2）公司文件发放； 3）文件与资料登记、编号 、发行、保管、维护等； 4）过期文件的处理； 5）文件汇编； 6）文件与资料的有效性控制。 （14）公司公共关系维护和改善工作 1）内部公共关系的建立和维护； 2）外部公共关系的建立和维护，包括政府、同行、社区、新闻等公共关系。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续） 名 称 行政部职权 范本 编 码 页 次 版 本 2/2 （15）行政稽查； （16）行政开支预算的编制； （17）行政开支成本控制； （18）其他相关职责。 2．部门权力 （1）依照制度，对稽查中发现的问题实施处罚的权力； （2）依照制度，按规定程序，实施其他单位提请的处罚建议； （3）部门内部员工考核的权力； （4）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （5）部门内部工作开展的自主权； （6）要求相关部门配合相关工作的权力； （7）其他相关权力。 相关说明 修改状态 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·总务后勤部职权范本 名 称 总务后勤部职权 范本 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 总务后勤部受行政总监领导，直接向行政总监报告工作。 1．部门职责 （1）基本建设管理 1）基本建设规划的拟定，并经批准后实施； 2）基本建设预算编制； 3）基本建设招标、监理、进度控制、结算、造价审计等事项办理； 4）基本建设支出控制。 （2）房产、房屋管理，产权事项办理； （3）企业绿化与企业环境管理； （4）环境保护与职业健康安全体系运行和认证； （5）清洁用品、办公用品、电器配件等物资管理； （6）固定资产管理（机电设备部管理部分除外）与实物核算； （7）厂区、宿舍财产及员工安全的保障； （8）房屋、道路等维修； （9）清洁卫生维护； （10）宿舍管理； （11）宿舍分配、水电管理等； （12）伙食供应及管理； （13）休闲、文化娱乐设施管理； （14）车辆、人员进出管理； （15）安全保卫管理，消防管理，安全检查； （16）公务车管理； （18）灾害及其他突发事件处理； （19）配电系统的建立、检查、维护等。 （20）其他相关职责。 2．部门权力 （1）对安全事故责任单位和个人依程序和制度实施处罚的权力； （2）对环境破坏行为依程序和制度实施处罚的权力； （3）部门内部员工考核的权力； （4）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （5）部门内部工作开展的自主权； （6）要求相关部门配合相关工作的权力； （7）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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组织设计的权变因素（下）-40页
23/3/17 1 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 2 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 (4—11 ） 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 3 组织规模的含义 对企业规模的衡量，可以用多种指标，常 用的有：职工人数、企业生产能力（年产量）、 年销售额、企业投资额等。 在组织设计中， 80% 以上的组织理论研 究者认为，组织规模主要是指一个组织内拥有 职员的人数。 4 不同规模企业在组织结构方面的差别 结构的正规化程度：大型企业的正规化程度通常要高 于小型企业 决策分权化程度：当企业规模扩大时，分权将增加 人员结构 ： 专业人员的比例上升 中高层行政人员的比例下降 结构的复杂性：随着组织规模的扩大，企业的组织结 构越来越复杂 纵向复杂性 横向复杂性 5 某汽车配件厂组织结构图 厂长 教 育 行 政 办 公 室 技 术 开 发 办 公 室 生 产 经 营 办 公 室 生 产 一 组 生 产 二 组 科 技 术 检 验 财 科 务 生 产 三 组 6 某机械厂组织结构图 厂长 副厂长 经营决策办 企 管 科 信 息 管 理 中 心 总师办 经营销售部 财 计 销 务 划 售 科 科 科 产品制造部 技术开发部 质量保证部 生 协 运 供 产 作 输 应 科 科 科 科 技 术 工 锻 管 艺 冶 理 科 科 科 质 用 量 计 户 管 量 服 理 科 务 科 科 工 具 科 设 一 二 三 四 五 六 铸 备 车 车 车 车 车 车 钢 科 间 间 间 间 间 间 车 间 铸 造 车 间 模 型 车 间 人事教育部 劳 保 教 资 卫 育 科 科 中 心 实 验 车 间 动 力 车 间 后勤部 行 基 职 政 建 工 科 科 医 院 7 彼得 · 布劳对组织规模与结构关系的分 析 美国组织学家彼得 · 布劳（ Peter Blau ）在分析总 结组织规模对组织结构的影响时，明确指出：“规模 是影响组织结构最重要的因素，但是，在组织初期组 织规模对组织结构的影响要大于当组织规模达到一定 程度后再扩大时对组织结构的影响程度。”例如，当 一个组织的总人数从原来的 600 人增加到 700 人时， 其对组织结构的影响程度就大于从原来 2600 人增加到 2700 人的影响。 8 布劳关于组织规模影响组织结构程度分析图 高 Y2 组 X2 织 结 构 差 Y1 异 化 X1 程 度 低 600 700 2600 2700 组织规模 9 组织规模对组织结构的影响 结构要素 小型企业 大型企业 1. 管理层次数目 少 多 2. 部门和职务数量 少 多 3. 分权程度 低 高 4. 技术和职能的专业化 低 高 5. 正规化程度 低 高 6. 书面沟通和文件数量 少 多 7. 专业人员比率 小 大 8. 文书、办事人员比率 小 大 9. 中高层行政人员比率 大 小 10 各特征因素间的关系 规模增大 分工细化 层次增加 分权增多 专业人员 比例提高 对协调的 需要增加 正规化程度提高 对标准化的 需要增大 领导人员比例下降 11 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响（ 13—2 0） 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 12 企业的生命周期 概念：在企业成长过程，如同人的成长要经历幼年、青年、中年、 老年等阶段一样，也要经历不同的阶段，在每一阶段上，都具有 独特组织特征和不同的组织危机，企业的这种成长过程和阶段， 称之为企业的生命周期。 1972 年，美国哈佛大学的葛瑞纳教授（ Larry E.Greiner ）在 《组织成长的演变和变革》一文中，第一次提出了企业生命周期 的概念，划分为 5 个阶段。 1983 年美国的奎因（ Robert E.Quinn ）和卡梅隆（ Kim Camero n ）在《组织的生命周期和效益标准》一文中，把组织生命周期 简化为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段。 13 创业阶段 主要特点： 公司创建者多是技术人员或企业主，他奉行技术导向和市场导向， 把全部精力集中在制造和销售新产品上，并不重视管理方面的活动。 企业往往还没有正式的、稳定的组织结构，分工粗，职工间的交流 多采用非正式的方式。 每日工作时间较长。依赖适当的报酬或分享股权。 对企业内部活动的控制，主要依靠才依靠创业者亲自监督。 主要危机：领导危机 解决方法：创业人学会当管理者或聘请一名新的优秀 领导人。 14 集合阶段 主要特点： 建立按职能划分的组织结构，人员有较明确的职责和分工。 主要的管理制度初步建立起来。如建立起比较正规的会计制度，采 购、销售、仓库管理也有相关的管理制度。 初步建立职工的激励制度和工作标准。以部分代替领导人的亲自监 督。 职工之间的沟通开始采用正式的、书面的沟通方式。 公司经理及其高级助手掌握各项指挥、决策权利，下层管理人员只 能是职能专家，执行命令，没有自主权。 危机：缺乏自主权危机 解决方法：实行分权，并在分权后强调管理的正规化，以 寻求适当的控制和协调。 15 规范化阶段 主要特点： 实行分权制的组织结构，日常的生产经营权下放到由较低的管理层次 来行使。 高层管理主要从事经营战略和重大的财务、人事决策，以及处理公司 的例外性事物。 组织结构强调专业化、制度化、规范化，规章制度得到进一步健全并 得到严格的执行。 对下级职工的考核和激励，不凭领导者个人的感情和印象，而依靠正 规的、客观的奖惩制度。 书面的、正式的信息沟通方式大大增加。 危机：文牍主义（官僚）危机 解决方法：实行协作、团队的新观念，实行更具柔性和灵活 性的管理 16 精细阶段 主要特点： 注意通过小组的群体活动来迅速解决各种问题，该小组由各职能部 门人集合； 常常采用矩阵的组织结构； 削减公司总部职员，分派到各个小组中去，起咨询作用而不是现场 指挥。 物质奖励是依据小组的工作成绩，而不是个人成绩。 在整个组织中鼓励创新精神，反对僵化、守旧。 企业发展到这一阶段，达到了成熟阶段，但它仍需要更新，以适 应变化了的内外部环境。面对更新，企业可能由三种发展前途： （ 1 ）企业又进行了进一步改革和创新。如高层管理人员的经常培训和更 替、机构和规章的精简，使得企业得到进一步的发展和成长。 （ 2 ）作为一个成熟的企业而稳定存在。保持已有的规模和市场份额。 （ 3 ）遇到新的的危机而得不到解决，从而衰退下去。 17 企业生命周期各阶段的组织特征 Ⅰ 创业阶段 Ⅱ 集合阶段 Ⅲ 正规化阶段 Ⅳ 精细阶段 重点的 目标 生存 成长 声望，稳定性扩大市场 独特性，完 善的组织 正规化 程度 非正规化 初步正规化 正规化 正规化 组织形 式 直线制 职能制 职能制或事业部制 职能制加矩 阵结构 集权程 度 个人集权 上层集权 有控制的分权 有控制的分 权 高层领 导风格 家长式 有权威的指令 分权 参与 奖励方 式 凭个人印 象和感情 个人印象和制 度各半 有正归的考核和奖励制度， 系统考核， 不靠个人印象和感情 按小组奖励 18 企业的生命周期与组织结构 大 新的危机 文牍主义 危机 稳定 靠合作 而成长 自主危机 规 再发展 衰退 靠分权、 协调而成长 领导危机 靠指导而成长 模 靠创造力而成长 1. 创业阶段 小 2. 集合阶段 3. 正规化阶 段 组织年龄 4. 精细阶段 平稳发展时期 变革时期 19 对政性机构评价 企业规模、行政性机构及效益图 高 行 政 机 构 高效益企业 化 程 度 低 低效益企业 2000 4000 6000 8000 10 000 企业规模（用人数表 示） 20 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响（ 22—36 ） 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 21 技术对组织结构的影响概述 技术——用来使组织投入转变为组织产出的 工具、技能和行动。 技术对组织结构的影响可以从两个层次分析： 一、整个企业的技术特点对组织结构的影响； 二、企业内部不同部门的技术特点对组织结构 的影响。 22 企业技术对组织结构的影响 1 伍德沃德关于企业技术类型的研究 英国工业社会学家琼 · 伍德沃德按对输入转 化为产品的复杂性程度 把企业分为三种类型： 小批量与单件生产技术 大批量生产技术 连续加工生产技术（持续管道型流水作业生 产技术） 23 企业技术对组织结构的影响 2 伍德沃德的一些重要发现： （ 1 ）技术的复杂性越来越高，管理层次的数目、经理 人员同全体职工的比例、大学毕业的管理人员所占的 比重等都明显增加 （ 2 ）高层管理者的管理幅度随技术复杂性程度的提高 出现增大的趋势。 （ 3 ）工人技能水平逐步提高。 （ 4 ）组织刚性呈现两头小中间大的现象。 24 技术类型与组织结构特征的相互关系 组织结构特点 单件生产 大量生产 连续加工 管理层级的数量 3 4 6 高层领导的管理幅度 4 7 10 基层领导的管理幅度 23 48 15 管理人员 / 总人数比 率 低 中 高 工人的技能水平 高 低 高 规范化程序 低 高 低 集权化程度 低 高 低 口头沟通程度 高 低 高 书面沟通程度 低 高 低 整体结构类型 有机 机械 有机 25 企业技术对组织结构的影响 3 阿斯顿小组对技术的研究 设备自动化程度 工作流程一体化 Workflow Integration 操作流程刚性 衡量准确程度 主要结论： 1 、制造企业工作流程一体化程度高于服务企业。 2 、随着工作流程一体化程度的增加，企业的官僚化特征也随之增加。 3 、技术对结构有影响，但不如伍德沃德研究资料表现得那么明显。 4 、指出服务业区别于制造业的特点：见下表 26 服务业与制造业的结构特征比较 组织结构特征 提供服务 提供产品和服务 提供产品 是 一般 不是 不严格 一般 严格 高 中等 低 人际关系 技术和人际关系 技术 5. 决策集权程度 低 中等 高 6. 规范化 低 中等 高 1. 地区上的分散性 2. 任务界限 3. 技术职员的专业化程度 4. 技术的重点 27 部门技术对组织结构的影响 对部门技术有重大影响的框架是由美国的管理学家查 尔斯 · 佩罗（ Charles Perrow ） 佩罗提出两个指标作为划分部门技术类型的依据： 任务的多样性：该部门工作中事先未曾预料到（或 规章中没有规定）的新事件发生的频率 工作活动的可分解性：生产或工作活动是否可以分 解为具体的工作阶段和工作步骤。 28 佩罗部门技术框架 部门技术 执行性艺术 贸易 精细产品 制造 低 一般管理 非 例 行 性 技艺性 销售 文秘 描图 审计 高 例 行 性 — — 可 分 析 性 大学教学 例行性 低 战略计划 社会科学研究 应用研究 非例行性 法律 工程 税务会计 一般会计 工程性 多样性 高 29 部门技术类型与组织结构特征的关系 组织结构特征 部门技术类型 例行性工作 技艺性工作 工程技术工作 非例行性工作 1. 规范化程度 高 适中 适中 低 2. 人员专业素 质 稍需专业训练 和经验 需要工作经验 需要正规专业 教育 需要专业教育 和工作经验 3. 管理幅度 宽 适中偏宽 适中 窄 4. 集权程度 高 适中 适中 低 纵向的 书面的 横向的 口头的 书面的 口头的 横向的 口头的 6. 控制方法 规章、预算、 报表 训练和会议 报表和会议 7. 目标重点 数量和效率 质量 可靠性和效率 质量 机械性 偏向有机性 偏向有机性 有机性 5. 沟通类型与 方式 8. 组织结构类 型 明确责权目标、 会议 30 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 依存性——各个部门间在完成任务中彼此对资源（人、 财、物、信息）的依赖程度。 美国管理学家詹姆斯 · 汤普森（ James Thompson ） 从组织内各个部门技术间相互联系的角度来分析技术， 并揭示技术与组织结构的相互联系。他把技术分为三 大类型 ： 集合性依存 序列性依存 互惠性依存 31 集合性依存技术 特点：各个部门都可以独立地工作，彼此间没有什么生 产技术上的联系，他们分别地为企业作出贡献。依存性 程度最低。如麦当劳餐厅和银行的分支机构 对结构的要求：决策权可以适当的分散；部门间的沟 通和协调要求较低，一般通过执行企业的统一规章、 标准和程序来维持各部门间的协调，单位间不需要进 行日常的协调。 32 序列性依存技术 特点：一个部门的产出成为另一个部门的投入，顺序地 完成产品的制造任务或某项管理业务。依存性中等程度。 对结构的要求：要求决策权适当集中，以加强各部门的 协调配合；部门之间的沟通协调要求较高，一般通过加 强计划工作，统一安排计划进度来协调各单位的活动， 保证生产和工作的衔接，为解决例外事项，同时必须实 行各部门间的协调和调度。 33 互惠性依存 特点：甲部门的产出是乙部门的投入，而乙部门的产出又 是甲部门的投入，相互联系非常紧密，互相提供资源。 对结构的要求：要求决策权有较多的集中，以加强各部 门的协调和配合；不仅要加强计划和调度，必要时还要 随时召集碰头会议，实行有关部门面对面地沟通和相互 调整。 34 詹姆斯 的工艺技术——组织结构示意图 组织结构特征 部门技术类型 依存 程度 集权 程度 沟通 要求 主要协调方式 集合性依存 低 低 低 规章、标准、程序 序列性依存 中等 中等 中等 计划和进度表 互惠性依存 高 高 高 相互协调、小组会议 35 不同运动队伍之间的依赖关系 棒球 足球 篮球 相互依赖性 集中性 序列性 互惠性 队员之间的个 体分散性 高 中 低 合作 具有规定的运 动规则 运动计划及位 置作用 相互调整和共 同的责任 关键管理工作 选择队员并发 展他们的技能 准备并管理运 动 影响运动的流 程 36 开发——制造——销售三部门的相互依赖性 三部门的依 存模式 顺序式 互惠式 （低紧密 度） 交互式 （高紧密 度） 过程流 图示 开发 开发 开发 制造 制造 制造 销售 销售 销售 信息流 组合方式 协调方式 三部分设 计划进度和 统计报表 三部分设 项目经理 按产品成 立事业部 在统一领导 下实行“一 条龙”管理 37 本章小结 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构 38 23/3/17 39 40
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上次课程回顾 组织的概念、研究内容及方法 组织理论的发展 早期的组织观点 古典组织理论 现代组织理论 组织结构的演进 传统的组织结构 型 阵 矩 、 型 M 、 型 H 、 型 U ： 构 现代的组织结 组织结构演进的逻辑：经济、管理 1 23/3/17 组织设计的权变理论（上） Contingency on Organization Design(Ⅰ) 2 23/3/17 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响 组织环境分析 环境不确定性分析 不确定性条件下组织结构的设计 人员素质对组织结构的影响 3 早期的战略——结构理论 战略——结构理论的发展 环境对组织结构的影响 今天的话题 组织结构构成：复杂性、规范性、集权性 组织的有效性 课堂讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题 23/3/17 今天的话题 组织结构概述（ 4 ～ 16 ） 组织结构构成：复杂性、规范性、集权性 组织的有效性 4 组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响 23/3/17 组织结构的三个核心要素 5 复杂性 规范性 分权性 23/3/17 一、组织结构的复杂性 6 复杂性：一个组织中的差异性（ Differentiation ） 横向性差异（ Horizontal Differentiation ） 纵向性差异（ Vertical Differentiation ） 空间分布差异性（ Spatial Differentiation ） 23/3/17 1 、横向性差异 7 含义：一个组织内成员之间受教育和培训的程度、专业方向、技能 及任务和工作性质等方面的差异程度，并由此产生的组织内部部门 与部门之间或单位与单位之间的差异程度。 专业化——一个组织把它的总任务分成最小而又有机相连的部分，并据此 形成专业化系统或部门。 部门化——对从事相类似的工作的人的活动和为进行协调和管理的部门。 组织结构中的部门化一般按人数、职能、产品与服务、生产工序、顾客、 地区分布等要素组织 23/3/17 2 、纵向性差异 8 含义：指组织结构中纵向垂直管理层的层级数及其层级之间的差异 程度。 决定组织层次的决定因素是：管理幅度（ Span of Control ） 管理幅度——一个管理者所能直接有效地指导、监督或控制其下属的 人员数。 管理幅度小——高耸式组织结构 管理幅度大——平坦式组织结构 23/3/17 管理幅度对纵向性差异的影响 一个工厂有 36 个生产工人： 厂长 副厂长 副厂长 18 个生产工人 18 个生产工人 “ 扁平”式组织结构示意图 厂长 第一车间主任 小组长 6 个工人 9 小组长 6 个工人 第二车间主任 小组长 小组长 6 个工人 6 个工人 小组长 6 个工人 小组长 6 个工人 “ 高耸”式组织结构示意图 23/3/17 3 、空间分布差异性 10 含义：一个组织在其管理机构、厂房及其人员在地区分布上形成的 差异程度。 23/3/17 规范性（ Degree of Standardization ）——指组织中各 二、组织结构中的规范性 项工作标准化程度。 组织规范——有文字记载的有关规章制度、工作程序、 工作标准化及有关方针政策。 规范性影响因素 规范性形成的方法 11 职能差异、管理层级 选拔 规章制度、工作程序和政策 培训 培植良好的企业文化 23/3/17 三、组织结构中的集权与分权 含义：组织中的决策权集中在组织结构中的哪一点上的程度与差异。 分权意义 管理者个人能力有限 组织发生变革时需要对外界环境作出迅速反应 通过允许职工参与决策而达到激励职工的目的 应做什么 能做什么 环 境 信息 输入 解释与 建议 打算做什么 被授权做什么 选 择 授 权 执 行 实际做什么 行 动 组织决策过程图 12 23/3/17 组织的有效性 “ 从组织的定义可以看出，一个组织的建立就是为了实现既定的一个或多 个特定的目标。因此，组织目标的实现程度就可以用来作为衡量组织效益 的标准。” —— 美国著名组织学家查理斯 · 佩罗（ Charles Perrow ） 组织的有效性就是组织实现其目标的程度。 衡量方法 13 目标方法 系统资源方法 内部过程方法 利益相关者法 23/3/17 衡量组织的产出方面以及组织是否按照期望的水平完成目标。 目标法 组织有效性——组织完成其目标的能力。 目标 盈利 成长 市场份额 社会责任 雇员福利 产品质量与服务 研究与开发 多样性 效率 财务稳定 资源保护 管理开发 14 公司（ % ） 89 82 66 65 62 60 54 51 50 49 39 35 23/3/17 系统资源法 考察转换过程中投入的一面，假定组织必须成功地获得 投入资源、转化资源及输出产品以维持其生存和发展。 组织有效性——组织开发环境取得稀缺的和有价值的资 源的能力。 指标 15 讨价还价的情况——系统开发环境获取贵重资源的能力； 系统决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的能力； 维持组织内部日常活动； 组织对环境变化作出反应的能力。 23/3/17 内部过程法 一个有效的组织具有平滑的内部过程，雇员是高兴和满意的，部门 的活动相互交织以保证较高的生产率。 有效性——组织利用其拥有的资源来达到内部健康和效率。 指标： 16 浓厚的公司文化和积极的工作氛围 团队精神 工人与管理者之间的信心、信任和沟通 决策靠近信息资源的程度 横向沟通和纵向沟通的顺畅程度 考核管理者的因素：业绩、发展、有效工作团体 组织内部各部分之间的相互作用 23/3/17 相关利益者法 利益相关者——组织内部或外部关心组织的一个集团。债权人、供 应商、雇员、所有者、顾客等。 有效性——利益相关者的满意程度。 利益相关者 有效性标准 指标 所有者 雇员 顾客 债权人 社区 供应商 政府 17 财务收益率 工人满足、薪水、监督 产品服务或质量 信用的可靠性 对社区事物的贡献 满意的交易 法律、规章的遵循 23/3/17 今天的话题 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响（ 18 ～ 21 ） 18 早期的战略——结构理论 战略——结构理论的发展 环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响 23/3/17 反馈 战略管理模型 实施外 部分析 制定目 标和任 务陈述 建立 长期 目标 制定、评 价和选择 战略 战略实施：管理、营 销、财务、研究与开 发及计算机信息系统 度量和 评价业 绩 实施内部 分析 战略制定 19 战略实施 战略评价 23/3/17 早期的战略——结构理论 20 美国哈佛大学历史学家埃尔佛雷德 · 钱德勒（ Alfred Chandler ）于 1962 年出版了《战略与结构》 他的研究表明，美国许多大公司的发展，经历了战略发展的四个阶段，每 一阶段都有与之相适应的组织结构： 数量扩大战略阶段 地域扩散战略阶段 纵向一体化战略阶段 时间 t+1 t+2 多种经营战略阶段t 产品多样化战略 低 相应组织结构 简单型结构 高 职能型结构 部门化结构 23/3/17 战略——结构理论的发展 21 迈尔斯（ R. E. Miles ）和斯诺（ C. C. Snow ）（ 1978 ）的研究是当代 最流行最有影响的理论。他们以改变产品和市场的程度为基础，把组织划 分为四种战略类型和与之相适应的四种组织结构类型。 防守型战略（ Defenders ）及其组织结构 进攻型（ Prospectors ）战略及其组织结构 分析型（ Analysers ）战略及其组织结构 反应（ Reactors ）战略 23/3/17 战略类型——结构示意图 22 战略类型 战略目标 面临环境 组织结构特征 防守型 战略 稳定和 效率 稳定的 高度劳动分工，高度规范化，集权化， 严密的控制系统 分析型 战略 稳定和 灵活性 变化的 适度的集权控制；规范化程度高，对一 部分实行分权制和低规范化 进攻型 战略 灵活性 动荡的 低劳动分工，低规范化，部门化松散型 结构，分权化 23/3/17 今天的话题 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响（ 23 ～ 32 ） 组织环境分析 环境不确定性分析 不确定性条件下组织结构的设计 23 人员素质对组织结构的影响 23/3/17 企业面临的环境层次 经济力量 政治力量 产业环境 企业组 织内部 技术力量 24 宏观环境 社会力量 23/3/17 主要外部环境影响（ PEST ） 政治和法律环境 Economic Political 法 律 政 府 法 规 Social 经济环境 社会文化环境 经济增长 货币与财政政策 利率 汇率 消费 投资 就业 人口 地理分布 教育 职业和商业观念 生活方式 社会价值 自然资源 生态保护 企业 技术环境 技术变革速度 产品寿命周期 新技术构想 25 Technology 23/3/17 波特五力竞争模型 产业竞争性分析替代品 （来自其它行业） 关键要素 的供应者 企业间的竞争 消费者 潜在的新进入者 26 23/3/17 环境的不确定性分析 27 环境的不确定性——决策者不具有关于环境因素 的足够信息，并且难以预测外界的变化。 23/3/17 评估环境不确定性框架 环 境 变 化 简单 + 稳定 = 低度不确定 稳 定 1 、外部因素较少且性质 比较接近； 2 、因素趋于稳定，如有 变化也比较稳定 如：软饮料罐装厂、啤酒 批发商、食品加工厂 不 确 复杂 + 稳定 = 中低度不确定 1 、外部因素较多且性质 差异大； 2 、因素趋于稳定，如有 变化也比较缓慢 如：大学、电器制造厂、 化工公司和保险公司 定 简单 + 不稳定 = 中高度不确定 性复杂 + 不稳定 = 高度不确定 1 、外部因素较少且性质 不 比较接近； 稳 2 、因素变化频繁且无预 定 见性 如：时装公司、玩具制造 厂 简单 28 1 、外部因素较多且性质 相异； 2 、因素变化频繁且无预 见性 如：电子公司、航空公司 、电子通讯公司 复杂 环境复杂程度 23/3/17 相应增加企业职能部门和职位的数目，以加强企 环境不确定性下的组织结构设计 业对外联系的职能 29 收集、整理和发布外部环境变化的有关信息 代表企业向外部环境输出信息，以加强外界对企业的认识 缓冲作用。降低环境不确定性对内部生产的冲击和干扰作用 加强企业管理中的协调和综合职能 增强组织结构的柔性 刚性结构，又称机械性结构（ Mechanical Organization Sys tem ） 柔性结构，又称有机性结构（ Organic Organization ） 强化计划职能和对环境的预测 23/3/17 境 环 缓冲部门（ Buffering Department s） 计划 销售和 广告 生产核心 作业 计划 质量 控制 环 境 开发 研究 财务 仓库 库存 顾客 服务 缓冲部门降低了环境不确定性对生产核心的冲击 30 23/3/17 组织各部门目标和方向的差别 31 劳伦斯（ Paul Lawrence ）和洛西（ Jay Lorsch ）曾对十家公司的 制造、研究和销售部门进行调查研究，发现各个部门与不同外界团 体发生联系，每个部门都逐渐形成了各自的目标和业务特点。 特点 研究开发部门 制造部门 销售部门 目标 创新、质量 生产效率 满足顾客需求 时间期限 长 短 短 工作导向 基本以任务为导向 任务导向 社会导向 组织正规化程度 低 高 高 23/3/17 机械性与有机性组织结构对比 机械性 32 有机性 1. 有正式组织及明确领导关系 1. 领导关系不太明确，常有变动 2. 分工细，有明确任务、权责规定 2. 分工粗，任务和权责关系常作调整 3. 规范化的规章和程序 3. 规范化的规章、程序较少 4. 决策权限集中于上层 4. 决策权限下授 5. 主要靠纵向沟通 5. 主要靠横向沟通 6. 职能制 6. 事业部制或矩阵结构 23/3/17 组织结构与环境的权变框图 环 境 变 化 简单 + 稳定 = 低度不确定 稳 定 1. 机械性结构：规范、 集权 2. 部门很少 3. 无综合业务 4. 业务导向 不 复杂 + 稳定 = 中低度不确定 1. 机械性结构 2. 部门多，对外联系多 3. 有一些综合业务 4. 有一些计划 确 定 简单 + 不稳定 = 中高度不确定 性 复杂 + 不稳定 = 高度不确定 1. 柔性结构 不 稳 2. 部门少，对外联系少 定 3. 有一些综合业务 4. 计划导向 简单 33 1. 柔性结构 2. 部门多，专业化高，对 外联系多 3. 有很多综合任务 4. 广泛的计划和预测 复杂 环境复杂程度 23/3/17 今天的话题 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响 （ 34 ～ 35 ） 课堂讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题 34 23/3/17 人员素质对组织结构的影响 人员的素质包括：员工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知 识、管理技能、工作经验和年龄结构等。 人员素质对组织结构设计的影响表现 集权与分权的程度 管理幅度大小 部门设置的形式 定编人数 35 23/3/17 因事设人和因人设事 36 因事设人——首先确定组织结构和编制，然后据此配备 必要数量和质量的人员。 因人设事——首先要任用具体的干部和人员，然后根据 这些人员的素质特点，设计相应的组织结构和职位。 到底是因人设事对，还是因事设人对 ？ 课堂案例讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题 23/3/17 因事设人和因人设事 37 一般因事设人事正确的组织原则 在特定条件下，因事设人可能也是合理的、 必要的 23/3/17 一些卓越公司的做法 在这项研究之前我们以为会有这样的发现：一个公司从优秀推向卓越的第一步 是为公司设定一个新的方向、新的袁静和战略，然后找到合适的人，在朝这个 新的方向前进。 然而我们发现有时情况恰恰相反。那些主管不是首先确定目的地，然后才把人 们引向哪里。他们首先让合适的人上车，不合适的自然请下车，然后才决定去 向何处。 你可以教会农民如何炼钢，但你却无法教会一个人恪守职业道德，如果它已开 始就不具备的话。（纳科尔公司） —— 《从优秀到卓越》 [ 美 ] 吉姆 · 柯 林斯 38 23/3/17 一些卓越公司的做法 先人 让合适的人上车。 组建卓越的管理团队。 后事 一旦有了合适的人选，便 选择通向卓越的最佳途径。 39 23/3/17 本章小结 组织结构概述 环境对组织结构的影响 早期的战略——结构理论 战略——结构理论的发展 组织环境分析、不确定性分析环境 不确定性条件下组织结构的设计 人员素质对组织结构的影响 40 权性 组织战略对组织结构的影响 组织结构构成：复杂性、规范性、集 组织的有效性 因人设事、因事设人 23/3/17 谢谢！ 41 23/3/17 42 23/3/17
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【人资规划方案】中昌集团组织设计方案（跟名企学管理）
中昌集团 组织设计方案 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 中昌集团目前的组织架构 总经理 副总经理 分管人事 / 行政 办公室 副总经理 分管发展 人事部 副总经理 分管财务 计划财务部 副总经理 分管经营 经营管理部 企划销售部 总经理办公室 副总经理 分管舟山 规划发展部 副总经理 分管上海 房地产公司 房地产公司 物管总部 房地产公司 房地产公司 •组织关系与职位关系并列 职位 •平行部门较多 ( 共 21 个 ) ，可能导致总经理的精力 被分散 企业组织 •可能不易体现企业的增值流程及核心部门的重要性 一级机构 •需要较多的相互监督制约的体制 二级机构 三级机构 •信息传递渠道不明确，支持决策的信息较为复杂 •需要较高的协调成本 (筹) 宁波 物业公司 物业公司 ) 物业公司 ?? 未来的组织关系 资产关系 领导关系 集权与分权关系 财务分级管理与会计分级的控制关系 资产关系 集团公司为独立法人涉及，其业务范围房地 产、海运、广告、科技等行业。 对下属企业的财务衡量标准以其目标资金利 润率为考核的主要指标。 领导关系 集团的分权经营分级管理模式的领导关系为 总经理负责制。 副总经理分管各自职责范围事务，并向总经 理负责，通过总经理进行横向协调。 集权与分权关系 投资集权：各所属实体所有投资计划需报集团批 准，各实体无权自行和他人合作投资。 人事集权：集团所有员工及下属机构主要领导人 由中昌集团委派，并遵守集团的人力资源规划及 统一的劳动人事制度。下属机构有特殊情况的可 向集团提出申请，经批准后独立执行。 财务集权：集团及下属实体之间的资金往来、资 金筹措、成本核算、预算考核均由集团统一管理、 统一对外，遵守集团统一的财务制度。 财务分级管理与会计分级控制的关系 责任中心的划分 各种中心之间的关系 行政成本中心 生产成本中心 利润中心 投资中心 利润中心与成本中心的关系 利润中心之间的关系 各责任中心的考核与激励办法 成本中心的考核与激励办法 利润中心的考核激励办法 新组织设计方案的建议—中昌的使命 ?? 的增值流程是什么？辅助流程是什么？ 无效流程是什么？ ?? 的核心竞争力是什么？加强哪个环节 才能够提高核心竞争力？ ?? 的组织结构建议 —网络型组织结构 ( 项目管理制 ) 开发项目设计 销售代理 项目经理小组 广告中介咨询策划 招标承包开发 优点： 快速、灵活 尽可能地利用社会性的、专业化的公司为其经营活动服务 缺点： 协调成本较高 需要严密的监控体系 建议的组织模式 集团 决策委员会 董事会办公室 职能部门 职能部门 一级部门 一级部门 二级部门 二级部门 三级部门 · ¿ µ Ø ² ú Ê Â Ò µ² ¿ · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š三级部门 设计院 · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š职能部门 一级部门 二级部门 三级部门 海运事业部 · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š职能部门 一级部门 二级部门 三级部门 多种经营事业部(托管) · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š•决策机构及事业部的领导人由 总经理兼任或副总经理担任。 集团 •不同级别机构领导的职级不同。 •一个机构只设一位正式负责人。 决策委员会 董事会办公室 战略管理中心 规划发展部 总师办 资产管理中心 经营管理部 财务部 人事行政中心 稽核部 设计事业部 房地产分支机构 项目管理部 财务部 市场营销部 办公室 杭州 资本运营部 审计监察部 培训室 房地产事业部 上海 行政部 企业文化室 •总师办汇集了各个领域的专业 ) 技术权威人士。 事业部本部 人力资源部 投资管理中心 多种经营事业部 ( 托管 海运事业部 物业分支机构 上海 中 业务部 财务部 办公室 物业管理部 杭州 •决策级的分支机构负责人相当于 职能部门 集团副总经理职务，并可兼任事 业部本部一级业务部门的负责人。 •分公司的总经理相当于集团副总经 理的职级。 业务部 财务部 办公室 企业组织 决策机构 一级机构 二级机构 三级机构 业务监控模式 集团 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 人事行政中心 财务 •战略管理中心： 人事 •行业资讯，市场研究，加强组织的敏感性 •业务 / 项目的拓展及审批 •业务 / 项目的前期启动及资源支持 •业务 / 项目运行的指导监督、执行控制 •业务 / 项目的发展方向 •专业性技术支持，权威性的技术指导 •投资管理中心： •业务 / 项目的投资管理、资本支持 •业务 / 项目的投资回报分析 投资管理中心 财务监控模式 集团 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 财务 •资产管理中心： •资产管理 •财务 / 帐务管理 •财务人员管理 •财务规范性监控 •投资管理中心： •投资回报管理 •审计监察 •资本运作 •无形资产管理 人事行政中心 人事 投资管理中心 集团 人事监控模式 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 财务 •人事行政中心： 人事行政中心 投资管理中心 人事 •统一人力资源规划 •统一人事政策制度 •统一招募甄选的标准 •统一的薪酬管理制度 •统一的综合人事调配 •统一标准考核评价 •重要岗位集中人事任免，授权其他岗位的人事任免 •基于企业战略规划组织人力资源开发培训 设计理念 • 高度集权 + 多角度的制约体系 + 严密的监督机制 • 加强集团总部的核心职能，提出“大管理” 的概念，加快反应速度 • 专业问题由权威机构的专业管理者解决 • 在事业部的领导中培养“专家人才”与“管理人才”相结合的领军人物 • 网络式的房地产管理模式加强技术、研发力量，提高产品竞争力 • 通过各个系统相互监督制约 • 通过总经理办公室建立信息传递渠道，加强决策支持依据 • 统一系统，无需较高的协调成本 • 各大中心内部灵活调配，减少审批程序，避免不必要的流程 • 适合今后的扩张与复制 通过新的组织架构 设计注重的结果人力资源管理方案 基于职能有效性的工作描述 基于岗位价值对比的薪酬分配方案 基于团队整体的业绩衡量手段 结合战略规划的人力资源开发 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 权限分类 È ¨Ï Þ 工作权限 经济权限 针对工作任务方面 针对经济费用方面 人事权限 针对人事方面 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 •常规工作的执行办理权。 设计权 / 处理权 / 改进权 / •经上级领导分配后的工作的具体操办权。 报审权 •对工作方式、事务处理方法改变的建议权。 四级 •对非保密工作的咨询、了解、关注权。 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 / 建议权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 •常规工作的拟定工作计划、拟定工作方式 审批权 / 决定权权。 / 修正权 三级•对管辖范围内的工作或下属工作的监督权、 检查权。 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 •主办工作，在规章制度范围之内选择工 作方法权。 •对管辖范围内的工作或下属工作的设计、 一级 改进权。 •对管理范围内的事项的处理权。 否决权 / 更改权 •审核工作，并向上级报送审批。 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 •对工作或事项处理做出最终的决定性意 见。 •对既定的制定、工作或事项的指导、修 改、指正权。 •对管辖范围内的工作进行监督、审核、 批准或处理。 一级 •参与对管辖范围外的工作或事项的处理。 否决权 / 更改权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 •随时抽查、检查工作。 •推翻或更改既定制度、工作或事项。 •进行体制改革，建立新的重大机制。 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 权限级别表 权限 类型 权限 级别 工作权限 经济权限 人事权限 ( 有章可循的工作 ) ( 能够以货币计量 ) ( 人事制度范围 之内 ) 20000 元以上 5001-20000 元 1001-5000 元 500-1000 元 500 元以下 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报 审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 / 建 议权 任免权 调动权 分配权 评估权 奖惩权 建议权 提名权 工作指挥权 新的组织设计方案的权限 权限 机构 一级 二级 三级 一级 机构 一 个 二级 系 机构 统 三级 机构 董事会办公室的职能作用： •处理未能在本系统内正常解决的问题 •处理突发事项 •协调横向、纵向、内外部的关系 •建立沟通反馈渠道 四级 五级 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 《管理大纲》 ¹ À Ü í´ ¸ó Ù ( » ù± ¾ · ¨) Æ óÒ µÎ »Ä ¯À íÄ î 基本管理制度 (· Ö §· ¨) È Ë Ê Â ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 招聘管理规定 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 薪酬管理规定 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 绩效管理规定 基本管理制度 (· Ö §· ¨) ² Æ Î ñ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È 基本管理制度 (· Ö §· ¨) É ú² ú¹ Ü À íÖ Æ ¶ È •制度汇编 •随时添加更新 •电子文档发布 •现有制度的执行 •授权执行决策权限 •新制度审批权限 基本管理制度 (· Ö §· ¨) Ï úÊ Û ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È ...... 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 职位体系 职位体系 管理层 ¸ ¼ ß ¹¶ Ü À í² ã (2 ¸ ö² ¼ ã ¶) 员工层 ÖÐ ¼ ¹¶ Ü À í² ã (3 ¸ ö² ¼ ã ¶) ÆÕ Í ¨Ô ±¹ ¤ (6 ¸ ö² ã¼ ¶) ¼¼ Ê Ô õ ±¹ ¤ (1 0 ¸ ö² ¼ ã ¶) × Ü ¾ À í ² ¿³ ¤/² ¿Ã Å ¾ À í Ö ÷¹ Ü × Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¸ ±× Ü ¾ À í ¸ ²± ¿³ ¤/² ¿Ã Å ¸ ±¾ À í/ ´ úÖ °¾ À í Ö ÷° ì ¸ ±× Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ö úÀ í ° à³ ¤/× é³ ¤/¶ Ó ³ ¤ Ö ÷È Î¹ ¤³ ÌÊ ¦ ° ìÊ Â Ô± ¸ ±Ö ÷È Î¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¹ ¤È Ë Ö ÷¹ Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ê µÏ °É ú ¸ ±Ö ÷¹ Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ö úÀ í¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¼¼ Ê õÔ ± Ê µÏ °É ú
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【全面解读】HR必看：组织设计与企业人力资源规划
组织设计与企业人力资源规划 今天的主题 人力资源管理的基本框架 组织的设计与调整 人力资源规划 企业人力资源管理费用预算的编制 人力资源管理的框架和角色定位 人力资源部的职责 建立人力资源管理程序 开发选择人力资源管理 方法 监督 / 评价人力资源实 践 在涉及人力资源管理的 事务上劝告协助其他部 门的经理 一线经理的职责 招聘时参与面试 提供训练和在岗培训 承担绩效评价 执行惩戒程序 调查事故 解决投诉问题 为人力资源专业人员 提供时间投入 HR 管理部门的功能何去何从？ 方案的设计与实施 •行政管理者 •后卫 •行为控制者 P&S 设计方案 行政管理 HR 职能的转变 孕育新的理念 能力建设 计划与战略 行政 管理 战略伙伴 提供服务 寻求代理 支援员工 1．能够根据企业战略目标，分析组织 结构现状与同类企业的优劣； 2．提出优化组织结构的思路、方法和 步骤。 2级 3．能够根据企业内外环境的变化，及 时提出改革、创新的总体思路； 1．能够对不同形式的组织机构进行 3．建立人力资源政策体系，并指导下 比较研究； 属制定管理制度。 2．能够运用科学的方法，分析本组 3级 织现状，起草分析报告。 3．能够根据组织发展目标，制定长 期岗位设置、人员配置计划； 4 1．能够运用调研、设计问卷等有效 ．能够根据组织发展要求，运用人 员供需预测方法，编制人员供需平衡 方法，采集处理组织信息； 计划； 2．能够对组织信息进行初步分析。 5、能够组织编制劳动定额定员。 4级 3．根据岗位编制目标，能够运用有 6、能够组织编制人力资源管理费用 效调研方法，采集岗位、人员信 。 息，为编制相关计划提供依据； 1．能够对组织信息进行汇总； 4．能够编制岗位设置及人员配置年 度计划。 2．能够制作组织机构图。 5．能够制定相关单项报表； 3．能够描述岗位设置情况、增减 6．能够审核单项人力资源费用统计 趋势和原因； 报表。 4．能够准确描述人员需求预测结 果。 4.审核人力资源管理费用预算。 第一部分 组织的设计与调整 为什么要讲组织设计 怎样开展组织设计 组织结构调查的有关问题 为什么要讲组织机构设置？ 所有致力于授权、激励、建立 团队、奖金、负责人再创造的工夫和努 力，都不足以弥补组织机能失灵的系统。 如果组织系统运行不顺利，以人为本只 不过是空洞而无意义的空话。 —— 戴明领导手册 什么是组织？ 是社会实体 有确定的目标 有精心设计的结构 ( 功能 ) 和协调的活动性 系统 企业组织设计，是建立企业生产经营实体的 职能活动，使企业管理的基础职能，是企业 活力和经济效益的决定性因素之一。 现代企业的组织设计内容 组织结构设计 职能设计 框架设计 协调方式的设计 运行制度设计 管理规范设计 人员设计 激励制度设计 组织设计的实施原则 命令管理系统一元化 明确责任和权限的原则 优先组建管理机构和配备人员的原则 分配岗位职责的原则 影响和制约组织机构的因素 目标与战略 环境 文化 结构 •规范化 •专业化 •标准化 •权力层级 •复杂性 •集权化 •职业化 •人员比率 技术 规模 组 织 组织战略与组织结构的关系 组织结构服从战略需要 发展阶段决定组织结构形式 ( 简单的结构形 式、职能部门结构、事业部制、矩阵结构等组织结构 形式在企业发展过程的有效运用 ) 企业战略变化快于组织结构变化，组织 结构变化慢于组织战略变化 对企业部门的划分及其结构模式的选择 以工作任务为中心 直线制 直线职能制 矩阵制 以成果为中心 事业部制 模拟分权制 以关系为中心 将其他组织形式进行综 合运用 部门结构的选择 规模：规模小选择以任务为中心；规模较大选择以 成果为中心；规模特大选择以关系为中心 部门工作性质：利润中心可采用事业部制；成本中 心可采用直线制 环境：稳定采用职能制；反之采用事业部制 技术：产品（工艺）技术复杂，部门设置就多；层 次就越少；否则就越高；而沟通技术则与之相反 人员素质：素质高则实行以减少层次和成果为中心； 否则实行以详细分工和任务为中心 组织机构的类型 1—— 直线制 优点： 厂长 •结构简单，指挥统一； •责权关系明确； 作 业 组 长 作 业 组 长 作 业 组 长 •横向联系少，内部协调； •信息沟通迅速，解决问题 及时，管理效率高。 缺点： 员 工 员 工 员 工 缺乏专业化分工 对管理者素质要求高 无助于管理者解决重大问题 组织机构的类型 2—— 直线职能 制 优点： 总经理 职能部门 职能部门 •既保证统一指挥，又可以发 挥职能部门的参谋指导作用； •效率较高 业务部门 业务部门 职能组 作业组 业务部门 职能组 作业组 作业组 •缺点： •在大型企业横向联系和协调 将变得非常困难 •高层管理人员无暇顾及企业 面临的重大问题 组织结构类型 3—— 事业部制 优点： 总经理 职能部门 职能部门 事业部 1 事业部 2 事业部 3 •权力下放 •有助于提高企业的适应 能力 •实现高度专业化 •责任和权力明确 缺点： •容易造成机构重叠，管 理人员膨胀； 研发 制造 销售 •容易忽视企业整体利益 组织机构类型 4— 矩阵制 总经理 优点： 职能部门 1 项目 A 项目 B 职能部门 2 职能部门 3 •将企业的横向联系和纵向 联系较好地结合起来，有 利于沟通和解决问题； •组建方便 •能够较好地解决组织结构 相对稳定和管理任务多变 之间的矛盾 缺点： •组织关系比较复杂 项目 C 组织机构类型之五：子公司和分公司 子公司 分公司 母公司的分支机构或附属机构 集团或母公司控股 有自己的公司名称和董事会 没有独立的公司名称和董事会 有独立的法人财产 在法律上和经济上均无独立性， 全部财产是母公司资产的一部分 有限责任 可以从事各种业务活动和民事诉 讼活动 组织卓越的战略 战略方向 •接近顾客 •迅速反应 •明确经营重点 和目标 高层管理 •领导者意愿 •行动偏好 •核心价值建立 组织设计 •简单的结构， 精简的人员 •分权以增强创 业精神 •衡量与控制的 平衡 公司文化 •信任的气氛 •人员的生产率 •远见 组织结构调查的必备资料 组织结构图 岗位说明书 管理业务流程（业务程序、业务岗位、 信息传递） 组织结构分析的三个方面 组织结构与现状分析 组织决策分析 职能分析 关键职能鉴别 各种职能的性质及分类 决策性质分析 决策者胜任能力分析 决策影响力分析（决策影响时间、决策影响层面） 组织关系分析 组织无效的特征 决策迟缓或质量不高 不能够创造性地应对环境的变化 明显过多的冲突 第二部分：组织战略与人力资源规划 战略性人力资源管理 人力资源规划基础和前提 人力资源规划的内容和方法 7S 模型与 HRM 结构 战略 制度 共同的价值观 技能 风格 员工 HR 战略与组织战略相互影响 组织战略的制定 人力资源战略和政策 确认目标所要求的 组织综合能力和胜 任能力 确定关键岗位的人 才缺口 分析当前的组织能 力和胜任能力 确定组织战略中人 力资源的含义 确定弥补缺口的关 键行动 经典的战略观 Strategy （公司战略） Functional Strategies （职能战略） • What Business are we in? （我们从事 的是什么行业？开展什么业务？） •How will we compete? （我们如何展开竞争？） •Marketing, manufacturing, finance, HR, etc. （营销、制 造、财务、人力资源，等等） Key Success Factors （关键成功要素） •What critical tasks must get done to execute the strategy? （为实现这 一战略我们务必完成哪些任务？） Organizational Alignment （组织协调） •Design practices and systems Senior Management Role （高管层的作用） （经营管理实践与系统设计） •Monitor alignment and compliance （战略执行的协调与监控） 基于价值观的战略 Fundamental Values or Beliefs （基本的价值观与信仰） Design Management Practices that Reflect and Embody these Values （设计反应和体现 这些价值观的经营管理实践） Use These to Build Core Capabilities （通 过这些管理实践构建组织的核心能力） Build Strategy consistent with values that uses the capabilities to compete in new and unusual ways （使战略与组织的价值观相吻合，以便运用组织 的核心能力以一种全新的不平凡的方式进行竞争。） Senior Management Role （高管层的作用） • What are our basic principles? （我 们的基本原则是什么？） •What do we believe in? （我们信奉什 么？） •What polices and practices are consistent with these values? （哪些 政策与管理实践与这些价值观相吻合？） •What can we do for the customer better than our competitors? （我们在 哪些方面可比竞争者做的更好？） •Given our capabilities, how can we deliver value to customers in a way our competitors cannot easily imitate? （我们在拥有了这些能力之后， 以何种竞争对手难以模仿的形式让顾客感 受到我们所信奉的价值观？） •Senior Management “manages the values and culture of the firm （管理组 织的价值观与文化） 人力资源整合模型 规划 核心价值观 核心能力 业务流程 核心专长与技能 组织的基本 原则与价值 取向是什么？ “ 我们如何展开竞争？ 我们必须在 哪些方面做 的更优秀？ 员工在何种领域为 顾客创造价值？ ”“ 我们能为顾客提 供 哪些竞争对手所不能 员工的行为方式是 否获取了预期的成 果？ 提供的产品与服务？” 执行 人力资源要素 “ 人力资源必 须 具备哪些能力 ？” 专业知识 教育水平 工作经验 工作技能 人力资源实践 “ 我们必须拥有 什么样的人力资源 管理理念与制 度？” “ 我们如何吸引、 开发、激励与保留 组织中的人才？” 战略能力 更新 学习与创新 流程 知识创造 知识转化 知识整合 价值性 稀缺性 智力资本 系统 整合 有组织性 人力资源 人力资本 社会资本 难模仿性 组织资本 核心竞争力 人力资源管理实践 招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等 变革 整合、重构、获取、使用资源以适应市 场和创造市场变化的运作能力。 …… 促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。 它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默 尔与普拉哈拉德） 战略性人力资源管理模型 Balanced Roles （平衡的角色） Culture （文化） 准则） Who We Are （我们是谁？） Values （价值观） Norms （行为 What We Do （我们在做什么？） H R Where we Compete Sy st Industry em s Product Mkt （ 人 （我们在哪儿展开竞争？ 力 资 行业？产品市场？） 源 系 How we Compete 统 ） Differentiating Core Competence/ Characteristics Competitive （我们如何进行竞争？） Advantage With What we Compete （核心竞争力 / 竞争优势） Business Processes Skills/Competencies （我们竞争什么？业务流程？技能 / 能力？） 战略性人力资源管理模型的目标 运用人力资源政策、人力资源实践协调组织的 战略性需求与人力资源需求之间的矛盾。 战略性人力资源管理模型的目标就是执行今天 的战略，确保明天的成功。 构建灵活的人力资源制度 尽量减少不必要的规章制度 积极促进变革 建立基于企业的文化 / 价值观管理制度 永远关注绩效 营造组织氛围，鼓舞员工学习以获取竞 争优势 提高灵活性的人力资源管理实践 基于多种技能的招聘 跨专业培训 轮岗 基于结果的薪酬体系 基于团队 / 组织的薪酬体系 人力资源规划的概念 论证和定义对于实现组织经营目 标具有重要意义的人力资源要求（组织 的综合能力，员工的胜任能力、文化 / 工作方式）和行动纲领的工作活动。 人力资源规划是企业在适当的时间 获取适当的人力资源的重要管理环节。 制定 HR 规划的原则 与内外环境变化相联系 与组织发展的战略目标相联系 与企业的核心竞争力相联系 最佳效能原则—— 1+12 人力资源规划的要点 有助于公司战略的确定 明确组织战略中人力资源管理的定位 确定达成目标所要求的组织综合能力 / 员工胜任能 力 分析和确定当前组织的综合能力和员工的胜任能力 ，确定人力资源缺口 如果组织经营战略中有关人力资源的含义需要变革， 则对其进行检验 确定填补人才缺口的关键行动 人力资源规划的分类 广义的人力资源规划 战略发展规划 组织人事规划 组织机构调整变革计 划 劳动组织调整发展计 划 劳动定员定额计划 制度建设规划 员工开发计划 狭义的人力资源规划 进行人力资源供需预 测，并使之平衡的过 程 人力资源规划的内容 -1 战略发展规划 组织人事规划 制度建设规划 员工发展规划 人力资源规划的内容 -2 数量和质量的规划 1 、能为企业提供它所需才能的人以实现其战略目标； 2 、能为降低人才的流动提供有效的方法； 3 、能够为团队建设提供条件 策略规划 1 、能够确认员工贡献的绩效管理体系； 2 、能够体现人才价值和实际贡献的薪酬策略； 3 、能够肯定人才才干的职业发展策略； 4 、能够促进人才成长和绩效提高的培训系统； 5 、能够形成良好合作关系的工作气氛。 。。。。。。。 人力资源规划的总目标 适当的时机获得适当的人员 实现人力资源的最佳配置，最大限度的 开发和利用人力资源 激励员工 保持智力资本的竞争优势 什么是工作分析？ 所谓工作，有时候我们也称之为岗位或职务， 它是由一组相互联系的职责或活动组成的。而这些 工作需要特定的人来完成。 简单地讲，工作分析就是要通过一系列科学的方 法，把岗位的职责和岗位对于员工的素质要求分析 明白。 工作分析的原则 1 ．对岗不对人 2 ．对事不对人 3 ．对当前不对未来 4 ．对职责不对待遇 影响岗位的组织要素 技术与设备 职工个人素质 工作（岗位责任、任务） 工作程序与授权 人力资源政策 工作分析的准备 组织准备 技术准备 人员准备 舆论准备 资料准备 谁来开展工作分析 请专家怎么样？ 人力资源部怎么样？ 请各级经理怎么样？ 正确的选择是什么？ 区分几个重要概念 工作与职务、岗位、职位的区别 职责与任务 任务与活动 列出岗位名称：工作分析的切入口 规划岗位序列 确定岗位命名方法 避免工作分析的重复性工作 工作分析的内容 职位层级 所受监督 裁量权 职责范围 对外联系 技能要求 工作条件 生理要求 心理要求 —— 摘自国际劳工组织的研究报告 岗位名称分析 岗位任务的分析 岗位职责的分析 岗位关系的分析 岗位劳动强度和劳动 环境的分析 任职资格分析 —— 摘自教材 工作分析的基本方法分析 观察法 问卷法 访谈法 工作日记法 岗位的设置 岗位设置的任务 满足岗位之间分工与协作 提高工作效率的需要 安全卫生的需要 工作分析与岗位设计的关系 岗位设计是工作分析的条件 工作分析是岗位设计的前奏 岗位设计的原则和方法 原则 最低数量原则 协调配合原则 达成功能原则 方法 行为时间研究法 业务流程分析方法 。。。。。。 岗位再设计的内容 扩大工作范围，丰富工作内容，合理安 排工作任务 工作扩大化（横向扩大和纵向扩大） 工作丰富化（多样化、任务的整体性、任务 的意义、反馈） 工作满负荷 劳动环境的优化（影响劳动环境的物质 因素、影响劳动环境的自然因素） 劳动定员定额标准 劳动定员 劳动定员的概念 劳动定员的作用 劳动定员的原则 劳动定额 劳动定额的概念 劳动定额的作用 劳动定额的种类 定员定额的分类 定员标准的一般形式 人力资源供给 - 企业内部 人力资源信息库 技能清单 管理能力清单 管理人员接替模型 12 4 36 60 90 3 2+3 9 27 36 （ 23 ） 企业外部 - 人力资源供给 影响劳动力供给的主要因素 人口政策及人口状况 劳动力市场发育程度 社会就业意识和择业心理偏好 企业外部人力资源供给的渠道 应届毕业生 复转军人 失业人员 其他企业的职工 流动人员 企业人员需求分析方法 集体预测方法（ Delphi ） 回归分析方法 劳动定额法 转换比率法 计算机模拟法 企业人员需求平衡分析策略 企业人力资源供求平衡的策略？ 企业人力资源供不应求的策略？ 企业人力资源供大于求的策略？ 人才规划中经常出现的问题 缺乏可以遵循的准则。 缺乏高级主管的支持。 初次规划质量欠佳。 与其他人资业务相脱节。 未能与公司经营计划配合。 数量化与品质化未能均衡发展。。 相关部门参与不足。 落入技术的陷阱。 企业人力资源管理制度的制定 制度化规范化管理 人力资源管理制度规范的类型 制定人力资源管理制度的基本要求 第三部分 人力资源费用构成 人力资源费用的构成项目 人力资源费用的程序和方法 编制人力资源部门的费用预算 HR 管理费用的构成项目 提要 工资项目 计时工资 计件工资 基础工资 职务工资 奖金 津贴 补贴 保险福利费 养老保险 医疗保险 …… 其他费用 合计 下年度预算 （第一稿） 下年度预算 （第二稿） 差额 当年预算 上年度实 际 当年实际 （ 1- x 月） HR 管理费用预算的程序和方法 下年度预 算 最低工资标准 预测下年 度生产经 营状况 工资指导线 物价指数 当年费用预算 上年度预算 当年已发生费用的结算 上年度费用结算 预算与结算比较 分析费用使用趋势 预算与结算比较 分析费用使用趋势 生产经营情况 生产经营情况 编制 HR 部门的费用预算 分头预算 总体控制 个案执行 问答（ Q&A ） 再见！
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组织设计的权变因素（上）-42页
上次课程回顾 组织的概念、研究内容及方法 组织理论的发展 早期的组织观点 古典组织理论 现代组织理论 组织结构的演进 传统的组织结构 型 阵 矩 、 型 M 、 型 H 、 型 U ： 构 现代的组织结 组织结构演进的逻辑：经济、管理 1 23/3/17 组织设计的权变理论（上） Contingency on Organization Design(Ⅰ) 2 23/3/17 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响 组织环境分析 环境不确定性分析 不确定性条件下组织结构的设计 人员素质对组织结构的影响 3 早期的战略——结构理论 战略——结构理论的发展 环境对组织结构的影响 今天的话题 组织结构构成：复杂性、规范性、集权性 组织的有效性 课堂讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题 23/3/17 今天的话题 组织结构概述（ 4 ～ 16 ） 组织结构构成：复杂性、规范性、集权性 组织的有效性 4 组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响 23/3/17 组织结构的三个核心要素 5 复杂性 规范性 分权性 23/3/17 一、组织结构的复杂性 6 复杂性：一个组织中的差异性（ Differentiation ） 横向性差异（ Horizontal Differentiation ） 纵向性差异（ Vertical Differentiation ） 空间分布差异性（ Spatial Differentiation ） 23/3/17 1 、横向性差异 7 含义：一个组织内成员之间受教育和培训的程度、专业方向、技能 及任务和工作性质等方面的差异程度，并由此产生的组织内部部门 与部门之间或单位与单位之间的差异程度。 专业化——一个组织把它的总任务分成最小而又有机相连的部分，并据此 形成专业化系统或部门。 部门化——对从事相类似的工作的人的活动和为进行协调和管理的部门。 组织结构中的部门化一般按人数、职能、产品与服务、生产工序、顾客、 地区分布等要素组织 23/3/17 2 、纵向性差异 8 含义：指组织结构中纵向垂直管理层的层级数及其层级之间的差异 程度。 决定组织层次的决定因素是：管理幅度（ Span of Control ） 管理幅度——一个管理者所能直接有效地指导、监督或控制其下属的 人员数。 管理幅度小——高耸式组织结构 管理幅度大——平坦式组织结构 23/3/17 管理幅度对纵向性差异的影响 一个工厂有 36 个生产工人： 厂长 副厂长 副厂长 18 个生产工人 18 个生产工人 “ 扁平”式组织结构示意图 厂长 第一车间主任 小组长 6 个工人 9 小组长 6 个工人 第二车间主任 小组长 小组长 6 个工人 6 个工人 小组长 6 个工人 小组长 6 个工人 “ 高耸”式组织结构示意图 23/3/17 3 、空间分布差异性 10 含义：一个组织在其管理机构、厂房及其人员在地区分布上形成的 差异程度。 23/3/17 规范性（ Degree of Standardization ）——指组织中各 二、组织结构中的规范性 项工作标准化程度。 组织规范——有文字记载的有关规章制度、工作程序、 工作标准化及有关方针政策。 规范性影响因素 规范性形成的方法 11 职能差异、管理层级 选拔 规章制度、工作程序和政策 培训 培植良好的企业文化 23/3/17 三、组织结构中的集权与分权 含义：组织中的决策权集中在组织结构中的哪一点上的程度与差异。 分权意义 管理者个人能力有限 组织发生变革时需要对外界环境作出迅速反应 通过允许职工参与决策而达到激励职工的目的 应做什么 能做什么 环 境 信息 输入 解释与 建议 打算做什么 被授权做什么 选 择 授 权 执 行 实际做什么 行 动 组织决策过程图 12 23/3/17 组织的有效性 “ 从组织的定义可以看出，一个组织的建立就是为了实现既定的一个或多 个特定的目标。因此，组织目标的实现程度就可以用来作为衡量组织效益 的标准。” —— 美国著名组织学家查理斯 · 佩罗（ Charles Perrow ） 组织的有效性就是组织实现其目标的程度。 衡量方法 13 目标方法 系统资源方法 内部过程方法 利益相关者法 23/3/17 衡量组织的产出方面以及组织是否按照期望的水平完成目标。 目标法 组织有效性——组织完成其目标的能力。 目标 盈利 成长 市场份额 社会责任 雇员福利 产品质量与服务 研究与开发 多样性 效率 财务稳定 资源保护 管理开发 14 公司（ % ） 89 82 66 65 62 60 54 51 50 49 39 35 23/3/17 系统资源法 考察转换过程中投入的一面，假定组织必须成功地获得 投入资源、转化资源及输出产品以维持其生存和发展。 组织有效性——组织开发环境取得稀缺的和有价值的资 源的能力。 指标 15 讨价还价的情况——系统开发环境获取贵重资源的能力； 系统决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的能力； 维持组织内部日常活动； 组织对环境变化作出反应的能力。 23/3/17 内部过程法 一个有效的组织具有平滑的内部过程，雇员是高兴和满意的，部门 的活动相互交织以保证较高的生产率。 有效性——组织利用其拥有的资源来达到内部健康和效率。 指标： 16 浓厚的公司文化和积极的工作氛围 团队精神 工人与管理者之间的信心、信任和沟通 决策靠近信息资源的程度 横向沟通和纵向沟通的顺畅程度 考核管理者的因素：业绩、发展、有效工作团体 组织内部各部分之间的相互作用 23/3/17 相关利益者法 利益相关者——组织内部或外部关心组织的一个集团。债权人、供 应商、雇员、所有者、顾客等。 有效性——利益相关者的满意程度。 利益相关者 有效性标准 指标 所有者 雇员 顾客 债权人 社区 供应商 政府 17 财务收益率 工人满足、薪水、监督 产品服务或质量 信用的可靠性 对社区事物的贡献 满意的交易 法律、规章的遵循 23/3/17 今天的话题 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响（ 18 ～ 21 ） 18 早期的战略——结构理论 战略——结构理论的发展 环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响 23/3/17 反馈 战略管理模型 实施外 部分析 制定目 标和任 务陈述 建立 长期 目标 制定、评 价和选择 战略 战略实施：管理、营 销、财务、研究与开 发及计算机信息系统 度量和 评价业 绩 实施内部 分析 战略制定 19 战略实施 战略评价 23/3/17 早期的战略——结构理论 20 美国哈佛大学历史学家埃尔佛雷德 · 钱德勒（ Alfred Chandler ）于 1962 年出版了《战略与结构》 他的研究表明，美国许多大公司的发展，经历了战略发展的四个阶段，每 一阶段都有与之相适应的组织结构： 数量扩大战略阶段 地域扩散战略阶段 纵向一体化战略阶段 时间 t+1 t+2 多种经营战略阶段t 产品多样化战略 低 相应组织结构 简单型结构 高 职能型结构 部门化结构 23/3/17 战略——结构理论的发展 21 迈尔斯（ R. E. Miles ）和斯诺（ C. C. Snow ）（ 1978 ）的研究是当代 最流行最有影响的理论。他们以改变产品和市场的程度为基础，把组织划 分为四种战略类型和与之相适应的四种组织结构类型。 防守型战略（ Defenders ）及其组织结构 进攻型（ Prospectors ）战略及其组织结构 分析型（ Analysers ）战略及其组织结构 反应（ Reactors ）战略 23/3/17 战略类型——结构示意图 22 战略类型 战略目标 面临环境 组织结构特征 防守型 战略 稳定和 效率 稳定的 高度劳动分工，高度规范化，集权化， 严密的控制系统 分析型 战略 稳定和 灵活性 变化的 适度的集权控制；规范化程度高，对一 部分实行分权制和低规范化 进攻型 战略 灵活性 动荡的 低劳动分工，低规范化，部门化松散型 结构，分权化 23/3/17 今天的话题 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响（ 23 ～ 32 ） 组织环境分析 环境不确定性分析 不确定性条件下组织结构的设计 23 人员素质对组织结构的影响 23/3/17 企业面临的环境层次 经济力量 政治力量 产业环境 企业组 织内部 技术力量 24 宏观环境 社会力量 23/3/17 主要外部环境影响（ PEST ） 政治和法律环境 Economic Political 法 律 政 府 法 规 Social 经济环境 社会文化环境 经济增长 货币与财政政策 利率 汇率 消费 投资 就业 人口 地理分布 教育 职业和商业观念 生活方式 社会价值 自然资源 生态保护 企业 技术环境 技术变革速度 产品寿命周期 新技术构想 25 Technology 23/3/17 波特五力竞争模型 产业竞争性分析替代品 （来自其它行业） 关键要素 的供应者 企业间的竞争 消费者 潜在的新进入者 26 23/3/17 环境的不确定性分析 27 环境的不确定性——决策者不具有关于环境因素 的足够信息，并且难以预测外界的变化。 23/3/17 评估环境不确定性框架 环 境 变 化 简单 + 稳定 = 低度不确定 稳 定 1 、外部因素较少且性质 比较接近； 2 、因素趋于稳定，如有 变化也比较稳定 如：软饮料罐装厂、啤酒 批发商、食品加工厂 不 确 复杂 + 稳定 = 中低度不确定 1 、外部因素较多且性质 差异大； 2 、因素趋于稳定，如有 变化也比较缓慢 如：大学、电器制造厂、 化工公司和保险公司 定 简单 + 不稳定 = 中高度不确定 性复杂 + 不稳定 = 高度不确定 1 、外部因素较少且性质 不 比较接近； 稳 2 、因素变化频繁且无预 定 见性 如：时装公司、玩具制造 厂 简单 28 1 、外部因素较多且性质 相异； 2 、因素变化频繁且无预 见性 如：电子公司、航空公司 、电子通讯公司 复杂 环境复杂程度 23/3/17 相应增加企业职能部门和职位的数目，以加强企 环境不确定性下的组织结构设计 业对外联系的职能 29 收集、整理和发布外部环境变化的有关信息 代表企业向外部环境输出信息，以加强外界对企业的认识 缓冲作用。降低环境不确定性对内部生产的冲击和干扰作用 加强企业管理中的协调和综合职能 增强组织结构的柔性 刚性结构，又称机械性结构（ Mechanical Organization Sys tem ） 柔性结构，又称有机性结构（ Organic Organization ） 强化计划职能和对环境的预测 23/3/17 境 环 缓冲部门（ Buffering Department s） 计划 销售和 广告 生产核心 作业 计划 质量 控制 环 境 开发 研究 财务 仓库 库存 顾客 服务 缓冲部门降低了环境不确定性对生产核心的冲击 30 23/3/17 组织各部门目标和方向的差别 31 劳伦斯（ Paul Lawrence ）和洛西（ Jay Lorsch ）曾对十家公司的 制造、研究和销售部门进行调查研究，发现各个部门与不同外界团 体发生联系，每个部门都逐渐形成了各自的目标和业务特点。 特点 研究开发部门 制造部门 销售部门 目标 创新、质量 生产效率 满足顾客需求 时间期限 长 短 短 工作导向 基本以任务为导向 任务导向 社会导向 组织正规化程度 低 高 高 23/3/17 机械性与有机性组织结构对比 机械性 32 有机性 1. 有正式组织及明确领导关系 1. 领导关系不太明确，常有变动 2. 分工细，有明确任务、权责规定 2. 分工粗，任务和权责关系常作调整 3. 规范化的规章和程序 3. 规范化的规章、程序较少 4. 决策权限集中于上层 4. 决策权限下授 5. 主要靠纵向沟通 5. 主要靠横向沟通 6. 职能制 6. 事业部制或矩阵结构 23/3/17 组织结构与环境的权变框图 环 境 变 化 简单 + 稳定 = 低度不确定 稳 定 1. 机械性结构：规范、 集权 2. 部门很少 3. 无综合业务 4. 业务导向 不 复杂 + 稳定 = 中低度不确定 1. 机械性结构 2. 部门多，对外联系多 3. 有一些综合业务 4. 有一些计划 确 定 简单 + 不稳定 = 中高度不确定 性 复杂 + 不稳定 = 高度不确定 1. 柔性结构 不 稳 2. 部门少，对外联系少 定 3. 有一些综合业务 4. 计划导向 简单 33 1. 柔性结构 2. 部门多，专业化高，对 外联系多 3. 有很多综合任务 4. 广泛的计划和预测 复杂 环境复杂程度 23/3/17 今天的话题 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响 （ 34 ～ 35 ） 课堂讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题 34 23/3/17 人员素质对组织结构的影响 人员的素质包括：员工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知 识、管理技能、工作经验和年龄结构等。 人员素质对组织结构设计的影响表现 集权与分权的程度 管理幅度大小 部门设置的形式 定编人数 35 23/3/17 因事设人和因人设事 36 因事设人——首先确定组织结构和编制，然后据此配备 必要数量和质量的人员。 因人设事——首先要任用具体的干部和人员，然后根据 这些人员的素质特点，设计相应的组织结构和职位。 到底是因人设事对，还是因事设人对 ？ 课堂案例讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题 23/3/17 因事设人和因人设事 37 一般因事设人事正确的组织原则 在特定条件下，因事设人可能也是合理的、 必要的 23/3/17 一些卓越公司的做法 在这项研究之前我们以为会有这样的发现：一个公司从优秀推向卓越的第一步 是为公司设定一个新的方向、新的袁静和战略，然后找到合适的人，在朝这个 新的方向前进。 然而我们发现有时情况恰恰相反。那些主管不是首先确定目的地，然后才把人 们引向哪里。他们首先让合适的人上车，不合适的自然请下车，然后才决定去 向何处。 你可以教会农民如何炼钢，但你却无法教会一个人恪守职业道德，如果它已开 始就不具备的话。（纳科尔公司） —— 《从优秀到卓越》 [ 美 ] 吉姆 · 柯 林斯 38 23/3/17 一些卓越公司的做法 先人 让合适的人上车。 组建卓越的管理团队。 后事 一旦有了合适的人选，便 选择通向卓越的最佳途径。 39 23/3/17 本章小结 组织结构概述 环境对组织结构的影响 早期的战略——结构理论 战略——结构理论的发展 组织环境分析、不确定性分析环境 不确定性条件下组织结构的设计 人员素质对组织结构的影响 40 权性 组织战略对组织结构的影响 组织结构构成：复杂性、规范性、集 组织的有效性 因人设事、因事设人 23/3/17 谢谢！ 41 23/3/17 42 23/3/17
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23/3/17 1 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 2 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 (4—11 ） 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 3 组织规模的含义 对企业规模的衡量，可以用多种指标，常 用的有：职工人数、企业生产能力（年产量）、 年销售额、企业投资额等。 在组织设计中， 80% 以上的组织理论研 究者认为，组织规模主要是指一个组织内拥有 职员的人数。 4 不同规模企业在组织结构方面的差别 结构的正规化程度：大型企业的正规化程度通常要高 于小型企业 决策分权化程度：当企业规模扩大时，分权将增加 人员结构 ： 专业人员的比例上升 中高层行政人员的比例下降 结构的复杂性：随着组织规模的扩大，企业的组织结 构越来越复杂 纵向复杂性 横向复杂性 5 某汽车配件厂组织结构图 厂长 教 育 行 政 办 公 室 技 术 开 发 办 公 室 生 产 经 营 办 公 室 生 产 一 组 生 产 二 组 科 技 术 检 验 财 科 务 生 产 三 组 6 某机械厂组织结构图 厂长 副厂长 经营决策办 企 管 科 信 息 管 理 中 心 总师办 经营销售部 财 计 销 务 划 售 科 科 科 产品制造部 技术开发部 质量保证部 生 协 运 供 产 作 输 应 科 科 科 科 技 术 工 锻 管 艺 冶 理 科 科 科 质 用 量 计 户 管 量 服 理 科 务 科 科 工 具 科 设 一 二 三 四 五 六 铸 备 车 车 车 车 车 车 钢 科 间 间 间 间 间 间 车 间 铸 造 车 间 模 型 车 间 人事教育部 劳 保 教 资 卫 育 科 科 中 心 实 验 车 间 动 力 车 间 后勤部 行 基 职 政 建 工 科 科 医 院 7 彼得 · 布劳对组织规模与结构关系的分 析 美国组织学家彼得 · 布劳（ Peter Blau ）在分析总 结组织规模对组织结构的影响时，明确指出：“规模 是影响组织结构最重要的因素，但是，在组织初期组 织规模对组织结构的影响要大于当组织规模达到一定 程度后再扩大时对组织结构的影响程度。”例如，当 一个组织的总人数从原来的 600 人增加到 700 人时， 其对组织结构的影响程度就大于从原来 2600 人增加到 2700 人的影响。 8 布劳关于组织规模影响组织结构程度分析图 高 Y2 组 X2 织 结 构 差 Y1 异 化 X1 程 度 低 600 700 2600 2700 组织规模 9 组织规模对组织结构的影响 结构要素 小型企业 大型企业 1. 管理层次数目 少 多 2. 部门和职务数量 少 多 3. 分权程度 低 高 4. 技术和职能的专业化 低 高 5. 正规化程度 低 高 6. 书面沟通和文件数量 少 多 7. 专业人员比率 小 大 8. 文书、办事人员比率 小 大 9. 中高层行政人员比率 大 小 10 各特征因素间的关系 规模增大 分工细化 层次增加 分权增多 专业人员 比例提高 对协调的 需要增加 正规化程度提高 对标准化的 需要增大 领导人员比例下降 11 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响（ 13—2 0） 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 12 企业的生命周期 概念：在企业成长过程，如同人的成长要经历幼年、青年、中年、 老年等阶段一样，也要经历不同的阶段，在每一阶段上，都具有 独特组织特征和不同的组织危机，企业的这种成长过程和阶段， 称之为企业的生命周期。 1972 年，美国哈佛大学的葛瑞纳教授（ Larry E.Greiner ）在 《组织成长的演变和变革》一文中，第一次提出了企业生命周期 的概念，划分为 5 个阶段。 1983 年美国的奎因（ Robert E.Quinn ）和卡梅隆（ Kim Camero n ）在《组织的生命周期和效益标准》一文中，把组织生命周期 简化为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段。 13 创业阶段 主要特点： 公司创建者多是技术人员或企业主，他奉行技术导向和市场导向， 把全部精力集中在制造和销售新产品上，并不重视管理方面的活动。 企业往往还没有正式的、稳定的组织结构，分工粗，职工间的交流 多采用非正式的方式。 每日工作时间较长。依赖适当的报酬或分享股权。 对企业内部活动的控制，主要依靠才依靠创业者亲自监督。 主要危机：领导危机 解决方法：创业人学会当管理者或聘请一名新的优秀 领导人。 14 集合阶段 主要特点： 建立按职能划分的组织结构，人员有较明确的职责和分工。 主要的管理制度初步建立起来。如建立起比较正规的会计制度，采 购、销售、仓库管理也有相关的管理制度。 初步建立职工的激励制度和工作标准。以部分代替领导人的亲自监 督。 职工之间的沟通开始采用正式的、书面的沟通方式。 公司经理及其高级助手掌握各项指挥、决策权利，下层管理人员只 能是职能专家，执行命令，没有自主权。 危机：缺乏自主权危机 解决方法：实行分权，并在分权后强调管理的正规化，以 寻求适当的控制和协调。 15 规范化阶段 主要特点： 实行分权制的组织结构，日常的生产经营权下放到由较低的管理层次 来行使。 高层管理主要从事经营战略和重大的财务、人事决策，以及处理公司 的例外性事物。 组织结构强调专业化、制度化、规范化，规章制度得到进一步健全并 得到严格的执行。 对下级职工的考核和激励，不凭领导者个人的感情和印象，而依靠正 规的、客观的奖惩制度。 书面的、正式的信息沟通方式大大增加。 危机：文牍主义（官僚）危机 解决方法：实行协作、团队的新观念，实行更具柔性和灵活 性的管理 16 精细阶段 主要特点： 注意通过小组的群体活动来迅速解决各种问题，该小组由各职能部 门人集合； 常常采用矩阵的组织结构； 削减公司总部职员，分派到各个小组中去，起咨询作用而不是现场 指挥。 物质奖励是依据小组的工作成绩，而不是个人成绩。 在整个组织中鼓励创新精神，反对僵化、守旧。 企业发展到这一阶段，达到了成熟阶段，但它仍需要更新，以适 应变化了的内外部环境。面对更新，企业可能由三种发展前途： （ 1 ）企业又进行了进一步改革和创新。如高层管理人员的经常培训和更 替、机构和规章的精简，使得企业得到进一步的发展和成长。 （ 2 ）作为一个成熟的企业而稳定存在。保持已有的规模和市场份额。 （ 3 ）遇到新的的危机而得不到解决，从而衰退下去。 17 企业生命周期各阶段的组织特征 Ⅰ 创业阶段 Ⅱ 集合阶段 Ⅲ 正规化阶段 Ⅳ 精细阶段 重点的 目标 生存 成长 声望，稳定性扩大市场 独特性，完 善的组织 正规化 程度 非正规化 初步正规化 正规化 正规化 组织形 式 直线制 职能制 职能制或事业部制 职能制加矩 阵结构 集权程 度 个人集权 上层集权 有控制的分权 有控制的分 权 高层领 导风格 家长式 有权威的指令 分权 参与 奖励方 式 凭个人印 象和感情 个人印象和制 度各半 有正归的考核和奖励制度， 系统考核， 不靠个人印象和感情 按小组奖励 18 企业的生命周期与组织结构 大 新的危机 文牍主义 危机 稳定 靠合作 而成长 自主危机 规 再发展 衰退 靠分权、 协调而成长 领导危机 靠指导而成长 模 靠创造力而成长 1. 创业阶段 小 2. 集合阶段 3. 正规化阶 段 组织年龄 4. 精细阶段 平稳发展时期 变革时期 19 对政性机构评价 企业规模、行政性机构及效益图 高 行 政 机 构 高效益企业 化 程 度 低 低效益企业 2000 4000 6000 8000 10 000 企业规模（用人数表 示） 20 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响（ 22—36 ） 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 21 技术对组织结构的影响概述 技术——用来使组织投入转变为组织产出的 工具、技能和行动。 技术对组织结构的影响可以从两个层次分析： 一、整个企业的技术特点对组织结构的影响； 二、企业内部不同部门的技术特点对组织结构 的影响。 22 企业技术对组织结构的影响 1 伍德沃德关于企业技术类型的研究 英国工业社会学家琼 · 伍德沃德按对输入转 化为产品的复杂性程度 把企业分为三种类型： 小批量与单件生产技术 大批量生产技术 连续加工生产技术（持续管道型流水作业生 产技术） 23 企业技术对组织结构的影响 2 伍德沃德的一些重要发现： （ 1 ）技术的复杂性越来越高，管理层次的数目、经理 人员同全体职工的比例、大学毕业的管理人员所占的 比重等都明显增加 （ 2 ）高层管理者的管理幅度随技术复杂性程度的提高 出现增大的趋势。 （ 3 ）工人技能水平逐步提高。 （ 4 ）组织刚性呈现两头小中间大的现象。 24 技术类型与组织结构特征的相互关系 组织结构特点 单件生产 大量生产 连续加工 管理层级的数量 3 4 6 高层领导的管理幅度 4 7 10 基层领导的管理幅度 23 48 15 管理人员 / 总人数比 率 低 中 高 工人的技能水平 高 低 高 规范化程序 低 高 低 集权化程度 低 高 低 口头沟通程度 高 低 高 书面沟通程度 低 高 低 整体结构类型 有机 机械 有机 25 企业技术对组织结构的影响 3 阿斯顿小组对技术的研究 设备自动化程度 工作流程一体化 Workflow Integration 操作流程刚性 衡量准确程度 主要结论： 1 、制造企业工作流程一体化程度高于服务企业。 2 、随着工作流程一体化程度的增加，企业的官僚化特征也随之增加。 3 、技术对结构有影响，但不如伍德沃德研究资料表现得那么明显。 4 、指出服务业区别于制造业的特点：见下表 26 服务业与制造业的结构特征比较 组织结构特征 提供服务 提供产品和服务 提供产品 是 一般 不是 不严格 一般 严格 高 中等 低 人际关系 技术和人际关系 技术 5. 决策集权程度 低 中等 高 6. 规范化 低 中等 高 1. 地区上的分散性 2. 任务界限 3. 技术职员的专业化程度 4. 技术的重点 27 部门技术对组织结构的影响 对部门技术有重大影响的框架是由美国的管理学家查 尔斯 · 佩罗（ Charles Perrow ） 佩罗提出两个指标作为划分部门技术类型的依据： 任务的多样性：该部门工作中事先未曾预料到（或 规章中没有规定）的新事件发生的频率 工作活动的可分解性：生产或工作活动是否可以分 解为具体的工作阶段和工作步骤。 28 佩罗部门技术框架 部门技术 执行性艺术 贸易 精细产品 制造 低 一般管理 非 例 行 性 技艺性 销售 文秘 描图 审计 高 例 行 性 — — 可 分 析 性 大学教学 例行性 低 战略计划 社会科学研究 应用研究 非例行性 法律 工程 税务会计 一般会计 工程性 多样性 高 29 部门技术类型与组织结构特征的关系 组织结构特征 部门技术类型 例行性工作 技艺性工作 工程技术工作 非例行性工作 1. 规范化程度 高 适中 适中 低 2. 人员专业素 质 稍需专业训练 和经验 需要工作经验 需要正规专业 教育 需要专业教育 和工作经验 3. 管理幅度 宽 适中偏宽 适中 窄 4. 集权程度 高 适中 适中 低 纵向的 书面的 横向的 口头的 书面的 口头的 横向的 口头的 6. 控制方法 规章、预算、 报表 训练和会议 报表和会议 7. 目标重点 数量和效率 质量 可靠性和效率 质量 机械性 偏向有机性 偏向有机性 有机性 5. 沟通类型与 方式 8. 组织结构类 型 明确责权目标、 会议 30 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 依存性——各个部门间在完成任务中彼此对资源（人、 财、物、信息）的依赖程度。 美国管理学家詹姆斯 · 汤普森（ James Thompson ） 从组织内各个部门技术间相互联系的角度来分析技术， 并揭示技术与组织结构的相互联系。他把技术分为三 大类型 ： 集合性依存 序列性依存 互惠性依存 31 集合性依存技术 特点：各个部门都可以独立地工作，彼此间没有什么生 产技术上的联系，他们分别地为企业作出贡献。依存性 程度最低。如麦当劳餐厅和银行的分支机构 对结构的要求：决策权可以适当的分散；部门间的沟 通和协调要求较低，一般通过执行企业的统一规章、 标准和程序来维持各部门间的协调，单位间不需要进 行日常的协调。 32 序列性依存技术 特点：一个部门的产出成为另一个部门的投入，顺序地 完成产品的制造任务或某项管理业务。依存性中等程度。 对结构的要求：要求决策权适当集中，以加强各部门的 协调配合；部门之间的沟通协调要求较高，一般通过加 强计划工作，统一安排计划进度来协调各单位的活动， 保证生产和工作的衔接，为解决例外事项，同时必须实 行各部门间的协调和调度。 33 互惠性依存 特点：甲部门的产出是乙部门的投入，而乙部门的产出又 是甲部门的投入，相互联系非常紧密，互相提供资源。 对结构的要求：要求决策权有较多的集中，以加强各部 门的协调和配合；不仅要加强计划和调度，必要时还要 随时召集碰头会议，实行有关部门面对面地沟通和相互 调整。 34 詹姆斯 的工艺技术——组织结构示意图 组织结构特征 部门技术类型 依存 程度 集权 程度 沟通 要求 主要协调方式 集合性依存 低 低 低 规章、标准、程序 序列性依存 中等 中等 中等 计划和进度表 互惠性依存 高 高 高 相互协调、小组会议 35 不同运动队伍之间的依赖关系 棒球 足球 篮球 相互依赖性 集中性 序列性 互惠性 队员之间的个 体分散性 高 中 低 合作 具有规定的运 动规则 运动计划及位 置作用 相互调整和共 同的责任 关键管理工作 选择队员并发 展他们的技能 准备并管理运 动 影响运动的流 程 36 开发——制造——销售三部门的相互依赖性 三部门的依 存模式 顺序式 互惠式 （低紧密 度） 交互式 （高紧密 度） 过程流 图示 开发 开发 开发 制造 制造 制造 销售 销售 销售 信息流 组合方式 协调方式 三部分设 计划进度和 统计报表 三部分设 项目经理 按产品成 立事业部 在统一领导 下实行“一 条龙”管理 37 本章小结 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构 38 23/3/17 39 40
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组织设计管理制度
组织设计管理制度 制度名称 组织设计管理制度 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 目的 通过明确规定公司组织机构、业务分工以及职务权限与责任，谋求企业组织的规范化和高效率。 第 2 条 适用范围 本制度适用于公司组织结构的设立和调整。 第 3 条 制定原则 1.支持公司整体、长远发展战略的原则。 2.遵循相对稳定且紧凑、高效的原则。 3.机构职能要遵循清晰、精简、责任明确的原则。 4.部门、业务之间要遵循高效沟通与合作的原则。 第 2 章 组织结构的设立和调整 第 4 条 组织架构及形式 一般来说，公司会设立开发部、采购部、销售部、运营部、行政部、财务部、人力资源部七个部门，实行 董事会领导下的总经理负责制。 第 5 条 组织结构设立 组织结构应根据整体战略、市场状况和组织架构的设置，经董事会研究、通过后实施。 第 6 条 组织结构调整 组织结构调整应由部门经理审批通过后，由人力资源部呈交给董事会审批，董事会审批通过后方可实 施。 第 7 条 执行流程 1.指示与命令全部按照指挥系统，自上而下，逐级下达。确保顺利地完成各项业务。 2.涉及跨部门的业务，相关部门必须积极主动联系，有效地协调解决；不要出现任何妨碍业务工作顺 利完成的言行。 3.执行情况与结果必须及时、准确且全面地逐级上报。 第 3 章 组织机构的职能划分 第 8 条 董事会职能 1.制定公司的战略规划、经营目标、重大方针和管理原则。 2.挑选、聘任和监督经理人员，并掌握经理人员的报酬与奖惩。 3.协调公司与股东、管理部门与股东之间的关系。 4.提出盈利分配方案供股东大会审议。 5.决定设立分支机构和投资开发新项目。 6.其他因为各公司不同情况而需要由董事会负责的各大事宜。 第 9 条 开发部职能 1.在开发部经理的指导下，做好各项产品的开发工作。 2.制定、修改产品的配方。 3.根据市场的需求进行各种新产品的开发工作。 4.对所有产品进行跟踪检查，发现问题现场解决。 5.根据客人的要求修改产品的配方。 6.对工艺流程进行跟踪。 7.设计新产品的使用说明书。 第 10 条 采购部职能 1.负责物流管理制度的制定、执行和修改。 2.按部门专责制订商品分类计划，并为部门内所有商品制定适当的零售价。 3.检查部门的销售情况、毛利情况、即购商品情况、降价情况等。 4.发展和管理采购计划，保证各项原辅材料及办公用品的采购和供应到位。 5.负责供应商的选择、评审和合同管理，经常与供应商联系，保持良好的关系。 6.管理和控制运行过程，保证所有商品在任何时间都有足量合理的库存。 7.做好物资入库验收，发现异常及时处理。 第 11 条 销售部职能 1.从公司销售部门的角度向公司提供整体发展建议，拟订市场开发计划、营销方案、广告策划方案等。 2.配合公司整体发展制订相应的部门发展和各阶段计划，并组织、管理销售工作。 3.负责签订订单和销售合同，负责联系客户、考察评审、建立关系与管理。 4.负责产品交付、售后服务和货款回收工作等。 5.受理客户投诉，处理退货和纠纷。 6.开发新客户，维护老客户。 7.协调与各相关部门、发展商、外协单位的工作。 第 12 条 运营部职能 1.制定规范的营业管理工作制度，指导运营主管贯彻执行公司有关营业政策。 2.向公司领导反馈商城经营管理情况。 3.根据市场变化及时提出相应的经营对策。 4.协调运营部与各职能部门的工作关系，以促进商品销售。 5.定期对营业管理人员进行业务知识培训，提高管理人员的业务素质。 第 13 条 行政部职能 1.负责贯彻公司领导的指示，做好上下级的联络沟通工作。 2.负责公司日常行政事务管理，如来宾、来访的接待工作，公共环境卫生、消防管理以及信函收发、文 书档案资料管理等。 3.根据领导意图和公司发展战略起草年度工作计划、年度工作总结和其他重要文稿，协助公司做好规 划研究。 4.组织安排公司办公会议或与之有关的重要活动，并做好会议记录等。 5.负责公司办公用品的采购、发放、使用登记、保管、维护等。 6.办理总经理交办的对外联络事务。 第 14 条 财务部职能 1.根据国家有关政策、经济、税收的法律法规及公司有关规定，制定公司的财物管理制度。 2.负责制定公司年度财物预算，开展成本、财物分析活动，进行成本控制。 3.负责公司财物管理、会计核算以及编制财物、税务报表等工作。 4.负责做好会计基础工作，如工资和奖金的发放、现金支付、银行结算、纳税及计交各类保险基金的预算 和统计工作。 5.负责日常出纳事务，严格审核现金收付凭证，并做好现金、支票和财物印鉴管理。 第 15 条 人力资源部职能 1.负责人力资源规划的制定，拟定企业人员编制，编制人力资源支出预算，进行成本控制等。 2.拟定、修订、废止、发放、解释人力资源管理制度，进行各部门职责权限划分。 3.解决人事问题，协调人事关系，包括负责员工招聘、录用、调配、培训、考核、奖惩等事项。 4.负责人事档案的汇集整理、存档报关、统计分析和劳动合同的签订等。 5.负责员工考勤、请销假、工资审核发放等事项。 6.负责员工劳动合同管理和劳保事务，受理劳动纠纷等。 第 4 章 附则 第 16 条 本制度自发布之日起开始执行。 第 17 条 本制度的编写、修改及解释权归人力资源部所有。 执行部门 监督部门 编修部门 编制日期 审核日期 批准日期
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【咨询报告】麦肯锡-TCL股份有限公司管理整合咨询-组织设计方案报告-146页
机密 TCL 股份有限公司 管理整合咨询 附件 3 ： 组织设计方案报告（讨论稿） 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司组织设计方案（初步） 综述 •组织结构图 组织方案 程序手册 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 •关键岗位职责 •关键管理流程 •流程说明 2 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司组织设计方案内容 1. 综述 • • • 2. 组织方案 • • • 3. 股份公司整体组织架构 股份公司各部门细化结构 股份公司关键岗位描述及业绩指标 程序手册 • • • • 23/3/17 组织设计原则 组织结构一览 主要业务流程一览 战略规划管理流程 投资管理流程 财务管理流程 人力资源管理流程 亚商企业咨询股份有限公司 3 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司组织设计方案内容 1. 综述 • 组织设计原则 • 组织结构一览 • 主要业务流程一览 2. 组织方案 3. 程序手册 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 4 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） 组织设计的基本原则 任务目标原则 分工协作原则 指挥同一原则 精干高效原则 组织设计原则 集分权原则 有效幅度原则 责权利结合原则 稳定与适应 结合原则 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 5 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司组织设计方案内容 1. 综述 • 组织设计原则 • 组织结构一览 • 主要业务流程一览 2. 组织方案 3. 程序手册 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 6 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司重组后的组织架构 股东大会 监事会 董事会 董事会秘 书处 管理委员 会 总经理 总经理 办公室 技术中心 战略 发展部 终端产品营 业本部 电子商务分 公司 金星公司 （ OEM 主 体） OEM 子公 司 信息产品 营业本部 秘书处 秘书处 多元业务 本部 秘书处 投资 管理部 参控股公 司 财务 中心 终端产品制 造公司 DRTV 分公 司 AP 分 公司 销售中心 应 确 信 公 司 管理分公 司 物业分公 司 参 股 子 公 司 审计 监察部 战略 待调 整子 公司 法律 事务部 人力 资源部 企业 文化部 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 7 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份重组后的组织架构——总部职能部门 股东大会 监事会 技术中心 * 董事会 董事会秘 书处 总经理 战略规划 总经办 战略发展 部 审计监察 室 法律事务 部 投资管理 部 人力资源 部 企业文化 部 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 产业规划 市场规划 投资管理 资产管理 会计核算 财务中心 预算监控 资金管理 8 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司组织设计方案内容 1. 综述 • 组织设计原则 • 组织结构一览 • 主要业务流程一览 2. 组织方案 3. 程序手册 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 9 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） 合理有效的管理流程是实现目标管理的必要保障 财务管理： •会计核算流程 •年度财务预算编制流程 •月度预算修订流程 •预算考评管理流程 •资金支出管理流程 •内部审计流程 战略管理： •整体发展战略制定流程 •年度经营计划制定流程 投资管理： 人力资源管理： •人员招聘流程 •员工培训流程 •员工绩效考核流程 •项目投资管理决策流程 •项目投资管理监控流程 •项目投资登记管理流程 •资产处置流程 目标管理 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 10 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司组织设计方案内容 1. 综述 2. 组织方案 • 股份公司整体组织架构 • 股份公司各部门细化结构 • 股份公司关键岗位描述及业绩指标 3. 程序手册 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 11 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司重组后的组织架构 股东大会 监事会 董事会 董事会秘书 处 管理委员 会 总经理 总经理 办公室 技术中心 战略 发展部 终端产品营 业本部 信息产品营 业本部 秘书处 秘书处 多元业务本 部 秘书处 投资 管理部 参控股公司 财务 中心 电子商务分 公司 金星公司 （ OEM 主 体） OEM 子公 司 终端产品制 造公司 DRTV 分公 司 销售中心 应 确 信 公 司 AP 分 公司 管理分公司 物业分公司 参 股 子 公 司 战 略 待 调 整 子 公 司 审计 监察部 法律 事务部 人力 资源部 企业 文化部 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 12 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份重组后的组织架构——总部职能部门 股东大会 监事会 技术中心 董事会 董事会秘 书处 总经理 战略规划 总经办 战略发展 部 市场规划 审计监察 室 法律事务 部 投资管理 部 财务中心 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 投资管理 资产管理 会计核算 人力资源 部 企业文化 部 产业规划 预算监控 资金管理 13 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份重组后的组织架构——股份公司职位系统图 总经理 技术中心 主任 总经理办公 室主任 行政总监 终端产品营业 本部部长 电子 商务 分公 司总 经理 23/3/17 金星 公司 总经 理 销售 中心 总经 理 DRTV 分公 司总 经理 审计监察部 经理 财务中心 副总经理 信息产品营业 本部部长 AP 分 公司 总经 理 亚商企业咨询股份有限公司 应确 信公 司总 经理 投资管理部 经理 战略发展部 经理 多元业务本部 部长 管理分公司 总经理 物业分公司 总经理 14 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份重组后的组织架构——总部职能部门职位系 统图 技术中心 主任 总经理 管理委员会 总经办主 任 行政总监 企业文化 部经理 法律事务 部经理 审计监察 室经理 财务副总 经理 人力资源 部经理 投资管理 部经理 战略发展 部经理 会计核算主管 投资管理主管 财务监控主管 资产管理主管 资金管理主管 终端产品营业 本部部长 23/3/17 信息产品营业 本部部长 亚商企业咨询股份有限公司 多元业务本部 部长 15 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司组织设计方案内容 1. 综述 2. 组织方案 • 股份公司整体组织架构 • 股份公司各部门细化结构 • 股份公司关键岗位描述及业绩指标 3. 程序手册 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 16 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份重组后的组织架构——总部职能部门 股东大会 监事会 技术中心 董事会 董事会秘 书处 总经理 * 战略规划 总经办 战略发展 部 市场规划 审计监察 室 法律事务 部 投资管理 部 人力资源 部 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 投资管理 资产管理 会计核算 财务中心 企业文化 部 产业规划 预算监控 资金管理 17 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份重组后的组织架构——总经办架构及职能 总经理办公室 行政事务 • 负责公司行政会议的组织工作 以及会议纪要的整理、下文 档案管理 • 负责股份公司各种文件档案的 归类、入档和管理工作 综合统计 • 负责各种报表、数据的统计和 汇总工作 • 负责公司重大活动组织和接待 工作 • 负责公司的工商注册、登记、 商标等管理工作 • 负责股份公司的安全工作 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 18 TCL 股份重组后的组织架构——审计监察部架构及 职能 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） 审计监察部 内部审计 外部审计 • 负责对股份公司各职能部门的财务 与经营活动的审计 • 负责配合与协助外部审计监察部 门对股份公司的审计工作 • 负责下属子公司经营者的离任、调 任审计 • 负责配合与协助外部审计监察部 门对下属子公司的审计工作 • 负责对股份公司与子公司内控制度 执行情况的审计 • 负责协调公司与外部有关审计监 察部门的关系 • 负责参与重大投资项目的审计与监 督工作 • 负责总经理交待的其它审计工作 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 19 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份重组后的组织架构——行政部门架构及职能 行政总监 人力资源部 法律事务部 企业文化部 • 负责公司各职能部门员工及下 属子公司高级管理人才的招聘、 培训、考核等人事工作 • 负责股份公司经济活动的法律 可行性研究、法律策划、草拟 或者审查合同、章程 • 负责《上 TCL 》等报刊的编写 和公司网页的及时更新 • 负责建立和完善与人力资源战 略相配套的激励机制 • 负责代理公司及所属单位重大 经济、民事、行政等诉讼与非 诉讼活动 • 负责总部网络系统的建立、运 转和维护 • 负责企业文化的塑造 • 负责参与公司重大经济合同的 签约与谈判，草拟合同、审查 合同 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 20 TCL 股份重组后的组织架构——战略发展部架构及 职能 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） 战略发展部 战略规划 • 负责制定公司的远景发展目标和 公司整体战略 • 负责制定公司的年度经营计划及 年度经营计划的分解工作 • 负责收集、整理和分析宏观经济 信息与相关资料 产业规划 • 负责根据股份公司战略规划和年 度经营计划的要求，负责公司产 业的产业规划 • 负责收集、整理、分析与公司有 关的行业信息与资料，为公司领 导和有关决策者提供必要的信息 支持 • 负责参与制定公司的产业投资计 划，参与项目的筛选、评估和监 督 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 市场规划 • 负责公司形象的设计、策划与实 施及公司品牌的提升与管理 • 负责主持公司整体品牌战略的策 划和广告营销方案的设计与实施 • 负责收集、整理与公司产品相关 的市场信息与资料 • 负责分析研究公司产品市场的数 据资料，为公司领导和有关决策 者提供必要的信息支持 • 负责下属公司市场部的协调与管 控 21 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份重组后的组织架构——投资管理部架构及 职能 投资管理部 投资管理 资产管理 • 负责根据股份公司战略规划和年度经营计划 的要求，通过自建、收购等手段实施公司新 业务的拓展 • 负责投资项目的评估、选择、估价、融资方 案的设计 • 负责股份公司增量投资的的实施与管理工作 • 负责股份公司存量资产运作方案的具体实施 工作 • 负责股份公司资产的年度全面清查和盘点工作 • 负责对下属全资及控股公司的资产质量及处置提供 评审意见 • 负责分析参股公司的盈利情况，向股份公司董事会 提供资产分析意见 • 负责办理股份公司内部及下属公司大型资产的出售、 报废等有关工作 • 负责战略待调整公司的管理工作 • 负责股份公司存量资产运作的方案设计工作 • 负责参股、合资企业的股权管理工作 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 22 TCL 股份重组后的组织架构——财务中心架构及 职能 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） 财务中心 会计核算 预算监控 • 负责股份公司的日常会计核算工作 • 负责公司年度财务预算的编制工作 • 负责股份公司各种会计报表、统计 报表的准确编制、及时报出 • 负责对股份公司职能部门的财务监 督和预算控制 • 负责股份公司的纳税申报工作 • 负责对股份公司下属子公司的财务 监督和财务副总授权范围内的资本 性支出超支的审批 • 负责股份公司的应收帐款管理工作 • 负责提出财务分析报告供决策层参 考 • 负责下属公司财务主管的委派和会 计、财务工作指导 23/3/17 • 负责股份公司职能部门及下属公司 的财务预算完成情况的分析工作 • 负责对股份公司职能部门和下属子 公司预算考评提出奖惩建议 亚商企业咨询股份有限公司 资金管理 • 负责股份公司内、外部一切资金的 结算 • 负责定期分析股份公司现金流入、 流出及现金收支平衡情况，并对解 决资金缺口提出相应的筹资方案 • 负责审核股份公司一切银行信用结 算赁单，保证其合法有效 • 负责及时清缴各种税费 • 负责股份公司对外短期投资（包括 股票和债券投资）的管理 23 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司组织设计方案内容 1. 综述 2. 组织方案 • 股份公司整体组织架构 • 股份公司各部门细化结构 • 股份公司关键岗位描述及业绩指标 3. 程序手册 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 24 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） 股份公司关键岗位描述及业绩指标 公司高层 职能部门（行政） 1. TCL 股份有限公司总经理岗位描述 12. TCL 股份有限公司法律事务部经理岗位描述 2. TCL 股份有限公司财务副总经理岗位描述 13. TCL 股份有限公司人力资源部经理岗位描述 3. TCL 股份有限公司终端产品营业本部部长岗位描述 14. TCL 股份有限公司企业文化部经理岗位描述 4. TCL 股份有限公司终端产品营业本部部长岗位描述 职能部门（财务中心） 5. TCL 股份有限公司多元业务本部部长岗位描述 6. TCL 股份有限公司技术中心主任岗位描述 职能部门（总部） 7. TCL 股份有限公司总经办主任岗位描述 8. TCL 股份有限公司战略发展部经理岗位描述 9. TCL 股份有限公司投资管理部经理岗位描述 10. TCL 股份有限公司投资管理部资产管理主管岗位描 述 11. TCL 股份有限公司审计监察室经理岗位描述 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 15. TCL 股份有限公司会计核算主管岗位描述 16. TCL 股份有限公司财务监控主管岗位描述 17. TCL 股份有限公司资金管理主管岗位描述 下属公司 18. TCL 股份有限公司销售中心总经理岗位描述 19. TCL 股份有限公司财务中心驻外财务主管岗位描述 25 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司总经理岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：董事会 B. 直接下级：财务副总经理、各营业本部部长、各职能部门经理 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司内部各级管理层 D. 外部关系（股份公司外部）：有关政府机构 ( 包括上级主管部门 ) 、 TCL 集团、重点客户、新闻媒体等 2. 工作职责： A. 负责主持股份公司的日常经营管理工作 , 组织实施董事会决议 B. 负责组织实施经董事会批准的股份公司年度经营计划和投资方案 C. 负责审查批准年度计划内的经营、投资、改造、基建项目和流动资金贷款、使用、贷款担保的可行性报告 D. 负责在董事长委托权限内 , 以法人代表的身份代表股份公司签署有关协议、合同、合约和处理有关事宜 E. 负责拟定公司内部管理机构设置方案和公司的基本管理制度 F. 负责决定财务副总经理和各营业本部部长以及其它高级职员 ( 股份公司内部 ) 的聘任或者解聘、报酬、奖惩 G. 负责根据日常经营管理需要，有权聘请专职或兼职法律、经营管理、技术顾问，并决定其报酬 H. 负责决定对成绩显著的员工予以奖励、调资和晋级，对违纪员工的处分，直至辞退 I. 负责加强企业文化建设，搞好社会公共关系，树立公司良好的社会形象 J. 负责加强廉政建设，搞好精神文明建设，支持各种社团组织工作 3. 权限： A. 对副总经理级、下属公司总经理级管理人员及其它高级职员的聘任，解聘及其报酬与奖惩权 B. 董事会授权范围内的费用审批权和业务、合同审批权、投资决策权 C. 股份公司日常经营决策权 D. 股份公司章程和董事会授予的其它职权 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 26 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司总经理岗位描述（续） 4. 工作要求： A. 能及时、准确地了解：①国家有关方针、政策②国内外本行业的状况和趋势③竞争对手的状况 B. 掌握本公司在市场竞争中的竞争地位及优劣势，市场占有率等状况，制定公司发展战略和竞争策略 C. 能及时、准确地掌握各业务本部的经营状况（销售、成本、质量、毛利水平等）以及目标利润完成状况，以保 证公司年度经营目标的实现处于受控状态 D. 能经常性地指导股份公司职能部门不断完善公司各类规章，以便更好地指导各业务本部的有关工作 E. 定期或不定期地下基层了解各部门工作状态，效率及各种困难，并向有关负责人提出改进现状的建议 F. 认真分析和研究各种投资方案计划，权衡其对公司长期目标的贡献、各类风验及技术经济评价结果，必要时向 董事会提出建议 G. 根据公司经济结构的调整，要适时地相应调整公司的管理结构和文化结构 H. 创立“以人为本”、尊重人、理解人、关心人、激励人的企业文化氛围 5. 上岗基本条件： A. 具有本科以上文化程度 B. 年龄在 35-55 周岁之间 C. 有本行业类似职位的工作经历 5 年以上 D. 具有较强的计划、组织、指挥、协调能力 E. 身体健康，有高度敬业精神 6. 关键业绩指标： A. TCL 股份的投资回报率、每股收益 B. TCL 股份的净利润增长率 C. 主营业务的增长速度和主营业务比重 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 27 TCL 股份有限公司财务副总经理岗位描 述 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） 1. 相互关系： A. 直接上级：总经理 B. 直接下级：本中心直接下属各职能主管 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司职能部门、各营业本部和下属子公司有关职能部门 D. 外部关系（股份公司外部）：有关政府机构 2. 工作职责： A. 负责参与审定股份公司的各项预算 B. 负责审核财务报表及预算完成分析报告 , 向总经理汇报 C. 负责超预算特殊支出审核真实性、合理性 D. 负责提供股份公司的财务信息并对其进行分析以便决策 E. 负责掌握股份公司资金信息，解决资金缺口并制定相应的筹资方案 F. 负责协调处理解决与相关部门及社会中介机构的关系与问题 G. 负责股份公司财务中心内控制度的制定和实施 3. 权限： A. 有对直接下级任免、岗位调配、报酬、奖惩的建议权 B. 有对隔级下级及外派机构的财务负责人的任免、岗位调配、报酬、奖惩的决定权 C. 有权审批总经理授权范围内的费用开支 D. 有权调配股份公司内部的资金 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 28 TCL 股份有限公司财务副总经理岗位描述 （续） TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） 4. 工作要求： A. 保证股份公司及下属公司资金、资产的安全、高效运行 B. 保证本中心下属各部门协调、有效运作 C. 保证各种信息的畅通并保守商业秘密 D. 保证对外信息的及时、准确披露 E. 定期向总经理汇报有关内、外部财务信息及相关经济政策的信息（重大的信息必须及时汇报） 5. 上岗基本条件： A. 具有本科以上文化程度，熟悉国家的财经政策、证券法律、结算制度等有关政策法规 B. 年龄在 25-50 周岁之间 C. 从事财务会计工作 5 年以上，从事财务管理工作 5 年以上并曾在大公司担任过财务负责人不少于 2 年 D. 具有较强的预测、决策、分析、协调、沟通及文字表达能力 E. 身心健康 6. 关键业绩指标： A. 公司每股收益、投资回报率 B. 财务报告的真实性和准确性 C. 总融资费用 D. 资本结构的合理性 E. 公司拥有技术熟练的财务人员队伍 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 29 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司终端产品营业本部部长岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：总经理 B. 直接下级：本部下属各子公司总经理 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关部门、其它营业本部部长及有关部门 D. 外部关系（股份公司外部）：有关政府机构 2. 工作职责： A. 负责组织配合制定本营业本部的发展战略规划和组织实施 B. 负责主持终端产品营业本部的经营管理工作，组织实施总经理决议 C. 负责营业本部年度经营计划的组织、实施和协调工作，实现年度经营目标 D. 负责贯彻落实股份公司的方针、政策，做好上情下达和下情上达工作 E. 负责跟踪、监督管理委员会和股份公司决策的实施情况，确保各项决策有效落实 F. 负责合理地分配本营业本部的人、财、物等资源，协调供、产、销关系，使本部走上良性循环的发展道路 3. 权限： A. 有对直接下级任免、岗位调配、报酬、奖惩的建议权 B. 有对隔级下级任免、岗位调配、报酬、奖惩的决定权 C. 总经理授权范围内的费用审批权 D. 总经理授予的其它权力 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 30 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司终端产品营业本部部长岗位描述 （续） 4. 工作要求： A. 准确了解终端产品的市场状况和发展趋势以及终端产品竞争对手的状况，掌握本业务本部终端产品的市场定 位、市场占有率以及优劣势等状况，适时调整终端产品竞争策略和发展战略 B. 及时准确地掌握下属公司利润完成状况，并监督落实各种提高经济效益的方案 C. 积极认真地组织下属公司贯彻落实股份公司的各类规章制度 D. 经常性地了解各部门工作状态、及各种困难，帮助解决问题，使各部门、各员工都处于协调、愉快的工作状态 E. 不断地对各部门运作的安全性、服务性、合法性进行检查，落实各种预防性措施，处理种种例外性事务，保证 运作安全 F. 及时准确地向有关部门提供所需数据和资料 5. 上岗基本条件： A. 具有本科以上文化程度 B. 年龄在 30 － 55 周岁之间 C. 有本行业相关岗位工作经历 3 年以上 D. 具有较强的计划、组织、指挥、协调能力 E. 身体健康、有敬业精神 6. 关键业绩指标： 1. 终端设备业务的净利润增长率，自由现金流 2. OEM 业务伙伴的销售额大型 OEM 合作伙伴的数量 3. 销售中心销售收入和坏账情况 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 31 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司信息产品营业本部部长岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：总经理 B. 直接下级：本部下属各子公司总经理 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关部门、其它营业本部部长及有关部门 D. 外部关系（股份公司外部）：有关政府机构 2. 工作职责： A. 负责组织配合制定本营业本部的发展战略规划和组织实施 B. 负责组织配合信息产品营业本部的经营与投资管理工作 C. 负责营业本部年度经营计划的组织、实施和协调工作，实现年度经营目标 D. 负责贯彻落实股份公司的方针、政策，做好上情下达和下情上达工作 E. 负责跟踪、监督管理委员会和股份公司决策的实施情况，确保各项决策有效落实 F. 负责合理地分配本营业本部的人、财、物等资源，协调供、产、销关系，使本部走上良性循环的发展道路 3. 权限： A. 有对直接下级任免、岗位调配、报酬、奖惩的建议权 B. 有对隔级下级任免、岗位调配、报酬、奖惩的决定权 C. 总经理授权范围内的费用审批权 D. 总经理授予的其它权力 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 32 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司信息产品营业本部部长岗位描述 （续） 4. 工作要求： A. 准确了解信息产品的市场状况和发展趋势，适时调整终端产品竞争策略和发展战略 B. 及时准确地掌握下属公司利润完成状况，并监督落实各种提高经济效益的方案 C. 积极认真地组织下属公司贯彻落实股份公司的各类规章制度 D. 经常性地了解各部门工作状态、及各种困难，帮助解决问题，使各部门、各员工都处于协调、愉快的工作状态 E. 不断地对各部门运作的安全性、服务性、合法性进行检查，落实各种预防性措施，处理种种例外性事务，保证 运作安全 F. 及时准确地向有关部门提供所需数据和资料 5. 上岗基本条件： A. 具有本科以上文化程度 B. 年龄在 30 － 55 周岁之间 C. 有本行业相关岗位工作经历 3 年以上 D. 具有较强的计划、组织、指挥、协调能力 E. 身体健康、有敬业精神 6. 关键业绩指标： 1. 终端设备业务的净利润增长率，自由现金流 2. OEM 合作伙伴的销售额大型 OEM 合作伙伴的数量 3. 销售中心销售收入和坏账情况 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 33 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司多元业务本部部长岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：总经理 B. 直接下级：本部各下属子公司总经理 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关部门及各营业本部有关部门 D. 外部关系（股份公司外部）：有关政府部门等 2. 工作职责： A. 负责对各公司的整体战略及长期规划进行宏观研究 B. 负责监督各公司经营活动要遵守股份公司统一政策和规范 C. 负责处理各公司上报的各种问题或进一步向股份公司领导请示 D. 负责根据公司的年度规划和总体战略部署对下属企业进行重组、出售、清理等方案的设计和实施工作 E. 负责配合其它有关部门对本营业本部下属公司的清理工作 3. 权限： A. 有对各公司总经理的任免、报酬、奖惩等事宜的建议权 B. 对各企业生产经营活动的监督权 C. 总经理授予的其它权力 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 34 TCL 股份有限公司多元业务本部部长岗位描述 （续） TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） 4. 工作要求： A. 认真、负责地处理各类事务 , 和总经理保持良好的沟通 , 及时汇报重要的信息 B. 给予下属必要的指导 , 协助他们解决问题 C. 保证有关信息的畅通，对各企业提供全方位服务 D. 与政府有关部门、行业协会等机构保持密切联系 5. 上岗基本条件： A. 具有本科以上文化程度，有多种行业经验 B. 年龄在 25—50 周岁之间 C. 从事全面领导工作三年以上 D. 要求具有很强的组织能力和协调能力 E. 身心健康 6. 关键业绩指标： A. 公司年度调整目标的实现状况 B. 不良资产清理的效益 C. 调整企业人员下岗、分流、安置的比例 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 35 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司技术中心主任岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：总经理 B. 直接下级：本中心直接下属 C. 其它内部关系：集团公司有关部门、股份公司有关部门及各下属公司有关部门 D. 外部关系：有关政府机构 2. 工作职责： A. 负责技术中心各部门管理制度的拟定及监督实施，建立公司技术创新体系，并不断完善 B. 负责组织技术改造、技术创新项目的评审 C. 负责提出股份公司中长期科研发展规划及实施 D. 负责对本行业技术发展趋势的跟踪、研究 E. 负责对下属公司技术部门的指导与协调 F. 负责技术文件、技术标准审定及保密 G. 负责新产品研发、报批及有关联络、协调事宜 H. 负责公司外研究机构的协调和管理 3. 权限： A. 有对直接下级任免、岗位调配、报酬、奖惩的建议权 B. 总经理授权范围内的费用审批权 C. 科研项目的立项建议权 D. 总经理授予的其它权力 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 36 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司技术中心主任岗位描述（续） 4. 工作要求： A. 不断了解调查国内外市场新品动态，及时调整开发策略 B. 确保开发的新技术及新产品的先进性 C. 不断提高研发新品的商品化率及成功率 D. 保证信息畅通和技术保密 E. 及时准确地为公司有关部门提供技术支持 F. 定期向总经理汇报工作情况和技术、新品开发进度及质量 5. 上岗基本条件： A. 大学本科以上学历、信息或电子专业毕业 B. 年龄在 30 － 50 周岁之间 C. 从事本行业开发研究工作二年以上，且要求有二年以上的技术管理经验 D. 思维活跃，有超前意识，实际操作能力强 E. 在产品开发研究上曾作出过成绩 6. 关键业绩指标： A. 研发项目的及时完成率 B. 高技术人员队伍的建设情况 C. 技术创新体系的建立和完善情况 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 37 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司总经办主任岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：总经理 B. 直接下级：本办直接下属 C. 其它内部关系：集团公司有关部门及股份公司有关部门 D. 外部关系：有关政府部门 2. 工作职责： A. 负责行政会议和立会的组织工作，参加和列席会议并作会议记录，整理会议纪要和办理下文事宜，并对会议讨 论的重大问题组织调研和提出报告 B. 负责根据总经理的指示编排工作活动日程表，做好重大活动的组织和接待工作 C. 负责股份公司行政事务（文秘、会务、企业注册、登记、商标、后勤管理等） D. 负责股份公司对外的社会公关 E. 配合公司领导协调各部门和下属企业的工作关系 F. 负责股份公司的综合统计、信息收集、汇总入档和档案管理工作 G. 负责股份公司的安全工作 H. 负责主持（代行）股份公司秘书处的日常工作 I. 负责完成总经理日常交办的其它工作 3. 权限： A. 有对直接下级任免、晋升、岗位调配、报酬、奖惩等事宜的建议权 B. 总经理授权范围内的费用审批权 C. 对股份公司各类合同、协议的审核权 D. 对股份公司及各分公司的商标、专利的申请、注册、变更、缴费等的管理权 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 38 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司总经办主任岗位描述（续） 4. 工作要求： A. 认真、负责地处理各类事务 , 和总经理保持良好的沟通 , 及时汇报重要的信息 B. 与政府及有关上级主管部门保持密切联系 C. 要定期检查各有关分支机构的战略目标完成情况并及时汇报总经理 D. 积极作好公司的行政、法律、对外公关、档案等服务工作，树立公司的良好形象 E. 办公用品的使用以节约、实用、方便办公为原则 F. 保证公司有一个安全、整洁的办公环境 G. 定期检查办公室的现场管理工作并提出改进措施，监督执行 H. 科学、合理地管理档案并提供快速、准确的有关服务 I. 要经常与总经理保持沟通，及时汇报重大事件 5. 上岗基本条件： A. 具有大专以上文化程度或助理级以上技术职称，熟悉行政管理等知识 B. 年龄在 25-55 周岁之间 C. 从事行政管理工作经验 3 年以上 D. 具有较强的组织、分析、公关、协调能力 E. 有较强的写作功底，并具有良好的口才和沟通能力。 6. 关键业绩指标： A. 总部后勤费用的控制状况 B. 档案、文件管理的有效有序性 C. 公司年度内无重大安全事故 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 39 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司战略发展部经理岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：总经理 B. 直接下级：本部下属人员 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关部门及各营业本部有关部门 D. 外部关系（股份公司外部）：有关政府部门及研究机构、行业协会等 2. 工作职责： A. 负责对股份公司的整体战略及长期规划进行宏观研究 B. 负责制定股份公司不同发展阶段的战略目标 C. 负责监督各有关分支机构的战略实施情况 D. 负责研究国内外本行业的产业信息与行业动态 E. 负责对股份公司战略目标的实施效果进行评估 F. 负责研究国内外竞争对手的产品、营销及发展战略 G. 负责根据股份公司的整体战略目标制定分阶段目标和目标分解，保证股份公司各分支机构的经营目标和整体战 略目标的一致性 H. 负责对重大项目进行评估、组织、论证、参与实施 3. 权限： A. 有对本部门人员的任免、报酬、奖惩等事宜的建议权 B. 总经理授权范围内的费用审批权 C. 总经理授予的其它权力 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 40 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司战略发展部经理岗位描述（续） 4. 工作要求： A. 认真、负责地处理各类事务 , 和总经理保持良好的沟通 , 及时汇报重要的信息 B. 给予下属必要的指导 , 协助他们解决问题 C. 保证有关信息的畅通 , 遵守商业道德 D. 与政府有关部门、行业协会及相关研究机构保持密切联系 E. 制定股份公司战略规划既要有一定的准确性，又要有一定的发展性 F. 及时、准确地收集并分析有关竞争对手的战略信息 G. 要定期检查各有关分支机构的战略目标完成情况并及时汇报总经理 5. 上岗基本条件： A. 具有本科以上文化程度，熟悉本行业 B. 年龄在 25—55 周岁之间 C. 从事宏观经济研究或高层领导工作三年以上 D. 要求具有很强的宏观经济分析和研究能力、公关协调能力 E. 身心健康 6. 关键业绩指标： A. 年度经营计划推出的及时性 B. 信息收集的准确度 C. 信息分析的精确程度 D. 战略方案推出的质量和时效性 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 41 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司投资管理部经理岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：总经理 B. 直接下级：本部门下属员工 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关部门、各营业本部对口部门 D. 外部关系（股份公司外部）：有关机构 2. 工作职责： A. 负责进行对股份公司资本运营的研究，拟定股份公司资本运营战略规则 B. 负责根据股份公司的战略要求选择投资项目，进行前期的资料收集、考察调研、接洽谈判工作 C. 负责根据目标项目的实际情况，设计资本运营方案 D. 负责根据方案具体实施对目标项目的具体实施工作 E. 负责根据需求，提供投、融资咨询服务，做信息咨询服务 F. 负责指导和协调下属主管的日常工作 G. 负责股份公司参股控股，对外投资的具体实施工作 H. 负责完成总经理交办的其它工作 3. 权限： A. 提请总经理聘任或解聘新投资项目各位成员及他们的报酬、奖惩的建议权 B. 总经理授权范围内的费用审批权 C. 项目监控权 D. 总经理授予的其它权力 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 42 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司投资管理部经理岗位描述（续） 4. 工作要求： A. 及时发现针对股份公司的敌意收购行为，并提出相应防范建议及措施 B. 及时充分地收集与股份公司相关行业的资本运营的资料，以便决策层进行参考 C. 及时解决本部门的请示问题 5. 上岗基本条件： 1. 具有本科以上文化程度，熟悉国家的财经政策及证券、管理制度、法律 2. 年龄在 25-55 周岁之间 3. 从事投资管理类及相关工作 2 年以上 4. 具有较强的分析、预测、及文字表达能力 5. 身体健康 6. 关键业绩指标： A. 项目投资回报率 B. 项目进展度完成情况 C. 资产处置的效益 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 43 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司投资管理部资产管理主管岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：投资管理部经理 B. 直接下级： C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司其它职能部门及各营业本部相关部门 D. 外部关系（股份公司外部）：有关机构 2. 工作职责： A. 负责保证股份公司资产的高效运作，向公司高层提供资产分析意见以供决策 B. 负责制定股份公司下属资产处置方案的设计， C. 负责办理股份公司内部资产出售、报废等有关手续 D. 负责股份公司的资产清查工作 E. 负责上级部门安排的各类统计工作，指导下属公司统计工作 F. 负责股份公司的长期投资日常管理 G. 负责股份公司资产台帐的管理 H. 负责向其它职能主管提供必要的支持 3. 权限： A. 提请投资管理部经理聘任或解聘下属成员以及他们的报酬、奖惩的建议权 B. 有权要求股份公司相关部门和下属子公司报送有关资产和财务资料 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 44 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司投资管理部资产管理主管岗位描述 （续） 4. 工作要求： A. 保证公司资产清查的准确、及时、有效 B. 保证及时有效的提供资产分析意见和资产处置方案 C. 保证公司资产的完整性 5. 上岗基本条件： A. 具有本科以上文化程度，熟悉国家的财经政策法规及相关法律制度 B. 年龄 25 － 55 周岁之间 C. 从事相关工作 2 年以上 D. 具有较强的分析、预算、协调、沟通及文字表达能力 E. 身体健康 6. 关键业绩指标： A. 资产分析报告提出的准确性、及时性 B. 资产台帐的完整性 C. 统计报告的完整性、准确性 D. 资产处置的效益 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 45 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司审计监察室经理岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：总经理 B. 直接下级：本部直接下属 C. 其它内部关系：股份公司有关部门及各下属公司有关部门 D. 外部关系：有关社会审计机构 2. 工作职责： A. 负责贯彻执行国家审计法规和公司内审管理标准 B. 负责制定审计工作计划，报总经理批准 C. 负责参与合资、合作项目考察 D. 负责监事会对股份公司经营情况审计 E. 负责对股份公司财务部门及下属公司经营者的离职审计 F. 负责股份公司重大资产处置的审计 3. 权限： A. 决定本部直接下属人员的任免、晋升、报酬、奖惩等事宜的建议权 B. 对公司及成员企业经营活动过程中的审计、监督权 C. 对股份公司下属企业财务部及下属经营者的离任审计权 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 46 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司审计监察室经理岗位描述（续） 4. 工作要求： A. 在审计过程中，严格遵守国家审计法规和公司有关规定 B. 在合资、合作项目的考察维护公司利益 C. 各项管理制度健全、规范、操作性强 D. 对审计中出现的重大问题及时、如实地向直接上级反映 E. 在基建项目、工程合同审计中要严格把关 F. 对公司有关资料、信息的安全保密负责 5. 上岗基本条件： A. 具有本科以上学历或审计师、会计师职称，掌握国家审计法规、法律，熟悉会计、审计制度 B. 年龄在 25-55 周岁之间 C. 从事会计、审计工作五年以上，掌握国家审计法律、法规、会计、审计制度知识 D. 身体健康 E. 有良好的沟通能力 6. 关键业绩指标： A. 审计报告真实性 B. 年度审计计划完成率 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 47 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司法律事务部经理岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：总经理 B. 直接下级：本部下属员工 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关部门及各营业本部有关部门 D. 外部关系（股份公司外部）：有关机构 2. 工作职责： A. 负责办理股份公司内的企业经济活动的法律可行性研究、法律策划、草拟或者审查合同、章程 B. 负责为公司提供法律咨询 C. 负责代理公司及下属公司各项重大经济、民事、行政等诉讼与非诉讼活动 D. 负责草拟各类经济合同 E. 负责股份公司内部法律仲裁 F. 负责公司法律性文件的起草、打印、下发、归档工作 3. 权限： A. 有对直接下级任免、岗位调配、报酬、奖惩的建议权 B. 总经理授权范围内的费用审批权 C. 总经理授予的其它权力。 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 48 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司法律事务部经理岗位描述（续） 4. 工作要求： A. 公正、合法地处理股份公司内部的法律仲裁 B. 保证拟定的法律性文件及办案无重大法律失误 C. 从法律角度维护股份公司的利益 5. 上岗基本条件： A. 具有法律专业本科以上文化程度，熟悉法律工作 B. 年龄在 30 － 55 周岁之间 C. 有 5 年以上法律工作经验并获得法律顾问资格证书 D. 反应灵敏、口齿伶俐、逻辑思维能力强 E. 身体健康、品德端正、思想正派 6. 关键业绩指标： A. 见证合同及重大法律事件失误率 B. 保护股份公司内部运作系统的完整性和操作的规范性 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 49 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司人力资源部经理岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级： B. 直接下级：本部下属员工 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关职能部门、各营业本部对口职能部门 D. 外部关系（股份公司外部）：有关政府机构 2. 工作职责： A. 负责制订股份公司人事管理制度、实施细则 B. 负责监督检查股份公司有关人事方面规章制度的执行情况 C. 负责定期分析、上报股份公司人事、劳资信息 D. 负责股份公司各职能部门员工及各营业本部的高级管理人才的招聘、培训、薪资、考核等人事工作 E. 负责股份公司人才库的建立与维护 F. 负责审查、办理股份公司各职能部门员工及各营业本部的高级管理人才员工的岗位调动、职称评定、离退休等 事宜的人事、劳资手续 G. 负责办理员工出国审报、资格审查 H. 负责办理员工投诉、员工与公司劳动争议的解决事宜 I. 负责对控股子公司和分公司薪酬方案和用工计划的审核 3. 权限： A. 有对直接下属的任免、报酬、奖惩等事宜的建议权 B. 具有在总经理授权下的费用审批权 C. 总经理授予的其它权力 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 50 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司人力资源部经理岗位描述（续） 4. 工作要求： A. 要求充分地储备岗位人员，科学地管理人事档案，公正地考核各部门工作人员 B. 及时为各业务本部对口部门提供工作支持与指导 C. 充分调动员工的工作积极性，提高员工满意度。 5. 上岗基本条件： A. 年龄为 25-55 周岁之间，身体健康 B. 大学本科以上学历，具有人事管理经验 3 年以上 C. 较好的管理协调能力和口头表达能力 D. 有较强的分析、决策能力、组织能力 E. 要求工作原则性强，处事公正、公平 6. 关键业绩指标： A. 公司人力资源需求的保证状况 B. 战略性人才的储备和人才库的建立状况 C. 人力资源结构状况 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 51 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司企业文化部经理岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：总经理 B. 直接下级：本部下属员工 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关职能部门 D. 外部关系（股份公司外部）：有关政府机构 2. 工作职责： A. 负责建立公司的管理信息系统，保证该系统的有效运行 B. 负责根据需要负责公司信息管理系统的升级和更新 C. 负责确保信息系统的安全运行 D. 负责公司企业文化的建设 E. 负责《上 TCL 》等内部报刊的编写 F. 负责公司网络的维护和更新 3. 权限： A. 有对直接下属的任免、报酬、奖惩等事宜的建议权 B. 具有在总经理授权下的费用审批权 C. 总经理授予的其它权力 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 52 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司企业文化部经理岗位描述（续） 4. 工作要求： A. 确保公司信息系统的有效运行 B. 保证内部报刊的及时发行 C. 保证公司网页内容的及时更新 5. 上岗基本条件： A. 年龄为 25-55 周岁之间，身体健康 B. 大学本科以上学历，具有相关经验 3 年以上 C. 较好的管理协调能力和口头表达能力 D. 有较强的组织能力 6. 关键业绩指标： A. 公司信息系统运转无重大事故 B. 内部期刊发行的及时性和质量 C. 预算完成绩控制情况 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 53 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司财务中心会计核算主管岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：财务副总经理 B. 直接下级：本部下属员工 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关部门及各营业本部对口部门 D. 外部关系（股份公司外部）：税务、物价、财政、审计等政府机构及社会检查机构 2. 工作职责： A. 负责股份公司一切财务资料的准确、及时报出，并提出分析供决策层参考 B. 负责指导下属公司会计工作 C. 负责协调、接待相关检查机构的工作 D. 负责草拟股份公司的各项财经规章制度并报请批准，下发实施 E. 负责下属公司财务部门提出的财务制度实施细则的批准执行 F. 负责公司各类税务的筹划，保证税务支出最优化 G. 负责向其它职能主管提供必要的支持 3. 权限： A. 提请财务副总经理聘任或解聘会计核算的各位成员及其报酬、奖惩的建议权 B. 行使对财务部的成本费用核算整过程的核算和监督管理 C. 有权要求下属公司财务向本部门报送报表及相关资料 D. 有权对无关部门拒绝提供各种财务报表及相关财务资料 E. 有权要求下属公司财务部门接受或拒绝政府机关或社会中介机构的检查或服务工作 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 54 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司财务中心会计核算主管岗位描述 （续） 4. 工作要求： A. 及时有效准确地向决策层报出相关财务资料及其分析 B. 对各业务本部财务部门业务工作进行指导，基本保证其符合国家财经政策法规及公司有关经济制度 C. 保障股份公司、内部会计信息的畅通，但同时要保密 D. 及时处理本部门的各种问题 E. 定期向财务副总经理上报有关公司财务资金方面的信息（重大信息必须及时上报） 5. 上岗基本条件： A. 具有会计专业中级以上技术职称，熟悉国家的财经法律、法规、规章和方针、政策，掌握本行业业务管理的有 关知识 B. 年龄在 25 － 55 周岁之间 C. 主要一个单位或者单位内一个重要方面的财务工作时间不少于二年 D. 有较强的组织能力 E. 身体状况能够适应本职工作要求 6. 关键业绩指标： A. 公司整体账目清晰、正确，会计结账的及时性 B. 报表汇总的及时性和正确性 C. 税务支出最优化 D. 能提供公司管理所需的全部财务数据 E. 财务信息披露的真实、完整性 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 55 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司财务中心预算监控主管岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：财务副总经理 B. 直接下级：本部下属员工 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关部门及各营业本部对口部门 D. 外部关系（股份公司外部）： 2. 工作职责： A. 负责年度财务目标的分解 , 确定下属子公司的初步财务目标 B. 负责对下属子公司年度预算草案进行分析，提出修改意见 C. 负责汇总得出股份公司年度财务预算 D. 负责对各下属子公司的完成情况进行月度的考核 E. 负责对下属子公司超预算特殊支出审核，报财务副总经理审批 F. 负责汇总、分析下属公司的预算完成报告 G. 负责向其它职能主管提供必要的支持 3. 权限： A. 提请财务副总经理聘任或解聘预算监控的各位成员及其报酬、奖惩的建议权 B. 有权报请财务副总经理对各部门预算完成情况提出奖惩建议 C. 有权对下属公司预算制定的合理性进行审核 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 56 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司财务中心预算监控主管岗位描述 （续） 4. 工作要求： A. 保证准确分析各下属公司预算制定的合理性 B. 保证及时有效的跟踪各下属公司经营预算的完成情况，确保股份公司整体预算的实施 C. 保证及时准确地向决策层报出下属公司相关预算分析 D. 定期向财务副总经理汇报经营预算执行情况，如有异常及时汇报 5. 上岗基本条件： A. 具有会计专业中级以上技术职称，熟悉国家的财经法律、法规、规章和方针、政策，掌握本行业业务管理的有 关知识 B. 年龄在 25 － 55 周岁之间 C. 主要一个单位或者单位内一个重要方面的财务工作时间不少于二年 D. 有较强的组织能力 E. 熟悉现代预算管理方法 6. 关键业绩指标： A. 财务预算制定准确度和及时性 B. 公司费用的合理控制度 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 57 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司财务中心资金管理主管岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：财务副总经理 B. 直接下级：本部下属员工 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关部门、各营业本部和下属子公司对口部门 D. 外部关系（股份公司外部）：有关政府机构 2. 工作职责： A. 负责股份公司一切资金的结算 B. 负责定期汇总、分析下属公司的现金流量表 C. 负责解决各下属公司资金缺口，提供相应的资金或贷款担保 D. 负责对下属公司相关范围内的资金监督管理 E. 负责股份公司对外借款、担保办理，协调与银行等金融部门的关系 F. 负责通过短期投资运作保证公司的资金平衡 G. 负责向其它职能主管提供必要的支持 3. 权限： A. 提请财务副总经理聘任或解聘结算部的各位成员以及他们的报酬、奖惩的建议权 B. 有权对违反公司规定的款项拒绝支付 C. 有权对未经批准超出预算的款项拒绝支付 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 58 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司财务中心资金管理主管岗位描述 （续） 4. 工作要求： A. 随时跟踪资金运作，保证资金高效、安全运作 B. 对股份公司资金整体运作进行分析并向财务副总经理汇报 C. 及时解决本部门的各种问题 D. 保证股份公司内部各开户单位资金的正确、安全，并与各独立财务机构定期检查无误。 E. 定期向财务副总经理上报有关公司财务资金方面的信息（重大信息必须及时上报） 5. 上岗基本条件： A. 具有会计专业中级以上技术职称，熟悉国家的财经法律、法规、规章和方针、政策，掌握本行业业务管理的有 关知识 B. 年龄在 25 － 55 周岁之间 C. 主要一个单位或者单位内一个重要方面的财务工作时间不少于二年 D. 有较强的组织能力 E. 身体状况能够适应本职工作要求 6. 关键业绩指标： A. 资金管理的及时性和准确性 B. 融资能力和融资成本 C. 合理的资本结构和风险 D. 资金结算的速度、正确性、及时性 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 59 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司销售中心总经理岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：终端产品营业本部部长 B. 直接下级：销售中心直接下属各部门经理及经理 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关部门、各营业本部有关职能部门 D. 外部关系（股份公司外部）：重点客户、有关政府机构、新闻媒体等 2. 工作职责： A. 负责销售中心的业务及人员管理 B. 负责组织实施股份公司下达的年度任务和计划 C. 负责制定销售中心的工作程序和规章制度，报批通过后实施 D. 负责拟定股份公司年度市场营销计划、新产品和新市场开发计划及市场营销计划，分解计划，报批并督导实施 E. 负责产品价格政策的制定、报批并对产品的市场价格进行监督、管理 F. 负责销售渠道和客户的管理及新市场的培育 G. 负责协调销售中心各有关部门的关系 H. 负责公司大型市场营销活动的策划，并对市场营销效果进行监控、评估 I. 负责给各营业本部有关部门提供市场信息、营销、市场营销等工作方面的支持 3. 权限： A. 有对直接下级任免、岗位调配、报酬、奖惩的建议权 B. 有对隔级下级任免、岗位调配、报酬、奖惩的决定权 C. 总经理授权范围内的费用审批权 D. 对销售中心下属员工及各项业务的管理权 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 60 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司销售中心总经理岗位描述（续） 4. 工作要求： A. 不断研究本市场及竞争对手的动态，及时调整竞争策略和营销策略，使 TCL 终端产品在全国本市场处于领导地 位 B. 经常深入下属各级部门并对其管理状况进行检查，给予下属必要的指导和协助他们解决问题 C. 保证各种信息的畅通及保守商业机密 D. 及时处理下属各部门请示的各种问题 E. 及时为公司有关部门提供信息及有关工作的支持 F. 定期向终端产品业务本部部长汇报有关市场营销方面的信息（至关重大的信息必须及时汇报） 5. 上岗基本条件： A. 具有本科以上文化程度，熟悉市场营销等知识 B. 年龄在 25 － 55 周岁之间 C. 从事经营管理工作经验 3 年以上 D. 具有较强的决策、分析、公关、协调能力 E. 身体健康，能吃苦耐功 F. 有较强的市场意识，并具良好的沟通能力 6. 关键业绩指标： A. 销售中心的销售额、销售费用率、应收账款和库存状况 B. 销售中心主导产品的市场份额、品牌形象和客户满意度 C. 新产品的推广和销售状况 D. 销售队伍的建设和销售渠道的建立状况。 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 61 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司财务中心外派财务主管岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：财务中心会计核算主管 B. 直接下级：下属会计人员 C. 其它内部关系： 2. 工作职责： A. 负责依据股份公司财务管理制度建立健全分公司的财务帐薄、规范帐务处理 B. 负责定期清产核资，防止存货积压、资产流失 C. 检查资金的回笼情况，债权、债务关系，确保资金的安全、完整 D. 负责向股份公司会计核算部门提供相关财务报表 E. 负责协调银行、工商、税务等关系，保证业务关系顺利开展 F. 全面负责子公司的财务会计工作 3. 权限： A. 对不合理支出有权拒付 B. 有权对流动资金的周转速度下降、货币回笼率低向各业务本部提出报警 C. 有权向本公司总经理、股份公司财务中心汇报有关工作情况及存在的问题。 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 62 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司财务中心外派财务主管岗位描述 （续） 4. 工作要求： A. 规范子公司的财务行为，并及时、准确、完整地向财务监控部、业务本部财务部提供财务报表 B. 定期检查存货及各类资产，确保资产的完整、完全 C. 定期检查资金回笼情况，提高流动资金周转速度 5. 上岗基本条件： A. 具有会计专业中级以上技术职称，熟悉国家的财经法律、法规、规章和方针、政策，掌握本行业业务管理的有 关知识 B. 年龄在 25 － 55 周岁之间 C. 主要一个单位或者单位内一个重要方面的财务工作时间不少于二年 D. 有较强的组织能力 E. 身体状况能够适应本职工作要求 6. 关键业绩指标： A. 报表汇总的及时性和正确性 B. 财务信息上报的真实、完整性 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 63 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司组织设计方案内容 1. 综述 2. 组织方案 3. 程序手册 23/3/17 • 战略规划流程 • 投资管理流程 • 财务管理流程 • 人力资源管理流程 亚商企业咨询股份有限公司 64 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司流程汇报内 容 战略管理： 财务管理： •会计核算流程 •年度财务预算编制流程 •月度预算修订流程 •预算考评管理流程 •资金支出管理流程 •内部审计流程 •整体发展战略制定流程 •年度经营计划制定流程 投资管理： 人力资源管理： •人员招聘流程 •员工培训流程 •员工绩效考核流程 •项目投资管理决策流程 •项目投资管理监控流程 •项目投资登记管理流程 •资产处置流程 目标管理 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 65 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司战略管理流程 整体发展战略制定流程： • 主导部门：战略发展部 • 参与部门：财务中心、投资管理部、技术中心 • 配合部门：总经理 / 管理委员会、总经理办公室、审计监察部、人力资源部、法律 事务部、企业文化部、业务经营单位 • 决策部门：董事会 年度经营计划制定流程： 23/3/17 • 主导部门：战略发展部 • 参与部门：财务中心 • 配合部门：总经理 / 管理委员会、总经理办公室、技术中心、投资管理部、审计监 察部、人力资源部、法律事务部、企业文化部、业务经营单位 • 决策部门：董事会 亚商企业咨询股份有限公司 66 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司投资管理流程 项目投资管理决策流程： • 主导部门：投资管理部 • 参与部门：战略发展部、技术中心 • 配合部门：总经理办公室、财务中心、审计监察部、人力资源部、法律事务部 • 决策部门：总经理 / 管理委员会、董事会 项目投资管理监控流程： 23/3/17 • 主导部门：投资管理部 • 参与部门：财务中心、投资管理部、技术中心 • 配合部门：总经理办公室、审计监察部、人力资源部、法律事务部 • 决策部门：总经理 / 管理委员会、董事会 亚商企业咨询股份有限公司 67 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司投资管理流程（续） 项目投资登记管理流程： • 主导部门：投资管理部——资产管理 • 参与部门：财务中心 • 配合部门： • 决策部门： 资产处置管理流程： 23/3/17 • 主导部门：投资管理部 • 参与部门：财务中心、战略发展部 • 配合部门：总经理办公室、审计监察部、法律事务部、技术中心 • 决策部门：总经理 / 管理委员会、董事会 亚商企业咨询股份有限公司 68 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司财务管理流程 会计核算流程 • 主导部门：财务中心——会计核算 • 参与部门：财务中心——预算监控、财务中心——资金管理 • 配合部门：下属公司财务部门 • 决策部门：财务副总 年度财务预算编制流程 • 主导部门：财务中心——预算监控 • 参与部门：财务副总、战略规划部、财务中心——会计核算、财务中心——资金管 理 • 配合部门：总经理办公室、技术中心、投资管理部、审计监察部、人力资源部、法 律事务部、业务经营单位 • 决策部门：董事会 月度预算修订流程 23/3/17 • 主导部门：财务中心——预算监控 • 参与部门：财务副总 • 配合部门：总经理办公室、技术中心、战略规划部、投资管理部、审计监察部、人 力资源部、法律事务部、业务经营单位 • 决策部门：财务副总 亚商企业咨询股份有限公司 69 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司财务管理流程（续） 预算考评管理流程 • 主导部门：财务中心——预算监控 • 参与部门：财务副总、财务中心——会计核算、财务中心——资金管理 • 配合部门：总经理办公室、技术中心、战略规划部、资管理部、审计监察部、人力 资源部、法律事务部、企业文化部、业务经营单位 • 决策部门：财务副总 资金支出管理流程 • 主导部门：财务中心——预算监控 • 参与部门：财务副总、财务中心——会计核算、财务中心——资金管理 • 配合部门：总经理办公室、技术中心、战略规划部、投资管理部、审计监察部、人 力资源部、法律事务部、企业文化部、业务经营单位 • 决策部门：财务副总 内部审计流程 23/3/17 • 主导部门：审计监察部 • 参与部门：财务中心 • 配合部门：总经理办公室、技术中心、战略规划部、投资管理部、人
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组织设计内容与过程（上）67页
23/3/17 1 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度的设计 集权与分权的设计 2 ©2006 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 3 ©2006 by Shimai Researching 基本概念 组织结构：组织内部各个有机组成要素相互作用 的联系方式或形式，亦可称为组织的各要素相互 联结的框架 。 组织结构设计：规划或涉及组织的各个要素和部 门，并如何把这些要素和部门有机地联结起来， 使组织中各个部门和单位有机地协调运作。 4 ©2006 by Shimai Researching 组织结构设计的内容 组织结构设计的内容 职能设计 纵向组织结构设计 横向组织结构设计 面对全球竞争的组织结构设计 5 ©2006 by Shimai Researching 组织结构设计的内容 职能设计 含义：对企业的管理业务进行总体设计，确定 企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分 解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗 位的业务工作。 意义：它使企业的战略目标和战略任务得到管 理组织上的落实，并为管理组织的框架结构设 计提供科学的依据。主要包括基本职能的设计、 关键职能的设计和职能的分解。 6 ©2006 by Shimai Researching 组织结构设计的内容 纵向组织结构设计 含义：确定企业应设计多少管理层次以及这些 层次之间的相互关系。 内容：包括管理幅度的设计方法、管理层次的 设计方法、集权与分权的设计。 7 ©2006 by Shimai Researching 组织结构设计的内容 横向组织结构设计 内容：包括部门设计和横向协调设计。 部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理 业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门， 并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。 横向协调设计：将各个组成部分连成一个整体，使各个 部门能够为实现企业总体目标而相互配合、紧密协作。 包括部门的划分方法、部门职权关系的设计和部门之间 关系的设计。 8 ©2006 by Shimai Researching 组织结构设计的内容 面对全球竞争的组织结构设计 为了使组织能够在全球环境中进行有效的 竞争，需要改变企业的组织结构，这里介绍企 业国际化发展的不同阶段和相应的组织结构。 9 ©2006 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 10 ©2006 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 11 ©2006 by Shimai Researching 组织基本职能设计 找出国内外比较先进的同类企业作为参考系， 然后根据组织设计的有关变量因素，如环境、 战略、技术、规模、人员素质、企业生命周期 等特点加以调整，确定本企业应具备的基本职 能。 12 ©2006 by Shimai Researching 不同行业企业基本职职能的典型形式 制造企业 财务 市场 生产 人力资源 采购 研究发展 银行 审计 法律 营业部 人力资源 会计 贷款 百货公司 会计 商品销售 人力资源 营销 采购 公用事业 会计 基本建设 人力资源 采购 销售 13 ©2006 by Shimai Researching 按行业的特点进行设计和调整 是否由必要增加新的基本职能 是否有必要细化某些基本职能 是否有必要简化某些基本职能 14 ©2006 by Shimai Researching 按企业的技术特点进行设计和调整 技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。 技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需 求。 技术实力弱： ① 强化经营决策职能 ② 健全并强化人才开发职能； ③ 强化技术情报工作。 技术实力强： ① 健全并不断强化涉外经营职能； ② 健全横向联合方面的管理职能； ③ 技术开发方面主要进行自主开发。 15 ©2006 by Shimai Researching 调整企业基本职能的其他因素 按外部环境的特点 企业规模 企业组织形式 16 ©2006 by Shimai Researching 我国企业在经济转轨其需要调整的职能 需要强化的企业职能： 需要弱化的企业职能： ① 调整产品结构； ② 完善企业治理结构； ① 企业履行的政府宏观调控职 能； ③ 经营决策和战略制定职能； ② 企业负担的社会职能。 ④ 资金筹措和投资管理职能； ⑤ 技术开发和质量管理职能； ⑥ 市场营销信息职能； ⑦ 职工在职培训职能； ⑧ 企业公共关系职能。 17 ©2006 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 18 ©2006 by Shimai Researching 关键职能设计 什么是企业的关键职能？ 1. 为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的履 行，取得优异的成绩； 2. 什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危 及企业的生存？ 3. 企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值 的活动是什么？ 19 ©2006 by Shimai Researching 实践中的关键职能 以质量管理为关键职能的组织结构 以技术开发管理为关键职能的组织机构 以市场营销为关键职能的组织结构 以生产管理为关键职能的组织结构 以成本管理为关键职能的组织结构 20 ©2006 by Shimai Researching 关键职能 总经理 总经理 质量管理领导小组 技术科 技术开发办公室 TQC 室 综合计划处 财务科 技术开发领导小组 生产科 销售科 以质量为关键职能的组织结构 生产中心 开发中心 销售中心 以技术开发为关键职能的组织结构 21 ©2006 by Shimai Researching 关键职能 总经理 市场部 市场研究 制定企业经营目标和战略 销售、广告 经营计划的制定和考核 财务科 技术科 生产科 销售科 以生产管理为关键职能的组织结构 22 ©2006 by Shimai Researching 关键职能 总经理 研究所 生产办公室 总调度室 劳资处 供应处 设备处 运输处 以生产管理为关键职能的组织结构 23 ©2006 by Shimai Researching 关键职能 在实际工作中，有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上， 并没有突出地以一种基本职能为中心，可能由两个原因： （ 1 ）企业的发展战略还没有明确，各项基本职能的重要性相似； （ 2 ）组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地 位。 24 ©2006 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 25 ©2006 by Shimai Researching 职能的分解 职能分解：将以确定的基本职能和关键职能逐步分解， 细化为独立的、可操作的具体业务活动。 职能分解的基本要求： 1 、业务活动的独立性 2 、业务活动的可操作性 3 、避免重复和脱节 26 ©2006 by Shimai Researching 职能分解的“逐级分解法” 一级职能 研究与开发 二级职能 三级职能 生产计划 工程 市场营销 制 造 人 事 财 务 生产调度 生产控制 仓库管理 采购 质量控制 输 运 …… 企业职能管理分解示意图 27 ©2006 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 28 ©2006 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 29 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度与管理层次的设计 管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的 人数。 管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一 级管理组织的各个组织等级。 管理幅度与管理层次之间存在相互制约的 关系，其中起主导作用的是管理幅度。 30 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——理论 管理幅度首先是由古典管理学派提出的。 英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度：每一个上级 领导人所直接领导的下级人员不应超过 5 ～ 6 人。 早期关于管理幅度设计的思想特点： （ 1 ）主管人员应该知道自己的管理幅度是有限度的； （ 2 ）认为管理幅度存在一个固定的具体人数，应该努力寻求这一普 遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之。 后来的管理学家认识到管理幅度因不同的条件而异，不同行业、 不同企业和企业内部不同职务，管理幅度千差万别，因此将研究的 注意力转移到研究管理幅度的各项影响因素上来，陆续提出一些新 的见解和方法。 31 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——理论 法国管理咨询专家格拉丘纳斯（ V.A.Graicunas ）从上下级关系 对管理幅度的影响方面进行了深入研究，指出管理幅度以算术幅 度增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。 格拉丘纳斯认为，上下级关系可以分为三个基本类型： （ 1 ）直接的单个关系，如上级 S 和下级 B 之间直接地、单 独地发生来联系； （ 2 ）直接的组合关系，如 S 和 A 谈话时 B 在场； （ 3 ）交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也 就是横向联系。 n 1 n [ 2 (n 1)] ,n 为下属人员 各类相互关系的总和为， 数。 32 ©2006 by Shimai Researching 不同下属人数的可能关系数 下属人数 关系总数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602 33 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——理论 管理学者尤代尔（ J.G.Udell ）对企业中层管理和一些特殊职务 的管理幅度进行了观察和验证，如对销售主任进行经验研究中发 现，管理幅度是趋向于扩大的，在下列情况下尤为明显：主管人 员有助手；下数人员在同一地点工作；管理的职能相似；采用明 文规定的信息沟通方法；下数人员有经验。 总之有效的管理幅度不存在一个普遍适用的具体人数，它的大 小取决于若干基本变量，组织设计的任务就是找出限制管理幅度的 影响因素，根据他们影响强度的大小，具体确定特定企业各级各类 管理人员的管理幅度。 34 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——理论 决定管理幅度大小的各种因素，可归结为上下级关系的复杂程度， 共有三个标志： （ 1 ）关系的数量； （ 2 ）相互接触的频率； （ 3 ）相互接触所花费的时间。 35 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——理论 具体可以分为以下七个因素 1 、管理工作的性质 2 、人员的素质 3 、下级人员职权合理与明确的程度 4 、计划与控制的明确性及其难易程度 5 、信息沟通的效率和效果 6 、下级人员和单位空间分布的相近性 7 、组织变革的速度 36 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——方法 经验统计法 含义：通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所 得统计数据为参照，在结合企业的具体情况去确定管理幅度。 美国的管理学家 E· 戴尔 (E.Dale) 曾调查了 100 家大型企业，其 高层经理的管理幅度从 1 人到 24 人不等，中位数在 8 ～ 9 人，另 一次在 41 家中型企业作相同的调查，中位数是 6 ～ 7 人。 统计方法简便易行但缺少对影响特定企业管理幅度诸 因素的具体分析，特别是定量分析，主观判断的成分很 大。 37 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——变量测定法 把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析 与定量分析相结合的方法来确定管理幅度的一种方法。 变量测定法的主要步骤 ① 确定影响管理幅度的主要变量 ② 确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度 ③ 确定各变量对管理幅度总的影响程度 ④ 确定具体的管理幅度 38 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——变量测定法 1 、确定影响管理幅度的主要变量。 需要根据企业的具体情况从众多因素中选择对特定企业影响较大的 主要变量。 如美国的洛克希德公司通过研究分析和验证，把以下 6 个变量作为主要 变量： 职能的相似性 地区的相近性 职能的复杂性 指导与控制的工作量 协调工作量 计划工作量 39 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——变量测定法 2 、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度。 需按每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级， 如洛克希德公司把每个变量分成 5 个等级，不同等级 赋予不同权数，权数越大，表示这个等级上的变量对 管理幅度的影响越大。 权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分析 来确定，以尽量减少主观评价的不精确成分。 40 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度各变量对主管工作负荷量的影响程度表 等级 影响变量 1 2 3 4 5 职能相似性 完全一致 1 基本相似 2 相似 3 存在差别 4 根本不同 5 位置相似性 都在一起 1 职能复杂性 简单重复 2 在同一幢大 在同一企业 在同一地区 在不同地区 楼里 2 不同大楼 3 不同厂区 4 5 常规工作 4 有些复杂 6 复杂多变 8 高度复杂多 变 10 经常持续的 始终严格的 指导与控制 最少的指导、有限的指导、适当的指导、 指导监督 1 指导监督 1 的工作量 监督 3 监督 6 监督 9 2 5 协调的工作 量 同别人联系 关系限于确 易于控制的 相当紧密的 紧密、广泛 极少 定的项目 适当关系 关系 而又不重复 的关系 10 2 4 6 8 41 规模与复杂 规模与复杂 中等规模与 要求高但只 要求极高， 计划的工作 性都很小 范围与政策 性有限 复杂性 ©2006 by Shimai Researching 有广泛的政 管理幅度的设计 ——变量测定法 3 、确定各变量对管理幅度总的影响程度。根据企业的实 际情况，运用权数表，确定各变量应取的权数，加总 后根据主管人员的具体情况进行修正。总权数越大， 意味着领导者的工作负荷重，管理幅度就应越小。 修正总权数时，系数为 0 ～ 1 之间的数，主管人员拥有的助理 人数越多系数越小，如有以为助理系数为 0.9 ， 2 位助手系数为 0. 8 等；助理的工作内容也影响系数，如分担部分直线管理职能的人 系数采用 0.7 ，计划和控制方面的参谋助理可用 0.75 或 0.85 。 42 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——变量测定法 4 、确定具体的管理幅度 将总权数同标准值相比较，可以确定相应的管理幅度。管理幅度 的标准值是以那些被公认为组织与管理得法，并具有较大幅度的 企业为实例，经过统计分析而得出。 管理幅度标准值 影响幅度诸变量的权数总和 40 ～ 37 ～ 34 ～ 31 ～ 28 ～ 25 ～ 22 ～ 42 39 36 33 30 27 24 建议的标准幅度人数 4～ 4～ 4～ 5～ 6～ 7～ 8～ 5 6 7 8 9 10 11 43 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——变量测定法 变量测定法全面考虑了影响特定企业管理幅度的主要 因素，并进行了定量分析，更科学、合理。但在变量 的选择、确定各变量的影响程度时，设计人员的主观 评价仍起了一定的作用。 以上这两种方法都要进行大量的调查，尤其是变量 测定法，因此一般用于企业中、高层管理幅度的设计。 44 ©2006 by Shimai Researching 管理层次的设计 基本步骤 1 、根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次 2 、按照有效管理幅度推算具体的管理层次 3 、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 4 、按照组织部同部分的特点，对管理层次做局部调整 45 ©2006 by Shimai Researching 管理层次的设计 品种多样化、市场变化有较快的大型集团公司，适合分散经 营，可分为 5 个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企 业，适合集中经营分为 3 个基本管理层次就可以了。 总公司战略决策层 总公司专业管理层 分公司经营决策层 经营决策层 专业管理层 分公司专业管理层 分公司做业管理层 分散经营与管理的企业基本层次 做业管理层 集中经营与管理的中小企业基本层次 46 ©2006 by Shimai Researching 管理层次的设计 假设某个企业共有职工 900 人，有三个基本管理层次，中 高层的有效管理幅度为 5 ～ 8 人，基层是 10 ～ 15 人，据以推 算管理层次过程见下表 按照有效管理幅度推算管理层次的过程 管理层次 第一层 第二层 第三层 第四层 能够有效的管理人数 最少 最多 5 5× 5=25 25× 5=125 125× 10=1250 8 8× 8=64 64× 15=960 …… 47 ©2006 by Shimai Researching 高耸型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 高层管理人精力充沛，能进 ① 需较多的管理人员，协调工 作量大，增加了管理费用； 行全面而深入的领导； ② 不需设副职和助手，领导关 系明确； ③ 集体规模小，易于团结，便 于决策； ④ 各级主管职务多，下属晋升 的机会多； ② 信息传递速度慢，容易发生 失真和误解； ③ 计划和控制工作较复杂； ④ 最高领导人不易了解基层现 状； ⑤ 集体规模小，遇到复杂任务 难以胜任 48 ©2006 by Shimai Researching 扁平型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 信息传递速度快、失真少； ① 领导人精力分散，难以对下 ② 节省管理费用； 级进行深入而具体的领导； ③ 便于领导层了解基层情况； ② 对领导人的素质要求高； ④ 有利于解决较复杂的问题； ⑤ 对下属的较多分权，为培养 干部创造了良好的条件。 ③ 主管人员和下属结成较大的 集体，难以取得协调和一致意 见； 49 ©2006 by Shimai Researching 高耸型和扁平型组织结构的评价 不能因为扁平结构属于现代组织设计，高层结构是传统组织设 计，就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要 以权变的观点正确对待高层结构与扁平型结构。 若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不 易标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生产 的机械化、自动化水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比较适 合扁平型组织结构。唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的。 50 ©2006 by Shimai Researching 领导岗位的设计 思考与讨论 我国企业管理组织普遍存在的突出问题之一就 是领导岗位的副职过多，结果造成企业纵向结构的 小层次（按领导职务等级来划分得管理层次）过多， 请思考并讨论副职的主要弊端和相应的改进措施。 51 ©2006 by Shimai Researching 副职过多的弊端 1 、造成企业机构臃肿，人浮于事； 2 、容易造成多头指挥，责任不清； 3 、分工过细，协调工作大大增加。 52 ©2006 by Shimai Researching 副职过多的改进措施 改革的方向应该是推行企业领导单职制，在企业各级 领导层不设或少设副职 改进措施 （ 1 ）广泛开展社会化合作，将生活后勤和辅助作业社会化、市 场化 （ 2 ）在坚持专业分工的前提下，简化横向分工 （ 3 ）实行助理制和秘书制 （ 4 ）改进领导工作方法，实行合理授权 （ 5 ）加强职工培训，提高职工素质，提高各级领导人员的工作 能力和管理水平 53 ©2006 by Shimai Researching 集权与分权的设计 含义：确定各层次之间的关系，即职责权限的分工。 集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业 高层组织。 分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到 企业的中下层中去。 任何企业在进行高层与中下层之间的权责分工，都应保持必要 的集权，也要有必要的分权，使二者形成符合本企业具体条件的平 衡状态，哪一方面都不可过渡膨胀。 54 ©2006 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 55 ©2006 by Shimai Researching 影响集权与分权的主要因素 1 、产品结构及生产技术的特点； 2 、环境条件及经营战略 ； 3 、企业规模与组织形式 ； 4 、企业管理水平和干部条件 。 56 ©2006 by Shimai Researching 企业的经济责任中心 责任中心——企业内部承担某种经济责任的组织单位。 经济责任中心的类型 成本（费用）责任中心 利润责任中心 投资责任中心 57 ©2006 by Shimai Researching 成本（费用）责任中心 只考核评价其在生产经营活动中所发生的费用支出，而不考核评 价其可用货币计量的收入多少的组织单位。 根据作为控制标准的预算费用是否有客观的确定依据，又可划分为： （ 1 ）（标准）成本中心。这类组织单位的投入和产出之间具有确 定的数量关系，可以客观地确定为提供一定量的产出成果所必需 的产出水平。 （ 2 ）费用中心。其合理费用水平是由负责核定事宜的领导根据该 单位业物活动的重要性，凭主观经验判断确定。 58 ©2006 by Shimai Researching 利润责任中心 指同时考核其成本和收入，并通过两者对比后的利润来评价其绩 效的组织单位。 根据产品销售价格和原材料、零部件、产成品供应价格的确定是 否基于市场，可以有两种利润责任中心形式。 （ 1 ）真实利润责任中心。作为利润中心的组织单位，产品的生产 制造和销售都在这个单位内完成，对外交易是依据市场价格进行。 （ 2 ）模拟利润责任中心。其投入端和产出端的交易至少有一个是 在企业内部各责任中心单位进行，交易的价格不是直接按市场价 格而是采用内部转移价格的形式 。 59 ©2006 by Shimai Researching 投资责任中心 指除考核其成本、收入和利润外，还要考核其资金和资产使用效 果的组织单位。 根据投资中心所负责的范围和大小，可以划分为两种类型： （ 1 ）投资使用中心。指无权决定资产如何配置，只对资产使用效 果负责的经营单位。 （ 2 ）投资决策中心。这类责任中心不仅对资产使用负责，同时还 对形成资产配置的资金投放负责，拥有充分的投资自主权。 60 ©2006 by Shimai Researching 三种责任中心的权限 责任权限的范围 责任中心的类型 资源投入 产品产出 资产占用 供应 使用 销售 营销 使用 配置 投资责任中心 ※ ※ ※ ※ ※ ※ 利润责任中心 ※ ※ ※ ※ 成本责任中心 ※ 绩效考核 指标 投资收益 营业收益 成本开支 61 ©2006 by Shimai Researching 利润责任中心的适用条件 利润中心的适用条件 1. 基本上独立完成产品设计、生产制造和市场营销等工作； 2. 由外界市场上需求和价格因素决定盈亏； 3. 必须拥有足够的信息和权力，用于分析和解决有关成本支出和营 业收入之间的替换关系。 模拟利润中心的限制条件 1. 各模拟单位要有全局的观念； 2. 模拟利润中心拥有外购和外售权； 3. 内部转移价格要尽可能接近于市场价格。 62 ©2006 by Shimai Researching 投资责任中心的适用条件 首先要具备利润中心的适用条件，除此之外投资中心还应具备： 投资中心的适用条件 1. 有法人资格，能自负盈亏； 2. 总公司能够有效控制和利用各投资中心，实现其战略意图； 3. 拥有足够的资金投放和使用权力，并拥有足够的信息进行有效地资 产配置与使用。 63 ©2006 by Shimai Researching 企业组织机构的基本模式 三种基本组织结构模式 集权的职能制， U 型结构 (Unity Form) 分权的事业部制， M 型结构 (Multidivisional Form) 子公司制分权型， H 型结构 (Holding Company Form) 64 ©2006 by Shimai Researching 本章小结 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度的设计 集权与分权的设计 65 ©2006 by Shimai Researching 23/3/17 66 67 ©2006 by Shimai Researching
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施工组织设计文字说明（DOC25)
[键入文字] B－8－1 表 施工组织设计文字说明 一 总说明 1 工程概况及特点 1．1 怡景中学人行天桥位于怡景路、市青少年活动中心斜对面，主桥全长 49.4m，桥面宽 5.0m，由二跨梁组成，其中东北跨主梁长 25.9m，西南跨主梁长 23.5m，桥面铺装防滑地砖，整座桥钢结构总重约 105.2t。 1．2 主梁截面形式为单室斜腹板箱形梁，梁两端带伸臂，主梁竖平面为一弧线， 其半径为 1094.5m，梁载面高 0.8m，最大单重约 35t，两跨梁间设 20mm 伸缩缝， 主梁下设圆形支座，嵌入墩柱圆管内，防止主梁移位。 1．3 墩柱：墩柱均采用钢管柱，其中主桥墩柱为双钢管柱，规格为 φ500×16， 梯道墩柱采用独立钢管柱，规格为 φ500×12，墩柱最长 5.6m，最大单重 1.6t，主 桥墩柱安装完后需在钢管内浇筑砼，与基础连成一个整体。 1．4 梯道：本桥共设四部梯道，其中二部为人行梯道，坡度为 1∶2；二部为人自 行车梯道，坡度为 1∶4；梯道宽均为 3.0m，梯道采用 I32C 型钢梁，踏步采用折弯 钢板，每侧梯道均分为几段，梯段之间在墩柱处用螺栓与墩柱连接板相互连接起 来而成为整体，梯段最长约 9.1m，最大单重约 3t。 1．5 基础：本桥墩柱基础均采用钻孔桩基础，柱底板不设预埋螺栓，而是与钻 孔桩内的预埋钢筋焊接而固定在基础上。 1．6 栏杆及铺装层：天桥主桥面及梯道栏杆均为不锈钢栏杆，主桥面和梯道蹬 步铺装层均为防滑地砖。 1．7 工程特点 1．7．1 由于吊装要求，主梁必须在工厂分两跨整体制作，整体吊装，而主梁尺 寸较大，焊接量大，在制作时要考虑焊接变形及吊装、翻转等施工操作时的变形， 在主梁成型过程中要采取必要措施，来保证主梁各尺寸的精度要求及主梁竖曲线、 [键入文字] [键入文字] 起拱度的设计要求。由于主梁下圆形支座须嵌入墩柱钢管内固定，故支座位置必 须准确，安装时柱子轴线尺寸要控制严格。 1．7．2 梯道梁之间均要求用螺栓与墩柱连接板连接起来，因此梯道加工制作及 安装时尺寸精度控制要严格，便于现场安装顺利进行。 1．7．3 由于主梁吊装影响道路交通，故主梁吊装必须在夜晚 23∶00 至凌晨 6∶00 之间一次性完成，因此应做好各项吊装准备工作，编制详细的吊装作业设计，充 分考虑各种因素的影响，保证主梁在一夜之间吊完。 2 施工部署 2．1 施工分工 2．1．1 基础及栏杆、桥面塑胶由一冶深圳分公司八工程处施工 2．1．2 钢结构制作及安装由一冶深圳分公司冶达结构厂施工 2．2 项目管理模式 本项目按“项目法管理”组织施工，实行项目经理负责制，组成一个强有力 的项目经理部，对人、财、物等资源实行动态管理，全面履行施工合同，项目经理 部组织结构图附后。 项目经理部组织结构图 项目经理 技术负责人 工程技术 组 经营计划 组 质量安全 组 物资机械 组 土建施工 队 桩基施工 队 结构施工 队 项目部主要管理人员名单 [键入文字] 办 公 室 [键入文字] 序 分 号 工 姓 名 性 专业 别 年限 职 称 1 项目经理 陈 智 男 10 工程师 2 技术负责人 吴新华 男 13 工程师 3 质安组组长 王建生 男 30 工程师 4 物资设备组组长 李光辉 男 18 工程师 5 工程技术组组长 马 勇 男 8 工程师 6 经营计划组组长 梁少勤 女 20 经济师 7 办公室主任 曾丽红 女 8 经济师 8 土建队队长 潘学杰 女 15 工程师 9 钢结构施工队队长 杨守安 男 22 工程师 10 试验员 10 工程师 7 助 工 11 测量员 13 工程师 7 助 工 季 晖 男 殷 滇 沈国圣 男 石志刚 备 注 2．3 总体施工顺序及现场临时交通组织 → 施 场区封闭及 临时设施搭设 → 基础 施工 → 柱、盖梁 吊 装 ↑ → 主梁 吊装 ↑ → 梯道 → 吊装 ↑ 栏杆 安装 工 ↓ 准 备 → 钢构件制作、 刷油漆、试拼 装 → 构件拼装 构件运输 桥面 铺装 2．3．1 施工准备阶段应完成复核业主提供的测量控制点坐标、高程，接引施工 测量控制桩，进行基础定位放线及公共设施防护、障碍拆迁、材料采购和检验及临 时设施布置等方案措施工作。 2．3．2 施工场区严格按核定范围封闭，并作好安全防护以确保行人及车辆安全 畅通。 2．3．3 充分调查制作工厂到施工现场的道路情况，确定构件的制作及运输方式、 时间；保证构件运输安全。 2．3．4 主桥钢结构箱梁运输及吊装期间，由于箱梁超长（25.9m），运输及吊 [键入文字] [键入文字] 装必须选定好行驶路线（要求路面宽、平整、转弯半径大）及车流量较小的时间 （23∶00－6∶00），而且必须取得交管部门的支持配合，要求一次性完成主梁吊装 任务，其细则如下： 2．3．4．1 主梁在工厂组拼，采用 40t 拖车运往现场吊装，吊装时采用 90t 吊车 进行吊装。 2．3．4．2 桥面、栏杆及补漆及各个工序施工过程中设置安全防护隔离，如防护 栏杆、脚手架及安全网或彩条布封闭等，封闭高度应高出工作 1.2m，以保证交通 安全畅通；并设置有效的安全标志提醒或疏导车辆及人员安全通行。夜间施工设 置反光标志等。 2．4 施工总平面布置（详见 B－8－4 表施工总平面布置图） 2．4．1 人行天桥基础施工区域（人行天桥两侧）采用建业工程公司生产的 pv 板和钢木骨架进行分隔围护；其隔离范围在天桥梯道区域内（各区范围控制在 4.0×60m2 以内）；隔墙高度为 1.8m。其内作为基础施工，材料机具堆放之用，详 见施工总平面布置图。 2．4．2 上述隔离区域待基础施工完毕后，作为构件现场拼装场地及停放机具之 用。 2．4．3 现场不设临时生活区，只在天桥西侧设置施工临时看护棚和不锈钢加工 场，采用 1 个集装箱（面积为 12m2 左右）作为工具库和临时看护棚之用。 2．4．4 施工临时用电跨过怡景路时，电缆采用架空设置，架空高度≥5.5m（采 用临时电杆或借用路灯并用钢索拉紧，主电缆选用 3×16＋1×10mm2）。 2．4．5 施工临时用水（生活用水）分别在路两侧水源接出，管材选用 Dg15－ 25。 2．4．6 临时设置主要材料量如下： 2．4．6．1 pv 板钢木脚手隔墙（含 4 个出入口）215m2 2．4．6．2 集装箱（工具房）（12 m2/座）1 座 2．4．6．3 电缆 3×16＋1×10 260m 3×10＋1×5 100m 拉线钢索 300m 临时电杆 6－8m 6 根 [键入文字] [键入文字] 2．4．6．4 安全电箱 4 个 照明线 280m 2．4．6．5 镀锌管 Dg25 40m Dg15 60m 2．4．6．6 总用电量 12800KW·H（含钢结构加工） 2．5 设备人员周期进场计划及其进场方法 2．5．1 设备人员动员周期进场计划 一冶深圳分公司在深圳有永久性生产生活基地，下辖的冶达金属结构厂一直 在正常生产，各种人员、设备可随时进场，以满足施工需要。设备人员进场计划详 见下表： 人员设备进场计划表 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 名 称 钢筋工、杂工（挖土方） 木工、砼、杂工 板金工、电焊工、气焊工、铆工、 机械工、电工、钳工、油漆工等 起重工 电焊机（BX－500） 埋弧自动焊机（MZ－100） 摇臂钻床（φ50mm） 半自动切割机（G1－100） 卷管机（20mm、25mm） 剪板机（16mm） Co2 气保焊机（NZC－500－1） 油漆喷涂设备 空压机（0.6m3） 空压机（3m3） 风镐、水泵 25t 汽车吊 90t 汽车吊 商品砼 氩弧焊机 单位 数 量 人 人 人 18 12－15 28 开工第 1 天～41 天 开工第 3 天～43 天 开工第 3 天～46 天 人 台 台 台 台 台 台 台 套 台 台 台 台 台 m3 台 5 10 4 2 6 2 1 2 1 3 1 各2 1 1 开工第 46 天~53 天 开工第 3 天~53 天 开工第 3 天~46 天 同上 同上 同上 同上 同上 开工第 3 天~46 天 开工第 3 天~43 天 同上 同上 开工第 46~53 天 同上 同上 开工第 53~60 天 5 进退场时间 2．5．2 设备人员、材料进场方法 2．5．2．1 材料、设备等进场应确保在车少人稀时间，一般以 23∶00－6∶00 为宜； 材料出场亦同。 2．5．2．2 基础钢筋在工厂制作，运至现场绑扎。 2．5．2．3 砼采用商品砼（除二次灌浆现场人工拌制外），浇灌砼时，基础顶 [键入文字] [键入文字] 埋件上开 φ250 下料振捣孔。 2．5．2．4 钢构件制作及油漆、拼装均在工厂内完成，采用平板拖车运至现场组 拼吊装（每天 23∶00－6∶00 进出场）。 2．6 地下管线保护措施及地面障碍物迁移措施 2．6．1 地下管线保护措施 2．6．1．1 在基础土方开挖前，请深圳市勘察研究院对地下管线进行探测，查 明地下各种管线，如雨水管、污水管、给水管、通信电缆、电力电缆、煤气管等的位 置及埋置深度，根据探测结果找出影响本工程施工的各种管线，以防止基础土方 开挖时破坏此管线。 2．6．1．2 基础土方开挖时采用人工开挖，如有管线穿过基坑，开挖时要小心 开挖，用铁铲从管线周边逐渐将土清除掉，以免挖断、挖破管线，如果是电信、电 力等电缆线穿过基础时，用直径比电缆稍大的 PVC 管将电缆包起来，这样浇筑 基础砼时，电缆线不会受到损坏，如果是给水管或雨水管、污水管穿过基础，在 砼浇筑前用横板架空，使砼浇完后，保证管线与基础砼之间有一定（约 5cm）的 空隙，这样保证基础砼不压坏管道。 2．6．1．3 遇到地下管线与基础发生矛盾时，使得基础无法按图施工，则请设 计院、甲方、监理与施工单位一起共同研究解决。 2．6．2 地面障碍物迁移措施 2．6．2．1 天桥施工场地范围内有绿化带及树木需迁移，接到中标通知书后， 立即到市城管办绿化处办理有关迁移手续，并催促市管办绿化处尽快迁移，以便 施工。 2．6．2．2 天桥西侧有酒店的夜间照明灯需迁移，接到中标通知书后，立即联 系，办理有关迁移手续，并催促尽快迁移。 3 施工方案及主要分项工程施工方法 3．1 施工方案 天桥主梁和梯道在一冶北环基地冶达厂内加工成型，运输至现场桥位，整跨 吊装就位，钢筋砼基础土方采用人工开挖，基础钢筋在一冶北环基地院内加工成 [键入文字] [键入文字] 型后运至现场绑扎，基础砼采用商品砼，不锈钢栏杆在现场制作加工、安装就位。 3．2 主要分项工程施工方法 3．2．1 钻孔灌注桩、桥墩基础桥台施工及 2 号墩柱砼灌注 3．2．1．1 钻孔灌注桩施工 3．2．1．1．1 本天桥钻孔灌注桩直径为 800mm，施工机械采用 GPS－15 回转钻 机，3PN 泥浆泵，以正循环钻进的方法施工。 3．2．1．1．2 桩基施工顺序： →验 孔－ 桩孔定位→钢护筒安装→泥浆制作→钻 孔－ → →钢筋笼加工－ 清孔、钢筋笼安装→水下砼灌注→养 护→检 测 3．2．1．1．3 施工方法 3．2．1．1．3．1 桩孔定位：测量人员根据业主提供的测量控制点对桩位进行 准确定位，并放出桩位线，同时在桩孔四周设置固定测量控制桩点，以便随时检 查桩孔是否偏位。 3．2．1．1．3．2 钢护筒安装及泥浆制作 在桩孔位处安装钢护筒，采用 8mm 厚钢板制作钢护筒，直径约 1.5m，用 30t 震动锤入土内约 1.8—2m，四周固定在施工平台钢管桩上。在桩孔周围砌筑一个 泥浆池，选用优质粘土造浆，用 3PN 泥浆泵让泥浆在钻孔时循环流动。 3．2．1．1．3．3 钻孔、验孔、清孔 钢护筒、泥浆等准备好后，即可开始钻孔，钻孔应连续进行，不得中断，钻孔 过程中应随时检查是否有缩孔、斜孔、塌孔现象，如发现上述现象，须立即查明原 因，采取措施进行处理。钻孔达到设计深度后，请监理工程师对土质指标性能进 行核定，核定合格后应进行清孔，清孔拟采用换浆法。 3．2．1．1．3．4 钢筋笼加工、安放 钢筋笼严格按设计和施工规范要求进行制作，为保证主筋净保护厚度 50mm，在钢筋笼加工完毕后再在钢筋笼周围主筋上沿钢筋笼高度每隔 1.5m 左右 [键入文字] [键入文字] 焊 4 个 φ16 的高度为 50mm 的“U”形钢筋，“U”形钢筋布置在钢筋笼周长的四等分点上， 钢筋笼安放时应牢固定位，避免提升导管或浇灌水下砼时，钢筋笼被拔起或浮起， 钢筋笼安装完毕后，应尽快浇筑砼。 3．2．1．1．3．5 水下砼配制和灌注 根据地质勘察报告结果，地下水对砼具有腐蚀性，施工时对桥下地下水进行 取样化验，根据地下水对水泥胶凝材料的化学腐蚀作用的情况，有针对性地提高 砼的抗渗透能力，如采用矿渣水泥或在砼中掺入超细粉煤灰、硅粉等物质，浇灌 时采用导管法灌注水下砼，导管直径不小于 250mm，砼采用商品砼。首罐砼量应 事先计算确定，保证导管埋入砼深度为 1－1.5m，水下砼灌注应连续进行，砼灌 注到设计标高后，应超灌 80－100cm，砼塌落度控制在 16－20cm，并根据施工 时的气候情况选用缓凝剂，灌砼时，每桩应作至少一组砼试块，以检验砼抗压强 度。 3．2．1．1．3．6 养护、检测 桩身砼灌注完后，要进行养护，待砼强度达到设计强度等级，可对桩进行检 测。 3．2．1．2 桥墩基础、桥台施工 3．2．1．2．1 砼采用商品砼，钢筋在一冶北环基地内加工厂加工成型，预埋钢 板与地脚螺栓在厂内加工成型，用汽车运到现场绑扎。 3．2．1．2．2 桥墩基础和桥台的基坑土方开挖时采用人工开挖，可以保证基底 的原状土不受扰动。 3．2．1．2．3 桥墩基础和桥台基坑四壁土质如果较好，可利用四壁地基土作模 板，如土质较差或基础高出地面，则用 δ＝18mm 厚夹板、木方、钢管等支模板。 3．2．1．2．4 基坑土方采用原土分层间隔夯填，每层厚度≤200mm，每层回填 密实度检测取桩基坑数的 10％，但不少于 5 个。 3．2．1．2．5 施工期间备用 1－2 台水泵排除雨水或地下水。 3．2．1．2．6 桥墩基础和桥台宜在白天进行，便于跟踪检查及控制平面位置、 [键入文字] [键入文字] 标高、外形尺寸，墩柱预埋钢板和地脚螺栓均不得遗漏，且安装要牢固，位置准 确，预留螺栓丝扣部分预先涂好黄油，用塑料布包好。 3．2．1．2．7 在雨天不宜浇灌砼，当需要浇灌时，应设防雨棚。 3．2．1．3 2 号桥墩两根立柱砼浇灌 3．2．1．3．1 立柱砼浇灌待立柱吊装完并校正后再浇灌，施工时须用钢管搭设 脚手架操作平台，钢管脚手架操作平台的搭设方法详见附图“钢管脚手架操作平 台搭设方案图”。C25 砼采用商品砼，因钢管内砼在凝结硬化过程中会有少量收 缩性，导致砼与钢管分离，为补偿砼的收缩性，可在砼中加入适量的微膨胀剂， 这样可保证砼与钢柱形成一个整体，砼浇灌时采用人工用小桶提上操作平台进行 浇灌，每浇灌大约 1.0m 左右高度时，立即用插入式振捣捧振捣密实，浇灌完毕 后立即将钢柱清理干净。 3．2．1．3．2 在搭设操作平台和浇灌砼时，要注意交通安全。施工时，应先到 有关部门办理占道手续，同时尽量少占道路，以保证车辆通行，同时在施工场地 周围设置明显的交通警示标志，并派专人疏导车流。 3．2．2 钢天桥加工制作方案 3．2．2．1 制作方案的布置 3．2．2．1．1 主梁及钢墩柱构件全部在我公司冶达厂加工车间内制作完成，冶 达厂加工车间面积约 2000m2，设 10t 行车两台，卷管机两台，月加工能力 300t， 由于主梁超重，故每跨主梁分三段制作成型后，最后在出厂跨间组装成整体，预 拼装及装车采用 50t 汽车吊进行，主梁及钢墩柱在车间内制作可充分发挥车间内 半自动切割机，埋弧自动焊机的优势，能保质、保量完成主梁的制作。 3．2．2．1．2 钢梯道由于单重小，长度较长，且焊接基本上为手工焊，故可在 冶达厂成品堆场处加工，该堆场面积约 2000 m2，设 10t 龙门吊一台，完全可满足 梯道的加工制作要求，且梯道可与主梁制作同步进行，对工期要求更加有保证。 3．2．2．1．3 钢桥制作顺序为： 施工准备→钢柱制作→钢梁制作→钢梯道制作→除锈刷油→检查验收。 3．2．2．2 制作工艺流程： [键入文字] [键入文字] 施工准备→备料→放样、下料→切割及开坡口→拼接→焊接→焊接检查→制孔 →组装→组装焊接→焊接检查→外观及尺寸检查→除锈刷油→编号→验收出厂→ 运输。 3．2．2．3 制作加工设备及工机具： 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 电焊机 埋弧自动焊机 行车 摇臂钻床 汽车吊 龙门吊 东风汽车 半自动割机 9 卷管机 10 11 12 13 14 剪板机 空压机 Co2 气保焊机 油漆喷涂设备 焊条烘干箱 15 角向磨光机 名 称 型 号 BX-500 MZ-100 10t φ50mm 25t 10t 8t G1-100 20mm 25mm 16mm 0.6m3 NZC－500－1 6KW φ180 φ100 数 量 10 台 4台 2台 2台 1台 1台 1台 6台 1台 1台 1台 3台 2台 1套 1台 6台 4台 3．2．2．4 制作工艺 3．2．2．4．1 材料 3．2．2．4．1．1 本桥所用钢材均为 Q235 钢，其技术条件及机械性能应符合 《普通碳素结构钢》（GB700－88）的要求。 3．2．2．4．1．2 各类钢材、焊接材料及油漆均应有进厂质量证明书，并按合同 规定及现行标准进行复检、抽检，复检合格后报监理、业主认可后方可使用。 3．2．2．4．1．3 钢材表面锈蚀、麻点及划痕等缺陷深度均不得大于钢材厚度负 偏差值的 1/2，其锈蚀等级应符合《涂装前钢材表面锈蚀等级和除锈等级》规定的 A、B、C 级。 3．2．2．4．2 放样、下料 3．2．2．4．2．1 钢板在下料前应合理排料、配料，尽可能降低损耗。 3．2．2．4．2．2 放样要考虑预留焊接收缩余量，切割余量及坡口加工余量， [键入文字] [键入文字] 由于主梁焊接量大，加工程序多，根据以往人行天桥施工经验，在主梁长度方向 放样前加放 100mm 左右余量，宽度方向加放 3－4mm 余量，其余构件在下料时 长度方向对接按 0.7mm/m 加放余量，宽度方向对接按 1.0mm/m 加放余量。 3．2．2．4．2．3 钢板下料及开坡口均要求采用半自动切割机进行，切割前应 将切割线附近 50mm 范围内的铁锈、油污清除干净，切割时，应选用合适的工艺 参数，保证切割后表面质量达到规范要求，切割后断口上不得有裂纹、夹层，并 应清除边缘上的熔瘤及飞溅物。 3．2．2．4．2．4 对于钢桥上的一些加劲板及连接板等小型零件，在板厚小于 12mm 的情况下可用剪板机剪切，剪切后的零件不得有裂纹和大于 1mm 的缺棱， 并应打磨边缘上的毛刺。 3．2．2．4．3 主桥钢梁制作 3．2．2．4．3．1 主桥钢梁由于尺寸大，制作和加工都较复杂，必须严格按工 艺要求进行，钢梁顶板、底板拼接缝可采用“十字形”或“T 字形”接头，采用 “T 字形”时两交叉点距离应大于 200mm；底板横向拼接缝宜设置在梁端 1/3 范 围内，且腹板拼接缝与顶板、底板横向拼接缝错开 200mm 以上，主梁腹板不宜设 纵缝。 3．2．2．4．3．2 根据主梁构造特点及以往制作钢天桥经验，主桥钢梁宜采用 倒装法施工，即先制作梁顶板，然后在其上安装横隔板，两侧腹板及纵向加劲肋， 待上述焊接完成后，再安装梁底板，最后焊接成型。 3．2．2．4．3．3 钢梁顶板制作时主要保证板面不变形，因此要按照一定的焊 接顺序施工，钢板拼接缝应由中间开始向四周施焊，未施焊的拼接缝先不点焊， 让钢板自由收缩，对于焊接变形处应首先采用大锤锤击矫正，或用配重施压校正， 一般不宜采用火焰校正，采用大锤锤击时应加锤垫，防止凹痕和损伤，焊接变形 校正完后方可施焊下一道焊缝。 3．2．2．4．3．4 顶板焊接完毕并校正完后便可在其上组装横隔板及两侧腹板， 腹板下料应按图纸设计的主梁竖曲线放样进行，将横隔板及腹板组装好后再组装 纵向加劲肋，最后焊接。 [键入文字] [键入文字] 3．2．2．4．3．5 为控制焊接变形，在施焊前应根据主梁竖曲线及起拱度要求 在顶板下端设置垫板，考虑到焊接收缩变形，设置垫板时应使主梁竖曲线半径稍 大于设计半径，主梁焊接时应由中间向四周均匀对称施焊，焊接顺序先焊横隔板， 再焊纵向加劲肋，最后焊腹板，腹板焊接宜两边同时施焊，焊接工艺一致，防止 桥面扭曲变形。 3．2．2．4．3．6 上述焊接完成后经过检查，确认合格后请监理进行隐蔽验收， 然后组装底板，底板在组装前最好用卷板机辊压一道，这样即可以使底板具有一 定弧度，又可以消除底板焊接中的残余变形和残余应力，底板组对好后将梁整体 翻面，并在梁中部设置垫板，保证焊接底板时梁的竖向曲线及起拱度要求。 3．2．2．4．4 制孔 3．2．2．4．4．1 主梁之间，梯道梁之间均须用螺栓连接起来，故在组装前应 将相应连接板处按图纸要求钻孔。 3．2．2．4．4．2 为保证钻孔精度和安装精度，钻孔时应将连接处的连接板与 相应部位的底板、腹板、肋板等在组装前一起配钻，配钻好后应各自做好编号，并 标注其位置、方向，以便于安装。 3．2．2．4．5 梯道制作 3．2．2．4．5．1 梯道梁采用工 32c 型钢梁，踏步采用 δ=4mm 钢板折边而成。 3．2．2．4．5．2 梯道梁应按图纸尺寸下料，折弯。型钢梁的拼接应采用坡口对 接焊。拼接焊缝应为 45 度斜焊缝。 3．2．2．4．5．3 梯道在墩柱连接处的平台板先暂不组装，待现场螺栓安装完 毕后再铺装。 3．2．2．4．5．4 本桥梯道刚度较小，在起吊及翻转过程中均应绑扎横梁进行 加固，防止扭曲变形。焊接时要搁置平稳，必要时设置定位卡具，防止焊接变形。 3．2．2．4．6 墩柱制作 3．2．2．4．6．1 墩柱均为钢管柱，制作较简单，钢板下好料后用卷管机辊圆， 辊圆时应用弧形样板控制其椭圆度，不得超差。制作时柱底板与柱先不组装，待 柱底板与预埋钢筋焊接完毕后再与钢柱现场焊接。 [键入文字] [键入文字] 3．2．2．4．6．2 钢管焊接采用开坡口单面焊，先用 φ3.2 手工焊封底，然后用 埋弧自动焊盖面，以保证焊接质量。 3．2．2．4．7 焊接工艺要求 3．2．2．4．7．1 焊接所用焊接材料应与所焊钢材相符合，焊条选用 E43 型， 焊丝选用 H08A 配 HJ431，对焊接方法进行焊接工艺评定，根据评定结果确定焊 接工艺。 3．2．2．4．7．2 钢板焊缝对接缝应符合二级焊缝要求，角焊缝应符合三级焊 缝要求，对接焊缝及组合焊缝均应按要求开坡口，焊缝两端设置引弧板和引出板， 其材质和坡口形式应应与焊件相同，手工焊引出板长度应大于 25mm，自动焊引 出板长度应大于 50mm。 3．2．2．4．7．3 主梁钢板的拼接缝均采用埋弧自动焊进行，其坡口形式为： 焊接时正面用自动焊打底、盖面，反面气刨 清根，用自动焊焊接，以保证溶透，焊接规 范如下（仅供参考） 正面埋弧焊 焊丝直径 （mm） φ4.0 焊接电流 （A） 530～570 焊接电压 （V） 31 焊接速度 （m/min） 0.63 反面埋弧焊 φ4.0 590～640 33 0.63 焊接方法 3．2．2．4．7．4 钢桥组装焊接采用手工焊进行，其焊接顺序及焊接工艺严格 按照制作工艺和相应规范要求进行，装配焊接时点焊长度宜大于 40mm；间距 500－600mm，点焊焊肉上不得有气孔和裂纹，如发现必须清除干净后重新点焊。 3．2．2．4．7．5 所有焊缝焊接完毕后均应按规定进行检查，对接缝必须用超 声波探伤仪对焊缝内部进行无损检测，检查数量为翼缘板 20％探伤，腹板 50％ 探伤，探伤结果应符合 GB50205－95 的二级焊缝要求，对接缝与角焊缝还应进行 外观检查，检查结果应符合相应焊缝等级的要求。 3．2．2．4．8 除锈、刷油 3．2．2．4．8．1 钢构件制作完并检查合格后即可除锈，除锈采用手工或动力 方式，清除钢板表面铁锈，松散锈皮，油污或油脂及其它外来杂质。 [键入文字] [键入文字] 3．2．2．4．8．2 除锈完后应立即涂刷底漆，防止返锈，底锈采用红丹底漆二 道，面漆为醇酸磁漆一道（颜色待定），第一道漆应在除锈完成后 4 小时内涂刷， 第二道应在第一层涂刷后不少于 72 小时及不多于 6 天之间涂刷，最后一层涂料应 在前一层刷后不少于 4 天及不多于 10 天之间涂刷，油漆涂刷应均匀，无明显起皱、 流坠，附着力良好，干漆膜厚度应满足设计要求。 3．2．2．4．8．3 下列地方不得涂漆： （1）主桥钢梁上表面。 （2）现场安装焊缝 50mm 范围内。 （3）钢柱底板与砼基础连接处。 （4）完全密闭的构件内表面。 3．2．2．4．8．4 构件油漆涂刷完毕后应在构件上标注构件的编号，另外主梁 还应标注重心位置，中心线及在底板上标注安装定位标志，墩柱还应标注标高控 制线、构件中心线、柱底板上的安装轴线，梯道应标注安装方向，构件顺序号，以 便于现场安装。 3．2．2．4．9 预拼装 3．2．2．4．9．1 组装好后的主梁及梯道按要求进行预拼装，以检验其尺寸精 度及偏差，为安装调整提供依据。 3．2．2．4．9．2 主梁预拼装在厂外开阔处进行，利用 50t 汽车吊进行拼装，拼 装时应设置拼装胎具及工作夹具，主梁间伸缩缝按图纸要求设置，主梁在胎架上 进行，调整使之符合设计图纸所要求的形式，对超差部位进行修正、调节，使之 符合规范要求，预拼装时应做好拼装记录，以作为安装时参考。 3．2．2．4．9．3 梯道拼装在成品堆场进行，梯道拼装主要是为了检查高强螺 栓的加工质量及梯道斜率大小，发现问题及时处理，以便于现场安装能顺利进行。 3．2．2．4．10 钢构件验收 3．2．2．4．10．1 钢构件制作完成后，应按照施工设计图和《公路桥梁涵施工 技术规范》TTT041－89 的规则进行验收 3．2．2．4．10．2 钢构件出厂时应提供产品合格证书，施工图和设计变更文件、 [键入文字] [键入文字] 钢材、连接材料和涂装材料的质量证明书或材料复验报告、焊接工艺评定报告、焊 缝无损探伤报告、高强度螺栓摩擦面抗滑移系数试验报告，主要构件验收记录， 预拼装记录、构件发运和包装清单。 3．2．2．5 制作质量保证措施 3．2．2．5．1 设立三级质量控制制度，严格控制各工序质量，通过班组自检、 互检、质检员专检来保证每道工序都处于受控状态，不合格工序不得转入下一道 工序施工。 3．2．2．5．2 参加制作加工的操作人员应熟悉图纸及工艺要求，对所要求的质 量标准应做到心中有数并在制作中严格执行，对关键工序应做好技术交底工作。 3．2．2．5．3 所有施焊人员必须持有焊工合格证上岗施焊，焊工施焊应严格按 焊接工艺进行，不得随意更改焊接工艺，焊接完毕后应在规定部位打上钢印号； 并对焊接质量的好坏实行相应的奖罚制度。 3．2．2．5．4 设置一把长度检验标准尺，并和监理工程师、土建施工人员所用 的量具统一；制作时所用计量器具、仪表必须是经检定合格后方 可使用。 3．2．2．6 安全措施 3．2．2．6．1 参加制作的人员必须熟悉并严格执行本工种的安全操作规程，特 种人员必须持证上岗，施工时严格按工艺要求进行制作。 3．2．2．6．2 设立专职安全检查员，每天进行班前安全技术交底，安全员应随 时注意各种安全隐患，提醒并及时制止各种违章操作，杜绝安全事故的发生。 3．2．2．6．3 钢桥主梁尺寸较大，自重较重，因此在起吊前必须认真检查起吊 用钢丝绳、索夹具，确认安全合格后方可使用，起吊时构件下方严禁站人，吊运 过程中严禁构件从施工人员上方经过。 3．2．2．6．4 构件在吊运及翻转过程中设置的临时吊耳应能满足起吊强度要求， 防止构件在翻转时偏心而损伤构件本身，并不得使构件产生过大变形。 3．2．2．6．5 电焊工施焊时要穿戴好安全防护用品，电焊机要可靠接地，防止 漏电伤人，电焊机接地线不得从构件上经过。 3．2．2．6．6 螺栓孔在制孔时操作人员不得戴手套，钻孔及打磨飞溅时要戴好 [键入文字] [键入文字] 防护眼镜。 3．2．3 钢构件运输方案 3．2．3．1 运输线路情况：从冶达厂到怡景路途经北环大道、上步北路、泥岗西 路，泥岗东路，布心路，翠竹路，东门北路（参见运输路线图）。运距约 35km。 沿途路面较宽，路面状况较好，但运距远，转弯较多，且有两处转弯半径较小， 故在运输过程中要进行必要的交通维护和临时封道。 3．2．3．2 运输方案 3．2．3．2．1 根据构件尺寸及重量，运输主梁拟采用二台大型平板拖车进行， 两根主梁同时运输以保证主梁吊装一次完成，梯道梁及墩柱采用 8t 东风汽车运输。 3．2．3．2．2 主梁运输时在车箱上设置枕木，主梁搁在枕木上，设置枕木时应 使主梁尾部高于头部，而且主梁尾部不应悬挑太长，应控制在 6m 范围内，为防 止主梁侧向移动，还应在主梁两侧与车箱之间加焊连接板，使主梁固定在车厢上 不能产生位移，然后将主梁用倒链与车厢绑紧。 3．2．3．2．3 主梁运输在夜晚进行，由于主梁超长、超宽，因此在运输时应设 置信号灯，运输前应将运输方案报交管局审查，运输时请交管局协助开道、引车 及封路，以保证主梁安全，及时运到现场。 3．2．3．2．4 梯道及墩柱运输在白天进行，由于梯道超宽，因此在运输时要悬 挂信号旗，运输时间尽量选择在凌晨，中午 12∶30 以后或晚上进行，以避开上、下 班交通高峰时间。 3．2．3．3 运输中成品保护 3．2．3．3．1 钢构件在装车及运输过程中应采取必要措施进行成品保护。 3．2．3．3．2 钢梁在运输过程中应支承牢固，防止产生变形，钢梁支承点应垫 置纸板或胶皮，防止油漆损伤，对临时加固的焊点在安装前应及时打磨及刷油， 封车钢丝绳与主梁接触处也应加放胶皮，防止油漆损伤。 3．2．3．3．3 墩柱、梯道运输时应放置平稳，构件与构件之间应设置方木，并 用倒链将构件固定，防止运输中碰撞损伤油漆及变形，构件运输时堆放层数不宜 超过二层，防止产生变形。 [键入文字] [键入文字] 3．2．3．4 运输路线图（见附图） 3．2．4 钢桥吊装方案 3．2．4．1 吊装顺序：根据现场情况确定吊装顺序如下： 3．2．4．1．1 整个钢桥吊装总的顺序为：桥墩柱→主梁→梯道 3．2．4．1．2 主梁吊装顺序为：西南跨主梁→东北跨主梁 3．2．4．1．3 梯道吊装顺序为：西南边人行梯道→西南边人、自行车梯道→东 北边人行梯道→东北边人、自行车梯道。 3．2．4．2 吊装方案及施工部署 3．2．4．2．1 主梁分二跨、单跨最大单重 35t，构件尺寸 5.0m×25.9m×0.8m，吊 装高度 5.6m，拟选用 90t 汽车吊进行吊装，吊装时汽车吊臂长 18m，起吊半径 7.0m，起吊高度 16m，起重量 38t（参见吊装示意图－附图 2）。 3．2．4．2．2 墩柱单件最重 1.6t，梯道单件最重 3t，根据构件重量及起吊半径 要求，拟选用 16t 汽车吊进行吊装，吊装时吊臂长 23.5m，工作半径 8.5m，起吊 重量 3.8t。 3．2．4．2．3 吊点设置：主梁吊点设置在梁端 1/4 处，每跨主梁设四个吊耳， 每个吊耳尺寸为-20×200×300，吊耳与主梁横隔板及顶板焊接起来，焊肉不得小 于设计要求，吊耳计算附后。 3．2．4．2．4 吊装前的准备工作及安装精度要求 3．2．4．2．4．1 吊装前应对基础轴线及标高进行复查，做好复查记录，发现 问题及时与土建施工人员或监理工程师联系，提出处理方法和建议。 3．2．4．2．4．2 根据复查结果，及设计要求来配置各墩柱的垫板，由于主梁 [键入文字] [键入文字] 标高是由墩柱来控制的，因此墩柱的标高一定要严格控制。垫板配置要求应使墩 柱标高公差为正，以保证主梁净空要求。 3．2．4．2．4．3 墩柱安装前应将预埋地脚螺栓清理干净，用螺帽先拧过一遍， 并将歪斜的地脚螺栓校直，以便于构件顺利就位。 3．2．4．2．4．4 结构吊装时，测量人员要配合施工，采用两台经纬仪从不同方 位对吊装构件进行检查，同时施工人员采用吊线坠的方法进行检查，发现安装偏 差过大，立即进行校正，主梁安装要按设计要求起拱和预留伸缩缝。 3．2．4．2．4．5 安装的精度要求： 基础、地脚螺栓精度应达到下列要求： 基础面标高允许偏差：±3mm 地脚螺栓允许偏差： 项目 螺栓中心线偏移 规定值或允许偏差(mm) 5 螺栓露出长度 +20,0 螺纹长度 +20,0 墩柱安装精度要求： 项目 规定值或允许偏差 (mm) 中心线与定位轴线偏移 基准点标高 垂直度 5 +5,-8 10 侧向弯曲 H/1000 主梁安装精度要求： 项目 规定值或允许偏差(mm) 相邻两段间平直度 侧向弯曲 L/1000,≤10 L/1000，≤5 相邻两柱间顶部高差 10 3．2．4．2．5 吊装时的交通维护 3．2．4．2．5．1 主梁吊装时需占用主车道，故在吊装时需将一边主车道全部 [键入文字] [键入文字] 封住，禁止车辆通行，车辆临时由另一边主车道通行，主梁吊装约需 6 个小时左 右。 3．2．4．2．5．2 吊装梯道及墩柱时，吊车靠近路边，需占用主车道一部分， 吊装时应在吊车前方及侧面设置路障，吊装时间应尽量选择在中午或晚上进行， 避开上、下班高峰时间。 3．2．4．3 吊装主要施工人员及工机具 3．2．4．3．1 人员安排 起重工 5 人 铆工 4 人 电焊工 2 人 电工 1 人 辅助工 1 人 指挥 2 人 气焊工 1 人 3．2．4．3．2 主要施工机具 90t 汽车吊：1 台 25t 汽车吊：1 台 交流电焊机：2 台 切割工具：1 套 φ50mm 钢丝绳：21m×2 根 15t 卸扣：4 个 φ20mm 麻绳：40mm 碘钨灯：3 盏 安全带：10 付 30m 盘尺：1 把 路障：10 个 电源：30kw 3．2．4．4 吊装时的后勤保障：主梁吊装由于在夜晚进行，因此现场准备一辆 汽车用于后勤保障，随时提供现场安装人员所需工、机具，并提供食物、水及应急 救护设备，保证安装顺利进行。 3．2．5 不锈钢栏杆加工、安装 3．2．5．1 不锈钢栏杆在现场进行加工制作，材料进场时必须出具出厂合格证， 并请监理工程师到场检验认可，下料前应对部分变形的材料进行校正，下料后的 材料应编号后分类放置。 3．2．5．2 不锈钢栏杆安装应在天桥主桥梁安装完以后即可进行安装采取分片 安装，时先放线定位各立杆位置，定位要准确，偏差控制在±10mm，接缝应满焊， 焊缝高度应高出不锈钢管，焊完后再打磨光滑。 3．2．5．3 安装不锈钢栏杆时设专人负责检查安装质量，对安装时有弯曲或偏 位的杆件应即时调整，焊缝不饱满的要立即补缝，焊缝打磨后应光亮平滑。施工 完毕后要将杆栏表面污物清理干净。 [键入文字] [键入文字] 3．2．6 铺装层施工 3．2．6．1 本天桥主桥面和梯道踏步铺装层均采用，材料进场时须出具材质合 格证，并请监理工程师到场检验认可。桥面铺装前将桥面清理干净，铺贴时从桥 面中向两端进行，施工时在对接缝和转角处要进行处理，铺贴时禁止人行在桥面 行走，以免踏坏踩污桥面。 4 各项及管理技术措施 4．1 质量保证措施 创建优良，工程强化质量管理是我公司永恒的目标和主题。为此，我们提出如 下保证质量的措施： 4．1．1 全面推行项目法管理，按 GB/T19002－ISO9002 国际标准，公司质量体 系程序文件之规定要求运行。并定期进行部门对口检查和对项目部质量体系运行 情况进行内审，根据运行状况的优劣予以奖罚，使质量体系持续有效的运行。 4．1．2 认真落实项目部各岗位质量责任制，执行一冶质量管理标 准 Q/YYG05.12－91，责、权、利明确一致。 4．1．3 钢结构加工的关键工序、特殊工序施工前编制详细的施工作业设计，分 级进行质量技术交底；制订质量通病防治措施；严格按图纸、工程技术规范标准 及施工组织设计要求施工。 4．1．4 施工测量、材料检验、质量检查（三检制）各环节必须严格跟踪把关，行 使质量否决权。 4．1．5 用于本工程的各类材料必须有厂家的出厂质量证明以及复检、抽检、复验 等合格证，并报监理、设计派员认可后方可使用。 4．1．6 按照设计图及规范要求，编制相应的钢结构制作工艺；应使用经计量检 定合格的计量器具，设置一把标准尺。对现场测量桩点应进行保护、监测。 4．1．7 钢结构制作时的拼接、放样号料、切割、矫正和成型、边缘加工、制孔、组装 焊接、摩擦面处理等必须符合《钢结构工程及验收规范》GB50205－95 中的允许偏 值和有关规定，加强各工序的监督检查。 4．1．8 结构除锈与涂装应符合 GB8923－88 及 ZBG51026－87 和 ZBG51020－ [键入文字] [键入文字] 87 中的规定；调制的涂料应立即使用，当风、温度及大气污染对涂料性能不利时， 得涂刷；涂装应均匀，无明显起皱、流坠、附着良好。 4．1．9 构件制作后，必须在甚至承拼装并作详细记录，并经监理认可后方可进 行下道工序，并符合设计和《公路桥涵施工技术规范》TTT041－89 中的规定。 4．1．10 钢构件运输和吊装过程中应采取相应的加固措施，以防止构件变形和 外表损伤；同时应对风力、温差、日照等外界环境影响和焊接变形等影响，采取相 应的调整措施，栏杆制作应安装严格按设计要求下料、放样、装配、打磨、校正， 并与钢结构尺寸相吻合。 4．1．11 严格控制砼配合比和水灰比，加强砼养身；基础施工应严格按 GB50204－92 中有关规定操作。 4．2 安全生产及交通安全保证措施 4．2．1 建立以项目经理为首的项目部安全监察小组，进行巡回检查，各施工队 应设专职或兼职安全人员，跟班监督。 4．2．2 施工现场安全防护设置，必须做到安全可靠，并有人随时进行维护、检 查。 4．2．3 施工电源必须架空敷设，并设置总闸、分闸及相应的漏电保护；施工电 箱必须统一使用安全漏电保护电箱。 4．2．4 现场施工人员必须在规定的隔离区，严禁超越；产设置标志。 4．2．5 夜间施工必须加强照明；施工区域应挂警示灯或夜光标志。 4．2．6 结构吊装临时封道时，应在市交管部门的协助下在适当位置设置警戒标 志（夜光牌、夜光锥斗等）；吊装区域内应有专人统一指挥，并及时疏散过往行 人。临时封道必须在规定的时间、区域内进行，严禁逾越。 4．2．7 现场施工人员必须严格遵守市交通规则及国家地区颁布的有关安全规定。 4．3 保证工期措施 4．3．1 按施工部署，整座桥梁的构件制作、预拼装及运输、吊装（安装）为本工 程的关键线路；而构件制作和预拼装为该工程的关键工序；构件加工及预拼必须 按每天 2－3 班制作业，严格做到“占满空间、时间连续”。 [键入文字] [键入文字] 4．3．2 为保证钢构件制作质量和进度，桥梁钢构件在一冶冶达厂加工，基础钢 筋在一冶深圳分公司北环基地制作。 4．3．3 现场基础采用流水施工，以确保工期。 4．4 文明施工管理及环境保护措施 4．4．1 施工现场的明显位置应按规定设置五牌一图，标明：工程名称、建设、设 计、质量监理及施工单位、开竣工日期、工程概况、项目经理、施工许可证编号等。 4．4．2 设置车置管理布置图板，标注时效。定置管理设置的临时设施、维护设施、 物件应整齐、规范、美观并作标识。 4．4．3 施工用水电线管应严格按施工总平面图敷设，并符合规范要求；现场临 时排水必须经沉淀池（井）沉沉后排入城市雨污井内；施工机具不作业时，应停 放整齐，不得影响周边环境。 4．4．4 施工人员必须对施工区域的公共设施、树木等采取适当保护措施并予以 维护。另外，施工应尽量减少噪音和其它污染。 4．5 雨季施工措施 4．5．1 及时排除基坑雨积水，以保持基坑干燥无积水，现场配备 2 台 4＃潜水 泵，雨天不宜浇砼，若浇注时应设置防雨蓬。 4．5．2 大雨期间不应作现场焊接施工及拼接主桥大梁和吊装，现场施工设备采 用雨布覆盖保护。 4．5．3 大雨或大风期间，不得进行高空作业；台风期间应对现场临时设施采用 防台风措施。 5． 施工进度计划说明 5．1 施工进度计划 施工进度计划详见 B－8－3 表：怡景路人行天桥施工网络进度计划 施工进度总体计划：施工工期 70 天 施工控制的关键路线：施工准备→钢结构制作、油漆→墩柱吊装→主梁、梯道 吊装→主梁不锈钢栏杆安装→桥面铺装→竣工验收。 5．2 劳动计划需求表及劳动力动态图 劳动力需求量计划表 序 [键入文字] 工 种 人数 备 注 [键入文字] 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 钢筋工 木工、砼工 杂工 板金工 电焊工 气焊工 电工 铆工 钳工、机械工 油漆工 起重工 其它工种 测量、交通维护 3 6 13 4 4 4 2 4 8 2 5 10 4 合 69 计 挖土方、打杂 劳动力动态见 B－8－3 表：怡景路人行天桥施工网络进度计划 6．主要施工机械表 详见 B—3 表：主要施工机械表 7 电力需求计划表 电力需求计划表 用电位置 计划用电量 用 途 需用时间 人行天桥工程 12800KW·H 人行桥 70 天 附录一 编 制 依 据 1.1 深圳市建设局招标文件 1.2 体育场西钢结构人行天桥施工图 1.3 国家现行施工及验收规范及标准 1.3.1 砼结构施工及验收规范（GB50204－92） 1.3.2 钢结构工程施工及验收规范（GB50205－95） 1.3.3 公路桥涵施工技术规范（JTJ041－89） 1.3.4 中国专业标准（ZBG51026－82，ZBG51020－87） 1.3.5 涂装前钢材表面锈蚀等级和除锈等级（GB8923－88） 1.3.6 焊接技术规范及标准（GB1300－77，B981－76） 1.3.7 土方与爆破工程施工及验收规范（GBJ201—83） [键入文字] [键入文字] 1.3.8 地基与基础工程施工技术操作规程(YYJB19 一 90) 1.3.9 钢结构工程质量检验评定标准（GB50221—95） [键入文字] [键入文字] 附录二 公 司 简 介 本公司是具有独立法人地位的国家建筑安装一级企业，是总部在武汉的中国第 一冶金建设公司的全资子公司。具备总承包土木建筑，线路、管道、设备安装工程 及各类桥梁和通用设备，机械与电气设备，计算机及外部设备安装调试的资质能 力。 曾施工过许多大型的钢结构工程，如：在武钢、天津、厦门、上海宝钢、邯郸承 建过大跨度（36m）钢结构厂房，多次获得部、省、市优良工程称号。目前，在建 工程中有惠阳宝兴棒材厂、广州珠江钢厂等大型钢结构厂房。 在深圳施工过如建设路立交桥和人行天桥，蔡屋围、东门、上步、红荔路等人行 天桥，并获得优良工程称号。 本公司有施工大型大跨度钢桥的施工经验，曾在武钢承建过三炼钢 42m 跨的大型 钢结构铁路跨线桥，并获得部优工程称号。 一九九八年八月～一九九九年二月，本公司连续施工了四座人行钢天桥即农 林路口人行钢天桥、深大北人行钢天桥、天健人行钢天桥、益田南路人行钢天桥， 均按合同要求如期完成，工程质量得市建设局的好评。 [键入文字] [键入文字] B－8－5 主要分项工程施工工艺框图 桩基施工工艺框图 桩孔定位 ↓ 钢护筒安装 ↓ 泥浆制作 ↓ 钻 孔 ↓ 钢 筋 笼 加 工 验 孔 ↓ 清孔、钢筋笼安装 ↓ 水下砼灌注 ↓ 养 护 ↓ 检 测 钢结构制作工艺框图 [键入文字] [键入文字] 施工准备 ↓ 备 料 ↓ 放样下料 ↓ 切割及开坡口 ↓ 拼 接 ↓ 焊 接 ↓ 焊接检查 ↓ 制 孔 ↓ [键入文字] [键入文字] 组 装 ↓ 组 装 焊接 ↓ 焊接检查 ↓ 外观及尺寸检查 ↓ 除锈、刷油漆 ↓ 编 号 ↓ 验收出厂 不锈钢栏杆施工工艺框图 施工准备 ↓ 备 料 ↓ 原材料检验 ↓ 下 料 ↓ 安装、焊接 ↓ [键入文字] [键入文字] 检 查 ↓ 焊缝打磨 ↓ 清 理 ↓ 验 [键入文字] 收
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