美世国际职位评估体系全套工作表单
美世国际职位评估体系简介 美世咨询的国际职位评估（IPE）系统是一个不断更新职位评估的方法，并由与美世合作的用户发展和 完善。在许多长期从事职位评估的人事专家的经验基础上，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用 的系统。它包含了对各行业各种职位进行比较的必要因素。美世咨询寻求不断地改进系统并使之适应组织 变革的需求。本手册标志着IPE 系统的第三次更新。 IPE 系统是一个建立在五因素基础上的打分系统。这五个因素覆盖了确定职位大小的最关键的决定因 素。每个因素都有背景文字，使每一个因素的评估得以修正和确切定位。每一因素可分为两至三方面，每 一方面依此又有不同级别和相应的权重分。评估过程十分简单，只须为每一方面选择适当的级别，决定该 级别相应的分值，然后把所有分数加起来得出总分便可。 在本手册的结尾有一份职位评估总结表。这份表格可在按一个一个因素评估不同职位时使用，用户可 以根据总分进行比较。由于过少的分数差别不能决定工作规模方面的差异，所以我们建议用本手册结尾部 分的分数转换表，将每个职位所得的总分转换成职位级别后再进行比较。这种转换法非常便捷，使评估系 统更具操作性。职位级别也作为美世薪酬调查比较的基础。 职位评估评分表 评委编号 1 张三 IPE评价因素 岗位代码 部门 岗位 1 招聘中心 招聘中心经理 Ⅲ E 4 149 D 2 75 C 2 培训中心 培训中心经理 Ⅲ E 4 149 C 3 60 D 影响 沟通 创新 影响 贡献 组织规模 得分 沟通 框架 得分 创新 3 0 0 4 0 0 5 0 0 6 0 0 7 0 0 8 0 0 9 0 0 10 0 0 11 0 0 12 0 0 13 0 0 14 0 0 15 0 0 16 0 0 17 0 0 18 0 0 19 0 0 20 0 0 估评分表 IPE评价因素 创新 知识 危险性 复杂性 得分 知识 宽度 团队角色 得分 危险性 环境 得分 总得分 职级 2 45 Ⅳ A 2 125 A 1 0 394 54 2 70 Ⅳ A 2 125 A 1 0 404 55 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 国际职位评估体系使用手册 首先决定职位影响的性质，然后决定贡献是有限、部分、直接、重要还是首要。 程，对整个公司产生的影响层面.贡献是指在同一个影响层面上究竟有多少人来具体实现这个目标？ 贡 影 响 1 2 职位在它职责范围/操作中所具有的影响性质 有限 部分 和范围，主要体现某个职位的权责。点5(*.5) 难于辩别对完成具体 容易辨别的贡献，对结果 的意思是指部分的做了上一级的工作，如3.5 结果的贡献 的取得通常有间接影响 则部分的、大量的参与4层面的界定，但没有 交付性 在密切的监督和指导 表决权。 跟从宽泛的工作框架或标 根据特定的标准和说明交付，即：做某项 下，跟从既定的步 1 准，完成自己的工作并对 工作时有非常明确的方法和操作手册可以 骤/流程完成自己的工 工作涉及的范围有些影响 遵照执行。 作 1.5 2 2.5 3 3.5 4 献 3 直接 指引行动路线，导致结果 的取得，但上级对其有一 定的指导作用,其对这个影 响层面具有重要的作用. 根据特殊的操作目标，完 成自己的工作并对工作范 围产生直接影响 4 重要 在第一线或根本的 、权威性的显著贡 献，上级对他的指 导作用很小 完成自己的工作， 并对于操作目标和 工作范围有重要影 响 5 首要 对于主要结果的取 得起着决定性权威 作用没有人指导, 就自已说了算 在工作范围内，对 于更宽的操作目标 有主要影响 介于1和2之间,但并不是只按照严格的生产规程就可完成,需要运用自已的经验和专业知识做一些小的改动、改变才能完成某个工作目标,但并不能完全独立完 操作性 成.如技术工种基本在评在这个层面.员工中的机加工艺设计等等。上级要给他经常性的指导，无管理、有协调作用。 给出了一定的工作目标,通过自已想办法来 达到这个目标,工作的层面更大、更具体, 设定目标和产出结 设定目标和产出结 为达成目标、产生结 设定目标和产出结果，并 上司对其给出一些政策性的、大的框架下 设定每天的目标，对工作 果，并对相关的较 果，并对更宽广的 果而工作，并以短期 对工作范围有直接、长期 的指导作用，并不给出如何完成此项工作 范围有一些较长期的影响 宽的操作范围有重 操作范围内有首要 、操作性为主 的影响 的具体方式、方法。对目标完成的审核标 要的影响 的影响 准只有建议权，并不具有拍板权。并且有 介于2和3之间,对某个大的职能块的工作的完成具有格外重要的影响,如某个部门中占主要地位的处室。大职能里一个关键的职能，目标的实现对整个大目标 一定的管理职能。 的实现是最重要的。 战术性 某个大的职能块的目标的完成,而不是某个 建立和实施业务策 建立和实施业务策 为达成目标、产生结 实施经营策略，对于事业 实施经营策略，对于事业 具体工作的完成,如公司整体的财务职能、 略，对于事业/职 略，对于事业 果而工作，并以长期 部/职能部门结果有部份 部/职能部门结果有直接影 人事职能等等,并且这个大职能块必须与公 能部门结果有重大 部/职能部门结果 、战术性为主 影响 响 司整体目标一致.一般部长才能达到这个层 影响 有首要影响 面. 介于3和4之间，但部份的参与了4的职责，对4的层面的人具有很大的建议权、发言权，但不具有表决权与绩效考核权。如：人力资源部部长对公司人力资 源这项策略具有很大的建议、发言权，但不具有最终的决策权，所以评在3.5.通常是某一块职能对企业来说是关键的，它要参与到整个公司目标的制定，主 要是看是否能承担制定公司目标的职责，如重要的部长。 策略性、战略性 设计和建议经营策 设计和建议经营策 对一家具体的企业而言，根据已制定的远 设计和建议经营策略 设计和建议经营策略，并 设计和建议经营策略，并 略，并对集团内事 略，并对集团内事 景目标，来制定具体的实现方式、方法， ，对集团内事业部或 对集团内事业部或组织产 对集团内事业部或组织产 业部或组织产生重 业部或组织产生首 具体分析如何利用人、财、物这些资源来 组织产生有限影响 生部份影响 生直接影响 大影响 要影响 4.5 介于4和5之间，但部份的参与了5的职责，对5的层面的人具有很大的建议权、发言权，但不具有表决权与最终的绩效考核权 领导一个独立的组 领导一个有多个组 领导集团内一个组织 织或多个组织或一 织或事业部的集团 或集团事业部。在战 领导集团内一个组织或集 领导集团内一个组织或集 个集团多个事业部 。为整个企业创建 远见性：制定组织的远景目标的人，领导 术问题上（例：定价 团事业部。在经营业务的 团事业部。接受其他单位 ，作出自己的决策 、沟通、实施企业 5 一个组织发展和达到它的使命、远见和价 、人力资源、财务政 大多数方面，接受策 或总部的一些支持和指示. 。而这些决策可能 的使命、远见和价 值 策等）接受其他单位 略/政策上指示. (15~20)% 对组织的长期战略 值观。典型例子： 或总部的完全支持/指 (10~15)% 产生影响。 董事局主席.30% 示.10% 2、沟通：本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通及频率.同时谈判是最重要的 (20~30)% 以上 分水岭,先要看是否具有一定的妥协与让步权利. 架 沟 通 1 2 构 3 4 内部共享的利益 外部共享的利益 内部分歧的利益 外部分歧的利益 对于组织内外岗位的沟通职责。把握是否有谈 在集团公司内，对问 在集团公司外，对问题的 在集团公司内，目标上的 在集团公司外，目标上的冲突阻扰解 判的性质。 题的解决有共同愿望 解决有共同愿望 冲突阻挠解决方案的达成 决方案的达成 传达 在同一组织内，向他人获 在同一组织内，向他 向外部团体获取和提供信息，但需采 1 通过表达、建议、手势或外表来沟通。传 对组织外获取和提供信息 取和提供信息，但需要用 人获取和提供信息 用手法来避免冲突 达基本事实。 手法来避免冲突 1.5 介于1和2之间, 在同一组织内，由于过去 交互和交流 在同一组织内，向他 的惯例或冲突的观点，限 对外解释组织的事实、作 向外部团体解释事实、作法、政策等 2 通过灵活和折衷的办法达成一致。利用专 人解释事实、作法、 制了达成共识。在此情况 法、政策等 ，他们可能是怀疑论者或勉强接受者 业领域的知识作一定的解释。 政策等 下向他人解释事实、作法 、政策等 2.5 影响 未直接控制运作而引起变化，有影响性的 3 沟通,但不进行不同利益间的谈判。进行有 影响性的沟通，不进行有利益性的谈判（ 对内） 介于2和3之间, 在有强烈共同利益的 同一组织内，向他人 说服有共同愿望达成一致 在同一组织内，说服那些 说服那些持怀疑态度或不愿接受新概 解释并说服他人接受 的外部团体，接受新的概 持怀疑态度或不愿接受新 念、惯例和方法的外部团体 新的概念、惯例和方 念、惯例和方法 概念、惯例和方法的人 法 3.5 介于3和4之间， 谈判 在同一组织内，说服 在同一组织内，说服那些 通过讨论和妥协控制沟通，达成协议。进 说服有共同愿望达成一致 他人接受整个建议和 可能少有兴趣合作或参与 说服那些可能少有兴趣合作或参与的 4 行本质上的谈判,但主要是价格与具体业务 的外部团体，接受整个建 计划，并使各方愿意 的人，接受整个建议和计 外部团体，接受整个建议和计划 议或计划 的谈判.独立的进行谈判，本质性的（可对 参与 划 外） 介于4和5之间， 策略性的谈判： 在一个综合的具有长期意味的构架内，控 在同一组织内，与一 在组织以外，与那些有不 在同一组织内，与那些有 制非常重要的沟通。所进行的谈判能对整 些有不同观点，但有 同观点，但有共同利益的 不同远景和目标的人达成 与组织外部那些有广泛不同远景的人 5 个企业产生十分重要的影响,是公司策略上 达成具有战略重要性的协议 共同目标的人达成具 人达成具有战略重要性的 具有战略重要性的一致意 的谈判,如:在某个业务上要与某个企业形 有战略重要性的协议 协议 见 成战略同谋。做出的决定能影响到企业长 期的发展，是策略性的谈判。 3、创新：本因素着眼于职位所需要的新水平。首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。 4.5 复 创 1 性 3 4 复合的 明确的 困难的 多维的 三方面中的任何两方面， 确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤 问题和有关事宜已被 问题和有关事宜只是含糊 即：业务、财务和人员， 所有三方面——业务、财务和人员， 、服务或产品。看用什么样的方法。 清楚地界定 地被界定 需要一个更广泛基础上的 需要自始至终的解决方案。 跟从 解决方案。 跟从一套工作活动或程序 与源头、原始的或根本作比较只需要按照 依从一套已建立和熟悉的 依从程序，做重复的 和面对难以应付、难于管 依从多种程序和面对难以应付、难以 1 固定的方式、方法去完成工作，不需要做 工作活动或工作程序，得 工作或活动 管理或难以克服的事情和问题 理或难以克服的事情和问 改变。按照已有的东西跟进，按照既定的 出解决方案 题 手册、制度、工艺流程工作。 1.5 新 杂 2 介于1和2之间, 核查 做一点点改变，在既有的方式、方法上， 考虑如何更好的运作这套方法。通过灵活 辨别、定义现存于系统或 辨别、定义、阐述和解决现存于系统 的方式做一些小的改变、改进，但不影响 核查在现有系统或流 检查和修改在现有系统或 2 程序中而不明显的问题和 或程序中，不明显的多方面的事情和 整个流程，只是局部的改动。在既定的工 程中的问题 流程中不明显的问题 事情，发掘解决方案 问题 作流程下做一些小小的变革，不影响体系 ，利用经验作一些改善，以便在既定的框 架下更好的运用。 2.5 介于2和3之间, 改进 提高价值或质量，使之更好。进行局部的 改进，使完成工作的这套方法更完善，对 根据既定的程序，在 辨别问题和在自己担当的 方法本身有改进，但并不是建立一套新的 在自己工作范围，分析复 在自己工作范围，广泛地分析复杂的 自己担当的角色上， 角色更新或修改工作方法 3 体系，只是在原有的体系基础上进行改善 杂的事情和改善工作方法 多方面的事情，和改善工作方法 更新和改善工作方法 ，而没有明确的步骤 ，并能产生一定的影响。对整个体系进行 局部的改变，价值在很大程度上提高效率 ，产生一定的增值，局部上的提高。 3.5 介于3和4之间， 提高 提高整个过程、系统或产品。对整个体系 根据个人的经验和反 辨别问题和凭个人经验和 分析复杂的事情，改善或 广泛的分析复杂的多方面的事情，改 4 进行改变，建立一套新的流程、体系或工 馈，改善或更新方法 反馈改善或更新方法和技 更新方法和技术 善或更新方法和技术 作方式、方法。整个体系（系统本身）发 和技术 术 生一定的变化。 介于4和5之间， 4.5 创造/概念化： 形成全新的概念和方法，并将之带进现有 5 的系统。完全不同层次上的创新，整套体 系的变革。 科学的/技术的突破 做一个意料之外或革命性的进步，尤其在 6 知识或技术方面。某个科学领域有突破性 的进展、改变，如：诺贝尔奖得主。 在一单纯工作范围/职 跨工作范围或职能，在创 跨工作范围或职能地创造 跨工作范围或职能，广泛的分析复杂 能内，创造/概念化新 造/概念化新的方法、技术 /概念化新的方法、技术 多方面的事情，创造/概念化新的方法 的方法、技术和/或流 和/程序前，分析复杂的问 和/或程序 、技术和/程序 程 题 在一特定的产品/服务 横跨各职能部门，分析复 在一特定的产品/服务范 横跨各职能部门，广泛的分析复杂的 范围，把多重概念整 杂问题并把多重概念整合 围，把多重概念整合起来 多方面的事情，将多重概念整合起来 合起来，为产品或服 起来，为产品或服务确定 ，为产品或服务确定一个 ，为产品或服务确定一个新方向或一 务确定一个新方向或 一个新方向或一个重大的 新方向或一个重大的进步 个重大的进步 一个重大的进步 进步 4、知识：本因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。知识的获得可能是通过正规教育和/或工作经验。首先指定应用知识的深度；然后指 出该职位是属于团队成员、团队领导还是多团队经理，最后确定应用知识的区域。 团 知 识 符合职位要求的最低知识水平 1 有限的工作知识 技术知识限制在狭窄的范围 1 队 2 3 团队领导 团队成员 多团队经理 在技巧上指导他人（至少 个体贡献者，没有直 指挥一个以上团队，决定 三人）；领导、作时间表 接领导他人的责任 团队的架构和成员的角色 、分配和监督工作 通过执行基本工作常规及 依从基本工作常规和 领导团队通过执行基本工 标准，管理和带领多个团 标准 作常规及标准，确保产出 队 宽度 知识的应用 1.5 2 介于1和2之间, 基本工作知识 基础性的技术知识 2.5 3 3.5 本地 在本地或有相似文 为自己的职位，应用 通过在应用系统和程序的 化背景的邻国的地 通过系统和程序基本知识 方 系统和程序的基本知 基本知识，管理和带领多 的应用，带领团队 识 团队 介于2和3之间, 宽广的工作知识 范围宽广的技术知识 通过在一工作范围内足够 通过在一工作范围内应用 在一工作范围内应用 知识的应用，或在几个相 足够的知识，或在几个相 足够的知识，或几个 关工作范围内基本知识的 关工作范围应用基本知识 相关工作的基本知识 应用，领导团队 内，管理和领导多团队 介于3和4之间， 在一工作范围内应用 通过在一工作范围内拥有 区域 通过在一工作范围内应用 专业知识 深入的知识，或在几 深入的知识，或在几个相 洲际地区（例：欧 足够的知识，或在几个相 4 专门的技能知识，代表着能掌握一项特别 个相关工作范围内应 关工作范围内拥有足够的 洲、亚洲、北美洲 关工作范围内应用基本知 的课题 用足够的知识，以履 知识，管理和领导多个团 、拉丁美洲、中东 识，领导团队 行责任 队 ） 4.5 1 2 介于4和5之间， 在一职能部门内的大 通过在一个职能部门内大 资深专业水平 通过在一个职能部门内大 部分或全部方面应用 部分或全部方面拥有宽广 5 宽广的技术知识，需要与一个职业领域所 部分或全部方面拥有宽广 宽广的知识，以履行 的知识，管理和领导多个 要求的技术性或职业道德水平一致 的知识，领导团队 责任 团队 在一职能部门内的所 通过在一职能部门内的所 通过在一职能部门内所有 部门专家/组织通才 有工作范围，应用宽 有工作范围拥有宽广而深 工作范围拥有宽广而深入 6 在特别的活动、领域或作法上有精道的专 广而深入的知识，或 入的知识，或以在几个功 的知识，或以在几个职能 长，或有在组织的多个管理领域的经验 在组织的所有主要职 在几个职能部门的有 能部门的实际经验来领导 部门的实际经验来管理和 通过运用宽广的跨组织所 实际经验 团队 领导多个团队 能部门，应用宽广而 通过宽广的跨部门的实际 部门知识杰出/宽广的实际工作经验 有部门的实际经验管理和 实际经验，或在单一 经验，领导团队，或在单 7 在一专业内被认同有至高无上的能力；或 领导多团队，或在单一的 的职能部门内应用超 一的职能部门内应用超卓 在组织管理多个方面有宽广而不同经验 职能部门内以超卓的专长 卓的专长，以履行责 的专长领导团队 ，管理和领导多团队 应用广阔而深入的在 应用广阔而深入的在多种 应用广阔而深入的在多种 任 宽广和深入的实际经验 多种组织的所有主要 组织的所有主要职能部门 组织的所有主要职能部门 8 在组织管理多个层面的应用方面，有丰富 职能部门实际工作经 实际工作经验，履行责任 实际工作经验，履行责任 而深入的经验 验，以履行责任 ，领导团队 ，管理和领导团队 全球 全球所有区域 3 5、危险性（可选项） 本因素考虑在工作中所经历的性质。首先，决定职位所承受风险的级别，然后决定来自于环境的经历危险的频率。本因素是可选因素。 环 危险性 低暴露性 会发生不便，偶尔影 响健康 境 中等暴露性 风险发生频率经常，健康会受影响 高暴露性 不断身处于一个导致身体永久伤害的 环境 任职者在正常工作环境下承受最大限度的精神 和身体上的危险 正常 0 偶尔发生不便，但通常不会导致工伤或健 康问题 1 精神 影响健康的高风险压力和精神压力 2 工伤 身体手上的风险 3 残疾 身体残疾或死亡 经常在时区间出差； 周期性的在严格和紧 迫的时间压力下工作 ；有威胁和敌意的口 完成一种需要保持高 头冲突 度警觉，并将警觉性 作为工作内容一部分 以确保安全避免工伤 的任务 如果不坚持按照安全 保障指引去工作的话 ，身体残疾和对生命 有威胁的事故会发生 经常并长时间在时区内出差；在较长时间内在严格 高频率处身于暴力，一再地和/或长期 和紧迫的时间压力下工作；有政治动乱的威胁 的在政治不稳定地区的工作 在避免工伤的有效保护措施不完全达成的环境下工 作；在可能产生暴力冲突导致个人受伤的区域中工 作 如果坚持按照安全和保障指引去工作的话，工作时 仍然存在着身体残疾和对生命有威胁的事故发生的 可能（例如，在非常高的高度做建筑工作，或工作 时操作特别危险的化学/核物质 持续在可能发生身体受伤的环境内工 作，安全保障在组织内失控。在工作 区域内经常发生暴力行为 高频率地处于永久伤残的可能；意外 事件在本人可控制之外；一再发生 和/或长期持续的在发生战争/恐怖事 件/叛乱地区的合约 IPE五因素的定义及其 因素 因素说明 组织规模 影响 职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围，并以贡 献作为修正。 影响 贡献 沟通 本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的 沟通类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后 决定。 创新 本因素着眼于职位所需的创新水平，首先确定对职位期望的创新 水平，然后决定创新水平的复杂程度。明确职位的要求：识别并 改进程序、服务和产品，或者发展新的思想、方法、技术、服务 或产品。 知识 危险性 知识是指工作中为达到目标和创造价值所需要的知识水平，知识 的获得可能是通过正规教育或者工作经验，首先指定应用知识的 深度，然后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多个团队 经理，最后确定应用知识的区域。本因素是关于职位所要求的知 识的性质，以完成目标和创造价值。 本因素考虑在工作中所经历的性质。首先，决定职位所承受风险 的级别，然后决定来自于环境的经历危险的频率。本因素是可选 因素。 沟通 框架 创新 复杂性 知识 宽度 团队角色 危险性 环境 素的定义及其下属纬度 二级维度 通过衡量组织的行业类型、营业额和员工数目，确定组织规模的大小。 衡量职位在组织内的影响范围。影响的范围主要分为五个层次。 评估职位在其影响范围内的贡献。指职位施加的影响的程度。 衡量对职位在沟通能力方面的要求，进行沟通所采取的形式。 确定沟通范围是对内或对外和确定沟通各方的利益是共享的或分歧的。 衡量职位在关于确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服务或产品方面的特定的要求 。主要指创新的举措在多大程度上是独立自主想出来的，共分为六个级别。 确定工作复杂程度。指待解决的问题的性质，共分为四个级别。 评估职位在可以完成目标和创造价值时所要求在岗人需具备的知识的程度，共分为八个级别。 确定知识应用的地域性。指在岗人所需具备的知识跨越的范围，共分为三个级别。 指在岗人在团队中所担任的角色，包括三种角色。 确定职位所承受风险的级别，共分为四个级别。 确定来自于环境的经历危险的频率，共分为三个级别。 因素1：影响因素点数 影响 影响 层级 本职位 相关职位 业务单元／ 部门 组织 集团 1 2 3 4 5 1 有限 5 5 5 5 5 2 部分 15 15 15 15 15 3 直接 25 25 25 25 25 4 重要 有限 36 38 40 42 44 5 主要 部分 42 47 52 57 62 6 直接 53 60 67 74 81 7 重要 有限 59 67 75 83 91 8 主要 部分 76 85 94 103 112 直接 83 93 103 113 123 9 贡献 10 重要 有限 100 112 124 136 148 11 主要 部分 107 121 135 149 163 12 直接 124 140 156 172 188 13 重要 有限 131 149 167 185 203 14 主要 部分 143 163 183 203 223 15 直接 151 173 195 217 239 16 重要 164 188 212 236 260 17 主要 172 198 224 250 276 影响范围解释 影响 交付性影响 操作性影响 该职位所影响的区域 该职位如何施加影响 本职位 根据明确的操作标准或说明交付工作成果 。岗位要求根据既定的规则、标准、流程 等进行工作，交付产品或服务。多数非专 业岗位属于交付性。 相关职位 为了达到操作目标和服务标准而施加影响 。在既定的目标下工作并独立交付工作成 果。多数专业岗位属于操作性。大多数基 层管理岗位因主要负责战术的执行，也属 于操作性岗位。 业务单元／部门 基于组织整体经营策略，制定和实施某业 务/职能的战术规划，或者确定组织的新产 品、流程的规划。岗位要求通过确立组织 的各种标准，并开发和实现新产品、流程 ，制定中期运作计划（通常是12-18个月） 来支持组织整体战略的实现。某些战术性 岗位参与对经营策略的建议。 战略性影响 组织 根据组织的远景，建立和实施着眼于长远 的（通常为3到5年）经营策略。岗位要求 直接建立和实施影响组织长期发展的（通 常达到3-5年）公司级的主要的长期经营策 略。 远见性影响 集团 领导一个组织发展、执行并实现它的使命 、远景和价值。岗位要求领导整个组织制 定和实现组织的使命、远景和目标。 战术性影响 贡献等级解释 贡献 该职位对组织的贡献 级别 有限 难于辨別对完成结果的贡献，主要是协调性质 1 部分 容易辨别或衡量的贡献，通常对结果的取得有间接影响 2 直接 直接并清楚的影响行动路线，导致结果的取得 3 重要 第一线或根本的，权威性的显著贡献 4 主要 对完成主要业绩起到重要/的决定性的作用 5 组织规模对照表（单位：百万元） 级别 表A (销售额) 表B (员工数) 基于销售额或费用收 入 基于成本/预算 最低限 最高限 最低限 最高限 组织类型 倍数 组织类型 1 ＜46 46 ＜10 10 制造和销售 20 制造业 2 46 93 10 25 商业服务 20 研究和开发 3 93 185 25 50 投资银行 20 政府服务 4 185 371 50 100 组装和销售 8 5 371 742 100 200 保险 8 6 742 1483 200 400 销售 5 7 1483 2967 400 800 零售 5 8 2967 5192 800 1400 贸易 4 9 5192 9086 1400 2500 10 9086 15901 2500 4000 11 15901 27827 4000 7000 12 27827 48697 7000 12000 13 48697 73045 12000 18000 14 73045 109568 18000 27000 15 109568 164352 27000 40000 16 164352 246528 40000 60000 17 246528 369792 60000 100000 18 369792 554688 100000 150000 19 554688 150000 225000 ＞ 225000 20 832032 ＞ 832032 832032 225000 说明： 为了确定组织规模的级别，要： 1、确定本企业属于哪一类别的组织； 2、用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、资产或成 3、用左表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销 选择级别； 4、根据员工总数目选择程度水平； 5、最后的组织规模级别取以上两个级别的平均数（结 ，向销售额级别数倾斜）。 注：如组织运作少于3年，请用第三年预算的营业额。 ：影响因素点数对照表 组织规模 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 46 48 50 52 54 56 58 60 62 64 66 68 70 72 67 72 77 82 87 92 97 102 107 112 117 122 127 132 88 95 102 109 116 123 130 137 144 151 158 165 172 179 99 107 115 123 131 139 147 155 163 171 179 187 195 203 121 130 139 148 157 166 175 184 193 217 226 235 244 253 133 143 153 163 173 183 193 203 228 238 248 258 268 278 160 172 184 196 208 220 232 264 276 288 300 312 324 336 177 191 205 219 233 247 281 295 309 323 337 351 365 379 204 220 236 252 268 309 325 341 357 373 389 405 421 437 221 239 257 275 318 336 354 372 390 408 426 444 462 480 243 263 283 333 353 373 393 413 433 453 473 493 513 533 261 283 335 357 379 401 423 445 467 489 511 533 555 577 284 308 367 391 415 439 463 487 511 535 559 583 607 631 302 328 389 415 441 467 493 519 545 571 597 623 649 675 基于成本/预算 基于资产 倍数 组织类型 倍数 20 零售或商业银行 1 20 地产/物业 1 20 ，要： 别的组织； 以组织的销售额、资产或成本/预算； 范围，根据组织已调整的销售额或资产， 度水平； 以上两个级别的平均数（结果需要取整时 。 请用第三年预算的营业额。 20 5 15 25 74 137 186 211 262 288 348 393 453 498 553 599 655 701 因素2：沟通因素点数对照表 沟通方式 沟通范围 内部共享 外部共享 内部分歧 外部分歧 传达 10 25 30 45 接受和交流 25 40 45 60 影响 40 55 60 75 谈判 55 75 80 100 策略性谈判 70 90 95 115 沟通方式 释义 传达 通过陈述、建议、手势或表情来进行信息传递。只需要获得或者提供信息，不需要 对信息进行加工。 接受和交流 通过灵活和折中的办法与他人达成一致。根据不同的时间、地点、情景，灵活的表 述和解释事实、事件、政策等，使对方理解。 影响 通过沟通而非命令或外力使对方接受或改变。说服他人接受已确定的概念、观点和 方法，沟通过程中可能需要根据对方的反馈对沟通内容进行少量的调整。 谈判 通过探讨和妥协控制沟通，达成协议。说服他人接受完整的方案或计划，沟通中需 要根据实时的情况对沟通内容进行灵活的调整 。沟通内容可以包括短期经营性问 题、中期战术性问题和有限战略性问题。 策略性谈判 控制对组织具有长期战略意义和深远影响的沟通。说服具有不同观点、立场和目的 的人达成具有战略意义的一致意见。 沟通范围 定义 解释 内部共享 在组织内部，有对某问题达成一致的共同意愿。 为了达成共同的特定目标和组织内部人员 外部共享 在组织外部，有对某问题达成一致的共同意愿。 与组织外部意愿或立场相符的人员进行沟 内部分歧 外部分歧 在组织内部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致 。 在组织外部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致 。 与组织内部目标或角色有根本性冲突的人 与组织外部目标或角色有根本性冲突的人 内部：是指一个组织的内部。 外部：是指一个组织的外部。 共享：沟通各方的立足点、意愿是一致的，希望通过沟通达成共识。 分歧：一方没有沟通的意愿或者持强烈的否定或怀疑态度（沟通双方的利益出发点是否一致)。 沟通的预期效果 理解信息 理解事实／操作／政策 接受概念／操作／方法 通过探讨／妥协等接受整体建议和方案 接受战略性协议 解释 特定目标和组织内部人员进行沟通。 或立场相符的人员进行沟通。 或角色有根本性冲突的人或团体进行沟通。 或角色有根本性冲突的人或团体进行沟通。 致)。 因素3：创新因素点数对照表 创新复杂性 创新的能力 明确的 困难的 复杂的 多维的 跟从 10 15 20 25 核查 25 30 35 40 改进 40 45 50 55 提升 65 70 75 80 创造/概念化 90 95 100 105 重大突破 115 120 125 130 创新能力释义表 创新的能力 在实践中表现为 跟从 岗位要求遵守既定的清晰的指导原 则、流程或技术，不要求对现有的 内容进行任何改变。 核查 岗位要求在既定的原则、流程和技 术框架下，纠正或者解决某些环节 的问题。 改进 岗位要求对现有的流程、产品、技 术进行环节性的更新、修改以持续 改进提高效率、性能。 提升 岗位要求对现有的流程、体系或方 法进行整体性的提升，使其发生显 著性的变化，以达到性能、效率提 升的目标。 创造/概念化 岗位要求创造市场上原本不存在的 新方法、技术和产品。由于大多数 岗位要求基于现有的基础进行提升 ，而很少有岗位达到这个层级。 重大突破 岗位要求开发新的、未使用过的科 学的或技术性的思想或创新性的方 法，为组织带来新的革命性的变革 。 创新复杂性释义表 明确的 要解决的问题通常都属于一个单独的工作领域或 种类；问题的范畴得到明确的说明 困难的 问题也许只是被模糊不清地阐述，并要求掌握与 考虑其他范畴和工作领域 问题需要得到全面的解决，必须考虑以下三个方 面的其中两个：经营（流程和技术）、财务和人 力 问题其实是多维的，需要得到从头到尾的解决， 这直接影响以下三个方面：经营（流程和技术） 、财务和人力 复杂的 多维的 因素4：知识因素点数对照表 知识 1 2 3 4 5 6 7 有限的工作知识 基本的工作知识 宽广的工作知识 专业知识 资深专业水平 部门专才/组织通 才 部门知识杰出/宽 广的实际经验 宽广和深入的实际 8 经验 宽度 所扮演的团队角色 团队成员 团队领导 多团队经理 国内 15 50 75 洲内 25 60 85 全球 35 70 95 国内 30 65 90 洲内 40 75 100 全球 50 85 110 国内 60 95 120 洲内 70 105 130 全球 80 115 140 国内 90 125 150 洲内 100 135 160 全球 110 145 170 国内 113 148 173 洲内 123 158 183 全球 133 168 193 国内 135 170 195 洲内 145 180 205 全球 155 190 215 国内 158 193 218 洲内 168 203 228 全球 178 213 238 国内 180 215 240 洲内 190 225 250 全球 200 235 260 因素5：危险性因素点数对照表 环境 危险性 1 2 3 低暴露性 中暴露性 高暴露性 0 正常 0 1 精神 5 10 15 2 工伤 15 20 25 3 残疾 25 30 35 职位评估评委名单 评委编号 职级/部门 职务 专家姓名 1 XX XX副总 张三 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 备注 职级转换表 总分 职位等级 总分 职位等级 总分 职位等级 26-50 40 426-450 56 826-850 72 51-75 41 451-475 57 851-875 73 76-100 42 476-500 58 876-900 74 101-125 43 501-525 59 901-925 75 126-150 44 526-550 60 926-956 76 151-175 45 551-575 61 951-975 77 176-200 46 576-600 62 976-100 78 201-225 47 601-625 63 1001-1025 79 226-250 48 626-650 64 1026-1050 80 251-275 49 651-675 65 1051-1075 81 276-300 50 676-700 66 1076-1100 82 301-325 51 701-725 67 1101-1125 83 326-350 52 726-750 68 1126-1150 84 351-375 53 751-775 69 1151-1175 85 376-400 54 776-800 70 1176-1200 86 401-425 55 801-825 71 1201-1225 87 岗位评估总结 日期： 部门： 评估人： 岗位名称 因素 任职者 级别 规模 1 影响 影响 贡献 2 沟通 3 创新 沟通 架构 创新 复杂性 知识 4 知识 团队 宽度 5 危险性 危险性 环境 总分 职级 评语 分数 级别 分数 级别 分数 岗位评估总结表 页码： 评估审核者： 级别 分数 级别 分数 级别 分数 级别 分数 级别 分数 职位等级矩阵图 系列 职级 58 57 56 55 54 53 52 51 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40 企业管理 职能管理 市场营销 设计开发 等级矩阵图 生产制造 …… 职等 八 七 六 五 四 三 二 一 决 策 层 高 级 管 理 层 专 业 管 理 层 / 经 营 管 理 层 执 行 管 理 层 / 顶 级 专 业 人 员 高 级 执 行 / 高 级 专 业 人 员 中 级 执 行 / 中 级 专 业 人 员 初 级 执 行 / 初 级 专 业 人 员 操 作 层 / 管 理 培 训 生 因素一：影响 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 A 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 B 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 Ⅰ 因素二：沟通 1 2 3 4 A 10 25 30 45 B 25 40 45 60 因素三：创新 1 2 3 4 A 10 15 20 25 B 25 30 35 40 C 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 D 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 62 64 66 68 70 72 74 E 42 47 52 57 62 67 72 77 82 87 92 97 102 107 112 117 122 127 132 137 C 40 55 60 75 D 55 75 80 100 E 70 90 95 115 C 40 45 50 55 D 65 70 75 80 E 90 95 100 105 因素四：知识 Ⅰ 1 2 3 A 15 50 75 B 25 60 85 1 2 3 B 5 10 15 B 42 47 52 57 62 67 72 77 82 87 92 97 102 107 112 117 122 127 132 137 C 35 70 95 C 15 20 25 1 2 3 D 25 30 35 A 30 65 90 Ⅱ C 53 60 67 74 81 88 95 102 109 116 123 130 137 144 151 158 165 172 179 186 D 59 67 75 83 91 99 107 115 123 131 139 147 155 163 171 179 187 195 203 211 E 76 85 94 103 112 121 130 139 148 157 166 175 184 193 217 226 235 244 253 262 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 A 59 67 75 83 91 99 107 115 123 131 139 147 155 163 171 179 187 195 203 211 F 115 120 125 130 Ⅱ 因素五：危险性 A 0 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 A 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 62 64 66 68 70 72 74 Ⅲ B 40 75 100 C 50 85 110 1 2 3 A 60 95 120 Ⅳ B 70 105 130 C 80 115 140 1 2 3 A 90 125 150 Ⅲ Ⅲ B 76 85 94 103 112 121 130 139 148 157 166 175 184 193 217 226 235 244 253 262 C 83 93 103 113 123 133 143 153 163 173 183 193 203 228 238 248 258 268 278 288 D 100 112 124 136 148 160 172 184 196 208 220 232 264 276 288 300 312 324 336 348 Ⅳ E 107 121 135 149 163 177 191 205 219 233 247 281 295 309 323 337 351 365 379 393 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 A 100 112 124 136 148 160 172 184 196 208 220 232 264 276 288 300 312 324 336 348 B 107 121 135 149 163 177 191 205 219 233 247 281 295 309 323 337 351 365 379 393 Ⅴ B 100 135 160 C 110 145 170 1 2 3 A 113 148 173 Ⅳ C 124 140 156 172 188 204 220 236 252 268 309 325 341 357 373 389 405 421 437 453 D 131 149 167 185 203 221 239 257 275 318 336 354 372 390 408 426 444 462 480 498 E 143 163 183 203 223 243 263 283 333 353 373 393 413 433 453 473 493 513 533 553 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Ⅵ B 123 158 183 C 133 168 193 1 2 3 A 135 170 195 A 131 149 167 185 203 221 239 257 275 318 336 354 372 390 408 426 444 462 480 498 Ⅴ B 143 163 183 203 223 243 263 283 333 353 373 393 413 433 453 473 493 513 533 553 C 151 173 195 217 239 261 283 335 357 379 401 423 445 467 489 511 533 555 577 599 D 164 188 212 236 260 284 308 367 391 415 439 463 487 511 535 559 583 607 631 655 Ⅶ B 145 180 205 C 155 190 215 1 2 3 A 158 193 218 Ⅷ B 168 203 228 C 178 213 238 1 2 3 Ⅰ,Ⅱ,Ⅲ,Ⅳ,Ⅴ,Ⅵ,Ⅶ,Ⅷ E 172 198 224 250 276 302 328 389 415 441 467 493 519 545 571 597 623 649 675 701 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 Ⅷ A 180 215 240 B 190 225 250 C 200 235 260 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 62 64 66 68 70 72 74 42 47 52 57 62 67 72 77 82 87 92 97 102 107 112 117 122 127 132 137 Ⅲ,Ⅳ,Ⅴ,Ⅵ,Ⅶ,Ⅷ
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资位评定对照
XXXXXXXXXXXX(CE)事業群資位評定對照 體系 部級 職系歸 類 職系名稱 職系代碼 資位範圍 B 激光機械工程 ZB21 師1-師9 C 激光機械加工 ZC12 員1-師5 A 線纜設計工程 ZA16 師3-師9 B 線纜製造工程 ZB22 師3-師9 B 線纜應用工程 ZB23 師1-師7 C 線纜加工 ZC13 員3-師7 D+ 線纜作業 ZD01 員2-師2 A 電子軟體 設計工程 ZA02 師1-師9 A 電子硬體 設計工程 ZA03 師1-師9 A+ 產品設計工程 ZA01 師3-師9 A- 產品工程 ZB25 師1-師9 B+ 電子工程分析 ZA04 師2-師9 A+ 結構工程分析 ZA10 師2-師9 A+ 研發企劃工程 ZA05 師3-師9 B+ 電子設計 驗證工程 ZB01 師1-師9 B 製造工程 ZB03 師1-師9 B+ 工業工程 ZB10 師1-師9 C 工程支援 ZC22 員1-師3 C PCB加工 ZC14 師1-師8 C PCB檢測 ZC15 師1-師8 B+ PCB工程 ZB04 師1-師8 C PCB環工 ZC16 師1-師8 A+ 自動化 設計開發 ZA09 師3-師9 B 自動化 製造工程 ZB26 師1-師9 C- 自動化 設備操作 ZC23 員2-師5 A SMT技術 開發與應用 ZA21 師2-師9 B SMT技術工程 ZB27 師1-師8 A- 應用系統 開發工程 ZA22 師1-師9 A- 精密量測 ZA23 師1-師9 A- 檢驗工程 ZA24 師1-師9 激光工程 精密線纜 產品設計 工 程 管 理 體 系 PCB製造 自動化 SMT 檢測 檢測 材料工程 A- 系統測試工程 ZA25 師1-師8 A- 產品測試工程 ZA26 師1-師8 B 材料工程 ZB28 師1-師9 XXXXXXXXXXXX(CE)事業群資位評定對照表 適用範圍 從事高精密機械零部件加工技術人員(精度達微米) 機械類零部件製造加工與管理人員 從事線纜產品的開發和設計的工程師 從事線纜產品的製造的工程技術人員 從事線纜產品的應用設計與開發的工程人員 從事線纜產品的加工技術導入和管理人員 從事線纜產品的現場加工的骨干人員 M/B BOIS開發,偵錯,設計及應用軟體,測式程式,驅動程式之開發驗證 M/B H/W之設計,偵錯及基本測試 獨立進行產品設計研發人員（電子、機械產品設計人員） 產品製造工程、新產品導入人員(PE) 從事端子或線纜之相關電氣特性模擬分析或設計改善之工程人員 從事端子,塑膠或其相關結構之應力應變模擬分析或設計改善之工程人員 專案的接單﹑規劃﹑協調﹑管理 M/B相關軟硬件驗證(reliability﹑compatibility﹑SI﹑POFT) 協助分析解決製成品質問題、製成效率及產品品質提升、製成異常協助處理 生產現場LAYOUT規劃,設備與人力配備計劃、產能測算與設計人員 輔助產品及繪圖之助理人員 PCB加工現場技術、管理人員 PCB檢測現場技術、管理人員 PCB產品設計開發及產品製造工程人員 PCB製造化驗分析、實驗、環工人員 自動化設備設計、非標準設備研發等技術人員 從事自動化工程技術管理人員、安裝、調試、製造工程 自動化生產線設備編程操作人員 從事SMT設備維護、程序設定及優化、備品管理及制程分析改善 從事SMT組裝生產線技術與製造管理 從事檢測技術開發之應用軟體及硬體設備、OA系統、網際網路應用維護等人員 SOP制定;輔導及稽核、支援、整合、全球量測資源；量測技術之評估、引進及應用、 教育訓練等 從事電子測試技術發展方向規劃及引進、測試治具開發、專案管理 備註 準系統3C產品及其次系統之環境、可靠度記號分析、相容性、安規等測試執行規劃；整 機功能測試及維修 PCB功能測試及維修(含ICT﹑FVS等功能測試) 金屬、塑膠材料特性檢測及鑒定人員 XXXXXXXXXXXXXXX(CE)事業群資位評定對照表 體系 部級 職系歸類 職系名稱 職系代碼 資位範圍 成型管理 A 成型模具設計 ZF01 師3-師9 B 模流分析工程 ZF02 師3-師8 C+ 成型模具維修 ZF03 員3-師3 D+ 成型(模具)加工 ZF04 員1-師5 成型作業 射出/成型 製 造 管 理 體 系 組裝製造 噴漆製造 衝壓製造 A 換模作業 ZF05 師1-師9 A 工藝檢討 ZF06 師3-師9 B 問題分析 ZF07 師2-師7 C+ 作業改善 ZF08 員3-師3 D+ 產品加工 ZF09 員1-師5 A- 製造管理 ZA27 師5-師9 C 裝配工程 ZC21 師1-師6 D+ 裝配作業 ZD03 員1-師3 C 烤漆化學分析 ZC06 員2-師4 B 烤漆工程 ZB17 師1-師9 B 化成處理工程 ZB18 師1-師9 C 噴漆加工 ZC07 員1-師7 D+ 噴漆作業 HD01 員1-師5 A 衝壓(模具)設計 ZA11 師3-師9 B 衝壓(模具)製造 ZB11 員2-師9 B 衝壓(模具)維修 ZB12 員2-師6 C+ 衝壓(模具)加工 ZC01 員1-師7 D+ 衝壓作業 HD02 員1-師5 A 壓鑄(模具)設計 ZA15 師3-師9 B 壓鑄(模具)製造 ZB15 員2-師9 C+ 壓鑄(模具)加工 ZC03 員1-師7 B 壓鑄模具維修 ZB16 員2-師6 C 工程智慧 資源管理 ZC20 員2-師5 B 品質工程 ZB29 師3-師9 B 品質保證 ZB30 師3-師9 壓鑄 品 質 管 理 體 品管 質 管 理 體 系 品管 C+ 制程品管 ZC05 師1-師9 D 品質檢驗 ZD04 員1-師2 XXXXXXXXXXXX(CE)事業群資位評定對照表(續1) 適用範圍 獨立進行成型模具設計人員 從事塑模或鑄模成型過程模擬分析及改善之工程人員 從事成型模具加工、維修的技術和管理人員、調機 成型現場技術、工程、管理人員及模具輔助加工作業 獨立進行成型模具更換作業人員 工藝分析與對策解決 產品異常與問題研判 製成改善、產品異常分析、作業方法改善 產品作業加工、 包裝、原料領用、進出庫作業 製造管理人員（課級以上管理職幹部） 組裝現場技術管理人員 組裝作業、管理人員（含拉料） 烤漆化學分析人員 從事噴漆技術研發之工程人員 從事金屬化成分析、品質檢驗等表面處理之工程人員、噴漆技術 從事調漆技術、檢驗、調機、機修、作業安排之技術人員 從事噴漆、調漆技術、印刷、打料、包裝、打模、周轉、投料、吹風、外觀之基層作業 人員 獨立從事鈑金衝壓模具設計人員 模具制造、模具組立人員 從事衝壓模具維修及模具管理之工程人員（含主任、架模） 衝壓現場技術、工程、管理人員及模具輔助加工作業 從事衝壓現場之作業人員、操作人員 獨立進行壓鑄模具設計人員 壓鑄模具製造、模具組立之人員 壓鑄現場技術、工程、管理人員及模具輔助加工作業 模具維修人員 從事產品開發及量試相關工程資源管理及電子資料開發全球運作規劃、維護人員 品質系統規劃、規格標準設定、新產品設計驗證 從事新產品品質系統的建立、品質驗證、規格審查、工藝分析、檢治具設計、FMEA分 析、工程評估及及技術分析人員 備註 從事制程品質控制、品質異常、活動推廣、品質驗證規格製作人員 從事來料、製程、出貨品質檢驗作業人員 XXXXXXXXXXX(CE)事業群資位評定對照表(續 體系 部級 制造管理 生 產 管 理 體 系 供應鏈 行銷/業務 總 務 營 建 體 系 總務/工務 人力資源行政 管理 中 央 管 制 體 系 資訊/網路 財務 法務 知識管理 職系歸類 職系名稱 職系代碼 資位範圍 A- 製造管理 ZA27 師5-師9 C 裝配工程 ZC21 師1-師6 D+ 裝配作業 ZD03 員1-師3 B- 全球物流 ZB40 師3-師9 B- 交貨管制 ZB41 師2-師6 B 生產企劃 ZB31 師1-師6 C 關務作業 ZC24 師1-師9 C 採購規劃 ZB42 師1-師9 D 倉儲作業 ZD06 員1-師5 D+ 其他供應鍊支援 ZD05 員1-師3 B- 銷售工程 ZB43 師1-師9 A- 產品企劃工程 ZA28 師3-師9 C 專案業務(PM) HC05 員3-師5 B 營建工程 專案管理 ZB35 師3-師9 C+ 營建工程助理 HC01 員2-師5 C- 工業安全衛生 ZC27 師1-師9 C- 環境工程 ZC28 師1-師8 C- 機電工務 ZC29 員2-師8 B 人力資源 ZB33 師3-師9 C- 總務行政 ZC30 師1-師9 C- 人事行政 ZC31 師1-師8 C+ 高階秘書 ZC32 師3-師8 C- 行政專員 HC02 師1-師8 D- 行政助理 ZD08 員1-師2 A- 資訊(系統)工程 ZA29 師2-師9 B- 資訊應用管理 ZB44 師1-師9 A- 通訊網絡設計 ZA30 師3-師9 B- 通訊網絡工程 ZB45 師1-師9 D 通訊網絡作業 ZD07 員2-師2 B 經營管理 ZB32 師3-師9 B- 財務會計 ZB46 師1-師9 C- 帳務處理 ZC25 員2~師4 A- 知識產權科網 ZA31 師3-師9 B 知識產權工程 ZB34 員2-師9 法務 知識管理 B- 法務管理 ZB47 師1-師9 C- 知識產權管理 ZC26 員2-師9 XXXXXXXXXXX(CE)事業群資位評定對照表(續2) 適用範圍 備註 製造管理人員（課級以上管理職幹部） 組裝現場技術管理人員 組裝作業、管理人員（含拉料） 從事全球運輸管理、資源整合、安全存量人員 從事統籌成品資源管理分析、運輸管理、流程管理人員 生產計劃排配、產能規劃 從事海關、商檢及配合生產交貨管理人員 從事採購規劃、供應商管理、成交條件、訂單處理、交貨跟催、結報付款人員 從事倉儲系統管理分析、物料進出協調人員 生產單位或作業現場輔助作業及生產企劃、採購作業之一般行政人員 從事產品市場調查和銷售的技術人員 從事產品的數據分析和產品規劃的管理人員 從事客戶聯繫、溝通、協調及產品導入之人員 從事廠區營建工程施工監督、招標、三同時申報之管理人員 協助廠區之營建工程圖址繪製、工程文件製作之助理人員 從事廠區安全與公共安全、廠區衛生及公共衛生管理人員(醫務人員比照之) 環境保護、廢氣、廢水、廢料監測、處理技術人員 廠區高低配電工程及電力、供水、冷氣規劃、公共設備維護與保養 從事人力資源管理、開發、規劃、人力配置工作人員 從事總務、庶務、宿舍、警勤規劃管理 從事員工考核、薪資、晉升與訓練計劃執行等相關管控運作人員 高階主管秘書人員(具專業性之知識工作者) 從事部門行政事物、具一定之工作經驗（助理專員、專員） 人事行政與總務作業人員（文員、書記員、助理） 從事資訊系統軟體開發、設計、分析、維護以及資訊系統規劃、整合管理人員 從事系統管理/資訊科技/軟硬體維護/作業人員 從事網絡通信策略制定、系統規劃設計、建置、維護和管理人員 從事語言通信策略制定、系統規劃設計、建置維護技術人員和管理人員 從事通信及網絡佈線施工、維護人員 經營管理、成本分析控制、費用管控規劃人員 成本、財務、會計等作業管理人員 成本、帳務、出納、總帳之作業人員 配合知識產權相關作業之武周邊,利用資訊科技從事產權之有效應用之人員 從事集團知識產權之規劃、申請、調查、鑑定等相關工作人員 木工屬之 從事集團法律業務 配合知識產權相關作業之文周邊,從事產權之進度管控、案件流程規劃以及協助工程師所 需之資料調取工作人員 四大管制系統-技術-職系-資位適用範圍定義表 附件二 系統 技委會 衝壓製造 職系歸類 職系名稱 職系代碼 資位範圍 A 衝壓模具設計 ZA11 師3-師9 B 衝壓模具製造 ZB11 員2-師9 B 衝壓模具維修 ZB12 員2-師6 C+ 衝壓(模具)加工 ZC01 員1-師7 D+ 衝壓作業 HD02 員1-師5 成型管理 A 成型模具設計 ZF01 師3-師9 B 模流分析工程 ZF02 師3-師8 C+ 成型模具維修 ZF03 員3-師3 D+ 成型(模具)加工 ZF04 員1-師5 成型/射出 壓鑄 工 管 噴漆製造 電鍍 激光工程 精密線纜 產品設計 成型作業 A 換模作業 ZF05 師1-師9 A 工藝檢討 ZF06 師3-師9 B 問題分析 ZF07 師2-師7 C+ 作業改善 ZF08 員3-師3 D+ 產品加工 ZF09 員1-師5 A 壓鑄模具設計 ZA15 師3-師9 B 壓鑄模具製造 ZB15 員2-師9 C+ 壓鑄(模具)加工 ZC03 員1-師7 B 壓鑄模具維修 ZB16 員2-師6 C 烤漆化學分析 ZC06 員2-師4 B 烤漆工程 ZB17 師1-師9 B 化成處理工程 ZB18 師1-師9 C 噴漆加工 ZC07 員1-師7 D+ 噴漆作業 HD01 員1-師5 B 電鍍工程 ZB19 師1-師9 C 電鍍加工 ZC08 員2-師7 C 應用化學分析 ZC09 員2-師6 C 陽極處理 ZC10 員2-師7 B 鍍膜工程 ZB20 師2-師8 C 電漿鍍膜加工 ZC11 員2-師8 B 激光機械工程 ZB21 師1-師9 C 激光機械加工 ZC12 員1-師5 A 線纜設計工程 ZA16 師3-師9 B 線纜製造工程 ZB22 師3-師9 B 線纜應用工程 ZB23 師1-師7 C 線纜加工 ZC13 員3-師7 D+ 線纜作業 ZD01 員2-師2 A+ 電子軟體設計工程 ZA02 師1-師9 A+ 電子硬體設計工程 ZA03 師1-師9 產品設計 產品設計 PCB製造 網路產品 工 管 放電 研磨 銑削 線割 自動化 SMT 檢測 陶瓷 A+ 產品設計工程 ZA01 師3-師9 B 產品製造工程 ZB25 師1-師9 A+ 電子工程分析 ZA04 師2-師9 A+ 結構工程分析 ZA10 師2-師9 A+ 研發企劃工程 ZA05 師3-師9 B+ 電子設計驗證工程 ZB01 師1-師9 B+ 電子產品工程 ZB03 師1-師9 B+ 工業工程 ZB10 師1-師9 C- 工程支援 ZC22 員1-師3 C PCB加工 ZC14 師1-師8 C PCB檢測 ZC15 師1-師8 B+ PCB工程 ZB04 師1-師8 C PCB環工 ZC16 師1-師8 A+ 網路產品軟件開發 ZA06 師3-師9 A+ 網路產品硬件開發 ZA07 師3-師9 B+ 系統整合工程 ZB05 師1-師8 B+ 系統導入工程 ZB06 師1-師8 B+ 產品測試ICT工程 ZB07 師1-師8 A+ 網路系統測試工程 ZA08 師3-師9 B+ 網路產品零件工程 ZB08 師1-師8 B+ ICT測試 ZB09 員3-師9 C+ PCBA維修 ZC04 員2-師7 A 放電工程 ZA17 師3-師8 B- 放電加工 ZB36 員2-師4 A 研磨工程 ZA18 師3-師8 B- 研磨加工 ZB37 員2-師4 A 銑削工程 ZA19 師3-師8 B- 銑削加工 ZB38 員2-師4 A 線割工程 ZA20 師3-師8 B- 線割加工 ZB39 員2-師4 A+ 自動化設計開發 ZA09 師3-師9 B 自動化製造工程 ZB26 師1-師9 C- 自動化設備操作 ZC23 員2-師5 A SMT技術開發與應用 ZA21 師2-師9 B SMT技術工程 ZB27 師1-師8 A- 應用系統開發工程 ZA22 師1-師9 A- 精密量測 ZA23 師1-師9 A- 檢驗工程 ZA24 師1-師9 A- 系統測試工程 ZA25 師1-師8 A- 產品測試工程 ZA26 師1-師8 C 陶瓷成型加工 ZC17 師1-師5 C 陶瓷燒結 ZC18 員2-師5 陶瓷 材料工程 制造管理 生 管 供應鏈 市場行銷 資訊 資 訊 綱絡 品 管 品管 經管 知識產權 經 管 工程工務 行政 與 人力資 源 C 陶瓷研磨 ZC19 員2-師4 D+ 陶瓷清洗加工 ZD02 員1-師2 B 材料工程 ZB28 師1-師9 A- 製造管理 ZA27 師5-師9 C 裝配工程 ZC21 師1-師6 D+ 裝配作業 ZD03 員1-師3 B- 全球物流 ZB40 師3-師9 B- 交貨管制 ZB41 師2-師6 B 生產企劃 ZB31 師1-師6 C 關務作業 ZC24 師1-師9 C 採購規劃 ZB42 師1-師9 D 倉儲作業 ZD06 員1-師5 D+ 其他供應鍊支援 ZD05 員1-師3 B- 銷售工程 ZB43 師1-師9 A- 產品企劃工程 ZA28 師3-師9 C 專案業務(PM) HC05 員3-師5 A- 資訊(系統)工程 ZA29 師2-師9 B- 資訊應用管理 ZB44 師1-師9 A- 通訊網絡設計 ZA30 師3-師9 B- 通訊網絡工程 ZB45 師1-師9 D 通訊網絡作業 ZD07 員2-師2 C 工程智慧資源管理 ZC20 員2-師5 B 品質工程 ZB29 師3-師9 B 品質保證 ZB30 師3-師9 C+ 制程品管 ZC05 師1-師9 D 品質檢驗 ZD04 員1-師2 B 經營管理 ZB32 師3-師9 B- 財務會計 ZB46 師1-師9 C- 帳務處理 ZC25 員2~師4 A- 知識產權科網 ZA31 師3-師9 B 知識產權工程 ZB34 員2-師9 B- 法務管理 ZB47 師1-師9 C- 知識產權管理 ZC26 員2-師9 B 營建工程專案管理 ZB35 師3-師9 C+ 營建工程助理 HC01 員2-師5 C- 工業安全衛生 ZC27 師1-師9 C- 環境工程 ZC28 師1-師8 C- 機電工務 ZC29 員2-師8 B 人力資源 ZB33 師3-師9 C- 總務行政 ZC30 師1-師9 C- 人事行政 ZC31 師1-師8 C+ 高階秘書 ZC32 師3-師8 C- 行政專員 HC02 師1-師8 人力資 源 D- 行政助理 ZD08 員1-師2 備註：若以上的「適用範圍」找不出相對應的「職系名稱」，請先依工作實際狀況判定相近的「職系名稱 大管制系統-技術-職系-資位適用範圍定義表 適用範圍 獨立從事鈑金衝壓模具設計人員 模具制造、模具組立人員 從事衝壓模具維修及模具管理之工程人員（含主任、架模） 衝壓現場技術、工程、管理人員及模具輔助加工作業 從事衝壓現場之作業人員、操作人員 獨立進行成型模具設計人員 從事塑模或鑄模成型過程模擬分析及改善之工程人 從事成型模具加工、維修的技術和管理人員 成型現場技術、工程、管理人員及模具輔助加工作業 獨立進行成型模具更換作業人員 工藝分析與對策解決 產品異常與問題研判 製成改善、產品異常分析、作業方法改善 產品作業加工、 包裝、原料領用、進出庫作業 獨立進行壓鑄模具設計人員 壓鑄模具製造、模具組立之人員 壓鑄現場技術、工程、管理人員及模具輔助加工作業 模具維修人員 烤漆化學分析人員 從事噴漆技術研發之工程人員 從事金屬化成分析、品質檢驗等表面處理之工程人員 從事調漆技術、檢驗、調機、機修、作業安排之技術人員 從事噴漆、印刷、打料、包裝、打模、周轉、投料、吹風、外觀之基層作業人員 從事產品電鍍的工程技術人員 從事產品電鍍的現場技術支援和管理人員 從事產品不良分析的技術人員 從事產品電鍍陽極處理的技術人員 從事真空鍍膜或激光鍍膜工藝生產及設備引進、改進之相關技術人員 從事電漿鍍膜作業人員 從事高精密機械零部件加工技術人員(精度達微米) 機械類零部件製造加工與管理人員 從事線纜產品的開發和設計的工程師 從事線纜產品的製造的工程技術人員 從事線纜產品的應用設計與開發的工程人員 從事線纜產品的加工技術導入和管理人員 從事線纜產品的現場加工的骨干人員 M/B BOIS開發,偵錯,設計及應用軟體,測式程式,驅動程式之開發驗證 M/B H/W之設計,偵錯及基本測試 備註 獨立進行產品設計研發人員（電子、機械產品設計人員） 產品製造工程、新產品導入人員 從事端子或線纜之相關電氣特性模擬分析或設計改善之工程人員 從事端子,塑膠或其相關結構之應力應變模擬分析或設計改善之工程人員 專案的接單﹑規劃﹑協調﹑管理 M/B相關軟硬件驗證(reliability﹑compatibility﹑SI﹑POFT) PE﹑CE﹑NPI﹑ICT﹑FCT等產品工程人員 生產現場LAYOUT規劃,設備與人力配備計劃、產能測算與設計人員 輔助產品及繪圖助理人員 PCB加工現場技術、管理人員 PCB檢測現場技術、管理人員 PCB產品設計開發及產品製造工程人員 PCB製造化驗分析、實驗、環工人員 網絡產品協議軟件研發F/W撰寫,系統測試程序撰寫新NPI人員 網路產品協議硬件研發,Driver撰寫,ASIC Design,新產品NPI之人員 PCB整合系統架設、規劃與維護、技術支援及教育訓練以及產測制具之開發人員 產品生產測試軟件、設計技術導入、規劃及改良開發人員 ICT Programming & Fixtuing工程開發與維護人員 網絡產品研發階段驗證與網絡工程技術支援與網絡產品FAT人員 新零件規格承認及料號申請,零件Second Source approve,零件不良分析人員 ICT測試操作人員 維修SMT、ICT測試後不良PCBA人員,維修BST/FST測試後不良品的人員 從事放電模具零件加工技術管理人員 從事放電現場操作技術管理人員 從事研削模具零件加工技術管理人員 從事研削模具零件加工現場操作技術管理人員 從事銑削技術發展、生產技術管理人員 從事銑削、CNC模具零件加工人員 從事線割技術發展、線割生產技術管理人員 從事線割模具零件加工人員 自動化設備設計、非標準設備研發等技術人員 從事自動化工程技術管理人員、安裝、調試、製造工程 自動化生產線設備編程操作人員 從事SMT設備維護、程序設定及優化、備品管理及制程分析改善 從事SMT組裝生產線技術與製造管理 從事檢測技術開發之應用軟體及硬體設備、OA系統、網際網路應用維護等人員 SOP制定;輔導及稽核、支援、整合、全球量測資源；量測技術之評估、引進及應用、教育訓練等 從事電子測試技術發展方向規劃及引進、測試治具開發、專案管理 準系統3C產品及其次系統之環境、可靠度記號分析、相容性、安規等測試執行規劃；整機功能測試及維 修 PCB功能測試及維修(含ICT﹑FVS等功能測試) 從事陶瓷射出成型工藝操作、調校、改善等相關工作 從事陶瓷射出后脫臘、燒結工藝操作等相關工作 從事陶瓷內徑研磨、外徑研磨、端面研磨等相關工作 從事陶瓷研磨清洗加工等相關工作 金屬、塑膠材料特性檢測及鑒定人員 製造管理人員（課級以上管理職幹部） 組裝現場技術管理人員 組裝作業、管理人員（含拉料） 從事全球運輸管理、資源整合、安全存量人員 從事統籌成品資源管理分析、運輸管理、流程管理人員 生產計劃排配、產能規劃 從事海關、商檢及配合生產交貨管理人員 從事採購規劃、供應商管理、成交條件、訂單處理、交貨跟催、結報付款人員 從事倉儲系統管理分析、物料進出協調人員 生產單位或作業現場輔助作業及生產企劃、採購作業之一般行政人員 從事產品市場調查和銷售的技術人員 從事產品的數據分析和產品規劃的管理人員 從事客戶聯繫、溝通、協調及產品導入之人員 從事資訊系統軟體開發、設計、分析、維護以及資訊系統規劃、整合管理人員 從事系統管理/資訊科技/軟硬體維護/作業人員 從事網絡通信策略制定、系統規劃設計、建置、維護和管理人員 從事語言通信策略制定、系統規劃設計、建置維護技術人員和管理人員 從事通信及網絡佈線施工、維護人員 從事產品開發及量試相關工程資源管理及電子資料開發全球運作規劃、維護人員 品質系統規劃、規格標準設定、新產品設計驗證 從事新產品品質系統的建立、品質驗證、規格審查、工藝分析、檢治具設計、FMEA分析、工程評估及及 技術分析人員 從事制程品質控制、品質異常、活動推廣、品質驗證規格製作人員 從事來料、製程、出貨品質檢驗作業人員 經營管理、成本分析控制、費用管控規劃人員 成本、財務、會計等作業管理人員 成本、帳務、出納、總帳之作業人員 配合知識產權相關作業之武周邊,利用資訊科技從事產權之有效應用之人員 從事集團知識產權之規劃、申請、調查、鑑定等相關工作人員 從事集團法律業務 配合知識產權相關作業之文周邊,從事產權之進度管控、案件流程規劃以及協助工程師所需之資料調取工 作人員 從事廠區營建工程施工監督、招標管理人員 協助廠區之營建工程圖址繪製、工程文件製作之助理人員 從事廠區安全與公共安全、廠區衛生及公共衛生管理人員(醫務人員比照) 環境保護、廢氣、廢水、廢料監測、處理技術人員 廠區高低配電工程及電力、供水、冷氣規劃供應、維護與保養 從事人力資源管理、開發、規劃、人力配置工作人員 從事總務、庶務、宿舍、警勤規劃管理 從事員工考核、薪資、晉升與訓練計劃執行等相關管控運作人員 高階主管秘書人員（具專業性之知識工作者） 從事部門行政事物、具一定之工作經驗（助理專員、專員） 木工屬之 人事行政與總務作業人員（文員、書記員、助理） 職系名稱」，請先依工作實際狀況判定相近的「職系名稱」，再於「備註欄」裡新增（填寫）工作內容
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“悲哀”的职位分析
“悲哀”的职位分析 作者：李玉萍 来源：《企业欲上市，管理先上市》 在 Yintl（鹰腾咨询）咨询经历中，我们经经常会被客户的人力资源负责人问这么一个 问题：职位说明书究竟有什么用？如果有用，怎么编写？在哪些地方可以用到职位说明书 呢？ 事实证明，在职位说明书管理上大部分的企业都是这么一种规律：企业在发展的过程 中，没有对组织建设进行系统思考，对它的重视度不够，平时对职位也没有有效的管理起 来。很多公司对职位是没有规划的，需要人员处理事情了，马上申请设立一个职位，招聘 人员， 入职上岗。人力资源部到处去发布信息，找人、挖人、面试，向用人部门推荐，可是推荐 了很多人都不是用人部门想要的，或者是招进来试用了一段时间，发现不行又重新要求人 力资源部去招人。如此，一来二往，人力资源部就弄不明白了“这么多人都不行，是不是 故意刁难我呀”；用人部门也不干了“推荐的都不是我想要的，人力资源部是不是能力有 问题呀”。好不容易招到人了，把人员的问题解决了。各部门内部和部门之间又出现了很 多问题。招来的人不知道怎么去培训，不知道怎么用，今天安排干这个，明天安排干那个， 社会主义的一块砖，哪里需要哪里搬。新进员工也弄糊涂了，我究竟来干什么的？为什么 没有告诉我呢？这时候，企业意识到需要明确部门和职位的职责，由人力资源部牵头，开 始着手编写职位说明书。人力资源部制定了详细的计划，把任务分派到每个部门负责人， 各部门开始下笔。有些部门负责人不愿意动笔，人力资源部干脆就自己代笔。终于，公司 大大小小的职位说明书都提交上来了，人力资源部对所有的职位说明书进行编号、封档、 下文。这时候，人力资源部终于松了一口气了，这下可以交差了，公司的管理一定会随着 上升一个档次。经过一段时间后，令人力资源部诧异的是，最严重的，还是那些问题，一 点都没有解决，而且新问题还在不断涌现。于是，开始质疑职位说明书的作用了，抗拒的 人员越来越多，使用的地方、频次慢慢减少了，最后，锁在人力资源的电脑了，再也没有 出现过。以上，就是职位分析在企业里通常的命运。那么这是为什么呢？我们一起来分析 根源。 1、管理人员不够重视。在这里不是说企业家不重视，而是企业的管理人员，特别是中 层管理人员不够重视，认为这是人力资源部的事。人力资源部在这里只能充当监督、指导 说明书编写的角色，真正的责任人是各部门负责人。因为部门负责人才最了解部门内部职 位的职责，部门运作的流程和人员的分工合作。部门负责人要 对部门内所有职位负责，安 排任职者编写职位说明书，对提交上来的职位说明书进行审核。 2、忽视职位分析。职位说明书的编写包括两部分，一是职位分析，二是职位说明书的 编写。职位分析就是以战略为导向，以组织为基础，与流程相衔接，对职位 信息进行收集、 整理、分析与综合的一系列工作程序、技术与方法。职位分析的成果就是职位说明书。只 有把职位分析做好了，职位说明书的质量才能保证。 3、没有使用职位说明书的意识和流程。职位说明书编写出来以后，人力资源部就以为 万事大吉了，把职位说明书锁在电脑里。职位说明书如果没有使用的话，只是一张张废纸， 没有任何作用，只有跟人力资源的具体工作联系起来，才能起到基础的作用。所以，完成 职位说明书以后，人力资源部需要做的不是松懈下来，而是趁热打铁，宣贯职位说明书的 重要性，培训、指导各部门如何使用职位说明书，建立一系列的制度、流程来充分发挥职 位说明书的作用。 4、忽略动态管理。职位说明书编写好以后，不是一劳永逸的事。随着企业的变化、战 略方向的改变、组 织发生变革、流程优化，职位的职责也会发生变化。所以，一定要建立 职位说明书的动态管理机制，适时更新职位说明书。 5、人力资源人员指导作用偏弱。人力资源人员在编写职位说明书的工作中，虽然不是 编写的主要负责人，但是作用非常重大，需要组织、培训、指导各部门进行职位分析，编 写职位说明书，对质量进行把关，最后，还需要使用、维护职位说明书管理系统。如果， 人力资源人员的专业水平不到位的话，必然会影响职位说明书的质量和系统管理。在我们 的调查中，职位说明书半路夭折的原因，很多就是人力资源部门的专业指导不够，缺少足 够的技能和方法。最多的是，不知道如何使用职位说明书，放着一把利剑不知道如何使用。 以上 5 点，是在职位分析里常犯的错误，希望能给企业和人力资源人士一些提示。职 位分析是人力资源管理的基础，希望企业能够认识到职位分析的重要性，建立一套真正适 合企业实际需要的职位管理体系。
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职位分析面谈表
职位分析面谈表 职位名称 主管部门 所属部门 工作地点 间接主管 监督者 直接主管 一． 职位设置的目的 本职位设置的目的是什么 二． 职责 按顺序举例说明本职位的工作责任及其重要性 （现任分为每日、一定时期内与偶尔担负的三种类型） 1．每日必做的 完成该任务花费的时间比 （1） （2） （3） 2．一定时间内的工作（季、月、周） 完成该任务的时间百分比 （1） （2） （3） 3．偶尔要做的工作 完成该任务的时间百分比 （1） （2） （3） 三．教育要求 对于本职位的工作来说，哪些教育或知识是必需的？这些教育与知识可以从学校获得， 也可以通过自学、在职培训或工作实践获得。请确定下列教育或知识哪些是必要的，并在每 条开头的横线上打勾。 任职者能够读写并理解基本的口头或书面指令； 任职者能够理解并执行工作程序，以及理解上下级的隶属关系，能够进行简单 的数学运算和办公室设备的操作； 任职者能够理解并完成交给的任务，具备每分钟打 50 个文字的能力； 具备相近专业领域的一般知识； 具备商业管理与财政方面的高级知识与技能； 其他方面要求 四．经验 本职位要求任职者具备哪些经验？请确定下列哪些经验是必需的。 只需要 1 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 1—3 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 4—6 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 7—12 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 1—3 年的相关实习期或在职培训期； 只需要 3—5 年的相关实习期或在职培训期； 只需要 5—8 年的相关实习期或在职培训期； 需要 8 年以上的相关实习期或在职培训期； 其他方面的经验要求 五．担负的管理指责 任职者担负的管理责任有哪些？下列每项工作所花费时间的百分比是多少？ 1． 工作指导 2． 布置工作 3． 检查工作 4． 制定计划 5． 目标管理 6． 协调活动 7． 解决雇员问题 8． 评价下属 任职者直接管理的职工人数 六．工作关系 本职位的工作者有哪些关系？在描述这些联系时，要考虑这些联系是怎样建立的？在部 门内部还是部门外部？联系次数是否频繁？联系中包括信息搜集判断，还是仅仅作为一种 服务形式？哪些联系对部门有用？这里的联系对象包括本部门与外部的所以人员。 七．本职位所受到的监督与管理 本职位需要接受哪些监督和管理？接受的程度如何？通过下列情况加以确定并在每条开 头的横线上打勾。 直接。任职者的工作简单重复进行，工作处于明确、具体的指导下，基本上每天 都接受指导； 严密性。任职者要求按程序工作，从上级部门接受任务安排； 一般性。任职者要有计划安排自己的工作但需要不定期地与上级商讨例外的、复 杂的问题； 有限性。任职者在一定目标与指导下，计划自己一定时期（每月）内的工作； 宏观指导。任职者可以独立地计划与实施自己的主要工作，只需要在目标方向 上与主管者要求一致； 自主性。任职者可以自主地确定工作目标，绩效标准只需与他人协商即可，不 需要征得上级同意。 八．决策责任 任职者独立决策的权限与范围有多大？他做出的决定是否要由他人审核？如果要，那么 由谁审核？ 九．错误分析 1． 最容易犯得错误有哪些？举例说明，并指出它们是操作上的，还是观念上的或两者皆 有。 2． 这些错误多长时间都能被发现，谁能发现，常在哪些工作环节上被发现？ 3． 这些错误存在哪些障碍？在纠正错误过程中可能出现什么枝节问题？ 十．数据保密 任职者是否要对一些数据加以保密？保密的程度如何？保密对公司的得益有无影响？请 对下列情况以确定并在每条开头的横线上打勾。 不保密。工作中没有任何数据需要保密； 有一点保密。偶尔有些数据需要保密； 一般保密。一般情况下，需要保密，泄密将对公司起负作用； 绝大部分工作需要保密。泄密将对公司有重大影响； 完全保密。稍有泄露，便会有损公司的名声和地位。 十一。工作条件 描述工作顺利进行时必须的生理条件、物理条件，如任职者工作期间站、走、负荷的时间 各是多少等？ 十二。心理要求 为了使工作顺利进行，对任职者在心理方面有哪些要求？ 十三。列出工作中所使用的机械和设备 一直使用 经常使用 十四。附加说明 本职位还有哪些方面需要补充说明，请列出。 偶尔使用
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职位分析、职位描述、绩效指标
职位分析、职位描述、绩效指标 工作课程 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 http://www.pursuitcn.com/ 今日议程 职位分析的定义、目的和方法 撰写职位描述之目的及其相关概念 职位描述的制作过程 撰写职位描述之指导原则 职位描述的维护更新 小组练习 问与答 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 2 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 什么是职位分析？ 这一过程是通过对职位的研究，确定该职位的任务、 职责、与其它职位的关系以及该种职位的工作环境和任 职要求。 有系统地确定、收集和组织这职位的信息。 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 3 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 职位分析为什么重要？ 招聘 •新设职位 •与外部竞争者竞争的基础 业务目标 组织开发 •便利了程序，结构，加强了 组织变化。 •制定与业务目标一致的角色 职位分析 职位评估及级别 •是认识各职位的价值的结构 职位继承的计划，培训和发展 绩效管理 •了解机构要求的技巧和能力 •是发展绩效管理的基础 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 4 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 职位分析的程序 投入 • 对组织的理解 • 业务目标 • 部门职责 • 个人职责和任务 • • • 职位分析的过程 确定被分析的工作 制定职位分析调查表 / 清单 • 收集有关的职位信息 产出 • 职位描述 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 5 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 职位分析的程序 - 你想知道什么？ 职位的性质 职位的目的 职责 职位水平 关系（内部 / 外部） 任职要求 技能 表现衡量 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 6 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 信息收集方法 直接观察 个别面谈 团体面谈 调查问卷 员工日记 / 记录 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 7 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 调查问卷 开放的形式以获得描述性的答案 设定的形式用来收集具体的任务、活动及頻率 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 8 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 职位分析面谈 1. 面谈准备 2. 面谈开头 3. 获得信息 4. 澄清 5. 结束面谈 6. 跟踪 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 9 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 面谈准备 事先获得有关资料 让面谈者准备相关材料 准备一问题清单 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 10 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 面谈开头 营建一个较为宽松的环境 解释面谈的目的 保持目光接触 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 11 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 获得有用的信息 职位分析面谈是一种事实挖掘的面谈。 切记获得事实而非观点或偏见 控制整个面谈过程 ，把对方带回主题 让对方有时间思考 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 12 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 问题的形式 问开放式问题 什么 怎样 为什么 给你该职位的初步概念 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 13 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 问题的形式 直接的问题如： 你这一职位的目的是什么 你向谁汇报 有多少员工向你汇报 让对方描述的问题 请描述一下你在质量控制委员会的角色 在没有指导的情形下，你所采取的行动是。。。 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 14 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 问题的形式 在适当的时候问下列类型的问题 开放式陈述式 探究式 澄清式封闭式 总结式连接式 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 15 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 避免使用 引导性问题 连珠炮式问题 偏见式陈述 多选式问题 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 16 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 问题举例 你的日常工作是哪些，你每月要写几个报告？ 你这个工作常常没什么事干。 你是每周、每月还是每两月提供一次信息？ 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 17 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 结束面谈 核查信息完整性 询问对方有什么问题 总结关键信息并告知下一步行动 感谢对方所投入的时间和努力 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 18 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 练习一：问题分析 练习二：面谈 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 http://www.pursuitcn.com/ 薪酬计划概览 薪酬策略 职位描述 / 职位文档 职位评估 市场定价 薪资架构 薪酬发放 历年维护 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 20 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 职位描述之总体目的 使根本不了解该职位的人通过阅读职位描述， 便可很快了解该职位的特征、范围、职责及胜任条件 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 21 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 职位描述的定义 职位描述是 可接受的、统一规范的书面职位介绍 描述的是职位本身的功能，作用及履行的职责 全面而简洁 并非详细的任务、程序或活动的清单 并非填写个人的业绩和能力 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 22 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 职位描述的用途 职位描述的用途通常包括 入职培训 业绩管理 沟通 职位定价 职位评估 招聘 职业发展规划 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 23 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 相关术语 职位及职位描述之相关术语 : 术语 定义 工作任务 在不评估个人意向、行动或心理过程的前提下 可在工作中加以衡量的最小活动组中一个或多 个步骤。 工作任务群 由一组工作任务所构成的一个较大的活动组。 工作职责 由一组工作任务群构成，以明确描述现有某 职位设立的目的或原因。 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 24 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 例子 培训经理 实施 培训 制定年度培训 计划 收集培 训需求 分析、协调、 制定计划 评估并反馈 培训效果 组织安排 培训 通知 落实授课场所 （沟通协调） 选择培训 机构 准备教具 制作幻灯片 开发课程 编写培训 教材 亲自讲授 课程 讲授 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 25 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 相关术语 职位及职位描述之相关术语 : 术语 定义 岗位 分派给某员工的一组工作任务群及/或工作职责； 岗位是由现有员工及空缺所组成的一个职位分支。 在职者 担任该岗位的员工。 职位 支持企业目标的一组类似的工作活动；总体而言， 该组工作任务、任务群及职责被分配至一个或多个相同 或类似的岗位。 职称 反映任职者某一具体方面技术/技能水平的标准 职位类别 一组基本特征相同，但知识与技能水平要求、复杂性 及职责不同的职位。 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 26 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 确定公司的组织结构图 归并类似岗位，建立职位 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 27 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 界定职位描述的用途 确定在职位描述中需要陈述哪些方面的信息 根据公司文化及企业特性，制定适应的职位描述格式 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 28 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 职位评估所涉及的因素 影响 / 责任 解决问题 / 制定决策 知识与技能 行动自由 沟通技能 工作环境 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 29 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 职位描述版式 典型职位描述需包涵的要素如下： 标题 重点 定义 基本信息 确认基本情况 职位设置目的 明确总体目的 主要职责 描述职责性质及 权限范围 对内对外联系 确定对内对外联系 汇报关系 确定职位级别 任职条件 批准审核 包括可明确该职位的总体信息 全面总结该职位存在的目的及限制 列举该职位的关键工作职责及期望的目 的 列举联系各方及其目的 通过组织架构图勾画出上级、 同级及下级关系 说明胜任该职位的 描述该职位所要求的信息及 资格要求 理念方面的标准；阐明知识、 技能及其它素质要求 跟踪审批及更新状 由审核、确认及接受各方签署 况 并标明日期 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 30 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述 版式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 根据职位描述所需的信息点来收集相关信息 问卷 面谈 确证所收集信息的真实、有效性 依据文本格式，归并相关信息 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 31 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 内部各部门如何发挥职能？ 产出 信息 产品 开票 文件 输入 员工 材料 设备 信息 内部供应商 人力资源 外部供应商 财务 其他部门 部门 工作程序 谁是客户 ? 内部客户 需求是什么 ? 要求是什么 ? 期望是什么 ? 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 32 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 了解内部客户 内部程序 工作 2 工作 1 物流 输入 1 输入 2 生产 质检 输出 1 内部供应商 1 工作程序 1 工作程序 2 输出 2 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 33 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 例子 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ¿ ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ÈËÔ±µ÷Åä 人力资 源策 略 н³ 꼨 Ч 人力 资源总 监 拟定 和更 新 ，实 施人力 资源策 略 部门管 理 V 制定 部门 业 务流 程 /岗位职 责 人员招 聘和 配 备 人才 需求 分 析 V 拟定 各部 门 岗位 设置及 定员编 制 审核 岗位 设 置和 定员编 制 建立 和开 拓 招聘 渠道 初步 筛选 、 面试 、办理 录用 薪酬绩 效 培训经 理 招聘和 调配 经 理 V V V V V V 组织 制定 和 调整 绩效考 核指标 V V 收集 绩效 考 核结 果，计 算奖金 培训和 发展 收集 反馈 信 息， 评估培 训效果 员工关 系 倾听 、收 集 员工 意见 解决 员工 问 题 薪 酬绩效 经理 Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ V 拟定 、更 新 和实 施薪酬 绩效方 案 审核 薪酬 绩 效方 案 收集 、分 析 和拟 定培训 计划 审核 培训 计 划 评估 并推 荐 培训 机构 审核 并决 定 培训 机构 组织 安排 培 训 Åàѵ V V V V V V V V 本资料由会员提供 ,V中国管理咨询监理网整理 V V 34 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 35 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 通常而言 描述该职位的日常工作状况，而非个别特例 描述现有职位，而非未来将设的职位 因为有时职位内容并不按预期发生变化 避免使用专有名词 ( 例如：“施乐”及“财务软件” ) ；因为 这类名词易发生变化；取而代之，可使用“复印机”及“财务 信息系统” 避免简称及缩写 使用全称来撰写职位描述，以便使不熟悉本公司、本行业或专业术语的人都能 读懂 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 36 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 基本信息 : 记录可辨明该职位的总体情况 职位全称 所在部门 所在科室 所在城市 职位级别 直接上司和 / 或下属 ( 注明职位名称，而非在职者姓名 ) 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 37 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 职责概述 : 说明设立该职位的总体目标 用二至三句话 说明该职位存在的意义 简述该职位的核心职责，并写明所受的客观限制 要领 : 完成该职位的关键职责详述后再填写职责概述，可能更容易 句型：根据。。。 ( 限制条件 ) 做。。。，以达到。。。目的 限制条件：法律，法规，原理，政策，战略，指导，指示，模型，方法，技术， 体系，做法，程序，条件，标准。。。 目的：市场，盈利，有效性，质量，产量，服务，期限，安全。。。 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 38 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 主要职责 : 详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围 依据重要性，列举六至八项关键职责 关键职责意指 : 设立该职位需履行的职责 可在其他员工之间进行分派 要求高绩效；若未能完成该任务，可能对未来经营成果产生严重影响 该职责耗时显著 要领 : 仅包括一般职责，而非具体工作任务 指明该职位需进行判断的数量及其复杂程度 注明行使职责时所依据的参考源或指导材料 ( 例如：员工手册、政策说明、他人所委派的工作任务 ) 仅包括该职位的日常职责；例如：应避免“经理不在时，代行管理员工”之类的职责 可附加 2-3 个实例，以进一步澄清 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 39 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 要领 ( 续 ): 依据重要性，列举六至八项关键职责 句式结构应为： 内容提要：谓语 + 宾语 + 解释性短语 + 目的 / 效果 谓语始终应以行动为导向 宾语是谓语所指动作的实施对象 解释性短语进一步对谓语和宾语加以说明，例如：说明方式、地点、目的及周期 如果目的一致，可合并同类项 示例 : 信息集成：按月从销售经理处收集并将销售信息以备忘录形式分发至各高 层经理 ( 解释性短语 ) ，保证信息的按时完整性。 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 40 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 要领 ( 续 ): 用词必须明确 目标动词：认可，批准，定义，决定，开发，指挥，确立，计划，编制等 管理动词：履行，评价，达成，确保，明确，提高，加强，扩大，设置，判断，控制，维持，监督 ，分工，指示等 业务动词：提议，帮助，分析，评价，预测，解释，推荐，协调，支援，确认，核对，分发，收集 ，发行，获得，操作，提示，推进，制作，处理，供给，提出，支付等 ” 为。。努力“应改为”达到。。。效果“ 参与程度 全面负责 直接负责 与。。。共同负责 协助 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 41 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 例子 调研 拟定 审核 评估 开发 建议 提供意见 想法 决定 行动 提议 计划 决定 组织 实施 执行、实现 指导 控制 监督 修改 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 42 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 例子 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä н³ 꼨 Ч 人力资源总监 薪酬绩效经理 Åàѵ Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ 培训经理 招聘和调配经理 人力资源策略 拟定和更新，实施人力资源策略 部门管理 V 制定部门业务流程 /岗位职责 人员招聘和配备 人才需求分析 V 拟定各部门岗位设置及定员编制 审核岗位设置和定员编制 建立和开拓招聘渠道 初步筛选、面试、办理录用 薪酬绩效 V V V V V V 拟定、更新和实施薪酬绩效方案 审核薪酬绩效方案 V 组织制定和调整绩效考核指标 V V 收集绩效考核结果，计算奖金 培训和发展 收集、分析和拟定培训计划 评估并推荐培训机构 审核并决定培训机构 组织安排培训 收集反馈信息，评估培训效果 员工关系 倾听、收集员工意见 解决员工问题 V V V V V V V V V V 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 43 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 用词 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä н³ 꼨 Ч Åàѵ Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ • • • • 人力资源策略：拟定和调整人力资源策略，经批准后实施 部门管理：制定人力资源部的业务流程和岗位职责 人员调配：审核各部门岗位设定及定员编制的调整方案 薪酬绩效：组织各部门制定和调整绩效考核指标，审核薪 酬调整方案 • 培训与发展：审核并决定培训机构，保证培训的质量 • 员工关系：倾听员工提出的各种意见和建议，组织研究解 决方案或予以妥善处理 • 下属管理：指导和培训下属的工作，管理他们的绩效 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 44 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 汇报关系 : 显示该职位的周边关系 上级 下级 要领 : 较为简便的做法为先勾画总体组织构架，再分解至各职位 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 45 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 胜任条件 : 具体阐明胜任该职位所必备的资格要求，包括 专业知识 相关工作经验与年限 学历 专业资格 其他技能 / 特殊要求 要领 : 工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任职者的水平相同 注意用词的准确：精通，掌握，熟悉，了解 注意用词的程度：对外语的要求听，读，说，写 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 46 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 批准审核 : 跟踪职位描述的最终确定，以便将来 的维护与更新；牵涉到 制作方： 审核方：直接上司、部门负责人 确认方：在职者本人 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 47 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 维护职位描述 职位描述必须及时更新 职位会经常变化以适应概述业务需求的变化 职位描述应 每年或至少每两年更新一次 需决定 由何人负责协调各经理 ? 职位描述于何处归档 ? 是否将此内容置于网上 ? 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 48 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 练习 请基于撰写职位描述的撰写指导原则，以您自己的职位 填写一份空白的职位问卷来草拟职位描述。 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 49 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] ? 问与答 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 50 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 绩效管理和绩效目标设立工作课程 * 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 http://www.pursuitcn.com/ 动态绩效管理流程 就企业重点及目标 达成共识 制定绩 效指标 奖励 基于合理的工作与 奖励制度 方面的承诺 高绩效 文化 审核 通过反馈与学习 培养 / 提高能力 明确对个人及 集体贡献的期望 反馈与 指导 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 52 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 衡量要解决的问题 衡量正确的事 关键区域 Key Result Area 加强项目 管理力度 正确衡量 衡量系统 关键指标 目标 数据跟踪 Key Performance Target 记录系统 Indicators 按时交付率 X% 项目交付统计 95%% ( 综合办 ) 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 53 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 常见的业绩指标 及时提供。。。。 确保。。。。正常运行 有效控制。。。 提高员工能力。。。 更好地。。。。 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 54 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 绩效目标设定总原则 S — Specific and Stretch 具体的 M — Measurable 可衡量的 A — Achievable 可达到的 R — Result oriented 可以结果为导向的 T — Time bonded 有时间性 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 55 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 结果与过程 部门指标分解 过程中活动 2002 年组织 18 次产品推 广活动 “ 手段” 岗位职责分析 影响 影响 100 家客 户有初步 意向 20 家客户 有最终意 向 结果 个人目标（过程性） 销售额 9000 万 “ 理想的结果” 拜访客户数 销售计划 撰写建议书数 访谈报告 月销售报告 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 56 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 衡量或标准 成本 花费了多少？节省了多少？获得了多少？降低率 数量 发出或售出的产品 / 服务有多少？量；增加率 质量 产品或服务满足客户期望的程度如何？满意度；错误率；测试通过率； 时间性 何时开始行动？何时完成 ( 截止期 ) ？频率是多少？在什么期间内？ 应答时间： A 发生后多长 时间 B 发生 影响 行动的结果或效果是什么？ 事件 促成行动的条件是什么或因此而应该发生什么？ 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 57 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 特殊项目 在 2002 年 9 月前完成 ABC 产品成本降低 5% 的方法分析和 建议 在年底完成 XYZ 项目的第一里程碑，质量 100% ，资源计 划 92% 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 58 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 练习：哪些是“聪明” 目标？ 与我们的原材料供应商协商一个行动计划 在年底前将产量提高 10% 更好地进行客户管理 装箱单 100% 与工厂原始数据相符 在２００１年底前使用新的质量控制系统 使客户满意度高出去年 成为一个对员工更好的经理 没有客户对质量的投诉 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 59 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 绩效目标制定 进行多样化的培训 --及时递交审计报告 --- ???????????? ???????????? 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 60 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 绩效目标制定 进行多样化的培训 --- 2002 年进行至少 10 次 不同内容的培训并取得 9 0% 的满意度 及时递交审计报告 --- 审计后 5 个工作日内 递交审计报告 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 61 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 职位绩效考评指标 1. 来自部门目标 部门目标分解至职位 2. 来自本职位职责 职位职责所形成的指标 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 62 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 绩效指标探讨中需要问的问题 这一职责的目的是什么？ 谁是这一职责所产出结果的受众？ 这些受众对这些产出结果有什么期望？ 他们曾经对该职位其他任职者、前任或本人有过什么赞扬 或抱怨？为什么？ 怎么知道是否已满足受众的期望？ 哪些数据来源可以利用？ 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 63 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 客户 --- 工作产出的接受者 输入： 服务 材料 信息 。。。。 供应商 输出： 服务 产品 信息 。。。。 职位 谁是客户 ? 客户 工作程序 需求 ? 期望 ? 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 64 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 绩效考评指标分解落实（续） 1. 直接落实 ---- 该指标由某岗位全责贡献 部门目标 降低产成品 运输费用 5% 降低库存量 1 0% 仓库管理员 职责： 期望： 发料及时满足领用需求 及时满足领用需求 送产成品确保产成品及 时准确到达客户手中 , 降低费用 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 月度盘点和库存控制盘 点准确无误，及时递交 报告 仓库清洁确保卫生清洁 盘点准确无误，降低库存 量 确保卫生清洁 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 65 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 绩效考评指标分解落实（续） 2. 本职位指标 仓库管理员 衡量？ 期望： 及时满足领用需求 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 盘点准确无误，降低库存 量 确保卫生清洁 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 66 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 绩效考评指标分解落实（续） 2. 本职位指标 仓库管理员 衡量： 期望： 接到领用需求 3 小时发货。 及时满足领用需求 客户投诉次数；在 XX 前作出运 输费用降低分析报告和行动计划 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 产成品盘点抽查准确率为 99 。 9 % 。原料盘点抽查准确率 99% 盘点准确无误，降低库存 量 在 XX 前作出可行的库存降低分 析报告和行动措施 确保卫生清洁 检查时达到‘特优水平 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 67 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 根据职位职责设定目标（续） 确定衡量标准 •衡量标准？ •关键区域 •预算谈判顺利进行，落实 预算计划 •提供及时、完整、准确、 易于理解的信息 •提出具有较高的参考价值 的建议 怎么知道做得 好与不好呢？ •提高员工能力 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 68 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 根据职位职责设定目标（续） 确定衡量标准 衡量标准： •预算取得结果与预期目标间的差异小于 X % 关键区域 •内部客户满意率 •预算谈判顺利进行，落实 预算计划 •提供及时、完整、准确、 易于理解的信息 怎么知道做得 好与不好呢？ •提出具有较高的参考价值 的建议 •及时：每月 / 季 / 年进行信息汇总处 / 每 X 周，月给部门提供信息及建议报告。 •数据完整准确：报告内容与部门期望吻合 ，每当有查询时，均能在 X 小时内提供详 细资料及解释。 •报表清晰易读 •提高员工能力 •高层领导对建议的满意度 •可采纳性 •参考价值 •参加培训人数及覆盖率 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 69 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 职位责设定目标（举例） 下一阶段主要工作职责 对主要工作职责的期望 进行可行性分析准确把握可行性 准确把握可行性和客户需 求 进行系统设计模块功能简明准确，模块划分合 理 模块功能简明准确，模块 划分合理 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 70 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 职位职责设定目标（举例） （续） 对主要工作职责的期望 准确把握可行性和客户需求 模块功能简明准确，模块划分合理 怎么才知道做好了 ? 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 71 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 职位职责设定目标（举例） （续） 对主要工作职责的期望 准确把握可行性和客户需求 怎么才知道做好了 ? 模块功能简明准确，模块划分合理 项目可行性论证或评审小组评审通过率 整个项目最终完成的结果与 客户期望的符合率 在规定时间内完成功能模块设计并按国家软件标准 设计通过阶段论证或专家小组评审 设计推倒重来的次数为 0, 返工次数低于 X 次 最终的产品 功能与客户实际需求吻合率 编程人员满意度为 95% 设计规范性 100% 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 72 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 绩效指标样例 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 73 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 王华的职责要求 开发市场，拜访本区域新老客户，建立与潜在客户的联 系，以扩大客源。 与有意向的客户就行业应用软件和系统集成工程的应用 性能，质量等问题进行沟通，使客户了解公司产品的益处 ，获得初步意向。 捕捉客户特殊需求，与技术人员沟通，协助制定相应的 项目设计方案建议书 与客户进行项目初步商务谈判，完成销售额 立项后，跟踪，拜访客户，协调在产品设计，开发和使 用中存在的问题 跟踪客户销售货款回收情况，帮助财务部快速回笼资金 。 回访客户，听取客户建议，保持客户关系 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 74 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 王华的目标 销售结果 目标 销售过程 目标 销售能力 提升目标 提高合同额 完成销售额 提高回款额 控制费用 扩大客源，区 域客户渗透 工作计划和销 售报告 参与部门项目 提高能力 A地区合同额 销售额 按合同规定付款率 营销费用占合同金额比 在第一季度内完成？？区？？家 客户的拜访和产品介绍 获得客户初步意向数 每周提交工作计划和销售报告， 按时递交项目计划中涉及的内容 成果 能力层级达到岗职位要求 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 75 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] ? 问与答 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 76 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID]
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职位分析
类别 等级 Ⅰ级 助理 序列 专业技术序 市场序列 管理层 销售 列 研发序列 销售支持 财务 人事 专员 ----- 航旅客服 产品策划 旅游结算专 人事助理 ----- 旅游 POS 运维专 航旅销售助理 研发工程师 会计 员 政企客服专员 产品经理 审计员 航旅电销经理 航旅小客户经理 航旅大客户经理 主管 航旅供管经理 ----- 旅游销售主管 旅游运营主管 政企销售经理 政企运维销售主 管 Ⅳ级 副经理 ----旅游 POS 运营中心经 Ⅴ级 行政助理 员 测试工程师 人事专员 经理 理 旅游事业中心经 理 技术支持 UE/UI 政企销售专员 Ⅲ级 技术支持 出纳员 航旅销售专员 Ⅱ级 勤务序列 行政专员 网管 航旅政策主管 旅游设备运维主 管 旅游计调主管 会计主管 旅游管理中心主 ----- 管 旅游结算主 人事主管 行政主管 ----- ----- 管 政企运维经理 政企客服主管 航旅客服组长 航旅客服班长 航旅客服副经理 ----- ----- 产品部经理 财务部经理 ----- ----- 航旅客服经理 旅游业务管理中心经 人事行政经 测试部经理 人事行政经理 ----- ----- ----- 财务总监 人事总监 测试总监 行政总监 CSO CHO 理 理 航旅副总监 Ⅵ级 副总监 旅游事业部副总 监 航旅事业部总监 Ⅶ级 总监 旅游事业部总监 技术总监 市政事业部总监 产品总监 政企事业部总监 Ⅷ级 副总 Ⅸ级 总裁 Ⅹ级 COO CTO CEO 董事 股东 红色：不确定 蓝色：暂无此职位
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职位分析调查问卷空表与模版
桐乡市普捷机械制造有限公司 职位分析调查问卷 指 导 语 这是一项有关公司职位分析方面的调查，旨在通过您对您所在职位的理解与描述，明确 员工的岗位职责、职权、绩效标准、任职资格，实现职位责权分明,为员工提供职业发展方向 的规划，建立一套完善的职位说明书体系，从而进一步规范与完善公司职位管理，提高公司 管理成熟度与组织绩效。 您的回答将帮助我们更加准确、客观描述您所在的职位并评价其价值，希望您尽可能的 提供深思熟虑、客观诚实的答案。如果有些地方不能确定如何填写，请您向您的上司或者人 力资源部咨询。 谢谢您的合作！ （调查问卷后附“人力规划经理”的填写模版，可作参考） 表一：基本信息 职位名称： 任职人： 所属一级部门/二级部门： 直接主管职位： 主管上级职位： 下属总人数： 直接下属职位(人数 人 )： 现工作地点： 直接主管意见： 我已阅读并认可此职位分析调查问卷的所有信息。 主管签字： 签字日期： 表二：职责/工作内容与标准 1、 职位目的：（描述您所在职位的主要工作任务是什么） 2、工作职责：（请按重要性程度描述您现在工作的主要职责，列出 5-10 项） 职责一： 职责二： 职责三： 职责四： 职责五： 职责六： 职责七： 职责八： 职责九： 职责十： 1）其中每天必须做的职责是哪一些：（写序号） 2）其中需要定期做的职责是哪一些（周、月、季）：（写序号并说明） 3）其中哪一些是不定期的职责：（写序号） 3、 工作内容与标准：（您认为该项工作职责的具体工作内容有哪一些， 如何衡量您完成了该项工 作职责，该标准须量化、可实现。） 职责 职责一: 职责二: 职责三: 职责四: 职责五: 职责六: 职责七: 职责八: 职责九: 职责十: 表三：工作职权/职业发展 工作内容与标准 4、 工作职权：请描述在此职位上员工为了完成工作职责、达到工作标准所需的权限范围。 □建议、 □审核、 □复核、 □审批、□否决权 、□监督 、□执行、 □组织 其他权限 建议权：员工提出可实施方案与计划，报上级审批。 审核权：公司管理层就下级提出的方案与计划进行审核，报上级审批或职能部门复核。 复核权：某些特定职位按规定对某些审核通过的文件进行复核，以保证其符合公司的规定。 审批权：审批权一般在部门的高层领导，重要的事项需总裁甚至董事会审批 否决权：某些特定职位，在某项特定的职责上具有否决性的职权， 监督权：不具体实施，但是能对实施过程和实施结果进行监督，提出相应建议。 执行权：该职位任职者按照规定执行与实施该项工作。 组织权：该职位任职者须组织落实该项工作，并将其推进。 该职位现有权限范围 该职位理想权限范围 职 责 一： 职 责 二： 职 责 三： 职 责 四： 职 责 五： 职 责 六： 职 责 七： 职 责 八： 职 责 九： 职 责 十： 5、该工作需要主管监督的程度（相对所叙选项，根据各职责情况，请勾选一项）： A．所有异常状况均需向主管报备。 B．每天向主管报告若干次，听取其指示。 C．因为大部分的工作的内容都是重复性的，所以遇有重大异常状况时才向主管报告 D．监督有限。工作指派之后，大部分的工作内容决定于任职者，有时候甚至由任职 者来决定工作方式。 E．只列出工作目标，由任职者自行决定工作方式。 F．直接监督几近没有。在公司一般政策的指导下，工作方式与协调均由任职者自行 负责。 职责一： 职责二： 职责三： 职责四： 职责五： 职责六： 职责七： 职责八： 职责九： 职责十： 6、您认为您理想的职业发展途径是怎样： 职位名称 1）该职位在行政上的职位升迁途径（2）该职位在业务上的专业发展途径。 职位升迁途径 专业发展途径 7、为了实现该职位的职业发展途径，您认为需要在哪些方面对任职者进行培训。 1） 2） 3） 4） 表四：沟通关系/制度流程/工作环境 8、 沟通关系：您在此职位上需要沟通协调的内外部关系有哪一些 1）内部：该职位在公司内部与哪些部门存在什么样的工作关系，请一一列举出来： 部门名称 工作关系 2）外部：指为了完成工作，您需要与哪些外部关系进行协调沟通，请列举。 沟通频率： 4、一直 3、经常 2、有时 1、从未 沟通类别 沟通对象名称 沟通频率 主要沟通方式 相关单位、企业 客户或代理人 政府部门或机构 一般大众 其他 9、 工作条例/流程：您在此职位上为完成工作职责需要哪些工作条例与流程来指导工作。 1）工作条例： 2）工作流程： 10、工作环境/条件：请描述您现在工作的环境以及您认为必需的办公条件 1）工作环境： □ 室内 □室外 □ 其他 您在工作中会暴露在什么不良环境中：□噪音 □尘土 □污浊空气 □意外事故 每月您过夜出差大约几天： 2）办公条件：（请列举你所使用的机器或设备） 机器、设备、设施名称： 一直使用 经常使用 有时候使用 11、该职位在工作容易出现什么过失，上述过失如何发现？ 如果未发现过失会有什么后果？ 表五：任职资格 12、您认为该职位任职者应具备的最低要求是什么 1）性别要求： □男 □女 □不限 2）年龄要求： □18-24 □25-45 □46 岁以上 □年龄不限（18 岁以上） 3）户籍要求： □九江市户口 □户口不限 □特殊要求： 4）职称要求： □初级 □中级 □高级 □不限 5）体能要求： □具有完成该职位工作所需的基本体能 □能够长时间加班 □无要求 6）健康要求： □无重大生理心理疾病 □健康状况良好 □不限 7）教育学历： □高中（中专） □专科以上 □本科以上 □研究生以上 8）专业要求： 9）经验资历：a）相关工作经验: □不需要 □0.3-1 年 □1-3 年 □3 年以上 b) c) 10）特殊要求：a) b) c) 13、您认为该职位任职者理想的性格类型是怎样的。(人的性格均为复合型，在考虑任职人的时候需 多考虑几种类型的复合。如:管理、社会、研究型) a) 常规型：严谨、认真、喜欢按常规和既定的程序办事； b) 社会型：活泼、人际关系较好、协调沟通能力强、喜欢与人打交道并帮助人； c) 研究型：独立、喜欢思考、对事情总持怀疑态度； d) 艺术型：创造力强、想象丰富、富有激情、做事没常性； e) 现实型：喜欢做看得见摸的着的事情、喜欢与物打交道、不喜欢与人打交道； f) 管理型：自信、果断、喜欢把握事情发展的方向，计划性强、做事坚韧不拨。 答： 14、请您根据该职位和工作的需要对于以下每一项胜任特征进行评分。（5 分:非常需要 常需要 3 分:有时候需要 2 分:极少需要 1 分:不需要） 专业知识 学习能力 分析能力 团队建设 交流沟通 计划 指挥 质量 谈判 应变 协调 决策 影响 激励 辅导 授权 客户服务 主动性 责任心 诚信 成就动机 创新意识 请将得分为 5 分的项目进行详细说明，它为胜任该职位的必备条件（胜任特征）：如： 交流沟通 5 分--优秀的语言与文字交流能力，能有效沟通各部门关系，人际关系较好） 1） 2） 3） 4） 5） 直接上级评价：（直接上级可对该职位必需的胜任特征作出上级角度的意见与看法） □完全同意 □基本同意但要修改 □基本不同意，需大范围调整 上级补充、修改、调整意见： （模版） ：基本信息 4 分:经 职位名称： 人力规划经理 所属一级部门/二级部门： 任职人： 人力资源部/培训发展部 直接主管职位： 培训发展部经理 主管上级职位： 人力资源总监 下属总人数： 无 直接下属职位(人数 无 现工作地点： 0 人 )： 九江 直接主管意见： 我已阅读并认可此职位分析调查问卷的所有信息。 主管签字： 签字日期： 表二：职责/绩效标准 2、 职位目的：（描述您所在职位的主要工作任务是什么） 在公司政策指导下，负责公司人力资源规划、职位分析和绩效评估工作的管理与实施。 2、工作职责：（请按重要性程度描述您现在工作的主要职责，列出 5-10 项） 职责一：起草公司中、短期人力资源总体规划和业务计划。 职责二：起草各部门年度人力资源计划。 职责三：为各部门提供职能设计、职位分析、流程管理、人员定编的咨询和支持。 职责四：编制和完善公司职位说明体系。 职责五：组织公司员工绩效管理工作。 职责六：完成上级分派的其他工作。 职责七： 职责八： 职责九： 职责十： 1）其中每天必须做的职责是哪一些：（写序号） 无 2）其中需要定期做的职责是哪一些（周、月、季）：（写序号并说明） 职责一（年季月）；职责二（年）；职责五（季）；职责四（年） 3）其中哪一些是不定期的职责：（写序号） 职责三；职责六；职责四 5、 工作内容与标准：（您认为衡量您每一项工作职责的考核标准是什么，即如何衡量您完成了该 项工作职责，该标准须可量化、可衡量、可实现。） 职责 职责一: 工作内容与标准 每年 2 月份回顾和调整一次。 职责二: 每年 1 月份完成各部门人力资源计划； 在新组建部门计划完成后 1 个月内提交相应的计划。 职责三: 制定与完善相关操作体系，对各部门经理进行培训与支持； 每季度回访各部门经理一次。 职责四: 每年 3 月回顾修订一次；新岗位 15 日内完成 职责五: 组织公司绩效考核工作并将考绩分数在下季度的第一个月 4 日前提交薪酬专员；提供 季度/年度考绩分析报告； 职责六: 按时、按质完成 职责七: 职责八: 职责九: 职责十: 表三：工作职权/职业发展 6、 工作职权：请描述在此职位上员工为了完成工作职责、达到工作标准所需的权限范围。 □建议、 □审核、 □复核、 □审批、 □监督执行、 □组织实施、 □否决权 其他权限 建议权：员工提出可实施方案与计划，报上级审批。 审核权：公司管理层就下级提出的方案与计划进行审核，报上级审批或职能部门复核。 复核权：某些特定职位按规定对某些审核通过的文件进行复核，以保证其符合公司的规定。 审批权：审批权一般在部门的高层领导，重要的事项需总裁甚至董事会审批 否决权：某些特定职位，在某项特定的职责上具有否决性的职权， 监督权：不具体实施，但是能对实施过程和实施结果进行监督，提出相应建议。 执行权：该职位任职者按照规定执行与实施该项工作。 组织权：该职位任职者须组织落实该项工作，并将其推进。 该职位现有权限范围 该职位理想权限范围 职 责 一： 建议并组织实施 建议并组织实施 职 责 二： 建议、监督 建议、监督 职 责 三： 建议、复核 建议、复核 职 责 四： 组织、复核 组织、复核 职 责 五： 组织、复核 组织、复核 职 责 六： 组织、复核 组织、复核 职 责 七： 职 责 八： 职 责 九： 职 责 十： 7、该工作需要主管监督的程度（相对所叙选项，根据各职责情况，请勾选一项）： A．所有异常状况均需向主管报备。 B．每天向主管报告若干次，听取其指示。 C．因为大部分的工作的内容都是重复性的，所以遇有重大异常状况时才向主管报告 D．监督有限。工作指派之后，大部分的工作内容决定于任职者，有时候甚至由任职 者来决定工作方式。 E．只列出工作目标，由任职者自行决定工作方式。 F．直接监督几近没有。在公司一般政策的指导下，工作方式与协调均由任职者自行 负责。 职责一： E 职责二： E 职责三： D 职责四： D 职责五： D 职责六： E 职责七： 职责八： 职责九： 职责十： 8、您认为您理想的职业发展途径是怎样： 1）该职位在行政上的职位升迁途径（2）该职位在业务上的专业发展途径。 职位升迁途径 职位名称 人力规划 规划经理 经理 培训发展部经理（人 培训发展部经理 力规划部经理 人力资源部经理（总 监） 监） 人力规划与咨询专家 专业发展途径 9、为了实现该职位的职业发展途径，您认为需要在哪些方面对任职者进行培训。 1）人力资源管理 2）人力规划与人力开发 3）企业诊断与咨询 4）组织设计 5）相关销售业务与产品知识培训 6）协调沟通培训 表四：沟通关系/制度流程/工作环境 10、 沟通关系：您在此职位上需要沟通协调的内外部关系有哪一些 1）内部：该职位在公司内部与哪些部门存在什么样的工作关系，请一一列举出来： 部门名称 所有部门 工作关系 为各部门提供咨询与支持 2）外部：指为了完成工作，您需要与哪些外部关系进行协调沟通，请列举。 沟通频率： 4、一直 3、经常 2、有时 1、从未 沟通类别 沟通对象名称 沟通频率 主要沟通方式 相关单位、企业 友好兄弟单位及人力资源部 2 电话/邮件/面谈 客户或代理人 HR 研究机构、咨询培训公司、HR 网站 2 电话/邮件/面谈 政府部门或机构 劳动人事机构 2 一般大众 无 1 其他 无 1 11、 工作条例/流程：您在此职位上为完成工作职责需要哪些工作条例与流程来指导工作。 1）工作条例/流程： 1、 公司总体规划和阶段性经营计划。 2、 职位分析操作手册/流程 3、 绩效评估管理制度/流程 4、其他相关制度/流程 10、工作环境/条件：请描述您现在工作的环境以及您认为必需的办公条件 1） 工作环境： □ 室内 □室外 □ 其他 您在工作中会暴露在不良环境中：□噪音 □尘土 □污浊空气 □意外事故 □无 每月您过夜出差大约几天：□很少出差 □1-3 天 □3-10 天 □10 天以上 2）办公条件： （请列举你所使用的机器或设备） 机器、设备、设施名称： 办公桌 电脑 电话分机 Internet 局域网 一直使用 Y Y 经常使用 有时候使用 Y Y Y 11、该职位在工作容易出现什么过失，上述过失如何发现？未发现过失会有什么后果？ 过失： 相关政策与计划不够慎密或与相关部门沟通协调不到位 发现： 对每一项政策和计划要进行充分的讨论与审核； 与相关部门的协调与沟通的关键点一定要考虑细致、周全。 后果： 会损害公司/部门形象，为工作推进带来负面影响，甚至使工作停滞。 表五：任职资格 12、您认为该职位任职者应具备的最低要求是什么 1）性别要求： □男 □女 □不限 2）年龄要求： □18-24 □25-45 □46 岁以上 □年龄不限（18 岁以上） 3）户籍要求： □九江市户口 □户口不限 □特殊要求： 4）职称要求： □初级 □中级 □高级 □不限 5）体能要求： □具有完成该职位工作所需的基本体能 □能够长时间加班 □无要求 6）健康要求： □无重大生理心理疾病 □健康状况良好 □不限 7）教育学历： □高中（中专） □专科以上 □本科以上 □研究生以上 8）专业要求： 具有心理学、人力资源或者企业管理方面专业知识 9）经验资历：a）相关工作经验: □不需要 □0.3-1 年 □1-3 年 □3 年以上 b)具备 2 年以上大型 IT 企业人力资源管理与开发经验。 c)对于企业人力资源规划、职位分析、绩效管理等方面有深刻理解。 10）特殊要求：1)掌握计算机相关知识,能够熟练应用 word/excel/powerpoint 等 . 2)熟悉国家人事劳动政策和地方法规; 3)与相关人力资源调查机构\咨询机构有良好关系. 13、您认为该职位任职者理想的性格类型是怎样的。(人的性格均为复合型，在考虑任职人的时候需 多考虑几种类型的复合。如:管理、社会、研究型) g) 常规型：严谨、认真、喜欢按常规和既定的程序办事； h) 社会型：活泼、人际关系较好、协调沟通能力强、喜欢与人打交道并帮助人； i) 研究型：独立、喜欢思考、对事情总持怀疑态度； j) 艺术型：创造力强、想象丰富、富有激情、做事没常性； k) 现实型：喜欢做看得见摸的着的事情、喜欢与物打交道、不喜欢与人打交道； l) 管理型：自信、果断、喜欢把握事情发展的方向，计划性强、做事坚韧不拨。 答： 管理社会研究型 14、请您根据该职位和工作的需要对于以下每一项胜任特征进行评分。（5 分:非常需要 常需要 3 分:有时候需要 2 分:极少需要 1 分:不需要） 专业知识 5 学习能力 4 分析能力 5 团队建设 4 交流沟通 5 计划 5 指挥 3 质量 3 谈判 2 应变 4 协调 5 决策 2 影响 3 激励 3 辅导 4 授权 2 客户服务 4 主动性 4 责任心 4 诚信 4 成就动机(上进心) 4 创新意识 3 4 分:经 1）请将得分为 5 分的项目进行详细说明，它为胜任该职位的必备条件（胜任特征）：（如：交流沟 通 5 分--优秀的语言与文字交流能力，能有效沟通各部门关系，人际关系较好） 1）计划与组织能力：思路清晰，能根据公司实情提出可行的行动计划并组织实施 2）分析与诊断能力：有系统的、慎密的问题分析与诊断能力，能够有效的为各部门提供咨询与支持 3）协调与沟通能力：较好的表达能力和人际沟通能力，能够协调各方面的关系 2）直接上级评价：（直接上级可对该职位必需的胜任特征作出上级角度的意见与看法） □完全同意 □基本同意但要修改 □基本不同意，需大范围调整 上级补充/修改/调整意见：
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职位分析——走出人力资源管理混沌
职位分析——走出人力资源管理混沌 转自公司内 部分公司的部门和岗位的制定都属于创业初期的职位设定，后续由于机构 的增加和人员的增加逐渐衍生出一些新的部门和职位，对于公司整个人力资源的配 置和需求并没有经过刻意的规划和设计，目前整个人力资源的管理处于混沌状态， 人员需求量用人单位占有主导地位，人力资源占据从属位置有些公司是有做一些职 位分析的工作，但是这些职位分析的工作过于扁平化，除了有助于草拟一些简单的 岗位职责来应付或者支撑 ISO 体系的建立之外并没有产生过实际的意义，而岗位 职责的拟定也都赖于员工的自我叙述，和简单的考察和询问来进行。导致部分职责 重叠的局面，甚至造成部分岗位重叠的局面，状况体现是“人人都有责，人人不负 责” 有部分人感觉很忙，有部分人感觉比较闲散，所做的工作分析无法助有关人 员来评判其工作性质和工作量的。不利于公司的长远发展、对于人力资源的人力配 置来说也是一个管理的盲区、对于公司职员的发展来说感觉前景比较模糊造成人员 流失。 职位分析是人事改革的前奏，是一项基础人事工作，耗时比较长，需要在某个 部门进行至少一到两个礼拜的观察、询问、计算和评判才能确定一个岗位的具体职 责和工作量，职位分析按照步骤应该做出如下的程序。 1、进行全公司各部门的职位分析。 2、根据职位分析，制定职业族的分析。 3、根据职业族去建立相应的考核制度。 4、根据职位分析去重新建立薪资体系。 职位分析的步骤首先建立组织结构图，根据结构图来分析每个部门的职位构成 状况、名词定义、工作成分、然后在到部门去进行体验式询问，每个职位需通过两 天到三天的系统分析，在访谈时，不要试图去概括总结该职位的职责，而应侧重 于该职位在流程的某一环节上做了什么，典型的提问方式是：“这项工作在什么 条件下开始，由谁完成？”、“接下来，谁做什么事情”；“同时有其他职位需 要做什么吗？”；“再接下来，需要做什么事情，由哪个职位或哪些职位承担”； “一直到这项职责处理的最后输出结果是什么，由哪个职位承担？”在制定岗位 说明书，说明书类容以：岗位名称、上下级关系、岗位职责内容、职责目标、任职标 准为主要构成内容，然后会同部门领导和相关人员进行职责内容的评审这样就形 成一套行之有效的岗位职责说明书，当然随着职位的变迁和岗位的更新，需要在 每半年进行一次公司岗位的调查，是否有新增的职位，岗位的变化情况等，进行 及时的改善。 当然如果制定岗位职责说明书就完成工作分析的话就比较片面化，那么我们需要 分族，需要建立立体的的岗位调查分析，例如按照生产族、行政族、销售族、管理 族、研发族、后勤族、管理族进行大类的分析在在将小类归于大类之下，形成部门 职责分配图。在形成部门职责分配图后，通常会发现很多职位的职责过多，而另 外一些职位的职责过少，或者同一属性的工作没有放在同一个职位来完成，这时 需要对部门职责分配图进行调整。调整的过程本身就是一个职责划分优化的过程， 在职位职责调整优化后，在让部门内各职位的任职者来形成共识。 根据重新制定的职业分析结果制定详细的考核制度，摒弃以前那种上 级考核下级的简单直线式考核方法，使用更为全面的 360 度考核办法以销售员为 例考核项目包括；顾客评价、工作态度、工作积极性，下属（跟单）评价、同事评 价来制定月绩效考核指标，以生产为例：不良品比率、同事相处、工作态度、上司 评价、个人评价和同事评价构成。 根据以上三点来重新策划薪资体系，如生产人员根据生产工艺的难易程度、 月生产量、和在公司服务年限，如生产人员可以根据以上这些指标分为三个级别， 每个级别工资可以选择一百元的差价，每个级别级别根据工资的多寡来分担责任 的不同。比如行政人员可分为七到八个级别根据服务年限，岗位技能、公司归属感 等考核指标来制定级别的划分。销售人员根据销售业绩、服务态度和年限，工作积 极性可以分为七到八个级别，级别工资差距设定在一百元左右。能有效激励职员 在除了管理岗位之外的职位上也有发展。 在企业实施 ERP 过程中，HR 部分都是由专门的 HR 顾问负责。国内的许 多企业对人力资源管理的定位是错误的，往往把过去的人事部门换块牌子就成了 人力资源部门。其实，人事部门与人力资源管理部门最大的差别在于人力资源部 门除了负责招聘、管理人事档案之外，一个重要的工作就是核算人力成本，为财 务部门提供人力成本的依据，并根据自己所掌握的数据对人员进行绩效考核;此外， 员工培训也是人力资源部门的一项重要工作。能在企业财务管理，特别是人力成 本方面花些工夫;此外，在人才的选用方面也是大有文章可做的。比如，对于招聘 人员的考核标准的制订，应该重能力而不惟学历论； HR 要做好的话，多看看企 业战略管理的书，而且以欧美为主，多看看欧美的 HR 的著作，开拓自己的眼界， 有条件的话，学习一下公司财务管理(不是财会)。在目前这个“人才是一切”的 新时代，许多企业将会以前所未有的努力去寻求人才和留住人才，人力资源管理 的重要性日益显现出来。限于中国的国情及目前企业的实际情况，绝大多数企业 目前还不大可能将人力资源的相关职能外包出去。因此近几年国内人力资源的发 展趋势是将有越来越多的企业管理者会借助科技的力量——采用人力资源管理信 息化解决方案来强化企业的人力资源管理，以达到提升组织能力、推动战略目标 实现的作用。
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·职位分析面谈表
校园招聘专家-(029)88662468 职位分析面谈表 职位名称 所属部门 间接主管 直接主管 一． 职位设置的目的 本职位设置的目的是什么 主管部门 工作地点 监督者 二． 职责 按顺序举例说明本职位的工作责任及其重要性 （现任分为每日、一定时期内与偶尔担负的三种类型） 1．每日必做的 完成该任务花费的时间比 （1） （2） （3） 2．一定时间内的工作（季、月、周） 完成该任务的时间百分比 （1） （2） （3） 3．偶尔要做的工作 完成该任务的时间百分比 （1） （2） （3） 三．教育要求 对于本职位的工作来说，哪些教育或知识是必需的？这些教育与知识可以从学校获得， 也可以通过自学、在职培训或工作实践获得。请确定下列教育或知识哪些是必要的，并在每 条开头的横线上打勾。 任职者能够读写并理解基本的口头或书面指令； 任职者能够理解并执行工作程序，以及理解上下级的隶属关系，能够进行简单 的数学运算和办公室设备的操作； 任职者能够理解并完成交给的任务，具备每分钟打 50 个文字的能力； 具备相近专业领域的一般知识； 具备商业管理与财政方面的高级知识与技能； 其他方面要求 四．经验 本职位要求任职者具备哪些经验？请确定下列哪些经验是必需的。 只需要 1 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 1—3 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 4—6 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 7—12 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 1—3 年的相关实习期或在职培训期； 只需要 3—5 年的相关实习期或在职培训期； 大秦人才网 www.daqinrc.com 50 场校园招聘会任你选 联系电话：029-88662468 87240519 QQ：25651887 校园招聘专家-(029)88662468 只需要 5—8 年的相关实习期或在职培训期； 需要 8 年以上的相关实习期或在职培训期； 其他方面的经验要求 五．担负的管理指责 任职者担负的管理责任有哪些？下列每项工作所花费时间的百分比是多少？ 1． 工作指导 2． 布置工作 3． 检查工作 4． 制定计划 5． 目标管理 6． 协调活动 7． 解决雇员问题 8． 评价下属 任职者直接管理的职工人数 六．工作关系 本职位的工作者有哪些关系？在描述这些联系时，要考虑这些联系是怎样建立的？在部 门内部还是部门外部？联系次数是否频繁？联系中包括信息搜集判断，还是仅仅作为一种 服务形式？哪些联系对部门有用？这里的联系对象包括本部门与外部的所以人员。 七．本职位所受到的监督与管理 本职位需要接受哪些监督和管理？接受的程度如何？通过下列情况加以确定并在每条开 头的横线上打勾。 直接。任职者的工作简单重复进行，工作处于明确、具体的指导下，基本上每天 都接受指导； 严密性。任职者要求按程序工作，从上级部门接受任务安排； 一般性。任职者要有计划安排自己的工作但需要不定期地与上级商讨例外的、复 杂的问题； 有限性。任职者在一定目标与指导下，计划自己一定时期（每月）内的工作； 宏观指导。任职者可以独立地计划与实施自己的主要工作，只需要在目标方向 上与主管者要求一致； 自主性。任职者可以自主地确定工作目标，绩效标准只需与他人协商即可，不 需要征得上级同意。 八．决策责任 任职者独立决策的权限与范围有多大？他做出的决定是否要由他人审核？如果要，那么 由谁审核？ 九．错误分析 大秦人才网 www.daqinrc.com 50 场校园招聘会任你选 联系电话：029-88662468 87240519 QQ：25651887 校园招聘专家-(029)88662468 1． 最容易犯得错误有哪些？举例说明，并指出它们是操作上的，还是观念上的或两者皆 有。 2． 这些错误多长时间都能被发现，谁能发现，常在哪些工作环节上被发现？ 3． 这些错误存在哪些障碍？在纠正错误过程中可能出现什么枝节问题？ 十．数据保密 任职者是否要对一些数据加以保密？保密的程度如何？保密对公司的得益有无影响？请 对下列情况以确定并在每条开头的横线上打勾。 不保密。工作中没有任何数据需要保密； 有一点保密。偶尔有些数据需要保密； 一般保密。一般情况下，需要保密，泄密将对公司起负作用； 绝大部分工作需要保密。泄密将对公司有重大影响； 完全保密。稍有泄露，便会有损公司的名声和地位。 十一。工作条件 描述工作顺利进行时必须的生理条件、物理条件，如任职者工作期间站、走、负荷的时间 各是多少等？ 十二。心理要求 为了使工作顺利进行，对任职者在心理方面有哪些要求？ 十三。列出工作中所使用的机械和设备 一直使用 经常使用 十四。附加说明 本职位还有哪些方面需要补充说明，请列出。 大秦人才网 www.daqinrc.com 50 场校园招聘会任你选 联系电话：029-88662468 87240519 QQ：25651887 偶尔使用
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【人资工作分析】HR十大必备工具（2）：职位分析问卷法
HR 十大工具之二 职位分析问卷法 （工作分析与评价工具） 1 工作分析与评价管理 一、职位问卷分析法（ PAQ ） 1 、概念 职位分析问卷法（ PAQ ）是一项基于计算机 的、以人为基础的系统性职位分析方法。它 是 1972 年由普渡大学教授麦考密克 （ E.J.McComick ）开发出的结构化的职位分 析问卷。经过多年实践的验证和修正， PAQ 法已成为使用较为广泛的有相当信度的职位 分析方法。 2 PAQ 的设计理念主要有以下两点： 开发一种通用的、以统计分析为基础的方 法来建立某职位的能力模型，以淘汰传统 的测验评价方法。 运用统计推理的方法进行职位间的评价， 以确定相对报酬。 3 2 、 PAQ 的用途 人 力 资 源 信 息 库 4 3 、职位分析问卷的结构 经过实践中大量的统计分析、验证，现行 通用的 PAQ 共包含 6 个部分， 187 项工作 元素。经过对大量样本进行的主成分分析， PAQ 可以聚类为 33 个维度，每个维度包 含若干工作元素组成，每项工作元素都有 与之对应的若干等级量表，通过对这些工 作元素的评价，以反应目标职位在各维度 上的特征 5 （ 1 ）信息来源 信息输入：从何处以及如何获得工作所需的信息？ 知觉解释 解释感觉到的事物 信息使用 使用各种已有的信息资源 视觉信息获取 通过对设备、材料的观察获取信息 知觉判断 对感觉到的事物作出判断 环境感知 了解各种环境条件 知觉运用 使用各种感知 6 （ 2 ）体力活动 工作中包含哪些体力活动、需要使用什么工具设备？ 使用工具 使用各种机器、工具 身体活动 工作过程中的身体活动（坐立除外） 控制身体协调 技术性活动 操作控制机械、流程 从事技术性或技巧性活动 使用设备 使用大量的各种各样的装备、设备 手工活动 从事手工操作性相关的活动 身体协调性 身体一般性协调 7 （ 3 ）脑力处理 工作中有哪些推理、决策、计划、信息处 理等脑力加工活动？ 决策 信息处理 作出决策 加工处理信息 8 （ 4 ）人际关系 工作中需要与哪些人发生何种内容的工作联系？ 信息互换 一般私人接触 监督 / 协调 相互交流相关信息 从事一般性私人联络和接触 从事监督协调等相关活动 工作交流 与工作相关的信息交流 公共接触 公共场合的相关接触 9 （ 5 ）工作情景 工作发生的自然环境和社会环境如何？ 潜在压力环 境 工作环境中是否存在压力和消极因素 自我要求环 境 对自我严格要求的环境 工作潜在危 险 工作中的危险因素 10 （ 6 ）其他特征 其他活动、条件和特征 典型性 事务性工作 着装要求 薪资浮动比 率 规律性 典型性工作时间和非典型性工作时间的 比较 从事事务性工作 自我选择着装与特定要求着装的比较 浮动薪酬与固定薪酬的比率 强制性 有规律工作时间和无规律工作时间的比 较 在环境的强制下工作 结构性 从事结构性和非结构性工作活动 灵活性 敏锐的适应工作活动、环境的变化 11 4 、职位分析问卷的示例 1.1.1 工作信息视觉来 源 内容 释义 使用的深度 尺度 等级 1 书面材料 书本、报告、文件、文档 通用 等 2 数量化资 包含大量数字信息的资料，通用 料 如会计报表、帐目、数字 表等 3 图形材料 图片或类似图片的信息材 通用 料，例如地图、照片、 X 光片等 N 无运用 1 少量 2 偶尔 3 一般 4 较重要 5 非常重要 12 2.6 操作协调活 动 内容 重要性 释义 尺度 等级 93 手指操作 各种类型的细致的手指 通用 活动，包括使用精密仪 器、写字、绘图等，没 有显著手臂运动 94 手臂操作 通过手臂运动操纵控制 通用 目标，例如修理汽车、 包装产品等 N 无运用 1 微小 2 低 3 平均 4 高 5 极度13 4.1.1 口头交 流 内容 重要性 释义 尺度 等级 99 劝导 对于有关财务、法律、技术、通用 精神以及各种专业方面的问 题向他人提供咨询和指导 10 谈判 与他人就某项问题达成一致 通用 0 所进行的交流沟通，例如劳 动谈判、外交关系 N 无运用 1 微小 2 低 3 平均 4 高 5 极度 14 4.3 工作联系数量 内容 释义 尺度 等级 11 工作 与他人或组织发生工作联系的深度，例如 专用 2 联系 与客户、病人、学生、公众、雇员等；仅 考虑与工作相关的联系 专用尺度： 1 2 联系时间 几乎不 不经常 3 4 5 偶尔 经常 非常频繁 15 5 、 PAQ 的运用 （ 1 ）工作维度得分统计报告 工作维度得分统计分析报告是目标工作在 PAQ 各评价维度上得分的标准化和综合性的比较分 析报告。所有的评价维度得分均采用标准分的 形式（ Z 分数），标准得分直接反应目标职位 与 PAQ 提供的样本常模在该维度上的差异，标 准得分的另一种表现形式——百分比，直观的 说明目标职位在评价维度上的相对位置，便于 不同职位之间的相互比较。 16 某职位工作维度得分统计分析报告 部分 维度 一 知觉解释 百分比 标准分 标准误差 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 0 0 0 0 0 0 －0× 0 0 9 -.22 .02 二 使用工具 .80 .19 －－ × －－ 三 决策 .42 .36 －－－－ × －－－－ 四 信息互换 -.25 .03 五 潜在压力环境 .04 .14 六 典型性 -2.14 .01 －× － －－ × － × 17 （ 2 ）能力测试预测数据 能力测试预测数据是 PAQ 另一项重要的 成果形式， PAQ 通过对职位信息的分析， 确定该职位对于任职者各项能力（ GATB 系统）的要求，并且通过与能力水平常模 的比较，将能力测试预测分数转化为相应 的百分比形式，便于实际操作。 18 （ 3 ）职位评价点值 职位分析结果最重要的用途是进行职位 评价，通过 PAQ 内在的职位评价系统对 所收集的职位信息进行评价，确定各职位 的相对价值。通过这些相对价值，确定组 织工作价值序列，作为组织薪酬设计的基 础框架。 19 5 、 PAQ 中的六种量表 使用的范围——工人使用该项目的程度 时间总量——做事情所需要花费的时间比例 对职位的重要性——问题所细分出来的活动对 于执行工作的重要性 出现的可能性——工作中身体遭受伤害的可能 性程度 可应用性——某个项目可应用于该职位 专用代码——用于 PAQ 中特别项目的专用等级 量表 20 二、工作要素法（ JEM ） 一种典型的开放式的人员导向型工作分析系 统，由一组专家级的任职者或者上级（主题 专家组）来对显著要素（纬度）进行确定、 描述和评估。 目的：确定对成功的完成特定领域的工作有 显著作用的行为及行为的依据 分析对象：一类具有相似特征的工作 JEM 不包括任何与具体工作相关的信息 21 1 、 JEM 所涉及的工作要素 知识：如专业知识的掌握程度、外语水平 技能：如打字速度、驾驶技术 能力：口头表达能力、判断能力 工作习惯：工作时间不规律、对工作的热爱程度 个性特点：自信、主动性、独立性、外向 任职者必须具备的 能够区分优秀员工 是差员工缺乏的 22 2 、 JEM 的实施步骤 23 纬度 心理调节 能力 突出的智 力能力 鲜明的个 性特征 特定的工 作习惯 熟练的知 识和技能 身体素质 界定 有效完成工 作所需要的 心理素质和 能力 有效完成工 作所需要的 智力和天赋 有效完成工 作所需要的 性格特点 有效完成工 作所需要的 行为习惯或 意愿 有效完成工 作所需的知 识和技能 有效完成工 作所需的身 体方面的特 征 子纬度 应付高压力 工作的能力 应对困难和 挫折的能力 心理控制能 力 变化适应能 力 孤独排遣能 力 平抑不满能 力 忍耐力 勇气 判断能力 抽象能力 记忆能力 逻辑思维能 力 推理能力 信息接受能 力 快速思维能 力 理解能力 想象力 创造力 敏感性 创新精神 独立性 团队合作能 力 自尊 毅力 成就动机 自信 主动性 责任感 好奇 冒险意识 社交能力 亲和力 内向 外向 果断 谦虚 工作时间不 规律 承担超负荷 的工作 职业道德 学习愿望 同时处理多 个问题的能 力 注重工作细 节 预先计划 多方面考虑 问题 区分主要次 要 自律 口头表达能 力 书面表达能 力 高学历 专业知识 专业技术 时间管理能 力 外语运用 计算机运用 调查研究能 力 沟通能力 决策能力 协调能力 组织能力 手工操作能 力 健康的体魄 24 划分分析纬度 对每一个纬度和子纬度采用四个指标进行评 估： 评估最低要求：可以以最低要求被接受的员工 都具有的要素 评估优秀员工的要求：对每一个要素，确定它 们是否可以作为区分优秀员工的重要特征 评估问题或者麻烦出现的可能性 评估实际可行性：对每一个要素，确定外部求 职者是否能够达到该要素的要求。 25 要 素 对于 勉强 接受 员工 （B ） +都 具备 √一 些具 备 0几 乎无 人具 备 对于 挑选 优秀 员工 （S ） ＋非 常重 要 √有 价值 0没 有区 分性 如果 不考 虑它 （T ） ＋带 来很 大麻 烦 √带 来一 些麻 烦 0无 影响 实际 中， 该要 求， 可以 使我 们 （P ） ＋填 充所 有职 位 √填 充一 些职 位 0无 法填 充 S× T P ＋ =2 √=1 0=0 IT TV ＝ SP =IT ＋T +SB-P 区分 区分 时的 价值 重要 性 P’ TR ＋ =0 √=1 0=2 =S+T+S P’-B 该工作的培 训要素 26 IT ：该分值表示某一个子纬度在对求职者进 行区分时的重要性 TV ：该分值表示某一要素所具备的对该类 工作的求职者的区分价值 TR ：那些与优秀业绩密切相关的，勉强可 接受的员工所不具备的，难以在求职者的特 征中找到的，却也不会因为不具有它而引起 严重工作障碍的因素 27 三、管理人员职务描述问卷（ MPD Q） 管理职位是复杂多变的 甄选管理者、评价管理者、提拔管理者、向 管理者支付合理的报酬以及正确界定管理者 的工作职责 研究管理工作的方法比较少 28 管理行为的复杂性难以描述 认知行为和思想过程都属于管理工作的重要 组成部分 处理人际关系的艺术难以从行为上加以描述 和界定 29 1 、 MPDQ 问卷概述 根据人力资源管理各功能板块要求开发设 计三种主要管理工作评价维度，通过这些 维度对收集的信息进行分析评价 信息分析板块 信息输入板块 信息输出板块 管理职位分析问卷的主体部分，包 管理职位分析问卷的信息运用部分， 括 15 部分， 274 项工作行为，由 在相关统计分析的基础上，生成 8 管理职位任职者填写，主要用于收 种运用于不同人力资源功能板块的 集该职位的相关信息 信息分析报告 30 序号 主要部分 1 一般信息 描述性信息，如工作代码、预算权限、主要职责等 2 组织结构图 职位在组织架构中的位置，如上司、平级、下属等 3 决策 4 题数 项目释义 16 决策活动描述和决策的复杂程度 22 计划组织 战略性规划和短期操作性计划、组织活动 27 5 行政事务 包括写作、归档、记录、申请等活动 21 6 控制 跟踪、控制和分析项目、预算、生产、服务等 17 7 监督 监督下属的工作 24 8 咨询创新 为下属或其他工作提供专业性、技术性咨询指导 20 9 工作联系 内部工作联系与外部工作联系，包括联系对象与目的 16 10 协作 在内部联系中从事的协调性活动 18 11 表现力 在推销产品、谈判、内部激励等工作中的表达行为 21 12 商业指标监控 对财务、市场、生产经营以及政策等指标的监控与调节 19 13 KSAs 工作对任职者知识、技术和能力的要求以及所需要的培训活动 31 14 综合评定 上述十项管理功能的时间和相对重要性评价，其中“计划组 织”功能分为战略规划和短期计划两方面 10 15 反馈 任职者对本问卷的反馈意见以及相关补充说明 31 7 示例： 操作定义：为了达到组织目标，需要管理 者在多种层次上与组织内部或外部人进行 沟通交流。本部分旨在收集工作联系的性 质与水平的信息 第一步——重要性 下表列举了主要的联系对象和目的，请根 据重要性程度和发生频率对发生在你工作 中的各种“工作联系”的作出评价 32 发生频率评价指标 0 几乎不发生 1 次要 2 一般重要 3 比较重要 4 关键 33 联系目的 内部联系 信息分享 影响说服 命令指导 董事会 高层管理者 部门经理级 主管级 专业类员工 事务类员工 34 第二步—其他联系 如果还有其他性质的联系，请详细写明其 联系对象和目的 35 联系目的 外部联系 收集或提 供信息 解决 问题 销售产品 服务 协商谈 判 客户 行业组织 工会代表 社区代表 求职者 媒体 政府部门 36 2 、评价尺度——重要性评价尺度 0 该活动与本工作完全无关 1 该活动只占本工作的一小部分且重要程 度不高 2 该活动属于本工作的一般重要部分 3 该活动是本工作的重要组成部分 4 该活动是本工作的关键部分或者说至关 重要的部分 37 决策权限评价尺度 0 不适用：我不参与这些活动决策 1 为决策提供一般性服务：我记录和分析各种 候选方案和他们带来的可能后果 2 有建议权：我要向我的主管提出建议或提供 制定决策需要的各种基本信息 3 共同决策权：我和其他人共同决策，并且不 需要经过直接主管的审核 4 独立决策权：我有权独立做出决策，并且不 需要经过直接主管审核 38 3 、 MPDQ 问卷的管理工作纬度 （ 1 ）管理工作因子 决策：评定各种信息和各种候选方案 计划与组织：制定计划和日程安排 行政：文件和档案的整理和保管 控制：控制和调整人力等资源的分配 咨询和创新：提供关键信息和咨询 协作：与其他团体合作实现组织目标 表现力：与个人和团体沟通交流 监控商业指标：净收入、销售额、国际商业和经济趋 势、竞争者的产品和服务 39 （ 2 ）管理绩效因子 工作管理：计划执行和资源使用情况 商业计划：制定病实施商业计划 解决问题 / 制定决策：分析商业和技术上的…… 沟通：高效、全面、准确地进行沟通 客户 / 公众关系：代表组织与客户等打交道 人力资源开发：工作分配、指导、培训…… 人力资源管理：监督和管理、指导、领导下属 组织支持：归属感 专业知识：具备实现绩效的技术知识 40 （ 3 ）工作评价因子 制定决策 解决问题的能力 组织影响力 人力资源管理职能 知识、经验和技能 联系 41 4 、 MPDQ 问卷分析报告 管理职位描述 管理工作描述 个体职位价值报告 团体工作价值报告 个体职位任职资格报告 团体工作任职资格报告 团体比较报告 与职位对应的绩效评价表 42 指标监控 工作维度 表达 协调 咨询创新 监督指导 控制 行政事务 计划组织 决策 0 1 2 重要性程度 参照系（29项管理职位） 3 4 任职者 43 5 、临界特质分析系统（ TTAS ） TTAS 是完全以个人特质为导向的工作分析 系统。它设计的目的是为了提供标准化的信 息以辨别人们为基本完成和高效完成某类工 作分别至少需要具备哪些品质、特 征， TTAS 称这些品质和特征为临界特质。 44 TTAS 特质表 对特质评价 三类纬度 等级：特定特质的复杂度要求或强度要求 实用性：在求职者当中，有多大比例能够具备 这一特质并达到评定的等级 权重：与目标工作相关的特质对工作绩效的影 响程度。 45 TTAS 实施步骤 选择和培训特质人员 完成 TTA 卡 重要性和独特性评定与工作的相关性 为了达到可接受的绩效水平需要达到各相关特 质的哪一等级 确定任职者如果试图取得优秀的绩效，他需要 达到哪一等特质水平。 整理并总结 TTA 卡 46 工作 范畴 工作 职能 特质 因素 A 第一步 B C 第二步 D E 第三步 F G 力量 1 1 1 0 2 1 2 耐力 1 0 0 实用 性 优秀 绩效 特质 等级 实用 性 体力 身体 特质 重要 性， 很重 要1 不重 要0 独特 性， 对该 特征 相关 是否 性 AB 达到 的乘 123 等 积 级， 达到 1 ， 达不 到0 可接 受绩 效特 质等 级 47 第一步 第二步 第三步 C D E F G H I J 1 1 0 2 1 2 0 2 2 0 0 工作 工作 特质 范畴 职能 因素 A B 力量 1 耐力 1 主持人 体力 身体 特质 重要 性， 很重 要1 不重 要0 独特 性， 对该 特征 相关 是否 性 达到 AB 123 的乘 等级， 积 达到 1， 达不 到0 可接 优秀 受绩 实用 绩效 实用 效特 D*E F*G 性 特质 性 质等 等级 级 H+I 48 工 作 范 畴 工 作 职 能 体 力 身 体 特 质 特 质 因 素 优秀的 K N 力 量 87 37 2.47 耐 力 1 0 评 价 所 为 有 相 分 关 析 人 人 员 员 的 的J 比 值 例 O L P Q M R 9 0.6 0 28 1.87 S T 1 0.02 0 N 除 以 分 析 人 员 的 总 人 数 所 有 分 析 人 员 H 的 和 L除 所 以 有 分 P除 分 析 以2， 析 人 四 人 员 舍 员I 的 五 的 总 入 和 人 数 M 除 O 以 S除 值 分 以 2 ，除 析 四 以 人 舍 O 员 五 列 的 入 的 总 总 人 和 数 49 50
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现代企业职位分析(323页极其全面)
现代企业职位分析 ——理念、技术与案例 彭剑锋 张望军 朱兴东 罗 军 著 总序 前言 引言 职位分析的四大误区十大问题 第一章 职位分析概述 1. 为什么要做职位分析 2. 什么是职位分析 3. 职位分析的原则 4. 职位分析的系统模型 5. 职位分析的信息来源 6. 职位分析需要收集的信息类型 7. 与职位分析相关的概念 第二章 职位分析在企业管理中的地位与作用 1. 职位分析在战略与组织管理中的作用 2. 职位分析在人力资源管理中的作用 3. 职位分析应用的实证数据 第三章 职位分析的历史与趋势 1. 职位分析发展的历史脉络 2.1 知识经济时代对职位分析的挑战 2 2.2 如何认识知识经济时代对职位分析的挑战 3.3 如何应对知识经济时代对职位分析的挑战 第四章 构建目标导向的职位分析体系 1. 建立职位分析的不同导向 2. 职位分析的不同导向的信息收集的侧重点 3. 职位分析的导向与职位分析工具的选择 4. 职位分析的导向与职位说明书内容的安排 第五章 职位分析的方法与工具 1. 职位分析方法分类 2. 访谈法 3. 观察法 4. 工作日志法 5. 文献分析法 6. 主题专家会议法 7. 问卷调查法 8. 职位分析问卷法（ PAQ ） 9. 管理职位分析问卷法 10. 功能性职位分析方法 11. 职位分析方法比较 3 第六章 如何构建职位描述 1. 职位描述的内容 2. 建立对职位的系统理解 3. 工作标识与工作概要 4. 工作范围 5. 工作职责 6. 工作权限 7. 业绩标准 8. 工作关系 9. 工作压力因素与工作环境 第七章 如何构建任职资格 1. 关于任职资格的基本概念 2. 建立任职资格基本方法 3. 显性任职资格 4. 隐性任职资格——工作能力要求 4 第八章 职位分析的组织与实施 1. 通用职位分析流程概述 2. 立项阶段 3. 准备阶段 4. 信息收集阶段 5. 信息处理验证阶段 6. 结果运用修订阶段 第九章 职位分析的应用 1. 职位分析在职位评价与薪酬中的应用 2. 职位分析在绩效考核中的应用 3. 职位分析在人员招聘中的应用 4. 职位分析在人员培训中的应用 案例篇 1.A 公司职位分析案例分析 2. 职位说明书范例 5 总 序 总 总 序 序 1993 年底，当我主持编撰完近千万字的《现代管理制度 · 程序 · 方法范例全集》（中国人民大学出版社）这套书时，曾暗暗发誓， 10 年之内不再写书。之所以会如此厌倦写书，原因大概有两个方面： 一是书写得越厚，越缺少激情，越缺少底气。 10 年前，中国经济 管理学界的状况是：老一代的学者专注于演绎马克思的原著，并试图与 中国经济管理实践相结合；而中青年一代则擅长于编译或综述西方学者 的东西，但属于原创的研究成果很少。久而久之，自然连自己都觉得索 然无趣，更谈不上做学问的成就感，往往是高级职称评到之日，便是身 心疲惫之时。 二是由于当时编写《现代管理制度 · 程序 · 方法范例全集》的缘 故，我结识了不少中国本土企业家，在与这些创业型企业家接触与交流 的过程中，我真正感受到了中国企业的管理需求，以及管理咨询对中国 企业的潜在价值之所在，因而从 1994 年起，我与包政等几位中国人民 大学教授便一头扎进企业，为企业提供咨询服务。从《华为基本法》到 《新奥企业纲领》，从《 TCL 以速度抗击规模》到《天音通讯 ARS 战 略推进》，从《山东六和集团人力资源优先开发战略》到《白沙集团人 力资源三大机制六大体系》的建立，这一扎就是将近 10 年时间。回首 1 0 年的咨询实践，我深感企业是一个知识的炼狱，中国知识分子的价值 在于将知识奉献给社会，而管理学者的价值，则需要在企业中得以体现。 这 10 年我们给予企业的很少，但从企业获得的很多。在与企业同步成 长的过程中，我们自己得到了发展。同时，企业界的许多朋友也希望我 们将这些年来的管理实践及研究成果总结提炼出来，以期对中国企业的 发展有所贡献，加上 10 年不写书的期限将近，我们便有了再次写书的 激情和冲动。 6 总 序 总 序 这套《人力资源管理专业技能丛书》是《和君创业管理丛书》的 一个子系列，作为国内第一套系统的人力资源管理专业技能丛书，我们 力图体现以下几个特点： 第一，有一定的原创性。国内以往出版的许多人力资源管理书籍， 基本上是国内学者对西方人力资源管理研究成果和文献的综述，而创造 性地将现代人力资源理念、技能与方法运用于中国本土企业的实践，并 进行系统整合的图书则很少。这套丛书中的大部分观点和技术，都是我 们在长期管理咨询实践中摸索总结出来的，并经过了许多企业实践的考 验。在与国外同行的交流中，他们对我们的研究和实践成果也很感惊异。 第二，以问题为导向。这套丛书主要从中国企业在成长和发展过 程所面临的问题入手，每本书的开篇都是以问题为导向，以解决中国企 业人力资源管理当前面临的困惑与技术难点为主要内容，具有很强的针 对性和可操作性。 第三，系统提供基于战略的渐进式人力资源管理解决方案。整套 丛书的研究基点都是从企业战略出发，从制度、机制、程序和技术等方 面来构建人力资源管理系统。而以往出版的人力资源管理书籍，偏重于 单一人力资源职能模块的研究，忽视了基于战略的人力资源各运行系统 的整合性与协同性。本丛书的特色之一在于，第一次从战略的角度论述 人力资源各专业模块系统在企业管理实践操作过程中的内在关系与衔接 点。 第四，图表化与形象化。现代职业经理人工作繁忙，节奏 快，难以有时间去细嚼文字，本丛书力图通过图表的方式来表达管理思 想和实用技术，在写作过程中，我们深感要将管理思想和技术图表化， 形象化，其本身就是一种再创作和提升的过程。 7 总 序 总 序 第五，团队创造的成果。本书观点新颖实用，技术和方法富有创 新性，许多观点和技术是在群体智力激荡和团队协作过程中完成的，因 而这是一个集体创作的成果。我们这套丛书的作者是和君创业咨询公司 中一个很好的团队，虽然每本书的表达方式因内容的不同而有差异，但 其思想脉络和理念具有高度的统一性和一致性。 当然，这套丛书的价值如何，最终还有待于读者的评判。作为一 种尝试和探索，本丛书自然还有许多值得探讨的问题和有待改进的地方， 但我想，只要我们坚持科学的探索精神，就一定能研究并开发出根植于 中国本土企业的人力资源管理技术与方法。我们一直在努力去做，也一 定会持续地努力去做。 中 国人民大学劳动人事学院教授 和 君创业研究咨询有限公司总裁 彭剑锋 2002 年 11 月 8 前 言 前 言 本书前言 早在三年前，笔者曾指出：中国企业改革的长期方案是产权与治理结 构的变革，中期方案是战略与组织（流程）的再造，短期方案则是人力 资源管理的系统性重构。从管理实践来看，由于产权和治理结构变革有 “牵一发而动全身”特点，许多企业往往选择了中期方案和短期方案的 结合。尤其是近两年来，以“战略——组织（流程）——人力资源管 理”为主线带动中国企业管理升级换代的思路逐渐获得了产、学、研各 方的认可。 而在中期和短期方案的衔接之中，现代企业职位分析既是中期方案的 落脚点，又是短期方案的基础，有效地整合了人力资源管理各板块的功 能，起着承上启下的作用，从而备受企业界的关注与重视。同时，许多 中国企业在大规模引入职位分析的过程中，在职位分析理念、技术和运 用方面，都不同程度地陷入了一系列的管理误区与陷阱，如“只见树木， 不见树林”；“重结果，轻过程”；“重描述、轻分析”；“重拿来、 轻创新”等等，这些误区与陷阱也使得中国企业对职位分析的界定、技 术、作用都产生了争议，限制了职位分析的有效应用。 那么，如何正确认识职位分析在联通中期方案与短期方案之间的作用？ 如何构建符合自身要求的职位分析系统呢？如何选择和采纳企业所需要 的职位分析工具和方法？如何建立职位说明书？如何理解职位分析的结 果在人力资源管理各板块中的应用？在本书中，笔者不仅要回答上述问 题，而且将结合多年来管理理论研究与咨询实践的经验，就中国企业开 展人力资源管理咨询与职位分析提出以下观点： 1 、建立中国企业开展职位分析的假设系统，强调目标导向式的职位分 析框架与技术； 2 、职位分析是以战略为导向，但同时也强调战略、组织、职位之 间传导与互动相结合的管理机制； 9 前 言 前 言 3 、职位分析是中国企业走向管理规范化的基础，也是中国企业人力资 源管理体系构建的基础。作为一个系统性的管理过程，职位分析要解决 目标、信息、方法、技术、导出机制和结果应用之间的贯通和匹配问题， 这就决定了中国企业的职位分析必须以沟通、参与、管理优化作为其主 要特征； 4 、职位分析的直接结果是职位说明书，但是其形式和内容又超越职位 说明书本身，系统化的职位分析法可以有效地提升中国企业的管理职业 化水平，尤其是职业规范、职业意识和职业技能，最终促进中国企业人 力资源管理基础的升级换代； 5 、要在动态过程中把握职位分析的作用和意义，理解职位分析在管理 实践过程中面临的困境、误区与挑战，从职位分析起源、角色内行为与 角色外行为、知识经济背景下明确职位分析在企业管理基础构建中所应 当发挥的正确作用。 本书的结构安排分为四个部分。引言从中国企业在职位分析中所面临的 四大误区与十大问题入手，统领全书的框架结构；理论篇主要介绍职位 分析的基本概念与模型，职位分析的历史沿革与面临的挑战和发展趋势； 技术篇则详细介绍职位分析目标系统的构建、职位分析的技术和方法、 职位说明书的撰写、职位分析的组织实施与应用；案例篇主要通过某企 业职位分析的实施案例和不同职位说明书范本使读者通过运用所学知识 进行案例分析。在各篇阐述中，还穿插着“笔者观点”与“经验分享”， 供读者思考与启迪。 总体上来说，本土化、操作化和明晰化是本书的主要特色。 本书由彭剑锋教授主持编著，具体分工如下： 彭剑锋：负责全书框架设计，撰写第一部分，指导和修改全书其它各章 节，审定全书； 10 张望军：负责第一、二、三、四、六章编著； 朱兴东：负责第七、九章和案例编著； 罗军：负责第五章和第八章编著。 参与本书资料搜集和翻译的还有中国人民大学的硕士研究生曾波平、张 成露、叶华等。中国人民大学出版社的梁硕女士为本书的出版倾注了大 量的心血，和君创业研究咨询有限公司的吴 女士为本书制图和排版做 了大量工作，在此一并表示感谢。 对职位分析的系统性阐述和理念、技术探索必将随着研究的深入和中国 企业管理实践水平的提升而不断深化和完善，欢迎读者就相关问题进行 探讨和指正，我们的电子邮件是 Zenith2001@263.net。 作者 2002 年 12 月于中国人民大学 11 引 言 引 引 言 职位分析的四大误区十大问题 误区一：只见树木，不见森林 所谓“只见树木，不见森林”，是指中国企业的职位分析缺乏系统 思考与整体思维，缺乏对战略、组织、流程的整体适应能力。具体包括 以下几个方面： 问题一：职位分析缺乏战略导向 任何企业的经营管理体系都是一个完整的系统，因而人力资源管理 体系绝不能脱离企业的战略、文化、组织与流程等而独立存在和运行。 职位分析也不例外。但是，根据我们的咨询经验来看，许多中国企业却 将其本末倒置，不是遵循先调整战略、组织与流程，再开展职位分析的 逻辑次序，而往往是将职位分析作为战略、组织与流程变革之前的先导 步骤。因此，我们常常看到的现象则是，企业在耗费大量的资源完成了 职位分析之后，才发现需要进行战略调整、组织重构与流程再造，既而 伴随着大规模的职位变迁，原来煞费苦心形成的职位说明书却成了形同 虚设的文档。 那么，要以战略为导向进行职位分析，是否意味着，企业在没有进 行战略设计和组织调整的情况下就不能开展职位分析呢？其实，这也未 必尽然。因为，职位分析一方面要以战略为导向，强调在职位分析中明 确地体现职位对战略的价值和贡献，但另一方面也要充分考虑到企业目 前的组织管理模式和职位的历史与现状。纯粹以战略为导向的、推倒重 来的变革方案往往容易走向失败。因此，以战略为导向的职位分析在实 际操作中也应该是一个现状与未来、战略要求和职位实际紧密互动的过 程。 12 言 引 言 引 问题二：职位分析不能适应组织的变革 随着全球化竞争的到来，现代企业的组织设计越来越强调对外部环 境的反响能力与灵活性，因而渐进性的组织优化就逐步成为了企业日常 的管理模式与运行方式。在这样的情况下，势必要求职位分析必须在稳 定中保持灵活，在严密中保持弹性，势必要求企业根据不同职位所受到 的组织变化的冲击与影响，来展开分层分类的职位分析。而大多中国企 业的职位分析却无视这一点，不顾职位本身的特点，一律强调职位说明 书的严密性与稳定性，忽视职位说明书的分层分类与动态管理，从而难 以满足持续性的组织优化的内在需要和要求，造成组织与职位分析的脱 节。 问题三：职位分析缺乏对流程的衔接与磨合 现代企业越来越重视通过面向市场的流程再造，来提高为客户创造 价值的能力。在这样的条件，职位分析必须与流程相呼应。任何职位必 须在流程中找到自身存在的价值和理由，必须根据流程来确定其工作内 容与角色要求。而中国企业在开展职位分析时，大多缺乏对流程的系统 分析，没有把握流程中职位之间的相互关系，而是片面强调对职位内在 要素的详尽描述，结果将完整的流程分割得支离破碎，大大削弱了流程 的速度与效率。这样，就形成了职位分析与流程的脱节。 误区二：重结果，轻过程 问题四：忽视职位分析过程本身的价值与贡献 职位分析项目对于企业的价值，包括两个方面，一是成果价值，即 通过职位分析所获得的信息为组织与人力资源体系的设计提供基础性的 信息；二是过程价值，即通过职位分析，帮助企业对组织的内在各要素 进行全面系统的梳理，帮助企业提高对自身状况的把握，帮助任职者 13 言 引 言 引 言 形成对职位的系统理解。而国内大多企业在开展职位分析时，常常只重 视前者，而忽视后者，单纯用职位说明书本身的形式质量来评价整个项 目的价值与意义，结果往往是期望过高，失望过多。同时，也造成片面 追求文本形式的美观与漂亮，职位说明书最终成为了“中看不重用的花 瓶”。 问题五：忽视对职位分析过程的管理与控制 整个职位分析项目的效果，在很大程度上取决于对项目过程的控制与 管理。而国内的大多企业，一是片面追求成果表现形式上的美观，忽视 过程本身的价值；二是过分强调对外部专家的依赖，三是由于缺乏过程 控制的意识与经验，从而造成企业的内部人员对整个项目的参与不足， 进一步造成信息失真、分析肤浅，整个项目流于形式，整个项目的效果 大打折扣。 误区三：重描述，轻分析 职位分析的一大基本原则是对职位要素的分析，而不是对其进行简单 的罗列与描述，而这一点恰恰又是国内企业目前在职位分析中的通病。 具体包括： 问题六：忽视对工作职责之间的内在逻辑关系的系统把握 任何职位的工作职责都是一个有机的系统，而非简单的拼凑与组合。 对职责之间内在逻辑的把握，一是有利于形成对职责的系统理解，使任 职者能够按照职责的逻辑来安排工作，而非无头苍蝇似的找不到头绪； 二是有利于把握不同职责对整体目标的贡献，找到努力的方向，优化资 源的配置；三是有利于找到职责履行中的难点，为绩效的改进找到突破 口和切入点。而目前国内企业在进行职位分析时，一方面由于任职者本 身的参与不够，另一方面由于职位分析人员缺乏系统性的训练，因而往 往难以形成对职责逻辑的把握，而仅仅进行简单的罗列与描述。 14 引 言 引 言 问题七：忽视对职责与业绩标准、任职资格之间关系的把握 职位可以看作一个投入产出系统，而任职资格就是投入，职责就是 过程，业绩标准就是产出。只有在对它们之间的内在关系进行系统分析 的基础之上，才能真正实现任职资格与业绩标准的科学化与标准化。但 国内企业在进行职位分析时，往往割裂了它们的内在联系，仅仅依据感 觉与经验来建立业绩标准与任职资格，使得职位说明书本身的系统性、 准确性和可信度受到影响，并进而使职位说明书在招聘、录用、考核等 组织与人力资源管理中的运用受到限制。 误区四：重拿来，轻创新 在整个组织与人力资源管理体系中，职位分析是最为基础的管理工 具，但同时也是技术含量最高，操作最难的板块之一。因此，职位分析 是否成功在很大程度上会取决于是否能够采用科学、实用的职位分析技 术与方法。但另一方面，由于我国企业管理的基础较为薄弱，职位分析 技术的开发与应用尚缺乏丰厚的实践土壤，对职位分析的研究大都还停 留于对国外理论与技术的引入，缺乏基于本土实践的系统性的职位分析 理念、技术与方法的创新，致使中国企业的职位分析在假设系统、框架 体系、技术方法上存在着诸多矛盾和问题，在一定程度上制约了中国企 业职位分析项目的有效开展。其具体表现在以下几个方面： 问题八：职位分析框架与技术缺乏假设系统 假设系统是经济与管理科学的前提和基础，是科学区别于经验的关 键要素。职位分析技术的假设系统，是指在构建职位分析技术体系之前， 技术的构建者和使用者对于职位内在各要素以及职位与其外部环境要素 之间的相互关系的抽象理解。纵观西方发达国家的各种职位分析方法， 其背后都有一套独特而完整的关于职位的理解和诠释，从而保证了职位 分析方法的系统性与科学性。与此相反，国内的管理学者和企业管理 15 引 言 引 言 实践者在对国外的职位分析方法加以引进、消化、改进和创新，以及开 发本土化的职位分析技术时，却往往忽视了隐藏在技术背后的假设系统， 形成对技术的孤立而片面的理解，使职位分析技术的有效性大打折扣。 问题九：职位分析的操作缺乏明确的目标导向，成果缺乏显 著的应用 职位分析在企业的战略、组织与人力资源管理中有着非常广泛 的应用。但另一方面，由于任何一种职位分析方法都有其优势与不足， 都只能在一定范围内针对一定的目的而展开，都无法满足组织与人力资 源管理的所有要求。因此，必须建立目标导向的职位分析技术，即明确 规定职位分析在本企业运用所要针对的具体目标，如：是要以考核为导 向，还是要以薪酬为导向，或者二者兼顾。并以此为基础，确定职位分 析信息收集的重点，信息收集与处理的方法以及职位说明书的内容与版 式。但大多数中国企业对这一至关重要的问题尚缺乏足够的重视，往往 将职位分析视为包治百病的良方，不顾企业的病症而胡乱服用，导致职 位分析方法失当，信息收集分散，职位说明书缺乏目标针对性。 正是由于职位分析缺乏目标导向，职位说明书缺乏目标针对性 ，导致其在组织与人力资源管理中的应用不够显著，耗费大量资源形成 的职位说明书与职位分析报告最终却往往束之高阁，不能为实际的管理 决策提供有效的支持。职位分析项目也成为了毫无意义的“造文件运动 ”。 问题十：缺乏成熟的职位信息收集与处理技术 信息收集与处理技术是职位分析技术的核心。但在国内企业 所采用的职位分析技术中，职位信息的收集与处理技术还停留在较为初 级的阶段。一方面缺乏定量化的技术与方法；另一方面，传统的、定性 的信息收集与处理方法（如观察法、访谈法、问卷法）缺乏系统性的总 结，职位分析专家在实践中所获得的经验性认识还仅仅停留于自身的脑 海中， 16 引 言 引 尚未能进行系统总结，以对人力资源管理人员进行有效的培训。这就导 致了职位分析的效果在很大程度上还取决于职位分析员的个人能力及其 对工作的感性认识，这是目前国内企业中的职位说明书形式五花八门， 质量参差不齐的重要原因。 上述四大误区十大问题，并非某一企业的特殊案例，而是笔者在为 国内外数十家企业提供管理咨询的经验总结，具有较强的适用性与说服 力。而本书则正是在这四大误区的基础之上加以展开，从理念、技术与 案例三个方面，全方位对职位分析进行解剖，并在此过程中，建立起对 上述误区的应对之策。 17 言 第 1 章 职位分析概 述 18 第 一 章 概 一、为什么要做职位分析？ 现代企业的人力资源管理体系，从整体上来看主要表现出两方面的发 展趋势，一方面是强调人力资源管理的战略导向，另一方面是强调人力 资源管理系统的内部整合（如图 1-1 所示）。而职位分析在上述两个趋 势中都扮演者关键性的角色。对于前者，职位分析是从战略、组织向人 力资源管理过渡的桥梁；对于后者，职位分析是对人力资源管理系统内 在各板块进行整合的基础与前提。正是由于职位分析在组织与人力资源 管理中这种关键的角色，使其得以在发达国家的企业中，至今仍然能够 获得关注与重视；正是由于其对于组织与人力资源管理中的基础地位， 使得中国企业必须将职位分析作为探寻现代化管理之路的重要环节。 目标与战略 组织文化 组织设计 职位分析 职位序列与 素质模型 人力资源 管理系统 招聘录用 体系 培训开发 体系 绩效管理 体系 员工激励 体系 图 1-1 ：职位分析在战略、组织与人力资源管理中的地 位 19 述 第 一 章 概 述 二、什么是职位分析？ 职位分析，又称为工作分析、岗位分析或者职务分析。不同的学者对 这一概念有着不同的定义。和君创业对职位分析的界定见图 1-2 。 和君创业认为：职位分析是…… 一种基础性的组织与人力资源管理工具； 以战略为导向，以组织为基础，并与流程相衔接的； 对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一系列 程序、技术与方法； 其成果以职位说明书、职位分析报告等为主； 图 1-2 ：和君创业对职位分析的界定 三、职位分析的原则 笔者在管理咨询的实践中，总结出了适用于中国企业的职位分析原则， 具体包括以下几个方面： 以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接 职位分析必须以企业的战略为导向、与组织的变革相适应、与提高流 程的速度与效率相配合，以此来推动职位描述与任职资格要求的合理化 与适应性。 以现状为基础，强调职位对未来的适应 职位分析必须以职位的现实状况为基础，反对职位分析中的面壁虚构 ，但另一方面，也必须强调职位分析对外部市场环境、战略转型、技术 变革、组织与流程再造、工作方式转变等一系列变化的影响，强调职位 分析的适应性。 20 第 一 章 概 述 以工作为基础，强调人与工作的有机融合 职位分析必须以工作为基础，以此来推动职位设计的科学化，强化 任职者的职业意识与职业规范；同时，职位分析又必须充分照顾到任职 者的个人能力与工作风格，在强调工作内在客观要求的基础之上，适当 的体现职位对人的适应，处理好职位与人的之间矛盾。 以分析为基础，强调对职位的系统把握 职位分析决不是对职责、任务、业绩标准、任职资格等要素的简单 罗列，而是要在分析的基础上对其加以系统的把握。所谓系统把握，包 括系统把握该职位对组织的贡献，把握其与其他职位之间的内在关系， 把握其在流程中的位置与角色，以及把握其内在各要素的互动与制约关 系，从而完成对该职位的全方位的、富有逻辑的系统思考。 以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理 为了保持组织与管理的连续性，企业内部的职位设置以及与此相对 应的职位说明书必须保持相对稳定。但另一方面，职位说明书又并非一 成不变，而是需要根据企业的战略、组织、业务与管理的变化适时进行 调整，因此需要在稳定的基础上，加强对职位说明书的动态管理。 四、职位分析的系统模型 职位分析是对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一个系统性的 过程。笔者在对这一系统性过程的各种参与要素、中间变量与最终成果， 以及他们之间的内在关系进行剖析的基础之上，提出了概括职位分析的 系统性模型（见图 1-3 ）。 21 第 一 章 概 参与 者 职位信 息 外部专家 员 工 管理者 职位目的 任 务 职 责 职位关系 工作流程 业绩标准 工作权限 工作环境 必要知识 所需技能 必要经验 胜任能力 …… 搜 定性方法： 集 文献研究、问 卷、访谈等 定量方法： PAQ 、 FJA 等 综合分析方法 收集信息的 方法 工作描 述 工作概要 职责任务 关键业绩 指标 组织图表 分 析 人力资源 管理职能 影 响 知识、技 能与胜任 能力要求、 行为标准 等 战略传递 组织设计 流程设计 工作设计 人力资源规划 招聘选拔 人力资源配置 培训开发 绩效考核 职位评价与薪酬 职业生涯管理 任职资 格 图 1-3 ：职位分析的系统模型 五、职位分析需要收集的信息类型 笔者将职位分析需要收集的信息概括为三个方面：工作的外 部环境信息、与工作相关的信息和与任职者相关的信息（具体请参见表 1-1 ）。在职位分析实践中，企业的职位分析人员常常会犯“信息收集 的近视症”，即常常只看到工作与任职者信息，而看不到职位存在的广 义的环境，因此，所收集的信息往往忽略了组织的特征，相关的产品、 技术与服务等。而事实上，这类信息对于帮助职位分析人员从根本上理 解职位，对职位的目的、职责与任务等方面的信息进行综合判断具有至 关重要的意义。 22 述 第 一 章 表 1-1 概 述 职位分析需要收集的信息 工作的外部环境信息 组织的愿景、目标与战略 组织的年度经营计划与预算 组织的经营管理模式 组织结构、业务流程 / 管理流程 人力资源管理、财务、营销管理等 组织所提供的产品 / 服务 组织采用的主要技术 有关组织的研发、采购、生产、销售、 客户服务的有关信息 组织文化的类型与特点 行业标杆职位的状况（以行业中的领 先企业与主要竞争对手为主） 客户（经销商）信息（包括客户档案、 客 户 经 营管 理 模 式、客 户投 诉记录 等） 顾客（最终用户）信息（包括顾客的 内在需求特点、顾客调查、顾客投诉 等） 外部供应商的信息 主要合作者与战略联盟的信息 主要竞争对手的信息 与工作相关的信息 工作内容 / 工作情景因素 工作职责 工作任务 工作活动 绩效标准 关键事件 沟通网络 工作成果（如报告、产品等） 工作特征 职位对企业的贡献与过失损害 管理幅度 所需承担的风险 工作的独立性 工作的创新性 工作中的矛盾与冲突 人际互动的难度与频繁性 与任职者相关的信息 任职资格要求 一般教育程度 专业知识 工作经验（一般经验、专业经验、管 理经验） 各种技能 各种能力倾向 各种胜任素质要求（包括个性特征与 职业倾向、动机、内驱力等） 人际关系 内部人际关系（与直接上司、其他上 级、下属、其他下级、同事之间的关 系） 外部人际关系（与供应商、客户、政 府机构、行业组织、社区之间的关 系） 六、职位分析的信息来源 笔者认为，职位分析的信息来源主要来自于四个方面：一是企业所在 的行业与产业的职位标杆或职位标准；二是企业内在的组织层面的信息 与期望；三是来源组织内部与职位相关的各类人员。四、来源于外部的 组织或客户。（具体参见图 1-4 ） 23 第 一 章 概 述 来源于产业 / 行业的标杆 其他企业的职位说明书 职业数据 美国职业名称大词典 职业信息网 来源于组织内部的文献 组织现有的政策、制度文献； 信息来源 以前的职位说明书或岗位职责描述 劳动合同 人力资源管理文献 来源于与职位相关的组织人员 该职位的任职者 该职位的同事 该职位的上级 对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员 来源于外部组织或人员 组织的客户 组织的策略联盟者 组织的上游供应商 组织的销售渠道 图 1-4 ：职位分析的信息来源 七、职位分析的成果 职位分析通过对职位信息的收集、整理、分析与综合，其成果主要 包括两种：一种是职位说明书，另一种为职位分析报告。 （一）职位说明书，主要包括两个组成部分：一是职位描述，主要 对职位的工作内容进行概括，包括职位设置的目的、基本职责、组织图 （职位在组织中的位置）、业绩标准、工作权限、职责履行程序等内容； 二是职位的任职资格要求，主要对任职人员的标准和规范进行概括， 24 第 一 章 概 述 包括该职位的行为标准，胜任职位所需要的知识、技能、能力、个性特 征以及对人员的培训需求等内容。职位说明书的这两个部分并非简单的 罗列，而是通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统。 （二）职位分析报告，其内容较为自由宽泛，主要用来阐述在职位分析 的过程中所发现的组织与管理上的问题、矛盾，以及对这些问题和矛盾 的解决方案。具体包括：组织结构与职位设置中的问题与解决方案、流 程设计与流程运行中的问题与解决方案、组织权责体系中的问题与解决 方案、工作方式和方法中的问题与解决方案、人力资源管理中的问题与 解决方案等。 八、与职位分析相关的概念 在本书中，与职位分析相关的概念将包括： 工作要素（ Job Elements) ：是指工作中不能再继续分解的 最小活动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接 体现于职位说明书之中。例如，接听电话。 任务 (Task) ：是指为了达成某种目的而进行的一系列工作要素， 是职位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。例如： 回答客户的电话咨询。 职责细分（ Duty ）：职责细分既可以作为职位分析中完成职责 的主要步骤而成为职责描述的基础，也可以以履行程序或“小职责”的 身份出现在职位说明书当中。例如，处理客户的电话咨询与投诉。 职责 (Responsibility) ：是指为了在某个关键成果领域取得成 果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标 来加以表达。例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。 25 第 一 章 概 述 权限 (Authority) ：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须 具备的，对某事项进行决策的范围和程度。它常常用“具有批准……事 项的权限”来进行表达。例如：具有批准预算外 5000 元以内的礼品费 支出的权限。 任职资格 (Qualification) ：是指为了保证工作目标的实现， 任职者必须具备的知识、技能与能力要求。它常常胜任职位所需要的学 历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等来加以表达。 业绩标准 (Performance Standard) ：是指与职位的工作职 责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。例如：人力 资源经理的业绩标准常包括：员工满意度、空岗率、培训计划的完成率 等。 职位 (Position) ： 是指承担一系列工作职责的某一任职者所对 应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。 如果存在职位空缺，那么职位数量将多于任职者人数。例如：销售部副 经理周平。 职务 (Job) ：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干 职位的总和。例如：销售部副经理。 职级（ Class) ：是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对 任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联 系。比如：部门副经理就是一个职级。 职位簇 (Family) ：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献 的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的划分常常建立在职位分类的 基础上。 例如：管理职位簇、研发职位簇、生产职位簇、营销职位簇。 26 第 2 章 职位分析在 企业管理中的地位 与作用 27 第 二 章 地 位 与 作 用 在前面的一章中我们已经谈到，职位分析在现代企业的人力资源管 理的两大发展趋势中扮演着关键性的角色。而这种关键性的角色可以进 一步概括为：职位分析在组织与人力资源管理中具有“承上启下”的重 要地位。 一、职位分析在战略与组织管理中的作用 职位分析 职位目的 实现战略传递 工作职责 明确职位边界 工作任务 提高流程效率 履行程序 实现权责对等 工作权限 强化职业化管理 图 2-1 ：职位分析在战略与组织管理中的作用 职位分析对于企业的战略的落地与组织的优化具有十分重要的意义， 具体表现在以下几个方面： （一）实现战略传递：通过职位分析，可以明确职位设置的目的，从而 找到该职位如何来为组织整体创造价值，如何来支持企业的战略目标与 部门目标，从而使组织的战略在直线指挥系统上能够得以落实。 （二） 明确职位边界： 通过职位分析，可以明确界定职位的职责与权限， 消除职位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于职位边界 28 第 二 章 地 位 与 作 用 不清导致的扯皮推诿，并且防止职位之间的职责真空，使组织的每一项 工作都能够得以落实。 （三） 提高流程效率：通过职位分析，可以理顺职位与其流程上下游 环节的关系，明确职位在流程中的角色与权限，消除由于职位设置或者 职位界定的原因所导致的流程不畅，效率低下等现象。 （四） 实现权责对等：通过职位分析，可以根据职位的职责来确定或 者调整组织的分权体系，从而在职位层面上使权责一致找到落脚点。 （五） 强化职业化管理：通过职位分析，在明确职位的职责、权限、 任职资格等的基础上，形成该职位的工作的基本规范，从而为员工职业 化素养的培养打下良好的基础。 职位分析用于组织调整的案例： 案例一：一家小型通信技术公司，邀请外部专家对其 28 名在职人员的 职位进行“职位分析”。在对由员工及其上级提供的工作信息进行研究 后，外部专家发现与维护客户服务信息系统的工作任务和职责被分到了 3 个不同员工的职位上，这导致了他们在更新客户付款信息、安排技术 服务方面的延迟。经过组织调整，公司将所有与客户服务相关的工作分 到其中两名员工的职位上，由他们分别承担独立的两部分任务，而另一 名员工则全面负责客户记录更新、沟通客户信息的工作。 案例二：某企业销售部，客户经理（销售代表）将相当一部分的时间 花在处理文字事务上，没能及时主动的与客户进行沟通。职位分析揭示 了这种现状，并且通过设立专门的文员岗位处理销售部门所有的文字事 务来解决这一问题。这样，享受高薪的销售代表们能够有更多的时间从 事实际的销售工作，为企业创造高价值。 29 第 二 章 地 位 与 作 用 二、职位分析在人力资源管理中的作用 （一）职位分析在人力资源管理中的基本用途 职位分析是现代企业人力资源管理体系的基础，其基本用途如图 2—2 所示： 职位分析 在 HRM 中的应用 成果 工作设计 工作再设计 提高工作生活质量 职业安全与卫生项目 工职位描述 对工作做什么、如 何做、为什么做以 及何时何地做进行 描述 人力资源规划 预测人力资源需求与供给 制订人力资源存量清单 确定满足人力需求的方案 任职资格 工作 分析 职位对任职者在知 识、技能、能力及 其他特质方面的要 求 绩效标准 员工工作绩效的评 价标准 报酬要素 作为薪酬决策基础 的工作和人的相关 特征 工作族 根据工作、员工以 及环境的相似性划 分的工作类别 人员招聘与配置 制作申请表格 向就职者进行工作介绍 人事匹配 提高甑选的效度 绩效考核 绩效考核指标及标准 绩效考核申诉及指导 薪酬管理 职位评价与职位分类 人员流动性、稀缺性 内在公平性 培训开发与职业生涯 培训需求分析 职业生涯咨询与指导 职业通道设计 图 2-2 ：职位分析在人力资源管理中的主要用途 30 第 二 章 地 位 与 作 用 （二）职位分析成果运用的两种方式： 1 、间接运用：是用来推导出其他的成果，然后再将其他成果应用于人 力资源各模块。即在职位分析的不同成果之间也存在着推导的先后顺序 （见图 2-3 ）。 职位分析 工作描述 报酬要素 绩效标准 任职资格 2 、直接运用： 工作簇 图 2-3 ：职位分析的间接运用 （ 1 ）工作设计：工作设计的有效开展需要对职位的现有工作流程、工 作设备、工作方式、工作环境等方面获得准确、充分的信息。而职位分 析恰恰可以为此提供前提和基础，从而有利于工作分析的顺利展开。 （ 2 ）人力资源规划：人力资源规划的一个核心环节是对现有职位的审 核。这是一个内部评价过程，需要由职位描述及任职资格所提供的工作 基本信息，包括组织中有哪些工作任务，多少个职位和岗位，这些职位 的权力传递链条及汇报关系如何，每一职位目前是否产生了理想的结果 ——如果没有，是职位本身的设置原因还是任职者的原因，如何改进。 （ 3 ）人员招聘与配置：职位分析可以提供职位的任职资格要求 ( 工 作规范 ) ，从而为人员招募、甄选决策提供了依据，大幅度提高人员甄 选技术的效度和信度，降低组织的用人风险，提高员工的整体素质与工 作适应性。另一方面，通过职位分析提供的任职资格，可以提高组织内 部人力资源配置的效果，提高员工的适岗率，使组织内部的人力资源得 以正确、有效的利用。 31 第 二 章 地 位 与 作 用 （ 4 ）绩效考核：职位分析为绩效考核提供了一个明确的绩效标准，从 而使绩效评价有据可依，大大减少了绩效评价的主观性和随意性，使其 能用于员工的报酬决策和人员晋升、调派、奖惩。并且，绩效标准的明 确还为任职者设立了一个标杆，使其能够有目标的改进自己的工作，提 高工作绩效。 （ 5 ）薪酬管理：职位分析是进行职位评价的前提，有效的职位评价又 是建立以职位为基础的薪酬体系的基础。因此，通过职位分析与职位评 价，可以优化企业内部的工资结构，提高报酬的内部公平性。报酬通常 都是同工作的复杂性、职责大小、工作本身的难度，以及工作要求的任 职资格等联系在一起的，而所有这些因素都必须通过职位分析才能得到 确定。 （ 5 ）培训与开发：职位分析可以提供关于做好该工作所需的知识和技 能的信息，从而为分析任职者的培训需求提供了前提，从而有利于提高 整个培训活动的效果和效率。 （ 6 ）职业生涯管理：职位分析可以摸清楚职位之间在工作内容以及任 职资格上的逻辑关系与内在差异，形成以职位为基础的职业生涯通道， 以及职业生涯发展的路径、规范与标准，提高员工升迁异动的合理性。 职位分析用于人力资源管理的案例： A 公司是一家成长型企业。由于经营有方，该公司在短短的五年中 从 40 多人的小企业，飞速成长为拥有 400 多名员工的公司。但企业随 着企业的做大，公司在管理上的问题也逐步浮现出来：职责混乱、用人 缺乏标准，考核依靠主管评价，员工相互之间的薪酬攀比，人才流失等 问题越来越突出。因此，该公司在外部咨询专家的建议下，开展了职位 分析项目，并以此为基础进行了考核与薪酬体系设计。通过这样的变革， 公司的管理水平有了大幅度的提高，员工抱怨、人才流失等现象及时得 到了遏制。职位分析为这一变革提供了良好的起点与基础。 32 第 二 章 地 位 与 作 用 三、关于职位分析应用的实证数据： 前面从理论层面上阐述了职位分析的应用范围，那么，在实践 领域，职位分析到底有哪些用途呢？在具体的管理实践中，什么样的用 途才是职位分析真正的目标呢？下面给出了美国管理协会（ AMA ）对 职位分析的用途进行的调查数据。 表 2-1 AMA 对美国公司职位分析用途的调查结果 职位分析信息的用途 回答数目 百分比 明确工作职责 为职位评价与薪酬决策提供数据 220 192 90 79 为建立绩效标准提供基础 为建立目标管理提供基础 为人员招聘提供支持 110 80 68 45 33 28 界定工作权限 40 16 组织结构调整 23 9 明确职位对其他部门的价值 12 5 支持职业生涯管理 10 4 识别培训与开发需求 上岗引导 其他 6 3 3 2 1 1 说明： （ 1 ）该数据来自于美国管理协会于 20 世纪 80 年代，对当时的财 富 500 强中的 244 家企业的调查。该调查要求回答者列举在公司中职位 分析的三项最主要的用途。 （ 2 ）从该调查中，我们可以看到，排在最前面的三项用途是：明 确工作职责（可以帮助实现战略传递与组织优化）、职位评价与薪酬决 策、建立绩效标准。 33 第 3 章 职位分析的 历史与趋势 34 第 三 章 历 史 与 趋 势 第一节 职位分析的起源与历史 1 、职位分析的起源：以泰罗的“时间动作研究”为代表 。 1911 年， “科学管理之父”泰罗在其重要著作《科学管理原理》 中发表了著名的“时间动作研究”的方法。所谓“时间动作研究”，就 是将工作分解成若干组成部分，并对每一部分进行计时。通过分析，对 各种工作活动的时间及其顺序重新进行规划，从而制订出标准化的工作 程序与方法，在从事该工作的所有工人中进行推广，以达到提供生产效 率，科学确定劳动定额与工资报酬的目标。同时，泰罗的还认为，要对 组织进行科学的管理，就必须对组织中的每一份工作进行系统研究，从 而科学的选拔、培训工人，达到管理效率的最大化。泰罗的理论对于管 理的科学化起到了巨大的推动作用，被认为是现代职位分析的发端。 在泰罗之后，明斯特伯格与吉尔布雷思夫妇又遵循泰罗的研究 轨迹，在传统工业领域的职位分析领域作出了重要的贡献。 2 、职位分析的发展：公平管理 公平管理包括分配公平与程序公平。前者是指个体之间实际获 得的报酬数量是否与其投入对等，而后者则是指用来进行利益分配的程 序、手段和方法是否被认为具有公平性的特点。随着人类社会的进步， 公平管理越来越受到员工的认同与重视，并对员工满意度、组织承诺与 工作绩效产生了巨大的影响。 建立在职位分析基础之上的招聘、培训、考核、薪酬等一系列 的人力资源管理政策与制度能够在观念上带来程序公平的感受，同时又 能够在技术上保证分配与工作投入与贡献相关联。因而，公平管理也成 为 35 第 三 章 历 史 与 趋 势 职位分析得以发展的内在动因。例如斯科特在 20 世纪 20 年代，通过对 军队工作的系统研究，成功地将职位分析运用于军人的测评与选拔，而 后又将其移植到工业部门。巴鲁什通过对工作中影响报酬的要素进行研 究后，提出了工作等级划分的方法，并将其用于 1923 年美国《工薪划 分法案》。 3 、职位分析的兴盛：反歧视运动 职位分析的发展源自于 20 世纪后半叶美国反歧视运动的巨大 成功。从 1964 年的《民权法案》开始，美国政府陆续通过了一系列的 法案，针对雇佣中的歧视行为，进行了详细规定。具体包括： 禁止在招募广告中出现歧视性的词汇和描述； 禁止在人员甑选中出现对少数民族可能构成歧视或与工作无关的甑选 标准与测试手段； 禁止在报酬、晋升、调动中出现与工作无关的区别性对待； 企业为了避免遭受反歧视诉讼，必须在招聘、考核、薪酬、升 迁调动等一系列活动中证明，其所采用的标准、程序、方法与工作具有 高度的相关性。而职位分析恰恰是达成这一要求的必经之路。职位分析 由此而得以普及。 4 、职位分析的成熟：管理的规范化与职业化 透视发达国家企业人力资源管理发展的轨迹，已经经历了一 个由简到繁，而又由繁入简的过程。而其之所以能够实现管理制度与程 序的精简，消除管理中的文牍与官僚现象，实现灵活性与规范化的统一 。关键点就在于他们经过一个世纪的发展，规范化的管理制度塑造了一 支高度职业化的经理人队伍。 36 第 三 章 历 史 与 趋 势 而职位分析通过明确职位的工作目标、职责权限与任职资格， 在构建规范化管理制度和培养职业经理人队伍中起到了至关重要的作用。 尤其是对于员工队伍的职业规范和职业意识的塑造起到了关键的作用。职 位说明书就是“按规则办事的、按规则受益”的起点。例如：在宾汉的大 力推动下，在美国国家就业局下成立了职位分析调查司，该调查司通过对 数千个职位的调查与研究，形成了《美国职位大词典》 ，为各行各业职 业规范的建立提供了重要的参照标准，成为职位分析发展史上的重要里程 碑。 5 、现代职位分析的发展的主流：定量化与个性化 在进入 20 世纪 70 年代之后，职位分析的发展出现了两种不同的 趋势： 一种趋势是走结构化、定量化的道路，将现代心理学与统计科学 的研究成果大量运用于职位分析，形成一系列的系统性职位分析方法，大 大提高了职位分析的效度、信度与精确性，并实现了职位分析成果向人员 选拔、职位评价等其他人力资源板块的直接过渡。例如：在 1972 年，心 理学家麦克米克等人开发出了包含 195 个具体项目的“职位分析问卷（ P AQ ）”，成为目前应用最为广泛的定量化的职位分析方法。此外，还包 括法恩开发了以人员为导向的“职能工作分析系统（ FJA ）”、弗莱根将 关键事件技术（ CIT ）运用于职位分析等。 另一种趋势是走个性化的道路，实现职位分析与企业具体的战略 、组织与管理机制的密切结合，为企业中各层各类的职位提供量身定做的 职位说明书。 6 、职位分析在中国的兴起：岗位责任制与岗位职责 职位分析在中国企业中展开大规模的实践发端于 90 年代初的国 有企业改革。在国企改革中，大量的企业开始推行岗位责任制以解决组织 中的 37 第 三 章 历 史 与 趋 势 责权利不对等的问题，这为中国企业引入职位分析技术埋下了伏笔。在 岗位责任制中，其核心在于对岗位职责的界定。它主要存在两方面的问 题： 岗位职责界定缺乏战略导向，描述有余，规范不足； 缺乏业绩标准、任职资格等职位说明书的重要内容； 7 、职位分析在中国的发展：现代人力资源管理的引入 在 90 年代中期，随着中国社会主义市场经济建设的逐步深化， 中国企业对科学化、规范化管理的需求日益增加，许多中国企业开始引 入和实践源于西方发达国家的现代企业人力资源管理理念和技术。 职位分析作为现代企业人力资源管理的基础，越来越多地受到 中国企业的关注。另一方面中国的管理咨询业的兴起，进一步推动了职 位分析在中国企业的广泛开展。许多管理学专家、本土咨询公司和企业 人力资源管理者开始探索中国本土化的职位分析技术与方法，并取得了 丰硕的成果。典型代表包括彭剑锋主编的《现代管理制度 · 程序 · 方法 范例全集》的相关内容、肖鸣政的《工作分析的理论与方法》 、安鸿章 的《岗位研究的理论和实践》 、周占详的《担负现代企业人机效率的理 论与实务》等。 8 、职位分析在中国的现状与趋势：转向以战略为导向的 系统性职位分析 中国企业的管理实践首先面临着两大基本的问题，即国有企业 转型与民营企业的二次创业。中国企业的人力资源管理系统要适应这一 时代命题，必须基于企业的战略、组织与流程来进行人力资源管理系统 的 38 第 三 章 历 史 与 趋 势 设计，使人力资源管理能够为国有企业的转型和民营企业的二次创业在 人力资源整合方面提供系统性的解决方案。 职位分析作为人力资源管理的基础，也必须面向战略、面向组 织和面向流程。因此，以和君创业研究咨询有限公司为代表的一批扎根 于中国企业多年的管理咨询队伍，在深入研究中国企业人力资源管理问 题与趋势的基础上，提出了以战略为导向、与组织相配合、与流程相衔 接的职位分析方法，代表了中国企业职位分析的发展趋势和方向。 39 第 三 章 历 史 与 趋 势 第二节 职位分析面临的挑战与发展趋势 一、知识经济对职位分析的挑战 在人类社会步入二十一世纪之时，伴随着高科技企业的崛起，知 识经济在全球范围内初露端倪。在知识创新型企业中，其竞争环境和 运营模式发生了根本性的变化，同时也对企业的战略、组织与人力资 源管理产生了巨大的冲击。而职位分析作为现代组织与人力资源管理 的基础，在知识经济时代面临着巨大的挑战。 知识经济时代给人力资源管理带来的最大挑战，是使知识型工作 与知识型员工成为企业价值创造的主体，进而成为人力资源管理必须 把握的重心和关键点。知识型工作相对于传统工作所发生的变化，及 其带来的挑战与应对措施可以通过图 3-2 来表示。 传统工作 知识型工作 对职位分析的挑战 确定性的工作 非确定的工作 重复性工作 创新性工作 边界清晰 边界模糊 个人工作 团队工作 职能型工作 项目型工作 非专业工作 以知识为基础 应对挑战的方法 建立分层分类的职 位说明书 对职位 分析本 身的挑 战 建立交叉互动式的 职位分析方法 建立适应团队工作 的职位分析方法 单一技能要求 多种技能要求 上司权力 顾客权力 上级协调 同级协调 对职位分 析方法的 挑战 强调职位说明书的 动态管理 提倡 OCB 来弥补职 位说明书的不足 图 3-2 ：知识经济时代对职位分析的挑战及其应对策略 40 第 三 章 历 史 与 趋 势 从传统工作向知识型工作的转变，对职位分析提出的挑战，可 以从两个方面来进行分析： （一）对职位分析本身提出的挑战 1 、职位本身的不确性增加 职位分析以职位为研究与分析的对象，并且以职位内容本身的 确定性、可重复性为其研究的前提。职位说明书则是将职位中稳定的、 确定性的内容加以规范化、标准化的描述。但是，随着工作本身从确定 性向不确定性的转变，从重复性向创新性的转变，职位内容本身的变异 程度将大大增加，职位说明书中可以加以规范和标准化的内容将变得越 来越少。因此，职位分析本身的存在价值将会面临严峻的挑战。 2 、更加宽泛的职位界定 职位分析的目标是寻找工作之间的内在差异，而诸多差异的核 心则在于职位的目标与职责之间的不同，正是在这一前提下，传统的职 位分析都强调对职位职责的明确界定，通过理清职位之间的职责、权限 的边界来为组织与管理的规范化提供基础。但是，随着工作本身从重复 性向创新性的变化，知识型工作不再强调这一点，而是允许，甚至鼓励 职位职位之间的职责与权限的重叠，以打破组织内部的本位主义与局限 思考，激发员工的创新能力与意识。那么，在边界模糊的条件之下，什 么样的工作内容应该包含于职位说明书中，什么样的工作内容不应该包 含于职位说明书中，将成为难以确定的问题。同时，对职责的明确界定 ，是否会进一步加深任职者的视野固化，是否会抑制员工的创造性与活 力？这些问题都将对职位说明书本身的存在价值与意义提出挑战。 41 第 三 章 历 史 与 趋 势 （ 3 ）团队工作和项目工作取代传统的个人职位 从个人工作向团队工作，从职能型工作向项目型工作的转变 ，使得知识型员工对组织所做出的贡献不再仅仅取决于其个人的、直接 的工作成果，而是依赖于其所在团队的整体工作业绩。这种状况就使得 知识工作的过程难以监控，成果难以衡量。另一方面，团队成员都是按 照角色界定来开展工作，团队成员的工作交叉、职能互动，团队之间的 成员交换与互动，是团队创造力的根源之一。因此，在团队中将不再存 在着固定的、稳定的职位，这样，传统的职位分析就是失去了研究与分 析的对象。 （二）对传统职位分析方法所提出的挑战 1 、传统的职位分析方法难以收集知识工作的信息 从传统的非专业工作向以知识为基础的工作的转变，工作的外 显行为特征逐步被任职者的内在思维过程和思维创新所取代。而传统的 观察法、访谈法和问卷法等职位分析方法，都是以对任职者的行为特征 和外在工作活动信息进行收集为基础来展开的。这些方法在运用于对知 识型工作进行分析时，将难以收集到职位内在的、本质的、核心的信息 。因此，传统的职位分析将面临着方法失效的危险。 2 、 现代的职位分析方法需要扩大职位信息的来源 从上司权力向顾客权力，从上级协调向同级协调的转移，使得 传统的以对任职者本人及其上级进行调查来收集职位信息的方法，已不 能全面把握职位的工作内容与任职要求，因此，职位分析发展的一大趋 势，是要将该职位的内在顾客与外在顾客，业务流程的上下游环节都纳 入到职位分析的信息来源之中，形成对职位全面的信息收集与判断。 42 第 三 章 历 史 与 趋 势 二、 如何认识知识经济时代对职位分析的挑战 在前面，我们已经谈到了知识经济时代，由于工作本身的变化，知 识工作的兴起，使得职位分析在新的环境下面临着巨大的挑战。基于这 种变化，一部分人力资源管理专家开始提出“抛弃职位分析”、“我们 不需要职位说明书”等一系列新的观点。那么，在知识经济时代，我们 真的就不需要职位分析了吗？在今天的中国企业或者说今天的高科技企 业中，为了与知识经济接轨，真的要抛弃职位说明书吗？对于这种观点 ，我们不能认同。 根据我们为数十家中国企业进行管理咨询的经验来看，中国企业非 但不能抛弃职位说明书，恰恰相反，而是要扎扎实实的做好职位分析这 一基础性的管理工作，为管理的规范化提供支持。其理由如下： （一）职位说明书仍然具有适用性 任何职位的内在结构都可以归结为三个层次（见下图），即目标、 职责与任务。这三个不同的层次形成了一个自上而下逐步分解的体系。 因此，所谓工作内容的稳定性与不确定性，可以从这三个层次的稳定性 与不确定来进行度量。 目 标 职 责 任 务 图 3-3 ：职位内在结构的三个层次 和君创业根据这样的结构，研究了传统职位、知识型职位和目 前的大多数职位之间的稳定性与确定性的差异，其结果如图 3-4 。 43 第 三 章 历 史 与 趋 势 传统 职位 三个层次都是稳定的、标准化的，规定了工作的目标 ，同时还规定了完成这一目标的手段、步骤与方法。 纯粹的 知识工 作 三个层次都将变得模糊，都将具有不确定性与不稳定 性，从而给任职者本人的创新留下了巨大的空间。 现实的 职位 介于上述两者之间。职位的目标是稳定不变的，工作 任务则是随着工作情景、人员风格的差异而存在着很 大的灵活性。而对于工作职责这一层次，其灵活性与 稳定性将受到职位类别和管理层级的巨大影响。 分层分类的职 位说明书 图 3-4 ：传统职位、知识工作与现实职位的比较 从上述分析，我们可以看出，今天的企业中的大部分工作都是稳定 与不稳定、确定性与不确定的统一体，虽然有的职位稳定性更高，有的 职位更富于变化，但对于大多数职位，还是可以通过职位分析来抓住其 中最为核心、最为稳定的部分，来界定其工作内容，从而形成标准化 / 规范化的职位说明书。 （二）中国企业的管理困境呼唤职位分析 中国企业对职位分析的需求具体包括以下几个方面（参见图 3-5 ）。 1 、职责重叠，权限不明： 缺乏明确的部门职能定位与职位的职责权限 划分，职位之间的职责与权限相互重叠、职责权限不对等的现象屡见不 鲜，“人人负责、人人无责”，从而严重抑制了组织与工作效率的提升， 同时也为“机构臃肿，人浮于事”提供了土壤。 2 、职业化管理队伍噩待建立：中国企业大多缺乏一支高素质的、职业 44 三 章 历 史 与 趋 势 化的管理队伍，无论是管理者还是普通员工普遍缺乏职业素养。所谓职 业化素养，主要包括职业知识、职业技能、职业规范与职业意识。而职 位说明书对于职业规范与职业意识的建立将起到重要的引导作用。 3 、人力资源管理缺乏技术 平台：大多数中国企业的人 力资源管理，事实上停留在 传统人事管理的阶段，人力 的行政事务性工作缠身。而 形成这样的困境的根源并非 缺乏对人力资源的需求与重 职位 视，而是在于缺少可以支撑 分析 人力管理的技术与工具。而 缺乏 管理 资源 平台 人力 技术 资源部还被大量的缺乏价值 职责 权限 重叠 不明 第 在这些技术与工具中，首当 其冲的就是以职位分析为基 础的人力资源管理平台。 职业化管理队伍噩待建立 图 3-5 ：中国企业的管理困境呼唤职位分析 三、 如何应对知识经济时代对职位分析的挑战 （一） 建立分层分类的职位说明书 在前面我们已经谈到，不同层级、不同类别的职位在职位本身的稳 定性与不确定性方面存在着很大的差异，稳定性较差，而创造性要求较 高的职位对传统的标准化的职位说明书提出挑战。因此，需要根据职位 类型的差异来建立分层分类的职位说明书（具体见图 3-6 ）。 45 第 三 章 职位类别 历 史 与 趋 势 职位特点 对职位说明书的要求 创新要求高 、工作方式 难以固定 采用更加宽泛的职责描述； 更加强调职责界定的成果导向； 更加注重任职资格中的创新要素。 职能管理与 基层直线管 理职位 创新要求较 低、规范化 、职业化要 求高 需要采用严格、准确的职责描述； 既要注重职责界定中的成果导向，也要注重 职责界定中的过程性部分； 任职资格的界定要注重“责任心、业务知识 、专业技能”等有利于提高职业技能与职业规 范的因素。 生产操作 工人 基本不需要 创新，强调 职位的标准 化与操作一 致性 同时注重工作任务以及完成任务的工作程序 的界定； 包括完成工作所采用的工具、设备与技术； 任职资格需要将心理能力与身体能力相结合 研发与高层 管理职位 图 3-6 ：分层分类的职位说明书的特点与要求 （二） 建立交叉互动式的职位分析方法 由于个人工作向团队工作、职能工
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【人资工作分析】职位分析与职位评价
主要内容 第一部分 职位分析 第一节 职位分析面临的挑战与应对策略 第二节 职位分析的流程、工具与方法 第二部分 职位评价 第一节 职位评价的框架 第二节 职位评价的技术 第一部分 职位分析 第一节 职位分析面临的挑战和应对策略 问题的提出 1. 因人设岗与因岗设人的争论，基于职位的人力资源管理与基 于能力的人力资源管理的争论。 —— 人力资源管理的基础是职位还是人？素质模型与职位分析的 关系？ 2. 知识经济时代，组织变革与创新成为一种常态，使得岗位日 趋不稳定，职责越来越模糊，职位分析缺乏对战略、组织、流 程的整体适应能力。理论界和实践界一些人提出，“职位分析 没有必要，要抛弃职位说明书”。 —— 职位分析 是否过时？ 3. 中国企业所面临的管理现实又使得职位分析与评价成为中国 企业提升管理能力的不可或缺的一项重要基础工作。 —— 员工缺乏职业意识与责任意识； —— 工作的职责不清，工作职责相互重叠，互相扯皮； —— 招聘的员工无法适应职位的要求； —— 绩效评价缺乏统一明确的标准，主观性、随意性太强； —— 企业内部分配不公正，员工工作激情衰减。 —— 中国企业最缺的是规范与基础管理，与国际企业差距最大 的是细节：细节管理不到位，执行力不足。 为什么要做工作分析？ 管理者经常遇到的困惑 ？思考： ？ 为什么有人工作量很大，做也做不完？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？ 为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？ 为什么会有工作没人去做，贻误战机？ 管理者经常遇到的困惑 ？思考： ？ 为什么招聘的员工，会常常不符合要求？ 为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？ 为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低 、福利太少？ 管理者经常遇到的困惑 ？思考： 为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？ ？ 为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？ 为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？ 为什么会产生这些问题呢？ 为什么会产生这些问题呢？ 因为： 我们并不了解每个人的工作量是多少？ ？ 我们并不了解到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们并不了解员工到底需要什么？ 我们到底该怎么办？！ 一 职位分析概述 1. 职位分析的含义 ——E.J. 麦克考密克认为：职位分析或称为职务与任务分析是研究人的 工作，涉及与职务有关的的信息收集、评估与记录； —— 日本学者村中兼松认为：所谓职位分析包括两个方面，一是分析者 对确定的目标职位进行仔细观察；二是为适应招聘录用、人员配置、薪 酬考核、培训开发、升迁异动等人力资源管理工作的需要，对该职位的 性质等进行全面的分析，并建立信息库； —— 亚瑟 .W. 小舍曼等认为：职位分析是遵循一系列事先确定好的步骤、 进行一系列的工作调查来收集工作岗位的信息，以确定工作的职责、任 务或活动的过程； —— 罗伯特 .L. 马希斯认为，职位分析是一种系统的收 集、分析和职位有关的各种信息的方法； ——R. 韦恩 . 蒙迪等认为，职位分析是确定完成各项工 作所需的技能、职责和知识的系统过程； —— 加里 . 德斯勒认为，职位分析是组织确定某一项工 作的任务、性质，以及什么样的人员可以胜任这一工 作，并提供与工作本身要求有关的信息的一道程序； —— 雷蒙德 .A. 诺伊等认为，职位分析本身是指获取与 工作有关的详细信息的工程。 我们认为职位分析是： Job analysis ，又称工作分析、职务分析、岗位分析， 是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方 法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、 职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过 程。 核心是解决“某一职位应该作什么？”和 “什么样的人来做最合适？”的问题 主要成果为职位说明书与任职资格 通过工作分析应该明确 : 1. 工作任务是什么 ? 2. 工作职责是什么 ? 3. 该工作应何时、何地完成 ? 4. 员工如何完成工作任务 ? 5. 完成该工作所需具备的知识、技能、能力和 其他资格是什么 ? 职位的特点 (1) 职位是以事为中心设置的，其设置的数量是有 限的。职位数量取决于该单位的任务大小、复杂程 度及经费状况等因素。 (2) 职位不随人走。同一职位在不同时间可以由不 同的人担任。每一职位都可划归一定的联系和等级 。 (3) 职位是任务和责任的集合体，是人与事有机结合的 基本单元，是组织的“细胞”。职位必须遵循职、责、 权统一的原则，即职务、责任和权利三者应成为统一的 整体，即一定的职务，相应具备一定的责任和权利。 (4) 职位代表任务的分配和职责的授予，因此，职位不 是终身的。它可以是专任的，也可以是兼任的；可以是 常设的，也可以是临时的；可以有人担任，也可以空缺 。 2. 与职位分析相关的概念 工作要素（ Job Elements) ：是指工作中不能再继续分解的最小活 动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体 现于职位说明书之中。例如，接听电话。 任务 (Task) ：是指为了达成某种目的而进行的一系列工作要素， 是职位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。 例如：回答客户的电话咨询。 职责细分（ Duty ）：职责细分既可以作为职位分析中完成职责的 主要步骤而成为职责描述的基础，也可以以履行程序或“小职责” 的身份出现在职位说明书当中。例如，处理客户的电话咨询与投诉。 职责 (Responsibility) ：是指为了在某个关键成果领域取得成果而 完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来 加以表达。例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。 权限 (Authority) ：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备 的，对某事项进行决策的范围和程度。它常常用“具有批准……事项 的权限”来进行表达。例如：具有批准预算外 5000 元以内的礼品费 支出的权限。 任职资格 (Qualification) ：是指为了保证工作目标的实现，任职者 必须具备的知识、技能与能力要求。它常常胜任职位所需要的学历、 专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等来加以表达。 业绩标准 (Performance Standard) ：是指与职位的工作 职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标 准。例如：人力资源经理的业绩标准常包括：员工满意度、 空岗率、培训计划的完成率等。 职位 (Position) ： 是指承担一系列工作职责的某一任职 者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与 任职者是一一对应的。如果存在职位空缺，那么职位数量 将多于任职者人数。例如：销售部副经理周平。 职务 (Job) ：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容 的若干职位的总和。例如：销售部副经理。 基本概念之间的关系 业绩标准 要素 任务 职责 职权 职位 职务 职业 工作分析中的术语示例 职业 职业运动员 职业足球 职业篮球 职业棒球 职业曲棍球 工作族 棒球手 职务 第 一 垒 内野手 外野手 接投球手 岗位 岗位 岗位 第 二 垒 第 三 垒 游 击 手 左 野 手 中 野 手 右 野 手 接球手 投球手 职责 一些防守任务 要素：接球 工作的分类 工作的分类（横向）：在工作分析的基础上， 根据职位工作性质的相似程度，区分不同的职组、 职系，其依据是工作的性质。 职系（职种）：职责繁简难易、轻重大小及所 需资格条件并不相同，但工作性质充分相似的所有职位 集合。 如人事行政、社会行政、财税行政、保险行政 各属于不同的职系。每个职系中的所有职位性质充分相 似。一个职系就是一个职位升迁的系统，也是一种专门 职业。 职组：若干工作性质相近的所有职系的集合。 如人事行政和社会行政可并入“普通行政”职组，财税 行政、保险行政可并入“专业行政”职组。 职位簇 (Family) ：根据工作内容、任职资格或者 对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。 职位簇的划分常常建立在职位分类的基础上。 例 如：管理职位簇、研发职位簇、生产职位簇、营 销职位簇。 工作的分级 工作的分级（纵向）：将责任大小、工作难 易程度、所需资格条件以及技术高低相似的职位 划分为同一等级，实行同样的管理、使用与报酬， 其依据是工作的轻重程度。 职级：同一职系中职责繁简、难易、轻 重及任职条件十分相似的所有职位的集合。如 “中教一级”与“小教高级”的数学教师属同一 职级。 职等：不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重 及任职条件充分相似的所有职位的集合。如大学讲师与 研究所的助理研究员及工厂的工程师，均属于同一职等。 同一职等的职位，无论属于哪一职级，其薪资相同。 注：职级的划分在于同一性质工作程度差异的 区分，形成职级系列；职等的划分则在于不同性质工作 之间的程度差异的比较或比较的共同点。 工作的分类与分级 职等 15 B11 D8 14 B10 D7 13 A13 B9 D6 12 A12 B8 D5 11 A11 B7 D4 10 A10 B6 C10 D3 9 A9 B5 C9 D2 8 A8 B4 C8 D1 7 A7 B3 C7 E5 6 A6 B2 C6 E4 5 A5 B1 C5 E3 4 A4 C4 E2 3 A3 C3 E1 2 A2 C2 1 A1 C1 A B 职组 1 C D E6 E 职组 2 职级 职系 职系、职组、职级、职等之间的关系与区别 职等 职级 职组 职 系 高等 教育 企业 农业 级 助 级 III II I 中 级 副高职 正高职 教授 助教 讲师 副教授 科研人员 助理工程师 工程师 高级工程师 实验员 助理实验师 实验师 高级实验师 管理员 助理馆员 馆员 副研究馆员 研究馆员 研究实习员 助理研究员 副研究员 研究员 正高工 实验人员 案 研究 员 IV 教师 图书、资料、档 科学 V 研究人员 工程技术 技术员 助理工程师 工程师 高级工程师 会计 会计员 助理会计师 会计师 高级工程师 统计 统计员 助理统计师 统计师 高级统计师 管理 经济员 助理经济师 经济师 高级经济师 农业技术人员 农业技术员 助理农艺师 农艺师 高级农艺师 职务及职称等级对照表 职等 职級 一 二 三 四 五 六 1 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 管理类 技术类 行政事务类 业务类 生产操作类 总裁 副总裁 总经理 副总经理/总监 总师级 (特级职称) 经理 正高师级 总经理助理 (正高级职称) 一级分公司经理 副经理 副高师級 二级分公司经理 (副高级职称) 3. 职位与组织 业务重点 机构 组织级 一级部门 部门 / 子部门 二、三级部门 职员 职位 4. 职位分析的两个基本点 基于战略与组织的分析 在对企业的战略进行剖析的基础上，对组织结构进 行调整，对部门职能职责重新进行界定。然后，对新的 部门职能职责进行分解，形成对部门内各职位功能的新 的要求，新的要求与原职责进行对照，将形成该职位基 于战略的新的职责和工作内容。 基于战略和组织分析的关键点在于对该职位上级管 理者的深入访谈。 4. 职位分析的两个基本点 基于流程的分析 在企业的流程再造或优化的基础上，对该职位在 流程中角色和功能重新进行界定，对该职位在流程中 与其他职位之间的交叉、重叠、扯皮、推委之处进行 深入剖析，以消除职位边界的重叠与模糊之处；同时 ，通过分析流程上下游环节的相互期望和要求，从流 程中内部客户的角度赋予该职位新的内涵和要求。 5. 职位分析的基本原则 （ 1 ）以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接 职位分析必须以企业的战略为导向、与组织的变革相适 应、与提升流程的速度与效率相配合，以此来推动职位描述 与任职资格要求的合理化与适应性。 （ 2 ）以现状为基础，强调职位对未来的适应 职位分析必须以职位的现实状况为基础，强调职位分析 的客观性与信息的真实性，另一方面，也要充分考虑组织的 外部环境、战略转型、技术变革、组织与流程再造、工作方 式转变等一系列变化对职位的影响和要求，强调职位分析的 适应性。 （ 3 ）以工作为基础，强调人与工作的有机融合 职位分析必须以工作为基础，以此来推动职位设计的 科学化，强化任职者的职业意识与职业规范；同时，职位 分析又必须充分照顾到任职者的个人能力与工作风格，在 强调工作内在客观要求的基础之上，适当的体现职位对人 的适应，处理好职位与人的之间矛盾，实现人与职位的动 态协调与有机融合。 （ 4 ）以分析为基础，强调对职位的系统把握 职位分析决不是对职责、任务、业绩标准、任职资格等 要素的简单罗列，而是要在分析的基础上对其加以系统的把 握。 所谓系统把握，包括系统把握该职位对组织的贡献，把 握其与其他职位之间的内在关系，把握其在流程中的位置与 角色，以及把握其内在各要素的互动与制约关系，从而完成 对该职位的全方位的、富有逻辑的系统思考。 （ 5 ）以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管 理 为了保持组织与管理的连续性，企业内部的职位 设置以及与此相对应的职位说明书必须保持相对稳定。 但另一方面，职位说明书又并非一成不变，而是需要 根据企业的战略、组织、业务与管理的变化适时进行 调整，因此需要在稳定的基础上，建立对职位说明书 进行动态管理的机制和制度。 6. 职位分析的意义与作用 位 使命与追求 各项管理目 战略目标 功能定位与职责界定 职能设计 核心能力 组织结构 核心人才 职位设置 核心技能 .. . 组 织 绩 效 实 现 核心人才与素质 .. . 职 业 生 涯 发 展 标 职位分析 素质模型 人 才 适 位 企 业 文 化 1 ） 职位分析在战略、文化、组织与人力资源管理中的地 实现 组织绩效 激 励 人 才 追求 员工发展 以培育与强化核心能力为目标 人力资源愿景与战略 人力资源管理系统 人力资源管理 流程与技术 人力资源管理 责任与能力 2) 职位分析在战略与组织管理中的作用 职位分析 职位目的 实现战略传递 工作职责 明确职位边界 工作任务 提高流程效率 履行程序 实现权责对等 工作权限 强化职业化管理 3) 职位分析在人力资源管理中的基本用途 职位分析 成果 在 HRM 中的应用 工作设计 职位描述 对工作做什么、如何做、 为什么做以及何时何地做 进行描述 任职资格 职位 分析 职位对任职者在知识、技 能、能力及其他特质方面 的要求 绩效标准 员工工作绩效的评价标准 报酬要素 作为薪酬决策基础的工作 和人的相关特征 工作族 根据工作、员工以及环境 的相似性划分的工作类别 工作再设计 提高工作生活质量 职业安全与卫生项目 人力资源规划 预测人力资源需求与供给 制订人力资源存量清单 确定满足人力需求的方案 人员招聘与配置 制作申请表格 人事匹配 向就职者进行工作介绍 提高甑选的效度 绩效考核 绩效考核指标及标准 绩效考核申诉及指导 薪酬管理 职位评价与职位分类 人员流动性、稀缺 性 内在公平性 培训开发与职业生涯 培训需求分析 职业生涯咨询与指导 职职业通道设计 工作分析在人力资源管理中的地位 薪酬管理制度 考核管理制度 任职资格制度 岗位等级制度 培训管理制度 招聘管理制度 4) 职位分析对公司、部门主管、员工的用途 公司 部门主管 应该设计什么样的组织结构？ 我所主管的部门应承担的职能是什么，应 应该设置多少部门，部门的职能是什么，承 该有多少职位？需要多少人？ 担部门职能需要多少职位，每个职位需要 我应该选什么样的人就任该职位？ 多少人？ 我应该从哪些方面辅导员工做好工作？ 每个职位应该付多少报酬？ 我如何评价员工的工作业绩？ 哪些人可以胜任这个职位？ 我应该如何指导下属在企业内的发展？ 员工： 我的责任范围是哪些？ 我将如何开展我的工作？ 我将如何改进我的工作？ 我的工作标准是什么？ 我在这个企业里将如何发展？ 职位分析的作用 对于任职者 明确本岗位的价值和主要产出 清楚自己的主要产出领域及结果 是任职素质提升的依据 向上级寻求更有针对性的指导的依据 职位分析的作用 对于管理者 更加明确本部门的人员需求 为合理的分派工作、制订计划提供参考 绩效考核的基础工作之一 为员工提供更好的辅导和支持 职位分析的作用 对于人力资源专业人员 为公司人力资源规划提供依据 匹配岗位与人的基础 招聘、培训等工作的基础 岗位评价的前提，薪酬制定的基础 绩效考核的依据 工作分析的时机 缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职 责和要求不清楚； 虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符， 很难遵照它去实施； 经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象； 工作分析的时机 刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整； 当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用 人的标准； 当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位 确定考核的标准； 当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值 进行评价。 二 、职位分析面临的挑战与发展趋势 1. 知识经济对职位分析的挑战 2. 如何认识知识经济时代对职位分析的挑战 3. 如何应对知识经济时代对职位分析的挑战 1. 知识经济对职位分析的挑战 –（ 1 ）对职位分析本身的挑战 –（ 2 ）对传统职位分析方法所提出的挑战 （ 1 ）对职位分析本身的挑战 职位本身的不确性增加 职位分析的前提：职位内容本身的确定性、可重复性 职位说明书是将职位中稳定的、确定性的内容加以规范化、 标准化的描述。 随着工作本身从确定性向不确定性的转变，从重复性 向创新性的转变，职位内容本身的变异程度将大大增加，职位 说明书中可以加以规范和标准化的内容将变得越来越少。 职位分析本身的存在价值将会面严峻的挑战！ 更加宽泛的职位界定 确定职位分析的目标：寻找工作之间的内在差 异——职位的目标与职责之间的不同。 传统的职位分析强调对职位职责的明确界定， 通过理清职位之间的职责、权限的边界来为组织 与管理的规范化提供基础。 随着工作本身从重复性向创新性的变化， 知识型工作允许、甚至鼓励职位职位之间的职责 与权限的重叠，以打破组织内部的本位主义与局 限思考，激发员工的创新能力与意识。 在边界模糊的条件之下，职位说明书中应 该包含什么样的工作内容将成为难以确定的问题。 团队工作和项目工作取代传统的个人职位 从个人工作向团队工作，从职能型工作向项目型工作的转 变，使得知识型员工对组织所做出的贡献不再仅仅取决于其 个人的、直接的工作成果，而是依赖于其所在团队的整体工 作业绩。这种状况就使得知识工作的过程难以监控，成果难 以衡量。 团队成员按照角色界定来开展工作，团队成员的工作交叉、 职能互动，团队之间的成员交换与互动，是团队创造力的根 源之一。因此在团队中将不再存在着固定的、稳定的职位， 这样，传统的职位分析就是失去了研究与分析的对象。 （ 2 ）对传统职位分析方法所提出的挑战 传统的职位分析方法难以收集知识工作的信息 从传统的非专业工作向以知识为基础的工作的转变，工 作的外显行为特征逐步被任职者的内在思维过程和思维 创新所取代。 传统的观察法、访谈法和问卷法等职位分析方法，都是 以对任职者的行为特征和外在工作活动信息进行收集为 基础来展开的。这些方法在运用于对知识型工作进行分 析时，将难以收集到职位内在的、本质的、核心的信息 传统的职位分析将面临着方法失效的危险 现代的职位分析方法需要扩大职位信息的来源 从上司权力向顾客权力，从上级协调向同级协调的转 移，传统的以对任职者本人及其上级进行调查来收集 职位信息的方法，已不能全面把握职位的工作内容与 任职要求 职位分析发展的一大趋势，是要将该职位的内在顾客 与外在顾客，业务流程的上下游环节都纳入到职位分 析的信息来源之中，形成对职位全面的信息收集与判 断 2. 如何认识知识经济时代对职位分析的挑战 – “ 抛弃职位分析”？ – “ 我们不需要职位说明书”？ 职位说明书仍然具有适用性 如何认识工作内容的稳定性与不确定性？ 目标 职责 任务 职位内在结构的三个层次 传统 职位 三个层次都是稳定的、标准化的，规定了工作的目标 ，同时还规定了完成这一目标的手段、步骤与方法。 纯粹的 知识工作 三个层次都将变得模糊，都将具有不确定性与不稳定 性，从而给任职者本人的创新留下了巨大的空间。 现实的 职位 介于上述两者之间。职位的目标是稳定不变的，工作 任务则是随着工作情景、人员风格的差异而存在着很 大的灵活性。而对于工作职责这一层次，其灵活性与 稳定性将受到职位类别和管理层级的巨大影响。 分层分类的 职位说明书 中国企业的管理困境呼唤职位分析 职责重叠，权限不明 缺乏明确的部门职能定位与职位的职责权限划分，职位 之间的职责与权限相互重叠、职责权限不对等。“人人 负责、人人无责”，严重抑制组织与工作效率的提升， 同时也为“机构臃肿，人浮于事”提供了土壤。 通过职位分析，明确职位职责与权限，确立职位之间的 互动关系，优化职位设置与组织流程，提高组织效率。 建立职业化管理队伍 中国企业大多缺乏高素质的、职业化的管理队伍，无 论是管理者还是普通员工普遍缺乏职业素养。所谓职 业化素养，主要包括职业知识、职业技能、职业规范 与职业意识。 通过职位分析，明确职位目标、工作内容，并规范对 任职者的任职能力的要求。形成的职位说明书对于职 业规范与职业意识的建立将起到重要的引导作用。 建立人力资源管理技术平台 大多数中国企业的人力资源管理还停留在传统人事管理 的阶段，人力资源部还被大量的缺乏价值的行政事务性 工作缠身。这种困境的根源在很大程度上在于缺少可以 支撑人力管理的技术与工具。 职位分析，以事实分析为依据，凭借系统化、专业化的 工具、手段、流程，构建人力资源管理平台，提高人力 资源管理的理性程度，提升人力资源管理的战略价值。 3. 如何应对知识经济时代对职位分析的挑战 （ 1 ）建立分层分类的职位说明书 （ 2 ）建立交叉互动式的职位分析方法 （ 3 ）建立适应团队工作的职位分析方法 （ 4 ）强调职位说明书的动态管理 （ 5 ）提倡“组织公民行为”（ OCB ） （ 1 ）建立分层分类的职位说明书 不同层级、不同类别的职位在职位本身的稳定 性与不确定性方面存在着很大的差异。 稳定性较差，创造性要求较高的职位对传统的 标准化的职位说明书提出挑战。因此，需要根 据职位类型的差异来建立分层分类的职位说明 书。 （ 2 ）建立交叉互动式的职位分析方法 个人工作向团队工作、职能工作向项目工作的转 变，要求在职位分析中，不仅要收集来自任职者 本人及其上级的信息，同时，还要收集来自同事 与内外部客户信息。 建立以流程为基础的、交叉互动式的职位分析方 法 在对某一职位进行分析时，不仅要考虑该职位本身 的现状与职位上级的要求，同时还要考虑该职位与同 事之间的互动以及该职位与其他部门的相关职位在流 程上的衔接关系，通过在职位分析中树立流程观念， 将流程上下游环节的期望转化该职位的目标与职责， 从而帮助组织确立客户本位主义，提高流程的效率与 效果，同时也有利于组织在产品、服务与管理模式上 的创新与改进。 （ 3 ）建立适应团队工作的职位分析方法 知识工作更加趋向于采用团队而非个人的工作 方式，因此职位分析方法必须适应提高团队运 做的内在要求，并为团队绩效的提升提供支持。 （ 4 ）强调职位说明书的动态管理 在知识经济已露端倪的时代，在知识工作本身 缺乏稳定性的前提下，强调对职位说明书的动 态管理显得尤为重要。 对职位说明书的动态管理，其核心在于根据内 外部条件的变化，及时地对职位说明书进行更 新。 （ 5 ）提倡“组织公民行为”（ OCB ）弥补职位 说明书的不足 员工对组织的贡献不仅来自于其正式职责范围内 的绩效与成果，同时还要包括员工超越其职位对组 织所创造的价值（如向同事提供无偿的帮助、向组 织提出合理化的建议、主动维护组织的形象与声誉 等）。这些行为就构成了员工的组织公民行为，它 是对职位说明书内在不足的良好补充与润滑。 第二节 职位分析的流程、工具与方法 以目标为导向的职位分析系统流程 企业现实的管理 问题 职位分析的目标 职位分析结果的应 用 所需收集的信息 职位分析的执行流 程 职位分析方法的选 取 可获得的资源 工作分析的流程 准备阶段 资料研读法 问卷调查法 访谈法 观察法 工作日记法 岗位分析 6 要素 岗位说明书模版 岗位分析方法 岗位信息搜集 岗位分析 岗位说明书撰写 收集有关岗位内容和岗位之间关系的信息 对岗位信息进行分析整理，分解为几个 关键部分 以简洁的方式固化岗位分析结果， 通常为岗位说明书 工作分析的流程 准备阶段 资料研读法 问卷调查法 访谈法 观察法 工作日记法 岗位分析 6 要素 岗位说明书模版 岗位分析方法 岗位信息搜集 岗位分析 岗位说明书撰写 收集有关岗位内容和岗位之间关系的信息 对岗位信息进行分析整理，分解为几个 关键部分 以简洁的方式固化岗位分析结果， 通常为岗位说明书 工作分析的准备 明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； 向有关人员宣传、解释； 跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系， 并使他们做好心理准备； 按精简、高效的原则组成工作小组； 确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的 代表性； 制定工作计划，确定工作的基本难度。 一、明确职位分析的目的 以职位分析的具体目标和职位分 析成果的具体用途为构建整个职位分析系 统的依据。 目标导向 强调的重点 以组织优化为导向的 职位分析 强调对工作职责、权限的明确界定；强调将工作置于流程与战略分解 体系中来重新思考该职位的定位；强调职位边界的明晰化； 以甑选为导向的职位 分析 强调对工作所需教育程度、工作经验、知识、技能与能力的界定，并 确定各项任职资格要求的具体等级或水平。 以培训开发为导向的 职位分析 强调工作典型样本、工作难点的识别； 强调对工作中常见错误的分析 强调任职资格中可培训部分的界定 以考核为导向的职位 分析 强调对工作职责以及责任细分的准确界定，并收集有关对各项职责与 任务的重要程度、过失损害的信息，为考核指标的提取以及权重的确 定提供前提。 以薪酬为导向的职位 分析 强调对与薪酬决策有关的工作特征的评价性分析，包括：工作所需知 识、技能与能力水平，工作职责与任务的复杂性与难度，工作环境条 件、工作负荷与强度的大小等 岗位信息收集 编制调查提纲，确定调查内容和调查方法； 广泛收集有关资料、数据； 对重点内容做重点、细致调查； 要求被调查员工对各种工作特征和工作人员 特征的重要性和发生频率等作出等级评定 二、确定不同职位分析导向的信息收集侧重点 职位分析 的目标 组织优化 职位分析所要 收集的信息 1.工作目的与工作职责 2.职责细分（或履行程序） 3.职责分配的合理性 4.工作流程 5.职位在流程中的角色 6.工作权限 1.工作目的与工作职责 2.职责的重要程度 3.任职资格 1.工作职责 4.关键工作行为 培训与开发 2.职责学习难度 5.任职资格 3.工作难点 1.工作目的与工作职责 绩效考核 2.职责的重要程度与执行难度 4.绩效标准 3.工作难点 4.职位在组织中的位置 1.工作目的与工作职责 5.工作联系的对象、内 薪酬管理 2.工作范围 容与频率 3.职责的复杂程度与执行难度 6.任职资格 招聘与甑选 信息收集的成果 职位设置的调整 职位目的的调整 职位职责的调整 职责履行程序的理顺 招聘要求 甑选标准 培训需求 培训的难点与重点 绩效评价指标与标准 与职位评价要素相关 的信息 岗位信息收集种类 与工作相关的信息 工作内容 / 工作情景因素 工作特征 •工作职责 •职位对企业的贡献与过失损害 •工作任务 •管理幅度 •工作活动 •所需承担的风险 •绩效标准 •工作的独立性 •关键事件 •工作的创新性 •沟通网络 •工作中的矛盾与冲突 •工作成果（如报告、产品等） •人际互动的难度与频繁性 与任职者相关的信息 任职资格要求 人际关系 •一般教育程度 •内部人际关系（与直接上司、其他上级、下属、 •专业知识 其他下级、同事之间的关系） •工作经验（一般经验、专业经验、管理经验） •各种技能 •各种能力倾向 •各种胜任素质要求（包括个性特征与职业倾向、动机、 •外部人际关系（与供应商、客户、政府机构、行 业组织、社区之间的关系） 岗位分析 仔细审核收集到的信息 创造性地分析、发现有关工作和工作人员 的关键成分 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素 岗位说明书撰写 编写“工作说明书” 进行工作说明书的修改和审核 三、选取职位分析的工具 根据职位分析的目的选择分析的工具 举例 1. 以薪酬确定为目的的职位分析 2. 以组织优化为目的的职位分析 1. 以薪酬为导向的职位分析问卷的开发过程 根据职位评价维度 细化维度形成问 确定问卷的总体结 卷的要素 构 工作所需知识 与技能 职责的复杂程 度 绩效评价的 性质 / 独立性 决策类型 对业务的影响 限制信息 工作条件 与他人共事 财务责任 工作指导 设计问题 问卷成稿 问卷试测 与修订 工作指导的类型 人数 （ 1 ）直接监督他人 （执行业绩评价，作出招聘决策） 工作名称： ______ （ 2 ）对那些没有直接报告关系的员工进行指导 （安排或者分配工作，监督企业或者部门计划） 工作名称： ______ （ 3 ）经常性的团队领导（任务组或者项目组） 工作名称： ______ （ 4 ）对非本公司员工的经常化直接监督 工作名称： ______ （ 5 ）其它（请说明） 1. 以薪酬为导向的职位分析问卷的开发过程 确定企业将要采用何种职位评价方法和职位评价 模型，从而确定职位评价的维度和要素 根据职位评价的维度和要素，确定需要收集有关 职位的哪些方面的信息，形成调查问卷的要素结 构。 将问卷的要素分别加以细化，将要素转化为具体 的问题。 2. 以组织优化为导向的职位分析问卷 根据组织优化的关键点 细化维度形成 确定问卷的总体维度 问卷的要素 职位目的 职位目的 职责边界 权限明晰 职责描述及 其定量化信息 流程理顺 工作权限 绩效改进 履行程序 职责错误 绩效改进点 设计问题 问卷试测 问卷成稿 与修订 6. 本来应该由本职位完成，但 目前却由其他职位完成的职责 ： 7. 本来应该由其他职位完成， 但目前却由本职位完成的职责 ： 四、确定职位分析的方法 1. 不同职位分析方法分类的依据比较 分析的一级维度 数据来源 分析深入层面 数据收集方式 1. 组织哲学及架构 1. 职位分析师 1. 工作职责 1. 观察 2. 相关法律要求 2. 直接上司 2. 任务 2. 个体访谈 3. 工作职责 3. 高层管理者 3. 活动 3. 群体访谈 4. 工作情景 4. 任职者 4. 基本动作 4. 专家讨论会 5. 使用器械、装备 5. 技术专家 5. 工作维度 5. 问卷调查 6. 工作绩效标准 6. 内部培训专家 6. 任职者特质 6. 工作日志 7. 任职资格 7. 内部 / 外部客户 7. 研究文献 8. 关键事件 8. 内部其他成员 8. 亲自参与工作 9. 工作动作及流程 9. 现有相关文献 9. 改进原有成果 10. 职业生涯通道 11. 培训开发需求 7. 定量定性分析 2. 职位分析方法的分类 通用工作信息收集 方法 以人为基础的系统性方法 以工作为基础的系统 传统工业企业职位分析 性方法 方法 访谈法 工作元素分析法 功能性职位分析法 时间研究法 观察法 职位分析问卷法 关键事件法 动作研究法 Interviews Observing Work 文献分析法 Job Element Analysis Functional Job Analysis Position Analysis Questionnaire 管理职位分析问卷 Job Documentation Ana Management Position Description lysis Questionnaire 主题专家会议法 工作诊断调查法 能力需求量表法 Computer Simulation and Job Analysis 基础特质分析系统 Threshold Traits Analysis 工作成分清单 Job Components Inve ntory 职位分析清单法 Occupation lysis Inventory nalysis 电脑模拟职位分析 naires Work Diaries 工 作 - 任 务 清 单 分 标竿工作法 析法 Job Task Inventory A Work Sampling and Professional Job Functio nd Personnel Scheduling n Inventory Non-quantity Question Ability Requirement Scales 工作日志法 Motion Study 管 理 及 专 业 职 位 功 工作负荷分析及人事 能清单法 the Managerial 规划法 Workload Analysis a Subject Matter Expert Job Diagnostic Survey Conferences 非定量问卷法 Critical Incident Technique Time Study Ana 3. 职位分析的信息收集 （ 1 ）工作的外部环境信息 （ 2 ）与工作相关的信息 （ 3 ）与任职者相关的信息 （ 4 ）职位信息来源 （ 1 ）工作的外部环境信息 组织的愿景、目标与战略 组织的年度经营计划与预算 组织的经营管理模式 组织结构、业务流程 / 管理流程 人力资源管理、财务、营销管理等 组织所提供的产品 / 服务 组织采用的主要技术 行业标杆职位的状况（以行业中的 领先企业与主要竞争对手为主） 客户（经销商）信息（包括客户档 案、客户经营管理模式、客户投诉 记录等） 顾客（最终用户）信息（包括顾客 的内在需求特点、顾客调查、顾客 投诉等） 有关组织的研发、采购、生产、销 售、客户服务的有关信息 外部供应商的信息 组织文化的类型与特点 主要竞争对手的信息 主要合作者与战略联盟的信息 （ 2 ）与工作相关的信息 工作内容 / 工作情景因素 工作职责 工作任务 工作活动 绩效标准 关键事件 沟通网络 工作成果（如报告、产 品等） 工作特征 职位对企业的贡献与过 失损害 管理幅度 所需承担的风险 工作的独立性 工作的创新性 工作中的矛盾与冲突 人际互动的难度与频繁 性 （ 3 ）与任职者相关的信息 人际关系 任职资格要求 内部人际关系（与直接 一般教育程度 上司、其他上级、下属、 专业知识 其他下级、同事之间的 工作经验（一般经验、 关系） 专业经验、管理经验） 外部人际关系（与供应 各种技能 商、客户、政府机构、 各种能力倾向 行业组织、社区之间的 各种胜任素质要求（包 关系） 括个性特征与职业倾向、 动机、内驱力等） （ 4 ）职位信息的来源 来源于产业 / 行业的标杆 其他企业的职位说明书 职业数据 美国职业名称大词典 职业信息网 客户 来源于组织内部的文献 组织现有的政策、制度文献； 以前的职位说明书或岗位职责描 述 劳动合同 人力资源管理文献 来源于与职位相关的组织人员 该职位的任职者 该职位的同事 该职位的上级 对该职位产生影响或受该职位影 响的其他人员 4. 访谈法 职位分析访谈是两个或更多的人交流某项或 某系列工作的信息的会谈。 访谈法是目前在国内企业中运用最广泛、最成熟、最有效 的职位分析方法。 访谈法唯一能够适用于各层各类职位的职位分析方法，且 是对中高层管理职位进行深度职位分析效果最好的方法。 访谈的成果不仅仅表现在书面上，在整个访谈过程中，任 职者对职位所进行的系统思考、总结与提炼也具有十分重要 的价值与意义。 （ 1 ）通用职位分析访谈流程 访谈准备 阶段 访谈主体 阶段 访谈开始 阶段 访谈整理 阶段 访谈结束 阶段 （ 1 ）通用职位分析访谈流程 访谈准备阶段 访谈开始阶段 制定访谈计划 营造访谈气氛 培训访谈人员 访谈流程、对被访谈者要求、 笔录录音说明 编制访谈提纲 强调本次职位分析的目的、所 收集信息的用途、本次职位分析 相关技术性问题的处理方法 说明本次访谈已经征得其上司 的同意，但访谈内容将会保密 （ 1 ）通用职位分析访谈流程 访谈主体阶段 – 寻找“切入点” – 获取“主干”——工作 任务 – 探索“枝叶”——任务 细节 访谈整理阶段 访谈结束阶段 – 访谈结束阶段应再次沟 通的问题 4. 提前告知下次访谈的内容（最终确 认成果） 5. 邀请被访谈者在需要时，与职位分 析小组联系 1. 允许被访谈者提问 2. 就细节问题进一步追问并与被访谈 者最后确认所有信息的真实性与完 整性 3. 重申职位分析的目的与访谈搜收集信 息的用途 6. 感谢被访谈者的帮助与合作 （ 2 ）提高访谈法的效果的关键点 访谈者培训：职位分析访谈是一项系统性的、技术性的工作， 因此在访谈准备阶段应对访谈者进行系统的职位分析理论与 技术培训。 事前沟通：应在访谈之前一星期左右事先通知访谈对象，并 以访谈指引等书面形式告知其访谈内容，使其提前对工作内 容进行系统总结，并有利于获得访谈对象的支持与配合。 技术配合：在访谈之前，访谈者须事先对访谈职位进行文献 研究，并通过开放式职位分析问卷初步收集、整理与汇总职 位信息，形成对职位的初步印象，找到访谈的重点，使访谈 能够有的放矢。 （ 2 ）提高访谈法的效果的关键点 （续） 沟通技巧：在访谈过程中，访谈者应与被访谈者建 立并维持良好的互信和睦关系，适当地运用提示、 追问、控制等访谈技巧，把握访谈的节奏，防止访 谈中的“一边倒”现象。 信息确认：访谈过程中，访谈者应就获取的信息及 时向被访谈者反馈并确认；在访谈结束前，应向被 访谈者复述所获信息的要点，以得到其最终的认可。 5. 观察法 观察法是由职位分析师在工作现场通过实地 观察、交流、操作等方式收集工作信息的过程 观察法主要适用于大量的、周期性重复性较 强的工作 观察法分为直接观察法、自我观察法（工 作日志）以及工作参与法三种 （ 1 ）观察通用操作流程法 观察目标定位 研究设计与 开发 观察分析人员 选拔与培训 数据分析 数据整理 观察实施过程 （ 1 ）验证信息（ 2 ）编制调查问卷、访谈提纲、 职位说明书等 （ 2 ）观察法实施要点 适用范围：职位分析观察法的侧重点在于分析提炼履行职位 所包含的工作活动所需的外在行为表现以及体力要求、环境 条件等，因此观察法主要适用于相对稳定的重复性的操作岗 位，而不适用于职能和业务管理岗位。 观察方式：在观察过程中应尽量减少由于观察者的介入造成 的被观察者的行为“失真”，因此在条件许可的情况下应采 取适当措施，如深度沟通、培训讲解等，消除被观察者的疑 虑甚至敌对情绪，但切忌在被观察者无意识的状态下进行观 察，这样将会对组织造成难以挽回的负面影响。 （ 2 ）观察法实施要点（续） 人员培训：观察法是观察人员对所获视觉信息主观加工的 过程，因此在职位分析准备阶段应致力于对观察人员进行 系统深入的培训，尤其注意避免观察过程中可能出现的各 种主观错误；在观察结束后应及时与被观察对象进行沟通 交流确认所获信息。 辅助手段：由于观察法的主观性和片面性，因此观察法不 宜作为主导的职位分析方法单独使用，应作为其他职位分 析方法的辅助手段，充分发挥其信息验证作用。 6. 工作日志法 工作日志法是通过任职者在规定时限内，实时、 准确记录工作活动与与任务的工作信息收集方法。 工作日志法的主要用途是作为原始工作信息搜集 方法，为其他职位分析方法提供信息支持，特别 是在缺乏工作文献时，日志法的优势就表现得更 加明显。 工作日志法实施要点 单向信息：工作日志法是一种来源于任职者的单向信息获取方式， 容易造成信息缺失、理解误差等系统性或操作性错误。因此在实 际操作过程之中，职位分析人员应加强与填写者的沟通交流，施 削弱信息交流的单向性，如事前培训、过程指导、中期辅导等。 结构化：工作日志是一项所获信息相当庞杂的职位信息收集方法， 后期信息整理工作量极大，因此在工作日志填写表格设计阶段， 应按照后期分析整理的要求，设计结构化程度较高的填写表格， 以控制任职者填写过程中可能出现的偏差和不规范之处，以减少 后期分析的难度。 工作日志法实施要点（续） 适用条件：工作日志法的信度一直存在争议——由任职者自己填 写的信息是否可信。实践证明：由于职位所包含的工作活动数量、 内容的庞杂性以及大量的重复性，使得“造假”成为相当困难或 是微不足道的事情。当然，对于组织中的核心关键岗位，其职责 或是重大或是稳定性差，则工作日志法不宜作为主导信息收集方 法。 过程控制：在工作日志填写过程中，职位分析人员应积极参与填 写过程，为任职者提供专业帮助与支持。另外项目组也可组织中 期讲解、职位分析研讨会等形式跟踪填写全过程，尽量在日志填 写阶段减少填写偏差。 工作日志法操作示例 第一阶段 部门职责、任务清单与岗位职责 1. 填写工作日志：各部门连续填写 10 个正常 工作日的工作日志，以便查清每个岗位目前所 从事的所有工作和工作任务构成，了解每个工 作的不同职能的时间分配；具体填写格式参见 附表一。 附表一： 工作日志 部门： 职务： 姓名： 年 月 日 时 分至时 分 序 号 工作活动 名称 工作性质 （例行 / 偶然） 时间消耗 （分钟） 重要程度 （一般 / 重要 / 非 常重要） 备 注 2. 汇总个人工作日志：每个人汇总自己的工作日志， 汇总要求和格式见附表二。 3. 各部门汇总每个员工的工作日志，建立初步的部门 工作任务清单，汇总要求和格式见附表三。 4. 在汇总的部门工作任务清单基础上，组织全部门的 人进行逐项讨论，以便确认： A. 是否是本部门的工作，如果是，它与其他部门的 哪些工作相关；如果不是，那么它应当属于哪个部门。 B. 在汇总的工作任务清单中，有没有重叠或遗漏的， 如果有，进行补充和修改。 C. 考虑企业发展要求，讨论是否有目前尚未开展的 工作，如果有，需进行补充。 附表二： 个人工作任务汇总表 部门： 职务： 姓名： 自 月 日至 月 日 总工作时间： 时 分 工作 任务名称 时 间 累 计 职 责 工 作 清 单 时 间 消 耗 （分钟） 1 １ 2 3 1 ２ 2 3 1 ３ 2 3 附表三： 部门： 部门工作任务清单分类表 填表时间： 大类 子类 细目 时间消耗（分 钟） 比 率 （%） 5. 整理清单结构：各部门对清单进行整理，按逻辑关 系和工作任务的同类性归类，其结构为： 第一级：部门的主体功能； 第二级：反映部门主体功能的职责； 第三级：把任务清单归并在相应的职责内。 6. 各相关部门对工作任务清单进行集体讨论，目的是 解决工作任务交叉、遗漏和界定不清的问题，同时确 认相关工作或任务的衔接点，以便确认和区分部门职 责； 7. 将工作任务清单交上级主管领导审核确认后，提交 专家组进行评审，对于不合格的部门，需返回修改。 8. 部门职责的确认：将部门任务清单中的第一级和第二 级提出，形成部门的基本职责； 9. 各部门在确认的部门职责基础上，进行权限划分，具 体做法为：对每一项工作职责进行判断，凡有以下情 况者，必须列入部门职责权限表（见附表四），并赋 予相应的权限： A. 需要做出决策（决定）的； B. 具有关键责任判断点的； C. 具有需要控制环节的； D. 与其他部门重要工作任务相关的等。 附表四： 部门职务权限表 部门： 权限 相互联 提 案 承 办 呈 报 审 核 复 核 核 准 系 协作 单位 项目 区分 序号 填表日期： 摘要 通 知 部门事务审批权限表 单位 生产厂 部门 人力资源部 生效日期 符號說明：○ 經辦擬案 ● 審查 v 口頭或書面報告 項 次 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 職責業務內容 人力资源规划方案 组织架构优化 人事规章制定 人事运作程序及作业规范 部门计划及总结 人事任免 人力需求申请及招聘计划 招聘渠道建立及选用 一般职员录用 专员级以上职员录用 ◎ 核准 責任區分 經辦 协办 主任 經理 副總 ○ ○ ● ○ ○ ○ ○ ● ○ ○ ○ ● ● ● ○ ● ● ◎ ● ● ● ● ◎ ◎ ● ● ◎ V ● 總 副 总裁 經理 总裁 ◎ ◎ ◎ v v ◎ ◎ V v ◎ 10. 各部门确定自己部门的岗位设置和人 员配置，画出部门结构图，并将工作任务清单 中的每一项具体工作任务划归各个工作岗位， 形成工作任务分配表；完成部门结构描述与设 计，并画出结构图。 11. 将部门结构、部门权限、部门职责、岗位 职责等文件提交主管领导进行审核确认后，提 交专家组进行评审，在需要的情况下，组织进 行修改； 12. 将修改后的文件提交高层审核批准。 第二阶段 任职资格的确认 1. 对每一个岗位（职位）的工作职责和任务清单 进行评估，以确认资格要求，具体做法为： 第一步：对工作职责与任务进行两维评估： 重要程度和时间消耗。 重要程度：根据发生问题对工作的影响程度和影响的持 久性程度进行判断，划分为五个等级： 5 （极为重要）， 4 （非常重要）， 3 （比较重要）， 2 （不重要）， 1 （轻微） 时间消耗：根据该项工作占总作业时间的比例进行评估， 划分 5 个等级： 5 （极多）， 4 （非常多）， 3 （比较多）， 2 （相对少）， 1 （极少） 评估表格如下： 部门： 度 重要程 时间消耗 5 5 职位名称： 职位编号： 4 3 2 1 清单标号 4 3 2 1 第二步：对阴影格内的工作项目 进行评估，评估表格如下： 清单 标号 学历要求 特定知识（专 业）要求 特定经验（经 历）要求 特定能力要求 第三步：整理，具体方法为把每纵行中内容 进行归并，如有相同要求，选取要求最高者； 第四步：根据第三步的整理结果按下列表格 进行评估： 评估内容 评估项目 特 定 知 识 要 求 是否是 招聘时 必须具 备的要 求 是否是区 分优秀员 工的重要 标志 若不具备 是否会给 工作带来 麻烦 如果不具 备这一要 素是否可 以勉强接 受 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 评估内容 评估项目 特 定 经 验 要 求 是否是 招聘时 必须具 备的要 求 是否是区 分优秀员 工的重要 标志 若不具备 是否会给 工作带来 麻烦 如果不具 备这一要 素是否可 以勉强接 受 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 评估内容 评估项目 特 定 能 力 要 求 是否是 招聘时 必须具 备的要 求 是否对区 分优秀员 工的重要 标志 若不具备 是否会给 工作带来 麻烦 如果不具 备这一要 素是否可 以勉强接 受 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 第五步：将第三步、第四步的结果进行描述； 第六步：将对任职资格的描述与本职位的工作职责与清单 编排在一起。 第七步：将权限表中涉及本岗位的权限逐条提出，与第六 步的结果归并在一起，添加工作的分类和识别项目，形成 工作说明书。 7. 主题专家会议法（ SMEC ） 主题专家会议法就是将主题专家召集起来，就目标 职位的相关信息展开讨论，以达到收集数据，验证、确认职 位分析成果的目的。 主题专家会议的成员 内 任职者 直接上司 部 曾经任职者 人 内部客户 外 咨询专家 部 外部客户 人 其他熟悉目标职位的人 其他组织标竿职位任职者 主题专家会议法实施要点 广泛性： SME 会议法是目前国内运用最为广泛有效的职 位分析信息确认方法之一。 营造会场气氛： SME 会议法的首要特点是集思广益，因 此会议主持人要注意营造会场平等、互信的气氛，与会者 也应抛弃组织层级观念，就职位的一切方面进行面对面的 磋商探讨。 外部专家：外部专家参与 SME 会议是其一大特色，外部 专家的参与可以有效的弥补组织内部自我修正完善能力的 不足，起到“标竿”的作用。 主题专家会议法实施要点（续） 后勤保障： SME 会议是职位分析的重要阶段之一， 往往承担着最终确认职位分析成果的重任。组织者 应在会议之前进行周密的计划安排、提供职位信息、 协调与会人员时间、作好会议后勤保障工作。 会议记录： SME 会议应有专人记录，以备查询。 未决事宜：对于 SME 会议未形成决议的事项，应 在会后由专人负责办理，然后将成果反馈与会人员。 8. 职位分析问卷法（ PA ） 1972 Q 年由普渡大学麦考密克（ E. J. Mc Cormic k ）提出是一种适用性很强的工作分析方法，是目前 最普遍和流行的人员导向职务分析系统。 设计者的初衷在于开发一种通用的、以统 计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时 运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。 包括 194 个项目，其中 187 个用来分析完 成工作过程中员工活动的特征，另外 7 个涉及薪酬问 题。 构建能力模型 工作 分类 、 工作 设计 、 规划 开发 通用 工作 、 人职 匹配 培训 、 职业 生涯 、 绩效 测 评 以及 职业 咨询 评价 方法 PAQ 用途的发展趋势 人力资源 信息库 PAQ 中的所有项目被划分为：信息来源、思 考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其 他工作特征 6 个类别。 PAQ 给出了 6 个评分标准：信息使用度、耗 费时间、 适用性、对工作的重要程度、发生 的可能性以及特殊计分。 优点：曾应用广泛，研究得最透。对相似或不相似工作具有 可比性； 涵盖内容全，可进行计算处理。 缺点： 由于问卷没有对职位的特定工作进行描述，因此，职位行 为的共同性就使得任务间的差异较模糊，所以不能描述实际 工作中特定的、具体的任务活动。 可读性不强，只有具备大学文化水平的人才能理解其中的 项目，使用范围产生限制。 花费很多时间，成本很高，程序非常繁琐； 管理岗位描述问卷方法（ MPDQ ） 管理岗位描述问卷法（ MPDQ) ，是由托纳（ W. W.Tornow ）和平托（ P.R.Pinto ）在 1976 年提出的，包括 2 08 个用来描述管理人员工作的问题，这 208 个问题可被划分为 13 个类别： 1. 产品、市场和财务战略计划——指的是进行思考并制定 计划以实现业务的长期增长和公司的稳定性。 2. 与组织其他部门和人事管理工作的协调——指的是管理 人员对自己没有直接控制权的员工个人和团队活动的协调。 3. 内部业务控制——指的是检查与控制公 司的财务、人事和其他资源。 4. 产品和服务责任——指的是控制产品和 服务的技术方面以保证生产的及时性并保证质 量。 5. 公共与客户关系——指的是一般通过与 人们直接接触的办法来维护公司在用户和公众 中间的名誉。 6. 高层次的咨询指导——指的是发挥技术 水平来解决企业中出现的特殊问题。 7. 行动的自主性——指的是在几乎没有直 接监督的情况下开展工作活动。 8. 财务审批权——指的是批准企业大额的 财务投入。 9. 雇员服务——指的是提供诸如寻找事实 和为上级保持记录这样的雇员服务。 10. 监督——指的是通过与下属员工面对面 的交流来计划、组织控制这些人的工作。 11. 复杂性和压力——指的是很大的压力 下工作以在规定的时间内完成所要求的工作任 务。 12. 重要财务责任——指的是制定对公司 的绩效构成直接影响的大规模的财务投资决策 和其他财务决策。 13. 广泛的人事责任——指的是从事公司 中对人力资源管理和影响员工的其他政策具有 重大责任的活动。 优点：考虑了两个特殊问题： 一是管理者常使工作内容适应自己的管 理风格，而不是使自己适应承担的管理工作。面 谈时总谈自己做的，忘了应该做的。 二是管理工作具有非程序化的特点，常 随着时间变化而变化。 缺点：受工作及工作技术的限制，灵活 性差；耗时太长，工作效率较低。 MPDQ 最适合的用途 确定需要培训者 工作评价 决定工作的工资等级和奖金 功能性工作分析方法（ FJA ） 它是一种以工作为中心的分析方法。 其优点是对工作内容提供一种彻底的描述，对 培训的绩效评估极其重要。 缺点是对每项任务都要求做详细分 析，因而要花较大力气和时间。 FJA 理论依据是所有工作都涉及到工作执行 者与数据、人、事三者的关系。通过工作执行者 与数据、人、事发生关系时的工作行为，可以反 应工作的特征、工作的目的和人员的职能。 假设每一种工作的功能都反映在它与资料、 人和事三项要素的关系上，故可由此对其进行评 估。每项均有等级和数值，这样每项工作均可以 得出数值。此方法对决定薪酬标准特有效。 FJA 定义的数据、人、事： 数据，指与人事相关的信息、知识、概念。与数据资 料相关，人们付出的是智力资源。 人，指人或者有独立意义的动作，这些动作在工作中 的作用相当于人。与人相关，人们则着力于人际关系资源。 事，指人控制无生命和质的活动特征，这些活动的性 质可以用物本身的特征反映出来。与事相关，工作所付出 的是体力资源。 FJA 通过职能等级表来实施，号码越小，等级越高，行 为难度较大，所需的能力越高。 FJA 表格：员工的基本功能 基 本 活 动 6 0 1 2 3 4 5 6 数据 综合 协调 分析 编辑 计算 复制 比较 0 1 2 3 4 5 6 7 8 人 指导 谈判 教育 监督 安抚 说服 表达信号 服务 受命 0 1 2 3 4 5 6 7 事情 筹建 精密工作 运营与控制 驾驶运行 操纵 看管 育饲 操作 FJA 关注的要点 执行工作时需要得到指导的程度 执行工作时需要运用推理和判断能力的程度 完成工作所需要的数学能力的程度 执行工作时所需要的言语表达能力的程度 适用于描述工作的任务、目的、绩效标准以及工作对 任职者的培训要求等 FJA 举例：我国的职业分类将职业分为 8 大类， 66 个中类， 413 个小类和 1838 个细 类。现以职业分类词典中的出纳为例。 出纳职位与资料的关系是“汇编”， 代码为“ 3” ，与人的关系是“交谈 - 示意”， 代码是“ 6” ，与物的关系是“操作控制”，代 码是“ 2” 。 在进行工作分析时，首先可以查阅 职业分类词典，找到类似的职位描述，除非所 要分析的职位是全新的职位。但一定要注意， 不可照搬现有的资料，只可将现有的资料作为 参考，因为职业分类词典中的职位描述并不是 针对某个具体组织中的职位。 很多情况下，在不同的组织中，名 称相同的职位其具体的职责、任务、任职要求 等都有很大的差异。因此，应针对具体组织中 的实际情况做出具体的分析。 在选择收集工作信息方法注意事项： 1. 要考虑工作分析所要达到的目标。当工 作分析需要达到不同的目标时，使 用的方法 也有所不同。 例如，当工作分析用于招聘时，就 应该选用关注任职者特征的方法 ; 当工作分析 关注薪酬体系的建立时，就应当选用定量的方 法，以便对不同工作的价值进行比较。 在选择收集工作信息方法注意事项： 2. 要考虑所分析的职位的不同特点。例 如，有的职位的活动比较外显，以操作机械设 备为主，那么这样的职位就可以使用现场观察 法 ; 而有的职位的活动以内隐的脑力活动为主， 不易进行观察，那么运用观察法对这样的职位 收集工作信息就不适合。 在选择收集工作信息方法注意事项： 3. 还应考虑实际条件的限制。有些方法 虽然可以得到较多的信息，但可能由 于花费 的时间或财力较多而无法采用。例如专家访谈 的方 法，可以较直接地从工作任职者处获得 信息，但它需要花费的时间较多。 而问卷的方法，虽然获得的信息有 限，但可以很多人同时回答，效率较高，很适 合在时间要求较紧的情况下采用。 收集工作分析资料的人员选择 工作分析专家 主管 任职者 选择由谁来进行工作分析，往往比选 择工作分析的方法更加重要。 收集工作分析资料的人员选择 工作分析专家—— 最客观公正，保持信息的一致性，可以选择不 同的分析方式。 价格昂贵，对组织缺乏了解，可能忽略某些无 形的方面。 收集工作分析资料的人员选择 主管—— 对所要分析的工作的无形的方面具有全面而深 入的了解，收集信息的速度也比较快 首先要对主管进行工作分析的培训，对主管也 是时间上的负担，某些情况下难以保证信息的 客观性 收集工作分析资料的人员选择 任职者—— 对工作最熟悉，信息收集速度快。 收集信息的标准化程度较差；工作职责 的完整性较差；可能造成员工间矛盾。 岗位说明书的构成要素 基本信息 岗位目的 主要应负责任 岗位工作权限 最低任职资格 工作关系 岗位说明 6 要素 基本信息 岗位名称、所在部门、层级等 岗位目的 该岗位存在的主要目的和价值 主要应负 岗位的关键责任和产出成果，最多不 责任
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【薪酬方案】职位分析与职位薪酬体系（内附方案设计）
职位分析与职位薪酬体系 学习目标 : • 了解职位薪酬体系的主要特点和实施条件 • 熟悉与职位有关的几个基本概念 • 熟悉职位分析的方法 , 了解职位分析对职位薪酬体系的作 用 • 了解职位评价的意义和作用 • 掌握常用的职位评价方法及使用技巧 • 知道如何根据职位评价架构建立企业的职位结构 • 了解职位评价的最新发展趋势及其成因 一、职位薪酬体系概述 1. 概念：首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据 这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当 的薪酬这样的一种基本薪酬决定制度。 2. 特点 : 对岗不对人 3. 基本假设 : 每一个职位上的员工都是合格的，同时也不存 在人和职不匹配的情况 4. 职位薪酬体系的利弊分 析 优点 1. 实现了岗位一致性 , 有利于内 部 公平性的建立 2. 有利于组织的成本控制 3. 按照职位系列进行薪酬管理 , 操作比较简单 , 管理成本低 4. 可以有效激励员工为获取更高 缺点 1. 无法反应个体业绩差距 2. 可能会造成员工消极怠工或离 职现象 3. 缺乏弹性 4. 不利于组织核心竞争力的提 升 5. 实施职位薪资体系的前提条 件 职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化 。 职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。 是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 。 企业中是否存在相对较多的职级。 企业的薪酬水平是否足够高。 6. 职位薪资体系设计的基本流 程 职位分析 选取评价要素 衡量相关价值 将评价结 果转化 为 工资 等级 7. 职位分 析 职位分析（ job analysis ）指了解一个职位并以一种 格 式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的 过程。 它所要回答的主要是这样两个问题： • 某个职位上的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要 • 什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？ 做？ 职位描述 （ Job Description ） 职位分析 职位规范 （ Job Specification ） 某职位是做 什么事情 的 什么样的人来 做这些事情 最 合适 实际工作中，这两项共同构成工作说明书或岗位说明书 二、职位评价技术 1. 定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价 值 从而为组织建立一个职位等级结构的过程。 职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、 组织文化以及外部市场为综合依据的； 本身要达到的结果只是对职位的相对价值进行排序； 根据职位本身的职责和任职资格条件来进行评价，而不是过 多的考虑目前职位上任职者的能力、绩效等状况。 2. 职位评价的基本方 法 非量化方法 : 从总体上确定整体职位之间的相对价值次。 • 排序法（ Ranking Methods ）：评价者对职位说明书进行审查，然后 根 据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。 • 分类法（ Classification ）：通过界定职位等级来对一组职位进行描述 量化方法 : 通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高 多少。 • 要素计点法（ Point-Factor Method ）：对职位的每一构成要素赋予 量化 的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。 • 要素比较法（ Factor Comparison Method ）：评价者对职位的各 个不同 方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。 2. 职位评价的基本方 法 所使用的分析方法 所使用的比较方法 考虑职位要素 考虑整体职位 职位与职位比较 要素比较法 排序法 职位与尺度比较 计点法 分类法 （ 1 ）排序 法 定义：是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上 界 定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出 的贡 献来将职位进行从高到低的排列。 类型： 1 、直接排序法（从最高到最低排列） 2 、交替排序法（最高－最低－最低……） 3 、配对比较法（矩阵对比－循环赛） 小练习 请分别使用直接排序法、交替排序法和配对比较排序法 对以下几个职位进行排序： 总裁、清洁工、高级技师、秘书、设计师、 技师、首席建筑师 a. 直接排序法 价值 / 重要性 高 总裁 首席建筑师 设计师 高级技师 技师 秘书 清洁工 价值 / 重要性 b. 交替排序法 排列顺序 1 职位价值高低程度 职位名称 最高 总裁 2 高 首席建筑师 3 … 较高 … 设计师 … 3 较低 技师 2 低 秘书 1 最低 清洁工 c. 配对比较排序 法 总裁 总裁 清洁工 高级技 师 秘书 设计师 技师 首席建 筑师 总计 6 0 3 1 4 － 2 － 5 清洁工 － 高级技师 － 秘书 － 设计师 － 技师 － 首席建筑师 分别用直接排序法、交替排序法和配对比较排序 法对以下职位进行排序 • 专业人员 • 高级行政 / 文 员 • 辅助人员 • 资深专家 • 行政 / 文员 • 技术员 专业人员 高级行政 / 文 辅助人员 资深专家 行政 / 文员 技术员 总计 员 — 4 专业人员 — 2 高级行政 / 文员 — 0 辅助人员 资深专家 — 行政 / 文员 — 技术员 5 1 — 3 排序法的评价 • 优点 1 、快速、简单； 2 、费用低； 3 、容易解释。 • 缺点 1 、在排序方面各方可能难以达成共识； 2 、评价的一致性难以保证； 3 、职位之间的差距大小无法得到解释； 4 、可能夹杂个人偏见； 5 、职位数量太多时难以使用（ 15 种可能是一个界限）。 （ 2 ）分类 法 分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级 （类别）之中的职位评价方法。 分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地 对大量的职位进行评价。 目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在 存在技术类职位的组织中。 分类法举例：某工程公司 职位 等 级 10 9 8 7 6 5 4 3 2 职位类型 等级分类定义举例 1 级：办公室一般支持职位 一般情况下，办公室一般支持职位向一线 主管人员或者是部门管理人员汇报工作。 这些职位通过完成以下任务对其他职位 3 2 1 3 /3 2 2 1 1 提 供综合性支持服务：操纵办公室中的 一些 常规设备（如传真机、复印机、装 订机 等）；文件存档以及邮件的归类和 传递。 这些职位通常要遵守标准的办事 程序，同 时处理一些日常的事务。一些 非常规性的 事件以及问题往往交给主管 人员或者相关 人员来处理。要求从事这 些职位的人具备 基本的办事设备知识， 并且了解一般性的 办事程序。这些职位 包括邮件处理职员以 及传真操作员。 操作步骤： • 步骤一 确定合适的职位等级数量 • 步骤二 编写每一职位等级的定义 • 步骤三 根据职位等级定义对职位进行等级分类 注意事项： 1. 在确定需要评价的职位时，如果有若干工作族，就不仅要考 虑 纵向的比较，还要有横向的工作族之间的比较。 工作族 等级 20 19 18 17 消防部门 护理部门 秘书 消防主任 护士长 ---- 消防队长 监护室主任 行政秘书 ---- ---- 法律秘书 ---- 注册护士 部门秘书 注意事项： 2. 组织中的职位类型越多，职位之间的差异越大， 所需要的职位等级就越多；反之，就会比较少。 组织结构的设计思路也会影响组织内部职位等级 的数量。 分类法的评价 • 优点 简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。 一旦定义明确，管理起来较为容易。 当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用，可以将各种职 位容纳到一个系统之下。 • 缺点 在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。 职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄， 一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。 可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。 对职位要求的说明可能会比较复杂。 对组织变革的反应不太敏感。 （ 3 ）要素计点 法 计点法是一种复杂的量化职位评价技术（自 20 世纪 40 年代开 始 被运用）。它通常包括三个组成要素： 报酬要素：一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特征，这 些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。计点法实际上是对排序 法和分类法的一种重大改进，因为它将这两种方法评价职位的标准显性化了。 这种标准就是报酬要素。 反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。 数量化的报酬要素衡量尺度； 计点方案的设计步骤 步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。 步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和 等级界定。 步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。 步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。 步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。 步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出 来的点值范围，确定职位的等级结构。 报酬要素定义及其重要意义 报酬要素（ Compensable Factors ）指在多种不同职位中都存 在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、 要求或结构性因素。 报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令 人 满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。 必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲 学 的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向员工 传递关于组织价值观的重要信息。 报酬要素举例 技能要求 —— 工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性等。 努力程度 —— 体力和脑力的发挥程度。 承担责任 —— 决策的影响；对人力资源、财务资源以及物力资源的控制情况。 职位条件 —— 完成工作时的环境状况。 报酬子要素定义 1 、知识（ Knowledge ）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职 培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向主管人 员 求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。 2 、身体能力（ Physical Ability ）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、 伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。 3 、体力耗费（ Physical Effort ）：除了包括有力量要求的活动之外，还包 括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上工 作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。 4 、沟通（ Contacts ）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、 方法及其目的。 报酬子要素定义 5 、对他人的责任（ Responsibility for Others ）：监督活动，包括对员工 的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进行 绩效管理等等。 6 、责任 （ Responsibility ）：主要是指管理方面的要求，包括制订、监控或 批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担 责任 7 、工作条件（ Working Conditions ）：包括会受到机械或者系统、重复 性运动、 屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必 须同 时满足的多种工作要求等。 8 、自主性（ Autonomy ）：所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者 是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全新的政策等 等）。 报酬子要素等级定义：自主性 5 级 4 级 3 级 2 级 1 级 为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目 标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。 在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题 解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。 在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。 在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职 位 需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。 根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适 应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。 运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。 工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为 其提供帮助。 报酬要素权重的确定 报酬要素 报酬要素的权重是以 百分比的形式表示的， 它们代表了不同的 报 酬要素对于总体 职位 评价结果的贡 或者是所扮演的角色。 献程度 报酬要素权重 知识 20 % 技能 5% 监督责任 25% 决策 25% 预算影响 10 % 沟通 10 % 工作条件 5% 总计 100 报酬要素等级点数确定公式 报酬要素 报酬要素等级 算术法 知识 （ 200 ） 2 80 3 120 4 160 5 200 1 40 报酬要素等级点数确定公式 几何方法 等比递增； 在总点数的分布中 产 生较大范围的跨度； 在每一报酬要素内 部 的等级递增幅度均保持 相同的百分比，容易 员工解释，公平性更强 向 几何法等比递增幅度计算公式 FV PV （ 1 ＋ ＝ n i ） PV ：报酬要素最低 其中： 等级点数； FV ：报酬要素最 高等级点数； n ：代表最高和最低等级之间的等级数量； i ： 代表等比递增幅度。 报酬要素 报酬要素等级 算术法 1 40 2 80 3 120 4 160 5 200 知识 （ 200 ） 几何法 200 注：在几何方法中，从每一报酬的 1 级到 5 级点值是以 30% 的幅度递增的。数据 经过 四舍五入后取整数。 报酬要素 知识 （ 200 ） 报酬要素等级 算术法 几何法 1 40 2 80 3 120 4 160 154 5 200 200 报酬要素 知识 （ 200 ） 报酬要素等级 算术法 几何法 1 40 2 80 3 120 118 4 160 154 5 200 200 报酬要素 知识 （ 200 ） 报酬要素等级 算术法 几何法 1 40 2 80 91 3 120 118 4 160 154 5 200 200 报酬要素 知识 （ 200 ） 报酬要素等级 算术法 几何法 1 40 70 2 80 91 3 120 118 4 160 154 5 200 200 举例：报酬要素等级的点数确定（ 3.1 ） 报酬要素 等级 何法 几 算术法 1 2 3 4 5 70 91 118 154 200 40 80 120 160 200 身体 技 能 （ 50 ） 1 2 3 4 5 18 23 30 38 50 10 20 30 40 50 监督 责 任 （ 250 ） 1 2 3 4 5 88 114 148 192 250 50 100 150 200 250 知识 （ 200 ） 举例：报酬要素等级的点数确定（ 3.2 ） 报酬要素 决策 （ 250 ） 预算 影 响 （ 100 ） 沟通 （ 100 ） 等级 何法 几 算术法 1 2 3 4 5 88 114 148 192 250 50 100 150 200 250 1 2 3 4 5 35 46 59 77 100 20 40 60 80 100 1 2 3 4 5 35 46 59 77 100 20 40 60 80 100 举例：报酬要素等级的点数确定（ 3.3 ） 报酬要素 工作 条件 （ 50 ） 合计 等级 何法 1 2 3 4 5 几 算术法 18 23 30 38 50 10 20 30 40 50 100 0 100 0 注：在几何方法中，从每一报酬的 1 级到 5 级点值是以 30% 的 幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。 基准职位的选取 基准职位或典型职位（ Benchmark Job ）的内容 是广为人知的、相对稳定的，而且与职位 有 关的员工能够就对职位的理解达成一致； 这些职位的人员供给与需求相对稳定，不 会经常发生变化； 它们代表了所要研究的整个职位结构； 员工队伍中的大多数人都在从事这些类型 职位的工作。 计点法评价方案举例 报酬要素 报酬要素权重 报酬要素等级 点值 知识 20% 2 80 技能 5% 3 30 监督责任 25% 4 200 决策 25% 5 250 预算影响 10% 4 80 沟通 10% 2 40 工作条件 5% 5 50 合计 100% － 730 XX 公司职位评要素定义与分级 19-2 要素四：成本控制责任（ 60 ） 要素定义：指任职者所从事的工作对于公司总体运营成本的节约所 能够做出的贡献。判断的基准是工作本身与采购供应成本、生产成本 、销售成本、财务成本、人工成本等的节约所具有的关系或控制力。 等级 说 明 分值 1 对公司总体运营成本的节约基本上没有影响。 15 2 对公司总体运营成本的节约有一些小的影响。 30 3 对公司总体运营成本的节约有比较大的影响。 45 4 对公司总体运营成本的节约有非常大的影响。 60 XX 公司职位评要素定义与分级 1 9 -1 1 要素十一：最低学历要求（ 60 ） 要素定义：指任职者为顺利履行工作职责所必须达到的最低学历要求 。判断的基准是岗位本身要求任职者达到何种正规教育水平，而不是目 前从事该岗位工作的人所具备的学历。 等级 说 明 分 1 高中以下学历即可。 值 12 2 要求达到普通高中、职业高中、技校学历。 24 3 要求达到中专学历。 36 4 要求至少达到大学专科学历。 48 5 要求至少达到大学本科学历。 60 某公司职位评价（工人 岗） ：报酬要素的分级 报酬要素 独立性与决策力 第一级 15 第二级 30 第三级 45 第四级 60 第五级 75 经验与技能要求 15 30 45 60 75 工作条件 12 24 36 48 60 工作危险性 对设备及工作流程 的责任 12 24 36 48 60 10 20 30 40 50 对材料或产品的责 任 10 20 30 40 50 对他人的安全责任 5 10 15 20 25 对他人工作的责任 5 10 15 20 25 精神或视觉要求 8 16 24 32 40 体力要求 8 16 24 32 40 典型的职位评价方案 - 美国 Hay Group 职位评价体 系 职位共同要素 职位之所以存在，是为了实现最终目的，而为了实现最终目的， 任职者必须运用知识来处理和解决问题。 知 识 （投入） 为达到职位绩效 水平所必需的专 业业务知识及其 相应的实际运作 技能的总和。 解决问题 （过程） 在完成工作时所 需要的分析、诊 断、决策、创新 能力的广度和复 杂程度。 应负责任 （产出） 职位承担者的决策 和行动对于工作最 终后果可能造成的 影响，对后果负责 的程度。 知识要素评价模板 技术 知 识 管理范围 OO 任务 任务 Ⅰ 活动 Ⅱ 相关 Ⅲ 多元 Ⅳ 全局 人际技巧 O1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 A. 初级的 B. 基本职业性的 C. 职业性的 D. 高级职业性的 E. 基本专业性的 F. 熟练专业性的 G. 精通专业性的 H. 绝对权威性的 38 1065 解决问题的能力要素评价模板 思考的 环境 1 2 3 4 5 重复性的 程式化的 可变性的 适应性的 未指明 的 A. 严格常规的 B. 常规的 C. 半常规的 10% 12% 12% 14% 14% 16% 14% 16% 16% 19% 19% 22% 19% 22% 22% 25% 25% 29% 25% 29% 33% 38% 29% 33% 38% 43% 33% 38% 43% 50% D. 标准化的 E. 清晰界定的 F. 宽泛界定的 16% 19% 19% 22% 22% 25% 22% 25% 25% 29% 29% 33% 29% 33% 33% 38% 38% 43% 38% 43% 43% 50% 50% 57% 50% 57% 57% 66% 66% 76% G. 总体界定的 25% 29% 33% 38% 43% 50% 57% 66% 76% 87% H. 抽象界定的 29% 33% 38% 43% 50% 57% 66% 76% 87% 100% 思考 的 挑 战性 O 任务 应负责任要素评价模板 行动 自 由 影响领域 O 非常小 任务 影响性质 OR C S 小 P R C 中等 S A. 严格规定 的 B. 受控制 P R C S 大 P R C S 的 C. 标 准化的 D. 受调节 的 E. 受指导 的 F. 方向性指导 的 G. 一般性指导 的 H. 战略性指导 的 I. 总体无 指导的 R ＝关系较 C ＝有贡 S ＝共 P ＝主 10 12 14 920 1056 1216 P Hay 职位评价系统的优缺点 优 点 提供不同职能部门之间不同职 位的价值可比性； 避免主观评价，科学、精确、 合理； 根据职位确定薪酬，确保薪酬 的公正性。 缺 点 计算过程复杂，难于掌握； 报酬要素等级划分过多，容易造成混乱； 不同企业的权重不同，如果分 配不合理，会影响系统的合理性。 典型的职位评价方案 - 美世（ Mercer ）公司职位评价系统 影响 沟通 创新 知识 美世公司职位评价系统 创新 影响 贡献 复杂性 组织 （规模） （类型） 知识 沟通 团队 框架 宽度 - 美国联邦政府 9 要素职位评价体系 工作中所需的知识（ Knowledge ） 工作中受到的监督（ Supervision received ） 工作的指导方针（ Guidelines ） 工作任务的复杂性（ Complexity ） 工作任务的范围及其影响（ Scope and effect ） 工作中的人际接触（ Personal contacts ） 工作接触的目的（ Purpose of contacts ） 体力要求（ Physical demands ） 工作环境（ Work environment ） 美国联邦政府职评价系统的职位等级划分 职位等级 最低点值 最高点值 1 190 254 2 255 454 3 455 654 4 655 854 5 855 1104 6 1105 1354 7 1355 1604 8 1605 1854 9 1855 2104 10 2105 2354 11 2355 2754 12 2755 3154 13 3155 3604 14 3605 4054 15 4055 以上 计点法的优缺点 优 点 评价更为精确，评价结果更容易 被员工所接受。 允许对职位之间的差异进行微调。 可以运用可比性的点数来对不 相似的职位进行比较。 评价尺度容易使用。 广泛应用于蓝领和白领职位。 明确指出了比较的基础，能够 反 映组织独特的需要和文化，传达组织认 为有价值的职位要素。 在法律上更容易得到辩护。 缺 点 方案的设计和应用耗费时间。 要求进行详细的职位分析。有时可 能会用到结构化的职位调查问卷。 标准和权重确定的主观性以及 多人 参与时的意见不一致性。 被认为只适用于管理类职位。 容易僵化。 要素比较法的职位评价逻辑 图 市场工资水平调查数据、组织支付能力、组织薪酬政策、法律法规影响 组织薪酬水平 基准职位定价 将基准职位价值分解给每一个薪酬要素 为非基准职位薪酬要素定价：与基准工作薪酬要素重要性比较 确定非基准职位价值 要素比较法 要素比较法是一种更为复杂的排序法。其操作步骤是： 获取职位信息，确定报酬要素。 选择典型职位。 根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序。 将每一典型职位的薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上去。 根据每个典型职位内部每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序。 根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。 建立典型职位报酬要素等级基准表。 使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。 三种常用职位评价方法的比较 衡量标准 排序法 分类法 计点法 客观性 精 差 差 低 中等 中 确性 信度 低 －中 －高 中 辩护性 管 低 中等 －高 中 理负担 沟 差 差－中 －高 中 通难易 操 轻 轻 容 较容易 ( 取决于计 作成本 复 容易 易 低 划) 杂性 组织 低 －中 较复杂 简单 较简单 强 强 适应性 中－高 强 ( 定制时 ) 原则 1. 成本及可操作性 小型组织采用排序法是最简单有效的 2. 3. 容易得到认可 方法的可申辩性 4. 可靠性和有效性 有效性可以通过两方面来评价： 一是从职位评价中得出的职位等级是否反映了在外部 人力资源市场中基准职位的薪酬等级； 二是职位评价结果能否被利益相关 者认可。 传统职位评价的特点 传统职位评价的关键步骤：准备详细的职位描述通过职位分析找出每一种 职位或职位族的构成要素确定报酬要素建立职位之间的内部关系设法与外 部市场相关联建立基本薪资结构。 外 传统职位评价是建立在内部比较的基础之上的，而这种比较最后却要借助 部劳动力市场来进行解释。但在这里，组织中各种职位之间的内部公平性是第 一位重要的，外部公平性是第二位重要的因素。可能会出现同一点数的职位 在 外部市场上的价值不同，或者是在外部市场上价值相同的职位在内部评价 中点 数却有高有低的情况。 传统计点法赋予垂直成长而不是横向成长以更多点数，鼓励员工成为人或资 产的管理者。它向员工传递的是层级主义和官僚主义的价值观。员工所关注的 是自己的职位如何能够获得更多的点数，而不是组织应当如何定位才能在外部 市场中用更少的人和更少的资产来进行有效的竞争。 新薪资战略的职位评价特点 新薪资战略是首先从外部市场入手的，它不力图创造一种能够实现 组织内所有职位之间全面公平的结果。它只是力图在更为宽泛的职位职 能领域内部（信息系统、人力资源、财务、生产、营销）实现公平。它 不会试图去对跨职能的公平性进行比较或试图建立这种公平性。大多 数大公司都针对不同员工群体建立不同的职位评价要素和评价计划。 它首先对这些职能按照市场水平支付薪资，然后再试图建立每一 种职位职能内部的公平性。创造职位价值的因素是某种职能职位在 市场上的价值以及职位所要求的关键技能。 组织通常支付正常的竞争性薪酬，然后把其他的钱用在浮动薪酬 上，来对工作绩效提供报酬，而不是把有价值的薪酬基金都放到与市 场或者组织的经营战略无关的内部公平性比较上去。 Thank You!
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【薪酬模块】HR晋升必学：海氏Hay职位分析法的操作技巧及实践
简介 特点 思想 三要 素 计算 案例 总结 海氏职位分析法 海氏（ Hay ）职位分析方法是职务岗位排序中 常用的一种方法。海氏分析法又叫作“指导图 形态构成法”（ Guide Chart-profile ），它是由 美国薪酬设计专家艾德华 · 海（ Edward Hay ） 研究开发出来的。 海氏分析法着眼与确定不同工作对实现组织目 标的相对重要性。根据海氏方法，可以客观和科 学地对每一职务作出一个评价点数。 海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。 简介 特点 思想 三要素 计算 案例 海氏分析法简要介绍 总结 1. 海氏分析法是一种打分法，分数对应于该岗位的相对价 值，汇总许多人对同一个岗位的评价，就会得到平均值。 2. 和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同职 能部门的不同职务的相对价值，而其他打分法则只能用于比 较同一职能部门内部的不同职务的相对价值。如：压制工和 销售业务员这两个职务，工作内容和职责很不一样，怎么样 比较它们的价值呢？ 3. 海氏法却令人信服的解决了这个难题。因此这种方法已 经被数十个国家的近万家大企业采用。据统计，世界 500 强 的企业中有 1/3 以上的企业进行职位评估时都采用了海氏分 析法。 简介 特点 思想 三要 素 计算 海氏职位分析法的特点 案例 总结 1. 它是职务评分法的一种 2. 抽象出三种职务评分要素（付酬要 素）： 知识水平和技能技巧 解决问题的能力 承担的职位责任 3. 提供科学的参照表和计算公式 简介 特点 思想 三要 素 计算 案例 海氏职位分析法的思想 总结 海氏分析评分表 知识水平 技能技巧 简介 特点 解决问题 的能力 承担的 职务责任 三要 思想 TEXT 04 计算 素 案例 海氏职位分析法的三要素 总结 知识水平和技能技巧 知 识 水 平 技 能 技 巧 专业知识技能 管理技巧 人际关系技巧 解决问题 的能力 承担的 职务责任 管理诀窍 有关的 起码的 人际关系 技巧 基本的 有关 科学 初等 知识、 业务的 专门 技术 与实 中等 际方 业务的 法 高等 业务的 基本专门 技术的 熟练专门 技术的 表一 多样的 广博的 全面的 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的 50 57 66 57 66 76 66 76 87 66 76 87 76 87 100 87 100 115 87 100 115 100 115 132 115 132 152 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 66 76 87 76 87 100 87 100 115 87 100 115 100 115 132 115 132 152 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 87 100 115 100 115 132 115 132 152 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800 608 700 800 700 800 920 800 920 1056 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800 608 700 800 700 800 920 800 920 1056 800 920 1056 920 1056 1216 1056 1216 1400 350 400 460 400 460 528 460 528 600 460 528 600 528 608 700 608 700 800 608 700 800 700 800 920 800 920 1056 800 920 1056 920 1056 1216 1056 1216 1400 1056 1216 1400 1216 1400 1600 1400 1600 1840 精通专门 技术的 权威专门 技术的 解决问题的能力 思维环境 解决 问题 的 思维难度 能力 知识水平 承担的 技能技巧 职务责任 表二 思 维 环 境 重复性的 思维难度 模式化的 中间型的 适应性的 无先例的 高 度 常规性的 10 ％ 12 ％ 14 ％ 16 ％ 19 ％ 22 ％ 22 ％ 29% 33% 38% 常规 性的 12 ％ 14 ％ 16 ％ 19 ％ 22 ％ 25% 29% 33% 38% 43 ％ 半常 规性的 14 ％ 16 ％ 19 ％ 22 ％ 25% 29% 33% 38% 43 ％ 标准 化的 16 ％ 19 ％ 22 ％ 25% 29% 33% 38% 43 ％ 50 ％ 57 ％ 明确 规定的 19 ％ 22 ％ 25% 29% 33% 38% 43 ％ 50 ％ 57 ％ 66 ％ 广泛 规定的 22 ％ 25% 29% 33% 38% 43 ％ 50 ％ 57 ％ 66 ％ 76 ％ 一般 规定的 25% 29% 33% 38% 43 ％ 50 ％ 57 ％ 66 ％ 76 ％ 87 ％ 抽象 规定的 29% 38% 38% 43 ％ 50 ％ 57 ％ 66 ％ 76 ％ 87 ％ 100 ％ 50 ％ 承担的职务责任 知识水平 技能技巧 解决问题 的能力 承 担 的 职 务 责 任 行动的自由度 职务对后果形成 所起作用 财务责任 职务 责任 大小 等级 金额 范围 职务对后果 形成的作用 行 动 的 自 由 度 有规 定的 受控 制的 标准 化的 表三 微 小 少 量 中 级 大 量 间接 后勤 辅助 直接 分摊 主要 间接 后勤 辅助 直接 分摊 主要 间接 后勤 辅助 直接 分摊 主要 间接 后勤 辅助 直接 分摊 主要 10 12 14 14 16 18 19 22 25 25 29 33 14 16 19 19 22 25 25 29 33 33 38 43 19 22 25 25 29 33 33 38 43 43 50 57 25 29 33 33 38 43 43 50 57 57 66 76 16 19 22 22 25 29 29 33 38 38 43 50 22 25 29 29 33 38 38 43 50 50 57 66 29 33 38 38 43 50 50 57 66 66 76 87 38 43 50 50 57 66 66 76 87 87 100 115 25 29 33 33 38 43 43 50 57 57 66 76 33 38 43 43 50 57 57 66 76 76 87 100 43 50 57 57 66 76 76 87 100 100 115 132 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 50 57 66 66 76 87 87 100 115 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 76 87 100 100 115 132 132 152 175 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 87 100 175 115 132 152 152 175 200 200 230 264 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 200230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 1600 1840 2112 38 43 50 一般性 规范的 57 66 76 有指 导的 方向性 指导的 广泛性 指引的 战略性 指引的 一般性无指引的 分析每个 职位的三 要素 简介 特点 在参照表 格中选出 数字 思想 三要 素 根据公式 计算得分 计算 单击添加大标题 案例 海氏职位分析法的计算 Your text 总结 查知识水平表 得分 A 职位评价得分 =A ＋ A×B+C 查解决问题的能力表 百分数 B 查承担的职务责任表 得分 C 简介 特点 思想 三要 素 计算 单击添加大标题 案例 海氏职位分析法的计算 Your text 总结 职务形态构成的用途 40%+60% 50%+50% 70%+30% 通过技能、解决问题能力和职务责任的不同要求，区 分不同类型的职位，以对各种职位进行划分，实行不 同的薪酬结构。 如“上山型”职位，一般对应公司副总裁、销售经理 等职位，由于其职务责任的要求较高，可将薪酬浮动 部分加大；同样，“下山型”职位，一般对应操作工、 技术人员等，可将薪酬浮动部分减小。 完整案例 销售业务员 = 简介 特点 思想 三要素 计算 单击添加大标题 案例 海氏职位分析法的案例分析 Your text 总结 主要工作任务的描述 1. 答复客户对价格及产品规格等内容的问询； 2. 初步评审客户的产品规格，联系制样送样； 3. 接受客户下达的定单，及时汇总给相应营 销部经理，参与定单评审； 4. 跟踪、了解产品生产进程及发货情况，向 客户及时反应； 5. 联系开具发票，按时收款； 6. 催缴欠款。 知识水平和技能技巧得分 （A） • 有关专业知识技能（ 1 － 8 ）：不是专业 技术人员，但需要了解一定知识，选 3 • 管理技巧（ 1 － 5 ）：没有管人，也无须 进行组织、控制等管理工作，选 1 • 人际关系技巧（ 1 － 3 ）：需要和人接触， 而且要和很多人接触，选 3 • 得分：通过查知识水平表， A=115 解决问题的能力百分数（ B ） • 思维环境（ 1 － 8 ）：比较复杂，没有既 定规则，只有一些抽象规则，选 6 • 思维难度（ 1 － 5 ）：有些先例，但借鉴 意义不大，选 3 • 通过查解决问题的能力表， B=43% 承担的职务责任得分（ C ） • 行动的自由度（ 1 － 9 ）：行动自由，而 且对自己结果承担主要责任，选 6 • 职务对后果形成的作用（ 1 － 4 ）：对结 果付主要责任，选 4 • 职务责任（ 1 － 4 ）：销售量的财务数量 往往较大，选 4 • 通过查承担的职务责任表， C=528 职务最后得分： A=115 B=43% C=528 115 ＋ 115×43 ％＋ 528 ＝ 692.45 23.8% 76.2% 上山型 小结： 从海氏工作评价系统中所得出的结果 不仅能看出职位之间的相对价值，还可 以看出在一个职位中对其价值起到影响 的各个组成部分之间的关系。 简介 特点 思想 三要素 计算 案例 海氏职位分析法的总结 总结 T hank you 宣讲人： 海氏（ Hay ）—— XX 团队 专业知识技能 专业知识技能指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法 与专门性知识的了解。 8权威专业的 7精通专业的 6熟练专业的 5基本专业的 4高等业务的 3中等业务的 等级划分：根据业务性质、技术要求和所受 教育等划分，共 8 等，其中前 4 等和后 4 等 所代表的意义有所不同。 打分关键：技术类岗位从 5 开始起评；其他 岗位通常在 1 － 4 ，个别级别较高（如副总 经理）可以到 7 以上。 2初等业务的 1基本的 举例分析：打字员 VS 网络工程师 管理技巧 管理技巧指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控 制及评价的能力与技巧。 5 全面的 4 广博的 3 多样的 等级划分：根据从事该职位所需要的人、财、 物管理能力和技巧划分，共 5 等。 打分关键：区分实际上有两处：一是所需管 理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理 能力与技巧的水平、深度。 2 有关的 1 起码的 举例分析：维修组长 VS 计财部经理 VS 销售员 人际关系技巧 人际关系技巧指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处 理等方面主动而活跃的活动技巧。 3 关键的 2 重要的 1 基本的 等级划分：根据与其他人关系对职位成功的 影响划分，共 3 等。 打分关键：对自己的工作的影响。根据所辖 人员多少，同事以及上级、下属的素质、要 求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来 综合评判。 举例分析：人力资源部经理 VS 操作工 思维环境 思维环境即指定环境对职位占有者思想所设的限制的松紧，是对 环境约束性的评价。 8 抽象规定的 7 一般规定的 6 广泛规定的 5 明确规定的 4 标准化的 3 半常规性的 2 常规性的 1 高度常规性的 等级划分：根据环境的约束性和规定性划分， 共 8 等。 打分关键：任职者在什么样的环境中解决问 题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽 象的规则。 举例分析：内务组长 VS 研发中心研究员 思维难度 思维难度指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，是对 思维创造性的评价。 5 重复性的 等级划分：根据该职位工作中所遇到问题的 新旧、频繁程度、复杂程度划分，共 5 等。 4 模式化的 3 中间型的 2 适应性的 1 无先例的 打分关键：是否需要思维的创造性，是按老 规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据 的问题。 举例分析：理化分析员 VS 营销代表 行动的自由度 行动的自由度指该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指 导与控制。 9 8 7 6 5 4 3 2 1 一般性无指引的 战略性指导的 广泛性指导的 方向性指导的 有指导的 一般性规范的 标准化的 受控制的 有规定的 等级划分：根据岗位人员行动的自由程度划 分，共 9 等。 打分关键：可供你选择的行动方案有多少， 多的话就认为是自由度大，少的话就认为是 自由度小；行动自由度高的要承担较大的责 任，通常职位也较高。 举例分析：战略发展部经理 VS 劳资员 VS 压制工 职务对后果形成所起作用 职务对后果形成所起作用指对工作结果的影响是直接的还是间接 的。 等级划分：根据对工作结果的影响程度划分， 共 4 等。其中 1 、 2 代表间接影响， 3 、 4 代表直接影响。 4 主要的 3 重要的 2 次要的 1 微小的 打分关键：一是目标的可分解性，完成一个 目标是只需要一个人就可以了还是一定要有 几个人来共同分担；二是责任的可推卸性， 出现了问题，能不能或者容易不容易把责任 推卸到别的人身上。通常职务越高对后果的 影响越大。 举例分析：行政助理 VS 人力资源部经理 财务责任 财务责任指可能造成的经济性正、负后果（一般按照负后果理解 应用）。 4 大量的 3 中级的 2 少量的 1 微小的 等级划分：根据造成经济后果的大小划分， 共 4 等。每一等级都有相应的金额下限，具 体数额要视企业的具体情况而定。 打分关键：进行经济后果特别是间接经济后 果的大概判断和估算。首先和承担责任有对 应关系，然后考虑数量大不大，此外，职位 越高，责任越大。 举例分析：仓库管理员 VS 生产部经理
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【人资管理】组织结构、职位分析与胜任素质（全面解读）
组织结构、职位分析与胜任素质 Human Resource Management 人力资源管理 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 本章要点 组织设计的基本原则 组织结构设计的关键因素 组织结构的类型及其各自特点 职位分析的定义及其意义 职位分析的原则和流程 职位设计及其主要方法 职位分析的主要方法及其适用性分析 职位说明书的内容及其编写要求 胜任素质模型的概念、作用及其构建方法 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 本章主要内容 一、组织设计与组织结构 二、职位分析与职位设计 三、胜任素质模型 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1. 组织设计的基本原理 2. 组织结构的类型及其特点 二、职位分析与职位设计 三、胜任素质模型 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织设计的基本原理 • 组织设计的基本原则 哈罗德 · 孔茨 九 项 基 本 原 则 （ Harold Koontz ， 1908-1984 ） 1 2 精干高效 任务目标 3 4 5 专业分工和 协作 指挥统一 有效管理 幅度 6 7 责权利 结合 集权分权 结合 8 9 稳定性 / 适 执行和监督 分设 应性结合 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织设计的基本原理 • 组织设计的主要内容 工作专门化： 将工作细分，员工工作专业化 部门化： 将不同工作单元进行组合 指挥链： 向谁汇报？对谁负责？ 职位设计 管理跨度： 一位主管能够有效指挥多少下属，一般与管 理层级反向变化 集权与分权： 组织的决策权集中在何处 正规化： 工作标准化、规章制度和程序约束的程度 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织设计的基本原理 • 组织设计的发展趋势 组织理论的发展对组织设计产生影响： 员工 满意度 正式的等级 清晰的规则 传统理论 科层制 任务程序化 V.S. 员工 参与 非传统 组织理论 劳动专门化 扁平、分权 机械型 权变组织设计理论 • • 强调组织结构与环境之间的契 合度 两种组织结构类型的结合 有机型 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织结构的类型及其特点 • 直线职能型结构 职能部门作为高层管理者的参谋，只管事、不管人 股东大会 董事会 战略与 投资 监事会 审计委 员会 风险管理 委员会 提名薪 酬 总经理室 预算委 员会 战 略 发 展 部 客 户 服 务 部 投资管理 委员会 精 算 部 业务管理 委员会 培 训 部 法 人 业 务 部 招投标管 理委员会 财 务 管 理 部 人 力 资 源 部 信息管理 委员会 办 公 室 法 律 部 反洗钱工 作委员会 审 计 部 信 息 技 术 部 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织结构的类型及其特点 • 事业部制结构 以产品或服务等为依据，将组织分解为相互独立的事业部 总经理 人力资源部 企划部 空调事业部 计算机事业部 生产 销售 物流部 财务部 研发 生产 销售 研发 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织结构的类型及其特点 • 矩阵制结构 员工同时接受职能经理和产品经理的双重指导 总经理 产品经理 财务部 销售部 人力资源部 生产部 产品经理 A 产品经理 B 产品经理 C 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织结构的类型及其特点 • 横向型结构 以工作流程为核心 高层管理 团队 团队 1 流程主管 市场分析 研究 团队 2 产品策划 团队 3 产品检测 客户 新产品开发流程 团队 1 流程主管 分析 采购 物流 团队 2 团队 3 分销 客户 采购和后勤流程 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织结构的类型及其特点 • 网络结构 将部分职能外包，只保留自己的核心职能 人力资源管理软件 公司 大学人力资源管理 研究机构 专业化的培训公司 人力资源管理 咨询公司 财务管理咨询公司 • 委员会结构 将部分成员单独集中在一起，处理特定事务或关键工作 总裁 人力资源委员会 战略企划部 战略投资委员会 人力资源部 …… 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 二、职位分析与职位设计 1. 职位与职位分析 2. 职位分析的主要方法 3. 职位说明书 4. 职位设计 三、胜任素质模型 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 1 、职位与职位分析 • 基本概念 职位 • 与人对应，有一个人就有 一个岗位 • 若干岗位可以同属一个职 位 岗位 例 • 行政级别 • 一系列职责和任务的集合体 • 处于关系网络之中 • 处在业务流程之中 • 有任职条件与绩效标准要求 • 有价值 职务 岗位 职位 职务 一个超市有 20 个收银员 20 个 1 个（即，收银员） 无行政级别则无职务 高校的一位财务处处长 1个 1 个（即，财务处处长） 处长 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 1 、职位与职位分析 • 职位与工作流 将职位放到一个大背景——整个组织的工作流中来考虑 原始投入 需要什么样的原材料、 数据以及信息？ 设备 需要什么样的特定设备、 设施以及系统？ 人力资源 完成这些工作任务的人 需要具备哪些知识、 技能和能力？ 活动 在生产产出的过程中需 要完成哪些工作任务？ 产出 生产出了哪些产品、 信息或提供了哪些 服务？如何对产出 进行衡量 首先分析产出 其次分析工作活动 最后分析投入要素（原始投入、设备、人力资源） 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 1 、职位与职位分析 职位分析及其作用 职位之间的 关系 工作职责 工作活动 工作中使用 的设备 职位分析 工作的方法 和程序 任职者的资 格要求 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 1 、职位与职位分析 • 职位分析的基本原则 √ 分析 罗列 职位本身 工作 人 当前职责 当前情况 准确、客观 事实 分解、归纳 × 过去或将来 判断 事无巨细 个人特征 职位预期 职责调整 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 1 、职位与职位分析 • 职位分析的基本步骤 执行 备 准 阶段 分 理 析整 阶段 修 运 用和 • 运用于各项人力 阶段 • 职位描述 • 选择信息来源 • 明确职位分析的 • 收集相关信息 目的 • 选择分析人员 订阶段 • 编制分析文本 • 确认信息准确 • 任职资格条件 资源管理实践 • 一年内重新审查 • 人力资源管理专 • 人力资源管理人 家、主管、任职 员负责 者共同完成 • 选择分析工具 • 与成员沟通 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 2 、职位分析的主要方法 访谈法： •个人访谈、群体访谈、直接上级访谈 •信息丰富，但有可能被扭曲 问卷调查法： •任职者或相关人员调查 •收集信息快，但测算成本高 观察法： •直接或间接地在现场观察任职者的工作 •直观，但只能关注表面现象 工作日记 / 日志法： •任职者每天记录工作细节 •提供完整的工作图景，但无法提供长期的工作信息 职位分析问卷法： •提出关于职位工作内容的问题，进行问卷定量分析 •涉及相关人员众多，流程复杂 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 二、职位分析与职位设计 3 、职位说明书 职位描 述 • • • • • • • 任职资 格条件 任职者的基本条件，如： •教育程度 •接受过的而培训 •工作经验 •身体条件等 职位标识（职位名称、所属部门、职位级别等） 职位概要或目的（总体职责） 工作职责与任务（动词 + 名词 + 目的） 工作联系 绩效标准 职位权限 工作条件 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 4 、职位设计 • 职位分析的发展趋势 职位并不具有永恒的稳定性，是会发生变化的 企业需每年对职位说明书进行审查，进行更新 为迎合更加灵活的组织结构，也需要更加灵活的职位设计 • 职位设计概念 How ？ What ？ 界定一个职位需要完成的工作任务，以及完成这些工作方式的过程 • 职位设计的方法 效率型职位设计法 激励型职位设计法 职位设计的方法 人体工程学职位设计法 心理能力职位设计法 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 4 、职位设计 • 职位设计的方法 激励型职位设计的核心特征 需要很少技能 激 励 性 很 弱 只要完成整个工作 的很小一部分 对其他人影响很小 由他人进行决策 很难看到工作 效果 技能多样性 任务完整性 任务重要性 需要很多技能 需要完成整个工 作 对其他人影响很大 自主性 拥有较多的决策自 主权 反馈性 工作效果非常 明显 激 励 性 很 强 职位扩大化、职位丰富化、自我管理工作团队、灵活的工作时间安排、远程工作 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 二、职位分析与职位设计 三、胜任素质模型 1. 胜任素质及其构成 2. 胜任素质模型及其构建 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 三、胜任素质模型 1 、胜任素质及其构成 • 胜任素质的内涵及其意义 戴维 · 麦克利兰 （ David C. McClelland ) ，美国社会心理 学家 1937 年，发表“测试胜任素质而非测试智力”论文：一个 人需要在特定的现实工作情境中实现其工作绩效，应当基于 特定的工作情境开发测试。 反映一个人可习得 或会变化的特征 依据效标取样 胜任素质测 验 概括多种行为 与工作绩效相联系 测试内容明确 一致界定的胜任素质： 为整个人力资源管理体系提供极有价值的通用语言 组织更容易发现哪些职业或工作角色具有一致的胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 三、胜任素质模型 1 、胜任素质及其构成 • 胜任素质概念界定 概念：员工为在某种职业上或某种工作角色中达成卓越绩效而必须具备的各 种知识、技能、自我认知、个性、动机及其他相关个人特征的总和。 胜任素质特点： 与组织和工作情境有关 与高绩效相关 行为化、可观察 一定程度上可培养 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 三、胜任素质模型 1 、胜任素质及其构成 • 胜任素质的两种模型 ---- 冰山模型 斯潘塞夫妇 1993 年提出 一个人在某特定领域中 掌握的各种信息的总和 希望在他人面前 表现出来的形象 以某种既定方式 行事的总体人格 倾向 运用知识的方式方法 或经验以及熟练程度 的行动证明 态度、价值观、 自我形象认知 任 职 基 本 要 求 胜 任 素 质 不断驱动行为的 各种需要和想法 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 三、胜任素质模型 1 、胜任素质及其构成 难以做出评价和后天习得 • 胜任素质的两种模型 ---- 洋葱模型 理查德 · 博亚特兹 1982 年提出 自我形象 个性特征 动机 容易做出评价和后天习得 态度 价值观 知识 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 三、胜任素质模型 2 、胜任素质模型及其构建 • 胜任素质模型的概念及其分类 概念：胜任素质模型是指在特定的职位、职位族、组织以及行业中承担某 种具体工作角色时必须具备的各种胜任素质的组合。 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 三、胜任素质模型 2 、胜任素质模型及其构建 • 胜任素质模型的构成及胜任素质词典 至少包含两项基本内容： 胜任素质的名称及其定义 胜任素质的分级定义 企业在人力资源管理 相关领域开展工作时 的通用指南或工作平 台之一。 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 某市电信公司市场人员的胜任素质之一：市场意识 定义：指对电信市场持续关注、具有市场反应能力，了解市场变化对公司以及自己的工作产生的影响程度，以及不断追踪、调查、 收集竞争对手和市场信息的行为特征。 基础水平 良好水平 掌握基本的市场变化规律， 了解现在的市场发展趋势、 主要竞争对手的基本情况 和本公司在市场中所处的 位置等。 具有市场敏锐度，运用一 般的途径（如网络搜索、 阅读期刊、询问有关人员 等）来关注电信市场上的 最新信息。 对竞争对手有充分的 了解，掌握他们的销 售渠道、定价策略、 资金状况以及最新的 动向等。 保持对潜在对手以及 新技术所可能带来的 变化的警觉，可以对 未来市场的发展做出 一定的预测。 运用调查研究或其他 更多样化的途径来加 强对市场的掌控。 优秀水平 卓越水平 在时间紧迫等特殊情况 下，可以对市场和竞争 对手的变化作出合理的 判断和预测。 掌握市场发展的深层原 因，追踪并关注竞争对 手在市场上每一个细微 的行动，并提出独到的 见解。 亲自动手建立起能够长期运作的市 场信息收集系统，或形成手机市场 信息的习惯。 对市场的理解和分析可以形成自己 的一套系统性的方法或理论。 注释：简单了解市场 注释：通过调查等掌握 市场的动向 注释：掌握市场的变化规律 注释：建立系统或理论来分析市场 示例：定期阅读一些电信行业 市场方面的杂志，收集一些信 息 示例：为了能够更充分 地了解对手和客户，凡 是与竞争对手和客户有 关的信息，都予以收集 示例：注意到 XX 公司采用 示例：一直关注这个行业的消息，每 了一个新的做法，认为他们 周都召集大家对收集到的市场信息进 这么做是不利于市场发展的， 行讨论分析并制定计划。 而应该……… . 负面表现： 从来不关注电信市场上发生的事情，没有收集市场信息的习惯。 对市场上出现的问题和情况只是简单了解，浅尝辄止，从不深究。 从不关心竞争对手的情况。 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 三、胜任素质模型 2 、胜任素质模型及其构建 • 胜任素质模型的构建步骤与方法 验证阶段 初步建立阶段 信息收集阶段 检验有效性 准备阶段 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 小结 • 组织设计 九个原则（任务目标、精干高效等） • 六项内容（工作专门化、部门化等） • 组织结构 主要类型有：直线职能制、事业部制、矩阵制、横向结构制、网络制、委员会制 • • • • • • • 职位分析 人力资源管理的重要基础 分为四个阶段：准备、执行、分析整理、运用修订 有定性的方法和定量的方法 直接结果表现为职位说明书，包含职位描述和任职资格条件两方面内容 胜任素质 员工为在某种职业上或某种工作角色中达成卓越绩效而必须具备的各种知识、技能、自 我认知、个性、动机及其他相关个人特征的总和。 胜任素质模型是对组织全体成员或特定职位或职位族的各种重要胜任素质的综合描述。 组织结构、职位分析与胜任素质
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职位分析方法（确定、掌握、撰写）
职位分析 本章结构 4.1 了解职位分析的基础 4.2 确定职位目标 4.3 掌握职位分析的基本方法 4.4 确定撰写职位说明书的核心内容 4.5 了解撰写职位说明书的成功要素 4.6 案例分析 4.7 小结 4.1 了解职位分析的基础 1．职位分析是一种对职务的设置目的、主要责任、工作内容、权利范围以及工作环境所 做的重要问题的说明 2．其任务指一项具体的工作；岗位指人必须完成的一组任务；职位则由许多相似的岗 位组成，这些岗位在性质、类别上完全相同，所需要的条件也一致。 3．了解管理者常遇到的问题 a．不合适、不合理、不一致的薪酬计划。 b．员工不知自己该干什么。 c．工作的角色与内容产生冲突。 d．职责与权利重叠，工作内容重复。 e．招聘与工作内容不符的员工 f．不合适的工作培训 g．市场启动缓慢。 ** 我们是否了解上述基本内容? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4．了解职位分析的作用 a．让员工了解工作的性质。 b．明确职责和权利。 c．确定人员编制与组织结构。 d．协助招聘和选拔人才。 e．帮助新员工尽快进入角色。 f．提供工作评价的根据。 g．提供相关培训的基本资料。 5．掌握职位分析的基本程序 a．调查职位信息。 b．对关键岗位进行考察。 c．与员工进行沟通。 d．处理综合信息。 e．检查职位说明书。 f．职位说明书定稿。 ** 我们是否了解上述基本内容? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.2 确定职位目标 ◆ 在确定职位目标时需要了解以下几个问题： 1．这个职位要完成整个机构总目标中的哪一部分，对此我们是否很清楚？ 2．这个职位对整个机构将产生什么影响，它对整个机构的产出的贡献是什么? 3．如果这个职位不存在，那么哪些工作将无法开展?如果存在又将怎样? 4．为什么需要设置这个职位? 5．我们是否拥有足够的理由来设置这个职位? 6．列举我们设置这个职位的理由(至少列举三点)。 ** 我们在设置职位目标时，是否考虑过以上几个方面的问题?我们有无办法解决？ ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.3 掌握职位分析的基本方法 1．功能性职位分析方法。 a．以员工所需要发挥的功能与应尽的职责作为分析的核心。 b．列举信息类别。 c．规定职位分析应包括的工作特点与员工特点。 1)工作特点分析 ●工作的岗位职责。 ●工作的种类。 ●工作的材料、产品与知识范畴。 2)员工特点分析 ●应接受的常规教育和职业培训l。 ●智力、协调能力和适应能力。 ●身体状况。 2．问卷调查分析方法。 a．由专家预先设计和制作好统一的问卷。 b．好处：为职位说明书的攥写准备资料。 c．好处：可在短期收集大量信息。 ** 我们是否了解上述方法? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 3．岗位工作日记法。 a．由员工自己记录每日的活动内容。 b．好处：可获得大量的准确信息。 c．好处：可作为职位分析的原始资料。 4．关键事件描述法。 a．收集尽可能多的关键事件。 b．对工作表现进行概括性描述。 c．对关键事件进行归类。 注：职位分析过程中应注意的几个问题： 分析的是职位而不是具体的某个人。 认清任职者与其直接主管的不同角色。 要注意任职者的参与。 要注意职位分析中的法律因素。 ** 我们是否了解上述方法？ ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.4 确定撰写职位说明书的核心内容 1．撰写职位说明书的表头，一般情况下表头应包含以下几个主要方面： a．职位名称 b．职务 c．职位编号 d．所属部门 e．上级主管 f．撰写日期 g．撰写人 h．审核部门 i．人事部门的批准 2．确定职位目标。 a．设置该职位的目的。 b．岗位职责范围。 c．岗位主要内容。 ** 我们是否按照上述格式撰写职位说明书? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 3．确定主要职责。 a．按照由主到次的顺序书写。 b．列举主要工作内容。 c．用关键动词表述所应承担的责任。 4．注意撰写职位说明书过程中的九个重要问题。 a．知识技能 b．责任范围 c．人际关系 d．实施管理 e．操作技能 f．工作环境 g．体力消耗 h．视力集中 i．复杂程度 ** 我们是否按照上述格式撰写职位说明书? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.5 了解撰写职位说明书的成功要素 1．选择一个科学、实用的职位说明书的格式。 2．职位任职者与主管要共同参与。 3．要及时地维护和跟进。 4．要确定有效职位说明书的保障制度 5．要注意职位评估的标准。 a．客观性 b．激励性 c．通用性 d．量化性 6．要掌握职位评估的基本用途。 a．明确分出职位的级别。 b．确定公平的工资等级。 c．了解职位的相互关系。 d．准确地设计职位名称。 e．要与市场接轨。 ** 我们是否了解以上要素? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.6 案例分析 中国ZLJT公司职位说明书的攥写格式分析 中国ZLJT公司的职位说明书一直以来为业界所称赞，理由很简单，那就是ZLJT公司不 同层面的工作人员始终都能各司其职，并能很好地了解自己的工作内容、目标与职责。这使 得该公司的广大员工在工作时效率很高。如果研究一下该公司的职务说明书，其实并不复 杂，主要由职位目标、主要职责与在一个职位上工作必须要有的几项基本能力。下面就以列 点的方式来看一个该公司在这几个方面是怎样界定的： 1．职位目标方面：包括岗位设立目的，职权的范围和主要的工作内容。 2．主要职责方面：按照由主到次顺序书写，列举主要工作内容，用关键动词描述员 工所应承担的责任。 3．职位基本技能方面： a．知识结果：描述完成工作所需要的相关知识。 b．复杂程度：描述工作对员工来说的难易程度。 c．责任范围：确定工作自由度与工作范围。 d．实施管理：描述管理的性质，管理人员的工作。 e．人际关系；描述完成工作需要与其他人发生联系的要求。 f．操作技能：描述所需要的技能水平与操作所需要的时间。 g．集中视力：描述需要集中视力的程度与时间。 h．体力消耗：描述所需要的能力和努力总和。 i．工作环境：包括工作条件。 ** 我们的职位说明书与ZLJT相比存在哪些不足？我们将怎样改正? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.7 小结 1．岗位分析对提高企业人力资源管理的综合效率非常关键。它能使员工与管理者知道 自己该做什么，不该做什么，即集中精力作好本职工作。 2．岗位分析是绩效考核的基础，很难想象没有岗位分析该怎样进行考核。 3．岗位分析一定要与企业内部的激励措施相联系，这样的岗位分析才会发挥更大的威 力。 4．岗位分析要上下层互动，特别是在确定岗位内容时，一定要避免由上而下的制定方 法。 5．岗位分析是考核的基础，而激励又是能否保证有效考核的关键，因此岗位分析一定 要联系企业的激励机制，这是制定岗位分析的关键点。 6．岗位分析要用词简练、明确、要避免繁琐与模棱两可的岗位描述。 ** 我们是否认同上述观点? ** 培训记录 *** 我的体会与感受
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销售部经理职位分析
销售部经理职位分析 岗位名称：营俏部经理 直接上级：分管理副总经理;下属岗位：储运科科长、市场科科长、售后服务科科长； 岗位性质：负责全面主持营销工作的指挥、指导、协调、监督少管理的权力，并承担执行公司规程及工作指 令的义务； 管理责任：对其分管的工作全面负责； 主要职责： 1．在分管副总经理领导下，负责主持本部的全面工作，组织并督促部门人员全面完成本部职责范围内的 各项工作任务； 2．贯彻落实本部岗位责任制和工作标准，密切与生产、人事、计划、财务、质量等部门的工作联系，加强与 有关部门的协作配合工作； 3．组织制定产品销售、入库、出库、在仓保管制度。明确销售工作标准，建立健全销售管理网络，认真做好 协调、指导、调度、检查、考核工作； 4．负责组织编制年、季、月度销售计划，适时合理地签订供货合同，确保销售计划指标完成，节约销售费 用、及时回笼资金，加速公司资金周转； 5．加强仓库管理基础工作。认真办理产品出入库手续，定期进行清仓盘点工作，做好在库产品的安全消防 工作； 6．负责编制销售统计报表。做好销售统计核算基础管理工作，建立和规范各种原始记录、统计台账、报表 的核算程序，汇总填报年、季、月度销售统计报表，及时择写销售统计分析报告，为公司领导决策服务； 7．负责驻外分公司、营销网点销售调度及运输工作。及时汇总编制产品需求量计划，合理平衡产品供货， 做好对外销售点联络工作，组织产品的运输、调配，完善发运过程的交接手续； 8．负责抓好市场调查、分析和预测工作。做好市场信息的收集、整理和反馈，掌握市场动态，积极适时、合 理有效地开辟新的经销网点，努力拓展业务渠道，不断扩大公司产品的市场占有率； 9．负责做好优质服务、售后服务工作。加强对营业人员的教育，走访用户，及时处理用户投诉，提高企业 信誉； 10．负责抓好营销人员的考核、考评与管理教育工作。关心营销人员的生活及思想动态，做好耐心细致的 思想教育工作，杜绝经济犯罪事件发生； 11．有权向主管领导提议下属科长、经理人选，对其工作考核评价； 12．按时完成公司领导交办的其他工作任务。 岗位要求： 1．具有大专以 上的文化程度和营销专业知识； 2．热爱公司、坚持原则、廉洁奉公； 3．有较强的综合协调能力和组织管理能力； 4．虚心好学，积极进取，有较强的工作责任感和事业心； 参加会议： 1．参加公司年度总结会、计划平衡协调会及其有关的会议； 2．参加季、朋度经济活动分析会、营销计划会、考核评比等会议； 3．参加公司召开的部门业务协调会、专题分析会等； 4．参加本部门召开的营销工作会议。
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销售代表职位分析
销售代表职位分析 职务名称：销售代表 所属部门：销售部 直接上级：销售总经理 工作目的：代表公司销售公司产品，完成公司销售目标，开拓产品市场。 工作要求：认真负责、工作主动、服从领导。 工作责任： 1. 与客户联络、沟通；记录客户资料并归档； 2. 配合技术人员进行产品技术展演，接受客户咨询； 3. 拟订个人商务（销售）计划； 4. 进行商务谈判； 5. 负责产品售后服务实施、监督与协调工作； 6. 发展潜在客户； 7. 完成销售所涉及的各种表格 衡量标准： 本人的销售业绩； 工作难点：如何提高销售业绩，发展潜在客户； 工作禁忌：无法认清客户需求和销售形势。 职业发展方向：销售部经理、营销部副总经理 任职资格： 1. 工作经验：4 年以上相关行业销售经验； 2. 专业背景要求：曾从事本行业销售工作 2 年以上； 3. 学历要求：大专以上； 4. 年龄要求：25 岁以上； 5. 个人素质：工作认真，责任性强，善于表达，善于交际，对人热情。
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人事部经理职位分析
人事部经理职位分析 职务名称：人力资源部经理 所属部门：人力资源部 直接上级：行政副总经理 工作目的：负责公司人力资源管理工作。 工作要求：工作细致、服务意识强。 工作责任： 1. 制定、执行公司人力资源规划； 2. 制定、执行、监督公司人事管理制度； 3. 招聘：制定招聘计划、策划招聘程序、组织招聘工作；安排面试、复试、综合素质测试； 4. 绩效考评：制定考评政策、统计考评结果、管理考评文件、做好考评后的沟通工作、不合格员工的辞退； 5. 激励与报酬：制定薪酬政策、晋升政策；组织提薪评审、晋升评审； 6. 公司福利：制定公司福利政策、办理社会保障福利； 7. 人事关系：办理员工各种人事关系的转移； 8. 教育培训：组织员工岗前培训、协助办理培训进修手续； 9. 与员工进行积极沟通，了解员工工作、生活情况。 衡量标准： 1、工作报告的完整性； 2、公司其他部门对人力资源部工作的反馈意见。 工作难点：如何为员工提供更好的服务。 工作禁忌：服务意识差，办事拖拉、行动缓慢，缺少耐心。 职业发展方向：行政副总经理 任职资格： 1. 工作经验：三年以上管理工作经验； 2. 专业背景要求：曾从事人力资源管理工作 3 年以上； 3. 学历要求：大专以上； 4. 年龄要求：35 岁以上； 5. 个人素质：积极热情、善于与各类性格的人交往，待人公充。
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职位分析与定岗定编
职位分析 与定岗定编 1 定岗篇 （一）为什么需要定岗 （二）怎样进行定岗 1 企业人力资源面临的问题 4 如何开展职位分析？ 2 几个基本概念 5 如何分析一个职位？ 6 怎样撰写职位说明书 3 职位分析的意义 企业人力资源管理中遇到的问题 公司： ● 结合企业战略，应该设计什么样的组织结构？ ● 在组织结构下应该设置多少职位，招收多少人？ ● 每个职位应该付多少报酬？ ● 哪些人可以胜任这个职位？ 人力资源部： ● 如何合理配置各部门人力资源？ ● 如何选拔合适的人到合适的岗位？ ● 调薪的科学依据是什么？ ● 如何设置员工的职业发展通道？ ● 如何实现内部人力资源的合理调配与流动？ 企业人力资源管理中遇到的问题 部门主管： ● 我的部门应该有多少职位？需要多少人？ ● 我应该选什么样的人就任该职位？ ● 我应该从哪些方面辅导员工做好工作？ ● 我如何评价员工的工作业绩？ ● 我应该如何指导下属在企业内的发展？ 员工： ● 我的责任范围是哪些？ ● 我将如何开展我的工作？ ● 我将如何改进我的工作？ ● 我的工作标准是什么？ ● 我在这个企业里将如何发展？ 企业为什么需要职位分析？ ORGANIZATION PURPOSE 组织目标 STRATEGY PROCESS STRUCTURE 组织战略 流 组织结构 JOB 职位 POSITION 岗位 程 职位分析中的误区 看不到职位分析过程本身的价值与贡献 职位分析时没有明确的目标，得出的成果没有针对性 职位分析成果不能延伸到其它领域 1. 对工作之间的内在逻辑关系没有系统的把握 2. 组织规划与职位分析脱节 3. 职位分析无法有效地价值评估和价值分配 职位及职位分析的关联概念 职位族、类、子类 岗位 •Family •Position 角色 •Role 职务 应付责任 职 位 •Job 职位分析 1. 什么是岗位、职位 岗位的定义：岗位（ Position ）是组织结构的最小单元。员工通过岗位与组织结构 挂钩。 ² ¸ Ú Î » 1 à Š¿ ¸ Ú Î » 2 ¹ Ë ¾ « ² à Š¿ ¸ Ú Î » 3 ² ¸ Ú Î » 4 à Š¿ ¡ ¸ Ú Î » X 岗位是承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，是 组织的基本构成单位，与任职者一一对应。 职位的定义：职位（ Job ）是对工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归类。 职位的定义 职位存在的目的是因为它们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了 桥梁。 对应同一职位的若干岗位承担着相同、或相似职责和工作内容。 目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表现是岗位上人的特征。 职位和岗位在组织中的位置 ORGANIZATION PURPOSE 组织目标 STRATEGY PROCESS STRUCTURE JOB 组织战略 流 程 组织结构 职 组织架构图 位 对应 1- 多个岗位 -- JOB -- 对应组织结构 POSITION 岗 位 图 职位树形 对应 1- 多个人员 -- Position -- 对应职位 活动（ activity ） -- 任务（ task ） -- 职责（ duty ） -- 职位（ job ） -- 岗位（ position ） 职位的特点 ★ 属于组织机构 因组织目标而设置，不能因人而设。 对组织目标的达成作出贡献。 ★ 动态的 随着组织策略或结构的变化，职位及职位的相关内容也发生相应的变化。 职位设置根据不同企业背景和需求，选择适当的职位拆分、合并程度。 ★ 面向结果的 从外部看——必须有输出结果 从内部看——必须有应负责任 2. 什么是职责、应付责任？ 职责（ Responsibility ）：为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合。 主要职责（应负责任） 1. 根据部门业务规划，负责组织系统测试，并实施过程 监控 , 确保产品质量。 （组织测试） 1.1 负责组织实施产品线测试。 应付责任：产出结果直接或间接为公司 的发展目标做出贡献 的职责。 1.2 负责组织实施第三方认证测试。 2. 根据业务规划负责组织季度工作目标的分解，计划落 地和组织执行，对目标达成负责。（绩效管理） 2.1 负责将部门级 KPI 分解为员工个人绩效目标。 2.2 负责将季度计划分解为员工个人季度 PBC 。 2.3 负责工作计划过程管理，评审计划完成情况。 2.4 以季度为单位，负责对员工的考核。 3. 负责组织并监控系统测试用例的建设，保证用例的有 效性。（测试用例建设） 4. 负责组织测试工具和测试平台的开发和维护。 5. 负责组织测试流程的建设和优化。（业务流程） 6. 负责部门管理流程与制度建设。 （管理流程） 7. 负责部门组织气氛建设与员工成长。（组织气氛、员 工成长） 职责细分（ Duty ）：职责子项。 4. 什么是职位分析？ 职位分析 —— 通过搜集职位的信息，来确定职位的应负责任及任职资格条件。 职位分析的输出结果是职位说明书。 基础信息 应负责任 职位目的 职位分析 职位范围 工作关系 任职要求 选择合适的人到合适的工作岗位。 企业价值链 价值创造源泉 价值创造 价值评价 价值分配 价值创造要素的重新集聚 价值 创造 源泉 人 人员选拔 人员评估 财 人员继任 人员调配 物 信息 职位说明书 为人力资源管理各项工作的有效开展提供支持。 Ôõ Ñù ± ¨³ ê Ô± ¹ ¤ º Î ª¼ ¨ Ч ¿¼ º Ë ÖØ µ ã Ö °Î µ » Ä ¼ ÌÈ ÎÒ ª Çó ÆÀ ¹ À ± ¨³ ê ¼ ¨Ð § ¹ Ü Àí ¼ ÌÈ Î¼ Æ » ® Ö °Î » Ëà µ ÷ £ ¨Ã û ³ Æ £ © Ñ ¡° Î/Ô Ù · Ö Åä Ö °Î » Åà ѵ Ôõ Ñù ÆÀ ¹ À Ô± ¹ ¤ µ Ä Ê¤ ÈÎ × ´¿ ö Ôõ Ñù ÅÐ ¶ Ï º ò Ñ¡ ÈË × Ê ¸ ñ Ö °Î » µ Ä Åà ѵ Ðè Çó 职位分析要考虑的问题 确定职位分析的目标和侧重点 制定总体实施方案 1. 职位分析的目的意义 2. 职位分析所需要收集的信息内容 3. 职位分析项目的组织形式的参加人员 4. 职位分析的实施过程或步骤 5. 职位分析实施的时间和活动安排 6. 职位分析方法的选择 7. 界定分析的职位样本或范围 8. 职位分析的成果形式 明确职位分析应遵循的原则 以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接；（战略导向、组织效率） 以现状为基础，强调职位对未来的适应；（适当超前） 以工作为基础，强调人与工作的有机融合；（基于现实） 以分析为基础，强调对职位的系统把握；（系统思考） 以稳定为前提，重视对职位说明书的动态管理。（动态管理） 职位原则 （对职不对人） 一致性原则（过程、方法、工具、模版） 针对性原则（过程价值、） 保密原则 职位分析职责分工 序号 1 2 3 角色 负责人 组织者 执笔者 责任人 职 责 部门负责人 作为职位设计者之一，履行以下职责： 1. 把关、确保部门输出符合设计目的、实际情况 2. 发现并关注三不管地带，确保职责无遗漏、空白、重叠。 3. 在组织者、专家、标杆员工协助下，撰写一级、二级部门负责人职位说明书 4. 参与内部评审，负责审核部门全部职位说明书。 部门接口人 1. 作为接口人，负责与顾问的沟通协调。 2. 作为内部专家，学习消化，并指导内部职位分析工作。 3. 作为项目组织者（项目经理），管控部门职位分析工作组织、进度控制、资源 协调等工作，保质保量完成职位分析输出。 4. 协助（代笔）一级负责人职位说明书、协助二级部门完成典型职位说明书。 5 、对内提供相关其他必要的帮助。 职位直接上级 （组织者协助） 顾问 1. 撰写所辖下级职位说明书 2. 从业务流程接口方面，协助相关方面明确职责界面。 3. 参与对所辖全部职位分析输出的评审。 对口指导、技术转移 HR 成为公司级内部专家，指导、协助部门 指定人员 指导、协助子部门，成为部门内部专家 标杆员工 标杆员工 参与本职位分析沟通会议，根据现场要求提供职位相关信息。 6 职位设计者 部门负责人 各级部门负责人 流程管理人员 1. 提供职位设置构思、目的等相关信息 2. 参与职位说明书的评审 7 相关方 客户、合作伙伴 按现场沟通要求提供相关信息。 4 5 专 家 职位分析工具方法选择 观察法 访谈法 写实法（调查问卷法、工作日志法、核对法） 工作实践法 典型事例法 职位规划 战略梳理（高层访谈） 在职位设计时，原则上每位员工只能对应一个职位，当一人兼多个职位时，其职级和职位原则上按 最高级别确定； 组织成熟度较高时，原则上不设副职。因试用、干部培养、管理幅度和分工等原因设置副职，应经 过干部任命方面的副职任命子流程特别审批。 职位现状梳理 现状职位树形图 ↓ 现状职位清单 ↓ 职位规划 / 族类划分 ↓ 新的职位清单 新的职位树形图 双向过程 ORGANIZATION PURPOSE 组织目标 STRATEGY 战略 STRUCTURE 结构 JOBS/ROLES 职位 职位说明书 一、职位基本信息 二、职位设置目的 三、工作关系 四、主要职位责任 重要性 、 主要职责 、 工作性质、 关键业绩领域 五、任职资格 学历 、专业、 外语等级、技术职称等级 任职要求：经验 、知能 、素养 如何分析一个职位 1. 分析一个职位的思路 • 战略 - 价值链 - 组织 - 职位 - 对组织的价值 • 流程分析，应付责任、工作关系、所属关系 • 工作内容分析，结构化的职责模块 基础信息 职位目的 工作关系 应负责任 职位范围 2. 具体分析方法：访谈法 任职要求 工作依据 我们推荐使用的方法 --- 访谈法 访谈法是一种可以迅速搜集工作信息，而且搜集到的 信息相对比较直接的一种方法，这种方法需要访谈者有很 高的沟通技巧，而且熟悉职位分析的原理和被访谈职位的 情况。访谈法是 HAY 推荐使用的方法。 职位分析访谈—准备 访谈的目的是全面、准确地掌握职位的相关信息，以输 出合格的职位说明书。为使职位说明书的撰写工作更好、 更快完成，职位分析员最好是在访谈之前做好一些基础 工作，如： ■ 事先了解组织结构、职责及该职位的相关信息； ■ 通知被访谈人在访谈前做一些准备。 职位分析访谈 -- 开场介绍 ■ ■ 打破坚冰 —— 建立一个轻松的气氛，放松！ 解释此次访谈的目的和原因： ► 访谈的目的是准备一份你的职位说明书。 ► 为澄清你在组织中的角色。 ► 为确定你的职责范围。 ► 为建立一个人力资源部的职位识别说明资料库。 ► 我们不讨论你如何工作或你的工作表现。 ► 我们描述职位而不是个人。 ► 我们将一起完成。 ► 我是分析专家，我会在这一个过程中指导你一步 一步完成。 职位分析访谈 -- 开场介绍 ► 我会负责为你撰写职位说明书。 ► 写好的职位说明书将打印后提交你审核。 ► 你将和你的主管一起讨论写好的职位说明书。 ► 你们双方均同意后，职位说明书才会签发。 ► 签发后的职位说明书会成为人力资源管理资料库的一部 分。 职位分析访谈—访谈 1 、部门概况及该职位在组织结构中的位置 ► 所在部门在组织结构中的位置 ► 部门职责 ► 部门人员、工作划分 ► 机构内其它部门 ► 部门的其它协作单位 职位分析访谈—访谈 2 、职位信息 ► 职位名称 ► 谁交付给你工作 ► 你交付给谁工作 ► 你的主管 ► 你的下级 ► 你的同僚 职位分析访谈—访谈 3 、主要活动领域 给我能够很好地表达你的领域的规模的数据 ► 容量和价值 ► 非经济和经济数据 ► 人数、产品、客户 …… ► 总销售额、营运预算 …… ► 保存与你职位最接近的相关信息！ ► 避免工作表现资料，限制职位领域！ 职位分析访谈—访谈 4 、应负责任 ► 主要责任 ► 是专有职责吗 ► 给我动词、动词 ► 你为什么做这个，为了什么 …… 职位分析访谈—访谈 5 、职位的责任权限 ► 对于每一个职位责任，请告诉我你在其中的角色 ： • 独立 ---- 负全部责任 主导 ---- 负主要责任 合作 ---- 负平行责任 协作 ---- 负次要责任 指导 ---- 负连带责任 职位分析访谈—访谈 6 、应负责任的关键绩效指标 ► 你怎么向我证明你工作取得好绩效？ ► 结果如何量化？ ► 什么是最主要的？ ► 如何收集？ 职位分析访谈—访谈 7 、职位目的 在作出细节之后你可以用一条线告诉我： ► 为什么在组织机构中有这个位置？ ► 把这个位置放在此处是为了…… ► 一个或两个动词的主题！ 职位分析访谈—访谈 7 、职位目的（续） 做出这条线后： ► 得出你的位置就在这里！ ► 受到什么限制 —— 显而易见你不能做你想做的 一切事情！ ► 什么是限制？ 此后： ► 在你角色的背后什么是主要目标？ 职位分析访谈—访谈 8 、最低要求——合格要求 ► 得到这个职位，应该具备什么教育水平？ ► 具备什么样的知识、经验和技能？ ► 需要什么特殊的素质？ 职位分析访谈—访谈收尾 ► 你对访谈的过程感到轻松吗？ ► 感谢你的贡献！ ► 你做的很好！ ► 你将和你的主管一起审核并同意职位说明书！ ► 它将成为职位说明数据库的一部份！ 职位说明书包括的内容 基础信息 工作关系 职位目的 应负责任 职位范围 任职要求 工作依据 职位说明书 职位基本信息 职位名称 职位族类 所属一级部门 职务名称 所属二级部门 职位级别 所属三级部门 职位编号 拟制签名 工作地点 审核签名 填写日期 核准签名 生效日期 管理族 - 三级管理类 职位设置目的 简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位对组织独一无二的贡献。 1. 对一个职位所期望达成“什么”及“为什么”该职位需要存在的简短、准确地 表述。 2. 这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？ 3. 该职位对组织的独一无二的贡献是什么？ 4. 到底我们为什么需要这个职位？ 采用三段论： 根据 xxx ，组织 / 实施 / 制定 xxx （通过 xxx 行为 / 动作），保证 xxx （达成 xxx 目 标）。 “ 职位设置目的” 撰写案例 【采购经理】 : 根据公司的发展战略，组织制定采购总体策略与目标，计划、指导整体实施 ，确保及时有效的供应，提高公 司采购竞争优势 . 【人力资源部经理】 : 根据公司战略及目标，组织制定公司人力资源策略、制度、流程，为公司人力资源战略决策提供支持； 通过对人力资源规划、招聘、培训、绩效管理、薪酬等人力资源管理过程的监控及指导，满足公司业务发展对人力资源 的需求，保证公司运作的有效性。 【采购部经理】根据生产和物料计划，通过制定和监控、组织实施原材料采购计划，控制采购风险，保证 生产正常运行，提升产品综合竞争能力。 【中央平台部总经理】根据公司蓝海战略及产品线整体规划，负责中央平台部整体运营，通过目标管理和 团队管理，对中央平台部（产品线）商业成功负责 . 【中央平台部测试部部长】根据公司和中央平台部业务规划，通过建设并管理测试团队，组织编写测试用 例，开发测试工具和平台，实施完善的系统测试，确保产品质量。 【数字电视开发工程师】根据部门规划及项目组需要，负责与数字电视相关的 CBB 设计、编码、单 元测试和维护，并负责… …相关模块，为集成开发部或 TDT/PDT 项目组输出合格的 CBB 模块。 工作关系 请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称。含行政汇报关系及业务汇 报关系，及业务承担关系。 上级职位名称 同僚职位名称 直接上级职位名称 业务上级职位名称 本职位 直接下属职位名称 业务下属职位名称 说明：直接关系指形成直线考核关系，总裁对下属 KPI 负责；业务关系指上下级形成流程和业务指导关系。 各直接或者业务下级均要求按照总裁要求实现管理体系的统一并保证目标的一致性。 （出现双重领导的才涉及业务上下级关系，如干部部。） 上下左右与该职位的价值关系很大，沟通的难度、沟通的跨度，管理幅度，如 HR 经理与物业经理 “ 工作关系” 撰写案例（一） 上级职位名称 总裁 业务上级职位名称 同僚职位名称 其他产品线总经理 中央平台部总经理 直接下属职位名称 运作管理部部长 干部部部长 质量部部长 测试部部长 系统工程部部长 前端软件平台开发部部长 中间件开发部部长 预研部部长 资料开发部部长 营销工程部部长 业务下属职位名称 主要职位责任 请描述职位 4~8 项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依其重要性排列，从（ 1 ）开始， 而（ 1 ）代表最重要。 重要性 主要职责（应负责任） 工作性质 关键业绩领域 ***** 职责 1 1. 2. 3. ***** 职责 2 1. 2. 3. 职责分析 1 、明确该职位是做什么的。 2 、合理拆分、合并：点条条即可。 2 、三段论、动宾结构写作。 工作性质： 独立 ---- 负全部责任 主导 ---- 负主要责任 合作 ---- 负平行责任 协作 ---- 负次要责任 指导 ---- 负连带责任 如何进行职责分析 （ 1 ） 根据什么（输入） ------ 主要活动 ------ 期望的最终结果（输 出） •根据软件模块概要设计方案和开发计划的要求，负责软件模块概 要设计，完成软件模块详细设计 , 提供软件编码和实现的依据。 • 也可以两段论。 主要活动 ------ 期望的最终结果（输出） 如何进行职责分析 （ 2 ） ● 不能洋溢之词虚放价值，也不能弱化虚化缩小价值。 ● 语句采用动宾结构，避免用形容词 ● 各应负责任之间不能重复 ● 应负责任不能与上下级重复 ● 应负责任的输入、输出保持平衡 ● 责任要明确程度，避免使用含混不清的字眼 示例 应负责任常用动词示例 负责 制定 指导 建立 控制 计划 准备 策划 政策制定 / 目标设定 分析 达到 估价 实施 评估 预测 确认 落实 提高 增加 安装 维护 监控 谈判 建议 回顾 明确 订立 工作的执行 查验 校对 分配 收集 运作 加工 生产 提供 提交 较低的任务 “ 主要职位责任” 撰写案例 重要性 主要职责（应负责任） 工作性质 职责 1 根据部门业务规划，负责组织系统测试，并实施过程监控。 主导 职责 2 根据业务规划负责组织季度工作目标的分解，计划落地和组织执行，对目标达成负责。 主导 职责 3 主导 职责 4 主导 关键业绩领域 对应职责的活动和责任范围，引导衡量关键业绩的方向，是职位的本质与范 对应职责的活动和责任范围 围。与 KPI 的关系是： 1. 覆盖 KPI 指标项目，但不需象 KPI 那样精确和量化。 2.KPI 是动态的，与阶段重点有关； KPA 是相对可固化的。 3.KPI 是典型的，而 KPA 囊括了更大的范围，可能涉及多个指标考核的。 “ 关键业绩领域” 描述示例 KPA 服务响应及时情况 资源需求满足情况 …… 流程的完整性 流程的效率 流程 / 组织 / 职责匹配情况 …… 任职资格覆盖情况 良好的组织气氛 团队合作执行情况 核心员工稳定性 …… KPI 示例 KPA 岗位适配度 流程的效率 …… 1. 典型的 ，覆盖程度 不高，某些 应关注领域 会被忽略。 2. 动态的 各阶段会调 整，难以固 化 3. 囊括在 KPA 覆盖。 成本控制情况 质量达标情况 交期达成情况…… 年度预算 年度花费 运营成本 年度销售情况 年度净收入 年产量 开发经费 …… KPI “ 任职素质要求” 任职素质要求 学历 专业 任职要求： 工作经验： ◆具有…… ◆具有…… 知识与技能： ◆具有 ◆具有…… ◆具有…… .. 职业素养： 外语等级 技术职称等级 “ 知识和技能”采用的词汇：了解 / 熟悉 / 掌握 / 精通 了解 有一定的理解和记忆，领悟程度不高。 熟悉 有深刻的理解和记忆，领悟程度较高，清楚地知道。 掌握 有深刻的理解和记忆，领悟程度高，并能加以运用。 ① 了解、熟悉并能加以运用。一能转换方式表达；二能解释；三能推断预 期后果。 ② 控制；主持。 精通 透彻理解并能熟练掌握。 表达领悟程度和应用能力 绩效 显性素质 行为、表现 知识技能 任 职 素 质 要 求 隐性素质 社会角色、价值观 价值观 自我形象认识 自我形象 个性、品质 个性 / 人 格 内驱力、动机 内驱力 / 社会动机 客户意识 自信 灵活性 成就导向 素质词汇示例 示例 麦克利兰通用素质－ 18 种 ³ É ¾Íµ ¼ Ï ò £¨ ACH£ © ÑÝ Ò ïË ¼ Î ¬ £¨ AT£ © ¹ é ÄÉ Ë¼ Î ¬ £¨ CT£ © · þ Î ñ ¾« Éñ £¨ CSO£ © Åà Ñø ÈË ² £ Ũ DEV£ © ¼à ¿ Ø ÄÜ Á ¦£ ¨ DIR£ © Áé » îÐ Ô £ ¨FLX£ © Ó °Ï ìÄ Ü Á ¦£ ¨ IMP£ © ÊÕ ¼¯Ð Å Ï £ ¢¨ INF£ © Ö÷ ¶¯ ÐÔ £¨ INT£ © ³ ÏÊ µ Õý Ö± £¨ ING£ © ÈË ¼Ê À í½ â ÄÜ Á ¦£ ¨ IU£ © ×é Ö¯ Òâ ʶ £¨ OA£ © Ï × É í× é Ö¯ ¾« Éñ £¨ OC£ © ¹ Ø Ï µ ½¨ Á¢ £¨ RB£ © ×Ô ÐÅ £¨ SCF£ © Á ìµ ¼ ÄÜ Á ¦£ ¨ TL£ © º Ï× ÷ ¾« Éñ £¨ TW£ © 补充素质 ¶Ô ¹ ¤ ×÷ × ´¿ ö µÄ ¹ Ø ×¢ £ ¨CO£ © ×Ô Î Ò ¿ Ø ÖÆ £ ¨SCT£ © ¶Ô ¿ ª· ¢ Ëû ÈË ² Å ÄÜ µÄ ¹ Ø ×¢ £ ¨CTD£ ±£ ³ Ö ¸ ÷ ÈË ¶¼ ¸ ºÔ ð È Î£ ¨HPA£ © Òý µ¼ º ͹ µ Í ¨ 素质词汇示例 示例 新出现素质 ´ ú È Ë Ê Ü ¹ ý £¨ AO£ © ¸ ß Ë® ×¼ ר Òµ ¾« É ñ £¨ HSP£ © Á ìµ ¼ È ¨ µÄ µ÷ Õû £¨ CL£ © ¹ « ˾ Áª º Ï£ ¨ OAL£ © ¶× ÔÔ Î Ò Ð ÎÏ ó ×÷ Óµ ÃÄ ¹ Ø ×¢ Òã Á ¦£ ¨ PER£ © £¨ CII£ © Áé » îÀ û ÓÃ Ë û È Ë £¨ RUO£ © ¶ ¹Ô « Ë ¾ Ó° Ï ìµ Ä ¹ Ø ×¢ £¨ COI£ © ² ß ÂÔ ¶ ¨ Î » £¨ SO£ © ´ ´ Ô ìÐ Ô Ë ¼ Î ¬ £¨ CTH£ © ×± ¼¸ µ Ä ³ ä · Ö ÐÔ £¨ THO£ © Ê Ú È ¨ £¨ EMP£ © ¹ Ø Ï µ Ä Àû Óà £ ¨ UR£ © ר Òµ Öª Ê ¶ £¨ EXP£ © 分层分类能力要素体系示例 示例 序号 族别 素质要项 1 目标与行动族 成就动机、主动性、信息收集 2 帮助与服务族 人际理解力、客户服务导向、 3 影响力族 影响力、关系建立、组织意识 4 管理族 团队领导、团队合作、制度执行、培养他人 5 认知族 演绎思维、归纳思维、学习能力 6 自我概念族 自信、灵活性、坚韧性 分层分类能力要素体系示例 特殊要求 各职位特有的要素 营销类 共用要素 通用要素 分析判断能力 心理承受能力 公关能力 思维灵活性 自律能力 适应性 技术类 分析判断能力 心理承受能力 主动性 信息检索能力 管理类 分析判断能力 心理承受力 计划能力 培养指导下属 监督控制 决策能力 组织能力 主动性 服从性（基层适用） 业务能力、学习能力、创新能力、协调能力、沟通能力、进取心、责任心、团 队合作 2 定编篇 什么是定编？ 定编在这里包括定员。所谓定编定员 , 就是采取一定的程序和科学的方法 , 对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。 定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模 , 在一定的时间内和一定的技术条件下 , 本着精简机构 , 节约用人 , 提高工作 效率的原则 , 规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工 作岗位配备什么素质的人员 , 以及配备多少人员。 定编定员的主要特征在于： － 必须在企业有一定的业务规模基础上进行； － 必须在企业业务发展方向已定的基础上进行； － 具有一定的时效性，即有一个发生、发展的过程； － 不仅要从数量上解决好人力资源的配置，而且还要从质量上确定使用人 员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备。 定编定员与岗位设计是密切相关的，岗位确定过程本身就包括工作量的确定， 也就包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定。 定编的原则 以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编 －企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。 其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。 － 所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证 工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体 现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。 － 所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素 质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。 企业各类人员的比例关系要协调 － 正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系； － 正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系； － 合理安排管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例与企业 的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有 关。 进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则 － 定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方 方面面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。 定编的方法 － 劳动效率定编法 是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。 实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行 劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。 定编人数 = 计划期生产任务总量 /( 员工劳动定额 * 出勤率 ) 举例来说，某企业每人每年需生产某零件 4651200 只，每个车工的产量定额 为 16 只，年平均出勤率为 95% ，求车工定编人数，计算如下： 定编人数 =4651200( 只 ) / 16( 只 )*(365- 2*52- 10) ( 天 ) * 0. 95 = 1219( 人 ) 由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如 果采用时间定额，其计算公式如下： 定编人数 = 生产任务 * 时间定额 /( 工作时间 * 出勤率 ) 。 以上例来说，如单位产品的时间定额为 05 小时，则可计算如下： 定员人数 = 4651200( 只 )*05( 小时 )/8( 小时 )*(365-2*52-10) ( 天 )*0.95=1219( 人 ) 业务数据分析法 业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等； 根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。 根据企业的历史数据 ( 业务数据 / 每人 ) 及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编制； 根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、 长期业务发展目标数据，确定人员编制。 本行业比例法 是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。 在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之 间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适 合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的 比例在服务业一般为 1:100 。 计算公式： M = T * R M = 某类人员总数 T = 服务对象人员总数 R = 定员比例 按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法 这种方法一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职 责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程 技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。管理人员的定编 受很多因素的影响： － 管理人员个人的因素： 本人的能力，下属的能力，受教育程度等； － 工作因素： 工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的 关 连程度； － 环境因素： 技术，地点，组织结构等等。 事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是 根据自己企业当时的实际情况确定出来的。 预算控制法 预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一 岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批 准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的， 因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。 $ 总公司预算 $ $ 岗位及人数 部门预算 $ 岗位及人数 $ $岗位及人数 部门预算 $岗位及人数 业务流程分析法 根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量如单位时间产品、单位时间处理业务等； 根据业务流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制人员比例； 根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确定各岗位人员编制。 例如，每 5 个客户主管必须配备 1 个客户经理进行指导、监督、协调和管理。 管理层、专家访谈法（德尔菲法） 通过管理层访谈获得以下信息： 下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议； 预测其下属员工一定期限之后的流向：提升 ( 部门内和跨部门提升 ) 、轮岗、离职 ( 自愿和非自愿 ), 统计各部门一定期限之后的员工数目。 通过专家访谈获取以下信息： 国内银行业，国外银行业各种岗位类型人员结构信息 ( 包括管理层次和管理幅度等信息 ) 。 人员编制最后确定 在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法。在实践工作中，通常是将 各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的岗位人数。 由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、 完全适用和一成不变”的编制，它主要还是服从于企业的总体目标要求， 在不断的变化中调整，是个动态的过程。 定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。在 投入有限的情况下， 岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要 做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数 的组合。 谢 谢 !
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