职位分析的方法和步骤
职位分析的方法和步骤 在我国，现在的大多数企业都施行了岗位责任制。在许多企业中，你都可以查阅到厚厚的一本岗位责 任手册，在手册中有企业每个部门的部门职能和每个职位的岗位职责，书写得非常细致和系统。 岗位责任制的实施对企业来说应该是管理上的一个提高，但就现实情况而言，在多数企业里，岗位 责任手册只是一套形式上的文件，并没有得到认真的落实。没有人根据岗位职责的内容来规范自己的工 作，更没有将它作为真正的依据进行绩效考评。 职务分析的方法 一、 观察法 观察法是指职位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行 比较、分析、汇总等方式，得出职位分析成果的方法。观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬 运员、操作员、文秘等职位。 由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性所有不同。所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观 察法和工作表演法。 1．直接观察法 职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职位。如保洁员， 他的工作基本上是以一天为一个周期，职位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。 2．阶段观察法 有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比 如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。职位分析人员就必须在年终时再对该职位进 行观察。有时由于间阶段跨度太长，职位分析工作无法拖延很长时间，这时采用"工作表演法"更为合适。 3．工作表演法 对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还 有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进 行该项工作的观察。 在使用观察法时，职位分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。条件好的企业，可以使 用摄象机等设备，将员工的工作内容记录下来，以便进行分析。另外要注意的是，有些观察的工作行为 要有代表性，并且尽量不要引起被观察者的注意，更不能干扰被观察者的工作。 二、 问卷调查法 职位分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。问卷法适用于脑力 工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政经理等。问卷法比观察法更 便于统计和分析。要注意的是，调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，所以问卷一定要设计得完 整、科学、合理。 国外的组织行为专家和人力资源管理专家研究出了多种科学的，也很庞大的问卷调查方法。其中比较 著名的有： 1．职位分析调查问卷 PAQ 职位分析调查问卷是美国普渡大学 Purdue University 的研究员麦考米克等人研究出一套数量化的工作 说明法。虽然它的格式已定，但仍可用之分析许多不同类型的职位。PQA 有 194 个问题，计分为六个部 分：资料投入、用脑过程、工作产出、人际关系、工作范围、其他工作特征。 2．阀值特质分析方法 TTA 劳普兹 Lopez 等人在 1981 年设计了"阈值特质分析"TTA 问卷。特质取向的研究角度是试图确定那些能 够预测个体工作成绩出色的个性特点。TTA 方法的依据是：具有某种人格特性的个体，如果职位绩效优 于不具有该种特制者，并且特质的差异能够通过标准化的心理测验反映出来，那么就可以确定该特质 为完成这一工作所需的个体特质之一。 3．职业分析问卷 OAQ 1 美国控制数据经营咨询企业在 1985 年设计了职业分析问卷，职位进行定量的描述。QAQ 是一个包括 各种职业的任务、责任、知识技能、能力以及其他个性特点的多项选择问卷。例如，在 OAQ 中，软件职 位被规划分为 19 种责任、310 个任务和 105 个个性特点。 然而，我们的企业中小企业很难利用这些研究成果来进行间卷调查。我们可以根据企业的实际情况， 来自制职位分析问卷，这样效果可能会更好些 三、 面谈法 也称采访法，它是通过职位分析人员与员工面对面的谈话来收集职位信息资料的方法。在面谈之前， 职位分析人员应该准备好面谈问题提纲，一般在面谈时能够按照预定的计划进行。面谈法对职位分析人 员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高的要求。职位分析人员要能够控制住谈话的局面，既要防止谈 话跑题，又要使谈话对象能够无所顾及的侃侃而谈。职位分析人员要及时准确的做好谈话记录，并且避 免使谈话对象对记录产生顾及。面谈法适合于脑力职位者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。 麦考米克于 1979 年提出了面谈法的一些标准，它们是： 1．所提问题要和职位分析的目的有关； 2．职位分析人员语言表达要清楚、含义准确； 3．所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄； 4．所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围； 5．所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。 四、其他方法 1．参与法 也称职位实践法。顾名思义，就是职位分析人员直接参与到员工的工作中去，扮演员工的工作角色， 体会其中的工作信息。参与法适用于专业性不是很强的职位。参与法与观察法、问卷法相比较，获得的信 息更加准确。要注意的是，职位分析人员需要真正地参与到工作中去，去体会工作，而不是仅仅模仿一 些工作行为。 2．典型事件法 如果员工太多，或者职位工作内容过于繁杂，应该挑具有代表性的员工和典型的时间进行观察，从 而提高职位分析的效率。 3．工作日志法 是由员工本人自行进行的一种职位分析方法。事先应该由职位分析人员设计好详细的工作日志单，让 员工按照要求及时地填写职位内容，从而收集工作信息。需注意的是，工作日志应该随时填写，比如以 10 分钟、15 分钟为一个周期，而不应该在下班前一次性填写，这样是为了保证填写内容的真实性和有 效性。工作日志法最大的问题可能是工作日志内容的真实性问题。 4．材料分析法 如果职位分析人员手头由大量的职位分析资料，比如类似的企业已经做过相应的职位分析，比较适 合采用本办法。这种办法最适合于新创办的企业。 5．专家讨论法 专家讨论法是指请一些相关领域的专家或者经验丰富的员工进行讨论，来进行职位分析的一种方法。 这种方法适合于发展变化较快，或职位职责还未定型的企业。由于企业没有现成的观察样本，所以只能 借助专家的经验来规划未来希望看到的职位状态。 上述这些职位分析方法既可单独使用，也可结合使用。由于每个方法都有自身的优点和缺点，所以每 个企业应该根据本企业的具体情况进行选择。最终的目的是一致的：为了得到尽可能的详尽、真实的职 位信息。 职位设计的原则 美国管理学家哈克曼在一篇文章中曾经提出了职位分析的以下几个原则： 1、充分考虑技能的多样性； 2 2、充分考虑任务的完整性； 3、要向员工阐明每项任务的意义； 4、要设置职位反馈环节。 哈克曼认为，满足了上述的原则，就可以使员工体验到工作的重要性和自己所负的责任，及时了解 工作的结果，从中产生高度的内在激励作用，形成高质量的工作绩效及对工作高度的满足感。 职位设计的形式 常见的职位设计的形式有以下 4 种： 1、工作轮换 工作轮换是指在不同的时间阶段，员工会在不同的岗位上进行工作。比如人力资源部门的"招聘专 员"工作和"薪酬专员"的工作，从事该项工作的员工可以在一年进行一次工作轮换。 工作轮换的优点在于：给员工更多的发展机会，让员工感受到工作的新鲜感和工作的刺激；使员工掌 握更多的技能；增进不同工作之间员工的理解，提高协作效率。 但它也有一定的局限性：首先，它只能限于少部分的工作轮换，大多数的工作是无法进行轮换的，因 为很难找到双方正好都能适合对方职位资格要求的例子；另外，轮换后由于需要熟悉工作，可能会使 职位效率降低。 2、工作丰富化 也叫充实工作内容，是指在工作内容和责任层次上的基本改变，并且使得员工对计划、组织、控制及 个体评价承担更多的责任。充实工作内容主要是让员工更加完整、更加有责任心地去进行工作，使员工 得到工作本身的激励和成就感。 3、工作扩大化 工作扩大化是指工作的范围扩大，旨在向工人提供更多的工作，即让员工完成更多的工作量。当员工 对某项职位更加熟练时，提高他的工作量相应的也提高待遇，会让员工感到更加充实。 4、以员工为中心的工作再设计 它是将组织的战略、使命与员工对工作的满意度相结合。在工作再设计中，充分采纳员工对某些问题 的改进建议，但是必须要求他们说明这些改变对实现组织的整体目标有哪些益处，是如何实现的。 进行职位分析的常规步骤 对于一个运行稳定的企业来讲，最常用的职位分析方法是问卷调查法和面谈法。下面我们就结合这两 种方法具体讲一下进行职位分析的步骤。一般来讲，职位分析可以分为五大阶段：计划阶段、设计阶段、 信息收集阶段、信息分析阶段和结果表达阶段。 计划阶段 计划阶段是职位分析的第一阶段。在计划阶段中；应该明确职位分析的目的和意义、方法和步骤；确 定职位分析的方法；限定职位分析的范围，并选择具有代表性的职位作为样本；明确职位分析的步骤 ， 制定详细的职位分析实施时间表；编写"职位分析计划"，并行有关人员进行职位分析方面的宣传。在职 位计划书得到批准后，即可组建职位分析小组，进入职位分析的设计阶段。 职位分析计划 为了提高企业人力资源管理工作的有效性和可靠性，为了有效的在下季度实施企业招聘计划，同时 为了能够圆满完成今年的薪酬政策、激励政策和培训政策的调整工作，使人力资源管理职位适应企业的 发展趋势. 设计阶段 在设计阶段要具体设计出具体的职位分析实施内容。 1．问卷调查法 问卷调查法的设计阶段需要编写一份比较详细的"职位分析调查表"。该"职位分析调查表"能够比较全 面地反映出该职位的工作内容、工作职责、职位任职资格等内容。 2．面谈法 3 面谈法的设计工作需要形成一个有效和完整的"面谈提纲"，面谈提纲的内容和"职位分析调查表"的内 容基本相同。下面列举了一些职位分析面谈时的关键问题，职位分析人员可以根据具体情况，有选择地 使用： 1 请问你的姓名、职位名称、职位编号是什么? 2 请问你在哪个部门工作?请问你的部门经理是谁?你的直接上级是谁? 3 请问你主要做哪些职位?可以举一些实例。 4 请你尽可能详细地讲讲你昨天一天的工作内容。 5 请问你对哪些事情有决策权?哪些事情没有决策权? 6 请讲讲你在工作中需要接触到哪些人? 7 请问你需要哪些设备和工具来开展你的职位?其中哪些是常用的?哪些只是偶尔使用?你对目前的设 备状况满意吗? 8 请问你在人事审批权和财务审批权方面有哪些职责?可以举些实例。 9 请问你做好这项职位需要什么样的文化水平?需要哪些知识?需要什么样的心理素质? 10 如果对一个大专学历层次的新员工进行培训，你认为需要培训多长时间才能正式上岗? 11 你觉得目前的工作环境如何?是否还需要更好地环境?你希望哪些方面得到改善? 12 你觉得该工作的价值和意义有多大? 13 你认为怎么样才能更好的完成工作? 14 你还有什么要补充的? 15 你确保你回答的内容都是真实的吗? 信息收集阶段 1．问卷调查法步骤 1 事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持； 2 为样本员工提供安静的场所和充裕的时间； 3 向样本员工讲解职位分析的意义，并说明填写问卷调查表的注意事项； 4 鼓励样本员工真实客观地填写问卷调查表，不要对表中填写的任何内容产生顾虑； 5 职位分析人员随时解答样本员工填写问卷时提出的问题； 6 样本员工填写完毕后，职位分析人员要认真地进行检查，查看是否有漏填、误填地现象； 7 如果对问卷填写有疑问，职位分析人员应该立即向样本员工进行提问； 8 问卷填写准确无误后，完成信息收集职位，向样本员工致谢。 2．面谈法步骤 1 事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持； 2 在无人打扰的环境中进行面谈； 3 向样本员工讲解职位分析的意义，并介绍面谈的大体内容； 4 为了消除样本员工的紧张情绪，职位分析人员可以以轻松地话题开始； 5 鼓励样本员工真实、客观地回答问题，不必对面谈的内容产生顾及； 6 职位分析人员按照面谈提纲的顺序，由浅至深地进行提问； 7 营造轻松的气氛，使样本员工畅所欲言； 8 注意把握面谈的内容，防止样本员工跑题； 9 在不影响样本员工谈话的前提下，进行谈话记录； 10 在面谈结束时，应该让样本员工查看并认可谈话记录； 11 面谈记录确认无误后，完成信息收集职位，向样本员工致谢。 在信息收集完成之后，要形成调研报告： 一 部门及你个人做哪些工作? 1．具体开发 4 2．审查其他开发人员的开发文档 3．安排调研及外出工作 4．召集开部门会议 5．组织技术讨论与学习 6．向行政部申请本部门办公用品 7．系统维护 8．组织整理部门办公环境 9．整顿部门纪律 10．请假审批 11．设备申请预批 12．与部门人员沟通 二 部门现行开发作业流程 1．收到要求调研的信息采源：副总经理、市场部 2．准备调研计划包括确定调研时间、地点、调研提纲；第一次调研由市场部进行联系 3．实施调研 4．整理调研报告 5．出需求规格说明书要取得用户签字 6．出概要设计书、详细设计书 如果中标： 7．修改概要设计书、详细设计书 8．编码产生的技术文档有：开发报告、变更报告、开发总结等 9．测试及调试产生的技术文档有：测试报告、软件问题报告等 10．编写验收报告、使用说明书、维护手册 11．组织验收小项目：开发部组织；大项目：开发部、市场部联合组织 12．交工文档；项目总结 13．软件维护由相关开发人员进行 三 工作中最难解决的问题 1．文档管理。文档出不齐，给以后开发造成相当大的阻碍 2．上级领导安排的临时任务 3．不必要的维护，浪费时间 4．越权领导 四 最容易职责不明的工作 1．光盘管理 2．上网 3．小设备的申请及调换 4．其他部门的幻灯片制作 五 建议 1．建议由开发部保管光盘 2．培训只有大批新员工同时到来时进行，个别进人公司的新员工通过具体工作进行培训 3．建议建立细致的技术人员的考核办法，将考核工作量、工作难度，并与工资挂钩 4. 建议由 X X X X X 部负责公司 NT 服务器的软件管理，硬件管理及 SUN 服务器的网络管理 信息分析阶段 信息分析阶段是将各种收集信息方法所收集到的信息进行统计、分析、研究、归类的一个过程。在息分 析阶段最好参照企业以前的职位分析资料和同行业同职位其他企业的相关职位分析的资料，以提高息 5 分析的可靠性。 在信息分析过程中，还可以请求基层管理者提供帮助，确保没有什么疑点。 信息分析阶段，需要分析以下几方面的内容： 基本信息如职位名称、职位编号、所属部门、职位等级等； 工作活动和工作程序，如工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流程、人际交往、管理 状态等； 工作环境如工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等； 任职资格如年龄要求、学历要求、工作经验要求、性格要求等；基本素质如学历要求、专长领域、职位 经验、接受的培训教育、特殊才能等； 生理素质如体能要求、健康状况、感觉器官的灵敏性等；综合素质如语言表达能力、合作能力、进取心、 职业道德素质、人际交往能力、团队合作能力、性格、气质、兴趣等。 结果表达阶段 结果表达阶段的主要任务是编写职位描述和职位资格要求。具体的职位如下： 1 职位分析人员编写职位描述和职位资格要求初稿； 2 与样本员工、样本员工上级、企业管理顾问等人员讨论职位描述和职位资格要求的具体内容； 3 确定试行稿； 4 试行期使用无误后，确定为正式文件。 如何编写职位描述和职位资格要求 职位描述的编写：职位描述编写依据的是职位分析的成果。"职位描述"文件中一般包括基本信息、工 作活动和工作程序、工作环境、任职资格、其他事项等方面的信息。 职位资格要求的编写：职位资格要求编写的依据是职位分析的成果。"职位描述"文件中一般包括基本信 息、知识素质要求、心理素质要求和综合素质要求等。 岗位责任制存在的问题及对策 在我国，现在的大多数企业都施行了岗位责任制。在许多企业中，你都可以查阅到厚厚的一本岗位责 任手册，在手册中有企业每个部门的部门职能和每个职位的岗位职责，书写得非常细致和系统。 岗位责任制的实施对企业来说应该是管理上的一个提高，但就现实情况而言，在多数企业里，岗位 责任手册只是一套形式上的文件，并没有得到认真的落实。没有人根据岗位职责的内容来规范自己的工 作，更没有将它作为真正的依据进行绩效考评。 一、 问题的根源 每家企业出现这类问题的原因各不相同。归纳起来，可以总结出以下几个根源： 1．没有职位分析 一些企业从来没有进行过职位分析，岗位责任手册中的内容都是原模原样地照搬其他企业的职位职 责内容，有些可能会进行一些修改，但这种修改大多是基于管理者的主观意愿进行的调整。这样草率的 做法，肯定不会的作出符合企业实际情况的岗位职责。 2．职位分析没有更新 有些企业也曾经做过职位分析，但"一稿定终身"，企业并没有根据企业的变化来重新进行职位分析， 修订岗位职责的内容，造成岗位职责的内容与实际工作不相符合。职位职责当然不会起到它的作用了。 3．缺乏认真的工作态度 一些企业在进行职位分析时，起初可能充满了热情，但由于工作烦琐，职位量大，渐渐对职位分析 失去了认真的态度。这样就使职位分析职位变得形式化了，并没有真实地反映出职位内容的信息，定出 了不符合实际的职位描述和职位资格要求。 4．缺乏一定的技术和经验 职位分析并不是一件简单的事务性职位，它要求职位分析人员有一定的专业素质和专业背景。这样工 作并不是光靠工作热情就能做好。目前，我国企业现有的职位职责描述的质量都不是很高，比如有些岗 6 位责任中只有工作内容，而没有工作责任。 5．缺乏对职位资格要求的使用 岗位职责只包含了职位描述中的内容。职位分析中的另一个重要内容职位资格要求并没有得到体现， 更别说进行利用了。如果职位中的人员并不具备岗位的任职资格，可想而知，再精确的岗位职责、再好 的管理制度也没有什么意义。缺乏对职位资格要求的有效使用是一个很普遍的问题。 二、 具体的对策 1．认真进行职位分析 没有进行职位分析的企业，应该认真、细致地进行职位分析，得到真正对企业有用的信息和成果文件。 职位分析的方法选择和步骤一定要根据企业的实际情况进行选择。职位分析人员也要对职位分析进行更 加深刻的理解，使职位分析的成果真正对企业有用。 2．及时地修改 当企业涉及到岗位相关信息发生变化时，要进行相关的职位分析，对发生变化的内容进行重新地修 改。使职位职责能够随时适应企业的人力资源管理的需求，并使岗位责任制能够认真地贯彻下去。最好 能建立一个岗位职责审核制度，每一个季度或每半年，对所有的正在使用的岗位职责进行一次梳理， 及时发现问题，处理问题。 3．将职、权、责、利统一 多数企业的职位职责中一个普遍的问题是没有把岗位的职、权、责、利有效的统一起来，职就是工作内 容，权就是为完成工作而应享有的权力，责就是职位中应该承担的责任，利是完成工作应该得到的收 益。职、权、责、利的统一，就是将岗位的工作内容与岗位的权利、责任和员工的收益统一起来。有工作就 有相应的权力和责任，工作的好坏和奖惩挂起钩来。 4.进行人力资源盘点 人力资源盘点是指对企业所有的人员进行摸底调查，清楚地了解员工的各项素质和能力。根据人力资 源盘点的结果，参照职位资格要求文件，将不符合上岗资格要求的员工进行转岗，或者进行岗位培训。 最终使企业每位员工能够胜任自己的职位。 7
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职位分析方法之要素计点法(完整步骤)
步骤一、 职位评价要素定义表 报酬要素名称 知识 报酬要素定义 通过学校教育或者自主或者其他方法获得各种 对工作有用的信息。知识能使任职者在一定范 围内自主解决一些简单的问题。 身体条件 沟通 身体的健康程度及其相关灵活性 指任职者各方面的交流能力，无论是对于员工 还是相对于客户，所讲究的方法等。 包括管理和监督方面的责任。其中包括对员工 的培训及开发以及协助绩效管理。同时制定、监 制或批准预算，以及对相关结果承担一定的责 任 指在相关职位所获得上级所赋予的能够进行指 挥或支配的力量。 指在所处的职位上会面临的各界的要求。包括 上级部门对相关业绩的要求以及下属对上司的 要求等 是指处于相关职位，对该工作的热爱程度及工 作积极性的高低或者说是对工作的贡献程度 指获得对工作要求的自主决定权，及运用什么 方法，来工作等。 指所处工作地点的噪音或者其他伤害或者危害 的严重程度。 责任 权利 工作压力 工作态度 自主性 工作条件 步骤二、 报酬要素（责任）的等级界定 5级 对工作完全承担责任，以 及相关的连带责任。 4级 对相关工作基本完全承担 责任。 3级 对相关工作承担较大的责 任。 2级 对自己的工作承担较小的 责任。 1级 对于自己所负责的工作基 本不承担责任。 报酬要素（技能）的等级界定 5级 能够为上司在相关方面提 供一些建议。 4级 能够在上级要求之前提前 做好准备。 3级 能够很熟练的运用相关设 施及条件。 2级 能够较熟悉的运用各种设 施以及相关关系，很好的 完成上级的要求。 1级 能够简单运用相关技术， 且根据上级来完成任务。 报酬要素（能力）的等级界定 5级 能够在上级部门要求之前 就能运用相关知识给出一 定的建议或者意见，帮助 上级做出决策。 4级 能够较优秀的完成上级布 置的相关工作。 3级 能够运用相关的知识及时 完成上级的工作。 2级 有一点相关知识，能够单 独完成一些简单的工作。 1级 对上级所要求的各种工 作，必须要在相关人员的 指导下才能完成。 报酬要素（知识）的等级界定 1级 高中毕业及以下 2级 职业高中或中专 3级 大学本科 4级 硕士 5级 博士及以上 报酬要素（工作条件）的等级界定 1级 简单的、独立工作 2级 极少迅速地做决定，工作常 规化，工作很少被打断或干 扰 3级 很少迅速地做决定，工作速 度没有特定要求，手头 工作 有时被打断 4级 需要经常迅速地做决定，任 务多样化，手头工作经常被 打断，工作流动性很强 5级 经常迅速地做决定，任务多 样化，工作时间很紧张， 工 作流动性很强，很难坐下来 安静地处理问题 步骤三、 报酬要素及其权重分布 报酬要素 报酬要素权重 知识 20% 技能 5% 责任 25% 决策 25% 沟通 5% 工作条件 5% 努力 10% 能力 5% 合计 100% 步骤四、 100%换成 1000 点，假定比率差为 30%，用算数法 计算 知识 技能 责任 决策 沟通 工作 努力 能力 条件 40 10 50 50 10 10 20 10 80 20 100 100 20 20 40 20 120 30 150 150 30 30 60 30 160 40 200 200 40 40 80 40 200 50 250 250 50 50 100 50 步骤五、 财务总监的评价过程 报酬要素 报酬要素权 报酬要素等 点值 重（%） 级 知识 20 3 120 技能 5 2 20 责任 25 3 150 决策 25 3 150 沟通 5 2 20 工作条件 5 2 20 努力 10 3 60 能力 5 3 30 570 总计 出纳的评价过程 报酬要素 报酬要素权 报酬要素等 点值 重（%） 级 知识 20 2 80 技能 5 1 10 责任 25 2 100 决策 25 1 50 沟通 5 1 10 工作条件 5 1 10 努力 10 2 40 能力 5 2 20 320 总计 市场部经理的评价过程 报酬要素 报酬要素权 报酬要素等 点值 重（%） 级 知识 20 3 120 技能 5 4 40 责任 25 3 150 决策 25 4 200 沟通 5 4 40 工作条件 5 3 30 努力 10 3 60 能力 5 3 30 670 总计 技工的评价过程 报酬要素 报酬要素权 报酬要素等 点值 重（%） 级 知识 20 1 40 技能 5 2 20 责任 25 1 50 决策 25 1 50 沟通 5 1 10 工作条件 5 2 20 努力 10 2 40 能力 5 2 20 250 总计 人事部档案管理员的评价过程 报酬要素 报酬要素权 报酬要素等 点值 重（%） 级 知识 20 2 80 技能 5 2 20 责任 25 2 100 决策 25 1 50 沟通 5 1 10 工作条件 5 1 10 努力 10 2 40 能力 5 2 20 330 总计 副总经理的评价过程 报酬要素 报酬要素权 报酬要素等 点值 重（%） 级 知识 20 4 160 技能 5 4 40 责任 25 4 200 决策 25 4 200 沟通 5 4 40 工作条件 5 4 40 努力 10 4 80 能力 5 4 40 800 总计 步骤五、 职级 薪点范 财务部 市场部 管理 人事部 围 6 750~850 副总经 理 5 650~750 市场部 经理 4 550~650 财务总 监 3 450~550 2 350~550 1 250~350 出纳 技工 档案管 理员
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【职位管理】技术部职位分析
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 技术部职位分析和岗位说明书 目录 技术部经理职位分析..........................................................................................2 技术部经理职位说明书......................................................................................4 技术支持主管职位书..........................................................................................6 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 技术部经理职位分析 职务名称：技术支持部经理 所属部门：技术支持部 直接上级：营销副总经理 工作目的：对公司产品提供技术支持服务。 工作要求：认真负责、工作主动、热情。 工作责任： 1. 收集竟争者产品的功能、性能信息，比较本公司产品的优缺点，提出同 类比较报告； 2. 对公司产品熟练的运用，并能从机理上进行全面理解； 3. 解答客户、代理商、集成商涉及产品的技术问题； 4. 定期在专业性大众期刊上、互联网等媒价上发表与公司产品、技术方向 相关的文章； 5. 负责产品的现场技术支持； 衡量标准： 1、向上级递交的工作报告； 2、客户的反馈意见。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 工作难点：如何为客户提供有效的技术服务。 工作禁忌：知识面狭窄，没有耐心，应变能力差。 职业发展方向：营销部副总经理 任职资格： 1. 工作经验：三年以上大中型企业工作经验； 2. 专业背景要求：曾从事技术支持服务工作 3 年以上； 3. 学历要求：本科，大专以上需从事专业 3 年以上； 4. 年龄要求：28 岁以上； 5. 个人素质：知识面广、善于与各类性格的人交往，有较强应变能力，善 于交际，责任性强、，对人热情。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 技术部经理职位说明书 职务名称：技术支持部经理 所属部门：技术支持部 直接上级：营销副总经理 工作目的：对公司产品提供技术支持服务。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 工作要求：认真负责、工作主动、热情。 工作责任： 1. 收集竟争者产品的功能、性能信息，比较本公司产品的优缺点，提出同 类比较报告； 2. 对公司产品熟练的运用，并能从机理上进行全面理解； 3. 解答客户、代理商、集成商涉及产品的技术问题； 4. 定期在专业性大众期刊上、互联网等媒价上发表与公司产品、技术方向 相关的文章； 5. 负责产品的现场技术支持； 衡量标准： 1、向上级递交的工作报告； 2、客户的反馈意见。 工作难点：如何为客户提供有效的技术服务。 工作禁忌：知识面狭窄，没有耐心，应变能力差。 职业发展方向：营销部副总经理 任职资格： 1. 工作经验：三年以上大中型企业工作经验； 2. 专业背景要求：曾从事技术支持服务工作 3 年以上； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3. 学历要求：本科，大专以上需从事专业 3 年以上； 4. 年龄要求：28 岁以上； 5. 个人素质：知识面广、善于与各类性格的人交往，有较强应变能力，善 于交际，责任性强、，对人热情。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 技术支持主管职位书 工作内容： 1、及时与客户取得联系，征求客户对公司产品使用意见。 2、将客户反馈意见汇总后，按产品型号分类，转交技术部，供产品开发项 目组作为产品改进的参考。 3、当客户需要技术服务时，及时同技术部联络，与技术部的相关技术人员 共同为客户提供技术服务。 4、协助市场部经理制订相关的内部管理制度和、并监督检查下属人员的执 行情况。 5、在为客户提供技术支持服务的同时，努力探询客户的潜在的需求，并及 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 时将有关信息反馈给相关销售部门的经理 6、对下属人员进行业务指导的工作考核。 7、完成市场部经理交办的其他工作。 权限与责任： 1、权限： 对下属销售人员的工作有业务指导和考核权 2、责任： 对为客户服务的质量负直接责任。 所受指导： 工作任务和目标由市场部经理下达，工作过程和方法可自行选择并根据情 况加以调整，工作过程中发生的一些关键环节向市场部经理请示汇报。 所予指导： 对本部门下属人员进行业务指导。
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企业如何做好职位分析
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 企业如何做好职位分析 A 公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速 增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中 型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人 力资源管理问题逐渐凸显出来。 公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐 扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐渐凸显出来。部门之 间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门 抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员 冗杂，人浮于事，效率低下。 公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管往往无 法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位不能做到人 事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。 公司员工的晋升以前由总经理直接做出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有 时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门 经理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因 素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未 来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度， 考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资 源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。 面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革，变革 首先从进行职位分析、确定职位价值开始。职位分析、职位评价究竟如何开展、如何 抓住职位分析、职位评价过程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信息支 持和基础保证，是摆在 A 公司面前的重要课题。 首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的基 本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信 息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公 司的内部网上也上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源 部的问卷调查。 据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，而没有 发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由 于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还 有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一 些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解 问卷中那些陌生的管理术语，何为职责、何为工作目的，许多人对此并不理解。很 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 多人想就疑难问题向人力资源部进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在回 答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准。 一个星期之后，人力资源部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理 想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收 上来。辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价值。 与此同时，人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个职位 之后，发现访谈的效果也不好。因为，在人力资源部，能够对部门经理访谈的人只 有人力资源部经理一人，主管和一般员工都无法与其他部门经理进行沟通。同时， 由于经理们都很忙，能够把双方凑在一块，实在不容易。因此，两个星期时间过去 之后，只访谈了两个部门经理。 人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行坊谈，但在访谈中，出 现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚，指责公司的管理问 题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈人往往又 言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力资源部这次访谈不太信任。访谈结束之后， 访谈人都反映对该职位的认识还是停留在模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈 了大概 1／3 的职位。王经理认为时间不能拖延下去了，因此决定开始进入项目的 下一个阶段——撰写职位说明书。 可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？人力资源部在无奈之中， 不得不另觅它途。于是，他们通过各种途径从其他公司中收集了许多职位说明书， 试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。 在撰写阶段，人力资源部还成立了几个小组、每个小组专门负责起草某一部门 的职位说明，并且还要求各组在两个星期内完成任务。在起草职位说明书的过程 中，人力资源部的员工都颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈 提供的信息又不准确；另一方面，大家又缺乏写职位说明书的经验，因此，写起 来都感觉很费劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西 凑了一些材料，再结合自己的判断，最后成稿。 最后，职位说明书终于出台了。然后，人力资源部将成稿的职位说明书下发到 了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工 作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引起 了其他部门的强烈反对，很多直线部门的管理人员甚至公开指责人力资源部，说 人力资源部的职位说明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情况。 于是，人力资源部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。 人力资源部经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目。但结果却恰恰相 反，在会上，人力资源部遭到了各部门的一致批评。同时，人力资源部由于对其他 部门不了解，对于其他部门所提的很多问题，也无法进行解释和反驳，因此，会 议的最终结论是，让人力资源部重新编写职位说明书。后来，经过多次重写与修 改，职位说明书始终无法令人满意。最后，职位分析项目不了了之。 人力资源部的员工在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧失了信心。 他们开始认为，职位分析只不过是“雾里看花，水中望月”的东西，说起来挺 好，实际上却没有什么大用，而且认为职位分析只能针对西方国家那些管理先进 的大公司，拿到中国的企业来，根本就行不通。原来雄心勃勃的人力资源部经理也 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 变得灰心丧气，但他却一直对这次失败耿耿于怀，对项目失败的原因也是百思不 得其解。 那么，职位分析真得是他们认为的“雾里看花，水中望月”吗？该公司的职 位分析项目为什么会失败呢？ 问题的提出 1、该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什 么？ 2、在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些问题？ 3、该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？ 点评 观点一 大多数公司做职位分析都是走过场，或者根本就没什么职位分析，直接在哪 里找个样本做职位说明书。 在本案例中，是采取的问卷方式，而且因为直线经理的不支持，最后草草收 场，职位说明书也成了人力资源部门闭门造车的产品。 工作分析是否能够成功的关键： 一是公司的重视程度，即领导支持，部门配合，员工参与；二是工作分析的 方法，采取什么样的工作分析方法，直接影响数据的有效性；三是因为工作分析 最后是形成工作说明书，那么，怎样进行数据分析与采取什么样的方式是个需要 考虑的重要因素；最后一点与职位设计的形式有关系。 现在很多企业都是简单的找个职位说明书，稍作修改了事，也有很多企业的 HR 对岗位说明书、部门职责等资料一味追逐。针对前面反映出来的问题，公司从职 位分析入手我觉得是不正确的，应该首先从组织变革入手，即进行新的适宜性组 织结构变革，然后再进行定岗定编，接下来才进行职位分析。 至于公司人力资源部在职位分析项目的整个组织与实施过程中存在的问题： 一、前期计划不够，包括领导的支持，部门协调，员工的配合，缺乏必要的前期培 训沟通等；二、工作分析方法过于单一，简单的调查问卷是很难对于工作分析得出 恰当的数据的；三、人力资源部门因为上述原因，最后不得不走入目前的 HR 的俗 套，在什么地方找一本照抄或闭门造车，这样的职位说明书做出来也不会起到什 么作用，更不要说适宜性的问题了。 观点二 从职位分析入手变革的决定是正确的，虽然困难很大。导致措施失败的原因有 三： 一、人力资源部在闭门造车，沟通只做到问卷而已，上到企业高层，下到基本 员工，都没有怎么参与；二、人力资源部把自己当作了主角，因为这个关键性错 误，你推行力度越大，阻力就越大，结果越难以收场。职位分析，应该以各部门为 主角，人力资源部要做的是联系沟通和培训。表是只有一个，但人却有许多个，每 个人理解角度深度不同，怎么办？统一思想是前提，统一规则是必须；三、企业文 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 化很重要，凡是人力资源不能解决的，企业文化都能解决。案例中，两者没有形成 互补关系，反而因为“变革”，人力资源制度向企业文化发起了挑战。企业文化不 好建立，但是一旦形成，不管好与不好，要想变革那是很难的。首先要了解领导、 部门、员工想要干什么，他们心目中的愿景是什么，从这方面入手，会比较好。当 然，职位分析肯定能解决上述问题，但是往往“我要把企业变成一个么样的… …”才是 HR 的主流想法，所以阻力很大。 观点三 岗位职责不清的原因有很多，应采取的手段也是多方面的，岗位分析仅是其 中的一种手段，并不能作为惟一的解决办法。 对于 A 公司而言，在各部门反馈的问题中，究其原因，还是公司的组织机构 设置及管理流程上存在很大问题，各部门的大部分职责，无非也是在各流程中所 承担的职责。一味地从岗位分析中寻求根本的解决方案，无疑于舍本求末，于事无 补。 一般而言，各部门的职责都是在各项工作中体现的。各部门的职责不清，很大 程度上因流程不顺而致，而流程是否能顺畅，很大程度上又决定于组织机构是否 明确。所以，个人觉得应考虑以下几个问题： 一、组织机构的梳理。从这一点而言，最主要的还是明确各部门的岗位设置。先 进与否，倒不是首要因素；二、各项工作流程是否顺畅。或者说，组织运行所需的 必要或是关键流程是否具备，流程中各个控制环节是否合适到位；三、高层领导的 支持程度；四、改革的时间长度，两年的时间里，时间的长度与改革的成功程度成 正比。 对于一个 HR 经理来说，若是高层领导没有充分授权，让他做管理变革，也是 勉为其难。但 HR 经理若是没能站在一定的高度上去看待这些问题，工作成效不高 也是必然的。至于具体的职位分析技术或是技巧等东西，并不会影响实质性的结 果。
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公司的职位分析案例
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com A 公司的职位分析案例 一、公司的背景 A 公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。三年前，公司现 任总经理看准当地房地产行业的广阔商机和发展前景，多方融资组 建了这家公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲， 公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产 开发公司，在当地房地产行业中占有了重要的一席之地。 二、变革的原由 随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力 资源管理问题逐步凸显出来。 （一）组织上的问题 公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张 的需要逐渐扩充而形成的。在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已 经逐步凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定， 扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任 务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事， 效率低下。这些状况都严重制约了公司的业务发展，并在客户中造成 了不良的印象。 （二）招聘中的问题 公司的人员招聘，由各部门提出人员需求和任职条件，作为选录 的标准，然后交由人力资源部组织招聘和面试。但是用人部门给出的 招聘标准往往笼统含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得 招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配， 员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的 效果。 （三）晋升中的问题 公司员工的晋升以前由总经理直接作出。现在公司规模大了，总 经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工 和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来作出。而在晋升中，上 级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途， 而另寻高就。 （四）激励机制的问题 公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性 非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可 以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。 三、变革 面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的 变革。人力资源部的经理王义专门为此参加几个人力资源管理的培训 班。在培训班上，王经理了解到职位分析是企业人力资源管理的基础， 自己公司的许多问题也似乎与此相关。因此，他在和总经理商议之后， 决定以职位分析作为变革的切入点。于是，人力部以雄心勃勃的王经 理为首，加上几个人力部的主管，成立起了一个职位分析小组，全 权负责职位分析项目的开展。 首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内 目前流行的几本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分 析问卷，来作为收集职位信息的工具。 然后，人力部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在 公司的内部网页上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门 配合人力部的问卷调查。 据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手 中，而没有下发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发 放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后， 都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者 任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这 次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解 问卷中那些陌生的管理术语，何为职责，何为工作目的，许多人对 此并不理解，很多人相就疑难问题向人力部进行询问，可是也不知 道具体该找谁。因此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行 填写，无法把握填写的规范和标准。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 一个星期之后，人力部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效 果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有 一部分问卷根本没有收上来。辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价 值。 与此同时，人力部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了 几个职位之后，发现访谈的效果并不好。因为，在人力部，能够对部 门经理访谈的人只有王经理一人，主管和一般员工都无法与其他部 门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方的时间凑一 块，实在不容易。因此，2 个星期时间过去之后，只访谈了两个部门 经理。 人力部的几位主管负责对经理级以下的人员进行访谈，但在访谈 中，出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚， 指责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与职位分析 相关的内容时，被访谈的人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎 对人力部这次访谈不太信任。访谈结束之后，访谈人都反映对该职位 的认识还是停留在模糊的阶段。 这样持续了两个星期，访谈了大概 1/3 的职位。王经理认为时间 不能再拖延下去了，因此决定开始进入项目的下一个阶段——撰写 职位说明书。 可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？人力部在无 奈之中，不得不另觅它途。于是，他们通过各种途径从其他公司中收 集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到 一些信息来撰写职位说明书。 在撰写阶段，人力部还成立了几个小组。每个小组专门负责起草 某一部门的职位说明书，并且王经理还要求各组在两个星期内完成 任务。在起草职位说明书的过程中，人力部的员工都颇感为难，一方 面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一 方面，大家又缺乏写职位说明书的经验，因此，写起来都感觉很费 劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西 凑了一些材料，再结合自己的判断，最后成稿。 最后，职位说明书终于出台了。下面，列出了其中的一份样例。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 然后，人力部将成稿的职位说明书下发到了各部门，同时，还下发 了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并 按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引 起了其他部门的强烈反对。很多直线部门的管理人员甚至公开指责人 力部，说人力部的职位说明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情 况。 于是，人力部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书 的应用。王经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目。但 结果却恰恰相反，在会上，人力部遭到了各部门的一致批评。同时， 人力部由于对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题，也 无法进行解释和反驳。因此，会议的最终结论是，让人力部重新编写 职位说明书。后来，经过多次重写与修改，职位说明书始终无法令人 满意。最后，职位分析项目不了了之。 人力部的员工在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧 失了信心。他们开始认为，职位分析只不过是“雾里看花，水中望 月”的东西，说起来挺好，实际上却没有什么大用，而且认为职位 分析只能针对西方国家那些管理先进的大公司，拿到中国的企业来， 根本就行不通。原来雄心勃勃的王经理也变得灰心丧气，但他却一直 这次失败耿耿于怀，对项目失败的原因也是百思不得其解。 那么，职位分析真的是他们认为的“雾里看花，水中望月” 吗？该公司的职位分析项目为什么会失败呢？ 思考题： 1、试分析该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决 定正确吗？为什么？ 2、在职位分析项目的整个组织与实施过程中，存在着哪些问题？ 3、该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？ 4、从职位说明书的项目安排和书写规范的角度来看，示例中的职位 说明书存在着什么样的问题？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 回答 1：针对前面反映出来的问题,公司从职位分析入手我觉得是不 正确的,应该首先从组织变革入手,即进行新的适宜性组织结构变革. 然后再进行定岗定编,接下来才进行职位分析.。从其他途径找来的分 析表，不一定适合本公司情况，况且，这种专业的做法，对部门经 理来说，并不能让其了解 其中的真正内涵，从而产生抵触情绪，是 很正常的 许多企业在进行相应工作的时候都存在类似问题 第一步 是明确组织机构图，然后才是岗位分析 是组织机构出了问题 简单 的讲，在实施变革中，没有明确的计划性，人力资源部应在实施前 期，制定相应的推进计划，制定出计划表，报公司领导层审核，并 由公司领导层召开动员会，将计划表下发至部门，明确每个部门在 每个节点应该完成的任务，同时建立考核机制，一步一步实施 考核 是专项考核 是对此次任务的考核 回答 2:公司人力部在职位分析项目的整个组织与实施过程中存在的 问题,一是前期计划不够,包括领导的支持,部门协调,员工的配合,缺乏 必要的前期如培训沟通等.二是工作分析方法过于单一,简单的调查问 卷似乎是很难对于工作分析得出恰当的数据的.三是最后人力资源部 门因为上述原因,最后不得不走入目前的 HR 的俗套,在什么地方找一 本照抄或闭门造车,这样的职位说明书根本说明不了什么问题。 回答 3：本案例是改革失败的一个典型案例。其问题有四： 1、它没有解决全体管理部门对本次改革的共同认识度和思想一 致性。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2、它没有遵循一个规律：即当人遇到打破既有习惯和思维时 （或遇到既得利益冲突时），将会产生激烈的抵抗和反弹。 3、它没有把握好作为一次改革与职位说明书具体推进点的关系 问题。 4、人力资源部闭门造车，是本次具体改革操作过程中失败的导 火索之首因，必然会成为替罪羊。 在没有岗位说明书的情况下，我会先让招聘的部门主管填写招聘表 （写好要求），然后再与部门主管沟通，具体了解细节。然后根据部 门要求招聘。 在公司组织结构方面，一个公司应该会有他的短期目 标（3 年内的），然后根据短期目标设计组织结构及人员编制 再组 织各部门经理进行讨论，最后修改并执行 在进行岗位分析前，先要 组织各部门经理，让他们了解做分析的目的及重要性，并对本次岗 位分析的问卷进行培训 然后分发到各部门填写问卷。 在发放问卷后， 要进行监督执行，在规定的时间内收回问卷。并向各部门经理就问卷 内容作进一步的 在发放问卷后，要进行监督执行，在规定的时间内 收回问卷。并向各部门经理就问卷内容作进一步的了解，以使分析更 准确。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 回答 4：大多数公司做职位分析都是走过场，或者根本就没什么职 位分析，直接在哪里找个样本做职位说明书。现在很多企业都是简单 的找个职位说明书，稍作修改了事。也有很多企业的 HR 对岗位说明 书，部门职责等资料一味追逐 。在本案例中。是采取的问卷方式，而 且因为直线经理的不支持，最后草草收场，职位说明书也成了人力 资源部门闭门造车的产品。我觉得有 3 点比较重要，也是工作分析 是否能够成功的关键 1 是公司的重视程度，即有朋友说的领导支持， 部门配合，员工参与 2 是工作分析的方法，采取什么样的工作分析 方法，直接影响数据的有效性 3 是因为工作分析最后是形成工作说 明书，那么，怎样的进行数据分析与采取是个需要考虑的重要因素。 最后一点与职位设计的形式有关系。 我们在做职位分析的时候首先从部门职责开始做起 理清各部门的职 责与部门间的接口关系 理顺以后，将各部门的岗位编制重新拟定。 当然也包括公司的组织架构与岗位配置 前二步做好，开始对各职位 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 进行分析，包括他的权限、岗位主要责任概述、任职资格 该岗位在组 织中的架构 成立编写组将他文件化 另外，在编写时还有个细节注 意的就是 任职资格要求尽量不要写太高的要求，防止招聘时门槛设 得太高 职位分析的好处可多了：可以运用到招聘上，也可以运用绩 效评估上，包括考核、晋升等等，还有可以理清职责权之间的关系 以上就是我的观点，大家可提意见，互相借鉴 编写的时候需注意的 是：编写的是对岗位的要求，而不是现在从事这个岗位的人的要求 访谈是其中一个方法 岗位分析流程一般比较简单 准备工作、收集资料、分析资料三步 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com
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A公司的职位分析案例
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com A 公司的职位分析案例 一、公司的背景 A 公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。三年前，公司现 任总经理看准当地房地产行业的广阔商机和发展前景，多方融资组 建了这家公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲， 公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产 开发公司，在当地房地产行业中占有了重要的一席之地。 二、变革的原由 随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力 资源管理问题逐步凸显出来。 （一）组织上的问题 公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张 的需要逐渐扩充而形成的。在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已 经逐步凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定， 扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任 务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事， 效率低下。这些状况都严重制约了公司的业务发展，并在客户中造成 了不良的印象。 （二）招聘中的问题 公司的人员招聘，由各部门提出人员需求和任职条件，作为选录 的标准，然后交由人力资源部组织招聘和面试。但是用人部门给出的 招聘标准往往笼统含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得 招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配， 员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的 效果。 （三）晋升中的问题 公司员工的晋升以前由总经理直接作出。现在公司规模大了，总 经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工 和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来作出。而在晋升中，上 级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途， 而另寻高就。 （四）激励机制的问题 公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性 非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可 以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。 三、变革 面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的 变革。人力资源部的经理王义专门为此参加几个人力资源管理的培训 班。在培训班上，王经理了解到职位分析是企业人力资源管理的基础， 自己公司的许多问题也似乎与此相关。因此，他在和总经理商议之后， 决定以职位分析作为变革的切入点。于是，人力部以雄心勃勃的王经 理为首，加上几个人力部的主管，成立起了一个职位分析小组，全 权负责职位分析项目的开展。 首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内 目前流行的几本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分 析问卷，来作为收集职位信息的工具。 然后，人力部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在 公司的内部网页上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门 配合人力部的问卷调查。 据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手 中，而没有下发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发 放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后， 都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者 任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这 次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解 问卷中那些陌生的管理术语，何为职责，何为工作目的，许多人对 此并不理解，很多人相就疑难问题向人力部进行询问，可是也不知 道具体该找谁。因此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行 填写，无法把握填写的规范和标准。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 一个星期之后，人力部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效 果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有 一部分问卷根本没有收上来。辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价 值。 与此同时，人力部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了 几个职位之后，发现访谈的效果并不好。因为，在人力部，能够对部 门经理访谈的人只有王经理一人，主管和一般员工都无法与其他部 门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方的时间凑一 块，实在不容易。因此，2 个星期时间过去之后，只访谈了两个部门 经理。 人力部的几位主管负责对经理级以下的人员进行访谈，但在访谈 中，出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚， 指责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与职位分析 相关的内容时，被访谈的人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎 对人力部这次访谈不太信任。访谈结束之后，访谈人都反映对该职位 的认识还是停留在模糊的阶段。 这样持续了两个星期，访谈了大概 1/3 的职位。王经理认为时间 不能再拖延下去了，因此决定开始进入项目的下一个阶段——撰写 职位说明书。 可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？人力部在无 奈之中，不得不另觅它途。于是，他们通过各种途径从其他公司中收 集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到 一些信息来撰写职位说明书。 在撰写阶段，人力部还成立了几个小组。每个小组专门负责起草 某一部门的职位说明书，并且王经理还要求各组在两个星期内完成 任务。在起草职位说明书的过程中，人力部的员工都颇感为难，一方 面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一 方面，大家又缺乏写职位说明书的经验，因此，写起来都感觉很费 劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西 凑了一些材料，再结合自己的判断，最后成稿。 最后，职位说明书终于出台了。下面，列出了其中的一份样例。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 然后，人力部将成稿的职位说明书下发到了各部门，同时，还下发 了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并 按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引 起了其他部门的强烈反对。很多直线部门的管理人员甚至公开指责人 力部，说人力部的职位说明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情 况。 于是，人力部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书 的应用。王经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目。但 结果却恰恰相反，在会上，人力部遭到了各部门的一致批评。同时， 人力部由于对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题，也 无法进行解释和反驳。因此，会议的最终结论是，让人力部重新编写 职位说明书。后来，经过多次重写与修改，职位说明书始终无法令人 满意。最后，职位分析项目不了了之。 人力部的员工在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧 失了信心。他们开始认为，职位分析只不过是“雾里看花，水中望 月”的东西，说起来挺好，实际上却没有什么大用，而且认为职位 分析只能针对西方国家那些管理先进的大公司，拿到中国的企业来， 根本就行不通。原来雄心勃勃的王经理也变得灰心丧气，但他却一直 这次失败耿耿于怀，对项目失败的原因也是百思不得其解。 那么，职位分析真的是他们认为的“雾里看花，水中望月” 吗？该公司的职位分析项目为什么会失败呢？ 思考题： 1、试分析该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决 定正确吗？为什么？ 2、在职位分析项目的整个组织与实施过程中，存在着哪些问题？ 3、该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？ 4、从职位说明书的项目安排和书写规范的角度来看，示例中的职位 说明书存在着什么样的问题？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 回答 1：针对前面反映出来的问题,公司从职位分析入手我觉得是不 正确的,应该首先从组织变革入手,即进行新的适宜性组织结构变革. 然后再进行定岗定编,接下来才进行职位分析.。从其他途径找来的分 析表，不一定适合本公司情况，况且，这种专业的做法，对部门经 理来说，并不能让其了解 其中的真正内涵，从而产生抵触情绪，是 很正常的 许多企业在进行相应工作的时候都存在类似问题 第一步 是明确组织机构图，然后才是岗位分析 是组织机构出了问题 简单 的讲，在实施变革中，没有明确的计划性，人力资源部应在实施前 期，制定相应的推进计划，制定出计划表，报公司领导层审核，并 由公司领导层召开动员会，将计划表下发至部门，明确每个部门在 每个节点应该完成的任务，同时建立考核机制，一步一步实施 考核 是专项考核 是对此次任务的考核 回答 2:公司人力部在职位分析项目的整个组织与实施过程中存在的 问题,一是前期计划不够,包括领导的支持,部门协调,员工的配合,缺乏 必要的前期如培训沟通等.二是工作分析方法过于单一,简单的调查问 卷似乎是很难对于工作分析得出恰当的数据的.三是最后人力资源部 门因为上述原因,最后不得不走入目前的 HR 的俗套,在什么地方找一 本照抄或闭门造车,这样的职位说明书根本说明不了什么问题。 回答 3：本案例是改革失败的一个典型案例。其问题有四： 1、它没有解决全体管理部门对本次改革的共同认识度和思想一 致性。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2、它没有遵循一个规律：即当人遇到打破既有习惯和思维时 （或遇到既得利益冲突时），将会产生激烈的抵抗和反弹。 3、它没有把握好作为一次改革与职位说明书具体推进点的关系 问题。 4、人力资源部闭门造车，是本次具体改革操作过程中失败的导 火索之首因，必然会成为替罪羊。 在没有岗位说明书的情况下，我会先让招聘的部门主管填写招聘表 （写好要求），然后再与部门主管沟通，具体了解细节。然后根据部 门要求招聘。 在公司组织结构方面，一个公司应该会有他的短期目 标（3 年内的），然后根据短期目标设计组织结构及人员编制 再组 织各部门经理进行讨论，最后修改并执行 在进行岗位分析前，先要 组织各部门经理，让他们了解做分析的目的及重要性，并对本次岗 位分析的问卷进行培训 然后分发到各部门填写问卷。 在发放问卷后， 要进行监督执行，在规定的时间内收回问卷。并向各部门经理就问卷 内容作进一步的 在发放问卷后，要进行监督执行，在规定的时间内 收回问卷。并向各部门经理就问卷内容作进一步的了解，以使分析更 准确。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 回答 4：大多数公司做职位分析都是走过场，或者根本就没什么职 位分析，直接在哪里找个样本做职位说明书。现在很多企业都是简单 的找个职位说明书，稍作修改了事。也有很多企业的 HR 对岗位说明 书，部门职责等资料一味追逐 。在本案例中。是采取的问卷方式，而 且因为直线经理的不支持，最后草草收场，职位说明书也成了人力 资源部门闭门造车的产品。我觉得有 3 点比较重要，也是工作分析 是否能够成功的关键 1 是公司的重视程度，即有朋友说的领导支持， 部门配合，员工参与 2 是工作分析的方法，采取什么样的工作分析 方法，直接影响数据的有效性 3 是因为工作分析最后是形成工作说 明书，那么，怎样的进行数据分析与采取是个需要考虑的重要因素。 最后一点与职位设计的形式有关系。 我们在做职位分析的时候首先从部门职责开始做起 理清各部门的职 责与部门间的接口关系 理顺以后，将各部门的岗位编制重新拟定。 当然也包括公司的组织架构与岗位配置 前二步做好，开始对各职位 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 进行分析，包括他的权限、岗位主要责任概述、任职资格 该岗位在组 织中的架构 成立编写组将他文件化 另外，在编写时还有个细节注 意的就是 任职资格要求尽量不要写太高的要求，防止招聘时门槛设 得太高 职位分析的好处可多了：可以运用到招聘上，也可以运用绩 效评估上，包括考核、晋升等等，还有可以理清职责权之间的关系 以上就是我的观点，大家可提意见，互相借鉴 编写的时候需注意的 是：编写的是对岗位的要求，而不是现在从事这个岗位的人的要求 访谈是其中一个方法 岗位分析流程一般比较简单 准备工作、收集资料、分析资料三步 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com
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2行政总监职位分析书
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 职务分析说明书 职位 职称 行政总监 会长 部 门 工作地点 爱普德综合服务部 北京 职系 职级 直属上级 直属下级 管理 高级 运营总裁 行政主管 岗位主要工作目的： 统筹管理公司政务、事务、安全保卫、内部服务与对外联络工作。 岗位职责 ： 一、业务职责 1、参与制订公司年度总预算和季度预算调整，汇总、审核下级部门上报的月度预算并参加公司月度预 算分析与平衡会议。 2、负责公司行政方面重要会议、重大活动的组织筹备工作。 3、领导公司的后勤服务工作，创造和保持良好的工作环境。 4、定期组织做好办公职能检查，及时发现问题、解决问题，同时督促做好纠正和预防措施工作。 5、接待公司重要来访客人，处理行政方面的重要函件。 6、领导公司的防火安全、保卫工作并定期组织检查，保证公司安全。 7、组织公司有关法律事务的处理工作，指导、监督检查公司保密工作的执行情况。 8、负责协调公司分公司、部门间的合作关系，先期调解工作中发生的问题。 9、负责公司管理模式执行情况的检查工作，汇总各部门的反馈意见，整理分析后向总经理汇报。 10、掌握行政系统工作情况和公司行政管理工作的运作情况，适时向运营总裁汇报。 11、代表公司与外界有关部门和机构联络并保持良好合作关系。 12、负责公司的文化建设，文化活动策划，以及审核一切对外的文字、宣传资料。 二、管理职责 1、组织建设 （1）、参与讨论公司部门级以上组织结构； （2）、确定下级部门的组织结构； （3）、当发现下级部门的岗位设置或岗位分工不合理时，要及时指出问题，作出调整，并通知人力资 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 源部。 2、招聘及任免 A、用人需求 （1）、提出直接下级岗位的用人需求，并编写该岗位的岗位职责和任职资格，提交给运营总裁确认； （2）、确认直接下级提交的用人需求（含岗位职责和任职资格），并提交运营总裁确认。 B、面试 （1）、在人事负责人协助下进行直接下级岗位的初试及复试； （2）、在人事负责人协助下进行非直接下级岗位复试，并做最后确定； 应变能力 极需要 需要 教不需要 文字能力 极需要 需要 教不需要 规划能 极需要 需要 教不需要 沟通能力 极需要 需要 教不需要 创造能力 极需要 需要 领导能力 极需要 需要 教不需要 教不需要
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职位分析面谈表
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 职位分析面谈表 职位名称 所属部门 间接主管 直接主管 一． 职位设置的目的 本职位设置的目的是什么 主管部门 工作地点 监督者 二． 职责 按顺序举例说明本职位的工作责任及其重要性 （现任分为每日、一定时期内与偶尔担负的三种类型） 1．每日必做的 完成该任务花费的时间比 （1） （2） （3） 2．一定时间内的工作（季、月、周） 完成该任务的时间百分比 （1） （2） （3） 3．偶尔要做的工作 完成该任务的时间百分比 （1） （2） （3） 三．教育要求 对于本职位的工作来说，哪些教育或知识是必需的？这些教育与知识可以从学校获得， 也可以通过自学、在职培训或工作实践获得。请确定下列教育或知识哪些是必要的，并在每 条开头的横线上打勾。 任职者能够读写并理解基本的口头或书面指令； 任职者能够理解并执行工作程序，以及理解上下级的隶属关系，能够进行简单 的数学运算和办公室设备的操作； 任职者能够理解并完成交给的任务，具备每分钟打 50 个文字的能力； 具备相近专业领域的一般知识； 具备商业管理与财政方面的高级知识与技能； 其他方面要求 四．经验 本职位要求任职者具备哪些经验？请确定下列哪些经验是必需的。 只需要 1 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 1—3 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 4—6 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 7—12 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 1—3 年的相关实习期或在职培训期； 只需要 3—5 年的相关实习期或在职培训期； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 只需要 5—8 年的相关实习期或在职培训期； 需要 8 年以上的相关实习期或在职培训期； 其他方面的经验要求 五．担负的管理指责 任职者担负的管理责任有哪些？下列每项工作所花费时间的百分比是多少？ 1． 工作指导 2． 布置工作 3． 检查工作 4． 制定计划 5． 目标管理 6． 协调活动 7． 解决雇员问题 8． 评价下属 任职者直接管理的职工人数 六．工作关系 本职位的工作者有哪些关系？在描述这些联系时，要考虑这些联系是怎样建立的？在部 门内部还是部门外部？联系次数是否频繁？联系中包括信息搜集判断，还是仅仅作为一种 服务形式？哪些联系对部门有用？这里的联系对象包括本部门与外部的所以人员。 七．本职位所受到的监督与管理 本职位需要接受哪些监督和管理？接受的程度如何？通过下列情况加以确定并在每条开 头的横线上打勾。 直接。任职者的工作简单重复进行，工作处于明确、具体的指导下，基本上每天 都接受指导； 严密性。任职者要求按程序工作，从上级部门接受任务安排； 一般性。任职者要有计划安排自己的工作但需要不定期地与上级商讨例外的、复 杂的问题； 有限性。任职者在一定目标与指导下，计划自己一定时期（每月）内的工作； 宏观指导。任职者可以独立地计划与实施自己的主要工作，只需要在目标方向 上与主管者要求一致； 自主性。任职者可以自主地确定工作目标，绩效标准只需与他人协商即可，不 需要征得上级同意。 八．决策责任 任职者独立决策的权限与范围有多大？他做出的决定是否要由他人审核？如果要，那么 由谁审核？ 九．错误分析 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1． 最容易犯得错误有哪些？举例说明，并指出它们是操作上的，还是观念上的或两者皆 有。 2． 这些错误多长时间都能被发现，谁能发现，常在哪些工作环节上被发现？ 3． 这些错误存在哪些障碍？在纠正错误过程中可能出现什么枝节问题？ 十．数据保密 任职者是否要对一些数据加以保密？保密的程度如何？保密对公司的得益有无影响？请 对下列情况以确定并在每条开头的横线上打勾。 不保密。工作中没有任何数据需要保密； 有一点保密。偶尔有些数据需要保密； 一般保密。一般情况下，需要保密，泄密将对公司起负作用； 绝大部分工作需要保密。泄密将对公司有重大影响； 完全保密。稍有泄露，便会有损公司的名声和地位。 十一。工作条件 描述工作顺利进行时必须的生理条件、物理条件，如任职者工作期间站、走、负荷的时间 各是多少等？ 十二。心理要求 为了使工作顺利进行，对任职者在心理方面有哪些要求？ 十三。列出工作中所使用的机械和设备 一直使用 经常使用 十四。附加说明 本职位还有哪些方面需要补充说明，请列出。 偶尔使用
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腾讯管理干部资历和胜任力要求
腾讯管理干部资历要 管理层级 管理职级 L5 高级执行副总 （SEVP） 高级副总裁（SVP） L4 公司副总裁（CVP） L3-3 总经理（GM） L3-2 副总经理（VGM) L3-1 助理总经理(AGM) L2-3 高级总监 (SeniorDirector) L2-2 总监（Director） L2-1 副总监 （Deputy Director） L6 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 L1-2 L1-1 组长 （Team Manager） 副组长 （Deputy TeamManager） 注：如跨职级晋升，上一管理职级经验需累加计算 累加计算 腾讯管理干部资历要求 资历 培训及培养 负责核心业务领域； 一个或多个业务领域或职能领域负责人； 对公司整体中长期业绩有重要影响； 对分管领域有决策和管理权。 通过飞龙培训，取得相应资格 （内部培养晋升必选项，外部引进为可选项 ） 通过潜龙培训，取得相应资格 （内部培养 晋升为必选项，外部引进为可选 项） 理干部资历要求 资历 管理经验 上一管理职级经验 负责核心业务领域； 一个或多个业务领域或职能领域负责人； 对公司整体中长期业绩有重要影响； 对分管领域有决策和管理权。 12 年以上相关专业经验,其中含10年以上管理经验，原 则上具有“部”管理经验。 担任副总经理3年及以上 10年以上相关专业经验,其中含8年以上管理经验，原则 上具有“部”管理经验。 担任助理总经理2年及以上 8年以上相关专业经验，其中含6年以上管理经验；原则 上具有“中心”第一负责人经验。 担任总监3年及以上。 7年以上相关专业经验，含5年以上管理经验，原则上具 有“组”第一负责人管理经验。 担任总监2年以上 5年以上相关专业经验，含3年以上“组”第一负责人管 理经验 担任副总监1年以上 3年以上相关专业经验含1年以上管理经验；原则上具有 “组”第一负责人经验。 担任组长1年以上 2年以上相关专业经验，具有团队管理经验。 1-2年以上相关专业经验，具有团队管理经验。 担任副组长1年以上 硕士1年以上专业经验，本科2 年以上专业经验 腾讯管理干部胜任力要求 管理层级 管理职级 企业文化认同度 L5 高级执行副总 （SEVP） 高级副总裁（SVP） L4 公司副总裁（CVP） L3-3 总经理（GM） L3-2 副总经理（VGM) L3-1 助理总经理(AGM) L2-3 高级总监 (SeniorDirector) L2-2 总监（Director） L6 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 L2-1 L1-2 L1-1 领导力360度评估中的价值观和公司 倡导的企业文化项平均分高于4.8分， 单项高于4.5分；（中高层管理干部领 导力素质模型文化项：正直诚信、激 情、全局观、前瞻变革）。 领导力360度评估中的价值观和公司 倡导的企业文化项平均分高于4.8分， 副总监 单项高于4.5分；（基层管理干部领导 （Deputy Director） 力素质模型文化项：尽责合作、职业 形象、变革创新）。 组长 （Team Manager） 副组长 （Deputy TeamManager） 理干部胜任力要求 胜任力 绩效与潜力 专业能力 由人力资源管理委员会根据相关标准酌情判断 根据中干领导力360度评估中“专业决策”得 分及在专业通道中的贡献进行评估。 依据人才盘点绩效与潜力俱佳者 （参见中高层管理 干部领导力素质模型详细要求） 专业3级普通等级以上； 精通相关领域的前沿专业知识， 能够解决较复 杂的问题或领导中型项目/ 领域。 依据人才盘点绩效与潜力俱佳者 （参见基层管理 干部领导力素质模型详细要求） 专业3级基础等级以上； 精通相关领域专业知识， 负责小型项目/ 领域 ，或负责大中型项目/领域的具体模块工作。 专业3级基础等级以上； 熟练掌握相关领域专业知识， 能够应用专业知 识独立解决问题
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2人力成本年终分析报表
人力资源年终报表 Human resources year end report 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 月均值 总人数 47 30 60 75 80 64 70 65 60 80 85 70 66 工资总额 151,800 142,000 264,000 215,000 272,900 215,600 278,000 229,000 264,000 292,000 315,000 268,780 242,340 人均工资成本 3,230 4,733 4,400 2,867 3,411 3,369 3,971 3,523 4,400 3,650 3,706 3,840 3,758 招聘人数 10 2 16 26 30 35 48 85 60 40 28 31 34 人均成本分布 总成本分布 350,000 入职人数 2 1 10 20 5 15 30 35 28 24 10 13 16 300,000 入职率 20% 50% 63% 77% 17% 43% 63% 41% 47% 60% 36% 42% 46% 200,000 招聘总成本 15,800 3,570 15,000 18,000 26,000 16,000 24,000 37,000 30,000 24,690 21,400 15,800 人均招聘成本 7,900 3,570 1,500 900 5,200 1,067 800 1,057 1,071 1,029 2,140 1,215 2,287 培训人数 30 18 50 70 70 60 55 34 60 70 75 65 55 培训总成本 12,500 10,000 26,800 36,400 34,500 28,900 24,000 15,000 27,000 35,000 35,000 30,000 26,258 人均培训成本 417 556 536 520 493 482 436 441 450 500 467 462 480 工资总额 人均工资 招聘总成本 人均招聘 培训总成本 人均培训 工资总额 月度工资成本对比 人均工资成本 250,000 150,000 20,605100,000 50,000 0 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 月度入职人数对比 1月 2月 3月 9月 10 月 总人数 4月 5月 6月 7月 8月 9月 11 月 12 月 入职人数 10 月 11 月 12 月 5,000 4,500 4,000 3,500 3,000 2,500 2,000 1,500 1,000 500 0
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职位分析——走出人力资源管理混沌
职位分析——走出人力资源管理混沌 转自公司内 部分公司的部门和岗位的制定都属于创业初期的职位设定，后续由于机构 的增加和人员的增加逐渐衍生出一些新的部门和职位，对于公司整个人力资源的配 置和需求并没有经过刻意的规划和设计，目前整个人力资源的管理处于混沌状态， 人员需求量用人单位占有主导地位，人力资源占据从属位置有些公司是有做一些职 位分析的工作，但是这些职位分析的工作过于扁平化，除了有助于草拟一些简单的 岗位职责来应付或者支撑 ISO 体系的建立之外并没有产生过实际的意义，而岗位 职责的拟定也都赖于员工的自我叙述，和简单的考察和询问来进行。导致部分职责 重叠的局面，甚至造成部分岗位重叠的局面，状况体现是“人人都有责，人人不负 责” 有部分人感觉很忙，有部分人感觉比较闲散，所做的工作分析无法助有关人 员来评判其工作性质和工作量的。不利于公司的长远发展、对于人力资源的人力配 置来说也是一个管理的盲区、对于公司职员的发展来说感觉前景比较模糊造成人员 流失。 职位分析是人事改革的前奏，是一项基础人事工作，耗时比较长，需要在某个 部门进行至少一到两个礼拜的观察、询问、计算和评判才能确定一个岗位的具体职 责和工作量，职位分析按照步骤应该做出如下的程序。 1、进行全公司各部门的职位分析。 2、根据职位分析，制定职业族的分析。 3、根据职业族去建立相应的考核制度。 4、根据职位分析去重新建立薪资体系。 职位分析的步骤首先建立组织结构图，根据结构图来分析每个部门的职位构成 状况、名词定义、工作成分、然后在到部门去进行体验式询问，每个职位需通过两 天到三天的系统分析，在访谈时，不要试图去概括总结该职位的职责，而应侧重 于该职位在流程的某一环节上做了什么，典型的提问方式是：“这项工作在什么 条件下开始，由谁完成？”、“接下来，谁做什么事情”；“同时有其他职位需 要做什么吗？”；“再接下来，需要做什么事情，由哪个职位或哪些职位承担”； “一直到这项职责处理的最后输出结果是什么，由哪个职位承担？”在制定岗位 说明书，说明书类容以：岗位名称、上下级关系、岗位职责内容、职责目标、任职标 准为主要构成内容，然后会同部门领导和相关人员进行职责内容的评审这样就形 成一套行之有效的岗位职责说明书，当然随着职位的变迁和岗位的更新，需要在 每半年进行一次公司岗位的调查，是否有新增的职位，岗位的变化情况等，进行 及时的改善。 当然如果制定岗位职责说明书就完成工作分析的话就比较片面化，那么我们需要 分族，需要建立立体的的岗位调查分析，例如按照生产族、行政族、销售族、管理 族、研发族、后勤族、管理族进行大类的分析在在将小类归于大类之下，形成部门 职责分配图。在形成部门职责分配图后，通常会发现很多职位的职责过多，而另 外一些职位的职责过少，或者同一属性的工作没有放在同一个职位来完成，这时 需要对部门职责分配图进行调整。调整的过程本身就是一个职责划分优化的过程， 在职位职责调整优化后，在让部门内各职位的任职者来形成共识。 根据重新制定的职业分析结果制定详细的考核制度，摒弃以前那种上 级考核下级的简单直线式考核方法，使用更为全面的 360 度考核办法以销售员为 例考核项目包括；顾客评价、工作态度、工作积极性，下属（跟单）评价、同事评 价来制定月绩效考核指标，以生产为例：不良品比率、同事相处、工作态度、上司 评价、个人评价和同事评价构成。 根据以上三点来重新策划薪资体系，如生产人员根据生产工艺的难易程度、 月生产量、和在公司服务年限，如生产人员可以根据以上这些指标分为三个级别， 每个级别工资可以选择一百元的差价，每个级别级别根据工资的多寡来分担责任 的不同。比如行政人员可分为七到八个级别根据服务年限，岗位技能、公司归属感 等考核指标来制定级别的划分。销售人员根据销售业绩、服务态度和年限，工作积 极性可以分为七到八个级别，级别工资差距设定在一百元左右。能有效激励职员 在除了管理岗位之外的职位上也有发展。 在企业实施 ERP 过程中，HR 部分都是由专门的 HR 顾问负责。国内的许 多企业对人力资源管理的定位是错误的，往往把过去的人事部门换块牌子就成了 人力资源部门。其实，人事部门与人力资源管理部门最大的差别在于人力资源部 门除了负责招聘、管理人事档案之外，一个重要的工作就是核算人力成本，为财 务部门提供人力成本的依据，并根据自己所掌握的数据对人员进行绩效考核;此外， 员工培训也是人力资源部门的一项重要工作。能在企业财务管理，特别是人力成 本方面花些工夫;此外，在人才的选用方面也是大有文章可做的。比如，对于招聘 人员的考核标准的制订，应该重能力而不惟学历论； HR 要做好的话，多看看企 业战略管理的书，而且以欧美为主，多看看欧美的 HR 的著作，开拓自己的眼界， 有条件的话，学习一下公司财务管理(不是财会)。在目前这个“人才是一切”的 新时代，许多企业将会以前所未有的努力去寻求人才和留住人才，人力资源管理 的重要性日益显现出来。限于中国的国情及目前企业的实际情况，绝大多数企业 目前还不大可能将人力资源的相关职能外包出去。因此近几年国内人力资源的发 展趋势是将有越来越多的企业管理者会借助科技的力量——采用人力资源管理信 息化解决方案来强化企业的人力资源管理，以达到提升组织能力、推动战略目标 实现的作用。
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01任职资格管理概述
任职资格管理体系 主讲人： xxxxx 任何组织的能力由机制和人才共同承接，人才储备及人才供应是承接组织能力变化 的关键，明确的岗位胜任能力要求是变革管理中的基石 任何组织的能力由机制和人才共同承接，人才储备及人才供应是承接组织能力变化 的关键，明确的岗位胜任能力要求是变革管理中的基石 方法 确保前瞻性 战略地图 价值链分析 跨职能工作小组讨论 选择外部标杆和环境扫描对象 战略要求 发展规划对人员能 力的直接需求 划分有效的对照研究组群 选择区分优秀员工的效标 胜任力模型 现有优秀员工胜任特 质归纳、传承 BEI Focus Group 问卷调查 优秀员工 行为分析 确保企业特性 经验证的 外部经验 外部客户、 供应商合 作伙伴的 需求分析 外部经验 导入 确保竞争性 标杆最佳典范 （能力词典） 分析外部合作 伙伴需求 任何组织的能力由机制和人才共同承接，人才储备及人才供应是承接组织能力变化 的关键，明确的岗位胜任能力要求是变革管理中的基石 不同层级和岗位的胜任要求都是多元化的，同时，随着角色的转换，三种能力的重要 程度不同 很多企业的胜任力体系被束之高阁，是因为缺少定制化的配套机制与工具基于胜任力的人才管理 机制是企业人才保障的关键 标准体系 胜任力模型 面试题库 评估工具 / 体系 人才管理体系 360 反馈工具 其他评估工具 • 绩效 • 培训培养 • 晋升发展 • 招聘 • 以胜任力模型为重要 • 以胜任力模型为依据 • 以胜任力模型为重要 • 以胜任力模型为基础 参考的人员职业发展 的人员招聘筛选体系 指标的绩效管理体系 的配需培养体系 体系 当前施贵宝急 需的配套体系 例如：根据胜任力要求 例如：根据能力提升阶 例如：完善重点关注岗 例如：给出外聘人才的 优化绩效评估 梯规划学习地图 位员工任职资格体系 招聘工具包及机制流程 设计 胜任力模型词条的展现形式多种多样，其中关键的内容几乎都包括在内 注：以上为不同能力模型词条展现模式 对能力模型良好的宣传是后期落地实施的基础保障 以人为本的人力资源管理 HR 经常为 哪些问题焦头烂额？ 问题：基于工作的 HR 管理所不能解决的问题？ 能力管理是人力资源管理的核心 “ 萝卜”：人 “ 萝卜”：人 “ 萝卜的大小”：人的能力大小 “ 萝卜的大小”：人的能力大小 能力管理的价值体现 47% 30.00% 22.50% 影响员工 敬业度 15.00% 最主要的因素 7.50% 0.00% 工作挑战性 直接上级的管理水平 个人职业化程度 其他 公司的福利待遇 职业发展机会 数据来源：翰威特咨询 公司的认可度 敬业度低的公司 敬业度高的公司 数据来源：华信恵说 能力管理的价值链模型 获利能力 营收成长 顾客忠诚度 顾客满意度 创造顾客价值 员工保留率 员工生产力 员工敬业度 领导力及员工发展 能力管理的价值体现 公司战略 战略意图 各业务单元战略 战略图分析 价值驱动因素 分析 关键业绩指标 （平衡计分 卡） 什么 绩效管理 体系 薪酬激励 体系 领导力 开发 继任计划 体系 组织能力分析 胜任能力 如何 公司业绩驱动因素 分析 理解影响公司成功的主 要因素 长期的高潜质 员工方案 能力管理在 HRM 体系中的定位 怎样回报 怎样选用人才 组织的继任要求 报酬 招聘 绩效 管理 能力管理 职位管理 继任 计划 培训 开发 怎样评价员工 选拔 怎样判断候选 人资格 职位的培训需求 任职资格管理的产生 任职资格 (Job Qualification) 是指从事某一职种任职角色的人必须具备的知 识、经验、技能、素质与行为之总和 任职资格与职位管理的关系 职位 职类 职族 是一系列工作 / 任务的 组织中一系列职责、管理 将同职类职位按照任职 集合。职位强调的是以 范围、工作性质相同或相 者具备的资格条件以及 “事”为中心，而不是 似，任职者所需要的知识、 承担职责大小的差异程 担任该职位的“人” 技能、素质和行为标准也 度进行分类归集 相似的职位集合 企业能力管理体系 任职资格管理体系 职业发展 任职资格 资格等级 通道 标准 认证 任职资格体系导入 任职资格体系构成 职业发展通道 岗位 / 职位 基于工作 基于能力 职类 / 职种 职业发展通道 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 任职资格体系构成 任职资格标准 专业 任职资格标准体系 经验 现职状况 基本条件 用于初步判断是否可以申请一定级别的资 资格标准 很亮能否获得资格的主要标尺 参考项 对资格标准认证结果的调整 格 行为 知识、技能 绩效 素质 品德 任职资格体系构成 任职资格认证 必备知识考试 必备技能测试 行为认证 员工对照标准自评 直接主管评议 + 周边评议 认证小组评议 谢谢观赏 Thanks for watching
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职位分析与定岗定编
职位分析 与定岗定编 1 定岗篇 （一）为什么需要定岗 （二）怎样进行定岗 1 企业人力资源面临的问题 4 如何开展职位分析？ 2 几个基本概念 5 如何分析一个职位？ 6 怎样撰写职位说明书 3 职位分析的意义 企业人力资源管理中遇到的问题 公司： ● 结合企业战略，应该设计什么样的组织结构？ ● 在组织结构下应该设置多少职位，招收多少人？ ● 每个职位应该付多少报酬？ ● 哪些人可以胜任这个职位？ 人力资源部： ● 如何合理配置各部门人力资源？ ● 如何选拔合适的人到合适的岗位？ ● 调薪的科学依据是什么？ ● 如何设置员工的职业发展通道？ ● 如何实现内部人力资源的合理调配与流动？ 企业人力资源管理中遇到的问题 部门主管： ● 我的部门应该有多少职位？需要多少人？ ● 我应该选什么样的人就任该职位？ ● 我应该从哪些方面辅导员工做好工作？ ● 我如何评价员工的工作业绩？ ● 我应该如何指导下属在企业内的发展？ 员工： ● 我的责任范围是哪些？ ● 我将如何开展我的工作？ ● 我将如何改进我的工作？ ● 我的工作标准是什么？ ● 我在这个企业里将如何发展？ 企业为什么需要职位分析？ ORGANIZATION PURPOSE 组织目标 STRATEGY PROCESS STRUCTURE 组织战略 流 组织结构 JOB 职位 POSITION 岗位 程 职位分析中的误区 看不到职位分析过程本身的价值与贡献 职位分析时没有明确的目标，得出的成果没有针对性 职位分析成果不能延伸到其它领域 1. 对工作之间的内在逻辑关系没有系统的把握 2. 组织规划与职位分析脱节 3. 职位分析无法有效地价值评估和价值分配 职位及职位分析的关联概念 职位族、类、子类 岗位 •Family •Position 角色 •Role 职务 应付责任 职 位 •Job 职位分析 1. 什么是岗位、职位 岗位的定义：岗位（ Position ）是组织结构的最小单元。员工通过岗位与组织结构 挂钩。 ² ¸ Ú Î » 1 à Š¿ ¸ Ú Î » 2 ¹ Ë ¾ « ² à Š¿ ¸ Ú Î » 3 ² ¸ Ú Î » 4 à Š¿ ¡ ¸ Ú Î » X 岗位是承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，是 组织的基本构成单位，与任职者一一对应。 职位的定义：职位（ Job ）是对工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归类。 职位的定义 职位存在的目的是因为它们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了 桥梁。 对应同一职位的若干岗位承担着相同、或相似职责和工作内容。 目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表现是岗位上人的特征。 职位和岗位在组织中的位置 ORGANIZATION PURPOSE 组织目标 STRATEGY PROCESS STRUCTURE JOB 组织战略 流 程 组织结构 职 组织架构图 位 对应 1- 多个岗位 -- JOB -- 对应组织结构 POSITION 岗 位 图 职位树形 对应 1- 多个人员 -- Position -- 对应职位 活动（ activity ） -- 任务（ task ） -- 职责（ duty ） -- 职位（ job ） -- 岗位（ position ） 职位的特点 ★ 属于组织机构 因组织目标而设置，不能因人而设。 对组织目标的达成作出贡献。 ★ 动态的 随着组织策略或结构的变化，职位及职位的相关内容也发生相应的变化。 职位设置根据不同企业背景和需求，选择适当的职位拆分、合并程度。 ★ 面向结果的 从外部看——必须有输出结果 从内部看——必须有应负责任 2. 什么是职责、应付责任？ 职责（ Responsibility ）：为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合。 主要职责（应负责任） 1. 根据部门业务规划，负责组织系统测试，并实施过程 监控 , 确保产品质量。 （组织测试） 1.1 负责组织实施产品线测试。 应付责任：产出结果直接或间接为公司 的发展目标做出贡献 的职责。 1.2 负责组织实施第三方认证测试。 2. 根据业务规划负责组织季度工作目标的分解，计划落 地和组织执行，对目标达成负责。（绩效管理） 2.1 负责将部门级 KPI 分解为员工个人绩效目标。 2.2 负责将季度计划分解为员工个人季度 PBC 。 2.3 负责工作计划过程管理，评审计划完成情况。 2.4 以季度为单位，负责对员工的考核。 3. 负责组织并监控系统测试用例的建设，保证用例的有 效性。（测试用例建设） 4. 负责组织测试工具和测试平台的开发和维护。 5. 负责组织测试流程的建设和优化。（业务流程） 6. 负责部门管理流程与制度建设。 （管理流程） 7. 负责部门组织气氛建设与员工成长。（组织气氛、员 工成长） 职责细分（ Duty ）：职责子项。 4. 什么是职位分析？ 职位分析 —— 通过搜集职位的信息，来确定职位的应负责任及任职资格条件。 职位分析的输出结果是职位说明书。 基础信息 应负责任 职位目的 职位分析 职位范围 工作关系 任职要求 选择合适的人到合适的工作岗位。 企业价值链 价值创造源泉 价值创造 价值评价 价值分配 价值创造要素的重新集聚 价值 创造 源泉 人 人员选拔 人员评估 财 人员继任 人员调配 物 信息 职位说明书 为人力资源管理各项工作的有效开展提供支持。 Ôõ Ñù ± ¨³ ê Ô± ¹ ¤ º Î ª¼ ¨ Ч ¿¼ º Ë ÖØ µ ã Ö °Î µ » Ä ¼ ÌÈ ÎÒ ª Çó ÆÀ ¹ À ± ¨³ ê ¼ ¨Ð § ¹ Ü Àí ¼ ÌÈ Î¼ Æ » ® Ö °Î » Ëà µ ÷ £ ¨Ã û ³ Æ £ © Ñ ¡° Î/Ô Ù · Ö Åä Ö °Î » Åà ѵ Ôõ Ñù ÆÀ ¹ À Ô± ¹ ¤ µ Ä Ê¤ ÈÎ × ´¿ ö Ôõ Ñù ÅÐ ¶ Ï º ò Ñ¡ ÈË × Ê ¸ ñ Ö °Î » µ Ä Åà ѵ Ðè Çó 职位分析要考虑的问题 确定职位分析的目标和侧重点 制定总体实施方案 1. 职位分析的目的意义 2. 职位分析所需要收集的信息内容 3. 职位分析项目的组织形式的参加人员 4. 职位分析的实施过程或步骤 5. 职位分析实施的时间和活动安排 6. 职位分析方法的选择 7. 界定分析的职位样本或范围 8. 职位分析的成果形式 明确职位分析应遵循的原则 以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接；（战略导向、组织效率） 以现状为基础，强调职位对未来的适应；（适当超前） 以工作为基础，强调人与工作的有机融合；（基于现实） 以分析为基础，强调对职位的系统把握；（系统思考） 以稳定为前提，重视对职位说明书的动态管理。（动态管理） 职位原则 （对职不对人） 一致性原则（过程、方法、工具、模版） 针对性原则（过程价值、） 保密原则 职位分析职责分工 序号 1 2 3 角色 负责人 组织者 执笔者 责任人 职 责 部门负责人 作为职位设计者之一，履行以下职责： 1. 把关、确保部门输出符合设计目的、实际情况 2. 发现并关注三不管地带，确保职责无遗漏、空白、重叠。 3. 在组织者、专家、标杆员工协助下，撰写一级、二级部门负责人职位说明书 4. 参与内部评审，负责审核部门全部职位说明书。 部门接口人 1. 作为接口人，负责与顾问的沟通协调。 2. 作为内部专家，学习消化，并指导内部职位分析工作。 3. 作为项目组织者（项目经理），管控部门职位分析工作组织、进度控制、资源 协调等工作，保质保量完成职位分析输出。 4. 协助（代笔）一级负责人职位说明书、协助二级部门完成典型职位说明书。 5 、对内提供相关其他必要的帮助。 职位直接上级 （组织者协助） 顾问 1. 撰写所辖下级职位说明书 2. 从业务流程接口方面，协助相关方面明确职责界面。 3. 参与对所辖全部职位分析输出的评审。 对口指导、技术转移 HR 成为公司级内部专家，指导、协助部门 指定人员 指导、协助子部门，成为部门内部专家 标杆员工 标杆员工 参与本职位分析沟通会议，根据现场要求提供职位相关信息。 6 职位设计者 部门负责人 各级部门负责人 流程管理人员 1. 提供职位设置构思、目的等相关信息 2. 参与职位说明书的评审 7 相关方 客户、合作伙伴 按现场沟通要求提供相关信息。 4 5 专 家 职位分析工具方法选择 观察法 访谈法 写实法（调查问卷法、工作日志法、核对法） 工作实践法 典型事例法 职位规划 战略梳理（高层访谈） 在职位设计时，原则上每位员工只能对应一个职位，当一人兼多个职位时，其职级和职位原则上按 最高级别确定； 组织成熟度较高时，原则上不设副职。因试用、干部培养、管理幅度和分工等原因设置副职，应经 过干部任命方面的副职任命子流程特别审批。 职位现状梳理 现状职位树形图 ↓ 现状职位清单 ↓ 职位规划 / 族类划分 ↓ 新的职位清单 新的职位树形图 双向过程 ORGANIZATION PURPOSE 组织目标 STRATEGY 战略 STRUCTURE 结构 JOBS/ROLES 职位 职位说明书 一、职位基本信息 二、职位设置目的 三、工作关系 四、主要职位责任 重要性 、 主要职责 、 工作性质、 关键业绩领域 五、任职资格 学历 、专业、 外语等级、技术职称等级 任职要求：经验 、知能 、素养 如何分析一个职位 1. 分析一个职位的思路 • 战略 - 价值链 - 组织 - 职位 - 对组织的价值 • 流程分析，应付责任、工作关系、所属关系 • 工作内容分析，结构化的职责模块 基础信息 职位目的 工作关系 应负责任 职位范围 2. 具体分析方法：访谈法 任职要求 工作依据 我们推荐使用的方法 --- 访谈法 访谈法是一种可以迅速搜集工作信息，而且搜集到的 信息相对比较直接的一种方法，这种方法需要访谈者有很 高的沟通技巧，而且熟悉职位分析的原理和被访谈职位的 情况。访谈法是 HAY 推荐使用的方法。 职位分析访谈—准备 访谈的目的是全面、准确地掌握职位的相关信息，以输 出合格的职位说明书。为使职位说明书的撰写工作更好、 更快完成，职位分析员最好是在访谈之前做好一些基础 工作，如： ■ 事先了解组织结构、职责及该职位的相关信息； ■ 通知被访谈人在访谈前做一些准备。 职位分析访谈 -- 开场介绍 ■ ■ 打破坚冰 —— 建立一个轻松的气氛，放松！ 解释此次访谈的目的和原因： ► 访谈的目的是准备一份你的职位说明书。 ► 为澄清你在组织中的角色。 ► 为确定你的职责范围。 ► 为建立一个人力资源部的职位识别说明资料库。 ► 我们不讨论你如何工作或你的工作表现。 ► 我们描述职位而不是个人。 ► 我们将一起完成。 ► 我是分析专家，我会在这一个过程中指导你一步 一步完成。 职位分析访谈 -- 开场介绍 ► 我会负责为你撰写职位说明书。 ► 写好的职位说明书将打印后提交你审核。 ► 你将和你的主管一起讨论写好的职位说明书。 ► 你们双方均同意后，职位说明书才会签发。 ► 签发后的职位说明书会成为人力资源管理资料库的一部 分。 职位分析访谈—访谈 1 、部门概况及该职位在组织结构中的位置 ► 所在部门在组织结构中的位置 ► 部门职责 ► 部门人员、工作划分 ► 机构内其它部门 ► 部门的其它协作单位 职位分析访谈—访谈 2 、职位信息 ► 职位名称 ► 谁交付给你工作 ► 你交付给谁工作 ► 你的主管 ► 你的下级 ► 你的同僚 职位分析访谈—访谈 3 、主要活动领域 给我能够很好地表达你的领域的规模的数据 ► 容量和价值 ► 非经济和经济数据 ► 人数、产品、客户 …… ► 总销售额、营运预算 …… ► 保存与你职位最接近的相关信息！ ► 避免工作表现资料，限制职位领域！ 职位分析访谈—访谈 4 、应负责任 ► 主要责任 ► 是专有职责吗 ► 给我动词、动词 ► 你为什么做这个，为了什么 …… 职位分析访谈—访谈 5 、职位的责任权限 ► 对于每一个职位责任，请告诉我你在其中的角色 ： • 独立 ---- 负全部责任 主导 ---- 负主要责任 合作 ---- 负平行责任 协作 ---- 负次要责任 指导 ---- 负连带责任 职位分析访谈—访谈 6 、应负责任的关键绩效指标 ► 你怎么向我证明你工作取得好绩效？ ► 结果如何量化？ ► 什么是最主要的？ ► 如何收集？ 职位分析访谈—访谈 7 、职位目的 在作出细节之后你可以用一条线告诉我： ► 为什么在组织机构中有这个位置？ ► 把这个位置放在此处是为了…… ► 一个或两个动词的主题！ 职位分析访谈—访谈 7 、职位目的（续） 做出这条线后： ► 得出你的位置就在这里！ ► 受到什么限制 —— 显而易见你不能做你想做的 一切事情！ ► 什么是限制？ 此后： ► 在你角色的背后什么是主要目标？ 职位分析访谈—访谈 8 、最低要求——合格要求 ► 得到这个职位，应该具备什么教育水平？ ► 具备什么样的知识、经验和技能？ ► 需要什么特殊的素质？ 职位分析访谈—访谈收尾 ► 你对访谈的过程感到轻松吗？ ► 感谢你的贡献！ ► 你做的很好！ ► 你将和你的主管一起审核并同意职位说明书！ ► 它将成为职位说明数据库的一部份！ 职位说明书包括的内容 基础信息 工作关系 职位目的 应负责任 职位范围 任职要求 工作依据 职位说明书 职位基本信息 职位名称 职位族类 所属一级部门 职务名称 所属二级部门 职位级别 所属三级部门 职位编号 拟制签名 工作地点 审核签名 填写日期 核准签名 生效日期 管理族 - 三级管理类 职位设置目的 简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位对组织独一无二的贡献。 1. 对一个职位所期望达成“什么”及“为什么”该职位需要存在的简短、准确地 表述。 2. 这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？ 3. 该职位对组织的独一无二的贡献是什么？ 4. 到底我们为什么需要这个职位？ 采用三段论： 根据 xxx ，组织 / 实施 / 制定 xxx （通过 xxx 行为 / 动作），保证 xxx （达成 xxx 目 标）。 “ 职位设置目的” 撰写案例 【采购经理】 : 根据公司的发展战略，组织制定采购总体策略与目标，计划、指导整体实施 ，确保及时有效的供应，提高公 司采购竞争优势 . 【人力资源部经理】 : 根据公司战略及目标，组织制定公司人力资源策略、制度、流程，为公司人力资源战略决策提供支持； 通过对人力资源规划、招聘、培训、绩效管理、薪酬等人力资源管理过程的监控及指导，满足公司业务发展对人力资源 的需求，保证公司运作的有效性。 【采购部经理】根据生产和物料计划，通过制定和监控、组织实施原材料采购计划，控制采购风险，保证 生产正常运行，提升产品综合竞争能力。 【中央平台部总经理】根据公司蓝海战略及产品线整体规划，负责中央平台部整体运营，通过目标管理和 团队管理，对中央平台部（产品线）商业成功负责 . 【中央平台部测试部部长】根据公司和中央平台部业务规划，通过建设并管理测试团队，组织编写测试用 例，开发测试工具和平台，实施完善的系统测试，确保产品质量。 【数字电视开发工程师】根据部门规划及项目组需要，负责与数字电视相关的 CBB 设计、编码、单 元测试和维护，并负责… …相关模块，为集成开发部或 TDT/PDT 项目组输出合格的 CBB 模块。 工作关系 请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称。含行政汇报关系及业务汇 报关系，及业务承担关系。 上级职位名称 同僚职位名称 直接上级职位名称 业务上级职位名称 本职位 直接下属职位名称 业务下属职位名称 说明：直接关系指形成直线考核关系，总裁对下属 KPI 负责；业务关系指上下级形成流程和业务指导关系。 各直接或者业务下级均要求按照总裁要求实现管理体系的统一并保证目标的一致性。 （出现双重领导的才涉及业务上下级关系，如干部部。） 上下左右与该职位的价值关系很大，沟通的难度、沟通的跨度，管理幅度，如 HR 经理与物业经理 “ 工作关系” 撰写案例（一） 上级职位名称 总裁 业务上级职位名称 同僚职位名称 其他产品线总经理 中央平台部总经理 直接下属职位名称 运作管理部部长 干部部部长 质量部部长 测试部部长 系统工程部部长 前端软件平台开发部部长 中间件开发部部长 预研部部长 资料开发部部长 营销工程部部长 业务下属职位名称 主要职位责任 请描述职位 4~8 项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依其重要性排列，从（ 1 ）开始， 而（ 1 ）代表最重要。 重要性 主要职责（应负责任） 工作性质 关键业绩领域 ***** 职责 1 1. 2. 3. ***** 职责 2 1. 2. 3. 职责分析 1 、明确该职位是做什么的。 2 、合理拆分、合并：点条条即可。 2 、三段论、动宾结构写作。 工作性质： 独立 ---- 负全部责任 主导 ---- 负主要责任 合作 ---- 负平行责任 协作 ---- 负次要责任 指导 ---- 负连带责任 如何进行职责分析 （ 1 ） 根据什么（输入） ------ 主要活动 ------ 期望的最终结果（输 出） •根据软件模块概要设计方案和开发计划的要求，负责软件模块概 要设计，完成软件模块详细设计 , 提供软件编码和实现的依据。 • 也可以两段论。 主要活动 ------ 期望的最终结果（输出） 如何进行职责分析 （ 2 ） ● 不能洋溢之词虚放价值，也不能弱化虚化缩小价值。 ● 语句采用动宾结构，避免用形容词 ● 各应负责任之间不能重复 ● 应负责任不能与上下级重复 ● 应负责任的输入、输出保持平衡 ● 责任要明确程度，避免使用含混不清的字眼 示例 应负责任常用动词示例 负责 制定 指导 建立 控制 计划 准备 策划 政策制定 / 目标设定 分析 达到 估价 实施 评估 预测 确认 落实 提高 增加 安装 维护 监控 谈判 建议 回顾 明确 订立 工作的执行 查验 校对 分配 收集 运作 加工 生产 提供 提交 较低的任务 “ 主要职位责任” 撰写案例 重要性 主要职责（应负责任） 工作性质 职责 1 根据部门业务规划，负责组织系统测试，并实施过程监控。 主导 职责 2 根据业务规划负责组织季度工作目标的分解，计划落地和组织执行，对目标达成负责。 主导 职责 3 主导 职责 4 主导 关键业绩领域 对应职责的活动和责任范围，引导衡量关键业绩的方向，是职位的本质与范 对应职责的活动和责任范围 围。与 KPI 的关系是： 1. 覆盖 KPI 指标项目，但不需象 KPI 那样精确和量化。 2.KPI 是动态的，与阶段重点有关； KPA 是相对可固化的。 3.KPI 是典型的，而 KPA 囊括了更大的范围，可能涉及多个指标考核的。 “ 关键业绩领域” 描述示例 KPA 服务响应及时情况 资源需求满足情况 …… 流程的完整性 流程的效率 流程 / 组织 / 职责匹配情况 …… 任职资格覆盖情况 良好的组织气氛 团队合作执行情况 核心员工稳定性 …… KPI 示例 KPA 岗位适配度 流程的效率 …… 1. 典型的 ，覆盖程度 不高，某些 应关注领域 会被忽略。 2. 动态的 各阶段会调 整，难以固 化 3. 囊括在 KPA 覆盖。 成本控制情况 质量达标情况 交期达成情况…… 年度预算 年度花费 运营成本 年度销售情况 年度净收入 年产量 开发经费 …… KPI “ 任职素质要求” 任职素质要求 学历 专业 任职要求： 工作经验： ◆具有…… ◆具有…… 知识与技能： ◆具有 ◆具有…… ◆具有…… .. 职业素养： 外语等级 技术职称等级 “ 知识和技能”采用的词汇：了解 / 熟悉 / 掌握 / 精通 了解 有一定的理解和记忆，领悟程度不高。 熟悉 有深刻的理解和记忆，领悟程度较高，清楚地知道。 掌握 有深刻的理解和记忆，领悟程度高，并能加以运用。 ① 了解、熟悉并能加以运用。一能转换方式表达；二能解释；三能推断预 期后果。 ② 控制；主持。 精通 透彻理解并能熟练掌握。 表达领悟程度和应用能力 绩效 显性素质 行为、表现 知识技能 任 职 素 质 要 求 隐性素质 社会角色、价值观 价值观 自我形象认识 自我形象 个性、品质 个性 / 人 格 内驱力、动机 内驱力 / 社会动机 客户意识 自信 灵活性 成就导向 素质词汇示例 示例 麦克利兰通用素质－ 18 种 ³ É ¾Íµ ¼ Ï ò £¨ ACH£ © ÑÝ Ò ïË ¼ Î ¬ £¨ AT£ © ¹ é ÄÉ Ë¼ Î ¬ £¨ CT£ © · þ Î ñ ¾« Éñ £¨ CSO£ © Åà Ñø ÈË ² £ Ũ DEV£ © ¼à ¿ Ø ÄÜ Á ¦£ ¨ DIR£ © Áé » îÐ Ô £ ¨FLX£ © Ó °Ï ìÄ Ü Á ¦£ ¨ IMP£ © ÊÕ ¼¯Ð Å Ï £ ¢¨ INF£ © Ö÷ ¶¯ ÐÔ £¨ INT£ © ³ ÏÊ µ Õý Ö± £¨ ING£ © ÈË ¼Ê À í½ â ÄÜ Á ¦£ ¨ IU£ © ×é Ö¯ Òâ ʶ £¨ OA£ © Ï × É í× é Ö¯ ¾« Éñ £¨ OC£ © ¹ Ø Ï µ ½¨ Á¢ £¨ RB£ © ×Ô ÐÅ £¨ SCF£ © Á ìµ ¼ ÄÜ Á ¦£ ¨ TL£ © º Ï× ÷ ¾« Éñ £¨ TW£ © 补充素质 ¶Ô ¹ ¤ ×÷ × ´¿ ö µÄ ¹ Ø ×¢ £ ¨CO£ © ×Ô Î Ò ¿ Ø ÖÆ £ ¨SCT£ © ¶Ô ¿ ª· ¢ Ëû ÈË ² Å ÄÜ µÄ ¹ Ø ×¢ £ ¨CTD£ ±£ ³ Ö ¸ ÷ ÈË ¶¼ ¸ ºÔ ð È Î£ ¨HPA£ © Òý µ¼ º ͹ µ Í ¨ 素质词汇示例 示例 新出现素质 ´ ú È Ë Ê Ü ¹ ý £¨ AO£ © ¸ ß Ë® ×¼ ר Òµ ¾« É ñ £¨ HSP£ © Á ìµ ¼ È ¨ µÄ µ÷ Õû £¨ CL£ © ¹ « ˾ Áª º Ï£ ¨ OAL£ © ¶× ÔÔ Î Ò Ð ÎÏ ó ×÷ Óµ ÃÄ ¹ Ø ×¢ Òã Á ¦£ ¨ PER£ © £¨ CII£ © Áé » îÀ û ÓÃ Ë û È Ë £¨ RUO£ © ¶ ¹Ô « Ë ¾ Ó° Ï ìµ Ä ¹ Ø ×¢ £¨ COI£ © ² ß ÂÔ ¶ ¨ Î » £¨ SO£ © ´ ´ Ô ìÐ Ô Ë ¼ Î ¬ £¨ CTH£ © ×± ¼¸ µ Ä ³ ä · Ö ÐÔ £¨ THO£ © Ê Ú È ¨ £¨ EMP£ © ¹ Ø Ï µ Ä Àû Óà £ ¨ UR£ © ר Òµ Öª Ê ¶ £¨ EXP£ © 分层分类能力要素体系示例 示例 序号 族别 素质要项 1 目标与行动族 成就动机、主动性、信息收集 2 帮助与服务族 人际理解力、客户服务导向、 3 影响力族 影响力、关系建立、组织意识 4 管理族 团队领导、团队合作、制度执行、培养他人 5 认知族 演绎思维、归纳思维、学习能力 6 自我概念族 自信、灵活性、坚韧性 分层分类能力要素体系示例 特殊要求 各职位特有的要素 营销类 共用要素 通用要素 分析判断能力 心理承受能力 公关能力 思维灵活性 自律能力 适应性 技术类 分析判断能力 心理承受能力 主动性 信息检索能力 管理类 分析判断能力 心理承受力 计划能力 培养指导下属 监督控制 决策能力 组织能力 主动性 服从性（基层适用） 业务能力、学习能力、创新能力、协调能力、沟通能力、进取心、责任心、团 队合作 2 定编篇 什么是定编？ 定编在这里包括定员。所谓定编定员 , 就是采取一定的程序和科学的方法 , 对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。 定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模 , 在一定的时间内和一定的技术条件下 , 本着精简机构 , 节约用人 , 提高工作 效率的原则 , 规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工 作岗位配备什么素质的人员 , 以及配备多少人员。 定编定员的主要特征在于： － 必须在企业有一定的业务规模基础上进行； － 必须在企业业务发展方向已定的基础上进行； － 具有一定的时效性，即有一个发生、发展的过程； － 不仅要从数量上解决好人力资源的配置，而且还要从质量上确定使用人 员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备。 定编定员与岗位设计是密切相关的，岗位确定过程本身就包括工作量的确定， 也就包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定。 定编的原则 以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编 －企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。 其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。 － 所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证 工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体 现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。 － 所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素 质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。 企业各类人员的比例关系要协调 － 正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系； － 正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系； － 合理安排管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例与企业 的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有 关。 进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则 － 定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方 方面面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。 定编的方法 － 劳动效率定编法 是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。 实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行 劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。 定编人数 = 计划期生产任务总量 /( 员工劳动定额 * 出勤率 ) 举例来说，某企业每人每年需生产某零件 4651200 只，每个车工的产量定额 为 16 只，年平均出勤率为 95% ，求车工定编人数，计算如下： 定编人数 =4651200( 只 ) / 16( 只 )*(365- 2*52- 10) ( 天 ) * 0. 95 = 1219( 人 ) 由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如 果采用时间定额，其计算公式如下： 定编人数 = 生产任务 * 时间定额 /( 工作时间 * 出勤率 ) 。 以上例来说，如单位产品的时间定额为 05 小时，则可计算如下： 定员人数 = 4651200( 只 )*05( 小时 )/8( 小时 )*(365-2*52-10) ( 天 )*0.95=1219( 人 ) 业务数据分析法 业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等； 根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。 根据企业的历史数据 ( 业务数据 / 每人 ) 及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编制； 根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、 长期业务发展目标数据，确定人员编制。 本行业比例法 是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。 在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之 间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适 合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的 比例在服务业一般为 1:100 。 计算公式： M = T * R M = 某类人员总数 T = 服务对象人员总数 R = 定员比例 按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法 这种方法一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职 责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程 技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。管理人员的定编 受很多因素的影响： － 管理人员个人的因素： 本人的能力，下属的能力，受教育程度等； － 工作因素： 工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的 关 连程度； － 环境因素： 技术，地点，组织结构等等。 事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是 根据自己企业当时的实际情况确定出来的。 预算控制法 预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一 岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批 准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的， 因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。 $ 总公司预算 $ $ 岗位及人数 部门预算 $ 岗位及人数 $ $岗位及人数 部门预算 $岗位及人数 业务流程分析法 根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量如单位时间产品、单位时间处理业务等； 根据业务流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制人员比例； 根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确定各岗位人员编制。 例如，每 5 个客户主管必须配备 1 个客户经理进行指导、监督、协调和管理。 管理层、专家访谈法（德尔菲法） 通过管理层访谈获得以下信息： 下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议； 预测其下属员工一定期限之后的流向：提升 ( 部门内和跨部门提升 ) 、轮岗、离职 ( 自愿和非自愿 ), 统计各部门一定期限之后的员工数目。 通过专家访谈获取以下信息： 国内银行业，国外银行业各种岗位类型人员结构信息 ( 包括管理层次和管理幅度等信息 ) 。 人员编制最后确定 在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法。在实践工作中，通常是将 各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的岗位人数。 由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、 完全适用和一成不变”的编制，它主要还是服从于企业的总体目标要求， 在不断的变化中调整，是个动态的过程。 定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。在 投入有限的情况下， 岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要 做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数 的组合。 谢 谢 !
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【职位分析表】技术部经理职位说明书
技术部经理职位说明书 职务名称：技术支持部经理 所属部门：技术支持部 直接上级：营销副总经理 工作目的：对公司产品提供技术支持服务。 工作要求：认真负责、工作主动、热情。 工作责任： 1. 收集竟争者产品的功能、性能信息，比较本公司产品的优缺点，提出同类比较报告； 2. 对公司产品熟练的运用，并能从机理上进行全面理解； 3. 解答客户、代理商、集成商涉及产品的技术问题； 4. 定期在专业性大众期刊上、互联网等媒价上发表与公司产品、技术方向相关的文章； 5. 负责产品的现场技术支持； 衡量标准： 1、向上级递交的工作报告； 2、客户的反馈意见。 工作难点：如何为客户提供有效的技术服务。 工作禁忌：知识面狭窄，没有耐心，应变能力差。 职业发展方向：营销部副总经理 任职资格： 1. 工作经验：三年以上大中型企业工作经验； 2. 专业背景要求：曾从事技术支持服务工作 3 年以上； 3. 学历要求：本科，大专以上需从事专业 3 年以上； 4. 年龄要求：28 岁以上； 5. 个人素质：知识面广、善于与各类性格的人交往，有较强应变能力，善于交际，责任性强、，对人热情。
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资位评定对照
XXXXXXXXXXXX(CE)事業群資位評定對照 體系 部級 職系歸 類 職系名稱 職系代碼 資位範圍 B 激光機械工程 ZB21 師1-師9 C 激光機械加工 ZC12 員1-師5 A 線纜設計工程 ZA16 師3-師9 B 線纜製造工程 ZB22 師3-師9 B 線纜應用工程 ZB23 師1-師7 C 線纜加工 ZC13 員3-師7 D+ 線纜作業 ZD01 員2-師2 A 電子軟體 設計工程 ZA02 師1-師9 A 電子硬體 設計工程 ZA03 師1-師9 A+ 產品設計工程 ZA01 師3-師9 A- 產品工程 ZB25 師1-師9 B+ 電子工程分析 ZA04 師2-師9 A+ 結構工程分析 ZA10 師2-師9 A+ 研發企劃工程 ZA05 師3-師9 B+ 電子設計 驗證工程 ZB01 師1-師9 B 製造工程 ZB03 師1-師9 B+ 工業工程 ZB10 師1-師9 C 工程支援 ZC22 員1-師3 C PCB加工 ZC14 師1-師8 C PCB檢測 ZC15 師1-師8 B+ PCB工程 ZB04 師1-師8 C PCB環工 ZC16 師1-師8 A+ 自動化 設計開發 ZA09 師3-師9 B 自動化 製造工程 ZB26 師1-師9 C- 自動化 設備操作 ZC23 員2-師5 A SMT技術 開發與應用 ZA21 師2-師9 B SMT技術工程 ZB27 師1-師8 A- 應用系統 開發工程 ZA22 師1-師9 A- 精密量測 ZA23 師1-師9 A- 檢驗工程 ZA24 師1-師9 激光工程 精密線纜 產品設計 工 程 管 理 體 系 PCB製造 自動化 SMT 檢測 檢測 材料工程 A- 系統測試工程 ZA25 師1-師8 A- 產品測試工程 ZA26 師1-師8 B 材料工程 ZB28 師1-師9 XXXXXXXXXXXX(CE)事業群資位評定對照表 適用範圍 從事高精密機械零部件加工技術人員(精度達微米) 機械類零部件製造加工與管理人員 從事線纜產品的開發和設計的工程師 從事線纜產品的製造的工程技術人員 從事線纜產品的應用設計與開發的工程人員 從事線纜產品的加工技術導入和管理人員 從事線纜產品的現場加工的骨干人員 M/B BOIS開發,偵錯,設計及應用軟體,測式程式,驅動程式之開發驗證 M/B H/W之設計,偵錯及基本測試 獨立進行產品設計研發人員（電子、機械產品設計人員） 產品製造工程、新產品導入人員(PE) 從事端子或線纜之相關電氣特性模擬分析或設計改善之工程人員 從事端子,塑膠或其相關結構之應力應變模擬分析或設計改善之工程人員 專案的接單﹑規劃﹑協調﹑管理 M/B相關軟硬件驗證(reliability﹑compatibility﹑SI﹑POFT) 協助分析解決製成品質問題、製成效率及產品品質提升、製成異常協助處理 生產現場LAYOUT規劃,設備與人力配備計劃、產能測算與設計人員 輔助產品及繪圖之助理人員 PCB加工現場技術、管理人員 PCB檢測現場技術、管理人員 PCB產品設計開發及產品製造工程人員 PCB製造化驗分析、實驗、環工人員 自動化設備設計、非標準設備研發等技術人員 從事自動化工程技術管理人員、安裝、調試、製造工程 自動化生產線設備編程操作人員 從事SMT設備維護、程序設定及優化、備品管理及制程分析改善 從事SMT組裝生產線技術與製造管理 從事檢測技術開發之應用軟體及硬體設備、OA系統、網際網路應用維護等人員 SOP制定;輔導及稽核、支援、整合、全球量測資源；量測技術之評估、引進及應用、 教育訓練等 從事電子測試技術發展方向規劃及引進、測試治具開發、專案管理 備註 準系統3C產品及其次系統之環境、可靠度記號分析、相容性、安規等測試執行規劃；整 機功能測試及維修 PCB功能測試及維修(含ICT﹑FVS等功能測試) 金屬、塑膠材料特性檢測及鑒定人員 XXXXXXXXXXXXXXX(CE)事業群資位評定對照表 體系 部級 職系歸類 職系名稱 職系代碼 資位範圍 成型管理 A 成型模具設計 ZF01 師3-師9 B 模流分析工程 ZF02 師3-師8 C+ 成型模具維修 ZF03 員3-師3 D+ 成型(模具)加工 ZF04 員1-師5 成型作業 射出/成型 製 造 管 理 體 系 組裝製造 噴漆製造 衝壓製造 A 換模作業 ZF05 師1-師9 A 工藝檢討 ZF06 師3-師9 B 問題分析 ZF07 師2-師7 C+ 作業改善 ZF08 員3-師3 D+ 產品加工 ZF09 員1-師5 A- 製造管理 ZA27 師5-師9 C 裝配工程 ZC21 師1-師6 D+ 裝配作業 ZD03 員1-師3 C 烤漆化學分析 ZC06 員2-師4 B 烤漆工程 ZB17 師1-師9 B 化成處理工程 ZB18 師1-師9 C 噴漆加工 ZC07 員1-師7 D+ 噴漆作業 HD01 員1-師5 A 衝壓(模具)設計 ZA11 師3-師9 B 衝壓(模具)製造 ZB11 員2-師9 B 衝壓(模具)維修 ZB12 員2-師6 C+ 衝壓(模具)加工 ZC01 員1-師7 D+ 衝壓作業 HD02 員1-師5 A 壓鑄(模具)設計 ZA15 師3-師9 B 壓鑄(模具)製造 ZB15 員2-師9 C+ 壓鑄(模具)加工 ZC03 員1-師7 B 壓鑄模具維修 ZB16 員2-師6 C 工程智慧 資源管理 ZC20 員2-師5 B 品質工程 ZB29 師3-師9 B 品質保證 ZB30 師3-師9 壓鑄 品 質 管 理 體 品管 質 管 理 體 系 品管 C+ 制程品管 ZC05 師1-師9 D 品質檢驗 ZD04 員1-師2 XXXXXXXXXXXX(CE)事業群資位評定對照表(續1) 適用範圍 獨立進行成型模具設計人員 從事塑模或鑄模成型過程模擬分析及改善之工程人員 從事成型模具加工、維修的技術和管理人員、調機 成型現場技術、工程、管理人員及模具輔助加工作業 獨立進行成型模具更換作業人員 工藝分析與對策解決 產品異常與問題研判 製成改善、產品異常分析、作業方法改善 產品作業加工、 包裝、原料領用、進出庫作業 製造管理人員（課級以上管理職幹部） 組裝現場技術管理人員 組裝作業、管理人員（含拉料） 烤漆化學分析人員 從事噴漆技術研發之工程人員 從事金屬化成分析、品質檢驗等表面處理之工程人員、噴漆技術 從事調漆技術、檢驗、調機、機修、作業安排之技術人員 從事噴漆、調漆技術、印刷、打料、包裝、打模、周轉、投料、吹風、外觀之基層作業 人員 獨立從事鈑金衝壓模具設計人員 模具制造、模具組立人員 從事衝壓模具維修及模具管理之工程人員（含主任、架模） 衝壓現場技術、工程、管理人員及模具輔助加工作業 從事衝壓現場之作業人員、操作人員 獨立進行壓鑄模具設計人員 壓鑄模具製造、模具組立之人員 壓鑄現場技術、工程、管理人員及模具輔助加工作業 模具維修人員 從事產品開發及量試相關工程資源管理及電子資料開發全球運作規劃、維護人員 品質系統規劃、規格標準設定、新產品設計驗證 從事新產品品質系統的建立、品質驗證、規格審查、工藝分析、檢治具設計、FMEA分 析、工程評估及及技術分析人員 備註 從事制程品質控制、品質異常、活動推廣、品質驗證規格製作人員 從事來料、製程、出貨品質檢驗作業人員 XXXXXXXXXXX(CE)事業群資位評定對照表(續 體系 部級 制造管理 生 產 管 理 體 系 供應鏈 行銷/業務 總 務 營 建 體 系 總務/工務 人力資源行政 管理 中 央 管 制 體 系 資訊/網路 財務 法務 知識管理 職系歸類 職系名稱 職系代碼 資位範圍 A- 製造管理 ZA27 師5-師9 C 裝配工程 ZC21 師1-師6 D+ 裝配作業 ZD03 員1-師3 B- 全球物流 ZB40 師3-師9 B- 交貨管制 ZB41 師2-師6 B 生產企劃 ZB31 師1-師6 C 關務作業 ZC24 師1-師9 C 採購規劃 ZB42 師1-師9 D 倉儲作業 ZD06 員1-師5 D+ 其他供應鍊支援 ZD05 員1-師3 B- 銷售工程 ZB43 師1-師9 A- 產品企劃工程 ZA28 師3-師9 C 專案業務(PM) HC05 員3-師5 B 營建工程 專案管理 ZB35 師3-師9 C+ 營建工程助理 HC01 員2-師5 C- 工業安全衛生 ZC27 師1-師9 C- 環境工程 ZC28 師1-師8 C- 機電工務 ZC29 員2-師8 B 人力資源 ZB33 師3-師9 C- 總務行政 ZC30 師1-師9 C- 人事行政 ZC31 師1-師8 C+ 高階秘書 ZC32 師3-師8 C- 行政專員 HC02 師1-師8 D- 行政助理 ZD08 員1-師2 A- 資訊(系統)工程 ZA29 師2-師9 B- 資訊應用管理 ZB44 師1-師9 A- 通訊網絡設計 ZA30 師3-師9 B- 通訊網絡工程 ZB45 師1-師9 D 通訊網絡作業 ZD07 員2-師2 B 經營管理 ZB32 師3-師9 B- 財務會計 ZB46 師1-師9 C- 帳務處理 ZC25 員2~師4 A- 知識產權科網 ZA31 師3-師9 B 知識產權工程 ZB34 員2-師9 法務 知識管理 B- 法務管理 ZB47 師1-師9 C- 知識產權管理 ZC26 員2-師9 XXXXXXXXXXX(CE)事業群資位評定對照表(續2) 適用範圍 備註 製造管理人員（課級以上管理職幹部） 組裝現場技術管理人員 組裝作業、管理人員（含拉料） 從事全球運輸管理、資源整合、安全存量人員 從事統籌成品資源管理分析、運輸管理、流程管理人員 生產計劃排配、產能規劃 從事海關、商檢及配合生產交貨管理人員 從事採購規劃、供應商管理、成交條件、訂單處理、交貨跟催、結報付款人員 從事倉儲系統管理分析、物料進出協調人員 生產單位或作業現場輔助作業及生產企劃、採購作業之一般行政人員 從事產品市場調查和銷售的技術人員 從事產品的數據分析和產品規劃的管理人員 從事客戶聯繫、溝通、協調及產品導入之人員 從事廠區營建工程施工監督、招標、三同時申報之管理人員 協助廠區之營建工程圖址繪製、工程文件製作之助理人員 從事廠區安全與公共安全、廠區衛生及公共衛生管理人員(醫務人員比照之) 環境保護、廢氣、廢水、廢料監測、處理技術人員 廠區高低配電工程及電力、供水、冷氣規劃、公共設備維護與保養 從事人力資源管理、開發、規劃、人力配置工作人員 從事總務、庶務、宿舍、警勤規劃管理 從事員工考核、薪資、晉升與訓練計劃執行等相關管控運作人員 高階主管秘書人員(具專業性之知識工作者) 從事部門行政事物、具一定之工作經驗（助理專員、專員） 人事行政與總務作業人員（文員、書記員、助理） 從事資訊系統軟體開發、設計、分析、維護以及資訊系統規劃、整合管理人員 從事系統管理/資訊科技/軟硬體維護/作業人員 從事網絡通信策略制定、系統規劃設計、建置、維護和管理人員 從事語言通信策略制定、系統規劃設計、建置維護技術人員和管理人員 從事通信及網絡佈線施工、維護人員 經營管理、成本分析控制、費用管控規劃人員 成本、財務、會計等作業管理人員 成本、帳務、出納、總帳之作業人員 配合知識產權相關作業之武周邊,利用資訊科技從事產權之有效應用之人員 從事集團知識產權之規劃、申請、調查、鑑定等相關工作人員 木工屬之 從事集團法律業務 配合知識產權相關作業之文周邊,從事產權之進度管控、案件流程規劃以及協助工程師所 需之資料調取工作人員 四大管制系統-技術-職系-資位適用範圍定義表 附件二 系統 技委會 衝壓製造 職系歸類 職系名稱 職系代碼 資位範圍 A 衝壓模具設計 ZA11 師3-師9 B 衝壓模具製造 ZB11 員2-師9 B 衝壓模具維修 ZB12 員2-師6 C+ 衝壓(模具)加工 ZC01 員1-師7 D+ 衝壓作業 HD02 員1-師5 成型管理 A 成型模具設計 ZF01 師3-師9 B 模流分析工程 ZF02 師3-師8 C+ 成型模具維修 ZF03 員3-師3 D+ 成型(模具)加工 ZF04 員1-師5 成型/射出 壓鑄 工 管 噴漆製造 電鍍 激光工程 精密線纜 產品設計 成型作業 A 換模作業 ZF05 師1-師9 A 工藝檢討 ZF06 師3-師9 B 問題分析 ZF07 師2-師7 C+ 作業改善 ZF08 員3-師3 D+ 產品加工 ZF09 員1-師5 A 壓鑄模具設計 ZA15 師3-師9 B 壓鑄模具製造 ZB15 員2-師9 C+ 壓鑄(模具)加工 ZC03 員1-師7 B 壓鑄模具維修 ZB16 員2-師6 C 烤漆化學分析 ZC06 員2-師4 B 烤漆工程 ZB17 師1-師9 B 化成處理工程 ZB18 師1-師9 C 噴漆加工 ZC07 員1-師7 D+ 噴漆作業 HD01 員1-師5 B 電鍍工程 ZB19 師1-師9 C 電鍍加工 ZC08 員2-師7 C 應用化學分析 ZC09 員2-師6 C 陽極處理 ZC10 員2-師7 B 鍍膜工程 ZB20 師2-師8 C 電漿鍍膜加工 ZC11 員2-師8 B 激光機械工程 ZB21 師1-師9 C 激光機械加工 ZC12 員1-師5 A 線纜設計工程 ZA16 師3-師9 B 線纜製造工程 ZB22 師3-師9 B 線纜應用工程 ZB23 師1-師7 C 線纜加工 ZC13 員3-師7 D+ 線纜作業 ZD01 員2-師2 A+ 電子軟體設計工程 ZA02 師1-師9 A+ 電子硬體設計工程 ZA03 師1-師9 產品設計 產品設計 PCB製造 網路產品 工 管 放電 研磨 銑削 線割 自動化 SMT 檢測 陶瓷 A+ 產品設計工程 ZA01 師3-師9 B 產品製造工程 ZB25 師1-師9 A+ 電子工程分析 ZA04 師2-師9 A+ 結構工程分析 ZA10 師2-師9 A+ 研發企劃工程 ZA05 師3-師9 B+ 電子設計驗證工程 ZB01 師1-師9 B+ 電子產品工程 ZB03 師1-師9 B+ 工業工程 ZB10 師1-師9 C- 工程支援 ZC22 員1-師3 C PCB加工 ZC14 師1-師8 C PCB檢測 ZC15 師1-師8 B+ PCB工程 ZB04 師1-師8 C PCB環工 ZC16 師1-師8 A+ 網路產品軟件開發 ZA06 師3-師9 A+ 網路產品硬件開發 ZA07 師3-師9 B+ 系統整合工程 ZB05 師1-師8 B+ 系統導入工程 ZB06 師1-師8 B+ 產品測試ICT工程 ZB07 師1-師8 A+ 網路系統測試工程 ZA08 師3-師9 B+ 網路產品零件工程 ZB08 師1-師8 B+ ICT測試 ZB09 員3-師9 C+ PCBA維修 ZC04 員2-師7 A 放電工程 ZA17 師3-師8 B- 放電加工 ZB36 員2-師4 A 研磨工程 ZA18 師3-師8 B- 研磨加工 ZB37 員2-師4 A 銑削工程 ZA19 師3-師8 B- 銑削加工 ZB38 員2-師4 A 線割工程 ZA20 師3-師8 B- 線割加工 ZB39 員2-師4 A+ 自動化設計開發 ZA09 師3-師9 B 自動化製造工程 ZB26 師1-師9 C- 自動化設備操作 ZC23 員2-師5 A SMT技術開發與應用 ZA21 師2-師9 B SMT技術工程 ZB27 師1-師8 A- 應用系統開發工程 ZA22 師1-師9 A- 精密量測 ZA23 師1-師9 A- 檢驗工程 ZA24 師1-師9 A- 系統測試工程 ZA25 師1-師8 A- 產品測試工程 ZA26 師1-師8 C 陶瓷成型加工 ZC17 師1-師5 C 陶瓷燒結 ZC18 員2-師5 陶瓷 材料工程 制造管理 生 管 供應鏈 市場行銷 資訊 資 訊 綱絡 品 管 品管 經管 知識產權 經 管 工程工務 行政 與 人力資 源 C 陶瓷研磨 ZC19 員2-師4 D+ 陶瓷清洗加工 ZD02 員1-師2 B 材料工程 ZB28 師1-師9 A- 製造管理 ZA27 師5-師9 C 裝配工程 ZC21 師1-師6 D+ 裝配作業 ZD03 員1-師3 B- 全球物流 ZB40 師3-師9 B- 交貨管制 ZB41 師2-師6 B 生產企劃 ZB31 師1-師6 C 關務作業 ZC24 師1-師9 C 採購規劃 ZB42 師1-師9 D 倉儲作業 ZD06 員1-師5 D+ 其他供應鍊支援 ZD05 員1-師3 B- 銷售工程 ZB43 師1-師9 A- 產品企劃工程 ZA28 師3-師9 C 專案業務(PM) HC05 員3-師5 A- 資訊(系統)工程 ZA29 師2-師9 B- 資訊應用管理 ZB44 師1-師9 A- 通訊網絡設計 ZA30 師3-師9 B- 通訊網絡工程 ZB45 師1-師9 D 通訊網絡作業 ZD07 員2-師2 C 工程智慧資源管理 ZC20 員2-師5 B 品質工程 ZB29 師3-師9 B 品質保證 ZB30 師3-師9 C+ 制程品管 ZC05 師1-師9 D 品質檢驗 ZD04 員1-師2 B 經營管理 ZB32 師3-師9 B- 財務會計 ZB46 師1-師9 C- 帳務處理 ZC25 員2~師4 A- 知識產權科網 ZA31 師3-師9 B 知識產權工程 ZB34 員2-師9 B- 法務管理 ZB47 師1-師9 C- 知識產權管理 ZC26 員2-師9 B 營建工程專案管理 ZB35 師3-師9 C+ 營建工程助理 HC01 員2-師5 C- 工業安全衛生 ZC27 師1-師9 C- 環境工程 ZC28 師1-師8 C- 機電工務 ZC29 員2-師8 B 人力資源 ZB33 師3-師9 C- 總務行政 ZC30 師1-師9 C- 人事行政 ZC31 師1-師8 C+ 高階秘書 ZC32 師3-師8 C- 行政專員 HC02 師1-師8 人力資 源 D- 行政助理 ZD08 員1-師2 備註：若以上的「適用範圍」找不出相對應的「職系名稱」，請先依工作實際狀況判定相近的「職系名稱 大管制系統-技術-職系-資位適用範圍定義表 適用範圍 獨立從事鈑金衝壓模具設計人員 模具制造、模具組立人員 從事衝壓模具維修及模具管理之工程人員（含主任、架模） 衝壓現場技術、工程、管理人員及模具輔助加工作業 從事衝壓現場之作業人員、操作人員 獨立進行成型模具設計人員 從事塑模或鑄模成型過程模擬分析及改善之工程人 從事成型模具加工、維修的技術和管理人員 成型現場技術、工程、管理人員及模具輔助加工作業 獨立進行成型模具更換作業人員 工藝分析與對策解決 產品異常與問題研判 製成改善、產品異常分析、作業方法改善 產品作業加工、 包裝、原料領用、進出庫作業 獨立進行壓鑄模具設計人員 壓鑄模具製造、模具組立之人員 壓鑄現場技術、工程、管理人員及模具輔助加工作業 模具維修人員 烤漆化學分析人員 從事噴漆技術研發之工程人員 從事金屬化成分析、品質檢驗等表面處理之工程人員 從事調漆技術、檢驗、調機、機修、作業安排之技術人員 從事噴漆、印刷、打料、包裝、打模、周轉、投料、吹風、外觀之基層作業人員 從事產品電鍍的工程技術人員 從事產品電鍍的現場技術支援和管理人員 從事產品不良分析的技術人員 從事產品電鍍陽極處理的技術人員 從事真空鍍膜或激光鍍膜工藝生產及設備引進、改進之相關技術人員 從事電漿鍍膜作業人員 從事高精密機械零部件加工技術人員(精度達微米) 機械類零部件製造加工與管理人員 從事線纜產品的開發和設計的工程師 從事線纜產品的製造的工程技術人員 從事線纜產品的應用設計與開發的工程人員 從事線纜產品的加工技術導入和管理人員 從事線纜產品的現場加工的骨干人員 M/B BOIS開發,偵錯,設計及應用軟體,測式程式,驅動程式之開發驗證 M/B H/W之設計,偵錯及基本測試 備註 獨立進行產品設計研發人員（電子、機械產品設計人員） 產品製造工程、新產品導入人員 從事端子或線纜之相關電氣特性模擬分析或設計改善之工程人員 從事端子,塑膠或其相關結構之應力應變模擬分析或設計改善之工程人員 專案的接單﹑規劃﹑協調﹑管理 M/B相關軟硬件驗證(reliability﹑compatibility﹑SI﹑POFT) PE﹑CE﹑NPI﹑ICT﹑FCT等產品工程人員 生產現場LAYOUT規劃,設備與人力配備計劃、產能測算與設計人員 輔助產品及繪圖助理人員 PCB加工現場技術、管理人員 PCB檢測現場技術、管理人員 PCB產品設計開發及產品製造工程人員 PCB製造化驗分析、實驗、環工人員 網絡產品協議軟件研發F/W撰寫,系統測試程序撰寫新NPI人員 網路產品協議硬件研發,Driver撰寫,ASIC Design,新產品NPI之人員 PCB整合系統架設、規劃與維護、技術支援及教育訓練以及產測制具之開發人員 產品生產測試軟件、設計技術導入、規劃及改良開發人員 ICT Programming & Fixtuing工程開發與維護人員 網絡產品研發階段驗證與網絡工程技術支援與網絡產品FAT人員 新零件規格承認及料號申請,零件Second Source approve,零件不良分析人員 ICT測試操作人員 維修SMT、ICT測試後不良PCBA人員,維修BST/FST測試後不良品的人員 從事放電模具零件加工技術管理人員 從事放電現場操作技術管理人員 從事研削模具零件加工技術管理人員 從事研削模具零件加工現場操作技術管理人員 從事銑削技術發展、生產技術管理人員 從事銑削、CNC模具零件加工人員 從事線割技術發展、線割生產技術管理人員 從事線割模具零件加工人員 自動化設備設計、非標準設備研發等技術人員 從事自動化工程技術管理人員、安裝、調試、製造工程 自動化生產線設備編程操作人員 從事SMT設備維護、程序設定及優化、備品管理及制程分析改善 從事SMT組裝生產線技術與製造管理 從事檢測技術開發之應用軟體及硬體設備、OA系統、網際網路應用維護等人員 SOP制定;輔導及稽核、支援、整合、全球量測資源；量測技術之評估、引進及應用、教育訓練等 從事電子測試技術發展方向規劃及引進、測試治具開發、專案管理 準系統3C產品及其次系統之環境、可靠度記號分析、相容性、安規等測試執行規劃；整機功能測試及維 修 PCB功能測試及維修(含ICT﹑FVS等功能測試) 從事陶瓷射出成型工藝操作、調校、改善等相關工作 從事陶瓷射出后脫臘、燒結工藝操作等相關工作 從事陶瓷內徑研磨、外徑研磨、端面研磨等相關工作 從事陶瓷研磨清洗加工等相關工作 金屬、塑膠材料特性檢測及鑒定人員 製造管理人員（課級以上管理職幹部） 組裝現場技術管理人員 組裝作業、管理人員（含拉料） 從事全球運輸管理、資源整合、安全存量人員 從事統籌成品資源管理分析、運輸管理、流程管理人員 生產計劃排配、產能規劃 從事海關、商檢及配合生產交貨管理人員 從事採購規劃、供應商管理、成交條件、訂單處理、交貨跟催、結報付款人員 從事倉儲系統管理分析、物料進出協調人員 生產單位或作業現場輔助作業及生產企劃、採購作業之一般行政人員 從事產品市場調查和銷售的技術人員 從事產品的數據分析和產品規劃的管理人員 從事客戶聯繫、溝通、協調及產品導入之人員 從事資訊系統軟體開發、設計、分析、維護以及資訊系統規劃、整合管理人員 從事系統管理/資訊科技/軟硬體維護/作業人員 從事網絡通信策略制定、系統規劃設計、建置、維護和管理人員 從事語言通信策略制定、系統規劃設計、建置維護技術人員和管理人員 從事通信及網絡佈線施工、維護人員 從事產品開發及量試相關工程資源管理及電子資料開發全球運作規劃、維護人員 品質系統規劃、規格標準設定、新產品設計驗證 從事新產品品質系統的建立、品質驗證、規格審查、工藝分析、檢治具設計、FMEA分析、工程評估及及 技術分析人員 從事制程品質控制、品質異常、活動推廣、品質驗證規格製作人員 從事來料、製程、出貨品質檢驗作業人員 經營管理、成本分析控制、費用管控規劃人員 成本、財務、會計等作業管理人員 成本、帳務、出納、總帳之作業人員 配合知識產權相關作業之武周邊,利用資訊科技從事產權之有效應用之人員 從事集團知識產權之規劃、申請、調查、鑑定等相關工作人員 從事集團法律業務 配合知識產權相關作業之文周邊,從事產權之進度管控、案件流程規劃以及協助工程師所需之資料調取工 作人員 從事廠區營建工程施工監督、招標管理人員 協助廠區之營建工程圖址繪製、工程文件製作之助理人員 從事廠區安全與公共安全、廠區衛生及公共衛生管理人員(醫務人員比照) 環境保護、廢氣、廢水、廢料監測、處理技術人員 廠區高低配電工程及電力、供水、冷氣規劃供應、維護與保養 從事人力資源管理、開發、規劃、人力配置工作人員 從事總務、庶務、宿舍、警勤規劃管理 從事員工考核、薪資、晉升與訓練計劃執行等相關管控運作人員 高階主管秘書人員（具專業性之知識工作者） 從事部門行政事物、具一定之工作經驗（助理專員、專員） 木工屬之 人事行政與總務作業人員（文員、書記員、助理） 職系名稱」，請先依工作實際狀況判定相近的「職系名稱」，再於「備註欄」裡新增（填寫）工作內容
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华润集团关键职位分析培训
华润（集团）有限公司 关键职位分析培训 翰威特咨询公司 2005 年 4 月 To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC. 团队游戏 •请围成两个大圆圈， 19 人一个圆圈，一个套在另一个里面 •内圈的人转过身来，面对外圈的人 •音乐响起，请大家围成的两个圈反向旋转 •音乐一停，请与对面的人握手并迅速地彼此进行自我介绍（姓 名、公司、籍贯、爱好、绰号等），信息越多越好！ •音乐响起，请向反方向转圈，重复上述步骤 记住： 设法让别人记住你！ 同时记住更多的别人的信息！ Hewitt Associates 2 [China Resources - key job identification training] 小组组合 第1步 自我介绍 第2步 请邀请 3-4 位加入和你组成一个小组 第3步 请告诉大家你邀请这几位的原因 第4步 被邀请的人自我介绍 第5步 被邀请的人可选择加入或邀请别人自行组团 每组 4-5 人，共 9 组 Hewitt Associates 3 [China Resources - key job identification training] 今日议程 A 翰威特简介 B 为什么需要了解哪些是“关键职位”？ C 分析关键职位的流程和方法 D 关键职位的打分方法 E 关键职位的管理 Hewitt Associates 4 [China Resources - key job identification training] 今日议程 A 翰威特简介 B 为什么需要了解哪些是“关键职位”？ C 分析关键职位的流程和方法 D 关键职位的打分方法 E 关键职位的管理 Hewitt Associates 5 [China Resources - key job identification training] 我们的使命 在全世界范围内，帮助 客户实现企业和员工的 共同成功！ Hewitt Associates 6 [China Resources - key job identification training] 翰威特在全球的经验 • • • • • • Hewitt Associates 全球最大的综合性人力资源管理及福利外包管 理咨询公司 全球共有 2400 多家客户已与翰威特建立长期 合作伙伴关系 《财富》 500 强中的 2/3 是翰威特咨询公司的 客户 全球 500 强中的 1/3 是翰威特咨询公司的客户 遍及全球的专业服务：翰威特咨询公司在 37 个国家的办事机构中现有 19,000 多名员工 60 多年的客户服务经验：自 1940 年以来，我 们一如既往地致力于理念、服务及产品的创新 ，以帮助客户公司管理复杂的人员问题 7 [China Resources - key job identification training] 翰威特在亚太及中国地区 • 亚太区共设有 20 个办事处 • 在中国具有十年运作经验 东京 北京 • 在上海、北京、广州及香港 四个分支机构共有 130 多名 员工 汉城 上海 广州 海德拉巴 新德里 曼谷 孟买 香港 马尼拉 吉隆坡 班加罗尔 新加坡 • 中国市场最大的人力资源管 理咨询公司 • 在中国拥有 1,500 多家客户 ，包括中国最优秀的外资与 中资企业 雅加达 Hewitt Associates 8 [China Resources - key job identification training] 全面解决方案 我们在华的服务范围涵盖了人力资源管理咨询与薪资福利实 施管理服务的各个方面 人员留用及人才管理 战略重组及变革 人员价值管理 系统与程序 人力资源服务 具体实施 兼并与购并 领导力咨询和管理发展 组织设计及变革 全球运营 机制的创建 Hewitt Associates 退休与财务管理 电子化人力资源 人事管理外包服务 全面薪酬管理 最佳雇主研究 9 [China Resources - key job identification training] 今日议程 A 翰威特简介 B 为什么需要了解哪些是“关键职位”？ C 分析关键职位的流程和方法 D 关键职位的打分方法 E 关键职位的管理 Hewitt Associates 10 [China Resources - key job identification training] 翰威特最佳雇主调研发现 对业务经营影响最大的因素 （首席执行官投票选择为“最重要”的比例） 100% 80% 60% 40% 40% 19% 20% 8% 5% 客户 忠诚度 品牌 力量 5% 0% 人才获得 和留用 20% Hewitt Associates 领导者 素质 11 企业文化 [China Resources - key job identification training] 人才如何影响业务经营成果 经营成果 资产收益 经营利润 经营战略 通过加强 客户关系 来改善经 营成果 目标 提升客户推荐 率 行动 员工 提升服务质量 熟练员工的留 用 敬业 加强客户保留 收入增长 提升产品价值 培训 态度 从左到右，将公司经营战略及其相应的经营成果衡量指标转化为员工行为； 然后，我们从右到左来影响经营成果。 Hewitt Associates 12 [China Resources - key job identification training] 小小诊断室 您所在的公司是否面临以下问题？ • 公司绩效目标不能完成，但总是不能很合理地分析出责任，以 至于大家互相推诿责任 • 各个部门都在叫嚷人才不够？而公司的招聘预算无法满足所有 的招聘需求 • 员工纷纷抱怨缺乏发展机会，一些有才干的人才正在流失 • 公司付出了很高的人才成本，而员工对培训仍然不满意 Hewitt Associates 13 [China Resources - key job identification training] 小小诊断室 如果您的回答有 三个以上“是” ，那么这是给您 公司的处方： Px 1. 确定在实现公司战略 目标中的起关键作用 的职位 2. 确定关键职位应当承 载的绩效目标 3. 对于关键职位制定出 相应的激励发展计划 Hewitt Associates 14 [China Resources - key job identification training] 关键职位及关键职位分析的含义 关键职位 关键职位 分析 关键职位是承担业务流程中关键环节，并对企业战略目标的 实现承担重要、不可或缺责任的职位 — 关键职位分析是基于公司战略，分析对战略实现起最重要作用 的职位 — 是用来衡量职位间的相对价值，而不是任职者之间的相对价值 — 涉及职位之间的相互关系，而不是绝对价值 — 关键职位分析不涉及 : • • • • • Hewitt Associates 谁做这项工作？ 做得如何？ 何时做的？ 在哪儿做的？ 多少人做？ 15 [China Resources - key job identification training] 确定关键职位的目的 • 明确战略实施的关键承载职位 • 明确核心业务流程的关键承载 职位 • 提供人员管理的辅助信息 — 哪些职位应保证相对的稳定性？ — 哪些职位应进行培训？ — 哪些职位应考虑继任计划？ Hewitt Associates 16 [China Resources - key job identification training] 今日议程 A 翰威特简介 B 为什么需要了解哪些是“关键职位”？ C 分析关键职位的流程和方法 D 关键职位的打分方法 E 关键职位的管理 Hewitt Associates 17 [China Resources - key job identification training] 关键职位确证逻辑图 公司远景 长期愿景 中期目标 经营战略 经营模式 核心竞争力 职责分配 部门职责清晰 职位及人员配置 监督考核 Hewitt Associates 18 考核机制建立 管理制度完善 [China Resources - key job identification training] 关键职位确定需要的信息输入 步 骤 一 企业战略目标 • 基于企业愿景并对 愿景的实现起支撑 作用 步 骤 二 步 骤 三 核心流程 • 为客户提供增值的 关键流程 部门信息 步 骤 四 职位信息 • 组织架构 • 职位设置 • 部门职责 • 职位说明书 • 部门角色 • 合理、均衡、具体 、可衡量的目标 关键职位 Hewitt Associates 19 [China Resources - key job identification training] 步骤一：企业战略目标 To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC. 什么是战略？ 战略是企业所采取的系统的、不易被模仿的经营方式，能够 为客户带来价值，从而实现持续的竞争优势。 形成核心竞争力 定位优势 实现 核心竞争力被复制 Hewitt Associates 优势来源 资产、能力 为客户增值 为股东增值 竞争动力 破坏优势 21 战略实施 再投资 重新定位战略 [China Resources - key job identification training] 为什么要确证战略？ 组织 / 公司要走向哪里 ? 愿景 战略 我们如何走到哪里 ? 企业核心流程 那些是我们需要做的“更好的” ? 承载部门与职位 哪些部门与职位在起着什 么作用 ? 如何衡量其作用 部门一 部门二 部门三 部门… 职位 1 ，职位 2职位 3 ，职位 4职位 5 ，职位 职位 7 ，职 ？ 6 Hewitt Associates 22 位… [China Resources - key job identification training] 如何分析企业战略目标 发展目标 差距 愿景 战略目标 当前 S （优势） – 如何加强 SWOT W （劣势）– 如何克服 分析 O （机遇）– 如何利用 T （威胁）– 如何避免 管理水平 行业趋势 Hewitt Associates 战略 技术更新 资金渠道 23 品牌定位 战略主题 财务 客户 内部流程 学习 / 发展 人才结构 [China Resources - key job identification training] 企业战略分析工具：价值取向模型 产品领先型 最佳技术 / 性能 运作高效型 最佳全面成本 客户亲密型 最佳全面方案 三种战略定位各异： 企业生存竞争要求关注三个方面； 要领先市场必须精于一个方面，这个选择将主导组织管理与设计； 而其余的两个方面成为促动未来成功的要素； 不同的价值取向定位要求企业具备不同的核心竞争力。 Hewitt Associates 24 [China Resources - key job identification training] 价值取向分析举例 价值取向 企业 Hewitt Associates 战略 核心竞争力 产品 领先型 诺基亚 微软 持续创造出尖端 高新产品 客户新需求捕捉 与产品创新能力 运作 高效型 戴尔 沃尔玛 联邦快递 以价格和便捷领 先业内 程序持续改进优 化、运作管理、 资源管理及整合 能力 客户 亲密型 花旗银行 波特曼 - 丽兹酒 店 为高度区别化和 客户需求理解与 个体化的客户“量 调试应答能力 身定制”产品和服 务 25 [China Resources - key job identification training] 举例 - 华润物业的愿景和战略 使 命 把公司建设成具有市场竞 争力的高效物业资产管理 公司，实现股东价值及员 工价值最大化 愿 景 把公司建设成中国最优秀 的专业、高效的物业资产 管理公司 经营目标 5 年内 (2009 年 ) 实现经 营利润 4 亿港元 战略描述 华润物业有限公司立足香港，从事中、高端物业租赁、物业管理和物业发展的业务。 公司通过有计划的调整，优化现有资产组合；通过创新的物业改造，形成物业产品的 差异化；通过创新的物业服务，满足目标客户的个性化需求，从而打造华润物业品牌， 形成细分市场的差异化竞争优势 ，进而最大程度提升物业的价值和回报。 Hewitt Associates 26 [China Resources - key job identification training] 举例 - 华润物业战略地图 提升物业价值和物业回报 收入增长 财务 提高 出租率 提高 租金水平 • 出租 率 • 租金单价 资产增值 成本优化 提高 资产价值 最优化 的成本 • 物业估值 • 单位面积管理成本 满意的客户 双赢的伙伴关系 高雅舒适 客户 安全可靠 专业共享 专业有效 • 客户满意率、投诉率 内部流程 兑现 服务 承诺 • 增值 服务 数量 •服务完成 优良率 提高服 务渗透 率 安全 可靠 •增值 • 重大安全 事故次数 服务 使用率 • 服务非计划 停顿次数 项目 改造 评估 提升市场能力 品牌 建设 • 新投资 •品牌 回报率 认知度 利益共享 • 专业公司满意度 提升价值形象 加强客户服务 增加 服务 项目 • 経營利润 • 现金流 • ROE • EBITDA 回報率 优化租户 组合 公共 形象 • 公益 活动 次数 提高营运效率 • 符合定位 要求 的客 户比例 市场化的 营销策略 • • • 租金水平 空置率 续租率 专业维修 保养 • 维修 保 养费 用 科学的 能源管理 卓越的人 员管理 • 单位面积 能耗 • 单位面积 人工成本 严格的招 投标机制 • 资本性支出 效率评估 训练有素士气高昂的团队 学习成长 组织气候 •与企业目标一致的行动 •个人成长 员工核心能力与技术 •优越的专业能力 •领导能力 •学习与创新能力 • 个人计分卡 • 员工满意度 • 战略认知度 Hewitt Associates • 策略性技能完备率 • 培训时间 27 [China Resources - key job identification training] 练习一 请大家完成练习一 时间： • 完成练习： 15 分钟 • 集体分享： 5 分钟 Hewitt Associates 28 [China Resources - key job identification training] 企业战略目标分析小结 目的： 明确企业愿景 明确企业战略；并验证战略对愿景 的支持性 明确企业绩效目标，并验证绩效目 标对战略的支持性 成果： 工具： 作用： 价值取向模型 均衡计分卡 能够有力支 持企业战略 的、可衡量的 企业绩效目标 愿景 战略 企业核心流程 承载部门与职位 部门一 部门二 职位 1 ， 职位 3 职位 2 ，职位 4 Hewitt Associates 29 部门三 职位 5 部门… 职位… [China Resources - key job identification training] 步骤二：核心流程 To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC. 什么是核心流程？ 核心流程是实施经营战略的，创造收益的流程。 部门 客户要求 市场 流程 流程 流程 Hewitt Associates 31 [China Resources - key job identification training] 支持保障职能与核心流程的关系 信息科技 •信息系统规划 •信息系统整合 •信息系统维护 •信息技术支持 财务审计 人力资源 •人力资源规划 •职业生涯规划 •人员配置 •薪酬福利管理 •培训与发展 •绩效管理 核心流程 •员工关系管理 •变革管理 •资产管理 •会计核算 •财务分析 •资金融通 •成本控制 •流程控制 •税务筹划 •风险预警 行政 Hewitt Associates •法律事务 •后勤服务 •公共关系 •安全保卫 32 [China Resources - key job identification training] 为什么要分析核心流程 核心流程是公司战略的体现，它是战略与战略实 施之间的联结点 核心流程与公司的组织架构、部门职责之间互相 影响，并进而影响经营的开展 核心流程决定了职位的工作活动的焦点 Hewitt Associates 33 [China Resources - key job identification training] 举例 - 华润物业的经营模式 公司的经营模式决定了其核心流程 业务模块 支持模块 Hewitt Associates 投资规划 信息科技 物业开发 财务 物业租赁 人力资源 34 法律 物业管理 项目管理 [China Resources - key job identification training] 举例 - 华润物业的核心流程 管理、财务、人力资源支持 1 投资规划 市场调研 客户分析 2 3 项目开发 市场调研 设计规划 租务计划 产品及产品 组合规划 物业租赁 工程管 理 成本管 理 租赁销售 ( 自租或 通过代理公司 ) 财务 分析 市场营销 4 物业管理 客户需求 物管日 常管理 外判业 务管理 成本管 理 日常租务管理 投资规划 客户关系管理 网络支持，信息系统支持 Hewitt Associates 35 [China Resources - key job identification training] 练习二 请大家完成练习二 时间： • 完成练习： 10 分钟 • 集体分享： 5 分钟 Hewitt Associates 36 [China Resources - key job identification training] 企业核心业务流程分析小结 目的： 明确企业的经营模式 明确企业为客户增值的核心环节 检验核心流程对企业战略的支持性 成果： 方法： 作用： 企业核 心流程 从企业运作经验中提取核心业务流程 ，并基于企业战略进行验证，保证核 心业务流程对战略的支持性 愿景 战略 企业核心流程 承载部门与职位 部门一 职位 1 ，职位 2 Hewitt Associates 37 部门二 职位 3 ，职位 4 部门 三 职位 5 部门… 职位… [China Resources - key job identification training] 步骤三：部门信息 To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC. 分析部门信息的内涵 步 骤 分析公司组织结构 编写部门职责文档 目 的 更好地理解公司组织的方法，检验其对战略 的支撑力度，初步分析各部门之间的关系 以书面形式明确部门职责，为部门管理 奠定基础 具体分析各部门之间在流程节点上的关 系，并验证部门职责 分析部门在核心流程上的角色 分析部门信息不能简单从现有部门“在做什么”入手，因为这样可能囿于各个部门自己的 角度来看问题，而不是从公司的角度来分析“应该做什么”和“存在哪些灰色地带” Hewitt Associates 39 [China Resources - key job identification training] 商业战略与业务流程对组织结构产生影响 企业组织架构 部门职能 职位 技能 商业战略 Hewitt Associates 业务流程 40 任务 [China Resources - key job identification training] 组织结构的典型类型 职能型 客户 / 区域型 總部 業務 財務 人力資 源 工 程 銷 售 市場 东南 亚 服務 A 财务 产品型 綜合協 調 销售 工程 运营 C 运营 产品 B 服务 A. D 非洲 拉丁 美洲 E 矩阵式 公司中心 服务 B 服务 C 產品 A 工程部 欧 洲 销售 企业 产品 A 管理 HR B 北美 运营部 金融和财务 部 市场部 合同计划部 采购部 质量部 產品 B 财务 產品 C 產品 D 美国东部 美国西部 欧洲 亚太 產品 E 產品 R Hewitt Associates 41 [China Resources - key job identification training] 举例 – 华润物业部门角色分析 物业投资 资产管理部 物业开发 工程部 住宅部 物业租赁 租务部 物业管理 顺润 物业管理部 支持保障 财务部 人事部 华润大厦 利 润 中 心 普通住宅 木棉花公寓 山顶豪宅 物业管理 国内物业 Hewitt Associates 42 [China Resources - key job identification training] 举例 – 华润物业部门角色说明书 部门宗旨和 基本信息 部门组织结 构图 部门职责 Hewitt Associates 43 [China Resources - key job identification training] 核心流程与部门角色分析工具 – OLS 模型 1 部门 2 部门一 部门一 3 部门三 部门四 4 部门五 部门六 部门七 部门… A B 流程 C … Hewitt Associates Own Lead Support 责 管 协 44 [China Resources - key job identification training] 举例 – 华润物业部门角色 OLS 分析 1 2 投资规划 资产管理部 工程部 客户需求 3 项目开发 住宅部 协 租务部 物业租赁 物业管理部 协 协 管 外判业务 管理 协 管 协 Hewitt Associates 协 顺润 人事部 管 协 管 协 成本管理 物业管理 管 物管日常 运作 客户关系 管理 财务部 4 管 管 协 Own Lead Support 责 管 协 45 [China Resources - key job identification training] 举例 – 华润物业部门角色 OLS 分析汇总 Hewitt Associates 46 [China Resources - key job identification training] 练习三 请大家完成练习三 时间： • 完成练习： 15 分钟 • 集体分享： 5 分钟 Hewitt Associates 47 [China Resources - key job identification training] 部门职责分析小结 成果： 目的： 明确部门职责 明确部门架构和职位设置 明确部门之间的相互关系 部门角色 说明书 工具： 愿景 部门访谈 OLS 分析工具 部门角色分析工具 战略 企业核心流程 承载部门与职位 部门一 部门二 职位 1 ， 职位 3 ， 职位 2 职位 4 Hewitt Associates 48 部门三 职位 5 部门… 职位… [China Resources - key job identification training] 步骤四：职位信息 To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC. 职位信息档案与其他人力资源模块的主要关系 人员配置 招聘 奖励 沟通与绩效管理 职位信息档案 组织结构 的设计与完善 职业生涯 发展与计划 培训 在本次项目中，准确职位信息文件将为关键职位分析的准确性奠定基础 Hewitt Associates 50 [China Resources - key job identification training] 举例 - 职位分析 职位基本信 息 职位职责 Hewitt Associates 关键绩效领 域 51 [China Resources - key job identification training] 职位信息使用的基本原则 • 考虑分派给完全胜任该职位的员工的常见的职责 • 分析职位时仅考虑任职要求，而非当前在职者的特征。评估人 员必须考虑职位所必需的要求，而非在职者的资格或绩效 • 分析当前职位，而非以往存在的或今后预想可能改变的职位 • 分析依据为详尽收录职位内容与要求的职位描述书 • 切记不要让职务名称影响分析，因为部分职务名称并未准确反 映该职位的实际职责内容 Hewitt Associates 52 [China Resources - key job identification training] 练习四 请大家完成练习四 时间： • 完成练习： 10 分钟 • 集体分享： 5 分钟 Hewitt Associates 53 [China Resources - key job identification training] 职位分析 成果： 目的： 明确职位职责 明确职位之间的关系 明确职位所需要承载的绩效领域 职位 说明书 工具： 作用： 职位说明书模版 愿景 战略 企业核心流程 承载部门与职位 部门一 部门二 职位 1 ， 职位 3 ， 职位 2 职位 4 Hewitt Associates 54 部门三 职位 5 部门… 职位… [China Resources - key job identification training] 检查 - 我和我的公司准备好了吗？ 所需信息 是否具备 行动计划 行动 完成时间 需要牵涉的 人员及其角色 企业愿景 企业战略 企业战略 企业均衡计分卡 （含权重） 为客户提供增值 核心流程 的核心流程 公司组织结构 部门角色分析结 部门信息 果 OLS 分析结果 各部门职位设置 职位信息 所有职位的职位 说明书 Hewitt Associates 55 [China Resources - key job identification training] 今日议程 A 翰威特简介 B 为什么需要了解哪些是“关键职位”？ C 分析关键职位的流程和方法 D 关键职位的打分方法 E 关键职位的管理 Hewitt Associates 56 [China Resources - key job identification training] 关键职位分析打分流程 一旦前期工作准备就绪，就可以开始对所有职位进行分析打分… 工具介绍 • 对打分人（通常是 部门负责人）进行职位 分析工具介绍 打分人打分 • 针对职位在核心流程 中承担的角色打分 • 针对职位对公司关键 绩效实现的承载打分 整体把握 • 打分标准的一致性 • 对概念的不同理解 关键职位 Hewitt Associates 57 [China Resources - key job identification training] 关键职位打分 - 决定要素 企业核心流程 企业关键业绩指标 职位在核心流程中承担的 角色 ( 要素一 ) 为企业绩效成果实现所起的 作用 ( 要素二 ) 关键岗位 企业关键能力 任职者能力 企业关键能力 任职者发展 Hewitt Associates 58 [China Resources - key job identification training] 关键职位决定要素评分标准 对两个要素分别进行 4 分制打分，评分标准如下： 要素二 要素一 职位在核心流程中承担的角色 职位对企业绩效成果的承载作用 1. 承担“管中之协”（工作结果对本部门 / 公司产生间接的、局部的影响）或“协 中之协”的角色（工作结果对接受支持 的部门产生间接的影响） 1. 职位对公司目标实现负非常间接、无足 轻重的责任；公司目标不会分解到该职 位 2. 职位对公司目标实现负间接且一般责任 ；公司目标会分解到该职位，但占较小 比重 2. 承担“管中之协”（工作结果对本部门 / 公司产生直接的、局部的影响）或“协 中之管”的角色（工作结果对接受支持 的部门产生直接的影响） 3. 职位对公司目标实现负间接、但重要责 任；公司目标会分解到该职位，且占较 大比重 3. 承担“管”的角色：其工作结果对全公 司或本部门产生直接的、普遍的影响。 4. 该职位对公司目标实现负直接责任；公 司目标会分解到该职位，且占很大比重 4. 承担“责”的角色，其工作结果的影响 是全公司性、长远的。 Hewitt Associates 59 [China Resources - key job identification training] 举例 - 部门评分结果 要素一 要素二 Hewitt Associates 60 [China Resources - key job identification training] 举例 - 评估结果概览（要素一） 租务 住宅 资管 物管 工程 顺润 财务 人事 Hewitt Associates 61 [China Resources - key job identification training] 举例 - 评估结果概览（要素二） 租务 住宅 资管 物管 工程 顺润 财务 人事 Hewitt Associates 62 [China Resources - key job identification training] 打分结果运用 - 部门分类 客 户 分类根据： 根据部门性质（与 客户接触界面）的 不同，将部门进行 分类 分类目的： 保证部门之间在 关键职位确证上 的可比性 Hewitt Associates 管理 / 业务 / 营销 / 经 营类 前台 运营 / 操作类 中台 支持 / 保障类 后台 63 [China Resources - key job identification training] 举例 - 华润物业分类 在华润物业，我们将部门分为三类： Hewitt Associates 租赁经营类 前台 物业管理类 中台 支持保障类 后台 64 [China Resources - key job identification training] 分类分析的步骤 对于每一类职位，我们将其放在一起，采用三个步骤进行分析 职位一 类别一 步骤一：观察职位的自然 分布，将最右上方的集中 的点选择出来；如果有另 一些集中分布在较靠右的 点，可以另外单独选择出 来供进一步考虑 职位二 职位三 1.6 职位四 职位五 1.4 职位六 职位七 1.2 职位八 职位九 1 职位十 职位十一 0.8 职位十二 职位十三 0.6 步骤二：验证并确认该分 布是否真实地反映了职位 在公司中的关键程度，对 于有必要的作出相关调整 Hewitt Associates 职位十四 职位十五 0.4 职位十六 职位十七 0.2 职位十八 职位十九 0 职位二十 0 65 5 10 15 [China Resources - key job identification training] 分类分析的步骤（续） 步骤三：计算各类部门关键职位占总职位数的比重，对照关 键职位比例参考标准；对于在参考标准之外的情况，分析出 现该情况的原因 部门分类 Hewitt Associates 关键职位比例参考 前台 20-30% 中台 10-20% 后台 10-20% 66 [China Resources - key job identification training] 影响关键职位分布的重要因素 多种因素都会影响关键职位的分布，包括… Hewitt Associates 部门性质 是管理类、职能保障类，还是操作类？ 外包程度 职能外包的程度？ 业务跨度 职能业务跨度大小？ 职位设置 多层级式，还是扁平式？ 67 [China Resources - key job identification training] 举例 - 华润物业租赁经营类关键职位分析 租务经理 职位为企业绩效成果实现所起的作用 租赁经营类 租务副经理 租务文员 3.5 租务主任 住宅经理 3 住宅助理经理 2.5 住宅主任 住宅主任-文员 2 资产管理经理 1.5 资产管理项目经理 1 资产管理行政助理 资产管理项目主任 顺润总经理 0.5 顺润服务中心主管 0 顺润销售文员 0 10 20 30 职位在核心流程中承担的角色 Hewitt Associates 68 40 顺润客房部副经理 顺润财务出纳 顺润客户服务大使 顺润客房服务员 [China Resources - key job identification training] 关键职位打分练习 请利用前述方法，在练习手册的 9-10 页对您选取的职位进 行打分 时间： • 完成练习： 15 分钟 • 集体分享： 10 分钟 Hewitt Associates 69 [China Resources - key job identification training] 同时，确定关键职位的过程也是 分析这些关键职位应该承担什么 样的绩效目标的过程… Hewitt Associates 70 [China Resources - key job identification training] 举例 - 关键职位对公司均衡计分卡的承载 Hewitt Associates 71 [China Resources - key job identification training] 建立公司绩效与个人绩效的链接 公司均衡计分卡 财务 客户 内部流程 • 关键能力 部门均衡计分卡 客户 财务 内部流程 部门均衡计分卡 • 客户 财务 内部流程 关键能力 • 客户 财务 关键能力 内部流程 • 关键能力 团队、个人业绩计划 •目标 •目标 •衡量指标 •Objectives•Measures •目标 •衡量指标 •1. •1. •1. •1. •2. •2. •2. •1. •3. •2. •1.•3. •3. •2. •4. •3. •2.•4. Hewitt Associates •衡量指标 •目标 •1. •目标 •衡量指标 •目标 •1. •目标 •衡量指标 •2. •1. •2.•1. •3. •2. •1. •3.•2. •1. •4. •3. •2. •4.•3. •2. •4. •3. •4. •3. •4. •3. •4. •3. •4. •4. •4. •4. •衡量指标 •1. 72 •目标 •衡量指标 •目标 •1. •衡量指标 •衡量指标 •目标 •1. •衡量指标 •目标 •1. •衡量指标 •2. •1. •2. •1. •2. •1. •2. •1. •3. •2.•1. •3. •2. •1. •3. •2. •1. •3. •2. •1. •4. •3.•2. •4. •3. •2. •4. •3. •2. •4. •3. •2. •4.•3. •4. •3. •4. •3. •4. •3. •4. •4. •4. •4. [China Resources - key job identification training] 打分过程回顾 成果： 流程： 打分人打分 工具介绍 关键职位 名单 及其应承担 的绩效目标 整体把握 标准： 常见的问题： 企业核心流程 企业关键业绩指标 职位在核心流程中承担的角 色 ( 要素一 ) • 为企业绩效成果实现所起的 作用 ( 要素二 ) • • 关键岗位 部门分类和关键职位比例上出现争议 – 灵活掌握标准，以企业经营需要为 最终评判标准 部门之间的平衡性 – 高层协调 和任职者挂钩 – 尽量保持客观性 任职者能力 任职者发展 Hewitt Associates 73 [China Resources - key job identification training] 关键职位分析中的角色分配 各公司职责 集团职责 各公司人力资源部 1. 2. 3. 4. 集团人力资源部 学习关键职位分析方法 组织准备分析所需的信息 组织协调关键职位分析全过程 汇总上报关键职位 1. 组织协调全集团关键职位分析工作 2. 提供分析工具和技术指导 3. 检验各公司分析结果，进行过程把控 各公司部门负责人 1. 2. 3. 参与公司层面相关信息的确证：愿景、战略、企 业绩效目标 参与部门信息的提供：部门职责说明书、部门角 色分析、职位设置、职位说明书 参与部门关键职位分析打分 集团各部门 1. 对相关业务条线的关键职位分析提出意见 各公司高层 集团高层 1. 确证企业愿景、战略、企业绩效目标 1. 审批全集团关键职位分析结果 2. 确证部门职责和部门角色分析 2. 审批关键职位发展计划和资源配置方案 3. 平衡关键职位在各部门之间的分布 4. 审核部门关键职位分析打分结果和关键职位界定建议 5. 审核、确定关键职位 Hewitt Associates 74 [China Resources - key job identification training] 今日议程 A 翰威特简介 B 为什么需要了解哪些是“关键职位”？ C 分析关键职位的流程和方法 D 关键职位的打分方法 E 关键职位的管理 Hewitt Associates 75 [China Resources - key job identification training] 如何管理关键职位 确定关键职位 关键职位的能力模 型建立 关键职位的 关键职位的 关键职位的 关键职位的 人员配置 培训发展 业绩评估 奖励回报 关键职位敬业度 Hewitt Associates 76 [China Resources - key job identification training] 关键职位能力模型 企业发展目标和战略 企业核心竞争力 关键职位 客 户 管 理 能 力 项 目 管 理 能 力 信 息 技 术 应 用 能 力 关键职位 业 务 流 程 应 用 能 力 职位族通用能力 风 险 管 理 能 力 财 务 分 析 能 力 对 数 据 敏 感 性 关键职位 注 重 细 节 能 力 职位族通用能力 谈 判 能 力 計 劃 能 力 材 料 分 析 能 力 供 應 商 管 理 能 力 职位族通用能力 全员核心胜任能力 Hewitt Associates 77 [China Resources - key job identification training] 关键职位与关键员工 高 能 力 低 Hewitt Associates 需要管理的 人员 关键员工 可能需要淘 汰的人员 需要培训的 人员 业绩 关键员工 高 关键职位的 员工 有些员工不符合要求， 不应在此范围内 78 [China Resources - key job identification training] 人力资源管理的角色 战略性 - 长期 系統 战略性人力资源管理 人力资源是企业实施战略的主要贡献者 • 设计人力资源战略，支持企业目标 • 在企业确定价值、使命，制定计划时给予建 议 • 作为管理层的一员对经营决策作出贡献 • 参与企业经营活动 • 管理员工规划、技能评估、再培训、续职规 划等项目 • 培养系统思考 / 质量意识 变革管理 与一线管理人员一起引导企业改革 . • 引导改革管理 • 为提高组织有效性提供建议 ( 评估 / 分析 , 协议 , 行动计划 , 衡量成果 , 跟踪 ) • 组织设计 • 系统 / 程序调整 • 重组 • 员工素质分析 • 团队与管理层发展 提供人力资源服务 人力资源提供更多、更好、更便捷的服务，确 保成本的降低和客户的满意 • 工资审核 • 招聘归档、跟踪 • 寻找人才 / 面试 • 提供福利服务 • 重新安排 / 提升 • 数据库维护 / 处理交易 • 数据报告 / 分析 • 实施课堂培训 • 面试程序管理 员工的积极性 人力资源引导、衡量并改进管理和团队协作的 质量 • 主持员工调查 • 促进工作 / 生活的平衡 • 處理员工關係 • 与员工沟通 • 協助建立內部溝通平台 • 協助建立企業文化 • 与员工和经理一起改正行为 员工 日常运作 Hewitt Associates 79 [China Resources - key job identification training] 谢谢您的参与！ 问题与探讨 Hewitt Associates 80 [China Resources - key job identification training]
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“悲哀”的职位分析
“悲哀”的职位分析 作者：李玉萍 来源：《企业欲上市，管理先上市》 在 Yintl（鹰腾咨询）咨询经历中，我们经经常会被客户的人力资源负责人问这么一个 问题：职位说明书究竟有什么用？如果有用，怎么编写？在哪些地方可以用到职位说明书 呢？ 事实证明，在职位说明书管理上大部分的企业都是这么一种规律：企业在发展的过程 中，没有对组织建设进行系统思考，对它的重视度不够，平时对职位也没有有效的管理起 来。很多公司对职位是没有规划的，需要人员处理事情了，马上申请设立一个职位，招聘 人员， 入职上岗。人力资源部到处去发布信息，找人、挖人、面试，向用人部门推荐，可是推荐 了很多人都不是用人部门想要的，或者是招进来试用了一段时间，发现不行又重新要求人 力资源部去招人。如此，一来二往，人力资源部就弄不明白了“这么多人都不行，是不是 故意刁难我呀”；用人部门也不干了“推荐的都不是我想要的，人力资源部是不是能力有 问题呀”。好不容易招到人了，把人员的问题解决了。各部门内部和部门之间又出现了很 多问题。招来的人不知道怎么去培训，不知道怎么用，今天安排干这个，明天安排干那个， 社会主义的一块砖，哪里需要哪里搬。新进员工也弄糊涂了，我究竟来干什么的？为什么 没有告诉我呢？这时候，企业意识到需要明确部门和职位的职责，由人力资源部牵头，开 始着手编写职位说明书。人力资源部制定了详细的计划，把任务分派到每个部门负责人， 各部门开始下笔。有些部门负责人不愿意动笔，人力资源部干脆就自己代笔。终于，公司 大大小小的职位说明书都提交上来了，人力资源部对所有的职位说明书进行编号、封档、 下文。这时候，人力资源部终于松了一口气了，这下可以交差了，公司的管理一定会随着 上升一个档次。经过一段时间后，令人力资源部诧异的是，最严重的，还是那些问题，一 点都没有解决，而且新问题还在不断涌现。于是，开始质疑职位说明书的作用了，抗拒的 人员越来越多，使用的地方、频次慢慢减少了，最后，锁在人力资源的电脑了，再也没有 出现过。以上，就是职位分析在企业里通常的命运。那么这是为什么呢？我们一起来分析 根源。 1、管理人员不够重视。在这里不是说企业家不重视，而是企业的管理人员，特别是中 层管理人员不够重视，认为这是人力资源部的事。人力资源部在这里只能充当监督、指导 说明书编写的角色，真正的责任人是各部门负责人。因为部门负责人才最了解部门内部职 位的职责，部门运作的流程和人员的分工合作。部门负责人要 对部门内所有职位负责，安 排任职者编写职位说明书，对提交上来的职位说明书进行审核。 2、忽视职位分析。职位说明书的编写包括两部分，一是职位分析，二是职位说明书的 编写。职位分析就是以战略为导向，以组织为基础，与流程相衔接，对职位 信息进行收集、 整理、分析与综合的一系列工作程序、技术与方法。职位分析的成果就是职位说明书。只 有把职位分析做好了，职位说明书的质量才能保证。 3、没有使用职位说明书的意识和流程。职位说明书编写出来以后，人力资源部就以为 万事大吉了，把职位说明书锁在电脑里。职位说明书如果没有使用的话，只是一张张废纸， 没有任何作用，只有跟人力资源的具体工作联系起来，才能起到基础的作用。所以，完成 职位说明书以后，人力资源部需要做的不是松懈下来，而是趁热打铁，宣贯职位说明书的 重要性，培训、指导各部门如何使用职位说明书，建立一系列的制度、流程来充分发挥职 位说明书的作用。 4、忽略动态管理。职位说明书编写好以后，不是一劳永逸的事。随着企业的变化、战 略方向的改变、组 织发生变革、流程优化，职位的职责也会发生变化。所以，一定要建立 职位说明书的动态管理机制，适时更新职位说明书。 5、人力资源人员指导作用偏弱。人力资源人员在编写职位说明书的工作中，虽然不是 编写的主要负责人，但是作用非常重大，需要组织、培训、指导各部门进行职位分析，编 写职位说明书，对质量进行把关，最后，还需要使用、维护职位说明书管理系统。如果， 人力资源人员的专业水平不到位的话，必然会影响职位说明书的质量和系统管理。在我们 的调查中，职位说明书半路夭折的原因，很多就是人力资源部门的专业指导不够，缺少足 够的技能和方法。最多的是，不知道如何使用职位说明书，放着一把利剑不知道如何使用。 以上 5 点，是在职位分析里常犯的错误，希望能给企业和人力资源人士一些提示。职 位分析是人力资源管理的基础，希望企业能够认识到职位分析的重要性，建立一套真正适 合企业实际需要的职位管理体系。
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技术部经理职位分析
技术部经理职位分析 职务名称：技术支持部经理 所属部门：技术支持部 直接上级：营销副总经理 工作目的：对公司产品提供技术支持服务。 工作要求：认真负责、工作主动、热情。 工作责任： 1. 收集竟争者产品的功能、性能信息，比较本公司产品的优缺点，提出同类比较报告； 2. 对公司产品熟练的运用，并能从机理上进行全面理解； 3. 解答客户、代理商、集成商涉及产品的技术问题； 4. 定期在专业性大众期刊上、互联网等媒价上发表与公司产品、技术方向相关的文章； 5. 负责产品的现场技术支持； 衡量标准： 1、向上级递交的工作报告； 2、客户的反馈意见。 工作难点：如何为客户提供有效的技术服务。 工作禁忌：知识面狭窄，没有耐心，应变能力差。 职业发展方向：营销部副总经理 任职资格： 1. 工作经验：三年以上大中型企业工作经验； 2. 专业背景要求：曾从事技术支持服务工作 3 年以上； 3. 学历要求：本科，大专以上需从事专业 3 年以上； 4. 年龄要求：28 岁以上； 5. 个人素质：知识面广、善于与各类性格的人交往，有较强应变能力，善于交际，责任性强、，对人热情。
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【薪酬模块】HR晋升必学：海氏Hay职位分析法的操作技巧及实践
简介 特点 思想 三要 素 计算 案例 总结 海氏职位分析法 海氏（ Hay ）职位分析方法是职务岗位排序中 常用的一种方法。海氏分析法又叫作“指导图 形态构成法”（ Guide Chart-profile ），它是由 美国薪酬设计专家艾德华 · 海（ Edward Hay ） 研究开发出来的。 海氏分析法着眼与确定不同工作对实现组织目 标的相对重要性。根据海氏方法，可以客观和科 学地对每一职务作出一个评价点数。 海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。 简介 特点 思想 三要素 计算 案例 海氏分析法简要介绍 总结 1. 海氏分析法是一种打分法，分数对应于该岗位的相对价 值，汇总许多人对同一个岗位的评价，就会得到平均值。 2. 和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同职 能部门的不同职务的相对价值，而其他打分法则只能用于比 较同一职能部门内部的不同职务的相对价值。如：压制工和 销售业务员这两个职务，工作内容和职责很不一样，怎么样 比较它们的价值呢？ 3. 海氏法却令人信服的解决了这个难题。因此这种方法已 经被数十个国家的近万家大企业采用。据统计，世界 500 强 的企业中有 1/3 以上的企业进行职位评估时都采用了海氏分 析法。 简介 特点 思想 三要 素 计算 海氏职位分析法的特点 案例 总结 1. 它是职务评分法的一种 2. 抽象出三种职务评分要素（付酬要 素）： 知识水平和技能技巧 解决问题的能力 承担的职位责任 3. 提供科学的参照表和计算公式 简介 特点 思想 三要 素 计算 案例 海氏职位分析法的思想 总结 海氏分析评分表 知识水平 技能技巧 简介 特点 解决问题 的能力 承担的 职务责任 三要 思想 TEXT 04 计算 素 案例 海氏职位分析法的三要素 总结 知识水平和技能技巧 知 识 水 平 技 能 技 巧 专业知识技能 管理技巧 人际关系技巧 解决问题 的能力 承担的 职务责任 管理诀窍 有关的 起码的 人际关系 技巧 基本的 有关 科学 初等 知识、 业务的 专门 技术 与实 中等 际方 业务的 法 高等 业务的 基本专门 技术的 熟练专门 技术的 表一 多样的 广博的 全面的 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的 50 57 66 57 66 76 66 76 87 66 76 87 76 87 100 87 100 115 87 100 115 100 115 132 115 132 152 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 66 76 87 76 87 100 87 100 115 87 100 115 100 115 132 115 132 152 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 87 100 115 100 115 132 115 132 152 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800 608 700 800 700 800 920 800 920 1056 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800 608 700 800 700 800 920 800 920 1056 800 920 1056 920 1056 1216 1056 1216 1400 350 400 460 400 460 528 460 528 600 460 528 600 528 608 700 608 700 800 608 700 800 700 800 920 800 920 1056 800 920 1056 920 1056 1216 1056 1216 1400 1056 1216 1400 1216 1400 1600 1400 1600 1840 精通专门 技术的 权威专门 技术的 解决问题的能力 思维环境 解决 问题 的 思维难度 能力 知识水平 承担的 技能技巧 职务责任 表二 思 维 环 境 重复性的 思维难度 模式化的 中间型的 适应性的 无先例的 高 度 常规性的 10 ％ 12 ％ 14 ％ 16 ％ 19 ％ 22 ％ 22 ％ 29% 33% 38% 常规 性的 12 ％ 14 ％ 16 ％ 19 ％ 22 ％ 25% 29% 33% 38% 43 ％ 半常 规性的 14 ％ 16 ％ 19 ％ 22 ％ 25% 29% 33% 38% 43 ％ 标准 化的 16 ％ 19 ％ 22 ％ 25% 29% 33% 38% 43 ％ 50 ％ 57 ％ 明确 规定的 19 ％ 22 ％ 25% 29% 33% 38% 43 ％ 50 ％ 57 ％ 66 ％ 广泛 规定的 22 ％ 25% 29% 33% 38% 43 ％ 50 ％ 57 ％ 66 ％ 76 ％ 一般 规定的 25% 29% 33% 38% 43 ％ 50 ％ 57 ％ 66 ％ 76 ％ 87 ％ 抽象 规定的 29% 38% 38% 43 ％ 50 ％ 57 ％ 66 ％ 76 ％ 87 ％ 100 ％ 50 ％ 承担的职务责任 知识水平 技能技巧 解决问题 的能力 承 担 的 职 务 责 任 行动的自由度 职务对后果形成 所起作用 财务责任 职务 责任 大小 等级 金额 范围 职务对后果 形成的作用 行 动 的 自 由 度 有规 定的 受控 制的 标准 化的 表三 微 小 少 量 中 级 大 量 间接 后勤 辅助 直接 分摊 主要 间接 后勤 辅助 直接 分摊 主要 间接 后勤 辅助 直接 分摊 主要 间接 后勤 辅助 直接 分摊 主要 10 12 14 14 16 18 19 22 25 25 29 33 14 16 19 19 22 25 25 29 33 33 38 43 19 22 25 25 29 33 33 38 43 43 50 57 25 29 33 33 38 43 43 50 57 57 66 76 16 19 22 22 25 29 29 33 38 38 43 50 22 25 29 29 33 38 38 43 50 50 57 66 29 33 38 38 43 50 50 57 66 66 76 87 38 43 50 50 57 66 66 76 87 87 100 115 25 29 33 33 38 43 43 50 57 57 66 76 33 38 43 43 50 57 57 66 76 76 87 100 43 50 57 57 66 76 76 87 100 100 115 132 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 50 57 66 66 76 87 87 100 115 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 76 87 100 100 115 132 132 152 175 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 87 100 175 115 132 152 152 175 200 200 230 264 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 200230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 1600 1840 2112 38 43 50 一般性 规范的 57 66 76 有指 导的 方向性 指导的 广泛性 指引的 战略性 指引的 一般性无指引的 分析每个 职位的三 要素 简介 特点 在参照表 格中选出 数字 思想 三要 素 根据公式 计算得分 计算 单击添加大标题 案例 海氏职位分析法的计算 Your text 总结 查知识水平表 得分 A 职位评价得分 =A ＋ A×B+C 查解决问题的能力表 百分数 B 查承担的职务责任表 得分 C 简介 特点 思想 三要 素 计算 单击添加大标题 案例 海氏职位分析法的计算 Your text 总结 职务形态构成的用途 40%+60% 50%+50% 70%+30% 通过技能、解决问题能力和职务责任的不同要求，区 分不同类型的职位，以对各种职位进行划分，实行不 同的薪酬结构。 如“上山型”职位，一般对应公司副总裁、销售经理 等职位，由于其职务责任的要求较高，可将薪酬浮动 部分加大；同样，“下山型”职位，一般对应操作工、 技术人员等，可将薪酬浮动部分减小。 完整案例 销售业务员 = 简介 特点 思想 三要素 计算 单击添加大标题 案例 海氏职位分析法的案例分析 Your text 总结 主要工作任务的描述 1. 答复客户对价格及产品规格等内容的问询； 2. 初步评审客户的产品规格，联系制样送样； 3. 接受客户下达的定单，及时汇总给相应营 销部经理，参与定单评审； 4. 跟踪、了解产品生产进程及发货情况，向 客户及时反应； 5. 联系开具发票，按时收款； 6. 催缴欠款。 知识水平和技能技巧得分 （A） • 有关专业知识技能（ 1 － 8 ）：不是专业 技术人员，但需要了解一定知识，选 3 • 管理技巧（ 1 － 5 ）：没有管人，也无须 进行组织、控制等管理工作，选 1 • 人际关系技巧（ 1 － 3 ）：需要和人接触， 而且要和很多人接触，选 3 • 得分：通过查知识水平表， A=115 解决问题的能力百分数（ B ） • 思维环境（ 1 － 8 ）：比较复杂，没有既 定规则，只有一些抽象规则，选 6 • 思维难度（ 1 － 5 ）：有些先例，但借鉴 意义不大，选 3 • 通过查解决问题的能力表， B=43% 承担的职务责任得分（ C ） • 行动的自由度（ 1 － 9 ）：行动自由，而 且对自己结果承担主要责任，选 6 • 职务对后果形成的作用（ 1 － 4 ）：对结 果付主要责任，选 4 • 职务责任（ 1 － 4 ）：销售量的财务数量 往往较大，选 4 • 通过查承担的职务责任表， C=528 职务最后得分： A=115 B=43% C=528 115 ＋ 115×43 ％＋ 528 ＝ 692.45 23.8% 76.2% 上山型 小结： 从海氏工作评价系统中所得出的结果 不仅能看出职位之间的相对价值，还可 以看出在一个职位中对其价值起到影响 的各个组成部分之间的关系。 简介 特点 思想 三要素 计算 案例 海氏职位分析法的总结 总结 T hank you 宣讲人： 海氏（ Hay ）—— XX 团队 专业知识技能 专业知识技能指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法 与专门性知识的了解。 8权威专业的 7精通专业的 6熟练专业的 5基本专业的 4高等业务的 3中等业务的 等级划分：根据业务性质、技术要求和所受 教育等划分，共 8 等，其中前 4 等和后 4 等 所代表的意义有所不同。 打分关键：技术类岗位从 5 开始起评；其他 岗位通常在 1 － 4 ，个别级别较高（如副总 经理）可以到 7 以上。 2初等业务的 1基本的 举例分析：打字员 VS 网络工程师 管理技巧 管理技巧指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控 制及评价的能力与技巧。 5 全面的 4 广博的 3 多样的 等级划分：根据从事该职位所需要的人、财、 物管理能力和技巧划分，共 5 等。 打分关键：区分实际上有两处：一是所需管 理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理 能力与技巧的水平、深度。 2 有关的 1 起码的 举例分析：维修组长 VS 计财部经理 VS 销售员 人际关系技巧 人际关系技巧指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处 理等方面主动而活跃的活动技巧。 3 关键的 2 重要的 1 基本的 等级划分：根据与其他人关系对职位成功的 影响划分，共 3 等。 打分关键：对自己的工作的影响。根据所辖 人员多少，同事以及上级、下属的素质、要 求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来 综合评判。 举例分析：人力资源部经理 VS 操作工 思维环境 思维环境即指定环境对职位占有者思想所设的限制的松紧，是对 环境约束性的评价。 8 抽象规定的 7 一般规定的 6 广泛规定的 5 明确规定的 4 标准化的 3 半常规性的 2 常规性的 1 高度常规性的 等级划分：根据环境的约束性和规定性划分， 共 8 等。 打分关键：任职者在什么样的环境中解决问 题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽 象的规则。 举例分析：内务组长 VS 研发中心研究员 思维难度 思维难度指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，是对 思维创造性的评价。 5 重复性的 等级划分：根据该职位工作中所遇到问题的 新旧、频繁程度、复杂程度划分，共 5 等。 4 模式化的 3 中间型的 2 适应性的 1 无先例的 打分关键：是否需要思维的创造性，是按老 规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据 的问题。 举例分析：理化分析员 VS 营销代表 行动的自由度 行动的自由度指该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指 导与控制。 9 8 7 6 5 4 3 2 1 一般性无指引的 战略性指导的 广泛性指导的 方向性指导的 有指导的 一般性规范的 标准化的 受控制的 有规定的 等级划分：根据岗位人员行动的自由程度划 分，共 9 等。 打分关键：可供你选择的行动方案有多少， 多的话就认为是自由度大，少的话就认为是 自由度小；行动自由度高的要承担较大的责 任，通常职位也较高。 举例分析：战略发展部经理 VS 劳资员 VS 压制工 职务对后果形成所起作用 职务对后果形成所起作用指对工作结果的影响是直接的还是间接 的。 等级划分：根据对工作结果的影响程度划分， 共 4 等。其中 1 、 2 代表间接影响， 3 、 4 代表直接影响。 4 主要的 3 重要的 2 次要的 1 微小的 打分关键：一是目标的可分解性，完成一个 目标是只需要一个人就可以了还是一定要有 几个人来共同分担；二是责任的可推卸性， 出现了问题，能不能或者容易不容易把责任 推卸到别的人身上。通常职务越高对后果的 影响越大。 举例分析：行政助理 VS 人力资源部经理 财务责任 财务责任指可能造成的经济性正、负后果（一般按照负后果理解 应用）。 4 大量的 3 中级的 2 少量的 1 微小的 等级划分：根据造成经济后果的大小划分， 共 4 等。每一等级都有相应的金额下限，具 体数额要视企业的具体情况而定。 打分关键：进行经济后果特别是间接经济后 果的大概判断和估算。首先和承担责任有对 应关系，然后考虑数量大不大，此外，职位 越高，责任越大。 举例分析：仓库管理员 VS 生产部经理
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【职位分析表】市场部经理职位说明书
市场部经理职位说明书 工作内容： 1、组织编制公司年、季、月度销售计划及销售费用预算，并监督实施。 2、组织公司产品和竞争对手产品在市场上销售情况的调查，综合客户的反馈意见，撰写市场调查报告，提 交公司管理层。 3、编制与销售直接相关的广告宣传计划，提交总经理办公室。 4、组织下属人员做好销售合同的签订、履行与管理工作，监督销售人员做好应收帐款的催收工作。 5、制订本部门相关的管理制度并监督检查下属人员的执行情况。 6、组织对公司客户的售后服务，与技术部门联络以取得必要的技术支持。 7、对下属人员进行业务指导和工作考核。 8、组织下属人员建立销售情况统计台帐，定期报送财务统计部。 9、完成直属上级或总经理交办的其他工作。 权限与责任： 1、权限： 1）有权对销售费用的支出进行总体控制。 2）有权代表公司对外谈判并签订销售合同。 3）对下属人员有考核权。 4）对公司产品的价格浮动有建议权。 2、责任： 1）对销售计划的完成负组织责任。 2）对销售合同的签订、履行和管理负总体责任，如因合同的订立、履行及管理不善给公司造成损失，应负 相应的经济责任、行政责任直至法律责任。 所受指导： 工作任务和目标由总经理助理下达，工作过程和方法可自行选择并根据情况加以调整，一般情况向无须向 上级请示，工作过程中发生的一些关键环节向总经理进行请示汇报。 所予指导： 对部门下属人员进行业务指导。
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