职级薪酬明细表
集团职级薪酬明细表（2016版） 职 等 职级 9 9A 9B 9C 8 7 6 5 4 3 2 1 管理系列 专业技 市场营 术系列 销系列 总裁 8A 8B 8C 7A 7B 7C 副总/总监 /总助/高 总XX师 级项目经 理 6A 6B 6C 部门经 理/项目经 高级XX 师 理 中级 副经理/专 主任XX 业经理 师 中级 高级主管 XX师 初级 主管 助理XX 师 初级 专员/管培 生 文员 初级 5A 5B 5C 4A 4B 4C 3A 3B 3C 2A 2B 2C 1A 1B 1C 备注： 副总裁/总 裁助理 工勤 高级 工勤 基本月薪收入 年度月薪收入总额 MIN MAX MIN MAX 43000 38000 35000 50000 43000 38000 516000 456000 420000 30000 26000 23000 19500 16900 14900 35000 30000 26000 23000 19500 16900 12900 11400 10400 年度季度考核奖金总额 MIN MAX 年终考核奖金 年度薪资总额 MIN MAX MIN MAX 600000 516000 456000 221143 195429 180000 257143 221143 195429 737143 651429 600000 857143 737143 651429 360000 312000 276000 234000 202800 178800 420000 360000 312000 276000 234000 202800 33429 28971 25543 39429 33429 28971 154286 133714 118286 66857 57943 51086 180000 154286 133714 78857 66857 57943 514286 445714 394286 334286 289714 255429 600000 514286 445714 394286 334286 289714 14900 12900 11400 154800 136800 124800 178800 154800 136800 22114 19543 17829 25543 22114 19543 44229 39086 35657 51086 44229 39086 221143 195429 178286 255429 221143 195429 9800 9200 8600 8000 7400 6800 10400 9800 9200 8600 8000 7400 117600 110400 103200 96000 88800 81600 124800 117600 110400 103200 96000 88800 16800 15771 14743 13714 12686 11657 17829 16800 15771 14743 13714 12686 33600 31543 29486 27429 25371 23314 35657 33600 31543 29486 27429 25371 168000 157714 147429 137143 126857 116571 178286 168000 157714 147429 137143 126857 6200 5600 5000 4800 4300 3800 6800 6200 5600 5300 4800 4300 74400 67200 60000 57600 51600 45600 81600 74400 67200 63600 57600 51600 10629 9600 8571 7200 6450 5700 11657 10629 9600 7950 7200 6450 21257 19200 17143 7200 6450 5700 23314 21257 19200 7950 7200 6450 106286 96000 85714 72000 64500 57000 116571 106286 96000 79500 72000 64500 3400 3000 2000 3800 3400 3000 40800 36000 24000 45600 40800 36000 5100 4500 3000 5700 5100 4500 5100 4500 3000 5700 5100 4500 51000 45000 30000 57000 51000 45000 一、凡参加业务提成或佣金考核机制的市场营销、运营系列人员均不再发放上述季度考核奖金与年终考核奖金； 二、建筑学、造价等专业（包括但不限于）系列职位或集团确定为特殊之职位可酌情上调一个定薪等级。 月薪总额∶ 季度奖金： 年终奖 金 70:0：30 70:0：30 70:10：20 70:10：20 70:10：20 70:10：20 70:10：20 80:10：10 80:10：10
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03 旭辉集团职级职位体系表（3张表格）
制度编号：RL-XC-ZW-01 保密等级： 内 部 机 密 版本日期： 2013-04-01 版 本 号： 第 1 版 旭辉集团职级职位体系表(集团总部) 职 级 1-高管 管理 2-设计管理部 管理 专业 3-营销管理中心 管理 专业 4-投资发展部 管理 专业 5-成本管理部 管理 专业 6-合约采购部 管理 专业 7-工程管理部 管理 专业 8-总裁办 管理 9-人力资源部 专业 管理 专业 10-财务中心 管理 11-法务审计部 专业 管理 专业 11 集团董事长 集团总裁 集团副总裁Ⅱ 集团高级副总裁 10 集团执行副总裁 监事会主席 集团副总裁Ⅰ 9 集团董事长助理 设计管理部总监 集团总裁助理 人力资源部总监 财务管理中心总经理 资金管理部总监Ⅱ 会计管理总监 资金管理(部)总监Ⅰ 投融资总监 总稽核师 投资发展部总经理 成本管理部总监 合约采购部总监 工程管理部总监 营销管理中心总经理 助理 投资发展(部)副总 经理 成本管理(部)副总监 首席成本审算师 合约采购(部)副总监 总工程师Ⅰ 工程管理(部)副总监 副总工程师Ⅱ 总裁办主任Ⅰ 人力资源部(部)副 总监 合约采购高级经理 合约采购经理Ⅱ 品控高级经理 计划高级经理 品控经理Ⅱ 计划经理Ⅱ 主任土建工程师 主任安装工程师 总裁办副主任 公共关系高级经理 行政高级经理 文宣高级经理 证券事务高级经理 公共关系经理Ⅱ 行政经理Ⅱ 文宣经理Ⅱ 证券事务经理Ⅱ 人才管理高级经理 薪酬与治理高级经 理 组织发展高级经理 人才管理经理Ⅱ 薪酬与治理经理Ⅱ 组织发展经理Ⅱ 主任招聘管理师 主任培训管理师 主任人事管理师 主任薪酬管理师 主任组织管理师 主任绩效管理师 投融资副总监 财务高级经理 主任资金管理师 主任会计 主任财务分析师 主任税务师 主任预算师 主任稽核师 主任内控师 副主任土建工程 师 副主任安装工程 师 公共关系经理Ⅰ 行政经理Ⅰ 文宣经理Ⅰ 证券事务经理Ⅰ 公共关系副经理Ⅱ 行政副经理Ⅱ 文宣副经理Ⅱ 证券事务副经理Ⅱ 人才管理经理Ⅰ 薪酬与治理经理Ⅰ 组织发展经理Ⅰ 人才管理副经理Ⅱ 薪酬与治理副经理 Ⅱ 组织发展副经理Ⅱ 副主任招聘管理师 副主任培训管理师 副主任人事管理师 副主任薪酬管理师 副主任组织管理师 副主任绩效管理师 会计经理Ⅰ 财务分析经理Ⅰ 税务经理Ⅰ 预算经理Ⅰ 稽核经理Ⅰ 会计副经理Ⅱ 财务分析副经理Ⅱ 税务副经理Ⅱ 预算副经理Ⅱ 稽核副经理Ⅱ 副主任资金管理师 副主任会计 副主任财务分析师 副主任税务师 副主任预算师 副主任稽核师 副主任内控师 高级土建工程师 高级安装工程师 公共关系副经理Ⅰ 行政副经理Ⅰ 文宣副经理Ⅰ 证券事务副经理Ⅰ 高级文宣师 公共关系高级主管 副主任秘书 行政高级主管 文宣高级主管 证券事务高级主管 人才管理副经理Ⅰ 薪酬与治理副经理 Ⅰ 组织发展副经理Ⅰ 人才管理高级主管 薪酬与治理高级主 管 组织发展高级主管 总设计师Ⅰ 副总设计师Ⅱ 7 建筑设计总监 建筑技术总监 景观设计总监 精装设计总监 建筑设计高级经理 Ⅱ 建筑技术高级经理 Ⅱ 景观设计高级经理 Ⅱ 精装设计高级经理 Ⅱ 副总设计师Ⅰ 主任建筑设计师 主任结构设计师 主任机电设计师 主任水暖设计师 主任景观设计师 主任精装设计师 6 建筑设计高级经理 Ⅰ 建筑技术高级经理 Ⅰ 景观设计高级经理 Ⅰ 精装设计高级经理 Ⅰ 建筑设计经理Ⅱ 建筑技术经理Ⅱ 景观设计经理Ⅱ 精装设计经理Ⅱ 副主任建筑设计师 副主任结构设计师 副主任机电设计师 副主任水暖设计师 副主任景观设计师 副主任精装设计师 高级建筑设计师 高级结构设计师 高级机电设计师 高级水暖设计师 高级景观设计师 高级精装设计师 销售管理总监 品牌客户总监 市场策划总监 销售管理高级经理Ⅱ 品牌管理高级经理Ⅱ 市场策划高级经理Ⅱ 销售管理高级经理Ⅰ 品牌客户高级经理Ⅰ 市场策划高级经理Ⅰ 销售管理经理Ⅱ 品牌客户经理Ⅱ 市场策划经理Ⅱ 销售管理经理Ⅰ 品牌客户经理Ⅰ 市场策划经理Ⅰ 销售管理副经理 品牌客户副经理 市场策划副经理 主任营销策划师 主任品牌管理师 主任市场分析师 主任客户管理师 副主任营销策划师 副主任品牌管理师 副主任市场分析师 副主任客户管理师 高级营销策划师 高级品牌管理师 高级市场分析师 高级客户管理师 4 建筑设计师 结构设计师 机电设计师 水暖设计师 景观设计师 精装设计师 营销策划师 品牌管理师 市场分析师 客户管理师 3 助理建筑设计师 助理结构设计师 助理机电设计师 助理水暖设计师 助理景观设计师 助理精装设计师 助理营销策划师 助理品牌管理师 助理市场分析师 助理客户管理师 2 部门助理 部门助理 1 总裁办主任Ⅱ 营销管理中心总经理 设计管理(部)副总 监 5 首席财务官 首席XX专家 总设计师Ⅱ 8 建筑设计经理Ⅰ 建筑技术经理Ⅰ 景观设计经理Ⅰ 精装设计经理Ⅰ 建筑设计副经理 建筑技术副经理 景观设计副经理 精装设计副经理 首席人力资源官 区域投资发展总监 区域投资发展高级 经理Ⅱ 区域投资发展高级 经理Ⅰ 区域投资发展经理 Ⅱ 区域投资发展经理 Ⅰ 区域投资发展副经 理 主任投资发展管理 师 副主任投资发展管 理师 高级投资发展管理 师 投资发展管理师 成本高级经理 成本经理Ⅱ 成本经理Ⅰ 成本副经理Ⅱ 成本副经理Ⅰ 成本高级主管 主任土建审算师 主任安装审算师 副主任土建审算师 合约采购经理Ⅰ 副主任安装审算师 合约采购副经理Ⅱ 高级土建审算师 高级安装审算师 土建审算师 安装审算师 助理土建审算师 助理安装审算师 部门助理 合约采购副经理Ⅰ 合约采购高级主管 主任土建采购工程师 主任安装采购工程师 副主任土建采购工程 师 副主任安装采购工程 师 高级土建采购工程师 高级安装采购工程师 土建采购工程师 安装采购工程师 助理土建采购工程师 助理安装采购工程师 部门助理 品控经理Ⅰ 计划经理Ⅰ 品控副经理Ⅱ 计划副经理Ⅱ 品控副经理Ⅰ 计划副经理Ⅰ 品控高级主管 计划高级主管 总工程师Ⅱ 高级招聘管理师 高级培训管理师 高级人事管理师 高级薪酬管理师 高级组织管理师 高级绩效管理师 会计副经理Ⅰ 财务分析副经理Ⅰ 税务副经理Ⅰ 预算副经理Ⅰ 稽核副经理Ⅰ 会计高级主管 财务分析高级主管 税务高级主管 预算高级主管 稽核高级主管 法务审计部总监 高级资金管理师 主办会计 高级财务分析师 高级税务师 高级预算师 高级稽核师 高级内控师 首席法律顾问 法务审计(部)副总监 法务高级经理 审计高级经理 法务经理Ⅱ 审计经理Ⅱ 主任法务管理师 主任工程审计师 主任财务审计师 法务经理Ⅰ 审计经理Ⅰ 法务副经理Ⅱ 审计副经理Ⅱ 副主任法务管理师 副主任财务审计师 副主任工程审计师 法务副经理Ⅰ 审计副经理Ⅰ 法务高级主管 审计高级主管 高级法务管理师 高级财务审计师 高级工程审计师 土建工程师 安装工程师 文宣师 高级秘书 高级行政专员 招聘管理师 培训管理师 人事管理师 薪酬管理师 组织管理师 绩效管理师 资金管理师 会计 财务分析师 税务师 预算师 稽核师 内控师 法务管理师 财务审计师 工程审计师 助理土建工程师 助理安装工程师 助理文宣管理师 秘书 行政专员 档案管理专员 印章管理专员 助理招聘管理师 助理培训管理师 助理人事管理师 助理薪酬管理师 助理组织管理师 助理绩效管理师 助理资金管理师 助理会计 助理财务分析师 助理预算师 出纳 助理法务管理师 助理财务审计师 助理工程审计师 部门助理 部门助理 前台文员 司机领班 司机 部门助理 制度编号：RL-XC-ZW-01 保密等级： 内 部 机 密 版本日期： 2013-04-01 版 本 号： 第 1 版 职位体系表(集团总部) 12-运营管理部 管理 专业 运营管理部总监 运营管理(部)副 总监 信息管理高级经 理 运营管理高级经 理 流程管理高级经 理 信息管理经理Ⅱ 运营管理经理Ⅱ 流程管理经理Ⅱ 信息管理经理Ⅰ 运营管理经理Ⅰ 流程管理经理Ⅰ 信息管理副经理 Ⅱ 运营管理副经理 Ⅱ 流程管理副经理 Ⅱ 信息管理副经理 Ⅰ 运营管理副经理 Ⅰ 流程管理副经理 Ⅰ 信息管理高级主 管 运营管理高级主 管 流程管理高级主 管 副主任系统工程师 副主任硬件工程师 副主任数据库工程 师 副主任信息工程师 副主任运营工程师 副主任流程工程师 高级系统工程师 高级硬件工程师 高级数据库工程师 高级运营工程师 高级流程工程师 系统管理员 硬件管理员 数据库管理员 助理系统工程师 助理硬件工程师 助理数据库工程师 助理运营工程师 助理流程工程师 部门助理 制度编号：RL-XC-ZW-01 保密等级： 内 部 机 密 版本日期： 2013-04-01 版 本 号： 第 1 版 旭辉集团职级职位体系表(事业部) 职 级 1-高管 管理 2-设计部 管理 3-营销部 专业 管理 4-投资配套部 专业 管理 5-成本部 专业 管理 6-合约采购部 专业 管理 7-工程部 专业 管理 8-项目公司(部) 专业 管理 专业 9-人事行政部 管理 10-财务部 专业 管理 11-法务部 专业 管理 专业 10 事业部总经理Ⅲ 9 事业部总经理Ⅱ 8 事业部总经理Ⅰ 事业部副总经理 XX专家 总设计师 副总设计师Ⅱ 主任建筑设计师 设计部总监 主任结构设计师 7 事业部总经理助理 设计（部）副总监Ⅱ 主任机电设计师 设计（部）经理Ⅱ 主任水暖设计师 主任景观设计师 主任精装设计师 片区项目总经理Ⅱ 项目公司总经理Ⅱ 投资发展部总监 开发配套部总监 投资发展(部)副总监Ⅱ 开发配套(部)副总监Ⅱ 营销部总监 营销(部)副总监Ⅱ 合约采购部总监 合约采购(部)经理Ⅱ 成本部总监 成本部经理Ⅱ 片区项目总经理Ⅰ 项目公司总经理Ⅰ 项目总监 项目经理Ⅱ 工程部总监 工程(部)经理Ⅱ 人事行政部总监 人事行政（部）经理Ⅱ 财务部总监 财务（部）经理Ⅱ 法务部总监 法务（部）经理Ⅱ 6 设计（部）副总监Ⅰ 设计(部)经理Ⅰ 设计(部)副经理 建筑设计经理Ⅱ 结构设计经理Ⅱ 景观设计经理Ⅱ 精装设计经理Ⅱ 副总设计师Ⅰ 副主任建筑设计师 副主任结构设计师 副主任机电设计师 副主任水暖设计师 副主任景观设计师 副主任精装设计师 投资发展(部)副总监Ⅰ 营销(部)副总监Ⅰ 开发配套(部)副总监Ⅰ 项目营销总监 副主任土建工程师 项目公司副总经理 副主任土建工程师 人事行政（部）经理Ⅰ 副主任营销策划师 投资(部)经理Ⅱ 副主任土建采购工程师 工程(部)经理Ⅰ 副主任会计师 项目营销经理Ⅱ 副主任投资管理师 成本(部)经理Ⅰ 副主任土建审算师 合约采购(部)经理Ⅰ 副主任质量工程师 项目经理Ⅰ 副主任质量工程师 人事行政（部）副经理Ⅱ 副主任人力资源管理师 财务(部)经理Ⅰ 法务(部)经理Ⅰ 副主任品牌管理师 配套(部)经理Ⅱ 副主任安装采购工程师 工程(部)副经理Ⅱ 副主任安装工程师 项目副经理Ⅱ 副主任行政管理师 副主任法务管理师 销售管理经理Ⅱ 副主任报批报建工程师 成本(部)副经理Ⅱ 副主任安装审算师 合约采购(部)副经理Ⅱ 副主任安装工程师 人力资源经理 财务(部)副经理Ⅱ 副主任资金管理师 副主任市场分析师 配套（部）副经理Ⅱ 副主任信息管理师 副主任财务分析师 法务(部)副经理Ⅱ 客户服务经理Ⅱ 副主任精装工程师 副主任精装工程师 行政经理 会计经理 投资（部）副经理Ⅱ 资金经理 5 建筑设计经理Ⅰ 结构设计经理Ⅰ 景观设计经理Ⅰ 精装设计经理Ⅰ 建筑设计副经理 结构设计副经理 景观设计副经理 精装设计副经理 高级建筑设计师 高级结构设计师 高级机电设计师 高级水暖设计师 高级景观设计师 高级精装设计师 项目营销经理Ⅰ 销售管理经理Ⅰ 客户服务经理Ⅰ 项目营销副经理 销售管理副经理 客户服务副经理 4 建筑设计师 结构设计师 机电设计师 水暖设计师 景观设计师 精装设计师 营销策划师 项目销售高级主管 品牌管理师 市场分析师 客户管理师 3 助理建筑设计师 助理结构设计师 助理机电设计师 助理水暖设计师 助理景观设计师 助理精装设计师 置业顾问 (S4-S6) 2 部门助理 置业顾问 (S1-S3) 高级营销策划师 高级品牌管理师 高级市场分析师 高级客户管理师 投资经理Ⅰ 配套经理Ⅰ 配套副经理Ⅰ 投资副经理Ⅰ 高级投资管理师 高级配套工程师 成本副经理Ⅰ 成本高级主管 高级土建审算师 高级安装审算师 合约采购部副经理Ⅰ 合约采购高级主管 高级土建采购工程师 高级安装采购工程师 工程副经理Ⅰ 工程高级主管 高级土建工程师 高级质量工程师 高级安装工程师 高级精装工程师 项目主管 土建工程师 质量工程师 安装工程师 精装工程师 人力资源管理师 行政高级专员 会计 资金管理师 财务分析师 法务管理师 助理土建工程师 助理质量工程师 助理安装工程师 助理精装工程师 助理人力资源管理师 行政专员 IT专员 档案管理专员 助理会计 助理资金管理师 助理财务分析师 出纳 助理法务管理师 资料员 前台 案场出纳 土建审算师 安装审算师 土建采购工程师 安装采购工程师 土建工程师 质量工程师 安装工程师 精装工程师 助理配套工程师 助理土建审算师 助理安装审算师 助理土建采购工程师 助理安装采购工程师 助理土建工程师 助理质量工程师 助理安装工程师 助理精装工程师 高级人力资源管理师 高级行政管理师 高级信息管理师 司机 保洁 保安 厨师 1 第 3 页，共 4 页 财务副经理Ⅰ 会计副经理Ⅰ 资金副经理Ⅰ 会计高级主管 资金高级主管 项目副经理Ⅰ 项目高级主管 投资管理师 配套工程师 部门助理 人事行政副经理Ⅰ 人力资源副经理Ⅰ 行政副经理Ⅰ 人力资源高级主管 行政高级主管 高级土建工程师 高级质量工程师 高级安装工程师 高级精装工程师 主办会计 高级资金管理师 高级财务分析师 法务(部)副经理Ⅰ 高级法务管理师 法务高级主管 制度编号：RL-XC-ZW-01 保密等级：内 部 机 密 生效日期： 2013-01-01 版 本 号： 第 1 版 旭辉集团职级职位体系表(城市公司) 职 级 1-高管 管理 2-设计部(组) 管理 3-营销部 专业 管理 4-开发配套部 专业 管理 专业 5-成本部 管理 6-采购部(组) 专业 管理 专业 7-工程部 管理 8-项目部 专业 管理 9-综合部 专业 管理 10-财务管理部 专业 管理 专业 9 城市公司总经理Ⅲ 8 城市公司总经理Ⅱ 7 城市公司总经理Ⅰ 城市公司副总经理 6 5 4 3 2 项目总监 项目经理Ⅱ 设计(部、组)经理 设计(部、组)副经理 Ⅱ 设计(部、组)副经理 Ⅰ 设计高级主管 副主任建筑设计 师 副主任景观工程 师 副主任精装工程 师 营销部总监 营销(部)副总监 项目营销总监 高级建筑设计师 高级景观工程师 高级精装工程师 项目销售经理 项目销售副经理 高级营销策划 师 高级品牌管理 师 高级市场分析 师 高级客户管理 师 建筑设计师 景观工程师 精装工程师 项目销售高级主 管 营销策划师 品牌管理师 市场分析师 客户管理师 助理建筑设计师 助理景观工程师 助理精装工程师 助理营销策划 师 助理品牌管理 师 助理市场分析 师 助理客户管理 师 置业顾问 (S4-S6) 置业顾问 (S1-S3) 采购部经理 采购(部)副经理 Ⅱ 工程部经理 工程(部)副经理 Ⅱ 配套部总监 配套(部)经理Ⅱ 成本部经理 成本(部)副经理Ⅱ 配套(部)经理Ⅰ 高级配套管理 配套(部)副经理 师 高级土建采购工程 成本(部)副经理Ⅰ 高级土建审算师 采购(部)副经理Ⅰ 师 高级安装审算师 采购高级主管 高级安装采购工程 成本高级主管 师 工程(部)副经理 Ⅰ 工程高级主管 项目经理Ⅰ 项目副经理Ⅱ 综合部经理 综合(部)副经理Ⅱ 财务部经理 财务(部)副经理Ⅱ 高级土建工程师 高级质量工程师 项目(部)副经理 Ⅰ 高级安装工程师 项目高级主管 高级精装工程师 高级土建工程师 高级运营管理师 高级质量工程师 综合(部)副经理Ⅰ 高级人力资源管理 高级安装工程师 综合高级主管 师 高级精装工程师 高级法务管理师 土建工程师 质量工程师 安装工程师 精装工程师 运营管理师 人力资源管理师 法务管理师 行政高级专员 会计 资金管理师 财务(部)副经理Ⅰ 主办会计 财务高级主管 高级资金管理师 配套管理师 土建审算师 安装审算师 土建采购工程师 安装采购工程师 土建工程师 质量工程师 安装工程师 精装工程师 配套专员 助理土建审算师 助理安装审算师 助理土建采购工程 师 助理安装采购工程 师 助理土建工程师 助理质量工程师 助理安装工程师 助理精装工程师 助理土建工程师 助理质量工程师 助理安装工程师 助理精装工程师 助理运营管理师 助理人力资源管理 师 助理法务管理师 行政专员 助理资金管理行 师 助理会计 出纳 资料员 资料员 前台 案场出纳 1 项目主管 司机 第 4 页，共 4 页
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职位职级表
管理线M 职级 M7 M6 M5 M4 M3 职级名称 副总裁 总监 (主任) 副总监 (副主任) 经理 副经理 M2 高级主管 M1 主管 专业线P 技术线T 职等 参考年限 (low-top) 职等 参考年限 (low-top) M7-5 18-20 M7-4 17-19 M7-3 16-18 M7-2 15-17 M7-1 14-16 M6-8 17-19 M6-7 16-18 M6-6 15-17 M6-5 M6-4 14-16 T6-5 17-19 13-15 T6-4 M6-3 12-14 P5-7 16-18 16-18 T6-3 M6-2 11-13 P5-6 15-17 15-17 T6-2 M6-1 10-12 14-16 P5-5 14-16 T6-1 M5-3 11-13 P5-4 13-15 T5-5 M5-2 10-12 P5-3 12-14 T5-4 12-14 M5-1 9-11 P5-2 11-13 T5-3 M4-3 10-12 P5-1 10-12 M4-2 9-11 P4-5 M4-1 8-10 M3-3 8-10 M3-2 业务线S 职等 参考年限 (low-top) 13-15 S6-5 13-15 13-15 S6-4 12-14 S6-3 11-13 11-13 S6-2 10-12 T5-2 10-12 S6-1 9-11 10-12 T5-1 9-11 S5-3 10-12 P4-4 9-11 T4-4 9-11 P4-3 8-10 T4-3 8-10 7-9 P4-2 7-9 T4-2 M3-1 6-8 P4-1 6-8 M2-2 6-8 P3-3 6-8 M2-1 5-7 P3-2 5-7 M1-1 4-6 P3-1 职级 P5 P4 P3 P2 P1 职级名称 资深专员 高级专员 中级专员 专员 助理专员 职等 参考年限 (low-top) 操作线O 职级 T6 T5 职级名称 专家 资深工程师 职级 职级名称 职等 参考年限 (low-top) 职级 S6 总监 O4-3 10-12 S5-2 9-11 O4-2 9-11 S5-1 8-10 7-9 O4-1 8-10 S4-3 8-10 T4-1 6-8 O3-4 8-10 S4-2 7-9 T3-3 6-8 O3-3 7-9 S4-1 6-8 T3-2 5-7 O3-2 6-8 S3-3 6-8 4-6 T3-1 4-6 O3-1 5-7 S3-2 5-7 P2-3 4-6 T2-3 4-6 O2-3 5-7 S3-1 4-6 P2-2 3-5 T2-2 3-5 O2-2 4-6 S2-3 4-6 P2-1 2-4 T2-1 2-4 O2-1 3-5 S2-2 3-5 P1 0-2 T1 0-2 O1-3 3-5 S2-1 2-4 O1-2 2-4 S1-2 2-4 O1-1 0-2 S1-1 0-2 T4 T3 T2 T1 高级工程师 中级工程师 工程师 助理工程师 O4 O3 O2 O1 备注：各序列之间的职级、职等不存在一一对应关系，序列间的横向调动须经过任职资格评定后，才能确定相应职级职等。 组长 高级操作员 中级操作员 初级操作员 S5 职级名称 S4 S3 S2 S1 副总监 经理 主管 高级专员 专员
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各职级员工体检项目套餐 (多表格)
操作层员工套餐 序号 检查类别 项目名称 临床意义 测量 身高，体重，血压 1 检查专科或方 式 2 用于血脂代谢紊乱评价、动脉粥样硬化性疾病危险 血脂两项（总胆固醇 性预测和营养学评价提示血液粘滞性情况，为某些 、甘油三脂） 疾病提供预报性资料，可作为某些疾病鉴别诊断的 辅助手段 抽血室 3 肾功两项（尿素，肌 酐） 抽血室 4 空腹血糖测定 5 血液检查 6 主要用于肾功能评价、蛋白质代谢和营养学评价 了解血糖情况，糖尿病的相关诊断。 抽血 甲胎蛋白（AFP）定 性 原发性肝癌早期筛查 抽血室 EB病毒抗体测定 鼻咽癌的早期筛查 抽血室 7 血尿酸 8 肝功能两项（谷丙、 谷草转氨酶） 了解肝功能损害情况 抽血室 9 乙肝二对半 乙肝病毒(HBV)感染检测血清标志物 抽血室 10 五分类全血细胞分析 了解有无感染、贫血、凝血功能障碍等血液病 抽血室 尿十项 尿道有无感染、尿蛋白、尿糖、急慢性肾病等，主 要用于肾功能评价、蛋白质代谢和营养学评价 尿液 11 尿液检查 12 仪器检查 13 14 了解有关代谢疾病，痛风诊断。 常规心电图检查(三 诊断心律失常的最佳手段，对冠心病及其他心脏病 通道+十二通道) 也有提示诊断的作用 抽血费 建立健康档案 抽血 心电图室 职员级员工套餐（女） 序号 检查类别 项目名称 临床意义 测量 身高，体重，血压 1 2 3 妇科检查 检查专科或方式 妇科检查 排除妇科常见的阴道炎、宫颈炎以及妇科肿 瘤等疾病 妇科 阴道分泌物常规 对宫颈炎症类型、宫颈肿瘤的诊断有一定意 义 妇科 协助诊断有无宫颈癌细胞 妇科 4 阴道、宫颈脱落细胞学 5 肾功两项（尿素，肌酐 主要用于肾功能评价、蛋白质代谢和营养学 ） 评价 抽血室 6 肝功能四项 抽血室 7 空腹血糖测定 了解血糖情况，糖尿病的相关诊断。 抽血 8 血尿酸 了解有关代谢疾病，痛风诊断。 抽血 9 10 血液检查 11 抽血室 癌胚抗原（CEA）定性 大肠癌、直肠癌肿瘤早期筛查 抽血室 EB病毒抗体测定 14 17 原发性肝癌早期筛查 乙肝病毒(HBV)感染检测血清标志物 了解有无感染、贫血、凝血功能障碍等血液 五分类全血细胞分析 病 用于血脂代谢紊乱评价、动脉粥样硬化性疾 病危险性预测和营养学评价提示血液粘滞性 血脂二项 情况，为某些疾病提供预报性资料，可作为 某些疾病鉴别诊断的辅助手段 13 16 甲胎蛋白（AFP）定性 乙肝二对半 12 15 了解肝功能损害情况 鼻咽癌的早期筛查 尿道有无感染、尿蛋白、尿糖、急慢性肾病 等，主要用于肾功能评价、蛋白质代谢和营 养学评价 腹部B超（肝、胆、胰 了解肝、胆、胰、脾、肾、输尿管、膀胱、 B超检查（黑白）、脾、双肾、输尿管、 子宫及附件、结构是否正常，有无结石、炎 膀胱、子宫附件） 症、囊肿、肿瘤等病变 尿液检查 心脏检查 尿十项 常规心电图检查(三通 道+十二通道) 18 抽血费 19 建立健康档案 诊断心律失常的最佳手段，对冠心病及其他 心脏病也有提示诊断的作用 抽血室 抽血室 抽血室 抽血室 尿液 B超 心电图室 职员级员工套餐（男） 序号 检查类别 1 临床意义 测量 身高，体重，血压 肾功四项（血糖、尿酸、 主要用于肾功能评价、蛋白质代谢和营养学评 肌酐、尿素氮） 价 肝功能四项 了解肝功能损害情况 五分类全血细胞分析（社 了解有无贫血、凝血功能障碍等，以及一些免 保/体检专用） 疫功能情况。 2 3 4 5 6 项目名称 血液检查 抽血室 抽血室 抽血 血脂四项（甘油三酯、总 用于血脂代谢紊乱评价、动脉粥样硬化性疾病 胆固醇、低密度载脂蛋白 危险性预测和营养学评价提示血液粘滞性情况 ，为某些疾病提供预报性资料，可作为某些疾 、高密度脂蛋白） 病鉴别诊断的辅助手段 抽血室 肾功二项（肌酐、尿素氮 主要用于肾功能评价、蛋白质代谢和营养学评 ） 价 抽血室 血清胱抑素（Cystatin C)测定 7 检查专科或方式 肾病早期筛查，作为肾功能检查指标，受饮食 等因素影响少。 抽血 8 甲胎蛋白（AFP）定性 原发性肝癌早期筛查 抽血室 9 癌胚抗原（CEA）定性 抽血室 10 幽门螺杆菌抗体测定 大肠癌、直肠癌肿瘤早期筛查 胃、十二指肠溃疡是否合并幽门螺杆菌感染的 相关检查。 11 EB病毒抗体测定 鼻咽癌的相关筛查。 12 13 乙肝二对半 尿液检查 16 17 18 抽血 抽血室 尿液 B超 B超检查 腹部黑白B超（肝、胆、 胰、脾） 了解肝、胆、胰、脾、肾、输尿管、膀胱、前 列腺、结构是否正常，有无结石、炎症、囊肿 泌尿系黑白B超（双肾、 、肿瘤等病变 输尿管、膀胱、前列腺 心脏检查 常规心电图检查(三通道 诊断心律失常的最佳手段，对冠心病及其他心 +十二通道) 脏病也有提示诊断的作用 心电图室 14 15 尿十项 乙肝病毒(HBV)感染检测血清标志物 尿道有无感染、尿蛋白、尿糖、急慢性肾病等 ，主要用于肾功能评价、蛋白质代谢和营养学 评价 抽血 抽血费 建立健康档案 B超 主管级套餐（女） 序号 项目名称 临床意义 1 测量 身高，体重，血压 2 妇科检查 排除妇科常见的阴道炎、宫颈炎以及妇科 肿瘤等疾病 妇科 阴道分泌物常规 对宫颈炎症类型、宫颈肿瘤的诊断有一定 意义 妇科 妇科 7 协助诊断有无宫颈癌细胞 尿道有无感染、尿蛋白、尿糖、急慢性肾 尿十项 病等，主要用于肾功能评价、蛋白质代谢 和营养学评价 肾功二项(肌酐、尿素 主要用于肾功能评价、蛋白质代谢和营养 氮） 学评价 肝功能二项 了解肝功能损害情况 8 五分类全血细胞分析 了解有无感染、贫血、凝血功能障碍等血 液病 抽血室 9 胃蛋白酶元I 诊断胃部疾病及肿瘤的初步筛选指标 抽血室 甲胎蛋白（AFP）定性 原发性肝癌早期筛查 抽血室 癌胚抗原（CEA）定性 大肠癌、直肠癌肿瘤早期筛查 抽血室 12 EB病毒抗体测定 鼻咽癌的早期筛查 抽血室 13 乙肝二对半 乙肝病毒(HBV)感染检测血清标志物 抽血室 血脂二项 用于血脂代谢紊乱评价、动脉粥样硬化性 疾病危险性预测和营养学评价提示血液粘 滞性情况，为某些疾病提供预报性资料， 可作为某些疾病鉴别诊断的辅助手段 抽血室 3 检查类别 妇科检查 4 5 阴道、宫颈脱落细胞学 尿液检查 6 10 11 血液检查 14 15 B超检查 16 彩超检查 17 心脏检查 18 仪器检查 腹部黑白B超（肝、胆 了解肝、胆、胰、脾、肾、输尿管、膀胱 、胰、脾、双肾、输尿 、子宫及附件、结构是否正常，有无结石 管、膀胱、子宫附件） 、炎症、囊肿、肿瘤等病变 乳腺彩超 对乳腺增生、肿瘤等有一定诊断意义 常规心电图检查(三通 诊断心律失常的最佳手段，对冠心病及其 道+十二通道) 他心脏病也有提示诊断的作用 了解双肺、心脏、大血管、纵隔情况，有 无炎症、结核、肿瘤等 胸部正位片 19 抽血费 20 建立健康档案 总价格 折后价 折扣 检查专科或方式 尿液 抽血室 抽血室 B超 B超 心电图室 X线拍片 主管级套餐（男） 序号 检查类别 项目名称 1 体检内科一般检查 2 体检外科一般检查 临床意义 检查专科或方式 检查相关脏器的基本情况，初步诊断排除 常见疾病。 内科 外科 尿十项 尿道有无感染、尿蛋白、尿糖、急慢性肾 病等，主要用于肾功能评价、蛋白质代谢 和营养学评价 尿液 4 肾功七项 尿素测定、肌酐测定、葡萄糖测定、钾测 定、钠测定、氯测定、钙测定 抽血 5 肝功能I号(9项) 了解肝功能损害情况 抽血 3 尿液检查 6 7 8 血液检查 用于血脂代谢紊乱评价、动脉粥样硬化性 血脂四项（甘油三酯、总胆 固醇、低密度载脂蛋白、高 疾病危险性预测和营养学评价提示血液粘 滞性情况，为某些疾病提供预报性资料， 密度脂蛋白） 可作为某些疾病鉴别诊断的辅助手段 抽血 五分类全血细胞分析 了解有无感染、贫血、凝血功能障碍等血 液病 抽血 胃蛋白酶元I 诊断胃部疾病及肿瘤的初步筛选指标 抽血 肾病早期筛查，作为肾功能检查指标，受 饮食等因素影响少。 抽血 血清胱抑素（Cystatin C) 测定 9 10 甲胎蛋白（AFP）定性 原发性肝癌早期筛查 抽血 11 癌胚抗原（CEA）定性 大肠癌、直肠癌肿瘤早期筛查 抽血 12 EB病毒抗体测定 鼻咽癌的早期筛查 抽血 13 乙肝二对半 乙肝病毒(HBV)感染检测血清标志物 抽血 14 前列腺特异性抗原(PSA) 用于前列腺肿瘤的初步诊断 抽血 15 B超检查 16 17 心脏检查 18 X光检查 腹部黑白B超（肝、胆、胰 、脾） 了解肝、胆、胰、脾、肾、输尿管、膀胱 、前列腺、结构是否正常，有无结石、炎 泌尿系黑白B超（双肾、输 症、囊肿、肿瘤等病变 尿管、膀胱、前列腺 常规心电图检查(三通道+十 诊断心律失常的最佳手段，对冠心病及其 二通道) 他心脏病也有提示诊断的作用 颈椎侧位片 19 抽血费 20 建立健康档案 协助诊断颈椎病变 总价格 折后价 折扣 B超 B超 心电图室 X线拍片 经理、总监级套餐（女） 序号 检查类别 项目名称 临床意义 检查专科或方式 1 专科检查 内科、外科、耳鼻喉科 了解精神状态，以及身体一般情况 内外科 2 尿液检查 尿液常规 对泌尿系统感染、结石有一定诊断意义 尿液 3 血液常规（五分类） 诊断各种贫血、某些病毒细菌感染、过 敏性疾病、出血性疾病等有一定诊断意 义 抽血 4 肝功九项 有助于肝、胆疾病的诊断 抽血 5 肾功四项（血糖、尿酸 、肌酐、尿素氮） 了解肾脏功能和诊断糖尿病 抽血 6 血脂四项（甘油三酯、 总胆固醇、低密度载脂 蛋白、高密度脂蛋白） 有助于诊断高脂血症 抽血 7 胃蛋白酶原I(PG1) 诊断胃部疾病 抽血 8 EB病毒(诊断鼻咽癌) 协助诊断鼻咽癌 抽血 9 糖链抗原125(CA-125) 卵巢癌的相关筛查。 抽血 10 CEA（癌胚抗原定量） 用于消化道肿瘤的初步诊断 抽血 11 AFP定性(甲胎旦白定性) 协助诊断肝癌 抽血 12 乙肝二对半 乙肝病毒(HBV)感染检测血清标志物 抽血 血液检查 13 X光检查 胸部正位片、腰椎侧位 协助诊断各种肺部、胸膜病变、心脏大 血管等病变、协助诊断颈椎病变（孕妇 片（数码拍片） 禁做） X线拍片 14 心脏检查 心电图（全电脑自动分 对诊断心肌梗塞、心绞痛、冠状动脉供 析） 血不足，各种心律失常等有一定意义 心电图室 15 B超检查 肝、胆、脾、双肾、膀 对相应部位的纤维化、结石、肿瘤、炎 胱、子宫、附件 症有一定诊断意义 B超 16 彩超检查 17 18 妇科检查 19 20 抽血费 21 健康档案费 乳腺彩超 对乳腺增生、肿瘤等有一定诊断意义 B超 妇科检查 排除妇科常见的阴道炎、宫颈炎以及妇 科肿瘤等疾病 妇科 白带常规 诊断各种炎症（如霉菌、滴虫感染） 妇科 液基细胞学LCT 对宫颈炎症类型、宫颈肿瘤的诊断有一 定意义 妇科 总价格 折后价 折扣 经理、总监级套餐（男） 序号 检查类别 项目名称 临床意义 检查专科或方式 1 专科检查 内科、外科、耳鼻喉科. 眼科,口腔科 了解精神状态，以及身体一般情况 内外科 2 尿液检查 尿液常规 对泌尿系统感染、结石有一定诊断意义 尿液 3 血液常规（五分类） 诊断各种贫血、某些病毒细菌感染、过敏性 疾病、出血性疾病等有一定诊断意义 抽血 4 肝功九项 有助于肝、胆疾病的诊断 抽血 5 肾功四项（血糖、尿酸 、肌酐、尿素氮） 了解肾脏功能和诊断糖尿病 抽血 6 血脂四项（甘油三酯、 总胆固醇、低密度载脂 蛋白、高密度脂蛋白） 有助于诊断高脂血症 抽血 7 糖化血红蛋白 协助诊断糖尿病 抽血 胃蛋白酶原I(PG1) 诊断胃部疾病及肿瘤的初步筛选指标 抽血 缺血修饰白蛋白 诊断是否心肌缺血 抽血 10 EB病毒(诊断鼻咽癌) 协助诊断鼻咽癌 抽血 11 AFP定性(甲胎旦白定姓) 协助诊断肝癌 抽血 12 CEA（癌胚抗原定量） 用于消化道肿瘤的初步诊断 神经元特异性烯醇化酶 主要用于小细胞肺癌、神经母细胞瘤的相关 （NSE） 筛查。 乙肝二对半 乙肝病毒(HBV)感染检测血清标志物 8 9 血液检查 13 14 抽血 抽血 抽血 15 Ci199 初步诊断胰腺癌肿瘤 抽血 16 前列腺癌（PSA） 用于前列腺肿瘤的初步诊断 抽血 17 X光检查 胸部正位片、颈椎侧位 协助诊断各种肺部、胸膜病变、心脏大血管 片 等病变、协助诊断颈椎病变 X线拍片 18 心脏检查 心电图（全电脑自动分 对诊断心肌梗塞、心绞痛、冠状动脉供血不 析） 足，各种心律失常等有一定意义 心电图室 19 B超检查 肝、胆、脾、双肾、膀 对相应部位的纤维化、结石、肿瘤、炎症有 胱、前列腺 一定诊断意义 B超 20 其他检查 21 抽血费 22 健康档案费 对骨骼状态提供量化评估、对血管（尤其是 四肢）的进行功能性检测，观察血管的弹性 、僵硬度、顺应性等 骨密度检测 总价格 折后价 折扣 骨密度室 总经理级套餐（女） 序号 检查类别 项目名称 临床意义 检查专科或方式 1 专科检查 内科、外科、耳鼻喉科 了解精神状态，以及身体一般情况 内外科 2 尿液检查 尿液常规 对泌尿系统感染、结石有一定诊断意义 尿液 3 血液常规（五分类） 诊断各种贫血、某些病毒细菌感染、过 敏性疾病、出血性疾病等有一定诊断意 义 抽血 4 肝功九项 有助于肝、胆疾病的诊断 抽血 5 肾功四项（血糖、尿酸 、肌酐、尿素氮） 了解肾脏功能和诊断糖尿病 抽血 6 血脂四项（甘油三酯、 总胆固醇、低密度载脂 蛋白、高密度脂蛋白） 有助于诊断高脂血症 抽血 7 幽门螺杆菌抗体检测 幽门螺杆菌感染是慢性活动性胃炎、消 化性溃疡和胃癌的主要致病因素,阳性结 果表示曾经感染过幽门螺杆菌。 抽血 8 血清肌酸激酶 在诊断急性心肌梗塞时有特异性，结合 心肌酶谱，有助于心肌梗塞的诊断。 抽血 9 胃蛋白酶原I(PG1) 诊断胃部疾病 抽血 10 缺血修饰白蛋白 诊断是否心肌缺血 抽血 11 EB病毒(诊断鼻咽癌) 协助诊断鼻咽癌 抽血 12 CEA（癌胚抗原定量） 用于消化道肿瘤的初步诊断 抽血 13 AFP定性(甲胎旦白定性) 协助诊断肝癌 抽血 14 乙肝二对半 乙肝病毒(HBV)感染检测血清标志物 抽血 血液检查 15 X光检查 协助诊断各种肺部、胸膜病变、心脏大 胸部正位片、腰椎正位 血管等病变、协助诊断颈椎病变（孕妇 片（数码拍片） 禁做） 120 16 心脏检查 心电图（全电脑自动分 对诊断心肌梗塞、心绞痛、冠状动脉供 析） 血不足，各种心律失常等有一定意义 X线拍片 17 B超检查 肝、胆、脾、双肾、膀 对相应部位的纤维化、结石、肿瘤、炎 胱、子宫、附件 症有一定诊断意义 B超 18 19 彩超检查 20 21 妇科检查 22 23 抽血费 24 健康档案费 乳腺彩超 对乳腺增生、肿瘤等有一定诊断意义 B超 颈动脉彩超 相应部位的血管、血流情况（血管是否 病变，弹性情况等） B超 妇科检查 排除妇科常见的阴道炎、宫颈炎以及妇 科肿瘤等疾病 妇科 白带常规 诊断各种炎症（如霉菌、滴虫感染） 妇科 液基细胞学 对宫颈炎症类型、宫颈肿瘤的诊断有一 定意义 妇科 总价格 折后价 折扣 总经理级套餐（男） 序号 检查类别 项目名称 临床意义 检查专科或方 式 1 专科检查 内科、外科、耳鼻喉科 了解精神状态，以及身体一般情况 内外科 2 尿液检查 尿液常规 对泌尿系统感染、结石有一定诊断意义 尿液 3 血液常规（五分类） 诊断各种贫血、某些病毒细菌感染、过敏性 疾病、出血性疾病等有一定诊断意义 抽血 4 肝功九项 有助于肝、胆疾病的诊断 抽血 5 肾功四项（血糖、尿酸 、肌酐、尿素氮） 了解肾脏功能和诊断糖尿病 抽血 6 血脂四项（甘油三酯、 总胆固醇、低密度载脂 蛋白、高密度脂蛋白） 有助于诊断高脂血症 抽血 7 糖化血红蛋白 协助诊断糖尿病 抽血 8 幽门螺杆菌抗体检测 幽门螺杆菌感染是慢性活动性胃炎、消化性 溃疡和胃癌的主要致病因素,阳性结果表示曾 经感染过幽门螺杆菌。 抽血 9 血清肌酸激酶 在诊断急性心肌梗塞时有特异性，结合心肌 酶谱，有助于心肌梗塞的诊断。 抽血 胃蛋白酶原I(PG1) 诊断胃部疾病及肿瘤的初步筛选指标 抽血 11 缺血修饰白蛋白 诊断是否心肌缺血 抽血 12 EB病毒(诊断鼻咽癌) 协助诊断鼻咽癌 抽血 13 AFP定性(甲胎旦白定姓) 协助诊断肝癌 抽血 14 CEA（癌胚抗原定量） 用于消化道肿瘤的初步诊断 抽血 15 神经元特异性烯醇化酶 (NSE)（电发光） 主要用来筛查肺部肿瘤。 抽血 16 血流变检查 血液流变检测主要反映血液流动性、凝滞性 和血液粘度的变化。适用于高血压、动脉硬 化、脑中风、糖尿病及高脂血症等疾患的检 查。 抽血 17 乙肝二对半 乙肝病毒(HBV)感染检测血清标志物 抽血 18 Ci199 初步诊断胰腺癌肿瘤 抽血 19 前列腺癌（PSA） 用于前列腺肿瘤的初步诊断 抽血 10 血液检查 20 X光检查 胸部正位片、颈椎侧位 片、腰部侧位片（数码 协助诊断各种肺部、胸膜病变、心脏大血管 等病变、协助诊断颈椎病变 拍片） X线拍片 21 心脏检查 心电图（全电脑自动分 对诊断心肌梗塞、心绞痛、冠状动脉供血不 析） 足，各种心律失常等有一定意义 心电图室 22 B超检查 肝、胆、脾、双肾、膀 对相应部位的纤维化、结石、肿瘤、炎症有 胱、前列腺、 一定诊断意义 B超 23 彩超检查 颈动脉彩超 相应部位的血管、血流情况（血管是否病变 ，弹性情况等） B超 骨密度检测 对骨骼状态提供量化评估、对血管（尤其是 四肢）的进行功能性检测，观察血管的弹性 、僵硬度、顺应性等 骨密度室 双侧甲状腺彩色B超 诊断甲状腺肿物、结节、肿大、炎症 B超 24 其他检查 25 26 抽血费 27 健康档案费 总价格 折后价 折扣
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公司职级薪级 new
薪级 管理层级 . 综合工资 基本工资 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40 39 38 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13（惠） 13（深） 12（惠） 12（深） 11（惠） 11（深） 10（惠） C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C-50 C-49 C-48 C-47 C-46 C-45 C-44 C-43 C-42 C-41 C-40 C-39 C-38 C-37 C-36 C-35 C-34 C-33 C-32 C-31 C-30 C-29 C-28 C-27 C-26 C-25 C-24 C-23 C-22 C-21 C-20 C-19 C-18 C-17 C-16 C-15 C-14 C-13（惠 ） C-13（深 ） C-12（惠 ） C-12（深 ） C-11（惠 ） C-11（深 ） C-10（惠 ） 31,790 29,900 28,010 26,440 24,860 23,500 22,240 20,870 19,610 18,250 16,990 15,620 14,360 13,520 12,790 11,950 11,110 10,270 9,750 9,230 8,700 8,280 7,760 7,340 6,920 6,600 6,180 5,870 5,500 5,080 4,720 4,400 4,090 3,770 3,560 3,250 2,930 2,720 2,720 2,510 2,510 2,300 2,300 2,040 15,660 14,720 13,770 12,980 12,190 11,510 10,880 10,200 9,570 8,880 8,250 7,570 6,940 6,520 6,150 5,730 5,360 4,940 4,680 4,470 4,200 3,990 3,730 3,520 3,310 3,150 2,940 2,790 2,630 2,420 2,260 2,100 1,950 1,790 1,680 1,530 1,370 1,260 1,320 1,160 1,320 1,050 1,320 950 计划内加 班费5.5/6 天长短周 4,480 4,220 3,940 3,720 3,490 3,300 3,120 2,920 2,740 2,540 2,360 2,170 1,990 1,870 1,760 1,640 1,530 1,410 1,340 1,280 1,200 1,140 1,070 1,010 950 900 840 800 750 690 650 600 560 510 480 440 390 360 380 330 380 300 380 270 绩效工资 伙食补贴 （分数） 电话补贴 11,650 10,960 10,300 9,740 9,180 8,690 8,240 7,750 7,300 6,830 6,380 5,880 5,430 5,130 4,880 4,580 4,220 3,920 3,730 3,480 3,300 3,150 2,960 2,810 2,660 2,550 2,400 2,280 2,120 1,970 1,810 1,700 1,580 1,470 1,400 1,280 1,170 1,100 1,020 1,020 810 950 600 820 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 10（深） 9（惠） 9（深） 8（惠） 8（深） 7(惠） 6(惠） 5(惠） 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40 39 38 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13（惠） 13（深） 12（惠） C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 C-10（深 ） C-9（惠） C-9（深） C-8（惠） C-8（深） C-7(惠） C-6(惠） C-5(惠） D-50 D-49 D-48 D-47 D-46 D-45 D-44 D-43 D-42 D-41 D-40 D-39 D-38 D-37 D-36 D-35 D-34 D-33 D-32 D-31 D-30 D-29 D-28 D-27 D-26 D-25 D-24 D-23 D-22 D-21 D-20 D-19 D-18 D-17 D-16 D-15 D-14 D-13（惠 ） D-13（深 ） D-12（惠 ） 2,040 1,940 1,940 1,780 1,780 1,680 1,570 1,470 31,790 29,900 28,010 26,440 24,860 23,500 22,240 20,870 19,610 18,250 16,990 15,620 14,360 13,520 12,790 11,950 11,110 10,270 9,750 9,230 8,700 8,280 7,760 7,340 6,920 6,600 6,180 5,870 5,500 5,080 4,720 4,400 4,090 3,770 3,560 3,250 2,930 2,720 2,720 2,510 1,320 950 1,320 950 1,320 950 950 950 15,660 14,720 13,770 12,980 12,190 11,510 10,880 10,200 9,570 8,880 8,250 7,570 6,940 6,520 6,150 5,730 5,360 4,940 4,680 4,470 4,200 3,990 3,730 3,520 3,310 3,150 2,940 2,790 2,630 2,420 2,260 2,100 1,950 1,790 1,680 1,530 1,370 1,260 1,320 1,160 380 270 380 270 380 270 270 270 4,480 4,220 3,940 3,720 3,490 3,300 3,120 2,920 2,740 2,540 2,360 2,170 1,990 1,870 1,760 1,640 1,530 1,410 1,340 1,280 1,200 1,140 1,070 1,010 950 900 840 800 750 690 650 600 560 510 480 440 390 360 380 330 340 720 240 560 80 460 350 250 11,650 10,960 10,300 9,740 9,180 8,690 8,240 7,750 7,300 6,830 6,380 5,880 5,430 5,130 4,880 4,580 4,220 3,920 3,730 3,480 3,300 3,150 2,960 2,810 2,660 2,550 2,400 2,280 2,120 1,970 1,810 1,700 1,580 1,470 1,400 1,280 1,170 1,100 1,020 1,020 550 550 550 550 550 550 550 550 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 300 300 300 300 300 300 300 300 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 12（深） 11（惠） 11（深） 10（惠） 10（深） 9（惠） 9（深） 8（惠） 8（深） 7(惠） 6(惠） 5(惠） 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40 39 38 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 D-12（深 ） D-11（惠 ） D-11（深 ） D-10（惠 ） D-10（深 ） D-9（惠） D-9（深） D-8（惠） D-8（深） D-7(惠） D-6(惠） D-5(惠） E-50 E-49 E-48 E-47 E-46 E-45 E-44 E-43 E-42 E-41 E-40 E-39 E-38 E-37 E-36 E-35 E-34 E-33 E-32 E-31 E-30 E-29 E-28 E-27 E-26 E-25 E-24 E-23 E-22 E-21 E-20 E-19 E-18 E-17 E-16 E-15 2,510 2,300 2,300 2,040 2,040 1,940 1,940 1,780 1,780 1,680 1,570 1,470 31,790 29,900 28,010 26,440 24,860 23,500 22,240 20,870 19,610 18,250 16,990 15,620 14,360 13,520 12,790 11,950 11,110 10,270 9,750 9,230 8,700 8,280 7,760 7,340 6,920 6,600 6,180 5,870 5,500 5,080 4,720 4,400 4,090 3,770 3,560 3,250 1,320 1,050 1,320 950 1,320 950 1,320 950 1,320 950 950 950 15,660 14,720 13,770 12,980 12,190 11,510 10,880 10,200 9,570 8,880 8,250 7,570 6,940 6,520 6,150 5,730 5,360 4,940 4,680 4,470 4,200 3,990 3,730 3,520 3,310 3,150 2,940 2,790 2,630 2,420 2,260 2,100 1,950 1,790 1,680 1,530 380 300 380 270 380 270 380 270 380 270 270 270 4,480 4,220 3,940 3,720 3,490 3,300 3,120 2,920 2,740 2,540 2,360 2,170 1,990 1,870 1,760 1,640 1,530 1,410 1,340 1,280 1,200 1,140 1,070 1,010 950 900 840 800 750 690 650 600 560 510 480 440 810 950 600 820 340 720 240 560 80 460 350 250 11,650 10,960 10,300 9,740 9,180 8,690 8,240 7,750 7,300 6,830 6,380 5,880 5,430 5,130 4,880 4,580 4,220 3,920 3,730 3,480 3,300 3,150 2,960 2,810 2,660 2,550 2,400 2,280 2,120 1,970 1,810 1,700 1,580 1,470 1,400 1,280 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 14 13（惠） 13（深） 12（惠） 12（深） 11（惠） 11（深） 10（惠） 10（深） 9（惠） 9（深） 8（惠） 8（深） 7(惠） 6(惠） 5(惠） 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40 39 38 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 E-14 E-13（惠 ） E-13（深 ） E-12（惠 ） E-12（深 ） E-11（惠 ） E-11（深 ） E-10（惠 ） E-10（深 ） E-9（惠） E-9（深） E-8（惠） E-8（深） E-7(惠） E-6(惠） E-5(惠） F-50 F-49 F-48 F-47 F-46 F-45 F-44 F-43 F-42 F-41 F-40 F-39 F-38 F-37 F-36 F-35 F-34 F-33 F-32 F-31 F-30 F-29 F-28 F-27 F-26 F-25 F-24 F-23 F-22 F-21 F-20 F-19 2,930 2,720 2,720 2,510 2,510 2,300 2,300 2,040 2,040 1,940 1,940 1,780 1,780 1,680 1,570 1,470 31,790 29,900 28,010 26,440 24,860 23,500 22,240 20,870 19,610 18,250 16,990 15,620 14,360 13,520 12,790 11,950 11,110 10,270 9,750 9,230 8,700 8,280 7,760 7,340 6,920 6,600 6,180 5,870 5,500 5,080 4,720 4,400 1,370 1,260 1,320 1,160 1,320 1,050 1,320 950 1,320 950 1,320 950 1,320 950 950 950 15,660 14,720 13,770 12,980 12,190 11,510 10,880 10,200 9,570 8,880 8,250 7,570 6,940 6,520 6,150 5,730 5,360 4,940 4,680 4,470 4,200 3,990 3,730 3,520 3,310 3,150 2,940 2,790 2,630 2,420 2,260 2,100 390 360 380 330 380 300 380 270 380 270 380 270 380 270 270 270 4,480 4,220 3,940 3,720 3,490 3,300 3,120 2,920 2,740 2,540 2,360 2,170 1,990 1,870 1,760 1,640 1,530 1,410 1,340 1,280 1,200 1,140 1,070 1,010 950 900 840 800 750 690 650 600 1,170 1,100 1,020 1,020 810 950 600 820 340 720 240 560 80 460 350 250 11,650 10,960 10,300 9,740 9,180 8,690 8,240 7,750 7,300 6,830 6,380 5,880 5,430 5,130 4,880 4,580 4,220 3,920 3,730 3,480 3,300 3,150 2,960 2,810 2,660 2,550 2,400 2,280 2,120 1,970 1,810 1,700 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 18 17 16 15 14 13（惠） 13（深） 12（惠） 12（深） 11（惠） 11（深） 10（惠） 10（深） 9（惠） 9（深） 8（惠） 8（深） 7(惠） 6(惠） 5(惠） 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40 39 38 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 F-18 F-17 F-16 F-15 F-14 F-13（惠 ） F-13（深 ） F-12（惠 ） F-12（深 ） F-11（惠 ） F-11（深 ） F-10（惠 ） F-10（深 ） F-9（惠） F-9（深） F-8（惠） F-8（深） F-7(惠） F-6(惠） F-5(惠） G-50 G-49 G-48 G-47 G-46 G-45 G-44 G-43 G-42 G-41 G-40 G-39 G-38 G-37 G-36 G-35 G-34 G-33 G-32 G-31 G-30 G-29 G-28 G-27 G-26 G-25 G-24 G-23 4,090 3,770 3,560 3,250 2,930 2,720 2,720 2,510 2,510 2,300 2,300 2,040 2,040 1,940 1,940 1,780 1,780 1,680 1,570 1,470 31,790 29,900 28,010 26,440 24,860 23,500 22,240 20,870 19,610 18,250 16,990 15,620 14,360 13,520 12,790 11,950 11,110 10,270 9,750 9,230 8,700 8,280 7,760 7,340 6,920 6,600 6,180 5,870 1,950 1,790 1,680 1,530 1,370 1,260 1,320 1,160 1,320 1,050 1,320 950 1,320 950 1,320 950 1,320 950 950 950 15,660 14,720 13,770 12,980 12,190 11,510 10,880 10,200 9,570 8,880 8,250 7,570 6,940 6,520 6,150 5,730 5,360 4,940 4,680 4,470 4,200 3,990 3,730 3,520 3,310 3,150 2,940 2,790 560 510 480 440 390 360 380 330 380 300 380 270 380 270 380 270 380 270 270 270 4,480 4,220 3,940 3,720 3,490 3,300 3,120 2,920 2,740 2,540 2,360 2,170 1,990 1,870 1,760 1,640 1,530 1,410 1,340 1,280 1,200 1,140 1,070 1,010 950 900 840 800 1,580 1,470 1,400 1,280 1,170 1,100 1,020 1,020 810 950 600 820 340 720 240 560 80 460 350 250 11,650 10,960 10,300 9,740 9,180 8,690 8,240 7,750 7,300 6,830 6,380 5,880 5,430 5,130 4,880 4,580 4,220 3,920 3,730 3,480 3,300 3,150 2,960 2,810 2,660 2,550 2,400 2,280 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13（惠） 13（深） 12（惠） 12（深） 11（惠） 11（深） 10（惠） 10（深） 9（惠） 9（深） 8（惠） 8（深） 7(惠） 6(惠） 5(惠） 4（惠） 3（深） 2（深） 1（惠） G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G-22 G-21 G-20 G-19 G-18 G-17 G-16 G-15 G-14 G-13（惠 ） G-13（深 ） G-12（惠 ） G-12（深 ） G-11（惠 ） G-11（深 ） G-10（惠 ） G-10（深 ） G-9（惠） G-9（深） G-8（惠） G-8（深） G-7(惠） G-6(惠） G-5(惠） G-4（惠） G-3（深） G-2（深） G-1（惠） 5,500 5,080 4,720 4,400 4,090 3,770 3,560 3,250 2,930 2,720 2,720 2,510 2,510 2,300 2,300 2,040 2,040 1,940 1,940 1,780 1,780 1,680 1,570 1,470 1,220 1,700 1,320 950 2,630 2,420 2,260 2,100 1,950 1,790 1,680 1,530 1,370 1,260 1,320 1,160 1,320 1,050 1,320 950 1,320 950 1,320 950 1,320 950 950 950 950 1,320 1,320 950 750 690 650 600 560 510 480 440 390 360 380 330 380 300 380 270 380 270 380 270 380 270 270 270 270 380 2,120 1,970 1,810 1,700 1,580 1,470 1,400 1,280 1,170 1,100 1,020 1,020 810 950 600 820 340 720 240 560 80 460 350 250 备注：1、本表所列的计划内加班费时按照每月4.33个周六测算所得，同实际月份存在一定的差异； 2、上述综合工资等于基本工资、计划内加班费和绩效工资的三项相加之和； 3、上述大约薪资未包含公司为员工所支付的各项保险、公积金及汽车补贴； 4、本表适用于所有员工； 5、本表所列示的5-50级并非表示该层级的上下波动范围为5-50级，每一个管理层级所上下波动的范围需单独按部门报批后 6、本大约薪资参照表的有效期为：2021年8月1日 至 年 月 日止。 制表： 复核： 审批： 住房补贴 (分数） 大约薪资 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 33,240 31,350 29,460 27,890 26,310 24,950 23,690 22,320 21,060 19,700 18,440 17,070 15,810 14,970 14,240 13,400 12,560 11,720 11,200 10,680 10,150 9,730 9,210 8,790 8,370 8,050 7,630 7,320 6,950 6,530 6,170 5,850 5,540 5,220 5,010 4,700 4,380 4,170 4,170 3,960 3,960 3,750 3,750 3,490 备注 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 600 600 600 600 600 600 600 600 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 3,490 3,390 3,390 3,230 3,230 3,130 3,020 2,920 32,650 30,760 28,870 27,300 25,720 24,360 23,100 21,730 20,470 19,110 17,850 16,480 15,220 14,380 13,650 12,810 11,970 11,130 10,610 10,090 9,560 9,140 8,620 8,200 7,780 7,460 7,040 6,730 6,360 5,940 5,580 5,260 4,950 4,630 4,420 4,110 3,790 3,580 3,580 3,370 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 3,370 3,160 3,160 2,900 2,900 2,800 2,800 2,640 2,640 2,540 2,430 2,330 32,650 30,760 28,870 27,300 25,720 24,360 23,100 21,730 20,470 19,110 17,850 16,480 15,220 14,380 13,650 12,810 11,970 11,130 10,610 10,090 9,560 9,140 8,620 8,200 7,780 7,460 7,040 6,730 6,360 5,940 5,580 5,260 4,950 4,630 4,420 4,110 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 3,790 3,580 3,580 3,370 3,370 3,160 3,160 2,900 2,900 2,800 2,800 2,640 2,640 2,540 2,430 2,330 #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 31,790 29,900 28,010 26,440 24,860 23,500 22,240 20,870 19,610 18,250 16,990 15,620 14,360 13,520 12,790 11,950 11,110 10,270 9,750 9,230 8,700 8,280 7,760 7,340 6,920 6,600 6,180 5,870 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5,500 5,080 4,720 4,400 4,090 3,770 3,560 3,250 2,930 2,720 2,720 2,510 2,510 2,300 2,300 2,040 2,040 1,940 1,940 1,780 1,780 1,680 1,570 1,470 1,220 1,700 1,320 950 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 惠培训厂技工 深圳、金雅典技工 深计件 惠计件 波动的范围需单独按部门报批后生效； 大约薪资参照表--C级 薪级 管理层级 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40 39 38 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13（惠） 13（深） 12（惠） 12（深） 11（惠） 11（深） 10（惠） 10（深） 9（惠） 9（深） 8（惠） 8（深） 7(惠） 6(惠） 5(惠） C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 综合工资 31,790 29,900 28,010 26,440 24,860 23,500 22,240 20,870 19,610 18,250 16,990 15,620 14,360 13,520 12,790 11,950 11,110 10,270 9,750 9,230 8,700 8,280 7,760 7,340 6,920 6,600 6,180 5,870 5,500 5,080 4,720 4,400 4,090 3,770 3,560 3,250 2,930 2,720 2,720 2,510 2,510 2,300 2,300 2,040 2,040 1,940 1,940 1,780 1,780 1,680 1,570 1,470 基本工资 15,660 14,720 13,770 12,980 12,190 11,510 10,880 10,200 9,570 8,880 8,250 7,570 6,940 6,520 6,150 5,730 5,360 4,940 4,680 4,470 4,200 3,990 3,730 3,520 3,310 3,150 2,940 2,790 2,630 2,420 2,260 2,100 1,950 1,790 1,680 1,530 1,370 1,260 1,320 1,160 1,320 1,050 1,320 950 1,320 950 1,320 950 1,320 950 950 950 计划内加班费 5.5/6天长短周 4,480 4,220 3,940 3,720 3,490 3,300 3,120 2,920 2,740 2,540 2,360 2,170 1,990 1,870 1,760 1,640 1,530 1,410 1,340 1,280 1,200 1,140 1,070 1,010 950 900 840 800 750 690 650 600 560 510 480 440 390 360 380 330 380 300 380 270 380 270 380 270 380 270 270 270 绩效工资 11,650 10,960 10,300 9,740 9,180 8,690 8,240 7,750 7,300 6,830 6,380 5,880 5,430 5,130 4,880 4,580 4,220 3,920 3,730 3,480 3,300 3,150 2,960 2,810 2,660 2,550 2,400 2,280 2,120 1,970 1,810 1,700 1,580 1,470 1,400 1,280 1,170 1,100 1,020 1,020 810 950 600 820 340 720 240 560 80 460 350 250 伙食补贴 （分数） 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 电话补贴 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 住房补贴 (分数） 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 大约薪资 33,240 31,350 29,460 27,890 26,310 24,950 23,690 22,320 21,060 19,700 18,440 17,070 15,810 14,970 14,240 13,400 12,560 11,720 11,200 10,680 10,150 9,730 9,210 8,790 8,370 8,050 7,630 7,320 6,950 6,530 6,170 5,850 5,540 5,220 5,010 4,700 4,380 4,170 4,170 3,960 3,960 3,750 3,750 3,490 3,490 3,390 3,390 3,230 3,230 3,130 3,020 2,920 备注：1、本表所列的计划内加班费时按照每月4.33个周六测算所得，同实际月份存在一定的差异； 2、上述综合工资等于基本工资、计划内加班费和绩效工资的三项相加之和； 3、上述大约薪资未包含公司为员工所支付的各项保险、公积金及汽车补贴； 4、本表适用于所有员工； 5、本表所列示的5-50级并非表示该层级的上下波动范围为5-50级，每一个管理层级所上下波动的范围需单独按部门报批后生效； 6、本大约薪资参照表的有效期为：从2021年3月1日至 年 月 日止 从2021年4月1日至 年 月 日止。 制表： 复核： 审批： 备注 大约薪资参照表--D级 薪级 管理层级 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40 39 38 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13（惠） 13（深） 12（惠） 12（深） 11（惠） 11（深） 10（惠） 10（深） 9（惠） 9（深） 8（惠） 8（深） 7(惠） 6(惠） 5(惠） D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 综合工资 31,790 29,900 28,010 26,440 24,860 23,500 22,240 20,870 19,610 18,250 16,990 15,620 14,360 13,520 12,790 11,950 11,110 10,270 9,750 9,230 8,700 8,280 7,760 7,340 6,920 6,600 6,180 5,870 5,500 5,080 4,720 4,400 4,090 3,770 3,560 3,250 2,930 2,720 2,720 2,510 2,510 2,300 2,300 2,040 2,040 1,940 1,940 1,780 1,780 1,680 1,570 1,470 基本工资 15,660 14,720 13,770 12,980 12,190 11,510 10,880 10,200 9,570 8,880 8,250 7,570 6,940 6,520 6,150 5,730 5,360 4,940 4,680 4,470 4,200 3,990 3,730 3,520 3,310 3,150 2,940 2,790 2,630 2,420 2,260 2,100 1,950 1,790 1,680 1,530 1,370 1,260 1,320 1,160 1,320 1,050 1,320 950 1,320 950 1,320 950 1,320 950 950 950 计划内加班费 5.5/6天长短周 4,480 4,220 3,940 3,720 3,490 3,300 3,120 2,920 2,740 2,540 2,360 2,170 1,990 1,870 1,760 1,640 1,530 1,410 1,340 1,280 1,200 1,140 1,070 1,010 950 900 840 800 750 690 650 600 560 510 480 440 390 360 380 330 380 300 380 270 380 270 380 270 380 270 270 270 绩效工资 11,650 10,960 10,300 9,740 9,180 8,690 8,240 7,750 7,300 6,830 6,380 5,880 5,430 5,130 4,880 4,580 4,220 3,920 3,730 3,480 3,300 3,150 2,960 2,810 2,660 2,550 2,400 2,280 2,120 1,970 1,810 1,700 1,580 1,470 1,400 1,280 1,170 1,100 1,020 1,020 810 950 600 820 340 720 240 560 80 460 350 250 伙食补贴 （分数） 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 电话补贴 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 住房补贴 (分数） 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 大约薪资 32,650 30,760 28,870 27,300 25,720 24,360 23,100 21,730 20,470 19,110 17,850 16,480 15,220 14,380 13,650 12,810 11,970 11,130 10,610 10,090 9,560 9,140 8,620 8,200 7,780 7,460 7,040 6,730 6,360 5,940 5,580 5,260 4,950 4,630 4,420 4,110 3,790 3,580 3,580 3,370 3,370 3,160 3,160 2,900 2,900 2,800 2,800 2,640 2,640 2,540 2,430 2,330 备注：1、本表所列的计划内加班费时按照每月4.33个周六测算所得，同实际月份存在一定的差异； 2、上述综合工资等于基本工资、计划内加班费和绩效工资的三项相加之和； 3、上述大约薪资未包含公司为员工所支付的各项保险、公积金及汽车补贴； 4、本表适用于所有员工； 5、本表所列示的5-50级并非表示该层级的上下波动范围为5-50级，每一个管理层级所上下波动的范围需单独按部门报批后生效； 6、本大约薪资参照表的有效期为：从2021年3月1日至 年 月 日止 从2021年4月1日至 年 月 日止。 制表： 复核： 审批： 备注 大约薪资参照表--E级 薪级 管理层级 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40 39 38 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13（惠） 13（深） 12（惠） 12（深） 11（惠） 11（深） 10（惠） 10（深） 9（惠） 9（深） 8（惠） 8（深） 7(惠） 6(惠） 5(惠） E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 综合工资 31,790 29,900 28,010 26,440 24,860 23,500 22,240 20,870 19,610 18,250 16,990 15,620 14,360 13,520 12,790 11,950 11,110 10,270 9,750 9,230 8,700 8,280 7,760 7,340 6,920 6,600 6,180 5,870 5,500 5,080 4,720 4,400 4,090 3,770 3,560 3,250 2,930 2,720 2,720 2,510 2,510 2,300 2,300 2,040 2,040 1,940 1,940 1,780 1,780 1,680 1,570 1,470 基本工资 15,660 14,720 13,770 12,980 12,190 11,510 10,880 10,200 9,570 8,880 8,250 7,570 6,940 6,520 6,150 5,730 5,360 4,940 4,680 4,470 4,200 3,990 3,730 3,520 3,310 3,150 2,940 2,790 2,630 2,420 2,260 2,100 1,950 1,790 1,680 1,530 1,370 1,260 1,320 1,160 1,320 1,050 1,320 950 1,320 950 1,320 950 1,320 950 950 950 计划内加班费 5.5/6天长短周 4,480 4,220 3,940 3,720 3,490 3,300 3,120 2,920 2,740 2,540 2,360 2,170 1,990 1,870 1,760 1,640 1,530 1,410 1,340 1,280 1,200 1,140 1,070 1,010 950 900 840 800 750 690 650 600 560 510 480 440 390 360 380 330 380 300 380 270 380 270 380 270 380 270 270 270 绩效工资 11,650 10,960 10,300 9,740 9,180 8,690 8,240 7,750 7,300 6,830 6,380 5,880 5,430 5,130 4,880 4,580 4,220 3,920 3,730 3,480 3,300 3,150 2,960 2,810 2,660 2,550 2,400 2,280 2,120 1,970 1,810 1,700 1,580 1,470 1,400 1,280 1,170 1,100 1,020 1,020 810 950 600 820 340 720 240 560 80 460 350 250 伙食补贴 （分数） 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 电话补贴 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 住房补贴 (分数） 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 大约薪资 32,650 30,760 28,870 27,300 25,720 24,360 23,100 21,730 20,470 19,110 17,850 16,480 15,220 14,380 13,650 12,810 11,970 11,130 10,610 10,090 9,560 9,140 8,620 8,200 7,780 7,460 7,040 6,730 6,360 5,940 5,580 5,260 4,950 4,630 4,420 4,110 3,790 3,580 3,580 3,370 3,370 3,160 3,160 2,900 2,900 2,800 2,800 2,640 2,640 2,540 2,430 2,330 备注：1、本表所列的计划内加班费时按照每月4.33个周六测算所得，同实际月份存在一定的差异； 2、上述综合工资等于基本工资、计划内加班费和绩效工资的三项相加之和； 3、上述大约薪资未包含公司为员工所支付的各项保险、公积金及汽车补贴； 4、本表适用于所有员工； 5、本表所列示的5-50级并非表示该层级的上下波动范围为5-50级，每一个管理层级所上下波动的范围需单独按部门报批后生效； 6、本大约薪资参照表的有效期为：从2021年3月1日至 年 月 日止 从2021年4月1日至 年 月 日止。 制表： 复核： 审批： 备注 大约薪资参照表--F级 薪级 管理层级 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40 39 38 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13（惠） 13（深） 12（惠） 12（深） 11（惠） 11（深） 10（惠） 10（深） 9（惠） 9（深） 8（惠） 8（深） 7(惠） 6(惠） 5(惠） F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 F级 综合工资 31,790 29,900 28,010 26,440 24,860 23,500 22,240 20,870 19,610 18,250 16,990 15,620 14,360 13,520 12,790 11,950 11,110 10,270 9,750 9,230 8,700 8,280 7,760 7,340 6,920 6,600 6,180 5,870 5,500 5,080 4,720 4,400 4,090 3,770 3,560 3,250 2,930 2,720 2,720 2,510 2,510 2,300 2,300 2,040 2,040 1,940 1,940 1,780 1,780 1,680 1,570 1,470 基本工资 15,660 14,720 13,770 12,980 12,190 11,510 10,880 10,200 9,570 8,880 8,250 7,570 6,940 6,520 6,150 5,730 5,360 4,940 4,680 4,470 4,200 3,990 3,730 3,520 3,310 3,150 2,940 2,790 2,630 2,420 2,260 2,100 1,950 1,790 1,680 1,530 1,370 1,260 1,320 1,160 1,320 1,050 1,320 950 1,320 950 1,320 950 1,320 950 950 950 计划内加班费 5.5/6天长短周 4,480 4,220 3,940 3,720 3,490 3,300 3,120 2,920 2,740 2,540 2,360 2,170 1,990 1,870 1,760 1,640 1,530 1,410 1,340 1,280 1,200 1,140 1,070 1,010 950 900 840 800 750 690 650 600 560 510 480 440 390 360 380 330 380 300 380 270 380 270 380 270 380 270 270 270 绩效工资 11,650 10,960 10,300 9,740 9,180 8,690 8,240 7,750 7,300 6,830 6,380 5,880 5,430 5,130 4,880 4,580 4,220 3,920 3,730 3,480 3,300 3,150 2,960 2,810 2,660 2,550 2,400 2,280 2,120 1,970 1,810 1,700 1,580 1,470 1,400 1,280 1,170 1,100 1,020 1,020 810 950 600 820 340 720 240 560 80 460 350 250 伙食补贴 （分数） 电话补贴 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 住房补贴 (分数） 大约薪资 32,250 30,360 28,470 26,900 25,320 23,960 22,700 21,330 20,070 18,710 17,450 16,080 14,820 13,980 13,250 12,410 11,570 10,730 10,210 9,690 9,160 8,740 8,220 7,800 7,380 7,060 6,640 6,330 5,960 5,540 5,180 4,860 4,550 4,230 4,020 3,710 3,390 3,180 3,180 2,970 2,970 2,760 2,760 2,500 2,500 2,400 2,400 2,240 2,240 2,140 2,030 1,930 备注：1、本表所列的计划内加班费时按照每月4.33个周六测算所得，同实际月份存在一定的差异； 2、上述综合工资等于基本工资、计划内加班费和绩效工资的三项相加之和； 3、上述大约薪资未包含公司为员工所支付的各项保险、公积金及汽车补贴； 4、本表适用于所有员工； 5、本表所列示的5-50级并非表示该层级的上下波动范围为5-50级，每一个管理层级所上下波动的范围需单独按部门报批后生效； 6、本大约薪资参照表的有效期为：从2021年3月1日至 年 月 日止 从2021年4月1日至 年 月 日止。 制表： 复核： 审批： 备注 大约薪资参照表--G级 薪级 管理层级 综合工资 基本工资 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40 39 38 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13（惠） 13（深） 12（惠） 12（深） 11（惠） 11（深） 10（惠） 10（深） 9（惠） 9（深） 8（惠） 8（深） 7(惠） 6(惠） 5(惠） G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 31,790 29,900 28,010 26,440 24,860 23,500 22,240 20,870 19,610 18,250 16,990 15,620 14,360 13,520 12,790 11,950 11,110 10,270 9,750 9,230 8,700 8,280 7,760 7,340 6,920 6,600 6,180 5,870 5,500 5,080 4,720 4,400 4,090 3,770 3,560 3,250 2,930 2,720 2,720 2,510 2,510 2,300 2,300 2,040 2,040 1,940 1,940 1,780 1,780 1,680 1,570 1,470 15,660 14,720 13,770 12,980 12,190 11,510 10,880 10,200 9,570 8,880 8,250 7,570 6,940 6,520 6,150 5,730 5,360 4,940 4,680 4,470 4,200 3,990 3,730 3,520 3,310 3,150 2,940 2,790 2,630 2,420 2,260 2,100 1,950 1,790 1,680 1,530 1,370 1,260 1,320 1,160 1,320 1,050 1,320 950 1,320 950 1,320 950 1,320 950 950 950 4（惠） 3（深） G级 G级 1,220 1,700 950 1,320 2（深） 1（惠） G级 G级 1,320 950 1,320 950 计划内加班费 5.5/6天长短周 4,480 4,220 3,940 3,720 3,490 3,300 3,120 2,920 2,740 2,540 2,360 2,170 1,990 1,870 1,760 1,640 1,530 1,410 1,340 1,280 1,200 1,140 1,070 1,010 950 900 840 800 750 690 650 600 560 510 480 440 390 360 380 330 380 300 380 270 380 270 380 270 380 270 270 270 绩效工资 11,650 10,960 10,300 9,740 9,180 8,690 8,240 7,750 7,300 6,830 6,380 5,880 5,430 5,130 4,880 4,580 4,220 3,920 3,730 3,480 3,300 3,150 2,960 2,810 2,660 2,550 2,400 2,280 2,120 1,970 1,810 1,700 1,580 1,470 1,400 1,280 1,170 1,100 1,020 1,020 810 950 600 820 340 720 240 560 80 460 350 250 伙食补贴 （分数） 电话补贴 270 380 住房补贴 (分数） 大约薪资 1,220 惠培训厂技工 1,700 深圳、金雅典技工 1,320 深计件 950 惠计件 备注：1、本表所列的计划内加班费时按照每月4.33个周六测算所得，同实际月份存在一定的差异； 2、上述综合工资等于基本工资、计划内加班费和绩效工资的三项相加之和； 3、上述大约薪资未包含公司为员工所支付的各项保险、公积金及汽车补贴； 4、本表适用于所有员工； 5、本表所列示的5-50级并非表示该层级的上下波动范围为5-50级，每一个管理层级所上下波动的范围需单独按部门报批后生效； 6、本大约薪资参照表的有效期为：2021年8月1日 至 年 月 日止。 制表： 复核： 备注 31,790 29,900 28,010 26,440 24,860 23,500 22,240 20,870 19,610 18,250 16,990 15,620 14,360 13,520 12,790 11,950 11,110 10,270 9,750 9,230 8,700 8,280 7,760 7,340 6,920 6,600 6,180 5,870 5,500 5,080 4,720 4,400 4,090 3,770 3,560 3,250 2,930 2,720 2,720 2,510 2,510 2,300 2,300 2,040 2,040 1,940 1,940 1,780 1,780 1,680 1,570 1,470 审批： 级别 15 G-15 16 G-16 GGGGGGGGGGGG- 大约薪资 调资金额 调资比例 3250 3560 310 10% #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A 级别 FFFFFFFFFFFFFF- 大约薪资 调资金额 调资比例 #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A 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03AC工具之如何构建任职资格体系
AC 标准工具 如何构建任职资格体系？ 任职资格体系的三大核心构成 任职资格 是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。 任职资格一是指在现实工作环境中完成任务的能力， 二是指按企业标准来满足业绩要求的能力。 任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任 能力，是决定个人绩效的内部关键所在。 任职资格是动态的，随着企业及业界的发展而发展。 任职资格体系的三大核心构成 01 职业发展 通道 02 03 任职资格 等级标准 任职资格 等级认证 三种常见职业发展通道的选择 横向职业发展通道 典型代表：可口可乐 3+3+3 轮岗制度 三种常见职业发展通道的选择 Y 型通道 管理人员 专业技术人员 管理任职资格五级 高层管理者 资深专家 专业技术资格六级 管理任职资格四级 专业技术资格三级以上 中层管理者 专家 专业技术资格五级 管理任职资格三级 专业技术资格三级以上 基层管理者 核心骨干 专业技术资格四级 任职资格要求 任职资格要求 骨干 专业技术资格三级 基层业务人员 专业技术资格二级 专业技术资格一级 三种常见职业发展通道的选择 H 型通道 产品 / 项目通道 (P 族） T6: 首席科学家 市场通道（ M 族） T5: 科学家 技术通道（ T 族） T4: 专家工程师 职能通道（ S 族） T3: 高级工程师 T2: 工程师 T1: 助理工程师 构建任职资格等级标准的五大元素 标准构建的原则 源于工作 结果导向 现实性与牵引性 持续改进 构建任职资格等级标准的五大元素 角色定义 构建任职资格等级标准的五大元素 基本条件 角色定义 行为标准 能力素质 知识技能 构建任职资格等级标准的五大元素 行为 模块 行为 要项 标准项 任职资格标准认证的流程和风险“雷 区” 个人申请或主管推荐 按以下基本条件推荐，或指导员工按以下条件申请 现职位 资格认证的是职位胜任能力，认证要从现职位出 发，按现职位要求确定申请的资格类别与级别 原资格 个人能力的提升是循序渐近的，晋级认证原则上不 能越级申请，且原资格应达到普通等或职业等 绩效 业绩是任职能力的最终体现，晋升认证要求近 期应在“二次良好、二次正常”及以上 专业经验 任职能力的提升基于专业经验的积累，要求具有一定 专业经验才能申请相应级别的资格认证 （业绩特别优秀的员工，可以突破专业经验的要求） 任职资格标准认证的流程和风险“雷 区” 资格认证五步曲 个人申请 主管推荐 申请条件 审核 测试 / 评议 认证意见 反馈 结果评审 持续改进 绩效管理 结果反馈 任职资格标准认证的流程和风险“雷 确定通道、 区” 划分级别 初次认证 or 周期性认证 确定 等级
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职位评估因素评分法之基本原则
职位评估 因素评分法之 基本原则 翰威特咨询公司 目录 职位评估概述....................................................................................................................................... 1 要素定义............................................................................................................................................... 3 要素评级............................................................................................................................................... 6 职位评估工作表................................................................................................................................. 10 翰威特咨询公司 i 职位评估概述 本章概要介绍了适用于公司全员的职位评估方法。职位评估的目的在于通过一致且公平 的国际通行方式，基于所有职位(而非在职者)对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序 列。因此，职位评估方法力求 简单明了 与职位相关 易于沟通 而职位评估首先应在衡量各个职位对于贵公司的价值与贡献的基础上，体现出职位之间 有意义的区别。 六大要素 本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。 在选择因素的过程中，我们考虑到以下原则： 因素应反映公司的价值取向 因素应在一定程度上普遍适用于所有职位 因素应与职位相关 因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多 重计算” 因素应为职位区分提供一种方法 因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受 六大要素包括： 1. 知识与技能 2. 影响/责任 3. 解决问题/制定决策 4. 行动自由 5. 沟通技能 6. 工作环境 各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。 职位评估方法 将各要素的定义及其内部层级相结合，便构成了公司的职位评估框架，具体请参见下一章。 依照此框架进行职位评估要求对各个职位针对各因素进行分析。评估最终产生了各职位按评 估因素分析的一览表以及职位序列图。 翰威特咨询公司 1 职位评估_因素评分法简介 02/2001 而职位评估方案的设计应在全公司的层面上去平衡各运作单元/职能部门之间的相对关系。 因此，各因素及内部层级的定义应普遍适用，而不应偏向于某一特定专业或职能群落。由此， 本方案可跨部门地在涉及不同种类职位的大范围内去比较各职位要求的不同种类及层次。 总之，职位评估的结果能提供一个共通的职位序列框架，进而加强公司的内部公正。 翰威特咨询公司 2 职位评估_因素评分法简介 02/2001 要素定义 要素一：知识与技能 该要素旨在评估通过各种途径所获得的所有必备“技术”，从而更加有效地完成工作任务。 由于那些合格员工们的背景之间往往存在着显著差异，因而我们并未通过具体的正规教 育年限来对知识与技能运用加以说明。经验、固有技能或通过培训而获得的技能以及正规知 识均被视为促成个人工作能力的潜在因素。 知识与技能“类型”之间并未加以区别。例如，运用某具体设备或者某一特定领域的技 术或正规知识。该要素着眼于知识水平或深度，以及实际工作中所必备的各种知识与技能的 广度或类型。 注：应着重评估具体职位所要求的知识水平，而非就职人员自身所具备的技能。 “知识”指理解并运用大量事实或规则的能力； “技能”指实施所学习的/实际工作任务的熟练程度。 要素二：影响/责任 该要素通过下述两个维度来进行职位评估： 具体行为对实现组织、经营单位或部门目标并最终促成企业成功的潜在影响； 具体职位在实现相关结果的过程中所承担的职责。 影响的评估指标包括财政收入、资产、预算权、计划或项目管理权以及其它与该职位相 关的重要评估参数。 责任指对最终决策或行动的控制或影响力度。该要素旨在评估某个职位是否承担主要责 任、或共同承担责任、或仅仅是发挥间接影响。 切记，在运用上述维度时，某个职位可以通过多种方式来影响组织目标。这时，应采用 与该职位最直接相关的较高水准评估值。 注：该要素仅适用于评估该职位的常规职责范围。其可能产生的消极影响是绩效问题，而我 们在此次职位评估计划中不对个人绩效进行探讨。 翰威特咨询公司 3 职位评估_因素评分法简介 02/2001 要素定义 要素三：解决问题/制定决策 该要素旨在衡量调查问题与评估各种解决方案时所必需的判断与分析程度。同时，对该 职位所需进行的常规决策或判断的复杂性加以评估。 该要素的较低评级所解决的是常规问题，而且已有既定的行动方案或有限的备选方案； 中层评级通常需解决更加复杂的问题并运用一种通用的解决问题方案；高层水准需进行新颖 的分析，运用概念性思考并发挥创造力。 在运用该要素进行职位评估时，应思考从任务到工作部署乃至职责这一上升过程。与此 上升过程息息相关的方面包括决策过程中认清并解决问题所存在的回旋余地，以及各考虑因 素的深度与广度。在此，我们采用下述定义： 任务：预期结果非常具体，且为实现这些结果需进行一系列明确的行动步骤； 工作部署：目标与结果较为具体，为实现这些结果的行动步骤仅作了笼统规定。工作部署 要求在职者思考更加宽泛的组织问题； 职责：定义非常宽泛，要求明确众多工作部署中的目标及相关问题，并始终关注某个具体 的运作领域。在“职责层次”职位中，我们期望在职者在设立目标和确定问题时思考各 项工作部署之间的关联性。 此外，还应思考以下问题： 该职位所反复经历的问题类型的复杂程度； 是否存在多种解决问题的备选方案； 制定决策受公司政策与规程的限制程度；及 用于协助解决问题的现有人力、物力资源。 注：应根据该职位所反复经历并期望由该职位来解决的“典型”问题来对该要素加以评估。 要素四：行动自由 该要素旨在评估相关工作“层次”、行动自由度以及实施或接受监管的性质。应注意该 职位中所需进行规划、组织、人员配置与指导的力度，以及下属的类型/级别及其工作性质。 在该项要素的较低评级中，职位负责有限的行动，因而着重评估被监管的性质。中等评 级代表较高层次的职责及/或在不断维护高效业绩方面所起到的明晰而持续的监管职责。较高 评级体现了在实现一级部门/经营单位/或组织总体目标与具体目标过程中的广泛职责与权限。 注：该要素与组织汇报层次紧密相关。但应注意明确实际工作职责。尤其是应通过“定性” 而非“定量”标准来对监管职责加以评估，即定期监管的员工人数不应作为关键的决定 因素。 翰威特咨询公司 4 职位评估_因素评分法简介 02/2001 要素定义 要素五：沟通技能 该要素旨在定性评估该职位所需具备的人际关系处理技能。同时评估该职位与组织内、 外的其他人员进行交往时所需的协调与社交技巧的程度。 此外，该要素可用于评估履行工作职责与义务所需的沟通水准。 注：该项要素用于多种常规类型的沟通，其中包括公司内部、经营单位内部及组织外部所预 期的各种沟通。但务必注意，上司与下属之间的沟通除外。而且，尽管某些职位针对公 司内部，而另一些职位针对公司外部，但应运用同样水准的沟通技能。 要素六：工作环境 该要素旨在分析可预计的正常工作环境下的精神压力状况。该要素评估由外部所施加的 最后期限对此职位所开展的活动的控制力度，即，任职人员所无法影响或控制的工作干扰、 工作重点转移及无法确切预计的工作量。该要素还考虑到繁重的差旅任务或不定期的工时安 排所造成的不同压力类型。此外，该要素考虑到处理疑难或棘手社交场面的必要性，诸如在 常规工作活动中遇到怀有“敌意”或不满情绪的客户。 翰威特咨询公司 5 职位评估_因素评分法简介 02/2001 要素评级 六大要素各自的内部等级定位及其相应评分如下列表格所示： 水准 A + B + C + D + E + F + G 要素一：知识与技能 分数 基本技能：遵照简单的书面或口头指导，了解各种既定工作规程。能够阅读各种参考材 料、提取信息并进行基本运算。可能需会电脑输入或操作标准型号的机器，包括检验、 记录及张贴信息。 宽泛的行政或技术技能：能通过完成多个既定的、多步骤的规程来收集、组织、核对、 整理及/或分析数据。这一过程要求某个特定领域内广泛而细致的知识。可能需要操作更 加复杂的设备，包括使用通用的电脑软件，以便遵照既定标准提供产品与服务。 精深知识或专长领域：在某一特定或技术/行政职能领域内具有广泛的知识，包括对于相 关政策与规程的了解。可遵照这些指导原则制定行动计划。可能需要使用精密设备并接 受全面的调试与操作培训。能分析并诠释复杂信息，并可修改现有惯例、规程或方法。 专门知识理论与实践相结合：具备相当程度的专业知识，有特定的学历背景要求。可通 过技术数据编写报告并进行诠释。熟知所在领域的理论及标准运作方案。可协助制定新 方法与新规程，其中包括运用与多个专业领域相关的知识来解决实际问题。 精通专业领域：要求深入了解某项公认的技术专长或某个专业领域内的深层理论和现有 操作方式。能运用先进的知识与经验来创建新方法、方案与规程，其中包括全面理解与 该知识运用相关的一个以上主要专业领域中的实际问题 先进领域的广博知识：广泛而深入理解若干相关专业领域或学科的理论与方案。能领悟 并整合多个学科中的关键信息，并在多个主要专业领域内进行运用 多元化的专业知识：全面了解多个学科并整合多个专业领域内的关键信息；要求具备有 关公司各主要部门的广泛的理论与实践知识 翰威特咨询公司 6 20 24 29 36 43 52 63 77 93 112 136 165 200 职位评估_因素评分法简介 02/2001 要素评级 水准 A + B + C + D + E + F + G 水准 A + B + C + D + E + F + G 要素二：影响/责任 得分 影响极其有限：仅对本职位的直接工作领域施加显著影响。其影响实质上是间接、辅助 性的。不存在任职者职权范围以外的任何责任。 对工作单元产生可察觉的影响：通常指对本工作单元(内设部门) 施加影响。可对单元内 或部门中与其直接相关的活动施加暂时性影响。其影响实质上是间接、辅助性的。存在 有限的连带责任。 对所在工作单元的绩效施加重大影响：日常工作可以影响到其它工作领域的活动。所担 负的连带责任主要为间接责任，但可通过那些仅影响本工作单元的活动进行分担。可为 工作单元以外的决策制定过程提供相关信息。 对多个部门形成至关重要的影响：可以对部门(一级部门) 施加总体影响。作为企业内部 的咨询顾问，定期提供建议而影响决策制定过程。很少或不具备资源(财政或人员)调配 权，但可进行分析并提供建议。 对经营单位的运作施加重大影响，但不具备决策控制权：可在既定权限内审批费用，或 在权限范围内调配资源以提供服务。所提出的各种意见与建议总被采纳。 影响重大且范围广：积极参与制定可对多个部门或经营单位产生一定影响的短期、长期 决策。全权负责调配具体行动计划中的大量资源。 对某个重大跨经营单位职能部门承担主要责任：直接控制重要资源。可对实现公司目标 产生关键影响 要素三：解决问题/制定决策 24 29 36 43 52 63 77 93 112 136 165 200 得分 工作任务完全限定：工作内容固定，通常已有详细规程与技术支持，需遵照一份既定的 行动计划。且已存在明确的备选方案。 工作任务实质为例行程序：通过评估众多既定的备选方案来解决相关的问题。且可通过 规程及/或同事与主管得到必要的支持。 任务类型多种多样：通过参照相关政策及/或向同事和主管进行咨询来制定决策或解决问 题。选择各种行动方案时需加以判断。可修改标准规则，以期适应新的或业已发生变化 的形势。通常可根据过去的先例来制定解决方案。 仅有有限先例可供参照：需通过分析事实和一般规则来解决问题。仅凭借笼统政策作为 指导原则。需进行判断并运用现有的理念来制定各种行动计划 职责全面、工作任务复杂：为主要部门或经营单位的计划制定相应目标。评审现有计划 与方案。需加以判断来认清并分析问题。通常需根据有限的信息制定解决方案。一般需 与同事或上级领导们进行咨询。 职责重大：解决重大问题。制定目标并评估全公司的计划与方案。为主要部门或经营单 位制定短期目标，参与制定长期目标；根据有限的信息制定解决方案或行动计划，需要 与同事或上级领导们进行商讨。 负责解决全公司的关键且复杂的问题：思考并解决重大问题。通常评估全公司的长期计 划或方案。行动计划仅受笼统的公司政策限制。决策可影响到公司的总体方向与形象。 翰威特咨询公司 20 7 20 24 29 36 43 52 63 77 93 112 136 165 200 职位评估_因素评分法简介 02/2001 要素评级 水准 A + B + C + D + E + F + G 水准 A + B + C + D + E + F + G 要素四：行动自由 得分 处于紧密监管下：由主管人员通过明确、详细的规程对其工作进程进行定期监管。根据 既定日程来确定工作程序；负责自身的职责，偶尔有变通，工作结果常由他人审核。 接受日常监管：受到主管人员或既定规程的定期监管。在满足大致认定的日程要求的前 提下具有一定的回旋余地。偶尔可为他人提供指导，但无监管职责。 受到有限的指导与监管：自行安排工作日程来实现既定目标。工作进程与绩效不定期地 接受监管。在标准方案的允许范围内可自由选择方法。可提变革建议。可担当“指导” 角色。 监管他人：领导某个工作单元的工作。全面负责绩效与人事行动方案。 或 独立工作：对实现部门/公司重要目标而言至关重要的项目或计划，主持该特殊项目或遵 照一般指导原则制定相应方案。 指导主要部门的工作：作为部门(一级部门) 经理确定标准，以确保遵照既定政策。协调 相关活动，其中包括预算管理工作。 或 极其独立工作：项目或方案对总体政策及公司总体目标的实现产生深远影响。 协调两个或多个主要部门的运作：跨经营单位的职能领域，整合各部门目标。为有效地 实现该些目标，与其它职能领域相互影响。组织方案、制订政策，在全公司层面上促进 组织策略的制定。 全面控制公司各部门：组织跨经营单位的方案。设计并诠释政策。协助制定组织总体政 策与发展方向。 要素五：沟通技能 24 29 36 43 52 63 77 93 112 136 165 200 得分 基本的口头与书面技能：需具备一般性礼节，即最低限度的人际交流。 传达基本事实：以标准形式传达详细的日常信息。沟通对象已了解沟通主题。 诠释信息：能答复详细的质询信息。沟通对象不一定了解该话题的相关领域。需运用一 定的技巧。 信息复杂或具争议性：需技术技能进行非常规信息的交流。可向那些只具备初级知识的 对象进行讲演介绍。通常进行电话或书面联络。需要谨慎斟酌，以维持良好合作关系。 针对复杂事件为他人提供建议：经常性地提出行动计划方案，需进行相当的诠释。并向 众多人员进行公开讲演介绍。运用考虑周详的技巧来实现沟通及一定程度的劝服。 技能高超：促使冲突各方达成共识。运用精深的斡旋手段解决争端。需相当的游说与谈 判技能。 影响关键决策：涉及重大承诺在内的事件。被授权通过互让实现总体目标。 翰威特咨询公司 20 8 20 24 29 36 43 52 63 77 93 112 136 165 200 职位评估_因素评分法简介 02/2001 要素评级 水准 A + B + C + D + E A + B + C + D 要素六：工作环境 得分 A. 安全性 无危害环境—对人员健康不存在特别的危害—无需特殊防护 最低限度地暴露于有害环境-存在某些刺激物-由该职位特性决定的固有危害，即高分贝 噪音、照明不足、强光照射、工作环境污秽、受尘埃、烟雾等影响。(不考虑临时或可控 制的情况) 中等程度的健康危害—所受伤害需专业治疗—然而通常并不造成大量工作时间的损失— 需特定防护，即防护服、安全眼镜等—可包括高温工作环境 频繁暴露于有害环境且造成严重伤害-所受伤害需专业治疗或住院治疗-需经常性的防护 措施，即全天候的面罩、安全眼镜及/或听觉防护 高度危害或终身伤害-暴露于诸如强电击、爆破或高空下坠等高危环境-针对日常操作设 有特殊的防护措施 B. 稳定性 相当稳定：日程、工作量或工作重点很少发生变化。除日常工作外，无外加最后期限。 能够预计新工作任务。面对最低限度的干扰或不可控的间断。极少面临时间要求方面的 冲突。 变化可预见：面对例行工作期限。通常具备足够的间隔时间。工作量会出现季节性和可 预见的变化。虽存在某些干扰，仍可预计工作重点。差旅或加班会得到提前通知。可能 定期出现棘手或尴尬的外界意外事件。 工作重点频繁发生变化：最后期限由外部施加，即个人无法控制时限的设定与修改。干 扰可影响工作的轻重缓急。难以预计今后几天内的工作性质或工作量。差旅或加班通常 仍可预见。而符合最后期限要求并协调无关活动对该职位而言至关重要。 同时应对多项重要任务的最后期限：最后期限由外部施加。时限的确定与更改往往临时 紧急急通知，造成工作重点不断转变。要求密切关注大量干扰。可包括频繁而辛劳的差 旅及/或未曾预见的加班。日常工作压力突出。 翰威特咨询公司 9 10 13 18 24 32 42 56 75 100 10 15 22 32 46 68 100 职位评估_因素评分法简介 02/2001 职位评估工作表 因素评级 所属 部门 Hewitt Associates 职位名称 I. 知识与技能 II. 影响/责任 III. 解决问题/ 制定决策 10 IV. 行动自由 V. 沟通技能 VI. 工作环境 安全性 稳定性 职位评估_因素评分法简介 02/2001
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职务分析全过程运用方法及工具解析
职务分析全过程 职务分析是人力资源管理工作中其他所有工作的基础。它的主要目的有两个： 第一，弄清楚企业中每个职位都在做些什么工作；第二，明确这些职位对员工 有什么具体的从业要求。说的专业一些，就是要通过职务分析，产生出职务描 述和职务资格要求，职务描述和职务资格要求将成为进行人力资源管理其他工 作的重要依据。如果一个企业连这些问题都搞不清楚，其他的人力资源管理活 动只可能是空中楼阁。 什么是职务分析 职务分析的含义 简单的讲，职务分析就是要通过一系列科学的方法，把职位的工作内容和 职位对员工的素质要求弄明白。专业的描述是这样的：职务分析是指通过观察 和研究，确定关于某种特定的性质的确切情报和（向上级）报告的一种程序。 有的书上也将"职务分析"称为"工作分析"，含义是一样的。 外国的人事心理学家从人力资源管理的角度出发提出了一个非常容易记忆 的 6W1H 职务分析公式，从七个方面对职务进行分析： 1、WHO：谁来完成这项职务； 2、WHAT：这项职务具体做什么事情： 3、WHEN：职务时间的安排； 4、WHERE：职务地点在哪里 5、WHY：他为什么职务（职务的意义是什么） 6、for WHO：他在为谁职务 7、HOW：他是如如何职务的 职务分析的一些术语 职务分析是一个比较专业的人力资源管理工作，所以也有一比较专业的术 语，它们是： 工作要素： 是指职务中不能够再继续分解的最小动作单位。比如说，打开计算 机、签字、打电话、发传真等等。 任务：是一系列为了达成一个目的的职务要素的集合，即完成一项具体的职务。 如汇报职务、打印文件、参加会议等等。 职位：是多个任务的集合。在一定时间和空间里，一个员工需要完成的一些列 任务的集合就是一个职位。在企业中，有多少位员工就有多少个职位。 职务：是一组任务相同或相近的职位的集合。在职务分析中也称职务。如开发 工程师就是一种职务，秘书也是一种职务。在企业中，一种职务可以有一个职 位，也可以有多个职位。如企业中的法律顾问这种职务，就可能只有一个职位； 开发工程师这种职务，可能就有多个职位。 职责：是指一个个体担负的一项或多项任务组成的活动，即由一个个体操作的 任务的总和。比如人事经理的职责可能就是编制企业的人力资源规划、组织企 业招聘、指定并执行企业各项人力资源政策等等。 职务族：是一组相关职务的统称。有时也叫职务类型。 职务分析的成果 职务分析的最终成果是产生两个文件：职务描述和职务资格要求。有的书 上也将他们叫做"工作描述"和"职位要求"，我们也可以把它们合称为"职务说明 书 职务描述规定了对"事"的要求，如任务、责任、职责等等；职务资格要 求规定了对"人"的要求，如知识、技术、能力、职业素质等等。人力资源部门 应通过职务说明和职务资格要求来指导人力资源管理职务。 1、职务描述的具体内容 基本信息：包括职务名称、职务编号、所属部门、职务等级、制定日期等； 工作活动和工作程序：包括工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、 工作流程、人际交往、管理状态等； 工作环境：工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的 舒适程度等。 任职资格：年龄要求、学历要求、工作经验要求、性格要求等。 2、职务资格要求的具体内容 基本素质：最低学历、专长领域、工作经验、接受的培训教育、特殊才能 等。 生理素质：体能要求、健康状况、感觉器官的灵敏性等。 综合素质：语言表达能力、合作能力、进取心、职业道德素质、人际交往 能力、团队合作能力、性格、气质、兴趣等。 职务分析的意义 职务分析是人力资源管理的最基本的工具。具体的讲，职务分析有如下几 个方面的意义： 招聘：为应聘者提供了真实的、可靠的需求职位的工作职责、工作内容、工作 要求和人员的资格要求； 选择：为选拔应聘者提供了客观的选择依据，提高了选择的信度和效度，降低 了人力资源选择成本； 绩效考评：为绩效考评标准的建立和考评的实施提供了依据，使员工明确了企 业对其工作的要求目标，从而减少了因考评引起的员工冲突； 薪酬管理：明确了工作的价值，为工资的发放提供了可参考的标准，保证了薪 酬的内部公平，减少了员工间的不公平感； 管理关系：明确了上级与下级的隶属关系，明晰了工作流程，为提高职务效率 提供了保障； 员工发展：使员工清楚了员工工作的发展方向，便于员工制定自己的职业发展 计划。 职务分析的时机 1、新成立的企业 对于新成立的企业要进行职务分析，这样可以为后续的人力资源管理工作 打下基础。企业新成立时，职务分析最迫切的用途是在人员招聘方面。 由于很多职位还是空缺，所以职务分析应该通过企业的组织结构、经营发 展计划等信息来进行，制定一个粗略的职务分析。职务分析的结果仅仅满足能 够提供招聘人员的"职位职责"和"任职资格"即可。更为详细的职务分析可以在 企业稳定运做一段时间之后进行。 2、职位有变动 当职位的工作内容等因素有所变动时，应该对该职位的变动部分重新进行 职务分析。职位变动一般包括位职责变更、职位信息的输入或输出变更、对职 位人员任职资格要求变更等等。在职位变更时，要及时进行职务分析，以保证 职务分析成果信息的有效性和准确性。要注意的是，在职位变动时，往往并不 是一个职位发生改变，而是与之相关联的其他职位也会发生相应的改变。在进 行职务分析时，一定要注意上述问题，不能漏掉任何一个职位，否则很可能会 使职务分析出现矛盾的结果。 3、企业没有进行过职务分析 有些企业已经存在了很长时间，但由于企业一直没有人力资源部，或者人 力资源部人员工作繁忙，所以一直没有进行职务分析。这些企业应该及时进行 职务分析。特别是对于新上任的人事经理，有时会发现企业的人事工作一团糟， 根本无法理出头绪，这时就应该考虑从职务分析来切入工作。 职务分析的方法 观察法 观察法是指职务分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作 信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职务分析成果的方法。 观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。 由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性所有不同。所以观察法具体 可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。 1、直接观察法： 职务分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周 期很短的职务。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职务分析人 员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。 2、阶段观察法： 有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整的观察到员工的所有工作， 必须分阶段进行观察。比如行政文员，她需要在每年年终时筹备企业总结表彰 大会。职务分析人员就必须在年终时再对该职务进行观察。有时由于间阶段跨 度太长，职务分析工作无法拖延很长时间，这时采用"工作表演法"更为合适。 3、工作表演法： 对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了 有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职 务分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。 在使用观察法时，职务分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记 录。条件好的企业，可以使用摄象机等设备，将员工的工作内容记录下来，以 便进行分析。另外要注意的是，有些观察的工作行为要有代表性，并且尽量不 要引起被观察者的注意，更不能干扰被观察者的工作。 1、职务分析调查问卷（PAQ)： 职务分析调查问卷是美国普渡大学（Purdue University）的研究员麦考米 克等人研究出一套数量化的工作说明法。虽然它的格式已定，但仍可用之分析 许多不同类型的职务。PQA 有 194 个问题，计分为六个部分：资料投入、用脑 过程、工作产出、人际关系、工作范围、其他工作特征。 2、阈值特质分析方法(TTA)： 劳普兹(Lopez)等人在 1981 年设计了"阈值特质分析"（TTA）问卷。特质 取向的研究角度是试图确定那些能够预测个体工作成绩出色的个性特点。TTA 方法的依据是：具有某种人格特性的个体，如果职务绩效优于不具有该种特制 者，并且特质的差异能够通过标准化的心理测验反映出来，那么就可以确定该 特质为完成这一工作所需的个体特质之一。 3、职业分析问卷(OAQ)： 美国控制数据经营咨询企业在 1985 年设计了职业分析问卷，职务进行定 量的描述。OAQ 是一个包括各种职业的任务、责任、知识技能、能力以及其他 个性特点的多项选择问卷。例如，在 OAQ 中，软件职务被规划分为 19 中责任、 310 个任务和 105 个个性特点。 然而，我们的企中小企业很难利用这些研究成果来进行问卷调查。我们可 以根据企业的实际情况，来自制职务分析问卷，这样效果可能会更好些。 面谈法 也称采访法，它是通过职务分析人员与员工面对面的谈话来收集职务信息 资料的方法。在面谈之前，职务分析人员应该准备好面谈问题提纲，一般在面 谈时能够按照预定的计划进行。面谈法对职务分析人员的语言表达能力和逻辑 思维能力有较高的要求。职务分析人员要能够控制住谈话的局面，既要防止谈 话跑题，又要使谈话对象能够无所顾及的侃侃而谈。职务分析人员要及时准确 的做好谈话记录，并且避免使谈话对象对记录产生顾及。面谈法适合于脑力职 务者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。 麦考米克于 1979 年提出了面谈法的一些标准，它们是： 1、所提问题要和职务分析的目的有关； 2、职务分析人员语言表达要清楚、含义准确； 3、所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄； 4、所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围； 5、所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。 其他方法 1、参与法： 也称职务实践法。顾名思义，就是职务分析人员直接参与到员工的工作中 去，扮演员工的工作角色，体会其中的工作信息。参与法适用于专业性不是很 强的职务。参与法与观察法、问卷法相比较，获得的信息更加准确。要注意的 是，职务分析人员需要真正的参与到工作中去，去体会工作，而不是仅仅模仿 一些工作行为。 2、典型事件法： 如果员工太多，或者职位工作内容过于繁杂，应该挑具有代表性的员工和 典型的时间进行观察，从而提高职务分析的效率。 3、工作日志法： 是由员工本人自行进行的一种职务分析方法。事先应该由职务分析人员设 计好详细的工作日志单，让员工按照要求及时的填写职务内容，从而收集工作 信息。需注意的是，工作日志应该随时填写，比如以 10 分钟、15 分钟为一个 周期，而不应该在下班前一次性填写，这样是为了保证填写内容的真实性和有 效性。工作日志法最大的问题可能是工作日志内容的真实性问题。 4、材料分析法： 如果职务分析人员手头由大量的职务分析资料，比如类似的企业已经做过 相应的职务分析，比较适合采用本办法。这种办法最适合于新创办的企业。 5、专家讨论法： 专家讨论法是指请一些相关领的专家或者经验丰富的员工进行讨论，来进 行职务分析的一种方法。这种方法适合于发展变化较快，或职位职责还未定型 的企业。由于企业没有现成的观察样本，所以只能借助专家的经验来规划未来 希望看到的职务状态。 上述这些职务分析方法即可单独使用，也可结合使用。由于每个方法都有 自身的优点和缺点，所以每个企业应该根据本企业的具体情况进行选择。最终 的目的是一致的：为了得到尽可能的详尽、真实的职务信息。 进行职务分析的常规步骤 对于一个运行稳定的企业来讲，最常用的职务分析方法是问卷调查法和面 谈法。下面我们就结合这两种方法具体刊一下进行职务分析的步骤。一般来讲， 职务分析可以分为五大阶段：计划阶段、设计阶段、信息收集阶段、信息分析 阶段和结果表达阶段。 计划阶段 计划阶段是职务分析的第一阶段。在计划阶段中，应该明确职务分析的目 的和意义、方法和步骤；确定职务分析的方法；限定职务分析的范围，并选择 具有代表性的职务作为样本；明确职务分析的步骤，制定详细的职务分析实施 时间表；编写"职务分析计划"（参看表 2--1，“职务分析计划”实例），并行 有关人员进行职务分析方面的宣传。在职务计划书得到批准后，即可组建职务 分析小组，进入职务分析的设计阶段。 职务分析计划 为了提高企业人力资源管理工作的有效性和可靠性，为了有效的在下季度实施 企业招聘计划，同时为了能够圆满完成今年的薪酬政策、激励政策和培训政策 的调整工作，使人力资源管理职务适应企业的发展趋势，特计划在 2000 年 3 月份对企业某些部门重新进行职务分析，具体计划如下： 一、进行职务分析的职务： 1、行政部行政文员 2、市场部销售经理 3、企业发展部公共关系经理 二、职务分析样本： 出于职务经验、职务完整性及其他相关因素的考虑，计划选取各部门以下员职 务为职务分析样本： 1、行政部行政文员张芳 2、市场部销售经理王雨 3、企业发展部公共关系经理程震 三、职务分析方法的选择 由于各样本的职务性质不同，特采用不同的职务分析方法： 1、行政部行政文员：问卷调查法、观察法、参与法相结合 2、市场部销售经理：问卷调查法、面谈法相结合 3、企业发展部公共关系经理：问卷调查法、面谈法、职务表演法相结合 四、职务分析的步骤及时间安排 3 月 10 日：召集相关人员进行座谈，宣传并解释职务分析的目的、意义、作用 及注意事项 3 月 11 至 3 月 12 日：职务分析小组成员分别进行职务分析设计 3 月 13 日：小组成员对职务分析设计方案进行醒悟讨论和修改 3 月 14 日至 3 月 15 日：小组成员分别具体实施职务分析方案，收集职务信息 3 月 16 日：小组成员分别进行职务信息分析 3 月 17 日：小组成员分别编写职务描述和职务资格要求初稿 3 月 18 日：小组成员对信息分析和编写的文件初稿进行相互讨论 3 月 19 日：将职务描述和职务资格要求与相关部门经理进行讨论 3 月 20 日：召集相关人员进行座谈，对职务描述和职务资格要求进行最终定稿 五、职务分析小组构成 组长：张大鹏（常务副总经理） 副组长：王建（人力资源部经理） 成员：赵校庆（人力资源部招聘专员） 刘需才（人力资源部薪酬专员） 设计阶段 在设计阶段要具体设计出具体的职务分析实施内容。 1、问卷调查法 问卷调查法的设计阶段需要编写一份比较详细的"职务分析调查表"。该"职 务分析调查表"能够比较全面的反映出该职务的工作内容、工作职责、职务任职 资格等内容。表 2--2 是一份样表。 2、 面谈法 面谈法的设计工作需要形成一个有效和完整的"面谈提纲"，面谈提纲的内 容和"职务分析调查表"的内容基本相同。这里列举了一些职务分析面谈时的关 键问题，职务分析人员可以根据具体情况，有选择的使用。 表 2--3 职务分析面谈问题举例 职务分析面谈问题样本 （1）请问你的姓名、职务名称、职务编号是什么？ （2）请问你在哪个部门工作？请问你的部门经理是谁？你的直接上级是谁？ （3）请问你主要做哪些职务？可以举一些实例。 （4）请你尽可能详细地讲讲你昨天一天的工作内容。 （5）请问你对哪些事情有决策权？哪些事情没有决策权？ （6）请讲讲你在工作中需要接触到哪些人？ （7）请问你需要哪些设备和工具来开展你的职务？其中哪些是常用的？哪些只 是偶尔使用？你对目前的设备状况满意吗？ （8）请问你在人事审批权和财务审批权方面有哪些职责？可以举些实例。 （9）请问你任务做好这项职务需要什么样的文化水平？需要哪些知识？需要什 么样的心理素质？ （10）如果对一个大专学历层次的新员工进行培训，你认为需要培训多长时间 才能正式上岗？ （11）你觉得目前的工作环境如何？是否还需要更好的环境？你希望哪些方面 得到改善？ （12）你觉得该工作的价值和意义有多大？ （13）你认为怎么样才能更好的完成工作？ （14）你还有什么要补充的？ （15）你确保你回答的内容都是真实的吗？ 信息收集阶段 1、问卷调查法步骤： （1）事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持； （2）为样本员工提供安静的场所和充裕的时间； （3）向样本员工讲解职务分析的意义，并说明填写问卷调查表的注意事项； （4）鼓励样本员工真实客观的填写问卷调查表，不要对表中填写的任何内 容产生顾虑； （5）职务分析人员随时解答样本员工填写问卷时提出的问题； （6）样本员工填写完毕后，职务分析人员要认真地进行检查，查看是否有 漏填、误填地现象； （7）如果对问卷填写有疑问，职务分析人员应该立即向样本员工进行提问； （8）问卷填写准确无误后，完成信息收集职务，向样本员工致谢。 2、面谈法步骤： （1）事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持； （2）在无人打扰的环境中进行面谈； （3）向样本员工讲解职务分析的意义，并介绍面谈的大体内容； （4）为了消除样本员工的紧张情绪，职务分析人员可以以轻松地话题开始； （5）鼓励样本员工真实、客观地回答问题，不必对面谈的内容产生顾及； （6）职务分析人员按照面谈提纲的顺序，由浅至深地进行提问； （7）营造轻松的气氛，使样本员工畅所欲言； （8）注意把握面谈的内容，防止样本员工跑题； （9）在不影响样本员工谈话的前提下，进行谈话记录； （10）在面谈结束时，应该让样本员工查看并认可谈话记录； （11）面谈记录确认无误后，完成信息收集职务，向样本员工致谢。 在信息收集完成之后，要形成调研报告，表 2--4 为一份调研报告的实例： 表 2--4 职务分析调研报告实例 职务分析调研报告实例 时间：2 月 3 日 9：30 至 11：30 地点：小会议室 职务分析人员姓名：XXX 被调研职务：开发部经理姓名：XXX 一、部门及你个人做哪些工作？ 1、具体开发 2、审查其他开发人员的开发文档 3、安排调研及外出工作 4、召集开部门会议 5、组织技术讨论与学习 6、向行政部申请本部门办公用品 7、系统维护 8、组织整理部门办公环境 9、整顿部门纪律 10、请假审批 11、设备申请预批 12、与部门人员沟通 二、部门现行开发作业流程 1、收到要求调研的信息（来源：（副）总经理、市场部） 2、准备调研计划（包括确定调研时间、地点、调研提纲；第一次调研由市场部 进行联系） 3、实施调研 4、整理调研报告 5、出需求规格说明书（要取得用户签字） 6、出概要设计书、详细设计书 如果中标： 7、修改概要设计书、详细设计书 8、编码（产生的技术文档有：开发报告、变更报告、开发总结等） 9、测试及调试（产生的技术文档有：测试报告、软件问题报告等） 10、编写验收报告、使用说明书、维护手册 11、组织验收（小项目：开发部组织；大项目：开发部、市场部联合组织） 12、交工（文档：项目总结） 13、软件维护（由相关开发人员进行） 三、工作中最难解决的问题？ 1、文档管理。文档出不齐，给以后开发造成相当大的阻碍 2、上级领导安排的临时任务 3、不必要的维护，浪费时间 4、越权领导 四、最容易职责不明的工作有哪些？ 1、光盘管理。 2、上网。 3、小设备的申请及调换。 4、其他部门的幻灯片制作。 五、建议 1、建议由开发部保管光盘； 2、培训只有大批新员工同时到来时进行，个别进入公司的新员工通过具体工作 进行培训； 3、建议建立细致的技术人员的考核办法，将考核工作量、工作难度，并与工资 挂钩； 4、建议由 XXX 部负责公司 NT 服务器的软件管理，硬件管理及 SUN 服务器的 网络管理 信息分析阶段 信息分析阶段是将各种收集信息方法所收集到的信息进行统计、分析、研 究、归类的一个过程。在信息分析阶段最好参照企业以前的职务分析资料和同 行业同职位其他企业的相关职务分析的资料，以提高信息分析的可靠性。 在信息分析过程中，还可以请求基层管理者提供帮助，确保没有什么疑点。 信息分析阶段，需要分析以下几方面的内容： 基本信息如职务名称、职务编号、所属部门、职务等级等； 工作活动和工作程序，如工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工 具、工作流程、人际交往、管理状态等； 工作环境如工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的 舒适程度等； 任职资格如年龄要求、学历要求、工作经验要求、性格要求等；基本素质 如学历要求、专长领域、职务经验、接受的培训教育、特殊才能等； 生理素质如体能要求、健康状况、感觉器官的灵敏性等；综合素质如语言 表达能力、合作能力、进取心、职业道德素质、人际交往能力、团队合作能力、 性格、气质、兴趣等。 结果表达阶段 结果表达阶段的主要是编写职务描述和职务资格要求。具体的职务如下： （1）职务分析人员编写职务描述和职务资格要求初稿； （2）与样本员工、样本员工上级、企业管理顾问等人员讨论职务描述和职 务资格要求的具体内容； （3）确定试行稿； （4）试行期使用无误后，确定为正式文件。 如何编写职务描述和职务资格要求 职务描述的编写 职务描述的编写依据的是职务分析的成果。"职务描述"文件中一般包括基 本信息、工作活动和工作程序、工作环境、任职资格、其他事项等方面的信息。 表 2--5 是一个"招聘专员"的职务描述。 职务名称：招聘专员 所属部门：人力资源部 直接上级职务：人力资源部经理 职务代码：XL--HR--021 工资等级：9-----13 工作目的：为企业招聘优秀、适合的人才。 工作要点： 1、制定和执行企业的招聘计划 2、制定、完善和监督执行企业的招聘制度 3、安排应聘人员的面试工作 工作要求：认真负责、有计划性、热情周到 工作责任： 1、根据企业发展情况，提出人员招聘计划； 2、执行企业招聘计划； 3、制定、完善和监督执行企业的招聘制度； 4、制定面试工作流程； 5、安排应聘人员的面试工作； 6、应聘人员材料管理； 7、应聘人员材料、证件的鉴别； 8、负责建立企业人才库； 9.完成直属上司交办的所有工作任务。 衡量标准： 1、上交的报表和报告的时效性和建设性； 2、工作档案的完整性; 3、应聘人员材料的完整性 工作难点：如何提供详尽的工作报告。 工作禁忌：工作粗心，留有首尾，不能有效的向应聘者介绍企业的情况。 职业发展道路：招聘经理、人力资源部经理。 任职资格： 1、工作经验：三年以上大型企业工作经验 2、专业背景要求：曾从事人事招聘工作 2 年以上 3、学历要求：本科，大专以上需从事专业 3 年以上 4、年龄要求：25 岁以上 5、个人素质：独立工作能力强，工作认真，责任心强，善于表达，积极热情； 四级英文，熟练使用 MSOffice。 职务资格要求的编写 职务资格要求编写的依据是职务分析的成果。"职务描述"文件中一般包括 基本信息、知识素质要求、心理素质要求和综合素质要求等。 表 2--6 是一 个"招聘专员"的职务资格要求的实例。 职务名称：招聘专员 所属部门： 人力资源部 直接上级职务: 人力资源部经理 职务代码：XL--HR--021 工资等级： 9-----13 （一）生理要求 年龄：23 岁至 35 岁 性别：不限 身高：女性：1.55M------1.70 米 男性:1.60M------1.85M 体重：与身高成比例，在合理的范围内均可 听力：正常 视力：矫正视力正常 健康状况：无残疾、无传染病 外貌：无畸形，出众更加 声音：普通话发音标准、语音和语速正常 （二）知识和技能要求： 1、学历要求： 本科，大专以上需从事专业 3 年以上 2、工作经验： 3 年以上大型企业工作经验 3、专业背景要求： 曾从事人事招聘工作 2 年以上 4、英文水平：达到国家四级水平 5、计算机：熟练使用 WINDOWS 和 MS OFFICE 系列。 （三）特殊才能要求： 1、语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况；并准 确、巧妙地解答应聘者提出的各种问题 2、文字表述能力： 能够准确、快速的将希望表达的内容用文字表述出来 对文字描述很敏感。 3、观察能力：能够很快的把握应聘者的心理； 4、逻辑处理能力：能够将多相并行的事务安排的谨谨有条。 （四）综合素质： 1、有良好的职业道德，能够保守企业人事秘密； 2、独立工作能力强，能够独立完成布置招聘会场、接待应聘人员、应聘者 非智力因素评价等职务； 3、工作认真细心，能认真保管好各类招聘相关材料； 4、有交好的公关能力，能准确的把握同行业的招聘情况。 （五）其他要求： 1、能够随时准备出差； 2、不可请一个月以上的假期。 岗位责任制存在的问题及对策 在我国，现在的大多数企业都施行了岗位责任制。在许多企业中，你都可 以查阅到厚厚的一本岗位责任手册， 在手册中有企业每个部门的部门职能和每 个职位的岗位职责，书写地非常细致和系统。 岗位责任制的实施对企业来说应该是管理上的一个提高，但就现实情况而 言，在多数企业里，岗位责任手册只是一套形式上的文件，并没有得到认真的 落实。没有人根据岗位职责的内容来规范自己的工作，更没有将它真正的依据 进行绩效考评。 问题的根源 每家企业出现这类问题的原因各不相同。归纳起来，可以总结出以下几个 根源； 1、没有职务分析 一些企业从来没有进行过职务分析，岗位责任手册中的内容都是原模原样 的照搬其他企业的职位职责内容，有些可能会进行一些修改，但这种修改大多 是基于管理者的主观意愿进行的调整。这要草率的做法肯定不会的出符合企业 实际情况的岗位职责。 2、职务分析没有更新 有些企业也曾经做过职务分析，但"一稿定终身"，企业并没有根据企业的 变化来重新进行职务分析，修订岗位职责的内容，造成岗位职责的内容与实际 工作不相符合。职位职责当然不会起到它的作用了。 3、缺乏认真的工作态度 一些企业在进行职务分析时，起初可能充满了热情，但由于工作烦琐，职 务量大，渐渐的对职务分析失去了认真的态度。这样就使职务分析职务变得形 式化了，并没有真实的反映出职务内容的信息，的出了不符合实际的职务描述 和职务资格要求。 4、缺乏一定的技术和经验 职务分析并不是一件简单的事务性职务，它要求职务分析人员有一定的专 业素质和专业背景。目前并不是光靠工作热情就能做好。目前，我国企业现有 的职位职责职责描述的质量都不是很高，比如有些岗位责任中只有工作内容， 而没有工作责任。 5、缺乏对职务资格要求的使用 岗位职责只包含了职务描述中的内容。职务分析中的另一个重要内容职务 资格要求并没有得到体现，更别说进行利用了。如果职位中的人员并不具备岗 位的任职资格，可想而知，再精确的岗位职责、再好的管理制度也没有什么意 义。 缺乏对职务资格要求的有效使用，是一个很普遍的问题。 具体的对策 1、认真进行职务分析 没有进行职务分析的企业，应该认真、细致地进行职务分析，得到真正对 企业有用的信息和成果文件。职务分析的方法选择和步骤一定要根据企业的实 际情况进行选择。职务分析人员也要对职务分析进行更加深刻的理解。使职务 分析的成果真正对企业有用。 2、及时地修改 当企业涉及到岗位相关信息发生变化时，要进行进行相关的职务分析，对 发生变化的内容进行重新地修改。使职位职责能够随时适应企业的人力资源管 理的需求，并使岗位责任制能够认真地贯彻下去。最好能建立一个岗位职责审 核制度，每一个季度或每半年，对所有的正在使用的岗位职责进行一次梳理， 及时的发现问题，处理问题。 3、 将职、权、责、利统一 多数企业的职位职责中一个普遍的问题是没有把岗位的职、权、责、利有 效的统一起来。职就是工作内容，权就是为完成工作而应享有的权力，责就是 职务中应该承担的责任，利是完成工作应该得到的收益。职、权、责、利的统 一，就是将岗位的工作内容与岗位的权利、责任和员工的收益统一起来。有工 作就有相应的权力和责任，工作的好坏和奖惩挂起钩来。 4、进行人力资源盘点 人力资源盘点是指对企业所有的人员进行摸底调查，清楚的了解员工的各 项素质和能力。根据人力资源盘点的结果，参照职务资格要求文件，将不符合 上岗资格要求的员工进行转岗，或者进行岗位培训。最终使企业每位员工能够 胜任自己的职务。 职务设计 职务设计是指企业为了提高工作效率，而采取的修改职务描述和职务职务 资格要求的行为。在企业刚成立时，管理者对企业职务设置、职务职责、管理 流程的思考就可以理解为一个职务设计的过程。当然，描述这里讲的 "职务设 计"是指企业已经存在了一段时间后的对职务设置、职务职责等的重新的思考和 设计。职务设计的目的是优化人力资源配置，为员工创造更加能够发挥自身能 力，提高工作效率提供有效的管理环境保障。 职务设计的时机 在一些几种情况出现时，人事经理可以考虑职务设计的问题了： 1、职务设置不合理 职务设置并不是很合理，有些职务工作量大，经常无法按时完成工作；有 些职务工作量小，上班有很多空余时间。提高了人力资源成本，同时破坏了员 工之间的公平和和谐，有些员工可能会产生抵触情绪，影响了工作进展。 2、企业计划进行管理改革 由于企业的发展，或市场的变化，企业计划对现有的经营模式和管理模式 进行改革时，人力资源部门应该配合企业的改革进行相应的职务设计，使职务 能够适应新形势的需要。 3、员工职务效率下降 员工工作效率下降的原因很多。如果是由于员工已经对现有职务没有兴趣 或新鲜感而产生的效率下降，就应该考虑对这些职务进行职务重新设计。 职务设计 职务设计的原则 美国管理学家哈克曼在一篇文章中曾经提出了职务分析的以下几个原则： 1、充分考虑技能的多样性； 2、充分考虑任务的完整性； 3、要向员工阐明每项任务的意义； 4、要设置职务反馈环节。 哈克曼认为，满足了上述的原则，就可以使员工体验到工作的重要性和自 己所负的责任，及时了解工作的结果，从中产生高度的内在激励作用，形成高 质量的工作绩效及对工作高度的满足感。 职务设计的形式： 常见的职务设计的形式有以下四种： 1、工作轮换： 工作轮换是指在不同的时间阶段，员工会在不同的岗位上进行工作。比如 人力资源部门的"招聘专员"工作和"薪酬专员"的工作，从是该项工作的员工可 以在一年进行一次工作轮换。 工作轮换的优点在于：给员工更多的发展机会，让员工感受到工作的新鲜 感和工作的刺激；使员工掌握更多的技能；增进不同工作之间员工的理解，提 高协作效率。 但它也有一定的局限性：首先，它只能限于少部分的工作轮换，大多数的 工作是无法进行轮换的，因为很难找到双方正好都能适合对方职务资格要求的 例子；另外，轮换后由于需要熟悉工作，可能会使职务效率降低； 2、工作丰富化： 也叫充实工作内容，是指在工作内容和责任层次上的基本改变，并且使得 员工对计划、组织、控制及个体评价承担更多的责任。充实工作内容主要是让 员工更加完整、更加有责任心的去进行工作，使员工得到工作本身的激励和成 就感。 3、工作扩大化 工作扩大化是指工作的范围扩大，旨在向工人提供更多的工作，即让员工 完成更多的工作量。当员工对某项职务更加熟练时，提高他的工作量（相应的 也提高待遇），会让员工感到更加充实。 4、以员工为中心的工作再设计 它是将组织的战略、使命与员工对工作的满意度相结合。在工作再设计中， 充分采纳员工对某些问题的改进建议，但是必须要求他们说明这些改变对实现 组织的整体目标有哪些益处，是如何实现的。 工作丰富化的步骤： 工作丰富化是职务设计最普遍的应用形式之一。下面作一个较为详细地介 绍： 1、遵循的五条原则 在《再谈：你如何激励职工？》一书中， 弗莱德里克·赫兹伯格(frederick herzberg)认为，在工作丰富化时，应注意遵循下列 5 条原则： （1）增加在要求； （2）赋予员工更多的责任； （3）赋予员工职务自主权； （4）职务反馈； （5）技术培训。 2、开展工作的时机 出现以下四种情况之一，可以考虑工作丰富化： （1）实现工作丰富化的代价不大：主要是指完成的难度不大，和对企业可 能造成的负面影响不大。 （2）员工的工作效率下降，工作情绪不高，缺乏职务热情，没有工作积极 性和主动性。 （3）物质激励的收效不大。通过物质激励很难改变现状； （4）增加员工责任感和工作自主权很可能会有效的提高工作业绩。 3、诊断工作丰富化问题的方法： （1）观察法： 通过实际观察来了解员工在工作中具体存在哪些问题影响了工作效率。观 察法适合于中小型企业，和作业流程单一的企业。观察法可以很快的发现比较 浅层的管理问题，但很难发现深层次的问题。 （2）面谈法： 通过与当事人进行面谈，来了解情况的一种办法。 （3）分析工作流程法： 将职务流程进行重新分析，最好能通过具体实例来进行分析，以期发现问 题的症结； （4）结构线索法： 寻找通常与低劣的工作情况相联系的职务环节。通过这些环节来整理出原 先职务设计中的问题。 （5）调查问卷法： 调查问卷法是一种比较可靠，且易于操作的方法。特别是对某个职务的所 有员工进行相同的问卷调查，通过对问卷调查的分析往往能够找到问题的症结。 采用调查问卷法时，问卷的设计非常重要。问卷的内容应该包括基本信息、工 作内容调查、职业发展调查、适应性调查、相关问题调查等五个方面内容。表 2--7 是一个"工作丰富化诊断问卷调查表"实例。 表 2--7 工作丰富化诊断问卷调查表 4、工作丰富化的核心内容： （1）与客户联系： 如果员工能够直接与客户接触，从客户那里直接了解到产品的使用情况， 可以使员工增添强烈的成就感和自豪感，这是工作丰富化的最有效的手段。 （2）自行安排工作计划： 每个人都喜欢主宰自己的行为，员工在工作时也不例外。大多数员工都有 能力安排自己的工作计划。上级只需确定最后期限或目标。这是提高员工主动 性的一个有效方法。 （3）对整个任务的所有权： 尽可能的让员工完成一件完整的职务。比如，与其让其组装机器的某个零 件，不如让员工组装整个机器，因为后者更能激发员工的责任感和成就感。 （4）直接反馈： 可能的减少反馈的环节和层次。比如，产品的质量问题报告与其在经理手 中互相传递，不如直接有质量检验员交给质量问题的当事人。如果这种反馈不 夹杂管理者的批评，员工能更好的进行自我批评，从而自觉的提高产品的质量。 小结 职务分析是指通过观察和研究，确定关于某种特定的性质的确切情报和 （向上级）报告的一种程序。 职务分析的最终成果是产生两个文件：职务描述和职务资格要求。职务描 述规定了对"事"的要求，如任务、责任、职责等等；职务资格要求规定了 对"人"的要求，如知识、技术、能力、职业素质等等。人力资源部门应通过职 务说明和职务资格要求来指导人力资源管理职务。 职务分析的方法有观察法、问卷调查法、面谈法等。 职务分析的五个阶段是计划阶段、设计阶段、信息收集阶段、信息分析阶 段、结果表达阶段。 职务设计是指企业为了提高工作效率，而采取的修改职务描述和职务职务 资格要求的行为。常见的职务设计的形式有以下四种：工作轮换、工作丰富化、 工作扩大化、以员工为中心的工作再设计。 附一：职务分析面谈问题清单 附二：常见职务的职务描述和任职资格要求 1、“销售部经理”职务描述 2、“销售代表”职务描述 3、“产品部经理”职务描述 4、“技术支持部经理”职务描述 5、“行政部经理”职务描述 6、“人力资源部经理”职务描述 7、“财务部经理”职务描述 8、“出纳”职务描述 9、“会计”职务描述
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职位分析研讨会
岗位分析研讨会 一 问题的提出 落实岗位职责，实现组织战略 VISION 愿 景 Strategy 战 略 成为世界 500 强！ 看图说话：三个和尚没水吃 小组 PK ： 三分钟的时间进行小组研讨，然后， 每个小组派二位代表上来呈现你们的 观点： 1 、为什么和尚越多越没有水吃？ 2 、如何根本上解决他们的问题？ 案例分析：如何能三个和尚有水吃？ 首先，将庙里所有要做的事全部列出来：如 挑水、洗衣服、做饭、扫地、烧香、念经、 接待客人等等； 然后，设定任职资格，挑选适当的人担任 合适的岗位：胖和尚力气最大，负责重体 力活挑水；小和尚年龄小，负责洗衣服、 做饭、扫地等轻体力活；老和尚经验丰富， 负责烧香、念经、接待客人； 三个和尚分工明确，各司其职，不仅有水 吃，有可口的饭菜和干净的衣服，而且老 和尚经营有方，庙里香火鼎盛，香客不断， 三年以后，寺庙改制上市…… 我们的企业里存在下列问题吗？ 总经理：我的企业里有上千名员工，为什么有些事情却 没有人去做？ 部门经理：为什么有些人总有忙不完的事情，有些人 却经常没什么事做，甚至上网、聊天？ 财务部：为什么经过这么多人的签字、审核，一些不 合理的费用仍然能得以报销？ 如何解决这些问题？ 部门职能与岗位职责不明确会造成： 部门职能与岗位职责不明确会造成： 部门、岗位之间互相扯皮 部门、岗位之间互相扯皮 上、下级对职责期望不一致 上、下级对职责期望不一致 下级员工对职责感到迷惑不解 下级员工对职责感到迷惑不解 运动式的管理方式 运动式的管理方式 下属推脱工作任务、怠工 下属推脱工作任务、怠工 部门职能：部门在组织中所应具备的 部门职能：部门在组织中所应具备的 各项基本功能。 各项基本功能。 如财务部的职能：预算管理、财务核 如财务部的职能：预算管理、财务核 算与监督、财务分析、税务管理…… 算与监督、财务分析、税务管理…… 部门职能的梳理： 部门职能的梳理： 明确界定部门功能 明确界定部门功能 区分部门间职能边界 区分部门间职能边界 设定业务活动 设定业务活动 岗位职责：在部门职能的框架下，为完 岗位职责：在部门职能的框架下，为完 成工作使命所应承担的职务责任。 成工作使命所应承担的职务责任。 如财务部经理的职责：指导各部门编制 如财务部经理的职责：指导各部门编制 财务预算，汇总编制公司总预算…… 财务预算，汇总编制公司总预算…… 岗位职责梳理： 岗位职责梳理： 明确界定岗位的职责 明确界定岗位的职责 区分岗位间的职责边界 区分岗位间的职责边界 梳理管理思路 梳理管理思路 二 职位分析的概念和原则 职位分析（ Job Analysis ）是指获取与职位有关的详细信息的过程 . 即了解 一种职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位 的过程。 职位分析的三个原则： 第一，对象是“职位”，而不是对“人”； 第二，分析职位的“职责”，而不是“工作明细”； 第三，分析任职者“应该做的”，而不是“正在做的”。 职位分析所要回答的两大问题： 第一，“某一职位上的人应该做什么？” 第二，“什么样的人来做最适合？” 三 职位分析的目的与作用 上级的理解或组织期望 上级的理解或组织期望 承诺 沟 通 任职者的理解 任职者的理解 三 职位分析的目的与作用（续） 实现战略传递 明确职位边界 强化职业化 管理 职位分析 提高流程效率 实现权责对等 三 职位分析的目的与作用（续） 培训什么？ 如何培训？ 选择怎样 的人？ 职位培训 招聘 / 如何选？ 招聘 /调 调配 配 职位评估 评估？ 职位分析 薪酬回报 任职资格 怎样达成 怎样 绩效管理 任职标准？ 关键绩效 怎样考核？ 怎样报酬 员工？ 四 职位分析的方法 常用方法 观察法 访 谈 法 问卷法 工作实践法 典型事例法 工作日志法 四 职位分析的方法（续） 优点 优点 观察法 观察法 能较多、较深刻地了解工作要 求 不适用于管理类、研究或技术 复杂的工作、不确定性工作 效率较高，获取信息准确 面谈对象可能持怀疑、保留态 度，对提问要求高 速度快、调查面广、易于量化； 可进行多用途的分析 对问卷设计要求高；可能产生 理解上的不一致 短期内可掌握的工作 不适用于需要进行大量训练或 有危险性的工作 可揭示工作的动态性，生动具 体 费时；难以形成对一般性工作 行为的总的概念 面谈法 面谈法 问卷调查法 问卷调查法 实践法 实践法 典型事例法 典型事例法 缺点 缺点 五 职位分析的成果——职位说明书 基本信息 职位使命 工作关系 职位说明书 工作职责及依据 任职要求 职位说明书模板 六 如何撰写职位说明书——步骤 计划阶段 设计阶段 信息收集 信息分析 结果表达 职位说明书 步骤一：填写职位标识 步骤二：概括职位使命 步骤三：明确职位关系 步骤四：任职资格要求 步骤五：确认职位职责及工作依据 职 位 说 明 书 六 如何撰写职位说明书——步骤一 职位标识 编写要求 提供了职位基本信息，包括职位名称、职位编号、所属部门、 职位类别、工作场所，以及职位说明书的拟定者、审核者等。 职位名称——任职者的职位名称，使用公司统一规定的名称， 不要使用简称。格式一般为“限定词＋名词”，如总经理办公 室主任、薪酬专员、水电工程师等 职位编号——使用公司人力资源部的统一规则进行编号。编号 规则一般为“部门代号”＋“顺序号”，如： HR － 002 所属部门——任职者隶属的公司最小级别的部门，如公司有二 级部门的应填写二级部门，如“资金管理部”。 职位类别——使用公司统一的职位分类，通常按照工作性质进 行职位分类。如：“管理类”、“营销类”、“研发类”、 “专业技术类”、“操作类”等。 工作场所——指任职者的工作地点和环境。如有高危、污染 等情况应特别注明。 六 如何撰写职位说明书——步骤二 概括职位使命 请通过思考以下问 题来概括 （ 1 ）为什么要设 立本职位？ （ 2 ）本职位对组 织独一无二的贡献？ （ 3 ）如果不设本 职位公司将无法实 现哪些工作目标？ 职位总体目标由一 句话描述，至少包 括两个部分： （ 1 ）做什么 （ 2 ）要达到什 么目的或结果 六 如何撰写职位说明书——步骤二（续） 某公司人力资源部经理职位使命 某公司人力资源部经理职位使命 做什么 要达到什么目的或结果 在国家相关劳动人事政策法规的指 提高公司全体员工的业务素质和管 导下，建立健全公司的人力资源管理 理水平，确保公司人力资源得到持 体系 续发展 在国家相关劳动人事政策法规的指导下，建立健全公司的人力资源管理体系， 提高公司全体员工的业务素质和管理水平，确保公司人力资源得到持续发展 小组 PK ： 五分钟的时间进行小组研讨，选取一 个熟悉的职位，讨论其职位使命。 每个小组派一位代表阐述你们的观点。 六 如何撰写职位说明书——步骤三 明确职位关系 编写要求 标准范例 直接上级——本职位直接汇报、 对其负责的上级职位。 直接下属——隶属本职位直接管 理的下级职位。 内部联系——指在公司内部同本 职位经常有工作联系的职位或部 门。 外部联系——指在公司以外经常 有工作联系的各机构职位或部门。 以某公司人力资源部经理为例 内部联系：公司各职能部门经 理、副经理 外部联系：集团公司人力资源 部、市人事局、各人才机构、 劳动与社会保障部门等 六 如何撰写职位说明书——步骤四 任职资格要求 指担任该职位的基本要求，低于这个要求一般不予录取 学历 / 专业 指该职位对任职者要求的最低正规教育的学历和专业。 如：大学本科 / 人力资源管理或相关专业 工作经验 指该职位对任职者相关工作经验的最低要求。 如：二年以上制造行业人力资源管理工作经验。 知识和技能要求 指任职者从事本职位工作所必须具备的知识和技能要求。 如：了解国家劳动人事相关法律法规，熟悉招聘、培训、绩效管理、薪酬等相关 人力资源模块专业知识；具有良好的沟通能力和组织协调能力。 资格证书 指任职者从事本职位工作所必需的职业资格或等级证书、职称等要求， 如：人力资源管理师、注册会计师、英语四级证书等等，这些证书是按照国家、 行业或者是公司规定的必备资格证书。 六 如何撰写职位说明书——步骤四（续） 知识技能 级别描述 了解 具备该领域最基本的、有限的知识 在充分的帮助下可以开展该知识领域的相关事项 能够描述该知识领域相关的基本概念 掌握 能独立运用该领域知识 , 完成一般复杂度的事项 能够认知在应用该领域知识可能遇见的潜在风险和机会 能够在做决定时参考应用自己在该领域的过去经验 熟悉 能熟练使用该方面的知识、流程或工具 能够应用该方面知识处理富有挑战性的和复杂的事项 能够指导小范围的团队展现该方面的知识 精通 能被征询意见，解决与该方面知识相关的复杂问题 能够对该方面的知识、流程或工具提出战略性的建议或做出调整 能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力 六 如何撰写职位说明书——步骤五 关键领域及岗位职责 关键领域 关键领域 指本职位为达成组织所赋于的使命所必须具备的主 要工作职能，即关键绩效表现的几个方面。 按职能 按职能 例如：总经理办公室主任工作领域：战略管理、投 资管理、行政管理、 IT 管理…… 按流程 按流程 例如：培训专责工作领域：培训需求管理、培训计 划管理、培训实施、培训效果评估…… 按工作性质 按工作性质 例如：销售部经理工作领域：计划管理、销售管 理、信息管理、客户管理…… 六 如何撰写职位说明书——步骤五（续） 关键领域及岗位职责 岗位职责 岗位职责 任职者所负的具体职责以及工作所要求的最终结果 岗位长期及经常性的工作 , 而不是短期或临时性工 作 例如，人力资源部培训专员的某项岗位职责：组织实施新 员工入职前的培训工作，确保员工尽快达到培训要求。 工作依据 工作依据 开展每项工作所依据的流程 / 制度文件、作业指导 书 例如：《培训管理流程》 小组 PK ： 五分钟的时间进行小组研讨，根据你们所 选取的职位，讨论该职位的关键工作领域， 及某个关键领域的工作职责、工作依据。 每个小组派一位代表阐述你们的观点。 六 如何撰写职位说明书——步骤五（续） 岗位职责的描述 － 行为动词： 组织实施 行为动词 + 工作内容 + 目的或预期结果 － 工作内容： 新员工入职前的培训 － 要达到的结果： 确保相关员工尽快培训要求 六 如何撰写职位说明书——步骤五（续） 岗位职责的分解－－直接分解法 职位使命 关键 领域 1 关键 领域 2 工作 工作 工作 工作 职责 1 职责 2 职责 3 职责 4 关键 领域 3 …… 关键 领域 4 关键 领域 5 关键 领域 6 六 如何撰写职位说明书——步骤五（续） 岗位职责的分解－－列举归纳法 1) 组织制定公司的薪酬管理制度并监控实施，保证薪酬管理工作的 顺利进行； 2) 指导薪酬调研和分析，维护薪酬体系，保证薪酬体系的不断优化； 薪酬 管理 3) 审核薪酬报表，保证薪酬报表的准确； 4) 组织制定和推行绩效管理体系，以达到激励员工，提高效益； 5) 审核绩效考核结果，保证绩效考核的公平、合理； 6) 指导绩效考核体系的维护和优化工作，保证该项工作的顺利进行； 7) 建立和完善公司培训管理体系，规范培训管理工作； 8) 制定公司年度培训计划，为培训工作做好规划； 9) 监控培训计划的实施，保证培训目标的落实； 10) …… 绩效 管理 培训 管理 六 如何撰写职位说明书——步骤五（续） 岗位职责的分解－－职责分配法 职位 职责 人力资源部主任 组织制定和推行绩效管理 体系，以达到激励员工， 提高效益的目的 绩效管 审核绩效考核结果，保证 理 绩效考核的公平、合理 指导绩效考核工作中投诉 意见的处理，提高员工满 意度 教育培训专责 绩效薪酬专责 制定和推行绩效管 理体系，以达到激 励员工，提高效益 的目的 收集、提交绩效考 核结果，保证绩效 考核的真实、客观 负责处理、反馈绩 效考核投诉，提高 员工满意度 六 如何撰写职位说明书——常用动词 常用动词表： 在职位说明书中常用的动词有 130 多个，例如： 决策性质：批准、授权、规划、决定、领导、计划…… 管理性质：组织、评估、达到、实施、改善、规范…… 支持性质：建议、提议、支持、预测、分析、促使…… 基本用词：检查、收集、发放、提交、处理、操作…… •• 可以用两个动词并列说明某项职责，如：“组织制 可以用两个动词并列说明某项职责，如：“组织制 定……” 定……” •• 避免使用不确定的词，如可能、大概、预计等 避免使用不确定的词，如可能、大概、预计等 撰写职位说明书的注意事项 视职位分析工作为一次管理提升的机会； 理解清楚职位分析的目的与方法； 公司领导的支持与同事的参与、配合； 实事求是、客观公正，不扩大和缩小岗位职责； 形成初稿后与公司领导沟通反馈，保证上下级、同层 级的有序性； 提请公司领导、人力资源部、顾问专家组统一审核和 修订。 计划和安排
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01基于岗位分析基础上的任职资格体系建设
基于岗位分析基础上的任职资格体系建设 目录 任职资格体系相关概念 为什么要建立任职资格体系 基于岗位分析基础上的任职资格体系建设 A 任职资格体系相关概念 什么是任职资格体系 任职资格体系是在岗位设置的基础上，将所有岗位按业务性 质横向分为若干族群、序列，按责任大小、工作难度、所需 技术高低等纵向分为若干任职资格等级，井匹配专业级别的 任职资格标准。 任职资格体系的内容 职业发展通道 任职资格标准 任职资格体系 管理制度 B 为什么要建立任职资格体 系 建立任职资格体系的目的 1 建立双通道，留驻核心人才，持续 提升员工能力 2 提炼成功经验和行为，强化工作过 程管理，提升运营效率 3 建立以能力管理为核心，人力资源 精细化管理的基础平台 建立任职资格体系的原则 1 与企业战略一致：从企业战略目标出 发，从功能角度对企业目标逐级分解 统一分类：从企业层面统一分类 标准 2 3 不同岗位之间有明显的区分度： 工作性质＆能力 适应公司发展要求，突出重点领 域 4 C 基于岗位分析基础上的任职资格体系建设 任职资格体系建设的基本步骤 核心流 程、部门 ／岗位职 责梳理 01 战略理解 和行业解 读 02 任职资格 应用方案 设计 03 任职资格 标准体系 设计 04 职业通道设计 职族、 职类的 梳理 第一步 界定并理清职责 第二步 职位体系的划分 第三步 岗位分析 职业通道设计 初做者 01 有经验者 02 骨干 03 04 专家 05 资深专家 / 权威 通道等 级划分 岗位资格标准开发 1 2 3 4 5 6 岗位分析 级别角色定义 确定标杆人 总体工作分析 提取关键工 定义关键工 物 作要项 作要项的成 功行为 认证标准设计 认证程序 行为认证 个人申请 申请审核 + 技能测试 知识考试 主管推荐 É ó º Ë ² É ó Ò é ÆÀ Ê Ô â /¿ ¼ Ê Ô ÆÀ 评审 结果反馈 颁证 任职资格体系的应用 招聘 晋升 任职资 格体系 培训 绩效 薪酬 谢谢观看
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06IT类任职资格标准
编号： 某上市公司 制度文件 版号：V1.0 某上市公司 任职资格标准 职类：IT 类（技术研发族） 编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录 日期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 IT 类任职资格标准文件 目录 第一部分 概述....................................................................................................................................................3 第二部分 层级定义和基本条件........................................................................................................................4 一、层级定义........................................................................................................................................4 二、基本条件........................................................................................................................................4 第三部分 标准核心模型....................................................................................................................................6 第四部分 标准核心部分描述............................................................................................................................8 一、专业贡献........................................................................................................................................8 二、关键责任........................................................................................................................................9 三、知识标准......................................................................................................................................15 四、技能标准......................................................................................................................................16 五、素质标准......................................................................................................................................19 第五部分 附 则................................................................................................................................................ 21 2 / 21 IT 类任职资格标准文件 IT 类（技术研发族）任职资格标准 第一部分 概述 一、标准名称 IT 类任职资格标准。 二、标准定义 IT 类任职资格标准是指从事软件、网页、程序设计，网络管理，硬件维护等工作内容的职位胜 任要求。 三、标准适用范围 从事 IT 类工作的人员。 四、标准级别 本标准共设四个级别，分别为：IT 一级、IT 二级、IT 三级、IT 四级。 五、标准的结构 本标准包括层级定义、基本条件、专业贡献、关键责任、知识标准、技能标准、素质标准。 3 / 21 IT 类任职资格标准文件 第二部分 层级定义和基本条件 一、层级定义 层级定义即关于各级别可承担角色的描述，包括工作所要求的知识、技能或经验；解决问题的 难度、复杂性、熟练程度；应承担的责任、专业领域的影响；指导与培养等。 级别 参考职位 层级定义 IT 一级 具有 IT 方面的基础专业知识，并具备初步的设备维护 IT 类一级工 或程序设计能力；在指导下，按照流程规范完成 IT 技术程 程师 序性工作；在二级及以上工程师指导下解决工作过程中一般 问题，按计划要求完成任务。 IT 二级 具有 IT 某一领域较为全面、系统的知识，并熟练掌握其 专业范围内的基本技能；独立承担 IT 某一领域程序性的工 IT 类二级工 作，可创造性的完成一些模块性工作；在三级及以上工程师 程师 指导下解决工作过程中的一般难题，按时完成任务；具有培 养、辅导新员工，担任新员工导师的能力与责任。 IT 三级 具有 IT 某一领域全面、系统的知识，熟练掌握工作相关 领域常规技能，并有较为丰富的系统设计、测试及调试实践 IT 类三级工 经验；能够作为负责人主持开展本领域工作；在高级别工程 程师 师的指导下可解决关键技术问题，承担主要技术责任；注重 经验与技术的总结和重复利用；可以指导和培养二级及以下 工程师。 IT 四级 熟悉相关领域大多数专业知识，精通其专业领域内各项 知识和技能；承担公司信息技术系统的设计和建设的战略 IT 类四级工 性、前瞻性工作；对其专业范围内的业务流程有全面的理 程师 解，能发现并解决较深层次的问题；能对公司 IT 相关重大 业务决策产生影响，是公司内 IT 领域带头人；可以指导和 培养三级及以下工程师。 二、基本条件 基本条件包括以下内容：关于学历、工作经验的要求，及某方面特殊经验的要求；关于绩效的 要求；其他相关要求。 级别 经验 要求 IT一级 IT二级 IT三级 IT四级 通过试用期转正考 本科学历，取得IT 本科学历，取得IT 本科学历，取得IT 评后 工程师一级资格 工程师二级资格 工程师三级资格 4 / 21 IT 类任职资格标准文件 后，继续从事本专 后，继续从事本专 后，继续从事本专 业工作2年 业工作3年 业工作4年 绩效 要求 其他 要求 —— 上一年度综合绩效 等级在良好及以 上一年度综合绩效 上；任 IT 工程师 等级在良好及以上 二级期间年度考核 在良好两次及以上 上一年度综合绩效 等级在良好及以 上；任 IT 工程师 三级期间年度考核 在良好两次及以上 没有发生通报批评、记过及其他重大违纪事件 注：上述“经验要求”中，若学历是硕士研究生及以上，则专业工作年限要求在上述标准上 再减一年；若学历是专科及以下，则专业工作年限要求在上述标准上再加一年。 5 / 21 IT 类任职资格标准文件 第三部分 标准核心模型 IT 类任职资格标准模型 级别 核心内容 专 业 贡 献 关 键 责 任 专业 成果 团队 成长 贡献 关键 任务 IT一级 工作案例 IT二级 IT三级 IT四级 详见 IT 类专业成果要求分级说明 举证 开发课程 举证 详见 IT 类团队成长贡献分级说明 人才培养 举证 行为标准 详见 IT 类关键责任分级说明 答辩 公司知识 知识标准 答辩 详见 IT 类知识标准分级说明 岗位知识 答辩 专业基础知识 技 能 标 准 答辩 网络管理能力 1级 2级 3级 4级 答辩 程序设计能力 1级 2级 3级 4级 答辩 1级 2级 3级 4级 答辩 1级 2级 3级 4级 答辩 项目管理能力 1级 2级 3级 4级 答辩 逻辑分析能力 1级 2级 3级 3级 360 度评估 计划管理能力 1级 2级 3级 3级 360 度评估 1级 2级 3级 3级 360 度评估 执行力 2级 3级 4级 5级 360 度评估 系统思考能力 1级 2级 3级 3级 360 度评估 责任心 2级 2级 3级 3级 360 度评估 敬业精神 1级 2级 3级 3级 360 度评估 专业 数据库的开发能力 技能 ABAP 报表开发能 力 通用 问题发现与解决能 技能 力 素质标准 认证方法 6 / 21 IT 类任职资格标准文件 成本意识 1级 2级 3级 3级 360 度评估 风险防范意识 1级 2级 3级 3级 360 度评估 全局观念 2级 2级 3级 3级 360 度评估 7 / 21 IT 类任职资格标准文件 第四部分 标准核心部分描述 一、专业贡献 任职资格等级 专业 成果 专 业 贡 献 团队 成长 贡献 工作 案例 开发 课程 人才 培养 IT一级 —— —— —— IT二级 IT三级 IT四级 —— 独立负责专业工作案例不少于 6 个（工作案例可指：IT 项目实 施、制度制定或修订、流程制定 或修订等） 独立负责专业工 作案例不少于 8 个 —— 至少开发1门公司级培训课程， 提供专业培训累计12课时以上 至少开发1门公司 级培训课程，提 供专业培训累计 16课时以上 —— 培养1名二级IT工程师（通过认 证） 培养1名三级IT工 程师（通过认 证） 工作案例说明： 1、IT项目实施：指IT项目经过可行性分析、技术评估、方案拟定、项目过程管理、项目验收等环 节，并对活动进行了总结，提出存在的问题及改善建议，形成工作案例进行保存。 2、制度制定或修订：指对与岗位工作相关的制度，经过调查、分析、起草、讨论、反复修改、会签、 审定、修订、执行等环节形成的最终制度。 3、流程制定或修订：指与岗位工作相关的流程（有文字记录），经过工作实践，发现存在的问 题，经过优化和改善，形成文字或图形，应用于工作实践；或与岗位工作相关工作事项，没有形 成标准化流程，经过工作实践，形成标准化操作，并形成文字或图形记录，并应用于实践。 8 / 21 IT 类任职资格标准文件 二、关键责任 IT一级关键责任： 关键 责任 关键任务 信息收集 信息 系统 规划 IT一级行为标准 在他人的指导下，能按照要求进行信息的调查，并形成详细记录。 方案制定 —— 方案审核 —— 项目 管理 项目管理 1.能够进行简单的系统设计，明确设计步骤、关键点及步骤，形成设 计方案，准备工具，并按方案进行设计，详细记录设计相关数据、过 程与结果； 2.能够进行简单系统测试与调试，明确测试（调试）步骤、形成测试 （调试）方案，准备工具，并按方案进行测试（调试），详细记录测 试（调试）相关数据、过程与结果； 3；能够按照要求组织工程施工，协调关系部门的工作配合及资源调 配，对过程中的问题进行解决及反馈，按照要求对形成的文档进行归 类。 流程 与IT 管理 流程与IT管理 —— 技术支持 能独立负责终端用户1个模块ERP业务使用的技术支持和技术处理，编 写相关业务的操作指引。 系统管理 能独立负责SAP系统用户账号及权限管理。 数据库管理 能独立负责业务模块数据库表的数据管理。 SAP 系 统应 用 系统 应用 报表与二次开发 能独立通过ABAP开发单据打印表单。 业务需求管理 能对业务单元类的业务需求进行有效收集，并结合IT技术制定系统实 现方案，并通过系统进行需求进行IT化实现。 技术支持 能独立负责部门级业务应用系统或(OA、MES、PLM、SRM、CRM应用系统中 的其中一个模块）使用技术支持和技术处理，编写相关业务的操作指 引。 系统管理 能独立负责部门级业务应用系统的系统管理、系统部署。 数据库管理 报表与二次开发 能独立负责部门级业务应用的数据管理、备份、归档、日志、表空间管 理。 能独立完成部门级业务应用系统的报表及业务需求二次开发。 9 / 21 IT 类任职资格标准文件 基础 设施 运维 人才 培养 业务需求管理 能对业务单元类的业务需求进行有效收集，并结合IT技术制定系统实 现方案，并通过系统进行需求进行IT化实现。 设施管理 能够按规范检查系统运行环境、系统运行日志、系统性能、安全记录、 系统资源使用情况等，定期归档与清理系统过期日志，对反馈的信息 进行分析，保障系统的正常运行。 设施维护 熟练掌握并能够独立开展公司电脑、打印机、复印机等外设、网络等硬 件的维护工作。 网络管理 能独立完成桌面级的网络设置、配置、网络故障排除。 数据管理 能独立完成桌面级数据管理、服务器数据权限设置。 系统管理 能在高一级工程师指导下对服务器系统进行WINDOWS系统服务器搭建、 配置。 人才培养 —— IT二级关键责任： 关键 责任 信息 系统 规划 项目 管理 流程 与IT 管理 SAP 系 统应 关键任务 IT二级行为标准 信息收集 能够理解一般项目需求，对需求进行客观性分析，并作出需求分析报告。 方案制定 1.具备拟定一般项目实施方案，并组织相关人员对方案进行讨论优 化，形成项目申报书； 2.能够承担拟定工作范围内某一模块的规划制定工作。 方案审核 —— 项目管理 1.能够承担一般项目的立项和实施工作，掌握行业相关系统架构技术 的优缺点，能有效评估其稳定性和安全性，完整性，并结合公司业务 需求现状提出立项建议； 2.能够承担一般项目安全体系建设，按要求监控项目实施过程，监督 系统设计和建设，以确保符合系统安全体系； 3.能够进行一般项目系统测试与调试，明确测试（调试）步骤、关键 点及步骤，形成测试（调试）方案； 4.能够组织一般项目的施工，能有效监控项目开展的进度，协调关系 部门的工作配合及资源调配，对过程中产生的问题及时解决。 流程与IT管理 能够对各部门提交的流程进行分析，从IT技术角度提供咨询，分析实 现电子流程化的有效性，并提出修改意见，通过IT技术手段支持各业 务流程的执行，并及时进行有效优。 技术支持 能独立负责终端用户2个模块ERP业务使用的技术支持和技术处理，编 写相关业务的操作指引。 10 / 21 IT 类任职资格标准文件 系统管理 数据库管理 用 系统 应用 基础 设施 运维 人才 培养 报表与二次开发 能独立负责2个模块系统后台配置。 能独立对数据库的备份、归档、日志、表空间管理。 能通过ABAP开发多表数据取数报表。 业务需求管理 能对复杂业务需求进行需求分析，并结合IT技术制定系统实现方案， 并通过系统进行需求进行IT化实现。 技术支持 能独立应用系统（OA、MES、PLM、SRM、CRM）中的其中一个应用系统50% 模块范围使用技术支持和技术处理，编写相关业务的操作指引。 系统管理 能单独对1个应用系统系统管理、后台配置。 数据库管理 能独立对负责应用系统数据库备份、归档、日志、表空间管理。 报表与二次开发 能对负责的应用模块能业务需求进行报表开发及业务需求二次开发。 业务需求管理 能对复杂业务需求进行需求分析，并结合IT技术制定系统实现方案， 并通过系统进行需求进行IT化实现。 设施管理 1.能够理解一般项目资源配置需求，评估资源配置方案的合理性，并 作出评估报告； 2.能根据规划，明确资源需求，分析现有资源是否满足需求，对资源 进行合理配置，对资源使用进行有效监控与管理。 设施维护 能对一般故障进行有效处理，及时排除，无法排除的及时提交给相关 人员处理，并协调配合解决，对故障现象、产生原因、分析过程、处理 方法做好详细记录。 网络管理 能独立完成部门级网络环境搭建、二级交换机配置、防火墙设 备、VPN、AC设备、无线网络设备设置、故障排除。 数据管理 能完成服务器级数据库管理、数据备份、空间管理。 系统管理 能独立对服务器系统进行搭建、配置、性能监测。 人才培养 1.参与低级别IT工程师师的培养工作； 2.参与低级别IT工程师师的晋升与考核评定。 IT三级关键责任： 关键 责任 信息 系统 规划 关键任务 IT三级行为标准 信息收集 能够理解复杂项目需求，对需求进行客观性分析，并作出需求分析报 告。 方案制定 1.具备拟定复杂项目实施方案，并组织相关人员对方案进行讨论优 化，形成项目申报书； 2.能够根据制造业IT应用成功范例，并结合公司发展发展规划，业务 模式，拟定总体IT规划。 11 / 21 IT 类任职资格标准文件 方案审核 1.能够针对企业目前存在的问题，并结合IT应用效果分析，投资预算 等，进行项目可行性分析，做出结论性意见； 2.能够站在企业发展的角度，对技术平台发展进行展望，选择经济可 扩展的技术平台； 3.能够根据公司IT架构，从项目兼容性、数据集成、匹配度等确定项目 总架构。 项目 管理 项目管理 1.能够承担复杂项目的立项和实施工作，掌握行业相关系统架构技术 的优缺点，能有效评估其稳定性和安全性，完整性，并结合公司业务 需求现状提出立项建议； 2.能够对用户需求进行准确定位，并按要求组织技术实现； 3.能够承担复杂项目安全体系建设； 4.能够审核项目集成方案，对选择的技术及产品进行评估。 流程 与IT 管理 流程与IT管理 能够对复杂的的业务流程进行分析，并从IT技术角度提供咨询、提出 优化和改进意见，通过IT技术手段协助监督各业务流程的执行，并进 行有效优化。 技术支持 能独立负责终端用户3个模块ERP业务使用的技术支持和技术处理，编 写相关业务的操作指引。 系统管理 能独立负责SAP 系统的维护、系统配置、用户账号及权限管理。 SAP 系 统应 用 系统 应用 基础 设施 运维 数据库管理 报表与二次开发 能独立对ERP数据库的备份、归档、日志、表空间、性能、安全管理。 能通过ABAP开发复杂性数据取数报表，开发读取性数据外部接口。 业务需求管理 对ERP需求（包括接口类）项目提出立项建议、并参与可行性分析、技 术评估和方案拟定，实施方案，包括推广、风险控制等。 技术支持 能独立应用系统（OA、MES、PLM、SRM、CRM）中的其中一个应用系统全 模块的使用全面的技术支持和技术处理，编写相关业务的操作指引。 系统管理 能单独对1个应用系统系统管理、后台配置、系统部署。 数据库管理 能独立对应用系统数据库的备份、归档、日志、表空间、性能、安全管 理。 报表与二次开发 能对负责的应用系统业务需求进行报表开发及业务需求二次开发，且 能在业务应用平台上根据业务需求开发全新应用功能开发。 业务需求管理 对应用系统需求（包括接口类）项目提出立项建议、并参与可行性分 析、技术评估和方案拟定；实施方案，包括推广、风险控制。 设施管理 1.能对硬件资源、操作资源、服务器软件、平台及程序等进行性能的优 化与调整，使之能达到使用要求； 2.能够理解复杂项目资源配置需求，评估资源配置方案的合理性，并 作出评估报告； 3.能根据规划，明确资源需求，分析现有资源是否满足需求，对资源 进行合理配置，对资源使用进行有效监控与管理。 设施维护 1.能对复杂故障进行有效处理，及时排除； 12 / 21 IT 类任职资格标准文件 2.能够分析设施设备故障，能从管理上制定方案优化设备管理，有效 控制设备使用效率。 人才 培养 网络管理 能独立完成核心交换机、防火墙、AC、VPN、网线网络系统搭建、配置、管 理、性能监控分析。 数据管理 能完成数据数据存储、数据备份、数据安全配置，数据存储性能分析。 系统管理 能独立对服务器系统、服务器应用系统部署、对云存储、虚拟化平台搭 建、配置、管理、性能监控测。 人才培养 1.参与低级别IT工程师师的培养工作； 2.参与IT工程师技术方面课程开发并实施； 3.参与低级别IT工程师师的晋升与考核评定。 IT四级关键责任： 关键 责任 信息 系统 规划 项目 管理 流程 与IT 管理 SAP 系 统应 用 关键任务 IT四级行为标准 信息收集 —— 方案制定 能够紧跟IT行业发展趋势，对行业企业IT应用的典型案例进行持续跟 踪和学习，将流程分析与优化与IT规划紧密结合，进行流程优化和组 织设计，规划未来信息系统蓝图、实施计划和运营维护策略；准确把 握企业发展节奏，推动管理调整和变革，积极推动IT应用建设的不断 的进步和升级。 方案审核 能够对项目可行性分析报告在框架、内容、原则及建设性意见等方面存 在的问题及不足，进行指导并修订。 项目管理 能够根据用户需求，优选各种技术和产品，将各个分离的子系统连接 成为一个完整可靠经济和有效的整体，并使之能彼此协调工作，发挥 整体效益，以达到整体性能最优。 流程与IT管理 能够根据IT行业发展并结合公司发展现状，不断调整业务单元职能和 各层面的流程，将IT建设与流程梳理和改进有机结合，优化和改进现 有运作方式和流程，提升管理素质。 技术支持 能独立负责终端用户4个模块ERP业务使用的技术支持和技术处理，编 写相关业务的操作指引。 系统管理 能根据业务需求制定应用系统服务器部署方案。 数据库管理 报表与二次开发 业务需求管理 能根据系统需求规划数据库存储方案，对现有数据库性能分析制定数 据库优化方案。 能通过ABAP开发复杂性数据取数报表，对外接口性数据读写程序开 发，系统功能增强型开发，程序功能性开发。 能站在企业全局角度，对ERP系统业务规划、ERP系统应用状况分 13 / 21 IT 类任职资格标准文件 析、ERP系统持续有效优化、ERP系统与系统集成方案。 系统 应用 基础 设施 运维 人才 培养 技术支持 能独立应用系统（OA、MES、PLM、SRM、CRM）中的其中一个应用系统完 全模块的使用全面的技术支持和技术处理，同时能对其它业务应用系 统处理一般性技术支持。 系统管理 了解掌握前沿技术，能根据业务需求制定应用系统服务器部署方案。 数据库管理 能根据系统需求规划数据库存储方案，对现有数据库性能分析制定数 据库优化方案。 报表与二次开发 能站在企业角度、对开发平台、大数据分析进行规划；能有效整合各系 统数据；提供决策性分析数据。 业务需求管理 能站在企业全局角度，对IT系统业务规划、IT系统应用状况分析、IT系 统持续有效优化、IT系统与系统集成方案。 设施管理 —— 设施维护 —— 网络管理 能对整体网络状况进行性能分析、掌握前沿网络及网络安全技术、制定 网络优化方案、搭建企业机网络架构。 数据管理 掌握前沿数据存储、数据备份、数据安全技术、搭建企业数据存储安全 方案。 系统管理 掌握主流服务器系系统、云平台、网络存储、虚拟化技术，规划企业机 服务器平台。 人才培养 1.负责IT领域人才梯队的建设工作； 2.参与低级别IT工程师的培养工作； 2.负责IT领域课程体系的搭建工作； 3.参与低级别IT工程师的晋升与考核评定。 关键责任认证说明： IT工程师认证分为三类岗位进行关键责任认证，分为SAP系统应用、系统应用和基础设施运维， 每类岗位认证从一级到四级认证相对应模块内容，其中信息系统规划、项目管理、流程与IT管理和 人才培养模块每个岗位每个层级都要进行相对应认证。 14 / 21 IT 类任职资格标准文件 三、知识标准 IT类任职资格标准共包含3项必备知识：公司知识、岗位知识、专业技术知识。各项 知识标准描述如下： 标准构成要素 知 识 标 准 IT 工 程 师 系 统 分 析 师 知识内容 IT 一级 IT 二级 IT 三级 公司知识 公司知识（包括公司简介、组织结 构、文化等） 记忆理解 记忆理解 记忆理解 岗位知识 岗位手册 记忆理解 记忆理解 记忆理解 计算机组成 与系统结构 存储体系结构、总线和输入输出系 统。 记忆理解 熟练运用 创新应用 计算机网络 安全技术 计算机网络的物理安全、信息加密与 PKI 技术、防火墙技术、入侵检测技 术、访问控制技术、操作系统与数据 库安全技术、网络安全检测与评估技 术、计算机病毒与恶意代码防范技 术、数据备份技术以及网络安全。 记忆理解 熟练运用 创新应用 存储技术 数据存储环境与应用、RAID 技术与应 用、网络连接存储技术的应用、存储 区域网络技术与应用、主机系统高可 用技术与应用、数据备份技术与应 用、存储安全与管理、数据容灾与应 用。 记忆理解 熟练运用 创新应用 软件开发方 法 软件体系结构、面向对象程序开发、 记忆理解 模块化程序设计，程序的跟踪调试。 熟练运用 创新应用 数据结构与 数据库系统 数据库系统，数据库的查询与数据 计算。 记忆理解 熟练运用 创新应用 数据科学与 大数据分析 认识大数据、大数据挖掘、高级分析 技术与工具。 记忆理解 熟练运用 创新应用 注： 1.记忆理解：仅仅掌握一般性、概念性的知识，或者具备在有协助情况下的运作能力，知识是经过 实践的（知道是什么）。 2.熟练运用：有效的、丰富的，并且经过反复实践积累的知识与经验，可以独立、成功完成大多数任 务（实践过，知道为什么）。 3.创新应用：触类旁通，全面广博的知识和正确的评判能力，能领导他人成功运作，被他人当作老 师，能够总结出有用的改进意见。 4.对于IT四级不做知识方面的要求。 15 / 21 IT 类任职资格标准文件 四、技能标准 （一）专业技能 IT类任职资格标准共包含5项专业技能：程序设计能力、网络管理能力、数据库的开发能力 、 ABAP报表开发能力、项目管理能力： 技能名称 技能定义 程序设计能力 网络管理能力是指对硬件、软件和人力的使用、综合与协调，以便对网络资源进 行监视、测试、配置、分析、评价和控制，以合理的价格满足网络需求的能力。 网络管理能力 程序设计能力是指在软件构造活动中，给出解决特定问题程序的过程的能力。 数据库的开发 能力 数据库的开发能力是指利用数据库命令，方法，存储过程，编写对数据的定值 维护，操作，删除，比对等一些动作的能力。 ABAP 报表开发 能力 ABAP 报表开发能力是指开发基础、基础语法、模块化设计、数据库设计、字典库 对象、报表设计、屏幕设计、面向对象编程、SMART FORMS 的能力。 项目管理能力 指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限 定条件下，实现或超过设定的需求和期望的能力。 技能等级 熟练程度 经验要求 一级 有限的运作能力，仅仅有一般的、概念性的知识 非常有限 二级 在有协助的情况下的运作能力，实践过的知识 在有协助的情况下，在多 种场合运作，在例行情况 下独立运作过 三级 无需协助的运作能力，触类旁通的知识 重复的、成功的经验和案例 四级 深入彻底的知识，可以带领其他人有效运作（某 些技能需要通过特定的认证） 有效的，资深的，带领他 人运作的经验 （二）通用技能 IT 类任职资格标准共包含 5 项通用技能：逻辑分析能力、计划管理能力、问题发现与解决能力、 执行力、系统思考能力。各项技能标准描述如下： 技能项 1：逻辑分析能力 定义：逻辑分析能力是指相关人员利用既有信息，经过多角度、多层次的分析，找出其关 键点和其他信息之间相关性的能力。 级别 技能分级描述 1级 1.能够运用归纳和演绎等逻辑推理方法，对信息进行简单的汇总、分析 2.能够预见收集和评估信息时可能遇到的问题，并有尝试解决这些问题的方式、 方法 2级 1.能够掌握信息分析模型和框架的使用方法，并能根据相关时间规定进行有效 的逻辑分析 2.能够分析出支撑信息的各种原因，并能根据分析结果作出正确的选择 3级 1.能够对收集到的信息进行客观的分析和判断，并能对相关问题的未来发展趋 16 / 21 IT 类任职资格标准文件 势作出正确的预测 2.能够利用相关信息或以往的问题，通过逻辑分析解决现存的问题 技能项 2：计划管理能力 定义：计划管理能力是指相关人员通过合理配置各种资源，使自己或他人按时完成任务 的能力。 级别 技能分级描述 1级 1．能够根据上级的指导或要求，简单地制订个人的工作计划 2．能够按照计划的安排，有条不紊地完成工作任务 2级 1．能够将复杂的任务分解为多个可以处理的部分，并能够制定切实可行的方案 2．在编制大型或复杂的计划时，能够事先预测到可能出现的问题 3．能够指导他人编制分项工作计划，并能够将分项计划整合为整体方案 3级 1．能够为较为复杂的工作团队编制有效的、合理的整体工作计划 2．具备一定的前瞻性及预见性，能够提前对重大潜在风险作出预案 技能项 3：问题发现与解决能力 定义：问题发现与解决能力是指相关人员通过自身掌握的专业知识和技能，发现并解决 工作过程中存在问题的能力。 级别 技能分级描述 1级 1.能够发现工作中的显性问题，不能发现隐藏的问题 2.能够初步判断并简单处理工作方面的问题 2级 1.熟练把握工作过程中易产生问题的环节，并有一定的问题发现技巧 2.能够通过对工作理解，发现隐藏的问题 3.具有一定的问题分析能力，能够根据现象探求解决问题的途径，并找到答案 3级 1.能够及时消除外界条件的改变对工作产生的不良影响，并能够及时发现问题 2.能够准确预测工作过程中的各种问题，并将其消灭在萌芽状态 3.能归纳各类问题发生的规律，并具备指导他人发现问题的能力 技能项 4：执行力 定义：执行力是指正确理解任务要求，及时制定合理工作计划、有效利用资源，推动个人 或团队保质保量完成任务。 级别 技能分级描述 1级 在他人的推动、督促下工作。能制定简单工作计划，在监控下能按时完成工作任 务，基本保证工作质量；时有拖延 2级 主动完成工作任务，按时、按质、按量。能抓住工作重点，综合多种因素制定工作 17 / 21 IT 类任职资格标准文件 计划，努力使工作达到优秀的标准，并能为自己设立略富挑战性的目标 3级 能够执行挑战性的工作目标，工作表现超出上级的预期。对工作计划的执行进行 监控，善于应变以保证工作的执行，并能提高工作成果获工作效率，为自己设 置富有挑战性的目标，并为达到这些目标而行动 4级 建立一贯的个人优秀执行力，得到上级和同事的认可。在计划中事先预测问题的 存在并做好准备，面对问题敢于承担一定的风险，通过应变保证实际的工作效 果，面对未来的不确定性，在采取行动使风险最小化的情况下，敢于集中一定 的时间和资源记性创新，达成挑战性目标 5级 推动建立公司或团队的执行文化。能领导或推动执行文化，对突发问题能及时采 取有效措施，指导或推动公司战略有序高效地落实与执行，面对久攻不下的难 题或困难坚忍不拔，直面挫折，可采取持久的行动，付出不断的努力，并最终 能取得成功 技能项 5：系统思考能力 定义：系统思考能力是指相关人员保持思维的广度，在开展业务的过程中能够考虑到自 身工作对周围环境的影响，从而制定对全局有益的行动方案。 级别 技能分级描述 1级 1.能够综合考虑工作中每个环节的逻辑关系 2.能够预先设想自身的工作对顾客和同事的影响，并做好事先沟通 3.能够预测自身决策对程序或团队的影响 2级 1.在思考问题的过程中，能够在确定解决办法的同时，考虑资源分配的合理 性，充分发挥可用的技能和资源 2.能够预测自身决策对组织的影响，并能联合相关部门共同创造出更出色的解 决方案 3.为了全局的利益，在必要时可以放弃或让步自身的利益 4.能够分析归纳国家和行业的重要政策，支持和推动变革活动 3级 1.能够根据环境的变化及时调整企业资源的组合，以为自身解决问题提供支持 2.以企业利益为中心，并能够综合考虑各部门之间的工作联系 3.考虑自身决策对组织和外部的影响 4.能够预见国家和行业的重要政策，领导企业的变革 18 / 21 IT 类任职资格标准文件 五、素质标准 IT类任职资格素质标准共包含5项素质：责任心、敬业精神、成本意识、风险防范意识、全局观 念。各项素质标准描述如下： 素质项1：责任心 定义：责任心是指相关人员对自己的所作所为负责，对他人、对组织承担责任和履行义务 的自觉态度。 级别 素质分级描述 1级 1.工作中害怕承担责任 2.出现问题时，有推卸责任的行为 2级 1.工作中能够承担部分责任，但不敢承担较大责任 2.出现问题时能够主动承担大部分责任，但偶尔有推卸责任的行为 3级 1.面对工作中出现的问题，勇于承担责任 2.能够从企业利益出发，自觉承担责任和履行义务，并监督和指导下属完成工 作 素质项2：敬业精神 定义：敬业精神是指个人不断调整自己的行为以使其符合组织要求和组织利益的愿望与 能力。 级别 素质分级描述 1级 有较巩固的专业知识，能够踏实地完成本职工作 2级 1.有强烈的事业心及无私的奉献精神，能够努力完成工作及相关的事情 2.会不断调整自己的行为以符合企业利益及整体和谐性 3级 1.有非常巩固的专业知识，热爱本职工作，有进取心，能够利用各种资源使工 作成果最大化 2.能够以企业的利益及整体和谐性为标准，不断调整自己的行为 素质项3：成本意识 定义：成本意识是指在保证正常工作状态和质量的前提下，相关人员通过控制成本、增加 产出、优化流程等手段节约资源，使利润最大化的意识。 级别 素质分级描述 1级 1.在工作中不浪费资源，提倡节俭 2级 1.能够将工作成本控制在预算范围内 2.能够对成本控制及流程优化等提出合理建议 19 / 21 IT 类任职资格标准文件 3.能够对周围浪费情况进行制止 3级 1.能够将工作成本控制在预算范围内，并且能够积极寻找降低成本的方法 2.能够对成本控制及流程优化提出有效建议，且效果显著 3.能够主动制止周围浪费的情况，并能够与同时分享节约成本及资源的方法 素质项4：风险防范意识 定义：风险防范意识是指对风险的认识和防御能力，它来源于个人的知识面、平常心和敏 感性。 级别 素质分级描述 1级 1.对企业可能存在的经营风险、突发事件风险、社会责任风险等的敏感性一般 2.只能考虑到少数细节问题，能够初步预见到各类因素可能产生的风险和后果 3.能够提出预防风险的措施和应对方案，但不完善，且不能够有效规避风险 2级 1.对企业可能存在的经营风险、突发事件风险、社会责任风险等具有较高的敏感 性 2.能够考虑到大部分细节问题，并能够比较全面地预见到各类因素可能产生的 风险和后果 3.能够提出有效预防风险的措施和应对方案，但只能规避较小风险 3级 1.对企业可能存在的经营风险、突发事件风险、社会责任风险等具有非常高的敏 感性 2.做事严谨细致，各项细节问题都能考虑到，并能够全面预见各类因素可能产 生的风险和后果 3.能够提出有效预防风险的措施和应对方案，并能够非常有效第规避各类风险 素质项5：全局观念 定义：全局观念是指个人在开展工作或进行决策时，能够考虑他人、其他部门或企业整体 的情况，从组织的整体或长远利益出发，顾全大局，为整体利益能够牺牲局部利益或个 人利益。 级别 素质分级描述 1级 1.计较个人得失，很难接受不同意见 2.基本了解企业各部门或人员的关联性及其他部门的职能 2级 1.不过多计较个人得失，意见不同时，能保留看法，服从整体 2.比较清楚企业各部门或人员的关联性及其他部门的职能 3.能够协调自己与其他部门或人员的工作 3级 1.不计较个人得失，服从整体 2.清楚企业各部门或人员的关联性及其他部门的职能 3.能够与其他部门或人员求同存异，积极开展合作 4.能够从全局出发，积极协助其他部门或人员完成工作 20 / 21 IT 类任职资格标准文件 第五部分 附 则 一、本标准自公司正式发布起生效。 二、本标准解释权属于行政与IT中心。 21 / 21
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【评估】通用类岗位员工能力评估指标参考表
通用类岗位员工能力评估指标参考表 序 号 1 2 3 4 5 6 能力指 标 未达标 待改进 达标 2分以下 2－3分（含2分） 3-3.5分（含3分） 通过自学更新知识结构，吸收新事物 具有初步的学习能力：基本掌握现 一般的学习能力：在专业知识和行业知 较强的学习能力：在工作中，能够 、新工具、新方法的能力；工作中总 有职业知识和行业知识，具有初步 识上，有时更新知识结构；在工作中不 学习本岗位所需的专业知识，愿意 学习能 结经验教训的能力；开辟新的学习渠 的学习意识。 善于向他人学习；有时总结以前的经验 并善于向他人学习，不断总结工作 力 道，收集新的信息的能力 教训 中的经验和教训 定义 思维灵活，能够从不同的角度思考问 初步意识到新方法：具有了解其他 借用其它领域的方法：模仿其它领域的 打破腐朽：建设性地促进不断进步 创新能 题并提出新设想、新方案的能力；改 领域方法的初步意识，但未引进使 方法，引进新的观念或程序；在工作中 ，而不过于受当前问题的影响；在 进工作方式和方法的能力 用 偶尔有创新 工作中不但有创新的思路，也有创 力 新的工作方式或行动 对于组织和上级安排的任务，用于承 初步具有执行意识，但执行延迟， 执行力一般，偶尔有推脱或畏难现象， 执行力可满足岗位的要求，态度良 执行能 担，勤于思考，竭尽全力组织资源， 经常出现推脱或畏难现象，需要特 执行过程需要上级经常关注和帮助，执 好、积极，但缺乏独立思考和计划 力 及时、高效地完成使命的能力 别关注和帮助，执行力较弱 行效果一般 的能力，需要上级在方法上给予支 持，执行效果较好 语言准确并简捷地表达自己的思想和 初步有沟通能力：能理解谈话内容 符合岗位要求的沟通能力：谈话中基本 注意倾听，较强的沟通能力：能以 感情的能力；善解人意，与人取得共 ，表达观点。沟通中以自我为中心 能抓住要点；表达观点基本上简洁清晰 开放真诚的方式准确地接收和传递 沟通能 识的能力；通过说服改变对方行为的 ；在沟通中常以自我为中心 信息；能够倾听他人的意见、观点 力 能力 关注客户、同事以及辖属单位的需求 具有初步的服务意识：初步了解客 基本的服务意识：追随客户（同事、辖 解决潜在需求：了解客户（同事、 和利益，以追求客户、同事以及辖属 户需求，基本解决客户问题 属单位）的需要与咨询，有责任矫正客 辖属单位）业务；了解客户现实的 服务意 单位的满意为组织工作的中心任务 户服务的问题，迅速解决问题；要表现 与潜在的需要，提供与之相应的产 识 的有责任感 品与服务 1.展现有感领导能力，实现QHSE承诺 （如：个人行动计划） 2.熟悉QHSE基础知识、公司相关制度 QHSE能 、流程和涉及行业的强制性标准； 力 3.熟悉从事行业的QHSE各项要求 4.具备风险识别能力 1.身体、心理健康； 2.能胜任本岗位对体能的要求； 3.自我情绪调整能力。 7 8 职业健 康 1.未能展现有感领导，未能完成 QHSE指标 2.不熟悉QHSE基础知识、行业要求 和公司相关制度、流程； 3.未按应急方案执行 4.不能识别工作中的QHSE风险 1.未能完全实现自己对QHSE的承诺。 2.不熟悉QHSE基础知识； 3.对从事行业QHSE要求有一定了解 4.未能完全执行公司各项QHSE制度和流 程 5.具备基本风险识别能力 1.能在一定程度上实现自己对QHSE 的承诺。 2.了解QHSE基础知识以及涉及行业 的各项要求 3.能够完全执行公司QHSE相关制度 、流程和涉及行业的各类标准。 4.能识别工作中的主要风险 1. 平均每月病假天数超过5天； 2. 无法胜任本岗位对体能的要求； 无法从事现场的体力工作； 3. 不能自我调整情绪，不能适应客 观环境或工作条件的变化。 1. 平均每月病假天数为2-5天； 1. 平均每月病假少于2天； 2. 无法完全达到本岗位对体能的要求； 2. 能够胜任本岗位对体能的要求， 经常无法完成现场的体力工作； 完成现场的体力工作； 3. 有时不能自我调整情绪。 3. 具有自我情绪调整能力。 能够应用各种常用办公软件和工具， 会应用简单的办公软件，偶尔使用 会应用简单的办公软件及公司的信息化 能够正常应用常用的办公软件以及 公司的信息化办公平台，无法达到 办公平台，基本达到日常办公要求，但 公司的信息化办公平台，达到日常 信息化 提高工作效率 日常办公的要求 工作效率较低 办公要求，保证正常工作效率 办公能 力 9 包括专业基础知识、行业知识、公司 基本掌握专业技能知识 专业知 知识、实务知识、管理知识、专业工 识能力 作技能等的掌握情况 专业技能知识能够达到熟悉的程度 专业技能知识能够熟练掌握，并在 工作中以应用 获取更多资料请关注公众号：人资攻略 良 3.5—4分（含3.5分） 极强的学习能力：从事自己不熟悉的业 务时，能够通过自学更新知识；善于总 结经验教训；开辟新的学习渠道，主动 性地获得新的知识和技能 优 4分以上（含4分） 学习能力强，积极主动，有意识地学习：能 够积极主动学习行业、专业和岗位的最新知 识和技能，并用于工作中；有意识向他人学 习，有意识总结经验教训的能力 培养创新性：承认并鼓励别人的创新性 创造利于培养创新的环境：承认并奖励那些 ；允许他人实验，尝试新事物；培养鼓 有创造性的人；与他人开诚布公地讨论这些 励尝试新的观念、方式与程序 问题；培养并形成创新型的团队管理理念 具有较强的执行力，态度积极主动，在 具有出色的执行力，有强烈的事业心和工作 上级的方向指导下，能够进行独立的判 能力，无需上级要求便能进行准确的判断， 断和筹划，执行效果很好 无需上级监督也会力求完美，能向上级提出 中肯的建议，执行效果常常超出上级的想象 善于支持自己观点，善于倾听：能用清 善于通过沟通建立并完善人际关系：沟通清 楚理由和事实支持自己观点；尊重他人 晰、简洁、客观，且切中要害；针对不同听 ，善于倾听；适当提问以获得对信息的 众，及时调整；善于通过沟通建立并保持人 准确理解 际网 增加附加值：做出坚实的努力为客户（ 同事、辖属单位）提供附加价值，以某 种的方式改善服务；以长远的眼光解决 各种问题 做客户（同事、辖属单位）的同伴：主动参 与客户（同事、辖属单位）决策过程；为了 客户（同事、辖属单位）的最佳利益，提供 专业的建议 1.完成各项QHSE的承诺。 2.熟悉QHSE基础知识，了解涉及行业的 各项要求。 3.能够完全执行公司QHSE相关制度、流 程和涉及行业的各类标准，并提出改进 优化建议。 4.能准确识别工作中的风险，并提出控 制建议 1.平均每月病假天数不超过1天； 2. 能够胜任本岗位对体能的要求,顺利 完成现场的体力工作； 3. 具有较好的自我情绪调整能力，能够 适应复杂的工作环境。 1.展现有感领导，完成各项QHSE承诺。 2.熟悉QHSE基础知识，熟悉行业各项要求； 3.能够完全执行公司QHSE相关制度、流程和 涉及行业的各类标准，提出改进优化建议并 被采纳。 4.能准确识别工作中的风险并完成控制活动 1. 平均每月病假天数少于1天； 2. 能够胜任本岗位对体能的要求，现场作 业状态良好； 3. 与人相处自然融洽，营造积极向上的工 作氛围； 4. 具有较强的自我情绪调整能力，能适应 复杂的工作环境，对事物的变迁能始终保持 良好的情绪，与人交往能被大多数人所接受 。 能够熟练应用常用的办公软件以及公司 能够非常熟练地应用各种常用办公软件以及 的信息化办公平台，达到日常办公要求 公司的信息化办公平台，满足日常办公要求 ，并且能够提高工作效率 ，大大提高工作效率，并能够通过信息化平 台优化工作流程以及帮助其他人提高工作效 率 专业技能知识能够达到精通的程度，并 专业技能知识达到专家权威的程度，并能在 在工作中熟练应用 工作中熟练应用并创新
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【案例】华为秘书任职资格等级管理办法
华为文职人员任职资格标准 文员队伍是公司人员组成中负有特殊使命的团体，文职人员工作在公司的运作 中起着不可或缺的作用，作为专业队伍中的一支独立小分队，有其独特性，并且在 公司任职资格工作中承担了开路先锋的作用，为了使文员工作有章可循，提高工作 绩效，并不断向新的目标努力，特制定本标准。 文员任职资格分类 文员任职资格标准根据文员的工作职责分为基础和助理两大类标准。 按达标程度分级： 标准类别 助理类 基础类 对应行为标准等级 五级 四级 三级 二级 一级 对应级别 高级助理 助理 高级文员 中级文员 初级文员 文员资格认证申请条件： 基础类： 从事文员工作； 或有志从事文员工作，且通过文员应知应会考试的其它人员。 助理类： 获得基础类文员高级文员资格； 在助理类文员岗位工作。 文员资格获得条件： 基础类： 满足相应的行为标准认证要求，并且满足其它基本条件 助理类： 满足相应类别的行为标准达标要求，满足其它基本条件，并且获得高级文员资 格 文员任职资格标准结构： 基础类文员任职资格标准： 一、基本条件 1、职责 2、素质 部门文档管理 部门员工的人事信息管理、考勤管理、信息传递及处理。 部门内外流程上下接口的协调工作。 根据要求制作文件。 部门会议（学习、培训）的会务工作。 部门办公物品（日常办公用品，固定资产）的例行管理。 各项规章制度在部门的执行、协助部门领导进行部门计划的制定与跟踪 部门文体活动组织及部门宣传工作、部门6S例行管理。 主管交办的其它事务。 敬业精神：在期限内准确保质完成工作。 服务精神：满足内外客户的工作需求。 细 心：对自己的工作有警觉，发现并避免错误。 团队精神：支持团队决定，与团队成员分享相关信息，在必要时提供帮助。 沟 通：正确表达并获得理解和支持。 逻辑思维：发现问题基本关系，根据重要性分出任务轻重缓急。 保 密：严格遵守保密制度并督促他人遵守保密制度。 3、经验 学历：大学专科以上，专业不限。 工作经验：对应文员的级别，除任职资格需达相应的标准，还需有工作经 验的要求。 资格 高级文员 中级文员 初级文员 行为标准达标程度 基础类三级 基础类二级 基础类一级 工作经验 华为文员经验18个月以上 华为文员经验12个月以上 华为文员经验3个月以上 4、绩效 资格 高级文员 中级文员 初级文员 绩效表现要求 B以上 B以上 C以上 5、其它包括奖惩情况、培训记录及成绩 在华为工作期间受到的奖惩、参加的培训及培训成绩均会对资格达标有一 定影响。 四、基础类文员任职资格行为标准 第一单元：提高流程的工作效率 要素 1.1 组织你自己的工作 A、运用适当的工作方法，最有效地利用时间 B、使自己的工作和同事的工作协调一致 C、最大限度地控制材料的浪费 D、根据既定的工作程序开展工作 要素 1.2 开发自我提高绩效 A、确定和认可个人改进目标 B、准备和认可一项自我改进的实施计划 C、实行与复审个人改进计划 要素 1.3 维护工作环境以辅助工作流程 A、保持工作环境整洁安全 B、向适当人员报告影响个人工作效率而自己又无法控制的工作条件 要素 1.4 维护安全和稳定的工作场所 A、 监督和维护工作场所的安全 B、 努力控制意外事故或紧急情况中的人身财产损失 C、 维护工作场所内人员、物品和信息的安全 【第一单元要素必备知识范围】 时间管理知识 组织个人工作的方法 与上司、同事沟通的技巧和协作方法 社会公布的火警、匪警、急救等电话号码以及公司火警及安全管理部电 话号码； 告警系统的操作方法、灭火器材的使用方法等 初步的护理知识：烧伤、电伤、中毒等的处理 上报紧急情况的方法及流程 公司及部门的安全、保密制度 第二单元：培养有效的工作关系 要素 2.1 创造并保持与其它员工的有效工作关系 A、对属自己职责范围内的同事们的要求立即行动起来，给予合作 B、将相关信息迅速准确地传递给同事 C、实现目标如有困难应礼貌地向相关人员请求帮助 D、讨论、解决影响工作关系的各种问题或者迅速地上报给相关人员 E、交流和提供帮助的方式方法应符合同事的需要 要素2.2 问候和帮助来访者 A、迅速礼貌地以公司规定的接待礼仪接待来访者并明确他们的需要。 B、给来访者提供的恰当、符合公司要求的信息 C、按照接待流程要求，引导来访者到目的地 D、礼貌地解释迟延或不能提供帮助的原因 E、如遇自己职责之外的情况，上报给相关人员进行处理 F、根据来访者的具体情况、要求及公司的实际情况满足来访者者的要求 【第二单元要素必备知识范围】 公司的接待礼仪及规范 公司有关来访人员参观的规定 保密制度 防范泄密的方法技巧 公司的组织结构及各部门业务分工和办公位置 第三单元 信息管理 要素 3.1 处理入局及出局通话 A、以机构认可的礼仪迅速清晰地对来话作出反应 B、正确识别来话方，并准确地记下其要求 C、在自己的职权范围内回答询问或将询问提交相关人员 D、正确拨打自己的或代别人拨打出局电话 E、礼貌地获取和检查相关信息 F、迅速准确地将相关信息传递给相关人员 G、迅速将通讯设备故障上报给相关责任部门 H、若需要，根据机构的规定记录通话 要素 3.2 收取、整理并分发邮件 A、根据机构要求的程序收取邮件 B、在既定时间里根据要求整理邮件 C、在规定的时间里将邮件分发相关人员 D、分发中若出现无法避免的延误情况，应立即报告相关人员 E、邮件地址书写明了、正确，信函内附件附着牢固，发现丢失，立即上报 F、根据需要进行登记 要素 3.3 信息系统的建立与信息维护 A、根据公司的规定使用合适的软件或方法建立信息系统 B、及时准确地将新信息输入信息系统 C、根据公司的规定处理过期的信息 D、当原数据不完整或不合法时，向适当人员请求处理办法 E、用公司规定的方法对有责任维护的公共信息系统进行维护 要素 3.4 信息接收与传送 A、以合适的途径接收所需信息 B、在指定的期限内，选择最适当的方式正确并准确地传送信息到指定部 门、指定人员 C、根据公司保密要求，及时提供重要信息给有权知道的人员 D、及时矫正或汇报出现的错误信息，尤其对数字信息 要素 3.5 信息查找与恢复 A、使用计算机软件选择有效的查寻方法查找数据信息 B、重要数据信息及时备份并选择合适的恢复手段 C、理解信息需求并确定和索取信息来源 D、保护信息和设备不受损失 要素 3.6 信息系统的安全与保密 A、保护所建立的信息系统 B、信息传递过程中的保密与安全 【第三单元要素必备知识范围】 公司电话接听的礼仪 电话记录方式 公司基本组织结构、主要产品和各部门业务职责 公司内外常用电话号码 传真、EMAIL、NOTES 使用方法 适用范围： ①SAP系统； ②Notes系统（114号码查询系统、IP地址登记) ③Netscape地址本及收发邮件； ④部门业务客户通信系统； ⑤用于各种业务的查询网址； ⑥邮件群组； ⑦固定资产库； ⑧部门员工信息库； ⑨IP地址库； ⑩办公用品库；员工培训信息库；考核记录；本部门人员通讯联络信息库。 丢失信息的恢复方法； 文件压缩及备份方法； 信息的查询与检索方法； 数据的验证方法； IT 的求助程序 第四单元：文档管理 要素 4.1 用现有的文档系统存储信息 A、迅速将信息按顺序存储在正确的位置 B、存储的资料是完整和安全的 C、正确进行信息分类 D、向适当人员询问信息分类的疑惑 E、信息定位系统应及时更新、准确并且是按照规定方式的 要素 4.2 从现有的文档系统获取信息 A、迅速找到所需信息，并将信息传递给正确的人或位置 B、信息提供如果延迟，应予以通知，并要礼貌地解释延迟原因 C、准确记录、及时更新获得的信息，并按要求的形式呈现 D、识别丢失或过期的条目，并遵循正确步骤将其找出 【第四单元要素必备知识范围】 文档检索系统 信息存储方法 信息分类 文档基本分类路径 产品开发文档管理规范 公司及部门行政文件的分类标准 存储顺序的分类：字母顺序、数字（序列号）、主题、地理（域）、时间（年代） 等 按不同顺序方法，对文档进行排序的技能 文档基本分类路径 公司及部门行政文件的行文规范和分类标准 文件发放的过程和原则 文档存放的原则 公文保密制度 防止泄密的措施 第五单元：根据所提供的材料制作并演示文本 要素 5.1 根据所提供的材料，利用适当工具制作所要求的文本 A、理解制作文本的要求 B、根据所提供的书面（手稿）、录音或口述材料，利用适当的工具或软件 按要求将文稿制作成适合展示的形式 C、识别、检查并校正文中的错误及不确定之处 D、排版符合公司或部门规定的风格 E、按要求整理原件和复本并保存 按照要求核对、整理并分发所完成的原 件及复本； F、保持信息的安全与机密 G、在指定期限内完成工作，如不能按期完成，须及时、准确地汇报理由 要素 5.2 复印 A、制作的副本符合要求的数量和质量 B、材料浪费被控制在最低限度 C、副本按要求进行校对 D、文件页张应依要求加以封装，封装要整洁、安全 【第五单元要素必备知识范围】 公司及部门行政文件的行文规范 编制页码号 封装方法 机构有关安全和保密的政策 复印机操作指导及卡纸处理方法 第六单元 办公设备管理 要素 6.1 根据需求申购办公设备 A、监控各类办公设备的日常使用情况 B、根据需求，申购办公设备 C、 跟踪申购请求的执行情况 要素6.2 领用办公设备，建立资产台帐 A、及时查询到货信息 B、领取及发放办公设备 C、建立资产台帐，及时更新数据 要素6.3 办公设备的日常管理及盘点 A、及时处理资产的转移、清退、报废 B、维护各类办公设备的正常使用状态 C、定期盘点，根据公司要求处理盘点结果 【第六单元要素必备知识范围】 部门的申购流程规定 公司的紧急申购流程 申购电子流的使用方法 5S 管理 网上到货信息的查询方法 部门关于领货流程的规定 常用设备的相关信息 公司固定资产管理规定 部门关于资产转移、清退、报废的规定 固定资产查询系统的使用方法 第七单元 会务工作 要素 7.1 会议前准备 A、明确会议目的及指示，确定相应的会议事项 B、准备的各项资源应配合会议的时间及需求 C、准备满足个人特殊需要的设施 D、利用有效的渠道通知与会人员会议的时间、地点、议程等事项； E、确认与会人员准时到会 要素 7.2 协助会议进行 A、检查会议所需的各项资源正常运作 B、根据会议议程确保会议如期进行 C、为与会人员提供及时准确的会议信息 D、灵活有效的处理意料之外的事情 E、根据需要对会议的重要内容及决策进行记录并整理 F、对无法的处理的事情应及时汇报至会议总协调人处 要素 7.3 会后整理 A、对会议使用完毕的物品进行清理，结算费用 B、根据要求整理会议相关资料 C、确定是否需要根据会务情况进行总结并提交相关部门 D、保持信息安全和机密 【第七单元要素必备知识范围】 公司与会议有关的管理与财政规定 个人角色与安排 会议议程准备方法 有关会议设备准备的安排 资源获取的渠道及流程 会议准备不充分的后果 资源的安全及保密措施 物品维护使用规定（设备、资料） 会议记录的技巧 食宿、交通安排技巧 信息保管及传递的技巧 公司安全及保密的措施 费用结算的流程 归档的相关规定 安全及保密措施 助理类文员任职资格标准 一、基本条件 1、职责 协助部门主管进行资源方面的管理，以使资源的合理利用 协助或负责本部门与相关部门建立并维持良好的工作关系，辅助推动部门 组织气氛的建设及宣传工作以保证工作的正常开展 负责培训、指导、考核下属文员的工作，负责文员任职资格认证工作以保证 文员体系的技能、服务满足工作的需要。 根据工作需要起草建立各项规章制度，优化重整流程，并组织推行。 协助公司级或部门大型会议的组织、对外交流的接待，策划、组织本部门的 会议并跟踪负责决议推行 负责公文、信息及问题的预处理，协助部门计划工作并监控工作进度 有效准确地调查相关工作信息并为管理决策层提供有效依据 负责以下单项职责：辅助人力资源管理、辅助财务管理、机要信息管理、机 要文档管理、部门固定资产系统管理、辅助项目计划管理等 （注：助理岗位既有助理类的大部分工作也有基础类文员工作，或既有基 础类文员工作也负责单项职责，或全职做单项职责的工作） 2、素质 领导能力：能领导人们有效在一起工作，促进团队的运作。 服务精神：预测客户需求并主动满足。 沟 通：正确表达并影响他人取得共鸣。 影响能力：为特定目的,特意采用影响策略或战术， 有具体行动。 敬业精神：最短的时间内主动改善及完成工作。 团队精神：倡导团队合作，积极参与团队活动并主动为团队成员提供帮助。 成就导向：努力发现某系统或个人工作方法的改进点，并做出具体改变以改进绩效。 计划组织：协调、调动资源，有效地制定自己和团队的工作计划，采取有效及时的行 动。 3、经验 学历：大学本科以上，专业不限。 工作经验：对应文员的级别，除任职资格需达相应的标准，还需有工作经验的要求。 资格 高级助理 助理 行为标准达标程度 助理类五级 助理类四级 工作经验 华为文员经验30个月以上 华为文员经验24个月以上 4、绩效 资格 高级助理 助理 绩效表现要求 2A2B 4B 5、其它包括奖惩情况、培训记录及成绩 在华为工作期间受到的奖惩、参加的培训及培训成绩均会对资格达标有一定影响。 四、助理类文员任职资格行为标准 第一单元 提高工作流程的效率 要素 1.1 挖掘个人潜力，提高绩效 （认证重点：能否客观认识自己、评价自己） A、依据目前的工作活动和职业潜力找出自我发展需要 B、确定个人的发展目标，必要时，与相关人员商议 C、定期检查个人发展计划，获取意见以制定改进和提高的措施 要素 1.2 计划和组织个人工作进度表 （认证重点：工作计划的制定、执行、调整） A、 根据工作任务的轻重缓急合理安排时间，确保工作按时保质完成 B 、学习并采用适当的计划辅助工具合理安排和掌握工作进度. C 、根据工作任务的变化,与主管及团队成员协商，确保调整的工作程序 满足要求 D 、遵照执行制定的计划，遇变动或在自己能力范围外的例外事务 ，预 先知会相关人员，并积极寻求相关帮助资源 要素: 1.3 获取组织个人工作活动中所需要的信息（认证重点：自我提高的意识， 包 括知识、业绩、工作改进等方面） A 、获取和掌握个人工作所需的相关的信息 B 、定期检查信息的准确性，及时更新，以满足工作需要 C 、根据公司规定保守信息机密 【第一单元要素必备知识范围】 个人工作定位与责任、识别、确定发展需要的方法、确定自我发展目标的方法、发展 机遇及资源对它们的影响、实施开发活动的方法、记录成就的方法、培训实施方法、 对进展情况和业绩提供反馈信息的方法、时间管理、团队作战、工作方法与实践、个 人存储系统、保密规定、确定定购申请资源 第二单元 有效工作关系创造和维持 要素 2.1与同事一起创造、培育和维持有效的工作关系 （认证重点：与周边同事 关系的融洽度、人员心理动态了解 、建立的关系对部门工作的促进作用） A、了解相关人员的工作内容，并及时向其明确自己的工作职责 B、在商定的时间范围内实现承诺 C、给同事提供信息和援助以满足其切实的需要 D、当同事工作中有需求时，在自己的能力限度内提供适当的援助 E、沟通方法和援助方式满足同事需求 F、及时提出任何对工作质量的建议 G、当与同事之间或发现同事之间的工作关系的遇到无法解决的困难时，及 时将其提交给相关人员（及时发现同事的心理异常动态并恰当地提供给相关 人员，以便形成部门良好的工作关系） H、及时发现同事的培训需求，并积极组织 I、与同事有关的信息应予以保密 要素 2.2 与外部联系人员一起创造、培育和维持有效的工作关系（认证重点：建立 的关系对部门工作的促进作用） A、准确地设立、商定和记录与外部联系人员协作的方法 B、培育和维持与外部联系人员的良好工作关系，促使工作安排的顺利完成 C、在自己的权限范围内，迅速、礼貌、准确地答复信息要求 D、根据公司要求保守机密 E、当与外部人员的工作关系遇到自己无法解决困难时，立即提交给相关人 员 【第二单元要素必备知识范围】 处理不同意见和冲突的方法 、建立合作关系、根据机会平等原则分配任务、接待原 则及程序、公司产品及服务、公司结构、沟通技巧、激励员工方法、公司汇报程序、处 理机密信息的方法 第三单元 调研、准备和提供信息 要素3.1 调研、收集和选择信息以满足指定的需要（认证重点：敏锐发现主管需求， 并提供相应信息；信息汇总能力） A、明确任务目标，确定指定的信息需求 B、判断所需信息类别（如报价、服务、市场信息），确定获取信息的途径、 对象和范围 C、制定调研方案，设置监控点，确保整个过程的质量和效率 D、按既定的方案实施调研，并根据工作情况灵活调整 E、收集、汇总信息 F、操作过程符合有关的法律条文和公司规定 要素3.2 准备并提供信息以满足指定的需要（认证重点：信息分析能力；报表的美 观、规范性） A、筛选汇总信息，按类别和重要性对信息进行分析和整理 B、所选格式和陈述方式符合规定的需要 C、操作过程符合有关的法律条文和公司规定 D、保守信息的安全和机密 E、当在规定的期限内不能完成工作时，立即准确地上报原因，并确定最终 提供信息的时间 F、对调研过程进行总结，如需经常获得该类信息，将信息收集及整理的方 法、途径、经验明确成文，报主管及相关人员共享，以便使该项工作例行 化、规范化 【第三单元要素必备知识范围】 信息调研的方法、信息调研的记录方法、信息定位及选择的方法、确定信息需要的方 法、汇总和组织信息的方法、演示/组织和引用信息的方法、保守信息安全和机密的 方法 第四单元 要素4.1 公文拟制及推行 按要求起草文件（信函）（认证重点：起草文件符合要求） A、明确需起草文件或信函，并按紧急、重要程度优先处理 B、准确理解文件的要求及将达到的预期效果 C、核查文件所依据的信息来源是否确切和有效，若有必要，可提出简洁明 了的建议，并给决策者提供适当的阐释 D、按起草的内容正确使用文种，措词准确、表达清晰，同时行文风格、文件 格式等符合公司公文规范 E、根据公司规定，保存相关文献的副本，确保信息的安全和机密、 F、在商定的期限内提供完整的文件，当不能在规定期限内完成工作时，立 即准确地上报原因 要素 4.2 制定制度以满足工作的需要 （认证重点：制度的下发与推行，并根据推 行情况优化制度） A、明确自己在制度的应用和制定方面的权限范围 B、根据需要收集满足特定需要的相关信息，必要时与用户一起讨论、或 获取专家建议 C、给用户提供清晰、全面的指导，使他们能将既定的规范付诸实施 D、监控实施过程符合规程要求 E、对制度的有效性和可行性进行评估，对不完善或不合理之处提出建议 或报告 F、将修改后的规程报主管批准后付诸实行，并监控实施过程 G、在实施进程中，逐步改进，逐步优化 H、设计、实施流程应符合上级规定以及法律条令要求 【第四单元要素必备知识范围】 公司行文的格式及要求、行文规范；规程的类型和应用、规程开发方面的权限范围 规程获得通过的方法、规程的监控方法、监察规程实施有效性的方法、与规程有关的 支援系统的类型、给用户提供指导的方法 第五单元 协助计划工作并监控工作进度 要素 5.1 计划和组织工作（认证重点：明确工作内容的轻重缓急；合理安排各种 源） A、与主管协商，确定任务并排出先后顺序，以满足工作要求 B、与部门人员协商，明确共同目标及计划步骤，以利于计划执行 C、合理分配资源，便于按优先顺序完成确定的任务 D、在人力资源合理利用过程中，加强对新员工的培养 E、根据工作优先顺序的变化，及时调整资源分配 F、与相关资源部门保持良好协作关系，以利于确定、商讨和协调相关的援 助以满足具体要求和期限 G、工作方法和活动符合法律条令要求和公司规定 要素 5.2 监控工作目标的实施 （认证重点：准确合理设置监控点；针对未完成情 况进行分析补救；做好工作经验的总结与积累） A、分析工作目标要求及特点，合理、准确设置监控点及检查标准 B、根据确定的目标，及时检查、分析和评估工作结果，把握工作目标与方 向 C、当出现未能及时完成或与任务要求不符的情况时，能准确分析原因，并 做好相应补救措施 D、根据工作需要，制定相应工作流程、规范及制度，以保证目标的顺利达 成 E、找出偏离规划目标的原因，必要时，上报给相关人员 F、在自己的职责范围内立即实施改正措施，并向相关人员汇报 G、任务完成后，总结工作中的经验与教训，并存档，以便今后借鉴 【第五单元要素必备知识范围】 工作的计划方法、时间管理办法、协调资源和任务的方法、通报和与他人商议工作方 法的方法、求援的方法、监督目标实现情况的方法、处理规划目标偏差的方法、建立 和实施管理机制的方法、根据目标检查和考评工作结果的方法、考评与沟通的方法、 保持良好的团队氛围的方法、保持与相关部门良好协作关系的方法、汇报问题和建 议的程序、监督和更新系统的方法、处理非常事务和紧急情况的方法 第六单元 会议组织与跟踪实施 要素6.1 会务的监控与实施（认证重点：会务的统筹安排及监控） A、明确会议议程，了解整个会议所需资料的来源与内容范围 B、组织相关会务人员明确会务分工并制定会务准备计划 C、控制会务进程，同时为与会人员提供所需的信息与建议 D、有效及时处理突发事件，确保会议顺利进行 E、会后汇总会议决议，促进和监控会议中提出的措施与决议 要素6.2 会议的有效组织（认证的重点：自行组织会议，促进会议效果的达 成） A、明确会议目的，拟定会议议程 B、监控会议准备，对会议准备进行有益的指导 C、通过有效的交换意见，促进会议决议的形成 D、制定会议决议的实施计划，并监督实施 【第六单元要素必备知识范围】 公司与会议有关的管理与财政规定、决定会议目的与目标的方法、组织和比较文档、 会议议程准备方法、个人角色与责任、与会人员的角色与责任、会议进行的规定、提 供管理支持的角色与责任、个人发言权限与范围、对会议安排进行评价的方法、与会 议有关的应急处理流程、会议纪要与报告的目的、记录重要决策和问题的方法、准备 会议记录的方法、获取记录认可的方法、公司有关记录风格与格式的规定、监控经过 认可的措施、发送记录的流程。 第七单元 要素 7.1 帮助提高下属绩效 提高团队绩效 A、通过对下属工作情况的积累、评价及沟通，以达到帮助其不断改进工 作的目的； B、及时发现团队工作中的问题，寻找解决方法，以提高团队整体绩效； C、通过各种形式的活动与宣传，提高团队组织氛围； D、敏锐察觉下属培训需求，积极组织相应培训或向相关人员提出培训建 议； E、通过合理调配人力及物力资源，配合部门整体绩效的提高。 要素 7.2 新文员培养 A、根据新文员岗位要求，督促思想导师制定详细的培养计划； B、对新文员培养计划与效果积极监督、跟踪； C、根据新文员培养需求，采取有效措施，保证新文员的培养。 【第七单元要素必备知识范围】 管理心理学、有效的激励、团队建设、营造良好的组织气氛、问题调查的方法、有效的 沟通、绩效管理与绩效考核、有效的管理控制、领导技能与实践 第八单元 数据管理 要素8.1 数据库及数据管理（认证重点：数据存储、备份、检索和质量） A. 在遵守公司及部门规定的前提下，为用户提供优质文档查阅服务，其 中包括判断申请单据的合法性、及时响应申请、服务质量及方式满足用户需 求 B. 确保数据质量包括数据形式符合规范。保障数据安全存储和传递，提供 适当的数据备份方案，遵守数据加密传送规则，发现问题适时更新上报。 C. 科学管理数据，对数据进行筛选、制定分类标准、汇总、编目、标识、跟 踪，使得检索效率满足用户需求 D. 配合主管或根据业务需求进行数据统计，为管理者决策提供有效依据， 必要时辅以数据分析报告说明，力求客观深入地反映问题 要素8.2 安全合理地利用软硬件资源（认证重点：有效使用软硬件工具） A. 根据业务发展需要选型文档室专业软硬件工具，并确保按时到位 B. 在规定时间内安装、调试专业软硬件工具。合理调配资源，充分发挥效 能，运用方法符合规范 C. 定期检查、维护文档室软硬件工作环境和数据载体，以保证其正常安全 运作 D. 发现故障，及时维修，在能力限度内定位并处理日常故障，若遇无法 解决的困难，尽快向相关人员求助，并获取有效的援助 要素8.3 建立并维护独立网络，按规定控制权限（认证重点：明确相关文件及条例 要求，建立网络及控制权限） A. 了解业务需求，按保密要求建立并维护独立网络 B. 遵守网络规定，充分应用IT技术解决问题，在保密的前提下保证数据 充分共享 C. 管理文档服务器及独立网络，按相关规定严格控制访问权限，并及时 判定权限规则的合法性 【第八单元要素必备知识范围】 相关产品结构、查阅响应方法、数据备份方法、数据发放方法、信息资料管理方法、特 殊设备的安装维护常识、数据管理软件使用技能、求助方法、为用户提供支持的方法、 网络维护管理方法、文档查阅权限规则、业务规范及流程。 第九单元 文档检查与制度推行 要素9.1 配合上级部门，推行文档制度、保密条例（认证重点：流程学习能力，深 入浅出地理解，继而有效推行） A. 充分发挥学习潜力，通过有效渠道快捷获取信息，能深刻领悟文件精 神并传达 B. 有创造性地选择切实可行的方法积极推行和执行文档制度、保密条例等 规范，效果明显 C. 结合部门实际，建立内部管理制度，加强保密措施 D. 严格按照公司及部门规范检查文档工作，遇到问题，及时与相关人员 沟通解决 E. 对推行和检查中出现的问题及时过滤、调研、跟踪、反馈，并结合工作实 际提出建设性的意见，以进一步优化推行方式。对推行结果进行总结便于 经验共享 要素9.2 宣传、培训接口工作（认证重点：广泛宣传流程规范，积极参与培训工 作） A. 针对IT应用及制度规范等要求适时对相关人员开展宣传和培训工作， 视对 象的程度不同编写教材，拟定宣传和培训计划，具体实施，及时总 结 B. 跟进培训及宣传效果，及时调整计划，收集反馈意见，上报给相关人 员 C. 根据实际情况不同，通过合理渠道（如定期简报，提交专门报告等方 式） 反馈问题 【第九单元要素必备知识范围】 制度推行和宣传方法、保密手段、流程规范的培训方法、处理接口问题的方法、收集 反馈信息的方法、文档计划制定的相关知识、计划的有效监控方法、组织文档检查的 方法、问题协调方法
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【制度】华为技术任职资格管理制度
技术任职资格管理制度 （暂行规定） 技术干部部任职资格管理处拟制 一九九九年四月 华为公司技术任职资格管理制度 （暂行规定） 技术任职资格是公司任职资格管理体系的重要组成部分。技术任职资格管理 通过强调行为过程和绩效的改进，促使研发人员正确理解“创业、创新”，不断 提高岗位职业化作业水平和研发工作整体绩效。 一、技术任职资格管理的目的 1、牵引研发人员树立树立正确的“创业、创新”意识并融入到实际研发工 作中，培养工程商人和资深技术专家对产品负责的意识； 2、通过技术任职资格的测评、认证，促进研发工作的规范化和标准化，提 升研发人员职业化水平； 3、建立技术人员的职业发展通道，促进技术人员进行有效培训和自我提高； 4、实施资源管道管理，对开发人员进行合理、有效配置； 5、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。 二、技术任职资格衡量要求 资格标准是技术人员获得技术资格的等级测评标准； 工作行为是对研发关键领域关键行为的认证，也是不断改进的重点； 工作绩效是研发人员技术资格的最终体现。 通过技术资格认证提高研发工作绩效 根据研发实际情况，将技术任职资格等级分为一至六级，级别角色定义描 述了各级产品技术人员的工作定义、工作内容和职责及影响范围，各级级别描述 如下： 1、级别代码：E01 级别名称： 一级工程师 级别定义：有一定的子模块开发、测试设计实践经验，独立编程、测 试或设计电路等。承担华为某一产品领域或特定产品技术领域中一般子模块的开 发、改进和维护等工作，是子模块功能的直接实现者和操作者。在二级及以上工 程师的指导下按计划要求完成任务并保证其质量。 ① 按流程、规范完成所承担任务的设计、实现和测试工作； ② 协助验证项目问题解决方案并提供可参考的实施建议； ③ 完成所承担工作的文档； ④ 完成直接主管分配的其他工作。 2、级别代码：E02 级别名称：二级工程师 级别定义：有一定的模块开发实践经验，进行子模块集成及独立编 程、测试或设计电路等。承担华为某一产品领域或特定产品技术领域中的模块设 计、改进和维护等工作。在三级及以上工程师的指导下解决模块开发一般难题。 按时完成指标、计划并保证质量。 ① 按流程、规范完成所承担任务的分析、设计、实现和测试工作； ② 选择、确定并验证所承担任务的具体解决方案； ③ 参与项目计划的制订； ④ 完成所承担工作的文档； ⑤ 完成直接主管分配的其他工作。 3、级别代码：E03 级别名称：三级工程师 级别定义：有较多模块开发实践经验，进行模块集成及较复杂模块的 设计与实施。承担华为某一产品或特定产品技术领域较复杂模块的设计、改进和 维护，对产品质量、成本、进度和客户满意度及产品的可生产性、可维护性或关 键技术解决有一定影响，可以指导和培养一、二级工程师，具有新员工思想导师 资格和经历，适当的时候可担负一定的小型项目领导职责或作为中型项目的骨 干力量。 ① 设计模块详细的方案以满足产品和流程需求； ② 解决本专业领域中较复杂的模块问题； ③ 参与中型项目或领导较小项目的计划和实施； ④ 完成所承担工作的文档并确保及时知会所有相关人员； ⑤ 完成直接主管分配的其他工作。 4、级别代码：E04 级别名称：四级工程师 级别定义：有较深入的产品设计、改进和维护经验，或核心技术的开 发实践经验，并注意推广和重复应用，可完成子系统设计和集成。主持华为中等 复杂项目的计划、设计和实现工作。对产品的质量、成本、计划、进度和客户满意 度以及产品的可生产性、可维护性或关键技术解决有重要影响。具有思想导师资 格和经验，指导和培养三级以内工程师，领导中型项目或作为大型项目的骨干 力量。 ① 主持项目的方案、设计和实现工作以满足内部或外部客户的需求； ② 有效解决本专业领域内中等复杂的项目问题； ③ 参与大型项目或领导中型项目的计划和实施； ④ 完成所承担工作的文档并确保及时知会相关所有人员； ⑤ 完成直接主管分配的其他工作。 5、 级别代码：E05 级别名称： 五级工程师 级别定义：具有深入的产品设计、改进和维护经验，或核心技术的开 发实践经验，可主持系统分析、设计和集成工作。按照华为产品规划和战略，规 划新产品/技术/流程的开发和现有产品/技术/流程的改进。对四级技术人员进行 指导和培养，领导大型、重要项目。对产品质量、成本、计划、进度和客户满意度 以及可生产性、可维护性有决定性的影响。及时了解市场、关键竞争对手、商业/ 技术环境的情况。 ① 提出符合公司本领域战略的广泛的建议； ② 解决公司本领域内非常复杂的问题； ③ 领导大型、重要项目的计划和实施； ④ 按照项目进度，负责项目包括过程、规格需求或体系等所有文档的 完整性； ⑤ 完成直接主管分配的其他工作。 6、级别代码：E06 级别名称：六级工程师 级别定义：具备专业领域内丰富的产品技术创新、优化和经历，具有强 烈的成本意识、商品观念、质量意识并按要求组织、推动职能范围内机构严格按 计划、进度完成任务，改进流程或生产方法。对管理者和同事提供指导和方向的 指引。对华为公司产品决策提供建设性意见。在公司本领域内被认为是权威，领 导公司复杂程度/重要程度最高的项目或跨部门的大型项目。 ① 领导下属进行创业、创新，以确保公司的技术和产品效益处于领先地 位; ② 解决公司内本专业领域内复杂程度最高的问题; ③ 领导复杂的/重要的/战略的项目计划和实施。在发展战略中起关键作 用; ④ 按照项目进度，负责项目包括过程、规格需求和/或体系等所有文档的 完整性。对关键结果提供技术报告. ⑤ 通过技术推广协助市场营销; ⑥ 代表公司出席行业内重要（标准讨论、制定）会议； ⑦完成主管分配的其他工作。 2、级别资格标准 技术任职资格的标准具有明确的导向性，其评定导向随公司及研发 体系的发展而发展，标准的设立要促进建立从对研究成果负责转变为对产品负 责的工作导向和价值评价体系。 资格标准中的高水平指用最低的成本实现客户的价值观，在设计中构 筑产品的技术、质量、成本和服务优势，保证产品的可生产性、可维护性。 商业过程的合理性强调结果导向，对技能的测评是以绩效和结果为基 础。 技术任职资格各级标准包括以下五方面内容： (1) 基本技能 (2) (3) (4) (5) 解决问题 技术指导/合作/协调 贡献/组织 业务影响 标准各方面内容详见《华为公司技术任职资格标准》。 3、工作行为 研发行为标准认证，包括研发关键域、关键行为、关键指标三方面认 证。 行为标准各方面内容详见《华为公司技术任职资格行为标准》。 4、工作绩效 绩效要求 年度工作目标达成度 年度工作目标完成效果 三、技术任职资格考评体系 1、技术任职资格考评种类 针对技术任职资格衡量要求的相应特点，技术任职资格考评分为二个阶 段： ①根据资格标准进行资格级别测评 ②工作行为认证 通过测评、认证过程建立研发人员Skill database。 技术资格的晋升在关注其工作绩效和资格标准测评特别是研发指标的完成 情况的同时，对其在研发过程关键域的关键行为表现进行认证，并注意考察任 职者的品德、素质、经验及认证改进情况，据此建立研发人员的Skill database,根据skill database记录评审其是否获得相应的技术任职资格，即 skill database 结果是研发人员获得相应资格证书的主要依据。 2、技术任职资格认证和绩效考核是技术任职资格考评的核心内容。 技术任职资格认证是以技术任职资格等级标准为依据，以实际工作绩效 为基础的考评方法，它强调的是“干出了什么”，而不是“能干什么和知道什 么”，其认证的依据来自实际工作的绩效和结果成绩。 四、技术任职资格管理组织体系 1、组织机构： 2、工作职责： (1) 任职资格管理处 贯彻公司技术任职资格工作的方针政策，制定研发体系有关技术资格规 章制度 负责组织研发体系技术任职资格标准的制定和完善 组织、推动研发体系技术资格测评、测评结果评审和资格认证、认证结果 评审，并根据公司总体发展战略和业务需要对评定结果作出调整 负责受理申诉，组织申诉处理小组调查处理或授权技术资格评审分会处 理 负责技术资格测评、认证、结果评审工作的日常管理，指导、协调各技术 资格评审分会工作 负责技术资格工作的宣传、推动和有关培训 (2) 总体技术管理体系建设组 负责审核各技术资格评审分会的初评、测评、认证结果并向任职资格管理 处提交评审意见 参与研发体系技术资格标准的制定和完善 参与技术资格测评、认证过程中的访谈与答辩 配合任职资格管理处组成申诉处理小组对评定过程中的申诉意见进行调 查 (3) 技术资格评审分会 组织实施本部门技术资格初评、测评、认证工作 受理技术人员的个人申请并进行初评、测评 处理任职资格管理处授权处理的事务 五、技术任职资格考评程序 1、资格测评 (1) 技术资格测评流程概要 技术资格测评按资格标准各项内容的测评展开，分五个阶段： 申请人自评——填写测评表 技术资格评审分会初步测评 技术资格工作会议测评 测评申诉处理 -400 测评结果评审——评审结果 资格测评内容中包含对申请人基本条件的考察内容。 测评表详见《技术任职资格测评表》。 -400 (2)技术资格测评流程 详见《华为公司技术任职资格工作实施管理办法》。 (3) 技术资格测评申诉流程 对于测评过程中的申诉，由申诉人向本系统任职资格管理处受理， 任职资格管理处可授权给技术资格评审分会处理，如不能解决，再由任职资格 管理处与总体技术管理体系建设组共同任命申诉处理小组调查处理。 ①测评申诉流程。 ②测评申诉处理小组工作流程。 详见《华为公司技术任职资格工作实施管理办法》。 (4) 技术资格测评阶段输出 ①资格测评记录（技术任职资格测评表） ②资格测评评审结果及分析 资格测评记录与结果录入skill database中测评栏。 2、资格认证 技术任职资格行为认证工作以资格测评评审结果为依据、以研发关键域、关 键行为、关键指标为认证点展开，重在改进、促进研发行为职业化。 (1)认证原则 0 *客观公正原则 从申请人的实际工作表现出发，严格按照标准确定认证结果。 ① 全面了解：标准的所有关键域关键行为要求都要进行认证。 ② 注重实绩：结合业务重点，注重具体实例尤其是关键指标的达成 情况。 ③ 判断公正：是否做到，程度如何，是否形成习惯。 *有序可行原则 认证标准的选择、内容的设置、活动的安排与实施，要充分结合申请人 以及各部门的实际情况，配合原有工作秩序，尽量减少额外工作，确保认证高 效简洁。 ① 组织有序：人员选择有序，考虑其工作的相关性，不要增加太多额 外工作。 ② 取证有序：取证过程和证据的选择要与实际工作相结合（不要为认 证而造证据）。 ③ 改进有序：改进计划要与日常工作相结合。 *认证与辅导相结合原则 任职资格认证的实施，要既认证又指导、边认证边指导。 (2) 认证机构与职责 任职资格管理处组织认证小组与申请人共同参加认证。 技术任职资格工作会议评审、认证结果。 1、申请人职责 要求参加任职资格认证的研发人员。申请资格级别、类别应与从事的工作相 对应。 ①学习所要达到的任职资格标准并参加有关的培训。 ②与认证小组就认证计划进行讨论并达成一致意见。 ③接受认证小组的观察或提供证据给认证小组进行认证和审查。 ④按认证小组的意见或要求改善工作或参加培训。 2、认证小组职责 认证小组由任职资格管理处任命，也可由任职资格管理处授权相关技术资 格评审分会任命，成员是具有相应技术资格的研发人员，其主要职责是承担认 证，确保认证工作的规范化。 ①制订认证计划，并与资格申请人达成共识。 ②履行认证职责，对申请人的研发关键域、关键行为及关键指标完成证据进 行观察和取证，确保证据真实、有效、充分。 ③就申请人工作中的问题及时与申请人讨论、沟通，对申请人给予建设性的 反馈意见。 ④建立申请人的认证档案和记录并提交给任职资格管理处或授权技术资格 评审分会。 ⑤委托代表参加任职资格管理处或授权技术资格评审分会组织的技术资格 认证工作会议。 3、任职资格管理处或其授权的相关技术任职资格评审分会 ①确保认证小组与申请人明白在考察工作中各自的责任。 ②对任命的技术资格认证小组的工作进行抽检，监控认证过程，保证认证 工作顺利按计划进行。 ③组织研发体系/部门技术资格认证工作会议，或委任代表参加研发体系技 术资格认证工作会议。 ④受理认证过程中的申诉，做出初步处理意见。 ⑤保存申请人的认证档案和记录。 (3) 认证过程 认证过程示意图 *准备阶段 在认证之前，认证双方应做好充分的准备，准备工作是认证质量和效率的 重要保证，必须予以高度重视。 认证小组应掌握以下内容： ①资格标准、研发关键域、关键行为和关键指标的准确含义及要点。 -400②申请人测评结果的应用。 ③面谈提问等认证方法。 ④判断是否达标的准则。 ⑤制定改进计划的方法。 申请人应掌握以下内容： ①标准的关键点及其要求。 ②研发行为自检情况分析及提交。 ③回答问题的方法。 ④收集证据的方法。 *取证阶段 ①根据认证计划，申请人和认证小组针对工作特点正确整理有关文档、案例 等证据。 ②证据要具备三性：真实性、有效性、充分性。 *研讨阶段 认证小组与申请人围绕资格标准和研发关键域、关键行为、关键指标就实际 工作开展交流，分析存在的问题和解决办法，包括个人行为改进及部门规章制 度的制订等。 ①双方一起参加。 ②关注案例，案例要具体。 ③做好记录，必要时引导研讨顺利开展。 *反馈阶段 认证小组在对申请人进行反馈时，不仅能简要说明认证结果，而且要逐项 详细说明，特别是对申请人有疑问的方面。 ① 对达标的部分，要予以肯定，以鼓励申请人在研发工作中保持良好的职 业行为习惯。 ② 反馈时，要明确说明可操作的改进计划。 ③ 证据不足时，要说明再取证的主要内容、方法和时间。 在面谈等认证过程中发现的不科学的操作及结果时，申请人应及时反馈给 认证小组，以保证认证的质量。对在认证过程中一些主观的错误和问题，可按申 诉流程申诉。 认证证据、案例记录和认证结果等，由认证小组、申请人双方签字确认。 *改进阶段 申请人根据改进计划，在研发工作中进行改进，认证小组在适当的时候给 予在职辅导，并督促改进活动的开展。 在此阶段可由任职资格管理处或授权技术资格评审分会对申请人在研讨中 谈到的内容和提供的证据清单进行抽查验证，或者取第三方证词，以便在下一 轮认证中使用。 *复核 技术任职资格认证是职业能力的认证，工作技能的认证，它强调工作表现 的一惯性和科学性，不论何时何地，申请人符合标准的行为应该成为一种职业 习惯，而不是偶一为之的现象。所以，在认证工作完成一个循环之后，有必要对 认证的结果进行抽检、跟踪、确认。 复核时间距第一次研讨1～3个月，将作为该单元是否最终通过认证的依据。 复核工作是周期性的，直到认证小组确信申请人行为是职业化行为为止。 （4）认证阶段输出 认证记录 认证结果 认证记录与结果录入研发人员Skill database的认证栏。 3、档案管理——包括skill database与纸件档案 纸件档案：在技术任职资格测评与认证中，每位申请人都准备有一个纸件档案 袋。测 评、认证过程中，申请人的所有证据、改进计划、认证材 料等都要及时归 档。 档案内容包括资格测评、资格认证两个阶段的输出。 档案中测评档案由技术资格评审分会负责建立、整理、归档； 认证档案由认证小组负责建立、整理并提交任职资格管 理处或授权技术 资格评审分会归档。 技术任职资格工作会议评审后四级（含四级）以上档案移交任 职资格管理处保 存。三级及以下人员档案由技术资格评审分会保存。 Skill database: Skill database 分测评与认证二栏，每栏包括相应资格各项 Skill水平及本人测评或认证各项skill水平，评审机构根据skill database评 审； 在纸件归档的同时，申请人的档案材料也由上述档案责任机构录 入研发人员Skill database。 六、技术任职资格的评审 技术任职资格评审是公司对技术任职资格测评、认证程序的审核和结果 （Skill database数据）的评议。它是公司任职资格考评质量保证体系中的重要一 环。 （1）评审原则 1、测评、认证过程、结果并重原则。 2、系统性抽检原则。 3、反馈交叉原则。 4、反馈教育原则。 （2）评审内容 1、测评内容、测评步骤。 2、认证要点、认证步骤。 2、档案的“三性”：真实性、有效性和充分性。 （3）评审依据 1、《华为公司技术任职资格标准》（以下简称《标准》） 2、《华为公司技术任职资格行为标准》（以下简称《行为标准》） 3、《华为公司技术任职资格工作实施管理办法》（以下简称《办法》） （4）评审类型 评审分为三级评审，包括部门评审、研发体系评审和公司评审。 1、部门评审 部门认证结束由各技术资格评审分会组织进行，部门负责人和部门相 关技术专家参加的阶段性评审。 2、研发体系评审 研发体系各分会测评结果提交后和认证评审结束提交评审结果后由技 术干部部任职资格处组织、总体技术管理体系建设小组参加进行的评审。 3、公司评审 -400 研发体系评审结束并向公司提交评审结果后，由公司任职资格管理 部组织、技术干部部参加评审。 （5）分会评审 1、评审对象 本部门的资格认证工作和认证结果。 2、评审会议组成人员 部门负责人 部门相关技术专家 评审分会成员 认证小组责任人或委托代表 评审结果由评审分会负责人和部门负责人签字提交任职资格管理处。 3、部门评审主要职责 依据《办法》对认证过程的规范性进行评审 依据《标准》和《认证标准》检查证据，对每个考评员的认证结果进行 评审 依据评审方法，保证部门内各认证小组认证质量的一致性 对任职资格认证工作给予反馈和指导 4、认证结果评审的选择方式 采用抽检的方式，抽检应系统、合理。 认证小组为中心覆盖每一个行为标准 对申请人每一个要素至少一个行为标准 重复抽检标准时重在易出问题的标准 5、抽检结果的处理 被抽检的认证小组所考评申请人有一个行为标准达标评审未通过，将从该 认证小组考评的另一申请人中抽检同一个行为标准，如仍未通过，则认为该认 证小组所有申请人的该标准认证结果均无效。 对抽检不合格者，按要求进行改进。 6、部门评审输出 认证档案 评审结果——录入Skill database 评审反馈（反馈给有关人员并复印存档） （6）研发体系评审 1、评审对象 各分会资格测评工作和测评提交结果； 各部门认证评审提交结果。 申报条件 认证通过分会的阶段评审 测评、认证档案完整 2、评审会议组成 评审会议成员包括任职资格管理处、总体技术管理体系建设组及特邀资 深技术专家。 3、评审小组主要职责 对测评、认证结果进行把关评审——评审结果录入Skill database 对测评、认证过程进行评审 对模糊级别人员组织访谈、答辩，进行评审 保证各分会之间认证质量的一致性 （7）公司评审 1、评审对象 研发体系任职资格管理处提交测评、认证结果。 申报条件 通过研发体系的技术资格工作会议评审 测评、认证档案完整、结论明确 2、评审会议组成 评审会议包括公司相关领导、人力资源部负责人或委托代表、研发体系任职 资格管理处负责人或委托代表、总体技术管理体系建设小组负责人或委托代表。 3、评审小组主要职责 对测评、认证结果进行把关评审——评审结果录入Skill database 对测评、认证过程进行评审 保证认证质量 颁发资格证书
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【模板】公司岗位任职资格标准说明
岗位任职资格标准说明 第一部份 [前言] 任职资格是现代人力资源管理体系的一个核心内容，它详细规定了公司所需要的知识、 技 能、价值观和工作经验。任职资格可以正确引导员工达到公司所需要的工作目标。 知识是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大打折扣，这 就 是我们在工作中经常看见的某些人满腔热情，但是缺乏方法，最后的工作成效并不理想。 技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力，是资格体系中第二个组成要素，如果没 有对 知识的综合运用能力，知识就不能发挥作用，这也是我们经常看见的高学历、低能力的 现象。 工作经验侧重于经验证据。 价值观简单地说就是态度，一个人虽然有了良好的知识基础、技能、经验，但并不一定 就能 符合公司战略目标发展的要求，通常，当员工的价值观与公司价值观不一致时，其在工 作中也将 难于达到工作目标，甚至会带来更大的负面效果。 建立任职资格体系后，在绩效考核中可以有效地将业绩、能力、态度的考核区分开来， 使 绩效考核更清晰、明了。 任职资格的认定以知识考察、绩效证据、行为标准为手段。通过对知识掌握程度的考察， 了解 员工知识的掌握程度；通过对绩效证据的记录与申报，掌握员工的技能状况；制订行为 标准，有 效地考察员工的态度。通过这三种方式，可以正确地引导员工成长与发展。同时可 以使员工职涯、 升职、招聘、培训很好地结合在以目标为中心的公司战略体系中。 随着公司未来的战略重点变化与转移，由于任职资格体系与公司战略的紧密逻辑关系， 资 格体系自然需要及时做出调整，使任职资格体系始终支持战略的发展。 第二部份 [ 任职资格标准构成 ] 一、个性品质/ 职业素养（适用于公司所有岗位） 要素： 1/ 诚信正直 2/ 全局观念 服 务 意 识 5/ 敬 业 6/ 责 任 心 7/ 进 取 心 8/ 成 就 导 向 3/ 团队合作 4/ 二、知识要求 A）学历（适用于公司所有岗位） 要素： 1/ 不限 2/ 高中（中专技校）以上 / 本科（学士）以 上 5/ 硕士研究生以上 B）专业知识（适用于公司所有岗位，以岗位不同定义） 要素： ----行政管理序列 1/ 战 略 管 理 2/ 组 织 管 理 3/ 项 目 管 理 4/ ISO 体 系 5/ ERP/SAP/MRP 6/ 法 律 3/ 大专以上 4 ----技术序列 1/ 机械设计与制造基础 2/ 机械制图 3/ 金属材料与工艺 4/ 机械加工知识 5/ 电气原理 6/ 电工基础 7/ 钳 工 技 术 8/ 焊 接 技 术 ----专业管理系列 1/ 销售与业务 2/ 人力资源管理 3/ 财务管理 4/ 采购管理 5/ 物流管理 6/ 生产运作与管理 7/ 质 量 管 理 8/ 国 际 贸 易 9/ 税 收 法 规 10/ 专利法规 C）公司知识（适用于公司所有岗位） 要素：1/ 行业知识 2/ 产品知识 3/ 公司文化 三、技能要求 A）基本技能（适用于公司所有岗位） 要素：1/ 信息收集处理能力 2/ 沟通协调能力 3/ 问题分析解决能力 4/ 人际关系能力 5/ 创新能力 6/ 书面表达能力 7/ 语言表达能力 8/ 学习能力 9/ 执行能力 10/ 外联公关能力 11/ 外语（英语）能力 12/ 计算机应用能力 B） 管理技能（适用于各级管理人员） 要素：1/ 计划能力 2/ 决策能力 3/ 制度构建/优化能力 4/ 团队管理能力 5/ 培养他人能力 6/ 指导与监控能力 C） 专业技能（适用于专业技术人员） 要素：（略，具体分专业制订，包括特种岗位资格要求） 四、经验（适用于公司所有岗位） 要素：1/ 行业经验 2/ 岗位经验 第三部份 一、 [ 任职资格标准描述 ] 个性品质/ 职业素养（注：对岗位定义时一般不宜多，2—3 个即可） ■ 要素名称：诚信正直 ■ 要素定义：一个人所行与所说的一致程度，是否勇于履行自己的承诺；是否公开、直接地 表 达自己的意图、观点，能否公平、公正、严格地评价上级、同事或下属的工作； ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 按照诚信正直的价值观行事，严格履行自己的承诺，做到言行如一，能公平公正 适用岗位 严格地评价上级、同事或下属的工作； 三 能公开、直接地表达自己的意图、观点，能尽最大可能履行自己的承诺； 所有岗位 二 表达观点模棱两可，有时言行不一，有时不能履行自己的承诺； 一 经常言行不一，几乎很少履行承诺； ■ 要素名称：全局观念 ■ 要素定义：一个人行事与做决定时，是否从组织整体和长期的角度，进行考虑决策、开展 工 作。倡导相互支援、默契配合，共同完成组织战略目标。在必要时能够勇于牺牲局部“小 我”和暂 时利益，为企业战略实现和长远发展的大局让路。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 工作思路清晰，重点突出；严格按照企业制度办事，将企业看作一个整体，决策 适合岗位 时能通盘考虑；在顾全大局，勇于奉献上，起带头表率作用。 三 工作思路清晰，重点不够突出；较能按照企业规章制度办事，并以此基础安排工 所有岗位 作，能将企业看成一个整体。 二 工作思路混乱，不分轻重缓急；不按公司的规章制度办事，通常只为自己或所在 部门的利益考虑。 一 ■ 要素名称：团队合作 ■ 要素定义：一个人是否能团结同事，并密切配合同事完成工作任务；能够以开放的心态对 待合 作者，懂得欣赏他人、信任他人，并能承担起相应的角色职责，为团队目标的实现尽心 竭力；不 计较个人得失，能够以团队整体利益为重，以作为团队的一员而骄傲。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 尽可能的彼此支援与配合，认为自己所在的团队是一个充满战斗力与活力的集 适合岗位 体；在团队中能够利用自己的特长为团队做出贡献；能够以欣赏、信任和支持的 心 态对待工作伙伴，尊重每个人为团队所做的努力，强烈的集体荣誉感与责任感。 三 所有岗位 有一定的团队合作意识，能与团队成员配合好；意识到自己是团队中不可或缺的 成员，能在自己的范围承担起责任；与团队成员沟通较好，与成员有较好的协作 性；以团队利益为重，以作为团队的一员而骄傲。 二 团队合作意识淡薄，不懂得以开放的心态对待合作者，不懂得欣赏他人、信任他 人；认为自己是团队中可有可无的一员，与团队中成员沟通不畅达，配合不够默 契；缺乏集体责任感、荣誉感。 一 ■ 要素名称：服务意识 ■ 要素定义：一个人是否有主动为他人提供帮助的行为； ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 有非常强烈的服务意识，常常会站在别人的立场上，急别人之所急，想别人之所 适合岗位 想，为了别人满意，不惜自我谦让、妥协甚至奉献，把通过服务别人来体现自身 存在的价值。以内外客户为导向，极力改善工作流程、方法，创造服务氛围。 三 有较强的服务意识，基本上能主动为需要服务的人提供服务，能够把利己和利他 所有岗位 行为有机协调起来，对服务的价值产生正面的认同感。 二 服务意识淡薄，常表现以自我为中心的价值倾向，基本上只在工作职责范围内提 供必要的服务。 一 ■ 要素名称：敬业 ■ 要素定义：热爱自己的职业，有良好的职业道德和强烈的职业使命感，工作兢兢业业、任 劳任 怨，为了自己的职业而乐于奉献；理解和认同企业文化与价值理念，能够积极地将个人 的目标与 工作职责有机地结合。不论是大事，还是日常的琐碎工作，都试图做得更好，力求 精益求精。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 对企业的价值观完全认同，有较高的工作满意度，对工作热情投入；立足本职， 适合岗位 兢兢业业；愿意在这个事业上不断追求，以达到更好的表现与更高的业绩；在组 织需要时愿意做出自我牺牲； 三 对企业的价值观基本认同，有较高的工作热情，有较高的事业心和上进心，努力 所有岗位 追求更好的业绩；原意为企业利益做出一定的自我牺牲。 二 对工作较不满意，工作热情不高；事业心与上进心不足，没有很高的追求。对企 业没有很强的认同感和归属感。 一 ■ 要素名称：责任心 ■ 要素定义：认识到自己的工作在组织中的重要性，把实现组织的目标当成是自己的目标。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 强烈的企业主人翁意识，充分认识到自己工作的重要性，热爱自己的工作，能够倾 适合岗位 情投入、一丝不苟；能够不拘泥于工作本身，心怀全局，经常对工作中的问题 进行思考，提出建议。 三 所有岗位 对自己的工作有比较充分的认识，工作比较投入，比较热情；能从工作中获得较 大的满足，工作任劳任怨，有始有终，能把实现组织目标当成自己的目标。 二 对自己的工作认识不够，不知道其重要性，工作不够投入；更无法从工作中获得 满足； 一 ■ 要素名称：进取心 ■ 要素定义：渴望有所建树，争取更大更好的发展；勇于迎接挑战，为自己设定较高的工作 目标，并主动及时学习，更新自己的知识，提高自己的个人能力。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 能够虚心求教，主动从多种渠道吸收信息；能够迅速提高业务素质，并成为骨干； 适合岗位 主动去学习各方面知识，加强自身素质的提高；对新事物有强烈的好奇心；工作 中能制订高目标并为之奋斗。 三 有比较强烈的求知欲，能主动及时学习，更新自己的知识提高职业素养；有较明 确的个人目标，对事业有一定的追求。 二 没有强烈的求知欲，对事业没有追求，基本上不主动学习；没有明确的个人目标。 所有岗位 一 ■ 要素名称：成就导向 ■ 要素定义：对取得工作成果具有强烈的渴求，要求自己克服障碍，完成具有挑战性的任务。 ■适用岗位： 等级 说明 四 始终把创造更好的成就作为自己的奋斗目标；渴望成功，喜欢迎接挑战，不断追 适合岗位 求卓越；工作执著，总是希望把事情做得更好、更漂亮。 三 有较强的自我实现意识，愿意接受挑战，在事业上对追求自身价值表现、及出色 所有岗位 完成任务取得工作成果有较强烈的渴望。 二 自我实现意识不强烈，缺乏内驱力；个人价值的满足主要来源于外在的荣誉与报 酬，而非来源于事业本身； 一 二、知识要求 A） 学历（适用于公司所有岗位）----相对要素 ■ 要素名称：学历 ■ 要素定义：一个人接受的学历教育状况 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 五 硕士研究生以上 四 本科（学士）以上 三 大专以上 二 高中（中专技校）以上 一 不限 适合岗位 所有岗位 B） 专业知识（适用于公司所有岗位） 注：1/ 略，以岗位不同定义。 2/ 知识定义时应区分其广博程度与精通程度，尤其对精通程度的界定；可采用的分级定义 动词如：通晓、熟悉、具备、了解。。。。。。 例：人力资源管理知识（注意：此例描述不完整、严密，只是拟例说明） ■ 要素名称：人力资源管理知识 ■ 要素定义：略 ■适用岗位：人力资源管理岗 等级 说明 四 精通人力资源管理系统的内在逻辑关系，并能提供设计思路建立 HER 系统。其中 适合岗位 包括人力资源战略规划、人力成本分析与绩效考核方法的设计；招聘方法与流程 中心总监 的设计与培训管理；薪酬设计与管理、工作分析方法的探讨；岗位评价评估方法 的设计；任职资格方法的设计； 三 熟悉人力资源管理系统及其各子系统间的关系，并精通一个或几个子系统。其中 包括人力成本分析、绩效考核方法的设计；招聘方法与流程的设计与培训管理； 人资经理 薪酬设计与管理、工作分析方法的探讨；岗位评价评估方法的设计；任职资格方 法的设计； 二 熟悉人力资源管理的基础概念、内容框架与一般原理和方法； 一 了解一般的人事管理的概念、内容框架和一般流程制度； 人资专员 C） 公司知识（适用于公司所有岗位） ■ 要素名称：公司知识 ■ 要素定义：公司知识，包括行业知识、产品知识、公司文化（发展历史、未来发展方向目 标、 组织结构、规章制度） ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 熟悉公司整体运作流程、制度，了解公司整体战略规划以及战略步骤； 适合岗位 三 全面了解公司的历史、现状、未来发展定位、全部产品知识以及相关作业制度、 所有岗位 流程 二 了解公司发展历史、部分产品知识、熟悉本岗位相关作业制度、流程； 一 熟悉员工手册 三、技能要求（注：对岗位定义时一般不宜多，3—5 个即可） A） 基本技能（适用于公司所有岗位，是指完成各种工作时都需具备的通用的操作技术） ■ 要素名称：信息收集处理能力 ■ 要素定义：能够通过网络、报章杂志书籍、会议和人际交流等多种途径，快速获得大量信 息， 并对来源不同的信息经过归纳整理、分析。将信息分析中呈现的新动向和新趋势与企业 实际相联 系，提出预见性建议，为规划企业发展以及应对市场变化提供依据。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 能根据自身积累的信息收集渠道，保证信息收集工作的持续性，视信息为资源， 适合岗位 认为“掌握了信息就掌握了工作主动”，能够对零散的资料进行整合，并提出系 统性、指导性的观点和建议。能够指导相关人员完成信息收集工作及简单资料的 分析工作。 三 能应用一些基础的信息搜索工具，明白信息的重要性，平时会积累一部分信息资 源，能对零散的信息进行加工，从而提炼出自己的观点。 二 平时不重视信息的收集，不擅于使用信息搜索工具，了解信息收集的方法，能进 行简单的收集工作，但只能对简单的信息进行分类、整理、汇总。 一 所有岗位 ■ 要素名称：沟通协调能力 ■ 要素定义：重视且乐于沟通，愿意与人建立联系；能够打破自我中心的思维模式，尝试从 对方 的角度和立场考虑问题，用心倾听各方意见，并根据实际情况及时做出调整与回应，妥 善处理与 上级、平级以及下级之间的关系，促成相互理解，获得支持与配合的能力。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 与工作中的各方保持良好关系，懂得倾听的艺术，能够体谅和理解他人，愿意就具 适合岗位 体情况做出调整及就对方疑问做出及时的回应；有着优秀的协调能力，能与上下级 作好沟通，并妥善处理好之间的关系，促进其相互理解，获得他们的支持与 所有岗位 配合。 三 了解沟通的作用，与工作中的各方都有比较好的关系；遇到问题与冲突时愿意体 谅与理解别人，能及时回复一部分信息；懂得聆听的艺术，愿意以制度方式明确 沟通职责。 二 平时不注重沟通，遇到冲突与矛盾以强权或回避来解决；习惯自我为中心的思维 模式；缺乏聆听的艺术，缺少协调与沟通。 一 ■ 要素名称：问题分析、解决能力 ■ 要素定义：为了达成最终的结果从不同的角度分析问题、寻求答案的能力 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 在本职工作领域属于专家，能快速、准确地把握复杂问题的实质从而提出有效的 适合岗位 解决方案，并在此基础上能制定可能发生的问题的预防措施；能帮助、指导他人 对问题产生的原因进行分析并找到解决方案； 三 对一般问题发生的原因能快速找到解决方案；对于较为复杂的问题，能够通过独 所有岗位 立思考，进行深入分析，理清事物的多重关系，提出有效的解决方案；且对突发 事件，基本上能根据自己的经验、知识在第一时间做出准确判断。 二 对于简单的问题能找到问题发生的原因，并在他人指导下能找到解决方案；但对 于突发事件，会感觉无所适从。 一 ■ 要素名称：人际交往能力 ■ 要素定义：在人际交往过程中，能积极主动地去了解他人或使他人了解自己，体察他人需 要； 能够针对不同情境和不同交往对象，灵活使用多种人际技巧和方式；通过热情的态度、 诚恳、正直的面貌赢得良好的人际交往氛围。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 待人主动、真诚、大方，并获得周围的人的支持与信赖；在工作中，能够估计他 适合岗位 人的感受，懂得适当的照顾他人情绪；对于不同性格的人，能够区别对待，采取 不同的人际应对策略，能够恰当的表达与倾听。 三 待人比较主动、真诚、大方，能获得周围大部分的支持与信赖；为人处世懂得变 所有岗位 通，在工作中考虑他人的感受，诚信守言，有较强的社会适应性。 二 待人不够真诚，无法获得大部分人的信赖；为人处世比较刻板，不懂得变通，与 人交流不够技巧，社会适应性比较差。 一 ■ 要素名称：创新能力 ■ 要素定义：对信息持开放的心态，不受陈规和以往经验的束缚，敢于质疑传统与常识，敢 于采取新措施和尝试新方法，不断改进工作学习方法，以适应新观念、新形势发展的要求。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 对新事物具有较强烈的偏好，能创造性地解决、落实各项工作；决策时甚至表现 适合岗位 出大胆激进的倾向；工作中主张、鼓励下属/伙伴多角度思考、解决问题； 三 有一定的创新意识，解决问题时愿意尝试新的方法；对于上级布置的各项工作， 会以自己的角度、根据情境的不同，灵活变通的完成； 二 所有岗位 因循守旧，对新事物基本上抱着抵制的态度；对于上级布置的各项工作，较死板 的执行；遇到各种问题，习惯用经验来解决，没有创新意识。 一 ■ 要素名称：书面表达能力 ■ 要素定义：是否能够顺利地用文字准确、充分地表达自己的观点，使他人能够顺利地理解 自己的意图。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 能够用文字、图表准确、充分地表达自己的观点，而且表达起来十分顺畅，没有 适合岗位 丝毫困难，他人总能够顺利地理解自己所表达的意图和想法。 三 基本上能够用文字准确、充分地表达自己的观点，基本上能使他人顺利地理解自 所有岗位 己的意图和想法。 二 文字表达能力一般，有时会有一些困难，但经过努力也能够找到恰当的方式表达。 一 ■ 要素名称：语言表达能力 ■ 要素定义：通过言语、肢体动作等方式通俗流畅的表达自己的意见、看法或见解的能力。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 能用言简意骇的语言，清晰的阐明观点；能够使用恰当的表情和肢体语言，帮助 适合岗位 听者理解；在表达过程中，能够注意听者的反应，及时给予反馈，确保信息准确 传输；表达时有较丰富的表情与肢体语言，表达方式应变力强。 三 有较好的语言基础，能够使用表情与肢体语言辅助来传递信息，清楚地表达自己 所有岗位 的观点；有较迅速的反应能力，懂得变通，说应该说得话，说对方听得懂的话。 二 语言能力较差，不容易清楚表达自己的观点；表达方式单一，信息传递总是受到 阻碍；与人交流时语言较繁琐，基本上不能根据情景转换说话方式。 一 ■ 要素名称：学习能力 ■ 要素定义：对新知识、新技能具有强烈的渴求，积极利用多种途径为自己创造学习机会， 能 够将个人学习目标与职业生涯规划相结合，通过吸取自己或他人经验教训、科研成果等方 式，增 加学识、提高技能，从而获得有利于未来发展的能力。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 有很强的学习意识，对新知识，新技术、新领域保持关注，并乐于尝试新方法； 适合岗位 对自己不了解的问题能不耻下问；当工作内容发生变化时，积极主动弥补自己缺 乏的知识与技术；将工作视为重要的学习过程。 三 有较强的学习意识，能主动学习一些新知识，新技能，并能充分利用企业提供的 所有岗位 培训机会；愿意就自己不明白的问题主动向上司/同事请教； 二 学习意识较差，较少主动的学习新知识、新技能，对于公司给与的培训参与积极 性不高；不愿意主动就自己不明白的问题向上司或是下属请教； 一 ■ 要素名称：执行能力 ■ 要素定义：是否能够根据上级的工作安排，干脆利落、不折不扣地贯彻执行上级指示； ■适用岗位：所有岗位 等级 定义 四 执行能力很强，在困难面前毫无畏惧，能够不屈不挠地按照上级的要求或计划坚 适用岗位 决、彻底地完成任务，领导对此人可以充分信赖 三 执行能力较强，在大多数时候能够排除困难，完成任务，领导可以放心地将一些 所有岗位 有一定难度的工作交由此人办理 二 能够圆满完成各种常规性工作，领导将一些一般事项交由此人办理还是比较放心 的 一 有些时候执行不力，领导只能将一些常规性事项交由此人办理，但不能完全放心 ■ 要素名称：外联公关能力 ■ 要素定义：有目的、有计划地为改善或维持某种公共关系状态而进行实践活动的能力。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 具有较高的社交能力，能与上级、同级等建立良性关系，为业务开展赢得更大的 适合岗位 空间与机会；面对压力能够泰然处之，能够应对各种比较复杂的人际情景；善于 与社会各个层次各种不同人群搞好关系； 三 社交能力较强，能与上级、同级等保持较好的联系，能为业务发展提供一定的便 所有岗位 利；能在较复杂的环境中处理一部分事情，有一定的关系网络。 二 社交能力不强，与上级、同级、城市相关信息关系一般，但能以真诚的态度以及 诚实的性格维持一定的人际关系网。 一 ■ 要素名称：外语（英语）能力 ■ 要素定义：专业外语能力指工作中必具备的外语（英语）能力水平； ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 CET-8； 三 CET-6，专业四级； 二 CET-4； 适合岗位 所有岗位 一 ■ 要素名称：计算机应用能力 ■ 要素定义：计算机应用的能力水平 ■适用岗位： 等级 说明 四 能够熟练应用 OFFICE 系统 WORD、EXCEL、POWERPOINT 模块，并能使用 EXCEL 的 数据功能来提高工作数据的处理效率；工作中能指导他人对相关模块的应用； 三 适合岗位 所有岗位 能熟练应用 OFFICE 系统 WORD、EXCEL、POWERPOINT 模块完成相关工作任务，并 能熟练应用办公 OA 系统； 二 能较熟练应用 WORD、EXCEL 进行工作中相关文档的编辑等； 一 B） 管理技能（适用于各级管理人员）---此部份描述仍需进一步修改，以达更准确 ■ 要素名称：计划能力 ■ 要素定义：能够从公司战略、各项工作规划以及上级布置的任务中，提炼出指导性要求， 形成 目标，设计和制定工作流程、细化步骤、落实细节，将目标转化成可执行的具体方案， 并对计 划执行过程进行跟踪，对计划的推进节奏进行控制，对暴露的问题及时处理，并根据 具体情况 对计划做出相应调整的能力。 ■适用岗位：管理岗位 等级 说明 适合级别 四 能够准确领会上级意图，能够把握好方案计划的初衷与方向；能够在计划制定时 高层主管 充分考虑企业现实，从目标到实施过程都能切合企业实际；制定计划时，能够征 求各方意见，并进行论证和修订；具备良好的统筹能力及制定出合理的工作流程。 三 对于上级的意图领悟较好，能较好地把握方案计划的初衷与方向；在计划制定时 能考虑到企业现实，并能征求多方意见，对于资源有一定的统筹能力，并能制定 中层主管 出较合理的工作流程。 二 计划能力差，不能较好地领悟上级的意图及把握好方案计划的初衷与方向；计划 制定时较少的考虑企业实际及征求各方面的意见，对各方面的统筹能力差。 一 ■ 要素名称：决策能力 ■ 要素定义：依据对形势分析，作出恰当、合理、及时和实际的判断并采取行动 等级 说明 适合别级 四 能够借助内外部专业力量或专业分析，对公司的非常规、战略性、全局性的问题 高层主管 ■适用岗位：管理岗 与建议进行决策，决策比较正确，包括做出有长期影响的决策； 三 能依据已有数据、知识和经验，独立对工作领域内的非常规问题、建议或对公司有 着一定程度影响的问题进行决策，且决策比较正确，且对决策可能产生的影响 中层主管 有清晰的认识； 二 在本工作领域内，能客观分析形势，并作出初步判断；能够根据相关程序在上级的 基层主管 指导下，对日常的一般性的问题作出决定，并采取行动； 一 能利用较为充足的信息，作出常规决定 ■ 要素名称：制度构建与优化能力 ■ 要素定义：根据组织规划和业务构成，能搭建符合企业实际的、系统化的管理与运作制度 体系， 及对组织内部管理制度中的缺口和薄弱环节，有针对性地通过制度补充、优化，达到 提升和强化 行政管理效力的能力； ■适用岗位：管理岗位 等级 说明 适合级别 四 力求建立并不断完善各项规章制度来规范企业运作；制定某项制度时，能考虑到 高层主管 与其它制度的兼容性与衔接；对企业运营中存在的制度缺陷与漏洞及时提出并参 与完善，对于现代企业管理制度有深入的了解；在制度实施过程中，能根据情况 对制度进行升级。 三 对于企业的制度有一定的认识，学习过一些先进企业的制度；能够通过制定相关制 度逐步规范工作、提高效率；在制度实施过程中，能广发听取意见，对于公司 制度中存在的问题，积极反馈。 二 对于企业的制度认识不足，对先进企业的管理制度缺少学习，没有制度完善的责 任感； 中基层主管 一 ■ 要素名称：团队管理能力 ■ 要素定义：能够识别出员工的才干、优劣势，并适时激励，在团队中建设相互合作、共同 发展的团队信任关系，使组织高效率地运转的能力。 ■适用岗位：管理岗位 等级 说明 适合级别 四 将员工的满意度作为考核管理者重要指标，能帮助下属找准自己的位置，令他们 高层主管 发挥所长；努力营造团队协作的气氛，能够让团队成员明白“团队的成功才是个人的 成功”；在遇到问题时，总是先从自己身上找问题，将功劳归于团队。 三 工作中能关心下属，并对员工的工作成果和努力做一定的肯定；能推动员工参与 企业运作；懂得营造团队协作的气氛，团队对于目标比较清楚，有较好的凝聚力。 二 对下属不关心，对下属所作的工作与进步很少肯定，对于下属的参与很少给予鼓 励；很少将自己的经验传授给下属；团队协作的气氛营造得不够，团队成员目标 不明确。 中基层主管 一 ■ 要素名称：培养他人能力 ■ 要素定义：有培养他人的意愿与倾向，关注他们的潜能与可塑性，向下属表达积极的期待， 鼓励下属“与企业共同成长”，并在实际工作中帮助其成长。 等级 说明 ■适用岗位：管理岗 四 适合岗位 有着培养他人的强烈意愿和倾向，具有系统与成熟的人才培养理念与方法论；支 中高层主管 持员工培训并通过自己的努力和帮助，使员工做的更好；关注员工的潜质与可塑 性，给下属提供学习和实践机会，鼓励员工与企业一起成长，并予以生涯规划帮 助； 三 认识到为企业培养储备人才的重要性；了解提升员工能力与技能的方法，并努力 实施；遇到培训的机会，会尽可能让员工去尝试，会为员工的未来作一些考虑， 愿意给下属学习与实践机会。 二 缺乏培养人才的方法与意识，对于企业内部培训热情不高，从未给现有的员工制 定相应的职业生涯； 基层主管 一 ■ 要素名称：指导与监控能力 ■ 要素定义：精通有关业务，能够根据工作进展及对可能出现情况的预测，在计划执行过程 中向 下属或下级相关单位提供必要的知识技能培训、专业咨询和后台支持；对布置给下属的 工作进行 跟踪，要求其及时反馈，并根据情况做出相应对策的能力。 ■适用岗位：管理岗位 等级 说明 适合岗位 四 业务能力强，能够通过各种形式指导、支持下属工作，并让下属清晰地知道自己的 任务和时限，以周密计划确保任务完成；在某项业务结束后，督促相关人员做 好经验总结，并以某种形式分享出去。 中高层主管 三 有较好的业务能力，能对下属提供业务支持；能够较好地对下属工作进行督导并 基层主管 根据相应的情况做出对策； 二 对下属的业务与工作的指导缺乏相应的能力，并对工作中发生的问题无法予以调 整控制； 一 C） 专业技能（适用于专业技术人员，是指运用所掌握的专业知识完成工作的能力） （注：略，具体分专业制订，包括特种岗位资格要求） 四、经验（适用于公司所有岗位） ■ 要素名称：行业经验 ■ 要素定义：指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累所获得的知识，本要素指 从业 过与本公司同行业的工作年限。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 5 年以上 三 3—5 年（3 年以上） 二 1—2 年（1 年以上） 一 无需经验 适合岗位 所有岗位 ■ 要素名称：岗位经验 ■ 要素定义：指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累所获得的知识，本要素指 从事 过与本岗位职责要求相同的工作年限。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 5 年以上 适合岗位 三 3—5 年（3 年以上） 二 1—2 年（1 年以上） 一 无需经验 所有岗位
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【案例】华为职业与任职资格管理
职位与任职资格管理 （专业人员） 人力资源管理部 目 录 一、基础知识 二、职位管理 三、任职资格管理 一、 基础知识 1.1 价值链 1.2 职位的概念 1.3 任职资格的概念 1.1 价值链 员工个人绩效实现过程 反馈 客观因素 （任务、责任、 条件等） 组织目标 组织制度、 政策、文化 外界环境 行为计划 个人 （信息调整） 动机 行为过程 工作成果 （个人绩效） 特性、观念 知识、技能 反馈 需要 组织目标 衡量体系 个人目标 衡量体系 价值链与价值创造 价值创造 价 值 评 价 价值链 ¼ Ö Û µ» ± Ø 动机、特性、观念 知识、技能 外界环境 ¨ 目标、责任、条件 政策、文化 行为 绩效 组织绩效 华为公司价值评价体系 业绩考核 ¼Û Öµ ´ ´Ô ì ¼ ¼Û 价值链 Ö µ ÆÀ ¼Û 能力认证 Ö Û µ» ± Ø ¨ 职位评估 1.2 职位的概念 1 、职位的产生 组织使命 / 目的 （ Organization Purpose ） 策略 / 规划 (Strategy) 组织架构 (Structure) 职位 (Jobs/Roles) 2 、职位的含义与特点 含义：职位是组织机构的基本单位，职位存在的目的是因 为它们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间 架设了桥梁。 特点： 动态的：当组织策略和结构机构发生变化时，职位也将发生变化。 但并不否认其明确性和固定性。 3 、职位的性质 职位属于组织：职位的存在不取决于任职者。目的和应负责任是职 位特征，而风格、方法和表现是人的特征。 职位面向结果：职位是根据组织战略目标而设置的 从外部看－－必须有输出结果 从内部看－－必须有应负责任 职位是任职者正从事任务及活动的组合 1.3 任职资格的概念 1 、任职资格的含义 任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人 员工作活动能力的证明。 任职资格一是指在现实工作环境中完成任务的能力，二是指按企 业标准来满足业绩要求的能力。 任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是 决定个人绩效的内部关键所在。 任职资格是动态的，随着企业及业界的发展而发展。 1.3 任职资格的概念 2 、影响个人绩效的因素 人力资源专家和企业经理们在实践中发 现，影响员工工作绩效的因素，不仅仅 是知识、技能，还有员工的工作动机、 价值观、工作态度、个人特质等因素 影响个人绩效的因素 外界因素 内部因素 外部环境 ( 不可控 ) 组织因素 组织目标 任务、责权分配 组织政策、制度 组织文化 个人因素 技能 知识（经验） 社会角色、价值观 自我观念 个性特征 动机 3 、素质的冰山模型 技能 知识 社会角色、价值观 自我形象 特性 动机 二、 职位管理 2.1 职位分析 2.2 职类划分 2.3 职位评估 2.4 职位职级表 2.5 职位体系维护 2.6 岗位配置模型 2.2 职位分析 1 、职位分析的含义 职位分析就是对职位相关信息的收集、加工和处理过程 职位分析的是岗位，而不是这个岗位上的任职者 收集有关职位内容及职位之间关系的信息 分析并整理上述信息 以简洁和系统的方式介绍信息－－通常为职位说明书 组织分析 职位分析是一个过程 职位信息收集 文件化 2 、信息来源与分析内容 信息来源： 本人、主管、组织设计部门、合作伙伴 分析的主要方面： 组织机构、环境、职位的主要活动、下属活动的性质、框架和范 围、工作关系、挑战、人员要求 组织结构与环境分析 组织结构分析： 该职位所属的部门如何与整个组织相适应并服务于整个组织； 该职位向谁报告； 向同一级报告的其他职位。 环境分析 : 找出该机构这一部门提交什么东西以及向谁提交 背景信息——技术、市场、地理、法规、历史等等——它们构成 整个大背景 产品、服务 主要活动与下属活动分析 主要活动分析： 任职者提供的服务或产品是什么？通过什么工作来提供这些产品或 服务的？ 该职位专业、技术和管理方面的内容； 该职位的创造革新 部分。 下属活动分析： 分析员应找出哪些职位向该任职者报告及报告的目的是什么？ 任职者与下属打交道的性质和范围是什么？ 任职者如何管理和控制下属的活动？ 框架和范围分析 该职位发挥作用或行使职权的主要依据：如公司的指示、规则、惯 例、政策和策略； 任职者所能做出决定的权力大小，例如就开支、工作方法、工作人 员、计划、程序等等做出决定； 确定任职者独立行动、与他人协商或提交上级管理机构解决问题的 范围。 工作关系与挑战分析 工作关系分析： 上级：向上提交的问题和决定，及上级界定和限制所述职位的方式； 该职位任职者向谁汇报问题？ 该部门之内的其他人，如同事、其他部门 该部门之外的人 工作挑战分析： 分析员应询问该职位的任职者：“在这个职位上你遇到的最大的挑 战是什么？”，从而了解所遇到的困难的性质。 人员要求分析 要了解该职位要求什么条件，而非现在的任职者可能具备什么条件 “ 如果你到外边为这一职位进行招聘，你会找什么样的人？” 3 、访谈 访谈之前（访谈安排合理、事先了解一下任职者所在部门的相关 背景知识） 开始访谈 促进访谈（询问态度、不要诱导但可试探、回顾、倾听埋怨但不 表态、听清言外之意、平等） 作笔记 结束访谈 访谈开始 你必须要预计到访谈对象可能会很紧张，你应在访谈一开始就没法克 服影响有效交流的任何障碍。 务必使访谈对象了解访谈的原因、预期的结果及其最终目的，并礼 貌地解答访谈对象提出的任何问题，消除他的疑虑。 强调你的作用是协助任职者阐明该职位的全部工作范围，而不是判 断工作的准确性或价值。 访谈要点 提出开放式问题：什么？怎么样？为什么？ 提供保障：回声反馈、明确 避免提出有倾向性的问题 澄清含混不清的话 将专业细节减到最少 促进访谈 你问一个问题时，应采取一种询问态度，而不应是咄咄逼人的态度。 你不应该表现出赞成或不赞成——而应表现出好奇心和对其人的状况 的关心。 注意不要问诱导性问题——暗示希望获得某种回答的总是有些人总想 给予他们认为你想要的回答，而不是在不受诱导时他们会真正作出的 回答。 但是，当你感到你尚末充分掌握一个主题或活动的意义时，也不要怕 提出试探性的补充问题。 你的目的是要对职位有充分的了解。如果你“回顾”你是如何看待这 项职位——那就是检查你的印象并确信你自己头脑中并没有一幅误导 的图景，它往往能帮助你进行了解，并使任职者感到放心。 倾听对方的埋怨，但要不置可否 你在提问时，要等待回答 不要主宰讨论 倾听“言外之意”。那些没有说出的、只是暗示或是非常委婉地说出 的事情可能很重要 记住那种非言语交流：姿势、手势、眼神——所有这些都能传达信息 设法作为一个平等的人而非上级或下级那样去进行访谈——即使访谈 对象可能意识到你在机构中的地位 如果你不了解访谈对象所谈的有关他 / 她的职位的技术方面，不要怕 请他用外行人易懂的语言把它解释一遍 作笔记 在整个访谈过程中你将需要作详尽的笔记： 笔记要公开记并向访谈对象解释你需要记下来以帮助记忆 不要怕要求对方重述一遍有些要点，以便你“能够记下来”，但同 样不要太投入而想把每个字都记下来，那样你就会漏掉任职者一直在 说的某些话的一部分，也不要不断地打断他的话 结束访谈 在最后结束访谈前： 务必使访谈对象知道这一过程的以后阶段是什么。 说明你可能还需要再去找访谈对象，以使弄清楚你在编写草稿时可 能出现的问题。 4 、职位说明书 职位说明书是以若干要素描述职位的一种简洁、通用的形式 职位说明书是职位分析的直接输出结果 职位说明书是招聘、培训、晋升、薪酬、考核等工作的重要参考依据 职位说明书内容 职位说明书内容（职位分析的要素）主要包括： 职位的目的——职位对组织的独一无二的贡献和作用 主要应负责任 关键绩效衡量 职位的工作范围 任职要求——该职位需要的最低认可专业资格、学历、特殊训练、 经验、素质等。 工作汇报关系——该职位的直接主管、同僚、直接下属等。 职位说明书的撰写与修订 当职位或职位内容（名称、应负责任、汇报关系等）发生变化时，需要撰 写或修订职位说明书。 （一）撰写修订条件 1 、组织结构变化引起职位的新增、合并、撤消等； 2 、职位名称未变，但因业务变化、流程重整等引起职位内容（如职位目的、 汇报关系、应负责任、任职要求等）发生变化。 （二）撰写修订流程 1 、提出需求 经部门主管同意后，制定撰写修订计划 2 、撰写修订 由熟悉该职位的人员（主管、本职位任职者、下属）（至少三人以上） 组成修订小组，进行撰写与修订。 3 、评审 人力资源部门组织各业务部门相关业务主管，对职位说明书内容进行评 审和验收。 4 、发布上网 通过相关评审后，人力资源部门统一进行发布，并上网更新。 写好职位说明书是各级主管必备的基础技能之一。 职位说明书拟订的主要责任人是直接主管，审核是更上级主管， 职位分析员主要是要确定职位类型和职位等级，并对职位说明书 的格式规范负责。 职位说明书的作用 报酬 怎样报酬员工？ 何为绩效 考察重点 机构的继任要求 绩效 管理 评估 职位 说明 继任 计划 选拔/再 分配 职位 培训 怎样评估 员工？ 怎样判断 候选人资 格？ 职位的 培训需求 2.2 职类划分 职位类别 管理族 三级管理、四级管理、五级管理 技术族 系统、软件、硬件、技术支援、 IT 、制造、 质量管理 ... 营销族 销售、产品、营销策划、营销工程、市场财经、 公共关系 专业族 计划、流程管理、人力资源、财经、采购、 秘书 ... 操作族 装配、调测、物料、检验、设备、技术 员 ... （参见华为人字 2002 （ 04 ）号文件） 2.3 职位评估 解决问题 应负责任 (投入) (过程) (产生) 技术知识 思考的环境 采取行动的自由 知能 管理范围 人际关系技巧 影响范围 思考的挑战 影响性质 职位评估得分＝知能得分＋解决问题得分＋应负责任得分 2.4 职位 - 职级表 职位 - 职级对照表产生的原因 面向客户的流程型工作模式，最终的工作职责落在职位上。 基于职位的薪酬体系前提：工作岗位相对稳定，工作职责和工作内容 较长时间相对保持不变。 横向：对工作职责在内容上相近程度长有所不同、所需知识及技能属 于同一体系，需解决问题属于同一业务领域的职位进行归类管理，便 于业务水平的提升 纵向：用相同的尺度从知识和技能、解决问题及应负责任三个方面去 衡量公司各职类的职位，确定各职位对公司的贡献。 将所有职位按类别及对公司的贡献的大小汇总则得出职级对照表。 职位 - 职级对照表 HAY 级 技术职位 营销职位 （待定） 营销工程职位 专业职位 秘书职位 21 20 19 技术专家 18 主任工程师 高级营销经理 17 高级工程师 营销经理 高级专员 16 高级工程师 营销经理 高级专员 行政助理 15 工程师 工程师 专员 初级行政助理 14 工程师 工程师 专员 高级秘书 13 助理工程师 助理工程师 助理专员 秘书 2.5 职位体系维护 ¶ Ó Ô ¦Ð ½ ³ ê · ζ § ÉÁ è ¢ ¼¶ ± ð ½ ¹á ¹ Ö °Î » · Ö Î ö Ö °À à » ® · Ö Ö °Î » Çå Àí Ö °Î » ÆÀ ¹ À Ö °Î » Ãû ³ Æ ¹ æ · ¶ ¸ ÎÚ » Óë ÈË ¶ Ó Ô¦ Ö °Î » ¹ Ü À íÓ ë Î ¬ » ¤ Ì å Ï µ 2.6 岗位配置模型 1 、岗位配置模型设计的必要性 部门反映技术岗位配置模型与岗位空缺计划透明度不度，研发 任职资格缺少一套分层总量控制的自我约束的激励机制。 研发干部部组织各部门和专家组，设计了适合于业务领域、平 台领域、和各功能领域的的技术岗位配置模型；明确各领域 / 业务 部门为岗位配置比例控制的责任主体；以技术岗位配置模型为理想 牵引，考虑到人员成长的逐步过程，制订未来若干年的岗位配置比 例控制调整计划，并在岗位配置基线基础上适当放量形成资格认证 计划，使得各领域 / 部门建立起自我约束的任职资格分层比例控制 运作机制。 2 、岗位配置模型设计方法 × é Ö¯ ½á ¹ ¹· Ö Î ö ² ú Æ·¿ ª· ¢ » î¶ ¯ · Ö Î ö ¹ ¤ × ÷ Á¿ · Ö Î ö × é Ö¯ /Ò µ Î ñ ¶ Ô ¼¼ Êõ ¸ Ú Î » µ Ä Ðè Çó ¼¼ Êõ ¸ Ú Î » ÔÚ × é Ö¯ ½á ¹ ¹/Ò µ Î ñ » î¶ ¯ ÖÐ µ Ä · Ö ² ¼ · Ö Î ö Õû À í¸ ÷ ¼¶ ± ð ¼¼ Êõ ¸ Ú Î » µ Ä · Ö ² ¼ Çé ¿ö ¼¼ Êõ ¸ Ú Î » Åä Öà ģ ÐÍ 3 、技术岗位配置模型设计过程 组建以研发干部部、研发质量部、二级部门管理办代表和质量部代表 为组员的研发技术岗位配置模型设计工作组。（研发干函 2003[31] 号） 业务部组、平台组、功能部门结合三三制组织架构和流程活动工作量 分析，设计初步的模型方案。 研发干部部共组织四次评审，评审过程中业务部门充分参与，评审采 用专家评审和交叉评审的方式，对模型作了优化与修订。 4 、技术岗位配置比例控制 明确技术岗位配置比例控制的责任主体为各领域 / 部门 未来若干年（ 5 年）的逐步分批调整原则，并确定减速调整 制订技术岗位配置比例调整计划 资格放量形成资格认证复核计划 按照资格认证复核计划组织认证，按照配置比例计划进行岗位聘用和职级 调整 5 、技术岗位配置比例控制责任主体 技术岗位配置模型比例控制的责任主体是各领域 / 业务部门，部 门要承担这种压力和责任 员工任职资格评定除了资格标准的绝对标准外，还要依据岗位配 置比例的相对标准 对于现有岗位配置达到岗位配置模型比例的，员工不能再晋升 （除非有下降）；对于超出岗位配置模型比例的，员工要流出或 级别要降低。 6 、技术岗位配置调整方式 考虑到人员的成长是一个逐步的过程，计划用未来若干年（ 5 年）的时 间将现有人员逐步分批调整到位 经过调查，部门反馈由于目前不合理情况较多，要解决历史问题；逐步 放缓比急刹车稳妥，建议采取减速调整。（ 63% 部门赞成，推荐方 式） 无论采用何种方式，部门每年每级实际晋升比例控制在一定比例以下 控制的基线是比例，实际操作中有升有降，最后反映为综合晋升比例 调整方式 第一年 第二年 第三年 第四年 第五年 减速调整 25% 22.5% 20% 17.5% 15% 匀速调整 20% 20% 20% 20% 20% 附：职位管理工作依据 已签发： 华为公司职位维护管理规定（华为人字【 2001 】 9 号） 华为公司职位类别划分（华为人字【 2002 】 4 号） 职位与任职资格信息编码规则（华为人字【 2002 】 7 号） 华为公司职位－职级管理规定（华为人字【 2003 】 6 号） 附件： 职位－职级对照表 职位说明书模板 组织汇报关系图 职位变化申报汇总表 职位评估表（职位评估时用） 三、 任职资格管理 3.1 任职资格管理的目的 3.2 任职资格管理的原则 3.3 任职资格等级 3.4 任职资格与职位的对应关系 3.5 任职资格标准 3.6 任职资格认证 3.7 任职资格运作方案 3.8 任职资格与职业发展通道 3.9 任职资格与薪酬 3.1 任职资格管理的目的 激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续 改进。 树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不 断改进，保持公司的持续性发展。 推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。 3.2 任职资格管理的原则 职位管理为基础 任职资格以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、提 升均以职位需要为依据。 任职能力为核心 任职资格关注的核心是员工任职能力的提升。 关注绩效优秀的员工 任职资格为绩效优秀的员工提供更多的发展机会。 3.3 任职资格等级 技术任职资格分为 6 级： 1 级 ~6 级 营销任职资格分为 6 级： 1 级 ~6 级 专业任职资格分为 5 级： 1 级 ~5 级 6级 管理任职资格分为 3 级： 3 级 ~5 专家 5级 级 4级 骨干 3级 2级 1级 基层业务人员 每级分为四等： 职业等、普通等、基础等、预备等 （体现在任职资格结果中） 职业等 普通等 基础等 预备等 任职资格等级定义 角色 基层 业务 人员 骨干 核心 骨干 级别 定义 一级 具有本专业的一些基本知识或单一领域的某些知识点；在适当指导下能 够完成单项或局部的业务。 二级 具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作中 多次得以实践；在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务， 在例行情况下能够独立运作。 三级 具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的； 能够独立、成功、熟练地完成本领域一个子系统的工作任务，并能有效 指导他人工作。 四级 精通本专业某一领域的知识和技能，熟悉其他领域的知识；能够指导本 领域内的一个子系统有效地运行，对于本子系统内复杂的、重大的问题， 能够通过改革现有的程序 / 方法来解决之，熟悉其他子系统运作。 专家 五级 精通本专业多个领域的知识和技能；能够准确把握本领域的发展趋势， 指导整个体系的有效运作，能够指导本领域内的重大、复杂的问题解决。 资深 专家 六级 能够洞悉本领域的发展方向，并提出具有战略性的指导思想。 3.4 任职资格与职位的对应关系 技术职位 职类 职位名称 资格类 任职要求 资格级 软件 主任工程师 软件类 六级 软件 主任工程师 软件类 五级 软件 高级工程师 软件类 软件类 四级 三级 软件 工程师 软件类 软件类 二级 一级 软件 助理工程师 营销职位（国内）（暂时） 职类 职位名称 任职要求 资格类 资格级 销售 资深客户经理 软件类 五级 销售 高级客户经理 销售类 销售类 四级 三级 销售 客户经理 销售类 二级 销售 销售工程师 销售类 一级 销售 助理工程师 专业职位 职类 职位名称 资格类 任职要求 资格级 计划 高级工程师 计划类 计划类 四级 三级 计划 工程师 计划类 计划类 二级 一级 计划 助理工程师 3.5 任职资格标准 1. 任职资格标准的结构 现从事职位 基本条件 专业经验 绩效 任 职 资 格 标 准 必备知识 核心标准 行为 技能 素质 品德 参考项 个性特征 2. 任职资格标准的内容 基本条件 基本条件包括：现从事职位、专业经验、绩效 用于初步判断是否可以申请某一级任职资格认证 现从事职位 每一职位（非操作族）均有关于任职资格的要求（参见职位 说明书）。根据员工目前从事的职位，判断任职者可以申请认证的 任职资格类别、级别。 绩效 衡量过程行为的结果，重点考察从事现职位最近一年的绩效考核结果。 （对于申请资格级别晋升的员工，通常要求近期绩效在二次“良好”、 二次“正常”以上。） 专业经验 本专业领域工作经历、成功经验或关键事件（并非指工龄）。避免论资排辈， 对于部分业绩优秀、能力成长较快的人员，可以突破专业经验的要求。 级别 最低专业经验要求 一级 从事本专业领域工作一年以上 二级 已获得该类或相关任职资格一级后，继续从事本专业领域工作一年以上 三级 已获得该类或相关任职资格二级后，继续从事本专业领域工作二年以上 四级 已获得该类或相关任职资格三级后，继续从事本专业领域工作二年以上 五级 已获得该类或相关任职资格四级后，继续从事本专业领域工作二年以上 各类任职资格标准在此基础上，制订更为详细的专业经验要求。 如：关于参与某类项目经验、承担某种角色的要求；完成某种任务的要求。 核心标准 核心标准包括：知识、技能、行为、素质 用于衡量能否获得资格的主要标尺 知识是各类任职资格标准的必须具备的； 可以根据职位特点对技能、行为、素质进行选择组合，但至 少包括其中一种。 技能 行为 素质 知识 知识 胜任职位工作所必须具备的知识，包括业务基础理论知识、公 司相关规章制度、流程、业务知识。 我应该掌握哪些知识呢？ 各类职位关于必备知识的要求，可以从任职资格标准、职位说 明书、相关培训大纲中获悉。 如何才能掌握？ 知识的掌握通常要参加相关培训、自我学习获得。 怎样认证？ 对知识的认证方式有：考试（网上考试、书面考试）、答辩、 培训记录等。 技能 胜任职位工作所必须具备的技能，包括通用技能、专业技能、 相关工具技术的使用等。 我应该掌握哪些技能呢？ 各类职位关于技能的要求，可以从任职资格标准、职位说明书、 相关培训大纲中获悉。 如何才能掌握？ 技能的掌握通常要通过日常工作的积累、相关人员的辅导、培 训等方式获得。 怎样认证？ 对技能的认证方式有：评议（主管评议、小组评议）、答辩、 考试、关键事件等。 行为 胜任职位的成功关键工作步骤，是通过对整体工作过程的分 析、总结、归纳得出的。 我应该按照哪些行为标准完成工作？ 各类职位的行为标准，可以参照相关任职资格标准。 怎样认证？ 对行为的认证方式有：评议（主管评议、小组评议）、答辩、 关键事件、工作记录等。 素质 胜任职位工作所必须具备的素质。已建立素质模型的职位，可将素质 要求加入任职资格标准；未建立素质模型的职位，根据职位要求给员工素 质牵引，员工需要不断调自己以完成组织赋予的使用和角色。 我所从事的职位要求具备哪些素质？ 各类职位关于素质的要求，可以从任职资格标准、职位说明书中获悉。 如何才能提高自身素质？ 员工可以有意识地不断调整自身的行为方式、思维模式、价值观，使 得自己逐步满足职位或角色的需要。 怎样认证？ 对素质的认证方式有：行为事件访谈等。 参考项 参考项包括：品德、个性特征 品德 资格评定的重要参考项，以关键事件支撑品德的评价 个性特征 员工在工作中表现出来的特性，在认证复核过程中予以标 识，主要用于岗位配置时进行参考。 不写在任职资格标准中。 3. 任职资格标准模板 第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 概述 级别角色定位和基本条件 标准核心内容模型 标准核心内容描述 一、必备知识 二、行为标准 三、技能标准 四、素质标准 第五部分 附则 附件1-1、任职资格标准模板.doc 4. 任职资格标准开发的原则 准建立原则 （ 1 ）基于职类原则：与职位类别划分保持一致。 （ 2 ）业务驱动原则：源于业务发展的需要，并随着公司业务发展， 不断优化。 （ 3 ）牵引性原则：能够指导员工的日常工作，促进员工不断工作能 力。 （ 4 ）可区分原则：各类资格级别的划分，应有明显的区分度。 任职资格级别设置原则 各类任职资格级别根据其相应类别的职位要求设置，最高级别不 超过相应类别的最高职位要求。 5. 任职资格标准开发程序 标准开发需求分析 标准撰写与评审 试认证与定稿 标准签发与发布 6. 任职资格标准应用 作为对员工进行培训的依 据，提高员工任职能力 任职资格认证与复核， 需对照任职资格标准 任职资格 标准 指导日常工作，改进绩效 招聘可根据与拟聘岗位 任职资格标准确定考查 标准。 3.6 任职资格认证 1. 任职资格管理过程 职位说明书 资格标准 ------ 主管辅导 参加培训 了解职位说明书 学习资格标准 持续改进 任职资格 XX 类 X 级 X 等 获得资格 积极承担工作任务 注重经验积累（周 边锻炼、轮岗） 资格认证 / 复核 任职资格管理循环 持续改进 辅导培训 认证 / 职位 实践积累 条件 审核 申 请/ 推荐 结果 评审 认证 评议 意见 反馈 能 力 提 升 2. 资格认证流程 资格认证五步曲 个人申请 主管推荐 申请条件 审核 测试 / 评议 认证意见 反馈 结果评审 持续改进 绩效管理 结果反馈 个人申请或主管推荐 按以下基本条件推荐，或指导员工按以下条件申请 现职位 原资格 绩效 专业经验 资格认证的是职位胜任能力，认证要从现职位出 发，按现职位要求确定申请的资格类别与级别 个人能力的提升是循序渐近的，晋级认证原则上不 能越级申请，且原资格应达到普通等或职业等 业绩是任职能力的最终体现，晋升认证要求近 期应在“二次良好、二次正常”及以上 任职能力的提升基于专业经验的积累，要求具有一定 专业经验才能申请相应级别的资格认证 （业绩特别优秀的员工，可以突破专业经验的要求） 对于第一次参加认证的员工 应届毕业生：一般从一级资格开始申请认证（工作能力强、业绩 应届毕业生：一般从一级资格开始申请认证（工作能力强、业绩 优秀的员工，资格级别的晋升可以快一些）。 优秀的员工，资格级别的晋升可以快一些）。 社会招聘人员，且拟聘岗位有特殊要求，按拟聘岗位要求的资格级 社会招聘人员，且拟聘岗位有特殊要求，按拟聘岗位要求的资格级 别开始申请认证；其他情况则从一级申请认证。 别开始申请认证；其他情况则从一级申请认证。 如果已从事本岗位多年且业绩良好，由于历史原因一直未参加资格 如果已从事本岗位多年且业绩良好，由于历史原因一直未参加资格 认证，应按现岗位要求的资格级别申请认证。 认证，应按现岗位要求的资格级别申请认证。 对于转岗的员工 员工转岗后三到六个月，应参加新岗位的资格认证。 员工转岗后三到六个月，应参加新岗位的资格认证。 按照从事岗位的任职要求确定要申请的资格类别和级别，原则上级别 按照从事岗位的任职要求确定要申请的资格类别和级别，原则上级别 不高于原已获得的资格级别。 不高于原已获得的资格级别。 原已获得任职资格在有效期内继续有效，但在应用时仅作为参考信息。 原已获得任职资格在有效期内继续有效，但在应用时仅作为参考信息。 申请审核 审核结果 现职位 原资格 绩效 专业经验 申请的资格类别与级别是否与现职位相符 申请晋级的，原资格是否达到普通等或职业等 申请晋升的，近期绩效是否达到“二次良好、 二次正常” 是否满足申请级别的要求 （业绩特别优秀的员工，可以突破专业经验的要求） 认证内容与方式 认证的内容依据任职资格标准的要求，包括应知（知识）、应会（行为 / 技能 / 素 质） 认证方式 • 资格认证由相应专业类别资格认证小组负责 • 一、二级认证可委托主管直接评议 • 三级以上须由资格认证小组集体评议，评委应具有更高资格或相当于更高资格 • 三级以上认证，申请人主管不得作为资格认证小组组长 评审 任职资格评审包括初步评审、部门评审和公司评审。 过程的规范性及结果的合理性、认证结果与认证计划的偏差率。 结果反馈 认证意见 （优点与改进点） 由考评人员现场向申请人反馈 要经过评审、报公司批准后， 资格结果 才能向申请人反馈 通过 认证 认证结果 未通过 职业等 普通等 基础等 预备等 首次认证，以及 晋级、转岗认证 复核 复核结果 在原任职资格级内的复核 等的晋升 等的保持 等的下降 级的下降 3. 获得资格 经公司批准后，员工即获得任职资格 有效期两年 资格结果及时维护在 SAP 系统中 4. 持续改进 帮助员工制订改进计划，融入绩效管理中 辅导员工实施改进计划 跟踪改进情况，并有针对性地安排任务、培训 3.7 任职资格运作思路 通过对 KPI 、人均效益和战略需求分析，形成对研发人 员的总量控制。 通过对组织结构和业务流程活动分析，制订适合于业务部、 平台部门、功能部门的技术岗位配置结构和比例。 按照现有岗位分布和配置模型的差距，制订岗位配置比例调 整计划，并在此基础上适当放量形成资格认证计划。 通过预核算，对各部门职位 / 资格调整进行约束，建立自我约 束、自我激励的分层总量控制机制。 工作量分析 业务分析 组织结构分析 总量控制 指令性 比率控制 预核算 标准 标准公示 人员公示 关于资格数量控制 任职资格评定数量需要进行一定控制。我们任职资格与社 会上的职称不同，主要还是为公司业务服务的，否则评了 很多，用不上，又花很大成本，就没有很大必要。 任职资格评定数量主要是根据岗位数量确定，资格数量评 得可以比岗位多一些，形成资源池。 任职资格评定适当放量，比岗位多一些，形成资源池。 技术专家 / 主任工程师 高级工程师 工程师 / 助理工程 师 技术五 / 六级 技术三 / 四级 技术一 / 二级 10% ，每级放量最高不超过 20% ，体现了各级人员能力存在的不均衡 资格总放量不超过岗位配置的 数 量 资格放量线 资格放量最高线 20% 资格放量平均线 10% 岗位配置基线 1 2 3 4 5 6 等级 3.8 任职资格与职业发展通道的关系 职业发展通道 任职资格要求 管理人员 专业技术人员 任职资格要求 管理任职资格五级 高层管理者 资深专家 专业技术资格六级 管理任职资格四级 专业技术资格三级以上 中层管理者 专家 专业技术资格五级 管理任职资格三级 专业技术资格三级以上 基层管理者 核心骨干 专业技术资格四级 骨干 专业技术资格三级 基层业务人员 专业技术资格二级 专业技术资格一级 3.9 任职资格与薪酬 基于职位的薪酬政策 任 职 管 理 任职资格标准 职位说明 绩效衡量标准 任职资格认证 职位评估 绩效考核 外部薪酬调查 内部财务状况 薪酬政策与制度 绩 效 管 理 任职资格对薪酬的影响 薪 酬 中 间 线 薪 酬 范 围 • 薪酬强调责任结果 导向 • 任职资格不直接影 响薪酬，通过职位 间接影响薪酬 • 满足职位的任职资 格要求且有良好绩 效时可获得该职位 的职级 • 薪酬调整根据公司 的财务状况及外部 情况 A 绩 理效 管 B A C B C Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ 职位等级 有关文件 未签发：任职资格管理制度（修订稿） • 华为公司转正考核管理规定（华为人字【 2003 】 11 号） • 华为公司任职资格管理制度（华为司发【 1999 】 37 号） • 华为公司干部任职资格管理制度（暂行规定）（华为司发 【 1999 】 38 号） • 关于《华为公司干部任职资格管理制度（暂行规定）》的补充规定 （华为司发【 1999 】 144 号） • 专业任职资格认证暂行管理办法（华为人字【 1999 】 17 号） • 关于《专业任职资格认证暂行管理办法》的 补充规定（华为人字 【 1999 】 28 号） • 华为公司专业任职资格标准管理办法 ( 暂行办法 ) （华为人字 【 1999 】 29 号） 以上文件均可在华为任职资格专栏（ HW-TF-APP ）中查阅 4 任命管理 4.1 职位名称管理规范 4.2 任命流程 4.3 副职设置原则 4.4 人岗匹配结果 4.1 职位名称管理规范 1. 通用管理类职位名称规范 职位名称 对应英文名称 公司总裁 President 公司常务副总裁 Executive Vice President 公司高级副总裁 Senior Vice President 公司副总裁 Vice President 公司总裁助理 Assistant President 一级部门总裁 Dep. President 一级部门副总裁 Dep. Vice President 一级部门总裁助理 Assistant Dep. President 总监 / 部长 Director/Chief 经理 / 处长 Manager 科长 Supervisor 2. 部门特殊管理类职位名称规范 部门 规范职位名称 对应英文名称 中研及各产品线 XX 项目开发（测试、预研）经理 XX R&D Project Manager 市场部 地区部总裁 XX Division President 市场部 代表处代表 XX Representative 市场部 代表处副代表 XX Vice Representative 市场部 代表处业务助理 XX Assistant Representative 市场部 客户群系统部部长 XX Chief 市场部 办事处客户群系统部主任 XX Manager 市场部 产品部部长 XX Chief 市场部 办事处产品部经理 XX Manager 技术服务部 办事处技术支援部主任 XX Director 技术服务部 工程管理部经理 XX Manager 技术服务部 服务业务部经理 XX Manager 技术服务部 XX 产品部经理 XX Manager 供应链管理部 车间主任 Supervisor 供应链管理部 专家团主任 CEG Leader 3. 专业技术通用职位名称规范 类别 规范的职位名称 对应的英文名称 技术族通用 技术副总裁 TVP for XX( 技术领域 ) 技术总裁助理 Assistant to TVP for XX( 技术领域 ) 技术总监 Technology Director 主任工程师 Consulting Engineer 高级工程师 Senior Engineer 工程师 Engineer 助理工程师 Assistant Engineer 主任专员 Consulting Specialist 高级专员 Senior Specialist 专员 Specialist 助理专员 Assistant Specialist 专业族通用 专业族特殊系列职位名称规范参见 4. 营销职位名称规范 类别 规范的职位名称 对应的英文名称 销售类 高级客户经理 Senior Account Manager 客户经理 Account Manager 销售工程师 Sales Engineer 助理工程师 Assistant Engineer 高级产品经理 Senior Product Manager 产品经理 Product Manager 工程师 Engineer 助理工程师 Assistant Engineer 主任工程师 Consulting Engineer 高级工程师 Senior Engineer 工程师 Engineer 助理工程师 Assistant Engineer 产品类 营销策划类 4.2 任命流程 1 3 3 2 2 1 4.3 副职设置 副职设置需受部门层级限制：层级的划分界定为公司各大产品 线 / 功能部门为第一层级部门，往下依次为第二、三层级。在满足以 下条件时，第一、二层级部门可以设置副职，第三层级及更低层级部 门的管理岗位原则上不设置副职： • • • • 副职必须负责具体的业务模块，有明确的权限和职责，担负实责 而非挂名。 在第一、二层级组织部门的管理岗位设置副职时，设置的数目应 受制于向该职位直线汇报的下级部门数，并要求实际所负责领域、 承担的应负责任重量与该副职岗位相匹配。 在没有合适正职人选的情况下可以设置副职。 部门的管理幅度较大（超过 7 个直接下属部门），跨地域管理， 以及制造部门实行轮班制带班的管理岗位，可以设置 1~2 名副职。 4.4 人岗匹配结果 人岗匹配：资格满足岗位要求人员，正好聘用到对应岗位，实 现人与岗相匹配，这样可以重复利用人员的既往成功工作经验，可 以实现用人的精细管理和人力资源的不断增值。 低职（资格）高聘：资格不满足岗位要求的人员，聘到高级别 岗位上。对于低职高聘人员，需做好沟通，制订一个成长计划，进 行培养。定期进行复核，逐步晋升。 高职（资格）低聘：由于组织结构、业务变化等，高资格人员 由于没有高级别的岗位，聘到低级别岗位上。对于这种情况需加强 调配，形成配套调配制度。 类别 员工资格与岗位要求资格 适用情况 人岗匹配 员工获得的资格 = 岗位要求的资格 有相应岗位空缺，员工满足聘用条件 （包括资格），竞聘成功 低职（资 格）高聘 员工获得资格 岗位要求的资格 有岗位空缺，员工资格不满足岗位要 求，但没有更合适人选，被聘用到高 级别岗位 高职（资 格）低聘 员工获得的资格 岗位要求的资格 没有员工资格所对应的高级别岗位空 缺，应聘低于员工资格所要求的岗位 有关文件 • 关于行政干部任前公示的管理规定（华为司发【 2004 】 99 号） • 《关于行政干部任前公示的管理规定》操作指导书（华为人字 【 2004 】 10 号） 职位与任职资格管理在人力资源管理中的作用 促进任职资格提升 培训 任职资格管理 产生培训需求 进效促 的进 改绩 证验 招聘与调配 求满 匹 足 求岗 配源 标 岗 位 与 准 需 位 来 否 要 合适的人到合 适的岗位上 绩效管理 标 考标 考 核 核 目 目 职位管理 组织目标和战略 外部环境 成促 进 组 织 目 标 的 达 薪酬管理 公司财务状况
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【制度】员工胜任素质模型与任职资格全案
员工胜任素质模型与任职资格全案 （配套光盘） 目录 第 1 章 员工胜任素质模型与任职资格.......................................................................................7 1．1 胜任素质模型的基本内容.............................................................................................7 1．1．1 胜任素质简述...................................................................................................7 1．1．2 胜任素质识别...................................................................................................7 1．1．3 胜任素质优化...................................................................................................8 1．1．4 胜任素质模型图...............................................................................................8 1．2 胜任素质模型的建立步骤.............................................................................................9 1．2．1 模型构建的步骤...............................................................................................9 1．2．2 模型构建流程图.............................................................................................10 1．3 胜任素质模型的构建方式...........................................................................................11 1．3．1 行为事件访谈法.............................................................................................11 1．3．2 专家小组法.....................................................................................................13 1．3．3 评价中心法.....................................................................................................15 1．3．4 问卷调查法.....................................................................................................15 1．4 胜任素质模型在人力资源管理中的应用...................................................................16 1．4．1 在招聘录用中的应用.....................................................................................16 1．4．2 在员工培训中的应用.....................................................................................17 1．4．3 在绩效考核中的应用.....................................................................................18 1．4．4 在薪酬管理中的应用.....................................................................................19 1．4．5 在人才测评中的应用.....................................................................................20 1．4．6 在员工发展中的应用.....................................................................................21 1．5 任职资格标准体系与胜任素质...................................................................................22 1．5．1 任职资格标准体系与胜任素质的关系.........................................................22 1．5．2 任职资格条件的建立步骤.............................................................................23 1．5．3 任职资格条件的构建方式.............................................................................25 1．5．4 任职资格条件的模板设计.............................................................................27 第 2 章 107 项素质三级定义词典库..........................................................................................28 2．1 通用能力三级定义.......................................................................................................28 2．1．1 亲和力............................................................................................................28 2．1．2 影响力............................................................................................................28 2．1．3 沟通能力.........................................................................................................29 2．1．4 执行能力.........................................................................................................29 2．1．5 创新能力.........................................................................................................30 2．1．6 理解能力.........................................................................................................31 2．1．7 表达能力.........................................................................................................31 2．1．8 判断能力.........................................................................................................32 2．1．9 应变能力.........................................................................................................32 2．1．10 自控能力.......................................................................................................33 2．1．15 计划管理能力...............................................................................................34 2．2 管理能力三级定义.......................................................................................................34 2．2．1 督导能力.........................................................................................................34 2．2．2 决策能力.........................................................................................................35 2．2．3 协调能力.........................................................................................................36 2．2．4 激励能力.........................................................................................................37 2．2．5 战略管理能力.................................................................................................37 2．2．6 目标管理能力.................................................................................................38 第 3 章 高层管理类人员胜任素质模型与任职资格.................................................................39 3．1 总经办人员胜任素质模型与任职资格.......................................................................39 3．1．1 总经办主任胜任素质模型与任职资格.........................................................39 3．1．2 总经理助理胜任素质模型与任职资格.........................................................40 3．2 高层管理人员胜任素质模型与任职资格...................................................................41 3．2．1 执行总裁胜任素质模型与任职资格.............................................................41 3．2．2 营销总监胜任素质模型与任职资格.............................................................43 3．2．3 采购总监胜任素质模型与任职资格.............................................................44 3．2．4 生产总监胜任素质模型与任职资格.............................................................46 3．2．5 财务总监胜任素质模型与任职资格.............................................................47 3．2．6 人力资源总监胜任素质模型与任职资格.....................................................49 3．2．7 行政总监胜任素质模型与任职资格.............................................................50 第 4 章 市场类人员胜任素质模型与任职资格.........................................................................53 4．1．1 市场部经理胜任素质模型与任职资格.........................................................53 4．2．2 市场调研主管胜任素质模型与任职资格.....................................................54 4．3．2 市场企划主管胜任素质模型与任职资格.....................................................55 4．5．2 促销主管胜任素质模型与任职资格.............................................................56 4．5．3 促销专员胜任素质模型与任职资格.............................................................57 4．6．1 广告经理胜任素质模型与任职资格.............................................................58 4．7．2 品牌主管胜任素质模型与任职资格.............................................................60 4．8．1 公关经理胜任素质模型与任职资格.............................................................61 4．8．2 公关主管胜任素质模型与任职资格.............................................................62 第 5 章 销售类人员胜任素质模型与任职资格.........................................................................64 5．1 销售部人员胜任素质模型与任职资格.......................................................................64 5．1．1 销售经理胜任素质模型与任职资格.............................................................64 5．1．2 销售主管胜任素质模型与任职资格.............................................................65 5．3．2 渠道主管胜任素质模型与任职资格.............................................................67 5．4．1 导购主管胜任素质模型与任职资格.............................................................68 5．5．2 网络销售主管胜任素质模型与任职资格.....................................................69 5．6．1 电话销售经理胜任素质模型与任职资格.....................................................70 5．7．3 直销代表胜任素质模型与任职资格.............................................................72 5．8．1 区域销售经理胜任素质模型与任职资格.....................................................73 5．9．1 分公司总经理胜任素质模型与任职资格.....................................................75 5．9．2 分公司销售经理胜任素质模型与任职资格.................................................77 5．9．3 办事处销售主任胜任素质模型与任职资格.................................................78 第 6 章 生产类人员胜任素质模型与任职资格.........................................................................80 6．1．1 生产经理胜任素质模型与任职资格.............................................................80 6．1．2 车间主任胜任素质模型与任职资格.............................................................81 6．1．3 生产班长胜任素质模型与任职资格.............................................................83 6．2．5 生产调度专员胜任素质模型与任职资格.....................................................84 6．2．6 统计专员胜任素质模型与任职资格.............................................................85 6．3．2 物控主管胜任素质模型与任职资格.............................................................87 6．4．2 物料仓储主管胜任素质模型与任职资格.....................................................88 6．4．4 仓库管理专员胜任素质模型与任职资格.....................................................89 6．4．5 仓库账管专员胜任素质模型与任职资格.....................................................90 6．5．3 设备维修主管胜任素质模型与任职资格.....................................................92 第 7 章 安全类人员胜任素质模型与任职资格.........................................................................94 7．1．1 安全经理胜任素质模型与任职资格.............................................................94 7．2．2 生产安全主管胜任素质模型与任职资格.....................................................95 7．3．3 设备安全专员胜任素质模型与任职资格.....................................................96 7．4．3 仓储安全专员胜任素质模型与任职资格.....................................................97 7．5．1 信息安全经理胜任素质模型与任职资格.....................................................98 7．5．3 信息安全专员胜任素质模型与任职资格.....................................................99 7．6．2 运输安全主管胜任素质模型与任职资格...................................................100 7．7．2 消防安全主管胜任素质模型与任职资格...................................................101 第 8 章 质量类人员胜任素质模型与任职资格.......................................................................103 8．1．1 质量经理胜任素质模型与任职资格...........................................................103 8．2．2 来料检验专员胜任素质模型.......................................................................104 8．3．1 制程检验主管胜任素质模型与任职资格...................................................106 8．4．2 质量控制工程师胜任素质模型与任职资格...............................................107 8．5．1 成品检验主管胜任素质模型与任职资格...................................................108 8．5．4 出厂检验专员胜任素质模型与任职资格...................................................110 8．7．2 质量成本工程师胜任素质模型与任职资格...............................................111 8．8．3 质量管理体系专员胜任素质模型与任职资格...........................................112 8．9．2 服务质量主管胜任素质模型与任职资格...................................................113 第 9 章 技术类人员胜任素质模型与任职资格.......................................................................115 9．1．1 技术部经理胜任素质模型与任职资格.......................................................115 9．2．2 网络技术主管胜任素质模型与任职资格...................................................116 9．3．1 平面技术经理胜任素质模型与任职资格...................................................117 9．3．2 平面技术主管胜任素质模型与任职资格...................................................118 9．4．2 生产技术主管胜任素质模型与任职资格...................................................119 9．5．1 机械设备技术经理胜任素质模型与任职资格...........................................121 9．6．1 工程技术经理胜任素质模型与任职资格...................................................122 9．6．3 建筑技术工程师胜任素质模型与任职资格...............................................124 9．6．4 装修技术工程师胜任素质模型与任职资格...............................................125 第 10 章 研发类人员胜任素质模型与任职资格.....................................................................127 10．1．1 研发部经理胜任素质模型与任职资格.....................................................127 10．3．1 软件研发经理胜任素质模型与任职资格.................................................128 10．3．4 软件测试工程师胜任素质模型与任职资格.............................................130 10．4．1 游戏研发经理胜任素质模型与任职资格.................................................131 10．5．1 工艺研发经理胜任素质模型与任职资格.................................................132 10．6．1 产品研发经理胜任素质模型与任职资格.................................................134 第 11 章 采购类人员胜任素质模型与任职资格.....................................................................136 11．1．1 采购计划主管胜任素质模型与任职资格.................................................136 11．2．5 供应商管理工程师胜任素质模型与任职资格.........................................137 11．2．6 供应商管理专员胜任素质模型与任职资格.............................................138 11．4．1 采购成本控制主管胜任素质模型与任职资格.........................................139 11．5．1 采购合同主管胜任素质模型与任职资格.................................................141 11．7．1 零售采购经理胜任素质模型与任职资格.................................................142 11．8．1 服务采购经理胜任素质模型与任职资格.................................................143 11．9．1 项目采购经理胜任素质模型与任职资格.................................................144 11．10．1 工程采购经理胜任素质模型与任职资格...............................................146 11．11．1 网络采购主管胜任素质模型与任职资格...............................................147 11．12．1 国际采购经理胜任素质模型与任职资格...............................................148 第 12 章 财务类人员胜任素质模型与任职资格.....................................................................150 12．1．1 财务经理胜任素质模型与任职资格.........................................................150 12．2．1 总账会计胜任素质模型与任职资格.........................................................151 12．2．6 出纳专员胜任素质模型与任职资格.........................................................152 12．3．2 资金管理专员胜任素质模型与任职资格.................................................154 12．4．1 应收账款主管胜任素质模型与任职资格.................................................155 12．5．1 预算主管胜任素质模型与任职资格.........................................................156 12．6．3 成本会计主管胜任素质模型与任职资格.................................................158 12．7．1 税务主管胜任素质模型与任职资格.........................................................159 12．8．1 融资经理胜任素质模型与任职资格.........................................................161 12．9．1 投资经理胜任素质模型与任职资格.........................................................162 12．10．2 财务分析主管胜任素质模型与任职资格...............................................163 12．11．1 审计经理胜任素质模型与任职资格.......................................................164 第 13 章 客服类人员胜任素质模型与任职资格.....................................................................166 13．1．1 客服经理胜任素质模型与任职资格.........................................................166 13．2．2 客户开发主管胜任素质模型与任职资格.................................................167 13．3．2 客户关系主管胜任素质模型与任职资格.................................................168 13．4．2 大客户服务主管胜任素质模型与任职资格.............................................170 13．5．4 售后维修主管胜任素质模型与任职资格.................................................171 13．6．1 客服信息主管胜任素质模型与任职资格.................................................172 13．7．3 客户服务质量监控专员胜任素质模型与任职资格.................................173 13．8．1 呼叫中心经理胜任素质模型与任职资格.................................................175 13．8．2 座席主管胜任素质模型与任职资格.........................................................176 13．8．3 呼叫中心座席员胜任素质模型与任职资格.............................................177 13．8．7 排班主管胜任素质模型与任职资格.........................................................178 13．9．1 客户投诉主管胜任素质模型与任职资格.................................................179 第 14 章 人力资源类人员胜任素质模型与任职资格.............................................................181 14．1．1 人力资源经理胜任素质模型与任职资格.................................................181 14．3．2 招聘主管胜任素质模型与任职资格.........................................................182 14．4．1 培训经理胜任素质模型与任职资格.........................................................183 14．4．3 培训讲师胜任素质模型与任职资格.........................................................185 14．5．2 绩效考核主管胜任素质模型与任职资格.................................................186 14．6．2 薪酬主管胜任素质模型与任职资格.........................................................187 14．6．3 薪酬专员胜任素质模型与任职资格.........................................................189 14．7．2 劳动关系专员胜任素质模型与任职资格.................................................190 第 15 章 行政类人员胜任素质模型与任职资格.....................................................................191 15．1．1 行政经理胜任素质模型与任职资格.........................................................191 15．1．3 行政专员胜任素质模型与任职资格.........................................................192 15．2．2 前台接待专员胜任素质模型与任职资格.................................................193 15．3．１ 办公室主任胜任素质模型与任职资格.................................................195 15．3．3 行政秘书胜任素质模型与任职资格.........................................................196 15．5．1 监察主管胜任素质模型与任职资格.........................................................197 15．5．2 法务主管胜任素质模型与任职资格.........................................................199 第1章 员工胜任素质模型与任职资格 1．1 胜任素质模型的基本内容 1．1．1 胜任素质简述 胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中，胜任素质是指驱动员工作出 卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能/能力、职业素养、 自我认知、特质和动机等的素质集合。 哈佛大学教授麦克利兰是将胜任素质用于实践的第一人。 20 世纪 70 年代初，麦克利 兰应美国政府邀请，为之设计了一种能够有效预测驻外联络官（FISO）绩效的方法。麦克 利兰首先采用行为事件访谈法收集第一手材料，然后通过分析工作表现优秀的和一般的驻 外联络官的具体行为特征及各项差异，最终提炼出了驻外联络官胜任工作且能作出优秀绩 效所应具备的能力素质。 胜任素质模型自诞生之日起就被应用到了人力资源工作中的各个方面。实践证明，胜 任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织的竞争力，还能推动企业发展战略的 实现。 1．1．2 胜任素质识别 能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的唯一标准，即实际工作业绩 卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素 质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。 1．知识 知识层面既包括员工在某一职业领域从事工作所必须具备的专业信息，如财务管理、 人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中所必须掌握的相关 信息，如公司知识、产品知识和客户信息等。 2．技能/能力 技能指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，如计算机操作技能、财 务分析能力等各项岗位专业技能。 能力指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，如人际协调能力、问题分 析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。 3．职业素养 职业素养是指员工从事具体职务或岗位时所应具备的思想道德、意识及行为习惯，如 主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。 1．1．3 胜任素质优化 员工所具备的素质不同，从事的岗位不同，所处的组织环境不同，都会影响其工作绩 效的发挥。企业若想优化员工的能力素质，使其表现出最佳工作绩效，可从以下三个方面 考虑。 1．员工胜任素质 员工胜任素质是指员工个体所具备的综合能力素质。员工所具备的能力素质有很多， 其中总有某项或某些素质使其适合或善于从事某项工作。员工个体的胜任素质集合决定了 其适合从事什么样的工作以及能够达到什么样的绩效标准。 2．岗位胜任特征 企业中具体的岗位对任职者有不同的胜任特征要求，不同的岗位需要具有不同能力素 质的员工来担任。岗位的胜任特征集合决定了适合什么样的员工来担任。 3．组织环境特征 组织的企业文化及经营环境对选择不同能力素质的员工有很大影响。组织的环境特征 决定了对具有不同素质倾向的员工作出取舍。 员工的胜任素质、岗位的胜任特征、组织的环境特征三个集合的交集越大，员工的绩 效越高。因此，人力资源管理者需尽力提高三者的契合度，使三者的交集最大。 1．1．4 胜任素质模型图 构建胜任素质模型首先要了解企业中从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，然后从 知识、技能/能力、职业素养三个层面综合考虑，具体内容如图 1-1 所示。。 技能/能力 人际沟通能力 团队合作能力 ××××能力 …… 职 业 素 养 进取心、主动性 忠诚度、××× …… ××胜任素 质模型 公司知识、专业知识 ××知识 …… 知 识 图 1-1 ××胜任素质模型 1．2 胜任素质模型的建立步骤 1．2．1 模型构建的步骤 1．明确战略目标 企业的发展战略目标是建立胜任素质模型的总指导方针。人力资源管理者应首先分析 影响战略目标实现的关键因素，研究企业面临的挑战，然后提炼出企业要求员工应具备的 胜任素质，最终构建出符合企业文化及环境的胜任素质模型。 2．确定目标岗位 企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关。因此，人力资源管理者在建 立胜任素质模型时应首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标 岗位，然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任素质特征，最终构建出符合岗位特征的 胜任素质模型。 3．界定绩优标准 完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。通过对目标岗位的各项构成要素进行全 面评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、一般和较差的行为表现，从而界定绩优标准，然 后再将其分解细化到各项具体任务中去，最终识别任职者产生优秀绩效的行为特征。 4．选取样本组 根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工（3～6 名）和绩效一般员工（2～4 名）作为样本组。 5．收集、整理数据信息 收集、整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作，一般通过行为事件访谈法、专 家数据库、问卷调查法等方式来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与 资料进行归类和整理。 6．定义岗位胜任素质 根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工的关键行为、特征、思想和感 受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩效优秀员工与绩效一般员工在处理 类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性 的能力素质，并对识别出的胜任素质作出规范定义。 7．划分胜任素质等级 定义了目标岗位胜任素质的所有项目后，应对各个素质项目进行等级划分，并对不同 的素质等级作出行为描述，初步建立胜任素质模型。 8．构建胜任素质模型 结合企业发展战略、经营环境及目标岗位在企业中的地位，将初步建立的胜任素质模 型与企业、岗位、员工三者进行匹配与平衡，构建并不断完善胜任素质模型。 1．2．2 模型构建流程图 构建胜任素质模型的流程如图 1-2 所示。 开始 明确企业发展战略目标 选定所要研究的目标岗位 界定目标岗位绩优标准 行为事件访谈法 选取样本组 专家数据库 收集整理数据信息 问卷调查法 个人访谈法 定义岗位胜任素质 小组座谈法 划分胜任素质等级 初步建立胜任素质模型 素质项 目调整 典型企 业比较 专家团 评估 构建并完善胜任素质模型 结束 图 1-2 构建胜任素质模型流程图 1．3 胜任素质模型的构建方式 1．3．1 行为事件访谈法 1．行为事件访谈程序 行为事件访谈法是目前在构建素质模型过程中使用最为普遍的一种方法，由美国哈佛 大学教授麦克利兰开发。它通过对绩优员工和一般员工的访谈，获取与高绩效有关的素质 信息的方法。 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件 法。行为事件访谈法主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈， 收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的细 节性行为；然后，对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码；最后在不同的被访 谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，找出目标岗位的核心素质。行为 事件访谈法的具体操作程序如图 1-3 所示。。 开始 了解被访谈者的背景， 准备访谈提纲与录音设备 访谈者进行自我介绍和 访谈目的的介绍 了解被访谈者的工作学习经验 及具体内容 借助 STAR 工具深入挖掘 被访谈者的行为事件 通过直接询问求证 被访谈者所需特质 设计结束语，对被访谈者表示感谢， 并与其建立友好关系 结束 图 1-3 行为事件访谈法操作程序图 2.STAR 工具在行为事件访谈中的应用 行为事件访谈法对访谈者的要求非常高。在访谈过程中，只有经过专业培训的访谈者 才能通过对访谈对象不断地有效追问，获得目标岗位相关的具体信息。在进行行为事件访 谈时，访谈者访谈的重点应是在过去确实的情境中采取的措施和行动方面，不应是假设性 的答复或包含哲理性、抽象性及信仰性的行为。因此，访谈者需借助 STAR 工具来深层次 挖掘出具体的行为细节。 STAR 工具主要有以下四个问题。 （1）S（situation）：那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致了这样的情境？在这 个情境中有谁参与？ （2）T（task）：您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？ （3）A（action）：在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是 什么？ （4）R（result）：最后的结果是什么？过程中又发生了什么？ STAR 是一项比较复杂的技术，其关键点有以下六点。 （1）从正向的事件开始。 （2）遵循事件本身的时间顺序。 （3）探究相关的时间、地点和心情，这有助于被访谈人回忆当时的情节。 （4）让被访谈者多说有用的素材。通过强化培训，使被访谈人学会描述此类事件。 （5）了解访谈过程以及被访谈人可能会出现的情绪反应。 （6）一次只描述一个情况，注意探究其行为模式。探究思想上的起因 S 和行为过程 A，即实例中技术问题的解决模式和策略规划的思考程序。 1．3．2 专家小组法 专家小组法又称“德尔菲法”，主要任务是召集对目标岗位有充分了解和深刻认识的 专家，收集他们对目标岗位核心素质的看法和意见。这里的专家可以是组织内部有多年目 标岗位工作经验的资深员工、直接管理者或退休人员等，也可以是组织外部对企业有深入 研究和充分了解的研究型专家。 企业在选取专家小组成员的过程中，应充分考虑企业的实际需要，采用内外部专家相 结合的方式，尽量保持专家小组成员的多样化，这样可以从不同角度对目标岗位提出不同 的素质要求。同时，应注意各位专家对目标岗位所描述的行为要求（包括其定义和具体说 明），这是以构建素质模型为目的，是专家小组成员访谈中的关键点。有了上述行为的描 述，才易于确定素质要素的操作定义和评价等级。专家小组法的具体操作程序如图 1-4 所 示。 开始 组成专家小组（根据具体情况确定人数， 一般不超过 20 人） 向所有专家提供所将构建 的素质模型的材料 各个专家根据收到的材料， 提出自己的看法和意见 汇总各位专家第一次判断意见，通过图 表方法，进行对比，得出结果，然后让 各位专家修改自己的意见 收集、汇总所有专家的修改意见，通过 对比、分析，得出结果，然后让各位各 位专家第二次修改自己的意见 根据需要进行三至四轮修改后，对专家 意见进行综合处理 结束 图 1-4 专家小组法操作程序图 在企业投入的人力、财力和物力方面，与行为事件访谈法相比，专家小组法要节省许 多，但由于样本量的限制，单纯使用这一方法，效度会比行为事件访谈法低。在实际工作 过程中，专家小组法更多地是与简化的行为事件访谈组合实施，即用专家小组法确定素质 模型的要素，再用简化的行为事件访谈法对目标岗位的任职者进行访谈，收集具体的行为 和事件，以确定各个要素的操作定义和评价等级。 1．3．3 评价中心法 在构建胜任素质模型和进行人才选拔时，二者都要用到评价中心法，它们尽管在程序 上比较相似，但评价的目的不同。评价中心法用于构建胜任素质模型时，主要是对目标岗 位的前任和现任任职者实施评价；而用于人才选拔时，主要是对目标岗位的候选人进行评 价。 在以构建胜任素质模型为目的的评价中心程序中，人力资源工作者更多地是收集与目 标岗位任职者相关的行为表现，之后对其进行编码并与不同群体作比较。用评价中心法构 建胜任素质模型虽然同样需要花费企业大量的财力和物力，但由于其能够在模拟的情境中 收集到比较真实的具体行为，因此效度和准确性也相应较高。 用评价中心法构建胜任素质模型的另一个好处就是，能够利用这种方法选拔和评价人 才，观察目标岗位的人选是否具备所需要的素质。评价中心法在岗位素质模型的确定和人 选的确定上具有良好的衔接性。 1．3．4 问卷调查法 问卷调查法是一种能够快速收集素质模型资料的方法。目前，比较常用的问卷调查法 是 360°反馈的方法，其可以收集目标岗位的胜任素质要素及行为表现。问卷调查法的实施 过程虽然省时省力，但相关人员需在前期的问卷编制和设计上投入足够的精力——因为问 卷设计的好坏直接影响到素质模型构建的成果和应用。 另外，为了收集更多的具体事件，在实际应用中，通常与简化的行为事件访谈法或评 价中心法组合实施。 表 1-1 是前述四种素质模型构建方法的比较，读者可从中了解各种方法的优势和不足。 表 1-1 胜任素质模型构建方法比较表 构建方法 优势 行为事件访谈 ◆ 准确度高，便于对任职者进行评价 不足 效度 ◆ 人力、财力、物力投入较大， 对访谈者要求非常高，所需 法 ★★★★★ 和考核 的样本量较大，不易获取 专家小组法 ◆ 操作方便，节省人力、财力和物 力，便于专家对候选人直接进行 ◆ 不够全面，准确度不高 ★★★ 素质评定和考核 ◆ 在模拟情境中可直接观察到任职者 ◆ 人力、财力、物力投入较大， 评价中心法 ★★★★ 的表现，准确度较高，而且便于 技术专业要求较高 用评价中心对其进行评价和考核 ◆ 省时省力，便于用 360º 反馈对任 ◆ 问卷编制和设计复杂，对设计 ★★★ 问卷调查法 职者进行评价和考核 人员要求较高 1．4 胜任素质模型在人力资源管理中的应用 1．4．1 在招聘录用中的应用 1．工作分析 工作分析是企业实施招聘的基础，如果仅对岗位的组成要素，如岗位性质、特征、职 责权限、劳动条件和环境进行分析，将很难识别岗位的胜任特征要求。 基于胜任素质模型的工作分析侧重于研究岗位要求的与优秀绩效表现相关联的特征及 行为。工作分析结合胜任特征及其行为表现定义了岗位的任职资格，使胜任素质模型具有 了较强的绩效预测性，从而为企业招聘与录用人员提供参考标准。 2．录用决策 企业招聘之难在于识别应聘人员的潜在素质，即如何从应聘人员过去的工作表现预测 其未来的工作绩效。企业以应聘人员的知识、技能及经验背景等外在特征作出录用决策， 缺乏对应聘人员未来绩效的科学判断与预测，将给企业带来很大的风险。基于员工胜任素 质模型的招聘与甄选，旨在从应聘人员过去经历中的行为表现发现其潜在素质（能力素质 是其深层次特质，不易改变），分析其与应聘岗位胜任能力的契合度，并预测其未来工作 绩效，从而作出录用决策。 3．招聘录用示意图 某岗位基于胜任素质模型的招聘录用流程如图 1-5 所示。 开始 确定招聘需求 明确拟招聘岗位的胜任特征 实施招聘活动 面试应聘人员 测评应聘人员 能力素质 岗位要求的胜 任素质特征 比较、分析应聘人员素质与岗位胜 任特征的吻合程度 作出录用决策 结束 图 1- 5 某岗位基于胜任素质模型的招聘录用流程图 1．4．2 在员工培训中的应用 企业实施培训是为了帮助员工弥补不足、提高岗位胜任素质，从而使其达到岗位要求。 培训的首要环节是科学、合理地分析员工培训需求，只有结合员工和岗位的实际培训需求 才能制定出有针对性的培训规划。 通过基于胜任素质模型的培训系统，企业可以发现员工的不足，强化其优势并激发其 潜能，进而有针对性地培养他们的核心技能。这样有的放矢的培训，不仅能开发员工的潜 在素质，还能为企业储备具有核心能力素质的人才。 某岗位基于胜任素质模型的员工培训需求分析如图 1-6 所示。。 岗位胜任素质模型 员工目前具备 的素质 员工培训规划 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ● 1● 0 团 队 意 识 ● ● 公 司 知 识 产 ● 品 知 识 ● 人际沟通能力 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ○ 1○ 0 ○ 公 司 知 识 ○ 团 队 意 识 ○ 产 ○ 品 知 识 比较员工实际素质与 岗位胜任能力差异 人际沟通能力 分析员工培训需求 制定员工培训规划 实施员工培训 图 1- 6 某岗位基于胜任素质模型的员工培训需求分析示意图 1．4．3 在绩效考核中的应用 绩效考核工作的关键环节是建立绩效考核指标并设定相应的绩效标准。其中，考核指 标是指关系到员工工作产出的关键项目；绩效标准是对员工在考核指标项目上的行为表现 应达到的目标或程度的描述。 胜任素质模型区分了绩效优秀和绩效一般员工的行为表现差异，这就为设定绩效考核 指标、标准及目标提供了进一步的佐证和支持。以胜任素质模型为基础的绩效考核体系， 能够对员工履行岗位职责和执行岗位任务所取得的成果进行客观的绩效评价，真实地反映 他们的综合能力素质。 某岗位基于胜任素质模型的绩效考核如图 1-7 所示。 构建胜任素质模型 建立绩效 考 核 体 系 实施绩效考核 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ● ● 1● 0 团 队 意 识 ● 公 司 知 识 产 ● 品 知 识 ● 人际沟通能力 提取绩效考核指标 确定绩效目标和标准 制订绩效计划并实施 图 1- 7 某岗位基于胜任素质模型的绩效考核示意图 1．4．4 在薪酬管理中的应用 薪酬的影响因素包括岗位、能力、绩效三方面。岗位的市场价值和内部价值评估决定 了岗位所处的工资浮动范围，绩效决定了个人绩效工资的多少。能力高者在担任了不同级 别的岗位后岗位基本工资所处的区间范围相应就不同；在同一岗位上任职的不同人员的个 人基本工资落在区间内的哪个点上，也会与其能力差异关联。 基于胜任素质模型的薪酬体系设计，有利于员工提升自己的知识、技能/能力，有利于 企业提升自身人力资源的素质。它能为员工职业生涯铺设多条通道，如技术型通道、管理 类通道等，可以帮助员工提升核心专长和技能，还可以培育企业的核心能力，为企业战略 的实现提供人力资源支持。 某岗位基于胜任素质模型的员工薪酬管理如图 1-8 所示。 岗位胜任素质模型 员工目前 具 备 能 力 确定员工薪酬水平 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ● ● 1● 0 团 队 意 识 ● 公 司 知 识 产 ● 品 知 识 ● 人际沟通能力 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ○ 1○ 0 ○ 公 司 知 识 ○ 团 队 意 识 ○ 产 ○ 品 知 识 比较员工实际能力与 岗位胜任能力的差异 人际沟通能力 确定员工的薪酬等级 确定员工的薪酬水平 图 1- 8 某岗位基于胜任素质模型的员工薪酬管理示意图 1．4．5 在人才测评中的应用 人才测评是一种通过一系列科学的手段和方法对人的心理素质、能力素质、道德品质 和工作绩效等进行测量和评定的活动。人才测评综合采用多种科学方法和技术，它能依据 人才测评的目的和要求对被测试者进行更为客观和准确的鉴定，并将鉴定的结果以定量或 定性的方式表示出来。 基于胜任素质模型的人才测评通过对测试岗位的深入量化研究，判断出岗位所需的关 键胜任能力，在人才测评实施中对关键胜任素质做出质和量的解释；同时，对各种胜任素 质分配相应的权重，针对关键胜任素质开发出相应的测评试题，从而保证人才测评的针对 性和准确性。 基于胜任素质模型的人才测评如图 1-9 所示。 构建胜任素质模型 制订人才 测 评 计 划 实施人才测评工作 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ● 1● 0 团 队 意 识 ● ● 公 司 知 识 产 ● 品 知 识 提取测评的的主要指标 ● 人际沟通能力 制订人才测评计划 按照计划实施测评工作 图 1- 9 基于胜任素质模型的人才测评示意图 1．4．6 在员工发展中的应用 员工发展可定义为员工职业生涯规划，它是根据员工的个人性格、兴趣等内在特征结 合组织环境等因素规划未来的发展通道。通过开发胜任素质模型，企业对员工的胜任潜能 进行评价，帮助员工了解个人特质与工作行为特点及发展需要，指导员工设计符合个人特 征的职业发展规划，并在实施发展计划过程中对员工提供支持和辅导。这样不仅能帮助员 工明确自身的发展目标，也能促使员工努力开发提高组织绩效的关键技能和行为，实现个 人目标与组织经营战略之间的协同，达到员工和企业共同成长和发展。 素质模型不仅通过职类、职种的建立为员工提供了多种发展通道，而且提供了员工素 质的分析标准，为合理规划员工职业生涯奠定了基础。 某岗位基于胜任素质模型的员工发展规划如图 1-10 所示。 构建胜任素质模型 员工胜任 潜 能 评 价 规划员工发展路径 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ● ● 1● 0 团 队 意 识 ● 公 司 知 识 产 ● 品 知 识 ● 人际沟通能力 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ○ 1○ ○ 0 公 司 知 识 ○ 团 队 意 识 ○ 产 ○ 品 知 识 了解员工个人特质与工 作行为特点及发展需要 人际沟通能力 设计符合员工个人 特征的职业发展规划 指导实施并实现个人 发展目标与职业潜能 图 1-10 某岗位基于胜任素质模型的员工发展规划示意图 1．5 任职资格标准体系与胜任素质 1．5．1 任职资格标准体系与胜任素质的关系 任职资格指的是员工从事特定工作所需具备的履行职责的能力证明。任职资格标准体 系指的是从员工履行工作职责需要具备的基本胜任能力或称职的角度出发，梳理出能够创 造关键绩效的行为导向或者结果导向的，定性的各项职责或者定量的可以衡量的工作标准 工作规范、考核标准的系统。 由它们的定义可见，任职资格标准体系与胜任素质既有联系又有区别。 1.任职资格标准体系与胜任素质的联系 任职资格标准体系与胜任素质的联系具体如图 1-11 所示。 胜任素质既包括显性能力又包括隐性素质，从这个意 义上说，胜任素质比任职资格所涉及的内容要深入、 广泛；而任职资格体系除了考虑胜任素质外，更侧重 于设计任职资格条件，从这个意义来讲，胜任素质仅 是任职资格体系的一部分 所涉及的内容有交叉 所突出的主题有涵盖 现代任职资格体系管理更侧重于将胜任素质标准与工 作行为、工作结果的评价标准融为一体，一般以 4 ～ 6 项关键行为与结果要求作为界定标准。评价的门槛条 件，以 5 ～ 10 项核心工作技能、职责、指标或目标值 作为评价的标准 实际运用时相互结合 融入整体 图 1-11 任职资格标准体系与胜任素质的联系 2．任职资格标准体系与胜任素质的区别 任职资格标准体系与胜任素质的区别具体如表 1-2 所示。 表 1-2 任职资格标准体系与胜任素质的区别 区分点 任职资格 胜任素质 对表层和底层的素质进行评价，侧重于 层次不同 对高层的与工作不直接相关的潜质的评价 对与该职业工作相关的能力评价 基础不同 以工作实践为评价基础 以一般行为为测评基础 与工作绩效紧密相连，注重测评持续产 侧重点不同 侧重于对发展能力的测评 生高绩效的关键行为 适用范围不同 适用于企业内部各类人才的培养和发展 适用于招聘和职业通道的选择 广义的任职资格标准体系包括胜任素质标准、工作行为标准、结果绩效标准三大方面。 狭义的任职资格标准体系即是指任职资格条件，主要是在构建胜任素质模型的基础上，针 对员工关键行为、结果要求，设计工作标准、工作规范，并提出考核要求。 1．5．2 任职资格条件的建立步骤 任职资格条件的建立是一项系统工程，从组建项目小组的准备工作开始，涉及组织结 构、管理流程、业务活动、管理制度、培训宣传、评估、沟通等相关人员和相关活动。任 职资格条件的建立必须遵循一定的步骤和顺序（减图 1-12），具体分为三个阶段。 第一阶段 任职资格标准设 计 组建 项目小 组 明确组织结 构 与管理流程 关键行为与结果要 求 第二阶段 配套设计与优化 第三阶段 体系应用与测评 业务活动分析 业务模型及活动 库 工作标准与规 范 梳理关键活动和关联点 培训课程设计 修正标准 完善任职资格制 度 职位 分析 指标与目标值 与人力资源管理相关领域对 接 培训实施 标杆岗位测评 效果评估 沟通与宣传 动态调整 任职资格条件建立步骤 图 1-12 任职资格条件设计步骤 在图 1-12 中，职位分析、完善任职资格制度、与人力资源管理相关领域对接及效果评 估是任职资格条件设计的关键步骤，各关键步骤的执行内容具体如表 1-3 所示。 表 1-3 任职资格条件设计步骤的关键点说明 序号 关键点 关键点说明 ·梳理企业所有职位的名称、职责，明确职位设置的规则和职位职责划分 的基本原则，为职位按业务流程分类打好基础 1 职位分析 ·按企业战略对未来核心能力的要求，确立职类、职种、职层划分的原 则，明确需要强化的业务能力，定义各职类、职种、职层 ·划分各职种级别角色，编写任职资格等级标准 2 ·人员如何进入任职资格系统、如何对其进行任职资格升降、其角色如何 完善任职 资格制度 转换等问题要通过建立和完善任职资格管理制度来解决 ·提出培训、轮岗、薪酬等和任职资格的接口关系 与人力资源管理 ·任职资格条件不仅能运用在招聘上，而且在培训、考核、薪酬、职业生 3 相关领域对接 涯规划等领域也都有极大的发挥空间 ·将评价结果依据相关的调整标准分别对应，并在此基础上开发出一套职 4 效果评估 能规划对应表等系列工具，以实现人才有序调整 1．5．3 任职资格条件的构建方式 1．观察法 观察法是指职位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通 过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职位分析成果的方法。由于不同观察对象的 工作周期和工作突发性有所不同，所以观察法可分为三种类型，具体内容如图 1-13 所示。。 职位分析人员直接对 员工工作的全过程进 行观察，适用于周期 短的职位 适用于工作周 期较长的职 位，使用此方 法，在年终时 要再对该职位 进行观察 直接观察法 工作表演法 阶段观察法 适用于工 作周期较 长和突发 性事件较 多 的 职 位，职位 分析人员 通过让当 事人表演 某 一 任 务，来获 取该职位 信息 图 1-13 观察法的三种类型 使用观察法时，职位分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。另外要注 意的是，有些观察的工作行为要有代表性，并且尽量不要引起被观察者的注意，更不能干 扰被观察者的工作。 2．调查问卷法 职位分析中常用的调查问卷法有三种，具体内容如图 1-14 所示。 美国普渡大学的研究员麦考米克等研究的出一套数量化工作 说明法。 PQA 有 194 个问题，分为六个部分：资料投入、用 脑过程、工作产出、人际关系、工作范围、其他工作特征 劳普兹等人在 1981 年设计了该 方法。特质取向的研究角度是 试图确定那些能够预测个体工 作成绩出色的个性特点 职位分析调查问卷 （ PAQ ） 美国控制数据经营咨询企业在 1985 年设计该问卷，对职位进 行定量描述。 QAQ 包括各种职 业的任务、责任、知识技能、 能力以及其他个性特点的多项 选择 阈值特质分析方法 （ TTA ） 职业分析问卷 （ OAQ ） 图 1-14 常用的职业分析调查问卷法 3．文件筐测试法 文件筐测试是一种情境模拟测试法，又称为公文处理测试，文件筐测试赋予被测人员 某一角色，为其提供一些其拟应聘岗位中需要经常处理的文件或资料，并要求被测人员在 规定的时间内处理完这些文件。 被测人员在处理这些文件时，也应向测评人员说明处理的原则和理由，测评人员根据 被测人员的处理方式及处理结果，按照一定的评价标准，对被测人员进行评价。 文件筐测试法经常使用在对任职资格条件的效果评估中。文件筐测试法在使用时，一 般要经过四个阶段，即测试前的准备阶段、测试开始阶段、测试实施阶段及评价阶段。文 件筐测试法各个操作步骤的具体内容如图 1-15 所示。 测评人员宣读测试指导语，并测 验要求和注意事项。每位被测人 员可 以开始阅读有关的背景材料，此 开始阶段 时，有问题可向测评人员提问 准备阶段的工作包括指导语的编写， 各种文件及材料的准备，测验场 地、时间的安排等 准备阶段 文件筐测试法 的应用步骤 的应用步骤 评价阶段 测评人员需对被测人员的回 答进行评价。在评价时，测评 人员需结合被测人员采用该回 答的理由 理由进行评价 被测人员需要将对文件的处理建议 或意见写在答题纸上。 实施阶段 测试是由被测人员独自完成还是合 作完成，需根据评价中心的设计而 定 图 1-15 文件筐测试法的应用步骤 1．5．4 任职资格条件的模板设计 根据上述对任职资格的界定和分析，在设计任职资格条件模板时，本书把各类人员的 任职资格条件设计为关键行为与结果要求、工作标准与规范及指标界定与目标值三大方面。 各类人员任职资格条件的模板具体如表 1-4 所示。 表 1-4 ××任职资格条件 关键行为与结果要求 工作标准与规范 指标界定与目标值 其中，关键行为与结果要求是针对胜任素质模型提取的，工作标准与规范是针对关键 行为与结果要求设计的，其界定细项包括岗位职责、工作行为、工作任务与工作结果的规 范要求，指标界定与目标值包括指标的定义、公式、具体值，是关键行为与结果应达到的 规范要求，可通过定量和定性两种形式进行考核。 第2章 107 项素质三级定义词典库 2．1 通用能力三级定义 2．1．1 亲和力 亲和力是指个人通过自身的言谈举止给他人一种易于接近的感觉。其分级行为表现如 表 2-1 所示。 表 2-1 亲和力分级行为表现 分级 行为表现 备注 1．与人交往，始终有一种谦和的态度 1级 2．在倾听别人讲话时，从不打断别人 本分级定义适 1．与人交往时，心态积极、乐观，并能很好地把握交谈的气氛 用于人力资源 2．能耐心解决客户或同事遇到的问题，并提供一些建设性的参考意见 管理人员、销 1．能够将与他人交往的经验和技巧与下属分享 售人员、客服 2．能够通过一定的交往技巧和亲和魅力，促成与同事、客户的合作关 人员 2级 3级 系 2．1．2 影响力 影响力是指相关人员说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程或领导某一具体行 为的能力。其分级行为表现如表 2-2 所示。 表 2-2 影响力分级行为表现 分级 行为表现 能清晰地陈述相关事实，并呈现经过充分准备的合理案例，可以运用直 1级 接证据（如关于实质特征的数据、意见一致的范围与利益等）支持个人 观点，从而说服对方作出承诺或保证 2级 1．通过指出他人的忧虑、强调共同利益来说服他人 2．能预期别人的反应，可以根据需要运用适当的风格和语言应对 备注 3．能用案例或论据创造出“双赢”的局面，进而实现双方的目标 1．与第三者或专家结成联盟，并建立幕后支持，以构成影响别人行为 的有利态势 3级 2．精心策划事件以间接影响他人（如计划时间的安排、策划关键事 件、预测有关关键联盟的提议、影响证言等） 2．1．3 沟通能力 沟通能力是指个人能正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应 的能力。其分级行为表现如表 2-3 所示。 表 2-3 沟通能力分级行为表现 分级 行为表现 备注 1．不善于抓住谈话的中心议题 2．自己的观点表达不够简洁、清晰 1级 3．以自我为中心，缺乏对他人应有的尊重 4．在沟通中，能够基本理解、使用相关的专业词汇 1．能够以开放、真诚的方式接收和传递信息 2．了解交流的重点，能通过书面或口头的形式、用清楚的理由和事实 2级 表达主要观点 3．尊重他人，能在倾听别人的意见、观点的同时给予适时的反馈 4．在沟通中，能够理解、使用相关的专业词汇 1．与人沟通时的语言清晰、简洁、客观，且切中要害 2．针对不同听众能采用不同的表达方式，以取得一致性结论 3级 3．善于说服他人，能有效化解矛盾和抱怨 4．能拓展并保持广泛的人际网络 5．熟练掌握专业词汇，能够阅读、理解与专业相关的各种资讯 2．1．4 执行能力 执行能力是指相关人员在工作中能迅速理解上级的意图，进而形成目标并制定出具体 可行的行动方案，然后通过各类资源的合理利用和对任务优先顺序的安排，保证方案的高 效、顺利实施，并努力达成工作目标的能力。其分级行为表现如表 2-4 所示。 表 2-4 执行能力分级行为表现表 分级 行为表现 备注 1．能够根据企业或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己的 短期工作目标 1级 2．能分解工作目标，较好地协调和控制工作进度，并能顺利高效地完 成各项任务 3．能够较好地执行企业及部门的各项管理规章制度 1．能够配合企业制定生产目标，并能提出实现目标的建议 2级 2．能够很好地协调和控制工作进度，积极创造条件完成各项任务 3．能够很好地执行企业及部门的各项管理规章制度 1．能配合企业制定生产目标，并能把控目标的进度 2．能够高效地完成各项任务 3级 3．能够严格执行企业及部门的各项管理规章制度，并能对其中的一些 条目提出执行改进意见 2．1．5 创新能力 创新能力是指相关人员不受陈规和以往经验的束缚，能够不断改进工作与学习方法， 以适应新观念、新形势发的要求的能力。其分级行为表现如表 2-5 所示。 表 2-5 创新能力分级行为表现 分级 行为表现 守旧，敌视所有新事物；教条、死板地执行上级布置的各项工作；遇到 1级 问题，习惯用经验来解决，反对创新 1．对新事物具有良好的接受性，解决问题时愿意尝试新的方法 2级 3级 2．能灵活变通地完成上级交办的各项工作；支持创新 1．能够作为企业创新精神的倡导者 2．能够创造性地完成上级交办的各项工作 3．能够鼓励下属多角度思考，提出各种解决思路；决策时，敢于创新 备注 但不失稳健；提倡创新 2．1．6 理解能力 理解能力是指相关人员了解他人的能力。其分级行为表现如表 2-6 所示。 表 2-6 理解能力分级行为表现 分级 行为表现 备注 1．大体能够把握利益相关人的情绪和沟通的内容 2．大体能够客观评价他人 1级 3．能够把握别人的感觉和所表达的意思，但不能很好地理解他人过去 的行为 1．能够把握利益相关人的情绪和沟通的内容 2级 2．能够理解潜在的问题和某人行为的原因，能客观评价他人 3．能把握他人的感觉和所表达的意思，并能理解他人过去的行为 1．能够把握利益相关人的情绪和沟通的内容，并能消除利益相关人的 不良情绪 2．能够了解潜在的问题和某人行为的原因，能客观地评价他人，并根 3级 据其特点安排、协调工作 3．能够很好地把握他人的感觉和所表达的意思，并且能理解他人过去 的行为，同时预见他人未来的行为 2．1．7 表达能力 表达能力是指相关人员通过口头描述或书面文字表达自己意思的能力。其分级行为表 现如表 2-7 所示。 表 2-7 表达能力分级行为表现 分级 行为表现 表达基本清楚。交流过程中思路不太清晰，用词不当，容易让人误解其 1级 意，但他人能够知悉其所表达的大概意思；能从事一般性的工作联系 2级 1．表达条理清晰，意思明了。交流过程中思路清晰，他人能非常明确 地知悉其所表达内容的重要层次 备注 2．在不同的场合能够保持适当的语速，但表达不够简明 1．能够准确地以口头、书面等方式进行工作部署或有效沟通，能快速 把握工作要领 3级 2．在交流过程中，思路清晰，表达简洁明了；语言生动，且在必要的 时候能够配以手势或面部表情等来增强表达的效果；表达易于让人 接近，有亲和力 2．1．8 判断能力 判断能力是指相关人员利用自身掌握的知识，通过对他人的观点或外界环境的变化进 行正确的分析，进而作出准确判断的能力。其分级行为表现如表 2-8 所示。 表 2-8 判断能力分级行为表现 分级 行为表现 备注 1．对他人的意见或外界的变化有一定的认知能力 1级 2．能够对获得的直接信息进行分析，并作出一定的判断 1．能够利用自身掌握的知识，正确理解他人的意见或外界的变化 2级 2．能够对直接信息和间接信息进行分析，并准确判断出事件或事物的 发展方向 1．能够通过他人的举动捕捉到其所思、所想 3级 2．能够把握事物发展变化的运动规律 3．能够与他人分享自己判断的经验 2．1．9 应变能力 应变能力是指相关人员采取行动迎接即将来临的挑战，或提前思考以适应未来的机遇 和挑战的能力。其分级行为表现如表 2-9 所示。 表 2-9 应变能力分级行为表现 分级 行为表现 1级 1．能够意识到工作环境的变化，并对变化有所准备。面对变化较为冷 静，没有什么明显的不适应 2．能够找到变化的原因，并能根据工作经验改善自己的工作流程和工 备注 作方法 3．清楚自身应对变化所需的资源，并能借助这些资源应对变化，克服 工作困难，并达成工作目标 1．充分了解工作环境的变化特点，清楚该变化对个人、团队或企业造 成的影响 2．能够根据变化适时对自己及整个团队的工作流程、方法及资源分配 2级 作出有效调整 3．能够指导团队和下属正确认识调整过程中出现的问题，并能够有效 地控制问题的负面影响，确保在尽可能降低工作成本的前提下达成 工作目标 1．能够正确预见变化发生的可能性，并能够于变化发生时快速地认识 到客观环境变化为团队或企业带来的市场机会，并对如何利用该机 会提出自己的建议 3级 2．能够充分把握变化背后的根本原因，并能够提前采取行动以降低不 利变化出现的可能性，从而有效降低变化带来的负面影响 3．能够指导团队或下属制订有效的调整计划，并能够采取必要的行动 合理调配资源来支持调整计划的实施 2．1．10 自控能力 自控能力是指相关人员在面对他人的反对、敌意或在长期重复性工作及压力环境时， 保持冷静、控制负面情绪和消极行为，继续完成工作任务的能力。其分级行为表现如表 210 所示。 表 2-10 自控能力分级行为表现 分级 行为表现 1．有能力抵制可能的诱惑，不会采取不恰当或冲动的行为 1级 2．有愤怒、沮丧等强烈的情绪时，能抑制其表现出来 2级 1．有愤怒、沮丧等强烈情绪时，不仅能够抑制其表现出来，而且还能 够继续平静地进行谈话或开展工作 2．能够长时间地控制情绪，并能够在持续的压力环境中以一贯的正常 备注 状态开展工作 1．能够控制强烈的情绪并承受巨大的压力，能够以建设性的方法回应 压力和不良情绪；能够冷静分析问题来源，并能够总结经验教训， 3级 以免今后出现类似情形 2．在群体人员都受到强烈冲击时，不仅能够控制自己的情绪，还能使 他人冷静下来，保持良好心态 2．1．15 计划管理能力 计划管理能力是指相关人员通过
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【课件】任职资格体系建立步骤和方法
目 录 一、什么是任职资格体系 二、为什么要建立任职资格体系 三、怎么建立任职资格体系 -1- 任职资格体系是在岗位设置的基础上，将所有岗位按业务性质横向分为若干族 群、序列，按责任大小、工作难度、所需技术高低等纵向分为若干任职资格等 级，并匹配专业级别的任职资格标准 示例 族群 序列 任职资格 等级 -2- 任职资格体系的管理思想也秉承了中国历朝官品制度中的精华 清：九品正中制。清朝的官、阶、品从、爵位既保留了满族的传统称谓，又保留了中国封建社会的“九品 中正制”的选拔制度。 “ 九品中正制”起源于曹魏时期，当时，将士人按才能分为九等，称为九品，以后又将官员的尊卑也分 做九等，亦称为九品。 北魏时，又进行了更细致的区分，先将各品分为正与从，即正一品、从一品到正九品、从九品，再将四品 以下的正与从分为上下阶，即自正四品上阶，一直到正九品上阶、正九品下阶、从九品上阶、从九品下 阶。这样，就由最初的九个等级发展为三十个等级。 清朝沿袭了明朝的官职制度，保留了九品之中分正从的部分，废除了上下阶，而且文职武职完全一致， 成为整齐划一的由正一品到从九品的十八个等级。 文职官员：内阁大学士为正一品，协办大学士、各部院尚书、大臣、督察院左右都御使为从一品…… 武职官员：领侍卫内大臣为正一品，提督九门步军巡捕五营统领、八旗满蒙汉军都统步统为从一品…… 历史上的和珅、纪晓岚、“刘罗锅”的最高官职，谁的更高？ -3- “ 任职资格评审”：元代官制铨选制度 大凡今仕惟三途：一由宿卫，一由儒，一由吏。由宿卫者言出中禁，中书奉行制敕而已，十之一； 由儒者则校官及品者，提举、教授出中书，未及者则正、录以下出行省宣慰，十分之一之半；由吏 者省台院、中外庶司、郡县，十九有半焉。 —— 元代中期文人姚燧 据《元典章》卷七“内外诸官员数”条，官员品级设为九品，每品又分为正、从二等。其中由九品 上至六品的以敕牒委任，由宰相押字，称作“敕授”；由五品至一品则以皇帝亲赐命诰委任，称作 “宣授”；二品以上官均选自特旨，故委任时多有诰词。 -4- 任职资格体系一般包括岗位序列、任职资格等级划分和任职资格标准开发三个 部分的内容 任职资格体系 任职资格体系 岗位序列划分 岗位序列划分 任职资格等级划分 任职资格等级划分 任职资格标准 任职资格标准 任职资格体系管理 任职资格体系管理 -5- 岗位序列是具有相同工作性质或相似能力要求的不同岗位构成的一个集合，遵 循一定的原则对岗位进行横向划分出族群、序列 经营管理 族群 研发技术 技术支持 族群 族群 职能管理 市场营销 族群 示例 族群 族群：根据岗位所在功能领域、工作性质进 行的划分 经 营 管 理 序 列 研 究 序 列 语 音 技 术 开 发 序 列 I S & S I 开 发 序 列 项 目 管 理 序 列 测 试 序 列 设 计 序 列 技 术 支 持 序 列 运 维 支 持 序 列 资 源 制 作 序 列 售 前 咨 询 序 列 销 售 序 列 市 场 序 列 产 品 序 列 人 力 资 源 序 列 财 务 审 计 序 列 行 政 管 理 序 列 生 产 管 理 序 列 供 应 链 管 理 序 列 质 量 管 理 序 列 后 勤 服 务 序 列 序列：在某一族群内部进一步划分，通常是一个 专业类别 -6- 在横向划分的基础上，将每一个序列纵向划分为若干任职资格等级 示例 薪级：即企业内部的薪酬等级 任职资格等级：指对同一序 列按职责大小、任职条件纵 向划分为若干级别 -7- 任职资格标准包括基本条件、知识技能、基本素质及行为标准四部分内容 基本条件 • 如学历、专业、专业经验、行业经 验、资质证书、培训、业绩、发表论 文等； 知识技能 • 如专业知识、专业技能等； 基本素质 • 如能力、态度等； 行为标准 • 如开发人员行为标准等。 -8- 目 录 一、什么是任职资格体系 二、为什么要建立任职资格体系 三、怎么建立任职资格体系 -9- 任职资格体系几个基本目的 建立双通道，留驻核心人才，持续提升员工能力； 提炼成功经验和行为，强化工作过程管理，提升运营效率； 建立以能力管理为核心，人力资源精细化管理的基础平台。 - 10 - 任职资格标准可以在人力资源管理与开发的各环节得到应用 • 招聘：按任职资格要求对人员进行分类考核， 易于人员定位，提高招聘的准确性和效率 • 绩效：根据员工需要的基本任职条件，有针对 性地进行短期和长期考核，增加绩效考核对员 工的引导作用 • 薪酬：以岗位为基准、以任职资格为调节，综 合决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具灵活 性和实效 • 培训：针对不同资格的人员分别进行达标辅导 培训，增加培训的针对性和有效性 • 晋升：帮助公司明确人员选拔的基本原则，帮 助员工清楚个人发展方向和具体目标 招聘 绩效 晋升 任职 资格 培训 薪酬 - 11 - 员工想要什么样的岗位 每位员工都知道，只要工作做得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不 清楚了，至于未来的职位要求是什么，自我的发展方向怎么定就更不了解了； 员工在为企业目标努力时，对个人目标的实现往往感到不直接、不明确，如界面设 计师在设计产品界面时，他清楚地知道这是为某产品而设计的，但这项工作对他未 来的职业发展意味着什么，有没有影响，如何影响等可能都是模糊的； 员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调岗，调到什么岗位有利于自己的发 展也不清楚，然而有调查研究表明， 80% 以上的员工对这种岗位调动是不满意 的，这种调动对员工对公司都是一种损失。 - 12 - 企业想要什么样的员工 一次又一次地把目光放在市场上，寻找令人满意的人才，却又一次次失望，招聘到的人总是与当初的 期望南辕北辙； 致力于内部人才选拔，注重员工的职业发展，却没有一个客观的标准体系； 致力于提高员工绩效，虽然不满意员工的表现，却诊断不出原因，找不到对策； 确定了公司的发展战略和核心能力，但在员工专长、技能与企业的核心能力之间并未建立联系； 想培养员工，提高员工的专业技能和素质，投入大量的资源和时间让员工参加各种培训，结果却是他 们疲于培训，没有大的改进，公司依然缺乏可用的人才； 期望打通员工的职业发展通道，虽然设计了管理之外的其他发展通道，但却没有建立起科学的标准体 系和认证流程，导致核心人才的保留和激励机制不到位…… - 13 - 马斯洛需求层次理论认为人有多重层次的需求，建立任职资格体系，可以使员 工充分发挥潜能，有动机有通道去往更高层次发展 马斯洛需求层次理论将人的需要分为：生理、安 全、归属与爱的、尊重、认知、审美、自我实 现、超越等层次的需求 随着社会经济的发展，人们不再将职业仅仅看作 是生活保障的基础，而更多的期望从自身的职业 中，从工作中获得一种社交、自尊甚至是更高层 次的自我实现的满足感，体会到工作中蕴含的价 值 建立任职资格体系，将传统的被动管理模式转变 为主动管理模式。明确员工个人发展目标和薪酬 目标，并与岗位目标结合起来，使得员工在努力 达成工作目标的同时，也对个人目标的达成带来 具体、明确的贡献，从而激发员工主动积极开展 工作，向更高层次发展。 注：马斯洛需求层次理论 - 14 - 期望理论也认为当员工期待他们工作上的努力和成绩会产生理想的结果时他们就会 受到激励 ，任职资格体系能够清晰“期望”，提升“有效性”，提高“效价” 激励水平 = 期望 * 有效性 * 效价 期望：指一种感觉上的可能性，即努力会产生一定水平的好业绩； 有效性：指这样一种感觉，即好业绩会导致某些好结果和好回报； 效价：指特定结果在感觉上的吸引力； 清晰“期望”，以任职资格标准为参照，更加清晰努力的方向； 提升“有效性”，以任职资格标准为指引，明确个人努力与好结果之间的关联； 提高“效价”，透明的职业通道及相应的待遇，增加工作对个人的吸引力。 - 15 - 对 XX 公司而言，建立任职资格体系的意义 企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的 客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。 任职资格体系的意义就是为了系统地构建、开发和经营员工的核心能力，并最终体现在公司核 心竞争力的培育上。 具体体现在： 引导建立符合 XX 公司战略发展所需要的能力库； 将 XX 公司的发展与员工个人发展有机结合，指引员工的培训需求； 指引 XX 公司的招聘工作，塑造公平的招聘环境； 建立 XX 公司选拔合格专业化人才的管理体系和机制； - 16 - 任职资格体系将为员工搭建起双向的职业发展通道 示例 - 17 - 07/07/2023 能力薪酬与岗位薪酬相结合，薪酬福利与个人能力水平结合更紧密 示例 - 18 - 目 录 一、什么是任职资格体系 二、为什么要建立任职资格体系 三、怎么建立任职资格体系 1 、任职资格体系建设步骤 2 、任职资格等级评定 3 、任职资格等级应用 - 19 - 科学建立任职资格体系的步骤 1 、战略理解和行业 解读 主 要工作 内容 •• 行业价值链研 行业价值链研 究 究 •• 企业战略解读 企业战略解读 •• 人力资源战略 人力资源战略 与规划解读 与规划解读 2 、核心流程、部 门 / 岗位职责梳理 3 、任职资格标 准体系设计 •• 核心流程梳理 核心流程梳理 与优化 与优化 •• 部门职能完善 部门职能完善 与优化 与优化 •• 岗位职责梳理 岗位职责梳理 与完善 与完善 •• 职类、职族、 职类、职族、 职层划分与岗 职层划分与岗 位归类 位归类 •• 核心序列任职 核心序列任职 资格标准框架 资格标准框架 设计 设计 •• 核心序列行为 核心序列行为 标准设计 标准设计 •• 任职资格关键 任职资格关键 专业成果、能 专业成果、能 力标准（知 力标准（知 识、技能等要 识、技能等要 求）等的设计 成立专家小组 求）等的设计 4 、任职资格 应用方案设计 •• 任职资格鉴定 任职资格鉴定 方式设计 方式设计 •• 任职资格鉴定 任职资格鉴定 与评审管理机 与评审管理机 构与职责设计 构与职责设计 •• 在人力资源各 在人力资源各 个模块中的应 个模块中的应 用设计（招聘 用设计（招聘 与甄选、培训 与甄选、培训 体系、薪酬绩 体系、薪酬绩 效体系应用 效体系应用 等） 等） • •每个序列成立一个，如研发序列任职资格开发小组由各事业部技术副总监和研发部经理组成 每个序列成立一个，如研发序列任职资格开发小组由各事业部技术副总监和研发部经理组成 • 参与访谈，并对本序列各岗位填写的调查问卷进行审核 • 参与访谈，并对本序列各岗位填写的调查问卷进行审核 - 20 - 任职资格标准建设是任职资格体系建设的重要组成部分，主要划分为两大部分： 职位体系设计和任职资格标准建设 1 序列划分 序列划分 按照岗位工作性质 的相似性将岗位进 行划分和归类。 2 任职资格标准建设 任职资格标准建设 根据不同序列，设计 不同的等级（任职资 格等级），根据不同 的序列设计不同的任 职资格标准框架，并 设计各个等级的要求 （任职资格标准）。 - 21 - 岗位序列横向划分的基本原则 1 与企业战略一致：从企业战略目标出发，从功能角度对企业目标逐级分解 2 统一分类：从企业层面统一分类标准 3 不同序列之间有明显的区分度：工作性质 & 能力 4 5 垂直上升与横向交流双向发展：考虑序列之间的横向联系，跨序列发展 适应公司发展要求，突出重点领域 - 22 - 岗位序列是具有相同工作性质或相似能力要求的不同岗位构成的一个集合，遵 循一定的原则对岗位进行横向划分出族群、序列 经营管理 族群 研发技术 技术支持 族群 族群 职能管理 市场营销 族群 示例 族群 族群：根据岗位所在功能领域、工作性质进 行的划分 经 营 管 理 序 列 研 究 序 列 语 音 技 术 开 发 序 列 I S & S I 开 发 序 列 项 目 管 理 序 列 测 试 序 列 设 计 序 列 技 术 支 持 序 列 运 维 支 持 序 列 资 源 制 作 序 列 售 前 咨 询 序 列 销 售 序 列 市 场 序 列 产 品 序 列 人 力 资 源 序 列 财 务 审 计 序 列 行 政 管 理 序 列 生 产 管 理 序 列 供 应 链 管 理 序 列 质 量 管 理 序 列 后 勤 服 务 序 列 序列：在某一族群内部进一步划分，通常是一个 专业类别 - 23 - 07/07/2023 岗位序列纵向划分的基本原则 1 2 3 不同任职资格等级有明显的区分度，同一任职资格等级，难易程度、责任大小、所需资 格条件大致相当 适应公司发展要求，突出重点领域 充分考虑目前人员数目、未来人员规划和充分职业发展空间的需要，设定适当的任职资格 等级数 - 24 - 在横向划分的基础上，将每一个序列纵向划分为若干任职资格等级 示例 薪级：即企业内部的薪酬等级 任职资格等级：指对同一序 列按职责大小、任职条件纵 向划分为若干级别 - 25 - 07/07/2023 完善员工职业发展通道（双通道） - 26 - 经营管理序列任职资格标准示例 表一：各任职资格等级角色定义 任职资格 等级 角色定义 对企业内部运营有清晰认识，主持或参与公司发展战略的制订，发动企业发展方向 管理一级 的重大变革或提出建议，是公司业务流程的建立或者重大流程变革发起者，指导公 司整个管理团队有效开展工作 管理二级 对企业内部运营有相当认识，组织某一领域的某个专业的发展战略制订并监督实施， 能发现本领域业务流程问题并提出和解决方案，能够指导某系统团队有效开展工作 对企业内部运营有一定认识，组织管理某个领域内的战略实施，组织制订管理某个 管理三级 子模块的发展规划或计划，并监控实施，协助上级推进流程优化与改进，能够胜任 本领域工作，能够经常对他人日常工作进行指导 管理四级 理解本领域战略规划，为本领域某个子模块的发展规划或计划制订提供建议，并组 织实施，能够理解本领域中发生的改进和提高，能够在适当指导下开展某项工作 - 27 - 经营管理序列任职资格标准示例（续 1 ） 表二：各任职资格等级基本任职条件 任职资 专业 行业 资质 学历 专业 格等级 经验 经验 证书 博士 管理 一级 硕士 无 本科 管理 三级 管理 四级 4年 8年 5年 10 年 6 年 博士 管理 二级 5年 4年 3年 6年 4年 本科 7年 5年 博士 3年 2年 5年 3年 本科 6年 4年 博士 1年 1年 2年 2年 3年 3年 硕士 硕士 硕士 本科 无 无 无 业绩 项目 成果 专业 论文 备注 年度提供公司级培 无 训累计 12 课时以 上 无 无 无 连续两年绩效考核 结果为 B 以上 年度提供公司级培 无 训累计 8 课时以 上 无 无 无 连续两年绩效考核 结果为 B 以上 年度提供公司级培 无 训累计 6 课时以 上 无 无 无 连续两年绩效考核 结果为 B 以上 年度提供部门级培 无 训累计 6 课时以 上 无 无 无 连续两年绩效考核 结果为 B 以上 培训 - 28 - 经营管理序列任职资格标准示例（续 2 ） 任职资 格等级 知识 技能 1 、能够收集公司内外部信息，从管理、 1 、基本掌握战略决策和管理决策相关 技术、资源等方面对任职领域战略规划进 知识，熟悉经营分析及管理决策要素； 行可行性分析论证； 2 、熟练掌握目标管理基本知识，熟悉 2 、能够依据标准或经验，制定详细的工 时间管理知识、工作计划制定方法、协 作步骤、计划与里程碑，将目标转换成可 调资源和任务的方法； 执行的行动，保障组织目标的实现； 3 、基本掌握流程管理相关知识，熟悉 3 、能够客观分析任职领域各项资源需求 流程梳理和优化的方法； 的合理性，提出需求解决办法，根据工作 4 、基本掌握人力资源理论知识，熟悉 的优先顺序分配相应的资源； 人力资源规划、招聘、培训、绩效管理、 4 、能够对任职资格领域的工作流程的合 管理二 职业生涯管理等基本方法； 理性和科学性进行检查，改进流程执行过 级 5 、基本掌握品牌管理、企业文化相关 程中的问题； 知识； 5 、能够评估和选择合适的宣传媒介，在 6 、基本掌握公共关系和客户关系管理 其任职资格领域对公司的企业文化进行宣 相关知识； 贯和执行； 7 、了解财务管理相关知识； 6 、能够根据任职领域各类人员的特点， 8 、基本掌握内控管理和风险防范相关 使用科学的管理工具对人员进行管理； 知识； 能够发展并维持与其他部门人员的有效联 9 、了解国家和地方法律法规及相关政 系； 策 7 、能够利用其关系网络将自己的工作与 公司内其他部门正在进行的工作进行整合 素质 1 、决策能力：面对有竞 争性的方案做出抉择，及 时不拖延地作出决定； 2 、体系优化：致力于组 织整体的制度化和体系化， 促进企业内部各种相关实 践活动的开展，通过全面 建立和完善科学管理体系 提升客户价值和企业竞争 力； 3 、计划执行：预见到计 划方案所面临的风险，并 制定可行的预案，在保证 原方案顺利实施的同时最 大限度地降低风险； 4 、组织协调：根据局部 工作任务的实际需求评估 其轻重缓急，并据此妥善 调配资源； 5 、人际影响：针对对方 - 29 的特点和偏好，选择使用 合适的沟通策略和技巧 目 录 一、什么是任职资格体系 二、为什么要建立任职资格体系 三、怎么建立任职资格体系 1 、任职资格体系建设步骤 2 、任职资格等级评定 3 、任职资格等级应用 - 30 - 任职资格等级的评审是一项细致和复杂的工作，为此我们需要设计任职资格应 用的组织管理机构 任职资格管理机构： 任职资格体系 管理机构 • 任职资格管理委员会 • 任职资格评价小组 • 人力资源部 - 31 - 示意：任职资格管理委员会组成人员及职责 • • 管理机构 任职资格管 理委员会 • 组成人员 – 公司总裁、副总 裁、人力资源部 经理和各序列资 深专家 • 主要职责 – 明确企业任职资格管理 的目的、指导思想和工 作原则； – 审定、批准和发布任职 资格管理制度、任职资 格标准和评价方法； – 批准员工任职资格和颁 布资格证书； – 对任职资格管理中出现 的特殊问题和重要任职 资格的破格提拔作出决 定 - 32 - 示意：任职资格评价小组组成人员及职责 • • 管理机构 任职资格评 价小组 • 组成人员 – 序列资深专家或 相关领导及人力 资源专业人员 • 主要职责 – 各序列员工的任职资格 评价； – 协助人力资源部制订公 司任职资格管理制度、 任职资格标准和评价方 法； – 协助人力资源部开展任 职资格的培训，包括培 训教材的选择、编写、 审核，培训讲师建议 等； – 理解、贯彻和宣传公司 的任职资格管理制度。 - 33 - 示意：人力资源管理部门是任职资格体系管理的常务部门，其主要职责是对任 职资格体系进行日常管理和维护 • • 管理机构 人力资源部 • 组成人员 – 人力资源部任职 资格专员和其他 人员 • 主要职责 – 拟定公司任职资格管理制度， 并推动贯彻执行； – 组织各序列或业务部门开发、 优化任职资格标准和评价方 法； – 组织开展任职资格评价活动， 并对各业务部门任职资格管理 提供专业咨询和支持； – 审核任职资格评价结果，并对 结果进行记录和备案； – 接受员工的相关投诉，对投诉 进行调查处理或向任职资格委 员会提出处理意见； – 向公司任职资格管理委员会提 出有关工作改进优化的建议。 - 34 - 示意：各序列人员任职资格等级的评定流程 任职资格等级评定流程 开始 人力资源部提供申请人名单 1 、自我评价表 2 、资料清单及资料 申请者填写自我评价表 及整理相关资料 召开评价会 结果评估 评价结果评审 结果评估 任职资格档案 公布并归档 结束 - 35 - 目 录 一、什么是任职资格体系 二、为什么要建立任职资格体系 三、怎么建立任职资格体系 1 、任职资格体系建设步骤 2 、任职资格等级评定 3 、任职资格等级应用 - 36 - 任职资格标准的建立，可以在人力资源管理与开发的各个环节得到应用并与原 有体系进行良好接轨 • 绩效水平没能达到要求的原因是哪些？如 果属于员工能力素质差距，应该如何在上 下级之间实施自我与团队发展的计划？ • 如何基于员工的能力考核结果进行薪酬层 级的晋升与调整？ HR Service Delivery (self-service, service center and outsourcing)• 如何雇佣到合适的员工？ • 如何对员工关键行为表现进行评 估，确保其具备期望的技能和知 识？ 招聘 招聘// 甄选 甄选 • 如何确保胜任岗位工作的员工分配在适当 的工作岗位上？ 绩 薪 效考 酬 调 核/ 整 / 分配 位 岗 晋升 岗位 • 任职资格 体系 哪些素质能力不合格的应该被淘汰或转 岗？ 淘汰 淘汰 / 训 培 展 发 • 如何根据任职资格体系，建立培训与职业 发展通道，发掘人才，加强企业的核心竞 争力？ • 如何提高现有人员的能力素质，从而提高 绩效水平？ - 37 - 应用一：任职资格体系在招聘活动中的应用 1 在招聘活动开始之前，需要根据任职资格标准，明确需要招聘序列中的哪个等 在招聘活动开始之前，需要根据任职资格标准，明确需要招聘序列中的哪个等 级，然后按照等级的要求发布招聘信息和甄选面试人才； 级，然后按照等级的要求发布招聘信息和甄选面试人才； 2 对于具有任职资格的岗位，在进行初次审查时，必须符合任职资格中的基本条 对于具有任职资格的岗位，在进行初次审查时，必须符合任职资格中的基本条 件，并根据面试结果进入试用期，试用期满进行专业技能评价，并根据评价结 件，并根据面试结果进入试用期，试用期满进行专业技能评价，并根据评价结 果决定是否留用； 果决定是否留用； 3 符合专业技能评价后正式转正，转正后按照正式员工进行任职资格评价，根据 符合专业技能评价后正式转正，转正后按照正式员工进行任职资格评价，根据 评价结果决定是否就任拟任岗位或调岗。 评价结果决定是否就任拟任岗位或调岗。 - 38 - 较之传统招聘方法，基于任职资格标准的招聘有利于更有针对性地评价面试者 的能力，有效避免招聘的随意性与不确定性 面试评价维度 面试评价细分维度 面试评价结果 基本条件 基本条件 •• 学历与专业工作经验 学历与专业工作经验 必须满足 • 必备知识 任职资格标准 任职资格标准 能力标准 能力标准 ••专业成果 专业成果 参考评价 • 专业技能 • 行为标准 1 行为标准 行为标准 • 行为标准 2 参考评价 • 行为标准 3 - 39 - 在招聘活动开始之前，需要根据任职资格标准，明确需要招聘岗位位于序列中的哪 个等级，然后按照等级的要求发布招聘信息和甄选面试人才 1 招聘岗位确定 2 明确岗位所处序列等级 3 明确任职资格标准要 求 与相关部门负责人沟通，明确需要招聘的岗位及人员数 依据任职资格标准，明确该岗位所必须达到的任职资格标准等级 依据任职资格标准基本条件、能力标准及行为标准，明确该岗位所 处任职资格等级必须达到的任职资格标准 发布招聘信 4 归纳和提炼该岗位需要达到任职资格，形成该岗位应聘条件，并发 布招聘信息 息 5 根据任职资格基本条件，甄选和面试应聘者 甄选面试 人才 - 40 - 应用二：分层分类的培训体系建设，确保培训的针对性和效果 目标等级名称 培训课程安排 首席研发工程师 …… 高级研发工程师 …… 研发工程师 …… 助理研发工程师 …… 技术员 …… - 41 - 根据任职资格标准的知识点和技能点，企业形成以员工职业化为目标的分类分 层的任职资格课程体系，其过程如下 培训需求分析 课程开发 学分配置 培训资源配置 知识考核 通过依据能力评价与行为评价结果评定，找到员工知识与能力 差距，形成培训需求 根据员工申请任职资格等级确定培训需求 根据任职资格标准中提出的知识点和技能点，归纳若干课程类 别及每个级别的课程科目 ，开发分层分类的课程体系 根据每个课程的难度和重要程度制定学分，员工通过培训考 核后可以获得相应学分 为每门课程配备相应的师资并组织开发配套的教材与讲义等 培训资源 必备知识考核的考题由培训部门组织该课程的培训师或专业人 员拟定，逐渐形成企业试题库 试卷批改由培训部门组织专业人员来完成 - 42 - 根据员工申请的任职资格等级或经过任职资格考核后的结果确定培训需求 • 由经过任职资格培训和 考核所得出的针对员工 本身的培训需求 任职资格培训需求分析 通过依据能力评价与行为评 • • 由经过任职资格培训和 价结果评定，找到员工知识 考核所得出的针对员工 与能力差距，形成培训需求 本身的培训需求 Header 根据员工提出申请的任职 资格等级所需知识点和技能 要求标准推导出培训需求 为什么培训？ 培训什么？ 培训谁？ 员工与上级主管、任职资格评价小组和 人力资源部制定该员工任职资格培训计划 依据培训需求分析，由人力资源部组织各序列开发 和评价小组或有关人员开发培训课程 - 43 - • • 为每门课程配备相应的师资并组织开发配套的教材与讲义等培训资源 承担培训制度（包括课程开 发，师资培养．教材编写， 内外培训管理等）与年度培 训计划审批等工作职责 人力资源部 人力资源部 管理序列 内 部 讲 师 外 部 讲 师 研发序列 品牌序列 内 部 讲 师 内 部 讲 师 外 部 讲 师 外 部 讲 师 营销序列 内 部 讲 师 外 部 讲 师 生产序列 内 部 讲 师 依据职类．序列划分，建 立企业任职资格培训管理 运营模式 外 部 讲 师 各序列内、外部培训师承 担课程开发、教材开发和 修订、培训、题库建立和 必备知识考核等工作职责 - 44 - 应用三：基于任职资格的薪酬体系建设。职能薪酬体系是以技能提升为导向的 薪酬体系 职位薪酬体系 职能薪酬体系 薪酬结构 以市场和所完成的工作为基础 以经过认证的技能以及市场为基础 价值评价对象 价值的量化 转化为薪酬的机制 薪酬提升 报酬要素（计点法） 报酬要素等级的权重 赋予反映薪酬结构的点数 晋升（薪级或行政等级） • 员工与工作的匹配 • 晋升与调配 • 通过工作、薪酬和预算控制成本 寻求晋升以挣到更多的薪酬 •职位分析 •职位评估 • 清晰的展望 • 进步的感觉 • 根据所完成的工作的价值支付薪酬 •潜在的官僚主义 •潜在的灵活性不足 技能模块 技能水平 技能认证以及市场定价 技能的获得 • 有效地利用技能 • 提供培训 • 通过培训、技能认证以及工作安排来控制成本 寻求技能的提高 •技能分析 •技能认证 •持续性学习 •灵活性 •人员使用数量的精简 •潜在的官僚主义 •对成本控制的能力要求较高 管理者关注的重点 员工关注的重点 程序 优点 缺点 - 45 - 在任职资格体系完成后，可将职位工资体系向职能工资体系过度 • 职位工资体系 –– 由于薪酬与岗位直接挂钩，当员 由于薪酬与岗位直接挂钩，当员 工晋升无望时，也就没有机会获 工晋升无望时，也就没有机会获 得较大幅度的加薪，其工作积极 得较大幅度的加薪，其工作积极 性必然会受挫，甚至会出现小计 性必然会受挫，甚至会出现小计 怠工或者离职的现象 怠工或者离职的现象 –– 由于岗位相对稳定，与岗位联系 由于岗位相对稳定，与岗位联系 在一起的员工薪酬也就相对稳 在一起的员工薪酬也就相对稳 定，不利于企业对于多变的外部 定，不利于企业对于多变的外部 经营环境作出迅速的反应，也不 经营环境作出迅速的反应，也不 利于及时地激励员工。 利于及时地激励员工。 • 职能工资体系 –– 激励员工不断开发新的知识和技能 激励员工不断开发新的知识和技能 –– 有助于达到较高技能水平的员工实 有助于达到较高技能水平的员工实 现对于组织更为全面的理解 现对于组织更为全面的理解 –– 在一定程度上有利于鼓励优秀的人 在一定程度上有利于鼓励优秀的人 才安心本职工作，而不是去谋求报 才安心本职工作，而不是去谋求报 酬尽管很高却并不擅长的管理职位 酬尽管很高却并不擅长的管理职位 –– 在员工配置方面为组织提供了更大 在员工配置方面为组织提供了更大 的灵活性 的灵活性 –– 有助于高度参与型管理风格的形成 有助于高度参与型管理风格的形成 - 46 - 应用四：建立晋升和提拔标准 岗位名称（管理岗位） 管理资格要求 专业资格要求 总裁 4 级管理师 － 副总裁 3 级管理师 3 级专业师 总监 2 级管理师 2 级专业师 经理 1 级管理师 1 级专业师 - 47 - 应用五：与个人绩效进行的有效挂钩 资格级别名称 绩效要求 首席研发工程师 年度综合绩效评分 B 级以上 高级研发工程师 年度综合绩效评分 B 级以上 研发工程师 年度综合绩效评分 B 级以上 助理研发工程师 年度综合绩效评分 B 级以上 技术员 年度综合绩效评分 B 级以上 - 48 - 应用六：职业生涯规划。根据之前建立的任职资格体系，建立以本专业线为主， 相关专业线、管理线为辅的员工职业生涯发展通道，鼓励员工在本专业领域长 期发展，避免大家都挤“当官”这座独木桥 示意 首席专业师 相 关 专 业 专家级专业师 高级专业师 公司领导 首席专业师 线 专家级专业师 高级专业师 本 专 业 副主任 / 主任 副主任 / 主任 副主任 / 主任 副经理 / 经理 专业师 专业师 ( 副处长 / 处长 ) 主办 / 专业师 管 理 线 专业师 助理专业师 专员 - 49 - 同时，强调横向和纵向发展相结合，为员工创造广阔的发展空间，努力做到 “人尽其才”；开发多种职业发展方式，包括晋升、竞聘、职位轮换等 示意 横向：不同序列之间的职位轮换 横 序列内发展 向 管 理 序 列 内 部 发 展 职 能 序 列 内 部 发 展 营 销 序 列 内 部 发 展 业 务 序 列 内 部 发 展 辅 助 序 列 内 部 发 展 纵 向 加入高层管理 子序列间轮 岗 团队 发 职业发 展方式 展 相 结 纵向：同一序列之间的级别提升 与晋升 与 系间轮岗 系内序列间 轮岗 合 - 50 - 任职资格标准填写要求——素质 • • • 任职资格等级 素质 管理一级 1 、战略导向：准确、敏锐地识别支持企业长期发展的关键要素，主导或组织中长期战 略的制定和调整； 2 、决策能力：在复杂和高风险的形势下，权衡利弊，及时、果断、理性地做出抉择； 3 、组织协调：通过统筹内外部资源，获取额外的支持等途径，处理和解决棘手的资源 配置问题； 4 、人际影响：通过争取具有关键影响力的第三方支持，或策划有说服力的关键事件等 方式，从外部施加强大的影响力； 5 、自我驱动：设定并努力达成具有挑战性的工作目标，不断追求卓越 素质是用概括性的语言描述不同任职资格等级的能力和态度等 素质内容需细化到行为层次 语句格式为：编号 + 素质名称 + 素质内容解释 - 51 -
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【课件】任职资格体系建立及实施
任职资格体系建立及实施 任职资格体系管理及运用 PPT 模板： www.1p pt.com/ moban/ PPT 素材： www.1p pt.com/s ucai/ PPT 背景： www.1p pt.com/ beijing/ PPT 图表： www.1p pt.com/t ubiao/ PPT 下： www.1p pt.com/ xiazai/ PPT 教程： 任职资格体系标准设计 www.1p pt.com/p owerpoi nt/ 资料下 载： www.1p pt.com/ ziliao/ 范文下 载： www.1p pt.com/f anwen/ 试卷下 载： www.1p pt.com/ shiti/ 教案下 载： www.1p pt.com/ji aoan/ PPT 论坛： www.1p pt.cn 任职资格体系概述及构成 PPT 课件： www.1p pt.com/k ejian/ 语文课 件： www.1p pt.com/ kejian/ yuwen/ 数学件： www.1p pt.com/k ejian/shu xue/ 英语课 件： www.1p pt.com/ kejian/ yingyu/ 美术课 件： www.1p pt.com/k ejian/me ishu/ 科学课 件： www.1p pt.com/ kejian/ kexue/ 物理课 件： www.1p pt.com/k ejian/wu li/ 化学课 件： www.1p pt.com/ kejian/ huaxue/ 生物课 件： www.1p pt.com/k ejian/she ngwu/ 地理课 件： www.1p pt.com/ kejian/ dili/ 历史课 件： www.1p pt.com/k ejian/lish i/ 目录 任职资格体系概述及构成 任职资格的含义 任职资格（ Qualifications ） , 也叫资质，指在特定的工作领域里，根据任职标准，对工 作人员工作活动能力的证明。 活动能力指胜任能力及能力素质。 特定的工作领域 标准 活动能力的证明 任职资格体系概述及构成 任职资格的内涵 任职资格体系概述及构成 任职资格的构成 标准体系 评价体系 应用体系 岗位等级划分 评价模型 人岗匹配 资格标准开发 专业能力定级 定岗定薪 任职资格体系标准设计 岗位等级划分 管理岗 专业技术岗 后勤管理岗 任职资格体系标准设计 任职资格体系标准 基本条件 岗位任职 资格体系 资格标准 参考项 任职资格体系管理及运用 符合标准 定岗定级 不符合标准 调岗培训 人员对标评级
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【课件】任职资格体系
任职资格体系建设 2019 年 4 月 人事行政 部 目录 A 人 力 资源 部 应该 回归 正 确 的 理念 B 不 同 层面 的 需 要 （公 司 、 事 业部 、个人 ） C 利 润 为 中 心 、 满 足业 务 发展 型的 HR [A] 资格体系设定及总体思路 任职资格体系内涵 任职资格体系的构成 任职资格体系的标准构成 资格体系的应用方面 [B] 建立步骤 一、梳理岗位、对岗位进行归拢合并 管理类 生产职能类 支持类 销售类 技术类 操作类 总经理 车间主任 财务出纳 销售业务员 技术研发 事业部经理 仓库主管 财务成本 销售内务 技术工艺 财务经理 品质主管 财务总账 外贸销售员 技术员 物流经理 生产文员 财务内审 外贸内务 市场总监 仓库文员 人事 数据分析 董秘 采购 行政 PMC 体系 司机 保洁 二、提取样板（普通、优秀） 三、通道设计 四、职级设计（ P1\P2\P3 ） 任职资格的定义 任职资格是指承担职务（岗位）的资格与能力，即员工承 担某一职务或岗位所必需具备的资格和能力。员工能否承 担某一等级的职务（岗位），取决于承担者本人的资格与 能力。只有通过本制度认定，承担者具有更高一级的任职 资格，才能赋予其相应更高一级的职务（岗位）。 任职资格体系想要达到的目标 一、明确岗位的基本要求（最低的） 二、明确岗位要达到优秀所需要的素质条件 三、为公司招聘人员、试用期转正、员工晋升、调岗提供 明确的标准 四、为员工培训提供准确的依据 任职资格标准的组成 公司现有岗位梳理 19 年人事行政年度目标 增强企业 凝聚力 内部人 才开发 充分考虑员工福利，成熟各项人事制度，树立正 气，融合公司文化，增强企业员工凝聚力。 完善培训体系，大力加强员工岗位知 识、技能和素质培训，加大内部人才 开发力度。 2019 工作计划推进表 主项目 细分项目 计划制定、实施 招聘计划、活动计划、培训计划 流程优化、试用、改善、实施 人事相关流程、行政相关流程 岗位分析 部分岗位的说明书、流程图、所有 岗位的胜任力模型、匹配度 人才盘点 人才九宫格，人员定位 人才积分项目 协助符合要求员工办理积分 团队建设 技能比试、节日活动、体育活动、 拓展训练 ....... 安全、环境体系搭设 有计划、有准备、无事故 各项工作合理安排，穿插或同时进行， 2019 年底完成以上工作任务。 备注 第一篇 人力成本、行政成本 状况分析 公司整体人员规模 人员流动情况 人员结构变化 公司整体人员规模（人员数量） 月份 在职人员数 入职人员数 离职人员数 离职率 月底人数 2016-11 169 12 9 5.33% 160 2016-10 161 6 4 2.48% 157 2016-09 190 10 15 8.82% 155 2016-08 167 5 7 4.19% 160 2016-07 168 2 6 3.57% 162 2016-06 195 9 9 5.14% 166 2016-05 180 15 14 7.78% 166 2016-04 198 21 13 7.30% 165 2016-03 166 14 9 5.42% 157 2016-02 162 13 10 6.19% 152 2016-01 157 3 8 5.10% 149 2015-12 154 4 0 - 154 截止 11 月底公司在职人员共 160 人。从上图可看出， 4 、 5 、 8 月迎来 人员流动高峰期，但基本上属于正常流动， 7 月份以后也在控制人员数量， 一直维持在 160 人以下。 销售公司现有人数 公摊 现有人数 MIG 现有人 数 19 年计 划人 数 TIG 现有人 数 19 年计 划人 数 PLASMA 现有人 数 19 年计 划人 数 总经办 4 销售 3 经理 1 1 经理 1 1 经理 2 2 销售部 1 财务 3 销售 2 2 销售 2 2 销售 1 1 市场 5 人事行政 5 采购 1 1 采购 1 1 采购 1 1 财务 1 PMC 1 PMC 1 1 PMC 1 1 PMC 1 2 人事行政 1 技术 1 技术 4 5 技术 2 2 技术 3 4 技术 2 仓库 8 财务 1 1 财务 1 1 财务 1 1 总和 14 体系 2 车间主任 1 1 车间主任 1 1 车间主任 2 2 总和 23 文员 1 1 文员 1 1 文员 1 生产员工 31 36 生产员工 21 22 生产员工 11 14 品质 3 4 品质 3 3 品质 4 5 仓库 仓库 2 仓库 0 0 总和 46 53 增加物料员 1 机加生产员工 11 11 总和 36 36 总和 38 44 人员构成情况 综合以上数据，我公司男女人员比例较为合理，公司人 员年龄结构属于年轻化，但是学历层次不足，大专及以 上人员较少，只有 30% 。公司今年新进人员为 38% 。 人员结构变化（管理结构） 高层管理 5% 技术岗位 7% 销售岗位 自公司成立事业部以 中层管理 3% 7% 来，让公司的人员管理机 职能岗位 13% 构起到来精简的效果，使 高层管理 中层管理 职能岗位 一线岗位 销售岗位 技术岗位 公司的目标对事业部的传 达变得直接。 一线岗位 65% 高层管理 中层管理 职能岗位 一线岗位 8 5 21 106 销售岗位 技术岗位 11 11 [C] 人事模块计划 1、 人员招聘与配置 2、 人员培训与发展 3、 生产安全体系 4、 环境管理体系 1、 人员招聘与配置 一、 19 年招聘的总体思路及人员素质架构变化 1 、 19 年员工应以本土化为重点 2 、 19 年应注意录用员工的素质 3 、 19 年以与学院建立用人联系 4 、应该重点做好人才测评工作 公司现有本地人员及在上海定 居人员 35 人，占比例为 21% 做到及时、 准确满足 各部门用 人需求 1 、应聘人员同等条件下，以本地、已 定居人员优先考虑 2 、加大与松江区人才就业中心、当地 街道人才中心的联系 在 19 年争取达到 30% 3 、加大上海市公共招聘网的发布情况 4 、每月定期参加松江行政中心组织的 招聘会 公司员工素质架构的调整 1 、车间招聘学历应不低于中专，班组 长不低于高中 2 、办公室人员招聘应不低于大专 3 、建立与高校之间的联系，提供实习岗位 （财务、外贸、技术、数控、市场），参加 校园招聘会 人员学历方面 人员职称方面 初中 28% 初级职称： 4 人 高中 18% 中级职称： 中专 21% 高级职称： 大专 18% 本科 11% 4 、技术类岗位公司可以提供职称方面 的帮助，相关人员签署培训协议 5 、基层员工公司提供相对应的培训 6 、公司应加大对班组长的培养力度 7 、 19 年起公司开始帮助符合条件员 工办理居住证积分事宜 招聘体系的搭建 1 、了解事业部 19 年人员编制情况（人员的增加、减少、替换） 2 、明确招聘需求（时间、数量、任职资格、技能技巧、薪资水平） 3 、制作 19 年招聘计划进度表 4 、通过各类途径满足招聘需求 5 、做好人员入职后的管理、跟踪 6 、做好离职面谈工作 绘制组织结构图，为各职 位做工作说明，制定当年 公司人员编制计划 人事行政部与各部门协作 定期进行职位需求分析 外部选聘： 用人部门填写《人员增补 表》（附录），申请招聘 . 根据职位选择成本有效的 招聘渠道 . 获得简历，人事行政部对 简历进行分类 按权限批准招聘（附录） 在公司内部登出招聘信息， 在公司内部招聘，人员调 动、调整 专业职位由部门筛选 简历，并由部门主管 及人事部人员做第一 轮面试 常规职位由人事行 政部筛选简历，并 由部门主管及人事 部人员进行第一轮 面试 根据职位情况安排业务水平测试、 心理测试，并填写面试评估表 未 通 过 者 ， 进 入 人 才 库 ， 以 备 查 询 通过者由部门经理、总经理进行第 二轮面试，填写面试评估表 人事行政部协调部门、个人谈定薪 酬、职级，并按管理权限进行聘用 审批（审批权限见附录） 人事行政部与应聘人联系，确认上 班时间，并告知入职所需物品及体 检等内容。 入职手续不全体 检不合格的不用 二、培训体系的搭建 流程 员工培训处进行 员工培训处进行 需求分析 需求分析 1. 员 工 培 训 处 向 活动 结果 各部门及员工个 人发出培训需求 征询表 2. 向同行业公司 学习优秀的培训 理念 3. 员工培训处向 考核任免处了解 培训需求 4. 员工培训处收 集并分析培训需 求 培训需求 培训需求 员工培训处制定 员工培训处制定 年度培训计划 年度培训计划 培训中心组织实 培训中心组织实 施培训 施培训 培训中心评估 培训中心评估 培训效果 培训效果 1. 员工培训处根据 培训需求制定年度 培训计划草案 2. 员工培训处向省 公司征询意见 3. 员工培训处修订 计划 4. 员工培训处根据 计划拟定培训预算 5. 人力资源部审订 年度培训计划 1. 员工培训处 根据培训计划 确定培训时间 ，地点，培训 讲师等 2. 人力资源部 配合各部门组 织实施培训 人力资源部 负责对每一 培训项目实 施状况进行 评估并存档 年度培训计划 年度培训计划 培训实施 培训实施 培训质量 培训质量 培训与发展流程 • 公司的目标和价 值观 • 人员规划及技能 素质要求 • 绩效评估结果 内 培训需求分析 ：公司，部门 ，个人 部 培 训 实施培训 年培训计划 外部协作 寻求外部讲 师 • 公司，部门，个 人的培训需求 • 适合需求的培训 项目 根据各部门要求 进行专业性培训 安排 学习人力资源 部规定 谈判汇报人力资 源部并签约 • 以及公司的水准 及要求 •各部门培训 建议 培训评估与跟 踪 •培 训 实 施 • 培训效果 • 跟踪计划 •审批后的外 部讲师 安全管理体系的建设 目标： 1 、 19 年不发生有等级的工伤事故 2 、 19 年无任何行政机关被检查不符合项目 3 、 19 年无任何火灾、车辆等安全事故 安全管理小组 总经办：俞凯、徐建 MIG TIG PLASMA 销售公司 李磊 周琪 何少波、王晓丽 诸靖、刘兵、贾松 高道东、周学超 莫得连、徐彪、熊刚 仓库 沈雷 李俊 安全管理 体系 消防安全 车辆安全 特种设备 安全 车间设备 安全 人员安全 活动安全 化学品管理 仓库安全 安全 安全教育 培训 劳防设施 职业病 体检 内容大纲 CONTENTS 19 年年度目标设定 1 人力成本情况分析 2 人事模块计划 3 行政模块计划 4 第三篇 行政模块规划 行政的涵义与定位 行政应具备的素养 行政的具体工作 行政 19 年的目标 THANK YOU .
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