【职位管理】技术部职位分析
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 技术部职位分析和岗位说明书 目录 技术部经理职位分析..........................................................................................2 技术部经理职位说明书......................................................................................4 技术支持主管职位书..........................................................................................6 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 技术部经理职位分析 职务名称：技术支持部经理 所属部门：技术支持部 直接上级：营销副总经理 工作目的：对公司产品提供技术支持服务。 工作要求：认真负责、工作主动、热情。 工作责任： 1. 收集竟争者产品的功能、性能信息，比较本公司产品的优缺点，提出同 类比较报告； 2. 对公司产品熟练的运用，并能从机理上进行全面理解； 3. 解答客户、代理商、集成商涉及产品的技术问题； 4. 定期在专业性大众期刊上、互联网等媒价上发表与公司产品、技术方向 相关的文章； 5. 负责产品的现场技术支持； 衡量标准： 1、向上级递交的工作报告； 2、客户的反馈意见。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 工作难点：如何为客户提供有效的技术服务。 工作禁忌：知识面狭窄，没有耐心，应变能力差。 职业发展方向：营销部副总经理 任职资格： 1. 工作经验：三年以上大中型企业工作经验； 2. 专业背景要求：曾从事技术支持服务工作 3 年以上； 3. 学历要求：本科，大专以上需从事专业 3 年以上； 4. 年龄要求：28 岁以上； 5. 个人素质：知识面广、善于与各类性格的人交往，有较强应变能力，善 于交际，责任性强、，对人热情。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 技术部经理职位说明书 职务名称：技术支持部经理 所属部门：技术支持部 直接上级：营销副总经理 工作目的：对公司产品提供技术支持服务。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 工作要求：认真负责、工作主动、热情。 工作责任： 1. 收集竟争者产品的功能、性能信息，比较本公司产品的优缺点，提出同 类比较报告； 2. 对公司产品熟练的运用，并能从机理上进行全面理解； 3. 解答客户、代理商、集成商涉及产品的技术问题； 4. 定期在专业性大众期刊上、互联网等媒价上发表与公司产品、技术方向 相关的文章； 5. 负责产品的现场技术支持； 衡量标准： 1、向上级递交的工作报告； 2、客户的反馈意见。 工作难点：如何为客户提供有效的技术服务。 工作禁忌：知识面狭窄，没有耐心，应变能力差。 职业发展方向：营销部副总经理 任职资格： 1. 工作经验：三年以上大中型企业工作经验； 2. 专业背景要求：曾从事技术支持服务工作 3 年以上； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3. 学历要求：本科，大专以上需从事专业 3 年以上； 4. 年龄要求：28 岁以上； 5. 个人素质：知识面广、善于与各类性格的人交往，有较强应变能力，善 于交际，责任性强、，对人热情。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 技术支持主管职位书 工作内容： 1、及时与客户取得联系，征求客户对公司产品使用意见。 2、将客户反馈意见汇总后，按产品型号分类，转交技术部，供产品开发项 目组作为产品改进的参考。 3、当客户需要技术服务时，及时同技术部联络，与技术部的相关技术人员 共同为客户提供技术服务。 4、协助市场部经理制订相关的内部管理制度和、并监督检查下属人员的执 行情况。 5、在为客户提供技术支持服务的同时，努力探询客户的潜在的需求，并及 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 时将有关信息反馈给相关销售部门的经理 6、对下属人员进行业务指导的工作考核。 7、完成市场部经理交办的其他工作。 权限与责任： 1、权限： 对下属销售人员的工作有业务指导和考核权 2、责任： 对为客户服务的质量负直接责任。 所受指导： 工作任务和目标由市场部经理下达，工作过程和方法可自行选择并根据情 况加以调整，工作过程中发生的一些关键环节向市场部经理请示汇报。 所予指导： 对本部门下属人员进行业务指导。
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职位分析详细分析以及各种表格
工作分析是人力资源管理众要素中最基本的要素，是开展人力资源工作的基础。编制一份工作说明 书实际两方面的工作：一是工作描述；二是任职资格，这是一项十分细致的工作常用方法是：观察法、问 卷法、访谈法、工作日记法等。做好了工作分析就为企业设计组织结构、制定人力资源规划、人员招聘、员工 培训与发展、绩效管理、薪酬管理等提供了一个平台。 ——导语 工作分析概述 1. 工作分析的含义 工作分析，也可以叫做职位分析、岗位分析，它是指了解组织内的一种职位并以一种 格式把这种职位相关的信息描述出来，从而使其它人了解这种职位的过程。 通过工作分析，我们要回答或者说要解决以下两个主要的问题： 第一，“某一职位是做什么事情的？”这一问题与职位上的工作活动有关，包括职位 的名称、工作的职责、工作的要求、工作的场所、工作的时间以及工作的条件等一系列内容。 第二，“什么样的人来做这些事情最合适？”这一问题则与从事该职位的人的资格有 关，包括专业、年龄、必要的知识和能力、必备的证书、工作经历以及心理要求等内容。 2. 与工作分析相关的概念 由于工作分析与职位以及职位对应的工作活动是紧密相连在一起的，因此有必要澄清 与之相关的一些概念。 ◎ 行动(action)。也称工作要素，指工作活动中不变再继续分解的最小单位。 ◎ 任务(task)。也称工作任务，指工作活动中为达到某一目的而由相关行动直接组成 的集合，是对一个人从事的事情所作的具体描述。 ◎ 职责(responsibility)。也称工作职责或工作责任，由某人在某方面承担的一项或多 项任务组成的相关任务集合。 ◎ 职位(position)。也称岗位，由一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合。在组 织中的每个人都对应着一个职位或岗位，因此从理论上说职位的数量应该等于人 员的数量，组织有多少人员相应地就有多少职位。 ◎ 职务(headship)。是指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称。和职位不 同，职位与员工是以一一对应的，而职务却并非一一对应。 ◎ 工作(job)。是指一个或一组职责类似的职位所形成的组合。一个工作可能涉及一个 职位，也可能涉及多个职位。 ◎ 工作簇(occuppation)。企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群，又被称为 职位簇、工作群。 ◎ 职业(profession)。由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。 ◎ 职业生涯(career)。指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。 3. 工作分析的作用和意义 （1）工作分析为其它人力资源管理活动提供依据 ◎ 工作分析为人力资源规划提供了必要的信息。通过工作分析可以对企业内部各个职 位的工作量进行科学的分析判断，从而为职位的增减提供必要的信息；此外，工作分 析对各个职位任职资格的要求也有助于企业进行人力资源的内部供给预测。 ◎ 工作分析为人员招聘录用提供了明确的标准。由于工作分析对各个职位所必需的任 职资格条件作了充分的分析，因此在招聘录用过程中就有了明确的标准，减少了主观 判断的成分，有利于提高招聘录用的质量。 ◎ 工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据。工作分析对各个职位的工作内容和 任职资格都做出了明确的规定，因此可以据此对新员工进行上岗前的培训，让他们了 解自己的工作；还可以根据员工与职位任职资格要求的差距进行相应的培训，以提高 员工与职位的匹配程度。 ◎ 工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。工作分析对各个职位承担的责任、 从事的活动、资格的要求等做了具体的描述，这样企业就可以根据各个职位在企业内 部相对重要性的大小给予不同的报酬，从而确保薪酬的内部公平性。 ◎ 工作分析还为科学的绩效管理提供了帮助。通过工作分析，每个职位从事的工作以 及所要达到的标准都有了明确的界定，这就为绩效考核提供了明确的标准，减少了评 价的主观因素，提高了考核的科学性。 （2）工作分析对企业的管理具有一定的溢出效应 ◎ 通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助 员工自觉主动地寻找工作中存在的问题并且圆满地实现职位对于企业的贡献。 ◎ 在工作分析过程中，企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要 业务环节和业务流程，从而有助于公司的人力资源职能真正上升到战略地位。 ◎ 借助于工作分析，企业的最高经营管理层能够充分了解每个工作岗位上的人目前 所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象。 为更加直观地了解工作分析这一活动，我们用一个系统模型把它加以表示，如图 6-1 所示。 图 6-1 工作分析的系统模型 【自检】 什么是工作分析？它有什么意义和作用？ 工作分析的具体实施 1. 工作分析的具体步骤 一般来说，工作分析的整个过程要经过以下几个步骤来完成：准备阶段、调查阶段、分 析阶段和完成阶段，如图 6-2 所示。 图 6-2 工作分析的步骤 （1）准备阶段 这一阶段主要完成以下几项任务： ◎ 确定工作分析的目的与用途。也就是说，明确分析资料到底是要用来干什么的， 是要解决什么问题的。工作分析的目的不同所要收集的信息和要使用的方法也会 不同。 ◎ 成立工作分析小组。为了保证工作分析的顺利进行，在准备阶段还要成立一个工 作分析小组，从人员上为这项工作的开展做好准备。小组成员一般由以下三类人 员组成：一是企业的高层领导；二是工作分析人员，主要由人力资源管理专业人 员和熟悉本部门情况的人员组成；三是外部的专家和顾问，他们具有丰富的经验 和专门的技术，可以防止工作分析的过程出现偏差，有利于结果的客观性和科学 性。 ◎ 对工作分析人员进行培训。为了保证工作分析的效果，还要由外部的专家和顾问 对本企业参加工作分析小组的人员进行业务上的培训。 ◎ 做好其他必要的准备。例如，由各部门抽调参加工作分析小组的人员，部门经理 应对其工作进行适当的调整，以保证他们有充足的时间进行这项工作；在企业内 部对这项工作进行宣传，消除员工不必要的误解和紧张。 （2）调查阶段 这一阶段需要完成的任务主要有以下几项： ◎ 制定工作分析的时间计划进度表，以保证这项工作能够按部就班地进行。 ◎ 根据工作分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法。 ◎ 搜集工作的背景资料，这些资料包括公司组织结构图、工作流程图以及国家的职 位分类标准，如果可能的话，还应当找来以前保留的工作分析资料。 ◎ 搜集职位的相关信息。在完成以上的工作之后，就可以正式开始搜集职位的相关 信息了。一般来说，工作分析中需要搜集的信息主要有以下几类： ① 工作活动，包括承担工作所必须进行的与工作有关的活动和过程；活动的纪录； 进行工作所运用的程序；个人在工作中的权力和责任等。 ② 工作中的人的活动，包括人的行为，如升提行动以及工作中的沟通；作业方法分 析中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的消耗、体力的消耗等。 ③ 在工作中所使用的机器、工具、设备、以及工作辅助用品。 ④ 与工作有关的有形和无形因素，包括完成工作所要涉及或者要运用的知识；工作 中所要加工处理的材料；所生产的产品或提供的服务。 ⑤ 工作绩效的信息，如完成工作所耗费的时间、所需要投入的成本以及工作中出现 的误差等。 ⑥ 工作的背景条件，包括个人时间；工作的地点；工作的物理条件。 ⑦ 工作对人的要求，包括个人特征，所需要的教育与培训水平；工作的经验等。 上述的工作信息，一般要从以下几个渠道来获得：工作执行者本人、管理监督者、顾客、 分析专家、职业名称辞典以及以往的分析资料。 （3）分析阶段 在搜集完与职位相关的信息之后，就要进入到工作分析的下一阶段，即分析阶段。在 这一阶段需要进行以下几项工作： ◎ 整理资料。将搜集到的信息按照工作说明书的各项要求进行归类管理，看是否有 遗漏的项目，如果有的话要返回到上一个步骤，继续进行调查搜集。 ◎ 审查资料。资料进行归类整理以后，工作分析小组的成员要一起对所获工作信息 的准确性进行审查。 ◎ 分析资料。如果搜集的资料没有遗漏，也没有错误，那么接下来就要对这些资料 进行深入的分析，也就是要归纳总结工作分析的必要材料和要素，解释出各个职 位的主要的关键因素。在分析的过程中，一般要遵循以下几项基本原则： ① 对工作活动是分析而不是罗列。工作分析是反映职位上的工作情况，但却不是一 种直接的反映，而要经过一定的加工。 ② 针对的是职位而不是人。工作分析并不关系任职者的任何情况，它只关心职位的 情况，目前的任职者被涉及的原因，仅仅只是他通常最了解情况。 ③ 分析要以当前的工作为依据。工作分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位 情况，因此应当以目前的工作现状为基础进行分析，而不能把自己或别人对这一 职位的工作设想加到分析中去。 （4）完成阶段 这是整个工作分析过程的最后一个阶段，这一阶段的任务是： ◎ 编写工作说明书。根据对资料的分析，首先要按照一定的格式编写工作说明书的 初稿；然后反馈给相关的人员进行核实；最后，形成工作说明书的定稿。 ◎ 对整个工作分析构成进行总结，找出其中成功的经验和存在的问题，以利于以后 更好地进行工作分析。 ◎ 将工作分析过程的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面，真正发挥 工作分析的作用。 【事例】 W 公司的工作分析实施方案 一、 背景 W 公司是一家大型的电子产品公司。最近，某大学经济管理学院专家组为其进行了组织诊断与组织在 设计工作。通过该项工作，W 公司形成了新的组织机构智能权限和业务工作流程。为使 W 公司实现有 效的组织运行，需实施工作分析。 二、 目的 通过工作分析，使 W 公司组织设计的结果进一步深入和细化，将部门的工作职能分解到各个职位， 明确界定各个职位的职责和权限，确定各个职位主要的工作绩效指标和任职者基本要求，为各项人 力资源管理工作提供基础。 三、 工作分析的内容与结果 本次工作分析要完成下列工作内容： ● 了解各个职位的主要职责与任务； ● 根据新的组织机构运行的要求，合理清晰地界定职位的职责权限以及职位在组织内外的关联关 系； ● 确定各个职位的关键绩效指标； ● 确定工作任职者的基本要求。 四、 需要的资料 ● 组织机构图； ● 各部门职能说明书； ● 工作流程图； ● 职权体系表； ● 岗位责任制； ● 人员名单。 五、 工作分析的方法 ● 资料调研； ● 工作日志； ● 访谈； ● 职位调查表； ● 现场观察法。 六、 工作分析的实施者 本次工作分析由某大学专家组和 W 公司有关人员共同组成工作分析实施小组。该实施小组的组成为 ： 某大学的专家组，负责项目的总体策划与实施；W 公司人力资源部人员，作为项目的协调与联络人； W 公司的高层领导，提出总体的原则并对工作结果进行验收。 七、 工作分析的实施程序 本次工作分析主要分 3 个阶段进行，即准备阶段、实施阶段和结果整合阶段。 阶段一：准备阶段（5 月 10 日～5 月 20 日） ● 对现有资料进行研究； ● 选定待分析的职位； ● 设计调研用的工具。 阶段二：实施阶段（5 月 21 日～6 月 30 日） ● 召开员工会议，进行宣传动员； ● 制定具体的调研计划； ● 记录工作日志； ● 实施访谈和现场观察；发放调查表。 阶段三：调查整合阶段（7 月 1 日～7 月 20 日） ● 对收集来的信息进行整理； ● 与相关人员确认信息，并做适当的调整； ● 编写职务说明书。 2.工作说明书的编写 在编写工作说明书时，一般都要按照一定的格式来进行，这里我们首先来看几种工作 说明书的格式，如表 6-1、表 6-2 和表 6-3 所示。 表 6-1 工作说明书范例一 工作名称 工作内容 1. 2. 3. 部门 任职资格 1. 2. 3. 4. 5. 学历要求 工作经验要求 必要的知识和能力 综合素质要求 其他要求 工作环境 1. 工作地点 2. 工作条件 表 6-2 工作说明书范例二 职称名称： 职位编码： 职位概要： 所在部门 编制日期 职位职责 1.（职责一） 1.1 1.2 关键绩效指标（KPI） 任职资格 项目 必备要求 期望要求 学历与专业要求 所需资格证书 工作经验 知识要求 技能要求 能力要求 个性需求 主要关系 关系性质 直接上级 直接下级 内部沟通 外部沟通 关系对象 职位环境和条件 工作场所 工作设备 工作条件 工作时间 备注 表 6-3 工作说明书范例三 职位编号 职位名称 所属部门 职位类型 上级职位 编写日期 职位概要 履行职责及考核要点 工作关系 履行职责 占用时间 直接下属人数 间接下属人数 绩效标准 内部主要关系 外部主要关系 工作条件 工作场所 工作时间 使用设备 可转换的职位 职位关系 部门： 部门： 职位： 职位： 部门： 部门： 职位： 职位： 可晋升的职位 职位关系图 任职资格要求 最佳学历 一般条件 专业要求 资格证书 年龄要求 必要的知识 和经验 最低学历 性别要求 必要知识 外语要求 计算机要求 工作经验 必要的业务培训 必要的能力 和工作态度 能力 态度 其他事项 表 6-1 是一种相对简单的描述式的工作说明书，而表 6-2 和表 6-3 则是一种相对复杂 的表格式的工作说明书，此外还有其他格式的工作说明书。不管格式如何变化，工作说明 书都要包括两大部分的内容：一是工作描述，也叫做 TRDs；二是工作规范，也叫做 KSAOs。 一般来说，一个内容比较完整的工作说明书都要包括以下几个具体项目：①职位标识； ②职位概要；③履行职责；④业绩标准；⑤工作关系；⑥使用设备；⑦工作的环境和工作 条件；⑧任职资格；⑨其他信息。下面将结合这些项目来具体解释一下应该如何编写工作 说明书。 （1）职位标识 这就如同职位的一个标签，让人们能够对职位有一个直观的印象，一般要包括以下几 项内容：职位编号、职位名称、所属部门、直接上级和职位薪点。 职位编号主要是为了方便职位的管理，企业可以根据自己的实际情况来决定应该包含 的信息。 职位名称确定时要简洁明确，尽可能地反映职位的主要职责内容。 职位薪点是工作评价所得到的结果，反映了这一职技在企业内部的相对重要性，是确 定这一职位基本工资标准的基础。 （2）职位概要 就是用一句或几句比较简练的话来说明这一职位的主要工作职责，要让一个对这一职 位毫无了解的人一看职位概要就知道它大概要承担哪些职责。 （3）履行职责 就是职位概要的具体细化，要描述这一职位承担的职责以及每项职责的主要任务和活 动。首先，将职位所有的工作活动划分为几项职责，然后再将每项职责进一步地细分，分 解为不同的任务，这一过程可以用图 6-3 来表示。 图 6-3 职位履行职责的分解示意图 将职位的活动分解完之后，就要针对每项任务来进行描述。描述时一般要注意下面几 个问题。 ◎ 要按照动宾短语的格式来描述，既按照“动词+宾语+目的状语”的格式进行描述 ◎ 要准确使用动词。使用动宾短语进行描述时，动词的使用是最为关键的部分，一定 要能够准确地表示出员工是如何进行该项任务的，以及在这项任务上的权限，而不能过于 笼统。 在履行职责部分，还有一个问题需要注意，如果某一职位是由多项职责组成，那么就 要将这些职责按照一定的顺序进行排列，而不能是胡乱地堆砌。在排列职责时有两个原则。 ◎ 按照这些职责的内在逻辑顺序进行排列。 ◎ 按照这些职责所占用时间的多少进行排列。 （4）业绩标准 就是职位上每个职责的工作业绩衡量要素和衡量标准，衡量要素是指对于每项职责， 应当从那些方面来衡量它是完成得好还是不好；衡量标准则是指这些要素必须达到的最低 要求，这一标准可以是具体的数字，也可以是百分比。 （5）工作关系 是指某一职位在正常工作情况下，主要与企业内部哪些部门和职位发生工作关系，以 及需要与企业外部哪些部门和人员发生工作关系。 （6）使用设备 就是工作过程中需要使用的各种仪器、工具、设备等。 （7）工作的环境和工作条件 包括工作的时间要求、工作的地点要求以及工作的物理环境条件等。 （8）任职资格 任职资格应包括以下几项内容：所学专业、学历水平、资格证书、工作经验、必要的知识 和能力以及身体状况。不管任职资格包括什么内容其要求都是最基本的，也就是说是承担 这一职位工作的最低要求。 （9）其他信息 这属于备注的性质，如果还有其他需要说明，但又不属于工作描述和工作规范范围的 可以在其他信息中加以说明。 2. 工作说明书的举例 例1 实验车间技术员职务描述书 职务：实验车间技术员 部门：技术开发部 职务编号：15038 职务等级：8 日期：1990 年 5 月 4 日 工作范围： 从事实验工作，包括零部件的设计、加工、装配和改造。 工作职责： （1） 根据图纸或工程师的口头指示，运用各种机械工具或安装设备，加工、 改造产品等。 （2） 与工程师及车间主任一道，改进生产工艺； （3） 操作机床，使用焊枪并从事焊工的工作； （4） 阅读有关图纸及说明； （5） 指导本车间工人操作机器； 仪器设备及工具： 普通车床、成型机、钻孔机、磨削机、电锯、冲压机、测量仪及其他手工工具。 任职条件： 高中毕业，或具有同等学历，具备了 3～4 年操作各种机械设备的经验，有较高的理 解、判断能力，会看图纸，能熟练完成实验操作，且身体健康。 4. 工作说明书的发展趋势 近几年，工作说明书又有了新的发展趋势。 随着外部竞争环境的日趋激烈，传统的以“命令—执行”为特征的工作方式正在转变 为以“服务”为特征的工作方式。在这种工作方式中，企业内部的每一个职位都以服务者 和被服务者的双重身份出现，需要接受上游职位的工作输入，又要对下游职位进行工作输 入，工作的链条关系越来越重要。为了反映这种关系，结合工作流程编写“履行职责”已 成为一个趋势。 第二个趋势就是企业越来越重视工作规范，尤其是其中的能力和素质要求，以“素质 模型”为主要标志的新的招聘标准正在逐步形成。 【自检】 工作分析的步骤是什么？每一步需要完成什么任务？工作说明书有哪几部分组成？如何来编写工作说 明书？应注意什么问题？ 工作分析的方法 工作分析内容确定之后，则应该选择适当的分析方法与工具。 （1）资料分析法 为了降低工作分析的成本，应当尽量利用现有资料，例如，岗位责任制文本等，以便 对每个工作任务、责任、权利、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查奠定 基础。表 6-6 是一份完善的岗位责任制，对工作分析有较大的参考价值。 表 6-6 某炼钢厂计划科综合统计员的岗位经济责任制 职责 在科长的领导下，按照专业管理制度和上级有关规定，负责全厂生产、经济、技术指标 综合统计工作、归口数据管理。 工作标准 ① 综合统计、编制报表、图表。月报于次月 6 日报出，季、年报表于季后第 1 月 7 日前、 次年 1 月 10 日前报出，每月 15 日前完成图表上墙，每月 28 日提出产品、品种及主要经济 指标预测，准确率达 9 项。 ② 负责结算炼铁厂生产原料、燃料耗用量。每月 1 日与烧结厂、原料处结算烧结矿、废铁 数量，做到准确无差错。 ③ 负责收集国内外同行业有关生产经济指标等资料。每月 20 日前将 16 个单位主要指 标登入台帐，填写图表上墙。 ④ 负责提出统计分析，每月 28 日前完成。 ⑤ 建立健全数据管理制度，建立厂级数据库，使全厂数据管理系统化、规范化。 任职条件 必须熟悉上级有关统计规章制度、统计方法，并严格执行，懂得炼铁生产工艺及主要 设备生产能力；掌握企业管理的一般知识和工业统计理论知识及统计计算机能。 从表中可为工作描述与任职说明提供许多有用的信息。另外，我们还通过作业统计， 对工人的工作内容、负荷有更深的了解，它是建立工作标准的重要依据 （2）访谈法 访谈法主要是由工作分析专家与被分析工作的任职者就该项工作进行面对面的谈话， 主要围绕以下内容进行： ◎ 工作目标； ◎ 工作内容； ◎ 工作的性质和范围； ◎ 所负责人； ◎ 所需知识与技能等。 为求资料的一致，企业当找出多位相同工作的员工参与访谈，并有系统地进行。从访 谈中，可以得到有关该职务的以下信息： ◎ 企业设置该职务的理由； ◎ 对该职务进行报酬的根据； ◎ 该职务的最终工作成果以及如何评价； ◎ 该职务的主要工作职责以及任职条件等。 这种方法也有弊端，如耗时较多，成本较高。另外，访谈双方的谈话技巧对效果影响 较大。因此，工作分析者在访谈时应注意以下几点： ◎ 尊重被访谈者，态度要真诚热情，语言恰当； ◎ 营造良好的访谈氛围，使被访者感到轻松愉快； ◎ 应注意对被访谈者的启发、引导；但应避免发表自己的个人的观点和看法； ◎ 访谈前盈余先准备好相关问题和访谈记录表（如表 6-7 所示）。 表 6-7 访谈记录表 姓名： 任职时间： 1.工作目的： 日期： 地点： 现时职位和级别： 2.主要职责 3.次要职责 4.使用设备： 继续使用 经常使用 偶尔使用 （3）观察法 观察法是运用感觉器官或其他工具观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、 环境等，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析与归纳总结。 ① 观察法的使用原则 ◎ 被观察者的工作应相对稳定，即在一定的时间内，工作内容、程序、对攻 uzorenyuan 的要求不会发生明显的变化； ◎ 适用与大量标准化、周期较短的以体力活动为主的工作，不适用于脑力活动为主 的工作； ◎ 要注意工作行为样本的代表性，有时，有些行为在观察过程中可能为出现出来； ◎ 观察人员尽可能不要引起被观察者的注意，不应干扰被观察者的工作； ◎ 观察前要有详细的观察提纲和行为标准。 ② 现场观察法的观察提纲 下面是一个观察提纲的例子（如表 6-8 所示）。 表 6-8 工作分析观察提纲（部分） 被观察者姓名： 日期： 观察者姓名： 观察时间： 工作类型： 工作部门： 观察内容： 1. 什么时候开始工作？ 2. 上午工作多少小时？ 3. 上午休息几次？ 4. 第一次休息时间从 到 5. 第二次休息时间从 到 6. 上午完成产品多少件？ 7. 平均多少时间完成一件产品？ 8. 与同事交谈几次？ 9. 每次交谈越多长时间？ 10. 室内温度 度 11. 上午抽了几只香烟？ 12. 上午喝了几次水？ 13. 什么时候开始午休？ 14. 出了多少次品？ 15. 办了多少次原材料？ 16. 工作地噪声分贝时多少？ ③ 观察法的操作 观察法进行时，有几种方式，一种是工作分析人员可以在员工的工作期间观察并记录 员工的工作活动，然后和员工进行面谈，请员工进行补充。工作分析人员也可以一边观察 员工的工作，一边和员工交谈。第二种方式是通过问卷调查获得基本信息，再通过访谈和 直接观察来确认和补充已了解的情况。 ④ 观察法工作分析的程序 第一步：初步了解工作信息 ◎ 检查现有文件，形成工作的总体概念：工作使命、主要任务和作用、工作流程。 ◎ 准备一个初步的任务清单，作为面谈的框架。 ◎ 为在数据收集过程中涉及的还不清楚的主要项目做一个注释。 第二步：进行面谈 ◎ 最好首先选择一个主管或有经验的员工进行面谈，因为他们了解工作的整体情况 以及各项任务是如何配合起来的。 ◎ 确保所选择的面谈对象具有代表性。 第三步：合并工作信息 ◎ 在合并阶段，工作分析人员应该随时补充资料。 ◎ 检查最初的任务或问题清单，确保每一项都已经得到回答或确认。 第四步：核实工作描述 ◎ 核实阶段应该以小组的形式进行。把工作描述分发给主管和工作的承担者。 ◎ 工作分析人员要逐字逐句地检查整个工作的描述，并在遗漏和含糊的地方做出标 记。 （4）问卷调查法 问卷调查法是有关员工对有关工作内容、工作行为、工作特征和工作人员特征的重要性 和频次做出描述或打分，然后对结果进行统计与分析，找出共同的有代表性的回答，并据 此写出工作描述，再反馈该职务工作者的意见，进行补充和修改。 ① 工作分析问卷 表 6-9 工作分析问卷 日期： 公司名称： 职位与职称： 所属部门： 所属科室： 总公司、分公司地区办事处： 1.说明工作的主要职责： 主管姓名： 2.其他较不重要的职责： 3.请列举你所用的工具： 继续使用 经常使用 偶尔使用 4.做此工作需要如何教育程度？ □ 高中以下 □ 高中 □ 大专 □ 大专以上 5.担任此工作需要多少年的有关工作经验 □不用经验 □1～3 年 □3 个月以下 □3～5 年 □3 个月到 1 年 □5～10 年 □10 年以上 6.你一个人以为要做好或熟悉此工作，需要多长的培训？ □两周或少于两周 □六个月 □2 年 □3 个月 □1 年 □3 年 7.做好此项工作需要的监督程序如何？ □经常性地监督.出去不重要之差异，其余一并由主管处置。 □每日几次即可，包括承包、接受意见及指派工作。按照一定的方式与程序进行。 □偶尔.由于多数工作皆重复且互相牵连，因此只以制定规则与标准指引进行管制即 可。 □有效监督.工作一经指派后全权负责，虽有若干方法可供采用，但不妨有自己的一 套。 □确定大目标即可。评估工作，可用任何方式。主要重在整体成效。 □少量或没有直接监督。工作方法之选择、发展与协调只要在一般政策的范围内容皆可 任意行之。 8.你所作之任何独立的决策的范畴与行之如何？ 你认可的事项在生效前是否经常要经复合？ 如果要，有谁复核？ 你拒绝的事项在生效前是否经常要经复合？ 如果要，有谁复核？ 9.本工作亟需哪一方面的才能、创意，以及（或）进取的精神？ 例如： 10.在本工作中可能会产生哪些差错？ 11.关于公司业务，该如何与他人进行联系？ 持续不断 频繁 偶尔 从不 方法（写信、电话等） 其他部门的职工 公司政策执行部门 社会大众（或同业公会） 政府机关 其他（请指出） 请列举说明联系之目的： 12.试说明会导致疲惫的肌肉动作、身体移动、工作位置与姿势的改变。并请估计每项因 素的时间长短。 13.请指出你不愿待的不良工作环境，例如脏、嘈杂、湿漉、浊气、热度、外面的天气、单 调及危险事故等。 你每个月整晚开车的天数约略多少？怎么安排？ 每个月你大约要跑多少公里？ 如果你负责他人的工作，请回答下列问题。 14.本项工作由下列哪些监督职责？ □指导 □分派人员 □派工 □解决员工问题 □核工 □甄选新员 □规划别人的工作 □调动（推荐□；核准□） □订立标准 □奖罚（建议□；核准□） □协调业务 □革职（建议□；核准□） □加薪（提议？ ；核准？ ） 请列举在你直接监督下的工作名称及所属人员之数目： 汇总由你指挥的属员数目： 评语： 填写人： 主管人员注意事项：你的签名表示你已核阅上述的工作描述。如有必要修正，请以红 笔于适当地点填附，希望能就上述各项分别加以评述。这个项目在定案前仍然会与你交流 意见。 在你属下担任此项工作 核阅人： 的人员有几个？ 职 衔： ② 职位分析问卷 美国普渡大学（Purdue University）的研究员曾经研究出一套数量化的工作描述法。 这就是“职位分析问卷”（PAQ），虽然它的格式已定，但仍可用来分析许多不同类型的工 作。PAQ 本身得交由熟悉此分析之工作的工作分析员填写。 它有 194 个问题，共分为六个部分： ◎ 资料投入（即指员工在进行工作时获取资料的来源及方法） ◎ 用脑过程（即如何去推理、决策、计划及处理资料） ◎ 工作产出（即员工该完成哪些体能活动，使用哪些工作器材） ◎ 与他人关系（与本身工作有关人员的关系如何） ◎ 工作范畴（包括实体性工作与社交性工作） ◎ 其他工作特性（其他有关工作的活动、条件与特征） 首先你要对问卷及工作相当熟悉，方可约谈员工并填制问卷。一旦填毕所有工作项的 问卷，你就能够以五个尺度去评量、剖析你的单位的所有工作。这五个基本尺度分别是： ◎ 具有决策、沟通与社交能力； ◎ 执行技术性工作的能力； ◎ 身体灵活度； ◎ 操作设备与器具的技能； ◎ 处理资料的能力。 表 6-10 是 PAQ 职位分析问卷中的一页。 表 6-10 是 PAQ 职位分析问卷（部分） 资料投入 1. 资料投入 1.1 工作资料来源 1.1.1 肉眼可及工作资料来源： 1. 书面资料（书、报告、笔记、短文、工作指令等）。 2. 数量性资料（所有涉及数量或金额的资料，包括图、科目、规格、数字表等）。 3. 图片资料（例如草图、蓝图、地图、照片及 X 光胶片、电视图片等）。 4. 铸模及有关的工具（摸板、型板、铸具等。大凡必须以样使用者皆可为资料来源；但 不包括上面第 3 项所得到的资料）。 5. 指示器（拨号盘、度规、信号灯、雷达、计速器等）。 6. 侧度计（尺、弯脚规等，用来收集实体之测试资料，但并不含第 5 项所示的器具） 。 7. 机具（工具、设备、机械及其他在作业时所用的机械性器具）。 8. 在制原料（零件、原料等，凡是可经修饰、加工处理者皆可充为资料之来源）。 9. 非在制原料（未加工转化或增饰的过程之原料、零件，凡正受检验、处理、包装、配 售、选品的原料，亦可充作资料来源之一）。 10. 自然特征（风景、原野、地质、植物、气候等可以观察到自然征象皆可充为资料来 源）。 11. 人为的环境特征（房屋建筑、水坝、公路、桥梁、船坞、铁道及其他人工或刻意改造 的户内外措施，但不包含第 7 项所述之设备、机器等）。 （5）功能性工作分析方法（FJA） 在美国的企业人事管理中，常用到功能性工作分析方法。它以员工所需发挥的功能与 应尽的职责为核心，列出了需加以收集与分析的信息类别，规定了工作分析的内容。按照 这套方法，工作分析应包括对该工作的工作特点和担任该工作的员工特点进行分析。 工作特点包括工作职责，工作的种类及材料、产品、知识范畴三类。员工的职能是指在 工作过程中与人、事、数据打交道的过程。任何工作，都离不开人、事、数据这三个基本要素， 而每一要素所包含的各种基本活动又可按复杂程度分为不同的等级（如表 6-11 所示）。 表 6-11 员工的基本职能 数据 人 0 综合 1 配位 2 分析 3 汇编 4 计算 5 复制 6 比较 事 0 监控 1 协商 2 指示 3 监督 4 引导 5 劝说 6 交流 7 服务 8 接受指标 0 创建 1 精密作业 2 运行的监控 3 运行的启动 4 操作 5 供应 6 进料及取货 7 处理 按照上述内容与步骤，工作分析这可以有针对性地收集信息并按以上各项对所搜集到 的信息加以比较、分类及组织，最后形成一篇详细的工作分析记录表（如表 6-12 所示）. 表 6-10 福利措施检查员工作分析记录表 职位资料： 在职人员姓名： 所 属 单 位： 职 务： 日 期： 约 谈 者： 王平 福利局 福利措施检查员 11/12/2002 钟文 工作内容简述： 主持访谈工作；填写申请表；决定受检单位措施的合格性；提供社会各界有关食品的 资料；对于不合格的厂家公布给其他相关单位知悉。 任务： 主要任务已于前面简述，具体任务如下： 任务 1 决定申请合格标准，使厂家有所遵循。 必备知识： ——标准申请格式上的项目的含义与内容； ——食品安全法令政策； ——其他与上述法规有关的政令。 必备技巧： ——无。 必备能力： ——能够阅览并理解复杂指示； ——能力股阅览并了解各种手续及口头与书面的指示，同时将之转为适宜的行动； ——能行简单的算术运算（如加法与减法）； ——能够将申请要件明白地告知外行人。 体能要求： ——惯于久坐。 ——环境条件 ——无。 额外工作： ——除下达或接受指示外，善于与同事相处。 兴趣范围： ——传递资料； ——和他人的业务联系。 任务 2 为客户解说其他可以帮上忙的有关政策规定，并将适合于客户需要或便于获 得作业常识的社会团体推荐给客户。 必备知识： ——各个协助部门单位的功能； ——其他可资推荐的社团及其地址； ——引荐手续。 必备技巧： ——无。 必备能力： ——能自口头交谈中辨明客户之需要； ——有下达简单之口头和书面指示给他人的能力。 体能状况： ——耐与久坐。 任务 3 应申请人所求解释政令规定，以确定其案件的合格性。 必备知识： ——上级颁行的合格标准的要点，规定与政策。 必备技巧： ——无。 必备能力： ——对于各项有关的政令措施能解说、应用及作简单的口头表达； ——能以口头方式表达简单的算术运算。 （6）关键事件（CIT）记录法 关键事件法又称为关键事件技术是指工作成功或失败的行为特征或事件。关键事件记 录包括以下几个方面： ◎ 导致事件发生的原因和背景； ◎ 员工特别有效或多余行为； ◎ 关键行为的后果； ◎ 员工自己能否支配或控制上述后果。 ① CIT 的优缺点 CIT 的优点第一是被广泛用于许多人力资源管理方面，比如，识别挑选标准及培训的 确定，尤其应用于绩效评估的行为锚定与行为观察中；第二是由于在行为进行时观察与测 量，所以描述职务行为，建立行为标准更加准确。 其缺点是需要花大量时间去收集那些“关键事件”并加以概述和分类。 ② 注意事项 ◎ 调查的期限不宜过短。 ◎ 关键事件的数量应足够说明问题，事件数目不能太少。 ◎ 正反两面的事件都要兼顾，不得偏顾一方。 （7）写实分析法 这种方法主要通过对实际工作内容与过程的如实记录，达到工作分析目的的一种方法 。 它主要分为两种形式，如果做写实、描述工作的是自己，则称为工作日志法；如果由主管 人员对任职者的工作进行记录与分析，则称为主管人员分析法。 ① 工作日志法 ◎ 工作日志法概念 指任职者按时间顺序详细记录自己的工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析 目的的一种方法。 ◎工作日志法的优缺点 工作日志法的优点主要有信息可靠性高，适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、 劳动强度等方面的信息；所需费用小；对分析高水平与复杂的工作，显得比较经济有效。 主要缺点是：将注意力集中于活动过程，而不是结果；使用这种方法必须做到，从事 这一工作的人对此项工作的情况与要求最清楚；使用范围小，工作状态稳定；整理新鲜数 据的工作量大，归纳工作繁琐；工作执行者在填写时，会因为不认真而遗漏很多工作内容 从而影响分析后果；若由第三者进行填写，人力投入量就会很大，不适于处理大量的职务 存在误差，需要对记录分析结果进行必要的检查。 ◎工作日志实例 根据不同的工作分析目的，需要设计不同的“工作日志”格式，这种格式常常以特定 的表格体现。 某公司员工工作日志实例 工 姓名： 年龄： 岗位名称： 所属部门： 直接上级： 从事本业务工龄： 填写日期自 月 至 月 ② 主管人员分析法 日 日 作 日 志 ◎主管人员分析法简介 这种方法是由主管人员通过日常的管理权力来记录与分析所管辖人员的工作任务、责 任与要求等因素。 ◎主管人员分析范例（见表 6-14） 表 6-14 某公司食品加工厂工作分析表 一、职位名称： 部 门： 任职者姓名： 主管人姓名： 二、基本职责 工作地点： 日期： 签字： 三、能够用于确定本职为工作范围的各种指标，包括定型角度和定量数据 四、填写下面的内容，以表明各职位间的工作关系 监督职位名称： 直接主管职位名称： 同一直接主管之下的其他职位名称： 直接下级职位名称： 简要说明下属的主要功能： 五、列举主要职责活动与代表性的工作项目 六、如果上述栏目无法说明，请在此举出几个典型的事例或任职时所遇到的事例 七、说明本职位工作权限与自主性 八、 完成本职位工作需要说明的其他情况与要求 【自检】 工作分析的方法有哪些？每一种的内容是什么？ 一、 案例两则 成功的案例： 复济公司在为浙江某大型服装厂做工作分析时，把员工分为决策层（领导班子）、管理 层（中层干部）、执行层（一般工人）三个层面，为每个层面量身定制了调查问卷和访 谈提纲。此外，针对该企业三班倒的作业时间，特地分时段对某些岗位的工作状态和环 境进行了较隐秘的现场录像、摄影。之后，又对部分管理人员、后勤保障人员、内务勤杂 人员实施了 5 天的工作记录。 通过综合运用几种方法，复济掌握了大量数据，并准确诊断出该企业在 HR 管理方面 的缺陷，令该企业领导心服口服。后来，复济又在此基础上设计出一系列 HR 管理方案， 极大地促进了企业文化的改善，员工对企业的满意度也明显增加。 失败的案例： 复济在一次为江苏某集团做工作分析的时候，两位助理咨询师想走捷径，因此仅仅采 用了小组座谈方式进行调查。然而他们没有考虑到，该企业是个典型的武断家长式组织， 小组座谈时，干部和员工要么什么都不谈，要么就谈得不着边际。虽然安排了许多次座 谈，但都收获甚微。后来只能调整策略，设计了针对性较强的调查问卷，再辅助以现场 观摩等手段，终于掌握了大量的第一手材料，才使得后续的咨询工作得以有效、有序地 展开。
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海氏职位分析法
内部 培训 海 氏（ Hay ）职 位 分 析 法 ——介绍、实践与评价 * - 今日主题 海氏分析法简要介绍 海氏分析法三要素 海氏分析法的计算 海氏分析法分析实践 海氏分析法打分练习 关于海氏分析法的两个经验之谈 * 海氏分析法简要介绍 * 简要介绍 海氏（ Hay ）职位分析方法是职务岗位排序 中常用的一种方法。海氏分析法又叫作“指导图 形态构成法”（ Guide Chart-profile ），它是由 美国薪酬设计专家艾德华 · 海（ Edward Hay ）研 究开发出来的。 海氏分析法着眼与确定不同工作对实现组织 目标的相对重要性。根据海氏方法，可以客观和科 学地对每一职务作出一个评价点数。 海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设 定。 * * 职位评估的背景 职能薪酬体系 宽带薪酬设计和多元通道模式 衡量不同岗位的价值和重要性 对岗不对人 需要根据发展变化经常进行评估 职位评估与个人工资高低没有直接关系 * * 面临的问题 需要确定各个职位的价值和重要性 需要对各个职位进行评估 需要对多个不同性质的职务进行排序和比较 * * 一般常用的岗位评估方法 岗位参照法：用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。 岗位排列法：有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据 岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评 定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个 岗位的综合相对次序。 岗位分类法：与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标 准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等 方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作 类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范 围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值 。 因素比较法：不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的 岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而 得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智 力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个 不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来 ，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。 * * 一般方法存在的缺陷 在职务数量太多时难以一一比较 对于一些性质不同的职务，难以直接比较 对于众多的岗位，难以确定统一的比较标准和 权重。 其评价结果太过笼统，缺少细化、量化的表征 。 * * 海氏分析法特点 海氏分析法是一种打分法，分数对应于该岗位的相对价 值，汇总许多人对同一个岗位的评价，就会得到平均值 。 和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同职 能部门的不同职务的相对价值，而其他打分法则只能用 于比较同一职能部门内部的不同职务的相对价值。如： 压制工和销售业务员这两个职务，工作内容和职责很不 一样，怎么样比较它们的价值呢？ 海氏法却令人信服的解决了这个难题。因此这种方法已 经被数十个国家的近万家大企业采用。据统计，世界 500 强的企业中有 1/3 以上的企业进行职位评估时都 采用了海氏分析法。 * * 海氏分析法的思想 它是职务评分法的一种 抽象出三种职务评分要素（付酬要素）： 知识水平和技能技巧 解决问题的能力 承担的职位责任 提供科学的参照表和计算公式 * * 海氏分析法三要素 * 海氏分析法的三要素 先看一张海氏(HAY)分析评分表 知识水平 技能技巧 解决问题 的能力 * 承担的 职务责任 * 知识水平和技能技巧 知识水平和技能技巧指的是要使工作绩效达到可接受的水 平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。 专业知识技能 知 识 水 平 技 能 技 巧 管理技巧 人际关系技巧 解决问题 的能力 承担的 职务责任 * * 专业知识技能 专业知识技能指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法 与专门性知识的了解。 8 权威专业的 7 精通专业的 等级划分：根据业务性质、技术要求和所受 教育等划分，共 8 等，其中前 4 等和后 4 等 所代表的意义有所不同。 6 熟练专业的 5 基本专业的 4 高等业务的 3 中等业务的 打分关键：技术类岗位从 5 开始起评；其他 岗位通常在 1 － 4 ，个别级别较高（如副总 经理）可以到 7 以上。 2 初等业务的 1 基本的 举例分析：打字员 * VS 网络工程师 * 管理技巧 管理技巧指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控 制及评价的能力与技巧。 5 全面的 4 广博的 3 多样的 等级划分：根据从事该职位所需要的人、财、 物管理能力和技巧划分，共 5 等。 打分关键：区分实际上有两处：一是所需管 理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理 能力与技巧的水平、深度。 2 有关的 1 起码的 举例分析：维修组长 VS 计财部经理 VS 销售员 * * 人际关系技巧 人际关系技巧指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处 理等方面主动而活跃的活动技巧。 3 关键的 2 重要的 1 基本的 等级划分：根据与其他人关系对职位成功的 影响划分，共 3 等。 打分关键：对自己的工作的影响。根据所辖 人员多少，同事以及上级、下属的素质、要 求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来 综合评判。 举例分析：人力资源部经理 VS 操作工 * * 知识水平和技能技巧所需表格（局部） 职位排序评分表 知识水平和技能技巧 专业知识技能 (1-8) 编号 管理技巧 (1-5) 人际技巧 (1-3) 职务名称 知识水平和技能技巧评分表 管理技巧 起码的 人际关系技巧 专业知识技能 1 、基本业 务的 * 基本的 重要的 关键的 50 57 66 57 66 76 66 76 87 * 解决问题的能力 解决问题的能力指在工作中发现问题、分析诊断问题、提 出对策、权衡与评估、做出决策等方面的要求。 解 思维环境 决 问 题 思维难度 的 知识水平 技能技巧 能 承担的 职务责任 力 * * 思维环境 思维环境即指定环境对职位占有者思想所设的限制的松紧，是对 环境约束性的评价。 8 抽象规定的 7 一般规定的 等级划分：根据环境的约束性和规定性划分， 共 8 等。 6 广泛规定的 5 明确规定的 4 标准化的 打分关键：任职者在什么样的环境中解决问 题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽 象的规则。 3 半常规性的 2 常规性的 1 高度常规性的 举例分析：内务组长 VS 研发中心研究员 * * 思维难度 思维难度指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，是对 思维创造性的评价。 5 重复性的 等级划分：根据该职位工作中所遇到问题的 新旧、频繁程度、复杂程度划分，共 5 等。 4 模式化的 3 中间型的 2 适应性的 1 无先例的 打分关键：是否需要思维的创造性，是按老 规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据 的问题。 举例分析：理化分析员 VS 营销代表 * * 解决问题的能力所需表格（局部） 职位排序评分表 解决问题的能力 思维环境 (1-8) 编号 思维难度 (1-5) 职务名称 解决问题的能力评分表 思维难度 1 、高度常规性的 思维 环境 2 、常规性的 3 、半常规性的 1 、重复性的 2 、模式化的 10 ％ 14 ％ 12 ％ 14 ％ 12 ％ 14 ％ 16 ％ * 16 ％ 19 ％ 16 ％ 19 ％ 22 ％ * 承担的职务责任 承担的职务责任不是指职位规定必须履行的职责或所拥有 的权限，而是指职位担任者的行动对工作最终后果可能造 成的影响。 行动的自由度 知识水平 技能技巧 解决问题 的能力 承 担 的 职 务 责 任 职务对后果形成所起作用 财务责任 * * 行动的自由度 行动的自由度指该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指 导与控制。 9 一般性无指引的 8 战略性指导的 等级划分：根据岗位人员行动的自由程度划 分，共 9 等。 7 广泛性指导的 6 方向性指导的 5 有指导的 4 一般性规范的 3 标准化的 2 受控制的 1 有规定的 打分关键：可供你选择的行动方案有多少， 多的话就认为是自由度大，少的话就认为是 自由度小；行动自由度高的要承担较大的责 任，通常职位也较高。 举例分析：战略发展部经理 VS 劳资员 VS 压制工 * * 职务对后果形成所起作用 职务对后果形成所起作用指对工作结果的影响是直接的还是间接 的。 等级划分：根据对工作结果的影响程度划分， 共 4 等。其中 1 、 2 代表间接影响， 3 、 4 代表直接影响。 4 主要的 3 重要的 2 次要的 1 微小的 打分关键：一是目标的可分解性，完成一个 目标是只需要一个人就可以了还是一定要有 几个人来共同分担；二是责任的可推卸性， 出现了问题，能不能或者容易不容易把责任 推卸到别的人身上。通常职务越高对后果的 影响越大。 举例分析：行政助理 VS 人力资源部经理 * * 财务责任 财务责任指可能造成的经济性正、负后果（一般按照负后果理解 应用）。 4 大量的 3 中级的 2 少量的 1 微小的 等级划分：根据造成经济后果的大小划分， 共 4 等。每一等级都有相应的金额下限，具 体数额要视企业的具体情况而定。 打分关键：进行经济后果特别是间接经济后 果的大概判断和估算。首先和承担责任有对 应关系，然后考虑数量大不大，此外，职位 越高，责任越大。 举例分析：仓库管理员 VS 生产部经理 * * 承担的职务责任评分表（局部） 承担的职务责任评分表 职务责任 大小等级 1 、微小 金额范围 0~1000 元 职务对后果形成的作用 间接 1 、微小 2 、次要 1 、有规定的 10 12 14 14 16 18 2 、受控制的 16 19 22 22 25 29 行动的 自由度 * * 海氏分析法三要素小结 海氏分析法的三个因素是任职者的技能技巧、 解决问题的能力和承担的责任。 三张表格包含了海氏分析法的三个因素及其子 因素。 表格中的数字帮助我们确定不同情况下的分值 。 * * 海氏分析法的计算 * 计算的步骤 分析每个职位 的三要素 在参照表格中 选出数字 根据公式 计算得分 * * 分析每个职务的三要素 要求：由一组具备以下条件的人分析： 了解所评价的职位 具备抽象能力 坚持对岗不对人的原则 思考过程：这个岗位是谁，他在做什么工作，他做 的这些工作需要满足哪些条件 * * 分数计算公式 1 查知识水平表 得分 A 2 3 查解决问题的能力表 百分数 B 查承担的职务责任表 得分 C 职位评价得分 =A ＋ A×B+C * * 分数表的特点 这三张表中任何两个相邻的数值都相差较小数 值的 15 ％，这是依据心理测量学中的“韦伯律 ”而定的。即对物体进行比较时，最容易被人 们感知的相对差异是 15 ％。 即使是同一个单元格中，也存在着两个或三个 数字，这是为了使评估者能够提供更为精细的 评估。 * * 查分的规则 查分工作由咨询顾问或人力资源管理人员执行； 查分时，只要保证对同一范围的因素交叉点相同即可， 也就是说，确保对所有人使用相同的规则。 * * 经验之谈（ 1 ）：查分的一般原则 上 中 中 下 * * 职务形态的构成 “职务形态构成”由海氏提出，他认为职务具有一定的“形 态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相 对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配。 根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同 因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的 能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这 两个百分数之和恰为 100 ％。根据一般性原则，我们粗略地 确定“上山型”、“下山型”、“平路型”，两组因素的权 重分配界线分别约为（ 40 ％ +60 ％）、（ 70 ％ +30 ％） 、（ 50 ％ +50 ％）。 职位评价得分 =A ＋ A×B+C α% * β% * 职务形态构成的用途 40%+60% 50%+50% 70%+30% 通过技能、解决问题能力和职务责任的不同要求，区分不同类 型的职位，以对各种职位进行划分，实行不同的薪酬结构。 如“上山型”职位，一般对应公司副总裁、销售经理等职位， 由于其职务责任的要求较高，可将薪酬浮动部分加大；同样， “下山型”职位，一般对应操作工、技术人员等，可将薪酬浮动 部分减小。 * * 海氏分析法评分的用途 计算职位最终得分 对分数从高到底进行排序和分段 职务评估得以确定 根据职位得分，参考职务形态的构成、外界 市场情况确定职位薪酬 * * 海氏分析法分析实践 * 一个完整的例子－－销售业务员 * * 主要工作任务的描述 1. 答复客户对价格及产品规格等内容的问询； 2. 初步评审客户的产品规格，联系制样送样； 3. 接受客户下达的定单，及时汇总给相应营销 部经理，参与定单评审； 4. 跟踪、了解产品生产进程及发货情况，向客 户及时反应； 5. 联系开具发票，按时收款； 6. 催缴欠款。 * * 知识水平和技能技巧得分（ A ） 有关专业知识技能（ 1 － 8 ）：不是专业技术 人员，但需要了解一定知识，选 3 管理技巧（ 1 － 5 ）：没有管人，也无须进行 组织、控制等管理工作，选 1 人际关系技巧（ 1 － 3 ）：需要和人接触，而 且要和很多人接触，选 3 得分：通过查知识水平表， A=115 * * 解决问题的能力百分数（ B ） 思维环境（ 1 － 8 ）：比较复杂，没有既定 规则，只有一些抽象规则，选 6 思维难度（ 1 － 5 ）：有些先例，但借鉴意 义不大，选 3 通过查解决问题的能力表， B=43% * * 承担的职务责任得分（ C ） 行动的自由度（ 1 － 9 ）：行动自由，而且 对自己结果承担主要责任，选 6 职务对后果形成的作用（ 1 － 4 ）：对结果 付主要责任，选 4 职务责任（ 1 － 4 ）：销售量的财务数量往 往较大，选 4 通过查承担的职务责任表， C=528 * * 职务最后得分 A=115 B=43% C=528 115 ＋ 115×43 ％＋ 528 ＝ 692.45 职务 形态 构成 23.8% 76.2% * 上山型 * 关于打分的一点说明 “ 海氏分析法”排序中，所有评估者都是具有自己的 判断依据和标尺，只要评估者本人能够做到在自己参与的 所有的岗位排序中基准或标尺不变，保持判断依据一致性 ，不致发生互相矛盾的现象，就可以认为他的评估是有效 的。我们只能通过多名评估者的看法的平均取值来得到对 于一个岗位的相对合理的评估分数。 另外，我们上述介绍中所举的例子，仅仅是建立在报 告者对这些岗位性质、情况的了解基础上的，仅仅是自己 的看法，是一家之言，并非标准答案。每个评估者由于对 岗位了解情况深浅不一，对参照系的选择看法不一，抽象 的能力和程度不一，都会有自己独到的看法，结果必然是 得到不同的评估分数的，对同一个岗位评估出现差异是必 然的。 * * 海氏分析法打分练习 * 海氏分析法打分练习 行政助理 技术顾问 业务副总 * * 知识水平和技能技巧因素比较 * * 行政助理 行政助理所需的专业知识技能不高，只需要具有初 等业务水平即可，在（ 1 － 8 ）中选 2 。 这个职位不需要对其他职位进行管理，因此管理技 巧被评估为最低水平——起码的，在（ 1 － 5 ）中 选1。 但该职位需要与较多的人打交道，而且其中有很多 人不太容易合作，因此人际交往的技巧应该是重要 的，在（ 1 － 3 ）中选 2 。 综合来看，行政助理在知识水平技能技巧这个因素 上的得分是 76 分。 * * 技术顾问 该职位需要精通专业技术，在（ 1 － 8 ）中选 7 。 这个职位是一个基本上独立工作的职位，不需要对 其他人进行管理，因此管理诀窍只需起码的，在 （ 1 － 5 ）中选 1 ； 他需要与别人交流技术知识、获取有用的信息、为 他人提供培训，因此需要重要的人际技巧，在（ 1 － 3 ）中选 2 。 综合起来，该职位的分数为 350 分。 * * 业务副总 该职位需要具备熟练的专业技术，在（ 1 － 8 ）中 选6； 该职位是一个高级管理岗位，需要广博的管理诀窍 ，在（ 1 － 5 ）中选 4 ； 人际交往对这个职位来讲至关重要，因此是关键的 ，在（ 1 － 3 ）中选 3 。 该职位在这个因素上的综合分数为 608 分。 * * 问题解决因素比较 * * 行政助理 该职位的问题解决环境是常规的，因为他必须按照 固定的规则和上级的指示来办事，在（ 1 － 8 ）中 选2； 问题解决的难度是中间型的，因为在实际处理行政 事务时可能会遇到不能套用老规则的情况，在（ 1 － 5 ）中选 3 。 因此，这个职位在解决问题时利用技能技巧的程度 就是 25%. 那么，该职位在问题解决这个因素上的得分是： 76×25 ％＝ 19 分。 * * 技术顾问 该职位的解决问题的环境是广泛规定的，因为他在 解决问题时只需要考虑一些大的原则、标准的限制 ，在（ 1 － 8 ）中选 6 ； 他的问题解决难度是无先例的，需要高度的创造性 ，在（ 1 － 5 ）中选 5 。 因此，技术工程师在解决问题中利用技能技巧的程 度是 66 ％。 他在这个因素上的得分是： 350×66 ％＝ 231 分。 * * 业务副总 该职位在解决问题时只考虑一些大的原则，一般没 有规则可循，在（ 1 － 8 ）中选 7 ； 他的思维难度是适应性的，因为他需要根据实际情 况进行判断和酌情行事，在（ 1 － 5 ）中选 4 。 因此，这个职位在解决问题中利用技能技巧的程度 是 66 ％ 他在这个因素上的得分是： 608×57 ％＝ 401 分 * * 承担责任的因素比较 * * 行政助理 该职位的行动自由度是：行动较自由，但责任不大 ，属于一般性规范的，在（ 1 － 9 ）中选 4 ； 对结果的影响是次要的，在（ 1 － 4 ）中选 2 ； 财务责任是微小的，在（ 1 － 4 ）中选 1 ； 因此该职位在这个因素上的得分为 57 分 * * 技术顾问 该职位的行动自由度比较大，属于方向性指引的， （ 1 － 9 ）中选 6 ； 对结果的影响比较大，因为他在生产的技术标准和 方法的影响对企业的效益有直接影响，因此属于重 要的，在（ 1 － 4 ）中选 3 。 财务责任不大，只有少量的影响，在（ 1 － 4 ）中 选2； 该职位的责任得分为 230 分。 * * 业务副总 他的行动自由度非常大，可以独当一面，属于战略 指导的，在（ 1 － 9 ）中选 8 他对结果的影响是主要的，在（ 1 － 4 ）中选 4 。 业务副总的财务责任是巨大的，公司最主要的财务 收支都会在他所管辖的范围内发生，因此属于大量 的，在（ 1 － 4 ）中选 4 。 因此，他在这个因素上的得分是 1400 分。 * * 汇总比较 因素 职位 行政助理 知识技能 得分 占总分 比例 76 49 ％ 职务形态构成 62% 技术顾问 43 ％ 350 职务形态构成 72% 业务副总 25 ％ 608 职务形态构成 问题解决 承担责任 得分 占总分 得分 比例 占总分 比例 总分 19 13 ％ 38 ％ 152 57 38% 231 39 ％ 230 平路型 28 ％ 28% 401 17 ％ 42% 1400 58% * 811 下山型 58 ％ 2409 上山型 * 结论（ 1 ） 不同职位在 3 个因素上的得分对总分的贡献是不同 的。 行政助理是一个典型的基层常规性职位，这样的职 位中知识技能所占的比例最大，尽管他的知识技能 分数在 3 个职位中是最低的，但他的问题解决所占 的比例最小。 技术顾问职位的知识技能所占比例大于责任所占比 例，而业务副总职位的责任所占比例大于知识技能 所占比例。 * * 结论（ 2 ） 由此可见，高级专业技术职位的职位价值中技能技 巧的成分要比责任的成分大，而高级管理类职位的 责任在其职位价值中所占的成分更大。 因此，从海氏工作评价系统中所得出的结果不仅能 看出职位之间的相对价值，还可以看出在一个职位 中对其价值起到影响的各个组成部分之间的关系。 * * 给咨询公司的项目经理来打个分！ 因素 知识水平 技能技巧 解决问题的 能力 承担的 职务责任 子因素 评价 专业知识技能（ 1-8 ） 7 管理技巧（ 1-5 ） 4 人际关系技巧（ 1-3 ） 3 思维环境（ 1-8 ） 7 思维难度（ 1-5 ） 5 行动的自由度（ 1-9 ） 7 职务对后果形成 所起的作用（ 1-4 ） 4 财务责任（ 1-4 ） 4 * 得分 总得分 1056 87% 920 * 岗位评估打分注意事项 * * 打分注意事项（ 1 ） 各项指标的不同级别很难用语言来定义和划清界限 ，属于个人感知的内容，是定性的划分而无法做到 定量。因此其具体含义只能靠人们对该岗位在这些 级别中的相对位置的感知而定。 而且每项指标中的各个级别的名称（如管理诀窍中 的“起码的 / 有关的 / 多样的 / 广博的 / 全面的 ”），只是为了更精细的说明程度加深的内涵。 如果觉得难以理解和把握，就可以直接理解为“一 级，二级，三级……”或“第一，第二，第三……”或 “ 1 、 2 、 3……”。 * * 打分注意事项（ 2 ） 评估打分时，可以以某一个岗位作为评估者自己的 参照系和标尺，其他任何一个岗位与之进行比较， 得到相应的主观认为的分数。 当然，每一位评估者对以什么岗位为标尺是不可能 一样的，就是要评估出自己认为应该具有的分数。 从这个意义上来讲，每位评估者都是正确的，绝对 不存在什么错误的打分。 每一位评估者要保持自己的参考标准不变，绝对不 能考虑被评估岗位的人的因素，否则就会造成评估 结果的逻辑混乱。 * * 经验之谈（ 2 ）：海氏分析法的咨询原则 用海氏分析法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理 一些，只是评价过程较复杂，必须进行打分方法的培训。 由于海氏分析法“凭借评估人对职位的感知”进行评分的特殊性 ，评估必须在没有间隔的时间内完成（一般在培训后直接评价和 辅导），以免影响到评估人标尺的一致性。 海氏分析得出的分数和排序，只是初步的一个参考值，应结合客 户的实际情况进行适当的调整。如，不同级别的职位之间，总体 上应拉开一定差距，以免造成实际的不公平；客户公司高层的打 分可以作为参照的重要依据。 经调整的分数可以直接作为薪酬计算的薪点值，而不同类型职位 的薪酬结构可以参照职务形态构成得到。 海氏分析法只是一种职位打分的方法，并不是职位之间尊卑的体 现，咨询顾问决不能在评分或分数调整过程中搀杂对职位或在职 人员的感情因素。 * * 谢谢大家！ *
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基于业务的职位分析与定岗定编
基于业务的 职位分析与 定岗定编 1 定岗篇 （一）为什么需要定岗 1 企业人力资源面临的问题 2 几个基本概念 3 职位分析的意义 （二）怎样进行定岗 4 如何开展职位分析？ 5 如何分析一个职位？ 6 怎样撰写职位说明书 企业人力资源管理中遇到的问 题 公司： ● 结合企业战略，应该设计什么样的组织结构？ ● 在组织结构下应该设置多少职位，招收多少人？ ● 每个职位应该付多少报酬？ ● 哪些人可以胜任这个职位？ 人力资源部： ● 配置各部门人力资源？ 如何合理 ● 合适的人到合适的岗位？ 如何选拔 ● 学依据是什么？ 调薪的科 ● 如何设置 企业人力资源管理中遇到的问 题 部门主管： ● 我的部门应该有多少职位？需要多少人？ ● 我应该选什么样的人就任该职位？ ● 我应该从哪些方面辅导员工做好工作？ ● 我如何评价员工的工作业绩？ ● 我应该如何指导下属在企业内的发展？ 员工： ● 我的责任范围是哪些？ ● 我将如何开展我的工作？ ● 我将如何改进我的工作？ ● 我的工作标准是什么？ ● 我在这个企业里将如何发展？ 企业为什么需要职位分析？ ORGANIZATION PURPOSE 组织目标 STRATEGY 组织战略 PROCESS 流 STRUCTURE JOB POSITION 程 组织结构 职位 岗位 职位分析中的误区 ➢ ➢ ➢ 1. 2. 3. 看不到职位分析过程本身的价值与贡献 职位分析时没有明确的目标，得出的成果没有针对性 职位分析成果不能延伸到其它领域 对工作之间的内在逻辑关系没有系统的把握 组织规划与职位分析脱节 职位分析无法有效地价值评估和价值分配 职位及职位分析的关联概念 职位族、类、子类 岗位 •Family •Position 角色 •Role 职务 应付责任 职位 •Job 职位分析 1. 什么是岗位、职位 ◆ 岗位的定义：岗位（ Position ）是组织结构的最小单元。员工通过岗位与组织结 构 挂钩。 公 司 岗 位 1 部 门 部 门 部 门 岗 位 2 岗 位 3 岗 位 4 … 岗 位 X 岗位是承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，是 组织的基本构成单位，与任职者一一对应。 ◆ ◆ ◆ 职位的定义：职位（ Job ）是对工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归类。 职 位存在的目的是因为它们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了 桥 梁。 对应同一职位的若干岗位承担着相同、或相似职责和工作内容。 目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表现是岗位上人的特征。 职位和岗位在组织中的位置 ORGANIZATION PURPOSE 组织目标 STRATEGY 组织战略 PROCESS 流 STRUCTURE 组织架构图 程 组织结构 职位树形图 JOB 职 位 对应 1- 多个岗位 -- JOB -- 对应组织 结构 POSITION 岗 位 对应 1- 多个人员 -- Position -- 对应职位 活动（ activity ） -- 任务（ task ） -- 职责（ duty ） -- 职位（ job ） -- 岗位 （ position ） 职位的特 点 ★ 属于组织机构 因组织目标而设置， 不能因人而设。 对组织目标的达成 作出贡献。 ★ 动态的 随着组织策略或结构的变化，职位及职位的相关内容也发生相应的变化。 职 位设置根据不同企业背景和需求，选择适当的职位拆分、合并程度。 ★ 面向结果的 从外部看——必 须有输出结果 从内部看—— 必须有应负责任 2. 什么是职责、应付责任？ 职责（ Responsibility ）：为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合。 主要职责（应负责任） 1. 根据部门业务规划，负责组织系统测试，并实施过程 监控 , 确保产品质量。 （组织测试） 应付责任：产出结果直接或间接为公司 的发展目标做出贡献的职责。 1.1 负责组织实施产品线测试。 1.2 负责组织实施第三方认证测试。 2. 根据业务规划负责组织季度工作目标的分解，计划落 地和组织执行，对目标达成负责。（绩效管理） 2.1 负责将部门级 KPI 分解为员工个人绩效目标。 2.2 负责将季度计划分解为员工个人季度 PBC 。 2.3 负责工作计划过程管理，评审计划完成情况。 2.4 以季度为单位，负责对员工的考核。 3. 负责组织并监控系统测试用例的建设，保证用例的有 效性。（测试用例建设） 4. 负责组织测试工具和测试平台的开发和维护。 5. 负责组织测试流程的建设和优化。（业务流程） 6. 负责部门管理流程与制度建设。 （管理流程） 7. 负责部门组织气氛建设与员工成长。（组织气氛、 员 工成长） 职责细分（ Duty ）：职责子项。 4. 什么是职位分析？ ◆ 职位分析 —— 通过搜集职位的信息，来确定职位的应负责任及任职资格条件。 职位分析的输出结果是职位说明书。 基础信息 应负责任 职位目的 职位分析 职位范围 工作关系 任职要求 选择合适的人到合适的工作岗位。 企业价值链 价值创造源泉 价值创造 价值评价 价值分配 价值创造要素的重新集聚 价值 创造 源泉 人 人员选拔 人员评估 财 人员继任 人员调配 物 信息 职位说明书 为人力资源管理各项工作的有效开展提供支持。 怎样 报酬 员工 何为绩 效考核 重点 评估 报酬 绩效管 理 职位说 明 选拔 / 再分 配 （名称） 职位的 继任要 求 继任计 划 职位培 训 怎样评 估员工 的胜任 状况 怎样 判断 候选 人资 格 职位的培 训需求 职位分析要考虑的问题 ◆ 确定职位分析的目标和侧重点 ◆ 制定总体实施方案 1. 职位分析的目的意义 2. 容 职位分析所需要收集的信息内 3. 加人员 职位分析项目的组织形式的参 4. 职位分析的实施过程或步骤 5. 排 职位分析实施的时间和活动安 6. 职位分析方法的选择 7. 界定分析的职位样本或范围 8. 职位分析的成果形式 明确职位分析应遵循的原则 以战略为导向，强调职位与组织和流程的有 机衔接；（战略导向、组织 效率） ◆ 以现状为基础，强调职位对未来的适应；（适当超前） ◆ 以工作为基础，强调人与工作的有 机融合；（基于现实） ◆ 以分析为基础，强调对职位的系统把握；（系统思考） ◆ 以稳定为前提，重视对职位说明书的动态管理。（动态管理） ◆ 职位原则 （对职不对人） ◆ 一致性原则（过程、方法、工具、 模 版） ◆ 针对性原则（过程价 值、） ◆ 保密原则 ◆ 职位分析职责分工 序号 1 2 3 角色 负责人 组织者 执笔者 责任人 部门负责人 部门接口人 职位直接上级 （组织者协助） 顾问 职 责 作为职位设计者之一，履行以下职责： 1. 把关、确保部门输出符合设计目的、实际情况 2. 发现并关注三不管地带，确保职责无遗漏、空白、重叠。 3. 在组织者、专家、标杆员工协助下，撰写一级、二级部门负责人职位说明 书 4. 参与内部评审，负责审核部门全部职位说明书。 1. 作为接口人，负责与顾问的沟通协调。 3. 2. 作为项目组织者（项目经理），管控部门职位分析工作组织、进度控制、资 作为内部专家，学习消化，并指导内部职位分析工作。 协调等工作，保质保量完成职位分析输出。 源 4. 协助（代笔）一级负责人职位说明书、协助二级部门完成典型职位说明书。 5 、对内提供相关其他必要的帮助。 1. 撰写所辖下级职位说明书 2. 从业务流程接口方面，协助相关方面明确职责界面。 3. 参与对所辖全部职位分析输出的评审。 对口指导、技术转移 HR 成为公司级内部专家，指导、协助部门 指定人员 指导、协助子部门，成为部门内部专家 标杆员工 标杆员工 参与本职位分析沟通会议，根据现场要求提供职位相关信息。 6 职位设计者 部门负责人 各 级部门负责人 流程管理人员 7 相关方 客户、合作伙伴 4 5 专 家 1. 提供职位设置构思、目的等相关信 息 2. 参与职位说明书的评审 按现场沟通要求提供相关信息。 职位分析工具方法选择 ◼ 观察法 ◼ 访谈法 ◼ 法） 写实法（调查问卷法、工作日志法、核对 ◼ 工作实践法 ◼ 典型事例法 职位规划 战略梳理（高层访谈） ◆ ◆ 在职位设计时，原则上每位员工只能对应一个职位，当一人兼多个职位时，其职级和职位原则上按 最高级别确定； 组织成熟度较高时，原则上不设副职。因试用、干部培养、管理幅度和分工等原因设置副职，应经 过干部任命方面的副职任命子流程特别审批。 职位现状梳理 现状职位树形图 ↓ 现状职位清单 ↓ 职位规划 / 族类划 分 ↓ 新的 职位清单 新的 职位树形图 双向过程 O R G A N I Z A T IO N P U R P O S E STR ATE GY 战略 STRUCTURE 结构 JOBS/ROLES 职位 组织目标 职位说明书 一、职位基本信息 二、职位设置目的 三、工作关系 四、 主要职位责任 重要性 、 主 要职责 、 工 作性质、 关键业绩领域 五、任职资格 学历 、专业、 外语等 级、技术职称等级 任职要求： 经验 、知能 、素养 如何分析一个职位 1. 分析一个职位的思 路 • 战略 - 价值链 - 组织 - 职位 - 对组织的价值 • 流程分析，应付责任、工作关系、所属关系 • 工作内容分析，结构化的职责模块 基础信息 职位目的 工作关系 应负责任 职位范围 2. 具体分析方法：访谈 法 任职要求 工作依据 我们推荐使用的方法 --- 访谈 法 访谈法是一种可以迅速搜集工作信息，而且搜集到的 信息相对比较直接的一种方法，这种方法需要访谈者有很 高的沟通技巧，而且熟悉职位分析的原理和被访谈职位的 情况。访谈法是 HAY 推荐使用的方法。 职位分析访谈—准 备 访谈的目的是全面、准确地掌握职位的相关信息，以输 出合格的职位说明书。为使职位说明书的撰写工作更好、 更快完成，职位分析员最好是在访谈之前做好一些基础 工作，如： ■ 事先了解组织结构、职责及该职位的相关信息； ■ 通知被访谈人在访谈前做一些准备。 职位分析访谈 -- 开场介 绍 ■ ■ 打破坚冰 —— 建立一个轻松的气氛，放松！ 解释此次访谈的目的和原因： ► 访谈的目的是准备一份你的职 位说明书。 ► 为澄清你在组织中的角色。 ► 为确定你的职责范围。 ► 为建立一个人力资源部的职位 识别说明资料库。 ► 我们不讨论你如何工作或你的 工作表现。 ► 我们描述职位而不是个人。 ► 我们将一起完成。 职位分析访谈 -- 开场介绍 ► 我会负责为你撰写职位说明书。 ► 写好的职位说明书将打印后提交你审核。 ► 你将和你的主管一起讨论写好的职位说明书。 ► 你们双方均同意后，职位说明书才会签发。 ► 签发后的职位说明书会成为人力资源管理资料库的一部分。 职位分析访谈—访谈 1 、部门概况及该职位在组织结构中的位置 ► 所在部门在组织结构中的位置 ► 部门职责 ► 部门人员、工作划分 ► 机构内其它部门 ► 部门的其它协作单位 职位分析访谈—访谈 2 、职位信息 ► 职位名称 ► 谁交付给你工 作 ► 你交付给谁工 作 ► 你的主管 ► 你的下级 ► 你的同僚 职位分析访谈—访谈 3 、主要活动领域 给我能够很好地表达你的领域的规模的数据 ► 容量和价值 ► 非经济和经济数据 ► 人数、产品、客户 …… ► 总销售额、营运预算 …… ► 保存与你职位最接近的相关信息！ ► 避免工作表现资料，限制职位领域！ 职位分析访谈—访 谈 4 、应负责任 ► 主要责任 ► 是专有职责吗 ► 给我动词、动词 ► 你为什么做这个，为了什么 …… 职位分析访谈—访谈 5 、职位的责任权限 ► 对于每一个职位责任，请告诉我你在其中的角色 ： • 独立 ---- 负全部责 任 主导 ---- 负主要责 任 合作 ---- 负平行责 任 协作 ---- 负次要责 任 指导 ---- 负连带责 任 职位分析访谈—访谈 6 、应负责任的关键绩效指 标 ► 你怎么向我证明你工 作取得好绩效？ ► 结果如何量化？ ► 什么是最主要的？ ► 如何收集？ 职位分析访谈—访谈 7 、职位目的 在作出细节之后你可以用一条线告诉我： ► 为什么在组织机构中有这个位置？ ► 把这个位置放在此处是为了…… ► 一个或两个动词的主题！ 职位分析访谈—访谈 7 、职位目的（续） 做出这条线后： ► 得出你的位置就在这里！ ► 受到什么限制 —— 显而易见你不能做你想做 的 一切事情！ ► 什么是限制？ 此后： ► 在你角色的背后什么是主要目标？ 职位分析访谈—访谈 8 、最低要求——合格要求 ► 得到这个职位，应该具备什么教育水平？ ► 具备什么样的知识、经验和技能？ ► 需要什么特殊的素质？ 职位分析访谈—访谈收尾 ► 你对访谈的过程感到轻松吗？ ► 感谢你的贡献！ ► 你做的很好！ ► 你将和你的主管一起审核并同意职位说明书！ ► 它将成为职位说明数据库的一部份！ 职位说明书包括的内容 基础信息 工作关系 职位目的 应负责任 职位范围 任职要求 工作依据 职位说明书 职位基本信息 职位名称 职位族类 所属一级部门 职务名称 所属二级部门 职位级别 所属三级部门 职位编号 拟制签名 工作地点 审核签名 填写日期 核准签名 生效日期 管理族 - 三级管理类 职位设置目的 简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位对组织独一无二的贡献。 1. 对一个职位所期望达成“什么”及“为什么”该职位需要存在的简短、准确地 表述。 2. 这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？ 3. 该职位对组织的独一无二的贡献是什么？ 4. 到底我们为什么需要这个职位？ 采用三段论： 根据 xxx ，组织 / 实施 / 制定 xxx （通过 xxx 行为 / 动作），保证 xxx （达成 xxx 目标）。 “ 职位设置目的” 撰写案例 【采购经理】 : 根据公司的发展战略，组织制定采购总体策略与目标，计划、指导整体实施 ，确保及时有效的供应，提高 公 司采购竞争优势 . 【人力资源部经理】 : 根据公司战略及目标，组织制定公司人力资源策略、制度、流程，为公司人力资源战略决策提供支 持； 通过对人力资源规划、招聘、培训、绩效管理、薪酬等人力资源管理过程的监控及指导，满足公司业务发展对人力 资源 的需求，保证公司运作的有效性。 【采购部经理】根据生产和物料计划，通过制定和监控、组织实施原材料采购计划，控制采购风险，保证 生产正常运行，提升产品综合竞争能力。 【中央平台部总经理】根据公司蓝海战略及产品线整体规划，负责中央平台部整体运营，通过目标管理和 团队管理，对中央平台部（产品线）商业成功负责 . 【中央平台部测试部部长】根据公司和中央平台部业务规划，通过建设并管理测试团队，组织编写测试用 例，开发测试工具和平台，实施完善的系统测试，确保产品质量。 【数字电视开发工程师】根据部门规划及项目组需要，负责与数字电视相关的 CBB 设计、编码、单元 测试和维护，并负责… …相关模块，为集成开发部或 TDT/PDT 项目组输出合格的 CBB 模块。 工作关系 请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称。含行政汇报关系及业务汇报关系 ，及业务承担关系。 上级职位名称 直接上级职位名称 同僚职位名称 本职位 直接下属职位名称 业务上级职位名称 业务下属职位名称 说明：直接关系指形成直线考核关系，总裁对下属 KPI 负责；业务关系指上下级形成流程和业务指导关系。 各直接或者业务下级均要求按照总裁要求实现管理体系的统一并保证目标的一致性。 （出现双重领导的才涉及业务上下级关系，如干部部。） 上下左右与该职位的价值关系很大，沟通的难度、沟通的跨度，管理幅度，如 HR 经理与物业经理 “ 工作关系” 撰写案例（一） 上级职位名称 总裁 业务上级职位名称 中央平台部总经理 同僚职位名称 其他产品线总经理 直接下属职位 名称 业务下属职位名称 运作管理部部长 部部部长 质量 部部长 测试部 部长 系统工程 部部长 端软件平台开发部部长 中间件开发部部长 预研 部部长 资料开发部部长 营销工程部部长 干 前 主要职位责任 请描述职位 4~8 项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依其重要性排列，从（ 1 ）开 始，而 （ 1 ）代表最重要。 重要性 职责 1 主要职责（应负责任） 工作性质 ***** 1. 2. 3. 职责 2 ***** 1. 2. 3. 职责分析 1 、明确该职位是做什么的。 2 、合理拆分、合并：点条条即可。 2 、三段论、动宾结构写作。 工作性质： 独立 ---- 负全部责 任 主导 ---- 负主要责 任 合作 ---- 负平行责 任 关键业绩领域 如何进行职责分析 （1） 根据什么（输入） ------ 主要活动 ------ 期望的最终结果（输出） • 根据软件模块概要设计方案和开发计划的要求，负责软件模块概 要 设计，完成软件模块详细设计 , 提供软件编码和实现的依据。 • 也可以两段论。 主要活动 ------ 期望的最终结果（输出） 如何进行职责分析 （2） ● 不能洋溢之词虚放价值，也不能弱化虚化缩小价值。 ● 语句采用动宾结构，避免用形容词 ● 各应负责任之间不能重复 ● 应负责任不能与上下级重复 ● 应负责任的输入、输出保持平衡 ● 责任要明确程度，避免使用含混不清的字眼 示例 应负责任常用动词示例 负责 制定 指导 建立 控制 计划 准备 策划 政策制定 / 目标设 定 分析 达到 估价 实施 评估 预测 确认 落实 提高 增加 安装 维护 监控 谈判 建议 回顾 明确 订立 工作的执行 查验 校对 分配 收集 运作 加工 生产 提供 提交 较低的任务 重要性 “ 主要职位责任” 撰写案例 工作性质 主要职责（应负责任） 职责 1 根据部门业务规划，负责组织系统测试，并实施过程监控。 主导 职责 2 根据业务规划负责组织季度工作目标的分解，计划落地和组织执行，对目标达成负责。 主导 职责 3 主导 职责 4 主导 关键业绩领域 对应职责的活动和责任范围，引导衡量关键业绩的方向，是职位的本质与范 围。与 KPI 的关系是： 1. 覆盖 KPI 指标项目，但不需象 KPI 那样精确和量化。 2.KPI 是动态的，与阶段重点有关； KPA 是相对可固化的。 3.KPI 是典型的，而 KPA 囊括了更大的范围，可能涉及多个指标考核的。 KPA 示例 KPI “ 关键业绩领 域” KPA 服务响应及时情况 资源需求满足情况 …… 流程的完整性 流程的效率 流程 / 组织 / 职责匹配情况 …… 任职资格覆盖情况 良好的组织气氛 团队合作执行情况 核心员工稳定性 …… 描述示例 KPI 1. 典型的 ，覆盖程度 不高，某些 应关注领域 会被忽略。 2. 动态的 各阶段会调 整，难以固 化 3. 囊括在 KPA 覆盖。 岗位适配度 流程的效率 …… 成本控制情况 质 量达标情况 交期 达成情况…… 年度预算 年 度花费 运营 成本 年度销 售情况 年度 净收入 年产 量 开发经费 …… “ 任职素质要求” 任职素质要求 学历 专业 任职要求： 工作经验： ◆ 具有…… ◆ 具有…… 知识与技能： ◆ 具有 ◆ 具有…… ◆ 具有…… .. 职业素养： 外语等级 技术职称等级 “ 知识和技能”采用的词汇：了解 / 熟悉 / 掌 握 / 精通 ◆ 了 有一定的理解和记忆，领悟程度不高。 解 ◆ 熟悉 有深刻的理解和记忆，领悟程度较高，清楚地知道。 ◆ ◆ 掌握 有深刻的理解和记忆，领悟程度高，并能加以运用。 ① 了解、熟悉并能加以运用。一能转换方式表达；二能解释；三能推断预期 后 果。 ② 控制；主持。 精通 透彻理解并能熟练掌握。 表达领悟程度和应用能力 绩效 显性素质 行为、表现 知识技能 客户意识 任 职 素 质 要 求 隐性素质 社会角色、价值观 自我形象认识 个 性、品质 内驱力、动机 自信 灵活性 成就导向 素质词汇示例 示例 麦克利兰通用素质－ 18 种 成就导向 （ ACH ） 演绎思 维（ AT ） 归纳 思维（ CT ） 服 务精神（ CSO ） 培养人才 （ DEV ） 监控能 力（ DIR ） 灵活 性（ FLX ） 影响 能力（ IMP ） 收 集信息（ INF ） 主动性（ INT ） 诚实正直（ ING ） 人际理解能力 （ IU ） 组织意识 （ OA ） 献身组织精神 （ OC ） 关系建立 （ RB ） 自信（ SCF ） 领导能力（ TL ） 合作精神（ TW ） 补充素质 对工作状况的关注 （ CO ） 自我控制 （ SCT ） 对开发他人才能的关注 （ CTD 保持各人都负责任 （ HPA ） 引导和沟 通 素质词汇示例 示例 新出现素质 代 人 受 过 （ AO ） 领 导权的 调 整 （ CL ） 对 自我形 象 作 用 的 关 注 （ CII ） 对公司影响的关注 （ COI ） 创造性思 维 （ CTH ） 授权（ EMP ） 专 业 知 识 （ EXP ） 高水准专业精神 （ HSP ） 公司联 合 （ OAL ） 毅力 （ PER ） 灵活利 用 他 人 （ RUO ） 策略定 位 （ SO ） 准备的 充 分 性 （ THO ） 关系的 利 用 （ UR ） 分层分类能力要素体系示例 示例 序号 族别 素质要项 1 目标与行动族 成就动机、主动性、信息收集 2 帮助与服务族 人际理解力、客户服务导向、 3 影响力族 影响力、关系建立、组织意识 4 管理族 团队领导、团队合作、制度执行、培养他人 5 认知族 演绎思维、归纳思维、学习能力 6 自我概念族 自信、灵活性、坚韧性 分层分类能力要素体系示例 特殊要求 共用要素 各职位特有的要素 营销类 分析判断能力 心理承受能力 公关能力 思 维灵活性 自 律能力 适应 性 通用要素 技术类 分析判断能力 心理承受能力 主动性 信息 检索能力 管理类 分析判断能力 心理承受力 计划能力 培 养指导下属 监督控制 决 策能力 组织 能力 主动性 服从性（基层 适用） 业务能力、学习能力、创新能力、协调能力、沟通能力、进取心、责任心、团 队合作 2 定编篇 什么是定编？ ◼ 定编在这里包括定员。所谓定编定员 , 就是采取一定的程序和科学的方法 , 对 确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。 ◼ 定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模 , 在 一定的时间内和一定的技术条件下 , 本着精简机构 , 节约用人 , 提高工作 效率的 原则 , 规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工 作岗位配 备什么素质的人员 , 以及配备多少人员。 ◼ 定编定员的主要特征在于： － 必须在企业有一定的业务规模基础上进行； － 必须在企业业务发展方向已定的基础上进行； － 具有一定的时效性，即有一个发生、发展的过程； － 不仅要从数量上解决好人力资源的配置，而且还要从质量上确定使用人 员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备。 ◼ 定编定员与岗位设计是密切相关的，岗位确定过程本身就包括工作量的 确定， 也就包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定。 定编的原则 ◼ 以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编 －企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其 依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。 － 所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证 工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体 现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。 － 所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素 质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。 ◼ 企业各类人员的比例关系要协调 － 正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系； － 正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系； － 合理安排管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例与企业 的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有 关。 ◼进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则 － 定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方 方面面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。 定编的方法 － 劳动效率定编法 ◼ 是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。 实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行 劳 动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。 定编人数 = 计划期生产任务总量 /( 员工劳动定额 * 出勤率 ) 举例来说，某企业每人每年需生产某零件 4651200 只，每个车工的产量定额 为 16 只，年平均出勤率为 95% ，求车工定编人数，计算如下： 定编人数 =4651200( 只 ) / 16( 只 )*(365- 2*52- 10) ( 天 ) * 0. 95 = 1219( 人 ) ◼ 由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额， 如 果采用时间定额，其计算公式如下： 定编人数 = 生产任务 * 时间定额 /( 工作时间 * 出勤率 ) 。 以上例来说，如单位产品的时间定额为 05 小时，则可计算如下： 定员人数 = 4651200( 只 )*05( 小时 )/8( 小时 )*(365-2*5210)( 天 )*0.95=1219( 人 ) 业务数据分析法 ◼ 业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等； ◼ 根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。 ❑ 根据企业的历史数据 ( 业务数据 / 每人 ) 及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编 制； ❑ 根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、 长期业务发展目标数据，确定人员编制。 本行业比例法 ◼ 是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。 在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员 之 间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比 较适 合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员 之间的 比例在服务业一般为 1:100 。 ◼ 计算公式： M = T * R M = 某类人员总数 T = 服务对象人员总数 R = 定员比例 按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法 ◼ 这种方法一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及 职 责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和 工程 技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。管理人员 的定编 受很多因素的影响： － 管理人员个人的因素： 本人的能力，下属的能力，受教育程度等； － 工作因素： 工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的关 连程度； － 环境因素： 技术，地点，组 织结构等等。 事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是 根 据自己企业当时的实际情况确定出来的。 预算控制法 ◼ 预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某 一 岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得 批准 的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关 的，因 此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。 $ 总公司预算 $ $ 数 岗位及人 $ 部门预算 $ 数 岗位及人 $ 数 岗位及人 部门预算 $ 岗位及 人数 业务流程分析法 ◼ 根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量如单位时间产品、单位时间处理业务等； ◼ 根据业务流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制人员比例； ◼ 根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确定各岗位人员编制。 ◼ 例如，每 5 个客户主管必须配备 1 个客户经理进行指导、监督、协调和管理。 管理层、专家访谈法（德尔菲法） ◼ 通过管理层访谈获得以下信息： ❑ 下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议； ❑ 预测其下属员工一定期限之后的流向：提升 ( 部门内和跨部门提升 ) 、轮岗、离职 ( 自愿和非自愿 ), 统计 各部门一定期限之后的员工数目。 ◼ 通过专家访谈获取以下信息： ❑ 国内银行业，国外银行业各种岗位类型人员结构信息 ( 包括管理层次和管理幅度等信息 ) 。 人员编制最后确定 ◼ 在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法。在实践工作中，通常是 将 各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的岗位人数。 ◼ 由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、 完全适用和一成不变”的编制，它主要还是服从于企业的总体目标要求， 在不断的变化中调整，是个动态的过程。 ◼ 定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。 在 投入有限的情况下， 岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管 理要 做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和 人数 的组合。 === 谢谢 ===
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【表格】海氏职位分析评估自动生成系统
Step 1：选择权重 海氏职位评价——自动生成表 技能水平+解决问题的能力： 40% 承担的职务责任： 60% ### ### ### Step 2：技能水平评估 管理诀窍： 起码的 D ### 人际技能： 基本的 专业理论知识： 初等业务的 知识掌握程度： 中 Step 3：解决问题的能力评估 思维难度： 模式化的 E ### 思维环境： 标准化的 思维环境程度： 较高 Step 4：职务责任评估 ### 职务责任： 少量 K ### 职务对后果形成的作用： 行动的自由度： 有规定的 自由程度： 评估结果 中 直接 主要 岗位名称： 总经理 ### 最终得分： 13 使用帮助： 将鼠标移至蓝色区域，选中单元格后，即可进行相应选项的选择与设置。 提示：本表的使用前提是，你熟悉海氏职位评估系统的使用。 海氏职位评价——自动生成表 使用帮助： 首先，在POSITIONS表里填写需要评估的岗位名称列表。 其次，将鼠标移动到本表里的蓝色区域，选择需要评估的岗位名称， 再次，在白色区域，填写对应权重。（只要填写第一个，第二个系统会自动计算） 最后，按照绿色区域的4个步骤，在灰色区域选择对应岗位的评估选项。 结果：在茶色区域，就会自动得出最终的岗位评估分数。COPY后就可以自由使用啦。 评估结果 岗位名称 最终得分 市场总监 #REF! 总经理 #REF! 人力资源总监#REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! Step 1：选择权重 技能水平+解决问题的能力 35% 40% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 承担的职务责任 65% 60% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% Step 2：技能水平 管理诀窍 起码的 全面的 多样的 人际技能 重要的 关键的 重要的 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% Step 2：技能水平评估 专业理论知识 高等业务的 熟练专门技术 初等业务的 知识掌握程度 中 高 中 Step 3：解决问题的能力评估 思维难度 适应性的 无先例的 模式化的 思维环境 标准化的 抽象规定的 半常规性的 思维环境程度 较高 较高 较高 Step 4：职务责 职务责任 少量 大量 少量 职务对后果形成的作用 直接 直接 直接 Step 4：职务责任评估 职务对后果形成的作用 分摊 主要 主要 行动的自由度 标准的 战略性指引的 有规定的 自由程度 高 高 中 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### 岗位名称 总经理 副总经理 财务总监 人力资源总监 信息技术总监 市场总监 这里填写本公司 的岗位名称。 海氏工作评价系统 一、海氏工作评价系统： 海氏工作评价系统又叫“指导图表一形状构成法”，是由美国工资设计 专家艾德华·海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部 门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接 受。 海氏工作评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包 含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的 职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述 见表1。 二、下面将对表1--海氏工作评价系统付酬因素描述中技能水平、解决 问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明： 1、技能水平 技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成 ● 专业理论知识 对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子 系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级） 等级 说明 举例 A、基本的 熟悉简单工作程序 复印机操作员 B、初步业务的 能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流 程 接待员、打字员、订单收订员 C、中等业务的 对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专 业设备的能力 人力资源助理、秘书、客户服 务员、电气技师 D、高等业务的 能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应 用一些技术知识（非理论性的） 调度员、行政助理、拟稿人、 维修领班、资深贸易员 E、基本专门技术 对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的 理解，或者对科学的理论和原则基本理解 会计、劳资关系专员、工程师 、人力资源顾问、中层经理 通过对某一领域的深入实践而具有相关知识， F、熟悉专门技术 或者/并且掌握了科学理论 人力资源经理、总监、综合部 门经理、专业人士（工程、法 律等方面） G、精通专门技术 精通理论，原则和综合技术 专家（工程、法律等方 面）、CEO、副总、高级副总 裁 H、权威专门技术 在综合技术领域成为公认的专家 公认的专家 ● 管理决窍 等级 说明 职位 Ⅰ.起码的 仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活 动的影响 会计、分析员、一线督导和经 理、业务员 Ⅱ.相关的 决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门 的协调等 主任、执行经理 Ⅲ.多样的 决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定 的影响 助理副总、副总、事业部经理 Ⅳ.广博的 决定一个主要部门的方向，或对组织的规划， 运作有战略性的影响 中型组织CEO、大型组织的副 总 Ⅴ.全面的 对组织进行全面管理 大型组织的CEO 等级 说明 职位 1、基本的 对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际 沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他 员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清 会计、调度员、打字员 疑问 2．重要的 理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能 力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响 行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督 导他人工作的人，需要此类的沟通能力。 订货员、维修协调员、青年辅 导员 3、关键的 对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟 通能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属 此等级 人力资源督导、小组督导、大 部分经理、大部分一线督 导、CEO、助理副总、副总 ● 人际技能 2、解决问题的能力 解决问题的能力有两个子因数。 l 思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。 l 思维难度：指思维的复杂程度。 思维环境的等级划分 A、 高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。 B、 常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。 C、 半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。 D、 标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。 E、 明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。 F、 广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。 G、 一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和 一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。 H、 抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。 思维难度的等级划分： 1、 2、 3、 4、 5、 3、承担的职务责任 重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。 模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。 中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。 适应性的：变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。 无先例的：新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。 承担的职务责任有三个子因数。 l .行动的自由度 l .职务对后果的影响 l .职务责任 行动的自由度 等级 说明 举例 .体力劳动者 R、有规定的 此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导 A、受控制的 此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的 督导 普通维修工 B、标准化的 此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严 密的督导 贸易助理 C、一般性规范的 此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指 示和督导。 此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的 D、有指导的 政策，也可获督导 E、方向性指导的 仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策 ，需决定其活动范围和管理方向 F、广泛性指引的 就本质和规模，此岗位有粗放的功能性政策和 目标，以及宽泛的政策 有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的 G、战略性指引 委托 .工厂工人 一般文员 木工 秘书、生产线工人、大多数一 线文员 大多专业职位、部分经理、部 分主管 某些部门经理、某些总监、某 些高级顾问 某些执行经理、某些副总助理 、某些副总 关键执行人员、某些副 总、CEO. 三、利用海氏工作评价系统对职位进行工作评价举例 海氏工作评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏 工作评价指导图表。下面我们利用海氏工作评价指导图表对小车司机班 班长、产品开发工程师、营销副总这一个职位进行工作评价。 表2是供技能水平评价用的工具。 现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师 、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。 营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应 付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销 副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝 对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应 是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的 。因此营销副总的技能因素价值为1400。 产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专 门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独 立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起 码的；在人际技能方面，应为基本的。因此产品研发工程师的技能价值 分为304。 小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务性的； 在管理决窍方面，管理一批司机，工作简单，只需要起码的；在人际技 能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务 的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权，应付起 来不太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。所以其技能因素 价值分为175。 表3是用来评定解决问题能力的工具。 下面我们根据解决问题能力评价图表对小车司机班班长、产品开发工 程师、营销副总这三个职务做相应的解决问题能力评价。 营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出 营销决策，很多情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽 象规定的”。为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造性工作，这 些工作在企业无先例可循，其思维难度要列“无先例的”。因此解决问 题能力便评价为技能的87%。 产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限 制，其思维环境属第6级“广泛规定的”；但由于产品开发属于高度创 造性的活动，其思维难度属“无先例的”，因此解决部下能力便评价为 技能的66%。 司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级 的约束，其思维环境属“标准化的”；其管理不需要有太多的创造性， 基本上是“模式化的”。因此解决问题能力便评价为技能的25%。 表4是用来对职务责任进行评定的工具。 下面我们根据承担的职务责任评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职 务做相应的承担的职务责任评价。 营销副总在企业内地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属“战 略性指引的”；他全面主管企业的营销工作，所起的作用是最高的第4 级“主要的”；营销副总的决策有时直接决定企业的生死存亡，其职务 责任是“大量的”。该职务在这一因素的整体评分为1056。 产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的；职务责任不 大，只有少量的影响；对后果形成的影响比较大，因为其对企业新产品 开发和企业进一步发展有直接影响，因此属于分摊的。该职位在这一因 素上的整体评份为264。 小车司机班班长行动自由度小，只属第3级“标准化的”；但他为整个 小车司机班的带头人，所起的作用是最高的第4级“主要的”；不过他 级别太低，对经济后果的责任也属最低“微小的”。因此该职位在这一 因素上的整体评分为57。 现在我们来分析小车司机班班长、产品开发工程师、副总这三个职务的 “职务状态构成”。职务状态构成是氏提出，他认为职务具有一定的“ 形态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务 责任这一因素的影响力间的对比与分配，如图2-2。根据海氏工作评价 系统法，上述三种职务分别属于以下三种类型： 营销副总属于“上山型”。该职务的责任比技能与解决问题的能力重要。 产品开发工程师属于“下山型”。该职务的责任不及技能与解决问题能力重要。 小车司机班班长属于“平路型”。技能和解决问题的能力与责任并重。 智能与解决 问题能力 职务责任 上山型 平路型 下山型 根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同 的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素 指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为100％。根据 一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两 组因素的权重分配分别为（40％+60％）、（70％+30％）、（50％ +50％）。这样我们将这三个职务在三个因素上的工作评价得分及其相 应权重汇总如下： 营销副总评价总分＝[1400（1+87％）40％+1056 ╳ 60%=1680.8 产品开发工程师评价总分＝304（1+66％）70％+264 ╳ 30%=432.448 小车司机班班长评价总分＝175（1+25％）50％+57 ╳ 50％=137.875 根据上述计算结果可以看出，用海氏工作评价法评价出的分数，比直 觉性的主观评估要精确和合理一些，只是评价过程较复杂。评价分获得后，具体 工资额的确定要参考外界市场情况确定。 协助。 适当的协助。 抽象。 解决方案。
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人事部经理职位分析
人事部经理职位分析 职务名称：人力资源部经理 所属部门：人力资源部 直接上级：行政副总经理 工作目的：负责公司人力资源管理工作。 工作要求：工作细致、服务意识强。 工作责任： 1. 制定、执行公司人力资源规划； 2. 制定、执行、监督公司人事管理制度； 3. 招聘：制定招聘计划、策划招聘程序、组织招聘工作；安排面试、复试、综合素质测试； 4. 绩效考评：制定考评政策、统计考评结果、管理考评文件、做好考评后的沟通工作、不合格员工的辞退； 5. 激励与报酬：制定薪酬政策、晋升政策；组织提薪评审、晋升评审； 6. 公司福利：制定公司福利政策、办理社会保障福利； 7. 人事关系：办理员工各种人事关系的转移； 8. 教育培训：组织员工岗前培训、协助办理培训进修手续； 9. 与员工进行积极沟通，了解员工工作、生活情况。 衡量标准： 1、工作报告的完整性； 2、公司其他部门对人力资源部工作的反馈意见。 工作难点：如何为员工提供更好的服务。 工作禁忌：服务意识差，办事拖拉、行动缓慢，缺少耐心。 职业发展方向：行政副总经理 任职资格： 1. 工作经验：三年以上管理工作经验； 2. 专业背景要求：曾从事人力资源管理工作 3 年以上； 3. 学历要求：大专以上； 4. 年龄要求：35 岁以上； 5. 个人素质：积极热情、善于与各类性格的人交往，待人公充。
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【职位分析表】财务部经理职位分析
财务部经理职位分析 职务名称：财务部经理 所属部门：财务部 直接上级：财务副总经理 工作目的：负责公司的财务工作。 工作要求：认真负责、工作细致、坚持原则；精通财务法规、税务法规。 工作责任： 1. 编制公司财务收支计划、信贷计划； 2. 编制公司财务制度、实施方法；监督执行公司财务制度； 3. 公司资金的筹集调度，保证资金在使用上安全可靠； 4. 汇报公司经营状况、经营成果、财务收支及计划的具体情况； 5. 汇报财务制度、经济现任的执行落实情况，及其存在问题，并提出解决意见； 6. 公司福利：制定公司福利政策、办理社会保障福利； 衡量标准： 工作报告的完整性； 工作难点：如何坚持财务政策。 工作禁忌：工作粗心，留有首尾，违反财务、税务法规。 职业发展方向：财务副总经理 任职资格： 1. 工作经验：七年以上大中型企业相关工作经历； 2. 专业背景要求：曾从事财务部经理工作 3 年以上； 3. 学历要求：本科，大专以上需从事财务工作 5 年以上经历； 4. 年龄要求：35 岁以上； 5. 个人素质：认真细心、为人正直、责任心强。
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职位分析与职位评估
本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全 -2011 铂金版版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq ： 514457731 （加 qq 无需验证） ——————————————————————————————————————— 职位分析与职位评估 23/3/22 1 Agenda 日程 23/3/22 战略性人力资源管理的基本内容 流程分析与组织结构 如何进行职位分析 如何编写职位说明书 如何进行职位评估 职位体系的其他问题 2 Objectives 课程目标 23/3/22 To learn the concept of strategic human resources management 学习战略性的人力资源管理理念 To know why to clarify the role of position 弄清楚为什么要澄清岗位的角色和职责 To know how to conduct job analysis 学习如何进行职位分析 To understand how to write the position clarification 掌握如何 描写岗位说明书 To have a basic understanding of Position Evaluation 基本掌握 职位说明体系 3 战略性的人力资源管理 Strategic Human Resources Management 23/3/22 4 宏观管理 A Global View of Management 经营策略 Business Strategy 附加价值 经营业绩 Performance 金融资源 Financial Resources 23/3/22 Added Value 技术资源 Technical Resources 人力资源 Human Resources 5 企业资源 The Corporate Resources 人力 Human Resources 长期 Long Term 持续 Continuity 技术 Technical Resources 中期 Medium Term 短期 Short Term 23/3/22 生产率 Productivity 资金 Financial Resources 产出 Yield 6 人力资源管理模式 Human Resources Management Model 职 位 说 明 POSITION CLARIFICATION 目标确定 OBJECTIVE SETTING 职 位 评估 POSITION EVALUATION 工作表现审核 PERFORMANCE REVIEW 薪酬政策 COMPENSATON 人力资源开发 HUMAN RESOURCES DEVELOPMENT 23/3/22 7 组织设计的基本框架 6 、素质 需要什么样的素质，如何发展这些素质 ? 5 、奖励 1 、流程 什么样的行为是奖励的，什 么是不奖励的 ? 关键的流程是什么？ 2 、结构 4 、决策 我们需要什么样的工作、职位 、职责、权限以及他们之间的 关系 ? 什么地方需要做决策，谁来 做，基于什么？ 3 、知识和信息 我们需要什么样的信息，如何才能得到？ 23/3/22 8 流程的基本定义 / 内容 流程包含一系列的行为 行为是一系列的任务 任务可以分成不同要素 23/3/22 9 如何辨别核心业务流程 客户管理 计划 合同管理 客户支持 产品开发 概念设计 开发草图 细节设计 产品制造 产品线设计 产品线运作 质量控制 运输 仓库管理 运输管理 送货管理 目的： 客户满意度 23/3/22 10 简单流程举例 定单 纠正 执行 批准 送到物流部 23/3/22 包装定单 装车 顾客 接受定单 11 什么是流程图 流程图是用来标示组织中流程如何流程的图例。流程图可以用来帮助 我们理解流程内的工作步骤。一个典型的流程图表示： 23/3/22 流程的操作者 流程的输入和最终输出 流程或工作流内的步骤或行为 用来支持流程的系统和技术 流程内的断点 12 流程图示 什么开始流程 ? 什么是流程的主要 问题或断点 ? 谁做决策 ? 虚线表示自动的工 作步骤 PROCESS FLOW 谁开始流程 ? O P s E s R A 谁 / 什么是流程 的操作者 ? if “yes” if “no” T O R S 23/3/22 什么是流程内 的主要工作步 骤? Which steps are automated/systems support the process? 13 标准流程举例 标准流程（Process Mapping）– 办公用品采购流程 流程综述：管理供应商，收集供应商/物品信息，谈判采购价格和条件，协调物品 运输与分发，在公司政策和预算的限制下，及时采购质量和价格相对较好的办公用 品。 流程主要操作者：采购员 流程操作者 流程 各部门 各部门申请 采购物品 采购员 寻找合适物 品和供应商 经理 接受/使用物 品 谈判采购价格 和其他条件 准备合同初稿 由领导批准 协调物品运 输 接受/分发物 品 好？ 23/3/22 14 标准流程举例 流程的主要输入、输出和行为/任务/决策 输入 输入属性 采购要求 采购及采购种类 物品信息（品牌、规格、价格、 质量 颜色、交货时间） 价格 供应商信息 时间 运输条件 行为/任务/决策 提供采购信息 收集、汇总其他部门的采购信息 分析比较物品/供应商信息 谈判价格和其他采购条件 准备合同初稿 根据公司政策和预算审核采购合同 协调物品采购 接受分发物品 接受使用物品 输出 及时性提供性价比好的物品 流程的主要“断点”处 1、采购合同初稿等待经理审批 流程的主要决策（一）：审核采购员准备的采购合同 决策所需的信息 供应商信息 物品信息 23/3/22 信息来源 合同初稿 决策人 采购部经理 参与人 采购员 15 如何类集工作 ? How should work be organized? 1. By Function 按职能 HR FA MS PRO D QA ENGRG MM 2. By Product 按产品 HR FA MS A B C PROD QA EN GRG 1 2 3 PROD QA ENGRG MM 3. By Territory 按地域 23/3/22 HR FA MS MM 16 组织设计 Organization Design 网络 NETWORK R+D IT Production Strategy Policy Communication Control HR Sales Finance 23/3/22 17 如何类集工作 ? How should work be organized? 4. By Function, Product, Territory 按行业、产品、地域 A HR FA MS PROD QA ENGRG B C 1 MM HR HR FA MS 3 AP NA 23/3/22 2 FA C H IN A SA HK ER NR SR A SHAI GM PROD QA EN GRG J ap an TW SK CR MM 18 如何类集工作 ? How should work be organized? 4. By Function, Product, Territory 按行业、产品、地域 A HR FA MS PROD QA ENGRG B C 1 MM 2 3 AP A HR 23/3/22 FA MS C H IN A JA P A N TW SK PROD QA ENGRG MM 19 公司结构该成什么形状？ What shape should the Organization Structure be? 23/3/22 多层与小单位及微小的管辖范围？ Tall with small units and small spans of control? 少层与大单位及宽大的管辖范围？ Flat with large units and wide spans of control? 20 对比多层与少层之公司架构 Tall versus Flat Structures Tall 1 2 3 4 5 23/3/22 多层 较多时间予分析及有条理地作决定 Flat 少层 较多时间予协调及解决分歧 More time for analysis and orderly More time in coordination and decision making resolving differences 较多时间向上层辨明正确决定 More time spent in justifying decision upwards 较多时间予讨论及咨询 More time in discussion and consultation 传递资料时出现曲解 较少出现与上层沟通之曲解 依赖上司 依赖自己 缺乏自主权 存在自主性 Distortion in flow of information communication Rely on boss! Lacks autonomy Less distortion of upward Rely on yourself! Autonomous existence 21 从远景到职位 From Vision to Position 23/3/22 Vision 远景 Strategy 战 略 Organization 组 织 Function 部 门 Responsibility 责 任 Position 职 位 22 一个职位在公司的位置 The Place of an Position within an Organization 公司、机构 ORGANIZATION 部门 FUNCTION 责任范围 Areas of Responsibility 部门 FUNCTION 责任范围 Areas of Responsibility 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 Position Position Position 23/3/22 部门 FUNCTION Position Position Position Position Position Position Position Position Position 23 僵硬的工作关系 23/3/22 24 有限的工作关系 23/3/22 25 有机的工作关系 23/3/22 26 Position Clarification 职位说明 沟通 Communication 公司的要求 承诺 Commitment 个人的理解 Expected role Motivation 双方同意 Perceived role 职位说明 激励 Accepted role 完成 Fulfilled role Position clarification 工作表现 Performance 工作表现契约 Performance contract 薪酬 Compensation 固定 组织结构 Organization 战略政策 Strategy 23/3/22 有效 Effectiveness 成功 Success Fixed 浮动 Variable 更新 Adaptation 竞争 Competition 27 Position Clarification Commitment 对职位说明的认同 SUPERVISOR VIEW OF POSITION 主管的理解 POSITION HOLDER VIEW OF POSITION 任职者的理解 23/3/22 28 The Middle Management Washing Machine 高 清楚 Top Clear 中 含糊 Middle Fuzzy 低 清楚 Bottom 23/3/22 Clear 29 如何书写职位说明书 How to Write the Position Description 23/3/22 30 中层管理洗衣机 高层 Top 清楚 Clear 中层 Middle 失真 Fuzzy 底层 Bottom 清楚 Clear 23/3/22 31 Job Clarification Form PERSO N P O S IT IO N D E S C R IP T IO N A R E A S O F R E S P O N S IB I L I T IE S OR G A N IZAT ION F U N C T IO N DATE P O S I T I O N T IT L E PERSON AP PR OV AL S U P E R V I S O R 'S T IT L E SU PE R V ISO R AP PR OV AL PU RPO SE P O S IT IO N T IT L E H e a d in gs R a n kin g D e fin itio n , i n o r d e r to , w h ic h re su lts LEVEL F u ll P a rtia l S u p p o rtive D AT E M EASU R EM EN T C R IT E R IA Q u a n tita tive Q u a lita tive (W hy the p ositio n e xists, w ith in w h ich lim its an d w ith w h ich ob je ctive s) D IM E N S IO N S F in a n c ia l N o n f in a n s ia l N et sale s T o tal nu m be r o f em plo yee s N um be r of d ire ct rep orts T o tal nu m be r, dire ct an d in d ire ct C ategory M anage rs S pe cialists O th ers N E T W O R K O F IN T E R A C T IO N EX TERNAL IN T E R N A L EX TERN AL M IN IM U M R E Q U IR E M E N T S E D U C A T ION E X PE R IE N C E SPE C IA L C OM PE T E N CIE S B U S IN E S S U N D E R S T A N D I N G C O R P O RA TE R ESO U RC ES G RO U P 23/3/22 © C O R P O RA TE R ESO U RC ES G R O U P © P rin ting d ate: 1 2/8/95 32 职位说明书 (1) Position Clarification (1) IDENTITY 确立 Organization 机构 Position Title 职位名称 Supervisor 主管 23/3/22 Date 日期 Department 部门 Incumbent 任职者 Approval 接受 Supervisor’s Name 主管名称 Approval 批准 33 职位说明书 (2) Position Clarification (2) 目的 （职位存在的理由，在什么范围内达到什么目的 ) PURPOSE (Why the position exists, within what limits and with what objectives) 为了 在范围 做 23/3/22 34 职位说明书 (3) Position Clarification (3) 公 司 指 标 非经济 Non financial 公司总人数 Total no. of employees 下属人数 No. of subordinates: 部 门 指 标 类别 经 济 类 指 标 Financial 23/3/22 经理 Kind: Managers Direct - 直接 Indirect - 间接 专业人员 Specialists 其他 Other 35 职位说明书 (4) Position Clarification (4) NETWORK OF INTERACTION 外部 EXTERNAL 23/3/22 } 内部 INTERNAL 外部 EXTERNAL } 互相影响的网络 36 职位说明书 (5) Position Clarification (5) MINIMUM REQUIREMENTS 最低要求 Education 教育 Experience 经验 Specific Knowledge 特别知识 Competencies 技能 23/3/22 37 职位说明书 (6) Position Clarification (6) 任职者 INCUMBENT AREAS OF RESPONSIBILITY 责任范围 Headings 标题 Ranking 优先排列 下定义为了什么效果，做什么 职位名称 POSITION TITLE DATE IMPACT 影响级别 MEASUREMENT CRITERIA 衡量标准 Full 全部 Partial 部分 Definition in order to achieve what Supporting results 23/3/22 日期 Quantitative 数量 Qualitative 质量 协助 38 澄清责任范围 Analysis of Areas of Responsibility 任务 Role 结果 Results 级别 Level 1. 动词 做什么 为了 结果 2. 职责的级别或层次 3. 衡量的标准 23/3/22 39 招聘 Recruitment 为什么 ( 目的 ) Why (Purpose)? 为了在时间、成本和质素上满足使用者的要求 In order to satisfy user specifications in time, cost and quality 做什么 ( 活动 ) What (Activities)? 辨别、选择、面试、推荐、聘请合格的人选 identify, select, interview, recommend and hire suitable candidates 23/3/22 40 流动现金的管理 Cash flow management 为什么 ( 目的 ) Why (Purpose)? 为了保持足够的流动现金和获得最高的回报 In order to maintain sufficient liquidity and maximize returns 做什么 ( 活动 ) What (Activities)? 预测和估计短期和长期的资本需求 , 债务和债权人 predict and assess short-term and long-term capital requirements, debtors and creditors 23/3/22 41 销售 Sales 为什么 ( 目的 ) Why (Purpose)? 为了介绍产品和获得销售 In order to introduce products and obtain sales 做什么 ( 活动 ) What (Activities)? 辨别、接触和拜访准客户 identify, contact and visit prospective companies 23/3/22 42 Responsibilities Mapping Admin Dept Dept Mgr Admin Officer Secretary Receptionist Strategy/Policy Communication Reception 23/3/22 43 全部，部分或协助？ Full, Partial or Supporting? 全部 FULL 在同等级内的责任 Responsibility within the same hierarchy 23/3/22 部分 PARTIAL 责任被分配在机构的左右 Responsibility shared left and right in the organization 协助 SUPPORTING 责任在机构内的某处 Responsibility somewhere else in the organization 44 衡量 Measurement 如何证明优异的工作成绩？ How can you prove that you have achieved good results ? 23/3/22 45 责任澄清 职位 销售/市场总监 销售/市场总经理 责任范围 － 市场份额 衡量标准 达到市场渗透率 达销售收入目标 讯息之准确性 讯息之及时性 达市场渗透率 达销售收入目标 为了 在所分配区域增加市场份额, 监督销售代表搜集及反馈市场意识以作分 析,参与及实施拓展市场份额活动。 在所分配区域达市场 渗透率 在所分配区域达销售 收入目标 为了 增加市场份额及达到销售收入 , 指导,组织及控制产品推出,决定关于价格, 包装,市路之宣传策略及组织所需用资源。 为了 获得准确及时资料以支持决策及全国地增 加市场份额, 引导及指导监督对市场意识之集合及分析, 决定打入市场之策略及组织下属实行。 片区销售经理 23/3/22 46 责任澄清 职位 安全经理 安全代表 23/3/22 责任范围 － 安全训练 为了 加强及提高安全警觉性,及避免发生事件及 意外 , 辨别培训需要,开发,搜索及予以培训课程。 为了 教育所有人员在安全措施,准则,紧急时的应 变及仪器之使用及避免发生事件及意外, 统筹,安排及领导安全培训给所有新加入的 员工及唤起现有员工对安全训练之记忆。 衡量标准 员工对安全之警觉性 发生事件之记录 发生意外之记录 不符安全标准之记录 员工之安全知识及技能 反馈 发生事件之记录 发生意外之记录 不符安全标准之记录 47 职位说明书 (2) Position Clarification (2) 目的 （职位存在的理由，限度和目标 ) PURPOSE (Why the position exists, within what limits and with what objectives) 为了 在范围 做 23/3/22 48 职位存在的目的 Purpose “ 该职位为什么存在 Why does this position exist ?” 动词 Verbs 23/3/22 责任 Role 在 Within 范围内 Framework 49 目的 ( 职位目标 , 限制和存在的理由 ) Purpose …... 为了 With What Objectives 目标 ? 在 Within Which Limits 限制 ? 做什么 Why Does The Position Exist 职位存在的理由 ? 23/3/22 $ Results 结果 Market Share 市场 份额 Profit 利润 Sales 销售额 Quantity 数量 Quality 质量 Service 服务… ... Policy 政策 Principles 原则 Guidelines 准则 Supervision 监督管理 Organize 组织 Direct 指导 Recommend 推荐 Plan 计划 Operate 操作活动 50 职位目的之写法 ( 高级顾问 ) 为 为保持高质的服务水准以实现销售额，利润及保留增加客户的目标， 在 在公司的政策及营业方向和客户在质量，时间，可靠性而有效利用资金要 求下， 做 管理工资和福利调查，主持咨询项目，提供和促进客户服务，管理办公室 职员及代理总经理职务。 23/3/22 51 职位目的之写法 ( 大区客户销售经理 ) 为 为最大限度地利用销售资源增加销售额 , 扩大市场产品形象 , 在 在指定的销售范围区域内 , 和公司政策规定指导下 , 做 计划销售策略 , 观察 , 监督和领导销售代表完成销售目标和建立市场信息 渠道。 23/3/22 52 职位存在的目的 Purpose 你本人职位存在的价值是什么？ 23/3/22 53 职位说明项目的安排 Logistics of Position Clarification 最新的机构图 Organization chart up-to-date and complete 职位和任职者的名单 List of positions and incumbents 主管职位和任职者的名单 List of supervisory positions and incumbents 活动时间表 Calendar for communication-implementation follow-up 职位说明书表格 Format of position clarification 23/3/22 54 撰写职位说明书的步骤 Position Clarification Process 面试任职者 Interview of incumbent 本人修改 Revision by the incumbent 转给上级 Transmission to the supervisor 撰写草稿 Writing of a draft of Position Clarification 上下级取得一致 Agreement - Supervisor - Incumbent 完成 Final Position Clarification 23/3/22 55 面试 Interview 欢迎 Welcome 面试的目的 Objectives of the meeting 写职位说明书的目的 Objectives of the position clarification 职位分析 跟踪 23/3/22 Position analysis Follow-up 56 面试的目的 Objectives of the Interview 分析职位 ≠任职者 Position analysis ≠ Incumbent analysis 起草职位说明书 Position clarification draft 任职者审核 Incumbent’s review 上级批准 Supervisor’s approval 23/3/22 57 如何书写职位说明书 How to Write Position Clarification ? 收集该职位有关的信息 Collect information around the position. 经营活动，组织设置，关键数据 Business activities, organization set-up, key data 内外业务联系 Internal and external business relationships 面试任职者 Interview the incumbent. (1) 确定相互影响关系 Define the interaction network. 确定经营活动的重要数据 Define key-data of business value and volume. 辨别主要的责任 Identify key-areas of responsibilities. (2) 澄清角色，目标，影响，衡量指标 Clarify role, results, impact, measurement criteria. (3) 总结主要责任及限制范围 Summarize key-role with limits and objectives. (4) 确定任职要求 Define main position requirements: education, experience, skills. 保证有效性及取得一致意见 Ensure validity and common agreement. 任职者审核并同意 Review and agreement from the incumbent. 上级、公司同意 Review and agreement from the supervisor, the organization. 23/3/22 58 岗位评估 -- 定义 通过考查岗位内容和组织结构 , 用一套连续、有序、清晰 的方式 , 在一个组织内部确定不同岗位相对重要性大小的方法， 其目的在与评估岗位在组织中的相对价值。 评估的只是职位的相对价值，因此，岗位评估的过程是一个 分析、判断与比较的过程。 岗位评估的是岗位的相对价值，不是对任职者的评估。 岗位评估不是岗位分析。 23/3/22 59 岗位评估 23/3/22 我们为什么要评估岗位？ 如果我们没有岗位的价值体系会发生什么？ 这个后果会对我们的业务有什么影响？ 60 岗位评估的方法 工作分类法（ Job Classification Method ） 因素比较法（ Factor Comparison Method ） 点值法 （ Point Rating Method ） 23/3/22 61 点值法的步骤 1 、确定付酬因素，并确定总分值（ 1000 分） 23/3/22 • 教育 • 经验 • 管理职责 • 业务职责 • 工作环境 • 工作的独立性 • 犯错误的后果 62 点值法的步骤 2 、对每个付酬因素进行描述 Degree 5 Degree 4 Degree 3 Degree 2 Degree 1 Degree 0 23/3/22 在做出与复审不一致的决定时要有独立的判断，要经常制定或开发 新的政策 独立解决工作最后阶段才出现的问题。分析和解决非常规问题，工 作中要经常分析大量数据，对操作程序的许多方面做出决定 根据上级的指示对非例行的工作进行独立决策。分析和评价非例行 工作情况，以便和他人一起得出解决方法 经常处理超出例行工作范围的问题。根据限制条件或建立的政策标 准，独立作出一些小的决策。分析标准信息数据或使用经过他人分 析的数据 遵从定义清楚的标准行事，直接在工作中应用已理解的规则和程序； 根据常规分析不复杂的数据 很少要处理超出例行工作或组织政策之外的问题；几乎不需要分析 数据 63 点值法的步骤 3 、确定每个因素的分数等级 Degree 5 Degree 4 Degree 3 Degree 2 Degree 1 Degree 0 23/3/22 在做出与复审不一致的决定时要有独立的判断，要经常制定或开发新 的政策 独立解决工作最后阶段才出现的问题。分析和解决非常规问题，工作 中要经常分析大量数据，对操作程序的许多方面做出决定 根据上级的指示对非例行的工作进行独立决策。分析和评价非例行工 作情况，以便和他人一起得出解决方法 经常处理超出例行工作范围的问题。根据限制条件或建立的政策标 准，独立作出一些小的决策。分析标准信息数据或使用经过他人分析 的数据 遵从定义清楚的标准行事，直接在工作中应用已理解的规则和程序； 根据常规分析不复杂的数据 很少要处理超出例行工作或组织政策之外的问题；几乎不需要分析数 据 250 200 150 100 50 0 64 点值法的步骤 3 、确定每个因素的分数等级 Compensation Factors Job Knowledge Problem Solving Impact Working Conditions Supervision Needed Supervision Given 23/3/22 First Degree 50 50 60 10 25 30 Second Degree 100 100 120 30 50 60 Third Degree 150 150 180 50 75 90 Fourth Degree 200 200 240 70 100 120 Fifth Degree 250 250 300 90 125 150 65 点值法的步骤 4 、对职位进行评估 教育 经验 工作独立性 管理职责 业务职责 工作环境 职位 A 职位 B 职位 C 职位 D 职位 E 职位 F 职位 G 23/3/22 66 点值法的步骤 5 、根据评估分数建立职位等级 1-99 100-199 200-299 300-399 400-499 500-599 600-699 700-799 800-899 900-999 23/3/22 分数 等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 67 点值法的步骤 5 、根据评估分数建立职位等级和公司的职位矩阵 分数 1-99 100-199 200-299 300-399 400-499 500-599 600-699 700-799 800-899 900-999 23/3/22 等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 部门 A 职位 A 部门 B 部门 C 部门 D 职位 B 职位 C 68 Human Capital Strategy - People 人力资源战略 - 员工 展 People 员工 •Competencies 能力 •Assessment 评估 发 en ui tm Re cr Performance 业绩 •Objectives 目标 •Review 审核 与 习 Total Rewards 全部报酬 t学 en & m op el n v De Position 职位 •Clarification 分类 •Evaluation 评估 & ec tio ng ni Se l People 员工 •Competencies 能力 •Assessment 评估 ar Le 人 员 选 聘 Leadership 领导能力 Growth & Retention 成长与挽留 Communication 沟通 23/3/22 Feedback 回馈 69
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【人资管理】组织结构、职位分析与胜任素质（全面解读）
组织结构、职位分析与胜任素质 Human Resource Management 人力资源管理 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 本章要点 组织设计的基本原则 组织结构设计的关键因素 组织结构的类型及其各自特点 职位分析的定义及其意义 职位分析的原则和流程 职位设计及其主要方法 职位分析的主要方法及其适用性分析 职位说明书的内容及其编写要求 胜任素质模型的概念、作用及其构建方法 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 本章主要内容 一、组织设计与组织结构 二、职位分析与职位设计 三、胜任素质模型 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1. 组织设计的基本原理 2. 组织结构的类型及其特点 二、职位分析与职位设计 三、胜任素质模型 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织设计的基本原理 • 组织设计的基本原则 哈罗德 · 孔茨 九 项 基 本 原 则 （ Harold Koontz ， 1908-1984 ） 1 2 精干高效 任务目标 3 4 5 专业分工和 协作 指挥统一 有效管理 幅度 6 7 责权利 结合 集权分权 结合 8 9 稳定性 / 适 执行和监督 分设 应性结合 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织设计的基本原理 • 组织设计的主要内容 工作专门化： 将工作细分，员工工作专业化 部门化： 将不同工作单元进行组合 指挥链： 向谁汇报？对谁负责？ 职位设计 管理跨度： 一位主管能够有效指挥多少下属，一般与管 理层级反向变化 集权与分权： 组织的决策权集中在何处 正规化： 工作标准化、规章制度和程序约束的程度 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织设计的基本原理 • 组织设计的发展趋势 组织理论的发展对组织设计产生影响： 员工 满意度 正式的等级 清晰的规则 传统理论 科层制 任务程序化 V.S. 员工 参与 非传统 组织理论 劳动专门化 扁平、分权 机械型 权变组织设计理论 • • 强调组织结构与环境之间的契 合度 两种组织结构类型的结合 有机型 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织结构的类型及其特点 • 直线职能型结构 职能部门作为高层管理者的参谋，只管事、不管人 股东大会 董事会 战略与 投资 监事会 审计委 员会 风险管理 委员会 提名薪 酬 总经理室 预算委 员会 战 略 发 展 部 客 户 服 务 部 投资管理 委员会 精 算 部 业务管理 委员会 培 训 部 法 人 业 务 部 招投标管 理委员会 财 务 管 理 部 人 力 资 源 部 信息管理 委员会 办 公 室 法 律 部 反洗钱工 作委员会 审 计 部 信 息 技 术 部 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织结构的类型及其特点 • 事业部制结构 以产品或服务等为依据，将组织分解为相互独立的事业部 总经理 人力资源部 企划部 空调事业部 计算机事业部 生产 销售 物流部 财务部 研发 生产 销售 研发 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织结构的类型及其特点 • 矩阵制结构 员工同时接受职能经理和产品经理的双重指导 总经理 产品经理 财务部 销售部 人力资源部 生产部 产品经理 A 产品经理 B 产品经理 C 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织结构的类型及其特点 • 横向型结构 以工作流程为核心 高层管理 团队 团队 1 流程主管 市场分析 研究 团队 2 产品策划 团队 3 产品检测 客户 新产品开发流程 团队 1 流程主管 分析 采购 物流 团队 2 团队 3 分销 客户 采购和后勤流程 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织结构的类型及其特点 • 网络结构 将部分职能外包，只保留自己的核心职能 人力资源管理软件 公司 大学人力资源管理 研究机构 专业化的培训公司 人力资源管理 咨询公司 财务管理咨询公司 • 委员会结构 将部分成员单独集中在一起，处理特定事务或关键工作 总裁 人力资源委员会 战略企划部 战略投资委员会 人力资源部 …… 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 二、职位分析与职位设计 1. 职位与职位分析 2. 职位分析的主要方法 3. 职位说明书 4. 职位设计 三、胜任素质模型 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 1 、职位与职位分析 • 基本概念 职位 • 与人对应，有一个人就有 一个岗位 • 若干岗位可以同属一个职 位 岗位 例 • 行政级别 • 一系列职责和任务的集合体 • 处于关系网络之中 • 处在业务流程之中 • 有任职条件与绩效标准要求 • 有价值 职务 岗位 职位 职务 一个超市有 20 个收银员 20 个 1 个（即，收银员） 无行政级别则无职务 高校的一位财务处处长 1个 1 个（即，财务处处长） 处长 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 1 、职位与职位分析 • 职位与工作流 将职位放到一个大背景——整个组织的工作流中来考虑 原始投入 需要什么样的原材料、 数据以及信息？ 设备 需要什么样的特定设备、 设施以及系统？ 人力资源 完成这些工作任务的人 需要具备哪些知识、 技能和能力？ 活动 在生产产出的过程中需 要完成哪些工作任务？ 产出 生产出了哪些产品、 信息或提供了哪些 服务？如何对产出 进行衡量 首先分析产出 其次分析工作活动 最后分析投入要素（原始投入、设备、人力资源） 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 1 、职位与职位分析 职位分析及其作用 职位之间的 关系 工作职责 工作活动 工作中使用 的设备 职位分析 工作的方法 和程序 任职者的资 格要求 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 1 、职位与职位分析 • 职位分析的基本原则 √ 分析 罗列 职位本身 工作 人 当前职责 当前情况 准确、客观 事实 分解、归纳 × 过去或将来 判断 事无巨细 个人特征 职位预期 职责调整 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 1 、职位与职位分析 • 职位分析的基本步骤 执行 备 准 阶段 分 理 析整 阶段 修 运 用和 • 运用于各项人力 阶段 • 职位描述 • 选择信息来源 • 明确职位分析的 • 收集相关信息 目的 • 选择分析人员 订阶段 • 编制分析文本 • 确认信息准确 • 任职资格条件 资源管理实践 • 一年内重新审查 • 人力资源管理专 • 人力资源管理人 家、主管、任职 员负责 者共同完成 • 选择分析工具 • 与成员沟通 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 2 、职位分析的主要方法 访谈法： •个人访谈、群体访谈、直接上级访谈 •信息丰富，但有可能被扭曲 问卷调查法： •任职者或相关人员调查 •收集信息快，但测算成本高 观察法： •直接或间接地在现场观察任职者的工作 •直观，但只能关注表面现象 工作日记 / 日志法： •任职者每天记录工作细节 •提供完整的工作图景，但无法提供长期的工作信息 职位分析问卷法： •提出关于职位工作内容的问题，进行问卷定量分析 •涉及相关人员众多，流程复杂 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 二、职位分析与职位设计 3 、职位说明书 职位描 述 • • • • • • • 任职资 格条件 任职者的基本条件，如： •教育程度 •接受过的而培训 •工作经验 •身体条件等 职位标识（职位名称、所属部门、职位级别等） 职位概要或目的（总体职责） 工作职责与任务（动词 + 名词 + 目的） 工作联系 绩效标准 职位权限 工作条件 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 4 、职位设计 • 职位分析的发展趋势 职位并不具有永恒的稳定性，是会发生变化的 企业需每年对职位说明书进行审查，进行更新 为迎合更加灵活的组织结构，也需要更加灵活的职位设计 • 职位设计概念 How ？ What ？ 界定一个职位需要完成的工作任务，以及完成这些工作方式的过程 • 职位设计的方法 效率型职位设计法 激励型职位设计法 职位设计的方法 人体工程学职位设计法 心理能力职位设计法 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 4 、职位设计 • 职位设计的方法 激励型职位设计的核心特征 需要很少技能 激 励 性 很 弱 只要完成整个工作 的很小一部分 对其他人影响很小 由他人进行决策 很难看到工作 效果 技能多样性 任务完整性 任务重要性 需要很多技能 需要完成整个工 作 对其他人影响很大 自主性 拥有较多的决策自 主权 反馈性 工作效果非常 明显 激 励 性 很 强 职位扩大化、职位丰富化、自我管理工作团队、灵活的工作时间安排、远程工作 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 二、职位分析与职位设计 三、胜任素质模型 1. 胜任素质及其构成 2. 胜任素质模型及其构建 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 三、胜任素质模型 1 、胜任素质及其构成 • 胜任素质的内涵及其意义 戴维 · 麦克利兰 （ David C. McClelland ) ，美国社会心理 学家 1937 年，发表“测试胜任素质而非测试智力”论文：一个 人需要在特定的现实工作情境中实现其工作绩效，应当基于 特定的工作情境开发测试。 反映一个人可习得 或会变化的特征 依据效标取样 胜任素质测 验 概括多种行为 与工作绩效相联系 测试内容明确 一致界定的胜任素质： 为整个人力资源管理体系提供极有价值的通用语言 组织更容易发现哪些职业或工作角色具有一致的胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 三、胜任素质模型 1 、胜任素质及其构成 • 胜任素质概念界定 概念：员工为在某种职业上或某种工作角色中达成卓越绩效而必须具备的各 种知识、技能、自我认知、个性、动机及其他相关个人特征的总和。 胜任素质特点： 与组织和工作情境有关 与高绩效相关 行为化、可观察 一定程度上可培养 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 三、胜任素质模型 1 、胜任素质及其构成 • 胜任素质的两种模型 ---- 冰山模型 斯潘塞夫妇 1993 年提出 一个人在某特定领域中 掌握的各种信息的总和 希望在他人面前 表现出来的形象 以某种既定方式 行事的总体人格 倾向 运用知识的方式方法 或经验以及熟练程度 的行动证明 态度、价值观、 自我形象认知 任 职 基 本 要 求 胜 任 素 质 不断驱动行为的 各种需要和想法 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 三、胜任素质模型 1 、胜任素质及其构成 难以做出评价和后天习得 • 胜任素质的两种模型 ---- 洋葱模型 理查德 · 博亚特兹 1982 年提出 自我形象 个性特征 动机 容易做出评价和后天习得 态度 价值观 知识 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 三、胜任素质模型 2 、胜任素质模型及其构建 • 胜任素质模型的概念及其分类 概念：胜任素质模型是指在特定的职位、职位族、组织以及行业中承担某 种具体工作角色时必须具备的各种胜任素质的组合。 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 三、胜任素质模型 2 、胜任素质模型及其构建 • 胜任素质模型的构成及胜任素质词典 至少包含两项基本内容： 胜任素质的名称及其定义 胜任素质的分级定义 企业在人力资源管理 相关领域开展工作时 的通用指南或工作平 台之一。 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 某市电信公司市场人员的胜任素质之一：市场意识 定义：指对电信市场持续关注、具有市场反应能力，了解市场变化对公司以及自己的工作产生的影响程度，以及不断追踪、调查、 收集竞争对手和市场信息的行为特征。 基础水平 良好水平 掌握基本的市场变化规律， 了解现在的市场发展趋势、 主要竞争对手的基本情况 和本公司在市场中所处的 位置等。 具有市场敏锐度，运用一 般的途径（如网络搜索、 阅读期刊、询问有关人员 等）来关注电信市场上的 最新信息。 对竞争对手有充分的 了解，掌握他们的销 售渠道、定价策略、 资金状况以及最新的 动向等。 保持对潜在对手以及 新技术所可能带来的 变化的警觉，可以对 未来市场的发展做出 一定的预测。 运用调查研究或其他 更多样化的途径来加 强对市场的掌控。 优秀水平 卓越水平 在时间紧迫等特殊情况 下，可以对市场和竞争 对手的变化作出合理的 判断和预测。 掌握市场发展的深层原 因，追踪并关注竞争对 手在市场上每一个细微 的行动，并提出独到的 见解。 亲自动手建立起能够长期运作的市 场信息收集系统，或形成手机市场 信息的习惯。 对市场的理解和分析可以形成自己 的一套系统性的方法或理论。 注释：简单了解市场 注释：通过调查等掌握 市场的动向 注释：掌握市场的变化规律 注释：建立系统或理论来分析市场 示例：定期阅读一些电信行业 市场方面的杂志，收集一些信 息 示例：为了能够更充分 地了解对手和客户，凡 是与竞争对手和客户有 关的信息，都予以收集 示例：注意到 XX 公司采用 示例：一直关注这个行业的消息，每 了一个新的做法，认为他们 周都召集大家对收集到的市场信息进 这么做是不利于市场发展的， 行讨论分析并制定计划。 而应该……… . 负面表现： 从来不关注电信市场上发生的事情，没有收集市场信息的习惯。 对市场上出现的问题和情况只是简单了解，浅尝辄止，从不深究。 从不关心竞争对手的情况。 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 三、胜任素质模型 2 、胜任素质模型及其构建 • 胜任素质模型的构建步骤与方法 验证阶段 初步建立阶段 信息收集阶段 检验有效性 准备阶段 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 小结 • 组织设计 九个原则（任务目标、精干高效等） • 六项内容（工作专门化、部门化等） • 组织结构 主要类型有：直线职能制、事业部制、矩阵制、横向结构制、网络制、委员会制 • • • • • • • 职位分析 人力资源管理的重要基础 分为四个阶段：准备、执行、分析整理、运用修订 有定性的方法和定量的方法 直接结果表现为职位说明书，包含职位描述和任职资格条件两方面内容 胜任素质 员工为在某种职业上或某种工作角色中达成卓越绩效而必须具备的各种知识、技能、自 我认知、个性、动机及其他相关个人特征的总和。 胜任素质模型是对组织全体成员或特定职位或职位族的各种重要胜任素质的综合描述。 组织结构、职位分析与胜任素质
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第二章_职位分析
第二章 职位分析 职位分析是什么？ 职位分析为什么？ 职位分析谁来做？ 职位分析何时做？ 职位分析怎么做？ 一、职位分析是什么？ 职位分析的概念 与职位分析的相关概念 职位分析的内容 ▲1 、什么是职位分析 解决 “ 某一职位应该做什么？” 和 “ 什么样的人来做最适合？” 的问题 （ 工作分析、职务分析、职位分析、岗位分析， Job Analysis ） ２、职位分析的相关概念 与职位有关的几个基本概念 行动（ Action ） : 被分析的工作中不能再继续分解的 最小动作单位。秘书接听电话时拿起电话。 任务（ Task ）：，工作活动中达到某一目的的要素 结合，是对一个人所做的事情所做的具体描述。秘书接听 电话： 1. 拿起电话； 2. 打招呼； 3. 听取信息； 4. 记录 信息； 5. 说再见。 职责（ Responsibility ）：由一项或多 项任务组成的相关责任领域。秘书职责接 待事务，与外部联系的枢纽： 1. 接听电话； 2. 收发传真； 3. 接待来客 与职位有关的几个基本概念 职位（ Job ）：由一个人来完成的各种职责和任务 的集合。又称岗位。 职位族（ Job Family ）：由一系列职责类似的职位 所构成的集合。比如职能管理类职位；操作事务类职位； 专业技术类职位等。 ３、职位分析的内容 6W1H Who: 谁来完成这项职务 确定工作的责任者 What: 这项职务具体做什么事情 确定工作的内容 When: 职位时间的安排 确定工作时间 Where: 职位的地点在哪 确定工作的地点 Why: 为什么工作 For whom: 为谁工作 How: 如何工作的 说明工作的意义及目的 确定工作的对象 分析工作的方法和程序 职位分析是什么？ 职位分析为什么？ 职位分析谁来做？ 职位分析何时做？ 职位分析怎么做？ 职位分析，能够澄清部门与职位的职责… a c b b b c a 职位分析是什么？ 职位分析为什么？ ▲职位分析谁来做？ 职位分析何时做？ 职位分析怎么做？ 职位分析，决不仅仅是人力资源部的事情… HR 部门推动、组织 与指导 直接上级、部门领导修 订、审核 咨询顾问培训和指导 任职者提供信息、拟定 初稿 职位分析是什么？ 职位分析为什么？ 职位分析谁来做？ 职位分析何时做？ 职位分析怎么做？ 四、职位分析何时做？ 新成立的企业 由于战略结构调整、业务发展，工作内容 和工作职责发生变化 企业由于技术创新和劳动生产率提高，需 要重新进行定岗定员 建立制度的需要 企业没有进行过职位分析 职位分析是什么？ 职位分析为什么？ 职位分析为谁做？ 职位分析谁来做？ 职位分析何时做？ ▲职位分析怎么做？ ★ （一）职位分析的常用方法 工作实践法 观察法 访 谈 法 问卷调查法 需要多种方法的结合 典型事例法 工作日志法 职位分析的方法 其他方法 职位分析问卷法（ PAQ ） 管理职位描述问卷方法（ MPD Q） 功能性职位分析方法（ FJA ） 1. 工作实践法 1. 工作实践法 含义：职位分析者通过实际参与某项工作， 从而体验、了解、分析工作的特点和要求，以达到 职位分析目的的方法。 优点：了解比较深入、克服不善表达员工 不完善表达的缺点、弥补观察不到的信息，获得数 据资料真实可靠。 缺点：比较片面，职位分析者并不具备所有 职位的知识和技能 适用范围：适用于短期内可以掌握的工作的 分析，也可以和其它方法结合起来运用。 2. 观察法 （ 1 ）直接观察法。 适用于工作周期较短的 岗位，如保洁员。 （ 2 ）阶段观察法。 适用于工作周期较长的 岗位，为了能完整地观察到员工的所有工作，必 须分阶段进行观察，比如会计人员。 （ 3 ）工作表演法。 对于工作周期很长和突 发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除 了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需 要处理，如盘问可疑人员等，工作分析人员可以 让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的 观察。 观察法分类 优点 可以了解广泛的信息；收集到的资料比较客 观和正确。 局限性 （ 1 ）要求观察者有足够实际操作经验； （ 2 ）观察中被观察对象的行为表现有时会出 现跟平时不一致的情况，影响观察资料的可信度 ； （ 3 ）不能得到有关任职者资格要求的信息。 适用范围 适用于大量标准化的、周期短的、体力活动 为主的工作。 3. 访 谈 法 适用于任务周期较长，工作 行为不易直接观察的工作，富有成 效的访谈应以一张结构合理，可以 加以核准、对比的问卷来进行。 4. 问卷调查法 问卷调查只是不与工作者 直接见面访谈，而是通过将问题制 作成问卷发给员工，让他们当场或 在一定时间内填写的方式来收集信 息 优点： 速度快，能迅速得到进行职位分析所需要的 资料； 省时、省人、省钱 工作之余填写，不影响工作 样本量大 缺点： 设计费用高； 设计费时、费人力和物力、财力 缺少沟通、态度敷衍影响质量。 5. 工作日志法 工作日志法，由职位的任职者本 人按照时间顺序记录工作过程，然后 经过归纳提炼取得所需要资料的一种 方法。 工作日志法 例 ： 5 月 29 日 工作开始时间 8:30 工作结束时间 17:30 序 工作活动 工作活动 工作活动 时间 备注 号 1 名称 复印 内容 协议文件 贸易代理 委托书 玩具出口 对日出口 业务 讨论东欧 贸易 结果 4页 2 起草公文 3 贸易洽谈 4 布置工作 5 … … 会议 16 请示 17 18 8页 1次 存档 报上级 审批 承办 指示 1次 20min 1h 30min 贷款数额 1次 20min 报批 计算机录入 经营数据 2屏 1h 承办 接待 参观 3人 35min 承办 1次 消耗 6min 1h15m in 40min 参与 优点： 收集的信息比较全面 缺点： 使用范围较小； 信息整理量大，归纳工作烦琐 工作循环周期短、工作状态稳定的职位 ★ （二）职位说明书的编写 1 、什么是职位说明书 内容一：职位标识 内容二：职位目的 内容三：职位职责 内容四：工作关系 内容五：晋升与轮换 内容六：工作环境和条件 内容七：任职要求 内容八：其他 2 、怎么写职位说明书 岗位说明书 1 、什么是职位说明书 内容一： 职位标识 职位编号 职位名称 所属部门 直接上级、直接下级、间接上级 管辖人数 职位薪点（职位级别 ） 岗位说明书 1 、什么是职位说明书 内容二： 职位目的 岗位目的指： 对该职位的工作目标、限制条件 、存在理由等作最简要的说明。 标准格式为：为了。。。，在 。。。下，做。。。。 职位目的编写方式 在 (… 范围内或约束条件下 ) 政策、原理、准则、制度、日常监督… ... 做什么 (… 动作 / 行为 ) 组织、指导、推荐、计划、操作活动… ... 以达到 (… 目的 ) 结果、市场占有率、利润、销售额、数量、 质量、服务… ... 职位目的编写方式举例（ 2.2 ） 例：销售员 约束条件：根据公司的销售政策和要求， 包含动词的主要工作活动：辨别、接触和拜访 潜在客户， 目的或结果：以向客户介绍和销售企业的产品 岗位说明书 1 、什么是职位说明书 内容三： 职位职责 准确使用动词 录入、打印文件。 搜集、整理以及发布竞争对手的信息资料。 提供解决客户问题的建议。 采购、发放办公用品。 安排保洁员对办公区进行清洁。 撰写市场预测与分析报告。 培训客户服务热线值班人员。 岗位说明书 1 、什么是职位说明书 内容四： 工作关系 工作关系指的是该职位在公司的矩阵式管理结构中 所处的位置及在工作流程中与上下左右的关系。它 包括： 报告对象 监督对象 合作对象 外部交往 岗位说明书 1 、什么是岗位说明书 内容五： 晋升与轮岗 岗位的晋升与轮岗指的是： 晋 晋升：描述岗位的发展方向，可以 升为何岗位； 轮岗：可以轮换到何岗位。 岗位说明书 1 、什么是职位说明书 内容六： 工作环境条件 使用设备、仪器、工具 工作的时间 工作的地点 工作的物理环境 岗位说明书 1 、什么是职位说明书 内容七： 任职要求 任职要求指的是： 教育背景 知识技能 工作经验 所需培训 岗位说明书 职位说明书的作用 招聘录用员工的依据之一； 决定员工工作内容的基本出发点之一； 衡量员工是否适岗的标准条件之一； 指导制定工作目标的依据； 员工培训的参考标准。 请选择以下岗位中 的某一个岗位进行 职位说明书的编写 任课老师 班主任 图书管理员 出纳 秘书
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4--职位分析与胜任素质模型
职位分析与胜任素质模型 纲要 第一节 职位分析概述 第二节 职位分析的具体实施 第三节 职位说明书的编写 第四节 胜任素质模型 职位分析的含义（ 1 ） 职位分析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把 与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职 位的过程。 职位分析提供的信息可以用 6W1H 来概括，具体如下： Who ，谁来完成这些工作？ What ，这一职位的具体工作内容是什么？ When ，工作的时间安排是什么？ Where ，这些工作在哪里进行？ Why ，从事这些工作的目的是什么？ For who ，这些工作的服务对象是谁？ How ，如何进行这些工作？ 职位分析的含义（ 2 ） 职位分析的结果： 职位描述 职位规范 通过职位分析，我们要回答或者说要解决如下两个主要问题： 某职位是做什么事情的？ 什么样的人来做这些事情最合适？ 与职位分析相关的概念 行动 (action) 任务 (task) 职责 (responsibility) 岗位 (position) 职位 (job) 职位族 (job family) 职业 (occupation) 职业生涯 (career) 职位分析的目的 组织 最理想的状态 期望 管理人员 员工 传递 自我知觉 正确的理解 完全重合 正确的理解 最大化 职位分析的作用（ 1 ） 职位分析为其他人力资源管理活动提供依据。它为人 力资源管理提供了一个平台，人力资源其他所有的职能活动应 当说都是在此基础上展开进行的。 为人力资源规划提供了必要的信息 为人员招聘录用提供了明确的标准 为人员的培训与开发提供了明确的依据 为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 为科学的绩效管理提供了帮助 职位分析是人力资源管理的平台 人 力 资 源 规 划 招 聘 录 用 培 训 开 发 职 业 生 涯 规 划 绩 效 管 理 职位分析是人力资源管理的平台 薪 酬 管 理 职位分析的作用（ 2 ） 职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。 有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和行为 有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位 有助于提高企业的协调效应 职位分析的系统模型 信息来 源 任职者 管理者 外部专家 访谈 问卷 观察 工作记录 …… 搜 集 收集资料的方法 职位信息 职位描述 人力资源管 理职能 职位名称 职位目的 工作职责 业绩标准 使用设备 制 工作关系 作 必要知识 所需技能 必要经验 …… 任务 职责 绩效要点 人力资源规划 招聘选拔 培训开发 绩效管理 薪酬管理 应 用 技术条件 身体条件 …… 职位规范 企业管理的其他 相关方面 纲要 第一节 职位分析概述 第二节 职位分析的具体实施 第三节 职位说明书的编写 第四节 胜任素质模型 职位分析的时机 新成立的企业。 战略的调整、业务的发展，使工作内容和工作性质发生变化。 企业由于技术创新和劳动生产率提高，需重新定岗和定员。 建立制度的需要。 企业没有进行过职位分析。 职位分析的原则 系统分析原则 关注职位原则 以当前工作为依据原则 职位分析的步骤 准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段 准备阶段 确定职位分析的目的和用途。 成立职位分析小组。小组一般由以下三类人员组成： 企业的高层领导 职位分析人员 外部的专家和顾问 对职位分析人员进行培训。 做好其他必要的准备。 调查阶段 制定职位分析的时间计划进度表。 根据职位分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法。 搜集工作的背景资料。 搜集职位的相关信息。 工作活动 工作中的人的活动 在工作中所使用的机器、工具、设备及工作辅助用品 与工作有关的有形和无形因素 工作绩效的信息 工作的背景条件 工作对人的要求 分析阶段 整理资料 审查资料 分析资料 在分析资料时应遵循的原则有： 对工作活动是分析而不是罗列。 针对的是职位而不是人。 分析要以当前的工作为依据。 完成阶段 编写职位说明书。 对整个职位分析过程进行总结，以利于以后更好地进行职位 分析。 将职位分析结果运用于人力资源管理及企业管理的相关方面， 真正发挥职位分析的作用。 需要强调的是，作为人力资源管理的一项活动，职位分析是 一个连续不断的动态过程，应当根据企业的发展变化随时进 行这项工作，使职位说明书能及时地反应职位的变化情况。 职位分析的方法 职位分析的方法 定性的方法 量化的方法 访谈法 职位分析问卷（ PAQ ） 非定量问卷调查法 管理职位描述问卷（ MPDQ ） 观察法 通用标准问卷（ CMQ ） 关键事件技术 O*NET 系统 工作日志法 职能职位分析法（ FJA ） 工作实践法 弗莱希曼职位分析系统法 职位分析计划表法（ JAS ） 定性的方法 访谈法 非定量问卷调查法 观察法 关键事件技术（ CIT ） 工作日志法 工作实践法 访谈法 访谈法是指与职位的承担者面谈收集信息的一种方法。 优点：能简单、快速地收集职位分析资料，适用性强。 缺点：被访谈者往往夸大其承担的责任和工作难度，容易引 起职位分析材料的失真和扭曲。 访谈法的类型 个别访谈法 集体访谈法 访谈问题提纲 你平时需要做哪些工作？ 主要的职责有哪些？ 如何去完成它们？ 在哪些地点工作？ 工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？ 基本的绩效标准是什么？ 工作有哪些条件和环境？ 工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？ 工作的安全和卫生状况如何？ 访谈过程中需要注意的问题 选择最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。 尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及选择对方进行访谈的原因。 事先准备一份完整的访谈问题表，重要的问题先问，次要的问题后问。 如果工作不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一一列出，然后根 据重要性排出次序，以避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题。 在访谈过程中，职位分析人员只是被动地接受信息。 如果出现不同的看法，不要与员工争论。 如果出现对主管人员进行抱怨，职位分析人员不要介入。 不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣，否则员工会夸大自己的职责。 访谈结束后，将收集到的材料请任职者和他的直属上司仔细阅读一遍， 以便做修改和补充。 非定量问卷调查法 非定量问卷调查法是通过将问题制作成问卷发给员工， 让其填写来搜集信息。 优点 能迅速得到进行职位分析所需的资料、速度快； 节省时间和人力，实施费用较低； 调查表可在工作之余填写，不会影响工作； 可以使调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的 情况。 缺点 设计理想的调查表费时、费力，设计费用较高； 调查表由工作者单独填写，缺乏交流； 被调查者可能不积极配合，不认真填写，从而影响调查质量。 调查问卷范例 观察法 由职位分析人员直接观察所需分析的工作，记录某一时 期该职位工作的内容、形式、过程和方法，在此基础上进行分 析的方法。 优点：职位分析人员能较全面、深入地了解工作的要求 和内容。 缺点：只适用于工作内容主要是由身体活动来完成而且 重复性大、重复周期较短的工作。 关键事件技术（ CIT ） 关键事件技术是通过一定的表格，专门记录工作者工作过 程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为确定任职资格 的一种依据。 记录的内容包括： 导致事件发生的原因 有效和无效行为的特征现象 行为的后果 工作者可以控制的氛围 努力程度的评估 关键事件记录的操作步骤 把每一关键事件打印在卡片上。 让多位有经验的职位分析者对所有卡片进行分类，分类的标 准可以统一，也可不统一，对那些分类有争议的事件要讨论， 直到取得一致意见。 对类别予以明确的概括和定义。 资格条件比较。 工作日志法 工作日志法是由职位的任职者本人按照时间顺序记录工 作过程，然后经过归纳提炼取得所需要资料的一种方法。 优点：搜集的信息比较全面，一般不容易遗漏。 缺点：使用范围较小；信息整理量大，归纳工作繁琐。 工作日志表示例 工作日志 姓 名： 职 位： 所属部门： 直接上级： 从事本业务工龄： 填写期限：自 年 月 日至 年 月 日 说明： 1 、在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写， 切勿在一天结束后一并填写。 2 、要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏任何细小的工作活动。 3 、请您提供真实的信息，以免损害您的利益。 4 、请您注意保管，防止遗失。 日期 序号 工作开始时间 工作活动名称 工作活动内容 工作结束时间 工作活动结果 时间消耗 备注 工作日志填写示例 日期 6月6日 工作开始时间 9 ： 00 工作结束时间 17 ： 30 序号 工作活动名称 工作活动内容 工作活动结果 时间消耗 备注 1 复印 文件 40 页 5 分钟 存档 2 起草公文 代理委托书 1200 字 1 小时 报上级 3 参加会议 上级布置任务 1次 30 分钟 参与 4 请示 贷款数额 1次 20 分钟 报批 … … … … … … 18 录入数据 经营数据 200 条 45 分钟 承办 工作实践法 工作实践法是指由职位分析人员亲自从事所需研究的工 作，以搜集相关信息。 优点：获得第一手资料，准确地了解工作的实际过程， 以及在体力、知识和经验等方面对任职者的要求。 缺点：只适用于短期内可以掌握的工作或工作内容比较 简单的工作，不适用于需要进行大量训练和危险的工作。 量化的方法 职位分析问卷法（ PAQ ） 管理职位描述问卷（ MPDQ ） 通用标准问卷（ CMQ ） O*NET 系统 职能职位分析法（ FJA ） 弗莱希曼职位分析系统法 职位分析计划表法（ JAS ） 职位分析问卷法（ 1 ） 职位分析问卷法包括 194 个标准化的问项，可分为六个方面： 信息投入 脑力过程 体力过程 同他人的关系 工作环境 其他特点 职位分析问卷法（ 2 ） 对工作进行分析时，首先确定每一个问项是否适用于被分析 的工作。 根据六个维度对有效问项加以评价，这六个纬度是：信息使 用度、耗费时间、对工作的重要性、发生的可能性、适用性 和特殊计分。 将评价结果输出到计算机产生一份报告，说明某些工作在各 个维度上的得分情况。 职位分析问卷法（ 3 ） 优点 将工作按照上述维度的得分提供一个量化的分数顺序， 就可以对不同的工作进行比较，有点类似于工作评价。 缺点 对体力劳动性质的职业适用性较强，对管理性质、技术 性质的职业适用性较差； 无法体现工作性质的差异； 可读性差，不易理解。 管理职位描述问卷（ 1 ） 管理职位描述问卷是专门针对管理性工作而设计的职位分 析问卷。主要对九个方面的管理工作进行评定： 人员管理 计划和组织 决策 组织发展 控制 代言人 协调 咨询 行政管理 管理职位描述问卷（ 2 ） 优点 专门为评定管理职位而编制的问卷，弥补了以前的职位 分析问卷对管理职位分析效果不好的弊端。 缺点 在分析技术、专业等其他职位时显得无能为力。 通用标准问卷（ CMQ ）（ 1 ） 接受管理和实施管理 主持或发起会议 知识和技能 参与会议 语言的运用 体力活动 利用视觉信息或其它感觉信息 设备、机器和工具的使用 管理与业务决策 环境条件 内部联系 其他工作特征 外部联系 通用标准问卷（ CMQ ）（ 2 ）——具体评定方式 第七部分 : 管理与业务决策 这一部分主要调查您完成工作时所进行的管理与业务决策。请注意，我 们这里指的仅仅是为了完成工作，您必须做出的决策。 您进行这种决策的频率是多少? 您在制定决策中起什么样的作用? （选择最佳的答案）. （选择最具代表性的答案）. a)从不间断到 每小时一 次 a) 我对决策具有最终决定权 b)从几小时一次到每天一次 b)通常我做出决策，上级不作改变 c)从几天一次到每星期一次 c)我做出决策，但需要上级的批准 d)从几星期一次到每月一次 d) 我向决策制定者提供决策建议 e)从几个月一次到每年一次 e) 我向决策制定者提供有关信息 受这些决策直接影响的程度有多大? 您在执行决策中起什么样的作用? （选择最佳的答案）. （可多选）. a) 个别员工 a) 不起作用，由别人负责执行 b) 个别工作团队、项目组 b) 我委派别人去执行这些决策 c) 整个部门 c) 我和其它部门的人共同执行决策 d) 整个分公司或地区 e) 整个单位，甚至上级部门 d) 我和下属一起执行决策 e) 我亲自执行这些决策 通用标准问卷（ CMQ ）（ 3 ）——具体评定方式 管理财务 （如果是，请回答下面的问题） 您在确定或改变预算大小方面参与决策吗? 您进行这种决策的频率是多少？ a b c d 在制定决策中您起什么样的作用? E A 受这些决策直接影响的程度有多大? a b c d E b c d e 在执行决策中您起什么样的作用? A b c d e 您在购买原料或耗材方面参与决策吗? 您进行这种决策的频率是多少？ a b c d 在制定决策中您起什么样的作用? E A 受这些决策直接影响的程度有多大? a b c d E b c d e 在执行决策中您起什么样的作用? A b c d e 通用标准问卷的特点 优点 不仅可以用来分析技术、半技术工作，也适合于管理职位 和专业职位； 分析结果不仅可用来撰写职位说明书，也可以用来辅导培 训需求分析和设计绩效评价量表； 更加行为化、具体化，更容易进行评定； 所使用的语言对评定者的要求较低。 缺点 如果采用纸笔方式进行评定，问卷显得较长； 有些内容可能会与所分析的职位没有明显关系； 如果采用计算机软件进行评定，可能对评定者要求比较高。 O*NET 系统的内容模型 任职者要求 •基本技能 •跨功能型技能 •知识、教育 经验要求 •培训 •经验 •证书 工作要求 •一般工作活动 •工作情境 •组织情境 O*NET 系统 任职者特征 •能力 •职业价值观和兴趣 •工作风格 职业特征 •劳动市场信息 •职业前景 •薪水 工作特征要求 •职业技能、知识 •任务、职责 •机械、工具和装备 职能职位分析法 职能职位分析法有两种： 美国劳工部的 FJA 系统 目的在于找到一种能对不同工作进行量化的等级划分以及 分类比较的标准化方法。 法恩的 FJA 系统 在美国劳工部 FJA 系统的基础上形成，但提供的信息更多， 涉及工作的任务、目的及工作对任职者的培训要求等方面。 弗莱希曼职位分析系统法 该系统认为能力是引起个体绩效差异的原因，因此在分析时 主要对与工作有关的 52 个能力维度进行评价。 在操作时，首先对能力进行描述，然后再沿一条 7 分尺度图 来分别对顺序排列的每一能力水平都列举出一个行为基准的 例子。 职位分析计划表法 该方法是美国劳工部创立的一种职位分析法，结合了定性和 定量两种方法。实施时由训练有素的职位分析人员负责收集 信息。 此外，在企业人力资源管理中，经常使用的定量职位分析 法还有职位分析调查表（ OAI ）、职位要素调查表（ JEI ） 等。实践中，可根据不同的目的来选择不同的方法，也可将 有关方法结合起来使用。 纲要 第一节 职位分析概述 第二节 职位分析的具体实施 第三节 职位说明书的编写 第四节 胜任素质模型 职位说明书的编写 职位说明书应包括的内容 职位描述（ TRDs ）：反映职位的工作情况，是关于职位所从事或 承担的任务、职责以及责任的目录清单。 职位规范（ KSAOs ）：反映了职位对承担这些工作的人的要求， 是人们为了完成这些工作活动所必须具备的知识、技能、能力和其 他特征的目录清单。 一份完整的职位说明书应包括的具体项目： 职位标识 使用设备 职位概要 工作的环境和工作条件 履行职责 任职资格 业绩标准 其他信息 工作关系 职位标识 职位标识，这就如同职位的一个标签，让人们能够对职位 有一个直观的印象，一般要包括以下几项内容： 职位编号 职位名称 所属部门 直接上级 职位薪点 描述职责时要注意的问题 要按照动宾短语的格式来描述，即按照“动词 + 宾语 + 目 的状语”的格式来进行描述。 示例：监督和控制部门年度预算，以保证开支符合业务计划要求。 示例：指导下属制定招聘计划，以保证各部门的用人需求 。 要准确地使用动词。下面是一些常用的动词举例： 对象或主体 针对计划、制度 针对信息、资料 思考行为 直接行动 上级行为 下级行为 其他 动词 编制、制订、拟定、起草、审定、审查、转呈、转交、提交、 呈报、存档、提出意见 调查、收集、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、通知、 发布、维护管理 研究、分析、评估、发展、建议、参与、推荐、计划 组织、实行、执行、指导、控制、采用、生产、参加、提供、 协助 主持、组织、指导、协调、指示、监督、控制、牵头、审批、 审定、批准 核对、收集、获得、提交、制作 维持、保持、建立、开发、准备、处理、翻译、操作、保证、 预防、解决 履行职责描述的示例 职责 任务 设备保养 1 、根据保养时间要求更换零部件以及添加润滑剂。 2 、保持对机器设备所做保养的所有记录。 3 、定期检查机器设备上的量器和负荷指示器，以发现可能表明设备 出现问题的不正常现象。 4 、根据要求完成非常规性保养任务。 5 、承担对执行维护任务的操作工进行有限监督和培训的任务。 设备修理 1 、对设备进行检查并提出报废或修理某一零部件的建议。 2 、如果设备需要被修理，则需要采取任何必要的措施来使该零部件 恢复正常工作。其中包括使用各种手工工具和设备来对该零部件进行 部分或者全部的重组。最主要的是内燃机和水压机的全面大修以及故 障排除。 测试与批准 1 、确保所有要求完成的保养和维修工作均已完成，并且必须是按照 设备生产商所提供的说明书来进行的保养和维修。 2 、批准或否决某设备已经达到在某工作中被使用的条件。 库存保持 1 、保持设备保养和维修所需要的库存零部件。 2 、以最低的成本，采购令人满意的零部件。 其他职责 上级分配的其他临时性任务 职责排列的原则 如果某一职位是由多项职责组成的，那么就要将这些职责按 照一定的顺序进行排列，而不能是胡乱的堆砌。 在排列职责时有两个原则： 按照这些职责的内在逻辑顺序进行排列，也就是说如果 某一职位的职责具有逻辑上的先后顺序，那么就要按照 这一顺序进行排列。 按照各项职责所占用的时间多少进行排列。 业绩标准与工作关系 业绩标准，就是职位上每项职责工作业绩的衡量要素和衡 量标准，衡量要素是指对于每项职责，应当从哪些方面来 衡量它是完成的好还是完成的不好；衡量标准则是指这些 要素必须达到的最低要求，这一标准可以是具体的数字， 也可以是百分比。 工作关系，主要是指某一职位在正常工作的情况下主要与 企业内部哪些部门和哪些职位发生工作关系，以及需要与 企业外部哪些部门和人员发生工作关系。 使用设备、工作的环境与条件 使用设备，就是工作过程中需要使用的各种仪器、工具、设 备等等。 工作的环境和工作条件，包括工作的时间要求、工作的地点 要求、工作的物理环境条件等等。 任职资格 综合各方面的研究成果，一般来说任职资格应包括以下几 项内容： 所学的专业 学历水平 资格证书 工作的经验 必要的知识和能力 身体状况 纲要 第一节 职位分析概述 第二节 职位分析的具体实施 第三节 职位说明书的编写 第四节 胜任素质模型 胜任素质的定义 胜任素质指“和参照效标（合格的绩效或优秀的绩效）有 因果关联的个体行为特征 ( 知识、技能、社会角色、自我概念、 特质与动机及其综合反映 ) 。（ Spencer, 1993 ）” 换言之，指能将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者 与表现一般者区分开来的个体特征——鉴别性胜任素质。 指能将某一工作（或组织、文化）中表现合格者与表现不 合格者区分开来的个体特征——基准性胜任素质。 胜任素质的冰山模型：示例 一般管理人员 优秀管理人员 大专以上学历 可见的 知识 外显的 大专以上学历 技能 8 年工作经验 探讨、启发 社会角色 权威、命令 我们可以做好 自我概念 我可以做好 宏观的、全面的 特质 具体的、细致的 权力动机 动机 个人功绩 8 年工作经 验 深藏的 内隐的 胜任素质的构成要素 成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准的动机强度。 A 、成就欲强度 A-1 、没有优秀工作的标准。不特别关心工作，只做被要求做的份内工作（可能关注于与工作 无关的社会生活、地位、嗜好、家庭、运动及友情等）。在采访过程中，他们表现为不 能对自己的工作做生动而详细的描述，但对工作以外的活动却能娓娓而谈。 A0 、注重任务本身。努力工作，但对于工作结果是否出色则没有标准。 A1 、想做好工作。向优秀标准努力，试图将工作做好或正确无误。有时也许会表达出对浪费 时间和低效率的沮丧（如埋怨浪费时间并想做得更好），却没有导致特别的提高。 A2 、为达到管理层的标准而工作。努力工作以达到管理层所设定的标准（如，达到预算，销 售额和质量要求 ) 。 B 、成就影响 B1 、个人表现：通过时间的合理安排，和有效的个人工作方法，提高他或她的工作效率，包 括努力改进他人（重要的下属、秘书等）工作效率的努力。 B2 、影响一至两个人：可以实现小的资金承诺。 B3 、影响四至十五人的工作小组：实现一般规模的销售和财政承诺，努力达到更有效的工作 系统，使其他人工作更有效率，提高整个小组的工作表现。 B4 、影响超过 15 人的一个部门，实现大的销售和相当程度的预算承诺。 胜任素质的核心特征：客观性 不设任何主观前提 , 完全 以“绩效” 为取舍标准 博 士 外 向 型 智 商 家 庭 背 景 血 型 职 业 经 历 价 值 取 向 组织绩效 , 个人绩效 态 度 个 人 需 求 身 高 体 重 胜任素质的核心特征：任务越复杂，深层胜任特征越重要 特质 相对重要性 例如 : • 耐力 • 主动自觉 • 人际敏感性 • 影响力 • 自信 与任务有关 的知识和技 能 例如：电子知识 , 产品知识 , 谈判技 巧 低 工作复杂性 高 胜任素质的核心特征：因果关联 胜任素质 成就导向 行为 绩效 高目标 绩效持续改进， 高标准、高要求 不断创新。 如果员工的成就导向不强，组织不得不花很大的力气去引导员工 为自己设置比较高的目标，推动员工去达到比较高的标准与要求； 而如果员工的成就导向强，只要有足够的资源与支持，一般员工 会主动要求业绩的改善 胜任素质与绩效 个人胜任素质个人行为个人绩效组织绩效 胜任素质的核心特征：分级可测评性 成就动机 层级关系示例 承担结果 多快好省 高标准 有行动 有标准 有意愿 平衡风险 分析收益 挑战目标 改善绩效 制定标准 表达意愿 第 1 层级 第 2 层级 第 3 层级 第 4 层级 第 5 层级 第 6 层级 胜任素质的核心特征：行为可测评性 A.-1 没有绩优标准，工作马虎，不关注 细节。 A.0 工作努力，但是绩效不佳。 A.1 试图把工作做好、做正确。 A.2 努力工作以图达到组织 / 他人制定 的绩优标准。 A.3 设定个人关于“绩优”的标准，但 还缺乏一定的挑战性。 A.4 通过改变工作流程与方法以改进绩 效，并达到绩优标准。 设定具有挑战性的目标与绩优标准。 A.5 胜任素质的核心特征：突破点 随着胜任素质层级的提高， 绩效水平也随着提高； 绩效水平 在胜任素质的某个层级点， 绩效将会出现大幅度的提 高； 这一点叫突破点或回报点； 花在突破点之前的时间和 努力是很值得的； 突破点 胜任特征层级 花在突破点之后的时间和 努力最好用于其他胜任素 质的提升 胜任素质模型的基本概念 胜任素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一 系列不同胜任素质要素的组合。具体来说： 通常由 4-6 项胜任素质构成； 每项胜任素质都有权重（重要性程度）； 每项胜任素质都有明确的界定； 部分胜任素质模型还界定了所需要达到的等级。 某企业中层营销类 胜任素质模型 基准性胜任素质模型与鉴别性胜任素质模型 基准性胜任素质模型 绩效标准：胜任 区 分：能胜任工作但是表现并不出色者、不能胜任者 鉴别性胜任素质模型 绩效标准：优秀 区 分：优秀者、能胜任工作但是表现并不出色者 胜任素质模型的种类 职位胜任素质模型：市场总监；销售总监 职能型胜任素质模型： 技术类；营销类 角色型胜任素质模型：高层管理人员；中层；大学毕业生 组织胜任素质模型：核心胜任素质 / 通用胜任素质 建立胜任素质模型的过程：业绩为纲，战略为领，六步成形 1 2 3 4 5 确定职位 及其绩效标准 确定 效标样本 获取 样本数据 数据 处理分析 •销售量、利润 •一般样本 •管理风格 •客户满意度等 •优秀样本 •BEI •访谈结果编码 •问卷调查 •调查问卷分析 •评价中心 •专家评议组 6 建立 验证 Competency Competency 模型 模型 •确定 competency •BEI 项目 •问卷调查 •确定等级 •评价中心 •描述等级 •专家评议组 行为事件访谈的起源 行为事件访谈是从关键事件法（ CIT ）和主题统觉测验 （ Thematic Apperception Test ， TAT ）这两个技术的结合 演变而来的。 一般来讲，行为事件访谈采用开放式的行为回顾式探察技术， 通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功 的三件事，然后详细地报告当时发生了什么。具体包括：这 个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎么 想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做 了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，来 确定被访谈者所表现出来的胜任素质。 行为事件访谈前的准备工作。 （ 1 ）了解被访谈对象。 （ 2 ）安排一个不受打扰的谈话场所。 （ 3 ）对访谈人员进行培训。 （ 3 ）准备好录音设备。 （ 4 ）准备访谈提纲并熟悉所要访谈的内容。 行为事件访谈的步骤 第一步：介绍和说明 ① 访谈者作自我介绍 ② 解释访谈目的和程序 ③ 消除被访谈者的疑虑 第二步：了解工作职责 第三步：行为事件访谈 第四步：结束 ① 结束。 ② 详细记载和摘录访谈资料。 行为事件访谈后的数据编码 第一步：组织编码小组。 第二步：编码训练。 第三步：独立编码。 第四步：正式编码。 行为事件访谈的优点 （ 1 ）通过行为事件访谈收集的资料效度高，在观察和识别胜任素质的能 力和效度上优于其它资料收集方法。 （ 2 ）行为事件访谈不仅描述了行为的结果，并且说明了产生行为的动机、 特质、自我认知、态度等潜在方面的特征，因此采用行为事件访谈解释 胜任素质与行为的驱动关系上非常有效的。 （ 3 ）行为事件访谈可以验证通过其他方法收集的资料，同时还可以发现 新的胜任素质；可以准确知道受访者如何表达他们的工作才能。 （ 4 ）行为事件访谈详细记载被访谈者所讲述的成功和不成功的事件，因 此可以归纳出通用的案例来作为组织实施招聘面试、模拟培训的有效工 具和角色扮演蓝本。特别是绩效杰出者提供的关于具体事件的详细描述 可以成为员工发展可参照的职业发展路径。 行为事件访谈的缺点 （ 1 ）需要花费大量时间，完成一个行为事件访谈需要花费 1 个人一整天的时间： 1.5 ～ 2 小时作访谈，加上 3 小时的分 析。 （ 2 ）访谈者和编码者必须接受过培训，对专业能力要求较高； （ 3 ）行为事件访谈偏重关注具有决定意义的关键事件及个人 素质上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有 关的信息与特征。 （ 4 ）时间、成本及必要的专家支持使行为事件访谈无法大规 模进行，只能限定在小范围内展开。
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05-职位分析详细分析以及各种表格
工作分析是人力资源管理众要素中最基本的要素，是开展人力资源工作的基础。编制一份工作说明 书实际两方面的工作：一是工作描述；二是任职资格，这是一项十分细致的工作常用方法是：观察法、问 卷法、访谈法、工作日记法等。做好了工作分析就为企业设计组织结构、制定人力资源规划、人员招聘、员工 培训与发展、绩效管理、薪酬管理等提供了一个平台。 ——导语 工作分析概述 1. 工作分析的含义 工作分析，也可以叫做职位分析、岗位分析，它是指了解组织内的一种职位并以一种 格式把这种职位相关的信息描述出来，从而使其它人了解这种职位的过程。 通过工作分析，我们要回答或者说要解决以下两个主要的问题： 第一，“某一职位是做什么事情的？”这一问题与职位上的工作活动有关，包括职位 的名称、工作的职责、工作的要求、工作的场所、工作的时间以及工作的条件等一系列内容。 第二，“什么样的人来做这些事情最合适？”这一问题则与从事该职位的人的资格有 关，包括专业、年龄、必要的知识和能力、必备的证书、工作经历以及心理要求等内容。 2. 与工作分析相关的概念 由于工作分析与职位以及职位对应的工作活动是紧密相连在一起的，因此有必要澄清 与之相关的一些概念。 ◎ 行动(action)。也称工作要素，指工作活动中不变再继续分解的最小单位。 ◎ 任务(task)。也称工作任务，指工作活动中为达到某一目的而由相关行动直接组成 的集合，是对一个人从事的事情所作的具体描述。 ◎ 职责(responsibility)。也称工作职责或工作责任，由某人在某方面承担的一项或多 项任务组成的相关任务集合。 ◎ 职位(position)。也称岗位，由一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合。在组 织中的每个人都对应着一个职位或岗位，因此从理论上说职位的数量应该等于人 员的数量，组织有多少人员相应地就有多少职位。 ◎ 职务(headship)。是指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称。和职位不 同，职位与员工是以一一对应的，而职务却并非一一对应。 ◎ 工作(job)。是指一个或一组职责类似的职位所形成的组合。一个工作可能涉及一个 职位，也可能涉及多个职位。 ◎ 工作簇(occuppation)。企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群，又被称为 职位簇、工作群。 ◎ 职业(profession)。由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。 ◎ 职业生涯(career)。指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。 3. 工作分析的作用和意义 （1）工作分析为其它人力资源管理活动提供依据 ◎ 工作分析为人力资源规划提供了必要的信息。通过工作分析可以对企业内部各个职 位的工作量进行科学的分析判断，从而为职位的增减提供必要的信息；此外，工作分 析对各个职位任职资格的要求也有助于企业进行人力资源的内部供给预测。 ◎ 工作分析为人员招聘录用提供了明确的标准。由于工作分析对各个职位所必需的任 职资格条件作了充分的分析，因此在招聘录用过程中就有了明确的标准，减少了主观 判断的成分，有利于提高招聘录用的质量。 ◎ 工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据。工作分析对各个职位的工作内容和 任职资格都做出了明确的规定，因此可以据此对新员工进行上岗前的培训，让他们了 解自己的工作；还可以根据员工与职位任职资格要求的差距进行相应的培训，以提高 员工与职位的匹配程度。 ◎ 工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。工作分析对各个职位承担的责任、 从事的活动、资格的要求等做了具体的描述，这样企业就可以根据各个职位在企业内 部相对重要性的大小给予不同的报酬，从而确保薪酬的内部公平性。 ◎ 工作分析还为科学的绩效管理提供了帮助。通过工作分析，每个职位从事的工作以 及所要达到的标准都有了明确的界定，这就为绩效考核提供了明确的标准，减少了评 价的主观因素，提高了考核的科学性。 （2）工作分析对企业的管理具有一定的溢出效应 ◎ 通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助 员工自觉主动地寻找工作中存在的问题并且圆满地实现职位对于企业的贡献。 ◎ 在工作分析过程中，企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要 业务环节和业务流程，从而有助于公司的人力资源职能真正上升到战略地位。 ◎ 借助于工作分析，企业的最高经营管理层能够充分了解每个工作岗位上的人目前 所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象。 为更加直观地了解工作分析这一活动，我们用一个系统模型把它加以表示，如图 6-1 所示。 图 6-1 工作分析的系统模型 【自检】 什么是工作分析？它有什么意义和作用？ 工作分析的具体实施 1. 工作分析的具体步骤 一般来说，工作分析的整个过程要经过以下几个步骤来完成：准备阶段、调查阶段、分 析阶段和完成阶段，如图 6-2 所示。 图 6-2 工作分析的步骤 （1）准备阶段 这一阶段主要完成以下几项任务： ◎ 确定工作分析的目的与用途。也就是说，明确分析资料到底是要用来干什么的， 是要解决什么问题的。工作分析的目的不同所要收集的信息和要使用的方法也会 不同。 ◎ 成立工作分析小组。为了保证工作分析的顺利进行，在准备阶段还要成立一个工 作分析小组，从人员上为这项工作的开展做好准备。小组成员一般由以下三类人 员组成：一是企业的高层领导；二是工作分析人员，主要由人力资源管理专业人 员和熟悉本部门情况的人员组成；三是外部的专家和顾问，他们具有丰富的经验 和专门的技术，可以防止工作分析的过程出现偏差，有利于结果的客观性和科学 性。 ◎ 对工作分析人员进行培训。为了保证工作分析的效果，还要由外部的专家和顾问 对本企业参加工作分析小组的人员进行业务上的培训。 ◎ 做好其他必要的准备。例如，由各部门抽调参加工作分析小组的人员，部门经理 应对其工作进行适当的调整，以保证他们有充足的时间进行这项工作；在企业内 部对这项工作进行宣传，消除员工不必要的误解和紧张。 （2）调查阶段 这一阶段需要完成的任务主要有以下几项： ◎ 制定工作分析的时间计划进度表，以保证这项工作能够按部就班地进行。 ◎ 根据工作分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法。 ◎ 搜集工作的背景资料，这些资料包括公司组织结构图、工作流程图以及国家的职 位分类标准，如果可能的话，还应当找来以前保留的工作分析资料。 ◎ 搜集职位的相关信息。在完成以上的工作之后，就可以正式开始搜集职位的相关 信息了。一般来说，工作分析中需要搜集的信息主要有以下几类： ① 工作活动，包括承担工作所必须进行的与工作有关的活动和过程；活动的纪录； 进行工作所运用的程序；个人在工作中的权力和责任等。 ② 工作中的人的活动，包括人的行为，如升提行动以及工作中的沟通；作业方法分 析中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的消耗、体力的消耗等。 ③ 在工作中所使用的机器、工具、设备、以及工作辅助用品。 ④ 与工作有关的有形和无形因素，包括完成工作所要涉及或者要运用的知识；工作 中所要加工处理的材料；所生产的产品或提供的服务。 ⑤ 工作绩效的信息，如完成工作所耗费的时间、所需要投入的成本以及工作中出现 的误差等。 ⑥ 工作的背景条件，包括个人时间；工作的地点；工作的物理条件。 ⑦ 工作对人的要求，包括个人特征，所需要的教育与培训水平；工作的经验等。 上述的工作信息，一般要从以下几个渠道来获得：工作执行者本人、管理监督者、顾客、 分析专家、职业名称辞典以及以往的分析资料。 （3）分析阶段 在搜集完与职位相关的信息之后，就要进入到工作分析的下一阶段，即分析阶段。在 这一阶段需要进行以下几项工作： ◎ 整理资料。将搜集到的信息按照工作说明书的各项要求进行归类管理，看是否有 遗漏的项目，如果有的话要返回到上一个步骤，继续进行调查搜集。 ◎ 审查资料。资料进行归类整理以后，工作分析小组的成员要一起对所获工作信息 的准确性进行审查。 ◎ 分析资料。如果搜集的资料没有遗漏，也没有错误，那么接下来就要对这些资料 进行深入的分析，也就是要归纳总结工作分析的必要材料和要素，解释出各个职 位的主要的关键因素。在分析的过程中，一般要遵循以下几项基本原则： ① 对工作活动是分析而不是罗列。工作分析是反映职位上的工作情况，但却不是一 种直接的反映，而要经过一定的加工。 ② 针对的是职位而不是人。工作分析并不关系任职者的任何情况，它只关心职位的 情况，目前的任职者被涉及的原因，仅仅只是他通常最了解情况。 ③ 分析要以当前的工作为依据。工作分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位 情况，因此应当以目前的工作现状为基础进行分析，而不能把自己或别人对这一 职位的工作设想加到分析中去。 （4）完成阶段 这是整个工作分析过程的最后一个阶段，这一阶段的任务是： ◎ 编写工作说明书。根据对资料的分析，首先要按照一定的格式编写工作说明书的 初稿；然后反馈给相关的人员进行核实；最后，形成工作说明书的定稿。 ◎ 对整个工作分析构成进行总结，找出其中成功的经验和存在的问题，以利于以后 更好地进行工作分析。 ◎ 将工作分析过程的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面，真正发挥 工作分析的作用。 【事例】 W 公司的工作分析实施方案 一、 背景 W 公司是一家大型的电子产品公司。最近，某大学经济管理学院专家组为其进行了组织诊断与组织在 设计工作。通过该项工作，W 公司形成了新的组织机构智能权限和业务工作流程。为使 W 公司实现有 效的组织运行，需实施工作分析。 二、 目的 通过工作分析，使 W 公司组织设计的结果进一步深入和细化，将部门的工作职能分解到各个职位， 明确界定各个职位的职责和权限，确定各个职位主要的工作绩效指标和任职者基本要求，为各项人 力资源管理工作提供基础。 三、 工作分析的内容与结果 本次工作分析要完成下列工作内容： ● 了解各个职位的主要职责与任务； ● 根据新的组织机构运行的要求，合理清晰地界定职位的职责权限以及职位在组织内外的关联关 系； ● 确定各个职位的关键绩效指标； ● 确定工作任职者的基本要求。 四、 需要的资料 ● 组织机构图； ● 各部门职能说明书； ● 工作流程图； ● 职权体系表； ● 岗位责任制； ● 人员名单。 五、 工作分析的方法 ● 资料调研； ● 工作日志； ● 访谈； ● 职位调查表； ● 现场观察法。 六、 工作分析的实施者 本次工作分析由某大学专家组和 W 公司有关人员共同组成工作分析实施小组。该实施小组的组成为 ： 某大学的专家组，负责项目的总体策划与实施；W 公司人力资源部人员，作为项目的协调与联络人； W 公司的高层领导，提出总体的原则并对工作结果进行验收。 七、 工作分析的实施程序 本次工作分析主要分 3 个阶段进行，即准备阶段、实施阶段和结果整合阶段。 阶段一：准备阶段（5 月 10 日～5 月 20 日） ● 对现有资料进行研究； ● 选定待分析的职位； ● 设计调研用的工具。 阶段二：实施阶段（5 月 21 日～6 月 30 日） ● 召开员工会议，进行宣传动员； ● 制定具体的调研计划； ● 记录工作日志； ● 实施访谈和现场观察；发放调查表。 阶段三：调查整合阶段（7 月 1 日～7 月 20 日） ● 对收集来的信息进行整理； ● 与相关人员确认信息，并做适当的调整； ● 编写职务说明书。 2.工作说明书的编写 在编写工作说明书时，一般都要按照一定的格式来进行，这里我们首先来看几种工作 说明书的格式，如表 6-1、表 6-2 和表 6-3 所示。 表 6-1 工作说明书范例一 工作名称 工作内容 1. 2. 3. 部门 任职资格 1. 2. 3. 4. 5. 学历要求 工作经验要求 必要的知识和能力 综合素质要求 其他要求 工作环境 1. 工作地点 2. 工作条件 表 6-2 工作说明书范例二 职称名称： 职位编码： 职位概要： 所在部门 编制日期 职位职责 1.（职责一） 1.1 1.2 关键绩效指标（KPI） 任职资格 项目 必备要求 期望要求 学历与专业要求 所需资格证书 工作经验 知识要求 技能要求 能力要求 个性需求 主要关系 关系性质 直接上级 直接下级 内部沟通 外部沟通 关系对象 职位环境和条件 工作场所 工作设备 工作条件 工作时间 备注 表 6-3 工作说明书范例三 职位编号 职位名称 所属部门 职位类型 上级职位 编写日期 职位概要 履行职责及考核要点 工作关系 履行职责 占用时间 直接下属人数 间接下属人数 绩效标准 内部主要关系 外部主要关系 工作条件 工作场所 工作时间 使用设备 可转换的职位 职位关系 部门： 部门： 职位： 职位： 部门： 部门： 职位： 职位： 可晋升的职位 职位关系图 任职资格要求 最佳学历 一般条件 专业要求 资格证书 年龄要求 必要的知识 和经验 最低学历 性别要求 必要知识 外语要求 计算机要求 工作经验 必要的业务培训 必要的能力 和工作态度 能力 态度 其他事项 表 6-1 是一种相对简单的描述式的工作说明书，而表 6-2 和表 6-3 则是一种相对复杂 的表格式的工作说明书，此外还有其他格式的工作说明书。不管格式如何变化，工作说明 书都要包括两大部分的内容：一是工作描述，也叫做 TRDs；二是工作规范，也叫做 KSAOs。 一般来说，一个内容比较完整的工作说明书都要包括以下几个具体项目：①职位标识； ②职位概要；③履行职责；④业绩标准；⑤工作关系；⑥使用设备；⑦工作的环境和工作 条件；⑧任职资格；⑨其他信息。下面将结合这些项目来具体解释一下应该如何编写工作 说明书。 （1）职位标识 这就如同职位的一个标签，让人们能够对职位有一个直观的印象，一般要包括以下几 项内容：职位编号、职位名称、所属部门、直接上级和职位薪点。 职位编号主要是为了方便职位的管理，企业可以根据自己的实际情况来决定应该包含 的信息。 职位名称确定时要简洁明确，尽可能地反映职位的主要职责内容。 职位薪点是工作评价所得到的结果，反映了这一职技在企业内部的相对重要性，是确 定这一职位基本工资标准的基础。 （2）职位概要 就是用一句或几句比较简练的话来说明这一职位的主要工作职责，要让一个对这一职 位毫无了解的人一看职位概要就知道它大概要承担哪些职责。 （3）履行职责 就是职位概要的具体细化，要描述这一职位承担的职责以及每项职责的主要任务和活 动。首先，将职位所有的工作活动划分为几项职责，然后再将每项职责进一步地细分，分 解为不同的任务，这一过程可以用图 6-3 来表示。 图 6-3 职位履行职责的分解示意图 将职位的活动分解完之后，就要针对每项任务来进行描述。描述时一般要注意下面几 个问题。 ◎ 要按照动宾短语的格式来描述，既按照“动词+宾语+目的状语”的格式进行描述 ◎ 要准确使用动词。使用动宾短语进行描述时，动词的使用是最为关键的部分，一定 要能够准确地表示出员工是如何进行该项任务的，以及在这项任务上的权限，而不能过于 笼统。 在履行职责部分，还有一个问题需要注意，如果某一职位是由多项职责组成，那么就 要将这些职责按照一定的顺序进行排列，而不能是胡乱地堆砌。在排列职责时有两个原则。 ◎ 按照这些职责的内在逻辑顺序进行排列。 ◎ 按照这些职责所占用时间的多少进行排列。 （4）业绩标准 就是职位上每个职责的工作业绩衡量要素和衡量标准，衡量要素是指对于每项职责， 应当从那些方面来衡量它是完成得好还是不好；衡量标准则是指这些要素必须达到的最低 要求，这一标准可以是具体的数字，也可以是百分比。 （5）工作关系 是指某一职位在正常工作情况下，主要与企业内部哪些部门和职位发生工作关系，以 及需要与企业外部哪些部门和人员发生工作关系。 （6）使用设备 就是工作过程中需要使用的各种仪器、工具、设备等。 （7）工作的环境和工作条件 包括工作的时间要求、工作的地点要求以及工作的物理环境条件等。 （8）任职资格 任职资格应包括以下几项内容：所学专业、学历水平、资格证书、工作经验、必要的知识 和能力以及身体状况。不管任职资格包括什么内容其要求都是最基本的，也就是说是承担 这一职位工作的最低要求。 （9）其他信息 这属于备注的性质，如果还有其他需要说明，但又不属于工作描述和工作规范范围的 可以在其他信息中加以说明。 2. 工作说明书的举例 例1 实验车间技术员职务描述书 职务：实验车间技术员 部门：技术开发部 职务编号：15038 职务等级：8 日期：1990 年 5 月 4 日 工作范围： 从事实验工作，包括零部件的设计、加工、装配和改造。 工作职责： （1） 根据图纸或工程师的口头指示，运用各种机械工具或安装设备，加工、 改造产品等。 （2） 与工程师及车间主任一道，改进生产工艺； （3） 操作机床，使用焊枪并从事焊工的工作； （4） 阅读有关图纸及说明； （5） 指导本车间工人操作机器； 仪器设备及工具： 普通车床、成型机、钻孔机、磨削机、电锯、冲压机、测量仪及其他手工工具。 任职条件： 高中毕业，或具有同等学历，具备了 3～4 年操作各种机械设备的经验，有较高的理 解、判断能力，会看图纸，能熟练完成实验操作，且身体健康。 4. 工作说明书的发展趋势 近几年，工作说明书又有了新的发展趋势。 随着外部竞争环境的日趋激烈，传统的以“命令—执行”为特征的工作方式正在转变 为以“服务”为特征的工作方式。在这种工作方式中，企业内部的每一个职位都以服务者 和被服务者的双重身份出现，需要接受上游职位的工作输入，又要对下游职位进行工作输 入，工作的链条关系越来越重要。为了反映这种关系，结合工作流程编写“履行职责”已 成为一个趋势。 第二个趋势就是企业越来越重视工作规范，尤其是其中的能力和素质要求，以“素质 模型”为主要标志的新的招聘标准正在逐步形成。 【自检】 工作分析的步骤是什么？每一步需要完成什么任务？工作说明书有哪几部分组成？如何来编写工作说 明书？应注意什么问题？ 工作分析的方法 工作分析内容确定之后，则应该选择适当的分析方法与工具。 （1）资料分析法 为了降低工作分析的成本，应当尽量利用现有资料，例如，岗位责任制文本等，以便 对每个工作任务、责任、权利、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查奠定 基础。表 6-6 是一份完善的岗位责任制，对工作分析有较大的参考价值。 表 6-6 某炼钢厂计划科综合统计员的岗位经济责任制 职责 在科长的领导下，按照专业管理制度和上级有关规定，负责全厂生产、经济、技术指标 综合统计工作、归口数据管理。 工作标准 ① 综合统计、编制报表、图表。月报于次月 6 日报出，季、年报表于季后第 1 月 7 日前、 次年 1 月 10 日前报出，每月 15 日前完成图表上墙，每月 28 日提出产品、品种及主要经济 指标预测，准确率达 9 项。 ② 负责结算炼铁厂生产原料、燃料耗用量。每月 1 日与烧结厂、原料处结算烧结矿、废铁 数量，做到准确无差错。 ③ 负责收集国内外同行业有关生产经济指标等资料。每月 20 日前将 16 个单位主要指 标登入台帐，填写图表上墙。 ④ 负责提出统计分析，每月 28 日前完成。 ⑤ 建立健全数据管理制度，建立厂级数据库，使全厂数据管理系统化、规范化。 任职条件 必须熟悉上级有关统计规章制度、统计方法，并严格执行，懂得炼铁生产工艺及主要 设备生产能力；掌握企业管理的一般知识和工业统计理论知识及统计计算机能。 从表中可为工作描述与任职说明提供许多有用的信息。另外，我们还通过作业统计， 对工人的工作内容、负荷有更深的了解，它是建立工作标准的重要依据 （2）访谈法 访谈法主要是由工作分析专家与被分析工作的任职者就该项工作进行面对面的谈话， 主要围绕以下内容进行： ◎ 工作目标； ◎ 工作内容； ◎ 工作的性质和范围； ◎ 所负责人； ◎ 所需知识与技能等。 为求资料的一致，企业当找出多位相同工作的员工参与访谈，并有系统地进行。从访 谈中，可以得到有关该职务的以下信息： ◎ 企业设置该职务的理由； ◎ 对该职务进行报酬的根据； ◎ 该职务的最终工作成果以及如何评价； ◎ 该职务的主要工作职责以及任职条件等。 这种方法也有弊端，如耗时较多，成本较高。另外，访谈双方的谈话技巧对效果影响 较大。因此，工作分析者在访谈时应注意以下几点： ◎ 尊重被访谈者，态度要真诚热情，语言恰当； ◎ 营造良好的访谈氛围，使被访者感到轻松愉快； ◎ 应注意对被访谈者的启发、引导；但应避免发表自己的个人的观点和看法； ◎ 访谈前盈余先准备好相关问题和访谈记录表（如表 6-7 所示）。 表 6-7 访谈记录表 姓名： 任职时间： 1.工作目的： 日期： 地点： 现时职位和级别： 2.主要职责 3.次要职责 4.使用设备： 继续使用 经常使用 偶尔使用 （3）观察法 观察法是运用感觉器官或其他工具观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、 环境等，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析与归纳总结。 ① 观察法的使用原则 ◎ 被观察者的工作应相对稳定，即在一定的时间内，工作内容、程序、对攻 uzorenyuan 的要求不会发生明显的变化； ◎ 适用与大量标准化、周期较短的以体力活动为主的工作，不适用于脑力活动为主 的工作； ◎ 要注意工作行为样本的代表性，有时，有些行为在观察过程中可能为出现出来； ◎ 观察人员尽可能不要引起被观察者的注意，不应干扰被观察者的工作； ◎ 观察前要有详细的观察提纲和行为标准。 ② 现场观察法的观察提纲 下面是一个观察提纲的例子（如表 6-8 所示）。 表 6-8 工作分析观察提纲（部分） 被观察者姓名： 日期： 观察者姓名： 观察时间： 工作类型： 工作部门： 观察内容： 1. 什么时候开始工作？ 2. 上午工作多少小时？ 3. 上午休息几次？ 4. 第一次休息时间从 到 5. 第二次休息时间从 到 6. 上午完成产品多少件？ 7. 平均多少时间完成一件产品？ 8. 与同事交谈几次？ 9. 每次交谈越多长时间？ 10. 室内温度 度 11. 上午抽了几只香烟？ 12. 上午喝了几次水？ 13. 什么时候开始午休？ 14. 出了多少次品？ 15. 办了多少次原材料？ 16. 工作地噪声分贝时多少？ ③ 观察法的操作 观察法进行时，有几种方式，一种是工作分析人员可以在员工的工作期间观察并记录 员工的工作活动，然后和员工进行面谈，请员工进行补充。工作分析人员也可以一边观察 员工的工作，一边和员工交谈。第二种方式是通过问卷调查获得基本信息，再通过访谈和 直接观察来确认和补充已了解的情况。 ④ 观察法工作分析的程序 第一步：初步了解工作信息 ◎ 检查现有文件，形成工作的总体概念：工作使命、主要任务和作用、工作流程。 ◎ 准备一个初步的任务清单，作为面谈的框架。 ◎ 为在数据收集过程中涉及的还不清楚的主要项目做一个注释。 第二步：进行面谈 ◎ 最好首先选择一个主管或有经验的员工进行面谈，因为他们了解工作的整体情况 以及各项任务是如何配合起来的。 ◎ 确保所选择的面谈对象具有代表性。 第三步：合并工作信息 ◎ 在合并阶段，工作分析人员应该随时补充资料。 ◎ 检查最初的任务或问题清单，确保每一项都已经得到回答或确认。 第四步：核实工作描述 ◎ 核实阶段应该以小组的形式进行。把工作描述分发给主管和工作的承担者。 ◎ 工作分析人员要逐字逐句地检查整个工作的描述，并在遗漏和含糊的地方做出标 记。 （4）问卷调查法 问卷调查法是有关员工对有关工作内容、工作行为、工作特征和工作人员特征的重要性 和频次做出描述或打分，然后对结果进行统计与分析，找出共同的有代表性的回答，并据 此写出工作描述，再反馈该职务工作者的意见，进行补充和修改。 ① 工作分析问卷 表 6-9 工作分析问卷 日期： 公司名称： 职位与职称： 所属部门： 所属科室： 总公司、分公司地区办事处： 1.说明工作的主要职责： 主管姓名： 2.其他较不重要的职责： 3.请列举你所用的工具： 继续使用 经常使用 偶尔使用 4.做此工作需要如何教育程度？ □ 高中以下 □ 高中 □ 大专 □ 大专以上 5.担任此工作需要多少年的有关工作经验 □不用经验 □1～3 年 □3 个月以下 □3～5 年 □3 个月到 1 年 □5～10 年 □10 年以上 6.你一个人以为要做好或熟悉此工作，需要多长的培训？ □两周或少于两周 □六个月 □2 年 □3 个月 □1 年 □3 年 7.做好此项工作需要的监督程序如何？ □经常性地监督.出去不重要之差异，其余一并由主管处置。 □每日几次即可，包括承包、接受意见及指派工作。按照一定的方式与程序进行。 □偶尔.由于多数工作皆重复且互相牵连，因此只以制定规则与标准指引进行管制即 可。 □有效监督.工作一经指派后全权负责，虽有若干方法可供采用，但不妨有自己的一 套。 □确定大目标即可。评估工作，可用任何方式。主要重在整体成效。 □少量或没有直接监督。工作方法之选择、发展与协调只要在一般政策的范围内容皆可 任意行之。 8.你所作之任何独立的决策的范畴与行之如何？ 你认可的事项在生效前是否经常要经复合？ 如果要，有谁复核？ 你拒绝的事项在生效前是否经常要经复合？ 如果要，有谁复核？ 9.本工作亟需哪一方面的才能、创意，以及（或）进取的精神？ 例如： 10.在本工作中可能会产生哪些差错？ 11.关于公司业务，该如何与他人进行联系？ 持续不断 频繁 偶尔 从不 方法（写信、电话等） 其他部门的职工 公司政策执行部门 社会大众（或同业公会） 政府机关 其他（请指出） 请列举说明联系之目的： 12.试说明会导致疲惫的肌肉动作、身体移动、工作位置与姿势的改变。并请估计每项因 素的时间长短。 13.请指出你不愿待的不良工作环境，例如脏、嘈杂、湿漉、浊气、热度、外面的天气、单 调及危险事故等。 你每个月整晚开车的天数约略多少？怎么安排？ 每个月你大约要跑多少公里？ 如果你负责他人的工作，请回答下列问题。 14.本项工作由下列哪些监督职责？ □指导 □分派人员 □派工 □解决员工问题 □核工 □甄选新员 □规划别人的工作 □调动（推荐□；核准□） □订立标准 □奖罚（建议□；核准□） □协调业务 □革职（建议□；核准□） □加薪（提议？ ；核准？ ） 请列举在你直接监督下的工作名称及所属人员之数目： 汇总由你指挥的属员数目： 评语： 填写人： 主管人员注意事项：你的签名表示你已核阅上述的工作描述。如有必要修正，请以红 笔于适当地点填附，希望能就上述各项分别加以评述。这个项目在定案前仍然会与你交流 意见。 在你属下担任此项工作 核阅人： 的人员有几个？ 职 衔： ② 职位分析问卷 美国普渡大学（Purdue University）的研究员曾经研究出一套数量化的工作描述法。 这就是“职位分析问卷”（PAQ），虽然它的格式已定，但仍可用来分析许多不同类型的工 作。PAQ 本身得交由熟悉此分析之工作的工作分析员填写。 它有 194 个问题，共分为六个部分： ◎ 资料投入（即指员工在进行工作时获取资料的来源及方法） ◎ 用脑过程（即如何去推理、决策、计划及处理资料） ◎ 工作产出（即员工该完成哪些体能活动，使用哪些工作器材） ◎ 与他人关系（与本身工作有关人员的关系如何） ◎ 工作范畴（包括实体性工作与社交性工作） ◎ 其他工作特性（其他有关工作的活动、条件与特征） 首先你要对问卷及工作相当熟悉，方可约谈员工并填制问卷。一旦填毕所有工作项的 问卷，你就能够以五个尺度去评量、剖析你的单位的所有工作。这五个基本尺度分别是： ◎ 具有决策、沟通与社交能力； ◎ 执行技术性工作的能力； ◎ 身体灵活度； ◎ 操作设备与器具的技能； ◎ 处理资料的能力。 表 6-10 是 PAQ 职位分析问卷中的一页。 表 6-10 是 PAQ 职位分析问卷（部分） 资料投入 1. 资料投入 1.1 工作资料来源 1.1.1 肉眼可及工作资料来源： 1. 书面资料（书、报告、笔记、短文、工作指令等）。 2. 数量性资料（所有涉及数量或金额的资料，包括图、科目、规格、数字表等）。 3. 图片资料（例如草图、蓝图、地图、照片及 X 光胶片、电视图片等）。 4. 铸模及有关的工具（摸板、型板、铸具等。大凡必须以样使用者皆可为资料来源；但 不包括上面第 3 项所得到的资料）。 5. 指示器（拨号盘、度规、信号灯、雷达、计速器等）。 6. 侧度计（尺、弯脚规等，用来收集实体之测试资料，但并不含第 5 项所示的器具） 。 7. 机具（工具、设备、机械及其他在作业时所用的机械性器具）。 8. 在制原料（零件、原料等，凡是可经修饰、加工处理者皆可充为资料之来源）。 9. 非在制原料（未加工转化或增饰的过程之原料、零件，凡正受检验、处理、包装、配 售、选品的原料，亦可充作资料来源之一）。 10. 自然特征（风景、原野、地质、植物、气候等可以观察到自然征象皆可充为资料来 源）。 11. 人为的环境特征（房屋建筑、水坝、公路、桥梁、船坞、铁道及其他人工或刻意改造 的户内外措施，但不包含第 7 项所述之设备、机器等）。 （5）功能性工作分析方法（FJA） 在美国的企业人事管理中，常用到功能性工作分析方法。它以员工所需发挥的功能与 应尽的职责为核心，列出了需加以收集与分析的信息类别，规定了工作分析的内容。按照 这套方法，工作分析应包括对该工作的工作特点和担任该工作的员工特点进行分析。 工作特点包括工作职责，工作的种类及材料、产品、知识范畴三类。员工的职能是指在 工作过程中与人、事、数据打交道的过程。任何工作，都离不开人、事、数据这三个基本要素， 而每一要素所包含的各种基本活动又可按复杂程度分为不同的等级（如表 6-11 所示）。 表 6-11 员工的基本职能 数据 人 0 综合 1 配位 2 分析 3 汇编 4 计算 5 复制 6 比较 事 0 监控 1 协商 2 指示 3 监督 4 引导 5 劝说 6 交流 7 服务 8 接受指标 0 创建 1 精密作业 2 运行的监控 3 运行的启动 4 操作 5 供应 6 进料及取货 7 处理 按照上述内容与步骤，工作分析这可以有针对性地收集信息并按以上各项对所搜集到 的信息加以比较、分类及组织，最后形成一篇详细的工作分析记录表（如表 6-12 所示）. 表 6-10 福利措施检查员工作分析记录表 职位资料： 在职人员姓名： 所 属 单 位： 职 务： 日 期： 约 谈 者： 王平 福利局 福利措施检查员 11/12/2002 钟文 工作内容简述： 主持访谈工作；填写申请表；决定受检单位措施的合格性；提供社会各界有关食品的 资料；对于不合格的厂家公布给其他相关单位知悉。 任务： 主要任务已于前面简述，具体任务如下： 任务 1 决定申请合格标准，使厂家有所遵循。 必备知识： ——标准申请格式上的项目的含义与内容； ——食品安全法令政策； ——其他与上述法规有关的政令。 必备技巧： ——无。 必备能力： ——能够阅览并理解复杂指示； ——能力股阅览并了解各种手续及口头与书面的指示，同时将之转为适宜的行动； ——能行简单的算术运算（如加法与减法）； ——能够将申请要件明白地告知外行人。 体能要求： ——惯于久坐。 ——环境条件 ——无。 额外工作： ——除下达或接受指示外，善于与同事相处。 兴趣范围： ——传递资料； ——和他人的业务联系。 任务 2 为客户解说其他可以帮上忙的有关政策规定，并将适合于客户需要或便于获 得作业常识的社会团体推荐给客户。 必备知识： ——各个协助部门单位的功能； ——其他可资推荐的社团及其地址； ——引荐手续。 必备技巧： ——无。 必备能力： ——能自口头交谈中辨明客户之需要； ——有下达简单之口头和书面指示给他人的能力。 体能状况： ——耐与久坐。 任务 3 应申请人所求解释政令规定，以确定其案件的合格性。 必备知识： ——上级颁行的合格标准的要点，规定与政策。 必备技巧： ——无。 必备能力： ——对于各项有关的政令措施能解说、应用及作简单的口头表达； ——能以口头方式表达简单的算术运算。 （6）关键事件（CIT）记录法 关键事件法又称为关键事件技术是指工作成功或失败的行为特征或事件。关键事件记 录包括以下几个方面： ◎ 导致事件发生的原因和背景； ◎ 员工特别有效或多余行为； ◎ 关键行为的后果； ◎ 员工自己能否支配或控制上述后果。 ① CIT 的优缺点 CIT 的优点第一是被广泛用于许多人力资源管理方面，比如，识别挑选标准及培训的 确定，尤其应用于绩效评估的行为锚定与行为观察中；第二是由于在行为进行时观察与测 量，所以描述职务行为，建立行为标准更加准确。 其缺点是需要花大量时间去收集那些“关键事件”并加以概述和分类。 ② 注意事项 ◎ 调查的期限不宜过短。 ◎ 关键事件的数量应足够说明问题，事件数目不能太少。 ◎ 正反两面的事件都要兼顾，不得偏顾一方。 （7）写实分析法 这种方法主要通过对实际工作内容与过程的如实记录，达到工作分析目的的一种方法 。 它主要分为两种形式，如果做写实、描述工作的是自己，则称为工作日志法；如果由主管 人员对任职者的工作进行记录与分析，则称为主管人员分析法。 ① 工作日志法 ◎ 工作日志法概念 指任职者按时间顺序详细记录自己的工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析 目的的一种方法。 ◎工作日志法的优缺点 工作日志法的优点主要有信息可靠性高，适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、 劳动强度等方面的信息；所需费用小；对分析高水平与复杂的工作，显得比较经济有效。 主要缺点是：将注意力集中于活动过程，而不是结果；使用这种方法必须做到，从事 这一工作的人对此项工作的情况与要求最清楚；使用范围小，工作状态稳定；整理新鲜数 据的工作量大，归纳工作繁琐；工作执行者在填写时，会因为不认真而遗漏很多工作内容 从而影响分析后果；若由第三者进行填写，人力投入量就会很大，不适于处理大量的职务 存在误差，需要对记录分析结果进行必要的检查。 ◎工作日志实例 根据不同的工作分析目的，需要设计不同的“工作日志”格式，这种格式常常以特定 的表格体现。 某公司员工工作日志实例 工 姓名： 年龄： 岗位名称： 所属部门： 直接上级： 从事本业务工龄： 填写日期自 月 至 月 ② 主管人员分析法 日 日 作 日 志 ◎主管人员分析法简介 这种方法是由主管人员通过日常的管理权力来记录与分析所管辖人员的工作任务、责 任与要求等因素。 ◎主管人员分析范例（见表 6-14） 表 6-14 某公司食品加工厂工作分析表 一、职位名称： 部 门： 任职者姓名： 主管人姓名： 二、基本职责 工作地点： 日期： 签字： 三、能够用于确定本职为工作范围的各种指标，包括定型角度和定量数据 四、填写下面的内容，以表明各职位间的工作关系 监督职位名称： 直接主管职位名称： 同一直接主管之下的其他职位名称： 直接下级职位名称： 简要说明下属的主要功能： 五、列举主要职责活动与代表性的工作项目 六、如果上述栏目无法说明，请在此举出几个典型的事例或任职时所遇到的事例 七、说明本职位工作权限与自主性 八、 完成本职位工作需要说明的其他情况与要求 【自检】 工作分析的方法有哪些？每一种的内容是什么？ 一、 案例两则 成功的案例： 复济公司在为浙江某大型服装厂做工作分析时，把员工分为决策层（领导班子）、管理 层（中层干部）、执行层（一般工人）三个层面，为每个层面量身定制了调查问卷和访 谈提纲。此外，针对该企业三班倒的作业时间，特地分时段对某些岗位的工作状态和环 境进行了较隐秘的现场录像、摄影。之后，又对部分管理人员、后勤保障人员、内务勤杂 人员实施了 5 天的工作记录。 通过综合运用几种方法，复济掌握了大量数据，并准确诊断出该企业在 HR 管理方面 的缺陷，令该企业领导心服口服。后来，复济又在此基础上设计出一系列 HR 管理方案， 极大地促进了企业文化的改善，员工对企业的满意度也明显增加。 失败的案例： 复济在一次为江苏某集团做工作分析的时候，两位助理咨询师想走捷径，因此仅仅采 用了小组座谈方式进行调查。然而他们没有考虑到，该企业是个典型的武断家长式组织， 小组座谈时，干部和员工要么什么都不谈，要么就谈得不着边际。虽然安排了许多次座 谈，但都收获甚微。后来只能调整策略，设计了针对性较强的调查问卷，再辅助以现场 观摩等手段，终于掌握了大量的第一手材料，才使得后续的咨询工作得以有效、有序地 展开。
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员工职位分析调查访谈提纲
1、请您用一句话概括您的职位在本公司中存在的价值是什 么，它要完成的主要工作内容和要达到的目标是什么？ 2、请问与您进行工作联系的主要人员有哪些？主要联系方 式是什么？ 3、您认为您的主要工作职责是什么？请至少列出 8 项职责。 4、对于这些职责您是怎样完成的，在执行过程中碰到的主 要困难和问题是什么？ 5、请您指出以上各项职责在工作总时间中所占的百分比 （请指出耗费时间最多的三项工作）。 6、请您指出您的衣裳工作职责中最为重要、对公司最有价值 的工作是什么？ 7、组织所赋予您的最主要的权限有哪些？您认为这些权限 有哪些是合适的，哪些需要重新界定？ 8、请您就以上工作职责，谈谈评价这些职责是否出色地完 成的标准是什么？ 9、您认为在工作中您需要其他部门、其他职位为您提供哪些 方面的配合、支持与服务？在这些方面，目前做得好的是什 么，尚待改进的是什么？ 10、您认为要出色的完成以上各项职责需要什么样的学历和 专业背景？需要什么样的工作经验（类型和时间长度）？ 在外语和计算机方面有什么要求？您认为要出色的完成以 上各项职责需要具备哪些能力？ 11、您认为要出色的完成以上各项职责需要具备哪些专业知 识和技能？您认为要出色完成以上各项职责需要什么样的 个性？ 12、请问您工作中自主决策的机会有多大？工作中是否经常 加班？工作繁忙是否具有很大的不均衡性？工作中是否要 求精力高度集中？工作负荷有多大？
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行政部经理职位分析
行政部经理职位分析 职务名称：行政部经理 所属部门：行政部 直接上级：行政副总经理 工作目的：负责公司的行政管理工作。 工作要求：服务意识强、工作主动、积极，对人热情。 工作责任： 1. 组织办好会议接待、娱乐等各项活动； 2. 公司行政规章制度的制定、监督、执行； 3. 负责公司办公费用的计划、办公用品的购买、管理和发放； 4. 管理公司非技术资料、计算机磁盘、光盘等资料； 5. 做好办公室人员考勤和处理各种假期； 6. 管理公司的公共卫生；食堂就餐工作； 7. 发放日常福利、节日福利； 8. 负责报刊、信件收发； 9. 负责电话、传真、E-mail 的接收或转接； 10. 负责公司固定资产的购买、管理和维修； 衡量标准： 1、工作报告的完整性； 2、公司员工对行政部的工作反馈意见。 工作难点：如何更好地员工服务。 工作禁忌：服务意识差，办事拖拉、行动缓慢，性格暴燥。 职业发展方向：行政副总经理 任职资格： 1. 工作经验：三年以上管理类工作经验； 2. 专业背景要求：曾从事行政管理工作 3 年以上； 3. 学历要求：大专以上（管理类专业更佳）； 4. 年龄要求：35 岁以上； 5. 个人素质：善于表达、任劳任怨、责任性强、对人热情。
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【职位管理】人事行政职位分析
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 人事行政职位分析 目录 人事部经理职位分析..........................................................................................2 行政部经理职位分析..........................................................................................4 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 人事部经理职位分析 职务名称：人力资源部经理 所属部门：人力资源部 直接上级：行政副总经理 工作目的：负责公司人力资源管理工作。 工作要求：工作细致、服务意识强。 工作责任： 1. 制定、执行公司人力资源规划； 2. 制定、执行、监督公司人事管理制度； 3. 招聘：制定招聘计划、策划招聘程序、组织招聘工作；安排面试、复试 、 综合素质测试； 4. 绩效考评：制定考评政策、统计考评结果、管理考评文件、做好考评后 的沟通工作、不合格员工的辞退； 5. 激励与报酬：制定薪酬政策、晋升政策；组织提薪评审、晋升评审； 6. 公司福利：制定公司福利政策、办理社会保障福利； 7. 人事关系：办理员工各种人事关系的转移； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 8. 教育培训：组织员工岗前培训、协助办理培训进修手续； 9. 与员工进行积极沟通，了解员工工作、生活情况。 衡量标准： 1、工作报告的完整性； 2、公司其他部门对人力资源部工作的反馈意见。 工作难点：如何为员工提供更好的服务。 工作禁忌：服务意识差，办事拖拉、行动缓慢，缺少耐心。 职业发展方向：行政副总经理 任职资格： 1. 工作经验：三年以上管理工作经验； 2. 专业背景要求：曾从事人力资源管理工作 3 年以上； 3. 学历要求：大专以上； 4. 年龄要求：35 岁以上； 5. 个人素质：积极热情、善于与各类性格的人交往，待人公充。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 行政部经理职位分析 职务名称：行政部经理 所属部门：行政部 直接上级：行政副总经理 工作目的：负责公司的行政管理工作。 工作要求：服务意识强、工作主动、积极，对人热情。 工作责任： 1. 组织办好会议接待、娱乐等各项活动； 2. 公司行政规章制度的制定、监督、执行； 3. 负责公司办公费用的计划、办公用品的购买、管理和发放； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 4. 管理公司非技术资料、计算机磁盘、光盘等资料； 5. 做好办公室人员考勤和处理各种假期； 6. 管理公司的公共卫生；食堂就餐工作； 7. 发放日常福利、节日福利； 8. 负责报刊、信件收发； 9. 负责电话、传真、E-mail 的接收或转接； 10. 负责公司固定资产的购买、管理和维修； 衡量标准： 1、工作报告的完整性； 2、公司员工对行政部的工作反馈意见。 工作难点：如何更好地员工服务。 工作禁忌：服务意识差，办事拖拉、行动缓慢，性格暴燥。 职业发展方向：行政副总经理 任职资格： 1. 工作经验：三年以上管理类工作经验； 2. 专业背景要求：曾从事行政管理工作 3 年以上； 3. 学历要求：大专以上（管理类专业更佳）； 4. 年龄要求：35 岁以上； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 5. 个人素质：善于表达、任劳任怨、责任性强、对人热情。
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职位分析方法（确定、掌握、撰写）
职位分析 本章结构 4.1 了解职位分析的基础 4.2 确定职位目标 4.3 掌握职位分析的基本方法 4.4 确定撰写职位说明书的核心内容 4.5 了解撰写职位说明书的成功要素 4.6 案例分析 4.7 小结 4.1 了解职位分析的基础 1．职位分析是一种对职务的设置目的、主要责任、工作内容、权利范围以及工作环境所 做的重要问题的说明 2．其任务指一项具体的工作；岗位指人必须完成的一组任务；职位则由许多相似的岗 位组成，这些岗位在性质、类别上完全相同，所需要的条件也一致。 3．了解管理者常遇到的问题 a．不合适、不合理、不一致的薪酬计划。 b．员工不知自己该干什么。 c．工作的角色与内容产生冲突。 d．职责与权利重叠，工作内容重复。 e．招聘与工作内容不符的员工 f．不合适的工作培训 g．市场启动缓慢。 ** 我们是否了解上述基本内容? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4．了解职位分析的作用 a．让员工了解工作的性质。 b．明确职责和权利。 c．确定人员编制与组织结构。 d．协助招聘和选拔人才。 e．帮助新员工尽快进入角色。 f．提供工作评价的根据。 g．提供相关培训的基本资料。 5．掌握职位分析的基本程序 a．调查职位信息。 b．对关键岗位进行考察。 c．与员工进行沟通。 d．处理综合信息。 e．检查职位说明书。 f．职位说明书定稿。 ** 我们是否了解上述基本内容? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.2 确定职位目标 ◆ 在确定职位目标时需要了解以下几个问题： 1．这个职位要完成整个机构总目标中的哪一部分，对此我们是否很清楚？ 2．这个职位对整个机构将产生什么影响，它对整个机构的产出的贡献是什么? 3．如果这个职位不存在，那么哪些工作将无法开展?如果存在又将怎样? 4．为什么需要设置这个职位? 5．我们是否拥有足够的理由来设置这个职位? 6．列举我们设置这个职位的理由(至少列举三点)。 ** 我们在设置职位目标时，是否考虑过以上几个方面的问题?我们有无办法解决？ ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.3 掌握职位分析的基本方法 1．功能性职位分析方法。 a．以员工所需要发挥的功能与应尽的职责作为分析的核心。 b．列举信息类别。 c．规定职位分析应包括的工作特点与员工特点。 1)工作特点分析 ●工作的岗位职责。 ●工作的种类。 ●工作的材料、产品与知识范畴。 2)员工特点分析 ●应接受的常规教育和职业培训l。 ●智力、协调能力和适应能力。 ●身体状况。 2．问卷调查分析方法。 a．由专家预先设计和制作好统一的问卷。 b．好处：为职位说明书的攥写准备资料。 c．好处：可在短期收集大量信息。 ** 我们是否了解上述方法? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 3．岗位工作日记法。 a．由员工自己记录每日的活动内容。 b．好处：可获得大量的准确信息。 c．好处：可作为职位分析的原始资料。 4．关键事件描述法。 a．收集尽可能多的关键事件。 b．对工作表现进行概括性描述。 c．对关键事件进行归类。 注：职位分析过程中应注意的几个问题： 分析的是职位而不是具体的某个人。 认清任职者与其直接主管的不同角色。 要注意任职者的参与。 要注意职位分析中的法律因素。 ** 我们是否了解上述方法？ ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.4 确定撰写职位说明书的核心内容 1．撰写职位说明书的表头，一般情况下表头应包含以下几个主要方面： a．职位名称 b．职务 c．职位编号 d．所属部门 e．上级主管 f．撰写日期 g．撰写人 h．审核部门 i．人事部门的批准 2．确定职位目标。 a．设置该职位的目的。 b．岗位职责范围。 c．岗位主要内容。 ** 我们是否按照上述格式撰写职位说明书? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 3．确定主要职责。 a．按照由主到次的顺序书写。 b．列举主要工作内容。 c．用关键动词表述所应承担的责任。 4．注意撰写职位说明书过程中的九个重要问题。 a．知识技能 b．责任范围 c．人际关系 d．实施管理 e．操作技能 f．工作环境 g．体力消耗 h．视力集中 i．复杂程度 ** 我们是否按照上述格式撰写职位说明书? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.5 了解撰写职位说明书的成功要素 1．选择一个科学、实用的职位说明书的格式。 2．职位任职者与主管要共同参与。 3．要及时地维护和跟进。 4．要确定有效职位说明书的保障制度 5．要注意职位评估的标准。 a．客观性 b．激励性 c．通用性 d．量化性 6．要掌握职位评估的基本用途。 a．明确分出职位的级别。 b．确定公平的工资等级。 c．了解职位的相互关系。 d．准确地设计职位名称。 e．要与市场接轨。 ** 我们是否了解以上要素? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.6 案例分析 中国ZLJT公司职位说明书的攥写格式分析 中国ZLJT公司的职位说明书一直以来为业界所称赞，理由很简单，那就是ZLJT公司不 同层面的工作人员始终都能各司其职，并能很好地了解自己的工作内容、目标与职责。这使 得该公司的广大员工在工作时效率很高。如果研究一下该公司的职务说明书，其实并不复 杂，主要由职位目标、主要职责与在一个职位上工作必须要有的几项基本能力。下面就以列 点的方式来看一个该公司在这几个方面是怎样界定的： 1．职位目标方面：包括岗位设立目的，职权的范围和主要的工作内容。 2．主要职责方面：按照由主到次顺序书写，列举主要工作内容，用关键动词描述员 工所应承担的责任。 3．职位基本技能方面： a．知识结果：描述完成工作所需要的相关知识。 b．复杂程度：描述工作对员工来说的难易程度。 c．责任范围：确定工作自由度与工作范围。 d．实施管理：描述管理的性质，管理人员的工作。 e．人际关系；描述完成工作需要与其他人发生联系的要求。 f．操作技能：描述所需要的技能水平与操作所需要的时间。 g．集中视力：描述需要集中视力的程度与时间。 h．体力消耗：描述所需要的能力和努力总和。 i．工作环境：包括工作条件。 ** 我们的职位说明书与ZLJT相比存在哪些不足？我们将怎样改正? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.7 小结 1．岗位分析对提高企业人力资源管理的综合效率非常关键。它能使员工与管理者知道 自己该做什么，不该做什么，即集中精力作好本职工作。 2．岗位分析是绩效考核的基础，很难想象没有岗位分析该怎样进行考核。 3．岗位分析一定要与企业内部的激励措施相联系，这样的岗位分析才会发挥更大的威 力。 4．岗位分析要上下层互动，特别是在确定岗位内容时，一定要避免由上而下的制定方 法。 5．岗位分析是考核的基础，而激励又是能否保证有效考核的关键，因此岗位分析一定 要联系企业的激励机制，这是制定岗位分析的关键点。 6．岗位分析要用词简练、明确、要避免繁琐与模棱两可的岗位描述。 ** 我们是否认同上述观点? ** 培训记录 *** 我的体会与感受
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xx集团职位分析与职位说明书研讨会
l 沟通职位模块的方法论和工具，在美的形成统一的语言 和认识； l 针对美的案例进行练习和研讨，帮助部门骨干掌握方法 ，推动美的在职位分析与职位说明书模块的工作； l 培训未来的培训者 l 明确各自角色和计划 帮助美的集团提升人力资源体系，支持公司战略发展。 研究范围 组织调研与人资策略 职位分析和评估 人力 薪酬体系与激励制度 资源 绩效管理系统 战略 功能 完善 能力模型与测评 招募体系 培训体系 人资规划与发展 体系 流程整合 全集团 提供并建立职位说明书模板 标杆职位评估限于试点范围 (100 个 ) 薪酬结构设计限于试点范围 激励制度设计限于试点单位，重点考虑中高层人员 绩效管理流程限于试点范围 指标设计限于试点范围的三个职位群 试点范围的三个关键职位能力模型设计 测评范围为事业部的管委会主要成员（不超过 20 个 ） 说明 华信惠悦将带领美的集团小组进行该项工作并撰写 所有的职位说明书，华信惠悦将审核结果。 100 个左右的标准职位将基本涵盖各个层级和各个 部门，非标准职位将同理安插进入整个职等架构、 中高层的主要为各个事业部的管理委员会成员，约 20 人左右 薪酬体系将在职位体系完成后，进行审核，以便同 新的职位体系挂钩。薪酬结构是否调整需要美的集 团高层决策。 华信惠悦将培训美的集团小组绩效管理技能，能 力模型设计与测评技术，并在试点范围内实施 试点范围 试点范围 试点范围 能力模型在发展中的运用限于试点三个职位群 人力资源管理流程以及与之相关的流程 华信惠悦将带领美的集团小组完成员工自助管理 的策略及实施计划 3 个职位群将兼顾横向和纵向的重要职位群，建议 选择中层管理层 以及另外 2 个对美的集团业务起 到关键影响的职位群。 涵盖 4 个平台， 5 个事业，共 9 个试点。 战略与发展 董事会 管委会 提名与薪酬 首席执行官 审计与监察 战略发展部 审计检查部 法务部 财务部 行政部 IT 部 工程部 人力资源部 后勤服务中心 股份公司 制冷事业本部 管理委 管理委 行政与人力资源 管理委 战略管理 财务部 运营管理部 财务部 审计部 市场部 人力资源 IT 人力资源 财务部 IT 生 日 压 微 饮 热 洗 活 风 橱 用 缩 波 水 水 碗 电 扇 具 电 机 炉 机 器 机 器 器 管理委 管理部 财务部 运营管理部 产业支持部 市场部 研发部 国内销售部 制造部 国外销售部 品质部 威 特 电 子 真 空 公 司 威 特 工 业 微 波 公 司 商 用 空 调 家 用 空 调 海 外 事 业 部 国 内 营 销 公 司 美的东芝 开利合资公司 技 术 中 心 美 的 荣 事 达 合 资 冰 箱 公 司 汽车发展部 研发中心 出口部 审计部 会计结算部 威尚 电机事业本部 空 调 电 机 洗 涤 电 机 工 业 电 机 公 司 管理科 电 子 电 器 美 的 房 地 产 公 司 威 灵 房 产 物 流 公 司 赛 意 公 司 云 南 汽 车 湖 南 汽 车 前言：项目进程 我们分为 3 个阶段开展工作，以实现预期目标 理清人资策略 实现人力资本 管理功能 第一期项目 理清人资策略，以配合美的 阶 段 性 目 标 集团的业务发展战略 人力资源行政事务处理标准 化、高效化 提升人力资源服务流 程效率 第二期项目 优化人力资源服务流程效率 有效提供传统的人力资本服 务，并及时响应业务的变化 展开新的人力资本服务 员工“核心”能力的发 展 人才激励和绩效管理 发展愿景 实现人力资本 管理功能 第三期项目 企业人才规划和 发展 能力培养 以人力资本为中心，展开人力资源战略服务功能，并建立优异的服务模式，以提升服务价值和 降低管理成本，使人力资源管理成为企业的“事业伙伴”。 前言：我们目前的结论和建议 D MiDea’S g in S 同 企 员 业 工 成 分 功 享 ar Sh Mutual Respect 多元和尊重的 文化 lo p m e n M 成发 长挥 专 长 的 D e v e t 美的人力资源战略建议 前言：实现建议的举措 愿景 成功要素 M iDea’S 战略 1-1. 强化企业发展阶段的新文化 致力于成 为员工的 最佳雇主 ，打造企 业吸引和 保留人才 的竞争优 势！ 多元和尊重人 的企业文化 1-2. 再造新的领导能力，并成为文化推动表率 1-3. 倡导“员工关怀”活动，增强员工归属感 2-1. 强化人才投资理念，建立上下互动管理 发挥员工特长 提供发展与成 长机会，创造 良性绩效循环 2-2. 建设专业发展与通才发展的多重职业通道 2-3. 加大培训投资，完善人才培养计划 2-4. 建立知识管理机制，加速知识传播和更新 3-1. 建设考核与发展均衡的绩效理念与体系 激励员工贡献 ，与企业共同 分享成功果实 3-2. 建设具有内部公平，外部竞争的付薪结构 3-3. 差异化的薪酬激励方案 3-5. 多元化的福利挽留政策 研讨会议程 1 职位模块培训 9:05-10:00 2 美的案例练习 10:00-4:00 3 步骤 1 ：分解部门职责 10:00-11:30 步骤 2 ：填写职位基本信息 11:30-12:00 步骤 3 ：描述职位设置目的 1:30-2:00 步骤 4 ：描述职位关键职责 2:00-2:30 步骤 5 ：描述任职要求 2:30-3:30 明确各自角色与工作计划 3:30-4:00 研讨会议程 1 职位模块培训 职位分类 职位分析与职位说明书 2 美的案例练习 3 明确各自角色与工作计划 区分职类 :MPAO 定义 举例 • 主要的时间用来审阅他人的工作，包括： • 总经理 • 划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性 管理人员 Managerial M类 专业人员 Professional P类 ‐ 任职者的主要职责是培养、发展、激励他人，而不是监督 • 项目经理 ‐ 任职者通过他人来达成目标 ，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量 • 全球薪酬福利总监 ‐ 任职者主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量 • 车间主任 ‐ 任职者管理 ( 协调、指导等 ) 某个职能工作，不一定和他人有直接汇 报关系，但存在虚线汇报关系，任职者的业绩通过该职能的工作结果 衡量 • 财务总监 • 主要的时间用于在办公室工作，完成专业性的任务，对本人的工作负责， 包括： ‐ 任职者通常是有经验的专业人员（专业人员指必须掌握某个专业的知 识才能胜任工作，如会计、人力资源、研发、营销等等，这些人员一 般需要本科学历，或同等的经验 ) ‐ 任职者需要独立发挥专业判断，自主选择工作方法解决问题 ‐ 任职者大量 (30% 及以上时间 ) 工作是非常规化的，没有固定的模式 可以借鉴，须任职者经常发挥创造力来解决问题 ‐ 任职者独立工作，基本上不需要监督 • 首席研究员 • 工程师 • 人力资源专员 • 高级销售代表 • 经营分析 区分职类 :MPAO 定义 举例 • 划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性 • 主要的时间用于在办公室工作，协助他人完成工作或者独立完成操作性 • 行政助理 行政人员 Administrative A类 的任务，包括： ‐ 任职者独立从事相对简单的、重复性高的工作，可以通过详细的操 作手册规定完成任务的步骤，较少遇到非常规化的问题 ‐ 任职者协助他人完成工作复杂性高、需要创造性的工作，需要较多 的监督和指导 • 综合岗 • 销售支持岗 • 人事管理岗 ‐ 本科学历或同等经验不是必须 操作人员 Operational O类 • 主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务，包括： • 生产组长 ‐ 任职者在生产一线工作，负责监督他人工作，且任职者的工作与 被监督者的工作非常类似，都需要操作工具、设备、仪器 • 技术工人 ‐ 任职者在生产一线工作，负责操作设备、仪器 ‐ 任职者操作工具、仪器、设备，从事操作性的后勤服务工作 • 搬运工 • 司机 • 保洁人员 MPAO 各自的职等段（示例，仅供参考） 协助 1 职等段 1 2 3 4 5 6 专长 3 7 8 9 11 12 13 14 15 16 17 5BS 19 18 20 21 22 23 24 25 21 22 23 24 25 高层管理人员 中层管理人员 例 示 管理人员 基层管理人员 1 1 2 2 3 4 5 6 3T 7 8 9 操作人员 专业人员的 职业发展层级 10 企业决策 部门决策 5FS 领导 4 企业决策层 管理人员的 职业发展层级 职等 独立 2 总裁 各职位的角色与贡献 10 4T 11 12 13 14 15 资深专家 Operational 专业人员 技术员 高级行政 / 文员 行政 / 文员 辅助人员 Managerial 行政人员 专业人员 Administrative Professional 16 17 18 19 20 针对美的集团的特点，我们的建议是职位类别（职位群 +MPAO ）与职衔（ M1-M7;P1-P5;A1-A4;O1-O4 ）全集团标准化，而职位名称可以差异化 职位类别与职衔的链接（标准职衔示例） GGS 职等 M类 等级 P类 职衔 集团 管理平台 事业部 等级 职衔 A类 等级 职衔 O类 等级 职衔 公司 21-22 M7 总裁 19-20 M6 副总裁 总裁 17-18 M5 总监 总监 总经理 15-16 M4 副总监 副总监 总监 总经理 P5 首席 XX 专 家 13-14 M3 高级经 理 高级经理 高级经 理 高级经理 P4 高级 XX 专 家 11-12 M2 经理 经理 经理 经理 P3 中级 XX 9-10 M1 主管 主管 主管 主管 P2 XX 专员 A4 资深文员 P1 助理 XX A3 高级文员 O4 资深技工 5-6 A2 文员 O3 高级技工 3-4 A1 实习职员 O2 技工 O1 工人 7-8 1-2 例 示 职能分类及职群 行政后勤 • 价值链（ Value Chain ） • M.E. Porter 竞争优势 (1980) 信息技术 润 利 支持 职能 人力资源 财务会计 职 群 战略规划与资本运营 研发设计 采购 生产与 质量 业务职能 营销销售 服务 利 润 两类部门的定义 • 划分两类部门将有助于职位因素的理解 业务职能 • 该部门是核心流程的一部分，如研发、营销销售、生产等，直接对公司的利润、销售收入、 市场份额、客户满意度等负责； • 对于核心流程外包的公司，则不尽然。如在耐克公司，就不存在生产部门 • 主要支持职能： 支持职能 ‐ 该部门是并不是核心流程的一部分，但控制了公司的重要资源，且该部门业绩的变化将 对公司业绩的变化产生直接、重大的影响； ‐ 一般，这些部门与公司的核心竞争力有直接的关系，如：靠资本运作、兼并收购获取竞 争优势的公司，资本运营部门就是主要支持职能 • 支持职能： ‐ 该部门是并不是核心流程的一部分，主要通过对其他部门提供支持而对公司业绩产生间 接影响； ‐ 该部门的业绩不能通过利润、销售收入、市场份额、客户满意度等指标等直接衡量 美的职群和职种（讨论稿） 职群职种表 职种（ sub-function ） 职群（ functio n） 一、支持职能 （5） 一 二 三 四 五 六 战略运营 战略企划 资本运作 财务会计 预算管理 财务管理 融资 资金结算 人力资源 招聘选拔 培训发展 薪酬福利 绩效管理 人事 信息技术 架构规划 质量保证 基础维护 应用管理 行政支持 宣传 法务 行政 后勤 工程 审计监察 研发 技术研究 产品开发 试制测试 技术标准 生产 生产计划 工艺 设备管理 制造 质量管理 质量体系 质量控制 测试验证 营销销售 市场管理 销售 客户服务 供应链 采购 物流 仓储 二、业务职能 （5） 类 别 M类 P类 业务职能 职位分类矩阵 ( 层级一 ): 示例 研发 生产 研发部 总监 生产制造 部部长 平台开 发室副 主任 项目经理 首席工 程师 主任工程 师 O类 资料管 理 质量管理 营销销 售 供应链 战略运营 品质总监 销售总 监 客户服务 经理 战略发展 总监 品质总监 助理 车间主任 电气工 程师 A类 支持职能 工艺文件 管理 成本分析 体系管理 筛选员 塑料检验 员 业务经 理 企划部部 长 渠道管 理经理 资本营运 经理 销售代 表市场 调研 技术支持 800 话 务员 配件运输 管理 赠品管 理 供应商管 理 财务会计 财务总监 会计经理 例 示 人力资源 信息技术 人力资源 总监 信息部部 长 人力资源 总监助理 IT 规划 经理 行政支持 行政总监 工程部部长 法务部长 审计监察室 经理 经营分析 财务分析 考核 网络管理 公关宣传 投资管理 资金管理 培训 ERP 实施 律师 资料管理 文秘 出纳 招聘 人事管理 接待 话务 生产组长 保洁员 技术工人 司机 搬运工 职位分类矩阵 职位分类矩阵（层级二）：示例 职群 职种 人力资源 领导类 招聘选拔 培训发展 薪酬福利 绩效管理 人事 人力资源 总监 招聘经理 培训经理 薪酬福利 经理 绩效经理 人事主管 招聘专员 课程设计 培训组织 薪酬专员 绩效专员 HR 系统维 护 A类 人事手续 O类 类 M类 P类 职 例 示 职位分类对后续工作的影响 l 建立人力资源数据统计的框架、为人才结构的评估和优化做准备 l 帮助各单位挑选标杆职位，进行职位评估 l 为后续人力资源改进工作奠定基础，如：薪酬数据分析、员工能力模型、晋 升通道、培训课程设计等等 研讨会议程 1 职位模块培训 职位分类 职位分析与职位说明书 2 美的案例练习 3 明确各自角色与工作计划 职位分析与职位说明书目录 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 什么是职位说明书？为什么要撰写职位说明书？ 是什么 为什么 职位说明书是明确职位设置目的、主 要职责和基本任职要求等的说明性文 件，是最基本的管理工具之一 职位说明书 部门名称 职位名称 职位设置目的 关键角色与职责 •贯彻公司战略 •界定职位职责 •职位价值评估 •招聘和调配的标准之一 •衡量人岗匹配程度的标准之一 •帮助新员工明确工作职责 任职要求 制定职位说明书的依据 公司战略 做正确的事情 组织结构设置 部门职责 职位 角色 角色 职责 任务 任务 职责 任务 任务 任务 职责 任务 任务 任务 任务 知识、技能、经验、教育 知识、技能、经验、教育 知识、技能、经验、教育 职位七因素 职位七因素 职位七因素 正确地做事 职位、角色、职责、任务举例说明 职位：人力资源总监 角色 1 ：战略合作伙伴 角色 2 ：业务变革促进者 职责 1 ：企业文化管理 职责 2 ：组织结构调整 任务 1 ：员工晚会 任务 2 ：员工意见调查 …… 角色 3 ：人力资源技术主导者 职责 3 ：领导人继任计划 任务 n ：优秀员工嘉奖 职位分析与职位说明书对职位评估与薪酬设计的影响 职位分析 职位说明书 职位评估 固定薪酬 市场比较 职等结构 职位分析与职位说明书对绩效考核的影响 员工目标对经理职责的贡献 制造经理的关键职责： • 负责在严格控制产品成本的基础上， 提升产品质量，提高运作效率 D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 1 D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 1 Zielvereinbarung 1 Zielbeurteilung Zie lbeurt eilung Zielvereinbarung D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 1 - 在所有国家安装工 人自我控制系统。 整合全球工厂的弹 性生产安排系统。 1 2 Zielbeurteilung Zielvereinbarung 分析库房容量，消 除工厂现场的超容 现象。 D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielbeurteilung Zielvereinbarung Zielbeurteilung Zielbeurteilung 对供应商进行 ABC 分析，提交供应商 筛选的建议方案。 预期成本下降率应 达 8 ％以上。 在德国引进标准化 的单位产品营运费 用分摊表格和计算 方式。 引进全球化的客户 投诉响应标准。平 均投诉处理时间下 降 50 ％。 优化生产启动系统 。定制品制造的启 动时间下降 15 ％ 。 4 Zielvereinbarung 3 Zie lverei nbarun g D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielbeurteilung Zielbeurteilung Zielbeurteilung Zielvereinbarung Zielvereinbarung Zielbeurteilung D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 员工 D Zielvereinbarung 3 3 Zielbeurteilung D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielvereinbarung 3 Zielvereinbarung D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 员工 C 3 Zielvereinbarung 定制品上市时间减少 10 ％ 3 D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielbeurteilung 零差错制造系统：客户投诉率下降 10 ％ D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 员工 B Zielvereinbarung 在全球引入标准划的营运费用分摊表格和单位 产品成本的计算公式 3 Zielbeurteilung 单位生产成本下级 5 ％ D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielvereinbarung 员工 A Zielbeurteilung 制造经理经理目标（部分） 工厂的能量消耗降 低 15 ％。 全球不合规格的产 品下降 25 ％。 在法国引进标准化 的单位产品营运费 用分摊表格和计算 方式。 引入通过因特网连 接的 24 小时主要 客户订单跟踪系统 。 在一个国家引进标 准化的单位产品营 运费用分摊表格和 计算方式。 提高生产工人的质 量控制系统。 在主要产品领域实 施跨部门合作项目 ，以提高生产部门 和研究部门的合作 。 - 华信惠悦全球职等系统的三步评估法 分析企业业务及规模 所需信息： • • • • 营业收入 员工总数 市场范围 产品与服务的种类复杂程度 职等段归类 回答二至五个问题： • 区分管理与专业技术职位，确定职等区间 评估职位等级 对七个方面进行评估： • • • • 专业知识 业务专长 团队领导 解决问题 • 影响性质 • 影响领域 • 人际关系技巧 1 界定规模 2 确定职等段 3 确定职等 大型规模的公司职等架构（示例） 辅助 1 职等段 1 2 3 4 5 6 监督 3 7 8 9 10 部门决策 管理 4 11 12 13 14 企业决策 5FS 15 16 17 5BS 18 19 20 21 22 23 24 25 21 22 23 24 25 企业决策层 管理人员的 职业发展层级 职等 独立 2 总裁 各职位的角色与贡献 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 辅助 1 1 2 3 操作 2 4 5 6 3T 7 8 9 10 专长 11 4T 专家 12 13 14 15 资深专家 专业人员的 职业发展层级 专业人员 技术员 高级行政 / 文员 行政 / 文员 辅助人员 16 17 18 19 20 职位分析与职位说明书目录 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 撰写职位说明书的前提条件 置职 位 设 职位说明书 •部门职责 1 责部 门 职 •部门职责 2 •部门职责 3 •…… •…… •部门职责 第一步：将部门职责分解到职位 (I)- 厘清部门定位 案例：某集团人力资源部部门定位 关注战略 • 部门的定位很大程度上决定部门角色和职责，在厘清部门职责前 ，请思考您所在部门的定位 业务职能的合作伙伴（ Generalist ） 战略合作伙伴 (Strategy Partner) • 招聘组织 • 人力资源战略 • 培训组织 • 组织结构优化与流程重组 • 绩效管理组织 • 企业文化与价值观管理 • 员工职业生涯管理组织 • 领导人评估与继任计划 • 员工关系管理 关注流程 关注人 行政事务专家 ( Admin Expert) • 薪酬福利计算与发放 人力资源技术提供者 (Specialist) •招聘方法设计 • 员工服务 •培训课程设计 • 劳动合同 •考核方案优化 • 人事档案 •薪酬福利方案优化 • 人力资源信息系统维护 • 后勤管理 关注日常运作 第一步：将部门职责分解到职位 (II)- 明确部门职责和职位设 某集团人力资源部部门职责及职位设置 置 人力资源总 监 人力资源经 理 职能 HR 经理 组织发展经 理 人事主管 研发 薪酬福利 员工手续 营销 招聘配置 HR 系统维护 制造 业绩管理 其他 培训开发 各岗位的角色： 战略合作伙伴 业务职能合作伙伴 (generalist) 人力资源技术提供者 (specialist) 行政事务专家 组织发展主 管 集团人力资源部部门职责 : •负责全集团人力资源规划、组织结构调整及变革、企业文化建 设、核心人才的评估及继任计划等工作，扮演集团高层领导的战 略合作伙伴角色 •负责全集团的人力资源政策设计和分支机构的技术指导，包括 薪酬、绩效、培训、考核等工作，确保人力资源政策的质量和有 效性 •负责推动人力资源政策在各部门的实施和分支机构的技术指导， 为各部门业务的发展提供全面的人力资源支持，推动业务目标的 实现 •负责集团本部薪酬福利计算发放、劳动合同管理和各种人事手 续及人力资源系统维护，保证人事服务的质量 请将部门职责层层分解，厘清部门职责之间的逻辑关系 第一步：将部门职责分解到职位 (III)- 部门关键职责层层分 解过程 案例：某集团人力资源部部门职责分解 一级关键职责 二级关键职责 三级关键职责 （一句话概括部门 设置目的） （一句话概括下级单位职责，格式为 ：影响范围 + 设置目的） （列举每个下级单位的关键任务 3-5 项为宜） 负责全行人力 资源战略和政策设 计及组织实施，为 全行战略和业务发 展提供全面的人力 资源支持 集团高层领导的人力资源战略合作 伙伴 全集团人力资源技术提供者 集团本部业务职能合作伙伴 人力资源规划 组织结构调整及变革 企业文化建设 核心人才评估与继任计划 薪酬福利体系设计与完善 招聘配置体系设计与完善 业绩管理体系设计与完善 培训开发体系设计与完善 为研发部门业务发展提供全面的人力资源支 为生产部门业务发展提供全面的人力资源支 为营销部门业务发展提供全面的人力资源支 为其他部门业务发展提供全面的人力资源支 持 持 持 持 HR 总监 组织发展经 理 组织发展 主管 职能 HR 经理 职能 HR 岗（ 研发、营销 、生产、其 他） 人力资源 经理 薪酬福利 专员 招聘选拔 专员 业绩管理 专员 培训开发 专员 人事主管 参与集团战 略制订，主 持制订集团 人力资源规 划，并推动 在全集团落 实，为战略 目标实现提 供全面的人 力资源支持 根据集团战 略要求，负 责起草人力 资源规划， 并主要负责 推动战略在 全集团落实 收集、研 究分析相 关数据， 参与制订 人力资源 规划，并 协助规划 在全集团 的落实 参与制定人 力资规划， 结合业务职 能的需求提 供有效建议 ，主导人力 资源规划在 各部门的推 行 负责收集和 识别所负责 部门的业务 发展对人力 资源管理的 需求，并主 导人力规划 在所负责部 门的实施 参与制订 人力资源 规划，结 合集团特 点和内外 部 HR 最佳 实践提供 有效建议 了解人力 资源规划 对薪酬福 利设计的 要求，并 制定有效 的配套方 案 了解人力 资源规划 对招聘选 拔的要求 ，并制定 有效的配 套方案 了解人力 资源规划 对业绩管 理的要求 ，并制定 有效的配 套方案 了解人力 资源规划 对培训卡 法的要求 ，并制定 有效的配 套方案 了解人力 资源规划 对人事管 理的要求 ，并制定 有效的配 套方案 组织结 构调整及 变革 主导集团组 织结构的调 整和组织变 革，以支持 战略发展的 需要 根据战略需 要，负责形 成集团组织 结构调整方 案，并推动 组织变革 收集分析 和研究内 外部组织 数据，协 助制定组 织调整方 案 识别阻碍组 织发展的问 题，组织所 辖人员与业 务经理一起 优化集团各 部门的组织 结构与职位 设置 根据所负责 部门的需要 和集团要求 ，与业务经 理一起优化 所负责部门 的组织结构 与职位设置 参与组织 结构与职 位设置的 变革，结 合内外部 HR 最佳实 践提供有 效建议 企业文 化建设 主导集团企 业文化建设 ，提升员工 队伍凝聚力 和核心能力 主要负责形 成和实施有 助于提升员 工凝聚力和 核心能力的 集团企业文 化活动方案 协助形成 和实施集 团企业文 化活动， 提升员工 凝聚力和 核心能力 主导集团员 工意见调查 等活动，为 企业文化建 设提供建议 ，改进工作 环境 负责识别所 负责部门的 员工意见， 扮演员工意 见代言人的 角色，改进 工作环境 参与企业 文化建设 ，结合内 外部 HR 最 佳实践提 供有效建 议 核心人 才评估与 继任计划 主持集团层 级领导人的 评估和继任 计划，保证 高质量的后 备人才 参与集团层 级领导人的 评估和继任 计划 协助实施 集团层级 领导人的 评估和继 任计划 主导集团各 部门核心人 才的评估和 选拔，激励 保留和发展 高潜力人才 负责所负责 部门核心人 才的评估和 选拔，激励 保留和发展 高潜力人才 结合集团 需要和内 外部最佳 实践，主 导设计评 估核心人 才的有效 方案 制定和完 善保留和 发展核心 人才的薪 酬制度 设计评估 核心人才 的有效工 具 识别阻碍业 务发展的重 要人力资源 问题，并提 供有效的解 决方案，从 而帮助改进 业务绩效 识别阻碍所 负责备部门 业务发展的 人力资源问 题，并提供 有效的解决 方案，从而 帮助改进业 务绩效 了解各部 门业务发 展对人力 资源政策 的需求， 主导制定 和落实有 效的政策 和制度 人力资 源规划 为集团 各部门业 务发展提 供全面的 人力资源 支持 第一步：将部门职责分解到职位 (IV)- 确定每个职位在每项 部门职责的角色（ A ） 设计针对 核心人才 发展的有 效培训方 案 员 工 手 续 HR 系 统维 护 HR 总监 组 织 发 展 经 理 组 织 发 展 主 管 职能 HR 经理 职能 HR 岗（ 研发、营销、 生产、其他） 人力资源经 理 薪酬福利 专员 招聘选拔 专员 业绩管理专员 培训开发 专员 人事主 管 员工手续 审批重 要人事 手续， 确保员 工服务 的质量 负责办理 各类人事 手续，如 员工调动 、发放工 资等，确 保员工服 务质量 第一步：将部门职责分解到职位 (IV)- 确定每个职位在每项 部门职责的角色（ B ） 薪酬福 利体系设 计与完善 审核薪酬政 策，确保薪 酬政策支持 战略要求 协调集团各部 门对薪酬设计 的需求，并推 动落实 负责提出所负 责部门对薪酬 设计的需求， 并推动落实 业绩管 理体系设 计与完善 审核业绩管 理政策，确 保业绩管理 政策支持战 略要求 协调集团各部 门业绩管理需 求，并推动落 实 负责提出所负 责部门业绩管 理需求，并推 动落实 招聘选 拔体系设 计与完善 审核招聘政 策，确保招 聘政策支持 战略要求 协调集团各部 门招聘的需求 ，并推动落实 负责提出所负 责部门招聘需 求，并推动落 实 培训开 发体系的 设计与完 善 审核培训开 发政策，确 保培训开发 政策支持战 略要求 协调集团各部 门培训需求， 并推动落实 负责提出所负 责部门培训需 求，并推动落 实 人事手 续办理 审批重大人 事手续 人力资 源信息系 统维护 负责提出 HR 系统和信息需 求 HR 系统维护 负责提出 能够有效 激励和保 留员工的 薪酬方案 负责提出能够 有效激励员工 的业绩管理放 案 负责提出 能够有效 选拔员工 的招聘选 拔放案， 确保人才 选拔质量 和速度 负责提出 能够有效 培养和发 展员工的 培训和制 野生涯管 理放案 负责维护 HR 信息系统，并 负责简单的 HR 信息分析 ，确保信息的 准确性和效率 第一步：将部门职责分解到职位 (VI)- 四种基本角色 • 对于同一部门职责，不同职位扮演不同角色（ FAIR ）： •F- 推动（ Facilitate ）：做为行动小组成员之一参与该活动并推动活动的进展 •A- 决策（ Approve ）：审核批准或否决的权利 •I- 实施（ Implement ）：负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对 该活动的结果负责 •R- 思考 (Research) ：为某活动提供咨询、建议 第一步：将部门职责分解到职位（ IV ） - 您可以从下面的 动词中选择动词 角色选择动词图： FAIR 推动者 决策的过程 Research 思考者 Facilitate 了解 / 知晓 协助 / 协办 参与 协调 推动 / 促进 改善 收集 - 界定 - 研究 - 评估 - 起草 - 建议 - 咨询 汇集 - 整理 - 分析 - 预测 - 撰写 - 提议 - 解释 提供 / 提交 修改 / 维护 操作 执行 / 履行 / 处理 分配 控制 / 监督 / 检查 主要负责 / 主办 主导 / 主持 组织 执行者 执行的过程 授权 审批 审核 / 审查 指导 / 管理 决策者 建立 / 制订 发展 / 规划 决策 / 审批 评定 Implement Approve 第一步：将部门职责分解到职位（ IV ）：一般来说，职位 职位性质 部门战略和部门层级 需要较强创造性的复 有既定程序、标准 性质不同，适用的动词不同 重大制度、决策 杂工作 可依的工作 部门负责人 （ M 类） 部门业务规划制定者 和全部门业务执行的 领导者 制定、主持制定、审 核、审批 / 批准、授权 、指导、组织 / 领导、 研究、分析 主持、审批、授权、 组织 / 领导 主持、组织、审批 、授权 其 他 中层管理 人员（ M 类） / 资 深专家 （ P 类） 是本部门核心技术领 域的专家，并在部门 业务规划制定方面提 供技术性专家意见， 并能够组织、检查、 协调、指导本领域其 他职位工作 参与制定、起草、建 议、监督、修改、审 核、研究、分析 组织、指导、执行、 评估、研究、分析、 提供咨询、计划、协 调、审核 组织、审核 / 审批 、指导、建议、评 估、分析、协调、 审核 专业人员 （ P 类） 能够独立完成某项重 要任务，这些任务往 往没有既定的程序和 标准，需要独立发挥 创造性进行工作 收集、分析、协助 / 分 析 执行 / 完成 / 履行、 研究、分析 执行 / 完成 / 履行、 分析、评估、审核 操作人员 （A 类 /O 类 ） 根据既定的标准和程 序独立完成工作，或 协助别人完成工作 提供信息 协助 / 支持、收集、 提供信息、整理 执行 / 完成 / 履行 职位分析与职位说明书目录 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 第二步：填写职位基本信息 职位基本信息 部门名称： 提供公司批准的标准名称 职位名称： 职位编码： 职位级别： 举例 部门名称：集团财务部 职位名称：集团财务总监 用于人力资源部的职位管理 暂空 职位编码： 职位级别： M5 职位分类： 职位分类：管理类 职位群： 职位群：财务会计 直接上级：职位在职人员直接向上汇报的职位 直接上级：总裁 直属下级：职位在职人员直接督导的职位 直属下级：系统财务处处长岗、机关财务处处 长岗、会计结算处处长岗、综合分析处处 长岗 职位分析与职位说明书目录 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 第三步：描述职位设置目的 (I) 职位设置目的 举例 n 简单、准确地说明该职位存在的意义及它对全公司成功的独特贡献，是职位角色的总结 集团营销总监： ‐ 为什么要有这个职位？该职位对组织有何长期贡献？如果没有这一职位的存在，则不能做 到哪些了？ “ 根据全公司发展战略要求，组织制定全 ‐ 这个职位有何长期目标？ 公司营销战略和产品开发战略，并在确保 n 格式：工作依据 + 工作内容 + 工作成果 ‐ 工作依据：根据… ‐ 工作内容：动词 + 工作对象 ‐ 工作成果：描述职位工作达到的目的 该战略在分支机构得以正确推广执行，以 确保全公司品牌价值最大化及市场份额等 业绩目标的实现” 信息系统主管： “ 根据全公司的信息规划要求 , 向公司各 部门提供有关电脑管理及信息沟通服务的 • 注意：职位设置目的不是职位概要，不包括如何完成结果的过程 建议，以通过科技手段提高工作效率与生 产力” 第三步：描述职位设置目的（ II ） 根据…… 做……（角色） 推动者 战略 • 法律市场份额 了解 / 知晓 原则 • 政策业绩 协助 / 协办 参与 • 策略利润 协调 • 方针效率 价值观 推动 / 促进 • 方法生产率 改善 • 技术质量 收集 - 界定 - 研究 - 评估 - 起草 - 建议 - 咨询 思考者 体系 • 服务支持 汇集 - 整理 - 分析 - 预测 - 撰写 - 提议 - 解释 作法 • 习惯期限 提供 / 提交 • 程序安全 修改 / 维护 • 条件持续性 模式 操作 规定 执行 / 履行 / 处理 常规 分配 指示 控制 / 监督 / 检查 规则 主要负责 / 主办 准则 主导 / 主持 组织 执行者 以实现……目的 授权 审批 审核 / 审查 指导 / 管理 决策者 建立 / 制订 发展 / 规划 决策 / 审批 评定 职位分析与职位说明书目录 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 第四步：描述职位关键职责 (I) 如何描述职位关键职责 职位关键职责基本上可以来自于部门职责 分解，所以部门职责分解的过程也是落实 职位职责的过程 强调的是工作的目的及完成该工作个人负 举例 招聘助理的任务 · 接收和记录辞职申请 · 每周更新空缺职位 有的责任而非具体的工作任务 · 查阅职务说明 每个职责是相同目的的任务的合并 · 起草招聘广告 每一职位应不超过八项职责，否则将是任 · 请示上级批准 务的罗列 每一个说明都是没有时限的。如果职位没 有改变，职责不会改变 按时间的占比列举职责，每一职责所占工 作时间至少占 5% 职责 · 与广告代理联络确认 广告 定期更新空缺职 位表，准备招聘 启示，确保招聘 广告正确并及时 出版，以便在短 时间招募到合适 的人才 管理人员所承担的职责不同于一般员工，一般来说，管理者的职责都会包括以下几个方面： 第四步：描述职位关键职责（ II ） 计划与绩效实现 预算管理 人员管理 总经理 制定所辖单位战略规划 ，并监督执行，负责所 辖单位相关的外部协调 、内部各部门的业务指 导，确保所辖单位绩效 指标的达成 制定所辖单位的预算并执 行预算，进行职责范围内 的财务决策，确保预算执 行满足业务和财务管理的 要求 管理直接下属，对下属进行工 作部署，提供业务指导，进行 绩效评估，并进行能力发展和 职业发展指导 部门负责人 制定本部门计划，并监 督执行，负责本部门相 关的业务协调、相关部 门的业务指导，确保本 部门绩效指标的达成 制定本部门的预算并执行 预算，进行职责范围内的 财务决策，确保预算执行 满足业务和财务管理的要 求 管理直接下属，对下属进行工 作部署，提供业务指导，进行 绩效评估，并进行能力发展和 职业发展指导 室负责人 制定本室工作计划，并 监督执行，负责本室相 关的业务协调、相关部 门的业务指导，确保本 室绩效指标的达成 管理直接下属，对下属进行工 作部署，提供业务指导，进行 绩效评估，并进行能力发展和 职业发展指导 职位分析与职位说明书目录 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 类别 维度 第五步：描述任职要求 (I) 资格要求 任职要求 举例 教育 本职位最适合的教育要求，包括：初中及以下、高中 / 技校、大专、本 科、硕士、博士 专业 本职位最适合的专业要求，如：计算机、金融专业等等 工作经验 本职位最适合的工作经验类型和年限，如： 5 年以上空调行业销售经验 ，其中 2 年以上中层管理经验 资格证书 本职位必须的资格证书，并不是每个岗位都需要资格证书。如：会计事 务所的审计师需要注册会计师证书 专业知识 职位所需的学科知识、技术知识以及掌握知识的深度 业务专长 对业务运作及对所在行业的了解 团队领导 领导及指导他人所需负担的责任 解决问题 思考的难度及问题判断所需的能力 人际关系技巧 职位执行工作所需人际关系能力的复杂程度 影响性质 职位如何影响公司经营效益（如利润、收入、市场份额等）和战略方向 影响领域 职位影响可能会波及到的范围 第五步：描述任职要求 (II) 维度 专业知识 解释 广度 学科知识：可在学校习得的知识 如：计算机（办公软件、应用软件、网络、硬件、开发系统、数据库、中间件、编程语言等）、外语（英语、 法语等）、人力资源管理、财务会计（审计、税收、结算、核算、清算等）、市场营销、法律、心理学等 技术知识：可通过在公司工作习得的知识 如：产品知识、政府监管法律法规、生产工艺及操作方法、成本控制方法、灭菌的生产工艺流程、 ISO9001 、 ISO13485 、 SPC 、 5S 、 MDD 、 CE 等质量管理知识 业务专长 深度 可以有四种程度： •了解基本知识 •掌握完整的知识和概念，并能够灵活应用 •掌握原理和实践应用 , 能够制定方针政策 •精通原理和实践应用，是公认的专家 对对公 业务了 解 任职者需要的掌握的业务专长包括五个层次： •了解本岗位工作，如司机。 •了解 / 深入掌握其他岗位的工作，知道如何与其他岗位合作实现工作目标，如质量控制岗需了解生产 工人的工作； •了解 / 深入掌握整个团队的运作，如项目经理需要深入掌握所在项目团队的所有工作； •了解 / 深入掌握整个部门的运作，如首席精算师需要了解整个精算部门的所有工作； •了解 / 深入掌握多个部门的运作，如主管财务和研发的副总裁需要深入掌握两个部门的运作，而战略 规划岗需要了解多个部门的运作； •深入掌握整个公司的运作，如执行副总裁或总裁需要了解整个部门的运作； 对行业 的了解 对行业的了解包括： •不需要了解行业 •对所在行业有基本的了解，了解行业结构和主要竞争对手，理解行业特征； •对所在行业有深入的了解，实时掌握竞争动向、行业趋势和宏观环境，把握行业变化对本领域的影响 ； •对所在行业的国际发展趋势有深刻的理解，并掌握多个行业发展动向 维度 第五步：描述任职要求 (III) 团队领导 深度 深度包括 5 个层次： • • • • 广度 解释 自我管理； 偶尔对团队新成员提供技术支持、指导和培训； 协调团队工作并检查进度； 全面管理：负责团队预算，分配资源、制定计划、评估团队成员的表现和 薪资调整建议，并提升团队成员的能力； 广度包括 3 个层次 ( 请列出管理团队的数量和人数的多少 ) ： • • • 管理一个团队，如室经理； 管理同一职能的多个团队，如管辖多个室的部门总经理； 管理不同职能的多个团队，如副总经理 解决问题 从信息获取的难度（如：公司内部调查广度和难度、外部调查广度和难度等），是否有经验 借鉴（如：例行工作、全新的无案例可以借鉴），思考的难度（从“简单判断”到“原始的 创新的方案”）等方面分析 人际关系技 巧 难度 从“基本礼仪”到“沟通敏感、难以理解的信息”到“影响说服他人”到“重大 谈判和决定”到“代表企业形象” 沟通对 象 •经常内部沟通对象的级别（如：财务总监） •经常外部沟通的对象的级别（如：法院检察官） 影响性质 从 “后勤支持”到“对建议方案质量负责”，到“共同承担业务指标（如利润、收入等） ”到“参与制定战略”到“制定战略” 影响领域 机构 从本岗位、团队、部门、公司、事业部（本部 / 全事业部）、管理平台（本部 / 全平台）到全集团（本部 / 全集团） 职能 从本职能到多个职能 职位分析与职位说明书目录 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 某集团人力资源部职能 HR 经理职位说明书 • 参见附件：某集团人力资源部职能HR经理职位说明书 研讨会议程 1 职位模块培训 2 美的案例练习 步骤 1 ：分解部门职责 步骤 2 ：填写职位基本信息 步骤 3 ：描述职位设置目的 步骤 4 ：描述职位关键职责 步骤 5 ：描述任职要求 3 明确各自角色与工作计划 美的案例练习 步骤 1 ：分解部门职责 步骤 步骤 2 ：填写职位基本信息 步骤 3 ：描述职位设置目的 步骤 4 ：描述职位关键职责 步骤 5 ：描述任职要求 形式 讨论材料 结合美的案例分组讨论，每组 6-7 人 每组派 1 名代表陈述讨论结果 美的案例 股份练习 l 步骤 1 ：部门职责分解 l习题： l股份本部财务部 / 股份本部行政与人力资源部 l压缩机事业部制造单元 l微波炉开发部 l生活电器电饭煲品质保障中心 l分组： l股份一组；压缩机一组；微波炉一组；生活电器 2 组 l 步骤 2 ：填写职位信息 l请各组选择一个职位填写职位信息 l 步骤 3 ：描述职位设置目的 l请各组请根据部门职责分解的结果，选择一个职位填写职位设置目的 l 步骤 4 ：描述关键职责 l请各族根据部门职责分解的结果，描述 1 个管理职位的关键职责 l 步骤 5 ：描述任职资格 l请描述一个职位的任职资格 研讨会议程 1 职位模块培训 2 美的案例练习 3 明确各自角色与工作计划 三方角色 角色 部门联络人 人力资源项目成员 • 是本部门职位说明书主要负责 人，撰写或组织本部门的人员 撰写职位说明书 • 是本单位工作的组织和推动者 • 是未来的培训者 主要任务 •明晰部门定位 •确定部门职责与职位设置 •分解部门职责到职位，从而确定职位关键职责 •组织撰写职位说明书，并得到部门决策者的确 认 •掌握职位分析和职位说明书的方法，达到能培 训的水平 •通过研讨会形式对各部门进行辅导，推动各部 门的工作进展 •负责审核本单位职位说明书 华信惠悦 • 解释工具和方法 • 整体推动工作进展 • 负责审核 100 个标竿职位的 •主要负责 100 个标竿职位的审核和指导 •在需要的时候与各部门讨论，提供技术支持 •对人力资源项目成员进行特别辅导，帮助成为未 来的培训者 工作计划 -100 个标竿职位 •工作步骤 •时间 华信惠悦提供 3 场职位说明书撰写培训 部门联络人收集部门职责，分解部门职责，组织在岗人员描述职位 说明书 •12 月 21-23 日 •培训当天 -1 月 12 日 如需要，华信惠悦将通过研讨会的形式推动工作 华信惠悦审核 100 个标竿职位的说明书，提出修改意见 华信惠悦反馈修改意见，并得到决策者的确认 华信惠悦主持标杆职位评估 •1 月 12 日 -1 月 17 日 •2 月 4 日 -2 月 16 日 工作计划 - 非标竿职位 •工作步骤 •时间 华信惠悦提供 3 场职位说明书撰写培训 •12 月 21-23 日 部门联络人收集部门职责，分解部门职责，组织在岗人员描述职位 说明书 HR 项目组成员负责通过研讨会的形式推动工作，如需要，华信惠悦 提供技术支持 •培训当天 2 月 28 日 HR 项目组成员与部门联络人审核职位说明书 HR 项目组成员与部门联络人得到决策者的确认 各单位插入 •2 月 16 日 -2 月 22 日 • 文档结束 W W W . W A T S O N W Y A T T . COM
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腾讯管理干部资历和胜任力要求
腾讯管理干部资历要 管理层级 管理职级 L5 高级执行副总 （SEVP） 高级副总裁（SVP） L4 公司副总裁（CVP） L3-3 总经理（GM） L3-2 副总经理（VGM) L3-1 助理总经理(AGM) L2-3 高级总监 (SeniorDirector) L2-2 总监（Director） L2-1 副总监 （Deputy Director） L6 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 L1-2 L1-1 组长 （Team Manager） 副组长 （Deputy TeamManager） 注：如跨职级晋升，上一管理职级经验需累加计算 累加计算 腾讯管理干部资历要求 资历 培训及培养 负责核心业务领域； 一个或多个业务领域或职能领域负责人； 对公司整体中长期业绩有重要影响； 对分管领域有决策和管理权。 通过飞龙培训，取得相应资格 （内部培养晋升必选项，外部引进为可选项 ） 通过潜龙培训，取得相应资格 （内部培养 晋升为必选项，外部引进为可选 项） 理干部资历要求 资历 管理经验 上一管理职级经验 负责核心业务领域； 一个或多个业务领域或职能领域负责人； 对公司整体中长期业绩有重要影响； 对分管领域有决策和管理权。 12 年以上相关专业经验,其中含10年以上管理经验，原 则上具有“部”管理经验。 担任副总经理3年及以上 10年以上相关专业经验,其中含8年以上管理经验，原则 上具有“部”管理经验。 担任助理总经理2年及以上 8年以上相关专业经验，其中含6年以上管理经验；原则 上具有“中心”第一负责人经验。 担任总监3年及以上。 7年以上相关专业经验，含5年以上管理经验，原则上具 有“组”第一负责人管理经验。 担任总监2年以上 5年以上相关专业经验，含3年以上“组”第一负责人管 理经验 担任副总监1年以上 3年以上相关专业经验含1年以上管理经验；原则上具有 “组”第一负责人经验。 担任组长1年以上 2年以上相关专业经验，具有团队管理经验。 1-2年以上相关专业经验，具有团队管理经验。 担任副组长1年以上 硕士1年以上专业经验，本科2 年以上专业经验 腾讯管理干部胜任力要求 管理层级 管理职级 企业文化认同度 L5 高级执行副总 （SEVP） 高级副总裁（SVP） L4 公司副总裁（CVP） L3-3 总经理（GM） L3-2 副总经理（VGM) L3-1 助理总经理(AGM) L2-3 高级总监 (SeniorDirector) L2-2 总监（Director） L6 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 L2-1 L1-2 L1-1 领导力360度评估中的价值观和公司 倡导的企业文化项平均分高于4.8分， 单项高于4.5分；（中高层管理干部领 导力素质模型文化项：正直诚信、激 情、全局观、前瞻变革）。 领导力360度评估中的价值观和公司 倡导的企业文化项平均分高于4.8分， 副总监 单项高于4.5分；（基层管理干部领导 （Deputy Director） 力素质模型文化项：尽责合作、职业 形象、变革创新）。 组长 （Team Manager） 副组长 （Deputy TeamManager） 理干部胜任力要求 胜任力 绩效与潜力 专业能力 由人力资源管理委员会根据相关标准酌情判断 根据中干领导力360度评估中“专业决策”得 分及在专业通道中的贡献进行评估。 依据人才盘点绩效与潜力俱佳者 （参见中高层管理 干部领导力素质模型详细要求） 专业3级普通等级以上； 精通相关领域的前沿专业知识， 能够解决较复 杂的问题或领导中型项目/ 领域。 依据人才盘点绩效与潜力俱佳者 （参见基层管理 干部领导力素质模型详细要求） 专业3级基础等级以上； 精通相关领域专业知识， 负责小型项目/ 领域 ，或负责大中型项目/领域的具体模块工作。 专业3级基础等级以上； 熟练掌握相关领域专业知识， 能够应用专业知 识独立解决问题
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职位系列 职位族 亚职位族 中层管理职位 营运总监、营运副总 监、营运总监助理 职能系列 企管 投资总监、投资副总 监、投资总监助理、 董事局秘书 投融资 信息总监、信息总监 助理 IT 人力总监、人力总监 助理 人力 法务 财务副总经理 财务 审计 纪检 审计 审计总监、审计副总 监 集团办副总监、集团 办总监助理、集团驻 京办首席代表 行政后勤 党群 主管/高级专业人士 专业人士 营运管理支持高级经理、家电业务营运管理高级经 理、通信及部品业务营运管理高级经理、品牌管理 部高级经理、质量管理专家、环境管理业务经理、 质量管理业务经理、品牌业务经理、公关传播业务 经理、优惠政策业务经理、知识产权业务经理、综 合统计业务经理、企业文化主管 营运管理支持业务主管、家庭数码业 务主管、手持营运管理业务主管、广 告业务主管、媒体宣传业务主管、网 络宣传业务主管、企业文化干事 投资策划高级经理、投资策划业务经理、投资分析 高级经理、投资者关系主管、证券事务员 投资分析业务主管 SAP高级经理、SAP业务经理、流程推进高级经理、 SAP业务主管、维护主管、软件工程 流程推进业务经理、高级应用工程师、OA项目经理 师、网站设计师、应用工程师 组织发展高级经理、组织发展业务经理、培训高级 经理、培训业务经理、薪酬绩效高级经理、薪酬绩 效业务经理、招聘业务经理、员工关系业务经理 组织发展业务主管、薪酬绩效业务主 管、行政主管、招聘业务主管、信息 管理主管、员工关系主管、外事主管 、培训业务主管、教务助理 法务高级经理、法务业务经理 法务管理员 高级财务分析员、高级成本费用会计、高级材料会 计、高级计划员、高级税务会计、资金会计主管 材料会计、成本费用会计、预算会计 、税务会计、信用证结算员、票据结 算员、外汇核算员、核算会计、综合 会计、财务会计 纪检业务经理 纪检业务主管 审计高级经理、管理审计业务经理、区域审计高级 经理、区域审计业务经理 区域审计业务主管 总裁秘书、基建业务经理、康佳通讯业务经理、行 政业务高级经理、档案管理业务经理、公关接待业 务经理、车队队长 基建业务主管、安全事务业务主管、 康佳通讯业务主管、车队调度员、宿 舍管理员 党群高级经理、女工业务经理、工会业务经理、团 委书记、侨联秘书长 党办业务主管 普通员工 综合行政助理、网管工 程师 报账员、出纳 区域审计业务助理 基建业务助理、行政助 理、档案管理业务助理 、总机接线员、前台接 待员、车队司机、保卫 领班
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职位分析调查问卷空表与模版
桐乡市普捷机械制造有限公司 职位分析调查问卷 指 导 语 这是一项有关公司职位分析方面的调查，旨在通过您对您所在职位的理解与描述，明确 员工的岗位职责、职权、绩效标准、任职资格，实现职位责权分明,为员工提供职业发展方向 的规划，建立一套完善的职位说明书体系，从而进一步规范与完善公司职位管理，提高公司 管理成熟度与组织绩效。 您的回答将帮助我们更加准确、客观描述您所在的职位并评价其价值，希望您尽可能的 提供深思熟虑、客观诚实的答案。如果有些地方不能确定如何填写，请您向您的上司或者人 力资源部咨询。 谢谢您的合作！ （调查问卷后附“人力规划经理”的填写模版，可作参考） 表一：基本信息 职位名称： 任职人： 所属一级部门/二级部门： 直接主管职位： 主管上级职位： 下属总人数： 直接下属职位(人数 人 )： 现工作地点： 直接主管意见： 我已阅读并认可此职位分析调查问卷的所有信息。 主管签字： 签字日期： 表二：职责/工作内容与标准 1、 职位目的：（描述您所在职位的主要工作任务是什么） 2、工作职责：（请按重要性程度描述您现在工作的主要职责，列出 5-10 项） 职责一： 职责二： 职责三： 职责四： 职责五： 职责六： 职责七： 职责八： 职责九： 职责十： 1）其中每天必须做的职责是哪一些：（写序号） 2）其中需要定期做的职责是哪一些（周、月、季）：（写序号并说明） 3）其中哪一些是不定期的职责：（写序号） 3、 工作内容与标准：（您认为该项工作职责的具体工作内容有哪一些， 如何衡量您完成了该项工 作职责，该标准须量化、可实现。） 职责 职责一: 职责二: 职责三: 职责四: 职责五: 职责六: 职责七: 职责八: 职责九: 职责十: 表三：工作职权/职业发展 工作内容与标准 4、 工作职权：请描述在此职位上员工为了完成工作职责、达到工作标准所需的权限范围。 □建议、 □审核、 □复核、 □审批、□否决权 、□监督 、□执行、 □组织 其他权限 建议权：员工提出可实施方案与计划，报上级审批。 审核权：公司管理层就下级提出的方案与计划进行审核，报上级审批或职能部门复核。 复核权：某些特定职位按规定对某些审核通过的文件进行复核，以保证其符合公司的规定。 审批权：审批权一般在部门的高层领导，重要的事项需总裁甚至董事会审批 否决权：某些特定职位，在某项特定的职责上具有否决性的职权， 监督权：不具体实施，但是能对实施过程和实施结果进行监督，提出相应建议。 执行权：该职位任职者按照规定执行与实施该项工作。 组织权：该职位任职者须组织落实该项工作，并将其推进。 该职位现有权限范围 该职位理想权限范围 职 责 一： 职 责 二： 职 责 三： 职 责 四： 职 责 五： 职 责 六： 职 责 七： 职 责 八： 职 责 九： 职 责 十： 5、该工作需要主管监督的程度（相对所叙选项，根据各职责情况，请勾选一项）： A．所有异常状况均需向主管报备。 B．每天向主管报告若干次，听取其指示。 C．因为大部分的工作的内容都是重复性的，所以遇有重大异常状况时才向主管报告 D．监督有限。工作指派之后，大部分的工作内容决定于任职者，有时候甚至由任职 者来决定工作方式。 E．只列出工作目标，由任职者自行决定工作方式。 F．直接监督几近没有。在公司一般政策的指导下，工作方式与协调均由任职者自行 负责。 职责一： 职责二： 职责三： 职责四： 职责五： 职责六： 职责七： 职责八： 职责九： 职责十： 6、您认为您理想的职业发展途径是怎样： 职位名称 1）该职位在行政上的职位升迁途径（2）该职位在业务上的专业发展途径。 职位升迁途径 专业发展途径 7、为了实现该职位的职业发展途径，您认为需要在哪些方面对任职者进行培训。 1） 2） 3） 4） 表四：沟通关系/制度流程/工作环境 8、 沟通关系：您在此职位上需要沟通协调的内外部关系有哪一些 1）内部：该职位在公司内部与哪些部门存在什么样的工作关系，请一一列举出来： 部门名称 工作关系 2）外部：指为了完成工作，您需要与哪些外部关系进行协调沟通，请列举。 沟通频率： 4、一直 3、经常 2、有时 1、从未 沟通类别 沟通对象名称 沟通频率 主要沟通方式 相关单位、企业 客户或代理人 政府部门或机构 一般大众 其他 9、 工作条例/流程：您在此职位上为完成工作职责需要哪些工作条例与流程来指导工作。 1）工作条例： 2）工作流程： 10、工作环境/条件：请描述您现在工作的环境以及您认为必需的办公条件 1）工作环境： □ 室内 □室外 □ 其他 您在工作中会暴露在什么不良环境中：□噪音 □尘土 □污浊空气 □意外事故 每月您过夜出差大约几天： 2）办公条件：（请列举你所使用的机器或设备） 机器、设备、设施名称： 一直使用 经常使用 有时候使用 11、该职位在工作容易出现什么过失，上述过失如何发现？ 如果未发现过失会有什么后果？ 表五：任职资格 12、您认为该职位任职者应具备的最低要求是什么 1）性别要求： □男 □女 □不限 2）年龄要求： □18-24 □25-45 □46 岁以上 □年龄不限（18 岁以上） 3）户籍要求： □九江市户口 □户口不限 □特殊要求： 4）职称要求： □初级 □中级 □高级 □不限 5）体能要求： □具有完成该职位工作所需的基本体能 □能够长时间加班 □无要求 6）健康要求： □无重大生理心理疾病 □健康状况良好 □不限 7）教育学历： □高中（中专） □专科以上 □本科以上 □研究生以上 8）专业要求： 9）经验资历：a）相关工作经验: □不需要 □0.3-1 年 □1-3 年 □3 年以上 b) c) 10）特殊要求：a) b) c) 13、您认为该职位任职者理想的性格类型是怎样的。(人的性格均为复合型，在考虑任职人的时候需 多考虑几种类型的复合。如:管理、社会、研究型) a) 常规型：严谨、认真、喜欢按常规和既定的程序办事； b) 社会型：活泼、人际关系较好、协调沟通能力强、喜欢与人打交道并帮助人； c) 研究型：独立、喜欢思考、对事情总持怀疑态度； d) 艺术型：创造力强、想象丰富、富有激情、做事没常性； e) 现实型：喜欢做看得见摸的着的事情、喜欢与物打交道、不喜欢与人打交道； f) 管理型：自信、果断、喜欢把握事情发展的方向，计划性强、做事坚韧不拨。 答： 14、请您根据该职位和工作的需要对于以下每一项胜任特征进行评分。（5 分:非常需要 常需要 3 分:有时候需要 2 分:极少需要 1 分:不需要） 专业知识 学习能力 分析能力 团队建设 交流沟通 计划 指挥 质量 谈判 应变 协调 决策 影响 激励 辅导 授权 客户服务 主动性 责任心 诚信 成就动机 创新意识 请将得分为 5 分的项目进行详细说明，它为胜任该职位的必备条件（胜任特征）：如： 交流沟通 5 分--优秀的语言与文字交流能力，能有效沟通各部门关系，人际关系较好） 1） 2） 3） 4） 5） 直接上级评价：（直接上级可对该职位必需的胜任特征作出上级角度的意见与看法） □完全同意 □基本同意但要修改 □基本不同意，需大范围调整 上级补充、修改、调整意见： （模版） ：基本信息 4 分:经 职位名称： 人力规划经理 所属一级部门/二级部门： 任职人： 人力资源部/培训发展部 直接主管职位： 培训发展部经理 主管上级职位： 人力资源总监 下属总人数： 无 直接下属职位(人数 无 现工作地点： 0 人 )： 九江 直接主管意见： 我已阅读并认可此职位分析调查问卷的所有信息。 主管签字： 签字日期： 表二：职责/绩效标准 2、 职位目的：（描述您所在职位的主要工作任务是什么） 在公司政策指导下，负责公司人力资源规划、职位分析和绩效评估工作的管理与实施。 2、工作职责：（请按重要性程度描述您现在工作的主要职责，列出 5-10 项） 职责一：起草公司中、短期人力资源总体规划和业务计划。 职责二：起草各部门年度人力资源计划。 职责三：为各部门提供职能设计、职位分析、流程管理、人员定编的咨询和支持。 职责四：编制和完善公司职位说明体系。 职责五：组织公司员工绩效管理工作。 职责六：完成上级分派的其他工作。 职责七： 职责八： 职责九： 职责十： 1）其中每天必须做的职责是哪一些：（写序号） 无 2）其中需要定期做的职责是哪一些（周、月、季）：（写序号并说明） 职责一（年季月）；职责二（年）；职责五（季）；职责四（年） 3）其中哪一些是不定期的职责：（写序号） 职责三；职责六；职责四 5、 工作内容与标准：（您认为衡量您每一项工作职责的考核标准是什么，即如何衡量您完成了该 项工作职责，该标准须可量化、可衡量、可实现。） 职责 职责一: 工作内容与标准 每年 2 月份回顾和调整一次。 职责二: 每年 1 月份完成各部门人力资源计划； 在新组建部门计划完成后 1 个月内提交相应的计划。 职责三: 制定与完善相关操作体系，对各部门经理进行培训与支持； 每季度回访各部门经理一次。 职责四: 每年 3 月回顾修订一次；新岗位 15 日内完成 职责五: 组织公司绩效考核工作并将考绩分数在下季度的第一个月 4 日前提交薪酬专员；提供 季度/年度考绩分析报告； 职责六: 按时、按质完成 职责七: 职责八: 职责九: 职责十: 表三：工作职权/职业发展 6、 工作职权：请描述在此职位上员工为了完成工作职责、达到工作标准所需的权限范围。 □建议、 □审核、 □复核、 □审批、 □监督执行、 □组织实施、 □否决权 其他权限 建议权：员工提出可实施方案与计划，报上级审批。 审核权：公司管理层就下级提出的方案与计划进行审核，报上级审批或职能部门复核。 复核权：某些特定职位按规定对某些审核通过的文件进行复核，以保证其符合公司的规定。 审批权：审批权一般在部门的高层领导，重要的事项需总裁甚至董事会审批 否决权：某些特定职位，在某项特定的职责上具有否决性的职权， 监督权：不具体实施，但是能对实施过程和实施结果进行监督，提出相应建议。 执行权：该职位任职者按照规定执行与实施该项工作。 组织权：该职位任职者须组织落实该项工作，并将其推进。 该职位现有权限范围 该职位理想权限范围 职 责 一： 建议并组织实施 建议并组织实施 职 责 二： 建议、监督 建议、监督 职 责 三： 建议、复核 建议、复核 职 责 四： 组织、复核 组织、复核 职 责 五： 组织、复核 组织、复核 职 责 六： 组织、复核 组织、复核 职 责 七： 职 责 八： 职 责 九： 职 责 十： 7、该工作需要主管监督的程度（相对所叙选项，根据各职责情况，请勾选一项）： A．所有异常状况均需向主管报备。 B．每天向主管报告若干次，听取其指示。 C．因为大部分的工作的内容都是重复性的，所以遇有重大异常状况时才向主管报告 D．监督有限。工作指派之后，大部分的工作内容决定于任职者，有时候甚至由任职 者来决定工作方式。 E．只列出工作目标，由任职者自行决定工作方式。 F．直接监督几近没有。在公司一般政策的指导下，工作方式与协调均由任职者自行 负责。 职责一： E 职责二： E 职责三： D 职责四： D 职责五： D 职责六： E 职责七： 职责八： 职责九： 职责十： 8、您认为您理想的职业发展途径是怎样： 1）该职位在行政上的职位升迁途径（2）该职位在业务上的专业发展途径。 职位升迁途径 职位名称 人力规划 规划经理 经理 培训发展部经理（人 培训发展部经理 力规划部经理 人力资源部经理（总 监） 监） 人力规划与咨询专家 专业发展途径 9、为了实现该职位的职业发展途径，您认为需要在哪些方面对任职者进行培训。 1）人力资源管理 2）人力规划与人力开发 3）企业诊断与咨询 4）组织设计 5）相关销售业务与产品知识培训 6）协调沟通培训 表四：沟通关系/制度流程/工作环境 10、 沟通关系：您在此职位上需要沟通协调的内外部关系有哪一些 1）内部：该职位在公司内部与哪些部门存在什么样的工作关系，请一一列举出来： 部门名称 所有部门 工作关系 为各部门提供咨询与支持 2）外部：指为了完成工作，您需要与哪些外部关系进行协调沟通，请列举。 沟通频率： 4、一直 3、经常 2、有时 1、从未 沟通类别 沟通对象名称 沟通频率 主要沟通方式 相关单位、企业 友好兄弟单位及人力资源部 2 电话/邮件/面谈 客户或代理人 HR 研究机构、咨询培训公司、HR 网站 2 电话/邮件/面谈 政府部门或机构 劳动人事机构 2 一般大众 无 1 其他 无 1 11、 工作条例/流程：您在此职位上为完成工作职责需要哪些工作条例与流程来指导工作。 1）工作条例/流程： 1、 公司总体规划和阶段性经营计划。 2、 职位分析操作手册/流程 3、 绩效评估管理制度/流程 4、其他相关制度/流程 10、工作环境/条件：请描述您现在工作的环境以及您认为必需的办公条件 1） 工作环境： □ 室内 □室外 □ 其他 您在工作中会暴露在不良环境中：□噪音 □尘土 □污浊空气 □意外事故 □无 每月您过夜出差大约几天：□很少出差 □1-3 天 □3-10 天 □10 天以上 2）办公条件： （请列举你所使用的机器或设备） 机器、设备、设施名称： 办公桌 电脑 电话分机 Internet 局域网 一直使用 Y Y 经常使用 有时候使用 Y Y Y 11、该职位在工作容易出现什么过失，上述过失如何发现？未发现过失会有什么后果？ 过失： 相关政策与计划不够慎密或与相关部门沟通协调不到位 发现： 对每一项政策和计划要进行充分的讨论与审核； 与相关部门的协调与沟通的关键点一定要考虑细致、周全。 后果： 会损害公司/部门形象，为工作推进带来负面影响，甚至使工作停滞。 表五：任职资格 12、您认为该职位任职者应具备的最低要求是什么 1）性别要求： □男 □女 □不限 2）年龄要求： □18-24 □25-45 □46 岁以上 □年龄不限（18 岁以上） 3）户籍要求： □九江市户口 □户口不限 □特殊要求： 4）职称要求： □初级 □中级 □高级 □不限 5）体能要求： □具有完成该职位工作所需的基本体能 □能够长时间加班 □无要求 6）健康要求： □无重大生理心理疾病 □健康状况良好 □不限 7）教育学历： □高中（中专） □专科以上 □本科以上 □研究生以上 8）专业要求： 具有心理学、人力资源或者企业管理方面专业知识 9）经验资历：a）相关工作经验: □不需要 □0.3-1 年 □1-3 年 □3 年以上 b)具备 2 年以上大型 IT 企业人力资源管理与开发经验。 c)对于企业人力资源规划、职位分析、绩效管理等方面有深刻理解。 10）特殊要求：1)掌握计算机相关知识,能够熟练应用 word/excel/powerpoint 等 . 2)熟悉国家人事劳动政策和地方法规; 3)与相关人力资源调查机构\咨询机构有良好关系. 13、您认为该职位任职者理想的性格类型是怎样的。(人的性格均为复合型，在考虑任职人的时候需 多考虑几种类型的复合。如:管理、社会、研究型) g) 常规型：严谨、认真、喜欢按常规和既定的程序办事； h) 社会型：活泼、人际关系较好、协调沟通能力强、喜欢与人打交道并帮助人； i) 研究型：独立、喜欢思考、对事情总持怀疑态度； j) 艺术型：创造力强、想象丰富、富有激情、做事没常性； k) 现实型：喜欢做看得见摸的着的事情、喜欢与物打交道、不喜欢与人打交道； l) 管理型：自信、果断、喜欢把握事情发展的方向，计划性强、做事坚韧不拨。 答： 管理社会研究型 14、请您根据该职位和工作的需要对于以下每一项胜任特征进行评分。（5 分:非常需要 常需要 3 分:有时候需要 2 分:极少需要 1 分:不需要） 专业知识 5 学习能力 4 分析能力 5 团队建设 4 交流沟通 5 计划 5 指挥 3 质量 3 谈判 2 应变 4 协调 5 决策 2 影响 3 激励 3 辅导 4 授权 2 客户服务 4 主动性 4 责任心 4 诚信 4 成就动机(上进心) 4 创新意识 3 4 分:经 1）请将得分为 5 分的项目进行详细说明，它为胜任该职位的必备条件（胜任特征）：（如：交流沟 通 5 分--优秀的语言与文字交流能力，能有效沟通各部门关系，人际关系较好） 1）计划与组织能力：思路清晰，能根据公司实情提出可行的行动计划并组织实施 2）分析与诊断能力：有系统的、慎密的问题分析与诊断能力，能够有效的为各部门提供咨询与支持 3）协调与沟通能力：较好的表达能力和人际沟通能力，能够协调各方面的关系 2）直接上级评价：（直接上级可对该职位必需的胜任特征作出上级角度的意见与看法） □完全同意 □基本同意但要修改 □基本不同意，需大范围调整 上级补充/修改/调整意见：
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