海氏职位分析法
内部 培训 海 氏（ Hay ）职 位 分 析 法 ——介绍、实践与评价 * - 今日主题 海氏分析法简要介绍 海氏分析法三要素 海氏分析法的计算 海氏分析法分析实践 海氏分析法打分练习 关于海氏分析法的两个经验之谈 * 海氏分析法简要介绍 * 简要介绍 海氏（ Hay ）职位分析方法是职务岗位排序 中常用的一种方法。海氏分析法又叫作“指导图 形态构成法”（ Guide Chart-profile ），它是由 美国薪酬设计专家艾德华 · 海（ Edward Hay ）研 究开发出来的。 海氏分析法着眼与确定不同工作对实现组织 目标的相对重要性。根据海氏方法，可以客观和科 学地对每一职务作出一个评价点数。 海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设 定。 * * 职位评估的背景 职能薪酬体系 宽带薪酬设计和多元通道模式 衡量不同岗位的价值和重要性 对岗不对人 需要根据发展变化经常进行评估 职位评估与个人工资高低没有直接关系 * * 面临的问题 需要确定各个职位的价值和重要性 需要对各个职位进行评估 需要对多个不同性质的职务进行排序和比较 * * 一般常用的岗位评估方法 岗位参照法：用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。 岗位排列法：有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据 岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评 定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个 岗位的综合相对次序。 岗位分类法：与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标 准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等 方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作 类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范 围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值 。 因素比较法：不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的 岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而 得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智 力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个 不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来 ，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。 * * 一般方法存在的缺陷 在职务数量太多时难以一一比较 对于一些性质不同的职务，难以直接比较 对于众多的岗位，难以确定统一的比较标准和 权重。 其评价结果太过笼统，缺少细化、量化的表征 。 * * 海氏分析法特点 海氏分析法是一种打分法，分数对应于该岗位的相对价 值，汇总许多人对同一个岗位的评价，就会得到平均值 。 和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同职 能部门的不同职务的相对价值，而其他打分法则只能用 于比较同一职能部门内部的不同职务的相对价值。如： 压制工和销售业务员这两个职务，工作内容和职责很不 一样，怎么样比较它们的价值呢？ 海氏法却令人信服的解决了这个难题。因此这种方法已 经被数十个国家的近万家大企业采用。据统计，世界 500 强的企业中有 1/3 以上的企业进行职位评估时都 采用了海氏分析法。 * * 海氏分析法的思想 它是职务评分法的一种 抽象出三种职务评分要素（付酬要素）： 知识水平和技能技巧 解决问题的能力 承担的职位责任 提供科学的参照表和计算公式 * * 海氏分析法三要素 * 海氏分析法的三要素 先看一张海氏(HAY)分析评分表 知识水平 技能技巧 解决问题 的能力 * 承担的 职务责任 * 知识水平和技能技巧 知识水平和技能技巧指的是要使工作绩效达到可接受的水 平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。 专业知识技能 知 识 水 平 技 能 技 巧 管理技巧 人际关系技巧 解决问题 的能力 承担的 职务责任 * * 专业知识技能 专业知识技能指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法 与专门性知识的了解。 8 权威专业的 7 精通专业的 等级划分：根据业务性质、技术要求和所受 教育等划分，共 8 等，其中前 4 等和后 4 等 所代表的意义有所不同。 6 熟练专业的 5 基本专业的 4 高等业务的 3 中等业务的 打分关键：技术类岗位从 5 开始起评；其他 岗位通常在 1 － 4 ，个别级别较高（如副总 经理）可以到 7 以上。 2 初等业务的 1 基本的 举例分析：打字员 * VS 网络工程师 * 管理技巧 管理技巧指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控 制及评价的能力与技巧。 5 全面的 4 广博的 3 多样的 等级划分：根据从事该职位所需要的人、财、 物管理能力和技巧划分，共 5 等。 打分关键：区分实际上有两处：一是所需管 理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理 能力与技巧的水平、深度。 2 有关的 1 起码的 举例分析：维修组长 VS 计财部经理 VS 销售员 * * 人际关系技巧 人际关系技巧指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处 理等方面主动而活跃的活动技巧。 3 关键的 2 重要的 1 基本的 等级划分：根据与其他人关系对职位成功的 影响划分，共 3 等。 打分关键：对自己的工作的影响。根据所辖 人员多少，同事以及上级、下属的素质、要 求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来 综合评判。 举例分析：人力资源部经理 VS 操作工 * * 知识水平和技能技巧所需表格（局部） 职位排序评分表 知识水平和技能技巧 专业知识技能 (1-8) 编号 管理技巧 (1-5) 人际技巧 (1-3) 职务名称 知识水平和技能技巧评分表 管理技巧 起码的 人际关系技巧 专业知识技能 1 、基本业 务的 * 基本的 重要的 关键的 50 57 66 57 66 76 66 76 87 * 解决问题的能力 解决问题的能力指在工作中发现问题、分析诊断问题、提 出对策、权衡与评估、做出决策等方面的要求。 解 思维环境 决 问 题 思维难度 的 知识水平 技能技巧 能 承担的 职务责任 力 * * 思维环境 思维环境即指定环境对职位占有者思想所设的限制的松紧，是对 环境约束性的评价。 8 抽象规定的 7 一般规定的 等级划分：根据环境的约束性和规定性划分， 共 8 等。 6 广泛规定的 5 明确规定的 4 标准化的 打分关键：任职者在什么样的环境中解决问 题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽 象的规则。 3 半常规性的 2 常规性的 1 高度常规性的 举例分析：内务组长 VS 研发中心研究员 * * 思维难度 思维难度指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，是对 思维创造性的评价。 5 重复性的 等级划分：根据该职位工作中所遇到问题的 新旧、频繁程度、复杂程度划分，共 5 等。 4 模式化的 3 中间型的 2 适应性的 1 无先例的 打分关键：是否需要思维的创造性，是按老 规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据 的问题。 举例分析：理化分析员 VS 营销代表 * * 解决问题的能力所需表格（局部） 职位排序评分表 解决问题的能力 思维环境 (1-8) 编号 思维难度 (1-5) 职务名称 解决问题的能力评分表 思维难度 1 、高度常规性的 思维 环境 2 、常规性的 3 、半常规性的 1 、重复性的 2 、模式化的 10 ％ 14 ％ 12 ％ 14 ％ 12 ％ 14 ％ 16 ％ * 16 ％ 19 ％ 16 ％ 19 ％ 22 ％ * 承担的职务责任 承担的职务责任不是指职位规定必须履行的职责或所拥有 的权限，而是指职位担任者的行动对工作最终后果可能造 成的影响。 行动的自由度 知识水平 技能技巧 解决问题 的能力 承 担 的 职 务 责 任 职务对后果形成所起作用 财务责任 * * 行动的自由度 行动的自由度指该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指 导与控制。 9 一般性无指引的 8 战略性指导的 等级划分：根据岗位人员行动的自由程度划 分，共 9 等。 7 广泛性指导的 6 方向性指导的 5 有指导的 4 一般性规范的 3 标准化的 2 受控制的 1 有规定的 打分关键：可供你选择的行动方案有多少， 多的话就认为是自由度大，少的话就认为是 自由度小；行动自由度高的要承担较大的责 任，通常职位也较高。 举例分析：战略发展部经理 VS 劳资员 VS 压制工 * * 职务对后果形成所起作用 职务对后果形成所起作用指对工作结果的影响是直接的还是间接 的。 等级划分：根据对工作结果的影响程度划分， 共 4 等。其中 1 、 2 代表间接影响， 3 、 4 代表直接影响。 4 主要的 3 重要的 2 次要的 1 微小的 打分关键：一是目标的可分解性，完成一个 目标是只需要一个人就可以了还是一定要有 几个人来共同分担；二是责任的可推卸性， 出现了问题，能不能或者容易不容易把责任 推卸到别的人身上。通常职务越高对后果的 影响越大。 举例分析：行政助理 VS 人力资源部经理 * * 财务责任 财务责任指可能造成的经济性正、负后果（一般按照负后果理解 应用）。 4 大量的 3 中级的 2 少量的 1 微小的 等级划分：根据造成经济后果的大小划分， 共 4 等。每一等级都有相应的金额下限，具 体数额要视企业的具体情况而定。 打分关键：进行经济后果特别是间接经济后 果的大概判断和估算。首先和承担责任有对 应关系，然后考虑数量大不大，此外，职位 越高，责任越大。 举例分析：仓库管理员 VS 生产部经理 * * 承担的职务责任评分表（局部） 承担的职务责任评分表 职务责任 大小等级 1 、微小 金额范围 0~1000 元 职务对后果形成的作用 间接 1 、微小 2 、次要 1 、有规定的 10 12 14 14 16 18 2 、受控制的 16 19 22 22 25 29 行动的 自由度 * * 海氏分析法三要素小结 海氏分析法的三个因素是任职者的技能技巧、 解决问题的能力和承担的责任。 三张表格包含了海氏分析法的三个因素及其子 因素。 表格中的数字帮助我们确定不同情况下的分值 。 * * 海氏分析法的计算 * 计算的步骤 分析每个职位 的三要素 在参照表格中 选出数字 根据公式 计算得分 * * 分析每个职务的三要素 要求：由一组具备以下条件的人分析： 了解所评价的职位 具备抽象能力 坚持对岗不对人的原则 思考过程：这个岗位是谁，他在做什么工作，他做 的这些工作需要满足哪些条件 * * 分数计算公式 1 查知识水平表 得分 A 2 3 查解决问题的能力表 百分数 B 查承担的职务责任表 得分 C 职位评价得分 =A ＋ A×B+C * * 分数表的特点 这三张表中任何两个相邻的数值都相差较小数 值的 15 ％，这是依据心理测量学中的“韦伯律 ”而定的。即对物体进行比较时，最容易被人 们感知的相对差异是 15 ％。 即使是同一个单元格中，也存在着两个或三个 数字，这是为了使评估者能够提供更为精细的 评估。 * * 查分的规则 查分工作由咨询顾问或人力资源管理人员执行； 查分时，只要保证对同一范围的因素交叉点相同即可， 也就是说，确保对所有人使用相同的规则。 * * 经验之谈（ 1 ）：查分的一般原则 上 中 中 下 * * 职务形态的构成 “职务形态构成”由海氏提出，他认为职务具有一定的“形 态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相 对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配。 根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同 因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的 能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这 两个百分数之和恰为 100 ％。根据一般性原则，我们粗略地 确定“上山型”、“下山型”、“平路型”，两组因素的权 重分配界线分别约为（ 40 ％ +60 ％）、（ 70 ％ +30 ％） 、（ 50 ％ +50 ％）。 职位评价得分 =A ＋ A×B+C α% * β% * 职务形态构成的用途 40%+60% 50%+50% 70%+30% 通过技能、解决问题能力和职务责任的不同要求，区分不同类 型的职位，以对各种职位进行划分，实行不同的薪酬结构。 如“上山型”职位，一般对应公司副总裁、销售经理等职位， 由于其职务责任的要求较高，可将薪酬浮动部分加大；同样， “下山型”职位，一般对应操作工、技术人员等，可将薪酬浮动 部分减小。 * * 海氏分析法评分的用途 计算职位最终得分 对分数从高到底进行排序和分段 职务评估得以确定 根据职位得分，参考职务形态的构成、外界 市场情况确定职位薪酬 * * 海氏分析法分析实践 * 一个完整的例子－－销售业务员 * * 主要工作任务的描述 1. 答复客户对价格及产品规格等内容的问询； 2. 初步评审客户的产品规格，联系制样送样； 3. 接受客户下达的定单，及时汇总给相应营销 部经理，参与定单评审； 4. 跟踪、了解产品生产进程及发货情况，向客 户及时反应； 5. 联系开具发票，按时收款； 6. 催缴欠款。 * * 知识水平和技能技巧得分（ A ） 有关专业知识技能（ 1 － 8 ）：不是专业技术 人员，但需要了解一定知识，选 3 管理技巧（ 1 － 5 ）：没有管人，也无须进行 组织、控制等管理工作，选 1 人际关系技巧（ 1 － 3 ）：需要和人接触，而 且要和很多人接触，选 3 得分：通过查知识水平表， A=115 * * 解决问题的能力百分数（ B ） 思维环境（ 1 － 8 ）：比较复杂，没有既定 规则，只有一些抽象规则，选 6 思维难度（ 1 － 5 ）：有些先例，但借鉴意 义不大，选 3 通过查解决问题的能力表， B=43% * * 承担的职务责任得分（ C ） 行动的自由度（ 1 － 9 ）：行动自由，而且 对自己结果承担主要责任，选 6 职务对后果形成的作用（ 1 － 4 ）：对结果 付主要责任，选 4 职务责任（ 1 － 4 ）：销售量的财务数量往 往较大，选 4 通过查承担的职务责任表， C=528 * * 职务最后得分 A=115 B=43% C=528 115 ＋ 115×43 ％＋ 528 ＝ 692.45 职务 形态 构成 23.8% 76.2% * 上山型 * 关于打分的一点说明 “ 海氏分析法”排序中，所有评估者都是具有自己的 判断依据和标尺，只要评估者本人能够做到在自己参与的 所有的岗位排序中基准或标尺不变，保持判断依据一致性 ，不致发生互相矛盾的现象，就可以认为他的评估是有效 的。我们只能通过多名评估者的看法的平均取值来得到对 于一个岗位的相对合理的评估分数。 另外，我们上述介绍中所举的例子，仅仅是建立在报 告者对这些岗位性质、情况的了解基础上的，仅仅是自己 的看法，是一家之言，并非标准答案。每个评估者由于对 岗位了解情况深浅不一，对参照系的选择看法不一，抽象 的能力和程度不一，都会有自己独到的看法，结果必然是 得到不同的评估分数的，对同一个岗位评估出现差异是必 然的。 * * 海氏分析法打分练习 * 海氏分析法打分练习 行政助理 技术顾问 业务副总 * * 知识水平和技能技巧因素比较 * * 行政助理 行政助理所需的专业知识技能不高，只需要具有初 等业务水平即可，在（ 1 － 8 ）中选 2 。 这个职位不需要对其他职位进行管理，因此管理技 巧被评估为最低水平——起码的，在（ 1 － 5 ）中 选1。 但该职位需要与较多的人打交道，而且其中有很多 人不太容易合作，因此人际交往的技巧应该是重要 的，在（ 1 － 3 ）中选 2 。 综合来看，行政助理在知识水平技能技巧这个因素 上的得分是 76 分。 * * 技术顾问 该职位需要精通专业技术，在（ 1 － 8 ）中选 7 。 这个职位是一个基本上独立工作的职位，不需要对 其他人进行管理，因此管理诀窍只需起码的，在 （ 1 － 5 ）中选 1 ； 他需要与别人交流技术知识、获取有用的信息、为 他人提供培训，因此需要重要的人际技巧，在（ 1 － 3 ）中选 2 。 综合起来，该职位的分数为 350 分。 * * 业务副总 该职位需要具备熟练的专业技术，在（ 1 － 8 ）中 选6； 该职位是一个高级管理岗位，需要广博的管理诀窍 ，在（ 1 － 5 ）中选 4 ； 人际交往对这个职位来讲至关重要，因此是关键的 ，在（ 1 － 3 ）中选 3 。 该职位在这个因素上的综合分数为 608 分。 * * 问题解决因素比较 * * 行政助理 该职位的问题解决环境是常规的，因为他必须按照 固定的规则和上级的指示来办事，在（ 1 － 8 ）中 选2； 问题解决的难度是中间型的，因为在实际处理行政 事务时可能会遇到不能套用老规则的情况，在（ 1 － 5 ）中选 3 。 因此，这个职位在解决问题时利用技能技巧的程度 就是 25%. 那么，该职位在问题解决这个因素上的得分是： 76×25 ％＝ 19 分。 * * 技术顾问 该职位的解决问题的环境是广泛规定的，因为他在 解决问题时只需要考虑一些大的原则、标准的限制 ，在（ 1 － 8 ）中选 6 ； 他的问题解决难度是无先例的，需要高度的创造性 ，在（ 1 － 5 ）中选 5 。 因此，技术工程师在解决问题中利用技能技巧的程 度是 66 ％。 他在这个因素上的得分是： 350×66 ％＝ 231 分。 * * 业务副总 该职位在解决问题时只考虑一些大的原则，一般没 有规则可循，在（ 1 － 8 ）中选 7 ； 他的思维难度是适应性的，因为他需要根据实际情 况进行判断和酌情行事，在（ 1 － 5 ）中选 4 。 因此，这个职位在解决问题中利用技能技巧的程度 是 66 ％ 他在这个因素上的得分是： 608×57 ％＝ 401 分 * * 承担责任的因素比较 * * 行政助理 该职位的行动自由度是：行动较自由，但责任不大 ，属于一般性规范的，在（ 1 － 9 ）中选 4 ； 对结果的影响是次要的，在（ 1 － 4 ）中选 2 ； 财务责任是微小的，在（ 1 － 4 ）中选 1 ； 因此该职位在这个因素上的得分为 57 分 * * 技术顾问 该职位的行动自由度比较大，属于方向性指引的， （ 1 － 9 ）中选 6 ； 对结果的影响比较大，因为他在生产的技术标准和 方法的影响对企业的效益有直接影响，因此属于重 要的，在（ 1 － 4 ）中选 3 。 财务责任不大，只有少量的影响，在（ 1 － 4 ）中 选2； 该职位的责任得分为 230 分。 * * 业务副总 他的行动自由度非常大，可以独当一面，属于战略 指导的，在（ 1 － 9 ）中选 8 他对结果的影响是主要的，在（ 1 － 4 ）中选 4 。 业务副总的财务责任是巨大的，公司最主要的财务 收支都会在他所管辖的范围内发生，因此属于大量 的，在（ 1 － 4 ）中选 4 。 因此，他在这个因素上的得分是 1400 分。 * * 汇总比较 因素 职位 行政助理 知识技能 得分 占总分 比例 76 49 ％ 职务形态构成 62% 技术顾问 43 ％ 350 职务形态构成 72% 业务副总 25 ％ 608 职务形态构成 问题解决 承担责任 得分 占总分 得分 比例 占总分 比例 总分 19 13 ％ 38 ％ 152 57 38% 231 39 ％ 230 平路型 28 ％ 28% 401 17 ％ 42% 1400 58% * 811 下山型 58 ％ 2409 上山型 * 结论（ 1 ） 不同职位在 3 个因素上的得分对总分的贡献是不同 的。 行政助理是一个典型的基层常规性职位，这样的职 位中知识技能所占的比例最大，尽管他的知识技能 分数在 3 个职位中是最低的，但他的问题解决所占 的比例最小。 技术顾问职位的知识技能所占比例大于责任所占比 例，而业务副总职位的责任所占比例大于知识技能 所占比例。 * * 结论（ 2 ） 由此可见，高级专业技术职位的职位价值中技能技 巧的成分要比责任的成分大，而高级管理类职位的 责任在其职位价值中所占的成分更大。 因此，从海氏工作评价系统中所得出的结果不仅能 看出职位之间的相对价值，还可以看出在一个职位 中对其价值起到影响的各个组成部分之间的关系。 * * 给咨询公司的项目经理来打个分！ 因素 知识水平 技能技巧 解决问题的 能力 承担的 职务责任 子因素 评价 专业知识技能（ 1-8 ） 7 管理技巧（ 1-5 ） 4 人际关系技巧（ 1-3 ） 3 思维环境（ 1-8 ） 7 思维难度（ 1-5 ） 5 行动的自由度（ 1-9 ） 7 职务对后果形成 所起的作用（ 1-4 ） 4 财务责任（ 1-4 ） 4 * 得分 总得分 1056 87% 920 * 岗位评估打分注意事项 * * 打分注意事项（ 1 ） 各项指标的不同级别很难用语言来定义和划清界限 ，属于个人感知的内容，是定性的划分而无法做到 定量。因此其具体含义只能靠人们对该岗位在这些 级别中的相对位置的感知而定。 而且每项指标中的各个级别的名称（如管理诀窍中 的“起码的 / 有关的 / 多样的 / 广博的 / 全面的 ”），只是为了更精细的说明程度加深的内涵。 如果觉得难以理解和把握，就可以直接理解为“一 级，二级，三级……”或“第一，第二，第三……”或 “ 1 、 2 、 3……”。 * * 打分注意事项（ 2 ） 评估打分时，可以以某一个岗位作为评估者自己的 参照系和标尺，其他任何一个岗位与之进行比较， 得到相应的主观认为的分数。 当然，每一位评估者对以什么岗位为标尺是不可能 一样的，就是要评估出自己认为应该具有的分数。 从这个意义上来讲，每位评估者都是正确的，绝对 不存在什么错误的打分。 每一位评估者要保持自己的参考标准不变，绝对不 能考虑被评估岗位的人的因素，否则就会造成评估 结果的逻辑混乱。 * * 经验之谈（ 2 ）：海氏分析法的咨询原则 用海氏分析法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理 一些，只是评价过程较复杂，必须进行打分方法的培训。 由于海氏分析法“凭借评估人对职位的感知”进行评分的特殊性 ，评估必须在没有间隔的时间内完成（一般在培训后直接评价和 辅导），以免影响到评估人标尺的一致性。 海氏分析得出的分数和排序，只是初步的一个参考值，应结合客 户的实际情况进行适当的调整。如，不同级别的职位之间，总体 上应拉开一定差距，以免造成实际的不公平；客户公司高层的打 分可以作为参照的重要依据。 经调整的分数可以直接作为薪酬计算的薪点值，而不同类型职位 的薪酬结构可以参照职务形态构成得到。 海氏分析法只是一种职位打分的方法，并不是职位之间尊卑的体 现，咨询顾问决不能在评分或分数调整过程中搀杂对职位或在职 人员的感情因素。 * * 谢谢大家！ *
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职位分析和职位评价
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第三章 职位分析和职位评价 1、职位分析概念：职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法， 收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员 要求等基本因素的过程。 为什么要做职位分析：（1）对工作来说，最重要的特征是职责，而非权利（2）工作分析 是人力资源的平台，是整个人力资源体系的基础。 在什么情况下需进行职位分析：（1）新的组织建立的时候，新的工作产生的时候；（2） 当新技术、新方法、新工艺或新系统发生变化时，即当企业进行管理变革时；（3）从来没 做过或很久没更新过工作分析的时候。 2、职位分析在战略、组织与人力资源管理中的作用：职位分析对企业战略的落地与组织优 化具重要意义。（1）实现战略传递：通过职位分析，可以明确职位设置的目的，从而找到 该职位如何为自制整体创造价值，如何支持企业的战略目标与部门目标，从而使组织的战 略能够得以落地，（2）明确职位边界：通过职位分析，可以明确职位的职责与权限，消除 职位之间的相互重叠，从而尽可能得地避免由于职位边界不清导致的扯皮推委，并且防止 职位之间的职责真空，使组织的每一项工作都能够得以落实（3）提高流程效率：通过职位 分析，可以理顺职位与其流程上下游环节的关系，明确职位在流程中的角色与权限，消除 由于职位设置或者职位解定的原因所导致的流程不畅效率低下等现象（4）实现权责对等： 通过职位分析，可以根据职位的职责来确定或者调整组织的授权与权力分配体系，从而在 职位层面上实现权责一致（5）强化职业化管理：通过职位分析，在明确职位的职责、权限、 任职资格等的基础上，形成该职位的工作的基本规范，从而为员工职业生涯的发展提供牵 引与约束机制 3、职位分析原则：（1）以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接（2）以现状为 基础，强调职位对未来的适应（3）以工作为基础强调人与工作的有机融合（4）以分析为 基础，强调对职位的系统把握（5）.以稳定为基础，但重视对职位说明书的动态管理 4、职位分析方法：。1、观察法：由职位分析师在工作现场通过实地观察、交流、操作等方式 收集工作信息的过程。主要有直接观察法、自我观察法（工作日志）以及工作参与法。局限 性：（1）要求观察着有足够实际操作经验（2）不适用于工作循环周期长的工作（3）不能 到有关任职者资格要求的信息 2、访谈法：两个或更多的人交流某项或某系列工作的信息的 会谈。（国内企业中运用最广泛、最成熟、最有效的职位分析方法。）关键点（访谈者培训、 事前沟通、技术配合、沟通技巧、信息确认）3、非定量问卷调查法：以书面的形式、通过任职 者或其他职位相关人员单方信息传递来实现的职位信息收集方式。（定量结构化问卷和非 结构化问卷）4、工作日志法：是通过任职者在规定时限内，实时、准确记录工作活动与任 务的工作信息收集方法。操作要点：①单向信息职位分析者应采取措施加强与填写者的沟 通交流，削弱信息交流的单向性，如事前培训、过程指导、中期辅导等 ②结构化设计结构化 程度较高的填写表格 ③适用条件，不宜作为主导方法 ④过程控制 5、SMEs 会议法：主题专家会议法（简称 SMEs）通常指与熟悉目标职位的组织内部和外部 人，包括任职者、直接上司、曾经任职者、内部客户、其他熟悉目标职位的人以及咨询专家、 外部客户、其他组织标杆职位任职者的集思广益的过程。6、文献分析法：是一项经济且有效 的信息搜集方法，它通过对现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析，来获取工作信 息，此方法一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿。 6、以人为基础的系统性职位分析方法： 职位分析问卷法（PAQ）：是一项基于计算机的、以人为基础的系统性职位分析方法。 三种形式：（1）工作维度得分统计报告：目标工作在 PAQ 各评价维度上得分的标准化和 综合性的比较报告（2）能力测试估计数据：能力测试预测数据是 PAQ 另一项重要的成果 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 形式，PAQ 通过对职位信息的分析，确定该职位对于任职者各项能力（ GATB 系统）的要 求（3）工作评价点值：职位分析结果最重要的用途是进行职位评价，通过 PAQ 内在的职 位评价系统对所收集的职位信息进行评价，确定各职位的相对价值 管理职位分析问卷法（MPDQ），是一种结构化的，以工作为基础、以管理型职位为分 析对象的职位分析方法。功能：MPDQ 主要收集、评价与管理职位相关的活动、联系、决策、 人际交往、能力要求等方面的信息数据，通过特定的计算机程序加以分析，有正队性的制 定各种与工作相关的个性化信息报表，最终为人力资源管理的各个只能版块—工作描述、 职位评价、人员甄选、培训开发、绩效考核、薪酬设计等提供信息支持，包括信息分析版块、 信息输入版块、信息输出版块 以工作为基础的系统性职位分析方法 传统工业职位分析方法 7、职位描述：对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。主要内容包括工作的目的、 职责、任务、权限、业绩标准、职位关系、工作的环境条件、工作的负荷等职位。 核心内容：任何一份职位描述都必须包含的部分，这些内容的缺失会导致我们无法对 本职职位与其他职位加以区分，包括（1）工作标识：工作名称、所在部门、直接上级职位、 薪点范围等（2）工作概要：关于该职位的主要目标与工作内容的概要性陈述（3）工作职 责：该职位必须获得的工作成果和必须承担的责任（4）工作联系：该职位在组织中的位置。 职位描述的选择性内容 并非任何一份职位描述所必须的，而可由职位分析专家根据预先 确定的职位分析的具体目标或职位类别，有选择性的进行安排，包括（1）工作范围（2） 工作权限（3）履行程序（4）职责量化信息（5）工作压力因素与工作环境 8、任职资格：指与工作绩效高度相关的一系列人员特征，具体包括：为了完成工作，并取 得良好的任职资格，任职者所需要的具备的知识、技能、能力、以及个性特征。 四个途径构建任职资格： （1）以工作为导向的任职资格推导方法（2）以人员为导向的推 导方法（3）基于定量化职位分析方法的任职资格推断（4）基于企业实证数据的任职资格 体系（5）基于公共数据的任职资源的任职资格体系。 任职资格包括：（1）显性任职资格：正式教育程度、工作经验或职业培训、工作技能 （2）隐性任职资格主要是承担工作所需的内在的能力、素质要求 9、职位评价。概念：又称职位评估，是建立在企业职位分析基础上的基础性人力资源管理 活动，其主要的服务对象是建立企业价值序列和设计企业薪酬体系。 12、职位评价的战略意义及作用。对战略和组织管理的贡献：（1）企业战略发展需要的核 心能力决定职位评价方案的核心内容（2）在职位分析的基础上，通过职位评价强化组织成 员对权责体系的认识（3）通过职位评价的导向作用，提高流程运行效率（4）职位评价方 案以实施过程能够有效引导员工行为、并提高员工对于薪酬的满意度 职位评价在人力资源管理体系中的作用 ：（1）建立职位价值序列（2）设计薪酬体系 （3）解决劳资纠纷 14、构建战略导向的职位评价：（1）明确职位评价的战略，即我们必须认识我们应从什么 角度来看待每个具体的职位（2）单一职位评价方案和多种方案的选择（3）标杆职位的选 取，选取组织中具有代表性、较为稳定的标杆职位进行职位评价 15、职位评价方法：1、排列法：岗位分析，选择并确定标杆岗位，围绕标杆岗位将所有岗 位按重要性排列起来，给排列起来的岗位确定等级。优点：简单易行。缺点：主观性能；岗 位等级不一定能反映岗位的相对价值差；准确度不高且不稳定。常见的排列法：配对比较 排列法、交替排序法。2、职位分类法：建立等级给出定义，根据等级对岗位进行分类。优点： 简单易行；较准确且稳定。缺点：不能清除定义等级；主观。常见职位分类方法：自主时间 段法 TSD、决策带法 DBM 。3、因素比较法。流程：确定关键职位；选择比较要素；编制因 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 素比较尺度表；进行职位比较。优点：简单，有弹性。缺点：受主观因素影响。 4、要素计点法。流程：确定、评价范围；进行职位分析；选取报酬要素即评价指标；建立指 标等级定义；赋予指标权重；标杆职位试测。 16、IPE 岗位评价系统：IPE 码即国际职位评价方法，最早由欧盟内部组织的通用性职位评 价方法，目前在世界各地多哥组织中得到了干活发的运用，具有较强的操作性和适应性 。 17、七大评价因素及其子因素：（1）对企业的影响（2）监督管理（3）责任范围（4）沟 通技巧（5）任职资格（6）解决问题难度（7）工作特征
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xx集团职位分析与职位说明书研讨会
l 沟通职位模块的方法论和工具，在美的形成统一的语言 和认识； l 针对美的案例进行练习和研讨，帮助部门骨干掌握方法 ，推动美的在职位分析与职位说明书模块的工作； l 培训未来的培训者 l 明确各自角色和计划 帮助美的集团提升人力资源体系，支持公司战略发展。 研究范围 组织调研与人资策略 职位分析和评估 人力 薪酬体系与激励制度 资源 绩效管理系统 战略 功能 完善 能力模型与测评 招募体系 培训体系 人资规划与发展 体系 流程整合 全集团 提供并建立职位说明书模板 标杆职位评估限于试点范围 (100 个 ) 薪酬结构设计限于试点范围 激励制度设计限于试点单位，重点考虑中高层人员 绩效管理流程限于试点范围 指标设计限于试点范围的三个职位群 试点范围的三个关键职位能力模型设计 测评范围为事业部的管委会主要成员（不超过 20 个 ） 说明 华信惠悦将带领美的集团小组进行该项工作并撰写 所有的职位说明书，华信惠悦将审核结果。 100 个左右的标准职位将基本涵盖各个层级和各个 部门，非标准职位将同理安插进入整个职等架构、 中高层的主要为各个事业部的管理委员会成员，约 20 人左右 薪酬体系将在职位体系完成后，进行审核，以便同 新的职位体系挂钩。薪酬结构是否调整需要美的集 团高层决策。 华信惠悦将培训美的集团小组绩效管理技能，能 力模型设计与测评技术，并在试点范围内实施 试点范围 试点范围 试点范围 能力模型在发展中的运用限于试点三个职位群 人力资源管理流程以及与之相关的流程 华信惠悦将带领美的集团小组完成员工自助管理 的策略及实施计划 3 个职位群将兼顾横向和纵向的重要职位群，建议 选择中层管理层 以及另外 2 个对美的集团业务起 到关键影响的职位群。 涵盖 4 个平台， 5 个事业，共 9 个试点。 战略与发展 董事会 管委会 提名与薪酬 首席执行官 审计与监察 战略发展部 审计检查部 法务部 财务部 行政部 IT 部 工程部 人力资源部 后勤服务中心 股份公司 制冷事业本部 管理委 管理委 行政与人力资源 管理委 战略管理 财务部 运营管理部 财务部 审计部 市场部 人力资源 IT 人力资源 财务部 IT 生 日 压 微 饮 热 洗 活 风 橱 用 缩 波 水 水 碗 电 扇 具 电 机 炉 机 器 机 器 器 管理委 管理部 财务部 运营管理部 产业支持部 市场部 研发部 国内销售部 制造部 国外销售部 品质部 威 特 电 子 真 空 公 司 威 特 工 业 微 波 公 司 商 用 空 调 家 用 空 调 海 外 事 业 部 国 内 营 销 公 司 美的东芝 开利合资公司 技 术 中 心 美 的 荣 事 达 合 资 冰 箱 公 司 汽车发展部 研发中心 出口部 审计部 会计结算部 威尚 电机事业本部 空 调 电 机 洗 涤 电 机 工 业 电 机 公 司 管理科 电 子 电 器 美 的 房 地 产 公 司 威 灵 房 产 物 流 公 司 赛 意 公 司 云 南 汽 车 湖 南 汽 车 前言：项目进程 我们分为 3 个阶段开展工作，以实现预期目标 理清人资策略 实现人力资本 管理功能 第一期项目 理清人资策略，以配合美的 阶 段 性 目 标 集团的业务发展战略 人力资源行政事务处理标准 化、高效化 提升人力资源服务流 程效率 第二期项目 优化人力资源服务流程效率 有效提供传统的人力资本服 务，并及时响应业务的变化 展开新的人力资本服务 员工“核心”能力的发 展 人才激励和绩效管理 发展愿景 实现人力资本 管理功能 第三期项目 企业人才规划和 发展 能力培养 以人力资本为中心，展开人力资源战略服务功能，并建立优异的服务模式，以提升服务价值和 降低管理成本，使人力资源管理成为企业的“事业伙伴”。 前言：我们目前的结论和建议 D MiDea’S g in S 同 企 员 业 工 成 分 功 享 ar Sh Mutual Respect 多元和尊重的 文化 lo p m e n M 成发 长挥 专 长 的 D e v e t 美的人力资源战略建议 前言：实现建议的举措 愿景 成功要素 M iDea’S 战略 1-1. 强化企业发展阶段的新文化 致力于成 为员工的 最佳雇主 ，打造企 业吸引和 保留人才 的竞争优 势！ 多元和尊重人 的企业文化 1-2. 再造新的领导能力，并成为文化推动表率 1-3. 倡导“员工关怀”活动，增强员工归属感 2-1. 强化人才投资理念，建立上下互动管理 发挥员工特长 提供发展与成 长机会，创造 良性绩效循环 2-2. 建设专业发展与通才发展的多重职业通道 2-3. 加大培训投资，完善人才培养计划 2-4. 建立知识管理机制，加速知识传播和更新 3-1. 建设考核与发展均衡的绩效理念与体系 激励员工贡献 ，与企业共同 分享成功果实 3-2. 建设具有内部公平，外部竞争的付薪结构 3-3. 差异化的薪酬激励方案 3-5. 多元化的福利挽留政策 研讨会议程 1 职位模块培训 9:05-10:00 2 美的案例练习 10:00-4:00 3 步骤 1 ：分解部门职责 10:00-11:30 步骤 2 ：填写职位基本信息 11:30-12:00 步骤 3 ：描述职位设置目的 1:30-2:00 步骤 4 ：描述职位关键职责 2:00-2:30 步骤 5 ：描述任职要求 2:30-3:30 明确各自角色与工作计划 3:30-4:00 研讨会议程 1 职位模块培训 职位分类 职位分析与职位说明书 2 美的案例练习 3 明确各自角色与工作计划 区分职类 :MPAO 定义 举例 • 主要的时间用来审阅他人的工作，包括： • 总经理 • 划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性 管理人员 Managerial M类 专业人员 Professional P类 ‐ 任职者的主要职责是培养、发展、激励他人，而不是监督 • 项目经理 ‐ 任职者通过他人来达成目标 ，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量 • 全球薪酬福利总监 ‐ 任职者主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量 • 车间主任 ‐ 任职者管理 ( 协调、指导等 ) 某个职能工作，不一定和他人有直接汇 报关系，但存在虚线汇报关系，任职者的业绩通过该职能的工作结果 衡量 • 财务总监 • 主要的时间用于在办公室工作，完成专业性的任务，对本人的工作负责， 包括： ‐ 任职者通常是有经验的专业人员（专业人员指必须掌握某个专业的知 识才能胜任工作，如会计、人力资源、研发、营销等等，这些人员一 般需要本科学历，或同等的经验 ) ‐ 任职者需要独立发挥专业判断，自主选择工作方法解决问题 ‐ 任职者大量 (30% 及以上时间 ) 工作是非常规化的，没有固定的模式 可以借鉴，须任职者经常发挥创造力来解决问题 ‐ 任职者独立工作，基本上不需要监督 • 首席研究员 • 工程师 • 人力资源专员 • 高级销售代表 • 经营分析 区分职类 :MPAO 定义 举例 • 划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性 • 主要的时间用于在办公室工作，协助他人完成工作或者独立完成操作性 • 行政助理 行政人员 Administrative A类 的任务，包括： ‐ 任职者独立从事相对简单的、重复性高的工作，可以通过详细的操 作手册规定完成任务的步骤，较少遇到非常规化的问题 ‐ 任职者协助他人完成工作复杂性高、需要创造性的工作，需要较多 的监督和指导 • 综合岗 • 销售支持岗 • 人事管理岗 ‐ 本科学历或同等经验不是必须 操作人员 Operational O类 • 主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务，包括： • 生产组长 ‐ 任职者在生产一线工作，负责监督他人工作，且任职者的工作与 被监督者的工作非常类似，都需要操作工具、设备、仪器 • 技术工人 ‐ 任职者在生产一线工作，负责操作设备、仪器 ‐ 任职者操作工具、仪器、设备，从事操作性的后勤服务工作 • 搬运工 • 司机 • 保洁人员 MPAO 各自的职等段（示例，仅供参考） 协助 1 职等段 1 2 3 4 5 6 专长 3 7 8 9 11 12 13 14 15 16 17 5BS 19 18 20 21 22 23 24 25 21 22 23 24 25 高层管理人员 中层管理人员 例 示 管理人员 基层管理人员 1 1 2 2 3 4 5 6 3T 7 8 9 操作人员 专业人员的 职业发展层级 10 企业决策 部门决策 5FS 领导 4 企业决策层 管理人员的 职业发展层级 职等 独立 2 总裁 各职位的角色与贡献 10 4T 11 12 13 14 15 资深专家 Operational 专业人员 技术员 高级行政 / 文员 行政 / 文员 辅助人员 Managerial 行政人员 专业人员 Administrative Professional 16 17 18 19 20 针对美的集团的特点，我们的建议是职位类别（职位群 +MPAO ）与职衔（ M1-M7;P1-P5;A1-A4;O1-O4 ）全集团标准化，而职位名称可以差异化 职位类别与职衔的链接（标准职衔示例） GGS 职等 M类 等级 P类 职衔 集团 管理平台 事业部 等级 职衔 A类 等级 职衔 O类 等级 职衔 公司 21-22 M7 总裁 19-20 M6 副总裁 总裁 17-18 M5 总监 总监 总经理 15-16 M4 副总监 副总监 总监 总经理 P5 首席 XX 专 家 13-14 M3 高级经 理 高级经理 高级经 理 高级经理 P4 高级 XX 专 家 11-12 M2 经理 经理 经理 经理 P3 中级 XX 9-10 M1 主管 主管 主管 主管 P2 XX 专员 A4 资深文员 P1 助理 XX A3 高级文员 O4 资深技工 5-6 A2 文员 O3 高级技工 3-4 A1 实习职员 O2 技工 O1 工人 7-8 1-2 例 示 职能分类及职群 行政后勤 • 价值链（ Value Chain ） • M.E. Porter 竞争优势 (1980) 信息技术 润 利 支持 职能 人力资源 财务会计 职 群 战略规划与资本运营 研发设计 采购 生产与 质量 业务职能 营销销售 服务 利 润 两类部门的定义 • 划分两类部门将有助于职位因素的理解 业务职能 • 该部门是核心流程的一部分，如研发、营销销售、生产等，直接对公司的利润、销售收入、 市场份额、客户满意度等负责； • 对于核心流程外包的公司，则不尽然。如在耐克公司，就不存在生产部门 • 主要支持职能： 支持职能 ‐ 该部门是并不是核心流程的一部分，但控制了公司的重要资源，且该部门业绩的变化将 对公司业绩的变化产生直接、重大的影响； ‐ 一般，这些部门与公司的核心竞争力有直接的关系，如：靠资本运作、兼并收购获取竞 争优势的公司，资本运营部门就是主要支持职能 • 支持职能： ‐ 该部门是并不是核心流程的一部分，主要通过对其他部门提供支持而对公司业绩产生间 接影响； ‐ 该部门的业绩不能通过利润、销售收入、市场份额、客户满意度等指标等直接衡量 美的职群和职种（讨论稿） 职群职种表 职种（ sub-function ） 职群（ functio n） 一、支持职能 （5） 一 二 三 四 五 六 战略运营 战略企划 资本运作 财务会计 预算管理 财务管理 融资 资金结算 人力资源 招聘选拔 培训发展 薪酬福利 绩效管理 人事 信息技术 架构规划 质量保证 基础维护 应用管理 行政支持 宣传 法务 行政 后勤 工程 审计监察 研发 技术研究 产品开发 试制测试 技术标准 生产 生产计划 工艺 设备管理 制造 质量管理 质量体系 质量控制 测试验证 营销销售 市场管理 销售 客户服务 供应链 采购 物流 仓储 二、业务职能 （5） 类 别 M类 P类 业务职能 职位分类矩阵 ( 层级一 ): 示例 研发 生产 研发部 总监 生产制造 部部长 平台开 发室副 主任 项目经理 首席工 程师 主任工程 师 O类 资料管 理 质量管理 营销销 售 供应链 战略运营 品质总监 销售总 监 客户服务 经理 战略发展 总监 品质总监 助理 车间主任 电气工 程师 A类 支持职能 工艺文件 管理 成本分析 体系管理 筛选员 塑料检验 员 业务经 理 企划部部 长 渠道管 理经理 资本营运 经理 销售代 表市场 调研 技术支持 800 话 务员 配件运输 管理 赠品管 理 供应商管 理 财务会计 财务总监 会计经理 例 示 人力资源 信息技术 人力资源 总监 信息部部 长 人力资源 总监助理 IT 规划 经理 行政支持 行政总监 工程部部长 法务部长 审计监察室 经理 经营分析 财务分析 考核 网络管理 公关宣传 投资管理 资金管理 培训 ERP 实施 律师 资料管理 文秘 出纳 招聘 人事管理 接待 话务 生产组长 保洁员 技术工人 司机 搬运工 职位分类矩阵 职位分类矩阵（层级二）：示例 职群 职种 人力资源 领导类 招聘选拔 培训发展 薪酬福利 绩效管理 人事 人力资源 总监 招聘经理 培训经理 薪酬福利 经理 绩效经理 人事主管 招聘专员 课程设计 培训组织 薪酬专员 绩效专员 HR 系统维 护 A类 人事手续 O类 类 M类 P类 职 例 示 职位分类对后续工作的影响 l 建立人力资源数据统计的框架、为人才结构的评估和优化做准备 l 帮助各单位挑选标杆职位，进行职位评估 l 为后续人力资源改进工作奠定基础，如：薪酬数据分析、员工能力模型、晋 升通道、培训课程设计等等 研讨会议程 1 职位模块培训 职位分类 职位分析与职位说明书 2 美的案例练习 3 明确各自角色与工作计划 职位分析与职位说明书目录 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 什么是职位说明书？为什么要撰写职位说明书？ 是什么 为什么 职位说明书是明确职位设置目的、主 要职责和基本任职要求等的说明性文 件，是最基本的管理工具之一 职位说明书 部门名称 职位名称 职位设置目的 关键角色与职责 •贯彻公司战略 •界定职位职责 •职位价值评估 •招聘和调配的标准之一 •衡量人岗匹配程度的标准之一 •帮助新员工明确工作职责 任职要求 制定职位说明书的依据 公司战略 做正确的事情 组织结构设置 部门职责 职位 角色 角色 职责 任务 任务 职责 任务 任务 任务 职责 任务 任务 任务 任务 知识、技能、经验、教育 知识、技能、经验、教育 知识、技能、经验、教育 职位七因素 职位七因素 职位七因素 正确地做事 职位、角色、职责、任务举例说明 职位：人力资源总监 角色 1 ：战略合作伙伴 角色 2 ：业务变革促进者 职责 1 ：企业文化管理 职责 2 ：组织结构调整 任务 1 ：员工晚会 任务 2 ：员工意见调查 …… 角色 3 ：人力资源技术主导者 职责 3 ：领导人继任计划 任务 n ：优秀员工嘉奖 职位分析与职位说明书对职位评估与薪酬设计的影响 职位分析 职位说明书 职位评估 固定薪酬 市场比较 职等结构 职位分析与职位说明书对绩效考核的影响 员工目标对经理职责的贡献 制造经理的关键职责： • 负责在严格控制产品成本的基础上， 提升产品质量，提高运作效率 D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 1 D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 1 Zielvereinbarung 1 Zielbeurteilung Zie lbeurt eilung Zielvereinbarung D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 1 - 在所有国家安装工 人自我控制系统。 整合全球工厂的弹 性生产安排系统。 1 2 Zielbeurteilung Zielvereinbarung 分析库房容量，消 除工厂现场的超容 现象。 D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielbeurteilung Zielvereinbarung Zielbeurteilung Zielbeurteilung 对供应商进行 ABC 分析，提交供应商 筛选的建议方案。 预期成本下降率应 达 8 ％以上。 在德国引进标准化 的单位产品营运费 用分摊表格和计算 方式。 引进全球化的客户 投诉响应标准。平 均投诉处理时间下 降 50 ％。 优化生产启动系统 。定制品制造的启 动时间下降 15 ％ 。 4 Zielvereinbarung 3 Zie lverei nbarun g D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielbeurteilung Zielbeurteilung Zielbeurteilung Zielvereinbarung Zielvereinbarung Zielbeurteilung D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 员工 D Zielvereinbarung 3 3 Zielbeurteilung D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielvereinbarung 3 Zielvereinbarung D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 员工 C 3 Zielvereinbarung 定制品上市时间减少 10 ％ 3 D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielbeurteilung 零差错制造系统：客户投诉率下降 10 ％ D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 员工 B Zielvereinbarung 在全球引入标准划的营运费用分摊表格和单位 产品成本的计算公式 3 Zielbeurteilung 单位生产成本下级 5 ％ D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielvereinbarung 员工 A Zielbeurteilung 制造经理经理目标（部分） 工厂的能量消耗降 低 15 ％。 全球不合规格的产 品下降 25 ％。 在法国引进标准化 的单位产品营运费 用分摊表格和计算 方式。 引入通过因特网连 接的 24 小时主要 客户订单跟踪系统 。 在一个国家引进标 准化的单位产品营 运费用分摊表格和 计算方式。 提高生产工人的质 量控制系统。 在主要产品领域实 施跨部门合作项目 ，以提高生产部门 和研究部门的合作 。 - 华信惠悦全球职等系统的三步评估法 分析企业业务及规模 所需信息： • • • • 营业收入 员工总数 市场范围 产品与服务的种类复杂程度 职等段归类 回答二至五个问题： • 区分管理与专业技术职位，确定职等区间 评估职位等级 对七个方面进行评估： • • • • 专业知识 业务专长 团队领导 解决问题 • 影响性质 • 影响领域 • 人际关系技巧 1 界定规模 2 确定职等段 3 确定职等 大型规模的公司职等架构（示例） 辅助 1 职等段 1 2 3 4 5 6 监督 3 7 8 9 10 部门决策 管理 4 11 12 13 14 企业决策 5FS 15 16 17 5BS 18 19 20 21 22 23 24 25 21 22 23 24 25 企业决策层 管理人员的 职业发展层级 职等 独立 2 总裁 各职位的角色与贡献 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 辅助 1 1 2 3 操作 2 4 5 6 3T 7 8 9 10 专长 11 4T 专家 12 13 14 15 资深专家 专业人员的 职业发展层级 专业人员 技术员 高级行政 / 文员 行政 / 文员 辅助人员 16 17 18 19 20 职位分析与职位说明书目录 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 撰写职位说明书的前提条件 置职 位 设 职位说明书 •部门职责 1 责部 门 职 •部门职责 2 •部门职责 3 •…… •…… •部门职责 第一步：将部门职责分解到职位 (I)- 厘清部门定位 案例：某集团人力资源部部门定位 关注战略 • 部门的定位很大程度上决定部门角色和职责，在厘清部门职责前 ，请思考您所在部门的定位 业务职能的合作伙伴（ Generalist ） 战略合作伙伴 (Strategy Partner) • 招聘组织 • 人力资源战略 • 培训组织 • 组织结构优化与流程重组 • 绩效管理组织 • 企业文化与价值观管理 • 员工职业生涯管理组织 • 领导人评估与继任计划 • 员工关系管理 关注流程 关注人 行政事务专家 ( Admin Expert) • 薪酬福利计算与发放 人力资源技术提供者 (Specialist) •招聘方法设计 • 员工服务 •培训课程设计 • 劳动合同 •考核方案优化 • 人事档案 •薪酬福利方案优化 • 人力资源信息系统维护 • 后勤管理 关注日常运作 第一步：将部门职责分解到职位 (II)- 明确部门职责和职位设 某集团人力资源部部门职责及职位设置 置 人力资源总 监 人力资源经 理 职能 HR 经理 组织发展经 理 人事主管 研发 薪酬福利 员工手续 营销 招聘配置 HR 系统维护 制造 业绩管理 其他 培训开发 各岗位的角色： 战略合作伙伴 业务职能合作伙伴 (generalist) 人力资源技术提供者 (specialist) 行政事务专家 组织发展主 管 集团人力资源部部门职责 : •负责全集团人力资源规划、组织结构调整及变革、企业文化建 设、核心人才的评估及继任计划等工作，扮演集团高层领导的战 略合作伙伴角色 •负责全集团的人力资源政策设计和分支机构的技术指导，包括 薪酬、绩效、培训、考核等工作，确保人力资源政策的质量和有 效性 •负责推动人力资源政策在各部门的实施和分支机构的技术指导， 为各部门业务的发展提供全面的人力资源支持，推动业务目标的 实现 •负责集团本部薪酬福利计算发放、劳动合同管理和各种人事手 续及人力资源系统维护，保证人事服务的质量 请将部门职责层层分解，厘清部门职责之间的逻辑关系 第一步：将部门职责分解到职位 (III)- 部门关键职责层层分 解过程 案例：某集团人力资源部部门职责分解 一级关键职责 二级关键职责 三级关键职责 （一句话概括部门 设置目的） （一句话概括下级单位职责，格式为 ：影响范围 + 设置目的） （列举每个下级单位的关键任务 3-5 项为宜） 负责全行人力 资源战略和政策设 计及组织实施，为 全行战略和业务发 展提供全面的人力 资源支持 集团高层领导的人力资源战略合作 伙伴 全集团人力资源技术提供者 集团本部业务职能合作伙伴 人力资源规划 组织结构调整及变革 企业文化建设 核心人才评估与继任计划 薪酬福利体系设计与完善 招聘配置体系设计与完善 业绩管理体系设计与完善 培训开发体系设计与完善 为研发部门业务发展提供全面的人力资源支 为生产部门业务发展提供全面的人力资源支 为营销部门业务发展提供全面的人力资源支 为其他部门业务发展提供全面的人力资源支 持 持 持 持 HR 总监 组织发展经 理 组织发展 主管 职能 HR 经理 职能 HR 岗（ 研发、营销 、生产、其 他） 人力资源 经理 薪酬福利 专员 招聘选拔 专员 业绩管理 专员 培训开发 专员 人事主管 参与集团战 略制订，主 持制订集团 人力资源规 划，并推动 在全集团落 实，为战略 目标实现提 供全面的人 力资源支持 根据集团战 略要求，负 责起草人力 资源规划， 并主要负责 推动战略在 全集团落实 收集、研 究分析相 关数据， 参与制订 人力资源 规划，并 协助规划 在全集团 的落实 参与制定人 力资规划， 结合业务职 能的需求提 供有效建议 ，主导人力 资源规划在 各部门的推 行 负责收集和 识别所负责 部门的业务 发展对人力 资源管理的 需求，并主 导人力规划 在所负责部 门的实施 参与制订 人力资源 规划，结 合集团特 点和内外 部 HR 最佳 实践提供 有效建议 了解人力 资源规划 对薪酬福 利设计的 要求，并 制定有效 的配套方 案 了解人力 资源规划 对招聘选 拔的要求 ，并制定 有效的配 套方案 了解人力 资源规划 对业绩管 理的要求 ，并制定 有效的配 套方案 了解人力 资源规划 对培训卡 法的要求 ，并制定 有效的配 套方案 了解人力 资源规划 对人事管 理的要求 ，并制定 有效的配 套方案 组织结 构调整及 变革 主导集团组 织结构的调 整和组织变 革，以支持 战略发展的 需要 根据战略需 要，负责形 成集团组织 结构调整方 案，并推动 组织变革 收集分析 和研究内 外部组织 数据，协 助制定组 织调整方 案 识别阻碍组 织发展的问 题，组织所 辖人员与业 务经理一起 优化集团各 部门的组织 结构与职位 设置 根据所负责 部门的需要 和集团要求 ，与业务经 理一起优化 所负责部门 的组织结构 与职位设置 参与组织 结构与职 位设置的 变革，结 合内外部 HR 最佳实 践提供有 效建议 企业文 化建设 主导集团企 业文化建设 ，提升员工 队伍凝聚力 和核心能力 主要负责形 成和实施有 助于提升员 工凝聚力和 核心能力的 集团企业文 化活动方案 协助形成 和实施集 团企业文 化活动， 提升员工 凝聚力和 核心能力 主导集团员 工意见调查 等活动，为 企业文化建 设提供建议 ，改进工作 环境 负责识别所 负责部门的 员工意见， 扮演员工意 见代言人的 角色，改进 工作环境 参与企业 文化建设 ，结合内 外部 HR 最 佳实践提 供有效建 议 核心人 才评估与 继任计划 主持集团层 级领导人的 评估和继任 计划，保证 高质量的后 备人才 参与集团层 级领导人的 评估和继任 计划 协助实施 集团层级 领导人的 评估和继 任计划 主导集团各 部门核心人 才的评估和 选拔，激励 保留和发展 高潜力人才 负责所负责 部门核心人 才的评估和 选拔，激励 保留和发展 高潜力人才 结合集团 需要和内 外部最佳 实践，主 导设计评 估核心人 才的有效 方案 制定和完 善保留和 发展核心 人才的薪 酬制度 设计评估 核心人才 的有效工 具 识别阻碍业 务发展的重 要人力资源 问题，并提 供有效的解 决方案，从 而帮助改进 业务绩效 识别阻碍所 负责备部门 业务发展的 人力资源问 题，并提供 有效的解决 方案，从而 帮助改进业 务绩效 了解各部 门业务发 展对人力 资源政策 的需求， 主导制定 和落实有 效的政策 和制度 人力资 源规划 为集团 各部门业 务发展提 供全面的 人力资源 支持 第一步：将部门职责分解到职位 (IV)- 确定每个职位在每项 部门职责的角色（ A ） 设计针对 核心人才 发展的有 效培训方 案 员 工 手 续 HR 系 统维 护 HR 总监 组 织 发 展 经 理 组 织 发 展 主 管 职能 HR 经理 职能 HR 岗（ 研发、营销、 生产、其他） 人力资源经 理 薪酬福利 专员 招聘选拔 专员 业绩管理专员 培训开发 专员 人事主 管 员工手续 审批重 要人事 手续， 确保员 工服务 的质量 负责办理 各类人事 手续，如 员工调动 、发放工 资等，确 保员工服 务质量 第一步：将部门职责分解到职位 (IV)- 确定每个职位在每项 部门职责的角色（ B ） 薪酬福 利体系设 计与完善 审核薪酬政 策，确保薪 酬政策支持 战略要求 协调集团各部 门对薪酬设计 的需求，并推 动落实 负责提出所负 责部门对薪酬 设计的需求， 并推动落实 业绩管 理体系设 计与完善 审核业绩管 理政策，确 保业绩管理 政策支持战 略要求 协调集团各部 门业绩管理需 求，并推动落 实 负责提出所负 责部门业绩管 理需求，并推 动落实 招聘选 拔体系设 计与完善 审核招聘政 策，确保招 聘政策支持 战略要求 协调集团各部 门招聘的需求 ，并推动落实 负责提出所负 责部门招聘需 求，并推动落 实 培训开 发体系的 设计与完 善 审核培训开 发政策，确 保培训开发 政策支持战 略要求 协调集团各部 门培训需求， 并推动落实 负责提出所负 责部门培训需 求，并推动落 实 人事手 续办理 审批重大人 事手续 人力资 源信息系 统维护 负责提出 HR 系统和信息需 求 HR 系统维护 负责提出 能够有效 激励和保 留员工的 薪酬方案 负责提出能够 有效激励员工 的业绩管理放 案 负责提出 能够有效 选拔员工 的招聘选 拔放案， 确保人才 选拔质量 和速度 负责提出 能够有效 培养和发 展员工的 培训和制 野生涯管 理放案 负责维护 HR 信息系统，并 负责简单的 HR 信息分析 ，确保信息的 准确性和效率 第一步：将部门职责分解到职位 (VI)- 四种基本角色 • 对于同一部门职责，不同职位扮演不同角色（ FAIR ）： •F- 推动（ Facilitate ）：做为行动小组成员之一参与该活动并推动活动的进展 •A- 决策（ Approve ）：审核批准或否决的权利 •I- 实施（ Implement ）：负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对 该活动的结果负责 •R- 思考 (Research) ：为某活动提供咨询、建议 第一步：将部门职责分解到职位（ IV ） - 您可以从下面的 动词中选择动词 角色选择动词图： FAIR 推动者 决策的过程 Research 思考者 Facilitate 了解 / 知晓 协助 / 协办 参与 协调 推动 / 促进 改善 收集 - 界定 - 研究 - 评估 - 起草 - 建议 - 咨询 汇集 - 整理 - 分析 - 预测 - 撰写 - 提议 - 解释 提供 / 提交 修改 / 维护 操作 执行 / 履行 / 处理 分配 控制 / 监督 / 检查 主要负责 / 主办 主导 / 主持 组织 执行者 执行的过程 授权 审批 审核 / 审查 指导 / 管理 决策者 建立 / 制订 发展 / 规划 决策 / 审批 评定 Implement Approve 第一步：将部门职责分解到职位（ IV ）：一般来说，职位 职位性质 部门战略和部门层级 需要较强创造性的复 有既定程序、标准 性质不同，适用的动词不同 重大制度、决策 杂工作 可依的工作 部门负责人 （ M 类） 部门业务规划制定者 和全部门业务执行的 领导者 制定、主持制定、审 核、审批 / 批准、授权 、指导、组织 / 领导、 研究、分析 主持、审批、授权、 组织 / 领导 主持、组织、审批 、授权 其 他 中层管理 人员（ M 类） / 资 深专家 （ P 类） 是本部门核心技术领 域的专家，并在部门 业务规划制定方面提 供技术性专家意见， 并能够组织、检查、 协调、指导本领域其 他职位工作 参与制定、起草、建 议、监督、修改、审 核、研究、分析 组织、指导、执行、 评估、研究、分析、 提供咨询、计划、协 调、审核 组织、审核 / 审批 、指导、建议、评 估、分析、协调、 审核 专业人员 （ P 类） 能够独立完成某项重 要任务，这些任务往 往没有既定的程序和 标准，需要独立发挥 创造性进行工作 收集、分析、协助 / 分 析 执行 / 完成 / 履行、 研究、分析 执行 / 完成 / 履行、 分析、评估、审核 操作人员 （A 类 /O 类 ） 根据既定的标准和程 序独立完成工作，或 协助别人完成工作 提供信息 协助 / 支持、收集、 提供信息、整理 执行 / 完成 / 履行 职位分析与职位说明书目录 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 第二步：填写职位基本信息 职位基本信息 部门名称： 提供公司批准的标准名称 职位名称： 职位编码： 职位级别： 举例 部门名称：集团财务部 职位名称：集团财务总监 用于人力资源部的职位管理 暂空 职位编码： 职位级别： M5 职位分类： 职位分类：管理类 职位群： 职位群：财务会计 直接上级：职位在职人员直接向上汇报的职位 直接上级：总裁 直属下级：职位在职人员直接督导的职位 直属下级：系统财务处处长岗、机关财务处处 长岗、会计结算处处长岗、综合分析处处 长岗 职位分析与职位说明书目录 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 第三步：描述职位设置目的 (I) 职位设置目的 举例 n 简单、准确地说明该职位存在的意义及它对全公司成功的独特贡献，是职位角色的总结 集团营销总监： ‐ 为什么要有这个职位？该职位对组织有何长期贡献？如果没有这一职位的存在，则不能做 到哪些了？ “ 根据全公司发展战略要求，组织制定全 ‐ 这个职位有何长期目标？ 公司营销战略和产品开发战略，并在确保 n 格式：工作依据 + 工作内容 + 工作成果 ‐ 工作依据：根据… ‐ 工作内容：动词 + 工作对象 ‐ 工作成果：描述职位工作达到的目的 该战略在分支机构得以正确推广执行，以 确保全公司品牌价值最大化及市场份额等 业绩目标的实现” 信息系统主管： “ 根据全公司的信息规划要求 , 向公司各 部门提供有关电脑管理及信息沟通服务的 • 注意：职位设置目的不是职位概要，不包括如何完成结果的过程 建议，以通过科技手段提高工作效率与生 产力” 第三步：描述职位设置目的（ II ） 根据…… 做……（角色） 推动者 战略 • 法律市场份额 了解 / 知晓 原则 • 政策业绩 协助 / 协办 参与 • 策略利润 协调 • 方针效率 价值观 推动 / 促进 • 方法生产率 改善 • 技术质量 收集 - 界定 - 研究 - 评估 - 起草 - 建议 - 咨询 思考者 体系 • 服务支持 汇集 - 整理 - 分析 - 预测 - 撰写 - 提议 - 解释 作法 • 习惯期限 提供 / 提交 • 程序安全 修改 / 维护 • 条件持续性 模式 操作 规定 执行 / 履行 / 处理 常规 分配 指示 控制 / 监督 / 检查 规则 主要负责 / 主办 准则 主导 / 主持 组织 执行者 以实现……目的 授权 审批 审核 / 审查 指导 / 管理 决策者 建立 / 制订 发展 / 规划 决策 / 审批 评定 职位分析与职位说明书目录 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 第四步：描述职位关键职责 (I) 如何描述职位关键职责 职位关键职责基本上可以来自于部门职责 分解，所以部门职责分解的过程也是落实 职位职责的过程 强调的是工作的目的及完成该工作个人负 举例 招聘助理的任务 · 接收和记录辞职申请 · 每周更新空缺职位 有的责任而非具体的工作任务 · 查阅职务说明 每个职责是相同目的的任务的合并 · 起草招聘广告 每一职位应不超过八项职责，否则将是任 · 请示上级批准 务的罗列 每一个说明都是没有时限的。如果职位没 有改变，职责不会改变 按时间的占比列举职责，每一职责所占工 作时间至少占 5% 职责 · 与广告代理联络确认 广告 定期更新空缺职 位表，准备招聘 启示，确保招聘 广告正确并及时 出版，以便在短 时间招募到合适 的人才 管理人员所承担的职责不同于一般员工，一般来说，管理者的职责都会包括以下几个方面： 第四步：描述职位关键职责（ II ） 计划与绩效实现 预算管理 人员管理 总经理 制定所辖单位战略规划 ，并监督执行，负责所 辖单位相关的外部协调 、内部各部门的业务指 导，确保所辖单位绩效 指标的达成 制定所辖单位的预算并执 行预算，进行职责范围内 的财务决策，确保预算执 行满足业务和财务管理的 要求 管理直接下属，对下属进行工 作部署，提供业务指导，进行 绩效评估，并进行能力发展和 职业发展指导 部门负责人 制定本部门计划，并监 督执行，负责本部门相 关的业务协调、相关部 门的业务指导，确保本 部门绩效指标的达成 制定本部门的预算并执行 预算，进行职责范围内的 财务决策，确保预算执行 满足业务和财务管理的要 求 管理直接下属，对下属进行工 作部署，提供业务指导，进行 绩效评估，并进行能力发展和 职业发展指导 室负责人 制定本室工作计划，并 监督执行，负责本室相 关的业务协调、相关部 门的业务指导，确保本 室绩效指标的达成 管理直接下属，对下属进行工 作部署，提供业务指导，进行 绩效评估，并进行能力发展和 职业发展指导 职位分析与职位说明书目录 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 类别 维度 第五步：描述任职要求 (I) 资格要求 任职要求 举例 教育 本职位最适合的教育要求，包括：初中及以下、高中 / 技校、大专、本 科、硕士、博士 专业 本职位最适合的专业要求，如：计算机、金融专业等等 工作经验 本职位最适合的工作经验类型和年限，如： 5 年以上空调行业销售经验 ，其中 2 年以上中层管理经验 资格证书 本职位必须的资格证书，并不是每个岗位都需要资格证书。如：会计事 务所的审计师需要注册会计师证书 专业知识 职位所需的学科知识、技术知识以及掌握知识的深度 业务专长 对业务运作及对所在行业的了解 团队领导 领导及指导他人所需负担的责任 解决问题 思考的难度及问题判断所需的能力 人际关系技巧 职位执行工作所需人际关系能力的复杂程度 影响性质 职位如何影响公司经营效益（如利润、收入、市场份额等）和战略方向 影响领域 职位影响可能会波及到的范围 第五步：描述任职要求 (II) 维度 专业知识 解释 广度 学科知识：可在学校习得的知识 如：计算机（办公软件、应用软件、网络、硬件、开发系统、数据库、中间件、编程语言等）、外语（英语、 法语等）、人力资源管理、财务会计（审计、税收、结算、核算、清算等）、市场营销、法律、心理学等 技术知识：可通过在公司工作习得的知识 如：产品知识、政府监管法律法规、生产工艺及操作方法、成本控制方法、灭菌的生产工艺流程、 ISO9001 、 ISO13485 、 SPC 、 5S 、 MDD 、 CE 等质量管理知识 业务专长 深度 可以有四种程度： •了解基本知识 •掌握完整的知识和概念，并能够灵活应用 •掌握原理和实践应用 , 能够制定方针政策 •精通原理和实践应用，是公认的专家 对对公 业务了 解 任职者需要的掌握的业务专长包括五个层次： •了解本岗位工作，如司机。 •了解 / 深入掌握其他岗位的工作，知道如何与其他岗位合作实现工作目标，如质量控制岗需了解生产 工人的工作； •了解 / 深入掌握整个团队的运作，如项目经理需要深入掌握所在项目团队的所有工作； •了解 / 深入掌握整个部门的运作，如首席精算师需要了解整个精算部门的所有工作； •了解 / 深入掌握多个部门的运作，如主管财务和研发的副总裁需要深入掌握两个部门的运作，而战略 规划岗需要了解多个部门的运作； •深入掌握整个公司的运作，如执行副总裁或总裁需要了解整个部门的运作； 对行业 的了解 对行业的了解包括： •不需要了解行业 •对所在行业有基本的了解，了解行业结构和主要竞争对手，理解行业特征； •对所在行业有深入的了解，实时掌握竞争动向、行业趋势和宏观环境，把握行业变化对本领域的影响 ； •对所在行业的国际发展趋势有深刻的理解，并掌握多个行业发展动向 维度 第五步：描述任职要求 (III) 团队领导 深度 深度包括 5 个层次： • • • • 广度 解释 自我管理； 偶尔对团队新成员提供技术支持、指导和培训； 协调团队工作并检查进度； 全面管理：负责团队预算，分配资源、制定计划、评估团队成员的表现和 薪资调整建议，并提升团队成员的能力； 广度包括 3 个层次 ( 请列出管理团队的数量和人数的多少 ) ： • • • 管理一个团队，如室经理； 管理同一职能的多个团队，如管辖多个室的部门总经理； 管理不同职能的多个团队，如副总经理 解决问题 从信息获取的难度（如：公司内部调查广度和难度、外部调查广度和难度等），是否有经验 借鉴（如：例行工作、全新的无案例可以借鉴），思考的难度（从“简单判断”到“原始的 创新的方案”）等方面分析 人际关系技 巧 难度 从“基本礼仪”到“沟通敏感、难以理解的信息”到“影响说服他人”到“重大 谈判和决定”到“代表企业形象” 沟通对 象 •经常内部沟通对象的级别（如：财务总监） •经常外部沟通的对象的级别（如：法院检察官） 影响性质 从 “后勤支持”到“对建议方案质量负责”，到“共同承担业务指标（如利润、收入等） ”到“参与制定战略”到“制定战略” 影响领域 机构 从本岗位、团队、部门、公司、事业部（本部 / 全事业部）、管理平台（本部 / 全平台）到全集团（本部 / 全集团） 职能 从本职能到多个职能 职位分析与职位说明书目录 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 某集团人力资源部职能 HR 经理职位说明书 • 参见附件：某集团人力资源部职能HR经理职位说明书 研讨会议程 1 职位模块培训 2 美的案例练习 步骤 1 ：分解部门职责 步骤 2 ：填写职位基本信息 步骤 3 ：描述职位设置目的 步骤 4 ：描述职位关键职责 步骤 5 ：描述任职要求 3 明确各自角色与工作计划 美的案例练习 步骤 1 ：分解部门职责 步骤 步骤 2 ：填写职位基本信息 步骤 3 ：描述职位设置目的 步骤 4 ：描述职位关键职责 步骤 5 ：描述任职要求 形式 讨论材料 结合美的案例分组讨论，每组 6-7 人 每组派 1 名代表陈述讨论结果 美的案例 股份练习 l 步骤 1 ：部门职责分解 l习题： l股份本部财务部 / 股份本部行政与人力资源部 l压缩机事业部制造单元 l微波炉开发部 l生活电器电饭煲品质保障中心 l分组： l股份一组；压缩机一组；微波炉一组；生活电器 2 组 l 步骤 2 ：填写职位信息 l请各组选择一个职位填写职位信息 l 步骤 3 ：描述职位设置目的 l请各组请根据部门职责分解的结果，选择一个职位填写职位设置目的 l 步骤 4 ：描述关键职责 l请各族根据部门职责分解的结果，描述 1 个管理职位的关键职责 l 步骤 5 ：描述任职资格 l请描述一个职位的任职资格 研讨会议程 1 职位模块培训 2 美的案例练习 3 明确各自角色与工作计划 三方角色 角色 部门联络人 人力资源项目成员 • 是本部门职位说明书主要负责 人，撰写或组织本部门的人员 撰写职位说明书 • 是本单位工作的组织和推动者 • 是未来的培训者 主要任务 •明晰部门定位 •确定部门职责与职位设置 •分解部门职责到职位，从而确定职位关键职责 •组织撰写职位说明书，并得到部门决策者的确 认 •掌握职位分析和职位说明书的方法，达到能培 训的水平 •通过研讨会形式对各部门进行辅导，推动各部 门的工作进展 •负责审核本单位职位说明书 华信惠悦 • 解释工具和方法 • 整体推动工作进展 • 负责审核 100 个标竿职位的 •主要负责 100 个标竿职位的审核和指导 •在需要的时候与各部门讨论，提供技术支持 •对人力资源项目成员进行特别辅导，帮助成为未 来的培训者 工作计划 -100 个标竿职位 •工作步骤 •时间 华信惠悦提供 3 场职位说明书撰写培训 部门联络人收集部门职责，分解部门职责，组织在岗人员描述职位 说明书 •12 月 21-23 日 •培训当天 -1 月 12 日 如需要，华信惠悦将通过研讨会的形式推动工作 华信惠悦审核 100 个标竿职位的说明书，提出修改意见 华信惠悦反馈修改意见，并得到决策者的确认 华信惠悦主持标杆职位评估 •1 月 12 日 -1 月 17 日 •2 月 4 日 -2 月 16 日 工作计划 - 非标竿职位 •工作步骤 •时间 华信惠悦提供 3 场职位说明书撰写培训 •12 月 21-23 日 部门联络人收集部门职责，分解部门职责，组织在岗人员描述职位 说明书 HR 项目组成员负责通过研讨会的形式推动工作，如需要，华信惠悦 提供技术支持 •培训当天 2 月 28 日 HR 项目组成员与部门联络人审核职位说明书 HR 项目组成员与部门联络人得到决策者的确认 各单位插入 •2 月 16 日 -2 月 22 日 • 文档结束 W W W . W A T S O N W Y A T T . COM
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【职位分析表】销售部主管职位分析
销售部主管职位分析 工作内容： 1、组织编制所负责部门年、季、月度销售计划及销售费用预算，并组织实施。 2、编制本部门销售直接相关的广告宣传计划，提交市场部经理。 3、具体负责所属部门的销售合同的签订、履行及应收帐款的催款工作。4、协助市场部经理制订相关的内部 管理制度，并监督检查下属人员的执行情况。 5、对下属销售人员进行销售指导和工作考核。 6、将所负责的销售情况及时通报统计部门，帮助建立销售统计台帐。 8、完成市场部经理交办的其他工作。 权限与责任： 1、权限： 1）经授权后，可代表公司对外签订销售合同。 2）对下属销售人员的工作有业务指导和考核权 3）有权对本部门销售费用的支出进行总体控制。 2、责任： 1）对本部门销售计划的完成负组织责任。 2）对本部门销售合同的签订、履行和管理负总体责任，如因合同的订立、履行及管理不善给公司造成损失 应负相应的经济责任、行政责任直至法律责任。 所受指导： 工作任务和目标由市场部经理下达，工作过程和方法可自行选择并根据情况加以调整，一般情况向无须向 上级请示，工作过程中发生的一些关键环节向上级进行请示汇报。 所予指导： 对本部门下属人员进行业务指导。
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销售部主管职位分析
销售部主管职位分析 工作内容： 1、组织编制所负责部门年、季、月度销售计划及销售费用预算，并组织实施。 2、编制本部门销售直接相关的广告宣传计划，提交市场部经理。 3、具体负责所属部门的销售合同的签订、履行及应收帐款的催款工作。4、协助市场部经理制订相关的内部 管理制度，并监督检查下属人员的执行情况。 5、对下属销售人员进行销售指导和工作考核。 6、将所负责的销售情况及时通报统计部门，帮助建立销售统计台帐。 8、完成市场部经理交办的其他工作。 权限与责任： 1、权限： 1）经授权后，可代表公司对外签订销售合同。 2）对下属销售人员的工作有业务指导和考核权 3）有权对本部门销售费用的支出进行总体控制。 2、责任： 1）对本部门销售计划的完成负组织责任。 2）对本部门销售合同的签订、履行和管理负总体责任，如因合同的订立、履行及管理不善给公司造成损失 应负相应的经济责任、行政责任直至法律责任。 所受指导： 工作任务和目标由市场部经理下达，工作过程和方法可自行选择并根据情况加以调整，一般情况向无须向 上级请示，工作过程中发生的一些关键环节向上级进行请示汇报。 所予指导： 对本部门下属人员进行业务指导。
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职位描述（职位分析）讲座
职位描述（职位分析）讲座 主讲人： 旦 汪 旭 美国人事心理学专家 韦恩 . 卡西欧指 出： “ 工作分析对于人 事研究和人事管理 的重要性怎么估计 也不会过高”。 人与位置 “完善的秩序要求位置适 合于人，人也适合于位 置。” 马斯 · 彼得斯 —— 托 洗衣机式的三级管理 企业管理活动 企 业 存 在 生 存 发 展 管 理 活 动 组 织 机 构 职 能 分 解 职 位 设 置 职位目的？职位作用？ 组织体系 ---- 经营活动 ---- 人事管理 ---- 职位规则 定位 条件 目的 层次 关系 责任 职位描述 又称职责界定，用来定义、辨别和描 述一个职位的重要特性，它仅描述职 位本身，而与从事或将从事此岗位工 作的人员无关；通俗地讲，就是通过 对职位的工作内容、责任范围等的分 析，给工作岗位画像。 是职位的准确的静态照片。 专业术语界定 ( 一 ) 职位定位 : 指职位在企业组织中所处的位置 ; 包括 : 部门、职位名称、职位编 号、职位任职者与其直接主管双 方签字及日期。 专业术语界定 ( 二 ) ● ● 任职条件（担任本职位最低要求） 学历 资格证书 外语水平 经历 专业知识 业务了解范围 专业术语界定 ( 三 ) 设置目的 明确职位设置的必要性 依据 活动 权限 职责目标 专业术语界定 ( 四 ) 沟通关系 完成职位职责活动的信息交换渠道 简单 偶尔 类型 较难 频率 复杂 频繁 内部、外部 经常 专业术语界定 ( 五 ) 层次（下属人员） 总人数及下属人数 直接与间接人员 人员类别 专业术语界定 ( 六 ) 职责范围 是职责范围的精确描述 , 它是永久性的 , 不受任职人的改变而影响 , 但在职位发展 时 , 有必要修改内容。 例如 : 反映行动的动词→工作依据→工作 活动内容 最终结果或工作目的。 专业术语界定 ( 七 ) 负责程度 全部 : 职位人独自负全责 部分 : 职位人与几位同事负责 ( 不含其上下 级) 支持性 : 参与、协调、合作的责任 专业术语界定 ( 八 ) 衡量标准 用以评估职位人完成职责的基准， 有数量性、质量性为标的。 衡量标准常用参考指标 ( 一 ) 数量性标准 ------------- 产量 ( 生产 )/ 销售额 , 利润率 ( 销售 ); 收入增长率 / 回款率 ( 销售 ); 市场占有率 ( 销售 / 市场开拓 ); 顾客保有率 ( 销售 / 市场开拓 ); 顾客渗透 ( 销售 / 市场开拓 ); 新顾客开发成功率 ( 市场开拓 ); 衡量标准常用参考指标 ( 二 ) 数量性标准 --------------- 合理库存 ( 库管 ) 新产品开发成功率 ( 研发 ) 投资回报 每股收益 新房入住率 残次品率 退货量 衡量标准常用参考指标 ( 三 ) 数量性标准 --- 顾客投诉率 --- 成本降低率 --- 质量合格率， --- 部件返修率 --- 定额完成率 --- 材料消耗率 衡量标准常用参考指标 ( 四 ) 质量性标准 --- 准确性 /--- 可靠性 --- 及时性 /--- 完整性 --- 有效性 --- 顾客满意率 --- 员工满意率 --- 团队健康度 职位描述项目运作介绍 ( 一 ) ▲ 职位描述项目组的组成 1 、职位描述 定性地标明职位对企业组织 的作用力，影响力，由此形成的职位说 明书是职位准确的静态照片。 职位描述项目介绍 ( 二 ) 2 、职位描述的典型职位选择原则 : 职能相似 覆盖全面 工种相近 独立单列 3 、描述由三人完成，采取面谈沟通方式： --- 任职人代表 ( 选择典型职位 ) --- 职位的直接主管 --- 描述记录员（项目组成员） 职位描述项目介绍 ( 三 ) 4 、 选择被描述职位任职人的条 件: --- 是职位的任职人 --- 具有两年以上的职位经历 --- 具备表达沟通心态的素质 职位描述项目介绍 ( 四 ) 5 、责任要求 ★ 人力资源部 : 负责职位描述的组织指导工作，支 持服务于各业务专业部门职位描述全过程，帮 助建立职位描述文件 --- 并审核《职位说明 书》及建档。 ★ 各职能专业部门： 负责职位说明书的日常使用管理， 修改以及后续职位说明书的编制工作。 职位描述项目介绍 ( 五 ) 6 、一份合格的职位说明书，将经过 任职人与直接主管签字生效并一式 三份留存（任职人、部门主管、人 力资源部门各一份）。 7 、职位描述达成的表式 --- 《职位说 明书》具有劳动合同文本附件的同 等法律效力。 职位描述项目介绍 ( 六 ) 8 、职位说明书的修改原则 职责范围发生变化 组织机构发生变革 参与描述项目组人员要求 要求具备以下素质： 客观、公正、不持偏见的心态； 具有人事和企业管理的经验； 文字技巧与编写的文学修养。 职位描述与《职位说明书》 的不同之处 ★ 职位描述： 提供有关职位要素的准确底片 编制职位说明书直接、有效方法 ★ 《职位说明书》： 对有关职位要素特征做出明确定义的静态照片 人力资源的基本工具和任职人员的工作指导文件 职位描述方法 ★ 专家描述法： --- 适用于初建企业 ★ 面谈沟通法： --- 适用于已运作企业 描述面谈技巧 ★ 面谈前的准备 ★ 面谈初的要点 ★ 面谈中的要点 ★ 面谈未的补充 ★ 面谈后的归结 职位描述的意义 ★ ★ ★ ★ ★ 员工有参与感； 来源于实践 , 可操作性强； 加强上下级沟通； 有利于分权与授权的正确运用； 有利于员工自我管理和潜力开发。 职位说明书的功能 招聘录用员工 制定薪酬政策 工作目标管理 教育与培训 考核与奖惩 晋升与开发 职位任职人的工作指导文件 职责范围描述的原则方法 1 、职责范围来源 : 容。 依据职能分解 , 配置到职位的业务工作内 2 、职责项目特点 : 职责的每项职能是相对独立的。 3 、职责项目排序 : 按重要程度（主项）描述。 职责范围描述的原则方法 4 、职责项目描述 : 标题（高度概括）； 依据（文件、决定、指定）； 活动（工作内容、实施措施、权限范围）； 目的（最终结果）。 5 、职责项目数量 : 职责范围一般为 4----8 项，若大于 8 项或小于 4 项， 应予以调整；对个别职位可酌情确定。 注意描述的误区（四个防止） 1 、防止将“相对独立职责”描述为“工作过程职责”； 2 、防止将职责的“直接依据”描述为“间接依据”； 3 、防止将职责的“直接活动”描述为“间接活动”； 4 、防止将职责的“直接目的”描述为“间接目的”。 案例 清洁工职位 ★ 相对独立职责描述： 依据清洁卫生制度要求， 具。 清扫办公楼道， 工具操作。 整理会议室， 圾处理 。 以保持办公区域环境卫生。 职责 5 ：填写工作日记。 ★ 工作过程职责描述： 职责 1 ：准备打扫工 职责 2 ：使用 职责 3 ：垃 职责 4 ：收存工具。 案例 职位：部门经理 职责之一 标题：属员管理 依据：公司人力资源管理制度规定 措施：？ 目的：保证增强团队凝聚力，全面实现部门工作目标 案例 职位：部门经理 职责之一 标题：属员管理 依据：公司人力资源管理制度 措施：负责部门职位设置、人员选聘、业务培训、 绩效考核、奖惩晋升、团队建设、激发属员积极 性和创造性。 目的：保证增强团队凝聚力，全面实现部门工作目标 案例 职位：人力资源总监 职责之一 标题：人力资源管理 依据：企业经营管理发展规划 措施：？ 目的：实现人力资源管理的系统规范运作。 案例 职位：人力资源总监 职责之一 标题：人力资源管理 依据：企业经营管理规划 措施：组织编制人力资源规划和人事管理福利保险 制度，建立薪酬政策，评估系统，绩效考核办法， 支持服务各职能部门的组织实施。 目的：实现人力资源管理的系统规范运作。 案例 职位：人力资源经理 职责之一 标题：组织协调 依据：劳动法规和公司制度 措施：？ 目的：创造良好的内外部人际环境，增强企业团队凝聚力 案例 职位：人力资源经理 职责之一 标题：组织协调 依据：劳动法规和公司制度 措施：组织建立外部沟通渠道和公共关系，掌握信息，改 善管理，运用监督、检查、沟通、协调管理技能，支持 服务于职能部门的员工管理，处理劳动争议，建立和谐 的劳资关系。 目的：创造良好的内外部人际环境，增强企业团队凝聚力 案例 职位：营销经理 职责之一 标题：风险管理 依据：公司经营战略方针 措施：？ 目的：提高公司在市场上的营销竞争力度。 案例 职位：营销经理 职责之一 标题：风险管理 依据：公司经营战略方针 措施：组织制定风险管理原则，指导培训营销人员识别市 场风险意识及确立行为规范。收集分析市场信息，审核 潜在的风险因素，提出规避市场风险的有效措施。 目的：提高公司在市场上的营销竞争力度。 案例 职位：财务经理 职责之一 标题：监督检查 依据：财政法规和公司财务管理规定 措施：？ 目的：保证财务管理和会计活动正常有效运行。 案例 职位：财务经理 职责之一 标题：监督检查 依据：财政法规和公司财务管理规定 措施：审核资金使用审批权限，监督、控制预算与执行和 成本核算的情况，检查单据制作、财会帐目、会计报表、 资金留存与使用的准确有效性。 目的：保证财务管理和会计活动正常有效运行。 案例 职位：客户经理 职责之一 标题：客户管理 依据：公司客户网络制度 措施：？ 目的：确保客户（经销商）网络系统有效控制运行。 案例 职位：客户经理 职责之一 标题：客户管理 依据：公司客户网络制度 措施：组织建立客户（经销商）档案手册，分析客户需求 信息，监控下属对客户支持服务工作结果，审查报表资 料，掌握经销商经营动态，依据市场变化，制定应变措 施。 目的：确保客户（经销商）网络系统有效控制运行。 案例 职位：地区销售经理 职责之一 标题：信息反馈 依据：公司销售管理制度 措施：？ 目的：为公司营销部调整销售策略提供可靠决策依据。 案例 职位：地区部销售经理 职责之一 标题：信息反馈 依据：公司销售管理制度 措施：对地区客户的反映与要求、市场变化动态及趋势、 竞争品牌动态、促销活动方案建议、以及业务人员意见 等信息资料，经过分析判断，提交工作分析报告（报 表）。 目的：为公司营销部调整销售策略提供可靠决策依据。 案例 职位：商场销售代表 职责之一 标题：开发客户 依据：部门主管下达的销售计划指标 措施：？ 目的：扩大市场销售能力，确保销售指标的全面实现。 案例 职位：商场销售代表 职责之一 标题：开发客户 依据：部门主管下达的销售计划指标 措施：寻找开发市场客户，了解掌握辖区多个商场 销售能力，分解落实销售计划指标，与客户确立 供货及回款方式，签订供货合同。 目的：扩大市场销售能力，确保销售指标的全面实现。 案例 职位：培训管理经理 职责之一 标题：培训需求收集 依据：公司部门及员工技能状况，结合职位说明书要求 措施：？ 目的：为编制公司年度培训大纲提供决策依据。 案例 职位：培训管理经理 职责之一 标题：培训需求收集 依据：公司部门及员工技能状况，结合职位说明书要求 措施：组织下属运用调查分析、综合统计，审核确 认各部门业务需求和员工技能需求。 目的：为编制公司年度培训大纲提供决策依据。 案例 职位：库房管理员 职责之一 标题：库房管理 依据：公司库房管理制度 措施：？ 目的：保证产品达到出厂质量标准。 案例 职位：库房管理员 职责之一 标题：库房管理 依据：公司库房管理制度 措施：对入库产品按特点的技术要求，分区分类， 注明标识，登记入帐，归类存放，采取安全防范 措施，维护存储质量，防止损坏丢失。 目的：保证产品达到出厂质量标准。 职位描述后期有关问题总结 一、职能设置：主要探讨公司各部门之间在职能上 是否存在交叉、重复以及配置的合理性。 二、职位设置：主要探讨部门内各职位设置在职责 上是否存在交叉、重复、从逐级负责原则上判断 是否存在上下之间权限越位，实现管理市场化， 规范化。 三、职位职责：主要探讨各职位的职责是否交叉、 重复以及职责配置是否具有合理性和挑战性。 关于评估项目的前期准备要点 1 、依据七大因素确定公司的重点因素是哪几项？ 2 、公司的职位工资倍数（最大与最小的差异适 度性）？ 3 、外语是否纳入评估范围内？ 4 、确认各主管属员人数，直接？间接？ 5 、各层次职位的学历、经历的平衡结果？ 6 、提供公司职位层次分类，并将全部职位纳入 相应层次内？
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海氏职位分析法
内部 培训 海 氏（ Hay ）职 位 分 析 法 ——介绍、实践与评价 * - 今日主题 海氏分析法简要介绍 海氏分析法三要素 海氏分析法的计算 海氏分析法分析实践 海氏分析法打分练习 关于海氏分析法的两个经验之谈 * 海氏分析法简要介绍 * 简要介绍 海氏（ Hay ）职位分析方法是职务岗位排序 中常用的一种方法。海氏分析法又叫作“指导图 形态构成法”（ Guide Chart-profile ），它是由 美国薪酬设计专家艾德华 · 海（ Edward Hay ）研 究开发出来的。 海氏分析法着眼与确定不同工作对实现组织 目标的相对重要性。根据海氏方法，可以客观和科 学地对每一职务作出一个评价点数。 海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设 定。 * * 职位评估的背景 职能薪酬体系 宽带薪酬设计和多元通道模式 衡量不同岗位的价值和重要性 对岗不对人 需要根据发展变化经常进行评估 职位评估与个人工资高低没有直接关系 * * 面临的问题 需要确定各个职位的价值和重要性 需要对各个职位进行评估 需要对多个不同性质的职务进行排序和比较 * * 一般常用的岗位评估方法 岗位参照法：用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。 岗位排列法：有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据 岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评 定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个 岗位的综合相对次序。 岗位分类法：与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标 准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等 方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作 类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范 围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值 。 因素比较法：不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的 岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而 得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智 力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个 不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来 ，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。 * * 一般方法存在的缺陷 在职务数量太多时难以一一比较 对于一些性质不同的职务，难以直接比较 对于众多的岗位，难以确定统一的比较标准和 权重。 其评价结果太过笼统，缺少细化、量化的表征 。 * * 海氏分析法特点 海氏分析法是一种打分法，分数对应于该岗位的相对价 值，汇总许多人对同一个岗位的评价，就会得到平均值 。 和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同职 能部门的不同职务的相对价值，而其他打分法则只能用 于比较同一职能部门内部的不同职务的相对价值。如： 压制工和销售业务员这两个职务，工作内容和职责很不 一样，怎么样比较它们的价值呢？ 海氏法却令人信服的解决了这个难题。因此这种方法已 经被数十个国家的近万家大企业采用。据统计，世界 500 强的企业中有 1/3 以上的企业进行职位评估时都 采用了海氏分析法。 * * 海氏分析法的思想 它是职务评分法的一种 抽象出三种职务评分要素（付酬要素）： 知识水平和技能技巧 解决问题的能力 承担的职位责任 提供科学的参照表和计算公式 * * 海氏分析法三要素 * 海氏分析法的三要素 先看一张海氏(HAY)分析评分表 知识水平 技能技巧 解决问题 的能力 * 承担的 职务责任 * 知识水平和技能技巧 知识水平和技能技巧指的是要使工作绩效达到可接受的水 平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。 专业知识技能 知 识 水 平 技 能 技 巧 管理技巧 人际关系技巧 解决问题 的能力 承担的 职务责任 * * 专业知识技能 专业知识技能指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法 与专门性知识的了解。 8 权威专业的 7 精通专业的 等级划分：根据业务性质、技术要求和所受 教育等划分，共 8 等，其中前 4 等和后 4 等 所代表的意义有所不同。 6 熟练专业的 5 基本专业的 4 高等业务的 3 中等业务的 打分关键：技术类岗位从 5 开始起评；其他 岗位通常在 1 － 4 ，个别级别较高（如副总 经理）可以到 7 以上。 2 初等业务的 1 基本的 举例分析：打字员 * VS 网络工程师 * 管理技巧 管理技巧指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控 制及评价的能力与技巧。 5 全面的 4 广博的 3 多样的 等级划分：根据从事该职位所需要的人、财、 物管理能力和技巧划分，共 5 等。 打分关键：区分实际上有两处：一是所需管 理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理 能力与技巧的水平、深度。 2 有关的 1 起码的 举例分析：维修组长 VS 计财部经理 VS 销售员 * * 人际关系技巧 人际关系技巧指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处 理等方面主动而活跃的活动技巧。 3 关键的 2 重要的 1 基本的 等级划分：根据与其他人关系对职位成功的 影响划分，共 3 等。 打分关键：对自己的工作的影响。根据所辖 人员多少，同事以及上级、下属的素质、要 求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来 综合评判。 举例分析：人力资源部经理 VS 操作工 * * 知识水平和技能技巧所需表格（局部） 职位排序评分表 知识水平和技能技巧 专业知识技能 (1-8) 编号 管理技巧 (1-5) 人际技巧 (1-3) 职务名称 知识水平和技能技巧评分表 管理技巧 起码的 人际关系技巧 专业知识技能 1 、基本业 务的 * 基本的 重要的 关键的 50 57 66 57 66 76 66 76 87 * 解决问题的能力 解决问题的能力指在工作中发现问题、分析诊断问题、提 出对策、权衡与评估、做出决策等方面的要求。 解 思维环境 决 问 题 思维难度 的 知识水平 技能技巧 能 承担的 职务责任 力 * * 思维环境 思维环境即指定环境对职位占有者思想所设的限制的松紧，是对 环境约束性的评价。 8 抽象规定的 7 一般规定的 等级划分：根据环境的约束性和规定性划分， 共 8 等。 6 广泛规定的 5 明确规定的 4 标准化的 打分关键：任职者在什么样的环境中解决问 题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽 象的规则。 3 半常规性的 2 常规性的 1 高度常规性的 举例分析：内务组长 VS 研发中心研究员 * * 思维难度 思维难度指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，是对 思维创造性的评价。 5 重复性的 等级划分：根据该职位工作中所遇到问题的 新旧、频繁程度、复杂程度划分，共 5 等。 4 模式化的 3 中间型的 2 适应性的 1 无先例的 打分关键：是否需要思维的创造性，是按老 规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据 的问题。 举例分析：理化分析员 VS 营销代表 * * 解决问题的能力所需表格（局部） 职位排序评分表 解决问题的能力 思维环境 (1-8) 编号 思维难度 (1-5) 职务名称 解决问题的能力评分表 思维难度 1 、高度常规性的 思维 环境 2 、常规性的 3 、半常规性的 1 、重复性的 2 、模式化的 10 ％ 14 ％ 12 ％ 14 ％ 12 ％ 14 ％ 16 ％ * 16 ％ 19 ％ 16 ％ 19 ％ 22 ％ * 承担的职务责任 承担的职务责任不是指职位规定必须履行的职责或所拥有 的权限，而是指职位担任者的行动对工作最终后果可能造 成的影响。 行动的自由度 知识水平 技能技巧 解决问题 的能力 承 担 的 职 务 责 任 职务对后果形成所起作用 财务责任 * * 行动的自由度 行动的自由度指该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指 导与控制。 9 一般性无指引的 8 战略性指导的 等级划分：根据岗位人员行动的自由程度划 分，共 9 等。 7 广泛性指导的 6 方向性指导的 5 有指导的 4 一般性规范的 3 标准化的 2 受控制的 1 有规定的 打分关键：可供你选择的行动方案有多少， 多的话就认为是自由度大，少的话就认为是 自由度小；行动自由度高的要承担较大的责 任，通常职位也较高。 举例分析：战略发展部经理 VS 劳资员 VS 压制工 * * 职务对后果形成所起作用 职务对后果形成所起作用指对工作结果的影响是直接的还是间接 的。 等级划分：根据对工作结果的影响程度划分， 共 4 等。其中 1 、 2 代表间接影响， 3 、 4 代表直接影响。 4 主要的 3 重要的 2 次要的 1 微小的 打分关键：一是目标的可分解性，完成一个 目标是只需要一个人就可以了还是一定要有 几个人来共同分担；二是责任的可推卸性， 出现了问题，能不能或者容易不容易把责任 推卸到别的人身上。通常职务越高对后果的 影响越大。 举例分析：行政助理 VS 人力资源部经理 * * 财务责任 财务责任指可能造成的经济性正、负后果（一般按照负后果理解 应用）。 4 大量的 3 中级的 2 少量的 1 微小的 等级划分：根据造成经济后果的大小划分， 共 4 等。每一等级都有相应的金额下限，具 体数额要视企业的具体情况而定。 打分关键：进行经济后果特别是间接经济后 果的大概判断和估算。首先和承担责任有对 应关系，然后考虑数量大不大，此外，职位 越高，责任越大。 举例分析：仓库管理员 VS 生产部经理 * * 承担的职务责任评分表（局部） 承担的职务责任评分表 职务责任 大小等级 1 、微小 金额范围 0~1000 元 职务对后果形成的作用 间接 1 、微小 2 、次要 1 、有规定的 10 12 14 14 16 18 2 、受控制的 16 19 22 22 25 29 行动的 自由度 * * 海氏分析法三要素小结 海氏分析法的三个因素是任职者的技能技巧、 解决问题的能力和承担的责任。 三张表格包含了海氏分析法的三个因素及其子 因素。 表格中的数字帮助我们确定不同情况下的分值 。 * * 海氏分析法的计算 * 计算的步骤 分析每个职位 的三要素 在参照表格中 选出数字 根据公式 计算得分 * * 分析每个职务的三要素 要求：由一组具备以下条件的人分析： 了解所评价的职位 具备抽象能力 坚持对岗不对人的原则 思考过程：这个岗位是谁，他在做什么工作，他做 的这些工作需要满足哪些条件 * * 分数计算公式 1 查知识水平表 得分 A 2 3 查解决问题的能力表 百分数 B 查承担的职务责任表 得分 C 职位评价得分 =A ＋ A×B+C * * 分数表的特点 这三张表中任何两个相邻的数值都相差较小数 值的 15 ％，这是依据心理测量学中的“韦伯律 ”而定的。即对物体进行比较时，最容易被人 们感知的相对差异是 15 ％。 即使是同一个单元格中，也存在着两个或三个 数字，这是为了使评估者能够提供更为精细的 评估。 * * 查分的规则 查分工作由咨询顾问或人力资源管理人员执行； 查分时，只要保证对同一范围的因素交叉点相同即可， 也就是说，确保对所有人使用相同的规则。 * * 经验之谈（ 1 ）：查分的一般原则 上 中 中 下 * * 职务形态的构成 “职务形态构成”由海氏提出，他认为职务具有一定的“形 态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相 对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配。 根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同 因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的 能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这 两个百分数之和恰为 100 ％。根据一般性原则，我们粗略地 确定“上山型”、“下山型”、“平路型”，两组因素的权 重分配界线分别约为（ 40 ％ +60 ％）、（ 70 ％ +30 ％） 、（ 50 ％ +50 ％）。 职位评价得分 =A ＋ A×B+C α% * β% * 职务形态构成的用途 40%+60% 50%+50% 70%+30% 通过技能、解决问题能力和职务责任的不同要求，区分不同类 型的职位，以对各种职位进行划分，实行不同的薪酬结构。 如“上山型”职位，一般对应公司副总裁、销售经理等职位， 由于其职务责任的要求较高，可将薪酬浮动部分加大；同样， “下山型”职位，一般对应操作工、技术人员等，可将薪酬浮动 部分减小。 * * 海氏分析法评分的用途 计算职位最终得分 对分数从高到底进行排序和分段 职务评估得以确定 根据职位得分，参考职务形态的构成、外界 市场情况确定职位薪酬 * * 海氏分析法分析实践 * 一个完整的例子－－销售业务员 * * 主要工作任务的描述 1. 答复客户对价格及产品规格等内容的问询； 2. 初步评审客户的产品规格，联系制样送样； 3. 接受客户下达的定单，及时汇总给相应营销 部经理，参与定单评审； 4. 跟踪、了解产品生产进程及发货情况，向客 户及时反应； 5. 联系开具发票，按时收款； 6. 催缴欠款。 * * 知识水平和技能技巧得分（ A ） 有关专业知识技能（ 1 － 8 ）：不是专业技术 人员，但需要了解一定知识，选 3 管理技巧（ 1 － 5 ）：没有管人，也无须进行 组织、控制等管理工作，选 1 人际关系技巧（ 1 － 3 ）：需要和人接触，而 且要和很多人接触，选 3 得分：通过查知识水平表， A=115 * * 解决问题的能力百分数（ B ） 思维环境（ 1 － 8 ）：比较复杂，没有既定 规则，只有一些抽象规则，选 6 思维难度（ 1 － 5 ）：有些先例，但借鉴意 义不大，选 3 通过查解决问题的能力表， B=43% * * 承担的职务责任得分（ C ） 行动的自由度（ 1 － 9 ）：行动自由，而且 对自己结果承担主要责任，选 6 职务对后果形成的作用（ 1 － 4 ）：对结果 付主要责任，选 4 职务责任（ 1 － 4 ）：销售量的财务数量往 往较大，选 4 通过查承担的职务责任表， C=528 * * 职务最后得分 A=115 B=43% C=528 115 ＋ 115×43 ％＋ 528 ＝ 692.45 职务 形态 构成 23.8% 76.2% * 上山型 * 关于打分的一点说明 “ 海氏分析法”排序中，所有评估者都是具有自己的 判断依据和标尺，只要评估者本人能够做到在自己参与的 所有的岗位排序中基准或标尺不变，保持判断依据一致性 ，不致发生互相矛盾的现象，就可以认为他的评估是有效 的。我们只能通过多名评估者的看法的平均取值来得到对 于一个岗位的相对合理的评估分数。 另外，我们上述介绍中所举的例子，仅仅是建立在报 告者对这些岗位性质、情况的了解基础上的，仅仅是自己 的看法，是一家之言，并非标准答案。每个评估者由于对 岗位了解情况深浅不一，对参照系的选择看法不一，抽象 的能力和程度不一，都会有自己独到的看法，结果必然是 得到不同的评估分数的，对同一个岗位评估出现差异是必 然的。 * * 海氏分析法打分练习 * 海氏分析法打分练习 行政助理 技术顾问 业务副总 * * 知识水平和技能技巧因素比较 * * 行政助理 行政助理所需的专业知识技能不高，只需要具有初 等业务水平即可，在（ 1 － 8 ）中选 2 。 这个职位不需要对其他职位进行管理，因此管理技 巧被评估为最低水平——起码的，在（ 1 － 5 ）中 选1。 但该职位需要与较多的人打交道，而且其中有很多 人不太容易合作，因此人际交往的技巧应该是重要 的，在（ 1 － 3 ）中选 2 。 综合来看，行政助理在知识水平技能技巧这个因素 上的得分是 76 分。 * * 技术顾问 该职位需要精通专业技术，在（ 1 － 8 ）中选 7 。 这个职位是一个基本上独立工作的职位，不需要对 其他人进行管理，因此管理诀窍只需起码的，在 （ 1 － 5 ）中选 1 ； 他需要与别人交流技术知识、获取有用的信息、为 他人提供培训，因此需要重要的人际技巧，在（ 1 － 3 ）中选 2 。 综合起来，该职位的分数为 350 分。 * * 业务副总 该职位需要具备熟练的专业技术，在（ 1 － 8 ）中 选6； 该职位是一个高级管理岗位，需要广博的管理诀窍 ，在（ 1 － 5 ）中选 4 ； 人际交往对这个职位来讲至关重要，因此是关键的 ，在（ 1 － 3 ）中选 3 。 该职位在这个因素上的综合分数为 608 分。 * * 问题解决因素比较 * * 行政助理 该职位的问题解决环境是常规的，因为他必须按照 固定的规则和上级的指示来办事，在（ 1 － 8 ）中 选2； 问题解决的难度是中间型的，因为在实际处理行政 事务时可能会遇到不能套用老规则的情况，在（ 1 － 5 ）中选 3 。 因此，这个职位在解决问题时利用技能技巧的程度 就是 25%. 那么，该职位在问题解决这个因素上的得分是： 76×25 ％＝ 19 分。 * * 技术顾问 该职位的解决问题的环境是广泛规定的，因为他在 解决问题时只需要考虑一些大的原则、标准的限制 ，在（ 1 － 8 ）中选 6 ； 他的问题解决难度是无先例的，需要高度的创造性 ，在（ 1 － 5 ）中选 5 。 因此，技术工程师在解决问题中利用技能技巧的程 度是 66 ％。 他在这个因素上的得分是： 350×66 ％＝ 231 分。 * * 业务副总 该职位在解决问题时只考虑一些大的原则，一般没 有规则可循，在（ 1 － 8 ）中选 7 ； 他的思维难度是适应性的，因为他需要根据实际情 况进行判断和酌情行事，在（ 1 － 5 ）中选 4 。 因此，这个职位在解决问题中利用技能技巧的程度 是 66 ％ 他在这个因素上的得分是： 608×57 ％＝ 401 分 * * 承担责任的因素比较 * * 行政助理 该职位的行动自由度是：行动较自由，但责任不大 ，属于一般性规范的，在（ 1 － 9 ）中选 4 ； 对结果的影响是次要的，在（ 1 － 4 ）中选 2 ； 财务责任是微小的，在（ 1 － 4 ）中选 1 ； 因此该职位在这个因素上的得分为 57 分 * * 技术顾问 该职位的行动自由度比较大，属于方向性指引的， （ 1 － 9 ）中选 6 ； 对结果的影响比较大，因为他在生产的技术标准和 方法的影响对企业的效益有直接影响，因此属于重 要的，在（ 1 － 4 ）中选 3 。 财务责任不大，只有少量的影响，在（ 1 － 4 ）中 选2； 该职位的责任得分为 230 分。 * * 业务副总 他的行动自由度非常大，可以独当一面，属于战略 指导的，在（ 1 － 9 ）中选 8 他对结果的影响是主要的，在（ 1 － 4 ）中选 4 。 业务副总的财务责任是巨大的，公司最主要的财务 收支都会在他所管辖的范围内发生，因此属于大量 的，在（ 1 － 4 ）中选 4 。 因此，他在这个因素上的得分是 1400 分。 * * 汇总比较 因素 职位 行政助理 知识技能 得分 占总分 比例 76 49 ％ 职务形态构成 62% 技术顾问 43 ％ 350 职务形态构成 72% 业务副总 25 ％ 608 职务形态构成 问题解决 承担责任 得分 占总分 得分 比例 占总分 比例 总分 19 13 ％ 38 ％ 152 57 38% 231 39 ％ 230 平路型 28 ％ 28% 401 17 ％ 42% 1400 58% * 811 下山型 58 ％ 2409 上山型 * 结论（ 1 ） 不同职位在 3 个因素上的得分对总分的贡献是不同 的。 行政助理是一个典型的基层常规性职位，这样的职 位中知识技能所占的比例最大，尽管他的知识技能 分数在 3 个职位中是最低的，但他的问题解决所占 的比例最小。 技术顾问职位的知识技能所占比例大于责任所占比 例，而业务副总职位的责任所占比例大于知识技能 所占比例。 * * 结论（ 2 ） 由此可见，高级专业技术职位的职位价值中技能技 巧的成分要比责任的成分大，而高级管理类职位的 责任在其职位价值中所占的成分更大。 因此，从海氏工作评价系统中所得出的结果不仅能 看出职位之间的相对价值，还可以看出在一个职位 中对其价值起到影响的各个组成部分之间的关系。 * * 给咨询公司的项目经理来打个分！ 因素 知识水平 技能技巧 解决问题的 能力 承担的 职务责任 子因素 评价 专业知识技能（ 1-8 ） 7 管理技巧（ 1-5 ） 4 人际关系技巧（ 1-3 ） 3 思维环境（ 1-8 ） 7 思维难度（ 1-5 ） 5 行动的自由度（ 1-9 ） 7 职务对后果形成 所起的作用（ 1-4 ） 4 财务责任（ 1-4 ） 4 * 得分 总得分 1056 87% 920 * 岗位评估打分注意事项 * * 打分注意事项（ 1 ） 各项指标的不同级别很难用语言来定义和划清界限 ，属于个人感知的内容，是定性的划分而无法做到 定量。因此其具体含义只能靠人们对该岗位在这些 级别中的相对位置的感知而定。 而且每项指标中的各个级别的名称（如管理诀窍中 的“起码的 / 有关的 / 多样的 / 广博的 / 全面的 ”），只是为了更精细的说明程度加深的内涵。 如果觉得难以理解和把握，就可以直接理解为“一 级，二级，三级……”或“第一，第二，第三……”或 “ 1 、 2 、 3……”。 * * 打分注意事项（ 2 ） 评估打分时，可以以某一个岗位作为评估者自己的 参照系和标尺，其他任何一个岗位与之进行比较， 得到相应的主观认为的分数。 当然，每一位评估者对以什么岗位为标尺是不可能 一样的，就是要评估出自己认为应该具有的分数。 从这个意义上来讲，每位评估者都是正确的，绝对 不存在什么错误的打分。 每一位评估者要保持自己的参考标准不变，绝对不 能考虑被评估岗位的人的因素，否则就会造成评估 结果的逻辑混乱。 * * 经验之谈（ 2 ）：海氏分析法的咨询原则 用海氏分析法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理 一些，只是评价过程较复杂，必须进行打分方法的培训。 由于海氏分析法“凭借评估人对职位的感知”进行评分的特殊性 ，评估必须在没有间隔的时间内完成（一般在培训后直接评价和 辅导），以免影响到评估人标尺的一致性。 海氏分析得出的分数和排序，只是初步的一个参考值，应结合客 户的实际情况进行适当的调整。如，不同级别的职位之间，总体 上应拉开一定差距，以免造成实际的不公平；客户公司高层的打 分可以作为参照的重要依据。 经调整的分数可以直接作为薪酬计算的薪点值，而不同类型职位 的薪酬结构可以参照职务形态构成得到。 海氏分析法只是一种职位打分的方法，并不是职位之间尊卑的体 现，咨询顾问决不能在评分或分数调整过程中搀杂对职位或在职 人员的感情因素。 * * 谢谢大家！ *
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销售部主管职位分析
销售部主管职位分析 工作内容： 1、组织编制所负责部门年、季、月度销售计划及销售费用预算，并组织实施。 2、编制本部门销售直接相关的广告宣传计划，提交市场部经理。 3、具体负责所属部门的销售合同的签订、履行及应收帐款的催款工作。4、协助市场部经理制订相关的内部 管理制度，并监督检查下属人员的执行情况。 5、对下属销售人员进行销售指导和工作考核。 6、将所负责的销售情况及时通报统计部门，帮助建立销售统计台帐。 8、完成市场部经理交办的其他工作。 权限与责任： 1、权限： 1）经授权后，可代表公司对外签订销售合同。 2）对下属销售人员的工作有业务指导和考核权 3）有权对本部门销售费用的支出进行总体控制。 2、责任： 1）对本部门销售计划的完成负组织责任。 2）对本部门销售合同的签订、履行和管理负总体责任，如因合同的订立、履行及管理不善给公司造成损失 应负相应的经济责任、行政责任直至法律责任。 所受指导： 工作任务和目标由市场部经理下达，工作过程和方法可自行选择并根据情况加以调整，一般情况向无须向 上级请示，工作过程中发生的一些关键环节向上级进行请示汇报。 所予指导： 对本部门下属人员进行业务指导。
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财务部经理职位分析
财务部经理职位分析 职务名称：财务部经理 所属部门：财务部 直接上级：财务副总经理 工作目的：负责公司的财务工作。 工作要求：认真负责、工作细致、坚持原则；精通财务法规、税务法规。 工作责任： 1. 编制公司财务收支计划、信贷计划； 2. 编制公司财务制度、实施方法；监督执行公司财务制度； 3. 公司资金的筹集调度，保证资金在使用上安全可靠； 4. 汇报公司经营状况、经营成果、财务收支及计划的具体情况； 5. 汇报财务制度、经济现任的执行落实情况，及其存在问题，并提出解决意见； 6. 公司福利：制定公司福利政策、办理社会保障福利； 衡量标准： 工作报告的完整性； 工作难点：如何坚持财务政策。 工作禁忌：工作粗心，留有首尾，违反财务、税务法规。 职业发展方向：财务副总经理 任职资格： 1. 工作经验：七年以上大中型企业相关工作经历； 2. 专业背景要求：曾从事财务部经理工作 3 年以上； 3. 学历要求：本科，大专以上需从事财务工作 5 年以上经历； 4. 年龄要求：35 岁以上； 5. 个人素质：认真细心、为人正直、责任心强。
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HR必备 职位分析的流程
HR 必备 职位分析的流程 日期：2010-5-25 点击次数：1407 次 东莞求职 招聘简历攻略面度秘籍求职陷阱 HR 工具职业规划 1.准备阶段： 明确工作分析的意义、目的、方法和步骤 向有关人员宣传和解释为什么要进行职位分析？尽量体现员工所希望的公平、公正和客观 的就业环境 跟员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备 按精简和高校的原则组成工作小组 确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性 制定工作计划，确定工作的基本难度 2.调查阶段 编制调查提纲，确定调查内容和方法 广泛收集有关资料、数据 对重点内容作重点、细致调查 要求被调人员对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等做出等级评定 3、分析阶段 仔细审核收集到的信息 创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素 4、完成阶段 根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”
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行政部经理职位分析
行政部经理职位分析 职务名称：行政部经理 所属部门：行政部 直接上级：行政副总经理 工作目的：负责公司的行政管理工作。 工作要求：服务意识强、工作主动、积极，对人热情。 工作责任： 1. 组织办好会议接待、娱乐等各项活动； 2. 公司行政规章制度的制定、监督、执行； 3. 负责公司办公费用的计划、办公用品的购买、管理和发放； 4. 管理公司非技术资料、计算机磁盘、光盘等资料； 5. 做好办公室人员考勤和处理各种假期； 6. 管理公司的公共卫生；食堂就餐工作； 7. 发放日常福利、节日福利； 8. 负责报刊、信件收发； 9. 负责电话、传真、E-mail 的接收或转接； 10. 负责公司固定资产的购买、管理和维修； 衡量标准： 1、工作报告的完整性； 2、公司员工对行政部的工作反馈意见。 工作难点：如何更好地员工服务。 工作禁忌：服务意识差，办事拖拉、行动缓慢，性格暴燥。 职业发展方向：行政副总经理 任职资格： 1. 工作经验：三年以上管理类工作经验； 2. 专业背景要求：曾从事行政管理工作 3 年以上； 3. 学历要求：大专以上（管理类专业更佳）； 4. 年龄要求：35 岁以上； 5. 个人素质：善于表达、任劳任怨、责任性强、对人热情。
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财务部经理职位分析
财务部经理职位分析 职务名称：财务部经理 所属部门：财务部 直接上级：财务副总经理 工作目的：负责公司的财务工作。 工作要求：认真负责、工作细致、坚持原则；精通财务法规、税务法规。 工作责任： 1. 编制公司财务收支计划、信贷计划； 2. 编制公司财务制度、实施方法；监督执行公司财务制度； 3. 公司资金的筹集调度，保证资金在使用上安全可靠； 4. 汇报公司经营状况、经营成果、财务收支及计划的具体情况； 5. 汇报财务制度、经济现任的执行落实情况，及其存在问题，并提出解决意见； 6. 公司福利：制定公司福利政策、办理社会保障福利； 衡量标准： 工作报告的完整性； 工作难点：如何坚持财务政策。 工作禁忌：工作粗心，留有首尾，违反财务、税务法规。 职业发展方向：财务副总经理 任职资格： 1. 工作经验：七年以上大中型企业相关工作经历； 2. 专业背景要求：曾从事财务部经理工作 3 年以上； 3. 学历要求：本科，大专以上需从事财务工作 5 年以上经历； 4. 年龄要求：35 岁以上； 5. 个人素质：认真细心、为人正直、责任心强。
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职位分析 职位描述 绩效指标培训讲义
职位分析、职位描述、绩效指标 工作课程 今日议程 职位分析的定义、目的和方法 撰写职位描述之目的及其相关概念 职位描述的制作过程 撰写职位描述之指导原则 职位描述的维护更新 小组练习 问与答 2 [ DocID] 什么是职位分析？ 这一过程是通过对职位的研究，确定该职位的任务、 职责、与其它职位的关系以及该种职位的工作环境和任 职要求。 有系统地确定、收集和组织这职位的信息。 3 [ DocID] 职位分析为什么重要？ 招聘 •新设职位 •与外部竞争者竞争的基础 业务目标 组织开发 •便利了程序，结构，加强了 组织变化。 •制定与业务目标一致的角色 职位分析 职位评估及级别 •是认识各职位的价值的结构 职位继承的计划，培训和发展 绩效管理 •了解机构要求的技巧和能力 •是发展绩效管理的基础 4 [ DocID] 职位分析的程序 投入 • 对组织的理解 • 业务目标 • 部门职责 • 个人职责和任务 • • • 职位分析的过程 确定被分析的工作 制定职位分析调查表 / 清单 • 收集有关的职位信息 产出 • 职位描述 5 [ DocID] 职位分析的程序 - 你想知道什么？ 职位的性质 职位的目的 职责 职位水平 关系（内部 / 外部） 任职要求 技能 表现衡量 6 [ DocID] 信息收集方法 直接观察 个别面谈 团体面谈 调查问卷 员工日记 / 记录 7 [ DocID] 调查问卷 开放的形式以获得描述性的答案 设定的形式用来收集具体的任务、活动及頻率 8 [ DocID] 职位分析面谈 1. 面谈准备 2. 面谈开头 3. 获得信息 4. 澄清 5. 结束面谈 6. 跟踪 9 [ DocID] 面谈准备 事先获得有关资料 让面谈者准备相关材料 准备一问题清单 10 [ DocID] 面谈开头 营建一个较为宽松的环境 解释面谈的目的 保持目光接触 11 [ DocID] 获得有用的信息 职位分析面谈是一种事实挖掘的面谈。 切记获得事实而非观点或偏见 控制整个面谈过程 ，把对方带回主题 让对方有时间思考 12 [ DocID] 问题的形式 问开放式问题 什么 怎样 为什么 给你该职位的初步概念 13 [ DocID] 问题的形式 直接的问题如： 你这一职位的目的是什么 你向谁汇报 有多少员工向你汇报 让对方描述的问题 请描述一下你在质量控制委员会的角色 在没有指导的情形下，你所采取的行动是。。。 14 [ DocID] 问题的形式 在适当的时候问下列类型的问题 开放式陈述式 探究式 澄清式封闭式 总结式连接式 15 [ DocID] 避免使用 引导性问题 连珠炮式问题 偏见式陈述 多选式问题 16 [ DocID] 问题举例 你的日常工作是哪些，你每月要写几个报告？ 你这个工作常常没什么事干。 你是每周、每月还是每两月提供一次信息？ 17 [ DocID] 结束面谈 核查信息完整性 询问对方有什么问题 总结关键信息并告知下一步行动 感谢对方所投入的时间和努力 18 [ DocID] 练习一：问题分析 练习二：面谈 薪酬计划概览 薪酬策略 职位描述 / 职位文档 职位评估 市场定价 薪资架构 薪酬发放 历年维护 20 [ DocID] 职位描述的定义 职位描述是 可接受的、统一规范的书面职位介绍 描述的是职位本身的功能，作用及履行的职责 全面而简洁 并非详细的任务、程序或活动的清单 并非填写个人的业绩和能力 21 [ DocID] 职位描述的用途 职位描述的用途通常包括 入职培训 业绩管理 沟通 职位定价 职位评估 招聘 职业发展规划 22 [ DocID] 相关术语 职位及职位描述之相关术语 : 术语 定义 工作任务 在不评估个人意向、行动或心理过程的前提下 可在工作中加以衡量的最小活动组中一个或多 个步骤。 工作任务群 由一组工作任务所构成的一个较大的活动组。 工作职责 由一组工作任务群构成，以明确描述现有某 职位设立的目的或原因。 23 [ DocID] 例子 培训经理 实施 培训 制定年度培训 计划 收集培 训需求 分析、协调、 制定计划 评估并反馈 培训效果 组织安排 培训 通知 落实授课场所 （沟通协调） 选择培训 机构 准备教具 24 制作幻灯片 开发课程 编写培训 教材 亲自讲授 课程 讲授 [ DocID] 相关术语 职位及职位描述之相关术语 : 术语 定义 岗位 分派给某员工的一组工作任务群及/或工作职责； 岗位是由现有员工及空缺所组成的一个职位分支。 在职者 担任该岗位的员工。 职位 支持企业目标的一组类似的工作活动；总体而言， 该组工作任务、任务群及职责被分配至一个或多个相同 或类似的岗位。 职称 反映任职者某一具体方面技术/技能水平的标准 职位类别 一组基本特征相同，但知识与技能水平要求、复杂性 及职责不同的职位。 25 [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 确定公司的组织结构图 归并类似岗位，建立职位 26 [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 界定职位描述的用途 确定在职位描述中需要陈述哪些方面的信息 根据公司文化及企业特性，制定适应的职位描述格式 27 [ DocID] 职位评估所涉及的因素 影响 / 责任 解决问题 / 制定决策 知识与技能 行动自由 沟通技能 工作环境 28 [ DocID] 职位描述版式 典型职位描述需包涵的要素如下： 标题 重点 定义 基本信息 确认基本情况 职位设置目的 明确总体目的 主要职责 描述职责性质及 权限范围 对内对外联系 确定对内对外联系 汇报关系 确定职位级别 任职条件 批准审核 包括可明确该职位的总体信息 全面总结该职位存在的目的及限制 列举该职位的关键工作职责及期望的目 的 列举联系各方及其目的 通过组织架构图勾画出上级、 同级及下级关系 说明胜任该职位的 描述该职位所要求的信息及 资格要求 理念方面的标准；阐明知识、 技能及其它素质要求 跟踪审批及更新状 由审核、确认及接受各方签署 况 并标明日期 29 [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述 版式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 根据职位描述所需的信息点来收集相关信息 问卷 面谈 确证所收集信息的真实、有效性 依据文本格式，归并相关信息 30 [ DocID] 内部各部门如何发挥职能？ 产出 信息 产品 开票 文件 输入 员工 材料 设备 信息 内部供应商 人力资源 外部供应商 财务 其他部门 谁是客户 ? 部门 工作程序 内部客户 31 需求是什么 ? 要求是什么 ? 期望是什么 ? [ DocID] 了解内部客户 内部程序 工作 2 工作 1 物流 输入 1 输入 2 生产 质检 输出 1 内部供应商 1 工作程序 1 32 工作程序 2 输出 2 [ DocID] 例子 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ¿ ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ÈËÔ±µ÷Åä н³ 꼨 Ч 人 力资 源总 监 Åàѵ 薪 酬绩 效 经理 Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ 培 训 经理 招聘 和 调配 经理 人力 资 源策 略 拟定 和 更新 ，实 施人 力资 源 策略 部门 管 理 V 制定 部 门业 务流 程 /岗位 职 责 人员 招 聘和 配备 人才 需 求分 析 V 拟定 各 部门 岗位 设置 及定 员 编制 审核 岗 位设 置和 定员 编制 建立 和 开拓 招聘 渠道 初步 筛 选、 面试 、办 理录 用 薪酬 绩 效 V V V V V V 拟定 、 更新 和实 施薪 酬绩 效 方案 审核 薪 酬绩 效方 案 V 组织 制 定和 调整 绩效 考核 指 标 V V 收集 绩 效考 核结 果， 计算 奖 金 培训 和 发展 收集 、 分析 和拟 定培 训计 划 审核 培 训计 划 评估 并 推荐 培训 机构 审核 并 决定 培训 机构 组织 安 排培 训 收集 反 馈信 息， 评估 培训 效 果 员工 关 系 倾听 、 收集 员工 意见 解决 员 工问 题 V V V V V V V V 33 V V V [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 34 信息综合 文本的制成 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 通常而言 描述该职位的日常工作状况，而非个别特例 描述现有职位，而非未来将设的职位 因为有时职位内容并不按预期发生变化 避免使用专有名词 ( 例如：“施乐”及“财务软件” ) ；因为 这类名词易发生变化；取而代之，可使用“复印机”及“财务 信息系统” 避免简称及缩写 使用全称来撰写职位描述，以便使不熟悉本公司、本行业或专业术语的人都能 读懂 35 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 基本信息 : 记录可辨明该职位的总体情况 职位全称 所在部门 所在科室 所在城市 职位级别 直接上司和 / 或下属 ( 注明职位名称，而非在职者姓名 ) 36 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 职责概述 : 说明设立该职位的总体目标 用二至三句话 说明该职位存在的意义 简述该职位的核心职责，并写明所受的客观限制 要领 : 完成该职位的关键职责详述后再填写职责概述，可能更容易 句型：根据。。。 ( 限制条件 ) 做。。。，以达到。。。目的 限制条件：法律，法规，原理，政策，战略，指导，指示，模型，方法，技术， 体系，做法，程序，条件，标准。。。 目的：市场，盈利，有效性，质量，产量，服务，期限，安全。。。 37 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 主要职责 : 详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围 依据重要性，列举六至八项关键职责 关键职责意指 : 设立该职位需履行的职责 可在其他员工之间进行分派 要求高绩效；若未能完成该任务，可能对未来经营成果产生严重影响 该职责耗时显著 要领 : 仅包括一般职责，而非具体工作任务 指明该职位需进行判断的数量及其复杂程度 注明行使职责时所依据的参考源或指导材料 ( 例如：员工手册、政策说明、他人所委派的工作任务 ) 仅包括该职位的日常职责；例如：应避免“经理不在时，代行管理员工”之类的职责 可附加 2-3 个实例，以进一步澄清 38 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 要领 ( 续 ): 依据重要性，列举六至八项关键职责 句式结构应为： 内容提要：谓语 + 宾语 + 解释性短语 + 目的 / 效果 谓语始终应以行动为导向 宾语是谓语所指动作的实施对象 解释性短语进一步对谓语和宾语加以说明，例如：说明方式、地点、目的及周期 如果目的一致，可合并同类项 示例 : 信息集成：按月从销售经理处收集并将销售信息以备忘录形式分发至各高 层经理 ( 解释性短语 ) ，保证信息的按时完整性。 39 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 要领 ( 续 ): 用词必须明确 目标动词：认可，批准，定义，决定，开发，指挥，确立，计划，编制等 管理动词：履行，评价，达成，确保，明确，提高，加强，扩大，设置，判断，控制，维持，监督 ，分工，指示等 业务动词：提议，帮助，分析，评价，预测，解释，推荐，协调，支援，确认，核对，分发，收集 ，发行，获得，操作，提示，推进，制作，处理，供给，提出，支付等 ” 为。。努力“应改为”达到。。。效果“ 参与程度 全面负责 直接负责 与。。。共同负责 协助 40 [ DocID] 例子 调研 拟定 审核 评估 开发 建议 提供意见 想法 决定 行动 41 提议 计划 决定 组织 实施 执行、实现 指导 控制 监督 修改 [ DocID] 例子 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä н³ 꼨 Ч 人力资源总监 薪酬绩效经理 Åàѵ Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ 培训经理 招聘和调配经理 人力资源策略 拟定和更新，实施人力资源策略 部门管理 V 制定部门业务流程 /岗位职责 人员招聘和配备 人才需求分析 V 拟定各部门岗位设置及定员编制 审核岗位设置和定员编制 建立和开拓招聘渠道 初步筛选、面试、办理录用 薪酬绩效 V V V V V V 拟定、更新和实施薪酬绩效方案 审核薪酬绩效方案 V 组织制定和调整绩效考核指标 V V 收集绩效考核结果，计算奖金 培训和发展 收集、分析和拟定培训计划 评估并推荐培训机构 审核并决定培训机构 组织安排培训 收集反馈信息，评估培训效果 员工关系 倾听、收集员工意见 解决员工问题 V V V V V V V V 42 V V [ DocID] 用词 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä н³ 꼨 Ч Åàѵ Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ • • • • 人力资源策略：拟定和调整人力资源策略，经批准后实施 部门管理：制定人力资源部的业务流程和岗位职责 人员调配：审核各部门岗位设定及定员编制的调整方案 薪酬绩效：组织各部门制定和调整绩效考核指标，审核薪 酬调整方案 • 培训与发展：审核并决定培训机构，保证培训的质量 • 员工关系：倾听员工提出的各种意见和建议，组织研究解 决方案或予以妥善处理 • 下属管理：指导和培训下属的工作，管理他们的绩效 43 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 汇报关系 : 显示该职位的周边关系 上级 下级 要领 : 较为简便的做法为先勾画总体组织构架，再分解至各职位 44 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 胜任条件 : 具体阐明胜任该职位所必备的资格要求，包括 专业知识 相关工作经验与年限 学历 专业资格 其他技能 / 特殊要求 要领 : 工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任职者的水平相同 注意用词的准确：精通，掌握，熟悉，了解 注意用词的程度：对外语的要求听，读，说，写 45 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 批准审核 : 跟踪职位描述的最终确定，以便将来 的维护与更新；牵涉到 制作方： 审核方：直接上司、部门负责人 确认方：在职者本人 46 [ DocID] 维护职位描述 职位描述必须及时更新 职位会经常变化以适应概述业务需求的变化 职位描述应 每年或至少每两年更新一次 需决定 由何人负责协调各经理 ? 职位描述于何处归档 ? 是否将此内容置于网上 ? 47 [ DocID] 动态绩效管理流程 就企业重点及目标 达成共识 制定绩 效指标 奖励 基于合理的工作与 奖励制度 方面的承诺 高绩效 文化 审核 通过反馈与学习 培养 / 提高能力 48 明确对个人及 集体贡献的期望 反馈与 指导 [ DocID] 衡量要解决的问题 衡量正确的事 关键区域 Key Result Area 加强项目 管理力度 正确衡量 衡量系统 关键指标 目标 数据跟踪 Key Performance Target 记录系统 Indicators 按时交付率 X% 49 项目交付统计 95%% ( 综合办 ) [ DocID] 常见的业绩指标 及时提供。。。。 确保。。。。正常运行 有效控制。。。 提高员工能力。。。 更好地。。。。 50 [ DocID] 绩效目标设定总原则 S — Specific and Stretch 具体的 M — Measurable 可衡量的 A — Achievable 可达到的 R — Result oriented 可以结果为导向的 T — Time bonded 有时间性 51 [ DocID] 结果与过程 部门指标分解 过程中活动 2002 年组织 18 次产品推 广活动 “ 手段” 岗位职责分析 影响 影响 100 家客 户有初步 意向 20 家客户 有最终意 向 结果 个人目标（过程性） 销售额 9000 万 “ 理想的结果” 拜访客户数 销售计划 撰写建议书数 访谈报告 月销售报告 52 [ DocID] 衡量或标准 成本 花费了多少？节省了多少？获得了多少？降低率 数量 发出或售出的产品 / 服务有多少？量；增加率 质量 产品或服务满足客户期望的程度如何？满意度；错误率；测试通过率； 时间性 何时开始行动？何时完成 ( 截止期 ) ？频率是多少？在什么期间内？ 应答时间： A 发生后多长 时间 B 发生 影响 行动的结果或效果是什么？ 事件 促成行动的条件是什么或因此而应该发生什么？ 53 [ DocID] 特殊项目 在 2002 年 9 月前完成 ABC 产品成本降低 5% 的方法分析和 建议 在年底完成 XYZ 项目的第一里程碑，质量 100% ，资源计 划 92% 54 [ DocID] 练习：哪些是“聪明” 目标？ 与我们的原材料供应商协商一个行动计划 在年底前将产量提高 10% 更好地进行客户管理 装箱单 100% 与工厂原始数据相符 在２００１年底前使用新的质量控制系统 使客户满意度高出去年 成为一个对员工更好的经理 没有客户对质量的投诉 55 [ DocID] 绩效目标制定 进行多样化的培训 --及时递交审计报告 --- 56 ???????????? ???????????? [ DocID] 绩效目标制定 进行多样化的培训 --- 2002 年进行至少 10 次 不同内容的培训并取得 9 0% 的满意度 及时递交审计报告 --- 57 审计后 5 个工作日内 递交审计报告 [ DocID] 职位绩效考评指标 1. 来自部门目标 部门目标分解至职位 2. 来自本职位职责 职位职责所形成的指标 58 [ DocID] 绩效指标探讨中需要问的问题 这一职责的目的是什么？ 谁是这一职责所产出结果的受众？ 这些受众对这些产出结果有什么期望？ 他们曾经对该职位其他任职者、前任或本人有过什么赞扬 或抱怨？为什么？ 怎么知道是否已满足受众的期望？ 哪些数据来源可以利用？ 59 [ DocID] 客户 --- 工作产出的接受者 输入： 服务 材料 信息 。。。。 供应商 输出： 服务 产品 信息 。。。。 职位 谁是客户 ? 客户 工作程序 60 需求 ? 期望 ? [ DocID] 绩效考评指标分解落实（续） 1. 直接落实 ---- 该指标由某岗位全责贡献 部门目标 降低产成品 运输费用 5% 降低库存量 1 0% 仓库管理员 职责： 期望： 发料及时满足领用需求 及时满足领用需求 送产成品确保产成品及 时准确到达客户手中 , 降低费用 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 月度盘点和库存控制盘 点准确无误，及时递交 报告 仓库清洁确保卫生清洁 61 盘点准确无误，降低库存 量 确保卫生清洁 [ DocID] 绩效考评指标分解落实（续） 2. 本职位指标 仓库管理员 衡量？ 期望： 及时满足领用需求 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 盘点准确无误，降低库存 量 确保卫生清洁 62 [ DocID] 绩效考评指标分解落实（续） 2. 本职位指标 仓库管理员 衡量： 期望： 接到领用需求 3 小时发货。 及时满足领用需求 客户投诉次数；在 XX 前作出运 输费用降低分析报告和行动计划 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 产成品盘点抽查准确率为 99 。 9 % 。原料盘点抽查准确率 99% 盘点准确无误，降低库存 量 在 XX 前作出可行的库存降低分 析报告和行动措施 确保卫生清洁 检查时达到‘特优水平 63 [ DocID] 根据职位职责设定目标（续） 确定衡量标准 •衡量标准？ •关键区域 •预算谈判顺利进行，落实 预算计划 •提供及时、完整、准确、 易于理解的信息 •提出具有较高的参考价值 的建议 怎么知道做得 好与不好呢？ •提高员工能力 64 [ DocID] 根据职位职责设定目标（续） 确定衡量标准 衡量标准： •预算取得结果与预期目标间的差异小于 X % 关键区域 •内部客户满意率 •预算谈判顺利进行，落实 预算计划 •提供及时、完整、准确、 易于理解的信息 怎么知道做得 好与不好呢？ •提出具有较高的参考价值 的建议 •及时：每月 / 季 / 年进行信息汇总处 / 每 X 周，月给部门提供信息及建议报告。 •数据完整准确：报告内容与部门期望吻合 ，每当有查询时，均能在 X 小时内提供详 细资料及解释。 •报表清晰易读 •提高员工能力 •高层领导对建议的满意度 •可采纳性 •参考价值 •参加培训人数及覆盖率 65 [ DocID] 职位责设定目标（举例） 下一阶段主要工作职责 对主要工作职责的期望 进行可行性分析准确把握可行性 准确把握可行性和客户需求 进行系统设计模块功能简明准确，模块划分合 理 模块功能简明准确，模块划分合理 66 [ DocID] 职位职责设定目标（举例） （续） 对主要工作职责的期望 准确把握可行性和客户需求 模块功能简明准确，模块划分合理 怎么才知道做好了 ? 67 [ DocID] 职位职责设定目标（举例） （续） 对主要工作职责的期望 准确把握可行性和客户需求 怎么才知道做好了 ? 模块功能简明准确，模块划分合理 项目可行性论证或评审小组评审通过率 整个项目最终完成的结果与 客户期望的符合率 在规定时间内完成功能模块设计并按国家软件标准 设计通过阶段论证或专家小组评审 设计推倒重来的次数为 0, 返工次数低于 X 次 最终的产品 功能与客户实际需求吻合率 编程人员满意度为 95% 设计规范性 100% 68 [ DocID] 绩效指标样例 69 [ DocID] 王华的职责要求 开发市场，拜访本区域新老客户，建立与潜在客户的联系，以扩 大客源。 与有意向的客户就行业应用软件和系统集成工程的应用性能，质 量等问题进行沟通，使客户了解公司产品的益处，获得初步意向。 捕捉客户特殊需求，与技术人员沟通，协助制定相应的项目设计 方案建议书 与客户进行项目初步商务谈判，完成销售额 立项后，跟踪，拜访客户，协调在产品设计，开发和使用中存在 的问题 跟踪客户销售货款回收情况，帮助财务部快速回笼资金。 回访客户，听取客户建议，保持客户关系 70 [ DocID] 王华的目标 销售结果 目标 销售过程 目标 销售能力 提升目标 提高合同额 完成销售额 提高回款额 控制费用 扩大客源，区 域客户渗透 工作计划和销 售报告 参与部门项目 提高能力 A地区合同额 销售额 按合同规定付款率 营销费用占合同金额比 在第一季度内完成？？区？？家 客户的拜访和产品介绍 获得客户初步意向数 每周提交工作计划和销售报告， 按时递交项目计划中涉及的内容 成果 能力层级达到岗职位要求 71 [ DocID]
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【职位分析表】仓储主管职位说明书
仓储主管职位说明书 工作内容： 1、根据公司的生产销售能力，确定原材料及产品的标准库存量。 2、及时与生产部和市场部取得联络，保证生产用原材料的库存供给和市场部发送产品所需的库存供给。 3、定期编制采购物品的入货台帐、退货台帐及库存台帐，报送财务部和生产部。 4、定期编制产品入库、出库及库存台帐，送生产部和财务部。 5、组织人员保证材料库及成品库的仓储环境，确保库存产品或材料的材质不变。 6、制订材料库及成品库的管理制度和管理方法，并负责具体实施。 7、完成部门经理交办的其他工作。 权限与责任： 1、权限：没有独立权限。 2、责任： 对材料库、成品库的管理负直接责任。 所受指导： 工作任务和目标由采购供应部经理下达，工作过程和方法可自己决定，一般无须向上级请示。 所予指导： 对本下属人员进行业务指导。
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xx集团职位分析与职位说明书研讨会
XX 集团 职位分析与职位说明书研讨会 WWW.WATSONWYATT.COM 前言：研讨会的目的 沟通职位模块的方法论和工具，在美的形成统一的 语言和认识； 针对美的案例进行练习和研讨，帮助部门骨干掌握 方法，推动美的在职位分析与职位说明书模块的工 作； 培训未来的培训者 明确各自角色和计划 2 3 前言：我们在做什么…… 帮助美的集团提升人力资源体系，支持公司战略发展。 研究范围 组织调研与人资策略 职位分析和评估 人力 薪酬体系与激励制度 资源 绩效管理系统 战略 功能 完善 能力模型与测评 招募体系 培训体系 人资规划与发展 体系 流程整合 全集团 提供并建立职位说明书模板 标杆职位评估限于试点范围 (100 个 ) 薪酬结构设计限于试点范围 激励制度设计限于试点单位，重点考虑中高层人员 绩效管理流程限于试点范围 指标设计限于试点范围的三个职位群 试点范围的三个关键职位能力模型设计 测评范围为事业部的管委会主要成员（不超过 20 个） 说明 华信惠悦将带领美的集团小组进行该项工作并撰写 所有的职位说明书，华信惠悦将审核结果。 100 个左右的标准职位将基本涵盖各个层级和各个 部门，非标准职位将同理安插进入整个职等架构、 中高层的主要为各个事业部的管理委员会成员，约 20 人左右 薪酬体系将在职位体系完成后，进行审核，以便同 新的职位体系挂钩。薪酬结构是否调整需要美的集 团高层决策。 华信惠悦将培训美的集团小组绩效管理技能，能 力模型设计与测评技术，并在试点范围内实施 试点范围 试点范围 试点范围 能力模型在发展中的运用限于试点三个职位群 人力资源管理流程以及与之相关的流程 华信惠悦将带领美的集团小组完成员工自助管理 的策略及实施计划 3 个职位群将兼顾横向和纵向的重要职位群，建议 选择中层管理层 以及另外 2 个对美的集团业务起 到关键影响的职位群。 4 前言：项目范围 涵盖 4 个平台， 5 个事业，共 9 个试点。 战略与发展 董事会 管委会 提名与薪酬 首席执行官 审计与监察 战略发展部 审计检查部 法务部 财务部 行政部 IT 部 工程部 人力资源部 后勤服务中心 股份公司 制冷事业本部 管理委 管理委 行政与人力资源 管理委 战略管理 财务部 运营管理部 财务部 审计部 市场部 人力资源 IT 人力资源 财务部 IT 生 日 压 微 饮 热 洗 活 风 橱 用 缩 波 水 水 碗 电 扇 具 电 机 炉 机 器 机 器 器 管理委 管理部 财务部 运营管理部 产业支持部 市场部 研发部 国内销售部 制造部 国外销售部 品质部 威 特 电 子 真 空 公 司 威 特 工 业 微 波 公 司 商 用 空 调 家 用 空 调 海 外 事 业 部 国 内 营 销 公 司 美的东芝 开利合资公司 技 术 中 心 美 的 荣 事 达 合 资 冰 箱 公 司 汽车发展部 研发中心 出口部 审计部 会计结算部 威尚 电机事业本部 空 调 电 机 洗 涤 电 机 工 业 电 机 公 司 管理科 电 子 电 器 美 的 房 地 产 公 司 威 灵 房 产 物 流 公 司 赛 意 公 司 云 南 汽 车 湖 南 汽 车 5 前言：项目进程 我们分为 3 个阶段开展工作，以实现预期目标 理清人资策略 实现人力资本 管理功能 第一期项目 理清人资策略，以配合美的 阶 段 性 目 标 集团的业务发展战略 人力资源行政事务处理标准 化、高效化 提升人力资源服务流 程效率 第二期项目 优化人力资源服务流程效率 有效提供传统的人力资本服 务，并及时响应业务的变化 展开新的人力资本服务 员工“核心”能力的发 展 人才激励和绩效管理 发展愿景 实现人力资本 管理功能 第三期项目 企业人才规划和 发展 能力培养 以人力资本为中心，展开人力资源战略服务功能，并建立优异的服务模式，以提升服务价值和 降低管理成本，使人力资源管理成为企业的“事业伙伴”。 前言：我们目前的结论和建议 D MiDea’S g in S 同 企 员 业 工 成 分 功 享 ar Sh Mutual Respect 多元和尊重的 文化 lo p m e n M 成发 长挥 专 长 的 D e v e t 美的人力资源战略建议 6 前言：实现建议的举措 愿景 成功要素 7 M iDea’S 战略 1-1. 强化企业发展阶段的新文化 多元和尊重人 的企业文化 致力于成 为员工的 最佳雇主， 打造企业 吸引和保 留人才的 竞争优势！ 1-2. 再造新的领导能力，并成为文化推动表率 1-3. 倡导“员工关怀”活动，增强员工归属感 2-1. 强化人才投资理念，建立上下互动管理 发挥员工特长 提供发展与成 长机会，创造 良性绩效循环 2-2. 建设专业发展与通才发展的多重职业通道 2-3. 加大培训投资，完善人才培养计划 2-4. 建立知识管理机制，加速知识传播和更新 3-1. 建设考核与发展均衡的绩效理念与体系 激励员工贡献， 与企业共同分 享成功果实 3-2. 建设具有内部公平，外部竞争的付薪结构 3-3. 差异化的薪酬激励方案 3-5. 多元化的福利挽留政策 研讨会议程 8 1 职位模块培训 9:05-10:00 2 美的案例练习 10:00-4:00 3 步骤 1 ：分解部门职责 10:00-11:30 步骤 2 ：填写职位基本信息 11:30-12:00 步骤 3 ：描述职位设置目的 1:30-2:00 步骤 4 ：描述职位关键职责 2:00-2:30 步骤 5 ：描述任职要求 2:30-3:30 明确各自角色与工作计划 3:30-4:00 研讨会议程 1 职位模块培训 职位分类 职位分析与职位说明书 2 美的案例练习 3 明确各自角色与工作计划 9 区分职类 :MPAO 10 划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性 定义 管理人员 Managerial M类 专业人员 Professional P类 • 主要的时间用来审阅他人的工作，包括： 举例 • 总经理 ‐ 任职者的主要职责是培养、发展、激励他人，而不是监督 • 项目经理 ‐ 任职者通过他人来达成目标 ，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量 • 全球薪酬福利总监 ‐ 任职者主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量 • 车间主任 ‐ 任职者管理 ( 协调、指导等 ) 某个职能工作，不一定和他人有直接汇 报关系，但存在虚线汇报关系，任职者的业绩通过该职能的工作结果 衡量 • 财务总监 • 主要的时间用于在办公室工作，完成专业性的任务，对本人的工作负责， 包括： ‐ 任职者通常是有经验的专业人员（专业人员指必须掌握某个专业的知 识才能胜任工作，如会计、人力资源、研发、营销等等，这些人员一 般需要本科学历，或同等的经验 ) ‐ 任职者需要独立发挥专业判断，自主选择工作方法解决问题 ‐ 任职者大量 (30% 及以上时间 ) 工作是非常规化的，没有固定的模式 可以借鉴，须任职者经常发挥创造力来解决问题 ‐ 任职者独立工作，基本上不需要监督 • 首席研究员 • 工程师 • 人力资源专员 • 高级销售代表 • 经营分析 区分职类 :MPAO 11 划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性 定义 行政人员 Administrative A类 • 主要的时间用于在办公室工作，协助他人完成工作或者独立完成操作性 的任务，包括： ‐ 任职者独立从事相对简单的、重复性高的工作，可以通过详细的操 作手册规定完成任务的步骤，较少遇到非常规化的问题 ‐ 任职者协助他人完成工作复杂性高、需要创造性的工作，需要较多 的监督和指导 举例 • 行政助理 • 综合岗 • 销售支持岗 • 人事管理岗 ‐ 本科学历或同等经验不是必须 操作人员 Operational O类 • 主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务，包括： • 生产组长 ‐ 任职者在生产一线工作，负责监督他人工作，且任职者的工作与 被监督者的工作非常类似，都需要操作工具、设备、仪器 • 技术工人 ‐ 任职者在生产一线工作，负责操作设备、仪器 ‐ 任职者操作工具、仪器、设备，从事操作性的后勤服务工作 • 搬运工 • 司机 • 保洁人员 MPAO 各自的职等段（示例，仅供参考） 12 协助 1 职等段 1 2 3 4 5 6 专长 3 7 8 9 11 12 13 14 15 16 17 5BS 19 18 20 21 22 23 24 25 21 22 23 24 25 高层管理人员 中层管理人员 例 示 管理人员 基层管理人员 1 1 2 2 3 4 5 6 3T 7 8 9 操作人员 专业人员的 职业发展层级 10 企业决策 部门决策 5FS 领导 4 企业决策层 管理人员的 职业发展层级 职等 独立 2 总裁 各职位的角色与贡献 10 4T 11 12 13 14 15 资深专家 Operational 专业人员 技术员 高级行政 / 文员 行政 / 文员 辅助人员 Managerial 行政人员 专业人员 Administrative Professional 16 17 18 19 20 职位类别与职衔的链接（标准职衔示例） 13 针对美的集团的特点，我们的建议是职位类别（职位群 +MPAO ）与职衔（ M1-M7;P1-P5;A1-A4;O1-O 4 ）全集团标准化，而职位名称可以差异化 GG S职 等 M类 等 级 P类 职衔 集团 管理平台 事业部 公司 21-22 M7 总裁 19-20 M6 副总裁 总裁 17-18 M5 总监 总监 总经理 15-16 M4 副总监 副总监 总监 总经理 13-14 M3 高级经理 高级经理 高级经理 11-12 M2 经理 经理 9-10 M1 主管 主管 等 级 职衔 A类 等 级 职衔 O类 等 级 职衔 例 示 P5 首席 XX 专 家 高级经理 P4 高级 XX 专 家 经理 经理 P3 中级 XX 主管 主管 P2 XX 专员 A4 资深文员 P1 助理 XX A3 高级文员 O4 资深技工 5-6 A2 文员 O3 高级技工 3-4 A1 实习职员 O2 技工 O1 工人 7-8 1-2 职能分类及职群 14 价值链（ Value Chain ） M.E. Porter 竞争优势 (1980) 行政后勤 信息技术 润 利 支持 职能 人力资源 财务会计 职 群 战略规划与资本运营 研发设计 采购 生产与 质量 业务职能 营销销售 服务 利 润 两类部门的定义 划分两类部门将有助于职位因素的理解 业务职能 • 该部门是核心流程的一部分，如研发、营销销售、生产等，直接对公司的利润、销售收入、 市场份额、客户满意度等负责； • 对于核心流程外包的公司，则不尽然。如在耐克公司，就不存在生产部门 • 主要支持职能： 支持职能 ‐ 该部门是并不是核心流程的一部分，但控制了公司的重要资源，且该部门业绩的变化将 对公司业绩的变化产生直接、重大的影响； ‐ 一般，这些部门与公司的核心竞争力有直接的关系，如：靠资本运作、兼并收购获取竞 争优势的公司，资本运营部门就是主要支持职能 • 支持职能： ‐ 该部门是并不是核心流程的一部分，主要通过对其他部门提供支持而对公司业绩产生间 接影响； ‐ 该部门的业绩不能通过利润、销售收入、市场份额、客户满意度等指标等直接衡量 15 美的职群和职种（讨论稿） 16 职群职种表 职群 （ functio n） 职种（ sub-function ） 一 一、支持职能 （5） 战略运营 财务会计 人力资源 信息技术 行政支持 二 三 四 五 六 战略企划 资本运 作 预算管理 财务管 理 融资 资金结 算 招聘选拔 培训发 展 薪酬福 绩效管 人事 利 理 架构规划 质量保 证 基础维 应用管 护 理 宣传 法务 行政 审计监 察 后勤 工程 职位分类矩阵 ( 层级一 ): 示例 类 别 M类 P类 业务职能 研发 生产 研发部 总监 生产制造 部部长 平台开 发室副 主任 项目经理 首席工 程师 主任工程 师 A类 O类 资料管 理 营销销 售 供应链 战略运营 品质总监 销售总 监 客户服务 经理 战略发展 总监 车间主任 电气工 程师 工艺文件 管理 支持职能 质量管理 品质总监 助理 成本分析 体系管理 筛选员 塑料检验 员 17 业务经 理 企划部部 长 渠道管 理经理 资本营运 经理 财务会计 财务总监 会计经理 例 示 人力资源 信息技术 人力资源 总监 信息部部 长 人力资源 总监助理 IT 规划 经理 行政支持 行政总监 工程部部长 法务部长 审计监察室 经理 销售代 表市场 调研 技术支持 经营分析 财务分析 考核 网络管理 公关宣传 供应商管 理 投资管理 资金管理 培训 ERP 实施 律师 800 话 务员 配件运输 管理 资料管理 文秘 赠品管 理 出纳 招聘 人事管理 接待 话务 生产组长 保洁员 技术工人 司机 搬运工 职位分类矩阵（层级二）：示例 18 职位分类矩阵 职群 职种 人力资源 领导类 招聘选 拔 培训发 展 薪酬福 利 绩效管 理 人事 人力资 源总监 招聘经 理 培训经 理 薪酬福 利经理 绩效经 理 人事主 管 招聘专 员 课程设 计培训 组织 薪酬专 员 绩效专 员 HR 系统 维护 A类 人事手 续 O类 职类 M类 P类 例 示 职位分类对后续工作的影响 建立人力资源数据统计的框架、为人才结构的评估和优化做准备 帮助各单位挑选标杆职位，进行职位评估 为后续人力资源改进工作奠定基础，如：薪酬数据分析、员工能力 模型、晋升通道、培训课程设计等等 19 研讨会议程 1 职位模块培训 职位分类 职位分析与职位说明书 2 美的案例练习 3 明确各自角色与工作计划 20 职位分析与职位说明书目录 21 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 什么是职位说明书？为什么要撰写职位说明书？ 是什么 为什么 职位说明书是明确职位设置目的、主 要职责和基本任职要求等的说明性文 件，是最基本的管理工具之一 职位说明书 部门名称 职位名称 职位设置目的 关键角色与职责 •贯彻公司战略 •界定职位职责 •职位价值评估 •招聘和调配的标准之一 •衡量人岗匹配程度的标准之一 •帮助新员工明确工作职责 任职要求 22 制定职位说明书的依据 23 公司战略 做正确的事情 组织结构设置 部门职责 职位 角色 角色 职责 任务 任务 职责 任务 任务 任务 职责 任务 任务 任务 任务 知识、技能、经验、教育 知识、技能、经验、教育 知识、技能、经验、教育 职位七因素 职位七因素 职位七因素 正确地做事 职位、角色、职责、任务举例说明 职位：人力资源总监 角色 1 ：战略合作伙伴 角色 2 ：业务变革促进者 职责 1 ：企业文化管理 职责 2 ：组织结构调整 任务 1 ：员工晚会 任务 2 ：员工意见调查 …… 角色 3 ：人力资源技术主导者 职责 3 ：领导人继任计划 任务 n ：优秀员工嘉奖 24 职位分析与职位说明书对职位评估与薪酬设计的影响 职位分析 职位说明书 职位评估 固定薪酬 市场比较 职等结构 25 职位分析与职位说明书对绩效考核的影响 26 员工目标对经理职责的贡献 制造经理的关键职责： • 负责在严格控制产品成本的基础上， 提升产品质量，提高运作效率 D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 1 D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 1 Zielvereinbarung 1 Zielbeurteilung Zie lbeurt eilung Zielvereinbarung D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 1 - 在所有国家安装工 人自我控制系统。 整合全球工厂的弹 性生产安排系统。 1 2 Zielbeurteilung Zielvereinbarung 分析库房容量，消 除工厂现场的超容 现象。 D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielbeurteilung Zielvereinbarung Zielbeurteilung Zielbeurteilung 对供应商进行 ABC 分析，提交供应商 筛选的建议方案。 预期成本下降率应 达 8 ％以上。 在德国引进标准化 的单位产品营运费 用分摊表格和计算 方式。 引进全球化的客户 投诉响应标准。平 均投诉处理时间下 降 50 ％。 优化生产启动系统。 定制品制造的启动 时间下降 15 ％。 4 Zielvereinbarung 3 Zielvereinbarung D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielbeurteilung Zielbeurteilung Zielbeurteilung Zielvereinbarung Zielvereinbarung Zielbeurteilung D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 员工 D Zielvereinbarung 3 3 Zielbeurteilung D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielvereinbarung 3 Zie lverei nbarun g D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 员工 C 3 Zielvereinbarung 定制品上市时间减少 10 ％ 3 D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielbeurteilung 零差错制造系统：客户投诉率下降 10 ％ D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 员工 B Zielvereinbarung 在全球引入标准划的营运费用分摊表格和单位 产品成本的计算公式 3 Zielbeurteilung 单位生产成本下级 5 ％ D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielvereinbarung 员工 A Zielbeurteilung 制造经理经理目标（部分） 工厂的能量消耗降 低 15 ％。 全球不合规格的产 品下降 25 ％。 在法国引进标准化 在一个国家引进标 准化的单位产品营 的单位产品营运费 运费用分摊表格和 用分摊表格和计算 计算方式。 方式。 引入通过因特网连 提高生产工人的质 量控制系统。 接的 24 小时主要 客户订单跟踪系统。 在主要产品领域实 施跨部门合作项目， 以提高生产部门和 研究部门的合作。 华信惠悦全球职等系统的三步评估法 分析企业业务及规模 所需信息： • • • • 营业收入 员工总数 市场范围 产品与服务的种类复杂程度 职等段归类 回答二至五个问题： • 区分管理与专业技术职位，确定职等区间 评估职位等级 对七个方面进行评估： • • • • 专业知识 业务专长 团队领导 解决问题 • 影响性质 • 影响领域 • 人际关系技巧 27 1 界定规模 2 确定职等段 3 确定职等 大型规模的公司职等架构（示例） 28 辅助 1 职等段 1 2 3 4 5 6 监督 3 7 8 9 10 部门决策 管理 4 11 12 13 14 企业决策 5FS 15 16 17 5BS 18 19 20 21 22 23 24 25 21 22 23 24 25 企业决策层 管理人员的 职业发展层级 职等 独立 2 总裁 各职位的角色与贡献 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 辅助 1 1 2 3 操作 2 4 5 6 3T 7 8 9 10 专长 11 4T 专家 12 13 14 15 资深专家 专业人员的 职业发展层级 专业人员 技术员 高级行政 / 文员 行政 / 文员 辅助人员 16 17 18 19 20 职位分析与职位说明书目录 29 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 撰写职位说明书的前提条件 30 置职 位 设 职位说明书 •部门职责 1 责部 门 职 •部门职责 2 •部门职责 3 •…… •…… •部门职责 第一步：将部门职责分解到职位 (I)- 厘清部门定位 部门的定位很大程度上决定部门角色和职责，在厘清部门职责前，请思考您所在部门的定位 案例：某集团人力资源部部门定位 关注战略 Partner) 业务职能的合作伙伴（ Generalist ） • 招聘组织 • 人力资源战略 • 培训组织 • 组织结构优化与流程重组 • 绩效管理组织 • 企业文化与价值观管理 • 员工职业生涯管理组织 • 领导人评估与继任计划 • 员工关系管理 战略合作伙伴 (Strategy 关注流程 关注人 行政事务专家 ( Admin Expert) • 薪酬福利计算与发放 • 员工服务 人力资源技术提供者 (Specialist) •招聘方法设计 • 劳动合同 •考核方案优化 • 人事档案 •薪酬福利方案优化 •培训课程设计 • 人力资源信息系统维护 • 后勤管理 关注日常运作 31 第一步：将部门职责分解到职位 (II)- 明确部门职责 和职位设置 某集团人力资源部部门职责及职位设置 人力资源总 监 人力资源经 理 职能 HR 经理 组织发展经 理 人事主管 研发 薪酬福利 员工手续 营销 招聘配置 HR 系统维护 制造 业绩管理 其他 培训开发 各岗位的角色： 战略合作伙伴 业务职能合作伙伴 (generalist) 人力资源技术提供者 (specialist) 行政事务专家 组织发展主 管 集团人力资源部部门职责 : •负责全集团人力资源规划、组织结构调整及变革、企业文化建 设、核心人才的评估及继任计划等工作，扮演集团高层领导的战 略合作伙伴角色 •负责全集团的人力资源政策设计和分支机构的技术指导，包括 薪酬、绩效、培训、考核等工作，确保人力资源政策的质量和有 效性 •负责推动人力资源政策在各部门的实施和分支机构的技术指导， 为各部门业务的发展提供全面的人力资源支持，推动业务目标的 实现 •负责集团本部薪酬福利计算发放、劳动合同管理和各种人事手 续及人力资源系统维护，保证人事服务的质量 32 第一步：将部门职责分解到职位 (III)- 部门关键职 责层层分解过程 请将部门职责层层分解，厘清部门职责之间的逻辑关系 案例：某集团人力资源部部门职责分解 一级关键职 责 （一句话概 括部门设置 目的） 负责全行 人力资源战 略和政策设 计及组织实 施，为全行 战略和业务 发展提供全 面的人力资 源支持 二级关键职责 三级关键职责 （一句话概括下级单位职责，（列举每个下级单位的关键任务 3格式为：影响范围 + 设置目 5 项为宜） 的） 集团高层领导的人力资 源战略合作伙伴 全集团人力资源技术提 供者 人力资源规划 组织结构调整及变革 企业文化建设 核心人才评估与继任计划 薪酬福利体系设计与完善 招聘配置体系设计与完善 业绩管理体系设计与完善 培训开发体系设计与完善 33 HR 总监 第一步：将部门职责分解到职位 (IV)- 确定每个职位 在每项部门职责的角色（ A ） 组织发展经 理 组织发展 主管 职能 HR 经理 职能 HR 岗 （研发、营 销、生产、 其他） 人力资源 经理 薪酬福利 专员 招聘选拔 专员 业绩管理 专员 培训开发 专员 人事主管 了解人力 资源规划 对薪酬福 利设计的 要求，并 制定有效 的配套方 案 了解人力 资源规划 对招聘选 拔的要求， 并制定有 效的配套 方案 了解人力 资源规划 对业绩管 理的要求， 并制定有 效的配套 方案 了解人力 资源规划 对培训卡 法的要求， 并制定有 效的配套 方案 了解人力 资源规划 对人事管 理的要求， 并制定有 效的配套 方案 制定和完 善保留和 发展核心 人才的薪 酬制度 设计评估 核心人才 的有效工 具 人力资 源规划 参与集团战 略制订，主 持制订集团 人力资源规 划，并推动 在全集团落 实，为战略 目标实现提 供全面的人 力资源支持 根据集团战 略要求，负 责起草人力 资源规划， 并主要负责 推动战略在 全集团落实 收集、研 究分析相 关数据， 参与制订 人力资源 规划，并 协助规划 在全集团 的落实 参与制定人 力资规划， 结合业务职 能的需求提 供有效建议， 主导人力资 源规划在各 部门的推行 负责收集和 识别所负责 部门的业务 发展对人力 资源管理的 需求，并主 导人力规划 在所负责部 门的实施 参与制订 人力资源 规划，结 合集团特 点和内外 部 HR 最佳 实践提供 有效建议 组织结 构调整及 变革 主导集团组 织结构的调 整和组织变 革，以支持 战略发展的 需要 根据战略需 要，负责形 成集团组织 结构调整方 案，并推动 组织变革 收集分析 和研究内 外部组织 数据，协 助制定组 织调整方 案 识别阻碍组 织发展的问 题，组织所 辖人员与业 务经理一起 优化集团各 部门的组织 结构与职位 设置 根据所负责 部门的需要 和集团要求， 与业务经理 一起优化所 负责部门的 组织结构与 职位设置 参与组织 结构与职 位设置的 变革，结 合内外部 HR 最佳实 践提供有 效建议 企业文 化建设 主导集团企 业文化建设， 提升员工队 伍凝聚力和 核心能力 主要负责形 成和实施有 助于提升员 工凝聚力和 核心能力的 集团企业文 化活动方案 协助形成 和实施集 团企业文 化活动， 提升员工 凝聚力和 核心能力 主导集团员 工意见调查 等活动，为 企业文化建 设提供建议， 改进工作环 境 负责识别所 负责部门的 员工意见， 扮演员工意 见代言人的 角色，改进 工作环境 参与企业 文化建设， 结合内外 部 HR 最佳 实践提供 有效建议 核心人 才评估与 继任计划 主持集团层 级领导人的 评估和继任 计划，保证 高质量的后 备人才 参与集团层 级领导人的 评估和继任 计划 协助实施 集团层级 领导人的 评估和继 任计划 主导集团各 部门核心人 才的评估和 选拔，激励 保留和发展 高潜力人才 负责所负责 部门核心人 才的评估和 选拔，激励 保留和发展 高潜力人才 结合集团 需要和内 外部最佳 实践，主 导设计评 估核心人 才的有效 方案 识别阻碍业 务发展的重 要人力资源 问题，并提 供有效的解 决方案，从 而帮助改进 业务绩效 识别阻碍所 负责备部门 业务发展的 人力资源问 题，并提供 有效的解决 方案，从而 帮助改进业 务绩效 了解各部 门业务发 展对人力 资源政策 的需求， 主导制定 和落实有 效的政策 和制度 为集团 各部门业 务发展提 供全面的 人力资源 支持 设计针对 核心人才 发展的有 效培训方 案 员 工 手 续 34 HR 系 统维 护 第一步：将部门职责分解到职位 (IV)- 确定每个职位 在每项部门职责的角色（ B ） HR 总监 组 织 发 展 经 理 组 织 发 展 主 管 职能 HR 经理 职能 HR 岗 （研发、营销、 生产、其他） 薪酬福 利体系设 计与完善 审核薪酬政 策，确保薪 酬政策支持 战略要求 协调集团各部 门对薪酬设计 的需求，并推 动落实 负责提出所负 责部门对薪酬 设计的需求， 并推动落实 业绩管 理体系设 计与完善 审核业绩管 理政策，确 保业绩管理 政策支持战 略要求 协调集团各部 门业绩管理需 求，并推动落 实 负责提出所负 责部门业绩管 理需求，并推 动落实 招聘选 拔体系设 计与完善 审核招聘政 策，确保招 聘政策支持 战略要求 协调集团各部 门招聘的需求， 并推动落实 负责提出所负 责部门招聘需 求，并推动落 实 培训开 发体系的 设计与完 善 审核培训开 发政策，确 保培训开发 政策支持战 略要求 协调集团各部 门培训需求， 并推动落实 负责提出所负 责部门培训需 求，并推动落 实 人事手 续办理 审批重大人 事手续 人力资 源信息系 统维护 负责提出 HR 系统和信息需 求 人力资源经 理 薪酬福利 专员 招聘选拔 专员 业绩管理专员 培训开发 专员 人事主 管 员工手续 审批重 要人事 手续， 确保员 工服务 的质量 负责办理 各类人事 手续，如 员工调动、 发放工资 等，确保 员工服务 质量 35 HR 系统维护 负责提出 能够有效 激励和保 留员工的 薪酬方案 负责提出能够 有效激励员工 的业绩管理放 案 负责提出 能够有效 选拔员工 的招聘选 拔放案， 确保人才 选拔质量 和速度 负责提出 能够有效 培养和发 展员工的 培训和制 野生涯管 理放案 负责维护 HR 信息系统，并 负责简单的 HR 信息分析，确 保信息的准确 性和效率 第一步：将部门职责分解到职位 (VI)- 四种基本角色 对于同一部门职责，不同职位扮演不同角色（ FAIR ）： •F- 推动（ Facilitate ）：做为行动小组成员之一参与该活动并推动活动的进展 •A- 决策（ Approve ）：审核批准或否决的权利 •I- 实施（ Implement ）：负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对 该活动的结果负责 •R- 思考 (Research) ：为某活动提供咨询、建议 36 第一步：将部门职责分解到职位（ IV ） - 您可以从下 面的动词中选择动词 角色选择动词图： FAIR 推动者 决策的过程 Research 思考者 Facilitate 了解 / 知晓 协助 / 协办 参与 协调 推动 / 促进 改善 收集 - 界定 - 研究 - 评估 - 起草 - 建议 - 咨询 汇集 - 整理 - 分析 - 预测 - 撰写 - 提议 - 解释 提供 / 提交 修改 / 维护 操作 执行 / 履行 / 处理 分配 控制 / 监督 / 检查 主要负责 / 主办 主导 / 主持 组织 执行者 执行的过程 授权 审批 审核 / 审查 指导 / 管理 决策者 建立 / 制订 发展 / 规划 决策 / 审批 评定 Implement Approve 37 第一步：将部门职责分解到职位（ IV ）：一般来说， 职位性质不同，适用的动词不同 职位性质 需要较强创造 性的复杂工作 有既定程序、 标准可依的工 作 部门负责人 部门业务规划制 制定、主持制定、主持、审批、 （ M 类） 定者和全部门业 审核、审批 / 批 授权、组织 / 务执行的领导者 准、授权、指导、领导 组织 / 领导、研 究、分析 主持、组织、 审批、授权 其 他 组织、审核 / 审批、指导、 建议、评估、 分析、协调、 审核 中层管 理人员 （M 类） / 资深专 家（ P 类） 部门战略和部门 层级重大制度、 决策 是本部门核心技 参与制定、起草、组织、指导、 术领域的专家， 建议、监督、修 执行、评估、 并在部门业务规 改、审核、研究、研究、分析、 划制定方面提供 分析 提供咨询、计 技术性专家意见， 划、协调、审 并能够组织、检 核 查、协调、指导 本领域其他职位 工作 专业人 能够独立完成某 收集、分析、协 执行 / 完成 / 履 执行 / 完成 / 38 职位分析与职位说明书目录 39 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 第二步：填写职位基本信息 职位基本信息 部门名称： 提供公司批准的标准名称 职位名称： 职位编码： 职位级别： 40 举例 部门名称：集团财务部 职位名称：集团财务总监 用于人力资源部的职位管理 暂空 职位编码： 职位级别： M5 职位分类： 职位分类：管理类 职位群： 职位群：财务会计 直接上级：职位在职人员直接向上汇报的职位 直接上级：总裁 直属下级：职位在职人员直接督导的职位 直属下级：系统财务处处长岗、机关财务处处 长岗、会计结算处处长岗、综合分析处处 长岗 职位分析与职位说明书目录 41 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 第三步：描述职位设置目的 (I) 职位设置目的 简单、准确地说明该职位存在的意义及它对 全公司成功的独特贡献，是职位角色的总结 ‐ ‐ 为什么要有这个职位？该职位对组织 有何长期贡献？如果没有这一职位的 存在，则不能做到哪些了？ 这个职位有何长期目标？ 格式：工作依据 + 工作内容 + 工作成果 ‐ 工作依据：根据… ‐ 工作内容：动词 + 工作对象 ‐ 工作成果：描述职位工作达到的目的 注意：职位设置目的不是职位概要，不包括如 何完成结果的过程 举例 集团营销总监： “ 根据全公司发展战略要求，组织制定全 公司营销战略和产品开发战略，并在确保 该战略在分支机构得以正确推广执行，以 确保全公司品牌价值最大化及市场份额等 业绩目标的实现” 信息系统主管： “ 根据全公司的信息规划要求 , 向公司各 部门提供有关电脑管理及信息沟通服务的 建议，以通过科技手段提高工作效率与生 产力” 42 43 第三步：描述职位设置目的（ II ） 根据…… 战略 法律 原则 政策 策略 方针 价值观 方法 技术 体系 作法 习惯 程序 条件 模式 规定 常规 指示 规则 准则 做……（角色） 以实现……目的 推动者 思考者 了解 / 知晓 协助 / 协办 参与 协调 推动 / 促进 改善 收集 - 界定 - 研究 - 评估 - 起草 - 建议 - 咨询 汇集 - 整理 - 分析 - 预测 - 撰写 - 提议 - 解释 提供 / 提交 修改 / 维护 操作 执行 / 履行 / 处理 分配 控制 / 监督 / 检查 主要负责 / 主办 主导 / 主持 组织 执行者 市场份额 业绩 利润 授权 审批 审核 / 审查 指导 / 管理 决策者 建立 / 制订 发展 / 规划 决策 / 审批 评定 效率 生产率 质量 服务支持 期限 安全 持续性 职位分析与职位说明书目录 44 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 第四步：描述职位关键职责 (I) 如何描述职位关键职责 职位关键职责基本上可以来自于部门职责 分解，所以部门职责分解的过程也是落实 职位职责的过程 强调的是工作的目的及完成该工作个人负 举例 招聘助理的任务 · 每周更新空缺职位 · 查阅职务说明 每个职责是相同目的的任务的合并 · 起草招聘广告 每一职位应不超过八项职责，否则将是任 · 请示上级批准 每一个说明都是没有时限的。如果职位没 有改变，职责不会改变 按时间的占比列举职责，每一职责所占工 作时间至少占 5% 职责 · 接收和记录辞职申请 有的责任而非具体的工作任务 务的罗列 45 · 与广告代理联络确认 广告 定期更新空缺职 位表，准备招聘 启示，确保招聘 广告正确并及时 出版，以便在短 时间招募到合适 的人才 第四步：描述职位关键职责（ II ） 管理人员所承担的职责不同于一般员工，一般来说，管理者的职责都会包括以下几个方面： 计划与绩效实现 预算管理 人员管理 总经理 制定所辖单位战 略规划，并监督 执行，负责所辖 单位相关的外部 协调、内部各部 门的业务指导， 确保所辖单位绩 效指标的达成 制定所辖单位的预 算并执行预算，进 行职责范围内的财 务决策，确保预算 执行满足业务和财 务管理的要求 管理直接下属，对下 属进行工作部署，提 供业务指导，进行绩 效评估，并进行能力 发展和职业发展指导 部门负责人 制定本部门计划， 并监督执行，负 责本部门相关的 业务协调、相关 部门的业务指导， 确保本部门绩效 指标的达成 制定本部门的预算 并执行预算，进行 职责范围内的财务 决策，确保预算执 行满足业务和财务 管理的要求 管理直接下属，对下 属进行工作部署，提 供业务指导，进行绩 效评估，并进行能力 发展和职业发展指导 室负责人 制定本室工作计 管理直接下属，对下 46 职位分析与职位说明书目录 47 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 第五步：描述任职要求 (I) 类别 资格要求 任职要求 维度 举例 教育 本职位最适合的教育要求，包括：初中及以下、高中 / 技校、大专、本 科、硕士、博士 专业 本职位最适合的专业要求，如：计算机、金融专业等等 工作经验 本职位最适合的工作经验类型和年限，如： 5 年以上空调行业销售经验， 其中 2 年以上中层管理经验 资格证书 本职位必须的资格证书，并不是每个岗位都需要资格证书。如：会计事 务所的审计师需要注册会计师证书 专业知识 职位所需的学科知识、技术知识以及掌握知识的深度 业务专长 对业务运作及对所在行业的了解 团队领导 领导及指导他人所需负担的责任 解决问题 思考的难度及问题判断所需的能力 人际关系技巧 职位执行工作所需人际关系能力的复杂程度 影响性质 职位如何影响公司经营效益（如利润、收入、市场份额等）和战略方向 影响领域 职位影响可能会波及到的范围 48 第五步：描述任职要求 (II) 维度 专业知识 解释 广度 学科知识：可在学校习得的知识 如：计算机（办公软件、应用软件、网络、硬件、开发系统、数据库、中间件、编程语言等）、外语（英语、 法语等）、人力资源管理、财务会计（审计、税收、结算、核算、清算等）、市场营销、法律、心理学等 技术知识：可通过在公司工作习得的知识 如：产品知识、政府监管法律法规、生产工艺及操作方法、成本控制方法、灭菌的生产工艺流程、 ISO9001 、 ISO13485 、 SPC 、 5S 、 MDD 、 CE 等质量管理知识 业务专长 深度 可以有四种程度： •了解基本知识 •掌握完整的知识和概念，并能够灵活应用 •掌握原理和实践应用 , 能够制定方针政策 •精通原理和实践应用，是公认的专家 对对公 业务了 解 任职者需要的掌握的业务专长包括五个层次： •了解本岗位工作，如司机。 •了解 / 深入掌握其他岗位的工作，知道如何与其他岗位合作实现工作目标，如质量控制岗需了解生产 工人的工作； •了解 / 深入掌握整个团队的运作，如项目经理需要深入掌握所在项目团队的所有工作； •了解 / 深入掌握整个部门的运作，如首席精算师需要了解整个精算部门的所有工作； •了解 / 深入掌握多个部门的运作，如主管财务和研发的副总裁需要深入掌握两个部门的运作，而战略 规划岗需要了解多个部门的运作； •深入掌握整个公司的运作，如执行副总裁或总裁需要了解整个部门的运作； 对行业 的了解 对行业的了解包括： •不需要了解行业 •对所在行业有基本的了解，了解行业结构和主要竞争对手，理解行业特征； •对所在行业有深入的了解，实时掌握竞争动向、行业趋势和宏观环境，把握行业变化对本领域的影响 ； •对所在行业的国际发展趋势有深刻的理解，并掌握多个行业发展动向 49 第五步：描述任职要求 (III) 维度 团队领 导 解释 深度 深度包括 5 个层次： 广度 广度包括 3 个层次 ( 请列出管理团队的数量和人数的多 少) ： • • • • • • • 自我管理； 偶尔对团队新成员提供技术支持、指导和培训； 协调团队工作并检查进度； 全面管理：负责团队预算，分配资源、制定计划、评估团队成员的表现和 薪资调整建议，并提升团队成员的能力； 管理一个团队，如室经理； 管理同一职能的多个团队，如管辖多个室的部门总经理； 管理不同职能的多个团队，如副总经理 解决问 题 从信息获取的难度（如：公司内部调查广度和难度、外部调查广 度和难度等），是否有经验借鉴（如：例行工作、全新的无案例 可以借鉴），思考的难度（从“简单判断”到“原始的创新的方 案”）等方面分析 人际关 系技巧 难度 从“基本礼仪”到“沟通敏感、难以理解的信息”到“影 响说服他人”到“重大谈判和决定”到“代表企业形象” 沟通 对象 •经常内部沟通对象的级别（如：财务总监） •经常外部沟通的对象的级别（如：法院检察官） 影响性 从 “后勤支持”到“对建议方案质量负责”，到“共同承担业务 50 职位分析与职位说明书目录 51 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 某集团人力资源部职能 HR 经理职位说明书 参见附件：某集团人力资源部职能HR 经理职位说明书 52 研讨会议程 1 职位模块培训 2 美的案例练习 步骤 1 ：分解部门职责 步骤 2 ：填写职位基本信息 步骤 3 ：描述职位设置目的 步骤 4 ：描述职位关键职责 步骤 5 ：描述任职要求 3 明确各自角色与工作计划 53 美的案例练习 54 步骤 1 ：分解部门职责 步骤 步骤 2 ：填写职位基本信息 步骤 3 ：描述职位设置目的 步骤 4 ：描述职位关键职责 步骤 5 ：描述任职要求 形式 讨论材料 结合美的案例分组讨论，每组 6-7 人 每组派 1 名代表陈述讨论结果 美的案例 股份练习 步骤 1 ：部门职责分解 习题： 股份本部财务部 / 股份本部行政与人力资源部 压缩机事业部制造单元 微波炉开发部 生活电器电饭煲品质保障中心 分组： 步骤 2 ：填写职位信息 步骤 请各组请根据部门职责分解的结果，选择一个职位填写职位设置目的 4 ：描述关键职责 步骤 请各组选择一个职位填写职位信息 3 ：描述职位设置目的 步骤 股份一组；压缩机一组；微波炉一组；生活电器 2 组 请各族根据部门职责分解的结果，描述 1 个管理职位的关键职责 5 ：描述任职资格 请描述一个职位的任职资格 55 研讨会议程 1 职位模块培训 2 美的案例练习 3 明确各自角色与工作计划 56 三方角色 57 角色 部门联络人 人力资源项目成员 • 是本部门职位说明书主要负责 人，撰写或组织本部门的人员 撰写职位说明书 • 是本单位工作的组织和推动者 • 是未来的培训者 主要任务 •明晰部门定位 •确定部门职责与职位设置 •分解部门职责到职位，从而确定职位关键职责 •组织撰写职位说明书，并得到部门决策者的确 认 •掌握职位分析和职位说明书的方法，达到能培 训的水平 •通过研讨会形式对各部门进行辅导，推动各部 门的工作进展 •负责审核本单位职位说明书 华信惠悦 • 解释工具和方法 • 整体推动工作进展 • 负责审核 100 个标竿职位的 •主要负责 100 个标竿职位的审核和指导 •在需要的时候与各部门讨论，提供技术支持 •对人力资源项目成员进行特别辅导，帮助成为未 来的培训者 工作计划 -100 个标竿职位 •工作步骤 58 •时间 华信惠悦提供 3 场职位说明书撰写培训 部门联络人收集部门职责，分解部门职责，组织在岗人员描述职位 说明书 •12 月 21-23 日 •培训当天 -1 月 12 日 如需要，华信惠悦将通过研讨会的形式推动工作 华信惠悦审核 100 个标竿职位的说明书，提出修改意见 华信惠悦反馈修改意见，并得到决策者的确认 华信惠悦主持标杆职位评估 •1 月 12 日 -1 月 17 日 •2 月 4 日 -2 月 16 日 工作计划 - 非标竿职位 •工作步骤 59 •时间 华信惠悦提供 3 场职位说明书撰写培训 •12 月 21-23 日 部门联络人收集部门职责，分解部门职责，组织在岗人员描述职位 说明书 HR 项目组成员负责通过研讨会的形式推动工作，如需要，华信惠悦 提供技术支持 •培训当天 2 月 28 日 HR 项目组成员与部门联络人审核职位说明书 HR 项目组成员与部门联络人得到决策者的确认 各单位插入 •2 月 16 日 -2 月 22 日 60 文档结束 W W W . W A T S O N W Y A T T . COM
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销售部主管职位分析
销售部主管职位分析 工作内容： 1、组织编制所负责部门年、季、月度销售计划及销售费用预算，并组织实施。 2、编制本部门销售直接相关的广告宣传计划，提交市场部经理。 3、具体负责所属部门的销售合同的签订、履行及应收帐款的催款工作。4、协助市场部经理制订相关的内部 管理制度，并监督检查下属人员的执行情况。 5、对下属销售人员进行销售指导和工作考核。 6、将所负责的销售情况及时通报统计部门，帮助建立销售统计台帐。 8、完成市场部经理交办的其他工作。 权限与责任： 1、权限： 1）经授权后，可代表公司对外签订销售合同。 2）对下属销售人员的工作有业务指导和考核权 3）有权对本部门销售费用的支出进行总体控制。 2、责任： 1）对本部门销售计划的完成负组织责任。 2）对本部门销售合同的签订、履行和管理负总体责任，如因合同的订立、履行及管理不善给公司造成损失 应负相应的经济责任、行政责任直至法律责任。 所受指导： 工作任务和目标由市场部经理下达，工作过程和方法可自行选择并根据情况加以调整，一般情况向无须向 上级请示，工作过程中发生的一些关键环节向上级进行请示汇报。 所予指导： 对本部门下属人员进行业务指导。
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销售部经理职位分析
销售部经理职位分析 岗位名称：营俏部经理 直接上级：分管理副总经理;下属岗位：储运科科长、市场科科长、售后服务科科长； 岗位性质：负责全面主持营销工作的指挥、指导、协调、监督少管理的权力，并承担执行 公司规程及工作指令的义务； 管理责任：对其分管的工作全面负责； 主要职责： 1．在分管副总经理领导下，负责主持本部的全面工作，组织并督促部门人员全面完成本 部职责范围内的各项工作任务； 2．贯彻落实本部岗位责任制和工作标准，密切与生产、人事、计划、财务、质量等部门 的工作联系，加强与有关部门的协作配合工作； 3．组织制定产品销售、入库、出库、在仓保管制度。明确销售工作标准，建立健全销售 管理网络，认真做好协调、指导、调度、检查、考核工作； 4．负责组织编制年、季、月度销售计划，适时合理地签订供货合同，确保销售计划指标 完成，节约销售费用、及时回笼资金，加速公司资金周转； 5．加强仓库管理基础工作。认真办理产品出入库手续，定期进行清仓盘点工作，做好在 库产品的安全消防工作； 6．负责编制销售统计报表。做好销售统计核算基础管理工作，建立和规范各种原始记录、 统计台账、报表的核算程序，汇总填报年、季、月度销售统计报表，及时择写销售统计分 析报告，为公司领导决策服务； 7．负责驻外分公司、营销网点销售调度及运输工作。及时汇总编制产品需求量计划，合 理平衡产品供货，做好对外销售点联络工作，组织产品的运输、调配，完善发运过程的交 接手续； 8．负责抓好市场调查、分析和预测工作。做好市场信息的收集、整理和反馈，掌握市场 动态，积极适时、合理有效地开辟新的经销网点，努力拓展业务渠道，不断扩大公司产品 的市场占有率； 9．负责做好优质服务、售后服务工作。加强对营业人员的教育，走访用户，及时处理用 户投诉，提高企业信誉； 10．负责抓好营销人员的考核、考评与管理教育工作。关心营销人员的生活及思想动态， 做好耐心细致的思想教育工作，杜绝经济犯罪事件发生； 11．有权向主管领导提议下属科长、经理人选，对其工作考核评价； 12．按时完成公司领导交办的其他工作任务。 岗位要求： 1．具有大专以 上的文化程度和营销专业知识； 2．热爱公司、坚持原则、廉洁奉公； 3．有较强的综合协调能力和组织管理能力； 4．虚心好学，积极进取，有较强的工作责任感和事业心； 参加会议： 1．参加公司年度总结会、计划平衡协调会及其有关的会议； 2．参加季、朋度经济活动分析会、营销计划会、考核评比等会议； 3．参加公司召开的部门业务协调会、专题分析会等； 4．参加本部门召开的营销工作会议。
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【职位分析表】财务部会计职位分析
财务部会计职位分析 职务名称：会计员 所属部门：财务部 直接上级：财务部经理 工作目的：执行财务计划、进行会计核算、编制会计报表、计提税费、管理财务档案。 工作要求：认真负责、工作细心、敢于坚持原则；了解财务法规、税务法规。 工作责任： 1. 每月计提核算税金、费用、折旧等费用项目； 2. 审核财务原始凭证是否符合公司规定； 3. 负责财务档案的收集、整理、归档等管理工作； 4. 定期对账，如发现差异，查明差异原因。 衡量标准： 工作报告的完整性； 工作难点：如何坚持财务政策。 工作禁忌：工作粗心，留有首尾，违反财务、税务法规。 职业发展方向：财务部经理 任职资格： 1. 工作经验：3 年以上大中型企业相关工作经历； 2. 专业背景要求：曾从事会计工作 2 年以上； 3. 学历要求：大专；中专以上需从事财务工作 3 年以上经历； 4. 年龄要求：25 岁以上； 5. 个人素质：认真细心、为人正直、责任心强。
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【定岗定编】应用案例：基于业务的职位分析与定岗定编
基于业务的职位 分析与定岗定编 1 定岗篇 （一）为什么需要定岗 （二）怎样进行定岗 1 企业人力资源面临的问题 4 如何开展职位分析？ 2 几个基本概念 5 如何分析一个职位？ 6 怎样撰写职位说明书 3 职位分析的意义 企业人力资源管理中遇到的问题 公司： ● 结合企业战略，应该设计什么样的组织结构？ ● 在组织结构下应该设置多少职位，招收多少人？ ● 每个职位应该付多少报酬？ ● 哪些人可以胜任这个职位？ 人力资源部： ● 如何合理配置各部门人力资源？ ● 如何选拔合适的人到合适的岗位？ ● 调薪的科学依据是什么？ ● 如何设置员工的职业发展通道？ ● 如何实现内部人力资源的合理调配与流动？ 企业人力资源管理中遇到的问题 部门主管： ● 我的部门应该有多少职位？需要多少人？ ● 我应该选什么样的人就任该职位？ ● 我应该从哪些方面辅导员工做好工作？ ● 我如何评价员工的工作业绩？ ● 我应该如何指导下属在企业内的发展？ 员工： ● 我的责任范围是哪些？ ● 我将如何开展我的工作？ ● 我将如何改进我的工作？ ● 我的工作标准是什么？ ● 我在这个企业里将如何发展？ 企业为什么需要职位分析？ ORGANIZATION PURPOSE 组织目标 STRATEGY PROCESS STRUCTURE 组织战略 流 组织结构 JOB 职位 POSITION 岗位 程 职位分析中的误区 看不到职位分析过程本身的价值与贡献 职位分析时没有明确的目标，得出的成果没有针对性 职位分析成果不能延伸到其它领域 1. 对工作之间的内在逻辑关系没有系统的把握 2. 组织规划与职位分析脱节 3. 职位分析无法有效地价值评估和价值分配 职位及职位分析的关联概念 职位族、类、子类 • Family 岗位 • Position 角色 • Role 职务 应付责任 职位 • Job 职位分析 1. 什么是岗位、职位 岗位的定义：岗位（ Position ）是组织结构的最小单元。员工通过岗位与组织结构 挂钩。 ² ¸ Ú Î » 1 à Š¿ ¸ Ú Î » 2 ¹ Ë ¾ « ² à Š¿ ¸ Ú Î » 3 ² ¸ Ú Î » 4 à Š¿ ¡ ¸ Ú Î » X 岗位是承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，是 组织的基本构成单位，与任职者一一对应。 职位的定义：职位（ Job ）是对工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归类。 职位存在的目的是因为它们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了 桥梁。 对应同一职位的若干岗位承担着相同、或相似职责和工作内容。 目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表现是岗位上人的特征。 职位和岗位在组织中的位置 ORGANIZATION PURPOSE 组织目标 STRATEGY PROCESS STRUCTURE JOB 组织战略 流 程 组织结构 职 组织架构图 位 对应 1- 多个岗位 -- JOB -- 对应组织结构 POSITION 岗 位 图 职位树形 对应 1- 多个人员 -- Position -- 对应职位 活动（ activity ） -- 任务（ task ） -- 职责（ duty ） -- 职位（ job ） -- 岗位（ position ） 职位的特点 ★ 属于组织机构 因组织目标而设置，不能因人而设。 对组织目标的达成作出贡献。 ★ 动态的 随着组织策略或结构的变化，职位及职位的相关内容也发生相应的变化。 职位设置根据不同企业背景和需求，选择适当的职位拆分、合并程度。 ★ 面向结果的 从外部看——必须有输出结果 从内部看——必须有应负责任 2. 什么是职责、应付责任？ 职责（ Responsibility ）：为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合。 主要职责（应负责任） 1. 根据部门业务规划，负责组织系统测试，并实施过程 监控 , 确保产品质量。 （组织测试） 1.1 负责组织实施产品线测试。 应付责任：产出结果直接或间接为公司 的发展目标做出贡献 的职责。 1.2 负责组织实施第三方认证测试。 2. 根据业务规划负责组织季度工作目标的分解，计划落 地和组织执行，对目标达成负责。（绩效管理） 2.1 负责将部门级 KPI 分解为员工个人绩效目标。 2.2 负责将季度计划分解为员工个人季度 PBC 。 2.3 负责工作计划过程管理，评审计划完成情况。 2.4 以季度为单位，负责对员工的考核。 3. 负责组织并监控系统测试用例的建设，保证用例的有 效性。（测试用例建设） 4. 负责组织测试工具和测试平台的开发和维护。 5. 负责组织测试流程的建设和优化。（业务流程） 6. 负责部门管理流程与制度建设。 （管理流程） 7. 负责部门组织气氛建设与员工成长。（组织气氛、员 工成长） 职责细分（ Duty ）：职责子项。 4. 什么是职位分析？ 职位分析 —— 通过搜集职位的信息，来确定职位的应负责任及任职资格条件。 职位分析的输出结果是职位说明书。 基础信息 应负责任 职位目的 职位分析 职位范围 工作关系 任职要求 选择合适的人到合适的工作岗位。 企业价值链 价值创造源泉 价值创造 价值评价 价值分配 价值创造要素的重新集聚 价值 创造 源泉 人 人员选拔 人员评估 财 人员继任 人员调配 物 信息 职位说明书 为人力资源管理各项工作的有效开展提供支持。 Ôõ Ñù ± ¨³ ê Ô± ¹ ¤ º Î ª¼ ¨ Ч ¿¼ º Ë ÖØ µ ã Ö °Î µ » Ä ¼ ÌÈ ÎÒ ª Çó ÆÀ ¹ À ± ¨³ ê ¼ ¨Ð § ¹ Ü Àí ¼ ÌÈ Î¼ Æ » ® Ö °Î » Ëà µ ÷ £ ¨Ã û ³ Æ £ © Ñ ¡° Î/Ô Ù · Ö Åä Ö °Î » Åà ѵ Ôõ Ñù ÆÀ ¹ À Ô± ¹ ¤ µ Ä Ê¤ ÈÎ × ´¿ ö Ôõ Ñù ÅÐ ¶ Ï º ò Ñ¡ ÈË × Ê ¸ ñ Ö Î° » µ Ä Åà ÑÐ µ è Çó 职位分析要考虑的问题 确定职位分析的目标和侧重点 制定总体实施方案 1. 职位分析的目的意义 2. 职位分析所需要收集的信息内容 3. 职位分析项目的组织形式的参加人员 4. 职位分析的实施过程或步骤 5. 职位分析实施的时间和活动安排 6. 职位分析方法的选择 7. 界定分析的职位样本或范围 8. 职位分析的成果形式 明确职位分析应遵循的原则 以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接；（战略导向、组织效率） 以现状为基础，强调职位对未来的适应；（适当超前） 以工作为基础，强调人与工作的有机融合；（基于现实） 以分析为基础，强调对职位的系统把握；（系统思考） 以稳定为前提，重视对职位说明书的动态管理。（动态管理） 职位原则 （对职不对人） 一致性原则（过程、方法、工具、模版） 针对性原则（过程价值、） 保密原则 职位分析职责分工 序号 1 角色 负责人 2 组织者 3 执笔者 责任人 专 家 责 部门负责人 作为职位设计者之一，履行以下职责： 1. 把关、确保部门输出符合设计目的、实际情况 2. 发现并关注三不管地带，确保职责无遗漏、空白、重叠。 3. 在组织者、专家、标杆员工协助下，撰写一级、二级部门负责人职位说明书 4. 参与内部评审，负责审核部门全部职位说明书。 部门接口人 1. 作为接口人，负责与顾问的沟通协调。 2. 作为内部专家，学习消化，并指导内部职位分析工作。 3. 作为项目组织者（项目经理），管控部门职位分析工作组织、进度控制、资源 协调等工作，保质保量完成职位分析输出。 4. 协助（代笔）一级负责人职位说明书、协助二级部门完成典型职位说明书。 5 、对内提供相关其他必要的帮助。 职位直接上级 （组织者协助） 顾问 4 职 1. 撰写所辖下级职位说明书 2. 从业务流程接口方面，协助相关方面明确职责界面。 3. 参与对所辖全部职位分析输出的评审。 对口指导、技术转移 HR 成为公司级内部专家，指导、协助部门 指定人员 指导、协助子部门，成为部门内部专家 参与本职位分析沟通会议，根据现场要求提供职位相关信息。 5 标杆员工 标杆员工 6 职位设计者 部门负责人 各级部门负责人 流程管理人员 1. 提供职位设置构思、目的等相关信息 2. 参与职位说明书的评审 7 相关方 客户、合作伙伴 按现场沟通要求提供相关信息。 职位分析工具方法选择 观察法 访谈法 写实法（调查问卷法、工作日志法、核对法） 工作实践法 典型事例法 职位规划 战略梳理（高层访谈） 在职位设计时，原则上每位员工只能对应一个职位，当一人兼多个职位时，其职级和职位原则上按 最高级别确定； 组织成熟度较高时，原则上不设副职。因试用、干部培养、管理幅度和分工等原因设置副职，应经 过干部任命方面的副职任命子流程特别审批。 职位现状梳理 现状职位树形图 ↓ 现状职位清单 ↓ 职位规划 / 族类划分 ↓ 新的职位清单 新的职位树形图 双向过程 ORGANIZATION PURPOSE 组织目标 STRATEGY 战略 STRUCTURE 结构 JOBS/ROLES 职位 职位说明书 一、职位基本信息 二、职位设置目的 三、工作关系 四、主要职位责任 重要性 、 主要职责 、 工作性质、 关键业绩领域 五、任职资格 学历 、专业、 外语等级、技术职称等级 任职要求：经验 、知能 、素养 如何分析一个职位 1. 分析一个职位的思路 • 战略 - 价值链 - 组织 - 职位 - 对组织的价值 • 流程分析，应付责任、工作关系、所属关系 • 工作内容分析，结构化的职责模块 基础信息 职位目的 工作关系 应负责任 职位范围 2. 具体分析方法：访谈法 任职要求 工作依据 我们推荐使用的方法 --- 访谈法 访谈法是一种可以迅速搜集工作信息，而且搜集到的 信息相对比较直接的一种方法，这种方法需要访谈者有很 高的沟通技巧，而且熟悉职位分析的原理和被访谈职位的 情况。访谈法是 HAY 推荐使用的方法。 职位分析访谈—准备 访谈的目的是全面、准确地掌握职位的相关信息，以输 出合格的职位说明书。为使职位说明书的撰写工作更好、 更快完成，职位分析员最好是在访谈之前做好一些基础 工作，如： ■ 事先了解组织结构、职责及该职位的相关信息； ■ 通知被访谈人在访谈前做一些准备。 职位分析访谈 -- 开场介绍 ■ ■ 打破坚冰 —— 建立一个轻松的气氛，放松！ 解释此次访谈的目的和原因： ► 访谈的目的是准备一份你的职位说明书。 ► 为澄清你在组织中的角色。 ► 为确定你的职责范围。 ► 为建立一个人力资源部的职位识别说明资料库。 ► 我们不讨论你如何工作或你的工作表现。 ► 我们描述职位而不是个人。 ► 我们将一起完成。 ► 我是分析专家，我会在这一个过程中指导你一步 一步完成。 职位分析访谈 -- 开场介绍 ► 我会负责为你撰写职位说明书。 ► 写好的职位说明书将打印后提交你审核。 ► 你将和你的主管一起讨论写好的职位说明书。 ► 你们双方均同意后，职位说明书才会签发。 ► 签发后的职位说明书会成为人力资源管理资料库的一部 分。 职位分析访谈—访谈 1 、部门概况及该职位在组织结构中的位置 ► 所在部门在组织结构中的位置 ► 部门职责 ► 部门人员、工作划分 ► 机构内其它部门 ► 部门的其它协作单位 职位分析访谈—访谈 2 、职位信息 ► 职位名称 ► 谁交付给你工作 ► 你交付给谁工作 ► 你的主管 ► 你的下级 ► 你的同僚 职位分析访谈—访谈 3 、主要活动领域 给我能够很好地表达你的领域的规模的数据 ► 容量和价值 ► 非经济和经济数据 ► 人数、产品、客户 …… ► 总销售额、营运预算 …… ► 保存与你职位最接近的相关信息！ ► 避免工作表现资料，限制职位领域！ 职位分析访谈—访谈 4 、应负责任 ► 主要责任 ► 是专有职责吗 ► 给我动词、动词 ► 你为什么做这个，为了什么 …… 职位分析访谈—访谈 5 、职位的责任权限 ► 对于每一个职位责任，请告诉我你在其中的角色 ： • 独立 ---- 负全部责任 主导 ---- 负主要责任 合作 ---- 负平行责任 协作 ---- 负次要责任 指导 ---- 负连带责任 职位分析访谈—访谈 6 、应负责任的关键绩效指标 ► 你怎么向我证明你工作取得好绩效？ ► 结果如何量化？ ► 什么是最主要的？ ► 如何收集？ 职位分析访谈—访谈 7 、职位目的 在作出细节之后你可以用一条线告诉我： ► 为什么在组织机构中有这个位置？ ► 把这个位置放在此处是为了…… ► 一个或两个动词的主题！ 职位分析访谈—访谈 7 、职位目的（续） 做出这条线后： ► 得出你的位置就在这里！ ► 受到什么限制 —— 显而易见你不能做你想做的 一切事情！ ► 什么是限制？ 此后： ► 在你角色的背后什么是主要目标？ 职位分析访谈—访谈 8 、最低要求——合格要求 ► 得到这个职位，应该具备什么教育水平？ ► 具备什么样的知识、经验和技能？ ► 需要什么特殊的素质？ 职位分析访谈—访谈收尾 ► 你对访谈的过程感到轻松吗？ ► 感谢你的贡献！ ► 你做的很好！ ► 你将和你的主管一起审核并同意职位说明书！ ► 它将成为职位说明数据库的一部份！ 职位说明书包括的内容 基础信息 工作关系 职位目的 应负责任 职位范围 任职要求 工作依据 职位说明书 职位基本信息 职位名称 职位族类 所属一级部门 职务名称 所属二级部门 职位级别 所属三级部门 职位编号 拟制签名 工作地点 审核签名 填写日期 核准签名 生效日期 管理族 - 三级管理类 职位设置目的 简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位对组织独一无二的贡献。 1. 对一个职位所期望达成“什么”及“为什么”该职位需要存在的简短、准确地 表述。 2. 这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？ 3. 该职位对组织的独一无二的贡献是什么？ 4. 到底我们为什么需要这个职位？ 采用三段论： 根据 xxx ，组织 / 实施 / 制定 xxx （通过 xxx 行为 / 动作），保证 xxx （达成 xxx 目 标）。 “ 职位设置目的” 撰写案例 【采购经理】 : 根据公司的发展战略，组织制定采购总体策略与目标，计划、指导整体实施 ，确保及时有效的供应，提高公 司采购竞争优势 . 【人力资源部经理】 : 根据公司战略及目标，组织制定公司人力资源策略、制度、流程，为公司人力资源战略决策提供支持； 通过对人力资源规划、招聘、培训、绩效管理、薪酬等人力资源管理过程的监控及指导，满足公司业务发展对人力资源 的需求，保证公司运作的有效性。 【采购部经理】根据生产和物料计划，通过制定和监控、组织实施原材料采购计划，控制采购风险，保证 生产正常运行，提升产品综合竞争能力。 【中央平台部总经理】根据公司蓝海战略及产品线整体规划，负责中央平台部整体运营，通过目标管理和 团队管理，对中央平台部（产品线）商业成功负责 . 【中央平台部测试部部长】根据公司和中央平台部业务规划，通过建设并管理测试团队，组织编写测试用 例，开发测试工具和平台，实施完善的系统测试，确保产品质量。 【数字电视开发工程师】根据部门规划及项目组需要，负责与数字电视相关的 CBB 设计、编码、单 元测试和维护，并负责… …相关模块，为集成开发部或 TDT/PDT 项目组输出合格的 CBB 模块。 工作关系 请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称。含行政汇报关系及业务汇报关 系，及业务承担关系。 上级职位名称 同僚职位名称 直接上级职位名称 业务上级职位名称 本职位 直接下属职位名称 业务下属职位名称 说明：直接关系指形成直线考核关系，总裁对下属 KPI 负责；业务关系指上下级形成流程和业务指导关系。 各直接或者业务下级均要求按照总裁要求实现管理体系的统一并保证目标的一致性。 （出现双重领导的才涉及业务上下级关系，如干部部。） 上下左右与该职位的价值关系很大，沟通的难度、沟通的跨度，管理幅度，如 HR 经理与物业经理 “ 工作关系” 撰写案例（一） 上级职位名称 总裁 业务上级职位名称 同僚职位名称 其他产品线总经理 中央平台部总经理 直接下属职位名称 运作管理部部长 干部部部长 质量部部长 测试部部长 系统工程部部长 前端软件平台开发部部长 中间件开发部部长 预研部部长 资料开发部部长 营销工程部部长 业务下属职位名称 主要职位责任 请描述职位 4~8 项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依其重要性排列，从（ 1 ）开始， 而（ 1 ）代表最重要。 重要性 主要职责（应负责任） 工作性质 关键业绩领域 ***** 职责 1 1. 2. 3. ***** 职责 2 1. 2. 3. 职责分析 1 、明确该职位是做什么的。 2 、合理拆分、合并：点条条即可。 2 、三段论、动宾结构写作。 工作性质： 独立 ---- 负全部责任 主导 ---- 负主要责任 合作 ---- 负平行责任 协作 ---- 负次要责任 指导 ---- 负连带责任 如何进行职责分析 （ 1 ） 根据什么（输入） ------ 主要活动 ------ 期望的最终结果（输 出） • 根据软件模块概要设计方案和开发计划的要求，负责软件模块概 要设计，完成软件模块详细设计 , 提供软件编码和实现的依据。 • 也可以两段论。 主要活动 ------ 期望的最终结果（输出） 如何进行职责分析 （ 2 ） ● 不能洋溢之词虚放价值，也不能弱化虚化缩小价值。 ● 语句采用动宾结构，避免用形容词 ● 各应负责任之间不能重复 ● 应负责任不能与上下级重复 ● 应负责任的输入、输出保持平衡 ● 责任要明确程度，避免使用含混不清的字眼 示例 应负责任常用动词示例 负责 制定 指导 建立 控制 计划 准备 策划 政策制定 / 目标设定 分析 达到 估价 实施 评估 预测 确认 落实 提高 增加 安装 维护 监控 谈判 建议 回顾 明确 订立 工作的执行 查验 校对 分配 收集 运作 加工 生产 提供 提交 较低的任务 “ 主要职位责任” 撰写案例 重要性 主要职责（应负责任） 工作性质 职责 1 根据部门业务规划，负责组织系统测试，并实施过程监控。 主导 职责 2 根据业务规划负责组织季度工作目标的分解，计划落地和组织执行，对目标达成负责。 主导 职责 3 主导 职责 4 主导 关键业绩领域 对应职责的活动和责任范围，引导衡量关键业绩的方向，是职位的本质与范 围。与 KPI 的关系是： 1. 覆盖 KPI 指标项目，但不需象 KPI 那样精确和量化。 2.KPI 是动态的，与阶段重点有关； KPA 是相对可固化的。 3.KPI 是典型的，而 KPA 囊括了更大的范围，可能涉及多个指标考核的。 “ 关键业绩领域” KPA 描述示例 任职资格覆盖情况 良好的组织气氛 团队合作执行情况 核心员工稳定性 …… KPA KPI 岗位适配度 流程的效率 服务响应及时情况 资源需求满足情况 …… 流程的完整性 流程的效率 流程 / 组织 / 职责匹配情况 …… 示例 1. 典型的 ，覆盖程度 不高，某些 应关注领域 会被忽略。 2. 动态的 各阶段会调 整，难以固 化 3. 囊括在 KPA 覆盖。 …… 成本控制情况 质量达标情况 交期达成情况…… 年度预算 年度花费 运营成本 年度销售情况 年度净收入 年产量 开发经费 …… KPI “ 任职素质要求” 任职素质要求 学历 专业 任职要求： 工作经验： ◆具有…… ◆具有…… 知识与技能： ◆具有 ◆具有…… ◆具有…… .. 职业素养： 外语等级 技术职称等级 “ 知识和技能”采用的词汇：了解 / 熟悉 / 掌握 / 精通 了解 有一定的理解和记忆，领悟程度不高。 熟悉 有深刻的理解和记忆，领悟程度较高，清楚地知道。 掌握 有深刻的理解和记忆，领悟程度高，并能加以运用。 ① 了解、熟悉并能加以运用。一能转换方式表达；二能解释；三能推断预期 后果。 ② 控制；主持。 精通 透彻理解并能熟练掌握。 表达领悟程度和应用能力 绩效 显性素质 行为、表现 知识技能 任 职 素 质 要 求 隐性素质 社会角色、价值观 价值观 自我形象认识 自我形象 个性、品质 个性 / 人 格 内驱力、动机 内驱 力 / 社会 客户意识 自信 灵活性 成就导向 素质词汇示例 示例 麦克利兰通用素质－ 18 种 ³ É ¾Íµ ϼ ò £ ¨ACH£ © ÑÝ Ò ïË ¼ Î ¬ £ ¨AT£ © ¹ é ÄÉ Ë¼ Î ¬ £ ¨CT£ © · þ Î ñ ¾« Éñ £ ¨CSO£ © Åà Ñø ÈË ² £ Å ¨DEV£ © ¼à ¿ Ø ÄÜ Á ¦£ ¨DIR£ © Áé » îÐ Ô £ ¨FLX£ © Ó °Ï ìÄ Ü Á ¦£ ¨IMP£ © ÊÕ ¼¯Ð Å Ï ¢ £ ¨INF£ © Ö÷ ¶ ¯Ð Ô £ ¨INT£ © ³ ÏÊ µ Õý Ö± £ ¨ING£ © ÈË ¼Ê À í½â ÄÜ Á ¦£ ¨IU£ © ×é Ö ¯Ò â ʶ £ ¨OA£ © Ï × É í× é Ö ¯¾ « Éñ £ ¨OC£ © ¹ Ø Ï µ ½¨Á ¢ £ ¨RB£ © ×Ô ÐÅ £ ¨SCF£ © Á ìµ ¼ ÄÜ Á ¦£ ¨TL£ © º Ï× ÷ ¾« Éñ £ ¨TW£ © 补充素质 ¶Ô ¹ ¤ ×÷ × ´¿ ö µÄ ¹ Ø ×¢ £ ¨CO£ © ×Ô Î Ò ¿ Ø ÖÆ £ ¨SCT£ © ¶Ô ¿ ª· ¢ Ëû ÈË ² Å ÄÜ µÄ ¹ Ø ×¢ £ ¨CTD£ ±£ ³ Ö ¸ ÷ ÈË ¶¼ ¸ ºÔ ð È Î£ ¨HPA£ © Òý µ¼ º ͹ µ Í ¨ 素质词汇示例 示例 新出现素质 ´ ú È Ë ÊÜ ¹ ý £¨ AO£ © ¸ ß Ë ® ×¼ ר Òµ ¾« É ñ £¨ HSP£ © Á ìµ ¼ Ȩ µ Ä µ÷ Õû £¨ CL£ © ¹ « Ë ¾ Áª º Ï£ ¨ OAL£ © ¶× ÔÔ Î Ò Ð ÎÏ ó ×÷ Óà µ Ä ¹ Ø ×¢ Òã Á ¦£ ¨ PER£ © £¨ CII£ © Áé » îÀ û ÓÃ Ë û È Ë £¨ RUO£ © ¶ ¹Ô « ˾ Ó° Ï ìµ Ä ¹ × Ø¢ £¨ COI£ © ² ß ÂÔ ¶¨ Î » £¨ SO£ © ´ ´ Ô ìÐ Ô Ë ¼ Î ¬ £¨ CTH£ © ×± ¼¸ µÄ ³ ä · Ö ÐÔ £¨ THO£ © Ê Ú È ¨ £¨ EMP£ © ¹ Ø Ï µÄ Àû Óà £ ¨ UR£ © ר Òµ Öª Ê ¶ £¨ EXP£ © 分层分类能力要素体系示例 示例 序号 族别 素质要项 1 目标与行动族 成就动机、主动性、信息收集 2 帮助与服务族 人际理解力、客户服务导向、 3 影响力族 影响力、关系建立、组织意识 4 管理族 团队领导、团队合作、制度执行、培养他人 5 认知族 演绎思维、归纳思维、学习能力 6 自我概念族 自信、灵活性、坚韧性 分层分类能力要素体系示例 特殊要求 各职位特有的要素 营销类 共用要素 通用要素 分析判断能力 心理承受能力 公关能力 思维灵活性 自律能力 适应性 技术类 分析判断能力 心理承受能力 主动性 信息检索能力 管理类 分析判断能力 心理承受力 计划能力 培养指导下属 监督控制 决策能力 组织能力 主动性 服从性（基层适用） 业务能力、学习能力、创新能力、协调能力、沟通能力、进取心、责任心、团 队合作 2 定编篇 什么是定编？ 定编在这里包括定员。所谓定编定员 , 就是采取一定的程序和科学的方法 , 对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。 定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模 , 在一定的时间内和一定的技术条件下 , 本着精简机构 , 节约用人 , 提高工作 效率的原则 , 规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工 作岗位配备什么素质的人员 , 以及配备多少人员。 定编定员的主要特征在于： － 必须在企业有一定的业务规模基础上进行； － 必须在企业业务发展方向已定的基础上进行； － 具有一定的时效性，即有一个发生、发展的过程； － 不仅要从数量上解决好人力资源的配置，而且还要从质量上确定使用人 员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备。 定编定员与岗位设计是密切相关的，岗位确定过程本身就包括工作量的确定， 也就包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定。 定编的原则 以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编 －企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。 其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。 － 所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证 工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体 现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。 － 所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素 质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。 企业各类人员的比例关系要协调 － 正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系； － 正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系； － 合理安排管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例与企业 的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有 关。 进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则 － 定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方 方面面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。 定编的方法 － 劳动效率定编法 是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方 法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡 是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方 法。 定编人数 = 计划期生产任务总量 /( 员工劳动定额 * 出勤率 ) 举例来说，某企业每人每年需生产某零件 4651200 只，每个车工的产量定额 为 16 只，年平均出勤率为 95% ，求车工定编人数，计算如下： 定编人数 =4651200( 只 ) / 16( 只 )*(365- 2*52- 10) ( 天 ) * 0. 95 = 1219( 人 ) 由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额， 如果采用时间定额，其计算公式如下： 定编人数 = 生产任务 * 时间定额 /( 工作时间 * 出勤率 ) 。 以上例来说，如单位产品的时间定额为 05 小时，则可计算如下： 定员人数 = 4651200( 只 )*05( 小时 )/8( 小时 )*(365-2*52-10) ( 天 )*0.95=1219( 人 ) 业务数据分析法 业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等； 根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。 根据企业的历史数据 ( 业务数据 / 每人 ) 及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编制； 根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、 长期业务发展目标数据，确定人员编制。 本行业比例法 是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。 在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之 间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适 合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的 比例在服务业一般为 1:100 。 计算公式： M = T * R M = 某类人员总数 T = 服务对象人员总数 R = 定员比例 按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法 这种方法一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职 责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程 技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。管理人员的定编 受很多因素的影响： － 管理人员个人的因素： 本人的能力，下属的能力，受教育程度等； － 工作因素： 工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的 关 连程度； － 环境因素： 技术，地点，组织结构等等。 事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是 根据自己企业当时的实际情况确定出来的。 预算控制法 预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某 一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获 得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切 相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。 $ 总公司预算 $ $ 岗位及人数 部门预算 $ 岗位及人数 $ $岗位及人数 部门预算 $岗位及人数 业务流程分析法 根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量如单位时间产品、单位时间处理业务等； 根据业务流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制人员比例； 根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确定各岗位人员编制。 例如，每 5 个客户主管必须配备 1 个客户经理进行指导、监督、协调和管理。 管理层、专家访谈法（德尔菲法） 通过管理层访谈获得以下信息： 下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议； 预测其下属员工一定期限之后的流向：提升 ( 部门内和跨部门提升 ) 、轮岗、离职 ( 自愿和非自愿 ), 统计各部门一定期限之后的员工数目。 通过专家访谈获取以下信息： 国内银行业，国外银行业各种岗位类型人员结构信息 ( 包括管理层次和管理幅度等信息 ) 。 人员编制最后确定 在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法。在实践工作中，通常是将 各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的岗位人数。 由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、 完全适用和一成不变”的编制，它主要还是服从于企业的总体目标要求， 在不断的变化中调整，是个动态的过程。 定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。在 投入有限的情况下， 岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要 做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数 的组合。 === 谢谢 ===
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企业如何做好职位分析
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 企业如何做好职位分析 A 公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速 增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中 型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人 力资源管理问题逐渐凸显出来。 公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐 扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐渐凸显出来。部门之 间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门 抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员 冗杂，人浮于事，效率低下。 公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管往往无 法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位不能做到人 事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。 公司员工的晋升以前由总经理直接做出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有 时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门 经理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因 素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未 来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度， 考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资 源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。 面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革，变革 首先从进行职位分析、确定职位价值开始。职位分析、职位评价究竟如何开展、如何 抓住职位分析、职位评价过程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信息支 持和基础保证，是摆在 A 公司面前的重要课题。 首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的基 本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信 息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公 司的内部网上也上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源 部的问卷调查。 据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，而没有 发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由 于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还 有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一 些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解 问卷中那些陌生的管理术语，何为职责、何为工作目的，许多人对此并不理解。很 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 多人想就疑难问题向人力资源部进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在回 答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准。 一个星期之后，人力资源部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理 想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收 上来。辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价值。 与此同时，人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个职位 之后，发现访谈的效果也不好。因为，在人力资源部，能够对部门经理访谈的人只 有人力资源部经理一人，主管和一般员工都无法与其他部门经理进行沟通。同时， 由于经理们都很忙，能够把双方凑在一块，实在不容易。因此，两个星期时间过去 之后，只访谈了两个部门经理。 人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行坊谈，但在访谈中，出 现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚，指责公司的管理问 题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈人往往又 言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力资源部这次访谈不太信任。访谈结束之后， 访谈人都反映对该职位的认识还是停留在模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈 了大概 1／3 的职位。王经理认为时间不能拖延下去了，因此决定开始进入项目的 下一个阶段——撰写职位说明书。 可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？人力资源部在无奈之中， 不得不另觅它途。于是，他们通过各种途径从其他公司中收集了许多职位说明书， 试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。 在撰写阶段，人力资源部还成立了几个小组、每个小组专门负责起草某一部门 的职位说明，并且还要求各组在两个星期内完成任务。在起草职位说明书的过程 中，人力资源部的员工都颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈 提供的信息又不准确；另一方面，大家又缺乏写职位说明书的经验，因此，写起 来都感觉很费劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西 凑了一些材料，再结合自己的判断，最后成稿。 最后，职位说明书终于出台了。然后，人力资源部将成稿的职位说明书下发到 了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工 作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引起 了其他部门的强烈反对，很多直线部门的管理人员甚至公开指责人力资源部，说 人力资源部的职位说明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情况。 于是，人力资源部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。 人力资源部经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目。但结果却恰恰相 反，在会上，人力资源部遭到了各部门的一致批评。同时，人力资源部由于对其他 部门不了解，对于其他部门所提的很多问题，也无法进行解释和反驳，因此，会 议的最终结论是，让人力资源部重新编写职位说明书。后来，经过多次重写与修 改，职位说明书始终无法令人满意。最后，职位分析项目不了了之。 人力资源部的员工在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧失了信心。 他们开始认为，职位分析只不过是“雾里看花，水中望月”的东西，说起来挺 好，实际上却没有什么大用，而且认为职位分析只能针对西方国家那些管理先进 的大公司，拿到中国的企业来，根本就行不通。原来雄心勃勃的人力资源部经理也 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 变得灰心丧气，但他却一直对这次失败耿耿于怀，对项目失败的原因也是百思不 得其解。 那么，职位分析真得是他们认为的“雾里看花，水中望月”吗？该公司的职 位分析项目为什么会失败呢？ 问题的提出 1、该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什 么？ 2、在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些问题？ 3、该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？ 点评 观点一 大多数公司做职位分析都是走过场，或者根本就没什么职位分析，直接在哪 里找个样本做职位说明书。 在本案例中，是采取的问卷方式，而且因为直线经理的不支持，最后草草收 场，职位说明书也成了人力资源部门闭门造车的产品。 工作分析是否能够成功的关键： 一是公司的重视程度，即领导支持，部门配合，员工参与；二是工作分析的 方法，采取什么样的工作分析方法，直接影响数据的有效性；三是因为工作分析 最后是形成工作说明书，那么，怎样进行数据分析与采取什么样的方式是个需要 考虑的重要因素；最后一点与职位设计的形式有关系。 现在很多企业都是简单的找个职位说明书，稍作修改了事，也有很多企业的 HR 对岗位说明书、部门职责等资料一味追逐。针对前面反映出来的问题，公司从职 位分析入手我觉得是不正确的，应该首先从组织变革入手，即进行新的适宜性组 织结构变革，然后再进行定岗定编，接下来才进行职位分析。 至于公司人力资源部在职位分析项目的整个组织与实施过程中存在的问题： 一、前期计划不够，包括领导的支持，部门协调，员工的配合，缺乏必要的前期培 训沟通等；二、工作分析方法过于单一，简单的调查问卷是很难对于工作分析得出 恰当的数据的；三、人力资源部门因为上述原因，最后不得不走入目前的 HR 的俗 套，在什么地方找一本照抄或闭门造车，这样的职位说明书做出来也不会起到什 么作用，更不要说适宜性的问题了。 观点二 从职位分析入手变革的决定是正确的，虽然困难很大。导致措施失败的原因有 三： 一、人力资源部在闭门造车，沟通只做到问卷而已，上到企业高层，下到基本 员工，都没有怎么参与；二、人力资源部把自己当作了主角，因为这个关键性错 误，你推行力度越大，阻力就越大，结果越难以收场。职位分析，应该以各部门为 主角，人力资源部要做的是联系沟通和培训。表是只有一个，但人却有许多个，每 个人理解角度深度不同，怎么办？统一思想是前提，统一规则是必须；三、企业文 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 化很重要，凡是人力资源不能解决的，企业文化都能解决。案例中，两者没有形成 互补关系，反而因为“变革”，人力资源制度向企业文化发起了挑战。企业文化不 好建立，但是一旦形成，不管好与不好，要想变革那是很难的。首先要了解领导、 部门、员工想要干什么，他们心目中的愿景是什么，从这方面入手，会比较好。当 然，职位分析肯定能解决上述问题，但是往往“我要把企业变成一个么样的… …”才是 HR 的主流想法，所以阻力很大。 观点三 岗位职责不清的原因有很多，应采取的手段也是多方面的，岗位分析仅是其 中的一种手段，并不能作为惟一的解决办法。 对于 A 公司而言，在各部门反馈的问题中，究其原因，还是公司的组织机构 设置及管理流程上存在很大问题，各部门的大部分职责，无非也是在各流程中所 承担的职责。一味地从岗位分析中寻求根本的解决方案，无疑于舍本求末，于事无 补。 一般而言，各部门的职责都是在各项工作中体现的。各部门的职责不清，很大 程度上因流程不顺而致，而流程是否能顺畅，很大程度上又决定于组织机构是否 明确。所以，个人觉得应考虑以下几个问题： 一、组织机构的梳理。从这一点而言，最主要的还是明确各部门的岗位设置。先 进与否，倒不是首要因素；二、各项工作流程是否顺畅。或者说，组织运行所需的 必要或是关键流程是否具备，流程中各个控制环节是否合适到位；三、高层领导的 支持程度；四、改革的时间长度，两年的时间里，时间的长度与改革的成功程度成 正比。 对于一个 HR 经理来说，若是高层领导没有充分授权，让他做管理变革，也是 勉为其难。但 HR 经理若是没能站在一定的高度上去看待这些问题，工作成效不高 也是必然的。至于具体的职位分析技术或是技巧等东西，并不会影响实质性的结 果。
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