职位分析试题
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 第8章 www.hrtop.com 工作分析 一、 填空 1、职位分析的过程经过： 、 、 、 四个步骤 2、 职位分析中定性的方法有 、 、 、 。 、 。 3、职位分析时机 、 、 、 。 4、与职位分析相关的概念有行动、 、 、 、职位族、职业、职业生涯。 5、 职位分析的结果形成： 和 。 二、单项选择题 1、我们一般认为工作分析的创始人是（ ） A、苏格拉底 B、泰勒 C、狄德罗 D、罗莫特 2、同一岗系内部工作难易繁简、责任大小以及人员上岗资格条件相似岗位的集合 是（ ） A、岗等 B、岗级 C、职组 D、职门 3、在工作分析所使用的方法中，应用范围最广的是（ ） A、访谈法 B、观察法 C、问卷调查法 D、写实分 析法 4、工作分析小组的成员一般不包括（ ） A、工作的任职者 B、工作任职者 的主管上级 C、工作分析专家 D、公司总裁 5、工作分析是以( )为研究对象. A、职务 B、岗位 C、作用系统 D 、任务 6、职位是以( )为中心确定的,它强调的是人所承担的岗位, 而非担任这一岗 位的人. A、职级 B、"事" C、职称 D、职务 7、岗位规范是对( )所做的统一规定. A、岗位名称 B、岗位工作范围 C、岗位工作职权 d、岗位工作标 准 8、( )是对某类岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作方法、工作应用实例、 工作环境和条件,以及岗位人员资格条件所做的书面记录. A、工作说明书 B、岗位规范 C、职位分类说明书 D、职位等级 9、岗位评价的大部分信息是由( )提供的. A、工作说明书 B、岗位分析 C、岗位研究 D、岗位分类 10、调查人直接与职工见面,调查了解其所在岗位的有关情况,这种岗位调查方式叫做 ( ). A、现场观测 B、面谈 C、书面调查 D、心理测验 11、（ ）是指用书面的形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职 责与工作环境所做的统一要求。 A、工作规范 B、工作说明书 C、工作描述 D、工作标准 12、某公司去年对组织机构进行了大规模的调整,但是一直未改变工作说明书.目 前工作重叠,职责混乱不清,管理分配不平衡等问题日益突出,工作缺乏效率,员工 的积极性下降,企业利润也由上月降至自开业以来的最低点. 根据以上资料回答以下问题. （1）.该公司的情况说明(). A.工作说明书应该随组织机构的变化而变化 B.工作说明书应该随组织成员的变化而变化 C.工作说明书对现代企业来说已经失去了效用 D.该公司不应该调整组织机 构 (2).如果你是该公司的人力资源部经理,你认为公司最迫切的任务是()计划. A.绩效考核 B.员工培训 C.职业生涯设计 D.工作分析 (3).如果由你来负责这项工作,你首先应该(). A.确定工作分析信息的用途 B.搜集工作分析的信息 C.选择有代表性的工作进行分析 D.编写工作说明书的工作规范 (4).你可以选择的实用技术是(). A.目标管理法 B.头脑风暴法 C.问卷调查法 D.全面质量管理法 (5).在工作中应注意(). A.不必取得管理层的支持 B.员工不应该参加工作分析 C.必须与管理阶层和下属 进行合作 D.要对所有的工作逐一进行分析,不能只选择有代表性的工作 13．工作分析的结果是编制出（ ）。 A．职位说明书 B 职务规范 C 职务描述 D 职位等级 14、工作分析小组通常由（ ）组成。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com A、分析专家 B、人力资源部门中的人 C、工会主席 D 生产工 艺工程师 15、工作分析主要由两部分组成，即工作描述和（ ）。 A、工作岗位调查 B、工作岗位评价 C、工作说明书 D、工作岗位规范 16、岗位分析的主要收集者不包括（ ）。 A、岗位分析专家 B、工作岗位的任职者 C、工作任职者的上级主 管 D、工作任职者的同事 17、（ ）不是岗位分析的结果之一。 A、工作说明书 B、岗位规范 C、职务晋升图 D、组织机构图 18、对于大量标准化的，周期较短的以体力活动为主的工作，比较适用（ C ）进 行工作分析。 A.访谈法 B.关键事件记录法 C.观察法 D.MPDQ 问卷法 19、下列哪一项不属访谈法的优点（ C ） A.简单、迅速，被广泛采用 B.可以发现一些在其他情况下发现不了的工作活动和行为 C.所搜集信息准确、有效 D.提供了一个很好的机会向员工解释工作分析的必要性及功能 20、定性的工作分析方法除工作实践法和访谈法外，还包括（ ）。 A．问卷法 B．工作日志法 C．观察法 D．典型事例法 21、工作分析的正确实话步骤是(). (1) 收集与工作相关的背景信息 (2) 确定工作分析信息的用途 (3) 同承担工作 的人共同审查收集到的工作信息 (4) 选择有代表性的工作进行分析 (5) 编写工 作说明书和工作规范 (6) 收集工作分析的信息 A.(2)(1)(3)(5)(4)(6) B.(2)(1)(4)(6)(3)(5) C.(3) (5)(1)(2)(6)(4) D.(5)(4)(2)(1)(3)(6) 22、公司前台的职位描述是：承担公司前台服务工作，接待安排客户的来电、来访，负 责员工午餐餐券、报刊杂志的发放、管理等行政服务工作，维护公司良好的形象。请问这 这一职位描述应属于职位说明书中的：（ ） A 职位标识 B 职位概要 C 履行职责 D 业绩标准 23、弗莱希曼职位分析系统法是：（ ） A 定性的方法 B 量化的方法 24、石河子大学 2008 年新教师的招聘广告中有一项是要求最低学历是硕士，这儿对学 历的要求属于职位说明书中的：（ ） A 职位标识 B 职位描述 C 履行职责 D 业绩标准 E 任职资格 三、多项选择题 1、工作评价的方法主要有（ ） A、工作排序法 B、工作分类法 C、因素比较法 D、要素计点法 2、关键事件法中所谓的关键事件是（ ） A、促使工作成功的行为特征或事件 B 导致工作失败的行为特征或事件 C、组织中最重要的工作岗位 D、工作中最关键的工作步骤 3、工作分析的结果形式是（ ） A、工作描述 B、工作规范 C、工作说明书 D、工作评价 4、工作设计的方法有（ ） A、工作轮换 B、工作扩大化 C、弹性工作制 D、工作丰富化 5、在工作分析的准备阶段，通常需要收集分析有关的背景信息，其中有关整个组织的 背景信息包括（ ） A、工作说明书 B、组织机构图 C、工作流程图 D、部门职能说明 6、工作分析主要包括两方面的研究任务，它们是（ ） A 、工作本身 B、 工作环境 C、 该岗位的任职资格 D、岗位分类 7、下面的研究方法中，一般用于工作分析的方法是（ ） A、工作日志 B、关键事件法 C、参与法 D、分类法 8、访谈法由以下几种类型（ ） A、个别员工访谈法 B、主管人员访谈法 C、开放式访谈法 D、群体访谈法 9．工作分析的访谈内容有（ ） A、工作目标 B、工作的范围与性质 C 、工作内容 D 、工作责任 10．工作分析的实施过程可以分为以下几个阶段（ ） A 、准备阶段 B 、实施阶段 C、 结果形成阶段 D、应用和反馈阶段 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 11、在工作分析结果形成阶段，需要与有关人员对收集来的信息进一步审查和确认， 这里的有关人员一般包括（ ） A 、该工作的任职者 B、任职者的最高领导 C、任职者的下属 D、任职者的上级主管 12、工作分析的方法主要有（ ）。 A. 关键事件法 B. 工作日记法 C. 问卷法 D. 观察法 13、以下选项中属于工作分析的目的和内容的包括（ABCD） A 工作完成的时间和地点 B 工作完成的条件分析 C 工作完成的方法 D 工作完成的目的 14、工作说明书的内容包括（ ABCD） A 工作的目标任务 B 工作的流程与规范 C 工作的标准与要求 D 工作的责任与权力 四、是非判断题 1.职务是指工作性质、繁简难易、责任大小、 所需要的资格及条件充分相似的各个职位 的集合.( ) 2.工作说明书和岗位规范是岗位调查的产物,为了简化文件, 一般可将两者合并,统称 职位等级表.( ) 3.工作说明书简明扼要地说明某一职位工作的性质、责任、任务、工作环境, 以及承担 本职位的工作人员所需要的资格和条件.它是岗位评价,建立工资制度, 以及招聘、任 用、晋升、考核职工的依据.( ) 4．职责是指任职者为实现一定的组织职能或完成工作使命而进行的一个或一系列工作。 （ ） 5．工作分析的对象是岗位的内容、性质、关系、环境、人员胜任特征和在岗人员的情况。 （ ） 6．工作日志法是指由主管人员通过日常的管理权利来记录与分析所管辖人员的工作任 务、责任与要求等因素的工作分析方法。（ ） 7．关键事件法是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功，关键事件是使工作成功 的行为特征或事件。（ ） 8.职位也叫岗位，是以“人”为中心的，强调的是担任这个岗位的人，而不是人所担 任的岗位。（ ） 9．职位又叫岗位，担负一项或多项责任的一个任职者所对应的位置就是一个职位。 （T） 10．一般来说，有多少个职位就有多少个任职者，而一种职务可以有一个职位，也可 以有多个职位。（T） 11．工作规范是指任职者要胜任该项工作所必须具备的资格与条件，说明理想的任职 者在教育程度、工作经验、知识、技能、体能和个性特征方面的要求。（F） 12、在运用面谈法进行岗位调查时，调查人应该作为主角，应尽可能多地向被调查人 提出问题。（ ） 13、在岗位调查时，岗位的名称、工作地点，担任本岗位人员的职称、职务、年龄、工龄、 技术等级、工资等级等都是需要调查的内容。（ ） 14、工作说明书是对企业某类岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作 环境和条件以及本岗位人员的资格条件所作的书面记录。（ ） 15、在工作分析的完成阶段，主要任务就是根据规范和信息编制“工作描述”和“工 作说明书”。（ ） 五、名词解释 1、 职务分析 职务分析又称工作分析，是指对某特定工作岗位作出明确规定，并确定完成这一工作 需要有什么样的行为的过程。换言之，是对某项职务的工作内容和职务规范（任职资 格）的描述和研究过程，即制订职务描述书（职务说明规范）的系统过程。 2、职责 3、工作描述 4、职务 5、职位 六、简答 1、什么是职务分析？它在企业管理中的作用如何？ 2、为什么说职务分析是人力资源管理的功能核心？ 3、职务分析的方法主要有哪些？有什么利弊？ 4、简述职务分析的主要过程（或工作流程）？ 5、结合企业的实际，举例说明工作分析基本术语：任务、责任、职位、职业等之间关系。 6、职务说明书的主要内容有哪些？在实际运用中可能存在什么问题？ 7、如何编写职务说明书？ 8、请你编写一分企业人力资源管理部经理的工作说明书。 9、请你编写一份生产经营部经理的工作规范书。 10、 简述工作分析的地位和意义？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 11、 职位分析的主要方法有哪些？ 12、简要描述工作分析的阶段及各阶段的内容。 13、简述职务分析的意义 14. 薪酬管理：明确了工作的内容、要求和价值，设计出合理的工资、奖酬、福利政策的 制度，减少了员工间的不公平感； 15. 管理关系：设计、制定企业的组织结构，明确了上级与下级的隶属关系，明晰了工 作流程，为提高职务效率提供了保障；使整个企业有明确的职责和工作范围 ； 1 6. 制定企业人力资源规划。 七、实务操作： 某公司出纳员的直接上级是财务经理，所属部门是财务中心，工资等级是 C 系列 四等，定员人数 1 人，工作性质是服务人员。 主要负责公司日常的现金收支管理、现金日记帐管理，公司工资及福利核算，费 用统计及分析等事项。 任职资格为大学专科会计专业，同等学历的经济管理类专业也可以接受。应当有 一年以下相关的工作经验，要求在上岗前要通过出纳、会计及企业文化等方面的培训 考试。 上班时间上午 9：00——12：00，下午 1：00——5：30，有时需要加班 假如你是公司人力资源部的工作分析员，请编写工作说明书 八、案例分析 案例一: 一.公司概况 DH 工贸进出口公司(以下简称 DH)是一家已有近 20 年历史的国有企业，年进出口 总额在全国同行业中处于前 10 名。 公司的基本情况如下： (一)人力资源情况： 员工总数 101 人。其中，14 人服务于 8 个国内外机构，3 个直属专业分公司共有经 理人员及业务员 42 人，储运部 4 人，财务部 10 人，房地产公司 5 人，后勤 3 人，总经 理办公室 8 人，人事部 2 人，行政部 5 人，企业部 4 人，副总经理 3 人，总经理 1 人。 全体员工 60%具有大专以上文凭，主要集中在业务部门和管理层，很少进行在职培训 主要有招聘筛选。 (二)管理层设置 外埠机构各设经理 1 名，3 个分公司各设总经理及副总经理 2 人，下属有关分支机 构各设负责人 1 人。其他部门各设经理 1 名。3 名副总经理中有一人 由党委书记兼任， 实行总经理法人代表负责制。 (三)各职能部门的运行情况 企业经营缺乏战略化管理，短期行为严重，无序现象逐步恶化。 各职能部门均有相关文件明确说明其责任；国内外机构负责联络和信息收 集、反馈；3 个分公司从事项目执行及业务开发。实际上，权责模糊，越级管理和 越级汇报经常发生，操作流程速度慢，质量差。 会计及资金使用由总公司集中管理，各部门和分公司总在抱怨资金周转困难 ， 整个公司资金总量业确实在逐步萎缩。 (四)公司经营状况 平均营业收益率约为 5％，且潜伏严重的交易风险。 销售收入逐年大幅下降，收益微薄，投资失误接连不断，法律纠纷频繁发 生，银行信用几乎为零。由于个人收入逐年下降，员工情绪低落，纪律涣散。谣传 公司即将破产，员工纷纷暗中寻找“退路”。 为了应对公司的外部竞争压力，及中国加入 WTO 后对本企业的冲击，公司 特地聘请了某咨询公司进驻，以对公司的组织结构进行诊断，并对组织职务进行 重新设计。公司期望通过外部专家的介入和工作，促使 DH 公司形成新的组织结构、 职能权限体系和业务工作流程。 咨询公司通过调查分析，认为 DH 公司主要存在以下问题： 1．公司高级管理人员定位失误，片面理解集中管理的优点，过分纠缠于 操作管理和管理决策，必然地造成管理的战略性薄弱，决策失误风险加大。授权 的失效也禁锢了多数中低层管理者和员工工作的积极性和创造性。 2．管理纵向太深，造成组织效率低下，信息渠道严重受阻。高层管理者 代行中层管理者的职能，出现权责混乱，进一步加深了组织效率的恶化 o 3．因人设岗，造成机构臃肿。全公司副经理以上级别人员 39 人，达到近 40％的比率。非生产性人员过度膨胀，达到 50％以上。 4．职能部门，包括经理办公室、行政办、人事部、财务部等未尽其责，致使高 层管理者在决策过程中缺乏政策参考、统计支持和相关信息基础。 5．职能部门人员的绩效无考核标准，且工作得不到其他部门人员的认可， 被认为是吃“闲饭”的，相关员工无工作积极性。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 6．忽视人力资源的综合开发。由于职责划分模糊，组织功能不健全，员 工普遍存在多角色，操作失去专业化和专人化，效率和效果都不理想。 7．以人为控制为主要内容的财务制度、人事制度、考勤制度、奖励制度等随 意性严重，无“制”可依，有“制”不严，导致基层员工失望、不满。 8．激励敏感点的概念淡漠，保持着原始的极端激励观念和方式。经济责 任制考核到个人，又与所在部门整体效益挂钩，仍然不能彻底解决大锅饭的弊病。 总之，DH 公司主要是组织的职能机构功能不清，岗位职责不明。需要进行工 作分析以重新划分职能部门，确定工作流程。 二.工作分析的目的 咨询公司期望通过工作分析使 DH 公司组织结构设计得到进一步深入和细化， 将部门的工作职能分解到各个职位，明确界定各个职位的职责与权限，确定各个 职位主要的工作绩效指标和任职者基本要求，为各项人力资源管理工作提供基础。 三.工作分析的内容与结果 本次工作分析中拟完成下列工作内容： 1．了解各个职位的主要职责与任务； 2．根据新的组织机构运行的要求，合理清晰地界定职位的职责权限以及 职位与组织内外的密切关系； 3．确定各个职位的关键绩效指标； 4．确定对工作任职者的基本要求。 工作分析的最终成果形成了具体的《职位说明书》 四.工作分析的方法 工作分析涉及的方法有： 1．资料调研； 2．工作日志； 3．访谈； 4．职 位调查表； 5．现场观察法。 五、工作分析的实施者 本次工作分析由清华大学专家组和 W 公司有关人员共同组成工作分析实施小组。 该实施小组的组成为：清华大学的专家负责项目的总体策划与实施；W 公司人力 资源部人员作为项目的协调与联络人；W 公司的高层领导提出总体的原则并对工 作结果进行金收。 六、工作分析的实施程序 本次工作分析主要分为三个阶段进行，即准备阶段、实施阶段和结果整合阶段。第 一阶段：准备阶段( 月 日至 月 日) 1．成立工作分析领导小组(由 DH 公司领导任组长，咨询公司派人参加)； 2．成立工作分析工作小组(由 DH 公司员工和咨询公司两方面人员组成)； 3．对现有资料进行研究； 4．选定待分析的职位； 5．设计调研用的工具。 第二阶段：实施阶段( 月 日至 月 白) 1．召开员工会议；进行宣传动员； 2．对参加工作分析工作小组的 DH 员工进行培训； 3．制定具体的调研计划； 4．记录工作日志； 5．实施访谈和现场观察； 6．发放调查表。 第三阶段：结果整和阶段（ 月 日至 月 日） 1．收集来的信息进行整理； 2．有关人员确认信息并做适当调整 3．编写职位说明书。 讨论： 1．DH 公司在管理上有哪些问题？如何改进？ 2．工作分析通常在什么情况下实施？有何作用？ 3．你认为该咨询公司为 DH 公司制定的工作分析实施过程是否可行？为什么？ 案例二: 如淄博一家上市公司在 1999 年高薪招聘 80 名本科以上技术型人才。招聘时该 公司人力资源部承诺为他们提供良好的工作环境、优越的工作条件和一定诱惑力 的薪水。然而工作不到一年，各类问题接踵而至，有人抱怨专业不对口，技术优 势无法发挥；有人认为自己的才能远远超过岗位工作的要求；有人反映工作条件 并不能满足岗位工作的需要，而其它条件资源却没有被充分利用。更有甚者，在 一次偶然的技术事故中，当事人以岗位说明书未注明工作风险的可能性为由，推 脱责任。不满情绪和换岗要求搞得 HR 经理非常困惑，几位出类拔萃的优秀员工离 开了公司。请分析这种情况发生的原因。后来经调查发现是以下三个方面的问题： （1）招聘时没有进行以工作分析为基础的人才测试，仅仅注重了学历要求和技术 背景；（2）安排工作时未充分考虑任职者的现实能力和岗位要求；（3）工作过 程中没有实施以工作分析为基础的培训和绩效评估 案例三: HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 华益国际食品有限公司是一家生产方便面的外商独资企业。由于开创初期实 施了卓有成效的经营战略，使产品一炮打响，并迅速占领了我国市场。随着市场 的扩大，企业规模也急剧扩张，生产线由初期的两条扩展到 12 条，人员也增至上 千人，随之而来的是管理上暴露出种种问题。最为突出的是报酬问题。各部门人都 觉得自己的付出比别人多，而得到的并不比别人多，所以都认为报酬不公平，戏 称这是资本主义的大锅饭。生产部门的人员强调自己的劳动强度大。确实，在炎热 的夏季，车间温度高达 40 多度，每天都有人晕倒，劳动强度可想而知。经营部门 的人员强调我们整天在外边跑，既辛苦又承受着很大的心理压力。还有的部门强 调自己责任重大，等等。大家各执一词。又快到分奖金的时候了，究竟该怎么分配？ 唐总经理决定聘请外界专家协助解决。专家们经过一番调查研究，决定从工作分 析开始…… 下面是该公司的组织结构图： 讨论题： 1、 这项专案研究为什么从工作分析入手？有没有其他途径？ 2、 如何进行这项工作分析？请你设计一个方案。 案例四: 一名机床操作工把大量的液体洒在机床周围的地板上。车间主任叫操作工把 洒掉的液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里没有清扫的条文。 车间主任顾不上去查工作说明书的原文，便找来一名服务工来做清扫工作。但服 务工同样拒绝，理由也是工作说明书里没有包括这一类工作。车间主任威胁说要 把他解雇，因为服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是 干完之后立即向公司投诉。 有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工 和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之 处于可操作状态，但并未提及清扫地板。服务工的工作说明书规定服务工有责任 以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但是也没有 包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含种形式的清扫，但是他的工作时 间是从正常工作下班后开始。请分析这种情况出现的原因。 问题： 1)、对于服务工的投诉，你认为该如何解决？ 2)、如何防止类似意见分歧的重复出现？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3)、你认为该公司在管理上有何需改进之处？ 案例五: 李辉是人力资源部负责人，他对小孙说：“小孙，我不能肯定你需要哪种计 算机程序员，我提供的每位求职者都很精通 FORTRAN，正像工作说明书种规定的 那样。”“给我一些真正有用的人，李辉，”小孙回答道“我们不用 FORTRAN 程序 已经有 10 年了。我需要的人必须是会使用最新软件的人。你提供给我的那些没有 一个是合格的。” 请分析这种情况出现的原因。 案例六： 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上。车间主任叫操作工 把洒掉的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫 的条文。车间主任顾不上去查工作说明书的原文，就找来一名服务工来做清扫工 作。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里没有包括这一类工作。车间主任 威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉 强同意，但是干完之后即向公司投诉。 有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的工作说明书：机床操作工、服务 工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使 之处于操作状态，但并未提及清扫地板。服务工的工作说明书规定：服务工有责 任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没 有包括清扫工作。勤杂工的工作说明中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工 作时间是从正常工人下班后开始。 问题： 1)、对于服务工的投诉，你认为该如何解决？ 2)、如何防止类似意见分歧的重复出现？ 3)、你认为该公司在管理上有何需改进之处？ 案例七、杰克?韦尔奇的“管人”之道 美国通用电器（ge）公司是多年被《财富》杂志评选出的全世界最受推崇的公司。 前董事长兼首席执行官杰克?韦尔奇自 1981 年上任以后，在 20 多年里，使 ge 股 票升值 40 多倍，企业价值提升 25 倍，他本人也被称为“美国头号企业家”。那么， 杰克?韦尔奇在“管人”上有什么奇招妙法呢？他又是怎样调动员工的工作积极性 的呢？韦尔奇说得十分简洁--调动员工的积极性，就是让每个人对自己的作用、 责任和奖励都一清二楚。 请你回答以下问题： （1）怎样才能让每个人的作用、责任和奖励都一清二楚？ （2）试说明工作分析的主要程序。 案例八、工作分析能否这样做？ 在大家午休的时候，小西和 HRD 经理被叫到了公司会议室——管理顾问临时召见。这 是小西来公司的第二天，一切才慢慢开始变得有点亲切，包括 HRD 经理——年过六旬、社 会阅历颇丰、人格魅力很强的忻姨和将要给她们开会的管理顾问——刚刚留美归国的 MBA。 MBA：小西，很高兴你的加盟，为了让你有机会展示自己的才能，我和忻姨决定由你 来系统的做一下公司每个岗位的工作分析。有什么困难可以提出，我们会尽量提供帮助。 忻姨：我们公司已通过了国家 ISO9001 质量认证，你可以参照一下 ISO 体系文件， 会有所启发。小西：（先沉默了一下，因为她感觉事情并不简单）好吧，我先试着去做， 有问题随时请求你们的帮助。 …… 任务就这样下来了，对于小西——去年北京某高校人力资源管理专业毕业——来说，真 的有点难度，“我根本就不怎么了解公司情况啊，而且工作分析说起来简单，要做好恐怕 不容易呀。唉……”小西愁开了。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 公司背景介绍： XX 宽带数字技术有限公司（以下简称 XX 公司）成立于 1993 年，是行内稍有名气的 一家从事机顶盒研究开发的高新企业。公司员工虽然不到 200 人，但是组织结构安排得仅 仅有条，从机顶盒的产品规划到研究开发再到生产最后走上数字电视的大市场，公司都配 备了一套良好的人马班子。去年，在机顶盒行业并不十分景气的情况下，XX 公司凭着独特 的经营方式，强有力的人力资源后盾创下了年销售量 6 万台的佳绩，在行内遥遥领先。今 年为了迎接更好的机遇更大的挑战，以管理顾问为首的公司领导班子决定进行深度改革， 首先从组织架构着手，把市场部提到了新的高度，重整了原来的系统软件部、应用软件部、 硬件部等，同时也引进了一批更专业的人才（小西就是基于此引进的），用总经理的话说： 专业的人才，做专业的事。但是，由于组织架构的变动，有些岗位名称变了，有些部门名 称变了，也有一些员工的部门隶属关系变了，部门主要职能变了。因此有些员工开始迷茫： 我现在该做什么呀，什么叫做“项目管理总经理”呀……缘此，我们的管理顾问就提出让 小西做系统的工作分析，明确每个岗位的职责。 公司原有工作分析介绍： 翻开公司的 ISO 体系文件，在《管理责任程序》后的附件二《部门职责说明》之后就是 小西最想参考的《工作说明书》了，可是当她细看之后，发现这和现在公司的岗位安排有较 大的距离，而且，这里的《工作说明书》好像并不规范，没有遵循所谓的工作分析要包括 “5W1H”（who whom what when where how）的说法，还有岗位定编定员等。小 西看完其中人力资源部经理职位的工作说明书后仔细思考了一下，虽然不知道这份工作分 析是怎么做出来的（据说这是经过深思熟虑，反复推敲后成文的），但是她觉得这里面至 少存在这样几个问题： 1、 格式过于简单。虽然工作说明书可以纯粹用文字的形式来表达，但大标题、小标题还 是需要明确的。 2、内容不完整。虽然未必把前面所提的“5W1H”面面俱到，但是作为工作说明书，至 少要在“基本资料”一栏中写清楚：岗位名称、直接上级、所属部门。“工作描述”一栏中 写清“工作概要”、逐项列出“岗位职责”。“职位关系”一栏中写明受谁监督、监督谁； 可晋升、转换和晋升至此的职位；工作中可能与哪些职位发生关系。“任职资格”一栏中分 别列出就职该岗位所需的学历要求、工作经验要求、能力要求，还可加上性别、年龄、体能要 求等。工作说明书还可以包含“工作环境”的说明：工作场所、环境的危险性、工作时间特 征、均衡性、舒适性等。 3、内容描述不准确。对于“人力资源部经理”来说，小西觉得他的工作起码应涉及到 人力资源管理的几个重要部份：人力资源规划、员工招聘、培训发展、绩效考核、薪资福利， 虽然每个方面都可以安排专员负责。但是，现在 XX 公司的情况是：在小西没来之前，人力 资源部就只有经理一人（以前有过一个助理，已离职），所以她的工作说明书就应该更详 细一点，因为实际工作就是这样。对于“负责管理人事档案”这一条，小西有点疑虑：XX 公司是民营企业，没有档案管理权，根本就不存在“管理人事档案”这一说。事实上，XX 公司员工的档案都是挂靠在南方人才市场的，委托南方人才市场来管理。这样说来，这一 条是不是错了呢？ 新的工作分析这样形成 为了完成来 XX 公司的第一项工作任务，小西不再依赖原有文件，她开始竭尽所能 地收集资料。首先弄清楚新的组织架构图中出现的每一个名词的含义，搞清楚公司的人员 安排，即所谓的定岗定编。然后利用因特网，查询与每个职位有关的信息，对照自己公司 的情况进行取舍。当然“工作说明书”被无数次的搜索过。为此，购书中心留下了她的脚印， The Dictionary of Occupational Titles（美国《职衔大辞典》）也第一次走进了小西的 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 脑海。虽然大学期间，《工作分析》被列入重点专业课之一，用了一个学期来学，可是当初 好象根本就没学到什么，现在能记起来的更是寥寥无几，况且理论与实践的差距太大了。 经过各种途径的资料搜集，当然也多次向 HRD 经理和管理顾问请教，小西的工作说明书 有了雏形（注：由于各种原因，在准备做工作分析的过程中，小西并没有去请教各部门经 理，也没有做过任何调查问卷，可以说小西的工作说明书是完全凭她自己的理解做的，所 以内容的准确性值得考虑，工作分析的进行过程也是问号）。 问题： 1、工作分析究竟该怎样进行，岗位调查问卷是必经途径吗？能否在不经过调查的情况 下进行？ 2、 工作分析到底由谁来做，是人力资源部一手操办的吗？ 3、 在工作分析过程中，部门经理、岗位任职者该做些什么，还是什么都不做，等着工作 说明书来规范自己？ 案例 9、职位分析不明岗位职责不清 究竟是谁的错 A 公司是一个生产汽车零配件的中型公司，大学刚毕业的小杨到该公司从事人力资源工 作。在工作的过程中，他发现该公司的人力资源工作存在着一些弊端。如工作岗位职责和要 求很不明确。没有详细的工作内容、工作说明和规范，也没有相应的成文的典章制度。员工 们的职责几乎是凭借他们自己的理解和仅存的自觉性来履行的。这样他们之间经常以不知 道或不明确自己的工作为由，出现人浮于事、纠缠扯皮现象。特别让他吃惊的是，有一次， 他到车间去查看员工的工作情况时意外地发现位于甲乙两个车间的通道里堆满了杂物和废 品，很影响工作人员的行走，也碍于观瞻，于是唐让车间的小王负责清理时，小王却声称 那不是他们车间的事，不应该让他负责，他只管属于他们车间内部的卫生。他还说清理可 以，但提出若增加工作量就应增加工资待遇。于是他就又跑到乙车间去了解情况，谁知乙 车间的人却说那儿堆的东西几乎都是甲车间的人干的，应该由他们处理。结果是互相推诿， “垃圾事件”一拖就是 2 星期，都熟视无睹，无人问津。 此情此景，小王看在眼里，记在心里，他意识到这个小事情反映了大问题，他还仔细观 察了该公司的其他岗位，都存在类似的问题。所以从整个公司来看，员工之间的工作关系 比较混乱，责权划分不到位、不清晰。出了问题互相推诿，有了好事，却争相邀功，因此公 司的士气低落、效率低下。总之，该公司的人力资源管理还处于非常初级的阶段，这不能不 说是个失败。 案例 10 玛丽到底要什么样的工人 “玛丽（Mary），我一直想像不出你究竟需要什么样的操作工人，”海湾机械公司人 力资源负责人约翰·安德森（John Anderson）说，“我已经给你提供了四位面试人选， 他们好像都还满足工作说明中规定的要求，但你一个也没有录用。” “什么工作说明？”玛丽答道，“我所关心的是找到一个能胜任那项工作的人。但是 你给我派来的人都无法胜任，而且，我从来就没有见过什么工作说明。” 约翰递给玛丽一份工作说明，并逐条解释给她听。他们发现，要么是工作说明与实际 工作不相符，要么是它规定以后，实际工作又有了很大变化。例如，工作说明中说明了有 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 关老式钻床的使用经验，但实际中所使用的是一种新型数字式机床。为了有效地使用这种 新机器，工人们必须掌握更多的数学知识。 听了玛丽对操作工人必须具备的条件及应当履行职责的描述后，约翰说：“我想我们 现在可以写一份准确的工作说明，以它为指导，我们就能找到适合这项工作的人。让我们 今后加强工作联系，这种状况就再也不会发生了。” 上述情况反映了人事管理中一个普遍存在的问题：工作说明对完成工作所需职责和技 能的说明不恰当。因此，人力资源负责人约翰·安德森无法为新的岗位确定合适的人选。工作 分析是解决这个问题的关键所在。 案例 11：普利茅斯钢管公司里的工作分析 当夏普兰（Sharpland）教授到新泽西州普利茅斯钢管公司参观访问时，他年轻的向 导，吉姆·莫德奇（Jim Murdoch）给他留下了深刻的印象。吉姆是该公司人力资源经理助 理，主要负责工作分析。公司专门指派了一位工业工程师到人力资源部门，协助吉姆进行 工作设计。夏普兰教授也曾被人力资源经理聘 来研究该公司的工作分析体系，并提出改进的建议。他曾在人力资源办公室与吉姆一 起浏览了工作说明的所有文件，并发现这些说明总体上是完整的，而且与所完成的工作是 直接相关的。 参观访问的第 1 站就是焊接工厂基层主管的办公室。这是一间 10 平方英尺的房间，位 于厂房一楼，四周都装上了玻璃窗。当吉姆走近时，罗杰·迪生（Roger Dishongh）主管 正站在办公室外。“你好，吉姆，”他说。“你好，罗杰，”吉姆说，“这是夏普兰教授。 我们能看一看你的工作说明并和你聊一会儿吗？”“当然，吉姆，”罗杰说着打开了门， “进来吧，请坐。我们就把它们拿来。”从他们坐的地方恰好能看到工作现场的工人。在他 们查阅每项工作说明中，都有可能观察到工人实际中的工作。罗杰很熟悉每项工作，对工 作说明本身了解很多，因为他一直就从事工作说明的准备和修订工作。“这儿的工作说明 是怎样与业绩评价相联系的呢？”夏普兰教授问道。“是这样，”罗杰答道，“我只是根 据工作说明中规定的项目来评估工人业绩，而这些项目是由具体的工作分析来决定的。用 这些项目来评价业绩能使我在工作中发生变化、以前的说明不再能够准确反映现有的工作 情况时，及时修改工作说明。吉姆已经为所有主管制定了培训计划，所以我们了解工作分 析、工作说明和业绩评价之间的关系。我认为这是一个很好的系统。” 吉姆和夏普兰教授继续参观了工厂的其他几个生产区，发现了类似的情况。吉姆似乎 与每个主管、工厂厂长以及他们拜访的三位中层管理者的关系都很好。当他回到办公室时， 夏普兰教授正考虑着他将向厂长提出些什么建议。 案例 12：全部修改财务部工作说明 会计主管约翰·凯思（John Case）十分恼火地来找老板杰拉尔德·琼斯（Gerald Jones）。他说：“杰拉尔德，你发的这份文件要求我在 2 周之内修改财务部全部 10 项工 作的工作说明。”“对，有问题吗？”杰拉尔德问。 约翰解释说，“这是在浪费时间，尤其是我还有其他更重要的事要做。它至少要花去 我 30 个小时的时间。我们还有两周内审计检查工作未完成。你想让我放下这些去写工作说 明？这办不到。” “我们几年都没有检查这些工作说明了。它们需要做大修改。而且当它们被发到员工手 里，我还会听到各种意见。” HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com “工作说明修改好后怎么还会有各种意见呢？”杰拉尔德问道。约翰回答说：“整个 这件事就是复杂。让人们注意工作说明的存在，可能会使一些人认为工作说明中未规定的 工作就不必做。而且我敢打赌，如果把我部门里的人实际正做的工作写进工作说明里，无 形中就强调了一些工作的现时迫切性，同时也就忽视了另外一些工作。我现在可承担不起 士气低落和工作混乱的后果。” 案例 13：新建厂的工作分析计划 制定和修改工作说明是任何一位人力资源管理专业人员工作中必不可少的组成部分。 如果没有完善的工作说明，完成必要的人力资源管理活动将是很困难的。 作为佩多塞科公司的高级人力资源管理者，他将参与位于密苏里州斯普林菲尔德的新 建工厂的工作分析计划。大多数的工作分析资料都已收集完毕，现在是准备具体工作说明 的时候了。他将拿到所需的工作分析资料，请你根据这些资料撰写工作说明。当人力资源经 理助理爱德·迪尔（Ed Deal）交给你资料时，他说：“我希望你先完成一份，然后交给我， 我们一起研究一下。” 最初的工作说明是为“点焊工人”这一职位而准备的。“工作活动”这一项主要包括 将零件焊接在一起。这些零件由不到两磅重的薄钢板组成，点焊工人要从身边编了号的箱 子里取出初步加工好的钢板，将工件固定好，然后将它们焊接在一起。“与其他工人的关 系”这一项对一个工厂的一线工人来说，是相当标准化的。操作着同样机器的其他操作工 人彼此相距不远，在 20～30 英尺范围内。起重机操作工把零件箱根据要求移到工作台上再 移走，放到指定的位置，工作时几乎没有时间交谈。“监督程度”在该行业中也是很标准 的。点焊工的主管负责管理着几名工作内容基本相同的操作工人。工人应在几乎无需监督的 情况下工作，并且很少向工头请示。“记录和报告”没有作为这项工作的一部分。“技能和 反应速度要求”这一项可有可无。为了达到时间的定额标准，工人必须在 3.2 秒以内分别 从不同的箱子中取出两个零件，一起放到指定位置并完成加工工作。“工作条件”并不理 想，工作站相对拥挤，操作者必须佩戴安全墨镜，夏天周围气温可能会高达 50°F～80°F。 噪音水平在 60 分贝左右，安全但让人烦躁，此外光线也过强。 每位参加者都将采用佩多塞科公司的工作说明形式，制定出适当的工作说明。不同班 级的成员可同时参与这项练习。
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2行政总监职位分析书
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 职务分析说明书 职位 职称 行政总监 会长 部 门 工作地点 爱普德综合服务部 北京 职系 职级 直属上级 直属下级 管理 高级 运营总裁 行政主管 岗位主要工作目的： 统筹管理公司政务、事务、安全保卫、内部服务与对外联络工作。 岗位职责 ： 一、业务职责 1、参与制订公司年度总预算和季度预算调整，汇总、审核下级部门上报的月度预算并参加公司月度预 算分析与平衡会议。 2、负责公司行政方面重要会议、重大活动的组织筹备工作。 3、领导公司的后勤服务工作，创造和保持良好的工作环境。 4、定期组织做好办公职能检查，及时发现问题、解决问题，同时督促做好纠正和预防措施工作。 5、接待公司重要来访客人，处理行政方面的重要函件。 6、领导公司的防火安全、保卫工作并定期组织检查，保证公司安全。 7、组织公司有关法律事务的处理工作，指导、监督检查公司保密工作的执行情况。 8、负责协调公司分公司、部门间的合作关系，先期调解工作中发生的问题。 9、负责公司管理模式执行情况的检查工作，汇总各部门的反馈意见，整理分析后向总经理汇报。 10、掌握行政系统工作情况和公司行政管理工作的运作情况，适时向运营总裁汇报。 11、代表公司与外界有关部门和机构联络并保持良好合作关系。 12、负责公司的文化建设，文化活动策划，以及审核一切对外的文字、宣传资料。 二、管理职责 1、组织建设 （1）、参与讨论公司部门级以上组织结构； （2）、确定下级部门的组织结构； （3）、当发现下级部门的岗位设置或岗位分工不合理时，要及时指出问题，作出调整，并通知人力资 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 源部。 2、招聘及任免 A、用人需求 （1）、提出直接下级岗位的用人需求，并编写该岗位的岗位职责和任职资格，提交给运营总裁确认； （2）、确认直接下级提交的用人需求（含岗位职责和任职资格），并提交运营总裁确认。 B、面试 （1）、在人事负责人协助下进行直接下级岗位的初试及复试； （2）、在人事负责人协助下进行非直接下级岗位复试，并做最后确定； 应变能力 极需要 需要 教不需要 文字能力 极需要 需要 教不需要 规划能 极需要 需要 教不需要 沟通能力 极需要 需要 教不需要 创造能力 极需要 需要 领导能力 极需要 需要 教不需要 教不需要
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资位评定对照
XXXXXXXXXXXX(CE)事業群資位評定對照 體系 部級 職系歸 類 職系名稱 職系代碼 資位範圍 B 激光機械工程 ZB21 師1-師9 C 激光機械加工 ZC12 員1-師5 A 線纜設計工程 ZA16 師3-師9 B 線纜製造工程 ZB22 師3-師9 B 線纜應用工程 ZB23 師1-師7 C 線纜加工 ZC13 員3-師7 D+ 線纜作業 ZD01 員2-師2 A 電子軟體 設計工程 ZA02 師1-師9 A 電子硬體 設計工程 ZA03 師1-師9 A+ 產品設計工程 ZA01 師3-師9 A- 產品工程 ZB25 師1-師9 B+ 電子工程分析 ZA04 師2-師9 A+ 結構工程分析 ZA10 師2-師9 A+ 研發企劃工程 ZA05 師3-師9 B+ 電子設計 驗證工程 ZB01 師1-師9 B 製造工程 ZB03 師1-師9 B+ 工業工程 ZB10 師1-師9 C 工程支援 ZC22 員1-師3 C PCB加工 ZC14 師1-師8 C PCB檢測 ZC15 師1-師8 B+ PCB工程 ZB04 師1-師8 C PCB環工 ZC16 師1-師8 A+ 自動化 設計開發 ZA09 師3-師9 B 自動化 製造工程 ZB26 師1-師9 C- 自動化 設備操作 ZC23 員2-師5 A SMT技術 開發與應用 ZA21 師2-師9 B SMT技術工程 ZB27 師1-師8 A- 應用系統 開發工程 ZA22 師1-師9 A- 精密量測 ZA23 師1-師9 A- 檢驗工程 ZA24 師1-師9 激光工程 精密線纜 產品設計 工 程 管 理 體 系 PCB製造 自動化 SMT 檢測 檢測 材料工程 A- 系統測試工程 ZA25 師1-師8 A- 產品測試工程 ZA26 師1-師8 B 材料工程 ZB28 師1-師9 XXXXXXXXXXXX(CE)事業群資位評定對照表 適用範圍 從事高精密機械零部件加工技術人員(精度達微米) 機械類零部件製造加工與管理人員 從事線纜產品的開發和設計的工程師 從事線纜產品的製造的工程技術人員 從事線纜產品的應用設計與開發的工程人員 從事線纜產品的加工技術導入和管理人員 從事線纜產品的現場加工的骨干人員 M/B BOIS開發,偵錯,設計及應用軟體,測式程式,驅動程式之開發驗證 M/B H/W之設計,偵錯及基本測試 獨立進行產品設計研發人員（電子、機械產品設計人員） 產品製造工程、新產品導入人員(PE) 從事端子或線纜之相關電氣特性模擬分析或設計改善之工程人員 從事端子,塑膠或其相關結構之應力應變模擬分析或設計改善之工程人員 專案的接單﹑規劃﹑協調﹑管理 M/B相關軟硬件驗證(reliability﹑compatibility﹑SI﹑POFT) 協助分析解決製成品質問題、製成效率及產品品質提升、製成異常協助處理 生產現場LAYOUT規劃,設備與人力配備計劃、產能測算與設計人員 輔助產品及繪圖之助理人員 PCB加工現場技術、管理人員 PCB檢測現場技術、管理人員 PCB產品設計開發及產品製造工程人員 PCB製造化驗分析、實驗、環工人員 自動化設備設計、非標準設備研發等技術人員 從事自動化工程技術管理人員、安裝、調試、製造工程 自動化生產線設備編程操作人員 從事SMT設備維護、程序設定及優化、備品管理及制程分析改善 從事SMT組裝生產線技術與製造管理 從事檢測技術開發之應用軟體及硬體設備、OA系統、網際網路應用維護等人員 SOP制定;輔導及稽核、支援、整合、全球量測資源；量測技術之評估、引進及應用、 教育訓練等 從事電子測試技術發展方向規劃及引進、測試治具開發、專案管理 備註 準系統3C產品及其次系統之環境、可靠度記號分析、相容性、安規等測試執行規劃；整 機功能測試及維修 PCB功能測試及維修(含ICT﹑FVS等功能測試) 金屬、塑膠材料特性檢測及鑒定人員 XXXXXXXXXXXXXXX(CE)事業群資位評定對照表 體系 部級 職系歸類 職系名稱 職系代碼 資位範圍 成型管理 A 成型模具設計 ZF01 師3-師9 B 模流分析工程 ZF02 師3-師8 C+ 成型模具維修 ZF03 員3-師3 D+ 成型(模具)加工 ZF04 員1-師5 成型作業 射出/成型 製 造 管 理 體 系 組裝製造 噴漆製造 衝壓製造 A 換模作業 ZF05 師1-師9 A 工藝檢討 ZF06 師3-師9 B 問題分析 ZF07 師2-師7 C+ 作業改善 ZF08 員3-師3 D+ 產品加工 ZF09 員1-師5 A- 製造管理 ZA27 師5-師9 C 裝配工程 ZC21 師1-師6 D+ 裝配作業 ZD03 員1-師3 C 烤漆化學分析 ZC06 員2-師4 B 烤漆工程 ZB17 師1-師9 B 化成處理工程 ZB18 師1-師9 C 噴漆加工 ZC07 員1-師7 D+ 噴漆作業 HD01 員1-師5 A 衝壓(模具)設計 ZA11 師3-師9 B 衝壓(模具)製造 ZB11 員2-師9 B 衝壓(模具)維修 ZB12 員2-師6 C+ 衝壓(模具)加工 ZC01 員1-師7 D+ 衝壓作業 HD02 員1-師5 A 壓鑄(模具)設計 ZA15 師3-師9 B 壓鑄(模具)製造 ZB15 員2-師9 C+ 壓鑄(模具)加工 ZC03 員1-師7 B 壓鑄模具維修 ZB16 員2-師6 C 工程智慧 資源管理 ZC20 員2-師5 B 品質工程 ZB29 師3-師9 B 品質保證 ZB30 師3-師9 壓鑄 品 質 管 理 體 品管 質 管 理 體 系 品管 C+ 制程品管 ZC05 師1-師9 D 品質檢驗 ZD04 員1-師2 XXXXXXXXXXXX(CE)事業群資位評定對照表(續1) 適用範圍 獨立進行成型模具設計人員 從事塑模或鑄模成型過程模擬分析及改善之工程人員 從事成型模具加工、維修的技術和管理人員、調機 成型現場技術、工程、管理人員及模具輔助加工作業 獨立進行成型模具更換作業人員 工藝分析與對策解決 產品異常與問題研判 製成改善、產品異常分析、作業方法改善 產品作業加工、 包裝、原料領用、進出庫作業 製造管理人員（課級以上管理職幹部） 組裝現場技術管理人員 組裝作業、管理人員（含拉料） 烤漆化學分析人員 從事噴漆技術研發之工程人員 從事金屬化成分析、品質檢驗等表面處理之工程人員、噴漆技術 從事調漆技術、檢驗、調機、機修、作業安排之技術人員 從事噴漆、調漆技術、印刷、打料、包裝、打模、周轉、投料、吹風、外觀之基層作業 人員 獨立從事鈑金衝壓模具設計人員 模具制造、模具組立人員 從事衝壓模具維修及模具管理之工程人員（含主任、架模） 衝壓現場技術、工程、管理人員及模具輔助加工作業 從事衝壓現場之作業人員、操作人員 獨立進行壓鑄模具設計人員 壓鑄模具製造、模具組立之人員 壓鑄現場技術、工程、管理人員及模具輔助加工作業 模具維修人員 從事產品開發及量試相關工程資源管理及電子資料開發全球運作規劃、維護人員 品質系統規劃、規格標準設定、新產品設計驗證 從事新產品品質系統的建立、品質驗證、規格審查、工藝分析、檢治具設計、FMEA分 析、工程評估及及技術分析人員 備註 從事制程品質控制、品質異常、活動推廣、品質驗證規格製作人員 從事來料、製程、出貨品質檢驗作業人員 XXXXXXXXXXX(CE)事業群資位評定對照表(續 體系 部級 制造管理 生 產 管 理 體 系 供應鏈 行銷/業務 總 務 營 建 體 系 總務/工務 人力資源行政 管理 中 央 管 制 體 系 資訊/網路 財務 法務 知識管理 職系歸類 職系名稱 職系代碼 資位範圍 A- 製造管理 ZA27 師5-師9 C 裝配工程 ZC21 師1-師6 D+ 裝配作業 ZD03 員1-師3 B- 全球物流 ZB40 師3-師9 B- 交貨管制 ZB41 師2-師6 B 生產企劃 ZB31 師1-師6 C 關務作業 ZC24 師1-師9 C 採購規劃 ZB42 師1-師9 D 倉儲作業 ZD06 員1-師5 D+ 其他供應鍊支援 ZD05 員1-師3 B- 銷售工程 ZB43 師1-師9 A- 產品企劃工程 ZA28 師3-師9 C 專案業務(PM) HC05 員3-師5 B 營建工程 專案管理 ZB35 師3-師9 C+ 營建工程助理 HC01 員2-師5 C- 工業安全衛生 ZC27 師1-師9 C- 環境工程 ZC28 師1-師8 C- 機電工務 ZC29 員2-師8 B 人力資源 ZB33 師3-師9 C- 總務行政 ZC30 師1-師9 C- 人事行政 ZC31 師1-師8 C+ 高階秘書 ZC32 師3-師8 C- 行政專員 HC02 師1-師8 D- 行政助理 ZD08 員1-師2 A- 資訊(系統)工程 ZA29 師2-師9 B- 資訊應用管理 ZB44 師1-師9 A- 通訊網絡設計 ZA30 師3-師9 B- 通訊網絡工程 ZB45 師1-師9 D 通訊網絡作業 ZD07 員2-師2 B 經營管理 ZB32 師3-師9 B- 財務會計 ZB46 師1-師9 C- 帳務處理 ZC25 員2~師4 A- 知識產權科網 ZA31 師3-師9 B 知識產權工程 ZB34 員2-師9 法務 知識管理 B- 法務管理 ZB47 師1-師9 C- 知識產權管理 ZC26 員2-師9 XXXXXXXXXXX(CE)事業群資位評定對照表(續2) 適用範圍 備註 製造管理人員（課級以上管理職幹部） 組裝現場技術管理人員 組裝作業、管理人員（含拉料） 從事全球運輸管理、資源整合、安全存量人員 從事統籌成品資源管理分析、運輸管理、流程管理人員 生產計劃排配、產能規劃 從事海關、商檢及配合生產交貨管理人員 從事採購規劃、供應商管理、成交條件、訂單處理、交貨跟催、結報付款人員 從事倉儲系統管理分析、物料進出協調人員 生產單位或作業現場輔助作業及生產企劃、採購作業之一般行政人員 從事產品市場調查和銷售的技術人員 從事產品的數據分析和產品規劃的管理人員 從事客戶聯繫、溝通、協調及產品導入之人員 從事廠區營建工程施工監督、招標、三同時申報之管理人員 協助廠區之營建工程圖址繪製、工程文件製作之助理人員 從事廠區安全與公共安全、廠區衛生及公共衛生管理人員(醫務人員比照之) 環境保護、廢氣、廢水、廢料監測、處理技術人員 廠區高低配電工程及電力、供水、冷氣規劃、公共設備維護與保養 從事人力資源管理、開發、規劃、人力配置工作人員 從事總務、庶務、宿舍、警勤規劃管理 從事員工考核、薪資、晉升與訓練計劃執行等相關管控運作人員 高階主管秘書人員(具專業性之知識工作者) 從事部門行政事物、具一定之工作經驗（助理專員、專員） 人事行政與總務作業人員（文員、書記員、助理） 從事資訊系統軟體開發、設計、分析、維護以及資訊系統規劃、整合管理人員 從事系統管理/資訊科技/軟硬體維護/作業人員 從事網絡通信策略制定、系統規劃設計、建置、維護和管理人員 從事語言通信策略制定、系統規劃設計、建置維護技術人員和管理人員 從事通信及網絡佈線施工、維護人員 經營管理、成本分析控制、費用管控規劃人員 成本、財務、會計等作業管理人員 成本、帳務、出納、總帳之作業人員 配合知識產權相關作業之武周邊,利用資訊科技從事產權之有效應用之人員 從事集團知識產權之規劃、申請、調查、鑑定等相關工作人員 木工屬之 從事集團法律業務 配合知識產權相關作業之文周邊,從事產權之進度管控、案件流程規劃以及協助工程師所 需之資料調取工作人員 四大管制系統-技術-職系-資位適用範圍定義表 附件二 系統 技委會 衝壓製造 職系歸類 職系名稱 職系代碼 資位範圍 A 衝壓模具設計 ZA11 師3-師9 B 衝壓模具製造 ZB11 員2-師9 B 衝壓模具維修 ZB12 員2-師6 C+ 衝壓(模具)加工 ZC01 員1-師7 D+ 衝壓作業 HD02 員1-師5 成型管理 A 成型模具設計 ZF01 師3-師9 B 模流分析工程 ZF02 師3-師8 C+ 成型模具維修 ZF03 員3-師3 D+ 成型(模具)加工 ZF04 員1-師5 成型/射出 壓鑄 工 管 噴漆製造 電鍍 激光工程 精密線纜 產品設計 成型作業 A 換模作業 ZF05 師1-師9 A 工藝檢討 ZF06 師3-師9 B 問題分析 ZF07 師2-師7 C+ 作業改善 ZF08 員3-師3 D+ 產品加工 ZF09 員1-師5 A 壓鑄模具設計 ZA15 師3-師9 B 壓鑄模具製造 ZB15 員2-師9 C+ 壓鑄(模具)加工 ZC03 員1-師7 B 壓鑄模具維修 ZB16 員2-師6 C 烤漆化學分析 ZC06 員2-師4 B 烤漆工程 ZB17 師1-師9 B 化成處理工程 ZB18 師1-師9 C 噴漆加工 ZC07 員1-師7 D+ 噴漆作業 HD01 員1-師5 B 電鍍工程 ZB19 師1-師9 C 電鍍加工 ZC08 員2-師7 C 應用化學分析 ZC09 員2-師6 C 陽極處理 ZC10 員2-師7 B 鍍膜工程 ZB20 師2-師8 C 電漿鍍膜加工 ZC11 員2-師8 B 激光機械工程 ZB21 師1-師9 C 激光機械加工 ZC12 員1-師5 A 線纜設計工程 ZA16 師3-師9 B 線纜製造工程 ZB22 師3-師9 B 線纜應用工程 ZB23 師1-師7 C 線纜加工 ZC13 員3-師7 D+ 線纜作業 ZD01 員2-師2 A+ 電子軟體設計工程 ZA02 師1-師9 A+ 電子硬體設計工程 ZA03 師1-師9 產品設計 產品設計 PCB製造 網路產品 工 管 放電 研磨 銑削 線割 自動化 SMT 檢測 陶瓷 A+ 產品設計工程 ZA01 師3-師9 B 產品製造工程 ZB25 師1-師9 A+ 電子工程分析 ZA04 師2-師9 A+ 結構工程分析 ZA10 師2-師9 A+ 研發企劃工程 ZA05 師3-師9 B+ 電子設計驗證工程 ZB01 師1-師9 B+ 電子產品工程 ZB03 師1-師9 B+ 工業工程 ZB10 師1-師9 C- 工程支援 ZC22 員1-師3 C PCB加工 ZC14 師1-師8 C PCB檢測 ZC15 師1-師8 B+ PCB工程 ZB04 師1-師8 C PCB環工 ZC16 師1-師8 A+ 網路產品軟件開發 ZA06 師3-師9 A+ 網路產品硬件開發 ZA07 師3-師9 B+ 系統整合工程 ZB05 師1-師8 B+ 系統導入工程 ZB06 師1-師8 B+ 產品測試ICT工程 ZB07 師1-師8 A+ 網路系統測試工程 ZA08 師3-師9 B+ 網路產品零件工程 ZB08 師1-師8 B+ ICT測試 ZB09 員3-師9 C+ PCBA維修 ZC04 員2-師7 A 放電工程 ZA17 師3-師8 B- 放電加工 ZB36 員2-師4 A 研磨工程 ZA18 師3-師8 B- 研磨加工 ZB37 員2-師4 A 銑削工程 ZA19 師3-師8 B- 銑削加工 ZB38 員2-師4 A 線割工程 ZA20 師3-師8 B- 線割加工 ZB39 員2-師4 A+ 自動化設計開發 ZA09 師3-師9 B 自動化製造工程 ZB26 師1-師9 C- 自動化設備操作 ZC23 員2-師5 A SMT技術開發與應用 ZA21 師2-師9 B SMT技術工程 ZB27 師1-師8 A- 應用系統開發工程 ZA22 師1-師9 A- 精密量測 ZA23 師1-師9 A- 檢驗工程 ZA24 師1-師9 A- 系統測試工程 ZA25 師1-師8 A- 產品測試工程 ZA26 師1-師8 C 陶瓷成型加工 ZC17 師1-師5 C 陶瓷燒結 ZC18 員2-師5 陶瓷 材料工程 制造管理 生 管 供應鏈 市場行銷 資訊 資 訊 綱絡 品 管 品管 經管 知識產權 經 管 工程工務 行政 與 人力資 源 C 陶瓷研磨 ZC19 員2-師4 D+ 陶瓷清洗加工 ZD02 員1-師2 B 材料工程 ZB28 師1-師9 A- 製造管理 ZA27 師5-師9 C 裝配工程 ZC21 師1-師6 D+ 裝配作業 ZD03 員1-師3 B- 全球物流 ZB40 師3-師9 B- 交貨管制 ZB41 師2-師6 B 生產企劃 ZB31 師1-師6 C 關務作業 ZC24 師1-師9 C 採購規劃 ZB42 師1-師9 D 倉儲作業 ZD06 員1-師5 D+ 其他供應鍊支援 ZD05 員1-師3 B- 銷售工程 ZB43 師1-師9 A- 產品企劃工程 ZA28 師3-師9 C 專案業務(PM) HC05 員3-師5 A- 資訊(系統)工程 ZA29 師2-師9 B- 資訊應用管理 ZB44 師1-師9 A- 通訊網絡設計 ZA30 師3-師9 B- 通訊網絡工程 ZB45 師1-師9 D 通訊網絡作業 ZD07 員2-師2 C 工程智慧資源管理 ZC20 員2-師5 B 品質工程 ZB29 師3-師9 B 品質保證 ZB30 師3-師9 C+ 制程品管 ZC05 師1-師9 D 品質檢驗 ZD04 員1-師2 B 經營管理 ZB32 師3-師9 B- 財務會計 ZB46 師1-師9 C- 帳務處理 ZC25 員2~師4 A- 知識產權科網 ZA31 師3-師9 B 知識產權工程 ZB34 員2-師9 B- 法務管理 ZB47 師1-師9 C- 知識產權管理 ZC26 員2-師9 B 營建工程專案管理 ZB35 師3-師9 C+ 營建工程助理 HC01 員2-師5 C- 工業安全衛生 ZC27 師1-師9 C- 環境工程 ZC28 師1-師8 C- 機電工務 ZC29 員2-師8 B 人力資源 ZB33 師3-師9 C- 總務行政 ZC30 師1-師9 C- 人事行政 ZC31 師1-師8 C+ 高階秘書 ZC32 師3-師8 C- 行政專員 HC02 師1-師8 人力資 源 D- 行政助理 ZD08 員1-師2 備註：若以上的「適用範圍」找不出相對應的「職系名稱」，請先依工作實際狀況判定相近的「職系名稱 大管制系統-技術-職系-資位適用範圍定義表 適用範圍 獨立從事鈑金衝壓模具設計人員 模具制造、模具組立人員 從事衝壓模具維修及模具管理之工程人員（含主任、架模） 衝壓現場技術、工程、管理人員及模具輔助加工作業 從事衝壓現場之作業人員、操作人員 獨立進行成型模具設計人員 從事塑模或鑄模成型過程模擬分析及改善之工程人 從事成型模具加工、維修的技術和管理人員 成型現場技術、工程、管理人員及模具輔助加工作業 獨立進行成型模具更換作業人員 工藝分析與對策解決 產品異常與問題研判 製成改善、產品異常分析、作業方法改善 產品作業加工、 包裝、原料領用、進出庫作業 獨立進行壓鑄模具設計人員 壓鑄模具製造、模具組立之人員 壓鑄現場技術、工程、管理人員及模具輔助加工作業 模具維修人員 烤漆化學分析人員 從事噴漆技術研發之工程人員 從事金屬化成分析、品質檢驗等表面處理之工程人員 從事調漆技術、檢驗、調機、機修、作業安排之技術人員 從事噴漆、印刷、打料、包裝、打模、周轉、投料、吹風、外觀之基層作業人員 從事產品電鍍的工程技術人員 從事產品電鍍的現場技術支援和管理人員 從事產品不良分析的技術人員 從事產品電鍍陽極處理的技術人員 從事真空鍍膜或激光鍍膜工藝生產及設備引進、改進之相關技術人員 從事電漿鍍膜作業人員 從事高精密機械零部件加工技術人員(精度達微米) 機械類零部件製造加工與管理人員 從事線纜產品的開發和設計的工程師 從事線纜產品的製造的工程技術人員 從事線纜產品的應用設計與開發的工程人員 從事線纜產品的加工技術導入和管理人員 從事線纜產品的現場加工的骨干人員 M/B BOIS開發,偵錯,設計及應用軟體,測式程式,驅動程式之開發驗證 M/B H/W之設計,偵錯及基本測試 備註 獨立進行產品設計研發人員（電子、機械產品設計人員） 產品製造工程、新產品導入人員 從事端子或線纜之相關電氣特性模擬分析或設計改善之工程人員 從事端子,塑膠或其相關結構之應力應變模擬分析或設計改善之工程人員 專案的接單﹑規劃﹑協調﹑管理 M/B相關軟硬件驗證(reliability﹑compatibility﹑SI﹑POFT) PE﹑CE﹑NPI﹑ICT﹑FCT等產品工程人員 生產現場LAYOUT規劃,設備與人力配備計劃、產能測算與設計人員 輔助產品及繪圖助理人員 PCB加工現場技術、管理人員 PCB檢測現場技術、管理人員 PCB產品設計開發及產品製造工程人員 PCB製造化驗分析、實驗、環工人員 網絡產品協議軟件研發F/W撰寫,系統測試程序撰寫新NPI人員 網路產品協議硬件研發,Driver撰寫,ASIC Design,新產品NPI之人員 PCB整合系統架設、規劃與維護、技術支援及教育訓練以及產測制具之開發人員 產品生產測試軟件、設計技術導入、規劃及改良開發人員 ICT Programming & Fixtuing工程開發與維護人員 網絡產品研發階段驗證與網絡工程技術支援與網絡產品FAT人員 新零件規格承認及料號申請,零件Second Source approve,零件不良分析人員 ICT測試操作人員 維修SMT、ICT測試後不良PCBA人員,維修BST/FST測試後不良品的人員 從事放電模具零件加工技術管理人員 從事放電現場操作技術管理人員 從事研削模具零件加工技術管理人員 從事研削模具零件加工現場操作技術管理人員 從事銑削技術發展、生產技術管理人員 從事銑削、CNC模具零件加工人員 從事線割技術發展、線割生產技術管理人員 從事線割模具零件加工人員 自動化設備設計、非標準設備研發等技術人員 從事自動化工程技術管理人員、安裝、調試、製造工程 自動化生產線設備編程操作人員 從事SMT設備維護、程序設定及優化、備品管理及制程分析改善 從事SMT組裝生產線技術與製造管理 從事檢測技術開發之應用軟體及硬體設備、OA系統、網際網路應用維護等人員 SOP制定;輔導及稽核、支援、整合、全球量測資源；量測技術之評估、引進及應用、教育訓練等 從事電子測試技術發展方向規劃及引進、測試治具開發、專案管理 準系統3C產品及其次系統之環境、可靠度記號分析、相容性、安規等測試執行規劃；整機功能測試及維 修 PCB功能測試及維修(含ICT﹑FVS等功能測試) 從事陶瓷射出成型工藝操作、調校、改善等相關工作 從事陶瓷射出后脫臘、燒結工藝操作等相關工作 從事陶瓷內徑研磨、外徑研磨、端面研磨等相關工作 從事陶瓷研磨清洗加工等相關工作 金屬、塑膠材料特性檢測及鑒定人員 製造管理人員（課級以上管理職幹部） 組裝現場技術管理人員 組裝作業、管理人員（含拉料） 從事全球運輸管理、資源整合、安全存量人員 從事統籌成品資源管理分析、運輸管理、流程管理人員 生產計劃排配、產能規劃 從事海關、商檢及配合生產交貨管理人員 從事採購規劃、供應商管理、成交條件、訂單處理、交貨跟催、結報付款人員 從事倉儲系統管理分析、物料進出協調人員 生產單位或作業現場輔助作業及生產企劃、採購作業之一般行政人員 從事產品市場調查和銷售的技術人員 從事產品的數據分析和產品規劃的管理人員 從事客戶聯繫、溝通、協調及產品導入之人員 從事資訊系統軟體開發、設計、分析、維護以及資訊系統規劃、整合管理人員 從事系統管理/資訊科技/軟硬體維護/作業人員 從事網絡通信策略制定、系統規劃設計、建置、維護和管理人員 從事語言通信策略制定、系統規劃設計、建置維護技術人員和管理人員 從事通信及網絡佈線施工、維護人員 從事產品開發及量試相關工程資源管理及電子資料開發全球運作規劃、維護人員 品質系統規劃、規格標準設定、新產品設計驗證 從事新產品品質系統的建立、品質驗證、規格審查、工藝分析、檢治具設計、FMEA分析、工程評估及及 技術分析人員 從事制程品質控制、品質異常、活動推廣、品質驗證規格製作人員 從事來料、製程、出貨品質檢驗作業人員 經營管理、成本分析控制、費用管控規劃人員 成本、財務、會計等作業管理人員 成本、帳務、出納、總帳之作業人員 配合知識產權相關作業之武周邊,利用資訊科技從事產權之有效應用之人員 從事集團知識產權之規劃、申請、調查、鑑定等相關工作人員 從事集團法律業務 配合知識產權相關作業之文周邊,從事產權之進度管控、案件流程規劃以及協助工程師所需之資料調取工 作人員 從事廠區營建工程施工監督、招標管理人員 協助廠區之營建工程圖址繪製、工程文件製作之助理人員 從事廠區安全與公共安全、廠區衛生及公共衛生管理人員(醫務人員比照) 環境保護、廢氣、廢水、廢料監測、處理技術人員 廠區高低配電工程及電力、供水、冷氣規劃供應、維護與保養 從事人力資源管理、開發、規劃、人力配置工作人員 從事總務、庶務、宿舍、警勤規劃管理 從事員工考核、薪資、晉升與訓練計劃執行等相關管控運作人員 高階主管秘書人員（具專業性之知識工作者） 從事部門行政事物、具一定之工作經驗（助理專員、專員） 木工屬之 人事行政與總務作業人員（文員、書記員、助理） 職系名稱」，請先依工作實際狀況判定相近的「職系名稱」，再於「備註欄」裡新增（填寫）工作內容
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职位分析方法（确定、掌握、撰写）
职位分析 本章结构 4.1 了解职位分析的基础 4.2 确定职位目标 4.3 掌握职位分析的基本方法 4.4 确定撰写职位说明书的核心内容 4.5 了解撰写职位说明书的成功要素 4.6 案例分析 4.7 小结 4.1 了解职位分析的基础 1．职位分析是一种对职务的设置目的、主要责任、工作内容、权利范围以及工作环境所 做的重要问题的说明 2．其任务指一项具体的工作；岗位指人必须完成的一组任务；职位则由许多相似的岗 位组成，这些岗位在性质、类别上完全相同，所需要的条件也一致。 3．了解管理者常遇到的问题 a．不合适、不合理、不一致的薪酬计划。 b．员工不知自己该干什么。 c．工作的角色与内容产生冲突。 d．职责与权利重叠，工作内容重复。 e．招聘与工作内容不符的员工 f．不合适的工作培训 g．市场启动缓慢。 ** 我们是否了解上述基本内容? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4．了解职位分析的作用 a．让员工了解工作的性质。 b．明确职责和权利。 c．确定人员编制与组织结构。 d．协助招聘和选拔人才。 e．帮助新员工尽快进入角色。 f．提供工作评价的根据。 g．提供相关培训的基本资料。 5．掌握职位分析的基本程序 a．调查职位信息。 b．对关键岗位进行考察。 c．与员工进行沟通。 d．处理综合信息。 e．检查职位说明书。 f．职位说明书定稿。 ** 我们是否了解上述基本内容? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.2 确定职位目标 ◆ 在确定职位目标时需要了解以下几个问题： 1．这个职位要完成整个机构总目标中的哪一部分，对此我们是否很清楚？ 2．这个职位对整个机构将产生什么影响，它对整个机构的产出的贡献是什么? 3．如果这个职位不存在，那么哪些工作将无法开展?如果存在又将怎样? 4．为什么需要设置这个职位? 5．我们是否拥有足够的理由来设置这个职位? 6．列举我们设置这个职位的理由(至少列举三点)。 ** 我们在设置职位目标时，是否考虑过以上几个方面的问题?我们有无办法解决？ ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.3 掌握职位分析的基本方法 1．功能性职位分析方法。 a．以员工所需要发挥的功能与应尽的职责作为分析的核心。 b．列举信息类别。 c．规定职位分析应包括的工作特点与员工特点。 1)工作特点分析 ●工作的岗位职责。 ●工作的种类。 ●工作的材料、产品与知识范畴。 2)员工特点分析 ●应接受的常规教育和职业培训l。 ●智力、协调能力和适应能力。 ●身体状况。 2．问卷调查分析方法。 a．由专家预先设计和制作好统一的问卷。 b．好处：为职位说明书的攥写准备资料。 c．好处：可在短期收集大量信息。 ** 我们是否了解上述方法? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 3．岗位工作日记法。 a．由员工自己记录每日的活动内容。 b．好处：可获得大量的准确信息。 c．好处：可作为职位分析的原始资料。 4．关键事件描述法。 a．收集尽可能多的关键事件。 b．对工作表现进行概括性描述。 c．对关键事件进行归类。 注：职位分析过程中应注意的几个问题： 分析的是职位而不是具体的某个人。 认清任职者与其直接主管的不同角色。 要注意任职者的参与。 要注意职位分析中的法律因素。 ** 我们是否了解上述方法？ ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.4 确定撰写职位说明书的核心内容 1．撰写职位说明书的表头，一般情况下表头应包含以下几个主要方面： a．职位名称 b．职务 c．职位编号 d．所属部门 e．上级主管 f．撰写日期 g．撰写人 h．审核部门 i．人事部门的批准 2．确定职位目标。 a．设置该职位的目的。 b．岗位职责范围。 c．岗位主要内容。 ** 我们是否按照上述格式撰写职位说明书? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 3．确定主要职责。 a．按照由主到次的顺序书写。 b．列举主要工作内容。 c．用关键动词表述所应承担的责任。 4．注意撰写职位说明书过程中的九个重要问题。 a．知识技能 b．责任范围 c．人际关系 d．实施管理 e．操作技能 f．工作环境 g．体力消耗 h．视力集中 i．复杂程度 ** 我们是否按照上述格式撰写职位说明书? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.5 了解撰写职位说明书的成功要素 1．选择一个科学、实用的职位说明书的格式。 2．职位任职者与主管要共同参与。 3．要及时地维护和跟进。 4．要确定有效职位说明书的保障制度 5．要注意职位评估的标准。 a．客观性 b．激励性 c．通用性 d．量化性 6．要掌握职位评估的基本用途。 a．明确分出职位的级别。 b．确定公平的工资等级。 c．了解职位的相互关系。 d．准确地设计职位名称。 e．要与市场接轨。 ** 我们是否了解以上要素? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.6 案例分析 中国ZLJT公司职位说明书的攥写格式分析 中国ZLJT公司的职位说明书一直以来为业界所称赞，理由很简单，那就是ZLJT公司不 同层面的工作人员始终都能各司其职，并能很好地了解自己的工作内容、目标与职责。这使 得该公司的广大员工在工作时效率很高。如果研究一下该公司的职务说明书，其实并不复 杂，主要由职位目标、主要职责与在一个职位上工作必须要有的几项基本能力。下面就以列 点的方式来看一个该公司在这几个方面是怎样界定的： 1．职位目标方面：包括岗位设立目的，职权的范围和主要的工作内容。 2．主要职责方面：按照由主到次顺序书写，列举主要工作内容，用关键动词描述员 工所应承担的责任。 3．职位基本技能方面： a．知识结果：描述完成工作所需要的相关知识。 b．复杂程度：描述工作对员工来说的难易程度。 c．责任范围：确定工作自由度与工作范围。 d．实施管理：描述管理的性质，管理人员的工作。 e．人际关系；描述完成工作需要与其他人发生联系的要求。 f．操作技能：描述所需要的技能水平与操作所需要的时间。 g．集中视力：描述需要集中视力的程度与时间。 h．体力消耗：描述所需要的能力和努力总和。 i．工作环境：包括工作条件。 ** 我们的职位说明书与ZLJT相比存在哪些不足？我们将怎样改正? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.7 小结 1．岗位分析对提高企业人力资源管理的综合效率非常关键。它能使员工与管理者知道 自己该做什么，不该做什么，即集中精力作好本职工作。 2．岗位分析是绩效考核的基础，很难想象没有岗位分析该怎样进行考核。 3．岗位分析一定要与企业内部的激励措施相联系，这样的岗位分析才会发挥更大的威 力。 4．岗位分析要上下层互动，特别是在确定岗位内容时，一定要避免由上而下的制定方 法。 5．岗位分析是考核的基础，而激励又是能否保证有效考核的关键，因此岗位分析一定 要联系企业的激励机制，这是制定岗位分析的关键点。 6．岗位分析要用词简练、明确、要避免繁琐与模棱两可的岗位描述。 ** 我们是否认同上述观点? ** 培训记录 *** 我的体会与感受
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技术部经理职位分析
技术部经理职位分析 职务名称：技术支持部经理 所属部门：技术支持部 直接上级：营销副总经理 工作目的：对公司产品提供技术支持服务。 工作要求：认真负责、工作主动、热情。 工作责任： 1. 收集竟争者产品的功能、性能信息，比较本公司产品的优缺点，提出同类比较报告； 2. 对公司产品熟练的运用，并能从机理上进行全面理解； 3. 解答客户、代理商、集成商涉及产品的技术问题； 4. 定期在专业性大众期刊上、互联网等媒价上发表与公司产品、技术方向相关的文章； 5. 负责产品的现场技术支持； 衡量标准： 1、向上级递交的工作报告； 2、客户的反馈意见。 工作难点：如何为客户提供有效的技术服务。 工作禁忌：知识面狭窄，没有耐心，应变能力差。 职业发展方向：营销部副总经理 任职资格： 1. 工作经验：三年以上大中型企业工作经验； 2. 专业背景要求：曾从事技术支持服务工作 3 年以上； 3. 学历要求：本科，大专以上需从事专业 3 年以上； 4. 年龄要求：28 岁以上； 5. 个人素质：知识面广、善于与各类性格的人交往，有较强应变能力，善于交际，责任性强、，对人热情。
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人事部经理职位分析
人事部经理职位分析 职务名称：人力资源部经理 所属部门：人力资源部 直接上级：行政副总经理 工作目的：负责公司人力资源管理工作。 工作要求：工作细致、服务意识强。 工作责任： 1. 制定、执行公司人力资源规划； 2. 制定、执行、监督公司人事管理制度； 3. 招聘：制定招聘计划、策划招聘程序、组织招聘工作；安排面试、复试、综合素质测试； 4. 绩效考评：制定考评政策、统计考评结果、管理考评文件、做好考评后的沟通工作、不合格员工的辞退； 5. 激励与报酬：制定薪酬政策、晋升政策；组织提薪评审、晋升评审； 6. 公司福利：制定公司福利政策、办理社会保障福利； 7. 人事关系：办理员工各种人事关系的转移； 8. 教育培训：组织员工岗前培训、协助办理培训进修手续； 9. 与员工进行积极沟通，了解员工工作、生活情况。 衡量标准： 1、工作报告的完整性； 2、公司其他部门对人力资源部工作的反馈意见。 工作难点：如何为员工提供更好的服务。 工作禁忌：服务意识差，办事拖拉、行动缓慢，缺少耐心。 职业发展方向：行政副总经理 任职资格： 1. 工作经验：三年以上管理工作经验； 2. 专业背景要求：曾从事人力资源管理工作 3 年以上； 3. 学历要求：大专以上； 4. 年龄要求：35 岁以上； 5. 个人素质：积极热情、善于与各类性格的人交往，待人公充。
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职位分析问卷法
职位分析问卷法 职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire，PAQ），是一种结 构严谨的工作分析问卷，是最普遍和流行的人员导向职务分析系统 。 一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型， 同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。 职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire,PAQ），是一 种 结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分 析系统。它是 1972 年由普渡大学教授麦考密克(E.J. McCormick)、詹 纳雷特(P. R. Jeanneret)和米查姆(R.C. Mecham) 设计开发的。设计者 的初衷在于开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职 位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对 报酬。目前，国外已将其应 用范围拓展 PAQ 包含 194 个项目，其中 187 项被用来分析完成工作 过程中员工活动的特征（工作元素），另外 7 项涉及薪酬问题。 所有的项目被划分为信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、 工作环境、其他特征 6 个类别，PAQ 给出每一个项目的定义和相应 的等级代码。 信息输入——包括工人在完成任务过程中使 用的信息来源方面的项目； 思考过程——工作中所需的心理过程； 工作产出——识别 工作的“产出”； 人际关系——工作与其他人的关系； 工作环境——完成工作的自然和社会环境； 其他特征—— 其他工作的特征。 职位分析问卷的评分标准 PAQ 给出了 6 个评分标准：信息使用度、耗费时间、 适用性、对 工作的重要程度、发生的可能性以及特殊计分。 信息输入-- 员工在工作中从何处得到信息，如何得到 如何获得文 字和视觉信息 35 思考过程-- 在工作中如何推理、决策、规划，信息如何处理 解决 问题的推理难度 14 工作产出-- 工作需要哪些体力活动，需要哪些工具与仪器设备 使 用键盘式仪器、装配线 49 人际关系 --工作中与哪些有关人员有关系 指导他人或与公众、 顾客接触 36 工作环境-- 工作中自然环境与社会环境是什么 是否在高温环境或 与内部其他人员冲突的环境下工作 19 其他特征 与工作相关的其他的活动、条件或特征是什么 工作时 间安排、报酬方法、职务要求 41 PAQ 同时考虑了员工与工作两个变量因素，并将各工作所需要的基 础技能与基础行为以标准化的方式罗列出来，从而为人事调查、薪 酬标准制定等提供了依据。大多数工作皆可由 5 个基本尺度加以描 绘，因此 PAQ 可将工作分为不同等级。由于 PAQ 可得出每一（或每 一类）工作的技能数值与等级，因此它还可以用来进行工作评估及 人员甄选。另外 PAQ 法不需修改就可用于不同组织，不同的工作， 使得比较各组织间的工作更加容易，也使得工作分析更加准确与合 理。 职位分析问卷（PAQ）的使用 1 ．计分方法。在应用这种方法时，职位分析人员要依据 6 个计分 标 准对每个工作要素进行衡量，给出评分。这 6 个计分标准是：信息 使用程度、工作所需时间、对各个部门以及各部门内各个单元的适 用性、对工作的重要程度、发生的可能性，以及特殊计分。 2．使用 PAQ 时，用 6 个评估因素对所需要分析的职务一一进行核 查。核查每项因素时，都应对照这一因素细分的各项要求，按照 PAQ 给出的计分标准，确定职务在职务要素上的得分。 书面资料被评定为第 4 等级，这说明书面材料（像书籍、报告、文 章、说明书等）在工作中扮演了重要角色。PAQ 将工作按照 7 个基 本领域进行排序并提供了一种量化的分数顺序或顺序轮廓。也就是 说，对所有工作项的问卷，PAQ 能用 5 个尺度去衡量。这 5 个基本 尺度是：具有决策、沟通能力；执行技术性工作的能力；身体灵活 性与体力活动；操作设备与器具的能力；处理资料的能力及相关的 条件。 根据这 5 个基本尺度，就可以得出工作的数量性剖面的分数，职位 与职位之间可相互比较和划分工作簇的等级，也就是说，PAQ 可以 使你用这 5 个尺度对每一项工作测量出一个量化的分数。于是管理 者就可以运用 PAQ 所给出的结果对工作进行对比，以确定哪一种工 作更富有挑战性，然后依据这一信息来确定每一种工作的奖金或工 资等级。应当注意，PAQ 并非职位说明书的替代品，但前者有助于 后者的编制。 问卷实施的技术要领 问卷法实施的一般程序包括被调查者的选取、发放问卷、回收问卷、 分析问卷及结果处理。一般有两种发放和回收方式：一种是现场发 放、集中做答，现场回 收；另一种则是先发送到各个部门，再另 找时间做答。第一种方式的回收和做答效果最好，但操作时由于受 时间、场地等诸多条件制约，往往较难实现。 第二种方式最为常用，但操作时须注意，将问卷发放到各部门时 ，应首先召集各部门的各级主管进行动员和培训。培训内容包括调 查目的、如何消除员工疑虑、 常见问题及解答等。建议 HR 工作者 带着主管人员先浏览整个问卷，然后由部门主管负责组织本部门员 工集中填答。员工填完后，须交由主管审核签字，以确保资料 的 准确性。问卷回收后，HR 工作者首先必须检查是否填写完整，并仔 细查看是否有不清楚、重叠或冲突之处。若有，便需决定是否约此 任职者或其主管进行面谈， 以确认资料收集的准确性。另外，为 提高调查质量，建议提供“工作分析问卷范例”(见上表)，以提高员 工填写的有效性。 职位分析问卷（PAQ）的优缺点 职位分析 问卷的优点 同时考虑了员工与职位两个变量因素，并将各种职位所需要的基础 技能与基础行为以标准化的方式罗列出来，从而为人事调查、薪酬 标准制定等提供了依据；大多数职位皆可由 5 个基本尺度（包括： 1）是否负有决策/沟通/社会方面的责任；2）是否执行熟练的技能 性活动；3）是滞伴随有相应的身体活动；4）是否操纵汽车/设备； 5）是否需要对信息进行加工）这五个基本维度对工作进行等级划分， 对于每一项工作可以分配到一个量化的分数。因此 PAQ 可将职位分 为不同的等级；由于 PAQ 可得出每一个（或每一类）职位的技能数 值与等级，因此它还可以用来进行职位评价及人员甄选；PAQ 法不 需修改就可用于不同组织中的不同职位，使得比较各组织间的工作 更加容易，也使得职位分析更加准确与合理。 职位分析问卷的缺点 1．由于问卷没有对职位的特定工作进行描述，因此，职位行为的 共同性就使得任务间的差异较模糊，所以不能描述实际工作中特定 的、具体的任务活动。 2．可读性不强，只有具备大学文化水平的人才能理解其中的项目 ， 使用范围产生限制。 3．花费很多时间，成本很高，程序非常繁琐。 PAQ 最适 合的用途 工作评价，进而决定该工作的工资等级和奖金。 用途 工作评价，进而决定该工作的工资等级和奖金。 联系 职位分析问卷法（PAQ）与工作要素清单法（JEI）是两种应用最广 的标准化的职务分析问卷法。 职能工作分析法（FJA） 管理岗位 描述 问卷法 (management position description questionnair e，MPDQ) 功能性工作分析法（Functional job analysis） 职业分析问卷（OAQ）美国控制数据经营咨询企业在 1985 年设计 了职业分析问卷，职位进行定量的描述。QAQ 是一个包括各种职业 的任务、责任、知识技能、能力以及其他个性特点的多项选择问卷。 例如，在 OAQ 中，软件职位被规划分为 19 种责任、310 个任务和 105 个个性特点。 与个性相关的职位任职资格表（personality-related position requirem ent form，PPRF）帕特里克.瑞玛克（Patrick Raymark）和他的同事提 出，大多数传统的职位分析法中没有识别个性特征变量的方法，这 些个性特征与工作绩效的不同相关。因此，在 5 大性格要素的基础 上，他们开发了 107 个项目，并将它们划分成 12 个子类，来评估潜 在的与职位相关的个性特征。这是唯一一个专门用于确定职位所要 求的个性特征的职位分析法。 技术和特征问卷（skills and attributes inventory，SAI）梅拉尼.贝尔 （Melany Baebr）制定了一个 96 个问项的结构化问卷，问卷不是由 主题问题专家来给出知识、技术和能力，而是由他们来对已有的一 系列的技术和能力进行评估，评估它们对工作绩效而言的重要性。 这个问卷被称为技术和特征问卷，或 SAI。它皆在用于自我管理性职 位，这些职位直接监督比较少。虽然在使用技术和特征问卷的时候 仍然涉及推论（即，估计知识、技术和能力的重要性）。但是，通 过使用一系列固定的知识、技术和能力，主题问题专家所需要的推 论就比较少了（例如，明确说明某职位需要说明知识、技术和能 力），人们认为使用一系列标准化的特征，有助于减少对职位而言 重要的特性被遗漏的可能性。 最低特性分析法（threshold traits analysis，TTA）。费利克斯.洛佩 斯（Felix Lopez）的最低特性分析法是一个有 33 个雇员特性组成的 调查问卷（例如力量、注意力、口头表达能力）。它由作为主题问 题专家的上级或任职者完成，他们根据诸如重要性、独特性、相关 性、水平和实用性等因素来给特性评分。最低特性分析法是一个包 括工作者职位任务和工作者特性的更大体系的一部分。其目的是使 用最低特性问卷和其他问卷测量工具，将具体的工作者特性和绩效 联系起来，其中，绩效是可接受的、完成重要职位任务的绩效。 到职业生涯规划、 培训等领域，以建立企业的职位信息库。
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销售部经理职位分析
销售部经理职位分析 岗位名称：营俏部经理 直接上级：分管理副总经理;下属岗位：储运科科长、市场科科长、售后服务科科长； 岗位性质：负责全面主持营销工作的指挥、指导、协调、监督少管理的权力，并承担执行公司规程及工作指 令的义务； 管理责任：对其分管的工作全面负责； 主要职责： 1．在分管副总经理领导下，负责主持本部的全面工作，组织并督促部门人员全面完成本部职责范围内的 各项工作任务； 2．贯彻落实本部岗位责任制和工作标准，密切与生产、人事、计划、财务、质量等部门的工作联系，加强与 有关部门的协作配合工作； 3．组织制定产品销售、入库、出库、在仓保管制度。明确销售工作标准，建立健全销售管理网络，认真做好 协调、指导、调度、检查、考核工作； 4．负责组织编制年、季、月度销售计划，适时合理地签订供货合同，确保销售计划指标完成，节约销售费 用、及时回笼资金，加速公司资金周转； 5．加强仓库管理基础工作。认真办理产品出入库手续，定期进行清仓盘点工作，做好在库产品的安全消防 工作； 6．负责编制销售统计报表。做好销售统计核算基础管理工作，建立和规范各种原始记录、统计台账、报表 的核算程序，汇总填报年、季、月度销售统计报表，及时择写销售统计分析报告，为公司领导决策服务； 7．负责驻外分公司、营销网点销售调度及运输工作。及时汇总编制产品需求量计划，合理平衡产品供货， 做好对外销售点联络工作，组织产品的运输、调配，完善发运过程的交接手续； 8．负责抓好市场调查、分析和预测工作。做好市场信息的收集、整理和反馈，掌握市场动态，积极适时、合 理有效地开辟新的经销网点，努力拓展业务渠道，不断扩大公司产品的市场占有率； 9．负责做好优质服务、售后服务工作。加强对营业人员的教育，走访用户，及时处理用户投诉，提高企业 信誉； 10．负责抓好营销人员的考核、考评与管理教育工作。关心营销人员的生活及思想动态，做好耐心细致的 思想教育工作，杜绝经济犯罪事件发生； 11．有权向主管领导提议下属科长、经理人选，对其工作考核评价； 12．按时完成公司领导交办的其他工作任务。 岗位要求： 1．具有大专以 上的文化程度和营销专业知识； 2．热爱公司、坚持原则、廉洁奉公； 3．有较强的综合协调能力和组织管理能力； 4．虚心好学，积极进取，有较强的工作责任感和事业心； 参加会议： 1．参加公司年度总结会、计划平衡协调会及其有关的会议； 2．参加季、朋度经济活动分析会、营销计划会、考核评比等会议； 3．参加公司召开的部门业务协调会、专题分析会等； 4．参加本部门召开的营销工作会议。
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【职位分析表】公关主管职位说明书
公关主管职位说明书 工作内容： 1、策划公司对外的各项公关活动，经审核批准后，组织具体实施。 2、制订年、季、月度公关计划，编制预算，并具体实施。 3、具体负责公司来宾的接待工作。 4、负责公司各项对事活动的公关指导。 5、承担公司对商务谈判的翻译工作（口译、笔译）。 6、完成办公室主任交办的其他工作。 权限与责任： 1、权限 经审核批准后，可自行支配公关活动费。 2、责任 对公关活动的策划及实施效果负直接责任。 所受指导： 接受办公室主任的领导，工作任务和目标由办公室主任下达，工作过程和方法可自行选择并根据情况加以 调整，一般情况下无须请示。 所予指导： 1、指导公司各部门的涉外活动。 2、对下属人员的工作进行业务指导
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2人力成本年终分析报表
人力资源年终报表 Human resources year end report 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 月均值 总人数 47 30 60 75 80 64 70 65 60 80 85 70 66 工资总额 151,800 142,000 264,000 215,000 272,900 215,600 278,000 229,000 264,000 292,000 315,000 268,780 242,340 人均工资成本 3,230 4,733 4,400 2,867 3,411 3,369 3,971 3,523 4,400 3,650 3,706 3,840 3,758 招聘人数 10 2 16 26 30 35 48 85 60 40 28 31 34 人均成本分布 总成本分布 350,000 入职人数 2 1 10 20 5 15 30 35 28 24 10 13 16 300,000 入职率 20% 50% 63% 77% 17% 43% 63% 41% 47% 60% 36% 42% 46% 200,000 招聘总成本 15,800 3,570 15,000 18,000 26,000 16,000 24,000 37,000 30,000 24,690 21,400 15,800 人均招聘成本 7,900 3,570 1,500 900 5,200 1,067 800 1,057 1,071 1,029 2,140 1,215 2,287 培训人数 30 18 50 70 70 60 55 34 60 70 75 65 55 培训总成本 12,500 10,000 26,800 36,400 34,500 28,900 24,000 15,000 27,000 35,000 35,000 30,000 26,258 人均培训成本 417 556 536 520 493 482 436 441 450 500 467 462 480 工资总额 人均工资 招聘总成本 人均招聘 培训总成本 人均培训 工资总额 月度工资成本对比 人均工资成本 250,000 150,000 20,605100,000 50,000 0 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 月度入职人数对比 1月 2月 3月 9月 10 月 总人数 4月 5月 6月 7月 8月 9月 11 月 12 月 入职人数 10 月 11 月 12 月 5,000 4,500 4,000 3,500 3,000 2,500 2,000 1,500 1,000 500 0
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海氏职位分析法
内部 培训 海 氏（ Hay ）职 位 分 析 法 ——介绍、实践与评价 * - 今日主题 海氏分析法简要介绍 海氏分析法三要素 海氏分析法的计算 海氏分析法分析实践 海氏分析法打分练习 关于海氏分析法的两个经验之谈 * 海氏分析法简要介绍 * 简要介绍 海氏（ Hay ）职位分析方法是职务岗位排序 中常用的一种方法。海氏分析法又叫作“指导图 形态构成法”（ Guide Chart-profile ），它是由 美国薪酬设计专家艾德华 · 海（ Edward Hay ）研 究开发出来的。 海氏分析法着眼与确定不同工作对实现组织 目标的相对重要性。根据海氏方法，可以客观和科 学地对每一职务作出一个评价点数。 海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设 定。 * * 职位评估的背景 职能薪酬体系 宽带薪酬设计和多元通道模式 衡量不同岗位的价值和重要性 对岗不对人 需要根据发展变化经常进行评估 职位评估与个人工资高低没有直接关系 * * 面临的问题 需要确定各个职位的价值和重要性 需要对各个职位进行评估 需要对多个不同性质的职务进行排序和比较 * * 一般常用的岗位评估方法 岗位参照法：用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。 岗位排列法：有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据 岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评 定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个 岗位的综合相对次序。 岗位分类法：与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标 准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等 方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作 类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范 围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值 。 因素比较法：不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的 岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而 得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智 力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个 不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来 ，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。 * * 一般方法存在的缺陷 在职务数量太多时难以一一比较 对于一些性质不同的职务，难以直接比较 对于众多的岗位，难以确定统一的比较标准和 权重。 其评价结果太过笼统，缺少细化、量化的表征 。 * * 海氏分析法特点 海氏分析法是一种打分法，分数对应于该岗位的相对价 值，汇总许多人对同一个岗位的评价，就会得到平均值 。 和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同职 能部门的不同职务的相对价值，而其他打分法则只能用 于比较同一职能部门内部的不同职务的相对价值。如： 压制工和销售业务员这两个职务，工作内容和职责很不 一样，怎么样比较它们的价值呢？ 海氏法却令人信服的解决了这个难题。因此这种方法已 经被数十个国家的近万家大企业采用。据统计，世界 500 强的企业中有 1/3 以上的企业进行职位评估时都 采用了海氏分析法。 * * 海氏分析法的思想 它是职务评分法的一种 抽象出三种职务评分要素（付酬要素）： 知识水平和技能技巧 解决问题的能力 承担的职位责任 提供科学的参照表和计算公式 * * 海氏分析法三要素 * 海氏分析法的三要素 先看一张海氏(HAY)分析评分表 知识水平 技能技巧 解决问题 的能力 * 承担的 职务责任 * 知识水平和技能技巧 知识水平和技能技巧指的是要使工作绩效达到可接受的水 平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。 专业知识技能 知 识 水 平 技 能 技 巧 管理技巧 人际关系技巧 解决问题 的能力 承担的 职务责任 * * 专业知识技能 专业知识技能指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法 与专门性知识的了解。 8 权威专业的 7 精通专业的 等级划分：根据业务性质、技术要求和所受 教育等划分，共 8 等，其中前 4 等和后 4 等 所代表的意义有所不同。 6 熟练专业的 5 基本专业的 4 高等业务的 3 中等业务的 打分关键：技术类岗位从 5 开始起评；其他 岗位通常在 1 － 4 ，个别级别较高（如副总 经理）可以到 7 以上。 2 初等业务的 1 基本的 举例分析：打字员 * VS 网络工程师 * 管理技巧 管理技巧指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控 制及评价的能力与技巧。 5 全面的 4 广博的 3 多样的 等级划分：根据从事该职位所需要的人、财、 物管理能力和技巧划分，共 5 等。 打分关键：区分实际上有两处：一是所需管 理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理 能力与技巧的水平、深度。 2 有关的 1 起码的 举例分析：维修组长 VS 计财部经理 VS 销售员 * * 人际关系技巧 人际关系技巧指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处 理等方面主动而活跃的活动技巧。 3 关键的 2 重要的 1 基本的 等级划分：根据与其他人关系对职位成功的 影响划分，共 3 等。 打分关键：对自己的工作的影响。根据所辖 人员多少，同事以及上级、下属的素质、要 求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来 综合评判。 举例分析：人力资源部经理 VS 操作工 * * 知识水平和技能技巧所需表格（局部） 职位排序评分表 知识水平和技能技巧 专业知识技能 (1-8) 编号 管理技巧 (1-5) 人际技巧 (1-3) 职务名称 知识水平和技能技巧评分表 管理技巧 起码的 人际关系技巧 专业知识技能 1 、基本业 务的 * 基本的 重要的 关键的 50 57 66 57 66 76 66 76 87 * 解决问题的能力 解决问题的能力指在工作中发现问题、分析诊断问题、提 出对策、权衡与评估、做出决策等方面的要求。 解 思维环境 决 问 题 思维难度 的 知识水平 技能技巧 能 承担的 职务责任 力 * * 思维环境 思维环境即指定环境对职位占有者思想所设的限制的松紧，是对 环境约束性的评价。 8 抽象规定的 7 一般规定的 等级划分：根据环境的约束性和规定性划分， 共 8 等。 6 广泛规定的 5 明确规定的 4 标准化的 打分关键：任职者在什么样的环境中解决问 题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽 象的规则。 3 半常规性的 2 常规性的 1 高度常规性的 举例分析：内务组长 VS 研发中心研究员 * * 思维难度 思维难度指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，是对 思维创造性的评价。 5 重复性的 等级划分：根据该职位工作中所遇到问题的 新旧、频繁程度、复杂程度划分，共 5 等。 4 模式化的 3 中间型的 2 适应性的 1 无先例的 打分关键：是否需要思维的创造性，是按老 规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据 的问题。 举例分析：理化分析员 VS 营销代表 * * 解决问题的能力所需表格（局部） 职位排序评分表 解决问题的能力 思维环境 (1-8) 编号 思维难度 (1-5) 职务名称 解决问题的能力评分表 思维难度 1 、高度常规性的 思维 环境 2 、常规性的 3 、半常规性的 1 、重复性的 2 、模式化的 10 ％ 14 ％ 12 ％ 14 ％ 12 ％ 14 ％ 16 ％ * 16 ％ 19 ％ 16 ％ 19 ％ 22 ％ * 承担的职务责任 承担的职务责任不是指职位规定必须履行的职责或所拥有 的权限，而是指职位担任者的行动对工作最终后果可能造 成的影响。 行动的自由度 知识水平 技能技巧 解决问题 的能力 承 担 的 职 务 责 任 职务对后果形成所起作用 财务责任 * * 行动的自由度 行动的自由度指该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指 导与控制。 9 一般性无指引的 8 战略性指导的 等级划分：根据岗位人员行动的自由程度划 分，共 9 等。 7 广泛性指导的 6 方向性指导的 5 有指导的 4 一般性规范的 3 标准化的 2 受控制的 1 有规定的 打分关键：可供你选择的行动方案有多少， 多的话就认为是自由度大，少的话就认为是 自由度小；行动自由度高的要承担较大的责 任，通常职位也较高。 举例分析：战略发展部经理 VS 劳资员 VS 压制工 * * 职务对后果形成所起作用 职务对后果形成所起作用指对工作结果的影响是直接的还是间接 的。 等级划分：根据对工作结果的影响程度划分， 共 4 等。其中 1 、 2 代表间接影响， 3 、 4 代表直接影响。 4 主要的 3 重要的 2 次要的 1 微小的 打分关键：一是目标的可分解性，完成一个 目标是只需要一个人就可以了还是一定要有 几个人来共同分担；二是责任的可推卸性， 出现了问题，能不能或者容易不容易把责任 推卸到别的人身上。通常职务越高对后果的 影响越大。 举例分析：行政助理 VS 人力资源部经理 * * 财务责任 财务责任指可能造成的经济性正、负后果（一般按照负后果理解 应用）。 4 大量的 3 中级的 2 少量的 1 微小的 等级划分：根据造成经济后果的大小划分， 共 4 等。每一等级都有相应的金额下限，具 体数额要视企业的具体情况而定。 打分关键：进行经济后果特别是间接经济后 果的大概判断和估算。首先和承担责任有对 应关系，然后考虑数量大不大，此外，职位 越高，责任越大。 举例分析：仓库管理员 VS 生产部经理 * * 承担的职务责任评分表（局部） 承担的职务责任评分表 职务责任 大小等级 1 、微小 金额范围 0~1000 元 职务对后果形成的作用 间接 1 、微小 2 、次要 1 、有规定的 10 12 14 14 16 18 2 、受控制的 16 19 22 22 25 29 行动的 自由度 * * 海氏分析法三要素小结 海氏分析法的三个因素是任职者的技能技巧、 解决问题的能力和承担的责任。 三张表格包含了海氏分析法的三个因素及其子 因素。 表格中的数字帮助我们确定不同情况下的分值 。 * * 海氏分析法的计算 * 计算的步骤 分析每个职位 的三要素 在参照表格中 选出数字 根据公式 计算得分 * * 分析每个职务的三要素 要求：由一组具备以下条件的人分析： 了解所评价的职位 具备抽象能力 坚持对岗不对人的原则 思考过程：这个岗位是谁，他在做什么工作，他做 的这些工作需要满足哪些条件 * * 分数计算公式 1 查知识水平表 得分 A 2 3 查解决问题的能力表 百分数 B 查承担的职务责任表 得分 C 职位评价得分 =A ＋ A×B+C * * 分数表的特点 这三张表中任何两个相邻的数值都相差较小数 值的 15 ％，这是依据心理测量学中的“韦伯律 ”而定的。即对物体进行比较时，最容易被人 们感知的相对差异是 15 ％。 即使是同一个单元格中，也存在着两个或三个 数字，这是为了使评估者能够提供更为精细的 评估。 * * 查分的规则 查分工作由咨询顾问或人力资源管理人员执行； 查分时，只要保证对同一范围的因素交叉点相同即可， 也就是说，确保对所有人使用相同的规则。 * * 经验之谈（ 1 ）：查分的一般原则 上 中 中 下 * * 职务形态的构成 “职务形态构成”由海氏提出，他认为职务具有一定的“形 态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相 对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配。 根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同 因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的 能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这 两个百分数之和恰为 100 ％。根据一般性原则，我们粗略地 确定“上山型”、“下山型”、“平路型”，两组因素的权 重分配界线分别约为（ 40 ％ +60 ％）、（ 70 ％ +30 ％） 、（ 50 ％ +50 ％）。 职位评价得分 =A ＋ A×B+C α% * β% * 职务形态构成的用途 40%+60% 50%+50% 70%+30% 通过技能、解决问题能力和职务责任的不同要求，区分不同类 型的职位，以对各种职位进行划分，实行不同的薪酬结构。 如“上山型”职位，一般对应公司副总裁、销售经理等职位， 由于其职务责任的要求较高，可将薪酬浮动部分加大；同样， “下山型”职位，一般对应操作工、技术人员等，可将薪酬浮动 部分减小。 * * 海氏分析法评分的用途 计算职位最终得分 对分数从高到底进行排序和分段 职务评估得以确定 根据职位得分，参考职务形态的构成、外界 市场情况确定职位薪酬 * * 海氏分析法分析实践 * 一个完整的例子－－销售业务员 * * 主要工作任务的描述 1. 答复客户对价格及产品规格等内容的问询； 2. 初步评审客户的产品规格，联系制样送样； 3. 接受客户下达的定单，及时汇总给相应营销 部经理，参与定单评审； 4. 跟踪、了解产品生产进程及发货情况，向客 户及时反应； 5. 联系开具发票，按时收款； 6. 催缴欠款。 * * 知识水平和技能技巧得分（ A ） 有关专业知识技能（ 1 － 8 ）：不是专业技术 人员，但需要了解一定知识，选 3 管理技巧（ 1 － 5 ）：没有管人，也无须进行 组织、控制等管理工作，选 1 人际关系技巧（ 1 － 3 ）：需要和人接触，而 且要和很多人接触，选 3 得分：通过查知识水平表， A=115 * * 解决问题的能力百分数（ B ） 思维环境（ 1 － 8 ）：比较复杂，没有既定 规则，只有一些抽象规则，选 6 思维难度（ 1 － 5 ）：有些先例，但借鉴意 义不大，选 3 通过查解决问题的能力表， B=43% * * 承担的职务责任得分（ C ） 行动的自由度（ 1 － 9 ）：行动自由，而且 对自己结果承担主要责任，选 6 职务对后果形成的作用（ 1 － 4 ）：对结果 付主要责任，选 4 职务责任（ 1 － 4 ）：销售量的财务数量往 往较大，选 4 通过查承担的职务责任表， C=528 * * 职务最后得分 A=115 B=43% C=528 115 ＋ 115×43 ％＋ 528 ＝ 692.45 职务 形态 构成 23.8% 76.2% * 上山型 * 关于打分的一点说明 “ 海氏分析法”排序中，所有评估者都是具有自己的 判断依据和标尺，只要评估者本人能够做到在自己参与的 所有的岗位排序中基准或标尺不变，保持判断依据一致性 ，不致发生互相矛盾的现象，就可以认为他的评估是有效 的。我们只能通过多名评估者的看法的平均取值来得到对 于一个岗位的相对合理的评估分数。 另外，我们上述介绍中所举的例子，仅仅是建立在报 告者对这些岗位性质、情况的了解基础上的，仅仅是自己 的看法，是一家之言，并非标准答案。每个评估者由于对 岗位了解情况深浅不一，对参照系的选择看法不一，抽象 的能力和程度不一，都会有自己独到的看法，结果必然是 得到不同的评估分数的，对同一个岗位评估出现差异是必 然的。 * * 海氏分析法打分练习 * 海氏分析法打分练习 行政助理 技术顾问 业务副总 * * 知识水平和技能技巧因素比较 * * 行政助理 行政助理所需的专业知识技能不高，只需要具有初 等业务水平即可，在（ 1 － 8 ）中选 2 。 这个职位不需要对其他职位进行管理，因此管理技 巧被评估为最低水平——起码的，在（ 1 － 5 ）中 选1。 但该职位需要与较多的人打交道，而且其中有很多 人不太容易合作，因此人际交往的技巧应该是重要 的，在（ 1 － 3 ）中选 2 。 综合来看，行政助理在知识水平技能技巧这个因素 上的得分是 76 分。 * * 技术顾问 该职位需要精通专业技术，在（ 1 － 8 ）中选 7 。 这个职位是一个基本上独立工作的职位，不需要对 其他人进行管理，因此管理诀窍只需起码的，在 （ 1 － 5 ）中选 1 ； 他需要与别人交流技术知识、获取有用的信息、为 他人提供培训，因此需要重要的人际技巧，在（ 1 － 3 ）中选 2 。 综合起来，该职位的分数为 350 分。 * * 业务副总 该职位需要具备熟练的专业技术，在（ 1 － 8 ）中 选6； 该职位是一个高级管理岗位，需要广博的管理诀窍 ，在（ 1 － 5 ）中选 4 ； 人际交往对这个职位来讲至关重要，因此是关键的 ，在（ 1 － 3 ）中选 3 。 该职位在这个因素上的综合分数为 608 分。 * * 问题解决因素比较 * * 行政助理 该职位的问题解决环境是常规的，因为他必须按照 固定的规则和上级的指示来办事，在（ 1 － 8 ）中 选2； 问题解决的难度是中间型的，因为在实际处理行政 事务时可能会遇到不能套用老规则的情况，在（ 1 － 5 ）中选 3 。 因此，这个职位在解决问题时利用技能技巧的程度 就是 25%. 那么，该职位在问题解决这个因素上的得分是： 76×25 ％＝ 19 分。 * * 技术顾问 该职位的解决问题的环境是广泛规定的，因为他在 解决问题时只需要考虑一些大的原则、标准的限制 ，在（ 1 － 8 ）中选 6 ； 他的问题解决难度是无先例的，需要高度的创造性 ，在（ 1 － 5 ）中选 5 。 因此，技术工程师在解决问题中利用技能技巧的程 度是 66 ％。 他在这个因素上的得分是： 350×66 ％＝ 231 分。 * * 业务副总 该职位在解决问题时只考虑一些大的原则，一般没 有规则可循，在（ 1 － 8 ）中选 7 ； 他的思维难度是适应性的，因为他需要根据实际情 况进行判断和酌情行事，在（ 1 － 5 ）中选 4 。 因此，这个职位在解决问题中利用技能技巧的程度 是 66 ％ 他在这个因素上的得分是： 608×57 ％＝ 401 分 * * 承担责任的因素比较 * * 行政助理 该职位的行动自由度是：行动较自由，但责任不大 ，属于一般性规范的，在（ 1 － 9 ）中选 4 ； 对结果的影响是次要的，在（ 1 － 4 ）中选 2 ； 财务责任是微小的，在（ 1 － 4 ）中选 1 ； 因此该职位在这个因素上的得分为 57 分 * * 技术顾问 该职位的行动自由度比较大，属于方向性指引的， （ 1 － 9 ）中选 6 ； 对结果的影响比较大，因为他在生产的技术标准和 方法的影响对企业的效益有直接影响，因此属于重 要的，在（ 1 － 4 ）中选 3 。 财务责任不大，只有少量的影响，在（ 1 － 4 ）中 选2； 该职位的责任得分为 230 分。 * * 业务副总 他的行动自由度非常大，可以独当一面，属于战略 指导的，在（ 1 － 9 ）中选 8 他对结果的影响是主要的，在（ 1 － 4 ）中选 4 。 业务副总的财务责任是巨大的，公司最主要的财务 收支都会在他所管辖的范围内发生，因此属于大量 的，在（ 1 － 4 ）中选 4 。 因此，他在这个因素上的得分是 1400 分。 * * 汇总比较 因素 职位 行政助理 知识技能 得分 占总分 比例 76 49 ％ 职务形态构成 62% 技术顾问 43 ％ 350 职务形态构成 72% 业务副总 25 ％ 608 职务形态构成 问题解决 承担责任 得分 占总分 得分 比例 占总分 比例 总分 19 13 ％ 38 ％ 152 57 38% 231 39 ％ 230 平路型 28 ％ 28% 401 17 ％ 42% 1400 58% * 811 下山型 58 ％ 2409 上山型 * 结论（ 1 ） 不同职位在 3 个因素上的得分对总分的贡献是不同 的。 行政助理是一个典型的基层常规性职位，这样的职 位中知识技能所占的比例最大，尽管他的知识技能 分数在 3 个职位中是最低的，但他的问题解决所占 的比例最小。 技术顾问职位的知识技能所占比例大于责任所占比 例，而业务副总职位的责任所占比例大于知识技能 所占比例。 * * 结论（ 2 ） 由此可见，高级专业技术职位的职位价值中技能技 巧的成分要比责任的成分大，而高级管理类职位的 责任在其职位价值中所占的成分更大。 因此，从海氏工作评价系统中所得出的结果不仅能 看出职位之间的相对价值，还可以看出在一个职位 中对其价值起到影响的各个组成部分之间的关系。 * * 给咨询公司的项目经理来打个分！ 因素 知识水平 技能技巧 解决问题的 能力 承担的 职务责任 子因素 评价 专业知识技能（ 1-8 ） 7 管理技巧（ 1-5 ） 4 人际关系技巧（ 1-3 ） 3 思维环境（ 1-8 ） 7 思维难度（ 1-5 ） 5 行动的自由度（ 1-9 ） 7 职务对后果形成 所起的作用（ 1-4 ） 4 财务责任（ 1-4 ） 4 * 得分 总得分 1056 87% 920 * 岗位评估打分注意事项 * * 打分注意事项（ 1 ） 各项指标的不同级别很难用语言来定义和划清界限 ，属于个人感知的内容，是定性的划分而无法做到 定量。因此其具体含义只能靠人们对该岗位在这些 级别中的相对位置的感知而定。 而且每项指标中的各个级别的名称（如管理诀窍中 的“起码的 / 有关的 / 多样的 / 广博的 / 全面的 ”），只是为了更精细的说明程度加深的内涵。 如果觉得难以理解和把握，就可以直接理解为“一 级，二级，三级……”或“第一，第二，第三……”或 “ 1 、 2 、 3……”。 * * 打分注意事项（ 2 ） 评估打分时，可以以某一个岗位作为评估者自己的 参照系和标尺，其他任何一个岗位与之进行比较， 得到相应的主观认为的分数。 当然，每一位评估者对以什么岗位为标尺是不可能 一样的，就是要评估出自己认为应该具有的分数。 从这个意义上来讲，每位评估者都是正确的，绝对 不存在什么错误的打分。 每一位评估者要保持自己的参考标准不变，绝对不 能考虑被评估岗位的人的因素，否则就会造成评估 结果的逻辑混乱。 * * 经验之谈（ 2 ）：海氏分析法的咨询原则 用海氏分析法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理 一些，只是评价过程较复杂，必须进行打分方法的培训。 由于海氏分析法“凭借评估人对职位的感知”进行评分的特殊性 ，评估必须在没有间隔的时间内完成（一般在培训后直接评价和 辅导），以免影响到评估人标尺的一致性。 海氏分析得出的分数和排序，只是初步的一个参考值，应结合客 户的实际情况进行适当的调整。如，不同级别的职位之间，总体 上应拉开一定差距，以免造成实际的不公平；客户公司高层的打 分可以作为参照的重要依据。 经调整的分数可以直接作为薪酬计算的薪点值，而不同类型职位 的薪酬结构可以参照职务形态构成得到。 海氏分析法只是一种职位打分的方法，并不是职位之间尊卑的体 现，咨询顾问决不能在评分或分数调整过程中搀杂对职位或在职 人员的感情因素。 * * 谢谢大家！ *
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职位分析、职位描述、绩效指标 工作课程
职位分析、职位描述、绩效指标 工作课程 今日议程 • 职位分析的定义、目的和方法 • 撰写职位描述之目的及其相关概念 • 职位描述的制作过程 • 撰写职位描述之指导原则 • 职位描述的维护更新 • 小组练习 • 问与答 什么是职位分析？ • 这一过程是通过对职位的研究，确定该职位 的任务、职责、与其它职位的关系以及该种 职位的工作环境和任职要求。 • 有系统地确定、收集和组织这职位的信息。 职位分析为什么重要？ 招聘 •新设职位 •与外部竞争者竞争的基础 业务目标 组织开发 •便利了程序，结构，加强了 组织变化。 •制定与业务目标一致的角色 职位分析 职位评估及级别 •是认识各职位的价值的结构 职位继承的计划，培训和发展 •了解机构要求的技巧和能力 绩效管理 •是发展绩效管理的基础 职位分析的程序 投入 • 对组织的理解 • 业务目标 • 部门职责 • 个人职责和任务 • • • 职位分析的过程 确定被分析的工作 制定职位分析调查表 / 清单 • 收集有关的职位信息 产出 • 职位描述 职位分析的程序 - 你想知道什么？ • 职位的性质 • 职位的目的 • 职责 • 职位水平 • 关系（内部 / 外部） • 任职要求 • 技能 • 表现衡量 信息收集方法 • • • • • 直接观察 个别面谈 团体面谈 调查问卷 员工日记 / 记录 调查问卷 • 开放的形式以获得描述性的答案 • 设定的形式用来收集具体的任务、活动及頻 率 职位分析面谈 1. 面谈准备 2. 面谈开头 3. 获得信息 4. 澄清 5. 结束面谈 6. 跟踪 面谈准备 • 事先获得有关资料 • 让面谈者准备相关材料 • 准备一问题清单 面谈开头 • 营建一个较为宽松的环境 • 解释面谈的目的 • 保持目光接触 获得有用的信息 • 职位分析面谈是一种事实挖掘的面谈。 • 切记获得事实而非观点或偏见 • 控制整个面谈过程 • 让对方有时间思考 ，把对方带回主题 问题的形式 • 问开放式问题 •什么 •怎样 •为什么 给你该职位的初步概念 问题的形式 • 直接的问题如： •你这一职位的目的是什么 •你向谁汇报 •有多少员工向你汇报 • 让对方描述的问题 •请描述一下你在质量控制委员会的角色 •在没有指导的情形下，你所采取的行动是。。。 问题的形式 • 在适当的时候问下列类型的问题 •开放式陈述式 •探究式 •澄清式封闭式 •总结式连接式 避免使用 • 引导性问题 • 连珠炮式问题 • 偏见式陈述 • 多选式问题 问题举例 • 你的日常工作是哪些，你每月要写几个报告？ • 你这个工作常常没什么事干。 • 你是每周、每月还是每两月提供一次信息？ 结束面谈 • 核查信息完整性 • 询问对方有什么问题 • 总结关键信息并告知下一步行动 • 感谢对方所投入的时间和努力 练习一：问题分析 练习二：面谈 薪酬计划概览 薪酬策略 职位描述 / 职位文档 职位评估 市场定价 薪资架构 历年维护 薪酬发放 职位描述之总体目的 使根本不了解该职位的人通过阅读职位描述， 便可很快了解该职位的特征、范围、职责及胜任条件 职位描述的定义 • 职位描述是 •可接受的、统一规范的书面职位介绍 •描述的是职位本身的功能，作用及履行的 职责 •全面而简洁 •并非详细的任务、程序或活动的清单 •并非填写个人的业绩和能力 职位描述的用途 • 职位描述的用途通常包括 •入职培训 •业绩管理 •沟通 •职位定价 •职位评估 •招聘 •职业发展规划 相关术语 职位及职位描述之相关术语 : 术语 定义 工作任务 在不评估个人意向、行动或心理过程的前提下 可在工作中加以衡量的最小活动组中一个或多 个步骤。 工作任务群 由一组工作任务所构成的一个较大的活动组。 工作职责 由一组工作任务群构成，以明确描述现有某 职位设立的目的或原因。 例子 培训经理 实施 培训 制定年度培训 计划 收集培 训需求 分析、协调、 制定计划 组织安排 培训 通知 落实授课场所 （沟通协调） 选择培训 机构 评估并反馈 培训效果 准备教具 制作幻灯片 开发课程 编写培训 教材 讲授 亲自讲授 课程 相关术语 职位及职位描述之相关术语 : 术语 定义 岗位 分派给某员工的一组工作任务群及/或工作职责； 岗位是由现有员工及空缺所组成的一个职位分支。 在职者 担任该岗位的员工。 职位 支持企业目标的一组类似的工作活动；总体而言， 该组工作任务、任务群及职责被分配至一个或多个相同 或类似的岗位。 职称 反映任职者某一具体方面技术/技能水平的标准 职位类别 一组基本特征相同，但知识与技能水平要求、复杂性 及职责不同的职位。 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 信息综合 • 确定公司的组织结构图 • 归并类似岗位，建立职位 文本的制成 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 • 界定职位描述的用途 • 确定在职位描述中需要陈述哪些方面的信息 • 根据公司文化及企业特性，制定适应的职位 描述格式 职位评估所涉及的因素 • 影响 / 责任 • 解决问题 / 制定决策 • 知识与技能 • 行动自由 • 沟通技能 • 工作环境 职位描述版式 典型职位描述需包涵的要素如下： 标题 重点 定义 基本信息 确认基本情况 职位设置目的 明确总体目的 主要职责 描述职责性质及 权限范围 对内对外联系 确定对内对外联系 汇报关系 确定职位级别 任职条件 批准审核 包括可明确该职位的总体信息 全面总结该职位存在的目的及限制 列举该职位的关键工作职责及期望的目 的 列举联系各方及其目的 通过组织架构图勾画出上级、 同级及下级关系 说明胜任该职位的 描述该职位所要求的信息及 资格要求 理念方面的标准；阐明知识、 技能及其它素质要求 跟踪审批及更新状 由审核、确认及接受各方签署 况 并标明日期 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述 版式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 • 根据职位描述所需的信息点来收集相关信息 • 问卷 • 面谈 • 确证所收集信息的真实、有效性 • 依据文本格式，归并相关信息 内部各部门如何发挥职能？ 产出 信息 产品 开票 文件 输入 员工 材料 设备 信息 内部供应商 人力资源 外部供应商 财务 其他部门 部门 工作程序 谁是客户 ? 内部客户 需求是什么 ? 要求是什么 ? 期望是什么 ? 了解内部客户 内部程序 工作 2 工作 1 物流 输入 1 生产 输入 2 质检 输出 1 内部供应商 1 工作程序 1 工作程序 2 输出 2 例子 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ¿ ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ÈËÔ±µ÷Åä 人力资 源策 略 н³ 꼨 Ч 人力 资源总 监 拟定 和更 新 ，实 施人力 资源策 略 部门管 理 V 制定 部门 业 务流 程 /岗位职 责 人员招 聘和 配 备 人才 需求 分 析 V 拟定 各部 门 岗位 设置及 定员编 制 审核 岗位 设 置和 定员编 制 建立 和开 拓 招聘 渠道 初步 筛选 、 面试 、办理 录用 薪酬绩 效 培训经 理 招聘和 调配 经 理 V V V V V V 组织 制定 和 调整 绩效考 核指标 V V 收集 绩效 考 核结 果，计 算奖金 培训和 发展 收集 反馈 信 息， 评估培 训效果 员工关 系 倾听 、收 集 员工 意见 解决 员工 问 题 薪 酬绩效 经理 Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ V 拟定 、更 新 和实 施薪酬 绩效方 案 审核 薪酬 绩 效方 案 收集 、分 析 和拟 定培训 计划 审核 培训 计 划 评估 并推 荐 培训 机构 审核 并决 定 培训 机构 组织 安排 培 训 Åàѵ V V V V V V V V V V V 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 撰写职位描述之指导原则 • 通常而言 • 描述该职位的日常工作状况，而非个别特例 • 描述现有职位，而非未来将设的职位 • 因为有时职位内容并不按预期发生变化 • 避免使用专有名词 ( 例如：“施乐”及“财务软 件” ) ；因为这类名词易发生变化；取而代之，可使 用“复印机”及“财务信息系统” • 避免简称及缩写 • 使用全称来撰写职位描述，以便使不熟悉本公司、本行业或专业 术语的人都能读懂 撰写职位描述之指导原则 • 基本信息 : 记录可辨明该职位的总体情况 •职位全称 •所在部门 •所在科室 •所在城市 •职位级别 •直接上司和 / 或下属 ( 注明职位名称，而非在职 者姓名 ) 撰写职位描述之指导原则 • 职责概述 : 说明设立该职位的总体目标 •用二至三句话 •说明该职位存在的意义 •简述该职位的核心职责，并写明所受的客观限制 • 要领 : •完成该职位的关键职责详述后再填写职责概述，可能更容易 •句型：根据。。。 ( 限制条件 ) 做。。。，以达到。。。目的 – 限制条件：法律，法规，原理，政策，战略，指导，指示，模型，方法，技术， 体系，做法，程序，条件，标准。。。 – 目的：市场，盈利，有效性，质量，产量，服务，期限，安全。。。 撰写职位描述之指导原则 • 主要职责 : 详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围 • 依据重要性，列举六至八项关键职责 • 关键职责意指 : – 设立该职位需履行的职责 – 可在其他员工之间进行分派 – 要求高绩效；若未能完成该任务，可能对未来经营成果产生严重影响 – 该职责耗时显著 • 要领 : • 仅包括一般职责，而非具体工作任务 • 指明该职位需进行判断的数量及其复杂程度 • 注明行使职责时所依据的参考源或指导材料 ( 例如：员工手册、政策说明、他人所委派的 工作任务 ) • 仅包括该职位的日常职责；例如：应避免“经理不在时，代行管理员工”之类的职责 • 可附加 2-3 个实例，以进一步澄清 撰写职位描述之指导原则 • 要领 ( 续 ): •依据重要性，列举六至八项关键职责 •句式结构应为： •内容提要：谓语 + 宾语 + 解释性短语 + 目的 / 效果 – 谓语始终应以行动为导向 – 宾语是谓语所指动作的实施对象 – 解释性短语进一步对谓语和宾语加以说明，例如：说明方式、地点、 目的及周期 – 如果目的一致，可合并同类项 •示例 : 信息集成：按月从销售经理处收集并将销售信息以备忘录形 式分发至各高层经理 ( 解释性短语 ) ，保证信息的按时完整性。 撰写职位描述之指导原则 • 要领 ( 续 ): • 用词必须明确 – 目标动词：认可，批准，定义，决定，开发，指挥，确立，计划，编制等 – 管理动词：履行，评价，达成，确保，明确，提高，加强，扩大，设置，判断，控 制，维持，监督，分工，指示等 – 业务动词：提议，帮助，分析，评价，预测，解释，推荐，协调，支援，确认，核 对，分发，收集，发行，获得，操作，提示，推进，制作，处理，供给，提出，支 付等 – ” 为。。努力“应改为”达到。。。效果“ • 参与程度 – 全面负责 – 直接负责 – 与。。。共同负责 – 协助 调研 例子 拟定 审核 评估 开发 建议 提供意见 想法 决定 行动 提议 计划 决定 组织 实施 执行、实现 指导 控制 监督 修改 例子 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä 人力资源总监 н³ 꼨 Ч 薪酬绩效经理 Åàѵ Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ 培训经理 招聘和调配经理 人力资源策略 拟定和更新，实施人力资源策略 部门管理 V 制定部门业务流程 /岗位职责 人员招聘和配备 人才需求分析 V 拟定各部门岗位设置及定员编制 审核岗位设置和定员编制 建立和开拓招聘渠道 初步筛选、面试、办理录用 薪酬绩效 V V V V 拟定、更新和实施薪酬绩效方案 审核薪酬绩效方案 V 组织制定和调整绩效考核指标 V V 收集绩效考核结果，计算奖金 培训和发展 收集、分析和拟定培训计划 评估并推荐培训机构 审核并决定培训机构 组织安排培训 收集反馈信息，评估培训效果 员工关系 倾听、收集员工意见 解决员工问题 V V V V V V V V V V V V 用词 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ • • • • ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä н³ 꼨 Ч Åàѵ Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ 人力资源策略：拟定和调整人力资源策略，经批准后实施 部门管理：制定人力资源部的业务流程和岗位职责 人员调配：审核各部门岗位设定及定员编制的调整方案 薪酬绩效：组织各部门制定和调整绩效考核指标，审核薪 酬调整方案 • 培训与发展：审核并决定培训机构，保证培训的质量 • 员工关系：倾听员工提出的各种意见和建议，组织研究解 决方案或予以妥善处理 • 下属管理：指导和培训下属的工作，管理他们的绩效 撰写职位描述之指导原则 • 汇报关系 : 显示该职位的周边关系 •上级 •下级 • 要领 : •较为简便的做法为先勾画总体组织构架，再分解 至各职位 撰写职位描述之指导原则 • 胜任条件 : 具体阐明胜任该职位所必备的资格要求，包 括 • 专业知识 • 相关工作经验与年限 • 学历 • 专业资格 • 其他技能 / 特殊要求 • 要领 : • 工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任职者的水平相同 • 注意用词的准确：精通，掌握，熟悉，了解 • 注意用词的程度：对外语的要求听，读，说，写 撰写职位描述之指导原则 • 批准审核 : 跟踪职位描述的最终确定，以 便将来的维护与更新；牵涉到 •制作方： •审核方：直接上司、部门负责人 •确认方：在职者本人 维护职位描述 • 职位描述必须及时更新 •职位会经常变化以适应概述业务需求的变化 • 职位描述应 每年或至少每两年更新一次 • 需决定 •由何人负责协调各经理 ? •职位描述于何处归档 ? •是否将此内容置于网上 ? 练习 请基于撰写职位描述的撰写指导原则，以您 自己的职位填写一份空白的职位问卷来草拟 职位描述。 ? 问与答 绩效管理和绩效目 标设立工作课程 * 动态绩效管理流程 就企业重点及目标 达成共识 制定绩 效指标 奖励 基于合理的工作与 奖励制度 方面的承诺 高绩效 文化 审核 通过反馈与学习 培养 / 提高能力 明确对个人及 集体贡献的期望 反馈与 指导 衡量要解决的问题 衡量正确的事 关键区域 Key Result Area 加强项目 管理力度 正确衡量 衡量系统 关键指标 目标 数据跟踪 Key Performance Target 记录系统 Indicators 按时交付率 X% 项目交付统计 95%% ( 综合办 ) 常见的业绩指标 • 及时提供。。。。 • 确保。。。。正常运行 • 有效控制。。。 • 提高员工能力。。。 • 更好地。。。。 绩效目标设定总原则 • S — Specific and Stretch 具体的 • M — Measurable 可衡量的 • A — Achievable 可达到的 • R — Result oriented 可以结果为导向的 • T — Time bonded 有时间性 Performance 2000 and Beyond 55 结果与过程 部门指标分解 过程中活动 2002 年组织 18 次产品推 广活动 “ 手段” 岗位职责分析 影响 影响 100 家客 户有初步 意向 20 家客户 有最终意 向 结果 个人目标（过程性） 销售额 9000 万 “ 理想的结果” 拜访客户数 销售计划 撰写建议书数 访谈报告 月销售报告 衡量或标准 • 成本 • 花费了多少？节省了多少？获得了多少？降低率 • 数量 • 发出或售出的产品 / 服务有多少？量；增加率 • 质量 • 产品或服务满足客户期望的程度如何？满意度；错误率；测试通过率； • 时间性 • 何时开始行动？何时完成 ( 截止期 ) ？频率是多少？在什么期间内？ 应答时间： A 发生后多长时间 B 发生 • 影响 • 行动的结果或效果是什么？ • 事件 • 促成行动的条件是什么或因此而应该发生什么？ 特殊项目 • 在 2002 年 9 月前完成 ABC 产品成本降低 5 % 的方法分析和建议 • 在年底完成 XYZ 项目的第一里程碑，质量 100 % ，资源计划 92% 练习：哪些是“聪明” 目标？ • 与我们的原材料供应商协商一个行动计划 • 在年底前将产量提高 10% • 更好地进行客户管理 • 装箱单 100% 与工厂原始数据相符 • 在２００１年底前使用新的质量控制系统 • 使客户满意度高出去年 • 成为一个对员工更好的经理 • 没有客户对质量的投诉 绩效目标制定 • 进行多样化的培 训 --- • ???????????? • ???????????? • 及时递交审计报 告 --- 绩效目标制定 • 进行多样化的培 训 --- • 及时递交审计报 告 --- • 2002 年进行至少 10 次不同内容的 培训并取得 90% 的满意度 • 审计后 5 个工作日 内递交审计报告 Performance 2000 and Beyond 61 职位绩效考评指标 1. 来自部门目标 部门目标分解至职位 2. 来自本职位职责 职位职责所形成的指标 绩效指标探讨中需要问的问题 • • • • 这一职责的目的是什么？ 谁是这一职责所产出结果的受众？ 这些受众对这些产出结果有什么期望？ 他们曾经对该职位其他任职者、前任或本 人有过什么赞扬或抱怨？为什么？ • 怎么知道是否已满足受众的期望？ • 哪些数据来源可以利用？ 客户 --- 工作产出的接受者 输入： 服务 材料 信息 。。。。 供应商 输出： 服务 产品 信息 。。。。 职位 工作程序 谁是客户 ? 客户 需求 ? 期望 ? 绩效考评指标分解落实（续） 1. 直接落实 ---- 该指标由某岗位全责贡献 部门目标 降低产成品 运输费用 5% 降低库存量 1 0% 仓库管理员 职责： 期望： 发料及时满足领用需求 及时满足领用需求 送产成品确保产成品及 时准确到达客户手中 , 降低费用 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 月度盘点和库存控制盘 点准确无误，及时递交 报告 仓库清洁确保卫生清洁 盘点准确无误，降低库存 量 确保卫生清洁 2. 绩效考评指标分解落实（续） 本职位指标 仓库管理员 期望： 及时满足领用需求 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 盘点准确无误，降低库存 量 确保卫生清洁 衡量？ 绩效考评指标分解落实（续） 2. 本职位指标 仓库管理员 期望： 及时满足领用需求 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 盘点准确无误，降低库存 量 确保卫生清洁 衡量： 接到领用需求 3 小时发货。 客户投诉次数；在 XX 前作出运 输费用降低分析报告和行动计划 产成品盘点抽查准确率为 99 。 9 % 。原料盘点抽查准确率 99% 在 XX 前作出可行的库存降低分 析报告和行动措施 检查时达到‘特优水平 根据职位职责设定目标（续） 确定衡量标准 •衡量标准？ •关键区域 •预算谈判顺利进行，落实 预算计划 •提供及时、完整、准确、 易于理解的信息 •提出具有较高的参考价值 的建议 •提高员工能力 怎么知道做得 好与不好呢？ 根据职位职责设定目标（续） 确定衡量标准 衡量标准： •预算取得结果与预期目标间的差异小于 X % 关键区域 •内部客户满意率 •预算谈判顺利进行，落实 预算计划 •提供及时、完整、准确、 易于理解的信息 •提出具有较高的参考价值 的建议 •提高员工能力 怎么知道做得 好与不好呢？ •及时：每月 / 季 / 年进行信息汇总处 / 每 X 周，月给部门提供信息及建议报告。 •数据完整准确：报告内容与部门期望吻合， 每当有查询时，均能在 X 小时内提供详细 资料及解释。 •报表清晰易读 •高层领导对建议的满意度 •可采纳性 •参考价值 •参加培训人数及覆盖率 职位责设定目标（举例） 下一阶段主要工作职责 对主要工作职责的期望 • 进行可行性分析准确把握可行性 • 进行系统设计模块功能简明准确，模块划 分合理 准确把握可行性和客户需 求 模块功能简明准确，模块 划分合理 职位职责设定目标（举例） （续） 对主要工作职责的期望 准确把握可行性和客户需求 模块功能简明准确，模块划分合理 怎么才知道做好了 ? 职位职责设定目标（举例） （续） 对主要工作职责的期望 准确把握可行性和客户需求 怎么才知道做好了 ? 模块功能简明准确，模块划分合理 项目可行性论证或评审小组评审通过率 整个项目最终完成的结果与 客户期望的符合率 在规定时间内完成功能模块设计并按国家软件标准 设计通过阶段论证或专家小组评审 设计推倒重来的次数为 0, 返工次数低于 X 次 最终的产品 功能与客户实际需求吻合率 编程人员满意度为 95% 设计规范性 100% 绩效指标样例 王华的职责要求 • 开发市场，拜访本区域新老客户，建立与潜在客户的联系，以扩 大客源。 • 与有意向的客户就行业应用软件和系统集成工程的应用性能，质 量等问题进行沟通，使客户了解公司产品的益处，获得初步意向。 • 捕捉客户特殊需求，与技术人员沟通，协助制定相应的项目设计 方案建议书 • 与客户进行项目初步商务谈判，完成销售额 • 立项后，跟踪，拜访客户，协调在产品设计，开发和使用中存在 的问题 • 跟踪客户销售货款回收情况，帮助财务部快速回笼资金。 • 回访客户，听取客户建议，保持客户关系 王华的目标 销售结果 目标 销售过程 目标 销售能力 提升目标 提高合同额 完成销售额 提高回款额 控制费用 扩大客源，区 域客户渗透 工作计划和销 售报告 参与部门项目 提高能力 A地区合同额 销售额 按合同规定付款率 营销费用占合同金额比 在第一季度内完成？？区？？家 客户的拜访和产品介绍 获得客户初步意向数 每周提交工作计划和销售报告， 按时递交项目计划中涉及的内容 成果 能力层级达到岗职位要求 ? 问与答
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员工职位分析调查访谈提纲
1、请您用一句话概括您的职位在本公司中存在的价值是什 么，它要完成的主要工作内容和要达到的目标是什么？ 2、请问与您进行工作联系的主要人员有哪些？主要联系方 式是什么？ 3、您认为您的主要工作职责是什么？请至少列出 8 项职责。 4、对于这些职责您是怎样完成的，在执行过程中碰到的主 要困难和问题是什么？ 5、请您指出以上各项职责在工作总时间中所占的百分比 （请指出耗费时间最多的三项工作）。 6、请您指出您的衣裳工作职责中最为重要、对公司最有价值 的工作是什么？ 7、组织所赋予您的最主要的权限有哪些？您认为这些权限 有哪些是合适的，哪些需要重新界定？ 8、请您就以上工作职责，谈谈评价这些职责是否出色地完 成的标准是什么？ 9、您认为在工作中您需要其他部门、其他职位为您提供哪些 方面的配合、支持与服务？在这些方面，目前做得好的是什 么，尚待改进的是什么？ 10、您认为要出色的完成以上各项职责需要什么样的学历和 专业背景？需要什么样的工作经验（类型和时间长度）？ 在外语和计算机方面有什么要求？您认为要出色的完成以 上各项职责需要具备哪些能力？ 11、您认为要出色的完成以上各项职责需要具备哪些专业知 识和技能？您认为要出色完成以上各项职责需要什么样的 个性？ 12、请问您工作中自主决策的机会有多大？工作中是否经常 加班？工作繁忙是否具有很大的不均衡性？工作中是否要 求精力高度集中？工作负荷有多大？ 更多请访问：www.imoffice.com
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【人资管理】组织结构、职位分析与胜任素质（全面解读）
组织结构、职位分析与胜任素质 Human Resource Management 人力资源管理 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 本章要点 组织设计的基本原则 组织结构设计的关键因素 组织结构的类型及其各自特点 职位分析的定义及其意义 职位分析的原则和流程 职位设计及其主要方法 职位分析的主要方法及其适用性分析 职位说明书的内容及其编写要求 胜任素质模型的概念、作用及其构建方法 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 本章主要内容 一、组织设计与组织结构 二、职位分析与职位设计 三、胜任素质模型 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1. 组织设计的基本原理 2. 组织结构的类型及其特点 二、职位分析与职位设计 三、胜任素质模型 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织设计的基本原理 • 组织设计的基本原则 哈罗德 · 孔茨 九 项 基 本 原 则 （ Harold Koontz ， 1908-1984 ） 1 2 精干高效 任务目标 3 4 5 专业分工和 协作 指挥统一 有效管理 幅度 6 7 责权利 结合 集权分权 结合 8 9 稳定性 / 适 执行和监督 分设 应性结合 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织设计的基本原理 • 组织设计的主要内容 工作专门化： 将工作细分，员工工作专业化 部门化： 将不同工作单元进行组合 指挥链： 向谁汇报？对谁负责？ 职位设计 管理跨度： 一位主管能够有效指挥多少下属，一般与管 理层级反向变化 集权与分权： 组织的决策权集中在何处 正规化： 工作标准化、规章制度和程序约束的程度 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织设计的基本原理 • 组织设计的发展趋势 组织理论的发展对组织设计产生影响： 员工 满意度 正式的等级 清晰的规则 传统理论 科层制 任务程序化 V.S. 员工 参与 非传统 组织理论 劳动专门化 扁平、分权 机械型 权变组织设计理论 • • 强调组织结构与环境之间的契 合度 两种组织结构类型的结合 有机型 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织结构的类型及其特点 • 直线职能型结构 职能部门作为高层管理者的参谋，只管事、不管人 股东大会 董事会 战略与 投资 监事会 审计委 员会 风险管理 委员会 提名薪 酬 总经理室 预算委 员会 战 略 发 展 部 客 户 服 务 部 投资管理 委员会 精 算 部 业务管理 委员会 培 训 部 法 人 业 务 部 招投标管 理委员会 财 务 管 理 部 人 力 资 源 部 信息管理 委员会 办 公 室 法 律 部 反洗钱工 作委员会 审 计 部 信 息 技 术 部 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织结构的类型及其特点 • 事业部制结构 以产品或服务等为依据，将组织分解为相互独立的事业部 总经理 人力资源部 企划部 空调事业部 计算机事业部 生产 销售 物流部 财务部 研发 生产 销售 研发 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织结构的类型及其特点 • 矩阵制结构 员工同时接受职能经理和产品经理的双重指导 总经理 产品经理 财务部 销售部 人力资源部 生产部 产品经理 A 产品经理 B 产品经理 C 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织结构的类型及其特点 • 横向型结构 以工作流程为核心 高层管理 团队 团队 1 流程主管 市场分析 研究 团队 2 产品策划 团队 3 产品检测 客户 新产品开发流程 团队 1 流程主管 分析 采购 物流 团队 2 团队 3 分销 客户 采购和后勤流程 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织结构的类型及其特点 • 网络结构 将部分职能外包，只保留自己的核心职能 人力资源管理软件 公司 大学人力资源管理 研究机构 专业化的培训公司 人力资源管理 咨询公司 财务管理咨询公司 • 委员会结构 将部分成员单独集中在一起，处理特定事务或关键工作 总裁 人力资源委员会 战略企划部 战略投资委员会 人力资源部 …… 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 二、职位分析与职位设计 1. 职位与职位分析 2. 职位分析的主要方法 3. 职位说明书 4. 职位设计 三、胜任素质模型 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 1 、职位与职位分析 • 基本概念 职位 • 与人对应，有一个人就有 一个岗位 • 若干岗位可以同属一个职 位 岗位 例 • 行政级别 • 一系列职责和任务的集合体 • 处于关系网络之中 • 处在业务流程之中 • 有任职条件与绩效标准要求 • 有价值 职务 岗位 职位 职务 一个超市有 20 个收银员 20 个 1 个（即，收银员） 无行政级别则无职务 高校的一位财务处处长 1个 1 个（即，财务处处长） 处长 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 1 、职位与职位分析 • 职位与工作流 将职位放到一个大背景——整个组织的工作流中来考虑 原始投入 需要什么样的原材料、 数据以及信息？ 设备 需要什么样的特定设备、 设施以及系统？ 人力资源 完成这些工作任务的人 需要具备哪些知识、 技能和能力？ 活动 在生产产出的过程中需 要完成哪些工作任务？ 产出 生产出了哪些产品、 信息或提供了哪些 服务？如何对产出 进行衡量 首先分析产出 其次分析工作活动 最后分析投入要素（原始投入、设备、人力资源） 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 1 、职位与职位分析 职位分析及其作用 职位之间的 关系 工作职责 工作活动 工作中使用 的设备 职位分析 工作的方法 和程序 任职者的资 格要求 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 1 、职位与职位分析 • 职位分析的基本原则 √ 分析 罗列 职位本身 工作 人 当前职责 当前情况 准确、客观 事实 分解、归纳 × 过去或将来 判断 事无巨细 个人特征 职位预期 职责调整 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 1 、职位与职位分析 • 职位分析的基本步骤 执行 备 准 阶段 分 理 析整 阶段 修 运 用和 • 运用于各项人力 阶段 • 职位描述 • 选择信息来源 • 明确职位分析的 • 收集相关信息 目的 • 选择分析人员 订阶段 • 编制分析文本 • 确认信息准确 • 任职资格条件 资源管理实践 • 一年内重新审查 • 人力资源管理专 • 人力资源管理人 家、主管、任职 员负责 者共同完成 • 选择分析工具 • 与成员沟通 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 2 、职位分析的主要方法 访谈法： •个人访谈、群体访谈、直接上级访谈 •信息丰富，但有可能被扭曲 问卷调查法： •任职者或相关人员调查 •收集信息快，但测算成本高 观察法： •直接或间接地在现场观察任职者的工作 •直观，但只能关注表面现象 工作日记 / 日志法： •任职者每天记录工作细节 •提供完整的工作图景，但无法提供长期的工作信息 职位分析问卷法： •提出关于职位工作内容的问题，进行问卷定量分析 •涉及相关人员众多，流程复杂 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 二、职位分析与职位设计 3 、职位说明书 职位描 述 • • • • • • • 任职资 格条件 任职者的基本条件，如： •教育程度 •接受过的而培训 •工作经验 •身体条件等 职位标识（职位名称、所属部门、职位级别等） 职位概要或目的（总体职责） 工作职责与任务（动词 + 名词 + 目的） 工作联系 绩效标准 职位权限 工作条件 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 4 、职位设计 • 职位分析的发展趋势 职位并不具有永恒的稳定性，是会发生变化的 企业需每年对职位说明书进行审查，进行更新 为迎合更加灵活的组织结构，也需要更加灵活的职位设计 • 职位设计概念 How ？ What ？ 界定一个职位需要完成的工作任务，以及完成这些工作方式的过程 • 职位设计的方法 效率型职位设计法 激励型职位设计法 职位设计的方法 人体工程学职位设计法 心理能力职位设计法 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 4 、职位设计 • 职位设计的方法 激励型职位设计的核心特征 需要很少技能 激 励 性 很 弱 只要完成整个工作 的很小一部分 对其他人影响很小 由他人进行决策 很难看到工作 效果 技能多样性 任务完整性 任务重要性 需要很多技能 需要完成整个工 作 对其他人影响很大 自主性 拥有较多的决策自 主权 反馈性 工作效果非常 明显 激 励 性 很 强 职位扩大化、职位丰富化、自我管理工作团队、灵活的工作时间安排、远程工作 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 二、职位分析与职位设计 三、胜任素质模型 1. 胜任素质及其构成 2. 胜任素质模型及其构建 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 三、胜任素质模型 1 、胜任素质及其构成 • 胜任素质的内涵及其意义 戴维 · 麦克利兰 （ David C. McClelland ) ，美国社会心理 学家 1937 年，发表“测试胜任素质而非测试智力”论文：一个 人需要在特定的现实工作情境中实现其工作绩效，应当基于 特定的工作情境开发测试。 反映一个人可习得 或会变化的特征 依据效标取样 胜任素质测 验 概括多种行为 与工作绩效相联系 测试内容明确 一致界定的胜任素质： 为整个人力资源管理体系提供极有价值的通用语言 组织更容易发现哪些职业或工作角色具有一致的胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 三、胜任素质模型 1 、胜任素质及其构成 • 胜任素质概念界定 概念：员工为在某种职业上或某种工作角色中达成卓越绩效而必须具备的各 种知识、技能、自我认知、个性、动机及其他相关个人特征的总和。 胜任素质特点： 与组织和工作情境有关 与高绩效相关 行为化、可观察 一定程度上可培养 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 三、胜任素质模型 1 、胜任素质及其构成 • 胜任素质的两种模型 ---- 冰山模型 斯潘塞夫妇 1993 年提出 一个人在某特定领域中 掌握的各种信息的总和 希望在他人面前 表现出来的形象 以某种既定方式 行事的总体人格 倾向 运用知识的方式方法 或经验以及熟练程度 的行动证明 态度、价值观、 自我形象认知 任 职 基 本 要 求 胜 任 素 质 不断驱动行为的 各种需要和想法 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 三、胜任素质模型 1 、胜任素质及其构成 难以做出评价和后天习得 • 胜任素质的两种模型 ---- 洋葱模型 理查德 · 博亚特兹 1982 年提出 自我形象 个性特征 动机 容易做出评价和后天习得 态度 价值观 知识 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 三、胜任素质模型 2 、胜任素质模型及其构建 • 胜任素质模型的概念及其分类 概念：胜任素质模型是指在特定的职位、职位族、组织以及行业中承担某 种具体工作角色时必须具备的各种胜任素质的组合。 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 三、胜任素质模型 2 、胜任素质模型及其构建 • 胜任素质模型的构成及胜任素质词典 至少包含两项基本内容： 胜任素质的名称及其定义 胜任素质的分级定义 企业在人力资源管理 相关领域开展工作时 的通用指南或工作平 台之一。 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 某市电信公司市场人员的胜任素质之一：市场意识 定义：指对电信市场持续关注、具有市场反应能力，了解市场变化对公司以及自己的工作产生的影响程度，以及不断追踪、调查、 收集竞争对手和市场信息的行为特征。 基础水平 良好水平 掌握基本的市场变化规律， 了解现在的市场发展趋势、 主要竞争对手的基本情况 和本公司在市场中所处的 位置等。 具有市场敏锐度，运用一 般的途径（如网络搜索、 阅读期刊、询问有关人员 等）来关注电信市场上的 最新信息。 对竞争对手有充分的 了解，掌握他们的销 售渠道、定价策略、 资金状况以及最新的 动向等。 保持对潜在对手以及 新技术所可能带来的 变化的警觉，可以对 未来市场的发展做出 一定的预测。 运用调查研究或其他 更多样化的途径来加 强对市场的掌控。 优秀水平 卓越水平 在时间紧迫等特殊情况 下，可以对市场和竞争 对手的变化作出合理的 判断和预测。 掌握市场发展的深层原 因，追踪并关注竞争对 手在市场上每一个细微 的行动，并提出独到的 见解。 亲自动手建立起能够长期运作的市 场信息收集系统，或形成手机市场 信息的习惯。 对市场的理解和分析可以形成自己 的一套系统性的方法或理论。 注释：简单了解市场 注释：通过调查等掌握 市场的动向 注释：掌握市场的变化规律 注释：建立系统或理论来分析市场 示例：定期阅读一些电信行业 市场方面的杂志，收集一些信 息 示例：为了能够更充分 地了解对手和客户，凡 是与竞争对手和客户有 关的信息，都予以收集 示例：注意到 XX 公司采用 示例：一直关注这个行业的消息，每 了一个新的做法，认为他们 周都召集大家对收集到的市场信息进 这么做是不利于市场发展的， 行讨论分析并制定计划。 而应该……… . 负面表现： 从来不关注电信市场上发生的事情，没有收集市场信息的习惯。 对市场上出现的问题和情况只是简单了解，浅尝辄止，从不深究。 从不关心竞争对手的情况。 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 三、胜任素质模型 2 、胜任素质模型及其构建 • 胜任素质模型的构建步骤与方法 验证阶段 初步建立阶段 信息收集阶段 检验有效性 准备阶段 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 小结 • 组织设计 九个原则（任务目标、精干高效等） • 六项内容（工作专门化、部门化等） • 组织结构 主要类型有：直线职能制、事业部制、矩阵制、横向结构制、网络制、委员会制 • • • • • • • 职位分析 人力资源管理的重要基础 分为四个阶段：准备、执行、分析整理、运用修订 有定性的方法和定量的方法 直接结果表现为职位说明书，包含职位描述和任职资格条件两方面内容 胜任素质 员工为在某种职业上或某种工作角色中达成卓越绩效而必须具备的各种知识、技能、自 我认知、个性、动机及其他相关个人特征的总和。 胜任素质模型是对组织全体成员或特定职位或职位族的各种重要胜任素质的综合描述。 组织结构、职位分析与胜任素质
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财务部会计职位分析
财务部会计职位分析 职务名称：会计员 所属部门：财务部 直接上级：财务部经理 工作目的：执行财务计划、进行会计核算、编制会计报表、计提税费、管理财务档案。 工作要求：认真负责、工作细心、敢于坚持原则；了解财务法规、税务法规。 工作责任： 1. 每月计提核算税金、费用、折旧等费用项目； 2. 审核财务原始凭证是否符合公司规定； 3. 负责财务档案的收集、整理、归档等管理工作； 4. 定期对账，如发现差异，查明差异原因。 衡量标准： 工作报告的完整性； 工作难点：如何坚持财务政策。 工作禁忌：工作粗心，留有首尾，违反财务、税务法规。 职业发展方向：财务部经理 任职资格： 1. 工作经验：3 年以上大中型企业相关工作经历； 2. 专业背景要求：曾从事会计工作 2 年以上； 3. 学历要求：大专；中专以上需从事财务工作 3 年以上经历； 4. 年龄要求：25 岁以上； 5. 个人素质：认真细心、为人正直、责任心强。
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【薪酬模块】HR晋升必学：海氏Hay职位分析法的操作技巧及实践
简介 特点 思想 三要 素 计算 案例 总结 海氏职位分析法 海氏（ Hay ）职位分析方法是职务岗位排序中 常用的一种方法。海氏分析法又叫作“指导图 形态构成法”（ Guide Chart-profile ），它是由 美国薪酬设计专家艾德华 · 海（ Edward Hay ） 研究开发出来的。 海氏分析法着眼与确定不同工作对实现组织目 标的相对重要性。根据海氏方法，可以客观和科 学地对每一职务作出一个评价点数。 海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。 简介 特点 思想 三要素 计算 案例 海氏分析法简要介绍 总结 1. 海氏分析法是一种打分法，分数对应于该岗位的相对价 值，汇总许多人对同一个岗位的评价，就会得到平均值。 2. 和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同职 能部门的不同职务的相对价值，而其他打分法则只能用于比 较同一职能部门内部的不同职务的相对价值。如：压制工和 销售业务员这两个职务，工作内容和职责很不一样，怎么样 比较它们的价值呢？ 3. 海氏法却令人信服的解决了这个难题。因此这种方法已 经被数十个国家的近万家大企业采用。据统计，世界 500 强 的企业中有 1/3 以上的企业进行职位评估时都采用了海氏分 析法。 简介 特点 思想 三要 素 计算 海氏职位分析法的特点 案例 总结 1. 它是职务评分法的一种 2. 抽象出三种职务评分要素（付酬要 素）： 知识水平和技能技巧 解决问题的能力 承担的职位责任 3. 提供科学的参照表和计算公式 简介 特点 思想 三要 素 计算 案例 海氏职位分析法的思想 总结 海氏分析评分表 知识水平 技能技巧 简介 特点 解决问题 的能力 承担的 职务责任 三要 思想 TEXT 04 计算 素 案例 海氏职位分析法的三要素 总结 知识水平和技能技巧 知 识 水 平 技 能 技 巧 专业知识技能 管理技巧 人际关系技巧 解决问题 的能力 承担的 职务责任 管理诀窍 有关的 起码的 人际关系 技巧 基本的 有关 科学 初等 知识、 业务的 专门 技术 与实 中等 际方 业务的 法 高等 业务的 基本专门 技术的 熟练专门 技术的 表一 多样的 广博的 全面的 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的 50 57 66 57 66 76 66 76 87 66 76 87 76 87 100 87 100 115 87 100 115 100 115 132 115 132 152 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 66 76 87 76 87 100 87 100 115 87 100 115 100 115 132 115 132 152 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 87 100 115 100 115 132 115 132 152 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800 608 700 800 700 800 920 800 920 1056 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800 608 700 800 700 800 920 800 920 1056 800 920 1056 920 1056 1216 1056 1216 1400 350 400 460 400 460 528 460 528 600 460 528 600 528 608 700 608 700 800 608 700 800 700 800 920 800 920 1056 800 920 1056 920 1056 1216 1056 1216 1400 1056 1216 1400 1216 1400 1600 1400 1600 1840 精通专门 技术的 权威专门 技术的 解决问题的能力 思维环境 解决 问题 的 思维难度 能力 知识水平 承担的 技能技巧 职务责任 表二 思 维 环 境 重复性的 思维难度 模式化的 中间型的 适应性的 无先例的 高 度 常规性的 10 ％ 12 ％ 14 ％ 16 ％ 19 ％ 22 ％ 22 ％ 29% 33% 38% 常规 性的 12 ％ 14 ％ 16 ％ 19 ％ 22 ％ 25% 29% 33% 38% 43 ％ 半常 规性的 14 ％ 16 ％ 19 ％ 22 ％ 25% 29% 33% 38% 43 ％ 标准 化的 16 ％ 19 ％ 22 ％ 25% 29% 33% 38% 43 ％ 50 ％ 57 ％ 明确 规定的 19 ％ 22 ％ 25% 29% 33% 38% 43 ％ 50 ％ 57 ％ 66 ％ 广泛 规定的 22 ％ 25% 29% 33% 38% 43 ％ 50 ％ 57 ％ 66 ％ 76 ％ 一般 规定的 25% 29% 33% 38% 43 ％ 50 ％ 57 ％ 66 ％ 76 ％ 87 ％ 抽象 规定的 29% 38% 38% 43 ％ 50 ％ 57 ％ 66 ％ 76 ％ 87 ％ 100 ％ 50 ％ 承担的职务责任 知识水平 技能技巧 解决问题 的能力 承 担 的 职 务 责 任 行动的自由度 职务对后果形成 所起作用 财务责任 职务 责任 大小 等级 金额 范围 职务对后果 形成的作用 行 动 的 自 由 度 有规 定的 受控 制的 标准 化的 表三 微 小 少 量 中 级 大 量 间接 后勤 辅助 直接 分摊 主要 间接 后勤 辅助 直接 分摊 主要 间接 后勤 辅助 直接 分摊 主要 间接 后勤 辅助 直接 分摊 主要 10 12 14 14 16 18 19 22 25 25 29 33 14 16 19 19 22 25 25 29 33 33 38 43 19 22 25 25 29 33 33 38 43 43 50 57 25 29 33 33 38 43 43 50 57 57 66 76 16 19 22 22 25 29 29 33 38 38 43 50 22 25 29 29 33 38 38 43 50 50 57 66 29 33 38 38 43 50 50 57 66 66 76 87 38 43 50 50 57 66 66 76 87 87 100 115 25 29 33 33 38 43 43 50 57 57 66 76 33 38 43 43 50 57 57 66 76 76 87 100 43 50 57 57 66 76 76 87 100 100 115 132 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 50 57 66 66 76 87 87 100 115 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 76 87 100 100 115 132 132 152 175 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 87 100 175 115 132 152 152 175 200 200 230 264 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 200230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 1600 1840 2112 38 43 50 一般性 规范的 57 66 76 有指 导的 方向性 指导的 广泛性 指引的 战略性 指引的 一般性无指引的 分析每个 职位的三 要素 简介 特点 在参照表 格中选出 数字 思想 三要 素 根据公式 计算得分 计算 单击添加大标题 案例 海氏职位分析法的计算 Your text 总结 查知识水平表 得分 A 职位评价得分 =A ＋ A×B+C 查解决问题的能力表 百分数 B 查承担的职务责任表 得分 C 简介 特点 思想 三要 素 计算 单击添加大标题 案例 海氏职位分析法的计算 Your text 总结 职务形态构成的用途 40%+60% 50%+50% 70%+30% 通过技能、解决问题能力和职务责任的不同要求，区 分不同类型的职位，以对各种职位进行划分，实行不 同的薪酬结构。 如“上山型”职位，一般对应公司副总裁、销售经理 等职位，由于其职务责任的要求较高，可将薪酬浮动 部分加大；同样，“下山型”职位，一般对应操作工、 技术人员等，可将薪酬浮动部分减小。 完整案例 销售业务员 = 简介 特点 思想 三要素 计算 单击添加大标题 案例 海氏职位分析法的案例分析 Your text 总结 主要工作任务的描述 1. 答复客户对价格及产品规格等内容的问询； 2. 初步评审客户的产品规格，联系制样送样； 3. 接受客户下达的定单，及时汇总给相应营 销部经理，参与定单评审； 4. 跟踪、了解产品生产进程及发货情况，向 客户及时反应； 5. 联系开具发票，按时收款； 6. 催缴欠款。 知识水平和技能技巧得分 （A） • 有关专业知识技能（ 1 － 8 ）：不是专业 技术人员，但需要了解一定知识，选 3 • 管理技巧（ 1 － 5 ）：没有管人，也无须 进行组织、控制等管理工作，选 1 • 人际关系技巧（ 1 － 3 ）：需要和人接触， 而且要和很多人接触，选 3 • 得分：通过查知识水平表， A=115 解决问题的能力百分数（ B ） • 思维环境（ 1 － 8 ）：比较复杂，没有既 定规则，只有一些抽象规则，选 6 • 思维难度（ 1 － 5 ）：有些先例，但借鉴 意义不大，选 3 • 通过查解决问题的能力表， B=43% 承担的职务责任得分（ C ） • 行动的自由度（ 1 － 9 ）：行动自由，而 且对自己结果承担主要责任，选 6 • 职务对后果形成的作用（ 1 － 4 ）：对结 果付主要责任，选 4 • 职务责任（ 1 － 4 ）：销售量的财务数量 往往较大，选 4 • 通过查承担的职务责任表， C=528 职务最后得分： A=115 B=43% C=528 115 ＋ 115×43 ％＋ 528 ＝ 692.45 23.8% 76.2% 上山型 小结： 从海氏工作评价系统中所得出的结果 不仅能看出职位之间的相对价值，还可 以看出在一个职位中对其价值起到影响 的各个组成部分之间的关系。 简介 特点 思想 三要素 计算 案例 海氏职位分析法的总结 总结 T hank you 宣讲人： 海氏（ Hay ）—— XX 团队 专业知识技能 专业知识技能指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法 与专门性知识的了解。 8权威专业的 7精通专业的 6熟练专业的 5基本专业的 4高等业务的 3中等业务的 等级划分：根据业务性质、技术要求和所受 教育等划分，共 8 等，其中前 4 等和后 4 等 所代表的意义有所不同。 打分关键：技术类岗位从 5 开始起评；其他 岗位通常在 1 － 4 ，个别级别较高（如副总 经理）可以到 7 以上。 2初等业务的 1基本的 举例分析：打字员 VS 网络工程师 管理技巧 管理技巧指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控 制及评价的能力与技巧。 5 全面的 4 广博的 3 多样的 等级划分：根据从事该职位所需要的人、财、 物管理能力和技巧划分，共 5 等。 打分关键：区分实际上有两处：一是所需管 理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理 能力与技巧的水平、深度。 2 有关的 1 起码的 举例分析：维修组长 VS 计财部经理 VS 销售员 人际关系技巧 人际关系技巧指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处 理等方面主动而活跃的活动技巧。 3 关键的 2 重要的 1 基本的 等级划分：根据与其他人关系对职位成功的 影响划分，共 3 等。 打分关键：对自己的工作的影响。根据所辖 人员多少，同事以及上级、下属的素质、要 求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来 综合评判。 举例分析：人力资源部经理 VS 操作工 思维环境 思维环境即指定环境对职位占有者思想所设的限制的松紧，是对 环境约束性的评价。 8 抽象规定的 7 一般规定的 6 广泛规定的 5 明确规定的 4 标准化的 3 半常规性的 2 常规性的 1 高度常规性的 等级划分：根据环境的约束性和规定性划分， 共 8 等。 打分关键：任职者在什么样的环境中解决问 题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽 象的规则。 举例分析：内务组长 VS 研发中心研究员 思维难度 思维难度指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，是对 思维创造性的评价。 5 重复性的 等级划分：根据该职位工作中所遇到问题的 新旧、频繁程度、复杂程度划分，共 5 等。 4 模式化的 3 中间型的 2 适应性的 1 无先例的 打分关键：是否需要思维的创造性，是按老 规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据 的问题。 举例分析：理化分析员 VS 营销代表 行动的自由度 行动的自由度指该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指 导与控制。 9 8 7 6 5 4 3 2 1 一般性无指引的 战略性指导的 广泛性指导的 方向性指导的 有指导的 一般性规范的 标准化的 受控制的 有规定的 等级划分：根据岗位人员行动的自由程度划 分，共 9 等。 打分关键：可供你选择的行动方案有多少， 多的话就认为是自由度大，少的话就认为是 自由度小；行动自由度高的要承担较大的责 任，通常职位也较高。 举例分析：战略发展部经理 VS 劳资员 VS 压制工 职务对后果形成所起作用 职务对后果形成所起作用指对工作结果的影响是直接的还是间接 的。 等级划分：根据对工作结果的影响程度划分， 共 4 等。其中 1 、 2 代表间接影响， 3 、 4 代表直接影响。 4 主要的 3 重要的 2 次要的 1 微小的 打分关键：一是目标的可分解性，完成一个 目标是只需要一个人就可以了还是一定要有 几个人来共同分担；二是责任的可推卸性， 出现了问题，能不能或者容易不容易把责任 推卸到别的人身上。通常职务越高对后果的 影响越大。 举例分析：行政助理 VS 人力资源部经理 财务责任 财务责任指可能造成的经济性正、负后果（一般按照负后果理解 应用）。 4 大量的 3 中级的 2 少量的 1 微小的 等级划分：根据造成经济后果的大小划分， 共 4 等。每一等级都有相应的金额下限，具 体数额要视企业的具体情况而定。 打分关键：进行经济后果特别是间接经济后 果的大概判断和估算。首先和承担责任有对 应关系，然后考虑数量大不大，此外，职位 越高，责任越大。 举例分析：仓库管理员 VS 生产部经理
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【职位分析表】销售部经理职位分析
销售部经理职位分析 岗位名称：营俏部经理 直接上级：分管理副总经理;下属岗位：储运科科长、市场科科长、售后服务科科长； 岗位性质：负责全面主持营销工作的指挥、指导、协调、监督少管理的权力，并承担执行公司规程及工作指 令的义务； 管理责任：对其分管的工作全面负责； 主要职责： 1．在分管副总经理领导下，负责主持本部的全面工作，组织并督促部门人员全面完成本部职责范围内的 各项工作任务； 2．贯彻落实本部岗位责任制和工作标准，密切与生产、人事、计划、财务、质量等部门的工作联系，加强与 有关部门的协作配合工作； 3．组织制定产品销售、入库、出库、在仓保管制度。明确销售工作标准，建立健全销售管理网络，认真做好 协调、指导、调度、检查、考核工作； 4．负责组织编制年、季、月度销售计划，适时合理地签订供货合同，确保销售计划指标完成，节约销售费 用、及时回笼资金，加速公司资金周转； 5．加强仓库管理基础工作。认真办理产品出入库手续，定期进行清仓盘点工作，做好在库产品的安全消防 工作； 6．负责编制销售统计报表。做好销售统计核算基础管理工作，建立和规范各种原始记录、统计台账、报表 的核算程序，汇总填报年、季、月度销售统计报表，及时择写销售统计分析报告，为公司领导决策服务； 7．负责驻外分公司、营销网点销售调度及运输工作。及时汇总编制产品需求量计划，合理平衡产品供货， 做好对外销售点联络工作，组织产品的运输、调配，完善发运过程的交接手续； 8．负责抓好市场调查、分析和预测工作。做好市场信息的收集、整理和反馈，掌握市场动态，积极适时、合 理有效地开辟新的经销网点，努力拓展业务渠道，不断扩大公司产品的市场占有率； 9．负责做好优质服务、售后服务工作。加强对营业人员的教育，走访用户，及时处理用户投诉，提高企业 信誉； 10．负责抓好营销人员的考核、考评与管理教育工作。关心营销人员的生活及思想动态，做好耐心细致的 思想教育工作，杜绝经济犯罪事件发生； 11．有权向主管领导提议下属科长、经理人选，对其工作考核评价； 12．按时完成公司领导交办的其他工作任务。 岗位要求： 1．具有大专以 上的文化程度和营销专业知识； 2．热爱公司、坚持原则、廉洁奉公； 3．有较强的综合协调能力和组织管理能力； 4．虚心好学，积极进取，有较强的工作责任感和事业心； 参加会议： 1．参加公司年度总结会、计划平衡协调会及其有关的会议； 2．参加季、朋度经济活动分析会、营销计划会、考核评比等会议； 3．参加公司召开的部门业务协调会、专题分析会等； 4．参加本部门召开的营销工作会议。
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职位分析与职位评价
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 第四章 www.hrtop.com 职位分析与职位评价 本章学习目标 通过本章学习，要掌握以下问题 职位分析的含义及作用 构建职位分析系统的方法 常见的职位分析方法 职位评价的含义及作用 如何进行职位评价 4.1 职位分析及其应用 4.1.1 职位分析的发展脉络及范畴界定 4.1.2 职位分析的作用 4.1.3 构建职位分析系统模型 4.1.4 职位分析方法 4.1.5 职位描述与任职资格 4.1.6 职位分析的组织于实施 4.2 职位评价及其应用 4.2.1 职位评价的范畴界定及发展脉络 4.2.2 职位评价的意义 4.2.3 构建职位评价系统 4.2.4 职位评价方法 4.2.5 开发个性化职位评价方案 4.2.6 常见的职位评价方案 4.1 职位分析及其应用 4.1.1 职位分析的发展脉络及范畴界定 4.1.2 职位分析的作用 4.1.3 构建职位分析系统模型 4.1.4 职位分析方法 4.1.5 职位描述与任职资格 4.1.6 职位分析的组织于实施 4.1.1 职位 分析 的发 展脉 络及 范畴 界定 1. 职位 分析 的历 史沿 革 （1）起 源： 以泰 罗的 “时 间动 作研 究” 为代 表 1911 年， “科 学管 理之 父” 泰罗 在其 名著《 科学 管理 原理 》中发 表了 著名 的“ 时间 动作 研究 ”的 方法 。所谓 的“ 时间 动作 研究 ”， 就是 将工 作分 解成 若干 组成 部分 ，并 对每 一部 分进 行计 时。 通过 分析 ，对 各种 工作 活动 的时 间机 器顺 序重 新进 行规 划， 从而 制定 出标 准化 的工 作程 序与 方法 ，在 从事 该工 作的 所有 工人 间进 行推 广， 以达 到提 高生 产效 率、科 学确 定劳 动定 额和 工资 报酬 的目 标。 （2）发 展： 公平 管理 公平 管理 包括 分配 公平 与程 序公 平。前 者指 个体 之间 实际 获得 的报 酬数 量是 否与 其投 入对 等， 后者 指用 来进 行利 益分 配的 程序 、手 段和 方法 是否 具有 公平 性的 特点 。 （3）兴 盛： 反歧 视运 用 职位 分析 的发 展源 自 20 世纪 后半 叶美 国反 歧视 运动 的巨 大成 功。在 1964 年美 国颁 布《民 权法 案》开 始， 美国 政府 陆续 颁 布了 一系 列的 法案 ，针 对雇 佣中 的歧 视行 为， 进行 了详 细的 规定 。企 业为 了避 免遭 受反 歧视 诉讼 ，必 须在 招聘 、考 核、升迁 、薪 酬等 一系 列活 动中 表明 ，它 采用 的标 准、程序 、方 法与 工作 具有 高度 的相 关性 。而 职位 分析 是达 成这 一要 求的 必经 之路 。因 此， 职位 分析 普及 并兴 盛起 来。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （4）成 熟： 管理 的规 范化 与职 业化 发达 国家 企业 人力 资源 管理 的发 展能 够实 现管 理制 度与 程序 的精 简， 其关 键点 就在 于他 们通 过规 范化 的管 理制 度塑 造了 一支 高度 职业 化的 经理 队伍 。而职 位分 析通 过明 确职 位的 工作 目标 、职责 权限 与任 职资 格， 在构 建规 范化 管理 制度 和队 伍过 程 中起 到了 至关 重要 的作 用。 （ 5）当 代主 流： 定量 化与 定性 化 在 20 世纪 70 年代 ，职 位分 析的 发展 出现 两种 不同 的趋 势： 一种 趋势 是走 结构 化、 定量 化的 道路 ，将 现代 心理 学和 统计 学的 研究 成果 大量 运用 于职 位分 析， 形成 一系 列的 系统 性职 位分 析方 法； 另一 种趋 势是 走个 性化 的道 路， 实现 职位 分析 与企 业具 体的 战略 、组 织与 管理 机制 的密 切结 合， 为企 业中 各层 各类 的职 位提 供量 身定 做的 职位 说明 书和 职位 分析 报告 。 2. 职位 分析 的范 畴界 定 （ 1）什 么是 职位 分析 职位 分析 又称 工作 分析 或职 务分 析， 在其 发展 过程 中， 不同 学者 根据 不同 理解 此概 念的 内涵 与外 延进 行了 不同 的界 定。 麦克 考密 克认 为， 职位 分析 是研 究人 的工 作， 设计 与职 务相 关的 信息 收集 、评 估与 记录 。 村中 兼松 认为 ，职 位分 析包 括 两 方面 ，一 是分 析对 确定 的目 标职 位进 行 仔 细观 察； 二是 为适 应人 力资 源管 理工 作的 需要 ，对 该职 位的 性 质 等进 行全 面的 分析 ，并 建立 数据 库。 亚瑟 ? 小舍 曼认 为， 职位 分析 是遵 循一 系列 事先 安排 好的 步骤 ，进 行一 系列 的工 作 调 查来 收集 岗位 信息 ，确 定工 作的 职责 、任 务或 活动 的过 程。 马希 斯认 为， 职位 分析 时一 种系 统的 收集 、分 析和 职位 有关 的各 种 信 息的 方法 。 蒙迪 认为 ，职 位分 析是 确定 完成 各项 工作 所需 要的 技能 、职 责和 知识 的系 统过 程。 德斯 勒认 为， ，职 位分 析时 组 织 确定 某一 项工 作的 任务 、性 质， 以及 什么 样的 人员 可以 胜任 这一 工作 ，并 提供 与工 作本 身要 求有 关的 信息 的一 道程 序。 诺伊 等认 为， 职位 分析 是指 获 取 与工 作有 关的 详细 信息 的工 程。 职位 分析 的主 要成 果形 式是 形成 职位 说明 书及 职位 分析 报告 。 （ 2）与 职位 分析 相关 的 概 念 是人 力资 源研 究中 ， 还 有很 多概 念与 职位 分析 相关 ，比 如工 作要 素、任 务、职 责细 分、职 责、权 限、任 职资 格、业 绩标 准、职位 、职 务、职级 、职 位簇 等。其中 ，职 责是 指为 了在 某个 关键 成果 领域 取得 成果 而完 成的 一系 列任 务的 集合， 它常 常用 任职 者的 行动 加上 行动 的目 标来 加以 表达 。职 位， 是指 承担 一系 列工 作职 责的 某一 任职 者所 对应 的组 织位 置， 它是 组织 的基 本构 成单 位， 职位 与任 职者 是一 一对 应的 。 4.1.1 职位分析的发展脉络及范畴界定 一、职位分析的历史沿革 A．职位分析的起源 泰罗的“时间动作研究” B．职位分析的发展 公平管理 C．职位分析的繁荣 反歧视运动 D．职位分析的成熟 管理的规范化与职业化 E．当代职位分析的主流 定量化与个性化 二、职位分析的界定 A．国外的不同含义 麦克考米克 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 村中兼松 亚瑟·W·小舍曼 韦恩·蒙迪 加里·德斯勒 雷蒙德·诺伊 B．国外的相关概念 工作要素、任务、职责细分、职责、权限、任职资格、业绩标准、职位、职务、职级、职位簇等。 4.1.2 职位 分析 的作 用 现代 企业 的人 力资 源管 理的 发展 ，从 整体 上主 要表 现出 两方 面的 趋势 ：一 方面 是强 调人 力资 源管 理的 战略 导向 ；一 方面 是强 调人 力资 源管 理各 功能 模块 的系 统整 合。 1. 职位 分析 在战 略与 组织 管理 中的 作用 （1）实 现战 略传 递： 通过 职位 分析 ， 可 以明 确职 位设 置的 目的 ，从 而找 到该 职位 如何 为组 织整 体创 造价 值， 如何 支持 企 业的 战略 目标 与部 门目 标， 从而 使组 织的 战略 能够 得以 落实 。 （2）明 确职 位边 界： 通过 职位 分析 ， 可 以明 确界 定职 位的 职责 与权 限。 （3）提 高流 程效 率： 通过 职位 分析 ， 可 以理 顺职 位与 其流 程上 下游 环节 的关 系， 明确 职位 在 流 程中 的角 色与 权限 。 （4）实 现权 责对 等： 通过 职位 分析 ， 可 以根 据职 位的 职责 来确 定或 者调 整组 织的 授权 与权 力分 配体 系， 从事 实现 职位 层 面上 的权 责一 致。 （5）强 化职 业化 管理 ：通 过职 位分 析， 在明 确职 位的 权责 、权 限、 任职 资格 等的 基础 上， 形成 该职 位的 工作 的基 本规 范， 从而 为职 工职 业生 涯的 发展 提供 牵引 与约 束机 制。 2. 职位 分析 在人 力资 源管 理中 的 基 本用 途 职位 分析 是现 代人 力资 源管 理体 系的 基础 ，其 基本 用途 在于 ，将 职位 分析 形成 的对 职位 描述 、任职 资格 、绩效 标准 、报酬 要素 和工 作簇 等， 应用 到工 作设 计、人 力资 源规 划、人 员招 聘与 配置 、绩效 考核 、薪酬 管理 和培 训开 发、生 涯规 划等 人力 资源 管 理活 动当 中， 为这 些人 力资 源管 理活 动提 供基 本的 信息 和指 导。 4.1.2 职位分析的作用 A．职位分析在战略与组织管理中的作用 （a）实现战略传递 （b）明确职位边界 （c）提高流程效率 （d）实现权责对等 （e）强化职业化管理 B．职位分析在人力资源管理中的作用： 招聘 甄选 绩效管理 薪酬管理 员工关系管理 员工发展 4.1.3 构建 目标 导向 的职 位分 析系 统模 型 1. 职位 分析 的原 则 职位 分析 主要 遵循 以下 五个 原则 ： 以战 略为 导向 ，强 调职 位与 组织 和流 程的 有机 衔接 ； 以现 状为 基础 ，强 调职 位对 未来 的适 应； 以工 作为 基础 ，强 调人 与工 作的 有机 结合 ； 以分 析为 基础 ，强 调对 职位 的系 统把 握； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 以稳 定为 前提 ，但 重视 对职 位说 明书 的动 态管 理； 2. 职位 分析 的系 统模 型 职位 分析 是对 职位 信息 进行 收集 、整 理、 分析 与综 合的 一个 系统 性过 程。 职位 分析 的系 统模 型的 主要 模块 及含 义如 下： 参与 者： 外部 专家 、员 工、 管理 者、 客户 与合 作伙 伴等 ； 收集 信息 的方 法： 定性 方法 ， 如 文献 研究 、问 卷、 访谈 等； 定量 方法 ，如 PAQ 、FJA 等综 合分 析方 法； 职位 信息 ：主 要包 括职 位目 的、任 务、职 责、职 位关 系、工 作 流 程、业 绩标 准、工 作权 限、工 作 环 境、必 要知 识、所 需技 能、必 要经 验、 胜任 能力 等； 职位 说明 书： 主要 包含 工作 概要 、职 责任 务、 KPI 、组 织图 表、 任职 资格 等内 容； 职位 分析 报告 ：主 要涉 及组 织管 理中 的缺 陷问 题； 人力 资源 管理 职能 ： 主 要有 战略 传递 、组 织设 计、流程 设计 、工 作设 计、人力 资源 规划 、招 聘 选 拨、人力 资源 配置 、培 训开 发、 绩效 考核 、职 位评 价、 薪酬 管理 、职 业生 涯规 划等 。 3. 职位 分析 需要 收集 的信 息类 型 主要 包括 ： 工作 的外 部环 境信 息， 此类 信息 主要 是指 本组 织的 各种 各样 的与 工作 有关 的非 工作 本身 的信 息； 组织 外部 的行 业、市 场、 竞争 对手 、供 应商 、合 作伙 伴等 方面 的相 关信 息； 与工 作相 关的 信息 ，主 要是 指工 作内 容、 工作 情景 等因 素， 以及 工作 特征 等； 与任 职者 相关 的 信 息， 主要 有任 职资 格要 求和 人际 关系 等。 4. 职位 分析 的数 据来 源 当前 ，国 外企 业进 行职 位分 析的 数 据 来源 主要 有四 个： 一是 企业 所在 的行 业与 产业 的职 位标 杆或 职位 标准 ；二 是企 业内 部的 组织 层面 的信 息与 期望 ；三 是来 源于 组织 内部 与职 位有 关的 各类 人员 ；四 是来 源于 外部 的组 织和 客户 。 5. 职位 分析 的成 果形 式 国外 企业 职位 分析 的成 果形 式主 要有 两种 ： 职位 说明 书： 主要 包括 两个 部分 ，一 是职 位 描 述， 主要 对职 位的 工作 内容 进行 概括 ，包 括职 位设 置的 目的 、基本 职责 、组 织图 、业绩 标准 、工作 权限 、职责 履行 程序 等； 二是 职位 的任 职资 格要 求， 主要 对任 职人 员的 标准 和规 范进 行概 括， 包括 该职 位的 行为 标准 ，胜 任所 需的 知识 、技 能、 能力 、个 性以 及对 人 员 的培 训需 求等 内容 。 职位 分析 报告 ：其 内容 较为 自由 宽泛 ，主 要用 来阐 述在 职位 分析 的过 程中 所发 现的 组 织 于管 理上 的问 题、矛 盾， 以及 解决 方案 。具体 包括 ：组 织结 构与 职位 设置 中的 问题 与解 决方 案、流 程设 计与 流程 运行 中的 问题 与解 决方 案、组 织权 责体 系中 的问 题与 解决 方案 、工 作方 式和 方法 中的 问题 与解 决方 案、 人力 资源 管理 中的 问题 与解 决方 案等 。 6. 构建 目标 导向 的职 位分 析系 统 根据 企业 组织 与人 力资 源管 理实 践的 客观 要求 ，明 确提 出职 位分 析的 具体 目标 ，在 职位 分析 系 统 那个 模型 框架 下建 构具 体的 职位 分析 系统 ，这 种方 法称 为“ 目标 导向 的职 位分 析方 法” 。 建立 职位 分析 的目 标导 向， 并不 意味 着一 个职 位分 析职 能有 一个 目标 ，建 立职 位分 析导 向的 意义 并不 在于 建立 单一 目 标， 而是 要改 变没 有具 体目 标， 大包 大 揽 的情 况。具有 导向 意义 的职 位分 析的 目标 主要 包括 ，组 织优 化、招聘 甄选 、培 训开 发、 绩效 考核 、薪 酬管 理等 。这 些目 标强 调的 重点 ，在 职位 分析 时所 要 收 集的 信息 ，以 及信 息收 集的 成果 等都 不相 同。 4.1.3 构建目标导向的职位分析系统模型 一、职位分析的原则 A．以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接 B．以现状为基础，强调职位对未来的适应 C．以工作为基础，强调人与工作的有机结合 D．以分析为基础，强调对职位的系统把握 E．以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 二、职位分析的系统模型 三、职位分析需要收集的信息类型 A．工作的外部环境信息 B．与工作相关的信息 C．与任职者相关的信息 四、职位分析的信息来源 A．企业所在行业与产业的职位标准 来源一 产业或行业的职位标准 具体内容 其他企业的职位说明书 职业数据 美国职业名称大词典 职业信息网 来源二 来源于组织内部的文献 B．企业内在的组织层面的信息与期望 来源二 C．来源于组织内部与职位相关的各类人员 D．来源于外部的组织或客户 五、职位分析的成果形式 A．职位说明书 一是职位描述 二是职位任职资格要求 B．职位分析报告 六、建立目标导向的职位分析系统 A．“目标导向的职位分析方法”含义 B．“建立职位分析的目标导向”目标 C．职位分析导向及其侧重点 4.1.4 职位 分析 方法 国外 企业 界和 管理 学界 在 百 余年 的研 究和 管理 实 践 中， 从理 论和 实践 方面 都取 得了 相当 的紧 张， 形成 了较 为成 熟的 方法 体系 。根 据职 位分 析方 法的 目标 导向 、使 用对 象以 及操 作要 点等 的差 异， 可以 将职 位分 析方 法分 为以 下几 类： 1. 通用 职位 分析 方法 通用 分析 方法 是国 外企 业在 职位 分析 过程 中 常 见的 收集 职位 信息 的方 法， 通常 具有 灵活 性强 、易操 作、适 用范 围广 等显 著 优势 ，但 也存 在结 构化 程度 低、缺乏 稳定 性等 缺点 。这 类方 法主 要有 问卷 法、访谈 法、工作 日志 法、观察 法、文献 分析 法、SMEs 会议 法等 。下 面， 挑取 几种 加以 介绍 。 （1）访 谈法 访谈 法是 指工 作分 析人 员通 过与 员工 进行 面对 面的 交流 ，加 深对 员工 工作 的了 解以 获取 工作 信息 的一 种工 作分 析方 法。其 具体 做法 包括 个人 访谈 、同种 工作 员工 的群 体访 谈和 主管 人员 访谈 。访谈 法是 指工 作分 析人 员通 过与 员工 进行 面对 面的 交流 ， 加深 对员 工工 作的 了解 以获 取工 作信 息的 一种 工作 分析 方法 。其具 体 做 法包 括个 人访 谈、同 种工 作员 工的 群体 访谈 和主 管人 员 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 访谈 。 访谈 法的 优点 在于 ： 灵活 ：访 谈调 查是 访谈 员根 据调 查的 需要 ，以 口头 形式 ，向 被访 者提 出有 关问 题， 通过 被访 者的 答复 来收 集客 观事 实材 料， 这种 调查 方式 灵活 多样 ，方 便可 行， 可以 按照 研究 的需 要向 不同 类型 的人 了解 不同 类型 的材 料。访 谈调 查是 访谈 员与 被访 者双 方交 流、 双向 沟通 的过 程。 这种 方 式 具有 较大 的弹 性， 访谈 员在 事先 设计 调查 问题 时， 是根 据一 般情 况和 主观 想法 制定 的， 有些 情况 不一 定考 虑十 分周 全， 在访 谈中 ，可 以根 据被 访者 的反 映， 对调 查问 题作 调整 或展 开。如 果被 访者 不理 解问 题， 可以 提出 询问 ，要 求解 释； 如果 访谈 员发 现被 访者 误解 问题 也可 以适 时地 解说 或引 导。 准确 ：访 谈调 查是 访谈 员与 被访 者直 接进 行交 流， 可以 通过 访谈 员的 努力 ，使 被访 者消 除顾 虑， 放松 心情 ，作 周密 思考 后再 回答 问题 ，这 样就 提高 了调 查材 料的 真实 性和 可靠 性。访 谈调 查事 先确 定访 谈现 场， 访谈 员可 以适 当地 控制 访谈 环境 ，避 免其 他因 素的 干扰 ，灵 活安 排访 谈时 间和 内容 ，控 制提 问的 次序 和谈 话节 奏， 把握 访谈 过程 的主 动权 ，这 有利 于被 访者 能更 客观 地回 答访 谈问 题。由 于访 谈流 程速 度较 快， 被访 者在 回答 问题 时常 常无 法进 行长 时间 的思 考， 因此 所获 得的 回答 往往 是被 访者 自发 性的 反应 ，这 种回 答较 真实 、可靠 ，很 少掩 饰或 作假 。由于 访谈 常常 是面 对面 的交 谈， 因此 拒绝 回答 者较 少， 回答 率 较高 。即 使被 访者 拒绝 回答 某些 问题 ，也 可大 致了 解他 对这 个问 题的 态度 。 深入 ：访 谈员 与被 访者 直接 交往 或通 过电 话、上 网间 接交 往， 具有 适当 解说 、引导 和追 问的 机会 ，因 此可 探讨 较为 复杂 的 问题 ，可 获取 新的 、深 层次 的信 息。 在面 对面 的谈 话过 程中 ，访 谈员 不但 要收 集被 访者 的回 答信 息， 还可 以观 察被 访者 的动 作、 表情 等非 言语 行为 ，以 此鉴 别回 答内 容的 真伪 ，被 访者 的心 理状 态。 而访 谈法 的局 限在 于： 成本 较高 ：访 谈调 查常 采用 面对 面的 个别 访问 ，面 对面 的交 流必 须寻 找被 访者 ，路 上往 返的 时间 往往 超过 访谈 时间 ，调 查中 还会 发生 数访 不遇 或拒 访， 因此 耗费 时间 和精 力较 多； 另外 较大 规模 的访 谈常 常需 要训 练一 批访 谈人 员， 这就 使费 用支 出大 大地 增加 。与 问卷 相比 ，访 谈要 付出 更多 的时 间、人力 和物 力。由于 访谈 调查 费用 大、耗时 多， 故难 以大 规模 进行 ，所 以一 般访 谈调 查样 本较 小 。 缺乏 隐秘 性： 由于 访谈 调查 要求 被访 者当 面作 答， 这会 使被 访者 感觉 到缺 乏隐 秘性 而产 生顾 虑， 尤其 对一 些敏 感的 问 题， 往往 会使 被访 者回 避或 不作 真实 的回 答。 受访 谈员 影响 大： 由于 访谈 调查 是研 究者 单独 的调 查方 式， 不同 的访 谈员 的个 人特 征， 可能 引起 被访 者的 心理 反应 ，从 而影 响回 答内 容； 而且 访谈 双方 往往 是陌 生人 ，也 容易 使被 访者 产生 不信 任感 ，以 致影 响访 谈结 果； 另外 ，访 谈员 的价 值观 、 态度 、谈 话的 水平 都会 影响 被访 者， 造成 访谈 结果 的偏 差。 记录 困难 ：访 谈调 查是 访谈 双方 进行 的语 言交 流， 如果 被访 者不 同意 用现 场录 音， 对访 谈员 的笔 录速 度的 要求 就很 高， 而一 般没 有进 行专 门速 记训 练的 访谈 员， 往往 无法 很完 整地 将谈 话内 容记 录下 来， 追记 和补 记往 往会 遗漏 很多 信息 。 处理 结果 难： 访谈 调查 有灵 活的 一面 ，但 同时 也增 加了 这种 调查 过程 的随 意性 。不同 的被 访者 回答 是多 种多 样的 ，没 有统 一的 答案 ，这 样， 对访 谈结 果的 处理 和分 析就 比较 复杂 ，由 于标 准化 程度 低， 就难 以作 定量 分析 。 在国 外企 业的 实践 中， 依据 不同 的分 类标 准， 访谈 调查 法可 以分 为多 种类 型： 首先 ，以 访谈 员对 访谈 的控 制程 度划 分， 可以 分为 ： 结构 性访 谈： 结构 性访 谈也 称标 准式 访谈 ，它 要求 有一 定的 步骤 ，由 访谈 员按 事先 设计 好的 访谈 调查 提纲 依次 向被 访者 提问 并要 求被 访者 按规 定 标准 进行 回答 。这 种访 谈严 格按 照预 先拟 定的 计划 进行 ，它 的 最 显著 的特 点是 访谈 提纲 的标 准化 ，它 可以 把调 查过 程的 随意 性控 制到 最小 限度 ，能 比 较完 整地 收集 到研 究所 需要 的资 料。这 类访 谈有 统一 设计 的调 查表 或访 谈问 卷， 访谈 内容 已在 计划 中做 了周 密的 安排 。访谈 计划 通常 包括 ：访 谈的 具体 程序 、分 类方 式、问题 、提 问方 式、记录 表格 等。由于 结构 性访 谈采 用共 同的 标准 程序 ，信 息指 向明 确， 谈话 误差 小， 故能 以样 本推 断总 体， 便于 对不 同 对象 的回 答进 行比 较、分 析。这 种访 谈常 用于 正式 的， 较大 范围 的调 查， 它相 当于 面对 面提 问的 问卷 调查 。一般 来说 ，量 的研 究通 常采 用结 构性 访谈 。 非结 构性 访谈 ：非 结构 性访 谈也 称自 由式 访谈 。非 结构 性访 谈事 先不 制定 完整 的调 查问 卷和 详细 的访 谈提 纲， 也不 规定 标准 的访 谈程 序， 而是 由 访谈 员按 一个 粗线 条的 访谈 提纲 或某 一个 主题 ，与 被访 者交 谈。这种 访谈 是访 谈双 方。它相 对自 由和 随便 的访 谈。这种 访谈 较有 弹性 ，能 根据 访谈 员的 需要 灵活 地转 换话 题， 变换 提问 方式 和顺 序， 追问 重要 线索 ，。所以 ，这 种访 谈收 集资 料深 入和 丰富 。通 常， 质的 研究 、心 理咨 询和 治疗 常采 用这 种非 结构 性的 “深 层访 谈” 。 半结 构性 访谈 ：在 教育 调查 中采 用的 访谈 形式 ，还 有一 种是 介于 结构 性访 谈和 非结 构性 访谈 之间 的半 结构 性访 谈。 在半 结构 性访 谈中 ，有 调查 表 或访 谈问 卷， 它有 结构 性访 谈的 严谨 和标 准化 的题 目， 访谈 员虽 然对 访谈 结构 有一 定的 控制 ，但 给被 访者 留有 较大 的表 达自 己观 点和 意见 的空 间。 访 谈员 事先 拟定 的访 谈提 纲可 以根 据访 谈的 进程 随时 进行 调整 。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 在质 的研 究中 ，研 究的 初期 多运 用非 结构 性访 谈， 以了 解被 访者 关注 的问 题和 态度 ，随 着研 究的 深入 ，逐 渐进 行半 结构 性访 谈， 对以 前访 谈中 的 重要 问题 和疑 问作 进一 步的 提问 和追 问。 半结 构性 访谈 兼有 结构 性访 谈和 非结 构性 访谈 的优 点， 它既 可以 避免 结构 性访 谈缺 乏灵 活性 ，难 以对 问题 作深 入的 探讨 等局 限， 也可 以避 免非 结 构性 访谈 的费 时、 费力 ，难 以作 定量 分析 等缺 陷。 其次 ，以 调查 对象 数量 划分 ，可 以分 为： 个别 访谈 ：个 别访 谈是 指访 谈员 对每 一个 被访 者逐 一进 行的 单独 访谈 。其优 点是 访谈 员和 被访 者直 接接 触， 可以 得到 真实 可靠 的材 料。这 种访 谈有 利于 被访 者详 细、真 实地 表达 其看 法， 访谈 员与 被访 者有 更多 的交 流机 会， 被访 者更 易受 到重 视， 安全 感更 强， 访谈 内容 更易 深入 。个别 访谈 是访 谈调 查中 最常 见的 形式 。 集体 访谈 ：集 体访 谈也 称为 团体 访谈 或座 谈， 它是 指由 一名 或数 名访 谈员 亲自 召集 一些 调查 对象 就访 谈员 需要 调查 的内 容征 求意 见的 调查 方式 。 集体 访谈 是教 育调 查研 究中 一种 很好 的方 法， 通过 集体 座谈 的方 式进 行调 查， 可以 集思 广益 ，互 相启 发， 互相 探讨 ，而 且能 在较 短的 时间 里收 集到 较 广泛 和全 面的 信息 。 集体 访谈 要求 访谈 员有 较熟 练的 访谈 能力 和组 织会 议的 能力 。一般 需要 准备 调查 提纲 ，如 果在 会前 ，将 调查 的目 的、内 容等 通知 被访 者， 访谈 的结 果往 往更 加理 想。参加 座谈 会的 人员 要有 代表 性， 一般 不超 过十 人。访谈 员要 使座 谈会 现场 保持 轻松 的气 氛， 这样 有利 于被 访者 畅所 欲言 。如 果讨 论中 发生 争论 ，要 支持 争论 下去 ；如 果争 论与 主题 无关 ，要 及时 引导 到问 题中 心上 来。主 持人 一般 不参 加争 论， 以免 堵塞 与会 者的 思路 。另外 还要 做好 详细 的座 谈记 录。 由于 在集 体访 谈中 匿名 性较 差， 涉及 到个 人的 私密 性的 内容 不易 采用 这种 访谈 方式 。同 时这 种访 谈也 会出 现被 访者 受其 他人 意见 左右 的情 况， 访 谈员 应充 分考 虑这 些因 素， 尽可 能减 少这 种情 况的 出现 。 再次 ，以 人员 接触 情况 划分 ，可 以分 为： 面对 面访 谈： 面对 面访 谈也 称直 接访 谈， 它是 指访 谈双 方进 行面 对面 的直 接沟 通来 获取 信息 资料 的访 谈方 式。 它是 访谈 调查 中一 种最 常用 的收 集 资料 的方 法。 在这 种访 谈中 ，访 谈员 可以 看到 被访 者的 表情 、神 态和 动作 ，有 助于 了解 更深 层次 的问 题。 面对 面的 访谈 可以 是访 谈员 到被 访者 确定 的访 谈现 场进 行访 谈， 也可 以是 在征 得被 访者 认可 的情 况下 ，由 访谈 员确 定访 谈现 场。 为了 方便 被访 者， 一般 来说 ，以 到被 访者 确定 的访 谈现 场为 主。 电话 访谈 ：电 话访 谈也 称间 接访 谈， 它不 是交 谈双 方面 对面 坐在 一起 直接 交流 ，而 是访 谈员 借助 某种 工具 ( 电话 )向被 访者 收集 有关 资料 。电话 访谈 可以 减少 人员 来往 的时 间和 费用 ，提 高了 访谈 的效 率。 而且 访谈 员与 被访 者相 距越 远， 电话 访谈 越能 提高 其效 率， 因为 电话 费用 的支 出总 要低 于交 通 费用 的支 出， 特别 是人 力往 返的 支出 。，电 话访 谈与 面对 面访 谈的 合作 率相 差不 多， 对于 学校 系统 的成 员( 教师 、校长 等)通过 电话 访谈 比通 过个 别访 谈 更容 易成 功。 据估 算与 面对 面的 访谈 相比 电话 访谈 大约 可节 约二 分之 一的 费用 。 电话 访谈 也有 它的 局限 性。比 如， 它不 如面 对面 的访 谈那 样灵 活、有 弹性 ；不 易获 得更 详尽 的细 节； 难以 控制 访问 环境 ；不 能观 察被 访者 的非 言语 行为 等。但 是， 当需 要在 面对 面访 谈与 电话 访谈 这两 种访 谈方 式之 间作 出选 择的 话， 电话 访谈 值得 优先 考虑 。随着 电话 通讯 事业 的不 断发 展， 电话 访谈 将会 有很 广阔 的发 展前 景。 网上 访谈 ：网 上访 谈是 访谈 员与 被访 者， 用文 字而 非语 言进 行交 流的 调查 方式 。随着 互联 网的 普及 ，在 一些 城市 中， 网上 访谈 也开 始出 现。网 上访 谈也 象电 话访 谈一 样属 于间 接访 谈， 它有 电话 访谈 免去 人员 往返 因而 节约 人力 和时 间的 优势 ，它 甚至 比电 话访 谈更 节约 费用 。， 另外 ，网 上访 谈是 用 书面 语言 进行 的， 这便 于资 料的 收集 和日 后的 分析 。可 以预 见， 这种 访谈 方式 将会 成为 一种 新的 ，日 益为 访谈 员重 视的 高效 的谈 话方 式。 但是 ，网 上访 谈也 有电 话访 谈的 局限 ，如 无法 控制 访谈 环境 ，无 法观 察被 访者 的非 语言 行为 等。 同时 ，由 于网 上访 谈对 被访 者是 否熟 悉电 脑操 作 以及 是否 有电 脑配 备、 通讯 和宽 带等 有物 质条 件， 这在 一定 程度 上也 限制 了访 谈的 对象 。 第四 ，以 调查 次数 划分 ，可 以分 为： 横向 访谈 ：横 向访 谈又 称一 次性 访谈 ，它 是指 在同 一时 段对 某一 研究 问题 进行 的一 次性 收集 资料 的访 谈。 这种 研究 需要 抽取 一定 的样 本， 被访 者 有一 定的 数量 ，访 谈内 容是 以收 集事 实性 材料 为主 ，研 究一 次性 完成 。横向 访谈 收集 内容 比较 单 一 ，访 谈时 间短 ，需 要被 访者 花费 的时 间较 少。横 向访 谈常 用于 量的 研究 。 纵向 访谈 ：纵 向访 谈又 称多 次性 访谈 或重 复性 访谈 ，它 是指 多次 收集 固定 研究 对象 有关 资料 的跟 踪访 谈， 。也 就是 对同 一样 本进 行两 次以 上的 访 谈以 收集 资料 的方 式。纵 向访 谈是 一种 深度 访谈 ，它 可以 对问 题展 开由 浅入 深的 调查 ，以 探讨 深层 次的 问题 。纵向 访谈 常用 于个 案研 究或 验证 性研 究， 这种 访谈 常用 于质 的研 究。 按照 美国 学者 塞德 曼 (I .Se idm a n) 的观 点， 深度 访谈 至少 应进 行 3 次以 上。 访谈 调查 法的 类型 多种 多样 ，一 个访 谈可 能同 属于 两种 类型 ，比 如有 时面 对面 访谈 也同 时是 纵向 访谈 ，或 非结 构性 访谈 ，集 体访 谈也 同时 是结 构 性访 谈， 访谈 员可 根据 研究 的具 体需 要扬 长避 短， 灵活 运用 。 在访 谈法 的实 际运 用过 程中 ， 往 往按 照如 下过 程进 行： 设计 访谈 提纲 。无 论是 哪一 种形 式的 访谈 ，一 般在 访谈 之前 都要 设计 一个 访谈 提纲 ，明 确访 谈的 目的 和所 要获 得的 信息 ，列 出所 要访 谈的 内容 和 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 提问 的主 要问 题； 恰当 进行 提问 。要 想通 过访 谈获 取所 需资 料， 对提 问有 特殊 的要 求。在表 述上 要求 简单 、清 楚、明了 、准 确， 并尽 可能 地适 合受 访者 ；在 类型 上可 以 有开 放型 与封 闭型 、具 体型 与抽 象型 、清 晰型 与含 混型 之分 ；另 外适 时、 适度 的追 问也 十分 重要 。 准确 扑捉 信息 ，及 时收 集有 关资 料。 访谈 法收 集资 料的 主要 形式 是 "倾听 "。"倾听 "可以 在不 同的 层面 上进 行： 在态 度上 ，访 谈者 应该 是 "积极 关注 的听 "，而 不应 该是 "表面 的或 消极 的听 "；在 情感 层面 上， 访谈 者要 "有感 情的 听 "和"共情 的听 "，避 免 "无感 情的 听"；在 认知 层面 ，要 随时 将受 访者 所 说的 话或 信息 迅速 地纳 入自 己的 认知 结构 中加 以理 解和 同化 ，必 要时 还要 与对 方进 行对 话， 与对 方进 行平 等的 交流 ，共 同建 构新 的认 识和 意义 。另 外 "倾听 "还需 要特 别遵 循两 个原 则： 不要 轻易 地打 断对 方和 容忍 沉默 。 适当 地作 出回 应。 访谈 者不 只是 提问 和倾 听， 还需 要将 自己 的态 度、 意向 和想 法及 时地 传递 给对 方。 回应 的方 式多 种多 样， 可以 是诸 如 "对"、 "是 吗 "？"很好 "等言 语行 为， 也可 以是 点头 、微 笑等 非言 语行 为， 还可 以是 重复 、重 组和 总结 。 及时 作好 访谈 记录 ，一 般还 要录 音或 录像 。 当然 ，访 谈工 作也 有一 些技 巧可 以帮 助访 谈者 提高 访谈 质量 ，这 些技 巧主 要有 ： 一般 事先 应对 访谈 对象 要有 了解 ；一 般要 尽可 能自 然地 结合 受访 者当 时的 具体 情形 开始 访谈 ；访 谈的 问题 应该 是由 浅入 深、 由简 入繁 ，而 且要 自 然过 渡； 在有 充分 的准 备的 前提 下， 为避 免谈 话跑 题， 有时 需要 适当 的调 节和 控制 ；无 论是 提问 还是 追问 ，问 的方 式、内 容、都 要适 合受 访者 ；在 回应 中要 避免 随意 评论 ；要 特别 地注 意在 访谈 中自 己的 非言 语行 为； 要讲 究访 谈的 结束 方式 等。 （ 2）问 卷调 查法 问卷 调查 法也 称问 卷法 ，它 是调 查者 运用 统一 设计 的问 卷向 被选 取的 调查 对象 了解 情况 或征 询意 见的 调查 方法 。 问卷 调查 是以 书面 提出 问题 的方 式搜 集资 料的 一种 研究 方法 。研究 者将 所要 研究 的 问 题编 制成 问题 表格 ，以 邮寄 方式 、当面 作答 或者 追踪 访问 方式 填答 ，从 而了 解被 试对 某一 现象 或问 题的 看法 和意 见， 所以 又称 问题 表格 法。 问卷 法的 运用 ，关 键在 于 编 制问 卷， 选择 被试 和结 果分 析。 问卷 调查 的一 般程 序是 ：设 计调 查问 卷， 选择 调查 对象 ，分 发问 卷， 回收 和审 查问 卷。 然后 ，再 对问 卷调 查结 果进 行统 计分 析和 理论 研究 。 问卷 调查 法的 优点 在于 ：它 能突 破时 空限 制， 在广 阔范 围内 ，对 众多 调查 对象 同时 进行 调查 ；便 于对 调查 结果 进行 定量 研究 ；匿 名性 ；节 省人 力、 时间 和经 费等 。 问卷 调查 法的 缺点 在于 ：最 突出 的一 点就 是它 只能 获得 书面 的社 会信 息， 而不 能了 解到 生动 、具 体的 社会 情况 ；缺 乏弹 性， 很难 作深 入的 定性 调 查； 问卷 调查 、特别 是自 填式 问卷 调查 ，调 查者 难以 了解 被调 查者 是认 真填 写还 是随 便敷 衍， 是自 己填 答还 是请 我代 劳； 被调 查者 对问 题不 了解 、对回 答方 式不 清楚 ，无 法得 到指 导和 说明 ；填 答问 卷比 较容 易， 有的 被调 查者 或者 是任 意打 勾、 画圈 ，或 者是 在从 众心 理驱 使下 按照 社会 主流 意识 填答 ， 这都 使得 调查 失去 了真 实性 ；回 复率 和有 效率 低， 对无 回答 者的 研究 比较 困难 。 （ 3）主 题专 家会 议法 （Subje c t M at te r Expe rts ，简 称 SME s ） 主题 专家 会议 法通 常指 与熟 悉目 标职 位的 组织 内部 人和 外部 人， 包括 任职 者、直 接上 司、曾 经任 职者 、内部 客户 、其他 熟悉 目标 职位 的人 以及 咨询 专 家、 外部 客户 、其 他组 织标 杆职 位任 职者 集思 广益 的过 程。 （ 4）文 献分 析法 文献 分析 法式 一项 经济 且有 效的 信息 搜集 方法 。它是 通过 对现 存的 与工 作相 关的 文档 资料 进行 系统 性分 析， 来获 取工 作信 息。但 是， 文献 分析 法的 基础 是对 现有 文献 资料 的提 炼， 因此 ，该 法无 法弥 补原 有资 料的 空缺 ，也 无法 验证 原有 描述 的真 伪， 因此 ，此 法一 般用 于收 集工 作的 原始 信息 ，编 制 任务 清单 初稿 等。 （ 5）工 作日 志法 工作 日志 法也 称为 现场 工作 日记 法， 是在 企业 主管 人员 的领 导下 由员 工本 人自 行进 行、按 活动 发生 的先 后顺 序随 时填 写的 一种 职务 分析 方法 。此方 法所 获得 的信 息可 靠性 很高 ，有 利于 管理 人 员 了解 员工 实际 工作 的内 容、责 任、权 利、人 际关 系及 工作 负荷 。现场 工作 日记 记录 的内 容不 但对 职位 分析 有 用， 而且 也是 自我 诊断 的工 具。采用 现场 工作 日记 法， 可在 一定 时间 内获 取第 一手 资料 。认 真记 录的 工作 日记 可提 供大 量信 息， 如计 划工 作的 质量 、自 主权 、例 外事 务的 比例 、工 作负 荷、 工作 效率 、工 作中 涉及 的关 系等 。 现场 工作 日志 填写 ，一 般要 满足 下列 要求 ：应 在每 天工 作开 始前 将工 作日 志放 在手 边， 每天 按时 间顺 序记 录自 己所 进行 的工 作任 务、工 作程 序、工 作方 法、工 作职 责、工 作权 限以 及各 项工 作所 花费 的时 间等 ；要 严格 按照 表格 要求 进行 填写 ，不 要遗 漏那 些细 小的 工作 活动 ，以 保证 信息 的完 整性 ；为 了避 免损 害自 己的 利益 ，务 必提 供真 实的 信息 ；做 好保 管工 作， 防止 遗失 ；以 真诚 的态 度与 管理 人员 合作 。 为保 证所 获取 的信 息的 可信 度， 要求 现场 工作 日记 的记 录必 须持 续一 段时 间， 以保 证所 收集 的信 息的 完整 与客 观。 为了 达到 这个 目的 ，一 般情 况 下都 应借 助工 作日 记表 。在 现场 填写 工作 日志 的过 程中 ，要 注意 下列 事项 ： 即时 、认真 、准确 坚持 每天 记。现 场工 作日 记应 随时 填写 ，如 可以 30 分钟 、35 分钟 为一 个周 期， 这样 可以 保证 填写 内容 的真 实性 和有 效性 。但是 由 于工 作性 质和 工作 内容 的不 同， 填写 现场 工作 日记 的时 间也 不可 一概 而论 ，要 根据 具体 工作 内容 来定 。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 要真 实并 掌握 详略 分寸 。真实 性是 确保 现场 工作 日记 法顺 利实 施的 最重 要因 素， 不真 实就 丧失 了现 场工 作日 记的 意义 。而造 成失 真的 主要 原因 有三 个： 缺乏 调查 研究 ，没 有弄 清事 实就 写； 没有 及时 写而 造成 遗漏 ；记 录人 员思 想作 风不 正、主 观。因 此为 了保 证现 场工 作日 记的 真实 性， 记录 人员 一定 要端 正思 想作 风， 加强 责任 心。现场 工作 日记 天天 记， 不可 能写 得很 详细 。只 要求 把事 件记 清楚 。但 应当 注意 ：单 纯的 陈述 性内 容可 略写 ；需 要办 理的 事要 写得 具体 些（ 如情 况如 何， 要求 解决 什么 问题 ，解 决的 方法 是什 么） 。 只记 述有 意义 的事 情， 确保 结构 清晰 。成 年不 变的 事项 （如 几点 钟上 下班 ）和 不值 得一 提的 小事 不必 写。要写 有变 化的 （如 实行 夏季 作息 时间 ）和 有 些影 响的 情况 （如 谁因 把办 公室 整理 得特 别清 洁得 到表 扬等 等） 。 现场 工作 日记 所提 供的 信息 完整 详细 ，且 客观 性强 ，适 用于 管理 或其 他随 意性 大、内 容复 杂的 职位 。但是 ，由 于其 使用 范围 比较 小， 不适 用于 工作 循环 周期 较长 、工 作状 态不 稳定 的职 位。另外 ，由 于员 工不 易坚 持， 除非 有特 别的 激励 措施 才能 保证 顺利 实施 。而 且有 些员 工在 记录 的过 程中 难免 会有 表功 的心 态， 从而 有把 自己 的工 作记 录得 更加 繁重 的倾 向， 管理 人员 要注 意掌 握原 始资 料的 真实 性。 （ 6）观 察法 观察 法是 指研 究者 根据 一定 的研 究目 的、研 究提 纲或 观察 表， 用自 己的 感官 和辅 助工 具去 直接 观察 被研 究对 象， 从而 获得 资料 的一 种方 法。科 学的 观察 具有 目的 性和 计划 性、 系 统 性和 可重 复性 。常 见的 观察 方法 有： 核对 清单 法； 级别 量表 法； 记叙 性描 述。 观察 一般 利用 眼睛 、耳朵 等感 觉器 官去 感知 观察 对象 。由于 人的 感觉 器官 具有 一定 的局 限性 ，观 察者 往往 要借 助各 种现 代化 的仪 器和 手段 ，如 照相 机、 录音 机、 显微 录像 机等 来辅 助观 察。 2. 以人 为基 础的 系统 性职 位分 析方 法 系统 性职 位分 析方 法指 职位 分析 方法 从实 施过 程、问 卷量 表使 用、结 果表 达运 用方 面都 体现 出高 度结 构化 的特 征， 通过 良好 的方 式刻 画职 位特 征的 职位 分析 方法 。 以人 为基 础的 职位 分析 方法 是从 任职 者行 为的 角度 描述 职位 ，侧 重于 任职 者在 履行 工作 职责 时所 需的 知识 、技 术、 能力 以及 其他 行为 特 征 。 （ 1）职 位分 析问 卷法 职位 分析 问卷 法（ Pos iti on Ana l ysi s Q ue s tionna ir e ，简 称 PA Q）， 是一 种结 构严 谨的 工作 分析 问卷 ，是 目前 最普 遍和 流行 的人 员导 向职 务分 析 系统 。它是 1972 年由 普渡 大学 教授 麦考 密克 (E .J . Mc Cor m ic k) 、詹纳 雷特 (P. R. Je a nne re t) 和米 查姆 (R .C . Me c ham ) 等人 设计 开发 的。设 计者 的初 衷在 于开 发一 种通 用的 、以 统 计分 析为 基础 的方 法来 建立 某职 位的 能力 模型 ，同 时运 用统 计推 理进 行职 位间 的 比 较， 以确 定相 对报 酬。目 前， 国 外 已将 其应 用范 围拓 展到 职业 生涯 规划 、 培训 等领 域， 以建 立企 业的 职位 信息 库。 职位 分析 问卷 的优 点在 于， 同时 考虑 了员 工与 职位 两个 变量 因素 ，并 将各 种职 位所 需要 的基 础技 能与 基础 行为 以标 准化 的方 式罗 列出 来， 从而 为 人事 调查 、薪酬 标淮 制定 等提 供了 依据 ；大 多数 职位 皆可 由 5 个基 本尺 度（ 包括 ： 1）是 否负 有决 策/ 沟通 /社会 方面 的责 任； 2）是 否执 行熟 练的 技能 性 活动 ； 3）是 滞伴 随有 相应 的身 体活 动； 4）是 否操 纵汽 车/ 设备 ；5）是 否需 要对 信息 进行 加工 ）这 五个 基本 维度 对工 作进 行等 级划 分， 对于 每一 项工 作可 以分 配到 一个 量化 的分 数。因 此 PA Q 可将 职位 分为 不同 的等 级； 由于 PA Q 可得 出每 一个 （或 每一 类） 职位 的技 能数 值与 等级 ，因 此它 还可 以用 来 进行 职位 评价 及人 员甄 选； PA Q 法不 需修 改就 可用 于不 同组 织中 的不 同职 位， 使得 比较 各组 织间 的工 作更 加容 易， 也使 得职 位分 析更 加准 确与 合理 。 职位 分析 问卷 的缺 点在 于： 由于 问卷 没有 对职 位的 特定 工作 进行 描述 ，因 此， 职位 行为 的 共 同性 就使 得任 务间 的差 异较 模糊 ，所 以不 能描 述实 际 工作 中特 定的 、具 体的 任 务 活动 ；可 读性 不强 ，只 有具 备大 学文 化水 平的 人才 能理 解其 中的 项目 ，使 用范 围产 生限 制； 花费 很多 时间 ，成 本很 高， 程 序非 常繁 琐。 职位 分析 问卷 法在 实际 工作 供最 适合 用于 工作 评价 ，进 而 决 定该 工作 的工 资等 级和 奖金 。 （ 2）管 理职 位分 析问 卷法 管理 职位 分析 问卷 法， 又叫 管理 职位 描述 问卷 法， 是由 美国 著名 职位 分析 专家 托诺 （ W.W.Tor now）和 平托 （ P.R. Pint o ）于 1976 年针 对管 理工 作 的特 殊性 而专 门设 计的 ，定 型于 1984 年， 与 PA Q 方法 类似 。管 理职 位分 析问 卷法 作为 一套 系统 性的 职位 分析 方法 主要 包括 信息 输入 板块 、信 息分 析板 块和 信息 输出 板块 。 所谓 MPD Q （ m ana ge m ent pos iti on de sc r ipti on que st ion ）指 利用 工作 清单 专门 针对 管理 职位 分析 而 设 计的 一种 工作 分析 方法 。它 是一 种管 理职 位描 述问 卷方 法， 它是 一种 以工 作为 中 心 的工 作分 析方 法， 是国 外近 年的 研究 成果 。这 种问 卷法 是对 管理 者的 工作 进行 定量 化 测 试 的方 法， 它涉 及管 理者 所关 心的 问题 、所 承担 的责 任、 所受 的限 制以 及管 理者 的工 作所 具 备 的各 种特 征。 在美 国， 它所 分析 的 内 容包 括与 管理 者的 主要 职责 密切 相关 的 208 项工 作因 素。 这 208 项可 以精 简为 13 个基 本工 作因 素： 产品 、市 场和 财务 计划 ：指 得是 进行 思考 ，结 合实 际情 况制 定计 划以 实现 业务 的长 期增 长和 公司 稳定 发展 的目 标。 其他 组织 单位 和工 人之 间的 相互 协调 ：指 的是 管理 人员 对自 己没 有直 接控 制权 的员 工个 人和 团队 活动 的协 调。 内部 事务 控制 ：指 的是 检查 与控 制公 司的 财务 、人 力以 及其 他资 源。 产品 和服 务责 任： 指控 制产 品和 服务 的技 术， 以保 证生 产的 及时 性， 并保 证生 产质 量。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 公众 和顾 客关 系： 指通 过与 人们 直接 接触 的办 法来 维护 和树 立公 司在 用户 和公 众中 间的 良好 形象 与声 誉。 高级 咨询 ：指 发挥 技术 水平 解决 企业 中出 现的 特殊 问题 。 行为 主动 性： 指在 几乎 没有 直接 监督 的情 况下 开展 工作 活动 。 财务 计划 的批 准： 指批 准企 业大 额的 财务 流动 。 职能 服务 ：只 提供 诸如 寻找 是适 合为 上级 保持 纪录 这样 的事 实的 雇员 服务 。 监督 ：指 通过 与下 属员 工面 对面 的交 流来 计划 、组 织和 控制 这些 人。 复杂 性及 压力 ：指 在很 大压 力下 保持 工作 ，一 再规 定时 间内 完成 所要 求的 任务 。 高级 财务 职责 ：指 制订 对公 司绩 效构 成直 接影 响的 大规 模的 财务 投资 决策 和其 他财 务决 策。 广泛 的人 力资 源职 责。 指公 司中 人力 资源 管理 和 影 响员 工的 其他 政策 具有 重大 责任 的活 动。 管理 职位 描述 问卷 （ Ma nage m e nt P osi tion De s cr ipt ion Q ue st ionna ire , MPD Q ）是 一种 注重 工作 行为 内容 研究 的技 术方 法， 管理 职位 描述 问卷 的 工作 分析 结果 ，对 评价 管理 工作 、 决 定该 职位 的培 训需 求、 管理 工作 分类 、薪 酬评 定、 设计 绩效 评估 方案 等人 事决 策活 动具 有重 要的 指导 作用 。 管理 职位 描述 问卷 涉及 到管 理者 的工 作职 责、对 他们 的要 求和 限制 以及 所 需 的不 同特 性等 各个 方面 。使用 MPD Q 进行 工作 分析 时 , 首先 评定 重要 性 指出 每项 活动 对你 职位 的重 要程 度， 以 0~4 记分 ，写 在每 个项 目后 面的 空白 处。 注意 ，你 要考 虑的 是该 活动 和其 他职 位活 动相 比的 重要 性程 度和 发生 次数 的多 少。 第二 步— —评 论在 后面 的空 白处 写下 你认 为在 该维 度中 还应 该包 括的 其他 工作 。 管理 职位 描述 问卷 法的 优点 在于 ：考 虑了 两个 特殊 问题 ：一 是管 理者 常使 工作 内容 适应 自己 的管 理风 格， 而不 是使 自己 适应 承担 的管 理工 作。 面 谈时 总谈 自己 做的 ，忘 了应 该做 的。 二是 管理 工作 具有 非程 序化 的特 点， 常随 着时 间变 化而 变化 。弥 补了 PA Q 问卷 难以 对管 理职 位进 行分 析的 不足 。 缺点 在于 ：在 分析 技术 、专 业等 其他 职位 时显 得不 够具 体， 受工 作及 工作 技术 的限 制， 灵活 性差 ；耗 时太 长， 工作 效率 较低 度。 3. 以工 作为 基础 的系 统性 职位 分析 方法 是指 从职 位角 度出 发， 侧重 描述 完成 其组 成元 素— 工作 任务 —所 需活 动、绩 效标 准以 及相 关任 职 条 件等 。该方 法的 关注 点是 准确 详尽 的描 述履 行工 作任 务的 前期 投入 、中 期过 程和 后期 产出 。在 实践 中主 要有 功能 性职 位分 析法 、关 键事 件法 、工 作 -任务 清单 分析 法、 管理 及专 业职 位功 能清 单法 等。 4. 传统 工业 企业 职位 分析 法 传统 工业 企业 职位 分析 法是 在科 学管 理之 父 — —泰 罗和 吉尔 布雷 斯夫 妇针 对操 作型 职位 所做 的时 间动 作研 究的 基础 上， 进行 完善 开发 的职 位分 析 方法 ，适 用于 对重 复性 的、规律 性的 操作 型职 位进 行活 动分 析， 主要 的分 析方 法有 时间 研究 法、动作 研究 法、工作 样本 法、工作 负荷 分析 及人 事规 划法 、 电脑 模拟 职位 分析 。 4.1.4 职位分析方法 一、通用职位分析法 1．主要优缺点 2．具体方法 访谈法、问卷法、SMEs 会议法、文献分析法、工作日志法、观察法 A．具体方法一：访谈法 （a）含义及成果形式 （b）关键节点 举例：职位分析的访谈提纲 请您用一句话概括您的职位在本公司的价值是什么，它要完成的主要的工作内容和要达成的目标是什么？ 请问与您进行工作联系的主要联系人员有哪些？联系的主要方式是什么？ 请问您的主要工作职责是什么？至少列 X 项。 您是如何完成职责的？遇到的主要困难和问题是什么？ 请指出以上各项职责在在工作总时间中所占的百分比重。 关于绩效考核、工作流程、任职资格、工作激励等方面的类似问题。 B．具体方法二：非定量问卷调查法 （a）含义 （b）定量结构化问卷 （c）非结构化问卷 C．具体方法三：SEMs 会议法 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 （a）含义 （b）特点 （c）职能 （d）用途 D．具体方法四：文献分析法 （a）含义 （b）用途 E．具体方法五：工作日志法 （a）含义 （b）用途 （c）操作要点 F．具体方法六：观察法 （a）含义 （b）形式 （e）用途 二、以人为基础的系统性职位分析法 1．相关概念 系统性职位分析法 以人为基础的职位分析法 2．具体形式 A．职位分析问卷法 B．管理职位分析问卷法 A．职位分析问卷法 （a）含义 （b）设计理念 （c）用途 （d）职位分析问卷结构维度 见下列 职位分析问卷维度举例 e）职位分析报告形式 工作维度得分统计报告 能力测试估计数据 工作评价点值 B．管理职位分析问卷法 （a）开发及含义 （b）主要功能板块 信息分析板块 信息输入板块 信息输出板块 系统模型举例 三、以工作为基础的系统性职位分析法 （a）基本含义 （b）主要形式 四、传统工业企业职位分析法 www.hrtop.com HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （a）基本含义 （b）主要形式 4.1. 5 职位 描述 与任 职资 格 职位 分析 最终 形成 的成 果之 一— —职 位说 明书 当中 ，主 要包 含两 块核 心内 容： 一块 是职 位描 述； 一块 是任 职资 格。 1. 职位 描述 职位 描述 是对 职位 本身 的内 涵和 外延 加以 规范 的描 述性 文件 ，其 内容 主要 包括 工作 的目 的、职 责、任 务、权 限、业 绩标 准、 职位 关系 、工 作的 环境 条件 、工 作的 负荷 等。 职位 描述 包含 核心 内容 和选 择性 内容 。前者 是任 何一 职位 描述 都必 须包 含的 部分 ，这 些内 容的 缺失 ，会 导致 无法 区分 不同 的职 位； 后者 是可 由职 位分 析专 家根 据预 先确 定的 职位 分析 任务 或目 标， 进行 选择 性安 排的 内容 。接下 来简 单介 绍职 位描 述的 一些 内容 项目 。 （1）工 作标 识 是关 于职 位的 基本 信息 ，是 一职 位区 别于 其他 职位 的基 本标 识。 （2）工 作概 要 又称 工作 目的 ，是 指用 非常 简洁 和明 确的 一句 话来 标注 该职 位存 在的 价值 和理 由。 （3）工 作范 围 是指 该职 位的 任职 者所 能 掌 握的 资源 的数 量和 质量 ，以 及该 职位 的活 动范 围， 它代 表了 该职 位能 够在 多大 程度 上对 企业 产生 影响 。 （4）工 作职 责 主要 是指 该职 位通 过一 系列 什么 样的 活动 来实 现组 织的 目标 ，并 取得 什么 样的 工作 成果 。工作 职责 的分 析与 梳理 ，主 要有 两种 方法 ：一 种是 基于 战略 的职 责分 解； 一种 是基 于流 程的 职责 分析 。 （5）工 作权 限 是指 根据 该职 位的 工作 目标 与工 作职 责， 组 织 赋予 该职 位的 决策 范围 、层 级和 控制 力度 。 （6）业 绩标 准 又称 为“ 业绩 变量 ”， 是在 明确 界定 工作 职责 的 基 础上 ，对 如何 衡量 每项 职责 的完 成情 况进 行规 定。 （7）工 作联 系 职位 描述 中所 提到 的工 作关 系 主 要包 括两 部分 ：一 部分 是该 职位 在组 织中 的位 置， 用组 织结 构图 来进 行反 映； 另一 部分 是该 职位 任职 者在 工作 过程 中， 与组 织内 部和 外部 各单 位之 间的 工作 联系 。 （8）工 作压 力因 素和 工作 环境 主要 是指 由于 工作 本身 或工 作环 境的 特点 给任 职者 带来 的压 力和 不适 的因 素。 2. 任职 资格 任职 资格 指的 是与 工作 绩效 高度 相关 的一 系列 人 员 特征 。具体 包括 ：为 了完 成工 作， 并取 得良 好的 工作 绩效 ，任 职者 所需 具备 的知 识、 技能 、能 力， 以及 个性 特 征 要求 。 构建 职位 的任 职资 格 主 要由 以下 五种 途径 ： 一是 以工 作为 导向 的任 职资 格推 导法 ，是 从工 作本 身的 职责 和任 务出 发， 去分 析为 了完 成这 样的 工作 职责 与任 务， 需要 任职 者具 备什 么样 的条 件。 然后 通过 对照 素质 清单 ，形 成该 职位 的任 职资 格。 二是 以人 员为 导向 的推 导方 法， 师从 导致 任职 者获 得成 功的 关键 行为 或高 频率 、花费 大量 时间 的工 作行 为 处 罚， 去分 析任 职者 要从 事这 样的 行为 ，需 要具 备什 么样 的素 质特 点。 然后 通过 对战 素质 清单 ，形 成该 职位 的任 职资 格。 三是 基于 定量 化职 位分 析方 法的 任职 资格 判断 ，这 是一 种介 于逻 辑推 导和 严格 的统 计推 断方 法两 者之 间的 一种 技术 。 四是 基于 企业 实证 数据 的任 职资 格体 系， 该方 法通 过 统 计手 段， 保证 了任 职资 格与 工作 绩效 的高 度相 关、 五是 基于 公共 数据 资源 的任 职资 格体 系， 是 借 助于 管理 学、组 织行 为学 、人力 资源 管理 实 证 研究 中的 成熟 理论 来判 断某 职 位的 任职 资格 。 职位 分析 中的 任职 资格 ， 主 要包 括显 性任 职资 格和 隐性 任职 资格 两大 类。显 性任 职资 格主 要以 三个 部分 来表 现： 正式 教育 制度 、工 作经 验或 职业 培训 、工 作技 能； 隐性 任职 资格 主要 指承 担工 作所 需的 内在 的能 力、 素质 要求 。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 4.1.5 职位描述与任职资格 一、职位描述 A．含义 B．内容 （A）基本类别 （B）具体内容 a．工作标识 b．工作概要 c．工作范围 d．工作职责 e．工作权限 f．业绩标准 g．工作联系 h．工作压力因素与工作环境 二、任职资格 A．含义 B．影响要素 C．构建途径 a．以工作为导向的任职资格推导法 b．以人员为导向的任职资格推导法 c．基于定量化职位分析方法的任职资格推断 d．基于企业实证数据的任职资格体系 D．任职资格中的类别 a．基本分类 显性任职资格 隐性任职资格 b．具体内容 （a）正式教育程度 （b）工作经验 （c）工作技能 （d）培训要求 （e）工作能力要求 4.1.6 职位 分析 的组 织与 实施 职位 分析 是一 项系 统化 的人 力资 源管 理活 动， 也是 整个 人力 资源 管理 信息 系统 的基 础平 台， 因此 管理 者对 于职 位分 析 结 果的 科学 性、合理 性、操作 型提 出了 很高 的要 求。如何 在纷 繁复 杂的 职位 分析 方法 中做 出选 择、如何 合理 安排 职位 分析 方法 的内 在结 构和 流程 ，很 大程 度上 将决 定职 位分 析的 结果 。国 外企 业的 职位 分析 过程 ，一 般是 按照 “立 项阶 段-准备 阶段 -信息 收集 信息 处理 -反馈 验证 -定稿 -运用 阶段 -修订 阶段 ”的 顺序 进行 。
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技术部经理职位分析
技术部经理职位分析 职务名称：技术支持部经理 所属部门：技术支持部 直接上级：营销副总经理 工作目的：对公司产品提供技术支持服务。 工作要求：认真负责、工作主动、热情。 工作责任： 1. 收集竟争者产品的功能、性能信息，比较本公司产品的优缺点，提出同类比较报告； 2. 对公司产品熟练的运用，并能从机理上进行全面理解； 3. 解答客户、代理商、集成商涉及产品的技术问题； 4. 定期在专业性大众期刊上、互联网等媒价上发表与公司产品、技术方向相关的文章； 5. 负责产品的现场技术支持； 衡量标准： 1、向上级递交的工作报告； 2、客户的反馈意见。 工作难点：如何为客户提供有效的技术服务。 工作禁忌：知识面狭窄，没有耐心，应变能力差。 职业发展方向：营销部副总经理 任职资格： 1. 工作经验：三年以上大中型企业工作经验； 2. 专业背景要求：曾从事技术支持服务工作 3 年以上； 3. 学历要求：本科，大专以上需从事专业 3 年以上； 4. 年龄要求：28 岁以上； 5. 个人素质：知识面广、善于与各类性格的人交往，有较强应变能力，善于交际，责任性强、，对人热情。
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【工作分析】美的集团职位分析与职位说明书研讨会
XX 集团 职位分析与职位说明书研讨会 WWW.WATSONWYATT.COM 前言：研讨会的目的 沟通职位模块的方法论和工具，在美的形成统一的 语言和认识； 针对美的案例进行练习和研讨，帮助部门骨干掌握 方法，推动美的在职位分析与职位说明书模块的工 作； 培训未来的培训者 明确各自角色和计划 2 3 前言：我们在做什么…… 帮助美的集团提升人力资源体系，支持公司战略发展。 研究范围 组织调研与人资策略 职位分析和评估 人力 薪酬体系与激励制度 资源 绩效管理系统 战略 功能 完善 能力模型与测评 招募体系 培训体系 人资规划与发展 体系 流程整合 全集团 提供并建立职位说明书模板 标杆职位评估限于试点范围 (100 个 ) 薪酬结构设计限于试点范围 激励制度设计限于试点单位，重点考虑中高层人员 绩效管理流程限于试点范围 指标设计限于试点范围的三个职位群 试点范围的三个关键职位能力模型设计 测评范围为事业部的管委会主要成员（不超过 20 个） 说明 华信惠悦将带领美的集团小组进行该项工作并撰写 所有的职位说明书，华信惠悦将审核结果。 100 个左右的标准职位将基本涵盖各个层级和各个 部门，非标准职位将同理安插进入整个职等架构、 中高层的主要为各个事业部的管理委员会成员，约 20 人左右 薪酬体系将在职位体系完成后，进行审核，以便同 新的职位体系挂钩。薪酬结构是否调整需要美的集 团高层决策。 华信惠悦将培训美的集团小组绩效管理技能，能 力模型设计与测评技术，并在试点范围内实施 试点范围 试点范围 试点范围 能力模型在发展中的运用限于试点三个职位群 人力资源管理流程以及与之相关的流程 华信惠悦将带领美的集团小组完成员工自助管理 的策略及实施计划 3 个职位群将兼顾横向和纵向的重要职位群，建议 选择中层管理层 以及另外 2 个对美的集团业务起 到关键影响的职位群。 4 前言：项目范围 涵盖 4 个平台， 5 个事业，共 9 个试点。 战略与发展 董事会 管委会 提名与薪酬 首席执行官 审计与监察 战略发展部 审计检查部 法务部 财务部 行政部 IT 部 工程部 人力资源部 后勤服务中心 股份公司 制冷事业本部 管理委 管理委 行政与人力资源 管理委 战略管理 财务部 运营管理部 财务部 审计部 市场部 人力资源 IT 人力资源 财务部 IT 生 日 压 微 饮 热 洗 活 风 橱 用 缩 波 水 水 碗 电 扇 具 电 机 炉 机 器 机 器 器 管理委 管理部 财务部 运营管理部 产业支持部 市场部 研发部 国内销售部 制造部 国外销售部 品质部 威 特 电 子 真 空 公 司 威 特 工 业 微 波 公 司 商 用 空 调 家 用 空 调 海 外 事 业 部 国 内 营 销 公 司 美的东芝 开利合资公司 技 术 中 心 美 的 荣 事 达 合 资 冰 箱 公 司 汽车发展部 研发中心 出口部 审计部 会计结算部 威尚 电机事业本部 空 调 电 机 洗 涤 电 机 工 业 电 机 公 司 管理科 电 子 电 器 美 的 房 地 产 公 司 威 灵 房 产 物 流 公 司 赛 意 公 司 云 南 汽 车 湖 南 汽 车 5 前言：项目进程 我们分为 3 个阶段开展工作，以实现预期目标 理清人资策略 实现人力资本 管理功能 第一期项目 理清人资策略，以配合美的 阶 段 性 目 标 集团的业务发展战略 人力资源行政事务处理标准 化、高效化 提升人力资源服务流 程效率 第二期项目 优化人力资源服务流程效率 有效提供传统的人力资本服 务，并及时响应业务的变化 展开新的人力资本服务 员工“核心”能力的发 展 人才激励和绩效管理 发展愿景 实现人力资本 管理功能 第三期项目 企业人才规划和 发展 能力培养 以人力资本为中心，展开人力资源战略服务功能，并建立优异的服务模式，以提升服务价值和 降低管理成本，使人力资源管理成为企业的“事业伙伴”。 前言：我们目前的结论和建议 美的人力资源战略建议 MiDea’S S 享 工分 同员 成功 g 企业 arin Sh Mutual Respect 多元和尊重的 文化 Dev 发挥 elopm 成长 专长的 ent M D 6 前言：实现建议的举措 愿景 成功要素 7 M iDea’S 战略 1-1. 强化企业发展阶段的新文化 致力于成 为员工的 最佳雇 主，打造 企业吸引 和保留人 才的竞争 优势！ 多元和尊重人 的企业文化 1-2. 再造新的领导能力，并成为文化推动表率 1-3. 倡导“员工关怀”活动，增强员工归属感 2-1. 强化人才投资理念，建立上下互动管理 发挥员工特长 提供发展与成 长机会，创造 良性绩效循环 2-2. 建设专业发展与通才发展的多重职业通道 2-3. 加大培训投资，完善人才培养计划 2-4. 建立知识管理机制，加速知识传播和更新 3-1. 建设考核与发展均衡的绩效理念与体系 激励员工贡 献，与企业共 同分享成功果 实 3-2. 建设具有内部公平，外部竞争的付薪结构 3-3. 差异化的薪酬激励方案 3-5. 多元化的福利挽留政策 研讨会议程 8 1 职位模块培训 9:05-10:00 2 美的案例练习 10:00-4:00 3 步骤 1 ：分解部门职责 10:00-11:30 步骤 2 ：填写职位基本信息 11:30-12:00 步骤 3 ：描述职位设置目的 1:30-2:00 步骤 4 ：描述职位关键职责 2:00-2:30 步骤 5 ：描述任职要求 2:30-3:30 明确各自角色与工作计划 3:30-4:00 研讨会议程 1 职位模块培训 职位分类 职位分析与职位说明书 2 美的案例练习 3 明确各自角色与工作计划 9 区分职类 :MPAO 10 划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性 定义 管理人员 Managerial M类 专业人员 Professional P类 • 主要的时间用来审阅他人的工作，包括： 举例 • 总经理 ‐ 任职者的主要职责是培养、发展、激励他人，而不是监督 • 项目经理 ‐ 任职者通过他人来达成目标 ，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量 • 全球薪酬福利总监 ‐ 任职者主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量 • 车间主任 ‐ 任职者管理 ( 协调、指导等 ) 某个职能工作，不一定和他人有直接汇 报关系，但存在虚线汇报关系，任职者的业绩通过该职能的工作结果 衡量 • 财务总监 • 主要的时间用于在办公室工作，完成专业性的任务，对本人的工作负责， 包括： ‐ 任职者通常是有经验的专业人员（专业人员指必须掌握某个专业的知 识才能胜任工作，如会计、人力资源、研发、营销等等，这些人员一 般需要本科学历，或同等的经验 ) ‐ 任职者需要独立发挥专业判断，自主选择工作方法解决问题 ‐ 任职者大量 (30% 及以上时间 ) 工作是非常规化的，没有固定的模式 可以借鉴，须任职者经常发挥创造力来解决问题 ‐ 任职者独立工作，基本上不需要监督 • 首席研究员 • 工程师 • 人力资源专员 • 高级销售代表 • 经营分析 区分职类 :MPAO 11 划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性 定义 行政人员 Administrative A类 • 主要的时间用于在办公室工作，协助他人完成工作或者独立完成操作性 的任务，包括： ‐ 任职者独立从事相对简单的、重复性高的工作，可以通过详细的操 作手册规定完成任务的步骤，较少遇到非常规化的问题 ‐ 任职者协助他人完成工作复杂性高、需要创造性的工作，需要较多 的监督和指导 举例 • 行政助理 • 综合岗 • 销售支持岗 • 人事管理岗 ‐ 本科学历或同等经验不是必须 操作人员 Operational O类 • 主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务，包括： • 生产组长 ‐ 任职者在生产一线工作，负责监督他人工作，且任职者的工作与 被监督者的工作非常类似，都需要操作工具、设备、仪器 • 技术工人 ‐ 任职者在生产一线工作，负责操作设备、仪器 • 司机 ‐ 任职者操作工具、仪器、设备，从事操作性的后勤服务工作 • 搬运工 • 保洁人员 MPAO 各自的职等段（示例，仅供参考） 12 协助 1 职等段 1 2 3 4 5 6 专长 3 7 8 9 11 12 13 14 5FS 15 16 17 5BS 19 18 20 21 22 23 24 25 21 22 23 24 25 高层管理人员 中层管理人员 例 示 管理人员 基层管理人员 1 1 2 2 3 4 5 6 3T 7 8 9 操作人员 专业人员的 职业发展层级 10 企业决策 部门决策 领导 4 企业决策层 管理人员的 职业发展层级 职等 独立 2 总裁 各职位的角色与贡献 10 4T 11 12 13 14 15 资深专家 Operational 专业人员 技术员 高级行政 / 文员 行政 / 文员 辅助人员 Managerial 行政人员 专业人员 Administrative Professional 16 17 18 19 20 职位类别与职衔的链接（标准职衔示例） 13 针对美的集团的特点，我们的建议是职位类别（职位群 +MPAO ）与职衔（ M1-M7;P1-P5;A1-A4;O1O4 ）全集团标准化，而职位名称可以差异化 GGS 职等 M类 等级 P类 职衔 集团 管理平台 事业部 等级 职衔 A类 等级 职衔 O类 等级 职衔 公司 21-22 M7 总裁 19-20 M6 副总裁 总裁 17-18 M5 总监 总监 总经理 15-16 M4 副总监 副总监 总监 总经理 13-14 M3 高级经 理 高级经理 高级经 理 11-12 M2 经理 经理 9-10 M1 主管 主管 例 示 P5 首席 XX 专 家 高级经理 P4 高级 XX 专 家 经理 经理 P3 中级 XX 主管 主管 P2 XX 专员 A4 资深文员 P1 助理 XX A3 高级文员 O4 资深技工 5-6 A2 文员 O3 高级技工 3-4 A1 实习职员 O2 技工 O1 工人 7-8 1-2 职能分类及职群 14 价值链（ Value Chain ） M.E. Porter 竞争优势 (1980) 行政后勤 信息技术 润 利 支持 职能 人力资源 财务会计 职 群 战略规划与资本运营 研发设计 采购 生产与 质量 业务职能 营销销售 服务 利 润 两类部门的定义 划分两类部门将有助于职位因素的理解 业务职能 • 该部门是核心流程的一部分，如研发、营销销售、生产等，直接对公司的利润、销售收入、 市场份额、客户满意度等负责； • 对于核心流程外包的公司，则不尽然。如在耐克公司，就不存在生产部门 • 主要支持职能： 支持职能 ‐ 该部门是并不是核心流程的一部分，但控制了公司的重要资源，且该部门业绩的变化将 对公司业绩的变化产生直接、重大的影响； ‐ 一般，这些部门与公司的核心竞争力有直接的关系，如：靠资本运作、兼并收购获取竞 争优势的公司，资本运营部门就是主要支持职能 • 支持职能： ‐ 该部门是并不是核心流程的一部分，主要通过对其他部门提供支持而对公司业绩产生间 接影响； ‐ 该部门的业绩不能通过利润、销售收入、市场份额、客户满意度等指标等直接衡量 15 美的职群和职种（讨论稿） 16 职群职种表 职种（ sub-function ） 职群（ function ） 一 二 三 四 五 六 一、支持职能（ 5 ） 战略运营 战略企划 资本运作 财务会计 预算管理 财务管理 融资 资金结算 人力资源 招聘选拔 培训发展 薪酬福利 绩效管理 人事 信息技术 架构规划 质量保证 基础维护 应用管理 行政支持 宣传 法务 行政 后勤 工程 审计监察 二、业务职能（ 5 ） 研发 技术研究 产品开发 试制测试 技术标准 生产 生产计划 工艺 设备管理 制造 质量管理 质量体系 质量控制 测试验证 营销销售 市场管理 销售 客户服务 供应链 采购 物流 仓储 职位分类矩阵 ( 层级一 ): 示例 类 别 M类 P类 业务职能 研发 生产 研发部 总监 生产制造 部部长 平台开 发室副 主任 项目经理 首席工 程师 主任工程 师 A类 O类 资料管 理 营销销 售 供应链 战略运营 品质总监 销售总 监 客户服务 经理 战略发展 总监 车间主任 电气工 程师 工艺文件 管理 支持职能 质量管理 品质总监 助理 成本分析 体系管理 筛选员 塑料检验 员 17 业务经 理 企划部部 长 渠道管 理经理 资本营运 经理 财务会计 财务总监 会计经理 例 示 人力资源 信息技术 人力资源 总监 信息部部 长 人力资源 总监助理 IT 规划 经理 行政支持 行政总监 工程部部长 法务部长 审计监察室 经理 销售代 表市场 调研 技术支持 经营分析 财务分析 考核 网络管理 公关宣传 供应商管 理 投资管理 资金管理 培训 ERP 实施 律师 800 话 务员 配件运输 管理 资料管理 文秘 赠品管 理 出纳 招聘 人事管理 接待 话务 生产组长 保洁员 技术工人 司机 搬运工 职位分类矩阵（层级二）：示例 18 职位分类矩阵 职群 职种 人力资源 领导类 招聘选拔 培训发展 薪酬福利 绩效管理 人事 人力资源总 监 招聘经理 培训经理 薪酬福利经 理 绩效经理 人事主管 招聘专员 A类 O类 职类 M类 P类 例 示 课程设计培 训组织 薪酬专员 绩效专员 HR 系统维 护 人事手续 职位分类对后续工作的影响 建立人力资源数据统计的框架、为人才结构的评估和优化做准备 帮助各单位挑选标杆职位，进行职位评估 为后续人力资源改进工作奠定基础，如：薪酬数据分析、员工能力 模型、晋升通道、培训课程设计等等 19 研讨会议程 1 职位模块培训 职位分类 职位分析与职位说明书 2 美的案例练习 3 明确各自角色与工作计划 20 职位分析与职位说明书目录 21 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 什么是职位说明书？为什么要撰写职位说明书？ 是什么 为什么 职位说明书是明确职位设置目的、主 要职责和基本任职要求等的说明性文 件，是最基本的管理工具之一 职位说明书 部门名称 职位名称 • 贯彻公司战略 • 界定职位职责 • 职位价值评估 职位设置目的 • 招聘和调配的标准之一 关键角色与职责 • 衡量人岗匹配程度的标准之一 • 帮助新员工明确工作职责 任职要求 22 制定职位说明书的依据 23 公司战略 做正确的事情 组织结构设置 部门职责 职位 角色 角色 职责 任务 任务 职责 任务 任务 任务 职责 任务 任务 任务 任务 知识、技能、经验、教育 知识、技能、经验、教育 知识、技能、经验、教育 职位七因素 职位七因素 职位七因素 正确地做事 职位、角色、职责、任务举例说明 职位：人力资源总监 角色 1 ：战略合作伙伴 角色 2 ：业务变革促进者 职责 1 ：企业文化管理 职责 2 ：组织结构调整 任务 1 ：员工晚会 任务 2 ：员工意见调查 …… 角色 3 ：人力资源技术主导者 职责 3 ：领导人继任计划 任务 n ：优秀员工嘉奖 24 职位分析与职位说明书对职位评估与薪酬设计的影响 职位分析 职位说明书 职位评估 固定薪酬 市场比较 职等结构 25 职位分析与职位说明书对绩效考核的影响 26 员工目标对经理职责的贡献 制造经理的关键职责： • 负责在严格控制产品成本的基础上， 提升产品质量，提高运作效率 3 D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 1 D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 1 D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 1 员工 D 1 分析库房容量，消 除工厂现场的超容 现象。 在所有国家安装工 人自我控制系统。 整合全球工厂的弹 性生产安排系统。 Zielbeurteilung Zielbeurteilung 2 Zielbeurteilung Zielvereinbarung Zielbeurteilung Zielbeurteilung 对供应商进行 ABC 分析，提交供应商 筛选的建议方案。 预期成本下降率应 达 8 ％以上。 在德国引进标准化 的单位产品营运费 用分摊表格和计算 方式。 引进全球化的客户 投诉响应标准。平 均投诉处理时间下 降 50 ％。 优化生产启动系 统。定制品制造的 启动时间下降 15 ％。 D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielvereinbarung D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 1 Zielvereinbarung 3 3 D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielbeurteilung D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielvereinbarung 3 4 Zielvereinbarung Zielbeurteilung Zielvereinbarung Zielbeurteilung Zielbeurteilung D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielvereinbarung D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielvereinbarung Zielvereinbarung Zielbeurteilung Zielvereinbarung Zielvereinbarung Zielbeurteilung 员工 C 3 Zielvereinbarung 定制品上市时间减少 10 ％ 3 D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielbeurteilung 零差错制造系统：客户投诉率下降 10 ％ D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 员工 B Zielvereinbarung 在全球引入标准划的营运费用分摊表格和单位 产品成本的计算公式 3 Zielbeurteilung 单位生产成本下级 5 ％ D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielvereinbarung 员工 A Zielbeurteilung 制造经理经理目标（部分） 工厂的能量消耗降 低 15 ％。 全球不合规格的产 品下降 25 ％。 在法国引进标准化 的单位产品营运费 用分摊表格和计算 方式。 引入通过因特网连 接的 24 小时主要 客户订单跟踪系 统。 在一个国家引进标 准化的单位产品营 运费用分摊表格和 计算方式。 提高生产工人的质 量控制系统。 在主要产品领域实 施跨部门合作项 目，以提高生产部 门和研究部门的合 作。 - 华信惠悦全球职等系统的三步评估法 分析企业业务及规模 所需信息： • • • • 营业收入 员工总数 市场范围 产品与服务的种类复杂程度 职等段归类 回答二至五个问题： • 区分管理与专业技术职位，确定职等区间 评估职位等级 对七个方面进行评估： • • • • 专业知识 业务专长 团队领导 解决问题 • 影响性质 • 影响领域 • 人际关系技巧 27 1 界定规模 2 确定职等段 3 确定职等 大型规模的公司职等架构（示例） 28 辅助 1 职等段 1 2 3 4 5 6 监督 3 7 8 9 10 部门决策 管理 4 11 12 13 14 企业决策 5FS 15 16 17 5BS 18 19 20 21 22 23 24 25 21 22 23 24 25 企业决策层 管理人员的 职业发展层级 职等 独立 2 总裁 各职位的角色与贡献 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 辅助 1 1 2 3 操作 2 4 5 6 3T 7 8 9 10 专长 11 4T 专家 12 13 14 15 资深专家 专业人员的 职业发展层级 专业人员 技术员 高级行政 / 文员 行政 / 文员 辅助人员 16 17 18 19 20 职位分析与职位说明书目录 29 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 撰写职位说明书的前提条件 30 职位设置 职位说明书 部门职责 • 部门职责 1 • 部门职责 2 • 部门职责 3 • …… • …… • 部门职责 第一步：将部门职责分解到职位 (I)- 厘清部门定位 部门的定位很大程度上决定部门角色和职责，在厘清部门职责前，请思考您所在部门的定位 案例：某集团人力资源部部门定位 关注战略 业务职能的合作伙伴（ Generalist ） • 招聘组织 战略合作伙伴 (Strategy Partner) • 人力资源战略 • 组织结构优化与流程重组 • 企业文化与价值观管理 • 领导人评估与继任计划 • 培训组织 • 绩效管理组织 • 员工职业生涯管理组织 • 员工关系管理 关注流程 关注人 行政事务专家 ( Admin Expert) • 薪酬福利计算与发放 • 员工服务 人力资源技术提供者 (Specialist) • 招聘方法设计 • 培训课程设计 • 劳动合同 • 考核方案优化 • 人事档案 • 薪酬福利方案优化 • 人力资源信息系统维护 • 后勤管理 关注日常运作 31 第一步：将部门职责分解到职位 (II)- 明确部门职责和 职位设置 32 某集团人力资源部部门职责及职位设置 人力资源总 监 人力资源经 理 职能 HR 经理 组织发展经 理 人事主管 研发 薪酬福利 员工手续 营销 招聘配置 HR 系统维护 制造 业绩管理 其他 集团人力资源部部门职责 : • 负责全集团人力资源规划、组织结构调整及变革、企业文化建设、 核心人才的评估及继任计划等工作，扮演集团高层领导的战略合 作伙伴角色 • 负责全集团的人力资源政策设计和分支机构的技术指导，包括薪 酬、绩效、培训、考核等工作，确保人力资源政策的质量和有效 性 • 负责推动人力资源政策在各部门的实施和分支机构的技术指导， 为各部门业务的发展提供全面的人力资源支持，推动业务目标的 实现 • 负责集团本部薪酬福利计算发放、劳动合同管理和各种人事手续 及人力资源系统维护，保证人事服务的质量 培训开发 各岗位的角色： 战略合作伙伴 业务职能合作伙伴 (generalist) 人力资源技术提供者 (specialist) 行政事务专家 组织发展主 管 第一步：将部门职责分解到职位 (III)- 部门关键职责层 层分解过程 请将部门职责层层分解，厘清部门职责之间的逻辑关系 案例：某集团人力资源部部门职责分解 一级关键职责 二级关键职责 三级关键职责 （一句话概括部门 设置目的） （一句话概括下级单位职责，格式为：影 响范围 + 设置目的） （列举每个下级单位的关键任务 3-5 项为宜） 负责全行人力 资源战略和政策设 计及组织实施，为 全行战略和业务发 展提供全面的人力 资源支持 集团高层领导的人力资源战略合作伙 伴 人力资源规划 组织结构调整及变革 企业文化建设 核心人才评估与继任计划 全集团人力资源技术提供者 薪酬福利体系设计与完善 招聘配置体系设计与完善 业绩管理体系设计与完善 培训开发体系设计与完善 集团本部业务职能合作伙伴 为研发部门业务发展提供全面的人力资源支持 为生产部门业务发展提供全面的人力资源支持 为营销部门业务发展提供全面的人力资源支持 为其他部门业务发展提供全面的人力资源支持 集团本部人事行政服务者 人事手续办理 人力资源信息系统维护 33 第一步：将部门职责分解到职位 (IV)- 确定每个职位在 每项部门职责的角色（ A ） HR 总监 组织发展经 理 组织发展 主管 职能 HR 经 理 职能 HR 岗 （研发、营 销、生产、 其他） 人力资源 经理 薪酬福利 专员 招聘选拔 专员 业绩管理 专员 培训开发 专员 人事主管 人力资 源规划 参与集团战 略制订，主 持制订集团 人力资源规 划，并推动 在全集团落 实，为战略 目标实现提 供全面的人 力资源支持 根据集团战 略要求，负 责起草人力 资源规划， 并主要负责 推动战略在 全集团落实 收集、研 究分析相 关数据， 参与制订 人力资源 规划，并 协助规划 在全集团 的落实 参与制定人 力资规划， 结合业务职 能的需求提 供有效建 议，主导人 力资源规划 在各部门的 推行 负责收集和 识别所负责 部门的业务 发展对人力 资源管理的 需求，并主 导人力规划 在所负责部 门的实施 参与制订 人力资源 规划，结 合集团特 点和内外 部 HR 最佳 实践提供 有效建议 了解人力 资源规划 对薪酬福 利设计的 要求，并 制定有效 的配套方 案 了解人力 资源规划 对招聘选 拔的要 求，并制 定有效的 配套方案 了解人力 资源规划 对业绩管 理的要 求，并制 定有效的 配套方案 了解人力 资源规划 对培训卡 法的要 求，并制 定有效的 配套方案 了解人力 资源规划 对人事管 理的要 求，并制 定有效的 配套方案 组织结 构调整及 变革 主导集团组 织结构的调 整和组织变 革，以支持 战略发展的 需要 根据战略需 要，负责形 成集团组织 结构调整方 案，并推动 组织变革 收集分析 和研究内 外部组织 数据，协 助制定组 织调整方 案 识别阻碍组 织发展的问 题，组织所 辖人员与业 务经理一起 优化集团各 部门的组织 结构与职位 设置 根据所负责 部门的需要 和集团要 求，与业务 经理一起优 化所负责部 门的组织结 构与职位设 置 参与组织 结构与职 位设置的 变革，结 合内外部 HR 最佳实 践提供有 效建议 企业文 化建设 主导集团企 业文化建 设，提升员 工队伍凝聚 力和核心能 力 主要负责形 成和实施有 助于提升员 工凝聚力和 核心能力的 集团企业文 化活动方案 协助形成 和实施集 团企业文 化活动， 提升员工 凝聚力和 核心能力 主导集团员 工意见调查 等活动，为 企业文化建 设提供建 议，改进工 作环境 负责识别所 负责部门的 员工意见， 扮演员工意 见代言人的 角色，改进 工作环境 参与企业 文化建 设，结合 内外部 HR 最佳实践 提供有效 建议 核心人 才评估与 继任计划 主持集团层 级领导人的 评估和继任 计划，保证 高质量的后 备人才 参与集团层 级领导人的 评估和继任 计划 协助实施 集团层级 领导人的 评估和继 任计划 主导集团各 部门核心人 才的评估和 选拔，激励 保留和发展 高潜力人才 负责所负责 部门核心人 才的评估和 选拔，激励 保留和发展 高潜力人才 结合集团 需要和内 外部最佳 实践，主 导设计评 估核心人 才的有效 方案 制定和完 善保留和 发展核心 人才的薪 酬制度 设计评估 核心人才 的有效工 具 识别阻碍业 务发展的重 要人力资源 问题，并提 供有效的解 识别阻碍所 负责备部门 业务发展的 人力资源问 题，并提供 了解各部 门业务发 展对人力 资源政策 的需求， 为集团 各部门业 务发展提 供全面的 人力资源 设计针对 核心人才 发展的有 效培训方 案 员 工 手 续 34 HR 系 统维 护 第一步：将部门职责分解到职位 (IV)- 确定每个职位在 每项部门职责的角色（ B ） HR 总监 组 织 发 展 经 理 组 织 发 展 主 管 职能 HR 经理 职能 HR 岗 （研发、营 销、生产、其 他） 薪酬福 利体系设 计与完善 审核薪酬政 策，确保薪 酬政策支持 战略要求 协调集团各部 门对薪酬设计 的需求，并推 动落实 负责提出所负 责部门对薪酬 设计的需求， 并推动落实 业绩管 理体系设 计与完善 审核业绩管 理政策，确 保业绩管理 政策支持战 略要求 协调集团各部 门业绩管理需 求，并推动落 实 负责提出所负 责部门业绩管 理需求，并推 动落实 招聘选 拔体系设 计与完善 审核招聘政 策，确保招 聘政策支持 战略要求 协调集团各部 门招聘的需 求，并推动落 实 负责提出所负 责部门招聘需 求，并推动落 实 培训开 发体系的 设计与完 善 审核培训开 发政策，确 保培训开发 政策支持战 略要求 协调集团各部 门培训需求， 并推动落实 负责提出所负 责部门培训需 求，并推动落 实 人事手 续办理 审批重大人 事手续 人力资 源信息系 负责提出 HR 系统和信息需 人力资源经 理 薪酬福利 专员 招聘选拔 专员 业绩管理专员 培训开发 专员 人事主 管 员工手续 审批重 要人事 手续， 确保员 工服务 的质量 负责办理 各类人事 手续，如 员工调 动、发放 工资等， 确保员工 服务质量 35 HR 系统维护 负责提出 能够有效 激励和保 留员工的 薪酬方案 负责提出能够 有效激励员工 的业绩管理放 案 负责提出 能够有效 选拔员工 的招聘选 拔放案， 确保人才 选拔质量 和速度 负责提出 能够有效 培养和发 展员工的 培训和制 野生涯管 理放案 负责维护 HR 信息系统，并 第一步：将部门职责分解到职位 (VI)- 四种基本角色 对于同一部门职责，不同职位扮演不同角色（ FAIR ）： • F- 推动（ Facilitate ）：做为行动小组成员之一参与该活动并推动活动的进展 • A- 决策（ Approve ）：审核批准或否决的权利 • I- 实施（ Implement ）：负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成， 对该活动的结果负责 • R- 思考 (Research) ：为某活动提供咨询、建议 36 第一步：将部门职责分解到职位（ IV ） - 您可以从下 面的动词中选择动词 角色选择动词图： FAIR 推动者 Facilitate 了解 / 知晓 协助 / 协办 参与 协调 推动 / 促进 改善 决策的过程 Research 思考者 收集 - 界定 - 研究 - 评估 - 起草 - 建议 - 咨询 汇集 - 整理 - 分析 - 预测 - 撰写 - 提议 - 解释 提供 / 提交 修改 / 维护 操作 执行 / 履行 / 处理 分配 控制 / 监督 / 检查 主要负责 / 主办 主导 / 主持 组织 执行者 执行的过程 授权 审批 审核 / 审查 指导 / 管理 决策者 建立 / 制订 发展 / 规划 决策 / 审批 评定 Implement Approve 37 第一步：将部门职责分解到职位（ IV ）：一般来说， 职位性质不同，适用的动词不同 职位性质 部门战略和部门层级重 大制度、决策 需要较强创造性的复 杂工作 有既定程序、标准可 依的工作 部门负责人 （ M 类） 部门业务规划制定者和 全部门业务执行的领导 者 制定、主持制定、审 核、审批 / 批准、授 权、指导、组织 / 领 导、研究、分析 主持、审批、授权、 组织 / 领导 主持、组织、审批、 授权 其 他 中层管理 人员（ M 类） / 资 深专家 （ P 类） 是本部门核心技术领域 的专家，并在部门业务 规划制定方面提供技术 性专家意见，并能够组 织、检查、协调、指导 本领域其他职位工作 参与制定、起草、建 议、监督、修改、审 核、研究、分析 组织、指导、执行、 评估、研究、分析、 提供咨询、计划、协 调、审核 组织、审核 / 审批、 指导、建议、评估、 分析、协调、审核 专业人员 （ P 类） 能够独立完成某项重要 任务，这些任务往往没 有既定的程序和标准， 需要独立发挥创造性进 行工作 收集、分析、协助 / 分 析 执行 / 完成 / 履行、研 究、分析 执行 / 完成 / 履行、 分析、评估、审核 操作人员 （ A 类 /O 类） 根据既定的标准和程序 独立完成工作，或协助 别人完成工作 提供信息 协助 / 支持、收集、提 供信息、整理 执行 / 完成 / 履行 38 职位分析与职位说明书目录 39 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 第二步：填写职位基本信息 职位基本信息 部门名称： 提供公司批准的标准名称 40 举例 部门名称：集团财务部 职位名称： 职位名称：集团财务总监 职位编码： 职位编码： 职位级别： 用于人力资源部的职位管理 暂空 职位级别： M5 职位分类： 职位分类：管理类 职位群： 职位群：财务会计 直接上级：职位在职人员直接向上汇报的职位 直接上级：总裁 直属下级：职位在职人员直接督导的职位 直属下级：系统财务处处长岗、机关财务处处 长岗、会计结算处处长岗、综合分析处处 长岗 职位分析与职位说明书目录 41 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 第三步：描述职位设置目的 (I) 职位设置目的 简单、准确地说明该职位存在的意义及 它对全公司成功的独特贡献，是职位角 色的总结 ‐ 为什么要有这个职位？该职位对组织 有何长期贡献？如果没有这一职位的 存在，则不能做到哪些了？ ‐ 这个职位有何长期目标？ 举例 集团营销总监： “ 根据全公司发展战略要求，组织制定全公 司营销战略和产品开发战略，并在确保该 战略在分支机构得以正确推广执行，以确 保全公司品牌价值最大化及市场份额等业 绩目标的实现” 信息系统主管： 格式：工作依据 + 工作内容 + 工作成果 ‐ 工作依据：根据… ‐ 工作内容：动词 + 工作对象 ‐ 工作成果：描述职位工作达到的目的 注意：职位设置目的不是职位概要，不包括如 何完成结果的过程 “ 根据全公司的信息规划要求 , 向公司各部门 提供有关电脑管理及信息沟通服务的建 议，以通过科技手段提高工作效率与生产 力” 42 43 第三步：描述职位设置目的（ II ） 根据…… 战略 法律 原则 政策 策略 方针 价值观 方法 技术 体系 作法 习惯 程序 条件 模式 规定 常规 指示 规则 准则 做……（角色） 以实现……目的 推动者 了解 / 知晓 协助 / 协办 参与 协调 推动 / 促进 改善 思考者 收集 - 界定 - 研究 - 评估 - 起草 - 建议 - 咨询 汇集 - 整理 - 分析 - 预测 - 撰写 - 提议 - 解释 提供 / 提交 修改 / 维护 操作 执行 / 履行 / 处理 分配 控制 / 监督 / 检查 主要负责 / 主办 主导 / 主持 组织 执行者 市场份额 业绩 利润 效率 授权 审批 审核 / 审查 指导 / 管理 决策者 建立 / 制订 发展 / 规划 决策 / 审批 评定 生产率 质量 服务支持 期限 安全 持续性 职位分析与职位说明书目录 44 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 第四步：描述职位关键职责 (I) 如何描述职位关键职责 职位关键职责基本上可以来自于部门职责 分解，所以部门职责分解的过程也是落实 举例 招聘助理的任务 职位职责的过程 · 接收和记录辞职申请 强调的是工作的目的及完成该工作个人负 · 每周更新空缺职位 有的责任而非具体的工作任务 · 查阅职务说明 每个职责是相同目的的任务的合并 · 起草招聘广告 每一职位应不超过八项职责，否则将是任 · 请示上级批准 务的罗列 · 与广告代理联络确认 广告 每一个说明都是没有时限的。如果职位没 有改变，职责不会改变 按时间的占比列举职责，每一职责所占工 作时间至少占 5% 45 职责 定期更新空缺职 位表，准备招聘 启示，确保招聘 广告正确并及时 出版，以便在短 时间招募到合适 的人才 第四步：描述职位关键职责（ II ） 管理人员所承担的职责不同于一般员工，一般来说，管理者的职责都会包括以下几个方面： 计划与绩效实现 预算管理 人员管理 总经理 制定所辖单位战略规划， 并监督执行，负责所辖单 位相关的外部协调、内部 各部门的业务指导，确保 所辖单位绩效指标的达成 制定所辖单位的预算并执行 预算，进行职责范围内的财 务决策，确保预算执行满足 业务和财务管理的要求 管理直接下属，对下属进行工作 部署，提供业务指导，进行绩效 评估，并进行能力发展和职业发 展指导 部门负责人 制定本部门计划，并监督 执行，负责本部门相关的 业务协调、相关部门的业 务指导，确保本部门绩效 指标的达成 制定本部门的预算并执行预 算，进行职责范围内的财务 决策，确保预算执行满足业 务和财务管理的要求 管理直接下属，对下属进行工作 部署，提供业务指导，进行绩效 评估，并进行能力发展和职业发 展指导 室负责人 制定本室工作计划，并监 督执行，负责本室相关的 业务协调、相关部门的业 务指导，确保本室绩效指 标的达成 管理直接下属，对下属进行工作 部署，提供业务指导，进行绩效 评估，并进行能力发展和职业发 展指导 46 职位分析与职位说明书目录 47 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 第五步：描述任职要求 (I) 类别 资格要求 任职要求 维度 48 举例 教育 本职位最适合的教育要求，包括：初中及以下、高中 / 技校、大专、本 科、硕士、博士 专业 本职位最适合的专业要求，如：计算机、金融专业等等 工作经验 本职位最适合的工作经验类型和年限，如： 5 年以上空调行业销售经 验，其中 2 年以上中层管理经验 资格证书 本职位必须的资格证书，并不是每个岗位都需要资格证书。如：会计事 务所的审计师需要注册会计师证书 专业知识 职位所需的学科知识、技术知识以及掌握知识的深度 业务专长 对业务运作及对所在行业的了解 团队领导 领导及指导他人所需负担的责任 解决问题 思考的难度及问题判断所需的能力 人际关系技巧 职位执行工作所需人际关系能力的复杂程度 影响性质 职位如何影响公司经营效益（如利润、收入、市场份额等）和战略方向 影响领域 职位影响可能会波及到的范围 第五步：描述任职要求 (II) 维度 专业知识 解释 广度 学科知识：可在学校习得的知识 如：计算机（办公软件、应用软件、网络、硬件、开发系统、数据库、中间件、编程语言等）、外语（英语、 法语等）、人力资源管理、财务会计（审计、税收、结算、核算、清算等）、市场营销、法律、心理学等 技术知识：可通过在公司工作习得的知识 如：产品知识、政府监管法律法规、生产工艺及操作方法、成本控制方法、灭菌的生产工艺流 程、 ISO9001 、 ISO13485 、 SPC 、 5S 、 MDD 、 CE 等质量管理知识 业务专长 深度 可以有四种程度： •了解基本知识 •掌握完整的知识和概念，并能够灵活应用 •掌握原理和实践应用 , 能够制定方针政策 •精通原理和实践应用，是公认的专家 对对公 业务了 解 任职者需要的掌握的业务专长包括五个层次： •了解本岗位工作，如司机。 •了解 / 深入掌握其他岗位的工作，知道如何与其他岗位合作实现工作目标，如质量控制岗需了解生产 工人的工作； •了解 / 深入掌握整个团队的运作，如项目经理需要深入掌握所在项目团队的所有工作； •了解 / 深入掌握整个部门的运作，如首席精算师需要了解整个精算部门的所有工作； •了解 / 深入掌握多个部门的运作，如主管财务和研发的副总裁需要深入掌握两个部门的运作，而战略 规划岗需要了解多个部门的运作； •深入掌握整个公司的运作，如执行副总裁或总裁需要了解整个部门的运作； 对行业 的了解 对行业的了解包括： •不需要了解行业 •对所在行业有基本的了解，了解行业结构和主要竞争对手，理解行业特征； •对所在行业有深入的了解，实时掌握竞争动向、行业趋势和宏观环境，把握行业变化对本领域的影 响； •对所在行业的国际发展趋势有深刻的理解，并掌握多个行业发展动向 49 第五步：描述任职要求 (III) 维度 团队领导 解释 深度 深度包括 5 个层次： • 自我管理； • 偶尔对团队新成员提供技术支持、指导和培训； • 协调团队工作并检查进度； • 全面管理：负责团队预算，分配资源、制定计划、评估团队成员的表现和 薪资调整建议，并提升团队成员的能力； 广度 广度包括 3 个层次 ( 请列出管理团队的数量和人数的多少 ) ： • 管理一个团队，如室经理； • 管理同一职能的多个团队，如管辖多个室的部门总经理； • 管理不同职能的多个团队，如副总经理 解决问题 从信息获取的难度（如：公司内部调查广度和难度、外部调查广度和难度等），是否有经验借鉴 （如：例行工作、全新的无案例可以借鉴），思考的难度（从“简单判断”到“原始的创新的方 案”）等方面分析 人际关系技 巧 难度 从“基本礼仪”到“沟通敏感、难以理解的信息”到“影响说服他人”到“重大谈判 和决定”到“代表企业形象” 沟通对象 •经常内部沟通对象的级别（如：财务总监） •经常外部沟通的对象的级别（如：法院检察官） 影响性质 从 “后勤支持”到“对建议方案质量负责”，到“共同承担业务指标（如利润、收入等）”到“参 与制定战略”到“制定战略” 影响领域 机构 从本岗位、团队、部门、公司、事业部（本部 / 全事业部）、管理平台（本部 / 全平 台）到全集团（本部 / 全集团） 职能 从本职能到多个职能 50 职位分析与职位说明书目录 51 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 某集团人力资源部职能 HR 经理职位说明书 参见附件：某集团人力资源部职能HR经理职位说明书 52 研讨会议程 1 职位模块培训 2 美的案例练习 步骤 1 ：分解部门职责 步骤 2 ：填写职位基本信息 步骤 3 ：描述职位设置目的 步骤 4 ：描述职位关键职责 步骤 5 ：描述任职要求 3 明确各自角色与工作计划 53 美的案例练习 54 步骤 1 ：分解部门职责 步骤 步骤 2 ：填写职位基本信息 步骤 3 ：描述职位设置目的 步骤 4 ：描述职位关键职责 步骤 5 ：描述任职要求 形式 讨论材料 结合美的案例分组讨论，每组 6-7 人 每组派 1 名代表陈述讨论结果 美的案例 股份练习 步骤 1 ：部门职责分解 习题： 股份本部财务部 / 股份本部行政与人力资源部 压缩机事业部制造单元 微波炉开发部 生活电器电饭煲品质保障中心 分组： 步骤 2 ：填写职位信息 请各组请根据部门职责分解的结果，选择一个职位填写职位设置目的 步骤 4 ：描述关键职责 请各组选择一个职位填写职位信息 步骤 3 ：描述职位设置目的 股份一组；压缩机一组；微波炉一组；生活电器 2 组 请各族根据部门职责分解的结果，描述 1 个管理职位的关键职责 步骤 5 ：描述任职资格 请描述一个职位的任职资格 55 研讨会议程 1 职位模块培训 2 美的案例练习 3 明确各自角色与工作计划 56 三方角色 57 主要任务 角色 部门联络人 • 是本部门职位说明书主要负责 人，撰写或组织本部门的人员 撰写职位说明书 • • • • 人力资源项目成员 华信惠悦 • 是本单位工作的组织和推动者 • 是未来的培训者 • 解释工具和方法 • 整体推动工作进展 • 负责审核 100 个标竿职位的 • 明晰部门定位 确定部门职责与职位设置 分解部门职责到职位，从而确定职位关键职 责 组织撰写职位说明书，并得到部门决策者的 确认 • 掌握职位分析和职位说明书的方法，达到能 培训的水平 通过研讨会形式对各部门进行辅导，推动各 部门的工作进展 负责审核本单位职位说明书 • • 主要负责 100 个标竿职位的审核和指导 在需要的时候与各部门讨论，提供技术支持 • 对人力资源项目成员进行特别辅导，帮助成为 未来的培训者 • 工作计划 -100 个标竿职位 • 工作步骤 58 • 时间 华信惠悦提供 3 场职位说明书撰写培训 部门联络人收集部门职责，分解部门职责，组织在岗人员描述职位 说明书 • 12 月 21-23 日 • 培训当天 -1 月 12 日 如需要，华信惠悦将通过研讨会的形式推动工作 华信惠悦审核 100 个标竿职位的说明书，提出修改意见 华信惠悦反馈修改意见，并得到决策者的确认 华信惠悦主持标杆职位评估 • 1 月 12 日 1 月 17 日 • 2 月 4 日 -2 月 16 日 工作计划 - 非标竿职位 • 工作步骤 59 • 时间 华信惠悦提供 3 场职位说明书撰写培训 • 12 月 21-23 日 部门联络人收集部门职责，分解部门职责，组织在岗人员描述职位 说明书 HR 项目组成员负责通过研讨会的形式推动工作，如需要，华信惠悦 提供技术支持 HR 项目组成员与部门联络人审核职位说明书 • 培训当 天 -2 月 28 日 HR 项目组成员与部门联络人得到决策者的确认 各单位插入 • 2 月 16 日 2 月 22 日 60 文档结束
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