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销售代表职位分析
销售代表职位分析 职务名称:销售代表 所属部门:销售部 直接上级:销售总经理 工作目的:代表公司销售公司产品,完成公司销售目标,开拓产品市场。 工作要求:认真负责、工作主动、服从领导。 工作责任: 1. 与客户联络、沟通;记录客户资料并归档; 2. 配合技术人员进行产品技术展演,接受客户咨询; 3. 拟订个人商务(销售)计划; 4. 进行商务谈判; 5. 负责产品售后服务实施、监督与协调工作; 6. 发展潜在客户; 7. 完成销售所涉及的各种表格 衡量标准: 本人的销售业绩; 工作难点:如何提高销售业绩,发展潜在客户; 工作禁忌:无法认清客户需求和销售形势。 职业发展方向:销售部经理、营销部副总经理 任职资格: 1. 工作经验:4 年以上相关行业销售经验; 2. 专业背景要求:曾从事本行业销售工作 2 年以上; 3. 学历要求:大专以上; 4. 年龄要求:25 岁以上; 5. 个人素质:工作认真,责任性强,善于表达,善于交际,对人热情。
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财务部会计职位分析
财务部会计职位分析 职务名称:会计员 所属部门:财务部 直接上级:财务部经理 工作目的:执行财务计划、进行会计核算、编制会计报表、计提税费、管理财务档案。 工作要求:认真负责、工作细心、敢于坚持原则;了解财务法规、税务法规。 工作责任: 1. 每月计提核算税金、费用、折旧等费用项目; 2. 审核财务原始凭证是否符合公司规定; 3. 负责财务档案的收集、整理、归档等管理工作; 4. 定期对账,如发现差异,查明差异原因。 衡量标准: 工作报告的完整性; 工作难点:如何坚持财务政策。 工作禁忌:工作粗心,留有首尾,违反财务、税务法规。 职业发展方向:财务部经理 任职资格: 1. 工作经验:3 年以上大中型企业相关工作经历; 2. 专业背景要求:曾从事会计工作 2 年以上; 3. 学历要求:大专;中专以上需从事财务工作 3 年以上经历; 4. 年龄要求:25 岁以上; 5. 个人素质:认真细心、为人正直、责任心强。
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技术部经理职位分析
技术部经理职位分析 职务名称:技术支持部经理 所属部门:技术支持部 直接上级:营销副总经理 工作目的:对公司产品提供技术支持服务。 工作要求:认真负责、工作主动、热情。 工作责任: 1. 收集竟争者产品的功能、性能信息,比较本公司产品的优缺点,提出同类比较报告; 2. 对公司产品熟练的运用,并能从机理上进行全面理解; 3. 解答客户、代理商、集成商涉及产品的技术问题; 4. 定期在专业性大众期刊上、互联网等媒价上发表与公司产品、技术方向相关的文章; 5. 负责产品的现场技术支持; 衡量标准: 1、向上级递交的工作报告; 2、客户的反馈意见。 工作难点:如何为客户提供有效的技术服务。 工作禁忌:知识面狭窄,没有耐心,应变能力差。 职业发展方向:营销部副总经理 任职资格: 1. 工作经验:三年以上大中型企业工作经验; 2. 专业背景要求:曾从事技术支持服务工作 3 年以上; 3. 学历要求:本科,大专以上需从事专业 3 年以上; 4. 年龄要求:28 岁以上; 5. 个人素质:知识面广、善于与各类性格的人交往,有较强应变能力,善于交际,责任性强、,对人热情。
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职位分析详细分析以及各种表格
工作分析是人力资源管理众要素中最基本的要素,是开展人力资源工作的基础。编制一份工作说明 书实际两方面的工作:一是工作描述;二是任职资格,这是一项十分细致的工作常用方法是:观察法、问 卷法、访谈法、工作日记法等。做好了工作分析就为企业设计组织结构、制定人力资源规划、人员招聘、员工 培训与发展、绩效管理、薪酬管理等提供了一个平台。 ——导语 工作分析概述 1. 工作分析的含义 工作分析,也可以叫做职位分析、岗位分析,它是指了解组织内的一种职位并以一种 格式把这种职位相关的信息描述出来,从而使其它人了解这种职位的过程。 通过工作分析,我们要回答或者说要解决以下两个主要的问题: 第一,“某一职位是做什么事情的?”这一问题与职位上的工作活动有关,包括职位 的名称、工作的职责、工作的要求、工作的场所、工作的时间以及工作的条件等一系列内容。 第二,“什么样的人来做这些事情最合适?”这一问题则与从事该职位的人的资格有 关,包括专业、年龄、必要的知识和能力、必备的证书、工作经历以及心理要求等内容。 2. 与工作分析相关的概念 由于工作分析与职位以及职位对应的工作活动是紧密相连在一起的,因此有必要澄清 与之相关的一些概念。 ◎ 行动(action)。也称工作要素,指工作活动中不变再继续分解的最小单位。 ◎ 任务(task)。也称工作任务,指工作活动中为达到某一目的而由相关行动直接组成 的集合,是对一个人从事的事情所作的具体描述。 ◎ 职责(responsibility)。也称工作职责或工作责任,由某人在某方面承担的一项或多 项任务组成的相关任务集合。 ◎ 职位(position)。也称岗位,由一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合。在组 织中的每个人都对应着一个职位或岗位,因此从理论上说职位的数量应该等于人 员的数量,组织有多少人员相应地就有多少职位。 ◎ 职务(headship)。是指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称。和职位不 同,职位与员工是以一一对应的,而职务却并非一一对应。 ◎ 工作(job)。是指一个或一组职责类似的职位所形成的组合。一个工作可能涉及一个 职位,也可能涉及多个职位。 ◎ 工作簇(occuppation)。企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群,又被称为 职位簇、工作群。 ◎ 职业(profession)。由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。 ◎ 职业生涯(career)。指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。 3. 工作分析的作用和意义 (1)工作分析为其它人力资源管理活动提供依据 ◎ 工作分析为人力资源规划提供了必要的信息。通过工作分析可以对企业内部各个职 位的工作量进行科学的分析判断,从而为职位的增减提供必要的信息;此外,工作分 析对各个职位任职资格的要求也有助于企业进行人力资源的内部供给预测。 ◎ 工作分析为人员招聘录用提供了明确的标准。由于工作分析对各个职位所必需的任 职资格条件作了充分的分析,因此在招聘录用过程中就有了明确的标准,减少了主观 判断的成分,有利于提高招聘录用的质量。 ◎ 工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据。工作分析对各个职位的工作内容和 任职资格都做出了明确的规定,因此可以据此对新员工进行上岗前的培训,让他们了 解自己的工作;还可以根据员工与职位任职资格要求的差距进行相应的培训,以提高 员工与职位的匹配程度。 ◎ 工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。工作分析对各个职位承担的责任、 从事的活动、资格的要求等做了具体的描述,这样企业就可以根据各个职位在企业内 部相对重要性的大小给予不同的报酬,从而确保薪酬的内部公平性。 ◎ 工作分析还为科学的绩效管理提供了帮助。通过工作分析,每个职位从事的工作以 及所要达到的标准都有了明确的界定,这就为绩效考核提供了明确的标准,减少了评 价的主观因素,提高了考核的科学性。 (2)工作分析对企业的管理具有一定的溢出效应 ◎ 通过工作分析,有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为,以帮助 员工自觉主动地寻找工作中存在的问题并且圆满地实现职位对于企业的贡献。 ◎ 在工作分析过程中,企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要 业务环节和业务流程,从而有助于公司的人力资源职能真正上升到战略地位。 ◎ 借助于工作分析,企业的最高经营管理层能够充分了解每个工作岗位上的人目前 所做的工作,可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象。 为更加直观地了解工作分析这一活动,我们用一个系统模型把它加以表示,如图 6-1 所示。 图 6-1 工作分析的系统模型 【自检】 什么是工作分析?它有什么意义和作用? 工作分析的具体实施 1. 工作分析的具体步骤 一般来说,工作分析的整个过程要经过以下几个步骤来完成:准备阶段、调查阶段、分 析阶段和完成阶段,如图 6-2 所示。 图 6-2 工作分析的步骤 (1)准备阶段 这一阶段主要完成以下几项任务: ◎ 确定工作分析的目的与用途。也就是说,明确分析资料到底是要用来干什么的, 是要解决什么问题的。工作分析的目的不同所要收集的信息和要使用的方法也会 不同。 ◎ 成立工作分析小组。为了保证工作分析的顺利进行,在准备阶段还要成立一个工 作分析小组,从人员上为这项工作的开展做好准备。小组成员一般由以下三类人 员组成:一是企业的高层领导;二是工作分析人员,主要由人力资源管理专业人 员和熟悉本部门情况的人员组成;三是外部的专家和顾问,他们具有丰富的经验 和专门的技术,可以防止工作分析的过程出现偏差,有利于结果的客观性和科学 性。 ◎ 对工作分析人员进行培训。为了保证工作分析的效果,还要由外部的专家和顾问 对本企业参加工作分析小组的人员进行业务上的培训。 ◎ 做好其他必要的准备。例如,由各部门抽调参加工作分析小组的人员,部门经理 应对其工作进行适当的调整,以保证他们有充足的时间进行这项工作;在企业内 部对这项工作进行宣传,消除员工不必要的误解和紧张。 (2)调查阶段 这一阶段需要完成的任务主要有以下几项: ◎ 制定工作分析的时间计划进度表,以保证这项工作能够按部就班地进行。 ◎ 根据工作分析的目的,选择搜集工作内容及相关信息的方法。 ◎ 搜集工作的背景资料,这些资料包括公司组织结构图、工作流程图以及国家的职 位分类标准,如果可能的话,还应当找来以前保留的工作分析资料。 ◎ 搜集职位的相关信息。在完成以上的工作之后,就可以正式开始搜集职位的相关 信息了。一般来说,工作分析中需要搜集的信息主要有以下几类: ① 工作活动,包括承担工作所必须进行的与工作有关的活动和过程;活动的纪录; 进行工作所运用的程序;个人在工作中的权力和责任等。 ② 工作中的人的活动,包括人的行为,如升提行动以及工作中的沟通;作业方法分 析中使用的基本动作;工作对人的要求,如精力的消耗、体力的消耗等。 ③ 在工作中所使用的机器、工具、设备、以及工作辅助用品。 ④ 与工作有关的有形和无形因素,包括完成工作所要涉及或者要运用的知识;工作 中所要加工处理的材料;所生产的产品或提供的服务。 ⑤ 工作绩效的信息,如完成工作所耗费的时间、所需要投入的成本以及工作中出现 的误差等。 ⑥ 工作的背景条件,包括个人时间;工作的地点;工作的物理条件。 ⑦ 工作对人的要求,包括个人特征,所需要的教育与培训水平;工作的经验等。 上述的工作信息,一般要从以下几个渠道来获得:工作执行者本人、管理监督者、顾客、 分析专家、职业名称辞典以及以往的分析资料。 (3)分析阶段 在搜集完与职位相关的信息之后,就要进入到工作分析的下一阶段,即分析阶段。在 这一阶段需要进行以下几项工作: ◎ 整理资料。将搜集到的信息按照工作说明书的各项要求进行归类管理,看是否有 遗漏的项目,如果有的话要返回到上一个步骤,继续进行调查搜集。 ◎ 审查资料。资料进行归类整理以后,工作分析小组的成员要一起对所获工作信息 的准确性进行审查。 ◎ 分析资料。如果搜集的资料没有遗漏,也没有错误,那么接下来就要对这些资料 进行深入的分析,也就是要归纳总结工作分析的必要材料和要素,解释出各个职 位的主要的关键因素。在分析的过程中,一般要遵循以下几项基本原则: ① 对工作活动是分析而不是罗列。工作分析是反映职位上的工作情况,但却不是一 种直接的反映,而要经过一定的加工。 ② 针对的是职位而不是人。工作分析并不关系任职者的任何情况,它只关心职位的 情况,目前的任职者被涉及的原因,仅仅只是他通常最了解情况。 ③ 分析要以当前的工作为依据。工作分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位 情况,因此应当以目前的工作现状为基础进行分析,而不能把自己或别人对这一 职位的工作设想加到分析中去。 (4)完成阶段 这是整个工作分析过程的最后一个阶段,这一阶段的任务是: ◎ 编写工作说明书。根据对资料的分析,首先要按照一定的格式编写工作说明书的 初稿;然后反馈给相关的人员进行核实;最后,形成工作说明书的定稿。 ◎ 对整个工作分析构成进行总结,找出其中成功的经验和存在的问题,以利于以后 更好地进行工作分析。 ◎ 将工作分析过程的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面,真正发挥 工作分析的作用。 【事例】 W 公司的工作分析实施方案 一、 背景 W 公司是一家大型的电子产品公司。最近,某大学经济管理学院专家组为其进行了组织诊断与组织在 设计工作。通过该项工作,W 公司形成了新的组织机构智能权限和业务工作流程。为使 W 公司实现有 效的组织运行,需实施工作分析。 二、 目的 通过工作分析,使 W 公司组织设计的结果进一步深入和细化,将部门的工作职能分解到各个职位, 明确界定各个职位的职责和权限,确定各个职位主要的工作绩效指标和任职者基本要求,为各项人 力资源管理工作提供基础。 三、 工作分析的内容与结果 本次工作分析要完成下列工作内容: ● 了解各个职位的主要职责与任务; ● 根据新的组织机构运行的要求,合理清晰地界定职位的职责权限以及职位在组织内外的关联关 系; ● 确定各个职位的关键绩效指标; ● 确定工作任职者的基本要求。 四、 需要的资料 ● 组织机构图; ● 各部门职能说明书; ● 工作流程图; ● 职权体系表; ● 岗位责任制; ● 人员名单。 五、 工作分析的方法 ● 资料调研; ● 工作日志; ● 访谈; ● 职位调查表; ● 现场观察法。 六、 工作分析的实施者 本次工作分析由某大学专家组和 W 公司有关人员共同组成工作分析实施小组。该实施小组的组成为 : 某大学的专家组,负责项目的总体策划与实施;W 公司人力资源部人员,作为项目的协调与联络人; W 公司的高层领导,提出总体的原则并对工作结果进行验收。 七、 工作分析的实施程序 本次工作分析主要分 3 个阶段进行,即准备阶段、实施阶段和结果整合阶段。 阶段一:准备阶段(5 月 10 日~5 月 20 日) ● 对现有资料进行研究; ● 选定待分析的职位; ● 设计调研用的工具。 阶段二:实施阶段(5 月 21 日~6 月 30 日) ● 召开员工会议,进行宣传动员; ● 制定具体的调研计划; ● 记录工作日志; ● 实施访谈和现场观察;发放调查表。 阶段三:调查整合阶段(7 月 1 日~7 月 20 日) ● 对收集来的信息进行整理; ● 与相关人员确认信息,并做适当的调整; ● 编写职务说明书。 2.工作说明书的编写 在编写工作说明书时,一般都要按照一定的格式来进行,这里我们首先来看几种工作 说明书的格式,如表 6-1、表 6-2 和表 6-3 所示。 表 6-1 工作说明书范例一 工作名称 工作内容 1. 2. 3. 部门 任职资格 1. 2. 3. 4. 5. 学历要求 工作经验要求 必要的知识和能力 综合素质要求 其他要求 工作环境 1. 工作地点 2. 工作条件 表 6-2 工作说明书范例二 职称名称: 职位编码: 职位概要: 所在部门 编制日期 职位职责 1.(职责一) 1.1 1.2 关键绩效指标(KPI) 任职资格 项目 必备要求 期望要求 学历与专业要求 所需资格证书 工作经验 知识要求 技能要求 能力要求 个性需求 主要关系 关系性质 直接上级 直接下级 内部沟通 外部沟通 关系对象 职位环境和条件 工作场所 工作设备 工作条件 工作时间 备注 表 6-3 工作说明书范例三 职位编号 职位名称 所属部门 职位类型 上级职位 编写日期 职位概要 履行职责及考核要点 工作关系 履行职责 占用时间 直接下属人数 间接下属人数 绩效标准 内部主要关系 外部主要关系 工作条件 工作场所 工作时间 使用设备 可转换的职位 职位关系 部门: 部门: 职位: 职位: 部门: 部门: 职位: 职位: 可晋升的职位 职位关系图 任职资格要求 最佳学历 一般条件 专业要求 资格证书 年龄要求 必要的知识 和经验 最低学历 性别要求 必要知识 外语要求 计算机要求 工作经验 必要的业务培训 必要的能力 和工作态度 能力 态度 其他事项 表 6-1 是一种相对简单的描述式的工作说明书,而表 6-2 和表 6-3 则是一种相对复杂 的表格式的工作说明书,此外还有其他格式的工作说明书。不管格式如何变化,工作说明 书都要包括两大部分的内容:一是工作描述,也叫做 TRDs;二是工作规范,也叫做 KSAOs。 一般来说,一个内容比较完整的工作说明书都要包括以下几个具体项目:①职位标识; ②职位概要;③履行职责;④业绩标准;⑤工作关系;⑥使用设备;⑦工作的环境和工作 条件;⑧任职资格;⑨其他信息。下面将结合这些项目来具体解释一下应该如何编写工作 说明书。 (1)职位标识 这就如同职位的一个标签,让人们能够对职位有一个直观的印象,一般要包括以下几 项内容:职位编号、职位名称、所属部门、直接上级和职位薪点。 职位编号主要是为了方便职位的管理,企业可以根据自己的实际情况来决定应该包含 的信息。 职位名称确定时要简洁明确,尽可能地反映职位的主要职责内容。 职位薪点是工作评价所得到的结果,反映了这一职技在企业内部的相对重要性,是确 定这一职位基本工资标准的基础。 (2)职位概要 就是用一句或几句比较简练的话来说明这一职位的主要工作职责,要让一个对这一职 位毫无了解的人一看职位概要就知道它大概要承担哪些职责。 (3)履行职责 就是职位概要的具体细化,要描述这一职位承担的职责以及每项职责的主要任务和活 动。首先,将职位所有的工作活动划分为几项职责,然后再将每项职责进一步地细分,分 解为不同的任务,这一过程可以用图 6-3 来表示。 图 6-3 职位履行职责的分解示意图 将职位的活动分解完之后,就要针对每项任务来进行描述。描述时一般要注意下面几 个问题。 ◎ 要按照动宾短语的格式来描述,既按照“动词+宾语+目的状语”的格式进行描述 ◎ 要准确使用动词。使用动宾短语进行描述时,动词的使用是最为关键的部分,一定 要能够准确地表示出员工是如何进行该项任务的,以及在这项任务上的权限,而不能过于 笼统。 在履行职责部分,还有一个问题需要注意,如果某一职位是由多项职责组成,那么就 要将这些职责按照一定的顺序进行排列,而不能是胡乱地堆砌。在排列职责时有两个原则。 ◎ 按照这些职责的内在逻辑顺序进行排列。 ◎ 按照这些职责所占用时间的多少进行排列。 (4)业绩标准 就是职位上每个职责的工作业绩衡量要素和衡量标准,衡量要素是指对于每项职责, 应当从那些方面来衡量它是完成得好还是不好;衡量标准则是指这些要素必须达到的最低 要求,这一标准可以是具体的数字,也可以是百分比。 (5)工作关系 是指某一职位在正常工作情况下,主要与企业内部哪些部门和职位发生工作关系,以 及需要与企业外部哪些部门和人员发生工作关系。 (6)使用设备 就是工作过程中需要使用的各种仪器、工具、设备等。 (7)工作的环境和工作条件 包括工作的时间要求、工作的地点要求以及工作的物理环境条件等。 (8)任职资格 任职资格应包括以下几项内容:所学专业、学历水平、资格证书、工作经验、必要的知识 和能力以及身体状况。不管任职资格包括什么内容其要求都是最基本的,也就是说是承担 这一职位工作的最低要求。 (9)其他信息 这属于备注的性质,如果还有其他需要说明,但又不属于工作描述和工作规范范围的 可以在其他信息中加以说明。 2. 工作说明书的举例 例1 实验车间技术员职务描述书 职务:实验车间技术员 部门:技术开发部 职务编号:15038 职务等级:8 日期:1990 年 5 月 4 日 工作范围: 从事实验工作,包括零部件的设计、加工、装配和改造。 工作职责: (1) 根据图纸或工程师的口头指示,运用各种机械工具或安装设备,加工、 改造产品等。 (2) 与工程师及车间主任一道,改进生产工艺; (3) 操作机床,使用焊枪并从事焊工的工作; (4) 阅读有关图纸及说明; (5) 指导本车间工人操作机器; 仪器设备及工具: 普通车床、成型机、钻孔机、磨削机、电锯、冲压机、测量仪及其他手工工具。 任职条件: 高中毕业,或具有同等学历,具备了 3~4 年操作各种机械设备的经验,有较高的理 解、判断能力,会看图纸,能熟练完成实验操作,且身体健康。 4. 工作说明书的发展趋势 近几年,工作说明书又有了新的发展趋势。 随着外部竞争环境的日趋激烈,传统的以“命令—执行”为特征的工作方式正在转变 为以“服务”为特征的工作方式。在这种工作方式中,企业内部的每一个职位都以服务者 和被服务者的双重身份出现,需要接受上游职位的工作输入,又要对下游职位进行工作输 入,工作的链条关系越来越重要。为了反映这种关系,结合工作流程编写“履行职责”已 成为一个趋势。 第二个趋势就是企业越来越重视工作规范,尤其是其中的能力和素质要求,以“素质 模型”为主要标志的新的招聘标准正在逐步形成。 【自检】 工作分析的步骤是什么?每一步需要完成什么任务?工作说明书有哪几部分组成?如何来编写工作说 明书?应注意什么问题? 工作分析的方法 工作分析内容确定之后,则应该选择适当的分析方法与工具。 (1)资料分析法 为了降低工作分析的成本,应当尽量利用现有资料,例如,岗位责任制文本等,以便 对每个工作任务、责任、权利、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解,为进一步调查奠定 基础。表 6-6 是一份完善的岗位责任制,对工作分析有较大的参考价值。 表 6-6 某炼钢厂计划科综合统计员的岗位经济责任制 职责 在科长的领导下,按照专业管理制度和上级有关规定,负责全厂生产、经济、技术指标 综合统计工作、归口数据管理。 工作标准 ① 综合统计、编制报表、图表。月报于次月 6 日报出,季、年报表于季后第 1 月 7 日前、 次年 1 月 10 日前报出,每月 15 日前完成图表上墙,每月 28 日提出产品、品种及主要经济 指标预测,准确率达 9 项。 ② 负责结算炼铁厂生产原料、燃料耗用量。每月 1 日与烧结厂、原料处结算烧结矿、废铁 数量,做到准确无差错。 ③ 负责收集国内外同行业有关生产经济指标等资料。每月 20 日前将 16 个单位主要指 标登入台帐,填写图表上墙。 ④ 负责提出统计分析,每月 28 日前完成。 ⑤ 建立健全数据管理制度,建立厂级数据库,使全厂数据管理系统化、规范化。 任职条件 必须熟悉上级有关统计规章制度、统计方法,并严格执行,懂得炼铁生产工艺及主要 设备生产能力;掌握企业管理的一般知识和工业统计理论知识及统计计算机能。 从表中可为工作描述与任职说明提供许多有用的信息。另外,我们还通过作业统计, 对工人的工作内容、负荷有更深的了解,它是建立工作标准的重要依据 (2)访谈法 访谈法主要是由工作分析专家与被分析工作的任职者就该项工作进行面对面的谈话, 主要围绕以下内容进行: ◎ 工作目标; ◎ 工作内容; ◎ 工作的性质和范围; ◎ 所负责人; ◎ 所需知识与技能等。 为求资料的一致,企业当找出多位相同工作的员工参与访谈,并有系统地进行。从访 谈中,可以得到有关该职务的以下信息: ◎ 企业设置该职务的理由; ◎ 对该职务进行报酬的根据; ◎ 该职务的最终工作成果以及如何评价; ◎ 该职务的主要工作职责以及任职条件等。 这种方法也有弊端,如耗时较多,成本较高。另外,访谈双方的谈话技巧对效果影响 较大。因此,工作分析者在访谈时应注意以下几点: ◎ 尊重被访谈者,态度要真诚热情,语言恰当; ◎ 营造良好的访谈氛围,使被访者感到轻松愉快; ◎ 应注意对被访谈者的启发、引导;但应避免发表自己的个人的观点和看法; ◎ 访谈前盈余先准备好相关问题和访谈记录表(如表 6-7 所示)。 表 6-7 访谈记录表 姓名: 任职时间: 1.工作目的: 日期: 地点: 现时职位和级别: 2.主要职责 3.次要职责 4.使用设备: 继续使用 经常使用 偶尔使用 (3)观察法 观察法是运用感觉器官或其他工具观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、 环境等,并用文字或图表形式记录下来,然后进行分析与归纳总结。 ① 观察法的使用原则 ◎ 被观察者的工作应相对稳定,即在一定的时间内,工作内容、程序、对攻 uzorenyuan 的要求不会发生明显的变化; ◎ 适用与大量标准化、周期较短的以体力活动为主的工作,不适用于脑力活动为主 的工作; ◎ 要注意工作行为样本的代表性,有时,有些行为在观察过程中可能为出现出来; ◎ 观察人员尽可能不要引起被观察者的注意,不应干扰被观察者的工作; ◎ 观察前要有详细的观察提纲和行为标准。 ② 现场观察法的观察提纲 下面是一个观察提纲的例子(如表 6-8 所示)。 表 6-8 工作分析观察提纲(部分) 被观察者姓名: 日期: 观察者姓名: 观察时间: 工作类型: 工作部门: 观察内容: 1. 什么时候开始工作? 2. 上午工作多少小时? 3. 上午休息几次? 4. 第一次休息时间从 到 5. 第二次休息时间从 到 6. 上午完成产品多少件? 7. 平均多少时间完成一件产品? 8. 与同事交谈几次? 9. 每次交谈越多长时间? 10. 室内温度 度 11. 上午抽了几只香烟? 12. 上午喝了几次水? 13. 什么时候开始午休? 14. 出了多少次品? 15. 办了多少次原材料? 16. 工作地噪声分贝时多少? ③ 观察法的操作 观察法进行时,有几种方式,一种是工作分析人员可以在员工的工作期间观察并记录 员工的工作活动,然后和员工进行面谈,请员工进行补充。工作分析人员也可以一边观察 员工的工作,一边和员工交谈。第二种方式是通过问卷调查获得基本信息,再通过访谈和 直接观察来确认和补充已了解的情况。 ④ 观察法工作分析的程序 第一步:初步了解工作信息 ◎ 检查现有文件,形成工作的总体概念:工作使命、主要任务和作用、工作流程。 ◎ 准备一个初步的任务清单,作为面谈的框架。 ◎ 为在数据收集过程中涉及的还不清楚的主要项目做一个注释。 第二步:进行面谈 ◎ 最好首先选择一个主管或有经验的员工进行面谈,因为他们了解工作的整体情况 以及各项任务是如何配合起来的。 ◎ 确保所选择的面谈对象具有代表性。 第三步:合并工作信息 ◎ 在合并阶段,工作分析人员应该随时补充资料。 ◎ 检查最初的任务或问题清单,确保每一项都已经得到回答或确认。 第四步:核实工作描述 ◎ 核实阶段应该以小组的形式进行。把工作描述分发给主管和工作的承担者。 ◎ 工作分析人员要逐字逐句地检查整个工作的描述,并在遗漏和含糊的地方做出标 记。 (4)问卷调查法 问卷调查法是有关员工对有关工作内容、工作行为、工作特征和工作人员特征的重要性 和频次做出描述或打分,然后对结果进行统计与分析,找出共同的有代表性的回答,并据 此写出工作描述,再反馈该职务工作者的意见,进行补充和修改。 ① 工作分析问卷 表 6-9 工作分析问卷 日期: 公司名称: 职位与职称: 所属部门: 所属科室: 总公司、分公司地区办事处: 1.说明工作的主要职责: 主管姓名: 2.其他较不重要的职责: 3.请列举你所用的工具: 继续使用 经常使用 偶尔使用 4.做此工作需要如何教育程度? □ 高中以下 □ 高中 □ 大专 □ 大专以上 5.担任此工作需要多少年的有关工作经验 □不用经验 □1~3 年 □3 个月以下 □3~5 年 □3 个月到 1 年 □5~10 年 □10 年以上 6.你一个人以为要做好或熟悉此工作,需要多长的培训? □两周或少于两周 □六个月 □2 年 □3 个月 □1 年 □3 年 7.做好此项工作需要的监督程序如何? □经常性地监督.出去不重要之差异,其余一并由主管处置。 □每日几次即可,包括承包、接受意见及指派工作。按照一定的方式与程序进行。 □偶尔.由于多数工作皆重复且互相牵连,因此只以制定规则与标准指引进行管制即 可。 □有效监督.工作一经指派后全权负责,虽有若干方法可供采用,但不妨有自己的一 套。 □确定大目标即可。评估工作,可用任何方式。主要重在整体成效。 □少量或没有直接监督。工作方法之选择、发展与协调只要在一般政策的范围内容皆可 任意行之。 8.你所作之任何独立的决策的范畴与行之如何? 你认可的事项在生效前是否经常要经复合? 如果要,有谁复核? 你拒绝的事项在生效前是否经常要经复合? 如果要,有谁复核? 9.本工作亟需哪一方面的才能、创意,以及(或)进取的精神? 例如: 10.在本工作中可能会产生哪些差错? 11.关于公司业务,该如何与他人进行联系? 持续不断 频繁 偶尔 从不 方法(写信、电话等) 其他部门的职工 公司政策执行部门 社会大众(或同业公会) 政府机关 其他(请指出) 请列举说明联系之目的: 12.试说明会导致疲惫的肌肉动作、身体移动、工作位置与姿势的改变。并请估计每项因 素的时间长短。 13.请指出你不愿待的不良工作环境,例如脏、嘈杂、湿漉、浊气、热度、外面的天气、单 调及危险事故等。 你每个月整晚开车的天数约略多少?怎么安排? 每个月你大约要跑多少公里? 如果你负责他人的工作,请回答下列问题。 14.本项工作由下列哪些监督职责? □指导 □分派人员 □派工 □解决员工问题 □核工 □甄选新员 □规划别人的工作 □调动(推荐□;核准□) □订立标准 □奖罚(建议□;核准□) □协调业务 □革职(建议□;核准□) □加薪(提议? ;核准? ) 请列举在你直接监督下的工作名称及所属人员之数目: 汇总由你指挥的属员数目: 评语: 填写人: 主管人员注意事项:你的签名表示你已核阅上述的工作描述。如有必要修正,请以红 笔于适当地点填附,希望能就上述各项分别加以评述。这个项目在定案前仍然会与你交流 意见。 在你属下担任此项工作 核阅人: 的人员有几个? 职 衔: ② 职位分析问卷 美国普渡大学(Purdue University)的研究员曾经研究出一套数量化的工作描述法。 这就是“职位分析问卷”(PAQ),虽然它的格式已定,但仍可用来分析许多不同类型的工 作。PAQ 本身得交由熟悉此分析之工作的工作分析员填写。 它有 194 个问题,共分为六个部分: ◎ 资料投入(即指员工在进行工作时获取资料的来源及方法) ◎ 用脑过程(即如何去推理、决策、计划及处理资料) ◎ 工作产出(即员工该完成哪些体能活动,使用哪些工作器材) ◎ 与他人关系(与本身工作有关人员的关系如何) ◎ 工作范畴(包括实体性工作与社交性工作) ◎ 其他工作特性(其他有关工作的活动、条件与特征) 首先你要对问卷及工作相当熟悉,方可约谈员工并填制问卷。一旦填毕所有工作项的 问卷,你就能够以五个尺度去评量、剖析你的单位的所有工作。这五个基本尺度分别是: ◎ 具有决策、沟通与社交能力; ◎ 执行技术性工作的能力; ◎ 身体灵活度; ◎ 操作设备与器具的技能; ◎ 处理资料的能力。 表 6-10 是 PAQ 职位分析问卷中的一页。 表 6-10 是 PAQ 职位分析问卷(部分) 资料投入 1. 资料投入 1.1 工作资料来源 1.1.1 肉眼可及工作资料来源: 1. 书面资料(书、报告、笔记、短文、工作指令等)。 2. 数量性资料(所有涉及数量或金额的资料,包括图、科目、规格、数字表等)。 3. 图片资料(例如草图、蓝图、地图、照片及 X 光胶片、电视图片等)。 4. 铸模及有关的工具(摸板、型板、铸具等。大凡必须以样使用者皆可为资料来源;但 不包括上面第 3 项所得到的资料)。 5. 指示器(拨号盘、度规、信号灯、雷达、计速器等)。 6. 侧度计(尺、弯脚规等,用来收集实体之测试资料,但并不含第 5 项所示的器具) 。 7. 机具(工具、设备、机械及其他在作业时所用的机械性器具)。 8. 在制原料(零件、原料等,凡是可经修饰、加工处理者皆可充为资料之来源)。 9. 非在制原料(未加工转化或增饰的过程之原料、零件,凡正受检验、处理、包装、配 售、选品的原料,亦可充作资料来源之一)。 10. 自然特征(风景、原野、地质、植物、气候等可以观察到自然征象皆可充为资料来 源)。 11. 人为的环境特征(房屋建筑、水坝、公路、桥梁、船坞、铁道及其他人工或刻意改造 的户内外措施,但不包含第 7 项所述之设备、机器等)。 (5)功能性工作分析方法(FJA) 在美国的企业人事管理中,常用到功能性工作分析方法。它以员工所需发挥的功能与 应尽的职责为核心,列出了需加以收集与分析的信息类别,规定了工作分析的内容。按照 这套方法,工作分析应包括对该工作的工作特点和担任该工作的员工特点进行分析。 工作特点包括工作职责,工作的种类及材料、产品、知识范畴三类。员工的职能是指在 工作过程中与人、事、数据打交道的过程。任何工作,都离不开人、事、数据这三个基本要素, 而每一要素所包含的各种基本活动又可按复杂程度分为不同的等级(如表 6-11 所示)。 表 6-11 员工的基本职能 数据 人 0 综合 1 配位 2 分析 3 汇编 4 计算 5 复制 6 比较 事 0 监控 1 协商 2 指示 3 监督 4 引导 5 劝说 6 交流 7 服务 8 接受指标 0 创建 1 精密作业 2 运行的监控 3 运行的启动 4 操作 5 供应 6 进料及取货 7 处理 按照上述内容与步骤,工作分析这可以有针对性地收集信息并按以上各项对所搜集到 的信息加以比较、分类及组织,最后形成一篇详细的工作分析记录表(如表 6-12 所示). 表 6-10 福利措施检查员工作分析记录表 职位资料: 在职人员姓名: 所 属 单 位: 职 务: 日 期: 约 谈 者: 王平 福利局 福利措施检查员 11/12/2002 钟文 工作内容简述: 主持访谈工作;填写申请表;决定受检单位措施的合格性;提供社会各界有关食品的 资料;对于不合格的厂家公布给其他相关单位知悉。 任务: 主要任务已于前面简述,具体任务如下: 任务 1 决定申请合格标准,使厂家有所遵循。 必备知识: ——标准申请格式上的项目的含义与内容; ——食品安全法令政策; ——其他与上述法规有关的政令。 必备技巧: ——无。 必备能力: ——能够阅览并理解复杂指示; ——能力股阅览并了解各种手续及口头与书面的指示,同时将之转为适宜的行动; ——能行简单的算术运算(如加法与减法); ——能够将申请要件明白地告知外行人。 体能要求: ——惯于久坐。 ——环境条件 ——无。 额外工作: ——除下达或接受指示外,善于与同事相处。 兴趣范围: ——传递资料; ——和他人的业务联系。 任务 2 为客户解说其他可以帮上忙的有关政策规定,并将适合于客户需要或便于获 得作业常识的社会团体推荐给客户。 必备知识: ——各个协助部门单位的功能; ——其他可资推荐的社团及其地址; ——引荐手续。 必备技巧: ——无。 必备能力: ——能自口头交谈中辨明客户之需要; ——有下达简单之口头和书面指示给他人的能力。 体能状况: ——耐与久坐。 任务 3 应申请人所求解释政令规定,以确定其案件的合格性。 必备知识: ——上级颁行的合格标准的要点,规定与政策。 必备技巧: ——无。 必备能力: ——对于各项有关的政令措施能解说、应用及作简单的口头表达; ——能以口头方式表达简单的算术运算。 (6)关键事件(CIT)记录法 关键事件法又称为关键事件技术是指工作成功或失败的行为特征或事件。关键事件记 录包括以下几个方面: ◎ 导致事件发生的原因和背景; ◎ 员工特别有效或多余行为; ◎ 关键行为的后果; ◎ 员工自己能否支配或控制上述后果。 ① CIT 的优缺点 CIT 的优点第一是被广泛用于许多人力资源管理方面,比如,识别挑选标准及培训的 确定,尤其应用于绩效评估的行为锚定与行为观察中;第二是由于在行为进行时观察与测 量,所以描述职务行为,建立行为标准更加准确。 其缺点是需要花大量时间去收集那些“关键事件”并加以概述和分类。 ② 注意事项 ◎ 调查的期限不宜过短。 ◎ 关键事件的数量应足够说明问题,事件数目不能太少。 ◎ 正反两面的事件都要兼顾,不得偏顾一方。 (7)写实分析法 这种方法主要通过对实际工作内容与过程的如实记录,达到工作分析目的的一种方法 。 它主要分为两种形式,如果做写实、描述工作的是自己,则称为工作日志法;如果由主管 人员对任职者的工作进行记录与分析,则称为主管人员分析法。 ① 工作日志法 ◎ 工作日志法概念 指任职者按时间顺序详细记录自己的工作过程,然后经过归纳、分析,达到工作分析 目的的一种方法。 ◎工作日志法的优缺点 工作日志法的优点主要有信息可靠性高,适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、 劳动强度等方面的信息;所需费用小;对分析高水平与复杂的工作,显得比较经济有效。 主要缺点是:将注意力集中于活动过程,而不是结果;使用这种方法必须做到,从事 这一工作的人对此项工作的情况与要求最清楚;使用范围小,工作状态稳定;整理新鲜数 据的工作量大,归纳工作繁琐;工作执行者在填写时,会因为不认真而遗漏很多工作内容 从而影响分析后果;若由第三者进行填写,人力投入量就会很大,不适于处理大量的职务 存在误差,需要对记录分析结果进行必要的检查。 ◎工作日志实例 根据不同的工作分析目的,需要设计不同的“工作日志”格式,这种格式常常以特定 的表格体现。 某公司员工工作日志实例 工 姓名: 年龄: 岗位名称: 所属部门: 直接上级: 从事本业务工龄: 填写日期自 月 至 月 ② 主管人员分析法 日 日 作 日 志 ◎主管人员分析法简介 这种方法是由主管人员通过日常的管理权力来记录与分析所管辖人员的工作任务、责 任与要求等因素。 ◎主管人员分析范例(见表 6-14) 表 6-14 某公司食品加工厂工作分析表 一、职位名称: 部 门: 任职者姓名: 主管人姓名: 二、基本职责 工作地点: 日期: 签字: 三、能够用于确定本职为工作范围的各种指标,包括定型角度和定量数据 四、填写下面的内容,以表明各职位间的工作关系 监督职位名称: 直接主管职位名称: 同一直接主管之下的其他职位名称: 直接下级职位名称: 简要说明下属的主要功能: 五、列举主要职责活动与代表性的工作项目 六、如果上述栏目无法说明,请在此举出几个典型的事例或任职时所遇到的事例 七、说明本职位工作权限与自主性 八、 完成本职位工作需要说明的其他情况与要求 【自检】 工作分析的方法有哪些?每一种的内容是什么? 一、 案例两则 成功的案例: 复济公司在为浙江某大型服装厂做工作分析时,把员工分为决策层(领导班子)、管理 层(中层干部)、执行层(一般工人)三个层面,为每个层面量身定制了调查问卷和访 谈提纲。此外,针对该企业三班倒的作业时间,特地分时段对某些岗位的工作状态和环 境进行了较隐秘的现场录像、摄影。之后,又对部分管理人员、后勤保障人员、内务勤杂 人员实施了 5 天的工作记录。 通过综合运用几种方法,复济掌握了大量数据,并准确诊断出该企业在 HR 管理方面 的缺陷,令该企业领导心服口服。后来,复济又在此基础上设计出一系列 HR 管理方案, 极大地促进了企业文化的改善,员工对企业的满意度也明显增加。 失败的案例: 复济在一次为江苏某集团做工作分析的时候,两位助理咨询师想走捷径,因此仅仅采 用了小组座谈方式进行调查。然而他们没有考虑到,该企业是个典型的武断家长式组织, 小组座谈时,干部和员工要么什么都不谈,要么就谈得不着边际。虽然安排了许多次座 谈,但都收获甚微。后来只能调整策略,设计了针对性较强的调查问卷,再辅助以现场 观摩等手段,终于掌握了大量的第一手材料,才使得后续的咨询工作得以有效、有序地 展开。
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职位分析方法(确定、掌握、撰写)
职位分析 本章结构 4.1 了解职位分析的基础 4.2 确定职位目标 4.3 掌握职位分析的基本方法 4.4 确定撰写职位说明书的核心内容 4.5 了解撰写职位说明书的成功要素 4.6 案例分析 4.7 小结 4.1 了解职位分析的基础 1.职位分析是一种对职务的设置目的、主要责任、工作内容、权利范围以及工作环境所 做的重要问题的说明 2.其任务指一项具体的工作;岗位指人必须完成的一组任务;职位则由许多相似的岗 位组成,这些岗位在性质、类别上完全相同,所需要的条件也一致。 3.了解管理者常遇到的问题 a.不合适、不合理、不一致的薪酬计划。 b.员工不知自己该干什么。 c.工作的角色与内容产生冲突。 d.职责与权利重叠,工作内容重复。 e.招聘与工作内容不符的员工 f.不合适的工作培训 g.市场启动缓慢。 ** 我们是否了解上述基本内容? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.了解职位分析的作用 a.让员工了解工作的性质。 b.明确职责和权利。 c.确定人员编制与组织结构。 d.协助招聘和选拔人才。 e.帮助新员工尽快进入角色。 f.提供工作评价的根据。 g.提供相关培训的基本资料。 5.掌握职位分析的基本程序 a.调查职位信息。 b.对关键岗位进行考察。 c.与员工进行沟通。 d.处理综合信息。 e.检查职位说明书。 f.职位说明书定稿。 ** 我们是否了解上述基本内容? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.2 确定职位目标 ◆ 在确定职位目标时需要了解以下几个问题: 1.这个职位要完成整个机构总目标中的哪一部分,对此我们是否很清楚? 2.这个职位对整个机构将产生什么影响,它对整个机构的产出的贡献是什么? 3.如果这个职位不存在,那么哪些工作将无法开展?如果存在又将怎样? 4.为什么需要设置这个职位? 5.我们是否拥有足够的理由来设置这个职位? 6.列举我们设置这个职位的理由(至少列举三点)。 ** 我们在设置职位目标时,是否考虑过以上几个方面的问题?我们有无办法解决? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.3 掌握职位分析的基本方法 1.功能性职位分析方法。 a.以员工所需要发挥的功能与应尽的职责作为分析的核心。 b.列举信息类别。 c.规定职位分析应包括的工作特点与员工特点。 1)工作特点分析 ●工作的岗位职责。 ●工作的种类。 ●工作的材料、产品与知识范畴。 2)员工特点分析 ●应接受的常规教育和职业培训l。 ●智力、协调能力和适应能力。 ●身体状况。 2.问卷调查分析方法。 a.由专家预先设计和制作好统一的问卷。 b.好处:为职位说明书的攥写准备资料。 c.好处:可在短期收集大量信息。 ** 我们是否了解上述方法? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 3.岗位工作日记法。 a.由员工自己记录每日的活动内容。 b.好处:可获得大量的准确信息。 c.好处:可作为职位分析的原始资料。 4.关键事件描述法。 a.收集尽可能多的关键事件。 b.对工作表现进行概括性描述。 c.对关键事件进行归类。 注:职位分析过程中应注意的几个问题: 分析的是职位而不是具体的某个人。 认清任职者与其直接主管的不同角色。 要注意任职者的参与。 要注意职位分析中的法律因素。 ** 我们是否了解上述方法? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.4 确定撰写职位说明书的核心内容 1.撰写职位说明书的表头,一般情况下表头应包含以下几个主要方面: a.职位名称 b.职务 c.职位编号 d.所属部门 e.上级主管 f.撰写日期 g.撰写人 h.审核部门 i.人事部门的批准 2.确定职位目标。 a.设置该职位的目的。 b.岗位职责范围。 c.岗位主要内容。 ** 我们是否按照上述格式撰写职位说明书? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 3.确定主要职责。 a.按照由主到次的顺序书写。 b.列举主要工作内容。 c.用关键动词表述所应承担的责任。 4.注意撰写职位说明书过程中的九个重要问题。 a.知识技能 b.责任范围 c.人际关系 d.实施管理 e.操作技能 f.工作环境 g.体力消耗 h.视力集中 i.复杂程度 ** 我们是否按照上述格式撰写职位说明书? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.5 了解撰写职位说明书的成功要素 1.选择一个科学、实用的职位说明书的格式。 2.职位任职者与主管要共同参与。 3.要及时地维护和跟进。 4.要确定有效职位说明书的保障制度 5.要注意职位评估的标准。 a.客观性 b.激励性 c.通用性 d.量化性 6.要掌握职位评估的基本用途。 a.明确分出职位的级别。 b.确定公平的工资等级。 c.了解职位的相互关系。 d.准确地设计职位名称。 e.要与市场接轨。 ** 我们是否了解以上要素? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.6 案例分析 中国ZLJT公司职位说明书的攥写格式分析 中国ZLJT公司的职位说明书一直以来为业界所称赞,理由很简单,那就是ZLJT公司不 同层面的工作人员始终都能各司其职,并能很好地了解自己的工作内容、目标与职责。这使 得该公司的广大员工在工作时效率很高。如果研究一下该公司的职务说明书,其实并不复 杂,主要由职位目标、主要职责与在一个职位上工作必须要有的几项基本能力。下面就以列 点的方式来看一个该公司在这几个方面是怎样界定的: 1.职位目标方面:包括岗位设立目的,职权的范围和主要的工作内容。 2.主要职责方面:按照由主到次顺序书写,列举主要工作内容,用关键动词描述员 工所应承担的责任。 3.职位基本技能方面: a.知识结果:描述完成工作所需要的相关知识。 b.复杂程度:描述工作对员工来说的难易程度。 c.责任范围:确定工作自由度与工作范围。 d.实施管理:描述管理的性质,管理人员的工作。 e.人际关系;描述完成工作需要与其他人发生联系的要求。 f.操作技能:描述所需要的技能水平与操作所需要的时间。 g.集中视力:描述需要集中视力的程度与时间。 h.体力消耗:描述所需要的能力和努力总和。 i.工作环境:包括工作条件。 ** 我们的职位说明书与ZLJT相比存在哪些不足?我们将怎样改正? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.7 小结 1.岗位分析对提高企业人力资源管理的综合效率非常关键。它能使员工与管理者知道 自己该做什么,不该做什么,即集中精力作好本职工作。 2.岗位分析是绩效考核的基础,很难想象没有岗位分析该怎样进行考核。 3.岗位分析一定要与企业内部的激励措施相联系,这样的岗位分析才会发挥更大的威 力。 4.岗位分析要上下层互动,特别是在确定岗位内容时,一定要避免由上而下的制定方 法。 5.岗位分析是考核的基础,而激励又是能否保证有效考核的关键,因此岗位分析一定 要联系企业的激励机制,这是制定岗位分析的关键点。 6.岗位分析要用词简练、明确、要避免繁琐与模棱两可的岗位描述。 ** 我们是否认同上述观点? ** 培训记录 *** 我的体会与感受
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A公司的职位分析案例
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com A 公司的职位分析案例 一、公司的背景 A 公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。三年前,公司现 任总经理看准当地房地产行业的广阔商机和发展前景,多方融资组 建了这家公司。近年来,随着当地经济的迅速增长,房产需求强劲, 公司有了飞速的发展,规模持续扩大,逐步发展为一家中型房地产 开发公司,在当地房地产行业中占有了重要的一席之地。 二、变革的原由 随着公司的发展和壮大,员工人数大量增加,众多的组织和人力 资源管理问题逐步凸显出来。 (一)组织上的问题 公司现有的组织机构,是基于创业时的公司规划,随着业务扩张 的需要逐渐扩充而形成的。在运行的过程中,组织与业务上的矛盾已 经逐步凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定, 扯皮推诿的现象不断发生;有的部门抱怨事情太多,人手不够,任 务不能按时、按质、按量完成;有的部门又觉得人员冗杂,人浮于事, 效率低下。这些状况都严重制约了公司的业务发展,并在客户中造成 了不良的印象。 (二)招聘中的问题 公司的人员招聘,由各部门提出人员需求和任职条件,作为选录 的标准,然后交由人力资源部组织招聘和面试。但是用人部门给出的 招聘标准往往笼统含糊,招聘主管往往无法准确地加以理解,使得 招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配, 员工的能力不能得以充分发挥,严重挫伤了士气,并影响了工作的 效果。 (三)晋升中的问题 公司员工的晋升以前由总经理直接作出。现在公司规模大了,总 经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道,基层员工 和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来作出。而在晋升中,上 级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素,有才干的人往往却 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 并不能获得提升。因此,许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途, 而另寻高就。 (四)激励机制的问题 公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度,考核中的主观性和随意性 非常严重,员工的报酬不能体现其价值与能力,人力资源部经常可 以听到大家对薪酬的抱怨和不满,这也是人才流失的重要原因。 三、变革 面对这样严峻的形势,人力资源部开始着手进行人力资源管理的 变革。人力资源部的经理王义专门为此参加几个人力资源管理的培训 班。在培训班上,王经理了解到职位分析是企业人力资源管理的基础, 自己公司的许多问题也似乎与此相关。因此,他在和总经理商议之后, 决定以职位分析作为变革的切入点。于是,人力部以雄心勃勃的王经 理为首,加上几个人力部的主管,成立起了一个职位分析小组,全 权负责职位分析项目的开展。 首先,他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内 目前流行的几本职位分析书籍之后,他们从其中选取了一份职位分 析问卷,来作为收集职位信息的工具。 然后,人力部将问卷发放到了各个部门经理手中,同时他们还在 公司的内部网页上发了一份关于开展问卷调查的通知,要求各部门 配合人力部的问卷调查。 据反映,问卷在下发到各部门之后,却一直搁置在各部门经理手 中,而没有下发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发 放到每个人手中。同时,由于大家都很忙,很多人在拿到问卷之后, 都没有时间仔细思考,草草填写完事。还有很多人在外地出差,或者 任务缠身,自己无法填写,而由同事代笔。此外,据一些较为重视这 次调查的员工反映,大家都不了解这次问卷调查的意图,也不理解 问卷中那些陌生的管理术语,何为职责,何为工作目的,许多人对 此并不理解,很多人相就疑难问题向人力部进行询问,可是也不知 道具体该找谁。因此,在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行 填写,无法把握填写的规范和标准。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 一个星期之后,人力部收回了问卷。但他们发现,问卷填写的效 果不太理想,有一部分问卷填写不全,一部分问卷答非所问,还有 一部分问卷根本没有收上来。辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价 值。 与此同时,人力部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了 几个职位之后,发现访谈的效果并不好。因为,在人力部,能够对部 门经理访谈的人只有王经理一人,主管和一般员工都无法与其他部 门经理进行沟通。同时,由于经理们都很忙,能够把双方的时间凑一 块,实在不容易。因此,2 个星期时间过去之后,只访谈了两个部门 经理。 人力部的几位主管负责对经理级以下的人员进行访谈,但在访谈 中,出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚, 指责公司的管理问题,抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与职位分析 相关的内容时,被访谈的人往往又言辞闪烁,顾左右而言他,似乎 对人力部这次访谈不太信任。访谈结束之后,访谈人都反映对该职位 的认识还是停留在模糊的阶段。 这样持续了两个星期,访谈了大概 1/3 的职位。王经理认为时间 不能再拖延下去了,因此决定开始进入项目的下一个阶段——撰写 职位说明书。 可这时,各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢?人力部在无 奈之中,不得不另觅它途。于是,他们通过各种途径从其他公司中收 集了许多职位说明书,试图以此作为参照,结合问卷和访谈收集到 一些信息来撰写职位说明书。 在撰写阶段,人力部还成立了几个小组。每个小组专门负责起草 某一部门的职位说明书,并且王经理还要求各组在两个星期内完成 任务。在起草职位说明书的过程中,人力部的员工都颇感为难,一方 面不了解别的部门的工作,问卷和访谈提供的信息又不准确;另一 方面,大家又缺乏写职位说明书的经验,因此,写起来都感觉很费 劲。规定的时间快到了,很多人为了交稿,不得不急急忙忙,东拼西 凑了一些材料,再结合自己的判断,最后成稿。 最后,职位说明书终于出台了。下面,列出了其中的一份样例。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 然后,人力部将成稿的职位说明书下发到了各部门,同时,还下发 了一份文件,要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围,并 按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引 起了其他部门的强烈反对。很多直线部门的管理人员甚至公开指责人 力部,说人力部的职位说明书是一堆垃圾文件,完全不符合实际情 况。 于是,人力部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书 的应用。王经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目。但 结果却恰恰相反,在会上,人力部遭到了各部门的一致批评。同时, 人力部由于对其他部门不了解,对于其他部门所提的很多问题,也 无法进行解释和反驳。因此,会议的最终结论是,让人力部重新编写 职位说明书。后来,经过多次重写与修改,职位说明书始终无法令人 满意。最后,职位分析项目不了了之。 人力部的员工在经历了这次失败的项目后,对职位分析彻底丧 失了信心。他们开始认为,职位分析只不过是“雾里看花,水中望 月”的东西,说起来挺好,实际上却没有什么大用,而且认为职位 分析只能针对西方国家那些管理先进的大公司,拿到中国的企业来, 根本就行不通。原来雄心勃勃的王经理也变得灰心丧气,但他却一直 这次失败耿耿于怀,对项目失败的原因也是百思不得其解。 那么,职位分析真的是他们认为的“雾里看花,水中望月” 吗?该公司的职位分析项目为什么会失败呢? 思考题: 1、试分析该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革,这样的决 定正确吗?为什么? 2、在职位分析项目的整个组织与实施过程中,存在着哪些问题? 3、该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题? 4、从职位说明书的项目安排和书写规范的角度来看,示例中的职位 说明书存在着什么样的问题? HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 回答 1:针对前面反映出来的问题,公司从职位分析入手我觉得是不 正确的,应该首先从组织变革入手,即进行新的适宜性组织结构变革. 然后再进行定岗定编,接下来才进行职位分析.。从其他途径找来的分 析表,不一定适合本公司情况,况且,这种专业的做法,对部门经 理来说,并不能让其了解 其中的真正内涵,从而产生抵触情绪,是 很正常的 许多企业在进行相应工作的时候都存在类似问题 第一步 是明确组织机构图,然后才是岗位分析 是组织机构出了问题 简单 的讲,在实施变革中,没有明确的计划性,人力资源部应在实施前 期,制定相应的推进计划,制定出计划表,报公司领导层审核,并 由公司领导层召开动员会,将计划表下发至部门,明确每个部门在 每个节点应该完成的任务,同时建立考核机制,一步一步实施 考核 是专项考核 是对此次任务的考核 回答 2:公司人力部在职位分析项目的整个组织与实施过程中存在的 问题,一是前期计划不够,包括领导的支持,部门协调,员工的配合,缺乏 必要的前期如培训沟通等.二是工作分析方法过于单一,简单的调查问 卷似乎是很难对于工作分析得出恰当的数据的.三是最后人力资源部 门因为上述原因,最后不得不走入目前的 HR 的俗套,在什么地方找一 本照抄或闭门造车,这样的职位说明书根本说明不了什么问题。 回答 3:本案例是改革失败的一个典型案例。其问题有四: 1、它没有解决全体管理部门对本次改革的共同认识度和思想一 致性。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2、它没有遵循一个规律:即当人遇到打破既有习惯和思维时 (或遇到既得利益冲突时),将会产生激烈的抵抗和反弹。 3、它没有把握好作为一次改革与职位说明书具体推进点的关系 问题。 4、人力资源部闭门造车,是本次具体改革操作过程中失败的导 火索之首因,必然会成为替罪羊。 在没有岗位说明书的情况下,我会先让招聘的部门主管填写招聘表 (写好要求),然后再与部门主管沟通,具体了解细节。然后根据部 门要求招聘。 在公司组织结构方面,一个公司应该会有他的短期目 标(3 年内的),然后根据短期目标设计组织结构及人员编制 再组 织各部门经理进行讨论,最后修改并执行 在进行岗位分析前,先要 组织各部门经理,让他们了解做分析的目的及重要性,并对本次岗 位分析的问卷进行培训 然后分发到各部门填写问卷。 在发放问卷后, 要进行监督执行,在规定的时间内收回问卷。并向各部门经理就问卷 内容作进一步的 在发放问卷后,要进行监督执行,在规定的时间内 收回问卷。并向各部门经理就问卷内容作进一步的了解,以使分析更 准确。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 回答 4:大多数公司做职位分析都是走过场,或者根本就没什么职 位分析,直接在哪里找个样本做职位说明书。现在很多企业都是简单 的找个职位说明书,稍作修改了事。也有很多企业的 HR 对岗位说明 书,部门职责等资料一味追逐 。在本案例中。是采取的问卷方式,而 且因为直线经理的不支持,最后草草收场,职位说明书也成了人力 资源部门闭门造车的产品。我觉得有 3 点比较重要,也是工作分析 是否能够成功的关键 1 是公司的重视程度,即有朋友说的领导支持, 部门配合,员工参与 2 是工作分析的方法,采取什么样的工作分析 方法,直接影响数据的有效性 3 是因为工作分析最后是形成工作说 明书,那么,怎样的进行数据分析与采取是个需要考虑的重要因素。 最后一点与职位设计的形式有关系。 我们在做职位分析的时候首先从部门职责开始做起 理清各部门的职 责与部门间的接口关系 理顺以后,将各部门的岗位编制重新拟定。 当然也包括公司的组织架构与岗位配置 前二步做好,开始对各职位 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 进行分析,包括他的权限、岗位主要责任概述、任职资格 该岗位在组 织中的架构 成立编写组将他文件化 另外,在编写时还有个细节注 意的就是 任职资格要求尽量不要写太高的要求,防止招聘时门槛设 得太高 职位分析的好处可多了:可以运用到招聘上,也可以运用绩 效评估上,包括考核、晋升等等,还有可以理清职责权之间的关系 以上就是我的观点,大家可提意见,互相借鉴 编写的时候需注意的 是:编写的是对岗位的要求,而不是现在从事这个岗位的人的要求 访谈是其中一个方法 岗位分析流程一般比较简单 准备工作、收集资料、分析资料三步 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com
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公司的职位分析案例
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com A 公司的职位分析案例 一、公司的背景 A 公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。三年前,公司现 任总经理看准当地房地产行业的广阔商机和发展前景,多方融资组 建了这家公司。近年来,随着当地经济的迅速增长,房产需求强劲, 公司有了飞速的发展,规模持续扩大,逐步发展为一家中型房地产 开发公司,在当地房地产行业中占有了重要的一席之地。 二、变革的原由 随着公司的发展和壮大,员工人数大量增加,众多的组织和人力 资源管理问题逐步凸显出来。 (一)组织上的问题 公司现有的组织机构,是基于创业时的公司规划,随着业务扩张 的需要逐渐扩充而形成的。在运行的过程中,组织与业务上的矛盾已 经逐步凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定, 扯皮推诿的现象不断发生;有的部门抱怨事情太多,人手不够,任 务不能按时、按质、按量完成;有的部门又觉得人员冗杂,人浮于事, 效率低下。这些状况都严重制约了公司的业务发展,并在客户中造成 了不良的印象。 (二)招聘中的问题 公司的人员招聘,由各部门提出人员需求和任职条件,作为选录 的标准,然后交由人力资源部组织招聘和面试。但是用人部门给出的 招聘标准往往笼统含糊,招聘主管往往无法准确地加以理解,使得 招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配, 员工的能力不能得以充分发挥,严重挫伤了士气,并影响了工作的 效果。 (三)晋升中的问题 公司员工的晋升以前由总经理直接作出。现在公司规模大了,总 经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道,基层员工 和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来作出。而在晋升中,上 级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素,有才干的人往往却 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 并不能获得提升。因此,许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途, 而另寻高就。 (四)激励机制的问题 公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度,考核中的主观性和随意性 非常严重,员工的报酬不能体现其价值与能力,人力资源部经常可 以听到大家对薪酬的抱怨和不满,这也是人才流失的重要原因。 三、变革 面对这样严峻的形势,人力资源部开始着手进行人力资源管理的 变革。人力资源部的经理王义专门为此参加几个人力资源管理的培训 班。在培训班上,王经理了解到职位分析是企业人力资源管理的基础, 自己公司的许多问题也似乎与此相关。因此,他在和总经理商议之后, 决定以职位分析作为变革的切入点。于是,人力部以雄心勃勃的王经 理为首,加上几个人力部的主管,成立起了一个职位分析小组,全 权负责职位分析项目的开展。 首先,他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内 目前流行的几本职位分析书籍之后,他们从其中选取了一份职位分 析问卷,来作为收集职位信息的工具。 然后,人力部将问卷发放到了各个部门经理手中,同时他们还在 公司的内部网页上发了一份关于开展问卷调查的通知,要求各部门 配合人力部的问卷调查。 据反映,问卷在下发到各部门之后,却一直搁置在各部门经理手 中,而没有下发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发 放到每个人手中。同时,由于大家都很忙,很多人在拿到问卷之后, 都没有时间仔细思考,草草填写完事。还有很多人在外地出差,或者 任务缠身,自己无法填写,而由同事代笔。此外,据一些较为重视这 次调查的员工反映,大家都不了解这次问卷调查的意图,也不理解 问卷中那些陌生的管理术语,何为职责,何为工作目的,许多人对 此并不理解,很多人相就疑难问题向人力部进行询问,可是也不知 道具体该找谁。因此,在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行 填写,无法把握填写的规范和标准。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 一个星期之后,人力部收回了问卷。但他们发现,问卷填写的效 果不太理想,有一部分问卷填写不全,一部分问卷答非所问,还有 一部分问卷根本没有收上来。辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价 值。 与此同时,人力部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了 几个职位之后,发现访谈的效果并不好。因为,在人力部,能够对部 门经理访谈的人只有王经理一人,主管和一般员工都无法与其他部 门经理进行沟通。同时,由于经理们都很忙,能够把双方的时间凑一 块,实在不容易。因此,2 个星期时间过去之后,只访谈了两个部门 经理。 人力部的几位主管负责对经理级以下的人员进行访谈,但在访谈 中,出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚, 指责公司的管理问题,抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与职位分析 相关的内容时,被访谈的人往往又言辞闪烁,顾左右而言他,似乎 对人力部这次访谈不太信任。访谈结束之后,访谈人都反映对该职位 的认识还是停留在模糊的阶段。 这样持续了两个星期,访谈了大概 1/3 的职位。王经理认为时间 不能再拖延下去了,因此决定开始进入项目的下一个阶段——撰写 职位说明书。 可这时,各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢?人力部在无 奈之中,不得不另觅它途。于是,他们通过各种途径从其他公司中收 集了许多职位说明书,试图以此作为参照,结合问卷和访谈收集到 一些信息来撰写职位说明书。 在撰写阶段,人力部还成立了几个小组。每个小组专门负责起草 某一部门的职位说明书,并且王经理还要求各组在两个星期内完成 任务。在起草职位说明书的过程中,人力部的员工都颇感为难,一方 面不了解别的部门的工作,问卷和访谈提供的信息又不准确;另一 方面,大家又缺乏写职位说明书的经验,因此,写起来都感觉很费 劲。规定的时间快到了,很多人为了交稿,不得不急急忙忙,东拼西 凑了一些材料,再结合自己的判断,最后成稿。 最后,职位说明书终于出台了。下面,列出了其中的一份样例。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 然后,人力部将成稿的职位说明书下发到了各部门,同时,还下发 了一份文件,要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围,并 按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引 起了其他部门的强烈反对。很多直线部门的管理人员甚至公开指责人 力部,说人力部的职位说明书是一堆垃圾文件,完全不符合实际情 况。 于是,人力部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书 的应用。王经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目。但 结果却恰恰相反,在会上,人力部遭到了各部门的一致批评。同时, 人力部由于对其他部门不了解,对于其他部门所提的很多问题,也 无法进行解释和反驳。因此,会议的最终结论是,让人力部重新编写 职位说明书。后来,经过多次重写与修改,职位说明书始终无法令人 满意。最后,职位分析项目不了了之。 人力部的员工在经历了这次失败的项目后,对职位分析彻底丧 失了信心。他们开始认为,职位分析只不过是“雾里看花,水中望 月”的东西,说起来挺好,实际上却没有什么大用,而且认为职位 分析只能针对西方国家那些管理先进的大公司,拿到中国的企业来, 根本就行不通。原来雄心勃勃的王经理也变得灰心丧气,但他却一直 这次失败耿耿于怀,对项目失败的原因也是百思不得其解。 那么,职位分析真的是他们认为的“雾里看花,水中望月” 吗?该公司的职位分析项目为什么会失败呢? 思考题: 1、试分析该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革,这样的决 定正确吗?为什么? 2、在职位分析项目的整个组织与实施过程中,存在着哪些问题? 3、该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题? 4、从职位说明书的项目安排和书写规范的角度来看,示例中的职位 说明书存在着什么样的问题? HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 回答 1:针对前面反映出来的问题,公司从职位分析入手我觉得是不 正确的,应该首先从组织变革入手,即进行新的适宜性组织结构变革. 然后再进行定岗定编,接下来才进行职位分析.。从其他途径找来的分 析表,不一定适合本公司情况,况且,这种专业的做法,对部门经 理来说,并不能让其了解 其中的真正内涵,从而产生抵触情绪,是 很正常的 许多企业在进行相应工作的时候都存在类似问题 第一步 是明确组织机构图,然后才是岗位分析 是组织机构出了问题 简单 的讲,在实施变革中,没有明确的计划性,人力资源部应在实施前 期,制定相应的推进计划,制定出计划表,报公司领导层审核,并 由公司领导层召开动员会,将计划表下发至部门,明确每个部门在 每个节点应该完成的任务,同时建立考核机制,一步一步实施 考核 是专项考核 是对此次任务的考核 回答 2:公司人力部在职位分析项目的整个组织与实施过程中存在的 问题,一是前期计划不够,包括领导的支持,部门协调,员工的配合,缺乏 必要的前期如培训沟通等.二是工作分析方法过于单一,简单的调查问 卷似乎是很难对于工作分析得出恰当的数据的.三是最后人力资源部 门因为上述原因,最后不得不走入目前的 HR 的俗套,在什么地方找一 本照抄或闭门造车,这样的职位说明书根本说明不了什么问题。 回答 3:本案例是改革失败的一个典型案例。其问题有四: 1、它没有解决全体管理部门对本次改革的共同认识度和思想一 致性。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2、它没有遵循一个规律:即当人遇到打破既有习惯和思维时 (或遇到既得利益冲突时),将会产生激烈的抵抗和反弹。 3、它没有把握好作为一次改革与职位说明书具体推进点的关系 问题。 4、人力资源部闭门造车,是本次具体改革操作过程中失败的导 火索之首因,必然会成为替罪羊。 在没有岗位说明书的情况下,我会先让招聘的部门主管填写招聘表 (写好要求),然后再与部门主管沟通,具体了解细节。然后根据部 门要求招聘。 在公司组织结构方面,一个公司应该会有他的短期目 标(3 年内的),然后根据短期目标设计组织结构及人员编制 再组 织各部门经理进行讨论,最后修改并执行 在进行岗位分析前,先要 组织各部门经理,让他们了解做分析的目的及重要性,并对本次岗 位分析的问卷进行培训 然后分发到各部门填写问卷。 在发放问卷后, 要进行监督执行,在规定的时间内收回问卷。并向各部门经理就问卷 内容作进一步的 在发放问卷后,要进行监督执行,在规定的时间内 收回问卷。并向各部门经理就问卷内容作进一步的了解,以使分析更 准确。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 回答 4:大多数公司做职位分析都是走过场,或者根本就没什么职 位分析,直接在哪里找个样本做职位说明书。现在很多企业都是简单 的找个职位说明书,稍作修改了事。也有很多企业的 HR 对岗位说明 书,部门职责等资料一味追逐 。在本案例中。是采取的问卷方式,而 且因为直线经理的不支持,最后草草收场,职位说明书也成了人力 资源部门闭门造车的产品。我觉得有 3 点比较重要,也是工作分析 是否能够成功的关键 1 是公司的重视程度,即有朋友说的领导支持, 部门配合,员工参与 2 是工作分析的方法,采取什么样的工作分析 方法,直接影响数据的有效性 3 是因为工作分析最后是形成工作说 明书,那么,怎样的进行数据分析与采取是个需要考虑的重要因素。 最后一点与职位设计的形式有关系。 我们在做职位分析的时候首先从部门职责开始做起 理清各部门的职 责与部门间的接口关系 理顺以后,将各部门的岗位编制重新拟定。 当然也包括公司的组织架构与岗位配置 前二步做好,开始对各职位 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 进行分析,包括他的权限、岗位主要责任概述、任职资格 该岗位在组 织中的架构 成立编写组将他文件化 另外,在编写时还有个细节注 意的就是 任职资格要求尽量不要写太高的要求,防止招聘时门槛设 得太高 职位分析的好处可多了:可以运用到招聘上,也可以运用绩 效评估上,包括考核、晋升等等,还有可以理清职责权之间的关系 以上就是我的观点,大家可提意见,互相借鉴 编写的时候需注意的 是:编写的是对岗位的要求,而不是现在从事这个岗位的人的要求 访谈是其中一个方法 岗位分析流程一般比较简单 准备工作、收集资料、分析资料三步 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com
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2行政总监职位分析书
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 职务分析说明书 职位 职称 行政总监 会长 部 门 工作地点 爱普德综合服务部 北京 职系 职级 直属上级 直属下级 管理 高级 运营总裁 行政主管 岗位主要工作目的: 统筹管理公司政务、事务、安全保卫、内部服务与对外联络工作。 岗位职责 : 一、业务职责 1、参与制订公司年度总预算和季度预算调整,汇总、审核下级部门上报的月度预算并参加公司月度预 算分析与平衡会议。 2、负责公司行政方面重要会议、重大活动的组织筹备工作。 3、领导公司的后勤服务工作,创造和保持良好的工作环境。 4、定期组织做好办公职能检查,及时发现问题、解决问题,同时督促做好纠正和预防措施工作。 5、接待公司重要来访客人,处理行政方面的重要函件。 6、领导公司的防火安全、保卫工作并定期组织检查,保证公司安全。 7、组织公司有关法律事务的处理工作,指导、监督检查公司保密工作的执行情况。 8、负责协调公司分公司、部门间的合作关系,先期调解工作中发生的问题。 9、负责公司管理模式执行情况的检查工作,汇总各部门的反馈意见,整理分析后向总经理汇报。 10、掌握行政系统工作情况和公司行政管理工作的运作情况,适时向运营总裁汇报。 11、代表公司与外界有关部门和机构联络并保持良好合作关系。 12、负责公司的文化建设,文化活动策划,以及审核一切对外的文字、宣传资料。 二、管理职责 1、组织建设 (1)、参与讨论公司部门级以上组织结构; (2)、确定下级部门的组织结构; (3)、当发现下级部门的岗位设置或岗位分工不合理时,要及时指出问题,作出调整,并通知人力资 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 源部。 2、招聘及任免 A、用人需求 (1)、提出直接下级岗位的用人需求,并编写该岗位的岗位职责和任职资格,提交给运营总裁确认; (2)、确认直接下级提交的用人需求(含岗位职责和任职资格),并提交运营总裁确认。 B、面试 (1)、在人事负责人协助下进行直接下级岗位的初试及复试; (2)、在人事负责人协助下进行非直接下级岗位复试,并做最后确定; 应变能力 极需要 需要 教不需要 文字能力 极需要 需要 教不需要 规划能 极需要 需要 教不需要 沟通能力 极需要 需要 教不需要 创造能力 极需要 需要 领导能力 极需要 需要 教不需要 教不需要
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第二章_职位分析
第二章 职位分析 职位分析是什么? 职位分析为什么? 职位分析谁来做? 职位分析何时做? 职位分析怎么做? 一、职位分析是什么? 职位分析的概念 与职位分析的相关概念 职位分析的内容 ▲1 、什么是职位分析 解决 “ 某一职位应该做什么?” 和 “ 什么样的人来做最适合?” 的问题 ( 工作分析、职务分析、职位分析、岗位分析, Job Analysis ) 2、职位分析的相关概念 与职位有关的几个基本概念 行动( Action ) : 被分析的工作中不能再继续分解的 最小动作单位。秘书接听电话时拿起电话。 任务( Task ):,工作活动中达到某一目的的要素 结合,是对一个人所做的事情所做的具体描述。秘书接听 电话: 1. 拿起电话; 2. 打招呼; 3. 听取信息; 4. 记录 信息; 5. 说再见。 职责( Responsibility ):由一项或多 项任务组成的相关责任领域。秘书职责接 待事务,与外部联系的枢纽: 1. 接听电话; 2. 收发传真; 3. 接待来客 与职位有关的几个基本概念 职位( Job ):由一个人来完成的各种职责和任务 的集合。又称岗位。 职位族( Job Family ):由一系列职责类似的职位 所构成的集合。比如职能管理类职位;操作事务类职位; 专业技术类职位等。 3、职位分析的内容 6W1H Who: 谁来完成这项职务 确定工作的责任者 What: 这项职务具体做什么事情 确定工作的内容 When: 职位时间的安排 确定工作时间 Where: 职位的地点在哪 确定工作的地点 Why: 为什么工作 For whom: 为谁工作 How: 如何工作的 说明工作的意义及目的 确定工作的对象 分析工作的方法和程序 职位分析是什么? 职位分析为什么? 职位分析谁来做? 职位分析何时做? 职位分析怎么做? 职位分析,能够澄清部门与职位的职责… a c b b b c a 职位分析是什么? 职位分析为什么? ▲职位分析谁来做? 职位分析何时做? 职位分析怎么做? 职位分析,决不仅仅是人力资源部的事情… HR 部门推动、组织 与指导 直接上级、部门领导修 订、审核 咨询顾问培训和指导 任职者提供信息、拟定 初稿 职位分析是什么? 职位分析为什么? 职位分析谁来做? 职位分析何时做? 职位分析怎么做? 四、职位分析何时做? 新成立的企业 由于战略结构调整、业务发展,工作内容 和工作职责发生变化 企业由于技术创新和劳动生产率提高,需 要重新进行定岗定员 建立制度的需要 企业没有进行过职位分析 职位分析是什么? 职位分析为什么? 职位分析为谁做? 职位分析谁来做? 职位分析何时做? ▲职位分析怎么做? ★ (一)职位分析的常用方法 工作实践法 观察法 访 谈 法 问卷调查法 需要多种方法的结合 典型事例法 工作日志法 职位分析的方法 其他方法 职位分析问卷法( PAQ ) 管理职位描述问卷方法( MPD Q) 功能性职位分析方法( FJA ) 1. 工作实践法 1. 工作实践法 含义:职位分析者通过实际参与某项工作, 从而体验、了解、分析工作的特点和要求,以达到 职位分析目的的方法。 优点:了解比较深入、克服不善表达员工 不完善表达的缺点、弥补观察不到的信息,获得数 据资料真实可靠。 缺点:比较片面,职位分析者并不具备所有 职位的知识和技能 适用范围:适用于短期内可以掌握的工作的 分析,也可以和其它方法结合起来运用。 2. 观察法 ( 1 )直接观察法。 适用于工作周期较短的 岗位,如保洁员。 ( 2 )阶段观察法。 适用于工作周期较长的 岗位,为了能完整地观察到员工的所有工作,必 须分阶段进行观察,比如会计人员。 ( 3 )工作表演法。 对于工作周期很长和突 发性事件较多的工作比较适合。如保安工作,除 了有正常的工作程序以外,还有很多突发事件需 要处理,如盘问可疑人员等,工作分析人员可以 让保安人员表演盘问的过程,来进行该项工作的 观察。 观察法分类 优点 可以了解广泛的信息;收集到的资料比较客 观和正确。 局限性 ( 1 )要求观察者有足够实际操作经验; ( 2 )观察中被观察对象的行为表现有时会出 现跟平时不一致的情况,影响观察资料的可信度 ; ( 3 )不能得到有关任职者资格要求的信息。 适用范围 适用于大量标准化的、周期短的、体力活动 为主的工作。 3. 访 谈 法 适用于任务周期较长,工作 行为不易直接观察的工作,富有成 效的访谈应以一张结构合理,可以 加以核准、对比的问卷来进行。 4. 问卷调查法 问卷调查只是不与工作者 直接见面访谈,而是通过将问题制 作成问卷发给员工,让他们当场或 在一定时间内填写的方式来收集信 息 优点: 速度快,能迅速得到进行职位分析所需要的 资料; 省时、省人、省钱 工作之余填写,不影响工作 样本量大 缺点: 设计费用高; 设计费时、费人力和物力、财力 缺少沟通、态度敷衍影响质量。 5. 工作日志法 工作日志法,由职位的任职者本 人按照时间顺序记录工作过程,然后 经过归纳提炼取得所需要资料的一种 方法。 工作日志法 例 : 5 月 29 日 工作开始时间 8:30 工作结束时间 17:30 序 工作活动 工作活动 工作活动 时间 备注 号 1 名称 复印 内容 协议文件 贸易代理 委托书 玩具出口 对日出口 业务 讨论东欧 贸易 结果 4页 2 起草公文 3 贸易洽谈 4 布置工作 5 … … 会议 16 请示 17 18 8页 1次 存档 报上级 审批 承办 指示 1次 20min 1h 30min 贷款数额 1次 20min 报批 计算机录入 经营数据 2屏 1h 承办 接待 参观 3人 35min 承办 1次 消耗 6min 1h15m in 40min 参与 优点: 收集的信息比较全面 缺点: 使用范围较小; 信息整理量大,归纳工作烦琐 工作循环周期短、工作状态稳定的职位 ★ (二)职位说明书的编写 1 、什么是职位说明书 内容一:职位标识 内容二:职位目的 内容三:职位职责 内容四:工作关系 内容五:晋升与轮换 内容六:工作环境和条件 内容七:任职要求 内容八:其他 2 、怎么写职位说明书 岗位说明书 1 、什么是职位说明书 内容一: 职位标识 职位编号 职位名称 所属部门 直接上级、直接下级、间接上级 管辖人数 职位薪点(职位级别 ) 岗位说明书 1 、什么是职位说明书 内容二: 职位目的 岗位目的指: 对该职位的工作目标、限制条件 、存在理由等作最简要的说明。 标准格式为:为了。。。,在 。。。下,做。。。。 职位目的编写方式 在 (… 范围内或约束条件下 ) 政策、原理、准则、制度、日常监督… ... 做什么 (… 动作 / 行为 ) 组织、指导、推荐、计划、操作活动… ... 以达到 (… 目的 ) 结果、市场占有率、利润、销售额、数量、 质量、服务… ... 职位目的编写方式举例( 2.2 ) 例:销售员 约束条件:根据公司的销售政策和要求, 包含动词的主要工作活动:辨别、接触和拜访 潜在客户, 目的或结果:以向客户介绍和销售企业的产品 岗位说明书 1 、什么是职位说明书 内容三: 职位职责 准确使用动词 录入、打印文件。 搜集、整理以及发布竞争对手的信息资料。 提供解决客户问题的建议。 采购、发放办公用品。 安排保洁员对办公区进行清洁。 撰写市场预测与分析报告。 培训客户服务热线值班人员。 岗位说明书 1 、什么是职位说明书 内容四: 工作关系 工作关系指的是该职位在公司的矩阵式管理结构中 所处的位置及在工作流程中与上下左右的关系。它 包括: 报告对象 监督对象 合作对象 外部交往 岗位说明书 1 、什么是岗位说明书 内容五: 晋升与轮岗 岗位的晋升与轮岗指的是: 晋 晋升:描述岗位的发展方向,可以 升为何岗位; 轮岗:可以轮换到何岗位。 岗位说明书 1 、什么是职位说明书 内容六: 工作环境条件 使用设备、仪器、工具 工作的时间 工作的地点 工作的物理环境 岗位说明书 1 、什么是职位说明书 内容七: 任职要求 任职要求指的是: 教育背景 知识技能 工作经验 所需培训 岗位说明书 职位说明书的作用 招聘录用员工的依据之一; 决定员工工作内容的基本出发点之一; 衡量员工是否适岗的标准条件之一; 指导制定工作目标的依据; 员工培训的参考标准。 请选择以下岗位中 的某一个岗位进行 职位说明书的编写 任课老师 班主任 图书管理员 出纳 秘书
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职位分析与职位评价
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 第四章 www.hrtop.com 职位分析与职位评价 本章学习目标 通过本章学习,要掌握以下问题 职位分析的含义及作用 构建职位分析系统的方法 常见的职位分析方法 职位评价的含义及作用 如何进行职位评价 4.1 职位分析及其应用 4.1.1 职位分析的发展脉络及范畴界定 4.1.2 职位分析的作用 4.1.3 构建职位分析系统模型 4.1.4 职位分析方法 4.1.5 职位描述与任职资格 4.1.6 职位分析的组织于实施 4.2 职位评价及其应用 4.2.1 职位评价的范畴界定及发展脉络 4.2.2 职位评价的意义 4.2.3 构建职位评价系统 4.2.4 职位评价方法 4.2.5 开发个性化职位评价方案 4.2.6 常见的职位评价方案 4.1 职位分析及其应用 4.1.1 职位分析的发展脉络及范畴界定 4.1.2 职位分析的作用 4.1.3 构建职位分析系统模型 4.1.4 职位分析方法 4.1.5 职位描述与任职资格 4.1.6 职位分析的组织于实施 4.1.1 职位 分析 的发 展脉 络及 范畴 界定 1. 职位 分析 的历 史沿 革 (1)起 源: 以泰 罗的 “时 间动 作研 究” 为代 表 1911 年, “科 学管 理之 父” 泰罗 在其 名著《 科学 管理 原理 》中发 表了 著名 的“ 时间 动作 研究 ”的 方法 。所谓 的“ 时间 动作 研究 ”, 就是 将工 作分 解成 若干 组成 部分 ,并 对每 一部 分进 行计 时。 通过 分析 ,对 各种 工作 活动 的时 间机 器顺 序重 新进 行规 划, 从而 制定 出标 准化 的工 作程 序与 方法 ,在 从事 该工 作的 所有 工人 间进 行推 广, 以达 到提 高生 产效 率、科 学确 定劳 动定 额和 工资 报酬 的目 标。 (2)发 展: 公平 管理 公平 管理 包括 分配 公平 与程 序公 平。前 者指 个体 之间 实际 获得 的报 酬数 量是 否与 其投 入对 等, 后者 指用 来进 行利 益分 配的 程序 、手 段和 方法 是否 具有 公平 性的 特点 。 (3)兴 盛: 反歧 视运 用 职位 分析 的发 展源 自 20 世纪 后半 叶美 国反 歧视 运动 的巨 大成 功。在 1964 年美 国颁 布《民 权法 案》开 始, 美国 政府 陆续 颁 布了 一系 列的 法案 ,针 对雇 佣中 的歧 视行 为, 进行 了详 细的 规定 。企 业为 了避 免遭 受反 歧视 诉讼 ,必 须在 招聘 、考 核、升迁 、薪 酬等 一系 列活 动中 表明 ,它 采用 的标 准、程序 、方 法与 工作 具有 高度 的相 关性 。而 职位 分析 是达 成这 一要 求的 必经 之路 。因 此, 职位 分析 普及 并兴 盛起 来。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com (4)成 熟: 管理 的规 范化 与职 业化 发达 国家 企业 人力 资源 管理 的发 展能 够实 现管 理制 度与 程序 的精 简, 其关 键点 就在 于他 们通 过规 范化 的管 理制 度塑 造了 一支 高度 职业 化的 经理 队伍 。而职 位分 析通 过明 确职 位的 工作 目标 、职责 权限 与任 职资 格, 在构 建规 范化 管理 制度 和队 伍过 程 中起 到了 至关 重要 的作 用。 ( 5)当 代主 流: 定量 化与 定性 化 在 20 世纪 70 年代 ,职 位分 析的 发展 出现 两种 不同 的趋 势: 一种 趋势 是走 结构 化、 定量 化的 道路 ,将 现代 心理 学和 统计 学的 研究 成果 大量 运用 于职 位分 析, 形成 一系 列的 系统 性职 位分 析方 法; 另一 种趋 势是 走个 性化 的道 路, 实现 职位 分析 与企 业具 体的 战略 、组 织与 管理 机制 的密 切结 合, 为企 业中 各层 各类 的职 位提 供量 身定 做的 职位 说明 书和 职位 分析 报告 。 2. 职位 分析 的范 畴界 定 ( 1)什 么是 职位 分析 职位 分析 又称 工作 分析 或职 务分 析, 在其 发展 过程 中, 不同 学者 根据 不同 理解 此概 念的 内涵 与外 延进 行了 不同 的界 定。 麦克 考密 克认 为, 职位 分析 是研 究人 的工 作, 设计 与职 务相 关的 信息 收集 、评 估与 记录 。 村中 兼松 认为 ,职 位分 析包 括 两 方面 ,一 是分 析对 确定 的目 标职 位进 行 仔 细观 察; 二是 为适 应人 力资 源管 理工 作的 需要 ,对 该职 位的 性 质 等进 行全 面的 分析 ,并 建立 数据 库。 亚瑟 ? 小舍 曼认 为, 职位 分析 是遵 循一 系列 事先 安排 好的 步骤 ,进 行一 系列 的工 作 调 查来 收集 岗位 信息 ,确 定工 作的 职责 、任 务或 活动 的过 程。 马希 斯认 为, 职位 分析 时一 种系 统的 收集 、分 析和 职位 有关 的各 种 信 息的 方法 。 蒙迪 认为 ,职 位分 析是 确定 完成 各项 工作 所需 要的 技能 、职 责和 知识 的系 统过 程。 德斯 勒认 为, ,职 位分 析时 组 织 确定 某一 项工 作的 任务 、性 质, 以及 什么 样的 人员 可以 胜任 这一 工作 ,并 提供 与工 作本 身要 求有 关的 信息 的一 道程 序。 诺伊 等认 为, 职位 分析 是指 获 取 与工 作有 关的 详细 信息 的工 程。 职位 分析 的主 要成 果形 式是 形成 职位 说明 书及 职位 分析 报告 。 ( 2)与 职位 分析 相关 的 概 念 是人 力资 源研 究中 , 还 有很 多概 念与 职位 分析 相关 ,比 如工 作要 素、任 务、职 责细 分、职 责、权 限、任 职资 格、业 绩标 准、职位 、职 务、职级 、职 位簇 等。其中 ,职 责是 指为 了在 某个 关键 成果 领域 取得 成果 而完 成的 一系 列任 务的 集合, 它常 常用 任职 者的 行动 加上 行动 的目 标来 加以 表达 。职 位, 是指 承担 一系 列工 作职 责的 某一 任职 者所 对应 的组 织位 置, 它是 组织 的基 本构 成单 位, 职位 与任 职者 是一 一对 应的 。 4.1.1 职位分析的发展脉络及范畴界定 一、职位分析的历史沿革 A.职位分析的起源 泰罗的“时间动作研究” B.职位分析的发展 公平管理 C.职位分析的繁荣 反歧视运动 D.职位分析的成熟 管理的规范化与职业化 E.当代职位分析的主流 定量化与个性化 二、职位分析的界定 A.国外的不同含义 麦克考米克 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 村中兼松 亚瑟·W·小舍曼 韦恩·蒙迪 加里·德斯勒 雷蒙德·诺伊 B.国外的相关概念 工作要素、任务、职责细分、职责、权限、任职资格、业绩标准、职位、职务、职级、职位簇等。 4.1.2 职位 分析 的作 用 现代 企业 的人 力资 源管 理的 发展 ,从 整体 上主 要表 现出 两方 面的 趋势 :一 方面 是强 调人 力资 源管 理的 战略 导向 ;一 方面 是强 调人 力资 源管 理各 功能 模块 的系 统整 合。 1. 职位 分析 在战 略与 组织 管理 中的 作用 (1)实 现战 略传 递: 通过 职位 分析 , 可 以明 确职 位设 置的 目的 ,从 而找 到该 职位 如何 为组 织整 体创 造价 值, 如何 支持 企 业的 战略 目标 与部 门目 标, 从而 使组 织的 战略 能够 得以 落实 。 (2)明 确职 位边 界: 通过 职位 分析 , 可 以明 确界 定职 位的 职责 与权 限。 (3)提 高流 程效 率: 通过 职位 分析 , 可 以理 顺职 位与 其流 程上 下游 环节 的关 系, 明确 职位 在 流 程中 的角 色与 权限 。 (4)实 现权 责对 等: 通过 职位 分析 , 可 以根 据职 位的 职责 来确 定或 者调 整组 织的 授权 与权 力分 配体 系, 从事 实现 职位 层 面上 的权 责一 致。 (5)强 化职 业化 管理 :通 过职 位分 析, 在明 确职 位的 权责 、权 限、 任职 资格 等的 基础 上, 形成 该职 位的 工作 的基 本规 范, 从而 为职 工职 业生 涯的 发展 提供 牵引 与约 束机 制。 2. 职位 分析 在人 力资 源管 理中 的 基 本用 途 职位 分析 是现 代人 力资 源管 理体 系的 基础 ,其 基本 用途 在于 ,将 职位 分析 形成 的对 职位 描述 、任职 资格 、绩效 标准 、报酬 要素 和工 作簇 等, 应用 到工 作设 计、人 力资 源规 划、人 员招 聘与 配置 、绩效 考核 、薪酬 管理 和培 训开 发、生 涯规 划等 人力 资源 管 理活 动当 中, 为这 些人 力资 源管 理活 动提 供基 本的 信息 和指 导。 4.1.2 职位分析的作用 A.职位分析在战略与组织管理中的作用 (a)实现战略传递 (b)明确职位边界 (c)提高流程效率 (d)实现权责对等 (e)强化职业化管理 B.职位分析在人力资源管理中的作用: 招聘 甄选 绩效管理 薪酬管理 员工关系管理 员工发展 4.1.3 构建 目标 导向 的职 位分 析系 统模 型 1. 职位 分析 的原 则 职位 分析 主要 遵循 以下 五个 原则 : 以战 略为 导向 ,强 调职 位与 组织 和流 程的 有机 衔接 ; 以现 状为 基础 ,强 调职 位对 未来 的适 应; 以工 作为 基础 ,强 调人 与工 作的 有机 结合 ; 以分 析为 基础 ,强 调对 职位 的系 统把 握; HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 以稳 定为 前提 ,但 重视 对职 位说 明书 的动 态管 理; 2. 职位 分析 的系 统模 型 职位 分析 是对 职位 信息 进行 收集 、整 理、 分析 与综 合的 一个 系统 性过 程。 职位 分析 的系 统模 型的 主要 模块 及含 义如 下: 参与 者: 外部 专家 、员 工、 管理 者、 客户 与合 作伙 伴等 ; 收集 信息 的方 法: 定性 方法 , 如 文献 研究 、问 卷、 访谈 等; 定量 方法 ,如 PAQ 、FJA 等综 合分 析方 法; 职位 信息 :主 要包 括职 位目 的、任 务、职 责、职 位关 系、工 作 流 程、业 绩标 准、工 作权 限、工 作 环 境、必 要知 识、所 需技 能、必 要经 验、 胜任 能力 等; 职位 说明 书: 主要 包含 工作 概要 、职 责任 务、 KPI 、组 织图 表、 任职 资格 等内 容; 职位 分析 报告 :主 要涉 及组 织管 理中 的缺 陷问 题; 人力 资源 管理 职能 : 主 要有 战略 传递 、组 织设 计、流程 设计 、工 作设 计、人力 资源 规划 、招 聘 选 拨、人力 资源 配置 、培 训开 发、 绩效 考核 、职 位评 价、 薪酬 管理 、职 业生 涯规 划等 。 3. 职位 分析 需要 收集 的信 息类 型 主要 包括 : 工作 的外 部环 境信 息, 此类 信息 主要 是指 本组 织的 各种 各样 的与 工作 有关 的非 工作 本身 的信 息; 组织 外部 的行 业、市 场、 竞争 对手 、供 应商 、合 作伙 伴等 方面 的相 关信 息; 与工 作相 关的 信息 ,主 要是 指工 作内 容、 工作 情景 等因 素, 以及 工作 特征 等; 与任 职者 相关 的 信 息, 主要 有任 职资 格要 求和 人际 关系 等。 4. 职位 分析 的数 据来 源 当前 ,国 外企 业进 行职 位分 析的 数 据 来源 主要 有四 个: 一是 企业 所在 的行 业与 产业 的职 位标 杆或 职位 标准 ;二 是企 业内 部的 组织 层面 的信 息与 期望 ;三 是来 源于 组织 内部 与职 位有 关的 各类 人员 ;四 是来 源于 外部 的组 织和 客户 。 5. 职位 分析 的成 果形 式 国外 企业 职位 分析 的成 果形 式主 要有 两种 : 职位 说明 书: 主要 包括 两个 部分 ,一 是职 位 描 述, 主要 对职 位的 工作 内容 进行 概括 ,包 括职 位设 置的 目的 、基本 职责 、组 织图 、业绩 标准 、工作 权限 、职责 履行 程序 等; 二是 职位 的任 职资 格要 求, 主要 对任 职人 员的 标准 和规 范进 行概 括, 包括 该职 位的 行为 标准 ,胜 任所 需的 知识 、技 能、 能力 、个 性以 及对 人 员 的培 训需 求等 内容 。 职位 分析 报告 :其 内容 较为 自由 宽泛 ,主 要用 来阐 述在 职位 分析 的过 程中 所发 现的 组 织 于管 理上 的问 题、矛 盾, 以及 解决 方案 。具体 包括 :组 织结 构与 职位 设置 中的 问题 与解 决方 案、流 程设 计与 流程 运行 中的 问题 与解 决方 案、组 织权 责体 系中 的问 题与 解决 方案 、工 作方 式和 方法 中的 问题 与解 决方 案、 人力 资源 管理 中的 问题 与解 决方 案等 。 6. 构建 目标 导向 的职 位分 析系 统 根据 企业 组织 与人 力资 源管 理实 践的 客观 要求 ,明 确提 出职 位分 析的 具体 目标 ,在 职位 分析 系 统 那个 模型 框架 下建 构具 体的 职位 分析 系统 ,这 种方 法称 为“ 目标 导向 的职 位分 析方 法” 。 建立 职位 分析 的目 标导 向, 并不 意味 着一 个职 位分 析职 能有 一个 目标 ,建 立职 位分 析导 向的 意义 并不 在于 建立 单一 目 标, 而是 要改 变没 有具 体目 标, 大包 大 揽 的情 况。具有 导向 意义 的职 位分 析的 目标 主要 包括 ,组 织优 化、招聘 甄选 、培 训开 发、 绩效 考核 、薪 酬管 理等 。这 些目 标强 调的 重点 ,在 职位 分析 时所 要 收 集的 信息 ,以 及信 息收 集的 成果 等都 不相 同。 4.1.3 构建目标导向的职位分析系统模型 一、职位分析的原则 A.以战略为导向,强调职位与组织和流程的有机衔接 B.以现状为基础,强调职位对未来的适应 C.以工作为基础,强调人与工作的有机结合 D.以分析为基础,强调对职位的系统把握 E.以稳定为前提,但重视对职位说明书的动态管理 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 二、职位分析的系统模型 三、职位分析需要收集的信息类型 A.工作的外部环境信息 B.与工作相关的信息 C.与任职者相关的信息 四、职位分析的信息来源 A.企业所在行业与产业的职位标准 来源一 产业或行业的职位标准 具体内容 其他企业的职位说明书 职业数据 美国职业名称大词典 职业信息网 来源二 来源于组织内部的文献 B.企业内在的组织层面的信息与期望 来源二 C.来源于组织内部与职位相关的各类人员 D.来源于外部的组织或客户 五、职位分析的成果形式 A.职位说明书 一是职位描述 二是职位任职资格要求 B.职位分析报告 六、建立目标导向的职位分析系统 A.“目标导向的职位分析方法”含义 B.“建立职位分析的目标导向”目标 C.职位分析导向及其侧重点 4.1.4 职位 分析 方法 国外 企业 界和 管理 学界 在 百 余年 的研 究和 管理 实 践 中, 从理 论和 实践 方面 都取 得了 相当 的紧 张, 形成 了较 为成 熟的 方法 体系 。根 据职 位分 析方 法的 目标 导向 、使 用对 象以 及操 作要 点等 的差 异, 可以 将职 位分 析方 法分 为以 下几 类: 1. 通用 职位 分析 方法 通用 分析 方法 是国 外企 业在 职位 分析 过程 中 常 见的 收集 职位 信息 的方 法, 通常 具有 灵活 性强 、易操 作、适 用范 围广 等显 著 优势 ,但 也存 在结 构化 程度 低、缺乏 稳定 性等 缺点 。这 类方 法主 要有 问卷 法、访谈 法、工作 日志 法、观察 法、文献 分析 法、SMEs 会议 法等 。下 面, 挑取 几种 加以 介绍 。 (1)访 谈法 访谈 法是 指工 作分 析人 员通 过与 员工 进行 面对 面的 交流 ,加 深对 员工 工作 的了 解以 获取 工作 信息 的一 种工 作分 析方 法。其 具体 做法 包括 个人 访谈 、同种 工作 员工 的群 体访 谈和 主管 人员 访谈 。访谈 法是 指工 作分 析人 员通 过与 员工 进行 面对 面的 交流 , 加深 对员 工工 作的 了解 以获 取工 作信 息的 一种 工作 分析 方法 。其具 体 做 法包 括个 人访 谈、同 种工 作员 工的 群体 访谈 和主 管人 员 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 访谈 。 访谈 法的 优点 在于 : 灵活 :访 谈调 查是 访谈 员根 据调 查的 需要 ,以 口头 形式 ,向 被访 者提 出有 关问 题, 通过 被访 者的 答复 来收 集客 观事 实材 料, 这种 调查 方式 灵活 多样 ,方 便可 行, 可以 按照 研究 的需 要向 不同 类型 的人 了解 不同 类型 的材 料。访 谈调 查是 访谈 员与 被访 者双 方交 流、 双向 沟通 的过 程。 这种 方 式 具有 较大 的弹 性, 访谈 员在 事先 设计 调查 问题 时, 是根 据一 般情 况和 主观 想法 制定 的, 有些 情况 不一 定考 虑十 分周 全, 在访 谈中 ,可 以根 据被 访者 的反 映, 对调 查问 题作 调整 或展 开。如 果被 访者 不理 解问 题, 可以 提出 询问 ,要 求解 释; 如果 访谈 员发 现被 访者 误解 问题 也可 以适 时地 解说 或引 导。 准确 :访 谈调 查是 访谈 员与 被访 者直 接进 行交 流, 可以 通过 访谈 员的 努力 ,使 被访 者消 除顾 虑, 放松 心情 ,作 周密 思考 后再 回答 问题 ,这 样就 提高 了调 查材 料的 真实 性和 可靠 性。访 谈调 查事 先确 定访 谈现 场, 访谈 员可 以适 当地 控制 访谈 环境 ,避 免其 他因 素的 干扰 ,灵 活安 排访 谈时 间和 内容 ,控 制提 问的 次序 和谈 话节 奏, 把握 访谈 过程 的主 动权 ,这 有利 于被 访者 能更 客观 地回 答访 谈问 题。由 于访 谈流 程速 度较 快, 被访 者在 回答 问题 时常 常无 法进 行长 时间 的思 考, 因此 所获 得的 回答 往往 是被 访者 自发 性的 反应 ,这 种回 答较 真实 、可靠 ,很 少掩 饰或 作假 。由于 访谈 常常 是面 对面 的交 谈, 因此 拒绝 回答 者较 少, 回答 率 较高 。即 使被 访者 拒绝 回答 某些 问题 ,也 可大 致了 解他 对这 个问 题的 态度 。 深入 :访 谈员 与被 访者 直接 交往 或通 过电 话、上 网间 接交 往, 具有 适当 解说 、引导 和追 问的 机会 ,因 此可 探讨 较为 复杂 的 问题 ,可 获取 新的 、深 层次 的信 息。 在面 对面 的谈 话过 程中 ,访 谈员 不但 要收 集被 访者 的回 答信 息, 还可 以观 察被 访者 的动 作、 表情 等非 言语 行为 ,以 此鉴 别回 答内 容的 真伪 ,被 访者 的心 理状 态。 而访 谈法 的局 限在 于: 成本 较高 :访 谈调 查常 采用 面对 面的 个别 访问 ,面 对面 的交 流必 须寻 找被 访者 ,路 上往 返的 时间 往往 超过 访谈 时间 ,调 查中 还会 发生 数访 不遇 或拒 访, 因此 耗费 时间 和精 力较 多; 另外 较大 规模 的访 谈常 常需 要训 练一 批访 谈人 员, 这就 使费 用支 出大 大地 增加 。与 问卷 相比 ,访 谈要 付出 更多 的时 间、人力 和物 力。由于 访谈 调查 费用 大、耗时 多, 故难 以大 规模 进行 ,所 以一 般访 谈调 查样 本较 小 。 缺乏 隐秘 性: 由于 访谈 调查 要求 被访 者当 面作 答, 这会 使被 访者 感觉 到缺 乏隐 秘性 而产 生顾 虑, 尤其 对一 些敏 感的 问 题, 往往 会使 被访 者回 避或 不作 真实 的回 答。 受访 谈员 影响 大: 由于 访谈 调查 是研 究者 单独 的调 查方 式, 不同 的访 谈员 的个 人特 征, 可能 引起 被访 者的 心理 反应 ,从 而影 响回 答内 容; 而且 访谈 双方 往往 是陌 生人 ,也 容易 使被 访者 产生 不信 任感 ,以 致影 响访 谈结 果; 另外 ,访 谈员 的价 值观 、 态度 、谈 话的 水平 都会 影响 被访 者, 造成 访谈 结果 的偏 差。 记录 困难 :访 谈调 查是 访谈 双方 进行 的语 言交 流, 如果 被访 者不 同意 用现 场录 音, 对访 谈员 的笔 录速 度的 要求 就很 高, 而一 般没 有进 行专 门速 记训 练的 访谈 员, 往往 无法 很完 整地 将谈 话内 容记 录下 来, 追记 和补 记往 往会 遗漏 很多 信息 。 处理 结果 难: 访谈 调查 有灵 活的 一面 ,但 同时 也增 加了 这种 调查 过程 的随 意性 。不同 的被 访者 回答 是多 种多 样的 ,没 有统 一的 答案 ,这 样, 对访 谈结 果的 处理 和分 析就 比较 复杂 ,由 于标 准化 程度 低, 就难 以作 定量 分析 。 在国 外企 业的 实践 中, 依据 不同 的分 类标 准, 访谈 调查 法可 以分 为多 种类 型: 首先 ,以 访谈 员对 访谈 的控 制程 度划 分, 可以 分为 : 结构 性访 谈: 结构 性访 谈也 称标 准式 访谈 ,它 要求 有一 定的 步骤 ,由 访谈 员按 事先 设计 好的 访谈 调查 提纲 依次 向被 访者 提问 并要 求被 访者 按规 定 标准 进行 回答 。这 种访 谈严 格按 照预 先拟 定的 计划 进行 ,它 的 最 显著 的特 点是 访谈 提纲 的标 准化 ,它 可以 把调 查过 程的 随意 性控 制到 最小 限度 ,能 比 较完 整地 收集 到研 究所 需要 的资 料。这 类访 谈有 统一 设计 的调 查表 或访 谈问 卷, 访谈 内容 已在 计划 中做 了周 密的 安排 。访谈 计划 通常 包括 :访 谈的 具体 程序 、分 类方 式、问题 、提 问方 式、记录 表格 等。由于 结构 性访 谈采 用共 同的 标准 程序 ,信 息指 向明 确, 谈话 误差 小, 故能 以样 本推 断总 体, 便于 对不 同 对象 的回 答进 行比 较、分 析。这 种访 谈常 用于 正式 的, 较大 范围 的调 查, 它相 当于 面对 面提 问的 问卷 调查 。一般 来说 ,量 的研 究通 常采 用结 构性 访谈 。 非结 构性 访谈 :非 结构 性访 谈也 称自 由式 访谈 。非 结构 性访 谈事 先不 制定 完整 的调 查问 卷和 详细 的访 谈提 纲, 也不 规定 标准 的访 谈程 序, 而是 由 访谈 员按 一个 粗线 条的 访谈 提纲 或某 一个 主题 ,与 被访 者交 谈。这种 访谈 是访 谈双 方。它相 对自 由和 随便 的访 谈。这种 访谈 较有 弹性 ,能 根据 访谈 员的 需要 灵活 地转 换话 题, 变换 提问 方式 和顺 序, 追问 重要 线索 ,。所以 ,这 种访 谈收 集资 料深 入和 丰富 。通 常, 质的 研究 、心 理咨 询和 治疗 常采 用这 种非 结构 性的 “深 层访 谈” 。 半结 构性 访谈 :在 教育 调查 中采 用的 访谈 形式 ,还 有一 种是 介于 结构 性访 谈和 非结 构性 访谈 之间 的半 结构 性访 谈。 在半 结构 性访 谈中 ,有 调查 表 或访 谈问 卷, 它有 结构 性访 谈的 严谨 和标 准化 的题 目, 访谈 员虽 然对 访谈 结构 有一 定的 控制 ,但 给被 访者 留有 较大 的表 达自 己观 点和 意见 的空 间。 访 谈员 事先 拟定 的访 谈提 纲可 以根 据访 谈的 进程 随时 进行 调整 。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 在质 的研 究中 ,研 究的 初期 多运 用非 结构 性访 谈, 以了 解被 访者 关注 的问 题和 态度 ,随 着研 究的 深入 ,逐 渐进 行半 结构 性访 谈, 对以 前访 谈中 的 重要 问题 和疑 问作 进一 步的 提问 和追 问。 半结 构性 访谈 兼有 结构 性访 谈和 非结 构性 访谈 的优 点, 它既 可以 避免 结构 性访 谈缺 乏灵 活性 ,难 以对 问题 作深 入的 探讨 等局 限, 也可 以避 免非 结 构性 访谈 的费 时、 费力 ,难 以作 定量 分析 等缺 陷。 其次 ,以 调查 对象 数量 划分 ,可 以分 为: 个别 访谈 :个 别访 谈是 指访 谈员 对每 一个 被访 者逐 一进 行的 单独 访谈 。其优 点是 访谈 员和 被访 者直 接接 触, 可以 得到 真实 可靠 的材 料。这 种访 谈有 利于 被访 者详 细、真 实地 表达 其看 法, 访谈 员与 被访 者有 更多 的交 流机 会, 被访 者更 易受 到重 视, 安全 感更 强, 访谈 内容 更易 深入 。个别 访谈 是访 谈调 查中 最常 见的 形式 。 集体 访谈 :集 体访 谈也 称为 团体 访谈 或座 谈, 它是 指由 一名 或数 名访 谈员 亲自 召集 一些 调查 对象 就访 谈员 需要 调查 的内 容征 求意 见的 调查 方式 。 集体 访谈 是教 育调 查研 究中 一种 很好 的方 法, 通过 集体 座谈 的方 式进 行调 查, 可以 集思 广益 ,互 相启 发, 互相 探讨 ,而 且能 在较 短的 时间 里收 集到 较 广泛 和全 面的 信息 。 集体 访谈 要求 访谈 员有 较熟 练的 访谈 能力 和组 织会 议的 能力 。一般 需要 准备 调查 提纲 ,如 果在 会前 ,将 调查 的目 的、内 容等 通知 被访 者, 访谈 的结 果往 往更 加理 想。参加 座谈 会的 人员 要有 代表 性, 一般 不超 过十 人。访谈 员要 使座 谈会 现场 保持 轻松 的气 氛, 这样 有利 于被 访者 畅所 欲言 。如 果讨 论中 发生 争论 ,要 支持 争论 下去 ;如 果争 论与 主题 无关 ,要 及时 引导 到问 题中 心上 来。主 持人 一般 不参 加争 论, 以免 堵塞 与会 者的 思路 。另外 还要 做好 详细 的座 谈记 录。 由于 在集 体访 谈中 匿名 性较 差, 涉及 到个 人的 私密 性的 内容 不易 采用 这种 访谈 方式 。同 时这 种访 谈也 会出 现被 访者 受其 他人 意见 左右 的情 况, 访 谈员 应充 分考 虑这 些因 素, 尽可 能减 少这 种情 况的 出现 。 再次 ,以 人员 接触 情况 划分 ,可 以分 为: 面对 面访 谈: 面对 面访 谈也 称直 接访 谈, 它是 指访 谈双 方进 行面 对面 的直 接沟 通来 获取 信息 资料 的访 谈方 式。 它是 访谈 调查 中一 种最 常用 的收 集 资料 的方 法。 在这 种访 谈中 ,访 谈员 可以 看到 被访 者的 表情 、神 态和 动作 ,有 助于 了解 更深 层次 的问 题。 面对 面的 访谈 可以 是访 谈员 到被 访者 确定 的访 谈现 场进 行访 谈, 也可 以是 在征 得被 访者 认可 的情 况下 ,由 访谈 员确 定访 谈现 场。 为了 方便 被访 者, 一般 来说 ,以 到被 访者 确定 的访 谈现 场为 主。 电话 访谈 :电 话访 谈也 称间 接访 谈, 它不 是交 谈双 方面 对面 坐在 一起 直接 交流 ,而 是访 谈员 借助 某种 工具 ( 电话 )向被 访者 收集 有关 资料 。电话 访谈 可以 减少 人员 来往 的时 间和 费用 ,提 高了 访谈 的效 率。 而且 访谈 员与 被访 者相 距越 远, 电话 访谈 越能 提高 其效 率, 因为 电话 费用 的支 出总 要低 于交 通 费用 的支 出, 特别 是人 力往 返的 支出 。,电 话访 谈与 面对 面访 谈的 合作 率相 差不 多, 对于 学校 系统 的成 员( 教师 、校长 等)通过 电话 访谈 比通 过个 别访 谈 更容 易成 功。 据估 算与 面对 面的 访谈 相比 电话 访谈 大约 可节 约二 分之 一的 费用 。 电话 访谈 也有 它的 局限 性。比 如, 它不 如面 对面 的访 谈那 样灵 活、有 弹性 ;不 易获 得更 详尽 的细 节; 难以 控制 访问 环境 ;不 能观 察被 访者 的非 言语 行为 等。但 是, 当需 要在 面对 面访 谈与 电话 访谈 这两 种访 谈方 式之 间作 出选 择的 话, 电话 访谈 值得 优先 考虑 。随着 电话 通讯 事业 的不 断发 展, 电话 访谈 将会 有很 广阔 的发 展前 景。 网上 访谈 :网 上访 谈是 访谈 员与 被访 者, 用文 字而 非语 言进 行交 流的 调查 方式 。随着 互联 网的 普及 ,在 一些 城市 中, 网上 访谈 也开 始出 现。网 上访 谈也 象电 话访 谈一 样属 于间 接访 谈, 它有 电话 访谈 免去 人员 往返 因而 节约 人力 和时 间的 优势 ,它 甚至 比电 话访 谈更 节约 费用 。, 另外 ,网 上访 谈是 用 书面 语言 进行 的, 这便 于资 料的 收集 和日 后的 分析 。可 以预 见, 这种 访谈 方式 将会 成为 一种 新的 ,日 益为 访谈 员重 视的 高效 的谈 话方 式。 但是 ,网 上访 谈也 有电 话访 谈的 局限 ,如 无法 控制 访谈 环境 ,无 法观 察被 访者 的非 语言 行为 等。 同时 ,由 于网 上访 谈对 被访 者是 否熟 悉电 脑操 作 以及 是否 有电 脑配 备、 通讯 和宽 带等 有物 质条 件, 这在 一定 程度 上也 限制 了访 谈的 对象 。 第四 ,以 调查 次数 划分 ,可 以分 为: 横向 访谈 :横 向访 谈又 称一 次性 访谈 ,它 是指 在同 一时 段对 某一 研究 问题 进行 的一 次性 收集 资料 的访 谈。 这种 研究 需要 抽取 一定 的样 本, 被访 者 有一 定的 数量 ,访 谈内 容是 以收 集事 实性 材料 为主 ,研 究一 次性 完成 。横向 访谈 收集 内容 比较 单 一 ,访 谈时 间短 ,需 要被 访者 花费 的时 间较 少。横 向访 谈常 用于 量的 研究 。 纵向 访谈 :纵 向访 谈又 称多 次性 访谈 或重 复性 访谈 ,它 是指 多次 收集 固定 研究 对象 有关 资料 的跟 踪访 谈, 。也 就是 对同 一样 本进 行两 次以 上的 访 谈以 收集 资料 的方 式。纵 向访 谈是 一种 深度 访谈 ,它 可以 对问 题展 开由 浅入 深的 调查 ,以 探讨 深层 次的 问题 。纵向 访谈 常用 于个 案研 究或 验证 性研 究, 这种 访谈 常用 于质 的研 究。 按照 美国 学者 塞德 曼 (I .Se idm a n) 的观 点, 深度 访谈 至少 应进 行 3 次以 上。 访谈 调查 法的 类型 多种 多样 ,一 个访 谈可 能同 属于 两种 类型 ,比 如有 时面 对面 访谈 也同 时是 纵向 访谈 ,或 非结 构性 访谈 ,集 体访 谈也 同时 是结 构 性访 谈, 访谈 员可 根据 研究 的具 体需 要扬 长避 短, 灵活 运用 。 在访 谈法 的实 际运 用过 程中 , 往 往按 照如 下过 程进 行: 设计 访谈 提纲 。无 论是 哪一 种形 式的 访谈 ,一 般在 访谈 之前 都要 设计 一个 访谈 提纲 ,明 确访 谈的 目的 和所 要获 得的 信息 ,列 出所 要访 谈的 内容 和 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 提问 的主 要问 题; 恰当 进行 提问 。要 想通 过访 谈获 取所 需资 料, 对提 问有 特殊 的要 求。在表 述上 要求 简单 、清 楚、明了 、准 确, 并尽 可能 地适 合受 访者 ;在 类型 上可 以 有开 放型 与封 闭型 、具 体型 与抽 象型 、清 晰型 与含 混型 之分 ;另 外适 时、 适度 的追 问也 十分 重要 。 准确 扑捉 信息 ,及 时收 集有 关资 料。 访谈 法收 集资 料的 主要 形式 是 "倾听 "。"倾听 "可以 在不 同的 层面 上进 行: 在态 度上 ,访 谈者 应该 是 "积极 关注 的听 ",而 不应 该是 "表面 的或 消极 的听 ";在 情感 层面 上, 访谈 者要 "有感 情的 听 "和"共情 的听 ",避 免 "无感 情的 听";在 认知 层面 ,要 随时 将受 访者 所 说的 话或 信息 迅速 地纳 入自 己的 认知 结构 中加 以理 解和 同化 ,必 要时 还要 与对 方进 行对 话, 与对 方进 行平 等的 交流 ,共 同建 构新 的认 识和 意义 。另 外 "倾听 "还需 要特 别遵 循两 个原 则: 不要 轻易 地打 断对 方和 容忍 沉默 。 适当 地作 出回 应。 访谈 者不 只是 提问 和倾 听, 还需 要将 自己 的态 度、 意向 和想 法及 时地 传递 给对 方。 回应 的方 式多 种多 样, 可以 是诸 如 "对"、 "是 吗 "?"很好 "等言 语行 为, 也可 以是 点头 、微 笑等 非言 语行 为, 还可 以是 重复 、重 组和 总结 。 及时 作好 访谈 记录 ,一 般还 要录 音或 录像 。 当然 ,访 谈工 作也 有一 些技 巧可 以帮 助访 谈者 提高 访谈 质量 ,这 些技 巧主 要有 : 一般 事先 应对 访谈 对象 要有 了解 ;一 般要 尽可 能自 然地 结合 受访 者当 时的 具体 情形 开始 访谈 ;访 谈的 问题 应该 是由 浅入 深、 由简 入繁 ,而 且要 自 然过 渡; 在有 充分 的准 备的 前提 下, 为避 免谈 话跑 题, 有时 需要 适当 的调 节和 控制 ;无 论是 提问 还是 追问 ,问 的方 式、内 容、都 要适 合受 访者 ;在 回应 中要 避免 随意 评论 ;要 特别 地注 意在 访谈 中自 己的 非言 语行 为; 要讲 究访 谈的 结束 方式 等。 ( 2)问 卷调 查法 问卷 调查 法也 称问 卷法 ,它 是调 查者 运用 统一 设计 的问 卷向 被选 取的 调查 对象 了解 情况 或征 询意 见的 调查 方法 。 问卷 调查 是以 书面 提出 问题 的方 式搜 集资 料的 一种 研究 方法 。研究 者将 所要 研究 的 问 题编 制成 问题 表格 ,以 邮寄 方式 、当面 作答 或者 追踪 访问 方式 填答 ,从 而了 解被 试对 某一 现象 或问 题的 看法 和意 见, 所以 又称 问题 表格 法。 问卷 法的 运用 ,关 键在 于 编 制问 卷, 选择 被试 和结 果分 析。 问卷 调查 的一 般程 序是 :设 计调 查问 卷, 选择 调查 对象 ,分 发问 卷, 回收 和审 查问 卷。 然后 ,再 对问 卷调 查结 果进 行统 计分 析和 理论 研究 。 问卷 调查 法的 优点 在于 :它 能突 破时 空限 制, 在广 阔范 围内 ,对 众多 调查 对象 同时 进行 调查 ;便 于对 调查 结果 进行 定量 研究 ;匿 名性 ;节 省人 力、 时间 和经 费等 。 问卷 调查 法的 缺点 在于 :最 突出 的一 点就 是它 只能 获得 书面 的社 会信 息, 而不 能了 解到 生动 、具 体的 社会 情况 ;缺 乏弹 性, 很难 作深 入的 定性 调 查; 问卷 调查 、特别 是自 填式 问卷 调查 ,调 查者 难以 了解 被调 查者 是认 真填 写还 是随 便敷 衍, 是自 己填 答还 是请 我代 劳; 被调 查者 对问 题不 了解 、对回 答方 式不 清楚 ,无 法得 到指 导和 说明 ;填 答问 卷比 较容 易, 有的 被调 查者 或者 是任 意打 勾、 画圈 ,或 者是 在从 众心 理驱 使下 按照 社会 主流 意识 填答 , 这都 使得 调查 失去 了真 实性 ;回 复率 和有 效率 低, 对无 回答 者的 研究 比较 困难 。 ( 3)主 题专 家会 议法 (Subje c t M at te r Expe rts ,简 称 SME s ) 主题 专家 会议 法通 常指 与熟 悉目 标职 位的 组织 内部 人和 外部 人, 包括 任职 者、直 接上 司、曾 经任 职者 、内部 客户 、其他 熟悉 目标 职位 的人 以及 咨询 专 家、 外部 客户 、其 他组 织标 杆职 位任 职者 集思 广益 的过 程。 ( 4)文 献分 析法 文献 分析 法式 一项 经济 且有 效的 信息 搜集 方法 。它是 通过 对现 存的 与工 作相 关的 文档 资料 进行 系统 性分 析, 来获 取工 作信 息。但 是, 文献 分析 法的 基础 是对 现有 文献 资料 的提 炼, 因此 ,该 法无 法弥 补原 有资 料的 空缺 ,也 无法 验证 原有 描述 的真 伪, 因此 ,此 法一 般用 于收 集工 作的 原始 信息 ,编 制 任务 清单 初稿 等。 ( 5)工 作日 志法 工作 日志 法也 称为 现场 工作 日记 法, 是在 企业 主管 人员 的领 导下 由员 工本 人自 行进 行、按 活动 发生 的先 后顺 序随 时填 写的 一种 职务 分析 方法 。此方 法所 获得 的信 息可 靠性 很高 ,有 利于 管理 人 员 了解 员工 实际 工作 的内 容、责 任、权 利、人 际关 系及 工作 负荷 。现场 工作 日记 记录 的内 容不 但对 职位 分析 有 用, 而且 也是 自我 诊断 的工 具。采用 现场 工作 日记 法, 可在 一定 时间 内获 取第 一手 资料 。认 真记 录的 工作 日记 可提 供大 量信 息, 如计 划工 作的 质量 、自 主权 、例 外事 务的 比例 、工 作负 荷、 工作 效率 、工 作中 涉及 的关 系等 。 现场 工作 日志 填写 ,一 般要 满足 下列 要求 :应 在每 天工 作开 始前 将工 作日 志放 在手 边, 每天 按时 间顺 序记 录自 己所 进行 的工 作任 务、工 作程 序、工 作方 法、工 作职 责、工 作权 限以 及各 项工 作所 花费 的时 间等 ;要 严格 按照 表格 要求 进行 填写 ,不 要遗 漏那 些细 小的 工作 活动 ,以 保证 信息 的完 整性 ;为 了避 免损 害自 己的 利益 ,务 必提 供真 实的 信息 ;做 好保 管工 作, 防止 遗失 ;以 真诚 的态 度与 管理 人员 合作 。 为保 证所 获取 的信 息的 可信 度, 要求 现场 工作 日记 的记 录必 须持 续一 段时 间, 以保 证所 收集 的信 息的 完整 与客 观。 为了 达到 这个 目的 ,一 般情 况 下都 应借 助工 作日 记表 。在 现场 填写 工作 日志 的过 程中 ,要 注意 下列 事项 : 即时 、认真 、准确 坚持 每天 记。现 场工 作日 记应 随时 填写 ,如 可以 30 分钟 、35 分钟 为一 个周 期, 这样 可以 保证 填写 内容 的真 实性 和有 效性 。但是 由 于工 作性 质和 工作 内容 的不 同, 填写 现场 工作 日记 的时 间也 不可 一概 而论 ,要 根据 具体 工作 内容 来定 。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 要真 实并 掌握 详略 分寸 。真实 性是 确保 现场 工作 日记 法顺 利实 施的 最重 要因 素, 不真 实就 丧失 了现 场工 作日 记的 意义 。而造 成失 真的 主要 原因 有三 个: 缺乏 调查 研究 ,没 有弄 清事 实就 写; 没有 及时 写而 造成 遗漏 ;记 录人 员思 想作 风不 正、主 观。因 此为 了保 证现 场工 作日 记的 真实 性, 记录 人员 一定 要端 正思 想作 风, 加强 责任 心。现场 工作 日记 天天 记, 不可 能写 得很 详细 。只 要求 把事 件记 清楚 。但 应当 注意 :单 纯的 陈述 性内 容可 略写 ;需 要办 理的 事要 写得 具体 些( 如情 况如 何, 要求 解决 什么 问题 ,解 决的 方法 是什 么) 。 只记 述有 意义 的事 情, 确保 结构 清晰 。成 年不 变的 事项 (如 几点 钟上 下班 )和 不值 得一 提的 小事 不必 写。要写 有变 化的 (如 实行 夏季 作息 时间 )和 有 些影 响的 情况 (如 谁因 把办 公室 整理 得特 别清 洁得 到表 扬等 等) 。 现场 工作 日记 所提 供的 信息 完整 详细 ,且 客观 性强 ,适 用于 管理 或其 他随 意性 大、内 容复 杂的 职位 。但是 ,由 于其 使用 范围 比较 小, 不适 用于 工作 循环 周期 较长 、工 作状 态不 稳定 的职 位。另外 ,由 于员 工不 易坚 持, 除非 有特 别的 激励 措施 才能 保证 顺利 实施 。而 且有 些员 工在 记录 的过 程中 难免 会有 表功 的心 态, 从而 有把 自己 的工 作记 录得 更加 繁重 的倾 向, 管理 人员 要注 意掌 握原 始资 料的 真实 性。 ( 6)观 察法 观察 法是 指研 究者 根据 一定 的研 究目 的、研 究提 纲或 观察 表, 用自 己的 感官 和辅 助工 具去 直接 观察 被研 究对 象, 从而 获得 资料 的一 种方 法。科 学的 观察 具有 目的 性和 计划 性、 系 统 性和 可重 复性 。常 见的 观察 方法 有: 核对 清单 法; 级别 量表 法; 记叙 性描 述。 观察 一般 利用 眼睛 、耳朵 等感 觉器 官去 感知 观察 对象 。由于 人的 感觉 器官 具有 一定 的局 限性 ,观 察者 往往 要借 助各 种现 代化 的仪 器和 手段 ,如 照相 机、 录音 机、 显微 录像 机等 来辅 助观 察。 2. 以人 为基 础的 系统 性职 位分 析方 法 系统 性职 位分 析方 法指 职位 分析 方法 从实 施过 程、问 卷量 表使 用、结 果表 达运 用方 面都 体现 出高 度结 构化 的特 征, 通过 良好 的方 式刻 画职 位特 征的 职位 分析 方法 。 以人 为基 础的 职位 分析 方法 是从 任职 者行 为的 角度 描述 职位 ,侧 重于 任职 者在 履行 工作 职责 时所 需的 知识 、技 术、 能力 以及 其他 行为 特 征 。 ( 1)职 位分 析问 卷法 职位 分析 问卷 法( Pos iti on Ana l ysi s Q ue s tionna ir e ,简 称 PA Q), 是一 种结 构严 谨的 工作 分析 问卷 ,是 目前 最普 遍和 流行 的人 员导 向职 务分 析 系统 。它是 1972 年由 普渡 大学 教授 麦考 密克 (E .J . Mc Cor m ic k) 、詹纳 雷特 (P. R. Je a nne re t) 和米 查姆 (R .C . Me c ham ) 等人 设计 开发 的。设 计者 的初 衷在 于开 发一 种通 用的 、以 统 计分 析为 基础 的方 法来 建立 某职 位的 能力 模型 ,同 时运 用统 计推 理进 行职 位间 的 比 较, 以确 定相 对报 酬。目 前, 国 外 已将 其应 用范 围拓 展到 职业 生涯 规划 、 培训 等领 域, 以建 立企 业的 职位 信息 库。 职位 分析 问卷 的优 点在 于, 同时 考虑 了员 工与 职位 两个 变量 因素 ,并 将各 种职 位所 需要 的基 础技 能与 基础 行为 以标 准化 的方 式罗 列出 来, 从而 为 人事 调查 、薪酬 标淮 制定 等提 供了 依据 ;大 多数 职位 皆可 由 5 个基 本尺 度( 包括 : 1)是 否负 有决 策/ 沟通 /社会 方面 的责 任; 2)是 否执 行熟 练的 技能 性 活动 ; 3)是 滞伴 随有 相应 的身 体活 动; 4)是 否操 纵汽 车/ 设备 ;5)是 否需 要对 信息 进行 加工 )这 五个 基本 维度 对工 作进 行等 级划 分, 对于 每一 项工 作可 以分 配到 一个 量化 的分 数。因 此 PA Q 可将 职位 分为 不同 的等 级; 由于 PA Q 可得 出每 一个 (或 每一 类) 职位 的技 能数 值与 等级 ,因 此它 还可 以用 来 进行 职位 评价 及人 员甄 选; PA Q 法不 需修 改就 可用 于不 同组 织中 的不 同职 位, 使得 比较 各组 织间 的工 作更 加容 易, 也使 得职 位分 析更 加准 确与 合理 。 职位 分析 问卷 的缺 点在 于: 由于 问卷 没有 对职 位的 特定 工作 进行 描述 ,因 此, 职位 行为 的 共 同性 就使 得任 务间 的差 异较 模糊 ,所 以不 能描 述实 际 工作 中特 定的 、具 体的 任 务 活动 ;可 读性 不强 ,只 有具 备大 学文 化水 平的 人才 能理 解其 中的 项目 ,使 用范 围产 生限 制; 花费 很多 时间 ,成 本很 高, 程 序非 常繁 琐。 职位 分析 问卷 法在 实际 工作 供最 适合 用于 工作 评价 ,进 而 决 定该 工作 的工 资等 级和 奖金 。 ( 2)管 理职 位分 析问 卷法 管理 职位 分析 问卷 法, 又叫 管理 职位 描述 问卷 法, 是由 美国 著名 职位 分析 专家 托诺 ( W.W.Tor now)和 平托 ( P.R. Pint o )于 1976 年针 对管 理工 作 的特 殊性 而专 门设 计的 ,定 型于 1984 年, 与 PA Q 方法 类似 。管 理职 位分 析问 卷法 作为 一套 系统 性的 职位 分析 方法 主要 包括 信息 输入 板块 、信 息分 析板 块和 信息 输出 板块 。 所谓 MPD Q ( m ana ge m ent pos iti on de sc r ipti on que st ion )指 利用 工作 清单 专门 针对 管理 职位 分析 而 设 计的 一种 工作 分析 方法 。它 是一 种管 理职 位描 述问 卷方 法, 它是 一种 以工 作为 中 心 的工 作分 析方 法, 是国 外近 年的 研究 成果 。这 种问 卷法 是对 管理 者的 工作 进行 定量 化 测 试 的方 法, 它涉 及管 理者 所关 心的 问题 、所 承担 的责 任、 所受 的限 制以 及管 理者 的工 作所 具 备 的各 种特 征。 在美 国, 它所 分析 的 内 容包 括与 管理 者的 主要 职责 密切 相关 的 208 项工 作因 素。 这 208 项可 以精 简为 13 个基 本工 作因 素: 产品 、市 场和 财务 计划 :指 得是 进行 思考 ,结 合实 际情 况制 定计 划以 实现 业务 的长 期增 长和 公司 稳定 发展 的目 标。 其他 组织 单位 和工 人之 间的 相互 协调 :指 的是 管理 人员 对自 己没 有直 接控 制权 的员 工个 人和 团队 活动 的协 调。 内部 事务 控制 :指 的是 检查 与控 制公 司的 财务 、人 力以 及其 他资 源。 产品 和服 务责 任: 指控 制产 品和 服务 的技 术, 以保 证生 产的 及时 性, 并保 证生 产质 量。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 公众 和顾 客关 系: 指通 过与 人们 直接 接触 的办 法来 维护 和树 立公 司在 用户 和公 众中 间的 良好 形象 与声 誉。 高级 咨询 :指 发挥 技术 水平 解决 企业 中出 现的 特殊 问题 。 行为 主动 性: 指在 几乎 没有 直接 监督 的情 况下 开展 工作 活动 。 财务 计划 的批 准: 指批 准企 业大 额的 财务 流动 。 职能 服务 :只 提供 诸如 寻找 是适 合为 上级 保持 纪录 这样 的事 实的 雇员 服务 。 监督 :指 通过 与下 属员 工面 对面 的交 流来 计划 、组 织和 控制 这些 人。 复杂 性及 压力 :指 在很 大压 力下 保持 工作 ,一 再规 定时 间内 完成 所要 求的 任务 。 高级 财务 职责 :指 制订 对公 司绩 效构 成直 接影 响的 大规 模的 财务 投资 决策 和其 他财 务决 策。 广泛 的人 力资 源职 责。 指公 司中 人力 资源 管理 和 影 响员 工的 其他 政策 具有 重大 责任 的活 动。 管理 职位 描述 问卷 ( Ma nage m e nt P osi tion De s cr ipt ion Q ue st ionna ire , MPD Q )是 一种 注重 工作 行为 内容 研究 的技 术方 法, 管理 职位 描述 问卷 的 工作 分析 结果 ,对 评价 管理 工作 、 决 定该 职位 的培 训需 求、 管理 工作 分类 、薪 酬评 定、 设计 绩效 评估 方案 等人 事决 策活 动具 有重 要的 指导 作用 。 管理 职位 描述 问卷 涉及 到管 理者 的工 作职 责、对 他们 的要 求和 限制 以及 所 需 的不 同特 性等 各个 方面 。使用 MPD Q 进行 工作 分析 时 , 首先 评定 重要 性 指出 每项 活动 对你 职位 的重 要程 度, 以 0~4 记分 ,写 在每 个项 目后 面的 空白 处。 注意 ,你 要考 虑的 是该 活动 和其 他职 位活 动相 比的 重要 性程 度和 发生 次数 的多 少。 第二 步— —评 论在 后面 的空 白处 写下 你认 为在 该维 度中 还应 该包 括的 其他 工作 。 管理 职位 描述 问卷 法的 优点 在于 :考 虑了 两个 特殊 问题 :一 是管 理者 常使 工作 内容 适应 自己 的管 理风 格, 而不 是使 自己 适应 承担 的管 理工 作。 面 谈时 总谈 自己 做的 ,忘 了应 该做 的。 二是 管理 工作 具有 非程 序化 的特 点, 常随 着时 间变 化而 变化 。弥 补了 PA Q 问卷 难以 对管 理职 位进 行分 析的 不足 。 缺点 在于 :在 分析 技术 、专 业等 其他 职位 时显 得不 够具 体, 受工 作及 工作 技术 的限 制, 灵活 性差 ;耗 时太 长, 工作 效率 较低 度。 3. 以工 作为 基础 的系 统性 职位 分析 方法 是指 从职 位角 度出 发, 侧重 描述 完成 其组 成元 素— 工作 任务 —所 需活 动、绩 效标 准以 及相 关任 职 条 件等 。该方 法的 关注 点是 准确 详尽 的描 述履 行工 作任 务的 前期 投入 、中 期过 程和 后期 产出 。在 实践 中主 要有 功能 性职 位分 析法 、关 键事 件法 、工 作 -任务 清单 分析 法、 管理 及专 业职 位功 能清 单法 等。 4. 传统 工业 企业 职位 分析 法 传统 工业 企业 职位 分析 法是 在科 学管 理之 父 — —泰 罗和 吉尔 布雷 斯夫 妇针 对操 作型 职位 所做 的时 间动 作研 究的 基础 上, 进行 完善 开发 的职 位分 析 方法 ,适 用于 对重 复性 的、规律 性的 操作 型职 位进 行活 动分 析, 主要 的分 析方 法有 时间 研究 法、动作 研究 法、工作 样本 法、工作 负荷 分析 及人 事规 划法 、 电脑 模拟 职位 分析 。 4.1.4 职位分析方法 一、通用职位分析法 1.主要优缺点 2.具体方法 访谈法、问卷法、SMEs 会议法、文献分析法、工作日志法、观察法 A.具体方法一:访谈法 (a)含义及成果形式 (b)关键节点 举例:职位分析的访谈提纲 请您用一句话概括您的职位在本公司的价值是什么,它要完成的主要的工作内容和要达成的目标是什么? 请问与您进行工作联系的主要联系人员有哪些?联系的主要方式是什么? 请问您的主要工作职责是什么?至少列 X 项。 您是如何完成职责的?遇到的主要困难和问题是什么? 请指出以上各项职责在在工作总时间中所占的百分比重。 关于绩效考核、工作流程、任职资格、工作激励等方面的类似问题。 B.具体方法二:非定量问卷调查法 (a)含义 (b)定量结构化问卷 (c)非结构化问卷 C.具体方法三:SEMs 会议法 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 (a)含义 (b)特点 (c)职能 (d)用途 D.具体方法四:文献分析法 (a)含义 (b)用途 E.具体方法五:工作日志法 (a)含义 (b)用途 (c)操作要点 F.具体方法六:观察法 (a)含义 (b)形式 (e)用途 二、以人为基础的系统性职位分析法 1.相关概念 系统性职位分析法 以人为基础的职位分析法 2.具体形式 A.职位分析问卷法 B.管理职位分析问卷法 A.职位分析问卷法 (a)含义 (b)设计理念 (c)用途 (d)职位分析问卷结构维度 见下列 职位分析问卷维度举例 e)职位分析报告形式 工作维度得分统计报告 能力测试估计数据 工作评价点值 B.管理职位分析问卷法 (a)开发及含义 (b)主要功能板块 信息分析板块 信息输入板块 信息输出板块 系统模型举例 三、以工作为基础的系统性职位分析法 (a)基本含义 (b)主要形式 四、传统工业企业职位分析法 www.hrtop.com HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com (a)基本含义 (b)主要形式 4.1. 5 职位 描述 与任 职资 格 职位 分析 最终 形成 的成 果之 一— —职 位说 明书 当中 ,主 要包 含两 块核 心内 容: 一块 是职 位描 述; 一块 是任 职资 格。 1. 职位 描述 职位 描述 是对 职位 本身 的内 涵和 外延 加以 规范 的描 述性 文件 ,其 内容 主要 包括 工作 的目 的、职 责、任 务、权 限、业 绩标 准、 职位 关系 、工 作的 环境 条件 、工 作的 负荷 等。 职位 描述 包含 核心 内容 和选 择性 内容 。前者 是任 何一 职位 描述 都必 须包 含的 部分 ,这 些内 容的 缺失 ,会 导致 无法 区分 不同 的职 位; 后者 是可 由职 位分 析专 家根 据预 先确 定的 职位 分析 任务 或目 标, 进行 选择 性安 排的 内容 。接下 来简 单介 绍职 位描 述的 一些 内容 项目 。 (1)工 作标 识 是关 于职 位的 基本 信息 ,是 一职 位区 别于 其他 职位 的基 本标 识。 (2)工 作概 要 又称 工作 目的 ,是 指用 非常 简洁 和明 确的 一句 话来 标注 该职 位存 在的 价值 和理 由。 (3)工 作范 围 是指 该职 位的 任职 者所 能 掌 握的 资源 的数 量和 质量 ,以 及该 职位 的活 动范 围, 它代 表了 该职 位能 够在 多大 程度 上对 企业 产生 影响 。 (4)工 作职 责 主要 是指 该职 位通 过一 系列 什么 样的 活动 来实 现组 织的 目标 ,并 取得 什么 样的 工作 成果 。工作 职责 的分 析与 梳理 ,主 要有 两种 方法 :一 种是 基于 战略 的职 责分 解; 一种 是基 于流 程的 职责 分析 。 (5)工 作权 限 是指 根据 该职 位的 工作 目标 与工 作职 责, 组 织 赋予 该职 位的 决策 范围 、层 级和 控制 力度 。 (6)业 绩标 准 又称 为“ 业绩 变量 ”, 是在 明确 界定 工作 职责 的 基 础上 ,对 如何 衡量 每项 职责 的完 成情 况进 行规 定。 (7)工 作联 系 职位 描述 中所 提到 的工 作关 系 主 要包 括两 部分 :一 部分 是该 职位 在组 织中 的位 置, 用组 织结 构图 来进 行反 映; 另一 部分 是该 职位 任职 者在 工作 过程 中, 与组 织内 部和 外部 各单 位之 间的 工作 联系 。 (8)工 作压 力因 素和 工作 环境 主要 是指 由于 工作 本身 或工 作环 境的 特点 给任 职者 带来 的压 力和 不适 的因 素。 2. 任职 资格 任职 资格 指的 是与 工作 绩效 高度 相关 的一 系列 人 员 特征 。具体 包括 :为 了完 成工 作, 并取 得良 好的 工作 绩效 ,任 职者 所需 具备 的知 识、 技能 、能 力, 以及 个性 特 征 要求 。 构建 职位 的任 职资 格 主 要由 以下 五种 途径 : 一是 以工 作为 导向 的任 职资 格推 导法 ,是 从工 作本 身的 职责 和任 务出 发, 去分 析为 了完 成这 样的 工作 职责 与任 务, 需要 任职 者具 备什 么样 的条 件。 然后 通过 对照 素质 清单 ,形 成该 职位 的任 职资 格。 二是 以人 员为 导向 的推 导方 法, 师从 导致 任职 者获 得成 功的 关键 行为 或高 频率 、花费 大量 时间 的工 作行 为 处 罚, 去分 析任 职者 要从 事这 样的 行为 ,需 要具 备什 么样 的素 质特 点。 然后 通过 对战 素质 清单 ,形 成该 职位 的任 职资 格。 三是 基于 定量 化职 位分 析方 法的 任职 资格 判断 ,这 是一 种介 于逻 辑推 导和 严格 的统 计推 断方 法两 者之 间的 一种 技术 。 四是 基于 企业 实证 数据 的任 职资 格体 系, 该方 法通 过 统 计手 段, 保证 了任 职资 格与 工作 绩效 的高 度相 关、 五是 基于 公共 数据 资源 的任 职资 格体 系, 是 借 助于 管理 学、组 织行 为学 、人力 资源 管理 实 证 研究 中的 成熟 理论 来判 断某 职 位的 任职 资格 。 职位 分析 中的 任职 资格 , 主 要包 括显 性任 职资 格和 隐性 任职 资格 两大 类。显 性任 职资 格主 要以 三个 部分 来表 现: 正式 教育 制度 、工 作经 验或 职业 培训 、工 作技 能; 隐性 任职 资格 主要 指承 担工 作所 需的 内在 的能 力、 素质 要求 。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 4.1.5 职位描述与任职资格 一、职位描述 A.含义 B.内容 (A)基本类别 (B)具体内容 a.工作标识 b.工作概要 c.工作范围 d.工作职责 e.工作权限 f.业绩标准 g.工作联系 h.工作压力因素与工作环境 二、任职资格 A.含义 B.影响要素 C.构建途径 a.以工作为导向的任职资格推导法 b.以人员为导向的任职资格推导法 c.基于定量化职位分析方法的任职资格推断 d.基于企业实证数据的任职资格体系 D.任职资格中的类别 a.基本分类 显性任职资格 隐性任职资格 b.具体内容 (a)正式教育程度 (b)工作经验 (c)工作技能 (d)培训要求 (e)工作能力要求 4.1.6 职位 分析 的组 织与 实施 职位 分析 是一 项系 统化 的人 力资 源管 理活 动, 也是 整个 人力 资源 管理 信息 系统 的基 础平 台, 因此 管理 者对 于职 位分 析 结 果的 科学 性、合理 性、操作 型提 出了 很高 的要 求。如何 在纷 繁复 杂的 职位 分析 方法 中做 出选 择、如何 合理 安排 职位 分析 方法 的内 在结 构和 流程 ,很 大程 度上 将决 定职 位分 析的 结果 。国 外企 业的 职位 分析 过程 ,一 般是 按照 “立 项阶 段-准备 阶段 -信息 收集 信息 处理 -反馈 验证 -定稿 -运用 阶段 -修订 阶段 ”的 顺序 进行 。
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财务部经理职位分析
财务部经理职位分析 职务名称:财务部经理 所属部门:财务部 直接上级:财务副总经理 工作目的:负责公司的财务工作。 工作要求:认真负责、工作细致、坚持原则;精通财务法规、税务法规。 工作责任: 1. 编制公司财务收支计划、信贷计划; 2. 编制公司财务制度、实施方法;监督执行公司财务制度; 3. 公司资金的筹集调度,保证资金在使用上安全可靠; 4. 汇报公司经营状况、经营成果、财务收支及计划的具体情况; 5. 汇报财务制度、经济现任的执行落实情况,及其存在问题,并提出解决意见; 6. 公司福利:制定公司福利政策、办理社会保障福利; 衡量标准: 工作报告的完整性; 工作难点:如何坚持财务政策。 工作禁忌:工作粗心,留有首尾,违反财务、税务法规。 职业发展方向:财务副总经理 任职资格: 1. 工作经验:七年以上大中型企业相关工作经历; 2. 专业背景要求:曾从事财务部经理工作 3 年以上; 3. 学历要求:本科,大专以上需从事财务工作 5 年以上经历; 4. 年龄要求:35 岁以上; 5. 个人素质:认真细心、为人正直、责任心强。
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华润集团关键职位分析培训
华润(集团)有限公司 关键职位分析培训 翰威特咨询公司 2005 年 4 月 To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC. 团队游戏 •请围成两个大圆圈, 19 人一个圆圈,一个套在另一个里面 •内圈的人转过身来,面对外圈的人 •音乐响起,请大家围成的两个圈反向旋转 •音乐一停,请与对面的人握手并迅速地彼此进行自我介绍(姓 名、公司、籍贯、爱好、绰号等),信息越多越好! •音乐响起,请向反方向转圈,重复上述步骤 记住: 设法让别人记住你! 同时记住更多的别人的信息! Hewitt Associates 2 [China Resources - key job identification training] 小组组合 第1步 自我介绍 第2步 请邀请 3-4 位加入和你组成一个小组 第3步 请告诉大家你邀请这几位的原因 第4步 被邀请的人自我介绍 第5步 被邀请的人可选择加入或邀请别人自行组团 每组 4-5 人,共 9 组 Hewitt Associates 3 [China Resources - key job identification training] 今日议程 A 翰威特简介 B 为什么需要了解哪些是“关键职位”? C 分析关键职位的流程和方法 D 关键职位的打分方法 E 关键职位的管理 Hewitt Associates 4 [China Resources - key job identification training] 今日议程 A 翰威特简介 B 为什么需要了解哪些是“关键职位”? C 分析关键职位的流程和方法 D 关键职位的打分方法 E 关键职位的管理 Hewitt Associates 5 [China Resources - key job identification training] 我们的使命 在全世界范围内,帮助 客户实现企业和员工的 共同成功! Hewitt Associates 6 [China Resources - key job identification training] 翰威特在全球的经验 • • • • • • Hewitt Associates 全球最大的综合性人力资源管理及福利外包管 理咨询公司 全球共有 2400 多家客户已与翰威特建立长期 合作伙伴关系 《财富》 500 强中的 2/3 是翰威特咨询公司的 客户 全球 500 强中的 1/3 是翰威特咨询公司的客户 遍及全球的专业服务:翰威特咨询公司在 37 个国家的办事机构中现有 19,000 多名员工 60 多年的客户服务经验:自 1940 年以来,我 们一如既往地致力于理念、服务及产品的创新 ,以帮助客户公司管理复杂的人员问题 7 [China Resources - key job identification training] 翰威特在亚太及中国地区 • 亚太区共设有 20 个办事处 • 在中国具有十年运作经验 东京 北京 • 在上海、北京、广州及香港 四个分支机构共有 130 多名 员工 汉城 上海 广州 海德拉巴 新德里 曼谷 孟买 香港 马尼拉 吉隆坡 班加罗尔 新加坡 • 中国市场最大的人力资源管 理咨询公司 • 在中国拥有 1,500 多家客户 ,包括中国最优秀的外资与 中资企业 雅加达 Hewitt Associates 8 [China Resources - key job identification training] 全面解决方案 我们在华的服务范围涵盖了人力资源管理咨询与薪资福利实 施管理服务的各个方面 人员留用及人才管理 战略重组及变革 人员价值管理 系统与程序 人力资源服务 具体实施 兼并与购并 领导力咨询和管理发展 组织设计及变革 全球运营 机制的创建 Hewitt Associates 退休与财务管理 电子化人力资源 人事管理外包服务 全面薪酬管理 最佳雇主研究 9 [China Resources - key job identification training] 今日议程 A 翰威特简介 B 为什么需要了解哪些是“关键职位”? C 分析关键职位的流程和方法 D 关键职位的打分方法 E 关键职位的管理 Hewitt Associates 10 [China Resources - key job identification training] 翰威特最佳雇主调研发现 对业务经营影响最大的因素 (首席执行官投票选择为“最重要”的比例) 100% 80% 60% 40% 40% 19% 20% 8% 5% 客户 忠诚度 品牌 力量 5% 0% 人才获得 和留用 20% Hewitt Associates 领导者 素质 11 企业文化 [China Resources - key job identification training] 人才如何影响业务经营成果 经营成果 资产收益 经营利润 经营战略 通过加强 客户关系 来改善经 营成果 目标 提升客户推荐 率 行动 员工 提升服务质量 熟练员工的留 用 敬业 加强客户保留 收入增长 提升产品价值 培训 态度 从左到右,将公司经营战略及其相应的经营成果衡量指标转化为员工行为; 然后,我们从右到左来影响经营成果。 Hewitt Associates 12 [China Resources - key job identification training] 小小诊断室 您所在的公司是否面临以下问题? • 公司绩效目标不能完成,但总是不能很合理地分析出责任,以 至于大家互相推诿责任 • 各个部门都在叫嚷人才不够?而公司的招聘预算无法满足所有 的招聘需求 • 员工纷纷抱怨缺乏发展机会,一些有才干的人才正在流失 • 公司付出了很高的人才成本,而员工对培训仍然不满意 Hewitt Associates 13 [China Resources - key job identification training] 小小诊断室 如果您的回答有 三个以上“是” ,那么这是给您 公司的处方: Px 1. 确定在实现公司战略 目标中的起关键作用 的职位 2. 确定关键职位应当承 载的绩效目标 3. 对于关键职位制定出 相应的激励发展计划 Hewitt Associates 14 [China Resources - key job identification training] 关键职位及关键职位分析的含义 关键职位 关键职位 分析 关键职位是承担业务流程中关键环节,并对企业战略目标的 实现承担重要、不可或缺责任的职位 — 关键职位分析是基于公司战略,分析对战略实现起最重要作用 的职位 — 是用来衡量职位间的相对价值,而不是任职者之间的相对价值 — 涉及职位之间的相互关系,而不是绝对价值 — 关键职位分析不涉及 : • • • • • Hewitt Associates 谁做这项工作? 做得如何? 何时做的? 在哪儿做的? 多少人做? 15 [China Resources - key job identification training] 确定关键职位的目的 • 明确战略实施的关键承载职位 • 明确核心业务流程的关键承载 职位 • 提供人员管理的辅助信息 — 哪些职位应保证相对的稳定性? — 哪些职位应进行培训? — 哪些职位应考虑继任计划? Hewitt Associates 16 [China Resources - key job identification training] 今日议程 A 翰威特简介 B 为什么需要了解哪些是“关键职位”? C 分析关键职位的流程和方法 D 关键职位的打分方法 E 关键职位的管理 Hewitt Associates 17 [China Resources - key job identification training] 关键职位确证逻辑图 公司远景 长期愿景 中期目标 经营战略 经营模式 核心竞争力 职责分配 部门职责清晰 职位及人员配置 监督考核 Hewitt Associates 18 考核机制建立 管理制度完善 [China Resources - key job identification training] 关键职位确定需要的信息输入 步 骤 一 企业战略目标 • 基于企业愿景并对 愿景的实现起支撑 作用 步 骤 二 步 骤 三 核心流程 • 为客户提供增值的 关键流程 部门信息 步 骤 四 职位信息 • 组织架构 • 职位设置 • 部门职责 • 职位说明书 • 部门角色 • 合理、均衡、具体 、可衡量的目标 关键职位 Hewitt Associates 19 [China Resources - key job identification training] 步骤一:企业战略目标 To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC. 什么是战略? 战略是企业所采取的系统的、不易被模仿的经营方式,能够 为客户带来价值,从而实现持续的竞争优势。 形成核心竞争力 定位优势 实现 核心竞争力被复制 Hewitt Associates 优势来源 资产、能力 为客户增值 为股东增值 竞争动力 破坏优势 21 战略实施 再投资 重新定位战略 [China Resources - key job identification training] 为什么要确证战略? 组织 / 公司要走向哪里 ? 愿景 战略 我们如何走到哪里 ? 企业核心流程 那些是我们需要做的“更好的” ? 承载部门与职位 哪些部门与职位在起着什 么作用 ? 如何衡量其作用 部门一 部门二 部门三 部门… 职位 1 ,职位 2职位 3 ,职位 4职位 5 ,职位 职位 7 ,职 ? 6 Hewitt Associates 22 位… [China Resources - key job identification training] 如何分析企业战略目标 发展目标 差距 愿景 战略目标 当前 S (优势) – 如何加强 SWOT W (劣势)– 如何克服 分析 O (机遇)– 如何利用 T (威胁)– 如何避免 管理水平 行业趋势 Hewitt Associates 战略 技术更新 资金渠道 23 品牌定位 战略主题 财务 客户 内部流程 学习 / 发展 人才结构 [China Resources - key job identification training] 企业战略分析工具:价值取向模型 产品领先型 最佳技术 / 性能 运作高效型 最佳全面成本 客户亲密型 最佳全面方案 三种战略定位各异: 企业生存竞争要求关注三个方面; 要领先市场必须精于一个方面,这个选择将主导组织管理与设计; 而其余的两个方面成为促动未来成功的要素; 不同的价值取向定位要求企业具备不同的核心竞争力。 Hewitt Associates 24 [China Resources - key job identification training] 价值取向分析举例 价值取向 企业 Hewitt Associates 战略 核心竞争力 产品 领先型 诺基亚 微软 持续创造出尖端 高新产品 客户新需求捕捉 与产品创新能力 运作 高效型 戴尔 沃尔玛 联邦快递 以价格和便捷领 先业内 程序持续改进优 化、运作管理、 资源管理及整合 能力 客户 亲密型 花旗银行 波特曼 - 丽兹酒 店 为高度区别化和 客户需求理解与 个体化的客户“量 调试应答能力 身定制”产品和服 务 25 [China Resources - key job identification training] 举例 - 华润物业的愿景和战略 使 命 把公司建设成具有市场竞 争力的高效物业资产管理 公司,实现股东价值及员 工价值最大化 愿 景 把公司建设成中国最优秀 的专业、高效的物业资产 管理公司 经营目标 5 年内 (2009 年 ) 实现经 营利润 4 亿港元 战略描述 华润物业有限公司立足香港,从事中、高端物业租赁、物业管理和物业发展的业务。 公司通过有计划的调整,优化现有资产组合;通过创新的物业改造,形成物业产品的 差异化;通过创新的物业服务,满足目标客户的个性化需求,从而打造华润物业品牌, 形成细分市场的差异化竞争优势 ,进而最大程度提升物业的价值和回报。 Hewitt Associates 26 [China Resources - key job identification training] 举例 - 华润物业战略地图 提升物业价值和物业回报 收入增长 财务 提高 出租率 提高 租金水平 • 出租 率 • 租金单价 资产增值 成本优化 提高 资产价值 最优化 的成本 • 物业估值 • 单位面积管理成本 满意的客户 双赢的伙伴关系 高雅舒适 客户 安全可靠 专业共享 专业有效 • 客户满意率、投诉率 内部流程 兑现 服务 承诺 • 增值 服务 数量 •服务完成 优良率 提高服 务渗透 率 安全 可靠 •增值 • 重大安全 事故次数 服务 使用率 • 服务非计划 停顿次数 项目 改造 评估 提升市场能力 品牌 建设 • 新投资 •品牌 回报率 认知度 利益共享 • 专业公司满意度 提升价值形象 加强客户服务 增加 服务 项目 • 経營利润 • 现金流 • ROE • EBITDA 回報率 优化租户 组合 公共 形象 • 公益 活动 次数 提高营运效率 • 符合定位 要求 的客 户比例 市场化的 营销策略 • • • 租金水平 空置率 续租率 专业维修 保养 • 维修 保 养费 用 科学的 能源管理 卓越的人 员管理 • 单位面积 能耗 • 单位面积 人工成本 严格的招 投标机制 • 资本性支出 效率评估 训练有素士气高昂的团队 学习成长 组织气候 •与企业目标一致的行动 •个人成长 员工核心能力与技术 •优越的专业能力 •领导能力 •学习与创新能力 • 个人计分卡 • 员工满意度 • 战略认知度 Hewitt Associates • 策略性技能完备率 • 培训时间 27 [China Resources - key job identification training] 练习一 请大家完成练习一 时间: • 完成练习: 15 分钟 • 集体分享: 5 分钟 Hewitt Associates 28 [China Resources - key job identification training] 企业战略目标分析小结 目的: 明确企业愿景 明确企业战略;并验证战略对愿景 的支持性 明确企业绩效目标,并验证绩效目 标对战略的支持性 成果: 工具: 作用: 价值取向模型 均衡计分卡 能够有力支 持企业战略 的、可衡量的 企业绩效目标 愿景 战略 企业核心流程 承载部门与职位 部门一 部门二 职位 1 , 职位 3 职位 2 ,职位 4 Hewitt Associates 29 部门三 职位 5 部门… 职位… [China Resources - key job identification training] 步骤二:核心流程 To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC. 什么是核心流程? 核心流程是实施经营战略的,创造收益的流程。 部门 客户要求 市场 流程 流程 流程 Hewitt Associates 31 [China Resources - key job identification training] 支持保障职能与核心流程的关系 信息科技 •信息系统规划 •信息系统整合 •信息系统维护 •信息技术支持 财务审计 人力资源 •人力资源规划 •职业生涯规划 •人员配置 •薪酬福利管理 •培训与发展 •绩效管理 核心流程 •员工关系管理 •变革管理 •资产管理 •会计核算 •财务分析 •资金融通 •成本控制 •流程控制 •税务筹划 •风险预警 行政 Hewitt Associates •法律事务 •后勤服务 •公共关系 •安全保卫 32 [China Resources - key job identification training] 为什么要分析核心流程 核心流程是公司战略的体现,它是战略与战略实 施之间的联结点 核心流程与公司的组织架构、部门职责之间互相 影响,并进而影响经营的开展 核心流程决定了职位的工作活动的焦点 Hewitt Associates 33 [China Resources - key job identification training] 举例 - 华润物业的经营模式 公司的经营模式决定了其核心流程 业务模块 支持模块 Hewitt Associates 投资规划 信息科技 物业开发 财务 物业租赁 人力资源 34 法律 物业管理 项目管理 [China Resources - key job identification training] 举例 - 华润物业的核心流程 管理、财务、人力资源支持 1 投资规划 市场调研 客户分析 2 3 项目开发 市场调研 设计规划 租务计划 产品及产品 组合规划 物业租赁 工程管 理 成本管 理 租赁销售 ( 自租或 通过代理公司 ) 财务 分析 市场营销 4 物业管理 客户需求 物管日 常管理 外判业 务管理 成本管 理 日常租务管理 投资规划 客户关系管理 网络支持,信息系统支持 Hewitt Associates 35 [China Resources - key job identification training] 练习二 请大家完成练习二 时间: • 完成练习: 10 分钟 • 集体分享: 5 分钟 Hewitt Associates 36 [China Resources - key job identification training] 企业核心业务流程分析小结 目的: 明确企业的经营模式 明确企业为客户增值的核心环节 检验核心流程对企业战略的支持性 成果: 方法: 作用: 企业核 心流程 从企业运作经验中提取核心业务流程 ,并基于企业战略进行验证,保证核 心业务流程对战略的支持性 愿景 战略 企业核心流程 承载部门与职位 部门一 职位 1 ,职位 2 Hewitt Associates 37 部门二 职位 3 ,职位 4 部门 三 职位 5 部门… 职位… [China Resources - key job identification training] 步骤三:部门信息 To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC. 分析部门信息的内涵 步 骤 分析公司组织结构 编写部门职责文档 目 的 更好地理解公司组织的方法,检验其对战略 的支撑力度,初步分析各部门之间的关系 以书面形式明确部门职责,为部门管理 奠定基础 具体分析各部门之间在流程节点上的关 系,并验证部门职责 分析部门在核心流程上的角色 分析部门信息不能简单从现有部门“在做什么”入手,因为这样可能囿于各个部门自己的 角度来看问题,而不是从公司的角度来分析“应该做什么”和“存在哪些灰色地带” Hewitt Associates 39 [China Resources - key job identification training] 商业战略与业务流程对组织结构产生影响 企业组织架构 部门职能 职位 技能 商业战略 Hewitt Associates 业务流程 40 任务 [China Resources - key job identification training] 组织结构的典型类型 职能型 客户 / 区域型 總部 業務 財務 人力資 源 工 程 銷 售 市場 东南 亚 服務 A 财务 产品型 綜合協 調 销售 工程 运营 C 运营 产品 B 服务 A. D 非洲 拉丁 美洲 E 矩阵式 公司中心 服务 B 服务 C 產品 A 工程部 欧 洲 销售 企业 产品 A 管理 HR B 北美 运营部 金融和财务 部 市场部 合同计划部 采购部 质量部 產品 B 财务 產品 C 產品 D 美国东部 美国西部 欧洲 亚太 產品 E 產品 R Hewitt Associates 41 [China Resources - key job identification training] 举例 – 华润物业部门角色分析 物业投资 资产管理部 物业开发 工程部 住宅部 物业租赁 租务部 物业管理 顺润 物业管理部 支持保障 财务部 人事部 华润大厦 利 润 中 心 普通住宅 木棉花公寓 山顶豪宅 物业管理 国内物业 Hewitt Associates 42 [China Resources - key job identification training] 举例 – 华润物业部门角色说明书 部门宗旨和 基本信息 部门组织结 构图 部门职责 Hewitt Associates 43 [China Resources - key job identification training] 核心流程与部门角色分析工具 – OLS 模型 1 部门 2 部门一 部门一 3 部门三 部门四 4 部门五 部门六 部门七 部门… A B 流程 C … Hewitt Associates Own Lead Support 责 管 协 44 [China Resources - key job identification training] 举例 – 华润物业部门角色 OLS 分析 1 2 投资规划 资产管理部 工程部 客户需求 3 项目开发 住宅部 协 租务部 物业租赁 物业管理部 协 协 管 外判业务 管理 协 管 协 Hewitt Associates 协 顺润 人事部 管 协 管 协 成本管理 物业管理 管 物管日常 运作 客户关系 管理 财务部 4 管 管 协 Own Lead Support 责 管 协 45 [China Resources - key job identification training] 举例 – 华润物业部门角色 OLS 分析汇总 Hewitt Associates 46 [China Resources - key job identification training] 练习三 请大家完成练习三 时间: • 完成练习: 15 分钟 • 集体分享: 5 分钟 Hewitt Associates 47 [China Resources - key job identification training] 部门职责分析小结 成果: 目的: 明确部门职责 明确部门架构和职位设置 明确部门之间的相互关系 部门角色 说明书 工具: 愿景 部门访谈 OLS 分析工具 部门角色分析工具 战略 企业核心流程 承载部门与职位 部门一 部门二 职位 1 , 职位 3 , 职位 2 职位 4 Hewitt Associates 48 部门三 职位 5 部门… 职位… [China Resources - key job identification training] 步骤四:职位信息 To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC. 职位信息档案与其他人力资源模块的主要关系 人员配置 招聘 奖励 沟通与绩效管理 职位信息档案 组织结构 的设计与完善 职业生涯 发展与计划 培训 在本次项目中,准确职位信息文件将为关键职位分析的准确性奠定基础 Hewitt Associates 50 [China Resources - key job identification training] 举例 - 职位分析 职位基本信 息 职位职责 Hewitt Associates 关键绩效领 域 51 [China Resources - key job identification training] 职位信息使用的基本原则 • 考虑分派给完全胜任该职位的员工的常见的职责 • 分析职位时仅考虑任职要求,而非当前在职者的特征。评估人 员必须考虑职位所必需的要求,而非在职者的资格或绩效 • 分析当前职位,而非以往存在的或今后预想可能改变的职位 • 分析依据为详尽收录职位内容与要求的职位描述书 • 切记不要让职务名称影响分析,因为部分职务名称并未准确反 映该职位的实际职责内容 Hewitt Associates 52 [China Resources - key job identification training] 练习四 请大家完成练习四 时间: • 完成练习: 10 分钟 • 集体分享: 5 分钟 Hewitt Associates 53 [China Resources - key job identification training] 职位分析 成果: 目的: 明确职位职责 明确职位之间的关系 明确职位所需要承载的绩效领域 职位 说明书 工具: 作用: 职位说明书模版 愿景 战略 企业核心流程 承载部门与职位 部门一 部门二 职位 1 , 职位 3 , 职位 2 职位 4 Hewitt Associates 54 部门三 职位 5 部门… 职位… [China Resources - key job identification training] 检查 - 我和我的公司准备好了吗? 所需信息 是否具备 行动计划 行动 完成时间 需要牵涉的 人员及其角色 企业愿景 企业战略 企业战略 企业均衡计分卡 (含权重) 为客户提供增值 核心流程 的核心流程 公司组织结构 部门角色分析结 部门信息 果 OLS 分析结果 各部门职位设置 职位信息 所有职位的职位 说明书 Hewitt Associates 55 [China Resources - key job identification training] 今日议程 A 翰威特简介 B 为什么需要了解哪些是“关键职位”? C 分析关键职位的流程和方法 D 关键职位的打分方法 E 关键职位的管理 Hewitt Associates 56 [China Resources - key job identification training] 关键职位分析打分流程 一旦前期工作准备就绪,就可以开始对所有职位进行分析打分… 工具介绍 • 对打分人(通常是 部门负责人)进行职位 分析工具介绍 打分人打分 • 针对职位在核心流程 中承担的角色打分 • 针对职位对公司关键 绩效实现的承载打分 整体把握 • 打分标准的一致性 • 对概念的不同理解 关键职位 Hewitt Associates 57 [China Resources - key job identification training] 关键职位打分 - 决定要素 企业核心流程 企业关键业绩指标 职位在核心流程中承担的 角色 ( 要素一 ) 为企业绩效成果实现所起的 作用 ( 要素二 ) 关键岗位 企业关键能力 任职者能力 企业关键能力 任职者发展 Hewitt Associates 58 [China Resources - key job identification training] 关键职位决定要素评分标准 对两个要素分别进行 4 分制打分,评分标准如下: 要素二 要素一 职位在核心流程中承担的角色 职位对企业绩效成果的承载作用 1. 承担“管中之协”(工作结果对本部门 / 公司产生间接的、局部的影响)或“协 中之协”的角色(工作结果对接受支持 的部门产生间接的影响) 1. 职位对公司目标实现负非常间接、无足 轻重的责任;公司目标不会分解到该职 位 2. 职位对公司目标实现负间接且一般责任 ;公司目标会分解到该职位,但占较小 比重 2. 承担“管中之协”(工作结果对本部门 / 公司产生直接的、局部的影响)或“协 中之管”的角色(工作结果对接受支持 的部门产生直接的影响) 3. 职位对公司目标实现负间接、但重要责 任;公司目标会分解到该职位,且占较 大比重 3. 承担“管”的角色:其工作结果对全公 司或本部门产生直接的、普遍的影响。 4. 该职位对公司目标实现负直接责任;公 司目标会分解到该职位,且占很大比重 4. 承担“责”的角色,其工作结果的影响 是全公司性、长远的。 Hewitt Associates 59 [China Resources - key job identification training] 举例 - 部门评分结果 要素一 要素二 Hewitt Associates 60 [China Resources - key job identification training] 举例 - 评估结果概览(要素一) 租务 住宅 资管 物管 工程 顺润 财务 人事 Hewitt Associates 61 [China Resources - key job identification training] 举例 - 评估结果概览(要素二) 租务 住宅 资管 物管 工程 顺润 财务 人事 Hewitt Associates 62 [China Resources - key job identification training] 打分结果运用 - 部门分类 客 户 分类根据: 根据部门性质(与 客户接触界面)的 不同,将部门进行 分类 分类目的: 保证部门之间在 关键职位确证上 的可比性 Hewitt Associates 管理 / 业务 / 营销 / 经 营类 前台 运营 / 操作类 中台 支持 / 保障类 后台 63 [China Resources - key job identification training] 举例 - 华润物业分类 在华润物业,我们将部门分为三类: Hewitt Associates 租赁经营类 前台 物业管理类 中台 支持保障类 后台 64 [China Resources - key job identification training] 分类分析的步骤 对于每一类职位,我们将其放在一起,采用三个步骤进行分析 职位一 类别一 步骤一:观察职位的自然 分布,将最右上方的集中 的点选择出来;如果有另 一些集中分布在较靠右的 点,可以另外单独选择出 来供进一步考虑 职位二 职位三 1.6 职位四 职位五 1.4 职位六 职位七 1.2 职位八 职位九 1 职位十 职位十一 0.8 职位十二 职位十三 0.6 步骤二:验证并确认该分 布是否真实地反映了职位 在公司中的关键程度,对 于有必要的作出相关调整 Hewitt Associates 职位十四 职位十五 0.4 职位十六 职位十七 0.2 职位十八 职位十九 0 职位二十 0 65 5 10 15 [China Resources - key job identification training] 分类分析的步骤(续) 步骤三:计算各类部门关键职位占总职位数的比重,对照关 键职位比例参考标准;对于在参考标准之外的情况,分析出 现该情况的原因 部门分类 Hewitt Associates 关键职位比例参考 前台 20-30% 中台 10-20% 后台 10-20% 66 [China Resources - key job identification training] 影响关键职位分布的重要因素 多种因素都会影响关键职位的分布,包括… Hewitt Associates 部门性质 是管理类、职能保障类,还是操作类? 外包程度 职能外包的程度? 业务跨度 职能业务跨度大小? 职位设置 多层级式,还是扁平式? 67 [China Resources - key job identification training] 举例 - 华润物业租赁经营类关键职位分析 租务经理 职位为企业绩效成果实现所起的作用 租赁经营类 租务副经理 租务文员 3.5 租务主任 住宅经理 3 住宅助理经理 2.5 住宅主任 住宅主任-文员 2 资产管理经理 1.5 资产管理项目经理 1 资产管理行政助理 资产管理项目主任 顺润总经理 0.5 顺润服务中心主管 0 顺润销售文员 0 10 20 30 职位在核心流程中承担的角色 Hewitt Associates 68 40 顺润客房部副经理 顺润财务出纳 顺润客户服务大使 顺润客房服务员 [China Resources - key job identification training] 关键职位打分练习 请利用前述方法,在练习手册的 9-10 页对您选取的职位进 行打分 时间: • 完成练习: 15 分钟 • 集体分享: 10 分钟 Hewitt Associates 69 [China Resources - key job identification training] 同时,确定关键职位的过程也是 分析这些关键职位应该承担什么 样的绩效目标的过程… Hewitt Associates 70 [China Resources - key job identification training] 举例 - 关键职位对公司均衡计分卡的承载 Hewitt Associates 71 [China Resources - key job identification training] 建立公司绩效与个人绩效的链接 公司均衡计分卡 财务 客户 内部流程 • 关键能力 部门均衡计分卡 客户 财务 内部流程 部门均衡计分卡 • 客户 财务 内部流程 关键能力 • 客户 财务 关键能力 内部流程 • 关键能力 团队、个人业绩计划 •目标 •目标 •衡量指标 •Objectives•Measures •目标 •衡量指标 •1. •1. •1. •1. •2. •2. •2. •1. •3. •2. •1.•3. •3. •2. •4. •3. •2.•4. Hewitt Associates •衡量指标 •目标 •1. •目标 •衡量指标 •目标 •1. •目标 •衡量指标 •2. •1. •2.•1. •3. •2. •1. •3.•2. •1. •4. •3. •2. •4.•3. •2. •4. •3. •4. •3. •4. •3. •4. •3. •4. •4. •4. •4. •衡量指标 •1. 72 •目标 •衡量指标 •目标 •1. •衡量指标 •衡量指标 •目标 •1. •衡量指标 •目标 •1. •衡量指标 •2. •1. •2. •1. •2. •1. •2. •1. •3. •2.•1. •3. •2. •1. •3. •2. •1. •3. •2. •1. •4. •3.•2. •4. •3. •2. •4. •3. •2. •4. •3. •2. •4.•3. •4. •3. •4. •3. •4. •3. •4. •4. •4. •4. [China Resources - key job identification training] 打分过程回顾 成果: 流程: 打分人打分 工具介绍 关键职位 名单 及其应承担 的绩效目标 整体把握 标准: 常见的问题: 企业核心流程 企业关键业绩指标 职位在核心流程中承担的角 色 ( 要素一 ) • 为企业绩效成果实现所起的 作用 ( 要素二 ) • • 关键岗位 部门分类和关键职位比例上出现争议 – 灵活掌握标准,以企业经营需要为 最终评判标准 部门之间的平衡性 – 高层协调 和任职者挂钩 – 尽量保持客观性 任职者能力 任职者发展 Hewitt Associates 73 [China Resources - key job identification training] 关键职位分析中的角色分配 各公司职责 集团职责 各公司人力资源部 1. 2. 3. 4. 集团人力资源部 学习关键职位分析方法 组织准备分析所需的信息 组织协调关键职位分析全过程 汇总上报关键职位 1. 组织协调全集团关键职位分析工作 2. 提供分析工具和技术指导 3. 检验各公司分析结果,进行过程把控 各公司部门负责人 1. 2. 3. 参与公司层面相关信息的确证:愿景、战略、企 业绩效目标 参与部门信息的提供:部门职责说明书、部门角 色分析、职位设置、职位说明书 参与部门关键职位分析打分 集团各部门 1. 对相关业务条线的关键职位分析提出意见 各公司高层 集团高层 1. 确证企业愿景、战略、企业绩效目标 1. 审批全集团关键职位分析结果 2. 确证部门职责和部门角色分析 2. 审批关键职位发展计划和资源配置方案 3. 平衡关键职位在各部门之间的分布 4. 审核部门关键职位分析打分结果和关键职位界定建议 5. 审核、确定关键职位 Hewitt Associates 74 [China Resources - key job identification training] 今日议程 A 翰威特简介 B 为什么需要了解哪些是“关键职位”? C 分析关键职位的流程和方法 D 关键职位的打分方法 E 关键职位的管理 Hewitt Associates 75 [China Resources - key job identification training] 如何管理关键职位 确定关键职位 关键职位的能力模 型建立 关键职位的 关键职位的 关键职位的 关键职位的 人员配置 培训发展 业绩评估 奖励回报 关键职位敬业度 Hewitt Associates 76 [China Resources - key job identification training] 关键职位能力模型 企业发展目标和战略 企业核心竞争力 关键职位 客 户 管 理 能 力 项 目 管 理 能 力 信 息 技 术 应 用 能 力 关键职位 业 务 流 程 应 用 能 力 职位族通用能力 风 险 管 理 能 力 财 务 分 析 能 力 对 数 据 敏 感 性 关键职位 注 重 细 节 能 力 职位族通用能力 谈 判 能 力 計 劃 能 力 材 料 分 析 能 力 供 應 商 管 理 能 力 职位族通用能力 全员核心胜任能力 Hewitt Associates 77 [China Resources - key job identification training] 关键职位与关键员工 高 能 力 低 Hewitt Associates 需要管理的 人员 关键员工 可能需要淘 汰的人员 需要培训的 人员 业绩 关键员工 高 关键职位的 员工 有些员工不符合要求, 不应在此范围内 78 [China Resources - key job identification training] 人力资源管理的角色 战略性 - 长期 系統 战略性人力资源管理 人力资源是企业实施战略的主要贡献者 • 设计人力资源战略,支持企业目标 • 在企业确定价值、使命,制定计划时给予建 议 • 作为管理层的一员对经营决策作出贡献 • 参与企业经营活动 • 管理员工规划、技能评估、再培训、续职规 划等项目 • 培养系统思考 / 质量意识 变革管理 与一线管理人员一起引导企业改革 . • 引导改革管理 • 为提高组织有效性提供建议 ( 评估 / 分析 , 协议 , 行动计划 , 衡量成果 , 跟踪 ) • 组织设计 • 系统 / 程序调整 • 重组 • 员工素质分析 • 团队与管理层发展 提供人力资源服务 人力资源提供更多、更好、更便捷的服务,确 保成本的降低和客户的满意 • 工资审核 • 招聘归档、跟踪 • 寻找人才 / 面试 • 提供福利服务 • 重新安排 / 提升 • 数据库维护 / 处理交易 • 数据报告 / 分析 • 实施课堂培训 • 面试程序管理 员工的积极性 人力资源引导、衡量并改进管理和团队协作的 质量 • 主持员工调查 • 促进工作 / 生活的平衡 • 處理员工關係 • 与员工沟通 • 協助建立內部溝通平台 • 協助建立企業文化 • 与员工和经理一起改正行为 员工 日常运作 Hewitt Associates 79 [China Resources - key job identification training] 谢谢您的参与! 问题与探讨 Hewitt Associates 80 [China Resources - key job identification training]
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职位分析与职位评价
第二讲 职位分析与职位评价 经济管理学院 王倩 开篇案例 A 公司是我国中部地区的一家房地产开发公司。近年 来随着房地产业的迅猛发展,公司规模持续扩大,逐 步成为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和 壮大,员工人数大量增加,众多的组织和人力资源管 理问题逐步凸显出来。 公司现有的组织机构,是基于创业时的公司规划,随 着业务扩张的需求逐渐扩充而形成的,在运行的过程 中,组织和业务上的矛盾已经逐步凸显出来。部门之 间、职位之间的职责和权限缺乏明确的界定,扯皮推 诿的现象不断发生;有的部门抱怨事情太多,人手不 够;有的部门又觉得人员冗余,人浮于事,效率低下。 问题出现了,怎么办? 公司的人员招聘方面,用人部门给出的招聘标准往往含糊, 招聘主管往往无法准确地加以理解,似的找来的人大多差 强人意。同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配,员 工能力不能得到充分发挥,严重挫伤了士气,并影响了工 作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接做出。现在 公司规模大了,总经理已经几乎没有时间来和基层员工和 部门主管打交道。基层员工和部门主管的晋升只能根据部 门主管的意见来做出。而在晋升中,私人感情成为了决定 性的因素,有才干的人往往不能得到提升。因此许多优秀 员工另谋高就。在激励机制方面,公司缺乏科学的绩效考 核和薪酬制度,考核中的主观性和随意性非常严重,员工 的保持不能体现其价值和能力,人力资源部经常可以听到 大家对薪酬的抱怨和不满。 从职位分析、评价入手 面对这样严峻的形式,人力资源部开始着手进 行人力资源管理的变革,变革首先从进行职位 分析、职位评价开始。职位分析、职位评价究 竟如何展开、如何抓住职位分析、职位评价过 程中的关键点,为公司本次组织变革提供有效 的信息支持和基础保证,是摆在 A 公司面前的 重要问题,通过本章的学习,我们应该对 A 公 司的职位分析、职位评价面临的问题做出解答。 本章要点 什么是职位分析? 职位分析的作用如何? 如何构建目标导向的职位分析系统 ? 常见的职位分析方法有哪些? 如何编写职位说明书? 什么是职位评价? 职位评价的作用如何? 如何构建战略导向的职位评价方法? 常见的职位评价方法有哪些? 第一节 职位分析及其运用 1-1 职位分析的范畴界定 职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能, 它是一种应用系统方法,收集、分析、确定组 织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、 工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的 过程。 职位分析的主要成果是形成职位说明书及职位 分析报告。 工作要素:工作中不能再继续分解的最小动作单位。 任务:为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 职责:组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 职权:依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 职位:即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责 任以及为此赋予个体的权力的总和。 职务:即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目 的而从事的明确的工作行为,由一组主要职责相似的 职位所组成。 工作簇(职系):由两个或两个以上有相似特点的工 作组成。 职组:工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 职级:工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆 很相似的职位。 职等:工作性质不同或主要职务不同。但其困难程度、 职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同 一职等。 区别职组、职系、职级、职等 职位分析的战略意义及作用 职位分析在战略与组织管理中的作用: 实现战略传递 明确职位边界 提高流程效率 实现权责对等 强化职业化管理 职位分析在人力资源管理中的基本用途 工作设计 职位描述 职 位 分 析 任职资格 绩效标准 报酬要素 工作簇 人力资源规划 人员招聘与配置 绩效考核 薪酬管理 培训开发与职业生涯 目标导向的职位分析 ( 1 )职位分析的原则 以战略为导向,强调职位与组织和流程的有机 衔接。 以现状为基础,强调职位对未来的适应。 以工作为基础,强调人与工作的有机融合。 以分析为基础,强调对职位的系统把握。 以稳定为前提,但重视对职位说明书的动态管 理。 ( 2 )职位分析的信息收集 工作的外部环境信息(组织环境、市场环境) 与工作相关的信息(工作内容、工作特征) 与任职者相关的信息(任职资格要求、人际关系) 信息来源:企业所在行业和产业的职位标杆或职位标 准、企业内部的组织层面的信息与期望、组织内部与 职位相关的各类人员、外部的组织和客户。 职务分析所需资料 背景资料 工作活动 工作行为 工作设备 有形或无形物质 绩效标准 工作条件 人员条件 职务分析的战略性决定 1,明确职位分析的目的 2,界定职务分析的范围 3,选择进行职务分析的人 4,确定职位分析的时间 1-2 职位分析的历史沿革 起源:以泰罗的“时间动作研究”为代表 发展:公平管理(三十年代,运用于军人的测评和选拔) 兴盛:反歧视运动( 20 世界后半页美国) 成熟:管理的规范化和职业化(美国职位大辞典) 现代职位分析发展的主流:定量化和个性化 职位分析方法 通用职位分析方法:访谈法、观察法、文献分析 法、 SMEs( 主题专家会议法)、非定量问卷法、工作日 志法等 以人为基础的系统性方法:职位分析问卷法、管理职位 分析问卷、工作诊断调查法、能力需求量表法等 以工作为基础的系统性职位分析方法:关键事件法、工 作任务清单分析法等 传统工业企业职位分析方法:时间研究法、动作研究法、 工作样本法等 访谈法 职位分析访谈是两个或更多的人交流某项 或某系列工作的信息的会谈 目前国内运用最广泛、最成熟、最有效 适用于各层各类的职位分析要求,对中高 层管理职位进行深度职位分析效果最好的方法。 对访谈者要求较高。 观察法 运用感官观察员工工作过程,行为,内容,特 点,性质,工具,环境,用文字或图表记录, 分析总结。 使用原则:主要适用于相对稳定的重复性的操 作岗位,而不适用于职能和业务管理岗位 观察提纲: 问卷调查法 以书面的形式、通过任职者或者其他职位相关 人员单方面信息传递来实现的职位信息收集方 式。分为人员导向型问卷 PAQ 和工作导向型 问卷 MPDQ, 综合性职务分析问卷。 特点:收集信息完整、系统,操作经济、简单, 信息单向流动。 功能性职务分析法 FJA 以员工发挥的职能和应尽的职责为核心,规定 职务分析的内容。主要内容是工作特点及员工 特点。 最终形成职务分析记录。 文献分析法 通过对现存的与工作相关的文档资料进行系统 性分析,来获取工作信息。 特点:经济有效,但无法弥补原有资料的空缺, 也无法验证原有描述的真伪。 关键事件记录法 关键事件:使工作成功或失败的事情 收集,分类,总结关键特征和行为要求 实验法 主试控制一些变量,引起其他变量的变化来收 集工作信息。 分为:实验室实验法,现场实验法 原则: 具体操作: 工作秩序分析法 作用:如何有效的完成过工作的描述,以工作 为中心的职务分析法。 “ 动作——时间”研究 工作样板 工作日志法 是通过任职者在规定时限内,适时、准确记录 工作活动与任务的工作信息收集方法。 特点:用于作为原始工作信息搜集方法,应注 意一下几个要点:单向信息、结构化、适用条 件、过程控制。 SMEs (subject matter experts) 通常指与熟悉目标职位的组织内部人和外部人, 包括任职者、直接上司、曾经任职者、内部客 户、其他熟悉目标职位的人以及咨询专家、外 部客户、其他组织标杆职位任职者的集思广益 的过程。 思考: 以上两个例子对你有什么启发触动? 第二节:职务分析的基本程序 职位分析的流程 准备——调查——分析——完成 准备阶段 ☺ 明确工作分析的意义、目的、方法、步骤; ☺ 向有关人员宣传、解释; ☺ 跟合作对象的员工建立良好的人际关系,并使他们做 好心理准备; ☺ 按精简、高效的原则组成工作小组; ☺ 确定调查、分析对象的样本,同时考虑样本的代表性; ☺ 制定工作计划,确定工作的基本难度。 调查阶段???? ☺ 编制调查提纲,确定调查内容和调查方法; ☺ 广泛收集有关资料、数据; ☺ 对重点内容做重点、细致调查; ☺ 要求被调查员工对各种工作特征和工作人员 特征的重要性和发生频率等作出等级评定 分析阶段???? ☺ 仔细审核收集到的信息 ☺ 创造性地分析、发现有关工作和工作人员的 关键成分 ☺ 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素 完成阶段 ☺ 根据规范和信息编制“职位说明书”和“职 位分析报告” 职务说明书编写 内容: 职责概要 责任范围及工作要求 机器,设备与工具 工作条件与环境 任职资格 职位说明书包括两块核心内容:职位描述和任职资格。 职位描述是对职位本身内涵和外延加以规范的描述性 文件。其核心内容包括:工作标识、工作概要、工作 职责、工作联系,选择性内容包括:工作权限、工作 范围、工作条件、工作负荷等 任职资格指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特 征。具体包括:为了完成工作,并取得良好的工作绩 效,任职者所需具备的知识、加技能、能力、以及个 性特征要求。 职位说明书 原则 客观性 : 因岗设人而不是因人设岗 , 描述岗位而不是 描述人。 描述应该是什么( What should be) 而不是现在是什 么 (what is now) 。 动词 + 名词 + 目的 概括性强,职责描写应该概括并易于细分,用动词描 述任务。一般为:动词 + 宾语 + 结果。例如人力资源 部部长负责人力资源战略工作可描述为“负责组织制 定人力资源战略和人力资源规划,保证为公司的发展 战略提供有效的人力资源支持”。 • 适合本公司的情况。 例 1 :索尼爱立信 System Engineer 招 聘 Roles & Responsibilities Work in the System team together with system experts to make system design, analysis and requirement definition Responsible for the System design in development projects Support product project for the sub-system and design optimization Support task forces and coordinate the issue’s that cross several products projects. Sometimes cross different sites Technical interface towards vendors Qualification Students who is studying in university for a master degree of EE/System design/Software/HW Good candidate should be a quick learner and a team player Very Good problem solving and logical analysis capability Very Good communication skills in English 例 2 :国家电网招聘 (一)应聘毕业生必须是参加全国统一考试、在国家招生计划内 被公办院校录取的本科第二批次及以上全日制应届毕业生(含研 究生);国外留学应届毕业生应取得国家教育行政部门确认的硕 士及以上的学历及学位。 (二)品德修养:应聘高校毕业生要遵守国家法律法规和学校规 章制度,遵守社会公德,具有良好的思想品质和道德素质,无刑 事犯罪和严重违反校纪校规记录; (三)外语及计算机水平:本科生需参加全国大学外语四级考试, 且成绩在 425 分及以上;硕士及以上研究生需参加全国大学外语 六级考试,且成绩在 425 分及以上;计算机需获得省二级及以上 证书; (四)年龄要求:本科生年龄不超过 25 周岁;硕士研究生年龄 不超过 28 周岁,博士研究生年龄不超过 33 周岁; (五)身体素质要求:身体健康,适应电力工作。在公司指定的 医院健康体检合格(无妨碍工作病症如色盲症、恐高症等)。 2-1 职位评价 职位评价是一个为组织制定职位结构儿系统地 确定每个职位相对价值的过程。这个评价是以 工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文 化、以及外部市场为基础的。 —— 米尔科维奇 2-2 职位评价的作用 1 、职位评价对战略和组织管理的贡献: ( 1 )企业战略发展需要的核心能力决定职位评价方 案的核心内容 ( 2 )在职位分析的基础上,通过职位评价强化组织 成员对权责体系的认识 ( 3 )通过职位评价的导向作用,提高流程运行效率 ( 4 )职位评价方案以及实施过程能够有效引导员工 行为、并提高员工对于薪酬的满意度 2 、职位评价在人力资源管理体系中的作用 ( 1 )建立职位价值序列( 2 )设计薪酬体系( 3 ) 解决劳资纠纷 2-3 职位评价方法 职位分级法 职位分类法 要素记点法 因素比较法 职位分级法 是指由经过培训的有经验的测评人员,依据对 职位所承担责任、困难程度等基本情况的了解, 通过比较每两个职位之间的级别关系,来确定 所有职位序列的一种方法。 流程:工作职位概要——选择测评人员——确 定测评准则——实施职位分级——形成职位序 列。(配对比较法、交替排序法) 职位分类法 是指通过建立明确的职位等级标准,将各个职 位划入相应等级的一种方法。其前提是在不同 等级的职位对技能和责任的要求不同,在这一 显著特点的基础上,将职位划分出一套等级系 统。 流程:收集职位信息——进行职位分类——编 写职位等级说明——划分职位等级 要素计点法 是指通过对特定岗位特征的分析,选择和定义 一组通用性评价指标并详细定义其等级作为衡 量一般职位的标尺,将所评价职位依据各个指 标打分、评级后,汇总得出职位总分,以这种 标准来衡量职位的相对价值。 流程:确定评价范围——进行职位分析——选 取报酬要素——建立指标等级定义——赋予指 标权重——标杆职位试测——方案修正——方 案推广 因素比较法 是指根据职位的通用的工作特征,定义职位的 评价要素等级,并以此评价关键职位,由于关 键职位赢得报酬是可知的,那么在评价其他职 位时,只要与关键值为的各个要素进行比较, 就可以得出个评价要素赢得的货币价值。 流程:确定关键职位——选择比较要素——编 制因素比较尺度表——进行职位比较 第三节 组织结构(补充) 3-1 直线型组织 厂长 车间主任 班 组 长 车间主任 班 组 长 班 组 长 车间主任 班 组 长 班 组 长 班 组 长 优点 1. 结构简单,指挥系统清晰 2. 权责分明 3. 信息沟通方便 4. 统一指挥,集中管理 缺点 1 、缺乏专业化的管理分工 , 经营管理事务依赖 于少数几个人 . 2 、当企业规模扩大时 , 管理工作会超过个人能 力所限 , 不利于集中精力研究企业管理的重大 问题 . 3 、管理幅度大,要求管理者有较高的综合素质, 容易产生独裁管理,加大了决策风险。 适用 企业规模不大、职工人数少、生产管理工作 比较简单 二、职能制组织结构 厂长 职能科室 车间主任 职能科室 车间主任 职能组 班组长 车间主任 职能组 班组长 班组长 特点 1 、各级管理机构和人员实行高度的专业化分工,各自履 行一定的管理职能。因此,每一个职能部门所开展的 业务活动将为整个组织服务。 2 、 实行直线 - 参谋制。 3 、 企业管理权力高度集中。由于各个职能部门和人员 都只负责某一个方面的职能工作,惟有最高领导层才 能纵观企业全局,所以,企业生产经营的决策权必然 集中于最高领导层,主要是经理身上。 优点 1 、 由于按职能划分部门,其职责容易明确规定。 2 、 每一个管理人员都固定的归属于一个职能结构,专 门从 事某一项职能工作,在此基础上建立起来的部 门间联系能够长期不变,这就使整个组织系统有较高的 稳定性。 3 、 各部门和各类人员实行专业化分工,有利于管理人 员注 重并能熟练掌握本职工作的技能,有利于强化专 业管理,提高工作效率。 4 、 管理权力高度集中,便于最高领导层对整个企业实 施严格的控制。 缺点 1 、 横向协调差。高度的专业化分工以及稳定性使各职 能部门的眼界比较狭窄, 他们往往片面强调本部门工 作的重要性,使职能部门之间的横向协调比较困难。 2 、 出现多头领导。 3 、 企业领导负担重。 4 、 不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理 人才。各部门的主管人员属于专业职能人员,工作本 身限制着他们扩展自己的知识、技能和经验, 适用 主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生 产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企 业。具备以上特性的企业,其经营管理相对简 单,部门较少,横向协调的难度小,对适应性 的要求较低,因此职能制结构的缺点不突出。 三、直线职能制组织结构 厂长 职能科室 车间主任 职能科室 车间主任 职能组 班组长 车间主任 职能组 班组长 班组长 1. 2. 特点 以直线为基础,在各级行政负责人之下设置相 应的职能部门作为该级领导者的参谋,实行主 管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组 织结构形式。 职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指 令,由直线主管批准下达;职能部门参谋只起 业务指导作用,无权直接下达命令,各级行政 领导人实行逐级负责,实行高度集权。 优点 : 1. 把直线制组织结构和职能制组织结构的优点结 合起来 分工精细,责任清楚,各部门仅对自己应做的 工作负责,效率较高 组织稳定性较高。 2. 3. 1. 2. 3. 4. 缺点: 部门间缺乏信息交流,不利于集思广益地作出 决策 职能部门之间横向联系较差,信息传递路线较 长,矛盾较多,上层主管的协调工作量大 难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才 系统刚性大,适应性差,容易因循守旧,对新 情况不易及时做出反应。 适用: 大多数企业、机关、学校、医院 四、事业部型组织机构 1. 2. 特点 在纵向关系上,按照“集中政策,分散经营” 的原则。企业最高领导层把最大限度的管理权 限下放到各事业部,使他们完全自主经营。例 如,通用汽车公司当初按照斯隆模型改组后, 各事业部出售的汽车在公司规定的价格幅度内, 除此之外,事业部是完全自治的。 在横向关系方面,各事业部均为利润中心,实 行独立核算。 优点 1. 每个事业部都有自己的产品和市场有良好的适应性。 这有利于培养全面管理人才,为企业的未来发展储备 干部。 按产品划分事业部,便于组织专业化生产,有利于提 高劳动生产率和企业经济效益,各事业部门之间有竞 争,增强企业活力,促进企业的全面发展 2. 3. 缺点 1. 增加了需要配备的人员和支付的各项费用 需要较多素质较高地专业人员来管理事业部 事业部间竞争激烈,可能发生内耗,协调也较 困难 2. 3. 适用 产业多元化、品种多样化、各有独立的市场, 而且市场环境变化较快的大型企业 五、矩阵制组织机构 特点 纵向是职能领导系统 横向是完成某一任务组成的项目系统 优点 1. 有利于加强各职能部门之间的协作配合 便于集中各方面的专业人员和组织的有限资源 对专业人员的使用富有弹性,有利于提高其专 业水平和工作能力 2. 3. 1. 2. 缺点 项目负责人的责任大于权力,因为参加项目的 人员都来自不同部门,隶属关系仍在原单位, 只是为“会战”而来,所以项目负责人对他们 管理困难,没有足够的激励手段与惩治手段, 这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷 由于项目组成人员来自各个职能部门,当任务 完成以后,仍要回原单位,因而容易产生临时 观念,对工作有一定影响 适用 一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面 广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理 改革任务。 特别适用于以开发与实验为主的单位,例如 科学研究,尤其是应用性研究单位等。 面试时可能遇到的问题 你对加班的看法? 回答提示:实际上好多公司问这个问题,并不 证明一定要加班,只是想测试你是否愿意为公 司奉献。 回答样本:如果是工作需要我会义不容辞加班, 我现在单身,没有任何家庭负担,可以全身心 的投入工作。但同时,我也会提高工作效率, 减少不必要的加班。 在五年的时间内,你的职业规划? 回答提示:这是每一个应聘者都不希望被问到的问题, 但是几乎每个人都会被问到,比较多的答案是“管理 者”。但是近几年来,许多公司都已经建立了专门的 技术途径。这些工作地位往往被称作“顾问”、“参 议技师”或“高级软件工程师”等等。当然,说出其 他一些你感兴趣的职位也是可以的,比如产品销售部 经理,生产部经理等一些与你的专业有相关背景的工 作。要知道,考官总是喜欢有进取心的应聘者,此时 如果说“不知道”,或许就会使你丧失一个好机会。 最普通的回答应该是“我准备在技术领域有所作为” 或“我希望能按照公司的管理思路发展”。 在完成某项工作时,你认为领导要求的方式不是 最好的,自己还有更好的方法,你应该怎么做? 回答提示:① . 原则上我会尊重和服从领导的 工作安排,同时私底下找机会以请教的口吻, 婉转地表达自己的想法,看看领导是否能改变 想法。②如果领导没有采纳我的建议,我也同 样会按领导的要求认真地去完成这项工 作。③ . 还有一种情况,假如领导要求的方式 违背原则,我会坚决提出反对意见,如领导仍 固执己见,我会毫不犹豫地再向上级领导反映。 如果你做的一项工作受到上级领导的表扬,但你 主管领导却说是他做的,你该怎样? 回答提示:我首先不会找那位上级领导说明这 件事,我会主动找我的主管领导来沟通,因为 沟通是解决人际关系的最好办法,但结果会有 两种:①我的主管领导认识到自己的错误,我 想我会视具体情况决定是否原谅他。②他更加 变本加厉的来威胁我,那我会毫不犹豫地找我 的上级领导反映此事,因为他这样做会造成负 面影响,对今后的工作不利。 工作中你难以和同事、上司相处,你该怎 么办? 回答提示:①我会服从领导的指挥,配合同事的工作。 ②我会从自身找原因,仔细分析是不是自己工作做得 不好让领导不满意,同事看不惯。还要看看是不是为 人处世方面做得不好,如果是这样的话我会努力改正。 ③如果我找不到原因,我会找机会跟他们沟通,请他 们指出我的不足,有问题就及时改正。④作为优秀的 员工,应该时刻以大局为重,即使在一段时间内,领 导和同事对我不理解,我也会做好本职工作,虚心向 他们学习,我相信,他们会看见我在努力,总有一天 会对我微笑的。 请说出你选择这份工作的动机? 回答提示:这是想知道面试者对这份工作的热 忱及理解度,并筛选因一时兴起而来应试的人, 如果是无经验者,可以强调“就算职种不同, 也希望有机会发挥之前的经验”。 你为什么愿意到我们公司来工作? 回答提示:对于这个问题,你要格外小心,如果你已 经对该单位作了研究,你可以回答一些详细的原因, 像“公司本身的高技术开发环境很吸引我。”、“我 同公司出生在同样的时代,我希望能够进入一家与我 共同成长的公司。”、“你们公司一直都稳定发展, 在近几年来在市场上很有竞争力。”、“我认为贵公 司能够给我提供一个与众不同的发展道路。”这都显 示出你已经做了一些调查,也说明你对自己的未来有 了较为具体的远景规划。 对这项工作,你有哪些可预见的困难? 回答提示:①不宜直接说出具体的困难,否则可能令对方怀疑应 聘者不行。②可以尝试迂回战术,说出应聘者对困难所持有的态 度——工作中出现一些困难是正常的,也是难免的,但是只要有 坚忍不拔的毅力、良好的合作精神以及事前周密而充分的准备, 任何困难都是可以克服。 分析:一般问这个问题,面试者的希望就比较大了,因为已经在 谈工作细节,但常规思路中的回答,又被面试官“骗”了。当面 试官询问这个问题的时候,有两个目的。第一,看看应聘者是不 是在行,说出的困难是不是在这个职位中一般都不可避免的问题。 第二,是想看一下应聘者解决困难的手法对不对,及公司能否提 供这样的资源。而不是想了解应聘者对困难的态度。 如果我录用你,你将怎样开展工作? 回答提示: ①如果应聘者对于应聘的职位缺乏足够的 了解,最好不要直接说出自己开展工作的具体办 法。②可以尝试采用迂回战术来回答,如“首先听取 领导的指示和要求,然后就有关情况进行了解和熟悉, 接下来制定一份近期的工作计划并报领导批准,最后 根据计划开展工作。”。 分析:这个问题的主要目的也是了解应聘者的工作能 力和计划性、条理性,而且重点想要知道细节。如果 向思路中所讲的迂回战术,面试官会认为回避问题, 如果引导了几次仍然是回避的话,此人绝对不会录用 了。 你还有什么问题要问吗? 回答提示:企业的这个问题看上去可有可无, 其实很关键,企业不喜欢说“没问题”的人, 因为其很注重员工的个性和创新能力。企业不 喜欢求职者问个人福利之类的问题,如果有人 这样问:贵公司对新入公司的员工有没有什么 培训项目,我可以参加吗?或者说贵公司的晋 升机制是什么样的?企业将很欢迎,因为体现 出你对学习的热情和对公司的忠诚度以及你的 上进心。
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职位描述和职位分析
职位描述与职位分析 人力资源部 2023年3月22日 星期三 组织机构图 • 企业由哪些部门组成 • 每个部门的作用、功能以及职责是什么 • 每个部门的职位、设立目的、每个职位 的作用、假如没有这个职位,有那些事 情不可以做?对公司有什么影响? • 每个职位间的关系? 组织机构图 • 自上而下,将各个职位用行政汇报线连接起 来 • 将同一职级的职位放在同一水平位置上 • 一般应将部门名称、职位名称标出 • 实线连接表示直接汇报关系,虚线表示相关 联系或某些功能的汇报关系 • 有时可将主要工作内容简洁标注在职位旁边 岗位责任与岗位描述 • 岗位责任 ( obligation ) 明确岗位的职责 • 岗位描述 (job description) • 岗位说明 (job specification) 职位描述简介 • 职位内容的文字图画 • 做好人力资源工作的前提、人力 资源管理系统的重要组成部分 • 可以作为制定周期性的工作计划 以及个人表现评估、薪酬等人力 资源管理的依据 职位描述的目的 • 为实施以职责为基础的人力资 源管理奠定基础 • 藉由工作说明书的建立,让企 业能对每项工作岗位的工作内 容及发挥成效进行衡量 • 组织分析、确认每项事务都有 人负责、无重复或遗漏 • 强化人力资源基础建设,建立 完整的工作说明书和工作规范 常用工作分析方法 • 问卷( Questionnaire) 可以获取大量信息 规范化、数据化 不可以面对面交流 不易了解对方态度和 动机等较深层次问 题 适用于工作比较、薪酬 政策等 • 面谈 (Interview) 内容:工作目标、工 作内容、询问工作职 责、工作性质和范围 耗时、面谈技巧 适用于工作描述和招聘 工作分析的六个步骤 • 讨论: 组织结构图和工作分析的 区别? • 部门或组织在特定时期 的“ snapshot”, 表明岗位、 岗位间关系及在职者负责的 部门 • 每个岗位的状态、职责、任 职资格等 工作分析的六个步骤 • 确定工作分析信息的用途 • 收集背景信息及已有资料 • 选择有代表性职位进行分 析 • 收集职位分析信息 • 与参与者共同回顾信息 • 撰写职位说明书 工作特征分析 • • • • • • • 工作目的 工作规模 主要职责 组织结构 主管 工作分配和检查 工作权限 • 所需资源与支持 • 工作联系 • 工作难点 工作分析面谈记录 • 员工姓名: • 工作内容 : 1、 2、 3、 • 工作地点: • 工作环境: • 工作难点 部门: 职务 岗位描述( Job Description ) • • 等需品第 )要质二 的、要 背以概 景及括 (从任 学事职 历该者 、工性 资作格 历所、 要工和首 工作职先 作条责是 特件的一 征、书个 安面描 全陈写 风述职 险,位 等以活 重及动 岗位描述的风格要求 • 清楚 ( Clear ) • 明确 ( Specific ) • 简洁 ( Brief ) 岗位描述的内容 • • • • • • • 工 作 条 件 工 作 标 准 工 作 内 容 主 要 职 责 工 作 目 的 与 工 作 性 质 主 要 联 系 岗 位 特 征 说 明 如何撰写岗位描述 ——工作目的和性质 • 要简短而准确的说明设置该岗位的目的 • 要防止把可能属于上司的目的写进自己 的“工作目的”既不要扩大也不要缩小 • 要防止在目的中罗列成绩或检讨问题 如何撰写岗位描述 ——工作目的和性质 • 总经理:按董事会的决议和计划对公司 的经营活动进行指导和控制,不断 提高 各部门经理的管理能力 • 总经理:按董事会的决议和计划对公司 的经营活动进行指导和控制,使公司资 本价值与利益以及利润不断增长 如何撰写岗位描述 ——工作目的和性质 • 销售员:根据计划在指定的区域按限定 的折扣范围,完成公司生产的 PET 瓶的 销售,确保公司产值达到目标 • 销售员:根据计划在指定的区域按限定 的折扣范围,完成公司生产的 PET 瓶的 销售任务 如何撰写岗位描述 ——工作职责 这一部分的描述是关于一项工作最终要 取得结果的陈述。即:“为了完成本项 工作 ( 岗位 ) 的目标,在哪些主要方面必 须取得什么结果?” 如何撰写岗位描述 ——工作职责 • 要把在工作中所有关键性的表现结合在 一起 • 主要职责的焦点放在最终的结果上,而 不是在工作任务和具体活动上。即: “什么是他的职责”而不是“如何去履 行他的职责” • 一个岗位的主要职责一般无时效性 如何撰写岗位描述 ——工作职责 • 在描述职责的同时要提出该职责衡量的 方法,或提出如何决定该工作,最后结 果取得与否 • 对主要职责的描述要联系工作实际,不 要涉及上级、下级或其它岗位职责 • 一般带有管理性质的工作列出 4-8 条就 足够了 如何撰写岗位描述 ——工作职责 • 常用方式: 动作动词 + 目标 ( 对象 ) + 结果 要做什么 工作对象 达到结果 招聘培训 销售人员 提供一 支合格的销售队伍 • 先列工作职责,再添加恰当的动作动词 如何撰写岗位描述 ——工作职责 • 常用动作动词 负责、领导、分析、协助、建立、协 调、 拟订、决定、评估、编制、设计、 实施、拓展、执行、收集、处理、完成、 管理、维护、报告、提供、参与、计划、 准备、支持、主管、应用、督导、制定、 组织、 如何撰写岗位描述 ——任职资格 • 胜任本职位必须达到的最低条件,如学历、 专业、专业培训(证书)、性别、年龄、 工作经验、性格、工作态度、特别知识与 技能(综合能力)等 • 有时也可以写上优先条件或 ( 和 ) 禁止条件 • 常用形容词:熟悉、熟练、精通、擅长 坚实、(具有、 能够) 如何撰写岗位描述 ——任职资格(工作 经验) • 6 个月以下:熟悉标准性的工作和(或)应 用简单的工作设备和机器,简单重复性劳 动,无须工作技巧 • 6 个月 ~2 年:必须有处理某专门工作或设 备、机器的工作经验,一般性管理岗位或 初级技术工种 • 2~5 年:必须具有工作范围所需要的深度和 广度的经验,主管级管理岗位或中级技术 工种 如何撰写岗位描述 ——任职资格(工作 经验) • 5~8 年:技术专业经验或广阔的职务经验, 中级管理岗位 • 8~12 年:又深又广的职务经验或跨几个 职务的管理经验,中高级管理岗位 • 12~16 年:特别深广的职务经验或跨几个 职务的重大管理经验,高级管理岗位 • 16 年以上:跨几个职务的特别管理经验 如何撰写岗位描述 ——任职资格 • 学历 根据工作内容对知 识的深度和广度的要 求确定, • 年龄 根据工作经验、 学历及工作对身体条 件、反应灵活性确定 如何撰写岗位描述 职位越高,工作联系范围越大,职责部 分越多,越笼统 职位越低,工作联系范围越小,职责部 分越少,日常工作的层次比较清楚,容 易解释。但任职资格部分不一定简单 如何撰写岗位描述 查 ——检 当你看到这个职位描述时,能否清楚地 了解这项工作? 这个职位描述能使别人看懂吗? 这个职位的职责与其他职位有否重复? 本部门所有岗位的工作职责是否全部涵 盖了部门职责或是否超出部门职责? 如何撰写岗位描述 ——注意事项 是工作周期的图画 是一张完整的图画 所列因素不是判断的,而是应 该的 不是描述在职者 职位描述在人力资源管理中的应用 组织机构图 职位描述 绩效考核 薪酬政策 培训 职位评估 薪酬福利管理 人力资源计划 招聘甄选 如何撰写岗位描述 ——你的工作 • • • • • • • 岗位名称 本岗位人数 直接主管 直接下属职位及人数 工作目的与性质(可不写) 主要职责 工作内容 工作标准 任职资格 职位描述参考样本 生产主管 工作职责: • 按照计划合理安排生产 • 监督并控制生产和包装程序以保证生产、包装的质量、产 量及成本 • 督导员工严格执行 SOP ,确保员工按照生产的安全规范 操作 • 保证生产部员工得到合适的培训,并提高员工的操作技能 • 协调原辅材料及成品的交接 职位描述参考样本 任职资格: • 化学工程或机电专业,大专以上学历 • 两年以上外资企业担任班组长以上职位的工作经历 • 30 岁左右,能适应三班制工作,男性优先,有 PET 注 塑方面经验更佳 • 积极主动、责任心强,具有团队协作精神 • 英语四级,能熟练运用办公自动化系统 职位描述与职位分析 人力资源部 2023年3月22日 星期三
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人力资源——职位分析
人力资源管理 分析 职位 个案研究:安德鲁飓风 1992 年 8 月,安德鲁飓风席卷了 南佛罗里达州,奥蒂玛空气过滤器公 司也受到了影响,许多雇员的家都受 到了毁坏,公司发现不得不重新雇佣 3 0 个新雇员以取代离职者。然而出现问 题的原因在于,原有的“老计时员” 对其工作如此熟悉,因此当时就没有 为他们编写工作说明书。但当 30 名新 雇员走上工作岗位之后,就产生了混 乱现象,他们根本就不知道应当做什 么以及如何做。 对于需要空气过滤器的顾客来说, 飓风已经成为往事,也就不能再成为交不了 货的借口。公司总裁菲尔马恩现在处于束手 无策的困境。他目前有 30 名新的雇员, 10 名老计时员,还有原来的工厂主管梅比林。 他决定去会见一位来自当地一所大学工商管 理学院的顾问琳达洛依。琳达洛依要求老计 时员们填写工作描述问卷,列举出他们的工 作任务。争议随之而起,因为菲尔和梅比林 都认为,老计时员为了显示他们在企业中的 重要地位,夸大了他们的工作分量;而这些 计时员则认为,他们很诚实地描述了自己的 实际工作情况。一方面,公司内部的这种争 论得不到解决;另一方面,顾客却在等待他 们需要的空气过滤器。 人力资源管理实践 招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等 变革 整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革 甚至是创造市场变革的运作能力。 更新 学习与创新 转换 知识创造 知识转化 知识整合 价值性 稀缺性 智力资本 系统 存量 有组织性 人力资源 人力资本 难模仿性 客户资本 组织资本 核心竞争力 战略能力 …… 促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。 它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。(哈默 尔与普拉哈拉德) 图 2.2 战略性人力资源管理模型 (怀特,达恩福特与斯奈尔, 2002 ) 教学内容 一、职位分析的术语 二、职位分析的成果 三、职位分析的作用 四、职位分析的要求 五、职位分析的时机 六、职位分析的过程与方法 教学目标 1 、理解职位分析的基本理论。 2 、能够对给定的职位进行职位分析,并 写出职位描述和任职资格。 职位分析的基本概念与术语 1 、工作要素: 2 、职责: 3 、职位: 4 、职务: 5 、职位分析: 一、职位分析是什么? 是对组织中职位工作的职责、 权力、利益、隶属关系、工作条件、任 职资格等相关信息进行收集和分析,以 便对该职务的工作作出明确的规定,并 确定完成该工作所需的行为、条件、人 员的过程。工作分析的结果是形成 职位 描述和任职资格说明文件。 二为什么要做职务分析?? 二为什么要做职务分析? 打扫卫生的三种状态 接到任务突击打扫 安排人定期打扫 固定专人专门从事卫生清洁工作 工作的三种状态 工作状态 活计— job 工作— work 职业化管理队伍 职业化科技队业 职业化作业队伍 职业 --profession 活 计 1 、执行任务型 2 、没有标准化 3 、没有制度化 4 、间断随机 语 言 思 维 专业技能 综合素质 1 、任务明确化 2 、作业标准化 3 、流程制度化 4 、职位稳定化 职 工 作 1 、完成任务型 2 、部分标准化 3 、部分制度化 4 、连续稳定 职位分析—职位管理—职业化 代理成本问题 问题的提出 求解思路 职位分析的作用 职位分析 招募 甄选 职业 管理 职位描述 任职资格 培训 开发 劳资 关系 绩效 考评 薪酬 决定 三、谁来做职务分析? 职务分析 家人 力 资 源 专 组 织 的 主 管 人 员 工普 通 员 四、职位分析的成果是什么? 职位分析成果 –职位描述内容 职位识别信息 职位工作综述 职位工作联系 职位工作职责 职位工作权限 职位工作利益 职位工作条件与环境 任职资格内容 一般要求 生理要求 心理要求 能力要求 五、什么时候做职位分析? 新 调 补 六、工作分析的原则是什么? 1系统原则 2动态原则 3目的原则 4参与原则 5经济原则 6岗位原则 7应用原则 七、职位分析的过程与方法是什么? (一)准备阶段 1 、做决策 2 、定目标 3 、建组织(工作分析前提是 组织图编制) 4 、找样本 5 、备资料 (二)调查阶段 方法: 1 、调查问卷法 2 、现场观察法 3 、直接访谈法 4 、关键事件法 5 、工作日记法 6 、资料分析法 1 调查问卷法 采用调查问卷来获取工作分析的信息 优点: 1 、费用低,速度快,节省时间 查 2 、调查范围广,用途多,样本量 大,适用与大量工作者调 3 、调查资源可以定量分析、处理 缺点: 1 、调查表设计花费较多时间、人力、 物力,费用成本高。 2 、被调查者影响调查质量 举 例 调查问卷的提问次序 1 、易于提问的问题放在前面,难以回答 的开放式问题放在后面。 2 、按逻辑次序(如时间先后,从外到内, 从上到下)排列问题。 3 、采用不同形式提问,有助于引起回答 者的兴趣。 4 、针对具体调查对象和内容不同,可考 虑采用“漏斗式技术”提问,先问范围 广泛的、一般的,甚至开放性问题,后 问职位相关性很强的问题。 2 观察法 工作分析人员直接到现场,针 对特定对象的作业进行观察,收集、记 录有关工作的内容、工作间的相互关系、 人与工作的关系,以及工作环境、条件 等信息,并用文字或图表形式记录下来, 然后进行分析和归纳总结的方法。 实务指南1 工作分析观察提纲 被观察者姓名: 日期: 观察者姓名: 观察时间: 工作类型: 工作部分: 观察内容: 1、什么时候开始正式工作—— 2、上午工作多少小时—— 3、上午休息几次—— 4、第一次休息时间从——到—— 5、第二次休息时间从——到—— 6、上午完成产品多少件—— 7、平均多长时间完成一件产品—— 8、与同事交谈约多长时间—— 9、每次交谈约多长时间—— 10、室内温度——度 11、上午抽了几支香烟—— 12、上午喝了几次水—— 13、什么时候开始午休—— 14、出了多少次品—— 15、搬了多少次原料—— 16、工作地噪音分贝是多少—— 观察法的优缺点 优点: 工作分析人员能够比较全面了解工作要求,适合 与主要用体力活动完成的工作,如装配工人、保 安人员等。 缺点: 不适用于脑力劳动成分比较高的工作,以及处理 紧急情况的间歇性工作,如律师、教师、经理、 急救站的护士等。 对有些员工而言难以接受,有心理反感或造成动 作变形 3 直接访谈 优点 可以对工作者工作动机与态度有深层次了解 有助于与员工沟通 由任职者亲口讲出工作内容,具体而准确 缺点 访谈法要求工作分析人员讲求专门技巧 比较费口才与时间,工作成本较高。 易被员工认为是对其工作业绩的考核或薪酬调 整的依据而夸大或弱化某些职责。 实务指南2 访谈的典型提问方式 1你所做的是一种什么样的工作? 2你所在职位的主要工作是什么?你又是如何做的呢? 3你的工作环境与别人的有什么不同? 4做这项工作需要什么样的教育、工作经历和技能?它要求你 必须具有什么样的文凭或工作许可证? 5你都参与了什么活动? 6这种工作的职责和任务是什么? 7你所从事的工作的基本职责是什么?你的工作标准有哪些? 8你真正参与的活动都包括哪些? 9你的责任是什么?你的工作环境与工作条件如何? 10工作对身体的要求是怎样的?工作对情绪和脑力的要求又 是怎样的? 11工作对安全和健康的影响如何?在工作中你的身 体可能 会受到伤害吗?你在工作时会处于非正常的工作条件下吗? 4 关键事件法( CIT ) 又称关键事件技术( Critical Incident Technique )是指确定关键的工作任务以获得 工作上的成功。关键时间是指工作成功或失败 的行为特征或事件(如成功与失败、赢利与亏 损、高效与低产等等)。 CIT 注意事项 调查期限不宜过短 关键事件的数量应足够说明问题事件数目不能 太少 正反两方面事件要兼顾,不能偏顾一方。 CIT 优点 CIT 缺点 被广泛应用于人力资 花大量时间去收集关 源管理。 键事件,并加以概括 便于对行为进行描述、 和分类。 观察,测量标准更加 CIT 并不对工作提供 准确。 一种完整描述。 能更好地确定每一行 对中等绩效的员工难 为的利益和作用。 以涉及,遗漏了平均 绩效水平 。 实务指南3 涉及核能操作工的不负责任行为的关键事件 核能机构许多工人可能因为操作失误导致严重事故发生, 组织试图通过识别不负责任的行为,然后采取管理行动以终止 或防止它们发生。关键事件技术就被用来识别这些雇员行为。 不负责任行为定义:不负责任行为涉及不严肃认真对待工作, 拒绝遵守规程以及显然缺乏对后果的考虑而妄动。 例 子 在不加思考的情况下采取行动。 在瞬间刺激下作出错误的判断。 经常迟到或缺勤。 操作设备不仔细。 经常漫不经心地工作或不能完成工作。 经常闹恶作剧。 忽视时间的限制或程序。 在受到询问时提供不正确或不准确的信息。 5工作日记 又称工作写实法,指任职者按时间顺序详 细记录自己工作过程与内容,然后经过归纳、 分析达到工作分析目的的一种方法。 优点:1费用少 2信息可靠性高 缺点:1将注意力集中到活动过程而不是结果 2信息整理、归纳工作量大,繁琐。 3第三者填写,人力投入量大,容易出 现误差 实务指南4 某公司员工工作日志实例 (封面) 工 作 日 志 – 姓 名: 年 龄: 岗位名称: 所属部门: 直接上级: 从事本业务工龄: 填写日期自——月——日 至——月——日 (封二) 工作日志填写说明 1请在每天工作开始前将工作日志放在手边, 按工作活动发生的顺序及时填写,切忌在一 天工作结束后一并填写 2要严格按照表格要求填写,不要遗漏那些细 小的工作活动,以保持信息的完整性。 3请您提供真实的信息,以免损害您的利益。 4请注意保留,防止遗失。 感谢您的真诚合作! 工作日志 日期 序号 1 2 3 4 5 6 工作活 工作活 工作活 时间消 备注 动名称 动内容 动结果 耗 (三)分析阶段 1 、审查信息 2 、分析信息 (四)完成阶段 1、拟草稿 2 、比实际 3 、补信息 4 、修改稿 5 、定稿 6 、签署 7 、归档 6 、应用 7 、反馈 8 、完善 举例 1 某 IT 企业 市场部经理职位说明书 一、职位基本信息 职位名称 市场部经理 所属部门 直接上级 集团副总裁 直接下级人 4 人 数 编号 分析时间 集团市场部 工资序列 2001 03 17 工作分析员 石伟 二、职位设置目的 充分利用集团各方面的资源,制定营销战略 和新产品开发战略,提升集团公司形象和品 牌价值,促进市场目标的实现。 三、工作关系 子公司内部 集团内部 集团总裁办、财务部、企管部、 研发中心、销售公司、服务公司、 审计部、法务部及各子公司。 集团外部 各级政府机关、咨询公司、媒体、 行业主管部门、广告公司、行业 协会、理事会。 四、在组织中的位置 集团副总裁 市场部经理 秘书科长 新产品战 略科科长 市场调研 科科长 广告企划 科科长 五、工作职责及衡量标准 重要性 1 2 3 4 5 工作职责 衡量标准 组织市场调研,及时向公司决策层提 供简明扼要、有价值的市场调研信息 和应对市场变化的策略建议,提高决 策的科学性。 根据调研信息、市场动态和公司发展 战略,协同公司决策层制订细致周密 的市场营销战略和新产品开发战略, 促进市场目标的实现。 新产品开发项目数 建议被采纳情况 产品销售额 新产品销售额 企业品牌价值 市场占有率 通过技术交流、推广活动、广告策划 宣传等活动,迅速培育和提升品牌形 顾客满意度 安排、协调、指导和监督部门成员的 工作,激励员工工作的积极性,实现 部门的高效运转。 员工满意度 象,促进公司销售和市场拓展。 进行公司内、外部相关单位的沟通与联 系,充分利用多种资源,促进工作开展。 六、工作特征 评价要素 工作的时间 特征 工作的紧张 程度 特征描述 正常上下班,具有一定规律性, 可以自行安排或预先知道。 大部分时间的工作节奏、时限可 以自己掌握,有时比较紧张,但 持续时间不长。 工作的均衡 经常有忙闲不均的现象,并且没 性 有明显的规律性。 工作的地点 工作需要经常外出,外出时间约 占总工作时间的 50% 。 七、任职资格要求 维度 专业要求 最低要求 市场营销、 MBA 、企业管理、相关工科类专 业。 最低学历(或工 大学本科毕业,无专门的工作证书要求。 作证书)要求 最低经验要求 相关专业工作经验 3 年以上;相关管理工作经 验 3 年以上(最好在大中企业)。 公文写作、计算 能熟练操作计算机,包括 internet 的使用的基 机、外语要求 本数据分析;有一定的外语阅读能力;具有很 强的文字表达能力。 主要能力和素 学习能力、创新能力、协调能力、沟通能力、 进取心、责任心、团队意识。极强的创造能力, 质要求 较强的分析判断能力、信息检索能力和心理承 受能力。 职位培训主要 每年进行累计 17 天的市场调研方法、 内容及方式 市场营销、品牌管理知识,产品知识 的培训,其中脱岗培训为 7 天。 任职者签名: 直接主管签名:集团主管签名: 日期: 日期: 日期: 资料来源:《企业管理》 2002 年 3 期 7 0页 举例 2 人力资源部经理职位说明书 职位名称 人力资源部经理 直接上级 定员 1人 分析日期 2000 、 1 公司总经理 所辖人数 12 人 工资水平 分析人 批准人 职位描述 工 作 概 要 制定、执行与人力资源管理活动相关的各 方面政策,为填补职位空缺而进行雇员招聘、面谈、 甄选等活动。计划和实施新雇员的上岗引导工作, 培养对公司目标的积极态度。指导工资市场调查, 确定竞争性市场工资率。制定人力资源管理经费预 算。与工会及政治工作部的主管人员共同解决纠纷, 在雇员离职前与其进行面谈,确定离职的真正原因。 在与人力资源有关的听证会和调查中,充任公司代 表。监督指导本部门工作人员。 工 作 职 责 提交公司人力资源管理规划及人事改 革方案,贯彻落实各项计划。 雇员的招聘、录用、劳动合同签定, 定岗、定编、定员计划的制定。 处理干部调配、考核、晋升和教育培 训工作,对中层干部调整提出方案。 处理劳动工资、职工福利、职称审定 工作。 处理离职、人才交流、下岗分流、再 就业等人事变动工作。 工 作 职 责 负责人事档案、安全保卫、出国政审 及人事批件事宜。 负责雇员健康检查、献血、保险事宜。 分析公司业务情况,预测公司发展前 景,制定部门发展计划,参与制定公 司发展战略。 协调公司内外部人际关系,向公司高 层提出处理人事危机的解决方案。 资格要求 教育 最低学历要求为大学本科,工作中能较 频繁地综合使用其他学科的知识。 经验 至少从事公司职能管理工作 2 年与业务 工作 3 年;在接手工作前还应接受管理 学原理、组织行为学、人力资源管理、 财务管理等相关知识的培训。 技能 在工作中要求高度的判断力和计划性, 要求积极适应不断变化的环境;经常处 理一些工作中出现的问题;工作多样化, 灵活处理问题时,需要综合使用多学科 的知识和技能;具有良好的人际关系和 人事组织的能力。 分析 具有较强的分析公司战略发展和业务需要 的能力,并预测未来人力资源需求状况。 协调 需要与上级或其他部门的负责人保持密切 联系,频繁沟通;在公司内部需要与各部 门负责人有密切的工作联系,随时联系和 沟通,协调不力,对公司有重大影响。 监督指导 6—13 名一般工作人员或 3-4 名 基层管理人员。 指导 组织 人事 完成对员工的选拔、考核、工作分配、激 励、晋升等工作,为中层干部调整制定方 案。 人际 能正常运用正式、非正式的方法,指导、 关系 辅导、劝说和培养下属,紧密配合下属和 其他管理人员的工作;接受一般的监督。 管理 工作中向直接上级领导负责,参与制定公 司一些重大决策,做决策时必须与其他部 门负责人和上级直接领导共同协商。 财务 不能因工作失误而给公司造成显性或潜在 损失;具备财务管理的一般知识,具备较 强的节约管理经费的意识。 时间特 上班时间有一定规律,自己可以控制和 征 安排。 舒适性 非常舒适,不会引起不良感觉。 职业病 无职业病的可能,对身体不会造成伤害, 与危险 外出时可以乘飞机,本地外出公司派车 或乘坐出租车。 均衡性 没有忙闲不均。 办公设 电脑、传真机等。 备 职位说明书与工作规范举例(简单表 举例 3 职 位 说 明 书(表格 式) 部门 办公室 职等 7格式) 职位 办事员 职系 行政管理 工作内容:负责公司人事及总务事项。 1 、人员招募与训练。 8 、文体活动及员工福利事项。 9 、员工各种证明书的核发。 2 、人事资料登记与整理。 10 、文具、设备、事务用品的 3 、人事资料统计。 预算、采购、修缮、管理。 4 、员工请假、考勤管理。 11 、办公环境安全及卫生管理。 12 、公司文书、信件等的收发事 5 、人事管理规章草拟。 宜。 6 、人员任免、调动、奖惩、考核、 13 、书报杂志的订购与管理。 薪酬等事项的办理。 14 、接待来访人员。 7 、劳动保险以及退休与理赔事宜。 任 职 资 格 1 、专科毕业,曾任人事及总务工作二年以上。3 、具有高度服务精神,善处人际关系。 2 、高中毕业,曾任人事、总务工作六年以上 4 、男性为佳,女性亦可。 举例 4 职位描述与任职资格举例(描述式) 某银行贷款助理员的职位描述 职位名称:公司贷款助理 司信贷部 部门:公 职位代号: 科室:信贷一科 在职者: 工作关系 工作地点:公司总部 上级:公司会计主管 A 先生、 B 女士 下级:无 时间: 1998 年 12 月 内部联系:公司信贷部的 C 、 D 、 E 、 F 等其他员工 外部联系:主要银行客户 工作主要责任 帮助公司进行商务帐单管理,保持与本公司有利益关系 的公司的合作关系。 工作内容 A 、信用分析(每周): 在信贷主管指导下,分析客户公司的历史、在行业中的 地位、现在的状况、会计程序、贷款需求;考察信用报 告;为潜在的贷款者推荐贷款方案;考察和总结现有贷 款者的绩效;准备且跟踪信用往来与报表以及合法的贷 款协议清单。 B 、业务(每周) 帮助客户处理贷款问题与需求;出具客户有效需求的信 用信息;根据公司资产负债情况分析帐面利润,给各个 客户贷款;指导公司贷款票据部门的基金收支、贷款签 B 、业务(每周) 帮助客户处理贷款问题与需求;出具客户有效需求的 信用信息;根据公司资产负债情况分析帐面利润,给 各个客户贷款;指导公司贷款票据部门的基金收支、 贷款签定过程;纠正内部偏差。 C 、贷款文件(每周) 起草所需贷款文件;帮助客户完成贷款文件;在贷款 工作结束后,立即对照贷款文件检查贷款的完成情况。 D 、报告 / 信息系统(每周) 准备信用报表;描述和分析与客户的关系和贷款协议 的条款;为信息输入信息系统做准备;检查信用报表 的准确性。 E 、客户 / 内部关系(每周) 熟悉客户的产品、生产能力与行业,与客户建立深层 次的关系;与客户及其他银行经常保持联系,以求获 得与贷款相关的信息;解答客户的问题;准备关于客 户及未来的与之沟通和合作的报告;对影响客户及未 来的重大事件编写备忘录。 F 、辅助主管(每月) 帮助特定的主管进行信用信息支持,密切客户关系; 监督帐目,检查和保管信用文件;在贷款过程中协调 票据在各部门中的流动;在主管不在时处理客户问题 与需求。 G 、辅助科室(每月): 总结银行在行业中的经济活动;跟踪行业与地区的发 展;帮助科室经理规划科室近期和未来的经营活动; 面试贷款助理的求职者,代理主管行使职权。 工作条件与环境 75% 以上的时间在室内工作,不受气候影响;工作 场所温度与湿度适中,无噪音、无有害气体,无生 命及其他伤害危险;一般无外出要求,只有在信贷 调查时才外出;因工作需要配备一台计算机,一部 电话及其他办公用具,个人无独立的办公室。 晋升与培训机会 本职位为公司最低职位,可能晋升为贷款主管或会 计主管;在公司内获得信息和会计等知识与技能培 训。 聘用条件 每周工作 35 小时,每天工作 7 小时。因工作需要而加班,一 天加班时数一般不超过 2 小时,每周不超过 4 小时,非节假日加班, 工资按加班时数 X 平均小时工资数 X2 计算,节假日加班,工资按加 班时数 X 平均小时工资数 X4 计算。法定节日放假,每年有带薪休假 时间(详情见《员工手册》)。 每月月薪 4500 元。该工作的试用期为 3 个月,试用期间, 若因个人绩效达不到规定标准或严重违反公司纪律等因素,公司有权 在不提前通知的情况下予以解雇,个人也可以直接向公司提出辞职。 试用合格,即可与公司签定正式录用合同。员工正式录用后,公司因 经营不善,或因员工个人因素需解雇员工时,公司必须提前 1 个月向 个人宣布解雇决定,且公司需向个人补贴生活费补贴金额为:员工在 公司工作的周年数 X 该员工解雇决定宣布当月的工资总额,员工工作 不满一年者,补贴为该员工解雇决定宣布当月的工资总额的两倍;若 不提前向公司提出申请,或未获公司批准而离开公司,则公司只按员 工在公司工作的周年数 X 该员工解雇决定宣布当月的工资总额 /2 的标 准支付补贴费用,员工工作不满一年者,无补贴。 员工在公司工作期间,每年按业绩实行奖励,按《员工手 册》的规定享受公司的一切福利。 月向个人宣布解雇决定,且公司需向个人补贴生活 费用,补贴金额为:员工在公司工作的周年数 X 该员 工解雇决定宣布当月的工资总额,员工工作不满一年 者,补贴为该员工解雇决定宣布当月的工资总额的两 倍;若不提前向公司提出申请,或未获公司批准而离 开公司,则公司只按员工在公司工作的周年数 X 该员 工解雇决定宣布当月的工资总额 /2 的标准支付补贴费 用,员工工作不满一年者,无补贴。员工在公司工作 期间,每年按业绩实行奖励,按《员工手册》的规定 享受公司的一切福利。 举例 5 某银行贷款助理的 任职资格 职位名称:公司贷款助理 年龄: 25—35 岁 性别:男女不限 学历:大学本科以上 工作经验:在银行工作 3 年以上 体能要求: 听力良好,能听见 20 英尺以外的说话声;对数字口 头表达能力强;有充沛的体力巡访客户;能用手书写; 无严重疾病和传染病。 知识与技能 良好的言语沟通能力,如倾听与提问能力;具有一般 会计能力;有良好的书写能力;有良好的综合分析能力, 能对财务文件进行研究分析;有能力代表公司的形象; 有销售技能;具有企业管理与财务知识,具有银行信用 政策和服务知识,熟悉与银行相关的法律知识与术语; 能熟练运用计算机;有独立工作能力,能适应高强度的 工作;具有面试能力;对经济 / 政治事件有分析能力 其他特性 具有驾驶执照;愿意偶尔在下班后或周末加班,能每 月 / 周出省出差;愿意在下班参加各种活动;平时衣着 整洁。 资料来源:余凯成《人力资源管理》 86—88 页 参考文献 1 、郑晓明 吴志明《工作分析实务手册》 机械工业出版社 2002 年 2 月 1 版 2 、余凯成《人力资源管理》第 3 章 3 、郭咸刚《 G 管理模式》企业管理出版 社 2000 年 1 月 1 版。 4 、加里 · 德斯勒《人力资源管理》第 3 章 5 、李宝元《战略性激励—现代企业人力资 源管理精要》经济科学出版社 2002 年 8 月 第一版
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职位描述(职位分析)讲座
职位描述(职位分析)讲座 主讲人: 旦 汪 旭 美国人事心理学专家 韦恩 . 卡西欧指 出: “ 工作分析对于人 事研究和人事管理 的重要性怎么估计 也不会过高”。 人与位置 “完善的秩序要求位置适 合于人,人也适合于位 置。” 马斯 · 彼得斯 —— 托 洗衣机式的三级管理 企业管理活动 企 业 存 在 生 存 发 展 管 理 活 动 组 织 机 构 职 能 分 解 职 位 设 置 职位目的?职位作用? 组织体系 ---- 经营活动 ---- 人事管理 ---- 职位规则 定位 条件 目的 层次 关系 责任 职位描述 又称职责界定,用来定义、辨别和描 述一个职位的重要特性,它仅描述职 位本身,而与从事或将从事此岗位工 作的人员无关;通俗地讲,就是通过 对职位的工作内容、责任范围等的分 析,给工作岗位画像。 是职位的准确的静态照片。 专业术语界定 ( 一 ) 职位定位 : 指职位在企业组织中所处的位置 ; 包括 : 部门、职位名称、职位编 号、职位任职者与其直接主管双 方签字及日期。 专业术语界定 ( 二 ) ● ● 任职条件(担任本职位最低要求) 学历 资格证书 外语水平 经历 专业知识 业务了解范围 专业术语界定 ( 三 ) 设置目的 明确职位设置的必要性 依据 活动 权限 职责目标 专业术语界定 ( 四 ) 沟通关系 完成职位职责活动的信息交换渠道 简单 偶尔 类型 较难 频率 复杂 频繁 内部、外部 经常 专业术语界定 ( 五 ) 层次(下属人员) 总人数及下属人数 直接与间接人员 人员类别 专业术语界定 ( 六 ) 职责范围 是职责范围的精确描述 , 它是永久性的 , 不受任职人的改变而影响 , 但在职位发展 时 , 有必要修改内容。 例如 : 反映行动的动词→工作依据→工作 活动内容 最终结果或工作目的。 专业术语界定 ( 七 ) 负责程度 全部 : 职位人独自负全责 部分 : 职位人与几位同事负责 ( 不含其上下 级) 支持性 : 参与、协调、合作的责任 专业术语界定 ( 八 ) 衡量标准 用以评估职位人完成职责的基准, 有数量性、质量性为标的。 衡量标准常用参考指标 ( 一 ) 数量性标准 ------------- 产量 ( 生产 )/ 销售额 , 利润率 ( 销售 ); 收入增长率 / 回款率 ( 销售 ); 市场占有率 ( 销售 / 市场开拓 ); 顾客保有率 ( 销售 / 市场开拓 ); 顾客渗透 ( 销售 / 市场开拓 ); 新顾客开发成功率 ( 市场开拓 ); 衡量标准常用参考指标 ( 二 ) 数量性标准 --------------- 合理库存 ( 库管 ) 新产品开发成功率 ( 研发 ) 投资回报 每股收益 新房入住率 残次品率 退货量 衡量标准常用参考指标 ( 三 ) 数量性标准 --- 顾客投诉率 --- 成本降低率 --- 质量合格率, --- 部件返修率 --- 定额完成率 --- 材料消耗率 衡量标准常用参考指标 ( 四 ) 质量性标准 --- 准确性 /--- 可靠性 --- 及时性 /--- 完整性 --- 有效性 --- 顾客满意率 --- 员工满意率 --- 团队健康度 职位描述项目运作介绍 ( 一 ) ▲ 职位描述项目组的组成 1 、职位描述 定性地标明职位对企业组织 的作用力,影响力,由此形成的职位说 明书是职位准确的静态照片。 职位描述项目介绍 ( 二 ) 2 、职位描述的典型职位选择原则 : 职能相似 覆盖全面 工种相近 独立单列 3 、描述由三人完成,采取面谈沟通方式: --- 任职人代表 ( 选择典型职位 ) --- 职位的直接主管 --- 描述记录员(项目组成员) 职位描述项目介绍 ( 三 ) 4 、 选择被描述职位任职人的条 件: --- 是职位的任职人 --- 具有两年以上的职位经历 --- 具备表达沟通心态的素质 职位描述项目介绍 ( 四 ) 5 、责任要求 ★ 人力资源部 : 负责职位描述的组织指导工作,支 持服务于各业务专业部门职位描述全过程,帮 助建立职位描述文件 --- 并审核《职位说明 书》及建档。 ★ 各职能专业部门: 负责职位说明书的日常使用管理, 修改以及后续职位说明书的编制工作。 职位描述项目介绍 ( 五 ) 6 、一份合格的职位说明书,将经过 任职人与直接主管签字生效并一式 三份留存(任职人、部门主管、人 力资源部门各一份)。 7 、职位描述达成的表式 --- 《职位说 明书》具有劳动合同文本附件的同 等法律效力。 职位描述项目介绍 ( 六 ) 8 、职位说明书的修改原则 职责范围发生变化 组织机构发生变革 参与描述项目组人员要求 要求具备以下素质: 客观、公正、不持偏见的心态; 具有人事和企业管理的经验; 文字技巧与编写的文学修养。 职位描述与《职位说明书》 的不同之处 ★ 职位描述: 提供有关职位要素的准确底片 编制职位说明书直接、有效方法 ★ 《职位说明书》: 对有关职位要素特征做出明确定义的静态照片 人力资源的基本工具和任职人员的工作指导文件 职位描述方法 ★ 专家描述法: --- 适用于初建企业 ★ 面谈沟通法: --- 适用于已运作企业 描述面谈技巧 ★ 面谈前的准备 ★ 面谈初的要点 ★ 面谈中的要点 ★ 面谈未的补充 ★ 面谈后的归结 职位描述的意义 ★ ★ ★ ★ ★ 员工有参与感; 来源于实践 , 可操作性强; 加强上下级沟通; 有利于分权与授权的正确运用; 有利于员工自我管理和潜力开发。 职位说明书的功能 招聘录用员工 制定薪酬政策 工作目标管理 教育与培训 考核与奖惩 晋升与开发 职位任职人的工作指导文件 职责范围描述的原则方法 1 、职责范围来源 : 容。 依据职能分解 , 配置到职位的业务工作内 2 、职责项目特点 : 职责的每项职能是相对独立的。 3 、职责项目排序 : 按重要程度(主项)描述。 职责范围描述的原则方法 4 、职责项目描述 : 标题(高度概括); 依据(文件、决定、指定); 活动(工作内容、实施措施、权限范围); 目的(最终结果)。 5 、职责项目数量 : 职责范围一般为 4----8 项,若大于 8 项或小于 4 项, 应予以调整;对个别职位可酌情确定。 注意描述的误区(四个防止) 1 、防止将“相对独立职责”描述为“工作过程职责”; 2 、防止将职责的“直接依据”描述为“间接依据”; 3 、防止将职责的“直接活动”描述为“间接活动”; 4 、防止将职责的“直接目的”描述为“间接目的”。 案例 清洁工职位 ★ 相对独立职责描述: 依据清洁卫生制度要求, 具。 清扫办公楼道, 工具操作。 整理会议室, 圾处理 。 以保持办公区域环境卫生。 职责 5 :填写工作日记。 ★ 工作过程职责描述: 职责 1 :准备打扫工 职责 2 :使用 职责 3 :垃 职责 4 :收存工具。 案例 职位:部门经理 职责之一 标题:属员管理 依据:公司人力资源管理制度规定 措施:? 目的:保证增强团队凝聚力,全面实现部门工作目标 案例 职位:部门经理 职责之一 标题:属员管理 依据:公司人力资源管理制度 措施:负责部门职位设置、人员选聘、业务培训、 绩效考核、奖惩晋升、团队建设、激发属员积极 性和创造性。 目的:保证增强团队凝聚力,全面实现部门工作目标 案例 职位:人力资源总监 职责之一 标题:人力资源管理 依据:企业经营管理发展规划 措施:? 目的:实现人力资源管理的系统规范运作。 案例 职位:人力资源总监 职责之一 标题:人力资源管理 依据:企业经营管理规划 措施:组织编制人力资源规划和人事管理福利保险 制度,建立薪酬政策,评估系统,绩效考核办法, 支持服务各职能部门的组织实施。 目的:实现人力资源管理的系统规范运作。 案例 职位:人力资源经理 职责之一 标题:组织协调 依据:劳动法规和公司制度 措施:? 目的:创造良好的内外部人际环境,增强企业团队凝聚力 案例 职位:人力资源经理 职责之一 标题:组织协调 依据:劳动法规和公司制度 措施:组织建立外部沟通渠道和公共关系,掌握信息,改 善管理,运用监督、检查、沟通、协调管理技能,支持 服务于职能部门的员工管理,处理劳动争议,建立和谐 的劳资关系。 目的:创造良好的内外部人际环境,增强企业团队凝聚力 案例 职位:营销经理 职责之一 标题:风险管理 依据:公司经营战略方针 措施:? 目的:提高公司在市场上的营销竞争力度。 案例 职位:营销经理 职责之一 标题:风险管理 依据:公司经营战略方针 措施:组织制定风险管理原则,指导培训营销人员识别市 场风险意识及确立行为规范。收集分析市场信息,审核 潜在的风险因素,提出规避市场风险的有效措施。 目的:提高公司在市场上的营销竞争力度。 案例 职位:财务经理 职责之一 标题:监督检查 依据:财政法规和公司财务管理规定 措施:? 目的:保证财务管理和会计活动正常有效运行。 案例 职位:财务经理 职责之一 标题:监督检查 依据:财政法规和公司财务管理规定 措施:审核资金使用审批权限,监督、控制预算与执行和 成本核算的情况,检查单据制作、财会帐目、会计报表、 资金留存与使用的准确有效性。 目的:保证财务管理和会计活动正常有效运行。 案例 职位:客户经理 职责之一 标题:客户管理 依据:公司客户网络制度 措施:? 目的:确保客户(经销商)网络系统有效控制运行。 案例 职位:客户经理 职责之一 标题:客户管理 依据:公司客户网络制度 措施:组织建立客户(经销商)档案手册,分析客户需求 信息,监控下属对客户支持服务工作结果,审查报表资 料,掌握经销商经营动态,依据市场变化,制定应变措 施。 目的:确保客户(经销商)网络系统有效控制运行。 案例 职位:地区销售经理 职责之一 标题:信息反馈 依据:公司销售管理制度 措施:? 目的:为公司营销部调整销售策略提供可靠决策依据。 案例 职位:地区部销售经理 职责之一 标题:信息反馈 依据:公司销售管理制度 措施:对地区客户的反映与要求、市场变化动态及趋势、 竞争品牌动态、促销活动方案建议、以及业务人员意见 等信息资料,经过分析判断,提交工作分析报告(报 表)。 目的:为公司营销部调整销售策略提供可靠决策依据。 案例 职位:商场销售代表 职责之一 标题:开发客户 依据:部门主管下达的销售计划指标 措施:? 目的:扩大市场销售能力,确保销售指标的全面实现。 案例 职位:商场销售代表 职责之一 标题:开发客户 依据:部门主管下达的销售计划指标 措施:寻找开发市场客户,了解掌握辖区多个商场 销售能力,分解落实销售计划指标,与客户确立 供货及回款方式,签订供货合同。 目的:扩大市场销售能力,确保销售指标的全面实现。 案例 职位:培训管理经理 职责之一 标题:培训需求收集 依据:公司部门及员工技能状况,结合职位说明书要求 措施:? 目的:为编制公司年度培训大纲提供决策依据。 案例 职位:培训管理经理 职责之一 标题:培训需求收集 依据:公司部门及员工技能状况,结合职位说明书要求 措施:组织下属运用调查分析、综合统计,审核确 认各部门业务需求和员工技能需求。 目的:为编制公司年度培训大纲提供决策依据。 案例 职位:库房管理员 职责之一 标题:库房管理 依据:公司库房管理制度 措施:? 目的:保证产品达到出厂质量标准。 案例 职位:库房管理员 职责之一 标题:库房管理 依据:公司库房管理制度 措施:对入库产品按特点的技术要求,分区分类, 注明标识,登记入帐,归类存放,采取安全防范 措施,维护存储质量,防止损坏丢失。 目的:保证产品达到出厂质量标准。 职位描述后期有关问题总结 一、职能设置:主要探讨公司各部门之间在职能上 是否存在交叉、重复以及配置的合理性。 二、职位设置:主要探讨部门内各职位设置在职责 上是否存在交叉、重复、从逐级负责原则上判断 是否存在上下之间权限越位,实现管理市场化, 规范化。 三、职位职责:主要探讨各职位的职责是否交叉、 重复以及职责配置是否具有合理性和挑战性。 关于评估项目的前期准备要点 1 、依据七大因素确定公司的重点因素是哪几项? 2 、公司的职位工资倍数(最大与最小的差异适 度性)? 3 、外语是否纳入评估范围内? 4 、确认各主管属员人数,直接?间接? 5 、各层次职位的学历、经历的平衡结果? 6 、提供公司职位层次分类,并将全部职位纳入 相应层次内?
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【课件】翰威特-职位分析 职位描述 绩效指标培训
职位分析、职位描述、绩效指标 工作课程 2008 年 8 月 本资料选自国内最具含金量,最全面的《人力资源顶级方法与实操大全 -2011 铂金版版》 资料每年升级,全国各地免费送货,货到付款,详情咨询 qq : 514457731 (加 qq 无需验证) ——————————————————————————————————————— To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of your organization and Hewitt Associates LLC. 今日议程 职位分析的定义、目的和方法 撰写职位描述之目的及其相关概念 职位描述的制作过程 撰写职位描述之指导原则 职位描述的维护更新 小组练习 问与答 Hewitt Associates 2 [ DocID] 什么是职位分析? 这一过程是通过对职位的研究,确定该职位的任务、 职责、与其它职位的关系以及该种职位的工作环境和任 职要求。 有系统地确定、收集和组织这职位的信息。 Hewitt Associates 3 [ DocID] 职位分析为什么重要? 招聘 •新设职位 •与外部竞争者竞争的基础 业务目标 组织开发 •便利了程序,结构,加强了 组织变化。 •制定与业务目标一致的角色 职位分析 职位评估及级别 •是认识各职位的价值的结构 职位继承的计划,培训和发展 绩效管理 •了解机构要求的技巧和能力 Hewitt Associates •是发展绩效管理的基础 4 [ DocID] 职位分析的程序 投入 • 对组织的理解 • 业务目标 • 部门职责 • 个人职责和任务 • • • 职位分析的过程 确定被分析的工作 制定职位分析调查表 / 清单 • 收集有关的职位信息 产出 • 职位描述 Hewitt Associates 5 [ DocID] 职位分析的程序 - 你想知道什么? 职位的性质 职位的目的 职责 职位水平 关系(内部 / 外部) 任职要求 技能 表现衡量 Hewitt Associates 6 [ DocID] 信息收集方法 直接观察 个别面谈 团体面谈 调查问卷 员工日记 / 记录 Hewitt Associates 7 [ DocID] 调查问卷 开放的形式以获得描述性的答案 设定的形式用来收集具体的任务、活动及頻率 Hewitt Associates 8 [ DocID] 职位分析面谈 1. 面谈准备 2. 面谈开头 3. 获得信息 4. 澄清 5. 结束面谈 6. 跟踪 Hewitt Associates 9 [ DocID] 面谈准备 事先获得有关资料 让面谈者准备相关材料 准备一问题清单 Hewitt Associates 10 [ DocID] 面谈开头 营建一个较为宽松的环境 解释面谈的目的 保持目光接触 Hewitt Associates 11 [ DocID] 获得有用的信息 职位分析面谈是一种事实挖掘的面谈。 切记获得事实而非观点或偏见 控制整个面谈过程 ,把对方带回主题 让对方有时间思考 Hewitt Associates 12 [ DocID] 问题的形式 问开放式问题 什么 怎样 为什么 给你该职位的初步概念 Hewitt Associates 13 [ DocID] 问题的形式 直接的问题如: 你这一职位的目的是什么 你向谁汇报 有多少员工向你汇报 让对方描述的问题 请描述一下你在质量控制委员会的角色 在没有指导的情形下,你所采取的行动是。。。 Hewitt Associates 14 [ DocID] 问题的形式 在适当的时候问下列类型的问题 开放式陈述式 探究式 澄清式封闭式 总结式连接式 Hewitt Associates 15 [ DocID] 避免使用 引导性问题 连珠炮式问题 偏见式陈述 多选式问题 Hewitt Associates 16 [ DocID] 问题举例 你的日常工作是哪些,你每月要写几个报告? 你这个工作常常没什么事干。 你是每周、每月还是每两月提供一次信息? Hewitt Associates 17 [ DocID] 结束面谈 核查信息完整性 询问对方有什么问题 总结关键信息并告知下一步行动 感谢对方所投入的时间和努力 Hewitt Associates 18 [ DocID] 练习一:问题分析 练习二:面谈 To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of your organization and Hewitt Associates LLC. 薪酬计划概览 薪酬策略 职位描述 / 职位文档 职位评估 市场定价 薪资架构 薪酬发放 历年维护 Hewitt Associates 20 [ DocID] 职位描述之总体目的 使根本不了解该职位的人通过阅读职位描述, 便可很快了解该职位的特征、范围、职责及胜任条件 Hewitt Associates 21 [ DocID] 职位描述的定义 职位描述是 可接受的、统一规范的书面职位介绍 描述的是职位本身的功能,作用及履行的职责 全面而简洁 并非详细的任务、程序或活动的清单 并非填写个人的业绩和能力 Hewitt Associates 22 [ DocID] 职位描述的用途 职位描述的用途通常包括 入职培训 业绩管理 沟通 职位定价 职位评估 招聘 职业发展规划 Hewitt Associates 23 [ DocID] 相关术语 职位及职位描述之相关术语 : Hewitt Associates 术语 定义 工作任务 在不评估个人意向、行动或心理过程的前提下 可在工作中加以衡量的最小活动组中一个或多 个步骤。 工作任务群 由一组工作任务所构成的一个较大的活动组。 工作职责 由一组工作任务群构成,以明确描述现有某 职位设立的目的或原因。 24 [ DocID] 例子 培训经理 实施 培训 制定年度培训 计划 收集培 训需求 分析、协调、 制定计划 Hewitt Associates 评估并反馈 培训效果 组织安排 培训 通知 落实授课场所 (沟通协调) 选择培训 机构 准备教具 25 制作幻灯片 开发课程 编写培训 教材 亲自讲授 课程 讲授 [ DocID] 相关术语 职位及职位描述之相关术语 : Hewitt Associates 术语 定义 岗位 分派给某员工的一组工作任务群及/或工作职责; 岗位是由现有员工及空缺所组成的一个职位分支。 在职者 担任该岗位的员工。 职位 支持企业目标的一组类似的工作活动;总体而言, 该组工作任务、任务群及职责被分配至一个或多个相同 或类似的岗位。 职称 反映任职者某一具体方面技术/技能水平的标准 职位类别 一组基本特征相同,但知识与技能水平要求、复杂性 及职责不同的职位。 26 [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 确定公司的组织结构图 归并类似岗位,建立职位 Hewitt Associates 27 [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 界定职位描述的用途 确定在职位描述中需要陈述哪些方面的信息 根据公司文化及企业特性,制定适应的职位描述格式 Hewitt Associates 28 [ DocID] 职位评估所涉及的因素 影响 / 责任 解决问题 / 制定决策 知识与技能 行动自由 沟通技能 工作环境 Hewitt Associates 29 [ DocID] 职位描述版式 典型职位描述需包涵的要素如下: 标题 重点 定义 基本信息 确认基本情况 职位设置目的 明确总体目的 主要职责 描述职责性质及 权限范围 对内对外联系 确定对内对外联系 汇报关系 确定职位级别 任职条件 批准审核 Hewitt Associates 包括可明确该职位的总体信息 全面总结该职位存在的目的及限制 列举该职位的关键工作职责及期望的目 的 列举联系各方及其目的 通过组织架构图勾画出上级、 同级及下级关系 说明胜任该职位的 描述该职位所要求的信息及 资格要求 理念方面的标准;阐明知识、 技能及其它素质要求 跟踪审批及更新状 由审核、确认及接受各方签署 况 并标明日期 30 [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述 版式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 根据职位描述所需的信息点来收集相关信息 问卷 面谈 确证所收集信息的真实、有效性 依据文本格式,归并相关信息 Hewitt Associates 31 [ DocID] 内部各部门如何发挥职能? 产出 信息 产品 开票 文件 输入 员工 材料 设备 信息 内部供应商 Hewitt Associates 人力资源 外部供应商 财务 其他部门 部门 工作程序 谁是客户 ? 内部客户 32 需求是什么 ? 要求是什么 ? 期望是什么 ? [ DocID] 了解内部客户 内部程序 工作 2 工作 1 物流 输入 1 输入 2 生产 质检 输出 1 内部供应商 1 Hewitt Associates 工作程序 1 33 工作程序 2 输出 2 [ DocID] 例子 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ¿ ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ÈËÔ±µ÷Åä 人力资 源策 略 н³ 꼨 Ч 人力 资源总 监 拟定 和更 新 ,实 施人力 资源策 略 部门管 理 V 制定 部门 业 务流 程 /岗位职 责 人员招 聘和 配 备 人才 需求 分 析 V 拟定 各部 门 岗位 设置及 定员编 制 审核 岗位 设 置和 定员编 制 建立 和开 拓 招聘 渠道 初步 筛选 、 面试 、办理 录用 薪酬绩 效 V V V V 组织 制定 和 调整 绩效考 核指标 V V 收集 绩效 考 核结 果,计 算奖金 培训和 发展 Hewitt Associates 培训经 理 招聘和 调配 经 理 V V 收集 反馈 信 息, 评估培 训效果 员工关 系 倾听 、收 集 员工 意见 解决 员工 问 题 薪 酬绩效 经理 Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ V 拟定 、更 新 和实 施薪酬 绩效方 案 审核 薪酬 绩 效方 案 收集 、分 析 和拟 定培训 计划 审核 培训 计 划 评估 并推 荐 培训 机构 审核 并决 定 培训 机构 组织 安排 培 训 Åàѵ V V V V V V V V V 34 V V [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 Hewitt Associates 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 35 信息综合 文本的制成 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 通常而言 描述该职位的日常工作状况,而非个别特例 描述现有职位,而非未来将设的职位 因为有时职位内容并不按预期发生变化 避免使用专有名词 ( 例如:“施乐”及“财务软件” ) ;因为 这类名词易发生变化;取而代之,可使用“复印机”及“财务 信息系统” 避免简称及缩写 Hewitt Associates 使用全称来撰写职位描述,以便使不熟悉本公司、本行业或专业术语的人都能 读懂 36 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 基本信息 : 记录可辨明该职位的总体情况 职位全称 所在部门 所在科室 所在城市 职位级别 直接上司和 / 或下属 ( 注明职位名称,而非在职者姓名 ) Hewitt Associates 37 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 职责概述 : 说明设立该职位的总体目标 用二至三句话 说明该职位存在的意义 简述该职位的核心职责,并写明所受的客观限制 要领 : 完成该职位的关键职责详述后再填写职责概述,可能更容易 句型:根据。。。 ( 限制条件 ) 做。。。,以达到。。。目的 限制条件:法律,法规,原理,政策,战略,指导,指示,模型,方法,技术, 体系,做法,程序,条件,标准。。。 目的:市场,盈利,有效性,质量,产量,服务,期限,安全。。。 Hewitt Associates 38 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 主要职责 : 详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围 依据重要性,列举六至八项关键职责 关键职责意指 : 设立该职位需履行的职责 可在其他员工之间进行分派 要求高绩效;若未能完成该任务,可能对未来经营成果产生严重影响 该职责耗时显著 要领 : 仅包括一般职责,而非具体工作任务 指明该职位需进行判断的数量及其复杂程度 注明行使职责时所依据的参考源或指导材料 ( 例如:员工手册、政策说明、他人所委派的工作任务 ) 仅包括该职位的日常职责;例如:应避免“经理不在时,代行管理员工”之类的职责 可附加 2-3 个实例,以进一步澄清 Hewitt Associates 39 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 要领 ( 续 ): 依据重要性,列举六至八项关键职责 句式结构应为: 内容提要:谓语 + 宾语 + 解释性短语 + 目的 / 效果 谓语始终应以行动为导向 宾语是谓语所指动作的实施对象 解释性短语进一步对谓语和宾语加以说明,例如:说明方式、地点、目的及周期 如果目的一致,可合并同类项 示例 : 信息集成:按月从销售经理处收集并将销售信息以备忘录形式分发至各高 层经理 ( 解释性短语 ) ,保证信息的按时完整性。 Hewitt Associates 40 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 要领 ( 续 ): 用词必须明确 目标动词:认可,批准,定义,决定,开发,指挥,确立,计划,编制等 管理动词:履行,评价,达成,确保,明确,提高,加强,扩大,设置,判断,控制,维持,监督 ,分工,指示等 业务动词:提议,帮助,分析,评价,预测,解释,推荐,协调,支援,确认,核对,分发,收集 ,发行,获得,操作,提示,推进,制作,处理,供给,提出,支付等 ” 为。。努力“应改为”达到。。。效果“ 参与程度 全面负责 直接负责 与。。。共同负责 协助 Hewitt Associates 41 [ DocID] 例子 调研 拟定 审核 评估 开发 建议 提供意见 想法 决定 行动 Hewitt Associates 42 提议 计划 决定 组织 实施 执行、实现 指导 控制 监督 修改 [ DocID] 例子 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä н³ 꼨 Ч 人力资源总监 薪酬绩效经理 Åàѵ Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ 培训经理 招聘和调配经理 人力资源策略 拟定和更新,实施人力资源策略 部门管理 V 制定部门业务流程 /岗位职责 人员招聘和配备 人才需求分析 V 拟定各部门岗位设置及定员编制 审核岗位设置和定员编制 建立和开拓招聘渠道 初步筛选、面试、办理录用 薪酬绩效 V V V V V V 拟定、更新和实施薪酬绩效方案 审核薪酬绩效方案 V 组织制定和调整绩效考核指标 V V 收集绩效考核结果,计算奖金 培训和发展 收集、分析和拟定培训计划 评估并推荐培训机构 审核并决定培训机构 组织安排培训 收集反馈信息,评估培训效果 员工关系 倾听、收集员工意见 解决员工问题 Hewitt Associates V V V V V V V V 43 V V [ DocID] 用词 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä н³ 꼨 Ч Åàѵ Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ • • • • 人力资源策略:拟定和调整人力资源策略,经批准后实施 部门管理:制定人力资源部的业务流程和岗位职责 人员调配:审核各部门岗位设定及定员编制的调整方案 薪酬绩效:组织各部门制定和调整绩效考核指标,审核薪 酬调整方案 • 培训与发展:审核并决定培训机构,保证培训的质量 • 员工关系:倾听员工提出的各种意见和建议,组织研究解 决方案或予以妥善处理 • 下属管理:指导和培训下属的工作,管理他们的绩效 Hewitt Associates 44 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 汇报关系 : 显示该职位的周边关系 上级 下级 要领 : 较为简便的做法为先勾画总体组织构架,再分解至各职位 Hewitt Associates 45 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 胜任条件 : 具体阐明胜任该职位所必备的资格要求,包括 专业知识 相关工作经验与年限 学历 专业资格 其他技能 / 特殊要求 要领 : Hewitt Associates 工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任职者的水平相同 注意用词的准确:精通,掌握,熟悉,了解 注意用词的程度:对外语的要求听,读,说,写 46 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 批准审核 : 跟踪职位描述的最终确定,以便将来 的维护与更新;牵涉到 制作方: 审核方:直接上司、部门负责人 确认方:在职者本人 Hewitt Associates 47 [ DocID] 维护职位描述 职位描述必须及时更新 职位会经常变化以适应概述业务需求的变化 职位描述应 每年或至少每两年更新一次 需决定 由何人负责协调各经理 ? 职位描述于何处归档 ? 是否将此内容置于网上 ? Hewitt Associates 48 [ DocID] 练习 请基于撰写职位描述的撰写指导原则,以您自己的职位 填写一份空白的职位问卷来草拟职位描述。 Hewitt Associates 49 [ DocID] ? 问与答 Hewitt Associates 50 [ DocID] 绩效管理和绩效目标设立工作课程 * To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of your organization and Hewitt Associates LLC. 动态绩效管理流程 就企业重点及目标 达成共识 制定绩 效指标 奖励 基于合理的工作与 奖励制度 方面的承诺 高绩效 文化 审核 通过反馈与学习 培养 / 提高能力 Hewitt Associates 52 明确对个人及 集体贡献的期望 反馈与 指导 [ DocID] 衡量要解决的问题 衡量正确的事 关键区域 Key Result Area 加强项目 管理力度 Hewitt Associates 正确衡量 衡量系统 关键指标 目标 数据跟踪 Key Performance Target 记录系统 Indicators 按时交付率 X% 53 项目交付统计 95%% ( 综合办 ) [ DocID] 常见的业绩指标 及时提供。。。。 确保。。。。正常运行 有效控制。。。 提高员工能力。。。 更好地。。。。 Hewitt Associates 54 [ DocID] 绩效目标设定总原则 S — Specific and Stretch 具体的 M — Measurable 可衡量的 A — Achievable 可达到的 R — Result oriented 可以结果为导向的 T — Time bonded 有时间性 Hewitt Associates 55 [ DocID] 结果与过程 部门指标分解 过程中活动 2002 年组织 18 次产品推 广活动 “ 手段” 岗位职责分析 Hewitt Associates 影响 影响 100 家客 户有初步 意向 20 家客户 有最终意 向 结果 个人目标(过程性) 销售额 9000 万 “ 理想的结果” 拜访客户数 销售计划 撰写建议书数 访谈报告 月销售报告 56 [ DocID] 衡量或标准 成本 花费了多少?节省了多少?获得了多少?降低率 数量 发出或售出的产品 / 服务有多少?量;增加率 质量 产品或服务满足客户期望的程度如何?满意度;错误率;测试通过率; 时间性 何时开始行动?何时完成 ( 截止期 ) ?频率是多少?在什么期间内? 应答时间: A 发生后多长 时间 B 发生 影响 行动的结果或效果是什么? 事件 Hewitt Associates 促成行动的条件是什么或因此而应该发生什么? 57 [ DocID] 特殊项目 在 2002 年 9 月前完成 ABC 产品成本降低 5% 的方法分析和 建议 在年底完成 XYZ 项目的第一里程碑,质量 100% ,资源计 划 92% Hewitt Associates 58 [ DocID] 练习:哪些是“聪明” 目标? 与我们的原材料供应商协商一个行动计划 在年底前将产量提高 10% 更好地进行客户管理 装箱单 100% 与工厂原始数据相符 在2001年底前使用新的质量控制系统 使客户满意度高出去年 成为一个对员工更好的经理 没有客户对质量的投诉 Hewitt Associates 59 [ DocID] 绩效目标制定 进行多样化的培训 --及时递交审计报告 --- Hewitt Associates 60 ???????????? ???????????? [ DocID] 绩效目标制定 进行多样化的培训 --- 2002 年进行至少 10 次 不同内容的培训并取得 9 0% 的满意度 及时递交审计报告 --- Hewitt Associates 61 审计后 5 个工作日内 递交审计报告 [ DocID] 职位绩效考评指标 1. 来自部门目标 部门目标分解至职位 2. 来自本职位职责 职位职责所形成的指标 Hewitt Associates 62 [ DocID] 绩效指标探讨中需要问的问题 这一职责的目的是什么? 谁是这一职责所产出结果的受众? 这些受众对这些产出结果有什么期望? 他们曾经对该职位其他任职者、前任或本人有过什么赞扬 或抱怨?为什么? 怎么知道是否已满足受众的期望? 哪些数据来源可以利用? Hewitt Associates 63 [ DocID] 客户 --- 工作产出的接受者 输入: 服务 材料 信息 。。。。 供应商 输出: 服务 产品 信息 。。。。 职位 客户 工作程序 Hewitt Associates 谁是客户 ? 64 需求 ? 期望 ? [ DocID] 绩效考评指标分解落实(续) 1. 直接落实 ---- 该指标由某岗位全责贡献 部门目标 降低产成品 运输费用 5% 降低库存量 1 0% 仓库管理员 职责: 期望: 发料及时满足领用需求 及时满足领用需求 送产成品确保产成品及 时准确到达客户手中 , 降低费用 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 月度盘点和库存控制盘 点准确无误,及时递交 报告 仓库清洁确保卫生清洁 Hewitt Associates 65 盘点准确无误,降低库存 量 确保卫生清洁 [ DocID] 绩效考评指标分解落实(续) 2. 本职位指标 仓库管理员 衡量? 期望: 及时满足领用需求 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 盘点准确无误,降低库存 量 确保卫生清洁 Hewitt Associates 66 [ DocID] 绩效考评指标分解落实(续) 2. 本职位指标 仓库管理员 衡量: 期望: 接到领用需求 3 小时发货。 及时满足领用需求 客户投诉次数;在 XX 前作出运 输费用降低分析报告和行动计划 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 产成品盘点抽查准确率为 99 。 9 % 。原料盘点抽查准确率 99% 盘点准确无误,降低库存 量 在 XX 前作出可行的库存降低分 析报告和行动措施 确保卫生清洁 Hewitt Associates 检查时达到‘特优水平 67 [ DocID] 根据职位职责设定目标(续) 确定衡量标准 •衡量标准? •关键区域 •预算谈判顺利进行,落实 预算计划 •提供及时、完整、准确、 易于理解的信息 •提出具有较高的参考价值 的建议 怎么知道做得 好与不好呢? •提高员工能力 Hewitt Associates 68 [ DocID] 根据职位职责设定目标(续) 确定衡量标准 衡量标准: •预算取得结果与预期目标间的差异小于 X % 关键区域 •内部客户满意率 •预算谈判顺利进行,落实 预算计划 •提供及时、完整、准确、 易于理解的信息 怎么知道做得 好与不好呢? •提出具有较高的参考价值 的建议 •及时:每月 / 季 / 年进行信息汇总处 / 每 X 周,月给部门提供信息及建议报告。 •数据完整准确:报告内容与部门期望吻合 ,每当有查询时,均能在 X 小时内提供详 细资料及解释。 •报表清晰易读 •提高员工能力 •高层领导对建议的满意度 •可采纳性 •参考价值 •参加培训人数及覆盖率 Hewitt Associates 69 [ DocID] 职位责设定目标(举例) 下一阶段主要工作职责 对主要工作职责的期望 进行可行性分析准确把握可行性 准确把握可行性和客户需 求 进行系统设计模块功能简明准确,模块划分合 理 模块功能简明准确,模块 划分合理 Hewitt Associates 70 [ DocID] 职位职责设定目标(举例) (续) 对主要工作职责的期望 准确把握可行性和客户需求 模块功能简明准确,模块划分合理 Hewitt Associates 怎么才知道做好了 ? 71 [ DocID] 职位职责设定目标(举例) (续) 对主要工作职责的期望 准确把握可行性和客户需求 怎么才知道做好了 ? 模块功能简明准确,模块划分合理 Hewitt Associates 项目可行性论证或评审小组评审通过率 整个项目最终完成的结果与 客户期望的符合率 在规定时间内完成功能模块设计并按国家软件标准 设计通过阶段论证或专家小组评审 设计推倒重来的次数为 0, 返工次数低于 X 次 最终的产品 功能与客户实际需求吻合率 编程人员满意度为 95% 设计规范性 100% 72 [ DocID] 绩效指标样例 Hewitt Associates 73 [ DocID] 王华的职责要求 开发市场,拜访本区域新老客户,建立与潜在客户的联系,以扩 大客源。 与有意向的客户就行业应用软件和系统集成工程的应用性能,质 量等问题进行沟通,使客户了解公司产品的益处,获得初步意向。 捕捉客户特殊需求,与技术人员沟通,协助制定相应的项目设计 方案建议书 与客户进行项目初步商务谈判,完成销售额 立项后,跟踪,拜访客户,协调在产品设计,开发和使用中存在 的问题 跟踪客户销售货款回收情况,帮助财务部快速回笼资金。 回访客户,听取客户建议,保持客户关系 Hewitt Associates 74 [ DocID] 王华的目标 销售结果 目标 销售过程 目标 销售能力 提升目标 提高合同额 完成销售额 提高回款额 控制费用 扩大客源,区 域客户渗透 工作计划和销 售报告 参与部门项目 提高能力 Hewitt Associates A地区合同额 销售额 按合同规定付款率 营销费用占合同金额比 在第一季度内完成??区??家 客户的拜访和产品介绍 获得客户初步意向数 每周提交工作计划和销售报告, 按时递交项目计划中涉及的内容 成果 能力层级达到岗职位要求 75 [ DocID] ? 问与答 Hewitt Associates 76 [ DocID]
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职位分析调查问卷空表与模版
桐乡市普捷机械制造有限公司 职位分析调查问卷 指 导 语 这是一项有关公司职位分析方面的调查,旨在通过您对您所在职位的理解与描述,明确 员工的岗位职责、职权、绩效标准、任职资格,实现职位责权分明,为员工提供职业发展方向 的规划,建立一套完善的职位说明书体系,从而进一步规范与完善公司职位管理,提高公司 管理成熟度与组织绩效。 您的回答将帮助我们更加准确、客观描述您所在的职位并评价其价值,希望您尽可能的 提供深思熟虑、客观诚实的答案。如果有些地方不能确定如何填写,请您向您的上司或者人 力资源部咨询。 谢谢您的合作! (调查问卷后附“人力规划经理”的填写模版,可作参考) 表一:基本信息 职位名称: 任职人: 所属一级部门/二级部门: 直接主管职位: 主管上级职位: 下属总人数: 直接下属职位(人数 人 ): 现工作地点: 直接主管意见: 我已阅读并认可此职位分析调查问卷的所有信息。 主管签字: 签字日期: 表二:职责/工作内容与标准 1、 职位目的:(描述您所在职位的主要工作任务是什么) 2、工作职责:(请按重要性程度描述您现在工作的主要职责,列出 5-10 项) 职责一: 职责二: 职责三: 职责四: 职责五: 职责六: 职责七: 职责八: 职责九: 职责十: 1)其中每天必须做的职责是哪一些:(写序号) 2)其中需要定期做的职责是哪一些(周、月、季):(写序号并说明) 3)其中哪一些是不定期的职责:(写序号) 3、 工作内容与标准:(您认为该项工作职责的具体工作内容有哪一些, 如何衡量您完成了该项工 作职责,该标准须量化、可实现。) 职责 职责一: 职责二: 职责三: 职责四: 职责五: 职责六: 职责七: 职责八: 职责九: 职责十: 表三:工作职权/职业发展 工作内容与标准 4、 工作职权:请描述在此职位上员工为了完成工作职责、达到工作标准所需的权限范围。 □建议、 □审核、 □复核、 □审批、□否决权 、□监督 、□执行、 □组织 其他权限 建议权:员工提出可实施方案与计划,报上级审批。 审核权:公司管理层就下级提出的方案与计划进行审核,报上级审批或职能部门复核。 复核权:某些特定职位按规定对某些审核通过的文件进行复核,以保证其符合公司的规定。 审批权:审批权一般在部门的高层领导,重要的事项需总裁甚至董事会审批 否决权:某些特定职位,在某项特定的职责上具有否决性的职权, 监督权:不具体实施,但是能对实施过程和实施结果进行监督,提出相应建议。 执行权:该职位任职者按照规定执行与实施该项工作。 组织权:该职位任职者须组织落实该项工作,并将其推进。 该职位现有权限范围 该职位理想权限范围 职 责 一: 职 责 二: 职 责 三: 职 责 四: 职 责 五: 职 责 六: 职 责 七: 职 责 八: 职 责 九: 职 责 十: 5、该工作需要主管监督的程度(相对所叙选项,根据各职责情况,请勾选一项): A.所有异常状况均需向主管报备。 B.每天向主管报告若干次,听取其指示。 C.因为大部分的工作的内容都是重复性的,所以遇有重大异常状况时才向主管报告 D.监督有限。工作指派之后,大部分的工作内容决定于任职者,有时候甚至由任职 者来决定工作方式。 E.只列出工作目标,由任职者自行决定工作方式。 F.直接监督几近没有。在公司一般政策的指导下,工作方式与协调均由任职者自行 负责。 职责一: 职责二: 职责三: 职责四: 职责五: 职责六: 职责七: 职责八: 职责九: 职责十: 6、您认为您理想的职业发展途径是怎样: 职位名称 1)该职位在行政上的职位升迁途径(2)该职位在业务上的专业发展途径。 职位升迁途径 专业发展途径 7、为了实现该职位的职业发展途径,您认为需要在哪些方面对任职者进行培训。 1) 2) 3) 4) 表四:沟通关系/制度流程/工作环境 8、 沟通关系:您在此职位上需要沟通协调的内外部关系有哪一些 1)内部:该职位在公司内部与哪些部门存在什么样的工作关系,请一一列举出来: 部门名称 工作关系 2)外部:指为了完成工作,您需要与哪些外部关系进行协调沟通,请列举。 沟通频率: 4、一直 3、经常 2、有时 1、从未 沟通类别 沟通对象名称 沟通频率 主要沟通方式 相关单位、企业 客户或代理人 政府部门或机构 一般大众 其他 9、 工作条例/流程:您在此职位上为完成工作职责需要哪些工作条例与流程来指导工作。 1)工作条例: 2)工作流程: 10、工作环境/条件:请描述您现在工作的环境以及您认为必需的办公条件 1)工作环境: □ 室内 □室外 □ 其他 您在工作中会暴露在什么不良环境中:□噪音 □尘土 □污浊空气 □意外事故 每月您过夜出差大约几天: 2)办公条件:(请列举你所使用的机器或设备) 机器、设备、设施名称: 一直使用 经常使用 有时候使用 11、该职位在工作容易出现什么过失,上述过失如何发现? 如果未发现过失会有什么后果? 表五:任职资格 12、您认为该职位任职者应具备的最低要求是什么 1)性别要求: □男 □女 □不限 2)年龄要求: □18-24 □25-45 □46 岁以上 □年龄不限(18 岁以上) 3)户籍要求: □九江市户口 □户口不限 □特殊要求: 4)职称要求: □初级 □中级 □高级 □不限 5)体能要求: □具有完成该职位工作所需的基本体能 □能够长时间加班 □无要求 6)健康要求: □无重大生理心理疾病 □健康状况良好 □不限 7)教育学历: □高中(中专) □专科以上 □本科以上 □研究生以上 8)专业要求: 9)经验资历:a)相关工作经验: □不需要 □0.3-1 年 □1-3 年 □3 年以上 b) c) 10)特殊要求:a) b) c) 13、您认为该职位任职者理想的性格类型是怎样的。(人的性格均为复合型,在考虑任职人的时候需 多考虑几种类型的复合。如:管理、社会、研究型) a) 常规型:严谨、认真、喜欢按常规和既定的程序办事; b) 社会型:活泼、人际关系较好、协调沟通能力强、喜欢与人打交道并帮助人; c) 研究型:独立、喜欢思考、对事情总持怀疑态度; d) 艺术型:创造力强、想象丰富、富有激情、做事没常性; e) 现实型:喜欢做看得见摸的着的事情、喜欢与物打交道、不喜欢与人打交道; f) 管理型:自信、果断、喜欢把握事情发展的方向,计划性强、做事坚韧不拨。 答: 14、请您根据该职位和工作的需要对于以下每一项胜任特征进行评分。(5 分:非常需要 常需要 3 分:有时候需要 2 分:极少需要 1 分:不需要) 专业知识 学习能力 分析能力 团队建设 交流沟通 计划 指挥 质量 谈判 应变 协调 决策 影响 激励 辅导 授权 客户服务 主动性 责任心 诚信 成就动机 创新意识 请将得分为 5 分的项目进行详细说明,它为胜任该职位的必备条件(胜任特征):如: 交流沟通 5 分--优秀的语言与文字交流能力,能有效沟通各部门关系,人际关系较好) 1) 2) 3) 4) 5) 直接上级评价:(直接上级可对该职位必需的胜任特征作出上级角度的意见与看法) □完全同意 □基本同意但要修改 □基本不同意,需大范围调整 上级补充、修改、调整意见: (模版) :基本信息 4 分:经 职位名称: 人力规划经理 所属一级部门/二级部门: 任职人: 人力资源部/培训发展部 直接主管职位: 培训发展部经理 主管上级职位: 人力资源总监 下属总人数: 无 直接下属职位(人数 无 现工作地点: 0 人 ): 九江 直接主管意见: 我已阅读并认可此职位分析调查问卷的所有信息。 主管签字: 签字日期: 表二:职责/绩效标准 2、 职位目的:(描述您所在职位的主要工作任务是什么) 在公司政策指导下,负责公司人力资源规划、职位分析和绩效评估工作的管理与实施。 2、工作职责:(请按重要性程度描述您现在工作的主要职责,列出 5-10 项) 职责一:起草公司中、短期人力资源总体规划和业务计划。 职责二:起草各部门年度人力资源计划。 职责三:为各部门提供职能设计、职位分析、流程管理、人员定编的咨询和支持。 职责四:编制和完善公司职位说明体系。 职责五:组织公司员工绩效管理工作。 职责六:完成上级分派的其他工作。 职责七: 职责八: 职责九: 职责十: 1)其中每天必须做的职责是哪一些:(写序号) 无 2)其中需要定期做的职责是哪一些(周、月、季):(写序号并说明) 职责一(年季月);职责二(年);职责五(季);职责四(年) 3)其中哪一些是不定期的职责:(写序号) 职责三;职责六;职责四 5、 工作内容与标准:(您认为衡量您每一项工作职责的考核标准是什么,即如何衡量您完成了该 项工作职责,该标准须可量化、可衡量、可实现。) 职责 职责一: 工作内容与标准 每年 2 月份回顾和调整一次。 职责二: 每年 1 月份完成各部门人力资源计划; 在新组建部门计划完成后 1 个月内提交相应的计划。 职责三: 制定与完善相关操作体系,对各部门经理进行培训与支持; 每季度回访各部门经理一次。 职责四: 每年 3 月回顾修订一次;新岗位 15 日内完成 职责五: 组织公司绩效考核工作并将考绩分数在下季度的第一个月 4 日前提交薪酬专员;提供 季度/年度考绩分析报告; 职责六: 按时、按质完成 职责七: 职责八: 职责九: 职责十: 表三:工作职权/职业发展 6、 工作职权:请描述在此职位上员工为了完成工作职责、达到工作标准所需的权限范围。 □建议、 □审核、 □复核、 □审批、 □监督执行、 □组织实施、 □否决权 其他权限 建议权:员工提出可实施方案与计划,报上级审批。 审核权:公司管理层就下级提出的方案与计划进行审核,报上级审批或职能部门复核。 复核权:某些特定职位按规定对某些审核通过的文件进行复核,以保证其符合公司的规定。 审批权:审批权一般在部门的高层领导,重要的事项需总裁甚至董事会审批 否决权:某些特定职位,在某项特定的职责上具有否决性的职权, 监督权:不具体实施,但是能对实施过程和实施结果进行监督,提出相应建议。 执行权:该职位任职者按照规定执行与实施该项工作。 组织权:该职位任职者须组织落实该项工作,并将其推进。 该职位现有权限范围 该职位理想权限范围 职 责 一: 建议并组织实施 建议并组织实施 职 责 二: 建议、监督 建议、监督 职 责 三: 建议、复核 建议、复核 职 责 四: 组织、复核 组织、复核 职 责 五: 组织、复核 组织、复核 职 责 六: 组织、复核 组织、复核 职 责 七: 职 责 八: 职 责 九: 职 责 十: 7、该工作需要主管监督的程度(相对所叙选项,根据各职责情况,请勾选一项): A.所有异常状况均需向主管报备。 B.每天向主管报告若干次,听取其指示。 C.因为大部分的工作的内容都是重复性的,所以遇有重大异常状况时才向主管报告 D.监督有限。工作指派之后,大部分的工作内容决定于任职者,有时候甚至由任职 者来决定工作方式。 E.只列出工作目标,由任职者自行决定工作方式。 F.直接监督几近没有。在公司一般政策的指导下,工作方式与协调均由任职者自行 负责。 职责一: E 职责二: E 职责三: D 职责四: D 职责五: D 职责六: E 职责七: 职责八: 职责九: 职责十: 8、您认为您理想的职业发展途径是怎样: 1)该职位在行政上的职位升迁途径(2)该职位在业务上的专业发展途径。 职位升迁途径 职位名称 人力规划 规划经理 经理 培训发展部经理(人 培训发展部经理 力规划部经理 人力资源部经理(总 监) 监) 人力规划与咨询专家 专业发展途径 9、为了实现该职位的职业发展途径,您认为需要在哪些方面对任职者进行培训。 1)人力资源管理 2)人力规划与人力开发 3)企业诊断与咨询 4)组织设计 5)相关销售业务与产品知识培训 6)协调沟通培训 表四:沟通关系/制度流程/工作环境 10、 沟通关系:您在此职位上需要沟通协调的内外部关系有哪一些 1)内部:该职位在公司内部与哪些部门存在什么样的工作关系,请一一列举出来: 部门名称 所有部门 工作关系 为各部门提供咨询与支持 2)外部:指为了完成工作,您需要与哪些外部关系进行协调沟通,请列举。 沟通频率: 4、一直 3、经常 2、有时 1、从未 沟通类别 沟通对象名称 沟通频率 主要沟通方式 相关单位、企业 友好兄弟单位及人力资源部 2 电话/邮件/面谈 客户或代理人 HR 研究机构、咨询培训公司、HR 网站 2 电话/邮件/面谈 政府部门或机构 劳动人事机构 2 一般大众 无 1 其他 无 1 11、 工作条例/流程:您在此职位上为完成工作职责需要哪些工作条例与流程来指导工作。 1)工作条例/流程: 1、 公司总体规划和阶段性经营计划。 2、 职位分析操作手册/流程 3、 绩效评估管理制度/流程 4、其他相关制度/流程 10、工作环境/条件:请描述您现在工作的环境以及您认为必需的办公条件 1) 工作环境: □ 室内 □室外 □ 其他 您在工作中会暴露在不良环境中:□噪音 □尘土 □污浊空气 □意外事故 □无 每月您过夜出差大约几天:□很少出差 □1-3 天 □3-10 天 □10 天以上 2)办公条件: (请列举你所使用的机器或设备) 机器、设备、设施名称: 办公桌 电脑 电话分机 Internet 局域网 一直使用 Y Y 经常使用 有时候使用 Y Y Y 11、该职位在工作容易出现什么过失,上述过失如何发现?未发现过失会有什么后果? 过失: 相关政策与计划不够慎密或与相关部门沟通协调不到位 发现: 对每一项政策和计划要进行充分的讨论与审核; 与相关部门的协调与沟通的关键点一定要考虑细致、周全。 后果: 会损害公司/部门形象,为工作推进带来负面影响,甚至使工作停滞。 表五:任职资格 12、您认为该职位任职者应具备的最低要求是什么 1)性别要求: □男 □女 □不限 2)年龄要求: □18-24 □25-45 □46 岁以上 □年龄不限(18 岁以上) 3)户籍要求: □九江市户口 □户口不限 □特殊要求: 4)职称要求: □初级 □中级 □高级 □不限 5)体能要求: □具有完成该职位工作所需的基本体能 □能够长时间加班 □无要求 6)健康要求: □无重大生理心理疾病 □健康状况良好 □不限 7)教育学历: □高中(中专) □专科以上 □本科以上 □研究生以上 8)专业要求: 具有心理学、人力资源或者企业管理方面专业知识 9)经验资历:a)相关工作经验: □不需要 □0.3-1 年 □1-3 年 □3 年以上 b)具备 2 年以上大型 IT 企业人力资源管理与开发经验。 c)对于企业人力资源规划、职位分析、绩效管理等方面有深刻理解。 10)特殊要求:1)掌握计算机相关知识,能够熟练应用 word/excel/powerpoint 等 . 2)熟悉国家人事劳动政策和地方法规; 3)与相关人力资源调查机构\咨询机构有良好关系. 13、您认为该职位任职者理想的性格类型是怎样的。(人的性格均为复合型,在考虑任职人的时候需 多考虑几种类型的复合。如:管理、社会、研究型) g) 常规型:严谨、认真、喜欢按常规和既定的程序办事; h) 社会型:活泼、人际关系较好、协调沟通能力强、喜欢与人打交道并帮助人; i) 研究型:独立、喜欢思考、对事情总持怀疑态度; j) 艺术型:创造力强、想象丰富、富有激情、做事没常性; k) 现实型:喜欢做看得见摸的着的事情、喜欢与物打交道、不喜欢与人打交道; l) 管理型:自信、果断、喜欢把握事情发展的方向,计划性强、做事坚韧不拨。 答: 管理社会研究型 14、请您根据该职位和工作的需要对于以下每一项胜任特征进行评分。(5 分:非常需要 常需要 3 分:有时候需要 2 分:极少需要 1 分:不需要) 专业知识 5 学习能力 4 分析能力 5 团队建设 4 交流沟通 5 计划 5 指挥 3 质量 3 谈判 2 应变 4 协调 5 决策 2 影响 3 激励 3 辅导 4 授权 2 客户服务 4 主动性 4 责任心 4 诚信 4 成就动机(上进心) 4 创新意识 3 4 分:经 1)请将得分为 5 分的项目进行详细说明,它为胜任该职位的必备条件(胜任特征):(如:交流沟 通 5 分--优秀的语言与文字交流能力,能有效沟通各部门关系,人际关系较好) 1)计划与组织能力:思路清晰,能根据公司实情提出可行的行动计划并组织实施 2)分析与诊断能力:有系统的、慎密的问题分析与诊断能力,能够有效的为各部门提供咨询与支持 3)协调与沟通能力:较好的表达能力和人际沟通能力,能够协调各方面的关系 2)直接上级评价:(直接上级可对该职位必需的胜任特征作出上级角度的意见与看法) □完全同意 □基本同意但要修改 □基本不同意,需大范围调整 上级补充/修改/调整意见:
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“悲哀”的职位分析
“悲哀”的职位分析 作者:李玉萍 来源:《企业欲上市,管理先上市》 在 Yintl(鹰腾咨询)咨询经历中,我们经经常会被客户的人力资源负责人问这么一个 问题:职位说明书究竟有什么用?如果有用,怎么编写?在哪些地方可以用到职位说明书 呢? 事实证明,在职位说明书管理上大部分的企业都是这么一种规律:企业在发展的过程 中,没有对组织建设进行系统思考,对它的重视度不够,平时对职位也没有有效的管理起 来。很多公司对职位是没有规划的,需要人员处理事情了,马上申请设立一个职位,招聘 人员, 入职上岗。人力资源部到处去发布信息,找人、挖人、面试,向用人部门推荐,可是推荐 了很多人都不是用人部门想要的,或者是招进来试用了一段时间,发现不行又重新要求人 力资源部去招人。如此,一来二往,人力资源部就弄不明白了“这么多人都不行,是不是 故意刁难我呀”;用人部门也不干了“推荐的都不是我想要的,人力资源部是不是能力有 问题呀”。好不容易招到人了,把人员的问题解决了。各部门内部和部门之间又出现了很 多问题。招来的人不知道怎么去培训,不知道怎么用,今天安排干这个,明天安排干那个, 社会主义的一块砖,哪里需要哪里搬。新进员工也弄糊涂了,我究竟来干什么的?为什么 没有告诉我呢?这时候,企业意识到需要明确部门和职位的职责,由人力资源部牵头,开 始着手编写职位说明书。人力资源部制定了详细的计划,把任务分派到每个部门负责人, 各部门开始下笔。有些部门负责人不愿意动笔,人力资源部干脆就自己代笔。终于,公司 大大小小的职位说明书都提交上来了,人力资源部对所有的职位说明书进行编号、封档、 下文。这时候,人力资源部终于松了一口气了,这下可以交差了,公司的管理一定会随着 上升一个档次。经过一段时间后,令人力资源部诧异的是,最严重的,还是那些问题,一 点都没有解决,而且新问题还在不断涌现。于是,开始质疑职位说明书的作用了,抗拒的 人员越来越多,使用的地方、频次慢慢减少了,最后,锁在人力资源的电脑了,再也没有 出现过。以上,就是职位分析在企业里通常的命运。那么这是为什么呢?我们一起来分析 根源。 1、管理人员不够重视。在这里不是说企业家不重视,而是企业的管理人员,特别是中 层管理人员不够重视,认为这是人力资源部的事。人力资源部在这里只能充当监督、指导 说明书编写的角色,真正的责任人是各部门负责人。因为部门负责人才最了解部门内部职 位的职责,部门运作的流程和人员的分工合作。部门负责人要 对部门内所有职位负责,安 排任职者编写职位说明书,对提交上来的职位说明书进行审核。 2、忽视职位分析。职位说明书的编写包括两部分,一是职位分析,二是职位说明书的 编写。职位分析就是以战略为导向,以组织为基础,与流程相衔接,对职位 信息进行收集、 整理、分析与综合的一系列工作程序、技术与方法。职位分析的成果就是职位说明书。只 有把职位分析做好了,职位说明书的质量才能保证。 3、没有使用职位说明书的意识和流程。职位说明书编写出来以后,人力资源部就以为 万事大吉了,把职位说明书锁在电脑里。职位说明书如果没有使用的话,只是一张张废纸, 没有任何作用,只有跟人力资源的具体工作联系起来,才能起到基础的作用。所以,完成 职位说明书以后,人力资源部需要做的不是松懈下来,而是趁热打铁,宣贯职位说明书的 重要性,培训、指导各部门如何使用职位说明书,建立一系列的制度、流程来充分发挥职 位说明书的作用。 4、忽略动态管理。职位说明书编写好以后,不是一劳永逸的事。随着企业的变化、战 略方向的改变、组 织发生变革、流程优化,职位的职责也会发生变化。所以,一定要建立 职位说明书的动态管理机制,适时更新职位说明书。 5、人力资源人员指导作用偏弱。人力资源人员在编写职位说明书的工作中,虽然不是 编写的主要负责人,但是作用非常重大,需要组织、培训、指导各部门进行职位分析,编 写职位说明书,对质量进行把关,最后,还需要使用、维护职位说明书管理系统。如果, 人力资源人员的专业水平不到位的话,必然会影响职位说明书的质量和系统管理。在我们 的调查中,职位说明书半路夭折的原因,很多就是人力资源部门的专业指导不够,缺少足 够的技能和方法。最多的是,不知道如何使用职位说明书,放着一把利剑不知道如何使用。 以上 5 点,是在职位分析里常犯的错误,希望能给企业和人力资源人士一些提示。职 位分析是人力资源管理的基础,希望企业能够认识到职位分析的重要性,建立一套真正适 合企业实际需要的职位管理体系。
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如何开展职位分析
HR 招聘:如何开展职位分析的工作 A 是一则外资企业招聘市场部经理的启事:本科以上学历,三年相关工作经验,较好英语和计算机能力,有高度工作责任感和沟通能力。主要工作 职责是:支持产品在不同阶段的管理工作,做出产品推广工作、支持价格管理和销售计划、协调特殊产品要求、交流产品信息、负责与经销商联 络。B 是一则国有企业招聘采购员的启事:男,40 岁以下,大专以上学历,两年相关工作经验,熟悉该公司业务者优先。 很显然,A、B 两则招聘启事是有差别的。A 启事中有较详细的工作职责,在明确告诉应聘者今后的职责范围和应负责责任的同时,对应聘人 员的要求也是合理的;B 启事则没有做出职责规定。在我国许多国企,除了存在招聘启事中的“疏漏”外,还存在这样的问题:对某一职务的描述 不清楚,如工作内容、职责及范围、机构等,由此造成的直接后果往往是:挑选和录用员工与工作要求不相符合;绩效考核时感到缺乏依据,无 从着手;培训方案不适合工作要求;经常造成生产力和服务质量的降低……这些问题的出现,很大程度上是由于没有进行科学而有效的职位分析, 没有发挥其在管理中应有的作用所致。 在高雇员流失率和对高级人才的高竞争时代,如果你的企业还没有进行过职位分析,那么应该对此进行重新考虑。因为职位分析可为企业员 工提供一个工作行为“杠杆”,是人力资源开发与管理中必不可少的环节。 一、职位分析是人力资源管理的基 职位分析主要是对企业职务的设置目的、中心职责、工作内容、权限范围、结构关系以及工作环境、工作条件等进行全面的分析、描述和记 录。职位分析在人力资源管理中有相当重要的意义。首先,有了职位分析之后,每一个职务的名称和含义在整个企业中就能够专门化,从而使称 呼该职位的用语标准化,在运用中不至于产生混乱。其次,尽管职位分析是招聘和录用的基础工具,但职位分析所收集的信息并不仅仅能够用于 招聘的录用,在企业人力资源管理中的许多环节都用得上职位分析的相关信息。 二、职位分析的内容 职位分析包括的内容首先取决于职位分析的目的与用途,有的组织的职位分析是为了规范新工作的内容;有的是为了对现有工作进行调整和 进一步明确,从而制定合理的奖励制度;还有的是为了对改善工作环境,提高绩效水平。这使得职位分析的内容与侧重点也会不同。 但是,一般意义上,职务都要包括两个内容:一是确定工作的具体特征,即工作描述;二是找出任职人员的各种要求,即工作说明书。工作 描述就是要通过工作调查,在取得有关信息的基础上,对工作岗位的名称、性质、任务、工作关系及工作环境等内容做出比较系统的描述,并加 以规范化。有了准确、规范的工作描述,就要想到承担该岗位的员工应具备什么样的资格与条件。这就属于工作说明书的主要内容。具体包括对 任职人员的一般要求,如性别、年龄、工作经验及一般能力等方面的要求;生理要求,如反应、视力等。另外还有心理要求,如判断力、记忆力、 语言表达等等。翻看许多企业的工作说明书,虽然洋洋洒洒,内容丰富,但仔细推敲却存在不少问题。比如职务说明书的格式、语言和内容不规 范,给管理造成很**烦;对工作描述的语言比较模糊,或者语言比较空洞,让任职者不知所以然;关键词运用不当,混淆了职务间的区别,或将 职务和职位混为一谈;设计工作说明书的人员缺乏专业水平,使所制定的工作说明书流于形式等。 三、如何开展职位分析的工作 对组织确定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析,以对该职务的工作做出明确 规定,并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程,就是职位分析。职位分析的结果是工作描述与工作说明书。 那么,在实际工作中应如何进行职位分析呢?具体讲,职位分析的过程可以分成四个阶段:准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段。 1.准备阶段 在这一阶段,要确定工作分析的目的是什么,因为从工作的不同侧面都可进行分析。具体可以在七个不同层次上进行:职员实际在干什么、 管理者认为职员应该干什么、职员认为他应该干什么和计划干什么、管理者认为职员将干什么。 2.调查阶段 这一阶段主要是确定调查的方法,对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等主要方面做出全面调查 常用的调查方法有:观察法是指人力资源人员对工作活动和行为进行观察并对结果进行记录。其优点是能够获得第一手的资料。但是,观察 法不能适用于思考和判断,即对脑力工作者,是不适用的。访谈法是人力资源管理者就某项工作与从事该项工作的个人或小组、或者上级主管、 或过去的在岗人员就工作内容和要求进行交流与讨论。其优点是既可以获得工作对体力方面的要求,也可以获得脑力以及其他不易观察到的信息。 不足之处是被访谈者对访谈目的往往持怀疑态度。回答问题时会有所保留,导致信息失真。日记法是指人力资源管理亲自体验工作,把每天的工 作以日记的形式记录下来。其优点是能够熟悉和掌握工作要求的第一手资料,缺点是太费时、只适合于简单的工作。问卷调查法以问卷调查表的 形式,来收集关于员工执行工作任务的情况。这种方法在职位分析中使用最广,其优点是快速、有效并且费用低,可以在大范围内对所有员工进 行调查,调查结果可以用计算机处理。但使用这种方法时,对问卷的设计要求较高,问卷设计者应具备一定的经验和技巧。 3.分析阶段 主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查进行深入全面的总结分析。所采用的各种分析方法都各有长短,对不同的岗位或不同的目 的应选用不同的方法。 4.完成阶段 在这一最后阶段,要将分析的结果写成书面材料,即编写成工作描述和工作说明书,并提交给相关部门。 可见,职位分析在人力资源管理中作用重大。只有对自己的发展有清楚的预期的企业,才能赢得高效益。但我国目前,真正重视职位分析的 企业却不多。据了解,许多企业都没有进行过职位分析,甚至不知道职位分析是何物。随着中国加入 WTO,中国企业面临的将是激烈的全球化竞争。 在以人为本的竞争时代,人力资源管理工作尤为重要。而工作岗位的设置科学与否,又将直接影响一个企业的人力资源管理工作的效率和科学性。 所以,企业应更多关注职位分析,将其作为招聘、任用、提升、调动、考评等人力资源管理具体工作的依据,以优化人力资源的配置,提高人力 资源管理的水平。同时,也为组织的管理活动和管理者提供职务方面的完整信息。
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