专业素材搜集整合-职位分析问卷法PAQ
职位分析问卷法 PAQ 关键词：PAQ+职位分析 职位分析问卷法一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。职位 分析问卷的项目包括六个项目： 采用职位分析问卷法工作分析时，有以下几个步骤： 第一、准备工作 （一）初步调查了解公司的大致情况和工作岗位情况，与高层管理者进行沟通协调，对人力资源部 进行人员分配，成立工作小组，分工协调工作。 （二）制定职位分析计划，明确职位分析目的，着力于解决该公司面临的各种 困难。如晋升，薪酬管 理问题等，向涉及工作分析的工作人员及参加工作分析的岗位代表宣传、解释工作 分析的作用和意义， 让企业员工明白岗位分析的重要性，使其接受并配合工作。 （三）确定调查和分析对象样本，同样考虑样本的代表性，这可以使信息的收 集更全面，更详细。 （四）PAQ 分析人员培训。对 PAQ 的分析人员需要进行培训，培训的主要内容是对 PAQ 问卷中各维 度和要素的理解，PAQ 问卷操作步骤，收集数据的方法等。培训结束后，可以用 PAQ 问卷试分析一 个岗位，对实际操作过程中遇到的问题进行讨论，加深分析人员对 PAQ 方法的理解，提高分析人员 操作 PAQ 的能力，最终统一所有分析人员对 PAQ 项目及评价尺度的认识。 第二、信息收集 （一）准备一份与 PAQ 问卷结构和要求相适应的调查表，以方便对 PAQ 中各个维度和要素进行评定。 调查表可以由岗位分析小组在信息收集前，根据企业的业务特点以及被分析岗位的工作特征讨论制 定。 （二）除了访谈之外，分析人员还应通过观察，包括对岗位任职者工作场所的观察，以及对岗位任 职者一项或多项工作活动的观察，得到关于工具、材料、产品、工作规范以及工作环境的准确信息。 （三）在访谈和观察结束后，分析人员需要尽快完成 PAQ 问卷，不要等到多个岗位工作的信息收集 结束后，再集中进行填写。 第三 、分析成果整理 （一）在对公司进行调查，得到有效，准确的信息后，就要将信息应用到职位说明书的编写中。最终 形成确实有效的职位说明书。在职位说明书的编写过程中要注意 ： 1、 根据工作分规范和经过处理的信息，草拟职位说明书。 2、 将草拟的说明书与实际工作进行对比，在决定是否需要进行调查研究。 （二）按照一定的标准将企业类似的岗位进行分类，以便于对不同类别的岗位及其任职者采取不同 的管理策略和方法。 （三）根据工作任务的难易程度或内容将工作进行重新设计或组合。
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职位分析面谈表
职位分析面谈表 职位名称 主管部门 所属部门 工作地点 间接主管 监督者 直接主管 一． 职位设置的目的 本职位设置的目的是什么 二． 职责 按顺序举例说明本职位的工作责任及其重要性 （现任分为每日、一定时期内与偶尔担负的三种类型） 1．每日必做的 完成该任务花费的时间比 （1） （2） （3） 2．一定时间内的工作（季、月、周） 完成该任务的时间百分比 （1） （2） （3） 3．偶尔要做的工作 完成该任务的时间百分比 （1） （2） （3） 三．教育要求 对于本职位的工作来说，哪些教育或知识是必需的？这些教育与知识可以从学校获得， 也可以通过自学、在职培训或工作实践获得。请确定下列教育或知识哪些是必要的，并在每 条开头的横线上打勾。 任职者能够读写并理解基本的口头或书面指令； 任职者能够理解并执行工作程序，以及理解上下级的隶属关系，能够进行简单 的数学运算和办公室设备的操作； 任职者能够理解并完成交给的任务，具备每分钟打 50 个文字的能力； 具备相近专业领域的一般知识； 具备商业管理与财政方面的高级知识与技能； 其他方面要求 四．经验 本职位要求任职者具备哪些经验？请确定下列哪些经验是必需的。 只需要 1 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 1—3 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 4—6 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 7—12 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 1—3 年的相关实习期或在职培训期； 只需要 3—5 年的相关实习期或在职培训期； 只需要 5—8 年的相关实习期或在职培训期； 需要 8 年以上的相关实习期或在职培训期； 其他方面的经验要求 五．担负的管理指责 任职者担负的管理责任有哪些？下列每项工作所花费时间的百分比是多少？ 1． 工作指导 2． 布置工作 3． 检查工作 4． 制定计划 5． 目标管理 6． 协调活动 7． 解决雇员问题 8． 评价下属 任职者直接管理的职工人数 六．工作关系 本职位的工作者有哪些关系？在描述这些联系时，要考虑这些联系是怎样建立的？在部 门内部还是部门外部？联系次数是否频繁？联系中包括信息搜集判断，还是仅仅作为一种 服务形式？哪些联系对部门有用？这里的联系对象包括本部门与外部的所以人员。 七．本职位所受到的监督与管理 本职位需要接受哪些监督和管理？接受的程度如何？通过下列情况加以确定并在每条开 头的横线上打勾。 直接。任职者的工作简单重复进行，工作处于明确、具体的指导下，基本上每天 都接受指导； 严密性。任职者要求按程序工作，从上级部门接受任务安排； 一般性。任职者要有计划安排自己的工作但需要不定期地与上级商讨例外的、复 杂的问题； 有限性。任职者在一定目标与指导下，计划自己一定时期（每月）内的工作； 宏观指导。任职者可以独立地计划与实施自己的主要工作，只需要在目标方向 上与主管者要求一致； 自主性。任职者可以自主地确定工作目标，绩效标准只需与他人协商即可，不 需要征得上级同意。 八．决策责任 任职者独立决策的权限与范围有多大？他做出的决定是否要由他人审核？如果要，那么 由谁审核？ 九．错误分析 1． 最容易犯得错误有哪些？举例说明，并指出它们是操作上的，还是观念上的或两者皆 有。 2． 这些错误多长时间都能被发现，谁能发现，常在哪些工作环节上被发现？ 3． 这些错误存在哪些障碍？在纠正错误过程中可能出现什么枝节问题？ 十．数据保密 任职者是否要对一些数据加以保密？保密的程度如何？保密对公司的得益有无影响？请 对下列情况以确定并在每条开头的横线上打勾。 不保密。工作中没有任何数据需要保密； 有一点保密。偶尔有些数据需要保密； 一般保密。一般情况下，需要保密，泄密将对公司起负作用； 绝大部分工作需要保密。泄密将对公司有重大影响； 完全保密。稍有泄露，便会有损公司的名声和地位。 十一。工作条件 描述工作顺利进行时必须的生理条件、物理条件，如任职者工作期间站、走、负荷的时间 各是多少等？ 十二。心理要求 为了使工作顺利进行，对任职者在心理方面有哪些要求？ 十三。列出工作中所使用的机械和设备 一直使用 经常使用 十四。附加说明 本职位还有哪些方面需要补充说明，请列出。 偶尔使用
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【课件】翰威特-职位分析 职位描述 绩效指标培训讲义
职位分析、职位描述、绩效指标 工作课程 2008 年 8 月 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全 -2011 铂金版版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq ： 514457731 （加 qq 无需验证） ——————————————————————————————————————— To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of your organization and Hewitt Associates LLC. 今日议程 职位分析的定义、目的和方法 撰写职位描述之目的及其相关概念 职位描述的制作过程 撰写职位描述之指导原则 职位描述的维护更新 小组练习 问与答 Hewitt Associates 2 [ DocID] 什么是职位分析？ 这一过程是通过对职位的研究，确定该职位的任务、 职责、与其它职位的关系以及该种职位的工作环境和任 职要求。 有系统地确定、收集和组织这职位的信息。 Hewitt Associates 3 [ DocID] 职位分析为什么重要？ 招聘 •新设职位 •与外部竞争者竞争的基础 业务目标 组织开发 •便利了程序，结构，加强了 组织变化。 •制定与业务目标一致的角色 职位分析 职位评估及级别 •是认识各职位的价值的结构 职位继承的计划，培训和发展 绩效管理 •了解机构要求的技巧和能力 Hewitt Associates •是发展绩效管理的基础 4 [ DocID] 职位分析的程序 投入 • 对组织的理解 • 业务目标 • 部门职责 • 个人职责和任务 • • • 职位分析的过程 确定被分析的工作 制定职位分析调查表 / 清单 • 收集有关的职位信息 产出 • 职位描述 Hewitt Associates 5 [ DocID] 职位分析的程序 - 你想知道什么？ 职位的性质 职位的目的 职责 职位水平 关系（内部 / 外部） 任职要求 技能 表现衡量 Hewitt Associates 6 [ DocID] 信息收集方法 直接观察 个别面谈 团体面谈 调查问卷 员工日记 / 记录 Hewitt Associates 7 [ DocID] 调查问卷 开放的形式以获得描述性的答案 设定的形式用来收集具体的任务、活动及頻率 Hewitt Associates 8 [ DocID] 职位分析面谈 1. 面谈准备 2. 面谈开头 3. 获得信息 4. 澄清 5. 结束面谈 6. 跟踪 Hewitt Associates 9 [ DocID] 面谈准备 事先获得有关资料 让面谈者准备相关材料 准备一问题清单 Hewitt Associates 10 [ DocID] 面谈开头 营建一个较为宽松的环境 解释面谈的目的 保持目光接触 Hewitt Associates 11 [ DocID] 获得有用的信息 职位分析面谈是一种事实挖掘的面谈。 切记获得事实而非观点或偏见 控制整个面谈过程 ，把对方带回主题 让对方有时间思考 Hewitt Associates 12 [ DocID] 问题的形式 问开放式问题 什么 怎样 为什么 给你该职位的初步概念 Hewitt Associates 13 [ DocID] 问题的形式 直接的问题如： 你这一职位的目的是什么 你向谁汇报 有多少员工向你汇报 让对方描述的问题 请描述一下你在质量控制委员会的角色 在没有指导的情形下，你所采取的行动是。。。 Hewitt Associates 14 [ DocID] 问题的形式 在适当的时候问下列类型的问题 开放式陈述式 探究式 澄清式封闭式 总结式连接式 Hewitt Associates 15 [ DocID] 避免使用 引导性问题 连珠炮式问题 偏见式陈述 多选式问题 Hewitt Associates 16 [ DocID] 问题举例 你的日常工作是哪些，你每月要写几个报告？ 你这个工作常常没什么事干。 你是每周、每月还是每两月提供一次信息？ Hewitt Associates 17 [ DocID] 结束面谈 核查信息完整性 询问对方有什么问题 总结关键信息并告知下一步行动 感谢对方所投入的时间和努力 Hewitt Associates 18 [ DocID] 练习一：问题分析 练习二：面谈 To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of your organization and Hewitt Associates LLC. 薪酬计划概览 薪酬策略 职位描述 / 职位文档 职位评估 市场定价 薪资架构 薪酬发放 历年维护 Hewitt Associates 20 [ DocID] 职位描述之总体目的 使根本不了解该职位的人通过阅读职位描述， 便可很快了解该职位的特征、范围、职责及胜任条件 Hewitt Associates 21 [ DocID] 职位描述的定义 职位描述是 可接受的、统一规范的书面职位介绍 描述的是职位本身的功能，作用及履行的职责 全面而简洁 并非详细的任务、程序或活动的清单 并非填写个人的业绩和能力 Hewitt Associates 22 [ DocID] 职位描述的用途 职位描述的用途通常包括 入职培训 业绩管理 沟通 职位定价 职位评估 招聘 职业发展规划 Hewitt Associates 23 [ DocID] 相关术语 职位及职位描述之相关术语 : Hewitt Associates 术语 定义 工作任务 在不评估个人意向、行动或心理过程的前提下 可在工作中加以衡量的最小活动组中一个或多 个步骤。 工作任务群 由一组工作任务所构成的一个较大的活动组。 工作职责 由一组工作任务群构成，以明确描述现有某 职位设立的目的或原因。 24 [ DocID] 例子 培训经理 实施 培训 制定年度培训 计划 收集培 训需求 分析、协调、 制定计划 Hewitt Associates 评估并反馈 培训效果 组织安排 培训 通知 落实授课场所 （沟通协调） 选择培训 机构 准备教具 25 制作幻灯片 开发课程 编写培训 教材 亲自讲授 课程 讲授 [ DocID] 相关术语 职位及职位描述之相关术语 : Hewitt Associates 术语 定义 岗位 分派给某员工的一组工作任务群及/或工作职责； 岗位是由现有员工及空缺所组成的一个职位分支。 在职者 担任该岗位的员工。 职位 支持企业目标的一组类似的工作活动；总体而言， 该组工作任务、任务群及职责被分配至一个或多个相同 或类似的岗位。 职称 反映任职者某一具体方面技术/技能水平的标准 职位类别 一组基本特征相同，但知识与技能水平要求、复杂性 及职责不同的职位。 26 [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 确定公司的组织结构图 归并类似岗位，建立职位 Hewitt Associates 27 [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 界定职位描述的用途 确定在职位描述中需要陈述哪些方面的信息 根据公司文化及企业特性，制定适应的职位描述格式 Hewitt Associates 28 [ DocID] 职位评估所涉及的因素 影响 / 责任 解决问题 / 制定决策 知识与技能 行动自由 沟通技能 工作环境 Hewitt Associates 29 [ DocID] 职位描述版式 典型职位描述需包涵的要素如下： 标题 重点 定义 基本信息 确认基本情况 职位设置目的 明确总体目的 主要职责 描述职责性质及 权限范围 对内对外联系 确定对内对外联系 汇报关系 确定职位级别 任职条件 批准审核 Hewitt Associates 包括可明确该职位的总体信息 全面总结该职位存在的目的及限制 列举该职位的关键工作职责及期望的目 的 列举联系各方及其目的 通过组织架构图勾画出上级、 同级及下级关系 说明胜任该职位的 描述该职位所要求的信息及 资格要求 理念方面的标准；阐明知识、 技能及其它素质要求 跟踪审批及更新状 由审核、确认及接受各方签署 况 并标明日期 30 [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述 版式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 根据职位描述所需的信息点来收集相关信息 问卷 面谈 确证所收集信息的真实、有效性 依据文本格式，归并相关信息 Hewitt Associates 31 [ DocID] 内部各部门如何发挥职能？ 产出 信息 产品 开票 文件 输入 员工 材料 设备 信息 内部供应商 Hewitt Associates 人力资源 外部供应商 财务 其他部门 部门 工作程序 谁是客户 ? 内部客户 32 需求是什么 ? 要求是什么 ? 期望是什么 ? [ DocID] 了解内部客户 内部程序 工作 2 工作 1 物流 输入 1 输入 2 生产 质检 输出 1 内部供应商 1 Hewitt Associates 工作程序 1 33 工作程序 2 输出 2 [ DocID] 例子 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ¿ ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ÈËÔ±µ÷Åä 人力资 源策 略 н³ 꼨 Ч 人力 资源总 监 拟定 和更 新 ，实 施人力 资源策 略 部门管 理 V 制定 部门 业 务流 程 /岗位职 责 人员招 聘和 配 备 人才 需求 分 析 V 拟定 各部 门 岗位 设置及 定员编 制 审核 岗位 设 置和 定员编 制 建立 和开 拓 招聘 渠道 初步 筛选 、 面试 、办理 录用 薪酬绩 效 V V V V 组织 制定 和 调整 绩效考 核指标 V V 收集 绩效 考 核结 果，计 算奖金 培训和 发展 Hewitt Associates 培训经 理 招聘和 调配 经 理 V V 收集 反馈 信 息， 评估培 训效果 员工关 系 倾听 、收 集 员工 意见 解决 员工 问 题 薪 酬绩效 经理 Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ V 拟定 、更 新 和实 施薪酬 绩效方 案 审核 薪酬 绩 效方 案 收集 、分 析 和拟 定培训 计划 审核 培训 计 划 评估 并推 荐 培训 机构 审核 并决 定 培训 机构 组织 安排 培 训 Åàѵ V V V V V V V V V 34 V V [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 Hewitt Associates 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 35 信息综合 文本的制成 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 通常而言 描述该职位的日常工作状况，而非个别特例 描述现有职位，而非未来将设的职位 因为有时职位内容并不按预期发生变化 避免使用专有名词 ( 例如：“施乐”及“财务软件” ) ；因为 这类名词易发生变化；取而代之，可使用“复印机”及“财务 信息系统” 避免简称及缩写 Hewitt Associates 使用全称来撰写职位描述，以便使不熟悉本公司、本行业或专业术语的人都能 读懂 36 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 基本信息 : 记录可辨明该职位的总体情况 职位全称 所在部门 所在科室 所在城市 职位级别 直接上司和 / 或下属 ( 注明职位名称，而非在职者姓名 ) Hewitt Associates 37 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 职责概述 : 说明设立该职位的总体目标 用二至三句话 说明该职位存在的意义 简述该职位的核心职责，并写明所受的客观限制 要领 : 完成该职位的关键职责详述后再填写职责概述，可能更容易 句型：根据。。。 ( 限制条件 ) 做。。。，以达到。。。目的 限制条件：法律，法规，原理，政策，战略，指导，指示，模型，方法，技术， 体系，做法，程序，条件，标准。。。 目的：市场，盈利，有效性，质量，产量，服务，期限，安全。。。 Hewitt Associates 38 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 主要职责 : 详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围 依据重要性，列举六至八项关键职责 关键职责意指 : 设立该职位需履行的职责 可在其他员工之间进行分派 要求高绩效；若未能完成该任务，可能对未来经营成果产生严重影响 该职责耗时显著 要领 : 仅包括一般职责，而非具体工作任务 指明该职位需进行判断的数量及其复杂程度 注明行使职责时所依据的参考源或指导材料 ( 例如：员工手册、政策说明、他人所委派的工作任务 ) 仅包括该职位的日常职责；例如：应避免“经理不在时，代行管理员工”之类的职责 可附加 2-3 个实例，以进一步澄清 Hewitt Associates 39 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 要领 ( 续 ): 依据重要性，列举六至八项关键职责 句式结构应为： 内容提要：谓语 + 宾语 + 解释性短语 + 目的 / 效果 谓语始终应以行动为导向 宾语是谓语所指动作的实施对象 解释性短语进一步对谓语和宾语加以说明，例如：说明方式、地点、目的及周期 如果目的一致，可合并同类项 示例 : 信息集成：按月从销售经理处收集并将销售信息以备忘录形式分发至各高 层经理 ( 解释性短语 ) ，保证信息的按时完整性。 Hewitt Associates 40 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 要领 ( 续 ): 用词必须明确 目标动词：认可，批准，定义，决定，开发，指挥，确立，计划，编制等 管理动词：履行，评价，达成，确保，明确，提高，加强，扩大，设置，判断，控制，维持，监督 ，分工，指示等 业务动词：提议，帮助，分析，评价，预测，解释，推荐，协调，支援，确认，核对，分发，收集 ，发行，获得，操作，提示，推进，制作，处理，供给，提出，支付等 ” 为。。努力“应改为”达到。。。效果“ 参与程度 全面负责 直接负责 与。。。共同负责 协助 Hewitt Associates 41 [ DocID] 例子 调研 拟定 审核 评估 开发 建议 提供意见 想法 决定 行动 Hewitt Associates 42 提议 计划 决定 组织 实施 执行、实现 指导 控制 监督 修改 [ DocID] 例子 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä н³ 꼨 Ч 人力资源总监 薪酬绩效经理 Åàѵ Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ 培训经理 招聘和调配经理 人力资源策略 拟定和更新，实施人力资源策略 部门管理 V 制定部门业务流程 /岗位职责 人员招聘和配备 人才需求分析 V 拟定各部门岗位设置及定员编制 审核岗位设置和定员编制 建立和开拓招聘渠道 初步筛选、面试、办理录用 薪酬绩效 V V V V V V 拟定、更新和实施薪酬绩效方案 审核薪酬绩效方案 V 组织制定和调整绩效考核指标 V V 收集绩效考核结果，计算奖金 培训和发展 收集、分析和拟定培训计划 评估并推荐培训机构 审核并决定培训机构 组织安排培训 收集反馈信息，评估培训效果 员工关系 倾听、收集员工意见 解决员工问题 Hewitt Associates V V V V V V V V 43 V V [ DocID] 用词 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä н³ 꼨 Ч Åàѵ Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ • • • • 人力资源策略：拟定和调整人力资源策略，经批准后实施 部门管理：制定人力资源部的业务流程和岗位职责 人员调配：审核各部门岗位设定及定员编制的调整方案 薪酬绩效：组织各部门制定和调整绩效考核指标，审核薪 酬调整方案 • 培训与发展：审核并决定培训机构，保证培训的质量 • 员工关系：倾听员工提出的各种意见和建议，组织研究解 决方案或予以妥善处理 • 下属管理：指导和培训下属的工作，管理他们的绩效 Hewitt Associates 44 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 汇报关系 : 显示该职位的周边关系 上级 下级 要领 : 较为简便的做法为先勾画总体组织构架，再分解至各职位 Hewitt Associates 45 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 胜任条件 : 具体阐明胜任该职位所必备的资格要求，包括 专业知识 相关工作经验与年限 学历 专业资格 其他技能 / 特殊要求 要领 : Hewitt Associates 工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任职者的水平相同 注意用词的准确：精通，掌握，熟悉，了解 注意用词的程度：对外语的要求听，读，说，写 46 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 批准审核 : 跟踪职位描述的最终确定，以便将来 的维护与更新；牵涉到 制作方： 审核方：直接上司、部门负责人 确认方：在职者本人 Hewitt Associates 47 [ DocID] 维护职位描述 职位描述必须及时更新 职位会经常变化以适应概述业务需求的变化 职位描述应 每年或至少每两年更新一次 需决定 由何人负责协调各经理 ? 职位描述于何处归档 ? 是否将此内容置于网上 ? Hewitt Associates 48 [ DocID] 练习 请基于撰写职位描述的撰写指导原则，以您自己的职位 填写一份空白的职位问卷来草拟职位描述。 Hewitt Associates 49 [ DocID] ? 问与答 Hewitt Associates 50 [ DocID] 绩效管理和绩效目标设立工作课程 * To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of your organization and Hewitt Associates LLC. 动态绩效管理流程 就企业重点及目标 达成共识 制定绩 效指标 奖励 基于合理的工作与 奖励制度 方面的承诺 高绩效 文化 审核 通过反馈与学习 培养 / 提高能力 Hewitt Associates 52 明确对个人及 集体贡献的期望 反馈与 指导 [ DocID] 衡量要解决的问题 衡量正确的事 关键区域 Key Result Area 加强项目 管理力度 Hewitt Associates 正确衡量 衡量系统 关键指标 目标 数据跟踪 Key Performance Target 记录系统 Indicators 按时交付率 X% 53 项目交付统计 95%% ( 综合办 ) [ DocID] 常见的业绩指标 及时提供。。。。 确保。。。。正常运行 有效控制。。。 提高员工能力。。。 更好地。。。。 Hewitt Associates 54 [ DocID] 绩效目标设定总原则 S — Specific and Stretch 具体的 M — Measurable 可衡量的 A — Achievable 可达到的 R — Result oriented 可以结果为导向的 T — Time bonded 有时间性 Hewitt Associates 55 [ DocID] 结果与过程 部门指标分解 过程中活动 2002 年组织 18 次产品推 广活动 “ 手段” 岗位职责分析 Hewitt Associates 影响 影响 100 家客 户有初步 意向 20 家客户 有最终意 向 结果 个人目标（过程性） 销售额 9000 万 “ 理想的结果” 拜访客户数 销售计划 撰写建议书数 访谈报告 月销售报告 56 [ DocID] 衡量或标准 成本 花费了多少？节省了多少？获得了多少？降低率 数量 发出或售出的产品 / 服务有多少？量；增加率 质量 产品或服务满足客户期望的程度如何？满意度；错误率；测试通过率； 时间性 何时开始行动？何时完成 ( 截止期 ) ？频率是多少？在什么期间内？ 应答时间： A 发生后多长 时间 B 发生 影响 行动的结果或效果是什么？ 事件 Hewitt Associates 促成行动的条件是什么或因此而应该发生什么？ 57 [ DocID] 特殊项目 在 2002 年 9 月前完成 ABC 产品成本降低 5% 的方法分析和 建议 在年底完成 XYZ 项目的第一里程碑，质量 100% ，资源计 划 92% Hewitt Associates 58 [ DocID] 练习：哪些是“聪明” 目标？ 与我们的原材料供应商协商一个行动计划 在年底前将产量提高 10% 更好地进行客户管理 装箱单 100% 与工厂原始数据相符 在２００１年底前使用新的质量控制系统 使客户满意度高出去年 成为一个对员工更好的经理 没有客户对质量的投诉 Hewitt Associates 59 [ DocID] 绩效目标制定 进行多样化的培训 --及时递交审计报告 --- Hewitt Associates 60 ???????????? ???????????? [ DocID] 绩效目标制定 进行多样化的培训 --- 2002 年进行至少 10 次 不同内容的培训并取得 9 0% 的满意度 及时递交审计报告 --- Hewitt Associates 61 审计后 5 个工作日内 递交审计报告 [ DocID] 职位绩效考评指标 1. 来自部门目标 部门目标分解至职位 2. 来自本职位职责 职位职责所形成的指标 Hewitt Associates 62 [ DocID] 绩效指标探讨中需要问的问题 这一职责的目的是什么？ 谁是这一职责所产出结果的受众？ 这些受众对这些产出结果有什么期望？ 他们曾经对该职位其他任职者、前任或本人有过什么赞扬 或抱怨？为什么？ 怎么知道是否已满足受众的期望？ 哪些数据来源可以利用？ Hewitt Associates 63 [ DocID] 客户 --- 工作产出的接受者 输入： 服务 材料 信息 。。。。 供应商 输出： 服务 产品 信息 。。。。 职位 客户 工作程序 Hewitt Associates 谁是客户 ? 64 需求 ? 期望 ? [ DocID] 绩效考评指标分解落实（续） 1. 直接落实 ---- 该指标由某岗位全责贡献 部门目标 降低产成品 运输费用 5% 降低库存量 1 0% 仓库管理员 职责： 期望： 发料及时满足领用需求 及时满足领用需求 送产成品确保产成品及 时准确到达客户手中 , 降低费用 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 月度盘点和库存控制盘 点准确无误，及时递交 报告 仓库清洁确保卫生清洁 Hewitt Associates 65 盘点准确无误，降低库存 量 确保卫生清洁 [ DocID] 绩效考评指标分解落实（续） 2. 本职位指标 仓库管理员 衡量？ 期望： 及时满足领用需求 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 盘点准确无误，降低库存 量 确保卫生清洁 Hewitt Associates 66 [ DocID] 绩效考评指标分解落实（续） 2. 本职位指标 仓库管理员 衡量： 期望： 接到领用需求 3 小时发货。 及时满足领用需求 客户投诉次数；在 XX 前作出运 输费用降低分析报告和行动计划 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 产成品盘点抽查准确率为 99 。 9 % 。原料盘点抽查准确率 99% 盘点准确无误，降低库存 量 在 XX 前作出可行的库存降低分 析报告和行动措施 确保卫生清洁 Hewitt Associates 检查时达到‘特优水平 67 [ DocID] 根据职位职责设定目标（续） 确定衡量标准 •衡量标准？ •关键区域 •预算谈判顺利进行，落实 预算计划 •提供及时、完整、准确、 易于理解的信息 •提出具有较高的参考价值 的建议 怎么知道做得 好与不好呢？ •提高员工能力 Hewitt Associates 68 [ DocID] 根据职位职责设定目标（续） 确定衡量标准 衡量标准： •预算取得结果与预期目标间的差异小于 X % 关键区域 •内部客户满意率 •预算谈判顺利进行，落实 预算计划 •提供及时、完整、准确、 易于理解的信息 怎么知道做得 好与不好呢？ •提出具有较高的参考价值 的建议 •及时：每月 / 季 / 年进行信息汇总处 / 每 X 周，月给部门提供信息及建议报告。 •数据完整准确：报告内容与部门期望吻合 ，每当有查询时，均能在 X 小时内提供详 细资料及解释。 •报表清晰易读 •提高员工能力 •高层领导对建议的满意度 •可采纳性 •参考价值 •参加培训人数及覆盖率 Hewitt Associates 69 [ DocID] 职位责设定目标（举例） 下一阶段主要工作职责 对主要工作职责的期望 进行可行性分析准确把握可行性 准确把握可行性和客户需 求 进行系统设计模块功能简明准确，模块划分合 理 模块功能简明准确，模块 划分合理 Hewitt Associates 70 [ DocID] 职位职责设定目标（举例） （续） 对主要工作职责的期望 准确把握可行性和客户需求 模块功能简明准确，模块划分合理 Hewitt Associates 怎么才知道做好了 ? 71 [ DocID] 职位职责设定目标（举例） （续） 对主要工作职责的期望 准确把握可行性和客户需求 怎么才知道做好了 ? 模块功能简明准确，模块划分合理 Hewitt Associates 项目可行性论证或评审小组评审通过率 整个项目最终完成的结果与 客户期望的符合率 在规定时间内完成功能模块设计并按国家软件标准 设计通过阶段论证或专家小组评审 设计推倒重来的次数为 0, 返工次数低于 X 次 最终的产品 功能与客户实际需求吻合率 编程人员满意度为 95% 设计规范性 100% 72 [ DocID] 绩效指标样例 Hewitt Associates 73 [ DocID] 王华的职责要求 开发市场，拜访本区域新老客户，建立与潜在客户的联 系，以扩大客源。 与有意向的客户就行业应用软件和系统集成工程的应用 性能，质量等问题进行沟通，使客户了解公司产品的益处 ，获得初步意向。 捕捉客户特殊需求，与技术人员沟通，协助制定相应的 项目设计方案建议书 与客户进行项目初步商务谈判，完成销售额 立项后，跟踪，拜访客户，协调在产品设计，开发和使 用中存在的问题 跟踪客户销售货款回收情况，帮助财务部快速回笼资金 。 回访客户，听取客户建议，保持客户关系 Hewitt Associates 74 [ DocID] 王华的目标 销售结果 目标 销售过程 目标 销售能力 提升目标 提高合同额 完成销售额 提高回款额 控制费用 扩大客源，区 域客户渗透 工作计划和销 售报告 参与部门项目 提高能力 Hewitt Associates A地区合同额 销售额 按合同规定付款率 营销费用占合同金额比 在第一季度内完成？？区？？家 客户的拜访和产品介绍 获得客户初步意向数 每周提交工作计划和销售报告， 按时递交项目计划中涉及的内容 成果 能力层级达到岗职位要求 75 [ DocID] ? 问与答 Hewitt Associates 76 [ DocID]
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如何开展职位分析
HR 招聘：如何开展职位分析的工作 A 是一则外资企业招聘市场部经理的启事：本科以上学历，三年相关工作经验，较好英语和计算机能力，有高度工作责任感和沟通能力。主要工作 职责是：支持产品在不同阶段的管理工作，做出产品推广工作、支持价格管理和销售计划、协调特殊产品要求、交流产品信息、负责与经销商联 络。B 是一则国有企业招聘采购员的启事：男，40 岁以下，大专以上学历，两年相关工作经验，熟悉该公司业务者优先。 很显然，A、B 两则招聘启事是有差别的。A 启事中有较详细的工作职责，在明确告诉应聘者今后的职责范围和应负责责任的同时，对应聘人 员的要求也是合理的；B 启事则没有做出职责规定。在我国许多国企，除了存在招聘启事中的“疏漏”外，还存在这样的问题：对某一职务的描述 不清楚，如工作内容、职责及范围、机构等，由此造成的直接后果往往是：挑选和录用员工与工作要求不相符合；绩效考核时感到缺乏依据，无 从着手；培训方案不适合工作要求；经常造成生产力和服务质量的降低……这些问题的出现，很大程度上是由于没有进行科学而有效的职位分析， 没有发挥其在管理中应有的作用所致。 在高雇员流失率和对高级人才的高竞争时代，如果你的企业还没有进行过职位分析，那么应该对此进行重新考虑。因为职位分析可为企业员 工提供一个工作行为“杠杆”，是人力资源开发与管理中必不可少的环节。 一、职位分析是人力资源管理的基 职位分析主要是对企业职务的设置目的、中心职责、工作内容、权限范围、结构关系以及工作环境、工作条件等进行全面的分析、描述和记 录。职位分析在人力资源管理中有相当重要的意义。首先，有了职位分析之后，每一个职务的名称和含义在整个企业中就能够专门化，从而使称 呼该职位的用语标准化，在运用中不至于产生混乱。其次，尽管职位分析是招聘和录用的基础工具，但职位分析所收集的信息并不仅仅能够用于 招聘的录用，在企业人力资源管理中的许多环节都用得上职位分析的相关信息。 二、职位分析的内容 职位分析包括的内容首先取决于职位分析的目的与用途，有的组织的职位分析是为了规范新工作的内容；有的是为了对现有工作进行调整和 进一步明确，从而制定合理的奖励制度；还有的是为了对改善工作环境，提高绩效水平。这使得职位分析的内容与侧重点也会不同。 但是，一般意义上，职务都要包括两个内容：一是确定工作的具体特征，即工作描述；二是找出任职人员的各种要求，即工作说明书。工作 描述就是要通过工作调查，在取得有关信息的基础上，对工作岗位的名称、性质、任务、工作关系及工作环境等内容做出比较系统的描述，并加 以规范化。有了准确、规范的工作描述，就要想到承担该岗位的员工应具备什么样的资格与条件。这就属于工作说明书的主要内容。具体包括对 任职人员的一般要求，如性别、年龄、工作经验及一般能力等方面的要求；生理要求，如反应、视力等。另外还有心理要求，如判断力、记忆力、 语言表达等等。翻看许多企业的工作说明书，虽然洋洋洒洒，内容丰富，但仔细推敲却存在不少问题。比如职务说明书的格式、语言和内容不规 范，给管理造成很**烦；对工作描述的语言比较模糊，或者语言比较空洞，让任职者不知所以然；关键词运用不当，混淆了职务间的区别，或将 职务和职位混为一谈；设计工作说明书的人员缺乏专业水平，使所制定的工作说明书流于形式等。 三、如何开展职位分析的工作 对组织确定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以对该职务的工作做出明确 规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程，就是职位分析。职位分析的结果是工作描述与工作说明书。 那么，在实际工作中应如何进行职位分析呢？具体讲，职位分析的过程可以分成四个阶段：准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段。 1.准备阶段 在这一阶段，要确定工作分析的目的是什么，因为从工作的不同侧面都可进行分析。具体可以在七个不同层次上进行：职员实际在干什么、 管理者认为职员应该干什么、职员认为他应该干什么和计划干什么、管理者认为职员将干什么。 2.调查阶段 这一阶段主要是确定调查的方法，对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等主要方面做出全面调查 常用的调查方法有：观察法是指人力资源人员对工作活动和行为进行观察并对结果进行记录。其优点是能够获得第一手的资料。但是，观察 法不能适用于思考和判断，即对脑力工作者，是不适用的。访谈法是人力资源管理者就某项工作与从事该项工作的个人或小组、或者上级主管、 或过去的在岗人员就工作内容和要求进行交流与讨论。其优点是既可以获得工作对体力方面的要求，也可以获得脑力以及其他不易观察到的信息。 不足之处是被访谈者对访谈目的往往持怀疑态度。回答问题时会有所保留，导致信息失真。日记法是指人力资源管理亲自体验工作，把每天的工 作以日记的形式记录下来。其优点是能够熟悉和掌握工作要求的第一手资料，缺点是太费时、只适合于简单的工作。问卷调查法以问卷调查表的 形式，来收集关于员工执行工作任务的情况。这种方法在职位分析中使用最广，其优点是快速、有效并且费用低，可以在大范围内对所有员工进 行调查，调查结果可以用计算机处理。但使用这种方法时，对问卷的设计要求较高，问卷设计者应具备一定的经验和技巧。 3.分析阶段 主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查进行深入全面的总结分析。所采用的各种分析方法都各有长短，对不同的岗位或不同的目 的应选用不同的方法。 4.完成阶段 在这一最后阶段，要将分析的结果写成书面材料，即编写成工作描述和工作说明书，并提交给相关部门。 可见，职位分析在人力资源管理中作用重大。只有对自己的发展有清楚的预期的企业，才能赢得高效益。但我国目前，真正重视职位分析的 企业却不多。据了解，许多企业都没有进行过职位分析，甚至不知道职位分析是何物。随着中国加入 WTO，中国企业面临的将是激烈的全球化竞争。 在以人为本的竞争时代，人力资源管理工作尤为重要。而工作岗位的设置科学与否，又将直接影响一个企业的人力资源管理工作的效率和科学性。 所以，企业应更多关注职位分析，将其作为招聘、任用、提升、调动、考评等人力资源管理具体工作的依据，以优化人力资源的配置，提高人力 资源管理的水平。同时，也为组织的管理活动和管理者提供职务方面的完整信息。
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高新技术人才职位分析与职位评价
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 高新技术人才职位分析与职位评价 一、 职务分析 通过调研，明确某一项职务的工作内容、责任、规范、任职资格的过程。其作 用是使企业有明确的职责和工作范围，招聘和选拔合格的人才，制定职工培训 计划，设计合理的工资奖酬制度，提供考核、晋升的依据，提高工作效率，制定 人力资源计划。 二、步骤 1、问卷调查（访谈、收集资料、工作日记法分工作内容和工作和时段） 2、信息整理（统计、分析、诊断） 3、编制职务说明书 4、反馈与修改 5、定稿 三、职务说明书的内容 1、职务概况、岗位名称、所属部门、领导状态、编号日期。 2、职务概要：本职务特征及方根工作范围。 3、责任范围：做什么，做到什么程度 4、权力 5、考核要点 6、所使用的工具、设备和工作条件。 7、任职要求：学历、经验、性别、年龄、特殊知识与技能。 四、做工作分析注意事项 1、不能留空白 2、不能重复（部门负责人：负责什么，不需写明怎么做，岗位要写明怎么做） 3、没有特性、个性的无需重复 4、不能真空，职责不能划分不清。 五、职位评价： 因素计点法： 1、 确定付酬因素（a.工作所需知识、技能、经验的程度 b.职位的责任 c.劳动强 度 d.工作环境） 2、 划分等级 3、 等级描述 4、 赋予付酬因素以为值（权重） HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 5、 对各职位评分 6、 工资转换
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销售部主管职位分析
销售部主管职位分析 工作内容： 1、组织编制所负责部门年、季、月度销售计划及销售费用预算，并组织实施。 2、编制本部门销售直接相关的广告宣传计划，提交市场部经理。 3、具体负责所属部门的销售合同的签订、履行及应收帐款的催款工作。4、协助市场部经 理制订相关的内部管理制度，并监督检查下属人员的执行情况。 5、对下属销售人员进行销售指导和工作考核。 6、将所负责的销售情况及时通报统计部门，帮助建立销售统计台帐。 8、完成市场部经理交办的其他工作。 权限与责任： 1、权限： 1）经授权后，可代表公司对外签订销售合同。 2）对下属销售人员的工作有业务指导和考核权 3）有权对本部门销售费用的支出进行总体控制。 2、责任： 1）对本部门销售计划的完成负组织责任。 2）对本部门销售合同的签订、履行和管理负总体责任，如因合同的订立、履行及管理不 善给公司造成损失，应负相应的经济责任、行政责任直至法律责任。 所受指导： 工作任务和目标由市场部经理下达，工作过程和方法可自行选择并根据情况加以调整，一 般情况向无须向上级请示，工作过程中发生的一些关键环节向上级进行请示汇报。 所予指导： 对本部门下属人员进行业务指导。
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财务部会计职位分析
财务部会计职位分析 职务名称：会计员 所属部门：财务部 直接上级：财务部经理 工作目的：执行财务计划、进行会计核算、编制会计报表、计提税费、管理财务档案。 工作要求：认真负责、工作细心、敢于坚持原则；了解财务法规、税务法规。 工作责任： 1. 每月计提核算税金、费用、折旧等费用项目； 2. 审核财务原始凭证是否符合公司规定； 3. 负责财务档案的收集、整理、归档等管理工作； 4. 定期对账，如发现差异，查明差异原因。 衡量标准： 工作报告的完整性； 工作难点：如何坚持财务政策。 工作禁忌：工作粗心，留有首尾，违反财务、税务法规。 职业发展方向：财务部经理 任职资格： 1. 工作经验：3 年以上大中型企业相关工作经历； 2. 专业背景要求：曾从事会计工作 2 年以上； 3. 学历要求：大专；中专以上需从事财务工作 3 年以上经历； 4. 年龄要求：25 岁以上； 5. 个人素质：认真细心、为人正直、责任心强。
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【人资工作分析】职位分析与职位评价
主要内容 第一部分 职位分析 第一节 职位分析面临的挑战与应对策略 第二节 职位分析的流程、工具与方法 第二部分 职位评价 第一节 职位评价的框架 第二节 职位评价的技术 第一部分 职位分析 第一节 职位分析面临的挑战和应对策略 问题的提出 1. 因人设岗与因岗设人的争论，基于职位的人力资源管理与基 于能力的人力资源管理的争论。 —— 人力资源管理的基础是职位还是人？素质模型与职位分析的 关系？ 2. 知识经济时代，组织变革与创新成为一种常态，使得岗位日 趋不稳定，职责越来越模糊，职位分析缺乏对战略、组织、流 程的整体适应能力。理论界和实践界一些人提出，“职位分析 没有必要，要抛弃职位说明书”。 —— 职位分析 是否过时？ 3. 中国企业所面临的管理现实又使得职位分析与评价成为中国 企业提升管理能力的不可或缺的一项重要基础工作。 —— 员工缺乏职业意识与责任意识； —— 工作的职责不清，工作职责相互重叠，互相扯皮； —— 招聘的员工无法适应职位的要求； —— 绩效评价缺乏统一明确的标准，主观性、随意性太强； —— 企业内部分配不公正，员工工作激情衰减。 —— 中国企业最缺的是规范与基础管理，与国际企业差距最大 的是细节：细节管理不到位，执行力不足。 为什么要做工作分析？ 管理者经常遇到的困惑 ？思考： ？ 为什么有人工作量很大，做也做不完？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？ 为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？ 为什么会有工作没人去做，贻误战机？ 管理者经常遇到的困惑 ？思考： ？ 为什么招聘的员工，会常常不符合要求？ 为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？ 为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低 、福利太少？ 管理者经常遇到的困惑 ？思考： 为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？ ？ 为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？ 为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？ 为什么会产生这些问题呢？ 为什么会产生这些问题呢？ 因为： 我们并不了解每个人的工作量是多少？ ？ 我们并不了解到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们并不了解员工到底需要什么？ 我们到底该怎么办？！ 一 职位分析概述 1. 职位分析的含义 ——E.J. 麦克考密克认为：职位分析或称为职务与任务分析是研究人的 工作，涉及与职务有关的的信息收集、评估与记录； —— 日本学者村中兼松认为：所谓职位分析包括两个方面，一是分析者 对确定的目标职位进行仔细观察；二是为适应招聘录用、人员配置、薪 酬考核、培训开发、升迁异动等人力资源管理工作的需要，对该职位的 性质等进行全面的分析，并建立信息库； —— 亚瑟 .W. 小舍曼等认为：职位分析是遵循一系列事先确定好的步骤、 进行一系列的工作调查来收集工作岗位的信息，以确定工作的职责、任 务或活动的过程； —— 罗伯特 .L. 马希斯认为，职位分析是一种系统的收 集、分析和职位有关的各种信息的方法； ——R. 韦恩 . 蒙迪等认为，职位分析是确定完成各项工 作所需的技能、职责和知识的系统过程； —— 加里 . 德斯勒认为，职位分析是组织确定某一项工 作的任务、性质，以及什么样的人员可以胜任这一工 作，并提供与工作本身要求有关的信息的一道程序； —— 雷蒙德 .A. 诺伊等认为，职位分析本身是指获取与 工作有关的详细信息的工程。 我们认为职位分析是： Job analysis ，又称工作分析、职务分析、岗位分析， 是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方 法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、 职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过 程。 核心是解决“某一职位应该作什么？”和 “什么样的人来做最合适？”的问题 主要成果为职位说明书与任职资格 通过工作分析应该明确 : 1. 工作任务是什么 ? 2. 工作职责是什么 ? 3. 该工作应何时、何地完成 ? 4. 员工如何完成工作任务 ? 5. 完成该工作所需具备的知识、技能、能力和 其他资格是什么 ? 职位的特点 (1) 职位是以事为中心设置的，其设置的数量是有 限的。职位数量取决于该单位的任务大小、复杂程 度及经费状况等因素。 (2) 职位不随人走。同一职位在不同时间可以由不 同的人担任。每一职位都可划归一定的联系和等级 。 (3) 职位是任务和责任的集合体，是人与事有机结合的 基本单元，是组织的“细胞”。职位必须遵循职、责、 权统一的原则，即职务、责任和权利三者应成为统一的 整体，即一定的职务，相应具备一定的责任和权利。 (4) 职位代表任务的分配和职责的授予，因此，职位不 是终身的。它可以是专任的，也可以是兼任的；可以是 常设的，也可以是临时的；可以有人担任，也可以空缺 。 2. 与职位分析相关的概念 工作要素（ Job Elements) ：是指工作中不能再继续分解的最小活 动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体 现于职位说明书之中。例如，接听电话。 任务 (Task) ：是指为了达成某种目的而进行的一系列工作要素， 是职位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。 例如：回答客户的电话咨询。 职责细分（ Duty ）：职责细分既可以作为职位分析中完成职责的 主要步骤而成为职责描述的基础，也可以以履行程序或“小职责” 的身份出现在职位说明书当中。例如，处理客户的电话咨询与投诉。 职责 (Responsibility) ：是指为了在某个关键成果领域取得成果而 完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来 加以表达。例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。 权限 (Authority) ：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备 的，对某事项进行决策的范围和程度。它常常用“具有批准……事项 的权限”来进行表达。例如：具有批准预算外 5000 元以内的礼品费 支出的权限。 任职资格 (Qualification) ：是指为了保证工作目标的实现，任职者 必须具备的知识、技能与能力要求。它常常胜任职位所需要的学历、 专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等来加以表达。 业绩标准 (Performance Standard) ：是指与职位的工作 职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标 准。例如：人力资源经理的业绩标准常包括：员工满意度、 空岗率、培训计划的完成率等。 职位 (Position) ： 是指承担一系列工作职责的某一任职 者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与 任职者是一一对应的。如果存在职位空缺，那么职位数量 将多于任职者人数。例如：销售部副经理周平。 职务 (Job) ：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容 的若干职位的总和。例如：销售部副经理。 基本概念之间的关系 业绩标准 要素 任务 职责 职权 职位 职务 职业 工作分析中的术语示例 职业 职业运动员 职业足球 职业篮球 职业棒球 职业曲棍球 工作族 棒球手 职务 第 一 垒 内野手 外野手 接投球手 岗位 岗位 岗位 第 二 垒 第 三 垒 游 击 手 左 野 手 中 野 手 右 野 手 接球手 投球手 职责 一些防守任务 要素：接球 工作的分类 工作的分类（横向）：在工作分析的基础上， 根据职位工作性质的相似程度，区分不同的职组、 职系，其依据是工作的性质。 职系（职种）：职责繁简难易、轻重大小及所 需资格条件并不相同，但工作性质充分相似的所有职位 集合。 如人事行政、社会行政、财税行政、保险行政 各属于不同的职系。每个职系中的所有职位性质充分相 似。一个职系就是一个职位升迁的系统，也是一种专门 职业。 职组：若干工作性质相近的所有职系的集合。 如人事行政和社会行政可并入“普通行政”职组，财税 行政、保险行政可并入“专业行政”职组。 职位簇 (Family) ：根据工作内容、任职资格或者 对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。 职位簇的划分常常建立在职位分类的基础上。 例 如：管理职位簇、研发职位簇、生产职位簇、营 销职位簇。 工作的分级 工作的分级（纵向）：将责任大小、工作难 易程度、所需资格条件以及技术高低相似的职位 划分为同一等级，实行同样的管理、使用与报酬， 其依据是工作的轻重程度。 职级：同一职系中职责繁简、难易、轻 重及任职条件十分相似的所有职位的集合。如 “中教一级”与“小教高级”的数学教师属同一 职级。 职等：不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重 及任职条件充分相似的所有职位的集合。如大学讲师与 研究所的助理研究员及工厂的工程师，均属于同一职等。 同一职等的职位，无论属于哪一职级，其薪资相同。 注：职级的划分在于同一性质工作程度差异的 区分，形成职级系列；职等的划分则在于不同性质工作 之间的程度差异的比较或比较的共同点。 工作的分类与分级 职等 15 B11 D8 14 B10 D7 13 A13 B9 D6 12 A12 B8 D5 11 A11 B7 D4 10 A10 B6 C10 D3 9 A9 B5 C9 D2 8 A8 B4 C8 D1 7 A7 B3 C7 E5 6 A6 B2 C6 E4 5 A5 B1 C5 E3 4 A4 C4 E2 3 A3 C3 E1 2 A2 C2 1 A1 C1 A B 职组 1 C D E6 E 职组 2 职级 职系 职系、职组、职级、职等之间的关系与区别 职等 职级 职组 职 系 高等 教育 企业 农业 级 助 级 III II I 中 级 副高职 正高职 教授 助教 讲师 副教授 科研人员 助理工程师 工程师 高级工程师 实验员 助理实验师 实验师 高级实验师 管理员 助理馆员 馆员 副研究馆员 研究馆员 研究实习员 助理研究员 副研究员 研究员 正高工 实验人员 案 研究 员 IV 教师 图书、资料、档 科学 V 研究人员 工程技术 技术员 助理工程师 工程师 高级工程师 会计 会计员 助理会计师 会计师 高级工程师 统计 统计员 助理统计师 统计师 高级统计师 管理 经济员 助理经济师 经济师 高级经济师 农业技术人员 农业技术员 助理农艺师 农艺师 高级农艺师 职务及职称等级对照表 职等 职級 一 二 三 四 五 六 1 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 管理类 技术类 行政事务类 业务类 生产操作类 总裁 副总裁 总经理 副总经理/总监 总师级 (特级职称) 经理 正高师级 总经理助理 (正高级职称) 一级分公司经理 副经理 副高师級 二级分公司经理 (副高级职称) 3. 职位与组织 业务重点 机构 组织级 一级部门 部门 / 子部门 二、三级部门 职员 职位 4. 职位分析的两个基本点 基于战略与组织的分析 在对企业的战略进行剖析的基础上，对组织结构进 行调整，对部门职能职责重新进行界定。然后，对新的 部门职能职责进行分解，形成对部门内各职位功能的新 的要求，新的要求与原职责进行对照，将形成该职位基 于战略的新的职责和工作内容。 基于战略和组织分析的关键点在于对该职位上级管 理者的深入访谈。 4. 职位分析的两个基本点 基于流程的分析 在企业的流程再造或优化的基础上，对该职位在 流程中角色和功能重新进行界定，对该职位在流程中 与其他职位之间的交叉、重叠、扯皮、推委之处进行 深入剖析，以消除职位边界的重叠与模糊之处；同时 ，通过分析流程上下游环节的相互期望和要求，从流 程中内部客户的角度赋予该职位新的内涵和要求。 5. 职位分析的基本原则 （ 1 ）以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接 职位分析必须以企业的战略为导向、与组织的变革相适 应、与提升流程的速度与效率相配合，以此来推动职位描述 与任职资格要求的合理化与适应性。 （ 2 ）以现状为基础，强调职位对未来的适应 职位分析必须以职位的现实状况为基础，强调职位分析 的客观性与信息的真实性，另一方面，也要充分考虑组织的 外部环境、战略转型、技术变革、组织与流程再造、工作方 式转变等一系列变化对职位的影响和要求，强调职位分析的 适应性。 （ 3 ）以工作为基础，强调人与工作的有机融合 职位分析必须以工作为基础，以此来推动职位设计的 科学化，强化任职者的职业意识与职业规范；同时，职位 分析又必须充分照顾到任职者的个人能力与工作风格，在 强调工作内在客观要求的基础之上，适当的体现职位对人 的适应，处理好职位与人的之间矛盾，实现人与职位的动 态协调与有机融合。 （ 4 ）以分析为基础，强调对职位的系统把握 职位分析决不是对职责、任务、业绩标准、任职资格等 要素的简单罗列，而是要在分析的基础上对其加以系统的把 握。 所谓系统把握，包括系统把握该职位对组织的贡献，把 握其与其他职位之间的内在关系，把握其在流程中的位置与 角色，以及把握其内在各要素的互动与制约关系，从而完成 对该职位的全方位的、富有逻辑的系统思考。 （ 5 ）以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管 理 为了保持组织与管理的连续性，企业内部的职位 设置以及与此相对应的职位说明书必须保持相对稳定。 但另一方面，职位说明书又并非一成不变，而是需要 根据企业的战略、组织、业务与管理的变化适时进行 调整，因此需要在稳定的基础上，建立对职位说明书 进行动态管理的机制和制度。 6. 职位分析的意义与作用 位 使命与追求 各项管理目 战略目标 功能定位与职责界定 职能设计 核心能力 组织结构 核心人才 职位设置 核心技能 .. . 组 织 绩 效 实 现 核心人才与素质 .. . 职 业 生 涯 发 展 标 职位分析 素质模型 人 才 适 位 企 业 文 化 1 ） 职位分析在战略、文化、组织与人力资源管理中的地 实现 组织绩效 激 励 人 才 追求 员工发展 以培育与强化核心能力为目标 人力资源愿景与战略 人力资源管理系统 人力资源管理 流程与技术 人力资源管理 责任与能力 2) 职位分析在战略与组织管理中的作用 职位分析 职位目的 实现战略传递 工作职责 明确职位边界 工作任务 提高流程效率 履行程序 实现权责对等 工作权限 强化职业化管理 3) 职位分析在人力资源管理中的基本用途 职位分析 成果 在 HRM 中的应用 工作设计 职位描述 对工作做什么、如何做、 为什么做以及何时何地做 进行描述 任职资格 职位 分析 职位对任职者在知识、技 能、能力及其他特质方面 的要求 绩效标准 员工工作绩效的评价标准 报酬要素 作为薪酬决策基础的工作 和人的相关特征 工作族 根据工作、员工以及环境 的相似性划分的工作类别 工作再设计 提高工作生活质量 职业安全与卫生项目 人力资源规划 预测人力资源需求与供给 制订人力资源存量清单 确定满足人力需求的方案 人员招聘与配置 制作申请表格 人事匹配 向就职者进行工作介绍 提高甑选的效度 绩效考核 绩效考核指标及标准 绩效考核申诉及指导 薪酬管理 职位评价与职位分类 人员流动性、稀缺 性 内在公平性 培训开发与职业生涯 培训需求分析 职业生涯咨询与指导 职职业通道设计 工作分析在人力资源管理中的地位 薪酬管理制度 考核管理制度 任职资格制度 岗位等级制度 培训管理制度 招聘管理制度 4) 职位分析对公司、部门主管、员工的用途 公司 部门主管 应该设计什么样的组织结构？ 我所主管的部门应承担的职能是什么，应 应该设置多少部门，部门的职能是什么，承 该有多少职位？需要多少人？ 担部门职能需要多少职位，每个职位需要 我应该选什么样的人就任该职位？ 多少人？ 我应该从哪些方面辅导员工做好工作？ 每个职位应该付多少报酬？ 我如何评价员工的工作业绩？ 哪些人可以胜任这个职位？ 我应该如何指导下属在企业内的发展？ 员工： 我的责任范围是哪些？ 我将如何开展我的工作？ 我将如何改进我的工作？ 我的工作标准是什么？ 我在这个企业里将如何发展？ 职位分析的作用 对于任职者 明确本岗位的价值和主要产出 清楚自己的主要产出领域及结果 是任职素质提升的依据 向上级寻求更有针对性的指导的依据 职位分析的作用 对于管理者 更加明确本部门的人员需求 为合理的分派工作、制订计划提供参考 绩效考核的基础工作之一 为员工提供更好的辅导和支持 职位分析的作用 对于人力资源专业人员 为公司人力资源规划提供依据 匹配岗位与人的基础 招聘、培训等工作的基础 岗位评价的前提，薪酬制定的基础 绩效考核的依据 工作分析的时机 缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职 责和要求不清楚； 虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符， 很难遵照它去实施； 经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象； 工作分析的时机 刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整； 当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用 人的标准； 当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位 确定考核的标准； 当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值 进行评价。 二 、职位分析面临的挑战与发展趋势 1. 知识经济对职位分析的挑战 2. 如何认识知识经济时代对职位分析的挑战 3. 如何应对知识经济时代对职位分析的挑战 1. 知识经济对职位分析的挑战 –（ 1 ）对职位分析本身的挑战 –（ 2 ）对传统职位分析方法所提出的挑战 （ 1 ）对职位分析本身的挑战 职位本身的不确性增加 职位分析的前提：职位内容本身的确定性、可重复性 职位说明书是将职位中稳定的、确定性的内容加以规范化、 标准化的描述。 随着工作本身从确定性向不确定性的转变，从重复性 向创新性的转变，职位内容本身的变异程度将大大增加，职位 说明书中可以加以规范和标准化的内容将变得越来越少。 职位分析本身的存在价值将会面严峻的挑战！ 更加宽泛的职位界定 确定职位分析的目标：寻找工作之间的内在差 异——职位的目标与职责之间的不同。 传统的职位分析强调对职位职责的明确界定， 通过理清职位之间的职责、权限的边界来为组织 与管理的规范化提供基础。 随着工作本身从重复性向创新性的变化， 知识型工作允许、甚至鼓励职位职位之间的职责 与权限的重叠，以打破组织内部的本位主义与局 限思考，激发员工的创新能力与意识。 在边界模糊的条件之下，职位说明书中应 该包含什么样的工作内容将成为难以确定的问题。 团队工作和项目工作取代传统的个人职位 从个人工作向团队工作，从职能型工作向项目型工作的转 变，使得知识型员工对组织所做出的贡献不再仅仅取决于其 个人的、直接的工作成果，而是依赖于其所在团队的整体工 作业绩。这种状况就使得知识工作的过程难以监控，成果难 以衡量。 团队成员按照角色界定来开展工作，团队成员的工作交叉、 职能互动，团队之间的成员交换与互动，是团队创造力的根 源之一。因此在团队中将不再存在着固定的、稳定的职位， 这样，传统的职位分析就是失去了研究与分析的对象。 （ 2 ）对传统职位分析方法所提出的挑战 传统的职位分析方法难以收集知识工作的信息 从传统的非专业工作向以知识为基础的工作的转变，工 作的外显行为特征逐步被任职者的内在思维过程和思维 创新所取代。 传统的观察法、访谈法和问卷法等职位分析方法，都是 以对任职者的行为特征和外在工作活动信息进行收集为 基础来展开的。这些方法在运用于对知识型工作进行分 析时，将难以收集到职位内在的、本质的、核心的信息 传统的职位分析将面临着方法失效的危险 现代的职位分析方法需要扩大职位信息的来源 从上司权力向顾客权力，从上级协调向同级协调的转 移，传统的以对任职者本人及其上级进行调查来收集 职位信息的方法，已不能全面把握职位的工作内容与 任职要求 职位分析发展的一大趋势，是要将该职位的内在顾客 与外在顾客，业务流程的上下游环节都纳入到职位分 析的信息来源之中，形成对职位全面的信息收集与判 断 2. 如何认识知识经济时代对职位分析的挑战 – “ 抛弃职位分析”？ – “ 我们不需要职位说明书”？ 职位说明书仍然具有适用性 如何认识工作内容的稳定性与不确定性？ 目标 职责 任务 职位内在结构的三个层次 传统 职位 三个层次都是稳定的、标准化的，规定了工作的目标 ，同时还规定了完成这一目标的手段、步骤与方法。 纯粹的 知识工作 三个层次都将变得模糊，都将具有不确定性与不稳定 性，从而给任职者本人的创新留下了巨大的空间。 现实的 职位 介于上述两者之间。职位的目标是稳定不变的，工作 任务则是随着工作情景、人员风格的差异而存在着很 大的灵活性。而对于工作职责这一层次，其灵活性与 稳定性将受到职位类别和管理层级的巨大影响。 分层分类的 职位说明书 中国企业的管理困境呼唤职位分析 职责重叠，权限不明 缺乏明确的部门职能定位与职位的职责权限划分，职位 之间的职责与权限相互重叠、职责权限不对等。“人人 负责、人人无责”，严重抑制组织与工作效率的提升， 同时也为“机构臃肿，人浮于事”提供了土壤。 通过职位分析，明确职位职责与权限，确立职位之间的 互动关系，优化职位设置与组织流程，提高组织效率。 建立职业化管理队伍 中国企业大多缺乏高素质的、职业化的管理队伍，无 论是管理者还是普通员工普遍缺乏职业素养。所谓职 业化素养，主要包括职业知识、职业技能、职业规范 与职业意识。 通过职位分析，明确职位目标、工作内容，并规范对 任职者的任职能力的要求。形成的职位说明书对于职 业规范与职业意识的建立将起到重要的引导作用。 建立人力资源管理技术平台 大多数中国企业的人力资源管理还停留在传统人事管理 的阶段，人力资源部还被大量的缺乏价值的行政事务性 工作缠身。这种困境的根源在很大程度上在于缺少可以 支撑人力管理的技术与工具。 职位分析，以事实分析为依据，凭借系统化、专业化的 工具、手段、流程，构建人力资源管理平台，提高人力 资源管理的理性程度，提升人力资源管理的战略价值。 3. 如何应对知识经济时代对职位分析的挑战 （ 1 ）建立分层分类的职位说明书 （ 2 ）建立交叉互动式的职位分析方法 （ 3 ）建立适应团队工作的职位分析方法 （ 4 ）强调职位说明书的动态管理 （ 5 ）提倡“组织公民行为”（ OCB ） （ 1 ）建立分层分类的职位说明书 不同层级、不同类别的职位在职位本身的稳定 性与不确定性方面存在着很大的差异。 稳定性较差，创造性要求较高的职位对传统的 标准化的职位说明书提出挑战。因此，需要根 据职位类型的差异来建立分层分类的职位说明 书。 （ 2 ）建立交叉互动式的职位分析方法 个人工作向团队工作、职能工作向项目工作的转 变，要求在职位分析中，不仅要收集来自任职者 本人及其上级的信息，同时，还要收集来自同事 与内外部客户信息。 建立以流程为基础的、交叉互动式的职位分析方 法 在对某一职位进行分析时，不仅要考虑该职位本身 的现状与职位上级的要求，同时还要考虑该职位与同 事之间的互动以及该职位与其他部门的相关职位在流 程上的衔接关系，通过在职位分析中树立流程观念， 将流程上下游环节的期望转化该职位的目标与职责， 从而帮助组织确立客户本位主义，提高流程的效率与 效果，同时也有利于组织在产品、服务与管理模式上 的创新与改进。 （ 3 ）建立适应团队工作的职位分析方法 知识工作更加趋向于采用团队而非个人的工作 方式，因此职位分析方法必须适应提高团队运 做的内在要求，并为团队绩效的提升提供支持。 （ 4 ）强调职位说明书的动态管理 在知识经济已露端倪的时代，在知识工作本身 缺乏稳定性的前提下，强调对职位说明书的动 态管理显得尤为重要。 对职位说明书的动态管理，其核心在于根据内 外部条件的变化，及时地对职位说明书进行更 新。 （ 5 ）提倡“组织公民行为”（ OCB ）弥补职位 说明书的不足 员工对组织的贡献不仅来自于其正式职责范围内 的绩效与成果，同时还要包括员工超越其职位对组 织所创造的价值（如向同事提供无偿的帮助、向组 织提出合理化的建议、主动维护组织的形象与声誉 等）。这些行为就构成了员工的组织公民行为，它 是对职位说明书内在不足的良好补充与润滑。 第二节 职位分析的流程、工具与方法 以目标为导向的职位分析系统流程 企业现实的管理 问题 职位分析的目标 职位分析结果的应 用 所需收集的信息 职位分析的执行流 程 职位分析方法的选 取 可获得的资源 工作分析的流程 准备阶段 资料研读法 问卷调查法 访谈法 观察法 工作日记法 岗位分析 6 要素 岗位说明书模版 岗位分析方法 岗位信息搜集 岗位分析 岗位说明书撰写 收集有关岗位内容和岗位之间关系的信息 对岗位信息进行分析整理，分解为几个 关键部分 以简洁的方式固化岗位分析结果， 通常为岗位说明书 工作分析的流程 准备阶段 资料研读法 问卷调查法 访谈法 观察法 工作日记法 岗位分析 6 要素 岗位说明书模版 岗位分析方法 岗位信息搜集 岗位分析 岗位说明书撰写 收集有关岗位内容和岗位之间关系的信息 对岗位信息进行分析整理，分解为几个 关键部分 以简洁的方式固化岗位分析结果， 通常为岗位说明书 工作分析的准备 明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； 向有关人员宣传、解释； 跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系， 并使他们做好心理准备； 按精简、高效的原则组成工作小组； 确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的 代表性； 制定工作计划，确定工作的基本难度。 一、明确职位分析的目的 以职位分析的具体目标和职位分 析成果的具体用途为构建整个职位分析系 统的依据。 目标导向 强调的重点 以组织优化为导向的 职位分析 强调对工作职责、权限的明确界定；强调将工作置于流程与战略分解 体系中来重新思考该职位的定位；强调职位边界的明晰化； 以甑选为导向的职位 分析 强调对工作所需教育程度、工作经验、知识、技能与能力的界定，并 确定各项任职资格要求的具体等级或水平。 以培训开发为导向的 职位分析 强调工作典型样本、工作难点的识别； 强调对工作中常见错误的分析 强调任职资格中可培训部分的界定 以考核为导向的职位 分析 强调对工作职责以及责任细分的准确界定，并收集有关对各项职责与 任务的重要程度、过失损害的信息，为考核指标的提取以及权重的确 定提供前提。 以薪酬为导向的职位 分析 强调对与薪酬决策有关的工作特征的评价性分析，包括：工作所需知 识、技能与能力水平，工作职责与任务的复杂性与难度，工作环境条 件、工作负荷与强度的大小等 岗位信息收集 编制调查提纲，确定调查内容和调查方法； 广泛收集有关资料、数据； 对重点内容做重点、细致调查； 要求被调查员工对各种工作特征和工作人员 特征的重要性和发生频率等作出等级评定 二、确定不同职位分析导向的信息收集侧重点 职位分析 的目标 组织优化 职位分析所要 收集的信息 1.工作目的与工作职责 2.职责细分（或履行程序） 3.职责分配的合理性 4.工作流程 5.职位在流程中的角色 6.工作权限 1.工作目的与工作职责 2.职责的重要程度 3.任职资格 1.工作职责 4.关键工作行为 培训与开发 2.职责学习难度 5.任职资格 3.工作难点 1.工作目的与工作职责 绩效考核 2.职责的重要程度与执行难度 4.绩效标准 3.工作难点 4.职位在组织中的位置 1.工作目的与工作职责 5.工作联系的对象、内 薪酬管理 2.工作范围 容与频率 3.职责的复杂程度与执行难度 6.任职资格 招聘与甑选 信息收集的成果 职位设置的调整 职位目的的调整 职位职责的调整 职责履行程序的理顺 招聘要求 甑选标准 培训需求 培训的难点与重点 绩效评价指标与标准 与职位评价要素相关 的信息 岗位信息收集种类 与工作相关的信息 工作内容 / 工作情景因素 工作特征 •工作职责 •职位对企业的贡献与过失损害 •工作任务 •管理幅度 •工作活动 •所需承担的风险 •绩效标准 •工作的独立性 •关键事件 •工作的创新性 •沟通网络 •工作中的矛盾与冲突 •工作成果（如报告、产品等） •人际互动的难度与频繁性 与任职者相关的信息 任职资格要求 人际关系 •一般教育程度 •内部人际关系（与直接上司、其他上级、下属、 •专业知识 其他下级、同事之间的关系） •工作经验（一般经验、专业经验、管理经验） •各种技能 •各种能力倾向 •各种胜任素质要求（包括个性特征与职业倾向、动机、 •外部人际关系（与供应商、客户、政府机构、行 业组织、社区之间的关系） 岗位分析 仔细审核收集到的信息 创造性地分析、发现有关工作和工作人员 的关键成分 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素 岗位说明书撰写 编写“工作说明书” 进行工作说明书的修改和审核 三、选取职位分析的工具 根据职位分析的目的选择分析的工具 举例 1. 以薪酬确定为目的的职位分析 2. 以组织优化为目的的职位分析 1. 以薪酬为导向的职位分析问卷的开发过程 根据职位评价维度 细化维度形成问 确定问卷的总体结 卷的要素 构 工作所需知识 与技能 职责的复杂程 度 绩效评价的 性质 / 独立性 决策类型 对业务的影响 限制信息 工作条件 与他人共事 财务责任 工作指导 设计问题 问卷成稿 问卷试测 与修订 工作指导的类型 人数 （ 1 ）直接监督他人 （执行业绩评价，作出招聘决策） 工作名称： ______ （ 2 ）对那些没有直接报告关系的员工进行指导 （安排或者分配工作，监督企业或者部门计划） 工作名称： ______ （ 3 ）经常性的团队领导（任务组或者项目组） 工作名称： ______ （ 4 ）对非本公司员工的经常化直接监督 工作名称： ______ （ 5 ）其它（请说明） 1. 以薪酬为导向的职位分析问卷的开发过程 确定企业将要采用何种职位评价方法和职位评价 模型，从而确定职位评价的维度和要素 根据职位评价的维度和要素，确定需要收集有关 职位的哪些方面的信息，形成调查问卷的要素结 构。 将问卷的要素分别加以细化，将要素转化为具体 的问题。 2. 以组织优化为导向的职位分析问卷 根据组织优化的关键点 细化维度形成 确定问卷的总体维度 问卷的要素 职位目的 职位目的 职责边界 权限明晰 职责描述及 其定量化信息 流程理顺 工作权限 绩效改进 履行程序 职责错误 绩效改进点 设计问题 问卷试测 问卷成稿 与修订 6. 本来应该由本职位完成，但 目前却由其他职位完成的职责 ： 7. 本来应该由其他职位完成， 但目前却由本职位完成的职责 ： 四、确定职位分析的方法 1. 不同职位分析方法分类的依据比较 分析的一级维度 数据来源 分析深入层面 数据收集方式 1. 组织哲学及架构 1. 职位分析师 1. 工作职责 1. 观察 2. 相关法律要求 2. 直接上司 2. 任务 2. 个体访谈 3. 工作职责 3. 高层管理者 3. 活动 3. 群体访谈 4. 工作情景 4. 任职者 4. 基本动作 4. 专家讨论会 5. 使用器械、装备 5. 技术专家 5. 工作维度 5. 问卷调查 6. 工作绩效标准 6. 内部培训专家 6. 任职者特质 6. 工作日志 7. 任职资格 7. 内部 / 外部客户 7. 研究文献 8. 关键事件 8. 内部其他成员 8. 亲自参与工作 9. 工作动作及流程 9. 现有相关文献 9. 改进原有成果 10. 职业生涯通道 11. 培训开发需求 7. 定量定性分析 2. 职位分析方法的分类 通用工作信息收集 方法 以人为基础的系统性方法 以工作为基础的系统 传统工业企业职位分析 性方法 方法 访谈法 工作元素分析法 功能性职位分析法 时间研究法 观察法 职位分析问卷法 关键事件法 动作研究法 Interviews Observing Work 文献分析法 Job Element Analysis Functional Job Analysis Position Analysis Questionnaire 管理职位分析问卷 Job Documentation Ana Management Position Description lysis Questionnaire 主题专家会议法 工作诊断调查法 能力需求量表法 Computer Simulation and Job Analysis 基础特质分析系统 Threshold Traits Analysis 工作成分清单 Job Components Inve ntory 职位分析清单法 Occupation lysis Inventory nalysis 电脑模拟职位分析 naires Work Diaries 工 作 - 任 务 清 单 分 标竿工作法 析法 Job Task Inventory A Work Sampling and Professional Job Functio nd Personnel Scheduling n Inventory Non-quantity Question Ability Requirement Scales 工作日志法 Motion Study 管 理 及 专 业 职 位 功 工作负荷分析及人事 能清单法 the Managerial 规划法 Workload Analysis a Subject Matter Expert Job Diagnostic Survey Conferences 非定量问卷法 Critical Incident Technique Time Study Ana 3. 职位分析的信息收集 （ 1 ）工作的外部环境信息 （ 2 ）与工作相关的信息 （ 3 ）与任职者相关的信息 （ 4 ）职位信息来源 （ 1 ）工作的外部环境信息 组织的愿景、目标与战略 组织的年度经营计划与预算 组织的经营管理模式 组织结构、业务流程 / 管理流程 人力资源管理、财务、营销管理等 组织所提供的产品 / 服务 组织采用的主要技术 行业标杆职位的状况（以行业中的 领先企业与主要竞争对手为主） 客户（经销商）信息（包括客户档 案、客户经营管理模式、客户投诉 记录等） 顾客（最终用户）信息（包括顾客 的内在需求特点、顾客调查、顾客 投诉等） 有关组织的研发、采购、生产、销 售、客户服务的有关信息 外部供应商的信息 组织文化的类型与特点 主要竞争对手的信息 主要合作者与战略联盟的信息 （ 2 ）与工作相关的信息 工作内容 / 工作情景因素 工作职责 工作任务 工作活动 绩效标准 关键事件 沟通网络 工作成果（如报告、产 品等） 工作特征 职位对企业的贡献与过 失损害 管理幅度 所需承担的风险 工作的独立性 工作的创新性 工作中的矛盾与冲突 人际互动的难度与频繁 性 （ 3 ）与任职者相关的信息 人际关系 任职资格要求 内部人际关系（与直接 一般教育程度 上司、其他上级、下属、 专业知识 其他下级、同事之间的 工作经验（一般经验、 关系） 专业经验、管理经验） 外部人际关系（与供应 各种技能 商、客户、政府机构、 各种能力倾向 行业组织、社区之间的 各种胜任素质要求（包 关系） 括个性特征与职业倾向、 动机、内驱力等） （ 4 ）职位信息的来源 来源于产业 / 行业的标杆 其他企业的职位说明书 职业数据 美国职业名称大词典 职业信息网 客户 来源于组织内部的文献 组织现有的政策、制度文献； 以前的职位说明书或岗位职责描 述 劳动合同 人力资源管理文献 来源于与职位相关的组织人员 该职位的任职者 该职位的同事 该职位的上级 对该职位产生影响或受该职位影 响的其他人员 4. 访谈法 职位分析访谈是两个或更多的人交流某项或 某系列工作的信息的会谈。 访谈法是目前在国内企业中运用最广泛、最成熟、最有效 的职位分析方法。 访谈法唯一能够适用于各层各类职位的职位分析方法，且 是对中高层管理职位进行深度职位分析效果最好的方法。 访谈的成果不仅仅表现在书面上，在整个访谈过程中，任 职者对职位所进行的系统思考、总结与提炼也具有十分重要 的价值与意义。 （ 1 ）通用职位分析访谈流程 访谈准备 阶段 访谈主体 阶段 访谈开始 阶段 访谈整理 阶段 访谈结束 阶段 （ 1 ）通用职位分析访谈流程 访谈准备阶段 访谈开始阶段 制定访谈计划 营造访谈气氛 培训访谈人员 访谈流程、对被访谈者要求、 笔录录音说明 编制访谈提纲 强调本次职位分析的目的、所 收集信息的用途、本次职位分析 相关技术性问题的处理方法 说明本次访谈已经征得其上司 的同意，但访谈内容将会保密 （ 1 ）通用职位分析访谈流程 访谈主体阶段 – 寻找“切入点” – 获取“主干”——工作 任务 – 探索“枝叶”——任务 细节 访谈整理阶段 访谈结束阶段 – 访谈结束阶段应再次沟 通的问题 4. 提前告知下次访谈的内容（最终确 认成果） 5. 邀请被访谈者在需要时，与职位分 析小组联系 1. 允许被访谈者提问 2. 就细节问题进一步追问并与被访谈 者最后确认所有信息的真实性与完 整性 3. 重申职位分析的目的与访谈搜收集信 息的用途 6. 感谢被访谈者的帮助与合作 （ 2 ）提高访谈法的效果的关键点 访谈者培训：职位分析访谈是一项系统性的、技术性的工作， 因此在访谈准备阶段应对访谈者进行系统的职位分析理论与 技术培训。 事前沟通：应在访谈之前一星期左右事先通知访谈对象，并 以访谈指引等书面形式告知其访谈内容，使其提前对工作内 容进行系统总结，并有利于获得访谈对象的支持与配合。 技术配合：在访谈之前，访谈者须事先对访谈职位进行文献 研究，并通过开放式职位分析问卷初步收集、整理与汇总职 位信息，形成对职位的初步印象，找到访谈的重点，使访谈 能够有的放矢。 （ 2 ）提高访谈法的效果的关键点 （续） 沟通技巧：在访谈过程中，访谈者应与被访谈者建 立并维持良好的互信和睦关系，适当地运用提示、 追问、控制等访谈技巧，把握访谈的节奏，防止访 谈中的“一边倒”现象。 信息确认：访谈过程中，访谈者应就获取的信息及 时向被访谈者反馈并确认；在访谈结束前，应向被 访谈者复述所获信息的要点，以得到其最终的认可。 5. 观察法 观察法是由职位分析师在工作现场通过实地 观察、交流、操作等方式收集工作信息的过程 观察法主要适用于大量的、周期性重复性较 强的工作 观察法分为直接观察法、自我观察法（工 作日志）以及工作参与法三种 （ 1 ）观察通用操作流程法 观察目标定位 研究设计与 开发 观察分析人员 选拔与培训 数据分析 数据整理 观察实施过程 （ 1 ）验证信息（ 2 ）编制调查问卷、访谈提纲、 职位说明书等 （ 2 ）观察法实施要点 适用范围：职位分析观察法的侧重点在于分析提炼履行职位 所包含的工作活动所需的外在行为表现以及体力要求、环境 条件等，因此观察法主要适用于相对稳定的重复性的操作岗 位，而不适用于职能和业务管理岗位。 观察方式：在观察过程中应尽量减少由于观察者的介入造成 的被观察者的行为“失真”，因此在条件许可的情况下应采 取适当措施，如深度沟通、培训讲解等，消除被观察者的疑 虑甚至敌对情绪，但切忌在被观察者无意识的状态下进行观 察，这样将会对组织造成难以挽回的负面影响。 （ 2 ）观察法实施要点（续） 人员培训：观察法是观察人员对所获视觉信息主观加工的 过程，因此在职位分析准备阶段应致力于对观察人员进行 系统深入的培训，尤其注意避免观察过程中可能出现的各 种主观错误；在观察结束后应及时与被观察对象进行沟通 交流确认所获信息。 辅助手段：由于观察法的主观性和片面性，因此观察法不 宜作为主导的职位分析方法单独使用，应作为其他职位分 析方法的辅助手段，充分发挥其信息验证作用。 6. 工作日志法 工作日志法是通过任职者在规定时限内，实时、 准确记录工作活动与与任务的工作信息收集方法。 工作日志法的主要用途是作为原始工作信息搜集 方法，为其他职位分析方法提供信息支持，特别 是在缺乏工作文献时，日志法的优势就表现得更 加明显。 工作日志法实施要点 单向信息：工作日志法是一种来源于任职者的单向信息获取方式， 容易造成信息缺失、理解误差等系统性或操作性错误。因此在实 际操作过程之中，职位分析人员应加强与填写者的沟通交流，施 削弱信息交流的单向性，如事前培训、过程指导、中期辅导等。 结构化：工作日志是一项所获信息相当庞杂的职位信息收集方法， 后期信息整理工作量极大，因此在工作日志填写表格设计阶段， 应按照后期分析整理的要求，设计结构化程度较高的填写表格， 以控制任职者填写过程中可能出现的偏差和不规范之处，以减少 后期分析的难度。 工作日志法实施要点（续） 适用条件：工作日志法的信度一直存在争议——由任职者自己填 写的信息是否可信。实践证明：由于职位所包含的工作活动数量、 内容的庞杂性以及大量的重复性，使得“造假”成为相当困难或 是微不足道的事情。当然，对于组织中的核心关键岗位，其职责 或是重大或是稳定性差，则工作日志法不宜作为主导信息收集方 法。 过程控制：在工作日志填写过程中，职位分析人员应积极参与填 写过程，为任职者提供专业帮助与支持。另外项目组也可组织中 期讲解、职位分析研讨会等形式跟踪填写全过程，尽量在日志填 写阶段减少填写偏差。 工作日志法操作示例 第一阶段 部门职责、任务清单与岗位职责 1. 填写工作日志：各部门连续填写 10 个正常 工作日的工作日志，以便查清每个岗位目前所 从事的所有工作和工作任务构成，了解每个工 作的不同职能的时间分配；具体填写格式参见 附表一。 附表一： 工作日志 部门： 职务： 姓名： 年 月 日 时 分至时 分 序 号 工作活动 名称 工作性质 （例行 / 偶然） 时间消耗 （分钟） 重要程度 （一般 / 重要 / 非 常重要） 备 注 2. 汇总个人工作日志：每个人汇总自己的工作日志， 汇总要求和格式见附表二。 3. 各部门汇总每个员工的工作日志，建立初步的部门 工作任务清单，汇总要求和格式见附表三。 4. 在汇总的部门工作任务清单基础上，组织全部门的 人进行逐项讨论，以便确认： A. 是否是本部门的工作，如果是，它与其他部门的 哪些工作相关；如果不是，那么它应当属于哪个部门。 B. 在汇总的工作任务清单中，有没有重叠或遗漏的， 如果有，进行补充和修改。 C. 考虑企业发展要求，讨论是否有目前尚未开展的 工作，如果有，需进行补充。 附表二： 个人工作任务汇总表 部门： 职务： 姓名： 自 月 日至 月 日 总工作时间： 时 分 工作 任务名称 时 间 累 计 职 责 工 作 清 单 时 间 消 耗 （分钟） 1 １ 2 3 1 ２ 2 3 1 ３ 2 3 附表三： 部门： 部门工作任务清单分类表 填表时间： 大类 子类 细目 时间消耗（分 钟） 比 率 （%） 5. 整理清单结构：各部门对清单进行整理，按逻辑关 系和工作任务的同类性归类，其结构为： 第一级：部门的主体功能； 第二级：反映部门主体功能的职责； 第三级：把任务清单归并在相应的职责内。 6. 各相关部门对工作任务清单进行集体讨论，目的是 解决工作任务交叉、遗漏和界定不清的问题，同时确 认相关工作或任务的衔接点，以便确认和区分部门职 责； 7. 将工作任务清单交上级主管领导审核确认后，提交 专家组进行评审，对于不合格的部门，需返回修改。 8. 部门职责的确认：将部门任务清单中的第一级和第二 级提出，形成部门的基本职责； 9. 各部门在确认的部门职责基础上，进行权限划分，具 体做法为：对每一项工作职责进行判断，凡有以下情 况者，必须列入部门职责权限表（见附表四），并赋 予相应的权限： A. 需要做出决策（决定）的； B. 具有关键责任判断点的； C. 具有需要控制环节的； D. 与其他部门重要工作任务相关的等。 附表四： 部门职务权限表 部门： 权限 相互联 提 案 承 办 呈 报 审 核 复 核 核 准 系 协作 单位 项目 区分 序号 填表日期： 摘要 通 知 部门事务审批权限表 单位 生产厂 部门 人力资源部 生效日期 符號說明：○ 經辦擬案 ● 審查 v 口頭或書面報告 項 次 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 職責業務內容 人力资源规划方案 组织架构优化 人事规章制定 人事运作程序及作业规范 部门计划及总结 人事任免 人力需求申请及招聘计划 招聘渠道建立及选用 一般职员录用 专员级以上职员录用 ◎ 核准 責任區分 經辦 协办 主任 經理 副總 ○ ○ ● ○ ○ ○ ○ ● ○ ○ ○ ● ● ● ○ ● ● ◎ ● ● ● ● ◎ ◎ ● ● ◎ V ● 總 副 总裁 經理 总裁 ◎ ◎ ◎ v v ◎ ◎ V v ◎ 10. 各部门确定自己部门的岗位设置和人 员配置，画出部门结构图，并将工作任务清单 中的每一项具体工作任务划归各个工作岗位， 形成工作任务分配表；完成部门结构描述与设 计，并画出结构图。 11. 将部门结构、部门权限、部门职责、岗位 职责等文件提交主管领导进行审核确认后，提 交专家组进行评审，在需要的情况下，组织进 行修改； 12. 将修改后的文件提交高层审核批准。 第二阶段 任职资格的确认 1. 对每一个岗位（职位）的工作职责和任务清单 进行评估，以确认资格要求，具体做法为： 第一步：对工作职责与任务进行两维评估： 重要程度和时间消耗。 重要程度：根据发生问题对工作的影响程度和影响的持 久性程度进行判断，划分为五个等级： 5 （极为重要）， 4 （非常重要）， 3 （比较重要）， 2 （不重要）， 1 （轻微） 时间消耗：根据该项工作占总作业时间的比例进行评估， 划分 5 个等级： 5 （极多）， 4 （非常多）， 3 （比较多）， 2 （相对少）， 1 （极少） 评估表格如下： 部门： 度 重要程 时间消耗 5 5 职位名称： 职位编号： 4 3 2 1 清单标号 4 3 2 1 第二步：对阴影格内的工作项目 进行评估，评估表格如下： 清单 标号 学历要求 特定知识（专 业）要求 特定经验（经 历）要求 特定能力要求 第三步：整理，具体方法为把每纵行中内容 进行归并，如有相同要求，选取要求最高者； 第四步：根据第三步的整理结果按下列表格 进行评估： 评估内容 评估项目 特 定 知 识 要 求 是否是 招聘时 必须具 备的要 求 是否是区 分优秀员 工的重要 标志 若不具备 是否会给 工作带来 麻烦 如果不具 备这一要 素是否可 以勉强接 受 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 评估内容 评估项目 特 定 经 验 要 求 是否是 招聘时 必须具 备的要 求 是否是区 分优秀员 工的重要 标志 若不具备 是否会给 工作带来 麻烦 如果不具 备这一要 素是否可 以勉强接 受 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 评估内容 评估项目 特 定 能 力 要 求 是否是 招聘时 必须具 备的要 求 是否对区 分优秀员 工的重要 标志 若不具备 是否会给 工作带来 麻烦 如果不具 备这一要 素是否可 以勉强接 受 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 第五步：将第三步、第四步的结果进行描述； 第六步：将对任职资格的描述与本职位的工作职责与清单 编排在一起。 第七步：将权限表中涉及本岗位的权限逐条提出，与第六 步的结果归并在一起，添加工作的分类和识别项目，形成 工作说明书。 7. 主题专家会议法（ SMEC ） 主题专家会议法就是将主题专家召集起来，就目标 职位的相关信息展开讨论，以达到收集数据，验证、确认职 位分析成果的目的。 主题专家会议的成员 内 任职者 直接上司 部 曾经任职者 人 内部客户 外 咨询专家 部 外部客户 人 其他熟悉目标职位的人 其他组织标竿职位任职者 主题专家会议法实施要点 广泛性： SME 会议法是目前国内运用最为广泛有效的职 位分析信息确认方法之一。 营造会场气氛： SME 会议法的首要特点是集思广益，因 此会议主持人要注意营造会场平等、互信的气氛，与会者 也应抛弃组织层级观念，就职位的一切方面进行面对面的 磋商探讨。 外部专家：外部专家参与 SME 会议是其一大特色，外部 专家的参与可以有效的弥补组织内部自我修正完善能力的 不足，起到“标竿”的作用。 主题专家会议法实施要点（续） 后勤保障： SME 会议是职位分析的重要阶段之一， 往往承担着最终确认职位分析成果的重任。组织者 应在会议之前进行周密的计划安排、提供职位信息、 协调与会人员时间、作好会议后勤保障工作。 会议记录： SME 会议应有专人记录，以备查询。 未决事宜：对于 SME 会议未形成决议的事项，应 在会后由专人负责办理，然后将成果反馈与会人员。 8. 职位分析问卷法（ PA ） 1972 Q 年由普渡大学麦考密克（ E. J. Mc Cormic k ）提出是一种适用性很强的工作分析方法，是目前 最普遍和流行的人员导向职务分析系统。 设计者的初衷在于开发一种通用的、以统 计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时 运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。 包括 194 个项目，其中 187 个用来分析完 成工作过程中员工活动的特征，另外 7 个涉及薪酬问 题。 构建能力模型 工作 分类 、 工作 设计 、 规划 开发 通用 工作 、 人职 匹配 培训 、 职业 生涯 、 绩效 测 评 以及 职业 咨询 评价 方法 PAQ 用途的发展趋势 人力资源 信息库 PAQ 中的所有项目被划分为：信息来源、思 考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其 他工作特征 6 个类别。 PAQ 给出了 6 个评分标准：信息使用度、耗 费时间、 适用性、对工作的重要程度、发生 的可能性以及特殊计分。 优点：曾应用广泛，研究得最透。对相似或不相似工作具有 可比性； 涵盖内容全，可进行计算处理。 缺点： 由于问卷没有对职位的特定工作进行描述，因此，职位行 为的共同性就使得任务间的差异较模糊，所以不能描述实际 工作中特定的、具体的任务活动。 可读性不强，只有具备大学文化水平的人才能理解其中的 项目，使用范围产生限制。 花费很多时间，成本很高，程序非常繁琐； 管理岗位描述问卷方法（ MPDQ ） 管理岗位描述问卷法（ MPDQ) ，是由托纳（ W. W.Tornow ）和平托（ P.R.Pinto ）在 1976 年提出的，包括 2 08 个用来描述管理人员工作的问题，这 208 个问题可被划分为 13 个类别： 1. 产品、市场和财务战略计划——指的是进行思考并制定 计划以实现业务的长期增长和公司的稳定性。 2. 与组织其他部门和人事管理工作的协调——指的是管理 人员对自己没有直接控制权的员工个人和团队活动的协调。 3. 内部业务控制——指的是检查与控制公 司的财务、人事和其他资源。 4. 产品和服务责任——指的是控制产品和 服务的技术方面以保证生产的及时性并保证质 量。 5. 公共与客户关系——指的是一般通过与 人们直接接触的办法来维护公司在用户和公众 中间的名誉。 6. 高层次的咨询指导——指的是发挥技术 水平来解决企业中出现的特殊问题。 7. 行动的自主性——指的是在几乎没有直 接监督的情况下开展工作活动。 8. 财务审批权——指的是批准企业大额的 财务投入。 9. 雇员服务——指的是提供诸如寻找事实 和为上级保持记录这样的雇员服务。 10. 监督——指的是通过与下属员工面对面 的交流来计划、组织控制这些人的工作。 11. 复杂性和压力——指的是很大的压力 下工作以在规定的时间内完成所要求的工作任 务。 12. 重要财务责任——指的是制定对公司 的绩效构成直接影响的大规模的财务投资决策 和其他财务决策。 13. 广泛的人事责任——指的是从事公司 中对人力资源管理和影响员工的其他政策具有 重大责任的活动。 优点：考虑了两个特殊问题： 一是管理者常使工作内容适应自己的管 理风格，而不是使自己适应承担的管理工作。面 谈时总谈自己做的，忘了应该做的。 二是管理工作具有非程序化的特点，常 随着时间变化而变化。 缺点：受工作及工作技术的限制，灵活 性差；耗时太长，工作效率较低。 MPDQ 最适合的用途 确定需要培训者 工作评价 决定工作的工资等级和奖金 功能性工作分析方法（ FJA ） 它是一种以工作为中心的分析方法。 其优点是对工作内容提供一种彻底的描述，对 培训的绩效评估极其重要。 缺点是对每项任务都要求做详细分 析，因而要花较大力气和时间。 FJA 理论依据是所有工作都涉及到工作执行 者与数据、人、事三者的关系。通过工作执行者 与数据、人、事发生关系时的工作行为，可以反 应工作的特征、工作的目的和人员的职能。 假设每一种工作的功能都反映在它与资料、 人和事三项要素的关系上，故可由此对其进行评 估。每项均有等级和数值，这样每项工作均可以 得出数值。此方法对决定薪酬标准特有效。 FJA 定义的数据、人、事： 数据，指与人事相关的信息、知识、概念。与数据资 料相关，人们付出的是智力资源。 人，指人或者有独立意义的动作，这些动作在工作中 的作用相当于人。与人相关，人们则着力于人际关系资源。 事，指人控制无生命和质的活动特征，这些活动的性 质可以用物本身的特征反映出来。与事相关，工作所付出 的是体力资源。 FJA 通过职能等级表来实施，号码越小，等级越高，行 为难度较大，所需的能力越高。 FJA 表格：员工的基本功能 基 本 活 动 6 0 1 2 3 4 5 6 数据 综合 协调 分析 编辑 计算 复制 比较 0 1 2 3 4 5 6 7 8 人 指导 谈判 教育 监督 安抚 说服 表达信号 服务 受命 0 1 2 3 4 5 6 7 事情 筹建 精密工作 运营与控制 驾驶运行 操纵 看管 育饲 操作 FJA 关注的要点 执行工作时需要得到指导的程度 执行工作时需要运用推理和判断能力的程度 完成工作所需要的数学能力的程度 执行工作时所需要的言语表达能力的程度 适用于描述工作的任务、目的、绩效标准以及工作对 任职者的培训要求等 FJA 举例：我国的职业分类将职业分为 8 大类， 66 个中类， 413 个小类和 1838 个细 类。现以职业分类词典中的出纳为例。 出纳职位与资料的关系是“汇编”， 代码为“ 3” ，与人的关系是“交谈 - 示意”， 代码是“ 6” ，与物的关系是“操作控制”，代 码是“ 2” 。 在进行工作分析时，首先可以查阅 职业分类词典，找到类似的职位描述，除非所 要分析的职位是全新的职位。但一定要注意， 不可照搬现有的资料，只可将现有的资料作为 参考，因为职业分类词典中的职位描述并不是 针对某个具体组织中的职位。 很多情况下，在不同的组织中，名 称相同的职位其具体的职责、任务、任职要求 等都有很大的差异。因此，应针对具体组织中 的实际情况做出具体的分析。 在选择收集工作信息方法注意事项： 1. 要考虑工作分析所要达到的目标。当工 作分析需要达到不同的目标时，使 用的方法 也有所不同。 例如，当工作分析用于招聘时，就 应该选用关注任职者特征的方法 ; 当工作分析 关注薪酬体系的建立时，就应当选用定量的方 法，以便对不同工作的价值进行比较。 在选择收集工作信息方法注意事项： 2. 要考虑所分析的职位的不同特点。例 如，有的职位的活动比较外显，以操作机械设 备为主，那么这样的职位就可以使用现场观察 法 ; 而有的职位的活动以内隐的脑力活动为主， 不易进行观察，那么运用观察法对这样的职位 收集工作信息就不适合。 在选择收集工作信息方法注意事项： 3. 还应考虑实际条件的限制。有些方法 虽然可以得到较多的信息，但可能由 于花费 的时间或财力较多而无法采用。例如专家访谈 的方 法，可以较直接地从工作任职者处获得 信息，但它需要花费的时间较多。 而问卷的方法，虽然获得的信息有 限，但可以很多人同时回答，效率较高，很适 合在时间要求较紧的情况下采用。 收集工作分析资料的人员选择 工作分析专家 主管 任职者 选择由谁来进行工作分析，往往比选 择工作分析的方法更加重要。 收集工作分析资料的人员选择 工作分析专家—— 最客观公正，保持信息的一致性，可以选择不 同的分析方式。 价格昂贵，对组织缺乏了解，可能忽略某些无 形的方面。 收集工作分析资料的人员选择 主管—— 对所要分析的工作的无形的方面具有全面而深 入的了解，收集信息的速度也比较快 首先要对主管进行工作分析的培训，对主管也 是时间上的负担，某些情况下难以保证信息的 客观性 收集工作分析资料的人员选择 任职者—— 对工作最熟悉，信息收集速度快。 收集信息的标准化程度较差；工作职责 的完整性较差；可能造成员工间矛盾。 岗位说明书的构成要素 基本信息 岗位目的 主要应负责任 岗位工作权限 最低任职资格 工作关系 岗位说明 6 要素 基本信息 岗位名称、所在部门、层级等 岗位目的 该岗位存在的主要目的和价值 主要应负 岗位的关键责任和产出成果，最多不 责任
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现代企业职位分析(323页极其全面)
现代企业职位分析 ——理念、技术与案例 彭剑锋 张望军 朱兴东 罗 军 著 总序 前言 引言 职位分析的四大误区十大问题 第一章 职位分析概述 1. 为什么要做职位分析 2. 什么是职位分析 3. 职位分析的原则 4. 职位分析的系统模型 5. 职位分析的信息来源 6. 职位分析需要收集的信息类型 7. 与职位分析相关的概念 第二章 职位分析在企业管理中的地位与作用 1. 职位分析在战略与组织管理中的作用 2. 职位分析在人力资源管理中的作用 3. 职位分析应用的实证数据 第三章 职位分析的历史与趋势 1. 职位分析发展的历史脉络 2.1 知识经济时代对职位分析的挑战 2 2.2 如何认识知识经济时代对职位分析的挑战 3.3 如何应对知识经济时代对职位分析的挑战 第四章 构建目标导向的职位分析体系 1. 建立职位分析的不同导向 2. 职位分析的不同导向的信息收集的侧重点 3. 职位分析的导向与职位分析工具的选择 4. 职位分析的导向与职位说明书内容的安排 第五章 职位分析的方法与工具 1. 职位分析方法分类 2. 访谈法 3. 观察法 4. 工作日志法 5. 文献分析法 6. 主题专家会议法 7. 问卷调查法 8. 职位分析问卷法（ PAQ ） 9. 管理职位分析问卷法 10. 功能性职位分析方法 11. 职位分析方法比较 3 第六章 如何构建职位描述 1. 职位描述的内容 2. 建立对职位的系统理解 3. 工作标识与工作概要 4. 工作范围 5. 工作职责 6. 工作权限 7. 业绩标准 8. 工作关系 9. 工作压力因素与工作环境 第七章 如何构建任职资格 1. 关于任职资格的基本概念 2. 建立任职资格基本方法 3. 显性任职资格 4. 隐性任职资格——工作能力要求 4 第八章 职位分析的组织与实施 1. 通用职位分析流程概述 2. 立项阶段 3. 准备阶段 4. 信息收集阶段 5. 信息处理验证阶段 6. 结果运用修订阶段 第九章 职位分析的应用 1. 职位分析在职位评价与薪酬中的应用 2. 职位分析在绩效考核中的应用 3. 职位分析在人员招聘中的应用 4. 职位分析在人员培训中的应用 案例篇 1.A 公司职位分析案例分析 2. 职位说明书范例 5 总 序 总 总 序 序 1993 年底，当我主持编撰完近千万字的《现代管理制度 · 程序 · 方法范例全集》（中国人民大学出版社）这套书时，曾暗暗发誓， 10 年之内不再写书。之所以会如此厌倦写书，原因大概有两个方面： 一是书写得越厚，越缺少激情，越缺少底气。 10 年前，中国经济 管理学界的状况是：老一代的学者专注于演绎马克思的原著，并试图与 中国经济管理实践相结合；而中青年一代则擅长于编译或综述西方学者 的东西，但属于原创的研究成果很少。久而久之，自然连自己都觉得索 然无趣，更谈不上做学问的成就感，往往是高级职称评到之日，便是身 心疲惫之时。 二是由于当时编写《现代管理制度 · 程序 · 方法范例全集》的缘 故，我结识了不少中国本土企业家，在与这些创业型企业家接触与交流 的过程中，我真正感受到了中国企业的管理需求，以及管理咨询对中国 企业的潜在价值之所在，因而从 1994 年起，我与包政等几位中国人民 大学教授便一头扎进企业，为企业提供咨询服务。从《华为基本法》到 《新奥企业纲领》，从《 TCL 以速度抗击规模》到《天音通讯 ARS 战 略推进》，从《山东六和集团人力资源优先开发战略》到《白沙集团人 力资源三大机制六大体系》的建立，这一扎就是将近 10 年时间。回首 1 0 年的咨询实践，我深感企业是一个知识的炼狱，中国知识分子的价值 在于将知识奉献给社会，而管理学者的价值，则需要在企业中得以体现。 这 10 年我们给予企业的很少，但从企业获得的很多。在与企业同步成 长的过程中，我们自己得到了发展。同时，企业界的许多朋友也希望我 们将这些年来的管理实践及研究成果总结提炼出来，以期对中国企业的 发展有所贡献，加上 10 年不写书的期限将近，我们便有了再次写书的 激情和冲动。 6 总 序 总 序 这套《人力资源管理专业技能丛书》是《和君创业管理丛书》的 一个子系列，作为国内第一套系统的人力资源管理专业技能丛书，我们 力图体现以下几个特点： 第一，有一定的原创性。国内以往出版的许多人力资源管理书籍， 基本上是国内学者对西方人力资源管理研究成果和文献的综述，而创造 性地将现代人力资源理念、技能与方法运用于中国本土企业的实践，并 进行系统整合的图书则很少。这套丛书中的大部分观点和技术，都是我 们在长期管理咨询实践中摸索总结出来的，并经过了许多企业实践的考 验。在与国外同行的交流中，他们对我们的研究和实践成果也很感惊异。 第二，以问题为导向。这套丛书主要从中国企业在成长和发展过 程所面临的问题入手，每本书的开篇都是以问题为导向，以解决中国企 业人力资源管理当前面临的困惑与技术难点为主要内容，具有很强的针 对性和可操作性。 第三，系统提供基于战略的渐进式人力资源管理解决方案。整套 丛书的研究基点都是从企业战略出发，从制度、机制、程序和技术等方 面来构建人力资源管理系统。而以往出版的人力资源管理书籍，偏重于 单一人力资源职能模块的研究，忽视了基于战略的人力资源各运行系统 的整合性与协同性。本丛书的特色之一在于，第一次从战略的角度论述 人力资源各专业模块系统在企业管理实践操作过程中的内在关系与衔接 点。 第四，图表化与形象化。现代职业经理人工作繁忙，节奏 快，难以有时间去细嚼文字，本丛书力图通过图表的方式来表达管理思 想和实用技术，在写作过程中，我们深感要将管理思想和技术图表化， 形象化，其本身就是一种再创作和提升的过程。 7 总 序 总 序 第五，团队创造的成果。本书观点新颖实用，技术和方法富有创 新性，许多观点和技术是在群体智力激荡和团队协作过程中完成的，因 而这是一个集体创作的成果。我们这套丛书的作者是和君创业咨询公司 中一个很好的团队，虽然每本书的表达方式因内容的不同而有差异，但 其思想脉络和理念具有高度的统一性和一致性。 当然，这套丛书的价值如何，最终还有待于读者的评判。作为一 种尝试和探索，本丛书自然还有许多值得探讨的问题和有待改进的地方， 但我想，只要我们坚持科学的探索精神，就一定能研究并开发出根植于 中国本土企业的人力资源管理技术与方法。我们一直在努力去做，也一 定会持续地努力去做。 中 国人民大学劳动人事学院教授 和 君创业研究咨询有限公司总裁 彭剑锋 2002 年 11 月 8 前 言 前 言 本书前言 早在三年前，笔者曾指出：中国企业改革的长期方案是产权与治理结 构的变革，中期方案是战略与组织（流程）的再造，短期方案则是人力 资源管理的系统性重构。从管理实践来看，由于产权和治理结构变革有 “牵一发而动全身”特点，许多企业往往选择了中期方案和短期方案的 结合。尤其是近两年来，以“战略——组织（流程）——人力资源管 理”为主线带动中国企业管理升级换代的思路逐渐获得了产、学、研各 方的认可。 而在中期和短期方案的衔接之中，现代企业职位分析既是中期方案的 落脚点，又是短期方案的基础，有效地整合了人力资源管理各板块的功 能，起着承上启下的作用，从而备受企业界的关注与重视。同时，许多 中国企业在大规模引入职位分析的过程中，在职位分析理念、技术和运 用方面，都不同程度地陷入了一系列的管理误区与陷阱，如“只见树木， 不见树林”；“重结果，轻过程”；“重描述、轻分析”；“重拿来、 轻创新”等等，这些误区与陷阱也使得中国企业对职位分析的界定、技 术、作用都产生了争议，限制了职位分析的有效应用。 那么，如何正确认识职位分析在联通中期方案与短期方案之间的作用？ 如何构建符合自身要求的职位分析系统呢？如何选择和采纳企业所需要 的职位分析工具和方法？如何建立职位说明书？如何理解职位分析的结 果在人力资源管理各板块中的应用？在本书中，笔者不仅要回答上述问 题，而且将结合多年来管理理论研究与咨询实践的经验，就中国企业开 展人力资源管理咨询与职位分析提出以下观点： 1 、建立中国企业开展职位分析的假设系统，强调目标导向式的职位分 析框架与技术； 2 、职位分析是以战略为导向，但同时也强调战略、组织、职位之 间传导与互动相结合的管理机制； 9 前 言 前 言 3 、职位分析是中国企业走向管理规范化的基础，也是中国企业人力资 源管理体系构建的基础。作为一个系统性的管理过程，职位分析要解决 目标、信息、方法、技术、导出机制和结果应用之间的贯通和匹配问题， 这就决定了中国企业的职位分析必须以沟通、参与、管理优化作为其主 要特征； 4 、职位分析的直接结果是职位说明书，但是其形式和内容又超越职位 说明书本身，系统化的职位分析法可以有效地提升中国企业的管理职业 化水平，尤其是职业规范、职业意识和职业技能，最终促进中国企业人 力资源管理基础的升级换代； 5 、要在动态过程中把握职位分析的作用和意义，理解职位分析在管理 实践过程中面临的困境、误区与挑战，从职位分析起源、角色内行为与 角色外行为、知识经济背景下明确职位分析在企业管理基础构建中所应 当发挥的正确作用。 本书的结构安排分为四个部分。引言从中国企业在职位分析中所面临的 四大误区与十大问题入手，统领全书的框架结构；理论篇主要介绍职位 分析的基本概念与模型，职位分析的历史沿革与面临的挑战和发展趋势； 技术篇则详细介绍职位分析目标系统的构建、职位分析的技术和方法、 职位说明书的撰写、职位分析的组织实施与应用；案例篇主要通过某企 业职位分析的实施案例和不同职位说明书范本使读者通过运用所学知识 进行案例分析。在各篇阐述中，还穿插着“笔者观点”与“经验分享”， 供读者思考与启迪。 总体上来说，本土化、操作化和明晰化是本书的主要特色。 本书由彭剑锋教授主持编著，具体分工如下： 彭剑锋：负责全书框架设计，撰写第一部分，指导和修改全书其它各章 节，审定全书； 10 张望军：负责第一、二、三、四、六章编著； 朱兴东：负责第七、九章和案例编著； 罗军：负责第五章和第八章编著。 参与本书资料搜集和翻译的还有中国人民大学的硕士研究生曾波平、张 成露、叶华等。中国人民大学出版社的梁硕女士为本书的出版倾注了大 量的心血，和君创业研究咨询有限公司的吴 女士为本书制图和排版做 了大量工作，在此一并表示感谢。 对职位分析的系统性阐述和理念、技术探索必将随着研究的深入和中国 企业管理实践水平的提升而不断深化和完善，欢迎读者就相关问题进行 探讨和指正，我们的电子邮件是 Zenith2001@263.net。 作者 2002 年 12 月于中国人民大学 11 引 言 引 引 言 职位分析的四大误区十大问题 误区一：只见树木，不见森林 所谓“只见树木，不见森林”，是指中国企业的职位分析缺乏系统 思考与整体思维，缺乏对战略、组织、流程的整体适应能力。具体包括 以下几个方面： 问题一：职位分析缺乏战略导向 任何企业的经营管理体系都是一个完整的系统，因而人力资源管理 体系绝不能脱离企业的战略、文化、组织与流程等而独立存在和运行。 职位分析也不例外。但是，根据我们的咨询经验来看，许多中国企业却 将其本末倒置，不是遵循先调整战略、组织与流程，再开展职位分析的 逻辑次序，而往往是将职位分析作为战略、组织与流程变革之前的先导 步骤。因此，我们常常看到的现象则是，企业在耗费大量的资源完成了 职位分析之后，才发现需要进行战略调整、组织重构与流程再造，既而 伴随着大规模的职位变迁，原来煞费苦心形成的职位说明书却成了形同 虚设的文档。 那么，要以战略为导向进行职位分析，是否意味着，企业在没有进 行战略设计和组织调整的情况下就不能开展职位分析呢？其实，这也未 必尽然。因为，职位分析一方面要以战略为导向，强调在职位分析中明 确地体现职位对战略的价值和贡献，但另一方面也要充分考虑到企业目 前的组织管理模式和职位的历史与现状。纯粹以战略为导向的、推倒重 来的变革方案往往容易走向失败。因此，以战略为导向的职位分析在实 际操作中也应该是一个现状与未来、战略要求和职位实际紧密互动的过 程。 12 言 引 言 引 问题二：职位分析不能适应组织的变革 随着全球化竞争的到来，现代企业的组织设计越来越强调对外部环 境的反响能力与灵活性，因而渐进性的组织优化就逐步成为了企业日常 的管理模式与运行方式。在这样的情况下，势必要求职位分析必须在稳 定中保持灵活，在严密中保持弹性，势必要求企业根据不同职位所受到 的组织变化的冲击与影响，来展开分层分类的职位分析。而大多中国企 业的职位分析却无视这一点，不顾职位本身的特点，一律强调职位说明 书的严密性与稳定性，忽视职位说明书的分层分类与动态管理，从而难 以满足持续性的组织优化的内在需要和要求，造成组织与职位分析的脱 节。 问题三：职位分析缺乏对流程的衔接与磨合 现代企业越来越重视通过面向市场的流程再造，来提高为客户创造 价值的能力。在这样的条件，职位分析必须与流程相呼应。任何职位必 须在流程中找到自身存在的价值和理由，必须根据流程来确定其工作内 容与角色要求。而中国企业在开展职位分析时，大多缺乏对流程的系统 分析，没有把握流程中职位之间的相互关系，而是片面强调对职位内在 要素的详尽描述，结果将完整的流程分割得支离破碎，大大削弱了流程 的速度与效率。这样，就形成了职位分析与流程的脱节。 误区二：重结果，轻过程 问题四：忽视职位分析过程本身的价值与贡献 职位分析项目对于企业的价值，包括两个方面，一是成果价值，即 通过职位分析所获得的信息为组织与人力资源体系的设计提供基础性的 信息；二是过程价值，即通过职位分析，帮助企业对组织的内在各要素 进行全面系统的梳理，帮助企业提高对自身状况的把握，帮助任职者 13 言 引 言 引 言 形成对职位的系统理解。而国内大多企业在开展职位分析时，常常只重 视前者，而忽视后者，单纯用职位说明书本身的形式质量来评价整个项 目的价值与意义，结果往往是期望过高，失望过多。同时，也造成片面 追求文本形式的美观与漂亮，职位说明书最终成为了“中看不重用的花 瓶”。 问题五：忽视对职位分析过程的管理与控制 整个职位分析项目的效果，在很大程度上取决于对项目过程的控制与 管理。而国内的大多企业，一是片面追求成果表现形式上的美观，忽视 过程本身的价值；二是过分强调对外部专家的依赖，三是由于缺乏过程 控制的意识与经验，从而造成企业的内部人员对整个项目的参与不足， 进一步造成信息失真、分析肤浅，整个项目流于形式，整个项目的效果 大打折扣。 误区三：重描述，轻分析 职位分析的一大基本原则是对职位要素的分析，而不是对其进行简单 的罗列与描述，而这一点恰恰又是国内企业目前在职位分析中的通病。 具体包括： 问题六：忽视对工作职责之间的内在逻辑关系的系统把握 任何职位的工作职责都是一个有机的系统，而非简单的拼凑与组合。 对职责之间内在逻辑的把握，一是有利于形成对职责的系统理解，使任 职者能够按照职责的逻辑来安排工作，而非无头苍蝇似的找不到头绪； 二是有利于把握不同职责对整体目标的贡献，找到努力的方向，优化资 源的配置；三是有利于找到职责履行中的难点，为绩效的改进找到突破 口和切入点。而目前国内企业在进行职位分析时，一方面由于任职者本 身的参与不够，另一方面由于职位分析人员缺乏系统性的训练，因而往 往难以形成对职责逻辑的把握，而仅仅进行简单的罗列与描述。 14 引 言 引 言 问题七：忽视对职责与业绩标准、任职资格之间关系的把握 职位可以看作一个投入产出系统，而任职资格就是投入，职责就是 过程，业绩标准就是产出。只有在对它们之间的内在关系进行系统分析 的基础之上，才能真正实现任职资格与业绩标准的科学化与标准化。但 国内企业在进行职位分析时，往往割裂了它们的内在联系，仅仅依据感 觉与经验来建立业绩标准与任职资格，使得职位说明书本身的系统性、 准确性和可信度受到影响，并进而使职位说明书在招聘、录用、考核等 组织与人力资源管理中的运用受到限制。 误区四：重拿来，轻创新 在整个组织与人力资源管理体系中，职位分析是最为基础的管理工 具，但同时也是技术含量最高，操作最难的板块之一。因此，职位分析 是否成功在很大程度上会取决于是否能够采用科学、实用的职位分析技 术与方法。但另一方面，由于我国企业管理的基础较为薄弱，职位分析 技术的开发与应用尚缺乏丰厚的实践土壤，对职位分析的研究大都还停 留于对国外理论与技术的引入，缺乏基于本土实践的系统性的职位分析 理念、技术与方法的创新，致使中国企业的职位分析在假设系统、框架 体系、技术方法上存在着诸多矛盾和问题，在一定程度上制约了中国企 业职位分析项目的有效开展。其具体表现在以下几个方面： 问题八：职位分析框架与技术缺乏假设系统 假设系统是经济与管理科学的前提和基础，是科学区别于经验的关 键要素。职位分析技术的假设系统，是指在构建职位分析技术体系之前， 技术的构建者和使用者对于职位内在各要素以及职位与其外部环境要素 之间的相互关系的抽象理解。纵观西方发达国家的各种职位分析方法， 其背后都有一套独特而完整的关于职位的理解和诠释，从而保证了职位 分析方法的系统性与科学性。与此相反，国内的管理学者和企业管理 15 引 言 引 言 实践者在对国外的职位分析方法加以引进、消化、改进和创新，以及开 发本土化的职位分析技术时，却往往忽视了隐藏在技术背后的假设系统， 形成对技术的孤立而片面的理解，使职位分析技术的有效性大打折扣。 问题九：职位分析的操作缺乏明确的目标导向，成果缺乏显 著的应用 职位分析在企业的战略、组织与人力资源管理中有着非常广泛 的应用。但另一方面，由于任何一种职位分析方法都有其优势与不足， 都只能在一定范围内针对一定的目的而展开，都无法满足组织与人力资 源管理的所有要求。因此，必须建立目标导向的职位分析技术，即明确 规定职位分析在本企业运用所要针对的具体目标，如：是要以考核为导 向，还是要以薪酬为导向，或者二者兼顾。并以此为基础，确定职位分 析信息收集的重点，信息收集与处理的方法以及职位说明书的内容与版 式。但大多数中国企业对这一至关重要的问题尚缺乏足够的重视，往往 将职位分析视为包治百病的良方，不顾企业的病症而胡乱服用，导致职 位分析方法失当，信息收集分散，职位说明书缺乏目标针对性。 正是由于职位分析缺乏目标导向，职位说明书缺乏目标针对性 ，导致其在组织与人力资源管理中的应用不够显著，耗费大量资源形成 的职位说明书与职位分析报告最终却往往束之高阁，不能为实际的管理 决策提供有效的支持。职位分析项目也成为了毫无意义的“造文件运动 ”。 问题十：缺乏成熟的职位信息收集与处理技术 信息收集与处理技术是职位分析技术的核心。但在国内企业 所采用的职位分析技术中，职位信息的收集与处理技术还停留在较为初 级的阶段。一方面缺乏定量化的技术与方法；另一方面，传统的、定性 的信息收集与处理方法（如观察法、访谈法、问卷法）缺乏系统性的总 结，职位分析专家在实践中所获得的经验性认识还仅仅停留于自身的脑 海中， 16 引 言 引 尚未能进行系统总结，以对人力资源管理人员进行有效的培训。这就导 致了职位分析的效果在很大程度上还取决于职位分析员的个人能力及其 对工作的感性认识，这是目前国内企业中的职位说明书形式五花八门， 质量参差不齐的重要原因。 上述四大误区十大问题，并非某一企业的特殊案例，而是笔者在为 国内外数十家企业提供管理咨询的经验总结，具有较强的适用性与说服 力。而本书则正是在这四大误区的基础之上加以展开，从理念、技术与 案例三个方面，全方位对职位分析进行解剖，并在此过程中，建立起对 上述误区的应对之策。 17 言 第 1 章 职位分析概 述 18 第 一 章 概 一、为什么要做职位分析？ 现代企业的人力资源管理体系，从整体上来看主要表现出两方面的发 展趋势，一方面是强调人力资源管理的战略导向，另一方面是强调人力 资源管理系统的内部整合（如图 1-1 所示）。而职位分析在上述两个趋 势中都扮演者关键性的角色。对于前者，职位分析是从战略、组织向人 力资源管理过渡的桥梁；对于后者，职位分析是对人力资源管理系统内 在各板块进行整合的基础与前提。正是由于职位分析在组织与人力资源 管理中这种关键的角色，使其得以在发达国家的企业中，至今仍然能够 获得关注与重视；正是由于其对于组织与人力资源管理中的基础地位， 使得中国企业必须将职位分析作为探寻现代化管理之路的重要环节。 目标与战略 组织文化 组织设计 职位分析 职位序列与 素质模型 人力资源 管理系统 招聘录用 体系 培训开发 体系 绩效管理 体系 员工激励 体系 图 1-1 ：职位分析在战略、组织与人力资源管理中的地 位 19 述 第 一 章 概 述 二、什么是职位分析？ 职位分析，又称为工作分析、岗位分析或者职务分析。不同的学者对 这一概念有着不同的定义。和君创业对职位分析的界定见图 1-2 。 和君创业认为：职位分析是…… 一种基础性的组织与人力资源管理工具； 以战略为导向，以组织为基础，并与流程相衔接的； 对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一系列 程序、技术与方法； 其成果以职位说明书、职位分析报告等为主； 图 1-2 ：和君创业对职位分析的界定 三、职位分析的原则 笔者在管理咨询的实践中，总结出了适用于中国企业的职位分析原则， 具体包括以下几个方面： 以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接 职位分析必须以企业的战略为导向、与组织的变革相适应、与提高流 程的速度与效率相配合，以此来推动职位描述与任职资格要求的合理化 与适应性。 以现状为基础，强调职位对未来的适应 职位分析必须以职位的现实状况为基础，反对职位分析中的面壁虚构 ，但另一方面，也必须强调职位分析对外部市场环境、战略转型、技术 变革、组织与流程再造、工作方式转变等一系列变化的影响，强调职位 分析的适应性。 20 第 一 章 概 述 以工作为基础，强调人与工作的有机融合 职位分析必须以工作为基础，以此来推动职位设计的科学化，强化 任职者的职业意识与职业规范；同时，职位分析又必须充分照顾到任职 者的个人能力与工作风格，在强调工作内在客观要求的基础之上，适当 的体现职位对人的适应，处理好职位与人的之间矛盾。 以分析为基础，强调对职位的系统把握 职位分析决不是对职责、任务、业绩标准、任职资格等要素的简单 罗列，而是要在分析的基础上对其加以系统的把握。所谓系统把握，包 括系统把握该职位对组织的贡献，把握其与其他职位之间的内在关系， 把握其在流程中的位置与角色，以及把握其内在各要素的互动与制约关 系，从而完成对该职位的全方位的、富有逻辑的系统思考。 以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理 为了保持组织与管理的连续性，企业内部的职位设置以及与此相对 应的职位说明书必须保持相对稳定。但另一方面，职位说明书又并非一 成不变，而是需要根据企业的战略、组织、业务与管理的变化适时进行 调整，因此需要在稳定的基础上，加强对职位说明书的动态管理。 四、职位分析的系统模型 职位分析是对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一个系统性的 过程。笔者在对这一系统性过程的各种参与要素、中间变量与最终成果， 以及他们之间的内在关系进行剖析的基础之上，提出了概括职位分析的 系统性模型（见图 1-3 ）。 21 第 一 章 概 参与 者 职位信 息 外部专家 员 工 管理者 职位目的 任 务 职 责 职位关系 工作流程 业绩标准 工作权限 工作环境 必要知识 所需技能 必要经验 胜任能力 …… 搜 定性方法： 集 文献研究、问 卷、访谈等 定量方法： PAQ 、 FJA 等 综合分析方法 收集信息的 方法 工作描 述 工作概要 职责任务 关键业绩 指标 组织图表 分 析 人力资源 管理职能 影 响 知识、技 能与胜任 能力要求、 行为标准 等 战略传递 组织设计 流程设计 工作设计 人力资源规划 招聘选拔 人力资源配置 培训开发 绩效考核 职位评价与薪酬 职业生涯管理 任职资 格 图 1-3 ：职位分析的系统模型 五、职位分析需要收集的信息类型 笔者将职位分析需要收集的信息概括为三个方面：工作的外 部环境信息、与工作相关的信息和与任职者相关的信息（具体请参见表 1-1 ）。在职位分析实践中，企业的职位分析人员常常会犯“信息收集 的近视症”，即常常只看到工作与任职者信息，而看不到职位存在的广 义的环境，因此，所收集的信息往往忽略了组织的特征，相关的产品、 技术与服务等。而事实上，这类信息对于帮助职位分析人员从根本上理 解职位，对职位的目的、职责与任务等方面的信息进行综合判断具有至 关重要的意义。 22 述 第 一 章 表 1-1 概 述 职位分析需要收集的信息 工作的外部环境信息 组织的愿景、目标与战略 组织的年度经营计划与预算 组织的经营管理模式 组织结构、业务流程 / 管理流程 人力资源管理、财务、营销管理等 组织所提供的产品 / 服务 组织采用的主要技术 有关组织的研发、采购、生产、销售、 客户服务的有关信息 组织文化的类型与特点 行业标杆职位的状况（以行业中的领 先企业与主要竞争对手为主） 客户（经销商）信息（包括客户档案、 客 户 经 营管 理 模 式、客 户投 诉记录 等） 顾客（最终用户）信息（包括顾客的 内在需求特点、顾客调查、顾客投诉 等） 外部供应商的信息 主要合作者与战略联盟的信息 主要竞争对手的信息 与工作相关的信息 工作内容 / 工作情景因素 工作职责 工作任务 工作活动 绩效标准 关键事件 沟通网络 工作成果（如报告、产品等） 工作特征 职位对企业的贡献与过失损害 管理幅度 所需承担的风险 工作的独立性 工作的创新性 工作中的矛盾与冲突 人际互动的难度与频繁性 与任职者相关的信息 任职资格要求 一般教育程度 专业知识 工作经验（一般经验、专业经验、管 理经验） 各种技能 各种能力倾向 各种胜任素质要求（包括个性特征与 职业倾向、动机、内驱力等） 人际关系 内部人际关系（与直接上司、其他上 级、下属、其他下级、同事之间的关 系） 外部人际关系（与供应商、客户、政 府机构、行业组织、社区之间的关 系） 六、职位分析的信息来源 笔者认为，职位分析的信息来源主要来自于四个方面：一是企业所在 的行业与产业的职位标杆或职位标准；二是企业内在的组织层面的信息 与期望；三是来源组织内部与职位相关的各类人员。四、来源于外部的 组织或客户。（具体参见图 1-4 ） 23 第 一 章 概 述 来源于产业 / 行业的标杆 其他企业的职位说明书 职业数据 美国职业名称大词典 职业信息网 来源于组织内部的文献 组织现有的政策、制度文献； 信息来源 以前的职位说明书或岗位职责描述 劳动合同 人力资源管理文献 来源于与职位相关的组织人员 该职位的任职者 该职位的同事 该职位的上级 对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员 来源于外部组织或人员 组织的客户 组织的策略联盟者 组织的上游供应商 组织的销售渠道 图 1-4 ：职位分析的信息来源 七、职位分析的成果 职位分析通过对职位信息的收集、整理、分析与综合，其成果主要 包括两种：一种是职位说明书，另一种为职位分析报告。 （一）职位说明书，主要包括两个组成部分：一是职位描述，主要 对职位的工作内容进行概括，包括职位设置的目的、基本职责、组织图 （职位在组织中的位置）、业绩标准、工作权限、职责履行程序等内容； 二是职位的任职资格要求，主要对任职人员的标准和规范进行概括， 24 第 一 章 概 述 包括该职位的行为标准，胜任职位所需要的知识、技能、能力、个性特 征以及对人员的培训需求等内容。职位说明书的这两个部分并非简单的 罗列，而是通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统。 （二）职位分析报告，其内容较为自由宽泛，主要用来阐述在职位分析 的过程中所发现的组织与管理上的问题、矛盾，以及对这些问题和矛盾 的解决方案。具体包括：组织结构与职位设置中的问题与解决方案、流 程设计与流程运行中的问题与解决方案、组织权责体系中的问题与解决 方案、工作方式和方法中的问题与解决方案、人力资源管理中的问题与 解决方案等。 八、与职位分析相关的概念 在本书中，与职位分析相关的概念将包括： 工作要素（ Job Elements) ：是指工作中不能再继续分解的 最小活动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接 体现于职位说明书之中。例如，接听电话。 任务 (Task) ：是指为了达成某种目的而进行的一系列工作要素， 是职位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。例如： 回答客户的电话咨询。 职责细分（ Duty ）：职责细分既可以作为职位分析中完成职责 的主要步骤而成为职责描述的基础，也可以以履行程序或“小职责”的 身份出现在职位说明书当中。例如，处理客户的电话咨询与投诉。 职责 (Responsibility) ：是指为了在某个关键成果领域取得成 果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标 来加以表达。例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。 25 第 一 章 概 述 权限 (Authority) ：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须 具备的，对某事项进行决策的范围和程度。它常常用“具有批准……事 项的权限”来进行表达。例如：具有批准预算外 5000 元以内的礼品费 支出的权限。 任职资格 (Qualification) ：是指为了保证工作目标的实现， 任职者必须具备的知识、技能与能力要求。它常常胜任职位所需要的学 历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等来加以表达。 业绩标准 (Performance Standard) ：是指与职位的工作职 责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。例如：人力 资源经理的业绩标准常包括：员工满意度、空岗率、培训计划的完成率 等。 职位 (Position) ： 是指承担一系列工作职责的某一任职者所对 应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。 如果存在职位空缺，那么职位数量将多于任职者人数。例如：销售部副 经理周平。 职务 (Job) ：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干 职位的总和。例如：销售部副经理。 职级（ Class) ：是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对 任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联 系。比如：部门副经理就是一个职级。 职位簇 (Family) ：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献 的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的划分常常建立在职位分类的 基础上。 例如：管理职位簇、研发职位簇、生产职位簇、营销职位簇。 26 第 2 章 职位分析在 企业管理中的地位 与作用 27 第 二 章 地 位 与 作 用 在前面的一章中我们已经谈到，职位分析在现代企业的人力资源管 理的两大发展趋势中扮演着关键性的角色。而这种关键性的角色可以进 一步概括为：职位分析在组织与人力资源管理中具有“承上启下”的重 要地位。 一、职位分析在战略与组织管理中的作用 职位分析 职位目的 实现战略传递 工作职责 明确职位边界 工作任务 提高流程效率 履行程序 实现权责对等 工作权限 强化职业化管理 图 2-1 ：职位分析在战略与组织管理中的作用 职位分析对于企业的战略的落地与组织的优化具有十分重要的意义， 具体表现在以下几个方面： （一）实现战略传递：通过职位分析，可以明确职位设置的目的，从而 找到该职位如何来为组织整体创造价值，如何来支持企业的战略目标与 部门目标，从而使组织的战略在直线指挥系统上能够得以落实。 （二） 明确职位边界： 通过职位分析，可以明确界定职位的职责与权限， 消除职位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于职位边界 28 第 二 章 地 位 与 作 用 不清导致的扯皮推诿，并且防止职位之间的职责真空，使组织的每一项 工作都能够得以落实。 （三） 提高流程效率：通过职位分析，可以理顺职位与其流程上下游 环节的关系，明确职位在流程中的角色与权限，消除由于职位设置或者 职位界定的原因所导致的流程不畅，效率低下等现象。 （四） 实现权责对等：通过职位分析，可以根据职位的职责来确定或 者调整组织的分权体系，从而在职位层面上使权责一致找到落脚点。 （五） 强化职业化管理：通过职位分析，在明确职位的职责、权限、 任职资格等的基础上，形成该职位的工作的基本规范，从而为员工职业 化素养的培养打下良好的基础。 职位分析用于组织调整的案例： 案例一：一家小型通信技术公司，邀请外部专家对其 28 名在职人员的 职位进行“职位分析”。在对由员工及其上级提供的工作信息进行研究 后，外部专家发现与维护客户服务信息系统的工作任务和职责被分到了 3 个不同员工的职位上，这导致了他们在更新客户付款信息、安排技术 服务方面的延迟。经过组织调整，公司将所有与客户服务相关的工作分 到其中两名员工的职位上，由他们分别承担独立的两部分任务，而另一 名员工则全面负责客户记录更新、沟通客户信息的工作。 案例二：某企业销售部，客户经理（销售代表）将相当一部分的时间 花在处理文字事务上，没能及时主动的与客户进行沟通。职位分析揭示 了这种现状，并且通过设立专门的文员岗位处理销售部门所有的文字事 务来解决这一问题。这样，享受高薪的销售代表们能够有更多的时间从 事实际的销售工作，为企业创造高价值。 29 第 二 章 地 位 与 作 用 二、职位分析在人力资源管理中的作用 （一）职位分析在人力资源管理中的基本用途 职位分析是现代企业人力资源管理体系的基础，其基本用途如图 2—2 所示： 职位分析 在 HRM 中的应用 成果 工作设计 工作再设计 提高工作生活质量 职业安全与卫生项目 工职位描述 对工作做什么、如 何做、为什么做以 及何时何地做进行 描述 人力资源规划 预测人力资源需求与供给 制订人力资源存量清单 确定满足人力需求的方案 任职资格 工作 分析 职位对任职者在知 识、技能、能力及 其他特质方面的要 求 绩效标准 员工工作绩效的评 价标准 报酬要素 作为薪酬决策基础 的工作和人的相关 特征 工作族 根据工作、员工以 及环境的相似性划 分的工作类别 人员招聘与配置 制作申请表格 向就职者进行工作介绍 人事匹配 提高甑选的效度 绩效考核 绩效考核指标及标准 绩效考核申诉及指导 薪酬管理 职位评价与职位分类 人员流动性、稀缺性 内在公平性 培训开发与职业生涯 培训需求分析 职业生涯咨询与指导 职业通道设计 图 2-2 ：职位分析在人力资源管理中的主要用途 30 第 二 章 地 位 与 作 用 （二）职位分析成果运用的两种方式： 1 、间接运用：是用来推导出其他的成果，然后再将其他成果应用于人 力资源各模块。即在职位分析的不同成果之间也存在着推导的先后顺序 （见图 2-3 ）。 职位分析 工作描述 报酬要素 绩效标准 任职资格 2 、直接运用： 工作簇 图 2-3 ：职位分析的间接运用 （ 1 ）工作设计：工作设计的有效开展需要对职位的现有工作流程、工 作设备、工作方式、工作环境等方面获得准确、充分的信息。而职位分 析恰恰可以为此提供前提和基础，从而有利于工作分析的顺利展开。 （ 2 ）人力资源规划：人力资源规划的一个核心环节是对现有职位的审 核。这是一个内部评价过程，需要由职位描述及任职资格所提供的工作 基本信息，包括组织中有哪些工作任务，多少个职位和岗位，这些职位 的权力传递链条及汇报关系如何，每一职位目前是否产生了理想的结果 ——如果没有，是职位本身的设置原因还是任职者的原因，如何改进。 （ 3 ）人员招聘与配置：职位分析可以提供职位的任职资格要求 ( 工 作规范 ) ，从而为人员招募、甄选决策提供了依据，大幅度提高人员甄 选技术的效度和信度，降低组织的用人风险，提高员工的整体素质与工 作适应性。另一方面，通过职位分析提供的任职资格，可以提高组织内 部人力资源配置的效果，提高员工的适岗率，使组织内部的人力资源得 以正确、有效的利用。 31 第 二 章 地 位 与 作 用 （ 4 ）绩效考核：职位分析为绩效考核提供了一个明确的绩效标准，从 而使绩效评价有据可依，大大减少了绩效评价的主观性和随意性，使其 能用于员工的报酬决策和人员晋升、调派、奖惩。并且，绩效标准的明 确还为任职者设立了一个标杆，使其能够有目标的改进自己的工作，提 高工作绩效。 （ 5 ）薪酬管理：职位分析是进行职位评价的前提，有效的职位评价又 是建立以职位为基础的薪酬体系的基础。因此，通过职位分析与职位评 价，可以优化企业内部的工资结构，提高报酬的内部公平性。报酬通常 都是同工作的复杂性、职责大小、工作本身的难度，以及工作要求的任 职资格等联系在一起的，而所有这些因素都必须通过职位分析才能得到 确定。 （ 5 ）培训与开发：职位分析可以提供关于做好该工作所需的知识和技 能的信息，从而为分析任职者的培训需求提供了前提，从而有利于提高 整个培训活动的效果和效率。 （ 6 ）职业生涯管理：职位分析可以摸清楚职位之间在工作内容以及任 职资格上的逻辑关系与内在差异，形成以职位为基础的职业生涯通道， 以及职业生涯发展的路径、规范与标准，提高员工升迁异动的合理性。 职位分析用于人力资源管理的案例： A 公司是一家成长型企业。由于经营有方，该公司在短短的五年中 从 40 多人的小企业，飞速成长为拥有 400 多名员工的公司。但企业随 着企业的做大，公司在管理上的问题也逐步浮现出来：职责混乱、用人 缺乏标准，考核依靠主管评价，员工相互之间的薪酬攀比，人才流失等 问题越来越突出。因此，该公司在外部咨询专家的建议下，开展了职位 分析项目，并以此为基础进行了考核与薪酬体系设计。通过这样的变革， 公司的管理水平有了大幅度的提高，员工抱怨、人才流失等现象及时得 到了遏制。职位分析为这一变革提供了良好的起点与基础。 32 第 二 章 地 位 与 作 用 三、关于职位分析应用的实证数据： 前面从理论层面上阐述了职位分析的应用范围，那么，在实践 领域，职位分析到底有哪些用途呢？在具体的管理实践中，什么样的用 途才是职位分析真正的目标呢？下面给出了美国管理协会（ AMA ）对 职位分析的用途进行的调查数据。 表 2-1 AMA 对美国公司职位分析用途的调查结果 职位分析信息的用途 回答数目 百分比 明确工作职责 为职位评价与薪酬决策提供数据 220 192 90 79 为建立绩效标准提供基础 为建立目标管理提供基础 为人员招聘提供支持 110 80 68 45 33 28 界定工作权限 40 16 组织结构调整 23 9 明确职位对其他部门的价值 12 5 支持职业生涯管理 10 4 识别培训与开发需求 上岗引导 其他 6 3 3 2 1 1 说明： （ 1 ）该数据来自于美国管理协会于 20 世纪 80 年代，对当时的财 富 500 强中的 244 家企业的调查。该调查要求回答者列举在公司中职位 分析的三项最主要的用途。 （ 2 ）从该调查中，我们可以看到，排在最前面的三项用途是：明 确工作职责（可以帮助实现战略传递与组织优化）、职位评价与薪酬决 策、建立绩效标准。 33 第 3 章 职位分析的 历史与趋势 34 第 三 章 历 史 与 趋 势 第一节 职位分析的起源与历史 1 、职位分析的起源：以泰罗的“时间动作研究”为代表 。 1911 年， “科学管理之父”泰罗在其重要著作《科学管理原理》 中发表了著名的“时间动作研究”的方法。所谓“时间动作研究”，就 是将工作分解成若干组成部分，并对每一部分进行计时。通过分析，对 各种工作活动的时间及其顺序重新进行规划，从而制订出标准化的工作 程序与方法，在从事该工作的所有工人中进行推广，以达到提供生产效 率，科学确定劳动定额与工资报酬的目标。同时，泰罗的还认为，要对 组织进行科学的管理，就必须对组织中的每一份工作进行系统研究，从 而科学的选拔、培训工人，达到管理效率的最大化。泰罗的理论对于管 理的科学化起到了巨大的推动作用，被认为是现代职位分析的发端。 在泰罗之后，明斯特伯格与吉尔布雷思夫妇又遵循泰罗的研究 轨迹，在传统工业领域的职位分析领域作出了重要的贡献。 2 、职位分析的发展：公平管理 公平管理包括分配公平与程序公平。前者是指个体之间实际获 得的报酬数量是否与其投入对等，而后者则是指用来进行利益分配的程 序、手段和方法是否被认为具有公平性的特点。随着人类社会的进步， 公平管理越来越受到员工的认同与重视，并对员工满意度、组织承诺与 工作绩效产生了巨大的影响。 建立在职位分析基础之上的招聘、培训、考核、薪酬等一系列 的人力资源管理政策与制度能够在观念上带来程序公平的感受，同时又 能够在技术上保证分配与工作投入与贡献相关联。因而，公平管理也成 为 35 第 三 章 历 史 与 趋 势 职位分析得以发展的内在动因。例如斯科特在 20 世纪 20 年代，通过对 军队工作的系统研究，成功地将职位分析运用于军人的测评与选拔，而 后又将其移植到工业部门。巴鲁什通过对工作中影响报酬的要素进行研 究后，提出了工作等级划分的方法，并将其用于 1923 年美国《工薪划 分法案》。 3 、职位分析的兴盛：反歧视运动 职位分析的发展源自于 20 世纪后半叶美国反歧视运动的巨大 成功。从 1964 年的《民权法案》开始，美国政府陆续通过了一系列的 法案，针对雇佣中的歧视行为，进行了详细规定。具体包括： 禁止在招募广告中出现歧视性的词汇和描述； 禁止在人员甑选中出现对少数民族可能构成歧视或与工作无关的甑选 标准与测试手段； 禁止在报酬、晋升、调动中出现与工作无关的区别性对待； 企业为了避免遭受反歧视诉讼，必须在招聘、考核、薪酬、升 迁调动等一系列活动中证明，其所采用的标准、程序、方法与工作具有 高度的相关性。而职位分析恰恰是达成这一要求的必经之路。职位分析 由此而得以普及。 4 、职位分析的成熟：管理的规范化与职业化 透视发达国家企业人力资源管理发展的轨迹，已经经历了一 个由简到繁，而又由繁入简的过程。而其之所以能够实现管理制度与程 序的精简，消除管理中的文牍与官僚现象，实现灵活性与规范化的统一 。关键点就在于他们经过一个世纪的发展，规范化的管理制度塑造了一 支高度职业化的经理人队伍。 36 第 三 章 历 史 与 趋 势 而职位分析通过明确职位的工作目标、职责权限与任职资格， 在构建规范化管理制度和培养职业经理人队伍中起到了至关重要的作用。 尤其是对于员工队伍的职业规范和职业意识的塑造起到了关键的作用。职 位说明书就是“按规则办事的、按规则受益”的起点。例如：在宾汉的大 力推动下，在美国国家就业局下成立了职位分析调查司，该调查司通过对 数千个职位的调查与研究，形成了《美国职位大词典》 ，为各行各业职 业规范的建立提供了重要的参照标准，成为职位分析发展史上的重要里程 碑。 5 、现代职位分析的发展的主流：定量化与个性化 在进入 20 世纪 70 年代之后，职位分析的发展出现了两种不同的 趋势： 一种趋势是走结构化、定量化的道路，将现代心理学与统计科学 的研究成果大量运用于职位分析，形成一系列的系统性职位分析方法，大 大提高了职位分析的效度、信度与精确性，并实现了职位分析成果向人员 选拔、职位评价等其他人力资源板块的直接过渡。例如：在 1972 年，心 理学家麦克米克等人开发出了包含 195 个具体项目的“职位分析问卷（ P AQ ）”，成为目前应用最为广泛的定量化的职位分析方法。此外，还包 括法恩开发了以人员为导向的“职能工作分析系统（ FJA ）”、弗莱根将 关键事件技术（ CIT ）运用于职位分析等。 另一种趋势是走个性化的道路，实现职位分析与企业具体的战略 、组织与管理机制的密切结合，为企业中各层各类的职位提供量身定做的 职位说明书。 6 、职位分析在中国的兴起：岗位责任制与岗位职责 职位分析在中国企业中展开大规模的实践发端于 90 年代初的国 有企业改革。在国企改革中，大量的企业开始推行岗位责任制以解决组织 中的 37 第 三 章 历 史 与 趋 势 责权利不对等的问题，这为中国企业引入职位分析技术埋下了伏笔。在 岗位责任制中，其核心在于对岗位职责的界定。它主要存在两方面的问 题： 岗位职责界定缺乏战略导向，描述有余，规范不足； 缺乏业绩标准、任职资格等职位说明书的重要内容； 7 、职位分析在中国的发展：现代人力资源管理的引入 在 90 年代中期，随着中国社会主义市场经济建设的逐步深化， 中国企业对科学化、规范化管理的需求日益增加，许多中国企业开始引 入和实践源于西方发达国家的现代企业人力资源管理理念和技术。 职位分析作为现代企业人力资源管理的基础，越来越多地受到 中国企业的关注。另一方面中国的管理咨询业的兴起，进一步推动了职 位分析在中国企业的广泛开展。许多管理学专家、本土咨询公司和企业 人力资源管理者开始探索中国本土化的职位分析技术与方法，并取得了 丰硕的成果。典型代表包括彭剑锋主编的《现代管理制度 · 程序 · 方法 范例全集》的相关内容、肖鸣政的《工作分析的理论与方法》 、安鸿章 的《岗位研究的理论和实践》 、周占详的《担负现代企业人机效率的理 论与实务》等。 8 、职位分析在中国的现状与趋势：转向以战略为导向的 系统性职位分析 中国企业的管理实践首先面临着两大基本的问题，即国有企业 转型与民营企业的二次创业。中国企业的人力资源管理系统要适应这一 时代命题，必须基于企业的战略、组织与流程来进行人力资源管理系统 的 38 第 三 章 历 史 与 趋 势 设计，使人力资源管理能够为国有企业的转型和民营企业的二次创业在 人力资源整合方面提供系统性的解决方案。 职位分析作为人力资源管理的基础，也必须面向战略、面向组 织和面向流程。因此，以和君创业研究咨询有限公司为代表的一批扎根 于中国企业多年的管理咨询队伍，在深入研究中国企业人力资源管理问 题与趋势的基础上，提出了以战略为导向、与组织相配合、与流程相衔 接的职位分析方法，代表了中国企业职位分析的发展趋势和方向。 39 第 三 章 历 史 与 趋 势 第二节 职位分析面临的挑战与发展趋势 一、知识经济对职位分析的挑战 在人类社会步入二十一世纪之时，伴随着高科技企业的崛起，知 识经济在全球范围内初露端倪。在知识创新型企业中，其竞争环境和 运营模式发生了根本性的变化，同时也对企业的战略、组织与人力资 源管理产生了巨大的冲击。而职位分析作为现代组织与人力资源管理 的基础，在知识经济时代面临着巨大的挑战。 知识经济时代给人力资源管理带来的最大挑战，是使知识型工作 与知识型员工成为企业价值创造的主体，进而成为人力资源管理必须 把握的重心和关键点。知识型工作相对于传统工作所发生的变化，及 其带来的挑战与应对措施可以通过图 3-2 来表示。 传统工作 知识型工作 对职位分析的挑战 确定性的工作 非确定的工作 重复性工作 创新性工作 边界清晰 边界模糊 个人工作 团队工作 职能型工作 项目型工作 非专业工作 以知识为基础 应对挑战的方法 建立分层分类的职 位说明书 对职位 分析本 身的挑 战 建立交叉互动式的 职位分析方法 建立适应团队工作 的职位分析方法 单一技能要求 多种技能要求 上司权力 顾客权力 上级协调 同级协调 对职位分 析方法的 挑战 强调职位说明书的 动态管理 提倡 OCB 来弥补职 位说明书的不足 图 3-2 ：知识经济时代对职位分析的挑战及其应对策略 40 第 三 章 历 史 与 趋 势 从传统工作向知识型工作的转变，对职位分析提出的挑战，可 以从两个方面来进行分析： （一）对职位分析本身提出的挑战 1 、职位本身的不确性增加 职位分析以职位为研究与分析的对象，并且以职位内容本身的 确定性、可重复性为其研究的前提。职位说明书则是将职位中稳定的、 确定性的内容加以规范化、标准化的描述。但是，随着工作本身从确定 性向不确定性的转变，从重复性向创新性的转变，职位内容本身的变异 程度将大大增加，职位说明书中可以加以规范和标准化的内容将变得越 来越少。因此，职位分析本身的存在价值将会面临严峻的挑战。 2 、更加宽泛的职位界定 职位分析的目标是寻找工作之间的内在差异，而诸多差异的核 心则在于职位的目标与职责之间的不同，正是在这一前提下，传统的职 位分析都强调对职位职责的明确界定，通过理清职位之间的职责、权限 的边界来为组织与管理的规范化提供基础。但是，随着工作本身从重复 性向创新性的变化，知识型工作不再强调这一点，而是允许，甚至鼓励 职位职位之间的职责与权限的重叠，以打破组织内部的本位主义与局限 思考，激发员工的创新能力与意识。那么，在边界模糊的条件之下，什 么样的工作内容应该包含于职位说明书中，什么样的工作内容不应该包 含于职位说明书中，将成为难以确定的问题。同时，对职责的明确界定 ，是否会进一步加深任职者的视野固化，是否会抑制员工的创造性与活 力？这些问题都将对职位说明书本身的存在价值与意义提出挑战。 41 第 三 章 历 史 与 趋 势 （ 3 ）团队工作和项目工作取代传统的个人职位 从个人工作向团队工作，从职能型工作向项目型工作的转变 ，使得知识型员工对组织所做出的贡献不再仅仅取决于其个人的、直接 的工作成果，而是依赖于其所在团队的整体工作业绩。这种状况就使得 知识工作的过程难以监控，成果难以衡量。另一方面，团队成员都是按 照角色界定来开展工作，团队成员的工作交叉、职能互动，团队之间的 成员交换与互动，是团队创造力的根源之一。因此，在团队中将不再存 在着固定的、稳定的职位，这样，传统的职位分析就是失去了研究与分 析的对象。 （二）对传统职位分析方法所提出的挑战 1 、传统的职位分析方法难以收集知识工作的信息 从传统的非专业工作向以知识为基础的工作的转变，工作的外 显行为特征逐步被任职者的内在思维过程和思维创新所取代。而传统的 观察法、访谈法和问卷法等职位分析方法，都是以对任职者的行为特征 和外在工作活动信息进行收集为基础来展开的。这些方法在运用于对知 识型工作进行分析时，将难以收集到职位内在的、本质的、核心的信息 。因此，传统的职位分析将面临着方法失效的危险。 2 、 现代的职位分析方法需要扩大职位信息的来源 从上司权力向顾客权力，从上级协调向同级协调的转移，使得 传统的以对任职者本人及其上级进行调查来收集职位信息的方法，已不 能全面把握职位的工作内容与任职要求，因此，职位分析发展的一大趋 势，是要将该职位的内在顾客与外在顾客，业务流程的上下游环节都纳 入到职位分析的信息来源之中，形成对职位全面的信息收集与判断。 42 第 三 章 历 史 与 趋 势 二、 如何认识知识经济时代对职位分析的挑战 在前面，我们已经谈到了知识经济时代，由于工作本身的变化，知 识工作的兴起，使得职位分析在新的环境下面临着巨大的挑战。基于这 种变化，一部分人力资源管理专家开始提出“抛弃职位分析”、“我们 不需要职位说明书”等一系列新的观点。那么，在知识经济时代，我们 真的就不需要职位分析了吗？在今天的中国企业或者说今天的高科技企 业中，为了与知识经济接轨，真的要抛弃职位说明书吗？对于这种观点 ，我们不能认同。 根据我们为数十家中国企业进行管理咨询的经验来看，中国企业非 但不能抛弃职位说明书，恰恰相反，而是要扎扎实实的做好职位分析这 一基础性的管理工作，为管理的规范化提供支持。其理由如下： （一）职位说明书仍然具有适用性 任何职位的内在结构都可以归结为三个层次（见下图），即目标、 职责与任务。这三个不同的层次形成了一个自上而下逐步分解的体系。 因此，所谓工作内容的稳定性与不确定性，可以从这三个层次的稳定性 与不确定来进行度量。 目 标 职 责 任 务 图 3-3 ：职位内在结构的三个层次 和君创业根据这样的结构，研究了传统职位、知识型职位和目 前的大多数职位之间的稳定性与确定性的差异，其结果如图 3-4 。 43 第 三 章 历 史 与 趋 势 传统 职位 三个层次都是稳定的、标准化的，规定了工作的目标 ，同时还规定了完成这一目标的手段、步骤与方法。 纯粹的 知识工 作 三个层次都将变得模糊，都将具有不确定性与不稳定 性，从而给任职者本人的创新留下了巨大的空间。 现实的 职位 介于上述两者之间。职位的目标是稳定不变的，工作 任务则是随着工作情景、人员风格的差异而存在着很 大的灵活性。而对于工作职责这一层次，其灵活性与 稳定性将受到职位类别和管理层级的巨大影响。 分层分类的职 位说明书 图 3-4 ：传统职位、知识工作与现实职位的比较 从上述分析，我们可以看出，今天的企业中的大部分工作都是稳定 与不稳定、确定性与不确定的统一体，虽然有的职位稳定性更高，有的 职位更富于变化，但对于大多数职位，还是可以通过职位分析来抓住其 中最为核心、最为稳定的部分，来界定其工作内容，从而形成标准化 / 规范化的职位说明书。 （二）中国企业的管理困境呼唤职位分析 中国企业对职位分析的需求具体包括以下几个方面（参见图 3-5 ）。 1 、职责重叠，权限不明： 缺乏明确的部门职能定位与职位的职责权限 划分，职位之间的职责与权限相互重叠、职责权限不对等的现象屡见不 鲜，“人人负责、人人无责”，从而严重抑制了组织与工作效率的提升， 同时也为“机构臃肿，人浮于事”提供了土壤。 2 、职业化管理队伍噩待建立：中国企业大多缺乏一支高素质的、职业 44 三 章 历 史 与 趋 势 化的管理队伍，无论是管理者还是普通员工普遍缺乏职业素养。所谓职 业化素养，主要包括职业知识、职业技能、职业规范与职业意识。而职 位说明书对于职业规范与职业意识的建立将起到重要的引导作用。 3 、人力资源管理缺乏技术 平台：大多数中国企业的人 力资源管理，事实上停留在 传统人事管理的阶段，人力 的行政事务性工作缠身。而 形成这样的困境的根源并非 缺乏对人力资源的需求与重 职位 视，而是在于缺少可以支撑 分析 人力管理的技术与工具。而 缺乏 管理 资源 平台 人力 技术 资源部还被大量的缺乏价值 职责 权限 重叠 不明 第 在这些技术与工具中，首当 其冲的就是以职位分析为基 础的人力资源管理平台。 职业化管理队伍噩待建立 图 3-5 ：中国企业的管理困境呼唤职位分析 三、 如何应对知识经济时代对职位分析的挑战 （一） 建立分层分类的职位说明书 在前面我们已经谈到，不同层级、不同类别的职位在职位本身的稳 定性与不确定性方面存在着很大的差异，稳定性较差，而创造性要求较 高的职位对传统的标准化的职位说明书提出挑战。因此，需要根据职位 类型的差异来建立分层分类的职位说明书（具体见图 3-6 ）。 45 第 三 章 职位类别 历 史 与 趋 势 职位特点 对职位说明书的要求 创新要求高 、工作方式 难以固定 采用更加宽泛的职责描述； 更加强调职责界定的成果导向； 更加注重任职资格中的创新要素。 职能管理与 基层直线管 理职位 创新要求较 低、规范化 、职业化要 求高 需要采用严格、准确的职责描述； 既要注重职责界定中的成果导向，也要注重 职责界定中的过程性部分； 任职资格的界定要注重“责任心、业务知识 、专业技能”等有利于提高职业技能与职业规 范的因素。 生产操作 工人 基本不需要 创新，强调 职位的标准 化与操作一 致性 同时注重工作任务以及完成任务的工作程序 的界定； 包括完成工作所采用的工具、设备与技术； 任职资格需要将心理能力与身体能力相结合 研发与高层 管理职位 图 3-6 ：分层分类的职位说明书的特点与要求 （二） 建立交叉互动式的职位分析方法 由于个人工作向团队工作、职能工
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人事部经理职位分析
人事部经理职位分析 职务名称：人力资源部经理 所属部门：人力资源部 直接上级：行政副总经理 工作目的：负责公司人力资源管理工作。 工作要求：工作细致、服务意识强。 工作责任： 1. 制定、执行公司人力资源规划； 2. 制定、执行、监督公司人事管理制度； 3. 招聘：制定招聘计划、策划招聘程序、组织招聘工作；安排面试、复试、综合素质测试； 4. 绩效考评：制定考评政策、统计考评结果、管理考评文件、做好考评后的沟通工作、不合格员工的辞退； 5. 激励与报酬：制定薪酬政策、晋升政策；组织提薪评审、晋升评审； 6. 公司福利：制定公司福利政策、办理社会保障福利； 7. 人事关系：办理员工各种人事关系的转移； 8. 教育培训：组织员工岗前培训、协助办理培训进修手续； 9. 与员工进行积极沟通，了解员工工作、生活情况。 衡量标准： 1、工作报告的完整性； 2、公司其他部门对人力资源部工作的反馈意见。 工作难点：如何为员工提供更好的服务。 工作禁忌：服务意识差，办事拖拉、行动缓慢，缺少耐心。 职业发展方向：行政副总经理 任职资格： 1. 工作经验：三年以上管理工作经验； 2. 专业背景要求：曾从事人力资源管理工作 3 年以上； 3. 学历要求：大专以上； 4. 年龄要求：35 岁以上； 5. 个人素质：积极热情、善于与各类性格的人交往，待人公充。
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职位分析与定岗定编
职位分析 与定岗定编 1 定岗篇 （一）为什么需要定岗 （二）怎样进行定岗 1 企业人力资源面临的问题 4 如何开展职位分析？ 2 几个基本概念 5 如何分析一个职位？ 6 怎样撰写职位说明书 3 职位分析的意义 企业人力资源管理中遇到的问题 公司： ● 结合企业战略，应该设计什么样的组织结构？ ● 在组织结构下应该设置多少职位，招收多少人？ ● 每个职位应该付多少报酬？ ● 哪些人可以胜任这个职位？ 人力资源部： ● 如何合理配置各部门人力资源？ ● 如何选拔合适的人到合适的岗位？ ● 调薪的科学依据是什么？ ● 如何设置员工的职业发展通道？ ● 如何实现内部人力资源的合理调配与流动？ 企业人力资源管理中遇到的问题 部门主管： ● 我的部门应该有多少职位？需要多少人？ ● 我应该选什么样的人就任该职位？ ● 我应该从哪些方面辅导员工做好工作？ ● 我如何评价员工的工作业绩？ ● 我应该如何指导下属在企业内的发展？ 员工： ● 我的责任范围是哪些？ ● 我将如何开展我的工作？ ● 我将如何改进我的工作？ ● 我的工作标准是什么？ ● 我在这个企业里将如何发展？ 企业为什么需要职位分析？ ORGANIZATION PURPOSE 组织目标 STRATEGY PROCESS STRUCTURE 组织战略 流 组织结构 JOB 职位 POSITION 岗位 程 职位分析中的误区 看不到职位分析过程本身的价值与贡献 职位分析时没有明确的目标，得出的成果没有针对性 职位分析成果不能延伸到其它领域 1. 对工作之间的内在逻辑关系没有系统的把握 2. 组织规划与职位分析脱节 3. 职位分析无法有效地价值评估和价值分配 职位及职位分析的关联概念 职位族、类、子类 岗位 •Family •Position 角色 •Role 职务 应付责任 职 位 •Job 职位分析 1. 什么是岗位、职位 岗位的定义：岗位（ Position ）是组织结构的最小单元。员工通过岗位与组织结构 挂钩。 ² ¸ Ú Î » 1 à Š¿ ¸ Ú Î » 2 ¹ Ë ¾ « ² à Š¿ ¸ Ú Î » 3 ² ¸ Ú Î » 4 à Š¿ ¡ ¸ Ú Î » X 岗位是承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，是 组织的基本构成单位，与任职者一一对应。 职位的定义：职位（ Job ）是对工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归类。 职位的定义 职位存在的目的是因为它们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了 桥梁。 对应同一职位的若干岗位承担着相同、或相似职责和工作内容。 目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表现是岗位上人的特征。 职位和岗位在组织中的位置 ORGANIZATION PURPOSE 组织目标 STRATEGY PROCESS STRUCTURE JOB 组织战略 流 程 组织结构 职 组织架构图 位 对应 1- 多个岗位 -- JOB -- 对应组织结构 POSITION 岗 位 图 职位树形 对应 1- 多个人员 -- Position -- 对应职位 活动（ activity ） -- 任务（ task ） -- 职责（ duty ） -- 职位（ job ） -- 岗位（ position ） 职位的特点 ★ 属于组织机构 因组织目标而设置，不能因人而设。 对组织目标的达成作出贡献。 ★ 动态的 随着组织策略或结构的变化，职位及职位的相关内容也发生相应的变化。 职位设置根据不同企业背景和需求，选择适当的职位拆分、合并程度。 ★ 面向结果的 从外部看——必须有输出结果 从内部看——必须有应负责任 2. 什么是职责、应付责任？ 职责（ Responsibility ）：为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合。 主要职责（应负责任） 1. 根据部门业务规划，负责组织系统测试，并实施过程 监控 , 确保产品质量。 （组织测试） 1.1 负责组织实施产品线测试。 应付责任：产出结果直接或间接为公司 的发展目标做出贡献 的职责。 1.2 负责组织实施第三方认证测试。 2. 根据业务规划负责组织季度工作目标的分解，计划落 地和组织执行，对目标达成负责。（绩效管理） 2.1 负责将部门级 KPI 分解为员工个人绩效目标。 2.2 负责将季度计划分解为员工个人季度 PBC 。 2.3 负责工作计划过程管理，评审计划完成情况。 2.4 以季度为单位，负责对员工的考核。 3. 负责组织并监控系统测试用例的建设，保证用例的有 效性。（测试用例建设） 4. 负责组织测试工具和测试平台的开发和维护。 5. 负责组织测试流程的建设和优化。（业务流程） 6. 负责部门管理流程与制度建设。 （管理流程） 7. 负责部门组织气氛建设与员工成长。（组织气氛、员 工成长） 职责细分（ Duty ）：职责子项。 4. 什么是职位分析？ 职位分析 —— 通过搜集职位的信息，来确定职位的应负责任及任职资格条件。 职位分析的输出结果是职位说明书。 基础信息 应负责任 职位目的 职位分析 职位范围 工作关系 任职要求 选择合适的人到合适的工作岗位。 企业价值链 价值创造源泉 价值创造 价值评价 价值分配 价值创造要素的重新集聚 价值 创造 源泉 人 人员选拔 人员评估 财 人员继任 人员调配 物 信息 职位说明书 为人力资源管理各项工作的有效开展提供支持。 Ôõ Ñù ± ¨³ ê Ô± ¹ ¤ º Î ª¼ ¨ Ч ¿¼ º Ë ÖØ µ ã Ö °Î µ » Ä ¼ ÌÈ ÎÒ ª Çó ÆÀ ¹ À ± ¨³ ê ¼ ¨Ð § ¹ Ü Àí ¼ ÌÈ Î¼ Æ » ® Ö °Î » Ëà µ ÷ £ ¨Ã û ³ Æ £ © Ñ ¡° Î/Ô Ù · Ö Åä Ö °Î » Åà ѵ Ôõ Ñù ÆÀ ¹ À Ô± ¹ ¤ µ Ä Ê¤ ÈÎ × ´¿ ö Ôõ Ñù ÅÐ ¶ Ï º ò Ñ¡ ÈË × Ê ¸ ñ Ö °Î » µ Ä Åà ѵ Ðè Çó 职位分析要考虑的问题 确定职位分析的目标和侧重点 制定总体实施方案 1. 职位分析的目的意义 2. 职位分析所需要收集的信息内容 3. 职位分析项目的组织形式的参加人员 4. 职位分析的实施过程或步骤 5. 职位分析实施的时间和活动安排 6. 职位分析方法的选择 7. 界定分析的职位样本或范围 8. 职位分析的成果形式 明确职位分析应遵循的原则 以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接；（战略导向、组织效率） 以现状为基础，强调职位对未来的适应；（适当超前） 以工作为基础，强调人与工作的有机融合；（基于现实） 以分析为基础，强调对职位的系统把握；（系统思考） 以稳定为前提，重视对职位说明书的动态管理。（动态管理） 职位原则 （对职不对人） 一致性原则（过程、方法、工具、模版） 针对性原则（过程价值、） 保密原则 职位分析职责分工 序号 1 2 3 角色 负责人 组织者 执笔者 责任人 职 责 部门负责人 作为职位设计者之一，履行以下职责： 1. 把关、确保部门输出符合设计目的、实际情况 2. 发现并关注三不管地带，确保职责无遗漏、空白、重叠。 3. 在组织者、专家、标杆员工协助下，撰写一级、二级部门负责人职位说明书 4. 参与内部评审，负责审核部门全部职位说明书。 部门接口人 1. 作为接口人，负责与顾问的沟通协调。 2. 作为内部专家，学习消化，并指导内部职位分析工作。 3. 作为项目组织者（项目经理），管控部门职位分析工作组织、进度控制、资源 协调等工作，保质保量完成职位分析输出。 4. 协助（代笔）一级负责人职位说明书、协助二级部门完成典型职位说明书。 5 、对内提供相关其他必要的帮助。 职位直接上级 （组织者协助） 顾问 1. 撰写所辖下级职位说明书 2. 从业务流程接口方面，协助相关方面明确职责界面。 3. 参与对所辖全部职位分析输出的评审。 对口指导、技术转移 HR 成为公司级内部专家，指导、协助部门 指定人员 指导、协助子部门，成为部门内部专家 标杆员工 标杆员工 参与本职位分析沟通会议，根据现场要求提供职位相关信息。 6 职位设计者 部门负责人 各级部门负责人 流程管理人员 1. 提供职位设置构思、目的等相关信息 2. 参与职位说明书的评审 7 相关方 客户、合作伙伴 按现场沟通要求提供相关信息。 4 5 专 家 职位分析工具方法选择 观察法 访谈法 写实法（调查问卷法、工作日志法、核对法） 工作实践法 典型事例法 职位规划 战略梳理（高层访谈） 在职位设计时，原则上每位员工只能对应一个职位，当一人兼多个职位时，其职级和职位原则上按 最高级别确定； 组织成熟度较高时，原则上不设副职。因试用、干部培养、管理幅度和分工等原因设置副职，应经 过干部任命方面的副职任命子流程特别审批。 职位现状梳理 现状职位树形图 ↓ 现状职位清单 ↓ 职位规划 / 族类划分 ↓ 新的职位清单 新的职位树形图 双向过程 ORGANIZATION PURPOSE 组织目标 STRATEGY 战略 STRUCTURE 结构 JOBS/ROLES 职位 职位说明书 一、职位基本信息 二、职位设置目的 三、工作关系 四、主要职位责任 重要性 、 主要职责 、 工作性质、 关键业绩领域 五、任职资格 学历 、专业、 外语等级、技术职称等级 任职要求：经验 、知能 、素养 如何分析一个职位 1. 分析一个职位的思路 • 战略 - 价值链 - 组织 - 职位 - 对组织的价值 • 流程分析，应付责任、工作关系、所属关系 • 工作内容分析，结构化的职责模块 基础信息 职位目的 工作关系 应负责任 职位范围 2. 具体分析方法：访谈法 任职要求 工作依据 我们推荐使用的方法 --- 访谈法 访谈法是一种可以迅速搜集工作信息，而且搜集到的 信息相对比较直接的一种方法，这种方法需要访谈者有很 高的沟通技巧，而且熟悉职位分析的原理和被访谈职位的 情况。访谈法是 HAY 推荐使用的方法。 职位分析访谈—准备 访谈的目的是全面、准确地掌握职位的相关信息，以输 出合格的职位说明书。为使职位说明书的撰写工作更好、 更快完成，职位分析员最好是在访谈之前做好一些基础 工作，如： ■ 事先了解组织结构、职责及该职位的相关信息； ■ 通知被访谈人在访谈前做一些准备。 职位分析访谈 -- 开场介绍 ■ ■ 打破坚冰 —— 建立一个轻松的气氛，放松！ 解释此次访谈的目的和原因： ► 访谈的目的是准备一份你的职位说明书。 ► 为澄清你在组织中的角色。 ► 为确定你的职责范围。 ► 为建立一个人力资源部的职位识别说明资料库。 ► 我们不讨论你如何工作或你的工作表现。 ► 我们描述职位而不是个人。 ► 我们将一起完成。 ► 我是分析专家，我会在这一个过程中指导你一步 一步完成。 职位分析访谈 -- 开场介绍 ► 我会负责为你撰写职位说明书。 ► 写好的职位说明书将打印后提交你审核。 ► 你将和你的主管一起讨论写好的职位说明书。 ► 你们双方均同意后，职位说明书才会签发。 ► 签发后的职位说明书会成为人力资源管理资料库的一部 分。 职位分析访谈—访谈 1 、部门概况及该职位在组织结构中的位置 ► 所在部门在组织结构中的位置 ► 部门职责 ► 部门人员、工作划分 ► 机构内其它部门 ► 部门的其它协作单位 职位分析访谈—访谈 2 、职位信息 ► 职位名称 ► 谁交付给你工作 ► 你交付给谁工作 ► 你的主管 ► 你的下级 ► 你的同僚 职位分析访谈—访谈 3 、主要活动领域 给我能够很好地表达你的领域的规模的数据 ► 容量和价值 ► 非经济和经济数据 ► 人数、产品、客户 …… ► 总销售额、营运预算 …… ► 保存与你职位最接近的相关信息！ ► 避免工作表现资料，限制职位领域！ 职位分析访谈—访谈 4 、应负责任 ► 主要责任 ► 是专有职责吗 ► 给我动词、动词 ► 你为什么做这个，为了什么 …… 职位分析访谈—访谈 5 、职位的责任权限 ► 对于每一个职位责任，请告诉我你在其中的角色 ： • 独立 ---- 负全部责任 主导 ---- 负主要责任 合作 ---- 负平行责任 协作 ---- 负次要责任 指导 ---- 负连带责任 职位分析访谈—访谈 6 、应负责任的关键绩效指标 ► 你怎么向我证明你工作取得好绩效？ ► 结果如何量化？ ► 什么是最主要的？ ► 如何收集？ 职位分析访谈—访谈 7 、职位目的 在作出细节之后你可以用一条线告诉我： ► 为什么在组织机构中有这个位置？ ► 把这个位置放在此处是为了…… ► 一个或两个动词的主题！ 职位分析访谈—访谈 7 、职位目的（续） 做出这条线后： ► 得出你的位置就在这里！ ► 受到什么限制 —— 显而易见你不能做你想做的 一切事情！ ► 什么是限制？ 此后： ► 在你角色的背后什么是主要目标？ 职位分析访谈—访谈 8 、最低要求——合格要求 ► 得到这个职位，应该具备什么教育水平？ ► 具备什么样的知识、经验和技能？ ► 需要什么特殊的素质？ 职位分析访谈—访谈收尾 ► 你对访谈的过程感到轻松吗？ ► 感谢你的贡献！ ► 你做的很好！ ► 你将和你的主管一起审核并同意职位说明书！ ► 它将成为职位说明数据库的一部份！ 职位说明书包括的内容 基础信息 工作关系 职位目的 应负责任 职位范围 任职要求 工作依据 职位说明书 职位基本信息 职位名称 职位族类 所属一级部门 职务名称 所属二级部门 职位级别 所属三级部门 职位编号 拟制签名 工作地点 审核签名 填写日期 核准签名 生效日期 管理族 - 三级管理类 职位设置目的 简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位对组织独一无二的贡献。 1. 对一个职位所期望达成“什么”及“为什么”该职位需要存在的简短、准确地 表述。 2. 这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？ 3. 该职位对组织的独一无二的贡献是什么？ 4. 到底我们为什么需要这个职位？ 采用三段论： 根据 xxx ，组织 / 实施 / 制定 xxx （通过 xxx 行为 / 动作），保证 xxx （达成 xxx 目 标）。 “ 职位设置目的” 撰写案例 【采购经理】 : 根据公司的发展战略，组织制定采购总体策略与目标，计划、指导整体实施 ，确保及时有效的供应，提高公 司采购竞争优势 . 【人力资源部经理】 : 根据公司战略及目标，组织制定公司人力资源策略、制度、流程，为公司人力资源战略决策提供支持； 通过对人力资源规划、招聘、培训、绩效管理、薪酬等人力资源管理过程的监控及指导，满足公司业务发展对人力资源 的需求，保证公司运作的有效性。 【采购部经理】根据生产和物料计划，通过制定和监控、组织实施原材料采购计划，控制采购风险，保证 生产正常运行，提升产品综合竞争能力。 【中央平台部总经理】根据公司蓝海战略及产品线整体规划，负责中央平台部整体运营，通过目标管理和 团队管理，对中央平台部（产品线）商业成功负责 . 【中央平台部测试部部长】根据公司和中央平台部业务规划，通过建设并管理测试团队，组织编写测试用 例，开发测试工具和平台，实施完善的系统测试，确保产品质量。 【数字电视开发工程师】根据部门规划及项目组需要，负责与数字电视相关的 CBB 设计、编码、单 元测试和维护，并负责… …相关模块，为集成开发部或 TDT/PDT 项目组输出合格的 CBB 模块。 工作关系 请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称。含行政汇报关系及业务汇 报关系，及业务承担关系。 上级职位名称 同僚职位名称 直接上级职位名称 业务上级职位名称 本职位 直接下属职位名称 业务下属职位名称 说明：直接关系指形成直线考核关系，总裁对下属 KPI 负责；业务关系指上下级形成流程和业务指导关系。 各直接或者业务下级均要求按照总裁要求实现管理体系的统一并保证目标的一致性。 （出现双重领导的才涉及业务上下级关系，如干部部。） 上下左右与该职位的价值关系很大，沟通的难度、沟通的跨度，管理幅度，如 HR 经理与物业经理 “ 工作关系” 撰写案例（一） 上级职位名称 总裁 业务上级职位名称 同僚职位名称 其他产品线总经理 中央平台部总经理 直接下属职位名称 运作管理部部长 干部部部长 质量部部长 测试部部长 系统工程部部长 前端软件平台开发部部长 中间件开发部部长 预研部部长 资料开发部部长 营销工程部部长 业务下属职位名称 主要职位责任 请描述职位 4~8 项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依其重要性排列，从（ 1 ）开始， 而（ 1 ）代表最重要。 重要性 主要职责（应负责任） 工作性质 关键业绩领域 ***** 职责 1 1. 2. 3. ***** 职责 2 1. 2. 3. 职责分析 1 、明确该职位是做什么的。 2 、合理拆分、合并：点条条即可。 2 、三段论、动宾结构写作。 工作性质： 独立 ---- 负全部责任 主导 ---- 负主要责任 合作 ---- 负平行责任 协作 ---- 负次要责任 指导 ---- 负连带责任 如何进行职责分析 （ 1 ） 根据什么（输入） ------ 主要活动 ------ 期望的最终结果（输 出） •根据软件模块概要设计方案和开发计划的要求，负责软件模块概 要设计，完成软件模块详细设计 , 提供软件编码和实现的依据。 • 也可以两段论。 主要活动 ------ 期望的最终结果（输出） 如何进行职责分析 （ 2 ） ● 不能洋溢之词虚放价值，也不能弱化虚化缩小价值。 ● 语句采用动宾结构，避免用形容词 ● 各应负责任之间不能重复 ● 应负责任不能与上下级重复 ● 应负责任的输入、输出保持平衡 ● 责任要明确程度，避免使用含混不清的字眼 示例 应负责任常用动词示例 负责 制定 指导 建立 控制 计划 准备 策划 政策制定 / 目标设定 分析 达到 估价 实施 评估 预测 确认 落实 提高 增加 安装 维护 监控 谈判 建议 回顾 明确 订立 工作的执行 查验 校对 分配 收集 运作 加工 生产 提供 提交 较低的任务 “ 主要职位责任” 撰写案例 重要性 主要职责（应负责任） 工作性质 职责 1 根据部门业务规划，负责组织系统测试，并实施过程监控。 主导 职责 2 根据业务规划负责组织季度工作目标的分解，计划落地和组织执行，对目标达成负责。 主导 职责 3 主导 职责 4 主导 关键业绩领域 对应职责的活动和责任范围，引导衡量关键业绩的方向，是职位的本质与范 对应职责的活动和责任范围 围。与 KPI 的关系是： 1. 覆盖 KPI 指标项目，但不需象 KPI 那样精确和量化。 2.KPI 是动态的，与阶段重点有关； KPA 是相对可固化的。 3.KPI 是典型的，而 KPA 囊括了更大的范围，可能涉及多个指标考核的。 “ 关键业绩领域” 描述示例 KPA 服务响应及时情况 资源需求满足情况 …… 流程的完整性 流程的效率 流程 / 组织 / 职责匹配情况 …… 任职资格覆盖情况 良好的组织气氛 团队合作执行情况 核心员工稳定性 …… KPI 示例 KPA 岗位适配度 流程的效率 …… 1. 典型的 ，覆盖程度 不高，某些 应关注领域 会被忽略。 2. 动态的 各阶段会调 整，难以固 化 3. 囊括在 KPA 覆盖。 成本控制情况 质量达标情况 交期达成情况…… 年度预算 年度花费 运营成本 年度销售情况 年度净收入 年产量 开发经费 …… KPI “ 任职素质要求” 任职素质要求 学历 专业 任职要求： 工作经验： ◆具有…… ◆具有…… 知识与技能： ◆具有 ◆具有…… ◆具有…… .. 职业素养： 外语等级 技术职称等级 “ 知识和技能”采用的词汇：了解 / 熟悉 / 掌握 / 精通 了解 有一定的理解和记忆，领悟程度不高。 熟悉 有深刻的理解和记忆，领悟程度较高，清楚地知道。 掌握 有深刻的理解和记忆，领悟程度高，并能加以运用。 ① 了解、熟悉并能加以运用。一能转换方式表达；二能解释；三能推断预 期后果。 ② 控制；主持。 精通 透彻理解并能熟练掌握。 表达领悟程度和应用能力 绩效 显性素质 行为、表现 知识技能 任 职 素 质 要 求 隐性素质 社会角色、价值观 价值观 自我形象认识 自我形象 个性、品质 个性 / 人 格 内驱力、动机 内驱力 / 社会动机 客户意识 自信 灵活性 成就导向 素质词汇示例 示例 麦克利兰通用素质－ 18 种 ³ É ¾Íµ ¼ Ï ò £¨ ACH£ © ÑÝ Ò ïË ¼ Î ¬ £¨ AT£ © ¹ é ÄÉ Ë¼ Î ¬ £¨ CT£ © · þ Î ñ ¾« Éñ £¨ CSO£ © Åà Ñø ÈË ² £ Ũ DEV£ © ¼à ¿ Ø ÄÜ Á ¦£ ¨ DIR£ © Áé » îÐ Ô £ ¨FLX£ © Ó °Ï ìÄ Ü Á ¦£ ¨ IMP£ © ÊÕ ¼¯Ð Å Ï £ ¢¨ INF£ © Ö÷ ¶¯ ÐÔ £¨ INT£ © ³ ÏÊ µ Õý Ö± £¨ ING£ © ÈË ¼Ê À í½ â ÄÜ Á ¦£ ¨ IU£ © ×é Ö¯ Òâ ʶ £¨ OA£ © Ï × É í× é Ö¯ ¾« Éñ £¨ OC£ © ¹ Ø Ï µ ½¨ Á¢ £¨ RB£ © ×Ô ÐÅ £¨ SCF£ © Á ìµ ¼ ÄÜ Á ¦£ ¨ TL£ © º Ï× ÷ ¾« Éñ £¨ TW£ © 补充素质 ¶Ô ¹ ¤ ×÷ × ´¿ ö µÄ ¹ Ø ×¢ £ ¨CO£ © ×Ô Î Ò ¿ Ø ÖÆ £ ¨SCT£ © ¶Ô ¿ ª· ¢ Ëû ÈË ² Å ÄÜ µÄ ¹ Ø ×¢ £ ¨CTD£ ±£ ³ Ö ¸ ÷ ÈË ¶¼ ¸ ºÔ ð È Î£ ¨HPA£ © Òý µ¼ º ͹ µ Í ¨ 素质词汇示例 示例 新出现素质 ´ ú È Ë Ê Ü ¹ ý £¨ AO£ © ¸ ß Ë® ×¼ ר Òµ ¾« É ñ £¨ HSP£ © Á ìµ ¼ È ¨ µÄ µ÷ Õû £¨ CL£ © ¹ « ˾ Áª º Ï£ ¨ OAL£ © ¶× ÔÔ Î Ò Ð ÎÏ ó ×÷ Óµ ÃÄ ¹ Ø ×¢ Òã Á ¦£ ¨ PER£ © £¨ CII£ © Áé » îÀ û ÓÃ Ë û È Ë £¨ RUO£ © ¶ ¹Ô « Ë ¾ Ó° Ï ìµ Ä ¹ Ø ×¢ £¨ COI£ © ² ß ÂÔ ¶ ¨ Î » £¨ SO£ © ´ ´ Ô ìÐ Ô Ë ¼ Î ¬ £¨ CTH£ © ×± ¼¸ µ Ä ³ ä · Ö ÐÔ £¨ THO£ © Ê Ú È ¨ £¨ EMP£ © ¹ Ø Ï µ Ä Àû Óà £ ¨ UR£ © ר Òµ Öª Ê ¶ £¨ EXP£ © 分层分类能力要素体系示例 示例 序号 族别 素质要项 1 目标与行动族 成就动机、主动性、信息收集 2 帮助与服务族 人际理解力、客户服务导向、 3 影响力族 影响力、关系建立、组织意识 4 管理族 团队领导、团队合作、制度执行、培养他人 5 认知族 演绎思维、归纳思维、学习能力 6 自我概念族 自信、灵活性、坚韧性 分层分类能力要素体系示例 特殊要求 各职位特有的要素 营销类 共用要素 通用要素 分析判断能力 心理承受能力 公关能力 思维灵活性 自律能力 适应性 技术类 分析判断能力 心理承受能力 主动性 信息检索能力 管理类 分析判断能力 心理承受力 计划能力 培养指导下属 监督控制 决策能力 组织能力 主动性 服从性（基层适用） 业务能力、学习能力、创新能力、协调能力、沟通能力、进取心、责任心、团 队合作 2 定编篇 什么是定编？ 定编在这里包括定员。所谓定编定员 , 就是采取一定的程序和科学的方法 , 对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。 定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模 , 在一定的时间内和一定的技术条件下 , 本着精简机构 , 节约用人 , 提高工作 效率的原则 , 规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工 作岗位配备什么素质的人员 , 以及配备多少人员。 定编定员的主要特征在于： － 必须在企业有一定的业务规模基础上进行； － 必须在企业业务发展方向已定的基础上进行； － 具有一定的时效性，即有一个发生、发展的过程； － 不仅要从数量上解决好人力资源的配置，而且还要从质量上确定使用人 员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备。 定编定员与岗位设计是密切相关的，岗位确定过程本身就包括工作量的确定， 也就包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定。 定编的原则 以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编 －企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。 其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。 － 所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证 工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体 现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。 － 所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素 质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。 企业各类人员的比例关系要协调 － 正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系； － 正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系； － 合理安排管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例与企业 的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有 关。 进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则 － 定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方 方面面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。 定编的方法 － 劳动效率定编法 是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。 实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行 劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。 定编人数 = 计划期生产任务总量 /( 员工劳动定额 * 出勤率 ) 举例来说，某企业每人每年需生产某零件 4651200 只，每个车工的产量定额 为 16 只，年平均出勤率为 95% ，求车工定编人数，计算如下： 定编人数 =4651200( 只 ) / 16( 只 )*(365- 2*52- 10) ( 天 ) * 0. 95 = 1219( 人 ) 由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如 果采用时间定额，其计算公式如下： 定编人数 = 生产任务 * 时间定额 /( 工作时间 * 出勤率 ) 。 以上例来说，如单位产品的时间定额为 05 小时，则可计算如下： 定员人数 = 4651200( 只 )*05( 小时 )/8( 小时 )*(365-2*52-10) ( 天 )*0.95=1219( 人 ) 业务数据分析法 业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等； 根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。 根据企业的历史数据 ( 业务数据 / 每人 ) 及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编制； 根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、 长期业务发展目标数据，确定人员编制。 本行业比例法 是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。 在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之 间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适 合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的 比例在服务业一般为 1:100 。 计算公式： M = T * R M = 某类人员总数 T = 服务对象人员总数 R = 定员比例 按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法 这种方法一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职 责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程 技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。管理人员的定编 受很多因素的影响： － 管理人员个人的因素： 本人的能力，下属的能力，受教育程度等； － 工作因素： 工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的 关 连程度； － 环境因素： 技术，地点，组织结构等等。 事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是 根据自己企业当时的实际情况确定出来的。 预算控制法 预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一 岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批 准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的， 因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。 $ 总公司预算 $ $ 岗位及人数 部门预算 $ 岗位及人数 $ $岗位及人数 部门预算 $岗位及人数 业务流程分析法 根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量如单位时间产品、单位时间处理业务等； 根据业务流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制人员比例； 根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确定各岗位人员编制。 例如，每 5 个客户主管必须配备 1 个客户经理进行指导、监督、协调和管理。 管理层、专家访谈法（德尔菲法） 通过管理层访谈获得以下信息： 下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议； 预测其下属员工一定期限之后的流向：提升 ( 部门内和跨部门提升 ) 、轮岗、离职 ( 自愿和非自愿 ), 统计各部门一定期限之后的员工数目。 通过专家访谈获取以下信息： 国内银行业，国外银行业各种岗位类型人员结构信息 ( 包括管理层次和管理幅度等信息 ) 。 人员编制最后确定 在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法。在实践工作中，通常是将 各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的岗位人数。 由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、 完全适用和一成不变”的编制，它主要还是服从于企业的总体目标要求， 在不断的变化中调整，是个动态的过程。 定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。在 投入有限的情况下， 岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要 做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数 的组合。 谢 谢 !
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美世国际职位评估体系全套工作表单
美世国际职位评估体系简介 美世咨询的国际职位评估（IPE）系统是一个不断更新职位评估的方法，并由与美世合作的用户发展和 完善。在许多长期从事职位评估的人事专家的经验基础上，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用 的系统。它包含了对各行业各种职位进行比较的必要因素。美世咨询寻求不断地改进系统并使之适应组织 变革的需求。本手册标志着IPE 系统的第三次更新。 IPE 系统是一个建立在五因素基础上的打分系统。这五个因素覆盖了确定职位大小的最关键的决定因 素。每个因素都有背景文字，使每一个因素的评估得以修正和确切定位。每一因素可分为两至三方面，每 一方面依此又有不同级别和相应的权重分。评估过程十分简单，只须为每一方面选择适当的级别，决定该 级别相应的分值，然后把所有分数加起来得出总分便可。 在本手册的结尾有一份职位评估总结表。这份表格可在按一个一个因素评估不同职位时使用，用户可 以根据总分进行比较。由于过少的分数差别不能决定工作规模方面的差异，所以我们建议用本手册结尾部 分的分数转换表，将每个职位所得的总分转换成职位级别后再进行比较。这种转换法非常便捷，使评估系 统更具操作性。职位级别也作为美世薪酬调查比较的基础。 职位评估评分表 评委编号 1 张三 IPE评价因素 岗位代码 部门 岗位 1 招聘中心 招聘中心经理 Ⅲ E 4 149 D 2 75 C 2 培训中心 培训中心经理 Ⅲ E 4 149 C 3 60 D 影响 沟通 创新 影响 贡献 组织规模 得分 沟通 框架 得分 创新 3 0 0 4 0 0 5 0 0 6 0 0 7 0 0 8 0 0 9 0 0 10 0 0 11 0 0 12 0 0 13 0 0 14 0 0 15 0 0 16 0 0 17 0 0 18 0 0 19 0 0 20 0 0 估评分表 IPE评价因素 创新 知识 危险性 复杂性 得分 知识 宽度 团队角色 得分 危险性 环境 得分 总得分 职级 2 45 Ⅳ A 2 125 A 1 0 394 54 2 70 Ⅳ A 2 125 A 1 0 404 55 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 国际职位评估体系使用手册 首先决定职位影响的性质，然后决定贡献是有限、部分、直接、重要还是首要。 程，对整个公司产生的影响层面.贡献是指在同一个影响层面上究竟有多少人来具体实现这个目标？ 贡 影 响 1 2 职位在它职责范围/操作中所具有的影响性质 有限 部分 和范围，主要体现某个职位的权责。点5(*.5) 难于辩别对完成具体 容易辨别的贡献，对结果 的意思是指部分的做了上一级的工作，如3.5 结果的贡献 的取得通常有间接影响 则部分的、大量的参与4层面的界定，但没有 交付性 在密切的监督和指导 表决权。 跟从宽泛的工作框架或标 根据特定的标准和说明交付，即：做某项 下，跟从既定的步 1 准，完成自己的工作并对 工作时有非常明确的方法和操作手册可以 骤/流程完成自己的工 工作涉及的范围有些影响 遵照执行。 作 1.5 2 2.5 3 3.5 4 献 3 直接 指引行动路线，导致结果 的取得，但上级对其有一 定的指导作用,其对这个影 响层面具有重要的作用. 根据特殊的操作目标，完 成自己的工作并对工作范 围产生直接影响 4 重要 在第一线或根本的 、权威性的显著贡 献，上级对他的指 导作用很小 完成自己的工作， 并对于操作目标和 工作范围有重要影 响 5 首要 对于主要结果的取 得起着决定性权威 作用没有人指导, 就自已说了算 在工作范围内，对 于更宽的操作目标 有主要影响 介于1和2之间,但并不是只按照严格的生产规程就可完成,需要运用自已的经验和专业知识做一些小的改动、改变才能完成某个工作目标,但并不能完全独立完 操作性 成.如技术工种基本在评在这个层面.员工中的机加工艺设计等等。上级要给他经常性的指导，无管理、有协调作用。 给出了一定的工作目标,通过自已想办法来 达到这个目标,工作的层面更大、更具体, 设定目标和产出结 设定目标和产出结 为达成目标、产生结 设定目标和产出结果，并 上司对其给出一些政策性的、大的框架下 设定每天的目标，对工作 果，并对相关的较 果，并对更宽广的 果而工作，并以短期 对工作范围有直接、长期 的指导作用，并不给出如何完成此项工作 范围有一些较长期的影响 宽的操作范围有重 操作范围内有首要 、操作性为主 的影响 的具体方式、方法。对目标完成的审核标 要的影响 的影响 准只有建议权，并不具有拍板权。并且有 介于2和3之间,对某个大的职能块的工作的完成具有格外重要的影响,如某个部门中占主要地位的处室。大职能里一个关键的职能，目标的实现对整个大目标 一定的管理职能。 的实现是最重要的。 战术性 某个大的职能块的目标的完成,而不是某个 建立和实施业务策 建立和实施业务策 为达成目标、产生结 实施经营策略，对于事业 实施经营策略，对于事业 具体工作的完成,如公司整体的财务职能、 略，对于事业/职 略，对于事业 果而工作，并以长期 部/职能部门结果有部份 部/职能部门结果有直接影 人事职能等等,并且这个大职能块必须与公 能部门结果有重大 部/职能部门结果 、战术性为主 影响 响 司整体目标一致.一般部长才能达到这个层 影响 有首要影响 面. 介于3和4之间，但部份的参与了4的职责，对4的层面的人具有很大的建议权、发言权，但不具有表决权与绩效考核权。如：人力资源部部长对公司人力资 源这项策略具有很大的建议、发言权，但不具有最终的决策权，所以评在3.5.通常是某一块职能对企业来说是关键的，它要参与到整个公司目标的制定，主 要是看是否能承担制定公司目标的职责，如重要的部长。 策略性、战略性 设计和建议经营策 设计和建议经营策 对一家具体的企业而言，根据已制定的远 设计和建议经营策略 设计和建议经营策略，并 设计和建议经营策略，并 略，并对集团内事 略，并对集团内事 景目标，来制定具体的实现方式、方法， ，对集团内事业部或 对集团内事业部或组织产 对集团内事业部或组织产 业部或组织产生重 业部或组织产生首 具体分析如何利用人、财、物这些资源来 组织产生有限影响 生部份影响 生直接影响 大影响 要影响 4.5 介于4和5之间，但部份的参与了5的职责，对5的层面的人具有很大的建议权、发言权，但不具有表决权与最终的绩效考核权 领导一个独立的组 领导一个有多个组 领导集团内一个组织 织或多个组织或一 织或事业部的集团 或集团事业部。在战 领导集团内一个组织或集 领导集团内一个组织或集 个集团多个事业部 。为整个企业创建 远见性：制定组织的远景目标的人，领导 术问题上（例：定价 团事业部。在经营业务的 团事业部。接受其他单位 ，作出自己的决策 、沟通、实施企业 5 一个组织发展和达到它的使命、远见和价 、人力资源、财务政 大多数方面，接受策 或总部的一些支持和指示. 。而这些决策可能 的使命、远见和价 值 策等）接受其他单位 略/政策上指示. (15~20)% 对组织的长期战略 值观。典型例子： 或总部的完全支持/指 (10~15)% 产生影响。 董事局主席.30% 示.10% 2、沟通：本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通及频率.同时谈判是最重要的 (20~30)% 以上 分水岭,先要看是否具有一定的妥协与让步权利. 架 沟 通 1 2 构 3 4 内部共享的利益 外部共享的利益 内部分歧的利益 外部分歧的利益 对于组织内外岗位的沟通职责。把握是否有谈 在集团公司内，对问 在集团公司外，对问题的 在集团公司内，目标上的 在集团公司外，目标上的冲突阻扰解 判的性质。 题的解决有共同愿望 解决有共同愿望 冲突阻挠解决方案的达成 决方案的达成 传达 在同一组织内，向他人获 在同一组织内，向他 向外部团体获取和提供信息，但需采 1 通过表达、建议、手势或外表来沟通。传 对组织外获取和提供信息 取和提供信息，但需要用 人获取和提供信息 用手法来避免冲突 达基本事实。 手法来避免冲突 1.5 介于1和2之间, 在同一组织内，由于过去 交互和交流 在同一组织内，向他 的惯例或冲突的观点，限 对外解释组织的事实、作 向外部团体解释事实、作法、政策等 2 通过灵活和折衷的办法达成一致。利用专 人解释事实、作法、 制了达成共识。在此情况 法、政策等 ，他们可能是怀疑论者或勉强接受者 业领域的知识作一定的解释。 政策等 下向他人解释事实、作法 、政策等 2.5 影响 未直接控制运作而引起变化，有影响性的 3 沟通,但不进行不同利益间的谈判。进行有 影响性的沟通，不进行有利益性的谈判（ 对内） 介于2和3之间, 在有强烈共同利益的 同一组织内，向他人 说服有共同愿望达成一致 在同一组织内，说服那些 说服那些持怀疑态度或不愿接受新概 解释并说服他人接受 的外部团体，接受新的概 持怀疑态度或不愿接受新 念、惯例和方法的外部团体 新的概念、惯例和方 念、惯例和方法 概念、惯例和方法的人 法 3.5 介于3和4之间， 谈判 在同一组织内，说服 在同一组织内，说服那些 通过讨论和妥协控制沟通，达成协议。进 说服有共同愿望达成一致 他人接受整个建议和 可能少有兴趣合作或参与 说服那些可能少有兴趣合作或参与的 4 行本质上的谈判,但主要是价格与具体业务 的外部团体，接受整个建 计划，并使各方愿意 的人，接受整个建议和计 外部团体，接受整个建议和计划 议或计划 的谈判.独立的进行谈判，本质性的（可对 参与 划 外） 介于4和5之间， 策略性的谈判： 在一个综合的具有长期意味的构架内，控 在同一组织内，与一 在组织以外，与那些有不 在同一组织内，与那些有 制非常重要的沟通。所进行的谈判能对整 些有不同观点，但有 同观点，但有共同利益的 不同远景和目标的人达成 与组织外部那些有广泛不同远景的人 5 个企业产生十分重要的影响,是公司策略上 达成具有战略重要性的协议 共同目标的人达成具 人达成具有战略重要性的 具有战略重要性的一致意 的谈判,如:在某个业务上要与某个企业形 有战略重要性的协议 协议 见 成战略同谋。做出的决定能影响到企业长 期的发展，是策略性的谈判。 3、创新：本因素着眼于职位所需要的新水平。首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。 4.5 复 创 1 性 3 4 复合的 明确的 困难的 多维的 三方面中的任何两方面， 确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤 问题和有关事宜已被 问题和有关事宜只是含糊 即：业务、财务和人员， 所有三方面——业务、财务和人员， 、服务或产品。看用什么样的方法。 清楚地界定 地被界定 需要一个更广泛基础上的 需要自始至终的解决方案。 跟从 解决方案。 跟从一套工作活动或程序 与源头、原始的或根本作比较只需要按照 依从一套已建立和熟悉的 依从程序，做重复的 和面对难以应付、难于管 依从多种程序和面对难以应付、难以 1 固定的方式、方法去完成工作，不需要做 工作活动或工作程序，得 工作或活动 管理或难以克服的事情和问题 理或难以克服的事情和问 改变。按照已有的东西跟进，按照既定的 出解决方案 题 手册、制度、工艺流程工作。 1.5 新 杂 2 介于1和2之间, 核查 做一点点改变，在既有的方式、方法上， 考虑如何更好的运作这套方法。通过灵活 辨别、定义现存于系统或 辨别、定义、阐述和解决现存于系统 的方式做一些小的改变、改进，但不影响 核查在现有系统或流 检查和修改在现有系统或 2 程序中而不明显的问题和 或程序中，不明显的多方面的事情和 整个流程，只是局部的改动。在既定的工 程中的问题 流程中不明显的问题 事情，发掘解决方案 问题 作流程下做一些小小的变革，不影响体系 ，利用经验作一些改善，以便在既定的框 架下更好的运用。 2.5 介于2和3之间, 改进 提高价值或质量，使之更好。进行局部的 改进，使完成工作的这套方法更完善，对 根据既定的程序，在 辨别问题和在自己担当的 方法本身有改进，但并不是建立一套新的 在自己工作范围，分析复 在自己工作范围，广泛地分析复杂的 自己担当的角色上， 角色更新或修改工作方法 3 体系，只是在原有的体系基础上进行改善 杂的事情和改善工作方法 多方面的事情，和改善工作方法 更新和改善工作方法 ，而没有明确的步骤 ，并能产生一定的影响。对整个体系进行 局部的改变，价值在很大程度上提高效率 ，产生一定的增值，局部上的提高。 3.5 介于3和4之间， 提高 提高整个过程、系统或产品。对整个体系 根据个人的经验和反 辨别问题和凭个人经验和 分析复杂的事情，改善或 广泛的分析复杂的多方面的事情，改 4 进行改变，建立一套新的流程、体系或工 馈，改善或更新方法 反馈改善或更新方法和技 更新方法和技术 善或更新方法和技术 作方式、方法。整个体系（系统本身）发 和技术 术 生一定的变化。 介于4和5之间， 4.5 创造/概念化： 形成全新的概念和方法，并将之带进现有 5 的系统。完全不同层次上的创新，整套体 系的变革。 科学的/技术的突破 做一个意料之外或革命性的进步，尤其在 6 知识或技术方面。某个科学领域有突破性 的进展、改变，如：诺贝尔奖得主。 在一单纯工作范围/职 跨工作范围或职能，在创 跨工作范围或职能地创造 跨工作范围或职能，广泛的分析复杂 能内，创造/概念化新 造/概念化新的方法、技术 /概念化新的方法、技术 多方面的事情，创造/概念化新的方法 的方法、技术和/或流 和/程序前，分析复杂的问 和/或程序 、技术和/程序 程 题 在一特定的产品/服务 横跨各职能部门，分析复 在一特定的产品/服务范 横跨各职能部门，广泛的分析复杂的 范围，把多重概念整 杂问题并把多重概念整合 围，把多重概念整合起来 多方面的事情，将多重概念整合起来 合起来，为产品或服 起来，为产品或服务确定 ，为产品或服务确定一个 ，为产品或服务确定一个新方向或一 务确定一个新方向或 一个新方向或一个重大的 新方向或一个重大的进步 个重大的进步 一个重大的进步 进步 4、知识：本因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。知识的获得可能是通过正规教育和/或工作经验。首先指定应用知识的深度；然后指 出该职位是属于团队成员、团队领导还是多团队经理，最后确定应用知识的区域。 团 知 识 符合职位要求的最低知识水平 1 有限的工作知识 技术知识限制在狭窄的范围 1 队 2 3 团队领导 团队成员 多团队经理 在技巧上指导他人（至少 个体贡献者，没有直 指挥一个以上团队，决定 三人）；领导、作时间表 接领导他人的责任 团队的架构和成员的角色 、分配和监督工作 通过执行基本工作常规及 依从基本工作常规和 领导团队通过执行基本工 标准，管理和带领多个团 标准 作常规及标准，确保产出 队 宽度 知识的应用 1.5 2 介于1和2之间, 基本工作知识 基础性的技术知识 2.5 3 3.5 本地 在本地或有相似文 为自己的职位，应用 通过在应用系统和程序的 化背景的邻国的地 通过系统和程序基本知识 方 系统和程序的基本知 基本知识，管理和带领多 的应用，带领团队 识 团队 介于2和3之间, 宽广的工作知识 范围宽广的技术知识 通过在一工作范围内足够 通过在一工作范围内应用 在一工作范围内应用 知识的应用，或在几个相 足够的知识，或在几个相 足够的知识，或几个 关工作范围内基本知识的 关工作范围应用基本知识 相关工作的基本知识 应用，领导团队 内，管理和领导多团队 介于3和4之间， 在一工作范围内应用 通过在一工作范围内拥有 区域 通过在一工作范围内应用 专业知识 深入的知识，或在几 深入的知识，或在几个相 洲际地区（例：欧 足够的知识，或在几个相 4 专门的技能知识，代表着能掌握一项特别 个相关工作范围内应 关工作范围内拥有足够的 洲、亚洲、北美洲 关工作范围内应用基本知 的课题 用足够的知识，以履 知识，管理和领导多个团 、拉丁美洲、中东 识，领导团队 行责任 队 ） 4.5 1 2 介于4和5之间， 在一职能部门内的大 通过在一个职能部门内大 资深专业水平 通过在一个职能部门内大 部分或全部方面应用 部分或全部方面拥有宽广 5 宽广的技术知识，需要与一个职业领域所 部分或全部方面拥有宽广 宽广的知识，以履行 的知识，管理和领导多个 要求的技术性或职业道德水平一致 的知识，领导团队 责任 团队 在一职能部门内的所 通过在一职能部门内的所 通过在一职能部门内所有 部门专家/组织通才 有工作范围，应用宽 有工作范围拥有宽广而深 工作范围拥有宽广而深入 6 在特别的活动、领域或作法上有精道的专 广而深入的知识，或 入的知识，或以在几个功 的知识，或以在几个职能 长，或有在组织的多个管理领域的经验 在组织的所有主要职 在几个职能部门的有 能部门的实际经验来领导 部门的实际经验来管理和 通过运用宽广的跨组织所 实际经验 团队 领导多个团队 能部门，应用宽广而 通过宽广的跨部门的实际 部门知识杰出/宽广的实际工作经验 有部门的实际经验管理和 实际经验，或在单一 经验，领导团队，或在单 7 在一专业内被认同有至高无上的能力；或 领导多团队，或在单一的 的职能部门内应用超 一的职能部门内应用超卓 在组织管理多个方面有宽广而不同经验 职能部门内以超卓的专长 卓的专长，以履行责 的专长领导团队 ，管理和领导多团队 应用广阔而深入的在 应用广阔而深入的在多种 应用广阔而深入的在多种 任 宽广和深入的实际经验 多种组织的所有主要 组织的所有主要职能部门 组织的所有主要职能部门 8 在组织管理多个层面的应用方面，有丰富 职能部门实际工作经 实际工作经验，履行责任 实际工作经验，履行责任 而深入的经验 验，以履行责任 ，领导团队 ，管理和领导团队 全球 全球所有区域 3 5、危险性（可选项） 本因素考虑在工作中所经历的性质。首先，决定职位所承受风险的级别，然后决定来自于环境的经历危险的频率。本因素是可选因素。 环 危险性 低暴露性 会发生不便，偶尔影 响健康 境 中等暴露性 风险发生频率经常，健康会受影响 高暴露性 不断身处于一个导致身体永久伤害的 环境 任职者在正常工作环境下承受最大限度的精神 和身体上的危险 正常 0 偶尔发生不便，但通常不会导致工伤或健 康问题 1 精神 影响健康的高风险压力和精神压力 2 工伤 身体手上的风险 3 残疾 身体残疾或死亡 经常在时区间出差； 周期性的在严格和紧 迫的时间压力下工作 ；有威胁和敌意的口 完成一种需要保持高 头冲突 度警觉，并将警觉性 作为工作内容一部分 以确保安全避免工伤 的任务 如果不坚持按照安全 保障指引去工作的话 ，身体残疾和对生命 有威胁的事故会发生 经常并长时间在时区内出差；在较长时间内在严格 高频率处身于暴力，一再地和/或长期 和紧迫的时间压力下工作；有政治动乱的威胁 的在政治不稳定地区的工作 在避免工伤的有效保护措施不完全达成的环境下工 作；在可能产生暴力冲突导致个人受伤的区域中工 作 如果坚持按照安全和保障指引去工作的话，工作时 仍然存在着身体残疾和对生命有威胁的事故发生的 可能（例如，在非常高的高度做建筑工作，或工作 时操作特别危险的化学/核物质 持续在可能发生身体受伤的环境内工 作，安全保障在组织内失控。在工作 区域内经常发生暴力行为 高频率地处于永久伤残的可能；意外 事件在本人可控制之外；一再发生 和/或长期持续的在发生战争/恐怖事 件/叛乱地区的合约 IPE五因素的定义及其 因素 因素说明 组织规模 影响 职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围，并以贡 献作为修正。 影响 贡献 沟通 本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的 沟通类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后 决定。 创新 本因素着眼于职位所需的创新水平，首先确定对职位期望的创新 水平，然后决定创新水平的复杂程度。明确职位的要求：识别并 改进程序、服务和产品，或者发展新的思想、方法、技术、服务 或产品。 知识 危险性 知识是指工作中为达到目标和创造价值所需要的知识水平，知识 的获得可能是通过正规教育或者工作经验，首先指定应用知识的 深度，然后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多个团队 经理，最后确定应用知识的区域。本因素是关于职位所要求的知 识的性质，以完成目标和创造价值。 本因素考虑在工作中所经历的性质。首先，决定职位所承受风险 的级别，然后决定来自于环境的经历危险的频率。本因素是可选 因素。 沟通 框架 创新 复杂性 知识 宽度 团队角色 危险性 环境 素的定义及其下属纬度 二级维度 通过衡量组织的行业类型、营业额和员工数目，确定组织规模的大小。 衡量职位在组织内的影响范围。影响的范围主要分为五个层次。 评估职位在其影响范围内的贡献。指职位施加的影响的程度。 衡量对职位在沟通能力方面的要求，进行沟通所采取的形式。 确定沟通范围是对内或对外和确定沟通各方的利益是共享的或分歧的。 衡量职位在关于确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服务或产品方面的特定的要求 。主要指创新的举措在多大程度上是独立自主想出来的，共分为六个级别。 确定工作复杂程度。指待解决的问题的性质，共分为四个级别。 评估职位在可以完成目标和创造价值时所要求在岗人需具备的知识的程度，共分为八个级别。 确定知识应用的地域性。指在岗人所需具备的知识跨越的范围，共分为三个级别。 指在岗人在团队中所担任的角色，包括三种角色。 确定职位所承受风险的级别，共分为四个级别。 确定来自于环境的经历危险的频率，共分为三个级别。 因素1：影响因素点数 影响 影响 层级 本职位 相关职位 业务单元／ 部门 组织 集团 1 2 3 4 5 1 有限 5 5 5 5 5 2 部分 15 15 15 15 15 3 直接 25 25 25 25 25 4 重要 有限 36 38 40 42 44 5 主要 部分 42 47 52 57 62 6 直接 53 60 67 74 81 7 重要 有限 59 67 75 83 91 8 主要 部分 76 85 94 103 112 直接 83 93 103 113 123 9 贡献 10 重要 有限 100 112 124 136 148 11 主要 部分 107 121 135 149 163 12 直接 124 140 156 172 188 13 重要 有限 131 149 167 185 203 14 主要 部分 143 163 183 203 223 15 直接 151 173 195 217 239 16 重要 164 188 212 236 260 17 主要 172 198 224 250 276 影响范围解释 影响 交付性影响 操作性影响 该职位所影响的区域 该职位如何施加影响 本职位 根据明确的操作标准或说明交付工作成果 。岗位要求根据既定的规则、标准、流程 等进行工作，交付产品或服务。多数非专 业岗位属于交付性。 相关职位 为了达到操作目标和服务标准而施加影响 。在既定的目标下工作并独立交付工作成 果。多数专业岗位属于操作性。大多数基 层管理岗位因主要负责战术的执行，也属 于操作性岗位。 业务单元／部门 基于组织整体经营策略，制定和实施某业 务/职能的战术规划，或者确定组织的新产 品、流程的规划。岗位要求通过确立组织 的各种标准，并开发和实现新产品、流程 ，制定中期运作计划（通常是12-18个月） 来支持组织整体战略的实现。某些战术性 岗位参与对经营策略的建议。 战略性影响 组织 根据组织的远景，建立和实施着眼于长远 的（通常为3到5年）经营策略。岗位要求 直接建立和实施影响组织长期发展的（通 常达到3-5年）公司级的主要的长期经营策 略。 远见性影响 集团 领导一个组织发展、执行并实现它的使命 、远景和价值。岗位要求领导整个组织制 定和实现组织的使命、远景和目标。 战术性影响 贡献等级解释 贡献 该职位对组织的贡献 级别 有限 难于辨別对完成结果的贡献，主要是协调性质 1 部分 容易辨别或衡量的贡献，通常对结果的取得有间接影响 2 直接 直接并清楚的影响行动路线，导致结果的取得 3 重要 第一线或根本的，权威性的显著贡献 4 主要 对完成主要业绩起到重要/的决定性的作用 5 组织规模对照表（单位：百万元） 级别 表A (销售额) 表B (员工数) 基于销售额或费用收 入 基于成本/预算 最低限 最高限 最低限 最高限 组织类型 倍数 组织类型 1 ＜46 46 ＜10 10 制造和销售 20 制造业 2 46 93 10 25 商业服务 20 研究和开发 3 93 185 25 50 投资银行 20 政府服务 4 185 371 50 100 组装和销售 8 5 371 742 100 200 保险 8 6 742 1483 200 400 销售 5 7 1483 2967 400 800 零售 5 8 2967 5192 800 1400 贸易 4 9 5192 9086 1400 2500 10 9086 15901 2500 4000 11 15901 27827 4000 7000 12 27827 48697 7000 12000 13 48697 73045 12000 18000 14 73045 109568 18000 27000 15 109568 164352 27000 40000 16 164352 246528 40000 60000 17 246528 369792 60000 100000 18 369792 554688 100000 150000 19 554688 150000 225000 ＞ 225000 20 832032 ＞ 832032 832032 225000 说明： 为了确定组织规模的级别，要： 1、确定本企业属于哪一类别的组织； 2、用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、资产或成 3、用左表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销 选择级别； 4、根据员工总数目选择程度水平； 5、最后的组织规模级别取以上两个级别的平均数（结 ，向销售额级别数倾斜）。 注：如组织运作少于3年，请用第三年预算的营业额。 ：影响因素点数对照表 组织规模 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 46 48 50 52 54 56 58 60 62 64 66 68 70 72 67 72 77 82 87 92 97 102 107 112 117 122 127 132 88 95 102 109 116 123 130 137 144 151 158 165 172 179 99 107 115 123 131 139 147 155 163 171 179 187 195 203 121 130 139 148 157 166 175 184 193 217 226 235 244 253 133 143 153 163 173 183 193 203 228 238 248 258 268 278 160 172 184 196 208 220 232 264 276 288 300 312 324 336 177 191 205 219 233 247 281 295 309 323 337 351 365 379 204 220 236 252 268 309 325 341 357 373 389 405 421 437 221 239 257 275 318 336 354 372 390 408 426 444 462 480 243 263 283 333 353 373 393 413 433 453 473 493 513 533 261 283 335 357 379 401 423 445 467 489 511 533 555 577 284 308 367 391 415 439 463 487 511 535 559 583 607 631 302 328 389 415 441 467 493 519 545 571 597 623 649 675 基于成本/预算 基于资产 倍数 组织类型 倍数 20 零售或商业银行 1 20 地产/物业 1 20 ，要： 别的组织； 以组织的销售额、资产或成本/预算； 范围，根据组织已调整的销售额或资产， 度水平； 以上两个级别的平均数（结果需要取整时 。 请用第三年预算的营业额。 20 5 15 25 74 137 186 211 262 288 348 393 453 498 553 599 655 701 因素2：沟通因素点数对照表 沟通方式 沟通范围 内部共享 外部共享 内部分歧 外部分歧 传达 10 25 30 45 接受和交流 25 40 45 60 影响 40 55 60 75 谈判 55 75 80 100 策略性谈判 70 90 95 115 沟通方式 释义 传达 通过陈述、建议、手势或表情来进行信息传递。只需要获得或者提供信息，不需要 对信息进行加工。 接受和交流 通过灵活和折中的办法与他人达成一致。根据不同的时间、地点、情景，灵活的表 述和解释事实、事件、政策等，使对方理解。 影响 通过沟通而非命令或外力使对方接受或改变。说服他人接受已确定的概念、观点和 方法，沟通过程中可能需要根据对方的反馈对沟通内容进行少量的调整。 谈判 通过探讨和妥协控制沟通，达成协议。说服他人接受完整的方案或计划，沟通中需 要根据实时的情况对沟通内容进行灵活的调整 。沟通内容可以包括短期经营性问 题、中期战术性问题和有限战略性问题。 策略性谈判 控制对组织具有长期战略意义和深远影响的沟通。说服具有不同观点、立场和目的 的人达成具有战略意义的一致意见。 沟通范围 定义 解释 内部共享 在组织内部，有对某问题达成一致的共同意愿。 为了达成共同的特定目标和组织内部人员 外部共享 在组织外部，有对某问题达成一致的共同意愿。 与组织外部意愿或立场相符的人员进行沟 内部分歧 外部分歧 在组织内部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致 。 在组织外部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致 。 与组织内部目标或角色有根本性冲突的人 与组织外部目标或角色有根本性冲突的人 内部：是指一个组织的内部。 外部：是指一个组织的外部。 共享：沟通各方的立足点、意愿是一致的，希望通过沟通达成共识。 分歧：一方没有沟通的意愿或者持强烈的否定或怀疑态度（沟通双方的利益出发点是否一致)。 沟通的预期效果 理解信息 理解事实／操作／政策 接受概念／操作／方法 通过探讨／妥协等接受整体建议和方案 接受战略性协议 解释 特定目标和组织内部人员进行沟通。 或立场相符的人员进行沟通。 或角色有根本性冲突的人或团体进行沟通。 或角色有根本性冲突的人或团体进行沟通。 致)。 因素3：创新因素点数对照表 创新复杂性 创新的能力 明确的 困难的 复杂的 多维的 跟从 10 15 20 25 核查 25 30 35 40 改进 40 45 50 55 提升 65 70 75 80 创造/概念化 90 95 100 105 重大突破 115 120 125 130 创新能力释义表 创新的能力 在实践中表现为 跟从 岗位要求遵守既定的清晰的指导原 则、流程或技术，不要求对现有的 内容进行任何改变。 核查 岗位要求在既定的原则、流程和技 术框架下，纠正或者解决某些环节 的问题。 改进 岗位要求对现有的流程、产品、技 术进行环节性的更新、修改以持续 改进提高效率、性能。 提升 岗位要求对现有的流程、体系或方 法进行整体性的提升，使其发生显 著性的变化，以达到性能、效率提 升的目标。 创造/概念化 岗位要求创造市场上原本不存在的 新方法、技术和产品。由于大多数 岗位要求基于现有的基础进行提升 ，而很少有岗位达到这个层级。 重大突破 岗位要求开发新的、未使用过的科 学的或技术性的思想或创新性的方 法，为组织带来新的革命性的变革 。 创新复杂性释义表 明确的 要解决的问题通常都属于一个单独的工作领域或 种类；问题的范畴得到明确的说明 困难的 问题也许只是被模糊不清地阐述，并要求掌握与 考虑其他范畴和工作领域 问题需要得到全面的解决，必须考虑以下三个方 面的其中两个：经营（流程和技术）、财务和人 力 问题其实是多维的，需要得到从头到尾的解决， 这直接影响以下三个方面：经营（流程和技术） 、财务和人力 复杂的 多维的 因素4：知识因素点数对照表 知识 1 2 3 4 5 6 7 有限的工作知识 基本的工作知识 宽广的工作知识 专业知识 资深专业水平 部门专才/组织通 才 部门知识杰出/宽 广的实际经验 宽广和深入的实际 8 经验 宽度 所扮演的团队角色 团队成员 团队领导 多团队经理 国内 15 50 75 洲内 25 60 85 全球 35 70 95 国内 30 65 90 洲内 40 75 100 全球 50 85 110 国内 60 95 120 洲内 70 105 130 全球 80 115 140 国内 90 125 150 洲内 100 135 160 全球 110 145 170 国内 113 148 173 洲内 123 158 183 全球 133 168 193 国内 135 170 195 洲内 145 180 205 全球 155 190 215 国内 158 193 218 洲内 168 203 228 全球 178 213 238 国内 180 215 240 洲内 190 225 250 全球 200 235 260 因素5：危险性因素点数对照表 环境 危险性 1 2 3 低暴露性 中暴露性 高暴露性 0 正常 0 1 精神 5 10 15 2 工伤 15 20 25 3 残疾 25 30 35 职位评估评委名单 评委编号 职级/部门 职务 专家姓名 1 XX XX副总 张三 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 备注 职级转换表 总分 职位等级 总分 职位等级 总分 职位等级 26-50 40 426-450 56 826-850 72 51-75 41 451-475 57 851-875 73 76-100 42 476-500 58 876-900 74 101-125 43 501-525 59 901-925 75 126-150 44 526-550 60 926-956 76 151-175 45 551-575 61 951-975 77 176-200 46 576-600 62 976-100 78 201-225 47 601-625 63 1001-1025 79 226-250 48 626-650 64 1026-1050 80 251-275 49 651-675 65 1051-1075 81 276-300 50 676-700 66 1076-1100 82 301-325 51 701-725 67 1101-1125 83 326-350 52 726-750 68 1126-1150 84 351-375 53 751-775 69 1151-1175 85 376-400 54 776-800 70 1176-1200 86 401-425 55 801-825 71 1201-1225 87 岗位评估总结 日期： 部门： 评估人： 岗位名称 因素 任职者 级别 规模 1 影响 影响 贡献 2 沟通 3 创新 沟通 架构 创新 复杂性 知识 4 知识 团队 宽度 5 危险性 危险性 环境 总分 职级 评语 分数 级别 分数 级别 分数 岗位评估总结表 页码： 评估审核者： 级别 分数 级别 分数 级别 分数 级别 分数 级别 分数 职位等级矩阵图 系列 职级 58 57 56 55 54 53 52 51 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40 企业管理 职能管理 市场营销 设计开发 等级矩阵图 生产制造 …… 职等 八 七 六 五 四 三 二 一 决 策 层 高 级 管 理 层 专 业 管 理 层 / 经 营 管 理 层 执 行 管 理 层 / 顶 级 专 业 人 员 高 级 执 行 / 高 级 专 业 人 员 中 级 执 行 / 中 级 专 业 人 员 初 级 执 行 / 初 级 专 业 人 员 操 作 层 / 管 理 培 训 生 因素一：影响 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 A 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 B 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 Ⅰ 因素二：沟通 1 2 3 4 A 10 25 30 45 B 25 40 45 60 因素三：创新 1 2 3 4 A 10 15 20 25 B 25 30 35 40 C 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 D 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 62 64 66 68 70 72 74 E 42 47 52 57 62 67 72 77 82 87 92 97 102 107 112 117 122 127 132 137 C 40 55 60 75 D 55 75 80 100 E 70 90 95 115 C 40 45 50 55 D 65 70 75 80 E 90 95 100 105 因素四：知识 Ⅰ 1 2 3 A 15 50 75 B 25 60 85 1 2 3 B 5 10 15 B 42 47 52 57 62 67 72 77 82 87 92 97 102 107 112 117 122 127 132 137 C 35 70 95 C 15 20 25 1 2 3 D 25 30 35 A 30 65 90 Ⅱ C 53 60 67 74 81 88 95 102 109 116 123 130 137 144 151 158 165 172 179 186 D 59 67 75 83 91 99 107 115 123 131 139 147 155 163 171 179 187 195 203 211 E 76 85 94 103 112 121 130 139 148 157 166 175 184 193 217 226 235 244 253 262 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 A 59 67 75 83 91 99 107 115 123 131 139 147 155 163 171 179 187 195 203 211 F 115 120 125 130 Ⅱ 因素五：危险性 A 0 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 A 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 62 64 66 68 70 72 74 Ⅲ B 40 75 100 C 50 85 110 1 2 3 A 60 95 120 Ⅳ B 70 105 130 C 80 115 140 1 2 3 A 90 125 150 Ⅲ Ⅲ B 76 85 94 103 112 121 130 139 148 157 166 175 184 193 217 226 235 244 253 262 C 83 93 103 113 123 133 143 153 163 173 183 193 203 228 238 248 258 268 278 288 D 100 112 124 136 148 160 172 184 196 208 220 232 264 276 288 300 312 324 336 348 Ⅳ E 107 121 135 149 163 177 191 205 219 233 247 281 295 309 323 337 351 365 379 393 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 A 100 112 124 136 148 160 172 184 196 208 220 232 264 276 288 300 312 324 336 348 B 107 121 135 149 163 177 191 205 219 233 247 281 295 309 323 337 351 365 379 393 Ⅴ B 100 135 160 C 110 145 170 1 2 3 A 113 148 173 Ⅳ C 124 140 156 172 188 204 220 236 252 268 309 325 341 357 373 389 405 421 437 453 D 131 149 167 185 203 221 239 257 275 318 336 354 372 390 408 426 444 462 480 498 E 143 163 183 203 223 243 263 283 333 353 373 393 413 433 453 473 493 513 533 553 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Ⅵ B 123 158 183 C 133 168 193 1 2 3 A 135 170 195 A 131 149 167 185 203 221 239 257 275 318 336 354 372 390 408 426 444 462 480 498 Ⅴ B 143 163 183 203 223 243 263 283 333 353 373 393 413 433 453 473 493 513 533 553 C 151 173 195 217 239 261 283 335 357 379 401 423 445 467 489 511 533 555 577 599 D 164 188 212 236 260 284 308 367 391 415 439 463 487 511 535 559 583 607 631 655 Ⅶ B 145 180 205 C 155 190 215 1 2 3 A 158 193 218 Ⅷ B 168 203 228 C 178 213 238 1 2 3 Ⅰ,Ⅱ,Ⅲ,Ⅳ,Ⅴ,Ⅵ,Ⅶ,Ⅷ E 172 198 224 250 276 302 328 389 415 441 467 493 519 545 571 597 623 649 675 701 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 Ⅷ A 180 215 240 B 190 225 250 C 200 235 260 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 62 64 66 68 70 72 74 42 47 52 57 62 67 72 77 82 87 92 97 102 107 112 117 122 127 132 137 Ⅲ,Ⅳ,Ⅴ,Ⅵ,Ⅶ,Ⅷ
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康佳集团职能系列职位族整理
职位系列 职位族 亚职位族 中层管理职位 营运总监、营运副总 监、营运总监助理 职能系列 企管 投资总监、投资副总 监、投资总监助理、 董事局秘书 投融资 信息总监、信息总监 助理 IT 人力总监、人力总监 助理 人力 法务 财务副总经理 财务 审计 纪检 审计 审计总监、审计副总 监 集团办副总监、集团 办总监助理、集团驻 京办首席代表 行政后勤 党群 主管/高级专业人士 专业人士 营运管理支持高级经理、家电业务营运管理高级经 理、通信及部品业务营运管理高级经理、品牌管理 部高级经理、质量管理专家、环境管理业务经理、 质量管理业务经理、品牌业务经理、公关传播业务 经理、优惠政策业务经理、知识产权业务经理、综 合统计业务经理、企业文化主管 营运管理支持业务主管、家庭数码业 务主管、手持营运管理业务主管、广 告业务主管、媒体宣传业务主管、网 络宣传业务主管、企业文化干事 投资策划高级经理、投资策划业务经理、投资分析 高级经理、投资者关系主管、证券事务员 投资分析业务主管 SAP高级经理、SAP业务经理、流程推进高级经理、 SAP业务主管、维护主管、软件工程 流程推进业务经理、高级应用工程师、OA项目经理 师、网站设计师、应用工程师 组织发展高级经理、组织发展业务经理、培训高级 经理、培训业务经理、薪酬绩效高级经理、薪酬绩 效业务经理、招聘业务经理、员工关系业务经理 组织发展业务主管、薪酬绩效业务主 管、行政主管、招聘业务主管、信息 管理主管、员工关系主管、外事主管 、培训业务主管、教务助理 法务高级经理、法务业务经理 法务管理员 高级财务分析员、高级成本费用会计、高级材料会 计、高级计划员、高级税务会计、资金会计主管 材料会计、成本费用会计、预算会计 、税务会计、信用证结算员、票据结 算员、外汇核算员、核算会计、综合 会计、财务会计 纪检业务经理 纪检业务主管 审计高级经理、管理审计业务经理、区域审计高级 经理、区域审计业务经理 区域审计业务主管 总裁秘书、基建业务经理、康佳通讯业务经理、行 政业务高级经理、档案管理业务经理、公关接待业 务经理、车队队长 基建业务主管、安全事务业务主管、 康佳通讯业务主管、车队调度员、宿 舍管理员 党群高级经理、女工业务经理、工会业务经理、团 委书记、侨联秘书长 党办业务主管 普通员工 综合行政助理、网管工 程师 报账员、出纳 区域审计业务助理 基建业务助理、行政助 理、档案管理业务助理 、总机接线员、前台接 待员、车队司机、保卫 领班
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财务部经理职位分析
财务部经理职位分析 职务名称：财务部经理 所属部门：财务部 直接上级：财务副总经理 工作目的：负责公司的财务工作。 工作要求：认真负责、工作细致、坚持原则；精通财务法规、税务法规。 工作责任： 1. 编制公司财务收支计划、信贷计划； 2. 编制公司财务制度、实施方法；监督执行公司财务制度； 3. 公司资金的筹集调度，保证资金在使用上安全可靠； 4. 汇报公司经营状况、经营成果、财务收支及计划的具体情况； 5. 汇报财务制度、经济现任的执行落实情况，及其存在问题，并提出解决意见； 6. 公司福利：制定公司福利政策、办理社会保障福利； 衡量标准： 工作报告的完整性； 工作难点：如何坚持财务政策。 工作禁忌：工作粗心，留有首尾，违反财务、税务法规。 职业发展方向：财务副总经理 任职资格： 1. 工作经验：七年以上大中型企业相关工作经历； 2. 专业背景要求：曾从事财务部经理工作 3 年以上； 3. 学历要求：本科，大专以上需从事财务工作 5 年以上经历； 4. 年龄要求：35 岁以上； 5. 个人素质：认真细心、为人正直、责任心强。
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【职位分析表】总务部经理职位说明书
总务部经理职位说明书 工作内容： 1、组织下属人员对公司煤气、电力、供水、空调、电话通讯设施进行日常维护和管理。 2、组织下属员工或与有关单位联系，对公司固定资产进行维修或改造。 3、组织制订公司绿花及环境保护规划，经总经理审批后监督实施。 4、负责公司车辆的维护保养和日常管理。 5、组织下属员工做好公司安全保卫及防火防灾工作的管理。 6、组织编制公司总务后勤经费支出年度预算，并控制经费的总体支出。 7、负责公司全体员工的工作午餐及其他生活福利工作。 8、 协助总经理办公室做好公司来宾的接待工作。 9、完成总经理交办的其他工作。 权限与责任： 1、权限 1）有权控制部门经费的总体支出。 2）对部门下属员工的工作有指导权和考核权。 2、责任 1）对公司供应设施、电话通讯、交通工具、环境绿化及维护负组织责任。 2）对公司的安全保卫及防火防灾负总体责任。 3）如因管理不善造成供应设施严重损坏或安全事故给公司带来损失应负相应的经济责任、行政责任甚至法 律责任。 所受指导： 接受总经理领导，工作任务和目标由总经理下达，工作过程和方法可自行选择并根据情况加以调整，一般 情况下无须向领导汇报工作。 所予指导： 1、指导全体员工做好防火防盗及安全保卫工作。 2、对下属人员的工作进行业务指导
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【职位分析表】技术部经理职位说明书
技术部经理职位说明书 职务名称：技术支持部经理 所属部门：技术支持部 直接上级：营销副总经理 工作目的：对公司产品提供技术支持服务。 工作要求：认真负责、工作主动、热情。 工作责任： 1. 收集竟争者产品的功能、性能信息，比较本公司产品的优缺点，提出同类比较报告； 2. 对公司产品熟练的运用，并能从机理上进行全面理解； 3. 解答客户、代理商、集成商涉及产品的技术问题； 4. 定期在专业性大众期刊上、互联网等媒价上发表与公司产品、技术方向相关的文章； 5. 负责产品的现场技术支持； 衡量标准： 1、向上级递交的工作报告； 2、客户的反馈意见。 工作难点：如何为客户提供有效的技术服务。 工作禁忌：知识面狭窄，没有耐心，应变能力差。 职业发展方向：营销部副总经理 任职资格： 1. 工作经验：三年以上大中型企业工作经验； 2. 专业背景要求：曾从事技术支持服务工作 3 年以上； 3. 学历要求：本科，大专以上需从事专业 3 年以上； 4. 年龄要求：28 岁以上； 5. 个人素质：知识面广、善于与各类性格的人交往，有较强应变能力，善于交际，责任性强、，对人热情。
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【职位分析表】人事部经理职位分析
人事部经理职位分析 职务名称：人力资源部经理 所属部门：人力资源部 直接上级：行政副总经理 工作目的：负责公司人力资源管理工作。 工作要求：工作细致、服务意识强。 工作责任： 1. 制定、执行公司人力资源规划； 2. 制定、执行、监督公司人事管理制度； 3. 招聘：制定招聘计划、策划招聘程序、组织招聘工作；安排面试、复试、综合素质测试； 4. 绩效考评：制定考评政策、统计考评结果、管理考评文件、做好考评后的沟通工作、不合格员工的辞退； 5. 激励与报酬：制定薪酬政策、晋升政策；组织提薪评审、晋升评审； 6. 公司福利：制定公司福利政策、办理社会保障福利； 7. 人事关系：办理员工各种人事关系的转移； 8. 教育培训：组织员工岗前培训、协助办理培训进修手续； 9. 与员工进行积极沟通，了解员工工作、生活情况。 衡量标准： 1、工作报告的完整性； 2、公司其他部门对人力资源部工作的反馈意见。 工作难点：如何为员工提供更好的服务。 工作禁忌：服务意识差，办事拖拉、行动缓慢，缺少耐心。 职业发展方向：行政副总经理 任职资格： 1. 工作经验：三年以上管理工作经验； 2. 专业背景要求：曾从事人力资源管理工作 3 年以上； 3. 学历要求：大专以上； 4. 年龄要求：35 岁以上； 5. 个人素质：积极热情、善于与各类性格的人交往，待人公充。
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华润集团关键职位分析培训
华润（集团）有限公司 关键职位分析培训 翰威特咨询公司 2005 年 4 月 To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC. 团队游戏 •请围成两个大圆圈， 19 人一个圆圈，一个套在另一个里面 •内圈的人转过身来，面对外圈的人 •音乐响起，请大家围成的两个圈反向旋转 •音乐一停，请与对面的人握手并迅速地彼此进行自我介绍（姓 名、公司、籍贯、爱好、绰号等），信息越多越好！ •音乐响起，请向反方向转圈，重复上述步骤 记住： 设法让别人记住你！ 同时记住更多的别人的信息！ Hewitt Associates 2 [China Resources - key job identification training] 小组组合 第1步 自我介绍 第2步 请邀请 3-4 位加入和你组成一个小组 第3步 请告诉大家你邀请这几位的原因 第4步 被邀请的人自我介绍 第5步 被邀请的人可选择加入或邀请别人自行组团 每组 4-5 人，共 9 组 Hewitt Associates 3 [China Resources - key job identification training] 今日议程 A 翰威特简介 B 为什么需要了解哪些是“关键职位”？ C 分析关键职位的流程和方法 D 关键职位的打分方法 E 关键职位的管理 Hewitt Associates 4 [China Resources - key job identification training] 今日议程 A 翰威特简介 B 为什么需要了解哪些是“关键职位”？ C 分析关键职位的流程和方法 D 关键职位的打分方法 E 关键职位的管理 Hewitt Associates 5 [China Resources - key job identification training] 我们的使命 在全世界范围内，帮助 客户实现企业和员工的 共同成功！ Hewitt Associates 6 [China Resources - key job identification training] 翰威特在全球的经验 • • • • • • Hewitt Associates 全球最大的综合性人力资源管理及福利外包管 理咨询公司 全球共有 2400 多家客户已与翰威特建立长期 合作伙伴关系 《财富》 500 强中的 2/3 是翰威特咨询公司的 客户 全球 500 强中的 1/3 是翰威特咨询公司的客户 遍及全球的专业服务：翰威特咨询公司在 37 个国家的办事机构中现有 19,000 多名员工 60 多年的客户服务经验：自 1940 年以来，我 们一如既往地致力于理念、服务及产品的创新 ，以帮助客户公司管理复杂的人员问题 7 [China Resources - key job identification training] 翰威特在亚太及中国地区 • 亚太区共设有 20 个办事处 • 在中国具有十年运作经验 东京 北京 • 在上海、北京、广州及香港 四个分支机构共有 130 多名 员工 汉城 上海 广州 海德拉巴 新德里 曼谷 孟买 香港 马尼拉 吉隆坡 班加罗尔 新加坡 • 中国市场最大的人力资源管 理咨询公司 • 在中国拥有 1,500 多家客户 ，包括中国最优秀的外资与 中资企业 雅加达 Hewitt Associates 8 [China Resources - key job identification training] 全面解决方案 我们在华的服务范围涵盖了人力资源管理咨询与薪资福利实 施管理服务的各个方面 人员留用及人才管理 战略重组及变革 人员价值管理 系统与程序 人力资源服务 具体实施 兼并与购并 领导力咨询和管理发展 组织设计及变革 全球运营 机制的创建 Hewitt Associates 退休与财务管理 电子化人力资源 人事管理外包服务 全面薪酬管理 最佳雇主研究 9 [China Resources - key job identification training] 今日议程 A 翰威特简介 B 为什么需要了解哪些是“关键职位”？ C 分析关键职位的流程和方法 D 关键职位的打分方法 E 关键职位的管理 Hewitt Associates 10 [China Resources - key job identification training] 翰威特最佳雇主调研发现 对业务经营影响最大的因素 （首席执行官投票选择为“最重要”的比例） 100% 80% 60% 40% 40% 19% 20% 8% 5% 客户 忠诚度 品牌 力量 5% 0% 人才获得 和留用 20% Hewitt Associates 领导者 素质 11 企业文化 [China Resources - key job identification training] 人才如何影响业务经营成果 经营成果 资产收益 经营利润 经营战略 通过加强 客户关系 来改善经 营成果 目标 提升客户推荐 率 行动 员工 提升服务质量 熟练员工的留 用 敬业 加强客户保留 收入增长 提升产品价值 培训 态度 从左到右，将公司经营战略及其相应的经营成果衡量指标转化为员工行为； 然后，我们从右到左来影响经营成果。 Hewitt Associates 12 [China Resources - key job identification training] 小小诊断室 您所在的公司是否面临以下问题？ • 公司绩效目标不能完成，但总是不能很合理地分析出责任，以 至于大家互相推诿责任 • 各个部门都在叫嚷人才不够？而公司的招聘预算无法满足所有 的招聘需求 • 员工纷纷抱怨缺乏发展机会，一些有才干的人才正在流失 • 公司付出了很高的人才成本，而员工对培训仍然不满意 Hewitt Associates 13 [China Resources - key job identification training] 小小诊断室 如果您的回答有 三个以上“是” ，那么这是给您 公司的处方： Px 1. 确定在实现公司战略 目标中的起关键作用 的职位 2. 确定关键职位应当承 载的绩效目标 3. 对于关键职位制定出 相应的激励发展计划 Hewitt Associates 14 [China Resources - key job identification training] 关键职位及关键职位分析的含义 关键职位 关键职位 分析 关键职位是承担业务流程中关键环节，并对企业战略目标的 实现承担重要、不可或缺责任的职位 — 关键职位分析是基于公司战略，分析对战略实现起最重要作用 的职位 — 是用来衡量职位间的相对价值，而不是任职者之间的相对价值 — 涉及职位之间的相互关系，而不是绝对价值 — 关键职位分析不涉及 : • • • • • Hewitt Associates 谁做这项工作？ 做得如何？ 何时做的？ 在哪儿做的？ 多少人做？ 15 [China Resources - key job identification training] 确定关键职位的目的 • 明确战略实施的关键承载职位 • 明确核心业务流程的关键承载 职位 • 提供人员管理的辅助信息 — 哪些职位应保证相对的稳定性？ — 哪些职位应进行培训？ — 哪些职位应考虑继任计划？ Hewitt Associates 16 [China Resources - key job identification training] 今日议程 A 翰威特简介 B 为什么需要了解哪些是“关键职位”？ C 分析关键职位的流程和方法 D 关键职位的打分方法 E 关键职位的管理 Hewitt Associates 17 [China Resources - key job identification training] 关键职位确证逻辑图 公司远景 长期愿景 中期目标 经营战略 经营模式 核心竞争力 职责分配 部门职责清晰 职位及人员配置 监督考核 Hewitt Associates 18 考核机制建立 管理制度完善 [China Resources - key job identification training] 关键职位确定需要的信息输入 步 骤 一 企业战略目标 • 基于企业愿景并对 愿景的实现起支撑 作用 步 骤 二 步 骤 三 核心流程 • 为客户提供增值的 关键流程 部门信息 步 骤 四 职位信息 • 组织架构 • 职位设置 • 部门职责 • 职位说明书 • 部门角色 • 合理、均衡、具体 、可衡量的目标 关键职位 Hewitt Associates 19 [China Resources - key job identification training] 步骤一：企业战略目标 To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC. 什么是战略？ 战略是企业所采取的系统的、不易被模仿的经营方式，能够 为客户带来价值，从而实现持续的竞争优势。 形成核心竞争力 定位优势 实现 核心竞争力被复制 Hewitt Associates 优势来源 资产、能力 为客户增值 为股东增值 竞争动力 破坏优势 21 战略实施 再投资 重新定位战略 [China Resources - key job identification training] 为什么要确证战略？ 组织 / 公司要走向哪里 ? 愿景 战略 我们如何走到哪里 ? 企业核心流程 那些是我们需要做的“更好的” ? 承载部门与职位 哪些部门与职位在起着什 么作用 ? 如何衡量其作用 部门一 部门二 部门三 部门… 职位 1 ，职位 2职位 3 ，职位 4职位 5 ，职位 职位 7 ，职 ？ 6 Hewitt Associates 22 位… [China Resources - key job identification training] 如何分析企业战略目标 发展目标 差距 愿景 战略目标 当前 S （优势） – 如何加强 SWOT W （劣势）– 如何克服 分析 O （机遇）– 如何利用 T （威胁）– 如何避免 管理水平 行业趋势 Hewitt Associates 战略 技术更新 资金渠道 23 品牌定位 战略主题 财务 客户 内部流程 学习 / 发展 人才结构 [China Resources - key job identification training] 企业战略分析工具：价值取向模型 产品领先型 最佳技术 / 性能 运作高效型 最佳全面成本 客户亲密型 最佳全面方案 三种战略定位各异： 企业生存竞争要求关注三个方面； 要领先市场必须精于一个方面，这个选择将主导组织管理与设计； 而其余的两个方面成为促动未来成功的要素； 不同的价值取向定位要求企业具备不同的核心竞争力。 Hewitt Associates 24 [China Resources - key job identification training] 价值取向分析举例 价值取向 企业 Hewitt Associates 战略 核心竞争力 产品 领先型 诺基亚 微软 持续创造出尖端 高新产品 客户新需求捕捉 与产品创新能力 运作 高效型 戴尔 沃尔玛 联邦快递 以价格和便捷领 先业内 程序持续改进优 化、运作管理、 资源管理及整合 能力 客户 亲密型 花旗银行 波特曼 - 丽兹酒 店 为高度区别化和 客户需求理解与 个体化的客户“量 调试应答能力 身定制”产品和服 务 25 [China Resources - key job identification training] 举例 - 华润物业的愿景和战略 使 命 把公司建设成具有市场竞 争力的高效物业资产管理 公司，实现股东价值及员 工价值最大化 愿 景 把公司建设成中国最优秀 的专业、高效的物业资产 管理公司 经营目标 5 年内 (2009 年 ) 实现经 营利润 4 亿港元 战略描述 华润物业有限公司立足香港，从事中、高端物业租赁、物业管理和物业发展的业务。 公司通过有计划的调整，优化现有资产组合；通过创新的物业改造，形成物业产品的 差异化；通过创新的物业服务，满足目标客户的个性化需求，从而打造华润物业品牌， 形成细分市场的差异化竞争优势 ，进而最大程度提升物业的价值和回报。 Hewitt Associates 26 [China Resources - key job identification training] 举例 - 华润物业战略地图 提升物业价值和物业回报 收入增长 财务 提高 出租率 提高 租金水平 • 出租 率 • 租金单价 资产增值 成本优化 提高 资产价值 最优化 的成本 • 物业估值 • 单位面积管理成本 满意的客户 双赢的伙伴关系 高雅舒适 客户 安全可靠 专业共享 专业有效 • 客户满意率、投诉率 内部流程 兑现 服务 承诺 • 增值 服务 数量 •服务完成 优良率 提高服 务渗透 率 安全 可靠 •增值 • 重大安全 事故次数 服务 使用率 • 服务非计划 停顿次数 项目 改造 评估 提升市场能力 品牌 建设 • 新投资 •品牌 回报率 认知度 利益共享 • 专业公司满意度 提升价值形象 加强客户服务 增加 服务 项目 • 経營利润 • 现金流 • ROE • EBITDA 回報率 优化租户 组合 公共 形象 • 公益 活动 次数 提高营运效率 • 符合定位 要求 的客 户比例 市场化的 营销策略 • • • 租金水平 空置率 续租率 专业维修 保养 • 维修 保 养费 用 科学的 能源管理 卓越的人 员管理 • 单位面积 能耗 • 单位面积 人工成本 严格的招 投标机制 • 资本性支出 效率评估 训练有素士气高昂的团队 学习成长 组织气候 •与企业目标一致的行动 •个人成长 员工核心能力与技术 •优越的专业能力 •领导能力 •学习与创新能力 • 个人计分卡 • 员工满意度 • 战略认知度 Hewitt Associates • 策略性技能完备率 • 培训时间 27 [China Resources - key job identification training] 练习一 请大家完成练习一 时间： • 完成练习： 15 分钟 • 集体分享： 5 分钟 Hewitt Associates 28 [China Resources - key job identification training] 企业战略目标分析小结 目的： 明确企业愿景 明确企业战略；并验证战略对愿景 的支持性 明确企业绩效目标，并验证绩效目 标对战略的支持性 成果： 工具： 作用： 价值取向模型 均衡计分卡 能够有力支 持企业战略 的、可衡量的 企业绩效目标 愿景 战略 企业核心流程 承载部门与职位 部门一 部门二 职位 1 ， 职位 3 职位 2 ，职位 4 Hewitt Associates 29 部门三 职位 5 部门… 职位… [China Resources - key job identification training] 步骤二：核心流程 To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC. 什么是核心流程？ 核心流程是实施经营战略的，创造收益的流程。 部门 客户要求 市场 流程 流程 流程 Hewitt Associates 31 [China Resources - key job identification training] 支持保障职能与核心流程的关系 信息科技 •信息系统规划 •信息系统整合 •信息系统维护 •信息技术支持 财务审计 人力资源 •人力资源规划 •职业生涯规划 •人员配置 •薪酬福利管理 •培训与发展 •绩效管理 核心流程 •员工关系管理 •变革管理 •资产管理 •会计核算 •财务分析 •资金融通 •成本控制 •流程控制 •税务筹划 •风险预警 行政 Hewitt Associates •法律事务 •后勤服务 •公共关系 •安全保卫 32 [China Resources - key job identification training] 为什么要分析核心流程 核心流程是公司战略的体现，它是战略与战略实 施之间的联结点 核心流程与公司的组织架构、部门职责之间互相 影响，并进而影响经营的开展 核心流程决定了职位的工作活动的焦点 Hewitt Associates 33 [China Resources - key job identification training] 举例 - 华润物业的经营模式 公司的经营模式决定了其核心流程 业务模块 支持模块 Hewitt Associates 投资规划 信息科技 物业开发 财务 物业租赁 人力资源 34 法律 物业管理 项目管理 [China Resources - key job identification training] 举例 - 华润物业的核心流程 管理、财务、人力资源支持 1 投资规划 市场调研 客户分析 2 3 项目开发 市场调研 设计规划 租务计划 产品及产品 组合规划 物业租赁 工程管 理 成本管 理 租赁销售 ( 自租或 通过代理公司 ) 财务 分析 市场营销 4 物业管理 客户需求 物管日 常管理 外判业 务管理 成本管 理 日常租务管理 投资规划 客户关系管理 网络支持，信息系统支持 Hewitt Associates 35 [China Resources - key job identification training] 练习二 请大家完成练习二 时间： • 完成练习： 10 分钟 • 集体分享： 5 分钟 Hewitt Associates 36 [China Resources - key job identification training] 企业核心业务流程分析小结 目的： 明确企业的经营模式 明确企业为客户增值的核心环节 检验核心流程对企业战略的支持性 成果： 方法： 作用： 企业核 心流程 从企业运作经验中提取核心业务流程 ，并基于企业战略进行验证，保证核 心业务流程对战略的支持性 愿景 战略 企业核心流程 承载部门与职位 部门一 职位 1 ，职位 2 Hewitt Associates 37 部门二 职位 3 ，职位 4 部门 三 职位 5 部门… 职位… [China Resources - key job identification training] 步骤三：部门信息 To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC. 分析部门信息的内涵 步 骤 分析公司组织结构 编写部门职责文档 目 的 更好地理解公司组织的方法，检验其对战略 的支撑力度，初步分析各部门之间的关系 以书面形式明确部门职责，为部门管理 奠定基础 具体分析各部门之间在流程节点上的关 系，并验证部门职责 分析部门在核心流程上的角色 分析部门信息不能简单从现有部门“在做什么”入手，因为这样可能囿于各个部门自己的 角度来看问题，而不是从公司的角度来分析“应该做什么”和“存在哪些灰色地带” Hewitt Associates 39 [China Resources - key job identification training] 商业战略与业务流程对组织结构产生影响 企业组织架构 部门职能 职位 技能 商业战略 Hewitt Associates 业务流程 40 任务 [China Resources - key job identification training] 组织结构的典型类型 职能型 客户 / 区域型 總部 業務 財務 人力資 源 工 程 銷 售 市場 东南 亚 服務 A 财务 产品型 綜合協 調 销售 工程 运营 C 运营 产品 B 服务 A. D 非洲 拉丁 美洲 E 矩阵式 公司中心 服务 B 服务 C 產品 A 工程部 欧 洲 销售 企业 产品 A 管理 HR B 北美 运营部 金融和财务 部 市场部 合同计划部 采购部 质量部 產品 B 财务 產品 C 產品 D 美国东部 美国西部 欧洲 亚太 產品 E 產品 R Hewitt Associates 41 [China Resources - key job identification training] 举例 – 华润物业部门角色分析 物业投资 资产管理部 物业开发 工程部 住宅部 物业租赁 租务部 物业管理 顺润 物业管理部 支持保障 财务部 人事部 华润大厦 利 润 中 心 普通住宅 木棉花公寓 山顶豪宅 物业管理 国内物业 Hewitt Associates 42 [China Resources - key job identification training] 举例 – 华润物业部门角色说明书 部门宗旨和 基本信息 部门组织结 构图 部门职责 Hewitt Associates 43 [China Resources - key job identification training] 核心流程与部门角色分析工具 – OLS 模型 1 部门 2 部门一 部门一 3 部门三 部门四 4 部门五 部门六 部门七 部门… A B 流程 C … Hewitt Associates Own Lead Support 责 管 协 44 [China Resources - key job identification training] 举例 – 华润物业部门角色 OLS 分析 1 2 投资规划 资产管理部 工程部 客户需求 3 项目开发 住宅部 协 租务部 物业租赁 物业管理部 协 协 管 外判业务 管理 协 管 协 Hewitt Associates 协 顺润 人事部 管 协 管 协 成本管理 物业管理 管 物管日常 运作 客户关系 管理 财务部 4 管 管 协 Own Lead Support 责 管 协 45 [China Resources - key job identification training] 举例 – 华润物业部门角色 OLS 分析汇总 Hewitt Associates 46 [China Resources - key job identification training] 练习三 请大家完成练习三 时间： • 完成练习： 15 分钟 • 集体分享： 5 分钟 Hewitt Associates 47 [China Resources - key job identification training] 部门职责分析小结 成果： 目的： 明确部门职责 明确部门架构和职位设置 明确部门之间的相互关系 部门角色 说明书 工具： 愿景 部门访谈 OLS 分析工具 部门角色分析工具 战略 企业核心流程 承载部门与职位 部门一 部门二 职位 1 ， 职位 3 ， 职位 2 职位 4 Hewitt Associates 48 部门三 职位 5 部门… 职位… [China Resources - key job identification training] 步骤四：职位信息 To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC. 职位信息档案与其他人力资源模块的主要关系 人员配置 招聘 奖励 沟通与绩效管理 职位信息档案 组织结构 的设计与完善 职业生涯 发展与计划 培训 在本次项目中，准确职位信息文件将为关键职位分析的准确性奠定基础 Hewitt Associates 50 [China Resources - key job identification training] 举例 - 职位分析 职位基本信 息 职位职责 Hewitt Associates 关键绩效领 域 51 [China Resources - key job identification training] 职位信息使用的基本原则 • 考虑分派给完全胜任该职位的员工的常见的职责 • 分析职位时仅考虑任职要求，而非当前在职者的特征。评估人 员必须考虑职位所必需的要求，而非在职者的资格或绩效 • 分析当前职位，而非以往存在的或今后预想可能改变的职位 • 分析依据为详尽收录职位内容与要求的职位描述书 • 切记不要让职务名称影响分析，因为部分职务名称并未准确反 映该职位的实际职责内容 Hewitt Associates 52 [China Resources - key job identification training] 练习四 请大家完成练习四 时间： • 完成练习： 10 分钟 • 集体分享： 5 分钟 Hewitt Associates 53 [China Resources - key job identification training] 职位分析 成果： 目的： 明确职位职责 明确职位之间的关系 明确职位所需要承载的绩效领域 职位 说明书 工具： 作用： 职位说明书模版 愿景 战略 企业核心流程 承载部门与职位 部门一 部门二 职位 1 ， 职位 3 ， 职位 2 职位 4 Hewitt Associates 54 部门三 职位 5 部门… 职位… [China Resources - key job identification training] 检查 - 我和我的公司准备好了吗？ 所需信息 是否具备 行动计划 行动 完成时间 需要牵涉的 人员及其角色 企业愿景 企业战略 企业战略 企业均衡计分卡 （含权重） 为客户提供增值 核心流程 的核心流程 公司组织结构 部门角色分析结 部门信息 果 OLS 分析结果 各部门职位设置 职位信息 所有职位的职位 说明书 Hewitt Associates 55 [China Resources - key job identification training] 今日议程 A 翰威特简介 B 为什么需要了解哪些是“关键职位”？ C 分析关键职位的流程和方法 D 关键职位的打分方法 E 关键职位的管理 Hewitt Associates 56 [China Resources - key job identification training] 关键职位分析打分流程 一旦前期工作准备就绪，就可以开始对所有职位进行分析打分… 工具介绍 • 对打分人（通常是 部门负责人）进行职位 分析工具介绍 打分人打分 • 针对职位在核心流程 中承担的角色打分 • 针对职位对公司关键 绩效实现的承载打分 整体把握 • 打分标准的一致性 • 对概念的不同理解 关键职位 Hewitt Associates 57 [China Resources - key job identification training] 关键职位打分 - 决定要素 企业核心流程 企业关键业绩指标 职位在核心流程中承担的 角色 ( 要素一 ) 为企业绩效成果实现所起的 作用 ( 要素二 ) 关键岗位 企业关键能力 任职者能力 企业关键能力 任职者发展 Hewitt Associates 58 [China Resources - key job identification training] 关键职位决定要素评分标准 对两个要素分别进行 4 分制打分，评分标准如下： 要素二 要素一 职位在核心流程中承担的角色 职位对企业绩效成果的承载作用 1. 承担“管中之协”（工作结果对本部门 / 公司产生间接的、局部的影响）或“协 中之协”的角色（工作结果对接受支持 的部门产生间接的影响） 1. 职位对公司目标实现负非常间接、无足 轻重的责任；公司目标不会分解到该职 位 2. 职位对公司目标实现负间接且一般责任 ；公司目标会分解到该职位，但占较小 比重 2. 承担“管中之协”（工作结果对本部门 / 公司产生直接的、局部的影响）或“协 中之管”的角色（工作结果对接受支持 的部门产生直接的影响） 3. 职位对公司目标实现负间接、但重要责 任；公司目标会分解到该职位，且占较 大比重 3. 承担“管”的角色：其工作结果对全公 司或本部门产生直接的、普遍的影响。 4. 该职位对公司目标实现负直接责任；公 司目标会分解到该职位，且占很大比重 4. 承担“责”的角色，其工作结果的影响 是全公司性、长远的。 Hewitt Associates 59 [China Resources - key job identification training] 举例 - 部门评分结果 要素一 要素二 Hewitt Associates 60 [China Resources - key job identification training] 举例 - 评估结果概览（要素一） 租务 住宅 资管 物管 工程 顺润 财务 人事 Hewitt Associates 61 [China Resources - key job identification training] 举例 - 评估结果概览（要素二） 租务 住宅 资管 物管 工程 顺润 财务 人事 Hewitt Associates 62 [China Resources - key job identification training] 打分结果运用 - 部门分类 客 户 分类根据： 根据部门性质（与 客户接触界面）的 不同，将部门进行 分类 分类目的： 保证部门之间在 关键职位确证上 的可比性 Hewitt Associates 管理 / 业务 / 营销 / 经 营类 前台 运营 / 操作类 中台 支持 / 保障类 后台 63 [China Resources - key job identification training] 举例 - 华润物业分类 在华润物业，我们将部门分为三类： Hewitt Associates 租赁经营类 前台 物业管理类 中台 支持保障类 后台 64 [China Resources - key job identification training] 分类分析的步骤 对于每一类职位，我们将其放在一起，采用三个步骤进行分析 职位一 类别一 步骤一：观察职位的自然 分布，将最右上方的集中 的点选择出来；如果有另 一些集中分布在较靠右的 点，可以另外单独选择出 来供进一步考虑 职位二 职位三 1.6 职位四 职位五 1.4 职位六 职位七 1.2 职位八 职位九 1 职位十 职位十一 0.8 职位十二 职位十三 0.6 步骤二：验证并确认该分 布是否真实地反映了职位 在公司中的关键程度，对 于有必要的作出相关调整 Hewitt Associates 职位十四 职位十五 0.4 职位十六 职位十七 0.2 职位十八 职位十九 0 职位二十 0 65 5 10 15 [China Resources - key job identification training] 分类分析的步骤（续） 步骤三：计算各类部门关键职位占总职位数的比重，对照关 键职位比例参考标准；对于在参考标准之外的情况，分析出 现该情况的原因 部门分类 Hewitt Associates 关键职位比例参考 前台 20-30% 中台 10-20% 后台 10-20% 66 [China Resources - key job identification training] 影响关键职位分布的重要因素 多种因素都会影响关键职位的分布，包括… Hewitt Associates 部门性质 是管理类、职能保障类，还是操作类？ 外包程度 职能外包的程度？ 业务跨度 职能业务跨度大小？ 职位设置 多层级式，还是扁平式？ 67 [China Resources - key job identification training] 举例 - 华润物业租赁经营类关键职位分析 租务经理 职位为企业绩效成果实现所起的作用 租赁经营类 租务副经理 租务文员 3.5 租务主任 住宅经理 3 住宅助理经理 2.5 住宅主任 住宅主任-文员 2 资产管理经理 1.5 资产管理项目经理 1 资产管理行政助理 资产管理项目主任 顺润总经理 0.5 顺润服务中心主管 0 顺润销售文员 0 10 20 30 职位在核心流程中承担的角色 Hewitt Associates 68 40 顺润客房部副经理 顺润财务出纳 顺润客户服务大使 顺润客房服务员 [China Resources - key job identification training] 关键职位打分练习 请利用前述方法，在练习手册的 9-10 页对您选取的职位进 行打分 时间： • 完成练习： 15 分钟 • 集体分享： 10 分钟 Hewitt Associates 69 [China Resources - key job identification training] 同时，确定关键职位的过程也是 分析这些关键职位应该承担什么 样的绩效目标的过程… Hewitt Associates 70 [China Resources - key job identification training] 举例 - 关键职位对公司均衡计分卡的承载 Hewitt Associates 71 [China Resources - key job identification training] 建立公司绩效与个人绩效的链接 公司均衡计分卡 财务 客户 内部流程 • 关键能力 部门均衡计分卡 客户 财务 内部流程 部门均衡计分卡 • 客户 财务 内部流程 关键能力 • 客户 财务 关键能力 内部流程 • 关键能力 团队、个人业绩计划 •目标 •目标 •衡量指标 •Objectives•Measures •目标 •衡量指标 •1. •1. •1. •1. •2. •2. •2. •1. •3. •2. •1.•3. •3. •2. •4. •3. •2.•4. Hewitt Associates •衡量指标 •目标 •1. •目标 •衡量指标 •目标 •1. •目标 •衡量指标 •2. •1. •2.•1. •3. •2. •1. •3.•2. •1. •4. •3. •2. •4.•3. •2. •4. •3. •4. •3. •4. •3. •4. •3. •4. •4. •4. •4. •衡量指标 •1. 72 •目标 •衡量指标 •目标 •1. •衡量指标 •衡量指标 •目标 •1. •衡量指标 •目标 •1. •衡量指标 •2. •1. •2. •1. •2. •1. •2. •1. •3. •2.•1. •3. •2. •1. •3. •2. •1. •3. •2. •1. •4. •3.•2. •4. •3. •2. •4. •3. •2. •4. •3. •2. •4.•3. •4. •3. •4. •3. •4. •3. •4. •4. •4. •4. [China Resources - key job identification training] 打分过程回顾 成果： 流程： 打分人打分 工具介绍 关键职位 名单 及其应承担 的绩效目标 整体把握 标准： 常见的问题： 企业核心流程 企业关键业绩指标 职位在核心流程中承担的角 色 ( 要素一 ) • 为企业绩效成果实现所起的 作用 ( 要素二 ) • • 关键岗位 部门分类和关键职位比例上出现争议 – 灵活掌握标准，以企业经营需要为 最终评判标准 部门之间的平衡性 – 高层协调 和任职者挂钩 – 尽量保持客观性 任职者能力 任职者发展 Hewitt Associates 73 [China Resources - key job identification training] 关键职位分析中的角色分配 各公司职责 集团职责 各公司人力资源部 1. 2. 3. 4. 集团人力资源部 学习关键职位分析方法 组织准备分析所需的信息 组织协调关键职位分析全过程 汇总上报关键职位 1. 组织协调全集团关键职位分析工作 2. 提供分析工具和技术指导 3. 检验各公司分析结果，进行过程把控 各公司部门负责人 1. 2. 3. 参与公司层面相关信息的确证：愿景、战略、企 业绩效目标 参与部门信息的提供：部门职责说明书、部门角 色分析、职位设置、职位说明书 参与部门关键职位分析打分 集团各部门 1. 对相关业务条线的关键职位分析提出意见 各公司高层 集团高层 1. 确证企业愿景、战略、企业绩效目标 1. 审批全集团关键职位分析结果 2. 确证部门职责和部门角色分析 2. 审批关键职位发展计划和资源配置方案 3. 平衡关键职位在各部门之间的分布 4. 审核部门关键职位分析打分结果和关键职位界定建议 5. 审核、确定关键职位 Hewitt Associates 74 [China Resources - key job identification training] 今日议程 A 翰威特简介 B 为什么需要了解哪些是“关键职位”？ C 分析关键职位的流程和方法 D 关键职位的打分方法 E 关键职位的管理 Hewitt Associates 75 [China Resources - key job identification training] 如何管理关键职位 确定关键职位 关键职位的能力模 型建立 关键职位的 关键职位的 关键职位的 关键职位的 人员配置 培训发展 业绩评估 奖励回报 关键职位敬业度 Hewitt Associates 76 [China Resources - key job identification training] 关键职位能力模型 企业发展目标和战略 企业核心竞争力 关键职位 客 户 管 理 能 力 项 目 管 理 能 力 信 息 技 术 应 用 能 力 关键职位 业 务 流 程 应 用 能 力 职位族通用能力 风 险 管 理 能 力 财 务 分 析 能 力 对 数 据 敏 感 性 关键职位 注 重 细 节 能 力 职位族通用能力 谈 判 能 力 計 劃 能 力 材 料 分 析 能 力 供 應 商 管 理 能 力 职位族通用能力 全员核心胜任能力 Hewitt Associates 77 [China Resources - key job identification training] 关键职位与关键员工 高 能 力 低 Hewitt Associates 需要管理的 人员 关键员工 可能需要淘 汰的人员 需要培训的 人员 业绩 关键员工 高 关键职位的 员工 有些员工不符合要求， 不应在此范围内 78 [China Resources - key job identification training] 人力资源管理的角色 战略性 - 长期 系統 战略性人力资源管理 人力资源是企业实施战略的主要贡献者 • 设计人力资源战略，支持企业目标 • 在企业确定价值、使命，制定计划时给予建 议 • 作为管理层的一员对经营决策作出贡献 • 参与企业经营活动 • 管理员工规划、技能评估、再培训、续职规 划等项目 • 培养系统思考 / 质量意识 变革管理 与一线管理人员一起引导企业改革 . • 引导改革管理 • 为提高组织有效性提供建议 ( 评估 / 分析 , 协议 , 行动计划 , 衡量成果 , 跟踪 ) • 组织设计 • 系统 / 程序调整 • 重组 • 员工素质分析 • 团队与管理层发展 提供人力资源服务 人力资源提供更多、更好、更便捷的服务，确 保成本的降低和客户的满意 • 工资审核 • 招聘归档、跟踪 • 寻找人才 / 面试 • 提供福利服务 • 重新安排 / 提升 • 数据库维护 / 处理交易 • 数据报告 / 分析 • 实施课堂培训 • 面试程序管理 员工的积极性 人力资源引导、衡量并改进管理和团队协作的 质量 • 主持员工调查 • 促进工作 / 生活的平衡 • 處理员工關係 • 与员工沟通 • 協助建立內部溝通平台 • 協助建立企業文化 • 与员工和经理一起改正行为 员工 日常运作 Hewitt Associates 79 [China Resources - key job identification training] 谢谢您的参与！ 问题与探讨 Hewitt Associates 80 [China Resources - key job identification training]
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人力资源——职位分析
人力资源管理 分析 职位 个案研究：安德鲁飓风 1992 年 8 月，安德鲁飓风席卷了 南佛罗里达州，奥蒂玛空气过滤器公 司也受到了影响，许多雇员的家都受 到了毁坏，公司发现不得不重新雇佣 3 0 个新雇员以取代离职者。然而出现问 题的原因在于，原有的“老计时员” 对其工作如此熟悉，因此当时就没有 为他们编写工作说明书。但当 30 名新 雇员走上工作岗位之后，就产生了混 乱现象，他们根本就不知道应当做什 么以及如何做。 对于需要空气过滤器的顾客来说， 飓风已经成为往事，也就不能再成为交不了 货的借口。公司总裁菲尔马恩现在处于束手 无策的困境。他目前有 30 名新的雇员， 10 名老计时员，还有原来的工厂主管梅比林。 他决定去会见一位来自当地一所大学工商管 理学院的顾问琳达洛依。琳达洛依要求老计 时员们填写工作描述问卷，列举出他们的工 作任务。争议随之而起，因为菲尔和梅比林 都认为，老计时员为了显示他们在企业中的 重要地位，夸大了他们的工作分量；而这些 计时员则认为，他们很诚实地描述了自己的 实际工作情况。一方面，公司内部的这种争 论得不到解决；另一方面，顾客却在等待他 们需要的空气过滤器。 人力资源管理实践 招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等 变革 整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革 甚至是创造市场变革的运作能力。 更新 学习与创新 转换 知识创造 知识转化 知识整合 价值性 稀缺性 智力资本 系统 存量 有组织性 人力资源 人力资本 难模仿性 客户资本 组织资本 核心竞争力 战略能力 …… 促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。 它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默 尔与普拉哈拉德） 图 2.2 战略性人力资源管理模型 （怀特，达恩福特与斯奈尔， 2002 ） 教学内容 一、职位分析的术语 二、职位分析的成果 三、职位分析的作用 四、职位分析的要求 五、职位分析的时机 六、职位分析的过程与方法 教学目标 1 、理解职位分析的基本理论。 2 、能够对给定的职位进行职位分析，并 写出职位描述和任职资格。 职位分析的基本概念与术语 1 、工作要素： 2 、职责： 3 、职位： 4 、职务： 5 、职位分析： 一、职位分析是什么？ 是对组织中职位工作的职责、 权力、利益、隶属关系、工作条件、任 职资格等相关信息进行收集和分析，以 便对该职务的工作作出明确的规定，并 确定完成该工作所需的行为、条件、人 员的过程。工作分析的结果是形成 职位 描述和任职资格说明文件。 二为什么要做职务分析？？ 二为什么要做职务分析？ 打扫卫生的三种状态 接到任务突击打扫 安排人定期打扫 固定专人专门从事卫生清洁工作 工作的三种状态 工作状态 活计— job 工作— work 职业化管理队伍 职业化科技队业 职业化作业队伍 职业 --profession 活 计 1 、执行任务型 2 、没有标准化 3 、没有制度化 4 、间断随机 语 言 思 维 专业技能 综合素质 1 、任务明确化 2 、作业标准化 3 、流程制度化 4 、职位稳定化 职 工 作 1 、完成任务型 2 、部分标准化 3 、部分制度化 4 、连续稳定 职位分析—职位管理—职业化 代理成本问题 问题的提出 求解思路 职位分析的作用 职位分析 招募 甄选 职业 管理 职位描述 任职资格 培训 开发 劳资 关系 绩效 考评 薪酬 决定 三、谁来做职务分析？ 职务分析 家人 力 资 源 专 组 织 的 主 管 人 员 工普 通 员 四、职位分析的成果是什么？ 职位分析成果 –职位描述内容 职位识别信息 职位工作综述 职位工作联系 职位工作职责 职位工作权限 职位工作利益 职位工作条件与环境 任职资格内容 一般要求 生理要求 心理要求 能力要求 五、什么时候做职位分析？ 新 调 补 六、工作分析的原则是什么？ １系统原则 ２动态原则 ３目的原则 ４参与原则 ５经济原则 ６岗位原则 ７应用原则 七、职位分析的过程与方法是什么？ （一）准备阶段 1 、做决策 2 、定目标 3 、建组织（工作分析前提是 组织图编制） 4 、找样本 5 、备资料 （二）调查阶段 方法： 1 、调查问卷法 2 、现场观察法 3 、直接访谈法 4 、关键事件法 5 、工作日记法 6 、资料分析法 1 调查问卷法 采用调查问卷来获取工作分析的信息 优点： 1 、费用低，速度快，节省时间 查 2 、调查范围广，用途多，样本量 大，适用与大量工作者调 3 、调查资源可以定量分析、处理 缺点： 1 、调查表设计花费较多时间、人力、 物力，费用成本高。 2 、被调查者影响调查质量 举 例 调查问卷的提问次序 1 、易于提问的问题放在前面，难以回答 的开放式问题放在后面。 2 、按逻辑次序（如时间先后，从外到内， 从上到下）排列问题。 3 、采用不同形式提问，有助于引起回答 者的兴趣。 4 、针对具体调查对象和内容不同，可考 虑采用“漏斗式技术”提问，先问范围 广泛的、一般的，甚至开放性问题，后 问职位相关性很强的问题。 2 观察法 工作分析人员直接到现场，针 对特定对象的作业进行观察，收集、记 录有关工作的内容、工作间的相互关系、 人与工作的关系，以及工作环境、条件 等信息，并用文字或图表形式记录下来， 然后进行分析和归纳总结的方法。 实务指南１ 工作分析观察提纲 被观察者姓名： 日期： 观察者姓名： 观察时间： 工作类型： 工作部分： 观察内容： １、什么时候开始正式工作—— ２、上午工作多少小时—— ３、上午休息几次—— ４、第一次休息时间从——到—— ５、第二次休息时间从——到—— ６、上午完成产品多少件—— ７、平均多长时间完成一件产品—— ８、与同事交谈约多长时间—— ９、每次交谈约多长时间—— １０、室内温度——度 １１、上午抽了几支香烟—— １２、上午喝了几次水—— １３、什么时候开始午休—— １４、出了多少次品—— １５、搬了多少次原料—— １６、工作地噪音分贝是多少—— 观察法的优缺点 优点： 工作分析人员能够比较全面了解工作要求，适合 与主要用体力活动完成的工作，如装配工人、保 安人员等。 缺点： 不适用于脑力劳动成分比较高的工作，以及处理 紧急情况的间歇性工作，如律师、教师、经理、 急救站的护士等。 对有些员工而言难以接受，有心理反感或造成动 作变形 3 直接访谈 优点 可以对工作者工作动机与态度有深层次了解 有助于与员工沟通 由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确 缺点 访谈法要求工作分析人员讲求专门技巧 比较费口才与时间，工作成本较高。 易被员工认为是对其工作业绩的考核或薪酬调 整的依据而夸大或弱化某些职责。 实务指南２ 访谈的典型提问方式 １你所做的是一种什么样的工作？ ２你所在职位的主要工作是什么？你又是如何做的呢？ ３你的工作环境与别人的有什么不同？ ４做这项工作需要什么样的教育、工作经历和技能？它要求你 必须具有什么样的文凭或工作许可证？ ５你都参与了什么活动？ ６这种工作的职责和任务是什么？ ７你所从事的工作的基本职责是什么？你的工作标准有哪些？ ８你真正参与的活动都包括哪些？ ９你的责任是什么？你的工作环境与工作条件如何？ １０工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求又 是怎样的？ １１工作对安全和健康的影响如何？在工作中你的身 体可能 会受到伤害吗？你在工作时会处于非正常的工作条件下吗？ 4 关键事件法（ CIT ） 又称关键事件技术（ Critical Incident Technique ）是指确定关键的工作任务以获得 工作上的成功。关键时间是指工作成功或失败 的行为特征或事件（如成功与失败、赢利与亏 损、高效与低产等等）。 CIT 注意事项 调查期限不宜过短 关键事件的数量应足够说明问题事件数目不能 太少 正反两方面事件要兼顾，不能偏顾一方。 CIT 优点 CIT 缺点 被广泛应用于人力资 花大量时间去收集关 源管理。 键事件，并加以概括 便于对行为进行描述、 和分类。 观察，测量标准更加 CIT 并不对工作提供 准确。 一种完整描述。 能更好地确定每一行 对中等绩效的员工难 为的利益和作用。 以涉及，遗漏了平均 绩效水平 。 实务指南３ 涉及核能操作工的不负责任行为的关键事件 核能机构许多工人可能因为操作失误导致严重事故发生， 组织试图通过识别不负责任的行为，然后采取管理行动以终止 或防止它们发生。关键事件技术就被用来识别这些雇员行为。 不负责任行为定义：不负责任行为涉及不严肃认真对待工作， 拒绝遵守规程以及显然缺乏对后果的考虑而妄动。 例 子 在不加思考的情况下采取行动。 在瞬间刺激下作出错误的判断。 经常迟到或缺勤。 操作设备不仔细。 经常漫不经心地工作或不能完成工作。 经常闹恶作剧。 忽视时间的限制或程序。 在受到询问时提供不正确或不准确的信息。 ５工作日记 又称工作写实法，指任职者按时间顺序详 细记录自己工作过程与内容，然后经过归纳、 分析达到工作分析目的的一种方法。 优点：１费用少 ２信息可靠性高 缺点：１将注意力集中到活动过程而不是结果 ２信息整理、归纳工作量大，繁琐。 ３第三者填写，人力投入量大，容易出 现误差 实务指南４ 某公司员工工作日志实例 （封面） 工 作 日 志 – 姓 名： 年 龄： 岗位名称： 所属部门： 直接上级： 从事本业务工龄： 填写日期自——月——日 至——月——日 （封二） 工作日志填写说明 １请在每天工作开始前将工作日志放在手边， 按工作活动发生的顺序及时填写，切忌在一 天工作结束后一并填写 ２要严格按照表格要求填写，不要遗漏那些细 小的工作活动，以保持信息的完整性。 ３请您提供真实的信息，以免损害您的利益。 ４请注意保留，防止遗失。 感谢您的真诚合作！ 工作日志 日期 序号 １ ２ ３ ４ ５ ６ 工作活 工作活 工作活 时间消 备注 动名称 动内容 动结果 耗 （三）分析阶段 1 、审查信息 2 、分析信息 （四）完成阶段 １、拟草稿 2 、比实际 3 、补信息 4 、修改稿 5 、定稿 6 、签署 7 、归档 6 、应用 7 、反馈 8 、完善 举例 1 某 IT 企业 市场部经理职位说明书 一、职位基本信息 职位名称 市场部经理 所属部门 直接上级 集团副总裁 直接下级人 4 人 数 编号 分析时间 集团市场部 工资序列 2001 03 17 工作分析员 石伟 二、职位设置目的 充分利用集团各方面的资源，制定营销战略 和新产品开发战略，提升集团公司形象和品 牌价值，促进市场目标的实现。 三、工作关系 子公司内部 集团内部 集团总裁办、财务部、企管部、 研发中心、销售公司、服务公司、 审计部、法务部及各子公司。 集团外部 各级政府机关、咨询公司、媒体、 行业主管部门、广告公司、行业 协会、理事会。 四、在组织中的位置 集团副总裁 市场部经理 秘书科长 新产品战 略科科长 市场调研 科科长 广告企划 科科长 五、工作职责及衡量标准 重要性 １ 2 3 4 5 工作职责 衡量标准 组织市场调研，及时向公司决策层提 供简明扼要、有价值的市场调研信息 和应对市场变化的策略建议，提高决 策的科学性。 根据调研信息、市场动态和公司发展 战略，协同公司决策层制订细致周密 的市场营销战略和新产品开发战略， 促进市场目标的实现。 新产品开发项目数 建议被采纳情况 产品销售额 新产品销售额 企业品牌价值 市场占有率 通过技术交流、推广活动、广告策划 宣传等活动，迅速培育和提升品牌形 顾客满意度 安排、协调、指导和监督部门成员的 工作，激励员工工作的积极性，实现 部门的高效运转。 员工满意度 象，促进公司销售和市场拓展。 进行公司内、外部相关单位的沟通与联 系，充分利用多种资源，促进工作开展。 六、工作特征 评价要素 工作的时间 特征 工作的紧张 程度 特征描述 正常上下班，具有一定规律性， 可以自行安排或预先知道。 大部分时间的工作节奏、时限可 以自己掌握，有时比较紧张，但 持续时间不长。 工作的均衡 经常有忙闲不均的现象，并且没 性 有明显的规律性。 工作的地点 工作需要经常外出，外出时间约 占总工作时间的 50% 。 七、任职资格要求 维度 专业要求 最低要求 市场营销、 MBA 、企业管理、相关工科类专 业。 最低学历（或工 大学本科毕业，无专门的工作证书要求。 作证书）要求 最低经验要求 相关专业工作经验 3 年以上；相关管理工作经 验 3 年以上（最好在大中企业）。 公文写作、计算 能熟练操作计算机，包括 internet 的使用的基 机、外语要求 本数据分析；有一定的外语阅读能力；具有很 强的文字表达能力。 主要能力和素 学习能力、创新能力、协调能力、沟通能力、 进取心、责任心、团队意识。极强的创造能力， 质要求 较强的分析判断能力、信息检索能力和心理承 受能力。 职位培训主要 每年进行累计 17 天的市场调研方法、 内容及方式 市场营销、品牌管理知识，产品知识 的培训，其中脱岗培训为 7 天。 任职者签名： 直接主管签名：集团主管签名： 日期： 日期： 日期： 资料来源：《企业管理》 2002 年 3 期 7 0页 举例 2 人力资源部经理职位说明书 职位名称 人力资源部经理 直接上级 定员 1人 分析日期 2000 、 1 公司总经理 所辖人数 12 人 工资水平 分析人 批准人 职位描述 工 作 概 要 制定、执行与人力资源管理活动相关的各 方面政策，为填补职位空缺而进行雇员招聘、面谈、 甄选等活动。计划和实施新雇员的上岗引导工作， 培养对公司目标的积极态度。指导工资市场调查， 确定竞争性市场工资率。制定人力资源管理经费预 算。与工会及政治工作部的主管人员共同解决纠纷， 在雇员离职前与其进行面谈，确定离职的真正原因。 在与人力资源有关的听证会和调查中，充任公司代 表。监督指导本部门工作人员。 工 作 职 责 提交公司人力资源管理规划及人事改 革方案，贯彻落实各项计划。 雇员的招聘、录用、劳动合同签定， 定岗、定编、定员计划的制定。 处理干部调配、考核、晋升和教育培 训工作，对中层干部调整提出方案。 处理劳动工资、职工福利、职称审定 工作。 处理离职、人才交流、下岗分流、再 就业等人事变动工作。 工 作 职 责 负责人事档案、安全保卫、出国政审 及人事批件事宜。 负责雇员健康检查、献血、保险事宜。 分析公司业务情况，预测公司发展前 景，制定部门发展计划，参与制定公 司发展战略。 协调公司内外部人际关系，向公司高 层提出处理人事危机的解决方案。 资格要求 教育 最低学历要求为大学本科，工作中能较 频繁地综合使用其他学科的知识。 经验 至少从事公司职能管理工作 2 年与业务 工作 3 年；在接手工作前还应接受管理 学原理、组织行为学、人力资源管理、 财务管理等相关知识的培训。 技能 在工作中要求高度的判断力和计划性， 要求积极适应不断变化的环境；经常处 理一些工作中出现的问题；工作多样化， 灵活处理问题时，需要综合使用多学科 的知识和技能；具有良好的人际关系和 人事组织的能力。 分析 具有较强的分析公司战略发展和业务需要 的能力，并预测未来人力资源需求状况。 协调 需要与上级或其他部门的负责人保持密切 联系，频繁沟通；在公司内部需要与各部 门负责人有密切的工作联系，随时联系和 沟通，协调不力，对公司有重大影响。 监督指导 6—13 名一般工作人员或 3-4 名 基层管理人员。 指导 组织 人事 完成对员工的选拔、考核、工作分配、激 励、晋升等工作，为中层干部调整制定方 案。 人际 能正常运用正式、非正式的方法，指导、 关系 辅导、劝说和培养下属，紧密配合下属和 其他管理人员的工作；接受一般的监督。 管理 工作中向直接上级领导负责，参与制定公 司一些重大决策，做决策时必须与其他部 门负责人和上级直接领导共同协商。 财务 不能因工作失误而给公司造成显性或潜在 损失；具备财务管理的一般知识，具备较 强的节约管理经费的意识。 时间特 上班时间有一定规律，自己可以控制和 征 安排。 舒适性 非常舒适，不会引起不良感觉。 职业病 无职业病的可能，对身体不会造成伤害， 与危险 外出时可以乘飞机，本地外出公司派车 或乘坐出租车。 均衡性 没有忙闲不均。 办公设 电脑、传真机等。 备 职位说明书与工作规范举例（简单表 举例 3 职 位 说 明 书（表格 式） 部门 办公室 职等 7格式） 职位 办事员 职系 行政管理 工作内容：负责公司人事及总务事项。 1 、人员招募与训练。 8 、文体活动及员工福利事项。 9 、员工各种证明书的核发。 2 、人事资料登记与整理。 10 、文具、设备、事务用品的 3 、人事资料统计。 预算、采购、修缮、管理。 4 、员工请假、考勤管理。 11 、办公环境安全及卫生管理。 12 、公司文书、信件等的收发事 5 、人事管理规章草拟。 宜。 6 、人员任免、调动、奖惩、考核、 13 、书报杂志的订购与管理。 薪酬等事项的办理。 14 、接待来访人员。 7 、劳动保险以及退休与理赔事宜。 任 职 资 格 1 、专科毕业，曾任人事及总务工作二年以上。3 、具有高度服务精神，善处人际关系。 2 、高中毕业，曾任人事、总务工作六年以上 4 、男性为佳，女性亦可。 举例 4 职位描述与任职资格举例（描述式） 某银行贷款助理员的职位描述 职位名称：公司贷款助理 司信贷部 部门：公 职位代号： 科室：信贷一科 在职者： 工作关系 工作地点：公司总部 上级：公司会计主管 A 先生、 B 女士 下级：无 时间： 1998 年 12 月 内部联系：公司信贷部的 C 、 D 、 E 、 F 等其他员工 外部联系：主要银行客户 工作主要责任 帮助公司进行商务帐单管理，保持与本公司有利益关系 的公司的合作关系。 工作内容 A 、信用分析（每周）： 在信贷主管指导下，分析客户公司的历史、在行业中的 地位、现在的状况、会计程序、贷款需求；考察信用报 告；为潜在的贷款者推荐贷款方案；考察和总结现有贷 款者的绩效；准备且跟踪信用往来与报表以及合法的贷 款协议清单。 B 、业务（每周） 帮助客户处理贷款问题与需求；出具客户有效需求的信 用信息；根据公司资产负债情况分析帐面利润，给各个 客户贷款；指导公司贷款票据部门的基金收支、贷款签 B 、业务（每周） 帮助客户处理贷款问题与需求；出具客户有效需求的 信用信息；根据公司资产负债情况分析帐面利润，给 各个客户贷款；指导公司贷款票据部门的基金收支、 贷款签定过程；纠正内部偏差。 C 、贷款文件（每周） 起草所需贷款文件；帮助客户完成贷款文件；在贷款 工作结束后，立即对照贷款文件检查贷款的完成情况。 D 、报告 / 信息系统（每周） 准备信用报表；描述和分析与客户的关系和贷款协议 的条款；为信息输入信息系统做准备；检查信用报表 的准确性。 E 、客户 / 内部关系（每周） 熟悉客户的产品、生产能力与行业，与客户建立深层 次的关系；与客户及其他银行经常保持联系，以求获 得与贷款相关的信息；解答客户的问题；准备关于客 户及未来的与之沟通和合作的报告；对影响客户及未 来的重大事件编写备忘录。 F 、辅助主管（每月） 帮助特定的主管进行信用信息支持，密切客户关系； 监督帐目，检查和保管信用文件；在贷款过程中协调 票据在各部门中的流动；在主管不在时处理客户问题 与需求。 G 、辅助科室（每月）： 总结银行在行业中的经济活动；跟踪行业与地区的发 展；帮助科室经理规划科室近期和未来的经营活动； 面试贷款助理的求职者，代理主管行使职权。 工作条件与环境 75% 以上的时间在室内工作，不受气候影响；工作 场所温度与湿度适中，无噪音、无有害气体，无生 命及其他伤害危险；一般无外出要求，只有在信贷 调查时才外出；因工作需要配备一台计算机，一部 电话及其他办公用具，个人无独立的办公室。 晋升与培训机会 本职位为公司最低职位，可能晋升为贷款主管或会 计主管；在公司内获得信息和会计等知识与技能培 训。 聘用条件 每周工作 35 小时，每天工作 7 小时。因工作需要而加班，一 天加班时数一般不超过 2 小时，每周不超过 4 小时，非节假日加班， 工资按加班时数 X 平均小时工资数 X2 计算，节假日加班，工资按加 班时数 X 平均小时工资数 X4 计算。法定节日放假，每年有带薪休假 时间（详情见《员工手册》）。 每月月薪 4500 元。该工作的试用期为 3 个月，试用期间， 若因个人绩效达不到规定标准或严重违反公司纪律等因素，公司有权 在不提前通知的情况下予以解雇，个人也可以直接向公司提出辞职。 试用合格，即可与公司签定正式录用合同。员工正式录用后，公司因 经营不善，或因员工个人因素需解雇员工时，公司必须提前 1 个月向 个人宣布解雇决定，且公司需向个人补贴生活费补贴金额为：员工在 公司工作的周年数 X 该员工解雇决定宣布当月的工资总额，员工工作 不满一年者，补贴为该员工解雇决定宣布当月的工资总额的两倍；若 不提前向公司提出申请，或未获公司批准而离开公司，则公司只按员 工在公司工作的周年数 X 该员工解雇决定宣布当月的工资总额 /2 的标 准支付补贴费用，员工工作不满一年者，无补贴。 员工在公司工作期间，每年按业绩实行奖励，按《员工手 册》的规定享受公司的一切福利。 月向个人宣布解雇决定，且公司需向个人补贴生活 费用，补贴金额为：员工在公司工作的周年数 X 该员 工解雇决定宣布当月的工资总额，员工工作不满一年 者，补贴为该员工解雇决定宣布当月的工资总额的两 倍；若不提前向公司提出申请，或未获公司批准而离 开公司，则公司只按员工在公司工作的周年数 X 该员 工解雇决定宣布当月的工资总额 /2 的标准支付补贴费 用，员工工作不满一年者，无补贴。员工在公司工作 期间，每年按业绩实行奖励，按《员工手册》的规定 享受公司的一切福利。 举例 5 某银行贷款助理的 任职资格 职位名称：公司贷款助理 年龄： 25—35 岁 性别：男女不限 学历：大学本科以上 工作经验：在银行工作 3 年以上 体能要求： 听力良好，能听见 20 英尺以外的说话声；对数字口 头表达能力强；有充沛的体力巡访客户；能用手书写； 无严重疾病和传染病。 知识与技能 良好的言语沟通能力，如倾听与提问能力；具有一般 会计能力；有良好的书写能力；有良好的综合分析能力， 能对财务文件进行研究分析；有能力代表公司的形象； 有销售技能；具有企业管理与财务知识，具有银行信用 政策和服务知识，熟悉与银行相关的法律知识与术语； 能熟练运用计算机；有独立工作能力，能适应高强度的 工作；具有面试能力；对经济 / 政治事件有分析能力 其他特性 具有驾驶执照；愿意偶尔在下班后或周末加班，能每 月 / 周出省出差；愿意在下班参加各种活动；平时衣着 整洁。 资料来源：余凯成《人力资源管理》 86—88 页 参考文献 1 、郑晓明 吴志明《工作分析实务手册》 机械工业出版社 2002 年 2 月 1 版 2 、余凯成《人力资源管理》第 3 章 3 、郭咸刚《 G 管理模式》企业管理出版 社 2000 年 1 月 1 版。 4 、加里 · 德斯勒《人力资源管理》第 3 章 5 、李宝元《战略性激励—现代企业人力资 源管理精要》经济科学出版社 2002 年 8 月 第一版
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职位分析——走出人力资源管理混沌
职位分析——走出人力资源管理混沌 转自公司内 部分公司的部门和岗位的制定都属于创业初期的职位设定，后续由于机构 的增加和人员的增加逐渐衍生出一些新的部门和职位，对于公司整个人力资源的配 置和需求并没有经过刻意的规划和设计，目前整个人力资源的管理处于混沌状态， 人员需求量用人单位占有主导地位，人力资源占据从属位置有些公司是有做一些职 位分析的工作，但是这些职位分析的工作过于扁平化，除了有助于草拟一些简单的 岗位职责来应付或者支撑 ISO 体系的建立之外并没有产生过实际的意义，而岗位 职责的拟定也都赖于员工的自我叙述，和简单的考察和询问来进行。导致部分职责 重叠的局面，甚至造成部分岗位重叠的局面，状况体现是“人人都有责，人人不负 责” 有部分人感觉很忙，有部分人感觉比较闲散，所做的工作分析无法助有关人 员来评判其工作性质和工作量的。不利于公司的长远发展、对于人力资源的人力配 置来说也是一个管理的盲区、对于公司职员的发展来说感觉前景比较模糊造成人员 流失。 职位分析是人事改革的前奏，是一项基础人事工作，耗时比较长，需要在某个 部门进行至少一到两个礼拜的观察、询问、计算和评判才能确定一个岗位的具体职 责和工作量，职位分析按照步骤应该做出如下的程序。 1、进行全公司各部门的职位分析。 2、根据职位分析，制定职业族的分析。 3、根据职业族去建立相应的考核制度。 4、根据职位分析去重新建立薪资体系。 职位分析的步骤首先建立组织结构图，根据结构图来分析每个部门的职位构成 状况、名词定义、工作成分、然后在到部门去进行体验式询问，每个职位需通过两 天到三天的系统分析，在访谈时，不要试图去概括总结该职位的职责，而应侧重 于该职位在流程的某一环节上做了什么，典型的提问方式是：“这项工作在什么 条件下开始，由谁完成？”、“接下来，谁做什么事情”；“同时有其他职位需 要做什么吗？”；“再接下来，需要做什么事情，由哪个职位或哪些职位承担”； “一直到这项职责处理的最后输出结果是什么，由哪个职位承担？”在制定岗位 说明书，说明书类容以：岗位名称、上下级关系、岗位职责内容、职责目标、任职标 准为主要构成内容，然后会同部门领导和相关人员进行职责内容的评审这样就形 成一套行之有效的岗位职责说明书，当然随着职位的变迁和岗位的更新，需要在 每半年进行一次公司岗位的调查，是否有新增的职位，岗位的变化情况等，进行 及时的改善。 当然如果制定岗位职责说明书就完成工作分析的话就比较片面化，那么我们需要 分族，需要建立立体的的岗位调查分析，例如按照生产族、行政族、销售族、管理 族、研发族、后勤族、管理族进行大类的分析在在将小类归于大类之下，形成部门 职责分配图。在形成部门职责分配图后，通常会发现很多职位的职责过多，而另 外一些职位的职责过少，或者同一属性的工作没有放在同一个职位来完成，这时 需要对部门职责分配图进行调整。调整的过程本身就是一个职责划分优化的过程， 在职位职责调整优化后，在让部门内各职位的任职者来形成共识。 根据重新制定的职业分析结果制定详细的考核制度，摒弃以前那种上 级考核下级的简单直线式考核方法，使用更为全面的 360 度考核办法以销售员为 例考核项目包括；顾客评价、工作态度、工作积极性，下属（跟单）评价、同事评 价来制定月绩效考核指标，以生产为例：不良品比率、同事相处、工作态度、上司 评价、个人评价和同事评价构成。 根据以上三点来重新策划薪资体系，如生产人员根据生产工艺的难易程度、 月生产量、和在公司服务年限，如生产人员可以根据以上这些指标分为三个级别， 每个级别工资可以选择一百元的差价，每个级别级别根据工资的多寡来分担责任 的不同。比如行政人员可分为七到八个级别根据服务年限，岗位技能、公司归属感 等考核指标来制定级别的划分。销售人员根据销售业绩、服务态度和年限，工作积 极性可以分为七到八个级别，级别工资差距设定在一百元左右。能有效激励职员 在除了管理岗位之外的职位上也有发展。 在企业实施 ERP 过程中，HR 部分都是由专门的 HR 顾问负责。国内的许 多企业对人力资源管理的定位是错误的，往往把过去的人事部门换块牌子就成了 人力资源部门。其实，人事部门与人力资源管理部门最大的差别在于人力资源部 门除了负责招聘、管理人事档案之外，一个重要的工作就是核算人力成本，为财 务部门提供人力成本的依据，并根据自己所掌握的数据对人员进行绩效考核;此外， 员工培训也是人力资源部门的一项重要工作。能在企业财务管理，特别是人力成 本方面花些工夫;此外，在人才的选用方面也是大有文章可做的。比如，对于招聘 人员的考核标准的制订，应该重能力而不惟学历论； HR 要做好的话，多看看企 业战略管理的书，而且以欧美为主，多看看欧美的 HR 的著作，开拓自己的眼界， 有条件的话，学习一下公司财务管理(不是财会)。在目前这个“人才是一切”的 新时代，许多企业将会以前所未有的努力去寻求人才和留住人才，人力资源管理 的重要性日益显现出来。限于中国的国情及目前企业的实际情况，绝大多数企业 目前还不大可能将人力资源的相关职能外包出去。因此近几年国内人力资源的发 展趋势是将有越来越多的企业管理者会借助科技的力量——采用人力资源管理信 息化解决方案来强化企业的人力资源管理，以达到提升组织能力、推动战略目标 实现的作用。
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