《海尔企业文化手册》
海尔文化手册 文化中心 目录 某集团(概述) 发展篇 1、 某战略发展的三个阶段 2、 某发展的历程 3、 三个方向的转移 管理篇 1、 某管理发展的四个阶段 2、 某管理理念 3、 某管理模式 1. OEC 管理法 2. 1 一个核心 3. 2 三个基本原则 4. 3 PDCA 2.管理提示 5. 1 80/20 原则 2.2 问题解决三步法 2.3 九个控制要素：5W3H1S 2.4 6S 理念篇 1、 我们的企业文化 2、 我们的某精神 3、 我们的某作风 4、 我们的某理念 4.1 生存理念 4.2 用人理念 4.3 质量理念 4.4 营销理念 4.5 竞争理念 4.6 市场理念 4.7 售后服务理念 4.8 出口理念 4.9 资本运营理念 4.10 某技术改造理念 4.11 技术创新理念 4.12 职能工作服务理念 5、 我们对市场的两条原则 5.1 紧盯市场创美誉 5.2 绝不对市场说“不” 6、 我们的创新观念 6.1 源头论 6.2 资源论·整合力 6.3 市场链 6.4 SST 6.5 零距离销售 6.6 美誉度 6.7 吃“休克鱼” 7、 我们的形象用语 7.1 形象用语 7.2 标准字体 7.3 各类产品形象用语 7.4 某中英文标准字体 8、 我们的形象识别标志 9、 我们的吉祥物 10、时刻提醒 11、问题警示录 12、思想警示录 13、我们的个人修养 14、我们的思想政治原则 15、我们的思路 16、我们的运行模式 我们的海尔集团 某是中国首批公布的十大驰名商标中唯一的家电名牌。 某集团在张瑞敏总裁提出的创某世界名牌的思想指导下，企业从一个亏空 147 万元 的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品包 括 58 大门类 9200 多个品种，企业销售收入以平均每年 81.6%的速度高速、持续、稳定增长 。 1999 年，集团国内外营业额实现 268 亿元，其中工业销售收入 212 亿元。目前集团有职工 两万多人，某冰箱、冷柜、空调、洗衣机等产品市场占有率均居全国首位。 以“先难后易”战略，坚持打某品牌出口，某实现国际市场拓展，现海外经销网点 已达 3.6 万个，产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共 90 多个国家和地 区，1999 年，某产品出口创汇 1.38 亿美元，同比增长了一倍。某还在美国、菲律宾、马来西 亚、南斯拉夫等国家设厂，正在向国际化大集团的目标迈进。 1997 年 8 月，某被国家经贸委确定为中国首批技术创新六家试点企业之一，重点扶 持冲击世界 500 强。 某的目标是进入世界 500 强，创出中国世界名牌，为民族争光。 发展篇 某发展历程 1、 某战略发展的三个阶段 名牌战略阶段（1984 年——1992 年） 特征：只做冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的丰富经验，为今后的发展奠定了 坚实的基础，总结出了一套可移植的管理模式。 多元化战略阶段（1992 年——1998 年） 特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品）， 从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有 形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 国际化战略阶段（1998 年—— ） 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，已经建立自己的海外经销商网络与售后 服务网络，某品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 2、 某发展的历程 1984 年，某前身——青岛市东风电机厂是一个濒临倒闭的集体小厂，有 800 多名员工， 全厂只有一名中专生，生产电动葫芦等小的机电产品。1984 年时已亏空 147 万元，企业已 陷入发不出当月工资的困境。 1984 年 12 月，上级派当时任青岛市家电公司副总经理的张瑞敏组建了青岛电冰箱厂， 决定引进德国利勃某电冰箱的生产线。这次引进属于购买利勃某的电冰箱生产技术。 在张瑞敏总裁提出的“名牌战略”思想指导下，青岛电冰箱总厂在众多冰箱厂中以高 质量优质服务脱颖而出，1988 年获全国冰箱行业第一枚国优金牌。 1991 年 12 月 20 日，青岛电冰箱总厂合并了原青岛空调器厂、得贝电冰柜厂，成立了 某集团。成立集团后，某产品以资本运营的方式开始向白色家电领域里扩张； 1997 年 9 月， 以推出“探路者”、“全数字”彩电为标志，进入黑色家电领域，而后又进入电脑、移动通 讯领域。 1992 年我集团在青岛市东部征地 800 亩、在某工业园西侧征地 160 亩建立了某开发区 工业园、某信息产业园。1999 年 4 月 30 日，在美国南卡州建立了美国某工业园。 我集团十五年来在不断发展、力为国家做贡献的同时，积极参与社会公益事业，先后 投资建立了莱西希望小学，制作百集动画片《某兄弟》，资助青岛市儿童艺术剧团、青岛教 育事业，建立了某科技馆，为社会奉献出某一片真诚，回报社会的关爱。 3、 三个方向的转移 1999 年初，在确定企业发展思路时，张瑞敏总裁明确地提出了将 1999 年作为“某的 国际化年”，全面实施国家化战略，使某成为国际知名品牌。为了实现这一目标，某集团 制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“某国际化”目标 的实现。 在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏总裁提出了“三个方向的转移”。 3.1 管理方向的转移：从直线职能型组织结构向业务流程再造 （BPR）的市场链转移 扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。 信息化：以顾客至上为中心，各流程成为过程连续信息畅通的市场链。 依据：企业过去是以利润的最大化为目的，而现在企业则以用户满意的最大化为目的。 3.2 市场方向的转移：从国内市场向国外市场转移 认知： “先难后易”达到认知，靠质量让当地的消费者认同某品牌。 扎根： “三位一体”实现扎根，“三位一体”的结构以在当地扎根，包括广告都应本土化。 名牌：超前满足当地消费者的需求和在当地融智融资，创造名牌。 3.3 产业方向的转移：从制造业向服务业转移 通过零距离销售的模式，形成网上销售的基础。 运用信息技术，实现网络化的管理、网络化的营销、网络化的采购，为某电子商务打下 基础。 管理篇 一、某管理发展的四个阶段 由无序到有序（1984 年——1988 年） 由有序到体系（1988 年——1990 年） 由体系到高度（1990 年——1992 年） 由高度到延伸（1992 年—— ） 二、某的管理理念 斜坡球体论 某创新——某发展的动力与源泉 企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断 向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。 三、某管理模式 1、OEC 管理法 “OEC”管理法——英文 Overall Every Control and Clear 的缩写。 “OEC”内容—— O——Overall 全方位 E——Every 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C——Control 控制 Clear 清理 “OEC”管理法也可表示为： 日事日毕 日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 “OEC”管理法由三个体系构成： 目标体系→日清体系→激励机制 首先确立目标； 日清是完成目标的基础工作； 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 案例 A、美国某人：当日的工作决不往后拖！ 1999 年 7 月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达 40 多度，连路上也少有人在这么热的天 气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这 件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国某贸易有限公司零部件经理丹先生不这 么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖 呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。 B、金昌顺现在工作为何这么“顺”？ 金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当“某的焊接大王”。 光想当不行，更要平日好好练。怎么个练法？因为心急，刚开始金昌顺就碰 了“钉子”，在一次焊接比赛中成绩不理想，便一度产生了消沉情绪。 他的师傅发现这个现象后，便开导他说：任何能力的提高有一个过程，不要心急， 工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高 1%，长期坚持下来，就会有几何级数的提高。 师傅的话深深触动了金昌顺。从此后，他苦练基本功，业余时间寻来些废旧的切割管子， 天天晚上练习。同事们说：发现废旧管子就给小金，他这个拼劲真让人佩服！ 金昌顺焊接技术天天有提高，他终于实现了自己的梦想，在 98 年冰箱事业部举行的 焊接比武中，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受到公司的嘉奖。 1. 1 一个核心 市场不变的法则是永远在变。 我们要根据永远在变动的市场不断提高目标 案例 打“飞靶” 50 年代，美国人曾靠打“固定靶”，即瞄准固定的市场，组织生产，降低成本，提 高效率，赢得了市场。 60 年代，日本人崛起。日本人靠打“游动靶”，即细分市场，为自己创造了新的机会， 赢得了市场。 现在，在信息爆炸、竞争激烈的情况下，只有打“飞靶”才能生存。我们要不断调整 自己的位置，才能够在瞬息万变的市场中赢得主动。 1. 2 三个基本原则 闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 PDCA 循环原则，而且要螺旋上升。 比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。 1.3 PDCA P——PLAN 计划 D——DO 实施 C——CHECK 检查 A——ACTION 总结 P 阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效益为目标，通过调查设计试制，制订技术 经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。 D 阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。 C 阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现 问题。 A 阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标， 制定新的计划。 2、管理提示 2.1 80/20 原则 80/20 原则：关键的少数制约着次要的多数。 因为，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数的，但从管理角度上说，却是 从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此，在某，每当发现问题，管理 者要承担 80%的责任。 案例 这位员工的上级应负什么责任！ 1995 年 7 月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任 心不强，造成洗衣机选择开关插头插错和漏检，被罚款 50 元。 这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工作责任，但是，从这位员 工身上所反映出的质保体系上存在的问题——如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责 任也应该像处理这位员工这样，落到实处，找到责任人。这位员工问题的背后，实际还存 在着更大的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和社会返修与第一品牌 的要求还有很大差距，这一切决不是这位员工一个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位 员工的“偶然行为”变成了“必然”。既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在先， 先检查系统保障的问题，才能使错误越来越少。 根据 80/20 原则，这位员工的上级——原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自 罚 300 元并做出了书面检查。 2. 2 问题解决三步法 紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断 有效。 过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损 失，并保证同类问题不再发生。 根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作性的措施，能够从体系上使问题得以根 治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。 2.3 九个控制要素 5W3H1S 干什么工作都要考虑 5W3H1S—— 5W——why 目的 3H——how 方法 what 标准 how much 数量 where 地点 how much cost 成本 who 责任人 IS——safety 安全 when 进度 2.4 6S 整理：留下必要的，其他都清除掉 整顿：有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识 清扫：工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净 清洁：维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽 素养：每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度 安全：一切工作均以安全为前提 6S 大脚印 什么叫“6S 大脚印”？ “6S 大脚印”是某在加强生产现场管理方面独创的一种方法。 “6S 大脚印”在什么地方有？ “6S 大脚印”的位置在生产现场。 “6S 大脚印”怎么使用？ “6S 大脚印”的使用方法是：站在“6S 大脚印”上，对当天的工作进行小结。如果 有突出成绩的可以站在“6S 大脚印”上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方， 也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。 理念篇 1、 我们的企业文化 某企业文化层次 我们企业文化的核心价值观：创新 2、 我们的某精神 敬业报国 追求卓越 敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，某人就 是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；“忠”就是真诚， 某人真诚到永远。 追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了某人永不自满、永远进取、永远创新的生 生不息的精神境界。 能体现某精神的两句话： 把别人视为绝对办不到的事办成； 把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。 案例 A、 三小时抢订单—— 把别人视为绝对办不到的事办成了 “订单就是命令单”，某人就是用这种意识，使某产品在世界各地的市场份额不断 扩大，1999 年 1-9 月份，出口比去年同期增长 117%。德国经销商史密斯先生与某人做了一 笔生意，改变了他十几年来的一种信念。 “嘟……”海外推进本部的电话又急促地响起来。这是德国经销商史密斯先生打来的 订货电话，电话要求“必须两天之内发货，否则订单自动失败。” 两天内发货实际意味着当天下午所要货物就必须装船，而此刻正是星期五下午 2： 00，如果按海关等有关部门 5：00 下班计算的话，时间只有 3 个小时了，而按照一般程序， 做到这一切几乎是不可能的。 “订单就是命令单，某人决不能对市场说不。”几分钟后，一个大胆的决定产生了： 船运、备货、报关几项工作要齐头并进，一定要确保货物在当天下午发出。 时间在渐渐逝去，一分、两分、十分……空气仿佛变得凝固起来，每个人都行色匆匆， 全身心地投入到工作中。调货的、报关的、联系船期的……订单面前，某人迅速反应，马上 行动的工作作风发挥到了极至。 当天下午 5：30，当史密斯先生得到了来自某“货物发出”的消息后，发来一封感谢 信：“我做家电十几年了，还从没有给厂家写过感谢信，可对某，我不得不这样做！” B、 徐洪泰—— 过迪斯尼乐园而不入的某人 故事背景：1999 年 4 月 30 日开始，某集团在美国南卡罗来纳州建厂。作为某在美国 建厂的负责人，徐洪泰第一次去就给美国人留下了深刻的印象。 “我接待过许多中国代表团，但是没见过像某人这样抢时间工作的，即使路过迪斯 尼乐园也不进去，这种精神真了不得！”一见张瑞敏总裁的面，F 州的办公厅主任 R 先生 就在张总裁面前夸起了某人。 原来，某冰箱进出口公司的徐洪泰到美国 F 州开展业务，当 R 先生得知徐洪泰是第一 次到美国时，硬是把徐洪泰拉到了迪斯尼乐园门口。面对 R 先生的盛情，徐洪泰婉言谢绝了： “谢谢，但我的工作还没干完…….”R 先生感动之余伸出了大拇指：“我接待了上百个代 表团，不提到迪斯尼乐园玩一玩的，某人是第一个！现在我明白了，为什么某在短短十几 年发展过程中会产生这么多奇迹！” 1、 我们的某作风 迅速反应 马上行动 “迅速反应，马上行动”体现了某人的市场观念，以迅速快捷的态度对待市场，绝 不对市场说“不”。 体现了某为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。 案例 辛波 京城“先行者” 1997 年 9 月，某彩电在北京上市。8 个月后，根据国家统计局中怡康经济咨询有限公 司对全国 100 家商场统计，1998 年 5 月某彩电在北京市场销量第一且保持至今，有人说， 这是意料之中的事，而让人出乎意料的是：这项成绩的创造者竟是个不足 23 岁的毛头小子 ——辛波。 1998 年 12 月初，某品牌彩电负责人率领 30 人的直销大军浩浩荡荡开到了北京中旭 三利商场，欲同某争夺市场。而当时某彩电在三利商场只有 3 名直销员。在如此悬殊力量的 对比下，某彩电销量依然雄居三利商场榜首。 冰冻三尺非一日之寒，辛波的成功取决于他“迅速反应，马上行动”的某作风。一次， 辛波在商场谈展台工作时，他婉拒了商场经理吃午饭的邀请，利用午餐时间布置好了展台， 令吃完饭回来的商场经理大吃一惊，之后商场便把黄金位置给了某彩电。 市场领先，点子不断。在竞争如此激烈的市场上，一个分中心经理要全身心地扑在工 作上，工作作风尤为重要。 4、我们的理念 4.1、生存理念 4.2、用人理念 人人是人才 赛马不相马 案例 黄蔚：我珍惜某提供的舞台 98 年，某健康型冰箱刚推向市场，就受到广大消费者的喜爱，特别吸引大家目光的是健康 型冰箱的包装箱图案设计：两个活泼可爱的“某兄弟”拿着气球在欢快地奔跑。包装箱图 案为淡绿色，设计新颖，蕴含健康含义。让人想不到的是，参与设计人之一的黄蔚竟然是 刚进厂的 98 届实习生。更令人想不到的是，她还独立设计了燃气灶灶具面板设计，投入生 产已产生了经济效益。 是什么让黄蔚有如此作为呢？ 黄蔚说：“在某不论资排辈，企业为每个人提供了广阔的发展空间，自己为何不紧 紧把握这个机遇呢！” 白天黄蔚在车间实习，下班后她就来到科研所机房里，她大胆参与了健康型冰箱包 装箱设计，利用休息时间，在机房里反复设计。包装箱图案设计获通过后，深受鼓舞的它， 又自告奋勇承担了灶具面板的设计。 现在黄蔚又通过竞争到技术中心工作了。她感慨道：“我在与其他企业工作同时毕业 的校友比较起来，我是幸运的，因为某公平、公开、公正的赛马机制激发出了我的活力，让 我无憾此生！” 4.3 质量理念 优秀的产品是优秀的人干出来的 案例 万点无虚焊 巾帼真“俊杰” “了不得了，老王家的俊杰被某评为工人的自主管理劳模，某发大奖来送冰箱 啦！” 1998 年大年初七，王俊杰的家乡高科园王家村人相传着这一喜讯。 家人为示庆贺，一万头儿的鞭炮挂上了树梢，祝贺的村民潮水般涌向王俊杰家。 王俊杰是制冷产品本部冰箱事业部一厂总装后排焊接工，一张稚气未脱的脸上，很 难让人相信就是她创出了万点焊接无虚焊的佳绩。 已记不清有多少个早班下班后，王俊杰依然挥汗工作在岗位上，她曾向原班长于挺 请教，曾向老师傅贺艳春取过经，王俊杰利用班间的分分秒秒练技艺，就是午餐也在琢磨 焊接技术。 1996 年 2 月冰箱事业部举行焊接大比武，王俊杰靠厚实的功力，技压群芳一举夺魁。 一把焊枪，一套娴熟、利落的焊接动作，一张灿烂的笑脸，一身某人特有的坚毅，王 俊杰的比武照片和事迹，被《春城晚报》记者抢拍登报，全国多家报纸竞相转载，王俊杰成 了新闻人物。各地读者的取经信件不断传到王俊杰手中。 灯光下，王俊杰给陕西一位读者复信说：“某是明天的世界名牌，要适应某的发展， 唯有学习，别无选择。因为优秀的产品是优秀的人干出来的。” 4.4 营销理念 先卖信誉 后卖产品 案例 300 公里的某情 创造信誉就是创造市场，卖信誉而不是卖产品的市场观念使某产品走到哪里，“名 牌战略”就延伸到哪里，某最佳信誉就树到哪里。北京 3C 一开业就推出了“真诚、完美、舒 心”的 3C 服务。 一天，一位客户介绍自己家里的电器产品：洗衣机、电冰箱、微波炉等都是某的，近 期因为工作需要想购买一台微机，听说最近某 3C 店开业了，马上打电话跟某工作人员联系 能否给装一台。工作人员详细询问了该客户的家庭地址以及需要机器的型号、规格和性能， 当得知其家是离北京 300 多公里外一个县城，而且交通不是很方便时，考虑到用户既然如 此渴望某的产品，工作人员马上安排人员带着电脑到用户家去，一路长途跋涉。到了用户 家，天已全黑了，但安装人员不顾一路的劳累，马上征求用户的意见，按要求安装好电脑， 并进行了调试后，又向用户介绍了如何维护保养电脑等方面的知识，等忙完以后已经是晚 上 9 点多了，看着某人忙前忙后地工作着，连一杯水都不喝，更顾不上吃晚饭，用户被深 深地感动了。某 3C 店开业不久能够火爆北京市场，靠的就是卖信誉而不是卖产品。 4.5 竞争理念 浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌 握市场主动权。 案例 “小小神童”市场受宠 说到如今的市场，产品竞争的白热化已令人们很难看到市场购买热点，尤其在竞争 激烈的洗衣机市场上，人们不难发现洗衣机柜台前纷纷亮出降价优惠及以旧换新的招牌。 降价伊始，这些品牌的销量也随之增加，但时间一长，似乎也失去了效果。然而，某洗衣 机事业部的科研人员却独辟蹊径，不时掀起市场波澜，形成持续不断的市场热点，原因在 哪里？ 某洗衣机占领市场的秘诀在于：根据不同的区域特点和消费者的不同需求，开发差 异化的产品，让高、新、全的产品满足不同层次消费者的要求。 比如，针对洗内衣、袜子等小件衣物，夏季洗单衣时因大洗衣机费水费电造成浪费的 现象，推出迷你型即时洗“小小神童”洗衣机，创造了小件衣物即时洗、内衣外衣分开洗、 不同脏度不同颜色衣物分开洗的洗衣新时尚。 4.6 市场理念 创造市场 只有淡季思想 没有淡季市场 只有疲软的思想 没有疲软的市场 案例 “小小神童”畅销的启示 春夏之交，一般企业认为是洗衣机的淡季，但是，某人却认为，夏天本来应该是洗 衣服最多的季节，只因为市场上没有适销对路的产品，才使销售洗衣机的旺季变成了淡季。 用户的难题就是某开发的课题。一般的洗衣机费水费电又费时，而用惯了洗衣机的人 又不愿意用手洗，某人正是看到了消费者的这个难题，开发出了中国第一台“即时洗”洗 衣机——“小小神童”。这种微型洗衣机外型尺寸不到全自动洗衣机的三分之一。由于其省 电又方便，所以颇受消费者欢迎。至今已开发出第九代产品，销量已达 200 万台以上。 4.7 售后服务理念 用户永远是对的 案例 用户酒醉夜出难题 某人通宵来释疑 一天夜里 2 点刚过，位于青岛利津路的某冷柜售后服务中心的电话骤然响起，值班 小姐迅速拿起电话，那边传来一中年男子的声音，他要求某人马上上门服务。尽管外面寒 风凌冽，且服务时间超过常规，服务中心主任仍然带着两个助手迅速上路了。 服务人员到达用户家时，敲了好长时间，主人才出来开门，他们这才发现这位用户 饮酒过量，已醉意朦胧。来到屋内，用户指着家中的冷柜说：“氟利昂泄漏，它放出一种 怪味……”随后要求为他提供食宿及车费，因为为防“中毒”，他要到宾馆过夜。 面对这种情况，服务人员耐心地向他解释：“冷柜制冷剂是一种无色无味的物质， 且根本就没有什么怪味……”随之，对冷柜做了全面的检查，正在忙碌的时候，用户却坐 在沙发上呼呼睡着了。 服务人员对冷柜做了全面检查，得出结论：冷柜一切正常，没有一点毛病。看到用户 还没有醒，服务人员又为其重新清擦了冷柜。 天渐渐亮了，这位用户也醒酒了，他看到一脸疲惫的某师傅正在收拾工具，才回忆 起夜里的那一幕，他看到焕然一新的冷柜，心里愧疚极了，嘴角抽动了几下想说什么，服 务人员挥挥手微笑着向他告别，迎着晨光踏上了归程。 4.8 出口理念 先难后易 首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建筑之势进入发展中国家。 案例 A、某冰箱挑战德国冰箱 某进入德国市场的冰箱，通过德国的认证，用了整整一年半的时间，通过认证之后， 某要进入德国市场，德国人认为日本冰箱都还没有进入德国市场，中国的冰箱他们信不过。 后来，某就把自己生产的冰箱运到德国，然后当面向 25 名德国经销商提出要求，把这 4 台 冰箱的商标揭掉，在这种情况下，你来挑一挑，能不能挑出哪一台冰箱不好，他们挑了之 后，没有看出有什么问题，某人再把这 4 台冰箱拿出来，告诉他们这 4 台就是青岛产的， 你再来挑一挑有没有什么问题，他们又看，没有问题，最后德国人当场签订了 2 万台的合 同，这就是某第一批进入德国的冰箱，也是整个亚洲地区出口最多的一批冰箱。 德国的《TEST》（检测）杂志每年组织一次对德国市场销售的进口家电的检查，在 1993 年公布的抽检结果中，某冰箱获得 8 个“+”号，在受检冰箱中质量第一，比德国、日 本、意大利的冰箱评价还高。某终于靠着质优征服了高鼻梁、蓝眼睛的外国人。 B、某洗衣机 日本市场炼真金 素有“家电国”之称的日本，代表了当今世界家电的最高水平。一个产品进入日本市 场就等于站住了市场的最前沿，而进入了日本，首先越过的就是质量壁垒。这是世人所公 认的，也是某洗衣机出口日本感触最深的。 95 年，日本想大批量进口洗衣机，许多著名洗衣机生产厂家闻风而动，对日方的选 择颇为关注。 可精明、挑剔、苛刻的日本人认准的是产品的质量，而不是品牌。于是他们做了一项有 趣的洗衣机性能试验，采用美国军用工业标准，不贴商标，对来自各国不同品牌的洗衣机 进行性能检测。 在中国，洗衣机无故障运行达到 5000 次已属不易，而这次测试须达到 7918 次才可放 行。国内一根水管只需 500 次实验，而日本的检测室需要在 0℃以下连续测试 6300 次方可 通过，比中国的检测次数高出 10 余倍。最后测试结果显示，各项性能指标均列第一的是来 自中国的某洗衣机。 某洗衣机技压群芳，终于敲开日本的国门，长驱直入，某洗衣机成为首家也是出口 日本最多的企业。 凭着过硬的质量，某洗衣机又大批量出口欧洲、韩国、美国等发达国家，也逐步进入 了发展中国家。 4.9 资本运营理念 东方亮了再亮西方 案例 东方亮了再亮西方 1997 年 9 月 5 日，是我国发展史上的一个重要日子，这一天，以推出彩电为标志， 某集团从 1984 年进入白色家电并在取得中国第一名牌的基础上，以跨行业资产重组的方式 进入黑色家电领域，这意味着，我集团向着国际化打公司发展的步伐迈进了一大步。 既进入新领域，又采取了资产重组的方式，节约了大量资金，盘活了存量资产，外 界对某这一顺应经济发挥咱规律的做法给予了高度的评价。 在这场资产重组中，某有何与众不同处呢？ 张瑞敏总裁在答记者问是对这一问题做了精辟的阐述—— “第一，是否具备资产重组的首要田间是主体企业必须具备管理优势和市场优势。即 内部的管理模式是一留的并与世界接轨的；外部市场上的产品在同行业是名列前茅的。否 则，重组是一场新灾难。 第二，重组的目的不是为了简单的外延，而是为了有质的发展，向新技术进军；不 是为了形式上的大，而是为了联合起来的强。” 这是对我们集团在资产重组、资本重组、资本盘活方面所走过的道路的高度概括，这 里有我们十五年来兼并了亏损总额在 5.5 亿元的十八个企业、盘活了 15.5 亿元资产的事实 为证，而且，随着某集团的日益壮大，无形资产的比重不断加大，某“东方亮了再亮西 方”的这种资本运营观念将会给企业带来更大的、无法估量的发展。 4.10 某技术改造理念 先有市场 再建工厂 案例 先有市场 再建工厂 赛彼得公司是伊朗一家颇具实力的家电经销企业，有着丰富的家电经销经验。总经理 D 先生从 1997 年底开始经销某洗衣机。半年多的时间，某洗衣机即迅速抢占了原本几乎被 日本、韩国产品垄断的伊朗市场，并成为当地的畅销品牌。某洗衣机当地化的设计、卓越的 性能、可靠的质量和完善的服务给 D 先生留下了深刻的印象，某洗衣机在全球市场上的良好 资信和公司先进的洗衣机生产制造技术，使 D 先生早就决定与某合作投资建厂。 某洗衣机通过大量市场调研，先针对当地消费者需求特点，设计开发出适合当地消 费需求的产品并迅速投放市场。由于满足了当地消费者的要求，产品投放后深受当地消费 者的欢迎和喜爱。某洗衣机在伊朗市场上出现供不应求的销售热潮，使得实现当地化生产 日益提上日程。不久，某赛彼得（伊朗）公司的成立标志着某洗衣机在实现跨国经营方面 又迈出了可喜的一大步。 4.11 技术创新理念 创造新市场 创造新生活 案例 某电热水器“浴”出生活新气象 随着人们生活水平的提高及居住条件的改善，热水器已成了热销的家用耐用消费品 之一。某电热水器彻底改变了热水器市场单一淋浴结构，在消费者的呼唤中带来了“为您 设计，送您健康”的新观念。 电热器具事业部的科研人员在设计电热水器新品时，针对百姓关注的水质问题（易 结水垢）做了精细地研究，特派专人从长江、黄河取来水样，采用本地区的地下水，全面 进行了化验、分析、设计开发了能防腐除垢、软化水质的电热水器，有效地呵护了人们的肌 肤，封闭式水电隔离，一机多用，多方供水的大容量热水器创造了新市场、创造了新生活。 家住青岛市市北区曹县路的张家老两口，远在南方的女儿两年前特意给父母买了台 燃气热水器，却不曾用过一次。为什么？他们从报纸、电视上接二连三地看到热水器出问题 就吓出一身汗，而宁愿花钱去公共浴室洗澡，也不敢去冒这个险。 近期张家老两口从报纸、广播、电视上频频听到、看到某电热水器的报道，对它的防漏 电防超温防超压的多重自动保护产生了兴趣，老两口一连好几天到商场围着某电热水器转 悠，直销员详细的讲解、热心的演示，老两口心里的疑虑打消了，乐呵呵地把一台“大海 象”迎回了家。 4.12 职能工作服务理念 您的满意就是我们的工作标准 案例 千里迢迢送“丽人” 夜深了，张虎山躺在床上辗转反侧，他脑海里涌来的是购买某“小丽人”洗衣机前 前后后的事。 事情是这样的，1998 年 1 月的一天，家住咸阳市的张虎山因公到北京出差，一次， 他在商场看到某新一代超薄滚筒机“小丽人”，无论从款式还是到性能可谓“一见钟情”。 本欲购买，但想到出差携带不便，就准备回咸阳后再买。回到咸阳后，心急的张虎山专程 到西安几家大的商场购买“小丽人”，几度寻觅不见“小丽人”的“倩影”，情急中，他 拨通了某洗衣机陕西分中心的服务热线，才知“小丽人”因货源紧张等种种原因在西北地 区还未曾上市，张虎山好生失望…… 这边，某洗衣机陕西分中心并没因为张虎山的要求超出服务范围而就此放下。工作人 员马上打电话向总部请示。“绝不能让用户失望，专程发一台‘小丽人’”，同时，打电 话通知远在咸阳的张虎山，某将一台‘小丽人’从青岛出发，千里迢迢运往西安。 当天晚上 11 点多，分中心人员敲开了张虎山的家门，张虎山被眼前发生的一切惊呆 了，他不曾想到，某会为他一个平民百姓专程送机，这一切又让他深深感受到了“您的满 意就是我们的工作标准”某服务理念的丰富内涵。 5 我们对市场的两条原则 5.1 紧盯市场创美誉 案例 沙“魔”何所谓 赤胆某人 “小李，你看，天边怎么那么黄，听当地人讲恐怕有沙暴”，某空调新疆售后中心服 务人员高晗在送货路上，望着茫茫戈壁滩，预感天气要变了。 两个小时前，于田煤矿的一位用户给高晗打来电话，需要上门安装一台空调。要去于 田煤矿必经沙枣沙漠，这个塔克拉玛干沙漠的延伸地区常有沙漠袭击，沙暴被称为“沙老 虎”，来势很凶。“不能让用户急，沙暴吓不倒咱某人！”同行服务的李晓军拍着胸脯给 高晗壮胆。 “马上停车，先把服务车用帆布包装起来，空调用软布包装保护！”天边忽然暗下来 ， 远处“沙沙”的声音呼啸而来，既而硕大的沙粒铺天盖地而来至。在驾驶室里的高晗和李 晓军互拉着手鼓励着：“咱某人真是和着沙‘魔’斗上了！” 半个小时后，天又开始明亮起来，服务车又开始艰难地行进。当这位维吾尔族的用户 看到眼角研着沙泥的某人及时上门服务时，连连称“亚克西”。 某人不畏风暴，紧盯市场，一切为用户着想的精神，成为于田煤矿广为传颂的美谈。 5.2 绝不对市场说“不” 案例 “就是背，我也要把空调背到用户家！” 1998 年 8 月份，家住四川贡嘎山的石棉市长山路 25 号的阮桂民想要一套变频空调， 于是他拨通了康定某空调营销中心的电话—— “天太热了，我急需一台某空调，明天能否安装上？”阮桂民深知某空调在康定正 “火”，便试探着问。 “没问题，明天一定送货到位！”正在康定巡检的郑明友坚定地说。 “天气预报说，明天康定有暴雨……”身旁的某工作人员张成栋提醒道。 “就是有特大暴雨也要想办法送货安装！”郑明友重复着。 第二天，货送到离石棉市还有 20 里路的石棉镇，天下起了暴雨，不多时贡嘎山的山 洪飞似地倾泄下来，即便是柏油马路也有近膝深的水“就是背，我也要把空调背到用户 家！”郑明友说到做到。车不能开，他们租来一辆自行车，仔细地把空调捆绑好，确保不 会湿水后，与小张一起把空调送到了 20 里外的用户家。 6、我们的创新观念 6.1 源头论 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。 如果把企业比作一条大河，每一个员工都应是这条大河的源头，员工的积极性应该像 喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产 出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。 计划经济下的“大河有水小河满”，助长了员工吃大锅饭的思想。在市场经济下，必 须改为源头喷涌大河满，把每个员工的积极性调动起来，成为喷涌的源头。 6.2 资源论·整合力 不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。 整合力：市场的整合力就是某的核心竞争力，它是一种使名牌不断升值的能力，企业 的核心竞争力，要通过两种整合来体现，一种是企业体制与市场机制的整合，一种是产品 功能与用户需求的整合。 6.3 市场链 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场；你有代表市场索赔的和对市场负责的责 任。 实行市场链的三个转化： 把外部市场目标转化成企业内部目标。 把企业内部目标转化为每个人的工作目标。 把市场链完成的效果转化为个人的收入。 市场链的目标： 创市场美誉，赢得用户的心。 6.4 SST “SST”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。SST 是市场链的 表现形式。 索酬，就是通过建立市场链为服务对象提供优质服务，从市场中取得报酬； 索赔，体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关 系，如果不能“履约”，就要被索赔； 跳闸，就是发挥闸口的作用，如果既不索酬，也不索赔，第三方就会自动“跳闸”， “闸”出问题来。 6.5 零距离销售 市场链的建立就是要达到零距离销售的效果。所谓零距离其本质是心与心的零距离。只 有企业同员工的心是零距离，员工才能同用户的心零距离，那就真正做到卖一台产品赢得 一颗用户的心。不仅是国内的用户，也包括国外的用户。 6.6 美誉度 某要的是市场美誉度 消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度，这种美誉度是无价的 ， 是最可贵最可靠的市场资源。 美誉度不同于知名度，知名度用钱在短时间内即可获得； 美誉度不同于信誉度，信誉度按有关规定要求做了即可获得； 美誉度必须不断超出用户的期望值。 6.7 吃“休克鱼” 吃“休克鱼”是某兼并扩张举措上的一种形象的比喻。 从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业的市场占有率占主导地位、技术含量并不占先 的时候，是大鱼吃小鱼、大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候， 是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以很快的超过一些老牌电脑公 司；到 90 年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音和麦道之间兼并就是这种情况 在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不可能 吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃“休克 鱼”。 所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面。 一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。 7、我们的形象用语 7.1 形象用语：真诚到永远 7.2 标准字体 7.3 各类产品形象用语： 某冰箱 为您着想 某空调 永创新高 某冷柜 开创生活新标准 某洗衣机 专为您设计 某电脑 为您创造 某彩电 风光无限 某健康热水器 安全到家 某电工 家务轻松 7.4 某中英文标准字样 8 我们的形象识别标志 图为某方圆标志，意即“思方行圆”。 “方块”放在阵中的排头，是以它的基础向纵深发展的意思，它在这里代表着某 的思想、理念、文化，它是一个中心。它指导着周边圆点的组合，体现了思方行圆的思 想，即在工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目的和效果。同时 也有发展无止境的寓意。在中国，人们愿意把三认作上升，把六视作顺利，而三十六又 暗含着一种足智多谋的意思，方与圆的排列组合刚好是三十六，意味着某不断上升、不 断发展。 在使用上，方圆标志已成为某的企业标识，可以用于产品外包装箱、印刷品等。 9、我们的吉祥物 10、 时刻提醒 某人只有创业没有守业。 某国际化战略能否成功，主要是靠每一个某人的国际化，有了每一个人的国际化才能 保证某集团的国际化。 要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。 质量不打折、服务不打折、信誉不打折。 在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。 管理的关键不在于知而在于行。 盘活资产首先要盘活人。 在别人否定自己之前先自我否定。 监控就是爱护，委任就是信任。 什么是不简单？能够把简单的事干千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？大家公 认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。 昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。 干部怎样对待问题？要 100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个 1%的问题都 可以转化为 100%的责任，100%的责任人。 干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。 干部怎样对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。 干部怎样对待管理？悟性和韧性。 干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能 够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。 11、问题警示录 终端的问题就是领导的问题 看不出问题是最大的问题 重复出现的问题是作风上的问题 部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。 11、 思想警示录 小胜即骄傲 大胜更骄傲 一次又一次吃亏 实事求是：能不能实事求是，是思维方式的改变问题；敢不敢实事求是，是思想境界 的提高问题。 回答领导提问的四个标准答案只能选择一个： ①是 ② 不是 ③ 没有任何借口 ④ 不知道（自己要做的就是必须马上去“知道”） 以下都是借口 当他们做事时根本不理我说的话，所以这个不应当是我的责任（场景：不愿意承担责 任） 这几个星期我很忙，我尽快做（场景：拖延） 我们以前从没那么做过或这不是我们这里的做事方式（场景：缺乏创新精神） 我从没受过适当的培训来干这项工作（场景：不称职、缺少责任感） 弄的乱七八糟不是我的错，我仍可以拿奖金（场景：对资格的态度） 我们从没想赶上竞争对手，在许多方面人人都超出我们一大截（场景：悲观态度） 13、我们的个人修养 荣辱不惊 自强不息 得意不忘形 失意不失态 慎终如始 则无败事 胜人者有力 自胜者强 14、我们的思想政治原则 三心换一心—— 解决疾苦要热心； 批评错误要诚心； 做思想工作要知心； 用三心换来职工对企业的铁心。 15、我们的思路 思路国际化 行动本土化 国际化的某： 是一个本土化的某，即在当地拥有设计中心、营销中心、生产中心的三位一体的某。 16、我们企业运行模式 联合舰队 某集团的运行模式不应是一列火车，因为加挂的车厢越多，车头的负担越重；而应是 一支联合舰队，各个舰只都有一定的战斗力，整体大于各部分之和。可以各自为战，但不 能各自为政。 我们的目标： 中国的世界名牌
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《铭仕基本法》
铭仕基本法 铭仕集团秉承企业核心价值观，定位于国际化、正规化、持续化 的成长型企业；并致力于全体铭仕同事的成长提升和改变，使之成 为按商业原则、符合现代企业做事方式的职业人；将铭仕建成为具有 国际行业领先水平的塑料管材、管件生产基地。 铭仕的价值主张： 创造新的生活标准 铭仕的核心价值观： 坦诚：不弄虚作假，就事论事，对事不对人 执着、认真：不投计取巧，踏实做人，认真做事 注重团队成长：善于学习，共同进步 有目标一定要实现：注重结果 董事长： 第一部分：规范化——打造敬业人 一、行为守则 ·第一条：诚信。诚实、公正地对待员工、客户、合作伙伴与社会！ ·第二条：公私分明。禁止任何与公司利益相冲突的行为，包括兼职，利用 公司资产从事个人私事（如利用公司电话打私人电话，用公司计算机做个人事 务等）！不能参与与职业（位）有冲突的工作和业务，不可与客户及其供应商 以个人名义做生意或企图发生商业关系。每一雇员必须避免可能与公司利益发 生冲突，或可能会有冲突的事情或场合。 二、个人诚信与隐私规定 ·第一条：个人资料真实准确。员工提供给公司的资料，包括离职证明，学 历，工作经历，证书，家庭电话，亲属姓名等，必须准确可靠，上述资料的做 假公司可以无条件解除劳动合同！ ·第二条：个人隐私神圣不可侵犯。公司就是公司，任何与业务无关的个人 资料，均不允许任何人相互打听或传播，违反上述规定公司可以无条件解除劳 动合同！ 三、违纪处分规定 ·总则，对员工行为的处分，按照职业化原则分为三级。第一级为口头警告 第二级为书面警告；第三级为严重违纪。 ·第一条：口头警告。轻微过失或工作有误，提出口头警告，旨在给当事人 提供一个立即改正错误的机会。 ·第二条：书面警告。行为出现过失，影响到公司利益或公司正常经营行为 提出书面警告（一式三份，人力资源部，主管，当事人各一份），受到书面警 告的当事人，可以考虑减薪，降级，或待岗。 ——受到三次或三次以上口头警告自动转为书面警告。 ·第三条：严重违纪。行为出现重大过失，严重影响到公司利益或者公司正 常经营行为，提出严重警告。个人承担所造成公司利益直接损失的 30%，若不 能计算直接经济损失，则处罚人民币 1000 元整。 ·第四条：辞退。出现公司定义的不可容忍之行为，或两次严重警告，即会 立即被解雇，且无权领取或获发给任何解雇费。 ◇在公司厂区内为任何目的在任何时间擅自兜售物品，募集或收取捐献，或 派发各类印刷品（除公司发起的活动以外）； 四、四类过失规定 口头警告示例：类似于但不仅局限于以下行为，当事人应当受到口头警告 1、 日常行为方面的轻微过失，如： ◇过于频繁地中断工作； ◇在车间、仓库、办公室内吃零食和早、中、晚餐 ◇上班时间在工作设备（如电脑）上操作与工作无关的内容（如：电脑上网、 聊天、玩游戏）。 ◇上班阅读与本职工作无关的书刊、报纸； 2、履行职责方面的轻微过失，如： ◇工作时间没有穿着适当的服装或工作服；没有戴工作牌； ◇上班时间工作场所接待私人访客或接听私人电话； ◇在工作区内作出任何不守秩序的行为，例如乱跑、叫喊，聚众聊天； ◇在工作时间内妨碍其他雇员的努力工作（如大声放音乐、大声争执）； 3、出勤方面的轻微过失，如： ◇无故迟到，早退（一小时之内）； ◇因故迟到，但没有及时通知主管，或没有通知相关同事。 4、安全、卫生、或办公室（厂区）管理方面的轻微过失，如： ◇最后下班者不关电脑、电灯、空调及其它办公电器设备； ◇衣着不整，不讲卫生； ◇在临时工作用餐后没有整理好桌面。 五、四类过失规定 书面警告示例：类似于但不仅局限于以下行为，当事人应当受到书面警告 1、日常行为方面的过失，如： ◇屡犯（两次以上，含两次）轻微行为过失； ◇拒绝诚意地回答直接经理或管理层经理所提出的任何合理问题； ◇在工作时间使用辱骂性的语言； 2、履行职责方面的行为过失，如； ◇履行职责时屡犯（两次以上，含两次）轻微行为过失； ◇造成公司财产或合作伙伴财产不必要浪费或损害，金额达到人民币 2000 元的； ◇利用工作时间或公司设备干私事； ◇未经直接领导批准，将本部门机密文档资料传给公司内其他不应看机密文 档的员工； 3、出勤方面的行为过失，如： ◇缺勤一天不上班且无事先通知直接经理或部门经理或人力资源部； ◇迟到 1 小时三次以上； ◇在上班时间结束前未经授权，擅离工作岗位三小时以上； ◇在时间卡上填假记录或为其它员工打卡或是欺骗出勤； ◇得到加班通知后，无正当理由不加班。 4、安全、卫生、或办公室管理方面的过失，如： ◇在工作区内吸烟； ◇利用公司网络转发与工作无关的内容资料（如：垃圾邮件）； ◇未经本人许可，随意翻动或查看同事的电脑、记事本或其它物品（公司的 抽查除外）； ◇拒绝服从或遵守公司的保安政策，例如未能将携进或携离公司厂区的物品 呈交授权的保安员检查； ◇在宿舍内使用电炉、生火取暖 六、四类过失规定 严重警告示例：类似于但不仅局限于以下行为，当事人应当受到严重警告 所有屡犯（两次以上，含两次）行为过失的均列入严重警告； 1、日常行为方面的过失，如： ◇严重疏忽有关日常行为的守则，指示或一般标准、办公室规章等； ◇试图掩饰其他员工所犯的行为过失或过错，或对其他员工所犯的行为过失 或过错提供不真实的情况； ◇未经公司批准，从合作伙伴或顾客那里接受礼品（或其他好处，不论是金 钱或其他形式）；管理干部不准接受下属员工的请吃和礼物； ◇讨论、公开自己或他人的薪金； ◇在上班时间打瞌睡，睡觉； 2、 履行职责方面的行为过失，如： ◇在接获警告信后仍屡犯职责方面的行为过失； ◇造成重大浪费和损害，金额达到人民币 5000 元以上的； ◇泄露不应向其它人说明的公司重大机密或会议内容； ◇无正当理由，蓄意不服从或抗拒主管领导的工作安排； ◇受到客户投诉，查证属实有过错的； 3、出勤方面的行为过失，如： ◇无故旷工 1 天以上，2 天以下（不含 2 天整）； ◇为休假而提出虚假或误导的理由； 4、安全、卫生、或办公室管理方面的过失，如： ◇没有及时向主管报告感染上的传染病或其它严重疾病。 七、四类过失规定 辞退示例：类似于但不仅局限于以下行为，当事人应当受到辞退 1、日常行为方面的过失，如： ◇在公司办公区内公开顶撞直接或间接主管； ◇参与和公司利益冲突的其他经营活动或受雇于其中，或从中获利； ◇行贿受贿； ◇在公司厂区殴斗； ◇偷盗行为 ◇在上班午休时间、公司工作区域进行赌博活动； ◇在工作时间喝酒或酒后驾车，酒后进入办公区； ◇与公司职员、客户发生婚外情； ◇在公司厂区内为任何目的在任何时间擅自兜售物品，募集或收取捐献， 或派发各类印刷品（除公司发起的活动以外）； 2、履行职责方面的行为过失，如： ◇因玩忽职守造成公司的重大损失和损害，金额达到人民币 10000 元以上的； ◇严重玩忽职守； ◇明知产品有缺陷，但采取隐瞒或故意将缺陷产品混入合格品出厂，引起 客户投诉。 ◇为牟利或其他任何不正当的，窜通供应商、客户或其他员工伪造公司记录 或文件，例如顾客支票； ◇未经许可向任何人士透露与公司、公司业务或经营有关的技术或其他保密 材料、数据、绘图、指示等； ◇公司进行工作调查时，提供伪证； 3、出勤方面的行为过失，如： ◇在接获最后警告信后，或被处罚后仍然在出勤方面有任何行为过失； ◇无故旷工 2 天以上（含 2 天）； 4、安全、卫生、或办公室管理方面的过失，如： ◇未经许可乱动安全设施，警报信息等； ◇不诚实和诈骗行为，包括骗取假期或诈病缺勤，或入职时提供虚假证明资 料； ◇擅自将武器、炸药或危险凶器带入公司厂区内，或擅自在公司厂区内携带 武器、炸药或危险凶器； ◇假编申请表或有关雇员的假的信息； ◇被司法机关拘捕的。 ◇挪用属于公司、公司供应商、客户或任何其他员工的物品或财产； 5、未经公司允许从事与本职工作相关联或可能与公司利益发生冲突的兼职工作 和业务。 八、解除劳动合同规定 ·第一条：试用期解除劳动合同，无需提前通知，也无需支付任何经济补偿。 ·第二条：公司与员工之间无论哪一方提出终止合同，必须提前 30 天书面 通知或支付补偿方式通知对方。如果员工离职不提前一个月通知公司，公司有权 要求员工支付一个月基本薪酬或按劳动合同的约定补偿。 ·第三条：如果员工行为，适用于公司违纪辞退员工条款，则企业有权不支 付任何补偿，并保留对当事人追究相关责任的权力。 ·第四条：如果员工因为业绩或不适应公司发展，企业辞退员工时将补偿员 工一个月基本工资（不包括与业绩挂钩的任何收入）或按劳动合同的约定补偿。 九、加班规定 ·第一条：企业员工分为两类：一类为工作业绩与时间挂钩的员工（定时员 工），另一类为工作业绩与结果挂钩的员工（不定时员工）。 适用于定时工作制的员工包括但不限于人力资源、行政、秘书、办事员和辅助 人员等。 适用不定时工作制的员工包括但不限于销售人员、技术维修、服务工程师、研 发人员、高级管理人员，市场部人员等。 ·第二条：不定时工作人员，鉴于其工作职责的性质，公司不支付除工资以 外的加班报酬。定时工作人员加班，必须获得主管的批准，按国家规定获得加班 工资。 ·第三条：国家法定假日以外的加班，主管可酌情采用支付报酬或调休方式 作为补偿。 十、请假规定 ·第一条：病假：病假 2 天或以上者，需有正式医生证明，由正式医生证明 交直接经理备案。员工在这方面出现做假情况，可导致无条件解雇。 ·第二条：事假：员工可以申请无薪事假，则需征得部门主管的同意。全年 累计不得超过 20 日历天。并填写一份由部门主管签字的事假申请表，然后送交 人力资源部，请事假没有工资。事假一次累计超过 20 日历天可视为自动离职。 ·第三条：休假：休假必须提前两周申请，并征得主管经理同意后方可休假。 十一、着装与办公室规范 ·第一条：着装规范。全体员工在正式上班时间内，必须着职业或工作服装。 ·第二条：电话规范。应尽快应答电话。应答时，必须先自报姓名。 ·第三条：办公设备使用规范。公司计算机等设备，是公司资产，不允许安 装用做任何私人用途，如计算机上不允许安装任何游戏，聊天等个人软件。安装 公司规定外的软件必须得到公司的许可。 第二部分：专业化——打造专业人：优胜劣汰 拒绝平庸 一、职业升迁方向 ·第一条：公司应当对员工的职位升迁系列做出明确规定，使员工懂得他在 公司可能的职业未来空间与回报。 ·第二条：应当鼓励管理人员甚至员工做横向转岗，但要保持相对稳定性， 在同一岗位满一年之后，才可以提出转岗申请。 二、培训 ·第一条：公司培训将分为新员工培训，专业系列培训，高级管理培训三大 部分。 ·第二条：由企业付费的专业培训或较长期的培训，都需要与当事人签订培 训合同，承诺服务期限，提前离开的员工需要支付相应的补偿。 三、绩效考核 ·第一条：绩效的基础是员工年度工作规划，每个员工都应当有按季度制定 的行动方案与结果定义。考核结果将直接影响员工的薪酬及升迁。 ·第二条：考核结果按业绩分为五级，大约的比例是第一级是杰出员工 （10%），第二级叫优秀员工（20%），第三级是良好员工（40%），第四级是 需要改进的员工（20%），第五级是不满意的员工（10%）。对于不满意员工， 公司原则上应当淘汰，除非是认同公司文化职业化水平高的客户，公司可以考 虑给予第二次机会。 ·第三条：对于需要改进的员工，应当列入工作表现改进计划（PIP）进行 了工作表现改进计划的员工，应降薪作为处罚，如在规定的时期内的工作表现 仍达不到“良好”评估标准，则被解聘。 四、奖励 ·总则：公司奖励年终综合考评奖包括四个部分，总经理奖，贡献奖，连续 服务奖，建议奖。 ·第一条：总经理奖主要表彰体现在业绩与公司文化上成为公司榜样的员工。 ·第二条：贡献奖主要表彰在单项业绩有杰出表现的员工。 ·第三条：连续服务奖主要按五年，十年等长周期表彰为公司长期服务的老 员工。 ·第四条：建议奖主要表彰对公司提出建议并被采纳的员工。 五、沟通 ·第一条：公司沟通将分为四大部分：管理层与全体员工定期沟通大会，主 管与员工的不定期沟通，合理化建议，人力资源沟通日。 ·第二条：管理层与员工定期沟通，主要体现为年初的战略沟通会，年底的 表彰会等。 ·第三条：主管与员工的不定期沟通。 ·第四条：合理化建议。员工可以就企业任何问题提出建议，无论采用与否， 公司在一个月内必须给当事人一个回复。 ·第五条：人力资源部在每双周的星期五，专门设有专人接待员工申诉，公 司在一个月内必须给当事人回复。 第三部分：职业化——打造职业人 一、职业化 ·第一条：以客户的成功衡量我们的成功，顾客是我们思考时唯一重要的 因素。 ◇职业化之客户法则之一：最自私的是贡献者；最无私的是索取者！ ◇职业化之客户法则之二：成功者先付出，后回报；失败者先索取，后付出。 ·第二条：市场是我们一切行动的起点与归宿，我们永远以市场接受的功劳 来衡量自己的价值，如果我们的努力没有被市场承认，那么任何苦劳都没有价 值。 ◇职业化之市场法则之一：结果第一，理由第二，结果改变命运！ ◇职业化之市场法则之二：成功者只讲功劳，不讲苦劳；失败者只讲苦劳， 不讲功劳。 ·第三条：任何产品有问题就不能提供给顾客，我们深知所有质量问题都 来自于我们每一个人，所以，我们要从自己做起，从源头抓起。 ◇职业化之产品法则之一：质量缺陷就是性格缺陷！ ◇职业化之产品法则之二：成功者先扫屋子，后扫天下；失败者先扫天下， 后扫屋子。 ·第四条：我们要追求绝对成长，市场是残酷的商业价值交换，我们永远 都要用社会标准要求自己，不再把周围的评价当成唯一；任何来自同事 PK，都 是帮助我：我们要把合理的意见当成免费训练，把不合理的意见当成免费磨练， 为此我们对那些磨练心存感激。 ◇职业化之态度法则之一：追求绝对成长！ ◇职业化之态度法则之二：成功者与社会优秀的人比；失败者与周围差劲的 人比。 制订和修改 《铭仕基本法》由铭仕集团制订和颁布，适用于铭仕集 团的所有成员。公司将依据公司的实际情况原则上一年修订 一次。 浙江铭仕集团有限公司 二〇〇六年十一月 承诺书 本人已明确领会《铭仕基本法》的精神， 明白其中各项条款的含义，作为铭仕集团 的员工，本人郑重承诺：本人无条件遵从 铭仕集团的核心价值观，遵守《铭仕基本 法》的各项规定，如有违反，愿接受按《铭 仕基本法》相关条款规定作出的相应处罚。 承诺人： 日 期： 年 月 日 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 记 事 年度考核记录表 奖励 处罚 综合考评 10 11 12 总 评 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 记 事 年度考核记录表 奖励 处罚 综合考评 10 11 12 总 评 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 记 事 年度考核记录表 奖励 处罚 综合考评 10 11 12 总 评 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 记 事 年度考核记录表 奖励 处罚 综合考评 10 11 12 总 评 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 记 事 年度考核记录表 奖励 处罚 综合考评 10 11 12 总 评
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企业文化培训案例精选
企业文化案例精选 （第一辑） 目 录 二．著名公司的企业文化（P6-P40） IBM：电脑帝国的企业文化 中兴文化的制胜之道 Microsoft：别具一格的文化个性 戴尔文化 摩托罗拉：“肯定个人尊严” 生生不息的华为文化 松下：经营之神的精髓 以人为本：爱立信中国公司 三．企业文化塑造案例（P41-P68） 西安杨森：文化是魂 源远流长的古井文化 三洋的企业生命论 科龙企业文化塑造 通用电气的“情感管理” 柯达的建议制度与科学管理 四．企业文化创新案例（P69-P95） 东方通信力塑市场新形象 个性与生存：画廊经营 金蝶企业文化再造工程 技术创新的主角 英特尔公司的企业文化创新 海信集团的管理创新机制 通用电气的文化变革理念 五．品牌文化塑造案例（P96-P117） 人们尊称的“康师傅”品牌 娃哈哈实施营销文化战略 “金利来”服务于“男人的世界” 希尔顿的宾至如归 沉浮巨变蒙妮莎 穿出更潇洒的你：雅戈尔展现品牌 风云造时势：荣事达引入 CI 著名公司的企业文化 IBM：电脑帝国的企业文化 IBM（国际商用机器公司）是有明确原则和坚定信念的公司。这些原则和信念似乎 很简单，很平常，但正是这些简单、平常的原则和信念构成 IBM 特有的企业文化。 IBM 拥有 40 多万员工，年营业额超过 500 亿美元，几乎在全球各国都有分公司， 对其分布之广，莫不让人惊叹不已，对其成就莫不令人向往。若要了解此一企业，你必 须要了解它的经营观念。许多人不易理解，为何像 IBM 这么庞大的公司会具有人性化的 性格，但正是这些人性化的性格，才造成 IBM 不可思议的成就。 老托马斯·沃森在 1914 年创办 IBM 公司时设立过“行为准则”。正如每一位有野心 的企业家一样，他希望他的公司财源滚滚，同时也希望能借此反映出他个人的价值观。 因此，他把这些价值观标准写出来，作为公司的基石，任何为他工作的人，都明白公 司要求的是什么。 老汉森的信条在其儿子时代更加发扬光大，小托马斯·沃森在 1956 年任 IBM 公司 的总裁，老沃森所规定的“行为准则”，由总裁至收发室，没有一个人不知晓，如： l、必须尊重个人。 2、必须尽可能给予顾客最好的服务。 3、必须追求优异的工作表现。 这些准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政策都直接受到这三 条准则的影响，“沃森哲学”对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧 ， 或庞大财力所贡献的力量更大。IBM 公司对公司的“规章”、“原则”或“哲学”并无专 利权。“原则”可能很快地变成了空洞的口号。正像肌肉若无正规的运动将会萎缩一样。 在企业运营中，任何处于主管职位的人必须彻底明白“公司原则”。他们必须向下属说 明，而且要一再重复，使员工知道，“原则”是多么重要。IBM 公司在会议中、内部刊物 中、备忘录中、集会中所规定的事项，或在私人谈话中都可以发现“公司哲学”贯彻在 其中。如果 IBM 公司的主管人员不能在其言行中身体力行，那么这一堆信念都成了空口 说白话。主管人员需要勤于力行，才能有所成效。全体员工都知道，不仅是公司的成功 即使是个人的成功，也一样都是取决于员工对沃森原则的遵循。若要全体员工一致对你 产生信任，是需要很长的时间才能做到的，但是一旦你能做到这一点，你所经营的企 业在任何一方面都将受益无穷。 第一条准则：必须尊重个人 任何人都不能违反此这一准则，至少，没有人会承认他不尊重个人。 毕竟在历史上许多文化与宗教戒律上，也一再呼吁尊重个人的权利与尊严。虽然几 乎每个人都同意这个观念，但列入公司信条中的却很少见，更难说遵循。当然 IBM 并不 是惟一呼吁尊重个人权利与尊严的公司，但却没有几家公司能做得彻底。 沃森家族都知道，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是员工，自从 IBM 公司创立以来，就一直推行此行动。每一个人都可以使公司变成不同的样子，所以每位 员工都从为自己是公司的一分子，公司也试着去创造小型企业的气氛。分公司永保小型 编制，公司一直很成功地把握一个主管管辖十二个员工的效率。每位经理人员都了解工 作成绩的尺度，也了解要不断地激励员工上气。有优异成绩的员工就获得表扬、晋升、奖 金。在 IBM 公司里没有自动晋升与调薪这回事。晋升调薪靠工作成绩而定。一位新进入公 司的市场代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的员工要高。每位员工以他对公司 所贡献的成绩来核定薪水，绝非以资历而论。有特殊表现的员工，也将得到特别的报酬 自从 IBM 公司创业以来，公司就有一套完备的人事运用传统，直到今天依然不变。 拥有 40 多万员工的今日与只有数百员工的昔日，完全一样。任何一位有能力的员工都 有一份有意义的工作。在将近 50 年的时间里，没有任何一位正规聘用的员工因为裁员 而失去 1 小时的工作。IBM 公司如同其他一样也曾遭受不景气的时候，但 IBM 都能很好 地计划并安排所有员工不致失业。也许 IBM 成功的安排方式是再培训。而后调整新工作。 例如在 1969 年到 1972 年经济大萧条时，有 1.2 万 IBM 的员工，由萧条的生产工厂、实 验室、总部调整到需要他们的地方。有 5000 名员工接受再培训后从事销售工作、设备维 修、外勤行政工作与企划工作。大部分人反而因此调到了一个较满意的岗位。 有能力的员工应该给予具有挑战性的工作。好让他们回到家中，回想一下他们做了 哪些有价值的事。当他们工作时能够体会到公司对他们的关怀，都愿意为公司的成长贡 献一技之长。IBM 公司晋升时永远在自己公司员工中挑选。如果一有空缺就由外界找人 来担任，那么对那些有干劲的员工是一种打击，而且深受挫折、意志消沉。IBM 公司有 许多方法让员工知道，每一个人都可使公司变成不同的样子，在纽约州阿蒙克的 IBM 公司里，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔字样，洗手间也没有写着什么长官 使用，停车场也没有为长官预留位置，没有主管专用餐厅，总而言之，那是一个非常 民主的环境，每个人都同样受人尊敬。 IBM 公司的管理人员对公司里任何员工都必须尊重，同时也希望每一位员工尊重顾 客，即使对待同行竞争对象也应同等对待，公司的行为准则规定，任何一位 IBM 的员 工都不可诽谤或贬抑竞争对手。销售是靠产品的品质、服务的态度，推销自已产品的长 处，不可攻击他人产品的弱点。 第二条准则：为顾客服务 老托马斯·沃森所谓要使 IBM 的服务成为全球第一，不仅是在他自己的公司，而 且要使每一个销售 IBM 产品的公司也遵循这一原则。他特别训令 IBM 将是一个“顾客至 上”的公司，也就是 IBM 的任何一举一动都以顾客需要为前提，因此，IBM 公司对员工 所做的“工作说明”中特别提到要对顾客、未来可能的顾客都要提供最佳的服务。 为了让顾客感觉自己是多么重要，无论顾客有任何问题，一定在 24 小时之内解决， 如果不能立即解决，也会给予一个圆满的答复，如果顾客打电话要求服务，通常都会 在一个小时之内就会派人去服务。此外，IBM 的专家们随时在电话旁等着提供服务或解 决软件方面的问题，而且电话是由公司付帐。此外还有邮寄或专人送零件等服务，来增 加服务范围。IBM 公司还要求任何一个 IBM 新零件，一定要比原先换下来的好，而且也 要比市场上同级产品好。服务的品质取决于公司训练及教育，在这方面，IBM 已经在全 球所属公司投下了大量的钱财，所提供的训练与教育是任何公司无法比拟的。相信在 IBM 公司受训所花费的时间超过任何一所大学的授课时间。每年，每一位 IBM 的经理要 接受 40 个小时的训练课程，而后回到公司内教导员工。有时甚至定期邀请顾客前来一 同上课。经营任何企业，一定要有老顾客的反复惠顾才能使企业成长，一定要设法抓住 每一位顾客。最优异的顾客服务是能使他再来惠顾才算成功。 第三条准则：优异 对任何事物都以追求最理想的观念去化无论是产品或服务都要永远保持完美无缺， 当然完美无缺是永远不可能达到的，但是目标不能放低，否则整个计划都受到影响。公 司设立一些满足工作要求的指数，定期抽样检查市场以设立服务的品质。从公司挑选员 工计划开始就注重优异的准则，IBM 公司认为由全国最好的大学挑选最优秀的学生，让 它们接受公司的密集训练课程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有优异的工作 表现，为了达到优异的水准，他们必须接受优异的训练，使他们有一种使命感，一定 要达到成功。IBM 是一个具有高度竞争环境的公司，它所创造出来的气氛，可以培养出 具有高度竞争环境的公司。它所创造出来的气氛，可以培养出优异的人才。在 IBM 公司 里，同辈竞相争取工作成绩，又不断地强调教育的重要，因此每个人都不可以自满， 都努力争上游。每个人都认为任何有可能做到的事，都能做得到。这种态度令人振奋。 小托马斯·沃森说：“对任何一个公司而言，若要生存并获得成功的话，必须有一 套健全的原则，可供全体员工遵循，但最重要的是大家要对此原则产生信心。” 在企业经营中，公司的任何运营都有可能改变。有时地址变更，有时人事变更，有 时产品变更。有时公司的名称也变更。世界上的事就是这样不断变迁、在任何公司里，一 个人若要生存，一定要有应变的能力。在科技高度进步的今日，社会形态与环境变化很 快，倘若营销计划不能随机应变，可能会毁灭整个公司。你不是往前进，就是往后退， 不可能在原处不动。在任何一个发达的公司里，惟一不能改变的就是 “原则”。不论此 “原则”的内容是什么，它永远是指引公司航行的明灯。当然公司在许多方面要保持弹 性，随机应变，但对“原则”的信念不可变更，由于 IBM 有这三条基本原则做为基石， 业务的成功是必然的。 公司内部必须不断地把其信念向员工灌输，在 IBM 的新进入人员训练课程中，就 包含了如下课程：“公司经营哲学、公司历史及传统。”谈公司的信念与价值观不能仅 是空谈而已，至于能否让其在公司里发生作用，那是另外一回事。在公司里空谈无益， 最重要的是：运用策略、采取行动、切实执行；衡量效果，重视奖赏，以示决心。 IBM 的新进销售学员无论在办公室或外出接洽业务，都能遵守公司的准则。他们知 道，IBM 准则“必须尊重个人”的真谛如何。他们一进公司开始就感到别人对待他们的 方式是基于尊重原则，只要他们一有问题，别人再忙也来帮助他们。他们也看到，公司 人员是怎样对待顾客的，也亲耳听到顾客对市场代表、系统工程师及服务人员的赞美。 他们周围环境的人都在那里努力寻求优异的成绩。有关 IBM 公司的信念，常在所属公司 中定期刊载，有关 IBM 优异服务之实例亦常在公司训练课程中讲授，在分公司会议中 特别提出来，在邀请顾客参加的讨论会中亦提出介绍，主要目的是把公司的理想一再 重复，以确保理想生存。 摘自《管理案例博士评点》 代凯军编著 中华工商联合出版社 回目录 中兴文化的制胜之道 一、中兴通讯与中兴文化 中兴通讯是中国拥有自主知识产权的通信设备制造业的开拓者，国家重点高科技企 业。拥有移动、数据、光通信以及交换、接入、视讯等全系列通信产品，具备通信网建设、 改造与优化一揽子方案解决能力。 自 1985 年中兴通讯成立以来，公司即面临着客户需求日益增长、市场变化多端的状 况，中兴人不断利用先进技术、优质产品和系统解决方案以满足并努力超出客户的要求 经过 17 年的发展，中兴通讯这个靠 300 万元起家的小公司，已经在国内重点城市和美 国、韩国设有 12 个全资科研机构，承担中国第三代移动通信（C3G）等多个国家 863 项 目，并分别与美国德州仪器、摩托罗拉、清华大学、北京邮电大学、电子科技大学等成立 联合实验室，在全球 40 多个国家建立有分支机构，中兴从最初南下的 5 个人创业到今 天拥有 13000 名员工，其中 85%具有大学本科以上学历，研究生有 3000 多人。2001 年， 公司实现销售合同额 139.9 亿元，今年上半年，国内外各大通信制造企业业绩全面下滑 ， 中兴通讯则一枝独秀，成为行业中唯一的亮点，继续保持稳健持续增长。 17 年创业奋斗，中兴通讯大胆改革，创造出“国有控股，授权民营经营”为核心内 容的混合所有制模式，被深圳市委市政府赞誉为“深圳国有企业改革的一面旗帜”。中 兴通讯 1997 年上市以来，始终以诚信回报投资者，一直树立起诚信和绩优的高科技龙 头上市公司形象，深受证券监督管理机构赞誉和广大投资者的厚爱。2001 年，中兴通讯 入选中央电视台等单位发起评选的“中国最令人尊敬的上市公司”和教育部组织调查 评选的“中国大学生首选就业企业”。 展望未来之路，中兴通讯将引领中国通信业驰 骋世界，全面进军国际市场，中长期目标是销售规模在 2004 年达到 500 亿元，2008 年 达到 1000 亿元，实现“中兴通讯 中国兴旺”的企业理念。 中兴通讯的成功之道是如何走出来？这应归功于中兴独特的企业文化。 企业文化的概念是 80 年代以后才提出的。其实 19 世纪工业化以来一直存在着企业文 化，只是没有提“文化”这个概念而已。企业文化的定义也没有很多严格的界限，在我 看来，主要指企业的价值观体现在企业的行为上，核心的东西是价值观。象发展战略、 企业标志、员工行为等都包括在其中，但所属的层面不同。中西方的企业文化不一样， 但现在国际化趋势加强，世界变小了，文化要相互融合。文化不能割裂开来看，理解不 能绝对化，原则的、大方面的东西要多一些。文化也是一个发展的概念。 企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的 决定因素。资金的多少、技术的高低、优质的产品、完善的服务、精明的决策，往往依托 于企业深厚的文化底蕴。企业文化作为一种组织系统，它具有自我内聚、自我改造、自我 调控、自我完善、自我延续等独特的功能。企业文化通过改变员工的旧有价值观念，培育 他们的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的依存关系，使个人行为、思想、感情、 信念、习惯与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种合力与 整体趋向，以此激发出组织成员的主观能动性，为达成组织的共同目标而努力。另一方 面，企业文化不断完善深化。一旦形成良性循环，就会持续推动企业本身的发展。大量 的实证研究发现，企业文化与企业绩效存在相关关系：一个强大的企业文化如果与企 业的环境或战略相符时，共同的信条使上下的沟通变得更加便捷，决策的制定更加有 效，共享的价值观同样有利于协作，这些都会提高企业的实际效率。 中兴文化到底是什么？既我们反对什么？提倡什么？ 中兴通讯核心价值观 互相尊重，忠于中兴事业； 精诚服务，凝聚顾客身上； 拼搏创新，集成中兴名牌； 科学管理，提高企业效益； 中兴通讯高压线 高压线是中兴企业文化和价值观不能容忍的行为底线，是与中兴企业文化和价值观 完全背道而驰的行为，一旦触及，一律开除—— １．故意虚假报帐。 ２．收受回扣。 ３．泄露公司商业机密。 ４．从事与公司有商业竞争的行为。 ５．包庇违法乱纪行为。 我们强调“互相尊重，忠于中兴事业”，不是一种对企业目标的盲从，我们的事业 首要的是强调“振兴民族通信产业是中兴人为之共同奋斗的事业”，企业在自我发展 自我积累的同时，要为国家和所在社区做出应有贡献，仅 2001 年，中兴通讯向国家和 深圳市上缴税收就达 13 亿元，这是企业作出的直接贡献，间接的贡献则更多，比如中 兴员工强大的住房购买力直接拉动各个区域的地产经济，消费实力直接刺激当地的消 费指数强劲增长，在南京地区，我们企业不在当地上缴税收，但中兴通讯几千名研发 人员形成了一个特殊消费群体，当地做过一个统计，发现大宗购物以中兴员工为主体。 我认为，企业文化不应是企业的口号，需要企业中每个员工的学习、认同。文化最初是 一个理念，然后通过种种机制，正式变为每一个员工的行为。比如为实现“精诚服务， 凝聚顾客身上”的理念，中兴通讯每个月都要进行内部和外部顾客满意度调查、打分， 结果直接关系到各个部门的考核和员工的薪水，长期下来理念就慢慢形成了文化。对于 一个具有 13000 名员工的公司，沟通与形成默契只有靠一套制度将每个人联系起来。 二、中兴文化，中兴通讯稳健持续发展的驱动力 随着经济全球化进程的加快，越来越多的企业开始认识到企业文化的重要，一个企 业的动力及凝聚力都来自于企业的文化，技术只是一个平台。没有一套较成功的文化的 企业，生命力是有限的。在企业成功的因素中，技术是很重要的一点，但技术不能成为 企业的主宰，这样不易看到市场的变化，容易偏离市场。中兴文化之所以制胜，主要源 于独特的经营理念和管理方式。对于国内一个规模庞大的高科技公司来说，培养独特的 企业文化，是企业持续、稳定发展的基础。企业文化建设应侧重在企业员工的思想观念、 思维方式、行为规范、行为方式等方面。同时，不同的企业处于不同的内部与外部环境中， 企业文化的特征也会不相同，并产生不同的行为规范以及思维方式和行为方式。因此， 企业文化建设不能千篇一律，应该根据自己企业的特点、自己企业的经营环境，进行具 体的设计定位，这样才能在万变的市场上立于不败之地。 限于时间关系，我对中兴文化的特色做一个简要概述： 1、诚信文化：诚信是中兴通讯的立身之本，中兴人行动的第一准则。 诚信的第一个概念。企业的诚信。众所周知，近期美国各大企业纷纷爆出财务丑闻， 在国内也同样存在财务报表的虚假利润，上市公司造假圈钱令广大股民深恶痛绝，诚 信危机在拷问企业出路何在？综观通信业也是如此，国外电信业巨头纷纷出现巨额亏 损，他们要技术有技术，要专利有专利，为什么业绩还如此下滑？答案是两个字：私 利。在私利的驱动下，导致企业经营者不择手段，作出大量的不惜牺牲企业的信誉的短 期行为，目的是个人利益的套现。国内企业“造假圈钱”粉饰企业业绩，除了个人获利 再有的目的是体现个人任期业绩；国外企业不存在任期业绩，但虚假利润可以带来高 额期权套现。这在中兴通讯行不通，中兴企业文化手册中明确规定，对外交往、宣传以 及发布公司业绩要坚持诚信务实的原则。简单的例子，中兴通讯上市至今，从不参与股 票炒作，给予投资者的是长期的回报，靠业绩增长赢得股民信任，基金大量持有中兴 股票，看中的也是企业稳健经营，业绩保持持续增长带来的收益。 诚信的第二个概念。企业成员之间的尊重和信任。企业文化应该是企业中每个员工都 认同的一种观念、一种制度。好的企业文化能调动员工最大的能量、担起的责任。比如在 管理上，中兴所创造的文化是“充分授权”，授权团队走向成功。信任每一名员工，是 将工作的主动权交给员工，给员工便利去创造企业的利益，各级管理者是教练的身份， 指导和帮助员工实现工作目标。上下级观点不一致时，我们强调通过沟通达成共识，沟 通则要求以倾听作为基础，平等、开放的心态，并且下级可以越级汇报，而上级一般不 允许越级指挥。 对员工的尊重还体现在奖励上。在中国，曾经奖励的唯一办法就是提升，而事实上 是不合理的。企业应接受一种观点：管理只是一个职位，因此不应成为奖励的一种。企 业中每个人都是平等的，权力不是来自于地位，而是能力，个人影响力来自于个人能 力，而不是地位，重要的是让每个员工在适合自己的岗位上发挥最大的才干。为此，我 们为员工的职业生涯的发展设计了三条跑道，员工可以根据自己的擅长选择管理、业务 和技术三条线来实现自己的职业发展，在中兴并非当官才是成功人士，有成就的业务 和技术骨干可以和总裁一样的待遇，这也是留住人才的最为重要的激励机制。事业、待 遇和感情，是中兴吸引留住人才的三个法宝，三条跑道使员工与企业共同成长。企业总 说要重视人才，体现在哪呢？ “员工是企业最重要的资源。”企业对此几乎众口一辞， 但大多数员工却不以为然。我们的原则就是在企业发展的进程中，要让员工充分分享企 业的成功。这一点也集中反映在我们制定的分配原则上，企业收益，先分配给员工和投 资者，然后是国家和企业。 2、顾客文化：顾客之上，始终如一地为顾客的成功而努力。 企业是为客户服务的。企业成功的关键是客户，客户决定一切。中兴的产品是由客户 决定的。客户随时变化的要求就是一种市场信息，指导企业的发展方向，企业必须适应 这种情况而相应变化。 建立顾客文化。永远保持对顾客的热情。同顾客做有利可图的生意，是成功企业发展 的推动力。一般来讲，顾客可以自主选择供应商。因此，想留住顾客并吸引新的业务， 企业必须首先争取到为顾客服务的权利。要做到这点，企业只能提供顾客想要的产品或 服务，出顾客愿出的价钱，而且要保证目标顾客明白企业所提供服务的好处所在。不仅 如此，企业还要信守承诺并预见到顾客未来的需求。 . 成功属于那些持之以恒提供优质产品或服务的企业。它们能够预期并满足顾客的要 求。公司里有着一种与众不同的独特氛围。所有员工都了解和支持企业目标，总能生产 出顾客愿意掏钱买的产品或服务。它们不仅时刻检查自己目前的业绩水平，寻求各种方 式迅速提高业绩，而且测控各项重要的健康标准。 企业总是要求员工爱顾客、永无休止地为他们从未谋面的股东赚取利润。为此，企业 需要员工的责任心和信心。员工只有感到企业重视、尊敬和信赖他们，感到自己是企业 中的一员，才会有信心和责任感。由此看来，企业应当公平对待员工，让他们了解所有 事宜的进展及前因后果。培养出良好的士气，企业才能战无不胜。 3、学习文化：不学习的人，实际上是在选择落后。 学习是一种美德，学习先进企业的成功经验，以开放的心态对待一切批评； 挑战变革，敢于突破常规，力图改变大大小小的游戏规则，把变革甚至危机转为机 会； 激励创新，不断寻找一切好的设想，不管它来自何处。 知识经济下企业的竞争，不仅仅是产品、技术的竞争，更是人才的竞争，实质上是 学习能力的竞争。企业必须建立有利于企业知识共享和增值的新型企业文化，将知识视 为企业最重要的资源，支持组织和员工有效地获取、创造、共享和利用知识，提高企业 核心竞争力，成为一种学习型组织，适应竞争的需要。 LearningOrganization(学习性组织)，这是一个新的管理理念和手法，企业的生存需要 吸收信息，消化信息，反过来指导行动。只有速度足够快的企业才能继续生存下去，因 为世界的“脚步”在不断加快。世界正变得越来越不可预测，而唯一可以肯定的就是， 我们必须先发制人来适应环境的变化。同时，新产品的开发速度也必须加快，因为现在 市场门户的开关速度在不断加快、产品的生命周期在不断缩短。而“精简”的目的，正 是为了更好地实现“迅捷”。简明的信息流传得更快，精巧的设计更易打入市场，而扁 平的组织则利于更快地决策。 员工的态度是企业文化的一方面。中兴员工总是“从正面看问题”，认为挑战是机 会，失败是机遇。中国有一句古话“生于忧患、死于安乐”，保持健康的危机感是中兴 不断追求更好的一个前提。作为国内通信行业中最大的企业之一，从企业到员工都具有 “危机感”，挑战的是自己，所以一直稳健经营，保持持续健康增长，并准备迎接中 兴越来越大的发展空间。 三、优秀的企业文化应成为员工的一种待遇 如何留住人才是一个永恒的企业管理课题。优秀人才总是跳槽而去，平庸的员工总 是赖着不走。所有企业都必须面对一个矛盾：如何解决员工欲望的不断膨胀和薪酬的相 对稳定。因为员工随时都可能在企业中成长而薪酬不可能紧紧相随，没有人会总是对自 己的薪酬感到满意。而个人财富过大可能产生副作用，激励过度却可能让人不思进取。 在我们这个变革的时代，面对企业员工欲望后面的永恒难题，我们究竟该何去何从。我 认为，最重要的是如何确立企业的价值体系和分配机制，这也是企业文化的核心问题。 现实社会中，最为直接有效的激励方式就是薪酬分配。美国哈佛大学的专家发现， 在缺乏激励的环境中，员工的潜力只发挥出 20%~30%甚至可能引起相反的效果；但在 适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的 80%~90%。所以如果你的员工对 你的分配制度不以为然或者觉得理所当然，那么你的分配制度一定是失败的；而没有 达到激励效果的分配对企业而言，是一种巨大的损害。 毋庸置疑，企业成员都想得到而又不可能都得到最大化的企业所拥有的分配资源， 将这些资源优先分配经成绩优异的员工，是必然的选择。但并不是所有的人都是追求最 大的工资、福利的回报。有的企业虽然给骨干员工以极其丰厚的工资待遇，但是他们并 不满意，反而愿意到别的工资、福利相对低的单位去，这就是因为后者有良好的文化氛 围，协和的人际关系，良好的企业形象，有思想有魅力的企业家。在中兴的实践看来， 解决人才激励问题，优秀的企业文化可以也应该成为员工待遇的一部分。 1、 企业社会美誉度是员工得到的文化待遇。一个好的企业品牌必然产生良好社会社 会美誉度，这会给每个员工带来许多无形的益处。比如中兴通讯的招聘门槛高，外界印 象是非常难进入，而你一旦进入成为其中一员，首先你会觉得在这样的企业工作有一 种自豪感，自信心很强，工作是愉快而充实。同时社会也对你另眼相看；当你选择流动 中兴品牌背景又是一个非常有竞争力的砝码；有的企业招聘，只需要看中兴员工的工 作牌就可以直接进入。有的公司为了挖人，在中兴各个研发基地对面租间房号称研究所 主要“研究项目”是如何挖中兴的骨干员工，主要工作是每天给中兴员工打电话。中兴 公司员工在深圳买房，大多地产商都自发给予几个百分点的折扣，事实上，公司从未 出面去协调，为什么愿意给折扣？因为中兴人的购买力影响大，市场调节本身起了主 导作用。 2、 企业的经营管理经验和技术积累是宝贵的个人竞争资本。一个成功企业的管理经 验是非常宝贵的，有些经验甚至是无法用语言表达的，你只有深入其境，才能真正地 体会到，这种经验的获得，远远无法用金钱的尺度去衡量，将使你终生受益。全国各大 重点院校累计为中兴输送了 10000 多名高素质人才，同时中兴也向社会输送了一大批 人才，有出国深造的，有自己创业的，也有在公司末尾淘汰但换个环境又成为其他公 司骨干的，等等，许多员工离开中兴时都是留着眼泪道别，因为他感到在中兴收获的 无法用语言来表达。 3、企业提供学习培训的机会，这是企业给员工的最大福利。中兴一直强调要建立学 习型组织，学习文化是员工的一种隐性收入。每年投入给员工的培训经费几千万元，员 工的知识得到不断更新，始终具有很强的时代竞争力。 出处：中兴通讯 回目录 Microsoft：别具一格的文化个性 1975 年，保罗·艾伦和比尔·盖茨合伙创建微软公司。产品是微软 BASIC，雇员为 3 人，当年收入 16000 美元。1977 年在日本推 BASIC。1982 年，在英国建立欧洲分部 。 1986 年，微软在 NASDAQ 上市。 1986 年上市后，经营利润率持续保持在 30%以上，到 1995 年，年收入已达 59 亿美 元，拥有大约 200 多种产品，约 17800 名雇员。微软控制了 PC 软件市场中最重要的部分 ——操作系统的 80%—85％。这些软件在操作系统上运行，使用户能在计算机上执行特 定的任务。没有哪一个与计算机或信息技术有关的行业和用户不受到微软及其产品的影 响。 微软从最早卖程序设计语言，到出售操作系统，再到向零售店出售各种应用软件 产品，从国内到国外，不断获得发展。但微软始终保持着公司早期结构松散、反官僚主 义微型小组文化等特性的基本部分，从而与顾客更接近，更了解市场的需要。 面对市场和技术方面的挑战，微软总是奉行最基本的战略，向未来进军。它拥有出 色的总裁和高级管理队伍，以及才华过人的雇员，拥有高度有效和一致的竞争策略和 组织目标，组织机构灵活，产品开发能力强、效率高。微软人有一种敢于否定自我，不 断学习提高的精神。当然，在其优点和成绩之后也潜藏着很多弱点。但微软正是在克服 弱点和发挥优势的过程中不断向前发展。 微软公司令人吃惊的成长速度，引起世人的广泛关注。透过辉煌业绩，我们不难发 现其成功不仅在于科技创新和优异的经营管理，更重要的是创设了知识型企业独特的 文化个性。 一、比尔·盖茨缔造了微软文化个性 比尔·盖茨独特的个性和高超技能造就了微软公司的文化品位。这位精明的、精力 充沛且富有幻想的公司创始人，极力寻求并任用与自己类似的既懂得技术又善于经营 的经理人员。他向来强调以产品为中心来组织管理公司，超越经营职能，大胆实行组织 创新，极力在公司内部和应聘者中挖掘同自己一样富有创新和合作精神的人才并委以 重任。比尔·盖茨被其员工形容为一个幻想家，是一个不断积蓄力量和疯狂追求成功的 人。他的这种个人品行，深深地影响着公司。他雄厚的技术知识存量和高度敏锐的战略 眼光以及在他周围汇集的一大批精明的软件开发和经营人才，使自己及其公司矗立于 这个迅速发展的行业的最前沿。盖茨善于洞察机会，紧紧抓住这些机会，并能使自己个 人的精神风范在公司内贯彻到底，从而使整个公司的经营管理和产品开发等活动都带 有盖茨色彩。 二、管理创造性人才和技术的团队文化 知识型企业一个重要特征就是拥有一大批具有创造性的人才。微软文化能把那些不 喜欢大量规则、组织、计划，强烈反对官僚主义的 PC 程序员团结在一起，遵循“组建职 能交叉专家小组”的策略准则；授权专业部门自己定义他们的工作，招聘并培训新雇 员，使工作种类灵活机动，让人们保持独立的思想性；专家小组的成员可在工作中学 习，从有经验的人那里学习，没有太多的官僚主义规则和干预，没有过时的正式培训 项目，没有“职业化”的管理人员，没有耍“政治手腕”、搞官僚主义的风气。经理人员 非常精干且平易近人，从而使大多数雇员认为微软是该行业的最佳工作场所。这种团队 文化为员工提供了有趣的不断变化的工作及大量学习和决策机会。 三、始终如一的创新精神 知识经济时代的核心工作内容就是创新，创新精神应是知识型企业文化的精髓。微 软人始终作为开拓者——创造或进入一个潜在的大规模市场，然后不断改进一种成为 市场标准的好产品。微软公司不断进行渐进的产品革新，并不时有重大突破，在公司内 部形成了一种不断的新陈代谢的机制，使竞争对手很少有机会能对微软构成威胁。其不 断改进新产品，定期淘汰旧产品的机制，始终使公司产品成为或不断成为行业标准。创 新是贯穿微软经营全过程的核心精神。 四、创建学习型组织 世界已经进入学习型组织的时代，真正创建学习形组织的企业，才是最有活力的 企业。微软人为此制定了自己的战略，通过自我批评、信息反馈和交流而力求进步，向 未来进军。微软在充分衡量产品开发过程的各要素之后，极力在进行更有效的管理和避 免过度官僚化之间寻求一种新平衡；以更彻底地分析与客户的联系，视客户的支持为 自己进步的依据；系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习，不断地进行自我批 评、自我否定；通过电子邮件建立广泛的联系和信任，盖茨及其他经理人员极力主张人 们保持密切联系，加强互动式学习，实现资源共享；通过建立共享制影响公司文化的 发展战略，促进公司组织发生着变化，保持充分的活力。建立学习型组织，使公司整体 结合得更加紧密，效率更高地向未来进军。 摘自《管理案例博士评点》 代凯军编著 中华工商联合出版社 回目录 戴尔文化 犯的错误愈多，学得就愈快。 ——戴尔 1、塑造出戴尔公司文化的一以贯之的要素，许多都是在初期形成的。在发展初期，公 司还在风险颇高的阶段，所以戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。戴尔 在财务、制造、信息技术等方面，当然会延聘专业人士负责，如果聘用了好的人员，他 们在有所作为后，会带进更多的优秀的人才。 戴尔从一开始就以非常务实的方式动作。戴尔常问：“完成这件事情最有效率的方 式是什么？”如此一来，戴尔杜绝了所有产生官僚体制的可能性，这种作法出提供了 学习的机会。 把产品卖给大企业与卖给一般消费者，是截然不同的事。所以戴尔聘用了曾经对大 企业进行销售的销售人员，其他的销售人员则专门负责销售给联邦政府、州政府、教育 机构、小公司或一般消费者。 这一切都源自于“消除中间人”的基本设想。 2、在一次电脑展中，戴尔领悟到产品功能和上市时间的重要性。戴尔自己都还没搞清 楚，就已成为众人的焦点，这全是因为戴尔做出创新的机器，一举在竞争中拔得头筹。 戴尔从原本可能会被放在《PC 周刊》不起眼的第 87 页，一跃成为封面故事的主角。 3、库存流通不仅是致胜的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，而且 现金需求较少，风险较低。 4、不管在哪一个产业，都应该及早找出潜在的问题，然后尽快修正；另外，在发展的 过程中尽早让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组。不但要尽早倾听他们的意见， 而且要仔细听。 5、和竞争对手比较起来，5%的获利其实偏低。但他们的成长率不及戴尔。戴尔觉得，在 发展过程的那个阶段，戴尔比较需要的是一个成长策略，而非一个扩大利润的策略。 6、一旦现金善重新上轨道之后，便可以赚进利润，重新加速成长的脚步。因此，戴尔 公司新的营运顺序不再是“成长，成长，再成长”，取而代之的是“资金流通，获利性， 成长”，依次发展。 一旦建立起明确的制度与评量方式，就能够一眼看出哪一个项目营运不佳，进而 视情况需要来改变策略。 要推动利润和亏损的管理。要求每个营业单位都提出详细的损益表后，戴尔才明白 事实和数据在管理复杂业务方面具有非凡的价值。壮大成熟的戴尔公司，成为一家非常 重视数据和损益表的公司，而数据和损益表，可说是戴尔进行所有事情的核心。 7、能从错误中重振旗鼓，最重要的工具之一就是沟通。 8、事情平顺时，没有人会思考：是什么方式让戴尔成功的？为什么会成功？而想要整 理出成功事件的因果关系，比分析出失败的原因来得困难。但戴尔必须做到，才能跻身 全球获利最高的公司之列。 9、戴尔以损益表为前提，与拜恩合作，对公司的营业结构做一番细分；依照这项分析， 发展出一套评定的公式，判断业务项目的表现，并且加以比较，确认发展潜能，锁定 可获利的重点，使之加速成长。一待确定了哪些部分表现不佳，便会在得到足够信息之 后，判断该如何改进；如果确定无法改善，便评估是否要降低亏损，予以裁除。 如同其他许多公司一样，戴尔依照功能来组织公司，分成产品发展、融资、市场行 销与产品制造等功能。但戴尔这个功能性的组织，其成长已经远超过先前自设的功能范 围，而各项功能已经自行其事了。随着戴尔的长大，渐渐难以一个整合的团队方式来运 作，不但没办法以一致的步伐前进，各功能性的部门反倒像战国诸侯般四分五裂了。 任何一家公司若想要成功，关键在于最高层人员是否能分享权力；高层人员必须 把重点放在整个组织的发展，而非个人的权力扩张。 10、规模大、成长快的公司，很显然不能采用传统的功能性结构来分工，也不能完全采 取分散型的管理模式。功能性结构往往造成各部门分散运作，责任归属不明；完全分散 则又成了共同基金，不再是一家公司了。所以必须既维持功能的优越性，又做到责任分 明。为达到上述目标，戴尔创立了一种“双主管”制度。负责财务、人事与法律事项等职 务的资深经理，要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。 常有人说，“一军不容二帅”，或“矩阵式管理法行不通”。但事实上，这种双主管 制在戴尔公司成效极高。而戴尔成功的关键在于权限虽然重叠，责任却一定分明。经理 人员必须一起督促他们所共同管理的员工，也要分摊最后的表现结果，即使在技术上 那是属于他人的职责。戴尔经由正式的工作表现来评估经理人的绩效。 这其实是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共荣的态度，鼓励合作，还能使 得全公司都能分享不同的观点与创意。双主管制为全公司带来极大的能量与热情，戴尔 把所有能量化为行动，通过所谓的“细分化”过程来创造成长。 11、戴尔在服务器市场的机会，无异于最初在台式电脑和笔记本电脑时的情形：经由 提供低价位的高效能产品，快速建立市场占有率，同时强迫对手也降低他们服务器的 价格，打垮他们的利润空间，让他们没有余力补贴其他产品的亏损。 12、大家会问戴尔：“你怎么让你的员工愿意用电子邮件？”戴尔回答：“很简单，你 只要问他们有没有收到你用电子邮件传过去的通知就行了。”没有人希望自己漏掉信息， 对不对？ 13、人人各司其职，对结果负责，重视事实与数据。 14、戴尔定下规矩，所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分；这 不只是在准备移调到新工作时才必须做的事，而是工作绩效中永续的一环。 如何找到确实可以成为明日领导者的人才呢？戴尔公司找的是具备学习者的质疑 本质，并且随时愿意学习新事物的人。因为在戴尔成功的要素当中，很重要的一环即是 挑战传统智慧，所以戴尔会征求具有开放态度和能提问思考的人；戴尔也希望找到经 验与智慧均衡发展的人、在创新的过程中不怕犯错的人，以及视变化为常态并且热中于 从不同角度看待问题和情况，进而提出极具新意的解决办法的人。 戴尔在面试新进人员时，第一件事就是了解他们处理信息的方法。他们能以经济的 观点思考吗?他们对成功的定义是什么？如何与人相处？他们真的了解今日社会的商业 策略吗？对戴尔的策略又知道多少？然后，戴尔几乎每次都故意大力反对他们的个人 意见，原因是戴尔想知道他们是否具有强烈质疑的能力，并且愿意为自己的看法辩护。 戴尔公司需要的是对自己能力有足够信心并且坚持自己信念的人，而不是觉得必须一 味保持表面和谐、避免冲突的员工。 15、当事业突飞猛进时，许多新的工作会衍生附加责任，而变得过于庞大与复杂，连 最有事业心、最辛勤的人都不得不牺牲个人发展，要精疲力竭才处理得完工作。 一个让员工愈来愈难以成功的公司结构，完全没有必要固守。公司的组织结构必须 有足够的弹性，让员工得以共同演进，而非反而阻碍他们的发展。 以特定方式划分出不同的事业体、产品组织或功能性组织，让新细分出来的结构更 易于管理，更能把重心放在商业契机上。这种做法不但能维持员工的满意程度与成长， 也能保持高度的成长率。 在传统的做法里，责任缩减，象征着降职、不认同、失败。在其他公司，也许依据部 属人数的多寡，或为公司赚钱的程度来评估一个员工的表现；而在戴尔公司，成功的 宣言是：业务成长太快，所以戴尔把你原先负责的部分减一半。有时侯，即使戴尔把团 队分为两到三个新的单位，新单位却可能比原本团队在两年前的规模还大两倍。 有一个做法能有效克服员工的忧虑，那就是不但要计划未来的组织结构，也必须 与整个组织沟通“未来的状况”。这样做，可以不断增加组织性的调整；而组织性的改 变是一点一点进行，不是骤然在某一天就完成的。, 事实证明，及早沟通，可以收鼓励之效，因为员工可以先从个人的工作机会及事 业发展上看到公司成长所带来的实质改变。 工作细分化，完全与传统做法背道而驰，但其逻辑绝对合理：戴尔希望优秀人才 能茁壮成长，协助公司继续兴盛。戴尔认为，若欲使员工的新工作有意义，并且更适合 员工的专才，这是最好的办法。期待任何一个人变成超,是绝对无法产生附加价值的， 反倒会招致失败。 工作细分化也有助于戴尔找出自己的弱点，并因此形成企业的策略。如果戴尔不考 虑进行细分，也许根本无法了解公司在财务或行销方面的不足；一旦发现了这些问题， 或许便会发现戴尔没有足够人力来执行这些新的责任。就一个制衡系统的功能而言，细 分化是一种非常实际的做法。 其实，细分化最大的好处是能为员工创造新的机会。当新的事业创立，组织会出现 新的空缺，而这能鼓励员工成长。由于做了细分，戴尔得以确定公司最优秀的人才不会 骄纵自满或无聊怠惰，与他们建立一份更长久，而戴尔也希望是更充实的关系。 16、有问题产生的时侯，戴尔不需要进行额外的研究，也不用指派专人去找出议题所 在，因为戴尔手边恒常拥有全部信息，可以立即集合相关的人，做出决议，立即执行， 过程非常迅速。不容许浪费时间，在一个决议上踌躇不定。尽管戴尔致力于做出正确的 选择，但戴尔相信，甘冒错误的风险而抢得先机，总比做出百分之百正确的决定，却 比别人晚了两年要好多了。然而，若没有数据，不可能做出最快速最正确的决定。信息 是任何竞争优势的关键。不过数据不会从天而降，你必须主动搜集。 17、要深入了解所有事情发生的原因。经由提出问题，可以开户创意的新大门，最终便 有助于提升公司竞争力。 戴尔的学习方法，还包括在全公司各部门询问同样的问题，比较其结果的异同。因 为大家都在同一个团队之下运作，追求相同的目标，所以可借此让全公司各事业单位 分享最好的概念。如果其中一个小组在中型企业市场出奇制胜，创下佳绩，戴尔便会把 他们的想法传布给全世界的分公司；而另一个小组可能想出了针对大型律师事务所进 行销售的方法，戴尔也会把他们所学到的经验与整个组织分享。 18、当一家公司的所有人员都以同样的方式思考时，是非常危险的现象。 你可以鼓励公司员工，以创新的方式来思考公司的业务、所处的产业、顾客等课题。 以不同的观点来处理问题、反应或机会，便可以创造出许多新的机会，得到新的理解或 学习。而经由对公司营运的所有层上提出疑问，可以不断把改进与创新注入公司文化中 要怎么教导别人，让他们更具创新能力呢？一个很好的方法是，要求他们以整体 的概念来处理问题。戴尔一开始的做法，便是请教顾客：“你真正希望达成这件事情的 方式是什么？可以用其他方式代替吗？”戴尔与供应商商量：、能不能换一种做法？ “接着，戴尔会试着想出超越原来目标的截然不同的做法。 19、戴尔的公司文化不屑于只满足现况，总是试着训练员工，去寻找突破性的新观念 让他们在公司面对大型的策略挑战时，可以根据实际状况迅即提出最佳解决方案。你必 须经常训练员工提问的能力，要他们思考：戴尔可以用什么方式改变游戏的规则？哪 些做法可以让戴尔达到这个目标，而其他人从未想到过？ 如果公司的发展史就是以非传统智慧为基础的成功历程，更能激励员工全力以赴。 而营造出能敦促员工以老板角度来思考的环境，就能不断发想出新的另类创意，也赋 予员工更大的自由，鼓励他们冒险。 20、要鼓励人们更具有创新精神，就必须让他们知道，失败了也没关系。许多公司说自 己乐于见到创新的做法，也期待见到创新，但同时也告诉员工：“只要别搞砸就行 了。”然而，所谓失败，有各种定义。 戴尔的事业本来就充满了创新与实验，因为戴尔所尝试的许多事是前所未见的事 物。戴尔在面临新的挑战时，因为找不到相关的经验，所以无法参照前人做法。戴尔的 网址就是最好的例子。当戴尔刚开始通过 www.dell.com 销售电脑时，必须从头开始建 构操作模式，其中包括从公司的不同部门里聚集人员来组成小组，接着以一个很简单 的问题为中心进行组织。这个问题就是：“如何迅速确实地完成这个任务？” 如果你认为现状“已经够好”，你便会以如同后视镜一般狭窄的视野来进行管理。 而以现在的经济环境来看，你未来铁定会摔得粉身碎骨。光为了要保持竞争性，就必须 不断质疑目前的所有作为。 21、“自我批判”的态度，已深植戴尔公司的文化中，戴尔随时质疑自己，随时寻找改 进事物的方法。戴尔试着由上至下建立起这样的行为模式，聘用具有开放观念的人员， 并且把他们培育为领导者。这些人在自己犯错的时侯，必须能够接受他人公开的反对或 纠正。这样可以促进公开的辩论，鼓励理性的“能人治理制度”。 戴尔尽量避免对自己的成就过度自傲。如果戴尔开始觉得自己功成名就，便会把自 己推往他人的光芒之下，终将黯然失色。 正面迎接问题，而不否认问题存在，也不找借口搪塞。戴尔试着用这种斩钉截铁的 态度去面对所有错误，坦白承认：“戴尔遇到问题了，必须进行修正。”戴尔很清楚， 如果自己不这么做，别人会。 戴尔的口头禅之一是：“不要粉饰太平。”这话意思是说：“不要试图把不好的事情 加以美化。”事情迟早会出现，所以最好直接面对。 22、戴尔公司不允许信息缓慢到达。由于戴尔处在分秒必争的行业里，因此必须通过会 议、电子邮件和公司内部网络，进行及时的“讨论”。早上发生的事情，最迟到下午就必 须作出反应。戴尔必须一年 365 天、一天 24 小时具备最高的竞争性，否则就会失去主意。 立即沟通，以及立即解决问题，是绝对必要的。 戴尔在开放的企业文化中，大家可以尽情采取直接的渠道，得到所需的信息，电 子邮件穿梭在传统的“等级”路线中的情况，在整个组织中随处可见。如果任何人觉得 只因为他是副总裁，就应该只跟其他副总裁讲话，戴尔便会打压这类想法。过度僵化的 等级制度会限制信息的沟通，对谁都没有好处。 等级制度不但代表速度慢，也暗喻着信息流通的阻塞；它代表着一层又一层的许 可、命令及控制。 信息在成形的最原始阶段，并不是以很明确清楚的完整面貌呈现，所以公司更必 须鼓励信息在各阶层自由流通。戴尔如果发现任何异状，便会立刻询问任何一个可能知 道事情原由的人。反之亦然，任何员工有问题时，也会知道公司希望他能把问题提出来 通过电子邮件或在会议中提出都可以。 当然，重点不在于规避管理的责任。相反的，直接的连结有助于提供更多知识，以 便能以更快的速度，进一步了解在营运实际发生的状况。 23、戴尔公司大部分的员工都拥有公司股权，这是员工认购股权计划、配股奖金还有退 休计划的结果。戴尔评估了员工对公司的表现之后，不但以现金奖励，还赠送公司的股 票。不过在戴尔公司还有另外一项承诺。要成为公司的老板，你必须以老板的思维来思 考。当大家的思考行事都像个老板时，他们所感觉到的个人投资也就会更明显表现在对 公司的全心投入。戴尔很惊讶为什么大部分提供股份给员工的公司，没有看出这一项重 点。 要让员工以老板的思维思考，你必须提供他所能够接受的度量方式。戴尔公司每个 员工的奖励和奖金制度，都与企业的健全息息相关。而戴尔所学到的评估健全度的最好 方法，就是“投资资本回报法”。 听到全公司上下热切讨论盈亏或资产负债表，或讨论和思考公司的投资资本回报， 而在决策时也会以其为标准，是很有意思的事。 24、一家所有员工都是自律的“老板”的公司，在理论上听起来好像很了不起，但如 果目标不够明确，可能会变成一片混乱。这套制度在戴尔公司能行得通， 尔拥有一贯的策略，以及解释明确的目标： 把学习视为一种必需品，而非奢侈。 研究明确的现象，以求得隐而未现解决方案。 如果失败可以创造学习的机会，就要乐于接受。 全因为戴 不断提问――即使对看起来没问题的事物也提问。 与所有人沟通组织目标。 即使员工实际上尚未拥有股权，也要把所有的员工当成老板。一旦他们真的拥有公 司，他们便会开始注意整个大方向的目标。荣誉感一旦能与强烈的个人投资并存，便会 产生神奇功效，建立起更大的责任感. 让你的员工拥有知识、能力及权限，可以放手去做他们最在行的事，将其带到“公 司属于员工”的最高境地。戴尔发现，这个方式为公司带来的成就，超过其他任何的方 法。这是戴尔到目前为止的心得。 25、戴尔公司最著名的一点，就是与顾客的亲密关系。公司初创时，这种“直接连结” 让戴尔不但在众多竞争者当中鹤立鸡群，还使得戴尔有效分配资源，以提供最高科技、 最新产品与最大价值。 把重点放速度与服务的完整顾客体验，是企业竞争的下一道战线。 这种趋势现在就看得出来了。除了争取顾客和满足顾客之外，你还得次又一次让他 们高兴，这才能建立顾客忠诚度和持续公司发展。 戴尔发现，要抓住顾客需求及维持他们满意度的最好方法，是建立一种互惠的对 话在关系。你不但能知道哪些事行得通，也能明白为什么行得通。如此一来，那些耗资 千万、用才无数的新的创意，便可以在这些顾客中试销，还能通过他们的回馈，来了解 整个运作是不是方向正确。 26、针对顾客需求来设计产品或服务方式，不只是找到顾客要什么，也不只是提供合 理价格与高性能产品而已。更重要的是，要比顾客自己更早知道他们的需求。 怎么做才能提早知道顾客的需求呢？ 想得到答案，你只需要开口问就行了。 27、顾客们最在意的其实是戴尔征询他们意见的诚意。能与制造商有直接的对话，要比 被迫向别的商家购物更能提高顾客的满意度。 顾客回馈还能帮助你由整个市场的创意中获益。电脑业有成千上万家公司，如果某 家公司有任何好的创意，消费者很快就会采用。他们会问：“你们为什么不像某某公司 那样做？”这是很好的学习机会。 没有人能独占所有的好创意，因此，学习与执行创意的速度便是关键。重点不在于 你知道多少，而是能以多开放的方式和多快的速度，来学习新创意。与顾客建立直接关 系后，除非你对他们的意见充耳不闻，否则你一定可以得到市场上的最佳信息。 28、不过戴尔的做法远超越一般人所认识的电子商务。通过网络，戴尔提供内部发展的 种种技术支援工具，顾客要求的任何服务，都可以在特殊的电脑系统中取得信息。 比如说，顾客可以直接与产品制造部门连线，了解他们订货的进度如何。通过“顶 级网页”，他们也能和隔夜快递连线，确实知道产品是不是已经寄送出来了。 戴尔在公司的网站上增加一种自戴尔诊断的功能，涵盖了数百种解决问题的模式， 以互动方式引导顾客解决常见问题。由于戴尔网络上技术支援的比率渐高，顾客们也逐 渐由电话求援转为在网上求助。因此，戴尔的技术人员便可投注在较高价值的工作上。 在销售与技术支援这两方面，每五次网上服务可抵一次电话服务，每少通一次电话戴 尔平均节省八美元。 关键是在尽可能没有品质落差的前提下，缩减服务顾客需求的时间与资源。这有两 条路可行：一是建立电子信息的双向道，另一则是与顾客面对面沟通。 29、你应该了解不同顾客的不同需求，再试着把他们的需求纳入公司的策略。你愈能与 他们连结，你的服务与产品就愈能被顾客采用。 在任何情况下戴尔绝不会出售顾客名单。有些公司在出售名单前会先取得顾客同意 戴尔的做法则非常简单：绝不出售。 30、 花费时间亲自探访顾客实际营运的地点后所得到的概念，远胜过邀请他们到 “你”的业务范围。你可以体会到他们每天在营运上所遭遇的问题和挑战，也能进一步 了解他们在服务他们自己的顾客时，你的产品能造成什么样的影响。 制造和产品发展的策略，应该基于顾客意见而调整，这概念对戴尔而言似乎是再 清楚不过了；但对这个产业内的其他公司而言，看来并无太大功效。戴尔的顾客常在与 戴尔谈话时，告诉戴尔其他竞争的电脑公司的典型反应：“谢谢你们的建议。我们现在 没有办法修正，但等到下次我们修正产品时，会试着做到这些。”而这一等，通常就是 一二年。相反的，戴尔几乎是立即回应这些建议，并融入戴尔的策略当中。 31、产品和服务变得更有价值。这代表戴尔不再只是他们的个人电脑供应者，戴尔成为 顾客的信息工程小组的一部分。 32、理论上，一些很棒的创意，但并不值得去追求，因为顾客不感兴趣。 33、戴尔当然会犯错，也还真犯下不少错。当戴尔犯下任何错误时，至少可以因为戴尔 的顾客反应比较迅速，能因快速修正而得到好处。戴尔通常不会让所发现的损失恶化为 更大的问题。而戴尔之所以知道要快刀斩乱麻，则仰赖于顾客所给的诸多宝贵建议。 戴尔也会尝试以下的做法： 着眼于整体大局。 以顾客所提供的建议来经营公司。 永远想到结果。 更要扮演顾问的角色。 以学生自居。 34、与较少供应商建立较紧密的关系，是降低成本和更进一步加速产品问市速度的绝 佳办法。 戴尔想出“培养亲近关系，必获利”这句话，把投资资本回报（ROIC）这套衡量 标准推用每一零部件和每一供应商。一旦能计算出，向不同供应商购买某零部件能为股 东带来的实际回报，就会很明白，工厂距离戴尔较近的供应商，为戴尔带来的 ROIC 高 于工厂距离较远的厂商。很显然，如果供应商离戴尔比较近，运输成本便较低。但由于 零部件价值平均每星期降低 0.5 到 1 个百分点，与供应商保持亲近关系，不但代表戴 尔可以尽快拿到所需的产品，也可以充分运用零部件成本降低的好处。 戴尔向地区性供应商说明：“戴尔有全球性的业务，也希望你们能成为全球性的供 应商，供货给戴尔全世界的工厂。但要做到这样，你们必须能发展出足以服务全球戴尔 公司的产能。” 果然有效！有家厂商一开始在爱尔兰和戴尔合作，后来知道戴尔要到马来西亚建 立一个制造中心，便在戴尔位于槟榔屿的工厂旁也设立了一个工厂。接着又在戴尔在中 国的工厂附近开厂。戴尔最近决定要拓展得克萨斯州的业务项目，这家公司又在当地增 加了一个工厂。下一步：巴西。 一旦你与全球性的供应商合作，那么在不同国家或地区，由于对服务和品质的期 待不同所造成的不一致，就会大幅消失。这种简化的过程，减少了内部的迷惑，缩短了 生产程序的时间，也为顾客降低成本。 35、为了打造和供应商的强势结盟，务必做到以下几点： 开发专家的才能，加以投资。公司应该想办法为顾客和股东创造最大价值，至于其 他部分，就去找杰出的合作对象，由他们来负责。 保持单纯。供应商的数目愈少，代表错误愈少、成本愈低、困惑愈少，而一致性愈高。 维系亲密的友谊，以及更紧密的供应关系。把供应商导入自己的业务体系，是虚拟 整合的标志。若能保持与他们在地理上或联络上的紧密关系，会引导出更好的服务、升 级的沟通、较低的成本，以及更快的问市速度。 为双方共同的成功做投资。 保持明确而客观的态度。在合作关系中，必须订出公司的品质标准和瑕疵容忍度， 明确且举细靡遗，并且贯彻执行。使用具体的衡量标准，以判断供应商在达到标准和自 我评量的制衡系统上，表现如何。 这些关系的建立，是公司成功的基本要素；但要如何运用这些关系，使其成为竞 争优势的源头，则又是另一桩全新的课题。 36、当了解减少存货的重要性之后，首要之务，便是让供应商摆脱以往只考虑要运送 多少存货的观念。要反过来鼓励他们思考，从他们的生产线，经过自己的制造线，再到 上市销售，这整个流程的速度该多快。简单地说，焦点必须由 “依计划来购买”，改变 为“依（实际顾客）订货量来决定存货量”。传统上依供给来决定需求的模式，必须改 变为依需求来决定供给量。 关键在于要让供应商取得他需要的正确信息，帮助他们做决定。要做到这点，必须 与供应商无私地分享你公司的策略与目标。 “以信息代替存货” 供应商了解你这样做的理由后，他们的工作得以大大简化。 37、由于戴尔的制造量是依顾客需求而定，前置期通常在五天以内。戴尔手边现有的原 料只有几天的存货量，有的甚至只有几小时的存量。戴尔与供应商保持经常性的沟通， 让他们知道戴尔的存货状况与补货需求，与有些厂商甚至几小时就联络一次，让他们 精确知道戴尔的需要。 但戴尔不只是注意提高存货流通的速度而已，戴尔出向价值链的下游发展，帮助 供应商提高他们的速率。 确实了解价值从何而来，如何取得，才能正确判断何时是与他人结盟的时机，自 己又该在何时投入。 由于戴尔与顾客关系紧密，供应商能获知其他渠道很难取得的信息。 但如果你与供应商成为科技合作伙伴，对他们的设计提供有意义的意见，你们便 能建立强而有力的关系。要达成以上目标的做法如下： 不可低估信息的价值。 与决策者直接沟通。 反转供需的模式。 立即思考。 研究开发经费要用得其所。 连上因特网
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企业文化建设操作手册
企业文化建设操作手册 企业文化是当今企业管理体系中最不可捉摸而又经常发出不和谐之声的 “幽灵”。一方面我们震慑和憧憬于葛鲁夫大喊“企业文化是 INTEL 的核心竞 争力”和西南航空高唱“对手唯一不能模仿的就是我们的文化”，另一方面我 们又迟疑和迷惘于企业文化到底能起到多大作用以及如何让它起到作用，总之 企业文化似乎是一个只能看到结果却不知道过程、只可以意会不可以实实在在 把握的“模糊”管理工具。 然而我们的研究表明创建或者说企业文化的行动有两大普遍遭受忽视的关键： 第一，企业文化是战略而不是战术，它是基于组织和人力资源的战略运营基础 上的，企业文化能够产生可度量的竞争优势（这一点可以匹敌其它任何一种战 略），尽管这种优势常常难以在短期完整地发挥出来，但企业文化缺乏战略性 安排不能对企业重大问题进行表决却是当今的“文化疲软”通病；第二，企业 文化必须有感知性的安排（必须强调执行），以前企业文化运作的误区在于执 迷不悟于神秘的“价值观”（这是“口号派”的真谛）、津津乐道于无所不包 的“文化手册”（这是“红宝书派”的资本），都是典型的“飞天式”，不重 实施的结果必然是不能实施，企业文化也在惊天动地之后变得虚无缥缈最终归 于沉寂。 一、为什么需要企业文化？ 尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生 重大的影响，这种影响是通过企业文化对企业员工的的价值取向和行为方式施 加强有力的导向和支配作用而产生的。 1、企业文化的 6 种功能 企业文化能在组织中产生 6 种力量：凝聚力、激励力、约束力、导向力、互 动力、辐射力。 1、凝聚功能 将个体凝结成高效统一的组织 2、激励功能 良性的机制催人奋进 3、约束功能 规范和约束组织、个人的行为 4、导向功能 对组织、个体的目标进行引导 5、互动功能 与组织中的硬要素互动，促进组织进步 6、辐射功能 能进一步地影响到同业、社区、社会等 2、企业文化的 3 种价值创造 上述功能是通过以下价值创造机理而来： 1、管理成本降低 企业文化可以减少员工单独处理信息的要求，使员工经营 活动集中于特定范围安排之中，减少决策成本，同时可以大大降低经营活动中 的不确定性 2、组织机能完善 企业文化补充了企业正式的行政控制体系，减少了内部实 施监督的成本 3、减少不协调 企业文化弱化了企业内个人偏好的倾向，而这种倾向有可能 使得步调不一致 3、企业文化障碍的 20 种症状 缺少企业文化犹如“缺钙”，企业很难挺起自己的腰杆。 1、中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业 2、企业高层与中基层难以 达成共识并存在沟通障碍，管理者和员工只是抱怨存在的问题而不去解决这些 问题 3、企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进， 导致变革成效不佳 4、企业文化理念与行为严重背离，说的一套做的一套，连 员工都怀疑文化是否真实 5、中国企业的制度成本高、沟通成本高、控制成本 高 6、企业分权分利就分心 7、尽管企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才，同 时留下来的也觉得自己怀才不遇 8、企业的业绩仅仅取决于企业家的抱负与追 求，员工无足轻重 9、部门主义、山头主义愈演愈烈，管理者只顾保护自己的 地盘，而不去为了实现目标而携手努力 10、缺少执行力 11、人力资源系统发 挥不了应有的作用 12、新的管理工具无法落到实处，如平衡计分卡和ＴＱＭ等 13、中国传统文化难以与先进的西方管理文化相结合 14、找到企业个性几乎不 可能 15、员工缺乏第一推动力（甚至没有更多的员工对自身的提高负责），主 人翁意识已经成为奢侈品 16、组织成员无法感觉到文化的魅力（尽管听了教授 的授课，提炼了理念，做了 CIS，搞了企业文化活动），公认企业文化部门是 吃饱了没事玩虚的 17、企业文化永远漂在空中，无法对经营起到看得见的作用， 反而增加了管理者用错人的频率 18、运动式的全员参与实际上还是貌合神离 19、灌输式的、领导挂帅式的、党政工团一起“抓”式的企业文化收效甚微 20、文化与战略、运营、人力资源没有相互支撑的可能 4、企业文化的重要性实证 管理专家科特通过 11 年的文化考察得出结论：凡是重视企业文化因素特征 （消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建 设的公司。绩效差异比较 重视企业文化的公司 不重视企业文化的公司 1、总收入平均增长率 682％ 166％ 2、员工增长率 282％ 36％ 3、公司股票价格增长率 901％ 74％ 4、公司净收入增长率 756％ 1％ 二、什么是企业文化？ 尽管通常企业文化被说得悬忽其悬、奥之又奥，然而企业文化不过是企业在 长期经营过程中逐步形成与发展的、带有企业独有特征的价值观念和思维方式 以及其外化的企业行为规范的有机统一。 企业文化从结构上分为精神文化、制度文化、行为文化、物质文化和形象文 化五大层次。 1、精神文化 精神文化是企业文化的核心，它是企业在经营过程中，受一定的社会文化背 景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。精神文化包括： 精神文化 1、企业的基本战略 1.1 企业的愿景 1.2 企业的经营领域 1.3 企业的 成长方向 1.4 企业的竞争优势 1.5 企业的战略成功保证 2、企业的价值观体系 2.1 总体价值观 2.2 对股东的价值观 2.3 对顾客的价值观 2.4 对员工的价值观 2.5 对合作伙伴的价值观 2.6 对社区的价值观 2.7 对公众的价值观 3、企业的行 为方针 3.1 创新方针 3.2 质量方针 3.3 服务方针 3.4 团队方针 3.5 人才方针 3.6 资源方针 3.7 管理方针 3.8 绩效方针 2、制度文化 制度文化是精神文化的制度性体现。制度文化包括： 领导体制 领导方式领导结构领导制度 组织机构 正式组织结构非正式组织 管理制度 常规管理例外管理 3、行为文化 行为文化是精神文化在企业和员工行为上的透射。行为文化包括： 企业家行为 领袖型、开拓型、民主型、实干型、智慧型、坚毅型、廉洁型 模范人物行为 企业模范个体的行为（格式英雄、引导式英雄、固执式英雄和 圣牛式英雄）企业模范群体的行为 员工的行为 个人行为团队行为 4、物质文化 企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化 产品 质量、设计、服务 厂容厂貌 设备设施、厂房建筑以及生活娱乐设施 5、形象文化 形象文化是最外层的企业文化 形象文化 1、企业的形象 1.1 人的形象 1.2 物的形象 1.3 事的形象 2、企业的 文化联想物 2.1 企业的文化口号 2.2 企业的歌曲 2.3 企业的标识 2.4 企业故事 三、如何创建和变革企业文化？ 企业文化的难度在于你面对的似乎是看不见摸不着的“空气”，如果没有一 系列精心设计的可视化流程你将无法与“隐身”对手作战，下面是多年摸索出 来的操作程序： 四、实操步骤一：企业文化准备 真正的企业文化常常意味着企业本质层面的变动，不做好充分的准备无疑是 拿企业的明天开玩笑。 1、确定企业文化建设的共识： 只有企业内部对文化弊端有透彻的认识并具备改变的坚定决心，企业文化建 设才有成功之可能，那种突如其来的热情只能让企业文化消逝得更快。 取得共识的基本流程是： 确定内部共识 1.取得企业基本资料 2.访谈企业负责人与高阶主管，以了解企 业目前遭遇之问题类型，并确认企业目前的改善需求与期望 3.沟通企业文化建 设之观念、作法与应有的认识 4.了解高阶主管对进行企业文化建设的意愿 5.取 得高阶支持的承诺 要达成共识需要对企业文化做出战略性的检查，以下是高阶主管所关注的文 化战略问题（不要一开始就陷入文化的细节问题，这常常不利于就真正深远的 问题达成共识）。 2、创建企业文化项目小组 达成共识之后应立即成立企业文化项目小组以切实负责而后所有的从诊断到 实施具体事宜，小组是否精干得力是项目质量的关键。 成立企业文化项目小组 (1)小组人数以五至十人为佳，且以中高阶干部为主， 构成宜跨职能(2)即使咨询公司介入也需要企业的内部成员(3)需包括对企业运营 有相当了解程度的成员，特别是作业人员(4)是否需要设立未来之企业文化机构， 考虑具有创意与潜力之成员(5)选定资深人士为文化组长，负责文化建设及协调 工作 3、拟定企业文化建设计划 企业文化项目小组成立后的第一件工作就应当是拿出一个通盘的工作计划， 一个完整的计划应包括下列内容： 拟定文化建设计划 1、目的 背景问题项目目标范围小组规章 2、专案计划书 工作项目资源产出责任进度计划拟定执行预算 3、专案管理 报告体系项目检讨进度报告 4、变革管理 利害关系人及其权益沟通计划评估计划调停计划 4、企业文化管理层研讨会 “火车跑得快，全凭车头带”，企业文化建设计划必须反映管理层的意愿 和得到一致的理解。 管理层研讨会议程： 管理层研讨会 8:00-8:10 介绍出席者 8:10-8:25 发起陈述问题 8:25-9:30 介绍企业文化建设计划 9:30-10:00 对总体思路进行交流 10:00-10:15 休息 10:15-11:00 过去存在的企业文化问题 11:00-11:30 批评、检讨过去造成问题的根源 11:30-12:00 界定议题 12:00-13:00 午餐 13:00-14:00 讨论议题 14:00-14:30 优先级与目标 14:30-15:00 利害关系人 15:00-15:15 休息 15:15-15:30 企业文化项目小组的特点和组成人员 15:30-16:00 同意企业文化建设计划 5、企业文化创建动员大会 光有领导者的行动承诺是不够的，没有员工的积极参与企业文化是无法落实 到每一天、每个人的每一件工作上去。要避免“皇帝新装”式的自欺欺人，企 业文化建设必须发动群众，走群众路线。 五、实操步骤二：企业文化诊断 当今企业文化建设存在的最大问题就是根本不进行诊断或者不重视诊断，这 一弊端使得企业文化一开始就缺乏真正的实证基础，后面也就只能是天马行空 或人云亦云，这是企业文化被诟病为“空洞无用之物”的根源所在。 1、企业文化现状调查 周密的内外部调查能够让我们掌握第一手资料，从而对企业文化的所面临的 问题有透彻清晰的了解。 1.1 主要的调查方法 企业文化现状调查方法 （1）企业内部调研①企业内部员工调研ａ、高层访 谈ｂ、中层座谈ｃ、基层问卷②收集企业内部资料（2）企业外部调研 a、客户 b、公众 c、竞争对手 d、合作伙伴 1.2 主要的调查内容 1、精神文化调查 1、几年的创业历程中，您认为对公司发展最重要的三件 事是什么？2、最令您难忘的一件事是什么？3、您最受感动的一件事是什么？ 4、您认为对企业贡献最大的三个人是谁？5、他们最宝贵的精神是什么？6、 他们对您最大的启发是什么？7、您认为公司发展必须具备什么样的精神（理 念）？8、公司有什么样使命/目标能使您觉得您的工作重要？9、您希望成为一 条“快乐的鱼吗”，把鱼市哲学应用到工作、生活、学习中？10、公司对您的 工作要求清晰吗？您知道多少？11、您有做好您的工作所需要的材料、设备及 相关资源吗？12、公司对员工的工作出色给予表扬吗？13、公司尊重员工的个 性，有机会做自己擅长的事吗？14、公司主管及同事关心员工的个人情况，鼓 励个人发展，与员工谈论其个人的进步，让其在工作中有机会学习和成长？ 15、公司主管及同事经常关注您在工作中存在什么样问题吗？有什么实际困难 吗？给予您什么样的帮助和支持？16、公司存在建立一些不合理制度来管理少 数较差的员工，反倒排挤优秀的员工？17、公司存在富有创新的员工因厌恶日 益滋长的官僚主义和等级制度而辞职，公司的创造力减退？18、公司存在着计 较社会等级中的细微差异，而不是关注顾客、竞争对手与外部世界的变化？ 19、公司存在营造一种平等的氛围，支持和保护员工讲真话，提出合理化建议， 每个员工的意见受到重视？20、公司管理人员能有效平衡好员工的利益（发 展）和公司的利益（发展）吗？21、公司员工能够有权参与公司的文化建设、 目标、决策、制度、管理系统的制定吗？员工能够自主管理吗？22、公司的管 理具有透明度吗？公司的信息系统能够让员工共享公司的经营价值观吗？23、 公司关注员工培养和学习环境成果 24、公司关注过程改善成果？25、公司关注 员工满意和社会责任方面的成果吗？ 2、行为与制度文化调查 1、是否成立了企业文化机构并指派专人进行负责？ 2、企业文化机构在公司中的地位如何？3、那些人员接受过企业文化培训？培 训的效果如何？4、有否聘请企业文化专家做企业顾问？5、现行的文化与创业 时期的联系在哪里？6、现行的文化与企业家或者其他典型人物的联系在哪里？ 7、企业文化与日常经营活动有关联吗？ 8、企业文化与管理制度有关联吗？ 9、员工参与企业文化建设的热情和创造性如何？10、企业是否有专门的企业 文化建设规划？11、是否存在能凸现文化的仪式和典礼？（如展览活动、厂庆、 旅游、文化论坛、传统文体活动等）12、内部沟通管道畅通吗？ 3、物质与形象文化调查 1、有完整的 CIS 设计吗？2、CIS 应用的效果如 何？3、企业的环境体现了文化内涵吗？4、有自己的网站吗？具有文化特性和 作用吗？5、有厂规、厂训、厂徽、厂歌等企业文化标志物吗？ 4、企业文化环境调查 1、竞争者或者竞争形势是否对企业文化存在影响？ 2、关键顾客或供货商是否对企业文化存在影响？3、流行的思潮是否对企业文 化存在影响？4、企业的战略模式是否对企业文化存在影响？5、企业的运营模 式是否对企业文化存在影响？6、企业的人力资源模式模式是否对企业文化存在 影响？ 2、建立企业文化模型――“竞争性文化价值模型” 数据本身不会说话，要撬开它的嘴巴必须建立模型。然而很多人误认为“企 业文化 5 层结构”就是企业文化模型，这种误解使得企业常常在茫茫的文化之 海上迷失自己的方向。 美国组织行为专家奎因提出了“竞争性文化价值模型”，把企业文化指标按 照内部外部导向和控制授权两个纬度进行分类，最后形成四个基本的价值模式。 这个模型不仅能够度量企业文化的实态，而且能够为未来的文化发展提供策略 指导。 3、企业文化差距分析 通过对模型的审慎研究，我们可以明确现在的企业文化在哪里？它将往何处 去？以及如何去那里？ 1、现在的文化是什么？ 企业的主导文化类型目前支配企业的主导文化的强 度企业不同业务单元文化的一致性和差异性 2、期望的文化是什么？ 目前企业文化的不足之处企业文化改进或者变革的 方向期望文化的优势所在 3、有哪些差距？ 现状文化与期望文化的差距值得保留的企业文化特征 4、如何减少差距？ 文化改进或者变革的突破口和突破阻力应配备的管理资 源改革风险以及应对措施 5、应注意的关键影响因素 个人影响力尤其是领导者个体行为特征竞争环 境（行业、地区）传统文化群体背景组织形式信息技术人员素质企业生命周期。 六、实操步骤三：企业文化战略性规划 当前企业文化规划的误区在于酷爱捣鼓“口号”和着迷包装“手册”，然而 这些战术性的东西根本无助于改变企业的经营绩效或者竞争能力，企业文化背 上“空洞无物”的黑锅正归因于此，只有对企业文化进行战略性规划才有可能 真正地起到经营层面的影响。 1、明确企业文化建设目标 企业文化的建设目标从来都不是孤立的，它源自于企业的总体经营战略，并 对总体经营战略起支持作用。从这个意义上说，那些惯常设定的“凌聚力”、 “形象提升”是可笑的，是注定不可能实实在在改善企业经营绩效的，它只是 一件好看的衣服，而衣服下面什么都没有。 我们认为采用平衡记分卡(Balanced Scorecard, BSC)能够很好地协助企业 明确企业文化建设目标。 2、选择企业文化战略 目标明确后应选择得当的战略，长期以来企业文化战略在一大堆“创新”、 “人本”等字眼中迷失了自己。事实上，企业文化战略分为“集团企业文化战 略”和“业务单位企业文化战略” 2.1 集团企业文化战略 对于一个多元化的拥有不同性质业务单位的集团企业而言，迫切需要建立一 种共性的企业文化，以实现在不同业务之间建立一种纽带关系，充分发挥“大 兵团作战”的协同效应，这就是集团企业文化战略的任务。 根据我们的研究，有三种基本类型的集团企业文化战略： 类型特征 1.创新型文化战略 2.流程型文化战略 3.顾客型文化战略 A.基本价值观 (1) 革新的导向(2) 长期策略的导向 (1) 倾向重视实绩(2) 倾向 重视手段的采用 (1) 重视顾客(2) 关系导向 B.基本行为方式 (1) 狂热搜集情报(2) 技术导向(3) 重视绝对完美主义(4) 上下 左右的沟通工作良好(5) 主动提出改善构想并自动的付予实行(6) 不怕冒险，具 高度挑战的精神(7) 认为上下应采对等之态度(8) 团队精神极佳，但也相互竞争 (9) 更多需要奖励(10) 能力考评 (1) 充分的收集情报，注意内外部均衡(2) 效率 导向(3) 传统性的合适原则(4) 重视正式沟通渠道(5) 有组织的系统性改善(6) 对 风险比较谨慎(7) 认为下属理应心甘情愿地接受命令(8) 相互间竞争激烈并有派 阀的产生(9) 更多需要惩罚(10) 综合考评 (1) 倾向外部的信息情报的搜集(2) 个 性化导向(3) 顾客满意主义(4) 拆除组织边界(5) 强调是否有顾客化意义(6) 更强 调改进型创新(7) 接近顾客的人员更有话语权(8) 有时竞争也很剧烈(9) 要求赏 罚分明(10) 业绩考评 这三种基本类型的企业文化战略并无高下之分，但是在特定的行业背景和员 工素质的情况下，可能选择某种类型的企业文化战略比其它的战略类型拥有更 强的适应性，这正是企业需要权衡考虑的（战略一旦选择将形成“文化基 因”）。 2.2 业务单位企业文化战略 毫无疑问，每一个业务单位都有自己独特的业务模式，与其它业务单位的差异 程度决定了有三种基本的业务单位企业文化战略可资选择： 类型 涵义 适应范围 优点 缺点 1、因袭文化战略 母公司具有系统企业文化时，子公司遵循统一的企业文化 母公司实力强、知名度大的情况 利用母公司企业文化优势形成统一企业文化运 作成本较低 母公司文化无论好坏都得继承统一难以发挥于公司的个性、创造性 2、亚文化战略 建立求大同存小异的亚态文化 一般在折衷原则下采用 兼顾 母子公司的文化利益关系创建亚文化风险较小，运作成本低 下级企业的合理积 极性未被发挥淋漓尽致 3、独创文化战略 独创自己的企业文化模式，且可能与母公司企业文化相异 与母公司行业差异大，或子公司自身实力强的情况 根据子公司持质塑造企业文 化可发挥子公司的个性、创造性 创文化形成时间长、成本大可能没有新意或失 败(存在风险) 3、企业文化结构规划 确定企业文化的定位相当之重要，它揭示了企业文化的核心价值观；建立在 核心价值观上企业文化结构完整展示了企业文化的全貌。 3.1 研拟企业文化定位（核心价值观） 企业文化定位是企业文化的核心，它决定了企业文化的本质特征，以下是有 关于文化定位的七大因素： 3.2 设计企业文化结构 确定了企业文化定位，我们就可以在其基础上对每一个企业文化要素进行设 计。以下是企业文化结构设计的模版： 企业文化结构设计 1、企业的基本战略 1.1 企业的愿景 1.2 企业的经营领域 1.3 企业的成长方向 1.4 企业的竞争优势 1.5 企业的战略成功保证 2、企业的价 值观体系 2.1 总体价值观 2.2 对股东的价值观 2.3 对顾客的价值观 2.4 对员工的 价值观 2.5 对合作伙伴的价值观 2.6 对社区的价值观 2.7 对公众的价值观 3、企 业的行为方针 3.1 创新方针 3.2 质量方针 3.3 服务方针 3.4 团队方针 3.5 人才方 针 3.6 资源方针 3.7 管理方针 3.8 绩效方针 4、企业的形象 4.1 人的形象 4.2 物 的形象 4.3 事的形象 5、企业的文化联想物 5.1 企业的文化口号 5.2 企业的歌曲 5.3 企业的标识 5.4 企业故事 以下是华为对企业文化结构的阐述： 核心价值观 追求 第一条 我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并 依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业 员工 第二条 认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。新生知识、 新生人格、新生个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工， 是我们事业可持续成长的内在要求 技术 第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优 秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们卓 越的技术和产品自立于世界通信列强之林 精神 第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业 家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。我们决 不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报 利益 第五条 我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图 使顾客满意、员工满意和合作者满意 社会责任 第六条 我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所 在社区做出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人 的幸福而不懈努力 基本目标 顾客 第七条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终 生效能费用比和周到的服务满足顾客的最高需求。并以此赢得行业内普遍的赞 誉和顾客长期的信赖，确立起稳固的竞争优势 人力资本 第八条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的 目标。具有共同的价值观和各具专长的自律的员工，是公司的人力资本。不断 提高员工的精神境界和相互之间的协作技巧，以及不断提高员工独特且精湛的 技能、专长与经验，是公司财务资本和其他资源增值的基础 核心技术 第九条 我们的目标是在开放的基础上独立自主地发展具有世界领 先水平的通信和信息技术支撑体系。通过吸收世界各国的现代文明，吸收前人、 同行和竞争对手的一切优点，依靠有组织的创新，形成不可替代的核心技术专 长，持续且有步骤地开发出具有竞争优势和高附加值的新产品 利润 第十条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的足 够高的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化 公司的成长 成长领域 第十一条 只有当我们看准了时机和有了新的构想，确 信能够在该领域中对顾客做出与众不同的贡献时，才进入新的相关领域。 公司进入新的成长领域，应当有利于提升我们的核心技术水平，有利于增强已 有的市场地位，有利于共享和吸引更多的资源。顺应技术发展的大趋势，顺应 市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险 成长的牵引 第十二条 机会、技术、产品和人才是公司成长的主要牵引力。 这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产 品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的 良性循环，并使之落实在公司的高层组织形态上，就会加快公司的成长 成长速度 第十三条 我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必 须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以 增强企业的实力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。 在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走 成长管理 第十四条 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优 秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的紧张、脆 弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规 模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终 保持造势与务实的协调发展我们必须为快速成长做好财务上的规划，防止公司 在成长过程中陷入财务困境而使成长遭受挫折，财务战略对成长的重要性不亚 于技术战略、产品战略和市场战略。 我们必须在人才、技术、组织和分配制度 等方面，及时地做好规划、开发、储备和改革，使公司获得可持续的发展 七、实操步骤四：企业文化实施 企业文化其难度在于实施，实施的难度在于如何将价值观念传输到员工的心 中，并不断强化而成行为方式。仅仅导入是不够的，还必须在企业的管理模式 上加以调整使之能够对企业文化进行正强化。 1、设置企业文化管理机构 只有常设的企业文化管理机构，企业文化建设才能有专业的团队负责，企业 文化工作才不至于经常被高层领导忽视，防止“一锤子买卖”。 1.1 机构设置 有可能的话，可以考虑设置两级职能： 企业文化委员会 提供战略指导 企业领导、员工代表、客户代表、外部专家 及其它利益群体代表 企业文化部 负责战术实施相应的计划和组织人员 1.2 职责界定 机构设置后应该赋予相应的明确职责： 职位名称：企业文化部 直接领导：总裁 使命与职责：创建、完善和变革企业文化使之能够符合公司内外部的需要 主要工作：企业文化分析企业文化战略思考企业文化作业程序与制度 企业文 化实施活动 企业文化绩效控制 协调相关部门在公司内部建立文化导向协助管理 变革 关键业绩指标：员工满意度品牌资产 1.3 确定管理人员 “政因人兴，亦因人亡”，没有优秀的企业文化管理人员很难持续地推行企 业文化，所以选拔优秀的文化管理者是最关键的问题所在。下面是一个标准的 选拔程序。 第一阶段 由 EMS（公司选聘专业委员会）负责人员进行初评和筛选，并向 总裁汇报。EMS 人员除了记载候选人的绩效表现外，还根据他们的主观印象、 评价等制作“成就分析报告” 第二阶段 由总裁亲自对被圈定在小范围内的候选人进行面试、笔试等综合测 评 第三阶段 将 EMS 制作的“成就分析报告”和总裁的测评意见提交总裁办， 由总裁办最后做出裁决 2、建立文化导向的管理流程 光设立专职机构是不够的，企业文化只有渗透至企业肌体的方方面面，尤其 是工作流程中去，企业文化才能真正落地。 有 3 大管理流程需要进行文化改造： 2.1 战略流程文化改造 战略流程文化改造 1、战略分析是否考虑了企业文化要素？2、战略制定是 否有企业文化人员参与？3、企业的愿景、使命与目标是否能体现企业文化？ 4、企业的战略举措是否与企业文化相冲突？5、核心竞争能力是否能与企业文 化相匹配？6、组织结构是否对企业文化形成障碍？7、企业文化对 IT 流程（如 SCM、ERP、CRM）有何影响？8、企业文化对改善管理工具（如六西格玛、 TQM 等）有何影响？ 2.2 营销流程文化改造 营销流程文化改造 1、企业文化是否对目标顾客有吸引力？2、定位是否符 合企业文化？3、营销部门对企业文化的认同程度如何？4、营销部门和企业文 化部门之间有无良好的沟通和工作关系？5、营销信息系统是否能提供外部公众 对企业文化的反映？6、新产品推出是否符合企业文化？7、是否对渠道伙伴提 供企业文化教育？8、广告等市场推广工具是否能承载企业文化？9、品牌识别 是否能够体现企业文化的基本价值？10、顾客管理是否利用了企业文化的力量？ 2.3 人力资源流程文化改造 人力资源流程文化改造 1、人力资源规划（包括核查现有人力资源，弄清现 有人力资源的数量、质量、结构及分布状况；分析现有人才开发使用情况及存 在的问题；预测未来人力资源需求，确定人员需求量；制定匹配政策，确保需 求与供给的一致等）是否重点考虑了企业文化的影响？2、人员招聘（包括工作 分析、职务设计和工作规范；招聘录用政策；人才测评程序）是否有企业文化 人员的参与？是否优先录用与本公司文化契合程度较高的人员？3、人员配置 （包括培训、职业生涯发展、资格认定等）是否有企业文化人员的参与？是否 考虑与本公司文化契合程度？4、绩效与激励（包括绩效考评系统、员工薪酬的 确定、晋升与降级、奖励惩处）是否有企业文化人员的参与？是否考虑与本公 司文化契合程度？ 这里提供一个典型的人力资源流程与企业文化切合度评测工具： 3.2 企业文化手册 企业文化纲领是原则的高度概括，对实践的把握就需要用到企业文化手册。 企业文化手册是企业文化的实施细则，它明确规定了“是什么？不是什么？做 什么？不做什么？”。 以下是企业文化手册的模版： 企业文化手册 一、序言（领导人论述企业文化）二、须知 1、公司简介 2、 企业文化建设的背景 3、企业文化管理部门介绍 4、企业文化的精要描述三、精 神文化 1、企业的愿景 2、企业的经营领域 3、企业的成长方向 4、企业的竞争 优势 5、企业的战略成功保证 6、总体价值观 7、对股东的价值观 8、对顾客的 价值观 9、对员工的价值观 10、对合作伙伴的价值观 11、对社区的价值观 12、对公众的价值观 13、创新方针 14、质量方针 15、服务方针 16、团队方 针 17、人才方针 18、资源方针 19、管理方针 20、绩效方针四、行为文化 1、 员工的行为规范 2、领导的行为规范 3、传统性文化活动规范 4、业务交往行为 规范 5、合作行为规范 6、竞争行为规范 7、广告、促销和公共关系行为规范 8、公益慈善活动规范 9、仪式和庆典活动规范 10、节假日活动规范五、制度 文化 1、与企业文化相关的通用类的管理制度 2、企业文化建设管理制度 3、企 业文化建设规划的内容与程序六、物质文化 1、产品标准 2、厂容厂貌 3、员工 的生活与福利七、形象文化 1、企业标志 2、企业歌 3、文化口号 4、企业故事 八、企业大事记 1、企业发展史 2、媒体报道 3、获奖情况 4、重大事件 5、追 记与补记内容 以下是海尔的文化手册内容： 海尔集团(概述) 海尔是海 发展篇 1、 海尔战略发展的三个阶段 2、 海尔发展的历程 3、 三个方向的转 移 管理篇 1、 海尔管理发展的四个阶段 2、 海尔管理理念 3、 海尔管理模式 1. OEC 管理法 2. 1 一个核心 3. 2 三个基本原则 4. 3 PDCA 2.管理提示 5. 1 80/20 原则 2.2 问题解决三步法 2.3 九个控制要素：5W3H1S2.4 6S 理念篇 1、 我们的企业文化 2、 我们的海尔精神 3、 我们的海尔作风 4、 我们的海尔理念 4.1 生存理念 4.2 用人理念 4.3 质量理念 4.4 营销理念 4.5 竞争理念 4.6 市场理念 4.7 售后服务理念 4.8 出口理念 4.9 资本运 营理念 4.10 海尔技术改造理念 4.11 技术创新理念 4.12 职能工作服务理 念 5、 我们对市场的两条原则 5.1 紧盯市场创美誉 5.2 绝不对市场说“不”6、 我们的创新观念 6.1 源头论 6.2 资源论·整合力 6.3 市场链 6.4 SST 6.5 零距离销 售 6.6 美誉度 6.7 吃“休克鱼”7、 我们的形象用语 7.1 形象用语 7.2 标准字体 7.3 各类产品形象用语 7.4 海尔中英文标准字体 8、 我们的形象识别标志 9、 我们的吉祥物 10、时刻提醒 11、问题警示录 12、思想警示录 13、我们的个人 修养 14、我们的思想政治原则 15、我们的思路 16、我们的运行模式 4、企业文化内部传播 企业文化内部传播是极为重要企业文化实施活动，着眼于全体成员对企业文 化的了解、领悟到实践。主要的传播工具有四种： 4.1 企业文化培训 管理层培训 开展管理者在企业文化建设中的领导、示范作用，如何把企业文 化建设同企业的经营管理活动相结合的观念和技能的培训 文化管理人员培训 对具体企业文化职能部门的人员，培训主要涉及建设企业 文化的技术和技能等方面的 员工培训 教育训练 如宏基公司在它的“新近人员训练”、“新任主管人员 训练”等培训项目中，安排了“企业文化”课程，由宏基的高层领导向受训人 员传播宏基的企业理念和企业文化 反复诵读和领会 如松下公司相信把公司的使命、精神和文化，让职工反复 诵读和领会，是铭记在心的有效方法。所以每天上午 8 时，松下遍布日本的 87000 名员工同时诵读松下七条精神，一起唱公司歌 演讲与报告 如松下公司的所有工作团体成员，每一个人每隔 1 个月至少要 在他所属的团体中，进行 10 分钟的演讲，说明公司的精神和公司与社会的关系 自我教育 如松下公司成立了研究俱乐部、学习俱乐部、读书会、领导会等 业余学习组织，在空余时间自我反省，自觉学习 4.2 企业文化网络 正式的提案 书面形式提出对公司各方面的改善建议，全面参与公司管理 非正式的沟通 保密的双向沟通渠道，可以对真实的问题进行评论、建议或投 诉 问题解决 定期召开的座谈会，问题会在当场得到答复，限定期限内对有关问 题的处理结果予以反馈 情况通报 召开高级管理人员与员工沟通对话会，向广大员工代表介绍公司经 营状况、重大政策等，并由总裁、人力资源总监等回答员工代表的各种问题 内刊与公告 企业月刊、布告栏、公告、函件、意见箱可以使员工及时了解公 司的大事动态和丰富员工的工作生活 4.3 企业文化仪式与庆典 仪式是一种重复出现的活动，活动目的在于彰显组织重要的价值观、最重要 的目标、最重要的人等 关于产品的仪式 如每年正月松下都要隆重举行新产品的出厂庆祝仪式。这一 天职工身着印有公司名称字样的衣服大清早来到集合地点，在松下向全体职工 发表热情的演讲后，职工分乘各自分派的卡车满载着新出厂的产品分赴各地有 交易关系的商店，公司职工拱手祝愿该店繁荣，最后职工返回公司，举杯庆祝 新产品出厂活动的结束 关于人的仪式 如松下由人事部门掌握开始进行公司的“入社”教育，首先要 郑重其事地诵读、背诵松下宗旨、松下精神，学习公司创办人松下幸之助的 “语录”，学唱松下公司之歌，参加公司创业史“展览” 关于工作的仪式 如在宏基公司，上下班不打卡，无佣金业务，出国不需立保 证服务契约 庆典活动 如宏基每年都召开一次盛大的表彰大会和联欢会，如果突破业绩， 还要举办狂欢会 4.4 企业文化故事与人物 故事 很多组织都有一些广为流传的故事，而且通常与组织创始人，打破规定、 从无到有的成功及组织挣扎努力有关。这些故事不仅把组织的过去及现在连接 起来，还可以让人明了目前事态的来龙去脉。大多数的故事都是自然发生而流 传的，但有些组织却是刻意地将其纳入管理，好让其成为学习文化的教具，如 海尔 语言 随着时间的演进，组织常会发展出许多独特的用词，用来描述机器设备、 办公室、重要的人员、供货商、顾客或相关产品。而这些术语对组织成员而言， 也是组织文化的一部分，如 IBM 人物 经常利用各种机会表扬先进人物可树立员工效仿的模范，同时还培育了 员工的荣誉心和责任感 5、企业文化外部推广 企业文化的外部推广不仅能够与内部推广形成强大的钳形攻势，而且能够使 得企业文化转变为品牌文化，从而打造强势品牌。 5.1 导入 CI CI 设计不仅仅是美术和广告的设计，还必须在对企业经营策略、核心价值观 有深刻认识的前提下进行。以下是 CI 导入的一般流程 CI 程序 1、CI 计划的开始和确认①有关导入 CI 的企划被批准，CI 计划的实 行正式得到公司内部的承认②公司内部与 CI 有关的主管和其他相关人士，确实 执行确认作业③和公司所委托的机构（外界幕僚）订立基本契约 2、CI 委员会 等的设置①设置 CI 委员会②选定委员会负责人和事务局负责人 3、体制检查① 以 CI 委员会为中心，检查有关 CI 的期待成果和现状问题②如有必要，应通知 相关单位来参与讨论 4、说明表①请公司内部的主要员工记下有关 CI 的现状问 题，以及对 CI 的期待事项②收回说明表，经过分析后再加以整理 5、体制整理 ·CI 导入方针的确认和决定①以体制的检查结果和说明表等为基础，整理 CI 体 制②使 CI 计划的推进方针明确化③如有必要，可设置执行委员会来协助 6、实 地考察事业部和流通部①确实施行对外界幕僚的方针确认作业②为了让外界幕 僚机构了解公司情况，可安排他们到本公司的事业部和流通部。进行实地考察 7、公司内部的讯息传递活动①唤起公司员工的 CI 意识，进行内部启蒙教育， 使员工成为企划讯息的传递、媒体②发行“CI 消息”等刊物，进行公司内部的 启蒙活动，并分别举办各阶层员工的说明会 8、调查体系的企划①根据体制并 以客观地调查企业形象的实态为目的，安排调查对象，调查方法，调查理论② 确认调查方针 9、调查设计·调查对象和方法的确定①选定调查对象和调查方法， 具体施行有关调查问题和问卷的设计②事先预估调查作业，选择适当的调查机 构③确认调查作业的概略计划表 10、选定调查机构①与选定的调查机构订立契 约②确认调查顺序，调查内容的明细计划表 11、调查准备①根据调查计划而进 行准备工作，例如：取样、印制问卷，分配调查工作等②调整并事先约定访问 对象 12、实际调查①确实施行公司内、外部环境的调查作业②整理收回的调查 问卷，安排统计分析作业 13、调查结果的统计分析①完成定量调查后，根据调 查资料而进行统计分析②收集定性调查结果的资料，并加以整理 14、项目的提 供①根据情报项目的需要，设计问卷调查表②将有关项目提供的方式和期限等 计划立案，同时对内部进行传递和说明工作③整理项目收集的结果 15、视觉审 查①分析旧有的识别系统和识别要素，进行设计的视觉审查 16、访问负责人① 直接访问负责人，了解其意向②向企业经营的负责人请教其企业理念，以便了 解公司未来的活动方针，以及探索有关视觉问题等 17、分析调查·分析结果① 以一切调查结果为基础，分析这些资料所显示的意义②找出公司目前形象活动 中的问题点，借以探求未来的正确方向 18、制作总概念报告书①根据调查的综 合整理结果，构筑 CI 概念的立案②对于企业思想、将业的企业形象和识别问题 等，都经过充分检查并作出结论 19、总概念的发表①问公司高级主管阶层（或 董事会）说明总概念②审议总概念提案内容，决定实行方针和内容 20、企业理 念体系的构筑①根据总概念的实行方针和内容，检查表现新企业理念体系的问 题②由高阶层主管决定公司新企业理念的表现内容，加以检查后正式通过③完 成 CI 计划，接收新管理系统的业务 21、企业标志系统的再构筑①根据总概念 和新企业理念而决定公司名称、公司的标志，以及有关标志和个别标志的问题 ②企业识别系统的再构季节性作业完成后，争取公司内外的认同 22、变更公司 名称、称呼①决议变更公司名称后，先选出几种新名称，经过检查后再决定新 公司名称。公司称呼的变更方式亦然②办理必要的手续 23、制作 CI 设计开发 计划书①根据总概念和变更公司名称的结论，整理出设计开发条件②如何须依 赖外界设计时，应先制作“设计开发要领”或“设计开发指引书”24、设计助 理人员的挑选·订契约①挑选负责 CI 设计开发的设计家或设计公司②必须按照 “设计开发要领”的规定，和负责的设计家或机构订立契约 25、选定设计家① 选定设计家后，应提示调查结果的开发条件及标准，并说明各种有关设计开发 的问题 26、介绍设计基本形态①设计家完成以基本要素为中心的设计基本形态 后，必须呈送约 CI 委员会和董事会②审议此设计案 27、设计测试①如有必要， 可指定受测对象，进行新设计基本形态的反应测验，视认性测验 28、法律上的 检定①检定商标、标志等这类设计案②办理商标登录等必要的法律措施 29、决 定设计基本形态及精致化①从几件基本形态设计案中，经由讨论而选定企业的 设计基本形态②由几位设计家对选定的设计案，进行造形精致化作业 30、制定 企业标语①制定企业标语，做为基本设计要素的一部分，也可采取在公司内部 公开征求标语的措施②企业标语决定后，应列入设计系统中 31、基本设计要 素·系统的提案①以设计基本形态为中心业开发基本设计要素，说明设计系统的 提案②以基本设计要素的组合为中心，经由讨论而决定设计上的规则 32、基本 设计手册①编辑基本设计手册②印制基本设计手册③制作完成复制用的清样 33、对外发表计划①计划设计开发后的对外发表②做好方针、时机、方法、费 用等问题的发表计划 34、公司内部的讯算传递计划①策定有效的诉求方式，将 CI 的成果有效地传递给全体员工②讯息传递的方针、时机、方法、顺序、资料、 费用等，都要有周详的计划 35、应用的适用计划①如何使开发的新设计在具体 项目里展开适用，这一点必须详细计划②适用计划的方针、时机、方法、费用 等，应安排妥当③整理新设计对各项目的庆用条件 36、应用设计开发①使基本 设计具体地适用于应用项目②检验试作的具体项目 37、应用设计手册①编辑应 用设计手册②印制应用设计手册 38、新设计的适用展开①按照新设计的新项目， 配合应用计划而进行实际制作 39、企划制作公司内部用的用具①制作公司内部 讯息传递用的用具②制作公司内部讯息传递用的概念手册 40、对内发表①对内 发表 CI 成果，实行员工教育 41、对外发表①对外发表 CI 成果，以及企业思想 和企业标志的变化等②发行报导 CI 消息的刊物③利用广告媒体来公开发表活动 ④通知各交易对象 42、CI 相关计划的推行①对于 CI 的相关计划，必须考虑其 实际应用问题以及在公司内有效的推行方法 43、CI 管理系统的实行①确实施行 CI 设计的管理维持作业系统②决定 CI 相关计划的结束和继续管理的问题，建立 新企业情报的开发管理系统 5.2 推广活动 企业文化活动 企业文化发表会、企业文化发表串连活动等 传统活动 书法、绘画、摄影展、体育活动、征文比赛、文化论坛、文艺技能 竞技、团队训练、表彰先进会、联谊会等 庆典 上市、厂庆、大客户、新产品、获奖、庆功等 公益活动 环境保护、义务劳动、植树活动、济贫慰问、希望工程等 5.3 广告 透过不同的媒体，传达至不同的特定对象进行全方位沟通，迅速建立起企业 文化的外部认知。 广告 1、电视电台广告 2、报纸杂志广告 3、户外交通广告 4、网站 5、公司 介绍、海报 6、POP 制作 八、企业文化建设案例 以科龙为例，我们可以看看是如何一步步建设其企业文化的。 企业文化准备 1、确定企业文化建设共识 ①科龙事前在广东省请了 10 位专 家，给科龙集团的高层领导和宣传人员讲授企业文化课②经过反复挑选，确定 由专业形象策略公司策划组织文化塑造工程，同时邀请华南理工大学工商管理 学院专家做塑造企业文化工程的顾问 2、创建企业文化项目小组 ①成立企业文化推行委员会，由总裁亲任推委会 主任②由推行委员会导入企业文化训练课程 3、拟定企业文化建设计划 ①形成经营文化策略建议书 4、企业文化管理层研讨会 ①科龙举行了一个由 3000 名员工参加的内部动 员会。会场上 lO 面绘有“万龙耕心”工程标志的彩旗上，签下了万余名职工的 名字，表达了科龙众志成城、再创辉煌的巨大决心。潘宁、王国端、李棣强等 科龙高层领导当场也在旗上签了自己的名字 5、企业文化创建动员大会 企业文化诊断 1、企业文化现状调查 ①针对科龙 5000 名员工的问卷调查， 其中有效问卷 4791 份，以此对文化现状进行投石问路，凋查摸底 2、建立企业文化模型 ①一次三天两夜的文化研讨营。科龙集团的老总、各 部主管部长、专业公司主管老总、分厂厂长等 80 人参加了会议。研讨营以沟通 为旨，充分沟通各种想法，分析企业优劣势，然后开动脑筋，头脑激荡，研讨 企业的基本信念、战略、市场营销战略、企业文化、企业革新战略 3、企业文化差距分析 企业文化战略性规划 1、明确企业文化建设目标 ①规定科龙塑造企业文化将 达成六个目标： ■明确科龙集团的总体经营目标■凝聚员工的向心力■形成特色 的企业文化■寻找科龙新的优势点■品牌形象延伸■提高全员素质 2、选择企业文化战略 3、企业文化结构规划 ①企业文化指标总结，包括企业价值观；企业行为信 条；企业组织管理 企业文化实施 1、设置企业文化管理机构 ①企业各级组织管理制度拟定 2、建立文化导向的管理流程 3、制订企业文化纲领与手册 ①对内行为规范，包括全体职工对内行为规范 制定②对外行为规范。包括全体职工对外行为规范制定③行为规范手册。将行 为规范制定成标准手册 4、企业文化内部传播 ①建立教育训练制度，包括全体职工教育训练制度拟 定②教育训练手册，将教育训练制定成标准手册 5、企业文化外部传播 声势浩大的科龙集团企业文化新纲领发布暨誓师大会 在容奇镇体育中心隆重举行，与会人员除科龙集团万余名干部员工外，还有省 市镇领导，以及科龙企业文化专家顾问，令人瞩目的是科龙集团还请来了来自 全国 30 个省市的近 100 名消费者、经销商代表以及科龙的退休虽工和员工家 属，使这次盛会更显得意义非常。
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【面试题库】应用：新员工入职考试复习题库(企业文化100题)
新员工入职培训-公司企业文化考试复习题库 一、判断题（共计 50 题） （√） 1、恒大地产集团是现代化大型房地产综合企业。 2、 恒大系列项目覆盖高端、中高端、中端及旅游地产多个产品系列。 （√） （×） 3、恒大地产集团的企业宗旨：打造精品、树立诚信。 4、恒大地产集团的企业精神：艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取。（√） 5、恒大地产集团的工作作风：精心策划、狠抓落实、办事高效。 （√） 6、恒大地产集团的战略目标：努力实现三个“一流”，即规模一流，质量一流 速度一流。 （×） 7、“艰苦创业”：集中体现在勤俭朴实、坚韧不拔、吃苦耐劳，是恒大地产集团 实现超常规、跨越式发展的源动力，是恒大人的价值取向。 （×） 8、“无私奉献”：集中体现恒大人的主人翁意识，胸怀广阔、奉公正己、献身事 业、回报社会，以实现企业和个人共同进步，是恒大人的优良传统。 （×） 9、“努力拼搏”：集中体现恒大人勇往直前、孜孜以求、敢于挑战、奋发有为。是 恒大人的精神写照。 （√） 10、“开拓进取”：集中体现恒大人在工作中要光大传统、与时俱进、勇于创新、 追求卓越。是恒大人的致胜法宝。 （√） 11、恒大采用“紧密型集团化管理模式”，由集团对地区公司进行统一的管理。 （√） 12、恒大是从零开始，起步较晚，因此采取了先做大后做强的总体发展战略， 并将公司发展划分为三大阶段。 （√） 13、恒大发展的第一阶段是以“效率取胜”的发展战略模式。 （×） 14、2004 年开始，恒大发展战略模式进入转型过渡阶段。 （√） 15、实施“打造精品战略” 是恒大发展第三阶段的发展战略模式。 16、恒大地产集团 1999 年跻身广州房地产企业 10 强。 （×） （√） 17、“四新”是恒大企业宗旨的传承，恒大企业精神的旗帜，恒大企业作风的 要求，恒大全员学习的动力，恒大未来发展的必须。 （√） 18、2007 年 10 月，公司通过多元化渠道在国际资本市场累计募集资金约 11 亿美元，为实现公司的土地储备大幅增长提供了资金保证。 （√） 19、要想实现品牌的飞跃，关键是要实现产品品质的飞跃，重点是实施规模化 的战略。 （×） 20、公司相继颁布涉及开发建设各个环节的“精品标准”，为确保精品标准落 实到位，公司建立了全过程的“质量锤”环节精品监控机制。 （√） （√） 21、恒大御景半岛是公司第一个品牌华丽转身的代表作。 22、恒大御景半岛是公司实施“规模＋品牌”发展战略模式的典型代表。（√） 23、《恒大十二年》汇聚了许主席 12 年重要讲话的精髓。 （√） 24、恒大在规划设计、主体施工、园林建设、材料设备、装修装饰等各方面与国内 外行业龙头企业合作。 （√） 25、 2004 年，公司首度跻身中国房地产 10 强企业。 （√） 26、恒大项目所在城市的人口数量大多在 500 万以下。 （×） 27、恒大拥有系统的项目开发成本控制体系。从土地购买、产品设计、招标采购等 多方面入手，着力降低成本，增强竞争优势。 （√） 28、紧密型集团化管理模式是恒大管理史上一大创举，极富科学性和创新性， 这一管理模式的特点首先是大分包的承包制。 （×） 29、恒大拥有中国一流的领导管理团队，年富力强、专业经验丰富。 （√） 30、恒大产品，代表了中国房地产的精品标杆；恒大的产品品牌，已成为中国 房地产业的领先品牌。 （√） 31、恒大从人才引进、员工培训、绩效考核和保障员工权益四个方面建立了中国 一流的人才机制。 （√） 32、实施以“传承、超越、价值、和谐”为内涵的精品战略是恒大实现品牌跨越的 战略选择。 （√） 33、恒大全面采用目标计划管理、绩效考核管理等一系列经营管理模式，为企业 快速稳健发展注入了强大动力。 （√） 34、建立“紧密型集团化管理模式”主要为了达成三大“确保”。首先，确保每 一个尚未成熟的地区公司不走弯路、降低风险。其次，确保精品模式复制全国。 最后，确保企业文化成功传承到各地区公司，全国员工都能秉持恒大作风。 （√） 35、恒大产品，代表了中国房地产的精品标杆；恒大的产品品牌，已成为中国 房地产业的领先品牌。 （√） （√） 36、恒大严格实施集中招投标。 （√） 37、恒大始终扮演着城市运营领跑者的角色。 38、恒大地产集团的企业标识是以“L”、“D”作为创作基本元素的。 （×） 39、实施以“传承、超越、价值、和谐”为内涵的精品战略是恒大实现品牌跨越的 战略选择。 （√） 40、公司在“规模+品牌”发展阶段，积极寻求更多更广泛的全球合作伙伴， 使公司成为中国房地产企业迈向国际化的典范。 41、恒大地产集团是中国十大领袖品牌开发商。 42、恒大女排在 2009 年甲 B 赛季创造了 12 全胜的传奇纪录。 （√） （√） （√） 43、员工修身准则里包括基本素质、综合能力、业务水平 3 大部分。 （×） （√） 44、基本素质是指公司员工应具备的基本道德与价值观。 45、综合水平是指公司员工基本素质、综合能力所达到的高度。 （√） 46、恒大报是公司企业文化的重要阵地，也是员工沟通交流的重要平台，员工 可就公司的经营管理发表自己的建议和意见，广泛开展批评与自我批评。 （√） （√） 47、恒大始终坚持以人为本的管理理念。 48、2004 年，金碧新城“提前交楼，现场领取房产证”，成为恒大“诚信形 象”新标杆。 （√） 49、从 2004 年开始，“恒大模式”成为中国民营企业和房地产企业关注的焦 点 。 （ √ ） 50、2010 年 3 月 9 日上午，集团董事局主席许家印委员在全国政协会议作了 题为《激发企业参与热情，推进慈善事业发展》的大会发言。 （√） 二、选择题（共计 50 题） 1、恒大地产集团是集 B 、开发建设、物业管理于一体的现代化大型房地产综 合企业。 A.商业投资 B.房地产规划设计 C.二手房买卖 D.金融投资 2、恒大地产集团连续 D 荣登中国房地产企业 10 强。 A.四年 B.五年 C.六年 D.七年 3、恒大地产集团的战略目标：努力实现三个“一流”，其中不包括 C 。 A.规模一流 B.品牌一流 C.速度一流 D.团队一流 4、恒大是从零开始，起步较晚，因此采取了 A 的总体发展战略。 A.先做大后做强 B.先做强后做大 C.先稳定再发展 D.先储地再开发 5、恒大在不同的发展阶段，采取不同的发展模式及战略。按时间划分，第一阶 段时间为 B 。 A. 1996 年至 2002 年 5 月 B. 1996 年至 2004 年 5 月 C. 1996 年至 2005 年 5 月 D. 1996 年至 2006 年 5 月 6、恒大发展战略的第一阶段，根据当时市场的实际情况，恒大采取了以 A 、 低价格、低回报的经营模式。 A.小面积 C.70/90 面积 B.大面积 D.低容积率 7、 C 年恒大地产集团成为广东省房地产企业竞争力第 1 名。 A.2002 B.2001 C.2003 D.2000 8、 C 年，恒大首度跻身中国房地产企业 10 强。 A.2002 B.2003 C.2004 D.2005 9、公司发展第三阶段，实施“ D ”的发展战略模式。 A.信誉＋品牌 B. 规模＋品质 C.规模 + 诚信 D. 规模＋品牌 10、2006 年 11 月，美林、德意志银行、淡马锡三大国际顶级投资机构联合投资 入股恒大 B 亿美元。 A.5 B.4 C.5.5 D.4.5 11、2007 年 10 月，公司通过多元化渠道在国际资本市场累计募集资金约 C 亿美元。 A.10 B.13 C.11 D.12 12、2004 年 5 月，公司在 D 举行全员誓师，砸毁中心花园，以上千万元的 代价，唤起全体员工的精品意识、质量意识。 A.金碧花园 B.金碧华府 C.金碧雅苑 D.金碧世纪花园 13、恒大御景半岛开盘当天，创下销售 A 亿元的优异业绩。 A.10 B.9 C.12 D.11 14、苦练内功、夯实基础是第 B 个“三年计划”。 A.1 B.2 C.3 D.4 15、二次创业、拓展全国是第 C 个“三年计划”。 A.1 B.2 C.3 D.4 16、艰苦创业、高速增长是第 A 个“三年计划”。 A.1 B.2 C.3 D.4 17、迈向国际、跨越发展是第 D 个“三年计划”。 A.1 B.2 C.3 D.4 18、稳健经营、再攀高峰是第 A 个“三年计划”。 A.5 B.2 C.3 D.4 19、对参与投标的单位，规定必须为行业龙头企业或 B 企业。 A.三强 B.十强 C.二十强 D.五强 20、下列选项不属于企业精神文化的是 D 。 A.企业宗旨 B.企业精神 C. 企业作风 D. 企业制度 21、恒大的高端产品一般以 A 系列为主。 A.恒大华府 B.恒大城 C.恒大绿洲 D. 恒大金碧天下 22、中高端及中端产品一般不包括下面 D 产品系列。 A.恒大名都 B.恒大城 C.恒大绿洲 D. 恒大金碧天下 23、以下 D 不是恒大地产集团拥有的中国一级公司。 A.中国一级资质的房地产开发公司 C.中国一级资质的建筑施工公司 B.中国一级资质的物业管理公司 D.中国一级资质的幕墙装修装饰公司 24、领导干部必须 D ，才能使人才能上能下，能进能出。 A.敢于负责 B.廉洁奉公 C.任人唯亲 D. 任人唯贤 25、员工修身准则是 B 根据公司多年发展经验总结提炼出来的。 A.公司领导 B.许家印主席 C.集团董事局 D.全体员工 26、以下 B 不是恒大企业文化的载体。 A.《恒大报》 B.《恒大学习周刊》 C.恒大网站 D.恒大司歌 27、恒大企业的工作作风不包括以下 A 。 B. 办事高效 A.工作高效 C.精心策划 D.狠抓落实 28、1997 年 2 月 8 日， 恒大地产集团在 B 注册成立。 A.广东省 B.广州市 C.深圳市 29、恒大地产集团开发的第一个楼盘是 C A.恒大华府 B.金碧世纪花园 B.303 亿元 。 C.金碧花园 30、2009 年公司全年的销售金额为 A.350 亿元 D.香港 D.金碧爵府天下 。（B） C.278 亿元 D.300 亿元 31、2001 年 1 月，金碧花园年成交量跃居广州市区第 A 位。 A.一 B.二 C.三 D.四 32、2002 年 10 月８日， B A. 第三金碧 B. 金碧花园 33、2003 年 9 月， C 被评为“全国城市住宅建设试点小区”。 C.金碧华府 D.金碧翡翠 被评为“最佳建筑设计金奖”、“ 最佳都市豪宅金 奖”。 A. 第三金碧 B. 金碧花园 C.金碧华府 D.金碧翡翠 34、2003 年 10 月，恒大地产集团董事局主席许家印被武汉科技大学聘为 D 教授。 A. 经济学 B.文学 C.冶金学 D.管理学 35、2003 年 12 月，恒大地产集团位居广州房地产最具竞争力 10 强企业第 A 名。 A.一 B.二 C.三 D.四 36、2004 年 10 月，恒大地产集团荣获“中国民营企业 B 强”称号。 A.10 B.20 C.30 D.50 37、目前，公司超过 B 的项目位于省会城市。 A.70% B.80% C.60% D.90% 38、恒大品牌标识的 C 组合造型，寓意无穷的生命力和无尽的发展源泉。 A.雄鹰+大海 B.人字+大海 C.海洋+太阳 D.雄鹰+人字 39、恒大的品牌广告语是 B 。 A.精品领航 中国十强 B.精品领袖 中国十强 C.打造精品 诚信恒大 D.精品立业 诚信领航 40、下列不属于恒大工会职责的是 B 。 A.维护员工合法权益 B.公司重大决策 C.民主监督和管理 D.关心员工生活 41、“凡事预则立，不预则废”体现恒大工作作风中 C 。 A.狠抓落实 B.办事高效 C.精心策划 D.科学决策 42、“细节决定成败”体现恒大工作作风的 B A.打造精品 B. 狠抓落实 C. 办事高效 。 D. 精心策划 43、 D 是企业树立品牌的基石。 A.管理 B.服务 C.诚信 D.质量 44、目前，广东地区未布局的区域是 A 。 A.东莞 B.广州 C.佛山 D.清远 45、“三人行，必有吾师”，要求我们遵照“36 条”中 D 的要求。 A.勤于思考 B.忠于职守 C.勇于创新 D.善于学习 46、公司于 在香港联交所挂牌上市。（B） A.2009-11-15 B.2009-11-5 C.2009-11-1 D.2009-11-20 47、“开盘必特价，特价必升值”是恒大的 D 。 A.推广手法 B.营销管理手段 C.品牌口号 D. 营销策略 48、公司严格实施集中招投标属于公司的 D 。 A.开发建设优势 B.企业规模优势 C.企业管理优势 D.成本控制优势 49、员工修身准则是 A.公司领导 根据公司多年发展经验总结提炼出来的（B）。 B.许家印主席 C.集团董事局 D.全体员工 50、事情无论大小，关键在于策划；策划无论大小，关键在于精心。要做到时时 有策划，事事有策划。凡事谋定而后动，三思而后行，大胆设想，反复推敲，周 密部署，高效执行，是员工修身准则中的 A 条。 A.精心策划 B.勇于创新 C.勤于思考 D.善于学习
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培训-白沙企业文化法典
白沙文化大纲 一、白沙的使命追求 二、白沙的核心价值观：3A·HOT*有质量的热 诚 三、白沙的战略思维： 加减之道 四、白沙的管理思想： 简单主义 五、白沙的文化品性： 鹤 六、白沙的品牌定位： 飞翔文化 七、职业化的白沙人： 以此为生，精于此道 1 八、铸造百年企业 2 一、白沙的使命追求 使命追求 用科技、智慧和文化的力量，使白沙集团在这个备受争议的行业 成长为一家令人尊敬的“四满意”企业： 消费者满意：用精细化的服务，通过品牌使消费者获得愉悦。 员工满意：给为企业作出贡献的员工以实惠、舞台和未来。 合作伙伴满意：共生双赢，和谐发展。 政府满意：遵纪守法，诚信经营，为政府排忧解难，不给政 府添乱。 打造强势品牌，经营长寿企业。 3 二、白沙的核心价值观 3A·HOT*有质量的热诚 3A 学习能力 Ability on Learning 海纳百川，厚积薄 发 凝聚能力 Ability on Unity 天地人和，上下同 欲 今天比昨天做得好， 明天比今天做得更好 聼 求真求善，换位思考 完工汇报，异常反馈 创新能力 Ability on Creation 沟通 Communication Humanity Design 人 性 化 设 计 培训 Training 不仅提出问题，更要解决问题 推行教练文化，创建学习 型组织 “20 ： 80” 原 则 ， 驭 繁 就 简的思维方式 通达的预警系统，宽道窄 距的扁平式结构 简明快捷 Simple & Efficiency 职业化 Professional 以此为生，精于此道，做 一个让组织和团队放心的 人 经营长寿企业 打造强势品牌 不仅仅活着，更要快乐地 生活 法、理、情 有 序 Order H OT 简约、集约 自信、从容 有质量的热诚 长寿企业 Target 标企 业 目 长寿品牌 长寿白沙人 4 三个 A 级能力（3A）：学习、凝聚、创新 · 学习（Ability on learning） 海纳百川，厚积薄发：白沙人以博大的胸怀接受一切先进的知识 和经验，点滴积累，持续改善，不断超越。 · 凝聚（Ability of unity） 天地人和，上下同欲：白沙对外奉行共生双赢、和谐发展，对内 倡导员工与企业心手相牵、荣辱与共，使企业成为坚不可摧的金刚石 组织。 .创新（Ability of innovation） 与时俱进，创新每天：把握时代脉搏，引领行业潮流；今天比 昨天做得好，明天比今天做得更好。 HOT 有质量的热诚 5 H--人性化设计（HUMANITY DESIGN） 沟通：聼；求真求善，换位思考；完工汇报，异常反馈；不仅 提出问题，更要解决问题。 培训：推行教练文化，创建学习型组织。 简明快捷：20：80 原则，驭繁就简的思维方式，通达的预警 系统，宽道窄距的扁平式结构。 职业化：以此为生，精于此道，做一个让组织和团队放心的员 工。 O--有序（ORDER） 法理情：从情理法走向法理情，从混沌走向有序。 简约集约：责任明确，程序简洁，处理问题干净利落。 自信从容：整合资源，有条不紊，不打无准备之仗。 T—目标（TARGET） 6 长寿的企业； 长寿的品牌； 长寿的白沙人。 7 三、白沙的战略思维：加减之道 我们认为，烟草不是夕阳产业，只要不断解决吸烟与健康、吸烟 与环境的问题，它就会有持续的生命力。白沙致力于成为绿色烟草的 代言人。 白沙的战略思维就是加减之道。“加”意味着敏锐捕捉时机，迅 速调配和组织资源，以最快的速度满足市场需要，实现预期目标。 “减”意味着通过理性分析，正确判断未来趋势，主动放弃企业的 最弱项，聚焦核心及最具成长性的业务。加减之道要求企业对待事物 要从宏观、长远和全局着眼，有所为有所不为。 加减之道之机会观--白沙应以战略的眼光去感知机会、把握机会，要敢于舍弃一些机 会；利用机会要求有快速的市场反应能力，临门一脚要稳、准、狠。 加减之道之资源观--- 8 白沙的一切资源都是组织的公共财产，任何人都不能将组织资 源据为个人资源。 资源的系统性：白沙的资源不仅包括货币资本和人力资本，还 包括信誉、机会、品牌和政府、社会对企业的高度认同。 资源的有限性：白沙的资源是宝贵而有限的，白沙将有限的资 源放在最能帮助企业成长的地方。 资源的无限性：只要我们学会有效的开发运筹资源的方法，资 源就可以无限的增多和增值。 加减之道之成长观--白沙的成长基于理性思维与创业激情的有机结合，构建从个人 理性迈向集体理性、从资源导向迈向价值导向的牵引机制，以人才牵 引机会，以机会牵引发展，推动个人与组织的持续成长。 9 四、 白沙的管理思想：简单主义 白沙管理思想就是简单主义。 简单主义的实质就是凡事都要找规律，去伪存真，去粗取精， 由此及彼，由表及里。 在真正掌握问题本质的基础上，以效率和效果为出发点，追求 用最简洁、最直接、最有效的方式解决问题，最大限度减少无谓的时 间、人力和物力资源的浪费。 简单主义文化的主要内容 简单主义之决策文化--系统思考、大胆设计、小心求证、柔性操作、风险防范。 决策=理性+感性：白沙的决策思维是科学理性与决策者直觉意 识的结合。决策模式遵循权力智慧化，决策依据基于事实与数据，决 策程序坚持民主集中制。 10 速度源于责任：白沙要求每一位决策者在充分论证的基础上，审 时度势，敢于拍板，敢于承担责任，不拖泥带水。 简单主义之组织文化--通过战略、计划、预算的联动实现组织的文化生根、机制落地。 客户导向的组织设计：满足客户需求是组织设计的出发点，白 沙建立以研发、制造、营销统一于争夺市场的主价值链，将外部市场 需求转化为内部业务责任，提高组织整体对市场的响应速度。 信息整合：畅通的信息平台是白沙实现制度化管理的基础，任 何人和部门不得隐瞒、截流信息，下级对上级透明、执行层对管理层 透明，打破信息梗阻，消除信息孤岛，保持企业微系统循环畅通。 无缝连接：白沙要求部门之间、流程之间的衔接密不可分，每一 项工作的上下游环节职责清楚，交接顺畅，系统联动。 内外聚焦：白沙的外部焦点是客户，以客户价值为导向；内部焦 点是员工，以人本价值为导向。 弹性至上：白沙倡导刚柔并济的弹性运作方法，既强调制度的刚 11 性制约，又强调管理的柔性设计。 唯一原则：白沙坚持责任唯一、流程唯一、标准唯一的管控原则， 做到立法、执法、监督三权分立。 组织修炼：定期体检，不断瘦身。 简单主义之沟通文化--强调深度沟通，提升沟通品质，最终使消费者理解白沙、使员工 正确表达白沙、使社会大众呵护白沙。 绿色通道：白沙重视与员工、消费者、合作伙伴、政府和社会的 互动交流，建立宽道窄距的沟通渠道，进行建设性沟通，减少人际 冲突成本。 无边界协同：白沙重视整体利益，强化团队意识，倡导助人就 是助己，鼓励主动承担责任，为最终成果的最大化做贡献。 真相管理：真实就是价值，白沙鼓励求真求善，鼓励自我否定、 勇于尝试和承担风险，鼓励敢于承认错误并及时改正，隐瞒不报、提 供虚假信息者将受到严惩。 12 一张纸制度：白沙推行一张纸制度，取消总结和汇报，讲究言之 有据、言之有物、言简意赅，从繁复、臃肿走向简单、集约，在时间的 节约中延长生命的价值。 简单主义之服务文化--发自内心的服务才是到位的服务。 快乐服务：服务本身就能带来快乐。白沙在为客户、为社会、为 员工、为合作伙伴服务的过程中享受快乐，彻底告别官商作风。 惊喜服务：精彩源于细节，增值在于用心。用心就能做到最好， 细微深处的人文关怀是最可宝贵的。 简单主义之营销文化--人人都是企业的营销代表。 激情营销：珍爱品牌，忘我投入，用灵感和创意演绎品牌，用智慧 和文化传播关怀。 服务营销：白沙的服务是全员的、多层次的立体化服务，被服务者是 13 最重要的，要想他之所想、急他之所急，在输出产品的同时输出文化 和管理。 知识营销：白沙要求每一位营销人员都有人文底蕴和服务能力，能 够为客户提供系统解决方案，成为客户顾问。 简单主义之研发文化--研发就是要体现人文关怀，促进绿色文明。 跳出技术情结：市场需求就是研发的课题，要跳出技术看技术， 把消费者需求用技术语言来实现，使资源得到节约、使产品贴近市场 崇尚科学精神：白沙的研发人员要有实事求是的科学精神，既 专注自我灵感的挖掘，又善于吸收外界先进资讯，敢于创新，甘于 寂寞，不畏挫折，百折不挠。 营造创新氛围：白沙尊重劳动成果，保护发明专利，用宽松的 创新氛围造就一支具有全球视野、开放心态的企业科学家群体。 简单主义之质量文化--14 追求零缺陷，支支品位优，心系消费者，科技创名烟。 三不原则：质量是生产出来的而不是检验出来的。白沙“不接受 缺陷、不制造缺陷、不传递缺陷”。 三大员：人人都是质量检验员、人人都是成本控制员、人人都是 计划员。 三层次标准：合格质量、满意质量、迷人质量。 1：10：1000 法则：在产品设计阶段就发现问题，付出的成 本可能只是 1 块钱；在产品制造过程中发现问题，付出的成本也可 能只是 10 块钱；等到产品流入市场才发现问题，付出的成本将难以 估量。因此，白沙强调从源头加强质量控制，注重全程监控，降低质 量损失。 质量终身追溯权：企业对造成问题的员工有终身追溯权，客户 对企业有终身追溯权。 简单主义之项目文化—— 项目利益高于一切。 15 事件项目化：白沙的每项任务都遵循项目管理原则，目标明确、 责任清晰、管理规范、流程简洁，每一项工作、每一个步骤都井井有 条，每一项任务完成后都有总结，逐步建立并完善项目案例库，提 高项目管理水平。 过程文档化：白沙对项目管理采取档案制，从项目实施到结束 的每一步骤、每一过程都有记录和签字，反映项目实施进度、效果和 问题，使项目运作的每个阶段都有据可查、责任清晰。 责任终身化：白沙实行项目终身追溯责任制，决策者是第一责 任人，项目运作前首先要明确项目责任人的权利、责任和义务，项目 实施者对决策者负责，项目决策者对公司负责，权责统一、终身追溯 简单主义之理财文化--坚持诚信守法，坚决不做假帐，追求阳光利润，享受坦荡生活。 全员财务意识：理财不仅是财务部门的事，而是全体管理者和 员工的责任，特别是企业中高层管理者、项目负责人和关键团队要学 会理财。 16 从算帐到理财：白沙的财务人员要树立战略、计划和预算思想， 从帐房先生转变为理财高手。通过财务分析及时发现经营管理的短板 成为企业的会计师、诊断师、监督师。 理财与理才：理财的前提是要学会理才。白沙不仅强调货币资金 的运作，更强调对人才及其他资源的优化配置，用最小的投入获取 最大回报。 17 五、白沙的文化品性：鹤 文化渊源—井 白沙古井是白沙品牌之源。 白沙是一口深邃的古井，企业创业者们发奋图强的意志和精神， 犹如绵延不绝的源头活水，不断滋润和浸育着一代又一代白沙人。 白沙在传承文化的同时迈出了二次创业的步伐。千年古井的源头 活水已经聚集成一面清澈的湖，最终将与辽阔壮丽的大海融为一体。 白沙以海纳百川的气势、兼收并蓄的胸襟，不断吸纳优秀的物质 和精神文明成果，推陈出新、越飞越高。 文化图腾—鹤 鹤是白沙文化的象征，体现为：自信、从容、稳健与和谐共生。 自信：鹤的自信源于自身的勇气和生存的实力。白沙的自信源于 过去的积累、现实的努力和对未来的把握，白沙潜心修炼，蓄势待发 一飞冲天。 18 从容：鹤的姿态优雅、从容，但时刻警惕着环境的变化。白沙严格 按照职业规程从事实业经营，处理问题井然有序、从容不迫，并且始 终保持快速地反应能力，在从容中保持警觉，在有序中保持敏锐。 稳健：鹤虽然飘逸，但却脚踏实地、步履稳健。白沙的风格就是谦 虚谨慎、求真务实，认准方向以后，一步一个脚印地奔向目标，永往 直前。 合作：鹤是群居动物，特别是在飞行的过程中，都是结队而行、 互相借力。白沙是所有员工的家园，白沙的事业是每一个员工共同的 事业， 和谐共生：为了生存，鹤一直保持与自然环境和谐共生的关系， 不参与无谓的纷争与冲突。白沙对内倡导精诚团结，对外强调与社会 环境和谐共生。 19 六、 白沙的品牌定位：飞翔文化 白沙的品牌定位是飞翔文化。她传达给消费者的意境是：创造的 手、飞翔的心。 飞翔文化的基础在于“和”，在于企业内外环境要素的和谐统 一。和则生、和则顺、和则达、和则旺。 飞翔文化的境界在于不断突破、不断创造、不断拓展品牌和企业 的成长空间，使消费者在享受白沙产品的同时感受心灵和思想的自 由飞翔。 品牌的价值 白沙品牌是白沙企业形象的象征、实力的展现和文化的凝炼，是 所有白沙人共同的财富，也是企业最宝贵的资源，白沙人愿象维护 自己的生命一样维护自己的品牌。 品牌内涵 20 用科技、文化和服务提高产品品牌的附加值。科技更多地是解决 产品的功能问题，文化解决的是产品的气质问题，服务则是科技和 文化的载体。 以科技打造品质、以文化丰富内涵、以服务体现关怀将是白沙品 牌的成长之路。 品牌建设 品牌建设是一个充满挑战与机遇的过程，也是一个需要持之以恒 地精耕细作的过程，更是白沙人展示智慧、演绎激情的过程。 品牌建设目标：三度+三性 三度：知名度、美誉度和忠诚度。 三性：获利性、拓展性和持续性。 品牌之下：人品是品牌的基础，好的人品才能创造好的品牌。白 沙要求每一名员工都确立高尚的道德标准，培育良好情操，依靠好 人品，生产好产品。 21 品牌之上：质量是品牌的生命，产品的高质量才能保证品牌的高 知名度。白沙对质量的追求永不放松，确保每一件产品都是精品。 22 七、职业化的白沙人：以此为生，精于此道 以此为生，精于此道 人才是白沙的核心资源。白沙坚持认同白沙文化的、具有职业素 养的员工就是白沙的人才。做得好就是核心竞争力，做得不好就是核 心破坏力。白沙最需要的是一批让组织和团队放心的员工。 职业化是白沙人生存和发展的价值与理由。投身白沙就要尊重 白沙、珍惜职业，将个人目标融入企业目标，将小我融入大我，视岗 位为资源，用岗位资源为企业增值。 积财千万，不如薄技在身。白沙要求每一个员工从业余选手变为 具有核心专长与技能的职业选手，成为问不倒、难不倒的专家和能工 巧匠。把平凡的事情做好一千遍就是不平凡。 职业化的基本标准 尊重职业：尊重职业意味着尊重责任、尊重承诺。答应的事情一定 23 做好。 遵守职业规范：从情感、观念到行为，都能严守职业规范，讲求 职业道德。 具有职业意识：干一行，爱一行，专一行。不做通晓百事但做不 成一事的“万金油”。 职业追求：不断提升职业能力，追求职业生涯的更高境界。 职业化建设：三大机制+六大系统 竞争淘汰机制：白沙破除身份所有制，实行零成本身份转换， 通过竞争淘汰优化企业生态，逐步实现从官本位向人才价值本位的 过渡。 激励机制：白沙尊重员工合理的利益追求，倡导为强者喝彩， 建立以业绩、能力为主导，以物质激励为主、精神激励为辅的多元价 值分配体系，打破高水平的“大锅饭”制度，让真正为白沙做出贡 献的人过上幸福生活。白沙在价值分配中始终坚持：看过程更看结果 看表现更看业绩，看个体更看团队。 24 评价约束机制：白沙建立以目标责任为核心的评价约束机制， 通过目标分解，传递市场压力；通过目标监控，确保生产运行；将 任务指标的完成情况与奖惩机制挂钩，激发员工动力，促进目标完 成。 基于战略的人力资源规划系统：白沙根据企业发展战略确定主 业人才队伍和其他相关专业人才的培养、储备和开发，合理规划内部 人才培养与外部人才引进，奠定坚实的人才基础。 基于素质模型的潜能评价系统：白沙从组织战略、客户需要和竞 争要求出发，总结各类高绩效员工的素质模型，使人才招聘和选拔 建立在素质模型基础上，将合适的人放到合适的岗位。 基于任职资格的职业化行为评价系统：白沙通过任职资格标准 的建立及资格认证，牵引员工不断进步,为员工晋升与薪酬调整提供 依据. 基于 KPI 指标的考核系统：白沙建立分层分类的关键绩效评价体 25 系，对中高层领导的考核强调结果指标，对中基层管理者的考核强 调行为过程。 基于业绩与能力的薪酬分配系统：白沙员工的收入直接取决于 员工对企业的贡献，付出的价值越大，回报就越高。 基于职业生涯的培训开发系统：白沙开放多条职业通道，并针 对员工的职业生涯制定多样化的职业培训课程，帮助员工提高终身 就业能力。 企业家的境界与风格 白沙企业家团队是决定企业命运的核心力量，是企业文化的倡 导者和传播者，必须在长期和短期、公与私、大我与小我、卓越与平 庸、有限的权利与无限的责任等重大问题上作出明智的选择。 白沙人行为准则 五个反对 反对花拳绣腿 26 反对虎头蛇尾 反对繁文缛节 反对文山会海 反对好人主义 27 八、铸造百年企业 一个人活得好不好，生命状态很重要。做企业跟做人一样，关键在于良 好的生命状态。 百年企业—自信、从容、创新、生生不息。 百年企业—3A.HOT。 必须具备三个 A 级的能力，学习的能力，凝聚的能力，创新的能力，对 祖国、员工、消费者有一颗热忱的心，。 今天，我们见证了历史，未来将见证我们的今天。人事更替无常，但事 业永恒。铸造百年企业，是我们的理想与追求，更将是一次艰苦创业的漫长 历程。祝愿我们的事业鹤寿千年，白沙集团—Beshiny。 （完） 2002-12-06 于白沙集团 28
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新员工入职考试复习题库(企业文化100题)
新员工入职培训-公司企业文化考试复习题库 一、判断题（共计 50 题） （√） 1、恒大地产集团是现代化大型房地产综合企业。 2、 恒大系列项目覆盖高端、中高端、中端及旅游地产多个产品系列。 （√） （×） 3、恒大地产集团的企业宗旨：打造精品、树立诚信。 4、恒大地产集团的企业精神：艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取。（√） 5、恒大地产集团的工作作风：精心策划、狠抓落实、办事高效。 （√） 6、恒大地产集团的战略目标：努力实现三个“一流”，即规模一流，质量一流 速度一流。 （×） 7、“艰苦创业”：集中体现在勤俭朴实、坚韧不拔、吃苦耐劳，是恒大地产集团 实现超常规、跨越式发展的源动力，是恒大人的价值取向。 （×） 8、“无私奉献”：集中体现恒大人的主人翁意识，胸怀广阔、奉公正己、献身事 业、回报社会，以实现企业和个人共同进步，是恒大人的优良传统。 （×） 9、“努力拼搏”：集中体现恒大人勇往直前、孜孜以求、敢于挑战、奋发有为。是 恒大人的精神写照。 （√） 10、“开拓进取”：集中体现恒大人在工作中要光大传统、与时俱进、勇于创新、 追求卓越。是恒大人的致胜法宝。 （√） 11、恒大采用“紧密型集团化管理模式”，由集团对地区公司进行统一的管理。 （√） 12、恒大是从零开始，起步较晚，因此采取了先做大后做强的总体发展战略， 并将公司发展划分为三大阶段。 （√） 13、恒大发展的第一阶段是以“效率取胜”的发展战略模式。 （×） 14、2004 年开始，恒大发展战略模式进入转型过渡阶段。 （√） 15、实施“打造精品战略” 是恒大发展第三阶段的发展战略模式。 16、恒大地产集团 1999 年跻身广州房地产企业 10 强。 （×） （√） 17、“四新”是恒大企业宗旨的传承，恒大企业精神的旗帜，恒大企业作风的 要求，恒大全员学习的动力，恒大未来发展的必须。 （√） 18、2007 年 10 月，公司通过多元化渠道在国际资本市场累计募集资金约 11 亿美元，为实现公司的土地储备大幅增长提供了资金保证。 （√） 19、要想实现品牌的飞跃，关键是要实现产品品质的飞跃，重点是实施规模化 的战略。 （×） 20、公司相继颁布涉及开发建设各个环节的“精品标准”，为确保精品标准落 实到位，公司建立了全过程的“质量锤”环节精品监控机制。 （√） （√） 21、恒大御景半岛是公司第一个品牌华丽转身的代表作。 22、恒大御景半岛是公司实施“规模＋品牌”发展战略模式的典型代表。（√） 23、《恒大十二年》汇聚了许主席 12 年重要讲话的精髓。 （√） 24、恒大在规划设计、主体施工、园林建设、材料设备、装修装饰等各方面与国内 外行业龙头企业合作。 （√） 25、 2004 年，公司首度跻身中国房地产 10 强企业。 （√） 26、恒大项目所在城市的人口数量大多在 500 万以下。 （×） 27、恒大拥有系统的项目开发成本控制体系。从土地购买、产品设计、招标采购等 多方面入手，着力降低成本，增强竞争优势。 （√） 28、紧密型集团化管理模式是恒大管理史上一大创举，极富科学性和创新性， 这一管理模式的特点首先是大分包的承包制。 （×） 29、恒大拥有中国一流的领导管理团队，年富力强、专业经验丰富。 （√） 30、恒大产品，代表了中国房地产的精品标杆；恒大的产品品牌，已成为中国 房地产业的领先品牌。 （√） 31、恒大从人才引进、员工培训、绩效考核和保障员工权益四个方面建立了中国 一流的人才机制。 （√） 32、实施以“传承、超越、价值、和谐”为内涵的精品战略是恒大实现品牌跨越的 战略选择。 （√） 33、恒大全面采用目标计划管理、绩效考核管理等一系列经营管理模式，为企业 快速稳健发展注入了强大动力。 （√） 34、建立“紧密型集团化管理模式”主要为了达成三大“确保”。首先，确保每 一个尚未成熟的地区公司不走弯路、降低风险。其次，确保精品模式复制全国。 最后，确保企业文化成功传承到各地区公司，全国员工都能秉持恒大作风。 （√） 35、恒大产品，代表了中国房地产的精品标杆；恒大的产品品牌，已成为中国 房地产业的领先品牌。 （√） （√） 36、恒大严格实施集中招投标。 （√） 37、恒大始终扮演着城市运营领跑者的角色。 38、恒大地产集团的企业标识是以“L”、“D”作为创作基本元素的。 （×） 39、实施以“传承、超越、价值、和谐”为内涵的精品战略是恒大实现品牌跨越的 战略选择。 （√） 40、公司在“规模+品牌”发展阶段，积极寻求更多更广泛的全球合作伙伴， 使公司成为中国房地产企业迈向国际化的典范。 41、恒大地产集团是中国十大领袖品牌开发商。 42、恒大女排在 2009 年甲 B 赛季创造了 12 全胜的传奇纪录。 （√） （√） （√） 43、员工修身准则里包括基本素质、综合能力、业务水平 3 大部分。 （×） （√） 44、基本素质是指公司员工应具备的基本道德与价值观。 45、综合水平是指公司员工基本素质、综合能力所达到的高度。 （√） 46、恒大报是公司企业文化的重要阵地，也是员工沟通交流的重要平台，员工 可就公司的经营管理发表自己的建议和意见，广泛开展批评与自我批评。 （√） （√） 47、恒大始终坚持以人为本的管理理念。 48、2004 年，金碧新城“提前交楼，现场领取房产证”，成为恒大“诚信形 象”新标杆。 （√） 49、从 2004 年开始，“恒大模式”成为中国民营企业和房地产企业关注的焦 点 。 （ √ ） 50、2010 年 3 月 9 日上午，集团董事局主席许家印委员在全国政协会议作了 题为《激发企业参与热情，推进慈善事业发展》的大会发言。 （√） 二、选择题（共计 50 题） 1、恒大地产集团是集 B 、开发建设、物业管理于一体的现代化大型房地产综 合企业。 A.商业投资 B.房地产规划设计 C.二手房买卖 D.金融投资 2、恒大地产集团连续 D 荣登中国房地产企业 10 强。 A.四年 B.五年 C.六年 D.七年 3、恒大地产集团的战略目标：努力实现三个“一流”，其中不包括 C 。 A.规模一流 B.品牌一流 C.速度一流 D.团队一流 4、恒大是从零开始，起步较晚，因此采取了 A 的总体发展战略。 A.先做大后做强 B.先做强后做大 C.先稳定再发展 D.先储地再开发 5、恒大在不同的发展阶段，采取不同的发展模式及战略。按时间划分，第一阶 段时间为 B 。 A. 1996 年至 2002 年 5 月 B. 1996 年至 2004 年 5 月 C. 1996 年至 2005 年 5 月 D. 1996 年至 2006 年 5 月 6、恒大发展战略的第一阶段，根据当时市场的实际情况，恒大采取了以 A 、 低价格、低回报的经营模式。 A.小面积 C.70/90 面积 B.大面积 D.低容积率 7、 C 年恒大地产集团成为广东省房地产企业竞争力第 1 名。 A.2002 B.2001 C.2003 D.2000 8、 C 年，恒大首度跻身中国房地产企业 10 强。 A.2002 B.2003 C.2004 D.2005 9、公司发展第三阶段，实施“ D ”的发展战略模式。 A.信誉＋品牌 B. 规模＋品质 C.规模 + 诚信 D. 规模＋品牌 10、2006 年 11 月，美林、德意志银行、淡马锡三大国际顶级投资机构联合投资 入股恒大 B 亿美元。 A.5 B.4 C.5.5 D.4.5 11、2007 年 10 月，公司通过多元化渠道在国际资本市场累计募集资金约 C 亿美元。 A.10 B.13 C.11 D.12 12、2004 年 5 月，公司在 D 举行全员誓师，砸毁中心花园，以上千万元的 代价，唤起全体员工的精品意识、质量意识。 A.金碧花园 B.金碧华府 C.金碧雅苑 D.金碧世纪花园 13、恒大御景半岛开盘当天，创下销售 A 亿元的优异业绩。 A.10 B.9 C.12 D.11 14、苦练内功、夯实基础是第 B 个“三年计划”。 A.1 B.2 C.3 D.4 15、二次创业、拓展全国是第 C 个“三年计划”。 A.1 B.2 C.3 D.4 16、艰苦创业、高速增长是第 A 个“三年计划”。 A.1 B.2 C.3 D.4 17、迈向国际、跨越发展是第 D 个“三年计划”。 A.1 B.2 C.3 D.4 18、稳健经营、再攀高峰是第 A 个“三年计划”。 A.5 B.2 C.3 D.4 19、对参与投标的单位，规定必须为行业龙头企业或 B 企业。 A.三强 B.十强 C.二十强 D.五强 20、下列选项不属于企业精神文化的是 D 。 A.企业宗旨 B.企业精神 C. 企业作风 D. 企业制度 21、恒大的高端产品一般以 A 系列为主。 A.恒大华府 B.恒大城 C.恒大绿洲 D. 恒大金碧天下 22、中高端及中端产品一般不包括下面 D 产品系列。 A.恒大名都 B.恒大城 C.恒大绿洲 D. 恒大金碧天下 23、以下 D 不是恒大地产集团拥有的中国一级公司。 A.中国一级资质的房地产开发公司 C.中国一级资质的建筑施工公司 B.中国一级资质的物业管理公司 D.中国一级资质的幕墙装修装饰公司 24、领导干部必须 D ，才能使人才能上能下，能进能出。 A.敢于负责 B.廉洁奉公 C.任人唯亲 D. 任人唯贤 25、员工修身准则是 B 根据公司多年发展经验总结提炼出来的。 A.公司领导 B.许家印主席 C.集团董事局 D.全体员工 26、以下 B 不是恒大企业文化的载体。 A.《恒大报》 B.《恒大学习周刊》 C.恒大网站 D.恒大司歌 27、恒大企业的工作作风不包括以下 A 。 B. 办事高效 A.工作高效 C.精心策划 D.狠抓落实 28、1997 年 2 月 8 日， 恒大地产集团在 B 注册成立。 A.广东省 B.广州市 C.深圳市 29、恒大地产集团开发的第一个楼盘是 C A.恒大华府 B.金碧世纪花园 B.303 亿元 。 C.金碧花园 30、2009 年公司全年的销售金额为 A.350 亿元 D.香港 D.金碧爵府天下 。（B） C.278 亿元 D.300 亿元 31、2001 年 1 月，金碧花园年成交量跃居广州市区第 A 位。 A.一 B.二 C.三 D.四 32、2002 年 10 月８日， B A. 第三金碧 B. 金碧花园 33、2003 年 9 月， C 被评为“全国城市住宅建设试点小区”。 C.金碧华府 D.金碧翡翠 被评为“最佳建筑设计金奖”、“ 最佳都市豪宅金 奖”。 A. 第三金碧 B. 金碧花园 C.金碧华府 D.金碧翡翠 34、2003 年 10 月，恒大地产集团董事局主席许家印被武汉科技大学聘为 D 教授。 A. 经济学 B.文学 C.冶金学 D.管理学 35、2003 年 12 月，恒大地产集团位居广州房地产最具竞争力 10 强企业第 A 名。 A.一 B.二 C.三 D.四 36、2004 年 10 月，恒大地产集团荣获“中国民营企业 B 强”称号。 A.10 B.20 C.30 D.50 37、目前，公司超过 B 的项目位于省会城市。 A.70% B.80% C.60% D.90% 38、恒大品牌标识的 C 组合造型，寓意无穷的生命力和无尽的发展源泉。 A.雄鹰+大海 B.人字+大海 C.海洋+太阳 D.雄鹰+人字 39、恒大的品牌广告语是 B 。 A.精品领航 中国十强 B.精品领袖 中国十强 C.打造精品 诚信恒大 D.精品立业 诚信领航 40、下列不属于恒大工会职责的是 B 。 A.维护员工合法权益 B.公司重大决策 C.民主监督和管理 D.关心员工生活 41、“凡事预则立，不预则废”体现恒大工作作风中 C 。 A.狠抓落实 B.办事高效 C.精心策划 D.科学决策 42、“细节决定成败”体现恒大工作作风的 B A.打造精品 B. 狠抓落实 C. 办事高效 。 D. 精心策划 43、 D 是企业树立品牌的基石。 A.管理 B.服务 C.诚信 D.质量 44、目前，广东地区未布局的区域是 A 。 A.东莞 B.广州 C.佛山 D.清远 45、“三人行，必有吾师”，要求我们遵照“36 条”中 D 的要求。 A.勤于思考 B.忠于职守 C.勇于创新 D.善于学习 46、公司于 在香港联交所挂牌上市。（B） A.2009-11-15 B.2009-11-5 C.2009-11-1 D.2009-11-20 47、“开盘必特价，特价必升值”是恒大的 D 。 A.推广手法 B.营销管理手段 C.品牌口号 D. 营销策略 48、公司严格实施集中招投标属于公司的 D 。 A.开发建设优势 B.企业规模优势 C.企业管理优势 D.成本控制优势 49、员工修身准则是 A.公司领导 根据公司多年发展经验总结提炼出来的（B）。 B.许家印主席 C.集团董事局 D.全体员工 50、事情无论大小，关键在于策划；策划无论大小，关键在于精心。要做到时时 有策划，事事有策划。凡事谋定而后动，三思而后行，大胆设想，反复推敲，周 密部署，高效执行，是员工修身准则中的 A 条。 A.精心策划 B.勇于创新 C.勤于思考 D.善于学习
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王旭生--提高员工归属感-(07年会)
培育员工归属感打造激情团队 Danny Wang 2010-03,Changsha 2007.11 dwcheeers@yahoo.com.cn 1 纲要 2007-11 人才的选拔 人才的培养 人才的考核 人才的激励 倾听员工的心声 顺畅的沟通和团队建设 工作与生活的平衡 如何管理人 领导在管理人中扮演的角色 企业文化的作用 dwcheers@yahoo.com.cn 2 人才的选拔 让合适的人做合适的事，只有这样才 能发挥他们的特长，做好这项工作的前提 是成功的选拔。 在选拔员工方面，成功企业当然当然 做得也是非常成功的，它们以自己独特的 方式选拔发展所需之人。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 3 人才的选拔 人才是企业的生命 通过独特的人才招聘解决方案和专业的管理流程 , 确保 公司吸收优秀的人才 , 不论是从专业技能上 , 还是从职 业道德上都要符合公司的要求 , 并能够在企业文化的熏 陶下为公司贡献力量 . 人才选拔计划 业务部门与人力资源部门在每年末制定。 招聘渠道，初步面试，心理测评。 人才选拔的决定因素 是否持有与公司相同或接近的价值观。 个人持有的价值观比掌握的知识技能更难改变 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 4 人才的培养 人才是企业成功的奠基石，培养人 则是奠基石的筑造过程。 人非生而知之，人的知识和才能 是通过学习和实践得到的，大抵成功的企 业都会培养自己的人才，建立自己的人才 库。提高了员工的素质，才能创造高品质 的企业和得到滚滚的财富，百年树人的功 业当然更将惠及后代。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 5 人才的培养 新员工接受公司价值观教育 , 感受公司文化 。 其宗旨是为员工创建持续学习的环境 , 支持员工 不断的成长 , 最终确保企业竞争优势的稳步提升。 内部岗位轮换体系。 鼓励员工在不同的工作环境下尝试新的具有挑战 性的工作 。 支持员工的长期职业发展目标，共同制定相应的 培训计划 。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 6 人才的考核 通过专业手段对员工进行考核，以达到公 司的既定目标。 业绩管理程序支持公司战略和价值观的实 施。 业绩评估的成绩与阶段奖励计划的结果相 联系。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 7 人才的考核 为什么我们需要绩效管理 组织的使命 组织的战略 2007-11 组织的目标 组织的绩效 部门的目标 团队的绩效 每个职位的职责 个人的绩效 dwcheers@yahoo.com.cn 8 人才的考核 目标分解 工作职责 绩效反馈 面谈 绩效管理流程图 绩效计划 绩效管理循环 绩效评估 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 绩效实施 和管理 评估结果 使用 9 人才的考核 绩效评估结果的用途是什么 用于薪资的分配和调整 用于职位的变动 用于员工培训和发展的改进计划 作为员工选拔和培训结果的有效标准 制定个人发展计划（ IDP 2007-11 ） dwcheers@yahoo.com.cn 10 人才的考核 个人发展计划的内容 有待发展的项目 发展这些项目的原因 目前的水平和期望达到的水平 发展这些项目的方式 设定达到目标的期限 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 11 人才的考核 个人发展计划的制定过程 员工和主管进行评估沟通，使员工认识到哪方 面做得好，哪方面做得不好 帮助员工分析存在差距的原因 以未来的工作目标为依据，找到最迫切需要改 进的个人发展项目 共同制定目标、计划、核查方式 列出所需资源， 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 12 人才的考核 终极目标 人治 法治 人治 被治 法律、伦理 自治 执行者，你 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 13 人才的激励 人的需求是多层次的，既有最基本的 生存需求，也有高层次的自我实现，对各 种需求的满足就有了对人的激励行为。 激励员工应因人而宜，既可物质奖励 , 亦可精神鼓励，抑或二者兼而有之。激励 还要选取适当的时机，适时的激励会挖掘 员工潜在的能量，向更高的目标迈进。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 14 人才的激励 什么是激励 鼓舞人们做出抉择并展开行动 激励的含义 调整情绪 解决问题 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 15 人才的激励 如何利用激励推动公司战略 公司战略 （公司愿景、目标、文化） 自上而下 建立 公司与员工 之间的 “ 桥梁” 保持一致性 培训 / 教育 / 沟通 （公司让员工理解并认同战略） 目标 / 考核 （公司与员工目标保持一致） 自下而上 员工 “ 认同” 并 “ 执行” 公司战略 表彰 / 激励 （公司对员工绩效与行为的强化） 专注公司战略的员工队伍 （员工的日常工作始终与公司战略方向一致） 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 16 人才的激励 人生与企业的追求 精神上 物质上 公司发展 实现远景 投资回报 远景 价值观 团队 实现 理想 2007-11 共享 价值 薪酬福利 被人 接受 生活 必需 生活品质 dwcheers@yahoo.com.cn 舒适 品位 休闲 娱乐 17 人才的激励 个人目标 超前 2007-11 意行 愿动 部门目标 公平 工作 表现 激励员工流程 需要 激励 精神激励 物质激励 绩效考核 绩效 改进 计划 事业 发展 能个 力人 公司目标 培训 dwcheers@yahoo.com.cn 18 滞后 人才的激励 目标与激励的强度 具有挑战性的目标 才能最大激发 员工的积极性 “ 因人而异的目标” 激 励 强 度 成功可能性 0 2007-11 0.5 dwcheers@yahoo.com.cn 1 19 人才的激励 马斯洛需要层次理论 自我 实现 尊重的需要 高 层 次 需 要 归属或承认的需要 保障或安全的需要 生理的需要 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 低 层 次 需 要 20 人才的激励 每个人都潜在 3 种动机 , 员 McClelland 的动机理论工在工作中付出多少努力取 决于个人最强的动机是什么 成就动机 给予融洽的 工作氛围和 公开表彰 2007-11 亲和动机 权力动机 dwcheers@yahoo.com.cn 给予有挑战性 的工作和职业 发展机会 给予物质奖励 和职业发展机 会 21 人才的激励 员工年龄 激励的需要 20 ~ 24 岁 工作任务 福利 工作所需的资源 25 ~ 34 岁 职业发展机会 工作所需的资源 工作任务 2年 工作所需的资源 工作任务 职业发展机会 2~5年 职业发展机会 福利 工作所需的资源 6~9年 职业发展机会 职业生涯规划 认可和表彰 员工服务年限 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 22 人才的激励 激励的公平性 内在 期望 公平 实际 内心感到 付出与收获 成正比 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 外在 比较 公平 内心感到 自己与别人 的激励成正比 23 人才的激励 典型激励曲线 杜绝 侥幸 鼓励 卓越 最低 要求 多劳 多得 激励 启动点 2007-11 目标 激励 激励 封顶 dwcheers@yahoo.com.cn 24 人才的激励 激励的类型 1. 物质激励 2. 精神激励 3. 正向激励 4. 负向激励 5. 长期激励 6. 短期激励 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 25 人才的激励 激 励 类 型 结 构 物质激励 正向激励 奖金、实物、福利 负向激励 罚款、减薪 正向激励 精神激励 负向激励 2007-11 认同、表扬、尊重、授权、参与决策 沟通、培训、晋升、提供机遇 忽视、否认、批评、降职等 dwcheers@yahoo.com.cn 26 人才的激励 人的行为规律与激励工作 激 励 报 工 酬 达成 未满足 的需要 2007-11 产生 动 机 作 引发 行 为 dwcheers@yahoo.com.cn 组织目标的实现 个人需要的满足 27 人才的激励 职业生涯设计的作用 可以深入地了解员工的兴趣、爱好、愿望与理想，采 用相应的激励措施，满足员工的主导需求，使员工感 觉自己是受重视的人，从而激发其主观能动性。 管理者参与到员工的职业生涯设计中，帮助员工设计 合理的职业通道，使员工的目标得以更快的实现，促 进其积极上进，从而提高组织的工作效率。 了解了员工希望达到的目的，管理者可以根据企业的 发展与员工的具体情况来安排员工的培训与职位的更 替，在满足员工需求的同时培育企业的人才，使个人 目标与组织的发展目标完美的结合起来，促进企业与 员工的共同发展。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 28 1. 则 和指 方定 向原 公司角色 1 规检定 划讨 和期 2. 提供信 息和制度 2 主动学习 和训练 生涯 规划 4 跨业学习 4. 注重效果 开创新机 和提高 3 发司与 展协 调公 2007-11 3. 个人角色 境 和创 效造 率环 dwcheers@yahoo.com.cn 生涯规划逻辑图 29 人才的激励 多种内部奖励计划和机制，重奖那些在公 司价值观上有突出表现的员工。 建立员工对公司的归属感和企业自豪感 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 30 人才的激励 零成本激励艺术——尊重是核心 管理者要注意行为的“垂范激励” 管理者要注重增强亲和力的“融通激励” 管理者在布置工作时要注重“责任激励” 管理者在决策过程要注重“参与激励” 管理者要注重员工发展的“目标激励” 管理者要注重“后院激励” 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 31 人才的激励 略增 强 自 尊 的 战 1. 看得见的取得成 就和功绩的机会； 2. 被重视或认同的 清楚的感觉； 3. 行为与个人价值 观相一致的机会； 自尊心 增强 更为积 极的自 我观念 4. 具有较大个人权 力及影响力的证明。 较强的 责任感 增长 开放 信任 面对困难 创造力 关怀 表现 勇气 坦率 奉贤精神 冒险精神 试验精神 独特性 个人或企业 的业绩的上升 自尊的结果 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 32 人才的激励 有效激励从理解偏好入手 风险补偿激发动力 传统经济学有关个人偏好的假定 薪酬激励的三种含义：一是工资水平随着工作量的 增加而递增；二是收入越高激励成本也就越高；三 是确定额收入和不确定的风险收入不是等价的，承 担风险的人需要得到的补偿越多。 把害怕风险的人放在固定薪水的位置上，而把愿意 承担风险的人放在收入波动较大的位置上。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 33 人才的激励 有效激励从理解偏好入手 奖惩激励善用心理 卡尼曼理论 卡尼曼通过运用感知心理学分析方法研究人类的分析决策行为 得出：人的心理其实非常复杂，当所得的比预期的多时，人们 会非常高兴，而当失去的比预期的多时就会非常愤怒痛苦，关 键在于这两种情绪是不对称的，人们在失去某物时愤怒痛苦的 程度远远超过得到某物时高兴的程度。 程度远远超过得到某物时高兴的程度 采用升职、加薪等奖励的办法时要特别谨慎 分析决策时，心理参照系的选择非常重要 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 34 人才的激励 两大动力的平衡 富了和尚穷 了庙 组织目标与个 体目标的整合 穷了和尚富 了庙 员工行为 超我动力 自我动力 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 35 人才的激励 员工行为管理的实质 员工行为管理的主要内容： 1. 使员工行为方向指向企业目标； 2 、使员工行为动力足够大； 行为方向与行为动力取决于自我动力与超我动 力结合而成的员工行为动力体系 员工行为管理的实质是“想办法将两大动力维 持在较高的水平并使之共同指向组织目标”。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 36 人才的激励 让员工变得更投入 影响员工投入度的因素 与直接领导沟通不力 员工觉得企业根本不关心自己 --- 打击了员工的士气 员工的情绪是影响投入度的最基本因素之一 员工对工作的感受 与员工遭遇的态度有很大关系 公平的待遇 工作条件的好坏 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 37 人才的激励 “ 上不封顶，下有保底”的行为空间 利益引力：报酬、 成就、发展机会等 文化引力：理想、 精神、价值观等 制度许可 范围 制度：利益底线 2007-11 文化许可 范围 文化：道德底线 dwcheers@yahoo.com.cn 38 人才的激励 是什么使员工对自己工作感觉好或者差 在预定目标上取得的具体成就；完成了某些事情， 或者至少取得了一些具体的进步； 获得了别人的认同或者得到别人关心、重视；符合 个人的兴趣与爱好；受人瞩目； 对别人或自己拥有的选择、行动和决策的控制力、 影响力与权力；进行选择和行动的自由； 按照自己的基本信念和价值观行事；与较为诚实、 可敬或高尚的企业或个人进行交往。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 39 人才的激励 让员工变得更投入 如何提高员工投入度 从一个基本步骤开始：询问员工的感受 支持个人创新和团队合作的企业文化 让员工参与管理 关心员工职业发展 让员工感到自己的建议受到了重视 营造一个富有意义的工作场所 提供具有挑战性的工作 提供培训和升职机会 通过授权让员工承担更多的义务 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 40 人才的激励 让员工变得更投入 很多工作必须由一线主管来完成，因为他们和 团队、员工联系最紧密，而团队和员工与用户 联系最紧密，是推动企业发展的最大动力。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 41 倾听员工的心声 企业由人组成，企业的发展更是 离不开人。员工的事同时就是企业的事， 关心照顾退休员工会使在岗员工安心工作， 关心有困难的员工会使他们对企业更加忠 诚。只有上下同欲，关心员工，才能形成 团结向上的气氛，共同进步。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 42 倾听员工的心声 重视与员工的沟通，并保持畅通的员工意 见反馈渠道。 员工满意度调查 门户开放政策 员工基层座谈会 员工心理援助计划 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 43 畅通的沟通 人是生活在社会中的，必须与他 人进行交流沟通，人情就成了不可或缺 的内容。 尤其是以中国文化为底蕴的大陆 企业，人情的特殊意义表现得相当突出。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 44 畅通的沟通与团队建设 团队合作与沟通，“分享”非常重要。 领导带动团队参与决策过程 鼓励员工团队合作 组织集体外出活动 , 以部门为单位的团队培训。 加强团队成员间的相互了解 ，增强团队在受到 冲击时的抵抗力和聚合力。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 45 畅通的沟通与团队建设 团队的 7 因素理论 团队模型 创造业绩 技能 解决问题 信任 具体目标 共同方法 共同目的 个人成长 责任感 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 46 畅通的沟通与团队建设 团队会面临的障碍和困境 失去动力和热情、困惑、无助感 失去了方向和目的 没有诚意的、无条理的、非建设性的讨论 冷嘲热讽和互不信任 不承担责任 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 47 畅通的沟通与团队建设 对障碍的认识 任何具体的障碍要造成威胁，凭借的都是障碍 本身的难度，但同时也取决于团队的准备程度 和能力。 作为一个业绩单位，团队在足智多谋和灵活多 变方面超过了所有个人和较大型的组织群体， 团队会利用这两个特点克服障碍实现业绩。 潜在的团队甚至伪团队都能摆脱困境，只要它 们能把障碍同他们具体的业绩目标联系起来。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 48 畅通的沟通与团队建设 摆脱困境的方法 回顾团队的基本要素 争取小胜 输入新的信息和方法 利用指导人员或培训 更换团队成员，包括更换领导 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 49 畅通的沟通与团队建设 建设学习型团队十四大方法 -1 在团队成员中培养自豪感 让团队成员确认他们所在的团队是最优秀的 只要可能，就给予认同和赞美 提倡团队的题辞、名称、象征符号和口号 通过考察和发扬团队的历史和传统价值 , 确立团队荣誉 为一个共同的目标奋斗 鼓励团队成员共同参加业余活动 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 50 畅通的沟通与团队建设 建设学习型团队十四大方法 -2 实行参与式管理 做任何事时保持快乐 留意正在发生的事，并采取行动进行修正 和利用 在任何时候都要以身作则 持个人的正直 通过关心下属，建立相互信任 奉献而不是索取，同时激励别人也这么做 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 51 畅通的沟通与团队建设 成功领导一个团队的七大方法 你要成为一名优秀的教练和老师 让管理成为一种生活方式，要天天去做 平易近人，与你的队员之间保持公开坦诚 定期或不定期召开恳谈会 不要放弃任何肯定别人成绩的机会 需要批评时，立即去做，并注意方法 保持铁的纪律 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 52 畅通的沟通与团队建设 有效的领导者注重贡献 注重贡献是领导者有效性的关键 —— 有效性表现在个人工作上； —— 有效性表现在人际关系上； —— 有效性表现在管理工具的运用上。 注重贡献可以让领导者从看局部上升到看整体 注重贡献可以让领导者把注意力移向“外界” 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 53 畅通的沟通与团队建设 有效的领导者发挥人之所长 组织存在的唯一目的是发挥人的长处 领导者的任务就是利用每个人的长处，作为共 同取得成效的基础 用人原则：发挥人的长处，而非克服人的短处 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 54 畅通的沟通与团队建设 领导者发挥人之所长的秘诀： 在用人之长时应能容人之短 用人之长时不能短视而不见 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 55 畅通的沟通与团队建设 励德管理法——励精图治 德行天下 2007-11 励——运用好激励机制 精——把握好心理因素，精神比物质更重要 图——策划是管理成功的前提 ( 使命、愿景、行动方案 ) 治——建立管理的平台与系统 德——以德服人，得人心者得天下 行——坐而思不如起而行，行者常至 天——顺呼天意，遵守规律，敬畏自然 下——深入顾客了解需求，使顾客满意 dwcheers@yahoo.com.cn 56 畅通的沟通与团队建设 如何成为优秀的团队教练 对教练的深刻理解 教练的 9 大特点 全面沟通 绩效导向 伙伴关系 向导角色 因为有爱 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 以信息为基础 重点在绩效上 速度要慢一些 需要对话 更要用心 需要谦卑 需要平衡 需要负责 57 畅通的沟通与团队建设 教练的 3 个阶段 基础阶段 : 联系、委任、观察、准备 学习环 : —— 表述目的和请求许可 —— 提供你的反馈信息 —— 提问与倾听 —— 分享你的相关经历（如果需要） —— 利用对话来增长知识 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 58 畅通的沟通与团队建设 教练的 3 个阶段 推进行动阶段 —— 强化积极面 —— 建议可能性 —— 要求一个具体的行为 —— 要求行为和阐明影响 —— 获得行动承诺，提供支持 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 59 畅通的沟通与团队建设 教练的 4 个关键技巧 分享与反馈 提问与倾听 给予建议 探求可能性 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 60 工作与生活的平衡 通过活动帮助员工拥有更加健康、平衡的 生活，促进员工个人成长和能力发展，从 而提高员工的生活品质和工作绩效。 改善管理，建立起良好的人文环境，提升 企业形象。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 61 如何管理人 如何成功企业的员工管理有一个最 大的共同点，那就是“以人为本”，所 有的管理最后都会归结到对人的管理上。 严格的制度可以使每位员工按章 办事，减少了无原则管理的麻烦，减轻 了事必躬亲的负担，也形成了良好的工 作氛围。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 62 如何管理人—— 企业在员工管理过程中应遵循的准则 1. 首先做员工的朋友，再做员工的上司 人是社会的动物，而公司是一个社会的机构。 要充分信赖下属 员工们通过与自己的同事建立相互依赖的人际关系、 朋友关系而获得重要感情补偿。 员工相互关系的质量和深度，以及员工的相互信任 对他们的去留往往产生决定性的影响。 热爱员工，理解员工 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 63 如何管理人 2. 让员工明确你对他的工作期望和要求 期望和要求是员工不断促进自身进步的动力和源泉 告诉员工必须要达到的工作目标是什么，然后让每 个员工各自决定达到目标的途径，最后再一起商量 并确定完成目标最好的方法。 根据员工的不同类型、特点、技术专长和生活需要， 实行不同的管理方式。充分承认并珍视每个员工在 风格和节奏上的不同，并让员工充分发挥各自优势， 同时还鼓励员工对工作负责。 希望每个员工都感受到取得成就的压力，界定目标 使员工既感到压力，又感到有成就感。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 64 如何管理人 3. 让员工做他们最擅长做的事情 一个人惟有用其所长才能充分实现他的价值。 了解员工并能让他们做最擅长的事，是当今公司和 经理们面临的最重要的挑战。 员工能发挥他们特长的基础是将个人才干（思维、 感觉和行为模式）、技能（他会干什么）和知识 （他知道什么）与他们的工作相结合。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 65 如何管理人 4. 因工作出色，不吝言辞当面表彰和赞扬员工 认可和表扬就像一支兴奋和催化剂，以及由此而产 生的成就感，让人充满激情和干劲。 表扬和认可已成为一种新的沟通方式，用来向员工 传达公司关注的重点和要求。 要注意对待犯错误员工的态度。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 66 如何管理人 5. 关心员工的个人情况，包括他们的困难 关心员工从两方面入手，一是关心员工的家庭，一是 关心员工本身。 一些离职的员工往往并不是要离开公司，而不是要离 开对他们漠不关心的经理。 真心关心他们的员工 , 并在最短的时间里发现员工的 才干、长处、个性、特性和要求 , 包括他们的困难。 通过他们最有效的方式向员工沟通和传达，以获得他 们的真心接受和理解。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 67 如何管理人 6. 经常鼓励员工，给他们发展的空间 为员工提供充分的发展空间。发展就是在机会来临 的时候，让员工了解自己抓住机会，展现自己的才 华和优势，去获得更高的职位、更优秀的职业、更 适合于自己发展的行业等。 不能越俎代庖。员工都希望尽情地发挥工作才能出 来，成为促进企业成功和进步的一分子，渴望通过 自己辛勤的工作成为企业“重要的人”和“有用的 人”。 不要轻易否定员工的才干，如何让员工满怀责任感 和使命感，并采取最积极的心态去完成工作。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 68 如何管理人 7. 跟员工谈论他的进步 企业的基层员工和高层管理者们一样肩负着企业的 重任。 一个优秀的员工，追求进步的精神要远比技术技能 和智商重要得多。 优秀的经理应对员工的进步“看在心里，讲在口 里”，和员工保持沟通并给予一定的工作示范、辅 导和表扬，使员工在默默无闻和单调乏味的工作中 得到工作的乐趣并增加信心。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 69 如何管理人 8. 善于倾听员工的意见或建议，在工作中尊重 并采纳员工的意见 优秀的经理会定期向员工咨询，继而确保对重大决 策的意见包括一线员工的意见都能收集到。 优秀的企业会很重视员工的意见，鼓励员工自由交 换和相互倾听思想进行加工和完善。 并不是所有的思想都能成功实施，但完善思想的过 程本身却有神奇的效能，它能增强员工对公司的信 心，使他们确信他们的努力使公司变得更好。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 70 如何管理人 9. 致力于高质量的工作 员工更希望看到他的同事们和领导一样对工作质量 精益求精。 管理者们如果在客户（员工）面前对解决一个“质 量”问题采取坚定、执着、认真的积极态度。客户 （员工）会非常佩服并且其忠诚度也会提高。 把“追求精益求精的工作质量”看作挑战，继而改 进工作流程、效率、技术、设备、产品和服务，并 提高和改善企业的管理水平和企业文化。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 71 如何管理人 10. 创造机会并帮助员工学习和成长 要留住员工，不是把他们绑在公司里，而是要为他 们插上奋飞的翅膀。 优秀的企业会创造持续不断的机会让员工学习和成 长 , 为不同员工制订各自不同的必修课程培训计划。 培训一方面可以使员工具备自我发展的能力，还会 增强员工对企业的向心力和凝聚力。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 72 如何管理人 11. 建立严格的管理制度是保证企业员工稳定 的根本。 经营者要有“全员经营”里念。 要有一位得力的“老板”。“老板”是否得力，直 接影响着某些有才能的员工的工作情绪。它是抑制 员工流失、引发企业危机的重要因素之一。 采取措施，防止竞争对手挖“墙角”。企业要满足 员工的五种需求，保全自己的员工，消除可能由人 员流失引发危机的隐患。 约束离职人员的某些行为。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 73 如何管理人 11. 为员工提供优良的工作环境 良好的环境能够使人心情舒畅，更 容易出现积极向上的凝聚力和相互信任的气氛。 轻松自由、精诚团结的企业里，员工的才干能得 到充分的发挥，而充满压力和竞争的环境也许激 发出连自己都不相信的潜能。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 74 如何管理人 树立良好的企业文化及组织气候 提供足够的员工教育训练及生涯规划 建立企业内团队合作的精神 人员经营共识训练 改善组织气候及企业文化 培养团队合作精神 建立经营理念的共识 企业组织自我诊断及改善 持续追求企业的成功及卓越 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 75 如何管理人 2007-11 组织气候的评量构面 公司规章制度 鼓励创新冒险 决策自主空间 公平公正公开 家庭事业风险 同事相处融洽 dwcheers@yahoo.com.cn 互助解决困难 绩效标准明确 没有争权冲突 认同感向心力 分享愿景价值 富弹性应变强 76 如何管理人 2007-11 建立经营理念的共识 确立公司愿景及使命 建立公司短中长期经营目标 塑造适合公司企业文化的价值观 以 7S 理论来验证经营理念的可行性 dwcheers@yahoo.com.cn 77 如何管理人 7S (Mckinsey 1980) Share Vision 分享愿景 Strategy 策略规划 Structure 组织架构 System 作业流程 Style 管理风格 Staff 适才适所 Skill 员工技能 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 78 优才管理 优才管理的目标 优才管理的重点 目标 • 在每个部门确定具有高 潜力的优才，并与他们 保持“亲密接触” • 制定“接班人计划” • 为优才制定发展计划并 重点培养 2007-11 • 留住优才并加速对他们 的 战略性培养 • 保证在重要的位置上有 合 适的“后备力量“来担 任 • 保证这些优才在担任新 角 dwcheers@yahoo.com.cn 79 优才管理 优才管理流程 业务战略发展方向 战略优才需求 组织评估优才管理流程 优才库 优才培养 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 80 优才管理 优才管理七步法 1. 2. 3. 准备工作 管理层认同的范围、结果、任务和责任 企业战略发展方向和优才需求 优才对于未来企业战略发展方向的意义 组织评估 识别当前和未来组织的工作 确定关键工作职位 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 81 优才管理 优才管理七步法 4. 优才库的评估 当前优才库的评估 了解外部优才 6. 5. 优才管理体系 7. 发展计划 建立发展计划并跟踪 评估 评估并分享成功经验 组织优才图 创建接班人计划 个人反馈 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 82 优才管理 人才组合“飞行路径” 潜能 种子型（大学毕业生） 乘 客 2007-11 挣扎型 明星型 稳定贡献型员工 dwcheers@yahoo.com.cn 现在的业绩 83 优才管理 高绩效人才的留才措施 策略 措施 体制留才 1 、目标管理（明确方向） 2 、 流程管理（澄清职责） 3 、 业绩管理（奖惩分明） 环境留才 1 、尊重信任（性本善论） 2 、走动式管理（沟通至尊） 3 、公开交流（建设性冲突） 事业留才 1 、内部择业（一专多能） 2 、 工作轮换（丰富履历） 3 、择优提拔（鼓励上进） 感情留才 1 、人性福利（风险管理） 2 、 体育健身（关怀健康） 3 、家庭参与（创造亲和） 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 84 优才管理 “1 ＋ 1” 人才计划 核心价值 • 信任与尊重 • 成绩与贡献 • 正直 • 团队写作 • 灵活与创新 • 速度 • 顾客如有 2007-11 战略与实践 • 走动式管理 • 目标管理 • 门户开放政策 • 员工指导政策 • 挽留政策 • 安全 / 环境 dwcheers@yahoo.com.cn 国美之道…… 企业目标 • 利润 • 客户 • 专业范围 • 增长 • 员工 • 管理 • 公民权 85 领导在团队中扮演的角色 管理与领导 领导 管理 2007-11 企业 管理是把事情做对，领导是做对的事情； 管理是解决问题，领导是不让问题产生，或消灭于萌芽； 管理 = 管好 + 理顺，领导 = 带领 + 指导（辅导）； 管理 = 规范化，领导 = 创新； 管理基于事实，领导基于价值观； 管理是提供方案，执行决策；领导是做决策，监督执行。 管理是推力和支持力；领导是拉力。 dwcheers@yahoo.com.cn 86 领导在团队中扮演的角色 卓越领导者应具备的核心素质 E4 Energy( 活力 ) 个人精力充沛——有行动的冲劲 Energizer( 激励 ) 调动和鼓励他人的能力—— 富有感染力的热情使组织的潜能发挥到极至 Edge( 敏锐 ) 竞争精神——对速度有与生俱来 的追求——坚定的信念和大胆的支持 Execution( 执行 ) 达到目标 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 87 领导在团队中扮演的角色 来自卓越领导者的 6 大建议 成绩 专家 归属 挑战和眼光 良师益友 / 支持者 / 模范 全球化经验 / 文化宽度 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 88 领导在团队中扮演的角色 2007-11 吸引追随者的七大法宝 让其他人感觉受尊重 树立你的远见 待人如己 对你自己和下属的行为负责 在公开场合表扬和私下批评 花时间去看和被看到 运用竞争 dwcheers@yahoo.com.cn 89 领导在团队中扮演的角色 成就 企业目标 化文 员工责任感 权授 顾客满意 认可 战略标识 员工责任感 领导 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 90 领导在团队中扮演的角色 让员工全心全意地支持自己是领导艺术的 最高境界。 员工的支持分为四种类型 政治支持 : 员工为了获得某种回报而给予的支持 理性支持 : 员工在思想上支持、认可某个好理念 情感支持 : 员工处于强烈的感情认可而给予的支持 精神支持 : 员工对一个非常崇高的目标或使命的支持 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 91 领导在团队中扮演的角色 支持的四种类型 四种类型互相渗透 底部为最低层次的支持 顶部为最高层次的支持 精神支持 理性和情感支持 理性或情感支持 政治支持 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 92 赢得支持的十种领导能力 赢得理性支持 赢得情感支持 赢得精神支持 说服下属 感动下属 吸引下属 确保下属理解你要求 增强下属为目标而奋 用更崇高饿目标或宗 期望的反应 他们支持的那个目标 斗的积极性 旨来吸引下属 及其深层意义 原材料 领导能力 2007-11 故事 感情 灵魂 1. 具有洞察力 用新的眼光看问题 2. 富有远见 构思出一个有关未来 和个人状况的理想画 面。 3. 会讲故事 以一种令人印象深刻 的方式讲述故事。 4. 有号召力 能促使下属将支持的 力量转化为行动。 5. 自我认识 清楚自己的内心感受 和反应。 6. 情感投入 创造一股能够带动众 人积极性的热情。 7. 创造希望 增强下属的信心，使 他们相信目标是能够 实现的。 8. 提升目标的重要 性 把你所社顶的目标与 更崇高的意义和目标 联系起来。 9. 把信仰化作行动 把信仰和宗旨转化为 领导行动。 10. 综合能力 把其他能力有机地连 接起来的能力。 dwcheers@yahoo.com.cn 93 企业文化的作用 企业文化的内涵 企业成员间达成的团队心理契约 契约有两种：法律的和道德的。 每个企业都有自己的核心价值观。核心价值观是企 业的一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种 心理契约。 核心价值观也标志着一种选人用人机制。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 94 企业文化的作用 才 a 暂用 可用 b 暂用 可用 可用 c 不用 可用 可用 d 不用 不用 D 可重用 暂用 C 可用 暂用 B A 才 德 才 德 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 95 谢谢各位！ 2007.11 dwcheeers@yahoo.com.cn 96
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学习人力资源 ---用友用人案例
学习人力资源 ---用友用人案例 成爲中國最有價值的企業。 -用友公司格言 背景 北京用友軟體股份有限公司創立於 1988 年,是目前中國最大的財務及企業管理 軟體發展供應商,也是中國最大的獨立軟體廠商。用友公司開發的應用軟體包括: 財務軟體、企業管理軟體/ERP 軟體、電子商務軟體/CRM 軟體三大類。公司共 有員工 1200 多名,北京本部專職軟體發展人員 300 名。1999 年軟體銷售總額 達 4.65 億元人民幣,成爲中國本土最大的獨立軟體廠商。 公司創始人王文京、蘇啓強是中國電腦領域知名人物。 用友大事記 1988 年率先推出商品化財務軟體; 1989 年研發中國第一表(UFO); 1990 年財務軟體率先通過財政部評審; 1996 年首家推出管理型財務軟體,中國財務軟體從核算型走向管理型; 1997 年最先推出 32 位 Windows95/NT 版財務軟體,帶領中國財務軟體從 DOS 向 Windows 遷移; 1998 年 4 月,發佈用友新一代財務企業管理軟體體系; 同年推出 B/S(瀏覽/伺服器)版財務軟體; 1999 年推出 iERP 企業資源計劃系統; 1999 年 8 月推出"網路財務"解決方案。 從人事到人力資源 用友、微軟和.com 用友的人力資源體系是在企業發展過程中逐漸形成的。同時用友借鑒過一些企 業的某個側面,例如聯想、華爲、海爾,也請麥肯錫管理顧問公司做過短期諮詢, 但是無法全盤學習別人。"也和國外企業交流,但是交流的層面不是很密切,拜訪 過,比如像惠普、微軟、IBM,和這些企業都有來往,他們的人力資源的薪酬體系、 績效考評,我們也都做過訪談,這個交流肯定是必要的。"在某種程度上用友和這 些企業既要合作又要競爭,跟他們有人力資源方面的交流。從目前的業務角度看, 微軟和用友不是競爭關係,但是從整個軟體產業的範圍來說,微軟和用友可能會成 爲長遠對手。用友目前到了戰略轉型階段,真正的對手可能不完全是財務軟體廠 商,而是 ERP 軟體商,ASP 軟體企業,例如 SAP、Oracle 都是競爭對手。 2000 年許多公司人力資源經理遇到的突發事件是網站高薪大批挖人,用友在這 樣的"突發事件"中也不例外,被網站襲擊了一把。像微軟這樣在人力資源方面做 得比較好的公司,面對.com 公司的挖人潮,也同樣感到措手不及。 "今年我們公司總體來講流失率不是很高,大概是 15%弱一點,許多人力經理覺得 很驚訝,覺得軟體企業這樣低的員工流失率是不正常的。"按照矽穀的員工流失 率來看,平均在 20%以上,軟體企業流失人才更加嚴重。人才大量流失曾經給用 友人力資源部帶來很大壓力。可以估算一下,15%的流失率,用友 500 名員工差 不多要流失 70 人,這是比較可怕的數位。但是用友很快適應和穩固了這種流 失,2000 上半年公司招進 80 人。 人力資源部編制 用友北京總部現在有 470 多名員工,人力資源部有 4 人來負責這 470 多人的人 力資源工作。其中一個管培訓,一個管績效,一個管人事招聘薪酬,還有一名員工 具體管人事手續,包括保險辦理等福利。人力資源經理郭延生只算三分之一個人 力資源編制,整個人力資源部的力量是 4.3 人,郭延生是 0.3。郭延生更多的精力 是在做企管工作,企管就是包括企業的計劃、預算、組織、職責、編制等內容 。 1997 年是用友開始從人事管理向現代人力資源管理轉變的起始年。"正式開始 是 1997 年。我做部門經理比較早,1994 年 3 月開始,我原來做部門經理也管人, 也培養人,知道人力資源的一些東西,人力資源這個概念當時並不是很時髦,也不 是很興盛,當時還叫人事。我們公司那時候有一個人事部,沒有人力資源部,1997 年才成立人力資源部,也就是 1997 年人力資源這個概念才被大家認可,被提到一 個高度。" 記:1997 年爲什麽要提出人力資源的概念? 郭:1997 年不是說我們要提出這個概念,自從國外把人力資源這個概念引入國內, 國內當時各種媒體就炒得比較熱,各個企業也都認識到了人事工作的變化,人已經 不再是一種傳統人的概念了,他已經變成一種資源了。後來我們也感覺到人力資 源對於軟體企業來講,是最核心的資源,從那個時候開始用友注重人的挖掘、培養、 留用、提升、職業規劃等,一系列有關這種關於人力資源的做法後續跟進了。 記:請談談你自己的發展過程? 郭:我家在北京郊區延慶縣,高中在延慶讀,畢業於江西財經學院。畢業後在財政 學校當了 6 年老師,在用友幹了 8 年。1992 年來到用友,第一個工作是在開發中 心做産品測試,然後做産品需求、質量管理,接著做同行資訊,然後開始做培訓部 經理,然後是做技術支援部經理,教育合作經理,培訓中心總經理,支援中心總經理, 財務軟體公司副總經理,幾乎是每年都在變化。 記:像你這樣在用友一年一變或一年幾變,是用友所獨有的訓練人、管理人的方式, 還是別的什麽? 郭:這個比較偶然吧,不完全是用友的方式。因爲從大的方面來講,用友公司的人 員相對來講比較穩定於某一個方面,變化比較頻繁的還只是一小部分,主要是根據 業務整合需要進行變化。這也可以說算用友培養人的一個辦法。現在幾乎所有 人都發生過變化。 記:那你做了差不多半年的人力資源工作,覺得人力資源經理應該具備什麽樣的素 質 郭:這個概念我沒有特別去斟酌,只是感覺:一、需要公正,雖然說現在我們考慮人 的職業生涯規劃,人的資源開發等事情,但是人本身的個性仍是需要一種公正與平 等,人力資源經理盡可能做到平等與公正,對於員工或對其他幹部都是非常重要的 ;二、對人的工作特點主要是發展一個人的潛力,所以對人要有相對比較敏感的判 斷 ;三、能夠控制自己,情感的變化不要過於激烈,可能是因爲有員工跟你交談,更 多的是把你定位成公司政策的代言人,希望你能夠爲他來化解一些情緒,而不是把 你的情緒給他,所以有時候常常會壓抑自己。 記:這樣久而久之,這種壓抑會不會也是職業上的一種不愉快的事情? 郭:我倒沒有這麽想,它也是一種修行自己的方法,人總是要理性化的。當然,你容 易把自己的情緒表達出來,活得可能會輕鬆一點,壓抑自己活得可能會累一點,但 是這是一個職業的需要,有時需要把它作爲修行的辦法,形成習慣以後,我覺得就 是兩回事了,就是一種職業的素質。還有一點可能是更需要一種對人的前瞻性看 法和觀察,特別是關於人方面的管理,需要你做公司沒有要求你做的事情,你卻主 動想到了,你應該這樣去做。比如用友這種私企以前從來沒有正規考察幹部的做 法,覺得差不多就可以,如果別人比他稍弱一點,幹部那就是他吧!現在我們逐漸開 始在任命幹部,提拔幹部時,用考察的概念了,這些都是做人力資源以後慢慢的一 種感覺。因爲你沒有考察的話,就會造成你憑感覺提升,造成很大的不平衡,不公 正的因素會多一些。 記:你從業務管理到人力資源的主要負責人這樣一個角色,在這個過程中,你的學 習過程是怎樣的? 郭:以前我認爲最好的學習是幹中學,但是它也需要理論的基礎,我曾經自己上過 一段人民大學的研究生,但是上了一段課以後,我發覺這種學習跟我的期望值差距 比較大,後來我們公司有個機會,跟清華大學合作舉辦一期 MBA 班,裏面有專門的 人力資源課程,這些課程對我的引導啓發是有的,但我仍然認爲是很膚淺的。我個 人感覺很多來源於我願意去瞭解人力資源,因爲我喜歡和人力資源經理溝通,我是 用這種方式去學的。 記:自己做了人力資源經理後有什麽體會? 郭:我個人認爲特別深刻的一點在於,我原來是做業務的,我對人力資源的這種需 求深藏在心裏,我希望人力資源部能幫我解決這些問題,比如說人的考評問題,人 的職業生涯規劃問題等等。我認爲人力資源部需要幫我做這些。等我做了人力 資源經理,就有種特別清晰的感覺,我應該幫別人就這麽做。 記:你在用友當經理的生涯中有沒有關於人力資源失敗的事情? 郭:我印象中在 1994 年,有一個新來的員工,按我們原來的工作習慣,沒有人教他 怎麽做。就包括我進用友也一樣,來以後主要靠自己,師父帶徒弟也好,幹部給你 的那種訓練和導引也好,都比較少,更多的是看你能不能入這一行,所以形成這種 習慣,或者被這種習慣所影響。那個新員工來了以後,我也是採用這種方法,很少 告訴他應該怎樣去做。你自己琢磨,你自己學習,自己去準備自己的課程。後來這 個員工很不適應,他不適應做的事情效果就比較差 ,然後我就認爲他不行,就對他 進行比較嚴厲的批評,他就無法接受,而且離開了,離開的時候,他跟我講得很深刻, 他說:我來是一個新員工,我對這裏一切都不知道,你應該給我一個指導,你沒有告 訴我就讓我去做,然後我做不好,你就來指責我,我認爲這有你的責任。到現在我 還記得這件事情,這可能是一個教訓吧! 記:在人力資源方面你主要是從大的方向做一些事情? 郭:我也參與一些日常的工作,比如績效考評,還有一些員工的關懷,比如生日,我也 參與這種策劃。大的事情,大的方向還是參與多一些,從 1997 年公司成立人力資 源部開始後慢慢形成的一些東西,比如制度修訂,我肯定是要參與的。大事肯定是 參與的,小事有時候也要參與,因爲畢竟是人力資源部經理,這種角色需要你去做 一些具體事情,占我最多精力的是和員工及幹部的溝通,還有對幹部的一些考察, 比如現有幹部,他的優點缺點是什麽,都需要我去參與。 記:那就是說從 1997 年開始用友做人的工作就已經發生了一個指導性的改變? 郭:對,這個變化在 1997 年比較明顯。 記:用友對人力資源部的投入和重視程度如何? 郭:用友公司是一個軟體企業,軟體企業最大的成本是人的成本,人的成本是它最 核心的部分,所以它對人的重視程度是相當高的。但是對人的重視有時很難體現 , 不完全像銷售收入,我們重視一下,銷售收入就實現了,人力資源工作有時候是不 好量化的,你再重視,有時候如果方法不得當,往往適得其反,本來是件好事,也有變 成壞事的可能,所以對人力資源的重視本身來講沒有什麽疑問,絕對重視,但是可 能也還有很多不到位的地方,我個人是這種感覺。 進入網路招聘時代 需要人才測評軟體 用友公司也曾經有過一張非常正式的面試考卷,後來給取消了,原因是大家覺得這 張試卷沒有特別大的意義。 "我們招人的種類比較雜一點,有搞開發的,有做産品需求的,有設計人員,有編碼人 員,有測試人員,還有管理人員,這麽幾類,招人的方法是不一樣的,用統一的問題無 法判斷他到底是不是合我們的要求。"所以用友現在採用的方法是放權給部門經 理,由部門經理去根據他的需要來甄選人才,由他去面試,用經理自己的方法跟員 工去溝通,最後找到一種大家都認可的感覺。人力資源部只參加集體面談。 今年用友想加強招聘這一塊業務,2000 年以來,到現在爲止大概進了七八十人,四 個月的時間, 招人的量比較大。後來感覺進的人從水平看還是有些差異,參差不 齊的現象明顯存在。"我們需要用一種測評的方法,用測評軟體準備對他們進行 測評,但目前來講這件事情,不是最急迫的,因爲其他事情比較多,人才測評還沒有 正式啓動。" 集體面試 用友所謂的集體面試,是指人力資源部在一定階段對有意向進一步瞭解的應聘人 員進行的面試。面試內容主要是看你的經歷和談吐,通過一些問題來看你的職業 素養怎麽樣。"主要是從側面觀察,其實是人力資源部先要守一道關,應聘者資料 來了後,我們先要過一遍篩子。如果是現場招聘的話,要先跟他有一個簡單的溝通, 這樣就可刷下一批,對一些表現好的應聘者有一個印象,然後讓他們和部門經理進 行比較實質的面談。如果面談成功,然後確定試用的時間。等員工來報到,我們還 要跟他有一個簡單的溝通。" 用友每年招聘的人在 100 人左右,而且都是集中在上半年招聘。 用友用人的標準 "重要的應該是在品德,第二個是對事情的態度,你是積極的還是消極的,因爲只有 積極的人,才有把事情做好的可能,也不是說完全能做好,但是這種可能性更大。 因爲如果你連態度都不積極的話,怎麽有可能做好呢?"用友用人的第三個素質是 與人相處、溝通、團隊精神。因爲按照用友的看法,軟體發展到現在,個人英雄主 義時代已經過去了,更多的是需要一個團隊的配合才能開發出良好的商品軟體。 郭延生認爲目前軟體人才個人英雄的烙印還是比較深。 記:而且軟體人才特別在乎和強調自己的個人能力。 郭:對,個人英雄主義思維比較深入。 記:溝通還不是蠻好溝通,個性特別強。 郭:對,個性特別強,我們有些怪人,你根本不知道他天生怎麽會是這樣一種性格,有 時候很困惑,但是這並不代表他們不優秀。 不能全靠文化 用友招聘的時候還看一種文化的東西,但是文化也是個抽象的東西。用友人力資 源經理郭延生覺得,文化一定要考慮,但是絕對不可能考慮很深,不可能作爲決定 性因素,因爲人在招聘的時候往往憑一種感覺,這種感覺有時候可能就是來自于文 化的感覺,感覺你說不清楚。"我無法單純提出用文化的方式看他是否能融入我 們。" 畢業生慢慢熱起來 用友在 1999 年以前,招聘的員工以社會上有工作經驗的人爲主,應屆畢業生用得 極少,有一陣根本不招應屆畢業生,從 1999 年下半年至 2000 年開始,用友招聘慢 慢向應屆生傾斜,特別是在招程式師時,逐漸兼顧應屆畢業生。 這一方面是用友認爲目前的大學軟體人才教育,比前兩年有更好的發展,大學的電 腦設備比以前先進了,學生使用的軟體更加接近公司裏的先進水平。另一個方面, 用友發現,對於現有的程式師來說,對他們進行知識結構和現代軟體工程素質培養 比較困難,很難給老程式師做全面的改變,基礎性的一些東西很難給他突破,而大 學生相對來講要容易,因爲現在大學軟體教學層次提高了,軟體研究生、博士生多 起來,基礎的東西比較紮實。 記者認爲,還有一個更重要的原因是國家對用友這樣的私企開始給用人政策,據說 用友現在接收的畢業生能解決北京市戶口問題,這是大學生首先要解決的一個難 題。如果不是這樣,恐怕大學生也不願意到用友,對大學生來說,戶口問題還是非 常重要的。例如北京許多外企就必須要北京市戶口的雇員,原因據說是北京市需 要他們這樣做,否則不給他們招聘人事權。 招聘廣告網站爲王 除了中高層和專家級人才通過獵頭公司來找,用友大部分人才通過打招聘廣告,參 加招聘會,或在招聘網站上做廣告。出乎意料的是,網站招聘廣告已經成爲用友最 佳的招聘資訊發佈方式。 2000 年 3、4 月份,用友以紙介質廣告和參加人才交流會爲主來尋找人才,但奇怪 的是,效果越來越差,感覺非常明顯,用友打了一期報紙廣告,幾乎沒什麽求職資料 寄過來。參加幾個人才交流會,參加招聘的人大部分好像都不是用友所需要的人 才。後來用友把招聘廣告轉向網路招聘站點。 記:怎麽樣,效果? 郭:效果不錯,至少資料來得非常多,可挑選的餘地也非常大。 用友認爲網上招聘會好一些的原因是因爲 IT 人員更喜歡上網,而網上應聘更多的 也是 IT 人員。"我覺得是雙向的,所以用友轉向網路招聘以後,效果明顯改善了,從 5 月份登招聘廣告到 5 月份一個月收到的應聘資料,就是整個從 1 至 6 月份資料 的一半,而且應聘者的水平從目前的評價來看還不錯。" 郭延生覺得 IT 類人才在網上招聘可能會逐漸替代紙媒體和招聘會。 管理程式師 個性突出的軟體人才 用友人力資源經理郭延生認爲,"軟體人才的特點非常突出,軟體人才可以說是所 有企業中最難管理的人才。管理以前叫做管人理事,現在叫管事理人,管理的觀念 在發生變化。"軟體人才個性化需求比其他人才要突出,尤其是軟體企業,聚集了 大量性格各異的軟體人才,因爲軟體本身的創造過程就是他們個性化發揮的過程, 一個靈感,發揮出幾個很優秀的程式或者代碼,就能把一件事情解決,高新技術産 品往往就是一個靈感,而不是靠壓出來的。 軟體人才需要彈性 對於軟體發展人員,用友從目前的坐班制,逐漸開始推行彈性工作制,主要是針對 軟體人員特殊化工作狀態的一個適應辦法,用友正在研究這種彈性工作制,估計年 內或明年初開始全面推行。用友公司整體辦公環境和辦公設施,企業整個文化氛 圍相對來講和軟體企業比較吻合,開放、寬鬆,沒有像流水線一樣有很多的監督和 特別嚴格的督導,更多的是探討、合作、引導,也沒有特別的著裝要求。 攻堅和大面積進攻的程式師 記者:我感覺現在程式師有兩種,一種就是程式遊擊隊員,他們可能對編程工具很 熟,能力很強,把編碼編得很簡潔,很怪誕,自己很高效,但是他一直沒有一個正規的 專案的概念,零零散散地編一些東西,也沒有做一個大的軟體,像這樣的人社會上 有很多;還有一類,可能他很紮實,有很強的理論知識,編程式不一定很快,但是很規 範。他的系統分析、模組設計就是一個很規範的程式師的方式,那你覺得這樣的 兩類人才,哪一類是軟體企業所需要的? 郭延生:這個問題以我個人的真實想法來說,我更傾向於後一種,即你剛才談到的 比較規範的那種。雖然說他可能靈性比前一種要弱一些,但是現在的軟體工程是 團隊合作,不是個人英雄時代了,更需要按照一個規範去做,我要求做到這種程度, 你就做到這種程度。當然團隊時代並不代表著程式師一定就不需要靈氣,不需要 一種創新,我傾向於後一種,但是並不完全杜絕前一種,目前軟體企業有時候也需 要前一種人。但是從比例來講,我更傾向後面那種程式師占 90%,前面那種占 10%。 記者:前面那些人起到一個攻堅的作用。 郭延生:對,攻堅的作用,有時候確實是需要一些程式技巧。大部分人需要踏踏實 實地把一個工程的東西做好,因爲是工程的東西,他是添磚的,他是加瓦的,他是和 水泥的,如果大家都想用自己的創新方法那麽樓就塌了。 管理軟體人才需要目標 要想管理好軟體人才,用友人力資源部經理郭延生認爲最重要的是要有一個目標, 然後通過這個目標來分解出具體的任務,用任務的方式讓每一個人都能夠有成就 感。任務實現以後,給員工一個認可,包括他們的職業生涯規劃,可能還要有一個 長遠的發展的設想。還有一個很重要的側面,就是怎樣讓他融入到用友這種文化, 真正被用友的文化所接納,讓他覺得他的發展跟用友的發展是一致的。如果沒有 這種一致的感受在裏面,軟體人才很難發揮自己的潛能。 軟體人才的職業生涯 軟體人才最大特點是具有鮮明的個性。但是從現實的角度來說,一個軟體人員終 其一生寫程式是不可能的。軟體人才的發展之路,從技術上來講,可能是程式師、 設計員、應用人員或某一個軟體領域的專家,還有可能向經理或創業層去發展。 一個軟體人才絕對不能把自己長期定位於一個程式師。現在如果在編程式,過一 段時間要試著去研究程式之間的關係,能夠使自己設計程式,然後告訴別人怎麽編 程式。往高層次的方向發展,就是掌握整個應用模型如何設計,技術方案怎麽實現, 成爲軟體技術專家。 寫程式的最佳年齡是 25 歲 現在寫程式的人裏面,30 歲以上的屈指可數,如果有人在 30 歲還能夠寫程式的話, 大家都認爲已經是奇迹了。這種說法可能有些誇張,但是總體趨勢是這樣,大部分 寫程式的人,他的黃金歲月是在 24～26 歲。剛畢業的程式師可能沒有經驗,而到 了 28、29 歲以後,他自己已經感覺編程式沒意思。程式師感覺最好的時期就那 麽幾年,程式師也成了吃青春飯,這是中國軟體產業沒有形成規模和格局,在軟體 人才中的心理投影,也是中國程式師的悲哀。 記者:程式師內心是否有一種時間的恐懼? 郭延生:會有,所以程式師變動性更強,因爲在這個領域他覺得做一段時間,還讓他 做重復的東西,沒有做到設計層的工作,他就感覺好像要被淘汰一樣,自己覺得很 恐懼。記得 1998、1999 年,各種電腦的刊物、媒體、網上內容,從各種渠道給人 的資訊是對程式師的工作評價特別低,所以大家有這種感覺,希望自己有一個提升, 這種提升,我個人感覺向程式設計方向發展更好一些,當然程式師可以做職業經理 人,如果你可以轉型,還可以做軟體應用領域的專家。 記者:在這樣一種恐懼心態下,具體到程式設計的領域,會不會導致中國的軟體人 才始終不能形成一個非常好的結構,從而出現某一塊特別薄弱的情況?這是否也 是中國軟體業不如美國發達的原因? 郭延生:這方面我沒有特別去研究,但是我覺得這種局面的改變還是有可能的。哪 塊最薄弱?對中國目前的情況來看,最薄弱的是軟體設計,我們常說一個産品的質 量,我認爲質量不是做出來的是設計出來的。比如說樓的質量怎麽樣,首先是設計 出來的,設計得不好,施工再好,它一樣會塌掉,設計得非常好,施工不好,他可能也會 出問題,但相對來講,只要是施工基本到位的話,樓一般不會倒。所以軟體産品一 般是設計出來的,而中國目前來講,軟體設計能力是最弱的一個環節,最優秀的地 方就是程式師,就是我們的軟體人才。如果美國的華人程式師全走了,可能美國軟 體業就塌掉了。中國的程式師在美國都占很核心的角色。但是爲什麽中國程式 師在中國就編不出像樣的軟體呢?我們看了印度人編的程式,中國的程式師覺得 那是一堆垃圾,但是人家軟體業做得很好,爲什麽?就是印度軟體設計比較好,我們 這方面往往就是設計不到位。 沒有人能百分之百控制進度 軟體進度的控制一直是一個難題。現在軟體越來越大了,好幾百兆,僅憑工程量就 一兩個人無法實現。微軟一個 Windows 2000 用了 500 多人,如果半年就要升 級一次的話,對速度的要求非常高。用友不能夠說 100%預發佈一個全新的軟體, 從實際的角度來講,微軟也不是 100%能夠做到。對中國軟體企業來講,目前的軟 體進度控制仍然是一個課題,尚未攻克的一個難題。接觸軟體企業,感受更多的是 他們總有遺憾。微軟也有遺憾,補丁也補不了的遺憾。 考評·薪酬·職位 全員年薪制 用友從 2000 年開始,對所有的員工採取年薪制。薪資結構是年薪加上 0～3 個 月的獎曆。公司業績好,會有最多 3 個月薪水的獎勵,最少是 0。福利方面是養老 保險、醫療保險、意外人身傷害保險、失業保險,還有一個住房公積金。 用友給一名員工定年薪考慮的因素比較多,包括員工的學歷、年資、能力、過去 的業績、職位等。 用友薪資總共是 16 級,每級還有三檔,一共是 48 檔。 用友希望通過上市,將自己從私營企業變成一個公共公司(Pubilc Company)。 而且用友是積極申請做中國首批期權的試點單位,國家也正在規範期權制度建立, 用友希望成爲中國期權"吃螃蟹"企業。據說用友的薪資水平在軟體企業中具有 很好的競爭力,就算跟微軟比,"在員工層面,薪資水平不比它有太大差異,幹部可能 比微軟稍弱一點。" 一年論英雄 用友的這種薪酬體系的缺陷是平時沒有什麽物質激勵的東西。"從工資制度來講, 確實是沒有靈活的激勵,但是我們有一個配套的獎懲條例。"用友的獎懲條例裏 列出:如果員工有重大貢獻,會給員工一些特殊的獎勵。當然你有某種特殊的錯誤, 也會給你一個懲罰。用友覺得採取年薪制的好處就是以一個相對長的周期來考 察員工的業績,一年結束以後,用員工一年的業績來衡量你是應該升級還是降級, 獎金的核級工作,不是以一個月來論英雄,而是以相對長的周期論英雄,這是年薪 制的優點。"弱點我覺得也是很突出,就是沒有階段性獎勵的激勵作用,不夠靈活, 各有利弊。"像用友這樣一年論英雄的薪酬體系的企業還是比較多,許多企業只 是結構中多了一個可以浮動的獎金。 考核工資 用友對員工每個季度考評一次,然後全年再綜合計算,最終是以全年的考評結果, 作爲最終考評結果。一般考核時間是在年底的 12 月份進行,因爲前期工作做得 比較充分,周期也比較短,大概半個月左右就能夠結束考評。 考評結束,根據員工的業績第二年要重新核級,用友的經營年度是從 3 月 1 日開始, 一般都是 3 月中旬進行核級,4 月 5 日發核級後的工資。用友通過改制成爲股份 制公司後,核級改到了 1 月份做,2 月 5 號發核級後的工資。使業績在薪酬裏的反 饋速度加快。 調整薪酬的依據 用友每年調薪的依據,大的方向是看企業成長的可能性,成長的速度有多快;另外 就是看 IT 行業薪資的變動水平,可能還有一部分是考慮內部員工的一種期望值。 比如需要留住優秀員工的時候,會考慮他的期望值。用友覺得薪酬調查指導意義 不是特別的明顯。 用友在薪酬方面的競爭對手主要是網路公司和外企,還有個人發展的願望。 圖 1 空降部隊 空降部隊成爲許多企業在快速發展中注入的一針人才強心劑,往往這種人才有業 務制高點,能夠獨擋一面,熟悉市場形勢,迅速開拓新的業務。用友也不例外,同樣 有空降部隊進駐企業。"空降部隊對公司內部的影響還是比較明顯的,特別是對 老幹部的衝擊明顯,但是目前通過兩三年的觀念轉變,大家認識已經能夠扭轉過來 了,現在就是隨便來個空降人才,大家也都能夠接受了。"經過幾年的認識,用友人 對待空降部隊已經平和了。空降部隊來了還是按公司的工資序列定級別,可能級 別定得比較高。 記者:用友怎麽面對期權誘惑力? 郭延生:這方面如果實話實說,用友沒有特別去考慮它。從我個人認爲,期權也好, 幹股也好,在某種程度上,都是一種空中樓閣,因爲他可能一夜使你成爲百萬富翁, 但是另一夜也可能使你由百萬富翁變成窮光蛋。比如微軟,股票從一百多美金,一 下跌到幾十美金,那種貶值率是極快的,對人的心理衝擊也是挺大的,所以我老覺 得那東西,沒兌現之前都是空中樓閣,所以我覺得讓員工感覺最實在的仍然是所見 即所得。 經理考評員工,人力資源部考評經理 用友對員工的考核,主要由部門經理來主持。用友的用人和考評權都放在部門經 理手中。員工面向經理述職,經理對員工的行爲和業績進行考評。考核的標準依 據都是由人力資源部來定。管理層的考評都是由人力資源部來組織,對經理的考 評包括四個方面:計劃執行情況的考評,員工對管理層的考評,管理者的上級主管 對他的考評,上下游部門對管理者的考評,由這樣的四個方面對管理者構成 360 度的考評。 人力資源部對幹部的考評主要方式也是述職。無論是管什麽的幹部,都是通過述 職來考核。述職時,經理到前臺在十分鐘內做個簡單介紹,然後等在場的很多人提 問題,被考評的經理回答。參加評估的是所有部門經理,他們可能會問經理某塊業 務怎麽做的?怎麽這塊沒完成,爲什麽?如果該經理講不出理由,大家給他考評的分 就比較低。然後還有對業績結果的質詢。員工對自己經理也有考評,員工考評很 重要的一點是"你給我的發展提供過什麽幫助",如果員工覺得經理對他發展幫助 很多,打分就高,反之就低。經理的領導對經理也有考評 ,經理接受領導的質詢。 2000 年對用友的管理者來說,是非常難過的一年,因爲公司強化了對經理的考評。 記者:這樣由部門經理考評來決定員工優劣的做法,如何保證公平呢? 郭延生:我們希望盡可能的讓他的業績公開,公正。每個部門跟每個部門完全不一 樣,員工做的事情不一樣,業績之間很難橫向比較,最後只能由主管來核定,但是這 樣肯定會出現個別不公平的現象,但我們盡可能採用一些監督的做法,例如我們要 讓員工對經理進行考評,如果考評的結果說經理不公平,那麽對員工的考評結果可 能會重新進行核實。 記者:有一些企業考評有加權的概念,經理考評員工,他的加權可能有 60%,還有 40%是員工自己對自己的考評、同事對你的評價、你的介面部門對你的評價,這 樣會降低考核失誤。 郭延生:這個方法其實用友也用過一段時間,但是發覺這種方法的可操作性比較難, 規模一大的話,這種考評特別難操縱,非常需要時間。就像現在用友的述職考評, 部門經理都忙不過來,用友最大的一個部門,經理手下有 70 多人,一個人考核 70 多人,還需要上下游考評,還有員工對他的這種評價,光統計就統計不過來,所以,就 目前來講,用友缺一個能自動統計的工具,就是說軟體。 記者:你覺得考評有沒有一個完美的境界? 郭延生:逐步完善它是應該去做的,也是可能做的,永遠到不了完美的地步,這是我 個人的認識。 記者:從更理論的層次上去說,對一個事物或對一個人的評價本身就是存在很多角 度。但是這裏面應該有一個絕對的客觀性在裏面,就是所謂的一個真理性,我們說 光速,它就是一個真理,它就是這麽快。一個人,其實也是一個肯定的東西,除非你 的方法不對,否則一個具體工作的人,在考評裏應該存在他的絕對價值的東西。 郭延生:這個問題我想從兩個角度考慮。首先我認爲人本身沒有完人,所以,想做 到完全客觀是不可能的。就是說被考評者,他是一個人,他有不完美性,他有他的 個性,個性有好的一面,也有不足的一面 ;執行考評的人,一樣是人,他有他的好惡感, 他有他的評價標準,因爲我們對人的評價是無法完全量化的,特別是像我們軟體企 業,更難以完全量化,很多是定性考核,不是定量。比如我判斷你這個人合作態度 怎麽樣,我往往從感覺,可能就是某幾件事例告訴我,你這個人合作精神偏弱,這樣 打分就打 65 分,也就是說被考評者是人,考評者也是人,那麽這種完全的客觀性我 認爲是不具備的。但是他可以用一種大家公認公正的方法,讓他盡可能把不公正 性減到最低程度,這個我覺得還是可以努力的。 記者:考評最後能夠真正達到反映員工本質嗎? 郭延生:這個我覺得還是能做到的,因爲最起碼能夠做到 70%以上,如果一個人能 被人們評價達到 70%左右的正確層面,我覺得還是相當不錯,被考評者也已經接 受了。 用友員工 15%流動率 用友目前員工流動率是 15%,主要有三個方面的原因。第一個是網路公司挖人。 年初網路公司一波挖人潮,給許多公司帶來人力資源的壓力。第二個是外企吸引 力。外企最大的優勢是學習機會比較多。"如果按照現在比較新的流行觀點,管 理是嚴肅的愛,學習是最大的福利。員工去外企,更多的是希望從嚴密的管理中獲 得學習的機會。"第三個是個人發展願望,包括出國、留學,自己去創辦企業等等。 軟體企業人才終身雇傭制不太現實,或者說軟體人才換得太慢就不符合産業發展 速度。員工自己都不會認可終生守在一個位置,可能會主動尋找他更好的發展方 向,每個人都在尋找發展機會。 "因爲企業畢竟需要發展才能達到一定水平。當我們發展到了一定程度,我們的 人想往更高的地方飛,但是還有比我們企業管理水平低的企業人員,想往我們這飛, 這種流動是個正常範圍。" 用友辭人 用友一年辭退的員工大約有 10 來個。這些員工主要是跟不上企業發展的步驟, 從能力、思維、團隊意識等方面,包括工作紀律各個方面都不能適應企業發展。 用友管理者一般不辭人,其中有一個公司政策導向的問題。因爲用友將員工流失 率作爲幹部的考核指標,幹部一般不輕易辭人。今年用友希望把這個導向改成:能 幹活的人一定留下,混事的人一律辭掉。這樣可能流失率會有所增加,但是隊伍更 純潔了,比起留下一個人幹,一幫人混要好。 用友可能是少有的中國企業中員工 辭職走了還讓他回來的私企。在我的感覺中,中國企業很容易辦著辦著辦出了個 人恩怨。 記者:大量辭退員工就有可能形成一種比較緊張的企業氣氛。 郭延生:我覺得緊張對人是好事,太寬鬆了,就把好多人本身的那個惰性發揮得淋 漓盡致,人一緊張起來,人的那種激昂的優勢全都暴發出來,我覺得在未來社會裏 面,誰讓自己更能適應,更有挑戰性,誰才有發展,你現在過得越舒適,那麽今後被淘 汰的機會越大。 記者:用友早上八點半上班,原來的考勤是打卡,後來是刷卡,現在改成指紋了。越 來越高科技,當然也越來越嚴了。 郭延生:嚴肯定是要嚴的,但是跟開發人員的那種彈性工作制的推進是不矛盾的, 因爲一個企業涉及到行政、財務等各方面的員工,有些崗位元需要準時上班。考 勤應該是一個嚴肅的事情,這也是代表一個企業的管理的側面。 如何走出黎明前的黑暗 現在對軟體人才有許多不利的地方。一方面中國軟體人才個體素質越來越高,另 一方面又是軟體人才的個人英雄時代結束,所以軟體人才靠一個人的力量幾乎很 難有所成就。而且現在該覺醒的市場都覺醒了,幾乎很少有創業盲點,三個人出去 搞一個小軟體公司,然後把這個企業做大的難度也增大了。似乎中國的軟體人才 進入了最黑暗的時期。 但是這只是黎明前的黑暗。軟體的需求越大,軟體人才的機會就越多。從軟體的 需求來看,互聯網時代,比單機時代一個作業系統,一個文字處理軟體就夠用的境 況大不相同。互聯網使軟體市場的需求量在品種和數量上增加許多倍,而電子商 務的出現,對大量小型應用軟體需求激增,以致 ASP 成爲一個規模龐大的新興軟 體領域。現在對軟體產業來說,是一個大放異彩的時代,不是作業系統時代、字處 理器時代的獨木橋式競爭。對軟體人才來說,另一個淘金時代來臨了。 但是從美國、印度這些發達的軟體國家來看,中國的軟體企業發展顯得不夠規模, 軟體人才的空間不夠大,這裏面有一個很重要的認識誤區。定位不明確是中國軟 體產業和軟體人才都相對感到空間狹窄的重要原因。美國的企業軟體做得非常 好,日本的遊戲軟體有些市場,印度就只做軟體加工業。中國軟體產業比較浮躁, 往往不知道自己做什麽,特別是互聯網式的概念發達時期,許多軟體人才更加不安 心於做軟體。其實有多少人知道中國企業的軟體需求?多少人去研究過企業的需 求?又花了多大心力去設計適合中國企業的各種管理軟體?中國市場是一個需求 多樣化的市場,各種軟體在中國都有自己的市場消化能力,中國軟體人才的空間應 該比印度軟體人才要大許多。但是我們內部市場消化能力被國外軟體企業的國 際化給劃出去許多,而軟體定制出口這一塊又很少有懂軟體國際業務的人才,使得 軟體出口始終成不了"發家致富"的正道。東大阿爾派是一個很有特點的軟體企 業,它既做國內市場,又做國際加工軟體,這條道路值得大家去研究。 在用友發展 自己 在用友當幹部 用友北京本部有員工 470 人,共有 25 個部門經理,20 多個業務經理、技術專家, 業務經理和技術專家沒有管人的許可權,但是亨受經理待遇。 用友的提升標準 用友決定提升一名員工做經理,業績表現一般占 50%至 70%,還有一些其他方面 的素質考慮。例如發展潛力、職位重要性、崗位重要性,還有團隊合作精神等。 在用友的管理者素質的標準裏,大概要考慮四大方面的素質:一是知識背景;二是 專業的技能,看員工的基本技能和職業技能;第三個是業績;第四個是職業素養。 職業素養主要指員工的個人行爲規範,例如對人的態度,團隊意識,特別是爲人做 事的品德。 幹部能上能下 用友推行管理者能上也能下。1999 年用友開年初管理會時,有 40 多個經理參加 會議,而 2000 年開會時只有 20 多個經理了參加會議。不是用友真正將那些經理 免職了,而是業務調整,有些部門整個被整合到別的部門,許多位置不存在了,但是 用友還是保留這些經理的發展空間。從 1997 年,用友就開始提倡幹部能上能下。 2000 年用友更嚴格幹部管理,對幹部全年進行考評,每個季度考評一次,考評完以 後,公司會把考評結果在網上公佈,而且是排名制,到年底的時候,綜合排名前三名, 可能管理者要提升或給予獎勵,後面的可能會停職,免職。 用友的 6 條發展線路 記:軟體企業人員都比較年輕,比如說編程員吧,可能年齡再大一點,幹久一點,上去 了就是部門經理或業務經理,但是作爲編軟體的人職業周期可能都不會很長,因爲 精力和思維敏捷度有年齡局限,存在大量淘汰的問題,例如用友的管理位置也只有 四五十個,怎麽樣激勵員工長期幹下去?是否要不斷地換血? 郭:這個問題比較難以回答,就我個人感覺來講,公司爲員工提供這種經理的位置 永遠是有限的。但是給大家提供的專家、業務經理、客戶經理,這種角色還是比 較多的。用友就劃分了五大序列的發展線路,比如說産品開發序列、知識服務序 列、市場營銷序列、專業管理序列、輔助業務序列,五大序列最高待遇都能上到 副總經理,他們的空間都比較大,如果加上管人經理的話,是 6 條線。用友 6 條線 的發展都和工資制度完全吻合,從 1 至 16 級,每一級裏分 3 檔,跟工資級別完全配 套。 用友的崗位認證標準 用友有一個任職職責標準,跟薪資、發展許可權都結合在一起。員工在職位和技 能上如何發展,通過這個標準可以找到差距。比如說員工現在的級別是工 2,如果 員工想做到工 1,應該具備什麽樣的技能,有什麽樣的業績才能做到工 1,在這本標 準書裏寫著,如果員工做到這個程度了,你就可以申請。比如申請做到工 1,人力資 源部的考評成績認爲你到工 1,就給你做工 1,這是職業生涯規劃的一個標準。 職業生涯 幾年前用友的員工沒有職業生涯的概念,1997 年開始進行導入現代人力資源的 理念,員工開始知道什麽是職業生涯。職業生涯管理者需要,員工也需要,所以員 工和管理者相互拉動,使職業生涯管理深入下去。 王文京和他的左右 用友有總裁信箱,員工可以給總裁寫信,也可以給王文京發 email。但是王文京是 董事長,基本上不負責用友的具體經營。經營方面的事由總裁郭新平管。用友沒 有把董事會成員列入到 16 級工資裏面來。管理人員裏最高級別郭新平,下面是 高級經理,幾個副總,副總組成核心團隊。 改任命幹部爲考察幹部 用友任命管理幹部,跟員工績效考評不完全吻合,有時選一個人做管理者,不一定 完全看中員工的業績,更看中員工的協調運作,計劃推動和創新能力。用友還講究 一個德,就是道德,品德;智,比較聰明;體,身體比較好。用友在選拔一名管理者時, 可能會在一個工作組裏有幾名備選員工,最後指定其中一名來做管理者。"目前 是這樣,當然這種方法,我認爲欠缺很多,因爲指定成份比考察多,可能以後我們就 是備選方案,提名制,考察,最後通過考察的結果,評議得出管理者來。" 用友的管理者分爲幾個檔,有人力資源管理許可權就屬於部門經理,部門經理有三 檔, 7、6、5 屬於部門經理檔,4、3 是高級經理檔,2、1 是總經理成員檔。 管理者難找 "軟體企業能提升一個部門經理不容易,往往是有了位子,經理難找。"用友人力資 源經理郭延生有這樣的困惑。"隨便找一個去做部門經理是沒問題的,但是真正 適合這個位置的不是特別容易找,因爲軟體人才往往個人的個性比較多,管理別人 的能力和欲望不是特別大,所以他平時不太訓練自己這方面的能力,你真的發現有 一個機會給誰的時候,就有種拿不定主意的感覺。"所以用友只好專門進行幹部 訓練,來讓軟體人才變成管理人才。 培訓 幹部培訓營 1997 年以前,用友還沒有現代人力資源管理的概念,連郭延生(用友人力資源經 理)這樣的部門經理幾乎從來沒有人指導過該怎麽做部門經理。1997 年以後,用 友對幹部陸續有些培訓,開始請外企的經理、老總來講講課。管理者強烈地感到 和外企之間的意識差距和思維上的差距,學習空氣在用友公司變得空前濃厚。 1998 年,用友和清華大學合作搞了一期 MBA 班,讓所有幹部去接受管理系統知 識的學習。2000 年,用友將這種幹部學習,變成幹部訓練,形成了今天的幹部訓練 營。訓練營通過設計互動式操作訓練的方式,告訴經理人,部門業務應該怎麽推動, 計劃應該怎麽制定,跟員工怎麽溝通,跟上級怎麽溝通,怎麽做好部門經理的角色, 甚至詳細到怎麽爲人處事。2000 年訓練營有 17 次課,一個月一次,每次兩天,大 概有 20 天時間。基本上是按照 40(每周工作小時)+4(每周學習時間)設計的。 訓練營課程 用友今年的幹部培訓課程可以分爲四大類,一類是管理技能類,主要包括部門計劃 制定、預算分解、業務推動和業務控制等方面 ;第二類主要是素質或稱管理技巧 類,包括企業文化與自我超越、溝通與演講技巧、團隊建設等;第三類是開拓思路 類,包括市場營銷組織、渠道、價格、促銷、品牌推廣等,給每個人都灌輸這種意 識 ;第四類屬於專項知識類,包括軟體發展管理、測試方案設計等。這些課程的 老師基本上都來自於美國、臺灣、國內著名企業的高級經理和高級工程師。這 些課程的開設,對提升用友經理人的能力發揮了重要作用,很受歡迎。 新員工培訓 新員工來了之後,用友都會給他們做三天時間的培訓,講一些企業的規劃,企業的 發展之路,企業的文化,企業的制度,與人相處再融入企業環境的方法。新員工一 年會有幾次集中培訓。集中培訓不涉及技能,技能培訓由部門經理去組織提供,會 有師傅帶徒弟的方法,也有採用老員工爲新員工集中傳授的方法,具體方式由部門 經理去組織。 其他員工的培訓 用友給在崗很長周期的員工提供的培訓大概是兩個方面,第一個是技術培訓,像人 力資源部每年春天會有一個技術培訓計劃,組織相關部門確認以後,幫他落實場地、 師資,組織這種培訓,培訓完後要考核,這些內容會記在員工檔案裏。用友也會給 員工做一些素質培訓,比如 EQ、顧客滿意、團隊、如何成功等的培訓,這樣的培 訓一個季度組織一期班,利用半天的時間爲大家做這樣的培訓,主要調整員工對待 事物的方法,在某種程度來講就是情商的培訓。 平均來說,每年每個員工會接受一個星期的培訓。公司的培訓費用將占到公司營 收的 1%左右。 確定培訓內容 用友的培訓內容通過人力資源部徵集部門意見來決定,部門主要通過和員工進行 溝通,向人力資源部提交培訓內容。各個部門提交上去的培訓計劃,到人力資源部 集中起來,形成一年的培訓計劃。人力資源部安排的技術培訓都有考核,主要是通 過這樣的方式來看大家學習的效果和心態。"程式師自學成才的比較多,集中培 訓是必要的手段,但真正成才的程式師往往靠自己琢磨,而且在工作中學習效果是 最好的,知識折舊非常快,很多東西要在工作中學。" 員工上網 用友進行的課堂培訓以技術爲主。有關公司的許多知識,例如制度、政策諮詢,新 員工須知,這都屬於企業培訓的內容,很多內容在網上公佈出來,員工可以自己去 學。網上也有些技能的培訓,例如如何制定銷售方案、用戶方案,如何進行任務管 理,網上定期會有這種文章發佈,員工可以自己去學。用友對員工上網的資源管理 方式是 :上班時間,一些固定技術站點將開放,而與技術無關的站點,例如新聞、社 區站點,總經理和員工都上不能訪問。而下班以後,這些站點就開通了,員工可以 任意訪問。 如何調動學習積極性 學習積極性不是調動起來的,這跟公司的大環境關係非常密切。用友曾經處在調 整期,大家對企業的發展方向比較迷茫,所以不知道該如何學習。用友在發展的道 路上曾經扛過民族大旗,"發展民族軟體產業,推動中國管理進步",在當時情況下能 夠贏得一些單子。現在中國用戶也國際化了,他們開始用相同的眼光看待國內國 際企業。現在用友開始建立一種比較規範的、國際化的企業理念,希望成爲管理 規範的企業,用友到了理念轉型期,企業在上升的階段,發展的空間變大,所以大家 都學得比較積極。 培訓力量 用友沒有專職的教員,但是有專職的培訓主管。用友的新員工培訓,是由企業內部 的人講課,新員工培訓課程是《企業文化與自我超越》。用友在全國的合作夥伴、 代理商、分公司進行的培訓,也是公司內部的人去講。每年員工在培訓輸出上要 花費很多精力,例如産品怎麽維護,怎麽使用,怎麽去建立方案,怎麽去競標,還有銷 售技巧和服務技巧,都屬於培訓。用友的企業文化和規章制度的培訓,也是員工自 己去講授。 溝通 用友的 BBS 用友公司的 BBS 和許多公司的 BBS 一樣,剛開始大家在 BBS 上暢所欲言,後來就 有點變樣了,也曾出現過許多消極的資訊。據瞭解,很多企業關閉了 BBS,而用友 公司到目前仍正常開放著,按他們的話講,"這可能是一種考驗,看看企業的管理者 有沒有勇氣面對這份大字報,並認真聽取不同側面的意見,努力去改進"。用友也 曾想用真名制的方式來管理 BBS,但是考慮到大家的心理因素,沒有採用。 看來,BBS 對公司傳遞資訊是一種非常便利的方式,而且喜聞樂見,但是總有些讓 管理者害怕的東西在上面,如何管理好 BBS 這樣一份高科技的大字報,需要所有 企業認真思考,並想出好辦法。 申訴途徑 員工在用友遇到困惑,如果是政策方面的問題,可以去問人力資源部,遇到行政方 面的問題可以問行政部,每個人都有電話表,員工直接可以打電話,職責也都是公 開的。如果員工覺得這事他們都解決不了,需要跟王文京溝通,有總裁信箱,也可 以直接打電話,或到總裁辦公室去。但是這些通道還是不夠充分,至少是單向的, 需要員工主動去說事,員工這時比較有顧忌。最好的溝通方式是人力資源部主動 找員工談話。 用友有一個獎罰條例,員工的議案被公司接受,公司會有獎勵,獎勵一般都在網路 上的光榮榜公佈。今年有一個員工提了一個很好的建議,公司給他獎勵 1000 元, 在網上公佈後,員工直接到人力資源部領錢。另一個員工用業餘時間做了一個很 重要的工作。有員工在網上求助急需將産品資料翻譯成英文,然後這名員工就接 過來翻譯,被幫助的員工希望對這名員工給予獎勵,公司在公告欄公佈這種良好行 爲,給他 2000 元獎勵。 員工意見調查 用友人力資源部自己做員工意見調查,每兩年會進行一次,內容包括很多方面,管 理、薪資、辦公環境、個人發展、員工之間的溝通,甚至包括午餐情況。通過調 查來看員工主要關心的一些問題,然後對其中大家反映最激烈的一些問題,在網上 做公開正式回復。如果有些情況反映的是某個部門的情況,就會將這些內容反映 到某個部門,爲這個部門改進工作做參考計劃。 務實年 用友從今年開始,更強調務實,要把事情落到實處。例如以人爲本,如何以人爲本, 人力資源部要做具體的事情,真正的尊重員工,讓員工有一個比較好的環境和好的 發展。郭延生認爲用友的管理水平在國內企業中還是比較有優勢,從思想意識角 度,用友公司的管理,逐漸向國際化公司靠近,更強調一種公平、開放、創新和均 衡等概念,目前從執行層面來講,跟國際化企業還有差距,從意識來講,基本已經到 位。用友公司個人崇拜程度不是特別多,管理人員跟老總常常可能是激烈"對抗", 爭論問題。 王文京和大家交流的機會變少 王文京的冷靜理智、敏銳和持重成爲用友人的一種風格標準。以前在企業規模 小的時候,用友創始人王文京和員工直接交流的機會非常多,用友一個季度能夠開 一次總結大會,在會上王文京會把他的一些想法,目前存在的一些問題,取得的進 展都跟大家溝通,說給員工聽。隨著公司規模不斷壯大,從 1999 年開始,用友人越 來越多,多得甚至沒有一個大的會議廳裝下這麽多人,交流的機會變少了,改成半 年一次了。王文京現在任股份公司董事長,管理責任弱化,所以跟員工見面的機會 就進一步減少了。但是 :"王總特別珍惜與員工交流的機會,不論什麽場合,什麽事 情,都特別願意與員工交流。" 軟體業成了傳統産業嗎? 記:以前說硬體是傳統産業,軟體是很新的産業,現在和網路新經濟相比,軟體是否 成了傳統産業? 郭:我不這麽認爲。大家可以看,網站的結局是什麽?亞馬遜已經接近於倒閉了,新 浪、網易、搜狐,他們創造的價值有多大?我想現在還沒有到定論的時候,網站就 一定會永遠輝煌下去嗎?如果網站沒有創造價值,我覺得它的存在就很微妙了。 軟體企業在創造價值,真真正正在幫用戶解決問題,當然我並不是說網站什麽問題 都不解決,比如網站新聞的傳播方式,也是一種創新,但是它畢竟是需要經濟利益 作爲基礎的。中國軟體業要想發展好,首先需要把大家這種浮躁的心態先降下來, 尤其是政府,首先要把這個降下來,不要跟風,研究人家的新動態是對的,但是跟風 炒作是錯誤的,當然這也是對媒體的建議。 記:媒體永遠是什麽熱鬧說什麽,媒體的立場是讀者的立場,用友做 ASP,給客戶一 種應用的服務,就目前來講也屬於一種概念吧? 郭:有這種成份,但是我覺得用友具備這種概念的基礎,因爲用友有自己的應用産 品作爲基礎,企業需要什麽樣的軟體來爲自己解決問題,用友還是有一些瞭解。畢 竟有 10 多年的基礎,包括用戶基礎、産品基礎。爲用戶提供服務,我認爲用友是 可以做到的。現在我們有好多網站,送礦泉水、送冰棍、送一瓶醬油一瓶醋,我覺 得這是沒有基礎的,配送基礎沒有,成本太高。我並不認爲用友的問題都解決了, 但是用友有基礎,就可能會真的成功。 記:用友是從財務軟體入手,逐步地進入管理軟體,例如現在做的 iERP 産品,還有下 一步的 ASP,用友成功了嗎? 郭:我覺得從現在用戶的應用來講,用友已經是趨近于成功了,如果從目前用友的 市場佔有份額,社會影響面來說,離成功還有很遠的距離。即便是這樣,我個人還 是對成功有一個問號,現在不到成功與失敗定論的時候。SAP 是全球最大的 ERP 軟體廠商,現在它面臨很大的壓力,你說它成功了嗎?它有那麽多資源,有那麽多用 戶,可是它真成功了嗎?很多用戶要來集體訴訟它,如果這種訴訟成立的話,它就要 面臨很大的風險,所以企業管理軟體的成功與失敗,我個人來講都還沒有到定論的 時候,而且成功永遠只是一個過程而已。我個人認爲,用友從 1988 年到今天爲止 的一段過程是成功的,後一段過程我們相信我們努力會成功。 王文京用人 王文京常常會給人一個舞臺,然後靠員工去想像發揮,他很少告訴你這件事應該怎 麽做。如果這件事情對,王文京同意你朝著這個方向發展,至於怎麽發展,你自己 去想吧。王文京在戰術層幾乎是完全授權的。用友常常有些經理會有這樣一些 疑問:王總這麽定了方向,他又不告訴我怎麽做,我怎麽幹?如果員工不改變這種觀 念,等王文京告訴你怎麽做,等於是等著免職通知書。因爲王文京只告訴你大方向 是這樣,具體怎麽做,你應該去想,要不然要你幹嘛。 王文京用人的方式,從積極的 意義來講,使一個人能夠更有效地得到成長;從消極的方面來講,可能探索的周期 會長一些,所以用友發展一直處於平穩發展的速度-中等速度。激情企業有可能 超過用友,但是超過用友以後,可能很快就倒了。從用友過去的情況來看,競爭對 手這麽多年跟用友拼殺,總的趨勢都是他們即將接近用友的時候就倒掉了,幾乎每 個競爭對手都是這樣的,用友一直處於比較穩的過程。這跟用友鍛煉人的方式有 一定關係。用友有很多事情,不是一定要去找王文京,自己就定了,王文京給員工 一個"勢力範圍"-舞臺,用友人覺得王文京比較理智。 王文京不獨裁,王文京喜歡聽你說一些東西,他聽得特別認真,細緻,你甚至在他面 前發牢騷或者激昂澎湃都沒有關係,他都能承受,但是他最後可能已經有自己的定 論了。用友有員工開玩笑說:王總徵求你意見的時候,也就是告訴你結果的時候。 有時候因爲員工有一些反對意見,王文京確實也會改變主意。王文京的決策權是 絕對的,但是他不絕對控制這種決策權。這是王文京的決策系統。 國外一些資料顯示,一個國際化的公司,在決策知識系統非常健全的情況下,決策 失誤率達到 50%,而中國國內的企業在決策系統很不健全的情況下,決策失誤率 會更高。而用友的決策支援系統並不是很資料化,可能更多依靠的是王文京的靈 感。決策出了錯誤,王文京願意自己承擔責任。在這種情況下,用友能夠殺出財務 軟體重圍,做 ERP 軟體,現在又通過偉庫網實施 ASP 角色轉變,反映出王文京在大 方向上的敏銳和果斷。 中國軟體批判 中國軟體人才是一堆金光閃閃的珠子,但是缺一根軟體工程管理的線;中國軟體人 才多,但是大量的勞動力沒有出口創匯的産品 ;中國軟體產業一直想向規模化和 産業化發展,但是上升了一段時間開始在原地轉圈。這是大家一直在談論的問題 , 在這些問題中,我們的思維還是定位在編程式這個位置,對整個軟體產業的人才結 構沒有認清,沒有真正形成整個軟體產業的鏈條,但是形成了盜版刻錄,正大光明 銷售盜版的"流水線"。中國軟體業當然有點像農民種地,沒有很好的産供銷渠道, 做了大量軟體但是賣得不好,豐產不豐收。 "中國軟體業,這些年的發展速度並不是很快,這跟中國的軟體人才積累不夠有一 定關係,跟國家宏觀政策影響有關係,跟中國的開放性不足也有關係。"郭延生從 宏觀的角度看待中國軟體產業的基本不發達狀態。 中國缺乏國際化的軟體貿易人才。一個很簡單的現實是:中國軟體業一直想將自 己的産品賣到國際市場上去,但是中國有很多買賣布匹的外貿人才,卻少有軟體出 口的人才。這道理很顯然,如果沒有瞭解國外軟體市場,不能準確知道國外軟體市 場的需求,大量的程式師怎麽去編出口産品?大家可以認爲軟體人才就是編軟體 的人才,但是軟體人才不可以認爲在搞軟體的人當中"萬般皆下品,唯有編程高"。 中國的程式還沒有走出國門,國外的程式就進來了,只能說中國是別人國際市場的 一部分,而中國的程式師連國內市場這杯羹都難以自保。大家談了半天國際化 ,是 我們自己沒有國際化,而是被別人國際化了。 在中國做軟體首先要想著國際化。做軟體如果還認爲做中國的軟體,做具有中國 民族特性的軟體,本身就是對國際化的一種無能的抗拒,其結果是離國際化更遠。 不具備遠離本土作戰能力的軍隊未必能夠保衛祖國。如果軟體企業沒有做國際 市場的理想,很難做好中國市場,因爲中國市場首先就是國際軟體產業競爭的焦點。 中國軟體業根本沒有驕傲的可能。爲了記住某些隱痛,應該將"中國人聰明會編 軟體"改爲"中國人聰明只會給外國人編軟體"。現在只能說,中國的軟體產業已經 在逐漸脫離手工作坊式操作,但是手工作坊式的痕迹仍然非常深刻。像用友這樣 在中國軟體界聲名葳蕤的企業,在北京只有 300 人的軟體編程隊伍,已經算是在 大規模開發産品,這離國際軟體企業的規模差距是 2 位元數。北大方正、深圳金 碟,我們只能說他們具有比較純粹的軟體發展隊伍,但是整個軟體發展管理過程都 不能說先進。東大阿爾派董事長劉積仁曾經說要找 1000 人在東大軟體園編程 式,這是一個非常好的理想,但是 1000 人編什麽?1 個中國程式師創造的價值如果 抵不上一個美國程式師的 1/10,中國的軟體生産力不僅僅是規模的問題,差距就 到了另一個範疇-勞動生産率。尋找更大的市場,尋找更好的管理,尋找更高的效 率,尋找中國軟體產業的未來,路還很長。
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麦肯锡—中国石油天然气公司—薪酬设计思路
建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化 说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系 阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 薪酬制度设计的方向 顺应外界环境变化，中油选择的重要战略方向 • 改善财务业绩 • 提高技术水平 • 执行整合及资本回 报的战略 • 主导中国市场 • 世界一流石油公司 集团远景 运营战略 组织机构设计 人力资源战略 • 建立以业绩为导向 的薪酬制度以创造 股东价值 • 衡量个人业绩是根 据其所能创造的附 加价值 • 注重过程 • 强调专业 / 地区公 司的专业化管理及 团队合作 建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化 说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系 阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 薪酬制度设计的方向 战略性薪酬制度 集团远景 运营战略 组织机构设计 人力资源战略 薪酬战略 个人 固定薪酬 营运成本 业绩管理 团队 变动奖金 股票期权 营运成果 要成功的落实人力资源及组织战略 要注意 战略方向及计划要落实所有单位，并确定每 一级与上级的衔接 建立责任制观念及方法 职务等级机构应以职责为基础 业绩衡量标准要质与量并重 业绩要通过薪酬得以反应 建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化 说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系 阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 薪酬制度设计的方向 建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化 说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系 阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 薪酬制度设计的方向 薪酬制度的原则－国际通行做法 奖酬指导思想 根据职位市场价值订定薪资水平 根据工作表现给薪 连接至股东价值的创造 关键奖酬因素 职责、技能和个人表现来决定固定 薪资及薪酬幅度 公司、团队与个人表现来决定变动 奖金高低 给予主管及关键人才股票期权，以 奖励股东创造的价值 实施奖酬制度的关键因素－国际通行做法 主管的奖酬管理能力 制定绩效指标并评估效益，以执行 绩效给薪制度 绩效考核制度 淘汰不合格员工并帮助绩效差的 员工持续改善： A. 卓越： 5 ％ B. 超越工作要求： 15 ％ C. 达到工作要求： 60 ％ D. 需要改进： 20 ％ －密切观察： 15 ％ －解雇： 5 ％ 建立职等框架重要的考量因素－国际通行作法 职等结构 宽职等 （从基层人员到总裁约有 10 － 12 个职等） 职等与职责的连接 根据职责定位市场职等 设定固定薪资重要得考量因素 （ 1 ）国际通行作法 薪资标准体系： 根据劳动市场人员供需情况， 决定体系的种类 固定薪资结构： 基本单元： 重视个人能力及专业职位的市 场价值 固定薪资的组成：本薪＋加给 （反应劳动市场人员供需情况， 如特殊专业、艰苦工作环境、 偏远边区等… .. ） 薪资等级： （从基层人员到 局长） 管理职： 4 专业及技术职： 7 － 8 能力评估 A 市场 P 90 市场 P50 年度 薪 调 市场 P 10 B C D 在公司年资 2 － 5 年 薪 酬 区 间 设定固定薪资重要得考量因素 （ 2 ）国际通行作法 上下两职等固定薪资的差距 根据市场行情决定 最高与最低等级间固定薪资的倍数关系 （总裁 / 办事员） 东北 / 东南亚： 11 － 13 倍 美国： 60 倍 英国： 35 倍 德国和法国： 11 － 14 倍 最高与最低等级间固定薪资的倍数关系 （局长 / 办事员） 中国： 4.6 倍 东北 / 东南亚： 5 － 6 倍 美国： 5.4 倍 英国： 5.7 倍 德国与法国： 4 － 5 倍 固定薪资：与外资公司内中国员工的薪资比较 表现优良员工的薪资水平，为 市场同专业行情的 100 ％左右 变动奖金 东北 / 东南亚： 全薪的 5 ％－ 10 ％（基层员 工） 全薪的 10 ％－ 15 ％（科级以上 干部） 调薪的依据和准则－国际通行作法 调薪根据 薪资结构：根据预估市场行情每年做调整 个人薪资的调整：根据绩效调薪准则，在 预算范围内加以调整 连接至绩效考核的调薪依据 与标准基本工资的百分比 人数 ％ 绩效 考核 80 － 90 90 － 100 100 － 11 0 110 － 12 0 5％ A 20 ％ 16% 12% 6% 15 ％ B 16 ％ 12 ％ 8％ 4％ 60 ％ C 10 ％ 8％ 4％ 2％ 20 ％ D 0％ 0％ 0％ 0％ 假设调薪预算： 8 ％ 建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化 说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系 阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 薪酬制度设计的方向 奖惩制度的原则－中油现状 奖酬指导思想 关键奖酬因素 按劳动分配为主，效率优先，兼顾公 平的原则，突出劳动和技术要素的地 位 完善激励机制 优化工资结构（新增人员实行合同工 资制） 岗位劳动（包括关键生产岗位），效 率及技术 实施奖酬制度的关键因素－中油现状 主管的奖酬管理能力 遵照公司规定，以维持内部公平 各二级机关的考核员评估干部工作 表现 绩效考核制度 建立职等框架重要的考量因素－中油现状 职等结构 主要根据头衔和工龄，多重标准 职等与职责的连接 没有直接联系 设定固定薪资重要得考量因素 （ 1 ）中油现状 薪资标准体系： 三种：管理人员、专业技术人 员及操作和服务人员 固定薪资结构： 年资及生活津贴 技能 基本单元： （从基层人员到 局长） 工龄调整 （年资） 津贴 薪资等级： 工龄 技能工资、岗位工资、工龄工 资、副食费、四项费、洗礼费、 交通费、书报费 管理人员： 23 专业技术人员： 23 操作人员： 15 ＋ 3* 服务人员： 13 ＋ 3* 岗位 晋升技能 （年资） 晋档（年 资） 在公司年资 15 － 30 年 设定固定薪资重要得考量因素 （ 2 ）中油现状 4.8 倍 最高与最低等级间固定薪资的倍数关系 （局长 / 办事员） 3.6 倍 固定薪资：与外资公司内中国员工的薪资比较 中油为外资公司内中国员工薪资的： 1/2 （基层员工） 1/7 （科级以上） 1/16 （处级以上） 最高与最低等级间固定薪资的倍数关系 （总裁 / 办事员） 变动奖金 各地区公司在在薪资总额的规范下， 自行订定奖金办法 调薪的依据和准则－中油现状 调薪根据 工资标准：无固定调薪政策 个人薪资的调整：根据职工技能和岗位工 资标准表，每 2 － 3 年调整（技能是每 2 年考核，岗位每 3 年进一档） 没有直接连接 连接至绩效考核的调薪依据 建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化 说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系 阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 薪酬制度设计的方向 中国石油的薪酬战略方向 方向 战略 • 业绩导向 • 控制固定薪资的成长 • 增加变动奖金的比例 • 奖励高层主管的长期贡献 • 建立职责观念 • 集中影响业绩的重大事件 • 奖励员工做好本身能直接影响 的工作及发挥团队合作 • 与股东价值挂钩 • 有竞争力并且有市场导向的薪 酬水平 • “ 汰旧换新”－奖励速度、弹 性及创新 建立薪酬与业绩挂钩机制 牛佳： 1 ）职等间的差距加大（导致工资总额加 大） 塔里木油田分公司薪酬设计的原则与步骤 2 ）职能用于调整薪酬构成 3 ）业绩决定奖金发放数额 4 ）业绩决定调薪（基本工资）幅度 设计原则 借鉴国际先进做法 强化激励作用 强调业绩而非工龄 使管理者利益与股东利益挂 钩 与市场相接轨 简明统一 设计步骤 建立新职等体系 参照国际公司与中国市场标 准确定设计思想 确定各职等薪酬水平及其构 成 建立薪酬与业绩挂钩机制 确定新体系与原有体系衔接 办法 实施新体系时间进程表 方向 战略 • 批准新体系并进行培训 2000 年 7 月 • 对所有岗位进行职称评定 2000 年 7 月到 10 月 • 完成配套业绩管理体系的建立 2000 年 3 月到 2001 年 1 月 • 首先对中层经理授予股票期权 2001 年 1 月到 4 月 • 综合新旧体系授予上年奖金 2001 年 1 月到 4 月 • 根据新体系调整基本工资 2001 年 2 月到 4 月 • 收集所有员工业绩表现数据 2001 年 1 月到 12 月 • 评估业绩表现并发放奖金及期权 2002 年 1 月到 4 月 • 根据业绩表现调整基本工资 2002 年 3 月到 4 月 参照国际石油公司的最佳做法 牛佳： 调研时的工作 中油薪酬项目工作范围 1 ）了解中油目前各业务单元的职能情况 2 ）描绘了组织机构图，确认了 250 多个典型的基准职位 3 ）对每个基准岗位做出了初步的职位描述，以及技能要求的评价 4 ）基于以上描述和评价设定了每个基准层级的职级 收集职等信息 提出新的职等方案 方案实施 5 ）分析了每个职位的薪酬状况并且做出了初步假定 • 收集当前中油职等 系统的资料 • 建立以技能为基础 的岗位职等系统 • 设计期权股权实施 计划 • 就油田、炼厂、管 理公司、销售公司 进行实地考察，以 划分 250 个基准职 位 • 就每个职等设计新 的薪酬总额 • 建立变动薪酬的奖 励办法 • 收集外部可参考的 固定和变动薪酬信 息 • 划分每个职等薪酬 的固定与变动因素 • 设计职等系统的培 训手册，并对中油 “培训者”进行培 • 设计股票期权计划， 训 扩大实施范围 重新设计薪酬体系的目标 目前体系的主要问题 • 不能有效激励业绩 • 中高层管理人员与股东利益 没有直接关系 • 基于工龄，不能强调技能 重新设计的目标 1) 引进国际标准的职能体系 2) 主要通过可变部分大幅度 增加员工薪酬总额 3) 强调业绩、业绩、业绩 4) 实施新体系 引进国际标准设立新的职等评级体系（ 1 ）－原 则 目标 • 基于职责和技能， 而不是工龄 • 与市场接轨，符合 国际最优做法 • 简明统一 • 根据各项工作所需的职责及技 能评级，而不基于工龄 • 与国外其他公司同职能的薪酬 具有可比性 • 薪酬体系使职能架构跨业务单 元保持一致性 国际标准的评级标准 评级标准 A: 专业知识 描述 权重 衡量岗位所需的特殊领域的专业知识 15 ％ B ：营运知识 衡量工作所需具备的公司所属产业的营 运知识 15 ％ C ：领导责任 D ：解决问题 衡量领导及领导他人所需担负的责任 15 ％ 衡量数据分析及问题判断所需的能力 15 ％ 衡量职位对营运效益所需承担的责任 15 ％ F ：对营运的 影响范围 衡量职位对营运效益影响的范围 15 ％ H ：人际关系 复杂程度 衡量职位执行工作所需的人际关系能力 的复杂程度 10 ％ 复杂程 E ：对营运的 度 影响程度 实际运用国际标准职能体系 开发处处长的评量总分 132 • 了解个人工作领域专业知识的概念与原则 • 深入了解二级机关个人工作领域的概念和原则，一般性了解其他领域 • 深入了解二级机关数个领域的理论与实物 47 B ：营运知识 • • • 15 C ：领导责任 • 对团队的人事、预算与规划负有管理责任 • 对数个团队负有管理责任 • 对从事多样化活动及跨专业领域的团队负有管理责任 15 • 根据数据分析的结果加以判断 • 运用多重资讯来源以评估（有时）复杂程度 • 在多样复杂情况下，运用分析思考能力以解决议题 15 A: 专业知识 D ：解决问题 程度 复杂 E ：对营运的 影响程度 • • • 深入了解工作领域如何配合二级机关的工作，并具有市场竞争环境的基本认知能力 深入了解本身二级机关如何配合一级机关的运作，并具有市场竞争环境的认知能力 深入了解本身一级机关如何配合组织运作，及直接竞争者的产品 / 服务 在生产量、质量与时效负责任，共同承担规划与财务或预算的责任，并对专业公司或 板块政策有贡献 对专业公司或板块的运作、财务预算和结果负责任；制订其政策 对专业公司或板块的营运规划、 、财务预算和结果负责任，制订其政策；对公司战 略方向有贡献 15 F ：对营运的 影响范围 • 主要影响至二级单位的某一专业部门 • 主要影响至一级或二级机关 • 主要影响至一级单位或专业公司 15 H ：人际关系 复杂程度 • 运用纯熟与策略性的人际技巧，说服及影响他人 • 运用纯熟的沟通技巧，主要对内部，通常为高层领导进行谈判协商 • 运用纯熟的沟通技巧，对内、外部高层领导进行谈判协商 10 层级 4 职等 0 － 17 7 12 178 － 315 13 316 － 561 14 562 － 1000 15 对照新体系与目前体系下的管理职位与专业及技 术职位，认识新职等体系的特点 与现有体系的关键差别 • 基于技能，而非工龄 • 采取市场统一标准，与其它公司具有可比性 • 每个职等与职位明确对应。员工不升迁将不进行职等变动 • 高职等的平均薪酬高于低职等的平均薪酬 引进国际标准设立新的职等评级体系（ 2 ）－原 则 目标 • 在中油能承受的范围 内，提高总体薪酬水 平使其接近市场标准 • 鼓励员工提高业绩 • 使高层管理者的利益 与股东一致 • 参照市场标准大幅度增加关键 职位的总体薪酬 • 主要通过可变部分提高薪酬水 平，建立薪酬与业绩明确挂钩 机制，拉开差距 • 避免降低各级人员的基本工资 （公司总薪酬成本的增加应控 制在 35 ％以内） • 确保各职等总体薪酬以及组成 部分在公司内部保持一致 引进国际标准设立新的职等评级体系（ 3 ）－强 调业绩、业绩、业绩 目标 • 业绩决定奖金 • 业绩决定是否得到奖金以及奖 金的数额 • 业绩决定中层经理获得股票期 权的数额及其实际价值 • 业绩决定期权 • 公司业绩决定中高层经理所持 期权的实际价值 • 业绩决定基本工资 • 业绩决定基本工资上调幅度 用新体系扩大可变薪酬部分－典型薪酬总额构成 百分比 0 要点 股票期权 60 50 • 职等越高，可变薪酬部 分越大 • 职等 10 级一下薪酬总 额只由基本工资和奖金 40 0 30 30 70 70 25 25 业绩期权 15 基本工资 25 25 总裁、 副总裁 专业公 司、地 区公司 正副经 理 中层 经理 19 － 2 2 14 － 18 11 － 13 9 － 10 总额 • 职等 11 级以上薪酬总 额由基本工资、奖金、 期权三部分构成 35 0 职等 40 60 基层 经理 基层 人员 操作 人员 * 5－ 8 1－4 新旧体系的关键差别在于可变薪酬－基层人员 人民币 / 年 目前薪酬体系 新的薪酬体系 35 ， 000 奖金 以职等 5 为例 • 不具有业 绩合同 • 没有股票 期权 70 ％ 21 ， 100 16 ， 900 奖金 25 ％ 基本 75 工资 ％ 所有 员工 奖金 10 ， 400 基本 工资 50 ％ 100 50 30 ％ ％ ％ 最差业绩平均业绩 最佳业 者 者 绩者 要点 • 最佳业绩者薪 酬尚不如以前 • 平均业绩者薪 酬基本总额略 有提高 • 最佳业绩者薪 酬总额将有大 幅度提高 • 增加主要来自 可变部分 招聘与晋升－所有员工 招聘政策 晋升 各职等新聘人员的基本工资 晋升职等时，如目前基 起薪原则上为该职等的下线 本工资低于新职等下限者， 能力突出者的基本工资起薪 调整到该下限 可根据市场行情高于该职等 如目前基本工资处于新职 的下线 能上下限范围内的不加薪 凡接近或已表达该职等上 限者，应考虑培养 引进国际标准设立新的职等评级体系（ 4 ）－实 施新体系 原则 • 尽可能减少新体系 的震动和冲击 • 尽快过渡到变体系 • 今后加薪、招聘及 晋升将严格执行新 体系 • 所有员工的基本工资均不 会减少 • 2000 年 7 月开始实施新体 系， 2001 年 1 月份新体系 完全到位 • 在新体系下，基本工资加 薪、招聘以及晋升将仅注 重业绩和能力 实施新体系时对现有薪酬的调整 • 基本工资按照新体系立即调整 凡员工现有基本工资低于其新职等下限的一律调整到该下限 凡员工现有基本工资高于其新职等基本工资上限的一律保留现有 基本工资但今后不加薪 凡员工现有基本工资在新职等基本工资范围内的保持不变 • 一年后根据业绩评估，员工的基本工资将进行调整以反映其业绩 表现 业绩出色者加薪幅度大 业绩不佳者不加薪 实施时间表 2000 7 批准新体系并进行培训 对所有岗位进行职称评定 完成配套业绩管理体系的建立 首先对中层经理授予股票期权 综合新旧体系授予上年奖金 根据新体系调整基本工资 收集所有员工业绩表现数据 评估业绩表现并发放奖金及期权 根据业绩表现调整基本工资 2001 10 1 2002 4 7 10 1 管理与专业技术人员薪酬设计 总体薪酬水平 目前状况： 总体薪酬水平过低 与在华外资企业相比中油职 工的平均总薪酬水平远小于 相应级别的外资中方雇员 差距在底层尚不明显，即基 层人员的薪酬水平与市场标 准比较接近，级别高的员工， 差距明显 职等间总薪酬收入差距过小 中油各职等之间的薪酬差异 远小于国际水平，且在级别 低的职等上体现尤其明显 改进措施： 薪酬总开支可望增加 35 ％ 薪酬与业绩紧密挂钩 增加职等级别高的工作岗位 的薪酬总额 各职等薪酬总额上下限的差距 标准 450,000 400,000 下限 上限 • 70% 的标准基本工资 • 130% 的标准基本工资 • 0% 的业绩奖金 • 250% 的业绩奖金 • 0% 的股票期权 • 120% 的股票期权 350,000 300,000 274,900 250,000 250,000 212,400 200,000 175,000 150,000 128,800 100,000 97,600 50,000 21,10026,300 10,90012,90015,20018,000 0 1 2 3 4 5 6 7 29,600 8 38,000 9 48,700 58,000 10 11 12 13 14 15 职等越高 , 上下限差距越大 ; 下限与旧体系差别不明显 ; 上限与旧体系差别巨大 , 甚至可 能超越国际标准 16 薪酬总额构成 百分比 0 要点 股票期权 60 50 • 职等越高，可变薪酬部 分越大 • 职等 10 级一下薪酬总 额只由基本工资和奖金 40 0 30 30 70 70 25 25 业绩期权 15 基本工资 25 25 总裁、 副总裁 专业公 司、地 区公司 正副经 理 中层 经理 19 － 2 2 14 － 18 11 － 13 9 － 10 总额 • 职等 11 级以上薪酬总 额由基本工资、奖金、 期权三部分构成 35 0 职等 40 60 基层 经理 基层 人员 操作 人员 * 5－ 8 1－4 各组成部分的浮动范围 基本工资 各职等均设定标准基本工资占总薪酬的百分比，并根据此计算出标准 基本工资定出该职等基本工资的上、下限 所有管理与技术人员职等的基本工资下限为基本工资的 70 ％，上限 定为该标准的 130 ％ 奖金 各职等均设定标准奖金额占总薪酬的百分比，并根据此计算出标准基 本工资定出该职等个人奖金的上限，下限为零 假定奖金的最高限设定为标准奖金的 250 ％，业绩最佳者可得到标准 奖金的二倍半，而业绩最差者确没有任何奖金 股票期权 各职等均设定标准期权占总薪酬的百分比，并根据此计算出标准基本 工资定出该职等股票期权的上限为此标准的 120 ％，下限为零 奖金与业绩挂钩——具有业绩合同的管理与技术 岗位 具有业绩合同的管理与技术岗位 获得标准奖金 额的百分比 250 ％ 综合分值低于 80 分者，没有奖金； 超过 80 分后，每一分相当于标准 奖金的 5 ％； 100 分者，获 100 ％标准奖金； 130 分者，获 250 ％的标准奖金；从此封顶 100 ％ 80 100 130 综合业绩分值 奖金与业绩挂钩——不具有业绩合同的基层管理 与专业技术人员 1. 业务单元年终根据本单元全年实际完成预算利润额和薪酬预算来确定 业务单元全年奖金发放总额 实际发放总额与预 算奖金额的百分比 在实际完成预算利润的 0 ％－ 90 ％时，奖金发放总额为预算的 80 ％；完成预算利润 100 ％时，发 放预算奖金额的 100 ％；当完成 预算利润 200 ％时，发放预算奖 金的 140 ％；以此封顶 140 ％ 100 ％ 80 ％ 90 100 200 业务单位实际完成预算利润的百分比 2. 根据员业绩表现排序确定个人应得奖金数额 与标准奖金的比例 ％ 双倍 200 奖金 150 125 标准 100 奖金 75 50 无 奖金 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 业绩 平均 业绩 最差 业绩 最佳 对员工的业绩强行排序，将全体 参与排序的员工分为业绩表现最 佳到最差的共六组，业绩最佳的 1 0 ％得到双倍奖金，业绩最差的 1 0 ％没有奖金；经董事会批准的特 殊重大贡献者的奖金无上限 股票期权与业绩挂钩 获得标准期权 的百分比 120 100 80 100 120 综合业绩分值 综合分值低于 80 分者，不授予股 票期权；超过 80 分后，每一分相 当于标准期权的 5 ％；当综合业 绩分值超过 100 分时，每一分等 于标准期权的 1 ％；期权授予数 的上限封顶为标准期权数的 120 ％ 基本工资加薪与业绩挂钩 将员工下一年基本工资的加薪幅度与其前一年业绩奖金占标准奖金 百分比挂钩，员工工资加薪由以下两个因素决定 ; 现有基本工资占该职等标准基本工资的百分比 上年年底业绩表现排序所处的百分比 与标准基本工资的百分比 绩效排序百 分比 ％ 70 － 85 85 － 10 0 100 － 11 5 115 － 13 0 130 10 （最佳） 22 18 14 8 0 20 18 14 8 4 0 20 14 8 4 2 0 20 8 4 2 0 0 20 4 2 0 0 0 10 （最差） 0 0 0 0 0 设计蓝领工人薪酬步骤总结 第一步 技术评级 第二步 起薪 第三步 薪酬变化范围 基本工资范围 标准奖金 奖金范围 得到 总薪 酬 原则 • 根据技能、职责 • 根据在华外资企 • A 次级的起薪为标 • 占 A 次级标 等要素评定级别 业中国员工薪酬 准的 90 ％，上限 准总薪酬的 • 根据影响力评定 的 35 ％确定中 为标准的 110 ％ 20 ％ 层次 油各级分别起薪 • B 层级的起薪为标 • 占 B 次级标 • 同一级别内起薪 准的 85 ％，上限 准总薪酬的 一致 为标准的 115 ％ 30 ％ • C 级次的起薪为标 • 占 C 次级标 准的 80 ％，上限 准总薪酬的 为标准的 120 ％ 40 ％ • 最佳业绩者得 双倍标准奖金 • 一般业绩者得 标准奖金 • 最差业绩者无 奖金 • 基本工资 加奖金 所需 信息 • 岗位描述 • 劳动力市场行情 • 各级别起薪 • 技能及职责要素 • 级别与次级 的分数 • 影响力得分数 • 各级别次级 的标准基本 工资 • 标准奖金 • 员工业绩表现 得排序 • 基本工资 范围 • 奖金范围 成果 • 评定级别吓层次 • 确定各级别起薪 • 确定各级别及次级 • 确定各级别 的基本工资标准水 次级的标准 平及上限 奖金 • 确定各业绩排 序段得奖金额 度 • 总薪酬 评定级别的标准（ 1/2 ） 衡量领域 衡量因素 知识 知识含量 （ 15 ％） 分数 1 不具备任 何专业知 识 完全掌握该 操作技巧 岗位所需的 1 年以下 复杂性 时间（ 20 ％） 解决问题 的能力 2 完全重复性 工作，需遵 循详细易懂 的作业程序 4 5 6 需具备一个 特定工作程 序的基本操 作常识 需具备对一 个特定工作 程序较充分 的专业知识 和理论常识 对数项相关 在 5 的基础 在 3 的基础上必 工作程序均 上须具备较 须具备对其他若 具备较充分 身后的理论 干相关工作程序 专业知识和 基础和研究 的基本专业常识 理论常识 常遭能力 1－2年 2－4年 4－7年 为实现明确的 既定目标，可 以就具体问题 做决定。重重 及疑难问题与 须提供建议由 上级决定 在既定的工作原 则及方向下，在 通常可棘手的管 理做法范围内做 决定，并汇报最 终结果 在明确界定 的范围内可 做决定的权 没有任何决 以就工作的 限 定权，须事 细节问题自 （ 10 ％） 事向上请示 行决定，大 部分问题须 向上请示 工作计划的 管理自我 自由度 的能力 （ 10 ％） 3 例行性工作， 工作内容时 有变化，但 有直接详细 的知道或作 业程序可供 工作内容经常 变化，有详细 工作内容复杂多 作业程序可循，变，工作准则较 须自行安排工 笼统，须自己安 作时间、工作 排工作 次序 7 － 11 年 工作内容复 杂多变，无 现成作业程 序，须自己 设计作业程 序 超过 11 年 评定级别的标准（ 2/2 ） 衡量领域 衡量因素 分数 1 不监督指导 任何他人， 人接触都是 例行的、背 动的 2 3 4 5 6 沟通及领 导能力 交流及监 督指导的 复杂性 （ 15 ％） 根据指示对 他人提供培 训和服务， 需要在日常 作业流程上 与他人交换 信息及意见 根据计划安排 知道他人工作 或需要技巧地 与他人讨论较 为复杂地问题 监督他人，计 监督他人工作，监督他人工 划并安排工作， 评估他人业绩，作，决定或 公司或需经常 建议其薪酬地 有权建议他 就复杂地技术 标准，解决日 人提薪，解 问题与他人合 常人事问题， 决人事问题， 作，说服他人 或需与公司外 通常有一名 予以配合 部人员就较复 或多名助手， 杂地问题进行 与关键外界 有技巧型地沟 人员就重大 通 事宜共同协 商处理 体力要求 劳动强度 仅需一般体 需要轻度体 力劳动消耗，力消耗，每 （ 20 ％） 需要中度体力 消耗，每天需 要从事重体力 活动 1 ＝ 2 ， 或 2 － 5 小时 几种视力操作 机器 需要强度体力 消耗，每天 2 － 4 小时从事 体力活动，或 5 小时以上几 种视力操作机 器 需要超强度体 力消耗，每天 5 小时以上从 事重体力活动 会造成工伤事 故，明显的直 接及间接经济 损失，或数项 相关工作中断 会造成重大伤 亡事故，重大 经济损失或本 单元生产经营 活动中断 会造成重大伤 亡事故，并伴 随重大经济损 失及若干单元 生产经营活动 的长时间中断 偶尔操作机 天需要操作 器 机器 1 － 2 小时，可能 需要站着或 走动 2 － 5 小时 隐含的风 险高低 正常工作 失误的后 果 (10%) 不会造成伤 亡，工作中 断或应计量 的经济损失 会造成轻度 工伤，直接 经济损失或 本职工作的 中断 划分次等的标准 标准 分数 1 2 3 对产销量的影响力 参与勤杂或辅助工作， 个人业绩对产销量影响 微弱 间接参与生产或销售工 作，个人业绩对产销量 无明显直接影响 直接参与生产或销售 工作，个人业绩对产 销量有明显直接影响 对成本、质量或资 产利用率的影响力 个人表现对本操作单元 成本控制、质量或设备 利用率无明显影响 个人表现对本操作单元 成本控制、质量或设备 利用率有一定影响 个人表现直接影响本 操作单元成本控制、 质量或设备利用率 对他人工作效率的 影响力 本作业单元其他员工的 工作对该岗位的工作无 依赖 本作业单元其他员工的 工作对该岗位没有直接 的或经常性的依赖 本作业单元其他员工 的工作对该岗位有直 接的经常性的依赖 与次级对应的各平均分区段 影响力涉及： • 产销量 • 成本 • 员工 3 次级 C 2.67 次级 B 1-2.33 次级 A 2-3 1.67-3 1.67 1.33 1.33-3 1-1.33 1 1 级别 1 级别 2 级别 3 级别 4
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娃哈哈集团企业文化手册
W A H A H A 娃哈哈集团企业文化手册 Wahaha Group Corporate Culture Manual 政治部工会 企业文化手册 前 言 企业文化是“以人为本”的管理哲学，是企业长期形成的行为、习惯和规范的总结，是企业全体员工的 共同价值观。企业文化可以最大限度地统一员工的意志，规范员工的行为，凝聚员工的力量，是企业发展宝 贵的精神财富和文化积累，是企业核心竞争力的重要组成部分，是企业持续发展的精神支柱和动力源泉，是 企业的灵魂和希望。 当今世界，市场竞争不仅仅是产品和质量的竞争，归根到底，是文化实力和文化优势的竞争，谁能建立 起优秀的企业文化，谁就能掌握人才优势、科技优势、效益优势和发展优势。 娃哈哈正是基于这样一种理解，确立了以“健康你我他，欢乐千万家”为宗旨，以“成为业绩一流、责 任恒久、基业长青的饮料及大健康龙头企业”为愿景，基于“立足主业、小步快跑、持续创新、稳健发展” 的经营理念，以培育长期竞争优势为着眼点，基于系统性、科学性、前瞻性的行业生态和内外部环境分析， 制定了大健康战略、“智能+”战略、“互联网+”战略、品牌年轻化战略和全面提升管理战略五大战略方向。 打造了一套具有娃哈哈特色的经营哲学体系。 此文化手册是娃哈哈企业文化的高度概括，明确规定企业“是什么？不是什么？做什么？不做什么？” 图：娃哈哈集团经营哲学体系--“火箭”模型 CONTENTS 目录 三、红色文化 / 32 第一章 企业简介 / 2 第二章 文化概述 / 3 第三章 文化体系 / 4 1、宗总的入党初心 / 32 2、紧随祖国从辉煌走向更辉煌 / 33 3、党员干部全部留下 / 34 一、精神文化 / 4 四、家文化 / 35 1、企业核心理念 / 4 2、企业价值观 / 4 1、百万捐款救助小培琳 / 35 3、核心理念阐述 / 5 2、每一个娃哈哈人都像我的孩子 / 36 4、文化理念阐述 / 6 3、廉租房的故事 / 36 5、价值观阐述 / 9 五、奋斗文化 / 37 二、制度文化 / 10 1、宗总带头搬货 / 37 1、红色文化制度保障 / 10 2、疫情下的逆行 / 38 2、家文化制度保障 / 11 3、零下44度 / 39 3、奋斗文化制度保障 / 12 4、菜鸟变专家 / 40 4、创新文化制度保障 / 13 5、从维修工到全国劳模 / 41 5、人才观制度保障 / 14 六、创新文化 / 42 6、品牌观制度保障 / 14 7、质量观制度保障 / 15 1、AD钙奶诞生记 / 42 8、座右铭制度保障 / 16 2、机器换人 / 43 三、物质文化 / 16 3、全渠道营销整合 / 44 1、企业标识 / 16 第五章 社团建设 / 45 2、文化联想物 / 17 一、美摄俱乐部 / 45 3、文化载体 / 17 4、文化阵地 / 19 二、启力跑团 / 45 5、文化目视化 / 19 三、公益社团 / 46 6、文化展板 / 20 四、健身俱乐部 / 46 7、文化周边 / 24 五、羽毛球俱乐部 / 46 四、行为文化 / 25 六、篮球俱乐部 / 47 1、员工基本行为规范 / 25 七、思暮欢乐颂俱乐部 / 47 2、党员干部行为准则 / 25 八、英语俱乐部 / 47 3、销售人员八大纪律红线 / 25 九、乒乓球俱乐部 / 48 第四章 文化故事 / 26 十、亲子俱乐部 / 48 一、创业初期的故事 / 26 1、三轮车踩出的路 / 26 十一、足球俱乐部 / 48 2、削马蹄大会战 / 27 第六章 社会责任 / 49 3、借刨花 / 28 一、共同富裕 / 49 4、28天拉起一条生产线 / 28 二、公益事业 / 49 5、小鱼吃大鱼 / 29 三、支援教育 / 49 二、发展阶段的故事 / 30 第七章 企业荣誉 / 50 第八章 企业歌曲 / 51 1、达娃之争 / 30 2、21票反对 1票弃权 / 31 1 企业文化手册 第一章 企业简介 杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，在党的改革开放政策的指引下，在创始人宗庆后的带领下， 从3个人、14万元借款白手起家，通过不断开拓、锐意创新，现已发展成为中国最大、全球领先的食品饮料 生产企业之一，是中国企业500强、中国制造业500强、中国民营企业500强。 娃哈哈专注食品饮料主业，坚持小步快跑的发展理念，先后投入300多亿元引进国际一流的全自动生产 装备、检测仪器和先进技术，建立了国家级企业技术中心、省级企业研究院、博士后科研工作站、CNAS认 可实验室，拥有雄厚的科研实力。产品涵盖包装饮用水、蛋白饮料、碳酸饮料、茶饮料、果蔬汁饮料、咖啡 饮料、植物饮料、特殊用途饮料、罐头食品、乳制品、医药保健食品等十余类200多个品种，其中纯净水、 AD钙奶、营养快线、八宝粥是家喻户晓的国民产品。公司近年来发力大健康产业，致力于为国人健康作出 新贡献。 娃哈哈持续推进饮料主业转型升级，全面提升智能制造水平，旗下拥有精密机械公司、机电研究院、 机器人公司、科技创新中心，是食品饮料行业中为数不多具备自行研发、自行设计、自行生产模具和饮料生 产装备、自行安装调试设备及工业机器人开发能力的企业。 截至2020年底，娃哈哈在全国29个省市自治区建有80个生产基地、186家子公司，拥有员工近3万人。 其中有72家分公司位于老少边穷地区，投资总额86亿元，通过产业扶贫培育当地“造血”功能，促进共同富 裕。娃哈哈在自身获得发展的同时，积极投身社会公益事业，累计公益捐赠6.5亿元，集团因此多次荣获中 华慈善奖、全国社会扶贫先进集体、全国东西扶贫协作先进集体、国家西部大开发突出贡献集体、全国对口 支援三峡工程移民工作先进单位等荣誉。 2 企业文化手册 第二章 文化概述 娃哈哈企业文化是在长期企业经营实践中形成的，是以董事长宗庆后为主的广大干部、员工共同创造 的，是指导企业发展，凝聚员工队伍的精神财富。娃哈哈企业文化吸收了中国传统文化，革命红色文化以及 现代企业管理文化等多种文化的先进因子，是一个以和谐、发展和责任为根本导向的文化，是一个比较完整 的系统，具有丰富的内涵。 我们企业的任何工作 都是靠人去做的，党建、 工建、团建以及企业文化 建设这些组织虽然组织形 式、工作方式略有不同， 但最终的目的，就是做好 人的工作，温暖人、服务 人、教育人、凝聚人，最 终为企业发展服务。 ——娃哈哈集团董事 长 宗庆后 娃哈哈以“家”文化为核心，融合了红色文化、奋斗文化和创新文化，构建了党、政、工、团、纪“五 位一体”的企业文化建设和管理框架。娃哈哈始终发扬“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”的企 业精神，发挥“家”文化在企业发展过程中“凝聚人、激励人、感召人”的作用，建设“拉得出、打得响、 过得硬”的队伍。 图：娃哈哈集团企业文化建设和管理框架 娃哈哈企业文化从结构上又分为精神文化、制度文化、物质文化、行为文化四大层次。 3 企业文化手册 第三章 文化体系 一、精神文化 精神文化是企业文化的核心，它是企业在经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期 形成的一种精神成果和文化观念。精神文化包括： 1、企业核心理念 ① 企业宗旨（使命）：健康你我他、欢乐千万家 ② 企业愿景：成为业绩一流、责任恒久、基业长青的饮料及大健康龙头企业 ③ 核心价值观：凝聚小家、发展大家、报效国家 ④ 企业精神：励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息 ⑤ 工作作风：拉得出、打得响、过得硬 ⑥ 座右铭：先将诚信施诸于人，才得以取信于人。 图：娃哈哈企业文化核心理念 2、企业价值观 ①质量观：质量是企业的生命 ③创新观：突破无止境，创新赢未来。 ②人才观：正直、专业、奋斗、创新 ④品牌观：就在你身边，赢在健康快乐。 4 企业文化手册 3、核心理念阐述 宗旨（使命） 健康你我他 欢乐千万家 娃哈哈创办和发展的目的就是为了给广大消费者、给千千万万家庭带去健康和欢乐。 愿 景 成为业绩一流、责任恒久、基业长青的饮料及大健康龙头企业 “业绩一流”是根，是源泉；“责任恒久”是茎，是支撑；“基业长青”是叶，是结果。娃哈哈坚持发展实体经济、 发展先进制造业、抢占战略新兴产业，在巩固饮料行业龙头地位的同时，进军大健康产业、数字化领域，构建全产业 链优势，实现小步快跑、稳健发展，向世界500强进军。 核心价值观 凝聚小家、发展大家、报效国家 娃哈哈以“为家人员工谋幸福，为社会国家谋发展”为初心。“小家”是指每一个员工，公司要发展必须把每个员 工凝聚起来；“大家”是指企业，只有公司的发展，才会有每个员工小家的幸福；“国家”就是国家和社会，公司 发展壮大了，还要有高度的社会责任感，只有更多地报效国家，尽责社会，才能得到公众的认可。 企业精神 励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息 励精图治：是振奋精神，从严治业。 艰苦奋斗：是娃哈哈人与生俱来的品格，是最自然不过的选择。 勇于开拓：是想常人所不敢想，做常人所不敢做的事情。 自强不息:“自强”就是要有上进心、进取心；“不息”就是永不松懈，在困难面前不能低头认输。 工作作风 拉得出、打得响、过得硬 “拉得出”是一种态度，任何时候都能服从指挥，冲锋上阵。 “打得响”是一种能力，冲上去的队伍是有水平的，是能战斗的。 “过得硬”是一种品质，队伍不仅打得响，还要善于打硬仗。 企业座右铭 先将诚信施诸于人、才得以取信于人 要让大家相信，必须首先要讲诚信，这既是企业的做事原则，也是员工的做人准则，诚信的意思是诚实、守信。董事 长宗庆后始终强调：品牌的基石，一半是质量，一半是诚信。 5 企业文化手册 4、文化理念阐述 ①红色文化：是娃哈哈多年发展历程中沉淀下来的一脉重要的文化内容，它是娃哈哈 成长发展的基因和灵魂。 中国的改革开放至今已经走过了40多年的发展历程。娃哈哈有幸诞生于改革开放的初期，成长于中国经 济发展的高速阶段。 1978年，改革开放元年，33岁的宗庆后结束了15年的知青生活返回杭州； 1987年，改革开放初期，42岁的宗庆后带领着2名退休教师创办了娃哈哈； 1991年，在浙江省委省政府和杭州市委市政府的协助支持下，娃哈哈兼并了资不抵债的杭州罐头食品 厂，“小鱼吃大鱼”的壮举成为了中央电视台“解放思想”第一案例； 1994年，为了响应国务院西部大开发的号召，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，前往涪陵兼并了 三家特困企业，建立了第一家外地分公司，后来又陆续在湖北、江西等革命老区、贫困山区及东北老工业基 地相继建立了分公司； 2009年，娃哈哈不但在中央、省市各级的支持下，成功地打赢了“达娃之争”的战役。还为了响应中央 统战部及全国工商联的号召，支援边疆少数民族地区的发展，在海拔3600米的拉萨建立了娃哈哈西藏分公司； 2016年，国家发布了“健康中国2030”的规划纲要，娃哈哈陆续推出了系列大健康产品。 多年来，娃哈哈也为培育红色文化埋下了许多情感的种子。 每年国庆，娃哈哈全国各地的生产基地都会举行庄严的升国旗仪式；每年七一，董事长宗庆后作为一名 老党员会给娃哈哈人上党课，并带领全体新党员进行入党宣誓，隆重而有意义。 在娃哈哈25周年司庆时，董事长宗庆后曾亲笔题写：紧随祖国从辉煌走向更辉煌，以此来教育娃哈哈 人，心怀感恩，永远跟党走！ 6 企业文化手册 ②家文化：是娃哈哈另一支重要的文化脉络。“凝聚小家、发展大家、报效国家”是娃 哈哈的核心价值观。 由于董事长宗庆后的个人成长经历以及娃哈哈创业的历史机遇，形成了娃哈哈独特的“家”文化。宗庆 后一直教导娃哈哈人，娃哈哈发展的目的，就是要让每一个娃哈哈人都过上幸福的生活。公司首先要将企业 大家庭的核心成员，员工的每一个小家凝聚好、照顾好，员工们才能全心全意地为发展企业这个大家庭而努 力；与此同时，公司也要与大家庭的其他成员，如经销商、供应商等合作伙伴达成共识，实现互利共赢；娃 哈哈坚信只有和谐共赢的大家庭才能保持持续健康地发展，才能真正有余力报效国家，为社会作贡献。娃哈 哈将这三个家之间的利益关系有机地串联起来，使家国情怀得到了最好的诠释。 ③奋斗文化：是娃哈哈文化脉络中第三支重要的脉络，“拉得出、打得响、过得硬” 是娃哈哈的工作作风。 翻开娃哈哈的历史画卷，是一部企业的发展史，更是一部企业的奋斗史。从初创时期宗庆后踏着三轮车 送货，到兼并罐头厂之后，28天就拉起了一条儿童营养液的生产线、再到吉林分公司建厂时，零下44度，快 马加鞭提前完成新厂房的建设以及在2020年3月底疫情还不明朗的情况下，为了企业的生存与发展，为了尽快 响应中央复工复产的号召，在董事长宗庆后的带领下，娃哈哈30多位部厂长不顾危险奔赴市场一线，每人督 导一个省的市场销售工作，正是在这样一群高层管理团队的示范引领下，一大批娃哈哈人奋勇争先，与疫情 抢时间，抢销售，勇敢逆行，逐步拉回了疫情的损失，成为助推企业复工复产的重要力量。 多年来，娃哈哈有一大批优秀员工在奋斗中收获了成长与幸福。他们不仅提高收入、改善住房、职业晋 升，有23人还被评为区级以上职业技能带头人，有73人被授予区级以上“劳动模范”称号，特别是2020年， 娃哈哈有两位员工（精机公司王荣栋，广元公司庞博）荣获“全国劳动模范”称号，在北京人民大会堂接受 了最高级别的表彰，这是全体娃哈哈人的荣耀！也验证了习近平总书记的那句话——幸福都是奋斗出来的！ 7 企业文化手册 “以宗庆后为领导的娃哈哈高 层团队在员工中所发挥的引领和示 范作用，使得娃哈哈人勠力同心， 克服了一个又一个的困难，推动企 业高速发展走到了今天。” ——2011年4月，现任中共中央办公 厅副主任，时任中央政策研究室党建局副 局长唐方裕带队调研娃哈哈 2011年4月，中央和谐劳动关系调研组走进娃哈哈，时任中央政策研究室党建局副局长，现任中办副主任 唐方裕在听取和走访了各类型的娃哈哈人之后，尤其是来到展厅，看到这张照片时，他停留了许久，说： 他在娃哈哈调研的这几天，一直在思考，是什么样的原因，使娃哈哈在发展的这几十年来里，一直保持着如 此高速的增长，今天他在这张照片里找到了答案，是以宗庆后为领导的娃哈哈高层管理团队在员工中所发挥 的示范和引领的作用，使得娃哈哈人，上下同心，克服了发展中一个又一个困难，高速地走到了今天。 ④创新文化：是娃哈哈文化脉络中第四支重要的脉络，“突破无止境、创新赢未来”是娃哈哈 的创新观。 创新是娃哈哈不断发展的动力源泉。企业规模小的时候，只能跟在别人后面搞跟进创新，即在竞品的基 础上进行规格、口味的创新，更符合消费者需求；等有了一定的实力后就开始引进创新，即把国外流行的产 品和技术，通过适当的改进，引入到国内市场；有了雄厚实力就自主创新，在产品、设备、管理等方面自主 实施全方位创新，进一步提升核心竞争力。 产品创新：以差异化战略为指引，每年都有新产品、新的增长点，是娃哈哈产品创新的特色。纯净水、 AD钙奶、营养快线、爽歪歪等产品一经推出，无一不引领了消费潮流。这些附加值高、口感好、深受消费者 喜爱的健康饮料，形成了品种齐全的产业链，解决了产品生命周期影响企业生命周期的问题，既保证了娃哈 哈的快速发展，也铸就了娃哈哈品牌可持续发展的源动力。 技术创新：技术创新是娃哈哈快速发展的强劲引擎。从最早引进国外先进生产线，到后来引进单机、自 己集成自动化生产线，再到智能化饮料生产线、菌种生产线等自行设计规划的智能工厂相继上线，娃哈哈通 过“三步走战略”，逐步实现了从自动化向智能化的转型升级。目前，娃哈哈已成为具备自行研发、自行设 计、自行生产模具、饮料生产装备和工业机器人能力的企业。 管理创新：管理创新是企业发展的助推器。为提高管理效率，娃哈哈积极实施两化融合。结合行业特点 和公司全集团统一化管理模式，娃哈哈经过多年实践探索和自主研发，打造了一个涵盖从客户下单、生产调 度、原材料采购、工厂生产、物流和客户服务等完整产业链的大数据信息化体系，实现了两化融合，提高了 工作效率。 8 企业文化手册 5、价值观阐述 ① 质量观：质量是企业的生命 2009年国家举办第一届食品安全论坛以来，董事长宗庆后多次参加论坛并发言，明确表示企业是食品安 全的第一责任人，质量是企业的生命。娃哈哈正是基于“质量是企业的生命”的质量观，始终严控质量，构 建食品安全风险评估和质量追溯体系，引进一流的人才、技术和设备，推行“前道服务后道、后道监督前道” 这一具有娃哈哈特色的质量管理制度，并建立了“集团总部—片区监测中心—分公司”三级质量监管体系， 实现层层监管、相互服务、相互监督，确保公司产品质量。 ② 人才观：正直、专业、奋斗、创新 正直：作为娃哈哈人，首先要诚实守信，追求实事求是，不弄虚作假，不违纪违规，做到忠于集体利益 和公司利益；其次要坚持原则和立场，对自己的言行负责，勇于担当，敢于发声，仗义执言，处事公道正派。 专业：在业务领域中有渊博的知识、丰富的经验、高超的技能和深度的思考，能够在面对实际遇到的困 难和挑战时，做出正确的判断并采取合理完善的解决方案，时刻保持追求卓越与极致的精神。 奋斗：幸福是奋斗出来的，奋斗是指为了达到一定的目标，有规划地持续努力的过程，这要求每一位娃 哈哈人立足岗位，脚踏实地，肯吃苦、能吃苦、愿意吃苦，不驰于空想，不鹜于虚声，一步一个脚印，踏踏 实实地干好工作，即使在努力过程中遇到了再多的困难与挫折，也不轻易放弃，用自己的双手创造美好生活， 为公司的发展、祖国的强盛再作新的贡献。 创新：创新的基础是持续学习，娃哈哈人既要认可企业在发展历程中所取得的光辉成就，还要总结并萃 取过往成功的经验，“海纳百川，融于己身”；娃哈哈人要愿意并且能主动接受新观念、新事物，工作面临 挑战时敢于质疑、勇于突破，在从0到1、从1到N的过程中，善用所学、活用所学、突破所学，披荆斩棘，创 造性地解决可能面临的一切新问题。 ③ 创新观：突破无止境，创新赢未来。 突破无止境：创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家、一个企业兴旺发达的不竭动力。要创新就要 在平时勤于积累，在工作中善于思考，发现需求与问题时要勇于突破思维定势，不断提升改进。 创新赢未来：习近平总书记教导我们要坚定创新信心，着力增强自主创新能力，具有自信的国家和民 族，才能在通往未来的道路上行稳致远。自力更生是中华民族自立于世界民族之林的奋斗基点，自主创新是 娃哈哈攀登世界科技高峰的必由之路。 ④ 品牌观：就在你身边，赢在健康快乐。 健康与快乐，就是娃哈哈内心永远的阳光。无论公司拓展到何种领域，扩张到何种规模，进军到世界哪 个角落，娃哈哈人都始终让自己充满阳光，并把这份阳光带到每一个人的心中。健康人人想要，快乐无处不 在。Win happy health，娃哈哈，就在你身边，现在，以及未来。 9 企业文化手册 二、制度文化 制度文化是精神文化的制度性体现，其中： 1、红色文化制度保障 ①按照“工厂建到哪里，娃哈哈的党支部就建到哪里”实现党组织全覆盖。娃哈哈早在 1990年就建立了党支部，并于1992年成立集团党委，是浙江省最早建立党组织的民营企业之一。董事长宗庆 后是娃哈哈的第一任党委书记。公司按照“工厂建到哪里，销售网络铺到哪里，党支部就建到哪里”的原 则，实现党组织全覆盖，确立党对娃哈哈的绝对领导。目前集团党委下设75个基层党组织，75个基层纪律监 督委员会，党员人数2000余名，配备专兼职党群干部近500人，真正实现党的组织与工作的双覆盖。 ②整合党群资源，“五位一体”有效发挥监督保障作用。多年的探索实践，总结提炼了 一套适合娃哈哈发展的党群工作模式，通过将党、政、工、团、纪五条业务线进行有机整合形成“五位 一体”大党建格局，将党建带工建促团建的“铁三角架构”的工作理念贯穿始终。 为充分调动广大党群干部的工作积极性，鼓励他们主动开展工作，肯定他们的努力与付出，从2014 年开始，公司每年从行政向党组织拨付100多万元作为党建工作经费，用于党建工作与活动的开展，还向 兼职的党群干部每人每月发放300元的工作津贴；2015年，公司又将基层的党支部书记提到行政科级 待遇，支持他们大胆开展工作；2018年，集团党委开始实行基层党支部书记就职宣誓，这更赋予党支部 书记崇高的责任感和使命感。这一系列的举措，使娃哈哈这几年逐步培养出了一支精干高效的专、兼职 党务工作者队伍。 10 企业文化手册 ③加强企业清廉建设，实行党政分开机制。公司在全国各个分公司成立以党支部书记、分工 会主席、纪检专员、职工代表等组成的基层纪律监督委员会，对行政干部、关键经济类岗位流程运行进行制 约与监督，开通廉洁直通车，开展违纪风险预警，廉政警示教育，签订廉洁自律承诺书，重大节假日下达廉 洁自律提醒书等多种形式让权力在阳光下运行，把权力关进制度的笼子，积极营造风清气正的工作氛围。 ④坚持榜样赋能，积极发挥党组织的先锋模范作用。从2001年开始，集团党委就向全体党员发出 “我是党员，从我做起，看我行动” 的号召，亮出党员身份，接受群众的监 督；2013年，集团党委又向广大党员干 部提出“两个首先”，即“要求群众做 到的，党员首先做到；要求员工做到 的，干部首先做到”，如今这“两个首 先”已成为广大干部党员的行为准则。 而公司在选拔任用公司部厂级干部时， 也重点关注在党支部书记任期中有优秀 表现的年轻骨干，一批业务能力强、 政治素质硬、作风纪律好的党支部书记 已逐步走上公司更高层的管理岗位，取得了较好的职业成长与发展。 ⑤构建信仰体系，用文化教育人、引导人、凝聚人。娃哈哈的成长发展，就是听党的话，跟 党走，才取得了成功，是党的改革开放给了娃哈哈发展的机会，公司教育全体员工，要心怀感恩，要紧随祖 国从辉煌走向更辉煌。集团党委紧紧围绕习近平新时代中国特色社会主义思想学习内容，并结合最新的时事 政治，每月、每季度下达党员干部政治思想学习文化小餐及必读篇。要求各基层组织以专场学习会、科级干 部工作例会、主题党课等形式落实全员的政治学习，并开展学习心得演讲会。不断补充党员干部的精神之 钙，不断提高党员干部的政治理论深度、政治敏感程度、思维视野广度以及思想境界高度，牢固树立正确的 世界观、权力观、事业观。 2、家文化制度保障 在企业高速发展的过程中，面对职工群众多层次、多元化的思维方式和利益需求，坚持职代会制度，每 年都召开职代会，在落实职工代表提案的基础上，职工权益得到了有效的保障。如: ● 1992年召开首届职代会后，员工开始享受午餐津贴、节日慰问、高温补贴、健康体检、集体旅游、廉 租房等各项福利。 11 企业文化手册 ● 1999年企业转制，员工正式成为企业的 股东。 ● 2004年签订第一份集体合同。 ● 2005年实行股份改革，打破身份界限， 让外来务工人员同样享有公司股份，实现同工同 酬。 ● 2008年签订了第一份《工资集体协议》， 实施新的《劳动合同法》，员工劳动合同签订 率100%。 ● 2010年首次修订《工资集体协议》，将公司最低工资标准提高到政府发布最低工资标准的1.2倍。同 时，全面推行二级职代会制度，指导外地分公司开展工资集体协商，签订集体合同。 ● 2011年再次修订《工资集体协议》，新增了“年度考核合格者，增加一档薪级工资，表现优秀者可跨 档或跨级增资”的条款。目前娃哈哈员工的收入与创业初期相比，增长100多倍，增幅远高于全国平均水平。 ● 2015年在全集团推广实施“思想指导员”制度，做到了员工矛盾及时化解。 ● 2018年再次股份改革，实施干股激励，打破“大锅饭”。 ● 2019年在40个省级销售市场成立了由党、工、团代表组成的“关心委员会”，向销售一线人员送去 “家”的关怀、“家”的温暖。 这些实实在在的举措，让职工民主权利切切实实的“落地”，确保了职工队伍的稳定，构建了和谐的家 文化氛围，增添了企业发展后劲。 3、奋斗文化制度保障 在关心员工生活的同时，公司每 年组织开展集团和分公司的两级劳动 竞赛，不断提高员工的技能水平，目 前已覆盖公司质检、设备、管理、财 务等各业务线、职能部门和分公司。 2018年还联合上城区总工会、上城区 人力资源和社会保障局，举办了娃哈 哈“匠心之光”职工职业技能竞赛， 得到了省市区各级工会、人力资源和 社会保障部门领导的大力支持，比赛 12 企业文化手册 项目涉及叉车司机、钳工、电工、普车、普铣、管工、焊工、钣焊、加工中心、数控车工、模具抛光等十一 个项目（工种），集团公司还特批获得公司级各类劳动技能竞赛第一名的员工可以直接免试晋级。在广大职 工中营造了“比学赶帮超”的良好氛围，掀起了学知识、学技术、比贡献的热潮，为广大技术职工提供了一 个展示个人才能的平台,开辟了一条技能型人才队伍选拔和成才的新通道。 4、创新文化制度保障 出台《娃哈哈集团创新管理制度》。明确分级别、分类型创新的管理办法，将集团创新分为三个层级进 行管理，主要包括为战 略服务的集团级创新、 以技术、业务优化为核 心的部门级创新、以工 作提升为核心的基层创 新，完善了各级创新的 评价与奖励机制，全面 营造娃哈哈全员创新的 工作氛围。 建立三层级的创新 管理体系。明确以创新 领导小组为领导的创新管理体系，对外与国内外著名院校加强合作，对内完善项目管理制度，积极推进全域 精益改善，加大博士、硕士等高端人才的引进，企业活力得到进一步释放。 第一层级：以战略为导向的集团级创新由创新领导小组负责审批立项与监督执行，其主要为公司的整 体战略服务，主要包括产品研发创新、机电研发创新以及相关的基础研究工作，逐步形成娃哈哈原创的核心 技术体系； 第二层级：通过以全域精益改善为主要抓手，涵盖质量改善、设备自动化改造、成本控制、节能降 耗、品牌换新等多个方面，主要由业务职能部门负责统一立项并实施管理； 第三层级：为基层创新，主要要求各部门、分公司在内部建立基层创新改进机制，推动员工在本职工 作范围内积极开展创新的工作，不断提高工作的效率。 各层级的创新改进项目可相互连通，基层创新改进有明显的效益及推广性可升级为职能创新，并在全集 团公司范围内进行推广；职能创新改进具备行业内新进的技术创新或取得效益与公司战略发展有明显的促进 作用亦可提升为集团级创新。 13 企业文化手册 5、人才观制度保障 出台《干部选拔任用管理办法》。完善干部选拔任用制度，坚持正确选人用人导向，明确提出“五个过 硬，一个突出”的好干部标准，即品德过硬、信念过硬、责任过硬、作风过硬、能力过硬以及业绩突出，同 时干部选拔突出群众评议，重 视群众意见。 出台《领导干部考核工作 条例》。加强干部培训力度， 要求干部懂业务、懂管理，坚 持“走出去”和“请进来”相 结合，创新培训方式，围绕“领 导力提升”等主题，开展专项 培训，不断提升干部队伍的思 想素质和业务能力。 出台“能上能下”的“黑 板”干部机制。强化干部管理考核监督机制，完善考核评价机制，对干部的品德作风、履职能力、工作实绩 进行定期了解，全面掌握，全面考核，进一步加大年度考核结果应用力度，把年度考核与班子调整、干部使 用管理相结合，着力打造注重实绩、“能上能下”的领导人员考核评价机制，打造一支思想觉悟高、领导能 力强、业务能力强的干部队伍。 6、品牌观制度保障 制定完善的市场调研制度，为市场策略的制定提供方向。通过搜集整理全面的市场信息，为公司以及设 计研发、市场推广、销售等各职能部门提供数据支撑，从产品、营销、市场、渠道等角度，全方面定性、定 量分析，运用分析模型与研究技术深度探究，充分运用结果与品牌需求进行联合分析，为公司及时应变，调 整竞争策略提供依据。 建立完整的品牌推广体系，为品牌理念的输出打造基础。通过对品牌管理过程中关键内容的明确阐述， 指导品牌管理工作有序开展，通过企业品牌、产品品牌发展战略的制订、策划、组织、实施、推广等，线上线 下多种营销方式相结合，加强与消费者的沟通互动，开拓客户群体，提高企业的品牌价值，助力销售增长。 制订对外宣传及危机公关应对手册，为企业塑造良好的品牌形象。从“排查风险，预防危机”、“舆情 监测，立即上报”、“危机研判，分级应对”、“统一口径，及时发声”、“稳妥善后，声誉修复”、“总 结经验，案例归档”等几个维度制定详细操作指南，明确工作原则，制定工作机制。同时，公司成立品牌风 险管理小组，处理流程清晰，分工明确，职责到人。 14 企业文化手册 建立分工清晰的品牌管理架构，有效整合内部资源助力实现品牌战略。明确划分各业务模块的功能职 责，界定业务范围和业务重点，包括品牌产品创意输出，媒介传播资源整合，视觉体系开发设计，电商自媒 体运营管理，公共关系开拓维护等，全方位支持品牌定位和战略，建立和扩大品牌资产，助力公司实现品牌 战略。 部长 副部长 品牌创意科 视觉设计科 媒介关系科 电商运营科 公共关系科 综合管理科 政府公关 媒体公关 7、质量观制度保障 公司实施全员、全过程、全面的质量管理体系，建立了以“前道服务后道、后道监督前道”理念为核 心的质量管理链，打造“微循环”；通过食品安全风险监测体系、食品安全风险评估体系，食品安全追溯 体系以及食品安全模拟飞检，构建起了全景式食品安全管理体系。 在集团化管控方面，公司建立“集团总部—片区监测中心—分公司”三级质量监管体系，实现层层监 管、相互服务、相互监督，确保公司产品质量。通过六项统一（统一的工艺配方、统一的原料采购、统一 的设备体系、统一的监控系统、统一的标准规范、统一的售后追溯），建立全产业链标准化体系。通过矩 阵式质量监管体系、多维稽核管理模式、服务型质量培训体系等，确保质量安全的精细化管理，从“工序 -车间-工厂-产业链”，最终实现集团高效管控，打通“大循环”，实现质量双循环。 在改进与创新方面，公司采取“问题导向”改进机制，运用多种管理工具方法，形成娃哈哈质量工具 屋。通过开展多层次的质量持续改进活动，形成快速响应、多部门联合的质量问题改进机制和改进能力； 同时打破集团部门墙，在质量改进基础上开展系统性的预防管理，提前发现食品质量安全问题和隐患，高 标准地打造了“代表企业良心、让社会放心、让顾客安心”的三心产品，保障食品安全、追求质量卓越。 15 企业文化手册 8、座右铭制度保障 出台《纪检工作制度》、《纪 检监督管理办法（试行）》、《清 风计划》等制度。形成了责任分解、 考核和追究的制度体系，通过层层 签订责任书和承诺书，构建纵向到 底、横向到边的责任网络。坚持党 规党纪和廉政警示教育常态化，突 出抓好关键岗位专项廉政教育，通 过看住关键节点、抓住关键事项、 盯住关键岗位，从严监督检查和专 项整治，促进全面从严治党精神在 基层落地生根，营造一个风清气正的工作环境。 三、物质文化 企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，如产品、商标、设备设施、厂房建筑及生活 设施等。其中： 1、企业标识 卡通形象、娃哈哈LOGO 16 企业文化手册 2、文化联想物 卡通人物 3、文化载体 文化展厅 文化橱窗 娃哈哈集团报 文化足音 17 企业文化手册 娃哈哈官网 《万有引力原理》 娃哈哈家园微信公众号 娃哈哈内网 《笃行者》 娃哈哈家园视频号 18 1 《有一种人生叫“大器晚成 ”》 娃哈哈家园抖音号 企业文化手册 4、文化阵地 文化阵地是企业文化落地的载体，是文化的一部分，可以促进员工学习企业文化，促进员工交流，对企业 文化传承、入脑入心入行有着重要的意义。 党员之家 职工之家 5、文化目视化 ① 企业愿景、宗旨使命、企业精神设在厂区内建筑外墙显著位置； ② 座右铭、工作作风等设置在办公楼、车间等办公区域显著位置； ③“家”文化核心内容设置在厂区内职工之家区域显著位置。 企业宗旨 企业精神 核心价值观 座右铭 19 2 企业文化手册 工作作风 6、文化展板 20 企业文化手册 21 企业文化手册 22 1 企业文化手册 展板规范要求 此文化展板为娃哈哈企业文化核心理 念及价值观统一的宣传版本，各部、分公 司，各省销售分公司可视会议室、办公室 等场所的实际用途及面积大小，有针对性 的选择相应的文化展板进行张贴并宣传， 使娃哈哈企业文化深植于全体娃哈哈人心 中，达到内化于心、外化于行。 23 企业文化手册 7、文化周边物品 文化礼品袋 文化T恤衫 充电器 纸杯 24 企业文化手册 四、行为文化 行为文化是精神文化在企业和员工行为上的投射，其中： 1、员工基本行为规范 遵章守纪，爱岗敬业；积极主动，勇于负责；乐群互助，团结和谐； 2、党员干部行为准则 一个示范： 我是党员，从我做起，看我行动。 两个首先： 要求员工做到的，干部首先做到； 要求群众做到的，党员首先做到。 三个更好： 今天要做得比昨天更好， 这个月要做得比上个月更好， 今年要做得比去年更好。 3、销售人员八大纪律红线 严禁经手客户现金 严禁私替客户报站 严禁私下承诺费用 严禁擅用客户印章 严禁弄虚做假费用 严禁参股客户经营 严禁在外兼职生意 严禁私设裙带关系 25 企业文化手册 第五章 文化故事 一、创业初期的故事 1、三轮车踩出的路 1987年4月6日，是宗庆后被任命为上城区校办企业经销部经理的日子。这以后，宗庆后虽身为经理， 却白天黑夜，风里雨里骑着一辆三轮车，一个个学校去送货。 那时学生用品很廉价，2分钱一块的橡皮，6分钱一本的 作业簿，每件只有几厘钱的获利，但宗庆后不在乎这些，只 要学校需要，他随时都给送。仅仅凭着这点，上城区不少小 学的总务主任就认定，这个经销部一定会发！ 杭州的夏天是个大火炉，宗庆后抓紧时间做起了棒冰、 汽水的生意。那时的汽水是玻璃瓶装的，瓶子比汽水更重， 还要回收，卖掉100瓶汽水，才有几元钱的利润。做这生意 真的是很辛苦。 一天，一个小学校打来电话，要求送一批棒冰，宗庆后 立即从冷库里往外搬运棒冰，一会儿在低温里，一会儿在酷 热里，真是冰火两重天。正午的太阳很毒，街道上几乎见不 到人，宗庆后没来得及喘口气，蹬着三轮车就出发了。汗水 湿透了衬衫，只是一个劲地往前骑。送到了，看到老师、孩 子们拿到棒冰喜笑颜开的样子，他抹一把额头的汗，也笑了。 而这一趟，他只赚了一元钱。 正是这样一分一厘的积累，开始了宗庆后不起眼的创业之路。他干得很累，却有成就感，每天深夜放 平全身酸疼的身躯时，他仍盘算着今天的收获和明天的打算；他干得辛苦，却很有生气，凡是与他打过交道 的客户都为他的勤奋刻苦而感动，与他建立了长久的联系。更重要的是，宗庆后的榜样力量，使一支日渐扩 大的员工队伍从第一天起就形成了一种自觉的敬业精神，在这个群体中，一切为企业兴旺的事都值得去做， 以苦为乐，以苦为荣。 但如果宗庆后只有吃苦的精神，那根本无法成就他日后的事业。校办小企业是被人看不起的。宗庆后 与所有娃哈哈人都暗自决心“争一口气”。要让别人看得起，只有自己先争气，做出成绩让他们看。 仅仅在创业的当年，宗庆后就将企业发展到具有经销部、晶宫食品商店、保灵儿童营养食品厂3张执照， 员工70人，创利27万元。他实现了经营第一年的承诺，上交了10万元利润，争了一口气，这也是娃哈哈的第 一笔原始积累。 26 1 企业文化手册 2、削马蹄大会战 1991年，娃哈哈兼并杭州罐头食品厂后，一直到1995年，每年的冬天，娃哈哈都会做罐头产品“马 蹄爽”。 每年11月份是马蹄上市的时 间，娃哈哈都会从余杭、安徽等 地收购大量的马蹄。马蹄在生产 前，需要进行二次精细加工。白 天收购马蹄，傍晚就运到杭州 来。为了确保原料质量，当天运 到的马蹄必须当天处理完。马蹄 一到，无论是办公室员工还是车 间员工，大家一起把马蹄搬运到 车间，一起削马蹄。 那时候，条件很艰苦，员工在罐头厂一个上面盖着石棉瓦的过道里削。车间里没有那么多板凳，就 把塑料筐翻过来坐在上面。削马蹄前要先用水冲去表面的皮、渣、蒂头等。马蹄拿在手上冰凉冰凉的， 但是不能戴手套，戴手套马蹄形状削不规整。 11月份的杭州，天气已经很冷了，过道里寒风刺骨，冷飕飕的，人坐在那儿，很快脚就冻僵了。还 有很多人的手因为长期湿漉漉的，被风吹得多了，都生了冻疮，甚至开裂。 每年的那段时间，每天有20吨到50吨的马蹄到货。员工每天要削20筐马蹄左右，大概20公斤，来帮 忙的员工每人也要削5-6筐，5点下班后，员工要加班到8、9点钟才能完成。 有一个大雪天，四辆马蹄车同时到达。当时已经过了下班时间，员工们都回家了。于是有人顶着寒 风，骑着自行车到员工家里去通知加班。大家再次赶回厂里一起卸马蹄，把一筐筐的马蹄搬运到车间。 当员工看到总经理宗庆后也在亲自帮忙搬运，干得热火朝天，员工都很感动，虽然又冷又饿，手脚发抖， 但是没有一个人抱怨，也没有一个人退缩。员工都知道这些马蹄必须削出来，不然会变质，影响产品质 量。 这样的削马蹄任务那几年每年冬天都有，一直持续到春节后，甚至到三、四月，周期很长。但是， 就是在这样的艰苦环境下，员工们不怕艰苦，努力奋斗，圆满地完成了任务。 27 2 企业文化手册 3、借刨花 创业初期，校办企业经销部就是商海中的小不点，不免会遭 受现实的冷遇。有一次，员工向隔壁同属于上城区文教局的兄弟 单位借点木头刨花，想用来发煤炉、烧午饭，没想人家非但不肯 借，还遭到了歧视和白眼。 当时的宗庆后，平静地接受了现实，对员工说:“别人可以 瞧不起我们，但是我们不可以瞧不起自己，而且要让人家刮目相 看。” 创业初期的各种艰难没有压倒初创团队的斗志，反而在他们 心中书写出了“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”这 16个大字，以此来激励所有的娃哈哈人在未来发展中勇于创新， 积极进取。 4、28天拉起一条生产线 兼并罐头厂后，娃哈哈面临几千名员工的吃饭问 题。眼前最重要的一项工作就是尽快拉起生产线。 宗庆后要求老“杭罐”人一个月内建出一条全新的 儿童营养液生产线出来。得到的回答却是，这是不可能 的，一条全新的生产线，至少需要三个月时间。宗庆后 大为光火，任命宗泽后为生产部长，叫他带娃哈哈人过 来，要与他们老“杭罐”人比一比，看看到底能不能完 成他们眼中这项“不可能完成的任务”。 宗泽后带着王琴等人来到了老“杭罐”厂的车间。 他们什么也没有说，扔下手中行囊就开始忙活起来。他们没日没夜地干着，吃住都在车间里。只花了28天 半，就在“杭罐”厂厂房二楼拉起了一条娃哈哈儿童营养液生产线。 那28天，宗庆后却依然保持着“校簿经理”那种冲上第一线的实干作风，身先士卒，亲力亲为。他每天 早上7点还不到就进厂，晚上陪大家加班，很晚回家。黄国华至今还记得宗庆后跟他们一起安装发动机的 事:“他丝毫没有厂长架子，体贴地说‘我很长时间没抬东西，正好试试。’于是三位职工和一位厂长，四 人两前两后，稳稳当当地将500多斤重的发动机抬上了车架，安装特别顺利。” 28天半，创造的不仅是一个小小的奇迹，更是一种力量与精神的贯穿。老“杭罐”人服了。 这条儿童营养液生产线取代了已经运转几十年的罐头生产线，月产能达到了250万盒。 3个月之后，原本亏损4000万元的罐头厂实现了扭亏为盈。 28 企业文化手册 5、小鱼吃大鱼 1991年，在杭州市政府的支持下，上城区教育局所属校办工厂杭州娃哈哈营养食品厂兼并国营老厂杭州 罐头食品厂，这是娃哈哈发展历史上、也是中国改革开放历史上具有转折意义的一件大事。这就是“小鱼吃 大鱼”。 1991年，杭州罐头厂已经连续三年 亏损，到了资不抵债、濒临破产的境 地。而另一边，成立3年多时间的娃哈 哈，从默默无闻的校办企业经销部成为 了拥有热销产品“儿童营养液”、被经 销商热捧的饮料企业，但因场地有限， 产能跟不上市场需求。 针对这一情况，时任杭州市委秘书 长沈者寿极力推进娃哈哈兼并杭罐厂事 宜。 宗庆后回忆说：“1991年，在‘姓 资姓社’大讨论的形势下，我们解放思想、走了改革开放的第一步，在党的支持下，娃哈哈以一个百人民营 小厂兼并了国营大厂杭州罐头厂，但亦在社会上掀起了极大的舆论风波，有人说我们是瓦解国有经济，等于 是资本主义复辟了。” 各种反对的声音纷至沓来，市政府派出工作组去杭罐厂做工作，结果一连三天都没有成功，所有人都强 烈反对。 紧急时刻，沈者寿决定让宗庆后直面杭罐职工做工作。在一片闹哄哄的议论声中，宗庆后开始了他的演 讲。 “我今天来这里，不是来救你们的……”这是那天下午宗庆后对杭罐人说的第一句话。接着宗庆后谈起 了娃哈哈营养食品厂的基本情况，他用充满自豪的语气重点介绍了娃哈哈几个令人骄傲的数据。紧接着，他 谈起了兼并后的思路与打算。他说：“兼并之后，两厂的工人就是一个大家庭里的人了，所有员工同工同 酬，多劳多得，一视同仁。我保证，只要是勤劳肯干的人，收入一定会比原来多几倍，甚至十几倍！” 他发自肺腑的话语和掷地有声的承诺赢得了杭罐职工的心。躁动的会场安静了下来，他们的内心被撼动 了，并最终同意了兼并决议。 1991年9月4日，杭州市政府正式下文批准兼并事宜，娃哈哈营养食品厂以8000万元的代价，兼并杭州罐 头食品厂，并正式成立杭州娃哈哈食品集团公司。 兼并之后，娃哈哈利用产品优势、资金优势和市场优势，迅速盘活了杭罐厂的存量资产。仅3个月后， 原本亏损4000多万的杭罐厂就扭亏为盈。“百日兼并”是娃哈哈发展的关键一步，实现了“从小到大”的历 史性突破。 29 企业文化手册 二、发展阶段的故事 1、达娃之争 1996年，为了实现“产品上档次、生产上规模、管理上水平”的“二次创业”战略目标，娃哈哈与法 国达能集团实行合资，一次性引进外资4300万美金，共同组建5家合资公司。 娃哈哈对引进外资的目的从一 开始就非常明确：引进国外技术、 资金，发展国内市场，优势互补、 共同发展。同时与外方约定了四项 合作前提：一必须使用“娃哈哈” 商标；二生产经营权归中方；三不 能解雇员工；四要承担退休工人工 资收入的责任。 合资后，娃哈哈发展步入快车 道。达能在十年内陆续投入约14亿 元人民币，娃哈哈亦相应投入了大致等额的资金，合计成立了39家合资公司。企业进行了大规模的设备、技 术改造。一流的设备，一流的技术，使产品档次明显提高，生产规模大幅扩大，各项管理水平得到提升，企 业效益快速增长，有力促进了自有品牌的发展。达能也从与娃哈哈的合作中获取了巨额的利益。由于中方管 理层的出色经营，基本上每个合资项目的年投资回报率都在40％左右，也就是说，达能的每一笔投资在2－3 年时间内就可以全部收回。截止2007年，达能累计分得的利润达到35.54亿元，娃哈哈合资公司因而成为达 能在世界范围内最成功的投资项目。 到了2006年，达能控股的乐百氏连年亏损，而娃哈哈的非合资公司却不断壮大，达能便提出要以净资 产的低价并购娃哈哈非合资公司，娃哈哈断然拒绝了这一无理要求。为迫使娃哈哈就范，达能便采取种种手 段对娃哈哈及宗庆后先生进行威胁、利诱，并在众多媒体上捏造事实进行诬蔑、诽谤和人身攻击，甚至向各 级政府告状，还动用了法国政府与总统对娃哈哈施压。时任达能亚太区的总裁范易谋甚至公然表示要让宗庆 后先生“在诉讼中度过余生”。 面对达能气势汹汹的全球攻势，娃哈哈聘请了国内外顶级的法律团队，围绕“谁滥用了娃哈哈商标” 和“谁在搞同业竞争”这两个核心问题，进行了全面、严谨、细致地诉讼准备，通过讲事实、讲法律，最终 在中外法院和仲裁机构作出的裁决中获得全面胜诉。面对屡战屡败的局面，达能被迫提出和解要求。最终， 双方于2009年9月30日在北京签署了一揽子的和解协议，达能以其出资原值14亿元人民币的价格全面退出了 娃哈哈合资公司。娃哈哈在捍卫民族企业尊严与利益的战场上打了一场漂亮的“自卫反击战”。经过这场世 纪法律纠纷，娃哈哈的视野进一步拓展，维护民族品牌的意识进一步增强，更加自信地参与国际竞争，企业 再次迈向迅猛发展的新起点。 30 1 企业文化手册 2、21票反对 1票弃权 1994年西进涪陵，是娃哈哈发展史上重要的一个组成环节，因为从那时开始，标志着娃哈哈正式开 启了向省外扩张的道路。 改革开放刚刚起步，兼并 杭州罐头厂这个轰动全国的事 件才三年，娃哈哈就积极响应 国家“对口支援三峡移民建设” 的号召对口支援涪陵。前期公 司派了22名分管运输、供应、 质量、能源的中层干部到涪陵 考察了当地各个方面的投资环 境，并进行讨论与表决，大家 的一致结论是气候不好、交通 条件差、原材料价格高、质量不好、厂房破损、配套厂家落后，职工队伍名存实亡，出现了“21票反对， 1票弃权”一边倒的情况。回来后，考察组向董事长宗庆后做了汇报，但是宗庆后以一个杰出企业家、经 营大师的眼光，从中发现了巨大的发展机遇，同时，宗庆后认为娃哈哈支援西部建设是企业的社会责 任，便毅然决定采取移民经费和移民任务总承包的方式和当地政府各出资4000万，兼并当地三个特困企 业，成立“娃哈哈涪陵有限责任公司”。 当时，兼并的三家企业濒临倒闭，处于停产或半停产状态，人心涣散，再加上西部地区生活节奏本 来就比较慢，许多员工冷眼旁观，等着拿钱，安排工作先讲条件，工作要求紧了，就和你大谈劳动法， 甚至还出现罢工的情况。面对员工队伍问题，娃哈哈加强培训教育，把分配制度、多劳多得、考核制度 讲透，慢慢转变员工们的观念，而更重要的，娃哈哈人以自己的实际行动来带动大家。 刚到涪陵时大家对于潮湿的气候和麻辣的饮食不习惯，加上工作重，任务紧，都吃不好，休息不好。 但是即便如此，杭派员工们的精神面貌都很好，因为宗庆后在建厂初期一直和大家工作、生活在一起。 “每天比我们起的早，比我们睡的晚，比我们更操心。”在涪陵工作多年的郑守平回忆说，在当时艰苦 的工作环境下，大家最大的精神支柱就是宗总。涪陵公司一点一滴的成绩，都饱含着宗总的心血和希望。 外派涪陵的第一个新年到了，大家还是一心扑在工作上，忙了一天，只有吃快餐面过年，年初一也 如此，到初二早晨九点，终于在大街上找到了馄饨。虽然生活艰苦，可是工作一点也不含糊，22名杭派 员工全部分配到三家厂值班，把当地员工替换出来回家吃团圆饭。这件事情涪陵区区长向中央领导作了 汇报，当时江泽民总书记当即表态：“什么叫精神文明？这就是精神文明！”1996年，年初二中午，中 央一台新闻三十分播出了娃哈哈人在涪陵过年的情形，给娃哈哈争了光！ 31 企业文化手册 三、红色文化 1、宗总的入党初心 1991年, 发生了那起震动全国的“小鱼吃大鱼”的标志性事件，也是在那一年，46岁的宗庆后光荣入党。 “我们党的初心，是让老百姓能过上好日子，我作为共产党员，也就是要给老百姓生产优质的产品，为 社会创造财富，先富帮后富，实现共同富裕，为国家、为社会谋发展。”在庆祝中国共产党建党一百周年之 际，宗庆后在接受采访时如是阐述自己的初心。而2021年，也刚好是他入党30周年。 1989年12月25日，宗庆后一笔一 画写下入党申请书：中国共产党是工 人阶级的先锋队……请党组织考察、 考验我。1991年6月1日，宗庆后成为 了一名光荣的共产党员。 青山在脚下，长存赤子心。作为 第十、十一、十二届全国人大代表、 全国劳动模范、对口支援三峡库区移 民先进个人。任岁月变迁，依然初心 不改。回忆起当年入党的情景，宗庆 后动情地说：“我出生于1945年，是 党培养教育成长起来的一代人，思想上固有的想法要听党的话跟党走，我亦是经过了我们国家从站起来到富起 来、一直到现在开始强起来的三个阶段，看到了我们祖国在党的领导下起了翻天覆地的变化，老百姓亦过上 了好日子，因此认为我们党是光荣的、伟大的、正确的、英明的党。因此我感到被党接受成为一名光荣的共 产党员，感到无比的荣幸与自豪，亦促进了我进一步为祖国发展贡献力量的决心与恒心。” 企业效益好，离不开“红色引擎”的力量。娃哈哈早在1990年就建立了党支部，并于1992年成立了集团 党委，是浙江省最早建立党组织的民营企业之一，而宗庆后是娃哈哈的第一任党委书记。 宗庆后认为，党的政策是企业的指路明灯，党的决策是非常具有全局性、前瞻性、战略性的，只有听党 话，跟党走，用党的理论武装头脑指导实践，企业才能实现健康长久的发展。而且公司党组织的党员吃苦在 先享乐在后，为员工做了榜样，是企业健康发展的保障。 在建党一百周年之际，作为一名党龄30年的老党员，宗庆后也给娃哈哈人上了一堂党课。 娃哈哈多年的发展，离不开党的支持和信任，如宗庆后所说:“我们感恩党的政策,感恩这个时代。”他也 真正践行了一名优秀共产党员的责任和义务，践行了他入党志愿书中所写的“是为了更好地为共产主义而奋斗终身”。 32 企业文化手册 2、紧随祖国从辉煌走向更辉煌 2012年，娃哈哈25周年厂庆前夕，公司高层就厂庆主题进行了多轮讨论，并汇报宗总。对于大家提议的 各种主题，宗总始终不满意，并亲笔题写：紧随祖国从辉煌走向更辉煌。以此教导娃哈哈人要心怀感恩，听 党话跟党走。 娃哈哈诞生于改革开放初期，成长于中国经济高速发展的阶段。娃哈哈每一步的前行，都是党给了发展 的机会。 1978年，邓小平同志发表南巡讲话，33岁的宗庆后结束了15年的知青生活返回杭州；1987年，在改革开 放的初期，42岁的宗庆后带领着2名退休教师创办了娃哈哈；1991年，在浙江省委省政府和杭州市委市政府 的协助支持下，娃哈哈兼并了资不抵债的杭州罐头食品厂，“小鱼吃大鱼”的壮举成为了中央电视台“解放 思想”第一案例；1994年，为了响应国务院西部大开发的号召，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，前 往涪陵兼并了三家特困企业，建立了第一家外地分公司，后来又陆续在湖北、江西等革命老区、贫困山区及 东北老工业基地相继建立了分公司；2000年，为了响应中央统战部及全国工商联的号召，娃哈哈支援边疆少 数民族地区的发展，在海拔3600米的拉萨建立了分公司，至此，娃哈哈在中国内地的所有省份都设立了生产 及销售分公司，实现了娃哈哈“销地产、产地销”的全国布局；2016年，国家发布了“健康中国2030”的规 划纲要，娃哈哈又陆续推出了一系列大健康产品。 娃哈哈对党和国家心怀感恩，在员工中着力培养红色文化。每年国庆、七一、每一次的党代会开幕式， 娃哈哈人都会举行庆祝与纪念活动。每年七一，董事长宗庆后作为一名老党员都会给娃哈哈人上党课，并带 领全体新党员进行入党宣誓，隆重而有意义。 33 企业文化手册 3、党员干部全部留下 2008年5月12日，汶川遭遇了大地震。受地震影响，位于成都温江区的娃哈哈成都公司厂房墙体开裂， 余震不断。时任成都公司总经理兼党支部书记余强兵第一时间组建了党员干部应急小组，在临时搭建的工棚 里召开了专项工作会议。会 上，余强兵提出“党员干部 全部留下，将群众疏散到安 全地带”的号召，并对小组 成员工作职责进行了明确分 工，带领着成都公司全体干 部、员工全力以赴投入到抗 震救灾工作中。 非常时刻，党员干部 充分发挥了先锋模范作用， 全部自发留下，不顾个人安 危，出现在了抗震最前沿。党员干部应急小组积极组织疏导，启动应急预案，切实保障员工生命和企业财产 的安全。一方面要帮助员工安全撤离，还要组织搭建临时住所，让住厂员工有地方可住。另一方面还要组织 人员分批巡逻，守卫分公司安全。大家在这场抗震救灾的战斗中，没有一人退缩，都向着一个目标努力着。 一方有难、八方支援。震后第二天，娃哈哈成都公司受集团公司委托将100万元人民币及20万瓶饮料送 往都江堰市的重灾区，随后还捐赠了8万箱纯净水和1.5万箱方便面。接着，党员干部应急小组又紧锣密鼓查 访企业中员工家庭的受灾情况，组织开展献爱心募捐活动，及时为15名受灾严重的员工送去了企业的温暖， 让大家备受感动和鼓舞，在灾后的日子里留下了深刻的记忆。 党员干部在关键时刻站得出来、挺得出来，让心有余悸的员工们感到安心，信心百倍，为第三天生产 线开工，响应国家生产自救的号召打下了坚实的基础。正是有了他们冲锋在前，成都公司在5月14日就成为 了园区最早恢复正常生产的企业。 34 1 企业文化手册 四、家文化 1、百万捐款救助小培琳 2014年8月本是艳阳高照、欣欣向荣的盛夏，但对于山西公司的双职工王国强和荀丽芳一家来说却犹如雪 虐风饕的寒冬。原本健康的儿子小培琳被确诊为朗格罕细胞增生症(高危)，颈椎和胸椎严重骨折，不及时治疗 就会演变成恶性肿瘤，存活率只有万分之一！诊断结果犹如晴天霹雳，让一个原本幸福的家庭陷入谷底。 了解到消息后，山西公司率先组织了“涓滴之水汇海洋、颗颗爱心燃希望”的捐款活动，首次募得善款6 万多元。得知这一情况后，集团工会立即向宗庆后董事长作了汇报，宗总第一时间签批了第一笔善款10万元。 随后集团工会向所有娃哈哈人 发出爱心倡议。 短短几天时间，爱心在全 国各地的娃哈哈人中间传递。 衢州公司组织捐款期间， 一直外派市场促销的员工得知 消息后，纷纷要求延长捐款时 间，只为了能为小培琳献上自 己的一份心意。 阿克苏公司清洁工彭秀兰 家是社区低保户，每月家庭 2000多元的收入要供两个孩子 上学，听到募捐的消息，她眼眶含泪：“谁都不想发生和看到这样的事情，我们再困难，也可以咬牙挺过去， 希望我的一点心意可以帮到孩子。” 销售公司的刘龙龙本身也是救助对象。孩子患病得到过销售公司员工的帮助，虽然自己孩子仍在治疗中， 经济也比较困难，但是得知小培琳的情况后，他毫不犹豫地捐出了500元。 爱心款项从全国各地汇聚。最终，数字定格在1099828.02元！ 这一数据经现场观众微信传播，很快山西公司便得知了这一消息。远在北京的荀丽芳得知捐款数额后，非 常惊讶：“太意外了，从没想到会这么多。感谢宗总，感谢娃哈哈的兄弟姐妹们。” 山西公司的很多员工在这次爱心捐款后深受感染：“在娃哈哈这样有爱的企业中工作，很踏实。” 35 2 企业文化手册 2、每一个娃哈哈人都像我的孩子 2009年，9月的一天，正值秋高气爽，刚刚经历了夏季大生产的娃哈哈人，转身就投入到了国庆长假的产 品热销中。娃哈哈呈现一片热火朝天的工作场景。此时，谁都不曾想到，一个不幸正悄然来临。 何强是娃哈哈食品科学研究院的一名四川籍的员工，在一次出差途中不幸遭遇了意外，他年迈的父母几 乎失去了对生活的信心，何强走了，就让我们共同承担照顾他父母的责任，几乎在第一时间，他所在的党支部 做出了“逢年过节必慰问，出差四川必探访，家庭困难必资助”的决定，点亮了何强父母对生活的希望之路。 何强父亲在给食品科学研究院党支部的来信中动情地说：我虽然失去了儿子，但我感觉他没有离开。因 为你们每一个娃哈哈人都像我的孩子一样。 3、廉租房的故事 常言道“家是避风的港湾”，对于大多数国人来说，房子意味着归宿。可是目前高高在上的房价，让许 多工薪阶层望尘莫及。集团公司一直将解决员工住房问题，消除员工后顾之忧作为一项重要工作，鼓励有条 件的分公司为员工兴建廉租房。 截至目前，在嘉兴海宁、四川成都、 山东潍坊、新疆阿克苏、天津、重庆等 地已建起了千余套廉租房。 2014年9月28日，在重庆公司廉租 房交房仪式的现场，23名提交申请的员 工满怀激动地从分公司副总经理朱林祥 手中领到娃哈哈廉租房的钥匙，从此开 启了他们“安居乐业”的幸福人生。这 是公司为改善员工生活和居住条件发放 的又一批廉租房。 重庆公司这批廉租房建筑总面积为2471.12平方米，分2个单元，共计32套房子，有两室两厅、一室两厅 等三种户型，面积66.31至82.5平米不等，每月租金仅需2.5元/平方。室内装修简洁大方，地砖、顶灯、橱 柜、盥洗用具等基本配套设施一应俱全，员工均只需置办一些家电、家具即可入住。 拿到钥匙，员工们一个个都笑容满面，一边兴高采烈地向家人打电话报告这一喜讯，一边迫不及待地跑 去新家先睹为快。 “橱柜空间够大，能储存不少物品呢，灶台也好宽，这里放电饭煲，这里摆刀具架正合适……”“哇， 阳台好宽啊，我们家小宝宝有活动场所了，要不放一桌子，三个凳子，一家三口一起喝下午茶……”走进新 家，看着明亮的房间，洁白的墙面，大家兴致勃勃地开始构思未来新家的布局。 36 企业文化手册 五、奋斗文化 1、宗总带头搬货 2006年的夏天，异常炎热。 即使坐在空调房内办公，听着 窗外喳喳的蝉鸣声，仍能感受 到夏日的酷
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如何通过员工习惯打造企业文化
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 通过员工习惯如何打造企业文化 一个企业有两个轮子，一个是制度，一个是企业文化。制度就是那些明文写 出来的、大家一定要执行的，甚至要去稽核的项目;而企业文化则是无法形之于文 的。如果说制度是圈内的那么所有圈外的就是企业文化。一般来说，所有的管理 问题在找不到答案的时候，就被归结为企业文化。 企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的 内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种 文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。 【案例】 红蜻蜓公司的总经理钱金波这么认为：企业文化的力量体现在两个方面，一 是监督力，二是止滑力。文化是一种认同，假如一个企业已经形成了良好的风气 ， 如果有员工的行为和企业的文化不符，就会有人提醒他，告诉他应该怎么做，这 种善意的提醒就是一种融入日常生活中的监督。止滑力就像人，身体好的时候没 有任何区别。但如果大家感冒了，有的人可能三天就好了，有的人可能要七天才 好。特别是在企业困难的时候，有良好企业文化的员工，绝对不会在企业下滑的 时候说：老板，现在你有困难，我要走了。靠制度约束可以让执行者做到 60 分， 你也说不出什么来，但注重了企业文化的强化，同样的人、同样的条件、同样的 方法，可能会取得 80 分、90 分的效果。文化是团队求同存异的底线,是一条不可 逾越的精神“高压线”。这是一个“铁律”。对于企业文化的研究至今还没有提 出具体的、可操作性的方法。所以，从员工习惯入手找到了一条务实的、可操作 的门道，那就是通过塑造员工习惯来打造企业文化。因为符合企业运营目的的员 工习惯就是企业文化。从习惯入手做好团队工作。习惯是企业文化，企业的管理 者要学会从企业文化、从习惯入手去为自己的团队工作，只有先落实了这个入手 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 点，其他的管理理念和方法才有可能奏效。企业文化和习惯就像一辆汽车的惯性 一样，假设你要去推动一辆没有发动机的汽车，因为惯性很大，根本无法推动它 。 所以，习惯不改变、企业文化不改变，企业的管理者特别是新任的管理者就无法 对团队进行有效管理。 【案例】 某天某外企的两个部门经理同时去找总经理裁断，这两个经理一个是生产模 具的，另一个是使用模具的。两个经理各执一词，一个说：“你自己来拉。”另 一个则说：“你给我送过来。”这个外资企业的老板对这两位经理说：“你们先 回去，一小时以后我来帮你们拉。”言外之意是一小时以后两个经理都不必呆在 公司了。类似情况在很多企业都存在，这其实就是一个企业文化或者说员工行为 习惯的问题。人们对这个案例的认识不尽相同，有人认为应该先确定一种制度， 还有人认为对那两位经理应该各打 50 大板，甚至还有人认为“拉一次没关系，但 是拉一次就永远是我的部门来拉了”。 第三种看法被许多管理者所接受，“拉一次没关系，但是拉一次就永远是我 的部门来拉了。”听起来很像一句名言——做一次好人容易，做一辈子好人比较 难;做一次雷锋容易，做一辈子雷锋就比较难。但是二者表达的意思可谓截然相反 ， 前者是躲避责任的观点，后者则是号召人们承担责任。对于我们的很多观念以及 我们平常的行为习惯，当我们没有去检讨的时候，一般都认为是对的，而其实却 可能是错的， 这就是一种似是而非。比如“拉一次没关系，但是拉一次就永远是我的部门 来拉了。”这个观点就是错误的。看起来也没有错，但它的真实意思其实就是 “多干活就是倒霉、多干活就是吃亏”。这是一种懒惰的思想，一种逃避工作和 责任的思想，很显然是错误的。要是一个企业有太多类似这样的错误观念，这个 企业就没法管理。很多职业经理人新到一个企业却无法开展工作，固然有类似能 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 力、战略、自身管理手段等很多其他的因素的影响，但其对企业文化的把握也是 其中一个很重要的因素。“秀才遇到兵，有理说不清。”一个职业经理，即使曾 在跨国公司工作过，即使有非常多的经验，来到一家新公司之后，如果不能从员 工习惯，从这个公司的企业文化去了解事件背景，也很可能既不能解决问题，又 不知道从哪里去解决问题。 从这里我们还看到： (1)制度不能解决所有的问题：“智者千虑，必有一失。” (2)制度也不需要解决所有的问题：总经理没有兴趣去为二人定制度，你的工 作心态不可以改一下吗?换一下心态，二人就“搞定了”。 (3)在工作的“中间地带”，每人主动往前半步，团队力量就形成了。反之， 就会“一个人是一条龙，一群人是一群虫!” (4)这就是一个人的工作心态、工作作风，对一个群体、企业来说，那便是 “企业文化”。 (5)请别以为这是唱高调：那些求职面试的人，你问他“能吃苦、工作积极 吗?”他说“绝对!”——你以为进了公司，就不可以“炒你鱿鱼”? 共同的习惯 越多，企业越好管理企业还可以被比做一个金字塔，金字塔有两面，一面是制度 ， 我们把它叫做阳面;一面是企业文化，我们把它叫做阴面。不管是阳面还是阴面， 都要有一个建设的过程。制度分为两层，最下面的一层是写出来的制度，然后往 上是没写出来的制度;企业文化也是一样，分为没有共识和共识 两部分。比如说一个企业开会的时候或者吃饭的时候，有些话在有些公司是 不可以说的，在有些公司就可以说，那就是因为企业文化不同。在不能说的公司 ， 他们有共识——即这种观点是错误的，10 个人当中 8 个人都知道它是错的，所以 这种观念一般就不敢再说了。已固化的制度越多，这个企业越容易管理;形成共识 的企业文化或者习惯越多，这个企业就越好管理。用金字塔来表示，就是处在底 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 层的共识越多，上面的自由的、似是而非的不确定就越少，这个企业管理起来就 越容易。正像一个职业经理人，到达一个新企业之所以会出现秀才遇到兵的情况 ， 就是因为不确定的部分太多。作为职业经理人，对于企业文化如果没有一种觉醒 、 一种分析，没有从一种高境界来看待企业文化，这个职业经理人可能就会是盲目 的，就不能去操作它，也不能去改善它。所以，在这个意义上说，好的习惯、好 的企业文化就是生产力。 ◆追求效率 有些员工有一个错误的观念，那就是好像自己手上的工作越多，在公司存在 的价值越大。要做的东西在桌上堆了一大堆，会让这些员工觉得很有成就感。外 资企业是非常讲究效率的。它不需要一个部门经理或者一个管理者整天一副很忙 的样子。你的主管或者你的老板，如果看到每一项工作交到你手上，你很快就把 你手上的工作丢出去了，他会认为这就是你能力的象征，就会认为你是干将的代 名词。我们以前也许是受大锅饭的影响，总觉得手上工作堆得越多，桌面上放满 乱七八糟的东西，就会显得自己很能干，但是在外资企业，你的桌子越干净越利 索越好。 ◆主动回话 在国营企业，往往是交代一项工作之后，老板要问下属要结果。但是在跨国 公司，如果我交代给你一项工作，你主动来回话，我就会给你加分;如果等到我来 向你要结果才回话，这项工作就要给你扣分，甚至扣到这项工作白做了。 ◆恭敬 恭敬主要是一种做事细致周全的态度。比如写报告，在一个没有规范化作业 的环境中，我们的很多干部习惯于跟自己的主管作口头汇报，即使是有什么建议 的时候也是用口头表达。但是，在外资企业，你的主管很忙，他希望你将报告或 建议诉于文字，直接用书面报告来给他汇报工作。原因有两点：其一，你去找他 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 汇报或提建议的时候，可能他正好在思考别的问 题;其二，口头汇报容易遗漏信息，因为主管不能保证可以将你的建议都存储 在他的脑子里。主管往往非常重视书面报告，因为他随时可以查阅，这样，你的 建议他永远不会忘记。 【案例】 小茅在一家外资企业中做老总秘书，她曾经给老总提交过一份推行电脑的书 面建议报告。这份报告半年以后还放在老总的桌上。老总的桌上一直放着未处理 的事项，他出差一趟或从外面回来，小茅就会把里面最重要的报告抽出来全部浏 览一遍，然后将它们放在面上，马上处理。半年也就是 100 多天的时间里，老总 每天翻他的这些资料，但是在这个过程当中，他并没有把小茅的报告扔掉。其中 的原因就在于我们做事本身的那种恭敬心或者叫敬业到位的那种习惯。 ◆上司也需要你的跟踪以前有很多干部，在做某件工作、提某个建议或者遇到 什么困难时就跟老板汇报，汇报完了，就认为自己没事了。其实，这种观念是非 常错误的。原因在于：第一，老板比你忙，甚至于很多老板一个小时可能会相当 于 你 200 个 小 时 ， 在 这 样 的 情 况 下 ， 你 耽 误 老 板 半 个 小 时 就 意 味 着 你 要 花 100、200 个小时去把一项工作做好; 第二，老板很忙的时候，他需要你去张罗这 件事，需要你去跟踪，甚至于连他要配合你的事情也都要你去跟踪他。因此，如 果认为向老板做完汇报就没事了是非常错误的，你要跟踪到底，甚至连老板也要 你去跟踪。 ◆得理不饶人 我们以前习惯在同事之间保持一种温情浪漫的关系，但实际上在工作的交接 当中，一些工作需要对抗，甚至于需要把界线划分清楚，所以，外企就强调要当 仁不让，而且得理不饶人。在外资企业，如果你真能做到得理不饶人，你的上司 就会非常欢迎你，因为你的认真意味着结果的产生，这样老板那边的管理力度就 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 可以小一些。有些工作如果你让主管来协助你或让另外一个部门做，都是可以的 ， 但是却都不是好方法。因为，你自己的力量可能推不动另外一个部门，如果你要 通过主管叫他做，在某种意义上你的行为就是动用了老板的“存款”。因为老板 或者你的主管的那种权威和信用与银行的存款一样都有一个数额，你最好不要轻 易动用他的存款，而是要设法增加他的存款，这才算是你的本事。 ◆官本位和事本位不同 在外资企业，只要是一件工作在某个人的手上，这个人就有权利或说有权力。 在外资企业，职位高没有用，如果这件事情是你该做的，你就得做。不能说 类似“你的职位又不比我高，为什么我要听你的”这样的话。否则只能表示你是 一个官僚主义的干部，你不适合在外资企业生存。这就是官本位。事本位有点像 积极分子，工作就是你的尚方宝剑。如果你手上有工作，你就有尚方宝剑，任何 地方都不敢阻拦你。跨国公司、外资企业都是求生企业，以上所有的行为习惯都 是建立在这种求生企业的环境之下。求生企业意味着整个效率、客户对整个公司 的满意度，整个效率和客户的满意度就是公司生存的所有前提，也是惟一的前提 和基础。 ◆主动一点 管理者要想把自己的企业做大，就要学会主动与别人抢活做。只有积极主动 地参与竞争才能获得成功。如果总是对工作推脱，根本无法使企业强大起来。 ◆全局观念 全局观念是管理者在一个企业里最基本的生存前提，管理者要学会高瞻远瞩， 不因小失大，不与人斗，与自己斗。 局部观念会令管理者丧失发展时机，与其与别人就一些无聊之事一争短长， 还不如抓住时机迅速发展。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 【自检】 请判断下列说法的对错： 1.管理者要想把自己的企业做大，就要学会主动与别人抢活做。 2.全局观念是管理者在一个企业里最基本的生存前提。 3.已固化的制度越多，企业越容易管理。 4.企业的管理者要学会从企业文化、从习惯入手去为自己的团队工作。 习惯是企业文化，企业的管理者要学会从企业文化、从习惯入手去为自己的 团队工作，只有先落实了这个入手点，其他的管理理念和方法才有可能奏效。一 个职业经理，哪怕曾在跨国公司工作过，哪怕有非常多的经验，来到一家新公司 之后，如果不能从员工习惯，从这个公司的企业文化去了解事件背景，很可能既 不能解决问题，也不知道从哪里去解决问题。已固化的制度越多，这个企业越容 易管理;形成共识的企业文化或者习惯越多，这个企业就越好管理。
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团体制装管理工作程序
团体制装管理工作程序 一、 目的：为让更多的顾客能穿上得体文雅的柒牌西服。 二、 适用范围：团体量体定做、个人量体定做及其产品实现过程。 三、 职责与权限： 3.1 负责对顾客团体、个人订做的日程安排、人员组织及实施量体。 3.2 负责对量体的原始材料的整理、审核、造表、监督输入电脑、归档及生产所需 的资料制作过程。 3.3 负责订制产品生产过程的跟单、监督及配合质管部的质量控制。 3.4 负责订制产品质量跟踪，实施返修、返工及售后服务，以确保顾客满意。 四、工作程序： 4.1 首先了解顾客所需面料、面料成份及性能，所需款式、数量、顾客年龄、工作 环境、地理气候因素、个人穿戴习惯，以便确定测量标准。 4.2 准备好记录表格、测量工具、试号样衣，仔细观察顾客的体型后进行测量，并 按自己的测量结果，选择相应的试号服让其试穿，征询顾客的意见，待顾客满意后才 做记录。 4.3 对原始资料进行整理、归类、送电脑室打印、审核并注明款号、面料、交货日 期，把整理制作完成的量体尺寸单及顾客要求的完成期限，交予生产技术部安排生产， 并双方做好记录签名确认，以便生产部及时、准确地安排生产、出货。 4.4 对量体订做的产品实现过程进行生产全程的跟踪，以保证产品按时、按量、按 质的完成。 4.5 产品发出后积极进行质量跟踪，穿着咨询及西服的保养说明，若有部分顾客不 合体的或有其他质量问题的，及时安排日期通知顾客进行返修，现场测量作业必须认 真做好服务工作，虚心接受顾客的意见，并作合理的解答，收回不符合顾客要求的产 品，填写回修单，点清数量，并复印一份给顾客留底，以便日后送返修时核对。 4.6 把服装的返修要求、返修工艺指导（或修改示意草图）写在小布条上，绑在相 应的服装上，并把服装的返修质量要求统计列单存档，以作为返修后出厂送货时最后 一次的质量检验依据。 4.7 对各专卖店、代理商传真给市场部的订单，注意审核弄清计量单位，核对尺寸， 并按人体的基本尺码认真审核，以确保下单的准确性，其操作过程按以上工作程序执 行。 4.8 工作用电话是售后服务信息反馈的主要渠道，上班时间如无特殊情况，必须确 保有人值班，有关产品质量信息应做好记录。 4.9 量体订做原则上实行一单一人制（量大的团体不包括在内）即一个订单一般由 一个人从量体到整理资料、生产跟单、质量监督、售后服务都由一个人负责到底，以 便以考核量体订做科员工的量体准确性和工作能力。 4.10 每个单收回返修后配合质管部做好评定分析，如尺寸问题是因顾客自身引起 的也要耐心解释查找原因，如果是质量问题是版型和车间工艺问题，要及时的向生产 技术部和质管部反映，填好返修情况调查表，并予以修改及作好详细记录，作为日后 工作的经验借鉴。 五、 接口关系 5.1 积极、认真配合好公司下达的团体订制量体工作及专卖店个人量体订做业务， 需要出差时填写《出差批准单》，送公司领导签字批准。 5.2 订单审核确认无误后，交给生产技术部按生产车间所需的尺寸单及交货期下单 并做好交接时间、数量、订单号等的记录，并双方签名确认。 5.3 负责监督裁床对特殊体型服装的裁剪，必要时作相应的裁剪推版工艺指导。 5.4 经常下车间跟单，敦促生产车间确保进度，使订做产品能按时、按量、按质完 成。 5.5 配合质管部对量体订做产品的实现过程的质量控制，返修产品的质量评定分析。 5.6 量体订做的合格率由质管部负责对其按工作程序进行评定。 六、奖罚办法 6.1 量体订制的质量合格率必须保证在 98%，高于 98%的每套奖给人民币 5 元；低 于 98%的每套罚款人民币 5 元。 6.2 量体订做科人员忠于职守、遵守劳动纪律、严格按本工作程序工作，量体订做 合格率高于或保持本办法规定的质量指导标，顾客无投诉或投诉较少，公司将根据质 量指标及售后服务情况组织相关人员每月给予 20—200 元的奖金。 6.3 量体订做科人员玩忽职守，违反本工作程序，量体粗心大意、致使量体订做产 品低于本工作程序规定的质量指标，售后服务质量不好，顾客投诉严重，主管部门将 根据公司名誉和经济损失的实际情况，组织相关人员评定分析给予 50—200 元的罚款。
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企业文化与人力资源管理
企业文化与人力资源管理 企业文化是以企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的、带有本企业特征 的企业经营哲学，即价值观念和思维方式为核心所生成外化 的企业行为规范、 道德准则、风俗习 惯和传统的有机统一。它可以分为企业精神文化、企业制度 行为文化和企业形象物质文化三大层次。企业文化的核心是企业精神文化即它 的价值观念、思维方式。 企业文化对人力资源管理的导向作用，主要是指这种企业价值观念和思维 方式的导向作用。 企业文化与人力资源管理相结合的可能性还在于企业文化的 二元性特征(E·海能，1990)。企业文化、企业特有的价值观念和行为准则，一 方面是由一些特定的、与企业有关的价值观念和思维方式所构成 (如顾客至上， 质量第一，没有最好只有更好等)，另一方面也是由个人在社会化过程中带到企 业里去的社会文化、价值观念和思维方式的结果。 企业文化是亚社会文化。企业的员工走进企业时，他不是一个抽象的自然 人，而是一个社会人，是有一定意褒、信仰、价值观念的人，这正是人力资源 区别于物力、财力及自然资源的显著特征。 也就说，企业人力资源管理面对的 是社会化了的人。 以企业文化为导向的人力资源管理就是要把企业文化的这两个方面，双向 生成过程有机地融合起来，形成一个更好的企业文化，从而有利于人力资源有 效管理。 企业文化为导向的人力资源管理的具体形式与过程。 第一，从招聘阶段就开始企业文化，尤其是企业价值观念的导向。企业人 力资源管理者要通过有目的公关活动和广告宣传，让潜在的员工了解企业的企 业文化，特别是企业的基本价值观念，基本的原则和宗旨。接下来要用合理的 测试手段分析判定应聘者的价值倾向与企业的价值观体系是否一致。 第二，对招聘来的新的企业员工进行企业文化培训，即定向 (入厂、入社) 教育。通常的做法有，一是进行规章制度奖惩纪律方面的教育；二是进行企业 发展史的教育，接受本企业的好的传统。三是进 ?quot;师傅带徒弟"式 的实际 试用实践考察。这种上岗前的培训、定向教育对于新企业员工的价值观念的导 向是十分重要的。在这一阶段不同的价值观念和思维方式会发生激烈的碰撞， 对企业存在的问题会有鲜明强烈的感受和印象，它虽有直观感性认识的片面， 但它却克服了老企业员工的熟视无睹乃至麻木不仁，认真听取新职工的意见， 加以归纳分析，找出合理的因素加以吸收，不仅会使新的员工加快对企业已有 文化价值观念的认同，而且更主要的是它会给企业文化注入新的活力因素，保 持企业组织具有不断变革的动力。这是企业文化与社会文化通过人力资源的互 动过程。 第三，在人力资源使用过程中培养企业员工的企业精神。 企业精神是企业 文化的核心，即企业价值观念和 思想信念的体现。它要求有奉献、团结协作， 以人为本、创新、追求卓越等精神。比如它要求尊重企业员工权利，公平对待 每一个员工，包括犯错误乃至被解雇的员工，鼓励员工参与企业的管理与决策， 保障职工的劳动安全和合法权益，加强管理者与被管理者之间的沟通，形成和 谐的人际关系，包括劳资关系等，以及保证员工的工资福利，等等。 总之，在企业人力资源调配、考核等方面，培养企业员工的企业精神，形 成一个和谐向上充满活力与朝气的组织目标与员工价值自我实现相一致的利益、 文化、精神共同体。 第四，人力资源管理中企业文化作用的媒介形式。 任何文化发挥作用都必须通过感官媒介，企业文化也是这样。企业文化在 人力资源管理中的媒介形式主要有： 一是良好的企业环境和优质的产品与服务对企业员工潜移默化的作用，这 要求企业管理者外树良好的企业形象，内创优美的生产工作环境等； 二是企业开展象征性的企业欢庆仪式、礼仪、纪念等活动； 三是宣传企业特有的语言、口号、标语、传闻轶事、"神话"故事。特有的 标语口号简明洗炼，好懂易记，易于传播。 四是企业人力资源管理者要树立本企业的英雄人物、传奇人物。因为榜样 的力量是直观的感性的，他／她 明确地告诉人们企业在提倡什么、鼓 励什么， 企业员工也就知道自己应该 怎么做。这也就是"树典型"的方法， 实事求是的人 物典型就会发挥鲜明生动的感召力。如果企业家身体力行，成为企业文化中的 典型人物，那么就会更好地发挥企业文化的导向作用了。总之，企业文化导向 下的人力资源管理会使人力资源管理更加有效率，二者是一个互相促进的管理 活动。 企业文化与人力资源管理 企业文化形成的基础来源于企业奠基人的哲学思想 (无论它起初是多么朦胧),我 们称之为经营理念。这种理念在企业的经营活动中对雇员的价值标准产生强烈 的影响;通过高层管理活动创造、维持一种氛围——什么样的行为可接受和不可 接受。怎样使员工认同企业文化,取决于两方面的工作:选择具有企业相同价值标 准的员工,通过培训使新员工适应企业的价值标准要求。 人力资源管理在企业文化的营造、维持、传播上起着非常重要的作用:建立价值 评价体系,制订价值观取向的政策,选择员工,通过培训传播企业文化等等。 企业文化在企业经营管理中的意义到底是什么?起什么样的作用?让我们先来看 下面的一个案例: Wal—Mart 是美国现代商业最成功的商业企业。它成立于 1962 年。在 1980 年以前,年销售额 24 亿美元,不到 Sears 销售额的 12％。但在 80 年代,Wal— Mart 年营业额以每年 25％的速度增长。目前,它的年销售额达 400 亿美元,超过 Sears ard Kmatt,成为美国最大的零售商。 Wal—Mart 销售的是和其他同行同样的商品,为什么能成功?其中一个因素是企 业创立者 Walton's 最初选择了正确的成长战略:在少有竞争对手的小城镇,建立 毗邻的销售网点,方便分配商供货。但 Wal—Mart's 成功的真正秘决是它的企业 文化。Sam Walton 创立的企业文化,成为 350,000 企业员工共同承认的价值标 准。这种文化强调质量、低消耗、服务顾客。在企业中,Wal—Mart's 鼓励在各 层面上工作的员工冒险、创新,对待员工真正象自己的伙伴一样。有一则小故事 可以说明这种企业文化。 1985 年,在阿拉巴拿的一位商店经理助理 John 犯了非常愚蠢的错误,他订了商 店所需量的 4～5 倍的甜点。发生这种情况在别的企业责任人必然被辞退。但在 Wal—Mart 则不然,商店的经理告诉他:“John,发挥你的想象力,想出各种方法 将它卖掉。”John 的答案:在他的商店附近停车场举办第一次吃月饼世界冠军 比赛。促销活动非常成功,以致这项赛事已成为该店每年一度的传统活动。 一、规范化——企业文化的先驱 从文化角度观察企业,是近二十年的新事物。在 60 年代,组织被视为用来协调、 控制一群人的工具,它借助权威关系的线条将各部门串在一起。但真实的却是组 织有更多的含意,它象一个人一样也有个性。组织的个性或固执、或灵活、或敌 对、或友善,或开放、或保守。将两个具有相同的组织结构,处在相同的地域,又 从事完全同样的经营活动的企业加以比较,它们一定有不同的“情感”和个性特 征。到 70 年代,组织理论开始承认文化在组织成员中起的重要作用。有趣的是 , 企业文化作为影响员工态度和行为的独立因素,起源于 20～30 年代的规范化概 念。 规范化使组织成员产生共识:什么是恰当的、基本的、有意义的行为。当一个组 织使制度程式化,它的作用是把为组织成员普遍接受的行为模式变成成员的自我 行为。而这恰恰也是企业文化所要做的。 二、企业(组织)文化的定义 我们研究企业文化,必须了解企业文化的深刻内涵,它不是几句苍白无力的口号所 能揭示的。通常,大家都会同意,企业文化是组织中为成员普遍承认的价值体系。 最新的研究抓住了企业文化内核的特点,揭示了文化的本质意义,它所反映的是企 业在经营过程中的价值取向,这样的价值系统使得一个组织具有区别于其它组织 的个性。 先看下面的示意图: 图上每项特点的两端反映此项特点强调和关注的强烈程度。 1、成员认同:员工是认同整个企业,还是认同他(她)的工作或职业。 2、组织强调:工作活动的开展围绕团队,还是强调个人。 3、人的关注:管理决定在多大程度上考虑产生的结果对人的影响。 4、单位合作:在企业中各单位被鼓励协作还是独立动作。 5、控制:各种规章制度、直线上司对成员行为的监督程度。 6、冒险容忍:鼓励员工积极、创新和寻求冒险的程度有多大。 7、奖励标准:奖励(如加工资、晋升)，是根据员工的业绩,还是根据资历、偏好 和其它非业绩因素。 8、争论容忍:鼓励员工争论、公开批评的程度。 9、过程——结果取向:管理者是重视结果还是达到目标的技巧和过程。 10、开放系统关注：企业的管理人员对外部环境反映的程度。 据此,我们即可较准确地描绘出企业文化的构成体系。 三、企业文化的类型 1、学院型 这种文化类型适合那些希望通过掌握所从事的新工作而获得稳步晋升的组织成 员,通常,这种类型的公司喜欢招募年轻的大学生,对他们进行特殊的训练,然后谨 慎地引导他们达到专门领域的塔尖。IBM、Coca—Cola、通用汽车均属典型的 学院型。 2、俱乐部型 注重成员的融合、忠诚、承诺。资历是关键因素,也考虑年龄和经验。与学院型 相反,俱乐部视管理者为多面手。这方面的例子有政府机构、军队、美国贝尔公 司。 3、垒球队型 具有垒球队型文化的组织被认为是冒险者和创新者之家,这类组织寻找各种年龄 和经历的有才能的人,并奖励他们的工作。组织提供丰厚的报酬、给予很大的自 由度。这类组织在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告公司、软件发展商 等行业较普遍。 4、堡垒型 这类企业几乎没有工作安全度,但对那些喜欢挑战的人是个令人激动的地方。比 较典型的企业如大零售商、宾馆、石油天然气勘探公司等。 5、学习型 这种类型的文化是较理想的,它集中了上述类型的优点,也是现代最新管理理论所 追求的。例子有英国壳牌石油公司等。 许多企业组织不能完全归为上述五类中的一种。有的具有混合文化,有的处在转 型期,如通用电器,不同的部门就有明显不同的文化,Apple 起初为垒球队型,后来 变为学院型。每一种文化都趋于吸收其它文化的一些特点。 在这里,值得管理者特别是人力资源管理者关注的是:组织(企业)文化的特点与员 工升迁到管理层的难易程度相适应。比如:冒险者在垒球队型的组织中易成功,但 在学院型的组织中则会变得平庸。 四、企业文化与工作满意度的区别 必须明确,企业文化关注的是员工怎样认识变化的特点,而不管员工们是否喜欢。 这是很重要的,也是它区别于工作满意度概念的地方。 企业文化研究员工怎样看待他们的组织(企业):鼓励团队工作?奖励创新?平息冲 突争论? 工作满意度寻求评价员工对工作环境的有效反映。它关心员工怎样感受组织的 期望,奖偿的实施,处理矛盾的方法和可能性等。 虽然在术语的描述上有重复,但区别是明显的:企业文化是可表述的,工作满意度 则是可评估的。 五、企业组织是否有统一的文化 企业文化表达的是企业成员的一种共同认识。因此,可以期望组织中具有不同经 历、背景、学历的每位成员会用类似的语言来描述企业文化。 在任何确定的文化中有子(亚)文化。大多数的大型组织必定有主体文化和数种 亚文化。 主体文化是核心,她为组织中大多数成员所接受。当我们讨论企业文化,考虑的是 主体文化。正是这种突出的文化观给了一个企业组织鲜明的个性。在大型组织 中逐渐孕育的亚文化反映了成员面对的共同问题、情况或感受。这些亚文化可 能是由部门或地区分隔造成的。例如,销售部门存在着明显不同于技术部门、办 公行政部门的文化氛围。 必须强调,若组织没有主体文化,仅有各种亚文化,则作为整体组织的主文化观就 会消退,原因是没有确定的概念:什么是合适的行为,什么是不合适的行为。 六、文化与规范化 强烈的企业文化增加行为的一致性。在这种意义上,强烈的文化起替代规范化的 作用。组织中高度的规范化创造可预见性、秩序和连贯性。规范化和文化是到 达同一目的的不同途径。企业组织的文化越强烈,则需要越少的管理来考虑形成 规章制度指导员工的行为。当员工接受企业文化,那些规章制度将被内在化在员 工的行为中。 七、文化的作用 文化在企业组织有广泛的作用。 首先,它对企业组织起广义的界定作用,即它确定一个企业组织与其它企业组织的 区别。第二,它在组织成员中传播相同的认识。第三,它促进产生比个人利益更高 的对某事的承诺。第四,它提高社会团体的稳定性。文化是一种社会粘合剂,依靠 提供给员工应该说什么、做什么的合适标准帮助维持组织的紧密结合。最后,文 化为产生认识系统、控制机制服务,指导和形成员工的态度和行为。最后的这项 作用有特殊的意义,那就是文化定义“游戏规则”: 按照定义,文化是难以捉摸的、无形的、含蓄的和为获得某种许可而采用的。但 每个组织都孕育着一系列核心设定。可理解的含蓄的规则在工作场所管理着日 常行为,直到新来者熟悉这些规则,而不是作为组织的边缘成员。高级管理层和一 线员工的违规将导致广泛的反对和严重的惩罚。遵守规则成为奖励和升迁的主 要条件。 企业文化与人力资源管理 人才队伍成为衡量企业价值的重要方面 随着竞争的激烈，对人才的重视成为企业管理者的共识，人力资源 管理越来越成为现代企业管理者工作内容的重要组成部分。一个企业的 价值，一方面是其拥有的固定资产和技术成果等有形及无形资产，但一 支优秀的人才队伍也成为衡量一个企业价值的重要方面。某著名高科技 IT 业公司在兼并一小公司时，首先看中的就是其技术队伍和销售队伍， 而在谈判过程中更许下了种种承诺以保证这批人才不流失，由此可以看 出企业对人才的重视。另一方面，人力资源管理的技术、方法日益成 熟，在企业中的应用日趋广泛。大的公司都单独成立了人力资源部，许 多公司还聘请了人力资源总监，从公司全局角度进行人力资源管理。可 以说 中国企业的人力资源管理水平已大大超越了过去单调的人事管理 的范畴。 良好企业文化的形成是一个难解的斯芬克斯之迷 在对员工的影响因素中企业文化日益受到企业管理者们的关注。大 部分企业设立了专门负责企业文化的部门，许多企业还创办了内部刊 物，如海尔的《海尔人》，华为的《华为报》等。一方面，这些内部刊 物起到了对内宣传企业文化，促进内部员工对公司政策、宗旨、公司使 命的认同，另一方面通过向外传播，也起到了向外宣传企业文化、推广 公司形象的作用。但是，如何真正建立企业文化，尤其是形成一个良好 的企业文化，在企业的经营管理过程中起到导向作用，对许多企业管理 者们来说，还是一个难解的斯芬克斯之迷。许多企业的文化，表面上 看，想亮的口号确实很动听，但是真正在企业员工中并不能得到认同， 有时企业文化的负面效应远远大于正面效应。如有的公司宣扬和为贵的 企业文化，其结果在公司的团队合作、民主决策上并未起到多大作用， 反而是形成你好我好大家好的风气，有令不行，不禁不止，企业管理松 散，绩效低下。 在对众多企业咨询案例的基础上，结合数年的人力资源管理工作经 验，笔者认为，企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理 相结合，如此才能将抽象的企业文化的核心内容-价值观通过与具体的 管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界， 形成企业内外部获得广泛认同的企业文化，真实树立企业外部形象，由 此起到现代营销中所称的推销文化的效果。 以下我们看看丰田公司的企业文化与人力资源管理结合的案例。 丰田汽车公司企业文化 日本丰田汽车公司成立于二十世纪三十年代未，公司现有八个工 厂，职工人数达 45000 人，生产的产品主要是汽车部件，包括钢铁、 有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现 在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司， 居世界第三大汽车制造公司，美国《财富杂志》1999 年全球 500 强排 行榜丰田汽车名列第 10，营业收入额九百九十多亿美元，利润二十七 点八六亿美元，总资产达一千二百多亿美元。 它的成功经验是：积集人才，善用能人，重视职工素质的的培养， 树立良好的公司内部形象。 较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济 飞速发展和跃进的基础 丰田公司的人力资源管理中非常重视企业教 育。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教 育，取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立， 是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。这一点，在丰田的企业文 化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员， 有计划地实施企业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种 企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的 教育，从而培养出高水平的技能集团。 在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人 生活领域。教育的目标，具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍 接受。员工对这样的教育毫无厌烦之意，这种普遍性的教育，其内容揭 开盖子一看，或许有人认为是极其平凡的。但是，这种教育是用哲学的 思想贯穿起来并付之实践的。有人问"丰田人事管理和文化教育的要害 和目标是什么？"，丰田的总裁曾作了这样的回答："人事管理和文化教 育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。"丰田教育的基本思 想是以"调动干劲"为核心。 非正式教育，在丰田叫作"人与人之间关系的各种活动"，是丰田独有 的教育模式，这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育。非正式教 育的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。 光靠提高工资福利保健等的劳动条件，还不能成为积极地调动员工干劲 的主要因素。丰田创造出一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非 正式的形式和不固定形式的做法进行的。其方法多种多样，把一般单纯 由"福利保健"部门处理的事情，作为"培养人才"的基础而纳入到职工日 常生活之中。 非正式的各种活动有以下几方面：①公司内的团体活动。②个人接 触（PT）运动。 其中的"公司内的团体活动"是根据员工的特点，将员工分成了更小的 团体。团体小可使参加者更加随意、亲近地接触，这对于培养员工的团 队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚 会。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈心的机会。 为了这种聚会，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设 施，供自由使用。公司对聚会活动不插手，也不限制。职工用个人的会 费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制。所以每一个人都 有当一次领导人来"发挥能力"的机会。这些聚会都有一个共同的条件， 就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业 余时向不同职务的会员相互交流的场所。 个人接触和"前辈"制度。丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环 境，曾提出了"热情欢迎新职工"的课题，在这方面，采取了"个人接 触"的形工。这种形式的做法是，选出一位前辈，把他确定为新参加工 作的职工的"专职前辈"。这位前辈担负着对所有事情的指导工作，这种 做法产生了很好的效果，专职前辈的任职期间一般为 6 个月。在工作 上、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、生活 上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系，上下级关系给 以协调。公司方面把这个"前辈"的做法加以制度化，此外，还有"领导 个人接触"的制度。这是对工长、组长、班长施行"协助者"的教育，是 一种进行"商谈"的训练。一丰田的管理阶层和骨干很能干，也是因为他 们经过这样多方面锻炼的缘故。他们掌握了系统的技术知识，又在车间 有了人事管理的经验。 另外，还采用"故乡通信"的做法。班组长每月轮流给新职工的家寄 信。进公司的第一个月，由组织写信和寄小组照片，寄丰田画报和丰田 报。如何使这股团队亲情不断、不倦地持续下去？这是丰田领导者一直 在思考的问题。这个问题不是单纯的福利保健活动，而且要作为企业长 远的精神建设方面的问题对待，他们正为开展更加多种多样的活动而苦 思冥想。1970 年以后，20 岁以下的职工占到 50%。他们的思想意 识、价值观念和欲望的变化层出不穷。为这些人创造出一个使他们满足 而"有吸引力的工作环境"，是很不容易的事情。然而，公司不断地进行 积极的努力，继续创造能培养"生存的意义和干劲"的土壤。 从表面上看，丰田的生产体系、企业管理和企业文化很简单。它可 以用公司印在 3X5 英寸见方的卡片上的那种口号式的语句来解释，最 大限度地流动、消灭浪费、尊重人才。从概念上讲，丰田的企业管理和 企业文化并不复杂，但是执行和协调会使人流血、流汗、流泪。 "丰田 的真正力量在于它的学习能力。它的雇员注意思考问题，为用户着想， 这正是丰田生机勃勃的企业文化的源泉。" 丰田公司的企业文化与人力 资源管理的结合，创造了丰田文化，也同时创造了丰田公司的工业奇 迹。 人力资源管理活动与企业文化相结合是企业文化形成的关键 企业文化与人力资源管理的结合从丰田公司的作法中，中国企业有 许多可以借鉴之处。在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势 人才就看作成功的人力资源管理。要做到"招得来，留得住，用得好"， 除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化 相结合，把企业文化的核心内容贯输到员工的思想之中，表现在其行为 上，这是企业文化形成的关键。具体的人力资源管理与企业文化结合的 做法可以从以下几方面出发： 首先，将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘 过程中对招聘者进行严格的培训，而在制定招聘要求时要有专家的参 与，在招聘尚开始前就已描绘好所要招聘的人员的整体形象，即事前的 招聘。在招聘面试过程中，根据分析人的性格特点及价值观念，与面试 要求与标准的对照，将不合格的人卡在企业的大门之外，而选择对本企 业文化认同较高的人员。在员工招聘过程中，通过事前的招聘，保证了 企业招收适合本企业文化的人。 其次，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训即包括企 业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，要改变以往的生 搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团 体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意 地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。 再次，企业文化的要求要溶入员工的考核与评价中。大部分企业在 评价员工时，以业绩指标为主。即使有些企业也提出德的考核，但对德 的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价时各 人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系 内，要将企业价值观念的内容注入，做为多元考核指标的一部分。其中 对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某 种行为，达到诠释企业价值观的目的。 最后，企业文化的形成，要与企业的沟通机制相结合，只有达到上 下理解一致的情况，才能在员工心目中真正形成认同感。这要求人力资 源管理不但要处理技术型工作，也不单单是人力资源部门独有的工作， 而是要求所有的管理人员参与其中，如此才能形成公司人力资源管理的 整体能力，从而形成核心能力，建立起在市场竞争中的特有竞争优势。 二、企业文化与人力资源管理 任何管理都是有其特定的文化背景的，人力资源管理的文化背景尤为重要。 中国是个具有悠久历史的东方大国，五干年历史文化的沉淀形成了独特的管理 文化背景。改革开放以来，我们从西方引进了大量的管理思想和管理方法，但 由于没有对中国的文化背景进行深刻的研究，产生了一些不正确的观点和看法。 例如有人把管理中的一些不正当的行为冠以“中国特色”加以保留，反认为西 方的管理一无可取，不切合中国的国情；也有人盲目地照搬某一管理方法，不 去研究适应该方法的条件和环境，结果都没有达到预期的效果。 就拿“竞争”来说，欧美国家的文化背景是开展个人间竞争的绝好场所，因 为“人人为自己，上帝为大家”的观念已经根深蒂固，而东方文化传统对这种 观念却难以接受。如果把东西方劳动者的观念做一番比较的话，管理上的差异 就更明显了。例如，西方人最不能接受的是“丧失了自我”，而东方人最不能 接受的是“我无所属”；西方人尊重人与人之间的平等，而东方人注重群体的 和谐等。即使同是东方国家，文化之间的差异同样也是明显的。中国和日本可 以说是两个有悠久历史渊源的国家，然而文化差异导致了管理理论和管理观念 的差异。中国人受儒家思想的影响，“仁、义、理、智、信”中以“仁”为先， 因而在管理中表现出施“仁政”，避免伤人感情，同情弱者等。日本虽然也受 儒家文化的影响，但在做人的理念上表现为“忠、孝、勇”，以忠为先，因而 在管理上极力排斥不忠行为，强调对上级的绝对服从，具有强烈的等级观念色 彩等。 管理上的差异还表现在不同的企业文化之中。企业文化是个较为复杂的价值观 念体系，行业特征、发展历史、领导风格、人员素质和观念都是影响这一价值 体系的变量。一种管理理念或管理方法，在这一企业可以获得极大的管理成效， 而在另一企业，可能是完全行不通的。但是，这并不是说一个企业的管理理念 是不可改变的。为了企业的生存和发展，企业必须不断地吸收先进的管理思想， 改进管理方法；但需要做好充分的准备，有计划、分阶段地加以实施，其中最 关键的是观念上的改变。 通过或利用企业文化进行管理，是人力资源管理发展到今天的必然要求，也是 企业管理当局所追求的最高管理境界，因此，人们把企业文化称为“管理的精 髓”是不无道理的。任何企业都有自己的文化，然而这些文化却并不一定都有 利于企业经营业绩的不断提高。许多企业把自己的企业文化精练为类似“团结， 进取，拼搏，开拓”的标语或口号，但是企业员工的价值观念和行为方式却与 该文化大相径庭，其原因就在于，这些文化仅仅停留在少数管理当局的理念之 中，而员工并没有予以充分的认同。 企业文化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值理念，它规定了人们的 基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能 够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西，而且这些思维模式 和行为模式，还应该在新老员工的交替过程中具有延续性和保持性。一个优秀 的企业，就是要创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命 感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不 断提高、一个能够积极地推动组织变革和发展的企业文化。 戴高乐将军有一句名言，他说：“主义是暂时的，而民族是永存的。”这就 是在历史发展的过程中，社会的形态会发生若干变化，但民族却由于代表其自 己民族特点的文化的世代延续性而得以不断地生存和延续。代表其民族特点的 文化，是经过长期的历史沉淀而形成的，其中包含了数不清的创新和扬弃，作 为一个民族的文化和作为一个企业的文化，都需要一个漫长的“养成”过程， 而决不是少数人精心地策划一下就可以解决的。但同样可以肯定的是，现代的 民族文化和企业文化，不再是一个纯粹的自然选择过程，而是一个更多需要 “人”参与的积极的养成过程。 ” 企业文化的“养成”过程，不是一个(也不是能依靠)自觉的过程，它需要管 理当局采用各种形式向全体员工不断地灌输企业的核心价值理念，并通过运用 管理权威强化员工对这些价值理念认同。因为“理念”是一回事，而“认同” 是另一回事。我们没有办法让员工自觉地放弃“我是打工的”，而接受“我是 主人翁”的价值理念；我们也不可能仅通过思想教育工作就使人们接受“上班 不干活就等于偷老板的钱”的价值观。管理者的权威性和制度的权威性是企业 文化养成过程中所不可缺少的手段。 随着我国的改革开放和世界经济一体化，企业面临着日益激烈的竞争。在 21 世纪即将到来之际，企业应以一种什么样的人力资源管理来迎接新世纪的曙光 呢?应该认识到：追求卓越的企业就是追求卓越的文化，而成功的企业也必然得 力于成功的文化。先进的企业之所以能够战胜落后的企业，就是因为先进企业 的文化比落后企业的文化更能适应竞争的要求、更具有生命力的缘故。在人类 历史发展过程中，我们一再看到先进文化取代落后文化的事例。就中国来说， 历史上就发生过两次大的、由少数民族统治中国的事情。应该说，在当时蒙文 化与满文化相对于汉文化来说是较落后的文化，因此蒙满统治者在许多方面都 延续“汉制”，甚至连自己的生活方式也发生了潜移默化的变化。这就是“同 化”的作用(同化实际上包括了先进文化逐渐取代或部分取代落后文化的过程， 同时当然也与部分人长期脱离本民族群体有关)。 文化的发展是一个不断继承和扬弃的过程，当我们需要接受某些异于我们却 优于我们的文化时，不能简单斥责为“异化”，而应视为自身文化的发展。因 为，继承包含了继续保持和发扬自我和非我文化中的优点，同时扬弃也包括放 弃并改变自我和非我文化中的落后及不适应的东西。这也是企业文化发展的准 则。 我们应当赋予企业文化什么内涵和风格呢?这当然与企业所处地区、行业、 发展阶段、员工素质、管理当局的管理意识、管理者等一系列因素有关。但是 不管怎样，它必须回答这样几个核心问题：1)如何看待顾客；2)如何看待员工； 3)如何思考和定义竞争；4)如何考虑对社会和环境的责任；5)如何考虑合作与 竞争；6)如何认识成本和利润等。从目前成功企业的企业文化的分析中看，他 们都非常重视对企业各种“权力人”权力的尊重。惠普的企业文化明确提出： “以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想。这与 IBM 公司的： “让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重；为公司在世界各地的消费者 提供最上乘的服务”有异曲同工之处。我们的企业文化，必须使每一位权力人 满意，他们包括顾客、员工、股东、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手， 在这里我们仅讨论员工问题。企业究竟有没有把员工视为企业的权力人 ?我们时 常听到管理当局如何让员工努力工作，但很少听到管理当局认真研究他们如何 实现对员工所承担的义务（有多少企业认真考虑过对员工应承担什么义务和责 任）的承诺。如果我要营造一个使每一位员工都努力工作而不问报酬，那是什 么的环境，那么你应该首先想一想，为此你对员工承担了什么?如果你要员工忠 于企业，那么企业对员工的承诺又是什么?最近一个文艺单位咨询于我，如何建 立一个内部劳动市场的问题。在演出团体内，有一些人员的艺术寿命比较低， 到了 35 岁以后就不能胜任工作，企业也无法安排他们，因此要成立内部劳动市 场。我对这个企业的情况表示理解，但是我也不禁要问：既然这些人的艺术寿 命只有 35 岁，那么你为什么不在他们艺术寿命终止的时候已经造就了他们的再 就业能力呢? 说得更实际一点，企业文化就是通过方针、政策、原则、制度所表达出来的 企业核价值理念。然而，许多企业所推崇的价值理念于他们所执行的规章制度 是相互抵触的，有的甚至是背道而驰的。XX 企业集团提出了“泥饭碗”文化， 本意是想建立一个能够使员工不断竞争向上心理环境，然而又有哪个能人会珍 惜这个“泥饭碗”呢! 一句话：要想使员工关心企业，能够与企业同心同德、尽职尽责，最关键的 在于员工能否分享企业成长所带来的好处。只有在这种企业文化下，员工才能 树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能体会出人格的被尊 重，也才能表现出敬业敬职的精神，公司才真正被员工所热爱。 企业文化的建立和重塑，是目前管理当局最重要的事，是人力资源管理的核 心任务，它关系到整个组织系统的运行和发展系统工程。管理的问题是人的问 题，主要是管理者的问题，关键在于那些管理管理者的人。正因为如此，在企 业文化的建立与重塑过程中，管理者，特别是高层管理者的观念和行为起着至 关重要的作用。在企业文化中，管理者是企业利益的代表者，是群体最终的责 任者，是下属发展的培养者，是新观念的开拓者，是规则执行的督导者。因此， 在企业文化建设中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、 自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到一个优秀的企业文化建设的成败。
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著名跨国公司在中国人力资源管理案例集-爱立信、摩托罗拉
摩托罗拉在中国的短短时间内取得巨大成就的关键因素是人才。人才是摩托罗拉最宝贵 的资源，也是摩托罗拉在竞争中取得优势的最重要因素。 ——摩托罗拉（中国）电子有限公司人力资源总监邝德佳 最宝贵的资源是人才 ——著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃 Intranet 的妙用 瑞典爱立信公司主要生产通讯产品及相关设备，提供电讯问题的解决方案。到 1998 年 底，它在全世界 130 多个国家设有分公司和子公司，员工超过 9.3 万，1998 年当年实现销售 收入 219.55 亿美元，在“财富世界 500 强”中名列第 159 位，居全球通讯设备制造商前列。 爱立信于 90 年代初进入中国，同样发展十分迅速，很快占据了中国移动通讯设备行业的最 大市场份额。爱立信为什么会在中国和世界范围内取得如此大的成功？其关键环节之一是她 极为重视员工培训，充分挖掘和发挥员工潜力。 爱立信中国公司设立了对公司员工和客户进行培训的专门机构，即爱立信北京培训中心。 通讯产品是高技术产品，我们平常见到的手机只是其中的一个终端产品，要实现它的成功通 话，还需要一系列大型交换机、小型交换机及计算机管理设备等。每一套设备投入运营、每 一个话局的开通，都要有相应的技术维护人员，因而随着爱立信在中国业务的迅速发展，公 司员工和公司客户对公司培训的要求也越来越迫切。 爱立信北京培训中心正是在这种情况下于 1994 年成立的，它负责对公司的培训工作进行统 一授课、协调和管理。爱立信北京培训中心何以能保证公司的培训公平、高效、有序？最基 本的一点在于：它采取商业运作与管理的形式，具有独立而健全的组织机构（如下图）。 总经理 课程发展部 秘书部 市场部 交 换 机 组 行政部 无 线 通 讯 组 网 络 管 理 组 区 区 区 组 务 司 机 清 洁 工 爱立信北京培训中心组织机构图 培训中心由总经理负责经营管理，总经理下面直接设立秘书部，协助总经理处理日常事 务，同时下设 3 个业务部门，即课程发展部、市场部和行政部。其中课程发展部的主要功能 是讲授爱立信的各类培训课程，由于这些课程有明显的梯度，课程发展部还负责明确课程顺 序，以确保课程体系的完整和课程质量。课程发展部由 1 名部门经理负总责，下面按课程类 别进一步分为 3 组，即交换机组、无限通讯组和网络管理组，每组设组长 1 名。课程发展部 共有 26 名教师，负责讲授培训课程；1 名设备支持人员，负责调试所有教学实验设备。市场 部的主要工作是开发培训市场，组织和协调培训。简单说，就是把爱立信的培训课程卖出去， 并反馈用户信息，使课程设置更加适应中国市场情况，相当于公司的营销部门。市场部包括 经理在内共 4 人，按地域划分为南、北、中三区，覆盖了中国所有区域。行政部按照职能进 一步划分为 3 个小组：行政组负责培训课程的所有行政工作，包括在公司内部网上发出培训 计划、提供学员名单、发结业证等；顾客服务组的主要工作是提供住宿、饮食、礼品等，由 1 个人负责；另外行政部还有 1 名司机，2 名清洁工。 爱立信北京培训中心为培训工作制定了完善的制度和程序，充分发挥中心各部门的职能， 调动公司员工和业务部门的积极性，保证了培训的高质量和井井有条。 每年年初，培训中心根据市场部的需求预测及课程发展部的课程安排，制定全年的培训 计划，内容包括课程名称、时间、费用和名额等。然后由行政部把这一年的培训计划放在爱 立信中国公司 Intranet（内联网）上，全公司的每一名员工都可以上网查阅。爱立信培训中 心放在 Intranet 上的培训计划每月更新一次，更新的主要内容有：哪个课程已经报满，哪 个课还有席位，又增加哪些新课等，所以爱立信的员工每月都十分关注更新的培训计划，以 安排自己的时间，力争在一年内完成自己的培训计划。 在查阅有关信息后，各分公司及各个部门根据自己的预算及员工培训计划安排全年的培 训计划。在爱立信，每年每个员工和部门经理有 1～2 次“个人发展计划”谈话，部门经理 根据员工的个人发展要求和本部门的情况安排员工的培训计划。也就是说，爱立信员工个人 能力的培养，50%的责任在公司，50%的责任在员工自己。爱立信中国培训中心一旦发出新的 培训计划，员工就可以根据与经理一起讨论的培训安排去培训中心报名。爱立信培训中心在 收到报名表之后，行政部根据课程安排，给员工发一份邀请函，其内容包括课程名称、时间、 地址、费用及有关规划，包括最迟在课程开始前一个月内允许取消课程等，否则即使不上课， 也会收取费用。 爱立信培训中心为了保证培训计划高效而顺利进行，还特地作了许多细致的规定。例如， 中心规定理论课人数最少为 16 人，至多 24 人，实验操作课人数最少 6 人，最多 8 人，这样 就可以在防止课程赔本的前提下，尽可能保证教学质量。另外，为了避免某一课程因为人少 无法开设，培训中心在课程开始前一个月如果发现有课程报名人数还不够，行政组将在 Intranet 上发布培训公告，请大家尽快报名，这样作一般都会收到很好的效果。 培训课程结束后，行政部根据考勤和考试情况，给每个学员发一个爱立信专用证书。按 照规定，出勤率在 90%以上才有资格领到证书。 “金字塔”与“圣诞树” 世界快餐之王——麦当劳公司不仅经营艺术十分高超，在人力资源管理方面也很有独到 之处。在麦当劳公司有一本人力资源管理手册，将人力资源管理的所有内容都标准化了。如 怎样面试？怎样招聘？怎样挖掘一个人的潜力？等等。手册的内容表明，麦当劳的招聘面试、 对员工的考核、员工结构员工发展系统等均比较独到，但其中尤其值得一提的是它的人才发 展系统，堪称一绝。 发展包括两个方面：其一是能力的培养与提高，其二是职位的提高与晋升。因此人才发 展系统也包括两个方面，一个是个人能力发展系统，另一个是个人职位发展系统。 麦当劳的个人能力发展系统跟其他公司既有相似之处，又有很大的差别。相似之处在于， 麦当劳的个人能力发展系统也同大多数公司一样，主要靠培训。麦当劳北京公司总裁赖林胜 先生说：“麦当劳北京公司每年都在培训方面有很大的投入”，他还介绍了详细情况。首先， 麦当劳是强行对员工进行培训，麦当劳在中国有三个培训中心，培训的老师全部都是公司里 “ 有经验的营运人员；其次，麦当劳餐厅部经理层以上人员一般要派往国外去学习，在北京的 50 多家麦当劳里，就有 100 多人到美国的汉堡大学学习过。他们不单去美国学习，还去新加 坡等地，因为麦当劳认为新加坡的培训做得很好， 他们的自然资源很少，主要靠人力资源开 发增强综合国力”。而且，不论是出国培训还是平常培训，培训完了以后员工都要给他的上级 经理写行动计划，然后由经理来评估，以保证培训效果。麦当劳希望通过这些措施让员工觉 得在麦当劳有发展前途。 不同之处在于，除了培训中的细节，如前面提到的强制培训、行动计划等外，主要是麦 当劳比较注重让员工在实践中学习和提高，即平常的“Learning by doing（干中学）”。员 工进入麦当劳之初，就会有年长者专门辅导，告诉他工作经验，并带领他从事实际工作，麦 当劳的管理人员 95%以上要从员工做起，在实践中得到提高和提升，赖林胜先生就是这样。 尤为特别的是麦当劳的个人职位发展系统。一般企业的职位设置，高高在上的是公司最 高管理层，如老板，或者是董事长、董事、总裁等；然后是高层经理人员，主要是全球职能 部门总经理、产品部门总经理、地区总经理等；下面还有中层管理人员；最下面是广大员工， 活脱脱一个“金字塔”。结果是越往上越小，路越窄，许多优秀人才为了争夺一个职位费劲心 机，不能成功者多数选择了自起炉灶或另谋高就，很不利于公司和人才的进一步发展。麦当 劳的职位系统更象一棵“圣诞树”，公司的核心经营管理层就象树根，为众多树干和树枝提供 根基，只要员工有能力，就可以上一层成为一个分枝，更出色者还可以“更上一层楼”，又是 一个分枝，甚至可能发展成树干，如此等等，永远有机会。正因为这样，麦当劳的离职率很 低，成本无形中大大下降了。 麦当劳北京公司总裁赖林胜先生在解释这一点时说： “钱非万能，如果员工只是为了 钱的话，他明天又可能为了更多的钱走掉。这 15 年来，包括我本人在内，都感觉麦当劳是 陪我们一起成长的。因此对于连锁经营来讲，它的结构是很重要的，生产系统、采购系统重 要，人力系统更重要，光有好的人永远都做不成事。因为只要连锁经营，你的机会就永远存 在。我常跟同事们说：每个人面前都有个梯子，不用去想我会不会被别人压下来。你爬你的 梯子，你争取你的目标。所以要给每个员工规划一个很长远的计划来改善现在的情形。所以， 人一定要追求卓越，这是第一。还有，给每个人平等的机会，不搞裙带关系。一个企业在发 展之初，还要记住维护你的社会地位。在发展员工的时候，你不要总是说：我发给他工资。 工资不代表什么，人家还有给更高工资的。你给一千两千，别人也许会更高一些。没有钱是 万万不能的，但钱也不是万能的。所以大家不论选择好的合作伙伴，还是找好的员工，都要 建立一套规范的系统。这些系统建立好以后，我们的连锁经营才能发展壮大。”其中人力资源 管理方面的系统就是“圣诞树”而非“金字塔”般的个人发展系统。 爱立信的浮动工资制 瑞典爱立信电讯公司准备在其 10 多万雇员中实行浮动工资制：公司经济效益比预计好， 雇员就多拿工资，反之就少拿工资。 按照这一新工资制度，雇员的工资由标准工资、最低固定工资和最高工资三部分构成。 工资浮动部分按照当地雇员的工作成绩计算，主要由公司的利润增长率、产品销售情况和所 占市场份额的增减决定。新工资制把公司的全部雇员分为三组。第一组为 300～400 名公司 主要负责人，他们的工资在经济效益好时可增长 50%，效益差时可减少 25%。第二组为 1 万 名中高级雇员，他们的工资在经济效益好时可增长 30%，效益差时可减少 15%。第三组为大 约 10 万名广大的一般雇员，他们的工资在效益好时可增加 20%，效益差时减少 10%。 以属于第三组的一名普通工人为例，他的月工资即标准工资为 2 万克郎，可变动情况如 下：如果他的工作成绩属正常，就拿标准工资 2 万克郎；如果他的工作成绩比正常情况差， 工资就减少 10%，拿 1.8 克郎；如果他的工作成绩优异，达到最高目标，工资就增长 20%， 拿 2.4 万克郎。 当前瑞典有不少公司实行利润分成制度，即公司效益好时，雇员可以拿奖金，奖金额依 利润大小而定，但即使企业亏损，雇员的基本工资也不变，没有被倒扣工资的风险。爱立信 即将实行的浮动工资制度在瑞典大企业中尚属首例，此前只有较小的新创办的信息技术企业 实行这样的工资制度。 据悉，这一制度也将同时在爱立信中国公司的所有员工中推行。 对人持久不变的尊重 作为世界上最大的通讯、电子业跨国公司，摩托罗拉最初是以销售产品（如无线对讲系 统、蜂窝电话系统）等方式进入中国市场的。1992 年 3 月，摩托罗拉在天津经济技术开发区 投资 1.2 亿美元，成立摩托罗拉（中国）电子有限公司，拉开了它对华投资的序幕。其后， 摩托罗拉在华业务突飞猛进：1994 年 10 月和 1995 年 6 月，摩托罗拉（中国）电子有限公司 上海分公司和广州分公司分别成立；从 1992 年起的短短 6 年间，对华投资已达 12 亿美元， 营业额达数十亿美元。摩托罗拉一位高层人士称，摩托罗拉在中国这 6 年中取得了该公司在 其他地区市场需要 30 年才能取得的成就。 摩托罗拉在中国何以取得如此显著的成就？摩托罗拉（中国）电子有限公司人力资源总 监邝德佳先生从人力资源的角度给出了部分答案。 （一）摩托罗拉最宝贵的资源是人才 “摩托罗拉在中国短短时间取得巨大成就的关键因素是人才。人才是摩托罗拉最宝贵的 资源，也是摩托罗拉在竞争中取得优势的最重要因素”，邝德佳先生说。 “摩托罗拉是一个向员工提供均等发展机会的公司”，这句话已深深地融入了摩托罗拉文 化之中，并成为摩托罗拉人力资源管理方面一条始终不渝的准则。摩托罗拉亚太区人力资源 总监 JerryCline 先生解释说，在摩托罗拉，每个员工都被寄予厚望，把具备不同知识与技 能的人才安排到恰当的岗位上，使他们的聪明才智得到充分发挥。 摩托罗拉的迅速发展归功于它在人力资源管理方面的远见卓识。1995 年 3 月，摩托罗拉 首席执行总裁盖瑞·吐克访华，在亲眼目睹摩托罗拉在中国 3 年间蓬勃发展的业绩后，他郑 重宣布，将“加速技术人员和管理人才本地化”作为摩托罗拉在中国发展的四大战略方针之 一。为实施这一具有远见的战略决策，摩托罗拉（中国）电子有限公司制定了 CAMP 强化培 训计划，加速了本地化进程。目前摩托罗拉（中国）电子有限公司中，经理主管层已有 100 多名由中国人担任，占该管理层人员总数的 51%。他们已经成为摩托罗拉业务发展的中坚力 量。 （二）视教育和培训为一项投资 摩托罗拉中国公司的小册子上有这样一句话：摩托罗拉视教育和培训为一项投资而不是 消费”。这是什么意思？摩托罗拉公司又是如何贯彻这一思想的？摩托罗拉意识到，人才是一 种及其宝贵的资源，其价值会随着教育和培训的持续开展而不断增加。因而摩托罗拉坚持不 懈地致力于发展自己的人才资源，并将它看作是对公司未来至关重要的生命线。正是基于以 上认识，摩托罗拉视教育和投资为一项投资而不是消费。1996 年，摩托罗拉在教育上的投资 超过 3 亿美元，并确保每个员工享有平均 40 小时的培训。 摩托罗拉（中国）电子有限公司在员工培训方面同样不遗余力。在过去几年间，公司每 年都抽派 600 多名中国员工到美国去参加技术会议、工程师设计会议以及其他一些技术培训。 1995 年 5 月，摩托罗拉大学在北京建立分校，年底又在天津建立第二所分校。这两所学校专 门培训摩托罗拉（中国）电子有限公司的员工。1998 年，公司与清华大学和美国一所州立大 学在北京联合开办ＭＢＡ课程，让公司的优秀员工在中国本土就能获得过去在美国才能享受 到的严格培训，这些人通过系统学习，将取得工商管理硕士学位。 “ “ 摩托罗拉一位专门从事员工培训工作的管理人员曾说过这样一段话：每一位摩托罗拉的 员工，请您记住，你能够而且确实会影响摩托罗拉的成功。作为最重要的资源，摩托罗拉应 该对你的培训作出承诺。作为一个员工，你的责任是利用这些提供给你的机会，把培训中所 学到的知识应用到工作实践中去。”他的这些话有助于我们理解摩托罗拉在员工培训方面的真 谛。 （三）对人持久不变的尊重 摩托罗拉大学校长 Bill Wiggemhorn 说过：“我们把我们当中的每一个人都看作有见解、 对组织有建树和对社会有贡献的一分子。因此，每一个走进摩托罗拉大家庭的人，都会得到 应有的礼遇。” 当你走进摩托罗拉（中国）电子有限公司的每一个分公司和每一座工厂，你会发现那里 不像大多数国内企业那样记考勤，或像一般外资企业那样打卡。另外，无论中国员工、外国 员工还是总经理，都在同一个餐厅用餐。此外，公司还通过发布信息的方式，让员工随时了 解公司的有关情况和重大决策，公司每年都要举行的总经理座谈会和“畅所欲言”制度，使 公司高层和所有员工保持直接沟通，所有这些都确保了摩托罗拉人力资源管理中“对员工持 久不变的尊重”这一核心思想落到实处。 在摩托罗拉（中国）有限公司还有这样一项制度：每个季度，公司的部门经理都要和他 手下的员工进行一次诚恳的交谈。交谈内容围绕以下 6 个问题展开： （1）您是否拥有一份对摩托罗拉的成功有意义的工作？ （2）您是否了解能使您胜任本职工作的行为，并且具备使工作成功的知识？ （3）您的培训是否已经确定，并得到适当的安排以提高您的工作技能？ （4）您是否了解您的职业前途，并且它令您鼓舞，确实可行而且正在付诸行动？ （5）过去 30 天来，您是否都获得有助于改善您的工作绩效或达到您的职业前途的中肯 的反馈？ （6）您的个人情况、性别、文化传统是否得到正确的对待而不影响您的成功？ 这种谈话推心置腹，设身处地，很受员工欢迎，对公司了解员工的真实想法也很有帮助。 公司既注重企业的发展，也看重员工的个人愿望。公司尽力为员工创造条件，使其正当要求 得到满足，从而让每一位员工获得源源不断的动力。 摩托罗拉不认为工资高才是他们吸引人才的最重要因素。认为福利和薪金无疑是重要的， 但它并不是唯一能使员工感到满意的东西，工资高的公司不一定是最好的公司，工资低的公 “ 司也不一定是最差的公司。摩托罗拉（中国）电子有限公司取的是“中庸之道”，既不是最高 的，也不是最低的。摩托罗拉的薪金计划重点是把给员工的报酬纳入员工的整体发展中去考 虑。 我们投资在员工身上的不仅仅是工资、福利和住房计划，而且包括适宜的工作环境和平 等的晋升机会，我认为后者才是摩托罗拉的魅力所在”，邝德佳先生如是说。当然，薪金也是 很重要的。摩托罗拉每年为员工调整一次工资，90%以上的员工都会通过调整增加收入，不 过幅度不大相同，要凭员工的工作绩效来定。摩托罗拉公司在薪金分配方面主张使员工真正 感到他的所得与他的付出是相匹配的，这种平等待人、公平至上的观念和做法也反映出摩托 罗拉对员工劳动的尊重。 “多国部队” 当地官兵 ABB（Asea Brown Boveri）是一家国际性大型工程集团公司。目前，它已经在全球 140 多个国家和地区深深扎根，雇员总数超过 21 万，业务范围涉及发电、输电、配电、工业自 动化、石油自动化和金融服务等领域，1997 年全球销售收入为 312.65 亿美元，居“财富世 界 500 强”第 83 位。ABB 能在世界上取得如此巨大的成就,人才本土化是其成功的决定因素 之一。 提到 IBM 或是 HP,你会立即说这是美国公司;提起西门子或奔驰,你马上会想到这是德国 公司。而如果被问及 ABB 是哪国公司时,你可能会犹豫不决:它到底是哪个国家的呢?不必责 备自己的孤陋寡闻,其实这正是 ABB 所追求的结果。ABB 本是瑞典阿西亚公司(ASEA AB,现在 是 ABBAB)与瑞士的布郎·勃法瑞公司(BBCBrown Boveri,现在是 ABBAG)于 1987 年底合并而 成的一家有限公司，正式创立于 1988 年 1 月。两家母公司分别控制 50%的股份，因此可以说， ABB 是一家国家背景淡化的“真正的”跨国公司。它自诞生之日起就被称为欧洲乃至世界经 济版图“变化”的代名词。从 1987 年上述两家百年老厂的合并，到 1998 年 10 月新任总裁 林道（Lindahl）收购 ElsayBailey 公司的全部股票，同时出售 Adtranz 的全部股份，ABB 一 直致力于建立以下经营模式：没有地域中心，没有国界限制，一个具有全球性的协调中心， 同时在经营与服务上，具有深厚地方根基的全球规模的组织。用 ABB 中国公司人力资源副总 裁、挪威人博思达先生的话说，ABB“是一个地域轴心和国家属地的企业王国，是一家‘处 处无家处处家’的无国界公司。”也可以说，ABB 是一个立足本地市场，融合全球规模和世界 一流技术为一体的“多国部队”。 所以，人才本土化对于 ABB 来说比任何公司都有意义，ABB 也因此更重视在它的业务发 展到的每一个地方，不遗余力地推行人才本土化战略。也就是说，这支“多国部队”的军官 和士兵都尽可能地由当地人担任。 ABB 在中国的人才本土化战略已经取得了积极进展。ABB 有一个十分重要的战略计划， 即 MLP（Manager Localization Plan）——经理人员本地化计划。ABB 的业务发展到哪里， 这一计划就会扩展到哪里，中国也不例外。ABB 于 1979 年在北京设立第一个办事处，1992 年在中国建立第一个合资企业，1994 年 ABB 将中国总部从香港移至北京，1995 年在北京注 册成立 ABB（中国）投资有限公司，负责其在华投资管理业务。截止 1998 年底，ABB 在中国 拥有 6000 名员工，17 家销售代表处，20 家合资、独资企业，累计投资额达到 6 亿美元。预 计在未来三四年内，ABB 在中国的累计投资将达到 10 亿美元。 博思达先生说：“短短 20 年的时间，ABB 能在中国取得如此巨大的发展，我们必须承认 这样一个事实，即优秀的中国本土人才在其中作出了巨大贡献。”中国本土人才担任 ABB 中 国有限公司（包括合资企业）部门经理以上高级职务的人数，已经从 1995 年的 27 人，增加 到 1998 年底的 81 人，占这一层次高级管理人员总数的一半以上。3 年前，ABB 的中国员工 为 3000 多人时，外籍员工有 90 多人；而如今，本土员工已经增加到了 6000 多人，而外籍 员工并未增加，依然是 90 多人。“如果没有优秀本土人才的源源不断加入，我们在中国的业 务将会一事无成”，博思达先生说，“ABB 在中国推行人才本土化的成就和它在中国的业务发 展一样，令我们自豪不已。” ABB 公司称，随着公司在中国业务的扩大，ABB 计划将本土员工的人数增加到 1 万人， 而外籍员工的人数则会在现有基础上减少。作为在中国实施ＭＬＰ计划的一部分，ABB 公司 还专门准备了一份高潜能员工的名单，这个名单包含 100 多人，由人力资源部和各部门经理 共同商定。公司给这些高潜能的员工规定了明确的发展方向，以便在公司的协助下使他们的 能力和职务得到更快的提升。当然，公司认为这也需要这些员工的配合，需要耐心，因为一 个人的晋升不可能是很快的，尤其是在一个比较成熟的大公司中。 博思达先生称，中国人才本土化在职位晋升上没有极限，需要的只是时间和努力。他举 了两个例子来证明。一个是他自己的例子，他是 8 年前投身 ABB 挪威公司的，3 年前来到中 国，现年 61 岁（挪威是 67 岁退休），他的责任是来中国制定和实施 ABB 的人力资源计划， 并把他 30 多年来从事人力资源管理的经验传授给中国同事，如果他们干得好，就有机会接 替他的位置。另一个例子是 ABB 泰国公司的，ABB 在泰国实施ＭＬＰ计划已经 9 年了，现任 ABB 泰国有限公司的总经理就是一个泰国人，ABB 在中国实施ＭＬＰ仅 4 年时间，随着这一 计划的推行，ABB 中国公司将由中国人来经营和管理。 点评 从世界范围看，人力资源管理已经不是一个新课题，但对于我国企业却多少有点陌生， 对它的认识也很有限。 人力资源管理包括两个方面、五个环节：两个方面是指人力资源的开发和人力资源的管 理，五个环节是指识人、选人、育人、用人、留人。其中识人这一环节将在后面详细讨论， 选人这一环节已经在英特尔和微软招才纳贤的案例中有过论述，不再赘述，育人这一环节在 西门子的培训中已有介绍，这里只是做简单的进一步分析。 本案例集萃中涉及的企业有一个共同点：除了麦当劳以外，它们在《财富》杂志的世界 500 强中都被归在电子电器设备行业，其中 ABB、摩托罗拉、爱立信分别位居行业第 9、11、 15 位，在世界 500 强中分别位列第 83、93、159 位。他们的经营环境比较相似，所以将他们 各自人力资源管理的长处聚集在一块更能说明人力资源管理的基本内容。 先说育人，用更正式一点的表述，应该是发展人才。企业招聘来的新员工多数情况下得 来的只是一个潜在的人才，或者说是“人才胚子”，要想把他们变成能为企业带来巨大效益的 真正人才，还需要进行加工和锻造，这就是育人。育人有两方面，一是能力的培育，一是职 位的晋升，能力的培育又可以通过两个途径，一个是通过实践锻炼和提高，另一个是培训。 我们从以上几个案例中可以看出，几乎所有的企业都比较重视培训，无论是认识上还是行动 上。但是，如果我们只是看到世界 500 强对培训的重视，而没看到他们是如何进行培训的， 那就学不到他们的精髓，也看不出中国企业和外企的差距。实际上，近两年来，中国的培训 市场日渐火爆，国企趋之若鹜，自以为得了真传，外企却多作壁上观，这是因为中国的企业 人才培训还处于一个较底的层次。爱立信中国公司培训的组织和管理、麦当劳和摩托罗拉的 做法都值得我国企业去学习，其中尤为重要的是培训要有组织、有目的，与公司的业务、制 度、文化和中国实情紧密结合。 除了培训之外，世界 500 强企业对“干中学”也很看重。例如，麦当劳的员工要从头做 起，各大公司很少依赖购买专利、技术而多依靠自己研究，主要也是因为研究过程中的经验 和对研究人员的锻炼是一笔庞大的财富。而麦当劳个人职位发展系统的成功虽然跟它的经营 方式——特许（连锁）经营有很大关联，但也对中国企业以及外企提出了一个问题：是独居 金字塔顶，还是甘做圣诞树根？ 再说用人。用人应该包含三层意思：（1）将人才安排到适合他的岗位上去；（2）激励和 鞭策，采取措施调动员工的积极性，发挥他们的才能，促使他们完成公司任务；（3）对员工 劳动成果的鉴定和认可，包括给予适当的补偿或奖励。这里主要解释后两点。根据马斯洛的 理论，人的欲望可以分为五个层次：生存的需要、安全的需要、对归属感和情感的需要、发 展的需要和自我实现的需要。相应地，对人才的激励也是以此为依据，结合人才各自不同的 实际情况，分别采取不同的激励措施。另外，在激励的同时，相应的敦促措施也是必不可少 的，这就是鞭策。心理学实验表明，相对于赞扬，惩罚的效果远没有那么明显。因此在世界 500 强对员工多采取激励措施。爱立信的浮动工资制就是一种激励与鞭策并用的措施。 人最基本的需要是对生存和安全的需要，因此对人最基本的激励和鞭策措施是物质上的 奖励或处罚。爱立信的浮动工资制首先是从物质上激起了员工的干劲。因为在浮动工资制下， 如果工作业绩出众，最多将可以享受到标准工资 20%～50%的奖励，而如果工作业绩较差，最 多又将遭到 10～25%的处罚。“两利相权取其重，两害相权取其轻”，何况是利害相权？员工 在此情形下最好的选择是尽自己最大的努力争取公司取得好的经营业绩。而且爱立信在制定 工资制度时还根据员工的实际划分了不同的等级，级别越高可能得到的奖励和可能遭受的处 罚也越高，这就激励和鞭策他们为其他员工作出表率。但是，爱立信的浮动工资制不仅仅是 达到了物质激励和鞭策的效果。由于浮动是根据各地区的经营业绩分别决定的，被处罚还是 受奖励还涉及到荣辱问题，它还可以激起各地区公司员工荣辱与共的决心和相互竞赛的雄心。 物质方面的激励和鞭策确实很重要，但是，钱并不是万能的，根据马斯洛的理论，对于 已经实现生存和安全需求的人来说，物质激励已经远远不够了，这时需要用归属感和自我实 现的需求来激励他们。因此，对于优秀人才，激励应主要来自精神方面，包括培养他们对公 司的认同感和归属感，激发他们为自我实现而奋斗的信心，尤其是培养公司员工的敬业精神。 美国企业在精神激励方面可谓独具匠心，其中最典型的是“咖啡时间”。美国每个公司都设有 一个小房间，里面备有热咖啡、小点心让人享用，在这里，一壶香喷喷的热咖啡下肚，员工 心中的紧张情绪一扫而光，这时也成了一天中最有兴致的时刻。这间小房子还有许多其他妙 用：员工如有话要与上司沟通，假装在此碰个正着似乎更为自然；想证实谁和谁的罗曼史， 这儿也可以捕捉到眉来眼去的影子；咖啡消耗越多，表明情况愈紧张；咖啡的质量下降，就 是要缩减预算的前兆。 企业管理顾问威斯坦在其近作《有趣的管理》中，主张建立更人性化、更有人情味、充 满乐趣的工作环境。而著名企业家查丁施瓦布在其通过一个数字“6”改变他下属工厂工人懒 散工作作风的杰作中，成功地唤起了工人的竞争意识。所有这些成功的领导者有一个共同的 经验：要鼓励员工迈向更高的目标。中国企业在这些问题上也有相当的差距，要么是物质上 的激励如住房、福利等，要么是空洞、无聊、令人厌烦的思想工作，对从精神上激发员工尤 其是优秀员工缺乏有效办法，结果难以做到人尽其用。我们是不是该学习他们？ 人力资源管理的最后一个环节是留人。要想留住人才首先还得凭借雄厚的物质基础。高 工资是最基本的，不一定要求最高，但至少应该不低于同类公司的平均水平，有各种各样的 福利措施和优越的工作环境则更好。毕竟，物质条件是人们的基本需要。所以，在制定薪金 制度时要加倍小心，必须考虑周全。其中最主要的原则应为：个人报酬一定要与他的表现及 对公司的贡献成正比。正如摩托罗拉（中国）电子有限公司人力资源总监邝德佳先生所言： 一个成功的酬薪方案不在于花多少钱，而在于怎么分配这些钱。薪水制度的完整性和公正性 至关重要。 同时企业必须明白：要留住优秀人才，高薪水是必要条件，但却不是充分条件。要想留 住人才，最有效的措施就是设计好一个完整的事业发展阶梯。一个优秀人才对于自己在一个 企业的长期发展是非常重视的。他如果看不到自己职位与责任的发展与提高，那么他在这个 企业留下去的可能性是不会很高的。保留人才从最根本上讲是要靠尊重人才。这种尊重至少 体现在以下六个方面： （1）承认每个人的价值；（2）尊重每个人的权利；（3）把合适的人放在合适的岗位上； （4）满足人才提升的愿望；（5）为人才发挥自己才能创造有序、宽松的环境；（6）给人才 充分流动的机会，尊重员工对去留的选择。 也许，另一个有效的方法是将人力资源管理与企业文化有机融合在一起。从吸收、招聘 人才、培训人才直至激励人才，处处注重人力资源开发与企业文化的融合，强化企业人才对 企业文化的理解与认同，激发员工的敬业精神，最终实现留住人才的目的。留住人才还需要 严格控制人才的入口，在吸收人才时尽量招收确实符合企业需要的人才。另外，保留人才的 环节包含了两个方面的意思：将优秀人才留在企业，将不合格的员工淘汰出去。尽管各个公 司对淘汰员工尚有不同看法，但如果员工确实不称职，一般公司都会采取淘汰措施。人才流 失，会带走企业的商业机密、客户群等，并会降低员工士气，造成企业发展的不稳定。同样， 如果该淘汰的淘汰不掉，也会引起员工的抱怨，使企业不能健康发展。 第四则材料的主角是摩托罗拉（中国）电子有限公司。这则材料介绍了摩托罗拉人力资 源管理多方面情况的。比如摩托罗拉对人才重要性的认识，认为人才是摩托罗拉最宝贵的资 源，是它取得竞争优势的关键。再如摩托罗拉视教育和培训为一项投资而非消费，从而为教 育和培训树立了正确的位置。这些对于人们转变对人才和人力资源开发管理行为的认识都很 有意义。但摩托罗拉对人才的激励和保留才是真正的一绝。对人持久不变的尊重--这是摩托 罗拉人力资源管理的核心理念，也是留住人才各种措施的精髓所在。从摩托罗拉的经验看， 对人的尊重首先是对每一个人的礼遇，上下班不打卡是对员工自觉性的信任，中外员工包括 总经理一起用餐是一种平等的表现，并赋予员工知情权。对人的尊重还表现在上级与下级的 及时交流和沟通，摩托罗拉的每月“畅所欲言”制度和每季度恳谈制度都是为了这个目的。 更为重要的是，这些不能停留在表面上，尤其是只说不做，摩托罗拉的这些制度都是为了鼓 励员工说出自己的目标，然后公司设身处地，兼顾公司和员工利益，切实为员工实现自己的 即定目标提供帮助。员工正是在不断发展、不断实现目标的过程中获得动力的。公司也因为 对员工持久不变的尊重而赢得了员工的尊重和认同，对人才产生了强大的凝聚力，留住了人 才。摩托罗拉的例子还告诉管理者，薪金和福利并不是吸引人才的关键因素，发展机会才是 最重要的，这为ＩＢＭ的留人之道所映证。 ＩＢＭ大中华区总裁周伟昆在其所著的《ＩＢＭ留人有道》一文中讲述了ＩＢＭ的留人 之道。首先，公司十分希望优秀人才能够留下来。一方面，ＩＢＭ认为中国计算机市场真正 发展起来后，竞争力来源于扎实的根基，这一根基首先表现为人才，并且ＩＢＭ为培训这些 人才已经进行了大量的投资，如果这些人才流失，ＩＢＭ的打算就会落空；另一方面，为了 业务的发展，ＩＢＭ必须本地化，吸引和保留本地人才也成为其中的关键。在认识到必须留 住人才后，ＩＢＭ便为实现留住人才的目标而不懈努力。主要是三点：（1）招收新人不断进 行培训，让他们在不断成长，能力不断提高的同时，仍然觉得还有好多东西要学习，而且似 “ 乎没有止境，让他们“为了学习而留在这里”；（2）让员工清楚留在ＩＢＭ的前途所在，并以 员工的表现和忠诚度来决定员工的前途；（3）给员工一个看得见的希望，并提供实现希望的 良好机制和众多机会。 目前，中国有些企业在留住人才方面往往是靠利益驱动，而外国企业 有时并不是给很高的薪水，而是给一个看得见的希望，一个很规范的机制使你的能力得到充 分展现。它还可以给你提供很多很多的机会去实现你的梦想，因为它可以给你提供更多的机 会。你不仅可以在中国发展，而且可以在国外分支机构发展自己。”所以，ＩＢＭ不是靠很高 的薪水（当然，ＩＢＭ的薪水也不低）和优越的物质条件，而是提供一个如前面所述的人才 发展阶梯，并且提供良好的机制和众多的机会，对于优秀人才来说，这往往是最有效的。 在中国开展业务的世界 500 强都是著名的跨国公司，对他们来讲人力资源管理中还有一 个至关重要的战略问题：公司员工和公司管理层是采用母国派驻人员还是在本土招收当地人 才？随着业务的发展，500 强大多数选择了本土化。ABB 较为突出，摩托罗拉、麦当劳、爱 立信的培训无一例外，而且推进人才本土化战略越坚决，公司在中国的业务发展越顺利。毕 竟，多国部队还得依靠熟悉地形的当地军官和士兵！
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