IBM新奥燃气控股集团任职资格评定流程说明书
1、流程说明 通过本流程明确员工任职资格评定的操作程序。 2、流程适用范围 集团总部、各产业集团及所属成员企业。 3、流程范围 [1]起点：制定任职资格评定方案 [2]终点：最终裁决员工任职资格调整方案 4、接口关系 [1]上游流程：成长路径制定流程 [2]下游流程：薪酬调整流程 [3]其它接口：无 5、关键 KPI [信息的准确、时限的把握] 6、关键流程描述和流程图 HR-05.03.01 制定任职资格评定方案 － 人力资源部门制定任职资格评定方案，包括评定标准、评定规则、组织保障等。 HR-05.03.02 员工申报任职资格 － 员工根据任职资格评定方案，结合自身的实际情况申报相应的任职资格等级。 HR-05.03.03 汇总分析员工申报信息 － 企业（部门）将员工申请信息进行汇总，审核申报信息的真实和准确，并初步审核是否 符合条件。 HR-05.03.04 上报信息并向员工反馈审核结果 － 企业（部门）向不符合申报条件的员工反馈意见，按时将初步审核意见上报（符合条件 的）。 HR-05.03.05 综合评价 － 各级任职资格评价小组对企业（部门）上报的员工任职资格评定信息进行综合评价。 HR-05.03.06 反馈信息 － 集团人力资源部门根据任职资格评价小组评价情况分别向企业（部门）和薪酬专员反馈 评价结果，通过评审的，薪酬专员进行薪酬调整，未通过评审的，反馈给企业（部门）。 HR-05.03.07 反馈信息 企业（部门）根据人力资源部门信息反馈情况，将评定结果向员工本人反馈（通过或未通 过）。 HR-05.03.08 申诉 员工收到企业（部门）反馈信息后，若对评定结果有异议，则向上级申诉。 HR-05.03.09 裁决与最终裁决 － 评价小组根据员工个人申诉情况进行裁决，裁决通过的直接反馈给企业（部门）人力资 源部门进行薪酬调整，未通过的，反馈给人力资源部门，由人力资源部门逐级反馈给员工， 员工仍有异议，向薪酬委员会进行申诉，薪酬委员会进行最终裁决，最终裁决通过的，反 馈给企业（部门）人力资源部门进行薪酬调整，未通过的，反馈给人力资源部门，由人力 资源部门逐级反馈至员工，员工下次再进行申报。 7、业务规则 能力评价、资历审查与绩效考核相结合。 8、相关制度 [1] 任职资格管理制度 [2] 任职资格评价办法 [3] 评估师管理办法
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XX药业股份有限公司企业文化诊断报告
机密 一期咨询报告 XXXX 药业股份有限公司 企业文化诊断报告 北 XX 横管理咨询公司 2003 年 10 月 17 日 管理 - 营销 - 培训 - 心理学 http://tb99888.taobao.com/ 仅限学习使用 项目进程 8/9-11/9 项目启动， 收集内外部资 料，设计访谈 提纲 12/9-14/9 内部访谈 15/9-17/9 访谈中止，重 新拟定访谈提 纲 18/9-26/9 内部访谈，设 计调查问卷 27/9-30/9 外部访谈，撰 写报告，调查 问卷发放、回 收和统计 1/10-7/10 休息，撰写 调查问卷报 告 8/10-17/10 17/10 撰写诊断报告 汇报 访谈分析阶段 访谈人数： 106 人 撰写报告阶段 外部访谈，问卷调查统计，报告撰写 汇报 调查问卷共发放 284 份，回收 254 份，有效问卷 224 份XXX － XX 药业－企业文化诊断报告 10/2003 第 2页 文化咨询诊断总论 内容 作用 文化内涵 文化作用 优秀文化 深入了解企业文化是什么 加强认知企业文化为什么 系统思考企业文化怎样做 XXXX 文化现状 XXXX 文化全貌 XXXX 文化特征 XXXX 文化建设 解读 XXXX 文化—分层述文化 描述文化特征—整体看文化 定格文化基调—总体好文化 XXXX 文化成因 外部成因 内部成因 寻找内外在文化动因 论述企业家核心作用 深化 XXXX 人文化理解 XXXX 文化优势 外向驱动力 内向驱动力 阐述作用，诠释机理 统一认识，形成合力 XXXX 文化提升 文化规范的五项原则 文化再造的八个命题 内审外察，高标准寻找文化短板 内修外补，齐努力塑造特色文化 企业文化综述 XXX － XX 药业－企业文化诊断报告 10/2003 第 3页 导读：企业文化综述（一） 企业文化综述 XXXX 文化现状 XXXX 文化成因 XXXX 文化优势 XXXX 文化提升 文化内涵 文化作用 优秀文化 XXX － XX 药业－企业文化诊断报告 10/2003 第 4页 企业文化要回答三个关键问题 文化的来源 文化的定义； 文化的分层； 文化对企业长期经营作用； 文化的灵魂； 文化对企业日常经营作用； 文化的阶段； 文化与制度相比的优势； 文化管理是市场竞争 优秀企业文化共性； 和企业管理的趋势； 优秀企业文化四大支柱； 优秀文化的价值取向； 优秀企业家的冒险、敢为天下先的特质； 业 企 优秀企业家是造钟人； 化 文 是 么 什 ？ 为 什 文化有利于分权； 么 文化对内平衡差异，对外统一形象； 要 做 企 业 文 化 ？ 优秀企业既关注眼前，又兼顾未来； 优秀企业积极适应市场，以把握机遇； 优秀企业注重制度建设； 优秀企业强调自我批判； 做什么样的 企业文化？ XXX － XX 药业－企业文化诊断报告 10/2003 第 5页 企业文化作为一种新的高效的企业管理理论，缘起 于七十年代美日企业对比研究 七十年代，美国在同日本企业的竞争中连连败北。面对严峻的形势和挑战， 美国的企业管理学者开始着手对美日两国的典型企业进行对比研究，企望 探究其中的奥秘 经过两国企业生产和发展的比较研究，专家们发现：美日两国企业之间的 差距不在技术、设备、资本等物质要素方面，而在于两种企业文化的差异 日本企业普遍具有强大的凝聚力，员工具有更强的奉献精神，企业内部上 下一心，相互协调，踏实肯干，纪律严明，有极强的适应和应变能力。这 一切都归功于日本人把西方理性和东方灵性融为一体的企业文化 “ 企业文化”这个概念于是引起美国学者和世人的关注 XXX － XX 药业－企业文化诊断报告 10/2003 第 6页 美日企业对比研究的基本结论是企业管理既既要注意 “硬件”管理，更要重视“软件”管理 《日本企业管理艺术》的作者（理查德帕•斯卡尔和 安东尼•阿索斯）指出，日本企业成功的秘诀在于： 硬管理与软管理的有机结合。作者还中书中提出了 一种框架性管理模型，即“ 7S” 管理模式 前“ 3S” ：管理的硬 件 战略：包括计划、措施，指一个企 结构 STRUCTURE 战略 STRATEGY 制度 SYSTEMS 共同价值观 SHARED VALUES 技能 SKILLS 业如何获取和分配有限的资源以达 到预定的组织目标； 结构：指一个企业的组织方式； 制度：指信息在企业内部传送的程 序、形式； 后“ 4S” ：管理的软件，即企业文 化 人员：指企业的人力资源状况； 作风 STYLE 人员 STAFF 日本企业的成功因素是重视三个 硬性 S 的同时，更加重视四个软 性 S ；而美国企业在管理中过分 偏重三个 S ，忽略了四个软性 S 作风：指企业领导者、管理人员的 行为方式和企业的传统作风 技能：指主要人员或整个企业的独 特能力； 共同价值观：指能够激励人心、将 职工个人追求与企业组织目标很好 结合起来的价值观念或最高目标。 XXX － XX 药业－企业文化诊断报告 10/2003 第 7页 企业文化定义 （ 1 ）企业文化是为一个企业所信奉的主要价值观，是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物、 标 志的凝聚。 （ 2 ）企业文化是在企业中寻求生存的竞争“原则”，是新员工要为企业所录用必须掌握的“内在 规则”。 （ 3 ）企业文化就是传统氛围构成的公司文化，它意味着公司的价值观，诸如进取、守势或是灵活， 这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的规范。管理人员身体力行，把这些规范灌输给 员工并代代相传。 （ 4 ）企业文化就是在一个企业中形成的某种文化观念和历史传统，共同的价值准则、道德规范和 生活信息，将各种内部力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下，汇聚到一个共同的方向。 （ 5 ）企业文化是经济意义和文化意义的混合，即指在企业界形成的价值观念、行为准则在人群中 和社会上发生了文化的影响。它不是指知识修养，而是指人们对知识的态度；不是利润，而 是对利润的心理；不是人际关系，而是人际关系所体现的处世为人的哲学。企业文化是一种 渗透在企业的一切活动之中的东西，它是企业的美德所在。 （ 6 ）企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有 本企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道 道规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观 是企业文化的核心。 XXX － XX 药业－企业文化诊断报告 10/2003 第 8页 企业文化由内向外分四层：精神层、制度层、行为 层、物质层 企业生产的产品和提供的服务是物质层首要 内容，其次是企业创造的生产环境、企业建 筑、企业广告、产品包装与设计等。 物质层 行为层 行为层包括企业经营、教育宣传、人际关系活 动、文娱体育活动中产生的文化现象。 制度层 精神层 制度层主要包括企业领导体制、企业组织结 构和企业管理制度三个方面。 精神层包括企业精神、企业经营哲学、企业 道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是 企业意识形态的总和。 XXX － XX 药业－企业文化诊断报告 10/2003 第 9页 企业文化为企业经营管理服务，其所倡导的具体内 容随企业经营阶段不同而改变 第三时期：企业以寻 求更好的美誉度，树 立品牌形象为目的， 强调合作意识与服务 观念，此时文化明显 表征为协同支持的导 向。 第四时期：企业以提 升核心技术含量，更 大市场为目的。企业 强调要突破旧观念、 旧模式、旧技术。此 时的企业文化明显表 征是以创新超越为导 向。 支持导向 （协同亲和） 第二时期：企业以稳 定市场规范管理为目 的，最突出的表现是 员工做事遵循规范， 但又为规范所束缚。 此时的企业文化明显 表现出规则导向。 规则导向 （规范纪律） 创新导向 （求变超越） 目标导向 （方向目的） 第一时期：企业以开 拓市场为目的，特点 为谋求经营成果和效 率，总会作出某种不 规范的行为。第一阶 段的企业文化就明显 表现出目标导向。 XXX － XX 药业－企业文化诊断报告 10/2003 第 10页 文化管理是市场竞争方式不断演进的结果 七、八十年代：生产力时代 生产力 计划经济下，商品短缺，不怕没销路，就怕没生 产力 八十年代初到九十年代初：销售力时代 只靠物美价廉起不了太大作用，还需要配合推销 能力，才能创造良好的销售业绩 文化力 九十年代初—末期：形象力时代（ CI 时代） 市场竞争不仅要依靠生产力、销售力，还需依靠 形象力 销售力 形象力 新世纪：文化力时代 企业之间的竞争表现为更深层次的企业文化力的 竞争 文化力成为商品力、销售力和形 象力三种竞争力共同指向的核心 XXX － XX 药业－企业文化诊断报告 10/2003 第 11页 文化管理是企业管理发展的必然趋势 手工业经济时代 工业经济时代 知识经济时代 经验管理 科学管理 文化管理 有形的体力劳动； 理性管理； 严格的规章制度； 严厉的监督； 重奖重罚； • 复杂的、无形的脑力 劳动； • 理性与非理性管理有 机结合； • 以人为本； • 共同价值观； • 个人经验； • 直觉指挥； • • • • • XXX － XX 药业－企业文化诊断报告 10/2003 第 12页 导读：企业文化综述（二） 企业文化综述 XXXX 文化现状 XXXX 文化成因 XXXX 文化优势 XXXX 文化提升 文化内涵 文化作用 优秀文化 XXX － XX 药业－企业文化诊断报告 10/2003 第 13页 企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个作 用不是促进，而是直接提高 国外文化研究报告 美国知名管理行为和领导权威约翰 · 科特教授与其研究小组，用了 11 年时间，对企业文化 对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明： 凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重 视企业文化建设的公司。 重视企业文化的公司 不重视企业文化的公司 682% 166% 282% 36% 公司股票价格增长率 901% 74% 公司净收入增长率 756% 1% 总收入平均增长率 员工增长率 资料来源：约翰 · 科特和詹姆斯 · 赫斯克特合著《企业文化与经营业 绩》 XXX － XX 药业－企业文化诊断报告 10/2003 第 14页 企业文化在企业的日常经营活动中发挥巨大作用 导向作用 企业文化集中反映了员工的共同价值观、理念和共同利益，对每个员工都 具有一种强大的感召力，可把员工的思想、行为引导到实现企业目标上来 凝聚作用 企业文化通过共同的价值观，使员工产生对工作的责任感、自豪感和使命 感，增强员工对集体的认同感和归属感 激励作用 在一种“人人受重视、个个被尊敬”的企业文化氛围下，员工的贡献就会 及时受到肯定、赞赏和奖励，企业宗旨和经营理念也成为良好的激励标尺 约束作用 公司的文化氛围能够以无形的、非正式的、非强制性的方式，对思想和行 为进行约束 协调作用 协调内部员工之间、部门之间的关系，完成工作目标；协调企业同客户、 社会的关系，实现“双赢” 美化作用 优秀的企业文化，不仅能美化工作场所，还美化工作本身，使员工的求知、 求美、求乐、求新的愿望得到满足 XXX － XX 药业－企业文化诊断报告 10/2003 第 15页 制度强制人达到标准，文化引导人超越标准 自觉与自律 文化管理 渐进式管理 作为牵引力 标准线 制度管理 跳跃式管理 长青线 软性引导 刚性约束 监督与控制 作为推动力 死亡线 长青线：高于同行业平均水准 标准线：同行业平均水准 死亡线：低于同行业平均水准 东南亚企业所倡导的柔性管理认为，以强权来达到管理目标的刚性管理是迫不得已的下 下策，企业更应该倡导一种文化管理，以员工内在自省、自觉、自律作为内心的激励力， 让员工忘记制度的束缚，促使员工超越标准、超越自我。 XXX － XX 药业－企业文化诊断报告 10/2003 第 16页 求同存异共文化，分权分利不分心 ——文化管理有助于授权 老总：为什么我不分权？ 企业做大后，如果老总什么都管，就会 影响效率，也不利于调动大家的积极性， 应适当分权。但现在许多企业不是老总 不想分权，而是分权前得有两个前提条 件：第一，制度必须跟得上，没有制度 的约束将会导致权力的腐败；第二，员 工必须认同企业文化，唯有认同企业愿 北京某企业分权例子 北京一家拥有二十几亿资产的企业， 36 个分公司经理全跟老总单线联系，老总 管不过来，最后要分权。可一分权， 36 个分公司经理有 35 个贪污 100 万元以上， 就因为彼此之间没有文化上的认同，一 分权就分心，形成“诸侯”。 景、使命和目标，才能把企业利益和自 己的利益有机的结合起来，否则，分权 就全是黑洞。 企业一分权就有“诸侯”与老总叫板，根本原因就是缺少文化，彼此之间达不成共识， 没有将个人目标与企业目标合为一体。 XXX － XX 药业－企业文化诊断报告 10/2003 第 17页 对内平衡差异，对外统一形象 人际沟通 劳资 关系 事 同 关 系 对内平衡 企业文化 对外统一 配销支持 会 企业文化 媒体手段 机 组 织 作 工 功 能 薪资福利制度 产品认识 管理作风与哲学 企业正式的政策与每位员 工的想法和态度会有差异 外界从媒介对企业的认识与从 人际和产品获得的认识的差异 XXX － XX 药业－企业文化诊断报告 10/2003 第 18页 导读：企业文化综述（三） 企业文化综述 XXXX 文化现状 XXXX 文化成因 XXXX 文化优势 XXXX 文化提升 文化内涵 文化作用 优秀文化 XXX － XX 药业－企业文化诊断报告 10/2003 第 19页 纵观优秀公司的企业文化可以发现其存在诸多共性 每个优秀的企业长期卓越的根本原因是它们创造和发展了一套独特的文化品质； 优秀企业的独特文化品质往往都是在公司发展早期阶段形成的； 优秀企业文化的发展离不开一两位强有力的、具有人格力量的领导人物； 优秀企业的文化凝聚了开创性领导人的核心价值观并集中体现了一套实现核心 价值观的实际做法； 优秀的公司更彻底地向雇员灌输它们的核心价值，并创造出一种强烈崇尚其核 心价值的氛围； 优秀公司的文化传统强到你别无选择，要么顺应它那套规矩，要么另谋高就； 即使开创企业的领导人物离开了公司岗位，大家仍然共同尊奉由企业文化体现 和保护的核心价值观，公司因此而长寿； XXX － XX 药业－企业文化诊断报告 10/2003 第 20页 优秀企业往往确定超越利润的核心价值取向 默克医药公司 我们总是记住，药 是为患者生产的，药是为人 生产的，不是为利润，但利 润总会如期而来。我们对这 一点记得越牢，利润就越大。 —— 乔治 . 默 克 索尼公司 惠普公司 建立一个工作场所， 使工程师们能够感受到技 术革新的乐趣，不忘他们 的社会使命，按照自己的 意愿工作。…为重建日本 国和促使民族文化而奋斗。 …使所有人都能为一种坚 定的集体主义精神而团结 到一起 ,… 那么这个公司 一定能迎来无限乐趣，创 造无限利润。 一批人走到一起来， 并以我们所说的公司形式存 在，以便能集体地成就一番 单靠个人力量不能成就的事 业…潜藏在利润背后的动力 实际是总要做一点事情的欲 望。 … 惠普公司存在的目的是 向公众提供某种独特的、有 目的东西，从而为社会做出 贡献。利润是我们追求社会 贡献目标的工具 大 —— 井深 —— 戴维 . 帕卡 德 默克医药创始人 ·1950 索尼创始人 ·1946 惠普创始人 ·1960 年 年 年 优秀企业确定最重要的核心原则之一是强调企业本身的长期存在价值，不以利润为唯一的目的和最高的目 标，而把利润实现企业生存和其他目标的手段，给企业带来更大的想象空间和更持久的生命力，使企业真 正做到长盛不衰，超越利润，并不是不要利润，恰恰是更能获得与自己贡献付出相符的合理利润 XXX － XX 药业－企业文化诊断报告 10/2003 第 21页 优秀的企业家普遍表现敢于冒险和创新，敢于为天下人 先的特质 1965 年，波音公司决定实施制造波音 IBM 公司在 60 年代孤注一掷，把全 747 计划，在决策会议上，一位董事 部资金都投入一种叫 IBM360 的新 说：“ 一旦情况不妙，我们还可放 弃这项计划”。当时的董事长艾伦强 计算机的研究工作中，这是有史以来 调地回答：“放弃？如果波音公司说 我们将制造这种飞机， 那么我们就 制原子弹的“曼哈顿项目”多。在研 将做到底， 哪怕是把整个公司的资 金都耗尽 !” 亿美元的产成品库存，几乎需要紧急 最大的私人投资项目，需要资金比研 制过程中， IBM 积累了几乎高达 6 贷款来发工资 。 只有当公司不把利润看得高于一切的时候，才有可能采取具有远见卓识的 行动 XXX － XX 药业－企业文化诊断报告 10/2003 第 22页 优秀的企业家做一个造钟的人，而不是报时的人 对成功公司的审视 , 我们不 得 不得不改变看法，不再认为公司是 推销产品的工具，而开始认为产品 是推销公司的工具。 通用电气第一任总裁科芬没 有发明任何产品，然而重要的是他 创建了通用电气实验室——美国第 一座工业研究实验室。同时代的发 明交流电系统的西屋电气公司总裁 只能报时，而科芬则造了一座永远 报时的钟。 —— 柯林斯 / 波拉斯 ·1994 年 惠普的两位创始人很快就完 成了从设计产品到设计公司——设 计有利于产生伟大工程作品环境的 转变。一位采访者在 1973 年写到： 惠普公司董事长靠谋略创建公司， 靠机缘创造计算器。 年 —— 柯林斯 / 波拉斯 ·1994 我在公司的角色，第一是设 计师，在企业发展中如何使组织结 构适应企业发展；第二是牧师，不 断地布道，使员工接受企业文化， 把员工自身价值的体现和企业目标 的实现结合起来。 —— 张瑞敏 ·1999 年 XXX － XX 药业－企业文化诊断报告 10/2003 第 23页 优秀企业既抓住眼前的市场机会，又不放弃未来的发展 机遇 福特汽车公司深信人是力量源泉，产品是努 力的最终目的，利润是必要的工具。 惠普公司追求技术贡献，模仿他人的产品不 管市场潜力多大也要被决策层毫不留情淘汰。 在这种精神指导下，福特把它的 T 型汽车价格 产品经理：现在必须推出这种 IBM-PC 机，这 在 20 年代降低了 58% ，同时将工人的工资提 是市场销售的发展趋势。 资源开发部主任：这样做有什么技术贡献？ 高了 2 倍，两手并举使汽车销量大增。而当时 除非我们找到一种新的技术优势来生产这种 的华尔街工业界批评福特正在犯严重的、不 兼容机，否则不能做，市场再大也不行！ 可饶恕的理想主义错误。 产品经理：如果顾客只想操作而不关心技术 贡献呢？如果我们不行动就失去市场机会呢？ 资源开发部主任：那我们就不该做这种生意。 惠普公司说到底也不是那种公司！ 历史证明福特将现实市场机会和理想主义结 合取得了巨大成功 德克萨斯仪器公司追求市场大而技术含量低 的产品，终于失去了长期竞争的优势。 XXX － XX 药业－企业文化诊断报告 10/2003 第 24页 优秀企业通常积极适应环境变化，以主动性市场理念 作好准备以及时把握机遇 我们公司确实“撞” 上了一些新产品，但永远 不要忘记，只要你想前进， 就只能去 “撞”。 ——3M 公司 适应性强的目光远大的 公司进行大量试验，抓住机遇， 保留那些起作用的结果，而不 是执行经济天才制定的战略计 划。 详细的计划通常会失效， 大事往往从小事发展 而来，但因为你无法预知哪 些小事会变成大事，所以你 就必须尝试去做大量小事， 并给员工以他们尝试所需要 的自由空间。 因为环境一直在变化，通用电 气的韦尔声强调一种有计划的 碰运气的战略思想。 失败是我们最重要的产品 —— 强生公司 —— 柯林斯 / 波拉斯 ·1994 年 —— 阿里 . 德赫斯 ·1997 年 XXX － XX 药业－企业文化诊断报告 10/2003 第 25页 魔鬼藏于细节，优秀企业一致注重制度建设 台塑集团 • 为了有效地推行管理制度，王永庆 在“午餐会报”上对主管们进行连 珠 炮式的轮番轰炸，追根求源地弄清 制度执行上的细节问题，表现不理 想者，毫不留情予以撤换； • 台塑在 1973 年成立了“总管理处 总 经理室”的幕僚机构，发展到 500 多 远大空调 一个企业不想长久经营，制度 可以不要；如果要长久经营，就必须 要有制度；如果你永远是一个小企业， 也不需要有制度。企业的制度与企业 文化有着直接的因果关系，对待制度 的态度是企业文化的重要内容。 我一直觉得一个企业最强的不 是它的技术，制度才是决定你这个企 业所有活动的基础。有没有完善的制 度，对一个企业来说不是好和坏之分， 而是成和败之分，要么成要么败！没 有制度是一定要败的。 人，做为王永庆的耳目，追踪和督 促各部门推行制度和改善管理； 张跃 · 远大总 裁 XXX － XX 药业－企业文化诊断报告 10/2003 第 26页 文化综述总结 文化内涵 • 企业文化的定义； • 企业文化由内至外分精神层 化、制度层、行为层、物质 层； • 优秀价值观应遵循的原则和 价值观所应回答的三个问题； • 企业文化的四种导向； • 从市场竞争角度阐述企业文 化建设的必要性； • 从企业管理角度阐述企业文 化建设的必要性； 文化作用 • 企业文化对企业长期经营的 影响； • 企业文化对企业日常经营的 影响； • 企业文化作为制度的补充将 会引导员工超越标准； • 企业文化作将统率企业员工 的核心价值观，有利于高层 管理者授权； • 企业文化对内平衡差异，对 外统一形象； 优秀文化 团队协作精神、以客户为中心、 平等对待员工、激励与创新是 企业文化建设四大支柱； •优秀企业往往确定超越利润的 核心价值取向； •优秀的企业家普遍表现敢于冒 险和创新，敢于为天下人先的 特质； •优秀的企业家做一个造钟的人， 而不是报时的人； •优秀企业既抓住眼前的市场机 会，又不放弃未来的发展机遇； •优秀企业通常积极适应环境变 化，以主动性市场理念作好准 备以及时把握机遇 •魔鬼藏于细节，优秀企业一致 注重制度建设 •优秀企业强调自我批判，认为 最大的敌人往往不是对手，而 是自己 XXX － XX 药业－企业文化诊断报告 10/2003 第 27页 导读： XXXX 文化现状（一） 企业文化综述 XXXX 文化现状 XXXX 文化成因 XXXX 文化优势 XXXX 文化提升 物质文化 行为文化 制度文化 精神文化 文化特征 文化建设 XXX － XX 药业－企业文化诊断报告 10/2003 第 28页 XXXX 在长期的生产经营实践中积累了丰富的文化内涵， 通过自发到自觉的企业文化建设，已经取得了初步成果 •高品质产品 •知名品牌 •XXXX 标识 •厂区绿化 •生产布局 •生产环境 •服务设施 •文体设施 化 文化 质文 物质 物 从自发到自 自发 觉的建设 精神 文化 化 化 文 文 度 制 文化建设 •敬业奉献、质量意识 •品牌意识、艰苦朴素 •成本观念、务实精神 •居安思危，居危思进 •战略竞争意识 •创新精神、敢为天下先 •社会责任感 化 化 文 文 为 行为 行 •集中控制 •严格管理 •责任明确 •奖罚分明 • 能者上， 平者让， 庸者下 •严谨规范 •认真负责 •雷厉风行 • 简单、合作 的人际关系 •廉洁奉公 •遵纪守法 •诚实守信 • 把握机遇 积极变革 XXX － XX 药业－企业文化诊断报告 文化特征 少有民营企业 常见不良文化 主流强势 外圆内方 复合型 转型期 10/2003 第 29页 XXXX 企业文化建设的现状 XXXX 的企业文化在二十余年的发展历程中不断积累和沉淀，长期的生产经 营的实践和不断取得的成功经验，已经给 XXXX 的企业文化建设积累了丰富的 文化素材，为 XXXX 的企业文化建设奠定了扎实的实践基础； XXXX 的企业文化在物质文化、行为文化、制度文化和精神文化上都形成了 自身鲜明的特色； XXXX 的企业文化当中少有民营企业常见的不良文化，具有主流强势、外圆 内方、复合型和转型期的特征。 XXXX 在企业文化建设中已经从自发走向自觉，在内部建设和外部影响上取 得了初步成果； XXX － XX 药业－企业文化诊断报告 10/2003 第 30页 从“一二三四”到全国中成药五十强企业， XXXX 文 化在二十余年的发展历程中不断积累和沉淀 公 司 绩经 营 业 从 1979 年的“一二三四”起步， XXXX 从一个地方不知名的 小厂发展成为全国中成药工业五十强企业，企业在经营当中取 得巨大成功的同时，企业文化也在潜移默化中生成和发展，并 伴随着成功的经验不断得到强化。如今， XXXX 的企业文化正 企 “ 全国中 化业 成药五十 文 强” 在成为企业竞争力的源泉，是企业一笔最为宝贵的无形财富。 •不断扩大规模 •拓展相关领域 •实施质量认证体系 •产权改革，全员持股 •转换经营机制 “ 一二三 四” 80 年代 资料来源：内部访谈，内部资料 •加强企业管理 90 年代 21 世纪 XXX － XX 药业－企业文化诊断报告 10/2003 第 31页 XXXX 物质文化－－自然健康的主体基调、优雅洁净的 生产环境以及完善配套的生活设施 产品标识 厂区容貌 物 质 文 化 生产布局 生产环境 服务设施 文体设施 资料来源：内部访谈，内部资料 •XXXX 有老年、儿童和抗病毒三大产品系列和高科技、高质量的产品特 色，以及中药注射液、软胶囊、颗粒剂三大剂型特色优势；产品包装具 有一致性、系列性，新颖明快； XXXX 标识倡导自然、健康、发展和奉 献，充满活力；厂区内是大面积整齐的绿化。树立了 XXXX 自然、健康 的主体基调，具有鲜明的行业特色，表达了 XXXX 对消费者的尊重和责 任感。 • 生产布局错落有致，生产和办公环境干净整洁，技术、设备先进，具 有很浓厚的现代化气息，营造了“花园式工厂”的企业容貌。警句、标 语、标牌随处可见，有浓厚的经营氛围和现代生产意识，体现了 XXXX 严谨、规范的工作作风和对高品质的不懈追求。 • XXXX 为广大员工提供了完善的生活服务设施和文体设施，有阅览室、 员工之家、运动场、单身公寓、职工餐厅，努力满足员工的精神和文化 需求，营造以厂为家，爱厂如家的生活环境，表达了 XXXX 对员工的人 文关怀。 XXX － XX 药业－企业文化诊断报告 10/2003 第 32页 XXXX 物质文化－－高品质的 XXXX 产品 XXXX 人：如果我 们质检部说不行， 生产部门说什么也 不行 消费者：吃 XXXX 的药 放心 经销商： XXXX 的药质 量好，好销 药监局： XXXX 的药 免检 • 采购、生产、质检、储运等一系列 规章制度； • 从中药原料到最终产品的全过程自 动控制； • 强烈的质量意识 • 严格的制度保障 • 2003 年 1 月全面通过 GMP 认证， 准备 ISO14000 和 ISO18000 认证工 作； • 产地直接进货，建立优质药材供应 基地； • 购买国际先进的包装线； • 设立质量副总，成立质量保证部和 质量控制部，增加质量管理的独立 性； • 严谨的生产规范 • • 先进的生产工艺和设备 • 对采购、生产、储运、销 售等环节的严格控制 • 组织保障； • 不断的技术更新改造投入 高品质的 XXXX 产品 背后是 XXXX 强烈的 质量意识，同时也表 达了 XXXX 作为一家 医药企业对自己所担 负的特殊社会使命和 社会责任的清醒认识。 • 技术更新改造，未来五年每年不低 于 5000 万。 资料来源：内部访谈，外部访谈，内部资料 XXX － XX 药业－企业文化诊断报告 10/2003 第 33页 XXXX 物质文化－－知名的 XXXX 品牌 追求卓越品质 不断变革创新 广告宣传投入 XXXX XXXX • 1996 年以 45 万元从其他企 业买回“ XXXX” 商标。 XXXX 五福 • 1992 年向社会征集公司名 称，确定“ XXXX” 。 • 1982 注册“五福”商标，并 三次被评为河北省著名商标。 • 2002 年“ XXXX” 商标获 中国驰名商标和石家庄市 十大著名商标；在英国、 澳大利亚等 60 多个国家 获得国际注册；拥有相关 注册商标 60 多个。 XXXX 在品牌建设上不 断投入，以质量、服务、 大力宣传和不断创新造就 了 XXXX 品牌，在医药业、 医护工作者、广大消费者 当中拥有很高的知名度。 XXXX 品牌的建设过程 集中体现了 XXXX 的品牌 意识。 XXX － XX 药业－企业文化诊断报告 10/2003 第 34页 XXXX 物质文化－－特色的品牌文化 塑造品牌文化新形象 注入品牌文化新内涵 品牌名称：不惜人力财力花费较长的时间 巧用计赚取 XXXX 商标，为 XXXX 的后续发展 奠定了良好的基础，并赋予 XXXX 品牌自然健 康的内涵。 产品包装： XXXX 对包装的严格要求，给供 应商留下了深刻的印象；以一流的包装给消 费者和经销商传达美的感受，树立美好形象 工作环境：生产布局错落有致，生产和办 公环境干净整洁、营造了“花园式工厂”的 企业容貌。厂区内格言警句点缀其间，具有 浓厚的文化气息。 广告宣传：较大的广告费投入，产品宣传 册印刷精美，广告词琅琅上口，广告片令人 耳目一新，在医药业、广大医护人员、患者 群中享有很高的知名度。据初步匡算，使用 XXXX 牌药品的患者群有 1000 万人之多 。 品质内涵： XXXX 一向追求产品的卓越品 资料来源：内部访谈，外部访谈，内部资料 质， 以严格管理为保障，注重从原料到成品的全 过程质量控制。 科技内涵： XXXX 高起点引进先进设备、 和大专院校加强合作引进新技术、关注科技 前沿应用新材料为品牌注入作为高科技公司 的新内涵。 专业内涵：不为外界的诱惑所动，专注做好 中成药，专业打造中成药的品牌企业。 诚信内涵： XXXX 在 1998 年的洪灾中，原 价供应灾区，并向湖南灾区捐赠了价值 136 万元的畅销药，树立了 XXXX 对外诚信的理念。 服务内涵： XXXX 创办大药房，以贴心、 细致、周到、便捷的服务再添新涵义。 XXX － XX 药业－企业文化诊断报告 10/2003 第 35页 导读： XXXX 文化现状（二） 企业文化综述 XXXX 文化现状 XXXX 文化成因 XXXX 文化优势 XXXX 文化提升 物质文化 行为文化 制度文化 精神文化 文化特征 文化建设 XXX － XX 药业－企业文化诊断报告 10/2003 第 36页 XXXX 的行为文化－－严谨规范、认真负责、雷厉风 行的工作作风 问卷调查的统计显示： 1. 如果需要加班， 77% 的员工会主动留下，近 60 ％的人不计报 酬 , 进一步的交叉分析显示有 93 ％的中层管理人员会不计报酬留 下（含主动、被动）； 2. 在完成一项工作时， 60% 的人对自己的要求是尽善尽美； 在员工的日常行为当中非常明显地体现出严谨和规范的工作和生活 作风，在严格细致的规章制度的指引下，员工具备了良好的生活习 惯和行为规范； 从领导到员工对工作都有着很强的责任感，为了尽快完成任务，经 常加班加点，忘我工作； 员工对于所布置的任务能够积极地去贯彻执行，不拖延，不拖拉， 没有官僚作风，体现出很强的执行能力。 管理人员： XXXX 员工的 执行力是比较 强的 普通员工：不 休息也要把工 作做完 • 可以看出， XXXX 员工对工作非常重视，表现出强烈的责任心，反映了员工对自己所从事工 作的重要性的充分认识，体现出一种敬业和奉献的精神； • 严谨和规范的工作作风适应了医药行业的特点和要求，体现了员工对品质的重视和对社会的责 任感； • XXXX 员工对工作的高度责任感和敬业精神使他们对待工作抱有积极主动的心态，从而形成了 高度的执行力。 资料来源：内部访谈，调查问卷，内部资料 XXX － XX 药业－企业文化诊断报告 10/2003 第 37页 XXXX 的行为文化－－简单、合作的人际关系 问卷调查的统计显示： • 当不熟悉的员工寻求工作上的帮助时， 77% 的人会象对待 自己的事情一样； • 93% 的人认为自己和直接上级的关系融洽； • 有良好的合作意识和较强的工作能力的人最受周围同事的 欢迎； • 在朋友关系与工作关系中， 93% 强的人认为公司更看重工 作关系； • 当在工作中遇到问题时， 67% 的人会向周围同事询问。 管理人员： XXXX 员工的 人际关系比较 简单，就是工 作 普通员工：我 和同事的合作 挺好的 •可以看出，在 XXXX 员工中工作关系是人际关系的主体，从而使人际关系得到简化； •简单、以工作为主的人际关系有效地防止了派系的产生，避免了非理性因素对工 作带来的影响，使员工更加集中于工作，更加重视工作中的合作与协调，重视合 作的人也因此更容易受到欢迎。 资料来源：内部访谈，调查问卷，内部资料 XXX － XX 药业－企业文化诊断报告 10/2003 第 38页 XXXX 的行为文化－－廉洁奉公、遵纪守法、诚实守 信的道德与行为规范 • 问卷调查的统计显示： 1. 64% 的人认为相对于业务能力，公司更看重道德品质； 2. 89% 的人认为廉洁奉公在 XXXX 员工身上体现较强； 企业家 : 工作 能力可以培养， 品德为首 3. 有 93% 的人认为遵纪守法在 XXXX 员工身上得到较强的体现； 4. 有 78% 的人认为诚实守信在 XXXX 员工身上得到较强的体现； 5. 在诚实守信与利润至上中， 59% 的人认为公司更看重诚实守 信； • 员工在对外经济交往中，能够严格按照公司规定，不接受对方 馈赠的礼品和有价证券等，因礼节收受的礼品，也都及时上交并 计入上交礼品台帐。 经销商： XXXX 的员工 都很廉洁，没 有社会上那一 套 • 可以看出， XXXX 对道德品质的重视在员工身上得到了很好的体现，大多数员工认同并遵循这 些道德标准； • 这些道德品质均是我国的优良传统，在企业内部得到了继承和加强，反映了 XXXX“ 企业育人” 的思想； • 在与外界的交往中，从客户到供应商， XXXX 员工的这些道德品质都得到一致的的肯定，在生 产经营活动中发挥着重要的导向作用，树立了 XXXX 的正气和正义。 资料来源：内部访谈，调查问卷，内部资料 XXX － XX 药业－企业文化诊断报告 10/2003 第 39页 XXXX 的行为文化－－把握机遇，积极变革的经营风格 （上） 体 制 变 革 • 1984 年 9 月， XXXX 抓住国家推进企业改革的机遇，在全省较早地实行 承包制； • 1992 年，邓小平南巡讲话后， XXXX 抓住时机，在河北省首批进行规范 化股份制试点，建立现代企业制度，成立了石家庄 XXXX 股份有限公司； • 1995 年，诸城经验被报道后， XXXX 排除众议，积极实践，在全市首家 进行产权改革，买断国有股权，为企业赢得了宝贵的发展时机。 • 打破“三铁”，实行干部能上能下，职工能进能出，进行严格管理； 机 制 变 革 • 2002 年开始完善内部竟聘机制、推行全面预算管理和新的业务流程；调整组 织架构，组建成立新的财务管理部、会计部、销售会计部、销售行政部、客 户服务部、运营保障部和战略规划部 ； • 组建 OTC 、处方药营销队伍，构建终端拉动体系； • 不断引进高素质的管理人才和技术人才，完善绩效评估和薪酬管理体系； • 逐步由单一企业向集团化发展，成立了中药饮片公司、营销公司、包装公司、 燕郊公司、 XXXX 大药房、经营公司等 6 家子公司。 资料来源：内部访谈，内部资料 XXX － XX 药业－企业文化诊断报告 10/2003 第 40页 XXXX 的行为文化－－把握机遇，积极变革的经营风格 （下） • 在 90 年代初原料药涨价，产品缺乏自主知识产权的情况下，由生产西药 转向生产中药； 产 品 和 技 术 变 革 • 改变传统中药“丸散膏丹”的老面孔，定位在现代中药，运用现代化的生 产工艺和设备，使之“变小，变味，变快，变纯”； • 90 年代以后由多品种、小批量生产转而对产品实行“计划生育”，首先 淘汰了片剂、硬胶囊、酊水剂、膏剂等 25 个品种， 95 － 96 年又砍掉 西药水针 36 个品种，全面转产中药针剂，跨入全国中成药工业五十强后， 进一步择优扶强，集中精力，重点生产特色品种； • 1998 年， XXXX 投资 4000 万元建造的软胶囊车间在全国同剂型中第一个 通过了国家 GMP 认证。 截至 2003 年 1 月， XXXX 全面通过 GMP 认证，成 为河北首家全面通过 GMP 认证的大型制药企业集团； • 积极推进 ISO14000 和 ISO18000 的认证工作。 XXXX 在企业经营过程中非常善于把握机遇，进行积极的变革，这种变革 是基于企业对外部环境的关注，对危机的认识和变革的决心，充分反映了 企业的战略竞争意识，居安思危、居危思进，创新和敢为天下先的精神。 XXX － XX 药业－企业文化诊断报告 10/2003 第 41页 导读： XXXX 文化现状（三） 企业文化综述 XXXX 文化现状 XXXX 文化成因 XXXX 文化优势 XXXX 文化提升 物质文化 行为文化 制度文化 精神文化 文化特征 文化建设 XXX － XX 药业－企业文化诊断报告 10/2003 第 42页 XXXX 的制度文化－－集中控制、严格管理 制 度 文 化 治理结构 XXXX1996 年的股份改造实现了民营资本在企业当中的主导地位， 所有者和经营者在一定程度上的统一保证了控制权的有效性和法 人治理的效率。 组织结构 XXXX 采用直线职能制的组织结构，在职能分工的基础上统一指 挥，所有子公司、分公司的管理也都在总部的职能控制之下，体 现了集中控制的组织作风。 领导体制 XXXX 从 80 年代实施的厂长负责制，到股份合作制的建立，企 业领导人始终处于企业经营管理的主导地位，形成了集中控制的 领导体制。 管理制度 面临多变的市场环境和复杂的竞争态势，为抓住机遇，规避风险， 企业制定了全面、细致的管理制度，并以严明的纪律和严格的执 行贯彻落实，树立了严格管理的管理风格。 集中控制 高效的决策、高度的执行、风险的防范 严格管理 严密的制度、严明的纪律、严格的监督 资料来源：内部访谈，内部资料 XXX － XX 药业－企业文化诊断报告 10/2003 第 43页 XXXX 的制度文化－－责任明确、奖罚分明 • 奖惩制度执行有力，严 格遵守各项规章制度， 不徇私情。 高 层 管 理 者 责 任 中 层 管 理 者 责 任 • 奖惩的力度较大，重奖 重罚，体现出企业对制 度执行过程中的严肃态 度和严格要求； 基 层 管 理 者 责 任 • 对检举和制止违反制度 的行为给予奖励； 普 通 员 工 责 任 • 在许多制度中对重要环 节以罚款制度来保障正 确无误的实施； 责任明确 责 任 体 系 奖罚分明 • XXXX 的各项制度均体 现出强化和明确责任的 精神； • 对制度涉及的工作内容 作出明确的责任划分； • 制度的内容细致入微， 工作环节与责任要求互 相匹配； • 在制度中对管理的目标 和实施过程、标准均有 明确的规定，使各自承 担的责任清晰有据。 XXXX 的管理制度充分体现出对员工承担工作责任的严格要求，它包括了基层员工的工作 责任，各级管理人员的管理责任，领导者的领导责任，从而在 XXXX 内部建立起了一个责 任体系，并使用奖罚分明的政策，在保证制度的有效实施的同时帮助员工树立起对工作的 责任意识。 资料来源：内部访谈，内部资料 XXX － XX 药业－企业文化诊断报告 10/2003 第 44页 XXXX 的制度文化－－能者上，平者让，庸者下 XXXX 的《招聘管理制度》规定－－“招聘人员进行招聘时，应首先考虑公司内部员工，内部没有 合适人选时可以从外部招聘。”并制定了详细的招聘流程，从而为实施公开竟聘创造了条件。 公布招聘岗位 填写竟聘表 未录用人员的思想工作 初步筛选 公布任用公告 调查问卷统计结果： • 67% 的人认为公司的干部任免较好地体现了 能者上、平者让、庸者下的原则； 专业技能测评 评议小组评估 到岗报到 确定录用名单 大部分员工认同“能者上、平者让、庸者 下”的选拔任用的原则； • 69% 的人表示愿意参加可能的更高职位的竞 聘，如果竞选失败后， 70% 的人认为自己会继 续努力； 员工对于参与内部招聘有很高的积极性并能 正确对待竟聘失败，表明该制度的执行比较 到位，体现了公平公正的原则； • 97% 的人认为一个领导被降职是正常现象。 说明干部能上能下，任人唯贤的风气已经深 入人心，对于干部的任免行为员工能正确理 解，干部也能正确对待。 能者上、平者让、庸者下 资料来源：内部访谈，调查问卷，内部资料 XXX － XX 药业－企业文化诊断报告 10/2003 第 45页 严格管理是 XXXX 制度文化的核心内容和基本特征， 体现了 XXXX 强烈的社会责任感和敬业报国的理念 • 69 ％人认为严格管理是立厂之本，它是公司 成功的关键要素之一； • 85% 的人认为目前严格管理在强化管理方面 起到有效的作用； • 65% 的人认为是 XXXX 目前最主要的价值取向 是严格管理，其次是质量优先、敢于创新。 来源：调查问卷统 计 • 以集中控制为特征的企业法人治理结构 和直线职能制的组织结构，为企业家树 立严格管理的管理风格提供了体制和机 制上的保障； • 责任明确、奖罚分明是实施严格管理具 体、有效的措施。 严格管理是 XXXX 制度文化的核心内容和基本特 征，是企业理性化思考的结果，得到了广大员工 的理解和认同。 资料来源：内部访谈，调查问卷 XXXX 的严格管理体现为严密的制度、严明的 纪律和严格的监督。 严密的制度 有章可循 严明的纪律 令行禁止 严格的监督 保障实施 • 严格管理造就的是高品质的 XXXX 产品，表达了 XXXX 对 消费者的尊重以及强烈的社会 责任感； 敬 感社 会 业 责 报 任 国 • 严格管理是医药企业的生存之 本，生存之道，体现了 XXXX 对自己所处的特殊行业的清醒 认识和敬业精神； • 在坚持严格管理的精神指导下， XXXX 不断发展壮大，树立了 “ XXXX” 这一全国知名品牌， 为我国传统中医药产业的发展 作出了贡献，体现了 XXXX“ 做 现代中药，扬中华 XXXX” 的产 XXX － XX 药业－企业文化诊断报告 10/2003 第 46页 导读： XXXX 文化现状（四） 企业文化综述 XXXX 文化现状 XXXX 文化成因 XXXX 文化优势 XXXX 文化提升 物质文化 行为文化 制度文化 精神文化 文化特征 文化建设 XXX － XX 药业－企业文化诊断报告 10/2003 第 47页 XXXX 的物质文化、制度文化和行为文化充分折射出 企业特有的精神文化 升华、折射 物质文化 行为文化 • 高品质产品 • 知名品牌 • XXXX 标识 • 厂区绿化 • 生产布局 • 生产环境 • 服务设施 • 文体设施 • 严谨规范 • 认真负责 • 雷厉风行 • 简单、合作 的人际关系 • 廉洁奉公 • 遵纪守法 • 诚实守信 • 把握机遇， 积极变革 物质文化 行为文化 制度文化 • 集中控制 • 严格管理 • 责任明确 • 奖罚分明 • 能者上， 平者让， 庸者下 制度文化 精神文化 • 敬业奉献 • 质量意识 • 品牌意识 • 艰苦朴素 • 成本观念 • 务实精神 • 居安思危，居危思进 • 战略竞争意识 • 创新精神 • 敢为天下先 • 社会责任感…… 精神文化 指导、落实 XXX － XX 药业－企业文化诊断报告 10/2003 第 48页 XXXX 的精神文化中，很多理念已经深入人心 问题：在您看来，下述理念在 XXXX 员工身上体现的程度如何？ 很好 较好 奉献精神 93% 艰苦朴素 72% 成本观念 73% 务实精神 问卷 调查 统计 结果： 程中，在社会文化背景和意识 83% 质量意识 • XXXX 在企业的生产经营过 形态的影响下，已经开始形成 自身的精神成果和文化理念， 它是对企业物质文化和行为文 化的升华，进入了企业的意识 83% 形态领域。 1. 相对于讲究排场， 80% 的人认 为公司更看重艰苦朴素； • 2. 59% 的人认为衡量其工作绩效 最主要的标准是工作质量； 得这些精神文化内涵得以渗透 3. 与生产成本比较， 82% 的人认 为公司更看重产品质量。 环节，发挥了凝聚力、向心力 资料来源：调查问卷 这些精神文化在 XXXX 员工 身上所体现出的高度认同感使 到企业经营的各个方面和各个 和推动力的作用。 XXX － XX 药业－企业文化诊断报告 10/2003 第 49页 XXXX 的企业文化充分体现了敬业精神和社会责任感 （上） • 认真负责的工作态度，体现了员 工对工作的责任感，它来源于对 自身工作的重视和对自身工作重 要性的认识，是一种敬业的表现； • 雷厉风行是认真负责的工作态度 在行为方式上的体现，也是敬业 精神在工作作风的必然反映； • 简单、合作的人际关系使工作得 以顺利进行，避免了派系的不良 影响和官僚作风，体现了以工作 为准的敬业精神； • 对工作的强烈的责任心和敬业精 神也使员工具有了一定的奉献精 神，不计报酬，不计较个人的得 失，完全以完成工作为目标。 敬 业 精 神 1.对工作高度负责； 2.努力工作，精益求精； 3.严守劳动纪律和各项 规章制度； 4.遵守职业道德； 5.团结协作； 6.艰苦朴素，有成本观 念； 7.顽强拼搏，迎难而上； 8.热爱本职工作，无私 奉献。 追求卓越品质，造就国药精品 XXX － XX 药业－企业文化诊断报告 10/2003 第 50页 XXXX 的企业文化充分体现了敬业精神和社会责任感 （下） • XXXX 以自然、健康为主体基 调的物质文化充分表达了 XXXX 对消费者的尊重和责任， 以及立足于健康事业的决心； • 对产品质量的高度重视和不懈 追求表达了 XXXX 对作为一 家医药企业所担负的特殊社会 使命和社会责任的清醒的认识； • 严格管理和奖罚分明的制度是 保证产品质量的关键，表达了 对消费者负责的态度，反映了 XXXX 的社会责任感； • 对员工道德品质和行为规范的 要求不仅是企业正常运转的保 障，也体现出 XXXX“ 企业育 人”的社会责任感。 1.全心全意为人民服 务； 社 会 责 任 感 2.取得经济效益的同 时，关注社会效益； 3.以高质量的产品和 服务真诚回报社会； 4.主动承担社会责任 和义务； 5.企业育人，培养高 素质人才，为社会 培养合格的公民。 做现代中药，扬中华 XXXX XXX － XX 药业－企业文化诊断报告 10/2003 第 51页 导读： XXXX 文化现状（五） 企业文化综述 XXXX 文化现状 XXXX 文化成因 XXXX 文化优势 XXXX 文化提升 物质文化 行为文化 制度文化 精神文化 文化特征 文化建设 XXX － XX 药业－企业文化诊断报告 10/2003 第 52页 • 自发的企业文化管理阶 段，企业文化带有一般性、 模仿性，缺乏个性和适应 性； • 具有血缘性、情缘性和 类血缘性的特征，企业缺 乏理性运行的真实法则； • 企业文化过分多元化， 亚文化之间相互排斥，降 低了企业的凝聚力； • 具有浓厚的唯功利性， 企业的目标就是盈利，企 业存在的目的就是利润最 大化； • 骄傲自满，狂妄自大， 讲排场，比阔气，奢侈浮 华。 资料来源：内部访谈，内部资料 XXXX 的 文 化 民 营 企 业 常 见 文 化 XXXX 的企业文化少有一般民营企业常见的不良文化 现象 • 自觉的企业文化管理阶段， 企业文化建设在企业家的倡 导下通过多种方式进行； • 人际关系简单，强调工作 关系，严格禁止近亲繁殖、 裙带关系 ，企业理性运行； • 较少存在亚文化，主流文 化占据主导地位，在企业内 部形成了合力，增强了企业 的凝聚力； • 企业的目标已经超越了利 润，不见利忘义，强调了社 会责任感和社会贡献； • 谦虚谨慎，艰苦朴素，有 很强的成本意识。 XXX － XX 药业－企业文化诊断报告 10/2003 第 53页 XXXX 的企业文化具有主流强势的特征 员 工 的 一 致 性 高 • 员工之间、员工与上级之间 以工作关系为主，是一种简 单的人际关系氛围，这为在 企业里形成统一的强势文化 奠定了基础； XXXX 文化 集权主义 主流强势 团队文化 势力角色 低 模式 团队、派别 为基础 本位主义 宽容 宽松的联盟 • 公司内部存在较少的亚文化， 这种亚文化主要来自于外聘 人员、外地人员等，主流文 化仍然占据显著的主导地位； 中 单一文化 化 资料来源：内部访谈，内部资料 最低纲领主 义 较少亚文化 较多亚文 企业中呈现的文化数量 • 严格的管理和制度规范保证 了员工行为的规范统一； • 许多精神和理念已经深入人 心，得到了普遍的认同，形 成了高度的一致性。 XXX － XX 药业－企业文化诊断报告 10/2003 第 54页 XXXX 的企业文化具有外圆内方的特征 • 不断引进高水平、高素质人才， 提高管理能力和管理水平，打 造自己的核心团队； 包容性 扩 张 性 严格 规范 个性 原则 • 不断吸收外界先进的管理方法 和管理理念，向企业注入新的 活力； 适 应 性 灵活性 • 以严格管理的作风大力推行企业的各项方针政策； • 坚决奉行廉洁奉公、遵纪守法、诚实守信的道德 和行为准则； • 坚持自己的优良文化传统和管理原则，塑造有 XXXX 特色的个性文化。 资料来源：内部访谈，内部资料 • 关注社会影响，强化社会责任 感和民族意识； • 与客户、消费者、政府保持密 切的联系，努力维护良好的关 系； • 适应市场和战略的要求，进行 地域扩张和前、后向一体化， 不断扩大生产规模和市场规模。 方：棱角分明，是 XXXX 优良文化传统的体现， 代表了严格、规范、个性和原则； 圆：灵活充盈，是 XXXX 对待外界环境的态度， 具有包容性、适应性、灵活性和扩张性。 XXX － XX 药业－企业文化诊断报告 10/2003 第 55页 XXXX 文化在形成的过程中，已具备三种类型文化复 合特征 XXXX 文化 管理性 艰苦朴素 经营性 体制性 严格管理 居安思危、居危思进 市场意识 敬业进取 雷厉风行 诚实守信 谦虚谨慎 追求卓越品质 人本关怀 敢为天下先 能者上、平者让、庸者下 强烈的社会责任感 责任感 竞争意识 防微杜渐 安全意识 务实精神 资料来源：内部访谈，内部资料 自省自觉 民族意识 战略意识 品牌意识 服务意识 超越自我、超越昨天 自强不息 廉洁奉公 公平公正 正义正气 忠诚 品德为首 XXX － XX 药业－企业文化诊断报告 10/2003 第 56页 从 XXXX 经营现况看， XXXX 的文化特征正处于转 型期 XXXX 药业经营价值增值过程 管理 系统 主 要 活 动 • • • • • • • 人力 资源 技术 开发 采购 生产 质检 生产： 软胶囊、注射剂、颗粒剂占公司总产值 99% ； 质检：通过国家 GMP 认证； 物流：统一配送； 国际贸易：拥有出口权； 国内贸易：以区域管理为主，侧重传统商务渠道； 自营：成立 XXXX 大药房，进行连锁经营； 售后服务：优质服务。 支 • 管理系统：由毕马威设计的组织结构尚待时间检验； 持 • 人力资源：人力资源体系亟代完善； 活 • 技术开发：与同行业相比较弱； 动 • 采购：实行招标制，要求价廉物美。 资料来源：内部访谈，内部资料 物流 国际 贸易 国内 贸易 自营 售后 服务 XXXX 药业近几年发展迅速，尤 其 2002 年完成产值 5.98 亿，利 税过亿。但随着企业壮大，公 司经营战略也有适当的调整： （ 1 ）由产品运作向资本运迈 进，实现品牌扩张； （ 2 ）构建具有国际先进水平 的研发平台； （ 3 ）扩大营销能力，建立大 营销格局； （ 4 ）完善人力资源体系，解 决招人、育人、用人、 留人问题。 XXX － XX 药业－企业文化诊断报告 生产导向型文 化向市场导向 型文化转变 产业经营型文 化向资本和产 业经营型的全 方位经营型文 化转变 科学管理向以 科学管理和文 化管理相融合 转变 10/2003 第 57页 XXXX 的企业文化的特征在一定程度上体现了 XXXX 企业文化的发展历程 少有民营 企业常见的 不良文化 主流 强势文化 外圆内方 的企业文化 复合型文化 转型期文化 XXXX 在长期的生产经营实践中通过积极管理、严格控制，避免了作为一家民营企业极易出 现的一些不良文化；同时，为了适应中医药行业的特点和管理要求，通过严格管理逐步在企 业内部建立起了主流强势文化；现在，面临新的外部环境， XXXX 在坚持原有优良文化传统 的基础上兼收并蓄，又体现出外圆内方的特征； XXXX 的发展历程和战略转变，二次创业的 新的历史使命，使 XXXX 文化呈现复合型和转型期的特征。 XXX － XX 药业－企业文化诊断报告 10/2003 第 58页 导读： XXXX 文化现状（六） 企业文化综述 XXXX 文化现状 XXXX 文化成因 XXXX 文化优势 XXXX 文化提升 物质文化 行为文化 制度文化 精神文化 文化特征 文化建设 XXX － XX 药业－企业文化诊断报告 10/2003 第 59页 XXXX 对企业文化的认识不断深化，在企业文化建设 中已经从自发走向自觉 生产经营活动 自发的企业文化往往没有系统的 自 发 领导者的身体力行 企业 文化 多样化的宣传手段 模范人物的榜样 奖罚分明的制度 新员工培训计划 自 觉 概括和系统的理念，只存在于企 业经营的实际运作中，在企业的 经营管理中自发地、非正式得发 挥作用。企业员工对它有实际的 感受，但很少对它作理性的思考 和审视。 自觉的企业文化是在企业和企业 家刻意追求下培育起来的，企业 和企业家有很强的文化管理意识， 能深刻理解企业文化管理的意义 和作用，对企业文化进行自觉的 探讨和设计，并进行长期的推进 和实践。 自觉的企业文化建设，为把企业各方面的管理整合成一个有机系统提供了条件。企业各方面的整合 以企业文化为依据而有序地进行。规章制度和行为模式的调整在体现企业文化实质的要求下互相协 调。自觉的企业文化带来了管理的协调、有序，可以提高管理绩效，降低管理成本，增强管理内力。 资料来源：内部访谈，内部资料 XXX － XX 药业－企业文化诊断报告 10/2003 第 60页 XXXX 的企业文化建设工作已初见成效，企业文化在 内部建设和外部影响上的作用初步显现 • 70% 的人认为 XXXX 文化对企业内部建设方面起到了比较好的作 用； • 78% 的人认为消费者和社会公众对 XXXX 文化评价比较好； • 66% 的人认为 XXXX 文化对外部的影响起到了比较好的作用； 不清楚 16% 非常好 17% 很差 2% 不太好 16% 问：您认为 XXXX 文化 在外部影响方面的作用 如何？ 资料来源：调查问卷 不太好 20% 比较好 49% 很差 不清楚 8% 2% 非常好 11% 不清楚 很差 12% 不太好1 % 9% 比较好 59% 问：您认为 XXXX 文化 在内部建设方面的作用 如何？ 非常好 17% 比较好 61% 问：就您所了解，消费 者和社会公众对 XXXX 文化的评价如何？ XXX － XX 药业－企业文化诊断报告 10/2003 第 61页 导读： XXXX 文化成因（一） 企业文化综述 XXXX 文化现状 XXXX 文化成因 XXXX 文化优势 XXXX 文化提升 外部因素 内部因素 XXX － XX 药业－企业文化诊断报告 10/2003 第 62页 XXXX 文化独具个性，有其鲜明特色，其来源于 XXXX 的内外部环境，是多方力量共同作用的结果 宏观环境 中观环 境 宏观文化 中观文化 XXXX 历史沿 革 外 内 部 部 因 因 素 素 XXXX 文化建 设 XXXX 企业家 XXXX 员 工 XXX － XX 药业－企业文化诊断报告 10/2003 第 63页 行业内主要竞争对手在文化建设方面的成功经验 大陆同行文化借鉴 使命与愿景 天 津 天 士 力 三 九 集 团 东 阿 阿 胶 港台同行文化借鉴 经营理念 国外同行文化借鉴 制度行为文化 物质文化 文化评价 •追求天人合一， 提高生命质量 •现代中药，人类 共享 •创现代医药第一 品牌，创民族制药 高科技企业 •从传统走向现代， 从中国走向世界 •祖先文化，继承创新； •消费者文化，诚信与服务； •员工文化，责任与价值 •以人为本，诚信通达 •拼搏奉献、进取创新、精益求精、 追求完美 •以科技为核心，以市场为导向，以 营销为动力，以质量为保障 •树立全员市场、科研、危机、参与、 忠诚和创新意识 •公司建立了明晰的分 配制度，在管理中做 到“以人为本”，充 分激活科研资源，使 公司的研究开发系统 化、规模化，具备了 持续、较高的技术开 发及创新能力 •军人创业，退伍不退 役 •2001 年首倡并承办“中国首届 中医药文化节” •投资 1.2 亿建“天士力现代中药 交流展示中心” •大型浮雕“中华医药图” •“ 天士力杯百名记者百年行” •完成对东南亚及南美等 25 个国 家和地区的国际市场布局并在 28 个国家进行了“天士力”商标注 册 •新员工入司培训 优点： •具有民族文化的 鲜明特色 •借力民族传统进 行大手笔的宣传和 造势 •艰苦创业，实业 报国 •振兴中药，走向 世界 •中医产业化、中 药现代化、健康服 务国际化 •既要打好政治基础，又要打好经济 基础 •高科技、高质量、高效益 •销售是企业的第一生命 •以效益论英雄 •人才是企业的第一资源 •法定代表人负责制和 “党政一肩挑、一把 手抓两手” •干部能上能下，机构 能设能撤，职工能进 能出，收入能高能低 •1 ： 18 分配制度 •干部任期制、下海制 •员工之家、图书馆、娱乐室 •《 999 蓝讯》、三九有线电视演 播中心 、三九陈列馆 •“ 创三九名牌，树三九形象” 的品牌战略 •品牌价值 81 亿元，居行业之首 •中国最高认知率商标，中国驰名 商标 优点： •品牌建设和品牌 拓展能力极强，并 以此为基础形成并 购整合能力 •以振兴民族中药 为己任，打造亚洲 第一补血品牌 •弘扬国药瑰宝， 创立民族品牌 •融古今智慧 创健 康人生 •服务顾客，回报 社会 •诚信、科学、奋斗、博爱 •2000 年建成 ERP 系统 •务实、正派、团结、高效 •现场管理还仅限于卫 生管理 •互助、互爱、同识、同向 •以金牌的工作质量创金牌的产品质 量，服务人类健康 •员工是资源，关爱保值，激励增值， 整合创值 •以顾客的健康和满意为最高追求 •环境第一 经营第二 •集团报 •有百年历史的传统品牌 •中国驰名商标，收购东岳、聊药、 临药 3 枚山东省著名商标 优点： •聚焦专业，并将 阿胶产品拓展为补 血领域，以品牌为 主打造核心竞争力 资料来源： XXX 数据库 XXX － XX 药业－企业文化诊断报告 缺点： •外重内轻 缺点： •政企不分 缺点： •缺乏系统的文化 建设 10/2003 第 64页 京都念慈庵—确信药效、品质精优、诚信负责、研 发中药、行销全球 国外同行文化借鉴 名 称 来 历 港台同行文化借鉴 经 营 理 念 大陆同行文化借鉴 京都念慈庵的公司宗旨就是确信药效、品质精 优、诚信负责、研发中药、行销全球。自古以 来，中药的治疗方法贵在治本，与西药的治标 大不相同。近年来，科学虽然日益发达，但却 带来了更多的文明病，人们不得不返璞归真， 寻求无任何副作用的中药来解决各种病症。京 都念慈庵除了藉由先进的科技来提高、精炼珍 贵药材外，更以份量准确、容易见效的产品， 让消费者服用更方便，并用精密的仪器来作品 质确认及相关药理的临床实验，因此一直获得 全世界许多国家的信任。京都念慈庵更秉持确 性药效、品优质良、研究开发、诚信负责、好 的促销及网络的经营埋念，永续地为中药尽一 份心力。 京都念慈
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企业文化建设实施方案员工关怀PPT
员工关怀 企业文化建设实施方案 姓名： Docer 日期： 20XX CONTENTS 员工关怀的目的和意义 员工关怀实施的方法 员工关怀需求及分析 员工关怀实施的步骤 员工关怀 的目的及意义 请在此输入文本文字内容。请您在此输入文本文字 内容。请您在此输入文本文字内容。 LOGO 员工关怀的目的意义 员工关怀的定义： 员工关怀是企业“以人为本”核心理念的集中体现，是员工健康成长、企业持续发展的 基本保障。 培养出更加阳光健 康的员工心态。 营造出更加和谐融 洽的团队氛围。 提升团队的凝聚 力、创新力和执 行力，推动企业 战略目标的实现。 LOGO 员工关怀的目的意义 员工关怀 要达到的 效果是什么？ 员工敬业 客户满意 企业发展 LOGO 员工关怀的目的意义 关怀员工四大原则 1 大处着眼， 小处着手。 2 积极主动， 创造满意。 3 用心用情， 融入点滴。 4 承诺必行， 忌走形式。 员工关怀 的需求及分析 请在此输入文本文字内容。请您在此输入文本文字 内容。请您在此输入文本文字内容。 LOGO 员工关怀需求及分析 员工的需求层次分析 需求的层次是按照人们社会生活的全面需要将需求分为几个等级。 实现自我 指充分发挥潜能、实现理想、成就事业等的需求。 尊重需求 指自尊、自信、认可、尊重、地位、权力等需求。 社交需求 指归属、友谊、爱情等方面的需求。 安全需求 指免受身体伤害的事业恐惧需求。 生理需求 指维持生生命必需的衣食住行方面的基本需求。 LOGO 员工关怀需求及分析 员工的需求层次分析 生理需求 • • • • • • • 洗衣、洗车、理发 餐饮、水果、茶点 工作便利关怀 生活便利服务 宿舍、房补 话补、车补 身心健康关怀等。 安全需求 • • • • • 职工及家属保险 入学、幼托、育儿 爱心基金、养老金、 奖助学金 绩效考核 安全教育等。 社交需求 • • • • • 家庭关系、婚恋 各种文化、娱乐、 体育活动、协会 婚育病丧怀 情绪关怀休假 节日、生日关怀等。 自我实现 尊重需求 • • • • • • • 领导表扬认可 评优颁奖宣传 领导接待日 沟通座谈会 意见反馈及采纳 信息充分公开 弹性工作安排等。 • • • • • 职业生旺规划 晋升通道 培训轮岗进修 图书馆 / 阅览 室 工作展望等。 LOGO 员工关怀需求及分析 员工关怀的对象涵盖企业内所有员工，按照员工成长历程和工作性质等要求，将员工分为四 部分，配合战略绩效实现的要求，分阶段、分层次地对员工实施具有针对性和差异性的人文 系列关怀。 新员工 入职不足 1 年 出差、外派员工 长期在外 核心人员 管理干部、高级 专业人才 普通员工 入司超过 1 年 LOGO 员工关怀需求及分析 新员工： 新加入公司、司龄不足一年的员工。包括新入司的应届大学生、新入职的已工作人员和来自 并购企业的新员工。 关注要点： 对于新员工来说，最常见的问题莫过于“水土不服”，不能够顺利地适应新的环境和融入新 的团队，造成情绪低迷，状态不佳，效率不高。 文化融合 角色转变 新入司的应届大学生的首要任务是从学 生到员工的角色转变问题，也是一个心 态转变问题，企业要派工作经验丰富、 工作业绩突出、与大学生有共同语言的 员工来帮助他们完成转变，最好是司龄 不长的优秀大学生代表。 新入职的已工作人员的首要任务是文化 融合，企业要派司龄较长、了解企业文 化较深、贡献较大的员工来帮助他们完 成文化融合。来自并购企业的新员工要 重点进行整体的文化融合，让他们尽快 认同企业的核心价值观和文化理。 LOGO 员工关怀需求及分析 长期出差及外派员工： 主要包括长期出差在外的业务人员、长期外派的管理干部等群体。 关注要点： 对于长期出差及外派员工来说，最大的问题在于由于工作性质约束，不能经常回家，家庭负担 比较多，这在很大程度上会影响员工的工作积极性、家庭负担加重，最终造成人才的流失。 里的老人孩子等家庭关系可能会成为员 工牵挂的重点。 工作关怀 家庭关怀 长期出差及外派员工不能经常回家，家 因为孤身在外的缘故，工作上的困惑、 生活上的困难很少会有机会倾诉，因此， 其直接领导、工会、人力资源部都应给 予适当的关怀，让其感受到组织的关怀。 LOGO 员工关怀需求及分析 核心人才： 是指对企业发展具有明显影响作用并在某方面 “不可代替”的员工。 普通员工： 指入司满一年，分散在各部门各个专业岗位 上的员工。 关注要点： 关注要点： 企业要注意培养核心员工的成就感和忠诚 度，让他们的价值能够充分体现，作用能够 充分发挥，价值共建，价值共享，这是核心 员工与企业互利双赢的关键。 此层面的员工普遍为专业性工作岗位，一般 稳定性较好，因此，员工关怀的聚焦点在于 通过关怀的活动增强其团队凝聚力、企业归 属感和感恩的心态，以此激发其在普通岗位 上不断提升绩效、提高专业水平的目标。 员工关怀 实施的方法 请在此输入文本文字内容。请您在此输入文本文字 内容。请您在此输入文本文字内容。 LOGO 员工关怀实施的方法 用心挖掘员工真正的需求，贴心、接地气 企业 给予 员工 想要 案例分享 l 10 元福利：某服装厂 10 元三八节福利（一盒牙膏和一支牙刷）。 l 男员工发卫生巾：某厂不问男女，三八节统一发卫生巾。 l 过期月饼：某企业中秋发过期月饼。 LOGO 员工关怀实施的方法 建议类别 新员工融入 与关怀 中文在线舒适 生活 目的 方式 使 新员工加 快 融入、体现关怀，形成凝 新员 工贴 心关怀 计划 聚力和归属 感 。 入职 引导、入 司 培训 、新老员工 经验 分 享会、 上级定期面谈。 使 核心员工提升自 豪感 、归属感及成就 核心 员工培 训 、 停车补助、免 费 健身 卡 、年终总裁特别 奖 励、免 费商 业 感。 医疗 保险。 1 、关 注外派 员工家庭， 过年过 节 给外派 员工的家庭 送 节日 礼品并随附 家属关 注计划 提升 外派 员工工作积极 性 、 忠诚度 。 老板 亲笔 的感谢贺卡 。 2 、 因 工作不 能回家 过 节的员工，安 排家属到员工 外派驻 地 3 天 家人团 员。 健康 促进计划 激励与 赞赏 计划 团建 活动 普 通员工： 贴 身关怀，提 高 归属 感 、凝 聚力。 普 通员工：提 高积极 性、归属感、凝聚 力。 普 通员工：团队 建 设 、促进 沟通、 强 化 企业文化。 健身 便利 计划 、 兴趣 社团 辅 助计划 、 办公室 健康 操 、免费早 餐。 激励 积分 计划 、员工 赞赏周 、员工 周 年激励计划 ， 公司周 年激励计划 。 部门 活动手 册 、员工 趣 味活动、员工体育 比 赛 。 员工关怀 实施的步骤 请在此输入文本文字内容。请您在此输入文本文字 内容。请您在此输入文本文字内容。 LOGO 员工关怀实施的步骤 02 挖掘关怀需求 01 员工 关怀 闭环反馈持续改进 建立关怀地图 04 03 逐点落实形成制度 LOGO 员工关怀实施的步骤 问卷 调查 员工 访谈 挖掘员工关 怀的需求 座谈 会 意见 反馈 LOGO 员工关怀实施的步骤 建立关怀地图： 结合需求分析，并广泛学习和借鉴，设计或完善员工关怀政策，行成员工关怀地图。 晋升与发展 直接上级 工作关怀 员工 关怀 特殊群体 工作环境与便利 绩效辅导、文化融合 晋升与发展 家庭与情感 生活关怀 身心健康关怀 生活便利服务 员工关怀实施的步骤 逐点落实形成制度： 分出重点，逐项落实，并最终形成制度文件 ■ 长期出差或驻外员工，可以遵照公司形成的文件制度执行 ; ■ 新员工入职指引、入职流转表、入职仪式等要通过新员工入职办法详细描述 ; ■ 健康体检、员工帮助、探亲假、各种节日福利爱心基金等关怀可以写入到员工手册中 ; ■ 员工职业生涯规划与晋升等需要相应的制度保障 ; ■ 员工生活向导、工作便利关怀需要行政后勤的支持并编制手册 / 形成制度。 LOGO 员工关怀实施的步骤 闭环反馈持续改进： 以不断改善的创意意识、追求卓越的不满足精神，持续改进员工关怀工作。 案例 公司大屏幕的使用创新，促进员工关怀，例如可展示： l l l l l 对当天新入职员工的欢迎词。 对当天过生日的和通过试用期员工的贺词。 对重要事件的提醒（如重要客户到访、恶劣天气预警等）。 分享一些工作方法、人生感悟。 ...... LOGO 感谢收看 企业文化建设实施方案 姓名： Docer 日期： 20XX
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xx 科技集团 LOGO HERE BUSINESS COMPANY CULTURE 企业文化宣传 PPT 模板 主讲：小 xx 时间： 202X-06 xx 科技集团 LOGO HERE 目录 /CONTENTS 0 输入小标题文字 1 You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text. 0 输入小标题文字 2 You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text. 0 输入小标题文字 3 You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text. 0 输入小标题文字 4 You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text. LOGO HERE xx 科技集团 BUSINESS COMPANY CULTURE PART-0NE 输入小标题文字 You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text. You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text. 01 输入小标题文字 LOGO HERE 标题文字 标题文字 请在此处添加具体内容，文字尽量言简意赅， 请在此处添加具体内容，文字尽量言简意赅， 简单说明即可，不必过于繁琐，注意版面美 简单说明即可，不必过于繁琐，注意版面美 观度。 观度。 BUSINESS 标题文字 标题文字 请在此处添加具体内容，文字尽量言简意赅， 请在此处添加具体内容，文字尽量言简意赅， 简单说明即可，不必过于繁琐，注意版面美 简单说明即可，不必过于繁琐，注意版面美 观度。 观度。 输入小标题文字 LOGO HERE 标题文字 请在此处添加具体内容，文字尽量言简意赅，简单说明 即可，不必过于繁琐，注意版面美观度。 即可，不必过于繁琐，注意版面美观度。 请在此处添加具体内容，文字尽量言简意赅，简单说明 即可，不必过于繁琐，注意版面美观度。 BUSINESS 请在此处添加具体内容，文字尽量言简意赅，简单说明 输入小标题文字 LOGO HERE 标题文字 请在此处添加具体内容，文字尽量言简意赅，简单说明即可，不必过于繁琐， 注意版面美观度。请在此处添加具体内容，文字尽量言简意赅，简单说明即 可，不必过于繁琐，注意版面美观度。 BUSINESS 输入您的标题 输入您的标题 输入您的标题 请在此处添加具体内容，文 请在此处添加具体内容，文 请在此处添加具体内容，文 字尽量言简意赅，简单说明 字尽量言简意赅，简单说明 字尽量言简意赅，简单说明 即可，不必过于繁琐，注意 即可，不必过于繁琐，注意 即可，不必过于繁琐，注意 版面美观度。 版面美观度。 版面美观度。 输入小标题文字 标题文字 LOGO HERE 标题文字 请在此处添加具体内容，文 字尽量言简意赅，简单说明 字尽量言简意赅，简单说明 即可，不必过于繁琐，注意 即可，不必过于繁琐，注意 版面美观度。 版面美观度。 标题文字 标题文字 请在此处添加具体内容，文 请在此处添加具体内容，文 字尽量言简意赅，简单说明 字尽量言简意赅，简单说明 即可 即可 BUSINESS 请在此处添加具体内容，文 LOGO HERE xx 科技集团 BUSINESS COMPANY CULTURE PART-TWO 输入小标题文字 You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text. You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text. 02 输入小标题文字 LOGO HERE 输入标题文字 . 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘 贴，并选择只保留文字 . BUSINESS 输入标题文字 输入标题文字 您的内容打在这里， 您的内容打在这里， 您的内容打在这里，或 或者通过复制您的文 或者通过复制您的文 者通过复制您的文本后， 本后，在此框中选择 本后，在此框中选择 在此框中选择粘贴，并 粘贴，并选择只保留 粘贴，并选择只保留 选择只保留文字 . 文字 . 文字 . BUSINESS 输入标题文字 输入小标题文字 LOGO HERE 输入标题文字 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后， 在此框中选择粘贴，并选择只保留文字 . 或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴， 并选择只保留文字 . 输入标题文字 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后， 在此框中选择粘贴，并选择只保留文字 . BUSINESS 输入标题文字 输入小标题文字 LOGO HERE 输入标题文字 您的内容打在这里，或者通 您的内容打在这里，或者通 过复制您的文本后，在此框 过复制您的文本后，在此框 中选择粘贴，并选择只保留 中选择粘贴，并选择只保留 文字 . 文字 . 输入标题文字 输入标题文字 您的内容打在这里，或者通 您的内容打在这里，或者通 过复制您的文本后，在此框 过复制您的文本后，在此框 中选择粘贴，并选择只保留 中选择粘贴，并选择只保留 文字 . 文字 . BUSINESS 输入标题文字 输入小标题文字 LOGO HERE 输入标题文字 输入标题文字 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后， 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后， 在此框中选择粘贴，并选择只保留文字 . 在此框中选择粘贴，并选择只保留文字 . BUSINESS 输入标题文字 输入标题文字 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后， 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后， 在此框中选择粘贴，并选择只保留文字 . 在此框中选择粘贴，并选择只保留文字 . LOGO HERE xx 科技集团 BUSINESS COMPANY CULTURE PART-THREE 输入小标题文字 You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text. You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text. 03 输入小标题文字 LOGO HERE 输入标题文字 2 3 输入标题文字 输入标题文字 您的内容打在这里，或者通过 您的内容打在这里，或者通过 您的内容打在这里，或者通过 复制您的文本后，在此框中选 复制您的文本后，在此框中选 复制您的文本后，在此框中选 择粘贴，并选择只保留文字 . 择粘贴，并选择只保留文字 . 择粘贴，并选择只保留文字 . BUSINESS 1 输入小标题文字 LOGO HERE 输入标题文字 . 01 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在 此框中选择粘贴，并选择只保留文字 . 02 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在 此框中选择粘贴，并选择只保留文字 . BUSINESS 输入标题文字 . 输入小标题文字 LOGO HERE 输入标题文字 . 您的内容打在这里，或者通过复 制您的文本后，在此框中选择粘 1 贴，并选择只保留文字 . 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在 此框中选择粘贴，并选择只保留文字 . 您的内容打在这里，或者通过复 制您的文本后，在此框中选择粘 贴，并选择只保留文字 . 您的内容打在这里，或者通过复 制您的文本后 输入您的标题 2 输入标题文字 . 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在 此框中选择粘贴，并选择只保留文字 . 输入小标题文字 LOGO HERE 输入标题文字 输入标题文字 您的内容打在这里，或者通过复制 您的内容打在这里，或者通过复制 您的文本后，在此框中选择粘贴， 输入标题文字 01 02 03 并选择只保留文字 . 输入标题文字 您的内容打在这里，或者通过复制 您的内容打在这里，或者通过复制 您的文本后，在此框中选择粘贴， 您的文本后，在此框中选择粘贴， 并选择只保留文字 . 并选择只保留文字 . BUSINESS 并选择只保留文字 . 您的文本后，在此框中选择粘贴， LOGO HERE xx 科技集团 BUSINESS COMPANY CULTURE PART-FOUR 输入小标题文字 You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text. You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text. 04 输入小标题文字 LOGO HERE BUSINESS 输入标题文字 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并 输入标题文字 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并 输入标题文字 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并 选择只保留文字 . 选择只保留文字 . BUSINESS 选择只保留文字 . 输入小标题文字 LOGO HERE 标题文字 标题文字 您的内容打在这里，或者通过复制您 您的内容打在这里，或 的文本后，在此框中选择粘贴，并选 者通过复制您的文本后， 择只保留文字 . 在此框中选择粘贴，并 3 标题文字 2 选择只保留文字 . 4 标题文字 标题文字 您的内容打在这里，或 者通过复制您的文本后， 您的内容打在这里，或 您的内容打在这里，或 在此框中选择粘贴，并 者通过复制您的文本后， 者通过复制您的文本后， 选择只保留文字 . 在此框中选择粘贴，并 在此框中选择粘贴，并 选择只保留文字 . 选择只保留文字 . BUSINESS 1 5 输入小标题文字 LOGO HERE 输入标题文字 您的内容打在这里，或者通过复制 您的文本后，在此框中选择粘贴， 01. 输入标题文字 您的内容打在这里，或者通过复制 您的文本后，在此框中选择粘贴， 并选择只保留文字 . 您的内容打在这里，或者通过复制 您的文本后，在此框中选择粘贴， 并选择只保留文字 . 03. 04. 输入标题文字 您的内容打在这里，或者通过复制 您的文本后，在此框中选择粘贴， 并选择只保留文字 . BUSINESS 并选择只保留文字 . 02. 输入标题文字 输入小标题文字 LOGO HERE No.6 No.5 No.4 No.3 No.2 BUSINESS No.1 5/25/2021 5/30/2021 6/4/2021 6/9/2021 6/14/2021 6/19/2021 输入标题文字 输入标题文字 输入标题文字 您的内容打在这里，或者通过复制 您的内容打在这里，或者通过复制 您的内容打在这里，或者通过复制 您的文本后，在此框中选择粘贴， 您的文本后，在此框中选择粘贴， 您的文本后，在此框中选择粘贴， 并选择只保留文字 . 并选择只保留文字 . 并选择只保留文字 . 输入小标题文字 LOGO HERE 输入标题文字 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留 文字 . 标题文字 您的内容打在这里，或者 您的内容打在这里，或者 您的内容打在这里，或者 通过复制您的文本后，在 通过复制您的文本后，在 通过复制您的文本后，在 此框中选择粘贴，并选择 此框中选择粘贴，并选择 此框中选择粘贴，并选择 只保留文字 . 只保留文字 . 只保留文字 . BUSINESS 标题文字 字 文 题 标 入 输 字 文 题 标 入 输 字 文 题 标 入 输 标题文字 xx 科技集团 LOGO HERE BUSINESS COMPANY CULTURE 企业文化宣传 PPT 模板 主讲：小 xx 时间： 202X-06
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POWERPOINT TEMPLATE XX 科技集团 CORPORATE CULTURE TRAINING 企业文化培训 时间： 202X-XX 汇报人：小 XX POWERPOINT TEMPLATE XX 科技集团 目录 CATALOG PART 01. 什么是企业文化 PART 03. 企业文化的作用 PART 02. 公司核心价值观 PART 04. 关键的行为准则 POWERPOINT TEMPLATE PART-01 什么是企业文化 CORPORATE CULTURE TRAINING XX 科技集团 01. 什么是企业文化 01. 注重政治 02. 注重公理 03. 注重个人 04. 注重团队 POWERPOINT TEMPLATE 01. 什么是企业文化 什么是‘企业文 化’ 以文明取胜的群体竞争意识。 企业内通过物体布局所传达的感觉氛围，企业成 员与客户及其他外界成员的交往方式。 员工恪守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则 的综合反映 POWERPOINT TEMPLATE 01. 什么是企业文化 经营哲学 经营理念 企业精神 核心价值观 核心理念 主题价值观 CORPORATE CULTURE POWERPOINT TEMPLATE 01. 什么是企业文化 CORPORATE CULTURE 表象数据 基本假设 表达的值 价值观念 POWERPOINT TEMPLATE 01. 什么是企业文化 价值观的产生主线 经营 理念 核心价 值观 主题价 值观 POWERPOINT TEMPLATE POWERPOINT TEMPLATE PART-02 公司核心价值观 CORPORATE CULTURE TRAINING XX 科技集团 02. 公司核心价值观 张瑞敏谈企业文化 01 “ 海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。 企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的 内容应该是价值观。 02 “ 第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适 应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接 受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的 实现结合起来。” POWERPOINT TEMPLATE 02. 公司核心价值观 激发个人潜能，实现企业潜力 美国知名组织变革和领导权威约翰 · 科特教授与其研究 小组，用了 11 年的时间，对企业文化对经营业绩的影 响力进行研究，结果证明： 凡是重视企业文化因素特征的公司，其经营业绩远远 胜于那些不重视企业文化建设的公司。 POWERPOINT TEMPLATE 02. 公司核心价值观 人才理念、营销理念 导向功能 01 约束功能 03 你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动， 你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动， 但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动。 但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动。 凝聚功能 02 激励功能 04 你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动， 你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动， 但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动。 但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动。 POWERPOINT TEMPLATE 02. 公司核心价值观 关键行为准则 关键行为准则不需要大家全部背诵，但要求我们在制定政策和规章制度时依照关键行为准则，同时要求 我们对照关键行为准则，规范自己的行为，落实好企业的价值观。 POWERPOINT TEMPLATE POWERPOINT TEMPLATE PART-03 企业文化的作用 CORPORATE CULTURE TRAINING XX 科技集团 03. 企业文化的作用 价值观关键行为准则 关键行为准则不需要大家全部背诵，但要求我们在制定政策和规章制度时依照关键行为准则，同时要求我们对照 关键行为准则，规范自己的行为，落实好企业的价值观。 POWERPOINT TEMPLATE 03. 企业文化的作用 效益至上 效果为重 效率优先 建立高效能的组织机构、创新高效 不断改进工作方法，以业绩提 反对任何无正当理由的工作拖延， 率的管理机制。 高和结果为衡量工作成就的重 摒弃工作中任何形式的官僚作风， 要标准。 恪尽职守、积极工作。 POWERPOINT TEMPLATE 03. 企业文化的作用 核心能力 愿景 业务组合战略 集团战略目标 POWERPOINT TEMPLATE POWERPOINT TEMPLATE PART-04 关键的行为准则 CORPORATE CULTURE TRAINING XX 科技集团 04. 关键的行为准则 世界上没有最好的和标准的企业文化 人力资源管理提升 激发个人潜能，实现企业潜 力 美国知名组织变革和领导权威约翰 · 科特教授与其研究小组， 流程管理提升 用了 11 年的时间，对企业文化对经营业绩的影响力进行研究， 结果证明： 凡是重视企业文化因素特征的公司，其经营业绩远远胜于那 生产管理提升 些不重视企业文化建设的公司。 POWERPOINT TEMPLATE 04. 关键的行为准则 99 % 文化导向定位 不是一家人，不进一家门，让关系更加协调： 企业文化的过滤机制能使员工与观点相同或相近、做事方式趋同的 同事工作，从而使周边的人际关系更加和谐。 不是一家人，不进一家门，让关系更加协调： 企业文化的过滤机制能使员工与观点相同或相近、做事方式趋同的 同事工作，从而使周边的人际关系更加和谐。 POWERPOINT TEMPLATE 04. 关键的行为准则 24% 01 . 企业只会奖励热爱企业，遵循企业价值观，对企业有贡献的人，与企业价值观相一致 83% 02 企业只会奖励热爱企业，遵循企业价值观，对企业有贡献的人，与企业价值观相一致 . 是其获得晋升机会的基本前提 是其获得晋升机会的基本前提 找到内心的归属感 接受企业文化，能使自己和企业在价值取向上趋于一致，减少因理念和行为不协 调所带来的冲突，从而使内心更加平静。 POWERPOINT TEMPLATE 04. 关键的行为准则 使命表述了企业存在的意义 社会个性魅力 企业个性魅力 清晰定义企业的生存意义，可以在 清晰定义企业的生存意义，可以在 企业内部树立共同的终极责任，防 企业内部树立共同的终极责任，防 止因使命不一致而把企业引向不可 止因使命不一致而把企业引向不可 确定的方向。 确定的方向。 POWERPOINT TEMPLATE POWERPOINT TEMPLATE XX 科技集团 CORPORATE CULTURE TRAINING 企业文化培训 时间： 202X-XX 汇报人：小 XX
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橙色渐变商务企业文化培训PPT模板
LOGO CORPORATE TRAINING 企业文化培训 The user can demonstrate on a projector or The user can demonstrate on a projector or computer. 汇报人： XX 汇报日期： 202X 目录 CONTENTS 1 点击添加标题 2 点击添加标题 3 点击添加标题 4 点击添加标题 The user can demonstrate or computer The user can pdemonstrateor computer The user can demonstrate or computer The user can demonstrate or computer LOGO PART 01 点击添加标题 The user can demonstrate on a projector or The user can demonstrate on a projector or computer 点击添加标题 点击添加标题 The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider fieldThe user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider fieldThe user can demonstrate on a projector or 点击添加标题 点击输入标题 点击输入标题 点击输入标题 点击输入标题 The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field 点击添加标题 点击输入标题 The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field 01 点击输入标题 The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field 02 03 点击输入标题 The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field 点击添加标题 The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field 点击输入标题 The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field 点击输入标题 The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field 点击输入标题 The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field 点击输入标题 LOGO PART 02 点击添加标题 The user can demonstrate on a projector or The user can demonstrate on a projector or computer 自我评价 点击添加标题 点击输入标题 The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider fieldThe user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider fiel The user can demonstrate on a projector or computer The user can demonstrate on a projector or computer The user can demonstrate on a projector or computer The user can demonstrate on a projector or computer 点击添加标题 点击输入标题 The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field 04 The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field 02 点击输入标题 The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field 点击输入标题 01 点击输入标题 03 The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field 点击添加标题 点击输入标题 The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field. The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field. The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field. The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field. LOGO PART 03 点击添加标题 The user can demonstrate on a projector or The user can demonstrate on a projector or computer 点击添加标题 输入标题 输入标题 输入标题 The user can demonstrate on a computer, or print the presentation and make it into a film to The user can demonstrate on a computer, or print the presentation and make it into a film to The user can demonstrate on a computer, or print the presentation and make it into a film to The user can demonstrate on a computer, or print the presentation and make it into a film to The user can demonstrate on a computer, or print the presentation and make it into a film to The user can demonstrate on a computer, or print the presentation and make it into a film to 输入标题 The user can demonstrate on a computer, or print the presentation and make it into a film to The user can demonstrate on a computer, or print the presentation and make it into a film to 点击添加标题 点击输入标题 点击输入标题 he user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field he user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field 点击输入标题 点击输入标题 he user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field he user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field 点击添加标题 点击输入标题 点击输入标题 点击输入标题 The user can demonstrate on a computer, or print the presentation and make it into a film to The user can demonstrate on a computer, or print the presentation and make it into a film to The user can demonstrate on a computer, or print the presentation and make it into a film to 点击添加标题 点击添加标题 点击添加标题 LOGO PART 04 点击添加标题 The user can demonstrate on a projector or The user can demonstrate on a projector or computer 点击添加标题 点击输入标题 点击输入标题 The user can demonstrate on a computer, or print the presentation and make it into a film to The user can demonstrate on a computer, or print the presentation and make it into a film to 点击输入标题 点击输入标题 The user can demonstrate on a computer, or print the presentation and make it into a film to The user can demonstrate on a computer, or print the presentation and make it into a film to 点击输入标题 点击输入标题 The user can demonstrate on a computer, or print the presentation and make it into a film to The user can demonstrate on a computer, or print the presentation and make it into a film to 点击添加标题 点击输入标题 The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field 点击输入标题 The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field 点击输入标题 The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field 点击输入标题 The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field 点击输入标题 The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field 点击输入标题 The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field 点击添加标题 点击输入标题 The user can demonstrate on a computer, or print the presentation and make it into a film to 点击输入标题 The user can demonstrate on a computer, or print the presentation and make it into a film to 点击输入标题 The user can demonstrate on a computer, or print the presentation and make it into a film to 点击输入标题 The user can demonstrate on a computer, or print the presentation and make it into a film to LOGO CORPORATE TRAINING 感谢观看聆听 The user can demonstrate on a projector or The user can demonstrate on a projector or computer. 汇报人： XX 汇报日期： 202X
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大气商务企业文化培训—态度决定一切PPT模板
企业文 化培训 COMPANY PROFILE 态度决定一切 态度决定一切 在工作面前，态 度决定一切。没有不重要的工作， 只有不重视工作的人。不同的态度， 成就不同的人生，有什么样的态度 就会产生什么样的行为，从而决定 不同的结果。 要么你去驾驭生活，要么是生 活驾驭你。你的心态决定谁是坐骑， 谁是骑师 企 业 文 化 目录 01 理解你的态度 02 调整你的态度 03 态度决定一切 第一部分 理解你的态度 每个人都会遇到挫折，都可能会陷入消极之中。当发生这种情况，你所面临的挑战就是：迅速 利用态度调整技巧使自己复原，恢复积极态度。 什么是态度？（提问） 态 度 行动的 内在因素 指人的举止动作；对于事物的立场或看法。 态度：是你向他人表达心情的方式； 态度：也是你对具体做法、反应的取舍。 心态的三种体验 第一种 不同的人，对待同一 事物会有不同的心态 第二种 不同的人：同样遭遇 + 不同态度 = 不同人 生 第三种 同一个人：同样遭遇 + 不同心态 = 不同的 局面 总 结 心态就是我们对自己、对事 业、对家庭、对朋友、对同 事等方面所持的观点和态度。 什么是积极态度？ 10% 积极态度 $50M 向上的 是一种思维方式的外在表现，这种思维方式 考虑积极的事情 进取的 20% 乐观的 每个人都会遇到挫折，都可能会陷入消极之 中。当发生这种情况，你所面临的挑战就是： 迅速利用态度调整技巧使自己复原，恢复积 极态度。 个性与态度（提问） 01 个性：一个人所具有的身体和精神 特征的独特组合。 02 一个人若态度很积极，就可以把沉 闷的个性转化为令他人觉得很振奋人 心的个性。 03 04 积极态度能使一个美丽的人变得加倍 美丽。 举例：把一个人的身体特征和精神特 征混合起来，所浮现的组合就是我们 通常所说的人的个性。 05 积极的态度有助于强化 / 发掘有吸引 力的个性。 06 积极态度能把注意力吸引到个性中那 些通常被忽略的优良品质上。 爱笑的运气不会太差 因此，如果专注于工作中 很多人是否觉得自己的个 生活中美好积极的一面，就可以赢得 更多的朋友 性很普通，尝试改变自己 的形象，但是效果平平。 而有些人，在你看起来是 平平无奇的人，但总是能 人们纷纷称赞你的个性，而以前他们 都不曾注意到 够凝聚与感染到身体的人。 细心看，你会发现这些人 都有一个共同点就是充满 正能量。 请分享在您工作 / 生活中美好的一面 信念的力量 经常怀着令人振奋的新目标 苦难中蕴藏着最好的机会 坚信“自己能做到”是人生 的最大财富 想象力改变一生的命运 第二部分 调整你的态度 一个人只有不断认识自我、突破自我才能不断进步。 消极心态的破坏作用 丧失机会 单机输入文字单机输入文字 单机输入文字单机输入文字 67 输入内容 67 输入内容 使希望破灭 单机输入文字单机输入文字 单机输入文字单机输入文字 限制潜能发挥 单机输入文字单机输入文字 单机输入文字单机输入文字 10 输入内容 67 输入内容 67 输入内容 消极情绪如何形成 缺乏目标 害怕失败 单机输入文字单机输入文字 单机输入文字单机输入文字 单机输入文字单机输入文字 单机输入文字单机输入文字 否定现实 单机输入文字单机输入文字 单机输入文字单机输入文字 半途而废 单机输入文字单机输入文字 单机输入文字单机输入文字 害怕被拒绝 埋怨与责怪 单机输入文字单机输入文字 单机输入文字单机输入文字 单机输入文字单机输入文字 单机输入文字单机输入文字 有个东西叫 AQ （提 问） AQ—— 逆商： 单机输入文字单机输入文字 单机输入文字单机输入文字 高 EQ 适合当领导 单机输入文字单机输入文字 单机输入文字单机输入文字 高 IQ 适合当技术人员 单机输入文字单机输入文字 单机输入文字单机输入文字 高 AQ 适合当企业家 单机输入文字单机输入文字 单机输入文字单机输入文字 调整消极态度的技巧 确定目标 包容别人 去做害怕做的事 坚持不懈，直到成功 提高自我价值 充满爱心及感恩的心 把积极的态度给予他人 加强体育煅炼 第三部分 态度决定一切 积极态度和消极态度两者在工作场所都会相互传染。与一个积极的人一起工作，是件让人愉快 的事。他会让你也觉得更乐观。与消极的人一起工作，也会使你变得消极。工作环境越和谐， 部门生产率就会越高。但是，某一个人的消极态度就能使和谐的气氛变质。 ABC 情绪理论 A ：前因 单机输入文字单机输入文字 单机输入文字单机输入文字 B ：看法 单机输入文字单机输入文字 单机输入文字单机输入文字 C ：结果 单机输入文字单机输入文字 单机输入文字单机输入文字 结果 单机输入文字单机输入文字 单机输入文字单机输入文字 猜想 单机输入文字单机输入文字 单机输入文字单机输入文字 判定 单机输入文字单机输入文字 单机输入文字单机输入文字 态度与工作环境 对许多同事来说，他们所做的也许并非自己 喜欢的事情。与一个积极的人在一起，会使 工作显得愉快一些。 你的积极态度最为他人欣赏的地方，莫过于 工作场所。 主管们需要依靠员工的积极态度来建立团队 精神。几个员工的积极态度会使每个人的工 作变得更轻松。 一些同事的私人生活极其困难。他们希望 在工作的地方找到积极乐观的人，帮助自己 一些麻烦事。 寻找工作中的乐趣 而投入全部精力 去干，则是挖掘 这个源泉的最佳 方法 工作是快乐的源泉 2 1 当一个人全力拼搏时， 你就会感到自己有用， 生活充实，你的智力、 体力、意志等全部燃 烧起来； 3 整个人就像充电 的机器，浑身是 劲，充满自信 4 由于集中精神工 作，没有时间胡 思乱想，也就减 少了无谓的烦恼 5 人际关系之间的联系 “ 事业的成功取决 85% 建立和维护了积 于良好的工作技能，也 取决于处理人际关系的 能力。建立良好的人际 关系，首先要拥有积极 的态度。 当一个人成功地 极的工作关系， 二百五定律： 就创立了一个可 使态度保持积极 理解良好人际关系重要 性的人——而且愿意在 必要时主动修补关系— —在事业上会拥有优势。 的支持网。 案 例 记得大学刚毕业的时候，某电视公司请 我去主持个特别节目，那节目的导播看 我文章不错，又要我兼编剧。 可是当节目做完，领酬劳的时候，导播 不但不给我编剧费，还扣我一半的主持 费。他把收据交给我说：「你签收一千 六，但我只能给你八百，因为节目透支 了。 我当时没吭声，照签了，心想「君子报 仇，十年不晚。 后来那导播又找我，我还「照样」帮他 做了几次。 1 4 2 5 3 6 最后一次，他没扣我钱，变得对我很客 气，因为那时我被电视公司的新闻部看 上，一下子成为了电视记者兼新闻主播。 我们后来常在公司遇到，他每次笑得都 有点尴尬。 我曾经想去告他一状，可是正如高中那 位同学所说，没有他我能有今天吗？如 果我当初不忍下一口气，又能继续获得 主持的机会吗？ 机会是他给的，他是我的贵人，他已经 知错，我何必去报复呢？ 幸福来源 我们能把握的只有自己。 把握自己 继续努力 有一种美，叫缺陷美。我们不能 把美好一次享用完毕，留点缺陷、 遗憾下次努力。 人际冲突 顺其自然 快乐钥匙 在工作和个人生活中都避免不了人 如果你担心的事情不能被你左右， 一个成熟的人握住自己快乐钥匙， 际冲突。如果我们允许他人使自己 就顺其自然，我们只能考虑力所 他不期待别人使他快乐，反而能 失去积极态度的话，那么幸福就会 能及的事情，力所能及则尽力。 将快乐与幸福带给别人。 离你越来越远。 发现美好，乐观豁达 发现美好 幸福由思想、心态决定； 项目 82% 心可以造天堂，也可以造地狱。 学会为小事高兴，就会有更大的高兴的事情出现。 73 % 项目 项目 项目 32 % 56 % 如果你把别人看成是魔鬼，你就生活在地狱里； 如果你把别人看成是天使，你就生活在天堂里。 企业文 化培训
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企业文化
新疆润盛投资发展有限公司 Xinjiang RunSheng Investment Development Co.,Ltd. 企业文化建设 Corporate Culture Construction 目录 1 CONTENTS 企业愿景和企业使命 Corporate vision and corporate mission 2 企业核心价值观 Core values of enterprises 3 经营理念和管理理念 Business philosophy and management philosophy 4 员工成长素质和发展机制 Staff growth quality and development mechanism PART 01 第一部分 企业愿景和企业使命 Corporate vision and corporate mission 企业愿景 Corporate vision 以资本市场为基础，做“城市综合投资的引领者、前沿科技领域投 资的探索者、产融合作的示范者”，将公司发展成为核心竞争力突出的具 有优质稳健投资回报的区域产业投资集团。 城市综合投资的引领者 资本市场 Capital market 前沿科技领域投资的探索者 产融合作的示范者 实现国有资产的保值增值 为经济转型升级提供助力 企业使命 corporate mission PART 02 第二部分 企业核心价值观 Core values of enterprises 企业核心价值观 感恩 自强 感恩父母的养育之恩，感恩 社会为我们创造的良好生存环境， 感恩企业为我们提供的良好发展 环境。 价值观 “ 天行健，君子以自强不息。” 要始终保持昂扬的斗志、快速的反应 能力，在困难面前不畏惧、不退缩， 满怀信心、永不言败。 共创共享美好未来 共享机遇、共谋发展、共创美好未来 PART 第三部分 03 经营理念和管理理念 Business philosophy and management philosophy 经营理念 投资为本 发展为先 投资指的是特定经济主体为了在未 来可预见的时期内获得收益或是资金增 值，在一定时期内向一定领域投放足够 数额的资金或实物的货币等价物的经济 行为。它是公司发展最能立竿见影的推 动力，也是公司发展的持久动力。 创新为上 创新，就是创造和发现新东西， 当它用在企业就成为了企业生存与发展 的决定性要素，企业创新是实现可持续 发展的基础，是企业经营理念能够跟得 上甚至超越市场发展的重要一步。 要壮大公司实力，发展是硬 投 资 创新 发展 诚 信 道理。只有快速稳健的发展，拥 有雄厚经济基础，公司方方面面 的实力才能够得到增强。 诚信为重 在现代社会中 , 诚信已经成为一 个企业生存发展的根本。诚信是企业 自我创造、建立、形成的强大的无形 资产，是企业参与市场竞争的有利武 器，是企业生存发展的保证。 管理理念 国有企业坚持党管干部原则，建设公开、公平、公正的管理机制。 公开透明化管理 —— 给予公平公正结果。 公开 尊重员工的劳动成果 —— 尽可能做到劳动公平分配。 公平 只有做到公正严明 —— 才会遇到真正的志者。 公正 管理理念 原则一 原则二 原则三 坚持“三重一大”集体决策的原则 坚持用工作能力和工作效果 来考评的原则 坚持对事不对人的原则 PART 第四部分 04 员工成长素质和发展机制 Staff growth quality and development mechanism 员工成长素质 大局意识 规范意识 问题意识 忧患意识 牢 固 树 责任意识 立 “ 市场意识 效率意识 服务意识 十 种 意 争先意识 协作意识 识 ” 员工成长素质 创新力能够帮助员工实现自己 的职业规划，帮助自己以更简单更 高效的方式完成领导交代的工作。 切实增强“六力” 创新力 协调力是企业和员工的软实力， 它能把独行侠融入团队，把能力转变 成执行力，再把执行力转变成最终的 胜果。协调力是企业发展的强劲推动 力，也是个人进阶的最强竞争力。 创 协调力 洞察力是指一个人多方面观察 事物，从多种问题中把握其核心的 能力。 协 学习力 洞察力 洞 学 思 学习力是指一个人学习的动力、 毅力和能力的综合体现，是把知识 资源转化为知识资本的能力。 思维力 执 思维能力包括理解力、分析力、综 合力、比较力、概括力、抽象力、推理力、 论证力、判断力等能力。它是整个智慧的 核心，参与、支配着员工的一切智力活动。 执行力 执行力是一种操作能力，而这种操 作能力是贯彻企业战略，完成预定目标 的能力。 员工成长素质 专注培养“六项素质” 忠诚 能力 忠诚是职场最基本的道德，也是 能力直接影响工作的效率、是 职场成功最核心的品格。 工作顺利完成的最重要的内在因素。 敬业 自律 自律就是遵循法纪，自我约束。 敬业是一个道德的范畴，是一 要把严于律己的精神 , 深入到每个人 个人对自己所从事的工作负责的态度。 的心中 , 做到内化于心 , 外化入行 , 敬业的员工通常会有紧迫感，注意力 从而转化为推动企业发展的强大动力。 集中，热忱对待各项工作。 专注 聚焦 80% 的时间和精力从事自己最核心、 最本职的工作，这也是最能体现员工个人的价 值和能力、为企业或单位创造更大效益的标志。 员工发展机制 从制度上保证员工在公司内有多通道发展，共同打 造员工职业发展体系，建立员工管理和专业“双通道” 的职业发展体系。 高层管理者 资深专家 中层管理者 专 家 基层管理者 核心骨干 骨干 基层员工 新疆润盛投资发展有限公司 Xinjiang RunSheng Investment Development Co.,Ltd. 谢谢大家 Thank you for watching
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企业文化培训模板2
企业文化的建立 讲解者：小芥末 时间： XX 年 XX 月 目录 Contents 01 企业文化的定位 02 企业文化建立内容 03 做好企业文化工作的手段和方法 04 企业文化工作怎样评价 03 建立我公司企业文化的具体做法 04 企业文化的传播及学习 PART 01 企业文化的定位 企业文化的定位 企业文化 通过企业文化的定位，可知企业文化工作的针对 目标是企业员工的精神状态。主要的工作是围绕 一点：如何在企业内部倡导和营造积极健康、活 泼合谐的员工精神氛围 . 开展企业文化工作要解决的几个问题 要说明我们期望的员工精神状态 01 说清楚这一点，我们才知道企业文化工作要做 到什么程度，员工才会较好的自觉配合和调整 要解决做企业文化工作的手段问题 02 03 企业文化工作的手段和其它工作不同，有它的 特殊性 要弄清企业文化工作的评价标准问题 怎样评估我们的企业文化工作是不是做到位了， 效果到底怎么样 我们期望的企业文化是什么样 企业的需要 员工的需要 企业需要员工忠诚、主动，能共富 除了员工的功利要求之外，需要更多 贵也能共患难，总能保持高昂的 愉快、尊重、自豪和温暖的感受，那 士气，那企业就好做了 日子就好过了 这是一个互相的概念。互相忠诚、 企业与员工之间，员工与员工之间，都 互相尊重、互相帮助、互相理解 是这样 , 由此达到积极健康、活泼合谐 , 这 就是我们企业文化所期待的状态 PART 02 企业文化建立内容 我们期望的企业文化是什么样 精神层面 是企业的思想，是员工心的认识，是企业的信仰、追求，对内起到聚合员工之心， 对外起到聚合客户之心的作用 对于我公司而言需要建立的是企业的核心价值观、企 业追求的目标等，其中最重要的是企业的核心价值观 团队协作精神、以客户为中心、平等对待员工、激励 与创新等企业核心价值观的培育与改善 例如：惠普公司的核心价值观是：我们对人充分信任， 我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我 们的事业融为一体，我们通过团队和通过鼓励灵活创 新致力于科技的发展是为了人类的福利 我们期望的企业文化是什么样 制度文化层面 它是企业员工在具体工作中应用的文化，是员工的思考模式，是 企业制度内涵真正被员工心理接受并自觉遵守的结果，它对企业 员工起到规范的作用 对我公司而言就是建立一整套的制度体系，包括公司的各种管理制 度以及业务流程的标准化、差异化，在此基础上结合企业的精神文 化层面的企业文化内容，建立制度文化层次的企业文化 我们期望的企业文化是什么样 物质文化层面，它是企业工作环境中融入的文 化，是文化由外而内的促进方式，同时也是企业 精神文化、制度文化，以及自己独特个性的体现 物质文化层面 物质文化层面的企业文化是和公司日常工作联系 最密切的，公司的工作环境、员工的举止仪表等 构成了公司的物质文化 PART 03 做好企业文化工作的手段和方法 做好企业文化工作的手段和方法 沟 通 多层次、多角度、多方面的良好沟通，是做好企业文化工作的方 法。没有沟通就谈不上前面所说的 " 互相 " 的概念了 企业文化的工作，是要在经营性、制度性和管理性渠道之外，建立更多各 种各样有效的企业内部沟通的渠道和载体，使企业员工达成精神层面的充 分交流，能把心里话和内心情感尽量多的表达出来 相互了解多了，就能调整好自己的位置，调整好行为和心态，员工与员工、 员工与公司之间也自然会产生感情 做好企业文化工作的手段和方法 渠道和载体要丰富、要有效 渠道方面，可以是内部刊物、网站、座谈、 内部刊物和网站：内部刊物和网站建设是现 比赛、游戏：如拓展训练、工作竞赛、团队 论坛、比赛、游戏、文艺等等，每个人都可 代企业宣传自身、建设企业文化的一部分 小游戏，利用工作间隙，通过做一些小游戏 以想出更好的办法来丰富这些沟通渠道和载 增加知识和增进友谊 体，这些事情能把人们从固有工作的轨道中 论坛：如我公司搞的“每周论坛”“信息交 解脱出来，消除常规工作中的不和谐 流例会” 做好企业文化工作的手段和方法 企业文化产生功用的主要特点是陶冶和薰染 企业方面 可以提出企业理想、企业观念、企业 道德等并有效地得到理解和贯彻 员工方面 可以有效地表达自己的意愿，并能得 到合理的解答和较为满意的回应 点击添加文字点击添加文字点击添加文字点击添加文字点击添加文字点击添加文字点击添加文字点击添加文字 点击添加文字点击添加文字点击添加文字点击添加文字点击添加文字点击添加文字点击添加文字点击添加文字 PART 04 企业文化工作怎样评价 企业文化工作怎样评价 企业文化是否起作用了， 对企业的经营发展是否产生好处了， 企业家和员工们是否减少了郁闷、增加了快乐，工作效率是 为什么 否提高了？ 要进行评价？ 这些问题的回答就需要看企业文化的作用 企业文化工作怎样评价 衡量标准 1 一是对待企业内部非原则性 不愉快事情的态度。是一点 小事就弄得满城风雨，还是 能开诚布公，良好解决 2 二是对待本职工作之外的 事情的态度。是事不 关已、 高高挂起，还是主动协助， 积极帮忙。这是制度管不 到的，很说明问题 3 三是看对企业未来的发展 是否关心。是现实得很、 做一点算一点，还是事事 能从长远考虑，关心企业 就是关心自己。关心未来 发展就能同舟共济 企业文化工作怎样评价 硬件风格的统一 / 员工公关风格的统一 针对不同的员工采取不同的办法 点击添加文字点击添加文字 点击添加文字点击添加文字 点击添加文字点击添加文字 点击添加文字点击添加文字 企业员工统一着装 企业形象的统一 点击添加文字点击添加文字 点击添加文字点击添加文字 点击添加文字点击添加文字 点击添加文字点击添加文字 PART 05 建立我公司企业文化的具体做法 建立我公司企业文化的具体做法 企业文化建立流程 成立企业文化创建项目小组 0 1 0 2 召开企业文化创建动员大会 企业文化调研分析 0 3 0 4 出企业文化调研报告 建立我公司企业文化的具体做法 一旦形成企业文化之后，在实务上会建立起一套行为准则 供员工遵循 包括：新进人员的甄选标准、考核绩效的评价标准、报酬 的制度、教育训练及生涯发展的推行 建立我公司企业文化的具体做法 新人的甄选 甄选的目的在雇用一些具备专业知识及技能的应征者。并且雇用的人应该 具有相似于该企业的价值观 通过这个程序，可筛除那些可能动摇或危及企业文化的应征者，使得其文 化得以维护下去。 美国的新人接受公司一对一的面谈以及一次面对主管群体的对谈，日本公 司新人集训，除了各高阶主管分别介绍其事业群的大概之外，便是社长的 精神讲话，甚至唱公司歌，公司无不想尽办法要让新进的人早日行为得符 合其文化的要求 PART 06 企业文化的传播及学习 企业文化的传播及学习 企业文化对员工的潜移默化有许 多种形式，例如通过故事、仪 式、象征性特权、语言等。 点击添加文字点击添加文字 点击添加文字点击添加文字 点击添加文字点击添加文字 点击添加文字点击添加文字 点击添加文字点击添加文字 点击添加文字点击添加文字 企业文化的传播及学习 每一企业总有说不完关于赢家、输家、成功、失败案子 的故事。关于企业的创立或创办人的故事，更有重大的 影响力，专门拿出时间让故事的亲身经历者讲故事 点击添加文字点击添加文字点击添加文字点击添加文字 点击添加文字点击添加文字点击添加文字点击添加文字 点击添加文字点击添加文字点击添加文字点击添加文字 点击添加文字点击添加文字点击添加文字点击添加文字 故 事 企业文化的传播及学习 仪 式 企业通过各种仪式表达企业的经营理念 , 表达企 业对员工的重视和激励 台塑企业董事长王永庆先生每年在集团企业员工运动 大会上，总是带领主管们做长距离的跑步，有时候则 表演百米竞走。他所示范的是一种平民的、刻苦的运 动。强烈的表达了作为工业人的心态和行事风格 企业文化的传播及学习 天登电脑公司，设在加州的总部，设有慢跑路径，篮 球场、游泳池、舞会场地，并且一切供所有的员工使 用。此举无非传达一项讯息：“公司重视员工”、 “一视同仁”的开放心胸 加州大学给予获得诺贝尔奖的教授特别的停车证。有 此停车证，在校园内有随意停车的特权 象征性特权 台湾的公司提供轿车给协理以上的高级主管使用。办公 通过给员工提供一些象征性特权让员工了解公司对员工的重视 大楼停车区域有特别划定的停车位给高级主管。有的公 司购买高尔夫球场、俱乐部会员证，供高级主管替公司 做公共关系。 这些如果运用得当的话，可以刺激一般员工“力争上游”的进取心 企业文化的传播及学习 语 言 一个公司成立久了，也会形成一些特有的“语言”。 借着学会这种语言，组织成员表达出他们对其文化的 接受，而这么做，也有助于企业文化的保存 如在我公司企业形象策划总监苏立亚的统一安排下， 总结每位元老的经典语言形成我公司的“奇思妙语” “ 以德服人” “ 征服” 企业文化的建立 感谢聆听
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企业文化培训模板4
企业高管培训之—— 企业文化揭秘 点击此处，写上您公司的名称 目 录 文化知识概述 企业文化概述 企业文化体系 文化知识概述 -- 文化的起源 -- 文化的定义 -- 文化的特性 -- 文化与文明 过渡页 文化知识概述 请您思考 为什么中国人过年的时候，无论怎样辛苦，都要回家和家 人团聚？ 为什么许多人喜欢喝可乐，穿牛仔，看欧美的电影？ 为什么中国、日本、韩国、越南都拥有共同的传统节日？ 为什么南方人喜吃甜与鲜，北方人喜欢辣与咸？ LOGO 文化知识概述 1 、文化的起源 “ 文化”一词始见于战国末期的《易传》：“观乎天文， 以察时变；观乎人文，以化成天下”。“文”，从纹理之义演 化而来。日月往来交错文饰于天，即“天文”，亦即天道自然 规律。同样，“人文”，指人伦社会规律，即社会生活中人与 人之间纵横交织的关系，如君臣、父子、夫妻、兄弟、朋友等 构成复杂的网络，具有纹理表象。 这段话说，治国者须观察天文，以明了时序之变化，又须 观察人文，使天下之人均能遵从文明礼仪。在这里，“人文” 与“化成天下”紧密联系，“文治教化”的思想已十分明确。 LOGO 文化知识概述 1 、文化的起源 后由西汉刘向在其所著《说苑》中组合成“文化” 一词。如“圣人之治天下也，先文德而后武力。凡武之 兴，为不服也。文化不改，然后加诛”（《说苑•指 武》）。这里的“文化”，或与天造地设的自然对举， 或与无教化的“质朴”、“野蛮”对举。 因此，在汉语系统中，“文化”的本义就是“以文 教化”，它表示对人性情的陶冶、品德的教养，本属精 神领域的范畴。随着时间的流变和空间的差异，现在 “文化”已成为一个内涵丰富、外延宽广的多维概念。 LOGO 文化知识概述 1 、文化的起源 19 世纪末，西方思想传来，翻译者把“文化”一词 用来说明英文的 Culture 一词， Culture 一词在拉丁语 和中古英语中，指耕种土地的意思，类同于文化之“教 化”之一。因为文化修养和种庄稼一样，必须经过辛勤 的耕耘，才能获得丰硕的果实。 LOGO 文化知识概述 2 、文化的定义 关于“文化”的定义，历来有不少争论，各门 各派都有不同的定义。主要原因在于“文化”的定 义众说纷纭及其内容的丰富多元；到目前为止，已 经多达 200 多种的定义（从 1871 年 -1951 年已有 164 种定义）。因此，定义“文化”本身成为一个 有趣的、争论不休的学术现象。 LOGO 文化知识概述 2 、文化的定义 广义的文化： 广义的文化定义：人类在社会历史发展过 程中所创造的物质财富和精神财富的总和 （《现代汉语词典上的解释》）。 从广义的定义上，我们可以将文化理解为： 文化是人类区别于其它动物的独特创造，包括 人类所创造的一切成果——物质成果和精神成 果。即，一切非纯自然的东西都可称为文化。 LOGO 文化知识概述 2 、文化的定义 狭义的文化： 仅指精神财富，包括宗教、信仰、风俗习惯、 道德情操、学术思想、文学艺术、科学技术、各 种制度等。下面这两句话中的“文化”的含义， 均适应于它的狭义定义。 许多许多历史才可以培养一点点传统，许多 许多传统才可以培养一点点文化。——民国初陈 之反《剑桥导引》 文化就是一种不需要思考就能表现出来的思 维模式和行为模式。——《美国传统词典》 LOGO 文化知识概述 2 、文化的定义 那么，从文化的角度，我们就可以 很好地回答了篇首的问题： 为什么中国人过年的时候，无论怎样辛苦，都要回家 和家人团聚？——这是我们的文化传统。 为什么许多人喜欢喝可乐，穿牛仔，看欧美的电影？ ——这是因为他们喜欢欧美的文化。 为什么中国、日本、韩国、越南都拥有共同的传统节 日？——这是因为我们是在共同的中华文化圈。 为什么南方人喜吃甜与鲜，北方人喜欢辣与咸？—— 这是因为我们拥有不同的饮食文化。 LOGO 文化知识概述 1 2 遗产，是人类所 独有的和共有的， 具有什么文化并 不取决于他的种 族，而是取决于 他所生活的文化 环境。 3 4 我们对于自己的 文化的许多方面 都视为当然，只 是在与异文化接 触时，才会感到 自己文化的独特 之处。 5 文化可比作是心 灵的软件，也就 是说文化支配着 人的行为。我们 的一言一行都是 我们的文化所规 定的。 是动态的变化的 不能算作文化。 习得的。一个人 人们行动的指南 能被社会接受的， 文化是通过后天 大部分不自觉的 个人的喜好如不 需要后天学习的 人类独有共有的 文化是人类社会 3 、文化的特性 文化的形态与一 定的历史时期相 联系，文化一旦 形成就具有一定 的稳定性，但同 时又是不断变化 的。 LOGO 文化知识概述 1 4 、文化与文明 文化的产生早于文明 从时间上来看，文化的产生早于文明的产生， 可以说，文明是文化发展到一定阶段中形成的。 文化通常与自然相对应，而文明一般与野蛮相对 应。 在原始时代，只有文化，而没有文明，一般 称原始时代的文化为“原始文化”，而不说“原 始文明”。因此，学术界往往把文明看作是文化 的最高形式或高等形式。 LOGO 文化知识概述 4 、文化与文明 其实，从“文化（ culture ）”和“文明 （ civilization ）”这两个单词的词源上我们就可以清楚地 看出两者的区别。 “ 文化 （ culture ）”这个单词的词根“ cult-” 的原 始意义是“耕作”，这很清楚地表明了“文化”这个概念的 本义是属于与“农耕”相联系的原始部落时代的范畴； 而“文明（ civilization ）”这个单词的词 根“ civ-” 的原始意义是“市民”，这也同样清晰地表明了 “文明”这个概念的本义是属于与伴随着“市民”的出现而 同时产生的“城市”及工商业相联系的青铜时代的范畴。 LOGO 文化知识概述 2 4 、文化与文明 文化对应一定的族群或团体， 而文明无边界 从空间上来看，文明没有明确的边界，它是 跨民族的，跨国界的；而广义的文化泛指全人类 的文化，相对性的文化概念是指某一个民族或社 群的文化。 比如，各国、各民族乃至于各族群的文化会 有差异，而文明却不会有冲突，只是文明的程度 不同而已。 LOGO 文化知识概述 3 4 、文化与文明 文化偏重于精神，文明偏重于物质 从形态上来看，文化偏重于精神和规范，而 文明偏重于物质和技术。文明较容易比较和衡量， 较易区分高低，如古埃及的金字塔、中国的长城、 秦代的兵马俑等。 因而，文明在考古学使用最为普遍；而文化 则难以比较，因为各民族的价值观念不同，而价 值是相对的。 LOGO 文化知识概述 4 4 、文化与文明 文化一词是中性的，文明一词 是褒义的 从词义来看，“文化”是中性的，使用范 围很广；而文明是褒性的，使用范围较窄。 例如，可以说酒文化、食文化、服饰文化， 但一般不说“酒文明”、“食文明”和“服 饰文明”。 LOGO 企业文化概述 -- 企业文化的起源 -- 企业文化的定义 -- 优秀文化的重要性 -- 企业文化的功能 -- 不同的企业文化举例 -- 企业文化的认识误区 过渡页 企业文化概述 1 、企业文化的起源 20 世纪 70 年代中后期，世界经济史上最震撼人心的 事情莫过于日本经济的迅速崛起。日本作为二战的战败国， 在一片废墟上重建自己的国家。战后 30 年，日本经济总 量增长了 55 倍，日本的汽车、电器、钢铁产业异军突起， 风靡世界。 这股突如其来且异常强劲的“日本冲击波”迅速影响 着全球几乎所有的市场，改变了世界经济的大格局。日本 经济崛起的秘密何在？西方国家，尤其是美国的企业界和 管理学界陷入了深深的反思之中。 LOGO 企业文化概述 各国众多致力于企业经 营管理研究的学者在考察 研究了日本企业的许多成 功经验后一致认为：仅注 重“硬”的方面，强调理 性管理的时代已经过去了； 既注重“硬”的方面管理、 更注重“软”的方面的管 理时代已经来临。这 1 、企业文化的起源 企业文化学，作为工 商管理和市场营销专业的 专业课程，是一门管理学 科，是管理理论的重要组 成部分。但中国的企业文 化研究还停留在粗浅的阶 段，中国企业文化研究严 重滞后于中国企业文化发 展实践。 “软”的方面，便是企业 文化！ LOGO 企业文化概述 2 、企业文化的定义 当你进入一个企业时，就会感觉到这个 企业的一种氛围，这是企业通过自身生产 经营的产品及服务，反映出的企业特有的 群体意识、价值观念和行为规范，这种氛 围实质上就是企业文化。 企业文化也没有一个确切的定义，我们 选取通用的定义为：企业文化是企业的全体 成员在生产、经营和管理中共同习得并享有 的以价值观为核心的一系列观念、制度、行 为规范及物质表征的总和。 LOGO 企业文化概述 2 、企业文化的定义 企业文化是整个社会文化中的“亚文化”或“次 文化”。企业文化在国外也称之为公司文化、组织文 化、社团文化等。任何企业都是有文化的，不存在没 有文化的组织，只有不同文化的组织。文化是企业的 头脑。一个企业没有文化就等于没有灵魂。 企业文化，貌似不可琢磨，其实在企业内部如同 空气一般无处不在。衡量企业文化的标准，只有显著 程度、优劣和现实性，而不是有或无。只要有人群存 在，他们的行为就构成一定的文化。对企业来讲，企 业文化无处不在，只是我们视而不见，或者其支离破 碎罢了。 LOGO 企业文化概述 3 、优秀文化的重要性 文化优劣的判断标准是什么？判断一个企业 文化优劣的主要标准是看企业文化能否提升企业 竞争能力。凡是有利于企业竞争能力提高的文化 就是先进的文化，否则就是落后文化。 一个优秀的企业必有蕴藏于内的优秀的企业 文化。优秀的企业文化，是企业成长的根本原因。 企业之间的竞争越来越表现为文化的竞争，资源 是会枯竭的，唯有文化生生不息。 LOGO 企业文化概述 3 、优秀文化的重要性 决定一个人、一个企业、一个国家和民族能 否强大、能否成功的核心要素是他的软件，而不 是他的硬件。所谓的软件，对于一个企业而言， 就是指由企业经营理念及企业行为习惯等无形要 素构成的企业文化。 而文化具有独特性、难交易性、难模仿性的 特质，使得文化成为企业核心专长与技能的源泉， 是企业可持续发展的基本驱动力。 LOGO 企业文化概述 4 、企业文化的功能 美国知名管理行为和领导权威约翰 . 科特教授与其 研究小组，用了 11 年时间，对企业文化对企业经营业 绩的影响力进行研究，结果证明：凡是重视企业文化建 设的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建 设的公司。 企业管理从“经验管理（人治）”到“科学管理 （法治）”到 “文化管理（文治）”的演进过程说明， 企业文化对企业的生存和发展的作用越来越大，成为企 业竞争力的基石和决定企业兴衰的关键因素。 LOGO 企业文化概述 1 凝聚功能 企业文化是企业的粘合剂，可以把员 工紧紧地团结在一起，使他们目的明确、 协调一致。从而能够形成强大的凝聚力， 也就是我们常说的“拧成一股绳”，“劲 儿往一处使”。 4 约束功能 企业文化对那些不利于企业长远发展 的不该做、不能做的行为，常常发挥一种 “软约束”的作用，为企业提供“免疫” 功能，更具有持久的约束力和控制力。 4 、企业文化的功能 2 导向功能 企业的愿景、使命、价值观与企业精 神，能够为企业提供具有长远意义的、更 大范围的正确方向，为企业在市场竞争中 基本竞争战略和政策的制定提供依据。 5 辐射功能 企业文化会通过各种渠道对社会产生 影响。企业文化的传播将帮助企业树立良 好的公众形象，提升企业的社会知名度和 美誉度。优秀的企业文化也将对社会文化 的发展产生重要的影响。 3 激励功能 企业文化所形成的企业内部的文化氛 围和价值导向能够起到精神激励的作用， 将员工的积极性、主动性和创造性调动与 激发出来。（前提是：员工认同） 6 品牌功能 企业在公众心目中的品牌形象，是一 个由以产品服务为主的“硬件”和以企业 文化为主的“软件”所组成的复合体。优 秀的企业文化，对于提升企业的品牌形象 将发挥巨大的作用。 LOGO 企业文化概述 5 、不同的企业文化举例 1 “ 象文化” 尊重、友好 —人本型 象文化企业的工作环境是友好的，领导者的形 象犹如一位导师，企业的管理重心在于强调“以人 为本”，企业的成功则意味着人力资源获得了充分 重视和开发。 对这类企业文化的代表提供了 10 家企业，它们 是万科、青啤、长虹、海信、远东、雅戈尔、红塔、 格兰仕、三九和波司登。 LOGO 企业文化概述 5 、不同的企业文化举例 2“ 狼文化” 强者、冒险 ——活力型 狼群中有着强烈的危机感，它们生性敏捷而具备 攻击性，重视团队作战并能持之以恒。狼性精神，是 一种强者精神。 在狼文化特征的企业里，充满活力，有着富于创 造性的工作环境；领导者往往以革新者和敢于冒险的 形象出现；企业最为看重的是在行业的领先位置；而 企业的成功就在于能获取独特的产品和服务。华为、 格力、娃哈哈、李宁、比亚迪、复星、吉利，都是中 国企业狼文化的典型代表。 LOGO 企业文化概述 5 、不同的企业文化举例 3 “ 鹰文化” 目标、绩效—市场型 具有鹰文化的企业氛围是结果导向型的组织， 领导以推动者和出奇制胜的竞争者形象出现，企业 靠强调胜出来凝聚员工，企业的成功也就意味着高 市场份额和拥有市场领先地位。 这类公司以联想、国美、伊利、 TCL 、平安、 光明、春兰、喜之郎、小天鹅、雨润、思念等公司 为代表。 LOGO 企业文化概述 5 、不同的企业文化举例 4 “ 羚羊文化” 温和、敏捷—稳健型 羚羊的品性是在温和中见敏捷，能快速反应但绝不 失稳健。代表性企业有如海尔、中兴、苏宁、美的、 汇源、燕啤等企业。由于以追求稳健发展为最大特征， 因此这类企业的工作环境规范；企业靠规则凝聚员工； 企业强调运营的有效性加稳定性；企业的成功是凭借 可靠的服务、良好的运行和低成本。 为什么会出现这四种文化呢？我们认为，是核心价 值观的不同造就了文化的不同。 LOGO 企业文化概述 6 、企业文化的认识误区 企业文化在中国还是一个新生事物，在探索创新的过程中还不免存在许多问题和缺陷， 在认识上更是存在许多误区。我们简单罗列如下，请大家参考： 1 认为企业文化就是思想政治工作 2 认为企业文化就是文娱体育活动 3 认为企业文化就是墙贴标语口号 4 认为企业文化就是企业标志 5 认为老板文化就是企业文化 LOGO 企业文化概述 6 、企业文化的认识误区 1 认为企业文化就是思想政治工作 思想政治工作的主要功能是“政治导 向”，而企业文化偏重于体现企业的风貌， 是一种高层次的管理艺术，其目的在于引导 企业员工形成一种共同价值取向，以提高企 业的经济效益，满足员工的精神需求。 因此，我们的一些企业光靠请一两个党 支部书记、指导员，成立党支部、团支部， 这并不是企业文化的全部。 LOGO 企业文化概述 6 、企业文化的认识误区 2 认为企业文化就是文娱体育活动 此观点具有相当的普遍性，其根源在于许多 企业管理者在他们的讲话中或经验介绍材料里谈 到加强企业文化建设时就列举一系列文体活动的 内容。 而在实际工作中又把举办几场球类比赛或放 几场电影、搞几次文艺演出，组织什么运动队、 宣传队等一律称为企业文化建设，于是，上行下 效，以讹传讹，导致许多员工说起企业文化就是 文体活动。 LOGO 企业文化概述 6 、企业文化的认识误区 3 认为企业文化就是墙贴标语口号 许多企业到处都悬挂或张贴诸如“团结”、“拼 搏”、“进取”、“奉献”、“效率就是生命，顾客 就是上帝！”之类的标语口号，这些口号看起来颜色 鲜艳、赏心悦目，念起来朗朗上口、铿锵有力，因而 大家都认为，这就是企业文化。 而许多企业的实践证明，形成真正的企业文化远 非提出几个口号那样简单和容易。企业文化的形成是 一个渐进的过程，是企业文化从被员工认可、接受到 真心实意自觉实行的过程，是从实践到理论、再从理 论到实践的认识深化过程。 LOGO 企业文化概述 6 、企业文化的认识误区 4 认为企业文化就是企业标志 把企业文化等同于 CIS 设计。 CIS 仅是企业文化的 外显部分。 CIS 的作用在于，让公众通过该系统辨别 企业身份，使之脱颖而出。它所侧重的是企业信息的 传播与企业形象的塑造，并不是企业文化的全部。 企业文化建设更重要的是核心理念层的建设，它引 导着员工的行为和规范，这是企业文化建设的根本。 所以，我们一些企业在重金聘请专家进行包装的同时， 还不能忘了包装的东西如何融入自身企业，让全体职 工自觉接受并付之行动。 LOGO 企业文化概述 6 、企业文化的认识误区 5 认为老板文化就是企业文化 在许多中小型企业，老板的思想和文化对企业文化 有很大的影响，甚至企业文化被老板的文化所代替。可 以肯定的是，老板文化不等于企业文化。 但老板都想将自己的个人文化转变成企业文化，所 以企业文化也必然凝聚了老板的文化精髓。在企业初创 时，老板文化在企业文化的形成中起到决定性的作用， 随着企业的发展，老板文化的作用逐渐减小，并逐步走 向民主与开放。企业所有员工共同参与讨论并提炼企业 文化，使得企业员工的价值观趋于一致，所以这时的企 业文化更多的融入了集体的智慧。 LOGO 企业文化体系 -- 精神层文化（核心层） -- 制度层文化（中间层） -- 物质层文化（外显层） -- 企业文化的同心圆模型 过渡页 企业文化体系 企业文化常常要通过规章制度和物质形态表现 出来，不同的企业文化有不同的企业管理制度，表 精神层文化 制度层文化 物质层文化 现出不同的物质形态，相应地也创造出不同的物质 财富。 这就是企业文化的三层次结构：精神文化、制 度文化、物质文化。精神文化是基础，是核心，是 企业文化的内容实质，制度文化和物质文化是在精 神文化基础上表现出来或形成的形式和结果。 LOGO 1 、精神层文化（核心层） 企业文化体系 精神层文化主要是指企业的领导和员工 企业愿景、企业使命、核心价 共同信守的基本理念、价值标准、职业道德 值观、企业精神、企业道德、 及精神风貌，它是企业文化的核心和灵魂， 原因。 精神层文化也称为理念层文化，它是企 业经营管理的指导思想，是企业价值观的集 中表现，是企业之“魂”。有的企业也将其 所有的理念统称为“企业哲学”。有没有精 神层，是衡量一个组织是否形成自己的企业 文化的主要标志。 核心层文化 是形成企业文化的物质层和制度层的基础和 企业作风等； 1 核心理念系统 品牌理念、营销理念、服务理 念、用人 / 人才理念、品质理 念等。 2 各模块理念集成 LOGO 企业文化体系 1 、精神层文化（核心层） 1 企业愿景（或称企业远景）企业是对未 来的一种憧憬和期望，是企业努力经营想要 达到的长期目标，是企业发展的蓝图，体现 企业永恒的追求。 企业愿景要解决一个问题即“我们要成 为什么？”反映了管理者对企业与业务的期 望，描绘了未来向何处去，旨在为企业未来 定位，它是引导企业前进的“灯塔”。 企业愿景举例： 迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司； 索尼——成为最知名的企业，改变日本产品 在世界上的劣质形象； 联想公司——未来的联想应该是高科技的联 想、服务的联想、国际化的联想； 戴尔计算机公司——在市场份额、股东回报 和客户满意度三个方面成为世界领先的基于 开放标准的计算机公司。 LOGO 企业文化体系 1 、精神层文化（核心层） 2 企业使命就是指“企业的业务（任务） 是什么？”，它描述了一个组织在社会中为 其顾客生产产品和提供服务的基本功能，一 个组织的使命是其存在的原因，是企业经营 管理的全部意义所在。 企业使命为企业建立了统一的精神和追 求，可以焕起所有员工崇高的使命感，是引 导和激发全体员工持之以恒、为企业不断实 现新的发展和超越而努力奋斗的动力之源。 企业使命举例： 迪斯尼公司——使人们过得快活； 索尼——体验发展技术，造福大众的快乐； 沃尔玛——天天低价； 阿里巴巴——让天下没有难做的生意； IBM—— 无论是一大步，还是一小步，总是 带动世界的脚步。 LOGO 企业文化体系 1 、精神层文化（核心层） 3 价值观是指一个人对周围客观事物的是非 曲直、好坏善恶的评价标准。企业的核心价值 观是企业要实现自身愿景、使命所必须遵循的 核心价值观举例： 通用电气的核心价值观——坚持诚信、注重业 绩、渴望变革。 最基本的价值标准和价值信仰，是企业经营的 星巴克的核心价值观——为客人煮好每一杯咖 一套永恒的指导原则，是企业得以安身立命的 啡。你可能今天面对的是第 100 位客人，可对 根本。 客人来说，喝到的却是第一杯咖啡。 即是企业倡导什么、反对什么、赞赏什么、 IBM 公司的核心价值观——第一，尊重员工； 第二，用户至上；第三，追求卓越。 批判什么的基本原则。核心价值观在企业的文 化体系中处于核心地位，是企业的灵魂。 麦当劳的核心价值观—— QSCV （质量、服务、 清洁、价值）。 LOGO 企业文化体系 1 、精神层文化（核心层） 4 企业精神：指企业员工所具有的共同内 心态度、思想境界和理想追求。它表达着企 业的精神风貌和企业的风气（所以，企业精 神类同企业风气）。 企业精神举例： 海尔精神——敬业报国，追求卓越。 松下“七精神”——产业报国，光明正大， 和睦团结，奋斗向上，礼貌谦让，顺应时势， 感恩戴德。 注意：广义的企业精神就是指企业的精 神层文化，与企业理念、企业哲学的内涵相 似，主要是指企业经营管理的指导思想。 中国铁建十一局集团第五工程有限公司—— 不畏艰辛 ，勇攀高峰，行业领先，创誉中外。 SANY 精神——自强不息，产业报国。 LOGO 企业文化体系 1 、精神层文化（核心层） 5 企业道德是指企业依靠社会舆论、传统 习惯和内心信念来维持的，以善恶评价为标 推的道德原则、道德规范和道德活动的综合。 企业精神举例： 杭州胡庆余堂药店——戒欺：采办务真，修 制务精；药业关系性命，尤为万不可欺。 道德标准高的企业与道德水平较低的竞争 者相比主要有三大优势： 在处理内、外关系过程中始终保持高水 平的道德标准是实现最大成功的关键（蒙牛： 小胜凭智，大胜靠德）。 1 ）更能激发员工的干劲； 2 ）更容易吸引到高水平的人才，从而拥 有了基本的竞争优势和获利保障； 3 ）可以与客户、竞争对手和公众建立起 更好的关系，从而更有利于企业追求利润。LOGO 企业文化体系 1 、精神层文化（核心层） 6 企业作风是企业处事待物所表现出的一 贯的态度或行为，是企业在长期生产经营过 程中形成的独特风格。 企业作风能反映和折射一个企业的精神 风貌和员工的精神状态，体现企业整体素质 企业作风举例： 某企业作风——团结进取，勇于创新，雷厉 风行，求真务实。 海尔作风——迅速反应，马上行动。（现改 为：人单合一，速决速胜。） 太阳雨作风——快速反应，效率为先。 和对外形象。 LOGO 企业文化体系 2 、制度层文化（中间层） 制度层文化，是指具有本企业文化特色的 各种规章制度、道德规范和行为准则的总称， 也包括企业内部长期形成的企业风俗，反映 一般制度 出特定企业组织的“游戏规则”。 各组织普遍存在的管理 制度；如人事管理制度 （有的融入《员工手 册》当中）。 制度 组织风俗 特殊制度 它是指组织内部长期形 组织特有的一些制度， 成、约定俗成的典礼、 如员工评议干部制度、 仪式、风俗活动等。 干部员工平等对话制度、 总结表彰制度等。 制度层文化是企业文化理论研究 与企业实际运作结合最紧密的部分， 具有将精神文化转化为物质文化的功 能，它属于企业文化的中间层。企业 制度层有的也称之为行为层文化。 LOGO 企业文化体系 3 、物质层文化（外显层） 物质层又可以称为器物层，是企业文化在物 质上的体现，是企业创造的看得见、摸得着的直 观物质文化，反映出企业的大众传播形象。 企业生产的产品和提供的服务是企业生产经 营的成果，它是企业物质文化的首要内容。其次 是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、 产品包装与设计、员工服饰等，它们都是企业物 质文化的主要内容。 LOGO 企业文化体系 4 、企业文化的同心圆模型 企业的核心价值导向 企业的内部游戏规则 企业文化的深层内涵 企业文化的制度保证 企业文化的核心层、制度层、物质层共同形成 一个完整的体系，三个层面的内容对企业的运营 都缺一不可。一般而言，企业文化建设的物质层 内容相对容易解决，制度层的工作明显难度较大， 精神层 制度层 物质层 企业的大众传播形象 企业文化的外在表现 而核心层的构造和改变则最为不易。 在有关企业文化的研究中，常常会用到图示的 “企业文化同心圆”，它比较形象和深刻地演绎 了企业文化精神层、制度层、物质层三个层面的 系统性辩证关系。 LOGO 企业文化体系 4 、企业文化的同心圆模型 案例：海尔的三层文化 张瑞敏就是把海尔文化按照上述的同心圆进行划分的。他说， 因此，当一个人注意海尔文化时，首先看到的是整洁规范的厂容 厂貌、秩序井然的管理生产，接着就是优良的产品质量和服务质 量，这都是物质层的东西。这些东西都需要制定一套完善的制度、 规范和标准来规范，这就到了制度层面上。 还有人要问，你的制度、规范和标准是依据什么制定出来的呢？ 这就到了最核心的层面——观念层上了，即有什么样的观念才能 在制度层产生什么样的制度，在物质层面才能有什么样的体现。 因而企业文化建设中最重要的是观念层的内容。 LOGO Thanks
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基于企业文化的薪酬制度
基于企业文化的薪酬制度 一个有效的薪酬体系是建立在支持企业的薪酬哲学理念或价值观基础上的， 是薪酬分配投资获得正回报率的必要条件。 从以往的研究可知，一些从国外引进的薪酬体系，如能力薪酬和宽带薪酬 等，在实践中并不能达到预期目的，即这些薪酬体系不一定能适合所有企业， 薪酬体系的效果在很大程度上取决于其与企业文化的匹配程度。企业文化明确公 司倡导什么、反对什么，是进行薪酬决策的基点。一个有效的薪酬体系是建立在 支持企业的薪酬哲学理念或价值观基础上的，是薪酬分配投资获得正回报率的 必要条件。 企业文化类型与差异 根据 Jung 的精神分析模型，文化被看作是一种组织精神，而组织的行为及 其外在创造物是文化层次结构中的最外层，属组织的外在表现；组织的信仰和 价值观是中间圈层，属组织的意识层面；构成文化基础的组织核心假定是最内 圈层，属组织的潜意识。对组织成员来说，尽管核心假定是文化的主体，但由于 它属于潜意识，因而是不可言说和不可接近的。但是，从另外一个角度来说，也 正是企业的潜意识方面构筑了企业的独特的解决问题的前提假设和方法。从企业 文化的层次结构出发，根据理智或者情感以及直觉或者感觉两个纬度，可以将 企业文化分成四种典型的类型，即秩序型文化、效果型文化、参与型文化和创新 型文化。在这里，理智代表企业的稳定的、可控制的和可预测的方面；情感代表 组织的柔性的、个性的和自发的方面；感觉代表组织注重于内部维持和短期活动 直觉代表组织侧重于外向的、未来导向的方面。 企业文化的不同，决定了企业的薪酬体系的不同。然而，企业文化的类型也 不是固定不变的，而是随着企业组织结构和战略的转变而随之发生变迁，而企 业的薪酬制度也要随着企业文化类型的改变而改变。 企业文化差异在薪酬体系中的体现 企业文化中的核心价值观表达了企业作为盈利组织存在的意义，决定着企 业的战略选择，它明确了企业倡导什么、反对什么，是企业内部判断是非的准则 同理，薪酬体系也会通过其内部的各个纬度来传递企业的核心价值观。如公司强 化业绩导向的文化，则薪酬总额中浮动薪酬设置比例要大一些，如公司鼓励创 新性思考，则在考核要素中应加大工作创新方面的考核权重。另外奖励的重点是 团队还是个人，也反映了企业的文化，以团队为奖励重点表明公司强调合作精 神；以个人为奖励重点表明公司崇尚个人英雄主义。 薪酬体系是多纬度的，包括支付的依据（工作、能力还是业绩），支付的方 式（现金、股票或期权等），业绩整合层次（按照个人业绩、团体业绩或组织业 绩），风险性（固定薪酬还是可变报酬），业绩时间纬度（薪酬基于短期业绩 还是基于长期业绩）等等，不同的学者对薪酬体系纬度的划分也有不同的看法。 下面主要从薪酬水平、薪酬结构、集权化程度和沟通政策等方面来说明企业文化 差异在薪酬体系中的体现。 薪酬水平 企业的战略目标要依靠优秀人才的优秀绩效来实现。不管企业文化属于哪种 类型，吸引优秀人才和防止优秀员工的流失始终是人力资源管理的核心问题之 一。而设计良好的薪酬体系能有效地吸引优秀人才和防止优秀员工的流失。企业 要根据自己的竞争战略和企业文化并通过薪酬调查来确定合理的薪酬水平。企业 薪酬的外部竞争性策略一般有以下四种选择。 领先型——即企业支付给员工的薪酬高于市场上的大多数竞争者，从而使 企业更具有吸引和保留人才的竞争能力，这种薪酬策略有利于促进差异化战略 目标的实现。 跟随型——即企业紧跟市场薪酬水平。这种薪酬策略不利于成本战略目标的 实现，但可能有利于差别化战略目标的实现。 滞后型——即企业支付给员工的薪酬低于市场上的大多数竞争者，这种薪 酬策略有利于促进低成本战略目标的实现。 综合型——即对关键部门/职位的员工采用领先型薪酬策略，其余部门/职 位采取跟随型或滞后型策略，这种薪酬策略有利于吸引关键部门/职位的人才， 但也容易引起非关键部门/职位员工的不满。 薪酬结构 ●薪酬项目。通常，薪酬的形式有职位工资、技能工资、绩效工资、年功工资 津贴、奖金、福利等。由于各种形式的薪酬都有其优点和不足，因此，一个企业 的薪酬结构一般是由其中几种组合而成，但各部分的比例不同，按比例最大的 薪酬形式把薪酬结构分为：工作导向型（或称职位导向型）、技能导向型、绩效 导向型等。①以工作为导向的薪酬结构其发放薪酬的主要依据是职位（或岗位） 的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等。工作导向型的薪酬 结构强调员工对职位的胜任能力，促使员工学习更大的本领，争取获得晋升， 从而获取较高的薪酬。②技能导向型的薪酬结构发放薪酬的主要依据是员工具备 的技能水平，企业提倡的是学习、创新和技能水平。③绩效导向型薪酬结构发放 薪酬的主要依据是员工近期的业绩水平，只要你为企业做更多贡献，你就会得 到更多回报。其优点是有非常好的激励作用，但可能导致员工牺牲长期利益，而 追求短期绩效。不同导向型的薪酬结构向员工传达了不同的薪酬理念与企业价值 观，从而引导员工走向企业期望的行为和态度上。 ●固定与浮动的比例。薪酬分为固定薪酬与浮动薪酬两部分，固定薪酬指基 本工资、职位工资、技能工资、年功工资等，具有确定性；浮动薪酬指效益工资、 业绩工资、奖金等，具有不确定性和风险性。固定与浮动的比例取决于职位的性 质，对绩效控制力强的职位，浮动比例可大一些，否则小一些。当企业薪酬的浮 动比例较大时，企业要求员工敢于承担风险，勇于挑战和充满信心。因此，不同 文化类型的企业就会倾向于采取不同浮动比例的薪酬结构，比如创新型企业文 化，由于风险意识和创新意识强，企业倾向于浮动比例比较大的薪酬结构，以 激励员工为企业开拓创新；而秩序型文化风险意识和创新意识薄弱，企业强调 秩序、权威与稳定，其浮动比例就会比较小。 ●薪酬的等级。薪酬等级的划分反映了企业的文化、所属的行业、企业的人 员规模、企业的发展阶段和组织构架等。薪酬等级多表明企业的人员规模较大、 管理制度和规范要求比较明确，传递的是一种比较稳定、机械的文化。等级少， 组织的管理比较灵活，组织结构扁平化，传递的是一种动态、有机的文化。 ●薪酬的浮动幅度。薪酬的浮动幅度指在同一薪酬等级中，最高档次的薪酬 水平与最低档次之间的薪酬差距，也就是薪酬带宽的宽窄。一般来说，薪酬浮动 幅度的大小取决于该薪酬等级的劳动差别的大小，劳动差别小，浮动幅度小， 劳动差别大，浮动幅度大，所以高薪酬等级的浮动幅度大于低薪酬等级的浮动 幅度。也就是说，在同一企业内部，随着薪酬等级的增加，等级差也越来越大， 对员工的激励程度也越大。而在不同的企业内部，由于企业文化不同，其薪酬的 浮动幅度也会不同，比如，创新型企业文化，其鼓励员工承担风险，勇于创新， 其组织结构扁平化，薪酬等级少，因此具有较宽的薪酬带；而秩序型企业文化， 其等级制度森严，呈现出金字塔型的组织结构，薪酬宽带就会比较窄。 集权化程度 采用集权化薪酬策略的企业，往往会为各个部门制定具体的工作职责，在 整个企业实施标准化统一化的薪酬制度，划定标准化的工资等级。企业拥有一整 套标准化的评估制度及员工晋升制度。采用集权化薪酬策略，企业的薪酬制度是 由少数专家或高层管理人员决定的，统一化的薪酬制度减少了企业由于部门之 间的差异带来的矛盾。管理人员对薪酬制度有较多的控制，组织内部的人员流动 由企业统一安排。 采用非集权化薪酬策略的企业，薪酬制度的设计和管理授权到企业各个部 门（或各个项目团队），企业基层人员参与程度较高。企业可能会为各个部门制 定工作指南或基本原则，但具体的制度制订和薪酬管理办法则由各个部门自己 去完成。如果企业经营范围广，各个分部或分公司面对不同的市场，处在不同的 发展期，采用非集权化的薪酬制度是比较合适的，各个部门的具体情况不同， 薪酬管理问题往往不是企业某一权威能解决得了的问题，发动企业各个部门参 与薪酬制度的制订，充分调动雇员的积极性，有利于薪酬制度的顺利实施。 沟通政策 实行开放式沟通的企业和实行封闭式沟通的企业怎样与雇员沟通，在薪酬 制度上有很大的区别。在开放式沟通的企业文化中，薪酬可能是公开发放的，大 家对彼此的薪酬收入一目了然，晋升机会对所有的员工都是开放的。薪酬公开发 放可以让员工知道他们的薪酬是否合理，如果雇员确信工作努力程度同薪酬直 接挂钩，他们会更加努力地工作。企业鼓励雇员提出问题，分享信息，参与企业 的决策。 实行封闭式沟通的企业，薪酬制度是保密的。企业禁止员工之间谈论薪酬问 题，企业也很少向员工沟通薪酬决策是怎样进行的，更不会公开诸如企业薪酬 与市场同行业薪酬水平相比较之类的信息。薪酬水平的确定，市场薪资调查数据 薪酬预算的变动等信息都是不公开的。保密制度让员工更加独立，企业的权力集 中在企业的高层管理层，企业有更多的自主决策权。但保密制度可能会引起员工 对现有薪酬的猜测、误解。 企业薪酬制度的沟通政策应该要把握一个度的问题，不同文化类型的企业 对薪酬制度的开放程度是不一样，创新型文化的企业倾向于完全开放薪酬制度， 这样有利于员工朝着企业期望的方向进行人力资本投资，做到有的放矢，而秩 序型文化的企业则倾向于应用较为封闭的沟通政策，因为害怕公开的薪酬制度 会扰乱企业原有的秩序。 构建基于企业文化的薪酬制度 秩序型企业文化中的薪酬制度。秩序型文化所依托的战略环境稳定，企业的 风险意识和创新意识淡薄。组织内部各部门之间的业务独立性强，且坚持效率导 向和技术专业化。所以它所需要的薪酬制度必须能够达到以下几个方面要求：有 利于专业技术水平的发挥；有利于提高工作效率
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华为薪酬体系
华为薪酬体系 华为简介 • 过去 20 多年，华为抓住中国改革开放和 ICT 行业高速发展带来的历史机遇，坚持以客户 为中心，以奋斗者为本，基于客户需求持续 创新，赢得了客户的尊重和信赖，从 一家立足于中国深圳特区，初始资本只有 21000 人民币的民营企业，稳健成长为年销 售规模近 2400 亿人民币的世界 500 强公司。 如今，我们的电信网络设备、IT 设备和解决 方案以及智能终端已应用于全球 170 家和地区。 多个国 华为架构 核心价值观 董事会成员 华为要成为吸引全球优秀人才共同奋斗，分享价值的事业 平台 • 2014 年，我们优先给一线作战部队和绩优员工提升了 工资和激励水平，以导向冲锋；充分落实了“获取分享”的 奖金机制；在长期激励方面，在全球范围推行了 TUP(时间单 位计划)，让全体优秀员工尤其是中基层骨干员工更多地分享 公司长期有效发展的收益。2015 年我们还将继续发 挥激励的牵引作用，加大各层各类员工激励的差异性，通过 提高激励方式的针对性来保证激励的有效性。在加大物质激 励的同时，我们会继续通过表彰“蓝血十杰”、“明日之 星”等多种方式，进一步丰富非物质激励的手段。我们要为 各级绩优员工提供快速的职务、职级晋升通道，从而真正使 优秀员工获得更多的发展机会和回报。 对 的 给 华为薪资印象 此前华为招收的应届本科生，一线城市起薪在 6000 元，研究生在 8000 元，调薪后，本科 生薪水将在 8000-9000 元；研究生调高至 10000 元左右。 三要素评估法 华为薪酬发展阶段 1988 年到 1996 年 • 企业处于初创期，实力单薄，非经济性 薪酬发挥主导作用 1997 年到 2002 年 • 企业处于高速发展阶段，实力相对雄厚， 实施领先薪酬战略 2005 年底 至今 • 企业处于成熟发展期，企业需要配备国 际化人才，薪酬战略更加丰富化 华为薪酬体系内容 • 华为实物收入的形式是：工资、奖金、安 全退休金、医疗保障、股权、红利。薪资 构成如下。 华为薪酬体系组成比例 • 操作人员基本工资占月总收入 90%，奖金 占 10%，无股金； • 专业人员为基本工资 60%，奖金 25%，股金 15%； • 中层经理基本工资为 50%，奖金 30%，股金 20%； • 高层基本工资为 40%，奖金 20%，股金 40% 。 Ø 基本工资 • 基本工资根据员工的职位、学历确定档次，在员工工作 1～2 年后，收入基本上就与学历没有关系了。 • 从社会上招聘的有工作经验的员工实行协议工资制，一般 都比应届毕业生高 20％。在岗位正式工作半年左右加薪， 依据个人表现、所在部门以及公司当时的盈利情况。 • 研发、市场、客户服务等生产部门属于在投入上首先保证 的机构，这些部门的加薪幅度普遍高于行政、后勤、财务 等服务性部门。 福利（补贴、社保基金） • 员工的福利全部货币化。交通补贴、膳食补助每月都是直 接发给员工，医疗补贴除办理社保医疗卡外，也打入了个 人门诊账户。 • 货币福利分两大类：一是补贴；二是公司替员工交纳的社 会保险基金。 p 包括交通补贴和出差补贴。交通补贴每月发到员工的工卡 里，不得取现。在年底高于一定数额或离职时可以取现， 扣 20％的个人所得税。出差补贴分国内和海外出差补贴。 根据职位、出差地的艰苦程度、危险性等标准计算，标准 乘以实际出差的天数，就是可以拿到的补贴。一般在出差 回来后报销时领取。 p 按照每月基本工资 15％的比例划拨，员工离职时可一次 性提取，扣 20％个人所得税。 加班费 • 加班费的标准基本上是以员工的月基本工资除以每月法定 工作日乘以加班天数。 年终奖 • 年终奖是根据员工的贡献、表现、职务等颁发，干满一年 一般员工在 1 万～3 万元左右。一般来说，市场系统、研 发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重复性 工作的员工最少。 内部股票分红 • 华为集团的内部股票分红成为员工工资和奖金之外的第三 种激励手段。 • 员工的持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、风 险共担”。员工在入职 1～2 年后，公司根据其职位、表 现、工作业绩等分配给一定数额的内部股票，员工一般用 自己的年度奖金购买内部股票。 • “华为”的内部股票在员工在职期间不可转让，员工离职 时，集团根据一定的比率回购，员工一次性兑现。 • 随着时间的推移，华为集团员工个人收入的成分和结构 发生了很大的变化。创业初期，华为集团员工收入的主要 来源是基本工资，在发展的低潮期，一度连工资都难以按 时发放；创业中期，老员工的收入来源主要是分红； 2001 年以后，员工收入来源主要是绩效工资。 （二）华为的薪酬管理体系理念 Ø 基于员工的贡献、责任、能力与工作态度的报酬认可 • 华为集团员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休 金及股权带来的红利。采取与能力、贡献相吻合的职能工 资制。华为集团按照责任与贡献来确定任职资格，按照任 职资格确定员工的职能工资。奖金的分配完全与部门的关 键绩效指标（KPI）和个人的绩效挂钩。安全退休金等福 利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和 贡献拉开差距。 建立了员工与公司之间的命运共同体 • 华为集团实施员工普遍持股制。目前华为集团员工持股的 基本情况是，30％的优秀员工集体控股，40％的员工有比 例的持股，10％～20％的新员工和低级员工适当参股。这 种“人人是老板”的员工持股机制充分体现了知识的价值 和价格，又兼顾了各方的利益，结成了员工与集团利益和 命运的共同体。 坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优 秀人才 • 在华为集团工作，标志着“高额收入”。华为集团的高薪 主要是来源于总裁任正非的企业精神。在《华为基本法》 第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展 良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水 平。” • 正是基于这样一种刚性政策，一直以来，华为集团的工资 在深圳哪怕是全国所有同行业公司中都是排在前列的。 Ø 华为集团始终关注报酬的三个公平性 • 对外公平，根据业界最佳与市场调研，与同类人员比，具 有社会竞争力；对内公平，不同工作岗位的员工，根据工 作分析与职位评估确定薪金结构与政策；员工公平：同 性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。 4. 华为公司如何结合绩 效薪酬体系激励员工 • 管理中的激励就是要解决如何调动员工积极性的问题，是 进行绩效管理的一个重要手段。 • 对于考核成绩不理想的员工，激励可使他们战胜困难，改 进绩效；对于成绩优秀的员工，持续的激励可使他们的成 绩蒸蒸日上，工作积极性永葆旺盛。 4.1 物质激励一一让知识转化为资本 • 华为的高薪策略来源于总裁任正非的企业精神。高薪体现 了华为的高效率用人之道。采用定岗、定薪和奖金、股权 激励等方式，尽量留住人才，避免了人才流失带来的损失 。 • 华为奉行“知本主义”,让知识可以转化为资本，在它的分 配激励机制中充分体现了这一点。 在任正非眼中，华为是“三 高”企业：高效率、高压力、 高工资。他坚信，高工资是第 一推动力，重赏之下才有勇夫。 华为给员工的不仅有高工资， 还有股权和其它待遇。 高效率 高压力 高工资 • （1）薪资激励：同等行业内最高水平的工资 • （2）股权激励：华为员工持股 98.6%，任正非持股 1.4%。截至 2013 年底，在华为全球有 84187 名员工持有 公司股份，，持有股份总数达约 95.6%（数据来源：华为 技术有限公司 2013 年年度报告）。这在国内民营企业中 是非常特别的。 4.2 精神激励 • 当物质奖励到一定程度的时候,就会出现边际效用递减的现象， 员工对精神激励的需求就会极其迫切。 • 因此，企业可通过各种途径来满足员工精神上的需要，如经常 给予表扬、为员工提供培训和晋升的机会、授予称号、关心员 工日常生活等等，来增加员工凝聚力和对企业的忠诚度。 奖励激励 • 华为专门设立了一些荣誉奖来颁发给表现优秀的员工，只 要员工取得了进步，达到了目标就会获得荣誉，极大的调 动了员工的积极性。华为还联系了许多餐厅、酒店、影院 等休闲娱乐场所，员工去消费就可以享受优惠，使员工增 加了自豪感和归属感，能够更努力的工作 晋升激励 • 华为的 员工职 业发展 通道如 图所示 ： • 华为对于员工的晋升制度是很有吸引力的，晋升看能力， 不看资历，只要你有能力，就有可能在华为大展身手。 • 同时晋升的员工也为其他员工提供了奋斗的目标，看到了 自己晋升的机会。通过华为的精神激励，使员工的内部因 素得到满足，为员工提供了真正的动力之源，也为华为留 住人才起到了非常大的作用。 文化激励 • 华为公司一直倡导的企业文化是“狼”性文化，这是华为 企业文化之魂。正是由于华为像狼一样的扩张精神，才会 吸引一批又一批年轻的大学毕业生向往到华为去工作。因 为华为带给他们的不仅是高薪，而且是更加宽广的发展舞 台以及自由发挥的空间。这也正是华为“狼”性文化的一 种表现。 • 只有当企业的大目标与员工的小目标有了交汇时，员工的 积极性才会被充分调动。 绩效信息激励 • 人们都希望知道自己的行为产生的结果,就像学生考完试都 希望知道自己的成绩一样。 • 在华为，管理者能应及时地将员工的绩效和组织的绩效反 馈给员工，并告知他们的努力和最终目标尚存的差距。这 是对员工的尊重和信任，同样也能取得激励的效果。 文献来源 • [1] http://tech.sina.com.cn/t/201307-26/06068576979.shtml • [2]http://wenku.baidu.com/view/b67d4832f7 ec4afe05a1df3d • [3] 雷燕,向俐双. 华为公司的薪酬管理及对战略薪酬设计的启示[J]. 现 代商业, 2007,127-128. • [4] 刘东,贾志强. 知识型员工的薪酬激励模式探讨——以华为公司为例 [J]. 经营管理者, 2011, 76. • [5] 刘昕. 华为的发展历程及其薪酬战略[J]. 中国人力资源开发, 2014,7683. • [6]华为 2014 年年报
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【案例】华为薪酬激励机制/华为价值链管理框架
资料 华为激励机制最新内部 一、前言：华为价值链管理框架 1 、价值创造管理框架 2 、价值评价管理框架 3 、价值分配管理框架 二、华为薪酬福利管理机制 1 、长期激励 -- 股票 2 、短期激励 -- 奖金 3 、固定薪酬 -- 工资 4 、福利补助 三、华为激励管理机制 1 、激励管理的重要性 2 、激励地图和激励办法 3 、非物质激励方式 目录 一、价值链管理整体框架 以结果为导向 价值评价 职位评价 任职评价 绩效评价 造 创 价 值 值 价 公司战略管理 组织绩效管理 个人绩效管理 愿景 使命 分 配 价值评价 薪酬管理 员工发展 福利分配 价值创造 价值分配 以客户为中心 以奋斗者为本 1 、价值创造整体框架 公司战略管理 战略解码 目标分解 1.1 战略规划： BLM 模型 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 业务设计 关键任务 创新焦点 正式组织 人才 市场结果 差距 业绩 机会 价值观 战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确 定 3 ～ 5 年战略目标和当年的业务目标。 执行：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加以组 织、人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。 1.2 组织绩效管理 • • • • • 组织 KPI • 重点工作 月 / 季度审视 半年刷新 推动落实 调整资源 管理团队 高效运作 • • • 团队绩效比例 主管加薪、晋升 奖金包分配 • 组织绩效测评 • 主管年度述职 1.3 个人绩效管理 绩效管理是一个管理过程，不仅仅是绩效评价 部门目标分解 个人设定目标 沟通签署 PBC 绩效目标 制定 绩效执行 与辅导 日常辅导 中期回顾 PBC 刷新 关键事件记录 双向沟通 激发潜能 结果公示 反馈面谈 绩效投诉 绩效 反馈 绩效 评价 员工自评 主管评价 集体评议 绩效管理的根本目的：是为了引导和激励员工贡献于 组织的战略目标，实现组织和个人的共同成长。 2 、价值评价整体框架 组织绩效测评 个人绩效考核 价值创造 价值链 价值 分配 价值 评价 职位 知能 解决问题 应负责任 职位评估 任职资格 2.1 、组织绩效测评 原则：“考”、“评”相结合 1 、考：计算 KPI 得分 单项指标落在各个区段时，采用线性插值法确定绩效分数 超过挑战值以 1.2 倍计分，低于底线值以 0 分计 KPI 总分 =∑ 单项 KPI  得分 * 权重 + 关键事件加减分 2 、评：主管述职评分 主管总结部门重点工作开展情况并向上级管理团队汇报 上级管理团队根据述职情况进行打分 管理团队结合上述两项得分进行综合排名。具体比例由部门管理团队确定。 2.2 、个人绩效评价 Step1 根据团队测评结果确 定比例分配 Step2 Step6 上级评审 绩效评价 过程 Step5 360 度意见收集 （可选） 员工自评 Step3 集体评议 考评前沟通 Step4 初评结果 （排序） • 绩效评价的目的： —— 将干得好的和干得差的 区别开来，确保公平回报，并 激励大多数人 • 绩效评价的目标： —— 公平公正 • 绩效评价的方法： ——360 调查、两次沟通、集 体评议 所有的过程、方法和工具，都是为 了“公平公正”这个目标服务，理 解这点，工具和方法就能为我所 用，而不是机械执行。 2.3 、任职资格管理 绩效贡献 关键能力 责任 贡献 员工在当前职位的责 任要求 能力 模型 描述各职类专业能力的内容 及各任职级别的能力要求 专业 回馈 员工对组织的专业贡 献，如案例、专利等 能力 描述 专业能力的行为描述及达 标关键点 评估员工在当前级别岗位所 要求的责任结果 评估员工承担上一级别岗位责任 的能力准备度 必备知识 必备知识是获得关键能力的基础。 描述各任职级别的必备知识及知识 要点、具体学习材料和来源。 2.4 职位管理：职位分析与职位评估 职位评估 职位分析 组织流程分析 知能 (投入) 职位信息收集 解决问题 应负责任 (过程) (产生) 思考的环境 技术知识 管理范围 文件化 《职位说明书》 人际关系技巧 采取行动的自由 影响范围 思考的挑战 影响性质 《职位 - 职级对应表》 职级 - 薪 酬对应表 职位管理在人力资源管理中的作用 促进任职资格提升 培训 任职资格管理 产生培训需求 外部环境 促进组织目标的达成 组织目标和战略 考核目标 （职位分析 & 职位评 估） 绩效管理 考核目标 满足岗位要求 职位管理 促进绩 效的改 进 验 证 岗位需求 合适的人到合 适的岗位上 标准来源 招聘与调配 匹 配 与 否 薪酬管理 公司财务状况 职位职级与任职资格的对应关系 例：技术族软件类职位 资格类 软件类 软件类 软件类 软件类 软件类 软件类 软件类 软件类 软件类 资格级 八级 七级 六级 五级 四级 三级 二级 一级 初级 职类 软件 软件 软件 软件 软件 软件 软件 软件 软件 职位名称 专家 主任工程师 高级工程师 工程师 助理工程师 职级 21 20 19 18 17 16 15 14 13 3 、价值分配整体框架 绩效结果在价值分配中的强烈应用 等级比例： A ≤ 15% ， A&B+ ≤ 55% , C+D ≥ 5% 绩效结果 A B+ B C D 职业发展 快速通道 有机会 有机会 无机会 基本薪酬 年终奖金 比例高 比例高 比例较高 比例较高 有机会 有机会 无机会 无机会 劝退淘汰 股票分配 比例高 比例较高 有机会 无机会 一、前言：华为价值链管理框架 1 、价值创造管理框架 2 、价值评价管理框架 3 、价值分配管理框架 二、华为薪酬福利管理机制 1 、长期激励 -- 股票 2 、短期激励 -- 奖金 3 、固定薪酬 -- 工资 4 、福利补助 三、华为激励管理机制 1 、激励管理的重要性 2 、激励地图和激励办法 3 、非物质激励方式 目录 华为薪酬福利管理 ---- 总体原则 成本与竞争力 薪酬与福利的操作与管理，要有利于市场竞争力和人力成本两 个要素的平衡。 法律遵从 遵从所在国家或区域各种法律法规。一旦这些法律法规发生变 化，薪酬福利制度也要做相应的调整，以继续保持一致。 绩效导向 建立基于职位职责、实际贡献大小和实现持续贡献的任职能力 的激励分配机制，倡导团队合作，确保贡献者得到及时有效的回报 和激励。 华为薪酬福利管理 ---- 政策导向 强调全面回报 “ 薪酬、福利、发 展、认可”的四维激 励矩阵，除了重视 “薪酬、福利”方面 的建设，还要加强 “发展、认可”等软 性激励工作。 对不同层级、不同类 别的员工群体，其激 励手段和力度应各有 所侧重，以使有限的 激励资源产生最大的 激励效果 控制刚性，增加弹性 打破平衡，拉开差距 短期激励是促进公司 进攻性的，长期激励 是保持公司稳定性 的，两者的目的不 同；总的导向是增加 短期激励，将长期激 励保持在适当水平， 使干部员工保持一定 程度的饥饿感，处于 激活状态，持续努力 工作。 敢于打破平衡，工 资、奖金等薪酬激励 要逐步向骨感员工倾 斜，拉开差距。我们 推行薪酬体系改革， 就是希望逐步建立一 个与国际接轨的薪酬 体系、以吸引、容纳 全球的明白人，来增 强公司的管理和竞争 力。 华为员工薪酬趋势对比 年收入：万元 50 华为员工 40 30 外企 & 互联网 20 18 15 12 1 2 3 4 5 6 7 工作年限 华为员工薪酬构成 总报酬 现金总收入 固定现金收入 长期激励 福利补助 TUP 、股票 出差补助、餐 饮补助、商业 保险 ...... 可变薪金 基于业绩的奖金 基本工资 12 个月的基本工资 现金津贴 驻外津贴、艰苦津贴、 战争津贴 华为员工薪酬定位 薪酬构成 低于 25 分位 25-50 分位 中位值 50—75 分位 高于 75 分位 基本工资 0.4% 5.1% 55.7% 34.9% 3.9% 短期激励 4.4% 9.8% 56.6% 27.3% 2.0% 长期激励 6.9% 6.9% 56.4% 26.6% 3.2% 福利与特殊待遇 3.6% 8.5% 60.3% 25.4% 2.2% 职位级别 低于 25 分 位 25-50 分位 中位值 50—75 分位 高于 75 分位 最高管理层 0.0% 0.5% 32.2% 53.5% 13.1% 高级管理层 0.0% 0.0% 36.1% 53.8% 10.1% 中级管理层 / 技术专家 0.4% 0.8% 45.9% 46.7% 6.3% 初级经理 / 高级技术人员 0.4% 4.7% 55.0% 36.0% 3.9% 专业技术人员 0.0% 8.9% 63.6% 25.2% 2.3% 操作人员 1.6% 13.4% 60.4% 20.9% 3.7% 华为长期激励管理政策导向 绩效导向 新增配股要向高绩效者倾斜，以不断使得我们的长期利 益分配在历史贡献者和当前贡献者和未来贡献者之间趋 于均衡合理的分配格局。 饱和配股 饱和配股的主要目的是强化绩效结果导向，让员工关注 公司长期利益并努力做贡献。股票分配根据绩效和职位 贡献分配，要设定上限。 奖励配股 奖励配股制度是对饱和配股制度的进一步优化，使得公 司经营成果的分配机制更加合理与均衡。无论是否达到 饱和配股的饱和线的员工，均可以享受奖励配股，奖励 配股不计入饱和配股的累计值。 TUP 计划 TUP 计划用于牵引员工绩效持续提升，鼓励员工关注长 期目标，促进骨干员工留用。 华为的虚拟股权发展史及事件关键节点 1987 年 公司成立 华为公司的两位资深员工，以他们应按照 同股同权的原则享有股权的增值为由，将 华为送上法庭。两名员工最终败诉 1990 年开始 股权激励计划 2003 年股票期权全部改为“虚拟受限 股” 2010 年银监会相 关办法出台 1994 年相 关规定出台 以每股 1 元的价格购入 公司股票； 合资公司员工也享有认购 资格； 持股员工有华为所发的股 权证书，并盖有华为公司 1997 年 股权改制 2014 年推行 TUP 计划 2003 年 诉讼纠纷 2001 年华为推出股票 期权计划，获政府批准 资金计划部的红色印章。 2010 年银监会发布《个人贷款 管理暂行办法》和《流动资金贷 款管理暂行办法》，两个“暂行 办法”与此前银监会颁布的《固 定资产贷款管理暂行办法》和 改制前，华为公司的注册资本为 7005 万元，其中 688 名华为员工总 计持有 65.15% 的股份，而其子公司华为新技术公司的 299 名员工持 有余下的 34.85% 股份。 改制后，华为新技术公司、华为新技术公司工会以及华为公司工会分 别持有华为公司 5.05% 、 33.09% 和 61.86% 的股份，两家公司员 工所持有的股份分别由两家公司工会集中托管，并代行股东表决权。 《项目融资业务指引》并称为 “三个办法一个指引”。 规定个人贷款只能用于生产经营 和个人消费，银行贷款不得用于 固定资产、股权的投资 华为的虚拟股权激励计划 从真实股权转化为虚拟股权，是一种分享制的激励形式 华为每年发 行股票数额 实体股东（控股 工会）按当年每 股净资产购买真 实股票 1998 年，华为公司高层赴美考察 期权激励和员工持股制度，一种名 为虚拟股的激励机制进入其视野。 华为公司延聘人力资源公司设计了 虚拟受限股体系。 2001 年 7 月，华为公司股东大会 通过了股票期权计划，推出了《华 为技术有限公司虚拟股票期权计划 暂行管理办法》。 这一计划得到了深圳市体改办批复 同意。 控股工会再发行等 比例虚拟股出售给 “奋斗者”们 办法特点 华为公司员工所持有的原股票被逐渐消化吸收转 化成虚拟股。 华为的虚拟股体系没有公开市场的价格体系参 照，采取的是每股净资产的价格，但具体的计算 方式并不公开。 持股员工的权利仅限于分红和股价增值收益，不 涉及产权，而掌握实际权力的是华为控股股东 会。 资深律师认为，华为虚拟股融资的制度要比上市 公司期权股权激励更具效果。 华为的虚拟股权操作办法 虚拟受限股操作办法： • 根据公司财务审计结果，确定年度新增发的虚拟受限股数量； • 根据部门绩效和个人绩效和个人饱和程度分配受限虚拟股 • 每个职级都确定配股的饱和度，额度每年调整（如 2015 年的 17 级 144 万元、 18 级 225 万元——按照购买股票的现金数量，而不是股票 数量确定饱和度——同级别的老员工股票数量多于新进员工的股票数 量） • 个人缴纳现金购买股票（ 18 级及以上公司不予借款） 虚拟受限股变化趋势： • 虚拟受限股分红（投资收益）会控制在一定范围（ 30 ～ 35% ），并通过 提升股价逐步降低分红比例。 • 虚拟受限股数量严格控制，代之以 TUP 计划，总股数应该基本维持不变， 拿离职员工的股份配给新人。 华为的 TUP 激励计划 TUP （ Time Unit Plan ）出台背景： • 股票价格逐渐升高，新配虚拟股获取成本增加，失去激励作用 • 内部退休人员逐渐增多，影响现有在职员工的积极性 • 导向：劳动性回报和资本性回报的比例，要从 2:1 逐渐过渡到 3:1 甚至是 4:1 （注： TUP 因未出资，属于劳动所得，是引起变化的重 要变量） TUP （ Time Unit Plan ）操作办法： • 根据部门绩效和个人绩效及配股饱和度每年分配 TUP • TUP 占饱和配股的额度，与虚拟受限股享有同等分红权和增值权 • 第五年分红并结算增值收益，这一期 TUP 即失效 • TUP 分红与奖金一起发放。 华为薪酬包管理原则 薪酬总管理的核心内容是将薪酬费用与公司主要经营财务指标挂 钩，形成对人力成本的弹性管控，实现业务单元自我约束、自我激 励的管理机制。 薪酬总包、奖金包和工资性薪酬包同相应的经营财务指标挂钩，体 现不同的激励导向；奖金包是薪酬总包的弹性因素，工资性薪酬包 是薪酬总包的刚性因素。 薪酬包管理的优化方向是匹配公司治理架构，优化奖金机制，进一 步体现刚性工资性薪酬包及弹性奖金包的互锁，实现与利润挂钩， 牵引有效增长。 华为奖金管理政策导向 奖金管理机制目标 奖金管理机制应达 到激活组织、激活 员工、及时激励的 目的 奖金的生成及管理 机制应以作战单元 为基础 奖金生成与管理机 制不应承载过多的 其他管理要求，非 绩效因素的管理要 求，应由其他激励 要素予以合理解决 奖金包的生成 公司奖金包的确 定，须以公司达到 基准赢利水平为全 体，并通过适当的 激励力度来促进公 司的有效增长和经 营改善 针对不同 BG ，考 虑其发展阶段、业 务特点等因素，分 别制定各自的奖金 包生成机制，其奖 金包各自独立预算 和核算 奖金包的分配 奖金分配要打破平 衡和向高绩效者倾 斜，从而发挥奖金 的激励和牵引作用 奖金分配过程应及 时、简单和高效 分配应向一线作战 部队倾斜，加强公 司的价值创造和价 值管理能力 奖金的生成及分配管理机制 个人奖金 个人绩效 个人职级 部门奖金包 组织绩效 公司奖金池 盈余公积 股票分红 公司利润 华为工资管理政策导向 员工工资的确定，基于其所承担的职位责任、实际贡献大小和实现持续 贡献的任职能力。员工的学历、工龄、社会职称等不作为其工资确定的 要素。 工资管理遵循“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的管理理 念。要有利于吸引和激励优秀骨干员工；要避免员工工资不随其应付责 任的变化而变化，从而导致公司高成本运作、竞争力下降。 各级职级工资水平应在公司经营情况和支付能力允许的前提下予以确 定。工资管理既要规范化、又要有利于高绩效团队的形成、有利于市场 竞争和人力成本两个要素的平衡。 要实现海外本地发薪，实现海外机构的个税安全，改善签证和当地融资 环境。 工资性薪酬包管理 2016 年薪酬包管理原则：减员、增效、涨工资 当薪酬包有空间：首先要确保优秀员工在业界的薪酬竞争力（涨薪），再考虑人力补充 当薪酬包无空间：如果当前离职率不超过预警线（ 10% ），按优先级采取措施 4 、裁员 2 、人员净增 1 、员工涨薪 3 、减少离职补充 末位清理 2 、推迟或部分停止调薪 1 、调整招聘节奏 / 结构 图 1 ：薪酬包有空间的策略 图 2 ：薪酬包无空间的策略 工资性薪酬包的结构及影响要素 • 例行产生 • 影响因素：存量人员数量和薪酬水 平、薪酬结构 存量薪 酬包 M1 涨薪薪 酬包 M2 净增人 员薪酬 包 M3 离职补 偿 M4 • 随人员净增产生 • 影响因素：净增人数、净增人员薪 酬水平 • 工资标准上涨时产生 • 影响因素：涨薪时间、 涨薪幅度、涨薪人员数 量 • 权责发生制下每年应分 摊的离职补偿 • 影响因素：各层级人员 数量、离职补偿单价 说明：年度工资性薪酬包 M0=M1+M2+M3+M4 M1 ：在岗员工的存量工资性薪酬包，不考虑涨薪，不含离职补偿； M2 ：在岗员工的存量工资性薪酬包，不含离职补偿； M3 ：人力增量部分的工资性薪酬包（调入 + 新招 - 调出 - 离职），不含离职补偿； M4 ：离职补偿，为各层级离职补偿预算单价 * 各层级人数求和 工资性薪酬包管控 薪酬包管控有 3 类指标，分别使用于不同类型的部门 管控指标 1 薪酬包 占比 指标说明 E/M ：工资性薪酬包与销售毛利比 E/R ：工资性薪酬包与销售收入比 2 薪酬包 （E） 工资性薪酬包 3 定岗定 编 岗位编制 + 工资性薪酬包 适用部门 产出能 用经营 指标衡 量 部门列举 牵引盈利 研发、生产部门 牵引规模 销售部门 战略投入 战略投入部门 支撑性组织，无法 用经验指标衡量产出 职能部门 工资管理工具——职级工资对照表 职位的职级体现了职位对公司的贡献大小，也用于同外部市场进 行对比分析。 根据公司的薪酬战略定位、市场薪酬数据和现有员工的实际工资 数据，我们可以得到职级工资对照表。 Hay 级别 工资范围 最低值 中位值 最大值 19 18 4200 0 17 3360 0 16 2150 0 15 1600 0 14 13 营销族 销售类 产品类 资深客户经 理 资深客户经 理 市场财经 投标商务 累 类 客户服务 类 营销工程 类 高级营销经 理 高级客户经 理 高级产品经 理 高级融资经 理 高级商务经 理 高级服务经 理 客户经理 产品经理 融资经理 商务经理 服务经理 营销经理 1200 0 工程师 工程师 工程师 工程师 工程师 工程师 9000 助理工程师 助理工程师 助理工程师 助理工程师 助理工程师 助理工程师 工资调整方法——调薪激励矩阵 较高 绩 效 等 级 较大幅 度 可接受 较小幅 度 较低 较低 符合政策 较高 薪酬水平比率（ CR ） 岗位任职者现有的薪酬水平 薪酬水平比率（ CR ）＝———————————————— 岗位任职者所在级别的薪酬目标水平 薪酬调整体现员工贡献和绩效导向，相同工资下，绩效越好，调幅越高； 薪酬调整考虑员工现工资水平，相同贡献和绩效下， CR 值越低，调幅越高。 工资调整方法——调薪激励矩阵 以年度增幅 x% 为例 薪酬水平比率（ CR ） 绩效结果 较低 居中 较高 A 2.2-2.5x % 1.8-2.0x % 1.2-1.5x % B+ 1.8-2.0x % 1.2-1.5x % 1.0-1.2x % B 1.0-1.2x % 0.5-1.0x % 0-0.5x% C/D 0 0 -0.5-0x% 每年规定有 25% 的人不 得涨薪！ 对于薪酬水平非常低的情况，理论上应该逐步提高，使其纳入目标薪酬带； 但一次调整幅度应该有限制（一般不应超过 30% ），因为在实际操作中，根 据绩效表现的薪酬调整，应该是渐进的。 华为福利管理理念和管理原则 保障性福利管理理念 属地化管理 遵循属地化管理原则 确保合法合规 尊从所在国家和地区的社会保障 和其他相关法律法规 提供基本保障 在养老、医疗、生命保障等方面 为员工提供基本保障和合理补偿 福利水平管理 综合考虑保障性福利的定位水 平，原则上应定位于所在国家和 地区同行业的中间水平。 非保障性福利管理理念 尊重当地实践 充分尊重和参考当地国家和地区 的行业实践与业界做法 个性化设计 计划设计要充分体现非保障福利 的个性化和差异化 福利成本管理 作为整体薪酬的重要组成部分， 在符合当地整体薪酬竞争性定位 的基础上，综合考虑非保障福利 的定位水平。非保障性福利的成 本纳入工资性薪酬包，作为刚性 工资成本的一部分。 福利分配方式 法定福利 1. 养老保险 2. 医疗保险 3. 工伤保险 4. 失业保险 5. 生育保险 6. 住房公积金 补充福利 1. 定期体检 2. 节日礼品 3. 生协活动 4. 加班工资 5. 出差补贴 6. 补充商业险 福利 特色福利 1. 驻外补助 2. 战争补助 3. 艰苦补助 4. 家属慰问 5. 加班餐补 6. 补充旅游险 • 离职补助 • 内部退休制度 一、华为价值链管理框架 1 、价值创造管理框架 2 、价值评价管理框架 3 、价值分配管理框架 二、华为薪酬福利管理机制 1 、长期激励 -- 股票 2 、短期激励 -- 奖金 3 、固定薪酬 -- 工资 4 、福利补助 三、华为激励管理机制 1 、激励管理的重要性 2 、激励地图和激励办法 3 、非物质激励方式 目录 员工吸引的驱动因素 薪酬 1 、提供有竞争力 的基本工资 8 、与绩效相关的 薪酬增长 福利 2 、提供有竞争力的福 利保障 3 、工作与生活的 平衡 4 、提供有竞争力 的退休福利 最重要的 10 个 吸引驱动因素 学习与发展 工作环境 5 、职业发展机会 7 、同事的能力 6 、有挑战性的工作 9 、关注的认可 10 、公司的声誉 业界的研究表明： “ 为了吸引员工， 就必须给予员工最 基本的权利（薪 酬、福利、职业发 展、工作环境） 员工保留的驱动因素 薪酬 福利 10 、对日常生活所 需福利的总体满意度 6 、提供有竞争力 的基本工资 最重要的 10 个 吸引驱动因素 学习与发展 业界的研究表明： “ 为了保留员工， 就必须帮助员工发 展，留住优秀员 工，并提供合适的 工作环境 工作环境 1 、职业发展机会 3 、总体工作环境 - 组织氛围 2 、保留能力强的员工 5 、完成工作的资源 7 、管理人员提供清晰目标 4 、发展员工的技能 8 、有挑战性的工作 9 、管理人员激发工作热情 为什么高绩效员工还会离开华为？ 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 有限的机会 缺少认可 薪酬 数据来源： Hewitt 其他原因 华为员工的激励地图 公司金牌奖 公司金牌奖 BG 行业奖 BG 总裁奖 / 行业奖 BG 行业及时激励奖 产品线总裁奖 产品线 总裁奖 产品线总裁奖 产品线总裁及时嘉奖 部长奖 / 行业奖 部长奖 / 行业奖 部长奖 / 行业奖 部长奖 / 行业奖及时嘉奖 工作推动 工作推动激励（招聘推荐奖 / 优秀新员工、思想导师 / 十佳 PLPM…… ） 激励 荣誉奖 BG 行业奖 / 总裁奖 个人 奖及 奖券 1月 个人 奖及 奖券 2月 产品线评选 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 3月 4月 5月 6月 个人 奖及 奖券 7月 BG 评选 注：以上时间信息供参考，具体以各部门 XX 年奖励方案为准。 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 8月 9月 10 月 11 月 二级部门评选 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 12 月 10 年 1 月 2 月 四级以下部门评选 华为及时激励的管理办法 想要什么就去激励什么，激励什么就会得到什么！ —— 每年年初，各级部门都会根据战略目标和业务目标，预先设定一 些奖项，促进各级部门和员工的管理改进、技术创新的积极性。 及时激励在某些单点领域做出贡献的奋斗者！ —— 小步快跑，层层推选，从周星星、月度之星的 50 、 100 元做 起，充分激发员工的工作激情，解决基层主管的“激励权力”问题。 每年都要从年终奖中预留 10% 左右，用于当年各级主管的沟通经费 和各项奖项的设置和发奖。 —— 解决基层主管的“沟通资金”问题，解决了各级部门“业余活动 经费”的问题。 华为非物质激励的手段 类别 激励手段 荣誉奖、荣誉证书、奖杯 嘉奖函、通报表扬 明星员工、杰出地带宣传 与总裁合影、共进晚餐 学习与发展 承担更大的责任 主管关心员工个人发展 绩效管理（沟通、辅导） 轮岗的机会 奖励性培训 认可 工作环境 主管的关心和认可 主管与下属的单独深度沟通 和谐的工作环境 关心员工健康 节日、生日祝福和问候 谢谢
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【名企案例】龙湖地产薪酬体系
龙湖地产 企业薪酬体系研究报告 06/15/2023 人力资源管控——人员薪酬 “1234” 龙湖人制造法是对其薪酬之道的形象描述：“一个人，两份工资， 三倍努力，四倍成长速度”。 员工收入由基本工资 + 效益奖金 + 福利保障三大块，薪资水平较有竞争力，对 员工起到保障和激励作用 年保障 收入 薪酬 福利 福利 效益奖 总收入 每半年，所有员工都有一次薪酬回顾和调整的机会 基本福利： 养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、大病统筹、工伤保险、住房公积金等之 额外福利： 团体意外伤害险、团体意外伤害医疗险、团体医疗险、团体住院医疗险、团体重大疾病险等。 特别福利： 优惠购房；生日礼金；男员工有陪产假；每年为员工安排健康体检； 最基层的员工购买私车并市内公用时公司每月提供至少 1000 元车补； 外派员工会有外派补贴及搬迁补贴； 新员工入职第一年就可以享受至少 6 个工作日的带薪假期 2 人力资源管控——人员薪酬 龙湖的全面薪酬通过以下 4 方面组成 总收入 现金薪酬 福利 长期激励 其他激励 3 人力资源管控——人员薪酬 员工薪酬构成明细 年保障收入 薪资加扣项 浮动薪酬 各种补贴 年保障收入可能 • 加班费（ 3 级 • 月效益奖（部 • 车贴 通过以下形式发 以 分业务单元有） • 交通补贴 放： 下人员适用） • 年效益奖 • 通讯补贴 • 月基本工资 • 月度奖金（ 4 • 其它奖项 • 误餐补贴 • 年终发放的年 级 保障收入 以下人员适用） • 半年奖金（部 • 扣处罚 分业务单元有） 4 人力资源管控——人员薪酬 员工薪酬波动影响因素 5 人力资源管控——人员薪酬 人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系 6 人力资源管控——人员薪酬 人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系 7 人力资源管控——人员薪酬 龙湖的薪酬结构经历过一次调整，从原先各职级“固定型”调整成“范 围型”，有助于激励同级别人员之间的良性竞争 8 人力资源管控——人员薪酬 9 级职业等级清晰划分岗位能级与薪酬标准 表：行政、管理、专业技术类人员薪酬划分标准 职业 等级 标杆岗位及职责 薪酬标准 9级 CEO 2009 年基本薪资 413 万 8级 大地区公司总经理（营业额、利润贡献至少是排名前 1/3 的地区公司）。 7级 初次的、 2 － 3 个项目的地区公司总经理。大地区公司内创建了一个有全国同 行业竞争优势的职能体系的职能副总。 基本薪资约 200 万 / 年，个 体差异较大，所有人员全部持股， 股权激励为主 6级 第二、三阶段地区公司（ 4 － 10 个项目）胜任的职能副总；相对独立的“项 目公司”的总经理。 5级 项目总监；独立胜任的项目研发、工程、营销总监，以及具备全项目价值管理 及独立进行合约规划的项目成本总监；在专业技术上能独立工作的职能专业模 块总监。 基本薪资 150 万 / 年左右， 个体差异较大， 90% 人员持 股，股权激励为主 基本薪资 80 万 / 年左右，个 体差异较大， 70% 人员持 股，股权激励为主 基本薪资 30 万 4级 项目研发、营销、工程、成本经理。行政经理。 / 年左右， 部分人员持股，基本工资占 总收入 50% 较严格按照集团薪酬体系，工程 3级 仕官生入职转正后定为 3 级；行政主管。 类人员以基本工资为主，月薪 10000-15000 元 / 月 2级 部门行政专员；有专业背景的工程师。 5000~10000 元 / 月 9 人力资源管控——人员薪酬 龙湖高管薪酬处行业内前列 退休福利供款 以权益结算 及股份为基 础的付款 总计 董事姓名 职位 基本薪金及 其他福利 吴亚军 集团董事长兼首席执 行官 410 300 3 — 713 林钜昌 公司董事 213 80 8 473 774 房晟陶 首席人力资源官 193 342 5 422 963 陈凯 运营及投资发展部总 经理 193 486 5 214 899 秦力洪 客户及公司品牌部总 经理 166 479 5 204 855 数据来源：龙湖 2009 年年报 花红 单位：万元 10 人力资源管控——人员薪酬 薪酬调整：员工年保障收入调整机理——调薪矩阵示意图 员工个人调整时要参考其 CR 值，原则上 CR 值越小，同等条件下，调薪比例越高。 调薪矩阵中的百分比指的是公司当时下达指导调薪比例的倍数，如：某员工年度综合评价结果 为 2 ， CR 值为 80% ，所在组织的指导调薪比例为 10% ，那么该员工的个人调薪比例为： 10%x160%=16% 。 根据调薪矩阵和指导比例计算出来的个人调薪比例是一个参考值，原则上会再设置一个浮动范 围，比如设定为上下 20% ，那么针对上面员工的指导调薪比例为 16%x （ 1±20% ）。 11 人力资源管控——人员薪酬 薪酬调整流程：公司薪酬调整主要调整建议由各部门负责人进行职位的评估 与方案建议，人力资源部执行流程操作，最后由总经理进行审批 12 人力资源管控——人员薪酬 销售系列：员工收入由基本工资 + 效益奖金 + 福利保障三大块，薪资水平较 有竞争力，对员工起到保障和激励作用 销售序列等级制度 X1 X2 X3 X4 X5 X6 管理序列 销售人员属于销售序列，具有完善的等级制度，从 X1~X6 逐级晋升，表现好可从销售序列 升入管理序列 等级和工资、奖金挂钩，等级越高，工资和奖金越高，销售业绩要求也更高 销售员工作内容 销售 工程跟踪 市场研展 管理 售楼员综合素质要求高，青睐高学历、名牌学校 销售人员除销售外兼顾其他工作，“干三个人的活，拿两个人的钱” 对销售人员进行严格培训，强调企业文化 13 人力资源管控——人员薪酬 龙湖销售员工属于销售序列，在重庆的薪资采用由底薪和奖金构成，在重庆以 外采用销售佣金的制度。 一般销售员 薪资构成 底薪 销售 佣金 龙湖销售员 底薪 奖金 薪资构成 龙湖销售人员底薪高于其他 公司，一线城市普通销售人 员底薪 5000 左右 底薪及奖金和销售人员级别相关； 销售量不是唯一评定奖金的标准； 不同级别定不同的销售指标，未完成不扣奖金，给调 整时间，连续多月未完成者，建议调动岗位或离职 评定标准 销售量 客户满意度调查 团队内部互评 上级评价 14 人力资源管控——人员薪酬 针对特殊时期人才薪酬：龙湖给予的薪酬将是原先薪资 50% 以上，但同样列 入平衡计分卡考核范畴，薪酬调整与绩效考核直接挂钩。 快速发展时期 诉求点 事件 意义 •业务快速发展，人事和内 部管理要求简洁快速 •引入原宝洁（广州）有限 公司高级人力资源经理 ——房晟陶 •引进了职业等级体系 •搭建初步分级分类管理系 统 上市前 •作为上市前的冲刺阶段， 公司需要有“背景”的员 工提升资本市场影响力 •任命首席财务官董事林钜 昌 •任命客户及公司品牌部总 经理秦力洪 •运营及投资发展部总经理 陈凯 • 全面提升龙湖在品牌、 财务运营、企业运营和 投资方面的实力，吸引 投资者注意。 上市后 •上市成功，企业对于业 务发展的要求加剧 •首席财务官及执行董事林 钜昌宣布向公司提交辞 呈， 2010 年 10 月底离 开该公司。 •企业成功上市， CFO 工 作大部分完成 •收回财政大权，保证企 业集权 15
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CEO管理运营之道：做自己人生的CEO
做自己人生的 CEO —— 个人职业生涯路线分析 一、为何要谈职业生涯路线？ 生命有限，事业无限； 狼多肉少，赢在起点！ —— 人生最大的痛苦不是奋斗， 而是抉择！ 例： 美国教育机构 30 年调研 1000 万个老 人…… 工作痛苦是地狱（白天被老板骂，晚上偷 偷骂老板） 工作快乐是天堂（我老板？） 定位不当，终身流浪。 市场经济没有铁饭碗，但要有在任何地方 有饭吃的本事。 当今社会四大阶层： 没钱没闲（三角洲工作的打工仔）； 没钱有闲（坐在火车站门口的人）； 有钱没闲（经理人或小老板）； 有钱有闲（高尔夫球场的人）。 人生之涯，职业为舟 —— 职业的价值分析（属性） 1 、生存需求（社会性）； 2 、为公众服务（创造性）； 3 、享受生活（回报性）； 4 、社会认可（满足感）。 小偷是不是一种职业？ 二、职业方向决定人生导向 1 、有目标叫航程（旅游）， 无方向的叫漂泊（流浪）； 2 、职业规划 = 人生规划 白天找到老板，晚上找到老婆。 3 、钱是给内行人挣的 有志者立长志（毛泽东），无志者常立志。 三、当今社会职业类别 以上 资本职业（ 53% ） 智慧职业（ 25% ）左右 流程职业（ 15% ）左右 神经职业（ 5% ）左右 肌肉职业（ 2% ）左右 规划路线图 名望 资本 智慧 管理 专业 技能 28 35 40 45 50 退休 55 岁 各职业阶梯的职业特点 权力能量 + 活动效能 后 管理机构 + 社会层次等级 拥有专业领地 + 40 岁 人脉结构属性分类 技能 + 人脉称号 35 岁 28 岁前 45 岁以 四、职业定位，人生定位 大学生找的是工作不是职业，更 不是事业； 没有找不到工作的人，只有找不 到适合自己工作的人。 （法国挖水沟老人） 例：大专女生应聘国际集团会计 体校男生应聘法 大三读书，大四找工作 “ 家事国事天下事……” 人生第一份工作之门敲不开。 应聘是第二场“高考”！ 从学生 职业人的身份转变 月初逍遥，月中箫条，月底偷偷吃面条！ 何为定位？ 岳母刺字 女大学生三步曲 小丽与小强 如今的学生成熟早（四岁男孩） 五、职业定位坐标设计的五大标的 目标 1 、经济目标导向（没有存折就没有人格） 2 、专业技能导向 3 、职务晋阶导向 4 、人脉资源导向 5 、个人声誉导向 导向原则： 我这一生要什么？（职业规划） 我能干什么？（核心竞争力） 我该干什么？（工作目标） 我正干什么？（现状评估） 我还等什么？（职业导向设计） 小结： 吃不穷，穿不穷，不会算计一世穷！ 好命运是规划出来的！ 第二部分：职场竞争三大致胜法则 法则一：成功职场第一要素是读懂人 法则二：职业卓越成功关键要素是知识技 能结构的合理配置 法则三：职业杰出者的核心要素遵循一条 铁律：智慧比方法重要，方法比知识重要！ 法则一拆解：职场读人 素质教育半成品（天下无贼） 社会教育铸英才（天下有贼） 不认货半世苦，不识人一世苦 人身上最软的舌头可以打断人身上最硬的骨 头（岳飞与秦桧） 环境决定人 热非洲养黑人 冷欧洲养白人 北方人讲话卷舌 听话还不是听话？干好会被排挤 读人： 读懂老板 读懂上司 读懂同事和下属 谈谈自己： 不知道自己不知道 知道自己不知道 不知道自己己知道 知道自己己知道 先融入后杰出 集众人之长，长于众人 “ 谁是我们的敌人，谁是我们的朋友。” 案例：海滩卖螃蟹 法测二：知识结构配置比乱读书重要 有限的是生命，无限的是知识 学问学问，边问边问 核心知识结构配置 新闻 爱好 ① 专业知识 ② 行业知识 ③ 管理知识 ④ 创新知识 ⑤ 竞争知识 ⑥ 信息知识 （详见邱建卫著《做自己人生 CEO 》） 法则三：职业人就是解决问题的人 成功是成功的母亲 失败是失败的父亲 职场“老手”长青的四个能力结构： 知识的厚实（知识） 技能的精湛（方法） 信息的采集力 思维模式的差异性（智慧） 案例：（易拉罐上跳舞的小鸭） 智慧比方法重要，方法比知识重要 最后：职业生涯的十忠告 忠告一：规划好每一天，快乐每一天（最 好的计划，最大的努力，最坏的打算） 忠告二：激情、务实、坦诚、拼搏是现代 职场的四大法宝 忠告三：人是为欣赏自己的人活着的，永 远做一个被人喜欢的人，口吐莲花的人。 （点头微笑数钞票） 忠告四：要学会读懂自己的上司（上司是 人、鬼、神） 忠告五：家有良田万亩，不如一技随身！ 做一个精、专、透的内行人。 忠告六：阅历比学历重要，智慧比技能重 要（一个挟公文包的律师可战胜一百个带 枪的男人）。读万卷书不如行万里路，行 万里路不如阅人无数。 忠告七：要有自己的人脉银行（人际存 折），永远比自己收入高五倍的人做朋友， 人的区别在于下班以后。 忠告八：知识同质化年代，比观念、专业 度，要学会终身学习的能力，检视知识的 价值标准：实用、实战、实效。 （六级英语，中文不及格谁用？） ——“ 这个世界上最恐怖的事是，比我们更 聪明的人，比我们更努力的在学习！” 忠告九：同事是队友不是对手，上司是我 们成功的电梯。 忠告十：敢于向上司的权威挑战，今天的 助手明天的对手 职业生涯的三苦、三乐“ 三苦：努力了，得不到，苦； 很苦； 努力了，得到了但那不是自己想要的， 放弃了，才发现原来那是最好的，最苦！ 三乐：努力了，得到了，乐； 极乐！ 努力了，得到了比想要的还要多，可乐； 放弃了，发现原来那确实是应该放弃的， 做自己生命航程上的船长 生命之涯，职业为舟 雄风正烈，壮志必酬 用今天的汗水和泪水， 换取明天的财富和成就！
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入离职及调岗管理【名企案例】
入离职及调岗管理 主讲人：冯景凤 提 纲 入职流程 离职流程 调岗流程 转正流程 薪资结构 一、入职流程 一、入职流程 要工作先入职 要入职先面试 一、入职流程 人员招聘的程序 招聘需求提报 招聘信息发布 人才选拨、面试 录用决策 报到安排 一、入职流程 招聘需求提报流程 填写《人员增补申请表》 编内增补 编外增补 审批流程 编内增补——部门主管签批 编外增补——部门主管签批 吴总签批 人力资源部 一、入职流程 如何了解招聘信息 大门口招聘看板 食堂公告栏 OUTLOOK 电子公告 一、入职流程 面试流程五步曲 出示有效证件 填写简历表 测试、笔试 招聘专员面试 用人部门面试 一、入职流程 入职报到流程 时间、地点 人力资源 招聘大厅 13 ： 30-15 ： 00 第一步 需准备的材料 1. 《人员录用通知单》 2. 健康证或体检表 3. 身份证复印件 8 张 4. 一寸照片 8 张 5. 毕业证复印件 2 张 6. 特殊工种如：电工需交电 工证复印件 2 张，司机需交 驾照复印件 2 张 7. 100 元餐卡费用 注意事项： 所需材料一 个都不能少； 如有缺少， 将不会办理 报到手续 一、入职流程 入职报到流程 时间、地点 办公楼二楼 培训室 15 ： 00-16 ： 30 第二步 需办的事项 1. 招聘专员发“厂牌” 2. 需要住宿的填写《住 宿申请单》 3. 签订社会保险协议 4. 签订劳动合同 5. 录考勤指纹 6. 发就餐卡 一、入职流程 厂牌破损怎么办？ 丢失怎么办？ 餐卡掉了怎么办？ 1. 厂牌破损：到招聘大厅找招聘专员高荣以旧换新。 2. 厂牌丢失：到二楼找财务部张倩开票后找招聘专员高荣重新办理 3. 餐卡丢失：找部门内勤到财务部办理 一、入职流程 入职报到流程 入职时没有办 理住宿，之后 想要申请住宿 怎么办？ 时间、地点 员工餐厅 后面 4 栋宿舍 2 单元 1 楼 16 ： 30 第三步 需住宿的到 宿舍管理员 处办理住宿 到招聘大厅找招聘专员 高荣拿《住宿申请单》 填写完整，让其签字确 认后到同一地点找宿舍 管理员办理住宿 一、入职流程 入职报到流程 时间、地点 办公楼二楼 培训室 次日 8 ： 00-12 ： 00 下午 13 ： 30 第四步 注意事项 1. 每位入职员工必须培训后才能 上岗 2.8 ： 00 准时到培训中心参加培 训，不得迟到 3. 如有特殊情况不能准时参加， 需提前告知 4. 迟到半小时后的将推迟到下次 培训后再报到 在培训室集合，各车间内勤将带 大家到车间报到，安排上班事项 二、离职流程 档案专员：樊某 二、离职流程 1 、离职时间 1. 离职办理时间： 每周二、周四、周六到二楼人力资源部找档案 管理樊秀秀 三个月试用期内提前 3 天 2. 离职申请时间： 转正之后提前 1 个月申请 二、离职流程 2 、离职类型 辞职： 1. 合同期内，员工提出 2. 合同到期，不再续签 三大类型： 注意：自动离 职不予发放工 资 自动离职： 1. 连续旷工 3 天（含）以上 2. 年度累计旷工 7 天（含）以 上 辞退： 1. 严重违反公司规章制度 2. 根据岗位要求，对经培训或 调岗后仍然不能胜任岗位要求 的 二、离职流程 3 、离职审批权限 级 别 班组长 厂长 / 科长 普通工人 签署意见 签署意见 普通职员 签署意见 签署意见 签署意见 签署意见 批准 签署意见 签署意见 签署意见 批准 签署意见 签署意见 签署意见 批准 签署意见 签署意见 批准 班组长级 科级 经理级 副总级 部门经理 分管副总 人力部 董事长 备案 批准 二、离职流程 4 、离职流程 1 领取 2 3 厂部审批 人力资源部 杨科长或 吴经理签 《辞职申请 单》 填写个人信息 及离职原因 1. 班组长签 2. 厂 / 科长签 3. 内勤签 6 5 4 1. 社保管理员 签 2. 合同管理员 签 1. 出勤情况结算 2. 办公室、资讯 签字 3. 财务退饭卡 1. 宿舍管理员 签 2. 档案管理员 签 后归档 二、离职流程 5 、离职注意事项 更衣室和更鞋室柜子钥匙，厂服 向公司借阅的有关书籍及图书证 向公司借用的生活用品 已进行中但未完成的工作 本职工作之内容及职责 …………………… 三、调岗流程 招聘专员： 三、调岗流程 1 、调岗途径及满足条件 异动 因特殊原因不能胜任或担任本岗位 有其它部门及岗位同意接收 原部门领导同意异动 竞聘 公司人力资源部有发布内聘信息 自身条件符合内聘岗位的可申请应聘 经竞聘所有面试通过 晋升 入职 3 个月以上 绩效突出、能力较强 且未被公司记通报批评（含）以上的处分 三、调岗流程 2 、异动流程 提出申请说明调岗原因 了解公司是否尚有相应岗位需求 争取部门领导同意 人力资源部领取异动单 找原部门及异动部门领导签字 人力资源部科长或经理签字 固定工还需吴总签字 三、调岗流程 3 、竞聘流程 发布信息 报 名 部门领导同意 人力资源部发布 根据需求发布内 部招聘信息 根据招聘要求到 招聘大厅报名 竞聘 争取本部门主管的 同意，签《内 聘确认单》 确定异动日期 根据需要确定正 式异动日期、 更换厂牌、指 纹、薪资等 异动手续 填写异动单、并 给相关领导审 批 面 试 人力资源部初步面 试审核、用人 部门主管复试 三、调岗流程 4 、晋升种类及需满足的条件 晋升种类 需满足的条件 1. 高中及以上学历 普工晋升操作工或 2. 入职 3 个月（含）以上 固定工 3. 绩效良好，能力较强 4. 近三个月内未被公司记通报批评（含）以上处分 晋升种类 需满足的条件 1. 高中及以上学历 2. 入职一年（含）以上 组长（含副职） 3. 绩效良好，有培养 1 个技术骨干人员或关键岗位的操 作人员 4. 近六个月内未被公司记警告（含）以上处分 三、调岗流程 4 、晋升种类及需满足的条件 晋升种类 需满足的条件 1. 大专及以上， 25 周岁以上， 50 周岁以下 2. 入职二年（含）以上 3. 任生产组长或任其它同级别生产类岗位（如设备组长等）的 时间为 12 个月（含）以上 副厂长 4. 绩效良好，有培养 2 个技术骨干人员或关键岗位的操作人员 晋升种类 5. 近一年内未被公司记小过（含）以上处分；近一年内未出现 需满足的条件 个人或下属因虚报费用或弄虚作假行为被公司处罚。 1. 大专及以上， 25 周岁以上， 45 周岁以下 6. 专业测试合格 2. 入职二年（含）以上 行政类副科长 3. 绩效良好，有培养 1 个业绩优秀的员工 4. 近一年内未被公司记小过（含）以上处分；近一年内未出现 因虚报费用或弄虚作假行为被公司处罚。 三、调岗流程 4 、晋升流程 晋升流程 拟晋升人员 提交相关表单 晋升提报人 提出 《干部晋（降 ）职审批表》 权限审核人 人力资源部门 权限审批人 审核 合格 不合格 复核 通过 重新储备 审批 不通过 通过 发文并存档 三、调岗流程 4 、晋升流程注意事项 形式：普工晋升固定工纸质申请，固定工晋升在 OA 提报，流转 相关表单 提报时限：每月 26 日—次月 5 日提交 晋升员工资料审核： 《晋升人员工作总结报告》，《晋 升同事评价表》，《晋升主管评价表》，岗位专业技能测试及 试卷测试 注：如果任何一步不合格则不予办理 四、转正流程 薪资专员 四、转正流程 1 、了解试用期 依据国家法律法规约定的试用期期限一般为 3 个月，最长不得超过 6 个月。 试用期表现特别优秀或有特殊贡献或被公 司记小功（含）以上奖励者，可以相应缩短 试用期期限，但试用期最短不得低于 1 个月。 四、转正流程 2 、转正形式 按期转正 提前转正 延期转正 终止试用 四、转正流程 3 、转正条件 试用期限已达到； 试用期间参加过公司级新员工入职培训，并通过考核或取得 培训合格证； 试用期间参加过部门级新员工岗前培训，并通过考核或取得 培训合格证； 试用期间绩效优良，未受到警告级（含）以上的行政处罚； 试用期间的出勤率高于 90% （含）。 四、转正流程 4 、转正流程 员工转正流程 试用期 员工 部门直接/间接 主管 合格 确认是否转正 留用 确认不合 格转正人员是 否留用 人力资源 部门 权限审批人 公布拟转 正人员名 单 格合不 填写《转 正申请 表》 部门行政 助理 在OA上提《员工转 正审批表》，并附上 相关表单 复核 不留用 延长试用期 终止试用 存档 审核 审批 四、转正流程 5 、转正审批期限 每月 10 日：公布转正人员名单 每月的 10 日至 18 日：提报员工转正资料 —— 员工所在部门的主管领导确认符合转正条件的人员名单，提报人 力资源部门，并督促员工提交相关转正资料，按转正流程流转相关表单 —— 延长试用期期限时，直接主管应以书面形式提报延期转正申请， 人力资源部门应以书面形式通知员工 每月 24 日前：审核、签批转正资料 —— 未在规定时限内提交相关资料，视为员工自动延长转正期限 四、转正流程 举例 一位操作工 2011 年 9 月 3 日入职，表现良好 ， 11 月 12 日拾金不昧计“嘉奖”一次，问此操作 工何时提报员工转正资料？何时可获得转正后工资 ？ 答： 12 月 10—18 日提报员工转正资料 1 月 15 日可获得转正后工资 五、薪资结构 薪资专员 五、薪资结构 生产系统采用综合计时工资制 厂区 12 小时薪资构成： 总工资 = 基本工资 + 职务津贴 + 满勤奖 + 奖金 + 加班工资 + （周六超勤工资 ） + 产量加级工资 + 驻点补贴 + 岗位补贴 + 通讯补贴等十部分构成 其中： 奖金与产量加级工资两部分与部门四大专项考核及个人考核挂钩。 周六超勤工资只针对厂区副科级以上人员和科室员工 五、薪资结构 本结构适用于公司行政系统员工 7.5 小时员工薪资构成： 总工资 = 基本工资（ 48% ） + 周六超勤工资（ 12% ） + 工程进 度奖（ 20% ） + 管理考核奖（ 20% ，且与个人考核挂钩） 12 小时员工薪资构成： 总工资 = 基本工资（ 29% ） + 周六超勤工资（ 31% ） + 工程 进度奖（ 20% ） + 管理考核奖（ 20% ，且与个人考核挂钩） 五、薪资结构 薪资暂缓情形 每月 26 日—次月 10 日之间出勤少于 5 天的工资将暂缓发 放 薪资暂缓后领取方式 待次月出勤多于 5 天后由部门内勤填写《工作联络单》 经部门主管签字后交薪资专员（固定工薪资李莎，普工 薪资丁薇）和福利专员（黄姝洁）签字后方可领取 五、薪资结构 举例 如某工 10 月 24 日至 11 月 7 日共请假 15 天，则 其 10 月份工资暂缓发放 情形一： 若其 11 月 8 日收假后连续上了 5 天（含以 上）则其工资需写工作联络单审批后才能领取 情形二：若其 11 月 8 日收假后没有上满 5 天想辞职， 则需按正常离职流程办理离职手续，其工资需写《工作 联络单》审批后才能领取。 THANK S！
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29-10-企业文化管理的绩效考核指标
分类 目标与规划 指标 制定规划 规划实施 组织保障 制度保障 制度建设 预算案例 人员保障 其他保障 理念识别体系 行为识别体系 视觉识别体系 企业文化识别体系 企业文化课程体系 培训队伍 培训覆盖率 培训机制 培训效果 内刊 企业文化传播 自媒体 员工活动 建立荣誉体制 企业文化激励机制 标杆宣传 员工关爱与成长 与人才发展制度对接 企业文化发展体系 个人改进计划 文化子系统建设 认同度 凝聚力 参与度 凝聚力 协同度 满意度 领导力 战略执行 执行力 制度执行 行为一致性 工作提升 创新能力 创新忠诚 社会责任 员工成长 组织氛围 定义 制定科学清晰、可持续推进的企业文化建设战略目标与规划 对各项任务分解清晰，有阶段评估和反馈，能够合理配置资源 建构企业文化推进的组织架构，明确责任分工，合理配置资源，有指导、监督、评估和反馈 建立并完善企业文化建设的长效机制，包括量化的考核指标、激励制度、日常管理机制等 纳入预算管理，做好成本控制，在预算内保障企业文化整体活动的推进 建立专业团队，具有专业能力与培训能力，有效提升员工凝聚力 进行系统化管理，建立企业文化知识共享平台，创建学习型组织 具有独立完整，与公司整体形象匹配的理念体系，容易理解和接受，得到员工认可 建立统一规范的行为准则，并落实到人力资源各项政策中 建立系统规范的视觉识别体系，体现在企业各层面，符合公司VI要求 系统全面简述企业文化的内容，融入公司发展及业务运营要求 建立兼职企业文化培训讲师队伍，达到每个部门有一位合格的兼职讲师 新员工入职培训覆盖率100%，全员覆盖率100% 建立完善的企业文化培训要求及规范管理制度、评估制度 员工对企业文化认知率不低于98%，理解度不低于95% 全年不少于4期，每期需要有1个重点企业文化主题，对企业文化理念进行阐释 建立企业文化微信公众号，配合整合宣传推广企业文化，全年不少于24次，单次阅读量不少于100人次，总阅读量不少于3000 全年组织年会1次，企业文化主题活动4-6次，员工满意度不低于96% 建立年度评估机制，把企业文化纳入重要内容 年度评优工作顺利开展，对企业文化优秀团队和个人的事迹进行广泛宣传 积极推进员工关爱体系，帮助员工学习与成长 将企业文化核心理念纳入人才发展的重要指标，建立考核标准和方法，确保晋升管理符合企业文化要求 将企业文化核心价值观纳入个人成长与发展指标，有评估、有跟进 确保各下属的企业文化建设同步进行，符合公司企业文化建设的整体要求 员工高度认同并深刻理解企业文化 员工广泛参与企业文化活动 跨部门合作协同度高 员工对企业文化评价度高 管理者以身作则，认同并践行企业文化 员工对企业战略认知度高，并认真执行，严格按照战略要求践行工作职责 员工认可并遵守各项制度，严格执行相关的工作及管理流程 工作行为能够与企业文化要求一致，充分体现企业文化的核心价值观 工作完成质量和效率双高 员工创新能力提升，合理化建议采用率提高3% 员工积极履行社会责任，企业社会责任履行情况良好，无负面影响 员工素质提高，个人发展有上升空间，精神面貌整体良好 工作氛围积极，员工的工作积极性不断提升，充分践行企业文化导向
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【案例】华为、腾讯、阿里的薪酬设计全案
业务目标使命 系统化的方法 输出 业务结果 设计方案流程 方法 运营 战略 财务 财务 战略 市场实践 行业 竞争者 领先者 整体薪酬战略 职位框架 薪酬福利方案 管控模式 理念 文件 工资 全球 / 当 目的 评估 激励计划 地职责 职责 层级 福利 市场实践 竞争者 竞争性 领先者 成本 合规性 度 调整 奖金 / 长期激 励 福利 员工感知 评估 行业 监管 整体薪酬结果 绩效 效率 效果 风险 投入度 报酬 03. 薪酬一致 Pay Uniformity 02. 薪酬定位 Pay Pesitioning 05. 薪酬支付 Pay for work 04. 薪酬公 平 Pay Fainess 薪酬策略设计 Reward Strategy Design 10. 业绩指标 Payformance Measures 09. 薪酬浮动 Pay Volatility 08. 薪酬时间范围 Pay Time Horizon 01. 薪酬构成 Pay Components 06. 薪酬沟通 Pay Communication 07. 薪酬政 策 Pay Policy 外在激励 内在激励 主要由基本工资、固定奖金、现金津 内在激励体现在工作内容、文化氛围 贴、浮动收入、长期激励和福利待遇 和工作生活平衡度上的精神方面的感 共同构成的以金钱形式给于报酬的全 知。具体就是工作内容的挑战、培训 面薪酬 发展的机会、文化氛围的和谐、公平 透明的机制、同事的互助友爱等等一 系列非物质方面的因素 当然，对保留员工影响最大的薪 需要确定标准的维度是员工的入 酬组成项属于长期激励，即股票 职时间、总工作年限、现岗位工 认购。在每个财年开始之际，华 作时间、岗位级别、上年度业绩 为各个部门的高层管理人员开始 表现、团队合作度和员工总评价， 确定新的年度符合认购股票资格 最终会得出确定符合条件的员工 的员工名单 可以购买 当然，对保留员工影响最大的薪 需要确定标准的维度是员工的入 酬组成项属于长期激励，即股票 职时间、总工作年限、现岗位工 认购。在每个财年开始之际，华 作时间、岗位级别、上年度业绩 为各个部门的高层管理人员开始 表现、团队合作度和员工总评价， 确定新的年度符合认购股票资格 最终会得出确定符合条件的员工 的员工名单 可以购买 新进员工（需要一定的级别）， 华为提供内部股的多种购买方式， 即入职必须满一年的员工即可享 除了可以使用手上的现金购买， 有华为的内部职工股权，员工可 这种内部股还可以用奖金认购， 以根据自己的意愿进行购买，套 也可从公司无息贷款，三者选其 现或者放弃这三种形式的选择 一 新进员工（需要一定的级别）， 华为提供内部股的多种购买方式， 即入职必须满一年的员工即可享 除了可以使用手上的现金购买， 有华为的内部职工股权，员工可 这种内部股还可以用奖金认购， 以根据自己的意愿进行购买，套 也可从公司无息贷款，三者选其 现或者放弃这三种形式的选择 一 公司成立 1978 年 股权激励计划 相关规定出台 1990 年 1994 年 股权改制 推出股票期权计 划，获政府批准 1997 年 诉讼纠纷 2001 年 2003 年 银监会 四大行叫停 相关办法出台 相关个人贷款 2010 年 2011 年 · 改制前，华为公司的注册资本 · 华为公司的两位资深员工， ·2010 年银监会发布《个人贷 为 7005 万元，其中 688 名华为 以 他们应按照同股同权的原 款 管理暂行办法》和《流动 · 合资公司员工也享有认购资格 员 工总计持有 66.15% 的股份， 则享 有股权的增值为由，将 资金 代管管理暂行办法》， · 持股员工有华为所发的股权 而 其子公司华为新技术公司的 华为告 上法庭 两个 · 以每股 1 元的价格购入公司股 票 证 书，并盖有华为公司资金 299 计划 部的红色印章 的股份 名员工持有余下的 34.85% · 两名员工最终败诉 “ 暂行办法”与此前银监会颁 布的《固定资产贷款管理暂行 · 改制之后，华为新技术公司、 办法》和《项目融资业务指引》 华为新技术公司工会以及华为 并成为“三个办法一个指引” 公司工会分别持有华为公司 5.05% 、 33.09% 和 61.86% 的股 份。 两家公司员工所持的股份分别 由两家公司工会集中托管，并 · 规定个人贷款只能用于生产 经 营和个人消费，银行贷款 不得 用于固定资产、股权的 投资 实质上由真实股权转化为虚拟股权，是一种分享制的激励形式 华为每年发 行股票数额 实体股东（控股工会）按当 年每股净资产购买真实股票 控股工会再发行等比例虚拟 股出售给“奋斗者”们 办法特点 ·1998 年，华为公司高层赴美考察期权激励和员工持股 制度，一种名为虚拟股的激励制度进入其视野 · 华为公司延聘人力资源公司设计了虚拟受限股体系 ·2001 年 7 月，华为公司股东大会通过了股权期权计划， 推出了《华为技术有限公司虚拟股票期权计划暂行管 理办法》 · 这一计划得到了深圳市体改办批复同意 · 华为公司员工所持有的原股票被逐步消化吸收转化为虚拟股 · 华为的虚拟股体系没有公开市场的价格体系参照，采取的是每股 净 资产的价格，但具体的计算方式并不公开 · 持股员工的权利仅限于分红和股价增值收益，不涉及产权，而掌 握 实际权力的是华为控股股东会 · 资深律师认为，化为虚拟股融资的制度要比上市公司期权股权激 励 更具效果 薪酬构成 低于 25 分位 25-50 分位 中位值 50-75 分位 高于 75 分位 基本工资 0.4% 5.1% 55.7% 34.9% 3.9% 短期激励 4.4% 9.8% 56.6% 27.3% 2.0% 长期激励 6.9% 6.9% 56.4% 26.6% 3.2% 福利与特殊待 遇 3.6% 8.5% 60.3% 25.4% 2.2% 全面薪酬 0.4% 4.8% 51.6% 39.2% 4.0% 职位规划 最高管理 层 低于 25 分位 25-50 分位 0.0% 0.5% 高级管理 层 0.0% 中级管理 层 0.4% 初级经理 /主 管/专 业技术人 员 一般职员 0.0% 中位值 32.2% 36.1% 50-75 分位 53.5% 53.8% 高于 75 分位 13.1% 10.1% · 从上图可以看出，目前市场超过 50% 的企业都会把薪酬组成 定 位在中位值上， 30% 左右的企业会定位在中位值到 75% 分 位值 之间，这是企业用来招聘和留住员工的比较好的操作实 践 · 华为目前的薪酬定位是高于 75 分位的，验证了任正非的 “重 赏之下，必有勇夫”的薪酬策略，这也确实为华为招揽了不 0.8% 45.9% 46.7% 6.3% 少优秀人才 · 在按照不同级别对薪酬定位时，市场上的普遍操作是中级 0.4% 4.7% 55.0% 36.0% 3.9% 管 理层（含）以下的定位在中位值，中级管理层（包括中 级管 理层）以上的定位在中位值到 75 分位值之间 · 华为目前是将中级管理层（含）以上的定位在 75 分位值以上， 0.0% 8.9% 63.6% 25.2% 2.3% 其余级别定位在中位值到 75% 分位值之间 · 华为这种明显高端与市场普遍定位的操作，是要跟企业的经 四种评判标准 按照部门和级别划分实施薪酬体系 薪酬一致性，就是说对所有部门和级别是采用一套架构 体系还是区别对待。通常市场上会按照四种评判标准来 华为在按照部门划分和级别划分上，实施了不 决定是否有必要采用多套： 同的薪酬体系： ① 按照运营类型来看，生产类型部门和非生产类型部门之间是 否 存在比较大的薪酬给予标准和管理方式 ① 市场地位不同，华为在市场定位上对管理层和非管 ② 按照部门来看，是否要实施不同的标准，即生产、销售、研 理层是不同的，决定了薪酬的不一致性 发 和后勤行政，是否一致对待 ③ 按照城市或者国家划分，针对当地的政策或者环境，是否要 区 ② 对于华为来说，研发部门是最为重要的，因此在 别对待 计 ④ 按照级别，管理层是否要比非管理层享受到更好的待遇 研 发部门上也体现出不同于其他部门的薪酬结构设 在薪酬公平上，内部公平和外部竞 争哪个更重要？即当双方产生矛盾 时，哪方面会优先考虑？重视任何 一方面都是有利有弊 华为在薪资分配上坚定不移地向优秀员 工倾斜，每个华为的员工通过努力奋斗， 华为在处理公平上，大原则 是尽量平衡双方面的考虑， 如果出现矛盾时，会优先考 虑外部竞争 以及在工作中积累的经验和增长的才干， 都有机会获得职务或任职资格的晋升。 华为的薪酬机制明确 定岗定责、定人定酬 并且同时施行职位的公开公平竞争机制， 所有管理岗位晋升降职条件明确 奖金的发放分配与部门和个人的绩 效改进挂钩，多劳多得，以此来调 动员工的积极性和主动性 华为对员工岗位的分配是严格按照 而在内部公平方面，华为的薪酬分 岗位说明书进行的，以确保人岗匹 配根据员工个人能力和对组织的贡 配；工资分配采用基于能力的任职 献，激励奖金的多少要看个人和团 工资制，对岗不对人，支付与员工 队的绩效评估 岗位价值相当的薪水 目前市场上薪酬支付通常有两种比 较合适的方式，按岗定薪和按人定 相比较而言按人定薪更加适合现 薪。按岗定薪的特点主要在于： 代化企业的应用，它的优点在于： 通过提高薪酬成本的可预测性 能够最大程度地激励员工获取 而提供成本控制的有效性 更多的技能、承担更多的职责 相同或者性质相似的岗位 需要实行以技能、宽带为基础的薪酬 薪酬可以互相参考 为了让员工的薪酬有明显的增长 必须晋升员工的级别或者转岗 管理方式比较传统 和绩效管理与之相匹配 管理方式相当灵活 · 华为目前在薪酬支付将两种结合在一起进行管理，对于公司来说不会起到决定性作用的岗位会采用比较简单的按岗定薪，对于研发岗位会稍微偏 向 按人定薪 · 另外，华为对于具体报酬不同形式的分配是有规律的，按照级别来制定薪酬结构，即：从大的层面来看，公司共分为四个级别，即操作人员、专 业 技术人员、中层管理人员和高级管理人员，这四个级别的薪酬项的配比是： 0 1 操作人员的固定收入是占 年总收入的 90% ，无股金 专业技术人员的固定收入 0 2 占 年 总 收 入 的 60% ， 浮 动 收入占 25% ，股金控 制在 15% 高层管理人员的固定收入 中层管理人员的固定收入 0 1 为 年 总 收 入 的 50% ， 浮 动 收入为 30% ，股金为 20% 0 2 占 总 收 入 的 40% ， 浮 动 收 入 为 20% ， 股 金 为 40% 经实践证明，这个分配比例是比较科学合理的，既能用灵活的长期激励机制留住高 层管理人员，同时短期激励对于新员工有很大的鼓励作用，最大程度地调动了全体 员工的积极性。 在业绩指标考核上，主要分为强调公司 / 团队和强调个人绩效 华为在操作上也是将两者结合起来，充分调动员工的积极能动 性 强调公司 / 团 队 的绩效 强调 使员工同时关注公司 / 团 队 个人绩效 与个人的目标 / 绩效 √ √ √ 鼓励员工为了公司整体的目标和利润的达成而努力 能够促进公司各业务单位的合作 很多员工可能会感觉他们无法明显地影响公司的绩效 √ √ 根据员工最有控制、影响的绩效表现奖励员工 不利与团队的合作，可能导致员工不愿意为了公司整体 的更好利益而采取行动 薪酬浮动主要在于看是强调固定薪酬还是浮动 薪酬。强调固定薪酬的特点在于： ① 基于绩效的薪酬激励较少 ② 提供员工更多的安全感和薪酬的可预见性 ③ 可能成为公司长期的财务负担 强调浮动薪酬的特点在于： ① 可以更好地根据公司的盈利状况调整薪酬成 本 ② 只给部分员工提供了薪酬的安全感和可预见 性 ③ 员工在公司经营好的时候期待很好的薪酬， 但 在公司经营不佳的时候却难以接受下降的 薪酬 华为在薪酬时间范围的界定上，对待不同职位进行相应的合理考量，比如在高管职 位 和研发人员比较注重强调未来的薪酬，对于销售和后勤部门主要强调当前的薪酬 给予 强调 当前的绩效 强调 未来的绩效 平衡短期工和长期工的 薪酬时间范围运用 √ √ √ 更多的短期绩效激励 能够根据公司盈利调整薪酬 可能导致不当的短期决策 √ √ √ 奖励员工的忠诚度和长期服务 更多的强调长远决策和绩效 减少了对当年绩效的奖励 在薪酬政策上，通常有三种代表方式： 0 1 全年领先 市场水平 0 2 前半年领先 市场水平 并且后半年 滞后市场 0 3 全年滞后 市场水平 看公司经营战略和价值观 这一点是看公司具体的经营战略和价值 观，量力而行，华为秉承着一贯的重金 聘用的原则，在调薪时完全领先于市场 水平。任正非说： “ 我们在报酬方面从不羞羞答答，坚 决 向华为优秀员工倾斜。” 在薪酬沟通上，要明确是应该积极地和员工进行普及和互动还是消极被动地回答员工问题，如果需要对员工进行有 选择性的沟通，要明确信息公开沟通的程度。具体可参照华为的如下操作： 视具体情况而定 政策：公开透明 公司 战略 级别 划分 职位 结构 升级 理念 平均薪 资增长 率 薪酬 结构 激励 方式 部门 领导 √ √ √ √ √ √ 员工 √ √ √ √ √ √ 级别薪 资范围 奖金 机制 下属的 薪酬 业绩 奖金 个人激 励形式 绩效评 估分数 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 作为一个科学的薪酬管理体 Maslow 的需求模型 全面回报 系，要随着公司的内部需求 和外部环境不断更新换代的， 华为在与员工的沟通上能够 做到定时定期定点，按照马 斯洛模型，对员工进行需求 挖掘，如下是年度薪酬沟通 模型。 自我实现 - 发挥最大潜能 进步 / 成长机会 美学需要 - 秩序和美 兴趣、挑战的工作 认可需要——知识和理解 学习和发展 尊重需要 - 积极的自我形 象 归属感与关爱——感情，被团 体接纳 安全保障需求——长期存 续 生理需要——短期生存 认可、晋升、绩效反 馈 员工关爱 财务保障、医疗福利 时薪 三种员工 年度薪酬沟通中，向员工收集需要的方法也要根据 1 潜在员工 为什么他们要申请我们公司的职位？为什么他们拒 绝了我们的 offer ？为什么他们接受我们的 不同的人群采用不同的方式，大致可以分为三种 offer ？ 2 在职员工 员工敬业度调研，分组的员工的信息收集，员工建 议箱 3 离职员工 员工离职面谈 整体薪酬哲学 薪酬组合和风险 市场定位 • • • 增强薪酬的体系化和透明度 领先水平，结合员工职业发 • 以员工职业发展体系为基础的薪 绩效提升 酬体系，体现职位特点，所负责 • 任大小和能力差异，及其对应的 配合腾讯的整体发展战略，将 体系，体现个人贡献和公司战略目标实现之间 需要保留的优秀员工倾斜 • 有利于团队和个人的发展与激励，在确保外部 总体现金收入位于市场中偏 上体现业务差异 - 固定薪酬体现职位和能力 - 浮动薪酬体现绩效和贡献 - • 市场价值。促进员工的职业化发 固定薪酬注重外部竞争性和内部 公平性的平衡，以市场为导向 公司、部门、团体和个人绩效 的一致性并成为激励的主导因 的市场竞争力 • 薪酬与绩效的充分结合，增进 有机联系起来，保持业务目标 展和能力的不断提升，保持薪酬 上水平，在统一理念的基础 在管理效率优先的基础上，在统一的平台上体 素和内容，体现激励导向 • 在可控制的成本范围内增加薪 增大现有浮动薪酬的绩效和激励 酬体系的激励性，平衡人工成 长期激励注重公司长期发展 本和激励效果之间的关系 有利于优秀人才的招聘、保留和吸引，回报高 效果。浮动薪酬激励工作绩效和 和个人潜力，侧重于管理层 工作行为，包括奖金和奖励等形 绩效员工 和关键人才 式，激励比例将根据业务性质和 竞争力的前提下体现内部公平 • • 展通道，向绩效优秀和公司 现业务族群特点和绩效差异 • 位于可比劳动力市场的较为 建立一套有效促进公司战略和目标实现的激励 紧密联系，建立公司的绩效导向文化和认同感 绩效指标 • 职位等级以及市场标杆实践而有 所差异 薪酬体系设计以四个维度为基础 市 场 岗 位 任职资格 公司选取了外部标杆公司作为 薪酬体系同员工职业发展通道 员工固定工资体现员工职位性 公司现金薪酬外部比对市场， 体系相结合，体现不同职位价 质与任职能力，同一职位的员 并对公司整体薪酬水平定位于 值和级别对应的薪酬水平 工因为能力和经验的不同在固 外部市场领先水平，同时每年 定期审阅标杆企业名单，手机 外部市场薪酬信息，回顾公司 薪酬结构，以保证公司薪酬水 平的外部竞争性 定工资上有一定的差异 绩 效 绩效奖金体现员工绩效和贡献， 体现薪酬激励的绩效导向 固定工资 在现行薪酬体系下，员工年度总现金收入 由固定工资、年度服务奖金和年度绩效奖 金（不适合用于拿提成的销售人员）三部 分构成。 奖金 员工工资包括职工工资和固定津贴 包括年度服务奖、年度绩效奖金和 两部分 特别激励奖金三部分 · 职工工资：主要指公司每月根据员 · 年度服务奖：支公司在年末向当年 工 的职位性质和职位职责的保障性 在 职员工提供的特别奖金。年度服 现金 报酬 务奖 金一般标准为员工一个月工资 · 固定津贴，主要指公司对全体员工 每 · 年度绩效奖金（不适用于拿提成的 销 月提供的固定津贴，包括住房补贴、 售人员）；指公司在达成总体绩效目 保密津贴（ 50 元 / 月 ) 、竞业限制 标的基础上，公司对员工在年度完成 津贴 或超额完成个人绩效目标的现金奖励 （ 200 元 / 月）、知识产权转让费 （ 50 固定工资的发放时间 工资由人力资源部核算，每月定期制作发放表，由财务部安 排发放到员工，工资计算期间为每月 1 日至月底，按月支付， 次月 5 日发放，如发薪日遇到法定节假日或休息日时，工资 支付日提前到放假前的最后一个工作日。离职人员工资与离 职补偿，将按照公司与高职员工本人双方协商之日发放。 固定工资的发放时间 公司代员工缴纳缴纳个人所得税及个人应缴社保后，以邮件 工资发放通知单或其他形式通知到员工，员工可以通过登陆 薪酬福利自助平台，自助查询各项薪酬明细。扣除项目包含： 个人所得税、社会保险和住房公积金（如有）个人承担部分、 病事假等考勤扣款、员工向公司借款、公司代扣代缴的其他 费用（停车费）等 年度绩效奖金的发放 6.1 年度绩效奖金的发放流程 6.2 年度绩效奖金发放相关规 定 员工年度绩效奖金的分配将体现薪酬激励的 6.1.1 公司在年底根据公司整体绩效与部 6.2.1 如员工在当年内入职的，则按入职时 绩效导向，即向绩效优秀的员工倾斜。在公 门 年度考核结果核定各部门年度绩效奖金 间 折 算 年 度 绩 效 奖金 ， 15 日 之 前（ 含 15 司绩效、部门绩效均达标的情况下，按员工 包 日）入职 的当月按全月计， 15 日之后入职的 个人进行奖金分配的原则如下： 6.1.2 人力资源部将经人力资源管理委员 当月按半月 计算，当年度 12 月 15 日之前入 会 使定的各部门奖金包，连同员工绩效奖 职且奖金发放当 日在职的员工方可参与当年 金分 配指导原则，提交各部门第一负责人 度绩效奖金的分配 绩优员工，考核结果为“优秀”或“超出预 期”，将全额甚至更多的获得其个人的年 度 绩效奖金 考核结果为“符合预期”的员工将获得接近 某个人的年度绩效奖金标准的奖金；考核 结 果为“低于预期”的员工将不能获得年 度绩 效奖金 6.2.2 若员工在当年度内病事假（工伤、产 6.1.3 各部门负责人根据部门奖金以及奖 假 除外）合计超过 30 个工作日，超出部分无 金 分配指导原则，分配员工绩效奖金，并 效将 扣除相应奖金 报人 力资源部和主管 CXO/EVP 审批 公司每年 4 月进行全公司范围内的年度调薪，人力资源部组织各部门负责人进行员工个人 薪 酬审阅，根据员工薪酬审阅结果，综合考量确定员工薪酬调整的幅度及时间点 1. 公司年度调薪覆盖群体 · 前一年 10 月 1 日前入职的员工参与公司 4 月年 度调薪 7.3 公司年度调薪原则 员工薪酬调整主要根据员工的绩效表现以及员工当前薪酬水平 综合考量确定：薪酬水平一致的员工，绩效表现越好，获得调 · 对于其他时间入职的员工，不在 4 月进行 薪幅度越大；相反，员工绩效表现不佳时，将不能获得调薪甚 薪 酬调整，由部门负责人按员工个人薪酬 至降薪；绩效水平一致的员工，员工当前薪酬水平较低，获得 审 阅的结果酌情在当年进行个人调整安排 调薪的幅度较大；相反，员工当前薪酬水平较高，可获得调薪 的幅度较小或不予调整；员工薪酬发生调整时，人力资源部将 2. 年度调薪生效日 调研通知单邮件送达至员工，员工可以通过登录薪酬福利自助 参与公司 4 月年度调研的员工调薪后工资生效日 平台进行查询，在调薪生效后，部门负责人会安排与员工进行 为 每年的 4 月 1 日（体现在 5 月的发薪中） 沟通面谈 工资 = 基础工资 + 工龄工资 + 津贴 + 奖 金 + 其它 1. 基础工资 = 基本工资 + 岗位工资 1 基本工资 参照市职工平均生活水平，生活费用价格指数和各类政 策性补贴而确定，最低工资标准 830 元，我司拟定为 850 元 2 岗位工资 岗位工资综合考虑员工的职务高低、学历技能高低、岗 位职责大小、能力强弱、贡献多少、经验丰富与否，在 本企业从业时间长短等因素而确定 03 ) 01 ) 02 ) 阿里巴巴根据岗位评价的结果参照员工工作经验、 根据“变岗变薪”原则，员工晋 阿里巴巴的员工的薪酬管理主 技术、业务水平及工作态度等因素确定相应岗位工 级则增薪，降级则减薪 要以工作评价的分析方法中的 04 ) 岗位工资其它规定： 资等级，将公司所有岗位划分为高层管理核心层 薪点评价法，它把工作分解成 -公司岗位工资标准须经董事 A 、 中层骨干 B 和基层 C 三个层次及管理类、行政 许多要素，这些要素有技术能 会批准 类、财 务类、销售类、技术类等五大类；同时，将 力、判断力、知识、经验、努 - 公司可根据经营状况变化而 全公司 岗位按照岗位重要性划分为 10 个等级，简 力、责任和压力等等，根据员 修改岗位工资标准 称“一岗 十薪”。这是阿里巴巴考虑到由于各个员 工的目标任务的完成度，给予 -新进人员被聘岗位以及岗位 工业务技 能差异，为了重点激励优秀员工，在职等 一定的提成。 级别调整由人力资源部提出初 不变的情 况下，为优秀员工提供工资上升通道 步意见报公司总经理批准后执 行，对从事专业性较强岗位的 根据岗位评价情况和薪酬市场调查，确定公司最低 和最高工资分别为 500 元和 10000 元，并推算出各 等 级工资数额，岗位工资入等入级的原则：根据 岗位 说明评价入等，根据能力评价入级 人员，公司可视情况而定 阿里巴巴激励对象二八原则 80 % 10 % 一个激励政策的成功与否，就在于看，能 排在前面的 10% ，需要的是个性激励对待， 否调动团队当中 80% 的成员 后面 10% 需要的是负面淘汰压力，中间 的 80% 才是我们真正需要激励的群体 行为激励计划与推荐计划普遍适用 但并不是主要激励部分 计件制则不适用于阿里巴巴 标准工时制 （多用于技术人员） 即对在实现规定的“标准时间”内完 成的工作给予额外工资的奖励计划 管理激励计划 （多用于客户经理） 是在经理人员达到或超过其他部门有 关销售、利润、生产或其他方面的目 标时，对他们进行奖励 阿里巴巴客户经理待遇 平均 ¥0 ¥5330 总收入 - 工资 / 奖金 / 其它 ¥9450 ¥5000 ¥148000 基本工资 ¥2786 ¥1500 奖金 ¥1591 ¥200 现金红利 ¥2800 补助 其他收入 ¥1067 0 阿里巴巴软件工程师待遇 ¥1480 0 平均 ¥ 0 ¥733 0 ¥1467 0 ¥2200 0 总收入 - 工资 / 奖金 / 其它 ¥11029 基本工资 ¥7846 ¥5000 ¥10000 ¥10000 奖金 ¥3375 ¥100 ¥10000 ¥200 ¥10000 现金红利 ¥3622 ¥100 ¥10000 ¥467 ¥100 ¥10000 补助 ¥575 ¥150 ¥10000 ¥5955 ¥2000 其他收入 N/A ¥9000 ¥10000 ¥7000 ¥21000 无数据 奖金占基本工资比率为 16.8% ，基本工资则为 29.5% ，其他收入为 63.0% 奖金占基本工资比率为 30.6% ，基本工资则为 69.4% ，其他收入为 63.0% （部分平均数据） （部分平均数据） 奖金占基本工资比率为 阿里巴巴销售员待遇 15.0% 基本工资则为 30.5% 平均 ¥0 ¥6670 ¥1333 0 ¥2000 0 总收入 - 工资 / 奖金 / 其它 ¥9264 基本工资 ¥2828 ¥1280 奖金 ¥1386 ¥300 ¥5000 现金红利 ¥2500 ¥500 ¥5000 补助 ¥550 ¥300 ¥1000 其他收入 ¥6753 ¥10 ¥10000 ¥5000 其他为 72.9% （部分平均数 据） ¥19000 ¥8000 对于个人而言，技术人员无其他收入， 基本工资为主要薪酬部分，奖金约占三 分之一。适用于标准工时制一类。 而经理人员与销售人员，其他收入占薪 酬的大部分，薪酬来源主要是奖金和业 绩提成收入，适用于管理激励体制。 月度激励方案，以山东某 月度冲刺激励，以辽宁某 渠道商为例 渠道商为例 - 目的：在上班月提高破零率； -月底激励：本月为止最大的一次激 -个人 PK ：输的给赢的买一个阿里总 励！！ 部的 T 恤 100 元 - - 部门 PK ：输的给赢的部门全体购 买 - 规则：第一单、第二单、第三单阿 总部 T 恤 500 元，公司补贴赢的 500 基金 -破蛋 PK ：截止 17 日 17 点破蛋率最 低 的部门主管和未破蛋的人请他的主 管 500 元欢畅；如截止 17 日 17 点全 员破蛋 老板晚上请客。五月份入职的 不计算 在内（ 4 月份最后三个计入五 月份） 最后一天的到单激励 里巴巴双肩包，第四单、第五单派克 签字笔，第六单、第七单、第八单阿 年度激励，以山东某渠道商为例 里巴巴纯牛皮 U 盘！第九单起，软牛 皮 名片夹！ 奖项 -特殊奖品：首位到账 2 单以上销售， 金牌 继续送出阿里巴巴多功能双肩包！ 银牌 铜牌 单数 -09 年度 150 单 80 单 50 单 奖励方案 国内豪华七日游 笔记本电脑 电动车 底薪 部门总单 提成比率 1500 ≤20 单 0 1500 20 单同时≤ 30 单 √ 6000 30 单 40 单 门总单量 -20 ） *120 元 ① 不论员工的职务、级别及现有工资，每人获得相同奖励。（加强合作， 但员工易因个人贡献不同产生意见） ② 根据员工对团队的贡献程度、工作经验及现有工资水平来决定员工 （部 门总单量 -30 ） *200 元 （部 一方面强调团队表现；公平对待每位员工，另一方面也突出奖 励差别，这对员工来说很重要 （部 3500 1 、团队激励计划的措施：一般来说，企业同时采用两种方式， 的 个人奖励。（有可能妨碍合作） 门总单量 -40 ） *220 元 ③ 根据每个员工的基本工资占班组所有成员基本工资总数的比例确定 奖 金比例。（建立于假设基础） √ 2 、收益分享计划：根据公司绩效的改善，给团队成员支付奖 √ 3 、团队奖金和团队嘉奖：区别于收益分享计划，团队嘉奖 金。目的在于使每一名员工都能因为提高生产而得到经济效益 仅 仅给予较小规模的工作小组。 阿里部门经理薪资构成：基本工资 + 经理津贴 + 诚信通提成 + 新 签第 2 年提成 + 服务包提成） * 考核分数 % 组织激励计划 利润分享计划 员工持股划 是指企业为了鼓励员工参与 员工持股划 企业管理，体现员工企业主 （ ESOP ） 人翁精神而依据员工所在岗 位价值、潜在贡献及历史贡 献、工作业绩等而额外给予 员工一部分公司利润的企业 整体激励计划 阿里巴巴在员工持股这 方面做得很好 “ 客户第一”和“团队 2007 年 10 月份在阿里巴 合作”是我们企业价值 巴 公司位于杭州办公地 观中最根本的两点。在 点的 走廊上，员工们自 公司里，员工是我们的 发地挂 起了一幅红底白字的标语： 股。”阿里巴巴公司 CEO 卫哲表示，阿里巴巴的招 “ 阿里发发，一发再 股书显示，大约 4900 名员工享有集团的期权（包 发” 括 集团董事），而截至 2006 年 12 月 31 日，阿里 客户，我们相信大约有 100 名员工会因为公司 上 市而一下非常富 随着阿里巴巴公司的上市，财务效应不仅覆盖那些 实际上，在创业 8 年里，阿里巴巴集团股权已随同 风险投资者，也波及到了不少阿里巴巴的集团员工 工资、奖金和福利一起，成为了阿里巴巴集团员工 们。“就这十几年数据来看，任何一家科技公司上 待遇的一部分。“从阿里巴巴集团创立第一天起， 市前，都没有像阿里巴巴这样拥有如此多的员工持 马云就建立了一个共享机制。所有最终成果，都由 巴巴集 团正式员工总人数为 5000 多人 股东和员工一起分享。”阿里巴巴集团创始人之一 金键杭说，“但是一开始，很多员工对公司许诺的 原始股并不以为然，毕竟在那时来看，上市还是一 件过于遥远的事情。” 有。” 很多人未曾想到当初忽视的“股权激励”会令自己一夜暴富。在阿里巴巴公司的全球 在阿里巴巴公司上市前，阿里巴巴集团专门安排了针对现有员工（包括董事）及顾问 路演时，马云称履行这份承诺正是其上市的最大动因。按照当年的股权激励计划，阿 的额股权转换方案。一方面，按照该方案，员工将持有的集团购股权部分转换为阿里 里巴巴集团的股权被分成购股权与受限制股份单位两类股权授予员工，购股权的持有 巴巴公司购股权。其中，阿里巴巴公司员工被允许转换比例为 50% ，集团内其他公司 者需支付既定的行使价来换得公司的股份，而受限制股份单位持有者仅需支持股份面 员 工转换比例则较低，集团创办人及股东可转换不到 15% 所持股权，马云和谢世煌的 值 可转 换比例则不超过 5% 另一方面，员工也可按原阿里巴 招股书数据显示，阿里巴巴集团 在这些持股员工中，阿里巴巴公 “ 我们相信大约有 100 名员工会 巴集团购股权的行使价认购集团 员工（包括董事）及顾问所持股 司董事、员工、集团董事及顾问 因为公司上市而一下非常富有。” 股份，再由此交换阿里巴巴公司 份总数约为 4.4 亿股，约占全球 （不包括上市公司董事）各自拥 路演时，阿里巴巴公司管理层表 股份。为了使员工有足够资金行 发售完成时上市公司已发行股份 有的股份（包括购股权和受限制 示，“‘客户第一’和‘团队合 使购股权，阿里巴巴公司为非总 的 8.8% 。以招股价中间价 股份单位的相关股份）分别占总 作’是我们企业价值观中最根本 监级员工提供了有全数追索权的 12.75 发 的两点。在公司里，员工就是我 两年期计息贷款；截止换股结束 值约为 56.1 亿港元 港元计算，员工持股市 行 股 数 的 1.0% 、 3.2% 、 4.6% 们的客户，公司有今天的成绩， 日，阿里巴巴公司贷给员工的贷 （详见员工持股成分图）。其中， 我们非常乐意与他们一起分享成 款本金额约为 3030 万元 员工（不包括董事）所持股份约 为 1.585 亿股，按 4900 名人数 估 计，平均每人持有约 3.2 万 股， 以 12.75 港元招股价计人 均财富 值为 40.8 万元 功。” 高层管理人员 薪酬设计 设计目标 奖励 既要能够真实反映高管人员的贡献，也要 物质奖励（现金、期权、工资），额外津 使一般员工与法律能够接受 贴（汽车、医疗检查等） 价值标准 薪酬体制 · 股东价值，包括增加的经济价值，每 · 考虑方向：充分考虑高管人员的各方 股 收益、现金流、完成成本效率 · 顾客价值、包裹质量、市场份额和顾 客 满意度 · 员工价值：指高绩效的文化指数，高 绩 效的文化布局，培训和发展的多样 性 面 贡献，全面的对高管人员进行绩效 考核 · 方案：通过平衡积分卡来确定高管人 员 的薪酬 · 物质奖励主要包括现金奖金、期权、 基本工资和一些比较普通的额外津 下图就是以阿里巴巴在北京大区总经理和总监为例 总收入 - 工资 ¥50000 / 奖金 / 其它 ¥50000 ¥50000 基本工资 奖金 现金红利 ¥30000 ¥20000 ¥20000 补助 N/A 其他收入 N/A 工作城市（例北京） 北京 ¥30000 ¥30000 ¥20000 ¥20000 ¥20000 ¥20000 无数据 无数据 工作职位（例会计）大区总经理 平均薪水查询 总收入 - 工资 / 奖金 / 其它 ¥31333 基本工资 ¥26667 ¥20000 奖金 ¥7000 ¥4000 现金红利 ¥10000 ¥10000 补助 ¥4000 ¥4000 其他收入 N/A 工作城市（例北京） 北京 ¥20000 ¥39000 ¥35000 ¥10000 ¥20000 ¥4000 无数据 工作职位（例会计）总监 平均薪水查询 2012 年 3 月 31 日晚间，阿里巴巴发布的公告显示，为表 本次阿里巴巴 5 名董事共获得其中的 395 万份期权，阿里巴 巴 示对公司管理层以及核心员工的奖励，公司决定当日授 CEO 卫哲收益最多，获得 120 万份， CFO 武卫和 COO 李旭晖 各得 70 万份，执行董事邓康明 90 万份，彭翼捷 45 万份。 出 1224.6 万份期权，其中阿里巴巴 5 名董事共获得其中 5 个董事共获 395 万份期权 据悉，这 1224.6 万份期权的有效期为 6 年。另外，阿里巴巴还授出 395 万份，每股认购价格为 16.12 港元，比当天 15.62 港 1519 万股的受限制股份，限制期为 4 年，不过阿里巴巴公司 元的收盘价高出 0.5 港元 董事未获授予任何受限制股 3 月 31 日当天 15:38 ，阿里巴巴股票出现大手卖出， 3 月 31 日有消息称，根据对香港上市公司中资老总薪酬的 成交 量为 73.05 万股，成交价为港币 15.50 元，涉资 1132.28 万港币。不过，第二天，阿里巴巴股票没有 卫哲居中资老总薪酬首位 出现异常， 开盘 15.80 港元，最高 15.92 港元，授予 以 5697 万元人民币的年薪，目前位于香港上市中资老总薪 酬排 行榜首位。 15.70 港元，微 涨 0.08% ，成交额 2.05 亿港元，成交 ， 量 1296.85 万股 首长国际董事总经理、执行董事曹忠，分别以 4958 万和 统 计显示，阿里巴巴首席执行官、执行董事卫哲 2009 年度 该排行榜同时认为，阿里巴 巴是中国知名的互联网公司， 收入及增值服务收入的强劲提升， 2009 年阿里巴巴营业收 入 增长 29% 至 38.75 亿，净利润为 10.13 亿，较 2008 年下 1. 设计目标 相对于金钱，专业技术人员更加看重工作本身的特征， 2. 薪酬方案 · 技能取向型薪资方案：根据专业技术人员的专业技 比如发展机会、工作的挑战性、自主性。责任感以及 术 职务设计薪酬，而专业技术人员的专业技术职务 学习的潜能等。 提升 与其专业技能成长密切相关。专业技术人员的 职业规 划有两条主线，一条是以职位等级提升为主 因此对技术人员的激励不能完全依靠金钱，而是应该 给员工挑战高难度的工作机会，给他们充分的工作自 住性和学习机会 线，一条 是以专业技术职务提升为主线。 · 价值取向性薪资方案企业将体现专业技术人员的技能 和业绩因素价值化，员工按其拥有的技能和业绩因素 的多少或者等级确定其组合薪酬待遇。其薪资模式为： 薪资总额 = 基本生活费 + 工龄薪资 + 知识价值 + 岗位薪 资 考虑方向 给员工挑战高难度工作的机会给予其充分的工作自住性，尽量给员工 机 会学习新的相关知识技能。建立一种认可专业技术人员特殊技能的 机制 方案 1 · 技能取向型薪资方案：根据专业技术人员的专业技术职务设计薪酬 · （针对管理职位）职位等级薪资：综合考虑各级管理职位工作的责任， 难度重要程度及对任职者的资格要求等因素基础上建立的等级薪资制 度。 总体来说，阿里巴巴给技术人员的工资 在杭州并不算低 同时享有保险及年终奖金 而且每个员工都持有公司一定份 额的期权 · 优点 1 ，把员工的薪资提升与员工的专业技能相结合，有力地调动员 工 学习和提升技能的积极性 · 优点 2 ，把员工薪资和员工职业发展结合，拓宽了职业晋升渠道，利 于 员工职业发展，提高企业的职业管理水平 方案 2 价值取向性薪资方案：将专业技术人员的技能和业绩价值化，根据其 拥 有的技能业绩因素的多少或等级决定薪酬待遇。优点：把员工专业 技术 能力、业绩及薪酬紧密结合，一定程度地保证了企业人力投入 总收入 - 工资 ¥11029 / 奖金 / 其它 ¥7000 ¥21000 基本工资 ¥7846 奖金 ¥3375 ¥100 现金红利 ¥3622 ¥100 补助 575 ¥150 其他收入 N/A 销售佣金 N/A 其他 N/A ¥5000 ¥10000 ¥11000 总收入 - 工资 / 奖金 / 其它 ¥31333 ¥20000 基本工资 ¥26667 ¥16000 奖金 ¥7000 ¥300 现金红利 ¥10000 补助 ¥4000 其他收入 N/A ¥20000 无数据 无数据 ¥50000 ¥50000 ¥300 无数据 ¥300 ¥300 无数据 无数据 工作城市（例北京） 北京 工作城市（例北京） 北京 ¥16300 工作职位（例会计）软件工程师 平均薪水查询 工作职位 高级工程师 平均薪水查询 0 1 薪酬加奖金计划 0 2 0 3 薪酬加佣金计划 薪酬加提成计划 0 4 佣金计划 在这一机制中，企业往往会 佣金是根据产品或服务的销售 企业支付给销售人员的报酬包 · 纯佣金计划下，企业按照销售 给销售人员规定一个必须要 价格的百分比进行计算的一种 括两个部分，一部分是员工的 人 员所销售产品或服务的某一 完成的指标，然后根据销售 激励补偿方式。这种方式即可 基本生活费，另一部分是提成 固定 百分比支付给销售人员佣 人员的绩效指标完成情况给 以消除销售人员的不安全感， 予相应的报酬 又可以充分激励销售员工跟顾 · 级别佣金计划下，销售人员销 客讨价还价，使企业利益最大 售 额越大则所获得佣金百分比 化 越高 金 · 根据多种等级佣金，如果员工 在 某一时间段内的销售量超过 了企 业所定标准，则员工销售 的所有 产品都可以得到比较高 新员工 试用期 · 新员工上岗后 5 天内离职无薪酬； · 时间：三个月 · 上岗一月内离职无提成及季度绩效； · 标准： 45 天未出单的员工，必须离职。 · 季度绩效以季度为单位发放，上岗不 三个月未能达到 5 单的员工按劝退处 足三个月的员工离职无季度绩效 理 或降级为助手，或者给于护身符一 —— 季度绩效时间太久金额不够刺激， 次， 对员工的正激励或者负激励促进不大 · 附：对不同时期员工的考核 护身符的意思就是可以网开一面。包 括老员工的劝退或者降级 三个月以上员工： · 标准：季度内未完成 6 单；季度月均 新员工 · 在职或转岗的员工，名下的客户续 签 可以继续享受续签提成 · 离开公司的员工，续签资源收归公 司 支配 · 第二年续签的提成标准： 5% · 从福建和湖北的对比可以知道，阿 里 巴巴的销售人员的薪酬设计每个地方 差不多都是基本工资 + 季度绩效 拜 访量必须达到 75 。无特殊原因未达 200+ 标的 予以劝退 是有一些细 节是不一样的，如底薪 · 转正标准：当月业绩达到 5 单，或季 度 提成 + 公司奖励 + 续费，但 不一样，提成 比率不一样等，每个 地方都有自己的 薪酬方式、激励方 以下是以北京为例的，不同销售职位的薪酬 总收入 - 工资 ¥3686 / 奖金 / 其它 总收入 - 工资 ¥7300 / 奖金 / 其它 ¥2500 ¥4000 ¥6500 基本工资 ¥2273 奖金 ¥1245 ¥100 现金红利 ¥1140 ¥100 补助 ¥575 ¥300 其他收入 ¥5100 ¥300 销售佣金 ¥7500 其他 ¥300 工作城市（例北京） 北京 ¥11800 ¥1000 ¥3500 基本工资 ¥2654 ¥3000 奖金 ¥1004 ¥1500 ¥2500 现金红利 ¥1771 ¥50 ¥3500 补助 ¥236 ¥50 ¥500 其他收入 ¥5443 ¥2000 ¥10000 销售佣金 ¥5300 ¥2000 ¥10000 其他 ¥1000 ¥1000 ¥1000 ¥10000 ¥5000 ¥10000 ¥300 ¥300 工作职位（例会计）销售员 平均薪水查询 工作城市（例北京） 北京 ¥4000 ¥11800 ¥10000 ¥1000 工作职位（例会计）销售代表 平均薪水查询 总收入 - 工资 / 奖金 / 其它 ¥2500 0 基本工资 ¥10000 奖金 ¥2000 现金红利 N/A 补助 ¥2000 其他收入 ¥13000 销售佣金 ¥10000 其他 ¥3000 工作城市（例北京） 北京 ¥25000 ¥25000 ¥10000 ¥2000 ¥10000 ¥2000 由对比可以知道 无数据 ¥2000 基本工资、奖金、补助、销售佣金 ¥2000 ¥13000 ¥10000 ¥3000 ¥3000 工作职位 全国直销经理 ¥13000 都是随着职位的增加而增加 ¥10000 也反映了销售人员的工资水平 平均薪水查询
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企业年会暨颁奖晚会PPT模板
企业年会暨颁奖晚会 PPT 模板 The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field The user can demonstrate 新年伊始，让我们把一切所经历过的，统统成为过去吧！以往的成 功也好，失败也罢，让我们卸下沉重的包袱轻装上阵。新的一年， 翻开新的一页，所有的期待与希望、向往与憧憬向我们走来。生活 还要继续，梦想不断延伸，脚步依旧执着。整理好行囊，带上健康 与平安，因为健康是幸福的起点，平安是最单纯的快乐，伴着一份 好心情，微笑着出发，脚步轻盈，且歌且行。 晚会流程 第一章：业绩回顾 第二章：颁奖盛典 第三章：节目汇演 第四章：领导寄语 【第一章】 业绩回顾 The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field. Using PowerPoint, not only can you create presentations, you can also hold face-to-face meetings, teleconferencing, or presentations on the Internet 回首 20XX 我们团结一心顽强拼搏 取得了卓越的成绩 展望 20XX 我们与时俱进开拓创新 为了梦想勇往直前 第一章：业绩回顾 A p r i l $12,000K 文字添加此处 M a y The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field. The user can demonstrate on a projector or computer J u n e $78,991K 文字添加此处 J u l y 0 The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field. The user can demonstrate on a projector or computer 25 50 75 100 第一章：业绩回顾 文字添加此处 文字添加此处 文字添加此处 文字添加此处 The user can demonstrate The user can demonstrate The user can demonstrate The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field. used in a wider field. used in a wider field. used in a wider field. 第一章：业绩回顾 文字添加此处 文字添加此处 文字添加此处 The user can demonstrate on a The user can demonstrate on a The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it projector or computer, or print the presentation and make it projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field. into a film to be used in a wider field. into a film to be used in a wider field. 【第二章】 颁奖盛典 The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field. Using PowerPoint, not only can you create presentations, you can also hold face-to-face meetings, teleconferencing, or presentations on the Internet 【最佳敬业奖】 勤恳敬业，任劳任怨，从来没有对安排的工作有任何怨言，哪怕是最琐碎的事情，从来没有工作时间和休息时间的界限， 耐心细致主动与大家沟通，急大家所急，想市场所想，勤于职责，为团队提供了坚实的后盾 【第一 PPT 】 【第一 PPT 】 【第一 PPT 】 【最佳奉献奖】 在公司大家庭中，有无私奉献的职能同仁，有默默耕耘的生产能手，敢于创新的技术人才，兢兢业业的工程尖兵。他们 没有豪言壮语，他们没有丰功伟绩，但他们用行动，告诉了我们什么是主人翁精神，任劳任怨，不计得失 【第一 PPT 】 【第一 PPT 】 【最佳团队奖】 具备大局意识、服务意识和协调意识的团队才是优秀的团队。他们具有较高的团队精神，相互团结，相互支持，相互帮 助，团队成员之间配合默契，依靠团队集体的力量，出色地完成各项工作要求和生产指标。 【第一 PPT 】 【第一 PPT 】 【第一 PPT 】 【第三章】 节目汇演 The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field. Using PowerPoint, not only can you create presentations, you can also hold face-to-face meetings, teleconferencing, or presentations on the Internet 【才艺展示】 歌曲演唱 表演者：财务部、销售部、工程部 【才艺展示】 舞蹈表演 表演者：财务部、销售部、工程部 【才艺展示】 话剧演出 表演者：财务部、销售部、工程部 【第四章】 领导寄语 The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field. Using PowerPoint, not only can you create presentations, you can also hold face-to-face meetings, teleconferencing, or presentations on the Internet 文字添加此处 The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film 70 % to be used in a wider field. 41 % 文字添加此处 The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field. 标题文字添加此处 The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it inand make it into a film to be used in a wider field. 21% 32% 19% 14% data data data data 领导寄语 新年伊始，让我们把一切所经历过的，统统 成为过去吧！以往的成功也好，失败也罢， 让我们卸下沉重的包袱轻装上阵。新的一年， 翻开新的一页，所有的期待与希望、向往与 憧憬向我们走来。 生活还要继续，梦想不断延伸，脚步依 旧执着。整理好行囊，带上健康与平安，因 为健康是幸福的起点，平安是最单纯的快乐， 伴着一份好心情，微笑着出发，脚步轻盈， 且歌且行。 恭喜发财 合家欢乐 工作顺利 万事如意 企业年会暨颁奖晚会 PPT 模板 The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field The user can demonstrate 可以在下列情况使用 不可以在以下情况使用 不限次数的用于您个人 / 公司、企业的商业演示。 用于任何形式的在线付费下载。 拷贝模板中的内容用于其它幻灯片母版中使用。 收集整理我们发布的免费资源后，刻录光碟销售。 PPT 模板下载： www.1ppt.com/moban/ 节日 PPT 模板： www.1ppt.com/jieri/ PPT 背景图片： www.1ppt.com/beijing/ 优秀 PPT 下载： www.1ppt.com/xiazai/ Word 教程： www.1ppt.com/word/ 资料下载： www.1ppt.com/ziliao/ 范文下载： www.1ppt.com/fanwen/ 教案下载： www.1ppt.com/jiaoan/ 行业 PPT 模板： www.1ppt.com/hangye/ PPT 素材下载： www.1ppt.com/sucai/ PPT 图表下载： www.1ppt.com/tubiao/ PPT 教程： www.1ppt.com/powerpoint/ Excel 教程： www.1ppt.com/excel/ PPT 课件下载： www.1ppt.com/kejian/ 试卷下载： www.1ppt.com/shiti/ 字体下载： www.1ppt.com/ziti/
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