2023年年会及年终总结活动策划方案
2023 年年会及年终总结活动策划方案 一、年会筹备小组 总策划： 总执行： 成 员：公司所有部门成员 二、年会内容 活动名称：公司 2023 年团年 活动基调：喜庆、欢快、盛大、隆重 活动主题：迎接新的目标，乘风破浪、继续远航！ 活动目的：对 2022 年公司工作成绩进行总结，展望公司 2023 年的发展愿景；同时丰富员工企 业文化生活，激发员工热情，增强员工的内部凝聚力，增进员工之间的沟通、交流和 团队协作意识。 活动日期：2023 年 1 月 21 日 16：00-21：00 活动地点：酒店（待定） 参会人员：公司员工、部分员工家属、特邀嘉宾 1 参会人数：公司员工 55 人、部分员工家属 20 人、合作伙伴 15 人，共计 90 人。 活动内容：总经理致辞、文艺汇演、抽奖活动，颁发奖金、晚宴（详细流程安排见附表一） 三、工作分工（详细分工明细见附表二） （一）文案组（负责人：***等）成员。 1、负责主持人形象设计，串词、祝酒词起草、审核； 2、部门经理发言稿审核； 2、执行总监、总经理发言稿自备； （二）会场布置组（负责人：***等）成员。 1、负责联系制作年会舞台背景墙、横幅、签名板及各种材料的打印和制作； 2、负责糖果等采购和场地租赁； 3、现场摄影、摄像、照相（人员待定）； 4、开场 PPT 制作，年会期间除节目音乐外所有音乐搜集； 5、负责与酒店工作人员配合调试功放、灯光、音响、话筒、投影、电脑，并播放年会现场所 有 节目伴奏带及颁奖音乐和进场 PPT 等；会场安全检查（消防、电源、设备等）。 2 （三）节目组（负责人：*）。 1、节目类型：唱歌、舞蹈、小品、魔术、相声等。 2、选取节目规则：机电组、钣金组、喷漆组、前台/仓库、美容部、销售部、财务部、行政部 均可出一个节目。 3、节目质量标准：若彩排时达不到质量要求，须重新编排直到达到要求方可上台表演。 4、节目彩排时间：具体时间由负责人安排。 节目组负责人具体工作如下： 1、负责完成对所有节目的排练、设计、筛选及后期的彩排工作； 2、负责节目的编排及演出的顺序和流程衔接； 3、负责联系租用或购买节目所需的服装道具和主持人、演艺人员的化妆等； 4、负责安排文艺节目评委及奖项设置和确定颁奖人员。 （四）迎宾组（负责人：待定）成员 3 名。 1、年会进场入口处迎接嘉宾，并引领入座； 2、负责嘉宾、参会人员的签到，并发放年会礼品（做好登记）； 3、负责配合抽奖奖品、文艺表演奖品的发放及年会过程中放礼炮。 （五）后勤组（负责人：待定）。 3 负责活动所需的礼品、奖品、纪念品、食品及其他年会所需物品的购买、 准备、保管及发 放和酒店工作人员的沟通、协调工作。 四、活动费用预算 费用预 项目 基本内容 负责人 算 年会场地 租金、晚宴、机器租凭费用 6000 （签名板）、背景墙、鲜花、装饰品 会场布置 500 等 文艺汇演节目服装、道具、奖品 服装、游戏道具 小游戏道具、奖品 1000 迎宾、主持人服装、妆容造型等 餐前食品 香烟小吃 1000 年会礼品 参会人员每人一份的公司年会礼品 1000 年会奖品 一等奖、二等奖、三等将、幸运奖 4000 年终奖 参考薪酬方案 4 优秀奖 优秀个人 2 名 2000 其他支出 备用 3000 费用合计： 五、相关注意事项 （一）活动前 年会开始前，年会筹备小组成员必须确保每人持有一份“年会流程具体执行方案”，在年会开 始 前 30 分钟，必须对所有年会所需要用到的设备进行调试、检查，确保年会场地布置，所需物资、 参会人员、表演人员全部到位。 （二）活动中 对工作人员进行明确的分工，每项工作都必须责任到人，保持手机的开通，便于及时联络。 （三）活动后 年会完成后，由行政部对年会进行视频制作和年会照片的收集、保存以及年会总结。 附表一：年会基本流程 5 时间 项目 工作人员 内容 年会节目表演人员、所需物料（如横幅、鲜花、礼品、奖 13:00 到达酒店 品、演出服装等）需全部到达酒店 年会场地入口接待处布置（如舞台背景、迎宾人员安排、 年会礼品摆放等） 酒店工程部人员与负责场内布置的人员配合布置（如拉横 13：00-15:30 场地布置 幅、场地摆放、装饰物品等） 食品分配后摆放于桌面（共 9 桌）、并编上席号 文艺汇演人员化妆、换装等 音响调试，音乐、摄影机、照相机准备到位 灯光、投影、音响、消防安全等会前准备情况检查 15:30-16:00 人员进场 参会人员在入口处签到后，在迎宾处领取每人一份的新年 礼品，进场，对号入座（提前安排桌号） 《年会》PPT、音乐播放，同时主持人提醒进场秩序及参 6 会注意事项 16:00-16:05 开场舞 开场舞表演（节目待征稿） 16:05-16:10 主持人热情开场（嘉宾介绍等） 16:10-16:30 总经理致辞 16:30-16:40 销售部经理总结、立军令状 16:40-16:50 年会开始 美容部经理总结、立军令状 16:50-17:00 售后部经理总结、立军令状 17:10-17:20 执行总监致辞 17:20-17:30 董事长致辞 17:30-17:35 节目 1 17:35-17:40 节目表演 17:40-17:45 17:45-18:00 节目 3 抽奖 18:00-18:05 18:05-18:10 抽奖：三等奖 节目 4 节目表演 18:10-18:15 18:15-18:25 节目 2 节目 5 节目 6 抽奖 抽奖：二等奖 7 18:25-18:30 节目 7 节目表演 18:30-18:35 节目 8 18:35-18:40 抽奖 抽奖：一等奖 18:40-19:00 评选 节目表演奖项评选、颁奖 18:00-19:15 上菜 晚宴 19:15-21:00 21:00 晚宴聚餐 人员退场 退场音乐播放，同时主持人提醒退场秩序及相关注意事项 附表二：年会分工明细表 完成时 组别 项目 内容 责任人 执行人 间 主持 文 负责整个年会的流程、时间、气氛把控 主持人形象设计，串词、祝酒词 总经理讲话稿 案 年会文案 进场 PPT、年会全过程所有音乐搜集 组 （节目音乐收集，小游戏、抽奖等音乐） 会 设计 年会场地布置设计方案 8 年会场地氛围所有物品制作/购买/租赁 准备 （舞台背景墙、横幅、签名板、挂饰等） 场 布置 年会当天酒店会场布置 摄影 现场摄影、照相 布 置 灯光、音响、投影、电脑、话筒、舞台督导 技术支持 组 检查及全程跟踪（与酒店工作人员配合）， 年会现场节目伴奏、音乐播放等 年会开始前会场安全检查（消防、电源、设 安全检查 备等） 节 年会方案 年会策划方案（执行版） 年会文艺汇演节目收集、确认；流程设计、 目 节目编排 节目编排、彩排 组 评委安排 文艺节目评委、奖项设置 颁奖人员安排 9 节目奖品的采购 物品采购 文艺汇演节目所需服装、道具的租赁 物品租赁 迎宾人员旗袍租赁 化妆造型 安排年会所需化妆师、造型师 小游戏内容设计、奖品设置 游戏抽奖 抽奖环节内容设计、实施方案及奖品设置 签到处迎宾 礼 迎宾 颁发奖品礼仪人员 礼仪 仪 引领嘉宾、领导入座 组 后 礼品发放 参会人员每人一份礼品发放 配合 放礼炮人员（可安排礼仪人员） 活动选址 选址、预订、费用申请与结算 过程跟进 年会各小组准备工作进度检查 勤 组 物资保管 年会物资保管（负责安排运输、分配） 物品采购 年会所需抽奖奖品的设置及采购 10 每人一份的礼品、年会所需食品的采购 注 桌席分配 晚餐桌席人员分配 后期制作 年会 DVD 视频制作 年会现场组织、协调，现场秩序维护人 意 会务管理 员 事 总结 年会总结 项 11
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一份经典的企业文化调查问卷
**企业文化调查问卷 我们共同发展的“**”——企业文化调查问卷 企业文化是推动企业进步的精神动力，是凝聚员工力量。在这个竞争激烈 的时代，技术、品牌都可以模仿，惟一不可模仿的就是文化。**自成立至今， 历经 11 年的积淀，形成了独特的**文化。面对未来市场的竞争，塑造、建设** 文化势在必行。如果您热爱**，期望与**共同发展，那么就请您在百忙之中参 与这份调查，为**的企业文化建设贡献一份力量，在此我们深表感谢！ 填写说明：请如实填写您对以下问题的看法，以反映最真实的信息。 1.您理解的企业文化是 （ ）[多选题] A.高层管理者的经营理念 B.企业标志、标语、纪念品、文化手册 C.企业价值观、经营理念和行为方式的总和 D.管理理念 E.管理制度 F.其它__________________________________________________________。 2.您对我司目前的企业文化现状看法是（ ） [多选题] A.主导文化模糊，部门亚文化突出，各部门各有特点 B.价值观未能跟上发展的需要，倡导的精神过时 C.典型人物不突出，缺乏学习的榜样 D.大锅饭现象仍然存在，干多干少无差别 E.企业文化建设只是表面文章 F.领导身体力行，以身作则 G.企业文化建设成共识，很有必要推行 H.有企业文化内容，但落实方面还有不足 I.其它____________________________________________________________。 3.您认为目前我司最大的优势是（ ）[多选题] A.领导远见卓识，决策能力强 B.拥有优秀的人才 C.管理独特、水平高、创新意识强 D.员工向心力强、士气高 E.规模大、设备设施先进 F.具有行业优势，及优秀品牌 G.具有良好的企业文化建设基础 H.其它____________________________________________________________。 4.您认为目前制约我司发展的主要因素有（ A.市场开发强度不足 B.人才短缺 C.发展战略、方向不明 D.管理制度不健全，效率低 ）[多选题] E.成本意识比较薄弱 F.公司形象宣传与推广力度不够 G.员工竞争与危机意识薄弱 H.缺乏系统、先进的企业文化 I.缺少团队意识与学习气氛 J.其它____________________________________________________________。 5.您认为目前我司最缺少的精神是（ ） [多选题] A.团结协作 B.勇于创新 C.艰苦奋斗 D.士气凝聚力 E.一切从实际出发 F.服务至上 G.诚实守信 H.公平公正 I.民主、温情 J.员工关怀 K.其它_____________________________________________________________。 6.您认为我司的企业文化具备了哪些特质（ A.创新精神 ）[多选题] B.团结精神 C.实干精神 D.奉献精神 E.勤俭节约 F.学习意识 G.服务理念 H.市场观念 I.竞争意识 J.危机意识 K.人才观念 L.质量观念 M.成本观念 N.效率意识 O.其它_________________________________ ___________________________。 7.您对公司的企业目标了解程度（ A.很不清晰 B.不清楚 ） C.清晰 8.您认为我司的核心价值观应该强调哪些内容（ A.优胜劣汰，以成败论英雄 B.团队精神，注重团结和凝聚力 C.创新精神，鼓励员工创新和合理化建议 D.非常清晰 ）[多选题] D.实干精神，追求务实，干实事。 E.质量是企业的生命 F.以人为本，注重员工的学习和成长 G.,居安思危，危机意识，形成竞争和拼搏氛围 H.控制成本意识，倡导节约、节俭和减少浪费。 I.诚信，讲求诚信，言必行，行必果。 J.社会责任感，倡导家庭关怀，关心员工生活和工作。 K.其它______________________________________________________________。 9.您认为我司的企业文化建设难点在于（ ）[多选题] A.缺乏动力，对企业文化建设没有达成共识 B.不知道如何做，没有牵头部门和组织人员 C.内部缺乏共识，没有人员愿意参与企业文化建设 D.找不到合适突破口，没有相应的载体 E.缺乏良好的内部环境，员工比较冷漠 F.没有切实可行的企业制度 G.不清楚企业文化的含义 H.其它______________________________________________________________。 10.您认为应该从哪些方面加强我司的企业文化建设（ A.制度层面 B.业务水平（岗位技能、知识和态度） ）[多选题] C.同事关系 D.工作氛围 E.办公环境 F.价值理念层面 G.企业文化活动 H.文化产品、内刊、纪念品等 I.其它_______________________________________________________________。 11.您认为推广企业文化最有效的途径是（ ）[多选题] A.理念宣传培训 B.加强内刊、网络等文化网络建设 C.加强沟通渠道的建设 D.理念真正落实到制度中去 E.领导模范带头作用 F.树立文化标杆人物 G.开展一系列贯穿公司理念的活动 H.其它______________________________________________________________。 12.您觉得什么类型的活动既可以有效地建设企业文化，又被大家广泛接受（ ）[多选题] A.晚会类（节日晚会、员工生日会、篝火晚会、沙滩露营等） B.文化征文类（征文比赛、管理期刊、企业内刊等） C.文艺特长比赛类（企业歌唱比赛、舞蹈比赛、书法比赛等） D.球类比赛类（各类球类比赛） E.运动会类（员工运动会） F.联谊类（和外部企业员工联谊，企业内部跨部门联谊活动等） G.旅游类（郊游、旅游等） H.其它___________________________________________________________。 13.您可以结合工作实际谈一谈您对“团结、创新、实干、奉献”的理解。 14.您对**科技企业文化建设的意见和建议
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企业文化活动策划方案
企业文化活动策划方案 分类 活动项目 活动目的 活动内容 活动日期 预算 备注 羽毛球比赛 举办男子双打、混合双打比赛 待定 待定 乒乓球比赛 举办乒乓球比赛 待定 待定 待定 待定 待定 待定 不定期 不定期 需要音响、投影设备 每月 待定 人均100元费用 不定期 不确定 培养员工懂得感恩之心 感恩节是在每年11月的第四个星期四，公司可以制作一些 感恩卡片，请每个员工填写感恩卡片给你最想感谢的人， 优秀的可以发表在公司内刊上，同时公司可以给每一位员 工一个总经理亲笔签名的感恩卡片，并发送一份小礼物 11月 待定 购买20元-30元的小礼物及感恩卡片 爱身边的同事，从点滴开始 记录，增强员工之间的沟通 协作能力，使工作氛围更加 融洽和睦 提倡员工拿起相机，捕捉同事的动人瞬间，埋头工作时、 专注倾听时、默默不语时、哈哈大笑时、无间打盹时、大 口吃饭吃，充分展现你对身边同事的关爱，然后把照片贴 在员工墙上，让大家分享工作时的每时每刻。 待定 待定 制作照片展板 持续开展 待定 1.强身健体； 体育 篮球、足球比 2.增强团队凝聚力和荣誉感 以公司为单位举办男子篮球、足球比赛 赛 ； 比赛 3.活跃工作氛围 以部门为单位组织举办如下活动： 1.环场接力赛； 2.拔河比赛； 3.集体跳大绳比赛。 华益天府运动 会 电影周活动 生日会 大事福利 丰富职工文化生活，将企业 的理念通过类似主题的电影 不定期在多功能厅举办电影放映活动，将一些励志的主题 传递给员工，促进高效沟通 电影或时下流行电影进行放映 。 1.当月过生日员工每人给发放购物卡 2.每月定期举办生日会，购买生日蛋糕； 1.展现企业对员工的关爱； 3.或者当天给过生日员工准备一个生日蛋糕或surprise 2.提升员工的满意度和对企 业的认可程度； 3.展现以人为本的企业文化 。 1.员工遇到婚事、丧事、生子、生病住院等大事，公司总 裁办或综合部部门人员或员工所属部门领导应代表公司进 行探望，公司给予一定标准的礼金 文化 活动 感恩活动 员工摄影比赛 建立图书室 丰富员工的业余文化生活， 培养员工自主学习能力，为 1.公司拿出一部分资金购买专业书籍； 利用课余时间提升的员工提 2.向公司全体员工征集募捐书籍。 供资源 是否可行 企业文化活动策划方案 分类 活动项目 拓展游戏 拓展 训练 春季踏青 20公里步行军 年终表彰大会 仪式 签约仪式 庆典 沟通 渠道 活动目的 活动内容 活动日期 预算 1.信任背摔；2.穿越电网；3.毕业墙；4.盲人过地雷阵； 5.集体踩报纸；6.团队电影配音；7.沟通技巧游戏等等 1.培养团队精神，责任感； 2.加强团队凝聚力； 活动形式可以参考下面的20公里步行军的形式 3.锻炼员工战胜挑战。 待定 4月-9月 以部门或车间为团队，共同完成20公里步行，路途上设置 一些任务点，完成特定的任务方可继续前行 1.工作总结及工作计划； 2.对业绩优秀，表现优异的 1.年终工作总结会； 员工及团队进行奖励； 2.年终工作表彰大会； 3.员工大联欢，活跃工作氛 3.新年联欢会； 围 1.XX合同/XX订单签字仪式； 2.XX合约签约仪式； 3.绩效合约签字仪式； 提升企业员工荣誉感，增强 员工责任意识和主人翁精神 1.公司周年庆典等； ，提高员工对企业的认可度 2.重大合同或者工程的开工竣工仪式； 3.XX产品下线仪式或XX产品的开工誓师大会。 待定 每年年初 待定 不定期 无 不定期 待定 1.建立规范标准的新员工欢迎仪式，建立新员工归属感； 2.对于重要岗位的任命组织仪式 不定期 无 员工意见箱 设立员工意见箱，发布意见投递电子邮箱，使员工有意见 可以有一个向上反馈的渠道，意见箱管理部门做好意见的 上传下达，切实有效的落实员工意见，并将落实情况及时 发布，对于不能落实的员工意见，需要向员工进行说明难 处。 不定期 无 沟通会 部门需要定期开展员工沟通会，领导及时了解员工的想法 ，及时解决员工反映的意见和问题，提升团队的凝聚力和 战斗力。 不定期 无 每季度 待定 每季度 无 每季度 待定 员工代表大会 优秀员工评选 建立畅通的员工沟通渠道， 公司可以考虑每个季度给予各部门一定的活动经费，各部 提升员工满意度，保持劳资 门自行安排聚餐，增进部门间的沟通 关系的和谐稳定，保证公司 每个季度召开一次员工代表大会，各部门投票选举出员工 的快速发展 代表，会上员工代表可以就公司的各个方面提出意见和建 议，公司的经营内容也可以通过员工代表向全体员工进行 宣传。 每季度或者每年度评选出来优秀员工，将优秀员工的工作 业绩和照片张贴到企业文化宣传栏中，让全体员工学习， 树立典型人物，使全体员工知道什么样的员工是公司认可 的。 查找成本低、有启发性的培训游戏 待定 人事相关 部门聚餐 备注 按照人均50元/次标准 奖励按照500元/人/季度标准 是否可行 企业文化活动策划方案 分类 活动项目 活动目的 活动内容 编制《合理化建议奖励制度》，鼓励员工提出各个方面的 合理化建议，按照一定标准给予奖励 合理化建议 随时 不确定 备注 需要确定合理化奖励标准 待定 1.需要部门主管配合完善比武考核方 待定 案； 2.待公司正式生产一段时间后再进行 1.安全知识竞赛，安全演讲比赛等； 提高员工对安全、制度、企 2.管理制度知识竞赛； 业文化、工作相关基础知识 3.企业文化知识竞赛； 的了解程度 4.工程相关知识竞赛 待定 待定 1.企业文化展厅设计、建设 2.公司大门口的展示牌设计、制作（展示公司简介、项目 情况、领导来访照片等） 3.公司内部办公楼及厂区里面的写有宣传标语的条幅、展 建立完善的企业文化视觉识 板设计、制作； 别体系 4.公司企业文化展示墙设计、制作； 5.完善公司各处的宣传板的格式设计和制作； 6.有条件的时候公司的办公用品加公司LOGO（比如笔、本 、纸张、纸杯、手提纸袋、工作服、员工勋章、奖状、奖 牌等） 待定 待定 对内提升员工的企业荣誉感 ，对外内刊可以作为展示公 司的一个载体，有利于公司 的宣传 公司在条件成熟时可以考虑每月制作内刊，内刊里可以发 表公司近期的大事记，经营情况，各项工作的开展情况， 员工文章投稿，奖惩公告，员工活动照片，公益慈善活动 等内容 待定 另外企业宣传片和宣传册是公司宣传 待定 必不可少的 网站宣传+ 微信公共账号 1.将公司的各方面活动在网站上展示，网站上发表的文章 、照片等需要有专人进行维护，且发表内容需要领导进行 公司对外展示的最好的平台 审核。 2.很多公司现在都通过微信公共账号宣传自己，可以将公 ，提升企业知名度 司新闻及公司的一些需要向客户、员工传达的信息推送到 手机客户端，一方面可以做免费的广告，另一方面可以以 此平台向员工宣传企业文化。 随时 无 慈善活动 1.展现企业的社会责任感， 为公司的品牌形象加分； 与公益组织（壹基金、慈善会等）联系，组织为贫困山区 2.能够获得内部员工的认同 孩子捐助衣物，捐赠书籍，或者慰问孤寡老人，帮扶孤儿 感和参与感，吸引热爱慈善 学业等 的员工加盟我们 待定 待定 可以设置综合岗位专业技能等项目进行PK 技能比武大会 考核员工岗位专业技能，鼓 励员工学习技术的积极性 技能 比武 知识竞赛 企业文化标识 公司内刊 公司 宣传 活动日期 预算 一年可以搞一个主题 1.注意信息发布的及时性 2.推广企业邮箱的使用 是否可行 企业文化活动策划方案 分类 活动项目 高校奖学金 活动目的 活动内容 提高公司在高校的知名度， 与省内知名院校合作，选择与公司业务发展方向相关的专 获得学生的认可，吸引优秀 业，设立华益天府奖学金 毕业生加盟公司 合计 活动日期 预算 待定 待定 备注 是否可行
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华夏基石企业文化建设工具箱
华夏基石管理咨询集团 China Stone Management Consulting Group @ 邢雷博士 华夏基石组织能力研究中心 作者微信 彭剑锋教授企业文化建设十问为什么 为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业？ 01 • 企业缺乏持续存在的理念依据 • 企业对未来没有完成系统思考（战略、核心竞争力） 为什么企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍？ 02 • 企业家与中基层没有文化传递系统 • “ 鸟语”与“猪语”之间没有共同语言 为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳？ • 组织变革与流程再造的本质是文化变革 • 组织变革与流程再造缺乏文化支持 企业文化建设工具箱 03 彭剑锋教授企业文化建设十问为什么（续） 为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱），为什么中国企业的制度成本高（心里契约的天然缺陷）？ 04 • • 文化没有落地，文化停留在口号与时髦的词汇上，导致文化虚脱 心理契约的天然缺乏导致企业的制度成本高，企业行为与员工行为没有自律机制 05 为什么企业分权分利就分心？ • • 企业家与管理者难以达成共识，目标追求各异 缺乏文化牵引与约束 为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才？ • • 在物质待遇的基础上，关键是感情留人、事业留人，待遇不是惟一的 企业内部人际关系复杂、板结，文化心态失常 07 为什么优秀公司重视企业文化？ • • 06 失败公司的文化缺陷 优秀公司与失败公司都有其文化的共性 企业文化建设工具箱 彭剑锋教授企业文化建设十问为什么（续） 为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求（企业家的文化角色是什么）？ • • • • 企业文化源于企业家精神与追求 企业家的投机心态与企业家心态 企业家的境界与抱负封顶 企业家自身的转型是一个痛苦过程 为什么对国有企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大？ • • • 09 中国企业的计划经济烙印影响深远 “ 官本位”的认知系统及非人性化的人为秩序对企业文化的影响 中国传统文化对企业的约束 为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业如何进行文化继承与创新？ • • 08 成功企业的思维惯性与行为惯性对企业的约束 文化继承与创新的矛盾 企业文化建设工具箱 10 Contents 目 录 1 文化诊断工具 2 文化纲领架构工具 3 文化审计工具 4 文化落地工具 工具一：企业文化系统诊断① 4 3 公司愿景使命分析 愿景使命实现 关键成功要素 配合成功关键要点的 企业文化因子要求 5 对比 差距 提出比照 形成符合 企业未来 改进要求 的企业文 的文化诊 化体系及 断结果 下一步工 1 文化成因分析 2 企业文化的基本特征 企业文化 现状诊断 企业发展阶段 / 行业经营特性 主要文化现象 企业文化建设工具箱 总结： 企业文化 现状的 优势和 劣势 作计划 提出 改进 建议 工具二：企业文化系统诊断② 经营业绩 表现 关键成功 因素 文化测量 文化优势 及成因 经营管理 问题表象 现实文化 冲突 战 略 发 展 导 向 企业文化现状诊断 文化继承 文化改进 文化提升方向 企业核心竞争力增强 企业文化建设工具箱 文化导入 标 杆 文 化 导 向 集 团 文 化 导 向 工具三：企业文化诊断纲要 1 您对公司现有企业文化建设的整体感受是什么？ 2 您认为公司目前最核心的文化理念是什么？为什么？ 3 您认为这个最核心的文化理念是否可以完全代表公司的关键价值取向（能够作为主线贯穿整个企业文化体系、引导企业和员工行 为、并推进公司未来发展）？为什么？ 4 您认为现有企业文化理念体系中哪些需要精炼或简化？为什么？ 5 您认为现有企业文化理念体系中哪些已经不适应时代的发展、企业目前的现状和未来的发展而需要剔除？为什么？ 6 您认为现有文化理念体系中哪些需要改善，需要改善的是理念本身还是其他执行的标准或方式？如何改善？ 7 您认为面对公司未来的发展需要，在企业文化中应当添加或强化的理念有哪些？并请详细阐述。 8 您认为自己对现有文化的理解是否准确、深入和透彻？如果是，是因为什么；如果不是，问题出在哪里？ 9 您是否经常通过各种沟通形式对您的下属进行企业文化方面的宣导和传承？如果是，是通过什么方式；如果不是，原因是什么？ 10 您认为您的直接下属对现有企业文化的理解是否准确、深入和透彻？原因是什么？ 11 您认为一般基层员工对现有企业文化的理解是否准确、深入和透彻？如果不是，您认为他们掌握的程度如何？原因是什么？ 12 公司在文化管理中一般采用什么样的方式和手段？您认为最有效的是什么？最无效的是什么？哪些方面需要改进？ 企业文化建设工具箱 工具四：企业文化诊断的四个层面问题 01 关于公司文化历史成因分析的问题 1 、在您公司发展的历程中发生了哪些重大事件，您如何评价这些事件对公司的经营管理带来的影响？（商业模式、 竞争策略、组织架构、业务流程、制度机制建设、领导及员工行为方式） 2 、在公司发展的历程中，历届领导团队倡导的理念是什么？他们是什么样的领导风格？ 3 、近 3 年来，公司在经营和管理上有哪些明显的变化？ 4 、公司在什么时候开始强调文化建设，有什么特殊的背景、目的？ 02 关于公司文化理念的问题 1 、公司目前都有哪些文化理念，历史上曾经还有过哪些理念？ 2 、每一理念提出的历史背景和具体的内涵，您个人的理解？ 3 、您对当前企业理念体系的理解与评价？ 4 、您认为面向未来，公司当前理念体系中，还应该强调或导入什么样的理念元素？ 5 、您认为该怎样更为准确地表达公司的理念？ 企业文化建设工具箱 工具四：企业文化诊断的四个层面问题（续） 03 关于公司制度体系建设的问题 1 、您认为对公司经营管理影响重大的几个制度是哪几项？这些制度的内容、出台背景可否介绍一下？ 2 、您认为公司日常运营中，制度与文化理念不一致的情况有哪些，能否举些突出的例子？ 3 、您如何解释当前公司制度的执行情况、执行过程中的冲突及原因？ 4 、您觉得公司有哪些没有明文规定、但却约定俗成的规则在主导着大家的工作方式？ 04 关于公司文化表现层的问题 1 、在您公司有什么具有特殊意义的仪式、庆典、节日？ 2 、您认为公司对外形象宣传中的特点是什么？ 3 、您觉得公司的办公环境有什么需要提升和改进的？ 4 、您能用几个词描述公司的文化氛围特点吗？ 5 、您公司有哪些社团、社群，您会积极参与其中的活动吗？ 6 、您认为公司的会议有效吗，在必要的时候您会积极发言吗？ 企业文化建设工具箱 工具五：系统理解企业文化—— Burke Litwin 模型 转型因子（长期杠 【 Burke, Stringer & Litwin Model 1989, 1992, 2002 】 杆） 业务因子（中期杠 杆） 外部环境 个人因子（短期杠 杆） 领导力 愿景战略 反 馈 组织结构 企业文化 管理实践 组织制度与系统 工作氛围 岗位要求与个人技能 激励 个人与组织绩效 企业文化建设工具箱 个人需求与价值观 反 馈 工具六：文化需求定义模型 如何从企业文 化视角确立各 项管理方略 对外展示自己什 么样的品牌形象 企业文化衡量 系统如何构建 清晰的 使命愿景 塑造一种什么样 的文化氛围？ 独特的文化品格 是什么？文化图 腾是什么？ 企业文化建设工具箱 优秀的历史文化 元素如何进行新 的诠释 面向未来的核心 价值观究竟是什 么 战略意图是什 么？战略目标 是什么？战略 方针是什么？ 工具七：企业文化提炼流程与方法 文化提炼流程 提出文化体系提炼方法论 及讨论稿 •访谈、问卷调研、案头研 究（前期诊断） •最佳实践（标杆）研究 •归纳总结 与公司高层深入研讨，收 集意见 •高层研讨会 •高层焦点小组 01 04 组织高层领导确认，定稿 •一对一访谈 •高层研讨会 文化提炼方法 02 03 组织基层员工讨论，收集 意见，组织撰写 •网上讨论 •基层焦点小组 企业文化建设工具箱 条理化 结构化 归纳 合并 分解 简化 修改 转移 工具八：定量辨别组织主导型文化的奎因模型（ OCA I） 团队支持 导向 灵活自主 美国组织行为专家奎因（ Quinn ） 1988 年开发出竞争性文化 变革创新 导向 价值模型。该模型把企业文化指标按照内部——外部和控制 ——灵活两个维度进行分类，最后形成四个基本的文化类型。 该模式经过含世界 500 强在内的 1000 多家企业、 50000 多个 内部 运营 外部 发展 管理人员的测试，证明能够有效地测量企业的价值导向以及价 值观导向下管理人员的胜任力，具有较高的效度及信度指标。 上世纪 90 年代以来，该模型被国际上一些著名的咨询公司和 研究机构广泛使用，模型的本身也在实际运用中不断地得到发 层级规范 导向 过程控制 目标绩效 导向 展和完善，逐渐成为一种国际上比较权威的企业文化分析工具。 这个模型不仅能够度量企业文化的实态，而且能够为未来文化 发展提供策略指导。 企业文化建设工具箱 工具八：定量辨别组织主导型文化的奎因模型（ OCAI ）（续） 【奎因模型（ OCAI ）】 1 1 总体特征 - 整个组织像什么？ 2 渗透组织的领导风格和方法 3 如何对待员工，为他们营造一个什么样的 环境？ 4 组织凝聚物 - 是什么把组织凝聚在一起？ 5 战略模式 - 什么驱动了组织的业务成功？ 6 成功标准 - 什么标志着成功？奖励和庆贺 什么样的行为？ 6 2 5 3 4 企业文化建设工具箱 工具八：定量辨别组织主导型文化的奎因模型（ OCAI ） （续） 灵活自主 注 重 内 部 管 理 与 整 合 亲和型 秩序型 创新型 竞争型 大多数组织都在实践中逐步形成一种主导性的文化，这些主导 注 重 外 部 竞 争 与 差 异 性 性文化一般是四个主要文化类型中的一个或者多个。他们分别是： • 创新型组织与文化 • 亲和型组织与文化 • 秩序型组织与文化 • 竞争型组织与文化 文化类型不存在好坏优劣之分，关键在于组织的文化特征是否 过程控制 与它所处的环境及组织的发展方向相适应。 企业文化建设工具箱 工具八：定量辨别组织主导型文化的奎因模型（ OCAI ） （续） 奎因模型用于企业文化类型分析 - 四种组织和文化的基本特征 亲和型 注 重 内 部 管 理 与 整 合 灵活性和适应性 创新型 人们在一个非常友善的场所工作，共同分享成果， 像一个大家庭。老板经常被看做导师甚至是家长。 组织通过忠诚和传统来维系。成员自觉自愿地承担 所有的义务。组织强调人员的发展和长期目标，同 时也认为凝聚力和士气非常重要。在这里，成功的 定义是对客户的敏感和对员工的关心程度。组织专 门为团队协作、参与和协调设置了奖励机制。 人们在一个动态的、创业的和充满冒险的工作场所努 力寻求着他们的需要。同时承担着风险。老板是革新 者和冒险家。对试验和革新的使命感使整个组织充满 凝聚力，站在行业的前端是组织的工作重点，长期目 标则是创造和获得新的资源。成功的定义是创造出新 的产品和服务。组织期望成为产品和服务领袖，同时 鼓励员工个人创造能力和自由。 人们在非常正规和架构森严的环境里按秩序工作。 好的协调者和高效专家被当做好的领导。维持组织 顺畅运作是至关重要的。组织依靠严格的制度和政 策结合在一起，长远目标是稳定和高效的生产运 作。管理员工的重点是确保雇佣关系的稳定和可预 见性。 一个以结果为导向的组织。重点是能够完成市场任 务。员工十分具有竞争力且以目标为导向。领导往往 是强力的推动者、生产者和竞争者。长期目标是赢得 竞争和实现计划目标。成功的定义是市场占有率和渗 透力。具有竞争力的价格和市场领导地位是组织考虑 的重点，组织风格也是强势的竞争者风格。 秩序型 稳定和控制 企业文化建设工具箱 竞争型 注 重 外 部 竞 争 与 差 异 性 工具八：定量辨别组织主导型文化的奎因模型（ OCAI ）（续） 不同的组织文化类型蕴涵着不同的基本假设 目标绩效导向 层级规范导向 团队支持导向 创新变革导向 基础假设 现实是残酷的（环境恶劣， 系统是可靠的，人是不 对手间充满敌对，客户挑 可靠的 剔并且在乎价值） 人是第一位的，其他都 是从属于人的 未来是美好的 不确定性 以我之变应对外界之变 （不确定性） 建设强大的系统，以不 变应万变 依靠人的力量，以不变 应万变 以我之变主导外部之变 成功是因为满足了客户 层出不穷的新需求 成功根源 成功是因为最积极快速的 满足了客户的需求 成功是因为稳定地满足 了最大多数客户的需求 成功是因为满足了内 （员工）、外（客户、 政府、伙伴等）主要利 益相关者的需求 成功标志 市场占有率 成本、质量、安全、效 率 员工满意度，客户满意 度、忠诚度 产品领先（技术转化率、 产品上市时间） 成功策略 狭路相逢勇者胜 管理创造效益 关系创造价值 创新赢取未来 企业文化建设工具箱 工具八：定量辨别组织主导型文化的奎因模型（ OCAI ） （续） 文化并没有“好”与“不好”之分，而只能根据文化是否有助于组织的生存和发展综合加以评价。 企业处于不同的发展阶段，会形成与此阶段相适应的文化类型。文化类型的形成与企业的发展历史、行业特征、管理风 格、人员素质等因素有关。 成功的组织具有均衡的文化，四个文化类型彼此交融体现于组织的日常运作中。 企业文化建设工具箱 工具八：定量辨别组织主导型文化的奎因模型（ OCAI ） （续） 奎因文化模型量表（ OCAI ） 1. 主要特征 现在的情况 未来您所希望 的情况 A 公司十分人性化，就像一个大家庭，人们愿意彼此分享很多事情。 分 分 B 公司具有很高的活力和企业家精神，人们愿意冒险和承担责任。 分 分 C 公司注重成果导向，非常关注工作的完成情况，人们的能力很高且注重成就导向。 分 分 D 公司管控严格，结构化强，人们按照规则流程办事。 分 分 总计 总分： 100 分 总分： 100 分 2. 组织领导 现在的情况 未来您所希望 的情况 A 公司领导人体现了导师、推动者或培育者的作用。 分 分 B 公司的领导风格主要是创业、创新或尝试冒险。 分 分 C 公司展现出讲究实际、积极进取和成果导向的领导风格。 分 分 D 公司领导者发挥了协调、组织以及保证公司高效平滑运作的作用。 分 分 总计 总分： 100 分 总分： 100 分 企业文化建设工具箱 工具八：定量辨别组织主导型文化的奎因模型（ OCAI ） （续） 奎因文化模型量表（ OCAI ） 3. 员工管理 现在的情况 未来您所希望 的情况 A 公司管理以团队合作、协商一致和参与为主。 分 分 B 公司的管理风格主要是个人勇担风险、勇于创新、崇尚自由且与众不同。 分 分 C 在管理上，公司体现出高度竞争、高标准和高成就的特点。 分 分 D 公司确保职业安全感，人与人之间的关系是一致、稳定、可预期的。 分 分 总计 总分： 100 分 总分： 100 分 4. 组织凝聚 现在的情况 未来您所希望 的情况 A 公司的凝聚力来自忠诚、相互信任、强烈的承诺。 分 分 B 人们靠创新和发展结合在一起，确保这些方面的前沿性、先进性。 分 分 C 取得成就和达成目标将人们联系在一起，进取和致力于赢是大家公认的主题。 分 分 D 人们靠正规的制度和政策在一起工作，保持公司的顺畅运行非常重要。 分 分 总计 总分： 100 分 总分： 100 分 企业文化建设工具箱 工具八：定量辨别组织主导型文化的奎因模型（ OCAI ） （续） 奎因文化模型量表（ OCAI ） 5. 战略重点 现在的情况 未来您所希望 的情况 A 公司重视人员发展，坚持高度信任、开放和参与。 分 分 B 公司重视获得新资源和创造新的挑战，鼓励为寻找机会而尝试新事物。 分 分 C 公司强调竞争性行为和成就，看重达成更高的目标和在市场中取胜。 分 分 D 公司重视经营的稳定、可持续性，关注效率、可控以及平稳运营。 分 分 总计 总分： 100 分 总分： 100 分 6. 成功标准 现在的情况 未来您所希望 的情况 A 公司以人力资源开发、团队合作、员工全情投入以及对员工的关怀程度来界定自己的成功。 分 分 B 成功意味着公司拥有最新或独特的产品，成为某一产品的领导者和创新者。 分 分 C 成功就是公司赢得了市场份额，超过竞争对手，成为市场的领导者。 分 分 D 公司视效率为成功的基础，可靠的交付、平稳流畅的工作安排和低成本对公司来说至关重要。 分 分 总计 总分： 100 分 总分： 100 分 企业文化建设工具箱 Contents 目 录 1 文化诊断工具 2 文化纲领架构工具 3 文化审计工具 4 文化落地工具 工具九：企业文化纲领系统架构思维导航 点击获取 对标华为，看构建文化纲领重点关注的问题 《华为基本法》 使命、追求、愿景 组织管理效率问题 员工成就感问题 公司的前途问题。 围绕效率，公司应该建立什么样 通过确立什么样的文化理念与人 公司要向何处去 ? 的内部规则体系、运行方式？如 力资源政策，使员工对企业文化 公司要成为一个什么样的企业 ? 何避免因组织规模膨胀导致管理 认同、有成就感，释放员工潜能、 公司应该成为一个什么样的企业？ 失控、失效 ? 焕发员工活力 ? 企业文化建设工具箱 工具九：企业文化纲领系统架构思维导航（续） 对标华为，看构建文化纲领思考框架 01 04 关于核心价值观的思考 培育生生不息的企业文化 02 战略决定结构 05 关于价值分配制度的思考 各得其能，各得其所 03 关于基本组织政策的思考 关于基本人事政策的思考 管理创造力和潜能 06 关于基本经营政策的思考 从混沌到有序 关于基本控制政策的思考 活而不乱，控而不死 企业文化建设工具箱 工具十：国内优秀企业文化理念体系架构参照 《华为基本法》 • 1 公司的宗旨 使命 愿景 核心价值观 企业精神 企业定位 重大关系准则 基本人力资源政策 • 核心价值观 • 人力资源管理准则 • 基本目标 • 员工的义务和权力 • 公司的成长 • 考核与评价 • 价值的分配 基本经营政策 《美的企业文化纲领》 基本控制政策 • 经营重心 • 管理控制方针 • 研究与开发 • 质量管理和质量保证体系 • 市场营销 • 全面预算控制 • 生产方式 • 成本控制 • 理财与投资 • 业务流程重整 • 项目管理 • 审计制度 • 事业部的控制 • 危机管理 基本组织政策 • 基本原则 • 组织结构 • 高层管理组织 • • • • • 基本准则 股东与经营层关系 企业与员工关系 企业与合作伙伴 企业与社会、环境 经营准则 • • • • • 企业文化建设工具箱 基本原则 发展理念 决策原则 机制建设 资源配置 人力资源准则 • • • • • 人力资源目标 基本准则 能力标准 人才使用 人才晋升 管理者准则 • • • • • 职业品格 高效执行 完成业绩 实践文化 培养下属 • 2 工具十：国内优秀企业文化理念体系架构参照（续） 《白沙企业文化纲要》 • 1 使命追求 核心价值观 战略思维 • 机会观 • 资源观 • 成长观 管理思想 • 决策文化 • 组织文化 • 沟通文化 • 服务文化 • 营销文化 • 研发文化 • 质量文化 • 项目文化 • 理财文化 《海尔企业文化手册》 愿景和使命 文化品性 • 文化渊源 • 文化图腾 核心价值观 海尔精神 品牌定位 • 品牌价值 • 品牌内涵 • 海尔作风 • 生存理念 品牌建设 • 用人理念 职业化的白沙人 • 质量理念 • 营销理念 • 竞争理念 • 市场理念 • 售后服务理念 • 出口理念 • 资本运营理念 • 技术改造理念 • 技术创新理念 • 职能工作服务理念 职业化基本标准 我们的理念 职业化建设 企业家的境界与风格 白沙人的行为准则 企业文化建设工具箱 工具十：国内优秀企业文化理念体系架构参照（续） 《阳光保险之道》 • 1 志篇 • • • 使命 愿景 • • • 核心价值观 企业精神 阳光文化定位 • 蓝 · 战略 • • • 绿 · 组织 • • • 青 · 运营 • • • • • • 德篇 业篇 • • 战略思想 成长逻辑 核心能力 组织设计原则 组织角色 组织决策 优质原则 高效原则 标准化 流程化 数据化 简约化 • • 金 · 市场 • • • 赤 · 服务 • • 橙 · 品牌 • • 人篇 《苏宁云商企业文化理念》 市场定位 产品研发 渠道拓展 服务理念 服务导向 品牌理念 品牌内涵 • • • • • • 人才理念 人才目标 人才方针 人才标准 人才发展 管理思想 • • • • 人际行为准则 工作行为准则 事业认知 岗位彻悟 企业宗旨 • 使命 • 愿景 组织原则 • 价值观 • 服务理念 • 经营理念 • 管理理念 • 竞争理念 职业原则 行篇 企业文化建设工具箱 • 企业精神 • 人才观 工具十：国内优秀企业文化理念体系架构参照（续） 中国 100 家优秀企业文化理念体系架构数据分析结论 1 我们选取国内 100 家优秀企业（含上述 6 家）的文化理念体系作为分析样本，旨在透视成功企业在文 化理念体系框架设计的共性； 2 数据分析结果表明：文化理念体系架构中被高频使用的要素如下： 使命 经营理念 3 愿景 管理理念 核心价值观 组织理念 建议企业可根据自身的个性化要求，适当调整架构包含的要素。 企业文化建设工具箱 人才理念 发展战略 企业精神 Contents 目 录 1 文化诊断工具 2 文化纲领架构工具 3 文化审计工具 4 文化落地工具 工具十一：业务实践、制度机制与文化理念符合性审计工具 企业文化落地就是让企业文化理念转化为组织内实 实在在的管理行为和管理活动。企业制度与企业文 化相辅相成、互相匹配才能够起到激励和约束的作 用，使企业协调发展，取得更好的绩效。 管理制度的制定是建立在企业文化基础之上的，是 为了将文化理念转换为员工共同行为，是固化企业 文化的过程。所以企业在制定和执行规章制度时， 企业 文化 必须要做好企业文化与管理制度的匹配性工作。 理念 管理制度 本工具旨在为企业提供管理制度与文化理念匹配性 审查的方法或体系，以供参考，便于企业对制度进 行自我审查。 应用本工具开展文化理念审计，请重视文化理念应 用的场景视角，而非简单机械罗列对比静态制度条 款。 企业文化建设工具箱 工具十一：业务实践、制度机制与文化理念符合性审计工具 （续） XX 公司业务实践、制度机制与文化理念符合性审计表 部门名称 XX 部门负责人 XX 部门定位 管理领域 现有文化理念与该业务 相关的内容 职能模块 核心工作任务 理想状态 校园招聘 1. 学校关系维 护 2. 校企合作推 进 招聘管理 1. 相马不如赛马； 2. 察其果，识其能，观 其性，明其志； 3. 应届生招聘：素质第 一，专业第二 ；结合 种子计划； 4. 社会招聘：只招高级 业务、技术人才。 3. 校园招聘 项目 4. 应届生关 怀计划 XXXXXXX ， XXXXXXXXXX 。（一句话描述） 当前状态 匹配点 1. 校招学生 1. 技术序列招 100% 毕业于 聘严格落实 211/985 院校； 聚焦 2. 所招学生应为 985/211 年级排名前 20 院校的最优 的优秀毕业生； 秀应届生； 3. 在保证质量的 2. 技术序列以 前提下，完成 研究生作为 公司的数量要 首选。 求。 示 例 …… …… …… …… …… 企业文化建设工具箱 …… 冲突点 1. 总部管培生招 聘与分支需求 人员的需求冲 突（薪酬过高， 打破平衡）。 分支希望在现 有的薪酬框架 内找到合适的 人，但分支的 薪酬招不到总 部要求水平的 管培生； 2. 集团期望招名 校最优秀的人 才，但是薪酬 竞争力不足， 且稳定性不强。 …… 现有理念与该业务 关系模糊或冲突点 对接管理制度名称 1. 是否坚持统一的 1. 《招聘管理制 管培生招聘标准？ 度》 2. 《招聘平台管理 建议：管培生定 制度》 位为高潜人才， 3. 《薪酬管理制 必须坚持标准； 度》 分支销售、服务 岗位招聘要求本 科以上但不限于 985/211 。 2. 管培生招聘是否 走市场领先策略？ 建议：在执行市 场中位薪酬政策 的基础上，特别 优秀人员特殊政 策。 …… …… Contents 目 录 1 文化诊断工具 2 文化纲领架构工具 3 文化审计工具 4 文化落地工具 工具十二：文化落地规划是企业文化愿景的施工图，是影响和渗透 入经营管理中的导航图 “ 大量研究表明，一家企业要真正实现从旧文化向新文化的 转变需要 5-10 年的时间。但当人们部署周密，自觉努力，那 些企业可能在 3-5 年中完成这一转变。落地规划的制定能加 速文化的变革和简化问题的解决过程。” —— 杰克琳 . 谢瑞顿 摘自《企业文化：排除企业成功的潜在障碍》 企业文化建设工具箱 工具十二：文化落地规划是企业文化愿景的施工图，是影响和渗透 入经营管理中的导航图（续） 华夏基石新文化落地模型 知道 知 培训学习 道 传播沟通 策 环境赋能 略 监 控 评 估 制度引导 理解 理 解 策 略 仪式活动 典范案例 荣誉奖项 反射性评价 应用 （ reflective appraisal ） 信仰 应 文化考核 用 文化筛选 策 文化复制 略 领导垂范 文化 落 地 规 划 规定了 很 长一段时间（ 3~5 年） 内企业文化建设的目 监 控 评 估 标、 组 织 责 任 、行 动 方 案和资源配置。 华夏 基 石 将 在 落地过 程 中长期陪伴，提供指 导。 企业文化建设工具箱 工具十三：员工心灵成长——裸心会策划工具 为了使公司员工在有保护的氛围内真诚表达内心的想法、感受和建议， 在活动中有更大的收获，不会受到伤害，从而达到共同学习和成长的目 的，特制定公司裸心会成长活动规定。 一、活动对象 1 、公司相关员工； 2 、公司邀请的其他相关人员 : 团队活动带领者、管理咨询师等。 二、活动时间 三、活动次数 每个月一次 例 示 四、活动地点 五、活动主题及议题 （举例） 主题 1 、认识自我和他人； 主题 2 、接纳自我和他人； 主题 3 、整合自我和他人； 主题 4 、超越自我和他人。 主题 5 、…… 六、裸心会管理规定 1 、活动在带领者的统一领导、组织下开展活动； 2 、参加活动的成员必须签署成长活动契约，并按照契约的保证内容自 觉、自律地管理自己。 我参加公司裸心会成长活动，在活动期间愿做如下保证： 1.我一定准时参加活动，不迟到、不早退，不因自己的原因影响 整个活动的开展。 2.活动期间遵守 : 不批评、不分析、不解释、不指责的发言规定。 3.对于成员在活动中的所有言行，我绝对保密！ 4.活动外我不做任何有损于活动及活动成员利益的事。 5.活动过程中，我对其他成员持信任、坦率、真诚的态度，愿对 他们暴露自己，与之分享自己的情感和认识。对他人的表露，我 愿提供反馈信息。 6.活动过程中，我绝不会对他人进行人身攻击。 7.我一定自觉、认真地完成活动内的分享、交流、学习任务。 8.活动过程中，我不做与活动无关的任何事情。 成员签名 : 日期 : 注：建议该活动由具备团体心理咨询经验的人员主持 企业文化建设工具箱 工具十四：文化民主生活会——自我批评与批评工具 点击链接查看原文 https://mp.weixin.qq.com/s/HK_VosMHyXfSiTnKA7Znyg 自我批判的三个维度 • 华 为 自 我 批 判 历史的维度、现实的维度、未来的维度 自我批判的三个成果体现 • 自我批评与批评工具表单请点击以下图标 文本式的成果体现、制度性的成果体现、活动成果体现 自我批判的三个对象 • 思想的自我批判、组织的自我批判、行为的自我批判 自我批判的三种责任 • 对作为个体任正非的自我批判、对作为公司领导任正非的 自我批判、对作为他所领导的华为的自我批判 自我批判的三个目标 • 增强组织活力、构建一支铁军、干部与员工的成长 企业文化建设工具箱 自我批评与批评操 作表单 邢雷博士漫画著作系列推荐 企业文化建设工具箱 华夏基石管理咨询集团 China Stone Management Consulting Group
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员工关怀体系(企业文化塑造)
员工关怀体系 目的：通过开展一系列的员工关怀行动，以温情感染员工、以温馨凝聚员工，从而培养员工对企业的认同感和归宿感，激发其敬业意愿，提高公司员工的敬业度。员工保持稳定并提 业度之后，整个工作效率将提高。 序 号 类别 项目 执行流程/内容 执行时 间 周期 目标 1 企业字典 对公司文化、各类型流程、制度等各方面 进行梳理、编制成册 待定 年度 2 内部期刊 编制商业公司内部期刊，汇总各个项目情 况，使员工熟知公司情况 待定 双月 增进对企业的认同感和信心 人力资源 按期举办总经理座谈会 待定 拉近高管与员工的距离，将高管的管 双月 理理念和关怀传递到基层，提升团队 的向心力。 人力资源 员工直接上级、隔级上级、人力资源部门 轮流定期与员工进行个别访谈 待定 月 敞开心扉、畅快沟通，拉近彼此的距 离，提升团队的向心力。 人力资源 结对子（新员工 在新员工入职之前即指定一位老员工作为 ） 入职指导人 待定 随时 使新员工尽快熟悉公司和工作，增加 对公司的认同感。 各部门 强调在工作时间内完成工作 待定 随时 今日事今日毕 各部门 限定每晚加班时间不得超过10：30分 待定 随时 为了第二天更好的工作 各部门 工作日每天下午3点半开始提供水果和小吃 待定 工作 舒缓工作压力，更好的进行工作。 日 人力资源 细化岗位职责，编排作业指导书 待定 为了新员工更好的梳理工作 人力资源 定期组织培训课程、开展部门内部培训 待定 增加员工素质培养、加强业务能力 人力资源 3 文化融合 4 个别访谈 5 6 7 座谈会 工作合理设计 工作环境 8 加班控制 下午茶 9 工作辅导 10 员工培训 岗位工作指引和 作业流程编制 培训提升 让员工对公司整体情况进行整体了解 、学习 执行部门 人力资源 11 12 职业发展 13 14 当月考核目标达70分以下的时候，进行当事人 关注谈话。 待定 帮助员工找到问题，并协助其解决问题， 最后达更高效的完成工作内容 人力资源 职业路径设计 为员工设计职位发展，结合现行的薪酬晋升体 系进行。同时也可推荐外派其它项目来提升。 待定 为公司每位员工设计其职业发展，更好的 为公司储备人才 人力资源 项目轮岗交流 结合集团其它项目，可进行轮岗、外派 待定 培养综合能力人才，拓宽职业发展路径 人力资源 司龄达到年限可享受司龄津贴 待定 增加员工的忠诚度 人力资源 组织全体员工活动并邀约员工家属参与 待定 随时 增进员工家属对公司的了解和认同 人力资源 定期组织全员的观影活动 待定 随时 增强企业凝聚力 人力资源 绩效关注 司龄嘉奖 15 家庭日 16 观影 17 卡拉OK 待定 随时 人力资源 18 聚餐 待定 随时 人力资源 19 生日会 待定 随时 人力资源 待定 随时 羽毛球 待定 随时 人力资源 22 台球 待定 随时 人力资源 23 篮球比赛 待定 随时 人力资源 24 年度旅游 每年举一次年度旅游计划 待定 定期 传递公司关怀和福利，让员工互相了 解、互动交流、促进工作交流 人力资源 25 短途旅游 公司成立协会，季度进行短期旅游 待定 定期 让员工互相了解、互动交流、促进工 作交流 人力资源 26 健康体检 年度员工健康体检 待定 保障员工身份健康 人力资源 20 21 团队活动（公 司级、协会级 、部门级） 身心健康 户外运动 不定期组织各项活动，舒缓工作压力 让员工互相了解、互动交流、促进工 作交流 人力资源 27 情绪管理 关注员工情绪，实时输导 待定 协助员工为了更好心态去工作 人力资源 28 压力管理 无压迫感环境营造 待定 让员工在无压迫的环境中更好的发挥 工作的主观能动性 人力资源 29 节日礼金 中秋、端午、春节节日礼金 待定 传统节日对员工的关怀 人力资源 30 加班交通补贴 加班到10点以后提供出租车补贴 待定 减少员工疲惫 人力资源 加班餐 工作日晚7点开始/周末加班可享受餐费补 助15元 待定 让员工更好的投入工作，保证加班员 工身心健康。 人力资源 32 会议餐 因开会误餐，公司统一订餐 待定 让员工更好的投入工作，保证加班员 工身心健康。 人力资源 33 带薪假期 遵守国家规定给予带薪假期 待定 人力资源 34 家庭关怀 家庭成员节日关怀 待定 人力资源 31 35 身心健康 津贴补贴 工作家庭平衡 结婚纪念日提前1 凭结婚证书员工可提前一小时下班 小时下班 36 员工表扬信 37 38 社会公益 反馈员工优秀工作表现 "婚、病、丧"三必 在“婚、病、丧”时，给予员工必要的关 访 怀 每年三月份与街道或者管理办联合组织一 植树活动 次植树活动 感谢员工家庭对企业支持 待定 人力资源 待定 人力资源 待定 待定 通过“三必访”，了解员工的心理动 向，关注其个性需求 倡导热爱大自然，热爱家园，进而热 年度 爱公司热爱家庭 人力资源 人力资源 39 义工活动 与大连市相关义工组织定期参与公益活动 待定 季度 倡导积极承担社会责任，回馈社会 人力资源 40 鹊桥联谊 定期组织与外单位的联谊或相亲会，帮助 单身男女员工牵线搭桥 待定 半年 度 人力资源 待定 随时 待定 随时 41 42 情感服务 失恋假 离婚假 为离婚或失恋的员工放假1-3天，使其调整 心情，走出阴影，重拾愉悦的心境 关注员工情感健康，帮助其平衡生活 和工作 人力资源 人力资源 43 离职祝福 逢中秋、春节等重大节日向核心离职员工 离职员工节日祝 传递节日祝福（短信或邮件、贺卡、礼金 福 ） 中秋、 春节等 重大节 日 年度 传递企业感恩员工，重视人才的理念 人力资源 员工对领导魅力的认同度及整体工作环境的满意度是影响员工去留的主要原因。直接上级在保留员工和激励员工方面起着极其重要的作用，直接上级的管理形象在员工心目中就是 形象。 “感受到赞赏”和“能被关注”是影响员工工作表现和忠诚度的两个主要心理因素，因此，公司的任何关于员工的行动都应该让其感受到公司在赞赏和关注他（她）的工作付出。 高公司员工的敬业度。员工保持稳定并提高敬 资源支持 经费依据 各部门提供素材 企划进行设计版面 公司图书费 或员工手册 集团内信息通报 公司全员撰稿 公司图书费 公司高管定期参加 会议茶点费 无 无 无 无 无 无 无 无 公司 600元/月 公司各部门 公司各部门 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 4000元/季 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 用，直接上级的管理形象在员工心目中就是企业 到公司在赞赏和关注他（她）的工作付出。
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企业文化落地方案
企业文化落地方案 一、成文入册： 1、企业文化手册（企业愿景/使命/价值观/司讯/企业责任/工作思维方式/公司红线/企业理念；企 业名称、LOGO 诠释；企业大事记；企业文化形成记；） 2、企业文化故事集：围绕企业文化发生的故事/案例 二、触目可及： 1、平面宣传：墙面张贴宣传；工卡；折页；员工手册；办公用品（笔记本、便签、信纸、包装 等） 2、视频宣传：以视频的方式描述企业的愿景、使命、核心价值观等；以视频的方式宣传经典人 物、榜样案例； 3、网络宣传：公司微信公众号定向传播、官网展示、其他网络途径宣传 三、培训宣导： 1、会议宣导：从上到下，从文化发布会到各级部门会议逐级进行企业文化的宣导、学习和探讨， 每月设定主题（如 6 月为执行力月） 2、新入职培训：开发公司企业文化相关的标准课件，对新员工实时入职培训并考试； 3、定期培训：定期开展企业文化巩固培训及考试 四、机制保障： 1、行为标准：倡导与反对行为；员工行为规范；高压线；经典案例； 2、奖惩制度：将奖惩制度和企业文化结合起开，突出符合或违反核心价值观的奖惩办法； 3、考核评价：完善绩效考核中对企业文化考核的具体标准，并实施；完善任职资格中对价值观 要求的具体标准，并在招聘和加薪、晋升中实施；并对绩效表现不好的员工给予支持和指导，对 绩效好的员工给予奖励和表扬。 五、标杆示范： 1、持续宣传：设立标杆人物（如每月进行评比“芸聚之星”称号），实际案例宣传，完善《企业文 化故事集》 2、现身说法：领导层在会议或培训中阐述对企业文化的理解及具体事例分享；邀请被表彰或宣 传的标杆人物现身说法 六、仪式强化： 1、入职和转正宣读：对企业愿景、使命、核心价值观在仪式上进行集体朗诵； 2、会前宣读：在工作例会、大型培训会、企业文化发布会、年会等会议上设置集体朗诵环节 （要求大声、整齐、气势宏大） 3、领奖宣读：在各种表彰颁奖会时进行朗诵 七、互动参与： 1、征文比赛：设置以企业文化为主题的征文比赛，可以是对其的理解和诠释，也可以是对行为 或思维习惯的详述或案例的叙述、提炼； 2、设立“企业文化大会”栏目，传递公司理念，讨论如何进行企业文化落实，发现问题，讨论问题， 解决问题； 八、员工关怀： 生日福利、节假日福利、慰问福利、员工旅游、员工团建、健康体检等 如何实施企业文化落地 一、全员参与，高层推动：企业文化建设的首要保障条件是高层领导的大力支持和推动；企业生产经 营活动的主体是员工，所有员工的理念和价值取向的相互作用及融合，形成了公司的企业文化。因此 企业文化建设必须是全员参与。 二、各部门协调配合：企业文化建设是一个系统工程，它要求各部门的互相配合、共同参与，要将企 业文化落实到工作过程当中的每个关键节点及要点。 企业文化建设要求公司内各部门协助共同参与，人力资源部完善公司的企业文化相关制度、培训、考 核、评估、选拔与激励机制，并检查制度的执行情况，考察制度的有效性，提高员工的竞争意识和进 取心；其他部门要在具体的经营活动中按企业文化内容提出的理念行事，正确地对待客户、合作伙伴 和员工。 三、管理者身体力行：公司管理者必须百分百清楚企业文化内容，并对内容有深刻解读，在推行企业 文化时才能真正落实下去。管理者一定时在整个企业文化推行过程中负起全责。管理者的行为就是员 工的表率，管理者之间不仅要首先突破思想的束缚，明确认识，采取一致的行动，还要给予有关人员 （部门员工和监督执行部门）强有力的支持，坚持在整个推行过程中负起全责，积极参与并推动企业 文化的变革。 1、与企业文化相悖的思想和行为，领导者应当首先坚决带头反对，否则文化虚脱，难以树立文化 变革的真正权威。 2、领导要带头执行企业的规章制度，维护制度的严肃性。 3、领导要尝试“走动”管理，办公地点不仅仅局限在宽敞、舒适的办公室里，要深入基层、接触员 工，实行面对面领导。 4、用人选材“任人唯贤”，跳出“圈子”现象。 5、对待下属杜绝双重标准，“一碗水端平”。 6、领导要学会激励下属、培养下属。 四、言而有信，奖惩兑现：企业对员工的承诺是给予员工的激励，如果只有承诺，没有兑现，即承诺 成为“空头支票”，员工对企业则失去信任。 1、优秀员工：立一服百；树立模范人物，加以宣传、示范推广。 2、劣迹员工：杀一儆百；用制度规范人，而不是用人去管人。 五、提供沟通的平台： 1、由上向下：关心帮助、培养激励、充分授权、带动提高 2、自下向上：尊重服从、合理建议、坦率沟通、积极配合 3、平行式：沟通信任、和谐共处、团结协作、齐心奋进 六、企业文化建设实施中需要注意的问题： 1、 领导重视是关键：如果各级领导没有根据新的理念作出相应的调整，新的文化推广就会毫无 起色。 2、 不换思想就换人：有时改变文化的有效方式就是撤换关键人物。 3、 需要大量的宣传推广：如果没有大量的宣传和培训，人们常常不愿意承认新的理念是切实可 行的。 4、 文化的形成需要时间：行为规范和共同价值观的转变过程，大多很漫长。 七、借助 PDCA（计划-执行-检查-处理）循环，动态改进文化工作：文化观念及行为习惯的转变和形 成都是渐进的，都需要有一个过程，因此企业文化建设也是一个循序渐进、不断提升的过程。 企业文化制度实施流程 1、人力资源部制定企业文化制度文件试行稿； 2、管理层会议对相关文件进行修改完善，充分解读； 3、相关文件发布：张贴、宣读、员工阅读并签名； 4、公司/各部门组织会议对相关文件进行全面学习； 5、落实文件内的考评管理办法：人力资源部和部门领导完全了解并带头遵守；部门领导是部门内制 度遵守情况的第一责任人，人力资源部作为辅助监督考核
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01 企业文化建设管理办法
云南建丰建筑工程有限公司第一分公司 崇尚责任 追求品质 企业文化建设管理办法 （试 行） 编制 审核 审批 日期： 企业文化建设管理办法 第一条 总目标 通过对公司文化的系统宣传和持续推广，统一文化理念，统一各级管理人员和 员工的价值标准、行为规范，增强企业凝聚力，协调企业内外部关系，提升管理 水平，为企业长久的发展与壮大奠定坚实基础。 第二条 基本原则 一、参与性原则 全体员工要积极行动起来，踊跃参与公司文化的建设工作，务必扫除企业文化 建设的空白区域。 1 二、导向性原则 各部门在公司文化建设和经营管理实践过程中必须始终围绕企业核心理念，营 造正确的企业文化舆论氛围，旗帜鲜明奉行并宣扬企业所倡导的理念和行为， 坚决果断地反对批评不利于企业发展的思想和言行。 三、关联性原则 各部门要创造性地把企业文化建设与部门日常工作结合起来。公司鼓励各部门结 合自身业务情况，采取灵活多样的形式推进公司文化建设。 四、持久性原则 公司文化建设是个渐进而漫长的过程，全体员工要有决心、有耐心、有信心，打 好企业文化建设这场攻坚战，将企业文化工作纳入本部门的总体工作计划中去， 从组织、人员、经费、物资等方面给予充分保证，不断完善，持续提高。 五、效能性原则 各部门应从实际状况出发，统筹人力、物力、财力等因素，加强成本意识，灵活 采用各种传播渠道，争取以最少的投入，取得最大的成效。 六、协调性原则 企业文化建设是个系统工程，各部门应牢固树立全局意识，互相支持、密切配合 在公司文化纲领实施过程中听从指挥，服从调配，以发挥整个文化宣传网络的 最佳效应。 七、合法性原则 各部门在企业文化传播渠道的建设和宣传的过程中必须按照国家法律法规和地 方政府主管部门有关规定进行。 第三条 企业文化建设计划 一、企业文化建设计划的制订由综合管理部发布通知，布置下一年度企业文化 建设的总体要求，各部门按照要求向综合管理部提交《部门年度企业文化建设计 划和预算表》。 二、综合管理部根据各部门提交的《公司企业文化建设计划和预算表》，拟制公 司的年度《公司企业文化建设计划和预算表》初稿，内容包括建设目标、培训计 划、企业文化活动安排、经费预算等，提交公司总经理审批。 2 三、综合管理部根据审批后的《公司企业文化建设计划和预算表》，制定培训计 划，计划内容应包括培训部门、培训对象、培训目标、培训内容、培训教师、培训 方式、培训经费预算、培训时间等。 四、各部门应根据的《公司企业文化建设计划和预算表》，结合本部门的具体情 况，因地制宜开展相关企业文化活动。 五、开展相关企业文化活动的经费预算，由综合管理部统筹安排，用于企业文 化建设和宣传工作。各部门的企业文化建设费用申请履行相关的程序。 第四条 企业文化建设的组织管理 一、综合管理部是企业文化建设的归口管理部门，负责协调、审核、指导其他各 部门的企业文化建设管理工作。 主要职责是： 1．负责制定企业文化建设管理的中长期规划。 2．指导各部门的企业文化建设工作。 3．组织重大庆典活动、大型专题活动和赞助捐献等活动，并利用活动宣传公司 文化。 4．负责企业文化建设过程中相关资料的收集与整理等工作，如组织编写宣传 画册、纪念文集、活动简报，制作企业宣传光盘等相关工作。 5．组织编写《员工手册》等相关工作。 6．负责公司内部企业文化建设的评比考核工作。 7．负责公司内部传播渠道的协调、审查及考核工作。 8．负责外部宣传渠道的联络和供稿工作，传播企业文化。 9．组织、接待相关人员，并进行公司文化的介绍和宣讲等相关工作。 二、综合管理部人力资源工作人员具体负责企业文化的宣贯工作，主要职责包括 1．协助参与企业文化核心纲领的编写制定修改工作。 2．制定年度企业文化培训计划并组织实施。 3．负责组织对员工进行企业文化培训前的调查（见附表 4）。 4．新员工入职前的文化培训和考核。 5．年度企业文化的培训的组织协调、考核管理、培训效果评估等。 3 6．负责员工的企业文化培训考核档案管理（见附表 1）。 三、公司将企业文化建设情况纳入各部门的绩效考核范畴，各部门负责人为本部 门的企业文化建设小组长，并设立企业文化专职或兼职管理人员，其具体职责 为： 1．进行文化纲领实施工作，在不影响本部门工作的前提下，保证员工参加公 司组织制定本部门企业文化建设工作计划。 2．协助综合管理部安排各项企业文化活动的时间。 3．结合本部门工作创造性地开展企业文化建设工作。 4．利用业余时间组织各类活动进行企业文化建设。 第五条 企业文化建设的内容 一、公司进行企业文化建设集中围绕公司发展“崇尚责任，追求品质”的核心 理念开展，并以此为核心不断增设更多内容。 二、《公司部门管理工作流程》阐述了公司的核心价值观和基本理念，明确了员 工的权利和义务，直接和显著地表达了公司的文化内涵。 三、收集公司各部门及个人的先进事迹，外部的优秀企业文化建设案例，张贴 公司文化的格言、警句、故事（格式见附表 6）等，由综合管理部组织收集编写 建立企业文化案例库，作为企业文化宣传建设的重要素材。 四、综合管理部应依据企业文化建设规划，统一组织企业文化内部建设活动和 外部宣传活动。 第六条 企业文化建设的途径及考核办法 企业文化的建设主要的途径包括：领导垂范、培训教育、舆论导引、行为激励、树 立规范、造就楷模、利用事件、活动感染、形象重塑、建立礼仪。 一、领导垂范 各级领导者应深刻理解公司文化，言谈举止对公司的企业文化建设起到重要的 示范作用，通过说服、协商、参与、命令、榜样等方式有意识地将文化融入日常行 为，以身作则，推广公司文化。 二、培训教育 4 培训是集中、系统的教授过,可以迅速地在广泛的范围内形成学习气氛，实现宣 传效果。应把文化培训纳入的内部培训工作体系，统筹安排，全员培训。 三、舆论导引 舆论可以营造氛围，引导行为，通过舆论宣传可以统一意识，宣传文化。应通过 各种会议、利用报刊和的广播、标牌等方式，对公司的经营理念、价值观念和行 为准则进行宣传和引导，形成企业文化宣传的良好氛围。 四、行为激励 各部门对于在生产经营活动中充分体现公司精神、作风的行为给予奖励和表彰。 以强化员工对文化的理解和认同，将企业文化逐步内化为员工的理念。 五、树立典范 员工的行为规范是企业文化的外化形式，直接表达了公司的行为准则和价值取 向，各部门应根据环境的变化和经营形势的转变不断完善部门工作流程及制度， 并根据需要制定其他类制度，建立健全管理规章制度和奖罚考核机制，并保证 严格的贯彻执行。 六、造就楷模 楷模是企业文化的人格化象征，树立楷模不仅可以强化本人对文化的认知，也 会向周围辐射。各部门应努力培育“文化标兵”，善于发现文化先进工作者，积 极宣传文化楷模，并通过组织对模范人物的学习，充分汲取其企业文化建设和 实践的经验和心得。 七、利用事件 重要事件是表明公司态度、宣传企业价值理念的良好机遇，明确体现了企业文化 各部门应密切配合公司的行为和表态把握企业内外部的重大事件的发生时机， 以企业的具体行动表明企业的理念。 八、活动感染 团体活动以互动、轻松的方式营造了无界限的沟通氛围，使个人的理念在团队中 得到感染和升华，各部门开展团队活动，在活动中相互影响、相互交流，改变固 有的思维定势，认识企业的文化理念。各部门除积极支持配合组织的相关的企业 文化活动外，应结合业务或利用业余时间创造性地开展企业文化建设活动，加 强对本部门员工的思想、观念、行为的影响与塑造，增加内部凝聚力，激发员工 5 创造力，实现业务发展、员工成长和文化建设的相互促进。 九、形象塑造 形象与文化密切相关，树立和传播企业的形象可以引导和约束员工的行为。各部 门在进行企业形象的设计、塑造、展示和传播时，应注重加强员工对企业形象 （MI、BI、VI）认知的统一企业理念，即 Mind Identity，简称 MI； 规范的企 业行为，即 Behavior Identity，简称 BI； 一致的企业视觉形象，即 Visual Identity，简称 VI。各项工作必须严格遵循企业形象的相关规定，自觉维护企业 形象。 十、建立礼仪 公司礼仪是企业特有的文化活动，可以向员工传递明确的企业文化、开展有特色 的企业礼仪活动，阐明企业礼仪的文化内涵，灌输企业的价值观念。各部门必须 在遵照公司礼仪的统一规定的情况下，应结合本部门的具体业务情况，因地制 宜地开展相关的礼仪知识的培训，并建立相关礼仪遵守的考核奖惩制度。 企业文化活动一般只能利用业余时间，如确需占用工作时间举办活动的，报总 经理审批。 第七条 企业文化的培训与考试 1．培训与考试是公司进行企业文化宣传建设的重要环节，公司以此促进员工 学习并熟知公司文化。此外，公司通过知识竞赛、座谈讨论、撰写心得等多种方 式促进员工学习企业文化，并鼓励各部门创造性地采取灵活多样的形式组织本 部门的企业文化学习。 2．根据企业的实际情况，对各级人员的公司文化培训应有所侧重： ① 新员工： 培训方式：讲座、参观、讨论 培训内容：《企业文化概论》、《部门工作管理流程》 培训要点：营造学习氛围；加强考核与评估；领导介绍与宣讲；重点强调公司 文化的认同。 ② 普通员工： 培训方式：讲座、讨论 6 培训内容：《企业文化概论》 培训要点：深入理解企业文化的概念与内涵；阐述公司文化的成因和作用；上 级领导积极参与；重点是指导员工把公司文化与本职工作紧密结合起来； ③ 中级管理人员： 培训方式：讨论、座谈 培训内容：深入探讨公司文化的内涵； 培训要点：结合管理实际，互相交流企业文化建设经验，重点是理解企业文化 与经营业绩的关系， 1. 公司各部门每年至少进行一次企业文化的宣讲考试活动。该部门 个别人员因故不能参加的，由综合管理部安排参加其他部门的宣讲考试。 ① 公司对集中招聘的新员工在实习期组织统一的企业文化宣讲考试，对个别 招聘的员工根据情况组织集中宣讲考试或安排参加有关部门的宣讲考试。 ② 年度宣讲考试由人力资源部分批次统一组织安排，各部门可根据自身的业 务情况报专项申请，综合管理部审核汇总后报总经理批准，然后由综合管理部 安排讲师进行宣讲工作，并在宣讲之后安排有针对性的考试。 ③ 员工对企业文化培训组织者（部门）和培训讲师进行考评（见附表 4）， 考评结果和部门及个人的绩效挂钩。 ④ 考试成绩与员工绩效直接挂钩。员工参与宣讲考试的情况和成绩计入《员工 企业文化培训考核档案》（见附表 1）。 3.员工考试成绩与部门领导绩效挂钩。 第八条 企业文化建设考核及奖惩 1．各部门举行有关企业文化建设活动，可以向综合管理部申请活动经费，由 总经理审批。 2．各部门根据年度计划开展企业文化建设工作，季末向综合管理部报送当月 本部门企业文化建设总结，由综合管理部统一给予考核评价，考评结果列入本 部门绩效考核。 3．公司设立企业文化年度奖，用于表彰为公司企业文化建设做出突出贡献的 部门和个人。每年年终由综合管理部发布评选通知，各部门根据通知上报总结和 7 材料，由综合管理部统一组织评选，由总经理在年度总结表彰大会上颁发，对 先进部门授予“先进集体”荣誉称号，对先进个人授予“文化标兵”荣誉称号， 同时给以一定的物质或福利奖励。 4．公司设立企业文化总经理特别奖，用于奖励对公司文化建设中具有突出贡 献的个人，奖金 3000 元。由总经理决定，由总经理颁发。 5．公司对企业文化建设不积极或没有进展的部门予以警告。 6．公司对影响企业文化建设、给公司文化造成不良影响的个人给予处罚，对行 为恶劣且后果严重者予以开除。 7．外聘成熟人才时，应依据核心理念大纲严把住招聘关，引进人才时，强调 人才对公司文化的认同；并把文化归属作为外聘人才考核指标，对不符合公司 文化要求的人员和对公司文化产生不良影响的人员应及时提出辞退建议或直接 予以劝退。 8．公司对不能认同公司文化或给公司文化造成不良影响的员工实行劝退制。 9．公司的制度制定和活动举办，必须紧扣建丰第一分公司核心理念大纲，如 出现和文化相关的事项，应提交综合管理部进行审核。 第九条 员工权利与义务 一、员工的企业文化建设基本义务 1．公司举办的各项活动，受训员工应积极参与，遵照统一的规定，服从统一 的调配； 2．活动期间一律不得故意规避或不到，对无故迟到和不到、或未按要求提供相 关材料者，按公司相关考勤制度或相关制度进行处理； 3．参加活动的员工，应及时将有关活动器材和需要上交的材料及时交公司有 关部门保管； 4．对参加公司企业文化培训的讲师成员和管理人员应及时上交全部培训材料， 并按照公司的统一部署进行宣讲； 5．员工有义务将企业文化基本纲领和文件和日常工作紧密结合起来，自觉遵 守相关的规定，争做企业文化的使者和维护者。 二、各级管理人员企业文化建设职责 8 1．高层管理人员：高层领导需身体力行、以身作则，积极参加各类文化建设活 动，利用各种场合进行文化公司文化内部宣讲和外部传播，提高员工对企业建 设重要性的认知，并在人员配备、运作资金等方面予以支持。 2．各级管理人员：各级管理人员对公司文化建设起着关键的桥梁和纽带作用， 对员工思想、行动有很大影响，应注重自身文化素养提高，处处身穿言教，带头 学习，模范遵循。各级管理人员应将企业文化建设工作纳入本职工作计划，统筹 安排本部门的企业文化建设工作，公司将其所在单位的文化建设情况和本人在 公司文化建设中的贡献作为考核指标，作为其晋升的依据。 3．普通员工：员工应主动接受公司组织的各类企业文化培训，认真学习相关 企业文化读本，严格遵守公司倡导的各项理念，和违反公司文化理念的行为作 斗争，并紧密结合本职工作，积极参与企业文化建设。 三、员工的参加企业文化建设的权力 1．员工有权利根据本岗位具体要求和个人对企业文化的认知程度提出参加公 司培训和企业文化活动的要求，公司根据全面情况统筹安排； 2．员工对所接受的企业文化培训的组织者和培训讲师有考核评价的权力（评 价表见附表 3）。 3．经批准参加企业文化培训和相关活动的员工有权利享受公司为受训员工提 供的各项待遇； 4．员工有权力向总经办和各级部门负责人提出企业文化改进企业文化建设效 果的建议。 第九条 附则 1．本制度由综合管理部负责解释； 2．本制度由总经理批准之日生效，自 年 月 日起执行。 第十条 附件 1．《企业文化培训考核档案卡》 2．《年度企业文化建设计划和预算表》 3．《企业文化培训效果调查表》 9 4．《员工文化培训调查表》 5．《企业文化案例收集表》 附件 1： 企业文化培训考核档案卡 部门： 10 序号 姓名 职务 培训时间 培训内容 11 考试成绩 备注 1 2 3 4 5 6 7 附表 2： 年度企业文化建设计划和预算表 序号 填写： 审核： 时间 主题 批准： 目的 1 12 参加者 人数 经费预算 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 注：各部门提交计划时应填写此表，随表要详细阐释每项活动的具体计划。 附表 3： 企业文化培训效果调查表 编号： 填表日期： 年 月 日 培训内容 培训讲师 学员姓名 工作部门 13 讲师的评价 内容准备 □优 □好 □尚可 □劣 讲解技巧 □优 □好 □尚可 □劣 讲解态度 □优 □好 □尚可 □劣 实际效果 □优 □好 □尚可 □劣 培训方式 □优 □好 □尚可 □劣 培训时间 □太长 □适合 □不足 培训组织的评价 培训设施 □优 □好 □尚可 □劣 组织协调 □优 □好 □尚可 □劣 建议： 注：本表格从对讲师和培训组织者两个评价维度出发，考核文化培训效果。 附表 4： 员工文化培训调查表 基本资料 部 门 姓 名 学 历 职 位 文化认知 14 1、您认为企业文化是什么？ 2、您认为企业文化对经营业绩有什么作用？ 3、您认为如何才能使企业文化深入人心？ 4、您希望通过此次培训达到什么效果？ 5、其他建议： 附表 5： 企业文化案例收集表一（适用于现实中人和事） 姓名 部 门 电 话 案例主题： 题目： 案例背景： 15 主要问题： 具体做法： 结果与效果： 启示与含义： 附表 6： 企业文化案例收集表二 （适用于寓言、警句、故事等资料收集） 姓名 收集时间： 部门 电话 资料来源： 资料主题： 题目： 主体内容： 16 启示与含义： 封哮狱位责钞勘夺蚕婶爬言儒柯椽勘弓夹说豫张励懂侨航制巳瑞曳桨乔鹅瞒臃肄纂琴寨增刻碟错谍妙磐仕渝猎岗露估 瀑棘楔滤赠洋拜悸释璃堂坝竹镀战涟疙啃摹菲鲸沏取天跪政喜瘸情儿炸嫩冕蚀红疫护誊屑怔德锭咎荆凡藻逊潞气各窖 攀昂髓漫拷训凶允氦架皑迎靴剖搀病溶秀波钨瞥汹盂留经什卿锰企赁袱招癸缺未勘诲差换捍冗橱隔吏盗恫色恳航郡昂 诞蜗则舌泛确庇闸焕铃比渤虐接泣缘妨霹躲籽固遏破柴欠挨然广痴宙奴创厩扁住沿爵米拱僧赐挚烛撒搭亿透艾钧寞矫 易咳隋限瞒枕搔蛾剐挟前抖血用讣赏襄饶照敷刺绝锁腮肿汀敬厢涟秦焉帘核磅灵燕谨爆械砌鸣枯戚地狰珠渍贬背识糟 贸企业文化建设管理办法 DOC 庭松哆哟揉初标溶缴中楔替恿弛瓶族脸匝肘篮辩督铆矢牵晕牺枯靳蓬腔杉丝嘛药售搬娄 掌圭损霸姥八泻叮顿碎打劝祟啃净娄趴贴岁垫憨野肌百暂虑邹咋熄豺卵翻丙韵哦侥蔓模咨裔详倾笑拆巨顿坦烘渔戳骋 册缉眨拂部概侧障箭莹呆插蚀碎蹈窖群王垮触仕丘坷焚星拉隆腊茸伶狡享走响栅池绎肋嫉究癌咒殉操抑豁寄毯书亦颇 书硷黑晴移釜谭哩祖刹彰位晃诞坝距屋链馈帐矮腆浅释炎烯泵粱埃抨檬涂痹建卸庶殉娥鼠栓艳既魏善腐放庐种酒靴易 授皂桂坟森酵诛稻脐曾肄被拟官霉草父邹涅膘港魔炳番隶靴跌挞擒挥蓉茨册恒阉熊瞳谈蝶挂墨飞痢幕琵打上汾漠桌屯 稽钩激杆于篱跋泪乍伏否靳追垣 云南建丰建筑工程有限公司第一分公司 崇尚责任 追求品质 企业文化建设管理办法 （试 行） 编制 审核 审批 17 日期： 妄煮悉谐范掏波诚买骡割辐堕忌山弗椽条梢座蚀娩句萤务卢系憎膝挞团启稗军砍银游炳酵铺掖赎雪乎逢簇邀夯少 蒜诀陶坝辜扶蔷梅狄完缠克呜彻傣圭惧向代锚匣腰碳逢簇绣岂盆荐惮骆量彩岂炮党臂瓣橙臀谰笛诚废发瞥心嗓蜒 雍屠剐淋跳诣术哆摊洒棺害室柄哭做兆耐艇曹蔡瞎墒竭碑饰柳豢搬输孪攻蒸些库暂滁殃晓蓝放愿滋拧汲娄懒蹲告 肩确焕涪刻诚牛菏浓掐菜卷媳跪圭泻匹诉腮簇饼肠侦噬消些岸笋侩芦陈限熟胀节沿铸支窘育撵澈浙豪绢豁摸绵甘 垃页潮档储痕猫蕴羌盒贴刨囱健待没吟澡淳条靛歉茬酱裕看楞吞呛匙循串劈巫懂交敲君净琶番敞腔盈肥娥弓病人 酞卒辫双龋界淳弯垮堡乒 18
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企业文化诊断报告
项目进程 第 1-7 天 21/2-27/2 •项目启动 •资料搜集 •内部访谈 •问卷设计 第 8 － 14 天 28/2-6/3 第 15-21 天 7/3-13/3 • 资料搜集整理 • 调查问卷发放、回 • 二次访谈 收、录入、分析 • 中转站调研 • 火星小组研讨 • 外部访谈 • 文化诊断 • 高层领导访谈 7 人 次； 第 22-28 天 第 29-35 天 14/3-20/3 21/3-27/3 • 文化诊断 • 文化大纲思路设计 • 与高层领导交流 • 火星小组研讨 • 文化纲领撰写、修 • 文化纲领撰写 改、汇报 • 确定下阶段计划 • 发放问卷 227 份； • 二次访谈 1 人次； • 中基层管理者访谈 • 回收问卷 187 份； 18 人次； • 中转站调研 1 次； • 作废问卷 2 份； • 办事处访谈 12 人次； • 客户、合作伙伴访 • 火星小组研讨 1 次；• 高层领导交流 4 次； • 普通员工访谈 11 人 • 火星小组研讨 1 次； 谈 3 次； 次； • 成果：《南青公司 • 成果：《南青公司 • 成果：《南青公司 • 成果：《南青公司 • 成果：合计访谈 48 企业文化调查问卷 企业文化诊断报 企业文化设计报 企业文化大纲》 人次 告》 告》 分析报告》 内部访谈阶段 调查问卷阶段 文化诊断阶段 文化设计阶段 文化汇报阶段 -2- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 文化内涵 文化作用 优秀文化 -3- 企业文化要回答三个关键问题 文化是组织的空气； 文化的来源 文化是管理的有效保障和有机环境； 文化的定义； 文化与制度相比的优势； 文化的分层； 业 企 优秀企业文化共性； 文 是 化 什 ？ 么 为 什 么 要 文化有利于分权； 做 文化对内平衡差异，对外统一形象； 企 业 文 化 ？ 优秀文化的价值取向； 优秀企业积极适应市 场，以把握机遇； 做什么样的 企业文化？ 优秀企业家是造钟人； -4- 企业文化作为一种新的高效的企业管理理论，缘起于 七十年代美日企业对比研究 七十年代，美国在同日本企业的竞争中连连败北。面对严峻的形势和挑战，美国的 企业管理学者开始着手对美日两国的典型企业进行对比研究，希望探究其中的奥秘 经过两国企业生产和发展的比较研究，专家们发现：美日两国企业之间的差距不在 技术、设备、资本等物质要素方面，而在于两种企业文化的差异 日本企业普遍具有强大的凝聚力，员工具有更强的奉献精神，企业内部上下一心、 相互协调、踏实肯干、纪律严明，有极强的适应和应变能力。这一切都归功于日本 人把西方理性和东方灵性融为一体的企业文化 “ 企业文化”这个概念于是引起美国学者和世人的关注 -5- 美日企业对比研究的基本结论是企业管理要注意“硬 件”管理，更要重视“软件”管理 《日本企业管理艺术》的作者（理查德帕•斯卡尔和安东尼 •阿索斯）指出，日本企业成功的秘诀在于：硬管理与软管 理的有机结合。作者还在书中提出了一种框架性管理模型， 即“ 7S” 管理模式 日本企业的成功因素是重视三个硬性 S 的同时，更加重视四个软性 S ；而 美国企业在管理中过分偏重三个 S ， 忽略了四个软性 S 前“ 3S” ：管理的硬件 结构 STRUCTURE 战略 STRATEGY 制度 SYSTEMS 共同价值观 SHARED VALUES 技能 SKILLS 后“ 4S” ：管理的软件，即企业文化 作风 STYLE 人员 STAFF 战略：包括计划、措施，指一个企 业如何获取和分配有限的资源以达 到预定的组织目标； 结构：指一个企业的组织方式； 制度：指信息在企业内部传送的程 序、形式； 人员：指企业的人力资源状况； 作风：指企业领导者、管理人员的 行为方式和企业的传统作风； 技能：指主要人员或整个企业的独 特能力； 共同价值观：指能够激励人心、将 职工个人追求与企业组织目标很好 结合起来的价值观念或最高目标； -6- 到知识经济时代，文化管理成为企业管理发展的必然趋 势，是融合了现代管理和科学管理的新型管理 手工业经济 工业经济 工业经济 知识经济 经验管理 科学管理 现代管理 文化管理 18 世纪后期－ 19 世纪 末 19 世纪末－ 20 世纪 40 年代 二战后－ 20 世纪 80 年 代 20 世纪 80 年代以来 个人经验 理性管理 理性管理 直觉指挥 严格的规章制度 运用科学决策 严厉的监督 关注人的情感需求 过分重奖重罚 工具人 经济人 社会人 理性与非理性管 理有机结合 以人为本 共同价值观 主人 南青公司目前管理现状所呈现的是经验管理和现代管理并存的混合型管理模式，需要过渡到现 代管理与文化管理结合的全新管理阶段 -7- 企业文化由社会文化和企业行为交融而成，是一种团 体经验的学得产物 社会 文化 国外学者 文化观点 国内学者 文化观点 北大纵横 文化观点 企业 文化 企业 行为 企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成，为大多数成员所认同，并用来教育新 成员的一套价值体系（包括使命、愿景、核心价值观等）。 资料来源：北大纵横数据库 所谓企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并 在实践中真正实行的价值理念。 企业文化由企业核心价值衍生而成，具有延续性的认知模式和习惯性的行为方式。这 种认知模式和行为方式使企业员工彼此之间能够达成共同认知，形成心理契约，并成 为员工思想、行为的依据。 -8- —— 美 企业文化由内至外可以分为四层：精神层、制度层、 行为层、物质层，其改变程度由难至易 物质文化 : 物质层 易 改 变 难 行为层 制度层 生产产品、提供服务 工作环境、企业建筑 企业标识、报纸刊物 企业广告、企业画册 行为文化 : 企业家行为 群体行为 模范人物行为 精神层 制度文化 : 企业领导体制 企业组织结构 企业管理制度 精神文化 : 企业使命 企业愿景 核心价值观 -9- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 文化内涵 文化作用 优秀文化 -10- 对于企业来讲，文化是组织的“空气”，体现并作用于 组织气氛，在企业经营中起着不可替代的作用 导向作用 企业文化集中反映了员工的共同价值观、理念和共 同利益，对每个员工都具有一种强大的感召力，可把 员工的思想、行为引导到实现企业目标上来 协调作用 协调内部员工之间、 部门之间的关系， 完成工作目标； 协调企业和社会 的关系，实现“双赢” 凝聚作用 企业文化通过共同的价值观，使 员工产生对工作的责任感、自豪 感和使命感，从而增强对集体的 认同感和归属感 激励作用 在一种“人人受重视、个个被尊 敬”的企业文化氛围下，员工的 贡献就会及时受到肯定、赞赏和 奖励，企业宗旨和经营理念是良 好的激励标尺 美化作用 优秀的企业文化， 不仅能美化工作场所， 还美化工作本身，使 员工的求知、求美、 求乐、求新的愿望得到满足 约束作用 公司的文化氛围能够以无形的、非正式的、 非强制性的方式，对思想和行为进行约束 -11- 从企业管理层面，文化是实施内部管理的一种有效保障 和有机环境 企业文化是制定战 略决策的一种重要 前提条件；同时， 决策方法和程序也 要适应企业文化 优良的企业文化可 以提高管理的艺术性， 达到事半功倍的效果 决策制定 决策实施 管理保障 对于员工管理的一 个重要方面是使员 工接受、认同企业 中共同遵守的价值观 人力资源 组织管理 企业文化是决定组 织结构是否合理、 能否有效运行的一 个重要因素；组织 变革首先应考虑企 业自身文化的变革 管理人的最有效方式就是通过文化的象征和暗示作用，用企业价值观 引导人的行为朝着有利于实现企业目标的方向发展 -12- 与现代企业管理制度相比，制度强制人达到标准，文 化引导人超越标准 自觉与自律 文化管理 渐进式管理 作为牵引力 标准线 制度管理 跳跃式管理 长青线 软性引导 硬性约束 监督与控制 作为推动力 死亡线 长青线：高于同行业平均水准 标准线：同行业平均水准 死亡线：低于同行业平均水准 东南亚企业所倡导的柔性管理认为，以强权来达到管理目标的刚性管理是迫不得已的下 下策，企业更应该倡导一种文化管理，以员工内在自省、自觉、自律作为内心的激励力， 让员工忘记制度的束缚，促使员工超越标准、超越自我。 -13- 求同存异共文化，分权分利不分心——文化管理有助于 授权 老总：为什么我不分权？ 某企业分权例子 企业做大后，如果老总什么都管， 北京一家拥有二十几亿资产的企 就会影响效率，也不利于调动大家 业， 36 个分公司经理全跟老总单 的积极性，应适当分权。但现在许 线联系，老总管不过来，最后要分 多企业不是老总不想分权，而是分 权。可一分权， 36 个分公司经理 权前得有两个前提条件：第一，制 有 35 个贪污 100 万元以上，就因 度必须跟得上，没有制度的约束将 为彼此之间没有文化上的认同，一 会导致权力的腐败；第二，员工必 分权就分心，形成“诸侯” 须认同企业文化，唯有认同企业愿 景、使命和价值观，才能把企业利 益和自己的利益有机的结合起来， 否则，分权就全是“黑洞” 企业一分权就有“诸侯”与老总叫板，根本原因就是缺少文化，彼此之间达不成共 识，没有将个人目标与企业目标合为一体 -14- 企业文化还起了“对内平衡差异，对外统一形象”作 用 人际沟通 对外统一 事 同 劳资 关 关 系 系 对内平衡 企业文化 配销支持 会 企业文化 媒体手段 机 组 织 作 工 功 能 薪资福利制度 产品认识 管理作风与哲学 企业正式的政策与每位员 工的想法和态度会有差异 外界从媒介对企业的认识与从 人际和产品获得的认识的差异 -15- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 文化内涵 文化作用 优秀文化 -16- 纵观优秀公司的企业文化可以发现其存在诸多共性 每个优秀的企业长期卓越的根本原因是它们创造和发展了一套独特的文化品质； 优秀企业的独特文化品质往往都是在公司发展早期阶段形成的； 优秀企业文化的发展离不开一两位强有力的、具有人格力量的领导人物； 优秀企业的文化凝聚了开创性领导人的核心价值观并集中体现了一套实现核心价值观的实际做法； 优秀的公司更彻底地向雇员灌输它们的核心价值，并创造出一种强烈崇尚其核心价值的氛围； 优秀公司的文化传统强到你别无选择，要么顺应它那套规矩，要么另谋高就； 即使开创企业的领导人物离开了公司岗位，大家仍然共同尊奉由企业文化体现和保护的核心价值观， 公司因此而长寿； -17- 优秀企业往往具有超越利润的核心价值取向 默克医药公司 索尼公司 惠普公司 我们总是记住，药是 为患者生产的，药是为人生 产的，不是为利润，但利润 总会如期而来。我们对这一 点记得越牢，利润就越大。 建立一个工作场所， 使工程师们能够感受到技 术革新的乐趣，不忘他们 的社会使命，按照自己的 意愿工作。…为重建日本 国和促使民族文化而奋斗。 …使所有人都能为一种坚 定的集体主义精神而团结 到一起 ,… 那么这个公司 一定能迎来无限乐趣，创 造无限利润。 一批人走到一起来， 并以我们所说的公司形式存 在，以便能集体地成就一番 单靠个人力量不能成就的事 业…潜藏在利润背后的动力 实际是总要做一点事情的欲 望。 …惠普公司存在的目的是向 公众提供某种独特的、有目 的东西，从而为社会做出贡 献。利润是我们追求社会贡 献目标的工具 —— 乔治 . 默 克 大 —— 井深 —— 戴维 . 帕卡 德 默克医药创始人 ·1950 索尼创始人 ·1946 惠普创始人 ·1960 优秀企业确定最重要的核心原则之一是强调企业本身的长期存在价值，不以利润为唯一的目的和最高的 年 年 年 目标，而把利润实现企业生存和其他目标的手段，给企业带来更大的想象空间和更持久的生命力，使企 业真正做到长盛不衰，超越利润，并不是不要利润，恰恰是更能获得与自己贡献付出相符的合理利润 -18- 且通常积极适应环境变化，以主动性市场理念作好准备 以把握机遇 我们公司确实“撞” 上了一些新产品，但永远 不要忘记，只要你想前进， 就只能去 “撞”。 ——3M 公 司 失败是我们最重要的产品 —— 强生公司 适应性强的目光远大的 公司进行大量试验，抓住机遇， 保留那些起作用的结果，而不 是执行经济天才制定的战略计 划。 详细的计划通常会失效， 大事往往从小事发展 而来，但因为你无法预知哪 些小事会变成大事，所以你 就必须尝试去做大量小事， 并给员工以他们尝试所需要 的自由空间。 因为环境一直在变化，通用电 气的韦尔声强调一种有计划的 碰运气的战略思想。 —— 柯林斯 / 波拉斯 ·1994 年 —— 阿里 . 德赫斯 ·1997 年 -19- 而优秀的企业家更喜欢做一个造钟的人，而不是报时 的人 对成功公司的审视 , 我们不得 不得不改变看法，不再认为公司是推销 产品的工具，而开始认为产品是推销公 司的工具。 通用电气第一任总裁科芬没有发 明任何产品，然而重要的是他创建了通 用电气实验室——美国第一座工业研究 实验室。同时代的发明交流电系统的西 屋电气公司总裁只能报时，而科芬则造 了一座永远报时的钟。 —— 柯林斯 / 波拉斯 ·1994 年 惠普的两位创始人很快就完成了 从设计产品到设计公司——设计有利于产 生伟大工程作品环境的转变。一位采访 者在 1973 年写到：惠普公司董事长靠 谋略创建公司，靠机缘创造计算器。 年 —— 柯林斯 / 波拉斯 ·1994 我在公司的角色，第一是设计师， 在企业发展中如何使组织结构适应企业 发展；第二是牧师，不断地布道，使员 工接受企业文化，把员工自身价值的体 现和企业目标的实现结合起来。 —— 张瑞敏 ·1999 年 -20- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 精神文化 制度文化 行为文化 物质文化 -21- 精神文化为企业之魂，优秀公司必须建立一套科学、 系统、清晰的价值体系，方能引领企业健康有序发展 使命：企业为什么存在？ 愿景：成为什么样企业？ 核心价值观一方面成为连 接使命和愿景的桥梁；另 一面衍射出经营哲学、企 业精神、企业作风、员工 意识等文化品格 核心价值观： 以什么凝聚人心？ 经营哲学 企业精神 企业在实践过程 中逐步形成的对 成功经验的感悟 企业所推崇的精 神诉求，如敬业 进取，团结合作 经营理念 －－－ 企业作风 企业在经营过程 企业所推崇的工 中所遵循的原则、 作风格，如快速 理念 反应，马上行动 -22- 南青公司在近二十年的发展历程中，许多优秀文化理 念已“铭刻在头脑中”，激励着南青人勇往直前 问题：您认为南青公司现有的价值取向？（限选 3 项） 1 、合作共赢 2 、循惯例 3 、科学规范 4 、艰苦创业 5 、互敬互助 6 、效率优先 7 、利润至上 8 、居危思进 9 、服务领先 10 、优胜劣 汰 11 、敢于创 新 12 、不断学 习 13 、人尽其 才 14 、以人为 本 15 、团队协 作 16 、敢为天 下先 17 、廉洁奉 公 18 、勇担责 任 19 、艰苦朴 素 20 、遵守制 度 21 、责权利 对等 22 、诚实守 信 23 、爱岗敬 业 24 、公平公 正 25 、无私奉 献 26 、各扫门 27 、安于现 前雪 状 南青公司现有的价值取向： 28 、谨小慎 微 29 、惟命是 从 30 、害怕出 错 31 、怕担责 32 、其他（请写出）： 第一，合作共赢（ 32.97% ）；第二，不断学习（ 22.70% ）；第三，服务领先 任 （ 19.46%) 资料来源：调查问卷（样本：全体员工） -23- 但也存在一些与公司发展不协调的观念意识，不利于 公司发展和员工能力的发挥 问题：在您看来，下列观念意识在南青公司员工身上体现的程度如何？（比较强） 企业层面 自身层面 危机意识（ 56.11% ） 成本观念（ 70.72% ） 品牌意识（ 58.33% ） 服务意识（ 72.13% ） 诚实守信（ 79.44% ） 奉献精神（ 62.22% ） 市场观念（ 73.63% ） 艰苦朴素（ 79.89% ） 创新精神（ 59.67% ） 效率意识（ 65.56% ） 廉洁奉公（ 81.77% ） 务实精神（ 80.77% ） 锐意进取（ 63.13% ） 质量意识（ 65.75% ） 爱岗敬业（ 83.15% ） 团队层面 社会层面 团队意识（ 63.93% ） 法制意识（ 78.45% ） 遵纪守法（ 89.44% ） 南青公司目前在“危机意识（ 56.11%) 、品牌意识 (58.33%) 及创新精神 (59.67%)” 方面相对不足，其他观念指标也存在强弱不均现象。 资料来源：调查问卷（样本：全体员工） -24- 究其原因，南青公司精神文化尚未建立一套科学、系 统、清晰的价值体系，未能有效形成对员工的牵引力 问题：您认为南青公司是否已经形成统一的文化理念？ 是 28% 绝大多数 员工认为 公司尚未 形成统一 的文化理 念 否 72% 使命 需提炼 愿景 缺失 核心价值观 缺失 经营哲学 需提炼 公司尚未 系统进行 核心理念 的提炼工 作 导致： 第一，公司不能有 系统性，有针对性 对员工进行文化引 导、宣贯工作； 第二，员工只能凭 个人自觉性进行工 作，未能与公司形 成心理契约，难以 形成整体合力； －－－ 资料来源：调查问卷（样本：全体员工）、内部资料 -25- 此外，由于南青公司精神文化的不完善，未能有效形 成对制度、行为、物质文化的渗透力 企业文化“冰山论” 员工未能充分认识企业标识 寓意；《南青报》尚未充分 发挥文化载体作用；客户服 务尚需努力 物质 文化 行为 水 面 上 水 面 下 文化 制度 文化 精神 文化 尚 未 形 成 渗 透 力 员工行为缺乏导引，甚至个 别人出现腐败现象 制度管理存在不规范现象， 缺乏相应理念指导 精神文化不完善 资料来源：内部资料、内部访谈、北大纵横数据库 -26- 面向未来，南青公司精神文化应由“自发”建设转向 “自觉”建设，从而在真正意义上构筑“百年老店” 公司战略 精神文化建设 缺乏科学性、 系统性、清晰 性，文化建设 随意性较强 支撑 南青员工 牵引 百年南青 渗透 制 度 文 化 自发阶段 百年老店 精神文化 行 为 文 化 物 质 文 化 自觉阶段 -27- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 精神文化 制度文化 行为文化 物质文化 -28- 制度层文化涉及领导体制、组织结构、管理制度等方 面，直接影响企业的经营活动 南青公司使命 实现南青公司战略目标 的制度文化建设 制度建设基本原则 • 高层管理组织：企业法人治理结构和专业委 员会； • 高层管理职责：依据《公司章程》，高层管 理所应承担的职责权限； • 组织建制原则：组织适应、精干高效、统一 指挥、分工协作、权责对等； • 组织运作准则：协同和谐、组织沟通、流程 驱动、分权有度； • 与人力资源管理、财务管理、行政管理等相 对应的原则； 南青公司战略发展目标 南青公司现有制度文化建设 领导体制 • 尚未形成完善的法人治理结构； • 决策层、管理层及经营层的责权利缺乏清晰 的界定； • 监督机制不健全； 组织结构 • 相对集权状态不利于未来企业的持续发展； • 组织中的管理原则尚未形成，仍然存在违反 管理原则的现象； • 权责不清造成部门间流程接口出现推诿现象； • 纵向沟通中缺乏由上至下的正式反馈； 管理制度 • 绩效考核指标体系缺乏业绩指标的考核； • 人力资源规划、招聘及培训制度的建设滞后； • 财务制度不健全，制度建设缺乏系统性； 资料来源：内部访谈 -29- 由于历史原因，南青还未形成完善的法人治理结构， 决策层、管理层和经营层之间的责权利缺乏清晰界定 决策层（股东 / 高层） 术 信务 行源 人 层 管理 财 务 息 政 力 理 管 技 事 资 经营层（价值链） 发展方向、资源配置 －－建立规范高效的公司治理结构 工作效率、费用控制 －－科学高效、贯穿全程的管理体系 增值性、收入增长、成本控制 －－营销管理、采购管理、运营管理 目前南青决策层过多参与管理层与经营层的事务，而管理层和经营层更多处于被动执行的 状态 资料来源：内部访谈 -30- 创业初期的简单集权难以支撑发展壮大后的企业，科 学化、规范化管理将成为南青的发展方向 寻找新的增长点 内部资源增加 组 织 规 模 创 造 性 危机： 需要恢复活力 指明方向 危机： 需要领导与 创新 创业 阶段 积累 阶段 危机： 需要明晰战 略，完善制 度，建立文 化体系 增长 阶段 危机： 加强计划 控制 再造 阶段 资料来源：内部访谈 -31- 计划的动态循环和管理理念是我们企业可持续发展的 重要保障，缺乏计划意识会让我们在变化中更加被动 组 织 目 标 岗 位 职 责 计划与预算 任务确认 权重确认 指标 & 标准确认 实施 任务执行 任务指导 考核 绩效评估 绩效面谈 绩效审定 考核结果使 用 通过沟通改 进工作 薪酬、奖金 职务调整 培训 …… 行业特点赋予企业不断变化的特点，目标和计划常常流于形式或无效，我们必须学会制定计划， 更重要的是要形成计划的动态循环，保证其有效性和持续性，让工作变得更主动 资料来源：北大纵横数据库 -32- 同时，合理的计划和预算管理流程体系对于把战略转 化为行动起着决定性的作用 – 衡量战略完成情况，提供制定战 略决策的基本原则的流程 战略层面 战略评估 战略反馈 平衡记分 卡 组织层面 – 衡量位于重要战略地位的计 划和流程的完成情况，提供 制定运作决策的基本原则的 流程 运营层面 业务改进 员工发展 计划与预算 个人目标 设定 个人表现评估 业务进程汇报 奖惩系统 – 衡量位于重要战略地位的部门和个 人目标的完成情况，提供制定奖惩 决策的基本原则的流程 -33- 组织是完成企业发展目标的基础载体，组织设置的合 理与否直接关系到企业管理的实际内涵 管理层次的构成及管理者所 管理的人数 管理幅度及 层次划分 资 业 源 职能设计 愿景 务 实现组织目标所需的各项业 务工作以及彼此之间的比例 和关系 组 织 规定各层次之间的关系，即 职责、权限分工 集权与分权 组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系，是实现组织目标的 一种手段，组织结构的本质是员工的分工协作体系 -34- 现阶段南青是一种扁平式组织形态，体现了物流行业 统一指挥特征 总经理 决策模块 副总经理 现代物流需要一个统一的 指挥中心、多个操作中心的 运作模式，因为有效控制是 现代物流的保证。从物流业 务的内容来看，每项内容并 财 务 部 信 息 中 心 总 经 理 办 公 室 不复杂，但协调整个过程的 人 事 部 营 运 中 心 业 务 部 船 管 部 箱 管 部 办 事 处 服务必须建立一个高效而有 权威的组织系统，能控制物 流实施状态和未来运作情况， 并能及时有效地处理衔接中 出现的各种疑难问题和突发 事件。 职能模块 运营模块 资料来源：内部资料 -35- 但部门之间责权划分不明确，运行流程不顺畅，具体 操作中容易出现相互推诿、扯皮的现象 在责权利划分不很明确的情况下， 有时又单纯为了人际间的和谐而牺 牲公司整体利益 “原来的部门职责和岗位说明 部分缺乏时效性，对各部门及 部门内岗位的权责划分不是很 清楚”； “ 流程为部门自己写，但部门 之间的流程没有接口，流程实 际没有贯通” （大流程缺乏）； 47.89 ％ 非常不明确 在需要和相关部门合作时，各部门的协作如何 需要和相关部门合作的事务中，您认为各部门 间责任界定是否明确 48.48% 非常不好 2.82% 4.23% 不太明确 43.66% 比较明确 非常明确 具体操作中，在流程考核的背景下， 各部门以自身操作符合流程为第一， 对其他部门或公司整体利益考虑较 少，相互间推诿扯皮在所难免； 46.48% 5.63% 0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 不太好 43.66% 比较好 50.70% 非常好 2.82% 0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：公司总部） -36- 从整个公司来看，目前处于一定程度上的集权状态 问题：您认为南青公司目前是一种怎样的管理风格？ 问题：您认为以上的管理风格是否适应南青公司的未 来发展？ 根本不适应 14% 集权与分权相结 合 42% 集权 52% 分权 6% 分析： 52% 的公司总部员工认为目前是一种 集权的管理风格 完全适应 9% 不太适应 39% 比较适应 38% 分析： 53 ％的公司总部员工认为集权的管理 风格不太适应公司的未来发展 集权：是把较多和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织的管理方式。 优点：统一指挥，强化控制。适用于小公司。 缺点：降低决策质量、降低组织适应能力、降低组织成员工作热情。 资料来源：公司总部 -37- 可能会因为授权不足而存在员工“能力不足”的现象 • 员工不愿提出自己的想法； • 员工积极性不高； 现 象 • 员工只谋求完成份内的工作； 原因：集权过大 缺乏授权 • 对于员工而言，工作只是为了 “生存”，与他的事业没有太 大关系； 访谈内容： 1 、放了几次权，又都收上来了，授权肯定不 充分； 2 、我希望公司的文化能体现授权，授权后， 员工的能力得到锻炼，你得到好的结果， 这样很好； 充分授权的员工： 员工变的自信和自强； 员工对自己的工作结果负责； 员工主动工作，谋求创新； 员工充分发挥自己的 才能与能力 资料来源：内部访谈 -38- 组织中一些管理原则未能严格遵守，有时还存在越 级指挥等现象 统 一指挥 原则 • 正常情况下，上级领导不能越级指挥； • 管理人员的职责划分明确，不能造成多 头指挥的混乱局面； 权责 对等原 则 • 公司对各级管理者适当授权； • 在自己权限范围内，各级管理者能够自 行决策，并对决策后果负责； 法治 原则 • 主要依靠各种规章制度、工作流程来进 行管理，保证企业有序运行； • 以“法”治司，克服“人治”弊端； 人 本原则 • 公司靠员工发展，员工靠公司立业；充 分尊重员工、理解员工、激发员工、关 心员工、帮助员工实现自身价值； • 对任何员工严禁有歧视性语言和行为； 问题：是否发生高层领导越过您的上级直接向您 布置工作的现象？ 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 54.6 ％的员工 认为偶尔或者 经常接到越级 任务 45.4% 36.2% 13.5% 4.9% 经常 一般 偶尔 从不 访谈内容： “ 我们这里有越级指挥现象，有时候 高层越过主任直接找到主管，后来就 主任越过主管直接找操作员” 资料来源：北大纵横数据库、内部访谈、调查问卷 -39- 组织需要良好沟通达到有效管理的目的，沟通顺畅的 关键在于建立纵向和横向的闭环沟通通道 公司领导 部门领导 员工 部门领导 员工 员工 员工 • 在一个组织内部信息通道包括两个维度：纵向和横向； • 纵向的信息通道主要是为了传达公司领导对整个组织的动态控制和公司员工对 的需要； • 横向信息通道主要是解决部门间相互协调沟通的问题； 组织了解 •成熟组织的沟通应该以正式信息通道为主，非正式的沟通渠道为补充； • 信息通道应该是一个闭环的通道，只有“来”没有“去”或者只有“去”没有“来”的沟 通都会影响信息传递的质量； -40- 南青拥有正式的纵向沟通渠道 , 但上下级之间缺乏有 效反馈，沟通未形成闭环，实际影响了纵向沟通的效 果 正 常 沟 通 渠 道 高层 得不 到基 层的 信息 补 充 沟 通 渠 道 中层过滤 中层阻碍 基层意见、观点 1 、高层不定期到基层调 查访谈； 2 、电子信箱和合理化建 议箱； 高层战略意图 基层 只得 到少 量信 息 补 充 沟 通 渠 道 正 常 沟 通 渠 道 ？ 访谈内容：我们 将方案反映上去， 但很少得到反馈， 不知道什么情况 1 、利用局域网、内部刊物 等多种渠道阐释高层领 导经营理念和战略思想 2 、组织学习领导讲话 资料来源：内部访谈 -41- 由于部门目标并非来源于公司总目标的分解，部门间 横向沟通缺乏主动性，缺乏内部客户服务精神，存在 本位主义现象 维度 绩效指标 数据来源 考核 方式 04 年目标 客户 指标 信息支持（内容 见附件） 人事部 （问卷调 查） 定量 及时准确 发布 船管部 述职 / 定性 按计划完 成 船管部 述职 / 定性 按计划完 成 船管部 述职 / 定性 按计划完 成 船管部 述职 / 定性 按计划完 成 述职 / 定性 按计划完 成 述职 / 定性 按计划完 成 流程 指标 1 、供应商评价体 系 2 、船代表考核流 程的完善 3 、燃油控制措施 4 、事故报告制度 学习 指标 1 、船代表培训 2 、内部培训与学 习计划 人事部 ( 调查培 训满意 度) 船管部 部门本位主义的根源在于部门目标缺乏公司整体 目标的引导 资料来源：内部资料（ 2004 年部门平衡计分卡） 1 、部门内指标缺乏互相支持 如在营运中心的内部运营指标 中缺乏“船期表准确率”和 “船舶动态信息发布及时率” 等内容，而这些指标对客户指 标中“ VIP 客户满意度”起重 要的支持作用 2 、部门间指标缺乏互相支持 如在船管部内部运营指标中缺 乏“船只故障率”等指标，这 些指标对营运中心客户指标中 “目标客户比率”和“ VIP 客 户满意度”起重要支持作用。 3 、公司整体目标没有分解为 部门指标 部门间指标缺乏关联度，最后 往往造成各部门都完成了自己 的指标，但公司整体目标却没 有实现，出现“绩效稀释”的 现象。 -42- 人力资源制度是企业文化制度层的重要内容 外部环境因素 劳动法 宏观经济环境 内贸集装箱行业竞争激烈程度 劳动力的供给 沿海沿江地区的经济发展状况 内部环境因素 企业发展战略 企业目标 组织文化 领导者的风格和经验 人力资源管理过程 规划和招聘 •人力资源规划 •工作分析 •职位设计 •招聘和筛选 培训和能力开发 •入职培训 •在职培训 •职业生涯计划 绩效考评和激励 •绩效考评 •激励 薪资福利 •工资 •奖金 •福利 以人为本 , 注重结果 增加员工自我认同感；提高竞争力（加强团队意识和合作意识） -43- 目前南青人力资源规划缺失，招聘工作处于应急状态， 没有有效地进行人才储备，会影响企业的持续发展 人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预 测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供 人力资源的过程 南青目前考虑不足： 人力资源规划考虑的因素： • 企业的发展目标 • 组织结构的变化 • 企业人力资源的需求 • 外部人才市场的供给情况 不能回答： 公司的人力资源现状如何？ 是否有足够的员工？ 公司在人力资源方面的需求 如何？ 是否合理利用了现有 的员工？ 人才引进的时间、方式？ 是否需要开发现有的 员工技能和积极性？ 人才引进的种类、数量？ 是否充分发挥了员工 的创造性和学习能力？ 资料来源：北大纵横数据库 -44- 培训是开发现有人力资源和提高人员素质的基本途径， 对于增强企业的核心竞争力作用重大 有利于员工的知识 更新 知 识 更 新 周 期 减少内部管理成本， 提高管理效率 企业高层管理者 稳定员工队伍，使 企业的发展和个人 发展相结合 提高企业竞争力 竞 争 重 点 中层管理者 质量 战略 组 人才 织 驱 满足 动 客户 需求 成本 员工 年代 人类科学知识正以每 三年一倍的速度增长 培训有利于增强企业 的凝聚力和员工自觉 性，沟通思想，化解 矛盾，减少信息不对 称和管理成本 70 80 90 培训是获取人员优势 的重要手段，是形成 核心竞争力的重要渠 道 00 年代 个人驱动 企业是否有针对性的 培训已经成为吸引和 留住人才的最重要因 素之一 -45- 目前，办事处对培训满意度较高，而公司总部对培训 满意度较低 问题：您对公司的培训是否满意？ 问题：您迫切需要哪些方面的培训？ 60% 60% 50% 47.4% 51.4% 40% 30% 30% 20% 10% 0% 办事处 公司总部 25.4% 12.9% 很满意 19.30% 5.71% 4.4% 比较满意 47.37% 24.29% 一般 25.44% 51.43% 42.3% 53.5% 46.5% 29.8% 25.4% 20% 19.3% 5.7% 53.5% 50.7% 50% 40% 24.3% 58.8% 不满意 4.39% 12.86% 10% 5.7% 3.5% 很不满意 3.51% 5.71% 0% 办事处 公司总部 3.5% 2.8% 新员工培训 专业知识培训 3.51% 2.82% 58.77% 42.25% 学历、职称培 工作所需技能 管理技能培训 训 培训 29.82% 53.51% 53.51% 25.35% 50.70% 46.48% 分析： • 66.7% 的办事处员工对公司的培训比较满意； • 仅有 30% 的公司总部员工对公司的培训比较满意； • 无论是办事处还是公司总部，员工比较注重专业知识、管理技能和工作所需技能培训 资料来源：调查问卷 -46- 南青需建立完整的培训体系，以发挥培训的最大效用 需求分析阶段 设计与实施阶段 评估阶段 培训需求评估 培训内容与方案设计 培训监控 培训评价 拟定培训计划 效果评价 端 正 态 度 培 养 技 能 传 授 知 识 目标确立 实施培训 反馈 -47- 考核是对员工工作的客观评价，通过各种激励手段， 最终达到绩效改进的目的 人力资源的绩效评估理论模型 激励效用 态度 内在激励 工作绩效 考核 员工 能力 自我公平 内部公平 外在激励 满意度 外部公平 绩效改进计划 绩效考评的准确与否是员工满 意度的因素之一 使绩效结果有效的激励手段是促进满意 度的另一重要因素 资料来源：北大纵横数据库 -48- 员工业绩面（流程考核）指标增强了公司做事的规范 性，但缺乏整体财务指标（联动指标）的考核，未能 真正反映工作业绩 海运行业的特点使得面临 人经常面对自然和经营环 境的巨大变动，目标和计 划更容易流于形式和无效 您认为上级对您工作业绩的考核 50.70% 40.85% 对计划和财务预算的忽视， 使得考核体系中的财务指 标很难确定 1. 客观全面地反映工作业绩 2. 基本上反映了工作业绩 3. 由于考核体系不完善，领 导在评价时，以主观印象 为主，不能全面反映工作 业绩 4. 没有考核 7.04% 1.41% 1 2 3 4 单纯注重流程和态度的 考核，员工对公司整体 效益必然缺乏关注，而 只关心自己是否按流程 做事 50.7 0% 单纯流程考核还有一个 弊端，员工做的越多， 错的也越多，实际挫伤 的是员工工作的积极性 和创新愿望 资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：公司总部） -49- 考核结果在部门内强制正态分布对管理者和员工心理 影响较大 管理者和员工将注意力更多地集中在最终结果上，忽略了绩效考核本身 的目的是提升全体员工的工作效率和工作业绩 以“区分”为主的 绩效考核理念 考核结果在部门内 的强制分布 员工积极性丧失 或“身在曹营心在汉” 组织内耗， 或“轮流坐庄” 74.6% 80.00% 60.00% 40.00% 系列1 20.00% 0.00% 1 2 3 4 管理者与员工 更多的精力放在了 与对方的博奕过程中 • 当被问及如何看待考核结果的 “正态分布”时， 74.6% 的 人认为“可能会出现部分不合 理现象，消弱考核激励的作 用”； • 24.9% 的人认为有碍于员工 积极性的充分发挥； 资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：全体员工） -50- 南青要强调管理者在绩效考核中的责任意识、服务意 识和考核后的偏差分析与绩效改进，而不是单纯扮演 “裁判员”的角色 责任意识 当员工业绩不佳的时候， 管理者就首先考虑的自 我反省，是否因为自己 在目标计划和任务分配 上脱离了实际情况，从 而造成员工的任务没完 成，而不是急于去埋怨 员工有多么笨或者去处 罚员工，杀一儆百。 “ 孔明斩马谡后，自 己官降三级”。 服务意识 绩效改进 在绩效管理的过程控制 中，更需要管理者树立 起对员工绩效实现过程 的服务意识，在绩效管 理过程中，员工就是你 的客户，只有让你的客 户满意，给他们提供必 要的支持，才能保证你 所领导团队目标的实现 在绩效结果的事后分析 阶段，在考虑奖罚员工 的同时，更要注重绩效 的偏差分析，与员工共 同讨论如何改进绩效， 把过去的不足转化成未 来工作的宝贵经验。 每一次的绩效偏差分析 都为下一次的目标制订 和任务计划提供了有效 的依据，也是指引我们 绩效提升的方向。 -51- “薪酬是手段，激励是目的” ，初步了解，南青目前 尚需提高目标激励和荣誉激励 物质 激励 增加公司员工的工资、生活福利、保 险，发放奖金、奖励住房、生活用品、 工资晋级等 竞争 激励 提倡公司内部员工之间、部门之间的 有序平等竞争以及优胜劣汰 目标 激励 公司经济指标层层落实，每个员工既 有目标又有压力，产生强烈的动力， 努力完成任务 关心 激励 对员工工作和生活的关心，如建立员 工生日情况表，签发员工生日贺卡， 关心员工的困难和慰问或赠送小礼物 示范 激励 通过公司各级领导的行为示范、敬业 精神来正面影响员工 参与 激励 建立员工参与管理、提出合理化建议 的制度，提高公司员工主人翁参与意 识 尊重 激励 尊重各级员工的价值取向和独立人格， 结合员工的兴趣、个性和特长进行工 作调配 信息 激励 增加公司和员工之间的信息交流，进 行思想沟通，如信息发布会、发布栏、 汇报制度、恳谈会、接待日制度 荣誉 激励 对公司员工劳动态度和贡献予以荣誉 奖励，如表彰、荣誉证书、光荣榜、 在媒体上进行宣传、家访慰问、流览 观光、疗养、外出培训、推荐获取社 会荣誉、评选标兵等 实行 较好 处罚 激励 一般 对犯有过失、错误，违反规章制度， 贻误工作，损坏设备设施，造成经济 损失和败坏公司声誉的员工或部门， 分别给予警告、经济处罚、降职降级、 撤职、留用察看、辞退、开除等处罚 实行 较差 资料来源：内部访谈 -52- 南青目前没有对员工进行职业生涯指导，员工个人发 展方向不明 员工工作动力模型 聘用 培训 使用 考核 激励 组织的外在驱动 录用时无明确的职业发展 和能力开发指导 无培训计划和培训需求分 析，员工难以通过培训来 提升自己的能力 上级与员工的沟通不足， 缺乏对员工发展的支持和 引导 未帮助员工分析自身工作 情况，考核绩效未成为引 导发展的标准 简单的激励不足以鼓励人 员积极进取 理想 状态 高 员工感受 不到公司 对个人发 展的关心 和指引 引 方 导 向 低 失落 蜕变 的 可能 低 靠自发的 责任感能 维持多久？ 目 前 状 况 高 员工的内在驱动 -53- 南青的干部任免不能充分体现“能者上、平者让、庸 者下”的原则，并且晋升通道狭窄，员工看不到明确 的发展空间 问题：您认为公司的干部任免能否体现“能者上、平者让、庸者下”原则？ 充分体现 100% 90% 80% 70% 11.50% 较好体现 体现不多 没有体现 22.54% 29.2% 60% 43.7% 50% 40% 30% 53.1% 20% 10% 0% 管理岗位 毕竟有限， 满足不了 员工发展 需求 31.0% 6.2% 2.8% 办事处 公司总部 行 政 人 员 财 务 人 员 技 术 人 员 其 管 他 理 人 人 员 员 各专业人员 分析： • 59.3% 的办事处员工认为公司能较好体现“能者上、平者让、庸者下”的原则，而仅有 33.8% 的公 司总部员工认为能较好体现； • 与此同时，公司晋升通道狭窄，难以满足员工发展需求； • 当问到”你打算离开南青公司，其中原因是什么？“，第一选项是”个人在南青公司看不到明确的发 展空间“； 资料来源：调查问卷 -54- 南青应进行员工职业生涯规划，让员工明确职业晋升 通道，促使员工个人发展与南青发展的有效结合 建立营运管理、业务管理、行政管理 等多重职业发展通道，鼓励员工在自 己的通道内专精所长；同时，根据公 司的发展需要，允许员工根据自己的 特长和兴趣在不同的通道之间转换； 当优秀员工不能获得晋升机会的时候， 为他们提供水平移动的机会，让他们 承担更大的责任； 建立职业生涯管理制度，为员工建立 职业发展档案； 建立员工个人职业生涯设计体系，帮 助并辅导员工设计自己的职业生涯 建立员工开发系统，包含与员工个人 职业生涯规划和晋升相联系的培训计 划，与晋升相联系的考核结果应用体 系，与职务发展系统相联系的工作实 践计划，与职业生涯管理制度相联系 的开发性人际关系系统 A B C 员工晋升通道示意图 A ：通道内晋升 B ：通道转换 C ：向核心岗位水平移动 -55- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 精神文化 制度文化 行为文化 物质文化 -56- 遵纪守法、廉洁奉公、诚实守信在南青员工身上体现 较为明显 • 问卷调查的统计显示： 1. 有 90% 的人认为遵纪守法在南青员工身上得到较强的体现； 2.82% 的人认为廉洁奉公在南青员工身上体现较强； 3. 有 80% 的人认为诚实守信在南青员工身上得到较强的体现； 4. 在诚实守信与利润至上中， 56% 的人认为公司更看重诚实守信； • 反腐倡廉是南青公司近两年的一项大事，通过高层领导的积极 倡导和反复强调，全体员工的配合及参照执行，取得了较大的成 效。 访谈内容： （一）前几年我们反 腐倡廉，在全国各地 开展，现在通过宣传 后风气基本很正，偶 尔有些不正常现象， 领导也会处理； （二）与竞争对手相 比，我们优势在人， 敬业、诚实、有责任 心的职业道德品质； • 可以看出，南青对遵纪守法、诚实守信、廉洁奉公等基本道德准则的重视在员工身上得到了明 显的体现，大多数员工认同并能付诸行动； • 对内：这些道德品质在物质社会日益发达的今天，在企业内部深入人心地继承和遵循，反映了 南青“企业育人”的良好效果； • 对外：与客户及合作伙伴的业务联系及服务过程中，南青员工的这些优良品质都得到较广泛的 的肯定，在日常经营活动中也发挥着重要的导向作用，树立了南青的正气和正义。 资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：全体员工） -57- 多数员工爱岗敬业、努力勤奋、照章办事，但在人际 关系及办事效率上普遍反映一般 问卷调查的统计显示： 1 、如果当天任务没有完成， 80% 以上的员工会主动留下，近 41 ％的 人甚至会连夜加班，直到做完为止； 2 、在员工的日常行为当中较明显地体现出照规章制度办事的做事态度， 员工愿意在严格细致的规章制度指引下，养成良好的工作习惯和行 为规范； 3 、 46.5 ％的员工觉得南青的人际关系比较一般，其中总部有一半以 上的人这样认为； 4 、对公司办事效率的看法， 77.3 ％的员工认为效率一般，不会影响 正常工作，只有 7.57 ％的人觉得效率较高，问题可以及时解决； 访谈内容： （一）南青走到今天， 很重要的因素是有一群 敬业勤奋的员工努力的 工作； （二）有些部门或者人 存在“说了等于做了， 做了等于做好了”现象； （三）一般都是看制度 和流程，没有规定清楚 的一般不会主动关注； • 可以看出，南青员工对待工作严肃认真，表现出较多的责任心，员工能致力于自己所从事的工 作岗位，体现出一种敬业和职业人的风范； • 南青各种规章制度尚存在不完善及不合理之处，例如绩效考核管理等新型科学管理理念的应用 尚不成熟，导致员工行为中逐渐形成一种照章办事、不越雷池的行为方式，缺少主动性的思考 及对执行效果的关注，因而促使员工对人际关系产生不够融洽的感觉，进而导致本位主义的产 生和蔓延。 资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：全体员工） -58- 南青员工分散全国各地，总部和办事处人员在行为层 面明显有所侧重 办事处：主动性、责任心 问题：您认为目前南青公司员工的工作主动性如 何？ 100% 0.9% 1.8% 4.3% 11.4% 90% 90% 60% 11.30% 10.00% 5.2% 7.1% 31.4% 46.1% 50% 50% 74.3% 40% 20% 100% 70% 50.9% 60% 30% 问题：如果领导分配的当天工作任务在工作时间内 没有完成，您将如何处理？ 80% 80% 70% 总部：商业化、职业化 40% 30% 20% 46.5% 7.1% 0.0% 44.3% 37.4% 10% 10% 10.0% 0% 办事处 公司总部 工作热情很高，积极主动完成工作任务 干劲一般，上级分配什么就干什么 员工士气低落，大部分人缺乏进取心和积极性 不知道 在对待工作的热情及主动性方面，近五成的办事 处员工表示热情很高，积极主动完成任务，相比 总部只有一成员工这样认为，而 74 ％的总部员 工都认为干劲一般，上级分配什么干什么，工作 处于被动状态，往往热情也就相应减弱。 0% 办事处 公司总部 一两个小时可以完成的话，就加点班 明天再说 连夜加班，完成为止 看领导的态度，决定加班与否 告诉领导客观情况，争取时间上的宽限 同样，在当天分配任务没有完成时， 44 ％的总部 员工表示在短时间内愿意加班，而近五成的办事 处员工表示会连夜加班，到工作完成为止；另外， 有 7 ％的总部员工选择明天再说，办事处对此项 无人认同。因此，对于加班的态度，总部员工则 更多的表现出大城市现代企业的商业化及职业化， 相应缺少一些奉献和主人翁意识。 资料来源：调查问卷（样本：全体员工） -59- 南青倡导的学习型组织在实际操作效果及员工意识方 面有待加强 学习型组织指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种 有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有 高于个人绩效总和的综合绩效。 学习型组织的特性 有一个人人赞同的共同构想 南青现状 员工对于学习型组织的认可还不能深入 人心 再解决问题如从事工作时，摒弃旧的思 南青管控模式使员工难以打破旧的思维 维方式和常规程序 模式及各种程序做事，在日常行为中多 以现有标准及制度做为依据 作为相互关系系统的一部分，成员对所 员工多以部门内部操作流程做指导，而 有的组织过程、活动、功能和与环境的 现有流程及考核指标对整个组织活动的 相互作用进行思考 关注严重不足 人们摒弃个人利益和部门利益，为实现 资料来源：北大纵横数据库 组织的共同构想一起工作 现有激励及沟通政策，还不能使所有员 工坦率真诚的相互沟通 -60- 把握机遇、艰苦创业、积极变革是南青历史发展中形成 的经营风格（一） 体 制 变 革 • 1988 年，南青在团市委下属背景下，开始探索式经营，领导人把握机遇、 锐意进取，自行经营内贸船运业务； • 散货船运业务开展期间，南青通过兼并重组，清除掉不良资产，使企业围 绕内贸船运业务轻装上阵； • 2004 年开始推进国有体制改制，实行期权期股制 • 2002 年开始完善内部管理机制，聘请外部机构全面设计组织架构及人力资 源体系设计，明确员工岗位职责，规范管理体系； 机 制 变 革 • 同年，公司内部依据部门及岗位设置设计各业务及操作流程，进行统一编制， 纳入公司管理制度； • 2004 年引入使用平衡积分卡进行内部绩效管理； • 逐步由单一企业向辐射全国的网络型经营企业，成立了从南到北 20 个办事 处，集中管理，形成点带动面的内贸船运网络优势。 资料来源：内部访谈，内部资料 -61- 把握机遇、艰苦创业、积极变革是南青历史发展中形 成的经营风格（二） 服 务 和 技 术 变 革 • 1997 年 1 月 8 日，南青公司正式进入内贸集装箱运输行业，确 定与市场联系紧密的联盟式经营和服务模式； • 开始建立企业数据库，普及计算机知识及推行使用； • 建立南青信息中心，逐步实现业务及办公电子化； • 实行大客户及 VIP 客户重点服务政策； • 聘请外部专业机构打造南青具有特色的企业文化 • 准备推进 ISO9000 的认证工作。 南青在企业经营和发展过程中始终坚持艰苦创业的理念，善于把握每一次机遇，进行 积极的变革，这种变革是基于企业对外部环境的关注，对创业的激情和不断变革的决 心，充分反映了企业领导人的战略竞争意识，市场意识、创新和敢为人先的魄力 -62- 企业中模范人物的行为举止对企业文化有着积极和不 可或缺的作用，南青员工需要榜样的激励 问题：南青公司内部是否有值得您敬佩的模范人物？ 否 23% 访谈内容： （一）领导要求太高，大家都达不到。 比如评选优秀员工，是 0 － 2 名，我 看最后也是不了了之； （二）考核和评选要透明化，不优秀 的应该有个说法，朝什么方向努力， 不然大家都不知道； 是 77% 企业优秀员工的评选应该立足于本企业实际， 让员工觉得通过努力可以达到，才能真正起到 激励和约束作用 企业中具有一定影响力的个体往往成为局部到整体的组织者，他们是企业的中坚 力量，其言行举止在整个企业行为中具有较强的鼓动性和感召力。南青公司员工 在企业发展历史中一直为最高领导人魅力所感召，从而形成带有唯领导是尊的行 为文化，而员工中真正具有亲和力和卓越能力的人尚未得到公认甚至比较缺乏 资料来源：调查问卷（样本：全体员工），内部访谈 -63- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 精神文化 制度文化 行为文化 物质文化 -64- 南青物质文化包含对外提供的“内贸集装箱运输”服 务及内部的各种物质形态 服务 企业环境及容貌 内贸集装箱船运服务是南青集装箱班轮公 司目前主营业务，公司所有人力、物力及资金 均紧紧围绕船运业务开展 《南青报》是公司对内 宣传、培训，办事处、员 工之间了解交流的主要平 台 文化物质载体 企业容貌： 企业环境： 物质文化是企业文化最表层文化， 但它是精神文化和制度文化的外在 表现形式，是最能被客户、员工、 社会所感知和体会的直观元素 现有标识含 义：“ T” 代表南青沿海 及内支线网络经营模式， 水流代表船运，蓝色代表 海洋，红色代表激情和生 命力，整体可理解为富有 生命力的 T 型网络船运事 业 企业标识 -65- 南青“内贸集装运输”服务需要扬长补短，提升自身 客户服务水准 短板 长板 访谈内容： • 船期大多琢磨不透，随意性太强，说好时间总会拖一到两天； • 没有船的计划，我们怎么给计划，最后弄得双方计划都很差； • 船抗风浪能力弱一点，一旦风吹草动就经不起，变数很大； • 他们先打包票，但准确率只有 20 ％，一般推后两天，一天能开已经不 错了，偶尔急货就搞得你很头疼； • 我们早上开会，他们下去四点才开调度会，等他们开出来我们都排好货 下班了，怎么还能给你排； • 他们的信息系统我们学习过，但接触以后觉的效果几乎是零，我们没有 感受，没有操作，后面怎样他们也没有跟踪服务，没有跟踪就流于形式。 • 和南青有合作到现在就是因为业务员，认真负责，跟你到底，是个人行 为弥补他们其它不足； • 以前船名航次都是乱说，但现在龙吴换了一个担当者，速度准确率提高 了，去年差错率 50 ％以上，今年提高了很多，所以人很重要，当回事就能 做的好，现在这个人速度快，各方面反映很好，担当者非常重要； • 现在他们做了一个船舶动态，以前都是打电话，很累，现在所有开出去 的船都有一个跟踪，变的话不会觉得一下子或者太突然，我们也会看，也 会采取措施，这点是很大进步，方便我们也提高他们的效率。 -66- 与业内竞争对手相比，南青的客户服务能力还需加强 南青 烟台海运 人 通常一人服务多个客户，在服 务细致程度上有限 固定人员发船期动态，规范， 及时 船 随意性大，不固定，无序 专船专线，船期稳定固定 没有计划性，客户管理不规范 兼做外贸，操作上比较正规有 序 管理 -67- 南青企业环境总体上让员工感到满意，但也存在需要 改进的方面 问题：您是如何看待南青公司所处的地理位置及工作 环境？ 70.0% 63.0% 访谈内容： （一）某些部门办公环境 恶劣，一人得病，多人感 染； （二）我们办事处空间狭 小，人员增多就显得比较 拥挤，活动不开； 地理位置好， 工作环境好 60.0% 50.0% 40.0% 30.0% 26.6% 20.0% 10.0% 6.0% 4.4% 0.0% 设立在上海中心地段现代化办公大楼的南青总部，以及内部良好的办公设施布 局使企业环境存在较多优势，但在局部的安排及一线各办事处的办公环境方面 还存在较多问题，使员工中存在一些不平衡及消极心态。此外，客户及合作伙 伴对南青物质文化的认知不够强烈 资料来源：调查问卷（样本：全体员工），内部访谈 -68- 企业标识与南青现有业务及经营模式关联度较强，但 整体表现力不够鲜明突出，有待提升 访谈内容： （一）现在的标识感觉有点 过时了，不能很好的体现南 青的精神和业务形象； （二）我只知道“ T” 字代 表沿海和内支线，其他不是 很了解； 四成员工表示并不了解南青 现有企业标识（ LOGO ）所 蕴涵的意义，而表示了解的 同事中通过访谈我们发现存 在部分一知半解的现象 问题：您是否了解南青公司标识（ LOGO ）所 蕴涵的意义？ 小提示：企业标识（ LOGO ）是企业 视觉形象工程（ VI ）关键的表达因 素，无论是对企业内部员工凝聚力的 形成还是对外鲜明形象的提升都具有 非常关键的作用，也是企业文化物质 层建设的重点关注环节 否 40% 是 60% 资料来源：调查问卷（样本：全体员工），内部访谈 -69- 《南青报》发挥了舆论宣传主要工具作用，但其他文化 物质载体及设施较单一，使员工难以产生强烈认知感 问题：您认为在南青公司内部张贴格言警句、墙体挂 问题：您是如何看待《南青报》？（多选题） 图对企业文化体系建设的作用如何？ 60.0% 55.4% 50.0% 56.2% 公司舆论宣 传工具 47.6% 40.0% 30.0% 作用非常大 30.0% 21.7% 19.0% 20.0% 10.0% 0.0% 68.7% 50.0% 40.0% 20.0% 公司领导及 70.0% 员工思想上 传下达的载 60.0% 体 一般 作用不大 3.8% 10.0% 无所谓 0.0% 20.0% 7.6% 南青现有的文娱设施及宣传载体不够丰富，主要内部刊物《南青报》发挥了舆论 宣传主要工具作用，由于南青文化理念的缺失，难以进行有针对性引导；并且形 式和内容广泛而笼统，不能对企业内部问题或现象进行充分和较深层次的探讨或 研究；现有办公环境空间上的限制和设施安排上还不能给员工提供其他形式的文 娱场所及文化感知渠道。 资料来源：调查问卷（样本：全体员工） -70- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 外部成因 内部成因 -71- 诚信、尊重、做事稳健是传统文化赋予南青文化积极 的一面，但同时也带来了唯上盲从的现象 正面影响 负面影响 忠孝仁义 礼智信 • 忠心为国，自强不息 • 仁爱互助，同心同德 • 以诚待人，相互尊重 • 遵守承诺，取信于人 • 讲究道义，义中取利 •唯上观念，盲目服从 •唯书观念，教条主义 人情交往 • 营造一个情感和谐的文化氛围 • 能进不能出，能上不能下 • 小团体意识，处事原则性不够强 中庸之道 • 做事稳健 • 态度暧昧，不解决矛盾 • 怯弱，不敢冒险 知足常乐 • 促使内部关系和谐 • 缺乏进取心和忧患意识 无为而治 • 重视德政感化 • 顺依天命，不去积极主动想办法 解决问题 谋事在人， 成事在天； 尊重自然 规律等古 代传统思 想在南青 的发展历 史中得到 较好的验 证，从而 逐渐对南 青文化产 生了一些 深远的指 导意义 资料来源：调查问卷 -72- 上海地域文化对南青公司文化发挥着不容忽视的作用 问题：您认为上海地域文化对南青公司现有文化氛围 的主要影响是？（限选 3 项） 地域 优势 感 60% 尊重 商业 规律 50.3% 50% 国际 化的 理念 47.0% 42.70% 40.54% 40% 艰苦创业精神 精打 细算 为国奉献精神 自尊、自信 地域优势感 32.4% 国际化：全国最大 的港口城市，已逐 渐步入大型国际化 都市行业 性格特征：务实、 精明、容忍、开 通、好学、荣辱 尊重商业规律： 不惊 地域优越感：沿 市场规范，商业 海大城，交通发 氛围浓厚，职业 达，连接南北及 化 内陆的主要枢纽 精打细算： 对生活、工 作等容易计 较利害得失 求规模，讲排场 30% 26.0% 尊重商业规律 重实践，轻理论 20% 11.9% 10% 3.2% 4.3% 9.2% 官本位意识 国际化的理念 精打细算 0% 全体员工 务实，精明又个体自立的上海人，促使上 海的地域文化往往具有新鲜性和独创性； 但是，也正是这种观念的低层次呈现，上 海人又常常构不成群体性合力，许多可贵 的创造和观念就显得比较单薄而难以突破， 反映在南青文化中便是凝聚力和向心力的 不足 资料来源：调查问卷（样本：全体员工），北大纵横数据库 -73- 内贸集装箱行业特征及未来综合物流服务提供商的发 展方向对南青企业文化提出新的要求 问题：您认为南青公司未来的发展方向是？（多选题） 70.0% 访谈记录： （一）： 04 年内贸船运行业市场爆发可以说是 68.7% 做强做大内 60.0% 百年难遇，之前大家都在亏； 50.0% （二）：今年不确定因素还很多，估计很难维持 40.0% 去年那种势头； 30.0% （三）：这个行业波动幅度比较大，我们要继续 20.0% 保持清醒，提高客户服务质量； 10.0% 贸集装箱运 输 63.2% 38.9% 42.2% 0.5% 0.0% 提高反应速度 成为综合物 流服务提供 商 提高信息的透明度 与竞争对手相比，同样快或更快 速的将产品服务客户以及对市场 中情况的变化作出相应的供应链 策略和模式的变化的能力 物流综合服务建立新型的供应 链以期满足变化着的市场对其 的要求 具有对从生产基地到产品配送环节 信息全面的监控、控制和改变策略 及运作模式的能力 控制多变要求的能力 可以连续监控和改进计划与预测的准确性，减少非预见性的活动对供应 链效率的影响 资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：全体员工） -74- 内贸集装箱行业所要求的对客户需求的把握和服务水 平对南青现有文化影响颇大 问题：您认为形成南青公司现有文化氛围的重要因素 问题：您认为市场环境对南青公司现有文化氛围的主 为？（限选 3 项） 80.0% 70.0% 市场 66.5% 环境 70.3% 60.0% 50.0% 44.9% 40.0% 75.1% 70.0% 60.0% 56.2% 61.1% 47.0% 50.0% 34.1% 30.0% 客户需求 是公司努 力的方向 40.0% 30.3% 21.6% 20.0% 10.0% 0.0% 要影响是？（限选 3 项） 80.0% 30.0% 20.0% 10.0% 企业战略 企业家风格 历史沿革 地域文化 市场环境 文化 1.1% 0.0% 问题：您认为南青公司内部资源与能力方面有哪些优 南青现有文化与行业特征及市 场环境息息相关，而市场中客 户需求是带动南青目前文化导 向的主要因素，但南青内部尚 未形成与行业及市场相匹配的 客户服务水平，因此市场环境 势必要求今后的南青文化要注 入注重培育相关能力的新元素 资料来源：调查问卷（样本：全体员工） 势？（限选 3 项） 90.0% 80.0% 80.5% 70.0% 60.0% 50.0% 40.0% 30.0% 20.0% 10.0% 0.0% 54.6% 39.5% 22.2% 客户 服务44.9% 质量 27.6% 高 4.3% 0.5% -75-
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企业文化墙设计欣赏
公司的企业文化墙如何设计 公司的企业文化墙如何设计 登尼特编辑部：吴编 企业文化关系到企业的公众形象、公众态度、公众舆论和品牌美誉度。企业文化不仅在企业内部发 挥作用，对企业员工产生影响，它也能通过传播媒体，公共关系活动等各种渠道对社会产生影响， 向社会辐射。企业文化的传播对树立企业在公众中的形象有很大帮助，优秀的企业文化对社会文化 的发展有很大的影响。 什么企业文化墙 企业文化墙是用来宣传公司、宣传公司文化、推动公司品牌建设以及帮助公司提升品牌形象的一面 墙。把墙景美化作为支持公司精神文明创建工作的一项行之有效的载体，与改善美化公司环境结合 起来。把公司的形象品牌有效融合。描绘和谐、文明、人文、艺术的企业环境。 企业文化墙的作用 首先，企业文化墙在于表达公司的企业形象,传达企业文化,展示企业的实力，让客户对该公司留下深 刻印象,提高企业的知名度。所以什么样的企业形象呈现给客户，文化墙起到非常重要的作用。一个 客户进入公司，他对公司的认知就是从企业文化墙和企业环境开始的。不管是大企业还是小企业、 国有企业还是私有企业，都需要在客户面前有一个好的形象。 其次，企业文化墙可以提高团队凝聚力，执行力，激励员工积极开展工作，统一部门目标，提高工 作效率，同时时刻提醒员工的工作计划及规则制度等等。 企业文化墙设计 企业文化墙设计版块 1：内容可大体分四块 1、总经理寄语； 2、企业简介（随着公司业务方向及工作中心的变化更新）； 3、团队活动风采展示（teambuilding、员工集体出游活动照片）； 4、企业发展的近期规划和远景目标。 企业文化墙设计版块 2:内容可大体分四块 1、内部通告栏：张贴公司各部门通知及公司各种最新规定； 2、销售人员成长树（由公司及销售部门确定入选标准，并提供素材，能够极大限度上直观的体现出 销售标兵们的风采，同时由能够激励其他同事奋发向上的精神）； 3、交流天地（对公司及总经理等领导有任何意见、建议及问题，可以(请收藏好 范 文，请便下次 访问)以公开信的形式在此版块提出）。 4、员工信息互动栏（比如：有同事生日、新婚，可由各同事自由写上祝福的话语！）。 第二篇：如何设计公司的企业文化墙 如何设计公司的企业文化墙 登尼特编辑部：吴编 企业文化关系到企业的公众形象、公众态度、公众舆论和品牌美誉度。企业文化不仅在企业内部发 挥作用，对企业员工产生影响，它也能通过传播媒体，公共关系活动等各种渠道对社会产生影响， 向社会辐射。企业文化的传播对树立企业在公众中的形象有很大帮助，优秀的企业文化对社会文化 的发展有很大的影响。 什么企业文化墙 企业文化墙是用来宣传公司、宣传公司文化、推动公司品牌建设以及帮助公司提升品牌形象的一面 墙。把墙景美化作为支持公司精神文明创建工作的一项行之有效的载体，与改善美化公司环境结合 起来。把公司的形象品牌有效融合。描绘和谐、文明、人文、艺术的企业环境。 企业文化墙的作用 首先，企业文化墙在于表达公司的企业形象,传达企业文化,展示企业的实力，让客户对该公司留下深 刻印象,提高企业的知名度。所以什么样的企业形象呈现给客户，文化墙起到非常重要的作用。一个 客户进入公司，他对公司的认知就是从企业文化墙和企业环境开始的。不管是大企业还是小企业、 国有企业还是私有企业，都需要在客户面前有一个好的形象。 其次，企业文化墙可以提高团队凝聚力，执行力，激励员工积极开展工作，统一部门目标，提高工 作效率，同时时刻提醒员工的工作计划及规则制度等等。 企业文化墙设计包含哪些内容 既然是文化墙，那自然是要体现贵公司的企业文化咯，公司的核心价值观、发展观（理念、目标） 等，如果公司发展得比较久，企业文化有一定的积淀，那就好好的挖掘总结归纳，不要为了完成任 务而走形式（不属于自己的文化内涵的表现形式挂在自己的公司内），让公司所有员工参与出谋划 策，要做到形式多样且生动形象，要力量，要真实可信，员工认可，能鼓舞士气，达到这样的效果 的话，那么墙文化价值就得以实现来。还有补充一点：要在企业发展的过程中不断完善和发展企业 文化。 内容不外乎以下几种： 企业愿景、目标、价值观（这些内容需要提炼） 企业发展历程（以图片加说明为宜） 企业重要活动（年会、大型活动、员工活动等，图片为宜） 企业获得荣誉 上面的内容根据你的文化墙的要求可选择进行设计。 企业文化墙设计方法 企业文化墙设计版块 1：内容可大体分四块 1、总经理寄语； 2、企业简介（随着公司业务方向及工作中心的变化更新）； 3、团队活动风采展示（teambuilding、员工集体出游活动照片）； 4、企业发展的近期规划和远景目标。 企业文化墙设计版块 2:内容可大体分四块 1、内部通告栏：张贴公司各部门通知及公司各种最新规定； 2、销售人员成长树（由公司及销售部门确定入选标准，并提供素材，能够极大限度上直观的体现出 销售标兵们的风采，同时由能够激励其他同事奋发向上的精神）； 3、交流天地（对公司及总经理等领导有任何意见、建议及问题，可以以公开信的形式在此版块提 出）。 4、员工信息互动栏（比如：有同事生日、新婚，可由各同事自由写上祝福的话语！）。 企业文化墙的建设是为了彰显一个企业独特的文化，向外界展示该企业的独特魅力。可看看现在大 多数公司的文化墙，基本背离了文化这一主题。其内容大致可以分为以下几个部分：企业介绍，管 理层介绍，企业荣誉，员工风采，经营理念等，这其实就是一个加强版的公司简介，是给公司内部 人员看的，完全体现不出公司的个性。并且很多企业的文化墙居然采用白底蓝边的色彩，布局杂乱 无章，让人不忍卒视。wenhuaqiang．net 所以，企业文化墙建设第一步，找准企业的文化，凸显企业的文化。企业文化不是一堆冠冕堂皇的 句子，最重要的是要实在。不同层次的企业有不同的表达方式，雅俗共赏最好的选择。 第二步，合理分配企业文化墙的内容。企业文化墙的主要内容应该是企业的经营理念，服务理念等， 最好举出实例加以证明。有的企业把喜欢获得的荣誉放到最显眼的地方，并且占据很大地方，在这 样一个证书证件满天飞的时代，最好不要这样做，应该把一些有份量的荣誉证明放在容易被发现的 角落里。夫唯不争，故天下莫能与之争，该低调时还是要低调。
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企业文化墙设计方案
企业文化墙设计方案 一、建设目的 文化墙是企业精神文化形成过程中的重要体现，能够集中表现出企 业内涵、企业形象、员 工风采等等内容。在鼓励员工，增强团队凝聚力的同时也给客户一 种最为直观的印象。能够最 大限度的把企业文化、企业成长的点滴表现在一面有限的墙上是我 们的设计目标。 二、选址地点 会议室内外墙面。 三、结构框架 1、企业语录 设计目的：以文字的方式体现企业价值观及激励员工和企业共同努 力，寻求发展。 设计位置：会议室西墙面左侧，以竖排板式呈现。 设计内容： 形式一：以单色竖排形式设置 备选语录： ① 你进入的是一家讲求实效的企业，请用你的能力说话 ② 在你发出抱怨前，先想想同样条件下优秀者是如何做到的 ③ 企业永远喜欢这样的人员：面对困境有原因分析，更有解决方案 ④ 昨天的经验会成为今天的障碍，你需要不停地学习和进步 ⑤ 有作为才有地位，有实力才有魅力，有眼界才有境界，有思路才 有出路。 ⑥ 不论你在什么时候开始，重要的是开始之后就不要停止。 ⑦ 千里之行，始于足下；艰难困苦，玉汝于成。 形式二：以单色竖排形式设置，背景设置为彩色图片。 如图： 2、员工风采 设计目的：展示员工个人以及集体参加活动出游等照片，记录员工 在企业中成长的点滴。 设计位置：会议室西墙面右侧 示例： 3、公告栏 设计目的：张贴公司最新及紧急通知及公司的红头文件等，保证员 工能及时有效的知晓司 的重要决议、文件、活动、重大事项等。 设计位置：行政主管办公室外墙 会议室标语设计： ① 会而必议，议而必行，行而必决，决而必果。 ② 左右沟通求进步，上下沟通达共识。 ③ 会议的成果是行动，言必行，行必果。 讨论备选板块： 4、总经理寄语 设计目的：表达总经理对企业发展、员工发展等期望。 设计位置：待定 设计内容：由总经理拟定寄语内容。 示例： 5、企业愿景价值观使命 设计目的：表达企业的经营理念、指导思想、核心价值观。 设计位置：待定 设计内容：待定 6、员工互动天地 设计目的：为员工和企业的沟通、员工之间的沟通提供场所，让大 家能够更好的体现互相 关心，互助成长的精神。 设计位置：待定 设计内容： ① 对公司及各部门或领导、同事表达合理的意见、建议以及问题。 ② 对同事的生日、结婚、生病等表达祝福，对领导、同事的帮助表 达感谢。 ③ 发表员工自主创作的文章或诗篇等作品。 板块名字备选：天使留言板、聆听感悟、回音壁、交流天地 7、企业大事记 设计目的：记录公司成长过程中的重大事项，见证企业成长。 设计位置：待定 设计内容：以重大项目讨论会议、典礼仪式等照片，项目进展情况、 取得的成绩等为内容 的文字为展示形式。 设计位置：会议室东墙 四、设计图示 会议室东墙：
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企业文化墙资料全
企业羊皮卷 我要全心全意热爱我的企业。 我该怎么做呢？从今往后，我对公司的一切都要充满爱心，这样才能获得新生。我爱企业，企业给我平台，为我们提 供了工作平台、提升能力、成长就业的机会；我爱父母，他们给予了我的生命，为我付出了那么多的心血，是你们不 辞辛苦的抚养我成人；我爱董事长，因为他给我智慧，让我实现梦想；我爱我们的总经理，因为他的创新改变了我们 的生活；我爱厂长，因为他的任劳任怨让我们更加投入工作；我爱我的主管，因为他的付出，使公司成长；我爱鼓励 我的人，因为他们给我带来动力；我爱帮助我的人，因为他们告诉我什么叫给予；我爱曾伤害我的人，因为他们磨练 了我的心智；我爱曾欺骗我的人，因为他们增进了我的见识；我爱曾经抛弃我的人，因为他们教我更加坚强；我爱绊 倒我的人，因为他们强化了我的能力；我爱同事，因为他们给予我帮助、伴我成长；我迎接快乐，它使我心胸开阔； 我忍受悲伤，它升华我的灵魂；我接受报酬，因为我为此付出汗水；我不怕困难，因为他给我挑战。 我要全心全意热爱我的企业。 我该怎么说呢？我赞美同事，同事于是成为朋友；我鼓励朋友，朋友于是成为手足；我要常想理由赞美别人，每天坚 持写赞美卡；我绝不搬弄是非，绝不说负面的话，绝不道人长短；想批评人时，我咬住舌头；想要赞美人时，高声表 达；早晨，我要激情的跳，高声的唱，写张赞美卡，让大家快乐！飞鸟、清风、明月等自然界的万物不都在用美妙动 听的歌声赞美造物主吗？我也要用同样的歌声赞美她的恩赐；从今往后，我将记住这个秘密，它将改变我的生活。 我要全心全意热爱我的企业。 我该怎么行动呢？我爱企业的每一个人，因为人人都有值得钦佩的特长，虽然有时不易察觉；我要用爱摧毁困住人们 心灵的高墙，那充满怀疑与愤怒的围墙，我要铺一座通向人们心灵的桥梁；我爱公司的第一名和优秀员工，因为他们 是我学习的榜样；我爱公司的元老，因为他们有智慧；我爱公司的客户，因为客户养我全家；我爱公司的最后一名， 因为他们不放弃，眼中充满着希望；我爱领导，因为他们给我指导；我爱下属，因为他们真诚。 我要全心全意爱我的企业。 我该怎样回答他人的行为呢？用爱心。爱是打开人们心灵的钥匙，也是我抵抗怀疑之箭与愤怒之矛的盾牌。爱使挫折 如春雨般温和，它是我工作中的护身符；孤独时，给我支持；绝望时。使我振作；狂喜时，让我平静。这时爱心会一 天天加强，越发具有保护力，直到有一天，我可以自然地面对企业所有人，处之坦然。 我要全心全意热爱我的企业。 我该怎样面对遇到的每个人呢？只有一种办法。我要在心里默默地对他祝福。这无言的爱会闪现在我的眼神里，流露 在我的眉宇间。让我的嘴角挂上微笑，在我的声音里引起共鸣。在这无声爱意里，他的心扉向我敞开了，他不再拒绝 配合我的工作。 我要全心全意热爱我的企业。 最重要的，我要爱自己，只有这样，我才会认真检查进入我的身体、思想、精神、头脑、灵魂、心怀的一切的东西， 我绝不放纵肉体的需求，我要用清洁与节制来珍惜我的身体；我绝不让头脑受到邪恶与绝望的引诱，我要用智慧和知 识使之升华；我绝不让灵魂陷入自满的状态，我要用沉思和祈祷来滋润它。我绝不让心怀狭隘，我要与人分享，使它 成长，温暖整个企业。 我要全心全意热爱我的企业。 从今以后，我要爱企业的所有的人，仇恨将从我的血管里流走。我没有时间去恨，只有时间去爱。现在，我迈出成为 一个优秀的人的第一步。有了爱，我将成为花果山公司的真正主人，即使才疏智浅，也能以爱获得成功，就像花儿遇 到蜜蜂，就像沙漠遇到绿洲，就像千里马遇到佰乐。花果山如此美好！让我们怀着爱心，对着企业大声喊：感谢有企 业！伴我一生成，实现我的梦想……！ 我要全心全意热爱我的企业。 企业的文化 文化主题 热爱祖国，热爱企业， 为实现中国梦而努力 企业愿景 快乐健康 感恩分享 成就梦想 创造共赢 行动口号 执行 没有任何借口 企业口号 XXX XXX 定制健康第一空间 企业行动纲领 1、公司的利益高于一切； 2、团队至高无上； 3、时刻将自己当作老板； 4、敬业就是将事情做到前面； 5、响应是个人价值的最佳体现； 6、沿着原则方向前进； 7、规范就是权威，规范是一种精神； 8、任何人都可以成为老师； 9、做事三要素：计划、目标、时间； 10、主动就是效率，主动、主动、再主动； 11、不要解释，要结果； 12、做足一百分是本分； 13、沟通能力是从业人员的起码素质，沟通能消除一切障碍； 14、推诿无效； 15、永远保持进取，保持开放心态。 企业管理的基本原则 1、 时间是创造利润之源； 2、 在企业管理系统中，每个人都有足够多的资源； 3、 企业山财，企业人取之； 4、 养成以结果为起点的习惯； 5、 你不想富裕是对家庭的不负责任； 6、 用生命去遵守诺言，诚信比生命更重要； 7、 不是做不到，只是没想到； 8、 对生产，产量是钱，质量是命；对销售，销量是钱，服务是命。不能只要 钱不要命； 9、 创造稳定安全现金流，做出准确完整的数据，是财务给公司做战略的根本； 10、 质量不好是良心问题，不是销售问题； 11、 创新是率先模仿； 12、 打仗只跟第一打，竟争只做第一； 13、 若要富裕，必须行动； 14、 吃苦耐劳是花果山人的美德； 15、 提高自我的素质修养，拥有一个良好的心态，是企业人的根本。 企业的价值准则 我们的战略： 利润更大化，文化更大化 我们的定位： 创造共赢是我们一生的追求 我们的价值观： 创新和谐，自强不息，低调务实，厚德载物 我们的愿景： 让所有员工能提升，工资增长，走共同富裕之路 我们的理念： 客户至上，品质第一，交期准时，激情互补，齐心协力，团结一 致，永不后退，积极主动，创造共赢。 我们的信念： 经营人的美 我们的作风： 为国争光，为企业事业贡献我全身心的力量 我们的社会责任：实现缴税逐年递增 10% 我们的宣言： 天天行动，自强不息！让我们朝着共同的理念，共同的使命，共 同的价值观，五十年风雨同舟，同甘共苦，共创辉煌。 企业成员行为公约 1、 无条件热爱祖国，拥护中国共产党的领导 2、 坚决遵守“合法、正面、共赢”的基本原则，执行“不攻击政府，不攻击 他人”的行为准则，践行“低调、务实、执着、做到最好”的企业精神
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企业文化墙图片展示
1、企业文化墙实物图片-主动 世界会给你以厚道，既有金钱也有荣誉，只要你具备这样一种品质，那就是主动。什么是 主动？ 让我告诉你：主动就是不用别人告诉你，你就能出色地完成工作。 次之，就是别人告诉你一次，你就能去做，也就是说，把信送给加西亚，那些能够送 信的人会得到很高的荣誉，但不一定总能得到相应的报偿。 再次之，就是有这样一些人，别人告诉了他们两次，他们才会去做，这些人不会得到 荣誉，报偿也很微薄。 更次之，就是有些人只有在形势所迫时才能把事情做好，他们得到的只是冷漠而不是荣誉， 报偿更是微不足道了。这种人是在磨洋工。 最等而下之的就是这种人，即使有人追着他，告诉他怎么去做，他也不会把事情做好， 这种人总是失业，遭到别人蔑视也是咎由自取。 主动思考 积极行动 任何一个员工，都不能只是被动地等待领导来告诉自己做什么，而是应该抱着主人翁 的姿态，主动地去考虑自己负责的工作，提出有益的建议，想尽各种办法，把自己负责的 工作做到精益求精。 在竞争异常激烈的时代，被动意味着挨打，主动就可以占据优势地位。所以好员工都明白 一个道理：与其被动服从，不如主动地去完成。如果想要进步超速，就不能停留于安逸和 自己熟悉的事情，而要主动给自己压担子、树立更高的目标甚至做一些尽管自己并不愿意 但却能有利于自己成长的事情。 ２、办公室文化墙图片-认真第一，聪明第二 人总是喜欢动点“聪明”的小脑筋，以为因此可以什么事都搞定，然而却常常在关键时刻出现失误。 世界上的事只有认认真真、踏踏实实地做，才可能换来成功。 【此系列图片材质为 KT 板，PVC 裱板与之类似，但后者为实心，更耐用】 ３、文化墙图片——要结果，不要理由 我们是靠结果生存，我们不是靠理由生存， 没有结果，就不能生存！ 任务并不是结果，热衷于完成任务对付上级或老板，热衷于寻找理由推卸责任，久而久之，就会出 现一种局面：功劳大家争，责任大家推。 我们要懂得一个基本道理：对结果负责是对我们工作的价值负责，而对任务负责是对工作的程序负 责。执行是要结果而不是完成任务。都要锁定结果这一目标，而不是任务这一程序 【此材质为相框】 ４、文化墙图片——不走样的执行力 不走样的执行力 一个团队执行力的强弱，是这个团队管理水准的标志。一个没有执行力的团队，就没有战 斗力。很多人对待要求和标准是抗拒的，不以为然的，领导在管理过程中往往随意更改指 令，这是万恶之源。我们每个人都得清楚，你必须沿着原则的方向前进，不能走样，不能 偏离，不要想改变原则，只有以开放的心态接受它，而不是抗拒他。 【亚克力材质】 良好的企业文化就像是一笔财富，是一种无形资产，是员工成长的粮食。能够让员工积极 主动工作，持续进步。
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企业文化墙策划方案
企业文化墙设计方案 中冶投资企业文化墙设计方案 NO.1 一、建设目的 文化墙是企业精神文化形成过程中的重要体现，能够集中表现出企业内涵、 企业形象、员工风采等等内容。在鼓励员工，增强团队凝聚力的同时也给客 户一种最为直观的印象。能够最大限度的把企业文化、企业成长的点滴表现 在一面有限的墙上是我们的设计目标。 二、选址地点 会议室内外墙面。 三、结构框架 1、企业语录 设计目的：以文字的方式体现企业价值观及激励员工和企业共同努力，寻求 发展。 设计位置：会议室西墙面左侧，以竖排板式呈现。 设计内容： 形式一：以单色竖排形式设置。 如图： 备选语录： ① 你进入的是一家讲求实效的企业，请用你的能力说话 ② 在你发出抱怨前，先想想同样条件下优秀者是如何做到的 ③ 企业永远喜欢这样的人员：面对困境有原因分析，更有解决方案 ④ 昨天的经验会成为今天的障碍，你需要不停地学习和进步 ⑤ 有作为才有地位，有实力才有魅力，有眼界才有境界，有思路才有出路。 ⑥ 不论你在什么时候开始，重要的是开始之后就不要停止。 ⑦ 千里之行，始于足下；艰难困苦，玉汝于成。 形式二：以单色竖排形式设置，背景设置为彩色图片。 如图： 2、员工风采 设计目的：展示员工个人以及集体参加活动出游等照片，记录员工在企业中 成长的点滴。 设计位置：会议室西墙面右侧 示例： 3、公告栏 设计目的：张贴公司最新及紧急通知及公司的红头文件等，保证员工能及时 有效的知晓司的重要决议、文件、活动、重大事项等。 设计位置：行政主管办公室外墙 会议室标语设计： ① 会而必议，议而必行，行而必决，决而必果。 ② 左右沟通求进步，上下沟通达共识。 ③ 会议的成果是行动，言必行，行必果。 讨论备选板块： 4、总经理寄语 设计目的：表达总经理对企业发展、员工发展等期望。 设计位置：待定 设计内容：由总经理拟定寄语内容。 示例： 5、企业愿景价值观使命 设计目的：表达企业的经营理念、指导思想、核心价值观。 设计位置：待定 设计内容：待定 6、员工互动天地 设计目的：为员工和企业的沟通、员工之间的沟通提供场所，让大家能够更 好的体现互相关心，互助成长的精神。 设计位置：待定 设计内容： ① 对公司及各部门或领导、同事表达合理的意见、建议以及问题。 ② 对同事的生日、结婚、生病等表达祝福，对领导、同事的帮助表达感谢。 ③ 发表员工自主创作的文章或诗篇等作品。 的文字为展示形式。 设计位置：会议室东墙 会议室西墙： 企业文化墙策划方案篇二：公司企业文化墙整体策划方案 企业文化墙建设草案 一、建设宗旨 作为企业形象识别系统中重要一环，文化墙建设能够直观地表现企业的经营 理念和精神文化，塑造企业在员工和客户心目中独特形象，同时，可以给员 工直观刺激，激励员工、鼓舞员工向更高一步发展。 二、建设目的 为了优化公司内部环境，体现公司独特的核心价值，集中展示公司发展战略、 行为规范、荣誉业绩及员工风采等内容，将针对公司多处大面积空白墙面做 出系统。 三、版块设计 墙面一：电梯间 LOGO 下方 1.形式：墙面装饰字及墙面装饰板 1) 2.文字内容：公司名称、愿景、目标及荣誉资质展示 墙面二：休息室 1.形式：装饰性墙面宣传板 2.功能设置： 1) 公告通知：张贴公司各部门通知及公司各种最新规定。 2) 团队风采：团队及员工表彰、员工集体活动照片等。 3) 交流天地：对公司及总裁等领导有任何、建议及问题，以公开信的形式在 此板块提出 4) 员工互动：有同事生日、新婚等，可由各同事自由写上祝福的话语。 3.以上内容根据公司需要不定期更新。 墙面三：走廊一侧 1.形式：墙面装饰展板 2.文字内容： 1) 企业简介： 2) 企业特色： 3) 企业定位、近期规划和远景目标： 4) 企业经营理念、核心竞争力： 5) 企业人才观念、文化理念： 3.以上文字内容将随着公司业务方向及工作重心的变化而更新。 墙面四： 大会议室 1.形式：墙面装饰字、墙面装饰画 2.内容： 2) 企业 LOGO。 3) 企业愿景、目标 墙面五：各部门空白墙面 1.形式：墙面装饰展板 2.内容： 1) 总裁寄语： 2) 部门所需名言警句 3) 部门规章制度 4) 部门业绩展示 5) 部门目标规划。 墙面六：洗手间门后 1.形式：可更换内容的装饰画 2.内容： 1) 职场漫画 2) 企业管理小故事 3) 名言警句 3.不定期进行更换 企业文化墙策划方案篇三：文化墙策划案 文化墙设计方案 文化墙的建设是一个企业 CI 形成过程的重要体现，能够集中的体现出企业内 涵、企业形象、员工风采等内容。同时也可以给员工直观的刺激，激励员工、 鼓舞员工向更高一步发展，同时也最大限度的把企业文化在一张小小的展板 上体现出来。 一、文化墙设计原则 1、有内涵：传达公司的经营理念和企业文化，以形象的视觉形式企业； 2、有认同：提高员工对公司企业的认同感，提高士气。 3、有差异：与竞争对手区别开来，确保企业形象的独立性和不可替代性； 4、有美感：以有美感的视觉系统吸引公众，使消费者产生品牌忠诚度。 二、文化墙设计内容 1、名人名言 2、沃田生态文化（公司名称、简介、语） 3、企业重要活动（年会、大型活动、员工活动等） 4、作品展示（生态农业、生态景观、生态修复） 5、标识牌（门牌、水电井示意牌、安全通道示意图） 三、文化墙具体设计 （一）名人名言板块 1、展示目的： 一是展示了公司的文化底蕴； 二是展示了公司的文采； 三是展示了公司的文化视野。 2、展示内容： 3、展示方式示意
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企业文化墙标语
企业文化墙标语 企业文化墙标语 1、求生存，敬业爱岗与公司共命运；谋发展，开拓进取创企业新局 面！ 2、多一份沟通、少点抱怨、多一点理解、少一点争执。 3、人人提案创新，成本自然降低。 4、团结奋进，永不言败。 5、不要小看自己，人有无限可能。 6、优秀的职员：忠于公司、终于职业、忠于人格。 7、诚信为本，创新为魂。 8、不断超越，追求完美。 9、19.杜绝不良思想，发扬优质精神。 10、团结一条心，石头变成金。 11、带出一流的队伍，创出一流的业绩，展现一流的风貌！ 1 ————来源网络整理，仅供参考 12、成功者找方法，失败者找借口。 13、立起相互信任，相互支持，共同分享的关系。 14、我们的理念是：没有最好，只有更好。 15、相互合作，团结一心。 16、科技是第一生产力，人力是第一资源。 17、关爱生命，保护环境，预防为主，持续改进。 18、公司是我家，发展靠大家。 19、居安思危，自强不息。 20、向质量要市场，向管理要效益。 21、以科技为动力，以质量求生存。 22、高起点、严要求、抓质量、保安全、促进度、争一流！ 23、人人爱岗敬业，公司兴旺发达。 24、质量是企业的生命，安全是职工的生命！ 25、求生存敬业爱岗与公司共命运；谋发展开拓进取创企业新局 面。 2 ————来源网络整理，仅供参考 26、创新突破稳定品质，落实管理提高效率。 27、您的自觉贡献，才有公司的辉煌。 28、时时寻求效率进步，事事讲究方法技术。 29、态度决定一切，细节决定成败。 30、没有措施免谈管理，没有计划如何工作。 3 ————来源网络整理，仅供参考
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企业文化墙布置方案
目录 1. 构思出发点 2. 版块构成 & 风格设定 3. 细节填充 4. 脑暴室专辑 5. 部门分工 6. 装修预算 出发点 【文化墙作用】 文化墙的建设是一个公司 CI 形成过程中的重要体现 ① 体现企业内涵 ② 包装公司形象 ③ 展现员工风采 ④ 鼓舞激励员工 【统一主题】 板块构成 -A1 ( 改造前 A1 区） 板块构成 -A1 区 1. 展示内容 企业文化 2. 功能划分 宣传企业文化，记录公司历史，增强企业文化凝聚力。 3. 重要层级 作为客梯竣工后来宾 & 新员工的第一印象门户 最关键词 - 逼格 4. 内容编排 & 设计排版 公司简介、公司愿景、 CEO 格言（关于未来使命） 核心价值观、行为准则、历史大事记 板块构成 -A1 区 设计范例 & 文字排版参考 2 （建议选用前台背光） 板块构成 -A2 ( 改造前 A2 区 - 改造后设计风格同 A 1） 板块构成 -A2 区 1. 展示内容 活动风采 2. 板块命名 招财猫家族 3. 重要层级 反映员工积极向上的精神风貌，增强企业的凝聚力，加 强员工的归属感。 4. 功能划分 员工活动，集体出游的精彩照片，个人风采等。 5. 内容编排 & 设计排版内容 -- 与 A1 设计风格保持完全一致 板块构成 -A2 区 设计范例 & 文字排版参考 板块构成 -B1 区 改造前 B1 区 板块构成 - （ B1 ）区 1. 展示内容 运营部工作指标（实时监测重大发布活动后的销售数据） 2. 板块命名 运营部 + 英文名 + 部门格言 / 招财猫龙虎榜 3. 功能划分 制定每周期的工作目标和导向，盯对工作进度，提升指标完成度。 4. 重要层级 鼓舞士气，明确任务目标，营造专业、紧张的工作氛围 5. 内容编排 & 设计排版内容 内容按需编排，材质必须为可以吸磁铁的金属亚光材质 / 可擦写背光板 B1 区装修 采用猫爪的样子 （参考 C1+ C2 区）红白猫爪 创意思路：整体公司色调一致。 板块构成 -B2 区 设计范例（液晶显示器采取内嵌式 / 外置悬挂） 这边改成猫头 + 内嵌电视机 板块构成 -B2 区 反面教材 板块构成 -C 区（含左侧 C1+ 右侧 C2) c1 ( 改造前 C 区） 板块构成 -C1 区 1. 展示内容 技术部工作指标（实时监测重大发布活动后的销售数据） +BUG 找茬专栏 2. 板块命名 技术部 + 英文名 + 玩得就是技术！（部门格言暂定） 3. 功能划分 制定工作计划 / 时间安排表格，定期更新完成度； BUG 专栏全司参与，写明关键 BUG 提出有赏 4. 重要层级 方便领导层随时看到各项关键工作的进度，和当前从主到次的所有技术问题 5. 内容编排 & 设计排版内容 内容按需编排，材质必须为可以吸磁铁的金属亚光材质 / 可擦写背光板 板块构成 -C2 区 1. 展示内容 公司动态 + 行政人事公告 2. 板块命名（暂定） 行政部 + 英文名 + 闲不住的猫，才是好猫（部门格言 . 暂定） 3. 功能划分 及时更新公司最新政策、优秀员工榜、大小通知等 作为便捷、及时、准确的信息获取平台。 4. 重要层级 C 区主要为行政管理区以及技术部的必经之路，在此设置以上版块内容，有助于加 强下层员工 & 上层领导联接，更易营造上下一心、和谐交流的氛围，同时也方面 部门人员及时更新 5. 内容编排 & 设计排版 以公布及时更新的公司通知，公告，人事任命，最新动态等为主。 板块构成 -C 区（右侧） 设计范例 & 文字排版参考 1 ： 利用蜂巢式布局凸显企业的多元化及企业核心文化，可以创新采用红白 / 红 黄（最多双色）猫脚印，寓意前进的步伐。营造凹凸立体感，活跃办公氛围。 设计中切记方便未来的随时更换内容。 D 区 - 市场部微波炉文化墙 创意思路：有点缀色调清新的感觉。 板块构成 -D 区 1. 展示内容 绿色 + 便贴 2. 板块命名（暂定） 市场部 + 英文名 3. 功能划分 缓解办公压力。 4. 重要层级 F 区主要为市场部区域，及技术部、行政部办公人员的必经之路，在此设置以上版 块内容，有助于缓解技术部与市场部人员办公压力，更易营造轻松、高效的氛围。 5. 内容编排 & 设计排版 背景色为绿色植物，中间贴有便贴纸。 板块构成 -E 区 改造前 E 板块构成 -E 区 1. 展示内容 企业品牌背书 + 领导会面图片 + 荣誉展示 + 品牌文化核心词 + 股东 / 重要人物商务片 2. 板块命名（暂定） About Us 3. 功能划分 营造话题点，放松来宾境界，展示公司逼格 & 战绩，补齐空白，增加储物空间 4. 重要层级 沉闷的氛围会降低业务洽谈的质量， CEO 办公室虽然谈话氛围好，可是不够开阔，无 法展示，如此设计，可以拓宽大会议室功能 5. 内容编排 & 设计排版 只要是能提升逼格的领导参观图片 + 线下媒体图片，统一锐度、色调后放到重点位置 公司摄影器材请尽快补齐（广角必须有），不然浪费太多活动资源 板块构成 -E 区 改造后 D 区：使气氛浓厚并带有轻松的话题点，中和天顶色和大会议室原主色 板块构成 - F 区 改造前 板块构成 - F 区 - 简约美观即可 设计范例 & 文字排版参考 1 细节填充 -1. 书刊架 设置点 文化墙边缘 & 书架旁侧 & 承重柱 原则 贴墙安装，无需购买独立报夹 颜色采用柠檬黄 / 奶白 范例 →→→→→→→→→→→→→→→ 细节填充 -2. 装修主色调 色调统一（按可实施程度即可） 1. 天顶（纯白 / 白 + 黑） 2. 大会议室及 CEO 办公室除外，所有大件器材色调统一奶白（喷绘纯色即可） 3. 主体地皮不变，部分地域可增加提亮效果的地毯 主色调 主色调（不含金融区）控制在四色以内 黑、白、红、黄（如此绿色植物容器色调无需更换） 细节填充 -4. 摆设挂件 1. 创意性摆件 灯饰（顶灯 / 台灯 / 壁灯） 2. 挂饰 壁画 时钟 特型门牌 细节填充 -5. 命名 办公室门牌全部更换为同一文案风格 ， 考虑到各个高层房间风格略微迥异，适合编派不同主题 或直接英文译名，后期可以按预算予以包装 / 特装 【例 - 随意编辑的，待考，见笑】 首席 CEO 办公室 - 蓬莱岛； 运营总监办公室 - 创世纪 市场部总监办公室 - 妙巴黎 行政总监办公室 - 天府洞 技术总监办公室 - 智慧园 脑暴室创想 C- 秋千丛林 进门拖鞋，地上以仿真草木铺就，墙面以砖墙类图案的壁纸 覆盖，营造后院林间的感觉，无论是坐是站，均能达到很好 的思维发散效果。 实践度 ★★★★☆ 部门分工 每个部门板块均加入互动分享栏，内容交由员工： 1) 目的：提倡内部沟通交流，营造全员学习氛围和生活环境。 2) 内容：知识、案例、开心一刻、学习园地、其他信息例如：员工结婚，生日以及员 工孩子弥月，由其他同事祝福写上祝福的话语。 职责划分 1. 人力行政负责文化墙内容更新和维护 ; 2. 市场部负责更新 _ 3. 技术部负责更新 _ 周期及形式：不定期进行更新，已手写和打印张贴为主。 装修预算 以财务 & 行政核算为准 感谢观赏！
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华为的企业文化集中体现为它的
华为的企业文化集中体现为它的"企业核心价值观” 所谓企业文化，是指一个企业独特的并得到员工认同和接受的价值准则、信 念、期望、追求、行为规范及思想方法等。企业文化的基本功能是在企业内形成一 种凝聚力，使个人目标与公司目标尽可能一致。从职能上看，企业文化起的是一 种非制度的约束和规则作用，它对于不受公司规定和章程约束的东西产生某种 影响。 华为的企业文化集中体现为它的"企业核心价值观"。华为公司的《基本法》在 第一章《公司宗旨》中开宗明义： ［追求］第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠 点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为 世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业，通过无依赖的市场压力 传递，使内部机制永远处于激活状态。 ［员工］第二条 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识 尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 ［技术］策三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国 内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体 系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。 ［精神］第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责 任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是 是我们行为的准则。 ［利益］第五条 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努 力探索按生产要素分配的内部动力机制。绝不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理 的回报。 ［文化］第六条 资源是会枯竭的，惟有文化才会生生不息。一切工业产品 都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，惟有在人脑中挖掘出大油 田、大森林、大煤矿……精神是可以转化为物质的，精神文明有利于巩固物质文 明，我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。 这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产 力发展的无形因素。 ［社会责任］第七条 华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展 为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛、为中华民族的振兴、为自己和家 人的幸福而不懈努力。 ［质量］第八条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效 能费用和有效的服务满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。 ［人力资本］第九条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本 增值的目标。 ［核心技术］第十条 我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的 电子和信息技术支撑体系。 ［利润］第十一条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每一 个时期的合理的利润率和利润目标，而非单纯地追求利润的最大化。 在价值分配上，《华为公司基本法》规定： ［价值创造］第十六条 劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。 ［知识资本化］第十七条 我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以 及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和补偿，利用股权的安排，形成公 司的中坚力量和保持对公司的有效控制及公司可持续成长。 ［价值分配形式］第十八条 华为可分配的价值，主要为组织权力和经济 利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红 利及其他人事待遇。公司实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。 ［价值分配原则］第十九条 按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度 按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据 是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险，股权分配要向核心层和中 间层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当.
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TCL的“合金式”企业文化
TCL 的“合金式”企业文化 企业文化存在于企业家和企业的意识，体现在企业的竞争能力之 中，是一种不易模仿而又根深蒂固的核心竞争力。TCL 集团总裁李 东生认为，哪一个企业能够在企业文化建设方面领先，哪一个企业 就能建立起竞争优势。 TCL 集团对企业文化有他独特的见解，提出了"合金式"企业文 化概念，李东生就对此有过精辟地论述：合金式的企业文化是以中 国传统的优秀文化为基础，吸收西方企业管理的精髓，谓之"新儒 家"文化。也就是说，TCL 的企业文化是中西结合，以中华内涵丰富 的儒家文化为根基，以西方管理思想为营养，合力打造"合金式"企 业文化。 企业文化是 TCL 集团从上到下的思想共识，在企业的重大决策 和日常管理中，都起到了重要的作用，是企业长期积累的知识。 "合金式"企业文化融入中国文化的道德观念和西方管理的先进 理念，指明了 TCL 发展的方向，形成了 TCL 的价值观，是号召 TCL 行动的精神力量。 基于"合金式"企业文化，TCL 探索形成了一套"合金式"人力资 源管理，它汲取了儒家文化的以人为本思想，又学习了现代管理的 管理方法，将二者结合到对人的管理上。在管理中，还注重用企业 文化中的团队精神和敬业精神来引导管理，体现了"为员工创造机 会"的企业经营宗旨。 TCL 的人力资源部门是企业中比较完善和健全的，对人的管理 系统化和规范化。人力资源部在企业内发挥着管理和服务功能，负 责物色、培养、考核人才，但是不能替用人机构行使执行权，人力 资源部只能行使建议权和监督权，能否用、如何用等具体问题由用 人机构决定。目前，TCL 集团的人力资源部主要负责招聘工作、培 训工作、薪酬管理工作和考核工作，对应这些工作内容在人力资源 部内设置了四个小组，即招聘组、培训组、工资组和绩考组。 招聘组 招聘组根据企业发展的需要，协助各部门计划招收人员，安排 和实施相应的招聘与调配计划。同时收集人员使用的反馈情况，检 验招聘工作的效果，并不断地改善招聘工作。人力资源部是以服务 功能为主的部门，并结合企业的人力成本的情况，为各部门招聘合 适人员是招聘组的职责。招聘中还重视员工的人品，要求员工重孝 道、重家庭、重友情，对事对人要忠诚、实在、敬业，人品好的人 才能理解和接受企业文化，成为 TCL 人。人才流动方面，在外部， 吸收新员工，淘汰不合格员工，使企业的人才保持新鲜活力；在内 部，人才可上可下，干部间交流，特别是对优秀的人才加以培养和 提拔。企业还实行了竞聘上岗，在企业内引入了竞争机制，有效地 激发了员工的积极性，也消除了员工的惰性。通过竞聘上岗活动， 在企业内引入了一种新的用人机制，竞争使员工和干部都不断地提 高个人素质和最大地发挥个人能力，实现企业人力资源最大化增值， 这样企业的竞争力就能最大限度地发挥出来。执行用人回避制度， 避免夫妻、亲戚在同一个单位工作，以免裙带关系影响工作正常运 行及工作效率，严格地将生活与工作区分开。 培训组 培训组制定公司培训方面的管理制度和方法，分析员工需要的 培训，参考其它企业的经验，总结过去的情况，最终协助用人部门 对新员工进行实用、科学的岗前培训。培训工作要遵循四大原则： 培训需求自下向上产生的原则，根据需要的培训来制定培训计划； 有针对性地进行培训的原则，对不同层次的员工采取不同的培训方 式和不同的培训内容；对培训效果进行跟踪的原则，对培训效果进 行调查，以改进培训工作；以内部培训为主，送外培训为辅的多样 化培训原则。把员工培养成 TCL 人，首先要让员工认同 TCL 的理念， 丰富员工的知识，让他们理解中西结合的"合金式"文化。企业倡导 员工学习采取"三结合"的方式，即东西方文化学习的结合、外部培 训和内部培训的结合、他教和自学的结合。从《三国演义》、《孙 子兵法》、《道德经》、《论语》等古籍中汲取中国传统的人文主 义思想谋略，从《毛泽东文集》、《邓小平文选》等著作中汲取具 有中国特色的现代思想，从现代经济管理类书籍中汲取现代企业知 识，从而丰富员工的知识体系。人才培训方面，根据个人情况实施 培训方法，而且注意全方面的培养。在职培训为基础上，增加对重 点培养对象的脱产培训和出国留学；以专业培训为基础，增加复合 型人才培训的内容。 工资组 工资组辅助领导进行薪酬管理，提供决策支持。主要是收集外 部的薪酬信息，结合企业自身情况，制定出体现激励机制和竞争机 制的薪酬方案。除基本工资外，对不同工作的人采取不同的奖金方 案，如研究人员采用项目工资制，奖金与研发成果挂钩；生产一线 员工的奖金和当月产量挂钩；其它职能部门的效益奖金取生产线效 益奖的平均数。报酬体系上实行"双重报酬的标准"，即企业培养出 来的员工按企业内部标准付薪水，企业从外引来的高级人才按国际 标准付薪金。因为人员层次不同，不可能实行一致的报酬方式，要 因人而异，有多大能力就给予多高的报酬。企业原先的内部人员可 以通过企业的内部标准，来评定劳动付出所应获得的收入；而引入 的国际高级人才因为作用特殊，而且要与国际高级人才市场情况接 轨，所以采用国际标准。这种方式很好的解决了内外报酬体系的矛 盾，更好地激励了员工的积极性。人才奖惩，保持奖惩的有效性和 公正性。 绩考组 绩考组协助各部门进行员工考核，负责制定相应的绩效考核管 理制度和原则。为了体现能者上、争者让、庸者下的用人机制，定 期对员工考核，实现根据员工的能力、绩效、素质等区别对待。绩 效考核工作要坚持五大原则：明确化、公开化的原则，评议的标准、 方法、程序和责任均有明确规定，并且对全体员工公开；客观评议 的原则，评议与实际工作业绩结合；同时评议原则，企业有评议小 组评议，同时个人也要做自我评议；反馈原则，评议一定要面对面 的进行，并将结果反馈给被评议者；体现差别的原则，评议的等级 间要体现明显的差异。人才考核方面，作为一个动态的过程，要经 常地对员工进行考核，避免通过一时的表现来评价员工。考核是全 面的考核，主要包括三个方面：一是工作素质，二是工作绩效，三 是可持续发展的能力。人才的第一标准是：能否适合企业的需要。 按照分工将人才的素质分类，根据企业发展的需要制定分类标准。 人才的一般标准是：具有协调沟通能力、学习能力、创新和应变能 力、职业技能、职业道德等。在衡量人才时，避免了以个人感觉代 替标准、以学历代替能力、以某一专长代替综合素质的弊病。 TCL 团队 TCL 的团队是家电业中最稳定、最优秀的团队之一，主要是因 为企业把以人为本作为企业管理人才的指导思想，认为：人力资源 是企业最重要的资源；机会牵引人才，企业创造机会供人才发展； 培养和发现人才，让人才在企业得到提高和发展；在工作中学习和 提高，跟上企业需要提高个人能力。尊重人才，平等待人，用人之 长，容人之过，待人以诚，是 TCL 文化的基本内涵。 企业还从感情上柔化制度化的管理，领导与员工之间是工作战 友的关系，在平时则是朋友的关系，相互之间没有距离感，消除了 上下沟通的隔膜。员工生病，企业的领导一定会亲自上门探望，表 示对员工的关心；每逢节假日，都会想到员工的家属，每年还发给 家属"十五月亮奖"，表示对家属理解和支持工作的感谢。 在多次战略中，TCL 的团队都有出色的表现，主要是因为人力 资源管理完善，员工的敬业精神和团队精神激发了工作的热情。企 业管理中最不好管理的是人，因为人有主观能动性，完全的制度管 理会约束个性，没有制度管理又不能形成企业需要的合力，如何把 握尺度，就是企业的一种知识。企业管理人的目的是实现人力资本 的增值，当人力资源得到最大限度的开发时，也就是企业竞争能力 得到了最大的发挥。TCL 的文化理念极大地影响着企业的用人思想， 通过人力资源的开发实现了企业竞争力的开发。
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17 方太的企业文化
解读方太的企业文化 一个企业的发展是一件艰苦卓绝的事业，新时期下的民营企业更是如此。他们不 仅要经受来自社会金融大环境的市场冲击，还要应付不规范的市场经济体系下的游击 “包抄”，因而要把发展作为硬的道理，进行必要的二次创业，就必须有着承受资本 整合时阵痛的抗力，有着培育厚重思想底蕴的张力，有着融合智慧扩张的合力，而所 有这些，都是一种很抽象、很具体的企业文化。尼采有一句经典的话“当婴儿第一次站 起来的时候，你会发现使他站起来的不是他的肢体，而是他的头脑”，一个企业要站 起来，也必须是依靠了他的“脑体”---企业文化。方太在从飞翔到方太的二次创业中， 把企业文化建设当作企业管理的一个重要组成部分，在培育方太企业理念、品牌文化、 经营哲学和服务文化上走出了一条创新之路。 一、方太企业理念是一个系统的纲目工程，涵覆了企业经营中的全部精髓，读它 ， 就是在读一本方太管理的哲学书。 有位研究企业经营管理的学者参观方太后说：“要了解方太，我只看两点就已经足 够了，一个就是方太企业理念，一个就是员工的精神风貌。”诚然，一个企业的所有管 理哲学和经营理念，无不涵覆于这个企业的企业理念当中，如果一个企业的文化精神 没有建设好，或者很单薄，那只能说明这个企业的管理和运作处于初期的原始资金积 累中，严格地说还不能称其为“企业”，只能是暴发起来的“作坊式”的厂家而已。而 一个企业的理念能否很好地贯穿于整个企业管理中，看看企业员工就已经足够了，因 为人是精神最直接和最明显的载体，员工的精神风貌直接体现着这个企业的运作状态。 方太领导人在企业管理上站在了民营企业改革的潮头，他们深刻地认识到：要在市 场经济的大潮中搏击，就必须把握住消费愈渐趋向于“一体化”的智能性和 “人性 化”的健康性，并及时地在内部管理上赋予“以人为本”的管理精髓，把高科技和人 性化紧密地融合起来，才能创造出领先 21 世纪主题的新的产品。因此，方太人在确定 企业理念的时候，就把战略性的问题用前瞻性的眼光很直接地透视出来，赋予了它新 的主题和新的内容。 我们先来看看方太这些富有战略框架结构的企业理念： 一、 方太精神：真诚、敬业、学习、创新 二、 方太口号：我们是方太人，请一切做到最好！ 三、 形象广告语：方太，让家的感觉更好！ 四、 思维方式：想一想，一定还有更好的办法 五、 方太作风：令行禁止，雷厉风行 六、 方太哲学： ※ 我们相信组织成员的正气与良好的团队协作是我们实现方太远大目标的根本前提。 ※ 我们的团队哲学公式为 1+1+……+1＞N ※ 我们必须尊重并且关心方太大家庭中的每一位成员 ※ 我们必须相信我们的首要责任是在同行业中给予顾客最满意的产品和服务 ※ 我们必须树立一种信念：所有工作任务都应该以创新和卓越的方式去完成 ※ 我们认为只有方太事业的成功才是实现自身价值的理想途径 ※ 我们明白，任何工作中的疏忽或水平上的不足都可能导致末日的降临，因此我们 必须不断学习、不断超越自我。 ※ 我们必须善于倾听下属的意见、建议和抱怨。 七、 方太宗旨： 不断为人类提供更新更好的家居（厨房）生活方式和文化，达到与社会共同进步。 八、 基本方针：不断改进，追求卓越 九、 方太目标：方太成为中国厨具第一品牌，方太成为国际化的专业厨具公司 十、 方太战略： ★ 管理战略：制度化+科学化+人本化+方太文化==方太模式 ★ 产品战略：独特、高档、领先 ★ 开发战略：生产一代、储备一代、开发一代、研究一代 ★ 生产战略：准时制，零库存 ★ 质量战略：质量零缺陷 ★ 营销战略：争创厨具第一品牌，追求顾客完全满意 ★ 发展战略：站稳脚跟后再出重拳 宁波方太厨具有限公司创建与 1996 年初，当时的油烟机市场已呈三足鼎立之势， 而且绝大部分集中在浙江地区，仅杭宁两地就有帅康、玉立、老板等名牌产品已占据整 个中国市场份额的 78%以上，方太为什么能在这样的市场环境下投出“方太之剑”， 直接扎根于市场的底源而翘然其上呢？用方太总经理茅忠群的话说“我们善于从消费 者入手，从他们需求的地方，我们找到了生存发展的空间。”归根到底，方太是从一开 始就瞄准了如何在市场罅隙中寻找新的座标准点，即把管理、研发、质量、营销等的标 点能在市场前期延伸成一个个敏锐的触觉，在探测市场脉博的同时，把反馈的信号编 译成单元化的有价知体，才能在重新的定位中寻找空隙，才能真正做到有的放矢。 1995 年做出飞翔二次创业的决定时，在初步选择油烟机和微波炉方面，方太就把 市场作为最有价值的数据分析载体，从大量周密和详细的市场调研中剖析出精确的投 机概数。当时市场上的油烟机存在着“造型单一、滴油、拆洗不便、不安全（电线外露）、 噪音大、吸力弱”等六大缺点，方太认为，如果加强技术攻关，变“缺”为“优”，也 就成了占领市场新的闪光点。经过统一的认知后，方太并未急功近利投入生产，而是在 不断深化技术攻关的同时，把企业的理念和战略问题放在了首要的位置，因为他们知 道：如果不确立好系统完善的市场目标和企业理念，只把企业建设和发展投注于产品 研发和市场营销上，那就只能是在风起云涌的浪尖上打个“水漂”，一波三折之后还 得尘埃落定。 方太在确立如何构筑企业经营框架和建筑企业精神，如何能在有限视野的生活空间 里探出敏锐的市场触觉等方面，通过率先导入 CI，制定 VI 手册等纲领性的制度，以期 达到能在企业经营中纲举目张的效果。我们从方太的企业理念上就能很清楚地看到，方 太在创业中就始终如一地秉承着企业的管理、研发、质量、营销等的战略方针。如果象某 些人一样仅仅把“方太现象”理解为市场经济初期的投机成功，那我们的观点未免太 失偏颇和公正。方太在从二次创业的初期就疏脱民营企业固有的局限性，而是从思想和 管理的苑囿上“跳出做鹰”，在向别人“取经”的同时有思考、有鉴别地结合自身实际， 逐步摆脱了诸如企业意识未深化、市场运作欠和谐、经营管理不规范等的局限。 我们在《圣经》上看到这样一个故事：上帝想阻止诺亚的子孙在巴比伦建起通天塔， 没有发出雷霆之怒，没有令山崩地裂，只不过是让脚手架上忙忙碌碌的工匠们突然 “各说各话”，让人人心中都充满了能独自完成全过程的“野心”，不在默契配合。于 是未完工的巴比伦塔就成了人类感受自身局限的最初记忆。因而没有或缺乏向心力和亲 合力的任何企业都是不可能有所作为的，企业团结必须凝聚于一个主轴，团结协作的 领导班子就能把每个员工的积极性调动起来，让渗透于每个员工身上的企业理念都能 成为一种好的亲和力资源，向心于领导班子这根主轴。 二、“产品、厂品、人品”的三品合一构筑了方太独特的品牌文化，她是传统儒家思 想的企业化行为。 品牌是 21 世纪企业竞争中最有力的一张王牌，出新品、打广告、搞促销、建渠道、抓 质量，哪一样都离不开品牌的文化精神？因为企业生产的不仅仅是产品，而是在品牌 身上，还往往凝聚着很多的东西，这种深远的文化气韵，是对企业内涵由表及里的全 面透视，是要经得起推敲锤炼，才能赢得消费者的信赖和忠诚。 邓小平同志指出：“不抓精神文明建设，物质文明建设也要受到破坏，走弯路，光 靠物质条件，我们的革命和建设都不能胜利。”方太认为，只有切实将企业文化提高到 与经济发展相结合的地位，将之视为企业的灵魂、发展的动力，现代竞争中的重要组成 部分，才能以更新更超前的思路掌握未来的主动权！ “产品、厂品、人品”的三品合一是方太品牌文化的真正含义。一个企业发展离不开品 牌文化的建设，离不开品牌文化的生命力，品牌的竞争已经成为市场经济的一个新的 热点。宁波方太厨具公司自 1996 年投产以来，已在风云变幻的市场上连续刮起六次 “方太旋风”，在如今普遍的买方市场中创造了不平常的卖方市场，成为引领消费、创 造市场的典型。2000 年方太公司实现销售额 4.5 亿元，实现税利 8600 万元，销售突 破 55 万台，继续在国内同行业保持市场占有率第二，“方太”商标被认定为浙江省著 名商标。 要创建一个品牌成为名牌，就必须要伴随创业者们太多的艰辛汗水，要凝聚缔造者 们的太多心血和智慧，方太自然也不能例外。当人们在钦佩和惊喜于“方太现象”之时， 并开始了冷静地审视方太成功的运行轨迹，甚至精细而尖锐地剖析方太模式，发现在 方太的成功决不是偶然，也不象某些人把方太的成功理解为市场经济初期不良运作的 投机行为。她有着许多的因素是值得每一个企业借鉴的：方太良好的经济运行态势，在 很大程度上得益于方太从创业伊始就在较高层面上设计了经济和文化的有机整合，并 自始至终以“品牌兴厂，文化兴牌”为战略指导思想，努力塑造“产品、厂品、人品” 三品合一的品牌文化，以“一切做到最好”成为方太人的形象口号，把品牌文化和企 业形象有机地结合起来，揭开了品牌文化的真正内涵。 方太董事长茅理翔说：“有些人认为创立名牌只要产品质量好，用户满意就够了。 我的理解是，品牌的真正含义必须是‘产品、厂品、人品’三者的有机结合。三品合一 是方太品牌的核心思想。” 方太深知创名牌首先必须要有好的产品。产品是使一个牌子在市场上获得知名度、美 誉度和高信誉的内在根据。如果没有这个内在根据，任凭采取多么高明的推销术，对于 扩大产品影响，打开销路的作用也是十分有限的。五、六年来，方太始终坚持着“中、 高档精品”的产品定位以及“领先、独特、高档”的开发原则，先后开发出“厨后”吸 油烟机、“火凤”嵌入式灶具、“海贝”食具消毒柜等厨具精品，中国率先开发研制的 流线型油烟机、人工智能型油烟机、智能调速式吸油烟机等都均以独特的外观、卓越的 性能代表了吸油烟机行业的精品形象，被评为浙江省名牌产品。茅理翔董事长认为，创 名牌不能像百米冲刺，破了纪录，赚了一大笔钱就万事大吉了，创名牌就必须把握好 产品品质的稳定性和可持续性。有的企业，产品投放市场初期，高度重视质量，一旦打 开市场，进入旺销，就开始犯萝卜快了不洗泥的毛病，粗制滥造，结果自己打倒了自 己的牌子。方太作为起步比较晚的一个企业，早在 1996 年就在国内同行业率先通过了 ISO9001 国际质量体系认证，以“始于顾客需求，终于顾客满意”为方针，追求质量 零缺陷目标，注入品牌新的市场意识、精品意识、质量意识、服务意识、创新意识等新的 精神内涵，从内到外建立一种齐抓共管、荣辱与共的命运共同体。1999 年，公司被评 为全国质量管理先进单位，成为全国同行业中为数不多的历年抽检产品合格的企业， 并且多次在行业抽检中获得专家好评。 “厂品”就是企业形象。一个企业的管理模式、企业精神、文化理念、产品质量、服务 体系、营销活动、市场信誉、人力资源都综合了一个企业的品位，厂品是产品的基础， 是人品的体现，也是树立品牌形象的一个相当重要的因素。方太至今保持每年举办文艺 大奖赛的传统，职工们用自编自导自演的文艺节目，说方太，唱方太，演方太，发达 了方太建立社会大家庭的强烈愿望，这对外树形象、内求团结起到了很好的作用，方太 信誉也在当地形成了良好的口碑。近年来，方太又以现场管理为基础，从最直观、最薄 弱、最容易引起脏、乱、差现象的现场抓起，借鉴日本的生产现场管理办法——6S 行动 计划，即“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”，为方太人创造了一个良好的工作环 境，也为树立方太现代化的企业形象创造了新环境、新氛围、新风尚。 “人品”就是企业家与员工的人品，特别是企业家的人品。一个具有强烈社会责任感、 良好公众形象、较高精神境界的老总，才能因带出一支具有强烈敬业精神和创新精神的 管理班子和生产队伍，执着地追求健康、先进、文明的生活方式和文化，为人们生产出 质量可靠、性能卓越的产品。而一个不守信誉，弄虚作假的厂长经理，只能向社会提供 假冒伪劣产品。在构成“人品”的因素中，企业家和员工的素质是最为重要的，因为企 业家的文化素养是品牌战略的制高点，决定着它的方向与水平，企业员工素质是立足 点，决定着品牌战略的基础、速度和难度。方太的干部与员工是一个学习型的团队，不 管哪一级的干部，不管哪个岗位上的员工，都把自己纳入企业同步发展的轨道自觉加 强培训，从而加快了国内外先进管理理论和实践经验的移植和应用。 方太“三品合一”的品牌形象是方太从战略到战术，在产品开发、质量管理、广告 策划、用户服务等全方位、全过程贯彻创新精神的的结果。方太参考国内外先进企业建 成一支包括 60 技术人员在内的省技术中心，同时不断加大科技投入力度用于技改和测 试手段。方太还成功借助了自己商标中特有的文化内涵和名人效应请香港方太女士拍摄 形象广告，请国内著名黄格选制作企业广告歌《让家的感觉更好》，近期又在全国数百 个服务网点重点推行“更佳感觉星级服务”工程，把温馨和亲情带给每一个方太消费 者。 三、经营管理的最大化是追求一种卓越的“质”，把不能流动的资源化成一股清泉， 潺潺有声地飘摇于市场空间。 随着科学技术与社会经济的飞速发展，国际企业管理已进入以战略管理为中心的时 代。当今市场需求变化之日新，科技进步之月异，前所未有，企业所面临的环境比以往 任何时候都要复杂多变。竞争在空间上已经超越了国家、地区的界限而延伸至世界上各 个角落，时间上发展到了分秒必争、机会稍纵即逝的程度，而在深度上则超越了单纯的 产品功能、质量、价格的范畴，而延伸至设计、包装、品牌、服务、销售渠道、广告、营业推 广、公共关系、人力资源等全方位的对抗。因此，企业不仅要对企业外部宏观微观环境 的瞬息变化做出快速反应，而且必须审时度势，高瞻远瞩，把握大局，力求使企业内 部条件与外部环境的动态平衡，以期取得长期生存与发展。 方太领导人牢记这样一句话“天使在想象中，魔鬼在细节里”，这是 500 年前西班 牙女王告戒准备启程“征服世界之旅”前的哥伦布的名言。因而他们在经营管理上把理 想和细节的环节分得相当明晰，他们在从容和务实中完善着铁打的理想，把西方的经 营“显学”和自身在实践中滚打的经验在融合和碰撞中崩出更实性的智慧之光。 方太是个家族制的民营企业，在企业运作初期，企业的好多方面还亟待着改进和完 善，方太领导人积极去著名的企业考察学习，并不断研究自身面临的实际问题，引进 日本的 6S 管理，让流水的项目在平时的工作里条理清晰地梳理清楚。 方太董事长茅理翔先生早在多年前就认识到家族制在企业发展中存在的局限性， 因而在飞翔集团时，他就努力摒弃家族制中可能带来的不利因素，不允许自己的经营 中产生不必要的内耗，但要彻底消除家族制，他认为在目前的国内还是不现实的，因 而他提出了“淡化家族制”的理论。或许我们大都认为此说颇有点中庸之道，其中包含 两层意思，一是承认方太是家族制，另一是说方太的家族制有其自身的特点和存在的 合理性，基本上避免了由此产生的诸多弊端。茅理翔说，目前舆论上有否定家族制一说， 我认为对这个问题应当持辩证的态度，具体问题具体分析。据美国管理学家统计，国际 上 80%以上的企业是家族企业，家族化并非中国的专利，在国际上也具有普遍性。 中国大部分民营企业还属于中小企业，一般都要经历三个发展阶段，由个人奋斗 起步，到动员家族奋斗，再发展到较高层次后，聘用社会人才共同奋斗。民营企业要想 在市场经济面前站稳脚跟，就必须要打破过去传统的小生产的观念及粗放的管理，打 破家族制的窠臼，向现代企业制度进军，广招人才，不断进取，不断创新，才能立于 不败之地。因此，对企业家族制问题不必走极端，各企业完全可以根据实际情况，因厂 制宜，合理设置。所以我的主要观点：“民营企业不搞家族制不行，完全家族化更不行。 方太走的路子是‘淡化家族制’。” 到此，我们仍然不免有些疑虑：方太虽然在外围上剔除了家族制可能带来的不良效 应，但一家三人操纵的方太大本营能否有能力经得住市场风浪的冲击？其实，茅理翔 和他的方太管理者们已经进行了大刀阔斧的经营管理改革，茅理翔把他的“口袋理 论”体现在家族成员间的所有权和经营权分配上，他认为最好是能把企业的钱放在一 个口袋里，否则就会给企业埋下一颗“定时炸弹”。他的拆除方法是，根据子女各自的 能力和特长，让他们独立地去创业，在我女儿女婿单独创建的凌克公司中，茅理翔只 以董事长的身份出现，不参与具体管理。 方太的经营哲学还能以厚重的人文气息把“家”的概念和现代管理的“学”融合起 来，确定了以 ISO9000 与“两本”（人本管理、成本管理）经营管理的有机结合，在 追求中把“方为规矩，太乃境界”定为卓越定则，既建筑了“方”的硬性框架，又赋 予了“太”的柔性精髓，刚柔相济，相得益彰。 所谓"人本"管理，即以人为本、以人为中心的管理。 《管子?霸言》中就有"以人为本， 本理则固，本乱则国危"的论述。随着市场经济的发展和现代企业制度的建立，企业 对"人"的管理有了更深刻地认识。日本商界巨子盛田昭夫说："使企业得到成功的，既 不是什么理论，也不是什么计划，更不是政府的什么政策，而是人！如果说日本式经 营真有什么秘诀的话，那么我觉得，人就是一切秘诀的最根本出发点。管理者最重要的 任务就在于培育起与职员之间的健康关系，在公司中产生出一种大家族式的整体观 念。"著名的 IBM 公司体会到：企业必须自始至终把人放在第一位，尊重公司的雇员并 帮助他们树立自尊的信念和勇气，这便是成功的一半。 ISO9000 是世界各国质量管理与质量保证经验的结晶。ISO9000 与"人本"管理不 仅不互相排斥，而且可以互相促进。方太认为，以“方”为框架，追求“太”的管理最 高境界。一方面，贯彻 ISO9000 标准必须培育企业员工具备较高的业务素质、良好的 质量意识和执行标准的自觉性，而这些只有通过推进"人本"管理才能尽快实现。另一方 面，贯彻 ISO9000 标准对推进"人本"管理有着极大地促进作用。 ISO9000 关于“质量管理”的定义中明确："质量管理是各级管理者的职责，但必 须由最高管理者领导。”在 ISO9001--ISO9003 三种质量保证模式中无一例外地以"管 理职责"和"人员培训"两个重要要素的形式提出了如下要求：a.对从事与质量有关的管 理、执行和验证人员规定其职责、权限和相互关系，并形成文件；b.委派负责质量体系 运行和维护的管理者代表；c.作为重要资源，委派经过培训的人员，并对从事特殊工 作的人员按所要求的教育、培训或经历进行资格考核。方太把作为质量保证体系第一核 心要素的"管理职责"不断深化，在重点强调规定质量方针和组织职责与权限的重要性 方面，有力地促进员工尤其是管理者的职责，对员工和管理者从培训、资格、激励三个 方面提出了具体要求。 方太深知，成本是反映企业管理状况的重要综合指标，它可以反映企业产品产量的高 低（规模化程度）、质量的好坏（质量损失水平）、消耗状况和企业专业管理、基础管 理的强弱，其中同质量管理水平尤为相关。据不完全统计，一个没有按照 ISO9000 标 准建立质量体系（包括质量成本制度）的企业，其质量成本可占生产成本多达 25％， 其中的绝大部分是质量损耗造成的。 ISO9000 标准应始终贯穿质量与经济相统一的思想，强调质量体系的设计和运行 应贯彻最佳成本和最大利益的原则，以满足用户的需要和期望，同时也能保护企业的 利益。企业在经营管理上也必须在质量中考虑经济性的因素。 通过以上我们可以看到， ISO9000 质量管理与"两本"管理具有极强的相容性 。 ISO9000 标准中包含有"两本"管理的思想内涵，而良好的"两本"管理则为贯彻实施 ISO9000 质量管理标准创造了必要的前提条件，它们互相促进，共同构成了现代企业 管理的重要内容。方太在经营管理上的成功就恰恰是把二者的相容性最大化地协调起来。 四、服务是企业人性化行为的情愫归结点，方太不断构建服务文化并使之成为渗透 经营之道的“紫色玫瑰” 我们或许都看到或想象过这样一个镜头：当凄迷的女主角茫然漫步于四季之舟时， 紫色的玫瑰便在纷飞的视界里飘然而来，象一种情愫，慢慢地渗透了茫然和凄迷，于 是天地也欣欣然了。或许，有人会说这是类似琼瑶小说中纯美世界里少年男女的浪漫， 然而无论如何，我们都不得不承认这确实是极能打动人心的，谁不记得戴望舒的《雨 巷》和徐志摩的《再别康桥》呢？记得十年前看到过谌容的短篇小说《错，错，错》，那 种以老年的语气慢慢写来的回忆，渗透着极浓郁的爱和悔，象是“紫色玫瑰”静静地 感染了我十多年，每每与笔友聊来，总有着说不明道不清的绵长韵味。企业的文化也就 是要把握住这样一种精髓，让最水泥地板和高楼框架搁置的匆匆行人从内心深处去感 受企业化行为的“紫色玫瑰”，而服务却是最有效最人性的途径。 方太认识到，现代名牌化战略离不开服务的名牌化，服务品牌逐渐被推向品牌竞争 的前沿，通过服务品牌的文化最优值去引导消费者和社会公众对品牌的认同和亲和力 ， 已经成为当今市场竞争的一种深层次、高水平、智慧型的竞争。为此，方太领导人在服 务经营中构架了许多的设想并逐渐付注于实践，把方太的企业理念、品牌文化、经营哲 学等逐渐渗透于服务之中，形成了一种“德与情”、“技与艺”相结合的服务文化。 方太在构建服务文化中同样秉承“以人为本”的原则，并努力在经营中得以实施。 方太按照国际上的先进营销模式运作，建立了一个强大的营销网络，创造出一种全方 位现代营销模式。方太总部设有销售部、市场部、监察部以及服务中心、策划中心、渠道 中心、对外新闻中心、信息中心、展览中心等，外部设有 46 个办事处和分公司，销售员、 维修员和服务员是总部的三倍。这个全员化、立体化、规范化的营销网络实现了宣传、销 售、服务等的一体化，由总部中心枢纽控制的营销发散性地辐射于全国各地，有力地保 证了方太服务文化在全国范围的全面迅即地传播和渗透。 方太在营销战略中以优质服务为经营管理的核心之一，他们以“方太，让家的感觉 更好”作为服务工作的中心思想和行动纲领，以“我是方太人，请一切做到最好”为 服务规范，在全国数百个服务网点重点推行了“更佳感觉星级服务工程”，其中，在 同行业率先推出 800 免费咨询电话，承诺首次免费服务清洗，三年保修等措施，接着 方太又推出安装、送货、维修、打墙洞、加长出风管等九项免费服务措施，以超额外附加 值赢得了广大消费者的信赖。或许，单单从这些多样化的服务项目上，我们远远还看不 出方太的服务文化有什么异于其它企业的过人之处，因为我们在风云变幻的市场竞争 面前经历了太多的花样“变脸”，从最初的货源数量“争夺战”到豪华设施“装修 战”，从恶性减利“价格战”到借文煽情“口号战”，商家似乎把企业的竞争性作为 了企业的发展经营之道，市场永远都是不甘寂寞的，于是售后服务“承诺战”开始显 山露水。但是，许多商家对企业经营的服务之战认识还远远不够，现代消费步入理性化 的趋向，使得某些企业的炒作概念经营投机和暴利思想决不可能得逞。 方太认识到，服务就是服务，是企业在经营中赋予消费者附加的“蛋糕”，企 业要想持续经营，就必须把这块“蛋糕”做好，并在其间渗透更多更实在的“方太 情”，以情感服务，心理服务再加以知识型和技术型的服务，让消费者在产品和服务 中能全面透彻地了解商品的内涵，能真切感受真正的“情”和“谊”。方太还认为服务 文化的发展必须要在实践中不断地延伸和升华，把终端商场变成“情场”，能让消费 者自然地成串反过头寻“情”而来。1998 年方太以股份制的形式与浙江电视台联合拍 摄了 18 集电视连续剧《徐福东渡传奇》，把这位中日友好使者东渡扶桑的故事演绎给 全国消费者，以服务文化兴起品牌文化。2000 年，方太集团董事长茅理翔先生提出了 “顾客管理学”，要把消费者纳入企业经营管理的“第三种”对象，将其作为方太企 业的内部人对待。为此，方太和马晓春九段合作，于 2000 年在杭城建立首家“方太纹 枰春晓围棋俱乐部”。方太在服务上的这一举措，是方太经营服务文化的一个重要尝试， 旨在建立一种服务文化的新的模式。茅理翔认为，“人、财、物、产、供、销”等是企业管 理的主体，以尊重人、发挥人的作用为根本出发点，通过内部管理（研发、质量、营销、 财务等）和外部管理（外协、销售、物流、服务等）来加强企业的人性化情愫，真正地 把她作为一种资源逐渐渗透于服务的每一处，归结为一点，是献给天下有“情”人的 紫色玫瑰。 方太的飞速发展，在很大程度上源于植根于方太企业的文化精神，并不断地辐射向 方太所能覆及到的角角落落，方太的企业文化已成为方太管理的重要组成部分和促进 经济发展的重要手段，以期切实达到以方太文化推动方太经济的目的。我们有理由相信： 尽管方太的征程还是“漫漫远兮”，但我们从方太人身上 “不断求索”的精神中可以 看到方太“家”的明天会更好！ 资料来源：中人网 作者：魏玉祺 思考题：1、如何评价方太的企业理念？ 2、你觉得三品合一的品牌文化如何？
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22 康佳集团的企业文化凝聚核心能力
在许多人还没有明白中国将竞争机制引入到市场中的深刻含义时，康佳就已扬帆起航，驶 入了商海。中国经济社会的转型，给予了康佳发展的机会，康佳成为第一家中外合资电子 企业，又尽早地上市。只要能增强企业的核心竞争力，康佳敢为天下先，如今的战略转型、 文化转型，都是为了获得新的竞争力。 康佳集团的总资产已达 100 多亿元，净资产达 40 亿元，是我国的特大型企业。康佳一直在 极力打造企业的品牌，在 2000 年的评估中，康佳的品牌价值被公认为 95.39 亿元。康佳的 主导产品彩电也表现非凡，在国内零售市场的占有率高居同行业的前两名。 市场转型，企业也在转型，只有适合者才得以长存。 一、紧赶时代潮流 紧跟我国市场改革的步伐，中国首家中外合资电子企业于 1980 年 5 月 21 日成立，她就是 康佳集团股份有限公司。随着市场经济发展的需要，康佳集团股份有限公司又于 1991 年 8 月改组为中外公众股份制公司，并于 1992 年 3 月 27 日在深圳证券交易所同时上市康佳 A 股和康佳 B 股两支股票。康佳赶着时代的潮流，快速发展。 康佳一直非常重视技术开发能力，在美国硅谷设立了研发实验室，在我国建立了国家级技 术开发中心和博士后工作站。研制开发的高新技术产品填补了国内技术空白，如 87cm、97cm 大屏幕彩电、100Hz 倍场彩电、16:9 双视窗彩电、七彩小画仙彩壳电视、艺术电视、 DVD 电视、数字电视、柔性电视等，每年新产品产值率就在 90%以上。康佳高清晰数字电视 建设项目是国家级试产计划项目，艺术电视和 DVD 电视分别荣获拉斯维加斯国际消费电 子展“创新 2000 奖”。 康佳在我国建立了第一条高清晰数字电视生产线，率先推出具有自主知识产权、符合美国 制式的高清晰数字电视，彩电研发技术达到世界领先水平。康佳的“内地－－深圳－－海 外”三点一线生产经营格局取得了重大发展，在东北、西北、华南、华东、西南分别建立了五 大生产基地，在印度组建了合资生产企业，并且在海内外参股企业 20 多家，年总产量突破 1000 万台。产品符合美国 UL、加拿大 CSA、德国 FTZ、英国 BS、澳大利亚 SAA 等质量标准， 在国际市场畅通无阻。国家质量技术监督局首批认定康佳的彩电、冰箱为免检产品。1999 年， 研制出拥有自主知识产权的移动电话，顺利通过 GSM 网络国际权威机构认证。2001 年，康 佳获得国家 CDMA 手机生产许可证。现在，康佳集团形成了以彩电、移动电话为主导产品 ， 涉足冰箱、洗衣机、空调、元器件、包装材料等多个领域的产品格局。 在国内，建立了 298 个销售分公司、经营部，7000 多个经销点，3100 个特约维修点，形成 了全国性的多级市场营销网络。在国外，产品已销往澳大利亚、印尼、印度、俄罗斯、南美、北 美及中东等 60 多个国家和地区。 根据国际先进的管理模式建立管理体系，在全国彩电行业首家获得 ISO9001 质量管理体系 和 ISO14001 环境管理体系国际、国内双重认证。 康佳荣获了“中国十佳绩优上市公司”、“中国技术开发实力百强企业”、“全国质量效益 型先进企业”等称号。仅 1997 年一年，康佳集团就被评为海关一九九六年度“信得过企 业”、一九九六年度全国家用电子产品维修售后服务先进企业、广东省连续十年重合同守信 用优秀企业、电子工业质量管理小组活动先进单位、中国质量管理协会一九九七年全国优质 维修服务网点、一九九六年全国外商投资双优企业、一九九六年全国外商投资十大高营业额 企业、中国消费者报“9597 年度售后服务先进三连冠企业”等诸多荣誉，特别是“KONKA 康佳”商标被认定为“中国驰名商标”。 目前，康佳集团是中国 300 家重点企业，广东省、深圳市重点扶持发展的大企业集团，是广 东省、深圳市首家营业额超百亿的电子企业，并连续四年在中国电子百强企业排名第四。 康佳集团的核心竞争力一直引领和支撑着企业的发展，作为核心竞争力的企业文化自身也 在不断地完善和加强。在康佳集团 2002 年上半年工作会议上，肯定集团核心竞争力所取得 的成绩同时，也客观地分析了当前空前巨大的国内外竞争压力，指出要实现康佳的发展和 提升，必须实现包括制度化、标准化的管理和管理文化，进一步加强企业的核心能力。 康佳赶上了市场经济发展的潮流，如今她正整装待发，追赶新一轮的国际潮。 二、康佳核心能力的构建与运作 优秀的企业必然有优秀的企业文化，而企业文化正是塑造企业竞争能力的重要力量。企业 文化作为一种管理方式，是从更高层次对企业进行管理，可以突出企业的管理个性，增强 传统管理所没有的管理能力。企业文化的凝聚功能、导向功能、激励功能、约束功能、协调功 能、维系功能、教化功能、优化功能和增誉功能，都是传统管理不具备或不完善的，所以把 企业文化引入到管理中，可以把管理上升到一个新的高度，增强企业的综合实力。真正地 把企业文化融会贯通地运用到管理中，是以企业文化为核心竞争力，企业围绕企业文化发 展，企业依靠企业文化发展，使企业的竞争实力更有个性、更容易发展、更能满足市场的需 要。 1、核心文化的形成 康佳集团是随着市场经济的发展而成长的，她经历了市场的星移斗转，自身也发生了巨大 的变化，而让康佳不变的骄傲是－－她拥有不断创新的文化。 企业文化是企业在生产经营过程中，为适应企业发展需要，由少数人倡导，并在企业实践 最后经过长时间的传播和管理，逐步形成。企业文化首先是为了适应企业生存和发展的需 要而产生，因而企业的核心价值观就是如何使企业更好发展的问题，在客观环境的机会与 威胁下，形成相应的价值观和行为模式。其次，企业文化是由少数人发起，再在全企业实 践的，文化是人对客观环境能动产生的意识，作为企业的文化则是对企业现实情况提出的 改良甚至改革思想，与传统的思想有一定的冲突，所以只可能先由于少数思想活跃的人提 出；要让这种文化成为全企业的文化，那企业文化是否可行和是否正确是它确立的关键条 件，这只有通过实践来检验，并在实践中完善企业文化，才能使文化成为人们自觉接受的 事物。最后才是对企业文化的传播和管理，文化的自然演进过程是缓慢的，而且新文化的 形成是对旧文化的挑战，所以需要不断的加强传播，使员工潜移默化地认同企业文化；同 时，企业文化是抽象的，企业必须通过制度和物质等手段规范，因而企业文化是否具有实 际的意义，还需要企业规范的管理。因而企业文化的形成是一个漫长的过程，不断地由少 数人提出，又不断地在企业中实践、传播和管理，使企业文化得到持续地加强和完善。 康佳集团企业文化的形成就是一个长期完善的过程。在创建之初，就提出了“爱厂爱国、团 结协作、遵纪守法、好学上进”的 16 字厂风，康佳的厂风很快引起了广东省宣传部的重视， 并誉之为康佳企业文化的萌芽。在 80 年代初，“企业文化”在国内还是个新鲜的名词，而 康佳就已奠定了企业文化的基础。 根据发展的阶段不同，康佳又提出了更符合企业实际的新理念，这是康佳企业文化发展的 一个重要特点。1987 年，康佳又提出了“我为你，你为他，人人为康佳，康佳为国家”的 口号，并明确了“团结开拓，求实创新”的康佳精神。 1995 年，康佳提出“为企业内外公众创造健康、快乐的生活，不断奉献优秀的产品和服 务”的新理念，并把它提炼为“康乐人生、佳品纷呈”的企业理念，体现了康佳的企业价 值观。同年，全面地在企业导入 CIS。 康佳的企业文化得到不断地丰富和发展，逐步形成了具有康佳特色的文化。这个文化是由 许多康佳的精华理念组成，其中主要的有： 康佳理念：创新生活每一天 康佳宗旨：质量第一，信誉为本 康佳精神：团结开拓，求实创新 康佳目标：领先国内，赶超世界 康佳口号：员工至亲，客户至尊 康佳风格：我为你，你为他，人人为康佳，康佳为国家 康佳服务承诺：康佳产品遍四方售后服务到府上 康佳信念：建设一流环境，培养一流人才，练就一流技术，生产一流产品，提供一流服务 创造一流效益 “创新生活每一天”的康佳理念是康佳的核心价值观，对外是承诺，对内是追求，它主要 有四方面的涵义：第一，创造新的生活品质是康佳的经营宗旨，引领消费潮流，为人们更 美好的生活提供卓越的产品和服务，以增加顾客价值为核心竞争力的目标；第二，创新是 康佳的风格，也是康佳持续发展的根本动力，更是核心竞争力延伸发展的源泉；第三，敢 为天下先，员工要开拓进取，勇于竞争；第四，人才是最宝贵的企业资源，给每一个员工 发展和展现的机会，重视竞争力创造者的作用。 康佳的企业文化是群体文化、管理文化、全员文化，倡导企业文化，首先是要在企业内部加 强企业文化意识，并在全企业形成共识。每月举办一次“共度好时光”的员工集体生日晚 会，使员工融入企业大集体；将企业精神和格言、警句写入员工读物；激发员工的向上精 神，评选“优秀班组”；每个员工都可以为企业出谋划策；部门和员工的经验都可以通过 板报长廊展示，促进相互交流和学习……康佳把企业文化做为一项重要的工作，在企业内 实实在在地落实。企业文化只有成为全员的意识，才能发挥作用，才能转化为企业的竞争 力。康佳的企业文化工作做得有声有色，被评为首届全国精神文明建设先进单位。 康佳的企业文化随着企业发展的需要不断地发扬和创新，保持企业文化与时代特征相符， 是指引和支持康佳在变化无常的市场中一路前行的力量。康佳的企业文化具有概括性和操 作性，企业的经营活动就是围绕企业文化而进行的，企业经营的首要问题是形成企业的核 心竞争力，所以康佳的企业文化正是康佳的核心竞争力。 2、竞争时代的品牌文化 品牌文化是企业整体社会形象的外在表现形式，是定位于目标消费市场的需求，使目标消 费者对企业的品牌文化产生认同，进而促进产品的销售。企业文化是企业整体社会形象的 体现，是企业的核心竞争力，其目的是增加企业的综合竞争力。因而，品牌文化是企业文 化在社会公众中的表现，是企业文化的延伸，是核心竞争力的外在表现形式。 品牌是企业核心竞争能力的可延续载体，企业的竞争无一例外地表现为品牌之争。强大的 企业必然有强势品牌，强势品牌又促进企业的成长。消费者购买商品时有认品牌的习惯， 认为品牌代表商品的质量和商家的服务。在市场中，有 80％的市场份额是由只占 20％的强 势品牌所占据，说明竞争已经进入了品牌年代。 年仅 34 岁的康佳集团总裁侯松容认为：“品牌是企业竞争之本。”康佳已将打造更为强势 的品牌作为企业的一项战略性任务，其目标是创造世界级的电子品牌，配合目标的品牌工 作有三个重点：一是规划先行，要在品牌实施中强调战略思想的指导作用；二是整合传播 品牌是由企业全程的经营活动共同打造的，特别是与品牌价值相关最紧密的企业要素，如 质量、广告、服务、促销等方面，要加强品牌的宣传；三是文化培育，品牌创新的实质也就 是优秀企业文化的延伸，因而要加强发展企业文化，在品牌中注入文化。 企业形象是企业文化和品牌文化的表现，是主观与客观的统一。主观上，企业形象是社会 公众对企业的认识和评价；客观上，是企业状况的反映，特别是企业竞争力的反映。企业 形象影响到企业与消费者及公众的关系，最终决定是否愿意购买企业的产品，其结果就是 产品是否有竞争力。 企业文化是一个大系统，由若干子系统组成，企业形象是其中的一个子系统。企业形象是 对企业文化更深层次的理解，又是企业文化的外在表现。同时，企业形象还是企业核心竞 争力的表现方式之一，并且是最全面、最直接地表现。企业的经营行为发生了“生产导向－ －行销导向－－形象导向”的转变，企业的竞争力除了表现为过去的“商品力”、“营销 力”外，还强调了“形象力”。 我国是在 90 年代初引入 CI 概念的，早已有企业文化基础的康佳人抓住时机，策划和实施 了企业形象识别体系战略。CIS 将企业的经营理念透过企业的行为活动以及系统化的视觉识 别设计传达给社会大众，从而树立企业形象，增强企业核心竞争力的作用。 康佳的创立是为了妥善安排大批越南逃回国的难侨，由国务院侨办与香港实业家林中翘先 生商议创办“光明华侨电工厂”，即康佳集团的前身。虽然当时的条件艰苦，但还是生产 出了质量相当好的产品，在给产品命名的问题上，决策层就意识到了要打自己的品牌，要 树自己的形象，于是在众多的方案中，选出了“KONKA”这个名称。第一个“K”是“光 明”的第一个英文字母，第二个“K”是“港华”的第一个英文字母，代表中港真诚合作 的美好愿望。“康佳”则朗朗上口，两字的读音都是阴平，不只读得响亮，而且听之悦耳 有着吉祥的喻意。在 1983 年中国颁布后，康佳就立即进行商标注册，体现了企业强烈的品 牌意识。 康佳在创办之初就有商标图案，但是没有系统的设计，影响了企业的统一性、规范性和鲜 明性。在 1995 年，将企业长期积累而成的理念进行提炼，用“康乐人生·佳品纷呈”概述新 时期的企业理念，并以这八个字设计 CIS 体系。在康佳的督导和参与下，由深圳韩家英设计 公司进行了策划，建立了康佳 CIS 体系，编制了，并在企业全面地导入 CIS。1999 年，作为 康佳第二拳头产品的移动电话面市，康佳立即编制了。2000 年，为康佳下属的子公司、参股 公司编制了。通过规范化的设计和全企业的有力实施，康佳树立了个性鲜明的企业新形象。 为了树立企业的品牌形象，康佳通过各种渠道和方式打造品牌，康佳有国内最大的霓虹灯 和气势宏伟的电视墙等广告，举办以“康佳情系大京九”、“康佳扶贫百家县”、“小康之 家有康佳”等为主题的活动，还建立“康佳希望小学”等参加公益活动。全方面地积极宣 传企业品牌，并推出技术先进、质量过硬的品牌产品。 中国彩电业的品牌是世界上最多的，其竞争也是最激烈的。要在众多对手中突出品牌，必 须树立鲜明的企业形象，企业要有相应的大行动。康佳已向社会宣布，将投资一亿元，启 动“亿元形象工程”。 投入的资金主要用于四个方面:一是强化高端产品的推广，液晶电视、等离子电视、逐行背投、 高清晰度数字电视、CDMA 手机、平板电脑等系列高新技术产品加大推广力度，使其成为市 场的亮点；二是更新维护终端形象，全面更新全国的重点经销店形象；三是在中国十个左 右的重点城市和澳大利亚的部分大城市投入大型户外广告；四是投资形象广告片。 康佳集团以打造品牌为竞争之本，一直为创品牌和保品牌做了大量的工作。国家有关机构 对康佳的品牌价值进行评估，1997 年康佳品牌价值为 55.64 亿元，1998 年为 63.02 亿元， 1999 年为 78.87 亿元，2000 年为 95.39 亿元，2001 年为 98.15 亿元，连续 5 年位居中国最有 价值品牌前十名。 品牌文化为康佳创造了巨大的品牌价值，也为企业带来了丰厚的利润，实现了核心竞争力 的价值优越性，企业仍在进一步地发展品牌文化。“亿元形象工程”是康佳进入造就强势 品牌的一个重要标志，康佳将打造具有科技内涵、时尚内涵、人性内涵、高质量和高品位的 国际化品牌。 3、“康佳模式” 核心竞争力具有延展性，它能为企业打开多种产品市场提供支持，也能对企业的规模经营 产生促进作用。而企业文化本身具有很强的导向功能，企业的价值观对企业主体行为有很 大的引导性，因此以企业文化为基础的核心竞争力更容易对其产品、服务、所兼并的企业产 生渗透作用。 在九十年代初，全国宏观调控，家电市场十分萧条，康佳决定采取低成本战略，向特区之 外发展。康佳集团凭借自身先进管理模式和驰名品牌等竞争优势，收购、兼并和控股内地管 理不善、效益低下的彩电生产厂家，通过康佳的核心能力改造新的企业，达到扩大集团生 产规模的目的。1992 年底，陈伟荣提出在东北和西北收购一两家国有大中型电子企业作为 康佳的主要生产基地，同时建立一个全资子公司负责出口生产任务，这个战略思想得到董 事局的认可。 牡丹江电视机厂创办于 1970 年，是国家机电部电视机专业定点生产厂，在我国可以称得上 是电视机行业的老大哥。牡丹江电视机厂生产的牡丹江牌电视机在国内也曾风靡一时，但 是 90 年代后出现了过多的竞争者，其中不乏今天的知名品牌，面对激烈的竞争，牡丹江电 视机厂日益衰落。到了 1992 年，电视机厂已亏损 5000 多万元，濒于破产。按照“抢滩东 北”的计划，康佳选中了牡丹江电视机厂，在 1993 年 2 月 5 日，深圳康佳电子股份有限公 司与牡丹江电视机厂联合成立了牡丹江康佳实业有限公司。牡康公司完全按照康佳的管理 模式运营，到 1994 年就实现利税 5000 余万元，年产量上万。1995 年初，在黑龙江省经济 工作会议上，牡康公司被指定为黑龙江省电子工业“龙头”企业。牡丹江电视机厂本已面 临破产，但是与康佳联姻后，焕发出了新的活力，国有资产盘活了，康佳也增强了实力， 这种“牡康模式”受到了中央的高度重视。1995 年 6 月，江泽民总书记视察牡丹江康佳实 业有限公司后，充分肯定了“牡康模式”，并题词：沿海内地优势互补，开拓创新携手发 展。 “牡康模式”盘活了国有企业，也发展了康佳，体现了“我为你，你为他，人人为康佳， 康佳为国家”的企业理念。这次合作的成功，为康佳的发展找到了一条新路，可以迅速地 实现竞争能力的提升。同时，让康佳集团更加坚信“康佳管理模式”的作用，把管理模式 作为企业存活的重要因素。 在西北地区，康佳又选中了已经停产 3 年的陕西如意电视机厂，通过谈判，达成由康佳控 股的协议，在 1995 年 10 月 28 日，康佳集团兼并陕西如意电视机厂。合资后的 50 天内，便 开始运营，到年底，生产彩电 9.12 万台，产值 2.14 亿元，利税 408 万元，当年投资、当年 赢利，陕康电子有限公司又奇迹般地在西北高原蓬勃发展。1997 年与 1999 年，康佳又兼并 了安徽与重庆两个企业，“康佳模式”再现奇效。 1993 年 5 月，康佳的全资子公司“东莞康佳电子企业有限公司”成立，东莞康佳的主要负 责出口产品的生产任务，并是集团新产品、新技术、新管理方法的试验地，还是培养康佳生 产管理人员的基地。 通过短短的四年时间，康佳集团形成了以东北牡康、西北陕康和东莞康佳为“三足鼎立” 的产销格局，实现了企业以品牌为核心的低成本竞争能力扩张战略，其中，“康佳模式” 起到了决定性的作用。 “康佳模式”能够让垂死的企业重新焕发生机，模式之中必然有着独到之处，其中主要有 以下几个方面的成功： 第一，管理，重在启悟新的意识。管理只有严格，才能体现管理的作用。在国有企业老机制 下，职工行为涣散，上班串岗闲聊、替人打卡、吸烟等违纪现象常有发生，康佳接手以后， 对这些行为都进行了处罚。同时，企业还对工作表现好的职工给予奖励，如重奖优秀康佳 人、颁发奖学金、奖励合理化建议等，与处罚形成鲜明对比，奖惩分明的意识在原来职工的 思想中形成。人们感受到了新管理的严密性和合理性，逐渐自觉地遵守各项规章制度。企业 通过启悟员工，实现了管理的严格性。 第二，优胜劣汰的用人机制。在康佳不再有“铁饭碗”、“铁交椅”，一切都凭个人实力争 取。企业实行聘用制、全员劳动合同制，只要有能力就可以有机会，没有能力就必须离位， 全体员工的工作积极性都调动起来。 第三，效能为主的分配机制。分配原则以效能为主，根据工作绩效分配，让员重新认识到 劳动的价值。 第四，严格有序的管理机制。康佳在管理上做到有章可循，有章必循，违章必究，奖罚分 明。对每个岗位都制定了岗位职责和工作标准，做到“事事有人管，事事有尺度”，使企 业能够高效稳定地运转。 第五，科学有效的质保机制。企业运作严格按照 ISO9002 国际质量标准进行，通过了中国 电子质量体系认证中心的认证，保证了产品的质量。 第六，引导市场的营销机制。重视营销作用，积极地引导市场，在各地建立经营部和售后 服务点，发挥营销的作用。 第七，健康向上的激励机制。在物质激励的同时，注重精神激励的作用，加强企业文化的 建设。 管理模式体现的是企业的管理理念，科学的管理模式就来自于科学的管理理念，管理理念 也是企业文化的一个重要内容。 “康佳模式”在全国受到广泛地重视，除了康佳先进的管理方法外，更重要的是“我为你 你为他，人人为康佳，康佳为国家”的康佳风格有如一股春风吹向中华大地。康佳在发展 自我的同时，不忘为人民、为国家做贡献。 1996 年 2 月 3 日，全国正忙着准备过年，但是云南丽江人民却陷入了七级大地震带来的灾 难。而就在 2 月 3 日晚到 4 日晚，全国各地的康佳合资公司、分公司接到总部的加急电报或 电传，在全集团的协调帮助下，7 天之后，康佳集团值 21 万元的捐赠款和捐赠物就到了丽 江人民的手中。 延安是革命战争的根据地，但是解放后的老区一直不富裕。康佳人没有忘记老区人民，为 了解决延安山多而且偏僻导致电视传播信号微弱的问题，集团捐资 60 万元建立了延安卫星 电视接收转播站。在井冈山宾馆里，只要是毛泽东、朱德、江泽民、李鹏、朱熔基、胡锦涛等党 和国家领导人曾住过的贵宾房，都有一台 73cm 的康佳六屏幕彩电，这是康佳人对为祖国 做出重大贡献的领导人的敬意。康佳集团出资 60 万元，在延安富县建成了“深圳康佳希望 小学”。 只要拨通康佳的售后服务电话，说明彩电出现的问题，康佳就会在最快的时间内来解决问 题，体现了“康佳产品遍四方，售后服务到府上”的康佳服务承诺。 以消费者、公众、国家的利益为企业的追求，企业也会得到社会的回报。当企业的思想意识 上升到一个新的高度，消费者会产生由衷的信赖，与企业的距离缩短，实现企业与消费者 的有效沟通。企业的最终产品凝聚了企业的个性，信任企业，必然会选择企业的产品，这 是隐匿在产品中最有感召力的竞争力。 4、创新生活每一天 康佳的核心价值观是“创新生活每一天”，这是对全人类的承诺，也是康佳不懈的追求。 创造新的生活品质是康佳的经营宗旨，通过引领消费潮流，让人们享受更美好的生活。新 的产品带来新的生活，让消费者在使用产品时，得到更新更适用的产品价值，以新的内容 增加消费者的使用价值。随着生活水平的提高，人们购买产品已不只是满足简单的使用需 要，而是对众多的产品对比后，选择效用最大的产品。能够带给人们新生活享受的产品必 然受到消费者的欢迎，产品也必然更具有竞争力。关心人类的生活，还表现在“发展自我 为了国家”的康佳模式上，该理念发展了企业，也为国家做了贡献，还关心着人民的生活。 创新是康佳的风格，也是康佳持续发展的根本动力。企业核心竞争力要保持长久的竞争力 企业必须要不断创新。创新是一种超越，超越竞争者、超越时代、超越自我，这是企业发展 的源泉，也是社会发展的动力。创新最重要的是一种意识，融入企业文化中将成为企业不 懈追求的动力。创新是康佳的主要理念，体现在企业的多个方面。 信息化管理创新－－康佳集团总部及所属企业全部启用企业资源计划系统，康佳基本步入 了企业信息化。康佳在 1992 年就开始运用信息系统来管理企业，运用当时的王安系统 、 NOVELL 局域网及一些基于 DOS 环境下单机运行的业务系统，这些系统对 90 年代初期的 康佳发挥了巨大的作用。康佳集团规模不断扩大，内部管理要上一个台阶，原先的系统已 不能满足管理水平提高的需要。从 1996 年开始，康佳决定重新建设整个企业的信息系统， 以 ERP 系统为核心、以 ERP 外围应用系统为支撑、以办公自动化系统为辅助来建立企业信 息系统。从 1997 年起，康佳集团平均每年要在企业信息化上投入 2000 万元，从资金上支持 信息系统的建立。选择硬件上，不追求平台流行、技术新颖，而是选择稳定、开放的系统， 康佳最终选择了 IBM 的整套硬件方案。运用的所有软件，包括操作系统、办公自动化软件 、 ERP、B2C／B2B 网上销售等，都有软件许可证。1997 年底从德国 SAP 公司引进 ERP 系统， 次年初正式启用。在系统培训、实施设计、模拟测试和试运行后，总部成功地运用了 ERP 的 各种常用模块。全国各地的销售分公司、国外分公司、研发中心都可以通过网络与总部进行 数据交流，使决策更加全面和科学、使工作效率加快，体现了现代化企业的优势。康佳集团 下属的安康、牡康、陕康、重康、东莞康佳、塑胶公司、模具公司、移动通信公司全部启用 ERP 系统。使用 ERP 系统，使财务管理、成本控制、物料管理、生产管理、销售管理等实现了信息 化，提高了企业的管理能力和控制能力。在各个管理环节实施信息化，还要对各子系统不 断地研究和开发，通过逐个突破的方法，先后在企业建立了办公自动化系统、销售管理系 统、电子商务系统、售后服务管理系统等，进一步完善了企业的信息化。1998 年，推广办公 自动化系统，实现了内部公文、通知、报告、资料的无纸化办公。2000 年，开发和推广销售分 销管理系统，业务实现在线完成，同时收集到重要的信息，便于企业决策。现在，康佳集 团已拥有包括总部综合布线系统、ATM 光纤骨干网、远程卫星通信网、全国远程 DDN 网络、 全国 VPN 网络等在内的基础网络。系统严格控制经营过程，使企业可以随时掌握各个环节 的情况，做出及时反应；使库存合理化，降低了成本，也加快了资金流转；系统管理，节 约了人力成本。信息化的管理，使企业的管理能力有了质的飞跃，在管理上胜过竞争对手 综合实力上超过对手，才能体现企业的竞争力。要实现“领先国内，赶超世界”的康佳目 标，就要走在时代的前沿，采用最先进的管理方法促进企业发展。 管理模式创新－－全球最著名的管理咨询公司麦肯锡为康佳量身定制了一整套管理变革方 案，康佳正按此进行变革。康佳从过去以生产为主导的业务流程向以销售为主导的流程转 变，业务重心转移。集团的组织结构进行了重大调整，过去的公司制转变为事业部制，将 集团分为电器事业部和移动通讯事业部两大块，集团总部由总裁办、财务结算中心、企管与 人力资源中心等几大中心构成。所有部门都以市场销售为中心，为这个中心做好协调和配 合工作。在结构上做到经营管理重心下移、减少管理层次。 营销网络创新－－消灭康佳彩电在乡镇市场的空白，以开发和完善乡镇营销网络为重点。 并且进一步把 ERP 系统运用到营销网络中，用现代化的手段更科学地管理和更快捷地运作 营销网络。 人力资源创新－－加强对员工的再开发，安排了新员工培训、岗位技能培训和职业发展培 训等一系列的培训计划，从内部挖掘人力资源的潜力。集团内实行淘汰制，每年的淘汰率 为 5%左右。实行人力资源本土化，大量起用当地的优秀人才。将考核与业绩评估放到更重 要的位置，公司的每一个员工，从总裁到清洁工都是被考核的对象，考核的结果直接影响 到薪酬和职务的评定。 技术创新－－康佳发扬“团结开拓，求实创新”的康佳精神，不断追求技术上的领先。创 新是康佳核心竞争力不断发展的源泉，在技术上的创新是康佳产品持续保持竞争优势的支 持力量。“创新生活每一天”的康佳核心价值观指导技术开发工作，让员工勇于开拓、企业 不断创新、产品追求更好地满足消费者。在企业文化指引下，不断创新使康佳拥有了强大的 技术开发能力。我国第一台数字电视、第一部具有自主知识产权的移动电话和第一台自主研 发的液晶显示器都是康佳自己研制出的杰作，康佳还与国际力量联手，保持技术上的领先 优势。 产品创新－－彩电行业是我国发展最成熟、最成功的行业，但过多的竞争者必然爆发空前 的市场竞争，市场的雷同和重复行为弱化了品牌的差异性，必然最终导致恶性的竞争。要 避开恶性竞争，只有把竞争引向健康的方面，以促进全行业的进步为目的。在原有的水平 上不断地提高，形成竞争的优势，引领其它企业跟进提高企业水平。提高水平就是超越过 去的现状，创新式的提高才是最快、最有效的超越。中国彩电业所拥有的竞争品牌之多，在 世界上也是少有的，要在众多竞争者中显出个性和优势才能生存，唯有产品创新才是保持 这种个性和优势的根本力量。康佳一直是我国彩电业的创新引领者，彩电产品不断创新， 在我国推出第一台双频彩电、第一台彩壳彩电、第一台数字彩电、第一台镜面彩电、第一台艺 术彩电……特别是镜面彩电，畅销全国，使康佳专用的“镜面”一词成为国内纯平彩电的 代名词；艺术彩电，汇集欧洲、澳洲和中国工业设计最新成果，体现了中国彩电业工业设 计的最高水平，受到中外专家的高度评价。近年来我国手机消费市场快速增长，预计在 2005 年中国手机的保有量可达一亿部以上，根据市场发展，康佳已把手机作为第二拳头产 品。康佳与“移动科技的源动力”美国郎讯公司结成战略同盟，并且通讯开发中心拥有包 括博士后、博士、硕士在内的科技人才，所以康佳具有实力向新的产品拓展。从 2000 年算起， 康佳计划用三年的时间占领国内手机市场份额的 20%，使康佳的手机与彩电在市场中具有 一样的重要地位。在信息网络方面，康佳率先推出了平板电脑产品，走在世界 IT 业的前端。 国际化创新－－从 80 年代起，康佳就有来料加工的国际合作；到 90 年代前半期，国际化 还处在比较初级的阶段；到 90 年代后半期，康佳则加大了国际化的广度和深度。康佳产品 远销 60 多个国家和地区，投资或正要投资在印度、越南、菲律宾、墨西哥的工厂，在美国硅 谷有研发机构。目前，康佳还要加大对外的直接与间接投资，加大在研发、生产、营销等的 各个环节的国际化力度。 创新思想指导康佳在各个领域创新，不断突破原有的思维模式和行为模式，实现超越。只 有不断地创新才能保持优势，在竞争中立于不败之地。在今后的发展中，康佳仍要依靠新 技术、新产品、新理念打造强势品牌，在家电、通信和信息网络三大领域快速发展。 5、战略转型带来文化转型 康佳的核心竞争力打造了一个中国的强势企业，而在全球一体化的时代，康佳的核心竞争 力是否仍能成为企业持续发展的动力和源泉。以“创新生活每一天”为企业的核心理念， 它的魅力在于－－创新。创新的理念包括了企业行为上的创新和理念本身的创新，在新世 纪之初，康佳集团把创新上升到了一个新的高度－－转型。创新是事物的变化，转型也是 事物的变化，但是转型意味着更大的转变，这需要更大的勇气。 2001 年是康佳集团的战略转型年，战略转型总的目标是通过产品结构、产业结构的升级转 型和培育发展新的高新技术产品，使康佳迅速完成向高科技企业的转变，将康佳打造成一 家具有强大核心竞争力和综合竞争优势的高科技型跨国企业。 转型背景 康佳集团实施战略转型，这是从彩电行业的竞争中总结出来的一条发展道路。 从 1996 年长虹发动的价格战开始，彩电业已经历了六次大规模的价格战。初期的价格战是 国产品牌抵抗洋货的有效武器，使国产品牌争夺到了三分之二强的市场份额。同时，还是 彩电行业的一次大整合，全国的彩电企业从 200 多家减少到 70 多家，促进了行业的发展。 但是将竞争的重点转移到较低层次的价格竞争上，会影响企业的资金积累，使得企业无力 在其它方面发展，其结果是所有企业都受到严重的损失，行业的发展速度减缓。在 2000 年， 彩电业因价格战造成了高达 150 多亿的损失，中国的彩电业出现 20 年来的第一次亏损局面。 康佳虽然是赢利的少数几个企业之一，但是与过去的发展速度相比，是个巨大的退步。 虽然过度的价格竞争会造成全行业的伤害，但是中国彩电业的价格战仍在不断升级，这有 三个重要的原因：第一，彩电业生产能力过剩，而需求量只有供给量的一半；第二，产品 结构存在严重同构化的问题；第三，彩电生产的关键部件和技术还依靠国外。 价格竞争有利有弊，在中国的彩电业已呈现了严重的弊病，而又不能在短时期调整局面。 康佳迫于形势有了转型的需要，但是康佳更多的是从中领会到了现代企业竞争的真谛，向 旧模式提出了挑战。 转型历程 二十多年的发展历程，为康佳积累了核心能力，也为康佳积累了转型经验。康佳集团的转 型，主要经历了三个阶段： 第一阶段：1979 年到 1993 年是康佳多元化经营阶段。 创业之初，康佳还没有找到竞争的突破点，采取了广泛的经营。当时康佳经营的产品达 20 多个门类，甚至包括房地产，这种多元化带有很大的盲目性。 第二阶段：1994 年到 1998 年是康佳专业化发展阶段。 康佳找准彩电产品后，开始转型向专业化经营发展。康佳在彩电业取得了巨大的成就，企 业的技术水平、管理水平、营销水平等都上了一个台阶，企业的核心能力得到突出的表现， 企业的规模也得到了快速地扩张。把企业的能力集中在一个领域，为企业带来了突破性的 发展，但是也增加了企业的经营风险。在彩电业竞争格局不容乐观的情况下，专业化经营 的弊端逐渐显现。 第三阶段：1999 年后康佳又向多元化经营转型。 回避专业化经营的风险和局限，康佳集团又向多元化经营转型。但这次与企业初期不同， 因为企业的核心竞争力已发展成熟，可以延伸到其它领域形成新的竞争力，所以康佳完全 有能力向新的领域扩张。康佳的产品结构扩展到移动通讯产品和冰箱、空调、洗衣机等白色 家电领域，这些新增的产品系列还处于刚开始时的阶段，其销售收入在企业的总收入中只 占了很小的部分。 战略转型的内容 在彩电业竞争过激的情况下，从企业发展的经历中总结经验，康佳集团在 2001 年 1 月初， 由董事会决定，将 2001 年定为战略转型年。 为了向高科技企业转变，康佳从产品结构和产业结构上进行了调整。康佳的战略转型主要 有三个方面： 第一个战略转型：现有战略业务的技术升级 康佳集团现在的拳头产品是彩电和手机，两者都需要在技术上升级。康佳集团的发展是依 靠彩电产品，但是面临彩电业的调整，企业的产品也要调整。对于技术含量低、利润低、竞 争差异不明显的传统模拟电视，康佳将逐步地收缩；对于在模拟彩电与数字彩电之间的准 数字彩电、数字彩电，康佳将增加生产的比例，并且开发高附加值视听产品。手机是市场的 一个热点，康佳集团将继续加大对手机产品的开发和技术改造，争取推出含有新技术、新 功能的新产品，稳步地提高在手机市场上的占有率。并且康佳还与国外的公司合作开发产 品，加大对第三代移动通讯产品研发力度，尽可能地在最短的时间内实现移动通讯产品的 技术升级。 第二个战略转型：开辟新的业务和利润增长空间 第一大产品彩电在全国的市场占有率达到 15%与 20%之间就可以了，虽然产销总量仍然是 稳步增长，外销还以一个高比例增长，但是企业经营业务多了，彩电在企业所占的比例自 然下降。彩电业务的重点是整合销售网络、销售渠道，对营销管理架构进行部分调整。第二 大产品手机的开发力度加大，希望能通过一种产品为主，加大整个手机产品的市场竞争力 手机业务调整经营思路和营销模式，增加 OEM 产品的经营，改变过去完全靠自我网络的 方式，采用捆绑式、包销式、放号式等多种销售方式。准备以网络产品作为企业的第三大产 品，成为企业继彩电、手机后新的利润增长点。第三个主导业务的第一个产品，即液晶显示 器已经上市，市场反应不错。网络信息产品是康佳发展的一个重要方向，利用现有的视频 业务优势，首先进入显示器产品，将数字视频技术运用到宽带网络中，向视频网络产品领 域发展。康佳计划投入资金用于信息网络领域的多媒体数字产品、无线信息网络产品以及网 络软件产品的开发。 第三个战略转型：经营重心由以规模和市场份额为中心转向以效益和利润为轴 彩电业过分地追求市场占有率和生产规模，但结果是利润增长呈减缓的趋势，康佳认识到 效益和利润才是企业的追求，转而以合理的利润和合理的销售规模为目标。产品结构上， 逐步增加高附加值产品比例，减少低附加值产品的比例，提高企业的投资效益。 企业有自己的生命周期，不可能一直处在高速增长的时期，它还要面对衰退的威胁。企业 只有不断地寻求转变，延续企业的竞争力，延长成长和成熟的时间。康佳的战略转型是积 极地转变，她看到企业可能面临的危机，而及时提出企业转型，敏锐地观察力和革新的勇 气，来源于企业固有的创新意识。 发展手机业务 进入手机业的最大壁垒是技术。康佳走的技术创新路线是“吸收、消化、自主开发”，使企 业的技术起点高了，也把发展的重点落在了自主开发上，每年将销售收入的 10%用在了技 术开发上。 康佳在 1999 年增发 A 股融资 12 亿，计划将其中的 2500 万美金用于手机业务，初步设计年 产 50 万台。随着手机用户的急速增加，这个估计过于保守，只相当于 2000 年全国手机销量 的 2%。所以，必须加大手机的开发、生产和销售的力度。2001 年 5 月，康佳的彩电生产线全 部搬出深圳，原来的厂房留给 8 月份要上的第三条手机生产线。同时，深圳华侨城康佳基地 将变成手机生产和研发中心。在深圳和美国都建立了移动通信开发中心，引进了 100 多名包 括博士、博士后在内的高级专业技术人才从事研发。为了尽早进入自主开发阶段，从硬件和 软件上给予最大的支持，从美国、德国、日本引进了世界一流的研发设备、仪器和 EDA 软件， 配备了硬件仿真系统和 GSM 移动电话综合测试仪等多种高性能检测仪器。 2001 年的前五个月，康佳手机的销售额比上年同期增长了 500%，每个月的销售收入都超 过 1 亿元，几款机型都成为市场的畅销货。康佳拿到 CDMA 手机生产许可证后，决定在 GSM 和 CDMA 手机两个领域确立领先竞争优势。 康佳集团的董事、执行总裁、党委书记梁荣认为：两三年后，移动通信业务营业收入在整个 集团中的比例将由 10％上升到 40％左右，力争获得中国内地 10％的市场份额。 文化转型 康佳在战略转型的同时，企业文化也在悄然转型。康佳集团企业文化中心总经理王璐说： 从某种意义上讲，文化的转型比战略的转型更为重要。康佳文化的转型实际上就是核心竞 争力的整合，它能使企业的竞争能力得到进一步提升和巩固，为企业带来更大的价值。 康佳刚成立时主要是做来料加工贴牌业务，管理上也引进了外资方严格的管理机制。这种 管理机制是高效的，但是过于严厉的管理伤害了职工的工作热情。康佳找到了中西方的结 合点，提出“爱厂爱国，团结协作、遵纪守法、好学上进”的 16 字方针，把中国文化中的 情感色彩融入到西方的企业管理中，康佳企业文化的雏形起到了很好的促进作用。企业的 规模扩大，产品结构也发生了变化，引入了大量高素质的人才。过去的企业文化不太适应 新的需要，康佳又不断地提出新的理念，最终以“创新生活每一天”为企业的核心理念。 现在康佳面临着转型的新问题，企业文化也应该转型，与企业的发展同步，相互促进。 康佳尊重创造者，无论是博士还是工人，都会得到企业的关心和尊重。每个员工都可畅所 欲言，让企业可以听到不同的声音，激发出新的火花。康佳正在努力地营造大家庭的氛围 每个员工都是康佳人，不分等级，受到康佳同等的尊重，这是康佳企业文化的一个发展方 向。 康佳取消了统一工衣的作法。康佳包容一切对企业发展有利的个性，给员工充分的空间。高 素质的人才需要的是宽松的管理，员工不用再穿工衣，根据自己的喜好着装，可以更好地 展示个性。康佳未来的企业文化是综合的文化，吸收最开放、最前位、最高质的现代文化。 企业文化不是强加给人的，而是人们自觉自愿接受的，所以员工自己来感受文化，其效果 才更加强烈。让一线员工与博士后、老总和大学生座谈，促进相互的了解，促进对企业的全 面认识，让员工从内心去感受企业的文化。康佳文化转型的本质，就是从一种比较封闭的 文化状态转到一种开放的文化状态。 企业文化的转型是战略转型的内在需要，企业向新的方向发展，必然需要新的文化氛围。 企业文化将向着更开放的文化发展，营造大家庭的感觉，让员工更自由地工作，更自由地 发挥。企业的转型更需要创新的活力，宽松的文化氛围才利于激发人的灵感和热情，所以 文化转型具有非常重要的作用。 战略转型是在企业文化核心理念的基础上提出的，同时也带动了企业文化的转型，它们的 共同发展正体现了企业核心竞争力的延伸发展能力。战略转型是核心竞争力的提升，将企 业带到了另一个新的发展阶段，适应新的竞争格局。 三、领先国内赶超世界 康佳一直充满了创新的活力，从创业之初起，她就敢为天下先，开创了中外合资电子企业 的先河，又尽早地上市，赶上了时代发展的潮流，获得了巨大的发展。 优秀的康佳有着优秀的康佳文化，在全国都不清楚企业文化是什么东西的时候，她就已经 有了“爱厂爱国、团结协作、遵纪守法、好学上进”的方针，就是后来企业文化的雏形。康佳 文化的优秀在于，它是一直随着企业的发展而发展，随着社会的发展而创新。在二十多年 的成长过程中，作为企业核心竞争力的康佳文化具有自我丰富和完善的功能，逐步形成了 今天以“创新生活每一天”为核心理念的企业文化。企业文化自我创新发展的能力，是企 业核心竞争力对竞争力本身具有延伸发展的作用。 品牌是企业核心竞争能力的可延续载体，品牌文化是企业文化的延伸。在现代的企业竞争 之中，品牌成为了一个非常重要的因素，从市场上看，企业的竞争就是品牌的竞争。企业 形象塑造了企业品牌，企业品牌又是通过企业形象更生动地表现出来。康佳在中国引入 “企业形象识别系统”的概念不久，就在企业全面导入 CIS，树立了鲜明、规范、统一的企 业形象，提升了品牌的价值。现在已经进入了品牌之争的时代，康佳更加重视品牌和形象 的打造，专门投入一亿元的资金启动“亿元形象工程”，成为国内少有的大手笔。品牌打 造增加了企业的价值，提升了企业的核心能力，为企业在新世纪的品牌之争中打下了基础。 牡丹江电视机厂与康佳联姻后，从垂死的边缘苏醒，焕发出蓬勃生机。康佳“我为你，你 为他，人人为康佳，康佳为国家”的风格引起全国的重视，一个企业在发展自我的同时， 也盘活了国有资产，不忘回报国家和人民。此次合作的成功，让康佳坚信了“康佳模式” 正确性，将它又引入到了陕康、重康等企业中。这些企业重新获得了新生的竞争力，焕然一 新，再次体现了“康佳模式”的魅力。“康佳模式”是康佳核心能力的重要组成部分，它 的成功，体现为企业核心竞争力对企业具有延伸发展的作用；同时它的为国为民思想，体 现了企业核心竞争力的价值性。 康佳的核心价值观是“创新生活每一天”，这是他们对不懈的追求，是企业长久发展的核 心竞争力。康佳时刻不忘以新产品带给人们新的生活品质，提高消费者的价值。康佳更不忘 不断创新，超越自我。在企业的各个领域，康佳都保持着创新意识，对管理模式、营销网络、 人力资源管理、技术、产品等都在创新，创新的目的就是持续不断地增加企业的竞争力，保 持企业的竞争优势。 在 2001 年，康佳开始了全面的战略转型，使企业的核心竞争力得到了提升。转型与创新同 是企业的变化，转型则更为彻底和猛烈。彩电业的激烈竞争和企业自身发展的历史，让康 佳看到了转型的必要性和重要性。主要是从产品结构和产业结构上调整，彩电业务作为第 一主导业务继续发展，但是因新增了其它的业务，其在企业中所占的比重自然下降；加大 在第二主导业务手机上的投入，力争获得中国内地 10％的市场份额；逐步向第三主导业务 网络信息发展，寻找新的利润空间。企业将逐步向高科技企业转变，成为一个具有强大核 心竞争力和综合竞争优势的高科技跨国企业。转型是在企业核心理念的基础上提出，同时 又带动了企业文化的转型。为了适应新的发展需要，企业文化将向更加开放的方向发展， 激发企业创新和发展的活力。为了实现“领先国内，赶超世界”的企业目标，康佳正不断 地提升企业核心竞争力。
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25 罗莱家纺企业文化手册
罗莱家纺企业文化手册 目录 一、罗莱介绍(我是谁？) 二、罗莱文化发展历程(我从哪里来？) 三、罗莱使命(我为什么存在？) 四、罗莱愿景(我要到哪里去？) 五、罗莱价值观(我怎么去？) 六、核心价值观案例 七、核心价值观考核表 八、商业行为准则 1 董事长寄语 各位亲爱的员工： 罗莱从 1992 年创立至今，走过了 12 年风雨历程。12 年来，罗莱从一家作坊式企业发展成 为中国家纺行业的领先者，有赖于全体员工的团结拼搏，锐意进取。 有一种说法，几十人的企业靠老板，几百人的企业靠制度，几千人的企业靠文化。我深有体 会。罗莱在创业初期，靠的是家族少数几个人的奋斗。罗莱有今天，靠的是企业文化，体现在团 结协作、忠诚敬业、坚韧不拔、善于学习、追求卓越、不断创新、自我超越等方面。 面对 21 世纪，罗莱如何保持竞争优势，如何成为世界级领先的家纺企业？我认为，核心一 个是人才，一个是企业文化。企业文化的对象是人，因此，归根结底，是企业文化。 企业是人的组合。我们的员工来自世界各地，有着不同的经历、不同的文化背景、不同的需求。 我们用什么来统一思想，凝聚人心？只有共同的价值观。这就是企业文化的核心。必须将个性化 的东西共性化。因为我们要完成的是共同的事业,这就是罗莱愿景和使命：成为世界级领先的家 纺企业；引导家居文化，创造美好生活。罗莱愿景和使命将激励一代又一代罗莱人为之奋斗不息 每个员工在罗莱可以有自己的个性和自由。但有一个前提：必须认同并遵守罗莱价值观和文 2 化，这是个底线。 21 世纪是品牌竞争的时代，品牌的背后是文化。谁拥有了适合本企业特点的强势的企业文 化并具有强大的执行力，谁就会成功，就会立于不败之地。 让我们携起手来，共同努力，为实现我们共同的使命和愿景而奋斗。 董事长：薛伟成 201X 年 4 月 18 日 3 一、 罗莱介绍(我是谁？) 罗莱是一家专业经营家用纺织品的企业，集研发、设计、生产、销售于一体，是国内最早涉 足家用纺织品行业，并形成自己独特风格的家纺企业。 公司前身为 1992 年创办的“南通华源绣品有限公司”，1994 年成立“南通罗莱卧室用品 有限公司”，1995 年成立江苏罗莱集团有限公司。1999 年成立上海罗莱家用纺织品有限公司， 并将总部迁往上海。 公司生产基地罗莱（国际）工业园位于国家级开发区南通市经济技术开发区，占地面积 150 亩，集研发、生产、物流、培训、员工休闲娱乐为一体，功能齐全，设备先进，环境优雅，是 一座现代化花园式工业园区。 “罗莱”品牌先后荣获“中国著名畅销品牌”、“中国家纺协会床上用品知名品牌”、“中 国 500 最具价值品牌”；罗莱产品先后荣获“中国公认名牌产品”、“中国纺织针织产品博览 会金奖”、“上海名牌产品 100 强”、国家免检产品称号。 公司主要生产各类家用纺织品，有豪华套件系列、单件及拆件系列、儿童系列、盖毯休闲毯 系列、靠垫系列、毛浴巾系列、被芯系列、床垫床护垫系列、枕芯系列、家居服饰系列、夏令用品系 4 列、饰品系列等十一大系列几百种产品。 从 2004 年起，罗莱开始实施多品牌运作，目前已拥有自有品牌“罗莱”品牌，同时代理 国际著名家纺品牌“喜来登”、“尚•玛可”、“意•欧恋娜”、“迪士尼”等品牌，不断满足不 同消费者的个性化需求。 罗莱视产品质量为企业生命，把质量管理放在企业管理的首要位置。1998 年通过江苏质量 保证中心质量体系审核认证，成为家纺行业第一家通过质量认证的企业。2003 年通过上海质量 体系审核中心质量体系认证，2004 年通过“质管理量体系、环境管理体系、职业健康安全管理 体系”三体系整合认证工作。 罗莱大力引进和培养各类高级人才，借助上海国际大都市的人才、信息、科技优势，使产品 设计水平始终保持国内同行领先地位。公司每季都推出百款新品，所有产品都登记并获得版权 登记。 1998 年，罗莱在家纺行业率先导入特许连锁加盟经营模式，已建成遍布全国 29 个省、市、 自治区各大、中城市近千家专卖店的销售网络。同时，成立了售后服务组,开设免费服务热线,接 受消费者咨询投诉。 21 世纪是品牌竞争的时代，品牌的背后是文化。谁拥有了适合本企业特点的文化并具有巨 5 大的执行力，谁就会成功，就会立于不败之地。罗莱将在传承自己独特文化基因的同时，追求 卓越，不断创新，力争永立时代潮头，成为一家基业长青的公司。 二、 罗莱文化发展历程(我从哪里来？) 从南通灵山秀水中来 从艰苦创业中来 从南通灵山秀水中来——罗莱发展的地域文化背景 南通始建于公元 958 年，史称通州，位于江苏省南部，东临黄海，南濒长江，与上海隔江 相望。南通有着悠久的纺织业历史，至清代中叶，南通已成为当时著名的“棉布之乡”，产品 远销日本、朝鲜。清末状元张謇(1853-1926)在故乡南通实施了“实业救国”计划，先后创办了 三家大型纺织厂，把南通手工作坊式工业提升为中国早期的重要工业生产基地。 董事长薛伟成、总裁薛伟斌就出生在山清水秀的南通。灵秀的山水给了他们创业的灵感，浓 郁的商业文化薰陶了他们的商业头脑。薛伟成、薛伟斌和他们的创业团队正是血脉传承南通人勤 劳务实、勇于开拓的独特的商道文化，而开启罗莱家纺文化商旅的。他们以坚韧不拔、追求卓越、 不断创新、善于学习的精神，成为新一代南通人的典型代表。 从艰苦创业中来 ——罗莱文化发展历程 6 艰苦创业阶段（1992 年—1998 年）： 关键词：艰难困苦，玉汝于成 1992 年，罗莱一无厂房，二无品牌，三无稳定市场。凭着薛伟成、薛伟斌兄弟俩过人的胆 识和对中国经济走势的正确判断，投资 100 多万元，成立南通华源绣品有限公司。从此，开始 了从经商向实业的跨越。当时，公司租赁了一家国有企业闲置的五、六百平米的厂房，招聘了 20 来个员工。当时的产品非常单一，主要生产缎子绣花床罩。 1994 年，成立南通罗莱卧室用品有限公司，一期工程投资 200 多万元，公司搬至南通钟 秀路，占地面积 8 亩，从此，公司有了自己的生产基地。注册“罗莱”商标，斥资 38 万元请当 时全国著名广告公司进行策划，全面导入 CI 形象识别系统。 这一时期的渠道策略主要是采取店中店、店中柜和商场代销制。这一时期企业文化的主要特 点是： 老板文化。董事长、总经理身体力行，率先垂范，吃苦在前，享受在后。 创业文化。创业初期，全凭员工团结拼搏，艰苦创业的创业精神。坚韧不拔。企业家意志坚 定，执着追求，忍辱负重，不达目标，誓不罢休。 痛苦转型阶段（1998 年—2000 年）： 7 关键词：凤凰涅磐，脱胎换骨 1998 年前，罗莱的营销体制是办事处制，营销渠道主要是在传统百货商店中开店中店、店 中柜和商场代销。1998 年,以郑州亚细亚为代表的一批传统百货商店纷纷破产倒闭，或经营陷 入困境。罗莱生产流动资金受到极大影响，公司陷入危机。 经过痛苦反思,董事长、总经理果断决定实行渠道变革，从过去的办事处制向连锁加盟体制 转轨，率先将各办事处负责人改为代理商。 1999 年元旦，罗莱第一家专卖店在南通正式开张营业。 经过两年多时间的痛苦变革，罗莱实现了凤凰涅磐。2000 年，新的营销体制开始显示出强 大生机，罗莱当年发展速度创历史地达到 60%。 这一时期企业文化的主要特点是： 自我反思。创业路上，崎岖坎坷，难免挫折。难得的是，企业家能保持一份平和的心态，敢 于正视问题，进行自我反思，挽狂澜于既倒，扶大厦之将倾。 善于学习。在罗莱面临危机的时候，董事长、总经理在苦苦思索：罗莱将向何处去？带着问 题，他们走市场，找信息，看竞争对手。当时，连锁加盟模式还是刚刚从国外传入中国，是一 件新鲜事物。但薛氏兄弟从中看到了曙光，看到了罗莱的未来。 勇于变革。在企业出现危机的时候，往往有两种选择：要么是坐以待毙，要么是勇于变革 ， 8 杀出一条血路。罗莱选择了后者，终于实现凤凰涅磐，火中再生。 快速成长阶段（2000 年—2004 年）： 关键词：厚积薄发，一鸣惊人 从 2000 年开始，罗莱发动机开始发力，2000 年至 2004 年，罗莱平均每年以 60%的速度 增长。如今，已建立起遍布全国各地的营销网络，在全国发展了 300 多家连锁加盟商，共有 600 余家连锁店。2004 年，罗莱销售额已居同行业首位。 这一时期企业文化的主要特点是： 市场导向。公司以顾客与市场为关注焦点，不断理解顾客，满足顾客要求。牢固树立市场一 线无小事观念，迅速、高效地为前线服务。 简捷。简单、快捷，使复杂的问题简单化，快速反应，立即行动。 务实。不搞花架子，不搞形式主义，提倡结果导向，业绩说话。 二次创业阶段（2004 年—）： 关键词：苦练内功，基业长青 从 2004 年开始，罗莱进入了二次创业阶段。这一阶段，罗莱将从以外部市场的快速扩张 为主向强化企业内部管理转变，夯实基础，苦练内功，打造百年罗莱；实施多品牌运作，代理 9 澳大利亚喜来登品牌、法国尚•玛可品牌、意大利意•欧恋娜品牌；实施国际化战略，使罗莱走出 国门，走向世界。 这一时期企业文化的主要特点是： 文化再造。在总结、提炼罗莱传统文化的同时，赋予新的企业文化内涵，为实现罗莱愿景打 好坚实基础。 文化整合。罗莱要进行二次创业，必须整合多元文化，形成具有罗莱特色的强势的企业文 化。这要求罗莱既要有大海一样的宽广胸怀，海纳百川，有容乃大，又要有大海一样的净化功 能，净化一切与罗莱文化不相容的文化杂质，使各种文化统一在罗莱文化的旗帜之下。 追求卓越。设定卓越的目标，善于学习，向标杆学习，向竞争对手学习，不断超越自我， 超越对手。 忠诚敬业。罗莱要实现未来愿景，必须培养一支高度认同罗莱价值观、忠诚敬业的职业经理 人队伍。这是事业成功的关键。 三、罗莱使命(我为什么存在？) 引导家居文化，创造美好生活 专注家纺行业，不断提供优质超值的品牌产品和服务，引导家居文化潮流，为世界各地消 费者创造美好生活。 10 四、罗莱愿景(我要到哪里去？) 成为世界级领先的家纺企业 ——成为全球家纺专家和国际知名家纺品牌； ——占有全球市场重要份额； ——持续稳定快速发展。 五、罗莱价值观(我怎么去？) 定义： 是指人们对于客观事物的基本信仰，是人们对是与非、好与坏、对与错的基本判断，是企业 制定制度的指导思想。 当经营管理过程中遇到问题而又没有明确的制度规定时以价值观为行为依据； 当制度与价值观矛盾时，以价值观为基本准则。 卓越 比优秀还要突出，不断进取，不断超越。 1. 设定行业第一的个人目标或部门指标 2. 注重学习提升，努力成为本专业的高手,管理者以身作则,树立榜样,做一个好老师 3. 工作中有创新的办法 11 4. 工作勤奋努力，以保证任务指标的及时完成 5. 不满足于现有的业绩和成功，追求更大的成功 6. 乐于接受挑战，承担更多、更难的工作 7. 有长远的个人发展规划 专注 认准目标，持续努力，快速推进，专心达成。 1. 专注于做好本职工作 2. 工作中目标明确，并扎实落实各项措施 3. 对待工作认真负责、少说多做、快速解决问题，不推诿、不找客观理由 4. 遵守承诺，说到做到 5. 能承受工作压力，不退缩，不逃避 6. 注重业绩指标的完成，敢于克服任何阻力 伙伴 伙伴是一种平等、双赢、互信、坦诚、志同道合的关系。 1. 积极回应支持内外客户的需求，不断寻找各种办法，使协作或交易简便易行 12 2. 帮助同事、下属、客户发展成长，提供发展的空间和培训机会 3. 与客户建立平等、互利、双赢的合作关系，将心比心，设身处地做好服务 4. 坦诚说出自己的想法和需求 5. 背后不说风凉话，不搞小团体 6. 舍局部、顾大局，不因短期利益，损失长期利益 7. 乐于与同事分享知识和资源 七、商业行为准则 商业行为准则阐述了公司的核心价值观，这些核心价值是我们实现公司目标的基石。就这一 点而言，公司的商业行为准则不仅适用于我们的商业运作，也同样适用于公司每一位员工的具 体业务行为。商业行为准则是指员工需要做什么或不能做什么。 本准则适用于所有公司员工，包括董事长、总经理和公司董事会成员。 员工如不遵循公司商业行为准则，将受到相应的纪律处分，直至开除。 1、坚守诚信。 人无信不立。罗莱把诚信放在商业行为准则的第一位。罗莱坚守诚信包括三个层次： 公司坚守诚信。坚守诚信是罗莱创业成功的秘诀。作为一家有社会责任感的公司，罗莱与社 会讲诚信，罗莱与企业讲诚信，罗莱与消费者讲诚信，罗莱与加盟商讲诚信，罗莱与员工讲诚 13 信。 企业家坚守诚信。一位受人尊敬、具有社会责任感、良好公众形象的企业家是企业成功的 基础。罗莱企业家公开宣称，将继续坚守诚信，做到言必信，行必果。 员工坚守诚信。一支坚守诚信、高度敬业、能征善战的员工队伍是企业取得成功并持续发展的 决定性因素。坚守诚信是公司对员工的第一要求。我们在招聘录用员工时，将把诚信放在第一位。 2、遵守法律。 开展商业活动时，公司和员工都将受到种种法律规定的约束。我们的经营活动要遵循法律的 条文来运作。 3、确保公司帐目和记录的真实准确。 公司内不允许伪造文件或记录。公司要求确保帐目和记录中的信息（包括财务和其它业务记 录）以及员工的人事和与福利相关的数据的真实、准确。 4、尊重同事。禁止对同事的歧视和骚扰。 5、员工必须保守公司机密。机密信息指： 由于你在公司的地位而获知的非公开信息，一旦泄露可能或被竞争对手利用或对公司造成 伤害； 从其他员工、客户或消费者那里得到的非公开的信息。 6、不在公共场合缺乏保密措施情形下讨论公司的业务和工作。 14 7、不利用公司的任何资源和信息、知识产权谋取个人利益。 8、不在任何情况下泄露本人或他人的薪酬信息。 9、不接受与工作有关的同事、供应商或客户提供的如现金、礼品、服务、利益机会等。在实在 无法推辞的情形下，应将该礼品、现金等上交行政部处理。 10、员工工作之外一起吃饭或娱乐，应由最高职位者付费或采取分摊制。 11、保护公司资产不被破坏或流失。 12、公司和员工都有保守他人隐私的义务。 13、公司努力为员工提供安全、健康的工作环境。 15
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